Erfolgsfaktor Logistik: Klassische Fehler erkennen und vermeiden

Stephan Seeck Erfolgsfaktor Logistik

Stephan Seeck

Erfolgsfaktor Logistik Klassische Fehler erkennen und vermeiden

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Prof. Dr. Stephan Seeck lehrt Logistik an der AKAD Hochschule Leipzig. Außerdem ist er Unternehmensberater bei der ZLU Consulting und Management GmbH & Co. KG, Berlin.

1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Susanne Kramer | Renate Schilling Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1975-5

Vorwort

Vorwort

DerTitelmachtesbereitsdeutlich:DiesistkeinFachoderLehrbuch,dasdieLogistik in „klassisch wissenschaftlicher“ Weise darstellen will. Trotzdem kann und soll man aus diesem Buch vieles über Logistik lernen! Und dies konkret, plakativ und unge schminkt.DennindiesemBuchwerdendiezumTeilhaarsträubendenUnzulänglich keitenaufgezeigt,dieinderUnternehmenspraxisdenAlltagderLogistikbestimmen. DamitrichtetsichdiesesBuchzumeinenanStudierende,dieLogistik–ergänzendzu ihrerklassischenFachliteratur–ineinemPraxisbezugerlebenwollen,dersichnichtin FormvonkurzenBerichtenüberVorzeigeprojekteerschöpft.DieFallbeispieleinklas sischenLehrbüchernzeigenmeistnur„erfolgreiche“Umsetzungenzuvorbeschriebe ner Theorien. Hier wird dagegen gezeigt, wo die Probleme in der täglichen Praxis liegenundmitwelchenzumTeileinfachenMittelnAbhilfezuschaffenist. Dieses Buch richtet sich aber im Besonderen an Logistikverantwortliche, die mit ihren Entscheidungen in der täglichen Unternehmenspraxis das Fortkommen und in Aus nahmefällensogardasÜberlebenihresUnternehmensbestimmen.DaindiesemBuch die klassischen Fehler der logistischen Praxis abgebildet werden, werden den Prakti kern sicherlich einige Dinge bekannt vorkommen. Auf der anderen Seite haben sie andere Fehler vielleicht (noch?) nicht gemacht – und können sie nach der Lektüre diesesBuchesvonvornhereinvermeiden. Denn Fehler zu machen ist nicht unehrenvoll, aber aus Fehlern (seien es die eigenen oderdiederanderen)nichtszulernen–daszeichnetdieVerliererimWirtschaftsleben aus!Oder,umesmiteinemchinesischenSprichwortzusagen: DerDummelerntausseinenFehlern, derKlugeausdenFehlernderanderen. DassdieskeinFachoderLehrbuchwieandereist,wirdeinemauchbeieinemkurzen Durchblättern bereits auffallen: Es gibt keine vier bis fünf Gliederungsebenen, die FußzeilenquellennichtvonLiteraturverweisenüber(AnregungenfürdieVertiefung anhand„klassischer“LiteraturfindenSieimAnhang)undderPlatzfürAbbildungen undTabellenübersteigtnichtdendesTextes.EswarnichtnurmeinZiel,dieLogistik ineinemneuenZusammenhangdarzustellen,ichwollteaucheineandereFormfinden. Sohabeichversucht,insbesonderedieTeile,diedieklassischenFehlerbeschreiben,in einen flüssigen und unterhaltsam geschriebenen Text zu fassen. Diese Teile stehen jedem Kapitel voran und führen damit praxisnah in die jeweilige Problematik ein. Ergänzt wird jedes Kapitel durch einen stärker am klassischen Aufbau eines Fach oderLehrbuchsorientiertenTeil.HiersollendieLehrenausdenaufgezeigtenFehlern

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Vorwort

gezogenwerden,um–wie„derKluge“estut–ausdenFehlernderanderenzuler nen. DieAbfolge der Kapitel und damit derAufbau orientieren sich zum überwiegenden Teil an einer der klassischen Darstellungen der Logistik: anhand des Prozessablaufs von der Bedarfsermittlung über Disposition, Beschaffung, Produktionsplanung und steuerung,LagerungbiszurDistribution. JedesKapitelwirddabeiinsichgeschlossendargestellt.DiesermöglichtesdemStu dierenden oder Praktiker, jeweils einzelne interessante Themengebiete herauszugrei fen,ohnedasgesamteBuchdurcharbeitenzumüssen.  UndnochetwasistandersindiesemBuch:Üblicherweisedanktmanan dieserStelle denUnternehmen,diedieFallbeispieleausderPraxisbeigetragenhaben.Ausoffen sichtlichen Gründen werde ich dies an dieser Stelle – sicherlich auch im Sinne der Unternehmen–nichttun.Esistzwar,wieobenausgeführt,nichtehrenrührig,Fehler zumachen.Aberöffentlich„vorgeführt“willundsollmandanndochnichtwerden. Daher sind die Beispiele, die genannt werden, alle anonym gehalten. Ich versichere Ihnen,dassallegenanntenFälleinmeinerüber15jährigenZeitalsUnternehmensbe ratersowiebeschriebenaufgetretensind.UndnatürlichhabenalleUnternehmendie beschriebenen Fehler längst beseitigt! Und falls der Leser an einer meiner vielleicht drastischenBeschreibungenzweifelnsollte,somögeereinenLogistikpraktikerbefra gen–ichbinmirsicher,dassmeineAusführungenbestätigtwerden. EinemUnternehmenmöchteichdanndochnochdanken,derUnternehmensberatung ZLU Consulting und Management GmbH & Co. KG, die mir seit nunmehr über 15 Jahren die Möglichkeit eröffnet, in vielen verschiedenenUnternehmen zu entdecken, wasfalschläuftinderLogistik–unddieszumVorteildesUnternehmenszubeheben. Des Weiteren gilt mein Dank allen, die mich fachlich bei der Erstellung des Buchs unterstützthaben.UndichdankemeinerFamilie,dienichtnurinderZeit,inderich an diesem Buch saß, auf mich verzichten musste, sondern mich sogar immer wieder zurArbeitamBuchmotivierthat.  Berlin,Juni2010 

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StephanSeeck

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Vorwort .....................................................................................................................................V  1 ZielederLogistik...............................................................................................................1 1.1 Nurnichtauffallen ...................................................................................................1 1.2 Die„SchizophreniederLogistik“ ...........................................................................2 1.3 LeistungszielederLogistik......................................................................................5 1.4 KostenzielederLogistik...........................................................................................9 1.5 ZielkonfliktederLogistik ......................................................................................10 1.6 WeitereLogistikziele ..............................................................................................12  2 StellenwertderLogistik .................................................................................................15 2.1 Wieerklär´ich´smeinemKinde?..........................................................................15 2.2 Logistik–wirklich„gleichberechtigt“?................................................................17 2.3 EntwicklungderBedeutungderLogistik ...........................................................19 2.4 LogistikundUnternehmensstrategie...................................................................24 2.5 Logistikstrategien ...................................................................................................26 2.6 StellenwertderLogistikjeBranche ......................................................................29  3 OrganisationderLogistik ..............................................................................................33 3.1 Das„Wo“istwichtigeralsdas„Wie“ ...................................................................33  3.2 Werwirdschongernzerstückelt? ........................................................................36 3.3 EinordnungderLogistik........................................................................................38 3.4 InterneOrganisationderLogistik ........................................................................41

VII

Inhaltsverzeichnis

4 Disposition–Bedarfe......................................................................................................47 4.1 „Dasmussstimmen,dasistsoerrechnet!“ .........................................................47 4.2 DiedeterministischeMethode ..............................................................................54 4.3 DiestochastischeMethode ....................................................................................60 4.4 DieheuristischeMethode ......................................................................................62  5 Disposition–Bestände ...................................................................................................65 5.1 1.HauptsatzderDisposition:„Beständesteigenimmer.“ ...............................65 5.2 2.HauptsatzderDisposition:„Beständestimmennie.“ ..................................68 5.3 Bestandsmanagement ............................................................................................70 5.4 BestandsgrößenundBestandskennzahlen ..........................................................72  6 Disposition–Bestellungen............................................................................................81 6.1 „Bedarf=Bestellung?“–wohlnicht…................................................................81 6.2 „SchemaF“derBestellung:„SchemaBAnf“.......................................................82 6.3 AnalysenzurProduktklassifizierung ..................................................................84 6.4 DreiArtenderBestellung ......................................................................................90 6.5 StrategienderBestellung .......................................................................................92 6.6 Bestellmengen .........................................................................................................94  7 Beschaffungslogistik.....................................................................................................101 7.1 „DerLieferantmacht´skostenlos!“ ....................................................................101 7.2 Hauptsachevoll! ...................................................................................................102 7.3 Direktbelieferung..................................................................................................104 7.4 GebündelteLieferwege ........................................................................................106 

VIII

Inhaltsverzeichnis

8 Auftragsabwicklung .....................................................................................................113 8.1 Die„wahre“Durchlaufzeit..................................................................................113 8.2 DefinitionundAufgaben .....................................................................................115 8.3 InformationstechnikinderAuftragsabwicklung .............................................118  9 Produktionslogistik.......................................................................................................123 9.1 Wasisthier„Produktion“,was„Logistik“? ......................................................123 9.2 Wannfertigeichwievielvonwas? ....................................................................126  10 LagernundKommissionieren.....................................................................................131 10.1 „Technikruinen“ ....................................................................................................131 10.2 KommissionierungwideralleTheorie...............................................................133 10.3 Lagern–ZieleundAufgaben..............................................................................134 10.4 Lagertechniken......................................................................................................136 10.5 Kommissionieren–ZieleundAufgaben ...........................................................141 10.6 Kommissioniertechniken .....................................................................................143  11 Distributionslogistik.....................................................................................................147 11.1 „DerKundeistKönig“,aber… ..........................................................................147 11.2 DieEUgibtesseit… ............................................................................................149  11.3 FunktionenderDistributionslogistik .................................................................150 11.4 Distributionssysteme............................................................................................151 11.5 Lieferketten............................................................................................................155  12 DienstleistereinsatzinderLogistik ...........................................................................159 12.1 Outsourcing=„Geldsparen“? ............................................................................159 12.2 DerBilligsteistnichtderGünstigste..................................................................162 12.3 KriterienfüreinOutsourcing..............................................................................163 12.4 VorgehenbeimOutsourcing ...............................................................................165

IX

Inhaltsverzeichnis

13 SupplyChainManagementu.a..................................................................................169 13.1 Innovation–odernur„Buzzword“?..................................................................169 13.2 WinWin–undsonstnichts ................................................................................170 13.3 SupplyChainManagement.................................................................................172 13.4 ECR,VMIundmehr.............................................................................................174 13.5 CPFR.......................................................................................................................176  Epilog.....................................................................................................................................179  Literaturverzeichnis ............................................................................................................181 GrundlegendeLiteratur.................................................................................................181 VertiefendeLiteratur ......................................................................................................181  Stichwortverzeichnis...........................................................................................................183

X

Nur nicht auffallen

1 Ziele der Logistik

1.1

Nur nicht auffallen

Fragt man einen Vorstandsvorsitzenden eines typischen Vertreters der so berühmten „HiddenChampions“derdeutschenIndustrie,welcheZielsetzungdenndieLogistik seinesUnternehmenszuverfolgenhat,sohörtmanmeistfolgendeodereineähnlich klingendeAntwort: „WennmirnichtsvonderLogistikzuOhrenkommt,hatsieihrenJobgutgemacht!“ SomitkannprinzipiellderRatanalleLogistikverantwortlichenerfolgen:MachenSie IhreArbeit„imVerborgenen“,fallenSienichtauf,verhaltenSiesichruhig!Aberkann so die Logistik, ein unabdingbar erforderlicher Teil eines jeden Unternehmens, zum wirtschaftlichenErfolgbeitragen?Wohlnicht! WoranliegtdieMissachtungdesBeitragsderLogistik?DasjeweiligeUnternehmenist nichtzueinem„HiddenChampion“avanciert,weilesbetriebswirtschaftlicheFunkti onenvernachlässigt.EshatseinenerfolgreichenStatusamMarkterreicht,weilesdie richtigen, nämlich am Markt gefragten Produkte in einer hervorragenden Qualität herstellt.DasistdasGütesiegeldesdeutschenMittelstands,dergeradeinderMaschi nenbauindustriemitdieserMaximedenWeltmarktinweitenTeilenbeherrscht. AberdiesistauchderGrundfürdieVernachlässigungunseresThemas,derLogistik. In den Unternehmen, in denen das Produkt im Vordergrund steht, hat vielleicht der Vertriebnochetwaszubestellen,aberdieLogistikistweiterhinnurErfüllungsgehilfe. Als dieser ist sie in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts (so lange ist das schon her)gestartet.NatürlichgibtesauchBranchen,indenendieLogistikseitihremStart einerasanteEntwicklungdurchlaufenhatunddieZielederUnternehmendurchLo gistikzielebestimmtwerden–ichnennealsherausragendesBeispieldieAutomotive Branche.Abermansolltesichdadurchnichttäuschenlassen:InvielenFirmenherrscht weiterhinderGlaube,dassdieLogistikzufunktionierenhat.Unddementsprechendhat dieLogistikihreAufgabenerfülltundihreZieleerreicht,wennmannichtsvonihrhört. Damit Sie, lieber Leser, nicht bereits auf der ersten Seite aufgrund der geschilderten VernachlässigungdesSieeigentlichinteressierendenThemas(sonstwürdenSiewohl dieshiernichtgeradelesen)frustriertdasBuchbeiseitelegen,habeichhiernocheine positiveSchlussfolgerungausderbestehendenVernachlässigung:

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1.1

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Ziele der Logistik

Die Unternehmen, bei denen sich die Ziele der Logistik bisher auf das unauffällige Abarbeiten im Verborgenen beschränken, haben ein immenses Potenzial, wirkliche ZieledurchzusetzenunddamitverbundeneineSteigerunginLeistungenundKosten zuerreichen. EslohntsichalsofürSie,weiterzulesen!Denngenaudasistes,wasdasBuchIhnen imWeiterenzeigenwill:AnhandvonNegativbeispielenaufzeigen,anwelchenStellen in der Logistik Prozesse verbessert, Leistungen gesteigert und Kosten reduziert wer denkönnen.

1.2

Die „Schizophrenie der Logistik“

Habenwirnunerreicht,unsalsLogistikerkonkretereZielealsdas„NichtAuffallen“ zu stellen, so ereilt uns sofort ein psychologisches Problem extremenAusmaßes: die „SchizophreniederLogistik“.EsgibtandereUnternehmensfunktionen,dieesdeutlich einfacherhabenalsdieLogistik,dieeinfachunddirektihrZielvorAugenhabenund esmitvollerKraftundHingabeanstreben.AlsBeispieleseiendieProduktionundder Vertriebgenannt. Ein „echter“ Produktioner kennt nur ein Ziel: Stückkosten minimieren, so weit das MaschinenundPersonalhergeben.ImErgebnisgehtesihmdamitumeineMaximie rungderAuslastung,diedannaufgrundderDegressionderFixkostenzuseinemZiel beiträgt. Was kümmert es ihn, wenn die produzierten Waren sich im Lager türmen. SollderVertriebdochseineAufgabenmachenunddieProdukteverkaufen!Undwas kümmertesihn,wenndasTeileundRohstofflagerüberquillt,umimmerjedenPro duktionsplanbedienenzukönnen.DieBeständeverantwortetdochdieLogistik! DerVertrieblerhatebenfallsnureinZielvorAugen:Umsatz!Wennernocheinehalbe Palette in die hinterste Ecke von Rügen verkaufen kann, dann tut er dies – auch mit SonderauslieferungamSamstag,natürlichkostenfrei.Waskümmertesihn,wennfür dieseLieferungdieTransportkostennichtnurdieMarge,sondernsogardenGesamt wertderLieferungübersteigen.ErhatUmsatzgemacht!TransportkostensindTeilder Logistikkosten und interessieren den Vertriebler nicht. (Die genannten Mengen und LokalitätensindeinemrealenBeispielentnommen.) Vergleichbares ergibt sich, wenn man Vertriebler nach den Serviceansprüchen der Kunden befragt, z.B. der gewünschten Lieferzeit. Unglaublicherweise werden zur BeantwortungdieserfürdieZielederLogistiknichtunwichtigenFragefastimmerdie Vertriebler nach ihrer Einschätzung gefragt. Der häufig genannte Grund hierfür ist, dass nur sie den Kunden richtig kennen. Noch unverständlicher ist allerdings, dass ihre Einschätzung in fast allen Unternehmen als der „wahre Wunsch“ des Kunden anerkanntwird!Esistdochwenigerstaunlich,dassimmereineextremkurzeLieferzeit alsKundenanforderunggenanntwird.Schließlichfragtmanjemanden,deralseinzi 2

Die „Schizophrenie der Logistik“

gesZielhat,Umsatzzumachen.FüreinenVertrieblerwäreesdochgrobfahrlässig,zu antworten:„48StundenLieferzeitreichenauch“,wennerdamitauchnureinenAuf trag verlieren würde. Es ist also nicht verwunderlich, dass Vertriebler extreme Kun denanforderungenbezüglichderLieferzeitformulieren–erstaunlichundbedenklichist allerdings, dass diese Aussagen in den meisten Unternehmen für „bare Münze“ ge nommenwerden.MankönntejaaucheinmaldieKundendirektbefragen(aberbitte nichtdurchdenVertrieb!). Produktion und Vertrieb haben eindeutig und klar zu verfolgende Ziele. Natürlich stehendieseZieleimKonfliktmitanderenUnternehmenszielen,dieandereFunktio nenundAbteilungenzuvertretenhaben.AberProduktionundVertriebkönnensich ersteinmalaufihrZielkonzentrierenundbeiBedarf–alsoimKonfliktfall–denStreit mit„denanderen“führen. Die Logistik dagegen hat den Zielkonflikt bereits in sich selbst begründet. Das muss zueiner„Schizophrenie“führen!ZweiBeispieleausderUnternehmenspraxiswerden imFolgendenbeschrieben,diezeigensollen,wiedieLogistikanihreninternenZiel konflikten–oderebenihrer„Schizophrenie“–scheiternkann. Der klassische Zielkonflikt der Logistik besteht zwischen den beiden Zielen der Ver fügbarkeit und der Bestandshöhe. Zum einen soll eine vorgegebene Verfügbarkeit dauerhafterreichtoderübertroffenwerden,zumanderensinddieBeständeaufoder unter einem als akzeptabel festgelegten Niveau zu halten. Und was geschieht in der Unternehmenspraxis? Ein Disponent wird immer bemüht sein, die vorgegebene Ver fügbarkeit sicherzustellen. Denn diese steht an erster Stelle seiner Leistungskriterien und es gibt nichts Schlimmeres, als dass seinetwegen die Produktion still steht oder der Kunde nicht beliefert werden kann. Schlussfolgerung: Fast alle Unternehmen haben zu hohe Bestände! Regelmäßig werden Programme zur Bestandssenkung auf gesetzt, durchgeführt und Bestände dadurch gesenkt – bis nach einiger Zeit wieder deralteZustandhergestelltist. Es kann aber auch in die andere Richtung gehen, wiedaszweite Beispiel zeigt:Auf grund allgemeiner Schwierigkeiten hatte sich ein Unternehmen ein firmenweites Sparprogrammauferlegt.AlleUnternehmensteilemusstenzurReduzierungderKos tenbeitragen.SowurdeeinProgrammzurBestandssenkungdurchgeführt(hiergabes einigeszuholen,sieheoben),aberauchdieoperativenAufgabenderLogistikmussten sparen. So wurde u. a. das Personal im Lager reduziert. Ergebnis der Bemühungen: Die Kosten in der Logistik wurden erfolgreich gesenkt! Die Bestände konnten dras tisch gesenktwerden und die reduzierteMannschaft im Lager erreichtehöhere Leis tungskennzahlen und konnte damit die geforderten Aufgabenumfänge (z. B. in der Kommissionierung)erfüllen.LeiderschrumpftebalddanachderUmsatzsostark,dass die Kostenreduzierungen nicht mehr ausreichten, das Unternehmen zu retten. Und was war einer der entscheidenden Gründe für die Umsatzrückgänge? Die Reduzie rung der Bestände und des Lagerpersonals führten zwar zu keiner Reduzierung der Leistungsfähigkeit(dieProduktewurdenweiterhinmitderselbenLieferzeitausgelie

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Ziele der Logistik

fert),aberdieFehleranfälligkeitnahmaufgrundfehlenderPufferinbeidenBereichen stark zu. Es kam häufiger zu (einkalkulierter) fehlender Verfügbarkeit der Produkte undebenfallsnahmdieZahlderfehlerhaftenLieferungen(u.a.durchKommissionier fehler) zu. Aufgrund dieser Entwicklungen nahm die Liefertreue dramatisch ab, die Kundenwurdenunzufriedenundorientiertensichneu.DasEndedesUnternehmens warnichtmehrabzuwenden. DassdieLogistikmiteinemintrinsischenZielkonfliktlebenmuss,erfordertdieDefini tion der logistischen Ziele. Dass man daran nicht – wie in den Beispielen – scheitern muss,sonderndiesenKonflikterfolgreichbestehenkann,wirdindenfolgendenKapi teln erläutert. Es soll ja auch Personen geben, die trotz ihrer „Schizophrenie“ erfolg reichdurchsLebenkommen! EinweiterertypischerFehlerbeiderZielsetzungderLogistikmusshiernocherwähnt werden, auch wenn er nicht direkt der „Schizophrenie der Logistik“ zuzuordnen ist, sondernseineUrsacheeherindermathematischenUnbedarftheitvielerbetriebswirt schaftlichHandelndenhat. Die Lieferzuverlässigkeit ist eines der wichtigen Leistungsziele der Logistik. Viele Unternehmen gebensichhiereinZielvor.AbhängigvondenKundenanforderungen kanndieLieferzuverlässigkeitzwischen95%und99,8%variieren. UnserBeispielunternehmenhattesichfürdieBelieferungseinerKundenmitErsatztei leneineLieferzuverlässigkeitvon98%vorgenommen.AberinderRealitätlagendie ermitteltenDatenfürdieLieferzuverlässigkeitweitdarunter.Häufigwurdenfürein zelneQuartalenurErgebnissevon92%odersogarnur89%erreicht!ErgingKritikan die verschiedenen Produktionslinien, dass diese ihre Leistungen in diesem Bereich deutlichzusteigernhätten,schallteesnurzurück:„Wirhabenunsere98%erreicht!“ UnddiesstimmteauchinfastallenFällen!AberwolagdannderFehler?DieKunden fordertenbeiihrenErsatzteilaufträgenmeistnichtnureinProduktan,sondernmehre reProdukte,diezumGroßteilauchnochvonverschiedenenProduktionslinienherge stelltwurden. Und jetzt kommt Mathematik ins Spiel – und durch mangelnde mathematische KenntnisseerklärtsichdennauchderFehler.SelbstwennallefünfProduktionslinien ihre 98 % Lieferzuverlässigkeit einhalten (was in der Realität nicht immer der Fall war),ergibtsichfüreineLieferungausTeilenallerfünfLinieneineLieferzuverlässig keit von nur 90 %. Denn die Lieferzuverlässigkeit ist eine Wahrscheinlichkeit, und zwar die Wahrscheinlichkeit, mit der das vom Kunden bestellte Produkt aktuell ver fügbarist.UmfasstdieBestellungdesKundennunzweiProduktemitje98%Verfüg barkeit, so multiplizieren sich die Wahrscheinlichkeiten. Eine Bestellung von zwei ProduktenkannalsomiteinerWahrscheinlichkeitvonnurnochca.96%(0,98u0,98| 0,96)erfülltwerden.BeidemgeschildertenBeispielvonfünfProduktenunterschiedli cher Produktionslinien potenzieren sich die Wahrscheinlichkeiten dann zu den ge nannten 90 % (0,985 | 0,90). Mit ein wenig Mathematik ließe sich so mancher Fehler vermeiden!

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Leistungsziele der Logistik

1.3

Leistungsziele der Logistik

GeradewurdebereitsdieLieferzuverlässigkeitalseinesderwichtigenLeistungsziele derLogistikerwähnt.HiersollenjetztalleklassischenLeistungszielederLogistikim Überblickdargestelltwerden.DieKostenwerdendarübernichtvergessen.Ihnenwird ein eigener Abschnitt (Kapitel 1.4) gewidmet. Zuerst aber nun zu den logistischen Leistungen: DieBedeutungderlogistischenLeistungenhatsichentsprechendderEntwicklungdes Stellenwerts der Logistik in den vergangenen Jahrzehnten deutlich geändert. In den früher vorherrschenden Verkäufermärkten wurde die Wirtschaftlichkeit vor allem durch hohe Auslastung und damit verbundene geringe Kosten bestimmt. Allenfalls daslogistischeMerkmalderVerfügbarkeitderProduktespielteeineRolle. IndenheutevorherrschendenKäufermärktenentscheidetdagegenderKäuferwunsch und nutzen über den wirtschaftlichen Erfolg. Gerade bei der zu beobachtendenAn gleichungderQualitätderProduktewirdderKäufernutzenvielfachdurchzusätzliche Serviceleistungen bestimmt. Neben Services wie Garantien, Rücknahmeservice o. Ä. stehendabeidielogistischenLeistungenimVordergrund. HierdielogistischenLeistungenimÜberblick:

„ Lieferzeit, „ LieferfähigkeitoderLieferbereitschaft, „ TermintreueoderLieferzuverlässigkeit, „ Sendungsqualität, „ Lieferflexibilität, „ InformationsbereitschaftoderInformationstransparenz. DiegenanntenLeistungselementederLogistikbauenineinemgewissenSinneaufein anderauf.DaherwerdeichsieinderangegebenenReihenfolgebeschreiben: DieLieferzeitistderZeitraum,indemdasProduktdemKundenandemvonihmbe stimmten Ort zur Verfügung gestellt wird. Hierbei wird allerdings meist kein Zeit raum, sondern der Zeitpunkt derAnlieferung (Datum, Kalenderwoche etc.) mit dem Kundenvereinbart. Für lagerhaltige Produkte wird die Lieferzeit durch Lager und Transportprozesse bestimmt. In diesem Fall verpflichtet sich das Unternehmen meist pauschal auf eine Lieferzeit.HierbeikanndieLieferzeit,dadiese–wiegesagt–abhängigvomTransport ist, mit dem Transportweg variieren. Häufiger Standard bei der Auslieferung von ProdukteninnerhalbvonDeutschlandisteineLieferzeitvonmaximal24Stunden,auch „next day delivery“ genannt, bei der das Produkt bei einer Auftragsabgabe bis zu einerfestgelegtenTageszeitamnächstenTagdemKundengeliefertwird. 5

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Ziele der Logistik

BeiProdukten,dieauftragsspezifischgefertigtwerden,wirddieLieferzeitmeistindi viduell zwischen dem Kunden und dem Unternehmen bei derAuftragsvergabe ver handelt. Bei komplexen Produkten, wie z. B. Maschinen, kann die zu verhandelnde Lieferzeit ein entscheidendes Kaufkriterium sein. Die Lieferzeit auftragsspezifisch gefertigter Produkte ist abhängig von der Produktionszeit, auch Durchlaufzeit der Produktiongenannt,sowiedenTransportprozessenderAuslieferung. Die Lieferzeit ist ein sehr gut quantifizierbares Leistungsmerkmal. Besonders bei der Beschaffung lagerhaltiger Produkte, bei der die Lieferzeit verschiedener Lieferanten vorabfeststeht,stelltsieeinkonkretesVergleichskriteriumfürdenKundendar. Die Lieferfähigkeit oder Lieferbereitschaft bezeichnet das Leistungsmerkmal, bei Auf tragseingangdurchdenKundenlagerhaltigeProdukteinausreichendemMaßvorrä tig zu haben. Quantifiziert wird die Lieferfähigkeit als Quotient aus der Anzahl der Aufträge,fürdieallegefordertenProdukteinausreichendemMaßimLagervorhan denwaren,undderAnzahlallereingegangenenAufträge.Somitwirdindirektgemes sen, bei wie vielen Aufträgen der Kundenwunsch auf sofortige Lieferung aufgrund fehlenderProdukteimLagernichterfülltwurde.ÜblicherweisewirddieLieferfähig keitinProzentangegeben.DieLieferfähigkeitistvonderjeweiligenBrancheundden Produktenabhängig.TypischeLieferfähigkeitenbewegensichzwischen95%und99,8 %. DieTermintreueoderLieferzuverlässigkeitwirdbestimmtdurchdiekorrekteEinhaltung der vereinbarten Lieferzeit. Die quantitative Beschreibung der Termintreue erfolgt durchdenQuotientenausderAnzahlderAufträge,diezumvereinbartenZeitpunkt ausgeliefertwurden,undderAnzahlallereingegangenenAufträge.Somitwirdindi rektgemessen,beiwievielenAufträgendergewünschteLieferterminnichteingehal tenwurde.Achtung:AucheinezufrüheAuslieferungderProduktekanndemWunsch desKundenwidersprechenundmussdaherals„nichttermingerecht“gewertetwer den.AuchdieTermintreuewirdüblicherweiseinProzentangegeben.BeiAuslieferun geninDeutschlandsollteaufgrunddergutenInfrastrukturdieTermintreue99%nicht unterschreiten. DieSendungsqualitätbezeichnetdieVollständigkeitundSchadensfreiheitbzw.Unver sehrtheitderLieferung.VollständigisteineSendung,wennallevomKundenbestell ten Positionen (die verschiedenen Produkte einer Sendung werden als Positionen bezeichnet) in der gewünschtenAnzahl je Position vorhanden sind. Schadensfreiheit bzw.Unversehrtheitbedeutet,dasskeinezubeanstandendenMängeldurchdenAus lieferungsprozess vorhanden sind. Dies kann u. U. auch eine Verschmutzung oder BeschädigungderVerpackungsein.VondenExpertenwirdunterschiedlichbewertet, obdieMängelfreiheitdesProduktsaustechnischerSichtalsTeilderSendungsqualität betrachtetwerdensoll.ObwohlausKundensichtbeideMängelartenzueinerReklama tionführenwerden,soistausmeinerSichtdieMängelfreiheitdesProduktsaustech nischer Sicht nicht von der Logistik zu verantworten und damit auch nicht Teil der Sendungsqualität. Die quantitative Beschreibung der Sendungsqualität erfolgt durch

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Leistungsziele der Logistik

denQuotientenausderAnzahlderAufträge,dieohneBeanstandungaufgrundlogis tischerFehlerausgeliefertwurden,undderAnzahlallereingegangenenAufträge.Die Sendungsqualität wird ebenfalls in Prozent angegeben. Sie sollte 99 % nicht unter schreiten. Die drei logistischen Leistungen Lieferfähigkeit, Termintreue und Sendungsqualität werdengemeinsamalsLieferqualitätbezeichnet.DieZufriedenheitdesKundenmitder logistischen Leistungsfähigkeit des liefernden Unternehmens hängt vom Produkt dieserdreiMerkmaleab.NurwennalledreiMerkmalevollständigerfülltsind,erhält derKundedieLieferunginderForm,wieersiebestelltundmitdemlieferndenUn ternehmen vereinbart hat. Daher geben Unternehmen als Kenngröße für ihre Liefer qualität den so genannten Servicegrad an. Er ergibt sich als Produkt aus den drei quantitativenMessgrößenvonLieferfähigkeit,TermintreueundSendungsqualität. Hierbei ist zu beachten, dass sich durch die Produktbildung auch bei auf den ersten BlickausreichendenKenngrößenfürdieEinzelmerkmaleLieferfähigkeit,Termintreue undSendungsqualitätinSummeeinenichtzufriedenstellendeKennzahlfürdieLie ferqualitätergebenkann.WieimobigenBeispielkommthierwiederumdieMathema tikzumTragen:SoergibtsichbeihohenWertenfürdieLieferfähigkeitvon97%und fürdieTermintreuesowieSendungsqualitätvonje99%fürdieSendungsqualitätnur ein Wert von 95 % (rechnen Sie dieses Mal selber nach!). Erhält ein Kunde z. B. alle zweiWocheneineSendung,sowirdermithoherWahrscheinlichkeitmindestensein MalimJahrnichtwunschgerechtbeliefert! DiebeidenweiterenlogistischenLeistungsmerkmalesindvorallemdeswegennichtin die Lieferqualität integriert worden, weil sie sich nicht auf dieselbe einfache Weise quantifizierenlassen,wiediesbeiLieferfähigkeit,TermintreueundSendungsqualität derFallist. Mit der Lieferflexibilität wird die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens bezeichnet, mit der es auf unvorhergesehene Änderungen im Auftragsprozess zum Nutzen des Kundenreagierenkann.DeramhäufigstenauftretendeFallisthierbeieinekurzfristi ge Änderung des Auftrags auf Wunsch des Kunden, sei es durch Austausch eines Produktsdurcheinanderes,durchVeränderungendergewünschtenMengeoderdes gewünschtenLieferzeitpunkts. Meist sind die liefernden Unternehmen aufgrund der festen Vereinbarung über den Auftrag nicht gezwungen, Änderungen des Kunden am bestehendenAuftrag zu ak zeptieren.ImSinneeinerlangfristigenKundenbindungistesabervongroßemVorteil fürdasUnternehmen,durchFlexibilitätbeiderLieferungeinenbesonderenKunden nutzen zu erzeugen. Aufgrund mangelnder Flexibilität können dem Kunden mögli cherweise hohe Kosten entstehen, z. B. wenn die Produkte nicht mehr erforderlich sind.SokannderLieferantmitdemHinweisaufdieVorteiledesKundendurchseine hervorragende Lieferflexibilität z. B. höhere Preise gegenüber Konkurrenten begrün denunddurchsetzen.

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1

Ziele der Logistik

Von gleicher Qualität wie die Lieferflexibilität ist das logistische Leistungsmerkmal der Informationsbereitschaft oder Informationstransparenz. Mit diesem Merkmal ist die Fähigkeit des liefernden Unternehmens gemeint, alle für den Kunden relevanten In formationendiesembeiBedarfzurVerfügungzustellen.BeispielhierfüristdieBereit stellungvonInformationenüberdenfreiverfügbarenLagerbestandderfürdenKun deninteressantenProdukte.SoistderKunde–ohneeinenfestenAuftragveranlassen zu müssen – über die Lieferfähigkeit des Lieferanten zu jeder Zeit informiert. Die Bereitstellung von Informationen über den Lieferprozess ist ein weiteres Beispiel. So kannsichderKunde–insbesonderebeiglobalenLieferungen–onlineüberdenaktu ellenAufenthaltsortseinerSendunginformieren,diez.B.vomWerkdesLieferanten inDeutschlandzuseinemWerkinSüdkoreaunterwegsist.DerKundekannsomitden Ankunftszeitpunkt vorhersehen und entsprechende Planungen vornehmen. Diese MethodikderTransparenzüberdenLieferprozessnenntman„Tracking&Tracing“. Wie beschrieben, können die beiden Logistikleistungen der Lieferflexibilität und In formationsbereitschaft große Vorteile und hohe Kosteneinsparungen beim Kunden erzeugen. Allerdings ist die Quantifizierung dieser beiden Merkmale kaum möglich und so lassen sich diese nur schwer als Qualitätsmerkmal der Logistik vermarkten. Hohes Gewicht erlangen diese Merkmale aber bei der Kundenbindung. Jedes Unter nehmen ist bestrebt, seine aktiven Kunden zu halten und mit ihnen langfristige Ge schäftsbeziehungen aufzubauen. Mit einer hervorragenden Lieferflexibilität und In formationsbereitschaft sollte es gelingen, aufgrund der von Konkurrenten schwer kopierbaren Leistungen eine enge Kundenbindung zu erzeugen und damit den Ver lustvonKundenzuvermeiden. Abschließend möchte ich Folgendes zu den Logistikleistungen bemerken: Für alle genannten logistischen Leistungsmerkmale kann man sich zwei grundsätzlich unter schiedliche Zielsetzungen vornehmen: Zum einen ist das Ziel die Erbringung der logistischen Leistung in Form einer vorgegebenen Zielgröße. Zum anderen ist es die kontinuierlicheVerbesserungoderOptimierungderZielgröße. Ein typisches Beispiel für das Ziel der Leistungserbringung ist die Festlegung einer Lieferzeit. Dagegen sollte die Zielsetzung bei der Lieferqualität eine fortwährende Verbesserung sein, um dem Kunden so wenig wie möglich Anlass für berechtigte Reklamationen bezüglich der logistischen Leistungsfähigkeit des liefernden Unter nehmenszugeben.  

8

Kostenziele der Logistik

1.4

Kostenziele der Logistik

UndnunzudenKosten!EingrundsätzlichesZielallerUnternehmenistdieSenkung derKostenaufeinMinimum,denndadurchwird–beigleichbleibendemErlös–eine Verbesserung der Rendite und damit eine Steigerung der Wirtschaftlichkeit des Un ternehmenserreicht. Somit ist ein zentrales Ziel der Logistik, die Kosten, die mit der Bereitstellung und Abwicklung der logistischen Leistungen verbunden sind, zu minimieren. Die Logis tikkostenkönnengrobinfünfKostenblöckegegliedertwerden:

„ SystemundSteuerungskosten, „ LagerundHandlingskosten, „ Bereitstellungskosten, „ Transportkosten, „ Bestandskosten. ZudenSystemkostenwerdenalleKostenzusammengefasst,diebeiderGestaltungund PlanungderlogistischenSystemeentstehen.Hierzuzählenu.a.diePersonalkostenfür Planungsabteilungen sowie Beratungskosten, die sich bei der Vergabe spezieller Pla nungsaufgabenanexterneUnternehmenergeben. DieSteuerungskostensetzensichausdenKostenzusammen,diefürdieoperativeSteu erungderlaufendenLogistikprozesseanfallen.HauptsächlichsinddiesdieKostenfür dasnichtgewerblichePersonalwieu.a.dieAbteilungenDisposition,Produktionspla nung,ProduktionssteuerungundAuftragsabwicklung. DieLagerundHandlingskostenbeinhaltenalleKosten,diemitderLeistungserbringung in den Lagerstandorten und Umschlagpunkten in Zusammenhang stehen. Hierzu gehörenz.B.MietkostenderLagerstandortebzw.AbschreibungenaufdieBauinvesti tionenindenFällen,indenendieLagerstandorteaufeigeneKostenerrichtetwurden. Neben weiteren investiven Ausgaben z. B. für technische Einrichtungen im Lager (Regale,Gabelstapler)oderfürelektronischeInformationsundKommunikationssys teme(Netzwerk,Software)gehörenzudenLagerundHandlingskostendievariablen Kosten wie u. a. die Personalkosten der Lagermitarbeiter (Wareneingang, ausgang,EinundAuslagerung,Kommissionierung,Verpackungetc.)unddieEner giekostenfürHeizungundBetriebdertechnischenGeräte. DieBereitstellkostenumfassendieKosten,diefürdieVersorgungundEntsorgungder ProduktionmitMaterialienbzw.Fertigproduktenaufgebrachtwerdenmüssen.Hierzu zählenvorallemdieAbwicklungskostenfürdieinnerbetrieblichenTransporte. DieTransportkostenbeinhaltendieKostenderTransporteaußerhalbdesBetriebsgelän des.NebenTransportenderBeschaffungslogistikundDistributionumfasstdieseben

9

1.4

1

Ziele der Logistik

falls Transporte zwischen verschiedenen Standorten des Unternehmens. Bei den Transportkosten kann es sich um variable Kosten handeln, sofern die Transporte an externe Logistikdienstleister oder Spediteure fremdvergeben wurden. Sollten die TransporteinEigenleistungerbrachtwerden,soergebensichdieTransportkostenu.a. ausdenKostenfürdenFuhrparkunddenPersonalkostenfürdieangestelltenTrans portmitarbeiter. Die Bestandskosten entstehen durch die Vorhaltung von Beständen. Sie setzen sich zusammen aus den Kapitalbindungskosten, die aufgrund der Finanzierung der Be stände auftreten, Versicherungen,Abwertungen (z. B. aufgrund von Mindesthaltbar keitderProdukte)undVerlustdurchUnfälleoderDiebstahl(Schwund). WieweitdieLogistikkostenmitdengenanntenfünfKostenblöckenderLogistikabge deckt sind, ist in Fachkreisen umstritten. Diese auch als direkte Kosten der Logistik bezeichnetenUmfängespiegelnnurdaswider,waskonkretimAufgabenbereichder Logistik an Kosten anfällt. Vielfach haben logistische Entscheidungen aber Auswir kungenaufandereAbteilungenundverursachenodersparendortKosten.Dieseindi rektenKostenderLogistikbeinhaltenz.B.Produktionskosten,diedurchdieProduk tionsplanungundsteuerungbeeinflusstwerden. WegenderunterschiedlichenEinschätzungderExperten,welcheKostenindenLogis tikkostenzusummierensind,könnenkeineeindeutigenAnteilederLogistikkostenan den Gesamtkosten von Unternehmen ermittelt werden. Ein weiterer Grund für die schwankenden Angaben ist die Branchenabhängigkeit dieser Kennzahl. Einen An haltspunktfüreineersteAbschätzungderLogistikkostenandenGesamtkosteneines Unternehmens will ich aber geben: Unternehmen des produzierenden Gewerbes ha bentypischerweiseLogistikkosteninHöhevon10%bis20%derGesamtkostendes Unternehmens.Handelsunternehmen,dienichtsselbstproduzierenundderenphysi scheAufgabensichaufdieLogistikbeschränken,habenmeisteinenAnteilvon20% bis30%. DersignifikanthoheKostenanteilderLogistikverdeutlicht,welchenEinflussdieOp timierungderLogistikkostenaufdieGesamtkostenunddamitdieGesamtrenditeund denGesamterfolgdesUnternehmenshat.

1.5

Zielkonflikte der Logistik

Die„SchizophreniederLogistik“,d.h.dieintrinsischenZielkonflikte,diedieLogistik mitsichauskämpfenmuss,wurdenbereitsanzweiausgewähltenBeispielenbeschrie ben. An dieser Stelle wird dieses Thema etwas wissenschaftlicher, und daher unter demüblichenBegriffdesZielkonflikts,beleuchtet.

10

Zielkonflikte der Logistik

Die Übersicht über die Leistungs und Kostenziele der Logistik hat gezeigt, dass die Logistik sich parallel mit einer größeren Zahl von Zielsetzungen auseinander setzen mussundsichnicht–wieandereBereichederBetriebswirtschaft–aufeinZieloder zumindestwenigeZielekonzentrierenkann. GrundsätzlichbestehtdannzwischenzweiZieleneinZielkonflikt,wenndieOptimie rung der Unternehmensprozesse zur Verbesserung einer Zielgröße zur Verschlechte rung der anderen Zielgröße führt. Der klassische Zielkonflikt der Logistik besteht zwischenderLieferfähigkeit(Leistungsziel)unddenBeständen(KostenzielBestands kosten). Hierzu wurden bereits einige Beispiele ausgeführt. In der folgenden Abbil dungistschematischdargestellt,wiebeiSteigerungderAnforderungenandieLiefer fähigkeitdieHöhederBeständeunddamitdieBestandskostensteigen.

Abbildung11:

SchematischeDarstellungeineslogistischenZielkonflikts Bestände

Lieferfähigkeit



Die Lösung eines Zielkonflikts kann nicht von der Logistik allein ermittelt werden, sondern muss durch eine von außen vorgenommene Priorisierung der Einzelziele odereinevonaußenvorgenommene konkreteFestlegung einzelnerZielgrößenerfol gen. Typischerweise werden solche Entscheidungen durch die Unternehmensleitung nachAbstimmungmitdenbeteiligtenAbteilungengetroffen. InderfolgendenTabellesindweitereZielkonfliktemitihrenjeweilskonkurrierenden Zielgrößendargestellt. 

11

1.5

1

Ziele der Logistik

Tabelle11: ZielkonfliktederLogistik Ziel 1

Ziel 2

kurzeLieferzeit

hoheLagerundTransportkosten

hoheLieferfähigkeit

hoheBestandskosten

hoheTermintreue

hoheTransportkosten

hoheSendungsqualität

hoheLagerundHandlingskosten

hoheLieferflexibilität

hoheBestandskosten

hoheInformationsbereitschaft

hoheSystemundSteuerungskosten

hoheAuslastung/großeLose

hoheBestandskosten

großeBestellmengen

hoheBestandskosten

hoheVariantenvielfalt

hoheBestandskosten 

DieseÜbersichtstelltnureinekleineAuswahlderlogistischenZielkonfliktedar.Eine KernaufgabederPlanungundSteuerunglogistischerSystemebestehtinderIdentifi zierung dieser Zielkonflikte, dem Ermitteln derAbhängigkeiten der Zielgrößen von einander und dem Vorschlag von Lösungen. Die Entscheidung über die Konfliktlö sung muss – wie oben erwähnt – durch die übergeordnete Unternehmensführung getroffenwerden,damitalleFaktorendesZielkonfliktsmiteinergesamtunternehme rischenSichtweiseberücksichtigtwerden.

1.6

Weitere Logistikziele

Neben den betriebswirtschaftlichen Zielen, auf die bereits im Detail eingegangen wurde,gibtesdarüberhinausübergeordneteZielederVolkswirtschaftbzw.Ziele,die sich aus Forderungen von Gesellschaft und Staat ergeben. Hierbei sollen vor allem humanitäreundökologischeZielekurzbetrachtetwerden.

12

Weitere Logistikziele

HumanitäreZielederLogistiksindu.a.:

„ verlässlicheVersorgungderBevölkerungmitlebenswichtigenGütern(Nahrungs mitteln,Kleidung,Energieetc.);

„ verlässlicherZugangderBevölkerungzumedizinischerVersorgung(Transportzu ÄrztenoderKliniken,BereitstellungvonMedikamentenetc.);

„ logistisch optimaler Einsatz von Rettungskräften in Notfällen (Feuerwehr, Polizei etc.)undbeiKatastrophen(wiez.B.Überschwemmungen,Erdbebenetc.);

„ flächendeckende und preisgünstige Bereitstellung von Verkehrsmitteln zum Transport von Personen (z. B. öffentlicher Nahverkehr) und Gütern (z. B. postali scheLeistungen). DieAufgaben,diesichaufgrundderhumanitärenZielederLogistikergeben,werden meistvonstaatlichenStellen,instaatlichemAuftragoderaufBasisstaatlicherVorga ben(rechtlicheRahmenbedingungen)erbracht. ÖkologischesZielderLogistikistdieErbringungdergefordertenlogistischenLeistun gen mit minimalemAufwand an Ressourcen. Die ökologisch relevanten Ressourcen, diebeiderDurchführunglogistischerAufgaben–vorallemdemTransport–benötigt werden,sinddabeivielfältig.NebendenEnergieressourcen,meistinFormvonTreib stoffenfürdenAntriebvonMotorenzurFortbewegung,istderFlächenverbrauchfür die logistische Infrastruktur (Straßen, Schienenwege, Flussbegradigungen etc.) und derdamitverbundeneEingriffindieNaturzunennen. Insbesondere die Erzeugung von CO2 bei der Verbrennung von Treibstoffen ist der aktuell am meisten diskutierte ökologischeAspekt in der Logistik. Die folgendeAb bildungverdeutlicht,inwelchemMaßedieUmweltindiesemkonkretenPunktdurch denPersonenundGüterverkehrbelastetwird.ZwarhatdergesamteVerkehr(Privat undWirtschaftsverkehr)nureinenAnteilvongut20%amgesamtenAufkommenvon Treibhausgasen (THG), aber der Bereich Verkehr ist der einzige, bei dem weiterhin SteigerungenderCO2Emissionenzuregistrierensind. EinederökologischenHauptaufgabenderLogistikistesdaher,diebestehendeKopp lung zwischen dem gewünschten Wirtschaftswachstum und der umweltbelastenden SteigerungderVerkehreaufzuheben.Vorrangigwirddabeiversucht,dieindenletz tenJahrzehntenimmerweitersteigendenAnteiledesStraßenverkehrswiederzurück zudrängen. Denn sowohl im Personen als auch im Güterverkehr sind die Verkehrs trägerSchieneundSchiffbeiderUmweltbilanzdeutlichgünstiger.Sowirdz.B.durch den Einsatz kombinierter Verkehre eine ökologische Entlastung erreicht. Beim kombi niertenVerkehrwerdendieGüterauflängerenStreckenabschnittenmitdenumwelt freundlicheren Verkehrsträgern Bahn oder Schiff transportiert und erst für die dann kurzeAnlieferungsstreckezumEmpfängeraufeinenLKWumgeladen. 

13

1.6

1

Ziele der Logistik

Abbildung12:

EntwicklungderCO2SchadstoffbelastungdurchdenVerkehrinEuropa

CO2-Ausstoß der EU-15 nach Sektoren

Industrie

8%

Entwicklung des CO2-Ausstoß der EU-15 nach Sektoren zwischen 1990 und 2006 26%

Abfälle

3%

Landwirtschaft

9% -4% -11%

Verkehr

21%

-12%

59% Energiewirtschaft

-39% Energie Verkehr Landw. Industrie Abfälle

Quelle: Mitteilung der Kommission: Fortschritte bei der Umsetzung der Ziele von Kyoto, 2008



14

Wie erklär ich‘s meinem Kinde?

2 Stellenwert der Logistik

2.1

Wie erklär ich‘s meinem Kinde?

WasmachteinLogistiker?SpätestenswenneinemdieseFragez.B.vonseinemKind gestellt wird, kommt man um eine Antwort nicht mehr herum. Aber wie antwortet mankorrektundtrotzdem„kindgemäß“?SolltedasKindbereitslesengelernthaben, wirdesdieFragenachdemArbeitsinhalteinesLogistikerswahrscheinlichinfolgen derFormstellen: „WennDuLogistikerbist,fährstDudanndieLKW?“ Denn einem Kind begegnet das Wort Logistik hauptsächlich beim Lesen der Planen vonLKW.InunsererheutigenWeltgibtesnämlichkeineSpediteuremehr,dieschei nenausgestorben.DagegenwimmeltesaufdenStraßenvon„Logistikern“! NunwollennichtnurKinderwissen,waseinLogistikermacht,sondernauchimGe spräch mit Freunden und Bekannten wird danach gefragt. Hierbei erstreckt sich das LogistikVorwissendergroßenMehrheit,nämlichvonallen,dienichtinproduzieren den Unternehmen oder dem Handel arbeiten, auf ungefähr denselben Erfahrungs schatz,denwirbeidenSchulkindernkennengelernthaben:SielesendasWortaufden Planen der LKW. Zwar glauben Ihre Freunde und Bekannten nicht daran, dass alle Logistiker LKW steuern.Aber was Logistiker nun wirklich mit den LKW zu tun ha ben,daswissenIhreFreundeundBekanntenauchnicht. EinemTeilIhrerFreundeundBekanntenistdasWortLogistikvielleichtnochineinem anderen Zusammenhang begegnet: Beim Aufbau der „Neuen Mitte“ in Berlin war einesderambestenvermarktetenWörter:Baulogistik!Originalton:„Ohnediehervor ragendeBaulogistikwäreinBerlinjedwederVerkehrzusammengebrochen–undnie wäre irgendetwas fertig geworden.“ Mit dieser positiven Einstellung zur Logistik kannmansichsicherlichanfreunden,aberwillmanwirklichdieMeinunginduzieren, dassman„aufdemBau“arbeitet? Auch die einem häufig entgegengebrachte Gleichsetzung von Logistik und Lager ist zwarnichtganzsoweithergeholt.AbersichvollständigmitderreinenLagerhaltung identifizierenzulassen,passtdemLogistikersicherauchnicht.Wasbleibt? Wer im Vertrieb arbeitet, verkauft etwas. Der Einkäufer kauft etwas ein. Wer in der Produktionarbeitet,stelltetwasher(oderbedientzumindestdieMaschinen,dieetwas

15

2.1

2

Stellenwert der Logistik

herstellen). Und wer in der Entwicklung arbeitet, denkt sich etwas aus. Wer in der Forschungtätigist,kannsichzwarnichtdaraufverlassen,dassFreundeundBekannte wirklich wissen, was er so tut.Aber Respekt undAnerkennung sind ihm gewiss (er könnteja–theoretisch–einenNobelpreisbekommen). DieLogistikverkauftnichts,kauftnichts,stelltnichtsher,denktsichnichtsaus.Will manalsonichtwiederbeiTransportundLagerlanden,istguterRatteuer.Hiermein Vorschlag: DieLogistiksorgtdafür,dassimmerallesdaist,woesgebrauchtwird. DiesgiltfürdieLebensmittel,diewirimSupermarktkaufenwollen,fürdieTüren,die in der Fabrik in einAuto eingebaut werden, ebenso für die Oma, die auf ihre Enkel aufpassensoll,unddasBuch,daswirimInternetbestellthaben.DieLogistikerreicht, dassalldieseDingesichdorteinfinden,wowirsiehabenwollen. Wie Sie sicherlich erkannt haben, ist mein Vorschlag eine vereinfachte Version der bekannten 6 r´s der Logistik: Die Logistik stellt das richtige Produkt in der richtigen Menge am richtigen Ort zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Qualität zu den richtigenKostenbereit.DieseBeschreibungdessen,wasLogistikistoderbesserleisten soll,istdeutlichstärkerpraxisorientiertalswissenschaftlichausgeführt.Aberdadurch eignet sie sich gut als Grundlage für eine allgemein verständliche „Erklärung“, was Logistikausmacht. BeiderRegelder„n“r´sderLogistiksolltemansichübrigensnichtaufdieAnzahln derr´sfokussieren.LassenSiesichnichtverwirren,wennSienebendenvonmirge nannten6r´sderLogistikvonden4r´sderLogistikoderauchden7r´sderLogistiklesen. Es geht immer um dieselbe Regel, es werden nur je nach Geschmack desAutors die oben genannten Kriterien zusammengefügt oder getrennt, was zu verschiedenen Zählweisenführt. Wer eine stärker wissenschaftlich formulierte Definition bevorzugt, sollte sich in den diversenStandardwerkenderLogistikinformieren.Wieessichfüreine„nichtexakte“ Wissenschaft wie die Betriebswirtschaft gehört, hat sich die Scientific Community nichtaufeine einheitlicheDefinitiongeeinigt,sondernjederhatseineeigeneFormu lierung mit ihren „Eigenheiten“. Der Kern der Definitionen ist bei allen Versionen gleich–soweiteinigistmansichdannauchinderBetriebswirtschaft. SinngemäßlässtsichdieMehrzahlderDefinitionenindeutschenLehrbüchernfolgen dermaßenzusammenfassen: „Die Logistik umfasst die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle aller Material undInformationsflüsseinnerhalbundzwischenUnternehmenvomKundenbiszumLieferan ten.“ Zum anderen habe ich, da aus einem anderen Kulturkreis stammend, die englische Definition des Council of Logistics Management (CLM), des USamerikanischen Lo gistikverbandes,ausgewählt:

16

Logistik – wirklich „gleichberechtigt“?

„Logisticsisthepartofthesupplychainprocessthatplans,implementsandcontrolstheeffi cient, effective flow of goods, services and related information from the point of origin to the pointofconsumptioninordertomeetcustomers’requirements.” Bereits aus diesen beiden Definitionen ist ersichtlich, dass neben dem gemeinsamen Kern der Aussagen Abweichungen in der Schwerpunktsetzung vorhanden sind. So wird bei der Definition des CLM neben der Ware auch die Serviceleistung genannt, und die Kundenanforderungen werden explizit erwähnt. Beides entspricht – sicher nichtzufällig–derangelsächsischenWirtschaftskultur.

2.2

Logistik – wirklich „gleichberechtigt“?

HabeichbisherdenStellenwertderLogistikausderSichtderAllgemeinheit(Kinder, Bekannte, Freunde) betrachtet, so werdeichmich jetzt mitihrer Bedeutung in ihrem engerenUmfeldbeschäftigen:WelchenStellenwertnimmtdieLogistikindenUnternehmen derWirtschaftein? Stellt man hierzu Überlegungen an, fällt eine erstaunliche Parallelität zwischen der BedeutungderLogistikindenUnternehmenundderGleichberechtigungderFrauen indenUnternehmenauf.DieParallelitätbeginntinden50erund60erJahren.Zudie ser Zeit konnte man die Rolle der Logistik (häufig noch Materialwirtschaft genannt) ohneEinschränkungenals„dienend“bezeichnen.DieLogistik„diente“derProdukti on (Aufgabe: Beschaffung) und dem Vertrieb (Aufgabe: Distribution), durfteAnwei sungen erfüllen und wurdeüberknappeBudgetsreglementiert.EinesdurftedieLo gistiknicht:Entscheidungentreffen,dieüberdenKaufdernächstenLKWoderRegale hinausgingen. Ebenso war die Frau im Unternehmen noch sehr unterrepräsentiert. Entscheidungsfunktionen in den Unternehmen waren ausschließlich mit Männern besetzt. GlücklicherweisehabensichsowohldieStellungderFraualsauchdieBedeutungder LogistikimUnternehmendrastischverändert–ichglaube,mankanndrastischverbes sertsagen.WoranlagdiesepositiveEntwicklungbeiderLogistik? Der Grund für die kontinuierliche Steigerung des Stellenwerts der Logistik liegt in unseremWirtschaftssystembegründet:ImKapitalismusgehtesumGeld!Unddavon hatte die Logistik einiges zu bieten, sofern man ihr eine größere Gestaltungsmacht einräumt–unddamitstiegihrStellenwert.DerjahrzehntelangeFokusaufProduktion und Vertrieb hatte die Kostenpotenziale in diesen Unternehmensbereichen vielfach ausgeschöpft. Die logistischen Prozesse hingegen harrten noch der kommenden Op timierungsmöglichkeiten.HierwarenKosteneinzusparen! UndnichtnurKosten.DiedeutlicheVerschiebungindenmeistenBranchenvoneinem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt ließ Serviceleistungen zu einem entscheiden

17

2.2

2

Stellenwert der Logistik

denFaktorbeiderKaufentscheidungwerden.AufeinmalwarenLieferzeit,Lieferzu verlässigkeitundInformationsbereitschaftvonessenziellerBedeutungfürdasÜberle beneinesUnternehmens,welcheszuvormitderhohenQualitätseinerProdukteaus reichendgutpositioniertwar.RückenLieferzeit,LieferzuverlässigkeitundInformati onsbereitschaft in den Scheinwerferkegel der Unternehmensführung, ergibt sich darauseineSteigerungdesStellenwertsderLogistik. OptimierungeninKostenundLeistungenkommenabernichtvonallein.Grundlagen müssen gelegt, Theorien entwickelt und Konzepte erstellt werden, um die bestehen denPotenzialeinderLogistikzurealisieren.SomitvollzogsichnichtnureineVerbes serung des Stellenwerts der Logistik im Unternehmen, sondern auch im Wissen schaftsbereich Betriebswirtschaft wurde das Fachgebiet Logistik mehr und mehr be achtet.LogistikwurdeeinesderaufstrebendenFachgebiete,dasvieleStudierendeund herausragendeForscheranzog. Vergleichbar entwickelte sich auch die Stellung der Frau in den Unternehmen. Der Anspruch und das Selbstverständnis, dass alle Positionen eines Unternehmens auch durchFrauenbesetztwerdenkönnen,bestehenheutzutage.Abervoneinerweiteren, nicht so positiven Parallelität zwischen der Stellung der Frau und der Logistik im UnternehmenmusshiernochdieRedesein. ZwarstehenFrauenprinzipiellalleMöglichkeitenimmodernenUnternehmenoffen, aber ein kritischer Blick zeigt, dass es mit der Gleichstellung im Unternehmen doch nicht so weit her ist: Immer noch ist der Lohnunterschied zwischen Mann und Frau für dieselbe Arbeit frappierend groß, immer noch ist der Anteil der Frauen auf Vor standspostenerschreckendgering! Und genauso kritisch muss die Stellungder Logistik im Unternehmen beurteilt wer den.AufdenerstenBlickhatdieLogistikdasNiveauandererFachgebieteerreicht:In fast jedem Unternehmen ist die Logistik (oder heute bereits häufig „Supply Chain Management(SCM)“)zumindestaufderzweitenEbenealseigenerBereichvertreten. Eine Vielzahl von Untersuchungen hat belegt, dass die Zahl der Vorstände und Ge schäftsführer mit „Logistik“ oder „SCM“ im Titel in den letzten beiden Jahrzehnten dramatischzugenommenhat. AufdenzweitenBlickzeigtsichaberFolgendes:NehmenSiedieVorständeundGe schäftsführer mit „Logistik“ oder „SCM“ im Titel. Ohne die Zahlen wissenschaftlich belegbarerhobenzuhaben,getrauemichtrotzdemabzuschätzen,dassca.98%dieser Vorstände und Geschäftsführer „Logistik“ oder „SCM“ nicht als einziges in ihrem Titel führen. Fast ausschließlich heißt es dann: „Vorstand für Logistik und …“. Hier kann man diverse Fachgebiete einsetzen; beliebt sind Produktion, Vertrieb, Einkauf, Category Management (Handel), aber auch andere Möglichkeiten sind zu finden. WobeiimSatzzuvornocheinentscheidenderFehlerverstecktist:Dennseltenheißtes „VorstandfürLogistikund…“,sondernfastimmer:„Vorstandfür…undLogistik“.

