Koordination von Innovationsprojekten

Norbert LiJhring Koordination von Innovationsprojekten

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Forschungs-/Entwicklungs-/lnnovationsManagement Herausgegeben von Professor Dr. Hans Dietmar Burgel Universitat Stuttgart (em.) Professorin Dr. Diana Grosse, vorm. de Pay Technische Universitat Bergakademie Freiberg Professor Dr. Cornelius Herstatt Technische Universitat Hamburg-Harburg Professor Dr. Martin G. Mohrle Universitat Bremen

Die Reihe stellt aus integrierter Sicht von Betriebswirtschaft und TechnikArbeitsergebnisse auf den Gebieten Forschung, Entwicklung und Innovation vor. Die einzelnen Beitrage sollen dem wissenschaftlichen Fortschritt dienen und die Forderungen der Praxis auf Umsetzbarkeit erfullen.

Norbert LiJhring

Koordination von Innovationsprojekten Miteinem Geleitwort von Prof. Dr. Cornelius Herstatt

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnetdiese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet uber abrufbar.

Dissertation Technische Universltat Hamburg-Harburg, 2006

LAuflage Juli2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Brigitte Siegel / Sabine Scholler Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschlieBlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschutzt. Jede Verwertung auSerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fiir Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und dahervon jedermann benutztwerden durften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheSlitz Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0314-3 ISBN-13 978-3-8350-0314-9

Geleitwort In mehr oder weniger komplex strukturierten Unternehmen, in denen sich einzelne Funktionsbereiche weitgehend auf die Erreichung von funktionalen Subzielen orientieren, kommt der Zusammenarbeit der funktionalen Einheiten sowie der Koordlnation der einzelnen Subziele und Aktivltaten dieser Bereiche eine grol3e Bedeutung zu. Dies gilt auch oder sogar insbesondere fiir alle Innovationsbezogenen Aktivitaten der Funktionsbereiche sowie des (Gesamt-)Unternehmens. Dieser in theoretischer wie praktischer Hinsicht relevanten Thematik ist die Dissertation von Herrn Luhring gewldmet. Herr Luhring macht damit auf den hohen Bedarf an Koordlnation aufmerksam, der erforderlich ist um sicherzustellen, dass die Ergebnisse aller funktionalen Arbeitsbeitrage auf ein Gesamtzlel ausgerichtet werden und somit der Innovationsprozess insgesamt effektiv und effizient gestaltet werden kann. Er zeigt auf, dass: • die Begriffe Integration, Koordlnation, Interaktion und Kollaboration heute In der Literatur uneinheitlich verwendet werden; • die meisten bestehenden Untersuchungen sich auf die Betrachtung der Beziehungen zwischen den Funktionsberelchen Marketing und Forschung/Entwicklung (FuE) beziehen und ausblenden, dass auch weitere Funktionsbereiche wie Produktion oder Einkauf bedeutende Arbeitsanteile im Verlauf von Entwicklungsprojekten besitzen; • nur wenige Untersuchungen Verbindungen zwischen individuellen Projektteilnehmern behandein, welche verschiedene Funktionsbereiche reprasentieren und dynamische Faktoren wie der mit dem Innovationsvorhaben verbundene Unsicherheitsgrad oder die jeweilige Phase des Innovationsprojektes weitgehend unberucksichtigt bleiben; • eine umfassend Verbindung zwischen dem funktionstibergrelfenden Abstimmungsbedarf und dem Einsatz konkreter Instrumente oder Mechanismen, mIt denen dieser Bedarf uber den Verlauf eines Innovationsprojektes gedeckt werden kann, nicht besteht. Hierauf aufbauend entwickelt Herr Luhring die fiJr seine Arbeit relevanten Begriffe Koordlnation und Integration und prazisiert den Koordinationsbegriff im Kontext von Innovatlonsprojekten. Er stellt Entstehungsgrunde fur Schnlttstellen in Innovationsprojekten dar und diskutiert die theoretischen Grundlagen hinsichtlich einer innovationsforderlichen Organisationsstruktur. Ferner zeigt er den Stand der Forschung hinsichtlich Koordlnation und Integration von Funktionsberelchen in Innovationsprojekten unter Zugrundelegung verschiedener Untersuchungsdimensionen auf. In einen empirischen Forschungsansatz entwickelt er schlieBlich die Analyse des Einsatzes von Instrumenten zur Koordlnation und Integration in Innovationsprojekten, die er im Rahmen einer Fallstudienanalyse anwendet. Die empirischen Befunde der Fallstudien belegen die groBe Bedeutung der Koordlnation von Innovationsprojekten und splegein den Einsatz von Koordinationsinstrumenten in der Unternehmenspraxis wider. Dabei stellt sich heraus, dass vor allem solche Koordinationsinstrumente In der Praxis von Bedeutung sind, die ein gemeinsames Verstandnis bei den projektbeteiligten Personen hinsichtlich der Projektziele, der Wechselwirkungen und Prioritaten von Aufgaben sowie der Herausforderungen der Jewells anderen Funktionsbereiche bei der Bearbeltung von Projektaufgaben fordern. Die Fallstudien belegen ferner, dass dafijr von Beginn der Projekte an ein formaler Rahmen zu schaffen ist.

der durch die informellen, bilateralen Abstimmungen erganzt warden muss. Wahrend der formale Rahmen durch die Festlegung der Aufbau- und Ablaufstruktur des Projelctes weitgehend determiniert wird, ist die informelle Abstimmung stark von der jeweiligen Person des Projelctleiters und seiner Rollenwahrnelimung abiiangig. Die Bestatigung dieser (vermuteten) zentralen Rolle des Projektieiters ist ein wesentlicher Befund der Arbeit. Ein weiterer Kernbefund der Arbeit besteht in der Erfassung und Uberprufung der einzelnen Koordinationsinstrumente. Herr Luliring kann hierbei einzelne Instrumente identifizieren, denen hinsiclitlich ihrer Anwendung in der Innovationspraxis eine herausragende, koordinationsfordernde Rolle zukommt. Dies betrifft beispielsweise die Anwendung von Entwicklungsmethoden wie QFD, FMEA oder DFM/DFA, die bei funktionsiibergreifender Anwendung in Workshopform einen erheblichen Beltrag zur Koordination in den dargestellten Projekten leisten. Die Arbeit von Herr Luhring ist damit eine fur Praktiker wIe Wissenschaftler interessante Lekture.

Univ. Prof. Dr. Cornelius Herstatt

VI

Vorwort Die vorliegende Arbeit entstand wahrend meiner Zeit als externer Doktorand am Arbeitsbereich Technologie- und Innovationsmanagement der Technischen Universitat Hamburg-Harburg. Eine wissenschaftiiclie Arbeit, die parallel zur beruflichen Tatigkeit entsteht, kann nur mit der UnterstiJtzung des beruflichen und privaten Umfeldes gelingen. Zunachst gilt mein ganz besonderer Dank melnem Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Cornelius Herstatt, fur die intensive Betreuung meiner Arbeit sowie die grof3en Freiraume, die er mir in meiner Rolle als externer Doktorand in den Jahren der Entstehung dieser Arbeit zugestand. Fur die beruflichen Verpflichtungen zeigte er stets grof3es Verstandnis und hat damit das Gelingen dieser Arbeit erst moglich gemacht. Ebenfalls danke ich sehr herzlich Frau Prof. Dr. Margit Osterloh, die als Zweitgutachterin mit wertvollen Anregungen insbesondere zur Herleitung meines Forschungsvorhabens diese Arbeit gefordert hat. Herrn Prof. Dr. Claus Emmelmann danke ich fur die Ubernahme des Vorsitzes der Prufungskommission. Bei alien aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern des Arbeitsbereiches Technologie- und Innovationsmanagements, die mir durch kritische Anregungen und stete Hilfsbereltschaft das Abfassen meiner Arbeit erieichtert haben, bedanke ich mich ebenfalls sehr herzlich. Vor allem die intensiven Diskussionen im Rahmen des Forschungskolloqulums gaben mir wichtige Impulse fur die Gestaltung meiner Arbeit. Ein besonderer Dank richtet sich ebenfalls an die Unternehmen, die mir den Zugang zu angeschlossenen Projektvorhaben ermoglicht und damit die praktische Anwendung des in dieser Arbeit entwickelten Untersuchungsmodells gefordert ha ben. Der Lischke Consulting, insbesondere Herrn Dr. Christian Lischke und Herrn Stephan Kohler, danke ich sehr herzlich fur die Forderung und Unterstutzung meines Zieles, neben meiner Tatigkeit als Unternehmensberater eine wissenschaftliche Arbeit anzufertigen. Ganz besonders bedanke ich mich bei meiner Familie und meinen Freunden, die stets Verstandnis fur mein zum Teil knappes Zeitbudget aufgebracht haben und mich in meinem Forschungsvorhaben gestarkt haben. Ein ganz groBer Dank gilt meiner lieben Frau Annia, die mir vor allem in der Schlussphase der Arbeit in bewundernswerter Weise den Rucken fur die Fertigstellung der Arbeit frei hielt und mich mit kritischen Fragen und inhaltlichen Anregungen unterstutzt hat. Meiner lieben verstorbenen Mutter und meinem Vater danke ich fur die kontinuierliche Unterstutzung auf meinem Lebensweg. Ihnen widme ich diese Arbeit.

Norbert Luhring

VII

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkiirzungsverzeichnis

1. Einleitung

IX XVII XXI XXIII

1

1.1. Problemstellung

1

1.2. Zielsetzung der Arbeit

4

1.3. Vorgehensweise

4

2. Koordination - Begriffliche Bestimmung fiir die vorliegende Untersuchung 2.1.Zentrale Forschungsansatze 2.1.1. Entscheidungslogische Ansatze

8 9 9

2.1.2. VerbaItenswissenschaftliche Ansatze

11

2.1.3. Kontingenztheoretische Ansatze

13

2.1.4. Systemtheoretische Ansatze

14

2.2. Paradigmatischer Betrachtungsansatz der vorliegenden Untersuchung

16

2.3. Deflnitorische Abgrenzung der Koordination von Innovationsprojekten

17

2.3.1. Koordinationsgetriebene Definitionsansatze

18

2.3.2. Integrationsgetriebene Definitionsansatze

19

2.3.3. Entwicklung einer eigenen Arbeitsdefinition

22

3. Zur Gestaltung innovationsfordernder Organisationsstrukturen 3.1. Ursprunge der Diskussion zur Realisierung innovationsfordernder Organisationsstrukturen

24 24

3.1.1. Die Differenzierung von mechanischen und organischen Strukturen

25

3.1.2. Prozessbezogene Erweiterungen und organisatorisches Dilemma

27

3.1.3. Strukturmodelle zur Realisierung innovativer Organisationen

31

3.1.3.1. Integrationsmodelle

32

3.1.3.2. Segregationsmodelle

34

3.1.4. Zusammenfassung 3.2. Die Differenzierung von Primar- und Sekundarorganisation zur Realisierung von Innovationen

35 37 IX

3.2.1. Formen und Gestaltungsaspekte der Primarorganisation

37

3.2.2. Ansatze des Projektmanagements zur Gestaltung der Sekundarorganisation 3.3. Organisatorische Schnittstellen von Innovationsprojekten

41 43

3.3.1. Begriff der Schnittstelle

43

3.3.2. Eigenschaften von Schnittstellen

44

3.3.3. Arten von Schnittstellen

46

3.4. Zwischenfazit und Herausforderungen fiir die Betrachtung organlsatorischer Schnittstellen von Innovationsprojekten

47

4. Koordination von Innovationsprojekten Bedarf, Dimensionen und Instrumente 4.1.Inhalts- und Aufgabendimension: Koordination und Funktionsbereich

50 51

4.1.1. Aufgabenanteile von Marketing und Vertrieb

51

4.1.2. Aufgabenanteile von Forschung und Entwicklung

52

4.1.3. Aufgabenanteile von Produktion bzw. Fertigungs- und Montageplanung 4.1.4. Aufgabenanteile anderer Funktionsbereiche 4.1.5. Zusammenfassung zur Inhalts- und Aufgabendimension 4.2. Ursachendimension: Barrieren der Koordination 4.2.1. Personenbezogene Ursachen fiir Storungen

53 54 55 55 56

4.2.1.1. Unterschiedliche Gedankenwelten

56

4.2.1.2. Bereichsspezifische Sprachen

57

4.2.1.3. Unterschiedliche Zeit- und Planungshorizonte

57

4.2.1.4. Bereichslnharente Zielkonflikte 4.2.2. Strukturelle Ursachen fur Storungen

58 59

4.2.2.1. Fehlen eines gemeinsamen Projektplanungs- und Beurteilungsverfahrens

59

4.2.2.2. Unklare Zustandlgkeiten und Verantwortungsleerraume

60

4.2.2.3. Unzurelchende Abstimmung der Kapazitatsbedarfe und Priorisierung der Arbeitspakete 4.2.3. Zusammenfassung zur Ursachendimension 4.3. Kontextdimension: Moderierende Faktoren der Koordination

61 61 62

4.3.1. Einfluss der Projektphasen

62

4.3.2. Einfluss der Projektunsicherheit

65

4.3.3. Einfluss des Projektmanagementansatzes

67

4.3.4. Zusammenfassung zur Kontextdimension

71

4.4. Zeitdimension: Der zugrunde liegende Prozessansatz

71

4.4.1. Phaseneinteilung zur Beschreibung von Innovationsprozessen

72

4.4.2. Modelle zur Beschreibung von Innovationsprozessen

75

4.4.2.1. Funl
75

4.4.2.2. Stage-Gate-Modelle

76

4.4.2.3. Modelle zur Parallelisierung von Innovationsaktivitaten

77

4.4.2.4. Das Modell der integrierten Produktentwicklung

80

4.4.3. Zusammenfassung zur Zeitdimension 4.5. Instrumentelle Dimension: Koordinationsinstrumente 4.5.1. Ansatze zur Systematisierung von Koord I nations! nstrumenten 4.5.2. Empirlsche Befunde zur WIrkung von Koordinationsinstrumenten 4.5.3. Zusammenfassung zur instrumentellen Dimension 4.6. Defizite der bisherigen Forschung

82 83 83 90 95 96

5. Konzeptionelle Modellbildung fiir den weiteren Gang der Untersuchung

99

5.1. Forschungsfragen

99

5.2. Konzeptionelle Grundlagen des Koordinationsmodells innovativer Projekte 5.3. Moderierende Faktoren 5.3.1.

Identifikation von Referenzpunkten als zeitlicher Bezugsrahmen

101 102 102

5.3.2. Unsicherheitsgrad des Projektes

104

5.3.3.

104

Layout des Projektteams

5.4. Koordinationsinstrumente des Schnlttstellenmanagements 5.4.1. Aufbauorganisatorische Strukturebene 5.4.2. Ablauforganisatorische Strukturebene 5.5. Funktionen der Koordination 5.5.1. Austausch von Informationen 5.5.2. Bewaltigung von Konfllkten

105 105 107 108 108 Ill

5.5.3. Abstimmung von Vorgehen und Planen

112

5.5.4. Treffen von Entscheidungen

112

5.6. Projekterfolg 5.6.1. Projektebene 5.6.2. Individualebene 5.7. Zusammenfassung zur konzeptionellen Modellbildung

113 113 115 115

XI

6. Grundlagen der empirischen Untersuchung

116

6.1. Methodische Grundlagen und Forschungsansatz

116

6.2. Forschungsstrategie und -methodik

119

6.2.1. Der explorative verglelchende Fallstudienansatz 6.2.2. Die prozessuale Analyse 6.3. Forschungsdesign

120 121 122

6.3.1. Erhebung der Daten

123

6.3.1.1. Auswahl der Falle

123

6.3.1.2. Daten- und Informationssammlung

124

6.3.1.2.1. Interviews

126

6.3.1.2.2. Dokumentenanalyse bzw. Analyse gespeicherter Informationen

129

6.3.1.2.3. Workshops

130

6.3.1.2.4. Projektbegleitung

131

6.3.2. Auswertung der Daten 6.3.2.1. Moderlerende Faktoren der untersuchten Falle

131 133

6.3.2.1.1. Referenzpunkte der Projekte als zeitlicher Bezugsrahmen 6.3.2.1.2. Unsicherheitsgrad der Projekte 6.3.2.1.3. Layout der Projektteams 6.3.2.2. Kodierung der Dimension Instrumente

133 133 135 135

6.3.2.2.1. Aufbauorganisatorische Strukturebene

136

6.3.2.2.2. Ablauforganisatorische Strukturebene

137

6.3.2.2.3. Initiierung der Instrumente

138

6.3.2.2.4. Anwendung der Instrumente

138

6.3.2.2.5. Planung der Anwendung der Instrumente

139

6.3.2.3. Kodierung der Dimension Funktionen der Koordination

140

6.3.2.3.1. Austausch von Informationen

141

6.3.2.3.2. Bewaltigung von Konflikten

142

6.3.2.3.3. Abstimmung von Vorgehen und Planen

142

6.3.2.3.4. Treffen von Entscheidungen

143

6.3.2.4. Kodierung der Erfolgsdimension 6.3.3. Analysestruktur

XII

144 148

7. Fallstudien und Ergebnisse der empirischen Untersuchung 7.1. Rahmenbedingungen der Fallstudien 7.1.1. Rahmenbedingungen der Fallstudie PFM Primarfedermodul

151 151 152

7.1.1.1. Produktspektrum und Organisation des Unternehmens A

153

7.1.1.2. Rahmenbedingungen im Schienenfahrzeugmarkt

154

7.1.1.3. Produktentwicklung beim Unternehmen A

155

7.1.1.4. Ziele und Inhalte des Projektes PFM Primarfedermodul 7.1.2. Rahmenbedingungen der Fallstudie HAK Hinterachskomponenten

156 157

7.1.2.1. Produktspektrum und Organisation des Unternehmens B

158

7.1.2.2. Rahmenbedingungen des KFZ-Zuliefermarktes

160

7.1.2.3. Produktentwicklung beim Unternehmen B

161

7.1.2.4. Ziele und Inhalte des Projektes HAK Hinterachskomponenten 7.1.3. Rahmenbedingungen der Fallstudie EURUS Geldwechsler

162 163

7.1.3.1. Produktspektrum und Organisation des Unternehmens C

163

7.1.3.2. Rahmenbedingungen im Automatenmarkt

165

7.1.3.3. Produktentwicklung beim Unternehmen C

166

7.1.3.4. Ziele und Inhalte des Projektes EURUS Geldwechsler

168

7.2. Moderierende Faktoren der Einzelfallstudien 7.2.1. Befunde der Einzelfallstudien 7.2.1.1. Das Projekt PFM Primarfedermodul 7.2.1.1.1. Gesamtablauf des Projektes und Bestimmung der Referenzpunkte des zeitlichen Bezugsrahmens 7.2.1.1.2. Unsicherheitsgrad des Projektes

170 170 170

170 172

7.2.1.1.3. Layout des Projektteams

174

7.2.1.2. Das Projekt HAK Hinterachskomponenten 7.2.1.2.1. Gesamtablauf des Projektes und Bestimmung der Referenzpunkte des zeitlichen Bezugsrahmens

175

175

7.2.1.2.2. Unsicherheitsgrad des Projektes

180

7.2.1.2.3. Layout des Projektteams

181

7.2.1.3. Das Projekt EURUS Geldwechsler

184

XIII

7.2.1.3.1. Gesamtablauf des Projektes und Bestimmung der Referenzpunkte des zeitlichen Bezugsrahmens

184

7.2.1.3.2. Unsicherheitsgrad des Projektes

190

7.2.1.3.3. Layout des Projektteams

192

7.2.2. Vergleich und Erklarungsansatze

194

7.2.2.1. Niedrigkaratjger Projektmanagementansatz als dominante Struktur

194

7.2.2.2. Zunahme des Einbindungsgrades der Primarorganisation zum Ende der Projekte

195

7.2.2.3. Differenzierte Einschatzung des Unsicherheitsgrades in den einzelnen Funktionsbereichen 7.3. Eingesetzte Koordinationsinstrumente in den Einzelfallstudien 7.3.1. Befunde der Einzelfallstudien

196 197 197

7.3.1.1. Koordination im Projekt PFM Primarfedermodul

198

7.3.1.2. Koordination im Projekt HAK Hinterachskomponenten

213

7.3.1.3. Koordination im Projekt EURUS Geldwechsler

233

7.3.2. Vergleich und Erklarungsansatze

251

7.3.2.1. Verfahrensanweisungen als Grundlage der Formalisierung 7.3.2.2. Rollenwahrnehmung des Projektieiters als dominanter Einflussfaktor

252

7.3.2.3. Die Rolle des Managements bei der Koordination von Projekten

253

7.3.2.4. Keine Projektspezifische Anpassung der raumlichen Nahe

254

7.3.2.5. Informelle bilaterale Kommunikation als dominante Kommunikationsform

255

7.3.2.6. Koordination durch den Einsatz von Entwicklungsmethoden

256

7.3.2.7. Keine gemeinsame Leistungsabstimmung des Ressourcenbedarfs

256

7.3.2.8. Initiierung der Instrumente ist abhangig vom Einbindungsgrad der Funktionsbereiche

257

251

7.3.2.9. Anwendung der Instrumente ist abhangig von der formalen Projektstruktur 7.4. Erfullung der Funktionen der Koordination in den Einzelfallstudien 7.4.1. Befunde der Einzelfallstudien 7.4.1.1. Erfullung der Funktionen der Koordination im Projekt PFM Primarfedermodul

XIV

258 259 259 260

7.4.1.2. ErfiJllung der Funktionen der Koordination im Projekt HAK Hinterachskomponenten

270

7.4.1.3. Erfullung der Funktionen der Koordination im Projekt EURUS Geldwechsler 7.4.2. Vergleich und Erklarungsansatze

281 291

7.4.2.1. Informationsgefalle bei reiner bilateraler Kommunikation 7.4.2.2. Fehlende gemeinsame Abstimmung der Funktionsbereiche als Ursache fur Konflikte

292

7.4.2.3. Wirkungsbeziehungen zur Abstimmung von Vorgehen und Planen

294

291

7.4.2.3.1. Nutzung zentraler Steuerungsdokumente zur Abstimmung von Vorgehen und Planen

294

7.4.2.3.2. Einsatz formaler funktionsubergreifender Projektmeetings zur Abstimmung von Vorgehen und Planen

295

7.4.2.3.3. Schaffung von Kongruenz zwischen Verantwortung und Projektaufgaben

296

7.4.2.3.4. Formales Entscheidungsgremium aus FiJhrungskraften erhbht die Verbindlichkeit von Zwischenergebnissen

296

7.5. Erfolg der Projekte in den Einzelfallstudien 7.5.1. Befunde der Einzelfallstudien 7.5.1.1. Erfolg im Projekt PFM Primarfedermodul

298 298 298

7.5.1.2. Erfolg im Projekt HAK Hinterachskomponenten

302

7.5.1.3. Erfolg im Projekt EURUS Geldwechsler

305

7.5.2. Vergleich und Erklarungsansatze

310

7.5.2.1. Wirkungszusammenhang zwischen Einbindungsform und Projekterfolg

310

7.5.2.2. Frijhe formale Einbindung der Funktionsbereiche fbrdert das Verstandnis fur die Herausforderungen des Projektes

311

7.5.2.3. Geringe Schwankungen der individuellen Einschatzungen bei kontinuierllcher Einbindung der Funktionsbereiche

311

7.6. Zusammenfassung der empirischen Befunde 7.6.1. In den Fallstudien eingesetzte Koordinationsinstrumente

313 313

7.6.1.1. Formalisierung des Projektablaufes

314

7.6.1.2. Regelung der Zentrallsation von Informationen und Entscheidungen

315

XV

7.6.1.3. Strukturierung des Verantwortungssystems

316

7.6.1.4. Festlegung von Kommunikatlonskanalen und -medlen

319

7.6.1.5. Steuerung der Arbeitsverteilung

322

7.6.1.6. Festlegung der Reihenfolge

323

7.6.1.7. UnterstiJtzung der Leistungsabstimmung

324

7.6.2. Einsatz der Koordinationsinstrumente

325

7.6.3. Wirkung der eingesetzten Koordinationsinstrumente auf die Erfullung der Koordinatlonsfunktionen

327

7.6.4. Erfoig der Projekte

331

7.6.5. I^oderierende Faktoren des Einsatzes von Koordinationsinstrumenten

332

8. Schlussbetrachtung 8.1. Generierung von Hypothesen

334 334

8.1.1. Hypothesen zum Einsatz und zur Wirkung von Koordinationsinstrumenten

335

8.1.2. Hypotiiesen zu moderierenden Faktoren des Einsatzes von Koordinationsinstrumenten

337

8.1.3. Hypothesen zur Erfolgswirkung des Einsatzes von Koordinationsinstrumenten

338

8.2. Implikationen fur das Management

339

8.3. Restriktionen der Untersuchung und Implikationen fur die Forschung

342

Quellenverzeichnis

345

Anhang 1

365

Anhangll

371

XVI

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:

Einflussgrof3en auf den kumulierten Gewinn im Rahmen der Produktentwicklung

1

Abbildung 2

Gedankenflussplan zum Aufbau der Arbeit

7

Abbildung 3

Herleitung des Koordinationsbegriffs im Rahmen dieser Arbeit

23

Abbildung 4:

l^erkmale mechanischer und organisciier Organisationsstrukturen

25

Abbildung 5

Auspragungen organisatorischer Strukturdimensionen uber die Innovationsphasen

29

Abbildung 6:

Differenzierte Gliederung der Strukturmodelle zur Realisierung innovationsfordernder Organisationsstrukturen

36

Abbildung 7

Grundformen der Primarorganisation

38

Abbildung 8

Ansatzedes Projektmanagements

42

Abbildung 9

Charakteristische Eigenschaften von Schnittstellen zwischen Primar- und Sekundarstruktur

45

Abbildung 10: Interaktionsbeziehungen zwischen autonomen Teilbereichen

46

Abbildung 11: Schnittstellenebenen in Rahmen von Innovationsprojekten

47

Abbildung 12: Funktionsspezifische Auspragung relevanter Faktoren und Schnittstellengestaltung Abbildung 13: Divergierende Zielsetzungen der Funktionsbereiche

48 58

Abbildung 14: Hemmnisse fur Produktentwicklungsprojekte aus Sicht von FuE und Marketing

60

Abbildung 15: Relative Bedeutung der Zusammenarbelt uber die Projektphasen

63

Abbildung 16: Projektunsicherheit und resultierender Koordinationsbedarf

66

Abbildung 17: TrendmaRlger Zusammenhang zwischen Organisation und Entwicklungserfolg

68

Abbildung 18: Geistige Mauern zwischen den Abteilungen

76

Abbildung 19: Stage-Gate-Prozessmodell

77

Abbildung 20: Sequentielle versus uberlappender Innovationsverlauf

78

Abbildung 2 1 : Grundprinzipien des Simultaneous Engineering

79

Abbildung 22: Model! der integrierten Produktentwicklung

81

Abbildung 23: Zusammenfassung der Forschungslucken Abbildung 24: Modellbildung als Grundlage der emplrischen Untersuchung

97 101

Abbildung 25: Referenzpunkte in Innovationsprojekten als zeitlicher Bezugsrahmen der Empirie

103

Abbildung 26: Elemente der Interaktion

110

Abbildung 27: Angenommene Wirkungszusammenhange zwischen Forschungsfragen und den Analyseebenen

114 XVII

Abbildung 28: Techniken der Datenerhebung

127

Abbildung 29: Grundstruktur der Analyse

149

Abbildung 30: Struktur des Ergebnjsteils der empirischen Untersuchung

151

Abbildung 3 1 : Organisationsstruktur des Unternehmens A

154

Abbildung 32: PFM Primarfedermodul

157

Abbildung 33: Organisationsstruktur des Unternehmens B

159

Abbildung 34: HInterachskomponenten des Fahrzeuges

162

Abbildung 35: Organisationsstruktur des Unternehmens C

164

Abbildung 36: 4-Tuben-Geldwechsler

168

Abbildung 37: Zeitlicher Ablauf des Projektes PFM Primarfedermodul

171

Abbildung 38: Bewertung des Unsicherheitsgrades des Projektes PFM Primarfedermodul

173

Abbildung 39: Einbindung der Funktionsbereiche ijber die Projektiaufzelt im Projekt PFM Primarfedermodul

174

Abbildung 40: Zeitlicher Ablauf des Projektes HAK HInterachskomponenten

175

Abbildung 4 1 : Bewertung des Unsicherheitsgrades des Projektes HAK HInterachskomponenten

181

Abbildung 42: Einbindung der Funktionsbereiche iJber die Projektiaufzelt im Projekt HAK HInterachskomponenten

182

Abbildung 43: Zeitlicher Ablauf des Projektes EURUS Geldwechsler

185

Abbildung 44: Bewertung des Unsicherheitsgrades des Projektes EURUS Geldwechsler

191

Abbildung 45: Einbindung der Funktionsbereiche uber die Projektiaufzelt im Projekt EURUS Geldwechsler

193

Abbildung 46: Zeitlicher Bezugsrahmen fur die Analyse des Einsatzes der Koordinationsinstrumente im Projekt PFM Primarfedermodul

198

Abbildung 47: Kommunikationsbeziehungen bis zum Punkt 1 des Untersuchungsrahmens im Projekt PFM Primarfedermodul

201

Abbildung 48: Kommunikationsbeziehungen bis zum Punkt 2 des Untersuchungsrahmens im Projekt PFM Primarfedermodul

204

Abbildung 49: Kommunikationsbeziehungen bis zum Punkt 3 des Untersuchungsrahmens im Projekt PFM Primarfedermodul

207

Abbildung 50: Kommunikationsbeziehungen bis zum Punkt 4 des Untersuchungsrahmens im Projekt PFM Primarfedermodul

210

Abbildung 5 1 : Zeitlicher Bezugsrahmen fur die Analyse des Einsatzes der Koordinationsinstrumente im Projekt HAK HInterachskomponenten

213

Abbildung 52: Kommunikationsbeziehungen bis zum Punkt 1 des Untersuchungsrahmens im Projekt HAK HInterachskomponenten

217

Abbildung 53: Kommunikationsbeziehungen bis zum Punkt 2 des Untersuchungsrahmens im Projekt HAK HInterachskomponenten

219

XVIII

Abbildung 54: Kommunikationsbezlehungen bis zum Punkt 3 des Untersuchungsrahmens im Projekt HAK Hinterachskomponenten

224

Abbildung 55: Kommunikationsbeziehungen bis zum Punkt 4 des Untersuchungsrahmens im Projekt HAK Hinterachskomponenten

229

Abbildung 56: Zeitlicher Bezugsrahmen fur die Analyse des Einsatzes der Koordinationsinstrumente im Projekt EURUS Geldwechsler

233

Abbildung 57: Kommunikationsbeziehungen bis zum Punkt 1 des Untersuchungsrahmens im Projekt EURUS Geldwechsler

237

Abbildung 58: Kommunikationsbeziehungen bis zum Punkt 2 des Untersuchungsrahmens Im Projekt EURUS Geldwechsler

240

Abbildung 59: Kommunikationsbeziehungen bis zum Punkt 3 des Untersuchungsrahmens im Projekt EURUS Geldwechsler

244

Abbildung 60: Kommunikationsbeziehungen bis zum Punkt 4 des Untersuchungsrahmens im Projekt EURUS Geldwechsler

247

Abbildung 6 1 : Wirkung der KoordinationsmaBnahmen auf die Funktionen der Koordination bis zum Punkt 1 (Projektfreigabe) im Projekt PFM Primarfedermodul

262

Abbildung 62: Wirkung der KoordinationsmaBnahmen auf die Funktionen der Koordination bis zum Punkt 2 (Erstellung des Pflichtenheftes)im Projekt PFM Primarfedermodul

264

Abbildung 63: Wirkung der KoordinationsmaBnahmen auf die Funktionen der Koordination bis zum Punkt 3 (Einfrieren der Spezifikationen) im Projekt PFM Primarfedermodul

266

Abbildung 64: Wirkung der Koordinationsmaf3nahmen auf die Funktionen der Koordination bis zum Punkt 4 (Freigabe der Serie) im Projekt PFM Primarfedermodul

269

Abbildung 65: Wirkung der KoordinationsmaBnahmen auf die Funktionen der Koordination bis zum Punkt 1 (Projektfreigabe) im Projekt HAK Hinterachskomponenten

271

Abbildung 66: Wirkung der KoordinationsmaBnahmen auf die Funktionen der Koordination bis zum Punkt 2 (Erstellung des Pflichtenheftes) im Projekt HAK Hinterachskomponenten

274

Abbildung 67: Wirkung der KoordinationsmaBnahmen auf die Funktionen der Koordination bis zum Punkt 3 (Einfrieren der Spezifikationen) im Projekt HAK Hinterachskomponenten

276-277

Abbildung 68: Wirkung der KoordinationsmaBnahmen auf die Funktionen der Koordination bis zum Punkt 4 (Freigabe der Serie) im Projekt HAK Hinterachskomponenten

280

Abbildung 69: Wirkung der KoordinationsmaBnahmen auf die Funktionen der Koordination bis zum Punkt 1 (Freigabe des Projektes) im Projekt EURUS Geldwechsler

282

Abbildung 70: Wirkung der KoordinationsmaBnahmen auf die Funktionen der Koordination bis zum Punkt 2 (Erstellung des Pflichtenheftes) im Projekt EURUS Geldwechsler

284

XIX

Abbildung 7 1 : Wirkung der KoordinationsmaBnahmen auf die Funktionen der Koordination bis zum Punkt 3 (Einfrieren der Spezifikationen) im Projekt EURUS Geldwechsler

287

Abbildung 72: Wirkung der KoordinationsmaBnahmen auf die Funktionen der Koordination bis zum Punkt 4 (Freigabe der Serie) im Projekt EURUS Geldwechsler

290

Abbildung 73: Bewertung des Projekterfolges auf Projektebene fur die Fallstudie PFM Primarfedermodul

299

Abbildung 74: Bewertung des Projekterfolges auf Individualebene fur die Fallstudie PFM Primarfedermodul

301

Abbildung 75: Bewertung des Projekterfolges auf Projektebene fur die Fallstudie HAK Hinterachskomponenten

303

Abbildung 76: Bewertung des Projekterfolges auf Individualebene fur die Fallstudie HAK Hinterachskomponenten

304

Abbildung 77: Bewertung des Projekterfolges auf Projektebene fur die Fallstudie EURUS Geldwechsler

307

Abbildung 78: Bewertung des Projekterfolges auf Individualebene fur die Fallstudie EURUS Geldwechsler

308

Abbildung 79: Koordinationsinstrumente zur Formalisierung des Projektablaufs

314

Abbildung 80: Koordinationsinstrumente zur Regelung der Zentralisation von Entscheidungen und Informationen

316

Abbildung 8 1 : Koordinationsinstrumente zur Strukturierung des Verantwortungssystems

318

Abbildung 82: Koordinationsinstrumente zur Festlegung von Kommunlkationskanalen und -medlen

320

Abbildung 83: Koordinationsinstrumente zur Steuerung der Arbeitsverteilung

322

Abbildung 84: Koordinationsinstrumente zur Festlegung der Reihenfolge

324

Abbildung 85: Koordinationsinstrumente zur Unterstutzung der Leistungsabstimmung

325

Abbildung 86: Zusammenfassende Darstellung der Wirkungsbeziehungen zwischen dem Einsatzvon Koordinationsinstrumenten und dem Projekterfolg

331

Abbildung 87: Modell zur Formullerung der Hypothesen

334

XX

Tabellenverzeichnis Tabelle 1:

Tabelle 2: Tabelle 3:

Paradigmatischer Betrachtungsansatz zur Untersuchung der Koordination

16

Strukturmodelle zur Realisierung innovativer Organisationen

32

Untersuchungsdimensionen der Koordination von Innovationsprojekten

50

Tabelle 4:

Phaseneinteilung zur Beschreibung von Innovationsprozessen

73

Tabelle 5:

Ansatze zur Systematisierung von Koordinationsinstrumenten

85-86

Tabelle 6:

Rahmendaten zur empirischen Analyse

124

Tabelle 7:

Triangulation innerhalb und zwischen den Fallstudien

125

Tabelle 8:

Durchgefiihrte Interviews und eingebundene Funktionsbereiche

128

Tabelle 9:

Kriterien zur Bestlmmung des Unsicherheitsgrades der Projekte

134

Tabelle 10: Kriterien zur Bestimmung des Projektteam-Layouts

135

Tabelle 11: Kodierung der Aufbauorganisatorlschen Strukturebene

136

Tabelle 12: Kodierung der Ablauforganisatorischen Strukturebene

137

Tabelle 13: Kodierung der Initiierung der Koordinationsinstrumente

138

Tabelle 14: Kodierung der Anwendung der Koordinationsinstrumente

139

Tabelle 15: Kodierung der Planung der Anwendung der Koordinationsinstrumente

140

Tabelle 16: Kodierung der Koordinationsfunktion Austausch von Informationen

141

Tabelle 17: Kodierung der Koordinationsfunktion Bewaltigen von Konflikten

142

Tabelle 18: Kodierung der Koordinationsfunktion Abstimmung von Vorgehen und Planen Tabelle 19: Kodierung der Koordinationsfunktion Treffen von Entscheidungen

142-143 143

Tabelle 20: Kriterien zur Bewertung des Erfolges am ersten Untersuchungspunkt Tabelle 21: Kriterien zur Bewertung des Erfolges am zweiten Untersuchungspunkt Tabelle 22: Kriterien zur Bewertung des Erfolges am dritten Untersuchungspunkt Tabelle 23: Kriterien zur Bewertung des Erfolges am vierten Untersuchungspunkt..

148

Tabelle 24: Ubersicht uber die eingesetzten KoordinationsmaBnahmen im Projekt PFM Primarfedermodul

212

Tabelle 25: Ubersicht uber die eingesetzten KoordinationsmaBnahmen im Projekt HAK Hinterachskomponenten

232

Tabelle 26: Ubersicht uber die eingesetzten KoordinationsmaBnahmen im Projekt EURUS Geldwechsler

250

146 147 147

XXI

Tabelle 27: Einsatz der Koordinationsinstrumente

326

Tabelle 28: Wirkungen der eingesetzten Koordinationsinstrumente auf die Funl
330

XXII

Abkiirzungsverzeichnis bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

DFA

Design For Assembly

DFM

Design For (Manufacturing

DFSS

Design For Six Sigma

DTPC

Design To Process Capability

d.h.

das heisst

EBIT

Earnings Before Interest and Taxes

EBITDA

Earnings Before Interests, Taxes, Depriciation and Amortisation

EMP

Elelektro-Magnetische Prufung

et al.

et altera (und andere)

f.

folgend

ff.

fortfolgend

FE

Finite Elemente

FMEA

Fehler-Moglichkeits- und Einflussanalyse

FuE

Forschung und Entwicklung

ggf.

gegebenenfalls

GF

Geschaftsfuhrung

GRD

General Requirement Document

HAK

Hinterachskomponenten

Hrsg.

Herausgeber

Jg.

Jahrgang

KFZ

Kraftfahrzeug

KMU

Kleine und Mittlere Unternehmen

LA

Lenkungsausschuss

Loi

letter of Intend

Megi

Metallgummi

No.

Number

Nr.

Nummer

OEM

Original Equipment Manufacturer

pass.

Passim (da und dort)

PFM

Primarfedermodul

QFD

Quality Function Deployment

XXIII

QMH

Qualitatsmanagementhandbuch

QVP

Qualitatsvorausplanungsprozess

R&D

Research & Development

S.

Selte

SE

Simultaneous Engineering

SET

Systementwicklung und Technologie

sog.

sogenannte

TAV

Technische Arbeitsvorbereitung

TEuro

Tausend Euro

TRS

Technical Requirement Specification

TUHH

Technische Universitat Hamburg-Harburg

u.a.

unter anderem

VA

Verfahrensanweisung

VOC

Voice of the Customer

Vol.

Volume

z.B.

zum Beispiel

XXIV

1. Einleitung 1.1 Problemsteliung Branchenweit sinkende Produktlebenszyklen, steigende Anforderungen an Produkte und sich standig verkurzende Gewinnzonen sind Rahmenbedingungen, mit denen sich die industrielle Produktentwlckiung konfrontiert sieht/ Die Schnelligkeit am Markt (time-to-market) ist in diesem Umfeld eine der erfolgsentscheidenden GroBen im Wettbewerb.^ Eine Untersuchung von Seifert/Steiner maclit deutlich, dass die Produktentwicklungszeit, und damit die Produkteinfijiirungszeitpunkt, neben anderen Parametern einen entscheidenden Einfluss auf den Erfoig eines Unternelimens liat (Vgl. Abbildung 1). Der kumulierte Gewinn vermindert sich um . •2%ii

4IHI

die Entwicklungskosten 30% holier als geplant entstehen. die Ist-Produktkosten 10% uber Soil liegen. 10% weniger Volumen wegen Qualitatsproblemen hinzunehmen sind.

iilllli

die Produkteinfuhrung um 6 Monate zu spat erfolgt.

Abbildung 1: Einflussgrd3en auf den kumulierten Gewinn im Rahmen der Produl
und

Analysen

haben

herausgestellt,

dass

ein

holier

Prozentsatz

des

Entwicklungsaufwandes in Anderungsaufwand besteht, der durch bessere organisatorische Rahmenbedingungen und einen transparenteren Informationsfluss vermieden werden kann.^ Zudem belegen Untersuchungen, dass 75 bis 80% der Lebenszykluskosten in der Entwicklung eines Produktes verantwortet werden^. Optimierungsansatze Produktentwlckiung

zielen ab,

bei

auf der

eine der

ganzheitliche

Gesamtablauf

Betrachtungsweise

zunachst

durch

eine

der

starkere

Prozessorientierung optimiert wird/ Wahrend herkommliche Entwicklungsprozesse eine

Vgl. Winkler, T. (1999), S. 1; Heftrich, F. (2000), S. 3f; Perillieux, R. (1991), S. 26. Vgl. Gemijnden, H.G. (1993), S. 69ff.; Kessler, E.H./Chakrabarti, A.K. (1999), S. 231ff. Vgl. Seifert, H./Steiner, M. (1995), S. 22; der Untersuchung lagen mehr als 600 europaische, amerikanische und japanische Produktionsbetriebe zugrunde. Vgl. Bullinger, H.-J. et al. (1995), S. 7. Vgl. Bullinger, H.-J. et al. (1995), S. 9; Stuffer, R. (1994), S. 28f; Bean, A.S. (1995), S. 29. Vgl. Rodenacker, W.G./Pahl, G. (1991), S. 3. Vgl. Gerybadze, A. (1995), S. 834f.

sequentielle Vorgehensweise betonen^, bei der verschiedene hochspezialisierte Gruppen moglichst schnell ihre Aufgaben erfullen und im Sinne eines Staffellaufes den Stab an die nachste Gruppe weitergeben, empfehlen neuere Ansatze die friihe Einbeziehung samtlicher Funl
^ ^ ^° ^^ ^2 ^^

Vgl. Staffer, R. (1994), S. 31f. Vgl. Bullinger, HJ. et. al. (1995), S. 20. Vgl. Corsten, H. (1998), S. 127f.; Gerpott, T./Winzer, P. (2000), S. 248; Stuffer, R. (1994), S. 30. Vgl. Gerpott, T./Wlnzer, P. (2000), S. 248. Vgl. Corsten, H. (1998), S. 130. Vgl. Griffin, A./Hauser, J.R. (1996), S. 191ff.; Kahn, K.B. (1996), S. 314ff.; Kahn, K.B. (2001), S. 137ff.; Moenaert, R.K. et al. (1994), S. 31ff.; Olson, E.M. et.al. (2001), S. 258ff.; Song, X.M. et al.

(1998), S. 289ff.

zu.^"^ Die Erreichung der Formziels muss bei divergierenden Sachzielen der Produktionsbereiche gewahrleistet sein/^ Aus dieser Problematik entsteht ein Bedarf an Koordination, urn sicherzustellen, dass die Ergebnisse der einzelnen Arbeitspakete auf das Gesamtziel ausgericlitet sind^^ und der Innovationsprozess effektiv und effizient gestaltet werden kann. Trotz einer Vielzahl von Studien aus dem In- und Ausland zur Schnittstellengestaltung in der Produktentwicklung^^ weisen u.a. Arbeiten von Olson etal}^, Song etalP und Bullingei^^ auf eine nach wie vor bestehende Forsciiungslucke zu funktionsiJbergreifender Koordination und Integration in der betrieblichen Produktentwicklung hin: • Die meisten Studien beziehen sich auf die Betrachtung der Beziehungen zwischen den Funktionsbereichen Marketing und Forschung und Entwicklung (FuE) und blenden damit aus, dass Funktionsbereiche wie Produktion^' Oder EinkauP ebenfalls Arbeitsanteile im Verlauf von Entwicklungsprojekten besitzen. • Nur

wenige

Studien

behandein

die

Verbindungen

zwisclien

individuellen

Projektteammitgliedern, die verschiedene Funktionsbereiche reprasentieren. Stattdessen werden

aggregierte

Konstrukte

von

Koordination

und

Integration

ganzer

Funktionsbereiche verwendet, urn die Performanz verschiedener Abstimmungsmuster zwischen den Funktionen zu erklaren. Dynamische Faktoren wie der Unsicherheitsgrad Oder die jeweilige Phase eines Projektes, und damit die wechselnden Rollen einzelner Teammitglieder, bleiben dabei unberucksichtigt.^^ •

FiJr den Kontext dieser Arbeit relevante Begriffe wie Integration, Koordination, Interaktion und Kollaboration werden in der Literatur uneinheitlich verwendet.

Vgl. Gerpott, H. (1991), S. 2. Vgl. Brockhoff, K. (1992), S. 144f. Vgl. Lawrence, P.R./Lorsch, J.W. (1986), S. 8; Rueckert, R.W./Walker, O.C. (1987), S. 2. Vgl. Brockhoff, K. (1989), S. 95f.; Euringer, C. (1995), S. 22; Maltz, E. (1997), S. 84f.; Manns, J.R. (1992), S. 31, Schmidt, R. (1996), S. 12; Shaw, V./Shaw, C.T. (1998), S. 279ff.; Song, X.M./Parry, M.E. (1997), S. 360ff.; Song, X.M. et al. (1997), S. 38; Specht, G. (2000), S. 273; Stuffer, R.

(1994), S. 31f.. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Olson, E.M. et al. (2001), S. 258f. Song, X.M. et al. (1998), S. 290f. Kahn, K.B. (2001), S. 316. Song, X.M. et al. (1998), S. 291. Nijssen, E.J. et al. (2002), S. 281. Olson, E.M. et al. (2001), S. 259.

• Es

fehit

bisher

eine

holistische

Verbindung

zwischen

dem

erkannten

funktionsubergreifenden Abstimmungsbedarf und dem Einsatz konkreter Instrumente Oder Mechanismen, mit denen dieser Bedarf situativ uber den Verlauf eines Projektes gedeckt wird. 1.2 Zielsetzung der Arbeit Ausgehend von der dargestellten Problemstellung wird mit der vorliegenden Arbeit die Zielsetzung verfolgt, • den Koordinationsbegriff im Kontext einzelner Innovationsprojekte zu prazisieren, • die fur diese Arbeit relevanten Begriffe Koordination und Integration zu definieren und abzugrenzen, • die tlieoretisclien Grundlagen bezuglich innovationsfordernder Organisationsstrukturen als EntstehungsgriJnde fiir

Sclinittstellen

in Innovationsprojekten

in einem

Uberblick

darzustellen, • den Stand der Forschung hinsichtlich Koordination und Integration von Funktionsbereichen in Innovationsprojekten unter Zugrundelegung verschiedener Untersuchungsdimensionen aufzuarbeiten, • einen empirisclien Forscliungsansatz zu entwickein, der die Analyse des Einsatzes von Instrumenten zur Koordination und Integration in Innovationsprojekten ermoglicht, • in einer qualitativen empirischen Fallstudienanalyse konkrete Wirkungszusammenhange zwischen Einsatz von Koordinations- und Integrationsinstrumenten und ErfolgsgroBen fur die DurchfiJhrung von Innovationsprojekten zu erarbeiten. Auf Grundlage der gewonnenen empirischen Ergebnisse sollen Hypothesen generiert werden, die fur weitere groBflachige quantitative Analysen zugrunde gelegt werden konnen. 1.3 Vorgehensweise Im zweiten

Kapitel der Arbeit werden zunachst zentrale Fragestellungen fiir die

Untersuchung der Koordination von Innovationsprojekten aus den fur diese Arbeit relevanten Ansatzen der Organisationstheorie abgeleitet. Darauf aufbauend wird ein paradigmatlscher Betrachtungsrahmen fiir die Analyse der Koordination von Innovationsprojekten entwickelt. Erganzend dazu erfolgt die Abgrenzung des Koordinationsbegriffs von anderen synonym Oder ahnlich verwendeten Begriffen wie beispielsweise der Integration oder der Kooperation.

Im dritten Kapitel \Ner6en als Entstehungsgriinde fur Schnittstellen bei der Durchfiihrung von Innovationsprojekten die themenrelevanten Aspekte zur Gestaltung innovationsfordernder Organisationsstrukturen dargestellt. Ausgangspunkt dabei ist ein kurzer Abriss zur Differenzierung

von

sog. mechanischen

und organischen

Strukturen. Anhand von

prozessorientierten Erweiterungen werden kurz die wesentlichen Aspekte des organisatorischen Dilemmas bei der Wahl geeigneter Organisationsstrukturen zur Forderung von Innovationen

dargestellt

und

dessen

praktische

Relevanz

kritisch

reflektiert.

Die

Differenzierung von Primar- und Sekundarorganisation als Konsequenz unterschiedlicher organisatorischer Anforderungen fur Routine- und Non-Routine-Aufgaben fuhrt zu einem Uberblick bezuglich der organisatorischen Schnittstellen in der Produktentwicklung. Das vierte Kapitel behandelt den Stand der Literatur sowie empirische Befunde zur Koordination in Innovationsprojekten. HierfiJr wird der im zweiten Kapitel entwickelte paradigmatische

Betrachtungsansatz

zugrunde

gelegt,

mit

dem

die

einzelnen

Themenaspekte zur Koordination von Innovationsprojekten anhand von funf Dimensionen der Koordination analysiert werden. Die inhaltlich-aufgabenorientierte Dimension verdeutlicht die wesentlichen Aufgabenanteile der verschiedenen Funktionsbereiche im

Verlauf von

Innovationsprojekten und unterstreicht damit die Bedeutung der Koordination arbeitsteiliger Innovationsvorhaben.

Mit der

funktionsubergreifenden

Frage nach moglichen Ursachen fur

Abstimmung

wird

dieser

Koordinationsbedarf

Storungen der prazislert.

Im

Anschluss daran wird eruiert, welche moderierenden Faktoren bei der Koordination von Innovationsprojekten zu beriicksichtigen sind. Weil die Zeitpunkte und -raume des Koordinationsbedarfs von Innovationsprojekten auch abhangig von dem zugrunde liegenden Prozessablauf sind, erfolgt danach ein Uberblick uber Phasenschemata und Modelle zur Beschreibung von Innovationsprozessen. Mit der Darstellung unterschiedlicher Kataloge von Koordinationsinstrumenten des Schnittstellenmanagements wird deren praktische Relevanz hinsichtlich der Anwendbarkeit in einzelnen Innovationsprojekten analysiert. Das vierte Kapitel endet mit der Darstellung von Defiziten der bisherigen Forschung. Auf Basis dieser Defizite erfolgt im funften Kap/te/d\e Formulierung der Forschungsfragen. Daran schlieBt sich die konzeptionelle Weiterentwicklung der Erkenntnisse des Kapitels vier zu einem Modell an, das fur den empirischen Teil der Arbeit zugrunde gelegt wird. Das sechste Kapitel sX.e\\\. die Grundlagen der empirischen Untersuchung dar. Dafur erfolgt zunachst eine Begrundung fur die Wahl des Forschungsansatzes. Im Anschluss daran erfolgt die Eriauterung des Forschungsdeslgns, fur das die Vorgehensweisen der Datenerhebung und -auswertung vorgestellt werden. Das Kapitel schlie(3t mit einem Uberblick iiber die Analysestruktur sowie den Aufbau des Ergebnisteils. Im siebten

Kapitel werden die Ergebnisse der Fallstudien dargestellt. Nach einer

Kurzdarstellung

der

Unternehmen,

in

der

insbesondere

auf

die

Bedeutung

der

Produktentwicklung fur den Erfolg der Unternehmen eingegangen wird, erfolgt die Analyse der Einzelfalle unter Zugrundelegung des im fiinften Kapitel entwickelten Untersuchungsmodells. Die Analyse erfolgt unter Zuhilfenahme induktiv und deduktiv entwickelter Kategorlensysteme fur die einzelnen Untersuchungsdimensionen. Zum Abschluss des Kapltels erfolgt eine ubergreifende Zusammenfassung der empirischen Befunde. Unter Berijcksichtigung der Erfahrungen und Ergebnisse der empirischen Untersuchung erfolgt Im achten Kapitel die Generierung von Hypothesen, die zur Uberprufung in weiteren

empirischen

Untersuchungen

formuliert

werden.

Die Arbeit

schlieBt

mit

ubergrelfenden Implikationen fur die Unternehmenspraxis und die Wissenschaft. Die Abbildung 2 auf der Folgeseite veranschaulicht den Aufbau der Arbeit in Form eines Gedankenflussplans.

EinfiJhrung

Begriffliche Bestimmung der Koordination fur die Untersuchung Paradigmatischer Betrachtungsansatz

Zentraie Forschungsansatze

Definitorische Abgrenzungen

— • 2.2

2.1

2.3 Kapitel2

InnovationsforderndeOrganisationsstrukturen Differenzierung von — Primar- und Sekundarorganisation ^^

Gesamtorganisation als Betrachtungsobjekt 3.1

Organisatorische Schnittsteilen von Innovationsprojekten ^^

•

Kapitel3

Koordination in Innovationsprojekten inhalts- und Autgabendimension 4-f\

Ursachendimension

Kontextdimension

x

X

X

Zeitdimension

instrumentelle Dimension

X

Zusammenfassende Deflzite der bisherigen Forschung Kapitel4

Konzeptionelle Modellbildung als Vorbereitung auf die empihsche Analyse Forschungsfragen

Konzeptionelle Grundiagen des Koordinationsmodells innovativer Prolekte

-•

i

i

Moderierende Faktoren 5.3

5.1

Koordinationsinstrumente

5.2

i

^

Funktionen der Koordination

Erfolg

5.5

5.4

5.6 KapitelS

Grundiagen der empirischen Untersuchung Grundiagen -•

Forschungsstrategie und -methodik

6.1

Forschungsdesign -• 6.2

6.3 Kapi el 6

Fallstudien und Ergebnisse der empirischen Untersuchung Rahmenbedingungen der Fallstudien

Anwendung des Untersuchungsmodells auf die Einzelfalie 7.1

• Moderierende Faktoren • Funktionen der Koordination • Koordinationsinstrumente • Erfolg 72bls75

Ubergreifende Zusammenfassung 7.6 Kapi el 7

Schlussbetrachtung Generierung von Hypothesen

Implikationen fur das Management 8.1

8.2

Restriktionen der Untersuchung und Implikationen fur die Forschuna 8.3 Kapitel 8

Abbildung 2: Gedankenflussplan zum Aufbau der Arbeit

2. Koordination - Begriffliche Bestimmung fiir die vorliegende Untersuchung Uberall dort, wo voneinander abhangige Elemente oder Subsysteme durch Spezialisierung abgegrenzt

wurden

und deren

dysfunktionale

Wirkung

eingegrenzt

und

auf

das

ubergeordnete Ziel eines Gesamtsystems ausgerichtet werden muss, ist Koordination erforderlich.^'* Mit dieser Definition stellt Koordination das Komplement zur Differenzierung dar und ist neben der Arbeitsteiiung das zweite Grundprinzip realer Organisationen.^^ Generell ist der Koordinationsbedarf zwisciien Elementen oder Subsystemen dann besonders groB, wenn^^: • die Differenzierung eines Gesamtsystems in Elemente oder Subsysteme z.B. durch starke Arbeitsteiiung in einer Organisation welt fortgeschritten ist, • eine groBe gegenseitige Abhangigkeit zwischen den Elementen oder Subsystemen besteht und damit eine hohe Komplexitat und Intensitat der Beziehungen vorherrscht, • groBe raumliche, sachliche und menschliche Distanzen zu uberwinden sind und, • die zu Ibsenden Aufgaben variabel, unstrukturiert und umfangreich sind und ein dysfunktionales Verhalten einzelner Elemente des Gesamtsystems deren Zielerreichung nachhaltig gefahrden wurde. Alle vier Aspekte haben fur Innovationsprojekte eine hohe Relevanz. Die Bedeutung des einzelnen Punktes hangt von den speziellen Rahmenbedingungen eines Innovationsprojektes ab. Der Querschnittscharakter innovativer Aufgaben fuhrt dazu, dass iJber den Gesamtverlauf eines Innovationsprojektes verschiedene Funktionsbereiche inhaltliche Beitrage zu leisten haben. Dabei erwachst der erhohte Koordinationsbedarf aus der Tatsache, dass Funktionsbereiche wie Marketing, Produktion oder FuE in den meisten Unternehmen arbeitsteilig organisiert sind und damit eine raumliche und kulturelle Distanz dieser Bereiche besteht. SchlieBlich sind Innovative Aufgaben von Unsicherheit und mangelnder Strukturierbarkeit gepragt, wodurch der Koordinationsbedarf zusatzllch stelgt.^^ Es wird

deutlich,

dass

die

Analyse

der

Koordination

von

Innovationsprojekten

unterschiedliche Einzelfragen aufwirft. Zur Prazisierung dieser Fragen und zur Entwicklung des Untersuchungsrahmens fiir die vorliegende Arbeit werden im Abschnitt 2.1 zunachst die wesentlichen organisationstheoretischen Forschungsansatze dargestellt, aus denen sich die verschiedenen methodischen Positionen zur Untersuchung von Koordinationsproblemen 2^ Vgl. Frese, E. (1988), S. 200; Staehle, W. (1999), S. 555; Steven, M. (2001), S. 965; Ruhli, E. (1992), S. 1165. 2^ Vgl. Osterloh, M./Frost, J. (2000), S. 286; Ruhli, E. (1992), S. 1165; Silber, H. (1986), S. 243. ^^ Vgl. Ruhli, E. (1992), S. 1165. 2^ Vgl. Bullinger et al. (1995), S. 20.

ergeben. Darauf aufbauend erfolgt im Abschnitt 2.2 die Prazisierung eines paradigmatischen Betrachtungsansatzes fiir die vorliegende Untersuchung. Die Tatsache, dass der Begriff Koordination fur die Betrachtung innovativer Aufgaben in der Literatur unterschiedlich definiert ist^^, erfordert eine begriffliche Prazisierung fiir die vorliegende Untersuchung. AuBerdem wird die Abgrenzung der Koordination zu verwandten Begriffen wie Integration, Interal
von

Entscheidungskompetenzen

sowie der

Regelung

des

Informations-

austausches. Jedes Entscheidungsproblem ist nach Frese^^ durch die Feld-, Handlungs- und Zielkomponente bestimmt, die bei der Ausgestaltung der Entscheidungskompetenzen zu beriJcksichtigen sind. Die Feldkomponente beinhaltet die Zuweisung von Umwelt- und Marktbereichen sowie die Zuteilung von Ressourcen. Durch die Ressourcenausstattung wird der Handlungsspielraum

Vgl. Vgl. Vgl. 31 Vgl. ^2 Vgl.

Benkenstein, M. (1987), S. 9f.; Corsten, H. (2001), S. 11. Pinto, M.B./Pinto, J.K. (1990), S. 203f.; Pinto, M.B. et al. (1993), S. 1286f. Osterloh, M. (2005). Sp. 223. Frese, E. (1988), S. 200f. Frese, E. (1988), S. 176 und 202ff.

eingegrenzt, da Handlungen nur durch die Kombination von Ressourcen vollzogen warden konnen.^^ Durch die Festlegung von zulassigen und niclit-zulassigen Aktivitaten durch die Formulierung von Verhaltensnormen kann die Handlungskomponente prazisiert werden. Wahrend explizite Verhaltensnormen (z.B. durch bedingte Weisungen) einem Entscheidungstrager eindeutig vorschreiben, wie er sich zu verhalten hat, bringen implizite Verhaltensnormen Ziele zum Ausdruck, an denen sich die Aufgabentrager zu orientieren haben.^"^ Bei der Zielkomponente zur Ausgestaltung der Entscheidungskompetenzen unterscheidet man zwischen der sachlichen und der formalen Zielsetzung. Wahrend sich Sachziele auf die Art der zu erbringenden Leistung beziehen, wird im Formalziel der okonomische Aspekt der Zielsetzung konkretisiert. Fur die Untersuchung der Koordination ist das Sachziel die entscheidende Grof3e der Zielkomponente. Das Sachziel bestimmt, was erreicht werden soil und kann deswegen auch als Aufgabe interpretiert werden.^^ Zur

Ermittlung

vorteilhafter

Handlungen

miissen

zwischen

den

organisatorischen

Entscheidungstragern Informationen ausgetauscht werden. Dieser Austausch ist generell dann notwendig, wenn Orte des Informationsanfalls und Orte des Informationsbedarfes auseinander fallen.^^ Andererseits erfordert die Erfullung von Entscheidungsaktivitaten, dass dem organisatorischen Entscheidungstrager

Entscheidungsautonomie eingeraumt wird.

Hieraus ergibt sich ein „trade-ofP' zwischen Kommunikations- und Autonomiekosten. Autonomiekosten sind als Kosten der Nicht-Realislerung von vollkommen abgestimmten Einzelentscheidungen zu interpretieren.^'' Die Autonomiekosten nehmen mit zunehmender Koordinationsintensitat ab, wahrend die Kommunikationskosten

steigen. Die optimale Koordinationsintensitat wird durch das

Minimum der Gesamtkostenfunktion bestimmt.^^ Entscheidungslogische Ansatze konnen vor allem in wohlstrukturierten Entscheidungssituationen, bei denen die Zusammenhange zwischen Handlungsalternativen

und deren

Konsequenzen transparent sind, einen wichtigen Beitrag zum besseren Verstandnis von Koordinationsproblemen

leisten.

Jedoch

mijssen

die

Verhaltensnormen

der

Handlungskomponente die Entscheidungsbereiche einer Aufgabe vollstandig abdecken, damit die Gesamtzielsetzung des Unternehmens im moglichst hohen MaBe unterstutzt wird.^^

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

10

Lassmann, A. (1992), S. 14. Max, H. (1965), S. 73ff.; Laux, H.(1992); Sp. 1733f. Lassmann, A. (1992), S. 15; Kosiol, E. (1962), S. 43. Frese, E. (1988), S. 208; Lassmann, A. (1992), S. 16. Osterloh, M. (2005), Sp. 224. Frese, E. (1988), S. 211; Frese, E. (1972), S. 409f. Adam, D. (1969), S. 619.

Innovationsprojekte sind - je nach Neuigkeitsgrad'^° - jedoch gepragt durch Unsicherheit, eine

begrenzte

Strukturierbarkeit

von

Entscheidungssituationen

und

eine

geringe

Transparenz der Wirkungszusammenhange zwischen moglichen Handlungsalternativen und deren Konsequenzen.'^^ AuBerdem bestehen zwischen den an einem Innovationsprojekt beteiligten

Funktionsbereichen

oft Zielkonflikte, durch die die Unterstiitzung

eines

Gesamtzieis gestort wird."^^ Nur wegen ihrer begrenzten Informationsverarbeitungskapazitat werden Entscheidungstrager bei

den

entscheidungslogischen

Ansatzen

berucksichtigt

und

bilden

damit

den

Ausgangspunkt wissenschaftlicher Uberlegungen. Das Verhalten der Entscheidungstrager wird als rational angesehen, so dass die Abstimmung interdependenter Entscheidungen immer einen moglichst hohen Beitrag zum Gesamtziel der Unternehmung leistet. Nicht zuletzt

wegen

der

Unternehmung

und

durch damit

Innovationsprojekte in

den

induzierten

Funktionsbereichen

Veranderungen ist

das

in

Verhalten

einer der

Entscheidungstrager nur begrenzt als rational anzusehen."*^ Auch wenn aus dieser Argumentation heraus die entscheidungslogischen Ansatze nur begrenzt auf die Analyse der Koordination von Innovationsprojekten anwendbar sind, so lassen sich trotzdem relevante Fragen fiJr die Entwicklung des Untersuchungsrahmens dieser Arbeit ableiten. Insbesondere aus den Uberlegungen zur Zerlegung komplexer Probleme in Teilprobleme und deren Verknijpfung ergeben sich in Bezug auf Innovationsprojekte folgende Fragen: • Wie ist das komplexe Innovationsprojekt in Teilbereiche oder Teilprobleme zerlegt? • Wie sind interdependente Projektaufgaben in der Organisation abgegrenzt? • Wann erfolgt die dem Gesamtziel des Innovationsprojektes dienende Zusammenfijhrung der Aktivitaten und Teilaufgaben? • Wie erfolgt die Zusammenfijhrung der Aktivitaten und Teilaufgaben? 2.1.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansatze Zentraler

Ansatzpunkt verhaltenswissenschaftlicher

Ansatze ist die Erforschung des

Verhaltens von Individuen, also von Aufgabentragern sowie von arbeitsteiligen Systemen.

^° ^^ ^2 ^^

Vgl. Abschnitt 4.3.2 dieser Arbeit. Vgl. LettI, C. (2004), S. 21ff. Vgl. Abschnitt 4.2 dieser Arbeit. Vgl. Hauschildt, J. (1997), S. 131ff.; Cyert, R.M./March, J.G. (1975), S. 360f. 11

Dabei werden deskriptive Aussagen uber das reale menschliche Koordinationsverhalten als Vorstufe zur Ableitung praktisch-normativer Aussagen angestrebt."*"* Zentrale Aspekte der Koordination in Unternehmen sind zum einen alle Handlungs- und Entscheidungsbereiche sowie -prozesse und -instrumente. AuBerdem werden Verhaltensbedingungen und Handlungsspielraume von Individuen sowie Formen der Abstimmung in sozialen Gruppen betrachtet, soweit sie interdependente Sachverhalte betreffen."^^ Veriialtenswissenschaftliche Ansatze gehen wesentlich auf zwei Bewegungen zuruck und wurden durch sie entscheidend gepragt. Zum einen ist dies die auf Max Weber basierende Burokratieforschung,

die

Beitrage zum

strukturbezogenen

Verhalten

sozialer

Systeme

hervorgebraciit hat. Anderseits wurden durcli die Human-Relations-Bewegung Erkenntnisse zum Individual- und Gruppenverlialten erforscht."*^ Die Relevanz des Burokratiemodells Webers fur die Erforsctiung des strukturbezogenen Verhaltens sozio-technischer Systeme liegt zunachst darin begrundet, dass in dem l^odell verschiedene l^erkmale zur Besctireibung von Systemen enthalten sind. Diese i^erkmale wurden im Laufe der Zeit von verschiedenen Forschergruppen aufgegriffen und weiter operationalisiert.'*'' Durch die Betrachtung der operationalisierten l^erkmale als Variabler und die Durchfuhrung emplrischer

multivarlabler Analysen konnten

Unterschiede

zwischen

verschiedenen sozio-technischen Systemen beschrieben und erklart werden. Als zentrale Dimensionen der Organisationsstruktur

ergaben sich aus diesen Untersuchungen

u.a.

Spezialisierung, Standardisierung, Formalisierung und Zentralisation."^^ Die entscheidende Begrundung dafur, dass diese Bewegung im Kontext verhaltenswissenschaftlicher Ansatze diskutiert wird, ist die Tatsache, dass sich Systeme nicht von allein verandern mechanisch verhalten -,

also

sondern es vielmehr personeller Aktivitaten bedarf, denen die

Planung und die Durchfuhrung objektivierter Regelungen obliegt."^^ Die Stromungen der Human-Relations-Bewegung basieren auf den vorwiegend von Mayo durchgefuhrten Hawthorn-Studien in den Hawthorn-Werken der Western Electric Company. Die

Untersuchungen

identifizlerten

vor

allem

informelle

emotionale

EinfliJsse

als

determinierend fur das organisatorische Verhalten von Arbeitsgruppen. Als besonders entscheidend wurde bei den Untersuchungen herausgestellt, dass die beobachteten Arbeiter Mitglieder von Gruppen waren und die Gruppenprozesse weitestgehend das Verhalten der Individuen bestimmten. Aus diesen Erkenntnissen abgeleitet, riJckten unter dem Aspekt der

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

12

Hoffmann, F. (1980), S. 298; Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 42. Hoffmann, F. (1980), S. 299. Grochla, E./Welge, M.K. (1975), S. 90. z.B. Staehle, W.H. (1999), S. 29f. zur Weiterentwicklung des Burokratiemodells. Abschnitt 3.1.2 dieser Arbeit. Grochla, E./Welge, M.K. (1975), S. 91.

Gruppendynamik Fragen wie Fuhrerschaft, Statuts, soziale Normen, Gruppenatmosphare und Gruppenproblemlosung in das Zentrum der Betrachtung. ^° Innovationsprojekte sind das Ergebnis des Zusammenwirkens von Gruppen und Individuen. Eine Untersuchung uber die Koordination von Innovationsprojekten muss daher im starken Mal3e die Perspektive der verhaltenswissenschaftlichen Ansatze in die Entwicklung des Untersuchungsrahmenseinbeziehen.^^ Dabei sind sowoiil die Uberlegungen zur angemessenen Strukturauspragung mit den vier Dimensionen Spezialisierung, Standardisierung, Formalisierung und Zentralisation als auch Fragen der Koordinationsnotwendigkeit zwischen Individuen und Gruppen zu erortern, die sich aus konfliktaren Zieibezieliungen und den daraus resultierenden Rollen- und l^achtkonflikten sowie Kommunikationsbarrieren ergeben.^^ Fiir die Entwicklung des Untersucliungsrahmens

sind,

ausgehend

von

den

verhaltenswissenschaftlichen

Ansatzen,

deswegen vor allem die folgenden Fragen von Interesse: • Welche Mechanismen und Instrumente stehen hinter dem realen Koordinationsverhalten in Innovationsprojekten? • Wie beeinflussen strukturelle Organisationsmerkmale das Koordinationsverhalten von Einzelnen und von Gruppen in Innovationsprojekten? • Welches sind die Ursachen von Konflikten zwischen Einzelpersonen und Funktionsbereichen in Innovationsprojekten? • Wie verhalten sich die an einem Innovationsprojekt beteiligten Personen unter bestimmten Bedingungen? 2.1.3 Kontingenztheoretische Ansatze Kontingenztheoretische

Ansatze

gehen

von

der

Annahme

aus,

dass

es

nicht

notwendigerweise eine beste Organisationsstruktur gibt, sondern dass sich die Struktur an die durchzufijhrenden Aktivitaten anzupassen hat." Unterschiede in den beobachtbaren Koordinationsstrukturen

werden demzufolge auf Unterschiede in den Koordinations-

situationen zuruckgefuhrt. Danach existieren keine generell gijltigen, optimalen Koordinationskonzeptionen, sondern vielnnehr mehrere situationsbezogen angemessene. Zielsetzung der kontingenztheoretischen Ansatze ist deswegen die Entwicklung alternativer

^° ^^ " "

Vgl. Trott, P. (1998), S. 33; Grochia, E./Welge, M.K. (1975), S. 91. Vgl. Thorn, N. (1980), S. 11. Vgl. Benkenstein, M. (1987), S. 23. Vgl. Trott, P. (1998), S. 33.

13

Koordinationskonzeptionen

und die Auswahl derjenigen, die unter bestimmten empirisch

erfassbaren Bedingungen erfolgsversprechend und realisierbar sind.^"* Historisch

entstanden

die

l
Ansatze

durch

die

l
Auseinandersetzung mit der Differenziertheit und der groBen Variationsbreite formaler Struicturen von Organisationen. Die Forschung konnte nachweisen, dass die Gestaltung der Struktur von Organisationen von verschiedenen situativen Bedingungsfaktoren abhangig ist, wie z.B. Unsicherheit der Umwelt, Gr63e der Organisation oder eingesetzte Fertigungsverfahren.^^ Kontingenztheoretische Untersuchungen erfolgen dabei auf verschiedenen Analyseebenen. Wahrend i^akroanalysen

den Einfluss unterschiedlicher

Umweltbedingungen

auf die

Gesamtorganisation untersuclien, zielen l^ikroanalysen ab auf die Untersuchung des Einflusses von Strukturdeterminanten oder Organisationsmerkmalen^^ auf die Aufgaben- und Stellenstruktur des Unternehmens.^^ Im Hinblick auf den Betraclitungsgegenstand dieser Arbeit liefern die kontingenztlieoretischen Ansatze - insbesondere auf der l^ikroebene - einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung

des

Untersuciiungsrahmens.

Fiir

die

Analyse

der

Koordination

von

Innovationsprojekten ist es ein zentrales Aniiegen zu erforschen, welche Kontextfaktoren den Abstimmungsbedarf

und

-erfolg

zwischen

den

projektbeteiligten

Personen

und

Funktionsbereichen determinieren. Daraus ergeben sicli die folgenden Fragen: • Wie ist die Koordination von Innovationsprojekten unter bestimmten Rahmenbedingungen zu gestalten? • Welche Einflussgr6(3en sind fur die Gestaltung der Koordination von Innovationsprojekten determinierend? • Welcher Dynamik unterliegen die Wechselwirkungen zwischen Rahmenbedingungen und Gestaltungsbedarf der Koordination? 2.1.4 Systemtheoretische Ansatze Systemtheoretische Ansatze verfolgen das Ziel, die Erkenntnisse der Systemtheorie und der Kybernetik fur die Organisationstheorie anwendbar zu machen. Dem Konzept liegen

5^ ^^ ^^ ^^ 14

Vgl. Benkenstein, M. (1987), S. 23; Khandwalla, P.N. (1975), S. 140. Vgl. Ebers, M. (1992), Sp. 1817f. Vgl. auch Ausfuhrungen zum verhaltenswissenschaftlichen Ansatz des Abschnitts 2.1.2. Vgl. Ebers, M. (1992), Sp. 1820.

Denkweisen

zugrunde,

die auch

als ganzheitliches

Denken

und in ilirer

starker

anwendungsorientierten Komponente als Lenkung von Systemen cliarakterisiert werden.^^ Das Konzept iiat seinen Ursprung bereits in der Antike in der Philosophie Platons und Aristoteles' und hat sich uber die Jaiirhunderte sehr unterschiedlicii entwickelt. Der entscheidende Anstof3 zu einer ganzheitlichen Denkweise in der neueren Zeit ging von der Psychologie und der Biologie aus, wo erstmals ubergreifende Systemkonzepte entstanden. Der Biologe von Bertalanffy begrundete 1949 mit versciiiedenen Abhandlungen die Basis zu einer allgemeinen Systemtheorie.^^ Wesentliciier Grund der Ausbreitung systemtheoretisciier Ansatze in der Organisationstheorie war die Erkenntnis, dass sich insbesondere Probleme von hoher Interaktionaler Komplexitat nicht mit mechanischen, an Gleichgewichtsvorstellungen oriehtierten Erklarungsansatzen wie statische Untersuchungsmethoden nicht erklaren lieBen. Nach Ropke liegen Probleme von hoher interaktionaler Komplexitat vor, wenn eine hohe Zahl von Faktoren bei der Erfassung und Erklarung der Realitat einzubeziehen ist, „...wenn diese Faktoren zu einer geordneten Gesamtheit Oder zu einem organischen Ganzen, einem System, verbunden sind, wenn die Elemente des Systems Beschrankungen In ihrem Verhalten unterliegen und wenn zwischen Elementen Systemen

Oder

Teilsystemen

Ruckkopplungsbeziehungen

und Umwelt das Systemverhalten

und/oder

beeinflussende

wenn

zwischen

Interaktionsbeziehungen

bestehen."^° Danach ist ein System definiert als eine Kombination von in Wechselwirkung stehenden Elementen mit bestimmten Elgenschaften, wobei die Elemente direkt oder indirekt miteinander in kausalen Interaktionsbeziehungen stehen.^^ Wichtige Voraussetzung dafur, dass interagierende veranderliche Elemente sich zu einem System zusammenfiigen, ist die Koordination ihrer Tatlgkeiten und die Begrenzung ihrer Verhaltensautonomie. Dadurch entstehen vom Verhalten der einzelnen Komponente zu unterscheidende Phanomene, es entsteht eine geordnete systembezogene Interaktion.^^ Die Bedeutung der systemtheoretischen Ansatze fur die Analyse der Koordination von Innovationsprojekten ergibt sich aus der zentralen Eigenschaft der Komplexitat von Innovationen. Diese Komplexitat resultiert vor allem aus der NIchtlinearltat und der Arbeitsteiligkeit des Innovationsprozesses. Aktivitaten konnen sequentiell oder parallel verlaufen und sind nicht selten durch Ruckkopplungsschleifen gepragt." Zur Entwicklung des Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Lehmann, H. (1992), Sp. 1839. Grochia, E. et al. (1975), S. 532. Ropke, J. (1977), S. 12f. von Bertalanffy, L. (1975), S. 543ff.; Ropke, J. (1977), S. 14.; Wilms, F.E.P. (2003), S. 12f. Ropke, J. (1977), S. 15. Thorn, N./Etienne, M. (2000), S. 285.

15

Untersuchungsrahmens lassen sich deswegen folgende Fragen aus den systemtheoretischen Ansatzen ableiten: • Wie erfolgt die Koordination uber den Verlauf von Innovationsprojekten? • Durch welche Instrumente kann der durch Ruckkopplung und Interdependenz gepragte Koordinationsbedarf von Innovationsprojekten gedeckt werden? • Welche Zeitraume und Zeitpunkte sind fiir die Koordination von Innovationsprojekten besonders zu beaciiten? 2.2 Paradigmatischer Betrachtungsansatz der vorliegenden Untersuchung Die kurze Darstellung der theoretisclien Ansatze sowie die Formulierung relevanter Fragen fijr die Analyse der Koordination von Innovationsprojekten haben verdeutlicht, dass alle vier dargestellten organisationstheoretischen Ansatze wichtige Beitrage fur die Entwicklung des Untersuchungsralimens fiir die vorliegende Arbeit liefern. Fasst man die Fragestellungen zu einem paradigmatischen Betrachtungsansatz zusammen, so ergeben sich die in der Tabelle 1 dargestellten Dimensionen der Koordination, die im Verlauf der Arbeit fur die Analyse der Koordination in Innovationsprojekten zu betrachten sind.

Dlmtf^lon dtr KoiHttlnatkm Inhalt und Aufgabe

Pm^^mmgm • Wer koordiniert mit wem ? • Welche Aufgabenanteile mussen in einem Innovationsprojekt koordiniert werden ?

Ursache

• Warum wird koordiniert ? • Welche Barrieren erfordern eine Koordination ?

Kontext

• In welchen Situationen wird koordiniert ? • Welche Faktoren wirken moderierend auf den Koordinationsbedarf ?

Zeit

• Wann wird koordiniert ? • Welche prozessualen Aspekte und Modelle liegen der Koordination zugrunde ?

Instrument

• Mit welchen Mechanismen wird koordiniert ?

Tabelle 1: Paradigmatischer Betrachtungsansatz zur Untersuchung der Koordinatiorf^

^ In Aniehnung an Benkenstein, M. (1987), S. 12; Achtenhagen, L. (2001), S. 22; Corsten, H. (2001), S. 12. 16

Die einzelnen Dimensionen werden fur die detaillierte Analyse der Koordlnation mit den dazugehorigen empirischen Befunden zugrunde gelegt. Zur Beantwortung der Frage „Wer l
hergeleitet. Konsequenz dieser Trennung ist die Entstehung

charakteristischer Schnlttstellen, die fur den Verlauf dieser Arbeit im Zentrum der Betrachtung stehen. Zuvor erfolgt im nachsten Abschnitt die definitorische Abgrenzung des Koordinationsbegriffs. Mit der Eingrenzung der Untersuchung auf die Koordlnation von Innovationsprojekten innerhalb der Organisation wird ausgeschlossen, dass sich die Koordlnation von Innovationsprozessen durch

Marktprozesse vollzieht.

Damit scheidet die Marktpreisbildung als

Koordinationsinstrument aus. Hieraus folgt, dass die Transferbeteiligten Im Rahmen von Innovationsprojekten entweder nicht soviel Autonomie geniel3en, dass sie sich wie selbstandige Unternehmen verhalten konnen oder die mit dem wirken des Marktes verbundenen Transferkosten^^ so hoch sind, dass aus wirtschaftlichen Grunden eine organisatorische Losung bevorzugt wird.^^ 2.3 Definitorische Abgrenzung der Koordination von Innovationsprojelden Der letzte Abschnitt hat die unterschledllche Relevanz der Koordlnation in vier Ansatzen der Organisationstheorie Koordlnation

beleuchtet.

hergeleitet,

die

Davon fur

den

ausgehend speziellen

wurden

funf

Dimensionen

Untersuchungsgegenstand

der von

^^ Insbesondere wegen der in Innovationsprozessen typischen Unsicherheit und Informationsasymmetrie. 66 Vgl. Brockhoff, K. (1995), S. 440f; Riihli, E. (1992), Sp. 1165f. 17

Innovationsprojekten im weiteren Verlauf dieser Arbeit zugrunde gelegt werden, urn die Koordination uber den Verlauf dieser Projekte greifbar zu machen. Die Literatur zur Abstimmung von Funktionsbereichen bei innovativen Aufgabenstellungen hat neben dem Koordinationsbegriff eine Reihe weiterer Begriffe thematisiert, die zum Teil synonym verwendet werden. Deswegen erfolgt an dieser Stelle eine definitorisclie Abgrenzung des Koordinationsbegrlffs. Im Zentrum der Betrachtung steht dabei die Abgrenzung der Koordination von der Integration. 2.3.1 Koordinationsgetriebene Definitionsansatze Mit der Definition Ruhlis, nach der „... Abstimmung

(das

Beiordnen)

von

man unter Koordination die wechselseitige

Elementen

eines

Systems zwecks

Optimierung

desselben...''^^ versteht, erfolgt eine teilweise Abgrenzung vom Begriff der Integration. Wahrend nach dieser Definition der Fokus der Koordination auf der Optimierung desselben Systems besteht, zielt die Integration auf die EInbindung eines Elementes in eine bereits bestehende Ordnung ab, um eine neue hoherwertige Gesamtheit zu schaffen.^^ Diese Abgrenzung wird jedoch nicht einheitlich in der Literatur vollzogen. So definieren Martinez/Jarillo den Begriff Koordination enger und verstehen darunter den Prozess der Integration von Aktivitaten, die in den bestehenden Subsystemen erhalten bleiben.^^ Drexl/Kolisch/Sprecher nehmen die Abgrenzung der Begriffe in ahnllcher Weise vor und definieren

Integration

als

Koordinationsmechanismen

Prozess,

mit

dem

Entscheidungstatbestande

durch und

den deren

Einsatz

bestimmter

Interdependenzen

berijcksichtlgt werden. Integration bewirkt demzufolge immer Koordination, wohingegen Koordination immer Integration notwendig macht.^° Kubik unterscheidet in seiner Untersuchung zur Beschleunigung von Entwicklungsprozessen ebenfalls die Begriffe der Koordination und der Integration. Danach ist Integration das prasltuative Gestalten, mit dem ex ante Systembestandteile nach gemeinsamen Zielen ausgerichtet werden und den Interdependenzen von Entscheidungsprozessen Rechnung getragen wird. Koordination bezeichnet Kubik als situatives Gestalten, das eine ex post Harmonisierung unter dem Druck bereits eingetretener Ereignisse einzelfallspezifische Abstimmungen ermoglicht.^^ Gerpott verwendet in ihrer Arbeit zur Untersuchung von Schnlttstellenproblemen zwischen FuE und Produktion die Begriffe Koordination und Integration synonym und argumentiert, Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

18

Ruhll, E. (1992), S. 1165. Ruhli, E. (1992), S. 1165. Martinez, J.I./Jarillo, J.C. (1991), S. 431. Drexl, A. etal. (1997), S. 4. Kubik, C. (1994), S. 282f.

dass

durch

arbeitsteilig

organisierte

Unternehmensbereiche

im

Rahmen

von

Innovationsprozessen interfunktionale Abhangigkeiten unvermeidbar bestehen und damit durch Integration zu losende Abstimmungsprobleme quasi automatisch entstehen/^ Demgegenuber verwendet Reger in seiner Untersuchung zur Koordination internationaler Innovationsprozesse die Integration neben der Steuerung und der Abstimmung als Bestandteil der Koordination/^ 2.3.2 Integrationsgetriebene Definitionsansatze Insbesondere in der englischsprachigen Literatur zur Untersuchung der Zusammenarbeit verschiedener Funktionsbereiche uber den Innovationsprozess wird der Integrationsbegriff in das Zentrum der Betrachtung geruckt. In Ermangelung eines einheitlichen Verstandnisses des Integrationsgedankens im Entwicklungsprozess findet eine Untersuchung der Beziehung von funktions- und schnittstellenubergreifender Zusammenarbeit in Innovationsprojekten und dem Erfolg derselbigen auf unterschiedlichen Ebenen und mit unterschiedlichen Messansatzen statt. Die Fokussierung auf Kommunikation bzw. Interaktion zwischen verschiedenen Abteilungen stellt dabei einen Ansatz zur i^essung der abteilungsiJbergreifenden Kooperation dar, der von einer Vielzahl von Studien zu diesem Thema aufgegriffen worden ist'''*. So bestimmen beispielsweise Griffin/HauseF^ und Rueckert/WalkeF^ in ihren Arbeiten den Integrationsgrad ijber eine Untersuchung der Frequenz und des AusmaBes der Interaktion zwischen den Funktionsbereichen. Nach

Rueckert/WalkeP

stellt

Interaktion

die

strukturgebende

Komponente

funktionsubergreifender Aktivitaten dar. Zumeist werden unter diesem Terminus formal koordinierte Aktivitaten zwischen den Funktionen verstanden^^, die neben dem Austausch von

Information, also der

reinen

Kommunikation, ebenfalls einen Austausch von

Wertevorstellungen unterstutzen, insofern also Interaktion eine Form sozialen Handelns darstellt^^

Vgl. Gerpott, H. (1991), S. 13. Vgl. Reger, G. (1997), S. 37. Vgl. Gupta, A.K. et al. (1986), S. 15; Souder, W.E. (1988), S. 8f.; Dougherty, D. (1990), S. 59ff.; Rueckert, R.W./Walker, O.C. (1987), S. 2 ff.; Moenart, R.K./Souder, W.E. (1990), S. 92ff.; Moenart, R.K./Souder, W.E. (1992), S. 486; Maltz, E. et al. (2001), S. 70; Moenart, R.K. et al.

(1994), S. 32 ff. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Griffin, A./Hauser, J.R. (1992), pass. Rueckert, R.W./Walker, O.C. (1987), S. 2 ff. Rueckert, R.W./Walker, O.C. (1987), S. 6 ff. Kahn, K.B. (1996), S. 139. Staehle, W.H. (1999), S. 283f.

19

Auch Euringer und Seidel konzentrieren sich auf die Interaktion im Innovationsprozess und deren Wirkung auf die Steigerung der Projekteffizienz zwisclnen FuE und l^arketing.^° Den Rahmen fiir die Untersuchung der Interaktion stellt dabei ein Interaktionsnnodell dar. Ausgetiend von der Uberlegung, dass funktionsspezifische Aufgaben und Ziele bestelien, nach Phasen variieren und daher Interaktion fiir eine effiziente Produktentwicklung dem daraus resultierenden Informationsbedarf und -verhalten nachkommen muss, setzt das Modell die Organisations- und Informationskomponenten der Interaktion in den l^ittelpunkt der Untersuchung. Danach muss Interaktion koordiniert werden, indem die Problemlosungsschritte der Funktionsbereiche aufeinander abgestimmt werden.^^ Grundsatzlicli stellen die Autoren dieser Stromung in ihren Arbeiten auf die Uberlegung ab, dass ein IMangel an Information die Hauptbarriere einer funktionsiibergreifenden Integration darstellt und somit der Austausch von Informationen einer Integration gleichkommt. Da es sich bei diesen l^echanismen um von Teammitgliedern durch aktives Handein herbeigefiJhrte Vorgange handelt, wird Integration somit als ein verhaltensbedingtes, transaktionsbasiertes Konstrukt verstanden^^ das durch funktionsubergreifende Aktivitaten zum Zwecke des Informationsaustausches charakterisiert und erfasst werden kann. Dass Kommunikation und Interaktion alleine jedoch nicht ausreichen, um den Projekterfolg im Rahmen einer integrierten Produktentwicklung zu gewahrleisten, zeigt Kahrf^ in einer Befragung von 177 l^arketing-, 157 Produktions- und 180 FuE-Managern. Kahn gelangt zu dem Schluss, dass der Interaktion als singulares Konstrukt keine grundlegende Erfolgswirkung hinsichtlich des Projektausgangs zukommt. Vielmehr zeigt er, dass lediglich einige wenige Elemente der Interaktion, i.e. Meetings und der Austausch von Reporten, im Stande sind, einen signifikanten Beitrag zum Projektausgang zu leisten. Zusammenfassend konstatiert Kahn daher: Jnteraction may be a necessary, but not sufficient, component of product deveiopment success; coiiaboration mal<es the difference''.'' In vielen Literaturquellen wird der Begriff der Integration aber nicht nur als ein ubergeordneter Begriff zur Beschreibung einer Variante cross-funktionaler informationeller Verknijpfungen genutzt, sondern als ein mit Zusammenarbeit identischer Begriff. Als zweite konstitutionelle Stromung findet in der Literatur daher die Annaherung an Integration uber den wesentllchen Inhalt - genauso wie das AusmaB - der Interaktion zwischen Funktionen

^° ^' ^^ ^^ ^^

20

Vgl. Euringer, C. (1995), S. 9 ff; Seidel, M. (1996), S. 16f. Vgl. Euringer, C. (1995), 13f. Vgl. Olson, E.M. et al. (2001), S. 260. Vgl. Kahn, K.B. (1996), S. 144. Vgl. Kahn, K.B. (1996), S. 144.

statt,

mit dem

Ziel,

uber den Grad

konstruktiver

Kooperation

und Teamwork

den

Integrationsgrad abzubilden.^^ GemaB der

Definition von

Song/Montoya-Weiss/Schmidt^

beschreibt

Kooperation

das

AusmaB an Interdependenzen und Informationsteilung zwischen versciiiedenen Organisationseiniieiten. Zur Erhebung des Kooperationsgrads werden daher von den Autoren folgende Aspekte erfasst:

•

Wie schatzen die einzelnen Funktionsbereiche die Interaktion mit den jeweils anderen Bereichen ein?

•

Wie offen wird miteinander kommuniziert?

•

Besteht eine Konsistenz der Ziele und Werte zwisciien den Funktionsbereichen?

•

Wie zufrieden sind die Funktionsbereiclie mit den Beziehungen zu anderen Funktionsbereichen?

•

Basieren die Beziehungen auf einem gegenseitiges Geben und Nehmen?

Auch in den Arbeiten von De Ruyter/Wetzeli^ Ansatz

zur

Erfassung

der

Integration

und Pinto/Pinto/PrescotF'

uber die

Dimensionen

spiegelt sich der

Vertrauen, Gefuhl

der

Gemeinsamkeit, Empathie und Ausgewogenheit hinsichtlich des Gebens und Nehmens in der Beziehung wider. Lawrence/Lorsch weisen zudem bereits 1969 darauf hin, dass Integration vor allem ein ,,unity of effort'' also ein ,,einheitliches Bestreben'' der verschiedenen organisatorischen Subsysteme voraussetzt.^^ Auf dieses Verstandnis aufsetzend, uberschneidet sich die Verwendung des Begriffes Kollaboration von Kahn mit dem der Kooperation zum GroBteil, erganzt diesen aber um eine starkere Gewichtung des sozio-emotionalen Aspektes. Kahn definiert Kollaboration als informelle, kooperative Beziehungen, die eine geteilte Vision und ein gemeinsames Verstandnis zwischen den beteiligten Funktionen im Innovationsprozess bildet^°,

und

grenzt

damit

die

Rolle der

einstellungsbedingten

kooperationsbasierten

Komponente der Integration als Gegenpol von der verhaltensbedingten Rolle der Interaktion ab.^^

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Olson, E.M. et al. (2001), S. 260. Song, X.M. et al. (1997), S. 37. DeRuyter, K./Wetzels, M. (2000), S. 259ff. Pinto, M.B. et al. (1993), S.1286f. Lawrence, P.R./Lorsch, J.W. (1986), S. 44ff. Kahn, K.B./Mentzer, J.T. (1998), S. 55; Kahn, K.B./McDonough I I I , E.F. (1997), S. 163. Olson, E.M. et al. (2001), S. 260.

21

Die grundlegende Rolle, die der Kollaboration in Bezug auf Integration zukommt, rucl
der Aufgaben

und Entscheidungen, die im Rahmen von

Innovationsprojekten zwischen den verschiedenen Funktionsbereichen abgestimmt werden miJssen, oder lassen sich zumindest auf das Kernproblem der Abstimmung von Primar- und Sekundarstruktur im Kontext von Innovationsprojekten beziehen. Fur die vorliegende Arbeit wird die Integration als ein Bestandteil der Koordlnation definiert: • Integration zwischen verschiedenen Funktionsbereichen stellt insbesondere in der Komponente

der

Interaktion

nur

eine

notwendige

Bedingung

zur

Realisierung

erfolgreicher Innovationsprojekte dar.^^ Danach ist Integration die ex ante Komponente bei der Betrachtung organisatorischer Schnittstellen in Innovationsprojekten.

Vgl. Dougherty, D. (1992), S. 77ff.; Liedtka, J.M. (1996), S. 20ff.; Jassawalla, A.R./Sashittal, H.C. (1998), S. 238 ff. Vgl. Song, X.M. et al. (1997), S. 37 ff.; Moenaert, R.K. et al. (1992), S. 35f. Vgl. Kahn, K.B. (1996), pass. Vgl. Jassawalla, A.R./Sashittal, H.C. (1998), S. 238ff. Vgl. Kahn, K.B. (1996), S. 138, der dazu ausfuhrt: "...more meetings and information flow are not necessarily the answer to improved product development success." 22

• Koordination stellt dagegen den ubergeordneten und wejterreichenden Aspekt der Abstimmung von Aufgaben und Entscheidungen zwischen den Funktionsbereichen dar. Dieses Verstandnis von Koordination schlief3t die im letzten Abschnitt beschriebene Zusammenarbeitskomponente der Integration ein und kann als hinreichende Bedingung bei der Gestaltung organisatorischer Schnittsteilen betrachtet werden.

Performanz der Schnittstellengestaltung

___^_^.,..«»«fi«sffiii^^

Koordination von Schnittsteilen • Funktionsubengreifende Zusammenarbeit • Abstimmung von Aufgaben, Entscheidungen • Gemeinsames Verstandnis fur Projektziele

Funktiofisyl>ergiBlfen<}eliite§f»tion • Interaktion • Kommunikation • Berucksiclitigung von • Uben/vindung von funktionsAufgabeninterdependenzen ubergreifenden Grenzen

•Hinreichende Bedingung der Schnittstellengestaltung

• Ex-ante-Komponente •Notwendige Bedingung der Schnittstellengestaltung

Abbildung 3: Herleitung des Koordinationsbegriffs im Rahmen dieser Arbeif^ GemaB der Abbildung 3 wird im Rahmen dieser Arbeit unter Koordination die wechselseitige Integration und Abstimmung von organisatorisclien Schnittsteilen zwischen Primar- und Sel
Quelle: Eigene Darstellung.

23

3. Zur Gestaltung innovationsfordernder Organisationsstrukturen Die Gestaltung innovationsfordernder Organisationsstrul
Eindeutlge Unterstellungsbefugnisse

•

Arbeitsteiliger Aufgabenvollzug

•

Allgemeine Verhaltensregein

•

Standardlsierte Verfahrenswelsen

•

Betonung fachlicher Kompetenz

•

Distanziertes Verhaltnis der Stellenlnhaber zur Arbeitsaufgabe.

In den 1960er Jahren wurde von verschiedenen Autoren auf die Unzulanglichkeiten burokratlscher

Strukturen

hingewlesen,

wenn

es

um

^^ Vgl. Gerybadze, A. (1995), S. 839; Osterloh, M. (1993b), S. 97f. ^^ Vgl. Trott, P. (1998), S. 32; Herzhoff, S. (1991), S. 212. ^°° Vgl. Bosetzky, H./Heinrich, P. (1994), S. 57. ^°^ Vgl. Kasper, H. (1981), S. 54.

24

die

Flexibilitat

und

die

Anpassungsfahigkeit an Situationsanderungen einer Organisation geht. Nacli Merton sind es gerade die im Allgemeinen als Vorzuge einer burol
Merkmale mechanischer Organisationsstrukturen Starke funktionale Aufgabenzerlegung. Ausrichtung der Mitarbeiter an den Anweisungen der unmittelbaren Vorgesetzten. Prazise Festlegung von Rechten und Verantwortlichkeiten. Zusammenfuhrung von Informationen ijber Gesamtprozesse an der Spitze der Hierarchie. Hierarchische Regelung von Weisungsbefugnissen, Kontrolle und Kommunikation. Hervorhebung von Teilzielen gegenuber den ubergeordneten Zielsetzungen des Unternehmens. Zusammenfuhrungspunkte fur Informationen an der Spitze der Hierarchie.

i\/lerkmale organ ischer Organisationsstrukturen Starkere Dezentralisierung von Kompetenzen und Wissen inneriialb der Organisation. Breitere Verlagerung von Verantwortung und Kontrollrechten auf ProzeBbeteiligte. Hierarchien uberbrijckende InformationsfliJsse. Verknupfung von Gesamtzielen und -wissen mit Teilzielen und lokalem Wissen. Kontinuierliche Veranderung und Anpassung von Aufgaben durch Ausfuhrende und deren Interaktionen. Netzstruktur im Hinblick auf Kommunikation; Verfugungsrechte uber Ressourcen.

Abbildung 4: Merkmale mechanischer und organischer Organisationsstrukturen^^ Danach eignen sich mechanische Strukturen fijr die Bearbeitung repetltiver, gleichbleibender und leicht zerlegbarer Aufgaben. Durch die Eindeutigkeit der Aufgabenkontexte tendieren mechanische Systeme zur Auspragung von Formalismen und zur Bildung hierarchischer Strukturen. Spezialistentum mit genauer Beschreibung von Rechten und Pflichten wird in

^°2 Vgl. Merton, R.K. (1968), S. 265ff. ^°^ Vgl. Bums, T./Stalker, G.M. (1969), S. 96ff.; Burns, T./Stalker, G.M. (1969a), S. 147ff.; Khandwalla, P.N. (1975), S. 140. ^^ Vgl. Burns, T./Stalker, G.M. (1969a), S. 149f.; Seidel, M. (1996), S. 41.

25

solchen Systemen gefordert. Formelle, vertikal-orientierte Kommunikation spielt die zentrale Rolle bei Aufgabenkoordination und Ressourcenallokation. Mechanische Systeme neigen zur Inflexibilitat: Sie sind bedingt improvisationsfahig, reaktionstrage

und beharrlich (Vgl.

Abbildung 4).^°^ Organische Systeme hingegen sind durch eine Evolutionsfahigkeit gepragt, mit der im Sinne einer Selbstorganisation eine standige Anpassung an dynamische

Umfeldbedingungen

erfolgt. Sie eignen sich besonders zur Bearbeitung von Nicht-Routineaufgaben. Organische Systeme neigen zur Bildung vernetzter Strukturen, die flach und dezentral organisiert sind. Im Gegensatz zu den meclianischen Systemen sind die Mitarbeiter organischer Systeme eher den

Generalisten

zuzuordnen,

die

die

Fahigkeit

besitzen,

sich

standig

mit

neuen

Aufgabenstellungen vertraut zu machen. Die horizontale und informelle Kommunikation spielt in organischen Systemen eine entscheidende Rolle bei der Aufgabenkoordination und der

Ressourcenallokation/°^

Wahrend

mechanische

Systeme

eher

mit

der

Metapher

,,Maschine'' zu beschrelben sind und in ihrer Starrheit und mangelnden An passu ngsfahigkeit viel Ahnlichkeit mit \/l/eders Burokratiemodell aufweisen, lassen sich organische Systeme am besten mit der Metapher ,,Leben" erklaren. Burns/Sta/ker fanden aufgrund ihres empirischen Materials ihre These bestatigt, dass in dynamischen Umwelten das organische Modell effizienter sei als das Mechanische. Mit der Dichotomie mechanisch/organisch von 5^/77^5f^//r(e/-verglelchbare Differenzierungen finden sich auch bei Bosetzk/^"", der zwischen einer burokratischen und eIner assoziativen Organisation unterscheidet und Bedingungen (z.B. Aufgabe, Technologic, Umwelt) nennt, unter denen jeweils die eine Organisationsform zweckmaBiger ware als die andere und umgekehrt. Auch Hill/Fehlbaum/Ulrich^^^ zielen mit Ihrer Differenzierung von Typ-A- und Typ-B-Organisationen auf die Differenzierung eher mechanischer (Typ A) und organischer (Typ B) Organisationsformen ab. Die kontingenztheoretische Perspektive von Burns/Stalker resultierte aus der Beobachtung von 20 britischen Industrleunternehmen, aus der sie die generelle Vermutung ableiteten, dass Anderungen der Umweltbedingungen am Markt und in der Technologle eine Anpassung der Organisationsstrukturen erforderlich machen.^°^ Hauschild merkt dazu an, dass diese Perspektive in verschledenen Veroffentlichungen auf eine Effizienzbehauptung wurde, wonach mechanische Strukturen Innovationen

behindern, wahrend

^°^ Vgl. Burns, T./Stalker, G.M. (1969a), S. 149; S. 39; Kuhner, M. (1990), S. 83f. ^^ Vgl. Kuhner, M. (1990), S. 82f; Hauschild, J. (1997), S. 115. ^°^ Vgl. Bosetzky, H. (1970), S. 122ff. ^°^ Vgl. Hill, W. et al. (1994), S. 331ff. ' Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 115.

26

reduziert organische

Strukturen Innovationen f6rdern/^° An dieser verkurzten Betrachtung sieht Hauschild mehrere Ansatzpunkte fur Kritik:^^^ •

Die einseitige Betrachtung des Innovationsziels tauscht darijber hinweg, dass ein Auflosen oder Verandern eingespielter

mechanischer Strukturen

mit erheblichen

Kommunikations- und Koordinationskosten verbunden sein kann. AuBerdem sind die Kosten zu betrachten, die entstehen, wenn eine auf Zuverlassigkeit

(Qualitat,

Termintreue) ausgerichtete Organisation aufgegeben wird. •

Jedes erfolgreicii durchgefuhrte Innovationsvorhaben mundet in die Vermarktung und Verwertung. Spatestens in dieser Phase konnen mechanisch gepragte Ordnungskriterien einen sinnvollen Beitrag leisten: „...Wenn die Effektivitat, d.h. die

neuartige Zweck-

i^ittel-Verkniipfung, nachgewiesen ist, beginnt die Herrschaft der Effizienz: das Streben nach Wirtschaftlichkeit, Schnelligkeit, Prazision, Zuverlassigkeit etc./'^^l •

Die Dichotomie mechanisch/organlsch stellt das Innovatlonsmanagement als eine strukturelle Herausforderung dar. Strukturen sind dem Begriff nach vor allem auf repetitive, andauernde Aufgaben ausgerichtet. Innovationen fallen wegen ihrer jeweiligen Neuartigkeit aber gerade nicht in die Kategorie von Wiederholungsaufgaben.

•

Au(3erdem gibt es empirische Befunde dafur, dass auch mechanische Strukturen durchaus in der Lage sein konnen, neue Ideen hervorzubringen und umzusetzen/^^ Hauschild

argumentiert,

der

Wiederstandsgrad

gegen

Innovationen

konnte

In

mechanischen zwar durchaus hoher sein als in organischen Systemen. Jedoch ist denkbar, dass die mechanischen Systeme spezifische Techniken und Methoden entwickeln, urn diese Widerstande zu uberwinden. 3.1.2 Prozessbezogene Erweiterungen und organisatorisches Dilemma Die aufgezeigten Einschrankungen machen deutlich, dass die einseitige Forderung entweder nach mechanischen oder nach organischen Strukturen zu kurz greift. Vielmehr kommt es Jewells auf die Umfeldbedingungen des Unternehmens sowie die konkrete Aufgabenstellung innerhalb eines Innovationsprozesses an. In der Folge sind an verschiedenen Stellen Vorschlage zur Verkniipfung der Vorteile mechanischer

Strukturen

mit denen der

organischen Strukturen bei Innovationsaufgaben entwickelt worden. Grundlage der Betrachtung sind dabei verschiedene Strukturdimensionen, deren Auspragungen differenziert fur

^^° Vgl. Hauschild, J. (1997), S. 115. ^'^ Vgl. Hauschild, J. (1997), S. 117f. ^^2 Vgl. Hauschild, J. (1997), S. 117. ^^^ Vgl. Olson, E.M. et al. (1995), S. 56. 27

verschiedene Phasen eines Innovationsprozesses betrachtet werden.^^"^ Die prozessbezogene Darstellung von Innovationsaktivitaten mit der Differenzierung einzelner Phasen ist mit der Zielsetzung verbunden, die Innovationsaktivitaten in iiire Teilproblenfie zu zerlegen und die komplexen Problemlosungs- und Entscheidungsprozesse tiefer zu analysieren.^^^ Die Anzahl der in Tiieorie und Praxis differenzierten Phasen eines Innovationsprozesses variiert je nach Branche, Unternehmen und Komplexitat.^^^ Zur Untersuchung der Auspragungen der vier Strukturdimensionen

Spezialisierungsgrad, Zentralisierungsgrad, Standardisierungs- und

Formalisierungsgrad und Kommunikationsstruktur uber den Verlauf eines Innovationsprozesses verwenden die Autoren die drei Teilphasen Generierung, Akzeptierung und Realisierung von Ideen/^^ Der Spezialisierungsgrad \s\. das Ma6 fur die Zerlegung einer Gesamtaufgabe in Teilaufgaben und deren Zuordnung auf die verschiedenen Aufgabentrager. Da die Teilaufgaben mit zunehmender Spezialisierung immer uberschaubarer werden, sinkt die Aufgabenkomplexitat. Dieser Vorteil ist jedoch mit dem erhohten Koordinationsaufwand abzuwagen. Der Zentralisierungsgrad beschreibt die Entscheidungsgewalt bzw. -autonomie einer Abteilung, Stelle Oder Einzelperson. Der Standardisierungs- und Formalisierungsgrad bezieht sich auf den Umfang und die Detailliertheit mundlich und schriftlich festgelegter Regeln. Bei hohem Standardisierungs- und Formalisierungsgrad ist das Verhalten von Mitarbeitern weitgehend vorherbestimmt. Die Art der Kommunikationsstruktur beschreibt Aspekte des Informationsaustausches. Betrachtet man nun einen Innovationsprozess mit den drei Teilphasen Generierung, Akzeptierung und Realisierung von Ideen, so ergeben sich fur die Auspragungen der Strukturdimensionen unterschiedliche phasenspezifische Anforderungen (vgl. Abbildung 5). Die Ideengenerierung

dient der

Produktion

moglichst zahlreicher

und

qualitativ

hochwertiger Ideen. Deswegen sollte die Organisationsstruktur individuelle Freiraume fur die Ideenfindung und einen ungehinderten Informationsfluss unterstutzen. Entsprechend sollte der

Spezialisierungsgrad in dieser

Phase gering

ausgepragt

sein.

Ein

geringerer

Zentralisierungsgrad von Entscheidungen fijhrt tendenziell zu einer groBeren Anzahl produzierter Ideen, well Entscheidungsbarrieren entfallen. Ein zu hoher Standardisierungsund Formalisierungsgrad in dieser Phase engt die Kreativitat der Mitarbeiter ein, well die Tatigkeiten gemal3 den Vorgaben verrichtet werden miJssen. Von groBer Bedeutung ist die

^^^ Vgl. Corsten, H./Meier, B. (1983), S. 253ff.; Meier, B. (1982), S. 174ff.; Gebert, D. (1979), S. 283; Thorn, N. (1980), S. 243ff.; Nebe, R. (2000), S. 4. ^^^ KiJhner, M. (1990), S. 119. ^^^ Vgl. Thorn, N. (1989), S. 53; Winkler, T. (1999), S. 37ff.; Eine detailllerte Betrachtung von Innovationsprozessen erfolgt Im Abschnitt 4.4.1. ' ' ' Vgl. Gebert, D. (1979), S. 283; Thorn, N. (1980), S. 243ff.; Meier, B. (1982), S. 174ff.

28

freie

und

ungebundene

horizontale

wie

auch

vertikale

Kommunikation

in

der

Ideengenerierungsphase sowohl in horizontaier wie auch in vertikaier Art.^^^

Innovationsphasen Ideenakzeptlerung

Ideengenerierung • Suchfeldbestimmung • Ideenfindung • Ideenvorschlag

TO

Ideenrealisierung • Konkrete Verwirkllchung der neuen Ideen • Absatz der neuen Ideen an Adressaten • Akzeptanzkontrolle

Forderung der Bildung moglichst vieler kreativer Ideen

Spezialisierung

--

Zentralisierung

--

+ /++

+

Formalisierung

--

+

++

Kommunikationsstruktur

++

+

-/ +

•I- -f: sehr positiver Zusammenhang + : lelcht positiver Zusammenhang

Bewertung und Auswahl der Ideen

|

Problemlose Umsetzung der ausgewahlten Ideen in die unternehmerische Praxis

Ziele

c

55 E

• Prufung der Ideen • Erstelllung von Realisationsplanen • Entscheidung fur einen zu realisierenden Plan

-

: leicht negativer Zusammenhang ; sehr negativer Zusammenhang

Abbildung 5: Auspragungen organisatorischerStrukturdimensionen uber die Innovationsphasen^^^ Die Ideenakzeptierungsphase hat die Prufung der in der Vorphase generierten Ideen in wirtschaftlicher, rechtlicher und technischer Hinsicht zum Ziel. Die Auswahl einer Idee erfolgt unter Berucksichtigung mogllcher Realislerungsplane. Der Spezialisierungsgrad6ex Aufgaben sollte in dieser Phase hoher sein, well die Zerlegung in einzelne Teilaufgaben die parallele Bearbeltung der entscheidenden Fragestellungen ermoglicht und zu einer Verkurzung der Bearbeitungszeit beitragen kann. Ein hoher Zentralisierungsgrad W\rk\. sich in der Phase der Ideenakzeptierung - zumindest fur den Hauptentschluss am Ende der Phase - positiv aus, da insbesondere bei hohem Neuigkeits- und Komplexitatsgrad die Entscheidung fijr eine Ideenrealisierung eine echte Fuhrungsentscheidung darstellt. Es sollte also eine Unterstijtzung durch das obere Management angestrebt werden. Der Standardisierungs- und Formalisierungsgrad soWte. in der Phase der Ideenakzeptierung ansteigen, um eine sachlichorientierte Beurteilung von Ideen, z.B. in Form von Checklisten, zu fordern. Die Kommunikationsstruktur SOWXB auch in dieser Phase weitgehend ungebunden sein, um einen moglichst hohen Partizipationsgrad zu erreichen/^° Die

Phase

der

Ideenrealisierung

oder

Hmplementierung

hat

die

konkrete

Verwirkllchung der Idee sowie die Marktdistribution zum Ziel. Die Zerlegung des

^'^ Vgl. Thorn, N./Etienne, M. (2000), S. 287; Nebe, R. (2000), S. 6. ^^^ In Aniehnung an Corsten, H. (1989), S. 29; Thorn, N. (1980), S. 414; Meier, B. (1982), S. 181ff. ^2° Vgl. Thorn, N./Etienne, M. (2000), S. 288; Nebe, R. (2000), S. 7; Meier, B. (1982), S. 189. 29

Innovationsvorhabens in einzelne Teilaufgaben ermoglicht eine parallele Bearbeitung. Deswegen ist in dieser Phase ein noch etwas hoherer Spezialisierungsgrad als in der Ideenal
in der Abbildung

5 zusammengefassten

Erkenntnisse

machen

deutlich, dass

Unternehmen bei der Gestaltung innovationsfordernder Organisationsstrukturen vor einem Dilemma stehen: Wahrend ein relativ geringer Ordnungsgrad die Generierung von Ideen fordert, ist das Ende der Akzeptierungsphase von einer hohen Entscheidungszentralisation gepragt. Fur die Realisierung von Innovationen ist wiederum ein hoherer Ordnungsgrad forderlich. Dieses Spannungsfeld ist in der Literatur als „organisatorisches Dilemma''^^^ diskutiert worden und basiert auf den Ausarbeitungen WilsonsP-^ Zur Existenz des organisatorischen Dilemmas in der Praxis haben empirische Untersuchungen allerdings keine eindeutigen Aussagen erbracht.^^"* Erganzend dazu lassen sich aul3erdem die folgenden Argumente anfijhren, die eine Relevanz bzw. eine Existenz dieses Dilemmas in Frage stellen:'^^ •

Die Betrachtung des Innovationsprozesses mit den Phasen Generierung, Akzeptierung und Realisierung ist sehr hoch aggregiert. AuBerdem gilt die Suche nach Innovationsideen heute in vielen Unternehmen als Daueraufgabe und lasst sich zeitlich nicht begrenzen.

•

Prozessphasen lassen sich zeitlich nicht klar voneinander trennen. Auch in den Phasen der Akzeptierung und Realisierung gibt es Non-Routine-Aufgaben, die in der entsprechenden Struktur abgearbeitet werden miissen.

•

Aufgrund

der heute

vorherrschenden

Wertestrukturen

entsprechen

mechanische

Organisationsstrukturen nur noch bedingt den Anforderungen und Vorstellungen der Mitarbeiter.

'2' Vgl. Thorn, N./Etienne, M. (2000), S. 289; Nebe, R. (2000), S. 8; Meier, B. (1982), S. 190f. ^22 Vgl. Thorn, N. (1980), S. 305ff.; Wicher, H. (1985), S. 355ff.; Corsten, H. (1989), S. 28. ^2^ Vgl. Wilson, J.Q. (1973), S. 246ff.; Osterloh, M. (1993a), S. 214f. ^2^ Vgl. Wicher, H. (1985), S. 358f.; Corsten, H. (1989), S. 28. ^^^ Vgl. Herzhoff, S. (1991), S. 232f.; Fischer, T. (1982), S. 164; Kuhner, M. (1990), S. 130.

30

•

Fehler in der Ideengenerierung und -akzeptierung wirken keineswegs gleichgewichtig: Eine verbesserte Arbeitsweise in der Akzeptierungspiiase kann die Zaiil der Innovationen niemals uber die Anzahl generierter Ideen hinaus steigern. Deswegen sollte die Effizienz in der Generierungsphase Prioritat besitzen.

Unter Berucksichtigung dieser Einwande ist die These vom organisatorischen Dilemma in mehreren Untersuchungen zum wechselnden Organisationsgrad iJber die Phasen des Innovationsprozesses^^^ aufgegriffen worden. Diese Ansatze sind spater unter dem Begriff „loose-tight-structuring''^^^

bzw.

„Locker-Straff-Hypothese''^^^

weiterentwickelt

worden.

GemaB den bereits oben dargestellten unterschiedlichen Anforderungen in den einzelnen Piiasen des Innovationsprozesses soil der Wechsel von einer eiier ^lockeren'' zu einer eher „strafferen'' Struktur erfolgen. Eine von Albers/Eggers durchgefuhrte Befragung von 70 kontinuierlich innovierenden Unternehmen ergab jedoch, dass ein solcher Wechsel in der Praxis die Ausnahme darstellt. Aber auch Unternehmen, die diesen Wechsel vollziehen, erreichen keinen groBeren Innovationserfolg/^^ Trotz der nicht eindeutlgen empirischen Befunde bleibt die Erkenntnis, dass innovative Aufgaben andere organisatorische Rahmenbedingungen als Routine-Aufgaben erfordern. Effizienzvorteile bei Routine-Aufgaben durch Spezialisierung, Formalisierung, Standardisierung und klare formale Kommunikationsstrukturen stehen den besonderen Anforderungen nach Flexibilitat, Reaktionsfahigkeit, Offenheit usw. bei innovativen Aufgaben entgegen. Zur Bewaltigung dieser Anforderungen merkt Thorn an: „...Uberlegungen zur Ermittlung eines Optimums Ibsen nicht das grundsatzlich organisationstheoretische

Problem, namlich

praxisnahe Hilfen fur die Gestaltung der Phasen des Innovationsprozesses bereitzustellen.''^^° 3.1.3 Strukturmodelle zur Realisierung innovativer Organisationen Als Konsequenz der differenzierten Anforderungen an die Organisationsstruktur zur Bewaltigung von Routine- und innovativen Aufgaben sind in der Literatur verschiedene Strukturmodelle fur die Gesamtunternehmung diskutiert worden, die beide Anforderungen miteinander verbinden sollen. Danach stehen Unternehmen grundsatzlich vor der Frage, ob die innovativen Aufgaben in die gegebene Organisation integriert (Integration) oder In ein differenziertes innovatives Subsystem ausgegliedert (Segregation) werden soll/^^ Die Integrationsmodelle sind durch eine Substitution bzw. Differenzierung der Aufbaustruktur innerhalb der bestehenden Organisation gekennzeichnet. Eine Erweiterung der bestehenden ^^^ Vgl. Shepard, H.A. (1967), S. 470ff.; vgl. Ubersicht bei Tebbe, K. (1990), S. 81. ^^^ Vgl. Johne, F.A. (1984), S. 212. ^^^ Vgl. Albers, H./Eggers, S. (1991), S.45; Eggers, S. (1993), S. 4ff. ^^^ Vgl. Albers, H./Eggers, S. (1991), S. 61ff. '^° Vgl. Thorn, N. (1980), S. 323. ^^^ Vgl. Gaitanides, M./Wicher, H. (1986), S. 386ff.; Wicher, H. (1989), S. 136ff. 31

Organisation um neue zusatziiche innovationsgenerierende Einheiten erfolgt nicht. Im Unterschied

dazu

sind

die

Segregationsmodelle

durch

Strul
gekennzeichnet, in denen innovative Aufgaben bearbeitet werden. Diese Subsysteme werden aus der bestehenden Organisation ausgegliedert oder von iiir separiert. Durch diese ausgepragte Form der Aufgabenteilung sollen Innovationen gefordert werden.^^^ Die verschiedenen Modelle werden im Folgenden kurz stichwortartig eriautert (Vgl. Tabelle 2)/^-^ Strukturmodelle zur Realisierung innovativer Organisationen Integrationsmodelle

Segregationsmodelle

•

Substitutive Organisation

•

Kollaterale Organisation

•

Ambitrexe Organisation

•

Duals Organisation

•

Dualbereichsorganisation

•

Innovativ-operative Organisation

•

Differenziert-integrative Organisation

•

Venture IVIanagement

•

Projektorganisation

Tabelle 2: Strukturmodelle zur Realisierung innovativer Organisationen^^^ 3.1.3.1 Integrationsmodelle Substitutive Organisation^^^ •

Periodischer bzw. zyklischer Wandel der Organisation durch strukturelles Alternieren der bestehenden Organisationsstruktur.

• •

Strukturwechsel bestimmt durch den Phasenverlauf des Innovationsprozesses. Organisation nimmt jeweils fur einen begrenzten Zeitraum sich sequentiell ablosende alternative Strukturen an.

Ambitrexe Organisatioii^^ •

Organische und mechanistische Strukturen werden simultan bzw. parallel in der Gesamtorganisation oder in deren Subsystemen institutionalislert.

^^2 Vgl. Gaitanides, M./Wicher, H. (1986), S. 386 und 391. ^^^ Die Modelle sind bei Gaitanides, M./Wicher, H. (1986), S. 387ff. ausfuhrlich eriautert. ^^^ In Anlehnung an Gaitanides, M./Wicher, H. (1986), S. 387ff. ^^^ Vgl. Shepard, H.A. (1967), S. 474ff. ^^^ Vgl. Duncan, R.B. (1976), S. 167ff.; Tushman, M.L (1997), S. 43ff.; Tushman, M.L./0'Reilly III, C.A. (1997), S. 17ff. 32

•

Aktivitaten

zur

Generierung

von

Innovationen

unterliegen

in

den

jeweiligen

Organisationseinheiten anderen strukturellen Rahmenbedingungen als jene zur Durchsetzung von Innovationen. Dualbereichsorganisatioii^^ •

Strukturdifferenzierung auf Mikroebene unter der Pramisse, dass die strukturellen Anforderungen fijr verschiedene Innovationsarten (Innovationen im administrativen Bereich einerseits und im technischen Bereich andererseits) jeweils unterschiedlich sind.

•

Wahrend fur die Generierung und Durchsetzung von Innovationen im technischen Bereich organische Strukturen empfohlen werden, sollte gleiches im administrativen Bereich in einem mechanistischen Umfeld passieren.

Differenziert'integrativeOrganisatioii^^ •

Mit einer simultanen Differenzierung und Integration von Organisationseinheiten erfolgt die Gestaltung des Innovationsprozesses auf mikrostruktureller Ebene.

•

Wahrend Organisationseinheiten, die eher fur die Generierung der Innovationsideen zustandig sind (Marketing, FuE) organisch strukturiert sind, folgen die Organisationseinheiten

zur

Durchsetzung

der

Innovation

(Produktion)

dem

mechanistischen

Strukturtyp. •

Schaffung von zusatzlichen Integrationsmechanismen

und speziellen Integrations-

einheiten (Individuen oder Gruppen). Projektorganisation^^^ •

Schaffung von temporaren Struktureinheiten, in denen die Aufgaben zur Durchsetzung von Innovationen bearbeitet werden.

•

Form und Art der Detailstruktur der Projektorganisation hangen von verschiedenen Merkmalsauspragungen des Innovationsprojektes ab.^'^^

'^' Vgl. Daft, R.L. (1982), S. 137ff. ^^^ Vgl. Lawrence, P.R./Lorsch, J.W. (1986), S. 49ff. 139 Vgl. Wheelwright, S.C./Clark, K.B. (1993), S. 262ff.; Ohihausen, P./Warschat, J. (1997), S. 63ff.; Ulrich, K.T./Eppinger, S.D. (1995), S. 26ff. ^^° Siehe Kapitel 3.2.2. 33

3.1.3.2 Segregationsmodelle Kollaterale Organisation''^ •

Die Stammorganisation wird urn eine „koexistierende'' Parallelorganisation erganzt, die organische Strul
•

Die Parallelorganisation hat die Struktur von teamorientierten Einheiten, z.B. in Form von Komitees, Forschungsteams oder Task Forces.

•

Durch multiple Gruppenmitgliedschaften

(ein Teil der Arbeitszeit verbringen die

Individuen jeweils in der Stammorganisation und in der Parallelorganisation) wird das Ziel verfolgt, innovative Fahigkeiten bel den Organisationsmitgliedern zu entwickein und gleichzeitig eine innovationsfordernde Revitalisierung der Stammorganisation zu erreichen. Duaie Organisation^''^ •

Innovative Aufgaben werden von dauerhaft eingerichteten

Organisationseinheiten

(sekundare Organisation) wahrgenommen, langfristig angelegte Aufgaben werden hingegen einer oder mehreren operativen Organisationseinheiten (primare Organisation) zugeordnet. •

Die als strategische Geschaftseinheiten strukturierten Organisationseinheiten der sekundaren Organisation sind als relativ autonome Teilbereiche der Organisation konzipiert und besitzen eine organische Struktur.

• •

Die primare operative Organisation folgt dem mechanischen Strukturtyp. Durch den Aufbau der Sekundarorganisation entsteht eine Uberlagerung der Stammorganisation (duale Struktur).

Innovativ-operative Organisation^^^ •

Differenzierung von innovativen und operativen Aufgaben auf einer hohen hierarchischen Organisationsebene.

•

Teilung der Organisation in einen innovativen und einen operativen, fur die Abwicklung des laufenden Geschafts verantwortlichen Teil.

^^^ Vgl. Zand, D.E. (1974), S. 63ff. ^^2 Vgl. Szypersky, N./Winand, U. (1979), S. 195ff. ^^^ Vgl. Hoffmann, F./Meissner, D. (1977), S. 256f. 34

•

Der - organisch strukturierte - innovative Tell der Organisation umfasst Forscliung und Entwiclclung, Venture Department, Marl
•

Der operative Teil der Organisation ist fiir die Umsetzung der strategischen Vorgaben verantwortlich und weist eine mechaniscii orientierte Struktur auf.

Venture Managements^ •

l^it der Ausgliederung von abgegrenzten Organisationseiniieiten - unternehmensintern Oder -extern -

sollen die Potentiale einer jungen Organisation mit denen einer

etablierten verbunden werden. •

Die Organisationseinheiten sind fiir bestimmte Innovationsprojekte mit hohem Neuigkeitsgrad oder sogar fiir den Aufbau vollig neuer Gesciiaftsbereiciie verantwortlicii.

3.1.4 Zusammenfassung Im Gegensatz zu den AusfCihrungen im Abschnitt 3.1.1 zur Differenzierung organischer und meclianisciier Organisationsstrukturen und den darauf aufbauenden Uberlegungen zur pliasenbezogenen Differenzierung der Organisationskriterien Spezialisierungsgrad, Zentralisierungsgrad, Standardisierungs- und Formalisierungsgrad und Kommunikationsstruktur^"*^ liefern die liier vorgestellten Strukturmodelle weitergehende Vorschlage dafur, wie eine innovationsfordernde Gesamtstruktur gestaltet werden konnte. Verschiedene l^odelle bauen direkt auf den Uberlegungen zum organisatorischen Dilemma auf (Vgl. Abbildung 6). Jedoch bereitet es auch hier Scliwierigkeiten, aus den globalen Differenzierungen mechaniscii/ organisch fur die jeweils unterschiedlichen Elemente der Strukturmodelle konkrete organisatorische Gestaltungsparameter abzuleiten. Integrationsmodelle differenzieren entweder nach den Phasen eines Innovationsprozesses den Strukturtyp der Organisation oder nach „innovativen Abteilungen". Wegen des hohen Unsicherheitsgrades

sowie

der

Komplexitat

und

damit

schwierigen

Abgrenzbarkeit

innovativer Aufgaben durfte es jedoch auch bei den vorgestellten Strukturmodellen Probleme bereiten, die Aufgaben fiir einen konkreten Innovationsprozess den verschiedenen Teilsystemen der Organisation zuzuordnen. Bezogen auf die phasendifferenzierte Organisatlonsstruktur (organisch/mechanistisch) wurde bereits fruher ausgefuhrt^'*^ dass sich NonRoutine-Aufgaben nicht nur auf die Ideengenerierung beschranken, sondern auch in ' ^ Vgl. Nathusius, K. (1984), S. 180ff.; Herstatt, C. (2003), S. 266f. ^'^^ Vgl. Abschnitt 3.1.2. ^^^ Vgl. Abschnitt 3.1.1.

35

spateren Phasen (Realisierung) anfallen und unter den entsprechenden organisatorischen Rahmenbedingungen abzuarbeiten sind. Die Segregationsmodelle gehen von einer Trennung sog. ^operatlver'' und ,Jnnovativer" Einheiten aus, mit der die generelle Trennung von Aufgaben und Individuen verbunden ist. Neben den bereits angefiihrten Schwierigkeiten in der Abgrenzung innovativer Aufgaben ist iiier vor allem die mangelnde Dynamil< in der Einbeziehung von Mitarbeitern in die innovative Arbeit zu l
Integrationsmodelle c o

o

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1

X

D

S

Strukturanderungsumfang^

Ma

Ma/Mi

Zeitpunkt zur Institutionalisierung innovationsfordernderStrukturen^ Differnzierung von Innovationsarten

Se

Si

2 : (IVIa) M a k r o (IVIi) M i k r o

CO

CO

'c

•Jo (0

N CO C Vi

X

Strukturanderungsfahigkeit^

1 : (S) S u b s t i t u t i o n (D) D i f f e r e n z i e r u n g (E) E r w e i t e r u n g

B

X

D

O

1

To

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o


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'c CO S' O

CO CD

c

CO

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c

Aufbauend auf „organisatorischem Dilemma" Trennung von Aufgaben und struktureller Zuordnung Trennung von Aufgaben und personeller Zuordnung Multiple Gruppenmitgliedschaften der Individuen

c o

c g

Segregationsmodelle

Mi

D

D

Mi

(Bereich) (Abteilung)

Si

Si

Ma/Mi

(Stab)

(strukturelle Einheit)

Mi

Mi

Se

Se

Se

Se

Si

X

X

3: (Se) S e q u e n t i e l l (Si) S i m u l t a n

Abbildung 6: Differenzierte Gliederung der Strukturmodelle zur Realisierung innovationsfordernder Organisationsstruldiuren^'^^ Insgesamt

stellen

Untersuchung

die vorgestellten

innovationsfordernder

Forschungserkenntnisse

aufgreifen

l^odelle

einen

wichtigen

Organisationsstrukturen

Beitrag

dar,

und zu makrostrukturellen

weil

zur sie

tieferen relevante

Gestaltungsvorschlagen

weiterentwickeln. Konkrete Aussagen zur innovationsfordernden Gestaltung der Organisation bei der Durclifuhrung konkreter Innovationsvorliaben lassen sich jedocii nicht unmittelbar ableiten. Fur die Gestaltung innovationsgerechter Organisationsstrukturen llegt der Fokus ' In Aniehnung an Wicher, H. (1989), S. 136f.

36

damit weniger auf der Suche nach einer Gesamtstruktur, mit der die Innovationsfahigkeit gefordert wird, als vielmehr auf der Etablierung innovativer Subsysteme, die mit den restlichen Subsystemen eines UnterneJimens interagieren. Dabei wird parallel zur dominanten (permanenten) Primarstruktur eine (temporare) Sekundarstruktur aufgebaut, die z.B. in Form eines Projektteams mit der Realisierung innovativer Aufgaben betraut ist/"*^ Mit diesen Uberlegungen werden die in verschiedenen Strukturmodellen bereits skizzierten Ideen (z.B. duale Organisation, kollaterale Organisation oder Projektorganisation) aufgegriffen und fur die weitere Betrachtung in dieser Arbeit konkretisiert. Hierfijr erfolgt im folgenden Abschnitt 3.2 zunachst die Darstellung grundsatzlicher Gestaltungsformen der Primarorganisation. Da fur die vorliegende Arbeit die Betrachtung der organlsatorischen Schnittstellen

zwischen

Primar-

und

Sekundarorganisation

uber

den

Verlauf

von

Innovationsprojekten im Mittelpunkt steht, werden im Anschluss daran die Gestaltungsformen der Sekundarorganisation - insbesondere in Form einer Projektorganisation

-

dargestellt. 3.2 Die Differenzierung von Primar- und Sekundarorganisation zur Realisierung von Innovationen Der

Abschnitt

3.2.1

stellt

die

wesentlichen

Grundstrukturen

zur

Gestaltung

der

Primarorganisation dar. Im Anschluss daran werden Im Abschnitt 3.2.2 die verschiedenen Auspragungen der Projektorganisation zur Gestaltung der Sekundarstruktur eriautert. 3.2.1 Formen und Gestaltungsaspel(te der Primarorganisation Die Umsetzung innovativer, integrierter Organisationsstrukturen vollzieht sich in den meisten Unternehmen heute in der Uberlagerung einer auf Dauer angelegten Linienorganisation (Primarorganisation) mit einer temporaren, teamorientlerten Struktur (Sekundarorganisation). Dadurch entsteht eine duale Gesamtstruktur des Unternehmens.^"^^ Die Primarorganisation bildet das Grundgerust der Aufbauorganisation eines Unternehmens. In ihr soil vor allem das Kerngeschaft effektiv abgewickelt und die Kernkompetenzen des Unternehmens erhalten bleiben.^^° Bei der Strukturfestlegung der Primarorganisation geht es um die Bildung unbefristeter Stellen und Abteilungen, die Festlegung des Delegationsgrades sowie die Anzahl an Leitungsbeziehungen im Liniensystem des Unternehmens.^^^ Durch die Form der Aufgabenspezialisierung auf der zweiten Hierarchieebene lassen sich verschiedene Grundformen der Primarorganisation unterscheiden. Dabei ist jede Primarstruktur einer ^^^ Vgl. Gerybadze, A. (1995), S. 840; Fischer, T. (1982), S. 164. ^^^ Vgl. Gerybadze, A. (1995), S. 840; Fischer, T. (1982), S. 164; Specht, G./Beckmann, C. (1996), S. 252. ^^° Vgl. Vahs, D. (2003), S. 131. ^^^ Vgl. Specht, G./Beckmann, C. (1996), S. 252.

37

Organisation als eine Kombination von spezifisciien Auspragungen

organisatorischer

Gestaltungsalternativen zu versteiien. Die Grundformen der Primarorganisation sind in der Abbildung 7 dargestelit. Speziaiisierungsform

I

11 (0 'IS

Grundstruktur

Gestaltungsaspekte

1. Ebene (Geschattleitung)

Unternehmensfuhrung

2. Ebene (Bereichsleitung)

Verrichtungen

O M

•5'E

iff u-o

« o C (0 O M

;>S)

1. Ebene (Geschaftleitung)

Objekte (Produkte, Kunden, Regionen)

ox

2. Ebene (Divisionen/ Sparten)

Produktion

3. Ebene (Funktionalressorts)

Vertrieb

1. Ebene (Geschaftleitung)

Verrichtungen und Objekte

Produktion

Vertrieb

(Funktionsal-

^^PS-'-J^-'-fi

3. Ebene (z.B. Projekte)

Produkt- |- - -1 jnjppe_lj I UMatrixschnlttstelle

> Matrixteam

X Problembereich

Differenzierung von Verrichtungen Einlinienprinzip Tendenz zur Entscheidungszentralisation Nutzung von Spezialisie. Lngsvorteilen

Differenzierung nach Objekten Einlinienprinzip Starkung der dezentralen unternehmerischen Verantwortung Nutzung von inhaltlichen Differenzierungsvorteilen

Differenzierung nach Verrichtungen und Objekten l\/1ehrdimensionales Mehrlinienprinzip Kompetenzuberschneidungen zweier IVIatrixstellen IVIatrixschnittstellen als Projekte Oder Problembereiche

Abbildung 7: Grundformen der Primarorganisation^^^ Bei der Funktionsbereichsorganisation, die auch als Funktions- oder Verrichtungsorganisation bezeiciinet wird, ist die zweite Hierarchieebene nach dem Verrichtungsprinzip gegliedert. Die Funktionsbereiche sind der UnternehmensfiJlirung nach dem Einlinienprinzip^" direkt unterstellt und auf die DurchfiJhrung gleichartiger Verrichtungen spezialisiert. Die Gliederung nach Funktionsbereichen ist in der Grundform am Wertschopfungsprozess der Unternehmung orientiert. Die Funktionsbereiche konnen nach primaren^^"* und sekundaren Aufgaben differenziert werden. Wahrend die primaren Aktivitaten unmittelbar mit der Herstellung und dem Vertrieb von Produkten und Leistungen der Unternehmung verkniipft sind (z.B. Produktion, Marketing, Vertrieb), fokussieren die sekundaren Aktivltaten^^^ auf die Beschaffung und die Verwaltung der Ressourcen, die fiJr die primaren Aufgaben benotigt werden (z.B. Personal, Beschaffung, Finanzen).^^^

^" In Aniehung an Vahs, D. (2003), S. 132. ^" Nachgeordnete Organisationseinheiten erhalten nur von einer vorgesetzten Leistungsstelle Anweisungen. ^^'^ Primare Aufgaben werden auch als „leistungsorientierte" oder „direkte" Aktivitaten bezeichnet. ^^^ Sekundare Aufgaben werden auch als „ressourcenorientierte'' oder „indirekte" Aktivitaten bezeichnet. ^^^ Vgl. Jost, P-J. (2000), S. 459f.; Vahs, D. (2003), S. 136. 38

Innerhalb der Funktionsbereiche ist sowohl eine funktionsorientierte als auch eine verrichtungsorientierte

Bildung

von

Untereinheiten

moglich.

Der

Funktionsbereich

,,Produktion" jst z.B. nach dem Verrichtungsprinzip gegliedert, wenn die Mitarbeiter an Fertigungsstellen

gleiche

Verrichtungen

an

unterschiedlichen

Objekten

ausfuhren

(Werkstattprinzip). Bei Realisierung des Objektprinzips in der Produktion werden die unterschiedlichen Tatigkeiten entlang des Produktionsablaufs gleicher Objekte in Form von Fertigungslinien gegliedert (FlieBprinzip).^^^ Bei der divisionalen Organisation, die auch als Geschaftbereichs- oder Spartenorganisation bezeichnet wird, ist die zweite Hierarchieebene der Unternehmung nach Objekten (Produkte bzw. Produktgruppen, Kunden bzw. Kundengruppen, Regionen bzw. Markte) gegliedert. Analog zur Funktionsbereichsorganisation beruht auch hier das Leitungssystem auf dem Einliniensystem. Die Objektbereiche sind auf der dritten Ebene in den meisten Fallen funktional gegliedert und mit Linienkompetenzen ausgestattet.^^^ Grundsatzlich wird innerhalb der Objektbereiche ein hohes MaB an Autonomie angestrebt. Das bedeutet, dass sie uber alle fur ihr Tagesgeschaft erforderlichen Funktionen verfugen mijssen. In der Praxis besteht eine grol3e Bandbreite hinsichtlich ihrer Ausstattung mit Verantwortlichkeiten und Kompetenzen. Diese reicht von einer Beschrankung auf eine reine Kostenverantwortung (Cost Center) bis zur Mitentscheidung uber die Gewinnverwendung (Investment Center)/^^ Im Unterschied zur Funktionsbereichs- und zur divisionalen Organisation wird bei der Matrixund Tensororganisation die zweite Hierarchieebene unter Anwendung zweier Gestaltungsdimensionen gebildet/^° Bei der Tensororganisation kommt noch mindestens eine weitere Dimension dazu, so dass diese Organlsatlonsform als drei oder n-dimensional zu bezeichnen ist. Gliederungskriterien sind einerseits Funktionen^^^ und andererseits Objekte^^^. Matrixstellen werden vertikal typischerweise funktional und horizontal typischerweise objektorientiert gebildet. Die Matrixstellen sind der Unternehmensftihrung unmittelbar unterstellt und gegenuber den Matrixschnittstellen weisungsbefugt. Die Matrixschnittstellen sind als organisatorische Einheiten fur die eigentliche Aufgabenwahrnehmung zustandig. Diese konnen als reine Ausfuhrungsstellen oder als Leitungsstellen ausgepragt sein, denen weitere

Organisationseinheiten

zugeordnet

sind. Jeder

Matrixschnittstelle

sind zwei

Matrixstellen ubergeordnet.^^-^ ^^^ Vgl. Jost, P.O. (2000), S. 461, ^^^ Vgl. Vahs, D. (2003), S. 142ff. 159 Vgl. Vahs, D. (2003), S. 144f. ^^° Vgl. Vahs, D. (2003), S. 153f. ^^^ Vgl. AusfiJhrungen zur Funktionsbereichsorganisation in diesem Abschnitt. ^^^ Vgl. Ausfuhrungen zur divisionalen Organisation in diesem Abschnitt. ^^^ Vgl. Vahs, D. (2003), S. 153f. 39

Hinsichtlich der Innovationswirkung verschiedener Grundformen der

Phmarorganisation

konnen nur sehr vage Aussagen getroffen werden. Frese betont, dass aufgrund der fehlenden empirischen Untersuchungen organisationstheoretischer Aussagen eine Analyse auf diesem Gebiet ^zwangslaufig spekulativen Charakter" haben muss.^^"* Bei der funktionalen Organisation werden in den operativen Funktionsbereichen gleichartige Aufgaben zusammengefasst. Damit werden bei dieser Form der Primarstruktur in erster Linie Spezialisierungsvorteile

genutzt.

Hierdurch

entstehen

jedoch

Schnittstellen

und

Interdependenzen zwischen den einzelnen Funktionsbereichen, da diese keine autonomen und ergebnisverantwortlichen Teilbereiche darstellen. Die starke Arbeitsteilung fiihrt zu Koordinationsproblemen

und

behindert

tendenziell

unternehmerisches

Denken

und

Kreativitat. Funktionsubergreifende Prozesse wie die Generierung und Durchsetzung von Innovationsvorhaben lassen sicii damit haufig schwer in Gang setzen. Dieses liangt in erster Linie mit den gesonderten Interessen der verschiedenen Funktionsbereiche zusammen.^^^ Im

Gegensatz

zur

funktionalen

Organisation

sind

die Teilbereiche

der

divisionalen

Organisation durch ein hohes Maf3 an Autonomie und Entscheidungsdezentralisation gepragt. Unter der Annahme, dass die kompetenzbedingte Informationsbasis eine entscheidende organlsatorische EinflussgroBe fur die Genierung von Innovationsideen darstellt, ist die divisionale Struktur der funktionalen bestehen

organlsatorische

Funktionsbereiches alle

Organisation

Einheiten,

die

ohne

Problemkomponenten

der

uberlegen. die

Mit der

einengende

Produktinnovation

Divisionsleitung

Perspektive wahrnehmen

eines und

abschatzen konnen. Damit sind in der divisionalen Struktur mehr Ideen fur Produktinnovationen zu erwarten als in der funktionalen Struktur. Mit dem Gliederungsmerkmal Produkt

bestehen

in

divisionalen

Strukturen

natiJrliche

Kristallisationspunkte

fur

die

im Vergleich

zur

Generierung und Prufung von Innovationsvorschlagen.^^^ Bezogen

auf die Innovationsforderung

wird die

Matrixorganisation

funktionalen Struktur als nachhaltiger eingeschatzt. Wegen der bereits oben beschriebenen Konfliktanfalligkeit und der moglichen Koordinationsprobleme gilt die Matrix- der divisionalen Struktur jedoch als unterlegen. Bei diesen Uberlegungen ist jedoch zu berijckslchtigen, dass die Herbeifiihrung von Konflikten innerhalb der Matrixstruktur konzeptbedingt ist. Darum sprlcht man in diesem Zusammenhang auch von institutlonalisierten Konflikten. Die offene Handhabung dieser Konflikte kann zu innovativen Problemlosungen fuhren und hatte somit einen positiven Einfluss auf die Innovationswirkung.^^^

^^ Vgl. Frese, E. (1988), S. 504. ^^^ Vgl. Frese, E. (1988), S. 504; Vahs, D. (2003), S. 137f. ^^^ Vgl. Frese, E. (1988), S. 558ff. '^^ Vgl. Vahs, D. (2003), S. 154f.

40

Auch wenn die dargestellten Argumente in sich nachvollziehbar sind, so fehit die konl
von

Auspragungen

innovationsrelevanter

Rahmenstrukturen der Primarorganisation.

Strukturmerkmaie^^^

mit

den

Thoni^^ folgend ist es naheliegend, dass

l^erkmale wie z.B. der Spezialisierungs- und Formallsierungsgrad sehr untersciilediicii in typverwandten Rahmenstrukturen der Primarorganisation ausgepragt sein konnen. Es ist deswegen zu bezweifein, dass eine Ableitung signifikanter Unterschiede bei verscliiedenen Rahmenstrukturen der Primarorganisation hinsichtlich ihrer Innovationswirkung moglich

3.2.2 Ansatze des Projektmanagements zur Gestaltung der Sekundarorganisation Der letzte Abschnitt hat die Grundformen der Primarorganisation dargestellt, die fur sich einige allgemelne Aussagen hinsichtlich ihrer Unterstutzung von innovativen Aufgaben eriaubten. Zentrale Frage dieser Arbeit ist jedoch die Betrachtung der organisatorischen Schnlttstellen In Innovationsprojekten, die sich aus der Trennung von Primar- und erganzender Sekundarorganisation ergeben. Deswegen werden die verschiedenen Formen der Sekundarorganisation in diesem Abschnitt dargestellt. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Darstellung der verschiedenen Auspragungen der Projektorganisation. Die Sekundarorganisation dient deflnitlonsgemaB In erster Linie der Koordination und Integration von Aktivitaten in der Planung und Durchfuhrung einmallger, befrlsteter Aufgaben/^^ In diesen Rahmen fallen auch Aufgaben zur Planung und Realisierung von Innovationen. Relevant fur diese Arbeit ist dabei die Realisierung von Innovationen uber Projekte. Die Abbildung 8 stellt die vier Ansatze des Projektmanagements dar, die in der wissenschaftllchen Literatur unterschieden werden. In der funktionalen Grundstruktur werden die Projektaktivitaten In der Verantwortung der Funktionsbereichsleiter ausgefijhrt. Innerhalb der Funktionen findet eine Spezialisierung auf die verschiedenen Aspekte und Anforderungen des Projektes statt. Die Hauptverantwortung des Projektes wandert im Verlauf der Entwicklung von Funktionsbereich zu Funktionsbereich. Die dem Projektteam zugeteilten Mitarbeiter verblelben in ihren Funktionsbereichen/^^ Bei sog. niedrigkaratigen Projektstrukturen verblelben die dem Projekt zugeordneten Mitarbeiter ebenfalls In ihren Funktionsberelchen. Jedoch bestimmt jeder

beteiligte

Funktionsbereich eine Verbindungsperson, die den eigenen Bereich Im Rahmen der Projektkoordinatlon vertritt. Die Verblndungspersonen arbeiten mit dem ProjektIelter '^^Vgl.vgl. Abschnitt 3.1.2 ^^^ Vgl. Thorn, N. (1980), S. 327f. ^^° Vgl. Thorn, N. (1980), S. 329ff. ^^^ Vgl. Specht, G./Beckmann, C. (1996), S. 252. ^^2 Vgl. Wheelwright, S.C./Clark, K.B. (1993), S. 262f.; Bach, N./Buchholz, W. (1997), S. 343. 41

zusammen. Dessen Aufgabe besteht in der Koordination der Gesamtaktivitaten des Projektes.

Verbindungspersonen

nehmen

ihre

Rolle

erganzend

zu den normalen

Funktionsaufgaben wahr. Charakteristisch fur niedrjgkaratige Strukturen ist, dass die Ressourcenverantwortung bei den Funktionsbereichsleitern verbleibt.^''^

Niedrigkaratig

1 1 1 vp

jUi^

Funktions- bzw. Fachbereichsleiter

^n ^n ^w w w w

^p ^p Arbeitsebene (Projektbeteiligte)

D,^i«i.tuit^, Pi-oiektleiter Verbindungsperson

®

HaupteinfluBbereich - des Projektieiters

Hochkaratig

XXX

®

Konzept

Konzept

<®

Abbildung 8: Ansatze des Projektmanagement^'^'*

Bei hochkaratigen Projektstrukturen besitzt der Projektieiter einen direkten Zugang zur Arbeit aller Projektbeteiligten. Die Projektmitglieder arbeiten ausschlieBlich fur das Projekt, obwohl diese nach wie vor raumlich in iiiren Funktionsbereichen angesiedelt sind. Mit der Struktur soil dem Projekt das funktionsbezogene Fach-Know-how zur Verfugung gestellt werden. Damit besitzen die Funktionsbereiche den Charakter von Kernkompetenzzentren. Der Projektieiter tragt die Gesamtprojektverantwortung.^^^ Das Team aus Projektieitern und den Vertretern der Funktionsbereiche bezeichnet man ubiicherweise als Kernteam. Die autonome Projektstruktur als vierte Strukturierungsform wird oft auch als Tiger-TeamStruktur bezeichnet. Mitarbeiter aus den verschiedenen Funktionsbereichen werden fur die Laufzeit eines Projektes voll dem Projektieiter unterstellt. AuBerdem erfolgt eine raumliche Zusammenziehung aller Projektteammitglieder. Im Gegensatz zu den vorher eriauterten Strukturen hat der Projektieiter die gesamte Kontrolle und Verfijgungsgewalt uber die von den Funktionsbereichen eingebrachten Ressourcen. Autonome Projektteams werden vor allem in unsicheren Markt- und Technologieumgebungen eingesetzt. Dementsprechend '^^ Vgl. Wheelwright, S.C./Clark, K.B. (1993), S. 265ff.; Bach, N./Buchholz, W. (1997), S. 343f. ^^^ Ubernommen aus Wheelwright, S.C./Clark, K.B. (1993), S. 263. ^^^ Vgl. Wheelwright, S.C./Clark, K.B. (1993), S. 267f.; Bach, N./Buchholz, W. (1997), S. 344.

42

informell sind zu Beginn auch die Vorgehensweisen, angewendeten Methoden usw.. Das Team ist bei deren Ausgestaltung frei.^^^ 3.3 Organisatorische Schnittstellen von Innovationsprojekten Die im letzten Abschnitt beschriebene Differenzierung von Primar- und Sel
Daraus folgt, dass zusammenhangende Aufgabenbereiche unterbrochen sind und von unterschiedlichen Aufgabentragern wahrgenommen werden. In diesem Sinne stellen Schnittstellen Ubergangspunkte dar, an denen Sachguter, Informationen, Produkte oder Finanzmittel transferiert oder aufeinander abgestimmt werden.^^^ Fur den weiteren Verlauf der Untersuchung sprechen wir von einer Schnjttstelle, wenn bei der Interaktion zwischen Menschen oder organisatorischen Einheiten Interdependenzen aufgrund einer zielorientierten, arbeitsteiligen und gemeinsamen Aufgabenwahrnehmung bestehen}^^ Dabei sInd fur

die

Realisierung

von

Innovationsprojekten

besondere

Eigenschaften der Schnittstellen zu beriicksichtigen, die in den folgenden Abschnitten prazisiert werden. 3.3.2 Eigenschaften von Schnittstellen Die Betrachtung von Schnittstellen zwischen der Primar- und der Sekundarorganisation eines Unternehmens impliziert, dass der Schwerpunkt der Betrachtung nicht auf inter-, sondern auf intraorganisationalen Schnittstellen innerhalb einer Unternehmung liegt. Die besondere Bedeutung organisatorischer Schnittstellen in diesem Kontext ergibt sich aus der

wechselnden

Rolle

bzw.

dem

wechselnden

Beitrages

der

verschiedenen

Funktionsbereiche im Verlauf des gesamten Innovationsprozesses. Im Rahmen der Zieldefinition kommt dem Marketing und dem Vertrieb eine federfijhrende Rolle zu, damit Erwartungen der Kunden an das Produkt konsequent einflieBen. Technische Bereiche wie Konstruktion, Fertigungs- und Montageplanung bringen in dieser Phase ihr, z.B. an Vorlauferprodukten erworbenes, Know-how ein. Im weiteren Verlauf der Produktentwicklung stehen mehr und mehr technische Bereiche fur die Detailauslegung im Mittelpunkt. Marketing und Vertrieb werden hinzugezogen, wenn konstruktive Anderungen auf ihren Kundennutzen zu bewerten sind.^^^ Hieraus ergibt sich ein vielfaltiger Koordinationsbedarf, der die besonderen Eigenschaften der Beziehungen zwischen Primar- und Sekundarstruktur berijcksichtigen muss. Anhand der Abbildung 9 konnen verschiedene Eigenschaften von Schnittstellen im Rahmen von Innovationsprozessen formuliert werden: •

Mit Blick auf die Querschnittsaufgaben, die verschiedene Unternehmensfunktionen betreffen, sind Schnittstellen unvermeidbar. Es ist damit ausgeschlossen, dass die entsprechende Aufgabe nur von einer Person eriedigt wird und auf die Blldung von

^^^ Vgl. Brockhoff, K. (1995), S. 438. ^^ In Aniehung an Herbst, C. (2002), S. 89. ^^^ Vgl. Stuffer, R. (1994), S. 40f. und Abschnitt 4.1, In dem die Aufgabenantelle der verschiedenen Funktionsbereiche uber den Innovationsprozess eriautert werden. 44

Schnittstellen ganz verzichtet wird. Daraus folgt, dass Schnittstellen immer zwischen mindestens zwei durch organisatorische Krjterien abgegrenzten Teilbereichen bestehen, die innerhalb ihrer Kompetenz Handlungsautonomie besitzen.^^^ Die an der Aufgabenerledigung beteiligten Berelche sind hierarciiisch gleichrangig. Es besteht kein Verhaltnis der Unter- bzw. Uberordnung.^^^ Die miteinander

in Beziehung stehenden Bereiche haben keinen unmittelbaren,

weisungsbefugten Vorgesetzten oder eine entsprechende Instanz, auf die fijr die Losung der Routineprobleme zuruckgegriffen werden kann/^° Die Koordination der an der Aufgabenerledigung beteiligten Teilbereiche kann oder soil nicht ausschlieBJich durch reine Marktbeziehungen erfolgen. Es besteht also keine vollstandige Autonomie der Teilbereiche bezuglich der Aufgabe.^^^

Sekundarstruktur

Primarstruktur 1 Funktionsbereich

J ^ Koordinationsbedarf

^ . ^ ^ - - ^ 0

Eigenschaften der Beziehungen

Handlungsautonomie der Teilbereiche innerhalb der Kompetenzen (2) Gleichordnung der Teilbereiche (3) Keinen gemeinsamen Vorgesetzten

I

Projekt-X^ team ^ ^

^

9

"

J

^^^

(4) Keine vollstandige Handlungsautonomie bezuglich einer Gesamtaufgabe (5) Charakteristische Interaktionsbeziehungen (6) Interaktionen sind zwingend

Abbildung 9: Charakteristische Eigenschaften von Schnittstellen zwischen Primar- und Sekundarstruktur^^^

^^^ Vgl. Specht, G. (2000), S. 267; Hauschild, J. (1997), S. 108; Brockhoff, K.(1995), S. 438; Picot, A. et al. (2001), S. 533. ^^^ Vgl. Hauschild, J. (1997), S. 108; Meckl, R. (1994), S. 2. '^° Vgl. Brockhoff, K. (1996), S. 203. ^^' Vgl. Brockhoff, K. (1996), S. 203; Winkler, T. (1999), S. 66. ^^^ In Aniehnung Brockhoff, K./Hauschildt, J. (1993), S. 399.

45

Durch die Zugehorigkeit zu einer Gesamtorganisation

besitzen die Teilbereiche

charakterjstische Austausch- und Interaktionsbeziehungen in gijterlicher, finanzieller und informationstechnischer Hinsicht. Diese entstehen z.B. durch gemeinsam genutzte Ressourcen oder erforderliche Informationen vom jeweils anderen Bereich. Die Interaktionsbezieiiungen sind deswegen in der Regel zwingend. Urspriinglich auf Thompson geht in diesem Zusamnnenhang die in Abbildung 10 dargestellte Differenzierung von gepoolten, sequentiellen und reziproken Interaktionsbeziehungen zuruck.^^^ Bei sequentieller Interaktion ist der erste Teilbereich auf die Ubergabe des Arbeitsergebnisses von einem zweiten Teilbereich angewiesen. Bei gepoolter Interaktion greifen beide Teilbereiche auf einen Ressourcenpool zu, konkurrieren also urn die Nutzung der Ressourcen. Bei reziproker Interaktion bestehen wechselseitige Austauschbeziehungen zwischen den Teilbereichen. Es bestehen bei der Ausfuhrung einer Aufgabe also wechselseitige Abhangigkeiten.'^"^ Charakteristisch fur die Interaktionsbeziehungen ist, dass sie zwingend sind. Keiner der beteiligten Teilbereiche kann oder darf die Leistung des anderen extern beziehen.^^^

Sequentielle

Teilbereich 1

Teilbereich 2

Interaktion

Gepoolte /^

Teilbereich 1

A

\

\

Interaktion )t

'

Teilbereich 2

Ressourcenpool Reziproke

Teilbereich 1

^

Teilbereich 2

Interaktion

Abbildung 10: Interaktionsbeziehungen zwischen autonomen Teilbereichen^^^ 3.3.3 Arten von Schnittstellen Schnittstellen konnen horizontal, vertikal oder lateral ausgepragt sein. Vertikale Schnittstellen resultieren aus der Mehrstufigkeit einer Unternehmenshierarchie. Mit der Anzahl der Hierarchieebenen nimmt auch die Zahl vertikaler Schnittstellen zu. Horizontale Schnittstellen bestehen zwischen Teilbereichen eines Unternehmens, die auf gleicher Hierarchieebene ^^^ Vgl. Thompson, J.D. (1967), S. 454; Staehle, W.H. (1999), S. 561. ^^^ Vgl. Brockhoff, K./Hauschild, J. (1993), S. 399. ^^^ Vgl. Hauschlld, J. (1997), S. 109.

46

angesiedelt sind. Je gro(3er die Anzahl unterstellter Einheiten unter eine vorgesetzte Instanz ist, desto groBer ist die Anzahl horizontaler Schnittstellen. Mit lateralen Schnittstellen sind Beziehungen

zwischen

Teilbereichen

angesprociien,

die

sowohl

unterschiediiclien

Hierarchieebenen als aucii verschiedenen Linien in einer Organisation angehoren.^^^ 3.4 Zwischenfazit und Herausforderungen fiir die Betrachtung organisatorischer Schnittstellen von Innovationsprojekten Das Kapitel 3 iiat gezeigt, dass die Differenzierung von Primar- und Sel
ist.

Mit

der

Differenzierung

von

Teilsystemen

zur

Wahrnehmung

von

Routineaufgaben (primar) einerseits und der Realisierung von innovativen Aufgaben (sel
Unternehmensleitung

Funktionsbereich^

(Y) Zwischen den Teammitgliedern ( 2 ) Zwischen den Teammitgliedern und ihren jeweiligen Funktionsbereichen

®

®

Projektteam

( 3 ) Zwischen dem Team und den Leitungsgremien (LA, Champions,.

1: Inklusive FuE.

Abbildung 11: Schnittstellenebenen in Rahmen von Innovationsprojel
^^^ In Aniehnung an Thompson, J.D. (1967), S. 454. '^^ Vgl. Specht, G.(2000), S. 272. 198 / Quelle: Eigene Darstellung. 47

Fur die Durchfuhrung von Innovationsprojekten in einem Projel
zwischen

den

Teammitgliedern

von

Bedeutung.

Je

nacii

Projektmanagementansatz^^^ sind die einzelnen Teammitglieder entweder dauerhaft oder temporar einem Projekt zugeordnet. Die Teammitglieder konnen dabei einen oder aucli untersciiiedliche Funktionsbereiche eines Unternehmens reprasentieren. Sind Personen aus den verschiedenen Funktionsbereiciien fest fur ein Projekt abgestellt, bestehen andere Anforderungen an die Gestaltung dieser Schnittstellen als in dem Fall, dass die Personen in ihrem Funktionsbereich verbleiben. Im ersten Fall ist davon auszugehen, dass die Reprasentanten der Funktionsbereiche die Verbindungsstelle zwischen Funktion und Projekt bzw. Primar- und Sekundarstruktur darstellen. Im letzteren Fall liegt diese Aufgabe in der Regel bei dem Projektleiter.^°° In beiden Fallen sind es gemaB der Differenzierung des Abschnitts 3.3.3 vor allem horizontale und laterale Schnittstellen, die es abzustimmen gilt. Fur den Kontext dieser Arbeit sind schlieBlich auch Schnittstellen zwischen dem Projektteam und einem oder dem Fuhrungsgremium zu betrachten, durch das ein Projekt die Legitimation und die Ressourcenausstattung

erhalt und welches an verschiedenen

Punkten als

Entscheidungsgremium eingebunden wird. In diesem Fall kommen als weitere Komponente der Abstimmung vertikale Schnittstellen hinzu.

/TN Sachlich-intellektuelle v V Ebene

Lo\ \ ^

Sozio-emotionelle Ebene

>

>

/TN WertmaBig-kulturelle

l * ^ Ebene

/T\ |w

Kreativ-spielerische Ebene

>

>

• Aufgaben und Ziele der am Innovationsprozess beteiligten Funktionsbereiche • Art der von den Funl
|

• Personlichkeitstypen der verschiedenen Funktionsbereiche • Beeinflussung der Interaktion durch emotionelle Faktoren, Sprache und Kommunikation • Form der Visionsbildung in den Funktionsbereichen

• Zusammenhange zwischen der Unternehmenskultur und der Wertorientierung • Unterschiedliche Zeit- und Planungshorizonte der verschiedenen Funktionsbereiche

• Quellen fur Innovationsideen • Kreatives Verhalten der verschiedenen Funktionsbereiche

Abbildung 12: Funktionsspezifische Auspragung relevanter Faktoren und Schnittstellengestaltun^^^

^^ Vgl. Abschnitt 3.2.2. 2°° Vgl. Wheelwright, S.C./Clark, K.B. (1993), S. 277ff. 2°^ In Anlehnung an Seidel, M. (1996), S. 28ff.; Euringer, C. (1995), S. 21.

48

Bezogen auf die Schnittstellengestaltung

sind die funktionsspezifischen

sowohl ,,harter'' als auch „weicher'' Faktoren von Bedeutung. Wahrend

Auspragungen

- wie Abbildung 12

zeigt - harte Faktoren sich auf sachlich-intellektuelle Aspekte beziehen, sind mit dem Begriff der weichen Faktoren menschliche Aspekte des Entscheldens und Handelns subsumiert. Diese bezieiien sich auf sozio-emotionelle, wertmaBig-kulturelle und kreativ-spielerische Aspekte.^°^

Im

Abschnitt

4.2

zur

Analyse

der

Ursachen

von

Storungen

der

funktionsubergreifenden Koordination werden diese Aspekte welter aufgegriffen. Fur den weiteren Verlauf der Untersuchung kann festgehalten werden, dass es sich bel der Betrachtung von Schnittstellen zwischen der dauerhaften Primarstruktur und der temporaren Sekundarstruktur zur Realisierung von Innovatlonsprojekten vor allem urn horizontale und laterale Schnittstellen handelt, die uber den Verlauf des Innovationsprozesses gestaltet werden mussen. Das nachste Kapitel stellt anhand der im Abschnitt 2.2 hergeleiteten Dimensionen der Koordination die wesentlichen Uberlegungen und empirlschen Befunde zur Koordination von Innovatlonsprojekten dar.

- Vgl. Seidel, M. (1996), S. 28ff.

49

4. Koordination von Innovationsprojekten - Bedarf, Dimensionen und Instrumente In dem nun folgenden Kapitel erfolgt eine detaillierte Betrachtung der Einzelaspekte der Koordination von Innovationsprojel
und

Barrieren

an

organisatorischen

Schnittstellen

im

Verlauf

eines

Innovationsvorhabens zu erarbeiten. Im Abschnitt 4.3 (Kontextdimension) werden die moderierenden GroBen des Koordinationsbedarfes von Innovationsprojekten herausgesteilt. Eng damit verbunden ist der im Abschnitt 4.4 (Zeitdimension) dargestellte zeitliche Aspekt der Koordination. Im Abschnitt 4.5 (Instrumentendimension) geht es um die zentrale Frage, mit welchen Mechanismen der Koordinationsbedarf im Verlauf eines Innovationsprojektes gedeckt wird. Das Kapitel endet mit einer zusammenfassenden Darstellung der Defizite und der Ableitung der Forschungsfragen (Abschnitt 4.6).

iilli | | | | | ; | | | ^ ^

Wmml^^^^

iljlljjj

lllllllllllllp^^^^^

Inhalt und Aufgabe

• Wer koordiniert mit wem ? • Welche Aufgabenanteile mussen in einem Innovationsprojekt koordiniert werden ?

4.1

Ursache

• Warum wird koordiniert ? • Welche Barrieren erfordern eine Koordination ?

4.2

Kontext

• In welchen Situationen wird koordiniert ? • Welche Faktoren wirken moderierend auf den Koordinationsbedarf ?

4.3

Zeit

• Wann wird koordiniert ? • Welche prozessualen Aspekte und Modelle liegen der Koordination zugrunde ?

4.4

Instrument

Mit welchen Mechanismen wird koordiniert ?

4.5

Tabelle 3: Untersuchungsdimenslonen der Koordination von Innovationsprojelden

50

4.1 Inhalts- und Aufgabendimension: Koordination und Funktionsbereich In der Literatur wird vor allem das Zusammenspiel der Funktionsbereiche Forschung und Entwicklung (FuE) und Marketing^°^ sowie zunehmend auch der Produktion^^"*, als kritischer Faktor bei der Durchfuhrung von Produktentwicklungsprojekten betrachtet, da diesen allgemein gesprochen - die Aufgabe zukommt, ein Produkt zu entwickein, es herzustellen und zu vermarkten^°^ Einige Autoren weisen zusatziich darauf hin, dass die Einbindung des Einkaufs unter Umstanden ebenfalls einen positiven Beitrag zum Projekterfolg leisten kann^°^. Die Entwicklung neuer Produkte kann die Verwendung neuer oder anderer Materialien notwendig machen, fur die neue Bezugsquellen identifiziert werden mijssen. Darijber

iiinaus

wird

die

Nutzung

externer

Lieferanten

als

Ideengeber

und

Entwicklungsressource durch die enge Bindung zwischen diesen und dem Einkauf stark vereinfacht^°^ Spatestens mit der Diskussion urn eine integrierte Produktentwicklun^^^ liegt der Fokus deswegen auf einer gesamtheitlichen Betrachtung samtlicher Unternehmensfunktionen, die zum Teil erhebliche Beitrage zum Erfolg eines Innovationsprojektes beizutragen haben. Davon unbenommen sind es vor allem die Hauptfunktionen Marketing/Vertrieb, Forschung und Entwicklung/Konstruktion sowie die Produktion, die die groBten Arbeitsinhalte bei der Durchfuhrung von Innovationsprojekten zu leisten haben.^°^ Im Folgenden werden die Aufgabeninhalte der verschiedenen Funktionsbereiche grob umrissen.^^° 4.1.1 Aufgabenanteile von Marketing und Vertrieb Marketing und Vertrieb kommt zu Beginn des Innovationsprojektes vor allem die Definition von Entwicklungszielen aus Markt- und Kundensicht zu. Je nach Neuigkeitsgrad der angestrebten Produktentwicklung liefert das Marketing Kundenanforderungen bzw. die voice of the customer {MOC), mit deren Hilfe Prioritaten fur einzelne Anforderungsarten festgelegt werden konnen. Zentrales Dokument ist haufig das sog. Lastenheft, das die Anforderungen ^°^ Vgl. Griffin, A./Hauser, J.R. (1996), S. 194 f., die eine Ubersicht iJber die wesentlichen empirischen Studien zum Zusammenspiel der Funktionsbereiche FuE und Marketing darstellen; Hise, R.T. et al. (1990), pass.; Moenart, R.K. et al. (1994), S. 31ff. ^°^ Vgl. Gerpott, H. (1991), S. 4ff.; Kahn, K.B. (1996), S. 314 ff.; Kahn, K.B. (2001), S. 137ff.; Olson, E.M. et al. (2001), S. 258 ff.; Song, X.M. et al. (1998), S. 289 ff. 2°^ Vgl. Griffin, A./Hauser, J.R. (1996), S. 191 ff^.; Kahn, K.B. (1996), S. 314 ff.; Kahn, K.B. (2001), S. 137 ff.; Moenart, R.K. et al. (1994), S. 31 fi^.; Olson, E.M. et al. (2001), S. 258 ff.; Song, X.M. et al. (1998), S. 289 ff. ^°^ Vgl. Wijinstra, J.Y.F./Stekelenborg, R.H.A. (1996), S. lOlff.; Williams, A.J./Smith, C.S. (1990), S. 315 ff. 2°^ Vgl. Wijinstra, J.Y.F./Stekelenborg, R.H.A. (1996), S. 107; Williams, A.J./Smith, C.S. (1990), S. 316. ^°^ Vgl. Bullinger, H.-J. et al. (1995), S. 18ff. ^°^ Vgl. Wheelwright, S.C./Clark, K.B. (1993), S. 238. ^^° Da viele Aufgaben projektspezifischer Natur sind, wird an dieser Stelle bewusst auf eine detailliertere Darstellung von einzelnen Tatigkeiten verzichtet.

51

an das zu entwickelnde Produkt bzw. an das Projekt biindelt. Auch die Zusammenarbeit mit lead usern^^^ und die Identifil
^^^ Als Lead user werden besonders qualifizierte fortschrittllche Kunden bezeichnet, die sich in ihrer Innovationsmotivation und -qualifikation grundsatzlich von durchschnittlichen Kunden unterscheiden; Vgl. dazu Herstatt, C. et al. (2002), S. 58f. 2^2 Vgl. Staffer, R. (1994), S. 41.f; Ulrich, K.T./Eppinger, S.D. (1995), S. 15. 2^^ Vgl. Wheelwright, S.C./Clark, K.B. (1993), S. 237. 2'' Vgl. Song, X.M. et al. (1998) S. 292; Wheelwright, S.C./Clark, K.B. (1993), S. 237; Griffin, A./ Hauser, J.R. (1996), S. 192. 215 Vgl. Strater, K. (2002), S. 16. 21^ Vgl. Binder, M. (1997), S. 13; Scholz, L. (1976), S. 13. 21^ Vgl. Specht, G./Beckmann, C. (1996) S. 17; Wamecke, H.J. et al. (1980), S. 24. 52

Allgemein differenzieren Warnecke eta/, vier Hauptaufgaben der Entwicklung: Konzipieren, Konstruieren, Erproben und Entwicklung organisieren.^^^ Bezogen auf einen Innovationsprozess kommen der Entwicklung zunachst die Aufgaben der Entwicklung alternativer Produktkonzepte und der Prufung ihrer Machbarkeit zu sowie das Herstellen und Testen von Prototypmodellen. Im weiteren Verlauf erfolgt die Beschreibung von Funktionsmodulen, Baugruppen und deren Schnittstellen. Im Detaildesign werden die Teilegeometrien festgelegt sowie die Materialien ausgewahit und die Toleranzen bestimmt.^^^ Mit dem weiteren Fortlauf des Innovationsprojektes geht es urn den Bau maBstablicher Prototypen sowie die Durchfuhrung von Prototypenprufungen bezuglich Lebensdauer und Zuverlassigkeit. Ergebnisse aus diesen Aktivitaten flieBen ggf. in die Anpassungen des Designs ein. In den spaten Phasen des Innovationsprojektes stehen die Durchfuhrung und Auswertung von Feldversuchen sowie die Ubergabe an die Produktion im Vordergrund.^^° 4.1.3 Aufgabenanteile von Produktion bzw. Fertigungs- und Montageplanung Generell bringen die Produktions- und Montagebereiche ihr Wissen zur fertigungs- und montagegerechten Gestaltung von Produkten in den Innovationsprozess ein. In den friihen Phasen eines Innovationsprojektes geht es vor allem urn die Erarbeitung alternativer Fertigungs- und Montageverfahren, die Beurteilung der Herstellbarkeit sowie um die Erstellung von Kostenschatzungen. Im weiteren Verlauf des Projektes mussen Produktionsund Montageanlagen ausgelegt und geplant werden. Die Produktkonzepte sind dabei moglichst auf den verfugbaren Maschinenpark und auf bestehendes Prozesswissen auszulegen.22' In der Phase der Detaillierung von Produktkonzepten ubernimmt die Fertigungs- und Montageplanung den Entwurf und die Entwicklung von Werkzeugen sowie die Mitarbeit beim Bau maBstablicher Prototypen. Die detaillierte Gestaltung der Fertigungs- und Montageprozesse, die Einrichtung neuer Verfahren, Vorrichtungen und Werkzeuge, die Installation erforderlicher

Aniagen

sowie

die

Begleitung

von

Aniaufen

bei

Zulieferern

sInd

Aufgabeninhalte in den spateren Phasen des Innovationsprojektes. Mit dem An- und Hochlauf der Serienanlagen werden die Voraussetzungen fur den Serieneinlauf der Produkte gelegt.22^

^'^ Vgl. Warnecke, H.J. et al. (1980), S. 24. ^'^ Vgl. Wheelwright, S.C./Clark, K.B. (1993), S. 237; Ulrlch, K.T./Eppinger, S.D. (1995), S. 15. 22° Vgl. Wheelwright, S.C./Clark, K.B. (1993), S. 237; Ulrich, K.T./Eppinger, S.D. (1995), S. 15. 221 Vgl. Staffer, R. (1994), S. 48ff. 222 Vgl. Wheelwright, S.C./Clark, K.B. (1993), S. 237; Ulrich, K.T./Eppinger, S.D. (1995), S. 15.

53

4.1,4 Aufgabenanteile anderer Funktionsbereiche Neben den Aufgabenbereichen der drei dargestellten Hauptfunktionen warden weitere wichtige Aufgaben von anderen Funktionsbereichen wahrgenommen. Der Einkauf ist bei der Verwendung neuer Materialien und Komponenten fur die Identifikation und Auswahl neuer Lieferanten verantwortlich. Die Verhandlungsfuhrung im Rahmen von Auftragsvergaben sowie die formale, vertragliche Regelung der Kooperationen sind dabei Bestandteile der Aufgaben. AuBerdem gehoren die Kontrolle von Beschaffungskosten sowie die Sicherstellung der rechtzeitigen Lieferung von Teilen und l^aterialien zum Aufgabenumfang des Einkaufs.^^^ Nijssen etal. spreciien von einer Bedeutungszunahme des Einkaufs fur den Innovationsprozess und begrunden dieses mit dem hohen Wertanteil der Zulieferteile fur Produktionsunterneiinnen, der engen Bezieliung zwischen Qualitat und Einkaufsmanagement sowie der generellen Bedeutungszunahme des Einkaufs hin zu einer strategisch wiclitigen Unternehmensfunktion.^^'* Die Kostenrechnung \\d!t insbesondere zu Beginn eines Projektes eine zentrale Bedeutung. Die Erstellung eines betriebswirtsciiaftliclien Orientierungsraiinnens unter Zuhilfenahme erster Kostenabschatzungen und Schatzungen der zu erzielenden Preise sind wichtige Aufgabenbereiche der Kostenrechnung im Rahmen von Innovationsprojekten. Informationen zu am Markt erzielbaren Preisen mijssen in enger Abstimmung mit dem l^iarketing und Vertrieb erarbeitet werden. Im Rahmen der Konzeptentwicklung und der Baugruppen- und Komponentenentwicklung kann eine Unterstiitzung des Projektes mit Wirtschaftlichkeitsoder l^1ake-or-Buy-Analysen erfolgen.^^^ Dem Funktionsbereich Versuch und Qualitatssicherung kommt fur die Sicherstellung der Produktqualitat eine wichtige Rolle zu. Die Durchfuhrung und Koordination von Versuchen sowie die Prijfplanung und -dokumentation fiir die spatere Serienproduktion sind Aufgabenbereiche im Rahmen von Innovationsprojekten. Dazu kbnnen die Einbindung externer Fachstellen, die Bereitstellung von Qualitatsinformationen, die Ermittlung potenzieller Risiken und die Ausarbeitung von qualitatssichernden l^a(3nahmen gehoren.^^^ Der

Bereich

Kundendienst

Innovationsprozesses

wichtige

und

Service

Erfahrungen

kann

und

in

den

Informationen

frijhen aus

Phasen der

des

laufenden

Produktpflege, z.B. aus Reklamationsstatistiken, in ein Projekt einbringen. Hinweise zur service- und wartungsgerechten Produktgestaltung (z.B. Zuganglichkeit und einfache

22^ Vgl. Salomo, S. et al. (2003), S. 167; Stuffer, R. (1994), S. 50. ^^' Vgl. Nijssen, E.J. et al. (2002), S. 282. ^^^ Vgl. Stuffer, R. (1994), S. 47; Ulrich, K.T./Eppinger, S.D. (1995), S. 15. ^^^ Vgl. Ehrlenspiel, K. (1995), S. 128. 54

Demontage von haufig zu wartenden Komponenten) warden in der Entwicklung und Detaillierung von Konzepten eingebracht.^^^ SchlieBlich kann die Rechtsabteilung eines Unternehmens den Innovationsprozess in der Phase der Konzeptentwicklung mit Patentrecherchen unterstiitzen.^^^ Weiteres Unterstutzungspotenzial ergibt sich fur Vertragsverinandiungen mit Zulieferern oder im Falle der kundenorientierten Produktentwicklung fur die Vertragsgestaltung mit potenziellen Kunden. 4.1.5 Zusammenfassung zur Inhalts- und Aufgabendimension Trotz der aufgezeigten funktionsabhangigen Sichtweise mit einem starken Fokus auf die Funktionsbereiche FuE und Marketing malt die wissenschaftliche Literatur ein Bild, welches durch eine konsistente Wahrnehmung der funktionsubergreifenden

Abstimmung als

Schlusselfaktor fijr erfolgreiche Produktentwicklungen charakterisiert wird.^^^ Die Notwendigkeit funktionsijbergreifender Abstimmung als Voraussetzung fur erfolgreiche Innovationsprojekte wird in der Wissenschaft deutlich hervorgehoben.^-^° Die

unterschiedlichen

inhaltlichen

Beitrage

der

verschiedenen

Funktionsbereiche

verdeutlichen, welche besonderen Anforderungen hinsichtlich der Koordination von Aufgaben und Entscheidungen

im Verlauf von Innovationsprojekten

zu erfijllen

sind. Diese

Koordination wir durch bereichsspezifische Faktoren zusatzlich erschwert, auf die im folgenden Abschnitt eingegangen wird. 4.2 Ursachendimension: Barrieren der Koordination Eine groBe Zahl von Studien weist darauf hin, dass die Beschrankung auf eine organisatorische

Zusammenfassung

der

Funktionsbereiche

nicht ausrelcht,

um den

Projekterfolg zu gewahrleisten^^\ Wie im Folgenden gezeigt wird, behindern gerade personenbezogene und strukturelle Probleme eine effiziente und effektive Zusammenarbeit LJber die Schnittstellen hinweg. So entfallen nach SommerlattS^^ nahezu 1/3 der Kosten in Unternehmen auf die Uberwindung von durch Schnittstellen verursachten Ineffizienzen innerhalb arbeitstelliger

^^^ Vgl. Staffer, R. (1994), S. 42. 22^ Vgl. Ulrich, K.T./Epplnger, S.D. (1995), S. 15. 22^ Vgl. Song, X.M. et al. (1997), S. 43. ^^° Vgl. Griffin, A./Hauser, J.R. (1996), S. 193 ff.; Kahn, K.B. (1996), S. 137; Kahn, K.B. (2001), S. 319 ff.; Kahn, K.B./McDonough III, E.F. (1997), S. 166 ff.; Song, X.M. et al. (1997), S. 35 ff.; Song, X.M. et al. (1998), S. 289 ff. "^ Vgl. Shaw, V./Shaw, C.T. (1998), S. 279ff; Song, X.M. et al. (1997), S. 38; Stuffer, R. (1994), S. 35ff. ^^^ Vgl. Sommerlatte, T. (1988), S. 25. 55

Aufgaben

zurijck.

Hinzu

kommt,

dass

schnittstellenbedingte

unproduktive

Liege-,

Ubertragungs- und Einarbeitungszeiten auf bis zu 70% der Bearbeitungsdauer bei arbeitsteiligen Aufgaben geschatzt werden.^^^ Neben den genannten Auswirkungen auf Kosten und Zeit, wird Schnittstellen ebenfalls ein negativer Einfluss auf die Qualitat unterstellt. Sie erhohen Fehierpotentiale und behindern innovative Losungen.^^"* 4.2.1 Personenbezogene Ursachen fiir Storungen Bereits 1963 identifizieren Lawrence/Lorsch in ihrer Arbeit uber Differenzierung und Integration von Organisationen charakteristische Eigenheiten der spezialisierten Funktionsbereiche als Hindernlsse der Integration. Dabei stehen einer Integration der Funktionsbereiche vor allem zwiscJienmenschiiche Schwierigkeiten im Weg, die sich aus der Funktionsspezialisierung innerhalb des Teams ableiten, Konflikte verursachen und durch geeignete Instrumente zu kompensieren sind.^^^ Wie SoudeP^ in einer Untersuciiung von 289 Entwicklungsprojekten uber zehn Jahre iiinweg feststellt, zeigen sich auch 25 Jalire nacli den empirischen Befunden von Lawrence/Lorsch bei 2/3 der untersuchten Projekte nacii wie vor mittelschwere bis schwere Harmoniestorungen an den organisatorischen Schnittstellen, die signifikant mit dem Scheitern von Innovationsprojekten korrelieren. 4.2.1.1 Unterschiedliche Gedankenwelten Aufgrund der funktionalen Gliederung der melsten Unternehmen finden sich in den einzelnen Funktionsbereichen Mitarbeiter, die sich hinsichtlich Tatigkeit, akademischer Ausbildung und Aufgabenverstandnis unterscheiden. Kommunen solcher Mitarbeiter werden als ,Jhought worlds'', also Gedankenwelten, bezeichnet.^^^ Dabei zeigt sich die akademische Ausbildung als hauptverantwortlich fur die Perzeption von Prozeduren, Methoden und Urteilen.^^^ Es liegt auf der Hand, dass Mitarbeiter, die sich im taglichen Denken und Handein als Tell einer solchen Welt verstehen, Probleme haben, die Welt anderer Kommunen intuitiv zu verstehen. Gerade zwischen den technisch dominierten Bereichen der Produktion und FuE auf der einen und dem eher wirtschaftiich orientierten Marketing auf der anderen Seite manifestieren sich

"^ Vgl. Knickel, V. (1997), S. 13. ^'^\ Vgl. Souder, W.E. (1987), S. 35 ff. '^^ Vgl. Lawrence, P.R./Lorsch, J.W. (1986), S. 23 ff.; Maltz, E. (1997), S. 84 f.; Walton, R.E. et. al. (1975), S. 278f. 23^ Vgl. Souder, W.E. (1988), S. 8 und S. 12. 2^^ Vgl. Maltz, E. (1997), S. 84; Gupta, A.K./Wilemon, D. (1988), S. 38ff. 2^^ Vgl. Griffin, A./Hauser, J.R. (1996), S. 195.

56

ekiatante Unterschiede in den Gedankenwelten^^^ die durch ein lioiies Konfliktpotential die Effizienz des Prozesses behindern konnen.^'*^ 4.2.1.2. Bereichsspezifische Sprachen Konsistent mit der funktionsspezifischen Denkweise entwickelt sich durch die Tagesarbeit eine funktionsbereiciiseigene Sprache, die sicli anderen Parteien aufgrund fachlicher Termini und

einer

eigenen

Interpretation

bestimmter

Begrifflichkeiten

verscJilieBt.^"^^

Eine

Zusammenarbeit im Rahmen verteilter Aufgaben ist daher durcii l^issverstandnisse und Frustration

gefaiirdet.

Man

redet

miteinander

aneinander

vorbei.^"^^

Insbesondere

untersciiiediiche Detaillierungsgrade in der verwendeten Sprache fuiiren bei den beteiligten Funktionsbereichen z.B. zu einem unterschiedlichen Verstandnis von Kundenanforderungen fur das zu entwickelnde Produkt.^'^^

Watzlawick/Beavin/Jacksorf''^ untersclieiden dabei

zwisciien der Inhalts- und der Beziehungsebene. Wahrend die Inhaltsebene die sachliche Information der Aussage enthalt, bezieht sicli die Bezieiiungsebene auf die Stellung der Gesprachpartner zueinander. Bei einer zu komplexen Formulierung des Inhalts einer Aussage wird der

Gesprachspartner

(Selbstunterordnung)

Oder

wenig verstehen, sich selbst entweder den

anderen

als

,,AufSchneider''

als unwissend

bzw.

engstirnigen

Ressortspezialisten (Selbstuberordnung) empfinden. Bei einer zu einfachen Darstellung des Inhaltes einer Aussage kann dem Gesprachspartner das Gefuhl vermittelt werden, sein Gegenuber unterstelle ihm Verstandnisprobleme (Fremduberordnung). In beiden Fallen kommt es zu einem ungewollten, der Abstimmung schadenden Spannungsfeld.^"*^ 4.2.1.3 Unterschiedliche Zeit- und Planungshorizonte Eine weitere Integratlonsbarrlere ist in den unterschiedlichen Zeit- und Planungshorizonten der beteiligten Bereiche zu sehen. Wahrend Marketingbereiche haufig mit sich schnell andernden Marktsituationen und wechselnden Kundenanforderungen konfrontiert sind und in der Folge zu schnelleren Reaktionen gezwungen sind, vermeiden die FuE-Bereiche kurzfristige Entscheidungen und schnelle Reaktionen.^"^^ Vielmehr sInd die Entwicklungsprojekte meist langerfristig angelegt und nicht kurzfristlgen Anderungen der Nachfrage

2^^ Vgl. Griffin, A./Hauser, J.R. (1996), S. 195, Maltz, E. (1997); S. 86; Sherman, J.D. et al. (2000), S. 259; Specht, G. (2000), S. 274; Staffer, R. (1994), S. 31 ff.; Wolfrum, B. (1994), S. 1017 f; Lucas, G.H./Bush, AJ. (1988), S. 262ff. 2^° Vgl. Lawrence, P.R./Lorsch, J.W. (1986), S. 26 ff. 2^^^ Vgl. Griffin, A./Hauser, J.R. (1996), S. 196; Seidel, M. (1996), S. 71f.; Wiebecke, G./Tschirky, H. (1987), S. 23f. 2^^^ Vgl. Euringer, C. (1995), S. 22. 2^^ Vgl. Griffin, A./Hauser, J.R. (1996), S. 196f. 2^ Vgl. Watzlawick, P. et ai. (1982), S. 79ff.. 2^^ Schneider, D.J.G./Muller, M.E. (1993), S. 9. 2^^ Vgl. Euringer, C. (1995), S. 22. 57

unterworfen^"^^, woraus

insbesondere

Unstimmigkeiten

bei

der

Allokation

knapper

Ressourcen entstehen^"*^. Dieses Konfliktpotential erhoht sich im Laufe des Produktentwicklungsprozesses, wenn es mit zunehmender Konkretisierung eines Produktes fiir die Sekundarorganisation (z.B. in Form eines Entwicklungsteams) immer schwieriger wird, spontane oder unvorhergeseiiene Anderungen noch zu berucksichtigen.^"^^ 4.2.1.4 Bereichsinharente Zielkonflikte So dominieren fast immer die funktionsrelevanten Teilaspekte des Gesamtziels bei der Motivation der Organisationseinheiten, selbst wenn die Zielsetzung des Unternehmens hinsichtlich des Produktentwicklungsprojektes alien beteiligten Parteien bzw. Funktionen klar ist. Dieses Missverhaltnis wird durch eine falsche, zumeist isolierte Bewertung und VergiJtung der funktionsspezlfischen Aufgaben unterstutzt und durch die von der Tagesarbeit gepragten Zielhorizonte noch verstarkt.^^°

Marketing

FuE

• Wandel durch neue Produkte • Hohe Produktvielfalt zur Erfullung vieler Kundenanforderungen • Kurze Lieferzeiten fur ein moglichst breites Produktspektrum • Kurze Reaktionen auf Kundenwunsche • Belohnung fur Weiterentwicklung und Eroberung von Markten

Divergierende Zielsetzungen

4w

• Wandel durch neue Technologien • Realisierung revolutionarer Durchbruchinnovationen • Patentierbare Problemlosungen • Klar formulierte Marktanforderungen • Produkteleganz und perfektes Design • Belohnung fur die Entwicklung neuer Produkte

I

Produktion • Effiziente Produktion zu niedrigen Kosten • Erreichen der festgelegten Qualitatsstandards • Geringe Variantenvielfalt • Niedriger Umrustaufwand • Eingefrorene Produktspezifikationen • Belohnung fur die effiziente Nutzung von Ressourcen

-

^

Abbildung 13: Divergierende Zielsetzungen der Funl
^^'^ Vgl. Domsch, M. et al.(1992), S. 72; Song, X.E./Parry, M.E. (1997), S. 360 IT.; Wolfrum, B. (1994), S. 1018. 2^^ Vgl. Staudt, E. et al. (1991), S. 112. ^^^ Vgl. Seidel, M. (1996), S. 89. ^^° Vgl. GrilTin, A./Hauser, J.R. (1996), S. 197. 2^^ In Aniehnung an Song, X.M. et al. (1997), S. 38. 58

Eine genauere Betrachtung bereichsspezifischer Zielsetzungen der drei Kernbereiche Marketing, FuE und Produktion (Abbildung 13) verdeutlicht diese Problematik.^^^ Wahrend das Marketing die Erfullung von Kundenwiinschen durch ein mogliciist breit aufgestelltes Produktportfolio sucht, richtet die Produktion ihr Handein nacii Effizienzmaf3staben aus, mit dem Ziel, durch eine schlanke, variantenarme Fertigung die Kosten zu minimieren. Das Effizienzdenken der Produktion steht ebenfalls dem Anspruch der FuE entgegen, neue Technologien zu erschlieBen und ,,schone'' Produkte zu entwickein, da diese neue, respektive komplexe Fertigungsverfaiiren erfordern.^^^ 4.2.2 Strukturelle Ursachen fur Storungen Vor allem neuere Publikationen zum Thema des Schnittstellenmanagements unterstreichen die Notwendigkeit, die Problematik ablauf- und aufbauorganisatorisch bedingter Mangel im Produktentwicklungsprozess besonders zu beriicksiclitigen. Neben personenbezogenen Problemen, die sich durcli ein hohes Abstraktionsniveau vom Tagesgeschaft des Projektieiters unterscheiden, bestehen ferner Probleme, die sicli direkt aus den ablauf- und aufbauorganisatorischen Strukturen innerhalb der Projektarbeit ergeben. 4.2.2.1 Fehlen eines gemeinsamen Projektplanungs- und Beurteilungsverfahrens Wie eine Studie von Bullingef^'^ unterstreicht, stellt eine zielgerichtete Durchfiihrung von Entwicklungsprojekten fur 36,9% der befragten Unternehmen eine wichtige ErfolgsgroBe fur die Produktentwicklung dar. Daher

iiberrascht

es, dass eine

bei

149 deutschen

Unternehmen

durchgefuhrte,

branchenijbergreifende Untersuchung desselben Autors^^^ zeigt, dass nahezu ein Viertel der an der Studie beteiligten Unternehmen regelmaBig Innovationsprojekte durchfiihrt, ohne zuvor ein eindeutiges Ziel definiert zu haben, und weitere 57,4 % der Unternehmen angeben, immerhin in Ausnahmefallen ein solches Verhalten gestattet zu haben. Die Ergebnisse einer Studie von Brockhoff, die in Abbildung 14 dargestellt sind, verdeutlichen das Dilemma. Sie zeigen, dass Mangel in Entwicklungsprojekten vor allem auf falsch eingeschatzte Absatzaussichten, einen unterschatzten Entwicklungsaufwand und mangelnde Planungs- und Kontrollverfahren zuruckzufiJhren sind.

2" Vgl. Lawrence, P.R./Lorsch, J.W. (1986), S. 36 ff.; Maltz, E. (1997), S. 86; Roscher, E.J. et al. (1987), S. 89; Song, X.|V|. et al. (1997), S. 38; Song, X.E./Parry, M.E. (1997), S. 364 ff. 2" Vgl. Euringer (1995), S. 22. ^^ Vgl. Bullinger, H.-J. (1991), S. 9. 2^^ Vgl. Bullinger, H.-J. (1990), S. 7f.

59

mB

Pi^Wlf'^piNiH^! 1. a. b. c. d.

Fehlerhafte Marktbeurteilung Absatzmenge und Erfolg Einfuhrungsstrategie Wettbewerbsstarke im Marketing Wettbewerbsstarke in F&E

45 26 7 4 8

59 23 18 12 6

2. a. b. c. d. e.

Projek^lanung, -bewertung, steuerung und -kontrolle Projektauswahl und Planung Fehlerhafte Ressourcenschatzung Fehlerhaftes Timing der Produkteinfuhrung Zielwandel nicht erfasst Entwicklungsziele nicht erreicht

36 5 4 15 5 7

39 11 3 12 6 7

3. a. b. 4.

Organisattonsmangel Verantwortungsleerraume (unklare interne Zustandigkeit) Kommunikationsmangel Gesamt ^ehrfachnennungen moglich) Zahl der Antwortenden

9 5 4 92 35

10 5 5 111 34

Abbildung 14: Hemmnisse fiir Produktentwicklungsprojekte aus Sicht von FuE und Marketin^^^ 4.2.2.2 Unklare Zustandigkeiten und Verantwortungsleerraume Unter

den

Organisationsmangein,

die

zu

weiteren

10% fur

das

Scheitern

der

Innovationsvorhaben verantwortlich sind (vgl. Abbildung 14), werden auf3erdem Verantwortungsleerraume als Ursache fur Misserfolg genannt. Hervorgerufen durch organisatorische Unzulanglichkeiten oder eine falsche Selbsteinschatzung des eigenen Funktionsbereiches bewirken sle unklare interne Zustandigkeiten und eine erschwerte Wahrnehmung der eigenen Verantwortlichkeiten^^^. Hieraus ergeben sich fur den Innovationsprozess folgende Probleme:^^^ • Innovationsaufgaben werden von niemandem wahrgenommen. • Innovationsaufgaben werden zwar wahrgenommen, aber jeder Funktionsbereich erwartet die Losung vom jeweilig anderen. • Die hohe Einschatzung des eigenen Bereichs geht mit den Erwartungen einher, dass die anderen Beteiligten sich den eigenen Standpunkten anpassen, ohne dass dies tatsachlich passiert. Oftmals handelt es sich zudem um Bereiche gleicher Hierarchiestufen. Der klassische Ansatz zur Uberwindung von Konflikten durch einen gemeinsamen Vorgesetzten greift somit nicht, da die beiden interagierenden Parteien aus Sicht der Organisationsstruktur so weit von

^^^ In Aniehnung an Brockhoff, K. (1989), S. 95f. 2^^ Vgl. Manns, J.R. (1992), S. 31; Schmidt, R. (1996), S. 12; Specht, G. (2000), S. 273. 2^^ Vgl. Brockhoff, K. (1989), S. 59ff., Freimuth, J. (1986), S. 236. 60

einander entfernt sind, dass sie nicht uber einen gemeinsamen Vorgesetzten verfijgen^^^. Die entstehenden

Kompetenzleerraume fordern langwierige Entscheidungsprozesse, sowie

Doppelarbeit durch das Fehlen einer aufgabenzuweisenden Instanz^^°. 4.2.2.3 Unzureichende Abstimmung der Kapazitatsbedarfe und Priorisierung der Arbeitspakete Neben

gruppeninternen

Konflikten

verursacht

die

Arbeit

von

Teams

ebenfalls

Konflil<tpotentiale an der Schnittstelle zwisclien Primar- und Sekundarorganisation^^\ Fehlende Abstimmung bei der Steuerung und Planung von Team und Linie in Hinblick auf Kapazitaten^^^ und Informationen gefaiirden den Projektausgang im hoiien l^laBe. Gerade wenn... • der geplante Projektverlauf sich nicht realisieren lasst und Anderungen in den Planen, Vorgaben oder Losungsansatzen notwendig werden, • das Projekt auf operativer Ebene mit Anforderungen aus anderen Projekten oder der Tagesarbeit kollidiert, und notwendige Kapazitaten nicht wie geplant genutzt oder bereitgestellt werden konnen, • die Veranderung die strategischen Rahmenbedingungen die Zeit-, Kosten- oder die inhaltliche Planung umwirft, werden Prioritatsentscheidungen

notwendig, um die vorhanden

Ressourcen sinnvoll

aufzuteilen.^^^ 4.2.3 Zusammenfassung zur Ursachendimension Die Frage nach den Ursachen fur Storungen bei der Koordinatlon von Innovationsprojekten hat eine Vielzahl von Einflussgrol3en und Barrieren aufgezeigt, die zur Sicherstellung eines erfolgreichen Ablaufs von Innovationsprojekten zu berijcksichtigen sind. Im Einzelnen hat sich herausgestellt, dass es verschiedene kritische Aspekte gibt, die bei Uberlegungen zur Auswahl bestimmter Koordinationsbemuhungen adressiert werden mussen. Die Schaffung eines gemeinsamen Verstandnisses fur die konkreten Aufgaben in einem Innovationsprojekt, das Losen von Konflikten, das Setzen von Prioritaten, das Austauschen von Informationen zur Schaffung der Grundlagen fur das Treffen von Entscheidungen sind Aspekte, die sich als besondere Herausforderungen aus den dargestellten

Barrieren der Integration und

Koordinatlon ableiten lassen. Fur die spatere Betrachtung der Koordinationsmechanismen

2^^ Vgl. Brockhoff, K./Hauschildt, J. (1993), S. 400; Specht, G. (2000), S. 273. 2^° Vgl. Schmidt, R. (1996), S. 12. ^^^ Vgl. Staffer, R. (1994), S. 59. 2^2 Vgl. Shanteau, 1/Rohrbaugh, C. (2000), S. 154. ^" Vgl. Bullinger et al. (1995), S. 124.

61

und die empirische Analyse einzelner Projekte ist von Bedeutung, inwieweit einzelne KoordinationsmaBnahmen diesen Herausforderungen gerecht werden. 4.3 Kontextdimension: Moderierende Faktoren der Koordination Neben der Identlfizierung der Koordinationsbarrieren, gelingt es Lawrence/Lorscff^"^, eine Brucke

zwischen

der

Unsicherheit

der

Umwelt

und

den

daraus

resultierenden

Koordinationsbedarfen einer Organisation zu schlagen. Sie zeigen, dass die zu bewaltigende Unsiciierheit maBgeblich fur die Funktionsgestaltung und somit die Funktionscharakteristika ist. Unsicherheit

entsteht

aus

aufgabenbezogenen

Informationslucken

der

einzelnen

Funktionsbereiche - je groBer die Unsicherheiten, desto groBer die Notwendigkeit, interne Wissenslucken durch Nutzung der Wissensbasis anderer Funktionsbereiche zu schlieBen. Die inharente Unsicherheit, mit der sich eine Organisation bzw. ein Produktentwicklungsteam konfrontiert sieht, determiniert folglich den Grad der notwendigen Koordination. Die Diskrepanz zwischen notwendiger und tatsachlicher Koordination bestimmt derweil, wie weit die Unsicherheit des Gesamtprojektes berijcksichtigt werden konnte und somit, wie erfolgreich das Gesamtprojekt letztlich ist^^^ Neben der projektbezogenen Unsicherheit benennen Griffin/Hauser in ihrem UrsacheWirkungsmodell

die

funktionsijbergreifenden

jeweilige

Projektphase

Koordinationsbedarf

als

bei der

weitere

EinflussgroBe

DurchfiJhrung von

auf

den

Innovations-

projekten.^^^ Als weitere Kontextvariable wird der einem Projekt zugrunde liegende Projektmanagementansatz in diesem Abschnitt diskutiert. 4.3.1 Einfluss der Projektphasen Griffin/Hauser teilen in ihrem Modell die Uberlegung von Ruecl<ert/Wall<ei^^^, dass dem Marketing nicht alle notwendigen informationellen, monetaren und personellen Ressourcen zur Verfugung stehen und die daraus entstehende Abhangigkeitsbeziehung als eine Schlusseldeterminante der Interaktion verstanden werden muss. Die Auftrittswahrscheinlichkeit solcher Abhangigkeitsbeziehungen hangt dabei ebenfalls von der Schnittmenge der Aufgabengebiete der interagierenden Bereiche und der eingeschlagenen strategischen Richtung des Unternehmens ab. Je starker sich die Aufgaben der Funktionen uberschneiden und je starker die Unternehmensstrategie neue Produktentwicklungen vorantreibt, desto wahrscheinlicher sind Situationen, in denen der Zugriff auf eine gemeinsame Ressource

^^ Vgl. Lawrence, P.R/Lorsch, J.W. (1986), S. 44 ff. 2^^ Vgl. Skilton, P.F./Smlth-Daniels, V. (2001), S. 103. ^^ Vgl. Griffin, A./Hauser, J.R. (1996), S. 202. 2^^ Vgl. Rueckert, R.W./Walker, O.C. (1987), S. 3.

62

notwendig wird. Da aber nicht in alien Phasen gleichartige Aufgaben zur Bearbeitung vorliegen, variiert der Grad der Abhangigkelt von Phase zu Phase.^^^ Auch Song/Thieme/Xi^^^ haben in einer Studie in den USA bei Unternehmen verschiedener Branchen die relative Bedeutung der Zusammenarbeit der Funktionen Marketing, FuE und Produktion uber die Phasen eines Produktentwicklungsprozesses untersucht. Dabei haben sie verschiedene Muster der Zusammenarbeit identifiziert, die je nach Projektphase produktiv Oder unproduktiv sind (Abbildung 15).

©

7 ^ Analysephase der ^ Marktchancen

\2j

Planungsphase

(Zj

Entwicklungsphase

Marketing > FuE

r 4J

" ~ •"

Vortestphase

r 5 j Einfiihrungsphase

Zusammenarbeit der beiden Funktionen ist produktiv Zusammenarbeit der beiden Funktionen ist unproduktiv

, Zusammenarbeit aller drei Funktionen ist unproduktiv

Abbildung 15: Relative Bedeutung der Zusammenarbeit uber die Projektphaser^^° Bemerkenswertes Ergebnis der Studie von Song etal. ist, dass die Zusammenarbeit aller drei Funktionen in alien funf von den Forschern differenzierten Phasen entweder nicht signifikant produktiv oder sogar unproduktiv ist. Ein moglicher Grund hierfur ist der hohere Zeitbedarf, um zu einem Konsens zu kommen. Die Einbindung mehrerer Funktionen erhoht die Diversitat und damit die Anzahl potentieller Konflikte zwischen Abteilungen und Individuen. Im Einzelnen kommen die Forscher zu den folgenden Ergebnissen:^'^^ •

Am Anfang des Projektes ist es essentiell, die Kundenwunsche zu identifizieren und zu verstehen,

um

die

verfijgbaren

Technologien

effizient

und

effektiv

in

ein

kundengerechtes Produkt zu ubersetzen. Daher, so das Ergebnis der Studie, ist die '^^ Vgl. Griffin, A./Hauser, J.R. (1996), S. 202. ^^^ Vgl. Song, X.|V|. et al. (1998), S. 296ff. 270 In Anlehnung an Song, X.l^. et al. (1998), S. 297. ^^^ Vgl. Olson, E.M. et al. (2001), S. 261f. und 268 ff.; Song, X.M. et al. (1998), S. 294ff.

63

Integration von Marketing und FuE zu Anfang des Projel
In der nachfolgenden Planungsphase kommt der Produktion hingegen eine Schliisselfunktion zu. Die Fertigung neuer Produkte erfordert oftmals einen bedeutsamen Grad an neuen

Fertigungsprozessen.

Ein Abgleich

mit der FuE hinsichtlicii

gewiinschter

Fertigungsanforderungen und Prozessmogliclikeiten ist geboten. I^it dem l^larketing gilt es, Zeitplane und Volumina abzustimmen, urn verkaufsfordernde l^aBnahmen nicht ins Leere laufen zu lassen und die Verfugbarkeit der Produkte vom Aniauf an zu gewahrleisten. •

Nach Abstimmung der einzelnen Bereiclie wird die eigentliche Entwicklung durch die FuE vorangetrieben.

Diese

stimmt

sich

mit

dem

(Marketing

hinsichtlicii

der

Kundenanforderungen ab. Da die Fertigungskosten bereits zu Anfang der Entwicklung zu groBen Teilen festgelegt werden, ist eine enge Absprache mit der Produktion notwendig, um ein zu minimalen Kosten produzierbares Produkt zu entwickeln. Es wird Hilfestellung bei der Prozessentwicklung geleistet, sofern die bestehenden Prozesse den Anforderungen des neuen Produktes nicht gerecht werden. Anhand der Studie zeigen die Autoren, dass Marketing und Produktion in dieser Phase keine Schnittstellen aufweisen. Eine Integration dieser ware demnach eher kontraproduktiv. •

In der Vorserienphase kommt dem Prototypentest die groBte Bedeutung zu. Zu diesem Zweck fuhrt das Marketing Kundentests an den Prototypen durch. Zur besseren Kommunikation der technischen Spezifikationen und Funktionalitaten Ist ein enger Kontakt mit FuE notwendig. Die Lieferung der Prototypen an das Marketing obliegt der Fertigung. Testergebnisse des Marketings konnen wiederum direkt in die Prozessverbesserung einflief3en, um ,,Kinderkrankheiten" zu beseitigen.