18

Entwicklung der Bedeutung der Logistik

Und genau das ist es, was die so schöne hohe Zahl von „LogistikVorständen“ und „LogistikGeschäftsführern“wiederstarkrelativiert.DieLogistikhatzwarbereitsden Stellenwert erreicht, dass sie auf oberster Ebene genannt wird. Aber die Anzahl der „echten“, alleinigen Logistiker in Vorständen ist vergleichsweise bescheiden gewach sen. MitBezugaufdenStellenwertwarneichalleLogistikervoreinerFalle,indiesietreten könnten. Versuchen Sie nicht, die Bedeutung der Logistik dadurch zu erhöhen, dass SiedieHerkunftdesWortes„Logistik“direktvomBegriffder„Logik“herleitenund „Vernunft“und„Verstand“sozuden„Vätern“derLogistikberufen.DerSchusskönn tenachhintenlosgehen! DerHerleitungdesWortsLogistikgehtaufKaiserLeontosVIvonByzanzzurück,der als erster um das Jahr 900 in einem Werk Summarische Auseinandersetzung der Kriegs kunst „Logistik“ im heutigen Sinne verwendete. Bei Leontos geht der Begriff „Logis tik“nachMeinungeinigerExpertenvomgriechischenWort„logos“aus,aber„logos“ kann neben der bekannten Übersetzung „Wort, Vernunft, Verstand“ auch „rechnen, folgerichtig überlegen“ bedeuten. So ist es doch sehr viel wahrscheinlicher, dass der UrsprunginderBedeutungdes„Rechnens“liegt.DieMehrzahlderExpertentendiert allerdingsdahin,dassdieHerleitungdesBegriffsLogistiknichtausdemgriechischen Wort„logos“stammt,sondernausdemabgeleitetenlateinischenTitel„logista“,derin der römischen Verwaltung für Beamte, die u. a. den Sold berechneten, gebräuchlich war. AuchwennLeontosdenBegriff„Logistik“imheutigenSinnegebrauchte,solässtsich dieheutige„Logistik“nichtsoweitzurückführen,sondern„nur“aufdasJahr1837,in demBaronAntoineHenriJominisieinseinemWerkPrécisdel´artdelaguerre(Abriss der Kriegskunst) forciert verwendete. Nachgewiesenermaßen bezog sich Jomini bei derHerleitungnichtaufdenUrsprungvonLeontos,sondernleitetedasWortLogistik abvom„maréchalgénéraldelogis“,indiedeutscheSpracheübersetzt:Quartiermeis ter.DasfranzösischeWortLogis,welchessomitderUrsprungdesBegriffsLogistikist, hat sich im Deutschen z. B. in der Redewendung „Kost und Logis“ für „Essen und Unterkunft“ eingebürgert. Somit können wir uns auch beim Begriff „Logistik“ nicht auf die hehren Worte von „Vernunft“ und „Verstand“ verlassen, sondern landen bei derprofaneren„Unterkunft“.

2.3 Entwicklung der Bedeutung der Logistik DiehistorischeEntwicklungderBedeutungderLogistiksollhierbeschriebenwerden, um über die „Herkunft“ der Logistik ein besseres Verständnis für deren heutige Be deutungzuerreichen.

19

2.3

2

Stellenwert der Logistik

FürdiemeistenProdukteundDienstleistungenverändertesichinden60erund70er Jahren der „Verkäufermarkt“ zu einem „Käufermarkt“. In einem Verkäufermarkt be stimmtdasAngebotdasMarktgeschehen,daesbeieinerhohenNachfragedas„knap peGut“darstellt.DagegenüberwiegtimKäufermarktdasAngebot,essindjederzeit ausreichendProdukteundDienstleistungenvorhanden.LiegtimVerkäufermarktdie Hauptaufgabe des Unternehmens in der Fertigung der Produkte, die aufgrund der hohenNachfrageproblemlosabgesetztwerdenkönnen,somussimKäufermarktum denKundengeworbenwerden,weilgenügendProduktevorhandensindundsomitin Konkurrenzzueinanderstehen. Wieleichtnachzuvollziehenist,wardasAufkommendesKäufermarktesdieGeburts stunde des Fachgebiets Marketing. Neben der Gewinnung des Kunden durch Pro duktqualität und die Werbung dafür war es im aufkommenden Käufermarkt auch erforderlich,dieProduktedemKundenimmerinausreichenderMengezurVerfügung zu stellen. Wartete der Kunde im Verkäufermarkt mangelsAlternativen auf das Pro dukt und dessen Lieferung, so konnte im Käufermarkt bei fehlender Lieferfähigkeit dieKaufentscheidungfüreinvorhandeneskonkurrierendesProduktfallen. Damitistesnichtverwunderlich,dassdieersteAufgabederLogistikinderDistribu tion von Produkten mit hoher Lieferfähigkeit lag. Dabei stellte die Logistik keinen eigenen Organisationsteil in den Unternehmen dar, sondern war üblicherweise dem Vertriebzugeordnet. DiezweiteVeränderungim Wirtschaftsleben,diedieBedeutungderLogistiksteigen ließ,stehtmitdemKäufermarktinengerVerbindung:MitderStärkung desKunden imMarktnahmdieIndividualisierungderNachfrageüberproportionalzu.DieUnter nehmen reagierten mit einer deutlichen Ausweitung ihres Sortiments. Beschränkte mansichimVerkäufermarktaufStandardprodukte,somusstemanjetztaufdieWün schedesKundeneingehen,umimKonkurrenzkampfbestehenzukönnen.Diesführte zurAusweitungdesSortiments. Die Auswirkung dieser Entwicklung auf die Logistik? Die Komplexität der logisti schen Aufgaben nahm enorm zu! Alle Prozesse – von der Materialbeschaffung über die Produktionsplanung bis zur Distribution – waren für einige wenige Produkte einfach durchzuführen und wurden daher in den jeweiligen Bereichen Einkauf, Pro duktion, Vertrieb gesteuert. Mit der extremen Steigerung der Komplexität durch die AusweitungderSortimentewardiesindiesereinfachenFormnichtmehrmöglich. Die Steuerung dieser Prozesse undAufgaben wurde von der Logistik übernommen, dieaberweiterhineinTeildesVertriebsblieb.InwelcherWeisederBegriffLogistikin dieserZeitnurmitoperativen,physischenAufgabenverbundenwar,verdeutlichtdie –teilweiseheutenochzufindende–Einschätzung,dasssichdieLogistikaufgabenauf TransportundLager(TUL)oderKommissionierung,Umschlag,TransportundLager (KULT)beschränken.

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Entwicklung der Bedeutung der Logistik

Die dritte gesamtwirtschaftliche Veränderung betraf die Beschaffung der Produkte. Wiederum ist der Ausgangspunkt die Etablierung des Käufermarkts. Aufgrund der größeren Anzahl von Varianten wurden die Fertigungsprozesse umfangreicher und komplizierter, zum anderen nahm aufgrund der Konkurrenzsituation am Markt der Kostendruck auf die Fertigung zu, d. h. die Effizienz der Produktion musste erhöht werden. Ergebnis war ein gewaltiger Outsourcingprozess von Fertigungsschritten, beginnend bei derAutomobilindustrie, die auch später vielfach Vorreiter bei logisti schen Entwicklungen war und ist. Dieser Outsourcingprozess weitete sich auf alle Industriebranchenaus.DurchdieVerlagerungvielerFertigungsaufgabenaufdieLie ferantenwurdezumeinendieKomplexitätindereigenenProduktionreduziert,zum anderen durch die Spezialisierung der Lieferanten die Effizienz des gesamten Ferti gungsprozessesgesteigert. Die Auswirkung auf die Logistik vollzog sich aufgrund dieser Veränderung im Schwerpunkt in der Materialwirtschaft. Bestand die Hauptaufgabe der Materialwirt schaft zuvor darin, Rohstoffe günstig einzukaufen, so erforderte die Verteilung der FertigungsschritteaufdieLieferanteneinekomplexeSteuerungderBeschaffungspro zesse und eine Stärkung der logistischen Leistungskriterien wie Lieferfähigkeit, Ter mintreue, Sendungsqualität, Lieferflexibilität und Informationsbereitschaft. In diesen EntwicklungsschrittfallenauchdieEtablierungspezifischerKonzepteundMethoden wie z.B. JustinTime (JIT) oder Kanban, die vielfach zu Synonymen der Logistik ge wordensind. ImGegensatzzurLogistikimBereichderDistribution,die–wieobenbeschrieben– längere Zeit organisatorisch nicht eigenständig, sondern dem Vertrieb zugeordnet blieb, entwickelte sich im Bereich der Beschaffung die Logistik, häufig als Material wirtschaft bezeichnet, schnell zu einer eigenständigen Organisationseinheit. Aller dings erreichte der Stellenwert der Logistik im Unternehmen bei weitem nicht die Bedeutung,diez.B.Entwicklung,Produktion,MarketingoderVertriebinnehatten. DieEntwicklungderLogistikvoneinem„dienenden“Elementzueinemgleichberech tigten Fachgebiet vollzog sich mit einer weiteren Veränderung in der Wirtschaft, die voneinigenalsParadigmenwechselbezeichnetwird.Standbeifastallenproduzieren denUnternehmendasProdukteindeutigimVordergrundderstrategischenAusrich tung(imHandeldieVertriebsform),sosetztesichmitderZeitderWertschöpfungsge danke durch. Hierbei werden alle Prozesse im Unternehmen daraufhin untersucht, welchen Wertschöpfungsbeitrag sie für die definierte Aufgabenstellung des Unter nehmens leisten. Einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten alle Handlungen, die z. B. denVerkaufdesProduktsgewährleisten.DamitgehörtnebenderFertigungdesPro dukts auch die dem Kundenwunsch gemäße Lieferung zur Wertschöpfung. Die Ent wicklung neuer Produktvarianten, die keine Marktrelevanz haben, ist dagegen nicht wertschöpfend. Im Rahmen der Analyse der Wertschöpfungskette wurde vielen Unternehmen be wusst,welchenhohenAnteillogistischeProzesseanderWertschöpfung,aberauchan

21

2.3

2

Stellenwert der Logistik

den Kosten haben. Um vor allem die Kosten zu reduzieren, wurde die Logistik in vielenUnternehmenalseigenständigeQuerschnittsfunktionorganisatorischeingerich tet.MitdieserfunktionalenLogistikkonzeptiongelangesdiesenUnternehmen,durch OptimierungderlogistischenProzessevonderMaterialbeschaffungbiszurDistribu tiondienunineinerVerantwortungliegendenLogistikkosteninvielenFällenzuhal bierenunddamitihreWettbewerbsfähigkeitzusteigern. DieaktuellletzteVeränderungimWirtschaftslebenmitextremstarker Beeinflussung der Logistik ist die Globalisierung. Diese wiederum ist eng verbunden mit der Ent wicklungunsererGesellschaftvonderindustriellenGesellschaftdes19.und20.Jahr hundertszurInformationsgesellschaftdes21.Jahrhunderts.DieMöglichkeitdesprak tisch sofortigen Austauschs von Informationen weltweit stellt insbesondere für die logistischenAufgabeneineRevolutiondar.HinzukommtdieimmenseSteigerungder Rechenkapazitäten moderner Computer, die eine Verarbeitung dieser Informationen ermöglichen. Durch diese technologischen Entwicklungen kann die Steuerung der Unternehmensprozesse und damit die Kernaufgabe Logistik aufgrund einer bisher ungeahntenInformationstransparenzsehrvieleffektiverundeffizientergestaltetwer den. Mit dem Begriff Globalisierung wird hier aus wirtschaftlicher Sicht die Vernetzung aller Teilnehmer der Wertschöpfungskette verstanden. Die Arbeitsteilung kann auf grunddieserVernetzungsehrvielstärkeraufglobalerEbeneerfolgen,alsdieszuvor derFallwar.Dennbeideminden80erJahrendes20.JahrhundertseinsetzendenOut sourcingprozess von Fertigungsschritten erfolgte die Auswahl der Lieferanten auf grund der Komplexität der Steuerung der Prozesse im regionalen oder nationalen, maximal aber kontinentalen Raum. Heute kann durch die moderne Kommunikation dieseKomplexitätunabhängigvonderEntfernungzwischenUnternehmenundLiefe rantbeherrschtwerden.DaherstehenLieferantenweltweitimWettbewerbzueinander unddieglobaleArbeitsteilungführtzuneuerWertschöpfunginderGesamtwirtschaft. Die Aufgaben der Logistik – und damit auch ihr Stellenwert – wurden durch diese Entwicklungnochmalssignifikanterweitert.LagderSchwerpunktzuvoraufderSteu erungderunternehmensinternenProzesse,sotrittnundieunternehmensübergreifen deSteuerungdergesamtenVersorgungsketteindenVordergrund.MitdieserVerlage rungdesSchwerpunktshatsichinvielenFällenaucheinneuerBegriffdurchgesetzt: Statt von Logistik wird die unternehmensübergreifende Steuerung und Optimierung vonProzessenzurVersorgungmitProduktenundInformationalsSupplyChainMa nagementbezeichnet. ZusammenfassendzeigtdiefolgendeAbbildung,wiesichdieBedeutungderLogistik indenUnternehmeninderZeitseitderEntstehungdesBegriffsLogistikveränderthat (nachWildemann).

22

Entwicklung der Bedeutung der Logistik

Abbildung21: DieBedeutungderLogistikimLaufederZeit(nachWildemann,H.:  EntwicklungspfadederLogistikin„DasBestederLogistik“,  (Hrsg.BaumgartenH.),Berlin/Heidelberg2008)

Ausrichtung strategisch

Phase 3

Phase 2 Phase 1

operativ

Instrumentelles Logistikverständnis

Logistik als Unternehmensfunktion

Logistik als institutionelles Konzept

Phase 4 Logistik als Managementkonzept

Zeit

1985

1995

2009



In Phase 1, dem instrumentellen Logistikverständnis, wurde die Logistik dafür instru mentalisiert, klassische Logistikprozesse in Lager und Distribution zu optimieren, insbesonderedurchdenEinsatzneuerTechnologien. In Phase 2, Logistikals Unternehmensfunktion, erfolgte dieEtablierung der Logistik als eigenständigeOrganisationseinheit.DieLogistikübernahmvoralleminderBeschaf fung Verantwortung für die bedarfsgerechte Versorgung und übernahm die hierfür erforderlichenoperativen,administrativenunddispositivenAufgaben. In Phase 3, Logistik als institutionelles Konzept, wird die unternehmensweite Aufgabe derLogistikalsprozessorientierteQuerschnittsfunktionanerkannt.DieLogistikwird zueinerSchlüsselfunktionaufgrundihrerfederführendenStellungbeiderganzheitli chen Optimierung von Unternehmensprozessen, unterstützt durch ihre implizite Wertschöpfungsorientierung. In Phase 4, Logistik als Managementkonzept, wird die Logistik Teil des Führungskon zepts und übernimmt eine gestalterische Rolle beider Weiterentwicklung des Unter nehmens. Insbesondere mit der Erweiterung der Betrachtungsweise auf unterneh mensübergreifendeProzesseträgtdieLogistik(oderdasSupplyChainManagement) zurUnternehmensstrategiebei.

23

2.3

2

Stellenwert der Logistik

2.4

Logistik und Unternehmensstrategie

UmdenBeitragzuerfassen,dendieLogistikinderheutigenZeitzurUnternehmens strategieleistenkann,sollhiereinkurzerExkurszurallgemeinenUnternehmensstra tegieerfolgen. DieUnternehmensstrategiezieltdaraufab,einenWettbewerbsvorteilzuerhaltenund damit die Überlebensfähigkeit des Unternehmens dauerhaft sicherzustellen. Zur Er mittlungdesWettbewerbsvorteilsistzuallererstderKundezubetrachten,unddann erstderWettbewerb.KriterienfürdasErreicheneinesWettbewerbsvorteilskönnenin folgenderWeisedefiniertwerden:

„ DasAngebotdesUnternehmens(ProduktoderDienstleistung)mussfürdenKun deneinenbedeutsamenNutzenenthalten(Kundenbezug).

„ DasAngebotdesUnternehmens(ProduktoderDienstleistung)mussvomKunden wahrgenommenwerden(Kundenbezug).

„ DasAngebotdesUnternehmens(ProduktoderDienstleistung)muss–zumindest in einzelnenAusprägungen – möglichst dauerhaft allein im Markt stehen (Wettbe werbsbezug).HierbeiisteinniedrigerPreiseinedermöglichenAusprägungen. Hierzu ein Beispiel aus dem logistischen Umfeld: Eine kurze Lieferzeit kann ein be deutsamerNutzenfüreinenKundensein,wenndieserinseinemMarktsehrflexibel agieren muss und daher nur sehr kurzfristig seine Bedarfe erkennt. Für ein anderes UnternehmenistdieVerkürzungderLieferzeitz.B.vondreiTagenaufeinenTagkein Wettbewerbsvorteil, da deren Kunden mit langfristigen Produktionsprogrammen arbeitenundihreBedarfejeweilsWochenimVorausfeststehen. Konzentrieren wir uns nun auf die besonderenAusprägungen, die dasAngebot des Unternehmens vom Wettbewerb abheben (Alleinstellungsmerkmal), so können nach PorterdreigrundsätzlicheStrategienunterschiedenwerden:

„ StrategiederKostenführerschaftimjeweiligenMarkt, „ StrategiederDifferenzierungamMarkt, „ StrategiederKonzentrationaufMarktnischen. EinUnternehmenkanndieKostenführerschaftinseinemMarktanstreben,d.h.esbietet seineProdukteimMarktfürdengünstigstenPreisan.AlsVoraussetzungfürdieKos tenführerschaft gelten ein hoher Marktanteil und/oder eine expansive Marktentwick lung. Wie das Beispiel der Discounter im deutschen Einzelhandelsmarkt (ALDI etc.) zeigt,kanndieseStrategiesehrerfolgreich sein.BeidenDiscounternsindbeideVor aussetzungen erfüllt.Allerdings birgt die Strategie der Kostenführerschaft gleichfalls dieGefahreinesruinösenPreiskampfes,sobaldmehrereMarktteilnehmerdieseStra tegiemitgroßemNachdruckverfolgen.Wirdmanersteinmalineinesolchenegative Preisspirale verwickelt, kommt ein weiterer Nachteil zum Tragen: Die Strategie der 24

Logistik und Unternehmensstrategie

Kostenführerschaft ist unflexibel. Hat man sich auf diese Strategie eingelassen, lässt sicheinStrategiewechselnurlangsamundmithohemAufwanderreichen. ImGegensatzzurKostenführerschaftkanneinUnternehmendieQualitätsoderLeis tungsführerschaft anstreben. Diese Unternehmensstrategie wird als Differenzierungs strategiebezeichnet.DasAlleinstellungsmerkmalunddamitderWettbewerbsvorteil– dasAbhebenvonderKonkurrenz–wirdindiesemFallnichtüberdenPreis,sondern übereinzelnespezifischeMerkmaleerreicht.DieseMerkmalekönnenSpezifikationen desProdukts,wiez.B.zusätzlichetechnischeEigenschaftenodereinbesonderesPro duktdesignsein,aberauchzusätzlicheServiceleistungen,diedurchdasUnternehmen imZusammenhangmitdemProdukterbrachtwerden.Kernelementedieserzusätzli chenServicesbestehenvielfachinlogistischenLeistungen. DerVollständigkeithalberseidiedritteGrundstrategienachPortergenannt:dieKon zentrationsstrategie. Hierbei konzentriert sich das Unternehmen auf eine Marktnische und versucht, durch die Fokussierung auf die spezielle Kundengruppe in dieser MarktnischeWettbewerbsvorteilezuerreichen.WievieleUnternehmendesdeutschen Mittelstands beweisen, kann auch diese Strategie sehr erfolgreich sein. Allerdings bestehtimmerdieGefahr,dasseineMarktnischeaufgrundwirtschaftlicherodertech nischerEntwicklungen„verschwindet“(z.B.dasProduktRohrpostanlagen).DieKon zentrationsstrategiestehtnichtinKonkurrenzmitdenanderenbeidenStrategien.Im GegenteilmussbeiWahlderKonzentrationaufeineMarktnischetrotzdemnochent schiedenwerden,obinderNischeKostenoderQualitätsführerschaftangestrebtwird, wobeiindenmeistenFällendieQualitätsführerschaftgewähltwird.DieseKonzentra tionsstrategiewirdimWeiterennichtbetrachtet,dadieLogistikhierzunichtsodernur wenigbeitragenkann. Zu den Strategien derKostenführerschaft und der Differenzierung kann die Logistik einensignifikantenBeitragleisten.SiekanndurcheineFokussierungaufdieOptimie rungderlogistischenProzessezurKostensenkungunddamitzumErreichenderKos tenführerschaftbeitragen.ZumanderenkanndieLogistikgezieltdenKundennutzen erhöhen,z.B.durchLieferservices(kurzeLieferzeiten,hoherLieferqualität,besondere Lieferflexibilität)und/odereineumfassendeInformationsbereitstellung. Vor allem bei Unternehmen, die so genannte CommodityProdukte herstellen und vertreiben, bilden logistische Zusatzleistungen die einzige Chance, eine Differenzie rung am Markt zu erreichen.Als Beispiel für CommodityProdukte seien Schrauben genannt, deren Qualität sich aufgrund der DINNormung zwischen verschiedenen Anbieterngarnichtunterscheidendarf.DamitbietetnurdieLogistikleistung,diezum BeispielimAngeboteinesKanbanServicesbeiderAnlieferungbesteht,dieMöglich keiteinerDifferenzierungdesUnternehmens.

25

2.4

2

Stellenwert der Logistik

2.5

Logistikstrategien

Die Berücksichtigung der Logistikstrategie hängt vor allem von der Bedeutung der Logistik in der jeweiligen Branche ab, die sehr unterschiedlich sein kann. In einigen BranchenspieltdieLogistikaufgrundihresgeringenKostenanteilsoderderfehlenden Differenzierungsmöglichkeiten durch Logistikservices nur eine geringe Rolle bei der FestlegungoderUnterstützungderUnternehmensstrategie(z.B.Pharmaindustrie).In anderenBranchendagegenbeeinflusstoderbestimmtdieLogistikdieUnternehmens strategiestark,dasieeinengroßenKostenblockdarstellt(z.B.Baustoffindustrie)oder vonhoherBedeutungbeidenUnternehmensprozessen(z.B.Automobilindustrie)ist. Unabhängig davon besitzt die Logistik in verschiedenen Unternehmen derselben Branche ebenfalls einen z. T. sehr unterschiedlichen Stellenwert. Dies beruht fast im mer auf der historischen Entwicklung des Unternehmens und ist selten durch wirt schaftlicheKriteriennachvollziehbarbegründet. DieBerücksichtigungderLogistikimRahmenderUnternehmensstrategielässtsichin vierKategorienunterteilen:

„ LogistikalsausführendeFunktion, „ LogistikimStandarddesMarktes, „ LogistikalsunterstützendesDifferenzierungselement, „ LogistikalsbestimmendesDifferenzierungselement. In der untersten Kategorie der Berücksichtigung wird die Logistik nur als dienende Funktioninterpretiert.IndiesemFallträgtdieLogistiknichtzurUnternehmensstrate giebei,sondernihreAufgabenbeschränkensichaufdieMinimierungderLogistikkos ten(z.B.derBestände)unddieEinhaltungdesvorgegebenenLeistungsniveaus(z.B. VermeidungvonTerminüberschreitungen). In der Ausrichtung am Standard des Marktes spielt die Logistik bereits eine, wenn auch kleine, Rolle in der Unternehmensstrategie. In diesem Fall sind die logistischen Ziele (z. B. Lieferzeit oder Lieferqualität) als notwendige Leistungsmerkmale des ge samtenUnternehmensakzeptiert,aberdasLeistungsniveauwirdmitdemMarktstan dardalsausreichendeingeschätzt.DieserFalltritthäufigbeiUnternehmenmiteinem unverwechselbarenProduktsortimentauf,derenDifferenzierungamMarktdurchdas Produkt bereits gegeben ist. Es ist damit nicht erforderlich, eine weitere Differenzie rung durch Logistikleistungen zu erzielen. Um dem Wettbewerb keine Chance auf eine solche logistische Differenzierung zu geben, wirddas Erreichen eines vergleich barenLeistungsniveausalsLogistikstrategieangestrebt–mehraberauchnicht. Stellt die Logistik ein unterstützendes Element der Unternehmensstrategie dar, so leistet sie einen substanziellen Beitrag zum Erreichen desGesamtziels des Unterneh mens.DerdeutscheMaschinenbauisteinsehrgutesBeispielfürdieseMöglichkeitder

26

Logistikstrategien

logistischen Ausrichtung. Das eindeutig bestimmende Differenzierungsmerkmal des deutschenMaschinenbausistweiterhindieInnovationundQualitätderProdukte.Die schnelle und dabei gut funktionierende Versorgung mit Ersatzteilen gehört heute als ergänzender Service zum Leistungsangebot jedes erfolgreichen Maschinenbauers. In denletztenJahrenhabenvieledeutscheMaschinenbauergroßeAnstrengungenunter nommen, eine Ersatzteillogistik mit herausragendem Leistungsniveau aufzubauen. Hierbei handelt es sich eindeutig um ein logistisches Differenzierungsmerkmal, wel chesdieUnternehmensstrategieinidealerWeiseergänztundunterstützt. In der fortgeschrittensten Kategorie bestimmt das logistische Differenzierungsmerk maldieUnternehmensstrategie.InIndustrieundHandeltrittdieserFallimmerdann ein, wenn aufgrund gleichartiger Produkte und Produktqualität (Commodity Produkte) eine Differenzierung nur über den Preis (nicht immer erwünscht) oder logistische Serviceleistungen möglich ist. Als typisches Beispiel kann hier der Groß handel,insbesonderemitCommodityProdukten,genanntwerden.Dadieklassischen LeistungendesGroßhandels(z.B.einbreitesSortimentsangebot)nurnochseltenfür den Kunden ein interessantes Differenzierungsmerkmal darstellen, war eine neue Unternehmensstrategie mit der Logistik als bestimmendem Differenzierungselement erforderlich. So haben sich einige Großhändler zu Anbietern eines CTeileManage mentsentwickelt.DamitverkaufensienichtmehrnurCommodityProdukte,sondern sindfüralleProzesse,diemitderVersorgungderProduktionmitCTeilenverbunden sind, verantwortlich. Diese Logistikleistung ist ein Differenzierungsmerkmal am Markt und bietet einen verbesserten Kundennutzen, da dem Kunden viele Prozesse mitgeringerWertschöpfung(CTeile!)abgenommenwerden. InwelchemUmfangverschiedeneAusrichtungenderLogistikstrategienheuteinden Unternehmen vertreten sind, hat eine Trendstudie der TU Berlin ermittelt. Hierbei wirddieAusrichtungderLogistikstrategienachPorterbewertet(Kostenführerschaft, Differenzierung).Ichweisedaraufhin,dasssichindiesemFalldieEinteilungnurauf dieLogistikbezieht.SokannsicheinUnternehmenz.B.mitderDifferenzierungsstra tegieamMarktpositionieren(z.B.aufgrundderProduktqualität),aberinderLogistik eineKostenführerschaftanstreben. Unternehmen,dieinderLogistikeinehoheAuslastungbeistarkerStandardisierungihrer Leistungenanstreben,wollensichals„logistischeKostenführer“inihremMarktposi tionieren.Diestrifftaufknapp20%derUnternehmenzu. Dagegensetzenknapp60%derUnternehmenaufindividualisierteLeistungenundhohe Flexibilität bei der Leistungserbringung. Die Handlungen dieser Unternehmen sind demnachkundenorientiert,siewollenmitzusätzlichenServiceangebotenindividuelle KundenbedürfnisseerfüllenundgleichzeitigaufunvorhergeseheneÄnderungenzum Wohl des Kunden schnell und flexibel reagieren können. In speziellen Branchen wie demMaschinenbausetzensogar77%derUnternehmenaufdieDifferenzierungsstra tegie.

27

2.5

Stellenwert der Logistik

Abbildung22:AusrichtungderLogistikstrategie(nachStraube,F.:TrendsundStrategienin derLogistik–EinBlickaufdieAgendadesLogistikManagements2010, Bremen2005)

Flexibilisierung

Welche strategische Zielrichtung verfolgt Ihr Unternehmen?

59 %

23 %

Auslastung

2

Hybride Strategie

Strategie der Kostenführerschaft

19 % Standardisierung

Strategie der Differenzierung

Individualisierung



Weiteregut20%derUnternehmensetzenaufsogenannte„hybride“Strategien,umdie Vorteile beider Ausrichtungen – hohe Kundenorientierung bei der Differenzierungs strategieundgeringeKostenbeiderStrategiederKostenführerschaft–miteinanderzu verbinden. Innerhalb der „hybriden“ Strategien können branchenabhängig Unter schiedeinderAusrichtungfestgestelltwerden.UnternehmenderAutomobilindustrie streben „hybride“ Strategien an, in der standardisierte Prozesse mit flexibler Reakti onsfähigkeitgekoppeltwerden.DagegenbevorzugendieHighTechIndustrieunddie Chemieindustrie die entgegengesetzte Ausrichtung einer hohen Auslastung bei gleichzeitig individuellen Produkten und Services. Ob alle Unternehmen, die nach eigenerAussageaufdie„hybriden“Strategiensetzen,damitinderUmsetzungerfolg reich sein werden, bleibt anzuzweifeln. Denn diese Strategien sind als äußerst an spruchsvoll anzusehen, da sie in Konfliktmiteinander stehende Ziele,wie z.B. hohe Individualisierung und hohe Auslastung bzw. weitgehende Standardisierung und hoheFlexibilitätmiteinandervereinbarenwollen.

28

Stellenwert der Logistik je Branche

2.6

Stellenwert der Logistik je Branche

Der Stellenwert der Logistik in einem Unternehmen hängt von der Branche und der Art der Produkte bzw. Dienstleistungen ab, die das Unternehmen herstellt bzw. er bringt.DieLogistikstrategieistentwederaufKostenreduzierungoderaufDifferenzie rungdurchServiceangeboteausgerichtet.SomitergibtsichderStellenwertderLogis tikausderBedeutung,diedieLogistikkostenbzw.derLogistikserviceinderjeweili genBranchebesitzen. EineReduzierungderKostenistfürjedesUnternehmeninteressant.ObdieReduzie rungderLogistikkosteneinenhohenStellenwerteinnimmt,hängtdavonab,wiehoch derAnteilderLogistikkostenandenGesamtkostendesUnternehmensist.Soferndie LogistikkostenimVergleichzudenGesamtkostengeringsind,wiez.B.beihochwer tigen Textilien, ist auch der Stellenwert der Logistik aus Kostengesichtspunkten ge ring. Tragen die Logistikkosten mit einem hohen Anteil zu den Gesamtkosten bei, ergibt sich ein großer Hebel durch Kostenoptimierungen in der Logistik und ihre Bedeutungistentsprechendhoch.EinhoherLogistikkostenanteilkannausfolgenden Gründengegebensein:

„ HergestellteProduktehabeneingeringesWert/VolumenVerhältnis. „ HergestellteProduktehabeneingeringesWert/GewichtVerhältnis. „ LogistikisteinederoperativenHauptaufgabenimUnternehmen. „ Handel,daLogistikindieserBrancheoperativeKernaufgabeist. EineBeispielbranchefürProduktemiteinemhohenVolumenoderGewichtbeigerin gen Preisen ist die Baustoffindustrie. Dämmstoffe sind typische Produkte mit einem geringen Wert/VolumenVerhältnis, Fliesen mit einem geringen Wert/GewichtVer hältnis.ExtremvorteilhaftfürUnternehmendieserBrancheistes,wennsichdiebei denProduktekombinierenlassenundsomitz.B.einehoheAuslastungbeidenTrans portenerreichtwerdenkann. Die Logistik kann aber auch in Branchen einen hohen Kostenanteil besitzen, die hochwertige Produkte wie z. B. Automobile herstellen. Während in der Produktion fertigeTeileundModulenurnochmontiertwerden,erfülltdieLogistikbeiderSteue rungderBeschaffungundBereitstellunghochkomplexeAufgaben. Lässt sich die Bedeutung der Logistikkosten anhand des Kostenanteils an den Ge samtkosten mit dieser Kennzahl ermitteln, so ist die Bedeutung des Logistikservice nicht mit einer Messgröße zu erfassen. Will man den Stellenwert der Logistik auf grundderBedeutungdesLogistikserviceermitteln,kannmansichanverschiedenen Anhaltspunktenorientieren:

„ SubstituierbarkeitdesProdukts(CommodityProdukte), „ hohelogistischeAnforderungendurchdieProdukteigenschaften, 29

2.6

2

Stellenwert der Logistik

„ hohelogistischeAnforderungendurchdenKunden, „ hohes,etabliertesNiveauderLogistikleistungenimMarkt, „ komplexeStrukturderAnlieferstandorte. Dass für Unternehmen mit CommodityProdukten, bei denen man sich durch Kunden nutzen und Qualität des Produkts nicht vom Wettbewerb unterscheiden kann, der Logistikservice eine große Bedeutung hat, wurde bereits erwähnt. Als Beispiel wird die Branche der Verbindungsteile (Schrauben, Muttern, Nieten) genannt, deren Pro duktezumgrößtenTeilgenormtsind. Einen hohen Stellenwert genießt die Logistik auch bei Herstellern, deren Produkte aufgrundihrerEigenschaftenhoheAnforderungenandieLogistikstellen.Diessindzum einen Produkte mit einer begrenzten Haltbarkeit. Insbesondere bei leicht verderbli chenWaren,wiez.B.ObstundGemüse,wirddurcheineoptimaleLogistikmöglicher Ausschuss vermieden. Außer bei Lebensmitteln tritt die begrenzte Haltbarkeit auch beieinemGroßteilchemischerProdukteauf.EbensoistbeiModeprodukten(Kleidung etc.)aufeineneffektivenAbverkaufunddiedazugehörigenLogistikprozessezuach ten.DieseProduktebesitzenzwarkeinerechtlichvorgegebeneHaltbarkeit,abernach AbschlussderSaisonsindsienurnochschwerundmitunwirtschaftlichenAbschlägen zuverkaufen. Ebenfalls stellen Produkte mit einer hohen Gefährdung für die Umwelt oder besonderer EmpfindlichkeitbesondereAnsprücheandieLogistik.AuchindiesenBranchennimmt derLogistikservicedahereinenhohenStellenwertein.VorallembeimTransportsind dieAbläufe mit besonderer Sorgfalt zu planen und durchzuführen, u. U. durch den EinsatzspeziellerFahrzeugeoderLogistiktechnologien.BeispielefürsolcheProdukte sind Explosivstoffe (Gefahrgut) bzw. hochwertige technische Spiegel (Empfindlich keit). DieklassischeBeispielbranchefürhohelogistischeAnforderungendurchdenKundenist die Branche derAutomobilzulieferer. DieAutomobilhersteller haben durch das Out sourcing von Fertigungsaufgaben die Zulieferindustrie stark gefördert, aber fordern dafür ein hohes Niveau in Bezug auf die Logistikleistungen. JITAnlieferungen sind zumStandardprozessinderAnlieferunggeworden.EinehoheBereitschaft,Informati onen zur Verfügung zu stellen und sich elektronisch mit dem Kunden zu vernetzen, ist eine Grundvoraussetzung für die Zulieferindustrie. Aufgrund der hohen logisti schenKundenanforderungennimmtdieLogistik–wiebeidenAutomobilherstellern– einenhohenStellenwertimUnternehmenein. DerLogistikservicenimmtauchdanneinewichtigeStellungein,wennimMarktein hohes Serviceniveau bereits etabliert ist. Ein Beispiel hierfür ist der Markt des Medi kamentengroßhandels.InDeutschlandistesStandard,dassApothekenzweibisdrei maltäglichbeliefertwerdenundsomitderKundevonderApothekeeinnichtvorräti ges Medikament innerhalb von wenigen Stunden zur Verfügung gestellt bekommt.

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Stellenwert der Logistik je Branche

DieserhoheLieferzeitstandardistvonjedemGroßhändlerzuerbringen–andernfalls würdeersehrschnellvomMarktverschwinden. AuchdieStrukturderAnlieferstandortekannzuhöherenAnforderungenunddamit zueinemhöherenStellenwertderLogistikführen.EintypischesBeispielistdieBran chedesHandelsmitHandwerkerbedarf.DieAnlieferungzeichnetsichindiesemFall durch eine hohe Komplexität aus: Zum einen sind sehr viele kleine Lieferungen an eineVielzahlvonAnlieferadressenzuverteilen.ZumzweitensinddieAnlieferadres senvoneinerhohenFluktuationgekennzeichnet,dahäufigdieAnlieferungdirektauf die Baustelle, bei der der Handwerker aktuell tätig ist, erfolgt. Und drittens sind in denFällen,indenendieAnlieferungindieWerkstattoderdasLagerdesHandwerkers erfolgt,unüblicheAnlieferzeitpunkte(Abendstunden)einzuhalten,dasichderHand werker während des Tages auf der Baustelle aufhält. Die Komplexität der Anliefer struktur kann ebenfalls aus geographischen Gründen hoch sein, z. B. im Falle eines Spezialmaschinenbauers, der weltweit Kunden mit seinen Produkten und seinem Ersatzteilservicezubedienenhat. Die folgendeAbbildung stellt die Bedeutung der Logistik ausgewählter Branchen in Form eines Portfolios dar. Dabei wird nach den beiden Kriterien Logistikkosten und Logistikserviceunterschieden,diejederfürsichoderbeideinKombinationzumStel lenwertderLogistikinderjeweiligenBranchebeitragen.

nach dem Gesichtspunkt des Logistikservices

Abbildung23:

BedeutungderLogistikinausgewähltenBranchen

Konsumgüter/ Handel Baustoffe

Maschinenbau

Pharma

Chemie

Anlagenbau

Automotive Elektrotechnik

nach dem Gesichtspunkt der Logistikkosten



31

2.6

2

Stellenwert der Logistik

WiestarkdieStellungderLogistikindemjeweiligenUnternehmenwirklichist,lässt sich vielfach an der Einordnung von Materialwirtschaft, Logistik und/oder Supply ChainManagementindieUnternehmensorganisationablesen.SowohldieHierarchie ebene, auf der die Logistik als eigenständige Organisationseinheit angesiedelt ist, als auch der Umfang der Verantwortung sowie die Zuordnung zu einem bestimmten Vorstandsbereich spiegeln dabei die Bedeutung und den Stellenwert der Logistik wider. 

32

Das „Wo“ ist wichtiger als das „Wie“

3 Organisation der Logistik

3.1

Das „Wo“ ist wichtiger als das „Wie“

Unter der Überschrift „Organisation der Logistik“ sind zwei Aspekte zusammenge fasst, die in der Ausführung klar zu unterschieden sind. Es sind das „Wo“ und das „Wie“:

„ WoistdieLogistikinderUnternehmensorganisationangesiedelt? „ WieistdieLogistikselbstorganisiert? Logischerweise hat man als Logistiker bei der zweiten Frage mehr Entscheidungs spielraum–schließlichgehtesdortdarum,welcheOrganisationmansichselbstgibt. Die erste Frage nach dem „Wo“ wird ebenso logisch nicht von der Logistik, sondern von der Unternehmensführung bestimmt: Die Einordnung der Logistik muss und wird unter Berücksichtigung aller organisatorischen Gesichtspunkte des Unterneh mens getroffen. Die Auswirkung dieser Einordnung ist aber von deutlich höherer Bedeutung für die Stellung, Verantwortungsumfänge und Einflussmöglichkeiten der Logistik als die selbst gewählte Organisation. Daher ist aus meiner Sicht das „Wo“ wichtigeralsdas„Wie“. Bevor in den folgenden Teilen dieses Kapitels auf die möglichen Varianten der Ein ordnungunddesinternenAufbausderLogistikeingegangenwird,soll–wieüblich– indieserEinleitunganBeispieleneinBlickaufdieAuswüchsegeworfenwerden,die ausderzumindestzweifelhaftenEinordnungderLogistikentstehen. Zumeinenwäredie„amextremsten“fortgeschritteneFormderEinordnungderLogis tik in die Unternehmensorganisation zu erwähnen – nämlich deren Ausgliederung. Einige Unternehmen, bei denen die Logistik einen nicht unerheblichen Teil des Ge schäftserfolgsausmacht(ichkennevieleBeispieleausdemHandelundderKonsum güterindustrie),habenihreLogistikineineeigeneGesellschaft–meisteine100%ige Tochter – ausgegliedert. Und die Logistikverantwortlichen freuen sich darüber! Wa rum? Zum einen fühlen sie sich jetzt erst richtig als „Herr im Hause“, zum anderen sindsiejetzt„Geschäftsführer“–hörtsichdochgutan! Wie Sie bereits ahnen, finde ich die Reaktion vollkommen unangemessen. Denn was hatsichmitderAusgliederungverändert?Ja,siesindzum„HerrnimHause“gewor den – aber dies waren sie bereits zuvor. Denn welcher Vorgesetzte hat ihnen zuvor

33

3.1

3

Organisation der Logistik

hineingeredet, wenn es um dieAuswahl eines Spediteurs oder eine Prozessverände rungimLagerging?Undja,siesindGeschäftsführer–aberwederGehaltnochVer antwortungsbereichhabensich„erweitert“.UndhierliegtauchdereigentlicheHaken versteckt–derVerantwortungsbereich. DurcheineAusgliederungwirddieVerantwortungfürdielogistischenProzessekla rerundeindeutigeraufgeteilt.DieVerantwortung,diefüreineeigeneLogistikgesell schaftunddamitdenLogistikverantwortlichenbleibt,istfastimmeraufdie„ausfüh rende“TätigkeitderLogistikbeschränkt:ProzesseimLagerundbeimTransportdarf die Logistikgesellschaft selbst bestimmen.Aber, wie gesagt, sich darin einzumischen hattezuvorauchniemandLust. Nicht so deutlich sichtbar ist das, was man an Verantwortung verliert in der logisti schenProzesskette.AberdiessindmeistdieAufgaben,dieentscheidendenEinflussauf die Prozesskette haben. Stichworte sind Forecasting, Disposition, Bestandsmanage ment, Lieferantenmanagement, Logistikkonditionen und viele mehr. DieseAufgaben bestimmen, wie die Logistik eines Unternehmens abläuft. Die typischen Aufgaben einer Logistikgesellschaft sind diese Aufgaben nicht, denn ihre Verantwortung be schränktsichaufdieausführendenTätigkeiten.Dasheißt:Nachgedacht,gestaltetund entschieden über die Logistik des Unternehmens wird im Unternehmen selbst, die LogistikgesellschaftdarfdiegetroffenenEntscheidungennurausführen. Nunkanneingewandtwerden,dasseineindieUnternehmensorganisationintegrierte Logistikabteilung für die gleichen Aufgaben verantwortlich ist und somit ebenfalls nicht die „wichtigen“, gestaltendenAufgaben durchführt. Der entscheidende Vorteil einer integrierten Abteilung ist aber, dass sie bei diesen Entscheidungen zumindest mitreden kann. Denn integrierte Abteilungen werden meist angehört, wenn die zu treffenden Entscheidungen ihreAufgaben beeinflussen (und dies tun sie in unserem Beispielmassiv).EineeigeneLogistikgesellschaftwirddagegenalseigeneLogistikge sellschaftbehandelt:Siehatdie„Anweisungen“derMuttergesellschaftzubefolgen– undSchluss!SieistnureinLogistikdienstleisterwiejederandereexterneDienstleister imMarktderlogistischenDienstleistungen. Also Vorsicht, wenn die Ausgliederung der Logistik ins Gespräch kommt! In Aus nahmefällen gibt es einem die Möglichkeit, die logische Prozesskette eigenständiger undmitmehrVerantwortungneuzugestalten.IndenmeistenFällenallerdingswird die Logistik zu einem Dienstleister degradiert, der „Befehle“ auszuführen hat und dessenEinflussaufdieGestaltungderLogistikkettegegennulltendiert. EbensoverlangtdieMuttergesellschaftvonihrereigenständigenLogistikgesellschaft, dass die „Preise“ (wir sind ja jetzt eine eigene Gesellschaft und damit werden aus KostenPreise)fürdieauf„Befehl“zuerbringendenLogistikleistungen(Lager,Trans port)jedesJahrsinkenundsinken.DerDruckaufdieoperativeLogistik,ihreKosten zusenken,wirdalsodurchdieAusgliederungineineeigeneGesellschaftmeistgrößer –dagegensinktihrEinflussaufdieGestaltungderoperativenProzesse,da–wiege

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Das „Wo“ ist wichtiger als das „Wie“

schildert – derAbstand zu den Entscheidern zunimmt. Ein Widerspruch in sich, der abervondenVorständen,diedieAusgliederungveranlassen,ignoriertwird. Häufig anzutreffen ist dieAusgliederung der Logistik in eine eigene Gesellschaft im Handel.Unddiesführtunszumnächsten„Auswuchs“derorganisatorischenEinord nungderLogistik.Grundsätzlichmüsstemanalsunbedarfter,aberinteressierterLaie beim Blick auf den Handel davon ausgehen, dass die Logistik eine bedeutende Stel lung in der Organisation eines Handelsunternehmens einnimmt. Denn schließlich stelltderHandelkeineWarenher,sonderndieGesamtheitseiner„physischen“Tätig keiten besteht in der Logistik. Dementsprechend zentral müsste die Logistik in der typischen Organisation eines Handelsunternehmens angesiedelt sein. Ein erster Hin weis,dassdiesnichtmitderRealitätübereinstimmt,istmeinevorhergehendeBemer kung, dass die eigene Logistikgesellschaft im Handel weit verbreitet ist. Hier sollte daraufhingewiesenwerden,dassdieOrganisationderLogistikineineAbteilungim HandelmeistauchkeineVerbesserungist. Sieht man sich die typische Einordnung der Logistik in die Organisation eines Han delsunternehmens an, so stellt man fest, dass es keine typische Organisationszuord nunggibt!DerBlickzeigteherein„Stiefkind“,welchesmalhierhinundmaldorthin geschobenwird.DaseineMalistdieLogistikdemCategoryManagement(CM),der eigentlichen „StarAbteilung“ des Handels, zu oder meist untergeordnet. (Für dieje nigen,denendasWortCategoryManagementnichtgeläufigist:vereinfachtkannman auch„Einkauf“sagen.)EinanderesMalgehörtdieLogistikzurFilialorganisation,da siedieAufgabederBelieferungdurchführt. AberesgibtauchdieMöglichkeit,dasssiedemBereichFinanzenzugeordnetist.Wa rum?EinGrundistsicherlich,dassdieLogistikkeinandererhabenwollte–unddiese AbteilungenlandendannimmerirgendwiebeidenFinanzen.DerandereGrundzeigt, dassdiese–aufdenerstenBlickeigenartigeZuordnung–vielleichtgenaudierichtige ist: Während Category Management und Filial bzw. Vertriebsorganisation vor allem dieLeistungsansprücheandieLogistikforcierenwerden(„DieLogistikmussfunktio nieren, und das so gut wie möglich“), schaut die Finanzabteilung zu allererst auf´s Geld („Gebt nicht zu viel aus für Logistik“). Will man als Handelsunternehmen also keine „Hochleistungslogistik“ erzeugen (mit den entsprechenden Kosten), sondern seineLogistikkostenimGriffbehalten,dannistdieaufdenerstenBlicküberraschende ZuordnungzurFinanzabteilunggarnichtsoverkehrt.  

35

3.1

3

Organisation der Logistik

3.2 Wer wird schon gern zerstückelt? Wie im letzten Beispiel gezeigt, kann es hart für die Logistik sein, wenn man z. B. herumgereicht wird zwischen denAbteilungen wie ein Stiefkind.Aber es kann und kommt in vielen Unternehmen noch schlimmer. Man wird zerstückelt. Kein schöner Gedanke–abersokanneslaufenimWirtschaftsleben,wennman„Logistik“heißt! Die eine Art der Zerstückelung haben wir indirekt bereits kennen gelernt: Bei der Ausgliederung der Logistik werden die gestaltenden Aufgaben im Mutterunterneh menbehaltenunddieausführendenAufgabeninderLogistikgesellschaftangesiedelt. DiegestaltendenAufgabenliegendabeimeistnichtinderHandeinerzentralenAbtei lung (nur in Ausnahmefällen verantwortet ein „Supply Chain Management“ (SCM) alledieseAufgaben),sonderndieAufgabensindverteiltzwischenEinkauf(z.B.Liefe rantenmanagement), Vertrieb (z. B. Forecast,), Produktion (z. B. Disposition) und so manchandererAbteilung. Dieandere,nochhäufigerverbreiteteArtderZerstückelungistdurcheinenderklassi schen Konflikte in der Organisationsentwicklung bedingt: Zentral oder dezentral? So bald ein Unternehmen eine Größe erreicht hat, die die Ansiedlung an nur einem Standort nicht mehr als sinnvoll erscheinen lässt, tritt dieser Konflikt zwangsläufig auf.Habenwir,umdiesameinfachstenFallzuerläutern,zweiProduktionsstandorte, so wird es an jedem eine operative Logistik geben (Lager, Transporte, Bereitstellung etc.), eine standortbezogene administrative Logistik (Disposition, Bestandsmanage ment,Produktionsplanungetc.)undeineunternehmensweiteadministrativeLogistik (Auftragsannahme, Auswahl Transportdienstleister, Logistikcontrolling etc.). Und es gibtimmerdiezweiMöglichkeitenderzentralenunddezentralenOrganisation. BeiderzentralenOrganisationwirddieZerstückelungvermieden:AlleLogistikaufga benuntersteheneinem„Logistikchef“,dervonseinerZentraleausdieadministrativen undoperativenAufgabenverantwortet.AllerdingsistderLogistikchefdannvondem Ort des Problems u. U. weit, weit entfernt – und bei Entscheidungen, die innerhalb eineskurzenZeitraumsgefälltwerdenmüssen,kanndieszuSchwierigkeitenführen. Auch ist für manche Entscheidungen die Anwesenheit vor Ort (um sich z.B. etwas anzusehen) zwingend erforderlich. Natürlich kann man reisen, aber auch das kostet wieder Zeit. In Summe wird daher zentralen Organisationen zu Recht nachgesagt, dasssielangsam,oberflächlich(danichtdasspezifischeProblemimBlick)undunin teressiert(dadasProblemweitwegist)sind. AlsoeinedezentraleOrganisation!WiesiehteinesolcheOrganisationaus?JedesWerk hatseineeigeneLogistikmiteinemWerkslogistikeralsChefvorOrt.ImHandelkann mandiesaucherleben.DannhatderLagerstandortjederVertriebsregioneinenLager oder Logistikleiter. Unterstellt sind diese dem jeweils dezentral Verantwortlichen, beimProduktionsunternehmendemWerksleiter,beimHandeldemRegionalleiterder Vertriebsregion. In vielen Fällen gibt es neben den dezentralen Logistiken noch eine

36

Wer wird schon gern zerstückelt?

zentraleLogistik,diesichumdieobenangesprochenenzentraladministrativenLogis tikaufgabenkümmert. UnddieAuswirkungeneinersolchendezentralenOrganisation?IndiesemFallwurde dieLogistikaufdiedritteHierarchieebeneimUnternehmenheruntergestuft:1.Unter nehmensleitung – 2. Werks/Regionsleitung – 3. dezentrale Logistik. Und die Zerstü ckelunghatstattgefunden:JederStandortmachtseineeigeneLogistikundinderZent ralemachtaucheinernochirgendetwas. Im Detail wird es noch schlimmer. Da der dezentrale Logistiker dem Werks oder Regionalleiter unterstellt ist, wird die Logistik auch nach derenAnweisung handeln. So wird in dezentralen Organisationen selten ein Optimum der Logistik erreicht. In einemproduzierendenUnternehmenistderWerksleitermitallerhöchsterWahrschein lichkeiteinProduktionerundwirdimmerproduktionsorientierteZieleverfolgen,im Handel ist der Regionalleiter mit 100 %iger Sicherheit ein Vertriebler und hat Ver triebszieleimKopf.DieZielederLogistiksindinbeidenFällenzweitrangig.DesWei teren macht jeder Standort seine Logistik. Wie gut oder schlecht diese ist, hängt von der Qualität und Durchsetzungskraft des jeweiligen Logistikleiters sowie von dem Interessedesjeweiligen„Chefs“(Werks/Regionalleiter)amThemaLogistikab. Und was macht die zentrale Logistikabteilung? Die Einordnung schwankt zwischen einerStabsabteilungundeinereigenständigen,gleichberechtigtenAbteilungderzwei ten Hierarchieebene. Die Stabsabteilung hat häufig nur planendeAufgaben. Sie darf IdeenundKonzepteentwickeln,wiedieLogistikimUnternehmenzuverbessernist. Die Verwirklichung dieser Konzepte liegt aber weit entfernt von ihrem Einfluss und ihrer Macht. Denn in den meisten Fällen wird selbst die Unternehmensführung, der sie als Stabsabteilung direkt unterstellt ist, zentral entwickelte Konzepte nicht ohne Zustimmung der dezentralen Verantwortlichen (Werks/Regionalleiter) durchsetzen. SolcheAbteilungenmüssenalsomitdenErgebnissenihrerArbeit„hausieren“gehen; ohne intensive Anstrengungen im „internen Marketing“ werden ihre Konzepte nie malsRealität. Im anderen Fall einer eigenständigen, gleichberechtigtenAbteilung der zweiten Hie rarchieebene sieht die Sache zumindest optisch deutlich besser aus. Hier besteht in den meisten Fällen eine Verantwortung für die dezentralen Logistiken. Allerdings folgtdieentscheidendeEinschränkung:IndiesenStrukturenhandeltessichfastaus schließlichumeineMatrixorganisation–unddiezentraleLogistikbesitztdiefachliche Verantwortung; die disziplinarische Verantwortung liegt bei den dezentralen Werks /Regionalleitern. Nun kann man sagen, Verantwortung ist Verantwortung (und die AufteilungderVerantwortungistjaauchdieIdeederMatrixorganisation).DieReali tät zeigt aber, dass im Zweifel die disziplinarische Verantwortung immer die Ober handbehaltenwirdmitderAuswirkung,dassdiezentraleLogistikkeinenechten,d.h. durchsetzungsfähigenEinflussaufdiedezentralenLogistikenhat.

37

3.2

3

Organisation der Logistik

[Kleiner Exkurs: Woran erkennt man, wer der disziplinarisch Verantwortliche des dezentralenLogistikersist?FragenSieeinfach,werdenUrlaubsantragunterschreibt– undSiewissen,wemderdezentraleLogistikerimZweifelsfallFolgeleistenwird!] Also ist die Logistik als eigenständige, gleichberechtigte Abteilung der zweiten Hie rarchieebeneanscheinenddeutlich„gewichtiger“,aberhinterdenOrganisationsund Verantwortungsstrukturenverbirgtsichnurein„zahnloserTiger“,dervielleichtmehr EinflussalseineStabsabteilunghat,abergenausowenigDurchsetzungsmachtbesitzt. Übrigens nennen sich diese zentralen Abteilungen meist nicht „Logistik“, denn sie fühlensichalsetwasBesseresalsdiedezentralenWerks„Logistiken“.ZumGlückfür dieseAbteilungengibtesdenAusdruck„SupplyChainManagement“.AlsoVorsicht: DerName„SupplyChainManagement“verheißtzwareinegroße,bedeutendeAbtei lung–dahinterstecktaberhäufignurderbeschriebene„zahnloseTiger“,dersichmit der Namensgebung von den dezentralen Logistikabteilungen, über die er nur einen sehrbegrenztenEinflusshat,abgrenzenwill.

3.3

Einordnung der Logistik

Wieversprochen,geheichnundaraufein,inwelcherWeisedieLogistikindieUnter nehmensorganisationeinzuordnenist.HierbeistellensichzweiFragen:

„ AufwelcherHierarchieebeneistdieLogistikangesiedelt? „ WelcherübergeordnetenFunktionistdieLogistikunterstellt? DieAntwort auf die erste Frage beantwortet zugleich die Frage nach der Bedeutung der Logistik in dem entsprechenden Unternehmen. Die zweite Frage stellt sich nur, soferndieLogistiknichtalseigenerVorstandsbereichaufobersterEbeneinstalliertist, was allerdings ernsthaft betrachtet, wie oben beschrieben,nur selten der Fall ist. Für dasBeispieldesHandelsistdas„Herumschubsen“zwischendenverschiedenenMög lichkeitenderZuordnungbereitsbeschriebenworden. WiebereitsandenBeispielenersichtlich,sindbeideFragennichteindeutigzubeant worten.SowohldieEbene,aufderdieLogistikangesiedeltist,alsauchdieFunktion, der die Logistik zugeordnet wird, werden von jedem Unternehmen unterschiedlich gehandhabt, selbst wenn die Unternehmen aus derselben Branche stammen. Daher sollnichtdieLösung,sonderndieverschiedenenMöglichkeitenderEbenenanordnung sowiederUnterordnungdargestelltwerden. AuchwenndieHierarchieebeneninUnternehmenindividuellbezeichnetwerden,so kann die folgendeAbfolge doch als üblich bezeichnet werden. Die oberste Ebene ist dieVorstandsoderGeschäftsführungsebene.DarunterbefindetsichdieBereichsebe ne, gefolgt von der Hauptabteilungs undAbteilungsebene. Die erste Ebene mit Per

38

Einordnung der Logistik

sonalverantwortung wird meist als Gruppe bezeichnet. Neben diesen hierarchisch aufgebauten Ebenen werden in vielen Unternehmen so genannte Stabsabteilungen eingerichtet. Diese sind der Vorstands oder Bereichsebene direkt zugeordnet und berichteningeraderLinieansie.HierarchischsindsieabermeistzweiEbenentiefer angesiedelt,d.h.einVorstandsstabaufdemNiveauderHauptabteilung,einBereichs stabaufdemNiveauderAbteilung. DiefolgendeAbbildungzeigtdieempirischeVerteilungderLogistikaufdiegenann ten Ebenen. Die den Zahlen zugrunde liegende Untersuchung wurde bereits im Jahr 2000durchdenLehrstuhlvonProf.Dr.BaumgartenanderTUBerlindurchgeführt.In denletztenJahrenhatsichdieEntwicklungzueinerhöherenAnsiedlungderLogistik, die seit den 80er Jahren des vorigen Jahrhunderts zu beobachten war, weiter fortge setzt.

Abbildung31: HierarchischeEinordnungderLogistik(Baumgarten,H.undWalter,S.: TrendsundStrategieninderLogistik2000+,Berlin2000)

28

Vorstand

36

Bereich Hauptabteilung

16 15

Abteilung Gruppe

3

Stab

2 0



10

20

30

40



Meine persönliche Sicht auf die Zahl der Unternehmen, bei denen die Logistik auf Vorstandsebene angesiedelt ist, habe ich bereits ausgeführt. In den vielen Fällen, bei denen an einer echten Zuordnung in die Vorstandsebene aus den oben genannten Gründen gezweifelt werden darf, ist zumindest die Einordnung auf Bereichsebene zutreffend. EineAussage kann somit trotz dieser Einschränkung aus den Studiener gebnissen gezogen werden: Ein Anteil von zwei Dritteln der Unternehmen hat die Logistik zumindest auf der Ebene der Bereiche fest etabliert. Nur 10 Jahre zuvor lag derAnteilderUnternehmenmiteinerEinordnungaufmindestensBereichsebeneerst

39

3.3

3

Organisation der Logistik

bei 40 %, in der vorliegenden Untersuchung ist dieser Anteil bereits auf über 60 % gestiegen(underistseitdemweitergewachsen). DieLogistikistalsoaktuellbevorzugtaufderzweitenEbenederUnternehmen(Berei che)angesiedelt.EsbleibtdieFragezubeantworten,welcherVerantwortungderers ten Ebene (Vorstand, Geschäftsführung) die Logistik zugeordnet ist. Da sich keine eindeutige Zuordnung der Logistik zu einem Vorstandsressort (oder Bereich der Ge schäftsführung)belegenlässt,werdeichdieverschiedenenMöglichkeitenderZuord nung aufzeigen und den Grund für die jeweilige Zuordnung nennen. Anhand von Beispielenwerdeichbeschreiben,welcheAusprägungdesUnternehmenszuderEnt scheidungfürdiejeweiligeZuordnunggeführthabenkönnte. DievielleichtüberwiegendeZuordnungderLogistikerfolgtindasRessortdesProduk tionsvorstands.Wiebereitserwähnt,wirddasRessortheutzutagevielfach„Produktion undLogistik“genannt,istaberfastimmerdurcheinenProduktionsexpertenbesetzt. GrundfürdieseZuordnungistdieVerzahnungvonLogistikundMaterialwirtschaft. Die Materialwirtschaft (mit dem Fokus auf Beschaffung) war aufgrund ihrer Haupt aufgabe„VersorgungderProduktion“fastimmerderProduktionzugeordnet.Inden Unternehmen, in denen sich die Logistik mit ihren deutlich umfangreicherenAufga benbereichen (Distribution, Netzwerkplanung etc.) aus der Materialwirtschaft entwi ckelthat,istdietraditionelleZuordnungzurProduktionerhaltengeblieben.Typische BeispielesolcherUnternehmensinddiedeutschenAutomobilhersteller. EineweitereMöglichkeitderZuordnungistdiezumVertrieb.GrundfürdieseZuord nung ist die enge Verzahnung der Distribution mit dem Vertrieb. Der Vertrieb be stimmtdieAnforderungenandieDistributionunddieDistributionslogistikerfülltmit deroperativenBelieferungdesKundendieAufgabedesVertriebs.Entsprechendfin densichBeispielevonUnternehmen,beidenendieLogistikihrenSchwerpunktinder Distribution hat. Angeführt sei hier die Konsumgüterindustrie, die aufgrund ihrer starkenAusrichtungaufdenKundeneinbesonderesGewichtaufdieDistributionlegt. AberaucheineZuordnungzumkaufmännischenRessortkommtinderPraxisvor.Histo risch beruht diese Zuordnung auf der Verzahnung von Logistik und Einkauf. Auf grundseinerstarkfinanzgetriebenenAufgabenistderEinkaufhäufigderFinanzabtei lungzugeteilt.SofernbeisolchenUnternehmenderSchwerpunktderLogistikinder BeschaffungliegtoderEinkaufundBeschaffunginderMaterialwirtschaftorganisato rischvereintwaren,ergibtsicheineZuordnungderLogistikzumFinanzressort.Oftist dieserFallinHandelsunternehmenanzutreffen. DiegenanntendreiFälle,dieZuordnungderLogistikzumtechnischenRessort,zum Vertrieb oder zum kaufmännischen Ressort, beschreiben nur die häufigsten Zuord nungen der Logistik zu einem Vorstandsressort. Weitere Zuordnungen sind in der Praxis anzutreffen. In Ausnahmefällen, bei einem besonders hohen Stellenwert der Logistik, gibt es Einzelfälle, in denen ein eigenständiges Vorstandsressort Logistik geschaffenwurde,soz.B.beimConvenienceGroßhändlerLeckerland.