•

Im Rahmen der Produkteinfuhrung gilt es, einen reibungsfreien Aniauf der Produktion zu gewahrleisten. Storungen im Prozess und Fehler am Produkt mussen schnell beseitig werden. Die dazu notwendige Expertise von Produkt- und Prozesswissen macht eine Integration von FuE und Produktion daher hier besonders notwendig.

Wenn auch nicht explizit in einzelne Phasen unterteilt, sondern nur nach frijhen und spaten Projektphasen gegliedert, so weisen Olson et al}^^ ebenfalls auf die notwendige Integration von Marketing und FuE in den friihen Projektphasen hin, wobei jedoch offen bleibt, was genau unter fruhen Phasen zu verstehen ist.

2^2 Vgl. Olson, E.M. et al. (2001), S. 266ff.

64

Die Arbeit von Olson et al. unterstiitzt ebenfalls die Aussage einer Notwendigl<eit der Integration von FuE und Produktion in den spateren Projel<tphasen, urn die Aspekte von Prozessfahigkeit,

Produktionsqualitat,

-kosten

und

-volumen

hinreichend

in

der

Neuentwicklung zu berucksichtigen. Dabei zeigen Olson et al. ferner, dass der Integrationsgrad der Funktionsbereiche uber den Projektverlauf nicht konstant ist, sondern mit Reife des Projektes zunimmt.^^^ Der Integrationsgrad waciist, sobald die grundlegenden teciinologischen Probleme gelost sind und Routineaspekte in den Vordergrund riicken. 4.3.2 Einfluss der Projektunsicherheit In Hinblick auf externe Unsicherheitsfaktoren teilen

Ghffin/Hauser die sowolil von

Rueckert/WalkeF'^ als aucii von Gupta/WilemorP^ postulierte Auffassung einer kausalen Beziehung zwischen Komplexitat und Turbulenzgrad des Wettbewerbs einerseits und dem von der Organisation als notwendig erachteten Integrationsgrad andererseits. Abiiangig von der strategisclien Zielsetzung des Unternehmens in Bezug auf Produktentwicklung, i.e. in wie weit das Unternehmen die Rolle eines Innovators Oder im anderen Extrem eines Kopisten einnehmen mochte, variiert der Grad der Unsicherheit und des Informationsbedarfs. Una die Unsicherheit und das Risiko eines Misserfoigs zu reduzieren, wird die Integration des •Marketings und der FuE notwendig. Gupta/Wilemon ur\X.ersX.e\\en dabei ein Gefalle iiinsichtlich des optimalen Integrationsgrades von Innovator zu Kopist. Auch Thorn teilt die Auffassung, dass sich neben den Piiasen der Neuigkeitsgrad als zweiter maf3geblicher Einflussfaktor hinsichtlich des notwendigen Integrationsbedarfs abzeichnet^^^. Wahrend inkrementelle Entwicklungen durch einen linearen Entwicklungspfad mit geringen Unsicherheiten

und

kurzer

Entwicklungsdauer

gekennzeichnet

sind, sieht sich das

Unternehmen mit zunehmender Radikalitat der Entwicklung mit immer neuen Technologien, Markten und Moglichkeiten konfrontiert. Mit steigender Radikalitat der Entwicklungsprojekte nimmt der Planungshorizont ab, wahrend die planerische Unsicherheit aufgrund mangelnder Erfahrung steigt. Die bestehenden Schnittstellen werden verkompliziert, und es entstehen zusatzliche Schnittstellen, wodurch sich der Bedarf an Koordination und Integration erhoht^^^. Thorn stellt diesbezuglich fest, dass sich Erfahrungswerte fur das Unternehmen lediglich auf der prozessualen Ebene der Entwicklung erwerben lassen, da diese - bei hinreichender Abstraktion - stets in ahnlicher

2^^ Vgl. Olson, E.M. et al. (2001), S. 268; Salomo, S. et al. (2003), S.28 ff. 2^^ Vgl. Rueckert, R.W./Walker, O.C. (1987), S. 3. ^^^ Vgl. Gupta, A.K. et al. (1986), S. 8 ff. 2^^ Vgl. Griffin, A./Hauser, J.R. (1996), S. 231; Hildebrandt, B. (2001), S.8 ff.; Knickel, V. (1997), S. 3f.; Olson, E.M. et al. (2001), S. 3; Salomo, S. et al. (2003), S. 5 ff.; Rueckert, R.W./Walker, O.C. (1987), S. 3. ^^^ Vgl. Thorn, N. (1980), S. 27. 65

Weise ablauft, nicht aber auf der Inhaltlichen^^^. Die Unsicherheiten erstrecken sich folglich nach r/7(?/77darauf, dass... • ein eingeplantes Ergebnis nicht oder nicht rechtzeitig fertiggestellt wird. • eine Fertigungstechnologie nicht rechtzeitig bereitsteht und sicher beherrscht wird. • die l
Markt-

11

Radikale Innovationen

1

Technische Innovationen

innovationen

(0

c 23 iS f 2 ^

Zunehmender Koordinationsbedarf zwischen den Funktionsbereichen

niedrig

hoch

Technische Unsicherheit Abbildung 16: Projektunsicherheit und resultierender Koordinationsbedarf^^ Moenaert/Souder definieren Unsicherheit im Kontext der Produlctentwicl
2^^ Vgl. Thorn, N. (1980), S. 27f. 2^^ Vgl. Thorn, N. (1980), S. 27f. 2^° In Aniehnung an Luhring, N. (2002), S. 136. 2^^ Vgl. Moenaert, R.K./Souder, W.E. (1990), S. 92. 66

werbes. Die technischen Quellen umfassen Unsicherheiten im Hinblick auf die Technologie und den Ressourceneinsatz.^^^ Die Marktunsicherheit ist am niedrigsten, wenn mit einem Innovationsprojekt gleiche Anforderungen bei bereits bestehenden Kunden befriedigt werden sollen. Wird auf neue Anforderungen bei bestehenden Kunden oder auf bestehende Anforderungen bei potentiellen Kunden fokussiert, so erhoiit sicii die Unsiciierheit. Am hochsten ist sie, wenn mit einem Projekt neue Anforderungen bei neuen Kundensegmenten befriedigt werden sollen. Fur die Befriedigung von Kundenanforderungen werden von den Unternehmen spezielle Technologlen und Verfahren eingesetzt. Sind diese abgesichert und beherrscht, so ist die technische Unsicherheit am niedrigsten. Die Unsicherheit steigt, wenn neue Technologien angewendet werden, die bei anderen Unternehmen aber bereits bekannt sind. Die Unsicherheit ist maximal, wenn komplett neue Technologien und Verfahren angewendet werden mussen.^^^ Fur Innovationsprojekte mit niedriger Unsicherheit sind entsprechend der Abbildung 16 geringere Anstrengungen zur Koordination der verschiedenen Funktionsbereiche erforderlich, um die Projekte erfolgreich durchzufuhren. Dieses dijrfte insbesondere in Branchen wie z.B. der Chemie der Fall sein, in denen sich Technologien und Marktanforderungen langsam entwickeln.

Sofern

die

Unsicherheiten

im

Projekt

steigen,

mussen

zusatzlich

KoordinationsmaBnahmen zwischen den Funktionsbereichen ergriffen werden, damit das Projekt zum Erfolg fuhrt. Dieses durfte insbesondere bei Radikalinnovationen der Fall sein. 4.3.3 Einfluss des Projektmanagementansatzes Wie bereits in Abschnitt 3.2.2 dargestellt, sind Projektteams die heute ubiiche sekundare Organisationsform in Innovationsprojekten. Die dargestellten Auspragungen der Projektorganisation unterliegen jedoch unterschiedlichen Anforderungen im Zusammenspiel mit der Primarorganlsation eines Unternehmens. Je nach EInbindungsgrad der einzelnen Projektteilnehmer in das Projektteam und der Gestaltung der Leitungsinstanz in Form eines Projektieiters oder einer vergleichbaren Stelle, entstehen unterschiedliche Schnittstellen zwischen

Projektteam

und Primarorganlsation, wie

beispielsweise beim Zugriff

auf

gemeinsame Ressourcen^^"*. Der grundsatzlich positive Einfluss von Teamarbeit auf den Projekterfolg ist in verschiedenen empirischen Untersuchungen belegt worden.^^^ Eine Studie von Oark/Fujimotd^^ belegt, dass der Projekterfolg in Bezug auf die ErfolgsgroBen Zeit, Kosten und Qualitat in ^^^ Vgl. Moenaert, R.K./Souder, W.E. (1990), S. 92; Green, S.G. et al. (1995), pass. ^^^ Vgl. Moenaert, R.K./Souder, W.E. (1990), S. 92. ^^ Vgl. Salomo, S. (2003), S. 14 f.; Donnellon, A. (1993), S. 378f. ^^^ Vgl. Gemunden, H.G./Hdgl, M. (1998), S. 296, die eine Zusammenfassung relevanter empirischer Untersuchungen zur Teamarbeit in Innovationsprojekten aufgestellt haben; Lechler, T. (1996), S. 271ff.

67

Produktentwicklungsprojekten maBgeblich von den oben genannten Strukturmerkmalen des Projektteams abhangt. Clark/Fujimoto weisen auch in spateren Untersuchungen nach, dass schwergewichtige Teams im Vergleich zu funktionalen Teams mit einer

positiveren

Auspragung der ErfolgsgroBen Zelt, Kosten und Qualitat korrelieren (vgl. Abbildung 17). ^^^ Offen bleibt dabei, inwjeweit die Wahl des Teamansatzes einzelne Erfolgsdimensionen auf Unternehmensebene beeinflusst.

rUnKIIOnaica leciiii

^

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C

1 o (D

a

•

• o c

Abbildung 17: TrendmaSiger Zusammenhang zwischen Organisation und Entwicldungserfolg^^^ Ancona/Caldwell belegen in ihren Studien, dass sowohl die i^enge, als auch die Art der externen Interaktion die Leistung eines Teams im Hinblick auf Qualitat, Kosten und Zeit positiv beeinflussen. Durch die bereichsiibergreifende Besetzung von Neuproduktteams lasst sich die Interaktion des Teams mit seinem organisationalen Kontext fordern.^^^ Pinto/Pinto/Prescott

identifizieren in ihren Untersuchungen zur bereichsiibergreifenden

Zusammenarbeit funf Faktoren, fiir die sie einen direkten positiven Einfluss auf die 2^^ Vgl. Fujimoto, T. (2000), S. 30 ff. ^^ Ubernommen aus Clark, K.B./Fujimoto, T. (1991), S. 12. 2^^ Vgl. Ancona, D.G./Caldwell, D.F. (1992), S. 634ff. 68

bereichsubergreifende Zusammenarbeit in einem Team postulieren. Fur drei der fijnf Faktoren (superordinate goals, physical proximity, project team rules)^^° weisen sie einen Dhysi signifikant positiven Einfluss nach.^^^ In einer empirischen Untersuchung in der Konsumguterindustrie weist Sethi nach, dass die Qualitat

neu

entwickelter

Produkte

positiv

mit

der

Informationsintegration

funktionsubergrelfender Projektteams korreliert. Die funktionale Diversitat, also das MaB fur die unterschiedlichen Funktionsbereiche der Teammitglieder, hat hingegen keinen Einfluss auf die Qualitat neu entwickelter Produkte. Sethi kommt zu dem Ergebnis, dass uber die funktionale Diversitat hinaus entscheidend ist, In welcher Form die verschiedenen Funktionsbereiche ihre Informationen integrieren, wie also konkret der Integrations- und Koordinationsprozess in einem Projekt erfolgt.^^^ Zu ahnlichen Ergebnissen kommen Karlsson/Ahlstrom in ihrer Untersuchung zum Einfluss cross-funktionaler Projektteams auf die fertigungs- und montagegerechte Gestaltung von Produkten.^^^ Wahrend die empirischen Untersuchungen eindeutige Befunde bezuglich der Erfolgswirkung von funktionsubergrelfender Teamarbeit in Innovationsprojekten liefern, fehit eine genaue Analyse des Koordinationsbedarfes zwischen Projektteam und dem organisationalen Umfeld fur verschiedene Auspragungen des Projektmanagements.

Die Untersuchungen von

Clarl
^^° Die Grof3e superordinate goals bezieht sich auf die ubergeordnete gemeinsame Zielsetzung, derer sich die Mitglieder eines bereichsiibergreifenden Teams verpflichtet sehen; physicai proximity bezieht sich auf die wahrgenommene geographlsche Nahe der Teammitglleder zueinander; project team rules bezeichnet die operative Autonomie des Teams, sich geeignete Regein und Vorgehensweisen fur die Projektarbeit zu schaffen. 2^' Vgl. Pinto, M.B. et al. (1993), S. 1289f. 2^2 Vgl. Sethi, R. (2000), S. lOf. ^^^ Vgl. Karlsson, C./Ahlstrom, P. (1996), S. 285ff. 2^ Vgl. Nobeoka, K. (1995), S. 123ff. 69

Primar- und Sekundarstruktur iiber den Verlauf eines Innovationsprojektes besitzen. Wheelwright/Clark Wommen in diesem Zusammenhang zu folgenden Erkenntnissen:^^^ • In funktionalen Projektstrukturen resultieren die in den verschiedenen Funktionsbereichen auszufuhrenden Tatigkeiten aus den zu Beginn des Projektes gemeinsam vereinbarten Spezifikationen. Eine detaillierte Aufgabenunterteilung diJrfte aber in den seltensten Fallen moglich sein, weil bei den meisten Entwicklungsvorhaben die meisten erforderlichen Aktivitaten noch unbekannt sind. Deswegen liegt die groBte Schwache des funktionalen Ansatzes in der unzureichenden

Koordinatlon und Integration der verschiedenen

Funktionsbereiche. Ein Weg zum Ausgleich dieser Mangel kann z.B. die Nutzung eines hohen

MaBes

an informeller

Kommunikation

und ein verstarkter

Einsatz von

Standarddokumenten zwischen den verschiedenen Funktionsbereichen sein. Da bei der Bearbeitung

der Projektaufgaben

auBerdem

die Optimierungssicht

des eigenen

Funktionsbereiches dominiert, ist mit einem zusatzlichen Koordinationsaufwand im Gesamtprojekt zu rechnen. • Im Gegensatz zur funktionalen Struktur gibt es beim niedrigkaratigen Ansatz immerhin einen Verantwortlichen, der sich als Projektieiter urn funktionsubergreifende Belange kummert und die einzelnen Funktionsbereiche auf kritische Aspekte und Dringlichkeiten aufmerksam macht. Dadurch wird eine im Vergleich zur funktionalen Struktur verbesserte Kommunikation und Koordinatlon erreicht. Durch die Einrichtung von Verbindungsleuten ist

auBerdem

sichergestellt,

dass

es

einen

Ansprechpartner

pro

beteiligten

Funktionsbereich gibt, der sich um die Projektarbeiten in seinem eigenen Funktionsbereich kummert. Da die Verbindungspersonen jedoch in ihrem Funktionsbereich verbleiben und welterhin dem Funktionsbereichsleiter unterstellt sind, ist das Entstehen von Konflikten zwischen Linien- und Projektaufgabe moglich. Zum Ausgleich dieser Konflikte sind deswegen auch bei niedrigkaratigen Projektstrukturen Koordinationsmaf3nahmen zu ergreifen. • Uber

die

rein

funktionalen

Aufgaben

hinaus

ubernehmen

die Vertreter

der

Funktionsbereiche bei scfiwergewiclitigen Projektstrukturen auch Verantwortung fur das Gesamtergebnis des Projektes. Damit ist fur die Mitglieder des Kernteams nicht nur relevant, welche funktionalen Aufgaben zu erfullen sind, sondern wie diese sich in den Projektverlauf und die Beitrage anderer Funktionsbereiche einfiigen. Hierin liegt ein wesentlicher Koordinationsvorteil gegenuber den vorher dargestellten Strukturen. • Die Koordinatlon zwischen den verschiedenen Vertretern der Funktionsbereiche wird durch die dauerhafte,

auch

raumliche

Prasenz

im Projektteam

bei

autonomen

Projektstrukturen wesentlich gefordert. Allerdings entsteht spatestens bei der Umsetzung

• Vgl. Wheelwright, S.C./Clark, K.B. (1993), S. 259ff.

70

von Ideen im Verlauf eines Projektes Koordinationsbedarf mit den Funktionsbereichen, dessen Vertreter fur das Projektteam abgestellt wurden. So miissen z.B. neue Produktions-

und

Prufverfahren

mit

der

Fertigung

und der

Arbeitsvorbereitung

abgestimmt werden. Auch die Vermarktungsstrategien durften nicht ausschiieBlich mit dem

Vertreter

des

Marketingbereiches

umsetzbar

sein.

So

ist

auch

hier

Koordinationsbedarf mit dem Funktionsbereich der Primarorganisation erforderlich. 4.3.4 Zusammenfassung zur Kontextdimension Wahrend zur moderierenden Wirkung der jeweiligen Phase eines Innovationsprojektes und der technischen und marktbezogenen Unsicherheit auf den funktionsiibergreifenden Abstimmungsbedarf

eindeutige

Befunde

vorliegen,

ist

bisher

kein

empirischer

Zusammenhang zwischen den Grundtypen des Projektmanagements und dem Koordinationsbedarf in Innovationsprojekten nachgewiesen worden. Bin moglicher Grund dafur ist die Tatsache, dass das Projektmanagement als Instrument des Schnittstellenmanagements bzw. als Koordinationsmechanismus in der Literatur benannt wird, ohne die verschiedenen Auspragungen des Projektmanagement in ihrer Koordinationswirkung zu testen.^^^ Die

bisherigen

Ausfuhrungen

haben

jedoch

gezeigt,

welche

unterschiedlichen

Schnittstellenmuster - je nach Auspragung des Projektmanagementansatzes - durch die unterschiedlichen

Rollen, Verantwortlichkeiten

und Aufgaben der Akteure in einem

Innovationsprojekt entstehen. Deswegen werden fur den weiteren Verlauf der Arbeit die Grundtypen der Projektorganisation (funktional, leichtgewichtig, schwergewichtig, autonom) als moderierende Gr6(3en fur den Koordinationsbedarf in Innovationsprojekten berucksichtigt. 4.4 Zeitdimension: Der zugrunde liegende Prozessansatz Die Frage nach dem „Wann'' und die Frage nach den „Instrumenten bzw. Mechanismen'' sind als die Kernprobleme der funktionsiibergreifenden Abstimmung in Innovationsprojekten zu betrachten, da sie die zentralen Gestaltungsparameter der Koordination betreffen.^^'' Die Koordination eines Innovationsteams mit seinem organisationalen Umfeld kann in verschiedenen Phasen eines Projektes erfolgen. Aus diesem Grunde ist die Frage nach dem Zeitpunkt der Koordination phasenspezifisch zu interpretieren. Die Projektphase wurde bereits im vorigen Abschnitt als moderierende Gr6f3e hinsichtlich des Koordinationsbedarfes in Innovationsprojekten identifiziert. Zur Entwicklung eines tieferen Verstandnisses werden im Laufe dieses Abschnittes daruber hinaus die Phaseneinteilung von Innovationsprozessen sowie die Modelle zur Beschreibung von Innovationsprozessen thematislert.

^^^ Vgl. Brockhoff, K./Hausschild, J. (1993), S. 401. ^^^ Vgl. Benkenstein, M. (1987), S. 16. 71

Im Speziellen kann - bezogen auf die Zeitdimension - weiterhin unterschiedenen werden, ob Koordination aktiv als vorausschauende Abstimmung oder reaktiv als Reaktion auf Storungen erfolgt.^^^ K/eser/Kut/cek siprechen in diesem Zusammenhang aucli von ,,Vorauskoordination'' bzw. ,,Feedbackkoordination'\^^^ Bei der Vorauskoordination werden ubergeordnete Ziele schrittweise bis zu ausfuiirungsreifen abgestimmten Aktivitaten konkretisiert. FeedbackKoordination erfolgt als Reaktion auf Storungen, die sicli aufgrund von Unsiciierheiten im Ablauf von Unternehmensprozessen ergeben. Sofern zukiinftige Entwicklungen ausreichend genau erfasst und prognostiziert werden konnten, ware eine Vorauskoordination fur die Abstimmung von Tellsystemen ausreichend. Insbesondere bei der Realisierung von Innovationsprojekten ist aber vielmehr von dynamischen und unsicheren Umwelten auszugehen, durch die eIne Vielzahl von Storungen induziert werden konnen. Deswegen kommt der Feedback-Koordination bei der Durchfiilirung von Innovationsprojekten eine entsclieidende Rolle zu.^°° 4.4.1 Phaseneinteilung zur Beschreibung von Innovationsprozessen Wichtiger Gestaltungsparameter im Rahmen der Koordination von Sciinittstellen im Verlauf eines Innovationsprozesses ist der Zeitpunkt der Abstimmung zwischen verschiedenen Funktionsbereiciien. I^it einem Prozess ist eine Sequenz von Schritten besciirieben, die ein Biindel von Inputs in ein

Biindel

von

Outputs

transformieren.^°^

Zur

Erklarung

und

zur

Analyse

von

Innovationsaktivitaten bedienen sich Theorie und Praxis gleichermafSen prozessbezogener Darstellungen. Dabei wird der Versuch unternommen, den Innovationsprozess als komplexen Problemlosungs- und Entscheidungsprozess in seine verschiedenen Teilprobleme zu zerlegen.^°^ Ganz allgemein beginnt jeder Innovationsprozess ubiicherweise mit Uberlegungen zum Aufbau, zur Ausschopfung und zur langerfristigen Sicherung von Erfolgspotenzialen. Damit aus einer vielversprechenden Idee auch ein erfolgreiches Neuprodukt entsteht, sind im Rahmen eines Innovationsprozesses vielfaltige Aktivitaten durchzufuhren.^°^ In der Literatur sind unterschiedliche Phasengliederungsmodelle zur Beschreibung des Innovationsprozesses gebrauchlich, ohne dass sich ein allgemeingultiger Standard etabliert hatte.^^"* Dieses resultiert aus der Tatsache, dass Innovationsprozesse je nach Branche, Unternehmen, Komplexltat und anderer Faktoren ganzlich unterschiedlich ablaufen. Jeder

2^^ Vgl. Reger, G. (1997), S. 37. 2^^ Vgl. Kleser, A./Kubicek, H. (1992), S. lOlff. ^°° Reger, G. (1997), S. 38; Benkenstein, M. (1987b), S. 125. ^°^ Ulrich, K.T./Eppinger, S.D. (1995), S. 15; Gaitanides, M. (1983), S. If; Gaitanides, M. etal. (1994), S. 6ff. ^°2 Kuhner, M (1990), S. 119. ^°^Vgl.Eggers, 5.(1993), S. 19f. ^^ Vgl. MelBner, W. (1989), S. 21f.

72

Versuch, diese unterschiedlichen Rahmenbedingungen in einem Prozessmodell abbllden zu wollen, muss damit schejtern.^°^

Ulrlch, K.T./ Eppinger, S. D. (1995)

Thorn, N. (1980) 1 .Ideengenerierung • Suchfeldbestimmung • Ideenfindung • Ideenvorschlag 2.ldeenakzeptierung • Prufung der Ideen • Erstellung von Realisationsplanen • Entscheidung fur einen zu realisierenden Plan S.ldeenrealisierung • Konkrete Verwirklichung der neuen Idee • Absatz der neuen Idee an Adressat •Akzeptanzkontrolle

1 .Concept Development 2.System-Level-Design S.Detail Design 4.Testing and Refinement S.Production Ramp-Up

Hauschildt(1997)

Lldee 2. Entdeckung / Beobachtung 3. Forschung 4. Entwicklung 5. Erfindung 6. Einfijhrung 7. Laufende Verwertung

Tabelle 4: Phaseneinteilung zur Beschreibung von InnovationsprozesserP^ Die Tabelle 4 stellt einige Phasenmodelle zur Einteilung des Innovationsprozesses dar. Als das am haufigsten in der Literatur zitierte Modell kann wohl die Drei-Phasen-Einteilung von Thonf^^ gelten. Diese Phaseneinteilung baut auf alteren Ansatzen auf, die lediglich die Phasen Ideengenerierung und Ideenrealisierung umfassen. Thorn merkt dazu an, dass der besondere Akt der Entscheidungsfindung, in den oft mehrere Hierarchieebenen eines Unternehmens einzubinden sind, in diesem Zwel-Phasen-Schema zu wenig berucksichtigt wird. Er erweitert diese Ansatze deswegen um die Ideenakzeptierungsphase. Wie Abbildung Tabelle 4 zeigt, werden diese drei Hauptphasen welter untergliedert. Die Differenzlerung von Ideengenerierung, herangezogen,

um

-akzeptierung die

und -realisierung

unterschiedlichen

wurde

Anforderungen

bereits im an

die

Kapitel

Auspragung

3.1.2 der

organisatorlschen Strukturdlmensionen^°^ je nach Phase-^°^ darzustellen. Andere Autoren

'°' Vgl. Kuhner, M. (1990), S. 121. ^^ Gliederung nach Anzahl der Phasen und nach Erschelnungsjahr. ^°^ Vgl. Thorn, N. (1980), S. 53; Frese, E. (1988), S. 407. ^°^ Spezialisierungsgrad, Zentralisierungsgrad, Standardlsierungs- und Formalisierungsgrad, Kommunikatlonsstruktur. '^^ Vgl. zu den Inhalten der drei Phasen Kapitel 3.1.2. 73

verwenden vier Phasen^^°, fiinf Phasen^^^ oder sogar bis zu acht Phasen^^^ urn den Innovationsprozess

zu

beschreiben.

Wheelwright/Clark

geben

verschiedene

Bespiele

amerikanischer Unternehmen fur die Pliasenstrul
unterschledliche

Betrachtungsfolcus.

Wahrend

einige

Phasenmodelle

die

Ideen-

generierung bzw. das Ideenmanagement oder die Suciifeldbestimmung explizlt nriit in die Betrachtung einbezielien^^^ uberwiegt bei anderen Ansatzen die technische Entwicl
Verschiedene Aufgabenstellungen fallen In jedem Innovationsprozess an (Existenzannahme).

•

Gleichartige Aufgabenstellungen werden zu Bundein zusammengefasst (Bundelungsannahme).

•

Es existiert eine vorteilhafte Reihenfolge der Aufgabenstellungen bzw. der Aufgabenbijndel (Reihenfolgebehauptung).

^^° Vgl. Buggie, F.D. (2001), S. 37ff. ^^^ Vgl. Ulrich, K.T./Eppinger, S.T. (1995), S. 15ff; Sommerlatte, T. (2000), S. 198ff; Herstatt, C./ Verwom, B. (2003b), S. 9f; Boutellier, R./Vdiker, R. (1997), S. 85ff. ^'^ Vgl. Trott, P. (1998), S. 124; Winkler, T. (1999), S. 37ff. ^^^ Vgl. Wheelwright, S.C./Clark, K.B. (1993), S. 210f., die fijr die Unternehmen Kodak, General Electric, Motorola und Lockheed die Phasenmodelle darstellen. ^^^ Vgl. z.B. Kirsch, W. (1996), S. 77ff. ^^^ Vgl. z.B. Beumers, M. (1993), S. 57ff. ^^^ Vgl. Khurana, A./Rosenthal, S.R. (1997), S. 103; Herstatt, C./Ven/vorn, B. (2003b), S. 4ff; Moenaert, R.K. et al. (1995), S. 243ff; Kim, J./Wilemon, D. (2002), S. 269ff.; Cooper, R.G. (1997), S. 21. ^^^ Vgl. Khurana, A./Rosenthal, S.R. (1997), S. 106f.; Verganti, R. (1999), S. 364. ^^^ Vgl. Herstatt, C./Verworn, B. (2003c), S. 197. ^^^ Vgl. Hauschlld, J./Petersen, K. (1987), S. 1044.

74

Diese Annahmen sind zugleich Ansatzpunkte fur vielfaltige Kritik, die immer wieder an den Phasenkonzepten zu Gliederung des Innovationsprozesses geiJbt wurde^^°. Die Kritik richtet sich vor allem gegen die sequentielle Abfolge von Aktivltaten zur Realisierung von Innovationen. Vielmeiir laufen in der Praxis die Aktivitaten vielfach parallel ab und haben eine Reihe von zeitlichen und inhaltlichen Interdependenzen zu berucksichtigen. Zwischen den einzelnen Phasen kommt es zu Uberlappungen, zu iterativen Vorgehensweisen oder gar zum Uberspringen einzelner Abschnitte.^^^ Deswegen haben sich im Laufe der Jahre Ansatze entwickelt, die weniger die Anzahl der Phasen eines Innovationsprozesses thematisieren, sondern den Innovationsprozess als ganzen darzustellen versuchen. Diese Prozessmodelle werden im folgenden Abschnitt kurz dargestellt. 4.4.2 Modelle zur Beschreibung von Innovationsprozessen Bel der Einteilung der Modelle zur Beschreibung von Innovationsprozessen kann grob zwischen Funktional-arbeitsteillgen Modellen, Stage-Gate-Modellen, Modellen zur Parallelisierung von Innovationsaktivitaten und dem Modell der integrierten Produktentwicklung unterschieden werden. 4.4.2.1 Funktional-arbeitsteilige Modelle Ausgangspunkt der Betrachtung sind die funktional-arbeitsteiligen Modelle, mit denen die fruhen Formen von Innovationsprojekten beschrleben sind und die auf dem Taylorschen Prinzip der Arbeitsteilung und Spezialisierung beruhen.^^^ Diese Modelle sind es vor allem, gegen die sich die im letzten Abschnitt dargestellte Kritik an einer sequentiellen Vorgehensweise in Innovationsprozessen richtet. Jede Abteilung ist nach diesen Modellen verantwortlich fur einzelne Aufgaben. Nach Eriedigung der Aufgaben wird die Verantwortung ahnlich wie bei einem Staffellauf an die nachfolgende Abteilung weitergegeben. Eine Gruppe von hoch spezialisierten Fachkraften lost moglichst schnell ihre Aufgabe und gibt den Staffelstab dann an die nachste Gruppe weiter.^^^ Ehrlenspiel sieht darin erhebliche Informationsbarrieren zwischen den Abteilungen und spricht in diesem Zusammenhang von geistigen Mauern, hinter denen sich Abteilungsegoismen auspragen und das Unverstandnis fijr die Fachprobleme, Sprache und Prioritaten der jeweils anderen Abteilung gefordert werden^^"* (vgl. Abbildung 18).

^^° Vgl. Hauschild, J./Petersen, K. (1987), S. 1060; Thorn, N. (1980), S. 45; Tebbe, K. (1990), S. 17. ^^^ Vgl. Kuhner, M. (1990), S. 122; Corsten, H. (1989), S. 4f. ^^^ Vgl. Bullinger, H.-J. et al. (1995), S. 17f. ^^^ Vgl. Bullinger, H.-J. et al. (1995), S. 17. ^2^* Vgl. Ehrlenspiel, K. (1995), S. 147ff. 75

Andere Autoren sprechen in diesem Zusammenhang auch von „over-the-wair-Modellen und unterstiJtzen

damit

die Sichtweise

Ehrenspiels?^^ Der

entscheidende

Nachteil

des

sequentiellen arbeitsteiligen Vorgehens ist der hohe Anderungsaufwand, der eine Ursaciie in den vielen erforderlichen Rucl
den

Informationsfluss.

Untersciiiedliche

Umweltwahrnehmungen

der

Fachabteilungen ersciiweren die zielgerichtete Umsetzung von Produl
Fertiges Produkt Marketing Vertrieb

|

y^Konstruktion

Fertigung Montage

Abbildung 18: Geistige Mauern zwischen den AbteilungerP^'^ 4.4.2.2 Stage-Gate-Modelle Im Untersciiied zu den funl
^2^ Vgl. Trott, P. (1998), S. 127. ^2^ Vgl. Spur, G. (1991), S. 14; Bullinger, H.-J. etal. (1995), S. 17f, 327 In Aniehnung an Stuffer, R. (1994), S. 31. ^^^ Vgl. Schmidt, J.B./Calantone, R.J. (2002), S. 104; Cooper, R.G. (1994), S. 5f; Boutellier, R./ Gassmann, 0. (1997), S. 72ff; 0^ Connor, P. (1994), S. 183ff. 76

Auf den ersten Blick haben die Stage-Gate-Modelle viel gemeinsam mit den im Abschnitt 4.4.1 dargestellten Phasenmodellen fur Innovationsprozesse. In der Tat kann man die drei Phasen

Thorns (Ideengenerierung,

-akzeptierung,

-implementierung)

Oder

andere

PiiaseneinteiJungen dem Model! der Abbildung 19 zuordnen. Bis zum Gate 2 wiirde dann etwa die Ideengenerierung laufen, bis zum Gate 3 die Ideenakzeptierung und schlieBlich bis zum Ende des Prozesses die Ideenimplementierung.

Detalierte Untersuchung

Einschatzung

Erste Uberprufung

Zweite Uberprufung der Idee

Produktentwicklung

Entscheidung

Testen des Produktes

Uberprufung nach der Entwicklung

Herstellung und Markteinfijhrung

Analyse vor der Einfuhrung

Uberprufung nach der Einfuhrung

Abbildung 19: Stage-Gate-ProzessmodelF^ Stage-Gate-Prozesse gehen aber welt uber die Differenzierung einzelner Phasen hinaus. Der Stage-Gate-Ansatz

zielt

ab

auf

ein

gemeinsames

Prozessverstandnis

aller

am

Innovationsprojekt beteillgten Funktionsbereiche. Klare Rahmenvorgaben fur Phasen und Tore machen den Zielerreichungsgrad im Projektfortlauf transparent und erhohen Effizienz und Effektivitat in den Phasen. Anzahl und Dauer der Phasen sind flexibel gestaltet und folgen den spezifischen Ablauferfordernissen in den Projekten. Entsprechend richten sich Anzahl und Terminierung der Tore nach den Prioritaten des Innovationsprozesses. Entscheidungen werden nicht von einzelnen Personen, sondern von einer Gruppe von Entscheidungstragern getroffen. Dieses „top-level-involvement" sichert die Akzeptanz fur getroffene Entscheidungen.^^° Der Kritik einer sequentiellen Gestaltung des Innovationsprozesses kann sich aber auch der Stage-Gate-Ansatz nicht entziehen. So konnen Innovationsprozesse verzogert werden, well einzelne fehlende Informationen an den ^Gates'' einer Weiterfuhrung der Projekte in bereits geklarten Teilaspekten entgegenstehen. Damit ist es formal auch nicht moglich, dass sich einzelne Phasen uberlappen.^^^ 4.4.2.3 Modelle zur Parallelisierung von Innovationsaktivitaten Als Reaktion auf diese Schwachstellen schlagt Coopere\v\Q^ modifizierten Stage-Gate-Prozess vor, der eine hohere Flexibilitat hinsichtllch der Gestaltung von Phasen und Toren ermoglicht. Phasen konnen sich uberlappen, um die Geschwindigkeit des Innovationsprozesses zu ^^^ In Aniehnung an Cooper, R.G. (1990), S. 46. ^^° Vgl. Cooper, R.G. (1994), S. 5ff; Gerybadze, A. (1995), S. 836f. ^^^ Vgl. Cooper, R.G. (1994) 5. 7ff. Herstatt, C./Verworn, B. (2003c), S. 202f. 77

erhohen. Neben festen Zeitpunkten werden Tore auch situativ - je nach Projektfortlauf ~ eingefiJhrt. AuBerdem wird der Betrachtungsfokus hinsichtllch der Priorisierung notwendiger Ressourcen auf weitere Projekte ausgeweitet.^^^

TYPA

TYPE

Phase 2

Phase 1

n-^TVTW^

Phas e1

TYPC

2

//T?

Phas e 1

2

3

3

4

5

Phase 4

Phase 3

4

5

Phase 5

Phase 6

^ 6

6

Abbildung 20: Sequentielle versus uberlappenderlnnovationsverlauF^ In eine ahnliche Richtung gehen die Vorschlage von Takeuchi/Nonaka, die im Unterschied zum tradltionellen „Staffellaufprinzip'' einen holistischen Ansatz im Sinne eines ,,RugbyTeams'' vorschiagen, bei dem im intenslven Zusammenspiel einer Mannsciiaft versuciit wird, durch

haufige

Ubergabe

des

Balls

ein

hohes

MaB

an

Transparenz

zu

erreichen.

Uberlappungen sind hierbei die Regel. Mit der technischen Entwicklung wird z.B. bereits begonnen, wahrend Vorstudien noch bearbeitet werden. Einzelne

Entwicklungsschritte

werden nicht durch eine Managemententscheidung abgeschlossen, sondern generisch iJber mehrere Iterationsschleifen erarbeitet.^^"^ Abbildung 20 verdeutlicht diesen Zusammenhang. Das Grundmodell des Stage-Gate-Ansatzes kann danach dem Typ A zugeordnet werden. Der von CocjCJe/-modifizierte Stage-Gate-Ansatz folgt den Prinzipien des Typs B. Typ C schlieBlich stellt das von 7"^/re£/c/7///\/(0/7<5/r(^vorgeschlagene holistische Vorgehen dar. Die Parallelisierung von Innovationsaktivitaten ist ebenfalls eines der Grundprinzipien des Simultaneous Engineering (SE), das eng mit dem Ansatz des Concurrent Engineering verwandt ist. Neben der Parallelisierung ist das SE durch zwei weitere Grundprinzipien gekennzeichnet: die Integration und die Standardisierung (vgl. Abbildung 21).^^^ Ziel des

^^2 Vgl. Cooper, R.G. (1994), S. 8ff. ^^^ In Aniehnung an Takeuchi, H./Nonaka, I. (1986), S. 139. ^^^ Vgl. Takeuchi, H./Nonaka, I. (1986), S. 137ff. 2^5 Vgl. Stanke, A./Berndes, S. (1997), S. 15; Saretz, B. (1993), S. 8f; Gaul, H.-D. (2001), S. 23f; Groth, U./Kammel, A. (1994), S. 177f.

78

Ansatzes ist die simultane Entwicklung aller fur das Innovationsprojekt benotigten Prozesse und Informationen.^^^

Parallellsierung • Entfernung von Zeitpuffern aus dem Innovationsprozess • Zeitgleiche Durchfuhrung von Prozessen, die voneinander unabhangig sind

Integration • Intensive Abstimmung zwischen alien am Innovationsprozess beteiligten Funktionsbereichen

< ^ ^

• Von Personen und Ereignissen unanhangige Beschreibung und Regelung verschiedener Aspekte im Innovationsprozess

Abbildung 21: Grundprinzipien des Simultaneous Engineering^^^ Parallelisierung hat die Zeit^erkurzung bzw. -optimierung zum Ziel. Teilaufgaben sollen weitgehend uberlappend eriedigt werden. Prozesse, die keine Abhangigkeiten untereinander autAA/eisen, werden zeitgleich durchgefuhrt. Sofern Anhangigkeiten vorhanden sind, wird der abhangige Prozess schon begonnen, bevor der Vorgangerprozess abgeschlossen ist.^^^ In der Literatur wird von Zeiteinsparungen von bis zu 50 % berichtet.^^^ AuBerdem belegen Studien, dass erfolgreiche Produktinnovationen einen hoheren Parallelisierungsgrad der Innovationsaktivitaten aufweisen als weniger erfolgreiche.^'^° Voraussetzung fur die erhohte Uberlappung von Innovationsaktivitaten ist die Planbarkeit von Modulen, fur die die Grade der Abhangigkeiten transparent gemacht werden konnen.^"*^ Der Vorteil einer beschleunigten Abarbeitung der vernetzten Prozesse wird allerdings mit einer erhohten Entscheidungskomplexitat erkauft, well die Menge an Informationsubergaben zwischen den beteiligten Abteilungen steigt. Deswegen ist nach dem Brook'schen Gesetz von einem Maximum der parallel zu bewaltigenden Aktivitaten auszugehen, bei dessen Uberschreitung die Leistung

^^^ Vgl. Swink, M.L. (1998), S. 104; Ehrlenspiel, K. (1994), S. 176ff. ^^^ In Aniehnung an Stanke, A./Bemdes, S. (1997), S. 15ff; Krottmaier, J. (1995), S. 13ff. ^^^ Vgl. Gerpott, TJ./Winzer, P. (2000), S. 248; Corsten, H. (1998), S. 130; Wildemann, H. (1992), S. 19f. ^^^ Vgl. Murmann, P. (1994), S. 104ff; Siebuhr, W. (1991), S. 30. ^^° Vgl. Ohms, W.J. (2000), S. 363. ^^^ Vgl. Gerpott, T./Winzer, P. (2000), S. S. 248. 79

nicht weiter ansteigt, sondern sogar fallt und die Projektdauer zunimmt.^'*^ Der wegen der starken Parallelisierung erhohte Anteil an unsicheren und unvollstandigen Informationen macht deutlich, dass technische Risiken mit dem Grundprinzip der Parallelisierung nicht verhindert werden konnen, sondern vielmehr die Moglichkeiten zur schnelleren Bewaltigung der Innovationsaufgaben eroffnet werden.^"*^ Integration als ein weiteres Grundprinzip des SE zielt ab auf die moglichst fruhe Einbindung und den intensiven Informationsaustausch zwischen alien am Innovationsprozess beteiligten Funktionsbereichen.^'*'^ Dieser Gestaltungsparameter folgt damit der im Abschnitt 2.3.2 dargestellten Definition des Begriffs Integration. Die Notwendigkeit zum intensiven Informationsaustausch folgt

unmittelbar

aus dem Grundprinzip der

Parallelisierung

von

Innovationsaufgaben. Der Bedarf an Informationsaustausch bezieht sich unternehmensintern in den meisten Innovationsprojekten auf die Funktionsbereiche FuE/Konstruktion, Produktions(mittel)planung, Arbeitsvorbereitung, Marketing/Vertrieb, Einkauf/ Qualitatssicherung

und

Kundendienst.^"^^

Mit

der

Integration

der

Beschaffung, verschiedenen

Funktionsbereiche ist von einem erhohten Koordinationsaufwand auszugehen, well eine Reihe von Innovationsaktivitaten in einer wechselseitigen Abhangigkeit stehen.^"^^ Der erhohte Koordinationsaufwand ist zugleich mit hoheren Anforderungen an das Management organisatorlscher Schnittstellen verbunden, well sich der Beteiligtenkreis in Bezug auf die verschiedenen Funktionsbereiche und Hierarchieebenen tendenziell erhoht.^'^^ Standardisierung als drittes Grundprinzip des SE ist „...definiert als eine dauerhafte und von einzelnen Personen und Ereignissen unabhangige Beschreibung und Regelung verschiedener Aspekte..."^"*^ im Innovationsprozess. Standardisierung in diesem Sinne bezieht sich auf technische Aspekte (Module, Bauelemente, Komponenten), prozessuale Aspekte (Phasen, Ablauforganisation) und aufbauorganisatorische Aspekte. 4.4.2.4 Das Modell der integrierten Produktentwicklung Das Modell der integrierten Produktentwicklung kann als Erweiterung der Grundprinzipien des SE verstanden werden (vgl. Abbildung 22).^"^^ Dabei werden zwei Stufen der Integration differenziert.^^°

^""^ Vgl. Knolmayer, G. (1987), S. 453ff. ^^^ Vgl. Gluck, P. (1995), S. 79. ^^ Vgl. Warschat, J./Wasserloos, G. (1991), S. 23f. ^^^ Vgl. Staffer, R. (1994), S. 41ff. ^^^ Vgl. Corsten, H. (1998), S. 130. ^^^ Vgl. Luhring, N. (2003), S. 119. ^^^ Vgl. Stanke, A./Berndes, S. (1997), S. 16. ^^^ Vgl. Staffer, R. (1994), S. 30. ^^° Vgl. Bullinger, H.-J. et al. (1995), S. 18; Ehrlenspiel, K. (1994), S. 176ff.

80

Die erste Stufe bezieht sich auf die Integration samtlicher Informationen uber die gesamten Produlctlebenszyklen in al
Integrationsbedarfe

abgedeckt

werden.

I^it

dieser

unternehmensexternen Integration entsteht ein geschlossener integrierter Informationskreislauf.^^2

Marict/KuiKle

Marketing

a [ ~ \ Prociuiclefi«»loicliiiig / ~ ]

Produktion

Entwicklung

Im i^FD^Iitt^ifi

\I Einkauf / Logistik \

i |

y\ Z. \

Arbeitsvorbereitung Musterbau

^\,^^fQualitatssicherung)^/'^^r X ^ , ^ ^ ^ Pruf-/Produktions- L ^ ^ ^

^V ^

Abbildung 22: Modell der integrierten Produktentwicklun^^^ Der zweiten Stufe der Integration liegt die umfassende Sichtweise der Produktentwicklung zugrunde. Die Entwicklung des Produktes und des Prozesses erfolgen parallel zueinander, also gemeinsam. Diese Uberlegungen haben analog zum SE das Ziel der Entwicklungszeitverkijrzung. Jede Funktion ist in jeder Phase des Innovatlonsprojektes beteiligt. So splelt

^^^ Vgl. Bullinger, H.-J. et al. (1995), S. 18f. ^ " Vgl. Staffer, R. (1994), S. 30f. ^" Ubernommen aus Bullinger, H.-J. et al. (1995), S. 19.

81

die Fertigung nicht langer die traditionelle Rolle zur Vorbereitung von Produl
Verantwortungsleerraume

und

unterschiedliche

Zielsysteme

der

Funktionsbereiche wesentliche Ursachen fur Storungen an den Schnittstellen zwischen den Funktionsbereichen darstellen. Leicht- und schwergewichtige Projektstrukturen kommen den Ideen der integrierten Produktentwicklung sowie des SE-Ansatzes sehr nahe. Die Zunahme der Koordinationskomplexitat bei der Anwendung von Modellen der integrierten Produktentwicklung und den Grundprinzipien des SE unterstutzt die im Abschnitt 4.3.4 entwickelte Begrundung fur die Einbeziehung der Grundstruktur des Projektmanagements als moderierende GroBe des Koordinationsbedarfes in Innovationsprojekten. Hinsichtlich der Phaseneinteilung von Innovationsprozessen lasst sich unter Zugrundelegung der Existenzannahme, nach der verschiedene Aufgabenstellungen in jedem Innovations^^^ Vgl. Wheelwright, S.C./Clark, K.B. (1993), S. 236ff. ^^^ Vgl. Modelle zur Parallellsierung von Innovationsaktivitaten im Abschnitt 4.4.2.3. ^^^ Vgl. Bullinger, H.-J. et al. (1995), S. 20. ^^^ Vgl. Spur, G. (1991), S. 14; Bullinger, H.-J. etal. (1995), S. 20f; Ehrlenspiel, K. (1994), S. 177. 82

prozess anfallen, festhalten, dass es fur den weiteren Verlauf der Untersuchung weniger auf die Betrachtung konkreter Phasen, sondern mehr auf die Identifikation kritischer Punkte in einem Innovationsprojekt ankommt, wenn es urn die Analyse der Wirkung bestimnnte Koordinationsinstrumente geht. Aus der Existenzannahme folgt, dass bestimmte Entscheidungen oder Festiegungen im Verlauf eines Projektes zu treffen sind^^^ - unabhangig von der Phaseneinteilung bzw. vom Grad der Parallelisierung von Aufgaben im Verlauf des Innovationsprojektes. Mit der Betrachtung solcher kritischen Projektpunkte wird das Problenn sich uberlappender Phasen bei der empirischen Analyse einzelner Innovationsprojekte eliminiert.^^^ 4.5 Instrumentelle Dimension: Koordinationsinstrumente Als Moglichkeit, den erforderlichen Koordinationsbedarf zu erreichen und zur Kompensation der dargestellten Barrieren an den Schnittstellen im Produktentwicklungsprozess finden sich in der wissenschaftlichen Literatur eine Vielzahl von Vorschlagen und MaBnahmen. Aniog zu den verschiedenen Definitionsansatzen der Begriffe Koordination und Integration haben sich fur die instrumentelle Dimension verschiedene Begriffe etabliert. So werden gleiche MaBnahmen sowohl unter der Uberschrift Integrations- als auch Koordinationsmechanismus kategorisiert. Wahrend in der deutschsprachigen Literatur Jnstrumente des Schnittstellenmanagements''^^° und Koordinationsmechanismen''^^^ als Begriffe dominieren, wird in der englischsprachigen Literatur uberwiegend von ,Jntegrationsmechanismen''^^^ gesprochen. In dieser Arbeit wird der Begriff ^Instrument" synonym mit ,,Mechanismus'' verwendet. Inhalt dieses Abschnitts ist zunachst die Darstellung der verschiedenen Systematisierungsansatze zur Einteilung von Koordinationsinstrumenten. Im Anschluss da ran werden wesentliche empirische Befunde zum Einsatz einzelner Instrumente dargestellt. Der Abschnitt endet mit der Zusammenfassung von Konsequenzen fur die weitere Vorgehensweise in dieser Arbeit. 4.5.1 Ansatze zur Systematisierung von Koordinationsinstrumenten Die Systematisierung

der

Koordinationsmechanismen

erfolgt

in der

Literatur

nach

unterschiedlichen Gesichtpunkten. Eine Betrachtung der Instrumente findet dabei auf einer dem Koordinationsverstandnis analogen Ebene statt. Zunachst findet sich in der Literatur

^^^ Vgl. Hauschildt, J. (1991), S. 471. ^^^ Vgl. Bailetti, A.J. et al. (1998), S. 239; Schmidt, J.B./Calantone, R.l (2002), S. 104. ^^° Vgl. z.B. Brockhoff, K. (1996), S. 205; Specht, G. (2000), S. 274ff. ^^^ Vgl. z.B. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 96; Schneider, D.J.G./Muller, M.E. (1993), S. 9ff. ^^^ Vgl. z.B. Leenders, M.A.A.M./Wierenga, B. (2002), S. 306ff. 83

eine Reihe von Autoren^^^ die unter Instrumenten vorwiegend Ansatze zur Verbesserung des Informationsflusses zwischen den beteiligten Bereichen im Produktentwicklungsprozess und Hebel

zur

informationellen

Wirkungsraum

der

Informationsflusses,

Optimierung

Instrumente auf

den

der

umfasst

uber

Schnlttstellenbeziehung

dabei

die

Informations-

strukturelle

bzw.

verstehen.

Der

Ausgestaltung

des

Kommunikationskanale

oder

Informationsspeicher Einfluss genommen werden kann. Dem gegenijber steht die Nennung von Instrumenten, die explizit auf die Uberwindung sozio-emotionaler

Barrieren

abzielen

und

eine

Harmonisierung

der

Sclinittstellen

herbeifuhren sollen^^"^. Instrumente dieser Gattung umfassen dabei vorwiegend Ansatze zur Gestaltung der Unternehmenskultur sowie funktionsubergreifende Aktivitaten, Aufgaben und Handlungsraume. Neben den vorangehend angefulirten finden sicii in der WIssenschaft weitere Autoren^^^ die sich bei der Kategorisierung der Instrumente vom Interaktions- und Kollaborationskonstrukt losen und Instrumente nicht iiber ihre Wirkung, sondern iiber ihren organisatorischen Ansatzpunkt definieren. Dabei hebt diese Kategorisierung eher die strukturelle Freiheit des Managements bei der Ausgestaltung der Schnittstellen hervor und fuhrt die Betrachtung auf die strukturellen Merkmale einer Schnittstelle zuruck. Diese Perspektive spiegelt sich vor allem in den Arbeiten von Schmid^^^ und Thorrf^^ wider. Beide folgen in ihrer Beschreibung der Instrumente einer Kategorisierung, die sich eng an den strukturellen Merkmalen einer Organisation orientiert. So kann nach Schmidt die Gestaltung der organisatorischen Handlungsvariablen Organisationsstruktur/Unternehmensleitung, Schnittstellencontrolling und Personalfuhrung positiv auf den Faktor Mensch einwirken. Die von Schmidt explizit als Koordinationsinstrumente ausgewiesenen Gestaltungsvariablen werden somit als Moglichkeit zur Einflussnahme auf die Erfolgswahrscheinlichkeit von Innovationsprojekten genannt.^^^

^^^ Vgl. Euringer, C. (1994), S. 37ff.; Griffin, A./Hauser, J.R.(1992), pass.; Maltz, E. (2000), S.113ff.; Maltz, E. et al.(2001), S. 70ff.; Moenaert, R.K. et al. (1994), S. 32; Rueckert, R.W./Walker, O.C. (1987), S. 3ff. ^^ Vgl. Lawrence, P.R./Lorsch, J.W. (1986) S. 54ff., Kahn, K.B. (1996), S. 141ff., Pinto, M.B. et al. (1993), S. 1283ff. ^^^ Vgl. Brockhoff, K./Hauschildt, J. (1993), pass; Schmidt, R. (1996), S. 5ff.; Specht, G. (2000), S. 274ff.; Thorn, N. (1980), S. 195ff.; Wolfrum, B. (1994), S. 1018f. ^^^ Vgl. Schmidt ( 1996), S. 5ff. ^^^ Vgl. Thorn (1980), S. 140ff. '^^ Vgl. Schmidt ( 1996), S. 5ff.

84

Analog nennt Thorn die Organisationsstruktur, die temporare Projelct- bzw. Makrostrul
Schneider, D.J.G./MiJIIer, M.E. (1993) • Personelle KoordinationsmaBnahmen • Organisatorische KoordinationsmaBnahmen: • Verbindungseinrichtungen: - Verbindungspositionen - Task Forces - Teambildung - Integrationsmanager - Matrixorganisation

Brockhoff, K./Hauschiidt, J. (1993) • Hierarchieneutrale Instrumente: • Explizite Einwirkung auf individuelles Verhalten: - Anreizsysteme - Schulung / Rekrutierung - Job-Rotation • Implizite Einwirkung auf individuelles Verhalten: - Visionen / Ziele - Unternehmenskultur

• Nicht-Strukturelle Mechanismen: • Interne Markte • Organlsationskultur

• Planungsund Kontrollsysteme: - Center-Konzepte - Entscheidungsunterstutzende Planungsverfahren

• Hierarchieerganzende Intrumente (Personengebundenes Einwirken auf Gruppenverhalten): • Stabe / Verbindungsleute • Kommissionen / Ausschusse • Projektmanagement • Hierarchieersetzende Intrumente (entpersonlichtes Einwirken auf Gruppenverhalten): • Markte / Preise • Programme / Plane • Raumliche Annaherung

Tabelle 5 (1): Ansatze zur Systematisierung von Koordinationsinstrumenten

^^^ Vgl. Thorn (1980), S. 14Cff. ^^° Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 103f und 117f. ^^^ Vgl. Reger, G. (1997), S. 51. 85

Wolfrum,B.(1994) • MaRnahmen zum Abbau grundlegender Divergenzen: • Innovationsfreundliche Untemehmenskultur: - Betriebliches Vorschlagswesen - Toleranz von Fehlschlagen • Innovationsstrukturen: - Anreizsysteme - Gemensame Planung - Fruhzeitige Einbeziehung aller Bereiche • Personliche Freiheiten • Kommunikationsstrukturen: - RegelmaBige Meetings - Politik der offenen Tur - Durchfijhrung funktionsubergreifender Seminare - Schaffung informeller Kommunikationskanale - Job-Rotation • Instrumentelle Abstimmungsmechanismen: • Zentraie Koordination: - Indirekter Informationstransfer ijber zentr. Instanz - Beschrankung der Handlungsspielraume • Dezentrale Koordination: - Bildung dezentraler Projektstrukturen (Gremien, Teams, Projektmanager) - Interdisziplinares Projektmanagement

Griffin, A./Hauser, J.R. (1996) • Relocation and physical facilities • Personnel movement • Informal social systems • Organizational structures • Coordinating groups • Matrix organizations • Project teams • Incentive and reward • Formal integrative management processes • Phiase Review process • Stage-Gate process • PACE (Product And Cycle time Excellence) •QFD

Brockhoff,K.(1996) • Schnittstellenmanagement als Hauptfunktion: • Durch Ernennung: - Projektieiter - Projektpromotoren - Koordinatoren - VerbindungsbiJros • Ergebnisse eines sozialen Prozesses: - Interne Stars - Boundary Spanning Individuen • Schnittstellenmanagement als Erganzung: • Personlich, Struktur: - Teambildung in Kommissionen, Neuproduktteams, Projektteams, Task Forces - Stabe - Matrixorganisation - Kooperationsfordernde Personalauswahl • Unpersonlich, Struktur: - Distanzreduktion zwischen Beteiligten durch Dezentealisierung und raumliche Arangements - Programme - Verrechnungspreise - Anreizsysteme zur Forderung von Kooperation • Personlich, Prozess: - Gemeinsame Zielfindung - Visionen fur das Unternehmen - Vermeidung potenzieller Extrema - Job-Rotation / Weiterbildung - Interne Informationsveranstaltungen • Unpersonlich, Prozess: - Planaktualisierungen auf Basis wechselseitigem 1 nformationsaustausches - Networking - Simultaneous Engineering - Job-Rotation-Programme - Kooperationsfreundliche Untemehmenskultur Specht, G. (2000) • Kulur- und individualorientierte Instrumente: • Vorbildfunktion de Vorgesetzten • Coporate Identity MaBnahmen • Personalschulung und -entwicklung • Job-Rotation • Belohnungs- und Anreizsysteme • Aufbauorganisatorische Instrumente: • Primarorganisation: - Flache Hierarchien - Spartenorganisation - Koordinationsstellen • Sekundarorganisation: - Projektgruppen - Gremien - Steuerungskomitees - Linking pins • Ablauforganisatorische Instrumente: • Promotoren • Simultaneous Engineering • Integrative Planungs- und Kontrollsysteme • Reviews •QFD •FMEA • Mapping' • Informations- und Kommunikationstechnische Instrumente: • Video- und Telefonkonferenzen • Voice- und E-Mail • Computer-Konferenzen • Verteilte Datenbanken • Anytime/Anyplace-Matrix • Gruppenraume • Workflow-Anwendungen • Virtual Reality-Technologien (VR) • Mock-Up-Technologien (DMU)

Tabelle 5 (2): Ansatze zur Systematisierung von Koordinationsinstrumenten

86

Die Koordination durch Programme und Plane wird demgegenuber durch bestimmte Medien erzeugt, deren Urheber jedoch oft nicht direkt identifiziert werden kann. Zudem nehmen Betroffene die aus Programmer! und Planen entstandene Koordination nicht als Ergebnis von Entscheidungen einzelner Personen wahr. Aus diesem Grunde bezeichnet man diese Koordinationsmechanismen als unpersonlich oder technokratisch. Im Gegensatz zu Kieser/Kubicek definieren Brockhotf/Hauschildf'^ die Instrumente iJber deren Bezug zur Organisationshierarchie (vgl. Tabelle 5). Dabei wird zwischen hierarchieneutralen, iiierarchie-erganzenden und hierarcliie-ersetzenden Instrumenten unterschieden. Hierarchie-neutrale Instrumente konnen unabhangig von jeglicher Form der Hierarchie eingesetzt werden. Hierarchie-erganzende Instrumente werden den voriiandenen Stellen Oder Einheiten der Hierarchie erganzend zugeordnet. Hierarchie-ersetzende Instrumente schliefSllch machen die Hierarchie partiell entbehrlich. Die beiden Autoren unterscheiden ferner nochmals zwischen Instrumenten, die auf das Individualverhalten der Projektmitglieder einwirken und Instrumenten, die auf das Gruppenverhalten als Ganzes einwirken. Die WIrkung auf das individuelle Verhalten findet uber hierarchieneutrale Instrumente statt. Explizite Instrumente beziehen sich dabei auf MaBnahmen wie die Einrichtung eines Anreizsystems, das den Beitrag des Einzelnen am Projekterfolg im positiven wie im negativen Sinne honoriert, oder eine Job-Rotation. Implizite Ma(3nahmen greifen auf einer abstrakteren Ebene.

Durch

Schaffung

einer

offenen

Unternehmenskultur

und

die

erfolgreiche

Kommunikation eines gemeinsamen Ziels durch das Unternehmen wird das Individuum aus sich heraus (implizit) ermutigt, eine Zusammenarbeit mit anderen zu suchen, sich ihr aber zumindest nicht zu widersetzen. In Abgrenzung zum Individualverhalten kann auf das Gruppenverhalten zum einen uber hierarchie-erganzende

Instrumente

eingewirkt

werden,

welche

die

bestehenden

hierarchischen Strukturen um speziell auf Team- und Gruppenarbeit zugeschnittene Strukturen erganzen. Dabei handelt es sich meist um Gremien, Stabe und Elemente des Projektmanagements, welche den bestehenden Strukturen angegliedert werden. Zum anderen lassen sich, losgelost von Personen (entpersonlicht), hierarchieersetzende Instrumente anwenden, welche - speziell fur die Durchfuhrung eines Projekts - durch Plane, raumliche Anordnung oder interner Transaktionspreise die bestehende Hierarchie obsolet werden lassen und durch eine neue ersetzen. WolfrurrF^ betrachtet die Koordinationsmechanismen aus der Perspektive der Anwendbarkeit in konkreten Projekten (vgl. Tabelle 5). So unterscheidet er zwischen MaBnahmen zum

Vgl. Brockhoff, K./Hauschildt, J. (1993), pass. Vgl. Wolfrum, B. (1994), S. 1018f. 87

Abbau grundlegender Rahmenbedingungen

Divergenzen

im Rahmen der Unternehmenskultur,

von Innovationsvorhaben,

und dem Einsatz

also den

projektbezogener

Instrumente, die der strukturellen Abstimmung innerhalb konkreter Innovationsvorhaben dienen. Im Vergleich zu anderen Arbeiten vollzieht er damit erstmals eine klare Trennung zwischen projekt- und organisationsbezogenen Instrumenten und spiegelt die begrenzten Gestaltungsmoglichkeiten wider, die einem Projektmanager an die Hand gegeben werden. BrockhofF'' spricht in seiner vorgeschlagenen Systematisierung von Instrumenten des Sclinittstellenmanagements und unterscheidet grob zwischen dem Schnittstellenmanagement als Hauptfunktion und als Erganzung (vgl. Tabelle 5). Im Vergleich zu vorherigen Systematisierungsansatzen werden bereits benannte Instrumente urn weitere erganzt. Wahrend die benannten Instrumente im Schnittstellenmanagement als Hauptfunktion als dauerhafte Einrichtung zu verstehen sind, handelt es sich bei den erganzenden Instrumenten um temporare bzw. eher einzelprojektbezogene MaBnahmen. Wie Kieser/Kubicek definiert Brockhoff^\e Instrumente ebenfalls aus der Perspektive des Einbindungsgrades einzelner Personen. Dabei unterscheidet er weiterhin zwischen struktur- und prozessbezogenen Instrumenten. Mit der Differenzierung der Anwendung von Instrumenten durch Ernennung einerseits und als Ergebnis eines sozialen Prozesses anderseits weist Brockhoff auf den Grad der Formalisierung in deren Anwendung hin. Wahrend es sich bei Projektieitern, Promotoren Oder Koordinatoren um fest zugewiesene Rollen handelt, sind interne Stars oder BoundarySpanning-Individuen Personen, die ihre Rolle informell aufgrund besonderer sozialer Kompetenzen oder aufgrund ihres hohen Ansehens innerhalb eines Unternehmens erhalten haben. In der englischsprachigen Literatur haben vor allem Griffin/Hauser^^^ eine Systematisierung von Integrationsmechanismen vorgelegt, die spater von Leenders/Wierenga^^^ um die Kategorie Information and communication technology erganzt wurde (vgl. Tabelle 5). Auf die einzelnen empirischen Befunde von Leenders/Wierenga kommen wir im nachsten Abschnitt noch zu sprechen. Bei der Systematisierung von Griffin/Hauser handelt es sich im Vergleich zu den anderen Ubersichten eher um die Benennung einzelner Instrumente als um einen Katalog. Bei dem Instrument relocation and physical facilities handelt es sich um die bereits von Brockhotf/Hausschild und Brockhoff vorgeschlagene raumliche Annaherung bzw. die Distanzreduktion. Das personnel movement bezieht sich auf die ebenfalls von anderen Autoren vorgeschlagene Job-Rotation. Mit informal social systems beziehen Griffin/Hauser

^^^ Vgl. Brockhoff, K. (1996), S. 215. ^^^ Vgl. Griffin, A./Hauser, J.R. (1996), S. 202ff. ^^^ Vgl. Leenders, M.A.A.M./Wlerenga, B. (2002), S. 307f.

88

sich auf Mechanismen die in anderen Systematisierungen

unter

l
l^a(3nalimen oder als Ergebnis eines sozialen Prozesses definiert wurden. Informelle Gruppentreffen und gemeinsame Ausfahrten sind MaBnahmen, die von den Autoren explizit benannt werden.

Die Mechanismen unter der Kategorie organizational structure sind mit

denen anderer Autoren vergleichbar. Auch die Kategorie incentive and reward taucht bei anderen Autoren als Anreizsystem auf. SchlieBlich schlagen Griffin/Hauser unter formal integrative Management Process verschiedene Prozessmodelle und Methoden wie das Quality Function Deployment (QFD) vor, mit denen die funktionsubergreifende

Koordination

gefordert werden sollen. Spechf^ (vgl. Tabelle 5) schlagt bei den von ihm zusammengestellten Instrumenten des Schnittstellenmanagements eine Differenzierung nach Kultur- und Individualorientierung, Aufbau- und Ablauforganisation sowie Informations- und Kommunikationstechnik vor. Dabei schlieBt die erste Kategorie eine Unterstutzung der Integrationsbestrebungen durch Normen und Leitbilder - z.B. die Vorbildfunktion des Vorgesetzten und MaBnahmen zur Bildung einer corporate identity - , ein angepasstes Entlohnungssystem, sowie PersonalentwicklungsmaBnahmen

und

Job-Rotation

zur

Schaffung

eines

einheltlichen

Aufgabenverstandnisses und Kulturaustausches der Funktionsmitglieder mit ein und kommt damit, wie andere Autoren, die Mechanismen zur Starkung der Unternehmenskultur vorschlagen, dem Kollaborationsgedanken Kahns aus Abschnitt 2.3.2 sehr nahe. Eine prozessorientierte

Ausgestaltung

der Primar-

und Sekundarorganisation,

sowie die

Einrichtung von Gremien zur Steuerung und Unterstutzung des Projektteams werden von Specht ux\X.Qr aufbauorganisatorischen Instrumenten subsummiert. Die Gliederungsebene der Ablauforganisation

nennt

in Spechts

Ubersicht

Ansatze

des

Projektmanagements,

verschiedene Methoden wie das QFD oder die FMEA und den Stage-Gate-Ansatz, wahrend ein Katalog verschiedenster biJrotechnischer Informationsinstrumente und systemtechnischer Anwendungen die Informations- und Kommunikationstechnischen Instrumente umfasst.^^^ Die sieben in der Tabelle 5 dargestellten Systematisierungsansatze von Koordinationsinstrumenten zeigen, wie vielfaltig die Kategorisierungsbemuhungen der verschiedenen Autoren sind. Dabei fallt die sehr unterschiedliche Zuordnung der Mechanismen zu den jeweiligen Gruppen auf, so dass sich eher ein verwirrendes Bild von Kategorienbildung und Einzelzuordnung ergibt. AuBerdem machen die verschiedenen Systematisierungskataloge deutlich, dass es sich einerseits um generelle Koordinationsmechanismen handelt und andererseits konkrete Mechanismen zum Einsatz in Einzelprojekten angesprochen werden. AuBerdem

liegen

den verschiedenen

Studien

unterschiedliche

Sichtweisen

auf die

Funktionsbereiche eines Unternehmens zugrunde. Wahrend einige Studien sich explizit auf

^^^ Vgl. Specht (2000), S. 274ff. ^^^ Vgl. Specht (2000), S. 274ff.

89

die Koordination von Marketing und FuE bezieiien, findet in anderen Studien l<eine Eingrenzung der betrachteten Funl
nur vereinzelt vor. Waiirend

zur Wirkung einzelner

Instrumente

wie z.B.

Promotoren^^^, QFD^^°, raumliche Nahe^^^ oder Projektteams^^^ eine Reihe von empirischen Befunden vorliegen, sind bisher nur in Einzelfallen Gruppen von Instrumenten in ihrer Wirkung untersucht worden^^^ Bei der Analyse der Studien fallt auf, dass es hinsichtlich der Themen

Koordinationsmeciianismen

und

l^ethodeneinsatz

oder

Einsatz

bestimmter

Techniken in der Produktentwicklung zu Uberschneidungen kommt.^^"* In dieser Arbeit sind die empirischen Befunde zum i^etliodeneinsatz dann beriicksichtigt worden, wenn die jeweilige j^etiiode ebenfalls in der Literatur zu Koordinationsmechanismen thematisiert wurde. Leenders/Wiereng^^^ haben in einer empirischen Studie die Wirkung verschiedener l^echanismen auf die Integration zwischen (Marketing und FuE-Bereichen untersucht. Dabei wurden sieben l^echanismen in einer schriftlichen Befragung pharmazeutischer Unternehmen getestet.

Im Einzelnen handelte es sich um die folgenden Mechanismen bzw.

Gruppen von l^echanismen: •

Formaler integrativer Management Prozess (z.B. funktionsubergreifende Review-Boards, Quality Function Deployment)

• Raumliche Nahe • Job-Rotation ^^^Vgl. Foikerts, L./Hauschildt, J. (2002), S. 7ff.; Hauschild, J./Gemunden, H.G. (1999), pass.; Hauschildt, J./Schewe, G. (1997), S. 507ff. ^^ Vgl. Griffin, A./Hauser, J.R. (1992), S. 363ff. ^^^ Vgl. Kahn, K.B./McDonough III, E.F. (1997), S. 162ff.; McDonough III, W.F. et al. (2001), S. 114ff. ^^^ Vgl. Abschnitt 4.3.3 zu den empirischen Befunden bezuglich des Einsatzes von Projektteams. ^^^ Vgl. Leenders, , M.A.A.M./Wierenga, B. (2002), S. 306ff.; Maltz, E. et al. (2001), S. 70ff.; Pinto, M.B. et al. (1993), S. 1284ff. '^^ Vgl. Miranda Gonzalez, F.J./Banegil Palacios, T.M. (2002), S. 263f.; Gaul, W./Volkmann, M. (2000), S. 75ff. ^^^ Vgl. Leenders, M.A.A.M./Wierenga, B. (2002), S. 307ff. 90

• Informelle soziale Systeme (z.B. informelle Gruppentreffen) • Strukturelle Mechanismen (z.B. funktionsubergreifende Teams) • Belohnungs- und Anreizsysteme • Informations- und Kommunjkationstechnologien Nach den empirischen Ergebnissen Leenders/Wierengas hat der formale Integrative (Management Prozess die liochste positive Wirkung auf die Integration. Eine ebenfalls sehr enge

positive

Verblndung

fanden

die

Forscher

zwisclien

der

raumliclien

Nalie

projektbeteiligter Funktionsbereiclie und der Integration. Damit wurden die berelts in den 1970er Jahren von Allerf^^ erbracliten empirisclien Befunde, nacii denen die Kommunikation zwischen

Individuen

mit

der

Zunahme

raumliclier

Distanz

signifikant

sinkt,

von

Leenders/Wierenga bestatigt. Ihre Studie belegt, dass das Marketing- und FuE-Personal oft in

verschiedenen

Gebauden

untergebracht

ist,

was

einer

intensiven

informellen

Kommunikation im Wege steht. Wahrend die JMeciianismen Belohnungs- und Anreizsysteme, Informations- und Kommunikationstechnik und Struktur ebenfalls in einer signifikant positiven Beziehung zur Integration stehen, sind die Beziehungen zwischen den informellen sozialen Systemen bzw. der Job-Rotation

und der Integration zwar positiv, aber nicht

signifikant. Die Studie von Leenders/Wierenga belegt auBerdem, dass mIt dem Einsatz informations- und kommunikationstechnischer Instrumente nicht nur eine Uberwindung funktionaler Barrieren errelcht werden kann, sondern daruber hinaus auch eine direkte positive Wirkung auf die Performanz der Schlussfolgerung,

Produktentwicklung dass

gute

ausgeubt wird.

informations-

und

Die Forscher kommen zu der

kommunikationstechnische

Rahmen-

bedingungen nicht nur die Kombination verfugbaren Wissens verschiedener Personen fordert, sondern daruber hinaus auch die Entwicklung neuen Wissens ermoglicht. Bezuglich

der

Funktionsbereiche

Befunde auf

zur die

positiven

Wirkung

raumlicher

funktionsubergreifende

Nahe

Integration

verschiedener kommen,

McDonough/Kahn/Barczal^^\ Kahn/McDonougff^^ und Pinto/Pinto/Prescott^'^ zu ahnlichen Ergebnissen. Kahn/McDonough fanden in ihrer Studie heraus, dass eine raumllche Nahe der an Innovationsprojekten beteiligten Funktionsbereiche haufiger personliche, informelle Kontakte nutzen und ebenso haufiger das Instrument von Abstimmungsmeetings nutzen. Telefonate, der Austausch von Reports und die Nutzung von Fax-Materialien nehmen mit der raumlichen Nahe ab. Die Forscher fanden jedoch auch heraus, dass die raumllche Nahe sich ^^^ Vgl. Allen, T J . (1977), S. 239. ^^^ Vgl. McDonough I I I , E.F. et al. (2001), S. 114ff. ^^^ Vgl. Kahn, K.B./McDonough I I I , E.F. (1997), S. 167ff. ^^^ Vgl. Pinto, M.B. et al. (1993), S. 1291f.

91

nur positiv auf die Interaktionskomponente ihres Integrationskonstruktes auswirkt, das aus Interaktion und Kollaboration besteht^^°. Die affektive Komponente der Integration, also die Kollaboration, zu der ein gemeinsames Verstandnis der Ziele und Visionen gehort, wird durch eine raumliche Annaherung nicht beeinflusst. Hinsiclitlich des Einsatzes informatlonstechnischer Instrumente zur Verbesserung der funktionsubergreifenden Abstimmung decken sich auch andere empirische Befunde mit den Ergebnissen Leenders/Wierengas. In einer Untersuchung spanischer Firmen der Elektronlk-, Elektrogerate- und Transportgeratebranchen fanden Miranda- Gonzalez/Banegil-Palacio^'^^ ebenfalls einen positiven Zusammenhang zwischen eingesetzter Informationstechnik und erfolgreicher Produktentwicklung. Moenaert et al?'^^ haben in einer empirischen Studie in belgischen unterschiedlicher

Unternehmen

Branchen untersucht, wie die Entscheidungszentralisation

und die

Formalisierung in Projekten, die Rollenflexibilitat der Projektmitarbeiter und ein gemeinsam funktionsubergreifendes Klima auf den Informationsfluss in Innovationsprojekten und den Projekterfolg wirken. Grundlage der Untersuchung waren die Entwicklungsphasen von insgesamt 78 Projekten. Die Forscher kommen zu den Ergebnissen, dass die Formalisierung von Projektaktivitaten (Regein, Prozeduren zur Projektbearbeitung), die Qualitat des interfunktionalen

Klimas

(Vertrauen,

Aufmerksamkeit,

Unterstutzung)

sowie

die

Rollenflexibilitat (Eriedigung funktionsfremder Aufgaben) positiv mit dem Informationsfluss zwischen den Funktionsbereichen Marketing und FuE korreliert. Die Entscheidungszentralisation in Projekten (Projektbezogene Kommunikation, Entscheldungen sind bei wenigen Individuen des Top-Management und der Projektfuhrung konzentriert) korreliert hingegen negativ mit dem Informationsfluss zwischen den Funktionsbereichen. Die Studie von Moenaert et al. zeigt weiterhin, dass die Formalisierung von Projektaktivitaten sowie die Qualitat des interfunktionalen Klimas signifikant positiv mit dem kommerziellen Erfolg der Projekte korrelieren. Die Entscheidungszentralisation und die Rollenflexibilitat zeigen keine signifikanten Befunde hinsichtlich ihrer Wirkung auf den kommerziellen Erfolg des Projektes. Die Ergebnisse der Untersuchung von Moenaert et al. decken sich mit den empirischen Befunden von Ayers et alP^^. Nach den Ergebnissen ihrer Analyse von 19 Projekten eines fuhrenden

U.S.

Projektbeteiligten

Computerunternehmens den

Grad

an

erhoht

die

funktionsijbergreifender

Rollenformalisierung Integration.

der

Entscheidungs-

zentralisation hingegen reduziert den Integrationsgrad. Ayers et al. weisen mit ihrer ^^° Zum Integrationskonstrukt Kahns siehe Abschnitt 2.3.2. ^^^ Vgl. Miranda Gonzalez, F.J./Banegil Palacios, T.M. (2002), S. 266f. ^^2 Vgl. Moenaert, R.K. et al. (1994), pass. ^^^ Vgl. Ayers, D. et al. (1997), S. 112. 92

Untersuchung

weiterhin

Funl
nach,

Marketing

dass

und

die

FuE

Integration

sich

positiv

zwisciien auf

die

den

untersuchten

Konflil
(Befahigung der Projel
sind

im

Unterschied

zu

anderen

Koordinationsinstrumenten

in

verschiedenen Studien empirisch uberpruft worden. Dabei konnten in verschiedenen Studien eindeutige Zusammeniiange zwischen dem Einsatz von Promotoren und dem Erfolg von Innovationsprojekten nachgewiesen werden.^^"^ Zu dem Zweier-Gespann aus l^acht- und Faciipromotor^^^ des ursprunglichen Konzeptes von i/V/tte wurde in spateren Untersuciiungen die Rolle eines Prozesspromotors^^^ nachgewiesen^^^ Dabei wurden vor allem in der Kombination

eines

Dreiergespanns

aus

l^acht-

Facli-

und

Prozesspromotor

iioiie

Innovationserfolge naciigewiesen. Bis zum Ende der 1990er Jaiire wurden zur Existenz von Promotoren jedoch rein statische Betrachtungen

angestellt.

Wichtige

Fragen

z.B. zu

moglichen

Rollenanderungen

der

Promotoren im Verlauf von Innovationsprojekten oder zu konkreten Zeitpunkten oder Phasen eines Projektes, in denen Promotoren gefordert sind, wurden nicht beantwortet. Es feiilte also die dynamische Perspektive, die insbesondere vor dem Hintergrund der empirisciien Befunde zur moderierenden Wirkung der Projektphasen auf den Koordinationsbedarf^^^ von Interesse

ist.

Diese

Liicke

wurde

mit

einer

empirischen

Untersuchung

durch

Folkerts/Hauschild^^^ mit neuen Befunden zum Promotorenmodell geschlossen. In zehn Fallstudien wurde von Folkerts/Hauschildt Promotorenkonstellationen Innovationsprojekten

untersucht, wie sich verschiedene

ijber die Konzept-, Entwicklungs- und Realisierungsphase in

verandern.

Im

Einzelnen

kommen

die

Forscher

zu

folgenden

Ergebnissen:'°°

^^ Vgl. zur ErJauterung des Grundkonzeptes Witte, E. (1999), S. 9ff. und zu den friihen empirischen Befunden Hauschildt, J./Chakrabarti, A.K. (1988), S. 378ff. ^^^ Der Fachpromotor bringt objektspezifisches Wissen in den Innovationprozess ein; der i^achtpromotor setzt sein Machtpotenzial zur Uberwindung des psychischen Wiederstandes des NichtWollens ein. ^^^ Der Prozesspromotor ist zur Uberwindung organisatorischer und administrativer Widerstande gegen neue Ideen erforderlich. Prozesspromotoren sind dann erforderlich, wenn Problem- und Systemkomplexitat besonders hoch sind. ^^^ Vgl. Hauschildt, J./Kirchmann, E. (1997), S. 69ff. ^^^ Vgl. hierzu Abschnitt 4.3.1. ^^^ Folkerts, L./Hauschildt, J. (2002), S. 15ff. ^°° Folkerts, L./Hauschildt, J. (2002), S. 15ff.

93

• In alien zehn Fallen entwickein sich die Promotorenteams bereits in der Konzeptphase. Hierbei sind jedoch unterschiedliche Formen der Initiierung zu unterscheiden. Sofern die Initiatoren einen

hohen

Rang

in der Organisation

haben, veranlassen

sie als

Machtpromotoren den Start des Projektes und uberspringen bei der Beauftragung von Personen fur das Projekt auch Hierarchieebenen und Abteilungsgrenzen. Sofern die Initiatoren einen mittleren Rang in der Organisation innehaben, wenden sie sich erst nach Einsicht

in

die

Machtpromotoren

Realisierbarkeit

formell

zu

Der

gewinnen.

an

Prozess

hohere startet

Instanzen, dann

mit

urn

diese

Prozess-

als und

Fachpromotoren als Gespann oder in Personalunion. Initiatoren aus unteren Rangen bauen die

Promotorenstruktur

ausgehend

von einem

Fachpromotor

uber

einen

Prozesspromotor zu einem Machtpromotor auf. •

Die AusiJbung der Promotorenrollen andert sich im Projektverlauf erheblich. Sowohl beim Ubergang von der Konzept- in die Entwicklungs- als auch von der Entwicklung- in die Realisierungsphase sind diese Anderungen zu beobachten. Dabei kommt es nicht zum Wechsel der Promotorenrollen, vielmehr ubernimmt eine Person eine zusatzliche Promotorenrolle in Personalunion. AuBerdem werden aus verschiedenen GriJnden'*°^ Promotorenrollen teilweise im Projektverlauf aufgegeben. In einigen Fallen wurden Promotorenrollen im Projektverlauf uberflussig, well sich Widerstande aufgelost hatten. Die Forscher konnten auch beobachten, dass aus iiberzeugten Opponenten spater Promotoren wurden. Wahrend technologische Widerstande eher von den Fachpromotoren aufgelost werden konnten, stellten sich Machtpromotoren wirtschaftlichen Barrieren entgegen.

•

Hinsichtlich der formalen Organisation konnten Folkerts/Hauschildt insbesondere fur die Rolle des Machtpromotors beobachten, dass eine Zuordnung des Projektes zum Funktionsbereich, der den Promotor reprasentiert, forderlich fur den Projektfortschritt ist. AuBerdem wirkt sich eine formliche Institutionalisierung des Projektes verbunden mit einer Personalunion aus Projektieiter und Prozesspromotor positiv auf den Projektverlauf aus.

Folkert/Hauschildt^e\sen bei ihren Ergebnissen darauf hin, dass es sich nur um eine geringe Fallzahl mit explorativem Charakter handelt. Trotzdem kommen sie zu trendmaBigen Aussagen, die sich zum Tell von den bisherigen empirischen Befunden zur Erforschung des Promotoren model Is unterscheiden. In verschiedenen Studien wird auf die Integratlonswirkung

und die Verbesserung

funktionsubergreifender Kommunikation beim Einsatz von Entwicklungsmethoden wie dem

^^^ Die Forscher nennen hier als Grijnde Resignation, Entzug der Zustandigkeit, Verlagerung der Projektverantwortlichkelt. 94

Quality Function Deployment (QFD) oder der Fehler-Moglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) hingewiesen.'*^^ Griffin/Hausef'^^ kommen in einer vergleichenden Studle zweier Produktentwicklungsteams zu der Erkenntnis, dass der Einsatz des QFD im Rahmen eines Innovationsprojektes das Team dazu bringt, integrativer und kooperativer In der funktionsiibergreifenden Zusammenarbeit zu sein. Das Team agiert selbstbewusster und lost Probleme eher durch horizontale Kommunikation

als

durch

die

Einbindung

des

Managements.

Jedoch

nimmt

die

Kommunikation uber Teamgrenzen hinweg ab. 4.5.3 Zusammenfassung zur instrumentellen Dimension Der Abschnitt 4.5.1 hat die Vielzahl an Systematislerungsansatzen verdeutlicht, In denen gleiche Koordinatlonsinstrumente nach zum Tell unterschiedlichen Kriterien zugeordnet werden. Insgesamt ergibt sich eher ein verwirrendes Bild hinsichtlich der moglichen Mechanismen, mit denen der erforderliche Koordinationsbedarf in Innovationsprojekten gedeckt werden kann. AuBerdem steht bei den vorgeschlagenen Mechanismen uberwiegend die Schnittstelle zwischen den Funktionsbereichen Marketing und FuE im Zentrum der Betrachtung. Bezogen auf ein konkretes Projekt lassen sich nur wenige MaBnahmen direkt umsetzen. Zum Tell werden Rahmenbedingungen beschrieben, unter denen die funktionsiibergrelfende Koordination erieichtert wird (z.B. Unternehmenskultur, Politik der offenen Tur, Vision des Unternehmens, Networking, Competence Center, Matrixorganlsation). Diese Vorschlage weisen zwar zu Recht darauf hin, dass zur Schaffung von

innovationsfordernden

Organlsationsstrukturen

Einzelprojekten

die auBeren Rahmenbedingungen

von

einen

wichtigen Einfluss auf erfolgreiche Projektverlaufe haben. Fur konkrete MaBnahmen in Einzelprojekten lassen sich jedoch keine unmittelbaren Handlungsoptionen ableiten. Eine Differenzierung von projekt- und organisationsbezogenen Instrumenten findet nur in Ausnahmefallen

statt'*^'^.

Insoweit

bleiben

diese

Vorschlage

groBtenteils

auf

dem

Abstraktionsniveau der bereits im Abschnitt 3.1.3 dargestellten Strukturmodelle zur Schaffung innovatlver Organlsationsstrukturen."^^^ Zum Tell werden mit den aufgefuhrten Mechanismen Vorschlage unterbreitet, die fur sich genommen wiederum ein groBes Bundel an EinzelmaBnahmen beinhalten (z.B. Simultaneous Engineering, Stage-Gate-Prozesse). Auch das Projektmanagement stellt fur sich genommen

'^^^ Buchholz, W./Werner, H. (1997), S. 703; Luthje, C. (2003), S. 51; Griffin, A./Hauser, J.R. (1992), S. 363ff. ^°^ Vgl. Griffin, A./Hauser, J.R. (1992), S. 371. "^ Vgl. Systematisierungsubersicht Wolfrums, B. (1994) auf S. 69. ''^^ Vgl. Abschnitt 3.1.3, insbesondere die dort angefuhrte Kritik.

95

je nach Auspragung des Projektmanagementansatzes unterschiedliche Anforderungen an die Koordinationsaktivitaten in konkreten Innovationsprojekten. Die empirischen Studien zum Einsatz verschiedener Koordlnationsmechanismen liefern nur zu Einzelmechanismen eindeutige Befunde'^"^ (z.B. zum Einsatz von Promotoren oder zur raumiichen Nahe der an Innovationsprojekten beteiligten Funktionsbereiche). Hinsichtlich der empirisciien Befunde zur Formalisierung von Projektaktivitaten und zur Entscheidungszentralisation"^"^

lassen

sich

zwar

HandlungsempfeiiJungen

zur

Gestaltung

von

Projektstrukturen ableiten, es bleibt jedocii offen, wie konkret die Formalisierung oder die Entscheidungsstrukturen

gestaltet

werden

-

mit

welchen

l^echanismen

also

die

entsprechenden Rahmenbedingungen hergestellt werden. Fur die Untersuchung konkreter Projekte muss der Fokus deswegen auf der Schaffung einer Hulle

liegen,

mit

der

konkrete

Koordinationsinstrumente,

also

Instrumente

des

Schnittstellenmanagements identifiziert werden konnen. Mit Blick auf die Wirkung dieser Instrumente kommt es darauf an zu identifizieren, mit welchen Mechanismen die empirisch nachgewlesenen Barrieren der Koordination uberwunden werden konnen. 4.6 Defizite der bisherigen Forschung Inhalt dieses Abschnitts ist die zusammenfassende Darstellung der Defizite der bisherigen Forschung

zur

Koordination

von

Innovationsprojekten.

Dabei

werden

jeweils

die

zusammenfassenden Abschnitte der Koordinationsdimensionen'^°^ aufgegriffen und im Uberblick dargestellt. Die Analyse der Literatur zum Thema Koordination und Integration von Innovationsprojekten hat verdeutlicht, dass die Schnittstellenproblematik zwischen den Kernfunktionen der Produktentwicklung eine bedeutende Stellung in der Innovationsforschung einnimmt. Diesem Umstand Rechnung tragend sind in den letzten Jahren vielfaltige theoretische und empirische Untersuchungen durchgefuhrt worden, aus denen allgemeine Handlungsempfehlungen zur Forderung der funktionsubergreifenden Abstimmung resultierten. Begrlffe wie Koordination, Integration, Kommunikation und Kollaboration werden dabei unterschiedlich verwendet. AuBerdem fehit es bisher an einer holistischen Betrachtung des identifizierten Abstimmungsbedarfes einerseits und der konkreten Mechanismen bzw. Instrumente andererseits, mit denen der dieser Bedarf unter Beruckslchtigung situativer Faktoren und real existierender Organisationsstrukturen jeweils gedeckt werden kann. So fordern Olsen/Walker/Ruekert/Bonner.

^°^ Vgl. Abschnitt 4.5.2. ^°^ Vgl. Abschnitt 4.5.2. 408 Vgl. Abschnitte 3.2.5, 3.3.3, 3.4.4, 3.5.3, 3.6.3.

96

"What is needed, is researcli focused on iiow different coordination mecfianisms, management interventions, tracldng and assessment procedures, and reward and incentive poiicies impact the frequency, timing and content of cooperation between particular stages in the development process^^^." Der letzte Abschnitt hat bereits die bisher unzureichende Detaillierung von Mechanismen und die verwirrende

Vielfalt

Verbindung

l^echanismen

von

untersciiiedlicher mit

Systematisierungsansatze

einzelnen

Projektaktivitaten

thematisiert. lasst

sich

nur

Die in

Ausnahmefallen herstellen. Angesichts der fehlenden Verkniipfung von Instrumenten des Schnittstellenmanagements und konkreten Entwicklungsprojekten kann es niclit verwundern, dass die Erfoigswirkung konkreter Instrumente auf einzelne Phasen eines Entwicklungsprojektes ebenfalls kaum betrachtet wurde. SchiieBlich sind aucli situative Faktoren eines Entwicklungsprojektes'^^^ bisher nicht als Determinante fur den Einsatz von KoordinationsmaBnahmen betrachtet worden.

Abbildung 23: Zusammenfassung der Forschungslucl<erf^

^ Olson, E.M. et al.(2001), S. 270. "^^^ Vgl. Abschnitt 3.2.4: Projektunsicherheit bzw.-komplexitat und Projektphasen. 411 Eigene Darstellung. 97

Bereits im Abschnitt 2.3.2 wurde die Bedeutung der verschiedenen Teilaspekte der Koordination"*^^

hervorgehoben.

Zusammenarbeitsl
So als

wird

insbesondere

erfolgsentscheidend

die fiir

Kollaborations-

Oder

funictionsubergreifende

Koordinationsal
und

l^arketing

Produktentwicklung.

unter

dem

Aspekt

des

Schnittstellenmanagements

Erst in den spaten 90er-Jahren wurde die Betrachtung

in

der

um die

Produktionsfunktion erweitert. Der Abschnitt 4.1 hat jedoch verdeutlicht, welche wichtigen Aufgabenanteile auch andere Funktionsbereiche fur den Erfolg eines Innovationsprojektes zu erbringen haben. Fur eine Analyse der Anwendung von Koordinationsmechanismen in konkreten

Projekten

Produktion

hinaus

sollten in

die

deswegen

Funktionsbereiche

Betrachtung

einbezogen

tiber

werden.

FuE, Die

Marketing

und

verschiedenen

Forschungslucken, die als Grundlage fur das Design des empirischen Tells der Arbeit dienen, sind in der Abbildung 23 zusammenfassend dargestellt.

"^^^ Vgl. Abschnitt 3.2.1: Interaktion und Zusammenarbeit. "^^^ Vgl. Ausfuhrungen in der Einleitung dieser Arbeit.

98

5. Konzeptionelle Modellbildung fiir den weiteren Gang der Untersuchung Inhalt dieses Kapitels ist zunachst die Entwicklung von Forschungsfragen, mit denen die in Kapitel 4 der Arbeit dargestellten Defizite der bisherigen Forschung aufgegriffen werden. Darauf aufbauend erfolgt die l
in

dem

die

fiinf

Dimensionen'^^^

anhand

derer

die

Koordination

von

Innovationsprojekten im Kapitel 4 analysiert wurde, zugrunde gelegt werden. Mit den Weiterentwicklungen dieser Erkenntnisse wird die Zlelsetzung verfolgt, einen Untersuchungsraiimen zu entwerfen, der einer empirisclien Analyse einzelner Innovationsprojekte zugefuhrt werden kann. 5.1 Forschungsfragen Fur den weiteren Gang der Untersuchung ergeben sich als Vorbereitung auf die konzeptionellen Weiterentwicklungen und den empirischen Teil der Arbeit verschiedene Forschungsfragen. Dabei steht zunachst die folgende zentrale Frage im Vordergrund: (1)

Welche Instrumente zur Koordination von Innovationsprojekten werden eingesetzt?

Mit dieser ersten Frage wird das als zentral erkannte Defizit der bisherigen Literatur aufgegriffen, wonach es zwar eine Reihe von Untersuchungen zum Koordinationsbedarf verschiedener Funktionsbereiche in einem Innovationsprozess gibt; die Verknupfung zu konkreten Instrumenten, mit denen diese Koordination erreicht wird, aber bisher kaum gegeben ist."^^^ AuBerdem ist die bisherige Betrachtung, die zweifellos wertvolle Erkenntnisse erbracht hat, stark auf die Schnittstelle zwischen FuE und Marketing konzentriert'^^^ und bildet den Koordinationsbedarf in Innovationsprojekten deswegen nur unvollstandig ab. SchlieBlich bezieht die erste Frage auch das bisherige Defizit der zu allgemeinen Formulierung von Instrumenten des Schnlttstellenmanagements ein. Deswegen steht auch die Frage im Vordergrund, was Instrumente des Schnlttstellenmanagements sind. Eng mit der ersten ist die zweite Forschungsfrage verbunden: (2)

WIe erfolgt der konkrete Einsatz von Koordinationsinstrumenten?

Sofern bestimmte Instrumente des Schnlttstellenmanagements zum Einsatz kommen interessiert

die

weiterfuhrende

Frage,

welcher

Funktionsbereich

bzw.

welche

Funktionsbereiche als Initiator auftreten, mit welchem zeitlichen Vorlauf die Initiierung erfolgt und welche Funktionsbereiche beteiligt sind. Dabei ist es auch von Interesse zu erfahren, ob der Einsatz von Instrumenten von Paaren Oder Gruppen von Funktionsbereichen "^^"^ Inhalts- und Aufgabendimension, Ursachendimension, Kontextdimension, Zeitdimension, Instrumentelle Dimension, '^^ Vgl. Olsen, E.M. et. al. (2001), S. 270. ^^^ Vgl. Song, X.M. et al. (1997), S. 36; Song, X.M. et al. (1998), S. 291. 99

variiert oder ob fur alle Funktionsbereiche die gleichen Instrumente in derselben Form zum Einsatz l
Wie ist die Wirkung der Koordinationsinstrumente auf die Erfiiilung von Koordinationsfunktionen zwischen Primar- und Sekundarstruktur?

Diese Frage setzt an der Pramisse an, dass Koordination zwischen Funktionsbereichen bzw. zwischen

Innovationsteams

und den Funktionsbereichen

eines

Unternehmens

kein

Selbstzweck ist, sondern konkreten Funktionen der Koordinatiorf^^ fo\q\:. Fur die vorliegende Studie geht es urn die Frage, ob einzelne Instrumente Koordinationsfunktionen besser oder schlechter erfullen und ob zwischen den Instrumenten Unterschiede hinsichtlich ihrer Wirkung auf die Koordinationsfunktionen bestehen. (4)

Wie wirkt der Einsatz verschiedener Koordinationsinstrumente auf den Erfolg einzelner Projektphasen und des Gesamtprojektes?

Das Ziel eines jeden Innovationsprojektes ist Erfolg. Dabei interessiert In der vorliegenden Arbeit,

welche

Wirkungszusammenhange

zwischen

Projekterfolg

und Einsatz von

Instrumenten des Schnittstellenmanagements bestehen. Hierfur werden im weiteren Verlauf die verschiedenen erfolgskritischen Punkte"*^^ iJber den Projektverlauf hergeleitet, mit denen eine Analyse des Einsatzes von Instrumenten auch innerhalb des Innovatlonsprozesses ermogllcht wird. Daruber hinaus geht es um die Frage der Wirkungsbeziehung zwischen den Instrumenten des Schnittstellenmanagements und dem Gesamterfolg eines Innovationsprojektes. (5)

Welche situativen Faktoren sind fCir den Einsatz von Koordinationsinstrumenten in Innovationsprojekten determlnierend?

Bisherige Forschungsergebnisse haben die Projektphase und den Innovationsgrad eines Projektes als signifikante situative Faktoren bei der Frage nach dem Koordinationsbedarf zwischen Funktionsbereichen ausgemacht."*^^ Folgt der Einsatz von Instrumenten des Schnittstellenmanagements unmittelbar dem Koordinationsbedarf, so ware zu vermuten, dass der Einsatz von Instrumenten des Schnittstellenmanagements ebenfalls durch die Projektphase und den Innovationsgrad des Projektes beeinflusst wIrd. Mit der funften und letzten Forschungsfrage wird dieser Sachverhalt naher analysiert.

^^^ Vgl. Abschnitt 5.5. ^^^Vgl.Abschnitt 5.3.1. ^^^ Vgl. Luhring, N. (2003), S. 133ff.

100

5.2 Konzeptionelle Grundlagen des Koordinationsmodells innovativer Projekte Ausgehend von den vorgestellten Forschungsfragen geht es in diesem Abschnitt urn die konzeptionelle Weiterentwicklung der in Kapitel 4 dargestellten Erkenntnisse zu einem Untersuchungsmodell, das die funf betrachteten Dimenslonen der Koordlnation'^^° abdeckt und die Untersuchung der Forschungsfragen ermoglicht. Die Abbildung 24 stellt diesen Untersuchungsrahmen im Uberblick dar.

Input (x)

Wirkungszusammenhange (f(x))

Output (y)

Moderierende Faktoren • Kritische Projektpunkte • Projekt-Layout • Unsicherheitsgrad

Funktionen der Koordination

ErfolgsmaBe

Abschnitt 5.3 Instrumente • Aufbaukomponente • Ablaufkomponente

• Austausch von Informationen • Bewaltigen von Konflikten • Abstimmen von Vorgehen und Planen • Treffen von Entscheidungen

Abschnitt 5.4

• ^ ^ ^

• Projektebene • Individualebene

Abschnitt 5.6

Abschnitt 5.5

Abbildung 24: Modellbildung als Grundlage der empirischen Untersuchung^^^ Als EIngangsgrofSe oder Inputvariablen sind zunachst die moderierenden Faktoren der Innovatlonsprojekte zu betrachten. Im Abschnitt 4.3 wurden drei moderierende Faktoren des Koordinationsbedarfes uber den Verlauf eines Innovationsprozesses diskutiert. Neben den Projektphasen als zeitlicher Bezugsrahmen wurden die Projektunsicherheit und das zugrunde liegende Layout des Projektteams bzw. der Projektmanagementansatz identifiziert. Diese drei Inputvariablen werden auch im konzeptionellen Modell als moderierende GroBen zugrunde gelegt (Abschnitt 5.3). Zentraler Betrachtungspunkt dieser Untersuchung sind die eingesetzten Koordinationsinstrumente des Schnittstellenmanagements im Verlauf von Innovationsprojekten. Aufgrund der

ausgefuhrten

Defizite

bezuglich

der

unubersichtlichen

Systematisierung

von

Koordinationsinstrumenten und deren ungeniigendem Detaillierungsgrad fur die Anwendung in einzelnen Innovationsprojekten wird im Abschnitt 5.4 eine elgene Systematisierung von Koordinationsinstrumenten

vorgestellt.

Diese

orientiert

sich

an

der

Aufbau-

und

"^^^ Inhalts- und Aufgabendimension, Ursachendimension, Kontextdimension, Zeltdimension, Instrumentelle Dimension. "^^^ Quelle: Eigene Darstellung. 101

Ablaufstruktur konkreter Innovationsvorhaben. Durch die Analyse, zwischen welchen Funktionsbereichen einzelne Aufgaben und Inhalte mit den einzelnen Instrumenten koordiniert werden, wird die Inhalts- und Aufgabendimension der Koordination ebenfalls berucksichtlgt. Der Abschnitt 4.2 zu den Ursachen fur Storungen in der Abstimmung zwisciien den verschiedenen

an einem Innovationsprojekt

beteiligten

Funktionsbereichen

hat den

Koordinationsbedarf von Innovationsprojekten unterstrichen. Von einem effizienten und effektiven Einsatz einzelner Koordinatlonsinstrumente kann dann gesprochen werden, wenn diese in der Lage sind, die potentlellen Konflikte zu kompensieren, den notwendigen Informationsaustausch

zwischen

den

beteiligten

Funktionsbereichen

zu

fordern,

Entscheidungsbedarfe zu berijcksichtigen und eine gemeinsames Verstandnis bei alien Projektbeteiligten hinsichtlich der Vorgehensweisen, Prioritaten und Planungen zu erreichen. Deswegen werden fur das konzeptionelle Modell Funktionen der Koordination zugrunde gelegt (Abschnitt 5.5), die im Rahmen einer empirischen Studie eine Bewertung der Koordinatlonsinstrumente

bezuglich

ihrer

Wirkung

In

einzelnen

Projektsituationen

ermoglichen. SchlieBlich geht es um die Analyse der Wirkung einzelner Koordinatlonsinstrumente des Schnittstellenmanagement auf den Erfolg der Phasen eines Innovationsprojektes. Wie im Abschnitt 5.6 naher eriautert wird, werden hierfur Kriterien der Individual- und Projektebene zugrunde gelegt. 5.3 Moderierende Faktoren Neben dem zeitlichen Bezugsrahmen gehen die Projektunsicherheit und das Layout des Projektes als moderierende Faktoren in das konzeptionelle Modell ein. 5.3.1 Identifikation von Referenzpunkten als zeitlicher Bezugsrahmen Im Abschnitt 4.4.3 wurde bereits auf die sehr unterschiedliche Auspragung der den Innovationsprojekten zugrunde liegenden Prozessmodelle hingewiesen. Mit Blick auf die Existenzannahme'^^^ nach der bestimmte Aufgabenstellungen in jedem Innovationsprojekt anfallen, kann dieses Problem bei der Analyse der Falle im empirischen Tell der Arbeit durch die Betrachtung von Referenzpunkten im Projektablauf kompensiert werden. Die Ergebnisse der Fallstudien werden damit - unabhangig von der Phaseneinteilung und dem Grad der Parallelisierung von Aufgaben - fur die Auswertung vergleichbar'^^l AuBerdem wird mit der Wahl dieser Punkte im Projektverlauf die Grundlage dafur geschaffen, Input-Output-

^22 Vgl. Hauschildt, J. (1991), S. 471. ^^^ Vgl. Balletti, AJ. et al. (1998), S. 239; Schmidt, J.B./Calatone, R.J. (2002), S. 104. 102

Beziehungen zur Wirkung des Einsatzes von Instrumenten des Schnittstellenmanagements abzulejten. Sowohl die Literatur'*^'*, als auch die Logil< von Innovationsprozessen fuhren zu vier Punl
Wie in Abschnitt 3.1.1 besciirieben hat das Management nach der konzeptionellen Phase der Ideenfindung, gleichgultig ob internen oder externen Ursprungs, die Entscheidung zu fallen, ob den Ideen ein konkretes Entwicklungsvorhaben folgen soil. Die Projektfreigabe zieht dabei einen Trennstrich zwischen der FuE im Allgemeinen und einem zweckgerichteten Innovationsprojekt.

jipg-jifW)iptariF Fokussierung auf erfolgskritische Referenzpunkte im Prozess ® Definition / Freigabe eines Projektes. (2) Erstellung des Pflichtenheftes: ^^ Transformation Lastenheft - Pflichtenheft.