40

Interne Organisation der Logistik

3.4

Interne Organisation der Logistik

Zu Beginn habe ich dargestellt, dass die interne Organisation (das „Wie“) nicht den Stellenwert hat wie die Einordnung der Logistik in die Unternehmensorganisation (das„Wo“).DadieLogistikbeidieserFragedieAntwortzumgrößtenTeilselbstbe stimmenkann,werdeichtrotzdemaufdieseFrageeingehen. Auch auf die Frage nach der internen Organisation der Logistik gibt es wiederum keine eindeutige Lösung. Daher werde ich ebenso wie bei der Einordnung unter schiedliche Organisationsvarianten vorstellen. Die Varianten werden stark davon bestimmt,welcheProzesseausdemGesamtprozessderLogistikinderVerantwortung einer Organisationseinheit Logistik/Materialwirtschaft/Supply Chain Management liegen. BevorichverschiedeneOrganisationsvariantenvorstelle,werdenanhandeinerAbbil dungdieverschiedenenAufgabenderLogistikundihreBedeutungindenUnterneh men erläutert. In der Abbildung sind die klassischen Verantwortungsbereiche der Logistik, ihre heutigen Kernaufgaben sowie die Aufgaben, welche in Unternehmen mit einem ganzheitlichen Logistikansatz von der Logistik (oder das Supply Chain Management)übernommenwerden,illustriert.

Abbildung32: VerantwortungsbereichederLogistikimUnternehmen(Baumgarten,H.und Walter,S.:TrendsundStrategieninderLogistik2000+,Berlin2000) Ganzheitliche Funktionen

Systemplanung

Kernfunktionen Klassische Funktionen

Einkauf

Transport

Distribution

Fertigungsplanung

Qualitätsmgt.

Entsorgung

Fertigungssteuerung

Beschaffung

Lager

Auftragsabwicklung

Kernfunktionen Ganzheitliche Funktionen

Bedarfsplanung

Bestandsmgt.

Disposition

IuK

Logistikcontrolling



DieAufteilungderjeweiligenAufgabenindiedreiBereicheerfolgtaufBasismehrerer Umfragen, die Unternehmen nach ihrer Zuordnung der verschiedenen Aufgaben befragten.DieklassischenVerantwortungsbereichederLogistikwerdenvonfastallen

41

3.4

3

Organisation der Logistik

Unternehmen in der Logistik angesiedelt. Hierbei handelt es sich vor allem um die Aufgaben, die mit dem physischen Waren und Materialfluss zusammenhängen: Transport(Distribution)undLager(auchals„TULLogistik“bezeichnet)sowiedieeng verwandten Teilaufgaben der Kommissionierung, des innerbetrieblichen Transports, derVersandbereitstellungunddesBestandsmanagements. Die Mehrheit der Unternehmen hat heute weitere Kernaufgaben der Logistik zuge ordnet,vorallemdiemitdenphysischenProzessenengverknüpfteninformatorischen Prozesse: Disposition, Beschaffung, Einkauf, Auftragsabwicklung. Hierbei ist anzu merken,dassEinkauf/BeschaffunginvielenUnternehmeneineseparate,gleichberech tigte Rolle in der Unternehmensorganisation spielen und der Logistik dementspre chendnichtzugeordnetsind.HäufigstehenEinkaufundLogistikdabeieherinKon kurrenz zueinander, sowohl was die Zielsetzungen angeht als auch in Bezug auf ihr AnsehenundihrenEinflussimUnternehmen. Erst Unternehmen, die auf Grundlage eines ganzheitlichen Logistikansatzes ihre Or ganisation gestalten, ordnen die planerischen und steuerndenAufgaben einer Logis tikorganisation zu. Hierzu gehören u. a. die Aufgaben der Systemplanung, Bedarfs planung, Fertigungsplanung und steuerung, Qualitätskontrolle, Logistikcontrolling undEntsorgung.IneinigenFällenwurdenLogistikundInformationundKommuni kation (IuK) zusammengefasst, da beide mit ihrenAufgaben auf die Unternehmens prozesseundihreOptimierungfokussiertsind,dieLogistikdurchoptimalePlanung und Durchführung, Information und Kommunikation durch optimale Unterstützung elektronischerSysteme. Weitere Aufgabenbereiche, die in ausgewählten Unternehmen zur Logistik gezählt werden, sind u. a. branchenspezifisch. Beispiele hierfür sind dasAnlaufmanagement (Automobilindustrie), das Ersatzteilmanagement (Maschinenbau); branchenübergrei fendistderKundenserviceeineder„neuen“AufgabenderLogistik. In Bezug auf den Aufgabenumfang der Organisationseinheit Logistik können somit dreiVariantenunterschiedenwerden:

„ klassischeLogistik(nurdieAufgabenTransportundLager), „ heutigeLogistik(diezentralenphysischenundplanerischenAufgabenderLogis tik),

„ ganzheitlicheLogistik(VerantwortungüberdielogistischeProzesskette). IndenFällen,indenendieLogistiknurausdenklassischenAufgabenTransportund Lager (TUL) besteht, ist sie meist hierarchisch auf der dritten Ebene angesiedelt. Die UnterordnungistdabeivonderAusrichtungdesUnternehmensabhängig.Dieinterne Organisation einer auf die klassischen Aufgaben Transport und Lager beschränkten LogistikkannwieinderfolgendenAbbildungerfolgen.

42

Interne Organisation der Logistik

Abbildung33: BeispielderinternenOrganisationeineraufdieklassischenAufgabenbe schränktenLogistik

Logistik

Transport

Teilelager

Fertigwarenlager

Dienstleistersteuerung

Lagerverwaltung

Lagerverwaltung

Transportdisposition

Wareneingang

Wareneingang

betriebliche Transporte

Kommissionierung

Kommissionierung

Versand

Versand



Der organisatorische Aufbau des Transports ist vom Umfang der Eigenleistung in diesemBereichabhängig.SolltedasUnternehmeneineneigenenFuhrparkbesitzen,so gehört das Fuhrparkmanagement zu den üblichen Einheiten. Die überwiegende Mehrzahl der Unternehmen hat heute allerdings keine eigenen Fahrzeuge, sondern Logistikdienstleister oder Spediteure im Einsatz. Die dargestellte Organisation geht davon aus,dass die Organisation der Transporte durch das Unternehmen selbst und nichtdurchdenDienstleisterdurchgeführtwird. DieVerantwortungüberdieLageraufgabenistbeieinigenUnternehmenzusammen gefasst, bei anderen – wie hier dargestellt – geteilt zwischen dem Teilelager für die ProduktionunddemFertigwarenlagerfürdenVertrieb.InbeidenTeilenbeinhaltetdie interne Organisation eine Lagerverwaltung inklusive Bestandsmanagement, einen Wareneingang inklusive Einlagerung, eine Kommissionierung inklusiveAuslagerung sowieeineVersandbzw.Produktionsbereitstellung. Heute hat die Mehrzahl der Unternehmen die Logistik hierarchisch auf der zweiten Ebene angesiedelt. Zu den weiterhin in der Verantwortung der Logistik liegenden klassischenAufgabendesphysischenWarenflussessinddieoperativenAufgabenmit informatorischem Charakter der Disposition, Beschaffung, Einkauf, Auftragsabwick lunghinzugekommen.DieseAufteilungspiegeltsichhäufiginderinternenOrganisa tionderLogistikwider,wiebeispielhaftinderfolgendenAbbildungdargestellt.

43

3.4

3

Organisation der Logistik

Abbildung34: BeispieleinerinternenOrganisationderLogistikmitheutigenKernaufgaben

Bereich Logistik

Logistikservice

Transport

Teilelager

Auftragsabwicklung

Fertigwarenlager

Beschaffung

Disposition

Bestellabwicklung

Lieferantenmanagement



Die operativen Aufgaben des physischen Warenflusses sind dabei in einer Einheit Logistikservicezusammengefasst,währenddieoperativenAufgabenmitinformatori schem Charakter in weiteren Einheiten organisiert sind. Im abgebildeten Beispiel ist zumeinendieBeschaffungzunennen,diediezurVersorgungmitMaterialerforderli chenAufgaben Disposition, Bestellabwicklung und Lieferantenmanagement bündelt. Zum anderen werden in der Auftragsabwicklung die Prozesse mit Bezug auf den Kundenauftrag durchgeführt und gesteuert. Hierbei sei erwähnt, dass die Funktion des strategischen Einkaufs, d. h. des Einkaufsmarketings, der Identifizierung neuer Lieferanten,EinkaufsverhandlungenundFestlegunglangfristigerLieferantenverträge meist nicht Teil der Einheit „Beschaffung“ sind. Häufig sind diese Einkaufsaufgaben der kaufmännischen Organisationseinheit zugeordnet, während sich die logistische Einheit „Beschaffung“ auf die Durchführung der Disposition und Bestellabwicklung bzw.dieAbrufsteuerungbeiRahmenverträgenbeschränkt. Unternehmen mit einer ganzheitlichen Logistik, bei denen die Verantwortung mög lichst vielerAufgaben der logistischen Prozesskette in einer Organisationseinheit zu sammengefasst ist, siedeln diese Einheit hierarchisch ebenfalls meist auf der zweiten Ebenean.InAusnahmefällenistdieLogistikauchindererstenEbene,d.h.miteinem Vorstandsressort oder einem Geschäftsführer, vertreten. In diesen Fällen wird die Organisationseinheit häufig als Supply Chain Management (SCM) bezeichnet. Die folgendeAbbildungzeigtanhandeinesBeispielseinesolcheOrganisation. 

44

Interne Organisation der Logistik

Abbildung35: BeispieleinerinternenOrganisation„SupplyChainManagement(SCM)“

Vorstand SCM Qualitätskontrolle

Systemplanung

Logistikcontrolling

Logistikservice

Logistikabwicklung Teilelager

Fertigungsplanung

Bedarfsplanung

Transport

Fertigungssteuerung

Disposition/ Bestellung

Fertigwarenlager

Entsorgung

Auftragsabwicklung



DieAufgabenderLogistikabwicklungwerdendabeiumdieweiterenoperativenAuf gaben mit informatorischem Hintergrund ergänzt. Hierzu gehören die Bedarfspla nung, z. B. auf Basis von Absatzprognosen, die Fertigungsplanung und steuerung sowie die Prozesse der Entsorgung. Zusätzlich umfasst das Supply Chain Manage mentStabsfunktionen,diederRessortleitungdieSteuerungdergesamtenoperativen Aufgaben ermöglichen. Dazu zählen die Qualitätskontrolle, das Logistikcontrolling sowiedieSystemplanung.BeiderSystemplanunghandeltessichumeinestrategische Einheit, die kontinuierlich die vorhandenen Rahmenbedingungen der Supply Chain überprüft, hinterfragt und bei Bedarf die Weiterentwicklung der Prozessketten und der dazugehörigen Strukturen vorantreibt. Beispielsweise gehören zu den Aufgaben der Systemplanung die Reorganisation oder Neukonzeption von Distributionsnetz werken,dieReorganisationoderNeuplanunglogistischerStandorteundReorganisa tioninternerLogistikprozesseaufgrundveränderterMarktanforderungen.  

45

3.4

„Das muss stimmen, das ist so errechnet!“

4 Disposition – Bedarfe DasThemaDispositionisteinederzentralenAufgabenderLogistik.Warum?Nehmen wirmeinekindgemäßeDefinitionvonLogistik:„DieLogistiksorgtdafür,dassimmeralles da ist, wo es gebraucht wird.“ Damit dies erreicht werden kann, muss man sich vorab überlegen,wannwaswogebrauchtwird.UnddieseÜberlegungennenntmanDispo sition! Es geht natürlich auch etwas wissenschaftlicher (Gudehus, T.: Dynamische Disposition,Berlin/Heidelberg2006): Die Disposition ist die mengenmäßige Aufteilung von Aufträgen mit aktuellen Leistungsan forderungenunddieterminierteZuweisungzudenverfügbarenRessourcen. Die Disposition hat im Rahmen der Logistik einen solchen Stellenwert, dass ich ihr dreiKapitelwidmenwerde.IndendreiKapitelnwerdendiedreiSchrittederDisposi tion beschrieben: Bedarfsermittlung, Bestandsmanagement und Bestellung. Beginnen wirmitderBedarfsermittlung.

4.1

„Das muss stimmen, das ist so errechnet!“

„Wasbrauchenwir?“DasistdiekurzeFrage,diehinterunseremEinstiegindieDis positionsteht:derBedarfsermittlung.NatürlichsolldieseFragenochetwasdetaillier terbeantwortetwerden.Dennesgehtnichtnurumdas„Was“,sondernauchumdas „Wieviel“,„Wo“und„Wann“.BestimmtwerdenmussderBedarfalsonachProdukt, dessenMengesowiedemBedarfsortunddemBedarfszeitpunkt. DieSchwierigkeitbeimThema„Disposition–Bedarfe“lagfürmichnichtdarin,Bei spiel zu finden, wo etwas falsch läuft, sondern die plakativsten und lehrreichsten Beispiele auszuwählen. Denn Fehler werden in der Disposition zuhauf begangen! Woranliegtdas?DieBedarfsermittlungistnichtnureinederzentralen,sondernauch derkomplexestenAufgabenderLogistik. ImweiterenVerlaufdesKapitelswerdendiedreigrundsätzlichenMethodenderBe darfsermittlung vorgestellt: die deterministische, die stochastische und die heuristi sche.UnddaherwerdeichindiesemeinleitendenTeilausgewählteBeispielezujeder der drei Methoden beschreiben und am Ende zum größten Fehler, der bei allen drei MethodeninderPraxisgemachtwird,kommen.Mehrdazuseinichtverraten,sonst fälltmeinSpannungsbogenvorzeitiginsichzusammen.

47

4.1

4

Disposition – Bedarfe

Was ist der plakativste Fehler, der bei einer deterministischen Bedarfsermittlung re gelmäßiggemachtwird?EswirdzusehrdemBegriff„deterministisch“vertraut!Was bedeutetdabei„deterministisch“? DeterminismusbezeichnetdiephilosophischeAuffassung,dasszukünftigeEreignisse durch Vorgaben aus Vergangenheit und Gegenwart eindeutig festgelegt sind. Nach dieser philosophischen Definition sollten wir also, übersetzt auf das Thema der Be darfsermittlung, exakt bestimmen können, wann wir welchen Bedarf haben werden. Wunderbar! Wem die Philosophie etwas „zu geisteswissenschaftlich“ formuliert ist, dem sei hier eine naturwissenschaftliche Definition genannt: Deterministische Systeme erlauben eine eindeutige Bestimmung ihres Zustandes zu jedem Zeitpunkt der Vergangenheit undZukunftmithinreichenderGenauigkeit(Beispiel:Planetenbewegung). SehenSiedenkleinen,aberfeinenUnterschied?Hierist„nur“nochvoneinerExakt heitoderVorbestimmtheit„mithinreichenderGenauigkeit“dieRede!DerNaturwissen schaftleransichgehtaufNummersicher,dennselbstdasgenannteBeispielistausder Erfahrungeinsichtig(diePlantenbewegensichwirklichseitsehr,sehrlangerZeitwie berechnet),aberwirwissen,dassauchdiesnichtfüralleEwigkeitensoseinwird(spä testenswennunsereSonneausgebranntist,wirdessichgewaltigändern!). ZurückzurdeterministischenMethodebeiderBedarfsermittlung.Wiespätergenauer beschrieben, wird bei dieser Methode der Sekundärbedarf (was wir beschaffen müs sen)deterministischausdemPrimärbedarf(z.B.Aufträge,VertriebsforecastsoderPro duktionsprogramme) ermittelt. In der Praxis erfolgt diese Ermittlung durch die Be rechnungmitHilfevonComputern. WarumhabeichnunalsFehlerquellegenannt,dassdemBegriff„deterministisch“zu sehrvertrautwird?DergrößteSchwachpunktbeiderdeterministischenBedarfsermitt lungist,dassdasErgebnis,dieermitteltenBedarfe,als„exakt“,„vorbestimmt“ange sehenundimWeiterenauchsoverwendetwerden.UndindenüberwiegendenFällen sind diese Bedarfe alles andere, nur nicht „exakt“! Warum? Rechnet der Computer falsch?Nein,dennwirwissen,eristeineMaschineundkannnureines:richtigrech nen.IstdasvonMenschengeschriebeneComputerprogrammfalsch?Schoneher,aber diesistnurinAusnahmefällenderFall.DereigentlicheFehlerliegtwoanders:beiden Ausgangswerten. Denn ein Ergebnis einer deterministischen Ermittlung (auch, aber nicht nur bei Bedarfen) kann nur exakt und richtig sein, wenn die Ausgangswerte exaktundrichtigsind. Dann schauen wir uns doch einmal typischeAusgangswerte einer deterministischen Bedarfsermittlung an. Drei Beispiele habe ich genannt: Aufträge, Vertriebsforecasts oderProduktionsprogramme. Aufträge sind sicherlich die sichersten und besten Ausgangswerte, die wir für eine Bedarfsermittlung haben können. Sofern die Aufträge nicht zurückgenommen wer den, haben wir in diesem Fall einen exakten Ausgangswert und können auf dieser

48

„Das muss stimmen, das ist so errechnet!“

GrundlageauchdeterministischexakteBedarfeerrechnen.Leiderwerdennurinwe nigen Branchen so langfristig Aufträge vergeben, dass die deterministische Bedarfs ermittlung auf Basis von Aufträgen erfolgen kann. Bei großen Schiffen, Flugzeugen undgroßenAnlagen(Kraftwerkeu.Ä.)istdiesderFall.AberselbstindiesenFällenist die Exaktheit durch das „sofern die Aufträge nicht zurückgenommen werden“ einge schränkt.UndinderFlugzeugindustrieistdiesindenletztenJahrenbereitshäufiger vorgekommen. Nächster, bei weitem häufiger eingesetzter Ausgangswert für eine deterministische Bedarfsermittlung ist ein Vertriebsforecast. Ich glaube, die Diskussion, wie weit ein VertriebsforecasteineexakteVorhersagederkommendenPrimärbedarfeist,kannich mirsparen.Jederweiß,dassderVertriebnatürlichErfahrungenüberdieEntwicklung seinesMarkteshat,aberdasserexaktdenVerkaufdeskommendenJahresvorhersagen kann – das glaubt der Vertrieb sicherlich nicht einmal selber. Außerdem wird eine VertriebsplanungmeistaufderEbenevonProduktgruppenvorgenommen.DasHer unterbrechen auf die einzelnen Produkte erfolgt dann systemgestützt und basierend aufVergangenheitszahlen.DahabenwirschondienächsteUnsicherheitsquelle.Denn werdendieProdukteAundBimkommendenJahrgenauimgleichenVerhältnisver kauftwieimletztenJahr?DaswärewohlehereinZufall! DasseinVertriebsforecastalsonichtexaktist,istallenBeteiligteneinleuchtend.Aber trotzdemwerdendanndieSekundärbedarfe,diesichmitHilfederdeterministischen MethodeausdenunsicherenAusgangswertenergeben,alsexaktbegriffen. GleichesgiltfürdendrittenAusgangswert,dasProduktionsprogramm.IndiesemFall liegt zwar, wie bei den Aufträgen, ein exakter Plan (meist für ein ganzes Jahr) vor. DasssichimLaufedesPlanablaufsÄnderungenergebenwerden,istjedochvielwahr scheinlicher als bei den Aufträgen. Denn das Produktionsprogramm beruht selbst wiederaufeinemVertriebsforecast.DamanamEndedesJahresdanndochdaspro duziert haben will, was der Markt auch abnimmt, muss man das Produktionspro gramm den wirklichen Verkaufszahlen anpassen. Wie gut der Vertriebsforecast, der das ursprüngliche Produktionsprogramm bestimmte, die wirklichen Verkaufszahlen abbildet,habenwirbesprochen. Warum werden nun die ErgebnissederBerechnung aus unsicherenAusgangswerten (Vertriebsforecast,Produktionsprogramm)alsexaktbegriffen?Zumeinen„verdrängt“ man gern eine unsichereAusgangslage (in der Erkenntnis, dass man nichts Besseres hat), zum anderen – da verweise ich auf das Ende des Kapitels. Denn der andere Grund bedingt gleichermaßen Fehler bei der stochastischen und heuristischen Be darfsermittlung. SomitkommenwirzurstochastischenBedarfsermittlung,dievondendreigenannten Methoden sicherlich die am häufigsten eingesetzte ist. Die stochastische oder ver brauchsorientierte Bedarfsermittlung beruht auf Daten der Vergangenheit, setzt eine gleichbleibendeEntwicklungvorausundermitteltstatistischmitHilfeverschiedener PrognoseverfahrenBedarfefürzukünftigeZeiträume.

49

4.1

4

Disposition – Bedarfe

DiestochastischeBedarfsermittlungberuhtalsoaufPrognosenindieZukunft,dieaus Prinzip nicht sicher vorherzusagen sind – oder jedenfalls so lange nicht, bis endlich jemandeinefunktionierende„Glaskugel“entwickelt,mitdermanwieimMärchenin dieZukunftschauenkann.SolangediesnichtderFallist,müssenwirunsmitProgno sen behelfen. Dabei sollte man aber niemals die folgenden typischen Eigenschaften vonPrognosenausdenAugenverlieren: Prognosensind(fast)immerfalsch. Klassisches Beispiel dafür ist der ET, der „Errechnete Termin“. Für die NichtEltern unterdenLesern:DiesistderTag,denderArztbeieinerSchwangerschaftalsdenTag derGeburt„errechnet“.DieErfahrunglehrt,dassdasKindansoziemlichjedemTag kommenwird,nurnichtamET.Diesstimmtnatürlichauchnichtganz,denninAus nahmefällenkommtesdanndochamET,aberdasBeispielmachtdieallgemeineProb lematikderPrognosedeutlich:DaserwarteteErgebniswirdimBereichderPrognose liegen (denn im Beispiel wird das Kind kein Jahr später kommen), aber eine genaue Vorhersageistnichtzuerwarten. Der erste Fehler, der bei der stochastischen Bedarfsermittlung gemacht wird, gleicht alsodembeiderdeterministischen:DemerrechnetenErgebniswirdzustarkvertraut. Wannkannmanaber,wieimBeispielangegeben,daraufvertrauen,dassdasErgebnis imBereichderPrognoseliegt?HierfürmüsseneinigeBedingungenerfülltsein. Die wichtigste Bedingung ist eine umfangreiche, gesicherte Datengrundlage. Auf grundderheutigenMöglichkeitendermodernenInformationstechnologie(IT)werden Verbrauchsdaten, die für die Bedarfsermittlung die relevante Grundlage bilden, in hohem Umfang erfasst und gespeichert. Hierbei ist darauf zu achten, dass bei der ErfassungderDatenkeinesystematischenodersporadischenFehlergemachtwerden. Denn nur allzu häufig verstecken sich in Systemen Informationen, diemit der Wirk lichkeitnichtszutunhaben. EineweitereBedingungistdieWahldesrichtigenZeitraumsderVergangenheitswer te,derindiePrognoserechnungeingeht.WennSiez.B.denBedarffürihreSpeiseeis produktion ermitteln wollen, sollten Sie im März nicht nur die letzten 6 Monate be rücksichtigen. Man darf es sich aber auch nicht zu einfach machen und einen sehr langenZeitraumvonmehrerenJahrenindieRechnungaufnehmen.Dennsehrlange zurückliegende Daten können mit der aktuellen Marktlage nur noch wenig bis gar nichtszutunhaben. UndjetztkommtnocheineBedingung,diefüreineerfolgreicheAnwendungderPro gnoseverfahren insbesondere bei der Bedarfsermittlung von höchster Bedeutung ist: dierichtigeEinschätzungderVerbrauchsverläufederVergangenheitfürdiezukünfti ge Entwicklung. Was ist damit gemeint? Sofern man davon ausgeht, dass die Ver brauchsverläufe nicht rein zufällig sind (und kein Prognoseverfahren sinnvoll ist), kann man vier Verbrauchsverläufe unterscheiden: stark schwankender oder sporadi scher Verbrauchsverlauf, konstanter Verbrauchsverlauf, zyklischer Verbrauchsverlauf

50

„Das muss stimmen, das ist so errechnet!“

und trendbeeinflusster Verbrauchsverlauf. In der Praxis hat man eine „Wolke“ von Punkten in einem ZeitVerbrauchsDiagramm und muss nun einschätzen, welcher grundsätzlicheVerlaufdahintersteht.InderfolgendenAbbildunghabeicheinefikti ve „Wolke“ angenommen und verschiedene Verläufe „hindurchgelegt“. Irgendwie wirkenalleVerläufemehroderwenigerrealistisch,oder?

Abbildung41:

EinVergangenheitsverlaufundverschiedene„Annäherungen“

„Wolke“ eines Verlauf Verbrauch

..

Annahme: konstant

keine Prognose möglich

Verbrauch

.. . .

..

t

Annahme: trend Verbrauch

..

.. . .

konstante Prognosefunktion

t

Annahme: zyklisch lineare Prognosefunktion

.. . .

Verbrauch

.. t

.. . .

trigonometrische Prognosefunktion

t



Welcher Verlauf ist nun der richtige? Allein aus dem Datenmaterial sollte man dies nicht schließen. Auch wenn dies die heutige Computertechnik bewerkstelligt, be schränken sich dieseAussagen dabei auf das vorhandene Datenmaterial der Vergan genheit. Zukünftige Entwicklung kann der Faktor „Mensch“ durch Kenntnisse und Einschätzungen zum Markt und zu Wettbewerbern meist besser erkennen als der Computer.Daherempfiehltessich,dieendgültigeEntscheidungüberden„richtigen“ Verlauf, ob z. B. ein konstanter Verlauf oder ein Trendverlauf die Entwicklung des Verbrauchswiedergibt,nichtdemSystemzuüberlassen. EinwichtigerTippnochzurBewertungderExaktheitdesErgebnisseseinerstochasti schenBedarfsermittlung:DieheutigeSoftwarekannviel,z.B.jedenochsounsinnige „Wolke“ an Daten mit einer Prognosekurve hinterlegen und damit ein beliebig schwachsinniges Ergebnis errechnen.Allerdings ist die Software so klug,die „Exakt heit“ oder Güte des Ergebnisses auch gleich zu bewerten. Die Güte des Ergebnisses wirddabeimeistmiteinerZahlzwischen0und1angegeben,wobeidieGütenahebei 1liegensollte,wennmandemErgebnisvertrauenwill. IchhabeschonUnmengenvonUnternehmenundDisponentengesehen,diemitcom putergestütztenPrognoseverfahrenBedarfeerrechnen–abernochnieistmirjemand

51

4.1

4

Disposition – Bedarfe

untergekommen,derdieGütedesErgebnisseskannte,daserverwendet,geschweige denn,dasseresfürseineDispositionsentscheidungverwendete! Und noch eine spannende Entscheidungsfrage aus dem Bereich der stochastischen Bedarfsermittlung:SieprognostiziereneinenBedarffürdasgesamteJahrnachMona ten aufgeteilt. Nach den ersten drei Monaten blieb der tatsächliche Bedarf in jedem Monatumca.einViertelunterdemprognostiziertenWert.JetzthabenSiezweiMög lichkeiten: Sie vermuten, dass das Produkt nicht so im Markt ankommt, wie Sie es erwartethaben,undkürzendiePrognosemengenfürdiekommendenMonateumein Viertel.OderSievermuten,dassessichumeinenNachfragestauhandelt,dieKunden den Kauf also nur verschoben haben und die fehlenden Mengen der letzten Monate zusätzlichindenkommendenMonatenabgerufenwerden.AlsoerhöhenSiedieProg nosemengen. Spannende Geschichte: Eine identische Ausgangslage, die aufgrund zweier unter schiedlicher Argumentationen zu genau entgegengesetzten Entscheidungen führt. Was ist nun die „richtige“ Argumentation? Es gibt sie nicht. Denn sollte es sich bei demProdukt umShampoo handeln,würdeichdieersteArgumentationbevorzugen (dasShampookommtwohlnichtsogutan),beidemProduktGartenmöbelwürdeich zur zweitenArgumentation tendieren (der Winter hielt wohl länger an, der Verkauf springt später an). Nur allein auf die Zahlen und die damit verbundenen Rechener gebnissesolltemansichalsonichtverlassen. Bleibt die dritte Methode der Bedarfsermittlung, die heuristische. Stark vereinfacht sprechenwirhiervom„Bauchgefühl“,etwasförmlichervonderErfahrungvonExper ten. Typisches Beispiel der heuristischen Bedarfsermittlung ist der Vertriebsforecast, der in den meisten Fällen aufgrund der Einschätzung von Vertrieblern in ihrem Marktbereich(Produkt,Region)erfolgt. Zuerst einmal möchte ich eine Lanze für die heuristischeBedarfsermittlung brechen: Im Gegensatz zur deterministischen und stochastischen Methode, die permanent überschätzt werden, wird die heuristische permanent unterschätzt. Sie ist viel besser als ihr Ruf! Die Einschätzung einzelner Personen wird meist als subjektiv und vor allem unbegründet abgetan, in Wirklichkeit aber steckt in den Erwartungen solcher Personen mehr Wissen und Erfahrung, als sie selbst erkennen. Denn das „Bauchge fühl“ bedeutet nichts anderes, alsdass die Person selbst nicht weiß, warum siediese Einschätzunghat.DahintersteckenmeistregistrierteInformationen,dieimLaufeder JahregesammeltwurdenundnunalsErfahrungsschatzunterbewusstvorliegen. Allerdings muss ich das gerade geäußerte Lob wieder relativieren, da die Praxis die eigentlichgutenBasisinformationenderheuristischenBedarfsermittlungaufdemWeg zum Ergebnis wieder zunichte macht. Ein Beispiel: Viele Vertriebler kennen sich in ihrer Marktregion gut aus und können eine entsprechend gute Vorhersage über die zukünftigen Absätze treffen. Was geschieht mit diesen „guten“ Informationen? Sie werden zusammengefasst. Anstatt das Wissen der Vertriebler dem Unternehmen

52

„Das muss stimmen, das ist so errechnet!“

transparent zu machen, werden in eine ExcelDatei Zahlen eingetragen, aggregiert undein„Ergebnis“berechnet.WashatdiesesVorgehenzurFolge? Ein Vertriebler hat in seiner Region einen großen Auftrag (100 Stück) kurz vor dem Abschluss.DaabernocheinKonkurrentimSpielist,schätzterdieWahrscheinlichkeit desAuftragsmit50%ein.InderExcelDateierscheinen50StückalsBedarf.Einande rerVertrieblererwartetinseinerRegion,dassinSummeanihnunddieKonkurrenz50 Kleinaufträge zu im Durchschnitt 2 Stück vergeben werden. Da er dieselbe Eintritts wahrscheinlichkeit von 50 % annimmt, erscheinen in der ExcelDatei gleichfalls 50 StückalsBedarf.DasErgebnisistdasselbe,aberimerstenFallwirdderBedarf0oder 100Stückbetragen,imzweitenFallwirdsichderBedarfimBereichdereingetragenen 50 Stück bewegen. Diese Informationen sind aufgrund der „simplen“ Datenabfrage nacheinerZahlkomplettverlorengegangen–undentsprechendhatsichdieeigent lichvorhandeneQualitätderheuristischenPrognoseverschlechtert. Abereskommtnochschlimmer:DerDisponent,derdieErgebnissederExceldateizur Verfügung gestellt bekommt, weiß, dass diese aus der subjektiven Einschätzung der Vertriebler stammt, und dass die Ergebnisse häufig nicht die Realität treffen. Er schließt daraus aber nicht, dass die Zusammenfassung in der Exceldatei die Fehler quelleist,sondernvermutet die„Dummheit“derVertriebleralsGrundfürdieman gelnde Prognosegenauigkeit. Ich habe persönlich erlebt, dass Disponenten lieber auf daseigene„Bauchgefühl“vertrauten,alsdieZahlenaussolchenVertriebsforecastsfür ihreBedarfsermittlungzuverwenden. Am Ende dieses Teils angekommen, bin ich Ihnen jetzt noch den Grund schuldig, warum Ergebnisse der Bedarfsermittlung, die in vielen Fällen aus unsicheren Aus gangswerten (z. B. dem Vertriebsforecast) stammen, als exakt begriffen werden.Aus meinerSichtistdieseinganzsimplerGrund: DasErgebniskommtausdemComputer! Zeigt Ihnen jemand eine Verlaufskurve und seine Prognose, werden Sie skeptisch bleiben. Erläutert Ihnen jemand seine Markteinschätzung, werden Sie skeptisch blei ben.AbererrechneteinComputereinenBedarf,ambestennochauf5odermehrStel lengenau,dannglaubenSieihm!IndenerstenbeidenFällenbleibenSie–zuRecht– skeptisch, weil Sie die bestehenden Unsicherheiten der Prognose erkennen.Aber die Informationen sind in Summe meist umfangreicher und besser als beim Einsatz des Computers!Dochweilmannichtmehrdurchschaut,wasderComputergerechnethat und woher all die genutzten Informationen stammen, sind die Unsicherheiten nicht mehr sichtbar,und – jetzt kommt unser Technikglaube ins Spiel – man vertraut dem Computer blind: Er kann sich ja nicht verrechnen (kann er wirklich nicht).Aber die Eingaben und/oder die Programmierung können falsch (oder zumindest ungenau) sein–undsindesauchmeistens,wiediebeschriebenenBeispieleverdeutlichthaben.

53

4.1

4

Disposition – Bedarfe

4.2 Die deterministische Methode DiedeterministischeMethodederBedarfsermittlungwirdauchalsprogrammgebun denoderbedarfsgesteuertbezeichnet.BeiderdeterministischenErmittlungwirdaus definiertenInformationenderexakteBedarfderMaterialiennachMengeundTermin ermittelt–allerdingsnursoweitexakt,wiedieAusgangsinformationenexaktsind. Bei dem deterministischen Verfahren zur Bedarfsermittlung unterscheidet man ein analytischesundeinsynthetischesVorgehen,diejeweilsimFolgendenerläutertwer den.ZuvorwerdenderBegriffunddieAusprägungender„Stücklisten“beschrieben, diedasklassischeHilfsmitteldesanalytischenVorgehenssind. Das klassische Hilfsmittel der deterministischen Bedarfsermittlung ist die Stückliste. Aus diesem Grund muss vor der weiteren Betrachtung der Bedarfsermittlung auf dieseeingegangenwerden.Vorabwillicherwähnen,dassvoralleminderchemischen Industrie die Stückliste als Rezeptur bezeichnet wird. Prinzipiell bezeichnen beide Begriffedasselbe;derBegriffStücklistefindetdortVerwendung,wodasEndprodukt aus „abzählbaren“ Teilen zusammengesetzt ist, während der Begriff Rezeptur dort benutzt wird, wo sich das Endprodukt aus Flüssigkeiten, Pulvern o. Ä. zusammen setzt,welchenichtinStückzahlen,sonderninVolumenoderGewichtangegebenwer den. Im Folgenden wird nur von Stücklisten besprochen, Rezepturen verhalten sich aberentsprechend. Die Stückliste ist das Hilfsmittel für das analytische Vorgehen bei der deterministi schen Bedarfsermittlung. Für das synthetische Vorgehen gibt es aber mit dem Ver wendungsnachweis ein entsprechendes Hilfsmittel, das mit der Stückliste sehr stark vergleichbarist,weshalbichaufdiesenichtimEinzelneneingehenwerde.DieUnter schiededesVerwendungsnachweiseszurStücklistewerdenimRahmendessyntheti schenVorgehensbeschrieben. BeidenStücklistengibteseinegroßeAnzahlvonverschiedenenUnterbegriffen.Diese Unterscheidungen erfolgen zum einen nach dem Verwendungszweck der Stückliste, zum anderen nach dem Aufbau der Stückliste. Die Stücklisten nach Verwendungs zwecksindfürdieBedarfsermittlungvonkeinerweiterenBedeutungundwerdenhier nurderVollständigkeithalberkurzvorgestellt:

„ Die Gesamtstückliste enthält alle Rohstoffe und Teile, die im jeweiligen Endpro duktverwendetwerden(üblicherweiseohneMengenangaben).

„ Die Konstruktionsstückliste ist nach konstruktiven Gesichtspunkten sortiert und aufdietechnischenDatenfokussiert.

„ Die Dispositionsstückliste unterscheidet vor allem nach Eigen und Fremdferti gung,dadieseunterschiedlicheDispositionsvorgängeerfordern.

„ Die Einkaufsstückliste basiert auf den Fremdbezugsumfängen der Dispositions stücklisteundistaufLieferantendatenfokussiert. 54

Die deterministische Methode

„ Die Bereitstellungsstückliste wird für die Kommissionierung erstellt und enthält diefürKundenoderFertigungsaufträgezusammenzustellendenTeileundWaren. DieBereitstellungsstücklisteistnachLagerortenundLagerplätzensortiert.

„ DieErsatzteilstücklisteenthältdiealsErsatzteilefürdieEndprodukteimVerkauf vorrätigenTeileundWaren.

„ DieKalkulationsstücklisteenthältdieEndprodukteundistaufVerrechnungswerte und Durchschnittspreise fokussiert, um eine Kalkulation der Produktkosten und Produktpreisezuermöglichen. EntsprechendihremAufbauwerdenvierverschiedeneStücklistenunterschieden,die für die weitere Betrachtung des analytischen Vorgehens bei der deterministischen BedarfsermittlungvonBedeutungsind:

„ Mengenstückliste, „ Strukturstückliste, „ Baukastenstückliste, „ Variantenstückliste. Die Mengenstücklisten, auch Mengenübersichtsstücklisten genannt, sind unstruktu rierte Stücklisten, die für das jeweilige Produkt alle Bau und Einzelteile mit ihren Mengenenthalten.EineinfachesBeispielistinderfolgendenAbbildungdargestellt:

Abbildung42:

EinfachesBeispieleinerMengenstückliste Material X Bezeichnung

Menge

Bauteil A

2

Bauteil B

5

Teil a

25

Teil b

15

Teil c

9



AusderMengenstücklisteistersichtlich,dassdasEndproduktXsichaus2BauteilenA und5BauteilenBzusammensetztsowie25MaldasTeila,15MaldasTeilbund9Mal das Teil c enthält. Nicht erkennbar ist aus Mengenstücklisten, wie sich die Teile und BauteilezumEndproduktzusammensetzen,d.h.welcheStrukturdasErzeugnishat.

55

4.2

4

Disposition – Bedarfe

Die Strukturstücklisten vermeiden diesen Nachteil und bilden die Struktur der Zu sammensetzung des Endprodukts ab. Ihr Nachteil ist, dass die Komplexität solcher Strukturstücklisten sehr hoch sein kann. In unserem einfachen Beispiel ist die Struk turstückliste noch sehr überschaubar und bietet im Gegensatz zur Mengenstückliste bereitseinklaresBildvonderFertigungdesEndprodukts(siehefolgendeAbbildung).

Abbildung43:

EinfachesBeispieleinerStrukturstücklistenachFertigungsstufen

Material X

2

Fertigungsstufe 0

5

Bauteil A

3

Teil c

Fertigungsstufe 1

Bauteil B

1

2

5

3

Bauteil B

Teil c

Teil a

Teil b

5

3

Teil a

Teil b

Fertigungsstufe 2

Fertigungsstufe 3



Manerkenntnun,dasssichEndproduktXindererstenFertigungsstufeaus2Bautei len A, 5 Einzelteilen c und 3 Bauteilen B zusammensetzt. Das Bauteil A wiederum entstehtineinerweiterenFertigungsstufeauseinemBauteilBund2Teilenc.Inder selben und einer weiteren Fertigungsstufe wird das Bauteil B aus 5 Teilen a und 3 Teilenbgefertigt. BeiderBaukastenstücklistewirdjeweilsnuraufdieersteFertigungsstufederEndpro dukteundBauteilefokussiert.InunseremBeispielergebensichsomit3Baukästenfür dasEndproduktXsowiedieBauteileAundB.DiefolgendeAbbildungzeigt,wiesich ausderStrukturstücklistedieBaukastenstücklistenherleiten. VergleichbarmitdenMengenstücklistenbesitzendieBaukastenstücklisteneinentabel larischenCharakterundsinddamitvoneinfacherFormundauchbeihoherKomplexi tätderProduktstrukturgutzubenutzen. Sonderformen stellen die Variantenstücklisten dar. Diese werden nur benötigt, wenn einUnternehmenvoneinemEndprodukteinehöhereZahlvonVariantenherstelltund diesenichtalseigenständigeEndprodukteführenwill.InVariantenstücklistenwerden nurdieVeränderungenzurGrundvarianteaufgenommen.DurchdieEinführungvon Variantenstücklistenlassensichzusätzliche,umfangreicheStücklistenvermeiden,die beiAbbildung jeder Variante mit einer eigenen Stückliste erforderlich wären. Im Ge

56

Die deterministische Methode

genzug erhöht man aber die Komplexität, indem eine neueArt von Stückliste einge führtwird.

Abbildung44:

EinfachesBeispieleinerBaukastenstückliste

Baukasten Material X Baukasten Bauteil A Bauteil A Bauteil B

Teil a

Material X

Baukasten Material X

Teil c

Teil c

Baukasten Bauteil B

Bauteil B

Teil a

Bezeichnung

Menge

Bauteil A

2

Bauteil B

3

Teil c

5

Teil b

Teil b

Baukasten Bauteil A Bezeichnung

Baukasten Bauteil B

Menge

Bezeichnung

Menge

Bauteil B

1

Teil a

5

Teil c

2

Teil b

3



Das analytische Vorgehen beruht auf der deterministischen Herleitung der Bedarfe aus vorhandenen Basisinformationen. In den oben genannten Beispielen, bei denen langfristigeAufträge oder Produktionsprogramme vorliegen, ist die analytische Her leitung der Primärbedarfe trivial: Der Bedarf entspricht demAuftrag bzw. dem Pro duktionsprogramm. Interessanter ist die analytische Herleitung des Sekundärbedarfs. Hierzu muss aus demvorgegebenenPrimärbedarfderSekundärbedarfermitteltwerden,d.h.esmuss bestimmt werden, welche – und mit welcher Menge Rohstoff – Einzelteile benötigt werden,umdenPrimärbedarffertigenzukönnen. Im Rahmen des analytischen Vorgehens der deterministischen Bedarfsermittlung werdendreiVerfahrenunterschieden,dieimFolgendeneinzelnerläutertwerden:

„ Fertigungsstufenverfahren, „ Dispositionsstufenverfahren, „ GozintoVerfahren. DasFertigungsstufenverfahrenfußtdirektaufderStrukturstücklistenachFertigungs stufen,dieinAbbildung8dargestelltist.FürjedeFertigungsstufeistausderStruktur stückliste ersichtlich, welche Bauteile und Einzelteile für die Produktion der Ferti

57

4.2

4

Disposition – Bedarfe

gungsstufe erforderlich sind. Der Bedarf für die jeweilige Fertigungsstufe ist somit ermittelt. In unserem einfachen Beispiel erkennt man bereits den Nachteil dieses Verfahrens: Das Bauteil B und die Einzelteile b und c werden in verschiedenen Fertigungsstufen nachgefragt.ImFertigungsstufenverfahrenwirdalsofürdasselbeBauteilbzw.Einzel teil u. U. mehrfach ein Bedarf festgelegt. In Fällen, in denen die Fertigungsstufen ei genständigauchinderMaterialdispositionagieren,istdieskeinNachteil.Imüblichen FalleinergemeinsamenMaterialdispositionfüralleFertigungsstufenfehltbeimFerti gungsstufenverfahrenderÜberblicküberdenGesamtbedarfderBauundEinzelteile. Das Dispositionsstufenverfahren vermeidet diesen Nachteil, indem es die Struktur stückliste nicht nach Fertigungsstufen, sondern nach Dispositionsstufen aufbaut. Da bei werden auftretende Teilebedarfe jeweils auf die unterste Verwendungsstufe, auf derdasjeweiligeTeilerforderlichist,„heruntergezogen“.FürunsereinfachesBeispiel ergibtsichfolgendeStrukturstücklistenachDispositionsstufen:

Abbildung45:

EinfachesBeispieleinerStrukturstücklistenachDispositionsstufen

Dispositionsstufe 0

Material X

2 Bauteil A

Dispositionsstufe 1

1

2

Bauteil B

Teil c

5

3

Teil c

Dispositionsstufe 2

Bauteil B

5

3

5

3

Teil a

Teil b

Teil a

Teil b

Dispositionsstufe 3



Auf der jeweils untersten Verwendungsstufe sind alle Bedarfe eines Bauteils oder EinzelteilszusammengefasstsichtbarfüreinegemeinsameMaterialdisposition. DasGozintoVerfahrenisteineweitereMöglichkeit,dieStrukturdesEndproduktsaus seinenBauteilenundEinzelteilendarzustellen.ImUnterschiedzudenStrukturstück listenwirdjedesBauteilbzw.EinzelteilimGozintograph,wiedieDarstellunggenannt wird,nureinmaldargestellt.MitwelcherMengewelchesEinzelteilinwelcheBauteile bzw.dasEndprodukteingeht,wirddurchPfeilemarkiert.BauteilestellendabeiKno ten im Gozintographen dar. Die folgendeAbbildung verdeutlicht wiederum anhand unsereseinfachenBeispielsdenGozintographen.

58

Die deterministische Methode

Abbildung46:

EinfachesBeispieleinesGozintographen

X 2 3

5 A 3

2

5 c

B 5

3

a

b



AusgehendvondengeplantenMengenanEndproduktenwirdderBedarfanBautei len und Einzelteilen durch Multiplikation entlang der in die entsprechenden Knoten eingehenden Pfeile ermittelt. Bei komplexeren Endproduktstrukturen werden die Gozintographenschnellunübersichtlich.DieErmittlungderBedarfemussdannüber die Entwicklung von linearen Gleichungssystemen erfolgen, die sich mit Hilfe der Matrizenrechnunglösenlassen. DieBezeichnung„Gozinto“rührtübrigensnichtvoneinem„HerrnGozinto“her,der diesesVerfahrenerfundenhat,sondernleitetsichausdemEnglischenvon„goesinto“ ab. Im Gegensatz zum analytischen Verfahren geht das synthetische nicht vom Endpro duktaus,sondernvondenEinzelteilen,diezuEndproduktenzusammengesetztwer den.WirdimanalytischenVerfahrendasEndproduktaufgeteiltinseineEinzelteile,so wirdimsynthetischenVerfahrenermittelt,inwelchenEndundZwischenprodukten dasEinzelteilverwendetwird.Istbekannt,inwelchenEndundZwischenprodukten das Einzelteil mit welchen Mengen erforderlich ist, kann dann auf Basis der Bedarfe der End und Zwischenprodukte die Bedarfsmenge und der Bedarfszeitpunkt des Einzelteilsdeterministischhergeleitetwerden. Hilfsmittel für das synthetische Vorgehen sind Teileverwendungsnachweise. Die Tei leverwendungsnachweise sind das Gegenstück zu den Stücklisten beim analytischen Vorgehen. Werden in der Stückliste für ein Endprodukt alle Bauteile und Einzelteile bestimmt,sobeinhalteteinTeileverwendungsnachweisfüreinEinzelteilalleEndpro dukteundBauteile,indenendasEinzelteilverwendetwird.EntsprechenddenStück

59

4.2

4

Disposition – Bedarfe

listen unterschiedet man bei den Teileverwendungsnachweisen ebenfalls zwischen Mengen,BaukastenundStrukturverwendungsnachweisen. Das synthetische Vorgehen führt exakt zu demselben Ergebnis wie das analytische. WelchenGrundgibtes,demsynthetischenVorgehendenVorzugzugeben?InUnter nehmen, die sehr viele Varianten ihrer Endprodukte aus denselben Einzelteilen her stellen,kanneseinfacherundübersichtlichersein,dasdeterministischeVerfahrenzur Bedarfsermittlung von Einzelteilen her durchzuführen. Das analytische Vorgehen würde in diesem Fall für jedes Einzelteil aufgrund seiner Mehrfachverwendung für die vielen Endprodukte komplexe Rechnungen erfordern, die sich im synthetischen Vorgehen vereinfachen.Außerdem kann bei Fehlbeständen eines bestimmten Einzel teilsmitdemsynthetischenVorgehensehrleichtundschnellermitteltwerden,welche EndproduktevondemFehlbestandinwelchemMaßebetroffensind. DadieaufgeführtenBedingungenfürdenEinsatzdessynthetischenVorgehensinder Praxis nur selten auftreten, spielt das synthetische Vorgehen in den Unternehmen keinegroßeRolle.

4.3

Die stochastische Methode

Trotz aller oben genannten Einwände ist die stochastische Bedarfsermittlung eine vielfachunderfolgreicheingesetzteMethodederVorhersagevonBedarfen.Einewich tigeGrundlagefüreineerfolgreicheAnwendungderstochastischenMethodeist,wie erwähnt,dierichtigeEinschätzungderVerbrauchsverläufederVergangenheitfürdie zukünftige Entwicklung. Prinzipiell werden vier Verbrauchsverläufe unterschieden: stark schwankender oder sporadischer Verbrauchsverlauf, konstanter Verbrauchsver lauf, zyklischer Verbrauchsverlauf und trendbeeinflusster Verbrauchsverlauf (vgl. Abbildung41). Bei stark schwankenden oder sporadischen Verbrauchsverläufen sollte auf eine sto chastische Bedarfsermittlung verzichtet werden. Die „blinde“Anwendung von Prog noseverfahren wird nur zu falschen Ergebnissen bezüglich der Materialbedarfe und damitfehlerhaftenEntscheidungeninderDispositionführen. Der konstante Verbrauchsverlauf zeichnet sich durch einen um einen Mittelwert schwankendenVerlaufaus,wobeiderMittelwertlangfristigkonstantbleibt. EintypischesBeispieleineszyklischenVerbrauchsverlaufsistdersaisonaleVerbrauch. In regelmäßigen Zyklen nimmt dabei der Verbrauch zu und wieder ab. Klassisches Beispiel ist die Spielwarenindustrie, deren Verkäufe in der Zeit vor Weihnachten ein vorhersehbaresVielfachesdernormalenVerkäufeindenanderenMonatenerreichen. SaisonaleVerbräuchesindvorhersehbar,abernichtimmerzeitlichgenauzuterminie ren. So liegt Weihnachten immer am gleichen Tag, aber der saisonale Anstieg von

60

Die stochastische Methode

Gartenprodukten,EisundMineralwasserhängtzwargrundsätzlichvonden(vorher sehbaren)Jahreszeitenab,wirdaberauchdurchdie(nursehrkurzfristigvorhersehba re)Wetterentwicklungbestimmt. BeimtrendbeeinflusstenVerbrauchsverlaufschwankendieVerbrauchswertenichtum einen konstanten Wert wie beim konstanten Verbrauchsverlauf, sondern um eine so genannte Trendfunktion. Im einfachsten Fall ist die Trendfunktion linear, d. h. die VerbrauchswerteschwankenumeinesteigendeoderfallendeGerade.DieTrendfunk tionkannaberauchjedeandereArtvonFunktionsein,z.B.einePotenzfunktionoder eineexponentielleFunktion.Ebenfallsistesmöglich,dassderVerbrauchsverlaufsich durcheineÜberlagerungvoneinemTrendundeinemZykluserklärenlässt. Hat man sich auf einen „richtigen“ Verbrauchsverlauf festgelegt, kann eines der für diesenVerbrauchsverlaufgeeignetenPrognoseverfahrenangewendetwerden. Für einen konstanten Verbrauchsverlauf, d. h. die Verbrauchswerte schwanken um einenkonstantenWert,gibtesviermöglichePrognosemethoden:

„ BildungdesarithmetischenMittelwerts, „ MethodedesgleitendenMittelwerts, „ MethodedesgewichtetenMittelwerts, „ exponentielleGlättungersterOrdnung. DawireinenkonstantenVerbrauchsverlaufangenommenhaben,habenallevierPro gnosemethoden zum Ziel, den einen fixen Bedarfswert zu errechnen, um den mit hoher Wahrscheinlichkeit in der Zukunft die Verbräuche schwanken werden. Wie unterscheiden sich die vier Prognosemethoden? Erst einmal ergeben die vier Metho denbeigleichenVergangenheitsdatenverschiedeneErgebnisse!Warum?JedeMetho de gewichtet die Vergangenheitswerte anders. Damit zeigt sich auch hier, dass die richtigeWahldesVerfahrensdasErgebnisbestimmt,undnichtderComputer. Für eine detaillierte Betrachtung der verschiedenen Mittelwertbildungen sei auf die weiterführendeLiteraturverwiesen. FüreinenzyklischenodertrendbeeinflusstenVerbrauchsverlauf,d.h.dieVerbrauchs werte schwanken um einen zyklisch wiederkehrenden bzw. einen gleichmäßig stei genden/fallendenVerlauf,gibtesverschiedenePrognosemethoden,wieu.a.dieexpo nentielle Glättung höherer Ordnungen, die lineare und nicht lineare Regression für trendbeeinflusste Verläufe sowie die Fourierreihe aus trigonometrischen Funktionen für zyklische Verläufe. Alle Methoden haben gemeinsam, dass eine aus dem Ver brauchsverlaufantizipierteFunktionausdenVergangenheitsdatenbestimmtwird. Auch auf diese Prognoseverfahren werde ich nicht im Detail eingehen. Die Verwen dungdieserVerfahrenerfordertinjedemFalleinenAufwand,dersinnvollerweisemit HilfevoneinschlägigenSoftwarelösungenzuerbringenist.Ichmöchteabererläutern,

61

4.3

4

Disposition – Bedarfe

was diese Softwareprogramme tun und welchen Einfluss der Nutzer dabei auf den ErfolgderPrognosehat. Dem Softwareprogramm wird eine vermutete Funktion vorgegeben. Zum Beispiel wirdeinlinearsteigenderTrendaufgrunddervergangenenVerbrauchswertevermu tet.AusgewählteSoftwareprogrammeermittelneigenständigaufBasisderstrukturel len Anordnung der Daten einen Funktionsvorschlag. Die Software wird bei einem linearsteigendenTrendz.B.einelineareRegressiondurchführen,d.h.dasProgramm bestimmt mit Hilfe der Vergangenheitswerte die freien Parameter der vorgegebenen Funktion. Im Fall der linearen Regression, bei der eine steigende Gerade als Trend funktionangenommenwird,sinddiesdieSteigungderGeradeundderenNullpunkt. DasProgrammwird,egalwiesinnvolldieWahlderFunktiondurchdenNutzerwar, immereinErgebniserrechnen.ÜblicherweisewirddurchdieAngabeeinerStandard abweichungdieGütederBerechnungalsTeildesErgebnissesbestimmt,sodasseine fehlerhafteFunktionsauswahlerkennbarist. Die Wahl der „richtigen“ Funktion ist von entscheidender Bedeutung für den Erfolg der Prognose. Bei aller Unterstützung durch Softwareprogramme wird diese Ent scheidung immer noch vom Nutzer gefällt. Neben den „nackten“ Vergangenheitsda tensolltenbeiderEntscheidungüberdie„richtige“FunktioninjedemFallweiterge hendeInformationen,wiez.B.SonderfälleinderVergangenheit(Aktionen,einmalige Großaufträgeetc.)odervorhersehbareEntwicklungenderZukunft(neuerKonkurrent, steigenderGesamtmarkt)berücksichtigtwerden.

4.4

Die heuristische Methode

EineheuristischeMethodeermitteltdieBedarfeaufGrundlagevonsubjektivenSchät zungenundwirdinsbesonderedannvorgenommen,wennkeineVergangenheitswerte vorliegenoderzukünftigeEntwicklungenerwartetwerden,dienichtmitdenVergan genheitswertenimEinklangstehen. EinBeispielfürdenerstenFallistdieEinführungeinesneuenProduktes.Naturgemäß liegenfürdiesesProduktkeineVerbrauchsdatenvor.EinBeispielfürdenzweitenFall istdasvorhersehbareAuftreteneinesstarkenKonkurrentenbzw.einebevorstehende AktionmitdrastischerPreissenkung.InbeidenBeispielenliegenzwarVerbrauchswer te aus der Vergangenheit vor, aber die zukünftige Marktentwicklung lässt erwarten, dasssichdiekommendenBedarfeinkeinerWeisemitdenvorliegendenVerbräuchen vergleichenlassen. EslassensichzweiMethodenderheuristischenBedarfsermittlungunterscheiden.Bei derAnalogschätzungwirdderBedarfz.B.einesNeuproduktsanhandvonvergange nenVerbräuchenvergleichbarerProdukte,z.B.desVorgängerprodukts,ermittelt.Bei derIntuitivschätzungwirddieMeinungverschiedenerExperteneingeholtundunter 62

Die heuristische Methode

Berücksichtigung derArgumente der Einschätzungen ein gewichteter Mittelwert der Expertenmeinungengebildet. AuchwenninderheutigenWelt,wieobengeschildert,rechnerischermitteltenProg nosewerteaufGrundlageumfangreicherDatensammlungenleider(!)häufiggrößeres VertrauenentgegengebrachtwirdalssubjektivenSchätzungen,soistdieheuristische BedarfsermittlunganvielenStellenvirulentundlieferthäufigauchbessereErgebnis se. Insbesondere in der Vertriebsplanung wird die heuristische Methode noch über wiegend eingesetzt, da die Verkäufer meist mehr Informationen über kommende Marktentwicklungen besitzen, als in vergangenen Verbrauchswerten abgebildet sein kann.Allerdingsnur,solangedieInformationennichtinderUmsetzungderheuristi schenMethodewiederverlorengehen(sieheobigesBeispiel).

63

4.4

1. Hauptsatz der Disposition: „Bestände steigen immer“

5 Disposition – Bestände DasThemaDispositionisteinederzentralenAufgabenderLogistik.Darummusssich diesesBuchauchinmehrerenKapitelnmitderDispositionbeschäftigen.Nachdemdie Bedarfe ermittelt sind und bevor die Bestellung abgegeben werden kann, muss ein AbgleichzwischenBedarfundBestanderfolgen.VielleichtistderBedarfbereitsdurch denBestandgedecktundeineBestellungnichterforderlich. Welche Schwierigkeit bei dem doch auf den ersten Blick einfachen Vergleich zweier Zahlen–BedarfsmengeundBestandshöhe–auftretenkönnenundwelche„Hauptsät ze“ sich zum Bestandsmanagement formulieren lassen, wird in diesem Kapitel be schrieben.