® Einfrieren der Spezifikationen / ^ ^^' Pflichtenheftes. (4) Freigabe der Serie.

Abbildung 25: Referenzpunkte in Innovationsprojel
Der Prozess der Benennung der markt- und kundenseitigen Anforderungen ist mit Blick auf die spatere empirische Analyse bewusst weit gefasst. Sowohl Projekte fur den anonymen Markt als auch kundenbezogene

Entwicklungsprojekte

erfordern die Benennung von Spezifikationsanforderungen, selbst wenn die Quellen hierzu unterschiedlicher Natur sind. Hierzu mussen die aus der Planungsphase hervorgehenden markt- bzw. kundenseitigen

Anforderungen

-

das

Lastenheft

-

in

quantifizlerbare

Produktmerkmale ubersetzt werden, um einen zielgerichteten Entwicklungsprozess zu initiieren und den beteiligten Projektteilnehmern klare Ziele aufzuzeigen. Ergebnis dieser Translation von Konzeptanforderungen in Produkt-

424

Vgl. Hauschildt, J. (1991), S. 472; i^lcKinsey (2001), S. lOf.; Schmelzer, HJ. (1992), S. 21f. und 37; Thorn, N. (1980), S. 53; Ulrich, K.T./Eppinger, S.D. (1995), S. 15ff.; Wheelwright, S.C./Clark, K.B. (1993), S. 22ff. ^^^ Quelle: Eigene Darstellung. 103

anforderungen ist das Pflichtenheft.'^^^ Erst wenn das Pflichtenheft definiert ist, kann mit der Erstellung von Konzept- und Entwurfsuberlegungen begonnen warden. Punkt 3.

Im Rahmen nachfolgender realisierung

kommt

es

Entwicklung und Prototypentests zur Produkt-

zwar

noch

zu Anpassungen

des

Pfllchtenhefts,

nichtsdestotrotz gibt es einen Zeitpunkt, zu dem die Spezifikationen einzufrieren sind, urn eine Planungssicherheit fur die Investitionen, die Einrichtung der Fertigung und die Vorbereitung des (Marketings zu gewalirleisten und damit den Ubergang vom technischen Entwicklungsprozess zum okonomischen Verwertungsprozess einzuleiten."*^^ Punkt 4.

Der Ubergang zur Serienproduktion kennzeichnet den vlerten Punkt des Untersuchungsraiinnens. Zu diesem Zeitpunkt muss der Produktionsprozess die notwendige Kapazitat und Stabilitat haben, um den Markt mit serienreifen, d.ii. funktionsfahigen Produkten zu bedienen. Der Serienanlauf kennzeichnet den Abschluss des Projektes, zu dem in der Regel die Verantwortung ink!, der Dokumentationen vom Projektteam an die Produktion ubergeben wird."^^^

5.3.2 Unsicherheitsgrad des Projeictes Der Neuigkeltsgrad des Projektes und damit die Projektunsicheriieit determinieren den funktionsubergrelfenden Koordinationsbedarf uber die Pliasen des Innovationsprozesses. Im Absciinitt 4.3.2 wurde die Differenzierung dieser moderierenden Gr6f3e in die Bestandteile IMarktunsiclierlieit und technische Unsicherheit vorgenommen. Je starker diese beiden Komponenten der Unsicherheit ausgepragt sind, desto radikaler das Innovationsvorhaben und desto groBer der Koordinationsbedarf zwischen den projektbeteiligten Funktionsbereichen. 5.3.3 Layout des Projektteams Im Abschnitt 3.2.2 wurden die vier Auspragungsformen des Projektmanagementansatzes als Sekundarstruktur fur die Realisierung von Innovationsvorhaben dargestellt. Dabel handelte es sich um die funktionale, die niedrigkaratige, die hochkaratige und die autonome Projektstruktur. Im Abschnitt 4.3.3 wurde die Bedeutung dieser Grundformen fur den Koordinationsbedarf hervorgehoben. Diese vier Strukturauspragungen gehen deswegen in das konzeptionelle Untersuchungsmodell ein.

^2^ Vgl. Schmelzer, H.J. (1992), S. 21f. und 37. ^^^ Vgl. Hauschildt, J. (1991), S. 472. 428 1 ' Vgl. McKinsey (2001), S. lOf.

104

5.4 Koordinationsinstrumente des Schnittstellenmanagements Wie bereits die Definition des Schnittstellenbegriffs verdeutlicht liat, lasst sich die Schnittstellenproblematil< auf die grundlegenden Gestaltungsmerl<male der Organisation zurucl
In

wie

weit

Bezlehungen

verschiedener

Funktionen

durch

Standardlsierung,

Strukturierung und Systematisierung, i.e. alle auf Dauer angelegten und schriftlich fixierten Regein und Verfahren, festgelegt werden, wird ijber das Strukturmerkmal der Formaiisierung erfasst'^^^ Hebt man neben den von einigen Autoren"^^^ angefiihrten Aspekt der traditionsbehafteten Formaiisierung die Schriftlichkeit hervor, so fallen unter Formaiisierung vor allem:"^^^

^^^ Vgl. Abschnitt 3.3. ^^° Vgl. Picot, A. et al. (2001), S. 533f. ^^^ Vgl. Thorn, N. (1980), S. 261. '^^ Vgl. Hage, J./Aiken, M. (1970), S. 36ff.; Hall, R. (1974), S. 50f. '^^^ Vgl. Thorn, N. (1980), S. 261.

105

-

Die Schriftliche Fixierung organisatorischer Regein (Strukturformalisierung) durch Organisationshandbiicher, schriftliche Kompetenzfestlegung, Stellenbeschreibungen und schriftlich fixierte Planungsbeschreibungen.

-

Die ,,AI
Die Zentralisation eines Projektes beschreibt den Grad, in

dem Kommunikation,

Entscheidung und Macht in den Handen weniger Personen liegt.'^^'^ Zentralisation beeinflusst die Freiheit der Teammitglieder, projektbezogene Entscheidungen selbst zu fallen, unbeschrankten Zugriff auf Informationen zu haben und ihre Arbeit ohne standige Ruckkopplung mit dem Management auszuuben und zu gestalten. Sie hat folglich einen wesentlichen Einfluss auf das Interaktions- und Integrationsverhalten von Gruppen."*^^

•

Die Notwendigkeit zur Gleichschaltung der Subziele innerhalb der Entscheidungsprozesse im

Innovationsprozess

kann

durch

die

Ausgestaltung

eines

geeigneten

Verantwortungssystems, d.h. der bestehenden Abhangigkeit zwischen Projekterfolg und laufbahnentscheidender Bewertung, beeinflusst werden. Je nach Ausgestaltung der Bewertungsgrundlage der involvierten Einheiten variiert der Grad der internalisierten Projektverantwortung im Team und der Organisation. Wie bereits dargelegt, kann die Verantwortung

personen-

bzw.

stellengebunden

sein,

oder

aber

auf

gesamte

Funktionsbereiche ubergehen."*^^ Dabei lasst sich je nach Gleichschaltung der Interessen durch ein gemeinsames Entlohnungssystem insbesondere auf die Dimension der Kollaboration einwirken."*^^ Auch durch die Ausgestaltung von Kommunikationskanalen kann Koordlnation erwirkt werden, da Information eine wichtige Komponente der Integration darstellt."^^^ In Aniehnung an Shannon/Weaver'^'^ wird unter Kommunikationskanalen Im Folgenden der Ubertragungsweg von Informationen von einer Funktion in die andere verstanden. Die Literatur unterscheidet meist grundlegend in formale und informale Kommunikationskanale.'^'^^ Wahrend formale Kommunikationskanale durch die organisatorische Struktur

^^^ Vgl. Moneart, R.K. et al. (1994), S. 36; Manns, J.R. (1992), S. 168. ^^^ Vgl. Euringer, C.(1995), S. 42; Staehle, W.H. (1999), S. 279. ^^^ Vgl. Abschnitt 2.2.2. '^^^ Vgl. Sethi, R. (2000), S. 338. ^^^ Vgl. Euringer, C. (1995), S. 45ff. ^^^ Vgl. Shannon, C.E./Weaver, W. (1949), S. 5. ^ Vgl. Fischer, W.A. (1980), S. 73 und die dort angegebene Literatur. 106

vorgegeben werden, bestehen informale Kommunikationskanale au(3erhalb der formalen Ordnung.'^'*^ •

Daneben

stellt

auch

die

raumliche

Nahe

der

Projektteilnehmer

eine

Gestaltungsmoglichkeit - also ein Instrument des Schnittstellenmanagements - dar. Wie u. a. von Allert^^ beschrieben, zeigt sich, dass die raumliche Zusammenfassung der Teilnehmer einen positiven Effekt auf die Koordination und Integration haben kann. Im Abschnitt 4.5.2 wurden die empirischen Befunde hierzu ausfuhrlich dargestellt. 5.4.2 Ablauforganisatorische Strukturebene Im

Gegensatz

zur

organisatorischen

aufbauorganisatorischen

Gestaltung

Gestaltung

die Aufgabe der

kommt

prozessualen

der

ablauf-

Strukturierung

der

Organisationseinheiten zu."*"*^ Die sachlogische, zeitliche und raumliche Regelung'^'*'^ der einzelnen Arbeitsschritte, also die effiziente Anordnung der Teilaufgaben, steht dabei im Vordergrund."^"*^ Die Untersuchung dieses Merkmales zielt folglich, analog zur Definition der aufbauorganisatorischen Strukturmerkmale, auf die Identifikation von Instrumenten^

mit

denen punktuell^

moment-

Oder zeltpunktbezogen

der

Prozessablauf festgelegt oder beeinflusst wird. In Aniehnung an Kuppe^''^ werden drei Strukturmerkmale der Ablauforganisation zur Untersuchung der Instrumente in den Projekten herangezogen: •

Das Merkmal Arbeitsverteilung umfasst die Zuordnung der Teilaufgaben zu den Arbeitstragern, die immer dann notwendig wird, wenn mehrere Personen gleichartige Aufgaben verrichten konnen. Durch die Arbeitsverteilung wird einem Arbeitstrager eine konkrete Aufgabe ubertragen. Das Merkmal dient aus diesem Grund der Priifung wie Arbeitspakete festgelegt, die Vertellung kommuniziert und die Aufgabenerfijllung kontrolliert wird.

•

Die Festlegung der Reihenfolge von Arbeitspaketen betrifft die zeitliche Fixierung von gleich- bzw. verschiedenartigen Arbeitsaufgaben, also die Festlegung eines Start- und Endtermins auf Individualebene der Arbeitstrager.

^^ Vgl. Euringer, C. (1995), S. 42. ^^ Vgl. Allen, T.J. (1977), 234ff. '^^ Vgl. Specht, G. (2000), S. 276. ^ Vgl. Knickel, V. (1997), S. 5.; Kohler, R. (1992), S. 36. ^^ Vgl. Kijpper, H.C. (1981), S. 13. ^^ Vgl. Kupper, H.C. (1981), S. 18ff.

107

•

Im Rahmen der arbeitsteiligen Bearbeitung einer Gesamtaufgabe gilt es ferner, unter den einzelnen

Funktionseinheiten

Leistungsabstimmung

zu

eine

zeitlich

gewahrleisten,

wie um

die

mengenmaf3ig

transparente

Bereitstellung

notwendiger

Ressourcen zum richtlgen Zeitpunkt und in ausreichender Menge sicherzustellen. Es besteht eine enge Verzahnung mit dem Aspekt der Reihenfolge, da Fristen nur durch die Bereitstellung der notwendigen Kapazitaten eingehalten werden konnen. In Hinblick auf die Abstimmung zwischen Primar- und Sekundarorganisation lassen sich nach Gaisef'''^ zwei Extreme vorstellen. Die Planung in den Fachbereichen kann dabei entweder losgelost von moglichen fachbereichsiibergreifenden Projekten erfolgen. Die Planung der Projekte verbleibt demnach als Resultierende aus den verbleibenden Ressourcen in den Bereichen. Oder aber im Vordergrund steht die Projektplanung mitsamt den von den Fachbereichen zu erbringenden Arbeitspakten. Die Fachbereichsplanung ergibt sich dann aus der verbleibenden Restkapazitat. 5.5 Funktionen der Koordination Die Einfuhrung von Funktionen der Koordination resultiert aus der Erkenntnis, dass Koordination

keinen Selbstzweck darstellt, sondern die arbeitsteilige

Projektaufgaben

unterstiitzen

Erfiillung

muss mit dem Ziel, die fur ein Projekt

der

definierten

ErfolgsgroBen in zeitlicher, qualitativer und kostenorientlerter Dimension zu erfiJllen. Als Vorbereitung auf den empirischen Tell der Arbeit geht es deswegen um die Schaffung eines Bezugsrahmens, der Aussagen daruber ermoglicht, inwieweit durch Koordination bestimmte Funktionen im Verlauf von Innovationsprojekten erfullt werden konnen. Dabei handelt es sich um die folgenden deduktiv aus der theoretischen Analyse zur Ursachendimension abgelelteten Funktionen: • Austausch von Informationen • Bewaltlgung von Konflikten • Abstimmung von Vorgehen und Planen • Treffen von Entscheidungen 5.5.1 Austausch von Informationen Als strukturelles Ruckgrat abtellungsubergreifender Aktivitaten"^"^^ beeinflusst Kommunikation ma(3geblich die Abstimmung innerhalb des arbeitsteiligen Innovationsprojektes.'^'^^ Neben der

^ ' Vgl. Gaiser, B. (1992), S. 32f. '^^ Vgl. Euringer, C. (1995), S. 25ff.; Rueckert, R.W./Walker, O.C. (1987), S. 14; Staffer, R. (1994), S. 72. ^^ Vgl. Schmidt, R. (1996), S. 7; Wheelwright, S.C./Clark, K.B. (1993), S. 242ff.

108

Ausgestaltung

von

Kommunikationskanalen

und

Informationstragern

kommt

der

Koordination dabei die Aufgabe zu, die Nutzung der bestehenden Strukturen sicherzustellen und fur eine ausreichende Qualitat der kommunizierten Information zu sorgen. Wie Maltz/Souder/Kumaf'^^ feststellen, korreliert die Integration der verfugbaren Informationen im Projektteam positiv mit der Qualitat einer Produktentwicklung. Je mehr Informationen effektiv ausgetauscht und alien zuganglich gemacht werden, je mehr sich die Mitglieder aufmerksam zuhoren und unterschiedliche Sichtweisen offen diskutiert werden konnen, desto eher stellt sich ein gemeinsames Problemverstandnis ein und konnen Unsicherheiten reduziert werden."^^^ Ohne einen effektiven Austausch von Wissen und Erfahrung erhoht sich die Gefahr, dass die Individuen nebeneinander her arbeiten und falsche Entscheidungen aufgrund mangelnder Informationen treffen. Wie die ablauf- und aufbauorganisatorischen Strukturmerkmale auf die Ubermittlung von Informationen zwischen vor- und nachgelagerten Gruppen einwirken, hat dabei wichtige Konsequenzen fur die Koordination zwischen Projektteam und Unternehmensfunktionen. In Aniehnung an Wheelwright/Clarl^^^ sollen hier vier Elemente der Interaktion"*^^ aufgezeigt werden, mit denen das Phanomen der Kommunikation greifbar gemacht wird (Abbildung 26). •

Bei einseitig gepragter Interaktion, d.h. dem Informationstransfer in nur eine Richtung, spricht man von monologischer Kommunikation. Downstream Transfers kennzeichnen dabei den Informationsaustausch im Prozess vorgelagerter mit nachgelagerten Gruppen, wahrend bei Upstream Transfers prozessual nachgelagerte Funktionsberelche mit vorgelagerten Arbeitsgruppen kommunizieren. Bei einseitiger Kommunikation besteht die Gefahr, dass ubermittelte Informationen nicht vollstandig vom Empfanger verstanden werden und dass dessen Wissen nicht vom Sender zur Abstimmung seiner Losung auf den nachgelagerten Bereich benutzt wird. Das Gegenstuck blldet die beidseitige, dialogische Kommunikation. Informationen werden wechselseitig ausgetauscht. Das Verstandnis wie auch die Qualitat der Informationen steigt, da Feedbackzyklen zur Abstimmung und Anpassung der Informationen moglich sind. Ein beidseitiger Wissensaustausch kommt dem Ergebnis beider Gruppen zu Gute.

•

Wie bereits diskutiert wurde, garantiert die Tatsache, dass zwei Funktionen miteinander interagieren, allein noch nicht, dass die ausgetauschten Informationen dem Empfanger den erhofften Nutzen bringen.'^^'* VIelmehr ist es die Qualitat, die darijber entscheidet.

'^° Vgl. Maltz, E. et al. (2001), S. 78f. ^^^ Vgl. Griffin, A./Hauser, J.R. (1996), S. 201; Shanteau, J./Rohrbaugh, C. (2000), S. 154. ^^2 Vgl. Wheelwright, S.C./Clark, K.B. (1993), S. 242. "*" Im Sinne von Informationsubertragung. 454 Vgl. Olson, E.M. et al. (2001), S. 260. 109

ob der Empfanger die Informationen fur die Erfullung seiner Aufgabe verwerten l
ifin wichtigen

Informationen zu filtern, bzw. die verschiedenen Daten in einen sachliclien Bezug zu seiner Arbeit zu bringen. Eine liohe Qualitat wird stattdessen durch direl
RkJituna

Wiim^M Fruhzeitige Einbindung

11 it

Upstream Transfer

tttt

Spate Einbindung Downstream Transfer

llli

E Elemente derr Interaktion

5 ^

Itolil^t

Wmmmm^.

II

• Relevanz 1- Aktualitat —rz—' • Verstandlich-

Niederfrequent

I t i f

Hochfrequent

II

keit

Abbildung 26: Elemente der Interaktiorf^^ Die

Frequenz

der

Kommunikation

beschreibt

den

zeitlichen

Verlauf

des

Informationsaustausclies. Werden Informationen zu einem Termin, also einmalig als Ganzes ubermittelt, so ist die Integration der „Empfanger-Funktion" als eher gering anzusehen. Der Losungsweg bleibt verdeckt. Im Extremfall wechselt lediglich ein Aktenordner den Besitzer. Die Akzeptanz der Losung (Not invented here) wie auch das

^^5 Vgl. jvialtz, E. et al. (2001), S. 73. ^^^ Vgl. Euringer, C. (1995), S. 27. '^^^ Quelle: Eigene Darstellung. 110

Hjntergrundwissen sind niedrig. Werden Informationen stattdessen im Rahmen eines permanenten bzw. regelmaBigen Transfers Stuck fur Stuck ubermittelt, so sind Verstandnis und Akzeptanz der Losung aufgrund des nachvollziehbaren Losungsweges hoher. Der nachfolgende Funktionsbereich ist besser integriert. •

Der

Zeitpunkt

der

Kommunikation

zwischen

den

Gruppen

innerhalb

des

Innovationsprozesses determiniert den Grad der Parallelitat von Arbeitsaufgaben. Werden Informationen erst zum Ende eines Arbeitspakets an die nachfolgende Gruppe weitergereicht, so kann diese erst dann mit ihrer Arbeit beginnen. Es besteht eine hohe Unsiciierheit bezugllch der Auswirkungen der uberreiciiten Losung auf den eigenen Bereich. Vorbereitungen konnen nicht getroffen werden. Beginnt die vorgelagerte Gruppe dagegen fruhzeitig mit der nachgelagerten Gruppe zu interagieren, so kann letztere parallel mit der Bearbeitung ihrer Aufgabe beginnen. 5.5.2 Bewaltigung von Konflikten Aufgrund der Innovationsprozessen inharenten Gefahr des Konfliktes, die durch Unterschiede in Sprache, Werten und Kulturen"*^^ fortwahrend besteht, stellt der Innovationsprozess besondere Anforderungen an die Konfliktsteuerungs- und Konfliktiosungsfahigkeit der eingesetzten KoordinationsmaBnahmen."^^^ Grundsatzlich gilt es, Konflikte im Vorfeld eines Projektes durch geelgnete Adressierung der Konfliktpotentiale zu vermeiden. Trotzdem sind Konflikte niemals auszuschlieBen; gerade bei sehr innovatlven Projekten erhoht die Unsicherheit den Konfliktgehalt.'^^^ Die unterschiedlichen Erfahrungen ausfiihrender Stellen fuhren zu einer abweichenden Bewertung der Sachlage, Informationen werden aufgrund bereichsinterner

Zielsetzungen

anders

interpretiert

oder

die

unterschiedlichen

Wertevorstellungen fuhren zu Konflikten auf personllcher Ebene. Im Rahmen des Projektes betrifft diese Problematik Konflikte zwischen Vorgesetzten und Untergebenen, zwischen Primar- und Sekundarorganisation und zwischen formalen und informalen Gruppennormen."*^^ Eine prazise Unterscheidung zwischen Projektteam und der Primar-Sekundar-Schnittstelle ist daher fur eine genaue Lokalisierung des Konfliktherdes geboten. Tritt ein Konflikt auf, so gilt es, ihn zeitnah zu entscharfen, um eine Behlnderung der Projektfortfuhrung durch latente Disharmonien der Teammitglieder zu verhindern.

^^^Vgl.Abschnltt 4.2.1. ^^^ Vgl. Ehrlenspiel, K. (1994), S. 174. ^^° Vgl. Thorn, N. (1980), S. 31. ^^^ Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 277ff.

Ill

5.5.3 Abstimmung von Vorgehen und Planen Gerade

durch

den

funktionsubergreifenden

Charakter

des

arbeitsteiligen

Innovationsprozesses ist die sachlich-zeitliche Abstimmung der einzelnen Funktionsbereiclie untereinander von grof3er Bedeutung fur den Projekterfolg. Kapazitaten mussen zur richtigen Zeit bereitgestellt werden, Mitarbeiter dem Projektteam zur Verfiigung gestellt und Zeitplane abgeglichen werden. Je holier der Innovationsgrad, desto schlechter lassen sich aber Kapazitatsbedarfe antizipieren."*^^ Der gleiche Effekt stellt sich bei leichtgewichtigen Projektteams ein, bei denen die Leitungsinstanz des Projektes keine Weisungsbefugnis hinsichtlich der

Ressourcennutzung

innehat."*^^ In Abhangigkeit von den situativen

Faktoren"^^"^ variiert folglich der Beitrag, den KoordinationsmaBnahmen zu leisten haben, um eine ausreichende und rechtzeitige Bereitstellung von Kapazitat sowie die zeitlich-inhaltliche Abstimmung einzelner Arbeitspakete zu gewahrieisten. 5.5.4 Treffen von Entscheidungen Der Neuigkeitsgrad und die Unsicherheiten des Innovationsprozesses bedingen ein iteratives Vorgehen, in dessen Rahmen alternative Losungen abgewogen und Entscheidungen getroffen werden mussen. Wichtige Punkte im Verlauf eines Innovatlonsprojektes mussen hinsichtlich Ihrer Entscheidungsbedarfe fur die beteiligten Funktionsbereiche transparent sein. Gerade vor dem Hintergrund der Unsicherheit In Entwicklungsprojekten kommt dem Wahlakt zwischen mehreren Handlungsalternativen eine wichtige Rolle zu'*^^ wobei Bereichsziele mit dem Gesamtoptimum des Entwicklungsprojektes interferieren."*^^ Da bei gibt es „ ... einen engen Bezug zwischen Organisation- und Entsciieidungsverfialten..., weil sie

[Organisation

und

Entscheidungsverhalten]

in

grundlegenden l^erl<malen

l
^^2 Vgl Thorn, N. (1980), S. 23f. ^^^ Vgl. St. John, C.H./Hall, E.H. Jr. (1991), S. 226. "^^ Vgl. Abschnitt 4.3 zu den situativen Faktoren. ^^5 Vgl. Korndorfer, W. (1989), S. 61. ^^^ Vgl. Komdorfer, W. (1989), S. 50. '^^^ Vgl. Martin, A. (1995), S. 7. "^^ Vgl. Martin, A. (1995), S. 7. ^^^ Vgl. Kahle, E. (1997), S. 9. 112

5.6 Projekterfolg Der

Einsatz

von

Instrumenten

Koordinationsbedarfes

des

zwischen

Schnittstellenmanagements

Funktionsbereichen

uber

zur

den

Deckung Verlauf

des eines

Innovationsprojektes wirkt auf verschiedenen Ebenen. Diese Ebenen sind miteinander verknupft und mijssen ganzheitlich betrachtet werden. In der Literatur wird fur die Messung des Erfolges von Koordination die Differenzierung von Unternehmens-, Projekt- und Individualebene vorgeschlagen."^^" Betrachtet man die Tiefe und Form der Forscliungsfragen'*^^ so wird deutlich, dass ledlglich die Fragen nach der Erfolgswirkung einzelner Koordinationsinstrumente sowie nach der Rolle situativer

Faktoren

eines

Innovationsprojektes

die

Unternehmensebene betreffen.

ErfolgsmaBe auf Unternehmensebene orientieren sicli meistens direkt an den globalen Unternehmenszielen. Dabei gelit es urn die Herstellung eines Input-Output-Verhaltnisses. Im Fall dieser Arbeit also um den Einsatz von Koordinationsinstrumenten als Input und UnternehmensgroBen wie Umsatz, Gewinn oder Rentabilitat auf der Outputseite."*^^ Jedoch machen diese Outputgr6(3en nur eine Aussage uber den globalen Unternehmenserfolg, der keineswegs nur von einem einzelnen Innovationsprojekt bzw. den Koordinationsaktivitaten in einem speziellen Projekt abhangt. Ein klarer Wirkungszusammenhang ist deswegen kaum herzustellen. Diese Unscharfe lasst sich auch nicht aufheben, wenn MessgroBen verwendet werden, die einen direkten Wirkungszusammenhang zu einem Innovationsprojekt besitzen. Zu denken ware hier an den produktspezifischen Umsatz in den ersten ein bis drei Jahren nach der Produkteinfuhrung, die Deckungsbeitrage bei Neuprodukten oder Innovationserfolgsquoten."^^^ Auch hier erscheint es schwierig, einen klaren Wirkungszusammenhang zwischen den obigen ErfolgsgroBen und dem Einsatz von Koordinationsinstrumenten in einzelnen

Innovationsprojekten

herzustellen.

Etwas

offener

muss

hinsichtlich

der

Betrachtung situativer Faktoren fur den Einsatz von Instrumenten des Schnittstellenmanagements argumentiert werden. Zumindest der Faktor Neuigkeitsgrad ist nicht allein von den Rahmenbedingungen des betrachteten Projektes abhangig, sondern wird auch durch die durchgefuhrten Projekte der Vergangenheit oder die aktuellen Unternehmensstrukturen determlniert. 5.6.1 Projektebene Die Abbildung 27 unterstreicht, dass vor allem die Projekt- und die Individualebene fur die Analyse des Erfolges einzelner Innovationsprojekte im Rahmen dieser Arbeit von Bedeutung sind. Die Analyse auf der Projektebene erfolgt aus der Perspektive des Gesamtprojektes.

^'° Vgl. Domsch, M. et al. (1991), S. 1054. "''^^ Vgl. Abschnitt 4.6. ^^^ Vgl. Berth, R. (1997), S. 79ff; '^^^ Vgl. Thorn, N. (1983), S. 7ff.

113

Durch Schaffung eines Gesamtverstandnisses fur das einzelne Projekt mit seinen besonderen Ereignissen, moglichen Konflikten und wichtigen Gates sollen Anhaltspunkte fur die Wirkung von Koordinationsinstrumenten uber den Projektablauf herausgearbeitet werden. Die Analyse der Projektebene soil daruber hinaus einen ersten Uberblick uber die Form und Zeitpunkte bzw. Zeitraume der Einbindung einzelner Funktionsbereiche in das Projekt liefern. Im Gegensatz zur Unternehmensebene lassen sich auf Projektebene wesentlich stringenter Wirkungszusammenhange zwischen dem Einsatz von Instrumenten zur Koordination von Schnittstellen und dem Erfoig herstellen.'^^'^ Ausgehend von den Dimensionen Zeit, Kosten und Qualitat lassen sich fur die einzelnen kritischen Referenzpunkte eines Projektes Erfolgskriterien zugrunde legen, die im weiteren Verlauf der Arbeit"*^^ noch naher ausgefuhrt werden. Eine angemessene Koordination organisatorischer Schnittstellen im Ablauf eines Innovationsprojektes kann beispielsweise dazu beitragen, dass Termine eingehalten werden und geringere Herstel I kosten erreicht werden.'*''^ Durch eine erfolgreiche Koordination der Schnittstelle zwischen dem Projektteam und der Arbeitsvorbereitung kann auBerdem die Qualitat des Produktes bei Serlenanlauf, z.B. durch weniger Prozessfehler oder weniger Anderungen, verbessert werden.

^^^^Analyseebenen Forschungsfragen ^ ^.__ Welche Instrumente zur Koordination von Innovationsprojekten werden eingesetzt?

Wie erfolgt der konkrete Einsatz von Koordinationsinstrumenten? Wie ist die Wirkung der Koordinationsinstrumente auf die ErfOllung von Koordinationsfunktionen zwischen Prtmar- und SekundSrstruktur? Wie wirkt der Einsatz verschiedener Koordinationsinstrumente auf den Erfoig einzelner Projektphasen und des Gesam^rojektes? Welche situativen Faktoren sind fur den Einsatz von Koordinationsinstrumenten in Innovationsprojekten determinierend?

Kein Wirkungszusammenhang

Unternehmens* ebene

O O

o (3 O

hC>-<3-<» ^

Projektebene

Individualebene

•

^

^

•

#

•

3 9

• ^

•!

starker Wirkungszusammenhang

Abbildung 27: Angenommene Wirkungszusammenhange zwischen Forschungsfragen und den Analyseebeneif

''^ Vgl. Euringer, C. (1995), S. 58. '^^^ Vgl. Abschnitt 6.3.2.4. '•'^^ Vgl. z.B. Seifert, H./Steiner, M. (1995), S. 22. '^^'^ Quelle: Eigene Darstellung. 114

5.6.2 Individualebene Weiterhin wichtig fur die Analyse ist die Individualebene. Hierbei gilt es, aus der Perspektive der einzelnen an dem Innovationsprojekt beteiligten Personen Wirkungszusammenhange zwischen einzelnen Instrumenten der Koordination und dem Erfolg aus Sicht dieser Personen herzustellen. Wichtige Ansatzpunkte sind dabei die auf der Projektebene identifizierten kritischen Referenzpunkte, Ereignisse, Konflikte o.a., die auf der Individualebene weiter vertieft werden. Die subjektive Einschatzung der einzelnen Funktionsbereiche geht von der Hypothese aus, dass der Einsatz von Koordinationsinstrumenten dann erfolgreich ist, wenn die Beteiligten diesen als positiv bewerten.'^''^ Die individuelle Einschatzung der Erfullung einzelner

Koordinationsfunktionen"*^^

eingesetzter

Instrumente

des

Schnittstellen-

managements liefert ebenfalls wertvolle Erkenntnisse fiir die vorliegende Studie. 5.7 Zusammenfassung zur konzeptionellen Modellentwicklung Mit der

konzeptionellen

Weiterentwicklung

der

Erkenntnisse

zur

Koordination

von

Innovationsprojekten aus Kapitel 4 und der Entwicklung eines Untersuchungsmodells ist die Grundlage dafur gelegt, die einzelnen Koordinationsdimensionen im empirischen Teil dieser Arbeit in konkreten Innovationsprojekten zu analysieren. Im folgenden Kapitel werden die Grundlagen fur den empirischen Teil dieser Arbeit eriautert.

^^^ Vgl. Thorn, N. (1980), S. 74ff. ^^^ Vgl. Abschnitt 5.3.

115

6. Grundlagen der empirischen Untersuchung Die Darstellung des Standes der Forschung zur Koordination von Innovationsprojekten fuhrt in

Verbindung

mit

den

identifizierten

Defiziten

und

den

daraus

abgeleiteten

Forschungsfragen zur l^ethodik fur die durchzufuhrende empirische Studie. Die Wahl der Metliodik ist entscheidend fur die empirische Studie und hat die Art und Form der Forschungsfragen

zu

berucksichtigen.'*^^

Deswegen

wird

in

diesem

Kapitel

die

Forschungsmethodik und damit die Form der empirischen Analyse dargestellt. Dafur werden im Abschnitt 6.1 zunachst einige methodische Grundlagen zur empirischen Studie diskutiert. Im Abschnitt 6.2 werden die Forschungsstrategie und -methodik dargestellt. Der Abschnitt 6.3 eriautert das Forschungsdesign sowie die Datenaufnahme und -auswertung. 6.1 Methodische Grundlagen und Forschungsansatz Der

Forschungsansatz

dieser

Arbeit

setzt

an einem

im

Kapitel 4 dieser

Arbeit

herausgearbeiteten Mangel bestehender Studlen und Arbeiten im relevanten Themenbereich an. Bei der Betrachtung neuer Formen von Organisationsphanomenen, zu denen bisher keine exakten testbaren Thesen entwickelt wurden, ist eine Forschungslogik im Sinne des Kritischen Rationalismus ungeeignet.

Diese

Form

der

standardisiert-quantitativen

Vorgehensweise in der Sozialforschung stellt die vorherrschende Leitmethodologie dar."*^^ Danach mussen alle Aussagen einer empirischen Wissenschaft - sofern Sie unzutreffend sind - prinzipiell an der Erfahrung scheitern konnen."^^^ Kernpunkt da bei ist die Formulierung von Theorien und die daran anschlieBende Falsifikation bzw. Verifikation, um Schritt fur Schritt zu umfassenderen Aussagen zu gelangen."*^^ Dieses Vorgehen ist dann moglich, wenn bereits eine uberschaubare Anzahl von Hypothesen zu einem bestimmten Phanomen aufgestellt wurde. Das quantitative Testen von Hypothesen dient dann dem Test von Theorien. Die dieser Arbeit zugrunde liegende Thematik ist jedoch hinsichtlich des Einsatzes konkreter Koordinationsinstrumente zur Erfullung der Koordinationsanforderungen im Verlauf von Innovationsprojekten noch weitgehend unerforscht. Von einer Theorie zu diesem Thema ist man ebenfalls noch welt entfernt.'*^'* Deswegen wird fCir diese Arbeit ein qualitativer Forschungsansatz gewahit, bei dem die Bildung von Theorie im Zentrum der Betrachtung steht.'^' Qualitative Analysen galten lange Zeit als unangemessene Untersuchungsform unter Forschern. Die groBten Vorbehalte richteten sich dabel gegen die mangelnde Genauigkeit der

^^° Vgl. Kromrey, H. (2000), S. 67ff. ^^' Vgl. Kromrey, H. (2000), S. 33. ^^^ Vgl. Popper, K.R. (1971), S. 15. ^^^ Vgl. Kromrey, H. (2000), S. 36ff. ^^ Vgl. Olsen, E.M. et al. (2001), S. 270. ^^^ Vgl. zur theoriebildenden Forschung Eisenhardt, K.M. (1989), S. 532ff. 116

Untersuchungen. voreingenommene

Den Arbeiten wurde zum Teil eine zweideutige Beweisfuhrung Betrachtung

und

damit

die

Beeinflussung

der

und

Erkenntnisse

und

Schlussfolgerungen unterstellt."^^^ AuBerdem wurden die mangelnde Zuveriassiglceit sowie das ungenaue Forsciiungsdesign l
der

erklarenden

naturwissenschaftlich

orientierten

Vorgeiiensweise

eine

eher

verstehende geisteswissenschaftliche Vorgeiiensweise gegenubergestellt werden.'*^^ Danach zielt der qualitativ-verstehende Ansatz darauf ab, Gegenstande, Zusammeniiange

und

Prozesse nicht nur analysieren zu konnen, sondern sich in sie hineinzuversetzen und sie nachzuerieben.'^^^ Qualitative, im Sinne einer verstehenden,

Forschung orientiert sich am

Besonderen, setzt also am Einmaligen oder am Individuellen an und folgt damit einer induktiven

Vorgehensweise.

Quantitative,

als

erklarende,

Forschung

fokussiert

auf

allgemeine Prinzipien bzw. an Gesetzten oder an gesetzahnlichen Aussagen und ist damit als deduktiv zu bezeichnen."*^^ Lewin merkt zu diesem scheinbaren Gegensatz an, dass die Quantitat eines Objektes verschieden ist, je nachdem, worauf sich bei ihm der quantitative Vergleich erstreckt."^^^ Daraus folgt, dass am Anfang wissenschaftlichen Vorgehens immer ein qualitativer Schritt stehen

muss, damit

ein

Instrumentarium

zur

Gegenstandserfassung

fur

quantitative

Analysen geschaffen werden kann. Ergebnisse quantitativer Analysen konnen dann wieder ruckgefijhrt werden fur weitere qualitative Forschungsschritte. Deswegen haben beide Vorgehensweisen

ihre

Daseinsberechtlgung,

konnen

sinnvoll

eingesetzt

werden

und

erganzen sich. Als grundsatzllche Abfolge des Forschungsprozesses kann danach folgendes Vorgehen beschrieben werden: Von der Qualitat zur Quantitat und wieder zur Qualitat."^^^ Zentraler Einsatzbereich qualitativer Forschung ist die Bildung von Theorien. Die Entwicklung von Theorien ist eine zentrale Komponente der Organisationsforschung. Traditionell wurden Theorien entwickelt, indem Analysen bestehender Literatur kombiniert, Erfahrungen genutzt 486

Vgl. Yin, R.K. (1994), S. 9. ^^^ Vgl. Miles, M.B./Huberman, A.M. (1994), S. 2. ^^ Vgl. Miles, M.B./Huberman, A.M. (1994), S. 1. ^^^ Vgl. Rohracher, H. (1976), S. 97. ^^° Vgl. Mayring, P. (2000), S. 17. ^^^ Vgl. Mayring, P. (2000), S. 18; Bonoma, T.V. (1985), S. 199. ^^2 Vgl. Lewin, K. (1981), S. 97. ^^^ Vgl. Mayring, P. (2000), S. 19.

117

Oder

der

gesunde

tatsachlichen

Menschenverstand

herangezogen

Daten wurde dabei oft vernachlasslgt.

wurden.

Die

Verknupfung

zu

Es ist jedoch gerade die enge

Verl
Beachtung

methodischer

Anforderungen."*^^

Die

methodisciien

Anforderungen

bezielien sich auf die Objektivitat, die Reprasentativitat, die Reliabilitat und die Validitat. Objektivitat in qualitativen Analysen meint die Anwenderunabliangigkeit einer Methode. Demnacii mussen verschiedene Forscher bei einer Untersuchung desselben Sachverhaltes mit denselben l^ethoden zu ahnlichen Ergebnissen gelangen. Die Objektivitat bezieht sich dabei auf die Durclifuhrung, die Auswertung und die Interpretation der Ergebnisse im Rahmen einer Untersuchung."*^^ Beim Kriterium der Reprasentativitat geht es darum, wie ein untersuchter Sachverhalt die Grundgesamtheit reprasentiert. Eng damit verbunden ist ebenfalls die Frage nach der externen

Validitat.

Bel

der

qualitativen

Forschung

und

insbesondere

bei

der

Fallstudienforschung geht es im HInblick auf die Reprasentativitat darum, ob der Einzelfall ,,typisch'' fijr eine Gruppe anderer Falle ist. Dieses bezieht sich nicht nur auf die Rahmenbedingungen (z.B. des untersuchten Unternehmens) sondern auch auf den spezifisch untersuchten Sachverhalt (z.B. die Produktentwicklung)."^^^ Die Reliabilitat o6er Zuverlassigkeit bezieht sich auf den Grad der Zufallsunabhangigkeit, mit dem eine Untersuchung durchgefuhrt wird, sowohl im HInblick auf die formale Genauigkeit als auch

auf

die

Stabilitat

des

Messsystems

bei wiederholter

Durchfijhrung.

Diese

Forderungen beziehen sich vor allem auf quantitative Analysen. Fur die nachvollziehbare Durchfuhrung

von

qualitativen

Analysen

bedeutet

Zuverlassigkeit

vor

allem

die

Dokumentation der verschiedenen Forschungsschritte.'*^^ Die Validitat einer Untersuchung driickt sich darin aus, inwiewelt sie in der Lage ist, die interessierenden Fragestellungen tatsachlich zu analysieren. Die Untersuchung ist valide, wenn sie den zu untersuchenden Sachverhalt jenseits einer Zufallsstreuung vollstandig und eindeutig wiedergeben kann."*^^ Dabei interessiert insbesondere die Frage nach der externen Validitat, also der uber die spezifische qualitative Analyse hinausgehende Generalisierbarkeit von Ergebnissen. Im Gegensatz zu quantitativen Analysen, die eine statistische Generalisierbarkeit anstreben, zielen qualitative Analysen auf die analytische Generalisierbarkelt.^°°

^^^ Vgl. Eisenhardt, K.M. (1989), S. 532. ^^= Vgl. Eisenhardt, K.M. (1991), S. 620. ^^^ Vgl. Meyer, J.-A./Kittel-Wegner, E. (2002), S. 25. ^^^ Vgl. Meyer, J.-A./Kittel-Wegner, E. (2002), S. 26. ^^^ Vgl. Yin, R.K. (1994), S. 36f. '^^ Vgl. Meyer, J.-A./Kittel-Wegner, E. (2002), S. 28. ^°° Vgl. Yin, R.K. (1994), S. 30.

118

Ergebnisse qualitativer Analysen konnen deswegen nur hinsichtlich theoretischer Annahmen verallgemeinert werden und nicht in Bezug auf Haufigkeitsverteilungen und Populationen.^°^ Die kurze Diskussion der grundsatzlichen

Forschungsansatze hat verdeutlicht, dass

qualitative und quantitative Forschung keine Gegensatze darstellen, sondern sich vie! mehr erganzen. WIchtig fur qualitative Analysen ist jedoch ein transparentes, nachvollziehbares Forschungsdesign. 6.2 Forschungsstrategie und -methodik Da der Einsatz von Koordinationsinstrumenten fur das Managennent der organisatorischen Schnittstellen im Innovationsprozess sich noch in einer erklarenden Forschungsphase befindet, muss die Forschungsstrategie der Arbeit iterativen und theoriebildenden Charakter haben und damit offen sein fCir besondere und wichtige Ereignisse bei der DurchfiJhrung der qualitativen Analyse. Der Ansatz folgt damit der bereits im Abschnitt 6.1 dargestellten Induktiven Vorgehensweise. Die im Abschnitt 4.6 vorgestellten Forschungsfragen stellen verschiedene Anforderungen an die Forschungsstrategie. Zur Schaffung eines Verstandnisses iiber den Einsatz von Koordinationsinstrumenten

und

deren

Wirkung

auf

konkrete

Projektphasen

bzw.

Koordinationsfunktionen ist eine tiefe Analyse bestimmter Innovationsprojekte in den relevanten Unternehmen erforderlich. Weil die Einschatzung der Koordinatlonswirkung bestimmter

Instrumente

unterschiedlich

sein

kann, erfordert

der

Forschungsansatz

auBerdem die Einbindung der jeweils In einem Projekt betroffenen Funktionsbereiche. Fur die Erforschung solcher komplexen Zusammenhange, bei denen es um die Darstellung eines ganzheitlichen und damit reallstischen Blldes geht, eignen sich Fallstudien.^°^ Fallstudien zahlen zu den qualitativen Forschungsstrategien, die vor allem zur Analyse des „Wle'' und „Warum'' eines Sachverhaltes herangezogen werden.^°^ Insbesondere mit der Frage nach dem „Wle'' werden die im Abschnitt 4.6 formulierten Forschungsfragen unmittelbar aufgegriffen. Fallstudienanalysen kombinleren typischerweise verschiedene Informationsquellen zur Erarbeitung von Erkenntnissen. Wahrend bei quantitativen Analysen vor allem kontrollierende Techniken wie Befragungen verwendet werden, lebt die qualitative Analyse von naturalistisch-kommunikativen Verfahren wie Gruppendiskussionen, narrativen Interviews

oder teilnehmender

Beobachtung.^^"* Mit der

Kombination

verschiedener

Informationsquellen strebt die Fallstudlenanalyse die Schaffung eines tiefen Verstandnisses des zu erforschenden Phanomens an. Deswegen sollten neben den qualitativen Daten auch

^°^ Vgl. Meyer, J.-A./Klttel-Wegner, E. (2002), S. 30. ^°^ Vgl. Meyer, J.-A./Kittel-Wegner, E. (2002), S. 13. ^°^ Vgl. Yin, R.K. (1994), S. 1. ^^ Vgl. Meyer, J.-A./Kittel-Wegner, E. (2002), S. 15; Eisenhardt, K.M. (1989), S. 534f.

119

quantitative Aspekte Berucksichtigung finden.^°^ Im weiteren Verlauf dieses Kapitels werden die verschiedenen Informationsquellen der relevanten Daten naher eriautert. Dabei wird dem Ziel der Studie, namlicii die Hypotliesenfindung bzw. Theoriebildung, Rechnung getragen.^°^ Beim vergleichenden Fallstudienansatz werden mehrere Fallstudien mit deskripitiven Ciiarakter erhoben und miteinander verglichen.^°^ Ziel dabei ist die Erkennung von Mustern zwisclien den Fallen und damit die Reduzierung der Gefahr von zufalligen Assoziationen. Die Validitat und Reliabilitat von Ergebnissen wird dadurch erhoht. Die Zusammenfuhrung der Ergebnisse aus mehreren Fallstudien ergibt ein kompletteres theoretisches Bild, das uber den Status des Erzahlens hinausgeht.^°^ Fur die vorliegende Arbeit wird deswegen der Ansatz vergleichender Fallstudien gewahlt. 6.2.1 Der explorative vergleichende Fallstudienansatz Der Forschungsansatz der Fallstudienanalyse wurde als geeignet identifiziert, um den Einsatz und die Wirkung von Instrumenten zur Koordination einzelner Innovationsprojekte zu analysieren.

Weiterhin wurde im letzten Abschnitt der Vorteil der Nutzung mehrerer

Fallstudien fur die Analyse des interessierenden Sachverhaltes hergeleitet, um die bisherigen Forschungsergebnisse zum Koordinationsbedarf zwischen den an einem Innovationsprojekt beteiligten Funktionsbereichen weiterzuentwickeln. Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der Durchfuhrung explorativer Fallstudien, die dem grundsatzlichen Erkenntnisgewinn sowie der Entwicklung von Ad-hoc-Hypothesen und Theorien dienen.^°^ Die Forschungsfragen (Abschnitt 5.1) stellen vor allem die Fragen nach dem „Wie'' und ,,Was'' des Sachverhaltes und sind damit explorativer Natur. Innerhalb explorativer

Fallstudien

werden

explorativ-deskripitve

und

exploratlv-explanatorische

Fallstudien unterschieden. Wahrend erstere erste Erkenntnisse zum „Wie" und ,,Was'' komplexer

Sachverhalte

erbringen

sollen,

dient

die

zweite

Kategorie

auch

zum

Erkenntnisgewinn des ,,Warum'' eines Sachverhaltes.^^° Da es in dieser Arbeit um die Generierung von Hypothesen geht, spielt auch die Frage nach dem „Warum'' eine Rolle. Deswegen folgt die vorliegende Arbeit den Uberlegungen explorativ-explanatorischer Fallstudien. Verschiedene Autoren haben die Anzahl erforderlicher Fallstudien fiir eine theorieblldende Untersuchung thematisiert. Wahrend EisenhardF^ vier bis zehn Fallstudien fur angemessen ^°^ Vgl. Achtenhagen, L. (2001), S. 102. ^°^ Vgl. Mayring, P. (2000), S. 20. 507 Vgl. Weber, W. et.al. (1994), S. 51ff. ^°^ Vgl. Yin, R.K. (1994), S. 44f.; Achtenhagen, L (2001), S. 102. ^°^ Vgl. Meyer, J.-A./Kittel-Wegner, E. (2002), S. 20. ^'° Vgl. Meyer, J.-A./Kittel-Wegner, E. (2002), S. 20. ^^^ Vgl. Eisenhardt, K.M. (1989), S. 545.

120

halt,

urn

zu

zuverlassigen

Aussagen

zu

gelangen,

warden

von

Dyer/Wilkeni^^

Einzelfallstudien zu Theorieentwicklung favorisiert. Nach Yirf^^ kommen Einzelfallstudien in Frage, wenn es urn die Analyse von kritischen Fallen, tatsachlichen Einzelfallen Oder Extremfallen geht. Da die vergleichende Analyse einen wesentlichen Bestandteil der Studie darstellt, kommt hier nur die Betrachtung mehrerer Falle in Frage. Die richtige Anzahl der Fallstudie hangt letztlich davon ab, welche Informationen und Daten einzelne Fallen liefern und in wie weit ein Phanomen bereits erforscht ist.^^'* Wie im Abschnitt 6.3.1.1 noch naher ausgefuhrt wird, werden fur diese Studie drei Falle herangezogen. Damit ist einerseits die Handhabbarkeit der Informationen und Daten zu den einzelnen Fallen sichergestellt, andererseits ergeben sich Moglichkeiten, Unterschiede und Gemeinsamkeiten herauszuarbeiten. Wie noch naher gezeigt wird, differieren die situativen Faktoren ijber die ausgewahlten Innovationsprojekte, so dass die aus der Literatur abgeleiteten Erkenntnisse zum Einfluss dieser

Faktoren auf den Koordinationsbedarf

in

Innovationsprojekten

aufgegriffen werden konnen. 6.2.2 Die prozessuale Analyse Urn zu einem tieferen Verstandnis der Zusammenhange zwischen dem Einsatz von Instrumenten des Schnittstellennnanagements zur Deckung des Koordinatlonsbedarfes und dem Erfolg von Innovationsprojekten zu gelangen, mussen in den Fallstudien Jewells die gesamten Projekte in ihrem Zeitablauf - also der gesamte Innovationsprozess - analysiert werden. Pettigrew hat fur die Durchfuhrung prozessualer Analysen funf Richtlinien formullert:^^^ •

Berucksichtigung mehrerer Analyseebenen

soli

dazu

Ebenen der Analyse. beitragen,

Muster

und

Die

Berucksichtung

Verkniipfungen

mehrerer

verschiedener

KoordinationsmaBnahmen im Verlauf des Innovationsprojektes zu analysieren. Wie im Abschnitt 5.6 bereits ausgefuhrt wurde, werden fur die durchzufuhrende Studie eine Individual- und eine Projektebene unterschieden. •

Analyse des Prozesses uber den Zeitverlauf. Fur die durchzufuhrende Studie mussen Informationen und Daten uber die gesamte Laufzeit des jeweils zugrunde liegenden Innovationsprojektes gesammelt werden. Dabei ist die Rekonstruktion von Situationen Oder Ereignissen erforderlich, die in irgendeinem Zusammenhang mit dem Einsatz und der Wirkung von Instrumenten des Schnittstellenmanagements stehen konnten.

^^2 Vgl. Dyer Jr., G.W./Wilkens, A.L (1991), S. 614, ^^^ Vgl. Yin, R.K. (1994), S. 45. 514 Vgl. Miles, M.B./Huberman, A.M. (1994), S. 30. ^^^ Vgl. Pettigrew, A.M. (1992), S. 9; Pettigrew, A.M. (1997), S. 340; Achtenhagen, L. (2001), S. 104.

121

•

Erklarung verschiedener Kontexte. Im bisherigen Verlauf der Arbeit wurde bereits dargestellt, dass Innovationsprojekte durch situative Faktoren beeinflusst werden. So spielt z.B. der Neuigkeitsgrad fur die Koordinationsbedarfe in einem Projekt eine wichtige Rolle. Weiterhin ist entscheidend, ob es sich urn eine kundenbezogene oder -anonyme Produktentwicklung

handelt.

Erfoigen

z.B.

bei

einem

kundenbezogenen

Innovationsprojekt Spezifikationsanderungen durcii den Kunden, so kann das Auswirkungen auf die Koordinationsbedarfe zwisclien verschiedenen Funktionsbereichen haben. Deswegen ist fiir die durcJizufiJhrende Studie ein tiefes Verstandnis dieser verschiedenen Kontexte und Wirkungszusammenhange zu erarbeiten. • Suche nach holistischen Erklarungen im Prozess: Die iiolistische oder ganziieitliche Erfassung wird durch die Anwendung eines Konzeptes sichergestellt, das mehrere Analyseebenen beriicksichtigt und diese miteinander verkniipft. AuBerdem werden zur Erarbeitung eines Gesamtbildes verschiedene l^ethoden der Datensammlung und Interpretation wie Interviews, Dokumentenanalyse und Workshops angewendet, wodurch eine l^ethodentriangulation^^^ sichergestellt wird. •

Verknupfung

der

Prozessanalyse

mit

ErgebnisgroBen:

Der

Einsatz

von

Koordinationsinstrumenten sollte dazu beitragen, den Abstimmungsbedarf zwischen den Funktionsbereichen uber die Laufzeit eines Innovationsprojektes zu decken. Ziel muss es dabei sein, die ErfolgsgroBen des Projektes positiv zu beeinflussen. Durch die Berucksichtigung moglicher Wirkungszusammenhange im Untersuchungsmodell zwischen den Koordinationsinstrumenten und den ErfolgsgroBen auf Projekt- und Individualebene ist in Verbindung mIt den identifizierten Referenzpunkten der Projekte eine Verknupfung der Prozessanalyse mit ErgebnisgroBen hergestellt. 6.3 Forschungsdesign Der Abschnitt 6.3 stellt das Design der Fallstudienanalyse naher vor. Hierbei wird zwischen der Erhebung und der Auswertung von Daten unterschieden. Die Erhebung der Daten umfasst alle Fragen, die mit der Gewinnung von Informationen im Zusammenhang stehen (Abschnitt

6.3.1).

Neben

der

Auswahl

der

Falle

werden

die

Quellen

der

Informatlonsgewinnung naher eriautert. Die Auswertung der Daten beschreibt, in welcher Form die gewonnenen Informationen in die Analyse transformiert wurden (Abschnitt 6.3.2). Hierbei wird insbesondere die Kodierung der Forschungsfragen in die Auswertungsstruktur sowie die Entwicklung der Kategoriensysteme zur Interpretation der erhobenen Daten beschrieben.

^^^Vgl. Abschnitt 6.3.1.2 122

6.3.1 Erhebung der Daten Die Erhebung der Daten umfasst die Auswahl der Falle (Abschnitt 6.3.1.1) sowie die Datenund Informationssammlung (Abschnitt 6.3.1.2). 6.3.1.1 Auswahl der Falle Die

Auswahl

der

Falle

spielt

eine

wichtige

Rolle

fijr

die

Durchfuhrung

von

Fallstudienforschung. Im Abschnitt 6.2.1 wurde bereits ausgefuhrt, dass im Rahmen dieser Arbeit drei Fallstudien zugrunde gelegt werden. Fur die Auswahl einer kleineren Anzahl empfiehit Pettigrew die Orientierung an Extremfallen, die polar zueinander in Beziehung stehen und bei denen der interessierende Untersuchungsausschnitt transparent und uberschaubar ist.^^^ Die bereits erwahnte Anzahl von drei Einzelfallen fur die empirische Untersuchung ergibt sich aus der Tiefe des Untersuchungsgegenstandes

zur Analyse der

Koordination von

Innovationsprojekten. Mit den vier Untersuchungsdimensionen des in Kapitel 5 entwickelten konzeptionellen

Modells

und

der

erforderlichen

Einbeziehung

mehrerer

Unternehmensfunktionen ist der Datenerhebungsauwand auch fur eine Fallstudie schon recht umfangreich, so dass hier nur eine geringe Zahl an Einzelfallstudien in Betracht kommt. FiJr

die

vorliegende

Untersuchung

Untersuchungsunternehmen

ein

heif3t

einzelnes

das,

Projekt

dass

in

ausgewahit

jedem wurde,

der das

drei bereits

abgeschlossen war. Damit war sichergestellt, dass jeweils der gesamte Projektverlauf nachvollziehbar war und Anderungen von Mustern zum Einsatz der Koordinationsinstrumente ijber das Gesamtprojekt erkennbar waren. AuBerdem wurden durch Vorgesprache mit den Projektieitern sichergestellt, dass alle wichtigen Projektbeteiligten der verschiedenen Funktionsberelche fur Interviews zu Verfugung standen und die Projektdokumentation so aufbereitet war, dass Informationen zur Koordination der Schnittstellen im Verlauf des Innovationsprojektes vorlagen. Samtliche Unternehmensdaten wurden auf Wunsch der Unternehmen anonymisiert. Alle drei Unternehmen haben etwa die gleiche GroBe, sind produzierende Unternehmen fiJr technlsche Produkte und dem Mittelstand zuzuordnen (vgl. Tabelle 6). Zwei der drei Unternehmen sind Zulieferunternehmen fur den Automobilbau bzw. Schienenfahrzeugbau. Bei den Projekten dieser beiden Unternehmen handelt es sich um kundenbezogene Entwicklungsprojekte. Das dritte Unternehmen ist der Elektronikbranche zuzuordnen. Das Projekt dieses Unternehmens war ein kundenanonymes Projekt, so dass die Moglichkeit gegeben war, iiber die aus der LIteratur bekannten situativen Faktoren^^^ hinaus, induktiv

^^^ Vgl. Pettigrew, A.M. (1990), S. 275. Elsenhardt, K.M. (1989), S. 537. ^^^ Vgl. Abschnitt 4.3.

123

weitere Aspekte herauszuarbeiten, die einen Einfluss auf den Einsatz des Instrumentariums zur Koordination ausuben konnten. Der Neuigkeitsgrad der ausgewahlten Projekte wurde bewusst unterschiedlich gewahit, urn hier ebenfalls mogliche Muster im Einsatz der Koordinationsinstrumente

herausarbeiten

zu

konnen.

Alle

drei

Unternehmen

sind

eingebunden in groBere Konzerne bzw. Unternehmensgruppen, die jeweils weltweit tatig sind. Produkte der i Einzelfaile

Unternehmen

Branche

£Mitarbeiter

£ Mitarbeiter des Mutterkonzerns

Unternehmen A

Schienenfahrzeuge

ca. 750

ca. 10.000

PFM Primarfedermodul

Unternehmen B

Automobilzulieferer

ca. 500

Zwei Mutterkonzerne, zusammen ca. 40.000

HAK Hinterachskomponenten

Unternehmen C

Elektronik

ca. 300

ca. 25.000

EURUS Geldwechsler

Tabelle 6: Rahmendaten zur empirischen Analyse^^^ 6.3.1.2 Daten- und Informationssammlung Die Fallstudien wurden im Zeitraum September 2002 bis Januar 2005 durchgefuiirt. Den Schwerpunkt bildete jeweils ein Zeitraum von etwas zwei l^onaten, in dem Daten fur die Fallstudie erhoben wurden. Im

Rahmen der Auswertung erfolgten dann

mehrere

Ruckkopplungsschritte, um die Aussagekraft der Daten zu untermauern. Verschiedene Forsclier weisen darauf iiin, dass bei den zur Theoriebildung herangezogenen Daten aus Fallstudien eine Methodentriangulation sicherzustellen ist. Triangulation bedeutet, dass verschiedene Techniken der Datenerhebung miteinander kombiniert werden, um ein moglichst geschlossene Bild einer Untersuchungseinheit zu erhalten.^^° Mit den verschiedenen Formen der Datenerhebung soil eine Erhohung der Bewertungsgenauigkeit und eine hollstische Perspektive auf die Untersuchung erreicht werden. Die Tabelle 7 stellt dar, wie eine Methodentriangulation im Rahmen der vorliegenden Arbeit erreicht wurde. In der Studie wurden zum groBten Teil qualitative Daten erhoben. Die Hauptquelle der Daten waren qualitative, teilstandardisierte Interviews, deren Struktur durch einen Leitfaden vorgegeben wurde. AuBerdem wurden relevante Projektdokumentationen wie Sitzungsprotokolle, Anderungshistorien, Zeitplane, Aufgabenlisten usw. genutzt, um die fur die ^^^ Quelle: Eigene Darstellung. "° Vgl. Meyer, J.-A./Klttel-Wegner, E. (2002), S. 38; Kromrey, H. (2000), S. 508f. 124

Analyse

der

Koordination

von

Innovationsprojekten

relevanten

Informationen

herauszuarbeiten. In Workshops wurden die Ergebnisse der Fallstudien mit den Projektbeteiligten riickgekoppelt und gegebenenfalls erganzt, revidiert Oder kommentiert. Zur Vorbereitung der Interviews in den Unternehmen wurde mit den FuE- und Projektieitern der einzubindende Personenkreis bestimmt und Projektdokumente wie z.B. Zeitplane Inn Vorwege refiektiert. In Vorgesprachen mit den Projektieitern wurde der zeitliche Verlauf des Projektes definiert und die kritischen Punkte uber den ProjektverlauP^ bestimmt. Hierdurch wurde sichergestellt,

dass

der

Interviewer

bereits

mit

einer

Vorstellung

des

zeitlichen

Projektverlaufes in die Interviews gehen konnte. In zwei Fallen (Unternehmen A und C) wurden andere aktuell laufende Projekte begleitet, so dass zusatzllch eine Verifizierung unternehmenstypischer Koordinationsmuster tiber den Projektverlauf moglich war.

Leltfaden zur Durchfuhrung der Interviews

Analyse der Projektdokumentationen

Triangulation innerhalb der Fallstudien

Workshops zur Ruckkopplung von Analyseergebnisse mit den Projektbeteiligten Begleitung laufender Projekte zur Verifizierung der Erkenntisse Ahnliche Anzahl Interviews pro Fallstudie Gleiche Funktionsbereiche als Interviewpartner

Triangulation zwischen den Fallstudien

Gleicher Interviewleitfaden in alien Fallstudien Ahnliche Workshopstruktur in alien Fallstudien Nutzung ahnlicher Dokumentationsquellen der Projekte

Tabelle 7: Triangulation Innerhalb und zwischen den Fallstudlerf^^ In den folgenden Abschnitten erfolgt eine vertiefende Eriauterung der verschiedenen Techniken der Datenerhebung, die im Rahmen der Fallstudien zum Einsatz kamen.

^^^ Vgl. Kapitel 5.3.1, in dem die vier Punkte hergeleitet wurden. "^ Quelle: Eigene Darstellung. 125

6.3.1.2.1 Interviews HJnsichtlich der Formen von Interviews werden standardisierte, teil-standardisierte und nichtstandardisierte Interviews

unterschieden.^^^ Fur die empirische Studie wurden teil-

standardisierte Einzelinterviews genutzt. Dabei wird im Wesentlichen mit offenen Fragen gearbeitet. Weil damit bewusst die Moglichkeit gegeben ist, zu bestimmten Themen oder Aspekten genauer nachzufragen und Sachverhalte tiefergehend zu erfassen, spricht man auch von Intenslv- Oder Tiefeninterviews.^^"* In der Studie geht es um die Gewinnung von tiefen Erkenntnissen zur Koordination von organisatorischen Schnittstellen im Verlauf eines bestimmten Innovationsprojektes. Dabei kommt es insbesondere auf die Datengewinnung LJber initiierende Funktionsberelche Oder Konfliktiosungs- oder Entscheidungsmechanismen an. Mit teilstandardlsierten Interviews ist die Moglichkeit gegeben, dieses tiefe Verstandnis zu eriangen. Dabei wurde nicht explizit nach den eingesetzten Mechanismen der Schnittstellenkoordination gefragt, sondern offen nach Situationen, die auf den Einsatz von Koordinationsinstrumenten schlleBen Iief3en. Die Abbildung 28 stellt am Beispiel der ersten Forschungsfrage dar, welche zentralen Fragen in den Interviews und den weiteren Methoden der Datenaufnahme adressiert wurden. Ausgehend von den Forschungsfragen wurden die Interviewfragen zu verschiedenen Themenaspekten in einem Intervlewleitfaden gruppiert: • Funktion und Rolle des Befragten im Unternehmen und im analysierte Projekt, • Allgemeine Betrachtung des Projektes und Form der Einbindung in das Projekt (1. Forschungsfrage) • Konkreter Einsatz von Koordinationsaktivitaten (2. Forschungsfrage) • Form des Austausches von Informationen (3. Forschungsfrage) •

Form der Bewaltigung von Konflikten (3. Forschungsfrage)

• Abstimmung von Vorgehen und Planen (3. Forschungsfrage) • Form des Treffens von Entscheidungen (3. Forschungsfrage) • Bewertung des Projekterfolges an den vier identifizierten Referenzpunkten der Projekte (4. Forschungsfrage) •

Bewertung des Unsicherheitsgrades (5. Forschungsfrage)

"^ Vgl. Lehmann, G. (2001), S. 5. ^2^ Vgl. Kromrey, H. (2000), S. 364. 126

Erste Forschungsfrage Welche Instrumente zur Koordinatlon von Innovationsprojekten kommen zum Einsatz ?

1

c

£

• • •

& c

• • •

0)

JZ w 0)

c » o 0) •D C

1 c o i2

•

E 3 O

o a o

JC (A O

• •

Mit welchen Funktionsbereichen hatten Sie uber den Verlauf des Projektes in welcher Intensitat Kontakt ? Zu welchem Zeitpunkt bzw. Zeitpunkten gab es diesen Kontakt ? In welcher Form bestand der Kontakt ? Wann bzw. an welchen Stellen waren Sie in das Projekt eingebunden ?

Gesprachsnotizen, Protokolle, Berichte Joblisten des Projektes Interne Qualitatsmanagementunterlagen (Checklisten, Standarddokumente) Organigramm des Projektes Elektronische Dokumente / elektronischer Projektordner

• • •

Ruckkopplung der Interviewergebnisse mit den Projektbeteiligten Erganzungen durch die Teilnehmer Diskussion der Ursachen fur Projektergebnisse bzw. Projekterfolge und -misserfolge Gemeinsame Entwicklung von Handlungsempfehlungen und Priorisierung

•

• •

Beobachtung des Zeitpunktes und der Form der Einbindung der verschiedenen Funktionsbereiche Struktur und Aufbau des Projektes

Abbildung 28: Techniken der Datenerhebun^^^ Der Anhang I enthalt den Interviewleltfaden im Detail. Zunachst wurden Vorgesprache mit den Entwicklungs- und den Projektieitern gefuhrt. Gemeinsam wurden die Interviewpartner ausgewahlt. Grundlage hierfur waren die im Projektverlauf eingebundenen Funktionsbereiche und deren Mitarbeiter. Bei der Auswahl der Interviewpartner wurde darauf geachtet, dass sowohl die operativ in das Projekt eingebundenen Mitarbeiter als auch die Schlusselpersonen bzw.

Fuhrungskrafte

gewahrleistet,

dass

der

Funktionsbereiche

Aussagen

ijber

die

berucksichtigt

Transferleistung

wurden. von

Damit

Instrumenten

wurde des

Schnittellenmanagements zwischen dem Projektteam und den Funktionsbereichen abgeleitet ' Quelle: Eigene Darstellung.

127

werden konnten. Gleichzeitig wurde damit sichergestellt, dass insbesondere die Konstrukte zur Kollaboration, bei denen es um ein gemeinsames Verstandnis und gemeinsame Ziele und Prioritaten geht, beriJcksichtigt wurden. AuBerdem wurde damit die Rolle situativer Faktoren wie z.B. der Unsicherheitsgrad des Projektes mit den verschiedenen Perspektiven der Funktionsbereiche abgedeckt. Erganzende Interviews wurden mit Personen gefiihrt, die im Verlauf der Analyse als Spezialisten, Wissenstrager oder Schlusselpersonen identifiziert wurden.

Fallstudie

PFM Primarfedermodul

HAK Hinterachskomponenten

EURUS Geldwechsler

Anzahl der Intervfewpartner

10

Funktionsbereiche der Befragten • • • • • • • • • •

Entwicklung (Leiter) Entwicklung (Projektieiter) Entwicklung (Berechnung / FE) Marketing / Vertrieb Logistik Einkauf Produktion (Meister) Produktion (Vorarbeiter) Technische Arbeitsvorbereitung Versand

9

• Systementwicklung und Technologie (Leiter) • Kundenteammanager • Programm leiter (kaufmannischer Projektieiter) • Engineering (technischer Projektieiter) • Engineering • Einkauf (Leiter) • Produktmarketing • Artikelprufung (Leiter) • Produktion (Werkleiter)

10

• Geschaftsfuhrer • Entwicklung (Leiter) • Entwicklung (Produktmanager, Projektieiter) • Entwicklung (Elektronik) • Entwicklung (Versuch) • Entwicklung (Mechanik) • Vertrieb (Leiter Deutschland/Europa) • Produktion (Leiter Fertigung) • Arbeitsvorbereitung • Qualitatswesen

Tabelle 8: Durchgefuhrte Interviews und eingebundene Funktionsbereiche^^^ In der Tabelle 8 ist im Einzelnen aufgefuhrt, welche Anzahl an Interviews in den einzelnen Fallstudien gefuhrt wurde und welche Funktionsbereiche dabei eingebunden waren. Bevor die Interviews durchgefuhrt wurden, fand eine Auftaktveranstaltung mit alien einzubindenden Personen statt, auf der das Forschungsanllegen sowie die wesentlichen Begriffe und Themen und der Ablauf der Interviews eriautert wurden. Dadurch konnten die Intervlewpartner sich auf die Gesprache durch Sammlung relevanter Unterlagen und

' Quelle: Eigene Darstellung. 128

Dokumente vorbereiten. Auf3erdem wurde dadurch sichergestellt, dass ein gemeinsames Verstandnis zwischen Forscher und Beteiligten hinsichtlich der Begriffe und der zentralen Fragestellungen bestand. Zu Beginn der Interviews wurden zunachst die Aufgaben des Interviewpartners, seine Rolle im Unternehmen - insbesondere fur Innovationsprojekte - und der Beitrag in dem speziell zu analysierenden Projel
Fragen

der

Themenkomplexe

wurden

deduktiv

in

den

Interviews

abgearbeitet. Allgemeine Fragen zu den Themenkomplexen wurden durch speziellere Fragen erganzt, wenn es fur den Erkenntnisgewinn erforderiich war. Die Interviews dauerten etwa 90 l^inuten. Mit verschiedenen Interviewpartnern fanden erganzende Gesprach statt, urn Einzelaspekte zu vertiefen. Alle Gesprachsinhalte wurden in Notizform aufgenommen. Danach wurden die Notizen entsprechend der Themenaspekte des Interviewleitfadens protokolliert und den Interviewpartnern zur Ruckkopplung zur Verfugung gestellt. Anmerkungen, Erganzungen oder Anderungsbedarfe wurden aufgenommen und eingearbeitet. Zusatzlich

wurden

in jedem

Interview

Kommunigramme

erstellt,

in denen

unter

Zugrundelegung der identifizierten Referenzpunkte aus Abschnitt 5.3.1 aufgenommen wurde, in welcher Phase zu welchen Inhalten der Interviewpartner in welcher Form mit anderen Funktionsbereichen kommunizierte. Von besonderer Beutung war dabei die Differenzierung von formalen und informellen Abstimmungsformen.^^^ 6.3.1.2.2 Dokumentenanalyse bzw. Analyse gespeicherter Informationen Innovationsprojekte sind gepragt von der Generierung, der Transformation und der Verarbeitung von Informationen. Die bisherigen Ausfuhrungen haben verdeutlicht, dass die Koordination im hohen IMaf3e von der Qualitat dieser Prozesse beeinflusst wird.^^^ Dabei werden Inhalte, Entscheidungen, Ergebnisse usw. in Form von Dokumenten elektronisch Oder in Paplerform gespeichert. ^^^ Vgl. Anhang II, wo ein Kommu nigra mm beispielhaft dargestellt ist. ^^^ Vgl. Specht, G. (2000), S. 279. 129

Die

vorliegende

Studie

Koordinationsaktivitaten

hat

zum

Ziel,

ein

moglichst

zwischen den Funktionsbereichen

umfassendes

Bild

der

uber den Zeitraum eines

Innovationsprojektes zu zeichnen. Zu diesem Zweck wurden uber die Interviews hinaus projektspezifisclie Sekundarquellen zur Informationsgewinnung genutzt. Urn ein klares Bild uber den Verlauf des Projektes, kritische Zeitpunkte, RCickkopplungen Oder Zeitverzuge zu eriangen, wurden - sofern vorhanden - die projektspezifischen Zeitplane iierangezogen.

i^it

Hilfe

von

Organigrammen konnten

die

Rollen

und

Aufgabenbereiche der versciiiedenen Interviewpartner untermauert werden. Obersichten zur Projektorganisation gaben ein Bild uber den Projektmanagementansatz und damit uber den Grad der Integration einzelner Funktionsbereiche in das Innovationsprojekt. Berichte, Gesprachsnotizen oder SitzungsprotokolleyNuv6er\ genutzt, urn Aussagen aus den Interviews bezijglich bestimmter Ereignisse zu verifizieren oder zu vertiefen. Sofern vorhanden, wurden ebenfalls Aufgabenlisten genutzt, die uber den Verlauf des analysierten Innovationsprojektes erstellt worden waren. Interne QualitatsmanagementdokumenteW\e Prozessbeschreibungen, Checklisten oder Standardvorlagen wurden einerseits auf ihre formale Existenz hin analysiert, anderseits wurde untersucht, inwiewelt sie tatsachlich genutzt wurden und welcher Mitarbeiterkreis mit ihnen arbeitete. AuBerdem wurden Lasten- und Pflichtenhefte, Projektstatusberichte oderZwischenprasentationen qenuXA, urn ein tieferes Verstandnis uber Koordinationsmechanismen und deren Wirkung ijber den Projektverlauf bzw. den Erfolg fur die vorher beschriebenen kritischen Punkte des Projektes zu gewinnen. Erganzend zu den dargestellten Dokumenten wurde in Abstimmung mit dem Projektieiter und den Interviewpartnern analysiert, zu welchem Grad Projektinformationen elektronisch verfijgbar waren und zu welchem Grad systemtechnische UnterstiJtzung fur den Austausch von Daten zur Verfugung stand. 6.3.1.2.3 Workshops Nach Durchfijhrung der Interviews wurden die Ergebnisse fur Workshops aufbereitet, zu denen samtliche Interviewpartner eingeladen wurden. Im Rahmen dieser Workshops wurde den Teilnehmern ruckblickend noch einmal die Vorgehensweise der Analyse eriautert und die verschiedenen herangezogen Datenquellen dargestellt. Mit dem Workshop wurde das Ziel verfolgt, die wesentlichen Ergebnisse darzustellen und insbesondere die fur den Erfolg bzw. Misserfolg des Projektes relevanten Koordinationsma(3nahmen gemeinsam zu reflektieren. Damit konnte ein gemeinsames Verstandnis fur die Wirksamkeit der einzelnen Koordinationsinstrumente geschaffen werden und zugleich uberprijft werden, ob die einzelnen erfolgskritischen Aspekte vom Interviewer richtig interpretiert wurden.

130

Neben der Reflexion der Ergebnisse fand eine Diskussion zu Optimierungspotentialen statt, so dass den jeweiligen Unternehmen Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der Koordination von Entwicklungsprojekten an der Schnittstelle zwischen der Primarorganisation und den Entwicklungsteams gegeben werden konnte. Die einzelnen MaBnahmen wurden zum Tell mit externer Unterstiitzung durch den Interviewer umgesetzt. 6.3.1.2.4 Projektbegleitung Im Abschnitt 6.3.1.2 wurde bereits ausgefuhrt, dass die Interviews mit den Projektbeteiligten die Hauptmethode zur Generierung von Daten uber das jeweils betrachtete Projekt lieferte. Dabei handelte es sich urn Projekte, die entweder bereits abgeschlossen waren Oder zumindest kurz vor dem Abschluss standen. Erfolgskritisch fijr die DurchfiJlirung der Studie war das Erinnerungsvermogen der Projektmitarbeiter bzw. Interviewpartner an die verschiedenen koordinationsrelevanten Aspekte und MaBnahmen uber den Verlauf des Projektes. Durch die Nutzung von Sekundardaten aus Dokumenten und die Reflexion der Analyseergebnisse in Workshops konnten offene Sachverhalte und Fragen zum groBen Teil geklart werden. In den Fallstudien der Unternehmen A und C wurden zusatzlich laufende Projekte begleitet, indem regelmaBig an Projektteamsltzungen teilgenommen wurde und im Rahmen dieser Sitzungen Koordinationswirkungen bzw. der Einsatz von Koordinationsinstrumenten auf den Projekterfolg beobachtet wurde. Hierdurch konnten die Erfahrungen aus den analysierten Projekten zusatzlich untermauert werden. Auch wenn es sich dabei um Projekte anderer Inhalte und zum Teil anderer Komplexitat handelte, so konnten trotzdem wertvolle Rijckschlusse auf das Verhalten und die Wirkung von Koordinationsinstrumenten gezogen werden. Die Rolle des Forschers lasst sich dabei als Reflektor, Impulsgeber und Moderator beschreiben. 6.3.2 Auswertung der Daten Die Auswertung

der erhobenen

Daten erfolgte

in qualitativer

Form

nach einem

inhaltsanalytischen Vorgehen. Die erhobenen Informationen (dokumentierte Protokolle der Interviews, Informationen aus dokumentierten und gespeicherten Daten, Protokolle der durchgefuhrten Workshops und Beobachtungen in der Projektbegleitung) dienten als Indikatoren fur die interessierenden Sachverhalte. Bei den Sachverhalten handelt es sich im Rahmen dieser Arbeit um beschriebene Ereignisse und Situationen, fur die in enger Aniehnung an die Forschungsfragen

Kategoriensysteme entwickelt wurden. Mayring

unterscheidet

Auswertungskonzepte

fur

inhaltsanalytische

drei

Grundformen

des

131

Interpretierens."^ Die im Rahmen dieser Arbeit angewandte Grundform ist die inhaltliche Strul
Bildung von Kategoriensystemen ist fur diese Vorgehensweise ein

zentrales Element der Datenauswertung.^^^ Fur die Bildung der Kategorien wurde eine Kombination aus theorie- und empiriegeleitetem Ansatz gewahlt.^^^ Das theoriegeleitete Vorgehen diente als Klassifizierungsprinzip fur die Bildung der Auswertungskategorien. Diese wurden auf Basis theoretischer Uberlegungen aus dem bereits bestehenden Wissen abgeleitet. Dabei dienten die im Kapitel 4 genutzten Koordlnationsdimensionen"^ und das in Kapitel 5 hergeleitete konzeptionelle Modell^^"* als Ausgangsbasis fiir das Auswertungsdesign. Als Erganzung hierzu wurden die erhobenen Daten und Informationen auf neue Auswertungskategorien hin untersucht. Die entwickelten Kategorlensysteme wurden fur die inhaltsanalytische Auswertung der Textsequenzen aus den Interviews und den projektbegleitenden Daten zugrunde gelegt. Hierfijr

wurden

Auswertungsdimensionen

Untersuchungsmodells deflniert,

denen

Unterkategorien

entsprachen.^^^

z.T. wurden

Unterkategorien durch

Pro

definiert,

zugeordnet

Indikatoren

die

den

Auswertungsdimenslon wurden.^^^

spezifiziert,

DImensionen wurden

Die

Kategorien

mit denen die

des

Kategorien

Basis fur

oder die

Interpretation des Datenmaterials zugunsten bestimmter Kategorien gelegt wurde. Dabei wurden Inhalte aus dem Datenmaterial extrahiert, sofern mindestens einer der fiir die Kategorie definierten Indikatoren auf diese Kategorie hindeutete. Diese extrahierten Inhalte flossen in die Analyse der Fallstudien ein. Zur Erzielung zusatzlicher Transparenz wurden sog. Ankerbeispiele^^'' angefuhrt, die unter eine Kategorie fallen und als Beispiele fiir diese Kategorie gelten sollen.

"^ Vgl. Mayring, P. (2000), S. 58: Die drei Grundformen lauten Zusammenfassung, Explikation und Strukturierung. "° Vgl. Mayring, P. (2000): S. 58; Hugl, U. (1995), S. 104. "^ Vgl. Kromrey, H. (2000), S. 299f. "^ Vgl. Fruh, W. (1998), S. 132, der zur Unterstrelchung des explorativen Charakters qualitativer Forschung diese Kombination empfiehlt. "^ Vgl. Abschnitt 2.2, insbesondere Tabelle 2.1 mit einer Ubersicht ilber die DImensionen der Koordination (Inhalt und Aufgabe, Ursache, Kontext, Zeit, Instrumente), die im Verlaufe des Kapitels 4 analysiert werden. " ' Vgl. Abbildung 24. "^ Die Auswertungsdimensionen sind: (1) Moderierende Faktoren (2) Koordinationsinstrumente des Schnittstellenmanagements, (3) Funktionen der Koordination und (4) ErfolgsmaBe. "^ Eine Kategorie der Dimension „Funktionen der Koordination" ist z.B. „Austausch von Informationen". Damit orientieren sich die Kategorien an dem l^odell des Kapitels 5. "^ Vgl. Hugl, U. (1995), S. 128.

132

Die einzelnen Dimensionen und Kategorien, nach denen die eriiobenen Daten fur die Auswertung extraiiiert wurden, werden in den folgen Abschnitten detailliert vorgestellt. Dieser Prozess wird als Kodierung bezeichnet.^^^ 6.3.2.1 Moderierende Faktoren der untersuchten Falle Die bisherigen AusfiJhrungen haben gezeigt, dass es fur die Untersuchung des Einsatzes von Koordinationsmeciianismen in Innovationsprojel
abzubilden. GemaB dem

l
i^odell werden

der

zeitliche

Bezugsrahmen und der Unsicherheitsgrad des Projel
Ereignisse

im

Projektverlauf,

insbesondere

der

Einsatz

von

Koordinationsinstrumenten, erfolgen. Da die Identifikation von Koordinationsinstrumenten und bestimmter Ereignisse in Abhangigkeit von ihrer zeitlichen Lage zu den Referenzpunkten erfolgte, flieBt die Zeitdimension bei der Kodierung der Dimension Instrumente (Abschnitt 6.3.2.2)

und

der

Dimension

Funktionen

der

Koordination

(Abschnitt

6.3.2.3)

als

Unterkategorie in die Untersuchung ein. 6.3.2.1.2 Unsicherheitsgrad der Projelcte Fur alle drei Einzelfalle wurde zu Beginn der Fallstudie der Unsicherheitsgrad^'*^ der Projekte gemeinsam mit den Projektieitern bzw. Entwicklungsleitern bestimmt. Dafur wurden die in Tabelle 9 dargestellten Kriterien zugrunde gelegt. Um die unterschiedlichen Sichten der Funktionsbereiche auf die Kriterien einbeziehen zu konnen, wurde auch mit den Interviewpartnern

eine

Bewertung

des

Unsicherheitsgrades

vorgenommen.

Zur

Durchfuhrung dieses Analyseschrittes wurde eine siebenstufige Likert-Skala verwendet.

"^ Vgl. Fruh, W. (1998), S. 93ff. "^Vgl. Abschnitt 5.3.1. ^^ Vgl. Abschnitt 5.3.2.

133

Dimensionen

Kriterien

Technologischer Unsicherheitsgrad

• AusmaB an jungen zugrunde liegenden Teciinologlen und Verfahren • AusmaR der dynamischen Entwicklung der zugrunde liegenden Technoiogien und Verfahren • Unsicherheit im Unternehmen bezuglich der zugrunde liegenden Technoiogien und Verfahren • AusmaR an erforderlichen neuen Prozessen und Verfahren • Grad der Komplexitat hinsichtlich des Projektumfangs • AusmaR der neuen Anforderungen an die eingebundenen Funktionsbereiche

Marktbezogener Unsicherheitsgrad

• AusmaR, zu dem das zu entwickelnde Produkt fur ein neues Marktsegment bestimmt ist • Unsicherheit bezuglich der Kundenanforderungen • Unsicherheit bezuglich der Anforderungen an die Zulieferkette • Grad der veranderten Position des Unternehmens in der Wertschopfungskette • Unsicherheit bezuglich des Marktpotenzials

Tabelle 9: Kriterien zur Bestimmung des Unsictierlieitsgrades der Projel
134

6.3.2.1.3 Layout der Projektteams Im Abschnitt 3.2.2 wurden die vier Grundformen des Projektmanagements vorgestellt. Der Abschnitt 4.3.3

hat verdeutlicht, dass diese Grundformen einen Einfluss auf den

Koordinationsbedarf

und

damit

den

Einsatz

von

Koordinationsinstrunnenten

in

Innovationsprojekten haben. Weiterhin ist zu vermuten, dass die organisatorischen Rahmenbedingungen niciit konstant uber alle Piiasen der betrachteten Falle ausgepragt sind. Folglich geht die Projektstruktur als dynamischer Kontextfaktor gemaB dem Untersuciiungsmodeii aus Kapitel 5^^^ in die Auswertung des Datenmaterials ein. Dabei wird die Struktur der Tabelle 10 zugrunde gelegt.

Kriterien

Projektmanagementansatz Funktional

Niedrigkaratig

Hochkaratig

Autonom

• Funktionsbereichsleiter tragen Verantwortung fur die Projektaufgaben • Kein gesamtverantwortlicher Projektieiter • Gesamtverantwortlicher Projektieiter • Verantwortliche Personen in den Funktionsbereichen zur Koordination der funktionsspezifischen Projektaufgaben • Ressourcenverantwortung verbleibt in den Funktionsbereichen • Verbindungspersonen sind Funktionsbereichsleiter unterstellt • Gesamtverantwortlicher Projektieiter • Direkter Zugriff des Projektieiters auf die Funktionsbereiche • Raumlicher Verbleib der Projektbeteiligten in ihren Funktionsbereichen • Projektbeteiligte ubernehmen Verantwortung fur das Gesamtprojekt • Gesamtverantwortlicher Projektieiter • Direkte Unterstellung der Projektbeteiligten dem Projektieiter • Raumliche Zusammenziehung des Projektteams • Vollstandige Verfijgungsgewalt des Projektieiters uber die von den Funktionsbereichen eingebrachten Ressourcen

Tabelle 10: Kriterien zur Bestimmung des Projektteam-Layouts 6.3.2.2 Kodierung der Dimension Instrumente Neben der Identifikation der in den Innovationsprojekten eingesetzten Koordinationsinstrumente (Abschnitte 6.3.2.2.1 und 6.3.2.2.2) ist fur die iiier zugrunde liegenden Forsciiungsfragen au(3erdem von Interesse, durch wen bzw. wodurcii die einzelnen Instrumente initiiert wurden (Absciinitt 6.3.2.2.3). Weiterhin ist das Datenmaterial danach auszuwerten, welche Personen, Funktionsbereiche oder Gruppen in die Anwendung der

Vgl. Abschnitt 5.1.3. 135

Instrumente eingebunden waren (Abschnitt 6.3.2.2.4). AuBerdem ist zu untersuchen, inwieweit der Einsatz der Instrumente spontan oder geplant erfolgte (Abschnitt 6.3.2.2.5). 6.3.2.2.1 Aufbauorganisatorische Strukturebene Gemaf3 dem Untersuchungsmodell des Kapitels 5^^*^ ergibt sich fur die Interpretation des Daten materia Is hinsichtlich der Aufbaulcomponente^"^^ von Koordinationsinstrumenten die in Tabelle 11 dargestellte Struktur. Aufbauorganisatorische Strukturebene

Formalisierung

Indlkatoren

• Schriftliche Fixierung organisatorischer Regein • Schriftliche Fixierung von Vorgangen und Ergebnissen

Zentralisation

• Entscheidungsfreiraum einzelner Funktionsbereiche und Gruppen • Uneingeschrankter Zugriffs auf Informationen

Verantwortungssystem

• Verantwortungsumfang einzelner Funktionsbereiche und Gruppen • Verknupfung von Projekterfolg und Bewertung einzelner Personen, Funktionsbereiche und Gruppen • Einrichtung aufgabenspezifischer Projektfunktionen und Arbeitsgruppen

• Formale Festlegung von Informationskanalen Kommunikationskanale • Nutzung informeller Kommunikationskanale

Raumliche Nahe

• Raumliche Nahe einzelner Personen, Funktionsbereiche und Gruppen

Ankerbelspiele „Die Kalkulation unterliegt einem Automatismus. Der Vertrieb schreibt einen Arbeitsplan, in dem die Daten des Artikels eingetragen werden. Dieser wird dann welter an die Entwicklung gegeben, der die technischen Details hinzufugt und Konstruktionszeichnungen erstellt. Diese gehen dann an den Einkauf, die Technische Arbeitsvorbereitung und an den Vertrieb." (Interview mit dem Projektieiter des Unternehmens A, 09.09.02) „Die Einbindung der Geschaftsfuhrung erfolgt bei alien kommerziellen Entscheldungen durch den Programmleiter" (Interview mit dem Produktmarketing des Unternehmens B, 24.09.02) „Der Begriff des Projektieiters ist unklar gepragt, es fehit eine Stellenbeschreibung dazu." (Interview mit dem Kundenteammanager 1 des Unternehmens B, 01.10.02) Bildung einer Task Force zur Suche eines strategischen Kooperationspartners fur den Scheinprijfer und das Servicenetz (Workshop-Protokoll vom 07.09.01 des Unternehmens C) „Neben wochentlichen Kernteamsitzungen fanden monatliche Sitzungen im erweiterten Projektteam statt." (Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter des Unternehmens C, 13.01.05) „Die informelle Kommunikation war besonders war besonders wichtig fur die Bearbeitung der Projektaufgaben." (Interview mit der Mitarbeiterin des Vertriebs des Unternehmens A, 19.09.02) Ein erstes Problem ist die raumliche Trennung zwischen der Artikelprufung und den ubrigen Bereichen." (Interview mit dem Kundenteammanager 1 des Unternehmens B, 01.10.02)

Tabelle 11: Kodlerung der Aufbauorganisatorlschen Strukturebene

^^2 Vgl. Abschnitt 5.2. ^^^Vgl. Abschnitt 5.4.1.

136

6.3.2.2.2 Ablauforganisatorische Strukturebene Die Tabelle

12 stellt die Extraktion von Daten bezuglich der ablauforganisatorischen

Strukturebene^"^"^ dar. Ablauforganisatorische Strulcturebene

Arbeitsvertellung

Festlegung der Reihenfolge

Leistungsabstimmung

indlicatoren

Ani(erbelspiele

• Zuordnung von Aufgaben zu Personen, Funktionsbereichen, Gruppen • Kommunikation der Zuordnung von Aufgaben • Kontrolle der Aufgabenerfullung

„An der Verteilung der Aufgaben im Rahmen der Pflichtenhefterstellung nahmen alle wichtigen Funktionsbereiche teil. Dafur wurde Eine Sitzung im erweiterten Projektteam gleich zu Beginn des Projektes durchgefuhrt." (Interview mit dem Leiter der Arbeitsvorbereitung des Unternehmens C, 13.01.05)

• Benennung von Startterminen fur einzelne Aufgaben • Benennung von Endterminen fur einzelne Aufgaben

„Die Benennung von Terminen erfolgte im Rahmen eines groBen Meetings, als der letter of intend eingetroffen war." (Interview mit dem Projektieiter des Unternehmens A, 27.09.02)

• Zuordnung von erforderlichen Ressourcen zu den Personen, Funktionsbereichen, Gruppen • Gemeinsamen Projektplanung aller beteiligten Personen, Funktionsbereiche, Gruppen

„Die Abstimmung von Ressourcen und Aniagen erfolgte mit den Mitarbeitern in der Fertigung vor Ort. Der Verantwortliche des Fertigungsbereiches wollte das nicht klaren." (Interview mit dem Projektieiter des Unternehmens A, 27.09.02)

Tabelle 12: Kodierung der Ablauforganisatorischen Strukturebene

* Vgl. Abschnltt 5.4.2.

137

6.3.2.2.3 Initiierung der Instrumente Zielsetzung der Untersuchung

ist nicht

nur die Analyse des Einsatzes

konkreter

Koordinationsinstrumente, sondern auch die Erarbeitung eines tieferen Verstandnisses, wie der Einsatz bestimmter Instrumente in einzelnen Innovationsprojekten konkret erfolgt. Deswegen werden die Daten ebenfalls hinsiclitJIch der initiierenden Individuen oder Gruppen ausgewertet. Einzelne Instrumente konnen entweder durch Einzelpersonen oder durch Gruppen der Primar- bzw. der Sekundarstruktur initiiert werden. Tabelle 13 gibt einen Uberblick uber die Interpretation der Daten bezuglich der Initiierung von Koordinationsinstrumenten. Initiierung der Instrumente

Indfkatoren

Ankerbeispiele

Einzelpersonen

• Einsatz des Instrumentes wird von Einzelperson initiiert

„Ab dem Wechsel der kaufmannischen Projektieitung wurden vom Kundenteammanager wochentliche Projektmeetings von etwa 2 Stunden initiiert." (Interview mit dem Produktmarketing des Unternehmens B, 24.09.02)

Funktionsbereiche (Primar)

• Einsatz des Instrumentes wird von einem Funktionsbereich initiiert

„Als kein Bericht von der Artikelprijfung zu den Lastanforderungen kam, habe ich das an den Leiter der Systementwicklung kommuniziert, der daraufhin die Erstellung des Berichtes ubernahm." (Interview mit dem technischen Projektieiter des Unternehmens B, 30.09.02)

Projektteam (Sekundar)

• Einsatz des Instrumentes wird vom Projektteam initiiert

„lm Kernteam wurden die Informationen aufbereitet und auf Plausibilitat uberpruft. Diese Ergebnisse wurden dann wider im groBen Kreis ruckgekoppelt." (Interview mit dem Entwickler VI (Versuch) des Unternehmens C, 14.01.05)

Tabelle 13: Kodierung der Initiierung der Koordinationsinstrumente 6.3.2.2.4 Anwendung der Instrumente Sofern konkrete Koordinationsinstrumente eingesetzt werden interessiert weiter, welchen Wirkungsbereich sie abdecken. I^it Blick auf die Schnittstelle zwisclien Primar- und Sekundarorganisation

konnen

Instrumente

zwischen

Einzelpersonen,

zwischen

Funktionsbereichen, zwischen Funktionsbereich und Projektteam und zwischen Projektteam und Einzelpersonen zur Anwendung kommen. Die Kodierung der Anwendung der Koordinationsinstrumente ist in der Tabelle 14 zusammengefasst.

138

Anwendung der Instrumente Zwischen Einzelpersonen

Zwischen Funktionsbereichen

Zwischen Projektteam und Einzelpersonen

Zwischen Projektteam und Funktionsbereich

Indikatoren

Ankerbelspiele

• Einsatz des Instrumentes findet zwischen Einzelpersonen statt

„Es wurden lange unverstandliche Emails an die einzelnen Personen geschrieben. Diese wurden nicht gelesen." (Interview mit dem Kundenteammanager 1 des Unternehmens B, 01.10.02)

• Einsatz des Instrumentes findet zwisclien Funktionsbereichen der Primarorganisation statt

„Herr... kam plotzlich mit der Idee, dem Kunden solle erklart werden, wie umweltfreundlich Styropor sei..." (Interview mit dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa des Unternehmens C, 13.01.05)

• Einsatz des Instrumentes findet zwischen Projektteam und Einzelpersonen statt.

„Entscheidungsbedarfe wurden in den monatlichen erweiterten Projektteamsitzungen mit Beteiligung der vier Personen aus der Primarorganisation an die Funktionsbereiche ubergeben." (Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / ProjektIeiter des Unternehmens C, 13.01.05)

• Einsatz des Instrumentes findet zwischen Projektteam und Funktionsbereich statt

„Man ist auf die Technische Arbeitsvorbereitung und die Fertigung zugegangen, um zu erfragen, ob die Buchse, so wie sie von der Entwicklung vorgesehen war, realisiert werden konnte. Daraus ergab sich, dass diese nicht so herstellbar war." (Interview mit dem Mitarbeiter FE-Berechnung des Unternehmens A, 18.09.02)

Tabelle 14: Kodierung der Anwendung der Koordinationsinstrumente 6.3.2.2.5 Planung der Anwendung der Instrumente Fur den Einsatz der Koordinationsinstrumente

ist aufSerdem relevant, mit weiciiem

Planungsvorlauf deren Anwendung erfolgt. So kann der Einsatz bestimmter Instrumente durch

sciiriftliche

Fixierung,

etwa

in

Form

von

Verfahrensanweisungen

oder

Qualitatsmanagementunterlagen zur Anwendung kommen. In diesem Fall hatte der Einsatz der Instrumente einen allgemeinen projektijbergreifenden Charakter und konnte als VorausKoordination bezelchnet werden. Weiterhin ist der Einsatz unmittelbar und ungeplant als Feedback-Koordination aus der Projektentwicklung

denkbar.^'^^ Schliel3lich kann eine

projektbezogene

festgelegte

als

Voraus-Koordination

Anwendung

der

Koordinationsinstrumente erfolgen. Die Tabelle 15 stellt die Datenextraktion in Hinblick auf die Planung der Anwendung der Koordinationsinstrumente dar.

' Vgl. Abschnitt 5.4 zur Eriauterung der Begriffe Voraus- und Feedback-Koordination. 139

Planung der Anwendung der Instrumente

Indikatoren

Schriftliche Fixierung

• Der Einsatz des Instrumentes ist aufgrund von Dokumenten und Ablaufplanen vorgegeben

„Die Einbindung des Einkaufs erfolgte entsprechend des formalen Ablauts uber die Arbeitsplane gemaB des QVP." (Interview mit dem Leiter Einkauf des Unternehmens B, 26.09.02)

Unmittelbarer, ungeplanter Einsatz

• Der Einsatz des Instrumentes erfolgt spontan ohne vorhergehende Festlegung

„Die Entscheidung zum Austausch des kaufmannischen Projektieiters erfolgte in einem spontanen Termin bei der Geschaftsfuhrung. Innerhalbvon 120 Sekunden wurde das entschieden." (Interview mit dem Kundenteammanager 1 des Unternehmens B, 01.10.02)

Projektspezifisch geplanter Einsatz

• Der Einsatz des Instrumentes erfolgt projektspezifisch im Rahmen projektbegleitender Festlegungen

„Fur einzelne Module wurden unter Hinzuziehung der Arbeitsvorbereitung und des Qualitatswesens DFA-Analysen durchgefuhrt mit dem Ziel, die Anzahl der Telle und damit die Kosten zu reduzieren." (Interview mit dem Entwickler VI (Versuch) des Unternehmens C, 14.01.05)

Ankerbefspiele

Tabelle 15: Kodierung der Planung der Anwendung der Koordinationsinstrumente 6.3.2.3 Kodierung der Dimension Funktionen der Koordination Im Rahmen der Koordination von Innovationsprojel
^^ Vgl. Abschnitt 4.3. ^'^^ Vgl. Abschnitt 5.5. ^"^^ Wie ist die Wirkung der Koordinationsinstrumente auf die Erfullung von Koordinatlonsfunktionen zwischen Primar- und Sekundarstruktur? ^'^^ Wie wirkt der Einsatz verschiedener Koordinationsinstrumente auf den Erfolg einzelner Projektphasen und des Gesamtprojektes? ^^° Welche situativen Faktoren sind fur den Einsatz von Koordinationsinstrumenten in Innovationsprojekten determinierend?

140

6.3.2.3.1 Austausch von Informationen In

der

Tabelle

16

ist

die

Interpretation

der

erhobenen

Daten

bezijgjich

der

Koordinationsfunktion ^Austausch von Informationen'' dargestellt. Austausch von informationen

indllcator

Anicerbeispieie

• Einseitig • Gegenseitig

„Dle Informationen musste man sich meistens holen. Die erforderlichen Informationen hat man aber meistens bekommen. Das ist tagliches Brot." (Interview mit der Mitarbeiterin des Vertriebs des Unternehmens A, 19.09.02)

• Relevanz • Verstandlichkeit • Aktualitat

„Die Qualitat der Informationen war nicht immer ausreichend. Man kommt nur damit zurecht, well man Erfahrungen hat. Es fehlten Kraftangaben, Lasten, Haufigkeiten von Prufungen." (Interview mit dem Leiter der technischen Arbeitsvorbereitung des Unternehmens A, 20.09.02)

Frequenz

• Einmalig • Mehrmalig • Dauerhaft

„Es erfolgte eine kontinuierliche Erstellung von Protokollen mit Benennung von Aktivitaten. Die Verteilung erfolgte an das Kernteam und das enweiterte Projektteam." (Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter des Unternehmens C, 13.01.05)

Zeitpunkt

• Sequentiell nach Abschluss einer Aufgabe • Parallel zu anderen Aufgaben

„Neben wochentlichen Kernteamsitzungen wurden monatlich stattfindende erweiterte Projektteamsitzungen durchgefuhrt." (Interview mit dem Entwickler VI (Versuch) des Unternehmens C, 14.01.05)

• Einzelpersonen • Gruppen

„Es gab keine Termine, zu denen mal alle zusammenkamen. Das war auch ein Vonwurf an..." (Interview mit dem Produktmarketing des Unternehmens B, 24.09.02)

• Schrlftlich • Mundllch • Elektronisch

„Die Kommunikation ist als befriedigend bis ausreichend zu bezeichnen. Es wurde wenig dokumentiert und es war wenig standardisiert. Besser ware gewesen, man hatte regelmaBig Protokolle erstellt." (Interview mit dem Leiter Einkauf des Unternehmens A, 23.09.02)

• Nach vorgegebenen Schema • Ad-hoc

„Der kurze Dienstweg hat zu standiger Informiertheit gefuhrt, was im Projekt lief." (Interview mit dem Mitarbeiter FE-Berechnung des Unternehmens A, 18.09.02)

Richtung

Qualitat

Subjekt

Art

Austauschmechanismus

Tabelle 16: Kodierung der Koordinationsfunktion Austausch von Informationen Neben den beschriebenen Unterkategorien fiieBen die Subjektkomponente (Wer hat Informationen ausgetauscht?), die Art des genutzten Mediums sowie der Meciianismus des Informationsaustausches als weitere Unterkategorien in die Untersuchung der erhobenen Daten ein.

141

6.3.2.3.2 Bewaltigen von Konflikten Tabelle 17 stellt die Dateninterpretation bezugllch der Koordinationsfunktion ^Bewaltlgung von Konflikten'' dar. Auch hier sind als weitere Unterkategorien die Subjektkomponente sowie die Frage nach dem Losungsmechanismus von Konflikten in das Kategoriensystem aufgenommen worden. Bewiltigen von Konflikten

Indikator

Ankerbelsplele

• Nennung von Konflikten durch die Funktionsbereiclie • Kenntnis der Konfliktursaclien

„Der kaufmannische Projektieiter hatte ein forderndes Auftreten. Das war nicht teambildend." (Interview mit dem Leiter Artikelentwicklung des Unternehmens B, 27.09.02)

Zeitpunkt / -raum

• Zeitpunkt des Auftretens • Zeitraum bis zur Bewaltigung des Konfliktes

„Als wir erkannten, dass die Spezifikationen geandert werden mussten, sind wir nach Rucksprache mit dem Entwicklungsleiter zum Kunden gegangen. Der Projektieiter hatte das in der Hand." (Interview mit dem Mitarbeiter FE-Berechnung des Unternehmens A, 18.09.02)

Subjekt

• Auslosende Personen / -gruppen • Beteiligte Personen /-gruppen bei der Konfliktiosung

„Das Grundproblem war, dass nicht eindeutig geklart war, wer fur die Erstellung des Berichtes zustandig war." (Interview mit dem technischen Projektieiter des Unternehmens B, 30.09.02)

• Konfliktiosung nach vorgegebenen Schema • Konfliktiosung durch Ad-hocMaBnahmen

„Das Verpackungsthema wurde uber den Lenkungsausschuss und das Fachbereichsleiter-f\/leeting entschieden. Im Projektteam wurde das angesprochen, diskutiert und dann im Fachbereichsleitermeeting." (Interview mit dem Leiter Arbeitsvorbereitung des Unternehmens C, 13.01.05)

Transparenz

Losungsmechanismus

Tabelle 17: Kodierung der Koordinationsfunktion Bewaltigen von Konflikten 6.3.2.3.3 Abstimmung von Vorgehen und Planen Die Interpretation der Daten hinsichtlich der Koordinationsfunktion ^Abstimmung von Vor gehen und Planen'' ist in der Tabelle 18 dargestellt. Abstimmung von Vorgehen und Planen Ziele

Prioritaten

142

Indikator

Ankerbelsplele

• Transparenz uber Projektziele und Vorgehensweisen • Anderungender Projektziele und Vorgehensweisen

„Es gab eine klare Quantifizierung der Ziele in der Projektbeschreibung, die sofort nach Projektfreigabe vorgestellt wurde." (Interview mit dem Entwickler VI (Versuch) des Unternehmens C, 14.01.05)

• Kenntnis der Projektprioritaten • Anderungen der Prioritaten

„Das Projekt hatte sofort Prioritat, als ich davon erfuhr. Das wurde nicht von einer anderen Instanz verordnet, sondern es ergab sich aufgrund der festgelegten Termine." (Interview mit dem Leiter der technischen Arbeitsvorbereitung des Unternehmens A, 20.09.02)

Verantwortung

Zeitpunkt

Subjekt

Abstimmungsmechanismus

• Eindeutigkeit von Verantwortungen im Projekt • Kenntnis der Projektbeitrage der Funktionsbereiche

„Es wurde eine Schnittstellendefinition mit einereindeutigen Verantwortung pro Modul bei einem Entwickler erstellt." (Interview mitdem Produktmanager Geldwechsler / Projektleiter des Unternehmens C, 13.01.05)

• Zeitpunkt der Abstimmung

„Die Aktualisierung des Gesamtterminplans erfolgte zu Beginn der Phase mit dem erweiterten Projektteam." (Interview mitdem EntwicklerVI (Versuch) des Unternehmens C, 14.01.05)

• Beteiligte Personen / Gruppen • Durch die Abstimmung betroffene Personen / Gruppen

„Die Aktualisierung des Gesamtterminplans erfolgte zu Beginn der Phase mit dem enweiterten Projektteam." (Interview mitdem Entwickler VI (Versuch) des Unternehmens C, 14.01.05)

• Nach vorgegebenen Schema • Ad-hoc

„Es gab Projektbesprechungen, die aber nicht als offizielle Sitzungstermine anberaumt waren, sondern eher spontan entstanden." (Interview mit dem Projektleiter des Unternehmens A, 27.09.02)

Tabelle 18: Kodierung der Koordinationsfunktion Abstimmung von Vorgehen und Planen 6.3.2.3.4 Treffen von Entscheidungen Die Extraktion der erhobenen Daten bezuglich der Koordinationsfunktion „Treffen von Entscheidungen'' ist in der Tabelle 19 dargestellt. Treffen von Entscheidungen

Nachhaltigkeit

Entscheidungsbedarfe

Zeitpunkt / -raum

Subjekt

Entscheidungsmechanismus

Indikator

Ankerbeisplele

• Kenntnis getroffener Entscheidungen • Wirkungszeitraum getroffener Entscheidungen • Haufigkeit von Anderungen der Entscheidungen

„Ende 2001 / Anfang 2002 wurde die Entscheidung getroffen, dass neue Telle entwickelt werden. Die folge war, dass viel mehr Aufwand fur das Projekt entstand." (Interview mit dem Leiter Artikelentwicklung des Unternehmens B, 27.09.02)

• Benannte Entscheidungsbedarfe • Benannte Personen / Gruppen zum Treffen von Entscheidungen

Keine Bespiele

• Entstehung des Entscheidungsbedarfes • Zeitraum bis zum Treffen der Entscheidung

„Die Entscheidungsfindung in hoheren Gremien war zeitintensiv. Das muss schneller gehen; es muss kurzere Wege geben." (Interview mit dem Leiter Arbeitsvorbereitung des Unternehmens C, 13.01.05)

• Beteiligte Personen / Gruppen • Betroffene Personen / Gruppen

Die eigentliche Entscheidung wurde gemeinsam zwischen Vertrieb und Entwicklung getroffen." (Interview mit dem Leiter Entwicklung des Unternehmens A, 24.09.02)

• Nach vorgegebenen Schema • Ad-hoc

..Entscheidungsbedarfe wurden in monatlichen enweiterten Projektteamsitzungen an die Funktionsbereiche gegeben." (Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektleiter des Unternehmens C, 13.01.05)

Tabelle 19: Kodierung der Koordinationsfunktion Treffen von Entscheidungen

143

6.3.2.4 Kodierung der Erfolgsdimension Handlungsempfehlungen und die Untersuchung der Wirkungszusammenhange zwischen den eingesetzten

Koordinationsinstrumenten

und der

Erfolgsdimension

basieren auf der

Beurteilung des Beitrages dieser J^aBnahmen zur Zielerreichung.^^^ Im Abschnitt 5.6 wurde bereits ausgefuhrt, dass die Identifil
zwischen

dem

Einsatz

von

Koordinationsinstrumenten

und

der

Erfolgsdimension sich auf die Projekt- und Individualebene beschranken muss. Dabei dominiert die punktbezogene Unterteilung des Untersuchungsrahmens die Projektebene und erfordert eine Anpassung bzw. ein Herunterbrechen der in der Literatur angefuhrten Zieldimensionen Zeit, Kosten und Qualitat^^^ fur die einzelnen Untersuchungspunkte^^^ Wahrend im Verlauf des Projektes der Konkretisierungsgrad der Entwicklungsaufgaben wachst, d.h. sich die Moglichkeit zur Prazisierung von Erfolgskriterien verbessert, fehlen gerade zu Anfang des Projektes Zeit-, Kosten- oder Qualitatsvorgaben zur objektiven Uberprijfung des Erfolges. In der vom ersten Untersuchungspunktbeqre\\7X.e\\ Vorphase wird die Voraussetzung zur Umsetzung des Entwicklungsvorhabens geschaffen. Gzuk spricht hier treffend von der „Realisationsvorsorge'^'^') d.h. Ma(3nahmen, die vor Umsetzung der Entwicklungsidee oder Anfrage ergriffen sein miissen, um deren inhaltskonformen Vollzug zu gewahrleisten. Ausgehend von den universalen Zielkoordinaten Kosten, Zeit und Qualitat ergibt sich als Anforderung an eine effiziente Koordination fur den ersten Betrachtungspunkt die vollzogene Definition eines von alien verantwortlichen Funktionsbereichen mitgetragenen Zeit-, Kostenund Zlelsystems als Orientierungshilfe fur das nachfolgende Entwicklungsprojekt. Da mit Festlegung der Projektziele fur die nachfolgenden Punkte ein kostenmaBiger und zeitlicher Zielkorridor vorgegeben wird, wird eine Uberschreitung jedweder Zieldimenslon als Misserfolg in Bezug auf das zugrundeliegende Koordinationsinstrument gewertet. Anders als fur die uber die verschledenen Punkte gleichbleibende Zeit- und Kostendimension sind fur die Erfolgsbetrachtung in Bezug auf die Dimension Qualitat Kriterien erforderlich, welche nach den Betrachtungspunkten differenziert sind. So ergeben sich fur den zweiten Untersuchungspunkt uberwiegend Erfolgskriterien, die sich aus dem Pflichtenheft oder einem ahnlichen Dokument als dokumentarisches Riickgrat

"^ Vgl. Euringer, C. (1995), S. 37. ^" Vgl. Albach, H. et al. (1991), pass.; Euringer, C. (1995), S. 58 u. 143; Song, X.M. et al. (1997), S. 38; Utterback, 2M. et al. (1976), pass; Horsch, J. (2003), S. 21ff. ^" Vgl. Abschnitt 5.3.1. ^^^ Gzuk, R. (1975), S. 56.

144

der Produktentwicklung ableiten. Zum einen gilt es, dieses in einer Form zu erstellen, die alle Anforderungen samtiicher Funktionsbereiche an das zu entwickelnde Produkt aufnimmt, die vollstandig ist und die als offiziell freigegebenes Dokument einen verbindlichen Charakter fur Primar- und Sekundarstruktur aufweist. Zum anderen gilt es, Wirkungszusammenhange zwischen den dokumentierten Anforderungen an das zu entwickelnde Produkt im Pflichtenheft und den Anforderungen des Lastenheftes abzuleiten und diesen Risiken, Zeitbedarfe und Verantwortungen zuzuordnen. Sind die Spezifikationen einmal eingefroren, so ist es notwendig, die „Wege'' zu ihrer Realisierung vollstandig und eindeutig zu definieren und mit den betroffenen Bereichen der Primar- und Sekundarorganisation abzustimmen. Dieses fijr den dritten punkt

Untersuchungs-

relevante Vorgehen wird als Erfolgskriterium betrachtet, da so pro-aktiv auf

eventuelle Kapazitatsrestriktionen der einzelnen Bereiche eingegangen werden kann und ein transparenter Fahrplan als Instrument zur Messung des Fortschritts der Projektreallsation geschaffen wird. Am vierten Untersuchungspunkt, der den letzten Untersuchungspunkt vor der eigentlichen Serienfertigung darstellt, auBert sich der qualitative Erfolg des Schnittstellenmanagements vor allem in der Anzahl nachtragllch einzuarbeitender Anderungen an Produktund Prozessdetails. Je hoher deren Anzahl, desto schlechter war die Koordination der im Vorfeld an der Realisation beteiligten Funktionsbereiche. Als Transitpunkt von Projektarbeit zu

liniendomlnierter

Routine

mussen

zudem

notwendige

Anpassungen

in

der

Primarorganisation zur Ubernahme der neuen Aufgaben geschaffen und von deren Mitarbeitern getragen werden. Da die Zlelerreichung auf Projektebene als solches aber noch keine Aussage tiber die Koordination auf zwischenmenschlicher Ebene zulasst, wird die Erfolgsbetrachtung um die qualitative Bewertung der durch den Einsatz von Schnittstellenmanagement erreichten Koordination und Integration auf Individualebene erganzt^^^ In HInblick auf die Erfolgsfrage ist die Bewertung der Arbeit von den Mitarbeitern der verschiedenen Funktionsbereiche deswegen von besonderem Interesse, da sich so die unterschiedliche Wirkung der Instrumente auf die Funktionsbereiche bewerten lasst. In Bezug auf den qualitativen Aspekt wird dabei unterstellt, dass das Schnittstellenmanagement dann effizient ist, wenn die Beteiligten subjektiv mit der arbeitsteiligen Aufgabe zufrieden sind, also AusmaB und Ablauf der Koordination die personlichen Anforderungen erfijllen^^^ und die Problematik der Schnittstelle hinreichend entscharft wird. Im Gegensatz zur zeitlichen Dimension auf Projektebene, wird Erfolg in zeitlicher Dimension auf Individualebene hier als die eriebte Punktilchkeit bei der Einbeziehung des jeweiligen Tatigkeitsfeldes verstanden. Das Kriterium

' Vgl. Euringer, C. (1995), S. 58f. * Vgl. Euringer, C. (1995), S. 59; Griffin, A./Hauser, J.R. (1996), S. 201; Thorn, N. (1980), S. 75 ff.

145

jst also, ob sich die betreffende Person zu spat oder zu frijh eingebunden fiihlte. Die Betrachtung der Kostendimension, die hier auf die empfundene Wirtscliaftlichl<eit des eigenen Funl
Untersuchungspunkt 1: Freigabe des Pro|ektes Zeit

• Einhaltung der Zeitziele

Kosten

• Festlegung des Budget- und Ressourcenrahmens

Qualitat

• Mit den beteiligten Funktionsbereichen abgestimmte Planung hinsichtlich Zeit, Ziele und Projektstruktur

Zeit

• Individuelle Einschatzung der Zeitpunkte der Einbindung

Qualitat

• Individuelle Einschatzung der Qualitat der Koordination mit anderen Funktionsbereichen • Kenntnis der Projektziele

1 'o*

11

Kriterien

Tabe/fe 20: Kriterien zur Bewertung des Erfolges am ersten Untersuciiungspunl
146

Untersuchungspunkt 2: Transformation Lastenheft / Pflichtenheft Zeit

1

1 a.

Kriterien

• Elnhaltung der Zeitziele des Projektes

Kosten

• Elnhaltung des Ressourceneinsatzes und des Projektbudgets

Qualitat

• Vollstandig dokumentierte Anforderungen an das zu entwickelnde Produkt • Wirkungszusammenhange zwischen den dokumentierten Anforderungen und den zu Beginn formulierten Projektzielen • Vom Management freigegebene Anforderungen

Zeit

Qualitat

• Individuelle Einschatzung der Zeitpunkte der Einbindung • Individuelle Einschatzung der Qualitat der Koordination mit anderen Funktionsbereichen • Grad der Identifikation mit den formulierten Anforderungen • Verstandnis fur Storungen, Konflikte, Herausforderungen anderer Funktionsbereiche

Tabelle 21: Kriterien zur Bewertung des Erfolges am zweiten Untersuctiungspunl
Untersuchungspunkt 3: Einfrieren der Spezfflkationen / des Pflichtenheft Zeit

1

Kriterien • Elnhaltung der Zeitziele des Projektes

Kosten

• Elnhaltung des Ressourceneinsatzes und des Projektbudgets

Qualitat

• Klare Aufgabenzuordnungen hinsichtllch der Reallsierung • Gerlnge Anderungen bezuglich der In der Vorphase dokumentierten Anforderungen • „Wege" zur Reallsierung sind mit den betroffenen Bereichen der Primarorganisation abgestlmmt

Zeit

• Individuelle Einschatzung der Zeitpunkte der Einbindung

Qualitat

• Individuelle Einschatzung der Qualitat der Koordination mit anderen Funktionsbereichen • Grad der Identifikation mit den „Wegen" zur Reallsierung der Speziflkatlonen

4.

St

si

if

Tabelle 22: Kriterien zur Bewertung des Erfolges am dritten Untersuchungspunkt

147

Untersuchungspunkt 4: Freigabe der Serie Zeit

1 I

• Einhaltung der Zeitziele des Projektes

Kosten

• Einhaltung des Ressourceneinsatzes und des Projektbudgets

Qualitat

• Abschluss von Vorserien und Feldversuchen • Geringe Anderungen der Spezifikationen an Prototypen • Dokumentationen stehen zur Verfugung • Notwendige Anpassungen in der Primarorganisation (Prozesse, Verfahren, Verantwortungen) sind vollzogen und werden von Mitarbeitern getragen

Zeit

• Individuelle Einschatzung der Zeitpunkte der Einbindung

Qualitat

• Individuelle Einschatzung der Qualitat der Koordination mit anderen Funktionsbereichen • Grad der Identifikation mit den ausgelosten Veranderungen (insgesamt und im eigenen Funktionsbereich)

IS c

Kriterien

Tabelle 23: Kriterien zur Bewertung des Erfolges am vierten Untersuctiungspunl
werden, so dass Besonderheiten

und

Eigenheiten

der einzelnen

Falle

herausgearbeitet werden konnen. Eine andere Variante ist die Darstellung der Ergebnisse bezuglich einzelner Untersuchungsdimensionen fur alle vier Falle. Dabei wird vom Einzelfall abstrahiert und auf die einzelnen Untersuchungsdimensionen fokussiert. In der vorliegenden Arbeit wIrd eine kombinierte Analysestruktur gewahlt. Zur Schaffung eines umfassenden Verstandnisses fur die drei Falle werden zunachst in holistischer Weise die einzelnen Unternehmen und deren Produktspektrum vorgestellt. AuBerdem werden die organisatorischen Rahmenbedingungen fur Produktentwicklungsprojekte in den Unternehmen naher beleuchtet. Dabel wird herausgestellt, welche Struktur die Primarorganisation der drei Unternehmen besitzt, in denen die Einzelfallstudien durchgefuhrt wurden.

148

Die Detallanalyse der drei Einzelfalle erfolgt beziiglich der bereits im Abschnitt 6.3.2 zum Design der Datenauswertung dargestellten Struktur. Als oberes Gliederungsl
Analyse in holistischer Struktur Bedeutung der Produktentwicklung fijr das Unternehmen Organisatorische Rahmenbedingungen des Untemehmens Ziele und Inhalte des Beispielprojektes

Vorstf Hung des Untemehmens Proc uktspektrum des Untemehmens Rahirenbedingungen des fiir den Emzelfall relevanten Marktes

Analyse bezuglich einzelner Dimensionen Bestimmung der moderierenden Faktoren der Einzelfalle Zeitlicher Bezugsrahmen der Projekte (Bestimmung der vier Referenzpunkte)

Stufe 1

Projekt-Layout Unsicherheitsgrad

Auswertung der Einzelfalle bezuglich der Dimensionen Instrumente, Funktionen der Koordination und Erfoig • Instrumente I.GIiederun^s ebene

• Erfoig Stufe 2 2. Gliederi n sebene

_ , • Instrumente

_,

• Funktionen der—j • Funktionen derKoordination Koordination • Erfoig

-A

Instrumente

_,

• Instrumente

_,

• Funktionen d e r H Koordination

• Funktionen derKoordination

'Erfoig

• Erfoig

)paD#> Erstellung des Pflichtenheftes: Transformation Lastenheft - Pflichtenheft

Definition / Freigabe des Projektes

Freigabe der Serie

Einfrieren der Spezifikationen / des Pflichtenheftes

Abbildung 29: Grundstruktur der Analyse

^^^ Moderierende - ktoren, Instrumente, Funktionen der Koordination, Erfoig.

149

Im Anschluss daran werden die Dimensionen Jnstrumente'' Koordination"

in Abliangigkeit

der

vier

jeweils

und „Funktionen

projektspezifisciien

der

Referenzpunl
ausgewertet. Dieses Vorgehen hat den Vorteii, dass bestimmte l^uster der Koordination bzw. des Einsatzes von Koordinationsinstrumenten erkennbar werden und zu wichtigen Phasen Oder bestlmmten Punkten im Verlauf eines Projektes in Bezlehung gesetzt werden konnen. Fijr die vorliegende Arbeit ist von besonderem Interesse, welche Formen der Abstimmung und welche Intensitaten der Zusammenarbeit (Instrumente)

in konkreten Fallen genutzt

werden, urn Entscheidungen zu treffen, Inhalte abzustimmen oder Konflikte zu losen (Funktionen der Koordination) und damit bestimmte kritische Projektpunkte (z.B. Punkt 3, Einfrieren der Speziflkationen) erfolgreich passieren zu konnen. Aus diesem Grunde erfolgt die Analyse in der in Abbildung 29 dargestellten Struktur.

150

7. Fallstudien und Ergebnisse der empirischen Untersuchung Der Aufbau des Ergebnisteils der empirischen Analyse folgt der im letzten Abschnitt eriauterten Grundstruktur der Analyse. Zunaciist werden im Abschnitt 7.1 die drei EInzelfalle in holistischer Struktur vorgestellt. In den Abschnitten 7.2 bis 7.5 werden die drei Fallstudien bezuglich der vier

Untersuchungsdimensionen

unter

Zugrundelegung

des zeitlichen

Bezugsrahmens analysiert. Der Abschnitt 7.6 schlieBt den Ergebnisteil der Fallstudien mit einer ubergreifenden Zusammenfassung der Ergebnisse ab. Die Abbildung 30 gibt einen Uberblick uber den Aufbau des Ergebnisteils. Fur jede Auswertungsdimension erfolgt zunachst die Darstellung der der Befunde der Einzelfallstudien. Danach schlie(3t sich Jewells ein Vergleich der Einzelfallstudien mit der Darstellung von Erklarungsansatzen an.

Rahmenbedingungen der Fallstudien

Dimension Moderierende Faktoren

0

r\

• Zeitlicher Bezugsrahmen der Projekte (Bestimmung der vier Referenzpunkte)

0 Definition / Freigabe

D'\mer\s'\or\ Instrumente > ^ ^^^ ^l^^' ^' L®^ „.,,. .^ , j / 2_ n i m p n < ; i n n Fnnktinne^n U i m e n S I O n rty/7Kr/One/7 d6r KOOrdination

Abschnitt 7.1

• Unsicherheitsgrad • Projekt-Layout

Abschnitt 7.2

(3) Einfrieren der Spezifikationen /

des pfiichtenheftes

(2) Erstellung des Pfiichtenheftes / (4) Freigabe der Serie Transformation Lastenheft-Pflichtenheft

0 Definition / Freigabe (3) Einfrieren der Spezifikationen / \ ^desProjektes des pfiichtenheftes d ) Erstellung des Pfiichtenheftes / 0 Freigabe der Serie •' ^-^ Transformation Trancfnrmatinn ILastenheft-Pflichtenheft actonhoft-Pflirhtonhoft

Abschnitt 7.3

r\

L/

r\

Dimension Erfolg

(7\ Definition / Freigabe 0 Einfrieren der Spezifikationen / \ des Projektes des Pfiichtenheftes [/ (2) Erstellung des Pfiichtenheftes / 0 Freigabe der Serie "^ Transformation Lastenheft-Pflichtenheft

Abschnitt 7.4

Abschnitt 7.5

Zusammenfassung der Ergebnisse Abschnitt 7.6

Abbildung 30: Struktur des Ergebnisteils der empirischen Untersuchung 7.1 Rahmenbedingungen der Fallstudien Die Rahmenbedingungen der Fallstudien werden in der Reihenfolge PFM Primarfedermodul des Unternehmens A (Abschnitt 7.1.1), HAK Hinterachskomponenten des Unternehmens B (Abschnitt 7.1.2) und EURUS Geldwechsler des Unternehmens C (Abschnitt 7.1.3) dargestellt.

151

7.1.1 Rahmenbedingungen der Fallstudie PFM Primarfedermodul Das Unternehmen A war zum Zeitpunkt der empirischen Analyse als rechtlich selbstandige Einheit eine Tochter des Konzerns X^^^. Im Folgenden wird zunachst der Konzern X vorgestellt, bevor das Unternehmen A detaillierter beschrieben wird. Die GriJndung des Konzerns X mit Hauptsitz in Hamburg geht auf das Jaiir 1856 zurucl<. Der Konzern X gehort zu den fijhrenden Anbietern fur Kautschul<-Technologie und Al<ustll<Systemen. I^it ca. 9.700 Mitarbeitern weltweit erzielte der Konzern X im Jahr 2003 einen Gesamtumsatz von Umsatz).

1,153 l^rd. Euro bei einem EBIT von 35,5 i^io. Euro (3,1 % vom

Hauptabsatzbranche

ist

die

Automobilindustrie.

Der

iibrige

Umsatzanteil

GJechnischer Markr) entfallt auf den Bergbau, Teclinischen Handel, Bau und Sonstiges. Von den

ca.

9.700

Mitarbeitern

arbeiten

etwa

44

%

im

Ausland.

Bedingt

durch

Produktionsverlagerungen hat sich dieser Anteil seit 1995 (12 %) stark erhoht. Neben verschiedenen Standorten in Deutschland unterhalt der Konzern X Produktionsstatten vor allem im europaischen Ausland (Frankreich, Spanien, Italien, Turkei, Ungarn, Tschechien, Rolen und Rumanien). AuBerdem existieren Produktionsstatten in den USA, China, Indien und Malaysia. Weiterhin bestehen vor allem in den USA, Lateinamerika und Asien eine Vielzahl an Kooperationen.^^^ Die Struktur des Konzerns X umfasst drei Geschaftfelder sowie einen weiteren Bereich, der die sonstigen Aktivitaten bundelt. Im Geschaftfeld ^Comfort System'' werden Losungen fijr samtliche

akustischen

und

schwingungstechnischen

Aufgabenstellungen

in

der

Automobilindustrie angeboten. AuBerdem ist der Bereich Traffic Technology fuhrend bei Schwingungs- und Dampfungssystemen fiJr die Schienenfahrzeuge. Mit 47,7 % tragt das Geschaftsfeld ^Comfort Systems" am starksten zum Konzernumsatz bei.

Das zweite

Geschaftfeld „Fluid Handling'' liefert als fuhrender Anbleter komplette Schlauchsysteme fur die Automobilindustrie und den Technischen Markt (GroBbagger und Olindustrie). Der Anteil am Konzernumsatz betragt 28,5 %. Das dritte Geschaftsfeld „Conveyor Belt Systems" liefert Fordergurte fur den Bergbau und die Industrie. Mit einer weltweiten Spitzenstellung tragt dieses Geschaftsfeld mit 11,7 % zum Konzernumsatz bei.^^° Das Unternehmen A trug im Jahr 2003 mit 82,2 Mio. Euro 7,1 % zum Konzernumsatz bei. Mit 729 Mitarbeitern stellt das Unternehmen A etwa 20 % der Mitarbeiter des

^^^ Mit der Ubernahme des Unternehmens A durch den Konzern Y und der formalen Zustimmung der Hauptversammlung des Unternehmens A am 28.12.2004 verschwindet das Unternehmen A als elgenen Unternehmen auf der Landkarte der Industrieunternehmen. Das neue Unternehmen wird zum weltweit fiihrenden Herstelier im Non-Tire Rubber-Bereich mit einem Umsatz von rund 2,8 Mrd. Euro und uber 24.000 Mitarbeitern. Das Unternehmen A wird zu einem Segment des neu entstehen Unternehmens. Der Integrationsprozess hierzu wurde im Januar 2005 gestartet. ^^^ Vgl. Konzem X (2003), pass. ^^° Vgl. Konzern X (2003), pass. 152

Geschaftsfeldes ^Comfort Systems". Das Unternehmen A wurde zum 1. Januar 2001 als rechtlich selbstandige Einheit ausgegliedert.^^^ 7.1.1.1 Produktspektrum und Organisation des Unternehmens A Das Unternehmen A gilt als weltweit anerkannter Technologiepartner der Schienenfahrzeugindustrie.

Als

TechnologiefiJhrer

liefert

das

Unternehmen

A

alle

benotigten

Komponenten moderner Schienenfahrzeugtechnik aus einer Hand. Die Produkte dienen der Schwingungsisolation und tragen zum Komfort und zur Sicherheit bei Schienenfahrzeugen bei. Die maBgeschneiderten Primar- und Sekundarfedermodule fiir Drehgestell-Fahrwerke werden bei Bahnen aller Welt eingesetzt. Primarfedern dienen der Abfederung des Radsatzes gegenijber dem Drehgestell und tragen in Verbindung mit Luftfedersystemen zur Laufruhe des Fahrzeuges und zum Wohlbefinden der Passagiere bei. Sekundarfedern dienen der Abfederung des Drehgestells gegeniJber dem Wagenkasten und tragen damit ebenfalls zum Komfort bei. Luftfedern werden in Verbindung mir Metallgummifedern als Sekundarfedern verwendet. Sie werden zwischen Wagenkasten und Drehgestell eingebaut und tragen zur Reduzierung der Korperschallubertragung bei. Durch die schwimmende Lagerung des Fahrzeuges auf den Luftfedern wird das Drehen erieichtert sowie der VerschlelB von Rad und Schiene reduziert. Die Primarorganisation des Unternehmens A ist, wie Abbildung 31^^^ zeigt,

funktional

ausgerichtet. Unter der Geschaftsfuhrung, die von einer Person ausgeubt wird, befinden sich die Funktionsbereiche Einkauf, Vertrieb, Entwicklung und Produktion. Innerhalb der Funktionsbereiche Vertrieb und Entwicklung ist eine produktorientierte Gliederung nach Luftfedern, Sekundarfedern und Metallgummi (Megi) realisiert. Fur den Bereich Luftfedern sind Entwicklung und Produktion im Werk Nyiregyhaza in Ungarn angesiedelt. Die Entwicklungen fur die Bereiche Sekundarfedern und Megi sind in der Konzernzentrale in Hamburg angesiedelt. Auch der groBte Teil der Produktion ist fiir diese beiden Bereiche in Hamburg angesiedelt. Ein Teil der Produktion erfolgt in Thiiringen in den Werken Gotha und Waltershausen. Der Bereich Megi verfugt jeweils uber einen Vertriebs- und einen Entwicklungslelter. Im Bereich Sekundarfedern wird die Entwicklungs- und die Vertriebsleitung von einer Person wahrgenommen. Sowohl fijr den Bereich Metallgummi als fur den Bereich Sekundarfedern sind die Mitarbeiter des Vertriebs und der Entwicklung jeweils auf einer Etage angesiedelt, so dass nur sehr kurze Wege zwischen den Buros zuruckzulegen sind.

^^' Vgl. Konzem X (2003), pass. ^^^ Die am Beispielprojekt beteiligten Funktionsbereiche sind grau hinterlegt. Zusatzlich sind die am Projekt beteiligten Personen mit ihren Funktionen benannt. 153

• Mitarbeiterin Qualitats[ Qualitats- 1 sicherung [ sicherung J~

Einkauf

Einkauf Megi^

Geschaftsfuhrung

Vertrieb

] J

Entwicklung

Luftfedern

• Leiter Einkauf Megi

Produktion

Luftfedern

Pr-Cent.

M Sekundar-) nfedermoduld

j Sekundar-1 [federmoduld

Megi I TechnischJ

iTechnischJ

r

• Mitarbeiterin Vertrieb • Mitarbeiter Logistik Handelswaren

Megi

• • • • •

1

Leiter TAV^ Meister Fertigung Vorarbeiter Fertigung Mitarbeiterin Versand Mitarbeiter Kalkulationj

• Leiter Entwicklung Megi Tecliniscli • Projektieiter • FE-Bereclinung

1: l\/letallgummi 2: Produktions-Center Metaligummi 3: Teclinische Arbeitsvorbereitung

Abbildung 31: Organisationsstruktur des Unternehmens A 7.1.1.2 Rahmenbedingungen im Schienenfahrzeugmarkt Das Geschaft des Unternehmens A im Schienenfahrzeugmarkt findet im Wesentlichen mit drei Kunden statt, die uber mehrere Standorte im In- und Ausland verfiigen. Dieses sind Bombardier, Siemens Verl<ehrstechnil< sowie die Alsthom LHB. Alle drei Kunden sind aus Konzentrationsprozessen hervorgegangen, die in den letzten 10 bis 15 Jahren den Schienenfahrzeugmarlct stark verandert und zu starken Systemfirmen und Zulieferern gefuhrt haben. Wesentlicher Ausloser des drastischen Wandels in der Schienenfahrzeugindustrie war zunachst

die

Privatisierung

Eisenbahngesellschaften

vieler

staatlicher

staatlicher oder

Bahnen.

kommunaler

Aus

den

ehemaligen

Behorden

sind

am

freien

Verkehrsmarkt selbstandig agierende Unternehmen geworden. AuBerdem sind die stark gestiegenen Leistungs- und Komfortanforderungen anderer Verkehrstrager am Boden und in der Luft Impulsgeber fiir die Veranderungen des Schienenfahrzeugmarktes gewesen.^^^ Die veranderten Rahmenbedingungen haben dazu gefuhrt, dass die Bahnindustrie in kurzer Zeit neue Fahrzeuge und Aniagen auf den l^arkt bringen musste. Fur die Produktentwicklung mussten zum Teil vollig neue Wege beschrltten werden. Hinzu kam ein empfindlicher

' Wagner, R. (1999), S. 31.

154

Preisverfall, der in der Branche zu verkraften war. Dadurch wurde ein erhebllcher Druck auch auf die Zulieferer ausgeubt.^^"^ Die beschriebenen Entwicklungen haben zu einer veranderten Rollenverteilung in der Bahnindustrie gefiihrt. Waiirend die nationalen Bahngesellschaften in der Vergangenheit bis ins letzte Detail vorgaben, wie das Endprodukt auszusehen hatte, ist die Industrie heute fur technische Spezifikationen des Endproduktes und aller Komponenten selbst zustandig und damit auch starker in der Verantwortung. Die Systemintegration ist in Bezug auf Abstimmung und Optimierung damit an die Industrie ubergegangen.^^^ Fijr Zulieferer wie das Unternehmen A hatte das zur Konsequenz, dass eigenes Know-how im Bereich Produktentwicklung, Prufung und Lebensdauer aufgebaut werden mussten. Ausschlaggebend fur den Erfolg ist heute die permanente Innovation und eine standige Nahe zum Kunden. Mit der kontinuierlichen Entwicklungsarbeit im Vorfeld der Produktion ist die Moglichkeit eroffnet, verlassliche Aussagen ijber die Lebensdauer der kundenspezifischen Anforderungen zu treffen. Wettbewerber des Unternehmens A sind die Firmen Conti, Freudenberg und GMT, die jeweils iJber einen Marktanteil von etwa 25 % verfugen. 7.1.1.3 Produktentwicklung beim Unternehmen A Die Produktentwicklung bei dem Unternehmen A erfolgt fast ausschlieBlich kundenauftragsbezogen. Fur den eigentlichen Entwicklungsprozess existiert ein Drei-Phasen-Prozessmodell, das die Konzept-, Prototypen-/Vorserien- und Serienphase differenziert. Fur dieses Modell existieren Verfahrensanweisungen, in denen Verantwortlichkeiten textlich und in Form eines Ablaufschemas geregelt sind. Der Entwicklungsprozess startet mit der Kundenanfrage die entweder uber den Vertrieb Oder direkt an die Artikelentwicklung herangetragen wird. Danach erfolgen die Prufung der Machbarkeit sowie die Kalkulation der Herstell-, Werkzeug- und Prijfkosten. Diese Informationen werden vom Vertrieb zu einem Angebot zusammengestellt. Das eigentliche Entwicklungsprojekt startet mit der Beauftragung durch den Kunden bzw. einem loi (letter of intend). Uber die so genannte Aniaufnotiz, die vom Vertrieb erstellt wird, werden samtliche Abteilungen uber den neuen Auftrag informiert. FiJr Entwicklungsprojekte im Bereich Metallgummi (Megi) werden jeweils ein Projektieiter in der Artikelentwicklung und ein projektspezifischer fester Ansprechpartner im Vertrieb festgelegt. Insgesamt verfijgt die Artikelentwicklung iiber drei Projektieiter. In den ubrigen

^^ Volkening, W. (2000), S. 24. ^^^ Vdlkening, W. (2000), S. 24. 155

Funktionsbereichen

erfolgt

keine

Benennung

fester

Ansprechpartner

fur

die

Entwicklungsprojekte. Die zuvor

beschriebene

Entwicklung

im Sciiienenfahrzeugmarkt

hat auch fur das

Unternehmen A dazu gefiJhrt, dass die Bedeutung der Produktentwicklung fur den Wettbewerbserfolg standig gestiegen ist. Insbesondere gestiegene Anforderungen an die Lebensdauer bzw. die Zuverlassigkeit von Komponenten sowie der standige Druck der Kunden zur Reduzierung der Life-Cycle-Costs erfordern eine kontinuierliche Optimierung aller der Produktion vorgelagerten Unterneiimensprozesse. Erschwerend kommt hinzu, dass es sich

bei

der

Entwicklung

der

Generationen

im

Schienenfahrzeugmarkt

nicht

urn

Weiterentwicklungen, sondern urn komplette Neuentwicklungen im Bereich der Drehgestelle handelt. Dadurch sind typische Aktivitaten der Produktentwicklung wie Lebensdauertests, Prozesssicherheit und Belastungsprofile in jedem Entwicklungsprojekt immer wieder neu zu durchlaufen. Im Bereich Metallgummi des Unternehmens A werden durchschnittlich ca. 10-15 Projekte parallel bearbeitet. Die Laufzeiten der Projekte schwanken zwischen 12 und 24 Monaten. Typische Auftragsvolumina liegen bei etwa 300 bis 400 TEuro.^^^ 7.1.1.4 Ziele und Inhalte des Projektes PFM Primarfedermodul Inhalt des Projektes war die Lieferung kompletter

Primarfedermodule.

Kunde des

Unternehmens A war das Unternehmen Bombardier (ehemals Adtranz) mit Sitz In England. Bombardier war fur die Montage der kompletten Drehgestelle verantwortlich, die wiederum an die Firma Koros in Korea geliefert wurden. Koros lieferte die kompletten Waggons an eine Bahnlinie in Hong Kong. In der Abbildung 32 ist das komplette Primarfedermodul dargestellt, das zugleich den Lieferanteil des Unternehmens A in dem Projekt umfasste. Die Primarfedermodule bestanden insgesamt aus 16 Teilen, von denen drei Metallgummiteile vom Unternehmen A hergestellt wurden. Bis auf den Achsschenkel des Systems handelte es sich bei den restlichen Teilen um Kaufteile. Der Achsschenkel wurde von einer GieBerei in England hergestellt. Das Unternehmen A lieferte samtliche Komponenten an die Giel3erel, die das komplette Primarfedermodul montierte und dann an Bombardier lieferte.

^^ Interview mit dem Entwicklungsleiter, 17.01.2005. 156

Abbildung 32: PFM Primarfedermodul 7.1.2 Rahmenbedingungen der Fallstudie HAK Hinterachskomponenten Das Unternehmen B war zum Zeitpunkt der Fallstudie ein Gemeinschaftsunternehmen des Konzerns X und des Konzerns Z.^^^ Das Gemeinschaftsunternehmen wurde 2001 gegriindet und vereint die Starken der Muttergesellschaften auf dem Gebiet der Schwingungstechnik. Vom Konzern Z stammt das Know-how in den Bereichen Antriebsstrang und Aggregatelager. Der Konzern X brachte die Kompetenzen in den Bereichen Fahrwerkssysteme und Federbein ein.^^« Die vier

von

beiden

Partnern

eingebrachten

Kompetenzbereiche

entsprechen

den

strategischen Geschaftsfeldern, auf die sich das Unternehmen B ausgerichtet hat. In jedem der strategischen Geschaftsfelder bietet das Unternehmen B als Technologiespezialist weltwelt ein komplettes Produkt- und Leistungsspektrum. Mit etwa 3.500 Mitarbeitern an 22

^^^ Im Zuge der Verschmelzung mit der ... AG-Tochter ... hat sich der Konzern X von seinen Anteilen am Unternehmen B getrennt. Die Anteile von 50 Prozent gingen an den Konzern Z uber. Mit dem Verkauf der Anteile des Unternehmens B wurde eine von der. AG gegeniiber der EU-Kommission abgegebene Zusage erfullt. ^^^ Vgl. Unternehmen B (2002), S. 8. 157

Standorten und funf Entwicklungszentren weltweit erzielte das Unternehmen B im Jahre 2003 einen Umsatz von mehr als 750 Mio. Euro. Absatzbereich des Unternehmens B ist zu 100 % die Automoblllndustrie, fur die sicii das Unternehmen als Entwlcl
Das

Lead

Center

Antrieb

liefert

hierfur

z.B.

entkoppelte

Riemenscheiben,

Torsionsschwingungsdampfer sowie Rotations- und Gelenkwellentilger. Das Produktspektrum des Lead Centers Aggregatelager umfasst Hydrolager und -buchsen, konventionelle Lager und Buchsen sowie Pendelstutzen.

Das Lead Center

Fahrwerk

ist fur

komplette

Buchsensatze, Fahrwerkmodule und Hilfsrahmenlager verantwortlich. Das Lead Center Federbein schlieBlich liefert z.B. FederbeinstiJtzlager, Stof3dampferbuchsen und Luftfedermodule.^'^ Die Primarorganisation des Unternehmens B ist - wie bereits ausgefuhrt und in Abbildung 33^^^ dargestellt - durch eine Lead Center Struktur gepragt. Die vier Lead Center bilden die strategischen Geschaftsfelder des Unternehmens B ab. Innerhalb der Lead Center ist eine ^^^ Vgl. Unternehmen B (2002), S. 8; Unternehmen B (2003): Informationsbroschure. ^''° Interview mit dem Kundenteammanager I, 06.09,2002. ^^^ Interview mit dem Kundenteammanager I, 06.09.2002. ^^^ Unternehmen B (2003): Informationsbroschure. ^^^ Die am Beispielprojekt beteiligten Funktionsbereiche sind grau hinterlegt. Zusatzlich sind die am Projekt beteiligten Personen mit ihren Funktionen benannt.

158

Profit Center Struktur etabliert. Das Lead Center Fahrwerk, in dem das Beispielprojekt durciigefuhrt

wurde,

ist

kundenorientiert

nach

versciiiedenen

Automobilherstellern

gegliedert. Die Lead Center verfiigen ijber Management- und Vertriebskapazitaten sowie Ressourcen

fur

die

kundenorientierte

Produktentwicklung

(Artikelentwicklung

oder

Engineering). Die Unternelimensfunktionen Logistik, Qualitatssicherung, Einkauf, Controlling, Oberflachenchemie

und

Querschnittsfunktionen

Prozesstechnik

sind

im

zu den kundenorientierten

Lead

Center

Teams

Fahrwerk

organisiert.

als

Der Bereich

Systementwicklung und Technologie (SET) ist als Querschnittsfunktion zu alien vier Lead Centern ausgepragt. Das Lead Center Fahrwerk greift fur die zu vertreibenden Produkte auf Insgesamt sechs Produktionsstandorte zu, von denen drei in der Abbildung 33 aufgefuhrt sind. Wahrend die Kundenteams jeweils in einem Buro zusammengefasst sind, verteilen sich die Querschnittsfunktionen des Lead Centers Fahrwerk auf mehrere Etagen am Standort Hamburg. Der Bereich Artikelprufung, der zur SET gehort, war zum Zeitpunkt des untersuchten Projektes in einem anderen Gebaude der Muttergesellschaft Konzern X, ca. 500 Meter entfernt vom Standort des Unternehmens B, untergebracht.

Geschaftsfijhrung

SystemEntwicklung

Lead Center Fahrwerk PKW und NFZ'

Lead Center Federbein

Vertrleb / Kundenteams

Logistik

• Leiter Testzentrum

Lead Center Antrieb

Prozesstechnik

• Logistikleiter

• Systementwickler Artikelprijfung

Lead Center Aggregateiager

Qualitdtssiclierung

Daimler Chrysler VW Audi GM Ford

• Qualitatssicherung H

Einkauf

• Einkaufsleiter • Einkaufer • Kundenteam leiter I • Kundenteamleiter II M Controiiing • Programmmanager (extern) I • Programmmanager II • Engineering I / OberflaclienProjektieiter chemie • Engineering II (z.T. extern) • Engineering III • Mitarbeiter Mischungsentwicklung Nutzfahrzeuge Produktmarketing • Produktmarketing

BU3 Hamburg • Mitarbeiter TAV* BU Rolen • Werkleiter • Leiter Qualitatssicherung BU Gotha

1: Systementwicklung und Technologie 2: Personenkraftwagen und Nutzfahrzeuge 3: Business Unit (entspricht einem Fertigungsstandort) 4: Technische Arbeitsvorbereitung

Abbildung 33: Organisationsstruktur des Unternehmens B

159

7.1.2.2 Rahmenbedingungen des KFZ-Zuliefermarktes Das Organigramm in Abbildung 33 verdeutlicht, dass die Produkte des Unternehmens B in die Fahrzeuge vieier namhafter - insbesondere deutscher - Automobilhersteller eingebaut werden. Der Konzentrationsprozess in der Automobilindustrie hat dazu gefuhrt, dass die Zahl der weltweit tatigen OEI^^^'* seit den 1960er Jahren von etwa 50 auf 10 bis 15 gesunlcen ist. Zugleich hat die Reduzierung des Wertschopfungsanteils der OEI^ dazu gefuhrt, dass sich Zulieferer zunehmend vom reinen Teile- zunn l^odullieferanten bzw. vom l^odul- zum Systemlieferanten entwickeln. Als Reaktion auf diesen Trend haben in den letzten Jahren zahlreiche Ubernahmen und Zusammenschlusse im Automobilzuliefermarkt stattgefunden. Ist-tier Lieferanten spezialisieren sich dabei auf die Lieferung einbaufertiger Module wie z.B. Amaturentafel,

Mittelkonsole

oder

Hinterachse.

Der

Koordinationsaufwand

fur

die

vorgelagerte Prozesskette (mit sogenannten 2nd- und 3rd-tier-Lieferanten) geht dabei auf die Ist-tier-Lieferanten uber.^^^ Der zuvor beschriebene Zusammenschluss der Teilaktivitaten im Automobilbereich der Konzerne X und Z zum Unternehmen B ist als Reaktion auf diese veranderten Rahmenbedingungen

in der Automobilbranche zu verstehen. Durch die

Entwicklungszentren,

in

denen

das

Verstandnis

und

der

regionalen

Kompetenzaufbau

fur

Gesamtsysteme im Vordergrund steht, ist es dem Unternehmen B nach eigenen Angaben moglich, mit den Kunden auf einer Augenhohe zu sein.^^^ Das Unternehmen

B tritt sowohl als 1st- als auch als 2nd-tier-Lieferant

in der

Automobilbranche auf. Die Lead Center „Antrieb'' und „Aggregatelager" sind reine Ist-tierAnbieter. Die Lead Center „Federbein'' und ^Fahrwerk" sind etwa jeweils zur Halfte Ist-tierund 2nd-tier-Lieferanten. Auch wenn das Unternehmen B in Projekten als 2nd-tier-Lieferant fungiert, wird haufig direkt mit den OEM entwickelt, well Ist-Lieferanten die Kompetenz zu speziellen Technologien und Verfahren nicht im erforderlichen Umfang besitzen.^^^ Mit einem Anteil von etwa 12 % (Stand 2004) im relevanten Zuliefermarkt nimmt das Unternehmen B eine Spitzenstellung ein. Die groBten Wettbewerber mit einem Marktanteil von jeweils 8 bis 10 % sind Trelleborg, Tokai/DTR, ZF Boge Elastmetall und Hutchinson Paulstra.^^^

^^"^ Original Equipment Manufacturer. ^^^ Vgl. Wildemann, H. (2001), pass. ^^^ Interview mit dem Kundenteammanager II, 17.01.2005. ^^^ Interview mit dem Kundenteammanager II, 17.01.2005. ^^^ Interview mit dem Kundenteammanager II, 17.01.2005. 160

7.1.2.3 Produktentwicklung beim Unternehmen B Dje Produktentwicklung beim Unternehmen B ist auf verschiedene Organisationsbereiche aufgeteilt. Die kundenorientierte Produktentwicklung, also die Bearbeitung konkreter Kundenanfragen erfolgt in den Kundenteams der Lead Center. Jedes Kundenteam verfiigt ijber sog. Artikelentwickler, die unter Zugrundelegung des bestehenden Wissens zu konkreten Bauteilen die Kundenanfragen bedienen. Der als Querschnittsfunktion parallel zu den

strategischen

Geschaftsfeldern

organlsierte

Bereich

Systementwicklung

und

Technologien fokussiert hingegen auf die Schaffung und den Ausbau eines umfassenden Verstandnisses von Kundenproblemen. Insofern kommt dieser Bereich einer Grundlagenoder Vorentwicklung nahe, die sich z.B. mit den Ursachen lauter Fahrzeuggerausche beschaftigt. Aus den Untersuchungen konnen neue Messtechniken, Berechnungsverfahren Oder Gummimischungen entstehen, die den Komfort des Fahrzeuges verbessern. AuBerdem wird die Artikelentwicklung in den Kundenteams bei der Zusammenstellung von Bauteilsatzen zur Erfijllung der Kundenanforderungen unterstutzt. Ebenso wird die Systementwicklung eingebunden, wenn es um die komplette Neuentwicklung von Bauteilen geht. Fur Anpassungen an vorhandenen Bauteilen ist die Artikelentwicklung verantwortlich.^''^ Damit eine bessere Koordlnation der Artikelentwicklung erreicht wird, ist seit 2003 (nach Abschluss des Beispielprojektes) eine Grundlagenentwicklung als Funktionsbereich des Lead Centers Fahrwerk eingefuhrt worden. Dieser Bereich hat die Aufgabe, die bautellbezogenen Entwicklungsaktivitaten der einzelnen Kundenteams besser zu bundein und Doppelungen bei den Entwicklungsaktivitaten zu vermelden. Die Kundenteams werden damit noch mehr zu Koordlnatoren fiir den gesamten kundenbezogenen Kommunlkatlons- und Problemlosungsprozess.^^° Die Bearbeitung einer Kundenanfrage erfolgt bei dem Unternehmen B gemaB dem sog. Qualitatsvorausplanungsprozess

(QVP),

der

Bestandteil

des

Qualitatsmanagement-

handbuches (QMH) nach QS9000 Ist. Der QVP besteht aus vier Phasen: Konzeptphase, Produktentwicklungsphase,

Prozessentwicklungsphase

und

Prozessfrelgabe.

Fiir

die

einzelnen Phasen enthalt der QVP Angaben zu MaBnahmen und Verantwortlichkeiten. Die einzelnen Ma(3nahmen sind mit Hinweisen und zu nutzenden Vorlagen kommentlert.^^^

^^^ Interview mit dem Leiter SET, 23.09.2002, 10.01.2005; Interview mit dem Kundenteammanager I, 06.09.2002. ^^° Interview mit dem Kundenteammanager II, 17.01.2005. ^^^ QVP des Unternehmens B, Stand 09.09.02. 161

Die Verantwortung fur die Durchfuhrung der operativen Aufgaben in Entwicl
Projekte

bis zum Serienanlauf

betragt

etwa

zwei

bis drei Jahre. Typische

Auftragsvolumina liegen bei mehreren Mio. Euro. 7.1.2.4 Ziele und Inhalte des Projektes HAK Hinterachskomponenten Inhalt

des

Projektes

HAK

Hinterachskomponenten

war

die

Entwicklung

der

Hinterachsfederung einer neuen Fahrzeuggeneration. Das Projekt war Bestandteil eines ubergeordneten Projektes, in dem fijr mehrere Fahrzeuge die Hinterachskomponenten entwickelt wurden. Kunde des Unternehmens B war das Unternehmen ..., das die Hinterachse als komplettes Modul an Automobilhersteller liefert. Das Unternehmen B hatte bereits fur das Vorgangermodell des Fahrzeuges die Hinterachskomponenten - ebenfalls mjt ... als Kunden - geliefert. Das Unternehmen B trat in dem Beispielprojekt als 2nd-tierLieferant auf.

Abbildung 34: Hinterachskomponenten des Fahrzeuges Die Abbildung 34 stellt die entwickelten Komponenten dar. Insgesamt handelte es sich um 14 Bauteile, die sich aus fiinf verschiedenen Buchsen zusammensetzten. Mit der Entwicklung der Hinterachskomponenten fur das Fahrzeug war die Zielsetzung verbunden, die Kosten ^^^ Interview mit dem Projektieiter, 14.12.2004; Interview mit dem Kundenteammanager II, 17.01.2005. 162

gegenuber den Buchsen des Vorgangermodells urn etwa 30 % zu senken. Im Wesentlichen so auch die Vereinbarung mit dem Kunden - sollte das durch die Verwendung von sog. Carry-over-Teilen^^^ erfolgen. 7.1.3 Rahmenbedingungen der Fallstudie EURUS Geldwechsler Das Unternehmen C ist seit 1986 ein Tochterunternehmen der C Corporation of America, einem GroBunternelnmen mit Al
Spielautomaten. Weiterhin warden Munzpriifer in Ticketautomaten von Bussen, U- und SBahnen eingesetzt. Die besondere Herausforderung in der Herstellung von l^iinzprufern liegt in der Konzeption der l^esssensorik. Diese muss trotz holier Annalimerate regularer i^iinzen Falschgeld feiilerfrei erkennen konnen. Sofern neues Falsciigeld in den Geraten festgestellt wird, muss uber den Wechsel von l^esskanalen schnellstens ein Abweisen dieser Munzen sichergestellt

sein.

Insbesondere

durch

die Einfuhrung

des Euro

mit zum Teil

unterschiedlichen Qualitaten bei den Munzen gleichen Wertes sind die Anforderungen an die Konzeption der l^esssensorik gestlegen.^^^ Geldwechsler bieten in Verbindung mIt l^unzprufern die l^oglichkeit zur Speicherung und Ausgabe von Munzen. Wichtiger Gestaltungsparameter der Geidweclisler ist die Anzahl der sog. Tuben, in denen die Munzen gespeichert bzw. aus denen die Munzen ausgezahit werden. Je nach Einsatzbereich und Preisgestaltung sind unterschiedliche Tubendurchmesser erforderlich, um die verschiedenen Munzen aufnehmen zu konnen.^^^

Geschaftsfijhrung

Finanz- und Rechnungswesen

Personalwesen

Verkauf Marketing

K haltung

• Geschaftsfuhrer

Forschung ] und Entwicklung J Leiter Forschung und Entwicklung

Materialwirtschaft

Fertigung

• Leiter Materialwirtschaft

• Leiter Fertigung

Nieder- | lassungen I

Geld. 1 wechsler j

J Operative 1 "I Beschaffung I

Techn. ] Kundenbetreuung J

Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter

• Leiter Beschaffung

Entwickler Mechanik 2 Entwickler Mechanik 3

\ ""- 1 (

Entwickler Elektronik 2

[Produktions-j I anlagen[ wartung J

• Mitarbeiter Qualitatssicherung

HaSPMindri E-GerateteiHgung J

QualitatsTestCenter

•A Versand

Munzprufer

1 J

J Auftrags1 zentrum

I

mlttel[ entwicklung J • Mitarbeiter Betriebsmittelentwicklung

1: Elektronische Munzprufer

Abbildung 35: Organisationsstruktur des Unternehmens C Neben den eigentlichen Munzpriifern und Geldweciislern bietet das Unternehmen C zahlreiclie Zubehorkomponenten wie z.B. Steuerungsgerate fiir Kopierautomaten oder Handlieldmodule zur Einstellung, Programmierung und Diagnose der Produkte.^^^

^^^ Vgl. Produktkatalog 08/2003 des Unternehmens C. ^^^ Vgl. Produktkatalog 08/2003 des Unternehmens C. ^^ Vgl. Produktkatalog 08/2003 des Unternehmens C. 164

Die Abbildung 35^^^ zeigt, dass die Primarorganisation des Unternehmen C eine funl
Die am Projekt beteiligten Funktionsbereiche sind grau hinterlegt. Zusatzllch sind die am Projekt beteiligten Personen mit ihren Funktionen benannt. ^^ Vgl. „Euro lasst den Rube! rollen", in Hamburger Abendblatt vom 31.05.2001. 165

umgesetzt. Uber Zigarettenautomaten wurden im gleichen Jahr 31 Mrd. Zigaretten verkauft.^^^ Neben allgemeinen wirtschaftlichen Einflussfaktoren haben im Bereich der Waren- und Leistungsautomaten Sondereinflusse wie das Inkrafttreten des Einwegpfands in der Getrankeindustrie sowie die Erhohung der Tabaksteuer dazu gefiJhrt, dass die Umsatze der Branche geschrumpft sind.^^^ Neben den gesamtwirtschaftlichen und gesetzlichen Rahmenbedingungen ist die Branche auch abhangig von klimatischen Bedingungen. So hat der sehr heiBe Sommer im Jahre 2003 dazu gefijhrt, dass die Umsatze mit Kaltgetrankeautomaten anstiegen, wahrend es Umsatzeinbruche im Bereich der HeiBgetranke- und SuBwarenautomaten gab. Bedingt durch die fehlende Investitionskraft schlagen Umsatzriickgange der Betreiber von Automaten (Operatoren) stets direkt durch auf die Automatenherstellern und deren Zulieferer.^^^ Das Unternehmen C beliefert sowohl die Betreiber (Operatoren) als auch die Hersteller von Automaten. Hauptkonkurrenten des Unternehmens C sind die Firmen Mars, Coinco und Asckoyen. 7.1.3.3 Produktentwicklung beim Unternehmen C Die Produktentwicklung beim Unternehmen C ist organisatorisch im Bereich FuE verankert. Entwicklungsprojekte sind organisatorisch drei Kompetenzcentern zugeordnet, die jeweils von einem Produktmanager gefiJhrt werden. Die Kompetenzcenter sind Munzprufer, Geldwechsler und bargeldiose Zahlungssysteme. Grundsatzlich werden beim Unternehmen C die Projektkategorien Grundlagenentwicklung, Neuentwicklung, Weiterentwicklung und Produktbetreuung unterschieden. Die Entscheidung, welche Projekte in einem laufenden Jahr durchgefiihrt werden, wird zu Beginn eines jeden Jahres getroffen. Im Rahmen eines Lenkungsausschusses, an dem der Geschaftsfiihrer, die Bereichsleiter Verkauf/IMarketing,

FuE, Qualitatswesen, die Vertriebsleiter

sowie die

Produktmanager des FuE-Bereiches teilnehmen, wird entschieden, fiir welche Projekte welcher Kategorien die verfiigbaren Entwicklungsressourcen eingesetzt werden. Grundlage hierfur ist der Businessplan des Unternehmens C, der mit einem Vorlauf von drei Jahren potenzielle Entwicklungsprojekte enthalt. In einer monatlichen Abstimmungsrunde des gleichen Teilnehmerkreises werden die zu Jahresbeginn festgelegten Prioritaten uberprijft und bei Bedarf angepasst.^^"* ^^^ Vgl. Vending Report 02/2004, S. 8. ^^2 Vgl. Vending Report 02/2004, S. 8. ^^^ Vgl. Vending Report 02/2004, S. 8. ^^"^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.2005; Interview mit dem FuE-Leiter, 18.01.2005. 166

Auf Basis der evti. priorisierten Projekte erfolgt die Pflege bzw. Anpassung des Rolling Forecasts fiir die Zuteilung der FuE-Mitarbeiter zu den Entwicklungsprojekten. Aus einer Projektaufwands-Ubersicht

geht

hervor,

welcher

Aufwand

tatsachlich

fur

die

abgeschlossenen Projekte bzw. laufenden Projekte in der zuruckliegenden Zeit angefallen ist. Die Aktualisierung dieser Dokumente liegt in der Verantwortung des FuE-Leiters und erfolgt monatlich.^^^ Den

Rahmen

fiir

Verfahrensanweisung

die

Durchfuhrung

von

Entwicklungsprojekten

bildet

die

(VA) Designlenkung, die Bestandteil des Qualitatsmanagement-

handbuches nach DIN ISO 9001 Ist. Kurz vor dem Start des dieser Fallstudie zugrunde liegenden Projektes erfolgte eine Anpassung der VA. Inhalt dieser Anpassung war die Zusammenfuhrung der bisherigen Vorgehensweise mit Ansatzen des Design For Six Sigma (DFSS). DFSS Ist ein strukturlertes Vorgehen, bei dem unter Nutzung verschiedener Entwlcklungsmethoden^^^

und

Einhaltung fester

Prozessphasen

Kundenanforderungen

systematisch in den einzelnen Arbeltsschrltten der Produktentwicklung

beruckslchtigt

werden.^^^ Der aus den Anpassungen der VA hervorgegangene Prozessablauf fur Entwicklungsprojekte besteht aus sieben Phasen, die je nach Projektkategorie^^^ unterschledllch Intensiv durchlaufen werden: Vorphase, Durchfuhrbarkeitsstudie, Planungsphase, Konzeptphase I, Konzeptphase I I , Konstruktionsphase, Null-Serie/Freigabe. erforderlichen Eingangs- und Ausgangsinformationen

Fur jede Phase sind die

unter Benennung der jeweiligen

Zustandigkeiten aufgefuhrt. Bis auf den Ubergang von der Konzeptphase I in die Konzeptphase II ist fur jeden Phasenubergang ein Lenkungsausschuss vorgesehen, der sich aus samtlichen Funktionsbereichsleitern des Unternehmens C zusammensetzt. Insbesondere die Freigabe eines Projektes obllegt dem Lenkungsausschuss, der auf Basis einer vom spateren Projektieiter vorgestellten Projektbeschreibung (Ziele und Rahmenbedingungen des Projektes) uber den Start des Projektes entscheidet. Fiir die verschiedenen Prozessphasen ist in der VA festgelegt, welche Entwicklungsmethoden zum EInsatz kommen. Das Unternehmen C fuhrt etwa 10 bis 15 Projekte parallel durch. Die Laufzeit der Projekte liegt je nach Entwicklungskategorie zwischen vier und etwa 20 Monaten. Typische Projektvolumina fiir Neuentwicklungen liegen bei etwa 2 Mio. Euro.

^^^ Interview mit dem FuE-Leiter, 18.01.2005. ^^^ Z.B. Quality Function Deployment (QFD). ^^^ Qualitatsmanagementhandbuch des Unternehmens C. ^^^ Grundlagenentwicklung, Neuentwicklung, Weiterentwicklung oder Produktbetreuung. 167

7.1.3.4 Ziele und Inhalte des Projektes EURUS Geldwechsler Das Projekt EURUS Geldwechsler (kurz: EURUS) wurde als Neuentwicklungsprojekt im Jul! 2001

gestartet.

Zlelsetzung

des

Projektes

war

die

Entwicklung

eines

4-Tuben-

Geldwechslers^^^ fur - wie der Name EURUS bereits verrat - den Euro- und den US-Markt auf Basis einer bereits im Markt befindlichen Geldwechslergeneration. In der Abbildung 36 ist der im Rahmen des EURUS-Projektes entwickelte Geldwechsler dargestellt.

Abbildung 36: 4-Tuben-Geldwechsler Mit der Einfiihrung des Euro wurde vermutet, dass der Markt in Europa auch fur Anbieter aus anderen Kontinenten, z.B. aus Fernost interessant werden wurde. Durch die grol3e Vielfalt an MiJnzen und damit hohe Varianz an Geldwechslern war das Risiko fur neue Anbieter vor der Einfiihrung des Euro zu groB. Um die Konkurrenzfahigkeit nicht zu gefahrden, entschloss man sich deswegen beim Unternehmen C zur Neuentwicklung eines Geldwechslers, der fur

^^ Der Name 4-Tuben-Geldwechsler besagt, dass in vier separaten Spelchermoglichkeiten (in Tubenform) Munzen gespeichert und aus diesen ausgezahit werden konnen. 168

den gesamten Euro-Raum vorgesehen war. Daruber hinaus wollte man mit dem neu entwickelten Geldwechsler den Markteintritt in den USA realisieren, da auch dort ein hohes Marktpotenzial mit einem einheitlichen l^unzsatz prognostiziert wurde. Jedoch war von Beginn des Projektes an klar, dass wegen der Zahlungsgewohnheiten in den USA ein Geldwechsler nur Im Paket mit einem Scheinprufer absetzbar ware. Obwohl diese Geldwechsler-Scheinprufer-Kombination in einem separaten Projekt abgewickelt werden sollte, war von Beginn an deutlich, dass zu diesem Projekt eine enge Abstimmung erfolgen musste.^°° AuBerdem waren weitere quantifizierbare Ziele mit dem Projekt verbunden:^°^ • Einstieg in den US-Markt mit einem Marktanteil von 5 % bis zum Jahre 2004, • Reduzierung der Herstellkosten fur den Geldwechsler um 20 % im Vergleich zur Vorgangergeneration, • Projektiaufzeit unter 21 Monaten.

^°° Projektbeschreibung EURUS vom 26.06.2001. ^°^ Projektbeschreibung EURUS vom 26.06.2001.

169

7.2 Moderierende Faktoren der Einzelfallstudien In diesem Abschnitt werden zunachst die moderierenden Faktoren der Einzelfallstudien dargestellt (Abschnitt 7.2.1). Im Anschluss daran erfolgen ein Vergleich der Einzelfalle sowie die Darstellung von Erklarungsansatzen (Abschnitt 7.2.2). 7.2.1 Befunde der Einzelfallstudien Die Befunde der Einzelfallstudien werden in der Reihenfolge PFM Primarfedermodul (Abschnitt

7.2.1.1),

HAK

Hinterachskomponenten

(Abschnitt

7.2.1.2)

und

EURUS

Geldwechsler (Abschnitt 7.2.1.3) dargestellt. 7.2.1.1 Das Projekt PFM Primarfedermodul Wie bereits in der Einfuhrung des Kapitels 7 dargestellt, erfolgt zunachst die Bestimmung der Referenzpunkte des zeitlichen Bezugsrahmens fur das Projekt PFM Primarfedermodul. Um ein tieferes Verstandnis fur das Einzelprojekt zu eriangen, findet diese Bestimmung der Referenzpunkte mit Hilfe einer holistischen Betrachtung des Gesamtprojektes statt (Abschnitt 7.2.1.1.1). Es schlieBen sich die Bestimmung des Unsicherheitsgrades (Abschnitt 7.2.1.1.2) sowIe die Darstellung des Projekt-Layouts (Abschnitt 7.2.1.1.3) an. 7.2.1.1.1 Gesamtablauf des Projektes und Bestimmung der Referenzpunkte des zeitlichen Bezugsrahmens Die Abbildung 37 gibt einen Uberblick uber die zeitliche Abfolge des Projektes PFM. Grundlage hierfijr ist der zeitliche Bezugsrahmen mit den vier Referenzpunkten^°^ der im Folgenden naher eriautert wird. Der Beginn der Vorphase des Projektes kann auf den 23.06.1999 festgelegt werden^°^. An diesem Tag fand ein Meeting in England bei einem Kunden statt, auf dem ein AuBendienstmitarbeiter des Unternehmens A offizlell gefragt wurde, ob das Unternehmen A Interesse hatte, die Zulieferung der Primarfedermodule anzubieten. Im Gegensatz zu vergangenen Projekten ging es bei dem PFM-Projekt erstmals um die Entwicklung

eines

Komplettsystems.

Deswegen

wurden

zunachst

Machbarkeits-

untersuchungen^^"* und FE^°^-Berechungen angestellt. AuBerdem wurden weitere Spezialisten der TUHH^°^ eingebunden. Nachdem die Priifungen positiv ausfielen, wurde dem Kunden im

^°2Vgl. Abschnitt 5.1.1. ^°^ Interview mit dem Projektieiter, 09.09.2002. ^^ Interview mit dem Projektieiter, 03.09.2002. ^°^ Finite Elemente. ^°^ Technische Universltat Hamburg-Harburg. 170

Juli 1999 signalisiert, um den Zuschlag des Projektes mitbieten zu wollen.^°^ Im August 1999 wurde ein erster Terminplan an den Kunden gesendet, der die Projektiaufzelt bis zu dem vom Kunden vorgegebenen Liefertermin September 2000 darstellte.^^^ Im Oktober 1999 wurden dem Unternehmen A die ersten technisciien Spezifikationsanforderungen (TRS, Technical Requirement Specification) vom Kunden ubermittelt.^°^ Im November 1999 folgte eine umfassendere Spezifikationsanforderung, das sog. General Requirement Document (GRD).^^° Zu diesem Zeitpunkt wurden von der Vertriebs- und der Entwicklungsleitung des Bereiches Megi des Unternehmens A die Projektieitungen in Entwicklung und Vertrieb benannt.

1 23.06.1999 Kundenanfrage

1

-^ 1 07.1999 Machbarkeitsprufungen Zusage Abgabe eines Angebotes

1

11.1999 Vorlage umfassender Spezifikationsanforderungen

11.07.2000 Kundenbesuch wg. Kostruktionsanderungen / Freigabe Gummiteile

ft

^ 1 07.08.2000 Aniaufnotiz

1

07.10.1999 Vorlage erster Spezifikationsanforderungen vom Kunden

1

20.07.2000 Design freeze

1

23.08.1999 Versendung Terminplan an Kunden

1 12.1999 Erste Kalkulationen

1

1 10.07.2000 08.06.2000 Erstbemusterung Clause by Zulieferclause response/ Festlegung teile Pflichtenheft

1

1

06.2000 Auswahl Zulieferer

i

15.08.2000

17.08.2000

07./08.09.2000

15.09.2000

Einfrieren der Spezifikationen

Treffen beim Kunden zur Festlegung des Liefertermins

Fertigstellung Muster Einfahren Werkzeuge

Abschluss Projektarbeit

1

1 10.12.1999 Unterzeichnung Vertragsbedingungen

m w 01.06.2000 Letter of intend (loi)

ii 9 22.09.2000 Ubergabe Serie

1

02.2000 Modifikation Spezifikationsanforderungen 1

^

1

Bis 05.2000 Diverse Abstimmungen zur Klarung technischer und logistischer Fragen

1 10.2000 Anderungen von Prijf-, Montageund Fertigungsprozessen

Abbildung 37: Zeitlicher Ablauf des Projektes PFM Primarfedermodul Auf Grundlage des GRD fanden erste Kalkulationen statt. Parallel dazu wurden ab Oktober 1999 die Vertragsbedingungen zwischen dem Unternehmen A und dem Kunden verhandelt. Der Vertrag wurde im Dezember 1999 unterzeichnet.^^^ Im Februar 2000 wurde das GRD erneut modifiziert. Bis zu diesem Zeitraum waren seit Dezember

1999

nur wenige Aktivitaten

erfolgt.

Bis Juni

2000 fanden

daraufhin

Abstimmungsgesprache zwischen dem Unternehmen A und dem Kunden statt, in denen technische Spezifikationen und Logistlkfragen erortert wurden.^^^ Der Auftrag des Kunden lag

^°^ Interview mit dem Projektieiter, 09.09.2002. ^°^ Interview mit dem Projektieiter, 09.09.2002. ^^ Dokument TRS; Interview mit dem Projektieiter, 03.09.2002. ^^° Dokument GRD; Interview mit der Mitarbeiterln Vertrieb, 19.09.2002. ^^^ Diese Unterzeichung war nicht gleichzusetzen mit einer Auftragserteilung, sondern regelte lediglich die Vertraggrundlagen fur den Fall der Auftragserteilung; Interview mit der Mitarbeiterln Vertrieb, 19.09.2002. ^^^ Interview mit dem Projektieiter, 09.09.2002. 171

mit dem sog. letter of intent (loi) am 01. Juni 2000 vor.^^^ Dieser Punkt ist formal auch als offizieller Projektstart (erster Referenzpunkt des Projektes) zu bezeichnen, da nach der unternehmensinternen Definition erst mit der Beauftragung durch einen Kunden ein Projekt eingerichtet wird. Tatsachlich sind eine Reihe von Projektaktivitaten bereits in der Vorphase durchgefuhrt worden, fur die entsprechende Koordinationsanforderungen erfullt werden mussten. Im Einzelnen werden diese Aspekte in den Abschnitten 7.3 und 7.4 betrachtet. Der zweite Referenzpunkt im Projektverlauf, die Transformation Lastenheft/Pfllchtenheft kann auf den 08. Juni 2000 festgelegt werden.^^"^ Da bereits in der Vorphase ein erhebllcher Aufwand fur die Abstimmung der Spezlfikationsanforderungen

betrieben wurde, und die

Aktivitaten zur Ereichung des Punktes 2 damit unabhangig von der Auftragserteilung durchgefuhrt wurden, folgte dieser Punkt kurz auf den Punkt 1, Projektdefinition. Die dritte Phase endete am 15. August 2000 mit dem Einfrieren der Spezifikationen (dritter Referenzpunkt).^^^ Das Einfrieren bezog sich jedoch nur auf die Spezifikationen der Systeme, die piinktlich zum 22. September ausgeliefert werden sollten. Tatsachlich gab es auch nach dem 15. August noch diverse Anderungen der Spezifikationen. Welche Rolle dabel die interne Koordinatlon und der Einsatz von Koordinatlonsinstrumenten splelten, wird in den Abschnitten 7.3 und 7.4 erortert. Das Ende des Projektes lasst sich formal auf den 15. September 2000 datieren. Am 22. September 2000 wurden mit dem Serienanlauf die ersten Systeme an den Kunden ausgeliefert. Jedoch wurden die Systeme nicht zu 100 Prozent spezifikationskonform ausgeliefert. Nach dem 22. September 2000 haben sich die Produkte jedoch nie geandert. Vielmehr bezogen sich alle Anderungen nach dem 22. September 2000 auf die an die gelieferten Produkte angepassten Spezifikationen.^^^ Bis in den Oktober 2000 mussten beim Unternehmen A noch verschiedene Anderungen in der Produktion vorgenommen werden. So waren die Schritte Montage, Priifung und Verpackung erst Ende Oktober 2000 in ihren Zielberelchen angesiedelt.^^^ Dabel erfolgte zum Tell noch ein erhebllcher Ressourceneinsatz durch den Projektieiter der Entwicklung. Danach konnten das Produkt sowie die Prozesse als Serienreif bezeichnet werden. 7.2.1.1.2 Unsicherheitsgrad des Projektes Die Abbildung 38 verdeutlicht den Unsicherheitsgrad des Projektes. Technologisch war das Projekt aus SIcht aller beteiligten Funktionsbereiche durch einen mittleren bis hohen Unsicherheitsgrad gepragt. Wahrend die einzelnen Metallgummikomponenten keine beson^^^ Interview mit der Mitarbeiterin Vertrleb, 19.09.2002. ^^"^ Interview mit dem Projektieiter, 10.09.2002. ^^^ Interview mit dem Projektieiter, 03.09.2002. ^^^ Interview mit dem Projektieiter, 09.09.2002 und 10.09.2002. ^^'^ Interview mit dem Meister Fertigung, 24.09.2002. 172

dere Herausforderung fur das Unternehmen A darstellten, war die Komplettierung des Systems, also die Integration der versciiiedenen Metallgummikomponenten mit den diversen Zul
hoch

1

AusmaB an jungen zugrunde liegenden Technologien und Verfahren

7 1

r

^,,_^;^^

j.

f.

L

I

I

rrrr^jk.

AusmaB an erforderlichen neuen Prozessen und Verfahren

1

I

I

i(^

L.

Grad der Komplexitat hinsichtlich des Projektumfangs

I.

1

J

i.

U

Ausma3 der neuen Anforderungen an die eingebundenen Funktionsbereiche

f.

1

1

4.

^

AusmaB zu dem das zu entwickelnde Produkt fiJr ein neues Marktsegment bestimmt ist

r

r

1

r--

11

Unsicherheit bezuglich der Kundenanforderungen

r

1

^^v^ ""''

N£

j.

[

^

E o

Unsicherheit bezuglich der Anforderungen an die Zulieferkette

SI ca V)

Grad der veranderten Position des Unternehmens in der Wertschopfungskette

L

I

I

>-"2 £ S -fi o)

^iS

? | O 0)

a C £

x: o

•o

8>S O O S £3

AusmaB der dynamischen Entwicklung der zugrunde liegenden Technologien und Verfahren Unsicherheit im Unternehmen bezuglich der zugrunde liegenden Technologien und Verfahren

T

f

^

1

~z^ •"

{.___^^ yC

L

Unsicherheit bezuglich des Marktpotenzials

Abbildung 38: Bewertung des Unsicherheitsgrades des Projektes PFM PrimarfedermoduF^

Aus marktorientierter Sicht war das Projekt PFM mit einem mittleren Unsicherheitsgrad verbunden.

Zunachst

wurde

erstmallg

ein

Gesamtsystem

entwickelt,

was

in der

Wertschopfungsstufe mit einer Entwicklung vom 3rd- zum 2nd-tier-Lieferanten gleichzusetzen ist. Die groBte Unsicherheit bestand fur den Einkauf, der sehr gro(3e Metallteilmengen beschaffen musste. Dafur mussten zum Teil neue Lieferanten im Ausland gefunden werden. Eine weitere Unsicherheit resultierte aus der neu zu gestaltenden Lieferkette, in die ' Bewertung durch den Entwickiungsleiter.

173

ein Unternehmen in England fur GieBereitatigkeiten und Montageschritte integriert warden musste. 7.2.1.1,3 Layout des Projektteams Die Abbildung 39 gibt einen Uberblicl< iJber die Einbindung der am Projel
letter of intend (loi) 23.06.99

Clause by clause response an EInfrieren Kunden Spezifikationen

01.06.00

1. Vorphase j ^ l j

08.06.00

II

|V)

Ubergabe Serie 22.09.00

15.08.00

ill

YV)

IV

)5) ^ )

Leiter Entwicklung Magi Technisch Leiter Vertrieb AuBendienstMitarbeiter Projektieiter Mitarbeiterin Vertrieb 0

FE^-Bereciinung

2

Leiter Einkauf Megi

0)

Leiter TAV^

c o c

3 U.

^^B^^BHI^

IVIitarbeiter Logistik Meister Fertigung Vorarbeiter Fertigung Mitarbeiterin Versand Mitarbeiterin

^^^_^^^^

QS3

Mitarbeiterin Kalkulation Mitarbeiter Recht

^

1: Fenite Elemente ^ 2: Technische Arbeitsvorbere 3: Qualitatssicherung

—• I EInbindungsgrad:

Durchgehend hoch ^

—

Durchgehend niedrig

• " Abschnittsweise hoch

Abbildung 39: Einbindung der Funldionsbereictie uber die Projeldlaufzeit im Projeld PFI^ Primarfedermodul FiJr die Bereiche der Primarorganisation gab es keine festen Anspreclipartner. Die Projektieitung wurde von einer Person der Entwicklung wahrgenommen. Die Struktur des Projektes folgte damit dem niedrigkaratigen Ansatz^^^ des Projektmanagements. I^it dem 'Vgl.Absclinitt 6.3.2.1.3. 174

niedrigkaratigen Projektmanagementansatz ist verbunden, dass es keinen disziplinarjschen Durchgriff der Projektieitung auf die anderen Funktionsbereiche gibt. 7.2.1.2 Das Projekt HAK Hinterachskomponenten Im Abschnitt 7.2.1.2.1 erfolgen zunachst die holistische Darstellung des Projektes sowie die Bestimmung der Referenzpunkte des zeitlichem Bezugsrahmens. Nacli der Bestimmung des Unsiclierheitsgrades im Abschnitt 7.2.1.2.2 wird im Abschnitt 7.2.1.2.3 das Projekt-Layout eriautert. 7.2.1.2.1 Gesamtablauf des Projektes und Bestimmung der Referenzpunkte des zeitlichen Bezugsrahmens In der Abbildung 40 ist der Gesamtablauf des Projektes in zeitlichem Abriss dargestellt. Der Beginn der Vorphase lasst sich auf den Februar 2000 terminieren. Zu diesem Zeitpunkt war ein Kunden an das Unternehmen B herangetreten urn mitzuteilen, dass das Unternehmen B als full-service-supplier fur die Nachfolge der Baureihe des Fahrzeuges X in Frage kommt.^^°

1

"

1

02.2000 03. bis 05.2000 Kundenanfrage Angebote (full service bezuglich supplier) einzelner Komponenten

1 05.2002

1 07.2000 Starke Steigerung der Komplexitat der Anfrage

1 04.2002

A

W

1

1

1 04.2002

04.2002

Neuentwicklung Abstimmung mit StandortAustausch der Obergreifender Projektieitung eines Verfahrens Kunden unter Workshop zur Uberprufung Einbeziehung aufgrund von zur Material- Kommunikationsder Lastkollektive verschiedener auswahl konflikten Funktions(Kosten) bereiche

^

1 06.2002

Schlussfolgerung, das einzelne angebotene Buchsen die Lastanforderungen nicht erfijllen

1 08.2002 Fertigstellung des Berichtes zu samtlichen Lastdaten

1 10.2003 Serienanlauf

1

1

01.2001 Bis 03.2001 bis 12.2000 Mitteilung des Erhohung der Angebot Kunden, dass Lastanforderung verschiedener Gesamtprojekt- durch Kunden zum Projekt(tuning lists) umfang gehorende r umfang an Unternehmen B Buchsen geht

12.09.2000 Einrichtung des Projektteams

1 09.2002

1 20.09.2002

1

1

Machbarkeitsanalyse

^ 1

03.2002

01.2001

05. bis 11.2001

Einbindung der Grundlagenentwicklung in das Projekt

Ubermittlung der erhohten Lastanforderungen vom Kunden per CD

Auswahl Lieferanten Verpackungs spezifikationen FMEA

1 01.10.2002

Losung des FunktionsAusfall einer ubergreifender neu entwickelten Problems Workshop am Buchse bezuglich der Standort Rolen ausgefailenen (Prozessfahigkeit/ Buchse Produktivitat)

1

1

im 02.03.2001

1

1

1

W

01.12.2003

13.11.2002 Design Freeze fur samtliche Buchsen

Wechsel des Programmmanagers

1

^ 1

07.2003

01. Bis 06.2002

04.2003

03.2003

02.2003

23./24.01.2003

Bestandene Lebensdauertests

Diverse Ausfalle von Buchsen mit Anderungen des Designs

Production Trail

Wechsel des Kundenteammanagers

Fertigstellung der Werkzeuge

Produktionsvorbereitungsgesprach

Abbildung 40: Zeitlicher Ablauf des Projektes HAK Hinterachskomponenten

^^° Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.2002. 175

Wegen positiver Erfahrungen aus den zuvor durchgefuhrten Projekten hatte der Kunde sich - unabhangig von dem spateren Design - fiir die Zusannmenarbeit mit dem Unternehmen B entschieden. In den l^onaten Marz bis Mai 2000 wurden dem Kunden bereits melirere Angebote unterbreitet. Ein Projel
dazu

fand

am

Standort

Weinheim

statt.

An

diesem

Termin

nahmen

der

Programmleiter I, der Mitarbeiter Engineering I I sowie das Produktmarketing teil. AuBerdem waren der Vertriebsleiter Fahrwerk, der Leiter des strategischen Marketings sowie der Global Key Account Director anwesend. Die kaufmannische Projektieitung iibernahm ein externer Programmleiter,

wahrend

ein

Mitarbeiter

des

Kundenteams

GM/Ford

die

technische

Verantwortung ubernahm.^^^ Der Global Key Account Director iibernahm die Betreuung des Kunden vor Ort.^^^ Bis zum Ende des Jahres 2000 bot das Unternehmen B verschiedene zum Umfang des Projektes gehorende Buchsen in unterschiedlichen Varianten an. Anfang des Jahres 2001 teilte der Kunde mit, dass das gesamte Buchsenpaket der Hinterachse an das Unternehmen B vergeben werden wurde. Etwa zum gleichen Zeitpunkt hatte man sich mit dem Kunden auf ein sog. Cost Control Model geeinigt. Der Erstellung dieses Modells waren mehrere interne Sitzungen zwischen der Technischen Arbeitsvorbereitung (TAV), dem Einkauf und dem Produktmarketing vorausgegangen. Inhalt des Modells war ein Komplettpreis fur den Buchsensatz der Hinterachse. Alle Anpassungen hinsichtlich des Designs und der Komplexitat sollten im Vergleich zu den in Serie befindlichen Bauteilen auf ihre Kostenwirkung hin bewertet werden. Die Einigung auf das Cost Control Model 1st zwischen dem Leiter des Lead Centers Fahrwerk, dem Global Key Account Director, dem Vertriebsleiter Fahrwerk und dem Einkauf des Kunden erzielt worden.^^"* Im Laufe des Fruhjahrs 2001 kamen vom Kunden verschiedene sog. tuning lists, In denen spezielle

Anforderungen

an

die

einzelnen

zum

^^^ Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.2002. ^^^ Vgl. Abbildung 42: Programmleiter I und Engineering I I . ^^^ Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.2002. ^^"^ Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.2002.

176

Projektumfang

gehorenden

Buchsen

spezifiziert waren. Da der zu liefernde Buchsensatz nach wie vor auf Serienteilen beruhte, stand die grundsatzliche Machbarkeit der Teile nicht zur Diskussion (Punkt 1, Machbarkeitsanalyse am 02.03.2001).^^^ Ab dem FriJhjahr 2001 wurden die Lastanforderungen an die zu liefernden Bauteile gemaf3 der tuning list vom Kunden weiter erhoht. Auf Basis dieser erhohten Lastanforderungen fand eine erste Lieferantenauswahl statt. AuBerdem wurden Verpackungsspezifikationen sowie Feliler-i^oglichkeits- und Einfluss-Analysen (FI^EA) erstellt. Im Mai 2001 wechselte die technisciie Leitung des Projektes an einen neuen i^itarbeiter im Engineering.^^^ Der voriierige teciinische Projektieiter schied aus dem Unternehmen aus und stand fortan als externer Berater zur Verfugung. Die eriiohten Lastanforderungen wurden iiinsichtlich der in Frage kommenden Gummimiscliungen und der neu zu entwickelnden Bauteile bewertet. Diese Bewertung fand durch die Mitarbeiter des Engineerings statt. Die Bewertungen wurden an das Produktmarketing gegeben, das in Abstimmung mit dem Einkauf die Kalkulation vornahm und die Produkte dem Kunden anbot. Obwohl im August 2001 bereits die genauen Spezifikationen fur die Bauteile des zu liefernden Buchsenpaketes feststehen sollten, wurden die Lastanforderungen immer weiter erhoht. Das Extrem dieser Lastanforderungen bestand in den durch den Kunden ubermittelten sog. double-up-scaled Daten. Zu diesem Zeitpunkt stellte man fest, dass fur die Erfullung dieser Lastanforderungen der Bereich Systementwicklung und Technologie (SET) eingebunden werden musste.^^^ Der Bereich Artikelprtifung, der zur SET gehort, war bereits einige Monate vorher eingebunden worden, um die Erfiillbarkeit der erhohten Lastanforderungen mit den Serienteilen zu uberprufen. Im Rahmen dieser Prijfungen entdeckte man, dass die Serienteile nicht spezifikationsgerecht gefertigt waren. Hierdurch waren die Prufergebnisse unbrauchbar, so dass Zeitverzogerungen im Projekt unvermeidbar wurden.^^^ Im Januar 2002 wurden die erhohten Lastanforderungen per CD vom Kunden an das Unternehmen B ubermittelt. Der Kunde ging davon aus, dass mit der Ubergabe der CD lediglich noch Tests gemacht werden mussten, um die erforderlichen Spezifikationen fur das Buchsenpaket zu ermitteln.^^^ Beim Unternehmen B zeigte sich erst mit Verzogerung, dass man nicht in der Lage war, die gelieferten Daten unmittelbar zu verarbeiten. Die Daten waren vom externen Programmleiter an den Leiter der Artikelpriifung mit dem Hinweis ubergeben worden, die Lastanforderungen

"^ Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.2002. "^ Vgl. Abbildung 42: Engineering I. ^^^ Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.2002. ^^^ Interview mit dem Leiter Artikelprufung, 27.09.2002. ^^^ Interview mit dem technischen Projektieiter, 30.09.2002. 177

zu iJberprufen. Wahrend sich das Projektteam beim Leiter der SET daruber beschwerte, wochenlang auf Prufungen und Auswertungen der Artikelprijfung zu warten, fehlten dem Leiter der Artikelprufung die erforderlichen Ressourcen und Methoden, urn die Daten auszuwerten.^^° Die erhohten Anforderungen des Kunden und dannit die steigende Projektkomplexitat fuhrten intern bei den Projektbeteiligten zu einer immer hoiieren Belastung und zuneiimend zu Kommunikationsproblemen. Der externe Prog ra mm manager, der die kaufmannische Leitung des Projektes besaR, versuchte die hohere Arbeitsbelastung im Projekt durch die Erhohung des Drucks auf die beteiligten Funktionsbereiche zu kompensieren. Das Ergebnis waren interne Arbeitsauftrage, die mit den voriiandenen Ressourcen und den zugrunde liegenden Informationen niciit im vorgegebenen Zeitplan zu erfullen waren. Hinzu kamen Zusagen dem Kunden gegenuber, die nicht gehalten werden konnten. Im April 2002 wurde daraufhin die Programmleitung, also die kaufmannische Projektieitung, fur das Projekt ausgetauscht. Der Kundenteammanager

fiir das Kundenteam

GM/Ford

ubernahm

sofort diese

Funktion

zusatzlich zu seiner Regelfunktion.^^^ Durch die Ubernahme der Programmleitung und damit die kaufmannische Projektieitung durch den Kundenteammanager konnte das entstandene Aufgabenvakuum gelost werden. Zunachst wurden verschledene Gesprache unzuverlassigen

Aussagen

inzwischen

mit den wegen verargerten

langer Antwortzeiten

Kunden

gefuhrt,

urn

und die

Lastanforderungen im Detail zu besprechen. Zusatzlich wurde direkt mit dem OEM Kontakt aufgenommen, um ein besseres Verstandnis fur die Lastanforderungen zu entwickeln. Dabei zeigte sich, dass die vorher auf CD ubermittelten Daten widersprijchliche Informationen enthielten.

Nachdem

die

fehlenden

Informationen

vorlagen

und

ein

gemeinsames

Verstandnis zwischen Kunde und dem Unternehmen B zu den Lastanforderungen hergestellt war, wurde durch die SET fur das gesamte Buchsenpaket ein Bericht erstellt, der fur samtliche Einsatzbedingungen mit unterschiedlichen Rahmenbedingungen die Haltbarkeiten der Einzelteile darstellte. Fur die Uberprufung dieser Lastkollektive musste ein neues Prijfverfahren bei der Artikelprufung entwickelt werden. Anhand der Informationen des Berichtes erkannte man, dass die bisher angebotenen Buchsen die Lastanforderungen nicht erfullen."' Daraufhin musste im Bereich SET eine neue Buchse entwickelt werden. Nach dem Ausfall dieser Buchse auf dem Priifstand des Kunden im September 2002 konnte dieses Problem im Oktober 2002 gelost werden."^

^^° Interview ^^^ Interview ^^^ Interview Interview ^^^ Interview

178

mit dem Leiter SET, 23.09.2002. mit dem Kundenteammanager I, 01.10.2002. mit dem Leiter SET, 23.09.2002; Interview mit dem Leiter Artikelprufung, 27.09.2002; mit dem technischen Projektieiter, 30.09.2002. mit dem Leiter SET, 23.09.2002.

Als die endgultig vom OEM vorgesehenen Kennungen fur das neue Fahrzeug bekannt waren und das Lastkollektiv auf einer Versuchsstrecke aufgenommen wurde, stellte man fest, dass die tatsachlich zugrunde liegenden Lasten niedriger waren als die urspriingiich angenommenen double-up-scaled Spitzenlasten. Am 13.11.2002 erfolgte das design freeze und damit dass Passieren des dritten Punktes im zugrunde liegenden Untersuchungsrahmen fur das gesamte Buchsenpaket.^^"^ Im Dezember 2002 ubertrug der Kundenteammanager seine in Personalunion gefiihrten Aufgaben des Programmleiters und damit des kaufmannischen Projektieiters an eine neu eingestellte Person.^^^ Obwohl das design freeze bereits vollzogen war, wurden vom OEM weitere Versuche mit Testfahrzeugen gefahren, um evti. Optimierungen der spezifizierten Bauteile bis zum Serienanlauf vornehmen zu konnen. Dadurch entstanden beim Unternehmen B hinsichtlich der Planung von Musterungen und den Werkzeugbeschaffungen erhebliche Risiken. Parallel zur Bearbeitung der Optimierungsanforderungen des Kunden begann man, ausgelost durch das Produktionsvorbereitungsgesprach im Januar 2003, mit der Bemusterung auf Basis des Buchsenpaketes, fur das im November 2002 das design freeze erfolgt war. Die Fertigstellung der Werkzeuge im Februar 2003 erfolgte ebenfalls auf dieser Basis.^^^ Zwischen Januar und Juni 2003 gab es erneut Ausfalle verschiedener Buchsen, fur die bereits das design freeze erfolgt war. An Prototypen hatte man festgestellt, dass die Buchsen, fur die aufgrund der Tests beim Unternehmen B das design freeze erfolgt war, in Testfahrzeugen nicht hielten. In enger Zusammenarbeit zwischen technischer Projektieitung, des Leiters der SET und des Leiters der Artikelprufung konnte man diesen Fehler bis Juni 2003 beheben."' Parallel zur technischen

Realisierung

Kostenreduzierungspotenziale

zwischen

des Projektes erfolgte dem

die Analyse

Kundenteammanager

und

weiterer dem

Produktmarketing. Uber die 30 % hinaus kamen weitere Anforderungen vom Kunden zur Reduzierung der Kosten. Sofern der Kunde Designanderungen wunschte, wurden diese an das Produktmarketing weitergegeben und bezuglich ihrer Kostenbeeinflussung bewertet.^^^

^^"^ Interview mit dem Leiter SET, 10.01.2005; Interview mit dem technischen Projektieiter, 11.01.2005. ^^^ Interview mit dem technischen Projektieiter, 14.12.2004. ^^^ Interview mit dem Leiter SET, 10.01.2005. "^ Interview mit dem technischen Projektieiter, 11.01.2005. ^^^ Interview mit dem Produktmarketing, 11.01.2005. 179

Im Marz 2003 erfolgte ein Wechsel des Kundenteammanagers. Der neue Kundenteammanager hatte in einem anderen Kundenteam des Lead Centers Fahrwerk bereits die gleiche Funktion inne und war somit erfahren.^^^ Im Juli 2003 wurden fur das zu liefernde Buchsenpaket alle Lebensdauertests bestanden. Im Oktober 2003 erfolgte der Serienanlauf mit carry over-Teilen, wie es zu Beginn des Projektes geplant war.^'*^ 7.2.1.2.2 Unsicherheitsgrad des Projektes Insgesamt ist der technisciie Unsicherheitsgrad im Projekt HAK im Vergleich zum marktbezogenen Unsicherheitsgrad deutlich hoher zu bewerten (vgl. Abbildung 41). Durch die sehr starke Erhohung der Lastanforderungen im Verlauf des Projektes wurde die gesamte Bandbrelte an zum Teil jungen Technologien und Verfahren in das Projekt einbezogen. Nach Aussage des Leiters der SET befinden sich diese Technologien und Verfahren, vor allem bezuglich der Auslegung und Priifung von Bauteilen, in einer dynamischen Entwicklung.^"*^ Trotzdem

wurde

die

Unsicherheit

im

eigenen

Unternehmen

von

den

meisten

Projektbeteiligten, insbesondere von den technisch orientierten Funktionsbereichen, eher mit niedrig bis mittel bewertet. Ebenso waren die meisten zur Anwendung gekommenen Prozesse und Verfahren im Unternehmen etabliert. Durch die turbolente Entwicklung des Projektes uber die Gesamtlaufzeit mit sehr unterschiedlich intensiven Beitragen der Funktionsbereiche wurde die Unsicherheit bezuglich der Projektkomplexitat als hoch eingeschatzt. DIese Komplexitat zeigte sich nicht zuletzt durch das zum Teil schwierige Zusammenspiel zwischen dem direkten Kunden (Ist-tier), dem indirekten Kunden (OEM) und dem Unternehmen B.^"*^ Die hohe Unsicherheit hinsichtlich der neuen Anforderungen an die eingebundenen Funktionsbereiche resultiert vor allem aus den sehr aufwendigen Tests und Lebensdauerprufungen (mit neu entwickelten Verfahren) sowie des groBen Dokumentationsumfangs in alien Funktionsbereichen.^"*^ Die marktbezogene Unsicherheit wurde von alien Projektbeteiligten als niedrig bis mittel bewertet. Nur in Bezug auf die Kundenanforderungen wurde hier eine hohe Unsicherheit konstatiert. Diese resultierte aus den sich standig wechselnden Lastanforderungen und neuen Daten vom Kunden uber die gesamte Projektiaufzelt. Selbst nach dem Einfrieren der Spezifikationen

(design freeze)

war

unslcher,

ob es bis zum

Serienanlauf

neue

^^^ Interview mit dem Kundenteammanager II, 17.01.2005. ^"^ Interview mit dem Kundenteammanager II, 17.01.2005; Interview mit dem technischen Projektleiter, 11.01.2005. ^^ Interview mit dem Leiter SET, 10.01.2005. ^^ Interview mit dem Einkaufsleiter, 10.01.2005; Interview mit dem Leiter SET, 10.01.2005. ^^ Interview mit dem technischen Projektieiter, 11.01.2005. 180

Anforderungen geben wurde. Diese Unsicherheit hatte erhebllchen Einfluss auf die nachgelagerten Prozesse wie Werkzeugbeschaffung, Musterung und Arbeitsvorbereitung.^'^'* gering

1 AusmaB an jungen zugrunde liegenden Technologien und Verfahren

^2

hoch

2

3

4

5

6

1 1 i\i

AusmaB der dynamischen Entwicklung der zugrunde liegenden Technologien und Verfahren

7

i ,

Unsicherheit inn Unternehmen bezuglich der zugrunde liegenden Technologien und Verfahren o d>

AusmaB an erforderlichen neuen Prozessen und Verfahren Grad der Komplexitat hinsichtlich des Projektumfangs AusmaB der neuen Anforderungen an die eingebundenen Funktionsbereiche AusmaB zu dem das zu entwickelnde Produkt fur ein neues Marktsegment bestimmt ist

© (0

§1 Si

^

Unsicherheit bezuglich der Kundenanforderungen Unsicherheit bezuglich der Anforderungen an die Zulieferkette Grad der veranderten Position des Unternehmens in der Wertschopfungskette

r — '^'^ i/^

1

'

^

'

J

L

1

Unsicherheit bezuglich des Marktpotenzials

Abbildung 41: Bewertung des Unsicherheitsgrades des Projektes HAK Hinterachskomponenterf^ 7.2.1.2.3 Layout des Projektteams Die Abbildung 42 stellt die Einbindung der Funl
(kaufmannische

^ Interview mit dem Kundenteammanager II, 17.01.2005; Interview mit dem Produktmarketing, 11.01.2005. ^^ Bewertung durch den Leiter der SET, den technischen Projektieiter sowie weitere Interviewteilnehmer. 181

Leitung) und einem Mitarbeiter Engineering (technische Projel
bis zum Ende des Projelctes. Allerdings wechselten die

Projektieitungen uber die Projel
Februar2000

Festlegung des Projektteams 13.09.00

I.Vorphasey"l J Geschaftsfuhrung

Design Freeze

Serienanlauf

Oktober2002

September 2003

Machbarkeitsanalyse 02.03.01

II

^2^

III

Y3J

^

IV

X^J

Serie

\

•---•

Key Account Manager Programmleituna

Kundenteammanager 1

in Personalunion

—•

Kundenteammanager II Programmleiter 1, kaufm. PV (extern) Programmleiter II, kaufm. PV 0) £

I

Engineering 1, teclinischer PL^ Engineering II, (z.T.extern)

intern

,

extern

Engineering III 0)

c o c 3 u.

is

Leiter SET2 Leiter Einkauf Mitarbeiter Einkaufer Produktmarketing Leiter Artikelprufung Mitarbeiter TAV3/Muster BU Produktion (mehrere Standorte Qualitatssicherung

1: Proiektieiter ^chnologien 2:Sy£ tementwicklung und T( 3:Te( jhnische Arbeitsvorbere jtung

Einbindungsgrad: ^

••

Durchgehend hoch Abschnittsweise hoch

Abschnittsweise niedrig

Abbildung 42: Einbindung der Funktionsbereiche uber die Projektiaufzeit im Projekt HAK Hinterachskomponenten Der ab l^itte 2001 eingesetzte Kundenteammanager

ubernalim die kaufmannisclie

Projektieitung ab April 2002 und ubertrug diese im Dezember 2002 an einen neu

^^ Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.2002. ^^ Checkliste Projektmanagement fiir das HAK Projekt. 182

eingestellten Programmmanager, so dass es zwei Wechsel in der kaufmannischen Projektleitung gab.^'^^ Die technische Projektieitung wechselte ebenfalls im Mai 2001 an einen neu eingestellten Mitarbeiter Engineering. Der vorherige technische Projektieiter schied aus dem Unternehmen aus und stand fortan als technischer Berater zur Verfugung.^"*^ Der Kundenteammanager, bei dem die kaufmannische und die technische Projektieitung zusammenliefen, wechselte

im Marz 2003, also etwa ein halbes Jahr vor dem

Projektabschluss.^^° Im Laufe der Phase drei, als die starke Zunahme der Projektkomplexitat durch den Anstieg der Lastanforderungen abzusehen war, erhohte sich der Beteiligtenkreis der ins Projekt eingebundenen Personen. Wegen der erhbhten technischen Herausforderungen betraf das vor allem Funktionen des Bereiches Systementwicklung und Technologie (SET). Als feste Ansprechpartner waren der Leiter der SET sowie der Leiter der Artikelprufung in das Projekt eingebunden. Innerhalb der SET wurden durch den Leiter auch weitere Personen an dem Projekt beteiligt. Die Steuerung dieser Personen erfolgte jedoch durch den Leiter, so dass dieser als Verbindungsperson zur SET fungierte.^^^ Wahrend

in

den

ersten

beiden

Phasen

im

Wesentlichen

der

Einkaufsleiter

die

einkaufsrelevanten Themen vertrat, wurde im Laufe der dritten Phase ein Mitarbeiter des Einkaufs als fester Ansprechpartner benannt. Der Einkaufsleiter stand dem Projekt jedoch weiterhin fur einzelne Fragestellungen zur Verfugung, z.B. zur Auswahl neuer Lieferanten in Polen.^^^ Zum Ende der Phase drei wurde eine weitere Person des Engineerings in das Projekt aufgenommen.^^^ Im Laufe der Phase drei wurden auch die Qualltatssicherung sowie die technische Arbeitsvorbereitung intensiver eingebunden. Dabei handelte es sich um feste Personen, die fur die Zuarbeit in dem Projekt bestimmt waren.^^"^ Insgesamt folgte das Projekt der Struktur des niedrigkaratigen Projektmanagementansatzes. Wahrend fiJr die Projektieitung feste Personen bestimmt waren, die ihre voile Arbeltszeit fur die Durchfuhrung des Projektes verwendeten, gab es in den Funktionsbereichen feste Ansprechpartner, die jedoch nur mit einem Teil ihrer Arbeltszeit dem Projekt zur Verfugung standen. ^^ Interview mit dem technischen Projektieiter, 14.12.2004. ^^ Interview mit dem technischen Projektieiter, 14.12.2004. ^^° Interview mit dem Kundenteammanager II, 17.01.2005. ^^^ Interview mit dem Leiter der SET, 23.09.2002. ^" Interview mit dem Einkaufsleiter, 10.01.2005. ^^^ Interview mit dem Kundenteammanager I, 06.09.2002. ^^"^ Interview mit dem technischen Projektieiter, 14.12.2004. 183

7.2.1.3 Das Projekt EURUS Geldwechsler Zunachst

werden

die

Referenzpunkte

des

zeitlichern

Bezugsrahmens

sowie

das

Gesamtprojekt im Abschnitt 7.2.1.3.1 dargestellt. Weiterhin erfolgen die Bestimmung des Unsicherheitsgrades im Abschnitt 7.2.1.3.2 sowie die Darstellung des Projel
Funktionsbereiche

des Unternehmens

C riickgekoppelt.