5.1

1. Hauptsatz der Disposition: „Bestände steigen immer“

DieAnlehnungmeinerFormulierung„HauptsatzderDisposition“andieHauptsätze derThermodynamik(bitteerinnernSiesichanIhrenPhysikunterricht)istnichtzufäl lig.Mein1.Hauptsatzkorreliertstarkmitdem2.HauptsatzderThermodynamik,der da lautet (vgl. z. B. Gerthsen, C./Kneser, H.: Physik, Berlin/Heidelberg/New York 1971): DieUnordnung(physikalischerFachbegriff:Entropie)einesabgeschlossenenSystemswirdnie vonalleinekleiner. „Mein“1.HauptsatzderDispositionlautetnunentsprechend: DieBestände(logistischerFachbegrifffürVorräte)einesabgeschlossenenSystems(Unterneh men,Lager)werdennievonalleinekleiner,sondernsteigenmitderZeitimmeran. Der 2. Hauptsatz der Thermodynamik stellt übrigens eine Erfahrungstatsache dar, d.h.esistbisheutenichtgelungen,diesesfundamentaleGesetzderklassischenPhy sikzubeweisen.DaaberbisherkeinGegenbeispielgefundenwurde,gilteralsempi risch bewiesen. Vergleichbares gilt für meinen 1. Hauptsatz der Disposition:Auch er stellteineErfahrungstatsachedar,dennmirzumindestistkeinGegenbeispielbekannt. Eine weitereAnalogie sind die Schlussfolgerungen, die aus den beiden Hauptsätzen gezogen werden können. Aus dem 2. Hauptsatz der Thermodynamik folgt der so genannte „Wärmetod“: Da im Universum als geschlossenes System die Unordnung

65

5.1

5

Disposition – Bestände

immer mehr zunehmen wird, wird am Ende aller Zeit keinerlei Ordnung, also keine Lebewesen, Planeten oder Gestirne mehr existieren.Alles wird sich in Wärme auflö sen.EinevergleichbareFolgerungergibtsichauchausmeinem1.HauptsatzderDis position:JedesLagerstirbt(sofernnichtvonaußeneingegriffenwird)densogenann ten„Bestandstod“.DieBeständenehmenimmer weiterzu,bisdieKapazitäterreicht oder überschritten wird, so dass alle Prozesse im Lager zum Erliegen kommen. Der „Bestandstod“ ist zwar nur als Metapher zu verstehen.Aber ich kenne einige Läger, dieaufgrundihrerzuhohenAuslastungdeutlichanEffizienzindenProzessenverlo renhaben. Einen Unterschied zwischen dem 2. Hauptsatz der Thermodynamik und meinem 1.HauptsatzderDispositiongibtesdanndoch:MeinHauptsatzlässtsichzwarauch nicht „beweisen“, aber ich habe zumindest eine gute Theorie, warum die Bestände immersteigen. Die Bestandshöhe in einem Lager wird maßgeblich durch die Entscheidungen eines Disponentenbestimmt.DieserDisponentstehtpermanentiminnerenZwiespaltzwi schendemWunschnacheinerhohenVerfügbarkeitunddemWunschnachgeringen Beständen. Wodurch werden seine Entscheidungen gelenkt? Allgemein ist zwar be kannt,dassauchLobEntscheidungenbeeinflussenkann,aberauchheutenochwirdin den meisten Fällen der Einflussnahme mit der Methode „Strafe“ operiert. Wenn also derDisponenteinefehlerhafteEntscheidungtrifft,wirderbestraft–unddieVermei dungderStrafelenktseineEntscheidungen.WiesehennundieStrafenfürdiebeiden möglichenVerfehlungenaus? KannerdieVerfügbarkeitnichtgewährleisten,sobekommterÄrgermitdemProduk tioner oder Vertriebler, dem die Ware fehlt. Meist sind diese Produktioner oder Vertriebler nicht gerade Freunde der Logistik, denn wenn sie mit ihr zu tun haben, dann hängt dies immer mit Ärger zusammen. Und der Disponent bekommt diesen ÄrgerjedesMal,wenndieVerfügbarkeitnichtgewährleistetist. Und was passiert, wenn er die Bestände nicht auf ihrem vereinbarten Niveau hält, sondern dieses überschreitet? Er bekommt auch Ärger, und zwar mit seinem Vorge setzten.Mitdemverstehtersicheigentlichgut(manarbeitetjaengzusammen),und eine gute Begründung, warum die Bestände höher sein müssen, fällt einem guten Disponentensicherlichauchimmerein.WichtigsterPunktaber:DiesenÄrgergibtes üblicherweise nur einmal im Jahr, wenn im Jahrespersonalgespräch über die Durch schnittsbeständedesletztenJahregesprochenwird.JederwillÄrgersoweitwiemög lich vermeiden, auch ein Disponent. Und hierfür gibt es, wie erläutert, eine einfache Strategie:Verfügbarkeitgewährleisten,egalwaseskostet–erstrecht,wennessichmit dereinfachenund„nichtsoschlimmen“ErhöhungderBeständezuerreichenist. Undichhabenocheineweitere,meineersteTheorieunterstützendeThese:Beiseiner EntwicklunghattederMenschindenca.eineMillionJahren,dieeraufderErdeweilt, bisaufdieletzten100JahreimmermiteinemMangelanNahrungsmittelnzukämp fen.DieEvolutionhatdabeizueinergenetischenVeranlagungdesMenschengeführt,

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1. Hauptsatz der Disposition: „Bestände steigen immer“

die man als „hamstern“ bezeichnen kann: Sind Mittel und Platz vorhanden, kann beschafftundVorratangelegtwerden,sowerdenauchVorräteangelegt!DieseAussa ge widerspricht zwar den Grundsätzen des optimalen Wirtschaftens, zeigt aber da durch,dassderMenschkein„homooeconomicus“ist,sondernauchinseinemwirt schaftlichen Handeln durch ursprüngliche, evolutionsbedingte Bedürfnisse gelenkt wird. NatürlichwerdenBeständeaucheinmalsinken.SonstwürdenalleLägerdieserWelt irgendwannüberquellen.Dieswidersprichtabernichtmeinem1.HauptsatzderDis position. Denn die Reduzierung der Bestände geschieht nie von alleine. Werden Be ständegesenkt,sogeschiehtdiesimRahmenvonProjektenzurBestandssenkung,also vonaußeninduziert.DieseProjektesindindenmeistenFällenkurzfristigerfolgreich, dennaufgrunddesHauptsatzessinddieBeständeindenJahrenvordemProjektim mergestiegen,meistüberdenwirklichenBestandsbedarfdeutlichhinaus.Mittelbis langfristig können auch diese Projekte keine dauerhafte Bestandsreduzierung bewir ken–denndannwürdensiedem1.HauptsatzderDispositionwidersprechen. Bei demAuf undAb der Bestandshöhen bleibt eine Frage meist unbeantwortet: Was isteigentlichderoptimale,der„richtige“BestandfürmeinProdukt?DieFragebleibt u.a.deswegenunbeantwortet,weilsiekomplexundnurzeitlichpunktuellkorrektzu beantwortenist.AufgrundderständigenVeränderungimBedarflässtsichdieoptima leBestandshöhenurfüreinenbestimmtenZeitpunktermitteln.ImnächstenMoment hat sie sich bereits wieder verändert. Der „wirkliche“ Grund für die seltene Berech nungderoptimalenBestandshöhenist,dassdieUnternehmendenAufwandscheuen undmitihrerBedarfsabschätzungzufriedensind. Drei (wenn auch lange) Sätze noch zum Zusammenhang von Verfügbarkeit und Be standshöhe:Wieerwähnt,bestehttheoretischundpraktischeineeindeutigparallelläu fige Abhängigkeit zwischen den beiden Größen: je höher die Verfügbarkeit, desto höhermüssendieBestandshöhenseinundumgekehrt.Diesgiltunbenommenfürdie BetrachtungeineseinzelnenProdukts;beiderGesamtbetrachtungallerProdukteeines Standorts(Lager,Verkaufsfiliale)kannsichdieseAbhängigkeitauchgenauumkehren: Viele Bestände von den (falschen) Produkten führen dann zu einer geringen Verfüg barkeit der (gefragten) Produkte. Dies gipfelt dann in dem „Negativsatz“: Wir haben immernurdasda,waswirnichtbrauchen–aberdavonganzviel! 

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5.1

5

Disposition – Bestände

5.2

2. Hauptsatz der Disposition: „Bestände stimmen nie“

„Mein 2. Hauptsatz der Disposition hat keine Analogie zu den Hauptsätzen der Thermodynamik,beschreibtaberwiederumeineErfahrungstatsache: Die Bestandswerte, die in den ITSystemen eines Unternehmens registriert sind, stimmen nichtmitdenwirklichenphysischenBeständendesUnternehmensüberein. Auchzumeinem2.HauptsatzkenneichkeineGegenbeispieleundauchniemanden, dermirbeidieserAussageernsthaftwidersprechenwürde.AberwelcheGründelas senmeinen2.HauptsatzderDispositionplausibelerscheinen?WiekanneszuUnter schieden zwischen „wirklichen“ Beständen und den Bestandswerten in den IT Systemenkommen? Hierzumussmansichdas„Entstehen“derBestandswerteindenITSystemeneinmal SchrittfürSchrittvorAugenführen:ImRahmeneinerInventurwirdderexakte„wirk liche“ Bestand eines Produkts im Unternehmen festgestellt. Ab diesem „Startpunkt“ erfolgt die Bestimmung des Bestands durch die so genannte Bestandsfortschreibung, d.h.alleZuundAbgängedesProduktswerdenanhandderEinundAusbuchungen imITSystemerfasstundzum„Startwert“derInventuraddiert(Zugänge,Einbuchun gen)bzw.vondem„Startwert“subtrahiert(Abgänge,Ausbuchungen). Die einfachsten Fehler werden von den Menschen an den Schnittstellen zum IT System gemacht: Eingabefehler bei den Ein und Ausbuchungen sowie das „Verges sen“vonEinundAusbuchungen. EinweitererFehlerbereichistderLagerbetrieb.WenndieProdukteaufGabelstaplern durchdieHallengefahrenwerden,beiderKommissionierungmitHochgeschwindig keit„gepickt“(logistischerFachausdruckfür„ausdemRegalentnommen“)wirdoder eineAushilfskraftamWerkist,kannschoneinmaletwaskaputtgehen,imLogistikjar gon als Bruch bezeichnet. Bruch ist eineArt von „Ausbuchung“ und muss so im IT Systemnachgehaltenwerden.Aberesistmenschlich,solche„Ausbuchungen“absicht lichzuvergessen,damannurungernseinenFehleroffenzugibt–undschonisteine Bestandsdifferenz vorhanden. Bei einem weiteren Thema, dem „Verschwinden“ von interessanten Produkten für den Hausgebrauch, ist noch leichter nachzuvollziehen, warumderVerursacherdiesennichtkorrektausbuchenwird. AuchdasobengenannteHamsternoderHortenführtzu falschenBeständen.Beson ders häufig tritt dies in der Ersatzteillogistik auf. Ein guter Instandhalter versucht immer so viele Ersatzteile wie möglich vorrätig zu haben, um im Fall der Fälle die ReparaturnichtaneinemfehlendenErsatzteilscheiternzulassen.SindseineErsatztei leallekorrektimITSystemaufgeführt,führtdaszuzweiNachteilen:Zumeinengeht ihmdieBegründungaus,wennereinneues,z.B.qualitativweiterentwickeltesErsatz teilbeschaffenwill.(DaliegtdochnocheinErsatzteil,dasmussreichen!)Zumande

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2. Hauptsatz der Disposition: „Bestände stimmen nie“

ren halten andere Instandhalter desUnternehmens ihre Bestände gering,um sich im Fall der Fälle bei seinen „offiziellen“ Ersatzteilen zu bedienen. Zu was führt dies? JederguteInstandhalterhatseine„Schwarzbestände“anErsatzteilen.Dieselagernin seinem Büro, unter der Treppe (habe ich erlebt!) oder ganz offen im Ersatzteillager, sindabernichtimITSystemregistriert.Undsolangesienichtregistriertsind,gehören dieseBeständedemInstandhalterpersönlich.Dennnurerweiß,wosiezufindensind. Dies führt dazu, dass in einem großen Chemiekonzern Ersatzteile im Wert von weit übereinerMilliardeEurovorgehaltenwerden.Undwiegesagt,allesnurfürdenFall derFälle! Neben den menschlichen Schwächen gibt es aber auch systematische Fehler, die zu falschen Bestandswerten im ITSystem führen können. In einem persönlich erlebten BeispielwarensowohldieBeständedesTeilelagers,ausdemdieProduktionversorgt wurde,systemseitigbekannt,alsauchdieBeständederPufferlägerindenverschiede nen Produktionslinien. Dabei wurden die Pufferläger „nur“ im Produktionssystem geführt und dies hatte keine Schnittstelle zum Dispositionssystem. Was war das Er gebnisdiesessystematischenITFehlers?DieDispositiontrafihreEntscheidungennur aufGrundlagederBestandswerteausdemTeilelagerohneBerücksichtigungderPuf ferläger. EinBeispiel,zuwelchenEntwicklungendiesführenkann:EinTeilwirdandreiPro duktionsliniengleichzeitiggebraucht,undzwarjeweils10StückfüreineWoche.Un günstigerweiseistdiekleinsteVerpackungseinheitdesTeils100Stück.AusdemTeile lagerwerdenalsojeweils100StückandiedreiLiniengebracht,je10Stückverbraucht und jeweils 90 Stück verbleiben in den drei Pufferlägern der Produktion. Bleibt der VerbrauchinderZukunftfürdiesesTeilkonstant,soreichendieTeilenoch9weitere Wochen.DaderDisponentdieBeständeindenPufferlägernderProduktionnicht in seinemSystemerfassthatte,bestellteersofortneueTeile,davondemTeilimTeilela ger nichts mehr vorhanden war. Und natürlich bestellte er eine große Menge, da in seinen Augen (nämlich auf Grundlage seiner Bestandsentwicklung im System) ein einmaliger Verbrauch von 300 Stück an einem Tag vorlag. Im nicht unrealistischen BeispielergabsichalsoeinunternehmensweiterBestandvonmindestens570Stück(je 90StückinjedemPufferlagerund300StückaufgrundderNachbestellungimTeilela ger).DieserBestandreichtbeikonstantemVerbrauchfür19Wochen(=4,5Monate)! LeideristdieFormulierungmeines2.HauptsatzesderDispositionnichtganzkorrekt, denn sie ist bei weitem nicht vollständig. Nicht nur die Bestandswerte im ITSystem sindfalsch,sondernvielfachsindauchdiefürdieDispositionwichtigenParameterim ITSystem fehlerhaft hinterlegt. Hierzu zählen insbesondere die Wiederbeschaffungs zeiten,aberauchSicherheitsundMeldebestände.HäufigsterGrundfürdiefehlerhaf teSpeicherungdieserParameteristwiederumeinemenschlicheSchwäche–dieFaul heit. Häufig sind die Parameter einfach nur schlecht gepflegt, weil derAufwand zur kontinuierlichen Pflege gescheut wird. Im Ergebnis finden sich z. B. Meldebestände, dievorüber10Jahreneinmaleingepflegtwurden.DiesehabenmitderaktuellenRea litätnichtsmehrzutun–abernachihnenwirdimmernochdisponiert.

69

5.2

5

Disposition – Bestände

BeidenWiederbeschaffungszeiten(dieZeitspanne,diederLieferantfür dieBeschaf fung der Ware von der eingehenden Bestellung bis zur Ablieferung beim Kunden benötigt)gibteszusätzlichzurFaulheiteinen„systematischen“Fehler,derzudauer haftfalschen,zuhohenWiederbeschaffungszeitenunddamitzuhohenBestandswer ten führt. Die Wiederbeschaffungszeiten sind zwar für das Ergebnis der Disposition von höchster Bedeutung, verhandelt werden sie aber nicht von Logistik und/oder Disposition,sondernzwischenEinkäuferundVerkäuferdesLieferanten.WelcheInte ressenhabendiesebeiderFestlegungderWiederbeschaffungszeit?UnserenEinkäufer interessiert die Wiederbeschaffungszeit leider gar nicht – im Gegenteil: Er versucht alles,umden(Netto)PreisdesProdukts(seineZielgröße)mitallenMittelnzusenken. Gerne nimmt er dafür auch eine längere Wiederbeschaffungszeit in Kauf. Welches Interesse hat der Verkäufer des Lieferanten?Auch er will eine möglichst lange Wie derbeschaffungszeit. Wenn er einmal in Lieferschwierigkeiten kommen sollte, hat er sichmiteinerlangenWiederbeschaffungszeiteinenPufferverschafft.Undwennerin den meisten Fällen schneller liefert als die vereinbarte Wiederbeschaffungszeit, dann stehteralsein„sehrguter“Lieferantda. DasErgebniseinersolchenVerhandlungwirdalsoniediekürzestmöglicheWiederbe schaffungszeitsein,sonderneinesehrviellängereZeitspanne.Undwasfolgtdaraus fürdie Bestände?Siewerdenweitersteigen,dennüberhöhteWiederbeschaffungszei tenhabenautomatischhöhereBestandswertezurFolge.

5.3 Bestandsmanagement BevorwirzumManagementderBeständekommen,sollenzuersteinmaldieGründe fürdasVorhaltenvonBeständengenanntwerden.Zwarhabeichbereitsvielübervor allemzuhoheBeständegeschrieben.DieFrage,warumesüberhauptBeständegeben muss,wurdebishernichtbeantwortet. Das Vorhalten von Beständen ist notwendig, um zeitliche Abweichungen zwischen Verbrauch und Produktion auszugleichen (Vertriebsbestände) bzw. dieVerfügbarkeit von Teilen für die Produktion sicherzustellen (Produktionsbestände). Diese Funktio nenlassensichursächlichausdenAnforderungenderDispositionableiten.Einweite rerGrundfürBeständeistdasOptimierenvonBestellmengen.WeitereBestandsfunk tionen ohne direkten Zusammenhang mit der Disposition sind die Spekulation und Veredelung. Das Vorhalten von Vertriebs und Produktionsbeständen wird auch als Sicherheits undAusgleichsfunktionderVorratshaltungbezeichnet.DadieKundendieFertigwa ren meist in kürzeren Zeiträumen geliefert bekommen wollen, als es die Zeiträume sind,diefürdieProduktionerforderlichsind(Durchlaufzeiten),isteineBevorratung von Vertriebsbeständen zur Sicherung der Lieferfähigkeit oder zum Ausgleich zwi

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Bestandsmanagement

schen Verkaufs und Produktionszeitpunkt unerlässlich. Vergleichbares gilt für die Produktion,wozurSicherungderAbläufedieerforderlichenTeilevorrätigseinmüs senundsomitdieSicherungderVerfügbarkeitoderderAusgleichzwischenAnliefer undBereitstellzeitpunktfürdieProduktiongewährleistetwird(außermanbekommt dasmitdemJustinTimeguthin). BeständekönnenaberauchdurchdieOptimierungderBestellmengeverursachtwer den,wennz.B.beiBestellunggrößererMengeneinRabattmitdemLieferantenver einbartistundsomitKostenfürdasUnternehmengespartwerdenkönnen.Ähnliches gilt, wenn die Bestellmengen aus Kostengründen durch die Größe von Transportein heiten (Container, ganze LKW oder Waggons) bestimmt werden. Weitere Details zu diesemThemawerdenimFolgendenerläutert. NebendiesenursächlichmitderDispositionverknüpftenGründengibtesnochzwei weitereGründe,diezuBevorratungvonProduktenführen:SpekulationundVerede lung.BeiderSpekulationwirdzueinembestimmtenZeitpunkteinedeutlichgrößere Menge eines Produkts beschafft, als durch den ermittelten Bedarf begründet ist. Der GrundfürdieseBestandsbildungistdieVermutung,dassdieEinkaufspreisefürdie sesProduktdeutlichsteigenwerden,sodassdurchdieBevorratungeinSpekulations gewinn entsteht. Hierbei ist allerdings zu berücksichtigen, dass dem möglichen Ge winn Kosten aufgrund der Kapitalbindung und der Belegung von Lagerflächen ge genüber stehen. Da die Zukunft und damit die Preisentwicklung der Produkte nicht sichervorhersagbarist,ist–wiederNameschonsagt–dieseBevorratungspekulativ undwirdnurinAusnahmefällenvonUnternehmeneingesetzt. AndersverhältessichmitdemGrundderVeredelung:Hierhandeltessichumeine produktbedingteBestandshaltung.GewisseProdukteerreichenihreVerkaufsfähigkeit bzw.WeiterverarbeitungsfähigkeiterstnacheinemzeitlichenReifeprozess.Klassische BeispielesindKäseoderWein,aberauchindustrielleProduktewieFarbenoderBau stoffe erfordern Reifezeiten z. B. zurAushärtung. Während dieses Prozesses müssen dieProduktegelagertwerdenundesentstehendamitproduktionsbedingteBestände. Das Bestandsmanagement hat nun zwei Aufgaben zu erfüllen. Zum einen muss für denAbgleichzwischenBedarfundBestandderaktuelleBestandjederzeitkorrektzur Verfügung stehen. Zum anderen sind die Bestände bei Berücksichtigung der Si cherheits undAusgleichsanforderungen möglichst gering zu halten. Denn Bestände bindenKapital,kostenZinsen,benötigenLagerplatzundsindmitdemRisikoverbun den,zuAbschreibungenzuführen. DasBestandsmanagementhatmitBezugaufdieersteAufgabedafürSorgezutragen, dass die Unterschiede zwischen „wirklichen“ Beständen und Bestandswerten in den ITSystemeneinerträglichesMaßnichtübersteigen.DieskanndurcherhöhteSorgfalt beidenProzessenderEinundAusbuchungenund/oderdurchverstärkteInventuren (höhererInventurrhythmus)erreichtwerden.

71

5.3

5

Disposition – Bestände

DiezweiteAufgabedesBestandsmanagementsistdieOptimierungderBestände,d.h. die Minimierung der Bestandshöhen bei gleichzeitiger Erfüllung derAnforderungen andieBeständeinihrerSicherheitsundAusgleichsfunktion.DerGrundfürdieMi nimierungderBeständeliegtdarin,dassjederBestandKostenerzeugt,diedasUnter nehmensergebnisnegativbeeinflussen.

5.4

Bestandsgrößen und Bestandskennzahlen

BestandistnichtgleichBestand.Wiewirbereitsgesehenhaben,kannsichder„wirkli che“ Bestand vom Bestandswert im ITSystem aufgrund von Fehlern bei Buchungen zumTeildeutlichunterscheiden.AberselbstwennmaneinekorrekteFührungdesIT Bestands voraussetzt, muss zwischen unterschiedlich definierten Bestandsgrößen unterschiedenwerden. Um einen korrekten Bedarfsabgleich, d. h. den Vergleich zwischen Bedarf und vor handenem Bestand vorzunehmen, ist es erforderlich, in diesem Vergleich nicht den aktuellenBestandzuberücksichtigen,sonderndenfürdieDispositionzumZeitpunkt desBedarfsverfügbarenBestand. Zur Ermittlung des verfügbaren Bestands müssen die nichtverfügbaren Bestände vom aktuellen Bestand subtrahiert werden. Aus welchem Grund sollten Bestände nicht verfügbar sein? Zum einen spricht man von Sperrbeständen, wenn z. B. wegen noch anstehender Qualitätsprüfungen ein Zugriff auf diese Bestände verwehrt ist. Zum anderensindBeständenichtverfügbar,wennsiefürbereitseingegangeneKundenauf trägebzw.Produktionsprogrammefestvorgesehensind,abererstzueinemspäteren Zeitpunkt aus dem Lager ausgebucht werden. In diesem Fall spricht man von reser viertenBeständen. WillmandenverfügbarenBestandfürdenZeitpunktdesBedarfsbestimmen,z.B.in drei Tagen, so ist des Weiteren der disponierte oder eingehende Bestand zu berück sichtigen.HierbeihandeltessichumbestellteundzugesagteMengen,dienochnicht dem aktuellen Bestand zugebucht sind (weil sie sich z. B. auf dem Transport vom LieferantenzumUnternehmenbefinden),aberbiszumZeitpunktdesBedarfs,inun seremBeispielindreiTagen,allerVoraussichtnachdemBestandzugebuchtseinwer den. Allerdingsmussberücksichtigtwerden,dassderverfügbareBedarfeinerechnerische Größeist.SoistderZugangeingehenderBeständesolangenichtsichergestellt,bisdie Einbuchung wirklich erfolgt ist. Auf der anderen Seite sind Bestände auch physisch vorhanden,wennsiefürandereKundenaufträgereserviertsind.IndiesemFallistes bei vielen Unternehmen Praxis, dass Reservierungen wieder aufgehoben werden, sofern ein bestehender Bedarf von höherer Dringlichkeit oder Wichtigkeit als eine bestehendeReservierungist.ZumBeispielwerdenfestvereinbarteAufträgemitklei 72

Bestandsgrößen und Bestandskennzahlen

neren Kunden zeitlich verschoben, um mit den hierfür reservierten Beständen den kurzfristigenBedarfeineswichtigenGroßkundenzudecken. Diese Praxis führt allerdings zu komplexen, zum Teil nicht mehr nachvollziehbaren Handlungen in der Disposition und ist daher nicht oder nur in Ausnahmefällen zu empfehlen. Im Folgenden wird von einem korrekten Abgleich zwischen Bedarf und verfügbaremBestandausgegangen. Der Sicherheitsbestand – auch „eiserner“ Bestand genannt – soll bei inner und außer betrieblichen Störungen die Leistungsbereitschaft des Unternehmens gewährleisten. Durch den Sicherheitsbestand soll verhindert werden, dass trotz stochastischer Aus schläge bei den Bedarfen oder Ausfällen bei den Lieferungen der Bestand bis zum Eintreffen von Nachschubmengen nicht auf Null absinkt und Lieferunfähigkeit ein tritt. Aus dieser Definition ist ersichtlich, dass der Sicherheitsbestand bei einem Be standsverlaufohneStörungennichtangegriffenwird.

Abbildung51:

„Normaler“BestandsverlaufohneZugriffaufdenSicherheitsbestand

Bestand

Sicherheitsbestand

t



SoeingängigdieDefinitiondesSicherheitsbestandesist,vorallemwennmansichden Ausdruck „eiserner Bestand“ alsEselsbrücke merkt, so komplex ist es,die Höhedes Sicherheitsbestandeszubestimmen.Zuerstkannfestgehaltenwerden,dasseineexak te Berechnung des Sicherheitsbestandes nicht möglich ist. Daher muss man auf Ab schätzungen und Nährungsrechnungen zurückgreifen. Die Bestimmung des Sicher heitsbestandes auf Basis statistischer Nährungsrechnungen übersteigt aber den Rah men dieses Buchs deutlich. Wer Interesse an angewandter Mathematik zu diesem Themahat,demkannichGudehusempfehlen(s.Literaturverzeichnis).InseinenBü chernwerdenausführlichdiemathematischstatistischenMethodenzurErmittlungu. a.desSicherbestandeserläutert.

73

5.4

5

Disposition – Bestände

Ichbeschränkemichhierdarauf,diegrundsätzlichenAbhängigkeitendesSicherheits bestands von externen Größen zu beschreiben. Festgestellt werden kann, dass der SicherheitsbestandvonderHöhederSchwankungendesVerbrauchs,derLieferquali tätdesLieferantenunddergefordertenLieferfähigkeitabhängt. DerSicherheitsbestandmussumsogrößersein,jestärkerdieBedarfeschwankenund somit je schwerer vorhersagbar sie sind. Der Sicherheitsbestand muss umso größer sein, je höher die Wahrscheinlichkeit von Lieferausfällen ist und je länger die Zeit spanne für die umgehende Nachlieferung bei Lieferausfall ist. So muss z. B. der Si cherheitsbestandnichthochangesetztwerden,obwohleinLieferanthäufigLieferaus fällezuverzeichnenhat,sofernerinderLageist,diesedurchsehrschnelleNachliefe rungen(z.B.ExpressamgleichenTagausseinemLager)auszugleichen. EineAbschätzunginBezugaufdieLieferausfällekönntez.B.darinbestehen,mitdem LieferanteneinerealistischeZeitspannefüreineumgehendeNachlieferungzuverein baren.DievoraussichtlicheVerbrauchsmengeindieserZeitspannebestimmtdannden Sicherheitsbestand. Die Höhe des Sicherheitsbestands hängt direkt von der geforder tenLieferfähigkeitab. Die Lieferfähigkeit, auch Lieferbereitschaftsgrad genannt, ist die Wahrscheinlichkeit, dasseinvorrätigesProduktlieferbarist.DieLieferfähigkeitbeträgtalso90%,wennin 9von10BedarfendasProduktlieferfähigwar–undbeieinemBedarfnicht.DieLie ferfähigkeit vonAufträgen mit mehreren Positionen (d. h. verschiedenen Produkten) istgleichdemProduktderLieferfähigkeitenderEinzelprodukte.

Abbildung52:

AbhängigkeitdesSicherheitsbestandesvonderLieferfähigkeit Höhe des Sicherheitsbestands

Lieferfähigkeit 50%

60%

70%

80%

90% 100%



Wie stark der Sicherheitsbestand von der vorgegebenen Lieferfähigkeit abhängt, ver deutlicht die Abbildung, die den Anstieg des so genannten Sicherheitsfaktors zeigt. DerSicherheitsbestand(beikonstanterstochastischerStreuung)istdirektproportional

74

Bestandsgrößen und Bestandskennzahlen

zumSicherheitsfaktor.AuchwennwirdieHöhedesSicherheitsbestandsnichtherlei ten können, wissen wir, welche Faktoren seine Höhe bestimmen: Zum einen ist dies die Lieferzuverlässigkeit des Lieferanten, zum anderen die Vorhersagbarkeit desAb satzes,gepaartmitderAnforderung,dieandieeigeneLieferfähigkeitgestelltwird. JesichererundschnellerderLieferantliefernkann,umsoniedrigeristdieerforderli cheHöhedesSicherheitsbestands.JegeringerdieAbsatzschwankungendesProdukts sindundjeniedrigerdieErwartungenandieeigeneLieferfähigkeit,umsoniedrigerist dieerforderlicheHöhedesSicherheitsbestands. Im Vergleich zum Sicherheitsbestand ist die Bestandsgröße des Meldestands einfach undkonkretzubestimmen.AllerdingsistdasErgebnisderErmittlungdesMeldebe standsebenfallsvonderStatistikabhängig. Der Meldebestand ist der Bestand, bei dem eine Nachschubbestellung erforderlich ist, umdieLieferfähigkeitdesProduktsweiterhinsicherstellenzukönnen.DerMeldebe stand ergibt sich als Summe aus Sicherheitsbestand und der Menge, die in der Wie derbeschaffungszeit des Produkts voraussichtlich verbraucht werden wird. Die Ab hängigkeit des Meldebestands von der Statistik ergibt sich aus der Ermittlung des voraussichtlichen Verbrauchs, der üblicherweise auf Basis von Vergangenheitsdaten statistischberechnetwird. DiefolgendeAbbildungzeigtdieBestandsgrößendesSicherheitsbestands,desMelde bestands und des durchschnittlichen Bestands anhand eines vereinfachten Bestands verlaufs.

Abbildung53:

Sicherheitsbestand,Meldebestand,durchschnittlicherBestand

Bestand

durchschnittlicher Bestand

Meldebestand Sicherheitsbestand

t Wiederbeschaffungszeit (WBZ)

WBZ



75

5.4

5

Disposition – Bestände

Der Bestand eines Produkts – egal ob „wirklicher“ oder verfügbarer Bestand – ist grundsätzlich auf einen Zeitpunkt bezogen. Will man für eine finanzielle Bewertung des Bestands einen durchschnittlichen Bestand ermitteln, so ergibt sich dieser als arithmetischesMittelüberdenBestandallerZeitpunkte(z.B.Tage)überdiegeforder teZeitspanne(z.B.einJahr).TheoretischergibtsichderdurchschnittlicheBestandals Summe aus dem Sicherheitsbestand und der halben Nachschub oder Bestellmenge. Als Nachschub oder Bestellmenge wird die Menge bezeichnet, die im Falle einer erforderlichen Nachbestellung zu dem Zeitpunkt, an dem der Meldebestand erreicht ist,bestelltwird. Das gesamte Kapitel dreht sich um das Thema Bestände, aber bisher wurde nicht erwähnt,mitwelcherEinheitderBestandbelegtwird.Wiegleichdeutlichwird,kann nicht nur von einer Einheit gesprochen werden, wie dies bei den meisten anderen GrößenderFallist.BeimBestandgibtesmehrereVariantenvonEinheiten,indenener angegebenwerdenkann. StelltmandieFragenachdemBestandz.B.inderForm:„WievielvonProduktxist aktuellvorrätig?“,soistdiegeläufigsteEinheit,diemanalsAntworterhält:Stückoder Anzahl.WenndasProduktdisponiertwerdensollundderBedarfinStückangegeben ist(sieheauch„Stückliste“),dannisteserforderlich,auchdieBestandshöheinStück anzugeben,umeinenVergleichvonBedarfundBestandzuermöglichen.Solangealso derBestandalseineMengedesProduktsxaufgefasstwird,isteineAngabeinStück oderAnzahlvorherrschend. Manche Produkte lassen sich allerdings nicht „abzählen“, z. B. Flüssigkeiten. Hier kanndieEinheitdannvolumenbezogenLiter(l),cm³o.Ä.lauten,aberauchgewichts bezogeninkgangegebenwerden.ÜbrigenswerdeninAusnahmefällenauch„abzähl bare“ProduktemiteinerVolumenoderGewichtseinheitgeführt.BeispielesindNie tenoderRinge,beidenensichniemanddieMühemacht,sieeinzelnabzuzählen.Wei tereBeispiele„exotischer“BestandsangabensinddieEinheitenfürStoffeoderStangen (Längeninm,dadieStoffbreitebzw.dieStangendickestandardisiertsind). Auf eine typische Fehlerquelle bei der Bestandsangabe in Stück möchte ich hier hin weisen:Auch bei auf den ersten Blick eindeutig „abzählbaren“ Materialien sind Ver wechslungennichtausgeschlossen,daz.B.ShampooflascheninverschiedenenGebin dengeführtwerden.Sokannmit„einemStück“Shampoogemeintsein:eineFlasche, einVerkaufspaketaus3Flaschen,einGebindeaus6VerkaufspaketenodereinKarton (Umverpackung)mit8Gebinden.BeiderNutzungvonBestandszahlen,insbesondere beimBedarfsabgleich,mussalsoimmersichergestelltsein,dassdiekorrekteMengen angabe gewählt wurde. Sonst wird aus „einer“ Flasche Shampoo leicht „ein“ Karton Flaschenmit144Einzelflaschen. SollteeinControllerdieFragestellen:„WiehochistderBestanddesProduktsxoder des gesamten Lagers?“, erwartet er sicherlich nicht eine Antwort in Stück. Für eine finanztechnischeBewertungdesBestandsmussdieserineinerWährung,beiunsübli cherweise dem Euro, angegeben werden. Korrekterweise sollte man dabei nicht vom

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Bestandsgrößen und Bestandskennzahlen

Bestand, sondern vom Bestandswert sprechen.Aber Vorsicht: Dies wird häufig nicht so genau genommen. Der Bestandswert ergibt sich aus der Bestandsmenge des Pro dukts,multipliziertmiteinemPreisfürdasProdukt.SummiertmannachderMulti plikation je Produkt alle vorrätigen Produkte auf, so erhält man den Gesamtbestand desLagersbzw.desgesamtenUnternehmens. Hiersprichtmandannübrigensnichtmehrvon„Gesamtbestandswert“,sondernnur noch vom eigentlich unkorrekten Gesamtbestand, da das Aufsummieren über alle Produkte nur beim Wert einen Sinn ergibt. Würde man versuchen, eine „Gesamtbe standsmenge“zuermitteln,sowürdez.B.einFlugzeugherstellerdieAnzahldervor rätigenFlügel(ca.4)mitderAnzahldervorrätigenNieten(mehrere100.000)addieren. DasmachteinfachkeinenSinn. Bei der Berechnung des Bestandwerts habe ich „vorsichtig“ von einem Preis gespro chen, denn auch an dieser Stelle gibt es Varianten. Mit dem Preis kann der Preis ge meintsein,zudemdasimLagervorrätigeProdukteinstmalseingekauftwurde(realer Einkaufspreis). Es kann auch mit dem Preis bewertet werden, der aktuell beim Kauf eines solchen Teils zu bezahlen ist (aktueller Einkaufspreis). Üblich ist – da selten genau zu bestimmen ist, wann welches Teil für welchen Preis eingekauft wurde –, einen gleitenden Durchschnittspreis zu verwenden.Allerdings können die Bestands werte u. a. durch lange Lagerzeiten an Wert verlieren, somit teilweise abgeschrieben werden. SolcheAbschreibungen können, müssen aber nicht bei internen Bestandsbe wertungenberücksichtigtwerden (gegenüberdenWirtschaftsprüfernbestehenstren gereRegeln). Neben der dispositiven Einheit „Stück“ und der finanztechnischen Einheit „€“ wird noch eine weitere Einheit für Bestände verwendet, die sich aus dem Blickwinkel der Lagerlogistik ergibt. Um den Platzbedarf, der für die Bestände erforderlich ist, zu bestimmen,istdieWahleinerVolumeneinheitsinnvoll.BeieinemTanklagerfürFlüs sigkeitenisteineBestandsangabeinloderm³zuerwarten,bei„abzählbaren“Produk ten,dieineinemLageraufVorratliegen,istdagegeneinesolcheklassischeVolumen einheit nicht zielführend. Da die Lagerung von „abzählbaren“ Produkten grundsätz lich auf dem Ladungsträger „Palette“ erfolgt, wird für die Bestände aus Sicht des Lagerlogistikers im Regelfall die standardisierte Einheit der „Europalette“ benutzt. AuchwennimkonkretenFallevtl.anderePalettentypengenutztwerden,sowirdder BestanddochindemStandard„Europalette“angegeben. Neben den Bestandsgrößen gibt es weitere Kennzahlen, die in direktem Bezug zu Be ständen stehen und zu deren Beschreibung und Bewertung genutzt werden. Mit der Lieferfähigkeit und der Wiederbeschaffungszeit wurden bereits zwei dieser Kennzahlen vorgestellt.ZweiweitereKennzahlen,diezurBestandsbewertungherangezogenwer den – und die beide eine anschauliche Bedeutung haben –, sind die Reichweite und derUmschlag. DieBestandsreichweiteeinesProduktsistdieZeit,inderderaktuelleBestandbeigleich bleibendemVerbrauch(DurchschnittsverbrauchderletztenZeitspanne)aufgebraucht

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5.4

5

Disposition – Bestände

sein wird. Anschaulich gesprochen, gibt die Reichweite an, wie lange der Bestand reichenwird,wennkeinNachschubgeordertwerdenwürde. Da sich der Verbrauch aus den Vergangenheitsdaten nur prognostizieren lässt, ist nichtsichergestellt,dassdasProduktdieDauerderReichweitewirklichreichenwird. Die Reichweite ist eher einAnhaltspunkt, wie viele Produkte im Vergleich zum Ver brauchvorhandensind. Reichweiten von wenigen Tagen deuten auf ein Produkt hin, welches kontinuierlich beschafft wird. Reichweiten von mehreren Wochen weisen Teile auf, die für die Pro duktion vorrätig gehalten werden. Reichweiten von über einem Jahr verweisen ent weder auf Ersatzteile, die für den „Notfall“ vorrätig sein müssen, auch wenn so gut wie kein Verbrauch dagegen steht, oder auf Auslaufteile, die nicht mehr verwendet werden, aber trotzdem nochvorhanden sind. Oder es istein Hinweis auf einen total dummenDispositionsfehler(kommtimmermalwiedervor).BeisolchenTeilenistein AbverkaufoderdieVerschrottungzuempfehlen. Die Reichweite kann nicht nur für ein Produkt ermittelt werden, sondern auch für SortimentsbereicheoderauchganzeLäger.DasGleichegiltfürdieandereKennzahl, denUmschlag,derdirektmitderReichweitezusammenhängt. Der Lagerumschlag eines Produkts ist der Reziprokwert der Bestandsreichweite. An schaulichgesprochen,gibtderUmschlagan,wiehäufigderaktuelleBestandineiner bestimmten Zeiteinheit „umgeschlagen“ wird. Ein auf ein Jahr bezogener Umschlag wirdauchalsDrehzahlbezeichnet. EinBeispiel:EinProduktmiteinerReichweitevon2WochenhateinenUmschlagvon 2/Monatbzw.eineDrehzahlvon1/26(1/Jahr).InderRealitätmüssendabeinichtalle TeiledesAusgangsbestandsnach2WochendasLagerwiederverlassenhaben.Hierzu ein anschauliches Beispiel aus dem nichtbetriebswirtschaftlichen Bereich: die Bevöl kerungsentwicklungimBerlinerSzenebezirkPrenzlauerBerg.SeitderWende1989hat sichdortdiegesamteBevölkerungca.einmalumgeschlagen,d.h.dieAnzahlderzu und weggezogenen Personen in diesem Zeitraum ist genauso hoch wie die aktuelle EinwohnerzahldesBezirks.DerUmschlagderBevölkerungist1/20Jahre.Allerdings istdavonauszugehen,dasseinTeilderBevölkerungnichtweggezogenist;dieswird aberdadurchausgeglichen,dassanderePersonenindieserZeitzuundweggezogen sind,vielleichtsogarmehrmals. Zwei weitere Kennzahlen, die mit anschaulichen Begriffen belegt sind, sollen noch kurz erläutert werden: Ladenhüter und Bodensatz. Als Ladenhüter bezeichnet man Produkte, deren Verbrauch gegen Null tendiert und deren Reichweite von einem bis zu mehreren Jahren betragen kann. Ladenhüter können über eine Reichweiten oder Umschlagsanalyseidentifiziertwerden. MitdemBegriffBodensatzbezeichnetmandenBestand,derimLaufeeinesvergange nenZeitraums(häufig1Jahr)nichtangegriffenwurde.DiefolgendeAbbildungzeigt denBestandsverlaufeinesProduktsunddensichdarausergebendenBodensatz.

78

Bestandsgrößen und Bestandskennzahlen

Abbildung54:

BestandsverlaufzurCharakterisierungdesBodensatzes

Bestand

Bodensatz Sicherheitsbestand

t



DerBegriffistwiedersehranschaulich:Fülltmanz.B.einGlas(=Lager)mitKugeln (=Produkt),entnimmtKugelnundschüttetwiederwelchehinzu,soistderBodensatz dieAnzahlvonKugeln,dieamBodendesGlasesniemalsentnommenwurden. DerBodensatzstellteinQualitätskriteriumderDispositiondar:SolangederBodensatz inetwaderHöhedesSicherheitsbestandesentspricht,erfülltdieDispositionihreAuf gabekorrekt;istderBodensatzdeutlichgrößeralsderSicherheitsbestand,somussdie Dispositiondringendverbessertwerden. Dieletzte,aberbeiweitemnichtunwichtigsteKennzahlderBestände,diehierbespro chen werden soll, sind die Bestandskosten. Das Vorhalten von Beständen verursacht demUnternehmenKosten.DieseKostenlassensichinzweigroßeKostenblöckeauf teilen,dieKapitalbindungskostenunddieLagerkosten. Kapitalbindungskostenergebensichdadurch,dassfürdievorgehaltenenBeständeKapi tal eingesetzt wurde (sie wurden gekauft), ohne dass sie im Unternehmen genutzt werden.SomitistdasKapital„gebunden“.DieKapitalbindungskostenberechnensich ausdemBestandswert,multipliziertmitdeminternenZins. Zur Ermittlung der Kapitalbindungskosten wird üblicherweise die Zeitspanne eines JahresalsGrundlagegewählt.AlsBestandswertwirddannderdurchschnittlicheGe samtbestand angesetzt, sofern die Kapitalbindungskosten aller Bestände ermittelt werdensollen.FürdieBerechnungproduktspezifischerKapitalbindungskostenistder durchschnittliche Bestandswert dieses Produkts anzusetzen. Der interne Zins darf nichtmitdemKapitalmarktzins,d.h.demZinssatz,deramKapitalmarktfürdieAn lagevonz.B.Festgeldgezahltwird,verwechseltwerden.Derinterneoderkalkulatori scheZinseinesUnternehmensorientiertsichanderRendite,dieeinUnternehmenmit

79

5.4

5

Disposition – Bestände

seinem Kapital erwirtschaften will. Daher liegt der interne Zins meist deutlich über demKapitalmarktzins. In den Lagerkosten sind alle Kosten zusammengefasst, die für die Lagerung der Be ständeerforderlichsind.Hierzuzählen:

„ KostenfürdieLagerimmobilie(MieteoderAbschreibungenderImmobilie,Miete oderAbschreibungenderLagereinrichtungen,Instandhaltungetc.),

„ KostenfürdenBetriebdesLagers(Heizung/Kühlung,Beleuchtung,Versicherung, Wartungetc.),

„ Kosten für den Materialfluss (Personalkosten für Einlagerung, Auslagerung, La gerverwaltung),

„ KostenfürMaterialabschreibungen(Schwund,Verderb,Veralterung). HäufigwirdfürdieLagerkostenentsprechenddemZinssatzfürdieKapitalbindungs kosten ein „Lagerkostensatz“ (in %) angegeben. Führt man sich vor Augen, welche KostenindieLagerkosteneingehen,soistleichteinsichtig,dassdieEinführungeines Lagerkostensatzes nur aus Analogie zum Zinssatz gewählt wurde und keine reale Grundlagebesitzt.DenndieLagerkostensindinkeinerWeisevomBestandswertab hängig,sondernvomerforderlichenLagervolumenfürdasjeweiligeMaterial.Ansons tenwürdez.B.einDiamantdaszigfacheanLagerkostenverursachenwieHunderte von Paletten Toilettenpapier.Korrekterweise solltensich die Lagerkosten aus der Be standsmenge,z.B.inEuropaletten,multipliziertmiteinemLagerkostensatzproPalet teergeben.

80

„Bedarf = Bestellung?“ – wohl nicht …

6 Disposition – Bestellungen Das Thema Disposition ist eine der zentralen Aufgaben der Logistik, so umfassend, dasssichnachBedarfsermittlungundBestandsmanagementnocheinweiteresKapitel mitderDispositionbeschäftigenwird.JetztgehtesumdieBestellung. AuchhiertäuschteineersteÜberlegung,dass,wennBedarfundBestandabgeglichen sind,dieBestellmengeeinfachrechnerischzuermittelnseinmüsste,überdieKomple xitätderFragestellunginderRealitätderUnternehmen.

6.1

„Bedarf = Bestellung?“ – wohl nicht …

DieinderÜberschriftgenannteFragestellungistbereitsderersteSchrittzumThema „Bestellung“. Denn vielfach wird dies nicht als separate Aufgabe begriffen. Es gilt: „WirhabendochdenBedarfermittelt–undderwirdbestellt!Wasbrauchenwiruns danochweitereGedanken überdieBestellung machen? DieBestellungist„nur“die operativeUmsetzungderBedarfsermittlung. Das ist es aber nicht! Das Ergebnis Ihrer Bedarfsermittlung ist ein Bedarf von 5.348 Schrauben des TypsA (ein Dingenormter Schraubentyp). Da werden Sie doch nicht ernsthaft5.348Schraubenbestellen?ImwahrscheinlichstenFallistdiesgarnichtmög lich,daderLieferantnur100erodersogarnur1.000erPaketemitdiesemSchrauben typverkauft.AberesgibtauchweitereBeispielefürdieDiskrepanzzwischenBedarf undBestellung. ZumBeispielsolltemanvoneinemLieferantenauchdannnichtdenexaktermittelten Bedarf bestellen, wenn die Bedarfsmenge 27 Paletten „füllt“. Die Kostenreduzierung für den Beschaffungstransport, wenn statt 27 Paletten eine Ganzladung (ca. 32 Palet ten)bestelltwird,istbeivielenProduktennichtzuverachten.Alsokannesbessersein, 5 Paletten mehr zu bestellen, um den Kostenvorteil des Beschaffungstransports zu nutzen.NatürlichgiltdiesnichtinallenFällen.Solltendie5Palettenfürdienächsten Jahre im Lager verschimmeln, dann ist eine Aufstockung unangebracht. Handelt es sich aber um wiederkehrende Bedarfe, wäre ein Verzicht auf eine Aufstockung der Bestellmengesträflich. UndwarumkommtestrotzdieserplakativenGegenbeispieleinvielenUnternehmen immer wieder vor, dass die Bedarfsmenge ungefragt als Bestellmenge übernommen wird? Der Disponent, der den Überblick über den errechneten Bedarf, zukünftige Bedarfe und die weiteren Informationen hat, die zur Entscheidung über die Bestell

81

6.1

6

Disposition – Bestellungen

menge erforderlich sind, ist häufig nicht derjenige, der bestellt! Denn die Bestellung gehörtzumEinkauf,undinvielenUnternehmensindEinkaufundLogistikorganisa torischgetrennt. Die klassische Funktion des Einkaufs setzt sich aus einem strategischen und einem operativen Teil zusammen. Im strategischen Einkauf werden die echten Entscheidun gengefällt,hierläuftder„spannende“TeildesEinkaufsab:DerMarktfürdiezube schaffenden Produkte wird beobachtet, eineAuswahl an Lieferanten wird getroffen, PreiseundKonditionenwerdenverhandelt.UnddannistdanochderoperativeEin kauf mit seinen wiederkehrenden, „langweiligen“ Aufgaben der Bestellabwicklung: Bestellmengeundzeitpunktbestimmen,Bestellungerstellenundabschicken,Eingang derBestellungenkontrollierenunddieFakturierungfreigeben. Dafragtmansichdoch,warumderEinkaufsichandiesendocheherlangweiligenTeil seinerAufgabensostark„klammert“.Unddas,obwohldieBestellungeigentlichTeil der logistischen Prozesskette ist und nahtlos die Themen Disposition und Warenein gang verbindet.Aus meiner Sicht gibt es dafür keinen wirklichen Grund.Allerdings gilt einAbteilungsleiter leider immer noch umso mehr, je mehr Mitarbeiter er leitet; unddiesführtdannzusolchenorganisatorischen„Ungereimtheiten“. Glücklicherweise gibt es aber auch Unternehmen, bei denen die Bestellung Teil der Dispositionist.Allerdingshilftdiesnichts,sofern…

6.2

„Schema F“ der Bestellung: „Schema BAnf“

Umgangssprachlich wird von Schema F gesprochen, wenn etwas bürokratisch routinemäßig, stereotyp, mechanisch oder gedankenlos abläuft. Und leider läuft die Bestellabwicklung häufig genau so ab. Allerdings kann man die Redewendung, die aufVordruckedespreußischenHeeresmitdemBuchstabenFzurückzuführenistund damit auf das Jahr 1861 datiert werden kann, deutlich aktualisieren, wenn man vom „SchemaBAnf“spricht.DasKürzel„BAnf“stehtfürdie„Bestellanforderung“undhat seineQuelleineiner„Institution“,dieichjetztbessernichtmitdempreußischenHeer vergleiche, auch wenn sie speziell in deutschen Unternehmen (aber auch weltweit) heute eine ähnlich hervorragende Stellung einnimmt wie zu damaligen Zeiten das preußischeHeer:dasSoftwareUnternehmenSAP. VieleUnternehmenarbeitenmitSAP,unddiesführtdazu,dassdieBestellabwicklung operativsehrvergleichbarabläuft.MorgenssetztsichderBesteller,egaloberMitar beiterderLogistikoderdesEinkaufsist,anseinenComputer,fährtihnhochundbe kommteineReihevon„BAnfs“.FürdieProdukte,fürdieeine„BAnf“erzeugtwurde, hat das SAPSystem einen aktuellen Bedarf ermittelt und macht dem Besteller jetzt einen Bestellvorschlag. Den wird er bearbeiten (je nach Unternehmen, Person oder aktuell verfügbarer Zeit mehr oder weniger intensiv) und am Ende eine Bestellung 82

„Schema F“ der Bestellung: „Schema BAnf“

auslösen.ÜbrigenshabeichdiesesBearbeitungsvorgehenauchinUnternehmenbeo bachtet,beidenenSAPnichtimEinsatzist. Soweit,sogut.UndwasistnunderFehlerandiesem„SchemaBAnf“?WieesSche mata so an sich haben, behandelt es alle Produkte gleich. Sind alle Produkte gleich? Sicherlich nicht. Es gibt mechanische Produkte, elektronische, elektrotechnische und viele weitere Kategorien mehr. Diese Produktunterschiede werden häufig durch die OrganisationderDispositionoderdesEinkaufsbereitsabgebildet:DerBesteller(Dis ponentoderEinkäufer)istfürnureinederProduktkategorienverantwortlich. Aber auch in den Kategorien unterscheiden sich die zu beschaffenden Produkte: Sie unterscheidensichauslogistischenGesichtspunkten!Zumeinensindsieverschieden wertvoll, da sie verschieden hohe Preise haben und in verschieden hohen Mengen beschafft werden. Und dann ist ihr Bedarf einfach, schwer oder gar nicht vorherseh bar. Und schließlich sind sie verschieden „wichtig“ für den Produktionsablauf: Fehlt ein bestimmtes Produkt, steht die gesamte Produktion; bei einem anderen läuft alles weiter,nurimletztenProduktionsschritttritteinekleineVerzögerungein. FüralldiegenanntenFällegibtesklassischeAnalyseverfahren,dieindiesemKapitel noch ausführlich vorgestellt werden. Jeder hat schon einmal etwas von der ABC Analyse gehört – dazu mussman nicht einmalvonderBetriebswirtschaftetwasver stehen. Die XYZ oder die PortfolioAnalyse sind zwar etwas weniger bekannt, aber gehörentrotzdemzumlangjährigenStandardderBetriebswirtschaft. Diese Methoden gehören also zum StandardHandwergszeug des Betriebswirtschaft lers,sindauchnocheinfachanzuwenden–undwerdenvielfachnichtgenutzt.Dabei sinddamitschnellundohnevielAufwanddeutlicheVerbesserungseffektezuerzielen. IneinemProjektbeispielbinichgenauaufdasangegebene„SchemaBAnf“gestoßen. In der Projektumsetzung haben wir das Verhalten der Besteller folgendermaßen ver ändert: Die AProdukte (wertvolle Artikel) wurden von den Bestellern nicht nur bei einer „BAnf“ bearbeitet, sondern im festen Wochenrhythmus beobachtet. Die BProdukte (mittelwertvoll) wurden wie bisher auf BAnf bearbeitet. Bei den CProdukten (geringwertig) wurde der Sicherheitsbestand erhöht und die Bestellab wicklungautomatisiert,alsoohneweitereEinbeziehungderBestellmitarbeiteraufdas Systemübertragen. Das Ergebnisder Umstellung: DieBesteller hatten weder mehr noch wenigerArbeit, aber ihreArbeit wurde fokussiert. Sie beschäftigten sich sehr viel stärker mit denA Produkten und konnten durch die wöchentliche Beobachtung in kürzester Zeit ihr Bestellverhalten so verbessern, dass bei gleicher Verfügbarkeit die Bestände deutlich zurückgingen (es handelt sich definitionsgemäß ja auch um wertvolle Produkte, die sichbisherdurchhoheBestandswerteauszeichneten).DerMehraufwandderBesteller für die AProdukte wurde dadurch ausgeglichen, dass sie sich um die CProdukte gar nicht mehr kümmern mussten. Aufgrund der Erhöhung der Sicher heitsbestände verbesserte sich hier sogar die Verfügbarkeit. Die Bestandskosten auf

83

6.2

6

Disposition – Bestellungen

grundderhöherenBeständestiegenabernurmarginal,daessich–wiederumdefini tionsgemäß – um die geringwertigen Produkte handelt. So einfach kann es gehen, wennmansichüberwindet,vom„SchemaBAnf“abzuweichen.

6.3

Analysen zur Produktklassifizierung

DieKlassifizierungderProduktenachProduktgruppen(mechanischeProdukte,elek tronische Produkte etc.) dient vor allem der organisatorischen Verteilung derAufga ben von Disposition und Einkauf. Üblicherweise hat dann ein Besteller (Disponent oder Einkäufer) in „seiner“ Produktgruppe mindestens 50 verschiedene Produkte, meist aber deutlich mehr in seiner Verantwortung. Bei einer solchen Anzahl ist es einsichtig, dass nicht alle Produkte in der Verantwortung des Bestellers von gleicher Wichtigkeit für das Unternehmen oder gleicher Komplexität in der Disposition sein können. Um dem Besteller hierfür eine Unterstützung zu geben, erfolgt eine andere Art der Einteilung der Produkte, die vollkommen unabhängig von der Art des Pro dukts ist und sich stattdessen auf die dispositiven Charaktereigenschaften des Pro duktsbezieht. Die ABCAnalyse ist eine klassische betriebswirtschaftliche Einteilung, die vor allem, abernichtnur aufProdukteangewendetwird.DerGrundgedankederABCAnalyse ist, dass sich trotz einer hohen Anzahl des betrachteten Objekts (neben Produkten kannesz.B.auchumKundenoderLieferantengehen)diefürdasGesamtgeschehen entscheidendenObjekteaufeinenkleinenAnteilanderGesamtmengekonzentrieren. Die ABCAnalyse unterscheidet nach dem wertmäßigen Anteil am Gesamtwert des betrachteten Objekts. Mit A werden die Objekte bezeichnet, die einen hohen Anteil zumGesamtwertbeitragen,mitBdiejenigen,dieeinenmittlerenAnteilbeitragen,und mitCdiejenigen,dienureinengeringenAnteilbeitragen. Zuklärenistnoch,wieinderDefinitionderABCAnalyseder„hohe“,„mittlere“und „geringe“AnteilamGesamtwertfestgelegtist.Hierfürgibtesleiderkeineeindeutige Festlegung.MancheQuellengeben„hoch“als70%,„mittel“als20%und„gering“als 10%an,gebräuchlichsindaberauch75%,20%,5%oder80%,15%,5%.Allenver schiedenenVariantenistgleich,dassderAAnteilimmerdeutlichmehralsdieHälfte desGesamtwertesundderCAnteilnureinekleineRolle(10%)ausmacht. AlserstesBeispielseihierexplizitkeinProduktbeispielgewählt,aufdasnochdetail liert eingegangen wird, sondern das Objekt „Kunde“.Auch Kunden lassen sich ent sprechendderABCAnalysewertmäßigeinteilen.Hierbeiwirdder„Wert“einesKun den durch den Gesamtumsatz bestimmt, den der Kunde mit dem Unternehmen macht.DiefolgendeAbbildungverdeutlichtdiebeispielhafteVerteilungzwischenA, BundCKunden.

84

Analysen zur Produktklassifizierung

Abbildung61:

BeispieleinerABCVerteilung

Wert [%] 100

5% 20%

80

75% 60

40

A

B

C

20 0 0

20

40

60

80

100 Menge [%]



ImBeispielmachtdasUnternehmenmitdenAKunden(definitionsgemäß)75%sei nesUmsatzes,obwohldieAKundennurca.15%derGesamtkundendarstellen.Die BKundenmitinSumme20%desGesamtumsatzeskommenaufca.30%desUmsat zes.DieMehrzahlallerKunden(ca.55%)sindCKundenundtragennurmit5%zum Gesamtumsatzbei. NunzurABCAnalysefürProdukte,beiderdieEinteilungnachdemEinkaufs,Ein satzoderVerbrauchswertdesProduktserfolgt.ObjektderABCAnalyseistdasPro duktunddessenWertübereinefestgesetztePeriode,üblicherweiseeinJahr(Kalender oderGeschäftsjahr).DieProduktewerdenalsonachdemgesamtenEinkaufswert,der sichalsSummeallerBestellungeneinesJahresergibt,eingeteilt.DieAProdukte,oder kürzer„ATeile“genannt,bildendementsprechend75%desgesamtenEinkaufsvolu mensab,dieBTeileweitere20%unddieCTeiledierestlichen5%. DaesbeiderBeschreibungderABCEinteilungzutypischenFehlernkommt,seihier deutlichausgesprochen,wasA,BoderCTeilnichtsind:EinATeilistnichtnotwen digerweise ein Teil, das zu einem hohen Preis bezogen wird. Ein CTeil ist nicht not wendigerweiseein„billiges“Teil,alsonichtunbedingteinTeil,daszueinemniedrigen Preisbezogenwird.EbensoisteinATeilnichtnotwendigerweiseeinTeil,vondemim GesamtjahreinesehrhoheMengebezogenwurde,undeinCTeilistnichtnotwendi gerweiseeinTeil,vondemimGesamtjahreinesehrniedrigeMengebezogenwurde.

85

6.3

6

Disposition – Bestellungen

Einkaufs, Einsatz oder Verbrauchswert des Produkts ergeben sich als Produkt aus PreisundMenge!EinATeilkannalsoeinhochwertigesProduktmitmittlererMenge, aber auch ein Produkt mit einem niedrigen Preis, aber einer sehr hohen Menge sein. EbensokanneinCTeileinhochwertigesProduktmiteinersehrgeringenMengesein, aber auch ein Produkt, welches zwar mit einer sehr hohen Menge beschafft wurde, abernureinensehrgeringenPreishat(z.B.Schrauben,Muttern,Nieten). EinpragmatischerWegzurDurchführungeinerABCAnalyseistdieAufstellungeiner Werthäufigkeitstabelle nach der relativen wertmäßigen Bedeutung der Produkte. HierbeiermitteltmanausdemEinkaufwertundderbezogenen/verbrauchtenMenge eines Jahres den Einkaufs/Verbrauchswert und setzt diesen ins Verhältnis zum Ge samteinkaufs/verbrauchswert (%Angabe). Die entstehende Tabelle muss dann nur noch nach der %Angabe des Verhältnisses zum Gesamteinkaufs/verbrauchswert absteigend sortiert werden (mit Hilfe von Kalkulationsprogrammen keine schwere Aufgabe),undmanerhältdieEinteilungnachA,BundCTeilen.DiefolgendeTabel lezeigtexemplarischaneinersehrgeringenAnzahlvonTeilendenAufbaueinersol chenWerthäufigkeitstabelle.