Neben

Teilnehmern aus dem Vertrieb und der FuE waren Personen aus dem Qualitatswesen und ^^^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektleiter, 13.01.2005. ^^^ Interview mit dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa, 13.01.2005. ^^^ Basisanforderungen sind in dem Entwicklungsprojekt zwingend zu erfullen. Leistungsanforderungen sind Anforderungen, deren ErfiJllung der Kunde erwartet. Die moglichen Auspragungen sowie das AusmaB der Erfullung der Leistungsanforderungen geben dem Unternehmen jedoch die Moglichkeit, sich von der Konkurrenz abzuheben. Mit der Erfullung der Begeisterungsanforderungen rechnet der Kunde nicht, insofern beinhaltet die Realisierung dieser Anforderungen ein hohes Potenzial zur Differenzierung vom Wettbewerb. 184

der Arbeitsvorbereitung anwesend. Auf3erdem nahmen der Geschaftsfiihrer und der Leiter der FuE an dem Workshop teil. Wesentlicher Inhalt des Workshops war die gemeinsame Bewertung

der

vorstrukturierten

Anforderungen

sowie

die

Ableitung

von

Funktions-

merkmalen des zu entwickeinden Produktes, mit denen die Anforderungen bestmoglich erfullt werden konnen.^^^

1

^

1

1

1

03.07.2001 04. bis 06.2001 02.2001 12.03.2001 Sammlung FunktionsErste Ideen zur Workshop im und Auswertung ubergreifender Entwicklung Kreis der QFDeines neuen Fijhrungskrafte von Anforderunge n Workshop zur Sammlung an das zu 4-Tubenvon entwickelnde Geldwechslers Anforderungen Produkt

1 01.2002 Anwendung des DFM/DFA

1

1 10.01.2002

11.12.2001

m w

1

1

1

07.09.2001

05.11.2001

Festlegung der Workshop StartVeranstaltung detaillierenden zur Reduzierung der HerstellKonzepte zur Anwendung kosten fijr die der FMEA Geratemodule

1

1

1

1

^ip

16.07.2001 09.08.2001 22.08.2001 Erste Sitzung FunktionsFreigabe des erweiterten ubergreifender der definierten Projektteams, Workshop, Spezifikationen Vorstellung Vorstellung Pflichtenheftquantifizierter struktur Funktionsmerkmale

11.07.2001 Projektfreigabe

1

09.2001

SchnittstellenWorkshop zur Auswahl definition zur Abgrenzung eines Kooperationsder Geratemodule partners Scheinprufer

1

1

'' 1

09.2001 internes Benchmarking zu festgelegten Anforderungen

1

1

19.02.2002

02.2002

03.2002

Ab 03.2002

03.2002

05.2002

07.2002

Einfrieren des Pflichtenheftes

Auswahl potenzielier Werkzeuglieferanten

Erster Kontakt zum moglichen Kooperationspartner Scheinprijfer

Abstimmungsgesprache mit den Werkzeuglieferanten

Genehmigung der kalkulierten Werkzeugkosten durch Konzernmutter Crane

Erste Muster einzelner Bauteile

Bestellung der Werkzeuge

1

1

w

02.2003

01.2003

01.04.2003 Null-Serie, Start Feldtests

Vortests mit ausgewahlten Kunden

Fertigung erster Vorserien

1 12.2002 Auswahl Kunden fur Vortests

1

1

^ 1

07.2002 11.2002 24.09.2002 Erste Musterteile Umstellung der Vorstellung des von den ersten ProjektteamWerkzeugFunktionsmusters struktur lieferanten

Abbildung 43: Zeitlicher Ablauf des Projektes EURUS Geldwechsler Anfang Juli 2001 erfolgte die Erstellung einer Projektbeschreibung, die die Grundlage fur die Freigabe des Projektes bilden sollte. In der Projektbeschreibung wurden zunachst die Ziele des Projektes naher beschrieben. Im Einzelnen beinhalteten diese Ziele Eriauterungen zur Ausgangslage am Markt, zu Marktpotenzialen, zur Verknupfung des Projektes mit dem Businessplan des Unternehmens C, zum finanziellen Nutzen sowie zu mogliche Risiken. AuBerdem wurden die Anforderungen an das zu entwickelnde Produkt gema(3 der vorher durchgefijhrten Bewertung in der Projektbeschreibung dargestellt. Schlie(3lich enthielt das Dokument auch Aussagen zu dem

Ressourcenbedarf

und zum groben Zeitplan

des

Projektes.^^^ Am 11. Juli 2001 wurde im Rahmen einer Lenkungsausschusssitzung unter Teilnahme aller Funktionsbereichslelter sowie des Geschaftsfiihrers die Freigabe des Projektes auf Basis der ^^^ Protokoll des QFD-Workshops vom 03. Juli 2001. ^^^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.2005; Projektbeschreibung EURUS vom 26.06.2001.

185

in der Projektbeschreibung aufbereiteten Inhalte erteilt (Punkt 1 des zeitlichen Bezugsrahmens dieser Arbeit). GemaB dem 7-Phasen-Schema zur Durchfiihrung von Entwicklungsprojekten beim Unternehmen C war diese Freigabe mit dem Einstieg In die Phase 3 (Planungsphase) verbunden. Als Projektieiter war der Produktmanager Geldwechsler benannt worden. Bereits im Vorfeld der Projektfreigabe hatten sich der FuE-Leiter und der Produktmanager Geldwechsler zu moglichen Besetzung des Projektteams abgestimmt. Diese Struktur wurde mit der Freigabe des Projektes am 12. Juli 2001 offiziell durch den benannten Projektieiter kommuniziert. Es wurde ein sog. Kernteam eingerichtet, dass aus dem Projektieiter und zunachst vier weiteren Personen des Berelches FuE bestand. Zwei dieser Personen waren Entwickler mit dem Schwerpunkt Mechanik, ein weiterer

Entwickler reprasentierte den Bereich Elektronik.

AuBerdem war der Produktmarketing-Manager MItglied des Kernteams. Zu dem erweiterten Projektteam gehorte ein Mitarbelter des Berelches Qualitatssicherung, der Leiter der Fertigung EMP, der Leiter der Arbeitsvorbereitung sowie der Vertriebslelter Deutschland/ Europa. Das Kernteam sollte sich regelmaBIg

einmal pro Woche treffen. Einmal pro Monat

wurde die Kernteamsitzung mit dem erweiterten Projektteam durchgefuhrt.^^° Am 16. Juli wurde die erste Sitzung mit dem Kernteam und dem erweiterten Projektteam durchgefuhrt.

Wesentlicher

Inhalt

dieser

Sitzung

war

die

Vorstellung

der

Pflichtenheftstruktur. Diese Struktur bestand aus sieben Teilen und beschrleb, welche Inhalte in welcher Projektphase von welchem Funktionsbereich zu bearbeiten sind. Im Rahmen der Sitzung wurde diese Struktur erganzt bzw. an das EURUS-Projekt angepasst. AuBerdem wurden namentllch Verantwortlichkeiten fiir die Bearbeltung der einzelnen Aufgabenbereiche festgelegt.^^^ Am 18. Juli erfolgte die Reflexionsveranstaltung zum Anfang Juli durchgefiihrten QFDWorkshop. Inhalt dieser Veranstaltung, an der das Kernteam sowie der Vertriebslelter Deutschland/Europa tellnahmen, war die Quantifizierung der Funktionsmerkmale fur das zu entwickelnde Produkt.^^^ Bis zum 09. August wurden die Daten zu den Funktionsmerkmalen welter detailliert und dann im Rahmen eines Workshops vorgestellt. Teilnehmer waren wieder die Personen, die bereits an dem ersten QFD-Workshop am 03. Juli teilgenommen hatten.^^^ Bis zum 22. August wurden in einer Analyse die definierten Funktionsmerkmale in einzelne Geratemodule zerlegt. Die zu erfullenden Anforderungen an das Gesamtgerat wurden auf die ^° E-Mail des Projektleiters vom 12.07.2001. ^^^ Protokoll der erweiterten Projektteamsitzung vom 16.07.2001. ^^^ Als Funktionsmerkmal wurde z.B. die farbliche Gestaltung des Cerates deflnlert. Im Rahmen der Quantifizierung erfolgte die Festlegung der Anzahl an Farben fur das Geratedesign. ^^^ Protokoll des Workshops vom 09. August 2001; Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.2005.

186

einzelnen Geratemodule herunter gebrochen. Am 22. August wurden die zu realisierenden Spezlfikationen, die sich im Wesentlichen aus den vorherigen QFD-Schritten ergaben, im Lenkungssauschuss vorgestellt und fur die nachste Projektpiiase freigegeben (Punkt 2 des zeitlichen Bezugsrahmens dieser Arbeit). AuBerdem wurden bereits erste Vorkalkulationen fur das zu entwickelnde Produkt und Potenziale zur Kostenreduzierung vorgestellt. Teilnehmer der Lenkungsausschusssitzung waren wieder die Funktionsbereichsleiter sowie der Geschaftsfuhrer.^^^ Anfang September 2001 wurde ein internes Benchmarking zu den definierten Anforderungen an den zu entwickelnden Geldwechsler durchgefijhrt. Dabei wurde im Kernteam unter Beteiligung des Vertriebs eine Bewertung der Gerate von Hauptkonkurrenten des Unternehmens C hinsichtlich des Erfullungsgrades der wichtigsten definierten Anforderungen durchgefuhrt.^^^ Zu den festgelegten Geratemodulen erfolgte eine Schnittstellendefinition aus der hervorging, welche Inhalte bis zu welchem Termin zwischen welchen Modulen abgestimmt werden mussen. Zu jedem Geratemodul wurde eine eindeutige Verantwortlichkeit innerhalb des Kernteams definiert.^^^ Am 07. September wurde ein Workshop zur Auswahl eines Scheinprufers fiir den nordamerikanischen Markt durchgefijhrt. Teilnehmer waren die Leiter der Funktionsbereiche Verkauf/Marketing, FuE, Qualitatswesen, Der Vertriebsleiter Ubersee sowie der Geschaftsfuhrer und der Projektieiter. Ergebnis des Workshops war der Beschluss zur Bildung einer Task Force, die aus dem Geschaftsfuhrer und den Leitern der Funktionsbereiche Verkauf/ Marketing und FuE bestand. Ziel dieser Task Force war die Suche nach einem geeigneten Kooperationspartner,

der

neben

dem

Scheinprufer

ein

etabliertes

Servicenetz

im

nordamerikanischen l^arkt bieten konnte.^^^ Fur die Geratemodule wurden in weiteren QFD-Veranstaltungen die vorher quantifizierten Funktionsmerkmale fiir die jeweiligen Geratemodule welter detailliert. Dieses erfolgte jeweils zwischen dem Projektieiter und dem Geratemodul-Verantwortlichen. Die Zusammenfuhrung der Ergebnisse fand in den Kernteamsitzungen statt.^^^ Am 05. November wurde ein Workshop zur Reduzierung der Herstellkosten unter der Teilnahme des Qualitatswesens, der Arbeitsvorbereitung sowie Teilen des Kernteams und des Projektieiters durchgefuhrt. Ergebnis des Workshops waren Ideen und MaBnahmen, mit ^^ Prasentation der Lenkungsausschusssitzung vom 22.08.2001. ^^^ Dokumentation des Benchmarkings vom September 2001. ^^^ Protokoile der Kernteamsitzungen vom 03.09. und 10.09.2001; Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler/ Projektieiter, 13.01.2005. ^^^ Protokoll des Workshops vom 07.09.2001. ^^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.2005. 187

denen die Zielsetzung der Reduzierung der Herstellkosten urn 20 % errejcht warden sollte. Diese MaBnahmen flossen in die Konzeptentwicl
in Fertigung und Montage reduziert werden sollte. Neben dem

Kernteam waren an diesen Veranstaltungen Mitarbeiter der Funktionsbereiche Qualitatswesen, Fertigung und Arbeitsvorbereitung beteiligt.^^^ Die Konzepte fur die einzelnen Geratemodule wurden im Pflichtenheft zusammengefuhrt, mit dem erweiterten Projektteam Anfang Februar abgestimmt und im Lenkungsausschuss am 19. Februar prasentiert (Punkt 3 des zeitllchen Bezugsrahmens dieser Arbeit). Dieser gab die Spezifikationen fur die Phase der Konstruktion frei.^^"* Neben

der

eigentlichen

Konstruktion

der

Geratemodule

erfolgte

zu

Beginn

der

Konstruktionsphase die Auswahl potenzieller Werkzeug-Lieferanten. In den Folgemonaten wurden mit diesen Lieferanten verschiedene Abstimmungsgesprache durchgefuhrt, in denen von Herstellerseite wichtige Impulse fiJr die werkzeuggerechte Konstruktion der Bauteile

^^^ Protokoll des Workshops vom 05.11.2001. ^^° Protokoll der erweiterten Projektteamsitzung vom 11.12.2001. ^^^ Die FMEA 1st eine Methode zur Bewertung von RIsiken bezugllch einzelner Bauteile und Produkte sowie Prozessschritte und Prozesse. Ziel der FMEA ist die Sammlung moglicher Fehler, die Bewertung der moglichen Fehlerfolgen und die Definition von MaBnahmen, mit denen eine Risikominimierung des Fehlerauftritts erreicht werden kann. Die Methode kann sowohl in der Produkt- und Prozessentwicklung als auch fur Serienprodukte und Prozesse eingesetzt werden. ^'^^ Protokoll der Veranstaltung vom 10.01.2002; Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.2005. ^^^ Arbeitsgruppenprotokolle vom Januar 2002. ^'^'^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.2005.

188

gegeben wurden. Das Budget fur die Werkzeugkosten waren im Marz 2002 von der Konzernmutter C Corporation genehmigt worden.^^^ Im IMarz 2002 gab es erste Kontakte mit dem moglichen Kooperationspartner fur den Scheinprijfer und das Servicenetz in Nordamerika. Bereits im April 2002 konnte mit diesem Unterneiimen eine vorlaufige Vereinbarung zur Zusammenarbeit geschlossen werden.^^^ Im l^ai 2002 lagen erste Muster einzelner Bauteile vor. Fur die zukunftige Verpackung des neuen Geldwechslers wurden von der Arbeitsvorbereitung im Rahmen einer erweiterten Projektteamsitzung verschiedene Varianten vorgestellt, die im welteren Verlauf des Projektes zwischen der Arbeitsvorbereitung und dem Vertrieb abgestlmmt wurden. Fijr die Uberprufung der zu nutzenden Patente wurde eine Arbeitsgruppe eingerichtet, die Insbesondere Neuzulassungen von Patenten in den USA uberprufen sollte.^^^ Im Juli 2002 wurden die Werkzeuge fur samtliche Bauteile bestellt. Die Vorstellung eines ersten Funktionsmusters im Rahmen einer erweiterten Projektteamsitzung erfolgte ebenfalls im Juli 2002.^'^ Da fur den weiteren Verlauf des Projektes die Funktionsbereiche auBerhalb der FuE noch starker in die Projektarbeit eingebunden werden sollten, wurde das Projektteam ab dem 24. September 2002 umgestellt. Aus dem Kernteam, das sich bis dahin wochentlich traf und aus den fiJr die Geratemodule verantwortlichen Entwicklern der FuE bestand, wurde ein funktionsubergreifendes Team gebildet. Teilnehmer dieses neuen Teams waren feste Personen der Funktionsbereiche Betriebsmittelentwicklung, Qualitatswesen, Arbeitsvorbereitung, Beschaffung, Materia I wirtschaft und Fertigung. Die Teilnehmerzahl aus dem Kreis der Entwickler wurde so reduziert, dass jeweils ein Vertreter der Mechanik und der Elektronlk anwesend war.^^^ Im November 2002 wurden erste Musterteile von den Werkzeug-Lieferanten geliefert. Ab Dezember 2002 wurden in Abstimmung zwischen der Projektieitung und dem Vertrieb Kunden fur Vortests im europaischen Raum ausgewahlt. Im Januar 2003 wurden die ersten Vorserien gefertigt, um ab Februar 2003 die Vortests durchfuhren zu konnen. Am 01. April

^^^ Protokoll der erweiterten Projektteamsitzung vom 04.03.2002. ^^^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektleiter, 13.01.2005. ^^^ Protokoll der Kernteamsitzung vom 13.05.2002; Protokoll der erweiterten Projektteamsitzung vom 06.05.2002. ^^^ Protokolle der Kernteamsitzungen vom 17.06.2002 und 15.07.2002. ^^^ Email des Produktmanagers Geldwechsler / Projektleiter vom 16.09.2002. 189

2003 wurde die Null-Serie fur den Start der Feldtests freigegeben (Punkt 4 des zeitlichen Bezugsrahmens).^^° 7.2.1.3.2 Unsicherheitsgrad des Projektes Die Abbildung 44 verdeutlicht, dass der Unsicherheitsgrad des Projel
^° Protokoll der Projektteamsitzung vom 11.11.2002; Interview mit dem Vertriebslelter Deutschland / Europa, 13.01.2005; Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.2005; Interview mit dem Entwickler (Mechanik) 1,14.01.2005. ^^^ Interview mit dem Entwickler (Eiektronik) IV, 14.01.2005. ^^^ Interview mit dem Leiter der Arbeitsvorbereitung, 13.01.2005; Interview mit dem Vertriebslelter Deutschland/Europa, 13.01.2005; Interview mit dem MItarbelter der Qualltatsslcherung, 14.01.2005; Interview mit dem Leiter FuE, 18.01.2005; Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler/Projektielter, 13.01.2005. ^^^ Interview mit dem Vertriebslelter Deutschland/Europa, 13.02.2005. ^^ Offen waren z.B. Fragen zur Auszahlkomblnatlon oder zur Fullstandserkennung in den Geldtuben. 190

gefijhrt, dass alle beteiligten Funktionsbereiche ein gutes Verstandnis von der Bedeutung und der Prioritat einzelner Anforderungen teilten. In der Zulieferkette wurden durch das Projekt kaum Neuerungen ausgelost. Die durch das Outsourcing veranderten Zulieferungen bezogen sich auf Lieferanten, mit denen das Unternehmen C bereits vorher zusammen gearbeitet hatte. Auch die Werkzeuglieferanten waren bereits aus Vorprojekten bekannt.^^^ gering 1 AusmaB an jungen zugrunde liegenden Technologien und Verfahren

O 0)

ex:

11

4

5

6

7

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Unsicherheit im Unternehmen bezuglich zugrunde liegenden Technologien und Verfahren

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1

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1

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1 !

r 1

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AusmaB an erforderlichen neuen Prozessen und Verfahren Grad der Komplexitat hinsichtlich des Projektumfangs

AusmaB zu dem das zu entwickelnde Produkt fur ein neues Marktsegment bestimmt ist

c m

Unsicherheit bezuglich der Kundenanforderungen

o o>

Unsicherheit bezuglich der Anforderungen an die Zulieferkette

So

Grad der veranderten Position des Unternehmens in der Wertschopfungskette

l|

3

AusmaB der dynamischen Entwicklung der zugrunde liegenden Technologien und Verfahren

AusmaB der neuen Anforderungen an die eingebundenen Funktionsbereiche

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hoch

2

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1

1

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1

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Unsicherheit bezuglich des Marktpotenzials

Abbildung 44: Bewertung des Unsicherheitsgrades des Projektes EURUS Geldwechslet^^ Durch das Auslagern von Montageprozessen entwickelt sich das Unternehmen C immer weiter vom Fertiger zum Komplettierer. Diese Entwicklung wurde mit dem EURUS-Projekt zwar weiter forciert, war jedoch schon lange vorher durch das Management eingeleitet worden. Wahrend die Unsicherheit bezuglich des Marktpotenzials in Europa gering war, waren es in den USA vor allem die Notwendigkeit zur Kombination des Geldwechslers mit einem Scheinprufer sowie das Risiko der Wechselkursentwicklung Euro-Dollar, aus denen ein hoheres Ma(3 an Unsicherheit bezuglich des Marktpotenzials resultierte.^^^

^^^ Interview mit dem Leiter der Arbeitsvorbereitung, 13.01.2005; Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.2005. ^^ Bewertung durch den Leiter FuE, den Projektieiter und weitere Interviewteilnehmer. ^^^ Interview mit dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa, 13.01.2005; Interview mit dem Leiter FuE, 18.01.2005; Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler/Projektieiter, 13.01.2005. 191

7.2.1.3.3 Layout des Projektteams Die Abbildung 45 zeigt die Einbindung der verschiedenen Funl
Zielsetzung

verbunden,

die

Moglichkeit

zu

einem

kontinuierlichen

formellen

Informationsaustausch mit den Funktionsbereichen auBerhalb der FuE sicherzustellen. Dem Team gehorte ein Vertreter der Qualitatssicherung, der Leiter Arbeitsvorbereitung, der Leiter Fertigung EMP sowie der Vertriebsleiter Deutschland/Europa an.^^^ Ein Lenkungsausschuss wurde jeweils zum Ende einer Entwicklungsphase einberufen. Diesem Gremium gehorten der Geschaftsfiihrer sowie die Funktionsbereichsleiter an.^^° Am 24. September 2002 wurde die Frequenz der erweiterten Projektteamsitzungen erhoht. Zu den bereits zum erweiterten Projektteam gehorenden Personen kamen Mitarbeiter der Bereiche Materia I wirtschaft und Betriebsmittelentwicklung hinzu. Das Kernteam bestand zwar noch, traf sich jedoch nicht mehr separat einmal pro Woche. Stattdessen wurden

^ Interview mit dem Entwickler IV (Elektronik), 14.01.2005; Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.2005. ^^^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.2005. ^^° Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.2005. 192

wochentlich Sitzungen des erweiterten Projektteams durchgefuhrt. Diese Struktur bestand bis zum Ende des Projektes.^^^ Unter

Zugrundelegung

Projektstruktur

dem

Projektverantwortung

der

verschiedenen

niedrigkaratigen mit

einem

Projektmanagementansatze

Projektmanagementansatz.

Kernteam

der

FuE

wurde

urn

folgte

die

Die

gesamte

fest

benannte

Verbindungspersonen anderer Funktionsbereiclie erganzt. Diese Verbindungsleute fungierten als Informations- und Aufgabenubermittler an bzw. von ihren Funktionsbereichen. Pojektfreigabe Februar 2001

Erstellung Pflichtenheft

Einfrieren der Spezifikationen

Ubergabe Serie

wzy^zy^z^ 22.08.01

19.02.02

01.04.03

I. Vorphase GF^ / Funktionsbereichsleiter

Serie

Leiter Verkauf/ Marketing

»

Leiter Forschung und Entwicklung Vertriebsieiter Ubersee Produktmanager/ Projektieiter Entwickler I (Mechanik) Entwicker II (Mechanik) Entwickler III (Mechanik) Entwickler IV (Elektronik) Entwickler V (Elektronik) Entwickler VI (Versuch) Vertriebsieiter Deutschland /EU^ Fertigungsleiter EMP3 Leiter Arbeitsvorbereitungl Mitarbeiter Qualitatssicherung

Mitarbeiter Materialwirtschaft Mitarbeiter Betriebs| mittelentwicklung 1: Geschaftsfuhrer 2: Europa 3: Elektronische MOnzprufer

Einbindungsgrad:

• Durchgehend hoch Abschnittsweise hoch

- Durchgehend niedrig - Abschnittsweise niedrig

Abbildung 45: Einbindung der Funktionsbereiche uber die Projektiaufzeit im Projekt EURUS Geldwechsler

^^^ Email des Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter vom 16.09.2002.

193

7.2.2 Vergleich und Erklarungsansatze 7.2.2.1 Niedrigkaratiger Projektmanagementansatz als dominante Struktur In alien drei EInzelfallen wurde der niedrigkaratige Projektmanagementansatz als dominante Struktur der Projekte verwendet. Damit decken sich die Befunde mit den theoretischen Erkenntnissen, wonach zur Kompensation von Unsicherheiten und zur Beruckslchtigung nicht planbarer Aufgaben in Innovationsprojekten eine Gesamtkoordination erforderlich ist, die sich um funktionsijbergreifende Belange kiimmert.^^^ So wurde in der Fallstudie HAK Hinterachskomponenten eine Umstellung von einer funktionalen auf eine niedrigkaratige Projektstruktur beschlossen, als die Zunahme der Projektkomplexitat erkannt wurde. Die Entscheidung fur eine niedrigkaratige Projektstruktur lasst sich in alien drei EInzelfallen damit begrijnden, dass die jeweils erforderlichen Ressourcen aus den Funktionsbereichen der Primarorganisation es nicht rechtfertigten, Personen der Bereiche dauerhaft in das Projekt einzubeziehen. Die AusfiJhrungen im theoretisch-konzeptionellen Tell dieser Arbeit haben jedoch verdeutllcht, dass die Aufgabenanteile der Funktionsbereiche im Verlauf eines Innovationsprojektes varileren. Nur in der Fallstudie EURUS Geldwechsler spiegelte sich dieses auch in der offiziellen Projektstruktur wider, indem der erweitere Projektteamkreis zum Ende des Projektes angepasst wurde. In zwei der drei Falle gab es eine Trennung zwischen kaufmannischer und technischer Projektieitung, wobei jeweils

eine

Leitungsfunktion

die dominantere

Rolle

in der

Projektfuhrung spielte. Im Falle der Fallstudie PFM Primarfedermodul lag die Gesamtleitung des Projektes beim technischen Projektieiter, wahrend im Fall HAK Hinterachskomponenten der kaufmannische

Projektieiter

Projektieitungen

den

in

die dominantere

EInzelfallen

resultierte

Rolle spielte. Die Dominanz der dabei

eher

aus einer

informellen

Rolleninterpretation der Personen, als dass diese offizielle festgelegt worden ware. Von der Stellung im Unternehmen aus betrachtet wird deutlich, dass der Projektieiter im Projekt EURUS Geldwechsler deutlich hoher in der Hierarchie angesiedelt war als die Projektieiter der Projekte PFM Primarfedermodul und HAK Hinterachskomponenten. In den Projekten PFM Primarfedermodul und EURUS Geldwechsler besaBen die Projektieiter auch die fachlichtechnische Kompetenz fur die zu entwickelnden Produkte bzw. Komponenten, wahrend der Projektieiter des Projektes HAK Hinterachskomponenten eher die kaufmannische Kompetenz in das Projekt einbrachte. Ebenfalls in zwei der drei Falle wurden in den Funktionsbereichen der Primarorganisation feste Ansprechpartner fur die Projekte bestimmt. Die in den Verfahrensanweisungen geregelten Verantwortlichkeiten der Funktionsbereiche wurden damit durch Einzelpersonen konkretisiert. Wahrend sich in der Fallstudie HAK Hinterachskomponenten die Bestimmung

• Vgl. Wheelwright, S.C./Clark, K.B. (1993), S. 259ff.

194

der Personen auf deren bloBe Benennung beschrankte, erfolgte in der Fallstudie EURUS Geldwechsler die Bildung eines sog. erweiterten Projektteams, mit dem die fest benannten Personen der Primarorganisation in das Projel
195

7.2.2.3 Differenzierte Einschatzung des Unsicherheitsgrades in den einzelnen Funktionsbereichen Alle drei Projekte waren uber alle Bewertungskriterlen betrachtet von ejner mittleren Unsicherheit gepragt. Nur in der Fallstudie PFM Primarfedermodul gab es eine leichte Tendenz zu einem hoheren Unsicherheitsgrad. Betrachtet man die Bewertungsl
Herausforderungen mancher

mit

sich

Funktionsberelche

bringen.

So

weitgehend

ist mit

denkbar, den

dass

die

bestehenden

administrativen Prozessen erbracht werden konnen, wahrend im gleichen Projekt unter Umstanden erhebliche technologische Herausforderungen zu meistern sind. Diese Vermutung bestatigt sich auch bei Betrachtung der Bewertung der Unsicherheitsgrade durch die einzelnen Funktionsberelche. So zeigt sich, dass sich bei einzelnen Kriterien erhebliche Abweichungen in der Bewertung ergeben, wenn man FuE, Einkauf, Marketing und Qualitatssicherung dazu befragt. Daraus lasst sich schlieBen, dass auch das Verstandnis einzelner Personen fiir die Komplexitat der Aufgabenanteile anderer Funktionsberelche nur schwach

ausgepragt

ist.

Unter

Berucksichtigung

der

im

Kapitel

2

dargestellten

Definitionsansatze fiir die Begriffe Koordinatlon und Integration kann das Ma6 der Ubereinstimmung der Bewertung der Unsicherheit tiber die verschiedenen Funktionsberelche auch

als

Qualitat

der

Zusammenarbeit

interpretiert

werden.

Insbesondere

der

Kollaborationsgedanke Kahns geht von einem einheitlichen Verstandnis von Problemen und Herausforderungen bei den Projektbeteiligten als Voraussetzung einer effizlenten und effektiven Integration aus.^^^ Gemessen

an

diesem

Verstandnis

lagen

vor

alien

die

Einzelbewertungen

des

Unsicherheitsgrades in der Fallstudie PFM Primarfedermodul sehr eng beieinander. GroBere Abweichungen gab es vor allem in der Fallstudie HAK Hinterachskomponenten.

^^^ Vgl. Abschnitt 2.3.2 dieser Arbeit.

196

7.3 Eingesetzte Koordinationsinstrumente in den Einzelfallstudien Der folgende Abschnitt stellt die in den drei Fallstudien eingesetzten Koordinationsinstrumente dar. Zunaciist werden die Befunde der Einzelfallstudien dargestellt (Abschnitt 7.3.1). Im Anschluss daran erfolgen der Vergleich der Einzelfallstudien sowie die Darstellung von Erklarungsansatzen (Abschnitt 7.3.2). Die Befunde zu den Einzelfallstudien werden jeweils unter Zugrundelegung der im letzten Abschnitt hergeleiteten Referenzpunkte des zeitlichen Bezugsrahmens vorgestellt. 7.3.1 Befunde der Einzelfallstudien Die Befunde der Einzelfallstudien bezuglich der Dimension Koordinationsinstrumente werden in der Reihenfolge PFM Primarfedermodul (Abschnitt 7.3.1.1), HAK Hinterachskomponenten (Abschnitt 7.3.1.2) und EURU Geldwechsler (Abschnitt 7.3.1.3) dargestellt. Zu Beginn der Darstellung der Befunde der Einzelfallstudien werden jeweils die Koordinationsmechanismen dargestellt, die unabhangig von einzelnen Projekten ubiicherweise in den Unternehmen A bis C zum Einsatz kommen. Danach erfolgt die Zugrundelegung der vier fur die Einzelprojekte spezifischen Referenzpunkte. Grundlage der Analyse sind die Kategorien der Aufbau- und Ablauforganisatorischen Strukturebenen, die im Abschnitt 5.4 detailliert eriautert wurden. Jede Fallstudie schlieBt mit einer Ubersicht ijber die Koordinationsinstrumente, die im Verlauf des jeweiligen Gesamtprojektes zum Einsatz kamen. Dabei wird auch auf ein Fehlen von Koordinationsmechanismen hingewiesen, sofern aus dem Projektkontext abgeleitet werden konnte,

dass

dieses

fur

die

weitere

Bewertung

der

Erfullung

einzelner

Koordinationsfunktionen^^"^ von Bedeutung ist.

^ Die Analyse der Erfullung der Koordinationsfunktionen ist Inhalt des Abschnitts 7.4. 197

7.3.1.1 Koordination im Projekt PFM Primarfedermodul Zunachst werden die Koordinationsinstrumente dargestellt, die ohne direkten Bezug zu den Referenzpunicten (vgl. Abbildung 46) eingesetzt wurden. Danach werden die situativ in den einzelnen Projel
letter of intend (loi) 01.06.00

23.06.99

I. Vorphase f 1 )

Clause by clause response an Einfrieren Kunden Spezifikationen 08.06.00 15.08.00 If

( 2 )

III

f 3 )

Ubergabe Serle 22.09.00 IV

( 4 )

Serie

Allgemeine Beschrelbung der Punkte

© ®

Definition / Freigabe

f^

Einfrieren der Spezifikationen /

des Projektes Erstellung des Pfliciitenlieftes/

^^ des Pflichtenheftes ^^^

Transformation Lastenlieft -

( 4 ) Freigabe der Serie

Abbildung 46: Zeitlicher Bezugsrahmen fur die Analyse des Einsatzes der Koordinationsinstrumente im Projekt PFM PrimarfedermoduF^ Generell einaesetzte Koordinationsinstrumente Bezuglich der Formalisierung als Kategorie der aufbauorganisatorisciien Strukturebene der Dimension Instrumente bildet die Verfaiirensanweisung Artikelentwickiung den Raiimen fur die Vorgehensweise in Innovationsprojekten.^^^ Die Verfahrensanweisung enthalt ein Ablaufdiagramm des Entwicklungsprozesses, der in drei Phasen aufgeteilt ist. Das Ablaufdiagramm wird durch eine Tabelle erganzt, in der Einzelaktivitaten unter Benennung der verantwortlichen Funktionsbereiche aufgefuhrt sind. I^ethoden oder methodenahnliche Verfahren, die ubiicherweise im Unternehmen A im Rahmen von Projekten eingesetzt werden, sind In der Verfahrensanweisung vorgegeben.^^'' Zeltplane

und Aktivitatenlisten

Funktionsbereichen

selber

werden

gepflegt.

in den jeweils

Lediglicii

die

in Projekte

Entwicklung

eingebundenen

verfugt

uber

eine

^^^ Quelle: Eigene Darstellung. ^^^ Verfahrensanweisung Artikelentwickiung des Unternehmens A. ^^'' Im Einzelnen handelt es sich urn die Fehler-Moglichkeits-und Einfluss-Analyse (FMEA), Herstellbarkeitsbewertung, Kalkulation, Aniaufnotiz (wird verwendet, wenn ein Serienanlauf bevor steht) sowie die Produkt- und Prozessfreigabe. 198

Standardvorlage eines Terminplans, der projektspezifisch erstellt wird. Die Funktionsbereiche verfugen z.T. uber eigene Datenbanken, in denen sie ihre Aktivitaten selber steuern. Elektronische Laufwerke, auf die jeder Funktionsbereich Zugriff hatte, existieren nicht.^^^ Eine regelmaBiger Kommunikationskanal - wenn auch nur entwicklungsintern - sind die wochentlichen sog. Entwicklungssitzungen. An dieser vom Entwicklungslelter gefiJhrten Sitzung nelimen alle Projektieiter des Entwicklungsbereiches teil. Wesentliclier Inhalt dieser Sitzung ist die Koordination der Zugriffe auf die Funktionsbereiche durch die Projektieiter. Dieses ist insbesondere fur Engpassbereiclie wie der Teclinischen Arbeitsvorbereitung oder dem IMesszentrum von Bedeutung.^^^ Bezuglicli der raumlichen Nahe der einzelnen Funktionsbereiche ergibt sich das folgende Bild. Die Entwicklung und der Vertrieb sind auf demselben Flur angesiedelt. Die Buros liegen nur etwa 5 bis 10 l^eter

voneinander entfernt. Der Einkauf ist auf einem anderen Flur

angesiedelt, etwa 20 Meter von der Entwicklung und dem Vertrieb entfernt. Die Logistik ist Im selben Gebaude angesiedelt, allerdings in einem anderen Stockwerk. Die Technische Arbeitvorbereitung sowie die Fertigung sind in einem anderen Gebaude untergebracht, das jedoch iJber eine geschlossene Briicke erreichbar ist. Alle Funktionsbereiche konnen sich gegenseitig in maximal zwei Minuten zu FuB erreichen.^°° Zur Festlegung der Reihenfolge von Aufgaben und fiir deren Terminierung ist kein Systemvorhanden, auf das jeder Funktionsbereich Zugriff hatte.^°^ Eine Ressourcenplanung oder Dokumentation von Projektstunden im Rahmen einer Leistungsabstimmung

findet weder in der Entwicklung noch in anderen Funktlons-

bereichen statt.^°^ Bis zum Punkt 1 f Prolektfreiaabe^ einqesetzte Koordinations!nstrumente Neben der Verfahrensanweisung Artikelentwicklung trug ein vom Kunden ubergebenes Dokument, das sog. General Requirement Document (GRD) zur Formalisierung in diesem Projektabschnitt bei.

Das GRD erfijllte die Funktion eines Lastenheftes und enthielt die

Kundenanforderungen sowohl technischer als auch kaufmannischer Art. Durch dieses Dokument war eine Abfolge von zu prufenden Machbarkeiten vorgegeben, die einen Rahmen fijr die formale Vorgehensweise bildeten.^°^ Als Bestandteil der Verfahrensanweisungen wurde in dieser Phase auf Veranlassung der MItarbeiterin des Vertriebes eine Vorkalkulation ^^^ Interview mit dem Projektieiter, 09.09.02; Interview mit der MItarbeiterin Vertrieb, 19.09.02; Interview mit dem Mitarbeiter FE-Berechnung, 18.09.02. ^^^ Interview mit dem Mitarbeiter FE-Berechnung, 18.09.02. ^°° Interview mit der MItarbeiterin Vertrieb, 19.09.02. ^°^ Interview mit dem Entwicklungslelter, 24.09.02. ^°^ Interview mit dem Projektieiter, 09.09.02. ^°^ Interview mit dem Projektieiter, 09.09.02. 199

erstellt. Das hierfiir in den Verfahrensanweisungen enthaltene Schema konnte jedoch fur die Anforderungen nicht genutzt werden, so dass ein projel
des Projektes bestand zu dieser Phase noch aus einer

informellen Doppelspitze mit dem Projektieiter aus der Entwicklung zur Koordination aller technischen

Fragen

und

der

Mitarbeiterin

des

Vertriebes

zur

Koordination

der

kaufmannischen Aktivitaten. Wahrend die Verfahrensanweisung eine deutliche Trennung diese Verantwortlichkeiten vorsieht, war das Projekt PFM eher durch einen starken technischen Projektieiter gepragt, bei dem die Gesamtkoordination aller Projektaktivitaten erfolgte. Die operative Aufgabenerledlgung

war dabei durch eine enge informelle

Abstimmung zwischen dem Projektieiter und der Mitarbeiterin des Vertriebes gepragt. Eine deutliche Abgrenzung der Aufgaben war deswegen von untergeordneter Bedeutung. Die

^°^ Interview mit der Mitarbeiterin Vertrieb, 19.09.02. ^°^ Interview mit dem Leiter Einkauf Megi, 23.09.02. ^°^ Interview mit dem Projektieiter, 09.09.02. ^°^ Interview mit dem Projektieiter, 09.09.02. ^^^ Interview mit dem Entwicklungsleiter, 24.09.02. ''°^ Interview mit dem Entwicklungsleiter, 24.09.02; Interview mit der Mitarbeiterin Vertrieb, 19.09.02, 200

Einrichtung aufgabenspezifischer, jedoch auch eher informeller, Arbeitsgruppen erfolgte zur Kalkulation unter Fuhrung der Mitarbeiterin des Vertriebes sowie zur Berechnung des Gesamtsystems unter Fuhrung des Projektieiters. Insgesamt war die Phase des Projektes von einer starken Unterstiitzung durch das Management gepragt, was durch kurze informelle AuBerungen der Fiihrungskrafte gegenuber den Mitarbeitern der Funktionsbereiche immer wieder zum Ausdruck gebracht wurde/^° Die Kommunikationskanale wurden in diesem Projektabschnitt wie auch in den spateren Phasen des Projektes von informeller bilateraler Kommunikation dominiert. Die Abbildung 47 stellt die formellen und informellen Kommunikationsbeziehungen fur den Projektabschnitt bis zum Punkt 1 dar.

Kammufilicalioftsbezleruii^iefi b^ mm Punkt 1: L^ier of infBinl At>$tiiiimMii9 eHolgle... 0)

lljl X

0) 1 E c o c

o intensiv mittel niedrig

• • 3^ OA

Leiter Entwicklung Megi Technisch

X

Leiter Vertrieb

X

AuBendienstMitarbeiter

X

Projelttleiter

X

Mitarbeiterin Vertrieb

X

FE-Berechnung Leiter Einkauf Megi

X

Mitarbeiter Logistil<

X

Meister Fertigung

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Vorarbeiter Fertigung Mitarbeiterin Versand Mitarbeiterin Quaiitatssicherung Mitarbeiterin Kallculation Mitarbeiter Recht

i/legi: Metallgummi FE: Finite Elemente

TAV: Technische Arbeitsvorbereitung

Abbildung 47: Kommunikationsbeziehungen bis zum Punl
^^° Interview mit dem Projektleiter, 27.09.02; Interview mit der Mitarbeiterin Vertrieb, 19.09.02. ^^^ Quelle: Kommunigramme zu den Interviews. 201

Intensive informelle Beziehungen bestanden vor allem zwischen dem Projektieiter und der Mitarbeiterin des Vertriebes. Absprachen zu einzelnen Aufgaben wurden durch kurze Gesprache von ca. 15 Minuten zwischen jeweils zwei betroffenen Personen durchgefuiirt. Dabei ging die Initiative in der Regei vom Projektieiter oder der Mitarbeiterin des Vertriebes aus. Fur die Informationszusammenfulirung oder -weitergabe bestand keine Regelstruktur. Samtliche Informationen wurden mit starker Holschuld beim Projektieiter oder der Mitarbeiterin des Vertriebes zusammengetragen/^^ Der formale Anteil der Kommunikatlon deflnierte sich uber die Verfahrensanweisungen, insbesondere die Kalkulation (sog. Kalkulationsgesprache), die Vertragsverhandlungen sowie die Besuche beim Kunden zur Abstimmung der Anforderungen an das zu entwickelnde Primarfedermodul. Zwischen dem Entwicklungsleiter und dem Projektieiter gab es kurze informelle Gesprache, in denen der aktuelle Stand des Projektes ausgetauscht wurde. Mit der informellen Information uber die hohe Projektbedeutung durch die Leiter der Entwicklung und des Vertriebes gegenuber den Mitarbeitern der Funktionsbereiche wurde die Prioritat des Projektes unterstrichen/^^ Bezogen auf die Kategorie raumliche Nahe gab es keine Veranderungen zur oben eriauterten Struktur. Die

Arbeitsverteilung

ergab

sich

neben

der

formalen

Vorgabe

gemaf3

den

Verfahrensanweisungen durch die spontane direkte Ansprache der einzelnen Arbeitsbereiche durch den Projektieiter und die Mitarbeiterin des Vertriebes. Bis kurz vor Erreichung des Punktes 1 des zeitlichen Bezugsrahmens wurden die einzelnen Aufgaben eher als Bearbeitung einzelner Vorgange und weniger In Form eines Projektablaufes vollzogen. Die Kontrolle der Aufgabenerfullung erfolgte durch die Abfrage der Aufgabenerledigung durch den Projektieiter und die Mitarbeiterin des Vertriebes/^"* Erst im April 2000, also kurz vor der offiziellen Projektfreigabe erfolgte ein Kick-off-Term in zwischen dem Projektieiter, der Mitarbeiterin des Vertriebes und dem Mitarbeiter der FE-Berechnung, in dem einzelne Aufgaben geplant und abgesprochen wurden. Besuchstermine beim Kunden waren fur die Aufgabenverteilung

determinierend, wobei

die Verteilung

dieser

Aufgaben

an

die

Funktionsbereiche uber den Projektieiter erfolgte.^^^ Nach Aussage des Entwicklungsleiters wurde

in

dem

Projekt

PFM

insbesondere

fiir

Aufgaben

wie

Berechnung

und

Herstellbarkeitsuntersuchung mehr Aufwand betrieben als in anderen Projekten, um die hohen Unsicherheiten zu Beginn des Projektes zu reduzieren.^^^

^^^ Interview mit dem Projekteiter, 27.09.02; Interview mit der Mitarbeitern Vertrieb, 19.09.02; Interview mit dem Leiter Einkauf Megi, 23.09.02. ^^•^ Interview mit dem Entwicklungsleiter, 24.09.02. ^^"^ Interview mit dem Leiter Einkauf Megi, 23.09.02; Interview mit der Mitarbeiterin Vertrieb, 19.09.02; Interview mit dem Mitarbeiter FE-Berechnung, 18.09.02. ^^^ Interview mit dem Projektieiter, 03.09.02; ^^^ Interview mit dem Entwicklungsleiter, 24.09.02. 202

Die Festlegung der Re/henfo/ge fur die einzelnen Aufgaben wurde starl< beeinflusst durch die einzelnen Fragestellungen, die in den Besuchsterminen beim Kunden erortert wurden. Obwohl etwa im August 1999 ein Gesamtzeitplan durch den Projektieiter erstellt wurde, felnlte den in dieser Pliase eingebundenen Funktionsbereichen ein Uberblick uber die Zusammenhange und zeltliche Abfolge der einzelnen Aufgaben. Der Gesamtzeitplan war vielmehr ein Dokument, das fur die Abstimmung mit dem Kunden verwendet wurde. Erst Im April/Mai 2000 erhohte sich die Transparenz fur die Funktionsbereiche, nachdem Dokumente gemaB Verfahrensanweisungen ausgetauscht wurden.^^^ Eine projektspezifische Leistungsabstimmung bezuglich erforderlicher Ressourcen erfolgte in dieser Phase des Projektes nicht. Bezuglich der FE-Berechnungen wurde eine namentliche Zuordnung einer Person zum Projekt durchgefuhrt. Der Aufwand fiir die Durchfuhrung der Projekte war kein Ergebnis einer Planung, sondern ergab sich vielmehr aus der Komplexitat der Aufgabe. Eine gemeinsame Projektplanung der in dieser Phase eingebundenen Funktionsbereiche erfolgte nicht.^^^ Bis zum Punkt 2 (Erstellunq des Pflichtenheftes^ einaesetzte Koordinationsinstrumente Bedingt durch die sehr kurze Laufzeit dieses Projektabschnitts (vgl. Abbildung 48) gab es in dieser Phase kelne Anderungen bezuglich des Kriteriums Formalisierung. Auch in dieser Phase gab es eine starke Zentralisation

der Informationen beim

Projektieiter. Entscheidungen in dieser Phase betrafen vor allem die Freigabe von Zeichnungen, die -

wie in den Verfahrensanweisungen fixiert -

vom Projektieiter

durchgefuhrt wurden.^^^ Mit der Freigabe des Projektes erfolgte die offizielle Einrichtung des Projektes mit der Benennung des Projektieiters mit Verantwortung fur die technischen Belange und der Mitarbeiterin des Vertriebes fur die kaufmannischen Aspekte. Faktisch anderte sich an dem Zuschnitt des Verantwortungssystems

dadurch jedoch nichts. Die Abgrenzung der

Verantwortlichkeiten fur Einzelaktivitaten erfolgte weiterhin durch die Intensive bilaterale Abstimmung zwischen Projektieiter und Mitarbeiterin des Vertriebes, wobei der Projektieiter als Gesamtkoordinator fungierte.'^^° Auch in dieser Phase des Projektes erfolgte der GroBteil der Kommunikation in informeller Form. Die Kommunikatlonsbeziehungen bezuglich der Kategorle

Kommunikationskanale

sind in der Abbildung 48 dargestellt. Der formale Anteil der Kommunikation in dieser Phase ''^'^ Interview mit der Mitarbeiterin Vertrieb, 19.09.02; Interview mit dem Projektieiter, 09.09.02. ''^^ Interview mit dem Projektieiter. 09.09.02; Interview mit dem Entwicklungsleiter, 24.09.02. ^^^ Interview mit dem Projektieiter, 03.09.02; Interview mit dem Projektieiter, 27.09.02. ^^° Interview mit dem Projektieiter, 27.09.02. 203

ergab sich aus der Durchfuhrung eines Meetings auf Initiative des Projektieiters hin, zu dem der Entwiciciungsieiter, der Leiter Einl
KommunikationsmaBnahmen

durchgefuhrt. Es dominierte die aufgabengetriebene bllaterale Abstimmung zwischen Einzelpersonen, die spontan erfolgte. Die informelle Kommunikation war durch eine grol3e Prasenz und Ansprechbarkeit aller Funktionsbereiche gepragt, durcii die - trotz der Spontaneitat - die meisten Aufgaben schnell bearbeitet werden konnten/^^

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TAV: Technische Arbeitsvorbereitung

Abbildung 48: Kommunikationsbeziehungen bis zum PunktZ des Untersuchungsrahmens im Projel
^^^ Interview mit dem Projektielter, 27.09.02. ^^^ Interview mit der Mitarbeiterin Vertrieb, 19.09.02. ^" Quelle: Kommunigramme zu den Interviews.

204

In Hinblick auf die raumliche Nahe gab es in dieser Phase des Projektes keine Veranderungen. Mit der Durchfuiirung des funktionsubergreifenden (Meetings in dieser Phase erfolgte eine direkte Ansprache der Teilnehmer bezuglich Bedeutung und Zeitablauf des Projektes, ohne eine konkrete Arbeitsverteilung vorzunehmen. Das l^eeting gab vielmehr den offiziellen Impuls

fiJr

die

Eriedigung

der

projektspezifischen

Aufgaben,

die

in

den

Verfahrensanweisungen fixiert sind. Sowohl in Richtung Einkauf bezuglich moglicher Lieferanten als auch in Richtung Technische Arbeitsvorbereitung bezuglich der Herstellbarkeit der zum System gehorenden Buchsen gab es spontane Abstimmungsgesprache, aus denen Aufgaben fur diese beiden Funktionsbereiche abgeleitet wurden/^^ Abgesehen von der Vorstellung des Gesamtzeitplans im funktionsubergreifenden Meeting erfolgte auch in dieser Phase des Projektes die Festlegung der Reihenfolge von Startund Endterminen fur Aufgaben in bilateralen informellen Abstimmungen zwischen dem Projektieiter bzw. der Mitarbeiterin des Vertriebs und den ubrigen Funktionsbereichen. Hinsichtlich der Leistungsabstimmung

gab es keine Veranderungen gegenuber der

Vorphase des Projektes. Bis zum Punkt 3 (Einfrieren der Spezifikationen) einqesetzte Koordinationsinstrumente Uber die Verfahrensanweisungen hinaus gab es bezuglich der Festlegung organlsatorischer Regein oder Vorgehensweisen keine weitere Formalisierung im Projekt. Das vom Kunden bereits in der Vorphase ubermittelte GRD bildete den Rahmen fur die schriftliche Fixierung der Spezifikationen des Primarfedermoduls sowie die Dokumentation der kaufmannischen Belange (z.B. Gewahrleistung). Das sog. delivery schedule diente der Fixierung der Termine, die mit den Kunden fur die Einzellieferungen der Artikel festgelegt wurden. Die Erstellung dieses Dokumentes erfolgte durch die IMitarbeiterin des Vertriebs in Abstimmung mit der Technischen

Arbeitsvorbereitung

und

der

Fertigung.

Berechnungsergebnisse

sowie

Zeichnungen wurden in Zusammenarbeit des Projektieiters mit dem Mitarbeiter FEBerechnung dokumentiert/^^ Trotz des in dieser Phase hoheren Einbindungsgrades der Funktionsbereiche bestand in dieser Phase nach wie vor eine starke Zentralisation

der Informationen. Aktuelle

Projektinformationen flossen beim Projektieiter zusammen und wurden dort in Papierform

^^"^ Interview mit dem Projektieiter, 27.09.02; Interview mit dem Leiter Einkauf Megi, 23.09.02; Interview mit dem l^itarbeiter FE-Berechnung, 18.09.02. ^^^ Interview mit dem Projektieiter, 09.09.02; 205

und elektronisch dokumentiert bzw. archiviert. Ein Zugriff auf diese Informationen

-

insbesondere auf gespeicherte Daten - war fur die eingebundenen Personen nicht moglich. Die Nutzung al
l^itarbeiterin

des

Vertriebs.

Dokumente

oder

Aktivitatenlisten

fuhrte

jeder

Funktionsbereich in Eigenregie fur die ihm zugeordneten Aufgaben. Wichtige Entscheidung in dieser Pliase war die Entwicklung eines Bucl^senkonzeptes^^^ das von den Anforderungen des Kunden abwich. Diese Entscheidung wurde nach Abstimmung zwischen Entwicklungsleiter, Projektieiter, Mitarbeiter FE-Berechnung und der Technischen Arbeitsvorbereitung vom Projektieiter getroffen/^^ Der Zuschnitt des Verantwortungssystems wurde weiterhin durch die Doppelspitze aus Projektieiter und Mitarbeiterin des Vertriebes dominiert. Die in den Verfahrensanweisungen festgelegten Verantwortlichkeiten fijr die verschiedenen Aufgabenbereiche wurden durch die direkte Ansprache einzelner Personen in den Funktionsbereichen durch den Projektieiter oder die Mitarbeiterin des Vertriebes konkretisiert. Eine schriftliche FIxierung oder offizielle Ernennung dieser verantwortlichen Personen erfolgte jedoch nicht. Bezuglich der Kommunikationskanale

ergaben sich in dieser Phase kaum Anderungen

gegenijber der vorherigen Situation. Die Abbildung 49 verdeutlicht, dass lediglich einige informelle Kommunikationsbeziehungen zur Logistik und zum Meister der Fertigung hinzukamen. Der GroBteil der Kommunikation verlief auch in dieser Phase spontan und bilateral mit starker Initiative seitens des Projektieiters oder der Mitarbeiterin des Vertriebs.^^^ Der

formelle

Bestandteil

der

Kommunikation

bezog

sich

auf

verschiedene

Arbeitsgruppentermine, die zwischen dem Leiter Einkauf Megi, der Mitarbeiterin des Vertriebs sowie dem Projektieiter durchgefuhrt wurden. Auf3erdem wurden etwa monatlich auf Initiative des Projektieiters hin funktionsubergreifende Meetings durchgefuhrt.^^^ Hinsichtlich der raumUchen Nahe gab es keine Anderungen gegenuber der vorherigen Situation. Mit den In der Vorphase gestarteten funktionsubergreifen Meetings waren die Impulse fur die Arbeitsverteilung qeqeben worden. Neben diesen Veranstaltungen wurden kleinere kurze Arbeitsgruppentreffen fur eine weitere Feinsteuerung der Aufgabenzuordnung zu einzelnen ^^^ Die Buchse stellte eine wichtige Komponente des Gesamtsystems dar. ^^^ Interview mit dem Mitarbeiter FE-Berechnung, 18.09.02. ^^^ Interview mit der Mitarbeiterin Vertrieb, 19.09.02. '^^^ Interview mit dem Leiter Einkauf Megi, 23.09.02. 206

Personen durchgefuhrt. Eine schriftliche Fixierung dieser Aufgaben fand nicht statt, vielmehr „nahm" jeder die Aktivitaten mit, die ihn jeweils betrafen/^° Die spontanen, informellen Impulse fur diese Treffen oder bilateralen Abstimmungen gingen dabei welterhin von dem Projektleiter oder der Mitarbeiterin des Vertriebes aus. Die Kontrolle der Aufgabenerledigung wurde dabei geleitet durcii die hohe Prasenz und die standige Naciifrage dieser beiden Personen in den Funktionsbereiclien/^^ Nacli Aussage einiger Funktionsbereiche war dieses Vorgehen eher von Ineffizienz gepragt, weil man eher in einer reaktiven als in einer agierenden Rolle war. Es war auf diese Art und Weise kaum moglich zu uberschauen, wo welche Bereiche mit ihrer Aufgabenerfullung standen bzw. mit welchen Schwierigkeiten sie zu tun hatten/^^

Kommunlkationsbeziehuiigen bis zum Punkt $: Elnfrjermi der Spezifikatioti^ Zygehorig zor„.

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Vorarbeiter Fertigung IMitarbeiterin Versand Mitarbeiterin Qualitatssicherunq Mitarbeiterin Kalkulation Mitarbeiter Recht

\Heg\: Metallgummi FE: Finite Elemente

TAV: Technische Arbeitsvorbereitung

Abbildung 49: Kommunikationsbeziehungen bis zum Punkt 3 des Untersuchungsrahmens im Projekt PFM PrimarfedermoduP^ ^^° Interview mit dem Leiter TAV, 20.09.02; Interview mit dem l^itarbeiter Logistik, 18.09.02; Interview mit dem Projektleiter, 27.09.02. ^^^ Interview mit der Mitarbeiterin Vertrieb, 19.09.02. ^^^ Interview mit dem Leiter Einkauf Megi, 23.09.02. ^^^ Quelle: Kommunigramme zu den Interviews. 207

Die Festlegung der Reihenfolge fur einzelne Aufgaben mit Abstimmung der Start- und Endtermine leitete sich aus der beschriebenen Struktur zur Kommunikation und zur Arbeitsverteilung ab. Termine wurden durch standiges nachhaken seitens der Projektieitung und des Vertriebs in den Funktionsbereichen immer wieder in Erinnerung gerufen/^'^ Die Terminierung von Erstmustern, Verpackungskonzeption und Lieferung fur die Serienteile erfolgte in Abstimmung zwischen dem Projektieiter, dem Leiter Einkauf sowie der Mitarbeiterin des Vertriebs. Die Logistik war bei diesen Abspraclien niclit beteiligt, obwofil diese die Verantwortung fur die Kapazitatsplanung in der Fertigung besitzt/^^ Die monatlichen {Meetings mit Beteiligung der Funktionsbereiche ermoglichten eine gewisse Leistungsabstimmung zwischen den projektbeteiligten Personen. Wie bereits erwahnt, waren die Veranstaltungen jedoch nicht ausreichend, um den einzelnen Personen ein GefiJhl fur die wechselseitigen Abhangigkeiten vermitteln/^^

Beziigiich der

Arbeitsvorbereitung

und der

einzelner funktionsspezifischer

Inanspruchnahme Fertigung

von

Ressourcen

Aufgaben zu

in der

(l^esszentrum, Aniagen zum

technisciien

Einfaliren

der

Werkzeuge) wurde in dieser Phase des Projektes eine Abstimmung zwischen Projektieitern in der Entwicklung durchgefuhrt. Dadurch konnte eine Vorabstimmung der Prioritaten einzelner laufender Projekte erzielt werden/^^ Bis zum Punkt 4 (Serienfreiaabe) einaesetzte Koordinationsinstrumente Die Zunahme der Formalisierung im Projekt ergab sich durch die ablaufbedingt starke Nutzung der Verfahrensanweisungen vor dem Serlenanlauf. So sind die Form- und Artikelfreigabe

Standardablaufe, die in den Anwelsungen

beschrieben

und in der

vorgegebenen Form in alien Projekten zu durchlaufen sind. Die von der Entwicklung in das System eingegebenen Auftrage werden fur die anderen Funktionsbereiche sichtbar und geben den Impuls fiir deren fest fixierte Aufgaben. Dariiber hinaus erfolgte keine Veranderung in der Formalisierung des Prozesses Oder einzelner Schnittstellenbeziehungen zwischen den Projektbeteiligten.^^^ Auch

in

dieser

letzten

Phase

des

Projektes

war

die

Informationshaltung

Oder -verfugbarkeit von geringer Zentralisation gepragt. Die Projektbeteiligten fijhren ihre eigenen Dokumente zur Aufgabenplanung oder Terminierung einzelner Aktivitaten sowohl in Papier- als auch in elektronischer Form. Dadurch war die Informationshaltung nach wie vor von funktionsbereichsspezifischen Informationssenken gepragt.^^^

^^"^ Interview mit dem Projektleiter, 27.09.02. ^^^ Interview mit dem Leiter Einkauf Megi, 23.09.02; Interview mit dem Mitarbeiter Logistik, 18.09.02. ^^^ Interview mit dem Projektieiter, 27.09.02; Interview mit dem Leiter Einkauf Megi, 23.09.02. ^^^ Interview mit dem Projektieiter, 27.09.02. ^^^ Interview mit dem Leiter TAV, 20.09.02; Interview mit dem Mitarbeiter Logistik, 18.09.02. ^^^ Interview mit dem Leiter TAV, 20.09.02. 208

Bezuglich des Entscheidungsfreiraums der Projektbeteiligten waren keinerlei Eingriffe durch die Funktionsbereichsleiter Oder anderer Personen des Managements zu verzeichnen. Die in das Projekt eingebundenen Personen eriedigten ihre Aufgaben selbststandig und ohne Ruckkopplung mit ihren Vorgesetzten. Offene Fragen wurden lateral, direkt mit den eingebundenen Personen anderer Funktionsbereiche geklart. Selbst in der Phase der Vorbereitungen zum Serienanlauf in dem Bereich der Luftfedernfertigung ging der Projektieiter nach kurzer Rucksprache mit dem Leiter dieses Bereiches auf die gewerblichen Mitarbeiter in der Fertigung zu. Das Verantwortungssystem in dieser Phase war noch starker als zuvor durch eine hohe Prasenz des Projektieiters in alien beteiligten Funktionsbereichen gepragt. Die eigene Rolle wurde vom Projektieiter damit ijber die formale Funktion des Koordinators hinaus als ^Kijmmerer'' fur samtliche projektspezifischen Aufgaben interpretiert. Das sehr hohe Engagement wurde von alien Projektteilnehmern wahrgenommen und fuhrte dazu, dass die Beteiligten motiviert waren und nach eigener Aussage mitzogen. Sofern die Beteiligten auf Schwierigkeiten stieBen, war der Projektieiter stets ansprechbar und trat als Impulsgeber und Partner auf/^° Die Abbildung 50 verdeutlicht die starke Zunahme des Beteiligtenkreises und damit der Kommunikationsbeziehungen Kommunikationsbeziehungen informellen

in der Phase vor dem Serienanlauf. Die Intensitaten der

verdeutlichen

weiterhin

ein

starkes

Kommunikation. Insbesondere die Kommunikation

Ubergewicht

der

mit den technischen

Bereichen wie Arbeitsvorbereitung, Fertigung und Versand fand ijberwiegend vor Ort in den jeweiligen Funktionsbereichen statt. Die Abbildung 50 verdeutlicht ebenfalls, dass der Projektieiter zu fast alien Personen der Primarorganisation mittlere bis intensive informelle Kommunikationsbeziehungen unterhielt. Der formelle Teil der Kommunikation vollzog sich weiterhin uber die monatlichen funktionsubergreifenden Meetings, die jedoch auch in dieser Phase nicht fest geplant waren, sondern nach Bedarf kurzfristig in Abstimmung zwischen dem Projektieiter und der Mitarbeiterin Vertrieb anberaumt wurden. Lediglich der Beteiligtenkreis hatte sich um den Mitarbeiter der Loglstik, den Meister der Fertigung, den Leiter der TAV sowie die Mitarbeiterin der Qualitatssicherung erweitert. Die raumliche Nahe^diX auch in dieser Phase des Projektes unverandert. Die Arbeitsverteilung war in dieser Phase gepragt von dem grofSeren Beteiligtenkreis im Projekt.

Wahrend

die

monatlich

stattfindenden

Meetings

mit

alien

beteiligten

' Interview mit dem Entwicklungsleiter, 24.09.02; Interview mit dem l^eister Fertigung, 24.09.02.

209

Funktionsbereichen nach wie vor die einzigen Veranstaltungen waren, in denen ubergreifende Themen und Aufgabenbereiche besprochen wurden, gab es in dieser Phase einen Anstieg an l
Kommunlkattonsbezlehungen IMs zum Punkt 4: Obergabe Serle Zu9etioH9 jtlybSlNlflllTlililKII zur... erfotgte... 0)

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TAV: Technische Arbeitsvorbereitung

Abbildung 50: Kommunikationsbeziehungen bis zum Punkt 4 des Untersuchungsrahmens im Projekt PFM PrimarfedermoduF''^ Die Zuordnung der Aufgaben fur das Einfaliren der Werkzeuge durcii die Technische Arbeitsvorbereitung sowie die Terminierung der einzelnen Lieferlose fur das Primarfedermodul durch die Logistik waren nach Aussage der betroffenen Funktionsbereiche sehr spat erfolgt. Nur mit Giuck und einem reibungsfreien Einlaufprozess fur die Werkzeuge, der nur ein Drittel der sonst ubiichen Zeit einnahm, war es moglich, die ersten Serienteile mit nur ^^'^ Interview mit dem Projektieiter, 27.09.02; Interview mit dem Mitarbeiter Logistik, 18.09.02. ^"^^ Quelle: Kommunigramme zu den Interviews. 210

einer Woche Verzug auszuliefern. Ausreichend Zeit fur die Durchfuhrung von Versuchen bestand nach Aussage der technischen Arbeitsvorbereitung nicht. Auch fiir die Planung und Umsetzung des Prufaufbaus, der wegen der Neuartigl<eit des Systems neu entwicl<elt werden musste, war zu wenig Zeit vorgesehen/^^ Die Aufgabenkontrolle war auch in dieser Phase abhangig vom Engagement des Projektielters

und der

Mitarbeiterin des Vertriebs. Das bereits zur

Kategorie des

Verantwortungssystems geschilderte Verhalten des Projektieiters war maBgebiich dafur verantwortlich, dass Engpasse und mbgliche Konflikte rechtzeitig erkannt werden konnten/'^'^ Wegen des fehlenden ubergeordneten Terminplans gab es in dieser Phase hinsichtlich der Festlegung der ReihenfolgeMon Aufgaben einige Verzogerungen. Nur der Termin fiir den Serienanlauf war alien Projektbeteiligten bekannt. Jeder Funktionsbereich leitete seine eigene Prioritat fur die in der eigenen Verantwortung stehenden Aufgaben ab, ohne die Wechselwirkungen mit den Aktivitaten anderer Funktionsbereiche im Detail zu kennenJ'*^ Bezogen auf die Dauer dieser Phase (ca. fiJnf Wochen) konnte hierzu auch das monatliche Meeting mit alien Funktionsbereichen keine Abhilfe schaffen. So erfolgte auch in dieser Phase die Abstimmung von Termin uber die spontane informelle Ansprache der beteiligten Personen durch den Projektleiter/"*^ Bezuglich der Leistungsabstimmung erfolgte insbesondere zum Einfahren der Werkzeuge und fiJr die Form- und Artikelfreigabe eine Zuordnung von Ressourcen, Aniagen und Personen durch bilaterale Abstimmungen zwischen dem Projektieiter, dem Leiter der TAV und dem

Meister der Fertigung. Auch in dieser Phase wurde der Zugriff auf diese

Ressourcen durch eine Vorabstimmung des Projektieiters mit anderen Projektieitern der Entwicklung festgelegt. DariJber hinaus wurde der Ressourceneinsatz aller am Projekt beteiligten Personen durch die Termine getrieben und resultierte nicht aus einer integralen Planung. Die Tabelle 24 stellt einen Uberblick ijber die in dem PFM-Projekt zur Anwendung gekommenen KoordinationsmaBnahmen bzw. -instrumente dar. Die Ubersicht enthalt nicht nur tatsachlich eingesetzte MaBnahmen, sondern zum Teil auch Hinwelse auf nicht erfolgte Abstimmungen, sofern diese aus den Protokollen als relevant extrahiert wurden.

^"^^ Interview mit dem Leiter TAV, 20.09.02; Interview mit dem Mitarbeiter Logistik, 18.09.02. ^"^ Interview mit der Mitarbeiterin des Vertriebs, 19.09.02. ''^^ Interview mit der Mitarbeiterin des Vertriebs, 19.09.02; Interview mit dem Mitarbeiter Logistik, 18.09.02. ^"^ Interview mit dem Projektieiter, 27.09.02. 211

Aufbauorganisatorische Strukturebene Formalisierung

Zentralisation

• Verfahrensanweisungen (VA) mit Ablaufschema und Festlegung funktionsspezifischer Aufgaben • Standardablaufe und -dokumente fur wichtige Projektaufgaben • Standarddokument zur Fixierung der Kundenanforderungen • Elektronisches System als Impulsgeber fur die Aufgabenerledigung einiger Funktionsbereiche

Raumliche Nahe

• Zentrale Datenhaltung der Projektinformationen beim Projektieiter • Keine Zugriffsmoglichkeiten der Funktionsbereiche auf elektronisch gespeicherte Projektdaten • Feste Freigaberoutinen in der Verantwortung des Projektieiters • Durch die VA vordefinierte Entscheidungsfreiraume der Funktionsbereiche

• Raumliche Nahe des Vertriebes und der Entwicklung • Funktionsbereiche z.T in unterschiedlichen Gebauden angesiedelt, aber alle in 2 Minuten zu Fu6 erreichbar • Keine projektspezifische Anpassung der raumlichen Nahe

Verantwortungssystem

Kommunikationskanale

• Projektieiter als Prozess- und Fachpromotor • Doppelspitze im Projekt aus Projektieiter (technisch) und Mitarbeiterin Vertrieb (kaufmannisch) • Keine klare Abgrenzung der Aufgaben in der Doppelspitze • Projektieiter erfullt z.T Aufgaben der Funktionsbereiche • Niedrigkaratige Projektstruktur • Entscheidung zur Durchfuhrung des Projektes beim Entwicklungsleiter • Nutzung eines externen Experten • Starke informelle Unterstutzung des Projektes durch Fuhrungskrafte in der Rolle eines Machtpromotors

• Informelle bilaterale Kommunikation • Formale Abstimmung des Zugriffs auf Ressourcen anderer Funktionsbereiche zwischen den Projektieitern der Entwicklung • Starke Zunahme des Einbindungsgrades der Funktionsbereiche zum Ende des Projektes • Formale, aber spontane funktionsubergreifende Projektmeetings zum Ende des Projektes • Themenbezogene, spontan initiierte Arbeitsgruppen • Starke Holschuld fur Informationen beim Projektieiter und der Mitarbeiterin des Vertriebs • Kommunikationsorte in den jeweiligen Funktionsbereichen • Keine Standard-Kommunikationsdokumente (Zeitplane, Aktivitaten)

Ablauforganisatorfsche Strukturebene Arbeitsverteiiung • Aufgabenverteilung durch die formalen Vorgaben der VA • Anpassung der Aufgabenzuordnung durch spontane, bilaterale Gesprache zwischen Projektieiter und Funktionsbereich • Starkerer Aufwand zu Beginn des Projektes fur Berechnung / Machbarkeitsbewertung als In anderen Projekten • Kontrolle der Aufgabenerfullung durch direkte Abfrage vom Projektieiter und der Mitarbeiterin des Vertriebes • Steuerung der Aufgabenverteilung durch funktionsubergreifende Meetings zum Ende des Projektes

Festlegung der Reihenfolge

Leistungsabstimmung

• Kommunikation des • Keine ubergeordnete Serienstarttermins an alle Ressourcenplanung fur das Projekt Funktionsbereiche nach offizieller • Ressourcenbedarfe leiten sich aus Projektfreigabe den Terminen und der Komplexitat des Projektes ab • Keine ubergeordnete Terminplanung im Projekt • Ressourcenbedarfe in der • Starker Einfluss der Ergebnisse der Primarorganisation werden Kundenbesuchstermine auf die eigenstandig von den Terminplanung im Projekt Funktionsbereichen festgelegt • Feinabstimmung der Termine fur die funktionsbezogenen Aufgaben durch bilaterale Gesprache zwischen Projektieiter und den Funktionsbereichen • Delivery schedule als Planungsmedium fur die Liefertermine einzelner Lose des Primarfedermoduls

Tabelle 24: Ubersicht uber die eingesetzten KoordinationsmaBnahmen im Projeld: PFI^ Primarfedermoduf'^^

' Quelle: Eigene Darstellung.

212

7.3.1.2 Koordination im Projekt HAK Hinterachskomponenten Fur die Fallstudie HAK Hinterachskomponenten erfolgt zunachst ebenfalls die Darstellung von Koordinationsmeclianismen, die generell in den Projekten zum Einsatz kommen und damit unabhangig vonn beschrieben Einzelfall sind. Im Anschluss daran werden die Koordinationsmuster unter Zugrundelegung des zeitlichen Bezugsrahmens, wie er in der Abbildung 51 dargestellt ist, eriautert.

Februar 2000

Festlegung des Projektteams

Machbarkeitsanalyse

Design Freeze

Serieanlauf

13.09.00

02.03.01

Oktober 2002

September 2003

I. Vorphase f 1

IV

Serie

Allgemeine Beschreibung der Punkte

© ©

Definition / Freigabe des Projektes Ersteilung des Pflichtenheftes/ Transformation Lastenheft Pflichtenheft

Einfrieren der Spezifikationen / des Pflichtenheftes

© (j^j

Freigabe der Serie

Abbildung 51: Zeitlicher Bezugsrahmen fur die Analyse des Einsatzes der Koordinationsinstrumente im Projekt HAK Hinterachskomponenten^'^^ Generell einqesetzte Koordinationsinstrumente Den Rahmen der Formalisierung im Rahmen von Entwicklungsprojekten im Unternehmen B bildet der

Qualitatsvorausplanungsprozess

(QVP), der

Bestandteil des Qualitats-

managementhandbuches nach QS 9000 ist. Grundlage dieses QVP ist ein Vier-PhasenSchema

zur

Durchfuhrung

von

Entwicklungsprojekten.

Fur jede

Phase

sind

die

verantwortlichen Funktionsbereiche benannt. Zusatzlich enthalt der QVP eine Benennung von Aufgabenbereichen fiir jede Phase, fiJr die jeweils dargestellt ist, wer die Verantwortung tragt (V), wer die Durchfuhrung der Aufgaben vollzieht (D), welcher Funktionsbereich mitwirkt (M) und welcher Funktionsbereich zu informieren ist (I). Fur die Phasen sind wichtige Meilensteine definiert, wie z.B. Herstellbarkeitsbewertung, Funktionsfreigabe Oder Produktionsvorbereitungsgesprach. Erganzend dazu enthalt die Anweisung eine schriftliche Fixierung der Aufgabenbereiche. Vorgaben fur die Anwendung von Methoden wie die FMEA werden ebenfalls gemacht. Fur einzelne Aufgaben enthalt die Anweisung Checklisten. In Quelle: Eigene Darstellung. 213

einer Checkliste Projektmanagement sind die Benennung des Projektteams inkl. der Personen der Primarorganisation sowie die Unterschrift zum Ende einer Entwicklungsphase durch den Projekt- oder Entwicklungsleiter vorgesehen. Die Anweisung gibt daruber hinaus die Pflege verschiedener Projektdokumente vor, die unterschiediiciie Funktionen zu erfullen haben. Der Standardterminplan gilt als primares internes Steuerungsinstrument fur das Projektteam. AuBerdem sind Statusreports fur die Kommunikation zum Kunden zu erstellen. Ein Dokument zur Teilespezifikation ubernimmt die Funktion eines Lastenheftes. Ein internes Pfliclitenheft dient als Erweitung des Lastenheftes. In einem Verifizierungsplan erfolgt die Verifizierung des Lastenheftes/"^^ Samtiiche Dokumente sind vom technischen Projektieiter zu pflegen. Aus informationstechnischer Sicht ist fur die Kategorie Zentralisation

zunachst von

Bedeutung, dass es keine zentrale Datenhaltung in den Projekten gibt. Die projektbezogene Datenhaltung in den einzelnen Funktionsbereichen ist nach Aussage des Produktmarketings zwar aufeinender abgestimmt, jedoch Ist jeder fur die Pflege der von ihm benotigten Daten selbst verantwortlich.^^° Wenn auch ohne formale Fixierung, ist aus entscheldungsorientierter Sicht die Hierarchie, also die Fuhrung, nur gering in die Projektarbeit eingebunden. Lediglich bei komnnerziellen Entscheidungen ist die Einbindung der Geschaftsfuhrung (GF) durch den kaufmannischen Projektieiter oder Programmleiter die Regel.^^^ Entscheidungen zu den Produktionsstandorten^^^ z.B. zur Prozessplanung oder zur Maschinenauswahl werden am Standort Hamburg getroffen und dann in die Standorte kommuniziert.^^^ Das Verantwortungssystem in Entwicklungsprojekten sieht eine grundsatzliche Trennung von kaufmannischer und technischer Projektieitung vor. Die kaufmannische Projektieitung wird

dabei

vom

Programmleiter,

die

technische

Projektieitung

von

einem

sog.

Artikelentwickler des Engineerings durchgefuhrt. Beide gehoren jeweils dem gleichen Kundenteam an. Damit steht der

Kundenteammanager

disziplinarisch

iiber

belden

Projektieitern und tragt die Gesamtverantwortung fur die Projekte. Der Bereich Systementwicklung

und Technologie (SET), der als Grundlagen- oder

Vorausentwicklung fungiert, ist nicht Bestandteil der Lead Center, sondern ist direkt unter der GF des Unternehmens B angesledelt. Wahrend die GF des fiir das HAK- Projekt verantwortlichen Lead Centers in Hamburg angesiedelt ist, hat die GF des Unternehmens B ^^^ QVP-Anweisung des Unternehmens B. ^^° Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02. '^^ Interview mit dem Leiter Einkauf, 26.09.02; Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02. ''" Im HAK-Projekt waren es Poien, Turkei und Korea. ^^^ Interview mit dem Werkleiter des Standortes Poien, 20.09.02. 214

ihren Sitz im sudlichen Deutschland. Die Artikelprufung, die in den Entwicklungsprojekten normalerweise stark in Anspruch genommen wird, ist der SET untergeordnet. In regelma(3ig stattfindenden Management-Meetings, an denen auch Geschaftsfuhrer des Unternehmens B teilnehmen, wird uber laufende Projekte berichtet. Der Informationsfiuss lauft dabei ijber die Kundenteamnnanager/^^ Die Zuordnung von Personen aus den Funktionsbereichen der Primarorganisation erfolgt in der Regel namentlicii, wobei es sich dabei um eine Benennung der Verantwortliciikeit handelt. Eine vollstandige Zuordnung zu den Projekten erfolgt nicht. Im Einkauf betreuen die Mitarbeiter ubiiclierweise drei Projekte parallel, wobei zusatzlich noch Aufgaben zu erfullen sind, die nicht projektbezogen sind/^^ Mit Blick auf die Kommunikationskanale gibt es uber die schriftliche Fixierung im QVP keine festgelegten Routinen, die unmittelbar die Projektarbeit betreffen. Zur Kalkulation von Bauteilen finden wochentliche projektubergreifende Kalkulationsbesprechungen statt, an denen die Mitglieder der jeweiligen Projektteams teilnehmen. Fur Anfragen an die Artikelprufung existiert ein systemunterstutzter Standardablauf, nach dem die Projektteams - in der Regel der technische Projektieiter - elektronische Priifauftrage an die Artikelprufung vergeben, die diese dann mit Terminen hinterlegt. Entsprechend der Termine werden die Ergebnisse dann an das Projektteam gesendet. Zur Kommunikation des Meilensteins Design Freeze \N'\r6 von dem Projektteam eine sog. Aniaufnotiz verfasst und an die Funktionsbereiche der Primarorganisation versendet, um zu kommunizieren, dass ein Serienanlauf bevor steht/^^ Die Artikelentwicklung bzw. das Engineering eines Kundenteams ist in einem Raum untergebracht, befindet sich also in unmittelbarer raumlicher Nahe, Programmleiter und Kundenteammanager sind jeweils in einem separaten Raum untergebracht. Bis auf die Artikelentwicklung befinden sich alle Funktionsbereiche der Primarorganisation in einem Gebaude. Samtliche dieser Funktionsbereiche sind in zwei Minuten zu FuB zu erreichen. Die Artikelprufung, die zur SET gehort, befindet sich in einem anderen Gebaude, das etwa 500 Meter vom Gebaude des Unternehmens B entfernt ist. Die Produktionsstandorte der fur das HAK-Projekt relevanten Bauteile befinden sich nicht in Hamburg, sondern in Polen, in der Turkei und in Korea. Bezijglich der Arbeitsverteilung ist der QVP mit Angabe der Verantwortlichkeiten fur die einzelnen

Aufgaben

das

bestimmende

Instrument.

Fur

die

Einbindung

der

^^"^ Interview mit dem Kundenteammanager I, 01.10.02. ^^^ Interview mit dem Leiter Einkauf, 26.09.02. ^^^ Interview mit dem technischen Projektieiter / Engineering II, 30.09.02; Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02; Interview mit dem Leiter Einkauf, 26.09.02. 215

Produktionsstandorte existiert ein Standardablauf,

nach dem von den Projektteams

Zeichnungen und SpezifikatJonen an die Standorte zu senden sind. Die Standorte unterbreiten dann Angebote fur die Herstellung der benotigten Bauteile/^^ Eine Ressourcenplanung in den Projekten im Rahmen einer Leistungsabstimmung findet niciit statt. Fur die von der Artikelprufung erbrachten Leistungen werden Rechnungen erstellt, die den Projekten belastet werden. Bezuglich des Zugriffs der einzelnen Projekte auf die Funktionsbereiche der Primarorganisation erfolgt keine Gesamtkoordination. Ressourcenbedarfe werden

ubiicherweise

direkt

zwischen

Projektieitung

und

Funktionsbereich

abgestimmt/^^ Bis zum Punkt 1 fProiektfreiqabe) einaesetzte Koordinationsinstrumente Weil zunaciist davon ausgegangen wurde, dass die Kundenanforderungen mit bereits in Serie befindliciien Bauteilen erfullt werden konnten, folgte die Formalisierung in dieser Phase dem formalen Ablauf gema3 dem QVP. In Form von Arbeitsplanen, die eine Prijfung der Machbarkeit von Seiten des Engineerings voraussetzen, wurden die Kundenanfragen ijber das Produktmarketing an den Einkauf weitergeleitet, der die Preise fur die erforderlichen Teilkomponenten bereitstellte/^^ Bezijgiicli der

Datenhaltung zu den Kundenanfragen

bestand ein hohes Mal3 an

Zentralisation. Samtliche Daten befanden sich auf dem Laptop des Programmleiters I, der diese nur selektiv bei Bedarf der zu diesem Zeitpunkt eingebundenen Personen weitergab/^° Das zu diesem Zeitpunkt noch nicht offiziell benannte Team bestand aus einem l^itarbeiter des Produktmarketings, einem Mitarbeiter des Engineerings (Engineering II) sowie dem Programmleiter I. Wegen des noch nicht offiziellen Projektes hatte das

Verantwortungs-

system eher den Charakter von definierten Zustandigkeiten, die sich aus dem QVP ergaben. I^it der Erhohung der Lastanforderungen des Kunden stieg die Komplexitat in den Arbeitsablaufen an, so dass zum Ende der Vorphase ein Projektteam eingerichtet wurde. Ein offizieller Kick-off-Term in fand unter Einbindung des oben genannten Teams, des Key Account Managers und des Leiters der SET mit der GF statt/^^ Die Abbildung 52 stellt die Kommunikation in der Vorphase des Projektes dar. Die Einbindung der Funktionsbereiche war in dieser Phase noch gering. Der formale Anteil der Kommunikation bezog sich auf regelmal3ig stattfindende Kalkulationsbesprechungen, die allerdings nicht projektspezifisch waren. Weiterhin ist der Kick-off-Termin des Projektes als ^^^ Interview mit dem Werkleiter des Standortes Rolen, 20.09.02. ''^^ Interview mit dem Kundenteammanager I, 01.10.02; Interview mit dem Leiter Einkauf, 26.09.02. ^^^ Interview mit dem Leiter Einkauf, 26.09.02. ^^ Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02. ^^^ Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02. 216

formale Kommunikation dargestellt. Der informelle Teil der Kommunikation vollzog sich im Wesentlichen zwischen dem Team aus dem Programmleiter I sowie den Mitarbeitern des Engineerings und dem Produktmarketing. Die Kommunikation in Richtung Kunde verlief vom Programmleiter I uber den Key Account Manager.

KaiiimytiHcatiofislmiielnifig«fi bis ^ttm Punkt 1: Festiegung
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GeschaftsfiJhrung

Key Account Manager Kundenteammanager i Kundenteammanager II Programmleiter 1, kaufm. PL (extern) Programmleiter II, kaufm. PL Engineering 1 technischer PL Engineering II (z.T. extern)

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Qualitatssicherung

>L: Projektieitung BU: Business Unit

SET: Systementwicklung und Technologie TAV: Technischie Arbeitsvorbereitung

Abbildung 52: Kommunikationsbeziehungen bis zum Punkt 1 des Untersuchungsrahmens im Projeld HAK l-linteractisl
'^^ Quelle: Kommunlgramme zu den Interviews. Grau hinterlegte Felder in den Spalten zur Zuordnung der Personen zur Primar- oder Sekundarorganisation bedeuten, dass die entsprechenden Personen noch nicht im Unternehmen waren. 217

Die Arbeitsverteilung folge dem Regelablauf gemaB des QVP. Anforderungen gemaB den Arbeitsplanen wurden in personlichen Gesprachen zwischen dem l^itarbeiter des Einlcaufs und dem Produl
Bereiche der

Primarorganisation

management verantwortliche

wurden

entsprechend

der

Checkliste

Projekt-

Personen benannt, so dass die Projektstruktur

einem

niedrigkaratigen Ansatz entsprach. Die Betreuung des Kunden oblag nach wie vor dem Key Account Manager/^^ Der kaufmannische Projektieiter fijllte eher die Rolle eines „Ergebnisabfragers'' aus, eine unterstutzende Funktion fur die Bereiche der Primarorganisation bot er nicht. Durch sein dominantes Auftreten und den nur sehr selektiven Informationsfluss vermittelte er den

^^^ Interview ^^ Interview '^^ Interview ''^ Interview 218

mit dem Produktmarketing, 24.09.02; Interview mit dem Leiter Einkauf, 26.09.02. mit dem Produktmarketing, 24.09.02; Interview mit dem Leiter Einkauf, 26.09.02. mit dem Produktmarketing, 24.09.02. mit dem Produktmarketing, 24.09.02.

Projektbeteiligten das Gefuhl, diese waren njcht in der Lage, die Gesamtzusammenhange im Projel
Koiiiifiuiiikat!oii$beziehuiigeii N s zum Puttkt 2: Machbarkeifsanatyse Ziigehdr^) 1 xtir.,.

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Key Account Manager Kundenteammanager 1 Kundenteammanager II Programmlelter 1, kaufm. PL (extern) Programmlelter II, kaufm. PL Engineering 1 technischer PL Engineering II (z.T. extern)

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Mitarbeiter TAV/Muster BU Produktion (mehrere Standorte)

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Qualitatssicherung

PL: Projektieitung BU: Business Unit

SET: Systementwicklung und Technologie TAV: Technische Arbeitsvorbereitung

Abbildung 53: Kommunikationsbeziehungen bis zum PunktZ des Untersuchungsrahmens im Projel
anderte sich im Vergleich zur

Vorpiiase nicht (Vgl. Abbildung 53). Der formale Anteil der Kommunikation bezog sicii auf die

'^^ Interview mit dem Kundenteammanager I, 01.10.02; Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02. ''^ Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02. ^^^ Quelle: Kommunigramme zu den Interviews.

219

Entwicklung des Kosten-Kontroll-Modells, das im Rahmen von Gruppensitzungen erstellt und in einem formalen Rahmen der GF vorgestellt wurde/^° Projektteamsitzungen, in denen Gesamtzusammenhange vorgestellt worden waren, gab es nicht. Stattdessen dominierte die informelle bilaterale Kommunikation. Auch von Seiten des Managements gab es keine Transparenz uber aktuelle Entwicklungen Im Projekt. Die Kommunikation des Programmleiters I mit dem Team und mit den Bereichen der Primarorganisation wurde von langen, unverstandlichen E-Malls dominiert, die nur zum Tell von den Adressaten gelesen wurden. Informationen zum Projekt waren - wie bereits erwahnt - stark belm Programmleiter I gebundelt, ohne Zugriffsmoglichkeit fur die Bereiche der Primarorganisation/^^ Der Programmleiter I und der Mitarbeiter des Produktmarketings teilten sich ein Buro, so dass eine unmittelbare raumliche Nahe gegeben war. Ansonsten gab es keine Anderungen gegeniiber der vorherigen Situation/^^ Wegen fehlender gemeinsamer Projektteammeetings

lief der Grof3teil der

Arbeits-

verteilung uber E-Mails, die der Programmleiter I an die Bereiche der Primarorganisation und das Team verteilte. Die einzelnen Personen wurden auf diese Weise im Unklaren gelassen, was welche Personen zum Projekt beitragen und wie diese in Interaktion miteinander stehen. Die Kontrolle der Aufgabenerledigung erfolgte durch direkte Nachfrage in den Bereichen der Primarorganisation, ohne jedoch den betroffenen Personen als Partner zur Seite zu stehen. Die Aufgabenverteilung sowie die -kontrolle wurden deswegen stark uber den Druck des Programmmanagers gesteuert.^^^ Ein zusatzlich starker Einfluss auf die Steuerung der Arbeitsverteilung ging vom Kunden aus, well dieser die Lastanforderungen standig erhohte, woraus ein steigender Arbeitsaufwand fur die Bereiche der Primarorganisation und fur das Team resultierte. Basis des Projektes waren trotz allem noch Serienteile, weswegen die Machbarkeit kein Problem darstellte und der Punkt 2 des zeitlichen Bezugsrahmens zugig erreicht wurde.''^'^ Das fehlende

Gesamtverstandnis

fur

den

Projektfortgang

in

den

Bereichen

der

Primarorganisation und damit fur die Termine einzelner Aufgaben fuhrte zu einer schlechten internen Termintreue

bei der Lieferung von Informationen. Die Festlegung

der

Reihenfolge einzelner Aufgaben wurde durch das beschriebene Kommunikationsmuster bestimmt, das nur bilaterale Absprachen von Zeitzielen zulie(3.^^^

^^° Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02. ^''^ Interview mit dem Kundenteammanager I, 01.10.02. ^''^ Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02. ^•^^ Interview mit dem Kundendienstmanager I, 01.10.02; Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02. '^'* Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02. '^^ Interview mit dem Leiter Einkauf, 26.09.02; Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02. 220

Die fehlende Transparenz uber die einzusetzenden Ressourcen fur das Projeict wurde getragen von unklaren Vereinbarungen mit dem Kunden bezCigiich des Umgangs mit den Entwicklungskosten. Einerseits sollte das Projekt mit in Serie befmdlichen Teilen reaiisiert werden,

andererseits

wurden

die

Lastanforderungen

hochgesciiraubt, so dass ein erhohter

vom

Ressourcenaufwand

Kunden

immer

weiter

in alien Bereichen der

Primarorganisation und im Team unvermeidlich war. Die unklare Formulierung der Kundenleistung fiihrte zu Problemen bei der Leistungsabstimmung m Projekt/^^ Bis zum Punkt 3 (Einfrieren der Spezifikationen) einqesetzte Koordinationsinstrumente Bis zur ersten Halfte dieser Pliase waren keine Anderungen in der Formalisierung zu verzeichnen. Die Standardprozesse nacli dem QVP bestlmmten nach wie vor die Bearbeitung der Projektaufgaben. Bedingt durcli die immer holieren Lastanforderungen des Kunden nahm die Anwendung dieser Standardprozesse, wie z.B. die Anfragen beim Einkauf uber die Arbeitsplane, in iiirer Intensitat jedocii zu. Damit eriiolite sicii aucii die Einbindung der Artikelprufung, die immer wieder neue Spezifikationen der Buchsen fur die Hinteraclisfederung zu prufen hatte. I^it der starkeren Einbindung der Artikelprufung zeigte sicii, dass wiclitige

Standards

zur

Ubergabe

bzw.

Spezifikation

der

Prufauftrage

und

zur

Ergebnisaufbereitung der Prufungen felilten. Hinzu kam, dass Prufvorschriften z.T. niclit vorhanden oder Spezifikationen

der zu prufenden Teile falscli waren. Durcli die

aufkommenden Probleme im Projekt, die Termin- und Spezifikationsvorgaben des Kunden zu erfijllen wurde als formales Instrument ein internes Review-Meeting bei der GF eingerichtet, an dem der Programmleiter I regelmaBig uber den Projektfortlauf berichtete. Protokolle dieser Review-Meetings wurden nicht erstellt.^^^ Die verschiedenen Probleme in dem Projekt fuhrten zu einem Austauscii der kaufmannischen Projektleitung.^^^

Nach

etwa

der

halben

Laufzeit

der

Phase

ubernahm

der

Kundenteammanager I in Personalunion die Rolle des Programmleiters und damit die kaufmannische Projektieitung. Nach diesem Wechsel anderte sich die Formalisierung vor allem durch die regelmaBige Durchfuhrung von Projektteamsitzungen, an denen die Bereiche der Primarorganisation mit den fur das Projekt benannten Personen sowie das Projektteam teilnahmen. Zur Erhohung der Transparenz bezuglich der Einzelaufgaben im Projekt wurde

^^^ Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02. '^^ Interview mit dem technischen Projektieiter / Engineering I, 30.09.02; Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02; Interview mit dem Mitarbeiter Engineering III, 02.10.02) '^^^ Siehe dazu Ausfuhrungen zu den anderen Untersuchungskategorien, insbesondere Zentraiisation und Verantwortungssystem. 221

eine Aktivitatenliste eingefuhrt, die auch fur die Regell
hierfur zu haben. Der Versuch, die Qualitat des Projelctes mit der

Rollenausijbung des l^achtpromotors zu verbessern, prallte deswegen an den Bereichen der Primarorganisation ab. Daraufhin wurden selbst l
kaufmannische

Projektieitung ausgewechselt/^° Das Verantwortungssystem war zu Beginn der Phase zunachst unverandert. Kurz nach Beginn der Phase ubernahm ein neu eingestellter Mitarbeiter im Engineering die technische Projektieitung (Engineering I). Die zuvor fiir die technischen Fragen verantwortliche Person schied aus dem Unternehmen aus, stand jedoch als externer Berater bis zum Ende des Projektes zur Verfugung. Die technische Projektieitung wurde mit dem Wechsel der Personen auch offiziell benannt. Gleichzeitig wurde der Verantwortungsrahmen der technischen Projektieitung praziser umrlssen. Neben der Gesamtkoordination des Projektes in alien Technischen Fragen gehorte die Forderung der Zusammenarbeit mit alien Bereichen der Primarorganisation, insbesondere Musterfertigung, Artikelpriifung und Qualitatswesen zum Verantwortungsbereich des technischen Projektieiters. Nach wie vor folgte das Projekt der niedrigkaratigen Struktur/^^ Entsprechend der Ausfiihrungen zur Kategorie Zentralisation war die Verantwortungswahrnehmung des kaufmannischen Projektieiters sehr abgegrenzt. Ohne Verstandnis fur die

^'''^ Interview mit dem Kundenteammanager, 01.10.02; Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02. ''^ Interview mit dem Kundenteammanager I, 01.10.02; Interview mit dem Leiter SET, 23.09.02; Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02. ^^^ Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02; Interview mit dem technischen Projektieiter/ Engineering I, 30.09.02. 222

Bereiche der Primarorganisation beschrankte sich der kaufmannische Projektieiter auf die formale Verteilung und Abfrage von Aufgaben, ohne den Versuch zu unternehmen, die beteiligten Personen zusammenzufuinren und eine gemeinsame Sicht fur alle auf das Projekt zu entwickeln. Nach Aussage verscliiedener Funktionsbereiche bestand das Projektteam bis zum Austausch der kaufmannischen Projektieitung nur auf dem Papier. Der tecfinische Projektieiter konnte die Rolle wegen der fur ihn noch unbekannten Unternehmensstruktur niciit einnehmen. Nachdem es bei der GF des Unternehmens B auch von Kundenseite Beschwerden ijber die sciilechte Qualitat des Projektablaufes gab, kam die GF mit dem Austauscli der kaufmannischen Projektieitung ihrer Rolle als Gesamtverantwortliche fiir das Unternehmen B nach/^^ Mit der Ubernahme der kaufmannischen Projektieitung durch den Kundenteammanager I vollzog sich eine Veranderung in der Verantwortungswahrnehmung bei den Bereichen der Primarorganisation und im Team. Der Kundenteammanager I versuchte, die verschiedenen Bereiche zusammenzufuhren

und fijhrte seine Funktion damit in der Rolle eines

Prozesspromotors aus. Durch ein besseres Verstandnis der verschiedenen Funktionsbereiche fur das Gesamtprojekt erhohte sich deren Eigenverantwortung

bei der Aufgaben-

erledigung.^^^ Gleichwohl zeigte sich mit der Zunahme der Projektkomplexitat, dass verschiedene Verantwortlichkeiten fur Einzelaufgaben nicht geklart waren und dieser Mangel die Notwendigkeit zum Austausch der kaufmannischen Projektieitung wesentlich beeinflusst hatte. Ursache fur diese ungeklarten Verantwortlichkeiten waren ungenaue Absprachen uber die jeweils zu liefernde Leistung im internen Leistungsverhaltnis sowie die fehlende Definition von Ergebnisqualitaten fur die zu liefernden Leistungen. So wurden dem Projektteam von der Artikelprufung

Prufergebnisse

auf

Notizzettein

ubermittelt,

anstatt

die

Ergebnisse

verstandlich aufzubereiten. Mit der starkeren Einbindung des Leiters der SET, der ebenfalls fur die Artikelprufung verantwortlich ist, konnten diese Konflikte nach dem Wechsel der kaufmannischen Projektieitung in enger Abstimmung in Form von bilateralen Gesprachen zwischen Kundenteammanager und Leiter der SET gelost werden.''^'^ Die beschriebenen Konflikte, sowie die Veranderungen in der Verantwortungsstruktur des Projektes

haben

im Vergleich

zu den vorherigen

Phasen zu einem

veranderten

Kommun/'kat/onsbi'/dgefuhrt, das in Abbildung 54 dargestellt ist.