Tabelle61: BeispieleinerWerthäufigkeitstabellezurBestimmungderABCEinteilung Materialnummer

Wert [€]

121 201

4,50

134 320 165 394 110 125

Verbrauchsmenge/Periode

Verbrauchswert [€]

Anteil am Gesamtverbrauchswert

Anteil kumuliert

Einteilung ABC

7.000

31.500

31,5 %

31,5 %

A

280,00

100

28.000

28,0 %

59,5 %

A

16,00

1.000

16.000

16,0 %

75,5 %

A

2,00

5.000

10.000

10,0 %

85,5 %

B

165 354

7,00

700

4.900

4,9 %

90,4 %

B

197 665

2,80

1.000

2.800

2,8 %

93,2 %

B

182 345

1,50

1.600

2.400

2,4 %

95,6 %

B

183 253

0,08

30.000

2.400

2,4 %

98,0 %

C

167 546

0,06

20.000

1.200

1,2 %

99,2 %

C

135 827

80,00

10

800

0,8 %

100,0 %

C

Summe

100.000



WozuwirddiesewertmäßigeEinteilungnachABCKlassenverwendet?Einspezielles Beispiel habe ich oben bereits beschrieben. Grundsätzlich wird durch die ABC Analyse unabhängig von der Art oder Beschaffenheit des Produkts eine Einteilung nach „Wertigkeit“ vorgenommen. Egal, um welches Objekt es sich handelt (Produkt, Kunden, Lieferanten etc.), sollte ein Unternehmen derAKlasse eine hoheAufmerk

86

Analysen zur Produktklassifizierung

samkeit widmen, da die in dieser Klasse enthaltenen, meist nur wenigen Produkte, Kunden oder Lieferanten den entscheidenden Anteil für das Unternehmen ausma chen.DagegensolltebeidenObjektenderCKlasse,dienurgeringzumGesamterfolg desUnternehmensbeitragen,eingrößeresAugenmerkaufdieeffizienteAbwicklung gelegtwerden. Die XYZAnalyse ähnelt nicht nur in der Bezeichnung der ABCAnalyse, auch die Vorgehensweise ist mit ihr vergleichbar. Grundlegend unterscheidet sich die XYZ Analyse von der ABCAnalyse in dem Kriterium der Einteilung. War dies bei der ABCAnalyse die Wertigkeit, so ist das Kriterium der Unterscheidung bei der XYZ Analyse die Vorhersagegenauigkeit des Verbrauchs oderAbsatzes. Die XYZAnalyse wirdaufgrunddiesesKriteriumsfastausschließlichaufProdukteangewendet. DieXYZAnalyseunterscheidetnachdenSchwankungenimVerbrauchdesbetrachte tenProduktsunddamitnachderVorhersagegenauigkeit.AlsXTeilewerdendiePro dukte bezeichnet, die einen gleichmäßigen Verbrauch zeigen und deren Verbrauch damit gut vorhersehbar ist. YTeile zeigen dagegen einen Verbrauch mit größeren Schwankungen,z.B.einenVerbrauchmitsaisonalemVerlauf,undmittlererVorhersa gegenauigkeit. Der Verbrauch von ZTeilen ist stark schwankend und somit kaum vorhersehbar. AufgrundderAufteilunginProduktemit„regelmäßigem“,„saisonalem“und„unre gelmäßigem“VerbrauchwirddieXYZAnalyseimdeutschsprachigenRaumauchals „RSU“Analysebezeichnet.DiefolgendeAbbildungzeigtdreiVerbrauchsverläufe,die beispielhaftdieUnterschiedeimVerbrauchvonX,YundZTeilenverdeutlichen.

BeispielhafterVerbrauchsverläufevonX,YundZTeilen

.

....

Y-Teil

Verbrauch

Verbrauch

X-Teil

.

.

....

t

.

.

Z-Teil

.

Verbrauch

Abbildung62:

.. .

.



BeiderABCAnalysestehenwenigeATeileeinergrößerenAnzahlvon BTeilenund sehr vielen CTeilen gegenüber. Diese eindeutige Verteilung ist bei der XYZAnalyse nicht der Fall. Die Verteilung auf die X, Y und ZTeile hängt stark vom jeweiligen UnternehmenunddessenTeilespektrumab.

87

6.3

6

Disposition – Bestellungen

Ein pragmatischer Weg zur Durchführung einer XYZAnalyse istdie Festlegung von SchwankungsbreitenfürdiedreiBereicheX,YundZ.EineMöglichkeitistdieFestle gung der maximalen Schwankungsbreite von 50 % für XTeile für eine festgelegte Messperiode. Somit wären alle Teile XTeile, deren Verbrauch innerhalb eines Tages, einer Woche oder eines Monats im Vergleich zum Jahresdurchschnittsverbrauch nur um maximal 50 % abweicht. YTeile wären z. B. die Teile, bei denen der Verbrauch zwischen 50 % und 100 % schwankt, während bei ZTeilen der Verbrauch in einer festgelegtenPeriodeummehrals100%vomJahresdurchschnittsverbrauchabwich. Wozu wird diese Einteilung nach Vorhersagegenauigkeit im Rahmen der XYZ Analyseverwendet?DieXYZAnalyseistvorallemeineMöglichkeit,dieProduktbe stände in einem Lager zu bewerten, da die Vorhersagegenauigkeit ein Maß für die Bestandshöheist. Abschließend sei darauf hingewiesen, dass insbesondere die Kombination vonABC undXYZAnalysewichtigeErgebnissefürdieDispositionergebenkann.Hierbeiwird einematrizenartigeAufteilungvorgenommen.DieKriterienderneuenMatrizenfelder, die sich aus der Kombination von ABC und XYZAnalyse ergeben, sind in der fol gendenAbbildungbeschrieben.

Abbildung63:

MerkmalederneunFelderderkombiniertenABC/XYZAnalyse A

X

Y

Z

B

C

ƒ Hoher Wertanteil

ƒ Mittlerer Wertanteil

ƒ Geringer Wertanteil

ƒ Konstanter Bedarf

ƒ Konstanter Bedarf

ƒ Konstanter Bedarf

ƒ Hoher Wertanteil

ƒ Mittlerer Wertanteil

ƒ Geringer Wertanteil

ƒ Schwankender Bedarf

ƒ Schwankender Bedarf

ƒ Schwankender Bedarf

ƒ Hoher Wertanteil

ƒ Mittlerer Wertanteil

ƒ Geringer Wertanteil

ƒ Unregelmäßiger Bedarf

ƒ Unregelmäßiger Bedarf

ƒ Unregelmäßiger Bedarf



Das ProduktPortfolio als dritte Klassifizierungsmethode steht in engem Zusammen hang mit der kombiniertenABC/XYZAnalyse, da die beidenAchsen des Portfolios mitdenVerteilungskriterien derABCAnalyseundderXYZAnalyseinhaltlichüber einstimmen:DieeineAchsedesProduktPortfoliosistdasBeschaffungsvolumenund entspricht damit stark der Wertigkeit bei der ABCAnalyse. Die zweite Achse des

88

Analysen zur Produktklassifizierung

ProduktPortfolios ist das Beschaffungsrisiko, welches u. a. durch die Vorhersagege nauigkeit, das Kriterium der XYZAnalyse, bestimmt wird. Allerdings umfasst das BeschaffungsrisikozusätzlichweitereKriterien,wiez.B.dieZuverlässigkeitdesLiefe ranten,dieAuswahlanErsatzlieferantensowiedieSicherheitderBeschaffungswege. DiefolgendeAbbildungzeigtdengrundsätzlichenAufbaudesProduktPortfolios,der ausvierFeldernindenbeidenbeschriebenenAchsenbesteht.InderAbbildungsind nebendenFeldbenennungendiewichtigstenCharakteristikaderTeileindemjeweili genFeldbeschrieben.

Abbildung64:

Beschaffungsvolumen

hoch

AufbaudesProduktPortfolios

Hebel

Strategisch

ƒ Hohes Ausgabevolumen

ƒ Hohes Ausgabevolumen

ƒ Hohe Anzahl qualifizierter Lieferanten

ƒ Strategisch bedeutend für den Unternehmenserfolg

ƒ Hohe Anzahl von Produkten, die den gleichen Bedarf befriedigen können

ƒ Komplexe Produkte ƒ Wenig qualifizierte Lieferanten ƒ Hohe Qualitätsanforderungen

Unkritisch

Engpass

ƒ Geringes Ausgabevolumen

ƒ Geringes Ausgabevolumen

ƒ Hohe Anzahl qualifizierter Lieferanten

ƒ Komplexe Produktanforderungen

ƒ Viele Transaktionen

ƒ Wenig alternative Produkte/ Lieferanten

gering

gering

Beschaffungsrisiko

hoch



Die Einteilung der Produkte in die vier Kategorien „strategische Produkte“, „Eng passprodukte“, „Hebelprodukte“ und „unkritische Produkte“ wird vorgenommen, umfürdiein dieKategorieneingeteiltenProduktemitentsprechendenMethodenin derBeschaffungvorzugehen. So erfordern strategische Produkte aufgrund ihrer hohen Bedeutung eine präzise Be darfsprognose,einegenaueMarktforschungbeiderAuswahlderLieferantenundim AnschlusseinelangfristigepartnerschaftlicheBeziehungmitdenausgesuchtenLiefe ranten.BeistrategischenProduktensollteimmerauchübereineEigenfertigungnach

89

6.3

6

Disposition – Bestellungen

gedachtwerden.InjedemFallsindfürdieseProdukteRisikoanalysenundNotfallpla nungen anzustellen und das Logistik, Bestands und Lieferantencontrolling muss detailliertererfolgenalsindenanderenKategorien. Bei Engpassprodukten ist dagegen die Sicherung der Verfügbarkeit oberstes Gebot. UnterstütztwirddiesesZieldurcheinekonsequenteLieferantenkontrolle,dasVorhal tenentsprechenderBeständeundeineAusweichplanungfürunvorhergeseheneSitua tionen. BeiHebelprodukten,derenBeschaffungsvolumenerheblichist,solltedieEinkaufsmacht des Unternehmens gegenüber den Lieferanten genutzt werden. Bei der Lieferanten auswahlsinddurchgezieltePreisundVerhandlungsstrategiendieBeschaffungskos tenfürdieHebelmaterialienmöglichstweitzureduzieren.InderoperativenBeschaf fungsindKostenreduzierungendurchdieOptimierungderAuftragsmengenzuerzie len. Zielsetzung bei unkritischen Produkten ist vor allem die Produktstandardisierung, die zu einer Kostenreduzierung bei der Beschaffung und vor allem bei der Bestandsvor haltung führt. Damit verbunden ist ein konsequentes Mengencontrolling. Da es sich umgeringwertigeProduktehandelt,istvorallemaufeineeffizienteBearbeitungder Beschaffungsvorgängezuachten.

6.4

Drei Arten der Bestellung

WelchegrundsätzlichenArtenderBestellungsindzuunterscheiden?Manunterschei det die Einzelfallbestellung, Vorratsbestellung und die (produktions)synchrone Be stellung. BeiderEinzelfallbestellungwird–wiederNamesagt–injedemauftretendenEinzelfall eines konkret bestehenden Bedarfs die Bestellung angestoßen. Nehmen wir als Bei spiel die „Bestellung“ von Windeln für meinen persönlichen Haushalt (ich habe ein Kleinkind): Bei der Einzelfallbestellung würde ich jeweils eine Packung Windeln im Internetbestellen,wennnurnochwenigeWindelnaufderWickelkommodeliegen.Da indiesemFallzwischenBedarfsauftretenundVerfügbarkeitdesProduktsimmereine gewisseZeitspannevergeht(derInternetLieferantmusserstliefern),istdieseMetho de gerade für unser Beispiel äußerst riskant. Genutzt wird diese Methode daher nur beiextremteurenundseltenverwendeten Produktenbzw.beiInvestitionsgütern,da derenBedarfmeistnichtdringlichistundessichbeiInvestitionsgüternmeistwirklich um„Einzelfälle“handelt. BeiderVorratsbestellungwirdvondemProdukteinVorratangelegt,d.h.esistjeder zeiteinBestanddesProduktsvorhanden,ausdemderBedarfgedecktwerdenkann. Im Beispiel unserer „Windelbestellung“ würde ich z. B. zwei Windelpackungen im

90

Drei Arten der Bestellung

Schrank aufbewahren und bei Leerung der einen Nachschub im Internet bestellen. Während desLieferzeitraums wären dann im Gegensatz zur Einzelfallbestellung im merausreichendWindelnverfügbar. Die (produktions)synchrone Bestellung als dritte Methode lässt sich nicht für alle Pro dukte verwenden, sondern ist an bestimmte Bedingungen geknüpft. Können wir in unseremBeispielvoraussetzen,dassmeinKindexakteineWindelpackungproWoche verbraucht, so würden wir synchron z. B. jeden Montag im Internet eine Packung bestellen,diedannamMittwochgeliefertwird.DamitwürdendiesewiebeiderVor ratsbestellung immer verfügbar sein, aber der Bestand einer Windelpackung vermie den werden. In der Industrie gebräuchliche Formen der (produktions)synchronen Beschaffung sind die bekannten Methoden JustinTime (JIT) und JustinSequence (JIS), bei denen durch die Lieferanten die benötigten Bedarfe täglich oder sogar schichtgenauandasWerkgeliefertundbereitgestelltwerden. Da,wiebeschrieben,dieEinzelfallbestellungzurVersorgungderProduktionundzur schnellenBefriedigungderKundenaufträgenichtgeeignetistunddie(produktions) synchroneBestellungnurunterbestimmtenBedingungenmöglichist,istdieVorrats bestellungdieamhäufigstengenutzteBestellmethode. Für eine Bestellung kann es grundsätzlich zwei „Abnehmer“ geben: Bei der klassi schen Bestellung von Rohstoffen, Teilen etc. für die Produktion ist der Adressat der Bestellung der Lieferant. Handelt es sich beim Bedarf um durch das Unternehmen produzierte Fertigwaren, so spricht man von Eigenfertigung und der Adressat der „Bestellung“istdieunternehmenseigeneProduktion.IndiesemFallwirddie„Bestel lung“meistalsFertigungsauftragbezeichnet. Der Fertigungsauftrag kann nach demselben Vorgehen wie die klassische Bestellung behandelt werden. Allein die betrachteten Größen werden beim Fertigungsauftrag andersbezeichnetalsbeiderBestellung.SofernmanjeweilsdenBegriffderBestellung mit dem jeweiligen „Begriffspartner“ des Fertigungsauftrags austauscht, erhält man die entsprechenden Zusammenhänge für den Fertigungsauftrag. Die Begriffspaare vonBestellungundFertigungsauftraglauten:

„ Bestellung–Fertigungsauftrag, „ Bestellmenge–Losgröße, „ Bestellzeitpunkt–Fertigungsbeginn, „ Lieferzeit–Produktionszeit/Durchlaufzeit, „ unmittelbare Bestellkosten (Preis) – Herstellkosten (unmittelbare Fertigungskos ten),

„ mittelbare Bestellkosten (Kosten für Bestellabwicklung etc.) – mittelbare Ferti gungskosten(vorallemRüstkosten),

91

6.4

6

Disposition – Bestellungen

„ Bestellrestriktionen(Mindestbestellmengeetc.)–Fertigungsrestriktionen(Mindest losgrößeetc.).

6.5 Strategien der Bestellung AbhängigvondemauslösendenKriteriumderBestellunglassensichdreiNachschub strategien unterscheiden: das Bereitstellverfahren, das Meldebestandsverfahren und das Zykluszeitverfahren. Das auslösende Kriterium beim Bereitstellverfahren ist der Verbrauch, beim Meldebestandsverfahren löst ein bestimmter Bestand die Bestellung aus,währenddiesbeimZykluszeitverfahrendieZeitist. BeimBereitstellverfahrenlöstderVerbrauchdieBestellungaus,d.h.wenneinevorge gebene Menge des zu disponierenden Produkts verbraucht ist, wird eine Bestellung ausgelöst.EinBeispielfüreinBereitstellverfahrenistdieBeschaffungnachdemFlip FlopoderKanbanPrinzip.FürdetaillierteBeschreibungendesKanbanPrinzipsinklu siveerforderlicherBedingungen,VorundNachteileseiaufdieweiterführendeLitera tur verwiesen. Hier soll Kanban nur als Beispiel des Bereitstellverfahrens vorgestellt werden. Im einfachsten Fall funktioniert Kanban wie folgt: Von einem Produkt werden zwei Behältervorgehalten.IstdereineBehälteraufgrunddesVerbrauchsallerimBehälter enthaltenen Teile leer, so wird automatisch, d. h. verbrauchsbezogen eine Bestellung ausgelöst.BeimKanbanistdabeidieBestellmengealsmaximaleFüllungdesBehälters und der Bestellzeitpunkt als„sofort“ festgelegt. Die Teile im zweiten Behälter stellen die Verfügbarkeit des Produkts während der Wiederbeschaffungszeit (oder besser „Wiederbefüllungszeit“)deserstenBehälterssicher.DieAbbildungaufderfolgenden SeiteverdeutlichtdenbeschriebenenAblauf. Die Größe des Behälters, d. h. dieAnzahl der Teile je Behälter, hängt direkt mit der Wiederbeschaffungszeitzusammen.DieAnzahlderTeileimBehälter(unddamitdie Bestellmenge) entspricht dem maximalen Verbrauch, der für die Zeit der Wiederbe schaffung zu erwarten ist. Damit ist die Verfügbarkeit des Materials sichergestellt, dennwährendderZeit,inderderersteBehälterwiederbeschafftwird,kannderBe darf aus dem zweiten Behälter gedeckt werden. Die Behältergröße kann noch um einen Sicherheitsbestand erhöht werden, wenn man sich gegenüber unvorhergesehe nenEreignissen(z.B.einemUnfallbeimTransportdesbefülltenBehälters)absichern will.

92

Strategien der Bestellung

Abbildung65:

VereinfachterAblaufeinesBereitstellverfahrensnachdemKanbanPrinzip

Zeitpunkt 1 Behälter 2

Zeitpunkt 2

Behälter 1

Behälter 2

Behälter 1 Nachschub

Verbrauch

Bestellauslösung

Zeitpunkt 3

Zeitpunkt 4

Behälter 2

Behälter 1

Verbrauch Behälter 1 zum Auffüllen beim Lieferanten

Behälter 2 Verbrauch

aufgefüllt vom Lieferanten



DieermittelteMengestelltdieoptimaleBestellmengefürdasBereitstellverfahrennach demKanbanPrinzipdar.BeiderrealenPlanungderBestellmengenmüssenallerdings noch weitere Kriterien berücksichtigt werden. So muss z. B. darauf geachtet werden, dassdieBeschaffungstransportekostengünstigzuarrangierensind.Hierzufolgendes Beispiel: ÜblicherweiseerfolgtdieKanbanBelieferungimRahmeneinesCTeileManagements ineinemfestenRhythmus:EinMitarbeiterdesLieferantenbesuchtalleBereitstellpuf ferz.B.täglich(odereinmalproWoche),bringtdabeibefüllteBehältermitundsam melt die leeren Behälter ein, um sie beim nächsten Besuch wieder befüllt zurückzu bringen. Damit werden die Beschaffungsprozesse für viele Produkte gebündelt und somit kostengünstig abgewickelt.Allerdings werden die Behältergrößen, die Bestell mengen und damit auch die Bestände für jedes einzelne Produkts sicherlich nicht optimalsein.SofernessichaberausschließlichumCTeilehandelt,sinddieseAbwei chungenvomOptimumunddiedamitverbundenenMehrkostengeringimVergleich mitdenEinsparungen,diedurchdiegebündelteBeschaffungerreichtwerdenkönnen. Beim Meldebestandsverfahren wird die Bestellung durch den Meldebestand ausgelöst; wiederNameschonsagt,„meldet“sichderBestandundfordertNachschuban.Das Verfahren wird dort eingesetzt, wo die Verfügbarkeit des Produkts durch einen La gerbestand sichergestellt wird. Der Meldebestand ist die Summe aus Sicherheitsbe standundderMenge,dieinderWiederbeschaffungszeitdesProduktsvoraussichtlich verbrauchtwird.

93

6.5

6

Disposition – Bestellungen

SobaldderMeldebestanderreichtist,d.h.derBestandimLageraufgrundvonLager abgängengleichundkleineralsderfestgelegteMeldebestandist,wirdeineBestellung ausgelöst.DerBestellzeitpunktistalsodurchdasErreichendesMeldebestandsgege ben. BeimZykluszeitverfahrenerfolgtdieBestellunginregelmäßigenZeitzyklen.Gebräuch lichistdieseArtderNachschubdispositioninzweiFällen:WenndieBestellungnicht durch ein ITSystem unterstützt, sondern vom Besteller manuell durchgeführt wird, bietetessichan,dassderBestellerdieProdukteineinerfestenReihenfolgebearbeitet. DamitergibtsicheinRhythmusfürjedesProdukt:NacheinembestimmtenZeitzyklus wird sich der Besteller dieses Produkts wieder annehmen und im Bedarfsfall eine Bestellungauslösen. Der zweite Fall, bei dem das Zykluszeitverfahren üblicherweise angewendet wird, beruht auf den Liefermöglichkeiten des Lieferanten. Wenn z. B. aus Kostengründen nurjeweilszueinemfestgelegtenZeitpunktgeliefertwerdenkann(z.B.amMittwoch jederWoche),bleibtnurdasZykluszeitverfahrenalsNachschubstrategie.Einhäufiger Grund für die restriktive Festlegung von Lieferzeitpunkten ist die Bündelung im Transport, wie sie typischerweise bei der Belieferung von Handelsfilialen durch die Definition fester Touren je Wochentag besteht. Ein anderes Beispiel ist die Lieferung ausÜbersee.UmdieKostengeringzuhalten,wirdz.B.einmalimMonateinSeecon tainerbestellt. Folgendes Vorgehen ist für das Zykluszeitverfahren typisch: Erst wird geprüft, bei welchen Produkten der aktuelle Bestand zu gering ist, um bis zum nächsten Bestell zyklus den prognostizierten Verbrauch decken zu können. Diese Produkte werden dannbestellt.

6.6

Bestellmengen

In der obigen Beschreibung der drei Nachschubstrategien ist die Ermittlung der Be stellmenge bisher ausgespart worden. Dies wird nun nachgeholt. Für die Festlegung derBestellmengeallerdreiNachschubstrategiengibtesjeweilsdreiMöglichkeiten: Zum einen kann jeweils eine Mindestnachschubmenge bestellt werden. Hierbei han deltessichumdieMenge,diegeradeausreicht,umdenermitteltenBedarfzudecken. ZumzweitenkanndieoptimaleNachschubmengeberechnetwerden,diesichbeider Einbeziehung aller Kosten ergibt. Zum dritten kann die Bestellung in einer Höhe er folgen,diedenBestandaufeinenfestgelegtenSollbestandauffüllt. DieMindestnachschubmengehatdenVorteil,dassaufdieseWeisederBestanddesPro dukts minimal gehalten wird: Es wird exakt der erforderliche Bedarf bestellt. Die Mindestnachschubmenge wird daher insbesondere bei sehr hochwertigen Produkten

94

Bestellmengen

und bei Produkten, die nur selten benötigt werden, angewendet. Die Kosten für den Bestand sind bei dieser Bestellmenge minimal, allerdings muss bei wiederkehrenden Bedarfen mit einer hohen Anzahl von Bestellungen und damit hohen mittelbaren Bestellkostengerechnetwerden. DieoptimaleNachschubmengehatdenVorteil,dassausderBetrachtungallerKosten,die mit einer Bestellung zusammenhängen, das Kostenoptimum die Bestellmenge be stimmt.DefinitionsgemäßwärealsodieseBestellmengeimmerdenanderenvorzuzie hen, da mit ihr die geringsten Kosten verbunden sind.Allerdings ist die Ermittlung der optimalen Nachschubmenge im Vergleich zu den anderen Bestellmengen hoch komplex,aufwendigundmitUnsicherheitenbehaftet,dieaufgrundderEinbeziehung prognostizierterDatennotwendigerweiseentstehen.Daherbehaltendieanderenbei denBestellmengenihreBerechtigung. DieBestellungeinerAuffüllmengeaufeinenSollbestandhatdenVorteil,dassdermaxi male Bestand fest definiert ist. Somit ist u. a. die Bereitstellung des erforderlichen Lagerplatzbedarfsfixiert.DesWeiterenistdieErmittlungderBestellmengeunkompli ziert, aber im Gegensatz zur Mindestbestellmenge ist eine Bündelung zur Optimie rung der Kosten möglich. Aufgrund der im Durchschnitt höheren Bestände werden allerdingsdieKostenderoptimalenNachschubmengenichterreicht. Wie bereits erwähnt, sind die drei Nachschubmengen prinzipiell für alle drei Nach schubstrategienanwendbar.AllerdingsistfürjedeStrategieeineArtdesNachschubs zupräferieren:FürdasBereitstellverfahren,insbesonderedieVarianteKanban,istdie Mindestnachschubmenge den anderen Bestellmengen vorzuziehen. Für den Fall des MeldebestandsverfahrensistdiekomplexeErmittlungderoptimalenNachschubmen ge noch am einfachsten umzusetzen und verspricht auch den größten Effekt. Da bei diesem Verfahren Bedarfsermittlung und Bestellung für jedes Material separat erfol gen, lohnt der Aufwand, für jedes Material auch die optimale Nachschubmenge zu berechnen. Für das Zeitzyklusverfahren ist die Bestellung einer Auffüllmenge auf einen Sollbe stand die favorisierte Variante. Die Gründe hierfür sind, dass aufgrund der vorgege benenZeitenfürdieBestellungderoptimaleBestellzeitpunktfürdaseinzelneProdukt nur inAusnahmefällen genutzt werden kann – und somit auch die optimale Bestell mengenurinAusnahmefällenumgesetztwerdenkönnte.SomitbietetsichdasAuffül lenaufeinen–sinnvollgewählten–Sollbestandan. DeraufmerksameLeserhatsicherbemerkt,dassichihmnochdieErmittlungder(kos ten) optimalen Nachschubmenge schuldig geblieben bin. Dies möchte ich zum Ab schlussdiesesKapitelstun.LeideristhierfüreinwenigMathematiknotwendig.Dabei ist mir wichtig, nicht nur eine Formel zu nennen, sondern das „Warum“ hinter dem Ergebnis (der Formel) zu erläutern. Daher werde ich im Folgenden eine Herleitung derFormelzurBerechnungderoptimalenNachschubmengegeben.ZurBeruhigung: Ich beschränke mich auf die einfachsten Zusammenhänge, um die Mathematik in Grenzenzuhalten.

95

6.6

6

Disposition – Bestellungen

DiegrundsätzlicheProblematikbeiderBestimmungderoptimalenNachschubmenge lässt sich an einem einfachen Fall verdeutlichen. Im Laufe eines Jahres werden 1.000 TeileeinesProduktsbenötigt.DiebeidenextremenVariantenderBestellungbestehen nundarin,daseineMal1.000TeileeinmaligzuBeginndesJahreszubestellen,beim anderenMalbeijedemBedarfeineBestellungübereinTeilauszulösen.Schonaufden ersten Blick erscheinen diese beiden extremen Varianten aus Kostengründen nicht praktikabelzusein:BeidereinmaligenBestellungfallenüberdasgesamteJahrhohe Bestandskosten an, bei den vielen, vielen Bestellungen über jeweils nur ein Teil wer den sehr hohe Kosten für die Bestellabwicklung auftreten. Somit wird die optimale Bestellmenge (und in diesem Fall damit auch die optimale Anzahl an Bestellungen) irgendwo in der Mitte zwischen diesen beiden extremen Varianten liegen. Aber bei welchemWert?DasprinzipielleVorgehenwurdemitderBegründungfürdie„Unsin nigkeit“derbeidenextremenVariantenbereitsgenannt. FürdieBerechnungderoptimalenNachschubmengeistdieMengezuberechnen,die zudengeringstenGesamtkostenführt.DabeisetzensichdieGesamtkostenzusammen ausdenKosten,diefürdasVorhaltenvonBeständenentstehen,unddenKosten,die fürBestellungundBeschaffungaufgebrachtwerdenmüssen. DassdieoptimaleBestellmengeunddieoptimaleAnzahlanBestellungenirgendwoin derMittezwischendenbeidenextremenVariantenliegt,ergibtsichdadurch,dassmit größeren Bestellmengen und somit weniger Bestellungen die Bestandskosten steigen unddieBestellundBeschaffungskostensinken.UmdiegenaueMengeberechnenzu können,müssendieeinzelnenKostenimDetailermitteltwerden. DieBestandskostenKBsinddieSummeausdenKapitalbindungskostenKKB,dieauf grund der Bindung von Kapital in Form von „verwendungslosem“ Vorhalten von Beständenentstehen,unddenLagerkostenKL,dieaufgrundderAnforderungentste hen,dieBeständeauchphysischineinemLagervorhaltenzumüssen. B

KB

K KB  K L

 Zuerst zu den Kapitalbindungskosten KKB: Sie sind eindeutig definiert und ergeben sich als Produkt aus Bestandswert und internem Zins z (auf Jahresbasis). Der Be standswertergibtsichebenfallsalsProduktausderdurchschnittlichenBestandsmen ge m (über das Jahr) und den Preis p desProdukts (wobei ein konstanter Preis über dasJahrangenommenwird):

K KB

m˜ p˜ z

 DiedurchschnittlicheBestandsmengemistnunvonunseremBestellverhaltenabhän gig:JehäufigerwirkleinereMengenbestellen,umsogeringerwirddiedurchschnittli che Bestandsmenge. Um weiterrechnen zu können, müssen wir eine zusätzlicheAn

96

Bestellmengen

nahme treffen: Der Verbrauch des Produkts soll vollkommen gleichmäßig über das gesamteJahrverlaufen.DamitergibtsicheinsägezahnförmigerBestandsverlauf,wie inderfolgendenAbbildungdargestellt.

Abbildung66:

AnnahmeüberdenBestandsverlauf Bestand

durchschnittliche Bestandsmenge m = x/2

Bestellmenge x

t



UnserBestellverhaltenbestimmtbeidieservereinfachtenAnnahmedieHöheunddie Anzahlder„Zähne“.DieHöhederZähne entsprichtderBestellmengex,diewirbe rechnenwollen.SofernkeinSicherheitsbestandvorgehaltenwird(wiedereineweitere Annahme),ergibtsichausderAbbildung,dassdiedurchschnittlicheBestandsmenge m der halben Bestellmenge x entspricht. Somit folgt für die Kapitalbindungskosten KKB:

K KB

x ˜ p˜z 2

 NunzudenLagerkostenKL:NormalerweisesinddieKosteneinesLagersnichtdirekt proportionalzumBestanddesProdukts,wiediesbeidenKapitalbindungskostender Fallist.TrotzdemwerdeichhieraufdiegrobeNährungeinerproportionalenAbhän gigkeit zurückgreifen, um die weiteren Schritte „erträglich“ einfach zu halten. An genaueren Berechnungen Interessierten empfehle ich Gudehus (siehe Literaturver zeichnis).Hierdefiniereich,wieinderPraxisüblich,alsProportionalitätsfaktoreinen sogenannten„Lagerkostensatz“l(in%),derdemZinsbeidenKapitalbindungskosten entspricht.SomitergibtsichfürdieLagerkosten(inderbeschriebenenNährung):

KL

x ˜ p ˜l 2



97

6.6

6

Disposition – Bestellungen

DieBestandskostenKBsindnundieSummeausKapitalbindungskosten KKBundLa gerkostenKLundsteigensomitlinearmitderBestellmengexan: B

KB

K KB  K L

x ˜ p ˜ (z  l) 2

Die Bestell und Beschaffungskosten KBst verhalten sich genau „anders herum“: Je größerdieBestellmengeundjegeringersomitdieAnzahlderBestellungenist,desto geringerwerdendieBestellundBeschaffungskostenKBst. Esistrealistischanzunehmen,dassjederBestellvorgangdieselbenKostenfürdenBe stell und Beschaffungsprozess verursacht. Damit ergeben sich die Bestell und Be schaffungskosten KBst als Produkt aus Anzahl der Bestellungen n und Kosten eines BestellundBeschaffungsprozesseskBst:

K Bst

n ˜ k Bst

 DieAnzahlderBestellungennistderQuotientausderGesamtbestellmengeGMdes Jahres(inunseremBeispiel1.000Teile)undderBestellmengex.Damitergibtsichfür dieBestellundBeschaffungskostenKBst:

K Bst

GM ˜ k Bst x

 DiezuoptimierendenGesamtkostenGKsinddieSummeausdenbeidenKostenund ergebensichsomitals:

GK

K Bst  K B

x GM ˜ p ˜ (z  l)  ˜ k Bst 2 x

 DieBestellundBeschaffungskostenKBstfallenreziprokproportionalzurBestellmenge x.DamitmansichdasErgebnisderFormelnjetztaucheinmalbildlichvorstellenkann, sind in der folgendenAbbildung die gegenläufigen Verläufe der Kurven für die Be standsundBestellkosten„sichtbar“gemacht.  

98

Bestellmengen

Abbildung67:

BestandsundBestellkosteninAbhängigkeitvonderBestellmenge

Kosten

Bestandskosten

Bestellkosten

Bestellmenge



Willmannun dieminimalenGesamtkostenermitteln,soisteineExtremwertaufgabe zulösen.Achtung:JetztbeginntdieMathematik(bisherhabenwireigentlichnur„ge rechnet“).UmdenExtremwertzuermitteln,mussdieFunktionGKnachderBestell mengexdifferenziert(abgeleitet)werden:

GK ( x) dx

1 GM ˜ p ˜ ( z  l )  2 ˜ k Bst 2 x

 Diese erste Ableitung ist dann gleich Null zu setzen und nach der Variablen x, der Bestellmenge, deren optimale Größe uns interessiert, aufzulösen. Jetzt kommen vier Formelnhintereinander,umnachvollziehbarzumachen,wiediese„Nullsetzung“und das„Auflösennachx“vorsichgeht:

0

1 GM ˜ p ˜ ( z  l )  2 ˜ k Bst 2 x GM ˜ k Bst x2

1 ˜ p ˜ (z  l) 2

2 ˜ GM ˜ k Bst p ˜ (z  l)

x

x2

2 ˜ GM ˜ k Bst p ˜ (z  l) 99

6.6

6

Disposition – Bestellungen

Diese Formel zur Berechnung der optimalen Bestellmenge wird in Deutschland als AndlerFormel bezeichnet.Andler erwähnte diese Formel bereits im Jahr 1929, aller dings im Zusammenhang mit der Berechnung der Losgröße (entspricht der Bestell menge beim Fertigungsauftrag). Ich weise darauf hin, dass in derArbeit vonAndler diese Formel nicht von ihm entwickelt, sondern aus anderen Arbeiten übernommen wurde.DiesistauchderGrund,warumimangelsächsischenBereichdieseFormelals HarrisoderWilsonformelbezeichnetwird. UndeinweitererHinweiszurAndlerFormelmussnochgegebenwerden:Wiebereits im Rahmen der Herleitung aufgezeigt, wurden beider Ermittlung der Formel einige Annahmen und Nährungen vorgenommen. Bei einer realen Berechnung der optima len Bestellmenge sind weitere, hier nicht berücksichtigte Kriterien in die Ermittlung einzubeziehen,wiez.B.:

„ RabattvereinbarungenmitdemLieferantenkönnensprunghaftzuReduzierungen desMaterialpreisesführen.

„ Mindestbestellmengensindzuberücksichtigen. „ Es können bei gleichzeitiger Bestellung mehrerer Produkte eines Lieferanten Ra batteerzieltoderMindestbestellmengenumgangenwerden. DieseBeispielesollenIhnenzeigen,dassdiehergeleiteteFormelwirklichnuringrober NährungeineoptimaleBestellmengeermittelt.

100

„Der Lieferant macht´s kostenlos!“

7 Beschaffungslogistik Nachdem die Disposition abgeschlossen und das Produkt bestellt ist, muss es den physischen Weg vom Lieferanten zum bestellenden Unternehmen zurücklegen. Die Planung undAbwicklung dieser „Raumüberbrückung“ ist dieAufgabe der Beschaf fungslogistik. DieStrecke,diedasProduktzurückzulegenhat,nenntmandenLieferweg.DieLänge und Komplexität des Lieferweges hängt vom Standort des Lieferanten im Verhältnis zum Standort des bestellenden Unternehmens ab. So kann es sich nur um ein paar Meter handeln, wenn der Lieferant auf demselben Gelände wie das Unternehmen angesiedelt ist (Industriepark). Aber es kann auch eine Strecke um die halbe Welt bedeuten,wennderLieferantz.B.inChinabeheimatetistundeinWerkinDeutsch land beliefert. Die Komplexität des Lieferweges kann ebenfalls variieren zwischen einemeinfachenLKWTransportbishinzueinerLieferkette,diesichausLKW,See schiffs,Binnenschiffs,BahnundeinemweiterenLKWTransportzusammensetzt.

7.1

„Der Lieferant macht´s kostenlos!“

DieersteFrage,diesichbeimThemaBeschaffungslogistikstellt,ist:Wertutes?Werist fürdenLieferwegverantwortlich?DadasProduktvomLieferantenzumbestellenden Unternehmenzutransportierenist,kannderLieferantestun,dasUnternehmenselbst oderirgendwiebeidezusammen.DieersteVarianteheißt„FreiHaus“undistimmer nochderStandardinderBeschaffungslogistik:DasUnternehmenbestelltundeswird geliefert. AufwelchennaivenFehlurteilendiesePräferenzfußt,habeichineinemHandelsun ternehmen persönlich erfahren dürfen: Die Logistik des Handelsunternehmens hatte eine interne Beschaffungslogistik mit CrossDocking und weiteren ähnlich ausgefeil tenKonzeptenaufgebaut–aberderEinkaufhatmitdenLieferantenweiterhinhaupt sächlich„FreiHaus“Lieferungenvereinbart.AufdiedirekteFrage,warumdieinterne Beschaffungslogistik nicht genutzt wurde, kam die ebenfalls direkte, mich total ver blüffendeAntwort: „Für die interne Logistik muss ich eine interne Verrechnung bezahlen, derLieferantliefert„FreiHaus“kostenlos!“ Natürlichkannmansichdarüberfreuen,dassesnochMenschengibt,diedaranglau ben, dass ihnen Lieferanten den Transport schenken. Dass solche Menschen aber Ein käuferineinemWirtschaftsunternehmensind,istdanndochverblüffend.Realistisch

101

7.1

7

Beschaffungslogistik

erscheintdieAnnahme,dassderLieferantmiretwasschenkt,nicht:Schließlichister ein Wirtschaftsunternehmen, das Gewinn machen will! Höchst wahrscheinlich ist es daher,dassdieKostenfürden„FreiHaus“TransportimProduktpreisenthaltensind. UnddaliegtauchdasHauptproblemder„FreiHaus“LieferungalsStandardLösung der Beschaffungslogistik: die totale Intransparenz über die Beschaffungskosten. Sind die Beschaffungskosten im Produktpreis enthalten, soist jedes beziehendeUnternehmen vollkommenimUnklarendarüber,wieteuerdie„FreiHaus“Lieferungist.Eskommt abernochbesser(unddiesrechtfertigtdas„total“derIntransparenz):AuchdenLiefe rantensindbeiihrer„FreiHaus“LieferungdieBeschaffungskostenmeistnichttrans parent.Zwar werdennatürlichKostenaufden„reinen“Produktpreisaufgeschlagen, aber diese haben höchstens entfernt etwas mit den wirklichen Kosten für die „Frei Haus“Lieferungzutun.EinBeweishierfür?ImRahmeneinerKonzepterstellungzur ÜbernahmederBeschaffungslogistikdurchdasbeziehendeUnternehmenhabeichdie KostenanteilefürdieBeschaffungslogistikbeidenrelevantenLieferantenabgefragt– undauchAntwortenbekommen.AlsesdannzurUmstellungkamunddieLieferan ten ihren Produktpreis um die von ihnen selbst angegebenen Kostenanteile für die Beschaffung senken sollten (schließlich übernahm das beziehende Unternehmen die Beschaffung), war der Aufschrei groß! Jetzt erst merkten sie, dass sie nur grob ge schätzte Angaben gemacht, sich dabei zum Teil deutlich verschätzt hatten und jetzt mehr nachlassen mussten, als sie durch das Wegfallen der „Frei Haus“Lieferungen einsparenkonnten. Will man also den Standardfall der „Frei Haus“Lieferung mit anderen, innovativen Methoden der Beschaffungslogistik vergleichen, muss erst einmal Transparenz über dieBeschaffungskostengeschaffenwerden.NurwenndieKostenfürdie„FreiHaus“ Lieferungoffenliegen–undmitkorrektenAngaben!–,kanneinfairerVergleichmit anderenMethodengezogenundimErgebniseineoptimaleBeschaffungslogistikent wickeltwerden.

7.2

Hauptsache voll!

Jetztgehtesdarum,wiedieBeschaffungslogistikzuoptimierenist.Dafürgibteseine ganz einfache Grundregel: Hauptsache voll! Die Beschaffungstransporte müssen opti mal ausgelastet sein, d. h. der LKW muss so voll wie möglich sein – und wir haben unsereBeschaffungslogistiksogutwieoptimiert! Und wie erreicht man eine optimale Auslastung? Das Einfachste ist, wir beschaffen jeweils Produkte in einer Menge, dass der LKW voll ist. Der fährt dann direkt vom Lieferanten zu uns (Direktlieferung). Besser geht es nicht. Allerdings braucht nicht jeder 32 Paletten (voller Sattelzug) von jedem Lieferanten und schon ist unser einfa chesKonzeptnurnochinAusnahmefällenanwendbar.Brauchenwirweniger,somüs

102

Hauptsache voll!

senwirbündeln.Damitistdas„Zauberwort“derOptimierunginderBeschaffungslo gistik genannt: Bündelung. Durch die Zusammenfassung verschiedener Lieferungen mit dem gleichen Absender oder Empfänger erreichen wir volle Transporteinheiten. BekanntestesBeispiel:DiePostbündeltbeimAbsender(inFormdiesergelbenKästen, dieimStadtbildherumstehen)undbeimEmpfänger(inFormnetterZusteller,dieein ganzesHausgebündeltmitPostversorgen). WiewichtigdieBündelungbeiderTransportoptimierung ist,sollfolgendes–immer wiederfalschverstandenes–Beispielzeigen:EinHandelsunternehmenhat20Filialen in Deutschland und u. a. einen Lieferanten in Lübeck. Es lässt alle Lieferanten ihre Produkte in das Zentrallager nach Frankfurt liefern, um sie von dort in die deutsch landweitverteiltenFilialenzuverbringen.EineFilialedesHändlersstehtinHamburg. Der Leiter der Hamburger Filiale kann nicht begreifen, warum seine Lieferung vom Lübecker Lieferanten hin und her durch Deutschland gefahren wird (Lübeck FrankfurtHamburg),anstattdirektdiekurzeStreckevonLübecknachHamburg.Was dasanKostenverursachtunddieUmweltverpestet! Sie ahnen bereits, dass der Leiter der Hamburger Filiale kein Logistiker ist. Er liegt nämlichvölligfalsch!Dennwaswürdepassieren,wenndieLieferungenfürdieHam burgerFilialedirektausLübeckkommenwürden?DadieanderenFilialenauchLiefe rungenausLübeckbeziehen,würdederLKWnachFrankfurtweiterhinfahren–nur nichtmehrsovoll.UnddadieHamburgerFilialeauchweiterhinProduktevonande ren Lieferanten benötigt, würde auch weiterhin ein LKW von Frankfurt nach Ham burg fahren – nur nicht mehr so voll. Im Ergebnis hätten wir dieselben Fahrten Lü beckFrankfurt und FrankfurtHamburg sowie zusätzlich eine Fahrt Lübeck Hamburg.AlsomehrKostenundmehrUmweltverpestungalsvorher! Waslerntmandaraus:BündelungistderVerkürzungeinzelnerTransportwegedeut lichvoraus.InjedemBündelungskonzeptlässtsicheinsolchesBeispielextremverlän gerter Transportwege finden, aber immer wird die oben genannte Argumentation dieses„punktuelle“Gegenbeispielaushebeln.Daher:MerkenSiesichdieArgumenta tion.AuchIhnenwirdeinmaleinsolches„WarumfahrtihrdurchganzDeutschland Beispiel“vorgehaltenwerden. Wie wichtig der Grundsatz „Hauptsache voll!“ ist, verdeutlichen die verschiedenen Preiskategorien,dieimSpediteursgewerbeüblichsind.DerSpediteuristder„Spezia list“desTransportsundweißsehrgut,woKostenentstehenundwasgünstiganzubie ten ist. Der günstige Transportpreis wird als Ganzladung bezeichnet. Da muss der Spediteur nur vonA nach B fahren. Sie bezahlen den LKW + Fahrer + Sprit. Richtig günstigwirdesnatürlichnurdannfürSie,wennSiedenLKWzumindestannähernd vollmachen. Zweitgünstigste Preiskategorie ist die Teilladung. Da bekommt der Spediteur den LKWmitIhrerLadungzwarnichtvoll,abereineoderzweiweitereLadungenwerden dafür sorgen. Somit muss der Spediteur zwar nicht mehr nur von A nach B fahren, sondern ein A2 und B2 einkalkulieren. Der eine oder andere Stopp mehr macht die

103

7.2

7

Beschaffungslogistik

Fahrtzwaraufwendiger,aberderMehraufwandhältsichinGrenzen.Gänzlichanders gestaltensichdanndieProzessedesSpediteursbeiStückgutsendungen(wenigePalet ten)oderPaketen:HiermüssendieeinzelnenSendungenersteingesammeltunddann amSammelpunktumgeschlagenundinHauptläufegebündeltwerden.Danacherfol gen noch ein weiterer Umschlag am so genannten Verteilpunkt und der gesonderte Auslieferungstransport zum Empfänger. Allein die Aufzählung der Arbeitsschritte macht deutlich, warum die Preise für Stückgut und Pakete im Verhältnis zur Menge umeinVielfachesteurersindalsGanzoderTeilladungen. Gleichzeitig ist offensichtlich, womit die innovativen Konzepte wie CrossDocking ihre Effekte erzielen. Gelingt es, durch Bündelung Transportmengen von einer Preis kategorie in eine andere zu verschieben, d. h. Stückgutsendungen zu Teilladungen und/oderTeilzuGanzladungenzusammenzufassen,lassensichsignifikanteKosten vorteileerreichen.

7.3

Direktbelieferung

BevorichdieinnovativenKonzeptezurBündelungbeschreibe,mussnocheinmalauf die einfachste Art der Belieferung zurückgekommen werden: die Direktbelieferung, auch „Streckengeschäft“ oder „Streckenbelieferung“ genannt. Hierbei werden die Produkte direkt vom Lieferanten zum Unternehmen transportiert. Die Direktbeliefe rungist–wiebereitserwähnt–diegünstigsteFormderBelieferung,allerdingsunter derVoraussetzung,dassdiezulieferndeMengeeineganzeTransporteinheitumfasst. DennnurindiesemFallisteineoptimaleAuslastungdesTransportmittelsgegeben. EineTransporteinheitbeieinerLieferunginDeutschlandoderEuropakannz.B.eine volle LKWLadung, eine Ganzladung sein. Eine Ganzladung umfasst ca. 2833 Palet ten.Eineandere,deutlichegrößereTransporteinheitisteinGanzzug(bestehendaus20 oder 40 Waggons, die wiederum jeweils aus ca. 60 Palettenplätzen bestehen). Eine weitereklassischeTransporteinheitistderContainer,derinverschiedenenGrößenauf den Transportfahrzeugen Seeschiff, LKW, Bahn und Flugzeug variabel einsetzbar ist. SobaldeineLieferungdenUmfangeinerganzenTransporteinheiterreichtunddamit der Direkttransport hoch ausgelastet ist, stellt die Direktlieferung den einfachsten, bestenundkostengünstigstenLieferwegdar. Unterschiedliche Varianten der Direktbelieferung ergeben sich durch die verschiede nenAufteilungen der Verantwortung für den Transport zwischen Lieferant und Un ternehmen.ImklassischenFallder„FreiHaus“BelieferungübernimmtderLieferant die gesamte Verantwortung (und die gesamten Kosten) für den Transport bis zum vomUnternehmenbestimmtenAblieferort.DiesmussnichtinjedemFalleinStandort desUnternehmenssein(LageroderWerk);andereBeispielesindVerkaufsfilialendes UnternehmensoderBaustellen,aufdenendasUnternehmenaktuelltätigist.

104

Direktbelieferung

DasGegenstückzur„FreiHaus“Belieferungistdie„AbWerk“BelieferungoderAb holung.IndiesemFallübernimmtdasUnternehmendieeingekaufteWarebeimLiefe ranten(„abWerk“,inderPraxisauchabdemLagerdesLieferanten)undtransportiert sie in eigener Verantwortung (und auf eigene Kosten) zum gewünschten Bestim mungsort. Außer dem Umstand, dass die Verantwortung vom Lieferanten auf das Unternehmenverlagertist,bestehtkeinUnterschiedzwischendenLieferwegen„Frei Haus“und„AbWerk“.UmdenAufwanddereigenenOrganisationderTransportezu vermeiden,wird–wieobenerwähnt–meistdieVarianteder„FreiHaus“Belieferung gewählt. Die „Ab Werk“Belieferung wird vor allem von Unternehmen genutzt, die zur Auslieferung ihrer Waren LKW einsetzen – und diese auch für eine Abholung nutzen können. Idealerweise können durch die Abholung Leerfahrten vom Kunden desUnternehmenszurückzumWerk/LagerdesUnternehmensvermiedenwerden. Insbesondere bei den längeren Lieferwegen, bei denen mehrere Verkehrsträger (z. B. LKW,Seeschiff,LKW)eingesetztwerden,istesüblich,dassdieVerantwortungfürden LieferwegzwischendemLieferanteninChinaunddemUnternehmeninDeutschland geteilt wird.So übernimmt der Lieferant z. B. den LKWTransport zum Hafen sowie die gesamten Hafenumschlagsaufgaben, während das deutsche Unternehmen den Seeweg, die Hafenabwicklung im Importhafen und den LKWTransport in Deutsch land übernimmt. Diese Teilung der Aufgaben wird als „FreeonBoard“Belieferung, abgekürzt FOB, bezeichnet. Die folgende Tabelle stellt die international vereinbarten TeilungsvariantenderVerantwortungzwischenLieferantundUnternehmendar.

Tabelle71: AufteilungdesLieferwegeszwischenLieferantundUnternehmen(Incoterms)

Incotrems

Verladung auf LKW

ExportVerzollung

Transport zum Hafen

Entladen LKW Exporthafen

Ladegebühren im Exporthafen

Seetransport zum Importhafen

Entladegebühren Importhafen

Verladen LKW im Importhafen

EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAF DES DEQ DDU DDP

: ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;

: ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;

: ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;

: : ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;

: : : ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;

: : : : ; ; ; ; ; ; ; ; ;

: : : : : : : : ; : ; ; ;

: : : : : : : : : : : ; ;

Transport zum Zielort

: : : : : : ; ; : : : ; ;

Versicherung

: : : : : ; : ; : : : : ;



105

7.3

7

Beschaffungslogistik

7.4 Gebündelte Lieferwege Wieangekündigt,gehtesjetztumMethodenzurBündelunginderBeschaffungslogis tik.DaessichbeiderüberwiegendenZahlvonLieferungennichtumMengenhandelt, die eine Transporteinheit wie einen LKW vollständig ausfüllen, ist Bündelung not wendig, um die Auslastung der Verkehrsträger auf einem hohen Niveau zu halten. DamitwirddurchdieBündelungvonmehrerenLieferungenzugrößerenMengendie WirtschaftlichkeitderTransportesichergestellt. Die einfachsteMöglichkeit der Bündelung ist die Beauftragung eines Spediteurs,der kleinereLieferungenüberseinTransportnetzwerkbündelnwird.Wiesiehteinsolcher Lieferweg in der Realität aus? Die folgende Abbildung zeigt die klassische Abwick lungübereinSpediteursnetzwerk.

Abbildung71:

BelieferungübereinSpediteursnetzwerk

Lieferanten

L1

L2

L3

Lm

Ln-2

Ln-1

Sammelpunkt

SP

SP

Verteilpunkt

VP

VP

Werk 1

Werk 2

Ln



Die Liefermengen werden durch den Spediteur in Sammeltransporten vom Lieferan ten abgeholt. Im Rahmen dieses Sammeltransports fährt der Spediteur weitere Kun den in der Region an, um durch die Zusammenfassung mehrerer Lieferungen eine gute Auslastung des SammelLKW zu erreichen. Der Sammeltransport endet im Sammelpunkt.DortwerdendiegesammeltenLieferungenumgeschlagen,d.h.entla den und auf den so genannten HauptlaufLKW geladen. Im Hauptlauf erfolgt der TransportzueinemweiterenUmschlagpunktdesSpediteurs,demVerteilpunkt,derin derRegiondesZielsderLieferungliegt.DorterfolgtderzweiteUmschlagaufdieso 106

Gebündelte Lieferwege

genanntenVerteilLKW,diedieLieferung,wiederumgemischtmitAuslieferungenan andere Kunden des Spediteurs, an den Lieferort verbringen. In der Realität sind die Sammelpunkte gleichzeitig Verteilpunkte, und die LKWFahrten in den Regionen kombinierenSammelundVerteiltransporte. Somit wird die Lieferung zweimal umgeschlagen und von drei LKW transportiert. Dieser Aufwand lohnt sich, da in allen drei Transporten des Lieferweges durch die Bündelung mit anderen Lieferungen des Spediteurs jeweils eine guteAuslastung er reichtwird.DenAufwandfürdieUmschläge,dieSteuerungderBündelungstranspor te und denAufbau des Netzwerks aus Sammel/Verteilpunkten lässt sich der Spedi teurbezahlen,inklusiveeinesGewinns.HierstelltsichnundieFrage,obdasdieLiefe rungenbeziehendeUnternehmendieBündelungderTransportenichtkostengünstiger ineigenerVerantwortungorganisierenkann. Das beziehende Unternehmen kann die Verantwortung für die Beschaffungslogistik selbst übernehmen und damit eigene Bündelungspotenziale ausnutzen. Durch den Einsatz von so genannten Gebietsspediteuren sowie MilkrunTransporten lassen sich günstigere Bündelungseffekte erzielen als bei Speditionsnetzwerken. Bei Übersee transportenergebensichdurchgesteuerteConsolidationCenterinÜberseeneueBün delungsmöglichkeiten. Das CrossDocking (CD) stellt eine moderne Bündelungsme thodedar,beidereineKooperationvonLieferantundUnternehmenerforderlichist, wobeiallerdingsdasbeziehendeUnternehmendieSteuerungübernimmt. DiefolgendeAbbildungstelltdasKonzeptderGebietsspediteuredar,dasvorallemin derAutomobilindustrieweitverbreitetist.

Abbildung72:

BelieferungmitdemGebietsspediteursKonzept

Umschlagpunkt

Sammeltransport

Hauptlauf

Werk



107

7.4

7

Beschaffungslogistik

In der Region des Lieferanten, aus der der Gebietsspediteur stammt oder zumindest einSchwerpunktseinerTätigkeitenliegt,unterscheidetsichdasKonzeptnichtvonder „FreiHaus“BelieferungmiteinemSpediteursnetzwerk:EserfolgenSammeltranspor teundeinUmschlagaufdenHauptlaufLKWamSammelpunkt.DaderGebietsspedi teur vom Unternehmen (Kunden) gesteuert und verantwortet wird, erfolgt die Zu sammenstellung des Hauptlaufs nur mit Lieferungen an einen Lieferort des Unter nehmens. Damit entfallen der zweite Umschlag und der Verteiltransport; der HauptlaufLKW liefert direkt an den Zielort. Hierfür müssen in der Region des Ge bietsspediteursgenügendMengengesammeltwerden,umdenHauptlaufLKWgenü gendauslastenzukönnen. Eine internationale Variante des GebietsspediteursKonzepts sind die Consolidation Centers.MitdiesemBegriffwerdenSammelpunktebezeichnet,diez.B.ineinemchi nesischen Hafen die Lieferungen verschiedener Lieferanten bündeln und in geeigne tenTransporteinheiten(Container)aufdieSeefahrtnachEuropaschicken.DerBetrieb des Consolidation Centers wird meist von einem Logistikdienstleister übernommen, derimAuftragdesUnternehmenshandelt.SollendieLieferungeninEuropaaufver schiedeneStandorteverteiltwerden,sokanndieseAufteilungauchbereitsinÜbersee durchgeführtwerden.DiesisteineFormdesCrossDockings,dasnocherläutertwird. KostenvorteilederConsolidationCenterergebensichzumeinendurchdieBündelung zu Transporteinheiten (wie dem Container), zum anderen durch den Unterschiedim LohnniveauzwischenEuropaundasiatischenSchwellenländern(insbesonderebeider CrossDockingVariante). Die folgende Abbildung zeigt den Lieferweg eines Trans portsübereinConsolidationCenter.

Abbildung73:

BelieferungübereinConsolidationCenter

Consolidation Center

Schiffs- oder Flugtransport

Werk in Europa



108

Gebündelte Lieferwege

Sollten die Liefermengen mehrfach Teilladungen ausmachen, so kann eine weitere Bündelungsmethode,dersogenannteMilkRun,angewendetwerden.Liegenmehrere Lieferanten örtlich nah beieinander (oder zumindest auf dem Weg zum Zielort) und ihre Teilladungen lassen sich gut zu einer Ganzladung zusammenfassen, dann fährt derLKWvoneinemLieferantenzumanderenundlädtjeweilsdieTeilladungenauf. DanachfährterohneweitereUmschlägedirektzumLieferort.DieAnzahlderLiefe ranteneinesMilkRunssolltemaximal5betragen,dasonstfürdieBeladunginjedem StandortzuvielZeitvergeht,umdenHauptlaufzeitgerechtabwickelnzukönnen.Der Name MilkRun rührt von dem vergleichbaren Transportvorgang bei der Sammlung vonMilchkannenderMilchbauernher:EinLKWsammeltbeiseinerFahrtz.B.durch dieAlpenbeidenMilchbauerndieeinzelnenKannenein(undstelltdabeileereKan nenzurück)undbringtsiegebündeltzurMolkerei.DiefolgendeAbbildungzeigtden LieferwegeinesMilkRunTransports.

Abbildung74:

BelieferungmitMilkRuns

Sammelstationen (gebietsübergreifend)

Hauptlauf

Werk



WieausderAbbildungersichtlich,hatderMilkRungegenüberdenbisherigenBün delungsmethodendenVorteil,dasskeinUmschlagerforderlichist.Allerdingsmüssen sich dafür auch Lieferanten mit geeigneten Teilladungen finden, die regional so ver teiltsind,dasssichdurchdieZusammenlegungeineguteAuslastungdesHauptlaufs ergibt. EineBündelungsmethode,beiderLieferantundUnternehmenVerantwortungtragen undanjeweilseinemTeildesLieferwegsbeteiligtsind,istdasCrossDocking(CD).Es

109

7.4

7

Beschaffungslogistik

bietet sich vor allem für die Unternehmen an, die ihre Lieferungen von sehr vielen LieferantenbeziehenundbeideneneinegroßeZahlvonLieferortenzubeliefernist. Typisches Beispiel istder Einzelhandel: EinEinzelhändlerwird meist von über 1.000 LieferantenbeliefertundhatselbsteinegroßeZahlanFilialenzuversorgen.Im„Frei Haus“Konzept würden die vielen Lieferanten alle Filialen mit kleineren Mengen beliefern,wobei–wiegezeigt–imRegelfallzweiUmschlägeerforderlichsind.Beim CrossDocking ist nur ein Umschlag erforderlich. Alle Lieferanten liefern gebündelt die Gesamtmenge für alle Filialen an den Umschlags oder CrossDockingPunkt an. Dort werden die angelieferten Mengen auf die LKW verteilt, welche die Filialen des Unternehmens beliefern. Idealerweise erfolgt diese Weiterleitung am selben Tag, so dassalleWarendieFilialeohneVerweildauererreichen.ImIdealfallistimUmschlag punktkeinLagerbestandvorhanden–derUmschlagpunktistjedenAbendleer! EsgibtzweiVariantendesCrossDockings,dieandiebeidenklassischenLieferketten „Direktlieferung“ und „Lagerlieferung“ anknüpfen. Beim klassischen CrossDocking oder CrossDocking I werden die Lieferungen wie bei einer Direktbelieferung durch den Lieferanten für jede Filiale vorkommissioniert. Die einzelnen Filiallieferungen werdendann abernichtalsTeilladungoderStückgutdirektandieFilialenversandt, sonderneserfolgteinegebündelteAnlieferungallervorkommissioniertenLieferungen andenCrossDockingPunkt.DortwerdendievorkommissioniertenLieferungenauf dieAuslieferung,diealleLieferungenfüreineFilialezusammenfasst,gebündelt.Für den Auslieferungstransport wird aufgrund dieser Zusammenfassung eine gute Aus lastungerreicht. Bei der Variante CrossDocking II, auch Transshipment genannt, erfolgt die Beliefe rungzwarindergewünschtenMenge,aberesistwirdkeineKommissionierungdurch den Lieferanten vorgenommen. Diese Kommissionierung erfolgt erst im Umschlag punkt.DieseAbwicklungerinnertandieLagerabwicklung:DieAnlieferungerfolgtin großen Mengen je Artikel. Im Unterschied zur Lagerabwicklung werden die Waren aber nicht eingelagert, sondern sofort entsprechend den Anfragen der Filialen kom missioniertundzumVersandbereitgestellt.DieAuslieferungerfolgtwiebeimCross DockingI.BeimCrossDockingIIentstehtzwareinKommissionieraufwand,aberim VergleichzurLagerabwicklungwirdderKostenaufwandfürdieLagerung(Lagerkos ten,Kapitalbindungskosten)eingespart. Die folgende Abbildung verdeutlicht nochmals das CrossDockingVorgehen und zeigtdieUnterschiedezwischenCDIundCDIIauf.   