^^^ Interview mit dem Kundenteammanager I, 01.10.02; Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02; Interview mit dem Leiter Artikelprufung, 27.09.02; Interview mit dem Leiter SET, 23.09.02. ^^^ Interview mit dem Leiter SET, 23.09.02; Interview mit dem technischen Projektieiter / Engineering I, 30.09.02. ^^"^ Interview mit dem Leiter SET, 23.09.02; Interview mit dem technischen Projektieiter, 30.09.02. 223

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Qualitatssicherung

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SET: Systementwicklung und Technoiogie TAV: Technische Arbeitsvorbereitung

Abbildung 54: Kommunikationsbeziehungen biszum Punkt3 des Untersuchungsrahmens im Projekt HAK Hinterachskomponenterf^^ Dabei geben die fiir die Gesamtphase dargestellten Kommunil
dargestellten

formalen

Kommunikationsbeziehungen

beziehen

sich

auf

verschiedene Meetings, die mit Teilen des Projektteams und dem Leiter der Artikelpriifung durchgefuhrt wurden, well mehrere Buchsen auf dem Priifstand ausgefallen waren. AuBerdem hatten auch die aniasslich der im Projekt aufgetretenen Schwierigkeiten

' Quelle: Kommunigramme zu den Interviews. 224

anberaumten Review-Meetings bei der GF des Unternehmens B formellen Charakter. Der ubrige Teil der Kommunikation des Programmleiters I war informell und bilateral. Mit

dem

Wechsel

der

kaufmannischen

Projektieitung

anderten

sich

auch

die

Kommunikationsstrukturen. Zunachst wurden vom Kundenteammanager regelmaBige, etwa zweistiindige, Projektmeetings durchgefiihrt, an denen die fur das Projekt benannten Personen der

Bereiche der

Primarorganisation

teilnahmen. Offene

Punkte wurden

gesammelt, diskutiert und der Gesprachsverlauf dokumentiert. Ein Protokoll der Sitzungen wurde kurzfristig an die Teilnehmer verteilt. Nach etwa acht Wochen wurden diese Projektmeetings nur noch nach Bedarf durchgefuhrt/^^ FiJr wichtige Themen, die zum Teil auch die Produktionsstandorte betrafen, initiierte der Kundenteammanager mehrtagige funktionsubergreifende Workshops, in denen Grundsatzfragen zu Prozessfahigkeiten, Herstellkosten und Spezifikationen geklart wurden/^^ Mit verschiedenen Funktionsbereichen, die zuvor in die Zuspitzung der Konflikte eingebunden waren, fijhrte der Kundenteammanager Einzelgesprache, um neues Vertrauen aufzubauen und um die unter der Kategorie Zentralisation erwahnten fehlenden Verantwortlichkeiten im Projekt zu klaren/^^ Zu verschiedenen Fragestellungen im Projekt, wie z.B. die Auswertung der Kundendaten zu den erhohten Lastanforderungen, Aufbereitung von Prufergebnissen, Ursachenanalyse fur Ausfalle einzelner Buchsen auf dem Prufstand, wurden Arbeitsgruppen initiiert, die sich uber kurze Zeitraume haufig und regelmaBig trafen/^^ Nach dem Wechsel der kaufmannischen Projektieitung nutzen der Kundenteammanager I und der Mitarbeiter des Produktmarketings ein gemeinsames Buro. Ansonsten anderte sich bezuglich der raumlichen Nahe nichts. Bis zum Wechsel der kaufmannischen Projektieitung gab es keine Veranderung in der Arbeitsverteilung im Vergleich zu den vorhergehenden Phasen. Der Programmleiter I, bei dem die immer komplexer werden Aufgaben zusammenliefen, sah sich in erster Linie dafiir verantwortlich, diese an die Bereiche der Primarorganisation zu verteilen, ohne jedoch fur die Schaffung eines Gesamtverstandnisses fur das Projekt bei den Aufgabenempfangern zu sorgen. Dem standig ansteigenden Aufwand in den Bereichen fur die Bearbeitung der Aufgaben wurde mit immer mehr Druck begegnet. So wurden z.B. mehrere Ordner, die dem Programmleiter vom Kunden ijbergeben wurden, mit dem Kommentar an die Bereiche der ^^^ Interview mit dem Kundenteammanager I, 01.10.02; Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02. ^^^ Interview mit dem Werkleiter des Standortes Rolen, 20.09.02. ''^ Interview mit dem Kundenteammanager I, 01.10.02. ^^^ Interview mit dem Leiter Artikelprufung, 27.09.02. 225

Primarorganisation waiter gegeben, jeder solle sich das fur ihn wjchtige heraussuchen und es bearbeiten. Eine Abstimmung der Inhalte im Team fand nicht statt. Viele Fragen zu Zustandigkeiten,

Aufgabenabgrenzungen

und

Wechselwirkungen

der

Aufgaben

untereinander blieben dadurch ungeklart. Die vom Kunden durch die erhohten Lastanforderungen eingebrachte Komplexitat wurde damit durch die fehlenden internen Abstimmungen zusatzlich erholit/^° Nach dem Wechsel der kaufmannischen Projektieitung ubernahmen die regeimaBigen Projektmeetings eine wesentliche Funktion der Aufgabenverteilung im Projekt. Zusatzlich erfolgte eine etwa vier Wochen dauernde enge Abstimmung zwischen dem Leiter der SET und dem Kundenteammanager I, im Zuge welcher samtliche offene Punkte im Projekt besprochen wurden und an die SET bzw. die Artikelprufung oder an das Engineering weitergegeben wurden. Die Gesamtkoordination hierfijr lag beim Kundenteammanager I. Mit dieser Ma(3nahme konnte die bis dahin schlechte Aufgabenabgrenzung zwischen der SET und dem Engineering behoben werden/^^ Die Ausfuhrungen zu den vorherlgen Kategorlen haben deutllch gemacht, dass eine abgestlmmte Planung von Start- und Endterminen fur Einzelaufgaben zur Festlegung von Reihenfolgen bis zum Wechsel der kaufmannischen Projektieitung kaum moglich war. Zwar erfolgte regelmaBig die Pflege der Standarddokumente inkl. Zeitplan, diese waren den einzelnen Projektbeteiligten jedoch nicht bekannt. Die Benennung von Terminen erfolgte deswegen durch die Vorgabe der Termine fur die Bereiche der Primarorganisation, ohne zu prijfen,

inwieweit

diese Termine

uberhaupt

realistisch

sind.

Die

hohen

internen

Terminverzuge haben zu den bereits beschriebenen Konflikten gefuhrt.^^^ Eine gemeinsame Ressourcenplanung mit den Bereichen der Primarorganisation zur Leistungsabstimmung wurde insbesondere mit den Bereichen, die sich im Laufe dieser Phase zum Engpass entwickelten, nicht vollzogen. Insbesondere der hohe Anstieg an Prufauftragen war in der Artikelprufung nicht zu bewaltigen. Durch zusatzliches externes Personal konnte man mit Verzogerung auf diese hohen Ressourcenbedarfe reagieren. Fur verschiede Aufgaben im Projekt fehlten nicht nur die Verantwortlichkeiten, sondern auch die Ressourcen. So mussten zusatzliche Mitarbeiter fur die Datenfilterung der vom Kunden

^^° Interview mit dem Leiter SET, 23.09.02. '^^ Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02; Interview mit dem Leiter Artikelprufung, 27.09.02; Interview mit dem Kundenteammanager I, 01.10.02; Interview mit dem technischen Projektieiter / Engineering I, 30.09.02. ^^^ Interview mit dem technischen Projektieiter /Engineering I, 30.09.02; Interview mit dem Leiter Artikelprufung, 27.09.02. 226

ubermittelten Daten eingesetzt werden, damit die Grundlagen fur die Weiterbearbeitung der Informationen gesciiaffen werden konnten/^^ Bis zum Punkt 4 (Serienfreiaabel einaesetzte Koordinationsinstrumente l^it dem weiteren Wechsel der kaufmannischen Projektieitung zu Beginn der letzten Phase anderte sich ein weiteres l^al die Formalisierung im Projekt. Kurz nach Beginn der Piiase wurde ein neuer l^itarbeiter eingestellt, der als Programmleiter II die kaufmannische Projektieitung vom Kundenteammanager I ubernahm. Trotz der zum Ende der voriiergehenden Piiase verbesserten Arbeitsweise, gab es weiteriiin Mangel in der schriftlichen Fixierung von Aufgaben und Unklarheiten hinsichtlich der internen Leistungsvereinbarungen in der Zusammenarbelt der einzelnen beteiligten Funktionsbereiche der Primarorganisation bzw. zwischen Funktionsbereichen und dem Team. Als neues formales Hilfsmittel wurde deswegen eine Kommunikationsmatrix eingefuhrt, in der geregelt war, welche Personen zu welchen Themen miteinander kommunizierten. Dabei wurde eine Differenzlerung zwischen Gesamt- und Durchfiihrungsverantwortung vorgenommen. Diese Ma(3nahme ging von der Erkenntnis aus, dass die im QVP fixierten Ablaufe zu wenig projektspezifisch waren, als dass sie die erforderllche Zusammenarbeitsstruktur im HAK-Projekt hatten abdecken konnen/^"* Obwohl seit dem ersten Wechsel der kaufmannischen Projektieitung Protokolle der regelmaBig stattfindenden Projektmeetings erstellt wurden, fehlte die Gesamtsicht auf vereinbarte

Aufgaben. Offene

Punkte der

einzelnen

Besprechungen

wurden

nicht

ubernommen, so dass es keine Transparenz iiber die Gesamtheit der noch ausstehenden Aufgaben gab. Dieses wurde durch den neuen Programmleiter II ebenfalls geandert. Alle offenen Punkte fanden sich nunmehr in einer zentralen, fur alle Bereiche elektronisch einsehbaren Liste wieder.^^^ Hinsichtlich der Kosteneinflusse der vielen vom Kunden initiierten Anderungen der Lastanforderungen fur die Hinterachsfederung wurde eine sog. Balancing-Ubersicht erstellt, in die samtliche Anpassungen der Spezifikationen nach EInfluss auf die Herstellkosten bewertet wurden. Dafur wurde das bereits in der zweiten Phase des Projektes erstellte Kosten-Kontroll-Modell wieder aufgegriffen. In Erganzung dazu wurde eine Rislkobetrachtung gepflegt, die eine vorausschauende Bewertung anstehender Themen und Aktivitaten im Projekt ermoglichen sollte.^^^

'^^ Interview mit dem Kundenteammanager I, 01.10.02; Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02; Interview mit dem Leiter SET, 23.09.02; Interview mit dem Leiter Artikelprufung, 27.09.02. ^^ Interview mit dem Programmleiter II, 07.02.05. ^'^^ Interview mit dem Programmleiter II, 07.02.05. ''^^ Interview mit dem Programmleiter II, 07.02.05. 227

Auch die Zentrallsation der Informationshaltung sowie der Entscheidungsprozesse anderte sich mit Beginn der letzten Phase. Alle Projektdaten wurden zentral auf dem Server des Unternehmens B gepflegt. Jedem Bereich der Primarorganjsation war durch intensive Kommunil
neu

eingestellten

Themenverantwortung

Programmleiter

II

die

kaufmannische

Projektieitung.

im Projekt wurde starker als zuvor beim Programmleiter

Die II

konzentriert, wobei die Durchfuhrungsverantwortung wie auch zuvor bei den Bereichen der Primarorganisation lag. An der niedrigkaratigen Projektstruktur anderte sich damit nichts. Der Programmleiter II versuchte, eine starkere sog. Commitment-Kultur zu etablieren, die eine starkere Eigenverantwortung der einzelnen Bereiche und des Teams und eine prazisere Ausrichtung an formulierten Leistungsvereinbarungen in der Zusammenarbeit zum Ziel hatte. Mit dem Bewusstsein, dass dieses Ziel nur langsam durch viele Gesprache mit den einzelnen eingebundenen Personen erreicht werden kann, fuhrte diese kulturelle Komponente jedoch dazu, dass das Gesamtverstandnis fur die Aufgabenanteile der Funktionsbereiche und deren Wechselwirkungen insgesamt bei alien Projektbeteiligten gestarkt wurde. Zur Mitte der letzten Phase gab es einen Wechsel der Funktion des Kundenteammanagers.^^^ Wichtige Anderung in der interfunktionalen Kommunikation war die erwahnte formale schrlftliche Fixierung von Kommunikationskanalen

fur einzelne Aufga ben bereiche des

Projektes. Da fur die Produktion der verschiedenen Buchsen drei Produktionsstandorte vorgesehen

waren,

wurden

auch

fur

die

Zusammenarbeit

mit

den

Standorten

Kommunikationsregein vereinbart. Hinsichtllch des Anteils an formaler und informeller Kommunikation ergibt sich ein ahnliches Bild wIe in der Phase zuvor (vgl. Abblldung 55). Die formale Kommunikation bezog sich vor allem auf die nach dem Wechsel der kaufmannischen Projektieitung wieder regelmaf3ig stattfindenden Projektmeetings, die vom Programmleiter II initiiert und vorbereitet wurden. Bis etwa zwei Monate vor dem Serienanlauf wurden die Meetings unter

Einbindung des Teams und der jeweils

erforderlichen Bereiche der Primarorganisation ein- bis zweimal pro Woche durchgefuhrt. Die ^^^ Interview mit dem Produktmarketing, 11.01.05; Interview mit dem Programmleiter II, 07.02.05. ^^^ Interview mit dem Kundenteammanager II, 17.01.05; Interview mit dem Programmleiter II, 07.02.05; Interview mit dem Produktmarketing, 11.01.05. 228

Meetings waren durch einen hohen Anteil von Ergebnisvorstellungen bezuglich verschiedener Projektaufgaben durch den Programmleiter I I gepragt. Insgesamt fijhrte das zu einer sehr viel hoheren Transparenz hinsichtlich des Projektfortgangs bei alien Projektbeteillgten/^^

Kommunikdtkmsiiezlehiifigeii bis mm Punkt 4: SerfemuiiaiJf 0)

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PL: Projektieitung BU: Business Unit

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SET: Systementwicklung und Technologie TAV: Technlsche Arbeitsvorbereitung

Abbildung 55: Kommunikationsbeziehungen biszum Punkt 4 des Untersuchungsrahmens im Projekt HAK HinterachskomponenterP°° Wahrend bis zum Ende der vorhergehenden Phase die Kommunikatlon uber zum Teil scharf formulierte E-Mails abgewickelt wurde, bestimmten bilaterale, spontane Gesprache den GroBteii der informellen Kommunikation in der letzten Projektphase.^°^

'''^ Interview mit dem Programmleiter I I , 07.02.05. ^°° Quelle: Kommunigramme zu den Interviews. ^°^ Interview mit dem Programmleiter I I , 07.02.05; Interview mit dem Leiter Einkauf, 10.01.05.

229

In regelmaBigen Abstanden von etwa zwei Monaten wurde an die GF des Unternehmens B uber den Projektablauf berichtet. Mit dem Wechsel des verantwortlichen Kundenteammanagers fanden im Kreise der Projektieiter Regeltermine beim Kundenteammanager II start, in denen alle laufenden Projekte, also auch das HAK-Projekt, besprochen wurden.^°^ Insbesondere zur Forderung der vorher beschrieben Commitment-Kultur fijhrte der Programmleiter II viele informelle Gespraciie mit den Teammitgliedern und den beteiligten Personen der Primarorganisation.^°^ Bezuglich der raumlichen Nahe gab es keine Anpassungen gegeniiber der Situation in den vorangegangenen Phasen. Die fiJr

die

(Commitments)

prazisere Arbeitsverteilung wurden in kleineren

abzustimmenden

Leistungsvereinbarungen

kurzen Besprecliungen

in Erganzung zu den

Projektmeetings festgelegt. Die Projektmeetings wurden zu etwa 75 % vom Programmleiter II initiiert, ansonsten ergriffen die projektbeteiligten Personen die Initiative zur DurchfiJhrung eines Projektmeetings, wenn sich aus ihrer eigenen Sicht Rahmenbedingungen im Projekt geandert harten, die eine Abstimmung mit anderen Funktionsberelchen erforderten. Der Teilnehmerkreis der Meetings war flexibel und richtete sich nach den zu vertellenden oder abzustimmenden Aufgaben. Durch diese Vorgehensweise wurden die Prioritaten im Projekt fur alle Beteiligten transparent. Verschiedene Schwerpunktaufgaben wie die detaillierte Kostenbetrachtung fur die Herstellung der zu liefernden Telle wurden in kleineren Arbeitsgruppen unter Einbindung des Produktmarketings und des Programmleiters II bearbeitet.^°' Die Festlegung der Reihenfolge der einzelnen Aufgaben wurde uber einen im Vergleich zu den vorhergehenden Phasen sehr viel offener kommunizierten Termlnplan durchgefiihrt, dessen Diskussion fester Bestandteil aller Projektmeetings war. Trotz des zum Ende der zuruckliegenden Phase erfolgten Einfrierens der Spezifikationen ergaben weitere neue Anforderungen des Kunden, dass auch in der letzten Projektphase neue Buchsen mit veranderten Spezifikationsparametern entwickelt und getestet werden mussten. Der Serienanlauf erfolgte - trotz des hohen Aufwands fur die sich immer wieder andernden Lastanforderungen des Kunden uber die gesamte Projektiaufzeit - mit den ursprunglich geplanten Ubernahmeteilen aus der Serie.^°^

^°^ Interview mit dem Kundenteammanager II, 17.01.05; Interview mit dem Programmleiter II, 07.02.05. ^°^ Interview mit dem Programmleiter II, 07.02.05. ^^ Interview mit dem Produktmarketing, 11.01.05; Interview mit dem Leiter Einkauf, 10.01.05; Interview mit dem Programmleiter II, 07.02.05. ^°^ Interview mit dem Leiter SET, 10.01.05; Interview mit dem Programmleiter II, 07.02.05. 230

Durch die berejts erlauterte Projekt- und Kommunikationsstruktur war eine wesentlich verbesserte Leistungsabstimmung hinsichtlich der einzusetzenden Ressourcen im Projekt eingetreten. Den sich auch in der letzten Phase des Projektes noch verandernden Anforderungen des Kunden wurde durch eine klare Trennung des Ressourceneinsatzes fur die Artikel mit eingefroren Spezifikationen einerseits und die Entwicklung und Erprobung der Artikel zur Erfiillung der veranderten Kundenanforderungen andererseits begegnet.^°^ In der Tabelle 25 sind die im Projekt HAK eingesetzten

KoordinationsmaBnahmen

zusammenfassend dargestellt. Dabei ist zu berucksichtigen, dass im Verlauf des Projektes sehr unterschiedliche Koordinationsmuster zur Anwendung kamen, die im Wesentlichen durch die Wechsel in der Projektieitung hervorgerufen wurden. Deswegen enthalt die Tabelle Hinweise darauf, in welcher Phase des Projektes einzelne KoordinationsmaBnahmen eingesetzt

wurden.

AuBerdem

sind

auch

Hinweise

aufgefuhrt,

sofern

bestimmte

KoordinationsmaBnahmen nicht oder nur unzureichend eingesetzt wurden und dieses aus der Gesamtbetrachtung der Einzelfallstudie relevant fijr die Erfiillung oder Nichterfullung einzelner Koordinationsfunktionen war. Die Wirkung hierzu wird im Abschnitt 7.4 betrachtet.

^°^ Interview mit dem Leiter SET, 10.01.05; Interview mit dem Programmieiter II, 07.02.05. 231

Aufbauorganisatorische Strukturebene Zentralisation

Raumtiche Nahe

• Bis zum kurz vor Projektende keine zentrale eiektronische Datenhaltung • Ober weite Strecken des Projektes Datenzentralisation beim kaufm. Projektieiter

• Bis auf die Artikelprufung alle Funktionsbereiche in einem Gebaude untergebracht • In maximal 2 Minuten Erreichbarkeit zu FuR • Artikelprufung in anderem ca. 500 Meter entfernten Gebaude untergebracht • Keine projektspezifische Anpassung der raumlichen Nahe

Formaiisierung • Dokumentierter Prozessab auf als Bestandteil der Verfahrensanweisungen (VA) mit Beschreibung funktionsspezifischer Aufgaben • Standarddokumente zur Unterstutzung der Projektsteuerung • Standardprozessablaufe zur Einbindung der Bereiche der Primarorganisation • Schriftlich fixierte Leistungsvereinbarungen zwischen Team und Bereichen der Primarorganisation • Schriftlich fixierte Risikobetrachtung von Projektaufgaben • Kosten-Kontroll-Modell zur Bewertung des Einflusses von Spezifikationsanderungen auf die Herste Ikosten

• Entscheidungen zu Produktionsstandorten zentral am Standort Hamburg • Starke Nutzung des Managements zur Konfliktregelung im Projekt • Einschrankung des Entscheidungsfreiraums der kaufm. Projektieitung durch Reviewmeetings bei der Geschaftsleitung • Intensive Einbindung der Geschaftsleitung bei kommerziellen Entscheidungen

Verantwortungssystem

Kommunikationskanale

• Doppelspitze aus technischer und kaufmannischer Projektieitung • Niedr gkaratige Projektstruktur • Unklare Definition der Projektieiterfunktionen • Haufiger Wechsel der Projektieiterfunktionen (zur Konfliktregelung und wegen ausscheidender Personen) • Lange hierarchische Wege zwischen Kundenteam und Grundlagenentwicklung • Erster kaufm. Projektieiter versucht die Rolle des Machtpromotors, jedoch ohne Mandat, einzunehmen • Zweiter kaufm. Projektieiter in der Rolle des Prozesspromotors • Geringe informelle Unterstutzung des Projektes durch das Management • Fehlende Verantwortlichkeiten fur projektspezifische Aufgaben • Einfuhrung einer Commitment-Kultur zur Forderung der projektbezogenen Zusammenarbeit

• Ubermittlung von Kundeninformationen uber Key Account Manager an das Team • Projektmeetings mit Einbindung aller beteiligter Funktionsbereiche zum Ende des Projektes • Zunahme der informellen, bilateralen Kommunikation^ • Themenbezogene temporare Arbeitsgruppen^ • Starke Zunahme des Einbindungsgrades der Bereiche der Primarorganisation^ • Formale, lange und unverstandliche Emails in der ersten Halfte des Projektes • Feste, schriftlich fixierte Kommunikationsregein zum Ende des Projektes • Mehrtagige funktionsubergreifende Workshops zur Bearbeitung projektspezifischer Schwerpunktthemen • Einsatz von Standard-Kommunikationsdokumenten (Protokolle, Zeitplane, Aufgabenlisten)^ • Regeltermine mit der Geschaftsfuhrung zur Information iJber den Projektfortlauf zum Ende des Projektes 1: in der zweiten Halfte des Projel
Ablauforganlsatorische Strukturebene Arbeitsvertellung

Festlegung der Reihenfotge

• Formale Vorgabe der Aufgabenverteilung in der VA • Standardablaufe zur Einbindung der Bereiche der Primarorganisation • Punktuelle Aufgabenubermittlung ohne inhaltliche Klarung durch den kaufm. Projektieiter • Steuerung der Aufgabenkontrolle uber Starke Druckausiibung vom kaufm. Projektieiter • Steuerung der Aufgabenverteilung ijber funktionsubergreifende Meeting in der zweiten Halfte des Projekte

• Gesamtterminplanung ist den Bereichen der Primarorganisation erst in der zweiten Halfte des Projektes bekannt • Vorgabe von Terminen ohne vorhergehende Abstimmung in der ersten Halfte des Projektes • Starker Einfluss des Kunden auf die Reihenfolgeplanung im Projekt • In Projektmeetings und bilateral abgestimmte Start- und Endtermine fijr Projektaufgaben zum Ende des Projektes

Leistungsabstimmung • Keine ubergeordnete Ressourcenplanung fur das Projekt • Leistungsverrechnung zwischen Bereichen der Primarorganisation und Projekt fiir einzelne Teilleistungen • Leistungsvereinbarungen zwischen Projektteam und Bereichen der Primarorganisation in der letzten Phase des Projektes • Eigenstandige Ressourcenplanung der Bereiche der Primarorganisation

Tabelle 25: Ubersicht uber die eingesetzten KoordinationsmaBnahmen im Projeld: HAK IHinteraclisl
' Quelle: Elgene Darstellung.

232

7.3.1.3 Koordination im Projekt EURUS Geldwechsler Zunachst erfolgt die Darstellung der generell in Entwlckiungsprojekten

eingesetzten

Koordinationsmechanismen. Es schlieBt sich die Darstellung der uber die Phasen des Projektes EURUS spezifisch eingesetzten Koordinationsmechanismen an, wobei der in Abbildung 56 dargestellte zeitliche Bezugsrahmen zugrunde gelegt wird.

Feb a 2001

Ersteliung Pflichtenheft 22.08.01

Pojektfreigabe 11.07.01

I. Vorphase ( 1 j

II

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Einfrieren der Spezifikationen 19.02.02 III

( 3 j

Ubergabe Serie 01.04.03 IV

f 4 )

Serie

Aljgemeine Beschrelbung der Punkte

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Definition / Freigabe

/Ov

Einfrieren der Spezifikationen /

des Projektes Ersteliung des Pflichtenheftes/ Ersteliung des Pflichtenheftes/ Transformatic Transformation Pflichtenheft Lastenheft -

v_y ^ ^ des Pflichtenheftes ( 4 ) Freigabe der Serie

Abbildung 56: Zeitlicher Bezugsrahmen fur die Analyse des Einsatzes der Koordinationsinstrumente im Projekt EURUS Geldwechslet^^^ Genereil einqesetzte Koordinationsinstrumente Determinierend fiir die Formalisierung bei der Durchfuhrung von Entwlckiungsprojekten ist die

Verfahrensanweisung

(VA)

Designlenkung,

die

Bestandteil

des

Qualitatsmanagementhandbuches mach DIN ISO 9001 ist.^°^ Gema(3 der VA werden Projekte in

sieben

Phasen

durchgefijhrt,

wobei

die

Durchfuhrung

aller

Phasen

nur

fur

Neuentwicklungsprojekte - wie das EURUS-Projekt - zwingend ist. Fiir alle Phasen sind in der VA die Eingangs- und Ausgangsinformationen mit den jeweils fur die Lieferung bzw. Ersteliung der Informationen verantwortlichen Funktionsbereichen benannt. Weiterhin wird fur einzelne Phasen die Anwendung von Entwicklungsmethoden vorgegeben, die in ihrem Wirkungszusammenhang dargestellt sind. Im Einzelnen handelt es sich um die Methoden FMEA, QFD und DFM/DFA^'°.

^°^ Quelle: Eigene Darstellung. ^^ Qualitatsmanagementhandbuch des Unternehmens C. ^^° FMEA steht fijr Fehler-Mdglichkeits- und Einflussanalyse, QFD steht fur Quality Function Deployment und DFM/DFA steht fur Design For Manufacturing and Assembly. 233

Weiterhin

wird

ein

Pflichtenheft

verwendet,

das

uber

die

gesamte

Laufzeit

Entwicklungsprojektes als zentrales Dokument fur samtliche zu erarbeitenden

des

Inhalte

fungiert. Das Pflichtenheft gibt eine allgemeine Kapiteistruktur vor, die samtliche technischen und kaufmannischen Aufgabenbereiche eines Projektes abdeckt. Diese Struktur wird jeweils zu

Beginn

eines

Projektes

an

die

spezifischen

Anforderungen

angepasst.

Fur

alle

Aufgabenbereiche wird nach der Freigabe eines Projektes festgelegt, welche Personen bestimmte Aufgaben bis zu welchen Terminen fertig gestellt haben mussen.^^^ Vor

Beginn eines Projektes

1st eine

Projektbeschreibung

zu erstellen, in der Ziele,

Rahmenbedingungen, Marktpotenziale, Risiken, Ressourcenbedarfe und Zeitplanung fur das Projekt dargestellt werden. Zur Sammlung von Ideen fur mogliche Projekte existiert ein sog. Kurzproduktplan, in dem mogliche Projektansatze kurz skizziert werden konnen. AuBerdem werden Vorlagen fur

Protokolle, Zeitplane,

Erstbemusterungen

oder

Prufmittelbedarfe

verwendet. In alien Projekten wird eine Zentralisation Projektbeteiligten

Zugriff

Lenkungsausschuss

haben.

beschlossen,

Funktionsbereichsleitern

elektronischer Daten angewendet, auf die alle

Freigaben

besteht.

der

von aus

Dieses

Projekten dem

Gremlum

werden

zentral

Geschaftsfuhrer

entscheidet

ebenfalls

in

einem

und

den

ijber

die

Phasenubergange von laufenden Projekten.^^^ Bezuglich des Verantwortungssystems\r\

Projekten wird grundsatzllch ein Projektieiter als

Gesamtkoordinator benannt. Als Projektstruktur wird

- zumindest bei Neuentwicklungen

-

eine niedrigkaratige Struktur verwendet, bei der feste Personen aus den Bereichen der Primarorganisation benannt werden. Kommun[kationskanale\Ner(^ex\

durch die Benennung eines Kernteams bestimmt, das aus

dem Projektieiter, in der Regel ein Entwickler, und weiteren Mitarbeitern der Entwicklung besteht. Sofern eine niedrigkaratige Projektstruktur verwendet wird, erfolgt die Einbindung der Vertreter

der

Primarorganisation

uber ein erweitertes

Projektteam, das sich in

projektspezifisch festzulegender Abfolge regelmaBig trifft.^^^ In eInem wochentlich stattfindenden Funktionsbereichsleitermeeting informiert der FuELeiter die anderen Fuhrungskrafte uber neue Entwicklungen in aktuell laufenden Projekten. Innerhalb der FuE findet eine Regelkommunikation zwischen dem FuE-Leiter und den drei Produktmanagern statt, die ihm direkt unterstellt sind.^^"^

^^^ Qualitatsmanagementhandbuch des Unternehmens C. ^^^ Interview mitdem FuE-Leiter, 18.01.05. ^^^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.05 ^^"^ Interview mitdem FuE-Leiter, 18.01.05.

234

Der Bereich FuE des Unternehmens C ist in einem separaten Gebaude untergebracht, das in unmittelbarer Nahe vom Hauptgebaude, etwa 20 Meter entfernt, liegt. Alle weiteren Funktionsbereiche sind im Hauptgebaude untergebracht und in etwa zwei l^inuten zu FuB zu erreichen. Die Entwicl
und die Mechanik-Entwickler jeweils in einem eigenen Raum

untergebracht sind. FiJr die Arbeitsverteilung ist das bereits erwahnte Pfliciitenheft das zentrale Dokument zur Steuerung von Verantwortiiciikeiten und Aufgabenbereiciien. Fur die operative Verteilung von Aufgaben werden regelmaBige Projektteammeetings durchgefuhrt, fur die in Protokollen jeweils die Ergebnisse und offenen Aufgaben festgehalten werden. Durch die Benennung von Kernteam und erweitertem Team werden auch die Bereiche der Primarorganisation in diesem Regelablauf erreicht.^^^ Die Leistungsabstimmung innerhalb der Entwicklung erfolgt uber einen Rolling Forcast, in dem fur alle FuE-Mitarbeiter eine Zuteilung zu den laufenden und anstehenden Projekten erfolgt. Die Pflege dieses Dokuments erfolgt durch den FuE-Leiter. Eine ubergeordnete Ressourcenplanung unter Einbeziehung der Bereiche der Primarorganisation erfolgt nicht, jedoch wird vor Beginn eines Projektes zwischen FuE-Leiter und Fachbereichsleitern die Besetzung des erweiterten Teams abgestimmt. Bis Punkt 1 fProiektfreiaabe) einqesetzte Koordinationsinstrumente Bezuglich der Formalisierung erfolgte in der Phase vor der Freigabe des Projektes die Verwendung eines Fragebogens, mit dem die Kundenanforderungen fur das zu entwickelnde Produkt gesammelt wurden. Dieser Fragebogen war in Abstimmung zwischen dem Produktmanager Geldwechsler und dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa ausgearbeitet worden. Der Fragebogen diente sowohl der Befragung bestehender und potenzieller Kunden als auch der

internen

Sammlung von Anforderungen

Kundenservice und der Entwicklung. AuBerdem

beim Vertrieb, Technischen

wurden uber den Vertriebsleiter Ubersee

Kundenanforderungen fijr den US-amerikanischen Markt gesammelt.^^^ Weiterhin erfolgte die Erstellung der Projektbeschreibung, in der die wichtigsten Ziele, l^arktpotenziale, Kundenanforderungen, Ressourenbedarfe sowie die Terminplanung fiJr das durchzufiJhrende Projekt dokumentiert wurden. Die Erstellung der Projektbeschreibung erfolgte durch den Produktmanager Geldwechsler.^^^

^^^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.05. ^^^ Interview mit dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa, 13.01.05. ^^^ Projektbeschreibung EURUS vom 26.06.01 235

Zentrale Entscheidung zum Ende der Vorphase des Projektes war die offizielle Freigabe des Projektes, die als Ubergang in die Planungspliase, die dritte Phase des sieben stufigen Vorgehens, vom Lenkungsausscliuss aus Gescliaftsfulirer und den Funktionsbereichsleitern mit deren Untersclirift dokumentiert wurde. Die Entsciieidung fiir die Besetzung des Kernteams erfolgte in Absprache zwisciien dem Produktmanager und dem FuE-Leiter. Dieses Team bestand zunachst aus dem Produktmanager Geldwechsler als Projekteiter, dem Produktmarketingmanager und drei Entwicklern. Die Besetzung des erweiterten Teams war im Vorwege gemeinsam von dem Entwicklungsleiter, dem Produktmanager Geldwechsler und den Funktionsbereichsleitern entschieden worden. Die Freigabe des Projektes durch den Lenkungsausschuss

bedeutete

gleichzeitig

die

Genehmigung

der

Bedarfe

an

Personalressourcen.^^^ Das Verantwortungssystem des freizugebenden Projektes hatte in der Vorphase noch keine offizielle Struktur. Vielmehr kamen dem Produktmanager Geldwechsler sowie dem FuELeiter zentrale Rollen fur die Prazisierung der Rahmenbedingungen des Entwicklungsvorhabens zu. Bei der Besetzung des Kernteams orientierte man sich an den Erfahrungen, die einzelne Entwickler in fruheren Projekten gesammelt hatten. Von Seiten der anderen Bereiche der Primarorganisation spielten die Vertriebsleiter Deutschland/Europa und Ubersee eine wichtige Rolle bel der Sammlung von Kundenanforderungen an den neu zu entwickelnden 4-Tuben-Geldwechsler. Innerhalb des FuE-Bereiches erfolgte die Aufbereitung der Kundenanforderungen in enger Zusammenarbeit zwischen dem Produktmanager und dem Produktmarketingmanager Geldwechsier.^^^ Bezuglich der Kommunikationskanale sind die Kommunikationsbeziehungen in der Phase vor der Projektfreigabe in der Abbildung 57 dargestellt. Die formalen Kommunikationsbeziehungen resultierten aus einem Workshop, der einige Monate vor der Freigabe des Projektes im Kreis der Funktionsbereichsleiter unter Einbindung des Produktmanagers Geldwechsler durchgefiJhrt wurde. Dabei wurde das Ziel verfolgt, erste Anforderungen an einen neuen 4-Tuben-Geldwechsler zu benennen. AuBerdem wurde als weitere Komponente der formalen Kommunlkation kurz vor Freigabe des Projektes ein Workshop durchgefiJhrt, auf dem die bis dahin gesammelten Kundenanforderungen hinsichtlich ihrer Bedeutungen und Prioritaten bewertet wurden. Neben Personen der FuE wurden der Vertriebsleiter Deutschland/Europa,

der

Leiter

Arbeitsvorbereitung

sowie

ein

Vertreter

aus

der

Qualitatssicherung eingebunden. AuBerdem nahm der Geschaftsfuhrer an der Veranstaltung teil.«2°

^^^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektleiter, 13.01.05; Interview mit dem Entwickler IV (Elektronik), 14.01.05. ^^^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektleiter, 13.01.05. ^^° Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektleiter, 13.01.05. 236

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GF / Funktionsbereichsleiter Leiter Verkauf / Marketing Leiter Forschung und Entwickluna Vertriebsleiter Ubersee Produktmanager / Projektielter ProduktmarketingManager Entwickler 1 bis III (Mechanik) Entwickler IV bis VI (Elektronik/Versucii) Vertriebsleiter Deutschland Fertigungsleiter EMP Leiter Arbeitsvorbereitu ng Mitarbeiter Qualitatssiclierunq

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Einkaufsleiter Mitarbeiter Materialwirtschaft Mitarbeiter Betriebsmittelentwicklung

QF: GeschaftsfiJhrung

EMP: Elektronische Munzpriifer

Abbildung 57: Kommunikationsbeziehungen bis zum Punkt 1 des Untersuchungsrahmens im Projekt EURUS Geldwechslet^^^ Die informelle Kommunikation in dieser Phase ging vor allem vom Produktmanager Geldwechsler aus und vollzog sicli im Wesentlichen in drei Richtungen. Erstens erfolgte mit einigen Funktionsbereichsleitern und dem Geschaftsfuhrer eine Abstimmung von Rahmendaten wie z.B. Ressourcenbedarf und Zeitplan. Zweitens wurden auf der Arbeitsebene mit den Vertriebsleitern Deutschland/Europa und Ubersee sowie dem Produktmarketingmanager in spontanen Gespraclien Kundenanforderungen inhaltlich diskutiert. Die dritte Kommunikationslinie ging in Richtung der Entwickler des eigenen Bereiciies, die informell uber Inhalte des bevorstehenden Projektes informiert wurden.^^^

^^^ Quelle: Kommunigramme zu den Interviews. ^^^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektleiter, 13.01.05. 237

Insgesamt bestand bereits In der Vorhase des Projektes eine hohe informelle Unterstutzung des Vorhabens von Seiten der Fuhrungskrafte. Alle waren uber das anstehende Projekt informiert und ma(3en dem Projekt eine hohe Bedeutung fur den zukunftigen Erfolg des Unternehmens C zu.^^^ Bezuglich der raumlichen Nahe gab es keine Anderungen gegenuber der allgemein beschriebenen Struktur. Hinsichtlich der Arbeitsverteilung gab es weder offizielle Termine noch wurden Aufgaben schriftlich

fixiert.

Samtliche Aktivitaten wurden

in informellen

Gesprachen

bilateral

abgestimmt und diskutiert. Die Koordination der Beschaffung von Informationen zu Kundenanforderungen erfolgte fur die Vertriebseite durch den Vertriebsleiter Deutschland/ Europa. Auf Seiten der FuE war der Produktmarketingmanager dafur verantwortlich. Dadurch bestand eine eindeutige Schnittstelle.^^"^ Bezuglich der Reihenfolge von Aktivitaten wurden in der spaten Vorphase des Projektes nur die groben Phasen geplant. Dieses erfolgte durch den Produktmanager Geldwechsler unter der Pramlsse, dass das Gesamtprojekt eine Laufzeit von 21 Monaten haben sollte. Aus der Erfahrung friiherer Projekte mit typischen Zeitraumen fiir Konstruktion, Werkzeugbeschaffung, Feldtest usw. entstand schlieBlich der Zeitplan, der im Rahmen der Projektfreigabe vorgestellt wurde.^^^ Bezuglich der Leistungsabstimmung

wurden In der Vorphase zunachst nur die

Persona I ressourcen fiir das Kernteam geplant. Die diesbezugllche Abstimmung erfolgte zwischen dem Produktmanager Geldwechsler und dem Leiter FuE. Grundlage hierfur war der bereits erwahnte Rolling Forcast. Die Benennung der Personen fur das erweiterte Team erfolgte

-

Gesprachen

wie bereits unter der Kategorie Verantwortungssystem ausgefiihrt zwischen

den

Funktionsbereichsleitern,

dem

Leiter

FuE

sowie

in

dem

Produktmanager Geldwechsler.^^^ Bis zum Punkt 2 (Erstellung des Pfiichtenheftes) einqesetzte Koordinationsinstrumente Zentrales Dokument der Formalisierung In der Phase nach der Freigabe des Projektes war das Pflichtenheft, das im Rahmen einer erweiterten Projektteamsitzung kurz nach der Projektfreigabe an die spezlfische Projektstruktur angepasst wurde. Fiir alle Unterkapitel des Dokumentes wurden Verantwortlichkeiten benannt und weiterhin festgelegt, wann die ^" Interview mit dem Leiter FuE, 18.01.05. ^^'^ Interview mit dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa, 13.01.05; Interview mit dem Entwickler VI (Versuch), 14.01.05. ^^^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.05. ^^^ Interview mit dem Leiter FuE, 18.01.05. 238

entsprechenden Aufgaben fertig gestellt sein mussen. Gleichzeitig wurde das noch leere Dokument auf den zentralen Server des Unternehmens gelegt, so dass alle fur die Unterkapitel Verantwortlichen die entsprechenden Inhalte in das Dokunnent einpflegen konnten. Fur die Kernteamsitzungen sowie die erweiterten Projektteamsitzungen wurden durch den Projektieiter Protokolle erstellt, in denen samtliche in den Veranstaltungen benannten Aufgaben mit zugehorigen Verantwortlichen aufgefiihrt waren. Die in verschiedenen QFD-Workshops benannten Anforderungen an das zu entwickelnde Gesamtprodukt wurden ebenfalls dokumentiert und dienten als inhaltliche Vorgabe fur die Eriedigung von Einzelaufgaben im Projekt. I^it der zentralen Datenhaltung bestand fur jeden Projektbeteiligten die l^oglichkeit des Zugriffs auf aktuelle Projektdaten. Der Entscheidungsfreiraum einzelner Projektbeteiligter ergab sich aus den festgelegten Zustandigkeiten, die im Pflichtenheft fixiert waren. Als Gremium fur operative Entscheidungen fungierten das Kernteam sowie das erweiterte Projektteam. Entscheidungen, die im Rahmen von Teamsitzungen nicht getroffen werden konnten, wurden im Rahmen der Lenkungsausschusssitzung zum Ende der Phase prasentiert, in der auch die im Pflichtenheft zwischenzeitlich fixierten Anforderungen an das Gesamtgerat freigegeben wurden.^^^ Mit der Freigabe des Projektes war die offizielle Einrichtung des

Verantwortungssystems

des EURUS-Projektes erfolgt. Der Produktmanager Geldwechsler ubernahm die Projektieitung und bildete zusammen mit drei Entwicklern das Kernteam. Weil als wichtige Restriktion fur das EURUS-Projekt festgelegt wurde, dass der Munzprufer als ein Modul des zu entwickelnden Gerates aus einer anderen Baureihe ijbernommen werden sollte, gehorten dem Kernteam zunachst zwei Entwickler fur die Mechanik und ein Entwickler fur die Elektronik an. Weiterhin gehorte der Produktmarketingmanager zum Kernteam. Das erweiterte Projektteam bestand aus dem Kernteam und dem Vertriebsleiter Deutschland/ Europa, dem Leiter der Arbeitsvorbereitung, dem Fertigungsleiter EMP sowie einem Mitarbeiter aus der Qualltatssicherung. Die Projektstruktur folgte damit dem niedrigkaratigen Projektmanagementansatz.

Als

Lenkungsausschuss

wurde

das

Gremium

aus

dem

Geschaftsfuhrer und den Funktionsbereichsleltern festgelegt.^^^ Durch die Erstellung des Pflichtenheftes bestanden von Beginn des Projektes an klare Verantwortlichkeiten, die fur alle Beteiligten transparent waren.^^^

®^^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.05; Interview mit dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa, 13.01.05. ^^^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.05. ^^^ Interview mit dem Entwickler I (Mechanik), 13.01.05; Interview mit dem Entwickler IV (Elektronik), 14.01.05. 239

Durch die Einrichtung des Kernteams sowie des erweiterten Projektteams waren die formalen Kommunikationskanale eindeutig deflniert. Kernteamsitzungen fanden einmal pro Woche zu einem festen Regeltermin statt. Erweiterte Projel
KommunikatJofislsezietiuiiget bis zum PmM 2: Ersteltung Pftlohtenhefl Zugehdrtg AbsHmmufig

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Einkaufsleiter Mitarbeiter Materialwirtschaft Mitarbeiter Betriebsmittelentwicklung

GF: GeschaftsfiJhrung

EMP: Elektronische Munzpriifer

Abbildung 58: Kommunikationsbeziehungen biszum PunlctI des Untersuctiungsratimens im Projelct EURUS Geldwectislei^^^ Der Gro(3teil der dargestellten formalen Kommunlkation resultierte aus den genannten Projektteam- und Kernteamsitzungen. Daruber hinaus gab es verschiedene offizielle Workshops, in denen die bereits vor der Projektfreigabe bewerteten Kundenanforderungen welter

detallliert

wurden.

Fur

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' Quelle: Kommunlgramme zu den Interviews.

240

den

Kundenanforderungen

abgeleiteten

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wurden Zielwerte formuliert,

Geratefunktionen

ermoglicht wurde. So wurde zu bestimmten

mit denen eine Quantifizierung

der

Bedienanforderungen

beispielsweise benannt, in welcher Zeit ein bestimmter Bedienvorgang ablaufen muss. Dabei spielte auch ein Benchmark eine wichtige Rolle, in dem verschiedene Konkurrenzgerate bezuglicii der Bedienanforderungen untersucht wurden. Dieses Benchmarking wurde in Arbeitsgruppen zwischen Kernteam und Vertrieb durchgefuhrt. Insgesamt wurden alle grundsatzlichen Anforderungen an das zu entwickelnde Produkt in formalen funktionsubergreifenden Veranstaltungen entwickelt, wodurch ein starkeres gemeinsames Verstandnis in der frijhen Phase des Projektes erreicht wurde.^^^ Ein weiterer Anteil formaler Kommunikation resultiert aus Reisen in die USA, wahrend derer der Projektieiter und der Produktmarketingmanager, gemeinsam mit dem Leiter Verkauf/ •Marketing sowie dem Vertriebsleiter Ubersee Anforderungen des US-Marktes an einen 4Tuben-Geldwechsler erkundeten.^^^ Ein weiterer formaler Kommunikationskanal bestand in Richtung Lenkungsausschuss zum Ende der Projektphase. Neben der formalen Kommunikation wurde insbesondere zwischen den Kernteammitgliedern und dem Projektieiter intensiv, spontan und meistes bilateral kommuniziert. Zwischen dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa, dem Projektieiter und dem Produktmarketingmanager wurden erganzend zu den formalen Veranstaltungen direkte Gesprache zur Klarung der Bedeutung einzelner Kundenanforderungen gefuhrt. Neben der Kommunikation zwischen dem Kernteam und den Personen der Primarorganisation fanden bereits Abstimmungen zwischen verschiedenen Personen der Primarorganisation statt. So gab es z.B. intensive Gesprache zwischen dem Leiter Arbeitsvorbereitung und dem Einkaufsleiter, um Alternativen fur von Lieferanten vormontierte Baugruppen zu suchen. Mit der Zielsetzung des Projektes, den neuen Geldwechsler mit um 20 % reduzierten Herstellkosten im Vergleich zur Vorgangergeneration

zu realisieren, waren sich alle Beteiligten einig, dass neben

konstruktiven Ma6nahmen auch nach Anderungspotenzialen in der Wertschopfungskette gesucht werden musste.^^^ Im Hinblick auf die raumh'che Nahe qd\) es keine projektspezifischen Anpassungen. Die Arbeitsverteilung

wurde zum GroBteil uber die formalen Kommunikationskanale

gesteuert. Das zentrale Dokument hierfur bildete das Pflichtenheft mit den festgelegten

^^^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler/ Projektieiter, 13.01.05. ^^^ Interview mit dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa, 13.01.05. ^^^ Interview mit dem Leiter Arbeitsvorbereitung, 13.01.05; Interview mit dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa, 13.01.05. 241

Verantwortlichkeiten fur die einzelnen Aufgabenbereiche. Dabei waren die einzelnen Aufgaben nicht in jedem Fall vom Kernteam Oder dem erweiterten Team zu erarbeiten. Die Mitglieder der beiden Teams waren jedoch dafur verantwortlich, als „Kummerer'' oder Verblndungspersonen die Aufgaben in die eigenen Bereiche der Primarorganisation zu tragen. Sofern im Kernteam oder

im erweiterten Team festgestellt wurde, dass

Funktionsbereiche zur Klarung von Aufgaben fehlten, wurden entsprechende Personen zu den Veranstaltungen eingeladen. Durch die Diskussion des Pflichtenheftes

in den

Projektsitzungen fand eine regelma(3ige Kontrolle der Aufgabenerfullung statt. Erganzend zu dem Pflichtenheft dienten Protokolle der Zuordnung von Aufgaben zu einzelnen Personen, wobei alle Aufgaben vorher im Team diskutiert worden waren. Die Festlegung

von Reihenfolgen

fur einzelne Aufgaben orientierte sich an dem

Gesamtzeitplan des Projektes und den hieraus abgeleiteten Zeitraumen fiir die einzelnen Projektphasen. Entsprechend dieser Zeitplanung waren auch die einzelnen Aufgabenbereiche im Pflichtenheft terminiert worden. Durch die gemeinsame Planung dieser Termine Im erweiterten Projektteam zu Beginn dieser Phase war ein einheitliches Verstandnis bezuglich der Prioritaten und Reihenfolgen sichergestellt.^^"^ Mit der gemeinsamen Projektplanung im Kreise des Kernteams und der Vertreter der Primarorganisation

als

erweitertes

Team

wurde

in

dieser

Phase

eine

Leistungsabstimmung vollzogen.^^^ Bis zum Punkt 3 (Einfrieren der Spezifikationenl einaesetzte Koordinationsinstrumente Die Formalisierung des Projektes wurde weiterhin durch das Pflichtenheft und die darin schriftlich fixierten Aufgaben und Verantwortlichkeiten bestimmt. Erganzend dazu erfolgte zu Beginn dieser Phase die Definition von Einzelmodulen fur das zu entwickelnde Gerat. Fur diese sechs Module wurde eine Schnittstellendefinitlon vorgenommen, in der detailllert festgehalten wurde, welche Inhalte zwischen welchen Modulen abgestimmt werden mussen. Diese Definition wurde schriftlich fixiert und bildete eine Erganzung fiir die Steuerung des Projektes im Rahmen der Sitzungen.^^^ Weiterhin erfolgte die Anwendung der Entwicklungsmethoden FMEA und DFM/DFA, die zur Rlsikobewertung erster Konzepte sowie zur analytischen Suche nach Potenzialen zur

^^"^ Interview mit dem Leiter Arbeitsvorbereitung, 13.01.05; Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.05. ^^^ Interview mit dem Entwickler VI (Versuch), 14.01.05. ^^^ Schnittstellendefinitlon vom 18.09,01. 242

Reduzierung von Herstellkosten verwendet wurden. Die Vorgehensweisen zu diesen Methoden sind in Form von Trainingsunterlagen im Unternehmen dol
Veranstaltungen

gepragt.

Workshops

zur

Analyse

der

Reduzierungspotenziale von Herstellkosten, Sitzungen zur Risikobetrachtung einzelner Konzeptvarianten und Veranstaltungen zur Verknupfung der Kundenanforderungen mit den Geratemodulen wurden von den Entwicklern und dem Projektieiter intensiv vorbereitet, so dass den jeweillgen Teilnehmern der Primarorganisation ein jeweils guter Einstieg in die verschiedenen Themenfelder ermoglicht wurde. Erganzt wurde diese Verhaltensweise durch

^^^ Interview mit dem Entwickler VI (Versuch), 14.01.05. ^^^ Protokoll der erweiterten Projektteamsitzung vom 11.12.01. ^^^ Protokoll des Workshops zur Auswahl eines Scheinprufers vom 07.09.01. ^^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler/ Projekteiter, 13.01.05. 243

die intensive Prasenz des Projektieiters bei alien Fragen aus der Primarorganisation, so dass ihm insbesondere in dieser Phase des Projel
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G F : Geschaftsfuhrung

E M P : Elektronische Munzprijfer

Abbildung 59: Kommunikationsbeziehungen biszum PunktS des Untersuchungsrahmens im Projeld EURUS Geldwechslet^'*^ Der GroBteil der formalen Kommunikation resultierte wiederum aus den wochentlich stattfindenden Kernteamsitzungen sowie den monatlichen Projektteamsitzungen, zu denen als weiteres Mitglied der Einkaufsleiter hinzugezogen wurde. Erganzend dazu wurden die Bereiche Arbeitsvorbereitung und Qualitatssicherung starker als zuvor in Workshops und ^^ Interview mit dem Leiter FuE, 18.01.05; Interview mit dem Entwickler VI (Versuch), 14.01.05. ^"^^ Quelle: Kommunlgramnne zu den Interviews. 244

Veranstaltungen zur Analyse der Reduzierungspotenziale der Herstellkosten sowie der Risikobetrachtung fur einzelne Konzeptvarianten der Geratemodule eingebunden. Eine engere Einbindung der Geschaftsfuhrung sowie des Vertriebsleiters Ubersee erfolgte durch die Bearbeitung des Themas Scheinpriifer als Erganzungskomponente zum Geidweciisier.^'*^ Die informelle Kommunikation innerlialb des Kernteams und des erweiterten Teams anderte sich kaum im Vergleich zur vorhergehenden Phase. Zu den teciinisclien Bereiciien wie Arbeitsvorbereitung, Fertigung und Einkauf erhohte sich mit der starkeren Einbindung in formale Veranstaltungen auch die bilaterale informelle Kommunikation des Projektleiters.^'^'^ Von Bedeutung in dieser Phase war, dass es nicht nur Kommunlkationskanale zwischen dem Kernteam bzw. dem Projektieiter und der Primarorganisation gab, sondern dass auch innerhalb der Bereiche der Primarorganisation uber das Projekt gesprochen wurde. Diese Impulse gingen vor allem von den Mitgliedern des erweiterten Projektteams sowie den Funktionsbereichsleitern des Unternehmens C aus.^'^^ Hinsichtlich der raumlichen Nahe gab es keine Veranderungen gegenuber der Situation in der vorhergehenden Phase. Die Steuerung der Arbeitsverteilung erfolgte wie in der Phase zuvor uber die Kernteamund erweiterten Projektteamsitzungen unter Zuhilfenahme des Pflichtenheftes sowie der Protokolle der Veranstaltungen. Da zum Ende der laufenden Phase das Pflichtenheft eingefroren werden sollte, wurden die einzelnen Aufgabenbereiche regelmaf3ig in den Veranstaltungen aufgerufen, um den aktuellen Bearbeitungsstatus zu erfragen. Sofern Verantwortliche fur die einzelnen Aufgaben nicht anwesend waren, erfolgte eine direkte Kontaktaufnahme mit diesen Personen durch den Projektieiter.^'*^ Die im Rahmen der Workshops zur Reduzierung der Herstellkosten und zur Risikobetrachtung der einzelnen Konzeptvarianten der Geratemodule benannten Ma(3nahmen wurden dokumentiert und in Form von Aufgaben listen an den Teilnehmerkreis verteilt. Die Kontrolle der Aufgaben wurde in die Regelstruktur aus Kernteam- und erweiterter Projektteamsitzung aufgenommen.^'*'' Die Festlegung oder Anpassung der Reihenfolge einzelner Aufgaben erfolgte zu Beginn der Phase durch die Diskussion und Aktualisierung des Gesamtterminplans. Beziiglich der Reihenfolge von Aufgaben, die unmittelbar die Module des zu entwickelnden Gerates ^'^ Protokoll des Workshops zur Reduzierung der Herstellkosten, 05.11.05; Protokoll des Workshops zur Auswahl eines Scheinprufers, 07.09.05. ^^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.05. ^'^^ Interview mit dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa, 13.01.05. ^^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.05; Interview mit dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa, 13.01.05. ^'^ Interview mit dem Entwickler VI (Versuch), 14.01.05. 245

betrafen, erfolgte eine detaillierte Zeitplanung

im Kreise des Kernteams mit der

Schnittstellendefinition. Fur einzelne zeitkritische Aufgabenbereiche wie die Auswahl des Scheinprufers sowie die Bestellung von Werkzeugen wurde bereits in dieser Phase ein Uberblick uber den jeweiligen zeitlichen Vorlauf fiir diese Aufgaben geplant, urn den Gesamtterminplan von 21 l^onaten bis zum Serienanlauf nicht zu gefahrden.^"*^ Bezijgiich der Kategorie Leistungsabstimmung gab es keine Beobachtungen in dieser Phase. Bis zum Punkt 4 (Serienfreiaabe) einqesetzte Koordinationsinstrumente Nach dem Einfrieren der Spezifikationen am 19. Februar 2002 war das Pflichtenheft nach wie vor das zentrale Dokument, das die Formalisierung des Projektes vorgab. Mit dem Naherrucken der ersten Musterteile und ersten Versuche in der Fertigung erhohte sich auch der Austausch formaler Dokumente wie Zeichnungen, Bestuckungsplan und weiterer technischer

Unteriagen zwischen

Qualitatssicherung

und

Kernteam

und der

Betriebsmittelentwicklung.

Fertigung, Arbeitsvorbereitung,

Checklisten

zur

Beschaffung

von

Prijfmitteln und Dokumente fur die Kalkulation der Herstellkosten wurden zu zentralen Dokumenten, die in den Kernteam- und erweiterten Projektteamsitzungen vorgestellt und diskutiert wurden. Fur die kurz vor dem Serienanlauf durchgefuhrten Feldtests wurden Dokumentationen erstellt, die durch das Kernteam an die relevanten Funktionsbereiche der Primarorganisation weitergeleitet wurden.^'*^ Zur Entscheidung ze/itra/erThemen wurden auch in der langen letzten Phase des Projektes Lenkungsausschusssitzungen

durchgefiJhrt,

durch

die

der

Geschaftsfuhrer

und

die

Funktionsbereichsleiter regelma^lg tiber den aktuellen Projektfortschritt informiert wurden. Wichtiges zu entscheidendes Thema war das Verpackungskonzept, das wegen des neu zu beliefernden US-l^arktes von Styropor auf Pappe abgeandert werden musste. Da dieses einen erheblichen Einfluss auf die Herstellkosten hatte, wurde der Entscheidungsbedarf vom erweiterten Projektteam an den Lenkungsausschuss ubergeben. Die Task Force, die zur Auswahl eines Kooperationspartners fur den Scheinprufer gebildet worden war, fuhrte Verhandlungen

mit

mogllchen

Partnern

und konnte

Mitte des Jahres 2002 eine

entsprechende Vereinbarung mit einem Partner unterschreiben.^^° Das Verantwortungssystem des Projektes wurde etwa 6 Monate vor der Serienfreigabe angepasst. Aus den monatlich stattfindenden Sitzungen mit dem erweiterten Projektteam ^^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.05; Interview mit dem Entwickler VI (Versuch), 14.01.05. ^'^ Interview mit dem Mitarbeiter Betriebsmittelentwicklung, 14.01.05; Interview mit dem Leiter Arbeitsvorbereitung, 13.01.05; Interview mit dem Entwickler IV (Elektronik), 14.01.05. ^^° Interview mit dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa, 13.01.05; Interview mit dem Entwickler VI (Versuch), 14.01.05. 246

wurden wochentliche Veranstaltungen, so dass das erweiterte Team im Kernteam aufging. Gleichzeitig wurde der Teilnehmerkreis dieses Gremiums angepasst. So wurde jeweils ein Mitarbeiter aus der Materia I wirtschaft und der Betriebsmittelentwicklung in das Team eingebunden. Gleichzeitig schied der Vertriebsleiter Deutschland/Europa aus dem Gremlum aus. Damit wurde dem erhohten Klarungsbedarf fertigungsnaher Themen Reciinung getragen. Die Anzaiil der Entwicl
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EMP: Elektronische Miinzprufer

Abbildung 60: Kommunikationsbeziehungen bis zum Punkt 4 des Untersuchungsrahmens im ProjektEURUS Geldwechslei^^'

^'' Interview mitdetn Vertriebsleiter Deutscliland/Europa, 13.01.05. ^^ Quelle: Kommunigramme zu den Interviews. 247

Die Einbindung weiterer

Funktionsbereiche sowie die Erhohung der Frequenz der

Projektteamsitzungen zeigt sich auch in der Abbildung 60 zu den Kommum'kationsbeziehungen in der letzten Phase des Projektes. Die formale Kommunikation wurde gepragt durch die wochentlich stattfindenden Projektteamsitzungen. Weiterhin gab es im Vergleich zur vorhergehenden Phase eine intensivere formale Kommunikation zwischen den Mitgliedern der Task Force zur Auswahl des Scheinprufers.^^^ Der Informelle Anteil der Kommunikation zeigt bezuglich der Intensitat ein ahnliches Bild wie in der vorherigen Phase, jedoch erhohte sich die Anzahl der beteiligten Personen. Ein GroBteil der informellen Kommunikation zwischen den Entwicklern und den technischen Funktionsbereichen fand direkt vor Ort in der Fertigung statt. Dabei lief ein GroBtell der Kommunikation ijber den Entwickler IV (Elektronik), der damit die Schnittstelle zwischen Projektteam und Fertigungsleiter bildete.^^"^ Zur Vorbereitung der Feldtests, etwa 3 Monate vor dem Serienanlauf, gab es zahlreiche bilaterale Abstimmungen zwischen dem Projektieiter und dem Vertriebsleiter Deutschland/ Europa. Dabei wurden vor allem Zeitraume und fiir die Tests in Frage kommende Kunden abgestimmt.^^^ Bezuglich der raumlichen Nahe gab es auch in der letzten Phase des Projektes keine Anpassungen. Die formale Struktur zur Arbeitsverteilung anderte sich in der letzten Phase des Projektes nicht. Lediglich durch die Anpassung der Projektstruktur zum Ende des Projektes wurde sichergestellt, dass die Funktionsbereiche mit den groBten Aufgabenanteilen mit einer direkten

Prasenz in den

Projektteamsitzungen

unmittelbar

und verbindlich

in die

Aufgabenabstimmung eingebunden waren. Mit Fortlauf der letzten Phase des Projektes wurden

Handmuster

und

Probespritzungen

Veranstaltungen vorgestellt, so dass mogliche

in

den

wochentlich

stattfindenden

konstruktive Anpassungsbedarfe

und

Konsequenzen fur den Prufaufbau und die Fertlgungslinien im Kreis der betroffenen Personen schnell beschlossen und Verantwortlichkeiten festgelegt werden konnten.^^^ Neben der regelmaf3igen Diskussion des Gesamtzeitplans im Kernteam sowie im erwelterten Projektteam wurden die Abhangigkeiten und Reihenfolgen der Aufgaben immer wieder abgestimmt

Erganzend dazu wurden die bereits in der vorhergehenden Phase erstellten

Detailzeitplane fur die Beschaffung der Werkzeuge, die Auswahl des Kooperationspartners ^" Interview mit dem Produktmanager Geidwechsler / Projektieiter, 13.01.05; E-Mail des Produktmanagers Geidwechsler / Projektieiter vom 16.09.02. ^^^ Interview mit dem Entwickler IV (Elektronik), 14.01.05. ^^^ Interview mit dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa, 13.01.05. ^^^ Interview mit dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa, 13.01.05; Interview mit dem Mitarbeiter Betriebsmittelentwicklung, 14.01.05. 248

fijr den Scheinprufer sowie die Vorbereitung des Feldtests fur die zeitliche Steuerung und Prioritatensetzung im Projekt verwendet.^^^ Innerhalb des Kernteams waren die Ressourcen zu Beginn der Phase erhoht worden. Die Leistungsabstimmung

bezuglicli

der

Fertigungskapazitaten

zum

Aufbau

von

Feldtestgeraten wurde zwischen dem Fertigungsieiter EI^P und dem Projektieiter in bilateralen Gesprachen vorgenommen.^^^ Die Tabelle 26 entiiait eine Ubersicht uber die im Projekt EURUS zur Anwendung gekommenen KoordinationsmaBnahmen.

^^^ Interview mit dem Entwickler VI (Versuch), 14.01.05. ^^^ Interview mit dem Fertigungsieiter Ei^P, 14.01.05; Interview mit dem Entwickler IV (Elektronik), 14.01.05. 249

Aufbauorganisatorische Strukturebene Formalisierung

Zentralisation

Raumliche Nahe

• Verfahrensanweisungen (VA) mit dokumentiertem Prozessablauf und Benennung von Eingangs- und Ausgangsinformationen pro Phase • Entwicklungsmethoden mit schriftlich fixierten Anwendungsregein • Pflichtenheft zur Fixierung aller Projektaufgaben • Projektbeschreibung als offizielles Freigabedokument fur das Projekt • Vorlagen fur Protokolle und Aufgabenlisten • Checklisten fiir zentrale Aufgabenbereiche

• Zentrale Datenhaltung aller Projektinformationen mit Zugriffsmoglichkeit fur alle Projektbeteiligten • Lenkungsausschuss als Entscheidungsgremium fur Projektfreigabe und Phasenubergange • Geschaftsfuhrer und FBL^ als Task Force fur strategische Kooperationsentscheidungen • Einbindung von fest benannten Personen der Primarorganisation bei operativen Projektentscheidungen

• FuE-Bereich im separaten Gebaude untergebracht • Kernteam in unmittelbarer raumlicher Nahe von ca. 10 Metern • Alle beteiligten Personen in maximal 2 Minuten zu Fu3 zu erreichen

Verantwortungssystem • Produktmanager als Projektieiter mit Gesamtverantwortung fur das Projekt • Niedrigkaratige Projektstruktur mit test benannten Personen aus den Bereichen der Primarorganisation • Nutzung von Kernteam aus Entwicklern und enweitertem Projektteam aus Kernteam und den test benannten Personen der Primarorganisation • Struktunwandei mit starkerer Einbindung der Personen der Primarorganisation zum Ende des Projektes • Fest benannter Lenkungsausscliuss aus Geschaftsfuhrer und Funktionsbereichsleitern • Projektieiter als Prozess- und Fachpromotor • Hohe informelle Unterstutzung des Projektes durch das Management • Feste Zuordnung von Verantwortlichkeiten im Kernteam zu einzelnen Geratemodulen

Kommunikationskanale • Kontinuierliche formale Kommunikationskanale in die Bereiche der Primarorganisation durch feste Mitglieder im erweiterten Projektteam • Funktionsubergreifende Workshops zu Grundsatzfragen in den ersten Phasen des Projektes • Themenbezogene temporare Arbeitsgruppen • Einsatz von Standard-Kommunikationsdokumenten (Protokolle, Zeitplane, Aufgabenlisten) • Formale Regeltermine mit dem Lenkungsausschuss zur Information uber den Projektfortlauf • Zunahme des formalen Einbindungsgrades der Bereiche der Primarorganisation • Intensive Einbindung des Vertriebsleiters Ubersee zur Ermittlung von Kundenanforderungen des US-Marktes • Bilaterale, informelle Kommunikation als Erganzung zur formalen Kommunikationsstruktur

Ablauforganisatorische Strukturebene Arbeitsverteilung

Festlegung der Reihenfolge

• Steuerung der Arbeitsverteilung uber das Pflichtenheft als zentrales Projektdokument • Zuordnung von Aufgaben zu Bereichen der Primarorganisation uber funktionsubergreifende Workshops • Gemeinsame inhaltliche Klarung und Zuordnung von Aufgaben zu Einzelpersonen im Rahmen von Projektteammeetings • Steuerung der Aufgabenkontrolle uber Projektteammeetings • Personen des enweiterten Projektteams als Kummerer fur Aufgaben in ihren Bereichen der Primarorganisation • Direkte Kontaktaufnahme zur Aufgabenkontrolle durch den Projektieiter

• Gesamtterminplan, der dem Kernteam und dem enweiterten Projektteam bekannt ist • Zeitliche Planung der groben Aufgabenbereiche im enweiterten Projektteam zu Beginn des Projektes • Schnittstellendefinition fiir die Geratemodule zur Detailplanung von Reihenfolgen fur Entwicklungsaufgaben • Detailterminplane furTerminkritische Vorgange

Leistungsabstimmung • Detaillierte Ressourcenplanung fur die Personen des Kernteams mit Hilfe eines Roling Forecasts • Festlegung der Personen fur das enweiterte Projektteam durch FBL^ FuE-Leiter und Produktmanager • Offizielle Freigabe aller erforderlichen Ressourcen vom Lenkungsausschuss zu Beginn des Projektes • Erhohung der Personalressourcen im Kernteam zum Ende des Projektes • Abstimmung der erforderlichen Kapazitaten fur die Fertigung von Feldtestgeraten zwischen Projektieiter und Fertigungsleiter

1: Fachbereichsleiter

Tabelle 26: Ubersicht uber die eingesetzten KoordinationsmaBnahmen im Projel
' Quelle: Eigene Darstellung.

250

7.3.2 Vergleich und Erklarungsansatze 7.3.2.1 Verfahrensanweisungen als Grundlage der Formalisierung In alien drei Fallstudien gaben schriftlich fixierte

Regein und Vorgange in Form von

Verfahrensanweisungen (VA) den Rahmen fur die Koordination von Aufgaben in den Innovationsprojekten vor. Im Wesentlichen handelte es sich dabei unn die Darstellung des Prozessablaufes fur die Durchfiihrung von Innovationsprojekten sowie die Benennung von Verantwortlichkeiten fur einzelne Aufgabenbereiche auf Funktionsbereichsebene. Dabei zeigte sich in alien drei Fallen, dass die schriftlichen Vorgaben weder das Ziel verfolgten noch in der Lage waren, projektspeziflsche Einzelfragen abzudecken. So fehlte in der Fallstudie HAK Hinterachskomponenten z.B. die Verantwortlichkeit zur Erstellung von Prufberlchten und zur Auswertung von Lastdaten, die dem Unternehmen B kundenseitig zur Verfugung

gestellt

worden

waren.^^°

Die

Folge waren

Zeitverzuge

und fehlende

Informationen uber Umfang und Komplexitat einzelner Entwicklungstatigkeiten bei den beteiligten Personen. Im Gegensatz dazu erfolgte in der Fallstudie EURUS Geldwechsler gleich nach der Freigabe des Projektes eine projektspeziflsche Anpassung der schriftlichen Vorgaben der VA, wodurch besondere Projektziele wie z.B. die Reduzierung der Herstellkosten in die schriftliche Fixierung der Projektaufgaben aufgenommen werden konnten.^^^ Fur die Rolle der schriftlich fixierten Regein und Vorgange lasst sich unter Zugrundelegung der Ergebnisse der drei Fallstudien feststellen, dass die schriftlichen Vorgaben sich vor allem auf den formalen Ablauf der Projekte bezogen und weniger auf die Frage der Zusammenfuhrung von Arbeitsergebnissen innerhalb der Projekte. Nur im Falle des Projektes EURUS Geldwechsler wurde ein zentrales Dokument verwendet, das sowohl die Funktion der Prozessstrukturierung als auch die Frage der Ergebniszusammenfijhrung regelte. Mit dem verwendeten Pflichtenheft lag ein Dokument vor, in das alle Arbeitsergebnisse der verschiedenen Projektbeteiligten eingearbeitet

wurden.

Somit

war

sowohl spezifikations- als auch marktrelevante fur

alle

Beteiligten

klar

geregelt,

wo

-

aktuelle

Projektinformationen zu finden waren und nach welchem Dokument im Verlauf des Projektes gearbeitet wurde. Im Projekt HAK Hinterachskomponenten fehlte ein zentrales Dokument zur Zusammenfuhrung aller Aktivitaten, wodurch es in der Zusammenarbeit der verschiedenen Funktionsbereiche zu Missverstandnissen kam.^^^ Auch im Projekt PFM Primarfedermodul fehlte ein solches Dokument, jedoch konnten potenzielle Missverstandnisse durch eIne sehr enge Abstimmung des Projektieiters mit den eingebundenen Funktionsbereichen kompensiert werden. ^^° Interview mit dem Leiter SET des Unternehmens B, 23.09.02. ^^^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektleiter des Unternehmens C, 13.01.05. ^^^ Interview mit dem technischen Projektleiter des Unternehmens B, 30.09.02. 251

Neben der projektspezifischen Anpassung schriftlich fixierter Regein und Vorgehensweisen haben die Fallstudien weiterhin die hohe Bedeutung des Beteiligtenkreises bei diesen Anpassungen verdeutlicht.

So ist die

hohe

Ubereinstimmung

im Verstandnis

der

Projektaufgaben und -prioritaten in der Fallstudie EURUS Geldwechsler vor allem durch die Einbindung der einzelnen Funktionsbereiche in die Anpassung der Pflichtenheftstruktur erreicht worden. Die Identifikation der Projektbeteiligten mit den Projektaufgaben wurde dadurch von Beginn des Projektes an erhoht und fehlende Verantwortlichkeiten konnten rechtzeitig berucksichtigt werden. Durch die regelmaf3ige Arbeit mit dem Pflichtenheft, das uber den Verlauf des Projektes immer wieder erganzt und geandert wurde, gait das Dokument bei alien Beteiligten als das zentrale Steuerungsdokument im Projekt.^^-^ 7.3.2.2 Rollenwahrnehmung des Projektieiters als dominanter Einflussfaktor In alien drei Einzelfallstudien kam eine niedrigkaratige Projektstruktur zum Einsatz, die eine Gesamtprojektieitung und eine Benennung von Verbindungspersonen In den Bereichen der Primarorganisation vorsieht. Wahrend in den Fallstudien PFI^I Primarfedermodul und HAK Hinterachskomponenten eine Trennung von kaufmannischer und technischer Projektieitung erfolgte, wurde im Projekt EURUS Geldwechsler ein Gesamtprojektverantwortlicher benannt. Trotz der Doppelspitze in den Projekten PFM Primarfedermodul und HAK Hinterachskomponenten gab es Jewells eine dominante Projektfuhrung bei der technischen (PFI^) und bei der kaufmannischen (HAK) Projektieitung. In den Fallstudien PFM Primarfedermodul und EURUS Geldwechsler waren die Rollen der Projektieiter deutlich von den Funktionen des Fach- und Prozesspromotors gepragt. Beide Projektieiter haben sich nicht auf die formale Aufgabenverteilung beschrankt, sondern haben vielmehr durch intensive bilaterale Kommunikation mit den Bereichen der Primarorganisation Aufgaben inhaltlich abgestlmmt und die Bereiche damit partnerschaftlich unterstiitzt. Mit dieser Rolle des Prozesspromotors konnte moglichen administratlven Widerstanden und Missverstandnissen vorgebeugt werden.^^"^ Damit decken sich die Ergebnisse mit den empirischen Befunden von Folkerts/Hauschildt, nach denen eine Personalunion aus Projektieiter und Prozesspromotor den Projektverlauf positiv beelnflusst.^^^ Als fachliche Experten konnten die Projektieiter der Projekte PFM Primarfedermodul (Entwickler) und EURUS Geldwechsler (Produktmanager) das objektspezifische Wissen in das Projekt einbringen. Mit der Personalunion aus Prozesspromotor bzw. Projektieiter und Fachpromotor konnte die potenzielle Lucke zwischen Gesamtkoordination des Projektes und fachspezifischem Know-how geschlossen werden, wodurch inhaltlichen Missverstandnissen ^^^ Interview mit dem Leiter Arbeitsvorbereitung des Unternehmens C, 13.01.05. ^^ Vgl. Ancona, D.G./Caldwell, D.F. (1992), S. 640, die in diesem Zusammenhang von task coordinator activities sprechen. ^^= Vgl. Folkerts, L./Hauschlldt, J. (2002), S. 20. 252

vorgebeugt wurde. Sowohl in der Fallstudie PFM als auch im Projekt EURUS waren mit dem Entwicklungsleiter (PFM) bzw. FuE-Leiter (EURUS) Personen eingebunden, die ijber das hierarchische Potenzial eines Machtpromotors verfugten. Im Gegensatz dazu fehlte in der ersten Halfte des Projektes HAK Hinterachskomponenten die Funktion des Prozesspromotors. Der erste kaufmannische Projektieiter verstand sich vielmehr als formaler Koordinator von Aufgaben, die ohne inhaltliche Diskussion per E-IMail oder in Form von bilateralen Gesprachen an die Bereiciie der Primarorganisation ubergeben wurden. Durch diese Rollenwaiirnelimung der Projektieitungsfunktion fehlte ein gemeinsames Verstandnis zwischen Projektieitung und Funktionsbereich bezuglich realistischer Fristen und der Inhaltlichen Form der Aufgabenerledigung. Die dadurch aufkommenden Konflikte im Projekt konnten lateral nicht gelost werden. AuBerdem fehlte dem Projektieiter die fachliche Kompetenz bzw. das objektspezifische Detailwissen, wodurch die Fehleinschatzung der Aufgabenkomplexitat zwischen Projektieitung und Funktionsbereichen zusatzlich verstarkt wurde. Erst mit dem Wechsel der Projektieitung durch eine hierarchische Intervention konnte dieser Mangel an Koordination gelost werden. Das Verhalten der neuen Projektieitung (intensive Gesprache mit den Funktionsbereichen der Primarorganisation zur inhaltlichen Klarung von Aufgaben und zur Abstimmung von Ergebnisqualitaten) zeigte dabei deutliche Charakteristika eines Prozesspromotors. Auch unter dem Aspekt der Datenzentralisation werden die unterschiedlichen Wirkungen der Rollenwahrnehmung der Projektieiter deutlich. Wahrend die fehlende zentral Datenhaltung und damit der fehlende Zugriff auf aktuelle Projektinformationen in der Fallstudie PFM Primarfedermodul durch die Rolleninterpretatlon des Projektieiters weitestgehend kompensiert werden konnte, fuhrte dieselbe Datenhaltungssituation im Projekt HAK Hinterachskomponenten zu einem starken Informationsgefalle in der ersten Halfte des Projektes und damit zu einem reaktiven Verhalten der beteiligten Funktionsbereiche. 7.3.2.3 Die Rolle des Managements bei der Koordination von Projeicten In alien drei Fallstudien wurde das Management in den Projektablauf eingebunden. Jedoch wurde diese Einbindung nur in der Fallstudie EURUS Geldwechsler formal geregelt. Dieses vollzog sich durch die Bildung eines Lenkungsausschusses, der als Freigabegremium fur das Projekt sowie als Entscheidungsgremium beim Ubergang von einer Projektphase in die nachste fungierte. Insbesondere das Einfrieren der Spezifikationen erforderte eine offizielle Entscheidung des Lenkungsausschusses. Diese Einbindung fuhrte unter anderem dazu, dass die projektbezogene Kommunikation innerhalb der Funktionsbereiche gefordert wurde.^^^ Neben den fest benannten Verbindungspersonen der Primarorganisation wurde damit ein

^^^ Interview mit dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa des Unternehmens C, 13.01.05.

253

zusatzlicher formaler Kommunikationskanal geschaffen, der zu einem besseren Verstandnis von dem Projektvorhaben innerhalb der Bereiche der Primarorganisation fuhrte. Im Gegensatz dazu erfolgte die Einbindung des Managements in den Fallstudien PFI^ Primarfedermodul und HAK Hinterachskomponenten Storungen

bei der

nicht-hierarchischen, lateralen

nur als Eskalationsszenario, urn Koordination

uber die

Hierarchie

auszugleichen. So gab es temporare Einbindungen des Managements im Unternehmen B, als die Qualitat der Zusammenarbeit der Funktionsbereiciie sank und Zeitverzuge in der Projektarbeit offensichtlich wurden.^^^ Walirend die Einbindung in diesem Fall als FeedbackKoordination zu interpretieren war, erfullte der Lenkungsausschuss im Projekt EURUS Geldwechsler die Funktion einer Voraus-Koordination, wodurch Konflikte im Projektverlauf gar nicht erst entstehen konnten. AuBerdem konnte die Verbindlichkeit der Entscheidungen erhoht werden. 7.3.2.4 Keine projektspezifischen Anpassungen der raumlichen Nahe Der

positive

Einfluss

der

raumlichen

Nahe

auf

die

Integration

projektbeteiligter

Funktionsbereiche ist In der Literatur deutllch hervorgehoben worden.^^^ Fur alle drei Fallstudien gilt, dass keine projektspezifischen Anpassungen in der raumlichen Nahe einzelner

Funktionsbereiche

vorgenommen

wurden.

Nur

in

der

Fallstudie

PFM

Primarfedermodul hat sich gezeigt, dass die sehr kurzen Distanzen zwischen Entwicklung und Vertrieb

zu

einer

stark

ausgepragten

informellen

Kommunlkation

zwischen

den

Projektbeteiligten beider Bereiche beigetragen hat. Durch die raumliche Nahe wurden vor allem spontane, bilaterale Abstlmmungen zwischen dem Projektieiter und der Mitarbeiterin des Vertriebs begiJnstlgt. Diese Befunde decken sich damit mit den Ergebnissen der Untersuchung von Kahn/McDonough, nach denen die raumliche Nahe das Instrument der kurzen Abstimmungsmeetings begunstigt.^^^ Im Gegensatz dazu war der Bereich FuE in der Fallstudie EURUS Geldwechsler in einem anderen Gebaude als alle anderen Funktionsbereiche untergebracht. Obwohl als Folge dieser grof3eren

Distanz

der

Funktionsbereiche

zueinander

weniger

informelle

spontane

Abstimmungsmeetings durchgefiJhrt wurden, wurde die funktionsubergreifende Abstimmung nicht negativ beeinflusst. Allerdings wurden in der Fallstudie EURUS erheblich haufiger formale Kommunikationskanale genutzt, was darauf schlief3en lasst, dass eine Kompensation der gerlngeren informellen Kommunlkation wegen raumlicher Distanz durch ein bestimmtes MaB an hoherer Formalisierung im Prozessablauf moglich ist.

^^^ Interview mit dem Kundenteammanager I des Unternehmens B, 01.10.02. ^^ Vgl. Abschnitt 4.5.2 dieser Arbeit. ^^^ Vgl. Kahn, K.B./McDonough III, E.F. (1997), S. 167ff. 254

7.3.2.5 Informelle bilaterale Kommunikation als dominante Kommunikationsform Alle drei Fallstudien waren durch ein hohes MaB an informeller Kommunikation gepragt. In den Projel
stattgefunden.

In

der

Fallstudie

HAK

Hinterachskomponenten

wurden

funktionsiibergreifende Projektmeetings vor allem als Reaktion auf ein offensichtliches Informationsgefalle bei den Beteiligten des Projektes durchgefuhrt. Bilaterale Kommunikation war der entscheidende Kommunikationskanal zur Abstimmung und Kontrolle von Aufgaben, Terminen, Prioritaten sowie Ressourcen und Ergebnissen. Auch themenbezogene Arbeitsgruppen wurden in den Projekten PFM und HAK spontan initiiert. Entsprechend intensiv waren die informellen Kommunikationsmuster in diesen beiden Projekten. Auch wenn durch die rein bilaterale Kommunikation - zumindest im Projekt PFM Primarfedermodul - keine Konflikte entstanden, so wurde in beiden Projekten von den eingebundenen Funktionsbereichen ein zeitweise fehlendes Gesamtverstandnis von dem Projekt angemerkt. Weiterhin fuhrte die Informelle Kommunikation dazu, dass der richtige Zeitpunkt der Einbindung von Funktionsbereichen im hohen MaBe von der Einschatzung der Projektieiter abhangig war. Im Gegensatz dazu war die Kommunikationsstruktur in der Fallstudie EURUS von einer starken Formalisierung gepragt. Uber den gesamten Verlauf des Projektes wurden Projektteamsitzungen durchgefuhrt, in die fest benannte Personen der Primarorganisatlon monatlich in das Projekt eingebunden wurden. Diese formale Kommunikation wurde durch bilaterale, informelle Abstimmungen erganzt, wobei die Intensitat dieser Kommunikation deutlich geringer ausgepragt war als in den Fallstudien PFM und HAK. Trotzdem war einer der von den Interviewpartnern meistgenannten positiven Aspekte des Projektes EURUS das hohe gemeinsame Verstandnis fur die Projektziele und die Gesamtzusammenhange des Aufgabenspektrums. Die Beobachtungen zur Kommunikationsstruktur in den drei Fallstudien lassen insgesamt die Schlussfolgerung zu, dass informelle, bilaterale Kommunikation einen der bedeutendsten Erfolgsfaktoren fur eine effizlente und effektive Koordination darstellt. Sie ist notwendig, um auf

komplexe, sich andernde Aufgabenstellungen

im

Projektverlauf

reagieren

und

Arbeitsergebnisse abstimmen zu konnen. Jedoch muss die informelle Komponente als Erganzung zu einer formalen Kommunikationsstruktur wirken. In der ein Projektrahmen abgestimmt und das Gesamtverstandnis fur Aufgabenzusammenhange und deren Prioritaten gesteuert werden.

255

7.3.2.6 Koordination durch den Einsatz von Entwicklungsmethoden Die Anwendung von Entwicklungsmethoden war in alien drei Fallstudien durch die Verfahrensanweisungen vorgegeben. Wahrend sich dieser Einsatz in den Fallstudien PPM Primarfedermodul und HAK Hinterachskomponenten auf die FMEA beschrankte, erfolgte in der Fallstudie EURUS Geldwechsler der Einsatz mehrerer Methoden, die - zumindest In den ersten Phasen des Projektes - einen integralen Bestandteil des Projektvorgehens bildeten. Im Einzelnen wurden die Methoden QFD, FMEA und DFM/DFA angewendet. Jedoch nicht nur In der Anzahl der eingesetzten Methoden, auch in der Form der Anwendung zeigten die Fallstudien PFM und HAK deutliche Unterschiede im Vergleich zur Fallstudie EURUS. Wahrend die Anwendung der Methoden in den Projekten PFM und HAK durch Einzelpersonen erfolgte und somit die Funktion einer formalen Legitimation gegeniiber den Kunden erfullte, erfolgte im Projekt EURUS eine funktionsubergreifende Anwendung in Workshopform. Insbesondere das QFD wurde in mehreren Stufen angewendet, in denen Kundenanforderungen systematisch in Spezifikations- bzw. Funktionsmerkmale des zu entwickelnden Produktes uberfuhrt wurden. Die Ergebnisse flossen in das zentrale Pflichtenheft zur Projektsteuerung ein. Durch diese Form der Arbeit rijckte die formale Legitimation der Anwendung In den Hintergrund, wohingegen vor allem die Schaffung eines gemeinsamen Verstandnisses von Anforderungen, Risiken, Optimierungspotenzialen und daraus resultierend von Aufgabenanteilen der Funktionsbereiche erreicht wurde. FiJr die Koordinationswirkung der Anwendung von Entwicklungsmethoden sind positive Impulse deswegen vor allem aus der Form der Anwendung und weniger aus der grundsatzlichen Anwendung zu erwarten.^^° 7.3.2.7 Keine gemeinsame Leistungsabstimmung des Ressourcenbedarfs Ein klassisches Problem niedrigkaratlger Projektstrukturen ist die Doppelfunktion der Verbindungspersonen der Bereiche der Primarorganisation durch ihre Projektaufgabe einerseits und die Linienaufgabe andererselts. Hinzu kommen Wechselwirkungen zu anderen Projekten, wenn mehrere Projekte auf die Ressourcen der Primarorganisation zugreifen.^^^ Insbesondere fur die Bereiche Bemusterung, Arbeitsvorbereitung und Artikelpriifung/Test waren dIese Wechselwirkungen in den Fallstudien PFM Primarfedermodul und HAK Hinterachskomponenten deutlich zu beobachten. Im Projekt HAK kam es nach einer Terminvorgabe gegenuber der Artikelpriifung durch den Projektieiter zu Zeitverzugen, well die Termine mit der bestehenden Ressourcenausstattung der Artikelprufung nicht zu erfijllen waren. Erst mit einem Verzug von mehreren Wochen wurde dieser Konflikt offensichtlich.

^^° Vgl. Abschnitt 4.5.2 dieser Arbeit. ^^^ Vgl. Horsch, 1 (2003), S. 200.

256

Der Projektieiter sowie der Leiter der Artikelprufung hatten offenbar ein unterschiedliches Verstandnis von Prioritaten und Ressourcenbedarf fiir die Eriedigung projektspezifischer Aufgaben. Im Unterschied dazu erfolgte unter den Projektieitern des Unternehmens A eine gemeinsame Abstimmung der Prioritaten, bevor im Projekt PFI^ auf die teciinische Arbeitsvorbereitung zugegriffen wurde. Diese Prioritaten wurden dann mit dem Leiter der technischen Arbeitsvorbereitung bilateral abgestimmt. Die unterschiedlichen Beobachtungen in den beiden Fallstudien PFM und HAK verdeutlichen, welche besondere Bedeutung der Koordination bei der Einbindung potenzieller Engpassbereiche fur einen kontinuierlichen Projektablauf zukomnnt. Neben einer reinen Aufgabenubermittlung an diese Bereiche ist dabei vor allem auf die inhaltliche Klarung sowie die Abstimnnung von Prioritaten zu achten, damit Konflikten vorgebeugt werden kann. In keiner der drei Fallstudien erfolgte eine ubergeordnete Ressourcenplanung fur samtliche Aufgabenbereiche des Projektes. Die Leistungsabstimmung erfolgte vielmehr uber punktuelle bilaterale Abstimmungen. In der Fallstudie EURUS Geldwechsler wurde das regelmaBig stattfindende Projektmeeting mit den Bereichen der Primarorganisation dafur genutzt, Ressourcenbedarfe

in

den

einzelnen

Funktionsbereichen

abzustimmen

und

daraus

Reihenfolgen fijr die Bearbeitung von Einzelaufgaben abzuleiten und festzulegen. 7.3.2.8 Initiierung der Instrumente ist abhangig vom Einbindungsgrad der Funktionsbereiche Die drei Fallstudien haben verdeutlicht, dass bezuglich der Initiierung einzelner Instrumente der Koordination eine Abhangigkeit zum Einbindungsgrad der Funktionsbereiche bestand. Sowohl die Fallstudie PFM Primarfedermodul als auch die Fallstudie HAK Hinterachskomponenten waren dadurch gekennzeichnet, dass die Initiative zur Abstimmung im hohen Maf3e vom Projektieiter ausging. Fehlende Informationen und zunachst eine unvollstandige Sicht auf die Projektzusammenhange fuhrten dazu, dass sich die Funktionsbereiche in der Rolle des Reagierenden sahen, well die erforderlichen Zeitpunkte der Abstimmung nicht richtig eingeschatzt werden konnten.^^^ Erst mit dem spateren Projektverlauf kamen zunehmend Impulse aus den Funktionsbereichen der Primarorganisation. AuBerdem erhohte sich

die

horizontale

projektspezifische

Abstimmung

zwischen

den

Bereichen

der

Primarorganisation. Im Unterschied dazu wurden auch in den frijhen Phasen des EURUS-Projektes Impulse aus den Funktionsbereichen der Primarorganisation an den Projektieiter bzw. das Projektteam gegeben. Dieses geschah aus einem gemeinsamen Projektverstandnis heraus durch die ^^^ Interview mit dem Leiter Einkauf des Unternehmens A, 23.09.02. 257

Personen, die bereits in das erweiterte Projektteam eingebunden waren. So ging die Initiative zur Durchfiihrung eines funktionsubergreifenden Workshops zur Reduzierung der Herstellkosten vom Leiter der Arbeitsvorbereitung aus, in dem Bewusstsein, fur diesen Aufgabenbereich die Verantwortung zu tragen.^^-^ 7.3.2.9 Anwendung der Instrumente ist abhangig von der formalen Projektstruktur Alle drei Fallstudien iiaben verdeutlicht, dass die Anwendung der Koordinationsinstrumente bzw. -maBnahmen bezuglich des Beteiligtenkreises durch die formale Struktur des Projektes beeinflusst wird. Waiirend die bilaterale, informelle Kommunikationsstruktur und der geringe Formalisierungsgrad projektspezifisciier Abstimmungen in den Projekten PFM Primarfedermodul und HAK Hinteracliskomponenten dazu gefuhrt haben, dass Koordination vor allem zwisclien Einzelpersonen stattfand, wurden die Projektkoordination in der Fallstudie EURUS Geldwechsler im starken l^aBe durch funktionsubergreifende

Abstimmungen

beeinflusst, in der das Projektteam einerseits und Einzelpersonen der Bereiche der Primarorganisation andererseits eingebunden waren. Aus diesen Beobachtungen wird der enge Zusammenhang zwischen Formalisierung, Kommunikation

und

Koordination

deutlich.

Ein

geringer

Formalisierungsgrad

der

Abstimmungen im Verlauf eines Innovationsprojektes fijhrt dazu, dass der GroBteil der Kommunikation bilateral und spontan erfolgt. Zeitpunkte und Impulse hierzu sind im hohen MaBe von der Rolle des Projektieiters abhangig. In einem solchen Muster der Kommunikation erfolgt auch die Koordination bilateral, es finden also kaum Abstimmungen zwischen Gruppen oder Teilgruppen statt. Anderseits induziert eine formalere Kommunikation im Projekt, dass erganzende Abstimmungen (also in Erganzung zu Projektteamsitzungen) eher in Gruppenform erfolgen.

^^^ Interview mit dem Leiter der Arbeitsvorbereitung des Unternehmens C, 13.01.05. 258

7.4 Erfiillung der Funktionen der Koordination in den Projekten Der folgende Abschnitt stellt die Ergebnisse der Fallstudien hinsichtlich der Erfullung der Funktionen der Koordination dar. Einzelfallstudien

eingesetzten

Dabei werden die Ubersiciiten zu den in den

Koordinationsinstrumenten

zugrunde gelegt

und deren

Wirl
und EURUS Geldwechsler (Abschnitt

7.4.1.3)

dargestellt. Die Analyse erfolgt unter Zugrundelegung der vier Funktionen der Koordination, fur die die Kodierung im Abschnitt 6.3.2.3 entwickelt wurde.

259

7.4.1.1 ErfiJllung der Funktionen der Koordination im Projekt PFM Primarfedermodul Erfulluna der Funktionen der Koordination bis zum Punkt 1 fProiektfreiaabe^ Die Abbildung 61 gibt einen Uberblick iiber die Wirl
intensiven, l
Austausch

von Informationen

zwischen

den

beteiligten Personen gefuhrt. Die Rolle des Projel
und

Machbarkeitsanalysen

hatte

in Verbindung

mit

der

fachlichen

Qualifikation des noch informellen Projektieiters eine konfliktvorbeugende Wirkung. Die Betonung

der

Bedeutung

des

Projektes durch

das

Management

fuhrte

bei den

eingebundenen Personen zu einer hohen Bereitschaft, neue Wege zu gehen und sich uber die in der Verfahrensanweisung fixierten Aufgaben hinaus in das Projekteinzubringen.^^^ Die Abstimmung von Vorgehen und Planen^N?iX im starken l^iaBe von den Impulsen des Informellen Projektieiters und der Mitarbeiterin des Vertriebs abhangig. Zwar war das Engagement der eingebunden Personen grol3, jedoch fehlte der Gesamtiiberblick uber das zu entwickelnde Primarfedermodul bis zum Ende dieser Projektphase. Dadurch war die Eigenverantwortung der einzelnen Personen noch eher gering ausgepragt und die Aufgabenbearbeitung von einem eher reaktiven Vorgehen gepragt. Die enge Abstimmung zwischen dem Projektieiter und der Mitarbeiterin des Vertriebes war bestimmend fur die Festlegung von Vorgehensweisen.^''^

^"^"^ Interview mit der Mitarbeiterin des Vertriebes, 19.09.02. ^'^^ Interview mit dem Entwicklungsleiter, 24.09.02; Interview mit der Mitarbeiterin des Vertriebes, 19.09.02; Interview mit dem Mitarbeiter FE-Berechnung, 18.09.02. ^'^^ Interview mit dem Leiter Einkauf Megi, 23.09.02; Interview mit dem Projektieiter, 27.09.02. 260

Der Funktion Treffen von Entscheidungen wurde vor allem durch die Einbindung eines Experten zur Ermlttlung der Machbarkeit des Primarfedermoduls beeinflusst. Verbunden mit dem informellen Projektieiter in der Rolle des Fachpromotors und der starken Einbindung des Entwicklungsleiters

in den Entscheidungsprozess wurde eine klare, eindeutige

und

nachlialtige Entscheidungsgrundlage erarbeitet.^^^

^^•^ Interview mit dem Entwicklungsleiter, 24.09.02.

261

Funktionen der Koordination

KoordinationsmaBnahmen

Austausch von Informationen • • • •

Raumliche Nahe Informelle bilaterale Kommunikation Verfahrensanweisungen als formeller Rahmen Starke Holschuld des Projektieiters und der Mitarbeiterin des Vertriebes • Projektieiter als Prozesspromotor • Keine ubergeordnete Terminplanung

• • • • •

Intensiver, kontinuierlicher Austausch Einseitiger Impuls zum Austausch Ad-hoc Austausch Bilateraler Austausch nach dem Staffelprinzip Hoher Anteil mundlich ausgetauschter Informationen • Gehnge schriftliche Fixierung • Informationsgefalle vom Projektieiter zu den Funktionsbereichen

Bewaltigung von Konflikten • Starkerer Aufwand zu Beginn des Projektes fijr Berechnung / Machbarkeitsbewertung als in anderen Projekten • Hohe informelle Unterstutzung des Projektes durch Fijhrungskrafte in der rolle eines Machtpromotors • Projektieiter als Fachpromotor • Haufige informelle Gesprache des Projektieiters mit den Funktionsbereichen

• Keine Konflikte in dieser Phase • Hohe Bereitschaft der eingebundenen Personen, neue Wege zu gehen • Hohes Engagement der eingebundenen Personen

Abstimmung von Vorqehen und Planen

• Hohe informelle Unterstutzung des Projektes durch Fuhrungskrafte in der rolle eines Machtpromotors • Informelle Doppelspitze im Projekt • Entscheidung zur Durchfuhrung des Projektes beim Entwicklungsleiter • Enge informelle Abstimmung zwischen Projektieiter und Mitarbeiterin des Vertriebes • Geringer Einbindungsgrad anderer Funktionsbereiche • Aufgabenverteilung durch die formalen Vorgaben der VA

1

• Kenntnis der Bedeutung des Projektes bei den in der Phase eingebundenen Personen • Kein Uberblick bei den Funktionsbereichen zu Aufgabenanteilen anderer Bereiche • Erkennbare Fuhrung des Projektes durch den noch informellen Projektieiter • Bedarfsgetriebene, spontane Abstimmung des Vorgehens • Geringe Eigenverantwortung in den Funktionsbereichen bei der Aufgabenerfullung

Treffen von Entscheidungen • Entscheidung fur die Durchfuhrung des Projektes beim Entwicklungsleiter • Einbindung von externen Experten bei der Machbarkeitsbeurteilung • Projektieiter als Prozess- und Fachpromotor

)

• Eindeutige, offizielle Entscheidung zur Durchfuhrung des Projektes • Klare Entscheidungsgrundlage fur die Abgabe eines Angebotes an den Kunden

Abbildung 61: Wirkung der KoordinationsmaBnahmen aufdie Funktionen der Koordination bis zum Punkt 1 (Projektfreigabe) im Projekt PFM PrimarfedermoduF^

' Quelle: Elgene Darstellung.

262

Erfulluna der Funktionen der Koordination zum Punkt 2 (Erstelluna des Pflichtenheftes^ Im Vergleich zur Vorphase des Projektes wurde der informelle, bilaterale Austausch von Informationen durch ein Projektmeeting erganzt, an dem der Beteiligtenkreis im Vergleich zur

vorherigen

Situation

allerdlngs

niciit

erweitert

wurde.

Trotzdem

fuiirte

die

ZusammenfiJhrung der Informationen in dem Projektmeeting zu einem besseren Verstandnis hinsichtlich der Herausforderungen des Projektes (vgl. Abbildung 62). Die geringe Auspragung von Standard-Kommunikationsdokumenten wie Protokolle, Terminplan oder Aufga ben listen fiihrten insgesamt zu einer geringen schriftlichen Fixierung von Absprachen Oder Zwischenergebnissen. Dadurch lag der Impuls zum Informationsaustausch stark auf Seiten des Projektieiters und der Mitarbeiterin des Vertriebes.^^^ Bezijglich der Bewaltigung

von Konflikten gab es auch in dieser Phase keinen

Handlungsbedarf im Projekt. Durch die welterhin hohe UnterstiJtzung des Projektes durch das Management und haufige informelle Gesprache des Projektieiters mit den in dieser Phase eingebundenen Funktionsbereichen konnten Missverstandnisse und damit Konflikte unterbunden werden.^^° Mit der offiziellen niedrigkaratigen Projektstruktur durch die Freigabe des Projektes wurde der jetzt formell ernannte Projektieiter trotz einer nicht klaren Abgrenzung der Aufgaben zur Mitarbeiterin des Vertriebes als Gesamtkoordinator im Projekt wahrgenommen. Diese unklare Aufgabenabgrenzung hat jedoch eher zu einem posltiven Verlauf in der Abstimmung des Vorgehens gefuhrt, well der eine fur den anderen mitdachte und eine enge informelle Abstimmung zwischen diesen beiden Personen erfolgte. Gemessen an der Laufzeit des Projektes

fiihrten

Abstimmung

die

nur

monatlich

stattfindenden

Meetings

zur

ubergreifenden

von Vorgehen und Planen nicht nur in dieser, sondern auch in den

spateren Phasen zu langen Abstimmungszyklen und einem eher reaktiven Verhalten (wie bereits in der Vorphase) bei der Aufgabenerledigung.^^^ Im Vordergrund bezuglich des Treffens von Entscheidungen stand das vom Kunden ubermittelte Standarddokument, in dem die einzelnen Anforderungen technischer und kaufmannischer

Art

fixiert

waren.

Diese Anforderungen

wurden

Punkt fur

Punkt

durchgearbeitet und entschieden, ob eine Erfullbarkeit gegeben war. Die Beantwortung dieser Anforderungen an den Kunden kam der Festlegung des Pflichtenheftes gleich (clauseby-clause-response).^^^

^^^ Interview mit dem Leiter Einkauf Megi, 23.09.02; Interview mit der Mitarbeiterin des Vertriebes, 19.09.02. ^^° Interview mit dem Projektieiter, 27.09.02. ^^^ Interview mit dem Projektieiter, 27.09.02; Interview mit dem Leiter Einkauf Megi, 23.09.02. ^^^ Interview mit dem Projektieiter, 10.09.02. 263

KoordinationsmaBnahmen

Funktionen der Koordination Austausch von Informationen

• • • •

Raumliche Nahe Informelle bi aterale Kommunikation Verfahrensanweisungen als formeller Rahmen Formale, aber spontane funktionsubergreifende Meetings • Starke Holschuld des Projektieiters und der Mitarbeiterin des Vertriebes • Projektieiter als Prozesspromotor • Keine Standard-Kommunikationsdokumente

• Intensiver, kontinuierlicher Austausch • Einseitiger Impuls zum Austausch • Monatliche Zusammenfuhrung des Informationsfiusses • Hoher Anteii mundlich ausgetauschter Informationen • Geringe schriftliche Fixierung • Informationsgefalle vom Projektieiter zu den Funktionsbereichen • Verbesserung des Gesamtverstandnisses fur das Projekt in den Funktionsbereichen

Bewaltigung von Konfllkten • Hohe informelle Unterstutzung des Projektes durch FiJhrungskrafte in der Rolle eines Machtpromotors • Projektieiter als Fachpromotor • Haufige informelle Gesprache des Projektieiters mit den Funktionsbereichen

• Keine Konflikte in dieser Phase • Hohe Motivation der eingebundenen Funktionsbereiche

Abstimmung von Vorgehen und Planen

1 • Doppelspitze im Projekt • Niedrigkaratige Projektstruktur • Keine klare Abgrenzung der Aufgaben in der Doppelspitze • Enge informelle Abstimmung zwischen Projektieiter und Mitarbeiterin des Vertriebes • Aufgabenverteilung durch die formalen Vorgaben der VA • Anpassung der Aufgabenzuordnung durch spontane, bilaterale Gesprache zwischen Projektieiter und Funktionsbereich • Steuerung der Aufgabenverteilung durch 1 funktionsubergreifende Meetings

• LangeZykien(monatlich) fijrdie gesamtheitliche Abstimmung des Vorgehens mit den eingebundenen Funktionsbereichen • Wahrnehmung des Projektieiters als Gesamtkoordinator in den Funktionsbereichen • Reaktives Verhalten bei der Aufgabenerledigung einzelner Personen

Treffen von Entscheidungen

• Informelle bilaterale Kommunikation • Standarddokument zur Fixierung der Kundenanforderungen

)

• Keine besonderen Entscheidungen in dieser Phase • Standarddokument als Leitfaden fur die Entscheidungen zur Erfullbarkeit der Kundenanforderungen

Abbildung 62: Wirkung der KoordinationsmaBnahmen aufdie Funl
' Quelle: Elgene Darstellung.