110

Gebündelte Lieferwege

Abbildung75:

DarstellungderCDIundCDIIBelieferung

Lieferanten

L1

...

L50

. . . L100

. . . L150

. . . Ln

Wareneingang Umschlag vorkommissionierter Paletten

Filialen

F1

...

Um schlag

Cross-Docking -Punkt

Warenausgang

F. r.

. ...

...

Ft

Fv

...

Fn

Cross-Docking I Lieferanten

L1

...

L50

. . . L100

. . . L150

. . . Ln

Wareneingang Kommissionierung artikelreiner Paletten

Filialen

F1

...

Cross-Docking -Punkt

Verteilung Warenausgang Warenausgang WA

...

Fr

Ft

...

Fv

...

Fn

Cross-Docking II 

111

7.4

Die „wahre“ Durchlaufzeit

8 Auftragsabwicklung BevorwirdieKapitelerreichen,beidenendieLogistik„anfassbar“wird,müssenwir unsmitdemAuftragbeschäftigen.DerAuftrag–undseineAbwicklung–istdieAus gangsbasis für die Durchführung der physischen, „anfassbaren“ Logistikprozesse. Dabei ist es unerheblich, ob es sich um einen Kundenauftrag oder einen Fertigungs auftraghandelt.ImFallevorrätigerWarenlöstderAuftrageinesKundenüblicherwei se eine Auslagerung und Kommissionierung aus dem Fertigwarenlager sowie die Distribution(Transport)aus –alsodiephysischenLogistikprozesse,dieindenKapi teln10,11und12beschriebenwerden. Sind die Waren nicht vorrätig, z. B. weil es sich um eine Auftragsfertigung handelt, dannwirddieProduktionslogistik(Kapitel9)angestoßen.ErgebnisderProduktions logistikistdanneinFertigungsauftrag,dersichwiedersehrvergleichbarzumeigent lich Auftrag verhält: Er löst im Falle für die Produktion vorrätiger Materialien eine AuslagerungundKommissionierungaus,indiesemFallausdemMaterialoderTeile lager,sowieeineinnerbetrieblicheBereitstellung(Transport).BisaufdenUnterschied, dasssichderTransportindiesemFalleinfacherundvorallemkürzer(wirbleibenauf demWerksgelände)gestaltet,entsprechensichdieausgelöstenphysischenProzesse. ImWeiterenwerdenwirunsbeiderDarstellungaufdenKundenauftragkonzentrie ren.Aufgrund der gezeigtenAnalogie lassen sich aber alle gemachtenAussagen auf denFertigungsauftragübertragen.

8.1

Die „wahre“ Durchlaufzeit

DieAuftragsabwicklungbeginntmeistandemPunkt,andemder„Interessent“zum Kunden wird, d. h. die Kaufentscheidung getroffen wurde. Der Vertrieb hat seine Arbeitgetan,jetztistesamRestdesUnternehmens,denKundenzufriedenzustellen. UmdieseKundenzufriedenheitzuerreichen,sindverschiedeneKriterienzuerfüllen: DieProduktesolltendieerwarteteQualitätbesitzen(Hauptverantwortlicher:Produk tion)undessolltendierichtigen,d.h.dievomKundengewünschtenProdukteinder richtigenMengesein(Hauptverantwortlicher:Lager/Kommissionierung).DasKriteri um, auf das dieAuftragsabwicklung den größten Einfluss hat, ist der Zeitpunkt der Lieferung, die so genannte Auftragsdurchlaufzeit, mit der wir uns an dieser Stelle anhandeinesBeispielsetwasgenauerbeschäftigenwollen.

113

8.1

8

Auftragsabwicklung

Sicherlich kann eingewandt werden, dass die Durchlaufzeit desAuftrags und damit diedemKundengegenüberversprocheneLieferzeitnichtdurchdieAuftragsabwick lung,sonderndurchdievorgegebenenProduktions,KommissionierundTransport zeiten bestimmt wird. Theoretisch ist dieser Gedanke mit Sicherheit richtig – aller dingszeigtmitderselbenSicherheitdiePraxiseinganzanderesBild. TheorieundPraxissollennunamkonkretenBeispieleinesdeutschenAutomobilher stellers beleuchtet werden. In der Theorie wird die Durchlaufzeit eines Kundenauf trags durch Produktions und Transportzeit bestimmt. Die Produktionszeit eines Fahrzeugs beträgt im Normalfall einen Tag. Nun hat der Kunde in der Regel in Deutschland ganz spezielle Wünsche (Extras, Farbe innen/außen etc.) zu „seinem“ Automobilgeäußert.UmdemAutomobilherstellereineeffizienteProduktionzuges tatten,gebenwirihmzweiweitereTage,umdasspezielleFahrzeuganeinegeeignete Stelle in der so genannten „Perlenkette“ (Produktionsreihenfolge der spezifischen Fahrzeuge) „einzureihen“ – übrigens ein auch in der Praxis realistischer Wert. Der TransportdesFahrzeugsinDeutschlandvomWerkzumHändler,beidemderKunde gekaufthat,dauertimtheoretischenIdealfalleinenTag.UmauchhierdemHersteller die Möglichkeit der Effizienzsteigerung zu gewähren, geben wir einen weiteren Tag drauf. InSummesindwirbeieinertheoretischenDurchlaufzeiteinesAutomobilauftragsvon fünf Tagen, also einer Woche (allerdings ohne Zulassung). Auf diese theoretische DurchlaufzeithatdieAuftragsabwicklungkeinenEinfluss. Nun die Praxis im Vergleich. Versuchen Sie erst gar nicht, Ihren neuen, nach Ihren WünschenausgestattetenWagenineinerWocheimAutohausstehenzuhaben.Außer Sie wollen einmal wissen, wie totales Unverständnis im Blick eines Autohändlers aussieht.ÜblicheLieferzeiteneinesAutomobils,beidem–wiebemerkt–keineKapazi tätsengpässe in der Produktion vorhanden sind, bewegen sich zwischen sechs und acht Wochen. Die leicht ersichtliche Diskrepanz zwischen theoretischer (eine Woche) und praktischer (sechs bis acht Wochen) Lieferzeit liegt in der Auftragsabwicklung begründet.Wiedieszustandekommt,warInhalteinesProjekts,ausdessenErgebnis senichjetztberichtenmöchte. DieAuftragsabwicklung ist vor allem eineAufgabe der Kommunikation. Die physi schenAufgaben (Produktion, Kommissionierung, Transport) sind nicht Teil derAuf tragsabwicklung,abersiewerdenvonihrgesteuertoderzumindestmitdenerforder lichenInformationenversorgt.DiepraktischeDurchlaufzeiteinesAuftragswirdmeist dadurch bestimmt, wie schnell die Kommunikation durch die Auftragsabwicklung vollzogen wird. Bei den heutigen Möglichkeiten des elektronischen Informationsaus tauschesdürftendabeikeineVerzögerungenmehrauftreten–sofernnichtMenschen undihreInteressenbeteiligtsind. ZumBeispielgibtderHändlerwährenddesVerkaufsgesprächsbereitsallespeziellen WünschedesKundenindasITSystemeinund„verschickt“diesenAuftragbeiKauf abschluss sofort. Was der Kunde nicht bemerkt, ist, dass mit dem „Abschicken“ der

114

Definition und Aufgaben

AuftragnichtandieDispositionderFertigunggesendetwird,sondernersteinmalim Händlersystemverbleibt.AufgrundausgeklügelterBonusregelungenzwischenHänd lern und Herstellern ist es für den Händler meist vorteilhafter, nicht jeden Auftrag direktdemHerstellerzu„melden“.BesserfürdenHändleristes,mehrereAufträgezu sammelnunddiesealsPaketandenHerstellerweiterzuleiten.ImungünstigstenFall sinddamitschonmehrereTagebiseinigeWocheninsLandgegangen,bisderAuftrag andenHerstellerweitergeleitetwird. Beim Hersteller trifft derAuftrag in der zentralenAuftragserfassung ein, meist dem Vertrieb zugeordnet. Die Verwaltungstätigkeiten, die mit einem solchenAuftrag ver bundensind,kostenweitereTage.DannerstwirdderAuftragfürdieDispositionder Fertigung„freigegeben“.BeimKernelementderAuftragsabwicklung,derProduktion des Fahrzeugs, verliert derAuftrag im Vergleich zum theoretischen Wert (drei Tage) kaum.ErstwenndasFahrzeugfertigist,tretenweitereVerzögerungenein.Dennder TransportzumHändlerdauertdeutlichlängeralsimtheoretischenFall.DieHersteller beauftragenfürdieseTransporteeineReihevonspezialisiertenLogistikdienstleistern. Deren „Spezialisierung“ bezieht sich aber vor allem auf die kostenoptimaleAbwick lung der Transportaufgabe. Um hier extrem günstig zu sein, muss aber mit großen Mengen und festgelegten Lieferströmen gearbeitet werden – beides sind Zielsetzun gen, die nur durch eine Verlängerung der Transportzeit erreicht werden können. So steht das Fahrzeug längere Zeiten auf Umschlagpunkten der Dienstleister, um zum Zeitpunkt der optimalen Bündelung die nächste Transportetappe anzutreten. Wenn sichdasWerkdesdeutschenHerstellers,dasdengewünschtenWagenproduziert,in England befindet, kann ein solcher Transport schon einmal deutlich mehr als zwei Wochenerfordern(persönlicheErfahrung). Die genannten Punkte erklären die Differenz zwischen theoretischer und „wahrer“ DurchlaufzeitdesAuftrags.DieGründefürdieVerlängerungderDurchlaufzeitliegen in der „Optimierung“ der einzelnen Teilschritte, die durch die an dieser Stelle Han delndenohneRücksichtaufdenGesamtablaufderAuftragsabwicklung(undnatürlich auchohneRücksichtaufdenKunden)durchgeführtwird.

8.2

Definition und Aufgaben

Wie an dem Beispiel ersichtlich wurde, ist der Auftrag die Ausgangsbasis für die Durchführung aller physischen Prozesse (Produktion, Logistik). Somit ist die Auf tragsabwicklung (häufig als AAW abgekürzt) die übergeordnete Aufgabe, die die SteuerungderphysischenProzessebeinhaltet. So lautet dementsprechend eine Definition der Auftragsabwicklung (nach Türk, M.: Auftragsabwicklung,in:Klee,J./Wendt,P.,PhysicalDistributionimmodernenMana gement,München1972):

115

8.2

8

Auftragsabwicklung

Die Auftragsabwicklung ist die datenmäßige Bearbeitung und Kontrolle der Aufträge vom ZeitpunktderAuftragsvergabedurchdenKundenbiszurAnkunftderWaren,derSendungs dokumenteundRechnungenbeimKunden. DieDefinitionderAuftragsabwicklungzeigt,dassdiesezwardengesamtenAuftrags prozess, auch KundeKundeProzess genannt, steuert und begleitet, aber die physi schenProzessesnichtinihrerdirektenVerantwortungdurchgeführtwerden.DieAuf tragsabwicklung ist der „Taktgeber“ für die physischen Aufgaben, ermittelt Umfang undZeitpunktdererforderlichenphysischenTätigkeitenundstößtdieProzessean. Die Aufgaben der Auftragsabwicklung, die für eine erfolgreiche Durchführung der Steuerung des Auftragsprozesses im Fall vorrätiger Waren erforderlich sind, lauten wiefolgt:

„ Auftragsannahmeundabklärung, „ Auftragserfassung, „ Auftragsbearbeitung, „ ErstellungKommissionierauftrag, „ ErstellungVersandauftrag(Sendungspapiere,Lieferschein), „ ÜberwachungAuftragsfortschritt, „ AbschlussdesAuftragsmitderFakturierung. DieAuftragsannahmeundabklärungdientderFixierungdesAuftrags.DerAuftrag kanndurchdenKundenaufdenunterschiedlichstenWegenbeiderAuftragsabwick lung eintreffen. Neben dem „klassischen“ Weg des schriftlichen Auftrags per Brief oderFaxhabensichinderheutigenZeitvielfachdieschnellerenWegederAuftrags vergabedurchgesetzt,diedurchdenEinsatzmodernerKommunikationsmedienmög lichgewordensind.HierunterfallendieAuftragsvergabeperTelefon,EMailoderdas InternetsowieeinedirekteDatenverbindungzwischenKundeundLieferant,z.B.per EDI(ElectronicDataInterchange)odervergleichbareVerbindungen. NebendereinfachenEntgegennahmedesAuftragserfolgtimNormalfalleinePrüfung der Auftragsdaten. Im Bedarfsfall, d. h. bei unzureichender Datenlage, erfolgt eine AuftragsabklärungmitdemKunden.DieserArbeitsschrittderAuftragsabwicklungist vonentscheidenderBedeutung,dennohneeineausreichendeDatengrundlageisteine erfolgreiche Auftragsabwicklung kaum durchführbar. Im Fall einer elektronischen Auftragsannahme,z.B.durchdasInternet,erfolgtdieAuftragsabklärungu.a.durch dieEinführungvonsogenannten„Mussfeldern“,dieeineAuftragsannahmenurges tatten, sofern alle erforderlichen Daten eingetragen sind. Die Abklärung möglicher TippfehlererfolgtindiesenFällendurchautomatisierteEingabeprüfungen. Für serviceorientierte Unternehmen stellt die Feststellung der grundsätzlichen Um setzbarkeitdesAuftragseinenweiteren,wichtigenAufgabenteilderAuftragsannahme

116

Definition und Aufgaben

dar. So werden dem Kunden bei vielen Internetshops die Lieferfähigkeit und die prognostizierte Lieferzeit vor der endgültigen Auftragsvergabe mitgeteilt. Bei der AuftragsabwicklungzwischenUnternehmenerfolgtmeistdanneineAbklärung über Lieferfähigkeit und Lieferzeit, wenn der Lieferant die vereinbarte Lieferzeit aus un vorhersehbarenGründennichteinhaltenkann. NachAbklärung und endgültigerAnnahme desAuftrags erfolgt im nächsten Schritt die Auftragserfassung. Hierbei werden durch die Auftragsabwicklung der Auftrag und alle zugehörigen Daten in das Softwaresystem des Unternehmens eingegeben. ErfolgtdieseEingabebeiderklassischenAuftragsvergabeweiterhinmanuell,sokann dieser wie auch der vorherige Schritt bei einer Datenvernetzung zwischen Lieferant undKundenautomatisierterfolgen. EsfolgtdieBearbeitungdesAuftragsdurchdieAuftragsabwicklung.Imbetrachteten Fall vorrätiger Waren beschränkt sich die Bearbeitung auf den Abgleich zwischen Bestand der angeforderten Waren mit den Auftragsmengen. Bei auftragsbezogener BeschaffungoderProduktionkanndieserArbeitsschrittderAuftragsabwicklungeinen deutlichhöherenArbeitsaufwanderreichen. Sind die imAuftrag genannten Waren in ausreichenderMenge im Lager vorhanden, kanneineentsprechendeWarenauslagerungodereinentsprechenderKommissionier auftragzurZusammenstellungdesAuftragserfolgen.DieverschiedenenWareneines Auftrags werden als Positionen bezeichnet. DerAuftrag zur Warenauslagerung oder zurKommissionierungwirdandasLagerübermittelt. Üblicherweise erfolgt zeitgleich die Zusammenstellung und Übermittlung der Daten fürdieDurchführungderDistributiondesAuftrags,d.h.desTransportsdergeforder tenWarenzumKunden.HierfürwerdendieerforderlichenSendungsdokumente(z.B. Lieferschein) erstellt und an den Versand übermittelt. Ebenfalls erfolgt die Übermitt lungderInformationenzumTransportandieTransportdispositionoderdenengagier ten Logistikdienstleister. Diese Informationen möglichst frühzeitig weiterzuleiten, ermöglichtdenErbringernderTransportleistungeineoptimalePlanungderTranspor teunddamiteineMinimierungderTransportkosten. Während des gesamten Auftragsprozesses ist die Auftragsabwicklung für die Über wachung des Prozesses verantwortlich. Dies ist erforderlich, da sich der Kunde bei Änderung oder Nachfragen zum Auftrag üblicherweise an die Annahmestelle des Auftrags,d.h.dieAuftragsabwicklungwendet.AufgrunddessenmussdieAuftrags abwicklung jederzeit über den Status desAuftrags informiert sein, um dem Kunden gegenüber auskunftsfähig zu sein. Im Falle eintretender interner Fehler, die zu einer Verzögerung des Auftragsprozesses führen, ist es Aufgabe der Auftragsabwicklung, denKundenaktivüberdenStatusdesAuftragsundmöglicheÄnderungenzuinfor mieren. DerAbschluss desAuftragsprozesses erfolgt durch die Fakturierung, d. h. die Rech nungsstellung an den Kunden. Wiederum gibt die Auftragsabwicklung den Anstoß

117

8.2

8

Auftragsabwicklung

zurFakturierung,dasieüberdenStatusdesAuftragsinformiertist.IneinigenFällen übernimmtdieAuftragsabwicklungauchdieFakturierungalseigeneAufgabe,inder Mehrzahl erfolgt die Fakturierung aber durch die Buchhaltung des Unternehmens. Die Überwachung des Fakturierungsvorgangs (Überweisung etc.) erfolgt fast überall durchdieBuchhaltungdesUnternehmens.

8.3

Informationstechnik in der Auftragsabwicklung

Wie erläutert, liegt der Schwerpunkt der Aufgaben der Auftragsabwicklung in der VerarbeitungvonInformationenundvoralleminderKommunikationdieserInforma tionen zu anderen Bereichen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Dies lässt darauf schließen, dass die Entwicklung in der elektronischen Datenverarbeitung auf dieProzessederAuftragsabwicklungeinensehrstarkenEinflussgenommenhat. Die ersten Anwendungen der elektronischen Datenverarbeitung bestanden in der BearbeitungkonkreterRechenaufgaben,diereproduzierbarinhoherAnzahlauftraten. Da damalige Programme noch Bearbeitungszeiten von Stunden und Tagen bean spruchten,wardieAuftragsabwicklung,beideresaufFlexibilitätundschnelleKom munikationmitdemKundenankommt,keingeeignetesAnwendungsfeld. Heute hat sich dies grundlegend geändert. Dies wird bereits an der Namensgebung deutlich: Sprach man damals korrekterweise von der elektronischen Datenverarbei tung(EDV),sowirdheutzutagederBegriffdesInformationsundKommunikations systems (IuKSystem) verwendet. Nicht mehr die Berechnung von Daten aus Daten steht im Vordergrund der Computeranwendungen, sondern die Bereitstellung von InformationenundderenKommunikationinnerhalbdesUnternehmensundmitden weiterenPartnerninderSupplyChain.MitdieserVeränderunginderZielsetzungder Systeme hat sich auch der Schwerpunkt der Systeme verschoben: Waren früher die Algorithmendas„Kernstück“einesProgramms,sosinddiesheutedieSchnittstellen zu anderen Programmen innerhalb der Softwarelösung und zu anderen Softwarelö sungendesselbensowieandererUnternehmen. Die Auftragsabwicklung wird heute zumeist innerhalb einer übergreifenden Unter nehmenssoftware abgebildet, üblicherweise als Enterprise Resource Planning (ERP) bezeichnet. Solche kommerzielle Softwarelösungen werden z. B. von den Unterneh men SAP, Oracle u. a. angeboten. Die Integration derAuftragsabwicklung ist in die semFallvonVorteil,daeinhoherKommunikationsbedarfzuinnerbetrieblichenBerei chen, wie z. B. der Finanzbuchhaltung (Fakturierung), der Produktion (Fertigungs aufträge),demLager(Bestandsabgleich)bestehen.IneinemintegriertenSystemlassen sich diese Schnittstellen einfacher abbilden, als wenn ein spezifisches System für die

118

Informationstechnik in der Auftragsabwicklung

Auftragsabwicklung über Schnittstellen mit Systemen der anderen Bereiche kommu nizierenmuss. BeivielenUnternehmenwerdenaberandieAuftragsabwicklungentwederspezifische Anforderungen gestellt, die ein standardisiertes ERPSystem nicht abdecken kann, oder die hohe Zahl vonArtikeln, Kunden undAufträgen (z. B. bei Einzelhandelsun ternehmen)würdeeinintegriertesSystemdatentechnischüberlasten.IndiesenFällen wird in derAuftragsabwicklung eine separate, auf dieAnforderungen derAuftrags abwicklung abgestimmte Softwarelösung eingesetzt: das Warenwirtschaftssystem (WWS). Die Zielsetzung eines Warenwirtschaftssystems ist die Bereitstellung aller erforderlichen Informationen zu den Artikeln und Aufträgen über alle Phasen des Informations und Warenflusses im Unternehmen – und in den modernen Varianten auchüberdasUnternehmenhinaus! Zueinem„klassischen“Warenwirtschaftssystem,dasauchals„geschlossen“bezeich netwird,gehörenzumindestfolgendezentraleModule:

„ Wareneingangsmodul (artikelspezifische Wareneingangserfassung mit Abgleich zur Lieferantenbestellung, Einbuchung Lagerbestand, Rechnungskontrolle Liefe rant),

„ Warenausgangsmodul (artikelspezifische Wareneingangserfassung mit Abgleich zum Kundenauftrag, Einbuchung Lagerbestand, Erfassung und Weitergabe der DatenfürdieRechnungslegungandenKunden),

„ Dispositions und Bestellwesenmodul (Ermittlung von Dispositionshilfen und Bestellvorschlägen,BestellschreibungundÜberwachung),

„ Marketing und Managementinformationsmodul (Erstellung von Listen u. ä. ag gregierten Informationen als Grundlage für Entscheidungen von Marketing und Management). FehlteinesdieserModule,handeltessichumein„offenes“Warenwirtschaftssystem. Von einem „integrierten“ Warenwirtschaftssystem hingegen spricht man, wenn alle genannten Module vorhanden sind und zusätzlich noch Schnittstellen zu anderen UnternehmenderSupplyChain,wieKundenundLieferanten,undamProzessbetei ligtenDienstleistungsunternehmen,wiez.B.SpediteurenundBanken,bestehen. Bei den offenen Warenwirtschaftssystemen sind bereits Schnittstellen zu anderen Unternehmen vorhanden, über die eine Kommunikation vorgenommen wird. Aber eineVernetzungderInformationenzwischendenSystemenverschiedenerUnterneh menistnichtvorgesehen.DiekonsequenteWeiterentwicklungindieseRichtung,also dieIntegrationderSoftwarelösungenund–prozesse,wirdunterdemBegriffdesCol laborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) verstanden. Weiteres hierzufindetsichinKapitel13. Nachdem die verschiedenen Softwarelösungen genannt wurden, die dieAuftragsab wicklung bei der Bearbeitung ihrer Aufgaben unterstützen können, soll zum Ab 119

8.3

8

Auftragsabwicklung

schluss auf die technischen Möglichkeiten der Kommunikation von Daten innerhalb einesSystemsundmitanderenSystemeneingegangenwerden. Eine der Entwicklungen in der elektronischen Kommunikation, die die Nutzung für die Auftragsabwicklung erst ermöglicht hat, ist die mobile Datenerfassung (MDE). DieserBegriffistnichtzuverwechselnmitdemderMaschinendatenerfassung(eben fallsmitMDEabgekürzt),derdieautomatisierteSchnittstellezwischenMaschinenin der Produktion und Softwarelösungen des Unternehmens bezeichnet. Die mobile Datenerfassung ist ein Konzept, das es ermöglicht, abseits von einem Computerar beitsplatzDatenzuerfassen. Mit Hilfe tragbarer Erfassungsgeräte werden Daten an einem beliebigen Ort (abseits vonBüros)erfasstundsindsofort(„onlineoder„inEchtzeit)bzw.nachKontaktdes tragbaren Erfassungsgeräts mit einer Auslesestation elektronisch verfügbar. Es ist leicht nachvollziehbar, dass erst durch den Einsatz solcher Geräte in den Kernberei chendesWarenwirtschaftssystems,demWareneingangundausgang,eineBeschleu nigung der Vorgänge erreicht wurde, die die Verwendung solcher Softwarelösungen effizient werden ließ. Ein weiterer Vorteil des Einsatzes der mobilen Datenerfassung ist die Vermeidung von Fehlern, die unweigerlich bei der Übertragung schriftlicher Aufzeichnungenauftreten. Zum Standard bei der mobilen Datenerfassung hat sich der Barcode entwickelt.Als Strichcode, Balkencode oder Barcode (engl. bar für Balken) wird eine „Schrift“ be zeichnet, die aus verschieden breiten, parallelen Strichen und Lücken besteht. Diese Schrift ist optisch einfach zu erfassen und für die schnelle Registrierung durch ein optoelektronisches Gerät (Scanner) somit optimal. Der Begriff „Code“ steht hierbei übrigens nicht für Verschlüsselung, sondern für Abbildung von Daten in binären Symbolen. Das BarcodeSystem ist individuell einsetzbar, seine hohe Leistungsfähigkeit hat es aber durch eine Standardisierung der Branchen Konsumgüterindustrie und Handel erreicht. Der so genannte EANCode (EuropeanArticle Number) besteht aus 13 Zif fernundermöglichtdiestandardisierteRegistrierungfastallerArtikelderKonsumgü terindustrie. Anfang 2009 wurde der EANCode umbenannt in GTINCode (Global TradeItemNumber),deraufjedemJoghurtbecherundjederMilchtütezufindenist. Neben der mobilen Datenerfassung ist diezweite Entwicklung, die für dieAuftrags abwicklungvonentscheidenderBedeutungist,dieKommunikationmitanderenUn ternehmen.DieersteBegriffsbildungindiesemBereichwarderElectronicDataInter change(EDI).Damitwurdedie–meistbilaterale–VerbindungvonSoftwarelösungen zweier Unternehmen über eine feste Datenleitung verstanden. Auch in diesem Fall wurdedieEntwicklungvonEDIdurchdieEinführungeinesStandardsfürdieDaten übermittlunggeprägt,denElectronicDataInterchangeForAdministration,Commerce andTransport(EDIFACT).

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Informationstechnik in der Auftragsabwicklung

Im EDIFACTStandard sind alle für dieAuftragsabwicklung erforderlichen Kommu nikationsschritte definiert, so dass eine Kommunikation mit anderen Unternehmen nicht bei jedem Unternehmen neu besprochen und festgelegt werden muss, sondern aufBasisdesEDIFACTStandardsübernommenwird.Somitkönnendieausgetausch ten Informationen in einheitlicher Weise in die Softwarelösung jedes Unternehmens eingelesen und ausgegeben werden. Beispiele für solche Kommunikationsschritte sind:

„ Lieferabruf(DELFOR,deliveryforecast), „ Lieferavis(DESADV,despatchadvicemessage), „ Rechnung(INVOIC,invoicemessage), „ Bestellung(ORDERS,purchaseordermessage), „ AntwortaufeineBestellung(ORDRSP,purchaseorderresponsemessage), „ Zahlungsanweisung(PAYORD,paymentordermessage), „ Wareneingangsmeldung(RECADV,receiptadvice). In Zeiten der elektronischen Vernetzung über das Internet ist die bilaterale Verbin dung mit EDI kein Standard mehr. Wird eine EDIVerbindung mit Hilfe von EDI FACTStandardsangestrebt,sowirddiesheutzutagemeistüberdassogenannteWEB EDIrealisiert.HierbeiwirdimInterneteineVerbindungzwischendenUnternehmen hergestellt,diedie„klassische“EDIKommunikation„nachstellt“. Eine moderne Methode der Kommunikation zwischen verschiedenen Unternehmen, aber auch zwischen verschiedenen Softwarelösungen eines Unternehmens ist der Einsatz einer Middleware (deutsch „Zwischenanwendung“). Middleware bezeichnet Programme, die selbst keine andere Funktion ausfüllen, als zwischen verschiedenen Softwarelösungenzu„vermitteln“.EineMiddlewareisteineVerteilungsplattform,die Daten und Informationen so zwischen den Softwarelösungen eines oder mehrerer Unternehmen austauscht, dass allen Softwarelösungen jeweils alle Informationen für das jeweilige System optimal zur Verfügung stehen. Beider Vielzahl der Softwarelö sungen, die in der heutigen Supply Chain verwendet werden, ist dieseAufgabe von hoherKomplexitätund–wennsie„korrekt“undschnellerledigtwird–einentschei dender Erfolgsfaktor für den Erfolg der Auftragsabwicklung und des gesamten Un ternehmens.

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8.3

Was ist hier „Produktion“, was „Logistik“?

9 Produktionslogistik

9.1

Was ist hier „Produktion“, was „Logistik“?

WirhabenunsbereitsmitverschiedenenTeilgebietenderLogistik,wiederDisposition undderBeschaffungslogistik,beschäftigt,anderewiedasLagern,dasKommissionie renunddieDistributionwerdennochfolgen.AlldiesenGebietenistgemeinsam,dass UmfangundInhaltfestgelegtsind.SchlägtmaneinbeliebigesLogistikLehrbuchauf, so wird man das jeweilige Thema finden und auch mit einer vergleichbaren Gliede rung.NichtsobeiderProduktionslogistik. In LogistikLehrbüchern findet man die gesamte Bandbreite von einer vollständigen Missachtung – Produktionslogistik kommt nicht vor – bis hin zu einer umfassenden BeschreibungallerUmfänge,dieinanderenBüchernunterdemBegriffProduktions managementzusammenfassensind.DaessomitzurProduktionslogistikkeineinheit lichesMeinungsbildgibt,werdeicheineweitereMeinunghinzufügen.Nurwerdeich versuchen,meineMeinungzumUmfangderProduktionslogistikauchzubegründen. Spricht man von Produktionslogistik, so stellt sich grundsätzlich die Frage, wie man eineAbgrenzung zum Produktionsmanagement vornehmen will. Eine Gleichsetzung der beiden Begriffe bringt meinerAnsicht nach nichts – denn dann könnten wir uns den Begriff Produktionslogistik auch gleich sparen. Um eineAbgrenzung vorzuneh men,erinnereichandieDefinitionderLogistik: Die Logistik umfasst die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle aller Material undInformationsflüsse. WendenwirdieseallgemeineDefinitionderLogistiknunaufdieProduktionslogistik an,sokönntemansagen: Die Produktionslogistik umfasst die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle aller Produktionsprozesse. UnterBerücksichtigungdieserPrämisselassensichersteinmalgewisseTeilgebietedes Produktionsmanagements ausschließen: Die Entwicklung von Produkten, der Ent wicklungsprozess als solcher, die Festlegung der Produktstruktur/palette, die Aus wahlderFertigungsarten(Werkstatt,Fließfertigungu.Ä.)sowiedieBetrachtungvon Personalkonzepten in der Produktion sind definitiv Teilbereiche des Produktionsma

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9.1

9

Produktionslogistik

nagements,habenabermitPlanung,SteuerungundDurchführungvonProduktions prozessenwenigbisgarnichtszutun. AndersverhältessichmitdendreiTeilgebietendesProduktionsmanagements,dieich zurProduktionslogistikzähle:

„ dieBestimmungdesProduktionslayouts, „ dieBereitstellungvonMaterialundInformationenfürdieProduktion, „ dieoperativeProduktionsplanungundsteuerung. Erst einmal erscheint das Teilgebiet des Produktionslayouts keinen logistischen Hin tergrundzuhaben.GrundlageeinesLayoutssinddieAnforderungendertechnischen Produktionsmittel(=Maschinen).AberdasendgültigeLayouteinesneuenWerkswird durchdieAnordnungderMaschineninderFlächebestimmt.UndumhiereinOpti mum und damit eine hohe Wirtschaftlichkeit der Produktion zu erreichen, ist das Layout auf die Produktionsprozesse auszurichten. Zentraler Punkt ist die Fokussie rung auf den Materialfluss, d. h. den Weg, den das zu fertigende Produkt in der Werkshallezurücklegt. NunfragtsichderLogistiker,wasdenndaransoschwerseinkann.Linksfängtman mit denAusgangsprodukten an und rechts kommt dann das fertige Produkt heraus. Sicherlichgehtesnichtimmersoeinfach,aberimPrinzipmüssteesdochsoklappen. Dass die Realität wieder ganz anders aussieht, zeigt die folgende Abbildung. Hier weitereWorte überdenMaterialfluss,derdurchPfeileimWerkslayout gekennzeich netist,zuverlierenistmüßig.Dassesselbstbeivorgegebenen,weilbestehendenGe bäudenauchbessergeht,zeigtdieandereHälftederAbbildung,inderdieMaterial flüsseimLayoutdesselbenWerksnachAbschlusseinesRestrukturierungsprojektsder Produktionaufgezeichnetsind. DieBestimmungdesProduktionslayoutsbildetdieGrundlagederkünftigenProduk tionsprozesse mit dem Fokus auf den Materialfluss. Somit ist aus meiner Sicht das Produktionslayout als „Planung von Produktionsprozessen“ ein eindeutiger Teil der Produktionslogistik. Zum zweiten Teilgebiet: die Bereitstellung von Material und Informationen für die Produktion. Hier ist die Zuordnung zur Produktionslogistik noch eindeutiger: Zur „DurchführungderProduktionsprozesse“sindMaterialundInformationenunerläss lich:AusirgendetwasmussdasProduktschließlichbestehen–unddasmussbereitge stelltwerden. 

124

Was ist hier „Produktion“, was „Logistik“?

Abbildung91: 

Materialflüsse(schwarzeLinien)ineinemWerkslayoutvor(links)und nach(rechts)einemRestrukturierungsprojektderProduktion



Das Teilgebiet der Bereitstellung umfasst dabei neben der operativen Durchführung auchdiePlanung.HierbildetdiePlanungderBereitstellflächendenSchwerpunkt:Vor allem in der Fließfertigung (Paradebeispiel Automobilmontage) ist sicherzustellen, dass derArbeiter bei jedem Griff „hinter sich“ immer ein Teil in Händen hält – und zwar das richtige Teil zu dem Zeitpunkt, zu dem er es braucht. Hierfür müssen die Bereitstellflächen optimal dimensioniert sein (eine Werkshalle hat nicht beliebig viel Platz)unddieBefüllungderFlächenmussebenfallsoptimalerfolgen. SomitsindwirbeiderPlanungdesBereitstellvorgangsangelangt.Wieerreichenwir, dass immer die richtigen Teile zur richtigen Zeit auf der Bereitstellfläche vorhanden sind?Abgesehendavon,dassmitdenklassischenMethodenderDispositionnatürlich auchBereitstellflächendisponiertwerdenkönnen,wurdenhierfürspezielleMethoden und Konzepte entwickelt. Zu nennen sind vor anderen „shiptoline“, JustinTime/ JustinSequenceundKanban. Klassisch werden die Teile in einem Teilelager bevorratet, um im Bedarfsfall in der Produktionbereitgestelltzuwerden.DieMethode„shiptoline“überspringtdasTei lelager und organisiert einen innerbetrieblichen Transport der ankommenden Teile direktaufdieBereitstellflächen–ohneeinezwischenzeitlicheLagerung.DieKonzepte JustinTime (JiT) und JustinSequence (JiS) gehen dann einen bzw. zwei Schritte weiter: Um die Mengen auf den Bereitstellflächen zu minimieren, wird bei Justin TimedieLieferungmitdemLieferantensoabgestimmt,dassimmerdiez.B.füreine Schicht benötigten Teile genau zum Beginn der Schicht bereitgestellt werden. Dies erfordertimVergleichzum„shiptoline“einenhöherenKoordinationsaufwandzwi schenLieferantundHersteller,derbeimJustinSequencenochweitergesteigertwird.

125

9.1

9

Produktionslogistik

Bei JustinSequence werden die Teile sogar in genau der gewünschten Reihenfolge (Sequenz),mitderdieProduktiongeplantist,bereitgestellt. Führt man sich die Komplexität dieser Bereitstellmethoden vor Augen, wird einem klar,warumzudiesemTeilgebietnichtnurdieBereitstellungvonTeilen,sondernauch die von Informationen gehört. Nur mit einer datentechnischen Abstimmung und ÜbermittlungvonInformationenbeimLieferantenunddenverschiedenenStellendes HerstellerslassensichsolcheMethodenerfolgreicheinführen. Eine Vereinfachung der informatorischen und dabei vor allem auch administratori schenProzesseversprichtdagegendieletztehierzubesprechendeMethode,dasKan ban.AlsPushsystemderBereitstellungsteuerthierbeiderBedarfdenNachschub,also durch das „Leeren“ der Bereitstellmengen wird eine Nachbelieferung ausgelöst. Die ser Automatismus ermöglicht eine Minimierung der Prozesse bei Disposition und BestellungundwirddaherinderPraxismeistfürCTeileeingesetzt,umdieadminis trativen Aufwendungen für Teile mit nur geringem Wert möglichst klein zu halten. Ursprünglich eingeführt wurde Kanban vor Jahrzehnten bei Toyota für ATeile, um dieBeständeindenGriffzubekommen.ZurBestandsoptimierunggibtesheuteande re, weiter entwickelte Methoden, das KanbanKonzept hat trotzdem überlebt – aller dingsfürCTeile. Bleibt das dritte Teilgebiet, das zur Produktionslogistik zu rechnen ist: die operative Produktionsplanung und steuerung.Allein die Bezeichnung erklärt die Zuordnung, wenn, wie beschrieben, die Produktionslogistik „die Planung, Steuerung, … aller Produktionsprozesse“ umfasst. Es geht zwar hierbei nur indirekt um Material, aber die Fragen, die zu beantworten sind, klingen doch sehr nach Logistik: Wann ist wel chesProduktinwelcherMengeaufwelcherMaschine(inwelchemWerk)zufertigen?

9.2

Wann fertige ich wie viel von was?

Die gestellte Frage bildet den Kern der Produktionsplanung. Die Produktionssteue rungbeschäftigtsichdamit,das„Geplante“zuverfolgen,imBedarfsfalldiePlanung zuverändern,denaktuellenGegebenheitenanzupassenunddieErgebnissederFerti gung zu registrieren. In der Praxis ist die Produktionssteuerung spannend – zum Beschreibenehernicht.DakonzentriereichmichaufdiegrundsätzlichenMöglichkei tenderProduktionsplanung. Vorab möchte ich die Erwartungshaltung ein wenig einschränken. An dieser Stelle werdeichnichtalleProduktionsplanungsmethodenumfassendundinallerAusführ lichkeitdarstellen.DaswürdedasBuchsprengen.ImLiteraturverzeichnisfindensich einige Standardwerke, die sich für das Detailstudium der Produktionsplanung und ihrerMethodenhervorragendeignen.AndieserStellewillichmichaufetwasanderes konzentrieren:WassinddiedreigrundsätzlichenPlanungsansätze,welcheIdeenste 126

Wann fertige ich wie viel von was?

hen hinter diesen Ansätzen und wofür – und natürlich auch wofür gerade nicht – eignensichdiejeweiligenAnsätzezurProduktionsplanung? Zur ÜbersichtdiedreiAnsätze, die aus meiner Sicht grundsätzlich zu unterscheiden sind:

„ Durchlaufterminierung, „ engpassorientierteSteuerung, „ „Ziehenstattschieben“. Wie zu erkennen ist, habe ich in dieserAufzählung einmal versucht, nur „deutsche“ Begriffezuverwenden.Wieschwierigdiesgewordenist,lässtsichanderdochunge bräuchlichenBenennung„Ziehenstattschieben“erkennen;denBegriff„PullSystem“, wofürmeine„Übersetzung“steht,verstehtman–trotzenglischerSprache–imDeut scheneinfachbesser. Die Produktionsplanung beschäftigt sich damit, bei vorgegebenen Kapazitäten an MaschinenlaufzeitundPersonaleinemöglichstoptimaleTerminplanungeingehender Fertigungsaufträgezuerstellen.WiekurzinderÜberschriftzusammengefasst,gehtes um:„Wannfertigeichwievielvonwas?“ DieeinfachsteTerminierungsmöglichkeitistdieDurchlaufterminierungoderdasPush System.JederAuftrag,derhereinkommt,wirdalsnächstesbearbeitet.Sosimpeldiese Methode klingt – und sie ist auch so simpel! – so brauchbar ist sie auch, wenn die Produktion einfach ohne viele Fertigungsschritte auskommt und wenn keine termin gerechteFertigstellungerforderlichist. ImdemFall,dasseinetermingerechteFertigstellungdochgefordertwird–wasüber wiegendvorkommt,dafastjederKundeseinenAuftragzueinembestimmtenTermin erledigthabenwill–kannmandieVorwärtsterminierungineineRückwärtsterminie rung „umwandeln“. Jetzt wird nicht mehr gleich „drauflos“ gefertigt, sondern jeder FertigungsauftragwirdrückwärtsvomgewünschtenTerminderFertigstellungeinge plant. Das „Highlight“ der Durchlaufterminierung stellt die Losgrößenoptimierung dar. DennnursturdieAufträgevorwärtsoderrückwärtsabzuarbeiten,führtnichtzueiner OptimierungderKosten.DiewerdeninderFertigunginhohemUmfangdurchRüst zeiten bestimmt, also Zeiten, die für die Umstellung der Maschinen auf andere Pro dukte oder Varianten erforderlich sind. In diesen Zeiten kann kein Output erzeugt werdenunddieEffizienzderProduktionsinktunwiderruflich.Somitisteswirtschaft licher,dieFertigungsaufträgesozusortieren,dassAufträgemitdengleichenProduk tenoderVariantenhintereinanderbearbeitetwerden.DieFolgesindgrößereLosgrö ßen,wenigerRüstvorgänge,kürzereRüstzeitenundmehrOutput. Solange die Fertigung nicht durch z. B. mehrstufige Produktionsschritte zu komplex wird,istdieDurchlaufoptimierungeinsehrgebräuchlichesundsinnvollesPlanungs

127

9.2

9

Produktionslogistik

instrument. Vor allem die Flexibilität zur kurzfristigen Reaktion auf eine veränderte Auftragslageistdergroße VorteildiesesPlanungsansatzes.WerdendieProduktions prozesse mehrstufig, ineinander verzahnt und unüberschaubarer, muss die Durch laufoptimierung„verbessert“werden. EineVerbesserungistdieengpassorientierteSteuerung,weiterhineinPushSystem,aber miteinemneuenSchwerpunkt,deraufdieangesprocheneKomplexitätderProdukti on ausgerichtet ist. Die meisten Fertigungsbetriebe bestehen aus mehr als einer Ma schineundvorallemausdeutlichmehralseinemFertigungsschritt.DieAbhängigkeit der verschiedenen Fertigungsschritte ist häufig nicht mehr analytisch abzubilden. DaherkonzentriertsichdieseSteuerungaufdenEngpassdesFertigungsprozesses. StelltmansicheinenFertigungsprozessmitvielenSchrittenvor,soistlogischeinfach nachzuvollziehen, dass genau eine Maschine oder ein Fertigungsschritt die geringste Kapazität in der Kette darstellen muss. Das ist der Engpass! DieseAussage ist leicht getan. Schwierig ist es dagegen, den Engpass in einem komplexen Fertigungsbetrieb zuentdecken.DiesistderAnsatzderProduktionsplanungsmethode. UnterdemÜberbegriffderengpassorientiertenSteuerungsammelnsichverschiedene „Ausführungen“, wie die „Theory of Constraints“, die „OptimizedProduction Technology (OPT)“ und die „Belastungsorientierte Auftragsvergabe (BOA)“ (immer hineindeutscherBegriff!).InallenstecktderselbeAnsatz:DenEngpassdesgesamten Fertigungsprozessesausfindigmachenundbeseitigen. Natürlichfälltauf,dassnachBeseitigungdesEngpassesumgehendeinneuerEngpass entsteht. Darum kann sich diese Methode auch nicht nach einem Schritt, einer Eng passbeseitigung„ausruhen“,sondernmussSchrittfürSchrittweiterarbeitennachder Devise:„NachdemEngpassistvordemEngpass.“AllerdingswirdmandieOptimie rung nicht zu einer Sisyphosarbeit ausarten lassen, sondern nach einer geeigneten Anzahl der beseitigten Engpässe „Schluss machen“. Erreicht hat man dann einiges, auchwennesnatürlichweiterhineinenEngpassgibt.AberdasNiveaudieses„neuen“ EngpasseshatsichimVergleichzumursprünglichenEngpassdeutlichverringert,da gerade die Engpässe, die den Fertigungsprozess besonders stark behindert haben, beseitigtwurden. Das waren die PushSysteme, die vielleichtin der Diskussion den PullSystemen un terlegen sind, aber in der Praxis doch weiterhin überwiegend angewendet werden. AbschließendnocheinpaarWortezudenPullSystemen.DerenReizliegtinderOri entierung am Bedarf und somit am Kunden. Kundenorientierung ist einer der wich tigstenErfolgsfaktorenindenKäufermärkten,dieheuteunsereWirtschaftbestimmen. Die Umsetzung der Kundenorientierung in die Produktionsplanung sind die Push Systeme.Zweivonihnenwillichherausgreifen:FortschrittszahlenundKanban. Fortschrittszahlen kann man eigentlich nicht als „reines“ PullSystem bezeichnen, ob wohldiesfastinallenLehrbüchernsogeschieht.EsistvoralleminderAutomobilin dustrieweitverbreitet,umdiehoheKomplexitätderProduktion(inklusivederZulie

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Wann fertige ich wie viel von was?

ferer) „im Griff“ zu behalten. Bei dieser Methode werden an geeigneten Stellen im Fertigungsprozess Sollmengen für künftige Zeitpunkte vorgegeben – das sind die Fortschrittszahlen. Die vorgelagerten Fertigungssegmente haben dann die Möglich keit,sichselbstzusteuern–solangesiediegefordertenFortschrittszahlenerbringen. Diese Selbststeuerung ist ein klares Anzeichen für ein PullSystem, ebenso wie die OrientierungamErgebnisdesFertigungsschritts.AlsreinesPullSystemwürdeichdie Fortschrittszahlenabernichtbezeichnen,dadieWertederFortschrittszahlenzumeist „pushartig“vorgegebenwerden. Dagegen ist Kanban das klassische Beispiel für ein PullSystem – und dies zu Recht! BeimKanbanwirdkeinePlanungmehrvorgenommen,sondernderFertigungsauftrag wirddurchdas„Fehlen“desEndproduktsdesFertigungsprozessesausgelöst.Anstatt z.B.einenFertigungsauftragüber10Stückanzustoßen,umdenKundenfüreinege wisse Zeit schnell beliefern zu können, werden 5 Stück permanent vorgehalten und immergenaudanndieMengeproduziert,dievomKundenabgenommenwurde.Hier steuertderKundedirektdieFertigung–einklassischesPullSystem(vgl.auchKapitel 6.5). DiegroßenVorteilesindbereitsausdiesemsehreinfachenBeispielersichtlich:Durch diepermanenteVorhaltungistmanimmerlieferfähigunddieBestandshöheistselbst zu bestimmen, nicht vom Verbrauch abhängig. Der Nachteil der Kanbanfertigung ist allerdingsausdiesemsehreinfachenBeispielebensoleichtersichtlich:DieKanbanfer tigung ist das Gegenteil der Losgrößenoptimierung, da entsprechend der Nachfrage auchkleinsteMengengefertigtwerdenmüssen. Will man die drei Ansätze der Produktionsplanung stark vereinfacht zusammenfas sen,sokannmanfeststellen:

„ Durchlaufterminierung ist einfach und flexibel und eignet sich weiterhin gut, so langedieFertigungsprozesseüberschaubarsind.

„ Engpassorientierte Steuerung ermöglicht bei komplexen Fertigungsbetrieben eine FokussierungaufdiekritischenEngpässedesFertigungsprozessesundverbessert damitdieWirtschaftlichkeitdesBetriebsnachhaltig.

„ PullSysteme („Ziehen statt schieben“) drehen den Ausgangspunkt von der Pla nungzumBedarf:Sieeignensichvorallemdort,wodieKundenorientierunghohe Prioritätgenießt.

129

9.2

„Technikruinen“

10 Lagern und Kommissionieren

10.1 „Technikruinen“ EndlichhabenwirdasLogistikkapitelerreicht,beidemdieLogistik„anfassbar“wird. Wie bereits erwähnt, wird Logistik vielfach immer noch reduziert auf Transport und Lager. Obwohl man zwar LKW auch anfassenund vorzeigen kann, liegt die Schwie rigkeitbeim„Anfassen“darin,dassdiesedefinitionsgemäßunterwegszuseinhaben. DasLageristdaganzanders.Essteht„festgemauertinderErde“undlässtsichwun derbar vorzeigen. Ist man also dazu eingeladen, die Logistik eines Unternehmens kennenzulernen,kannmaneinemLagerrundgangnichtentgehen. WiesichanderEinteilungdiesesBuches(aberauchalleranderenFachundLehrbü cher)nachweisenlässt,istaberdasLagernundKommissionierennureinKapitelvon zwölf: Der wirkliche Einfluss des Lagerns auf Leistungen und Kosten spielt sich in derselben Größenordnung ab. Aus externer Sicht wird die von mir so genannte „HardcoreLogistik“beiweitemüberschätzt.HierarbeitenzwardiemeistenMitarbei terund–wiegesagt–manhatetwaszumVorzeigen,aberdiewichtigenEntscheidun genwerdenstrategischundoperativananderenStellengefällt(z.B.istmirdieDispo sitiondreiKapitelwert!). Warum beginne ich mit dieser Einleitung über die „Überschätzung“ des Themas La ger?WeilesdrastischeAuswirkungenhabenkann!Wirwerdengleichsehen,zuwel chen (Fehl)Entscheidungen eine übertriebene Fokussierung auf das Lager führen kann. Weil das Lager das optische „Aushängeschild“ der Logistik ist, wird das Schild ge pflegtundpoliert.KeinerpräsentiertgerneeinedreckigeHallemitkaputtemBoden, einpaaraltenRegalenundvielenherumeilendenMitarbeitern,dieaufpassenmüssen, nichtvondenkreuzendenGabelstaplernerfasstzuwerden.ManstellesichimGegen satzdazuvor:ManstehtaufderBesucherterrasse(diegibteswirklich)einesautoma tischen Hochregallagers. Paletten werden wie von Geisterhand durch die Gänge transportiert. Roboter entnehmen die geforderten Kommissioniermengen. Nur ein leises Rauschen der Geräte ist zu vernehmen. Die Mitarbeiter beschränken sich auf wenigeSteuerer,dieeinemdasLagererklären. DafällteinemdieAuswahlnichtschwer,wennmangefragtwird,welchesLagerman seinemBesuchlieberpräsentierenwürde,oder?Leiderhabeichnurzuofterlebt,dass

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10.1

10

Lagern und Kommissionieren

die Entscheidung zwischen einem technikorientierten Lager und einem – sagen wir einmal – handwerklich orientierten Lager stark durch die von mir eben heraufbe schworenenBilderbeeinflusstwurde. Jetzt wird man sicherlich einwenden können, dass keine Entscheidung über einen Lagerbau und die damit verbundene Technikauswahl ohne eine detaillierte Wirt schaftlichkeitsrechnung getroffen worden wäre. Schon gar nicht, wenn es um Millio nenEurogeht–undbeiderangesprochenenTechnikauswahlgehtesmindestensum solcheBeträge.Unddasstimmt!NatürlichwurdeineinerdetailliertenWirtschaftlich keitsrechnungnachgewiesen,dasssichderEinsatzhochentwickelterLagertechniken wirtschaftlichrechnet. Wo liegt der Fehler?Abgesehen davon, dass man natürlich auch Wirtschaftlichkeits rechnungen im Ergebnis in gewissen Maßen beeinflussen kann (insbesondere wenn man sich einen „Traum“ zu erfüllen gedenkt), liegt der eigentliche Fehler in der zu geringenBeachtungeinesüberdieJahregesehenwichtigenKriteriums:Flexibilität. UmmeinenEinwandzuverstehen,mussmansichklarmachen,wieeinesolcheWirt schaftlichkeitsberechnung erfolgt. Auf Basis einer Datenmenge, typischerweise der LagerbewegungenundKommissionieraufträgedesletztenJahres,wirdeineSimulati on mit einer auf diese Anforderung exakt ausgerichteten, hoch entwickelten Lager technikdurchgeführt.Esistwenigerstaunlich,dassdielaufendenKostendiesertheo retischenSimulationdieKostendesaktuellen,realenLagerbetriebsunterschreiten.Nun kostetabereinesolcheLagertechnik–unddasnichtzuknapp.Entscheidendfürein „gutes“ Ergebnis der Wirtschaftlichkeitsrechnung (im Sinne der Techniklösung) ist nundasVerhältniszwischenjährlichenEinsparungenundeinmaligenKostenfürdie Technik.DasichdieTechnikübereinenlangenZeitraumabschreibenlässt,wirddabei eineWirtschaftlichkeitbeschieden,wennderRücklaufderInvestition(ROI=Returnof Invest) in der Größenordnung zehn Jahre und mehr liegt. Es ist noch hinzuzufügen, dass der von der hoch entwickelten Technik begeisterte Logistikleiter von den Ver trieblern der Lagertechnik in der Erstellung der Wirtschaftlichkeitsrechnung „tat kräftigunterstützt“wird. Und so geschieht es immer wieder: Hochtechnisierte Lagereinrichtungen werden erstellt, mit Stolz vorgezeigt und rentieren sich in den ersten Jahren nach ihrem Bau auch.AberdannschlägtdasunterschätzteKriteriumFlexibilitätzu:DerMarktändert sich, die Produkte entwickeln sich weiter, die Kundenanforderungen steigen oder andereÄnderungentretenein.Einesistallengemeinsam:SieveränderndieAnforde rungenandie Lagerleistungen.UndeinesistkeinedieserhochtechnisiertenLagerlö sungen: flexibel. Einmal eingerichtet, sind sie darauf ausgelegt, in höchst effizienter WeisedieeinmalansiegestelltenAufgabendurchzuführen.Aberwehe,wennsichdie AufgabenaufgrundveränderterAnforderungenverändern! NatürlichwirdeinsolchhochtechnisiertesLagerdeswegennichtgleichabgerissen.Es istvielschlimmer:TrotzderverändertenAnforderungenwerdendieneuenAufgaben mitderbestehenden,jetztabernichtmehrangepasstenTechnikdurchgeführt.Ergeb

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Kommissionierung wider alle Theorie

nis:DielaufendenKostensteigen!HatsichdieTechnikbiszudiesemZeitpunktnoch nichtamortisiert(unddiesistbeiROIZeitenvonmehralszehnJahrenhäufiggenug derFall),kannmandieHoffnungaufgeben,dassdiesjemalseintritt. Kurioserweise wird aber auch in dieser Situation nicht an denAb oder Umbau der Technik gedacht, denn: „Sie ist doch so schön!“ und „Sie hat doch so viel gekostet!“ AlsowirdnochJahrfürJahrversucht,mitderdenaktuellenAnforderungenunange messenenTechnikirgendwie„zurechtzukommen“–mitmeistmäßigemErfolg. Irgendwann geht auch das nicht mehr. Spätestens dann, wenn die laufenden Kosten aufgrund der „unpassenden“ Technik die marktgerechten Kosten um das Doppelte übersteigen (persönliches Projektbeispiel!). Im Ergebnis gibt es eine „Technikruine“ mehrinderdeutschenLagerlandschaft.

10.2 Kommissionierung wider alle Theorie Im letzten Abschnitt dieses Kapitels werden die Verfahren zur Belegung von Lager plätzenvorgestellt.InsbesonderedieStrategiederSchnellläuferkonzentrationunddie Gleichverteilungsstrategie sind hierbei die Theorien, die zu einer Optimierung der KommissioniertätigkeitenineinemLagerbeitragensollen. SchautmansichnunaberdieBelegungsstrategiederBranchean,diefüreinenhohen UmschlagundihreEffizienzbekanntistunddaherbesondersnacheinerOptimierung derKommissionierungstrebt,sowirdmankeinedertheoretischenOptimierungsstra tegien finden. Über welche Branche rede ich? Die DiscountHändler, eine der deut schenVorzeigebranchen. DerDiscounterstehtfürKostenminimierung,fürhohenUmsatzundsomitDurchsatz. DamitentstehtabereinimVergleichzumLageraufwanddeutlichhöhererKommissi onieraufwand. Und warum nutzt der DiscountHändler trotzdem keine Optimie rungsstrategie bei der Belegung der Lagerplätze? Der Grund wurde bereits genannt: DerDiscountersetztaufKostenminimierung.NurwürdeeineKostenminimierungin der Kommissionierung im Lager zu einer ungleich höheren Kostensteigerung in den Filialenführen!IndenengenGängenderFilialewürdendieMitarbeiterständighin und herfahren müssen, um die Produkte in die Regale an den verschiedenen Orten einzusortieren. Und dies bei hohem Kundenverkehr, der einen Discounter auszeich net. Umdieszuvermeiden,sindfastalleLägervonDiscountHändlernsoaufgebautwie eineFiliale(nurin„groß“).DasLagerbildetdieeinheitlicheGestaltungderDiscount Filialeab.BeijedemKommissioniervorgangwerdendieProdukteinderReihenfolge gepackt,indersieimentsprechendenFilialgangwiederausgepacktwerden.DieBele gung der Lagerplätze erfolgt somit nach den Anforderungen des „Abnehmers“, der

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10.2

10

Lagern und Kommissionieren

Filiale.DerenVorteileinereinfachenEinsortierungwiegtdeutlichhöheralseineopti mierte Platzausnutzung und optimierte Weglängen bei der Kommissionierung im Lager. IndiesemFallwerdendie(Gesamt)KostendurcheinegeeigneteBelegungsstrategie optimiert, die gerade nicht die Kommissionierung im Lager verbessert, sondern die EinsortiervorgängeindenFilialen.

10.3 Lagern – Ziele und Aufgaben KommenwirnochmalsaufdasLagernzurück:LagernistdasBevorratenvonBestän denzumVerkaufen,Handeln,Produzierenbzw.ReparierenundInstandhalten.Gela gert wird meist für ein breites Sortiment mit länger anhaltenden Bedarfen. Entspre chend den genannten Einsatzbereichen wird das Lager als Fertigwaren, Ausliefe rungs oder Distributionslager (Verkaufen), als Zentral, Regional oder Filiallager (Handeln), als Produktionsversorgungs oder Teilelager (Produzieren) sowie als Er satzteillager(ReparierenundInstandhalten)bezeichnet. Neben dem Lagern gibt es übrigens noch zwei weitere Bestandsvorhaltungen, die meistnichtklarvomProzessdesLagernsgetrenntwerden,nämlichdasPuffernund dasSpeichern. Puffern ist das Bereithalten von Beständen zum sofortigen Verbrauch aufgrund einer anstehendenBeoderVerarbeitungbzw.Abfertigung.DieZielebeimPuffernsinddie AuslastungssicherheitundderUnterbrechungsschutz,z.B.derProduktion.Eintypi schesBeispielfürdasPuffernistdieEinrichtungvonPufferbeständenzwischenPro duktionsmaschinen, um bei Verzögerungen oder kurzzeitigen Ausfällen nicht den gesamtenProduktionsablaufsofortstoppenzumüssen. SpeichernistdasAnsammelnundAufbewahrenvonBeständenalsKapazitätsausgleich zur späteren Verwendung, z. B. in der Produktion oder zum Verkauf (insbesondere einem Aktionsverkauf). Die Ziele beim Speichern sind die Ausnutzung von freien Kapazitäten(z.B.inderProduktion)oderdieOptimierungderKosteninderBeschaf fung des Materials, bedingt durch die Ausnutzung von kostengünstigen Losgrößen, dieNutzungoptimalerEinkaufskostenoderoptimalerTransportpreise.Eintypisches BeispielfürdasSpeichernistdieBevorratungmomentanüberschüssigerMengen,die beschafftwurden,umRabattebeimEinkaufoderTransportausnutzenzukönnen.Ein weiteres,andersgeartetesBeispielistdie„Vorproduktion“starksaisonalerProdukte, wiez.B.Gartenartikel.DieseProduktewerdenbereitsimWinterproduziertundge speichert, da im Frühjahr mit stark ansteigendem Verkauf zu rechnen ist, der dann durchdieProduktionskapazitätennichtabbildbarist.

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Lagern – Ziele und Aufgaben

Zurück zum Lagern: Die Ziele des Lagerns sind die sofortige Verfügbarkeit und eine optimaleLieferfähigkeitbeigleichzeitigerOptimierungderProzesskosten. Welche Aufgaben sind im Lager zu erbringen? Entsprechend den Aufgaben erfolgt häufigauchdieAufbauorganisationdesLagers.DaherwerdenimFolgendendieAuf gaben zusammengefasst dargestellt, die meistens in einer Organisationseinheit ange siedeltsind:

„ WareneingangundIdentifikation, „ EinlagerunginklusiveVerteilungaufLagerbereiche, „ Lagerverwaltung, „ Kommissionierung, „ AuslagerunginklusiveKontrollpunkt, „ Warenausgang. DieAufgaben von Wareneingang und Identifikation im Lager umfassen zuerst die Prü fung der eingehenden Lieferung. Hierbei erfolgt eine Kontrolle des Lieferscheins so wie ein Abgleich des Lieferscheins mit der Bestellung. Danach wird die Lieferung anhand der Daten aus dem Lieferschein auf die „logistischen“ Kriterien überprüft: EnthältdieSendungdierichtigenProdukteinderrichtigenMengeundohnesichtbare äußere Beschädigung. Des Weiteren ist eine Prüfung der Lagerfähigkeit vorzusehen. Hierbeigehtesdarum,z.B.überdenRandeinerPaletteüberstehendeVerpackungen zu identifizieren, die im Lagerprozess zu Fehlern oder Bruch führen könnten. Nach AbschlussderPrüfungenwerdendieProdukte,dieanstandslosgebliebensind,indie SoftwarelösungdesUnternehmens„eingebucht“. Ist für das Produkt oder Stichproben aus der Anliefermenge eine Qualitätskontrolle vorgesehen, so wird diese im Regelfall nicht vom Wareneingang, sondern von einer separaten Qualitätsstelle vorgenommen. Die Aufgabe des Wareneingangs für eine QualitätskontrollebeschränktsichaufdieIdentifizierungderzuprüfendenProdukte, derenAussortierung undÜbergabeandieQualitätsstelle.ParallelistesAufgabedes Lagers,beiStichprobenprüfungendafürSorgezutragen,dassbiszumAbschlussdes PrüfprozessesdieübrigenProduktedieserChargenichtverwendetwerden.Dieswird meistdurchdieBuchungaufeinenSperrbestanderreicht. DerzweitenAufgabe,derEinlagerungderProdukteindasLager,istdieVerteilungauf die Lagerbereiche voranzustellen. Erst muss eineAuswahl des Lagerplatzes und der erforderlichenArbeits, Transportmittel und wege erfolgen, bevor mit dem Einlage rungsprozessbegonnenwerdenkann.DannerstkanndieSortierungdereingegange nen Produkte, evtl. deren Umpalettierung oder eine mögliche Zwischenpufferung erfolgen. Die Einlagerung endet mit dem physischen Transport des Produkts in das Lagerunddas„Abstellen“aufdenvorherbestimmtenLagerplatz.

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10.3

10

Lagern und Kommissionieren

ParallelzudenphysischenLagerprozessenerfolgtdieVerwaltungderLagerortebzw. Lagerplätze. Die zentrale Aufgabe der Lagerverwaltung ist die Bestandsführung, u.a. durcheinekontinuierlicheBestandsfortschreibungdargestellt.JederzeitüberdiePro dukte, die im Lager vorhanden sind, und ihre Mengen Bescheid zu wissen, ist ein zentralesKriteriumfüreineerfolgreicheLagerführung.DesWeiterengehörenzuden AufgabenderLagerverwaltungdieÜberwachungvonLagergutundLagerbedingun gensowiedieFreigabeundBelegungvonLagerplätzen.AuchdieLagerinventur(das Abgleichen der systemseitigen Bestandsdaten mit den „wirklichen“ Beständen im Lager)gehörtzudenAufgabenderLagerverwaltung. Die Auslagerung verwaltet die Auslageraufträge, bereitet die Auslagerung vor und führt sie physisch durch. Des Weiteren überwacht sie denAuslagerungsprozess und identifiziertamEndedesProzessesz.B.anhandvonBarcodeetikettendieausgelager te Ware. Die Auslagerung stellt die ausgelagerten Produkte der Kommissionierung (separatesKapitel)oderdirektdemWarenausgangbereit. DerProzessimWarenausgangbeginntmitderBildungvonWarenausgangszonenent sprechend dem erwartetenAusgangsvolumen. Es erfolgt die Bildung von Transport und Versandeinheiten, die Organisation des Transports und die Ausgangsprüfung. Nach erfolgter Übergabe an den Spediteur o. Ä. werden die Produkte aus der Soft warelösungdesUnternehmens„ausgebucht“.

10.4 Lagertechniken AuchweilichzuBeginndesKapitelsnegativePraxisbeispielezu„hochtechnisierten“ Lagerlösungen beschrieben habe, sollen an dieser Stelle die grundsätzlichen, und dabei vor allem die „einfachen“, nicht stark technisierten Lagertechniken erläutert werden.NichtnähereingegangenwirdaufdieLagertechniken,diesichausAnforde rungen ergeben, die das Produkt an das Lagern stellt (z. B. Kühllager, Reifelager o.Ä.). Die beiden einfachsten Lagertechniken sind das Bodenblocklager und das Bodenzei lenlager (auch häufig als Blocklager und Zeilenlager bezeichnet). Beide Lagertechni ken kommen ohne Lagergestelle aus, die Produkte werden meist auf Paletten, aber zum Teil auch unpalettiert auf dem Boden gelagert. Sofern es das Produkt und die Verpackung erlauben, werden mehrere Paletten übereinander gestapelt. Der Unter schied zwischen Block und Zeilenlager besteht in der Anordnung der Paletten. Bei derBlocklagerungwirdausdenPaletteneinRechteckoderQuadratgebildet,umeine möglichst kompakte Lagerung und damit hohe Platzausnutzung zu erreichen. Der NachteileinesBlocklagersbestehtdarin,dasseinTeilderPalettenohnegrößereUm lagerungen nicht mehr erreichbar ist. Dieser Nachteil wird beim Zeilenlager vermie den.BeimZeilenlagerwerdendiePalettensoaneinandergereiht,dassjedePaletteaus

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Lagertechniken

einer Zeile erreicht werden kann. Die folgende Abbildung verdeutlicht die beiden Lagertechniken.

Abbildung101: BodenblockundBodenzeilenlager

Bodenblocklager

Bodenzeilenlager 

DienächstkomplexereLagertechnikistdieLagerungineinemRegal.Hierfüristeine Lagereinrichtung,dasRegal,erforderlich.ImeinfachstenFallhandeltessichaberum statische Regale. DieAusgestaltung der Regale unterscheidet sich aufgrund der Pro dukte.PalettierbareProduktewerdenimPalettenregalgelagert,BehälterundKleintei leinFachbodenregalen,LangundFlachmaterialinKragarmregalenoderWabenrega len.IneinemnormalenPalettenlagerkönnenPaletteninmaximalfünfbissechsEbe nen gestapelt werden. Solche Lager erreichen eine Höhe von ca. 12 m und können nochvonGabelstaplernbedientwerden.PalettenkönnenauchinhöherenLägern,den sogenanntenHochregallägern(HRL)gelagertwerden.DieskönnenAbmessungenin derHöhevonbiszu50merreichen.DaaufgrundderHöhefürHochregallägerauto matisierteFördertechnikenerforderlichsind,werdendieseLägererstzueinemspäte renZeitpunktbesprochen.DiefolgendeAbbildungzeigtverschiedeneRegalläger. Bei den bisher erwähnten Regallägern ist, wie beim Bodenzeilenlager, jede Palette erreichbar. Für eine bessere Platzausnutzung ist dagegen eine kompakte Lagerung vorzuziehen. Auch dies kann mit Regalen abgebildet werden. Hierbei unterscheidet manEinfahrundDurchfahrregale.BeiEinfahrregalenwerdenmehrerePaletteneines ProduktshintereinanderineinemRegalgelagert.EinFördermittel,wiez.B.einGabel stapler,kannindieseRegale„einfahren“ unddiePalettenindiehinterenPlätzeein oder auslagern. Nachteil dieser Lagertechnik ist es, dass zuerst gelieferte Paletten an dennichtzugänglichenStellenstehenunderstzuletztausgelagertwerdenkönnen. 

137

10.4

10

Lagern und Kommissionieren

Abbildung102: VerschiedeneRegallägerfürunterschiedlicheProdukte

Palettenregal

Fachbodenregal

Wabenregal

Kragarmregal 

Dieser Nachteil wird durch das Durchfahrregal vermieden.Auch hier kann das För dermittel,z.B.derGabelstapler,inunddurchdasRegalfahren.BeimDurchfahrregal erfolgt die Einlagerung üblicherweise von der einen Seite, die Auslagerung von der anderen,sodassdiezuersteingelagertePaletteauchalserstewiederausgelagertwird. DiefolgendeAbbildungverdeutlichtdieBeschreibungvonEinfahrundDurchfahrre gal. DienächsteStufederLagertechniksinddynamischeRegale.FürpalettierbareProduk te unterscheidet man hierbei das Durchlauf und Einschubregal. Das Einschubregal ähnelt in gewisser Weise dem Einfahrregal. Beim Einschubregal ist zusätzlich eine Schräge eingebaut und die Paletten lagern auf Rollen. Die Schwerkraft sorgt dafür, dasssichüberdieRollenaufgrundderSchrägeimmereinePaletteaufdemAuslage rungsplatzbefindet.Damitistkeine„Einfahrt“indasRegalmehrerforderlich. 

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Lagertechniken

Abbildung103: EinfahrundDurchfahrregal

Einfahrregal

Durchfahrregal 

Das Durchlaufregal funktioniert nach demselben Prinzip. Eine Schräge und Rollen ermöglichenes,dassdurchdieSchwerkrafteinePaletteimmeraufdenAuslagerungs platz bewegt wird. Die Paletten, die auf der Einlagerungsseite in das Regal gestellt werden, rollen automatisch so weit wie möglich in Richtung der Auslagerungsseite. Der Einbau der Schräge verbraucht allerdings Platz, der eingespart werden kann, wenn die Rollen durch einen Motor angetrieben werden. Dies ist eine Variante des Durchlaufregals. Die folgendeAbbildung zeigt Varianten von Einschub und Durch laufregalen. BeidenDurchlaufundEinschubregalenhandeltessichumdynamischeRegale,wo bei sich im eigentlichen Sinne „nur“ die Palette bewegt. Bei anderen dynamischen LagertechnikenbewegtsichdasRegalselbst!HierbeihandeltessichumdasVerschie be,dasUmlaufunddasUmsetzregal.WährenddasVerschiebeunddasUmlaufre galvorallemfürKleinteileundBehälterVerwendungfindet,istdasUmsetzregalfür denEinsatzvonPalettenvorgesehen. DasVerschieberegalnutztimVergleichzumFachbodenregaldenPlatzbesseraus,da nur „ein“ Gang existiert, der durch die Verschiebetechnik jeweils an die gewünschte Stelleverschobenwerdenkann.DieRegalelaufendabeiaufsehrleichtgängigenRol len, so dass das Verschieben mit menschlicher Kraftanstrengung vorgenommen wer denkann,obwohlinderSummehoheGewichteindenFachbödenlagernkönnen. 

139

10.4

10

Lagern und Kommissionieren

Abbildung104: DurchlaufundEinschubregale

Einschubregal

Durchlaufregal 

Beim Umlaufregal wird nicht der Gang verschoben, sondern die Regalzeilen „laufen um“undkönnenzurEinundAuslagerungsstellegedrehtwerden.DieRaumausnut zung ist vergleichbar gut wie beim Verschieberegal. Ein Umlaufregal kann sowohl horizontalalsauchvertikalaufgebautsein,wobeidurcheinenvertikalenAufbaudie Raumhöhe optimal ausgenutzt werden kann. Vertikale Umlaufregale werden inAn lehnungandievergangeneFahrstuhltechnikauchals„PaterNosterRegale“bezeich net.DerAntriebvonUmlaufregalenerfolgtüblicherweisedurcheinenMotor. Anstatt in einem Palettenlager Gabelstapler als Fördermittel einzusetzen, kann auch eine halb oder vollautomatische Förderanlage installiert werden. Bei einem Hochre gallager(HRL)istderEinsatzeinersolchenAnlagezwingend,dadievertikaleBedien fähigkeiteinesGabelstaplersaufca.12mHöhebegrenztist.DiefolgendeAbbildung zeigteinvollautomatischesLager. EinesolcheFörderanlagebestehtauseinemRegalbediengerät,dasfestineinemGang zwischendenLagerzeileneingebautistunddaszujedemPalettenplatzfahrenkann. Bei einer halbautomatischen Anlage ist ein Lagermitarbeiter im Regalbediengerät stationiert und lagert „per Hand“ die Produkte in die angefahrenen Lagerplätze ein und aus. Ein vollautomatisches Lagerbediengerät übernimmt die kompletten Lager prozesse. Manuell werden nur noch die Paletten auf die Übergabepunkte abgesetzt bzw.abgeholt.  

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Kommissionieren – Ziele und Aufgaben

Abbildung105: VollautomatischesLager

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Paletten-Auf- und -Abgabe Palettenprüfeinrichtung Identifikationspunkt Einlagerungsebene Umsetzbrücke Regalbediengerät Hochregallager Automatische LKW-Beund -Entladung Stauplätze für LKWLadung Ausschleusung Fehlerpaletten Palettenaufgabe Rollenhubtisch Rollenförderer Tragkettenförderer Verteiler LKW mit Tragkettenförderer



10.5 Kommissionieren – Ziele und Aufgaben Kommissionieren ist das Zusammenstellen von Materialien aus einem bereitgestellten Sorti mentnachvorgegebenenAufträgen.SostehtesinfastallenFachundLehrbüchern.Und damit bildet das Kommissionieren die Verbindung zwischen der Funktion der Vor ratshaltung,diegrundsätzlichauftragsunabhängigdurchgeführtwird,unddemAuf trag vom Kunden. Die Produkte sind dabei das gemeinsame Bindeglied, da sie zum einenTeildesSortiments,zumanderenTeildesKundenauftragssind.DasLagerwird durchdieSummedervorhandenenProdukte(Sortiment)undderenMenge(Bestand) beschrieben, während sich der Auftrag entsprechend aus der Summe der bestellten Produkte(Positionen)undderenMenge(Bestellmenge)zusammensetzt. DieAbgrenzungzwischendemKommissionierenundderAuslagerungalsTeilfunkti on des Lagerns ist von gewisser Schwierigkeit. Meist wird auf denAspekt des „Zu sammenstellens“ beim Kommissionieren verwiesen, der beim Auslagern definitions gemäß nicht enthalten ist. Daher wird meist vonAuslagern gesprochen, wenn ganze PaletteneinesMaterialsausdemLagerentnommenwerden.InAusnahmefällenkann essichdabeiaberauchumeinenKommissionierprozesshandeln,wennz.B.einKun

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10.5

10

Lagern und Kommissionieren

denauftrag drei Materialien mit genau den Mengen einer ganzen Palette je Material umfasst.DadurchwürdendiedreiAuslagerungenjeweilseinerPaletteunterschiedli chen Materials im Versand zu einem Kundenauftrag zusammengestellt – und damit kommissioniert–werden. WelcheAufgaben hat das Kommissionieren zu erfüllen? Hierbei sind zum einen die Grundaufgabenzunennen,dieTeileinesjedenKommissioniervorgangssind:

„ EntnehmenderProdukte, „ ZusammenstellenderAuftragsmengen, „ BefüllenderVersandeinheit. Der persönliche Einkauf von Lebensmitteln in einem Supermarkt ist ein alltägliches Beispiel des Kommissionierens, an dem die genannten Grundaufgaben verdeutlicht werden können. Das „Entnehmen der Produkte“ entspricht dem Herausnehmen von Artikeln aus den Supermarktregalen, das „Zusammenstellen der Auftragsmengen“ entsprichtdemAbgleichvonArtikelnundderenMengenimEinkaufswagenmitden Angaben auf dem Einkaufszettel und das „Befüllen der Versandeinheit“ entspricht demEinpackeninEinkaufsbeutelodertüten. Neben den Grundaufgaben sind Aufgaben des Kommissionierens zeitlich vor dem eigentlichenKommissionierprozessdurchzuführen:

„ VorbereitenderAufträge, „ BereitstellungdesSortiments, „ BeschickenderBereitstellplätze, „ LagernundNachschubvonReserveeinheiten, „ DispositionvonNachschubundBeständen. AuchfürdievorgelagertenAufgabensolldasBeispieldespersönlichenEinkaufsvon LebensmittelnineinemSupermarktherangezogenwerden:Das„VorbereitenderAuf träge“ entspricht dem Schreiben des Einkaufszettels, der durch den Käufer vorge nommen wird.Alle weiterenAufgaben liegen im Beispiel in der Verantwortung des Betreibers des Supermarkts: Das „Bereitstellen des Sortiments“ ist eine der Grundtä tigkeiten des Händlers, das „Beschicken der Bereitstellplätze“ entspricht dem physi schenAuffüllen der Regale, das „Lagern und Nachschub von Reserveeinheiten“ ent spricht derAufgabe des Händlers, in regionalen oder zentralen Lägern dieProdukte vorrätig zu halten und durch das „Disponieren von Nachschub und Beständen“ im richtigenMomentdemKundenimRegalverfügbarzumachen. ZeitlichnachgelagerteAufgabenergänzendieAufgabendesKommissionierens.Dies sind:

„ Preisauszeichnung,Etikettierung, 142

Kommissioniertechniken

„ VerpackeninGebinden, „ AufbauundLadungssicherungderVersandeinheiten, „ KennzeichnenderVersandeinheiten. Um hier nun das Beispiel des persönlichen Einkaufs weiterhin nutzen zu können, mussesleichtverändertwerden,z.B.indenEinkaufeinerVase,diealsGeschenkper Postversandtwerdensoll.Die„Preisauszeichnung,Etikettierung“wirdhierbeiersetzt durchdieEntfernungderEtikettierung(solltemanbeiGeschenkenimmertun!).Das „VerpackeninGebinden“istmitdemEinpackenderVaseinGeschenkpapierzuver gleichen,„AufbauundLadungssicherungderVersandeinheiten“entsprichtdemVer packendesGeschenksineinenPostkartoninklusivevielerStyroporkugelno.Ä.(La dungssicherung!),das„KennzeichnenderVersandeinheiten“entsprichtdemBeschrif tendesPostpaketsmitderAdressedesGeschenkempfängers. Die Grundaufgaben werden durch jeden Kommissionierprozess erfüllt, für die vor und nachgelagerten Aufgaben muss dies nicht der Fall sein. So wird z. B. in vielen Lägern die Kommissionierung direkt aus dem Lagerbereich vorgenommen, so dass die Aufgabe „Beschicken der Bereitstellplätze“ entfällt. Ebenso werden Materialien beim Verkauf an andere Unternehmen nicht preislich ausgezeichnet, so dass „Preis auszeichnung,Etikettierung“indiesenFällenentfällt.

10.6 Kommissioniertechniken In diesem Kapitel werden ausgewählte Verfahren und Techniken der Kommissionie rung vorgestellt. Um eine Klassifizierung der Kommissionierverfahren zu ermögli chen, werden vorab vier „Dimensionen“ der Kommissionierung festgelegt, anhand derersichdieKommissionierverfahrenunterscheidenlassen. DievierDimensionenderKommissionierungsind:

„ Bereitstellung, „ Fortbewegung, „ Entnahme, „ Abgabe. DieBereitstellungbeschreibtdabeidieForm,inderdasProduktdemKommissionierer fürdieEntnahmenbereitgestelltwird.HierbeiunterscheidetmandieFormenstatisch: „Mann zur Ware“ oder dynamisch: „Ware zum Mann“. Bei der statischen Bereitstel lung wird die Ware in den häufigsten Fällen in Regalen bereitgestellt und der Kom missionierer bewegt sich zur Ware, um siedort zu entnehmen. Diesentspricht unse

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10.6

10

Lagern und Kommissionieren

rem vorherigen Beispiel des Supermarkteinkaufs. Die dynamische Bereitstellung er folgt, indem z. B. durch ein Förderband die Waren zum Kommissionierer bewegt werden und dieser die Ware in der gewünschten Menge entnimmt, sobald die Ware seinenfestenPlatzerreicht.EinBeispielausdemAlltagfürdiedynamischeBereitstel lungistdiespezielleFormderSushiRestaurants,beidereinLaufbandverschiedene SushiPortionenandenGästenvorbeiführtunddiesedurchEntnahmevomLaufband ihreSushiGängeauswählenkönnen. Bei der Klassifizierung der Fortbewegung unterscheidet man nach der Anzahl der räumlichenDimensionen,indenendieBewegungzumoderindenBereitstellbereich vorgenommenwird.DieseBewegungistinderMehrzahlderLägerundKommissio nierbereiche eindimensional, d. h. der Kommissionierer bewegt sich auf einer Ebene undentnimmtWarenausdenRegalen.EinezweidimensionaleEntnahmeerfolgtmit HilfevontechnischemEquipment,z.B.Regalbediengeräten. Die Klassifizierung der Entnahme unterscheidet die Techniken, die bei der Entnahme möglich sind. Hierbei wird die manuelle Entnahme, z. B. durch das Herausnehmen durchdenKommissionierer,imFachjargon„picken“genannt,unterschiedenvonder mechanischenEntnahme,z.B.durchdieUnterstützungdurcheinenGabelstapler,und dieautomatischeEntnahme,z.B.durcheinenGreifroboter. DasvierteKriteriumderAbgabeunterscheidetdenOrtderAbgabe.Beieinerzentralen Abgabe werden die entnommenen Waren an einem zentralen Punkt, meist dem Wa renausgang, abgegeben. Bei einer dezentralen Abgabe erfolgt ein automatisierter Transport per Förderband o. Ä. in mehreren dezentralen Stellen zum zentralen Ver sandbereich. BeispielhaftsollendreiKommissionierverfahrenvorgestelltwerden.

Abbildung106:DreiausgewählteKommissionierverfahren

Basis

erstes Verfahren

zweites Verfahren



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drittes Verfahren

Kommissioniertechniken

DasersteVerfahrenistgekennzeichnetdurcheinestatischeBereitstellung,einemanu elle Entnahme, eine eindimensionale Fortbewegung und eine zentrale Abgabe. Es handeltsichdabeiumeine konventionelleKommissionierung„MannzurWare“,bei dereinKommissioniereraufeinemHandwagendieWarenausRegalenentnimmtund zumWarenausgangbringt. Das zweite Verfahren ist charakterisiert durch eine dynamische Bereitstellung, eine manuelleEntnahme,eineeindimensionaleFortbewegungundeinedezentraleAbgabe. Es handelt sich um die automatische Beförderung ausgewählter Paletten zum Kom missionierer,derdiegewünschteMengeentnimmtundaufeinfahrerlosesTransport system(FTS)übergibt,welchessiezumWarenausgangtransportiert. Das dritte Verfahren umfasst eine statische Bereitstellung, eine manuelle Entnahme, einezweidimensionaleFortbewegungundeinezentraleAbgabe.HierwirdeinRegal bediengerätgenutzt,dasautomatisiertzudenfestenRegalplätzeninzweiDimensio nen fährt, wo der Kommissionierer die Ware entnimmt und zum Wareneingang bringt. Wie gut ein Kommissionierverfahren ist, hängt auch davon ab, wie die Produkte im Lager verteilt sind. Eine optimale Kommissionierung erfolgt über kurze Wege.Aber wie erreicht man diese? Hierfür sind verschiedene Belegungsstrategien entwickelt worden. KlassischeBelegungsstrategiensinddieStrategiederfestenLagerplatzzuordnungund die Strategie der freien Lagerplatzzuordnung oder chaotischen Lagerordnung. Beide haben aber den Nachteil, dass sie zur Optimierung der Kommissionierung rein gar nichts beitragen! Bei der festen Lagerplatzzuordnung wird jedem Produkt ein fester PlatzimLagerzugeordnet.DamitlässtsichdasProduktauchfinden,wennkeineIT Steuerung im Einsatz ist. Aber die Platzausnutzung ist mangelhaft und es können langeWegebeiderKommissionierungauftreten. BeiderchaotischenLagerordnungwerdenfreieLagerplätzejeweilsdernächstenein zulagernden Palette beliebig zugeordnet. Dadurch ergibt sich eine optimale Lager platzausnutzung, da alle freien Lagerplätze genutzt werden können. Erforderlich ist allerdingseinLagerverwaltungssystem(LVS),dasalsSoftwarelösungdieZuordnung steuert.PalettenmitdemgleichenProduktstehenbeiderchaotischenLagerordnung anunterschiedlichenStellenundkönnennurdurchdasLVSgefundenwerden.Durch die chaotische Ordnung erfolgt keine Optimierung der Wege – also wiederum lange WegebeiderKommissionierung. Jetzt wird es besser: Bei der Strategie der Schnellläuferkonzentration wird auf die Optimierung bei der Kommissionierung besonderen Wert gelegt. Hierzu werden die Plätze der Produkte mit hohem Umschlag in der Nähe des Ein und Auslagerungs punktesangeordnet.DamitkanneineReduzierungderWegeum515%erreichtwer den,allerdingsaufKosteneinergeringerenLagerplatzausnutzung.

145

10.6

10

Lagern und Kommissionieren

BeiderGleichverteilungsstrategiewerdenProduktemithohemUmschlaggewolltan verschiedenen Lagerorten in mehreren Lagergassen gleichzeitig vorgehalten. Der VorteilderStrategiebegründetsichdamit,dassdieseProduktemithohemUmschlag häufig in Verbindung mit anderen Produkten ausgelagert oder kommissioniert wer den.LiegtdasProduktmithohemUmschlagnuninjederLagergasse,kanndieKom missionierungmitdemanderenProduktimmerkombinierterfolgen,d.h.esmussje Kommissionierung nur eine Gasse angefahren werden.Allerdings ist diese Strategie nurumsetzbar,wenndieProduktemithohemUmschlagaucheinenBestandaufwei sen,derdieLagerungeinerPaletteinjederGasseerlaubt.

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„Der Kunde ist König“, aber …

11 Distributionslogistik

11.1

„Der Kunde ist König“, aber …

Schaut man sich die „Geschichte“ der Distributionslogistik an, so war sie zu Beginn Teil des Vertriebs – und ist es in einigen Unternehmen heute noch. In jedem Fall be steht aber ein enges Verhältnis zwischen Vertrieb und Distributionslogistik: Der Ver triebverkauftetwasandenKundenunddieDistributionslogistikhatesandenKun denzuliefern.DieAnforderungenandieDistributionslogistikwerdenalsovomKun den definiert. Da die Logistik selbst bei der Festlegung der Kundenanforderungen meistkeinenKontaktmitdemKundenhat,kannmannurhoffen,dassderVertriebdie wirklichenAnforderungendesKundenweitergibt. Aberselbstwennwirvoraussetzen,dassderVertriebdieKundenanforderungenkor rektweitergegebenhat,solltemansichdochfragen,oblogistischvollkommenunsin nige Lieferungen durchgeführt werden müssen. Was sind „logistisch vollkommen unsinnige“ Lieferungen? Einfache Definition: Jede Lieferung ist dann logistisch voll kommen unsinnig, wenn die Kosten der Lieferung den Gewinn überschreiten, der dem Unternehmen durch den Auftrag entsteht – also das Unternehmen durch die hohenLieferkostenmitdemAuftrag„minusmacht“. Soetwaspassiertdocheigentlichnicht.WerwürdeschonfreiwilligGeldverlieren?Ich kann bestätigen, dass so etwas passiert, und zwar nicht selten und bei einer großen Anzahl von Unternehmen. Warum? Der erste Grund liegt darin, dass die Kosten für dieeinzelneLieferungdemUnternehmennichttransparentsind.DieKostenderDist ributionslogistikwerdenmeistineinemKostenblockerfasstundnichtaufdieeinzel nen Lieferungen prozesskostenartig heruntergebrochen. Und selbst wenn dies ge schieht,wirdesmeistmiteinemeinfachenSchlüsselvorgenommen,derkeinewirkli cheKostenzuordnungdarstellt.Wennaberselbstdieskorrektgemachtwird,d.h.die vereinbarten Transportpreise mit dem Spediteur direkt ohne Zuschlüsselung auf die einzelnenLieferungenangerechnetwerden,istmanimmernochnichtsicherbeieiner fairenKostenverteilung.DennauchdieSpediteuregebenPreiseanundkeineKosten, d.h.auchbeidenPreisenkönnenQuersubventionenzwischenverschiedenenTrans portmengenvorliegen. Ein Beispiel hierfür habe ich in einem Projekt in der Lebensmittelindustrie kennen lernen dürfen. Der Industriekunde hatte mit seinem Spediteur eine Preisstaffel für LieferungenmitMengenzwischenStückgut(wenigePaletten)bishinzuganzenLKW 147

11.1

11

Distributionslogistik

undEntfernungenzwischenkleiner50kmbisüber1.000kmvereinbart.Dieüberwie gendeAnzahlderTransportewarenhierbeiganzeLKWübermindestens200km,da der Spediteur für die Transporte zwischen den verschiedenen Werks und Lager standorten eingesetzt wurde. Im Bereich von Stückgutlieferungen in der Kurzstrecke hatte der Spediteur Preise angegeben, die extrem unter den üblichen Marktpreisen lagen.DadieseTransporteabersogutwienichtvorkamen,machtedasdemSpediteur nichtsaus.BisderIndustriekundeaufdieIdeekam,seineEndkunden(Stückgutmen gen)durchdenSpediteurbeliefernzulassen–denndiePreisewarenjasogünstigin diesemBereich!EsdauertekeinezweiWochen,bissichderSpediteurbeimIndustrie kundenmeldeteunddiePreiseunterAndrohungdergesamtenGeschäftsaufgabeneu verhandelnwollte. Die Transparenz über die Kosten der einzelnen Lieferung ist also das Problem der Distributionslogistik.ZuwelchenabsonderlichenErgebnissendiesführenkann,sollen folgendezweiBeispielezeigen(ebenfallskonkreteProjekterfahrungenmeinerseits). Ein regionales Zeitungsunternehmen hatte für sehr geringe Mengen immense Trans portkosten,dienichtnurdenGewinn,sondernsogardenGesamtpreisdereinzelnen Zeitung bei weitem überstiegen. Woran lag es? Die Zeitungen wurden nach Berlin transportiert, weil das Marketing vorgegeben hatte, dass in der „Hauptstadt“ das Regionalblatt„präsent“seinmuss!VerkauftwurdendieseExemplarekaum,aberdie Kostenentstandennatürlichtrotzdem. DaszweiteBeispielbetriffteinenGetränkehersteller,derWochenendlieferungen(Zu schläge!) geringer Mengen in entlegene Gebiete (NordseeInseln u. Ä.) durchführte. Der Grund: Es wurden Veranstaltungen beliefert, bei denen die Getränkemarke aus Marketinggründenpräsentseinsollte. Eine Gemeinsamkeit beider Beispiele lässt sich leicht erkennen: Marketing und Ver trieb sehen eine Lieferung als erforderlich an – und die Logistik hat zu „funktionie ren“. Da die Kosten nicht transparent sind, wird auch nicht hinterfragt, ob sich der Aufwandwirklichlohnt.WaswäredieLösung?SiebestehtauszweiTeilen:Transpa renz und Mut. Zuerst einmal muss Transparenz über die konkreten Logistikkosten erzeugtwerden,diedurchdieMarketingaktionenverursachtwerden.Undsinddiese Kostentransparent,mussderMutaufgebrachtwerden,dieseKostenausderLogistik indasMarketingbudgetzuverschieben. Denn„derKundeistKönig“undwenndasMarketingmeint,dasszurKundengewin nung,pflegeoderauseinemanderenGrundeine„logistischvollkommenunsinnige“ LieferungausMarketingundVertriebssichtSinnmacht,dannmussdieLogistikdiese Lieferung auch durchführen. Aber diese Kosten sind dann – bitte schön – nicht der „normalen“Logistikzuzuschlagen,sondernsolltengetrenntaufdieKostenstellevon MarketingundVertriebgeschriebenwerden.Sowäreeskorrekt–nurdenMutdazu habeichnochbeikeinemUnternehmengefunden.

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Die EU gibt es seit …

11.2 Die EU gibt es seit … UmdieFrageausderÜberschriftsofortzubeantworten:DieVollendungdesBinnen marktsderEuropäischenUnion(EU)erfolgte1993.DiesistschoneineganzeWeileher – und trotzdem gibt es weiterhin eine ganze Reihe europaweit agierender Konzerne, diediesnochnichtmitbekommenhaben.Wieichdaraufkomme?WeildieDistributi onsstruktur dieser Unternehmen immer noch nach Ländern organisiert und struktu riertist.JedesLandhat„seine“Distributionslogistikund„seine“Lagerstandorte.Und mit„jedesLand“meineich„jedesLand“:EsgibteineDistributionslogistikfürPortu galundeinefürSpanien,esgibteinefürdieNiederlandeundeinefürBelgien… Warum ist dies so, obwohl doch langsam jeder mitbekommen haben sollte, dass wir einWirtschaftsraumsind?DerGrundhierfürliegtwiederuminderVerknüpfungvon Vertrieb und Distributionslogistik verborgen. Trotz des gemeinsamen Binnenmarkts blieb bei vielen Unternehmen die Vertriebsorganisation an den Ländern orientiert. UnddieshatauchnachvollziehbareGründe.SosindimVertriebdieSprachbarrieren weiterhinvoneinergewissenPriorität(vorallemimEndkundengeschäft)undesgibt zum Teil gewisse Ressentiments zwischen Nachbarn. Selbst bei der gleichen Sprache ist es daher nicht immer „glücklich“, einen kleineren Nachbarn durch den „großen Bruder“vertrieblichzubearbeiten.AlsBeispielhierfürerwähneichnurdieBeziehung zwischenDeutschlandundÖsterreich. AberauchwennmandieStrukturierungdesVertriebsnachLändernakzeptiert,soist diesnochlangekeinGrund,dieDistributionslogistiknichtaufeineeuropäischeEbene zustellen.Wiebereitsbeschrieben,istdieLogistikderDienstleisterdesVertriebsund solltedaherunabhängigundvorallemländerübergreifendeinekostenoptimaleBelie ferungderKundeninEuropasicherstellen. Doch die hierfür notwendige Trennung von länderspezifischem Vertrieb und län derübergreifender,europäischerLogistik–mansprichtauchvoneinerEurologistik– isteingroßerorganisatorischerSchritt,dervielenUnternehmenschwerfällt.DerLän dervertrieb will nur zu gerne „seine Hand“ auf der Logistik haben und sträubt sich daher gegen eine Ausgliederung auf europäischer Ebene. Allerdings sind durch die konsequenteUmsetzungeinerEurologistikhoheKostenpotenzialezurealisieren:Eine ReduzierungderLogistikkostenvon20%bis30%istinsolchenProjektenüblich! Woranliegtdas?DurchdieEuropäisierungderStrukturenkönneneineVielzahlvon Lagerstandorten eingespart und die übrigen Standorte auf maximale Leistungsfähig keitoptimiertwerden.EinschonfastklassischesBeispielfüreineEurologistikistadi das:ImmerhinerkanntedieserWeltkonzernbereitsEndeder90erJahre,dassineinem europäischen Binnenmarkt die alte länderspezifische Distributionslogistik mit 35 La gerstandorten in der damaligen EU (d. h. nur in Westeuropa!) nicht die richtige Lö sung sein kann. Mit einigen „Überredungskünsten“ wurde die Logistik aus der län derspezifischenVertriebsorganisationherausgelöstundeineEurologistikmitamEnde nurnocheinemeuropäischenZentrallagerundweiterensechsregionalenLagerstand

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11.2

11

Distributionslogistik

orten aufgebaut. Auch wenn in der Umstellungsphase so manche Schwierigkeit zu meisternwar,sostimmteamEndedasErgebnis:DieKostenfürdieDistributionslogis tikwurdendauerhaftimzweistelligenProzentbereichgesenkt. Ein weiterer Vorteil der Unternehmen, die frühzeitig eine Eurologistik mit län derübergreifenderDistributionaufgebauthatten,kammitderErweiterungderEUum dieosteuropäischenLändervollzumTragen:DurchdieErgänzungihrerStrukturmit nur wenigen Regionallägern ließ sich der gesamte Raum der Erweiterungsländer ab decken. Die Distributionslogistik war bei der Expansion damit kein Problem – die Unternehmen konnten sich voll auf den Vertrieb in diesen Ländern konzentrieren. Diesen Vorteil konnten all diejenigen nutzen, die frühzeitig bemerkt, registriert und darauf reagiert hatten, dass es bereits seit 1993 einen gemeinsamen Binnenmarkt in Europagibt.

11.3 Funktionen der Distributionslogistik Die Distributionslogistik übernimmt die Vermittlung zwischen der Produktion der Waren und demAbsatzmarkt, dem Kunden. Vielfach werden alleAufgaben, die für dieVersorgungdesKundenmitWarendurchgeführtwerdenmüssen–alsoauchdie Aufgaben der Auftragsabwicklung, des Lagerns und des Kommissionierens –, zur Distributionslogistikgezählt.HierfokussierenwiraufdieAufgabedesTransportsvon der Produktion bzw. dem der Produktion angeschlossenen Fertigwarenlager zum Kunden. BeidieserVermittlungzwischenProduktionundKundenhatdieDistributionslogistik dreiFunktionenzuerfüllen:

„ denRaumausgleich, „ denZeitundMengenausgleichund „ denSortimentsausgleich. Die Funktion des Raumausgleichs ist die am einfachsten ersichtliche Funktion der Distributionslogistik.DieProduktionphysischerWarenfindetananderenOrtenstatt als die Nachfrage durch den Kunden. Dieser räumliche Abstand muss überwunden oderausgeglichenwerden.HierfüristderphysischeTransportdurchVerkehrsträger, wie LKW, Bahn, Schiffe, Flugzeuge oder Pipelines erforderlich. Die Betonung auf „physischen“ Waren beruht darauf, dass es heutzutage auch virtuelle Produkte gibt, wiez.B.MusikoderFilmtitelsowieSoftwareprodukte,beidenenderRaumausgleich ohnephysischeDistributionperInternetvollzogenwerdenkann. DieFunktiondesZeitundMengenausgleichesisterforderlich,umNachfrageschwan kungen des Marktes auszugleichen und der Produktion ein Fertigen in wirtschaftli

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Distributionssysteme

chen Losgrößen zu ermöglichen. Insbesonderebei Massenprodukten wird dies deut lich:SicherlichwirdeineFlascheShampoonichtgenaudanngefertigtwerden,wenn ein privater Kunde eine Flasche benötigt. Es erfolgt die Produktion einer größeren Menge(wirtschaftlicheLosgröße)zueinemvorgelagertenZeitpunkt.Diesermöglicht es der Produktion, andere Produkte (z. B. andere Shampoosorten) zu fertigen, wäh rend das Shampoo auf seinen Abverkauf „wartet“. Die Distributionslogistik über nimmtmitHilfederLageraufgabedieÜberbrückungvonZeitundMenge. Die Funktion des Sortimentsausgleichs tritt dann auf, wenn Produkte nicht nur an einemStandortdesUnternehmens,sondernanmehrerengefertigtwerden.Gegenüber dem Kunden will das Unternehmen alle Produkte anbieten und der Kunde erwartet bei einer Bestellung verschiedener Produkte eine Lieferung. Sollten diegewünschten ProdukteinverschiedenenWerkengefertigtwerden,soistdurchdieDistributionslo gistik eine Bündelung der Produkte vorzunehmen – der Sortimentsausgleich. Dies kann durch die vorherige Lagerung in einem zentralen Lager erfolgen, das alle Pro dukte des Unternehmens enthält, oder durch ein Zusammenführen der Produkte in UmschlagpunktendesTransportprozesses. WelchenStellenwertdieDistributionslogistikfürdenGesamterfolgdesUnternehmens darstellen kann, wird dadruch verdeutlicht, dass die Distributionspolitik („Place ment“) eines der vier „PElemente“ des MarketingMix ist. Die Entscheidungen der Distributionspolitik sind dabei der physischen Umsetzung der Distributionslogistik vorgelagert und geben die Rahmenbedingungen für die Distributionslogistik an. Die EntscheidungüberdenDistributionsweg,auchVertriebskanalgenannt,erzeugteben soVorgabenfürdieDistributionslogistik,wiedieEntscheidungüberdenLieferservi ce,undhierbeivorallemdieLieferzeit,LeistungsanforderungenandieDistributions logistikstellt.

11.4 Distributionssysteme Unter dem Stichwort Distributionssysteme stellt sich die Frage, mit welchem System oderNetzwerkanStandortendieDistributionihreFunktionenoptimalerfüllenkann. Im einfachsten Fall wird von der Produktion direkt ohne Lagerung und Umschlag zumKundengeliefert.DieserFalltrittallerdingsnurinAusnahmefällenauf–undin diesenFällenistaußerdemRaumausgleichauchkeineweitereFunktionderDistribu tiongefordert.EinalltäglichesBeispielfürdiesenAusnahmefallistdieProduktionvon elektrischem Strom, der nicht „gelagert“, sondern direkt an die Abnehmer geleitet („transportiert“)wird. IndenüblichenFällenerfolgtnebendemTransporteineLagerungoderzumindestein UmschlagderProdukteaufdemWegvonderProduktionzumKunden.WelcherArt dieseStandortefürLagerund/oderUmschlagsind,welcheAnzahlvonihnenbenötigt

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11.4

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Distributionslogistik

wird und in welcher Stufigkeit sie anzuordnen sind, diese Fragen beantwortet das Distributionssystem. Die erste Frage zielt auf dieArt, das heißt das Charakteristikum des Standorts. Hier könnensiebenStandortartenunterschiedenwerden:

„ dasProduktionslager, „ dasZentrallager, „ dasRegionallager, „ dasAuslieferungslager, „ derSammelpunkt, „ derVerteilpunktund „ derzentraleUmschlagpunkt. Das Produktionslager, auch Fertigwarenlager oder Werkslager genannt, ist räumlich der Produktion angegliedert. Die Funktion des Produktionslagers ist es, den Ferti gungsausstoßaufzunehmenundsomiteinekontinuierlicheEntsorgungderProdukti onsicherzustellen.DaherenthältdasProduktionslagerüblicherweisenurdieProduk te,dieandemjeweiligenProduktionsstandortgefertigtwerden. DasZentrallagerkann(mussabernicht)separatvonderProduktionangesiedeltsein. DasZentrallageristdadurchcharakterisiert,dassesalleProduktedesUnternehmens odereinesUnternehmensbereichsenthältunddieseaneinenfestgelegtenräumlichen Bereichausliefert.SogibtesnationaleZentralläger,vondenenausz.B.alledeutsche Kunden beliefert werden, aber auch Zentralläger für die „DACH“Region (Deutsch land (D), Österreich (A), Schweiz (CH)) oder europäische Zentralläger (siehe das be schriebene adidasBeispiel). Nicht immer enthalten Zentralläger alle Produkte eines Unternehmens.Sokannz.B.einUnternehmen,welchesStaubsaugerundKüchenma schinen herstellt, je ein Zentrallager für jeden dieser Produktbereiche betreiben und vondemjeweiligenLagerausz.B.allenationalenKundenbeliefern.DieEinrichtung mehrererZentrallägeristalsomöglich,auchwenndiesaufdenerstenBlickdemBeg riff„zentral“widerspricht. RegionallägersindfokussiertaufdieräumlicheRegion,inderdieAuslieferungandie Kunden erfolgt. Vielfach ist die Zielsetzung eines Regionallagers, einen Lieferservice zubieten,deneinezentraleAuslieferungnichtermöglichenkann.KlassischesBeispiel hierfüristdieLieferzeit:SollinnerhalbeinesTagesausgeliefertwerden,kanndiesnur von Standorten aus geschehen, die so dicht am Kunden platziert sind, dass dieser durch den Transportprozess erreichbar ist. In den Regionallägern lagert zumeist nur ein Teil des Gesamtsortiments, und zwar derjenige Teil, für den die oben genannten Lieferanforderungen einzuhalten sind. Das Sortiment kann u. U. durch „regionale“ Produkte ergänzt werden. Dies sind Produkte, die vom Unternehmen nur in dieser

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Distributionssysteme

Regionausgeliefertwerden,somitnichtzum„normalen“Gesamtsortimentzurechnen sind. Ein Beispiel aus dem Handel für „regionale“ Produkte sind lokale Wurst und Schinkenspezialitäten,dienurineinerRegionhergestelltundverkauftwerden. Auslieferungsläger sind lokal angeordnet und werden in den Fällen eingerichtet, in denenbesondereLieferanforderungendieserfordern.BeispielfürbesondereLieferan forderungenisteinesehrkurzeLieferzeit,wiesiez.B.beiderMedikamentenbeliefe rung vonApotheken gefordert ist (innerhalb weniger Stunden). Ein anderes Beispiel kann aber auch dieAuslieferung an innerstädtische Gastronomie und Kioskbetriebe sein. Hierbei erfordert dieAnfahrt kleine Fahrzeuge. Ein Regionallager ist auf große LKWausgelegt,sodassAuslieferungslageralsAusgangspunktfürdieLieferungz.B. mitKastenwagendienen. DieweiterendreiStandortartenunterscheidensichvondenbisherigendadurch,dass sie keine Läger, sondern Umschlagpunkte sind. In diesen Standorten sind also (im Idealfall)keineProduktevorrätig,sondernalleProdukte,dieandenStandortangelie fert werden, werden im Laufe des Tages wieder an Kunden oder andere Standorte ausgeliefert. Ein zeitlicher Puffer zwischen An und Auslieferung besteht allerdings immer,derauchüberdenZeitraumeinesTagesausgedehntwerdenkann.ImUnter schiedzumLagererfolgtaberimUmschlagpunktkeineproduktorientierteLagerung, sondern in den genannten Ausnahmefällen wird auftragsorientiert gepuffert. Die HauptfunktionallerUmschlagpunkteistdieBündelungvonTransporten IneinemSammelpunktwerdenz.B.ProdukteausmehrerenWerksstandortenangelie fert(„gesammelt“)undineinemgebündeltenTransportz.B.aneinZentrallagerwei tergeleitet.DurchdieBündelungamSammelpunktkanneinebessereAuslastungder Transporteerreichtwerden. DerVerteilpunktstelltdenumgekehrtenFalldar:HierwirdeinegebündelteLieferung z.B.auseinemZentrallageraufverschiedeneAuslieferungstransporteandieKunden aufgeteilt. Ohne einen solchen Verteilpunkt müssten viele Einzeltransporte mit schlechterAuslastung erfolgen und dabei einen weiteren Weg vom Zentrallager aus zudenKundenüberbrücken.SowirdderlängereTeildesWegesmiteinemgebündel tenTransportvorgenommenundnurdieletztekurzeWegstreckevomVerteilpunktzu denKundenerfolgtmitkleinteiligenSendungen. WerdendieFunktiondesSammelunddesVerteilpunktsvoneinemStandortgemein schaftlich übernommen, so spricht man von einem zentralen Umschlagpunkt. Mit HilfeeinessolchenStandortswirdu.a.dieLieferketteCrossDockingabgebildet. DieAuswahl,AnzahlundStufigkeitderbeschriebenenStandortebestimmtdasDistri butionssystem. Grundsätzlich wird dabei die Auswahl, die Stufigkeit und vor allem die Anzahl der Standorte durch die Anforderungen an die Distribution bestimmt. Hierbei ist wiederum die Lieferzeit zu nennen, aber auch die Struktur der Kunden. DieseStrukturkannvariierenzwischeneinzelnengroßenAnlieferstellen(Zentralläger

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11.4

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Distributionslogistik

der Kunden) und eine Vielzahl vonAnlieferstellen mit Kleinstmengen (Auslieferung vonInternetbestellungenanPrivatpersonen). NimmtmandieLagerartendergenanntenAufzählung,soisteinvierstufigesDistribu tionssystem denkbar. Hierbei würden die fertiggestellten Produkte zuerst in einem Produktionslager am Produktionsstandort gelagert, um dann z. B. in ein nationales Zentrallager verbracht zu werden. Von diesem Zentrallager würden mehrere Regio nalläger versorgt, die ihrerseits überAuslieferstandorte die Produkte an die Kunden liefern. In der Realität kommen solche vielstufigen Distributionssysteme nur sehr selten vor. Der Grund hierfür ist, dass aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten möglichst wenig Lagerstufen (und auch möglichst wenig Läger) zu realisieren sind. Die folgendeAb bildungzeigtausgewählteBeispielerealistischerDistributionssysteme.

Abbildung111:

AusgewählteDistributionssysteme 1-stufig

2-stufig

2-stufig

3-stufig

3-stufig

Fertigwarenlager

Fertigwarenlager

Fertigwarenlager

Fertigwarenlager

Fertigwarenlager

Zentrallager

Zentrallager

Zentrallager Regionalläger

Regionalläger Umschlagpunkte (GVZ)

Kunden

Kunden

Kunden

Kunden

Kunden

Transportkosten Lager- und Bestandskosten mögliche Lieferzeit



DasklassischeumschlagsorientierteDistributionssystemistdasNetzwerkeinesSpedi teurs, der für seine Kunden die Transportaufgabe der Distribution übernimmt. Ein SpediteuroderLogistikdienstleistertransportiertfürseineKunden(Unternehmenaus

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Lieferketten

HandelundIndustrie)vorallemStückgut,d.h.Sendungenausmaximalsechsbisacht Paletten, oder Teilladungen, d. h. üblicherweise Sendungen von zwischen 7 bis 28 Paletten.Umdieseffizienttunzukönnen,isteineBündelungdieserMengenunerläss lich.NursokönnendieFahrzeugedesSpediteursausgelastetundsomitkostengüns tige Transportpreise angeboten werden. Hierfür erfolgt eine Zusammenführung der Sendungen in einem Sammelpunkt, wobei die Sammelverkehre zum Teil auch mit Kleintransportern durchgeführt werden. Die so genannten Hauptläufe ab dem Sam melpunkt zum Verteilpunkt erfolgen gebündelt mit Sattelaufliegern, die maximal 32 Paletten laden können. Die Auslieferung erfolgt dann ab dem Verteilpunkt häufig wiedermitKleintransportern.

11.5 Lieferketten NachderDarstellungderDistributionssysteme,mitdenendieProduktezumKunden gebracht werden, muss noch erläutert werden, wie der Transport innerhalb dieser Systeme erfolgt. An der Stufigkeit der Distributionssysteme ist leicht zu erkennen, dass nur in wenigen Fällen ein einfacher, direkter Transport möglich ist. Vielmehr werden verschiedene Lager und Umschlagstufen in den Transportweg einbezogen, der Transport stellt sich somit als eine „Kette“ von Transportabschnitten zusammen, dersogenanntenLieferkette. Warumwirddereinfache,direkteTransportwegnichtimmergenutzt?Auchundge rade der Transport muss unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten geplant und durch geführt werden. Der stärkste Kostentreiber beim Transport ist die Auslastung des Verkehrsmittels:DieKostenfürdenTransport,zusammengesetztvorallemausPerso nal,TreibstoffundAbschreibungskostenfürdasVerkehrsmittel,sind(fast)unabhän gig von der Auslastung. Damit sinken die Transportkosten je Transportgut mit stei gender Auslastung. Im Ergebnis werden die Distributionssysteme und die unter schiedlichen Lieferketten nur eingerichtet, um die Auslastung und damit die StückkostendesTransportszuminimieren. EslassensichdreiGruppenvonLieferkettenunterschieden:

„ direkteLieferketten, „ LieferkettenmitLagerung, „ LieferkettenmitUmschlägen. In der realen Wirtschaft werden bei komplexen Situationen weitere Lieferketten ge nutzt,dieselassensichaberalsKombinationendergenanntenKettenabbilden. DieersteGruppederLieferkettensinddiedirektenLieferketten.Wieerwähnt,istder direkte Transport zwischen Produktion und Kunde der einfachste und auch kosten

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11.5

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Distributionslogistik

günstigste – allerdings nur, sofern eine ausreichend hohe Auslastung gegeben ist. Dannnämlich„spart“manalleStops,UmwegeundUmschlagsprozesse,diebeiden anderen Lieferketten auftreten. Wann ist die Auslastung ausreichend hoch? Im Fall eines normalen Sattelaufliegers (maximale Auslastung 32 Paletten) spricht man bei Sendungenvonmindestens28PalettenvoneinerGanzladung,d.h.indiesemFallist dieAuslastungdesLKWhochgenug,umeineDirektbelieferungkostengünstigabbil denzukönnen. BeiSendungenimBereichvon7bis28PalettensprichtmanvonTeilladungen.Hierist dieAuslastung einer Sendung nicht ausreichend für eine entsprechend hoheAuslas tung.UmeineausreichendhoheAuslastungzuerreichen,müssenmehrereTeilladun gensokombiniertwerden,dassinSummemehrals28Paletten(undmaximal32Palet ten) zusammenkommen. Ist dies z. B. durch die Kombination dreier Sendungen aus drei Lager oder Werksstandorten der Fall, so lässt man den LKW vom ersten zum zweitenunddannzumdrittenStandortfahrenunddiedreiSendungennacheinander einladen. Ist der LKW am dritten Standort voll geladen, erfolgt ein Direkttransport zumKunden.DaaufdiebeschriebeneWeiseingebirgigenRegionendieMilchkannen derBergbauerndurcheinFahrzeugderMolkereiabgeholtwerden,wirddieseLiefer kettealsMilkRunbezeichnet(sieheauchBeschaffungslogistik). Die zweite Gruppe der Lieferketten ist diejenige mit Lagerung. Werden durch den Hersteller auf dem Weg zum Kunden in Zwischenstationen Läger beliefert, hat dies den Vorteil, dass diese Transporte immer optimal ausgelastet sein werden. Da die gelieferten Produkte eingelagert werden, kann die Menge auf das Transportvolumen des Verkehrsmittels ausgelegt werden (optimale Auslastung). Nur die letzte Trans portstreckezumKundenwirddurchdenKundenauftragundsomitkleinereMengen bestimmt.ZwaristbeidieserLieferkettederGroßteildesTransportwegeskostengüns tigabbildbar,aberdafürsindhoheKostenfürdieEinrichtungdesLagers,dieProzesse im Lager und die vorzuhaltenden Bestände (Bestandskosten) aufzubringen. Die Lie ferkettewirddaherhäufignichtalleinausderWirtschaftlichkeitsbetrachtungimVer gleich mit den anderen Lieferketten gewählt, sondern weil weitere Funktionen der LagerungfürdieEntscheidungausschlaggebendsind. Die dritte Gruppe sind die Lieferketten mit Umschlag. Werden in einer Lieferkette verschiedeneVerkehrsträger(LKW,Bahn,Schiff,Flugzeug)eingesetzt,soisteinUm schlag unumgänglich. Abhängig vom Einsatz der Verkehrsträger kann es zu einem odermehrerenUmschlägenkommen.InsbesonderebeiinternationalenLieferkettenist ein solcher Umschlag kaum zu vermeiden. Vielfach haben die Umschläge dabei nur die Funktion des Verkehrsträgerwechsels, in einigen Fällen werden allerdings auch weitereFunktionenandenUmschlagpunktenvorgenommen. Hierfür sei das Beispiel einesso genannten Consolidation Center genannt: Treffen in einem Hafen per Schiff Sendungen von verschiedenen Werken eines Unternehmens ein,dieimHafenbeimUmschlagvorgangaufz.B.dieBahngebündelt–konsolidiert–

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Lieferketten

werden,sowirdderUmschlagaufdenanderenVerkehrsträgerfüreineOptimierung derLieferkettegenutzt. DieSammelundVerteilverkehrewurdenbereitskurzimvorangegangenenAbschnitt mitBezugaufdasumschlagorientierteDistributionssystemerwähnt.Genutztwerden diese Verkehre vor allem für kleinere Sendungen wie Stückgut, d. h. Sendungen aus maximalsechsbisachtPalettenoderPaketen.DieseVerkehresinddamitdieLieferket te,dieSpediteureundPaketdienstleisterihrenKundenalsDienstleistunganbieten. Die kleineren Sendungen werden – meist lokal – gesammelt und an einen Sammel punktausgeliefert,danngebündeltmitanderenSendungenimHauptlaufindasGe biet des Kunden an einen Verteilpunkt transportiert und dort wieder lokal ausgelie fert.DieStandortesinddabeifastimmerkombinierteSammelundVerteilpunkte.In Variantenkannauch nureineSammlungodernureineVerteilungerfolgen.Imersten FallmusshierfüreineausreichendgroßeMengefüreinenKundengesammeltwerden, diedanneinenLKWauslastet;imanderenFallmussauseinemWerkeineinSumme für eine Direktlieferung ausreichend große Menge für Kunden eines Verteilpunkts zusammenkommen. Die letzten beiden Lieferketten mit Umschlag werden als CrossDocking I und II be zeichnet.Beidengemeinsamist,dasshierderUmschlagalleinausdemGrunderfolgt, der der Ausgangspunkt unserer Überlegungen zu den Lieferketten war: optimale AuslastungdesVerkehrsmittels.BeimCrossDockingwerdenSendungenvielerAus gangspunkte (z. B. Werke) an vieleAbladestellen (z. B. Kunden) mit dem Ziel einer hohenAuslastung optimiert. Gleichzeitig sollen die Nachteileder Lieferkette mit La gerung, die dieses Ziel auch erreicht, vermieden werden. Diese Nachteile sind hohe KostenfürdieEinrichtungdesLagers,dieProzesseimLagerunddievorzuhaltenden Bestände(Bestandskosten). CrossDocking erreicht das Ziel dadurch, dass die Bündelung wie in einem Lager durchgeführtwird,aberdereigentlicheLagervorgangvermiedenwird.Hateinesvon vielenWerkenmehrereSendungenanverschiedeneKundeauszuliefern,sokommis sioniert sie diese Sendungen separat, aber transportiert sie als eine gemeinsame Sen dung gebündelt an den CrossDockingPunkt. Dort werden die Sendungen auf die Ausliefertransporte an die verschiedenen Kunden aufgeteilt. Eine Sendung an einen KundenwirddabeimitdenSendungenandererWerkeandiesenKundensokombi niert,dassauchinderAuslieferungeingebündelterTransporterfolgenkann. AufdieseWeisewerdenaufbeidenTransportstreckendieSendungengebündeltund im CrossDockingPunkt sind nur einfache Prozesse (Aufteilung der Sendungen) be standslos(ohneLagerung)durchzuführen.DieseLieferketteeignetsichvorallemfür Teilladungen und Stückgut. Voraussetzung für ein effizientes CrossDocking sind ausreichendeGesamtmengenausjedemWerkundzujedemKunden,damitdieLKW gutausgelastetsind.

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11.5

11

Distributionslogistik

WieunterscheidensichnunCrossDockingIundCrossDockingIIvoneinander?Beim klassischen CrossDocking sind die Sendungen für die einzelnen Kunden durch die Werke vorkommissioniert, d. h. jede Sendung enthält alle Positionen in der Menge, wiederKundeesbeauftragthat.IndiesemFallistamCrossDockingPunktnureine einfacheAufteilungderSendungennachKundevorzunehmen.BeimCrossDockingII liefertdasWerkzwardiegenauenMengenjeProdukt,aberfüralleKundenineiner Sendung.ZumBeispielwerdenzweiPalettenvomProduktAgeliefert,vondeneneine halbe Palette zum Kunden x, eine ZweiDrittelPalette an Kunden y und eine Fünf SechstelPaletteanKundenzgehensoll.DieKommissionierungdieserMengenmuss dannbeimCrossDockingIIimCrossDockingPunkterfolgen.

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Outsourcing = „Geld sparen“?

12 Dienstleistereinsatz in der Logistik

12.1

Outsourcing = „Geld sparen“?

EsgibtdiverseStudienundBefragungen,warumUnternehmenihreoperativeLogis tik oder Teilumfänge an Dienstleister fremdvergeben oder, wie man „neudeutsch“ sagt, outsourcen. Weit vorn liegt bei allen Befragungen immer eine Antwort: „Geld sparen“. Dass dies der falsche Ansatz ist, will ich in diesem Kapitel verdeutlichen. Vorab will ich aber klarstellen, dass die meisten Unternehmen mit dem Outsourcing ihreroperativenLogistikerfolgreichsindundimErgebnis„Geldgespart“haben. Habe ich mir damit nicht gerade selbst widersprochen? Nein: Denn am Ende eines OutsourcingProzesses Kosten reduziert zu haben ist folgerichtig, wenn man den OutsourcingProzess mit dem „richtigen“ Grund begonnen hat. Und dieser Grund, derdieBasisjedesOutsourcingProzessesseinsollte–obdiesernundieLogistik,eine andereDienstleistungodereinMaterialteilbetrifft–,istdieBewertungderjeweilszur DispositionstehendenAufgabe.GehörtdieoperativeLogistikzudenKernkompeten zen meines Unternehmens? Kann ich die Leistungen der operativen Logistik zu marktgerechtenKostenerbringen?WennichbeideFragenmiteinemmehroderweni ger eindeutigem „Nein!“ beantworte, dann ist der richtige Zeitpunkt gekommen für einOutsourcing. LeiderstehtderGrund„Geldsparen“beivielenUnternehmenimmernochamBeginn des OutsourcingProzesses. Die simpleArgumentationskette lautet dabei: „Wir müs senunsereMitarbeiterinderoperativenLogistikmitunserenIndustrietarifenbezah len, ein LogistikDienstleister hat niedrige Personalkostensätze – dieses Geld wollen wirrealisieren!“DieseArgumentationsketteistfalsch,auchwennderKernkorrektist. In den meisten Fällen besteht eine Lohndifferenz zwischen Industrie und Logistik Dienstleister. Falsch wird die Argumentation, da die zusätzlichen Kosten, die der LogistikDienstleister veranschlagen muss, ignoriert werden: Zum einen müssen die OverheadKosten des Dienstleisters erwirtschaftet werden, zum anderen will der DienstleisteralseigenständigesUnternehmeneinenGewinnerzielen.DieErfahrungen aus vielen OutsourcingProjekten haben gezeigt, dass mit diesen Kostenblöcken der VorteilderLohndifferenzbereitsvollständigaufgezehrtist. DerfalscheAnsatz,nur„Geldsparen“zuwollen,führtdanndazu,dassgenaudiese Unternehmen kein Geld sparen. Denn sie schreiben dem Dienstleister bis ins Detail vor,wieerwasinderoperativenLogistikzumachenhat(nämlichgenauso,wiesiees 159

12.1

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Dienstleistereinsatz in der Logistik

bisher selbst getan haben). Über die Lohndifferenz wollen sie dann bei demselben AufwandKostensparen–undfallenaufgrundderMehrkostendesDienstleistersauf dieNase. Die Unternehmen, die aufgrund der Verneinung von Kernkompetenz und marktge rechten Preisen ein Outsourcing starten, werden dagegen Kosten einsparen. Der Schlüssel zu den Einsparungen liegt in der Akzeptanz, kein Experte für Logistik zu sein und es nicht besser zu wissen als der Dienstleister. Das fällt schwer, vor allem, wenn man der Logistikverantwortliche ist, das Outsourcing durchzuführen hat und sich dabei eingestehen soll, dass andere (Dienstleister) es besser wissen und können alsmanselbst. AberdasistebengeradederSchlüssel:Kostenwerdendortgespart,wo manjeman den einsetzt, der größtes Knowhow, optimale Technik und Möglichkeiten zur Nut zung von Synergien hat. Bei der richtigen Auswahl ist dies genau der Logistik Dienstleister.SeineKernkompetenzistdieoperativeLogistik,dasollteerKnowhow mitbringen. Die optimale Technik sollte er – am besten bei anderen Kunden bereits erprobt – einsetzen und durch die Kombination mit anderen Aufträgen Synergien nutzen. Wenn man diesen LogistikDienstleister gefunden hat, dann ist es nur folge richtig, dass er die geforderten operativen Logistikleistungen zu günstigeren Kosten anbietenkannalsdenen,diebisherdurchdieeigene,suboptimaleLogistikabwicklung entstandensind. EinSchlüsselwortfüreinerfolgreichesOutsourcingistimletztenAbsatzzwarbereits gefallen, muss an dieser Stelle aber in den Mittelpunkt gestellt werden. Der richtige Weg des Outsourcings vergibt Logistikleistungen an den Dienstleister. Das Unterneh men,dasdenfalschenAnsatz„Geldsparen“gewählthatte,hatdagegenLogistikpro zessevergeben.ProfitierenvomEinsatzeineskompetentenLogistikDienstleistersund damit wirklich Geld sparen kann man nur, wenn man ihm die Freiheit gibt, dieAb wicklung der operativen Logistik selbst zu bestimmen. Er ist der Experte und soll Prozesse optimieren, Synergien erzeugen und damit Kosten reduzieren. Wer dem Dienstleister detailliert Prozesse vorschreibt, kann dagegen nicht erwarten, dass sich etwasverbessert. Natürlich sind dem LogistikDienstleister Vorgaben zu machen, in deren Rahmen er die Optimierung der Logistikprozesse durchzuführen hat. Diese Vorgaben sind die Leistungen,diealsErgebnisderoperativenLeistungzumNutzendesUnternehmens zu erbringen sind. DieLeistungen sind in einem OutsourcingProzess detailliert und zukunftsgerecht zu erfassen, zu beschreiben und mit dem Dienstleister zu vereinba ren.DamitstelltdasUnternehmensicher,dassderLogistikDienstleister„dasRichti ge“tut.Wieeres„richtigtut“,istdann–wiebeschrieben–seineAufgabe. Ein Punkt ist noch zu erwähnen: Auch wenn man den „bestmöglichen“ Logistik Dienstleister für sein Outsourcing gefunden und engagiert hat, bleibt dennoch die Aufgabe, diesen auch über die langen Jahre einer vertrauensvollen Zusammenarbeit dauerhaftinnovativzuhalten.DaskorrekteInstrumentfürdieseAufgabeisteinver

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Outsourcing = „Geld sparen“?

ursachungsgerechtes Vergütungssystem. Dies ist nicht einfach zu finden und es gibt auchkeinPatentrezept,daesvondemindividuellenLeistungskatalogdesjeweiligen OutsourcingProjekts abhängt. Ein Beispielsoll verdeutlichen, was in diesem Bereich allesmöglichist. EinHerstellervonFlugzeugmotorenhatsichentschlossen,diegesamteBeschaffungs logistikfremdzuvergeben.AlleProzesseabdemWareneingangdereingekauftenTeile bis zur Bereitstellung am Montageband werden von einem LogistikDienstleister auf dem Werksgelände übernommen. Hierzu gehören die Warenannahme, verein nahmung, die Einlagerung der Materialien im Teilelager und dieAuslieferung ange forderter Teile an die Produktionslinien. Für diese komplexe Leistung wird der Dienstleister anhand einer einfach zu messenden Kennzahl vergütet: derAnzahl der fertig gestellten Motoren. Seine Tätigkeiten haben zwar direkt nichts mit „fertigen“ Motoren zu tun, aber der Leistungsumfang, den der Dienstleister erbringt, korreliert mitderAnzahlderMotorenundlässtsichsomitkorrektundvorallemeinfachabbil den. Ergänzt wird die Vergütung durch ein Bonus/Malussystem, das Fehler des Lo gistikDienstleisters bestraft und Optimierungen in der Prozesskette belohnt. Damit wirdeindauerhafterAnreizgeschaffen,sichkontinuierlichzuverbessern. DasGegenteilisteinVergütungsmodell,welchesdauerhaftkeinenAnreizschafft,sich zu verbessern. Dieses Vergütungssystem schafft sogar denAnreiz, seine Leistung zu verschlechtern!Eshandeltsichumdas„OpenBook“Verfahren.Überraschenderweise ist dieses Verfahren sehr beliebt – vor allem bei solchen Unternehmen, die mit dem Grund„Geldsparen“andasOutsourcingherangehen.DieseUnternehmenschreiben demDienstleisterbisinsDetailvor,wieerdieoperativeLogistikdurchzuführenhat– nämlichgenauso,wiesieesbisherselbstgetanhaben.DenndieseUnternehmensind davon überzeugt, dass sie selbst die „besten“ Logistiker sind! Und daher wollen sie dann auch nach dem „OpenBook“Verfahren vergüten: Der Dienstleister legt alle seineKostenoffenunderhältdiesezuzüglicheinesprozentualberechnetenGewinns. Wersichsicherist,der„beste“Logistikerzusein,derglaubtauch,dasserdamitopti malePreiseerzielenkann. Die Wirklichkeit sieht aber anders aus: In der Mehrzahl der Fälle akzeptiert das Un ternehmen die Kostenaufstellungen des Dienstleisters ohne eine in allen Bereichen detaillierteKontrolle.HierfürfehltfastimmerdasKnowhow(daherwurdedieopera tiveLogistikauchoutgesourct)undnatürlichauchdieKapazität.DerDienstleisterist beidieserVergütungsmethode–manmuss essosagen–gezwungen,keineVerbesse rungen, sondern im Gegenteil Kostenerhöhungen zu realisieren. Denn ihm werden zumeinendieKosten–egalwiehochsiesind!–ersetzt,undzumanderensteigtauf grunddesprozentualberechnetenGewinnsseinErtragmitjedemEuro,mitdemmehr Kosten erzeugt werden. Das „OpenBook“Verfahren muss also zwangsläufig dazu führen,dassderDienstleisterkontinuierlichdaraninteressiertist,mehrKosten–und nichtdurchOptimierungundSynergienwenigerKosten–zuproduzieren.

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12.1

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Dienstleistereinsatz in der Logistik

12.2 Der Billigste ist nicht der Günstigste ImvorigenKapitelwurdeeinenichtzuunterschätzendeSchwierigkeitbeimOutsour cingProzessnochnichtbetrachtet.Zwarwurdebereitshäufigerder„richtige“Logis tikDienstleistererwähnt,aberaußerAchtgelassen,wiemanihnfindet.FürdenErfolg eines OutsourcingProjekts spielt aber gerade die Auswahl des Dienstleisters eine entscheidendeRolle. Dass man dabei nicht den billigsten, sondern den günstigsten Dienstleister wählen sollte,istsicherlicheineAussage,dersoziemlichjederzustimmenwürde.Auchden InhaltderÜberschrift,dassderbilligstenicht(odernurindenseltenstenFällen)auch der günstigste ist, kann jeder nachvollziehen. Trotzdem wird vielfach der falsche, nämlichgeradederbilligste,ausgewählt.Woranliegtdas? Man macht es sich zu einfach! Der billigsteAnbieter einerAusschreibung operativer Logistik in einem OutsourcingProzess ist leicht ermittelt: Es ist derjenige, der die LeistungzumgeringstenPreisangebotenhat.AberwelcherDienstleisteristder„gün stigste“?Allgemeinverstehtmanunter„günstig“dasbestePreisLeistungsVerhältnis. Hierfür ist neben der (einfachen) Bewertung des Preises allerdings ebenso die (hoch komplexe)BewertungderLeistungerforderlich.UnddamachensichvieleUnterneh men das Leben sehr einfach – zu einfach. Da alleAnbieter angeben, die in derAus schreibungbeschriebenenLeistungskriterienzuerfüllen(werwürdediesalsAnbieter auch nicht machen?), bewerten diese Unternehmen die Leistung aller Anbieter als „o.k.“und„gleichgut“.SomitwirddannnurnachdemPreisentschiedenundauto matischderbilligstealsgünstigsterausgewählt. Meist ist aber die Leistung, die dieLogistikDienstleister erbringen können, sehr un terschiedlich in ihrer Qualität – nur sind diese Leistungsunterschiede aus einem schriftlichen Angebot sehr schwer oder gar nicht „herauszulesen“. Hierzu müssen Referenzkunden besucht und interviewt werden sowie umfangreiche Gespräche mit denAnbieterngeführtwerden.DieserumfangreicheundtiefgehendeAuswahlprozess ist erforderlich, um sich wirklich ein klares Bild über die Leistungsfähigkeit eines Anbieters zu machen. Und nur die Transparenz über die Leistungsfähigkeit ermög licht eine korrekte Bewertung des PreisLeistungsVerhältnisses und damit die Aus wahldeswirklichgünstigstenAnbieters. Zwei Beispiele aus der Beraterpraxis sollen die Problematik verdeutlichen. Bei einer AusschreibungboteinLogistikDienstleisteroperativeLagerleistungenzuPreisenan, dieimErgebnisdieKostenderanderenAnbieterumüber30%unterboten(unddie bisherigenKostenumüber50%!).NatürlichwardasUnternehmenbesondersstarkan diesem Bieter interessiert. In den zwei Gesprächen, die wir mit dem Logistik Dienstleisterführten,wurdeaberklar,dasserdiegestellteAufgabenichtverstanden hatte. Er hatte die ausgeschriebenen Leistungen mit den Leistungen eines Referenz kundenausderselbenBranchegleichgesetzt,denerbereitsseiteinigenJahrenbetreu te. Auf die spezifischen Anforderungen, die in der Leistungsbeschreibung detailliert

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Kriterien für ein Outsourcing

beschriebenwurden,gingernichteinmalein,alservonunsindenGesprächendirekt daraufangesprochenwurde.EinzigeBemerkunghierzuwar:„Dasistjanichtsokom pliziert;daswerdenwirschonirgendwieabwickeln.“DieErkenntnis,dassderbilligs teAnbieterdieAufgabenstellungoffensichtlichnichtrichtigverstandenhatteundder angebotenePreisdamitnicht„ernstzunehmen“war,führtedazu,dassdieserBieter imAuswahlverfahrentrotz(oderbesser:geradewegen)seinesPreisesausgeschlossen wurde. DaszweiteBeispielzeigt,waspassierenkann,wennmansichfürden„falschen“Lo gistikDienstleisterentschiedenhat.IndiesemFallwurdenwiralsModeratorgerufen, alsdasVerhältniszwischendemUnternehmenunddemLogistikDienstleisterbereits sozerrüttetwar,dassbeidenurnochüberihreAnwältemiteinanderkommunizierten. DasUnternehmenhatteseineFertigwarenlogistik(Produktionsentsorgung,Lagerung, Versandbereitstellung)outgesourctunddenDienstleisternachderobenbeschriebenen „falschen“ Variante ausgewählt, d. h. den billigsten Anbieter beauftragt. Nach zwei MonatenhattederLogistikDienstleister,imÜbrigeneinetabliertesUnternehmender Branche, begriffen, dass er sich bei der Kalkulation seiner Preise schlicht verrechnet hatte.ErsprachseinenKundenanundstellteeinekräftigePreiserhöhunginAussicht, umdievereinbarteLeistungweiterhinerbringenzukönnen. Das Unternehmen, das sich bereits riesig über die zu erwartenden Einsparungen in deroperativenLogistikgefreuthatte,warwievordenKopfgeschlagen:Erstwählen wirdenDienstleisteraufgrundseinesPreisesausunddannwillersofortmehrGeld. Unsere(bereitsfesteingeplanten)Einsparungengehenverloren!Wirhabendocheinen Vertrag abgeschlossen. Den muss der Dienstleister jetzt auch einhalten! Dagegen ar gumentierte der LogistikDienstleister, dass er bei Beibehaltung der fehlkalkulierten PreiseauchsofortInsolvenzanmeldenkönne.EinpaarunerfreulicheGesprächespäter hatte sich das Unternehmen auf die Einhaltung des Vertrags festgelegt und der Dienstleister drohte mit Einstellung allerArbeiten – eine Katastrophe für das Unter nehmen,daszumindestübermehrereTageseineKundennichtmehrbeliefernkönnte. ZwarkonntenwirdurchdieEntwicklungeinerKompromisslösungdieSituationent spannen und langfristig eine beidseitig akzeptable Lösung finden. Aber hätte das Unternehmen bei der Auswahl des LogistikDienstleisters das PreisLeistungs Verhältnisrichtigbewertet,wärediefüralleSeitenschwierigeundunerfreulicheSitu ationzuvermeidengewesen.

12.3 Kriterien für ein Outsourcing Neben dem quantitativen Kriterium der Kosten, das – trotz der oben beschriebenen Einschränkungen–natürlichimOutsourcingProzesseeinewichtige,aberebennicht die allein entscheidende Rolle spielt, sind bei der OutsourcingEntscheidung weitere

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12.3

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Dienstleistereinsatz in der Logistik

qualitative Kriterien zu betrachten. Beginnen wollen wir mit dem Blick auf eng mit demThemaKostenverbundene,aberqualitativeKriterien. EinGrundfürdiegünstigerenKosteneinesDienstleistersistdiebessereAusnutzung der Kapazitäten. Der LogistikDienstleister erbringt für eine Vielzahl von Kunden vergleichbareLeistungenundkannsomitvonSynergien oderzumindestvonKnow howSharing profitieren. Mit dem Outsourcing der Logistikleistungen wird parallel einqualitativerVorteilerreicht:dieFlexibilisierungderKosten.BeimFremdbezugder DienstleistungtretenexaktdieKostenauf,diesichausdemLeistungsumfangergeben –einentsprechendesVergütungssystemvorausgesetzt.DemstehtbeiderEigenerstel lungderoperativenLogistikleistungeinunterUmständenhoherFixkostenbetragfür Personal,Gebäude,Fahrzeugeusw.gegenüber,derauchimFalleinersinkendenoder auch nur zeitweilig geringeren Auslastung kontinuierlich bezahlt werden muss. Die Flexibilisierung der Kosten ist vor allem dann ein Argument für ein Outsourcing, wennsichdieBedarfenachdenLogistikleistungenoderihremUmfangunvorherseh barentwickeln. EinweiteresKriterium,welchesengmitdenKostenzusammenhängt,istdieVerfüg barkeit an Investitionskapital. Sollte aber Kapitalknappheit herrschen oder – was bei Logistikleistungen häufig der Fall ist – das vorhandene Kapital wirtschaftlicher an andererStelleimUnternehmeneinzusetzensein,sokönnendurcheinOutsourcingan einen LogistikDienstleister innovative und kostenintensive Logistiktechniken und einrichtungen bereitgestelltwerden, ohne die eigenen Investitionsmittel zu belasten. Es ist sogar wahrscheinlich, dass ein eingesetzter LogistikDienstleister investiert, da die Logistikleistung für ihn im Gegensatz zum beauftragenden Unternehmen zur KernkompetenzzähltundjedesUnternehmenseineInvestitionenbevorzugtimKern bereicheinsetzt. In die Überlegungen zur OutsourcingEntscheidung sind auch strategische Kriterien einzubeziehen. Mit dem Outsourcing von Leistungsumfängen geht langfristig das KnowhowüberdieseProzesseverloren.Daheristzuentscheiden,welchestrategische Bedeutung diese Prozesse für das Unternehmen haben. Ist die Qualität der Leistung für die Kundenzufriedenheit entscheidend? Ist die Leistung ein Wettbewerbsvorteil gegenüberderKonkurrenz,einAlleinstellungsmerkmalamMarkt?SinddieseFragen grundsätzlichzubejahen,istdieLeistungTeilderKernkompetenzdesUnternehmens. Ein Outsourcing würde sich dann nicht anbieten, da die Gefahr eines mittel oder langfristigenVerlustesderWettbewerbsstellungdesUnternehmensdroht. Allerdings ist hierbei immer abzuwägen, ob die operative Leistungserbringung oder „nur“ das Knowhow über die Leistung die Kernkompetenz des Unternehmens aus macht.AuchwenndieBelieferungmitspeziellemServiceunterUmständenzurKern kompetenzeinesUnternehmensgehört,könnendieLKWundderenFahrertrotzdem voneinerSpeditionkommenundmüssennichtzwingendausdemeigenenFuhrpark stammen.

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Vorgehen beim Outsourcing

12.4 Vorgehen beim Outsourcing Nachdem die Kriterien für die OutsourcingEntscheidung erläutert wurden, soll der übliche Ablauf eines OutsourcingProzesses skizziert werden. In realen Einzelfällen wirdsicherlichvondiesemAblaufabgewichen,trotzdemstellterdasGrundgerüstfür die Durchführung einer OutsourcingEntscheidung und die Umsetzung eines Out sourcingProzessesdar. In einem ersten Schritt sollte das Unternehmen für die identifizierten Leistungsum fänge die strategischen Kriterien der OutsourcingEntscheidung bewerten. Hierzu gehört eine Definition der Kernkompetenz, die es ermöglicht festzustellen, ob der Leistungsumfang zur Kernkompetenz des Unternehmens gehört und daher ein Out sourcingausstrategischenGründenauszuschließenist.Gleichessolltebezüglichdem strategischenKriteriumderMarktverfügbarkeitvorgenommenwerden,d.h.essollte festgestelltwerden,inwieweitdieLeistungvonkompetentenDienstleisternimMarkt angeboten wird. Bei operativen Logistikleistungen ist davon auszugehen, dass für dieseLeistungenausreichendAnbieteramMarktexistieren. WirdeinmöglichesOutsourcingimerstenSchrittnichtausgeschlossen,soistnunzu prüfen,obdieKriterienderKostenflexibilitätund/oderderVermeidungvonInvestiti onendenFremdbezugderLeistungenunterstützen. IstdiesderFall,müssendiefürdasOutsourcingvorgesehenenLeistungenklardefi niert, abgegrenzt und beschrieben werden. Für die erfolgreiche Zusammenarbeit mit einemLogistikDienstleisteristeinentscheidenderErfolgsfaktordasunmissverständ liche gemeinsame Verständnis über die durch den Dienstleister zu erbringende Leis tung.ZuderdetailliertenFestlegunggehörtnebendengenauenAnforderungenandie Prozesse die Erstellung eines Mengengerüsts, d. h. die Darstellung der Mengen und ZeitpunktedererwartetenLeistungsbedarfe.DieFestlegungbildetdieGrundlagefür dieAusschreibungderLeistungensowiefürdiespäterevertraglicheBindung. Nach Festlegung der Qualitätsanforderungen kann die Ermittlung möglicher Dienst leisterbeginnen.HierbeisindvorallemQualitätskriterien(aktuellerLeistungsumfang, Referenzkunden, Zertifikate) bei der Bewertung zu beachten. Ergebnis dieses Vorge hensschrittesistdieErstellungeinerListe,diediepotenziellenTeilnehmereinesAus schreibungsverfahrensenthält. Sind aufgrund hoch komplexer Leistungsanforderungen nur ein oder zwei mögliche Dienstleisterermitteltworden,sowerdendirekteVerhandlungenmitdiesenLieferan ten aufgenommen.Ansonsten bietet sich die Durchführung einerAusschreibung an. HierzuwirdandenermitteltenKreispotenziellerDienstleistereinesogenannteAus schreibungsunterlage versandt, die die detaillierte Festlegung über die Leistungsan forderungen an den Dienstleister, das Mengengerüst und eine Preisanfrage enthält. Die Preisanfrage erfolgt am besten in Form einer vorbereiteten Preisblankette, da so dieVergleichbarkeitdereingehendenAngeboteameinfachstenzugewährleistenist.

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12.4

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Dienstleistereinsatz in der Logistik

DabishernurqualitativeGründefüreinOutsourcingsprechen,istbeiderAusschrei bungdereigenenLogistikdieMöglichkeitzugeben,einAngebotabzugeben.Sokön nendieKostendereigenenLogistikdirektmitdenPreisenderanbietendenDienstlei sterverglichenundsomitimRahmendesOutsourcingProzesseseine„MakeorBuy“ Entscheidung vorgenommen werden, die die Kosten derAbwicklung zur Grundlage hat. DieeingehendenAngebotederDienstleisterunddereigenenLogistiksindauszuwer ten. Der Auswertung schließen sich üblicherweise Verhandlungen mit den zwei bis fünfinteressantestenAnbieternan.IndiesenVerhandlungenwerdenUnklarheitendes Angebots geklärt, Nachfragen zu qualitativen Angebotspunkten gestellt und nach detaillierterDiskussiondemAnbieterdieChanceaufeineVerbesserungdesfinanziel lenAngebotsteils(Preise)gegeben.BevordieindenVerhandlungenerreichtenPreise der verschiedenen Anbieter miteinander verglichen werden, sollten nochmals die Qualität der Dienstleister anhand derAngaben imAngebot und in der Verhandlung (Qualitätsstandards, Referenzen etc.) geprüft werden. Eventuell sind aufgrund der operativen Kriterien einzelne Dienstleister vor dem Preisvergleich aus qualitativen Gründen auszuschließen. Danach erfolgt der Vergleich der Preise. Sollte sich zeigen, dass die eigene Logistik das günstigsteAngebot hat, so wird bis aufAusnahmefälle dieeigeneLogistikerhaltenbleiben.AnderenfallswirdeinDienstleisterfürdasOut sourcingausgewählt.BeidieserAuswahlsolltederPreisnichtdiealleinigeRollespie len;soferneinDienstleisterbeidenqualitativenKriteriendeutlichbesserabgeschnit tenhatundimPreisnurleichtüberdembilligstenLieferantenliegt,solltedieserbe vorzugt werden. Die Gewichtung quantitativer zu qualitativen Kriterien ist dabei immermitSchwierigkeitenbehaftetundmussamEndemeistintuitiverfolgen. Der OutsourcingProzess ist mit derAuswahl des Dienstleisters nicht abgeschlossen. NachinhaltlicherEinigungmitdemDienstleistersinddiegetroffenenVereinbarungen ineinrechtlichbelastbaresFormat,einenVertrag,zuübertragen.TeilderVertragsver handlungen ist die Verlagerung der Logistik vom Unternehmen auf den Lieferanten. DerUmstellungszeitraumstellteinebesondereHerausforderungdar.DieErbringung derkonkretenLogistikleistungenistfürdenDienstleisterneu(sofernessichnichtum eine einfache Standardleistung wie z. B. den Transport handelt) und muss sich erst etablieren. Für komplexe Fälle wird für den Umstellungsprozess ein Projektmanage mentausMitarbeiterndesUnternehmensunddesDienstleistersimplementiert. Nach einer Karenzzeit, die u. a. die Beseitigung von Umstellungsschwierigkeiten er laubt, ist das Outsourcing auf seinen Erfolg zu überprüfen. Folgende Fragen sind dabeizubeantworten:

„ ErbringtderDienstleisterdiegefordertenundvereinbartenLogistikleistungen? „ Erfüllt der Dienstleister die geforderten und vereinbarten logistischen Qualitäts standards?

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Vorgehen beim Outsourcing

„ KonntendieerwartetenKosteneinsparungendurchdieÜbernahmederoperativen LogistikleistungendurcheinenDienstleisterrealisiertwerden?

„ SinddiemitdemDienstleistervereinbartenPreisefürdieLeistungenstabil? „ HabensichdieBewertungenderstrategischenKriterienalsrichtigerwiesen?Istz. B.dieErwartung,dassdasOutsourcingkeinenEinflussaufdieKundenzufrieden heithat,eingetroffen? ErstnachAblaufvoneinbiszweiJahrenkannanhanddieserFragenentschiedenwer den,obdasOutsourcingderoperativenLogistikleistungenimErgebnisalserfolgreich bezeichnetwerdenkann.

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12.4

Innovation – oder nur „Buzzword“?

13 Supply Chain Management u. a.

13.1

Innovation – oder nur „Buzzword“?

ZumAbschlussmöchteicheinenBlickaufdieaktuellen,„neuen“KonzeptederLogis tik werfen. Ich trenne hierbei Entwicklungen, die technischer Natur sind, und Ideen, dieals„Managementkonzepte“angesehenwerden.DaessichhierwederumeinIn genieurnochumeinInformatikfachbuchhandelt,werdeichdietechnischbegründe tenInnovationeninderLogistiknurkurzerwähnen. BeidentechnischenEntwicklungenmithohemEinflussaufdieLogistikistsicherlich das Thema RFID (Radio Frequency Identification) an erster Stelle zu nennen. Zum ZeitpunktdesTippensdieserZeilenhatsichdieseTechnologienurineinzelnenSpezi albereichendurchgesetzt.AberdieerfolgreichenImplementierungenindiesenausge wählten Bereichen lassen hoffen, dass bei einer anhaltend fortschreitenden Entwick lungdievorlängerembereitsvorausgesagtenradikalenVeränderungenzum„Guten“ der Logistik erreicht werden. Weitere für die Logistik relevante technische Entwick lungen spielen sich vor allem in der Welt der Daten ab – sowohl der Datenverarbei tung als auch der Datenkommunikation. Hier ist bereits viel geschehen, aber es ist nochWeitereszuerwarten. Ausführlichwillichmichden„neuenManagementkonzepten“widmen,diezurWei terentwicklung der Logistik führen sollen. Allen gemeinsam ist, dass ohne aus dem Englischenübernommene FachbegriffeundderenAbkürzung keinManagementkon zept mehr Aussicht auf Erfolg hat. So muss man sich daran gewöhnen, überall nur noch von SCM, CPFR, VMI, ECR u. a. zu hören und zu lesen. Was bedeuten diese Abkürzungen–undkanndamitwirklichetwaserreichtwerden? Bevor die einzelnen Konzepte beschrieben werden, will ich am Beispiel des Supply Chain Managements (SCM) erläutern, wann es sich um „echte“ Innovationen und wann nur um „Buzzwords“ handelt. Das Supply Chain Management ist dafür ein gutesBeispiel,dennnirgendwowirdderUnterschiedzwischendenbeidenExtremen deutlicher.ZumeinengibtesSupplyChainManagementProjekte,diemitvielEnga gementdashochgesteckteZieleines„echten“SupplyChainManagementsverfolgen, d. h. die Optimierung der Prozessketten durch die engere Zusammenarbeit und die übergreifende Steuerung der Logistik über Unternehmensgrenzen hinweg. Da zuvor beiOptimierungendieinterneLogistikimalleinigenFokusstand,liegtindenProzes

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Supply Chain Management u. a.

sen zwischen den Unternehmen, die meist stark durch die Logistik bestimmt und gesteuertwerden,einimmensesPotenzial,vorallemzurKostensenkung. Dagegen wird der Begriff Supply Chain Management aber auch vielfach „miss braucht“.NurallzuhäufigwerdenkeineProzesseverbessertoderdieKommunikation mitdemLieferantenverstärkt,sondernnurein„neuerName“gesucht,umaltbekann te Themen „modern“ klingen zu lassen. Der Stellenwert der Logistik ist ein wenig gesunken, denn jeder, auch der kleinste Spediteur, fährt nicht mehr Waren aus, son dernmacht„Logistik“.SokommtmanindenVerruf,als„Logistiker“wirklichnurfür den Transport von A nach B zuständig zu sein. Dagegen setzen viele eine neue Be zeichnung an ihre Bürotür: So wird aus dem Herrn Logistikleiter schnell ein Supply ChainManagerundausderLogistikdieAbteilungSupplyChainManagement.Meist hatsichaber„hinterdemNamen“nichtsverändert.VorallemaberstehtderGrund gedankedesBegriffs,dieunternehmensübergreifendeOptimierungderVersorgungs kette,indiesenFälleninkeinerBeziehungzuderneuenAbteilungSCM. WennmandieMethodikdesSupplyChainManagementsernstnimmtundeineOp timierung der Versorgungskette anstrebt, dann ist SCM eine ernstzunehmende Inno vation in der Logistik, anderenfalls handelt es sich doch nur um eine Worthülse, die miteiner„Entwicklung“inderBezeichnungdenStillstandinderProzessentwicklung verschleiernwill.

13.2 Win-Win – und sonst nichts Das Supply Chain Management und auch speziellere Konzepte wie u. a. „Vendor ManagedInventory“(VMI)beruhenvorallemaufderneuenoderstarkverbesserten Kommunikation von Daten in der vertikalen Kette. Dies bedeutet nichts anderes, als dasssichUnternehmenmitihrenLieferantenund/oderKundenaustauschen,ummit den neuen, aktuellen Informationen die Versorgungskette zu optimieren. An einem „echten“ProjektdieserArtmüssenalsozumindestzwei(bessermehr) Partnerbetei ligtsein. Projekte,beidenenmehralseinUnternehmenbeteiligtist,sindgrundsätzlichschwie rigerzumErfolgzuführen.DiemeistenUnternehmenbeginnenzwarsolchkoopera tiveProjektegern–abernur,weilsievondemKnowhowderanderenPartnerprofi tieren wollen. Erst nach Projektbeginn stellen sie fest, dass fast alle nach demselben Prinzip in das Projekt eingestiegen sind. Wenn aber alle nur Informationen abziehen undkeineeigenenInformationenpreisgebenwollen,dannkannsolcheinSystemnicht funktionieren. DieGrundvoraussetzungfürdenErfolgsolcherProjekteistalsodieOffenheitinder Kommunikation miteinander. Wer durch gemeinsameArbeit Kosten reduzieren will, kanndiesnurmitKooperation(=gemeinsameArbeit)erreichen.Wieerfolgreich,zeigt 170

Win-Win – und sonst nichts

dasfolgendeBeispiel:EinUnternehmenderHaustechnikhatmiteinemihrer(Haupt) Lieferanten ein VMIProjekt aufgesetzt. Der Lieferant (Vendor) hat dabei Einsicht in dasLagerdesUnternehmens(natürlichnurfürseineProdukte)und„darf“nacheige nemErmessendieDispositiondurchführenundLiefermengendefinieren.Dabeidür fensichdieBestandswertenurineinemvorabzwischenUnternehmenundLogistik Dienstleisterfestgelegten„Korridor“bewegen. WarumwardasProjekteinsolcherErfolg?WeilessichdabeiumeineklassischeWin WinSituation handelt. Das Unternehmen spart sich die gesamte Disposition für die Produkte, die im Projekt einbezogen sind. Des Weiteren werden durch VMIProjekte die Bestandswerte reduziert und die Verfügbarkeit erhöht, da sich nun der Logistik Dienstleister um diese Themen kümmert und bei „Verstößen“ auf solche Ereignisse „negativ incentiviert“ ist. Und der Lieferant „gewinnt“ auch etwas: Die Disposition wirdnunbesser,weilersieselbstimGriffhat.UndzusätzlicherhälteralleInformati onen aus erster Hand. Dies ermöglicht ihm eine genaue Beschreibung der Anforde rungenandieeigeneProduktion.DamitwerdenvorallemimBereichderProduktion signifikantKostenreduziert. SolangebeidePartnerimSCModerVMIProjektihrenVorteilundihreKosteneinspa rung sehen und realisieren, wird ein solches Projekt mit hoher Wahrscheinlichkeit umgesetzt.Kritischwirdeserst,wenndiePotenzialeungleichaufdiePartnerverteilt sind. Sobald ein Kooperationspartner durch die Umsetzung des Projekts mit mehr AufwandbelastetistundnurderanderePartner„Gewinnmacht“,musseineLösung gefundenwerden,inwieweitdie„Verluste“deseinendurchdenanderenkompensiert werden–dennschließlichwollenbeideetwasvomErfolgdesProjektshaben! Und jetzt beginnt der Streit. Beispielsweise hat der eine Partner durch das Projekt dauerhafte Mehrkosten von 20 Geldeinheiten, der andere Partner spart dagegen 100 Geldeinheiten.Wiezuerwarten,wirddurchdasSCMProjektalsoein„satterGewinn“ in Höhe von 80 Geldeinheiten erreicht. Aber wie viel gibt das zweite Unternehmen von seinen 100 Geldeinheiten an seinen Partner ab? Nur 20 Geldeinheiten, damit er seine Kosten deckt – das wird ihm nicht reichen. Mehr als 60 Geldeinheiten werden nichthergegeben,damandannselbst(nacheigenerAnsicht)zuwenigzurückbehält. Vielleicht40Geldeinheitenoderdoch60Geldeinheiten? DasBeispielzeigt,wieschwierigdieseAufteilungderGewinneist.ImWirtschaftsle ben passiert aber noch etwas anderes. Das Projekt wird erst gar nicht realisiert, son dern zuvor abgebrochen, weil sich die Kooperationspartner nicht auf einen Betrag einigenkonnten.Somachtjedervonbeidenalleinweiter–undeinPotenzialinHöhe von80Geldeinheitenbleibtungenutzt. EinkurioserPunktdabeiist,dassdieAufteilungandensichwidersprechendenBeträ gendurchdieKooperationspartnerscheitert.InderWinWinSituationistkeineAuf teilung erforderlich, da beide Partner einen „Gewinn“ erzielen. Allerdings wird der Gewinn sicherlich nicht genau zu gleichen Teilen auftreten, sondern in sehr unter schiedlichen„Portionen“.Interessantist,dassbeiWinWinSituationendieVerteilung

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Supply Chain Management u. a.

derGewinnekeineRollespielt,währendsieindenFälleneinerasymmetrischenVer teilungsogarzumStreitundzumAbbruchdesProjektsführenkann.

13.3 Supply Chain Management EigentlichsollindiesemKapitelvoninnovativenManagementmethodenderLogistik die Rede sein – und fragt man in der Branche, so wird Supply Chain Management (SCM)sicherlichdasamhäufigstengenannteStichwortsein.DabeiistSCMunterder Überschrift „innovative Managementmethoden der Logistik“ gleich in zweifacher Hinsichtnichtrichtigeingeordnet. Zum einen versteht sich SCM nicht als „Managementmethode“, zum anderen „ge hört“esnichtzurLogistik.DasSupplyChainManagementwirdvonvielenAutoren deutscherLehrbücherfolgendermaßenbeschrieben: Das Supply Chain Management soll die Material und Informationsströme aller logistischen ProzessedergesamtenVersorgungsketteüberUnternehmensgrenzenhinwegprozessorientiert, effizientundkostengünstigplanenundsteuern. Dievonvielenals„ursprüngliche”DefinitiondesSupplyChainManagementsaufge stellteFormulierungdesGlobalSupplyChainForumanderOhioStateUniversityim Jahr1994lautet: Supply Chain Management is the integration of business processes from end user through originalsuppliersthatprovidesproducts,servicesandinformationthataddsvalueforcustom ers. Zuersteinmalerstaunt,dassindiesemFalldiedeutscheDefinitionkaumlängeristals die englische. Beiden Definitionen gemeinsam sind die zwei Punkte, die ich zuvor angesprochenhabe:

„ DasSupplyChainManagementwirdnichtalsManagementmethode,sondernals AbgrenzungeinesGebietsderBetriebswirtschaftverstanden.

„ DasSupplyChainManagementwirdnichtals„Teil“derLogistikverstanden,son dern es wird eine umfassendere Definition eines betriebswirtschaftlichen Gebiets angegeben, die ihrerseits die Logistik als einen „Teil“ des Supply Chain Manage mentsversteht. Und warum wird dann mit „SCM“ vielfach eine moderne Managementmethode in Verbindunggebracht?SCMhatmitdemFokusaufdieunternehmensübergreifenden Prozesse wirklich eine neue Dimension in der Betrachtung der logistischen Prozesse eröffnet.DaderBetriebswirtschaftlerniemalsbeider„Betrachtung“verharrt,sondern jedenneuen,innovativenAnsatzzurOptimierungdesjeweiligenGebietsnutzt,wur dendurchdenneuenSchwerpunktderunternehmensübergreifendenVersorgungsket 172

Supply Chain Management

te(ja,esgibteindeutschesWortfürSupplyChain!)umgehendMethodenentwickelt, wiemandieseVersorgungsketteleistungsundkostenmäßigverbessernkann. Diese Managementmethoden werden dann „umgangssprachlich“ unter dem „Ober begriff“ Supply Chain Management zusammengefasst und somit wird der Begriff einesbetriebswirtschaftlichenGebietszumSynonymfüralleMethodenzurOptimie rung. Damit wäre das Kapitel über das erste „Buzzword“ aus der Reihe abgeschlossen – ohnedasseineinnovativeMethodehättebeschriebenwerdenkönnen.Allerdingssteckt hinterdemBegriffderSupplyChaindochdeutlichmehralsnureinneuesWort:Aus meiner Sicht hat mit diesem Begriff ein Paradigmenwechsel stattgefunden. Vor dem AufkommendiesesBegriffshatsichdieLogistikstetsindenProzessendes„eigenen“ UnternehmensverbohrtundwardadurchdochstarklimitiertindenErfolgen,diezu erreichenwaren.MitdemBlickaufdieunternehmensübergreifendenProzesseistder HorizonterweitertwordenaufdieDinge,diewirklichzueinerVerbesserungallermit derLogistikverbundenenTeileundPartnerunddamitderGesamtwirtschaftführen. MitdemSupplyChainManagementwird(zumindest)versucht,eingesamtwirtschaft lichesOptimumausderVersorgungsketteherauszuholen–unddamiteinewirtschaft licheLeistungmitmöglichstressourcenschonendenMittelnzuerreichen.IndenZei ten,indenenNachhaltigkeitzumkritischenPfadunsererGesellschaftwird,istdieser Paradigmenwechselmehralsnurnotwendig. Zur Unterstützung meinerArgumentation möchte ich noch das „klassische“ Beispiel einer „eingeschränkten“ Logistiksicht im Vergleich zum Supply Chain Management erläutern:dasKonsignationslager.EinKonsignationslageristeinLager,dasräumlich beim beziehenden Unternehmen angesiedelt ist, aber dessen physische Bestände so langezumEigentumdesLieferantengehören,bissievomUnternehmenfürdiePro duktionoderdenVertriebausgelagertwerden. Inder„eingeschränkten“SichtderLogistikwurdedieseManagementmethodealsein „Wundermittel“ verkauft, um die Bestandskosten auf Null zu senken – denn die Be stände gehören dem Lieferanten! Betrachtet man diese Methode aus Sicht der unter nehmensübergreifendenSupplyChain,soistsofortklar,dassdurcheineEigentums verschiebung keine Optimierung in der Versorgungskette erreicht wird. Es werden einfachBestandskostenverschoben,Prozessewurdennichtoptimiert–wirhabennichts gewonnen!ImÜbrigenwirddasUnternehmennuraufdenerstenBlickdieBestands kosten sparen. Denn kein Lieferant hat etwas zu verschenken; so werden sich nach einiger Zeit die zusätzlichen Bestandskosten, die jetzt der Lieferant zu tragen hat, versteckt im Preis der Produkte des Konsignationslagers wiederfinden. Im Ergebnis wird damit also nur erreicht, dass die Bestandskosten nicht mehr transparent sind – undeinewirklicheOptimierungderSupplyChainerschwert.

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Supply Chain Management u. a.

13.4 ECR, VMI und mehr JetztgehteswirklichumManagementmethoden–allerdingsmussichauchindiesem Kapitel eine Einschränkung machen: Es geht eigentlich nicht um Methoden, sondern nureineMethode,dieunterverschiedenenNamenauftritt.Positivisthervorzuheben, dass die Methode – egal unter welchem Namen und welcherAbkürzung – eine der erfolgreichsten und am stärksten verbreiteten Methoden des Supply Chain Manage mentsist. Wie es von einer „echten“ Managementmethode des Supply Chain Managements zu erwarten ist, beruht diese auf der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit in der Versorgungskette. Der „älteste“ Begriff für die Methode dieses Kapitels lautet: Efficient Consumer Response oder ECR. Der Ursprung des ECR liegt in der Zusam menarbeit zwischen dem Handel und seinen Lieferanten. Wie viel einfacher wäre dochdas–jaeigentlich–gemeinsameGeschäftderVersorgungderKundenmitden Waren,diesiegernehabenmöchten,wennmandieNachfrage,alsodieWünschedes Kunden, mit dem Angebot in Übereinstimmung bringen könnte. Allerdings werden die Wünsche des Kunden beim Handel registriert, das Angebot in Produktausprä gung,MengenundPreisenbeidenLieferantenerstellt.Unddazwischenliegtdietiefe Kluft, die sich seit Jahrhunderten zwischen den „Gegnern“ Handel und Lieferant aufgebauthat. Wasistzutun?EinParadigmenwechselisteinzuleiten:WegvomKampfumdenbes ten Preis, der von beiden Seiten jeweils für sich mit härtesten Bandagen betrieben wurde,hinzueinerZusammenarbeit,umNachfrageundAngebotzeitnahinEinklang zu bringen. Hierfür wurde ECR erfunden. ECR hat dabei vier Komponenten. Da bei derEntwicklungvonECReinEinkäufer(Handel)undeinVertriebler(Lieferant)maß geblich beteiligt waren, ist es nicht verwunderlich, dass drei der vier Komponenten desECRnichtlogistischerNatur,sondernvomMarketinggeprägtsind.Aberimmer hin:EineKomponenteistlogistisch,undaufdiewerdeichauchnähereingehen. Aber der Vollständigkeit halber zuerst einmal der Überblick über all die weiteren „englischdeutschen“WörterundAbkürzungen,diezumECRgehören:

„ EfficientAssortment(EA)–gemeinsameNutzungallerInformationenderSupply Chain,umeinOptimumbeiderSortimentsgestaltungundderPlatzierungimVer kaufsraumzuerhalten;

„ Efficient Promotion (EP) – gemeinsame Nutzung aller Informationen der Supply Chain, um ein Optimum bei der Planung und Durchführung vonAbverkaufsför derung(Promotionen,Werbemaßnahmenetc.)zuerhalten;

„ Efficient Product Introduction (EPI) – gemeinsame Nutzung aller Informationen der Supply Chain, um ein Optimum bei der Gestaltung und Einführung neuer Produktezuerhalten;

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ECR, VMI und mehr

„ EfficientReplenishment(ER)–dasistdielogistischeKomponente! AlsobefassenwirunsmitdemER,inanderenVeröffentlichungenauchalsERP(Effi cient Replenishment Program) oder CRP (Continuous Replenishment Program) be zeichnet.DiegrundsätzlicheIdeedesERbestehtauszweiTeilen.Zumeinen:Warum sollte der Lieferant irgendwelche Produkte bzw. Mengen dieser Produkte erzeugen, wenn der Endkunde des Handels vielleicht ganz andere Produkte möchte? Die Lö sung:DieAbkehrvonPushPrinzipderVersorgungskette(Lieferantproduziert–´mal sehen,wer´skauft),hinzumPullPrinzipderVersorgungskette(produziertwirdnur, wasverkauftwurde).MitdiesererstenLösungergibtsichdannautomatischdiezwei teFrage:WarummussderEndkundeerstdemHandelsagen,waserwill,dersagtes dem Lieferanten und der fängt dann an zu produzieren. Lösung: Wir schaffen eine durchgehendeInformationskette! DameineErklärungbishernursehrkurzwar,willichsieaneinemBeispielimDetail erläutern:Im„klassischenProzess“bestellteinDrogeriemarktbeiseinemShampoolie feranten dann, wenn in seinem Lager der Meldebestand erreicht ist – und zwar eine größereMenge,umLieferkonditionenauszunutzenundauchnichtzuvielBestellauf wandzuerzeugen.DerLieferantgerätdabeijedesMalinStress,denndafürmusser seinProduktionsprogrammkurzfristigtotalumstellen,umdiegrößereMengezeitge rechtproduzierenzukönnen.Umdiesen„Stress“zuvermeiden,müssteersichgröße re Mengen auf Lager legen, ohne zu wissen, wann und ob überhaupt diese Mengen von diesem Produkt vom Händler nachgefragt werden (nur mit den Bestandskosten kannerfestrechnen!). UndjetztderIdealfalldesEfficientReplenishment(ER):DerHändlerübermitteltdem Lieferanten alle Abverkaufsdaten des Shampoos sowie alle Daten zu den Lagerbe ständen des betreffenden Produkts. Der Lieferant ermittelt selbst die erforderlichen Produktionsmengen und zeitpunkte aus der konkreten Endkundennachfrage. Und auch die Zeitpunkte und Mengen der Nachbelieferung des Händlers bestimmt der LieferanteigenständignachvorherigerAbstimmungvonMindestundMaximalmen genindenLägerndesHändlers. UnddasidealtypischeErgebnis?DieVerfügbarkeitdesProduktssteigtbeigleichzeitig sinkenden Beständen, weil die Informationen in der gesamten Versorgungskette gleichzeitig vorhanden sind und somit auf die Endkundennachfrage sofort reagiert werden kann. Die Planung des Lieferanten wird vereinfacht, was zu einer Optimie rung der Produktion und damit zu Kostenreduzierung führt. Die Disposition und Bestandsplanung des Händlers fällt weg (die übernimmt ja der Lieferant), was eben fallszuEinsparungenführt. Nun kann diese grundsätzliche Idee und auch die operative Umsetzung auf Unter nehmeninderproduzierendenKetteübertragenwerden.Hierbeigibteszwarkeinen Endkunden mehr, aber ebenfalls werden vom Lieferanten Produkte in ein Lager des Unternehmens geliefert, aus dem diese Teile bei Bedarf für die Produktion bereitge stelltwerden.AuchindiesenFällenkanndurchÜbermittlungderNachfrage,hierder

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Supply Chain Management u. a.

Produktionsbedarf, und der Bestandshöhen der relevanten Produkte die Disposition unddamitdieEntscheidungüberdieNachschubbelieferungandenLieferantenverla gert werden. Einziger Unterschied: Die Methode wird mit einem anderen „englisch deutschen“Ausdruckbenannt:VendorManagedInventoryoderVMI. Hörtsichallesgutan,aberinderWirklichkeitmussmankritischeAnmerkungenzum beschriebenen „Idealfall“ machen: Zum einen eignen sich ER und VMI nicht für alle Produkte. Vor allem muss ein kontinuierlicher Mengenstrom an Produkten sicherge stelltsein,umzusignifikantenErgebnissenzukommen.Konzentriertmansichaller dingsaufdie„richtigen“Produkte,wirddieseMethodezudeutlichenEinsparungen auf beiden Seiten (Lieferant und Händler/Unternehmen) führen. Hier liegt übrigens auch der Grund für die im Verhältnis zu anderen Ansätzen des SCM große Umset zungshäufigkeitdieserMethode:BeideSeitenprofitierenunddamitisteineWinWin Situationgegeben(vgl.Abschnitt„WinWin–undsonstnichts“). Allerdings gibt es noch einen zweiten Haken bei der Umsetzung von ER und VMI Projekten,derhäufigzumScheiternführt.VielenUnternehmenwirderstimLaufedes Projektsklar,welchhoheInformationstransparenzzwischendenPartnernerforderlich ist,umdenErfolgzugewährleisten.UnddannschreckendochsoeinigeUnternehmen davorzurück,denKundenoderLieferantenmitdiesenInformationen„auszustatten“. Wenn aber die ersten Einschränkungen im Informationsaustausch gemacht werden, kann das Projekt auch sofort zu den Akten gelegt werden. Denn die Idee und alle Effekte der Methode beruhen auf dem offenen Austausch aller Informationen der Versorgungskette.Ohnediesen–keinErfolg!

13.5 CPFR AuchwennzumSupplyChainManagementnochvieleweitereBegriffeundvielleicht auchernstzunehmendeMethodenzuzählensind,willichmichandieserStelleauf einen weiteren Begriff beschränken: das Collaborative Planning, Forecasting and Re plenishment(CPFR).DaCPFR,dessenErfolgeventuelldurchdieklangvolleenglische Aussprache begründet ist (sprechen Sie es ruhig einmal laut vor sich hin!), eine Me thode des Supply Chain Managements ist, liegt auch hier die grundsätzliche Idee in derZusammenarbeit(Collaborative)überUnternehmensgrenzenhinweg. Nur geht die Zusammenarbeit hier weiter als bei beim ER und VMI. Nicht nur die logistischeBestellungundNachbelieferung(Replenishment)wirdgemeinsamgestaltet, sondernauchdievorausgehendeAbsatzplanung(PlanningandForecasting).Wiederum wird der Effekt dadurch erzielt, dass vorhandene Informationen von Lieferant und Unternehmen gemeinsam genutzt werden. Alle vorhandenen Informationen werden „zusammengeworfen“, um gemeinsame Prognosen zu erstellen, eine gemeinsame

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CPFR

PlanungbezüglichAbsatz,Vermarktung,Beständen,ProduktionundLieferungenzu erstellen. Im Prozess des Planning werden grundsätzliche Rahmenbedingungen miteinander abgestimmt und fest vereinbart und darauf aufbauend gemeinsam Geschäftspläne beider Partner in der Versorgungskette entwickelt. Das Forecasting umfasst dann die regelmäßige Erstellung von Bestellprognosen, das Erkennen vonAbweichungen und diedaraufbasierendeständigeAktualisierungderBedarfsprognosen.MitdiesenPro zessschritten ist dann die Grundlage geschaffen, das Replenishment mit der Generie rungkonkreterBestellungenundNachbelieferungenentsprechenddemERundVMI durchzuführen. EinkritischerPunktbeiderUmsetzungvonCPFRmussjedemsoforteinfallen,derdas Kapitel zum ER/VMI noch im Kopf hat: Wiederum ist der Erfolg vom offenen Infor mationsaustausch zwischen den Partnern der Supply Chain abhängig – und dieser umfasstbeiCPFRnochweitausmehrBereiche,alsdiesbeidemrelativeingegrenzten ThemadesER/VMIderFallist.HiermüssenlangfristigeStrategiefestlegungensowie detaillierteMarktinformationenausgetauschtwerden.Dennwieanderskönnensonst Prognosenerstelltwerden,dieirgendeinenWertbesitzen?AberwennschonER/VMI Projektedaranscheitern,dassUnternehmenvondemAustauscheinfacherInformati onen über abgeschlossene Verkäufe und aktuelle Bestandszahlen zurückschrecken, kann man sich leicht vorstellen, mit welchen Erfolgswahrscheinlichkeiten bei CPFR Projektenzurechnenist. Und dann sind auch noch hohe Investitionen in ITSysteme erforderlich! Denn ein wirklicher Effekt kann mit CPFR nur erreicht werden, wenn die oben beschriebenen ProzesseschnellundmöglichstautomatisiertzwischendenUnternehmenstattfinden. EsmussalsoinGeldundInformationeninvestiertwerden–wasindenmeistenFällen zueinem„Rücktritt“vonsolchenProjektenführt.

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13.5

CPFR

Epilog

Und?HabenSiesichwiedererkannt?TratenodertreteninIhremUnternehmenähnli cheUnzulänglichkeitenaufwiediejenigen,dieichbeschriebenhabe?DannhabenSie mitdiesemBucheinenNutzenerhalten:EskannSietrösten,dassSienichtdereinzige sind,dersichmitsolchenUnzulänglichkeitenherumschlagenmuss.UndfürdenFall, dass „Ihre“ Unzulänglichkeit noch besteht, haben Sie den Vorteil, dass im Buch ein Lösungsansatzerläutertwird. Sollten dagegen die von mir geschilderten Fälle in Ihrem Unternehmen (noch) nicht aufgetreten sein, so haben Sie eine große Chance: Sie können den Spruch aus dem Vorwort wahr werden lassen und der Kluge sein, der aus den Fehlern der anderen lernt. Allerdings heißt es natürlich aufpassen: Denn erst wenn sich in Ihrem Unternehmen eine Situation ergibt, die mit den betreffenden Unzulänglichkeiten vergleichbar ist, könnenSievondiesemBuchprofitieren.UnddafürmüssenSiesichindieserSituation daranerinnern! Sie sind Student und Ihre Unternehmenspraxis beschränkt sich auf einige Monate Praktikum? Dann können Sie ebenfalls viel von diesem Buch profitieren – denn den Unterschied zwischen dem Lehrstoff und den „wirklichen“ Vorgängen in der Praxis zukennen,bevormanindiePraxiseintaucht,kanneinemdenStartinsBerufslebennur erleichtern. UndSie?SiekönnensichinkeinederdreiKategorieneinordnen?Dannhoffeich,dass ichmitmeinenBeschreibungenzumindesteinwenigVergnügenbereitenkonnte(das giltnatürlichauchfürdieerstendreiKategorienanLesern!).Undichdenke,dassSie einen ersten, hoffentlich spannenden Einblick in die Logistik gewonnen haben. Viel leichtisteinweiteresInteresseanderLogistikgewecktworden.Ichwürdemichfreu en.

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13.5

Literaturverzeichnis

Literaturverzeichnis

Grundlegende Literatur EHRMANN,H.:Logistik(KompendiumderpraktischenBetriebswirtschaft),6.Auflage, Ludwigshafen2008 GLEIßNER,H.UNDFEMERLING,J.C.:Logistik,Grundlagen–Übungen–Fallbeispiele, 1.Auflage,Wiesbaden2008 GUDEHUS,T.:Logistik,Grundlagen–Strategien–Anwendungen, Berlin/Heidelberg1999 HEISERICH,O.E.:Logistik,EinepraxisorientierteEinführung,2.Auflage, Wiesbaden2000 JÜNEMANN,R.:MaterialflussundLogistik,Berlin/Heidelberg1989 OELDORF,G.UNDOLFERT,K.:Materialwirtschaft,10.Auflage,Ludwigshafen2002 PFOHL,H.C.:Logistiksysteme,betriebswirtschaftlicheGrundlagen,7.Auflage, Berlin/Heidelberg2004 SCHULTE,C.:Logistik,1.Auflage,München,2005 TEMPELMEIER,H.:Materiallogistik,5.Auflage,Berlin,2005 WANNENWETSCH,H.:IntegrierteMaterialwirtschaftundLogistik,1.Auflage, Berlin2002

Vertiefende Literatur BAUMGARTEN,H.(Hrsg.):DasBestederLogistik,BerlinHeidelberg2008 BAUMGARTEN,H.UNDWALTER,S.:TrendsundStrategieninderLogistik2000+, Berlin2000 BAUMGARTEN,H.UNDTHOMS,J.:TrendsundStrategieninderLogistik–SupplyChains imWandel,Berlin2002

181

Literaturverzeichnis

BICHLER,K.,KROHN,R.:BeschaffungsundLagerwirtschaft.PraxisorientierteDarstel lungmitAufgabenundLösungen,8.Auflage,Wiesbaden2001 EBEL,B.:Produktionswirtschaft,9.Auflage,Ludwigshafen2009 GUDEHUS,T.:DynamischeDisposition:StrategienundAlgorithmenzuroptimalen AuftragsundBestandsdisposition,2.Auflage,Berlin/Heidelberg2006 HARTMANN,H..:MaterialdispositioninderPraxis,Gernbach1981 HEINEN,C.:DieGeschichtederLogistik,Aachen2004 JÜNNEMANN,R.UNDSCHMIDT,T.:SystemtechnischeGrundlagen,2.Auflage,Berlin/ Heidelberg1999 MARBACHER,A.:Demand&SupplyChainManagement,Bern/Stuttgart/Wien2001 MARTIN,H.:TransportundLagerlogistik,Braunschweig/Wiesbaden1995 MELZERRIDINGER,R.:MaterialwirtschaftundEinkauf:Beschaffungsmanagement, München2008 SCHNEDLITZ,M.:DieGeschichtederLogistik,Norderstedt2008 SCHULTE,C.:WegezurOptimierungdesMaterialundInformationsflusses,4.Auflage, München2005 WILDEMANN,H.:DasJustinTimeKonzept,ProduktionundZulieferungaufAbruf, 5.Auflage,St.Gallen2000

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Stichwortverzeichnis

Stichwortverzeichnis

A

C

ABCAnalyse83,84ff „AbWerk“Lieferung107 Alleinstellungsmerkmal24 AndlerFormel100 Auftragsabwicklung115,117ff Ausschreibung164,167

CollaborativePlanning,Forecasting andReplenishment(CPFR)178f ConsolidationCenter110,158 CrossDocking111f,155,159f

 B Baulogistik15 Bedarf47,81 Bedarfsermittlung  deterministisch48ff,54ff  heuristisch52f,62f  stochastisch49ff,60ff BelastungsorientierteAuftragsvergabe (BOA)130 Bereitstellkosten9 Bereitstellverfahren93ff Beschaffungskosten104 Beschaffungslogistik103ff Bestand65ff,70ff  durchschnittlicher76  Melde75  Sicherheits73  verfügbarer72 Bestandskosten9,79f Bestandsreichweite78 Bestandswert77 Bestellmenge81,95ff Bestellung81ff Bodensatz79 Bündelung105,108  

 D DefinitionderLogistik16 Differenzierungsstrategie25,28 Direktbelieferung104,106ff Disposition47ff,83 Distributionslogistik149f,152ff Distributionspolitik153 Drehzahl78 Durchlaufterminierung129f Durchlaufzeit71,115ff  E EfficentConsumerResponse(ECR) 176 Einkauf40,43f,82 Einzelfallbestellung91 ElectronicDataInterchange(EDI)...118 EDIFACT122ff EngpassorientierteSteuerung130 Engpassprodukte90 EnterpriseResourcePlanning(ERP) 120f Eurologistik151  F Fakturierung119f Fortschrittszahlen131 183

Stichwortverzeichnis

„FreiHaus“Lieferung103f  G Ganzladung106,158 Gebietsspediteur109f Globalisierung22 GozintoVerfahren59  H „HauptsatzderDisposition“  1.Hauptsatz65ff  2.Hauptsatz68ff Hebelprodukte91 HerkunftdesWortsLogistik19 HierarchischeEinordnung35ff HumanitäreZiele12 HybrideStrategien28  I Incoterms107 Informationsgesellschaft22 Informationstransparenz8,22  J JustinTime/JustinSequence21,92, 127f  K Kanban21,93f,128,131 Kapitalbindungskosten79 Käufermarkt20 Kommissionierung115,135ff,143ff Konsignationslager175 Konzentrationsstrategie25 KostenderLogistik9f

Kostenführerschaft24,28 Kundenanforderungen2,149  L Lager133ff  Boden138f  Durchfahr140f  Durchlauf141f  hochtechnisiert134,142f  Hochregal139  Regal139f  Verschiebe142  Umlauf142 Lagerkosten9,30 Lagern136ff Lagerplatzzuordnung  chaotisch148  fest147 Leistungsziele5 Liefer  fähigkeit6,74  flexibilität7  kette157ff  qualität7  weg103,108  zeit5f  zuverlässigkeit4ff Logistik19,23ff  dienstleister161ff  service31  strategie26ff  M MakeorBuy168 „MannzurWare“115 Meldebestandsverfahren94 Middleware123 MilkRun111,158 Mittelwertbildung61f 

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Stichwortverzeichnis

N Nachschubmenge  Mindest85  optimale95  zurAuffüllung96  O ÖkologischeZiele13 OpenBookVerfahren613 OptimizedProductionTechnology (OPT)130 OrganisationderLogistik33,41ff Outsourcing21,161ff  P Paradigmenwechsel175,176 Porter(Grundstrategien)24 PortfolioAnalyse83,89f Produktions  layout126f  logistik124ff  planung128ff  steuerung128  synchroneBereitstellung91 Prognosen50,61f Puffern136 PullSystem130f PushSystem129f  R RadioFrequencyIdentification (RFID)171 Regionallager154  S Sammelpunkt109,155 Schnellläuferkonzentration148

Sendungsqualität7 Speditionsnetzwerk108 Speichern136 StellenwertderLogistik5,17,29ff Steuerungskosten9 StrategischeProdukte90 Streckengeschäft106 Stückgut159 Stückliste54ff StufigkeitderDistribution156 SupplyChainManagement(SCM) 41,45,171f,174ff Systemkosten9  T Teilladung158 TheoryofConstraints130 Transportkosten9  U Umschlag78 unkritischeProdukte91 Unternehmens  organisation34  strategie24  V VendorManagedInventory(VMI) 172f,177 Verantwortung  disziplinarisch37  fachlich37 Verantwortungsbereiche41 Verbrauchsverlauf51,61f Verfügbarkeit67 Verkäufermarkt20 Verteilpunkt109,155 Vorratsbestellung91

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Stichwortverzeichnis

W Warenwirtschaftssystem(WWS)121 „WarezumMann“145 Wertschöpfungskette21 Wiederbeschaffungszeit(WBZ)70 „WinWinSituation“173f,177  X XYZAnalyse83,87f  Z Zeitzyklusverfahren94f ZielederLogistik1,5ff,9f,13f Zielkonflikt2f,10ff 

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