264

im Projel(t PFi^ PrimarfedermoduF^

1

Erfiillunq der Funktionen der Koordination zum Punkt 3 f Einfrieren der Spezifikationen) Charakteristisch fiir den Austausch von Informationen war in dieser Phase des Projektes weiterhin der hohe Anteil an informeller

Kommunikation. Trotz des zunehmenden

Aufgabenumfangs, der die teciinlschen Bereiche wie die Technische Arbeitsvorbereitung und die Fertigung betraf, nahm der Einbindungsgrad dieser Funktionsbereiche nur auf informellem Wege zu. Das geringe |viaf3 an Zusammenfiihrung der Informationen in den monatlichen Projektmeetings fuhrte zu einer dezentralen Haltung funktionsspezifisciier Projektdaten, die in Vor-Ort-Terminen in den Funktionsbereichen zwisclien Projektieiter Oder der Mitarbeiterin des Vertriebes und den Personen der Primarorganisation ausgetausciit wurden. Datenhaltung und Informationsaustausch waren weiterhin von geringer schriftlicher Fixierung gepragt. Eine Zugriffsmoglichkeit der eingebundenen Personen auf elektronisch gespeicherte Projektinformationen bestand nicht (Vgl. Abbildung 63).^^"^ Die Bewaltigung von Konflikten bezog sich in dieser Phase des Projektes vor allem auf die Beseitigung von Kapazitatsengpassen in den technischen Funktionsbereichen. Bedingt durch die fehlende ubergreifende Ressourcenplanung musste die Beanspruchung von Aniagen

und

i^aschlnen

in

informellen

Gesprachen

mit

den

verantwortlichen

Arbeitsbereichen geklart werden. Dabei zeigte sich, dass die Inanspruchnahme der Ressourcen eher durch die Termine und die Komplexitat des Projektes getrieben waren und weniger aus einer integralen Planung mit BeriJcksichtigung der Wechselwirkungen mit anderen Projekten resuitierten. Nur durch die hohe Prasenz des Projektieiters in den technischen Arbeitsbereichen konnte hierzu eine Losung erarbeltet werden. In der nachfolgenden Phase zeigte sich, dass eine fruhere Einbindung der Logistik zu einer besseren Planung der Inanspruchnahme von Fertlgungskapazltaten gefuhrt hatte. Das Wegbrechen eines Lleferanten in dieser Phase stellte zwar einen Konfllkt Im Projektablauf dar, war nach Aussage des EInkaufs jedoch nicht vorherzusehen, well der vorgesehene Lieferant auf Empfehlung des Kunden ausgewahit worden war.^^^ Zur Abstimmung des Vorgehens und von Planen kamen In dieser Phase des Projektes zu den funktionsijbergreifenden monatlichen Meetings themenbezogene Arbeitsgruppen hinzu. Auch beziiglich der Vorgehenswelsen erzeugte die spate Einbindung der technischen Funktionsbereiche einen hohen Termlndruck, der jedoch durch das hohe Engagement der Funktionsbereiche, die hohe Prasenz des Projektieiters und die starke Unterstiitzung des Projektes durch die Fuhrungskrafte aufgefangen werden konnte. Die trotz Zunahme der Termine fur Arbeitsgruppen noch dezentrale Arbeitsweise und Abstimmung fuhrte bei

Interview mit dem Leiter TAV, 20.09.02; Interview mit dem Leiter Einkauf Megi, 23.09.02. ' Interview mit dem Leiter TAV, 20.09.02; Interview mit dem Leiter Einkauf Megi, 23.09.02; Interview mit dem l^itarbeiter Logistik, 18.09.02. 265

Personen

der

Primarorganisation

zu

einem

fehlenden

Uberblick

uber

die

Wirkungszusammenhange von Teilaufgaben im Projekt.

• • • • • • • • •

KoordinationsmaBnahmen

Funktionen der Koordination

Raumliche Nahe Informelle bilaterale Kommunikation Verfahrensanweisungen als formeller Rahmen Formale, aber spontane funktionsubergreifende Meetings Starke Holschuld des Projektieiters und der Mitarbeiterin des Vertriebes Projektieiter als Prozesspromotor Keine Standard-Kommunikationsdokumente Geringe Zunahme des Einbindungsgrades der Funktionsbereiche Kommunikationsorte in den jeweiligen Funktionsbereichen

' Intensiver, kontinuierlicher Austausch ' Monatliche Zusammenfuhrung des Informationsflusses > Hoher Anteil mundlich ausgetauschter Informationen ' Geringe schriftliche Fixierung ' Kein Zugriff der eingebundenen Personen auf aktuelle Projektinformationen ' Dezentrale Datenhaltung funktionsspezifischer Projektinformationen ' Initiative des Projektieiters determinieren den Informationsaustausch

• Geringe Zunalime des Einbindungsgrades der Funktionsbereiclie • Keine ubergeordnete Ressourcenplanung fur das Projekt • Ressourcenbedarfe leiten sich aus den Terminen und der Komplexitat des Projektes ab • Holie informelle Unterstiitzung des Projektes durch Fuhrungskrafte in der Rolle eines Machtpro motors • Projektieiter als Fachpromotor • Haufige informelle Gesprache des Projektieiters mit den Funktionsbereichen • Projektstruktur wie in Vorphasen • Aufgabenverteilung durch die formalen Vorgaben der VA • Steuerung der Aufgabenverteilung durch funktionsubergreifende Meetings • Themenbezogene, spontan initiierte Arbeitsgrupen • Starke Holschuld fur Informationen beim Projektieiter und der Mitarbeiterin des Vertriebes • Kommunikationsorte in den jeweiligen Funktionsbereichen • Keine Standard-Kommunikationsdokumente • Formale Abstimmung des Zugriffs auf Ressourcen der Funktionsbereiche

Austausch von Informationen

Bewaltlgung von Konflikten

' Wegbrechen des Erstliefereranten fur Gussteile ' Fehlende Einbindung der Logistik und der Technischen Arbeitsvorbereitung ' Kapazitatsprobleme in den Technischen Funktionsbereichen

Abstimmung von Vorqehen und PJanen • Hoher Termindruck wegen spater bilateraler Abstimmung von Vorgehensweisen zwischen Projektieiter und Funktionsbereichen • Fehlender Uberblick uber Wirkungszusammenhange von Einzelaufgaben bei den Bereichen der Primarorganisation ' Starke Abhangigkeit der Bereiche der Primarorganisation von der Gesamtkoordination des Projektieiters

Treffen von Entscheidungen • Informelle bilaterale Kommunikation ' Projektieiter als Fachpromotor ' Starke informelle Unterstiitzung des Projektes durch Fuhrungskrafte in der Rolle des Machtpromotors

• Entscheldung fur ein neues Buchsenkonzept durch den Projekteiter nach Ruckkopplung mit dem Entwicklungsleiter • Interne Freigabe von Zeichnungen und Spezifikationen durch den Projektieiter • Einfrieren der Spezifikationen nach Kundenbesuch • Festlegung der Gewahrleistung

Abbildung 63: Wirkung der KoordinationsmaBnahmen auf die Funldionen der Koordination bis zum Punl
' Quelle: Elgene Darstellung. 266

Wichtigste zu treffende Entscheidung in der Phase vor dem Einfrieren der Spezifikationen war die Entwicl
war in dieser letzten Phase vor

Freigabe der Serie durch eine starke Zunahme des Informationsaustausches in form von bilateralen

informellen

Gesprachen

gepragt.

Einerseits

war

ein

Mehrbedarf

an

Informationsaustausch gegeben, es erfolgte aber keine Anpassung des formalen Anteils an Kommunikation. Deswegen stieg die Bedeutung des Projektieiters als Informationsubermittler, -empfanger und -verteiler fur alle Bereiche der Primarorganisation. Die wegen der geringen Formalisierung stark funktionseigene Interpretation der Informationen konnte dabei durch die hohe Prasenz des Projektieiters und der l^itarbeiterin des Vertriebs kompensiert werden. Die zum Teil geringe Qualitat der Informationen durch fehlende Angaben auf ubermlttelten Dokumenten wurde nur durch die Erfahrung der Mitarbeiter In den betroffenen Funktionsbereichen ausgeglichen.^^^ Wegen

der

spaten

Einbindung

insbesondere

der

Logistik

mussten

Konflikte

Im

Zusammenhang mit der Abgrenzung von Aufgabenberelchen bewaltigt werden. Termine, die zuvor durch die Projektieitung und den Einkauf extern mit Lleferanten und Intern fur die Fertigung verelnbart wurden, mussten durch die Logistik angepasst werden. DIese fuhlte sich zunachst nicht zustandig, war jedoch in der letzten Phase des Projektes auch formal iiber die Projektmeetings in das Projekt eingebunden und damit auch bereit, die Anpassungen zu veranlassen. Die Fuhrungskraft eines Fertigungsbereiches, die fur die Herstellung von Teilkomponenten des Primarfedermoduls benotlgt wurde, versagte dem Projektieiter die

Interview mit dem Mitarbeiter FE-Berechnung, 18.09.02; Interview mit dem Projektieiter, 27.09.02. ' Interview mit dem Leiter TAV, 20.09.02; Interview mit der Mitarbeiterin des Vertriebes, 19.09.02. 267

UnterstiJtzung mit dem Hinwels, dieses vor Ort klaren zu miissen. Auch hier zeigten sich einerseits die Rolle des Projektleiters als Fach- und Prozesspromotor und andererseits die starl<e informelle Unterstiitzung des Projel
des

Prufaufbaus,

die

Artikelfreigabe

sowie

die

Erstellung

einer

Verpackungskonzeption gefuhrt. Die Erstellung eines neuen Verpackungskonzeptes war deswegen

erforderlich,

well

erstmalig

ein

Gesamtsystem

geliefert

wurde.

Die

Verpackungskonzeption musste dabei so gestaltet sein, dass eine Komplettierung durch einen Lieferanten des Unternehmens A auf dem Wege zum Kunden moglich war. Kurz vor Freigabe der Serie erkannte man, dass man diesen vermeintlich nebensachlichen Aspekt zu spat im Projekt beriicksichtigt hatte.^^° Trotz der sehr starken Zunahme der Entscheidungsbedarfe zura Ende des Projektes durch eine zum Tell spate Einbindung der Funktionsbereiche konnte die Artikelfreigabe und damit der Serienanlauf mit nur einer Woche Verzogerung erfolgen. Jedoch wurden auch nach Serienanlauf noch Fertigungsorte und Priifablaufe geandert, die jedoch keinen Einfluss auf die termingerechte Auslleferung der einzelnen Lose des Primarfedermoduls hatten.

' Interview mit dem Mitarbelter Logistik, 18.09.02; Interview mit dem Projektieiter, 27.09.02; Interview mit dem Meister der Fertigung, 24.09.02. ' Interview mit der Mitarbeiterin des Vertriebes, 19.09.02; Interview mit dem Projektieiter, 27.09.02; Interview mit dem Mitarbeiter Logistik, 18.09.02. 268

Funktionen der Koordination

KoordinationsmaBnahmen 1 1 • Raumliche Nahe • Starke Zunahme der informellen bilateralem Kommunikation • Verfahrensanweisungen als formeller Rahmen • Formale, aber spontane funktionsubergreifende Meetings • Kommunikationsorte in den jeweiligen Funktionsbereichen • Starke Zunahme des Einbindungsgrades der Funktionsbereiche der Primarorganisation • Themenbezogene, spontan initiierte Arbeitsgruppen 1 • Funktionsubergreifede Projektmeetings • Projektstruktur unverandert • Starke informelle Unterstutzung des Projektes durch die Fuhrungskrafte in der Rolle eines IVIachtpromotors • Starke Zunahme des Einbindungsgrades der Funktionsbereiche der Primarorganisation • Projektieiter erfullt z.T. Aufgaben anderer Funktionsbereiche • Keine ubergeordnete Terminplanung • Keine ubergeordnete Ressourcenplanung • Ressourcenbedarfe leiten sich aus den Terminen und Komplexitat des Projektes ab • Keine Zugriffsmoglichkeit der Funktionsbereiche auf elektronisch gesp. Projektdaten 1 • Kommunikation des Serienstarttermins an aile Funktionsbereiche • Keine ubergeordnete Terminplanung • Keine Zugriffsmoglichkeit der Funktionsbereiche auf elektronisch gespeicherte Projektdaten • Steuerung der Aufgabenverteilung durch funktionsubergreifende Projektmeetings • Themenbezogene spontan initiierte Arbeitsgruppen • Kontrolle der Aufgabenerfullung durch direkte Abfrage vom Projektieiter / Mitarbeiterin des Vertriebes • Aufgabenverteilung durch die formalen 1 Vorgaben der VA

Austausch von Informationen

)

• Zunahme des Informationsaustausches iiber 1 bilaterale informelle Gesprache • Monatliche Informations-Zusammenfuhrung • Erhohter Bedarf der InformationsiJbermittlung durch den Projektieiter • Informationsgefalle zwischen Projektieitung und Bereichen der Primarorganisation • Starke funktionseigene Interpretation der ubermittelten Informationen • Geringe schriftliche Fixierung • Z.T. niedrige Qualitat ubermittelter Informationen |

Bewaltigung von Konflikten • Konflikte in der Abgrenzung von Verantwortungsbereichen • Fehlendes Zustandigkeitsgefuhl bei den neu eingebundenen Personen • Fehlende Unterstutzung der FiJhrungskraft eines erforderlichen Produktionsbereiches • Unklarheit bezuglich der fur die Prufung nutzbaren Maschine • Fehlendes Verpackungskonzept • Fehlender UberblickuberWechselwirkungen von Aktivitaten bei den Funktionsbereichen

Abstimmung von Vorqehen und Planen

1

• Fehlender Uberblick uber Abhangigkeiten der einzelnen Aufgaben in den Funktionsbereichen • Zunahme des Termindrucks in den technischen Bereichen fur das Einfahren der Werkzeuge, den Prufaufbau, die Artikelfreigabe und das Verpackungskonzept • Projektieiter steuert den Gesamtprozess zur Abstimmung der Einzelaufgaben

Treffen von Entscheidungen • Informelle bilaterale Kommunikation • Projektieiter als Fachpromotor • Starke informelle Unterstutzung des Projektes durch Fuhrungskrafte in der Rolle des Machtpromotors

• Bestimmung des Fertigungsortes zur Komplettierung des Gesamtsystems • Artikelfreigabe und Serienanlauf mit einwochiger Verzogerung

Abbildung 64: Wirkung der KoordinationsmaBnahmen auf die Funktionen der Koordination bis zum Punkt 4 (Freigabe der Serie) im Projekt PFM PrimarfedermoduF^

Quelle: Eigene Darstellung.

269

7.4.1.2 Erfiillung der Funktionen der Koordination im Projekt HAK Hinterachskomponenten Erfiillung der Funktionen der Koordination zum Punkt 1 f Proiektfreiqabel In der Abbildung 65 sind die Wirkungsbeziehungen zwischen den eingesetzten KoordinationsmaBnahmen und der Erfiillung der Koordlnatlonsfunktionen in der Vorphase des Projektes dargestellt. Samtliche Aufgaben, die sich auf das spater eingerichtete Projekt bezogen, wurden durch die Standardprozessablaufe des Unternehmens B abgedeckt. Da die Anzahl der in die Aufgabenbearbeitung eingebunden Personen noch gering war, konnte durch die bilaterale Kommunikation ein ausreichender Austausch von Informationen

sichergestellt werden.

Wegen der starken Zentralisation von Informationen beim Programmleiter I waren die zu dlesem Zeitpunkt eingebundenen Personen in der Holpflicht, wenn sie Daten zur Kundenanfrage benotigten. Da jedoch nur der Einkauf als Bereich der Primarorganisation eingebunden war, resultierten hieraus keine negativen Konsequenzen fur die Qualitat des Informationsaustausches. Die mit der Kundenanfrage beschaftigten Personen saBen in unmittelbarer raumlicher Nahe, so dass keine Bruche in der Kommunikation zu verzeichnen

So war auch fur alle Beteiligten erkennbar, dass mit der Komplexitatszunahme der Kundenanfrage die Einrichtung eines Projektes erforderlich wurde. Diese Erkenntnis entstand, ohne dass im Vorwege Konfliktezu deivalt/gen ge\Nesen waren. Die Abstlmmung

von Vorgehen und Planen erfolgte iJber die Standardablaufe zur

Einbindung der Bereiche der Primarorganisation. Lediglich mit dem Einkauf wurden erganzend zur formalen Einbindung uber Arbeltsplane Abstimmungsgesprache gefiihrt. Die Haufigkeit der Einbindung des Einkaufs wurde dabei von der Entwicklung der erhohten Lastanforderungen des Kunden bestimmt. Weil noch kein Projekt eingerichtet war, wurden auch keine Dokumente wie Terminplan o.a. gefiihrt, die eine Abstimmung mit einzelnen Funktionsbereichen erforderlich gemacht hatten.^^^ Zum Ende der Vorphase wurde die Entscheidung getroffen, ein Projekt einzurichten. Da zunachst davon ausgegangen wurde, die Kundenanforderungen mit bereits in Serie befindlichen Teilen befriedigen zu konnen, war der Aufwand

hierfur gering. Der

Beteiligtenkreis sollte sich zunachst nicht andern, so dass es nur um die Legltimierung der bereits laufenden Arbeitsweise als Projekt ging.^^"*

^^^ Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02; Interview mit dem Leiter Einkauf, 26.09.02. ^^^ Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02. ^^ Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02. 270

KoordinationsmaBnahmen

• Raumliche Nahe • Informelle bilaterale Kommunikation zwischen den beteiligten Personen • Dokumentierter Prozessablauf als Bestandteil der Verfahrensanweisungen (VA) mit Beschreibung funktionsspezifischer Aufgaben • Datenzentralisation beim noch nicht offiziell emannten kaufmannischen Projektieiter • Keine zentrale elektronische Datenhaltung

Funktionen der Koordination Austausch von Informationen

• Informationsaustausch orientiert sich am formal festgelegten Rahmen • Samtliche Inhalte werden informell zwischen den beteiligten Personen abgestimmt ' Starke Holschuld von Informationen bei den beteiligten Personen

Bewaltigung von Konflikten

• Starker Einfluss des Kunden auf die Reihenfolgeplanung ' Informelle bilaterale Kommunikation zwischen den beteiligten Personen

• Formale Vorgabe der Aufgabenverteilung in derVA • Standardablaufe zur Einbindung der Bereiche der Primarorganisation • Informelle Bilaterale Kommunikation zwischen den beteiligten Personen • Geringer Einbindungsgrad der Bereiche der Primarorganisation ' Starker Einfluss des Kunden auf die Reihenfolgeplanung • Raumliche Nahe

' Keine Konflikte in dieser Phase ' Gemeinsames Verstandnis bei den eingebundenen Personen zur Komplexitatszunahme der Kundenanforderung • Einrichtung eines Projektes als Reaktion auf die gestiegene Komplexitat

Abstimmung von Vorgehen und Planen

' Arbeitsweise ausreichend fur die Abstimmung unter den beteiligten Personen ' Erhohnung der Lastanforderungen des Kunden bestimmen die Vorgehensweise

Treffen von Entscheidungen ' Starker Einfluss des Kunden auf die Reihenfolgeplanung im Projekt ' Geringer Einbindungsgrad der Bereiche der Primarorganisation ' Dokumentierter Prozessablauf als Bestandteil derVA

' Entscheidung zur Einrichtung eines Projektes durch die Geschaftsfuhrung - Benennung eines Projektteams ' Festlegung von Verantwortlichkeiten fijr das Projekt

Abbildung 65: Wirkung der KoordinationsmaBnahmen auf die Funktionen der Koordination bis zum Punkt 1 (Projektfreigabe) im Projekt HAK HinteractiskomponenterP^^

' Quelle: Eigene Darstellung.

271

Erfullunq der Funktionen der Koordination zum Punkt 2 (Erstellunq des Pflichtenheftes) Die Wirkungszusammenhange zwischen eingesetzten KoordinationsmaBnahmen und den Funktionen der Koordination sind fiir die zweite Phase des Projektes in Abbildung 66 dargestelit. Die Informationsubermittlung von Kundeninformationen uber den Key Account l^anager stellte sich in der zweiten Pliase des Projektes als aufwendig und ineffizient heraus. Der interne Austausch von Informationen

orientierte sich nach wie vor an den Standard-

prozessablaufen, die im Qualitatsvorausplanungsprozess fixiert sind. Projektdaten wurden beim kaufmannischen Projektieiter zentral gehalten, so dass eine starke Holschuld bei den Projektbeteiligten fiir erforderliche Daten vorherrschte. Die ausschlieBlich bilaterale unkoordinierte Form des Informationsaustausches fiihrte dazu, dass Projektinhalte mehrfach besprochen wurden und ein mangelndes Verstandnis fiir das Gesamtprojekt vorhanden war. Lange und unverstandliche E-IMails hatten eine uneinheitliche Vorstellung von der Aussagekraft der ubermittelten Informationen zur Folge. Insgesamt fehlte bei den beteiligten Personen ein Teamverstandnis, das eine starkere bidirektionale Kommunikation gefordert hatte.^^^ Wegen der Zunahme der Projektkomplexitat infolge der wachsenden Kundenanforderungen kam es zu zeitlichen Engpassen in der Bearbeitung von Projektaufgaben. Wegen der fehlenden gemeinsamen Abstimmung hinsichtlich realistischer Termine in der Bearbeitung der Projektaufgaben erwuchsen hieraus Konflikte, die jedoch nicht offen besprochen werden konnten, weil der Raum hierfur, z.B. in Form gemeinsamer Meetings, fehlte. Der kaufmannische Projektieiter versuchte zunehmend, seine Rolle als die eines Machtpromotors zu interpretieren, ohne jedoch die hierarchische Legitimation hierfur zu haben. Dieses Verhalten fuhrte zunehmend zu Verargerung bei den zu diesem Zeitpunkt eingebundenen Personen. Gleichzeitig begann der kaufmannische Projektieiter, die Hierarchie, also die GeschaftsfiJhrung fiir die Bewaltigung von Konflikten ^\x\z\x\^^z\^\\^x\P^ Auch hinsichtlich der Kategorie Abstimmung von Vorgehen und Planen zeigten sich in der Projektstruktur zunehmend Mangel. Mit der zunehmenden Projektkomplexitat konnten die einzelnen Projektaufgaben

nur noch bedingt durch Standarddokumente

und

-

prozessablaufe abgedeckt werden. Fehlende Projektmeetings und eine nur punktuelle Aufgabenijbermittlung an die Bereiche der Primarorganisation ohne inhaltliche Klarung fuhrten zu einem fehlenden Verstandnis von den Projektzielen und -prioritaten bei den beteiligten

Personen.

Fehlende

Verantwortlichkeiten

fur

einzelne

Projektaufgaben

^^^ Interview mit dem Kundenteammanager I, 01.10.02; Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02. ^^^ Interview mit dem Leiter Einkauf, 10.01.05; Interview mit dem Kundenteammanager I, 01.10.02. 272

verursachten ein unklares Verstandnis hinsichtlich der Zustandigkeiten fur und der Abhangigkeiten von Projektaufgaben. Insgesamt richteten sich die Zeitpunkte fur die nur bilateral stattflndenden Abstimmungen stark nach der Steuerung des kaufmannischen Projektleiters.^^^ Zu kommerziellen Fragen wurde die Geschaftsfiihrung eingebunden, so dass hierzu Entscheidungen

zugig

und nachhaltig getroffen

werden

konnten. Die fehlende

ubergeordnete Ressourcenplanung verhinderte in dieser Phase jedoch zunachst ein Erkennen von Engpassen im Projekt. Fehlende Zustandigkeiten fur einzelne Projektaufgaben fuhrten jedoch dazu, dass sich operative Entscheidungen in dieser Phase des Projektes verzogerten. DariJber hinaus waren durch die Art der Aufgabenverteilung und durch die Form der Einbindung der Bereiche der Primarorganisation Entscheidungsbedarfe fur die meisten der eingebundenen Personen nicht transparent.^^^

Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02; Interview mit dem Leiter SET, 23.09.02. ^'^ Interview mit dem Kundenteammanager I, 01.10.02; Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02. 273

KoordinationsmaBnahmen

Funktionen der Koordination

• Raumliche Nahe • Standardprozessablaufe zur Einbindung der Bereiche der Primarorganisation • Obermittlung von Kundeninformationen Uber Key Account Manager an das Team • Datenzentra isation beim kaufm. Projektieiter • Informelle bi aterale Kommunikation zwischen den beteiligten Personen • Unklare Definition der Projektieiterfunktion • Formale, lange und unverstandliche Emails • Keine Projektmeetings zur Gesamtabstimmung • Gesamtterm nplan in den Bereichen der Primarorganisation nicht bekannt

Austausch von Informatlonen • Aufwendige Obermittlung von Kundeninformationen • Ineffizienter Informationsaustausch, well Inhalte doppelt besprochen werden • Fehlendes Teamverstandnis • Starke Holschuld von Informatlonen bei den beteiligten Personen • Keine gemeinsames Verstandnis der Aussagekraft ubermitteiter Informatlonen • Stark einseitiger Informationsaustausch • Informationsaustausch orientiert sich an formal festgelegten Regein

1

|

Bewaltigung von Konflikten • Starke Nutzung des Managements zur Konfliktregelung im Projekt • Kaufm. Projektieiter versucht die Rolle des Machtpromotors, jedoch ohne Mandat, einzunehmen • Unklare Definition der Projektieiterfunktion • Vorgabe von Terminen ohne vorherige Abstimmung

• Funktionsbereiche reagieren mit Verargerung auf Form der Projektieitung • Es besteht kein Raum (z.B. Aussprache in gemeinsamen Meetings) zur Losung der Konflikte • Engpasse der Funktionsbereiche werden ignoriert • Notwendige Konfliktiosungen werden verzogert

Abstimmung von Vorgehen und Planen

• Standarddokumente zur Unterstutzung der Projektsteuerung • Standardprozessablaufe zur Einbindung der Bereiche der Primarorganisation • Formale Vorgabe der Aufgabenverteilung in der VA • Punktuelle Aufgabenubermittlung ohne inhaltliche Klarung • Vorgabe von Terminen ohne vorhergehende Abstimmung • Keine Projektmeetings • Fehlende Verantwortlichkeiten fur projektspezifische Aufgaben • Informelle, bilaterale Kommunikation

1

• Fehlendes Verstandnis fur Projektziele und Prioritaten bei den beteiligten Personen • Unklares Verstandnis uber Zustandigkeiten fur und Abhangigkeiten von Projektaufgaben • Projektaufgaben werden nur bilateral ohne Gesamtzusammenhang besprochen • Zeitpunkte der Abstimmung stark durch die kaufm. Projektieitung gesteuert

Treffen von Entscheidungen • Intensive Einbindung der Geschaftsfuhrung bei kommerziellen Entscheidungen • Kosten-Kontroll-Modell zur Bewertung des Einflusses von Spezifikationsanderungen auf die Herstellkosten • Keine ubergeordnete Ressourcenplanung • Fehlende Verantwortlichkeiten fijr projektspezifische Aufgaben • Unklare Definition der Projektieiterfunktion • Datenzentralisation beim kaufm. Projektieiter

)

• Kommerzielle Entscheidungsbedarfe werden im Team vorbereitet und an die Geschaftsfuhrung weitergeleitet • Fehlende Verantwortlichkeiten fuhren insbesondere bei der Konfliktregelung zur einem Entscheidungsvakuum • Wenig Transparenz uber Entscheidungsbedarfe im Projekt bei den beteiligten Personen

Abbildung 66: Wirkung der KoordinationsmaBnahmen auf die Funl
Quelle: Eigene Darstellung.

274

ErfiiHunq der Funktionen der Koordination zum Punkt 3 (Einfrieren der Spezifikationen) So wie der Einsatz von KoordinationsmaBnahmen in der Phase bis zum Einfrieren der Spezlfikationen stark variierte, so unterschiedlich war aucin die Erfiillung der Funktionen der Koordination ausgepragt. Mit dem Wechsel der kaufmannischen Projektieitung anderten sich die Koordinationsnriuster des Projektes, so dass in der Abbildung 67-1 und 67-2 die verschiedenen Einzelbefunde fur den ersten und den zweiten Teil der Phase getrennt dargestellt sind. Bis zum Wechsel der kaufmannischen Projektieitung setzte sich der bereits in der vorhergehenden Phase des Projektes erkannte ineffiziente Austausch von Informationen fort. Inhalte wurden wegen der fehlenden Struktur und unklarer Verantwortlichkeiten mehrfach besprochen. Bezijglich der Qualitat ausgetauschter Informationen gab es erhebliche Mangel, was sich insbesondere in der Aufbereitung der an das Team ubermittelten Ergebnisse zeigte. Mit dem Wechsel der kaufmannischen Projektieitung wurde vor allem durch die regelmaRig stattfindenden Projektmeetings, an denen alle erforderlichen Personen der Primarorganisation beteiligt wurden, eine Verbesserung des Informationsaustausches erreicht. Die informelle, bilaterale Kommunikation bezog sich nicht nur auf die formale Aufgabeniibermittiung, sondern ebenfalls auf die gemeinsame inhaltliche Klarung von Projektthemen und Vorgehensweisen. In den Projektmeetings festgelegte Vereinbarungen wurden schriftlich fixiert und an den Teilnehmerkreis verteilt. Die mehrtagigen funktionsubergreifenden Workshops fuhrten zu einem stark verbesserten Gesamtverstandnis LJber Projektziele sowie Einzelthemen und deren Wirkungszusammenhange. Insgesamt wurde hierdurch ein besserer beidseitiger Informationsaustausch zwischen Projektteam und Bereichen der Primarorganisation erreicht.^"^ Mit dem erhohten Einbindungsgrad der Grundlagenentwicklung und der Artikelprufung fuhrte die lange hierarchische Distanz^°^ und die starke raumliche Entfernung dazu, dass Konflikte zunachst nicht hinreichend erkannt wurden, so dass eine direkte und schnelle Bewaltigung nicht moglich war. Reaktion auf zunehmende Terminverzuge war die Erhohung des Drucks auf die Bereiche, die Informationen zu liefern hatten. Die bereits in der vorhergehenden Phase aufgekommene Verargerung bei den Bereichen der Primarorganisation wuchs dadurch weiter.

Wegen

unklar

umrissener

Verantwortlichkeiten

und

fehlender

inhaltlicher

Abstimmung fuhlten sich die Bereiche z.T. nicht zustandig fur die Aufgaben, deren Ergebnisse eingefordert wurden. Die starkere Einbindung der Geschaftsfiihrung in die Konfliktregelung verstarkte die Distanz zwischen kaufmannischem Projektieiter und einigen ^°^ Interview mit dem Kundenteammanager I, 01.10.02; Interview mit dem Leiter SET, 23.09.02; Interview mit dem technischen Projektieiter / Engineering I, 30.09.02. ^°^ Die Grundlagenentwicklung (SET) ist nicht den Lead Centern zugeordnet, sondern direkt der Geschaftsfijhrung unterstelit. 275

Bereichen der Primarorganisation so stark, dass die Geschaftsfuhrung den Austausch der kaufmannischen Projektieitung beschloss.^°^

KoordinationsmaBnahmen • Lange hierarchische Wege zwischen Team und Grundlagenentwicklung • Artikelprufung in einem anderen Gebaude untergebracht Erster Teil der Phase: • Fehlende Verantwortlichkeiten fur projektspezifische Aufgaben • Punktuelle Aufgabenubermittlung ohne inhaltliche Klarung • Keine Projektmeetings Zweiter Teil der Phase: • Projektmeetings mit Einbindung alter erforderliciien Bereiche der Primarorganisation • Starke Zunahme des Einbindungsgrades der Bereiclie der Primarorganisation • IVIehrtagige funktionsubergreifende Worksliops • Themenbezogene temporare Arbeitsgruppen • Zunalime der informellen, bilateralen Kommunikation • Zweiter kaufmannischer Projektieiter als Prozesspromotor

• Lange hierarchische Wege zwischen Team und Grundlagenentwicklung • Artikelprufung in einem anderen Gebaude untergebracht Erster Teil der Phase: • Starke Nutzung des Management zur Konfliktregelung • Einschrankung des Entscheidungsfreiraums durch regelmaBige Reviewmeetings • Kaufmannischer Projektieiter versucht die Rolle des Machtpromotors, jedoch ohne Manadat, auszuuben Zweiter Teil der Phase • Wechsel der kaufmannischen Projektieiterfunktion • Kaufmannischer Projektieiter in den Rolle des Prozesspromotors • Enge bilaterale Kommunikation mit den eingebundenen Personen zur Offenlegung von Konflikten

Funktionen der Koordination Austausch von Informationen

Erster Teil der Phase: • Schlechte Qualitat ausgetauschter Informationen bezuglich Verantwortung, Termin, Zuverlassigkeit, Ergebnisaufbereitung • Inhalte werden doppelt besprochen • Keine direkte bilaterale Klarung von Konflikten Zweiter Teil der Phase: • Kontinuierlicher Informationsaustausch zwischen alien beteiligten Personen • Ubermittelte Informationen sind inhaltlich abgestimmt und verstandlich • Projektmeetings werden um bilaterale Gesprache erganzt • Schriftliche Fixierung von Verabredungen • Hohe Transparenz uber Projektziele bei den Projektbeteiligten

Bewaltigung von Konflikten Erster Teil der Phase: • Konflikte werden nicht gelost, sondern verstarken sich • Kein gemeinsames Verstandnis fur funktionsspezifische Engpasse • Ignoranz der funktionsspezifischen Engpasse schafft Graben zwischen ProjektleiterGeschaftsfuhrung und Funktionsbereichen • Keine laterale Konfliktiosung moglich Zweiter Teil der Phase: • Mit dem Wechsel der kaufmannischen Projektieiterfunktion entsteht ein besseres Teamverstandnis bei alien beteiligten Personen • Projektmeetings und erganzende bilaterale Kommunikation geben Raum fur die Offenlegung von Konflikten • Bereiche der Primarorganisation fuhlen sich in der Beseitigung ihrer Engpasse unterstiJtzt

Abbildung 67-1: Wirkung der KoordinationsmaBnahmen aufdie Funktionen der Koordination biszum Punkt 3 (Einfrieren der Spezifikationen) im Projekt HAK l-iinterachskomponenter^ Mit diesem Wechsel entstand, stark beeinflusst durch die verbesserte Kommunikation, ein besseres Teamverstandnis und damit ein gestarktes Bewusstsein fur mogliche Konflikte und deren Ursachen. Die regelmaBig stattfindenden Projektmeetings und die erganzenden bilateralen

Gesprache

ermogllchten, dass

^°^ Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.02. ^°^ Quelle: Eigene Darstellung. 276

Konfliktpotenzlale

rechzeitig

erkannt

und

gemeinsam Losungswege festgelegt wurden. Probleme fehlender Verantwortlichkelten als wesentliche Konfliktursache konnten durch diese neue Form der Zusammenarbeit geklart werden.^^^

KoordinationsmaBnahmen

Funktionen der Koordination

Erster Teil der Phase: • Vorgabe von Terminer) ohne vorhergehende Abstimmung • Steuerung der Aufgabenkontrolle uber starke Druckausubung • Punktuelle Aufgabenubermittlung ohne inhaltliche Klarung • Kein Projektmeetings Zweiter Teil der Phase: • Steuerung der Aufgabenverteilung uber funktionsiJbergreifende Meetings • In Projektmeetings und bilateral abgestimmte Start- und Endtermine fur Projektaufgaben • Kaufmannischer Projektieiter in der Rolle des Prozesspromotors • Mehrtagige funktionsiJbergreifende Workshops zur Bearbeitung projektspezifischer Schwerpunktthemen • Einsatz von Standard-Kommunikationsdokumenten (Protokolle, Zeitplane, Aufgabenlisten) • Gesamtterminplanung mit Einblick fur alle beteiligten Personen

Abstimmung von Vorgehen und Planen

1

Erster Teil der Phase: • Sehr hohe Terminverzuge in der Bearbeitung einzelner aufgaben wegen fehlender inhaltlicher Klarung • Viele Anderungsschleifen • Kein gemeinsames Verstandnis hinsichtlich der Aufgabenkomplexitat und erforderlichen Ergebnisqualitaten • Unklares Verstandnis zu Prioritaten • Missverstandnisse zu Vorgehensweisen Zweiter Teil der Phase: • Fijr alle Projektbeteiligten erkennbare Systematik in der Abstimmung von Aufgaben • Terminlicher Uberblick fur alle beteiligten Personen • Transparenz uber Vorgehensweisen, Prioritaten und Zustandigkeiten

Treffen von Entscheidungen

• Entscheidung des Managements zum Wechsel der kaufmannischen Projektieitung • Starker Einfluss des Kunden auf die Reihenfolgeplanung im Projekt • Fehlende Verantwortlichkeiten fiir projektspezifische Aufgaben • Keine iibergeordnete Ressourcenplanung

• Verzogerte Entscheidung zum Wechsel der kaufmannischen Projektieitung • Entscheidung zur starkeren Einbindung der Grundlagenentwicklung ist durch den starken Einfluss des Kunden bezuglich hoherer Lastanforderungen getrieben • Wegen fehlender Verantwortlichkeiten fur die Auswertung der von Kunden ubergebenen Lastdaten wird die Einscheidung zur starkeren Einbindung der Grundlagenentwicklung jedoch verzogert getroffen • Unklare Spezifikationen verzogern die Entscheidung zum einfrieren der Spezifikationen

Abbildung 67-2: Wirkung der KoordinationsmaBnahmen auf die Funl
^°^ Interview mit dem technischen Projektieiter / Engineering I, 30.09.02. ^°^ Quelle: Eigene Darstellung.

277

Wahrend die Art der Projektsteuerung und Aufgabenzuordnung in der Phase vor dem Wechsel der Icaufmannischen Projel
Vorgehensweisen fuiirten bei alien beteiligten Personen zu einem

besseren Gesamtuberblick.^^^ Wichtigste

getroffene

Entscheidung

in

dieser

Pliase

war

nach

Aussage

ailer

Projektbeteiligter der Wechsel der kaufmannischen Projektieitung. Die Entscheidung fur einen Wechsel und damit gegen die Form der Projektfijhrung wurde jedoch erst getroffen, als zwischen den beteiligten Personen und Bereichen keine Zusammenarbeit mehr moglich war. Gemessen am Entscheidungszeitraum war die Qualitat der Projektarbeit bereits spurbar abgesunken.^°^ Der starkere Einbindungsgrad der Funktionsbereiche war eher getrieben durch die steigende Komplexitat des Projektes und weniger Ergebnis einer vorausschauenden Entscheidung. Erst als mit Verzogerung festgestellt wurde, dass die erhohten Lastanforderungen mit den in Serie befindlichen Teilen nicht zu erfullen waren, wurde die Grundlagenentwicklung starker in das Projekt einbezogen. Zu diesem Zeitpunkt gab es jedoch schon erhebliche Verzogerungen im Projektfortgang.^°^ Erfiinunq der Funktionen der Koordination zum Punkt 4 f Freiqabe der Serie) In

der

Abbildung

68

sind

die

Wirkungsbeziehungen

zwischen

den

eingesetzten

Koordinationsmaf3nahmen und der Erfullung der Koordinationsfunktionen fur die letzte Phase des Projektes dargestellt. Zu Beginn der Phase wurden mit dem weiteren Wechsel der kaufmannischen Projektieitung eine

Anpassung

der

formalen

Struktur

des

Projektes

sowie

erganzende

KommunikationsmaBnahmen vorgenommen. Der Austausch von Informationen

konnte

damit uber das in der zweiten Halfte der vorausgehenden Phase erreichte Maf3 welter verbessert werden. Die Anwendung von Leistungsverelnbarungen, zentrale Datenhaltung, regelmaBige Projektmeetings und die allmahllche Schaffung einer Commitment-Kultur fuhrten zu einem sehr viel intensiveren und klareren Informationsaustausch zwischen den Projektbeteiligten. Die schriftllch fixierten und fur alle einsehbaren Kommunikationsregein ^°^ Interview mit dem Kundenteammanager I, 01.10.02; Interview mit dem technlschen Projektieiter / Engineering I, 30.09.02. ^°^ Interview mit dem Kundenteammanager I, 01.10.02. ^°^ Interview mit dem Leiter Artikelprijfung, 27.09.02; Interview mit dem technlschen Projektieiter / Engineering I, 30.09.02. 278

fuhrten zur klaren Kommunikationslinien sowohl intern in der Zusammenarbeit zwischen Team und den beteiligten Personen der Primarorganisation als auch in Richtung der Produktionsstandorte und zum Kunden.^^° Die neu eingerichteten formalen Instrumente zur Verbesserung der Schnittstellenbeziehungen fuhrten auch dazu, dass Konflikten vorgebeugt vjerden konnte. Bei nun klar geregelten Verantwortlichkeiten fur die Aufgaben, die in der Phase zuvor wegen fehlender Klarung zu Storungen gefijhrt hatten, konnten samtliche offenen Punkte und Unsicherheiten lateral zwischen den jeweils betroffenen Personen geklart werden. Die Rollenwahrnehmung des Projektieiters als Prozesspromotor wirkte sich dabei zusatzlich gijnstig aus. Bei kritischen kommerziellen Themen wurde die Geschaftsfuhrung rechtzeitig uber den kaufmannischen Projektieiter eingebunden, so dass auch hier keine Konflikte entstanden. Im Vergleich zur vorhergehenden Phase informierte der neue kaufmannische Projektieiter im Rahmen der funktionsubergreifenden IMeetings noch intensiver ijber Projektthemen und ergebnisse. Gemeinsam abgestimmte Termine fur die einzelnen Projektaufgaben fuhrten zu einer den verfugbaren Ressourcen der Primarbereiche angemessenen Terminplanung. Eine Risikobetrachtung

fur

anstehende

Projektaufgaben

und

die

Erstellung

von

Leistungsvereinbarungen zwischen Team und Bereichen der Primarorganisation ermoglichten eine vorausschauende Abstimmung

von Vorgehen und Planen und schafften ein

einheitliches Verstandnis von den Prioritaten, Zeitraumen und Zustandigkeiten bei alien Projektbeteiligten.^^^ Aufgrund der intenslven

Einbindung der Geschaftsfuhrung

bei alien

kommerziellen

Entscheidungen konnten diesbezuglich Entscheidungsbedarfe zugig geklart werden. Die Anwendung von Standard-Kommunikationsdokumenten mit Protokollen, Zeitplanen und Aufga ben listen, die Projektstruktur

aus funktionsubergreifenden

Projektmeetlngs und

bilateraler Abstimmung und die klaren Kommunikationsregein ermoglichten auch in der Zusammenarbeit zwischen dem technischen und dem kaufmannischen Projektieiter, dass operative Entscheidungen ohne Verzogerungen getroffen werden konnten.^^^

^^° Interview mit dem Programmleiter II, 07.02.05.; Interview mit dem Leiter Einkauf, 10.01.05. ^^^ Interview mit dem technischen Projektieiter / Engineering I, 11.01.05; Interview mit dem Programmleiter II, 07.02.05. ^^^ Interview mit dem Programmleiter II, 07.02.05; Interview mit dem technischen Projektieiter / Engineering I, 11.01.05. 279

• • • • • • • • • •

KoordinationsmaBnahmen

Funktionen der Koordination

Raumliche Nahe Schriftlichefxierte Leistungsvereinbarungen Zentrale elektronische Datenhaltung Wechsel der kaufmannischen Projektieitung Kaufmannischer Projektieiter in der Rolle des Prozesspromotors Einfuhrung einer Commitment-Kultur Projektmeetings mit Einbindung aller beteiligter Funktionsbereiche Themenbezogene temporare Arbeitsgruppen Feste schrift iche Fixierung von Kommunikationsregein Einsatz von Standard-Kommunikationsdokumenten

Austausch von Informationen • Verhaltnis von formaler und informeller, 1 1 spontaner Kommunikation schafft fur alle Projektbeteiligten eine hohe Transparenz ijber Projektinhalte • Intensiver gegenseitiger Informationsaustausch • Deutlich verbesserte Qualitat der ausgetauschten Informationen • Klare Kommunikationslinien im Innenverhaltnis und in Richtung der Produktionsstandorte sowie zum Kunden • Hohe Zugriffsmoglichkeit aller beteiligter Personen auf Projektinformationen ||

• Intensive Einbindung der Geschaftsfuhrung bei kommerziellen Entscheidungen • Regeltermine mit der Geschaftsfuhrung zur Information uberden Projektfortlauf • Projektmeetings mit Einbindung aller beteiligter Funktionsbereiche • Themenbezogene temporare Arbeitsgruppen • Kaufmannischer Projektieiter in der Rolle des Prozesspromotors • Zunahme der informellen, bilateralen Kommunikation • Einfuhrung einer Commitment-Kultur • Schriftlich fixierte Leistungsvereinbarungen • Feste, schriftlich fixierte Kommunikationsregein

Bewaltlgung von Konflikten • Einheitllches Verstandnis uber Zustandigkeiten und Ergebnisverantwortung verhindert das Entstehen von Konflikten • Unsicherheiten und offene Fragen werden lateral zwischen den Betroffenen geklart • Einbindung der Geschaftsfuhrung bei wichtigen kommerziellen Entscheidungen starkt die Position des Teams im Verhaltnis zum Kunden

Abstimmung von Vorqehen und Planen

• Kosten-Kontroll-Modell zur Bewertung des Einflusses von Spezifikationsanderungen auf die Herstellkosten • Schriftlich fixierte Risikobetrachtung • Schriftlich fixierte Leistungsvereinbarungen • Einfuhrung einer Commitment-Kultur • Zentrale elektronische Datenhaltung • Steuerung der Aufgabenverteilung uber funktionsubergreifende Meetings • In Projektmeetings und bilateral abgestimmte Start- und Endtermine fur Projektaufgaben • Zunahme der informellen, bilateralen Kommunikation • Transparenz uber Gesamtterminplan

• Intensive Einbindung der Geschaftsleitung bei kommerziellen Entscheidungen • Regeltermine mit der Geschaftsleitung zur Information uber den Projektfortlauf • Schriftlich fixierte Leistungsvereinbarungen • Kaufmannischer Projektieiter in der Rolle des Prozesspromotors • Projektmeetings mit Einbindung aller beteiligter Funktionsbereiche • Einsatz von StandardKommunikationsdokumenten (Protokolle, Zeitplane, Aufgabenlisten)

1

• Einheitllches Verstandnis uber Prioritaten bei alien beteiligten Personen • Keine Verantwortungsleerraume • Jeder Beteiligte kennt die Rolle und den Leistungsbeitrag der anderen beteiligten Personen • Terminplanung berucksichtigt die verfugbaren Ressourcen in den Funktionsbereichen • Ausgewogenes Verhaltnis zwischen Ergebnisvorstellung und gemeinsamen inhaltlichem Arbeiten in den Projektmeetings

Treffen von Entscheidungen

)

• Kommerzielle Entscheidungsbedarfe werden zijgig geklart werden • UnterstiJtzung durch die Geschaftsfuhrung bei der Klarung kommerzieller Fragen mit dem Kunden • Operative Entscheidungsbedarfe werden aufgrund der klaren Projektstruktur und geklarten Verantwortlichkeiten ohne Verzogerung geklart

Abbildung 68: Wirkung der KoordinationsmaBnahmen auf die Funl
' Quelle: Elgene Darstellung.

280

7.4.1.3 Erfiillung der Funktionen der Koordination im Projekt EURUS Geldwechsler Erfiillung der Funktionen der Koordination zum Punkt 1 (Pro|ektfreiaabel In

der

Abbildung

69

sind

die

Wirkungsbeziehungen

zwischen

den

eingesetzten

KoordinationsmaBnahmen und der Erfiillung der Koordinationsfunktionen in der Vorphase des Projektes dargestellt. Mit der Erstellung der Projektbeschreibung als offizielles Dokument fur die Freigabe des Projektes bestand bereits in dieser Phase ein intensiver informeller Austausch von Informationen

zwischen dem Produktmanager Geldwechsler und dem Vertrieb des

Unternehmens C. Insbesondere die Aufbereitung von Informationen zu Marktpotenzialen, Wettbewerbsbedingungen

und

Kundenanforderung

machte

die

intensive

informelle

Einbindung des Funktionsbereiches Verkauf/Marketing erforderlich. Durch den konkret umrissenen Aufgabenbereich der Ermittlung von Kundenanforderungen fur den Vertrieb bestand ein hoher wechselseitiger Austausch von Informationen zwischen FuE und Vertrieb. Durch den bereits vor Freigabe des Projektes durchgefiihrten funktionsubergreifenden Workshop zur Bewertung von Kundenanforderungen bestand bereits in dieser Phase ein hoher Einbindungsgrad von Bereichen der Primarorganisation. Gleichzeitig wurde erreicht, dass

wichtige

Rahmenbedingungen

des

Projektvorhabens

fur

die

beteillgten

Funktionsbereiche dokumentiert wurden, wodurch eine hohe Transparenz hinsichtlich des bevorstehenden Projektes erreicht wurde.^^'^ Konflikte waren in der Vorphase des Projektes nicht zu bewaltigen. Allerdings sorgte die frijhzeitige Planung der Personalressourcen fur die FuE, aber auch fur die Bereiche der Primarorganisation dafiir, dass bereits vor Freigabe des Projektes bei dem Geschaftsfuhrer und den Funktionsbereichsleitern ein einheitllches Verstandnis von Umfang und Aufwand des Projektes bestand. Gleichzeitig sorgte die hohe informelle Unterstutzung des Projektvorhabens durch das Management dafiir, dass Fragen zum und Unsicherheiten uber das Projekt bilateral geklart werden konnten. Die Erstellung der Projektbeschreibung mit der zeitlichen Planung des Projektes sorgte dafur, dass zumindest die groben Aufga ben bereiche des Projektes auf informellem Wege bei den Funktionsbereichsleitern bekannt wurden. Konkrete Vorgehensweisen wurden in der Vorphase des Projektes jedoch nur zur Ermittlung der Kundenanforderungen

abgestimmt

Dieses geschah, wie bereits erwahnt, in enger informeller Abstimmung zwischen dem

^^"^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.05; Interview mit dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa, 13.01.05. 281

Produktmanager Geldwechsler, dem Produktmarketingmanager sowie dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa.^^^

KoordinationsmaBnahmen

Funktionen der Koordination

• Projektbeschreibung als offizielles Freigabedokument fur das Projekt • Hohe informelle Unterstutzung des Projektes durch das Management • Entwicklungsmethoden mit schriftlich fixierten Anwendungsregein • Funktionsubergreifende Workshops zu Grundsatzfragen • Intensive Einbindung des Vertriebsleiters Ubersee zur Ermittlung von Kundenanforderungen des US-Marktes • Bilaterale, informelle Kommunkation

Austausch von Informationen

• Hohe informelle Unterstutzung des Projektes durch das Management • Detaillierte Ressourcenplanung fur die Personen des Kernteams mit Hilfe eines Rolling Forecasts • Festlegung der Personen fur das erweiterte Projektteam durch Fachbereichsleiter, FuELeiter und Produktmanager • Projektbeschreibung als offizielles Freigabedokument fur das Projekt

• Projektbeschreibung als offizielles Freigabedokument fur das Projekt • Verfahrensanweisungen (VA) mit dokumentiertem Prozessablauf und Benennung von Eingangs- und Ausgangsinformationen pro Phase • Bilaterale, informelle Kommunikation • Hohe informelle Unterstutzung des Projektes durch das Management

• Hohe wechselseitige, informelle Kommunikation vor Freigabe des Projektes • Intensiver Austausch zu Kundenanforderungen zwischen FuE und Vertrieb • Einbindung aller relevanter Funktionsbereiche bei der Bewertung von Anforderungen fur das Projekt • Schriftliche Fixierung von Arbeitsergebnissen

Bewaltigung von Konflikten

• Keine Konflikte in der Vorphase des Projektes • Einheitliches Verstandnis bei dem Geschaftsfuhrer und den Fachbereichsleitern zu Zielen und Ressourcenbedarf des Projektes

Abstimmung von Vorgehen und Planen

1

• Einheitliches Verstandnis bei alien Beteiligten zu Zielen und Prioritaten fur das Projektvorhaben

Treffen von Entscheidungen • Lenkungsausschuss als Entscheidungsgremium fur die Projektfreigabe • Entscheidung der Besetzung des erweiterten Projektt^ms bei FuE-Leiter, Fachbereichsleitern und Produktmanager • Detaillierte Ressourcenplanung fur die Personen des Kernteams mit Hilfe eines Rolling Forecasts

• Starke Unterstutzung des Projektvorhabens durch den Geschaftsfuhrer und die Funktionsbereichsleiter • Einheitliches Verstandnis bei alien Beteiligten zu den getroffenen Personalentscheidungen • Klare Entscheidungsstrukturen durch die Einrichtung des Lenkungsausschusses fur die Freigabe des Projektes

Abbildung 69: Wirkung der KoordinationsmaBnahmen aufdie Funktionen der Koordination biszum Punkt 1 (Freigabe des Projektes) im Projekt EURUS Geldwechslei^^^ ^^^ Interview mit dem Produktmanager Geldweclisler / Projektieiter, 13.01.05. ^^^ Quelle: Eigene Darstellung.

282

Entscheidungsbedarfe bezogen sich in der Vorphase des Projektes vor allem auf die Projel
der

erreicht. Die Abbildung 70 gibt einen Uberblick der

zwischen den eingesetzten

Koordinationsfunktionen.

Erganzend

KoordinationsmaBnahmen dazu

wirkten

sich

und der auch

die

Funktionsubergreifenden Workshops als fordernd fur eine hohe Beteiligung der Bereiche der Primarorganisation bei der Diskussion von Grundsatzfragen und damit fur einen hohen Informationsgrad bei alien Projektbeteiligten aus. I^it einer zentralen Datenhaltung und der Verwendung von Standard-Kommunikationsdokumenten war fijr alle Beteiligten zu jeder Zeit der Zugriff auf aktuelle Projektdaten mbglich.^^^ Auch in der Phase nach der Freigabe des Projektes waren keine Konflikte zu bewaltigen. Die

kontinuierlichen

formalen

Kommunikationskanale

sowie

die

Vorstellung

der

Projektbeschreibung in der Woche nach der Projektfreigabe im Kreise des erweiterten Projektteams fiihrten dazu, dass alle offenen Fragen hinsichtlich der Zustandigkeiten und des Projektvorgehens sofort geklart werden konnten.^^^ Mit dem Pflichtenheft als zentrales Dokument zur Steuerung der Aufgaben nach zeitlichen, inhaltlichen und Verantwortungskriterien wurde eine hohe Transparenz beziiglich der Prioritaten und Vorgehensweisen im Projekt erreicht. Durch die gemeinsame inhaltliche Diskussion der Aufgaben und die Verwendung des Pflichtenheftes als Standarddokument fur die Durchfuhrung der erweiterten Projektteamsitzung wurde ein hoher Beteiligungsgrad bei der Abstimmung von Vorgehen und P/anen erreicht Die Terminierung der Aufgaben im Pflichtenheft sowie die Detaillierung des Gesamtprojektplans erfolgten simultan, so dass jeder Aufgabenverantwortliche seinen Beitrag zum Gesamtprojekt nachvollziehen konnte.

^^^ Interview mit dem Leiter FuE, 18.01.05. ^^^ Interview mit dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa, 13.01.05. ^^^ Interview mit dem FuE-Leiter, 18.01.05. 283

KoordinationsmaBnahmen • Entwicklungsmethoden mit schriftlich fixierten Anwendungsregein • Zentrale Datenhaltung aller Projektinformationen mit Zugriffsmoglichkeit fijr alle Projektbeteiligten • Projektieiter als Prozess- und Fachpromotor • Kontinuierliche formale Kommunikationskanale in die Bereiclie der Primarorganisation durch teste IVIitglieder im erweiterten Projektteam • Funktionsubergreifende Worksliops zu Grundsatzfragen in den ersten Phasen des Projektes • Einsatz von StandardKommunikationsdokumenten • Bilaterale, informelle Kommunikation

Funktionen der Koordination Austausch von Informationen ' Uber die tormale Einbindung der Primarorganisation wird ein wechselseitiger Intormationstluss erreicht ' Beteiligung aller relevanten Funktionsbereiche bei Grundsatzthemen ' Einbindung der Funktionsbereiche sowohl zu inhaltlichen Erarbeitung als auch zur Vorstellung von Ergebnissen ' Hoher Intormationsgrad bei alien Projektbeteiligten

Bewaltigung von Konflikten • Holie informelle Unterstutzung des Projektes durch das Management • Kontinuierliche formale Kommunkationskanale in die Bereiche der Primarorganisation durch teste Mitglieder im erweiterten Projektteam • Projektieiter als Prozess- und Fachpromotor • Projektbeschreibung als ottizielles Freigabedokument tur das Projekt

• Steuerung der Arbeitsverteilung uber das Ptiichtenhett als zentrales Projektdokument • Vorlagen tur Protokolle uns Autgabenlisten • Erweitertes Projektteam aus Kernteam und den test benannten Personen der Primarorganisation • Zuordnung von Autgaben zu Bereichen der Primarorganisation uber tunktionsijbergreitende Workshops • Steuerung der Autgabenkontrolle uber Projektmeetings • Zeitliche und inhaltliche Planung der groben Autgabenbereiche im erweiterten Projektteam zu Beginn des Projektes

' Keine Konflikte nach Freigabe des Projektes ' Keine ottenen Fragen bezuglich der Zustandigkeiten und Projektvorgehen bei den Beteiligten

Abstimmung von Vorgehen und Planen • Hohe Transparenz uber Vorgehensweisen und Prioritaten • Klare Verantwortlichkeiten tur projektspezitische Autgaben von Beginn des Projektes an • FiJr alle Beteiligten transparente Regelstruktur zur Autgabenverteiiung und -kontrolle

Treffen von Entscheidungen ' Einbindung von test benannten Personen der Primarorganisation bei operativen Projektentscheidungen ' Lenkungsausschuss als Entscheidungsgremium tur Projekttreigabe und Phasenubergange • Funktionsubergreitende Workshops zu Grundsatztragen in der ersten Phase des Projektes

' Hohe Nachhaltigkeit der bewerteten Kundenantorderungen durch hohen Einbindungsgrad der Bereiche der Primarorganisation ' Ottizielle und tur alle Beteiligten verbindliche Entscheidungsstruktur

Abbildung 70: Wirkung der KoordinationsmaBnahmen aufdie Funldionen der Koordination bis zum Punl
' Quelle: Eigene Darstellung.

284

Sofern die erforderlichen Personen fur die Ubernaiime einer Aufgabe nicht in den erweiterten Projektteamsitzungen anwesend waren, fungierten die festen l^itglieder des Teams als Verbindungspersonen zu den Bereiciien der Primarorganisation.^^^ Als operatives Entscheldungsgremium wurde das Projel
von Entscheidungen hatten die funktionsubergreifenden

Worl<shops, in denen Grundsatzfragen wie z.B. die Prioritaten von Kundenanforderungen so bearbeitet wurden, dass sie spater im Projelctteam entschieden werden l
Abbildung

71

stellt

die

Wirkungsbeziehungen

zwischen

den

eingesetzten

KoordinatlonsmaBnahmen und der Erfijllung der Funktionen der Koordination in der Phase vor dem Einfrieren der Spezifikationen dar. Insgesamt wurden in dieser Phase des Projektes nur geringe Anderungen bezuglich der Koordinations- bzw. Wlrkungsmuster vorgenommen. Der Austausch von Informationen

vollzog sich nach wIe vor zum GroBteil uber die

formalen Kernteam- und Projektsltzungen. Die bilaterale, informelle Kommunikatlon stellte eIne Erganzung zur formalen Struktur dar und war dadurch sehr zielgerichtet, well offene Fragen oder benannte Themen in diesen Gesprachen aufgegriffen wurden. Die Ergebnisse der Workshops und der themenbezogenen Arbeitsgruppen wurden dokumentiert und auf dem Projektlaufwerk bereitgestellt, so dass insgesamt ein hoher Informationsgrad bei den Projektbeteiligten

und ein

hoher

Dokumentatlonsgrad

der

Projektvorgange

erreicht

wurden.^^^ Auch in dieser Phase entstanden keine Konflikte, die zu bewaltigen gewesen waren. Die hohe Prasenz des Projektieiters in der Rolle eines Prozesspromotors fuhrte zu eIner hohen Ansprechbarkeit bei alien offenen Fragen, die an ihn herangetragen wurden. Uber die formale Projektstruktur gab es einen kontinulerlichen Mechanismus zur Benennung und Klarung offener Fragen. Durch die Erhohung des formalen EInbindungsgrades der Bereiche der Primarorganisation wurde sichergestellt, dass die fertigungsnahen Funktionsbereiche in

^^^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.05; Interview mit dem Leiter Arbeitsvorbereitung, 13.01.05. ^^^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.05. ^^^ Interview mit dem Entwickler I (Mechanik), 13.01.05. 285

die DJskussion der ihre Bereiche betreffenden Themen eingebunden wurden. So wurde z.B. in dieser Phase eine Analyse der Risiken auf Geratemodulebene durchgefiihrt, die zu einem GroBteii den Fertigungsbereich betraf. In temporaren Arbeitsgruppen wurde Reduzierungspotenzial fur die Herstellkosten erortert. Fur diese Tliennen wurden die Arbeitsvorbereitung sowie die Qualitatssicherung intensiver eingebunden.^^"^ Die Abstimmung von Vorgehen und Planen vollzog sich weiterhin uber das zentrale Dokument des Pflichtenheftes, das als kontinuierliciies Tliema in den Kernteam- und Projektteamsitzungen besprochen wurde. Im Zuge dieser Diskussionen gab es Erganzungen durcli weitere Aufgabenbereiche Oder Anpassungen bei bereits geplanten Aktivitaten. IMit der Bildung von Einzelmodulen fur das zu entwickelnde Gerat sowie der Definition von Schnittstellen zwischen diesen l^odulen

konnte auch fijr

Detailvorgange ein hohes

gemeinsames Verstandnis bezuglich der Reihenfolgen und Prioritaten erzielt werden. I^it der Kongruenz von Einzelmodulen und Verantwortlichkeit im Kernteam bestand ein klares Bild bezuglich der Zustandigkeiten im Kreis des erweiterten Projektteams. Mit der Aufnahme terminkritischer Vorgange wie die Auswahl des Scheinprijfers oder die Erstellung der Werkzeuge waren die Abhangigkeiten einzelner Aufgaben fur das gesamte Projektteam, eingeschlossen der Personen aus der Primarorganisation, transparent.^^^ Mit einem offiziellen Workshop zur Erarbeltung des Vorgehens fur die Auswahl eines Kooperationspartners konnte mit Beteiligung des Geschaftsfuhrers und der Fachberelchsleiter sichergestellt werden, dass die Entscheidung zur Bildung einer Task Force fur diese Aufgabe rechtzeitig getroffen wurde. Da es um eine strategische Kooperation mit einem Partner aus Ubersee ging, hatte die Bearbeitung dieses Themas innerhalb des Projektteams den Zeitplan und die Ressourcen uberfordert. Auf operativer Ebene fuhrte die intensive Einbindung der Personen der Primarorganisation dazu, dass Entscheldungen zugig und vor allem verbindlich getroffen werden konnten. Diese intensive Einbindung war auch erfolgsentscheidend dafur, dass die Spezifikationen fur das zu entwickelnde Produkt mit groBer Zustimmung des Lenkungsausschusses zum Ende der Phase eingefroren wurden.^^^

^^"^ Interview mit dem Leiter Arbeitsvorbereitung, 13.01.05; Interview mit dem Entwickler VI (Versuch), 14.01.05. ^^^ Interview mit dem Leiter FuE, 18.01.05; Interview mit dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa, 13.01.05; Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.05. ^^^ Interview mit dem FuE-Leiter, 18.01.05; Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.05. 286

KoordinationsmaBnahmen • Entwicklungsmethoden mit schriftlich fixierten Anwendungsregein • Zentrale Datenhaltung aller Projektinformationen mit Zugriffsmoglichkeit fur alle Projektbeteiligten • Projektieiter als Prozess- und Fachpromotor • Kontinuierliche formale Kommunikationskanale in die Bereiche der Primarorganisation durch teste IVIitglieder im erweiterten Projektteam ' Themenbezogene temporare Arbeitsgruppen • Funktionsubergreitende Workshops zu Grundsatzfragen • Einsatz von StandardKommunikationsdokumenten ' Bilaterale, informelle Kommunikation

Funktionen der Koordination Austausch von Informationen ' Hoher wechselseitiger und kontinuierlicher Informationsaustausch • Erhohung des Einbindungsgrades uberdie formale Projektstruktur ' Hoher Informationsgrad bei alien Projektbeteiligten ' Bilaterale, informelle Kommunikation ist durch den formalen Rahmen zielgerichtet ' Hoher Dokumentationsgrad der Informationen

Bewaltigung von Konflikten • Hohe informelle UnterstiJtzung des Projektes durch das Management • Kontinuierliche formale Kommunkationskanale in die Bereiche der Primarorganisation durch teste Mitglieder im erweiterten Projektteam • Projektieiter als Prozess- und Fachpromotor • Zunahme des formalen Einbindungsgrades der Bereiche der Primarorganisation

• Steuerung der Arbeitsverteilung uber das Pflichtenheft als zentrales Projektdokument • Steuerung der Aufgabenkontrolle uber Projektmeetings " Vorlagen fijr Protokolle uns Aufgabenlisten ' Erweitertes Projektteam aus Kernteam und den test benannten Personen der Primarorganisation ' Schnittstellendefinition fur die Geratemodule zur Detailplanung von Reihenfolgen fur Entwicklungsaufgaben • Feste Zuordnung von Verantwortlichkeiten im Kernteam fur Einzelmodule ' Detailterminplane fur terminkritische Vorgange

• Geschaftsfuhrer und Funktionsbereichsleiter als Task Force fur strategische Kooperationsentscheidungen ' Einbindung von test benannten Personen der Primarorganisation bei operativen Projektentscheidungen ' Lenkungsausschuss als Entscheidungsgremium fur Phasenubergange ' Themenbezogene temporare Arbeitsgruppen

' Keine Konflikte nach Erstellung des Pflichtenheftes • Gemeinsames Verstandnis zu Risiken und Prioritaten durch die fruhzeitige Anwendung von Risikoanalysen ' Alle offenen Fragen konnen uber die Regelstruktur gelost werden

Abstlmmung von Vorqehen und Planen ' Hohe Transparenz bezijgiich des Projektvorgehens ' Gemeinsames Verstandnis im erweiterten Projektteam zu Reihenfolgen und Prioritaten ' Kritische Vorgange werden fruhzeitig in die Projektplanung aufgenommen • Eindeutige Verantwortlichkeiten fur Entwicklungsmodule

Treffen von Entscheidungen ' Intensive Einbindung des Geschaftsfuhrers und der Fachbereichsleiter fuhrt zur frijhzeitigen Ubergabe strategischer Themen vom Team an das Management ' Hohe Einbindung der Funktionsbereiche fuhrt zu zugigen und verbindlichen Entscheidungen • Hohe Identifikation mit den eingefrorenen Spezifikationen bei alien Projektbeteiligten.

Abbildung 71: Wirkung der KoordinationsmaBnahmen aufdie Funldiionen der Koordination biszum Punl
Quelle: Eigene Darstellung.

287

Erfiillunq der Funktionen der Koordination zum Punkt 4 (Freiqabe der Series Die Wirkungsbeziehungen

zwischen

eingesetzten

KoordinationsmaBnahmen

und

der

Erfullung der Funktionen der Koordination ist fur die letzte Phase des Projektes in der Abbildung 72 dargestellt. Der Austausch von Informationen

war in der letzten Phase des Projektes durch einen

hbheren Einbindungsgrad der Bereiche der Primarorganisation gekennzeichnet.

Mit der

Anpassung des erweiterten Projektteams durch Aufnahme weiterer Personen der Primarorganisation

aus

den

Bereichen

Qualitatssicherung,

Betriebsmittelentwicklung

und

MateriaIwirtschaft wurde der starkeren Bedeutung fertigungs- und beschaffungsnaher Themen Rechnung getragen. Gleichzeitig wurde die Anzahl der Entwickler im erweiterten Projektteam reduziert, weil die Konstruktionsaufgaben weitestgehend abgeschlossen waren. DariJber hinaus wurde die Frequenz der formalen Sitzungen des erweiterten Projektteams von monatlich auf wochentlich erhoht. Damit konnte ein intensiver wechselseitiger Informationsaustausch zwischen den in dieser Phase relevanten

Funktionsbereichen

untereinander und dem Projektteam und der Primarorganisation erreicht werden. Durch die Verwendung von Standard-Kommunikationsdokumenten und dem starkeren Einsatz von Checklisten fur die fertigungsnahen Projektthemen wurde ein hoher Dokumentationsgrad mit einer Transparenz filr alle Projektbeteiligten erreicht. Durch regelmaBig stattflndende Lenkungsausschusssitzungen

wurde

der

Informationsfluss

in

Richtung

Management

sichergestellt.^^^ Mit der konsequenten Weiterfuhrung der formalen Kommunikation im Projekt konnten aufkommende Konfllktpotenzi'ale operativen

Projektaufgaben

wie

rechtzeitig bewaltigt Farbgestaitung

oder

werden. Offene Fragen zu Programmierung

wurden

im

Projektteam erortert und gelost. Konfliktreiche Themen wie die Realisierung eines neuartigen Verpackungssystems konnten Im Rahmen von Lenkungsausschusssitzungen einer Losung zugefiJhrt werden. Mit der erhohten Einblndung der Bereiche der Primarorganisation wurde sichergestellt, dass aufkommende Konfllktherde auf eine offlzielle Basis gestellt wurden und inhaltlich geklart werden konnten.^^^ Die Abstimmung von Vorgehen und Planen vollzog sich weiterhin uber das erweiterte Projektteam, in dem das eingefrorene Pflichtenheft nach wie vor das zentrale Dokument fur die Steuerung der Einzelaktivitaten des Projektes darstellte. Die Priorltaten fur einzelne Konstruktionsschritte ergaben sich aus Terminplanen, in denen die Zeitraume fur die Werkzeugerstellung im Detail geplant worden waren. Danach richteten sich die Zeltpunkte, ^^^ Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.05; Interview mit dem Mitarbeiter Betriebsmittelentwicklung, 14.01.05. ^^^ Interview mit dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa, 13.01.05; Interview mit dem Leiter Arbeitsvorbereitung, 13.01.05. 288

zu denen die Konstruktionsdaten fertig gestellt und damit erforderliche Abstimmungen zwischen Entwicklern und Arbeitsvorbereitung, Qualitatssicherung und Fertigung erfolgt sein mussten. Neben den offiziellen Projektteamsitzungen wurden diese Abstimmungen vor allem durch bilaterale informelle Gesprache vor Ort in den entsprechenden Funktionsbereichen sichergesteiit, wobei ein Vertreter des Kernteams die Sclinittstelie zur Fertigung fur alle Geratemodule bildete. I^it

der

Verantwortiiciikeit

Kooperationstliemen

der

konnte

Kooperationspartner getroffen

eine

eingerichteten rechzeitige

Task

Force

naclihaltige

fur

die

strategisciien

Entscheidung

fur

einen

werden. Kleinere Anpassungen der Spezifikationen fur

einzelne Geratekomponenten wurden im operativ arbeitenden Projektteam entschieden. Als Entsclieidungsgremium fur grundsatziiclie Freigaben wie Erstmuster und Probespritzungen von Gehause und Auszalilsatz fungierte der Lenkungsausscliuss. Insgesamt fuhrte diese Entscheidungsstruktur dazu, dass alle Entscheldungsbedarfe zijgig und ohne Verzogerungen berijcksichtigt werden konnten. So erfolgte die Freigabe der Vorserie vor Ablauf der Gesamtprojektiaufzeit von 21 Monaten.^^°

^^° Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektielter, 13.01.05; Interview mit dem FuELeiter, 18.01.05. 289

Funktionen der Koordination

KoordinationsmaBnahmen 1 • Checklisten fur zentrale Aufgabenbereiche • Zentrale Datenhaltung aller Projektinformationen mit Zugriffsmoglichkeit fur alle Projektbeteiligten • Projektieiter als Prozess- und Fachpromotor • Kontinuierliche formale Kommunikationskanale in die Bereicfie der Primarorganisation durch feste l\/litglieder im erweiterten Projektteam • Einsatz von StandardKommunikationsdokumenten (Protokolle, Zeitplane, Aufgabenlisten) • Zunahme des formalen Einbindungsgrades der Bereiclie der Primarorganisation • Bilateraie, informelle Kommunikation 1 • Formale Regeltermine mit dem LA

Austausch von Informationen • Kontinuierlicher wechselseitiger Informationsaustausch zwischen Projektteam und Primarorganisation • Erhohung der Intensitat informeller Kommunikation durch Prasenz der Kernteammitglieder in den Funktionsbereichen der Primarorganisation (Fertigung, Qualitatssicherung, Arbeitsvorbereitung) • Hoher Dokumentationsgrad schafft hohe Transparenz uber Projektinformationen bei alien Beteiligten

1 • Formale Regeltermine mit dem Lenkungsausschuss zur Information uber den Projektfortlauf • Hohe informelle Unterstutzung des Projektes durch das Management • Projektieiter als Prozess- und Fachpromotor • Zunahme des formalen Einbindungsgrades der Bereiche der Primarorganisation • Themenbezogene temporare Arbeitsgruppen • Kontinuierliche formale Kommunikationskanale in die Bereiche der Primarorganisation durch feste Mitglieder im 1 erweiterten Team

Bewaltigung von Konflikten • Konflikt zur Realisierung des Verpackungssystems zwischen Arbeitsvorbereitung und Vertrieb wird durch Fachbereichsleiter und Lenkungsausschuss geklart • Offene Fragen werden in den Regelgremien Kernteam, erweitertes Projektteam und Lenkungsausschuss adressiert und gelost

1 • Steuerung der Arbeitsverteilung uber das Pflichtenheft als zentrales Projektdokument • Steuerung der Aufgabenkontrolle uber Projektmeetings • Personen des erweiterten Projektteams als KiJmmerer fur Aufgaben ihrer Bereiche • Zunahme des formalen Einbindungsgrades der Bereiche der Primarorganisation • Bilateraie, informelle Kommunikation • Feste Zuordnung von Verantwortiichkeiten im Kernteam zu einzelnen Geratemodulen • Gesamtterminplan mit erganzenden Detailplanen • Abstimmung der erforderlichen Kapazitaten fur die Fertigung von Feldtestgeraten zwischen 1 Projektieiter und Fertigungsleiter

• Formale Regeltermine mit dem Lenkungsausschuss zur Information uber den Projektfortlauf • Geschaftsfuhrer und Funktionsbereichesleiter als Task Force fur strategische Projektentscheidungen • Einbindung von test benannten Personen der Primarorganisation bei operativen Projektentscheidungen

Abstimmung von Voraehen und Planen

1

• stabile Projektziele und hoher Einbindungsgrad ermoglichen eine kontinuierliche und zielgerichtete Abstimmung • Einheitliches Verstandnis zu Prioritaten und Vorgehen im Projekt bei alien Beteiligten • Eindeutige Zustandigkeiten fur bestehende und neu entstehende Aufgaben • Regelstruktur zur Verteilung und Kontrolle von Aufgaben

Treffen von Entscheidungen

)

• Vertragliche Vereinbarungen mit strategischeml Kooperationspartner im Zeitplan • Hohe Verbindlichkeit bezuglich der Entscheidungen zu den eingefroren Spezifikationen bei alien Beteiligten • Kleinere Anpassungen der Spezifikationen werden uber das Projektteam und den Lenkungsausschuss entschieden • Freigabe der Vorserie vor Ablaut der Gesamtprojektiaufzeit von 21 Monaten |

Abbildung 72: Wirkung der KoordinationsmaBnahmen aufdie Funldionen der Koordination bis zum PunId: 4 (Freigabe der Serie) im Projeld EURUS Geldwechslei^^^

Quelle: Eigene Darstellung.

290

7.4.2 Vergleich und Erklarungsansatze 7.4.2.1 Informationsgefalle bei reiner bilateraler Kommunikation Die drei durchgefuhrten Fallstudien haben verdeutlicht, dass die starl<e Betonung bilateraler Kommunikation zum Austausch von Informationen zwar zu einer insgesamt intensiven Kommunikation gefuhrt hat, diese jedoch gepragt war von einem Informationsgefalle zwischen dem am Projekt beteiligten Personenkreis. Der Informationsaustausch erfolgte dabei nach dem Staffelprinzip und war stark abhangig von der Eigeninitiative des Projektieiters

bzw.

der

am

Projekt

beteiligten

Funktionsbereiche.

Sofern

der

Unsicherheitsgrad der Projekte niedrig ist und einer geringen Dynamik unterliegt, sind die schriftlich fixierten Regein und Anweisungen in der Lage, den erforderlichen formalen Anteil der Projektarbeit abzudecken. So hat sich im Projekt HAK Hinterachskomponenten gezeigt, dass

im

Verlauf

der

ersten

Qualitatsvorausplanungsprozess

beiden

Projektphasen

mit

dem

und der erganzenden bilateralen

schriftlich

fixierten

Kommunikation die

Koordinationsbedarfe ausreichend abgedeckt werden konnten. Mit dem Anstieg der durch die stark erhohten Lastanforderungen bedingten Projektkomplexitat entstand ein zunehmendes Informationsgefalle zwischen den projektbeteiligten Personen. Inhalte wurden mehrfach besprochen und demzufolge von den Funktionsbereichen z.T. missverstandlich wahrgenommen. Mit dem fehlenden Verstandnis fur Gesamtzusammenhange und Prioritaten im Projekt steigt die Bedeutung der Projektieitung als Initiator fur den Austausch von Informationen. Deswegen ist die Erfullung der Koordinationsfunktion ,,Austausch von Informationen" insbesondere in unsicheren und komplexen Projektsituationen von der Rollenwahrnehmung des Projektieiters abhangig, sofern der informelle Anteil der Kommunikation das zentrale Koordinationsinstrument darstellt. Wahrend sich der erste kaufmannische Projektieiter im Projekt HAK Hinterachskomponenten auch bei Zunahme des Unsicherheitsgrades im Projekt im Wesentlichen nur fur die Verteilung von Aufgaben und die Zusammenfuhrung von Ergebnissen verantwortlich sah, erfulite der Projektieiter im Projekt PFM Primarfedermodul zusatzlich die Funktion des Prozesspromotors mit hoher fachlicher Kompetenz. Dieser interessierte sich auch fur Storungen, Ressourcenengpasse oder inhaltliche Fragen der fur Einzelaufgaben verantwortlichen Bereiche der Primarorganisation. Obwohl hierdurch das Gesamtverstandnis fur das Projekt bei den beteiligten Personen kaum gefordert werden konnte, war im Vergleich zum Projekt HAK Hinterachskomponenten zumindest ein fruhzeitiger Austausch von Informationen zu projektkritischen Themen sichergestellt. Im Unterschied zu den Projekten PFM und HAK trugen die von Beginn an eingesetzten formalen Koordinationsinstrumente im Projektes EURUS dazu bei, dass ein hoherer Grad an von

den

beteiligten

Insbesondere

durch

Funktionsbereichen die

geteilten

funktionsubergreifenden

Informationen

Workshops

zur

erreicht

wurde.

Anwendung

von

291

Entwicklungsmethoden und zur Klarung von Grundsatzfragen wurde ein beidseitiger, dialogischer Austausch von Informationen zwischen dem Projektteam und den Bereichen der Primarorganisation

erreicht.

Die

gemeinsame

Erarbeitung

und

Bewertung

von

Kundenanforderungen im Rahmen der QFD-Workshops fuhrten au(3erdem dazu, dass dokumentierte

und an die

Funktionsbereiche

ubermittelte

Ergebnisse eine

hohere

Verstandlichkeit fur die am Projekt beteiligten Funktionsbereiche enthielten. Die von Beginn an stattfindenden Projektteamsitzungen mit einer regelmaBigen Beteiligung der Bereiche der Primarorganisation

dienten

Zwisciienergebnisse

zu

dazu,

scharfen

das und

Gesamtverstandnis Sprach-

bzw.

fur

die

dokumentierten

Interpretationsprobleme

oder

bereichsinharente Zielkonflikte zu Ibsen. Die Zeitpunkte des Informationsaustausches richteten sich damit nicht in erster Linie nach der personlichen Einschatzung des Projektieiters oder des Kernteams aus Projektieiter und Entwicklern, sondern nach den Sichtweisen

der

im erweiterten

Projektteam

eingebundenen

Funktionsbereiche

der

Primarorganisation. 7.4.2.2 Fehlende gemeinsame Abstimmung der Funktionsbereiche als Ursache fiir Konflil(te Konflikte

im

Verlauf

von

Innovationsprojekten

entstehen

vor

allem

durch

ein

unterschiedliches Verstandnis bei den beteiligten Funktionsbereichen hinsichtlich der Verantwortlichkeiten, Prioritaten und Ergebnisform fur einzelne Projektaufgaben. Die Fallstudien PFM Primarfedermodul und HAK Hinterachskomponenten haben verdeutlicht, dass die schriftlich fixierten Verfahrensanweisung allein nicht in der Lage waren, alle Zustandigkeiten im Projektverlauf zu regeln. Wechselwirkungen zu anderen Projektvorhaben und projektspezifische Aufgabenanteile erfordern eine spezielle Festlegung und standige Anpassung von Zustandigkeiten fur das Einzelprojekt. Diese Erfordernisse mussen im Verlauf der Projekte durch geeignete Koordinationsinstrumente erfullt werden. Bleibt der Einsatz solcher Koordinationsinstrumente aus, fehit der Raum fiir eine fruhzeitige Konfliktregelung in den Projekten. Die Fallstudien haben gezeigt, dass diese Instrumente vor allem auf operativer Ebene zum Einsatz kommen mussen, damit ein rechtzeitiges Erkennen und Losen von Konfliktpotenzialen moglich wird. Im Falle der Projekte PFM Primarfedermodul

und HAK

Hinterachskomponenten fehlten diese Instrumente, so dass sich Konflikte uber mehrere Wochen hinweg entwickelten und erst mit erheblichen Zeitverzugen gelost werden konnten. Im Projekt EURUS wurde durch die regelmaBige formale Kommunikation zwischen Projektteam und den Bereichen der Primarorganisation in Form von Projektteamsitzungen erreicht, dass Konfliktpotenziale gemeinsam benannt und bilateral zwischen den Jewells betroffenen Funktionsbereichen gelost werden konnten. Dabei zeigte sich auch die wichtige Rolle der Einrichtung des Lenkungsausschusses als Steuerungs- und Entscheidungsinstanz

292

fijr die Konfliktregelung von Fragestellungen, die im Projel
und

diente

weniger

zur

Voraus-Koordi nation

von

konfiiktgefalirdeten

Projektinhalten. Neben der formalen Einbindung der Funktionsbereiche sowie der regeimaBlgen Freigabe von Zwischenergebnissen durch einen Lenkungsaussciiuss zeigte sich in den drei durchgefiihrten Fallstudien weiterhin die besondere Bedeutung eines zentralen Dokumentes zur Steuerung aller Projektaufgaben. Wahrend die Projekte PFM und HAK eher von einer Ansammlung verschiedener Dokumente zur Fixierung von Verantwortlichkelten, Aufgabenbereichen und Prioritaten gepragt waren, wurde im Projekt EURUS ein von alien Funktionsbereichen akzeptiertes Projektpflichtenheft genutzt, dass alle projektrelevanten Aufgaben mit Angabe von Verantwortlichkeiten und Zeitraumen fiir dessen Eriedigung enthielt. Fur die eigene Ressourcen- und Reihenfolgeplanung wurde deswegen von alien Funktionsbereichen ein verbindliches Dokument verwendet, wodurch Missverstandnisse und ein sich gegenseitiges Zuschieben von Verantwortung weitestgehend verhindert werden konnte. Als weiterer Erfolgsfaktor fiir die Vorbeugung von Konflikten lasst sich unter Zugrundelegung der Fallstudienergebnisse weiterhin die informelle Unterstutzung des Projektvorhabens durch das Management identifizieren. Diese Unterstutzung fuhrt vor alien dazu, dass Interessenund Ressourcenkonflikte zwischen Projekt- und Linienaufgaben besser gelost werden konnen. Eine starke informelle Unterstutzung des Projektes durch die Fuhrungskrafte fuhrt dazu, dass

Projektaufgaben

starker

in die funktionsbereichsspezifischen

Planungen

einbezogen werden und die Verbindlichkeit fur die die Eriedigung von Projektaufgaben in den jeweiligen Funktionsbereichen erhoht wird. Hierfur muss das Management im ausreichenden MaBe mit den Projektzielen und den damit verbundenen Herausforderungen vertraut sein.

293

7.4.2.3 Wirkungsbeziehungen zur Abstimmung von Vorgehen und Planen 7.4.2.3.1 Nutzung zentraler Steuerungsdokumente zur Abstimmung von Vorgehen und Planen Im Verlauf von Innovationsprojekten sind eine Reihe von Dokumenten zu erstellen. Die durchgefuhrten Fallstudien haben gezeigt, dass Form und Art der verwendeten Dokumente einen erheblichen Einfluss auf die Erfullung der Koordinationsfunktion ^Abstimmung von vorgeiien und Planen" besitzen. Im Projekt PFI^ Primarfedermodul wurde als zentrales Dokument das so genannte General Requirement Document (GRD) verwendet, das als Dokumentation der kundenseitigen Anforderungen, also als Lastenheft, diente. Das Dokument enthielt jedoch nur die technischen Anforderungen an das zu entwickelnde Primarfedermodul. Anforderungen an unternehmensinterne Prozesse, wie Priif-, Fertigungs-, Verpackungs- und Logistikprozesse, waren in dem Dokument nicht enthalten. Insgesamt fiihrte das dazu, dass diese Anforderungen erst zu einem spaten Zeitpunkt im Projekt berucksichtigt und entsprechende Funktionsbereiche erst zu einem spaten Zeitpunkt in das Projekt eingebunden wurden. Zu Beginn des Projektes erstellte Zeitplane, die in enger Aniehnung an das GRD erstellt wurden, bildeten die Gesamtheit der Projektaufgaben deswegen nur unvollstandig ab, so dass die Abstimmung von Vorgehen und Planen spontan erfolgte und weniger Resultat einer vorausschauenden Planung war. Im Projekt HAK Hinterachskomponenten war zu beobachten, dass eine Reihe von formalen Dokumenten zur Fixierung von Vorgehensweisen eingesetzt wurde. So wurden Statusreports, Verifizierungsplane zur Prufung der Erfijllbarkeit von Kundenanforderungen sowie Lastenund Pflichtenhefte eingesetzt. Im Verlauf des Projektes zeigte sich jedoch, das die Dokumente zu einem wesentlichen Antell als Reportinginstrumente gegenuber dem Kunden verwendet wurden und im Kreise der projektbeteiligten Personen des Unternehmens B nur teilweise bekannt waren. Damit konnten sie kaum zur Abstimmung von Vorgehen und Planen beitragen. Sowohl im Projekt PFM als auch im Projekt HAK zeigte sich deswegen ein Mangel an Integration zwischen der formalen Prozessbeschreibungen auf Basis der Verfahrensanweisungen einerseits und der konkreten Projektdokumente andererseits. Wegen der zumindest zu Beginn der Projekte - fehlenden Durchfijhrung von Projektteamsltzungen und damit der gemeinsamen funktionsubergreifenden Diskussion von Vorgehensweisen wurde dieser Mangel zusatzlich verstarkt. Im Gegensatz dazu wurde im Projekt EURUS Geldwechsler von Beginn des Projektes an ein zentrales Steuerungsdokument fijr samtliche Projektaufgaben verwendet. Das Projekt-

294

pflichtenheft umfasste alle kundenbezogenen, technischen Anforderungen an das zu entwickelnde Produkt sowie die internen Anpassungsbedarfe von Prozessen, Organisation und Verfahren. Die einzelnen Kapitel des Projektpflichtenheftes wurden zu Beginn des Projektes im Kreis aller projektbeteiligten Personen projektspezifisch angepasst und dienten als Grundlage fur die Terminierung der einzelnen Projektaufgaben. Im weiteren Verlauf des Projektes diente das Dokument als zentrales Steuerungsmedium zur Abstimmung von vorgehen und Planen im Rahmen der Projektteamsitzungen. Die Kongruenz zwischen Projektaufgabe, Verantwortung

und Dokumentenstruktur

zeigte sich als zusatzlicher

Einflussfaktor auf eine transparente Abstimmung von Vorgehen und Planen. 7.4.2.3.2 Einsatz formaler funktionsiibergreifender Projektmeetings zur Abstimmung von Vorgehen und Planen Die Fallstudien haben die wichtige Rolle von Projektmeetings zur Abstimmung von Vorgehen und Planen im Verlauf von Innovationsprojekten herausgestellt. Der Einsatz dieses Koordinationsinstruments erfolgte in den drei Fallstudien jedoch in unterschiedlicher Welse. Im Projekt PFM Primarfedermodul erfolgte der Einsatz von Projektmeetings erst in den letzten beiden Phasen des Projektes, als sich der Beteiligtenkreis erhohte. Vorgehensweisen wurden bis zu diesem Zeitpunkt in bilateraler Form abgestimmt, wobei die Initiative des Projektieiters und der Mitarbeiterin des Vertriebs Jewells den Impuls fur diese Abstlmmungen setzten. Alle Beteiligten des Projektes PFM bestatigten den positiven Einfluss dieser Projektmeetings auf die Forderung des Gesamtverstandnisses

im Projekt fiir

Prioritaten,

Reihenfolgen und Zusammenhange einzelner Projektaufgaben. Im Projekt HAK Hinterachskomponenten wurde durch den Einsatz funktionsiibergreifender Projektmeetings ebenfalls erreicht, dass die Missverstandnisse in den Phasen zwei und drei des Projektes aufgelost werden konnten und die Rollen und Verantwortlichkeiten fijr alle Projektbeteiligten transparent wurden. Dabei wurde auch auf die hohe Bedeutung der Projektmeetings zur inhaltlichen Klarung von Projektaufgaben hingewiesen. Im Projekt EURUS Geldwechsler waren die Kernteamsitzungen im Kreis der Entwickler und die erweiterten Projektteamsitzungen mit Beteiligung der fest benannten Personen aus den Bereichen der Primarorganisation das zentrale Instrument zur Abstimmung von Planungen und Vorgehensweisen. Mit der Anpassung der Mitglieder des erweiterten Projektteams und der Erhohung der Intensltat der Sitzungen wurde zum Ende des Projektes erreicht, dass alle erforderlichen Funktionen und Kompetenzen auch formal in das Projekt eingebunden waren.

295

7.4.2.3.3 Schaffung von Kongruenz zwischen Verantwortung und Projektaufgaben Der Projektverlauf der drei durchgefiihrten Fallstudien hat weiterhin den Zusammenhang zwischen Aufgabenbereich, Verantwortungszuschnitt und Dokumentenstruktur verdeutllcht. Weiter oben ist dazu bereits die Projektpflichtenheftstruktur im Projekt EURUS Geldwechsler als Beispiel angefuhrt worden. Im Vergleich zu den Fallstudien PFM und HAK hat die Kongruenz zwischen Verantwortung, Projektaufgabe und Dokumentenstruktur im Projekt EURUS zu einer hoheren Transparenz bezuglich der kontinuierlichen Abstimmung von Vorgehen und Planen gefuhrt. Die Definition von Entwicklungsmodulen mit Zuordnung von festen Verantwortlichkeiten zu diesen Modulen innerhalb des Projektteams und die darauf aufbauende Definition von Schnittstellen zwischen den Entwicklungsmodulen

hat im Projekt EURUS zu einer

transparenten und fur alle Projektbeteiligten nachvollziehbaren Aufgabenabgrenzung gefuhrt, bei der im Vergleich zu den Fallstudien PFM und HAK kaum Reibungsverluste wegen ungeklarter Zustandigkeiten oder zu spater Einbindung von Funktionsbereichen auftraten. 7.4.2.4 Formales Entscheidungsgremium aus Fiihrungskraften erhoht die Verbindlichkeit von Zwischenergebnissen In alien drei Fallstudien waren die Fuhrungskrafte der Unternehmen eingebunden, wenn wichtige und weitreichende Entscheidungen zu treffen waren. Dabei zeigte sich, dass vor allem

Entscheidungen

zu

Ressourcen,

Verantwortlichkeiten

und

Spezifikationen

Projektinhalte darstellten, bei denen das Management der Unternehmen beteiligt wurde. Alle drei Fallstudien haben verdeutllcht, dass die Gefahr der Entstehung von Zeitverziigen und Konflikten dann groB ist, wenn ein formales Gremium zum Treffen dieser Entscheidungen fehlt. Die

Freigabe

der

Projekte

Managemententscheidungen.

erfolgte In

den

in

alien

Projekten

drei EURUS

Fallstudien

durch

Geldwechsler

formale

und

HAK

Hinterachskomponenten wurden diese Freigaben durch Gremien der Geschaftsfuhrung bzw. der Funktionsbereichsleiter entschieden. Wahrend im Projekt HAK die Projektfreigabe lediglich mit der offiziellen Projekteroffnung und der personellen Besetzung eines Kernteams aus kaufmannlschen und technischen Projektieiter und einem Entwickler verbunden war, erfolgte im Projekt EURUS die Freigabe samtlicher Persona I ressourcen fur das Kernteam aus Entwicklern

und

das

erweiterte

Projektteam

aus

Personen

der

Bereiche

der

Primarorganisation. Im Projekt PFM Primarfedermodul erfolgte die Freigabe des Projektes durch die Leiter der Entwicklung und des Vertriebs.

296

Im weiteren Verlauf der Projekte PFM und HAK erfolgte die Einbindung des Managements nur einzelfallbezogen, d.h. wenn konkrete Entscheidungsbedarfe anstanden. Das Erkennen dieser Entscheidungsbedarfe war dabei stark abhangig von der personiiciien Einschatzung der Projektieiter bzw. der projektbeteiligten Personen. Im Fall des Projektes HAK fuhrte diese Vorgehensweise dazu, dass wiclitige Entscheidungen zum Wechsel der Projektieitung erst mit erheblicher Verzogerung getroffen wurde. Der fest eingerichtete Lenkungsausschuss im Projekt EURUS fuhrte im Gegensatz zu den Fallstudien

PFM

und

HAK

dazu,

dass

Zwischenergebnisse

regelmaBig

mit

den

FiJhrungskraften des Unternehmens C abgestimmt wurden, wodurch die Verbindlichkeit dieser Zwischenergebnisse fur alle Projektbeteiligten erhoht wurden. Die regelmaBige Durchfuhrung von Lenkungsausschusssitzungen fuhrte zudem dazu, dass im Projektteam nicht zu klarende Projektinhalte als Entscheidungsvorlage in den Lenkungsausschuss getragen wurden.

297

7.5 Erfolg der Projekte in den Einzelfallstudien Im Abschnitt 7.5 werden die Bewertungen des Projekterfolges fur die drei Fallstudien dargestellt. Dafur werden zunachst die Befunde der Einzelfallstudien eriautert (Abschnitt 7.5.1). Im Anschluss daran erfolgen ein Vergleich der Einzelbefunde sowie die Darstellung von Erklarungsansatzen (Abschnitt 7.5.2). 7.5.1 Befunde der Einzelfallstudien Die Befunde der Einzelfallstudien werden in der Reihenfolge PFM Primarfedermodul (Abschnitt

7.5.1.1),

HAK

Hinterachskomponenten

(Abschnitt

7.5.1.2)

und

EURUS

Geldwechsler (Abschnitt 7.5.1.3) dargestellt. Dabei werden jeweils die Erfolge fur die Projektebene und die Individualebene erlautert.^^^ Die Eriauterung der Einzelbefunde erfolgt unter Zugrundelegung der vier Untersuchungspunkte der Projekte. 7.5.1.1 Erfolg im Projekt PFM Primarfedermodul Die Abbildung 73 stellt den Erfolg des Projektes PFM Primarfedermodul fur die Projektebene dar. Die Freigabe des Projektes erfolgte ohne Verzug gemaB der formalen Richtlinien, wonach mit der Erteilung eines Kundenauftrages ein Projekt eingerichtet wird. Da bereits im Vorfeld dieser Projektfreigabe erhebliche Arbeitsanteile geleistet wurden, erfolgte diese Freigabe ohne groBe Verzogerungen. Budgets fur das Projekt sowie fur die Festlegung des Ressourcenrahmens erfolgten nicht. Auch im spateren Verlauf des Projektes mussten Bewertungen zur Budgetsituation auf groben Schatzwerten basleren. Eine Abstimmung der Projektstruktur sowie der Ziele und des zeitlichen Projektrahmens mit den beteiligten Funktionsbereichen fand nicht statt. Da bereits vor der offiziellen Freigabe des Projektes die Spezifikationsanforderungen des Kunden mit dem General Requirement Document (GRD) vorlagen, folgte die Festlegung der Spezifikationen

bzw. die

Erstellung

des Pflichtenheftes

schon

kurz

nach der

Projektfreigabe. Die dokumentierten Anforderungen bezogen sich jedoch nur auf die technischen Spezifikationen. Prozessbezogene Anforderungen z.B. an die Beschaffung oder die Verpackung wurden nicht dokumentlert. Trotzdem waren die WIrkungszusammenhange zwischen den Projektzielen und den technischen Anforderungen fur den bis dahin eingebundenen Tellnehmerkreis des Projektes transparent. Eine offizielle Freigabe der Spezifikationen erfolgte nicht, vielmehr ergab sich die informelle Zustimmung aus dem Projektverlauf und den vielen bilateralen Abstimmungen zwischen dem Projektieiter, den beteiligten Funktionsbereichen und dem Entwicklungsleiter.

^^ Vgl. zur Herleitung der beiden Untersuchungsebenen Abschnitt 5.6. 298

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Einhaltung der Zeitziele

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Festlegung des Budget- und Ressourcenrahmens

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Mit den beteiligten Funktionsbereichen abgestimmte Planung hinsichtlich Zeit, Ziele und Projektstruktur

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Einhaltung der Zeitziele des Projektes

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Einhaltung des Ressourceneinsatzes und des Projektbudgets

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Vollstandig dokumentierte Anforderungen an das zu entwickelnde Produkt Wirkungszusammenhange zwischen den dokumentierten Anforderungen und den zu Beginn formulierten Projektzielen transparent Vom Management freigegebene Anforderungen

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Einhaltung der Zeitziele des Projektes

K

Einhaltung des Ressourceneinsatzes und des Projektbudgets

Q

Klare Aufgabenzuordnungen hinsichtlich der Realisierung Geringe Anderungen hinsichtlich der in der vorhergehenden Phase dokumentierten Anforderungen „Wege" zur Realisierung sind mit den betroffenen Bereichen der Primarorganisation abgestimmt

Einhaltung der Zeitziele des Projektes Einhaltung des Ressourceneinsatzes und des Projektbudgets Abschluss von Vorserien und Feldversuchen Geringe Anderungen der Spezifikationen an Prototypen Dokumentationen stehen zur Verfugung Notwendige Anpassungen in der Primarorganisation (Prozesse, Verantwortungen, Verfahren) sind vollzogen und werden von den Mitarbeitern getragen

Z: Zeit

K: Kosten

Q: Qualitat

Abbildung 73: Bewertung des Projekterfolges auf Projektebene fur die Fallstudie PFM PrimarfedermoduF^

' Quelle: Bewertung durch den Entwicklungsleiter und den Projektleiter.

299

Durch den Wechsel von Zulieferern erfolgte das Einfrieren der Spezifikationen mit einem geringen zeitlichen Verzug. Die Aufgabenzuordnung fur Einzelaktivitaten im Rahmen der Realisierung war in der dritten Phase des Projelctes wegen der fehlenden Einbindung fertigungsnaiier Bereiche und der Logistil< noch unvollstandig. Dementsprechend waren die einzelnen Teilprozesse oder „Wege'' fur die Projektrealisierung auch noch nicht im vollen Umfang mit den betroffenen Funl
Erstellung

des Pflichtenheftes

sind die groBten

Schwankungen der Einzelbewertungen fur die Zeitpunkte der Einbindung und die Qualitat der Koordination zu verzeichnen. Die starken informellen Kommunikationsstrome zwischen dem Projektieiter bzw. der Mitarbeiterin des Vertriebes und den Funktionsbereichen der Primarorganisation fuhrten aber trotzdem zu einer grundsatzlichen Unterstiitzung des Projektvorhabens sowie zu einem ausgepragten Verstandnis fur mogliche Konflikte bei den beteiligten Funktionsbereichen.

300

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Projektarbeit Qualitat der Koordination mit anderen Funktionsbereichen

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Qualitat der Koordination mit anderen Funktionsbereichen

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Grad der Identifikation mit den formulierten Anforderungen

Qualitat der Koordination mit anderen Funktionsbereichen

Q

III

Richtige Zeitpunkte der Einbindung in die Projektarbeit

Grad der Identifikation mit den „Wegen" zur Realisierung der Spezifikationen

Richtige Zeitpunkte der Einbindung in die Projektarbeit Qualitat der Koordination mit anderen Funktionsbereichen Grad der Identifikation mit den ausgelosten Veranderungen (insgesamt und im eigenen Funktionsbereich)

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Q: Qualitat

Abbildung 74: Bewertung des Projekterfolges auf Individualebene fur die Fallstudie PFM PrimarfedermoduF^^ Der zum Teil geringe Grad der Identifikation der Funktionsbereiche mit den Teilprozessen Oder ,,Wegen" zur Realisierung des Projektvoriiabens zum Zeitpunkt des Einfrierens der Spezifikationen

verdeutlicht den Zusammenhang zwischen fehlender Einbindung der

Funktionsbereiche und dem Verstandnis von den eigenen Aufgabenanteilen im Rahmen der Projektreallsierung. Die Individuellen Bewertungen des Projekterfolges stiegen bis zur Freigabe des Projeldes an, auch wenn die Qualitat der Koordination von einzelnen Beteiligten nach wie vor als niedrig eingestuft wurde. Der stark gestiegene Einbindungsgrad aller Projektbeteiligten in dieser Phase fuhrte dazu, dass insgesamt eine hohe Zustimmung zu den durch das Projekt ausgelosten Veranderungen bei alien betroffenen Funktionsbereichen erreicht wurde. * Quelle: Bewertung durch die Interviewpartner. 301

7.5.1.2 Erfolg im Projekt HAK Hinterachskomponenten In der Abbildung 75 ist die Bewertung des Projekterfolges fiir die Fallstudie HAK Hinterachsl
und Inhaltlichen

Projektziele erfolgte

bilateral

mit den in dieser Phase

eingebundenen Funktionsbereichen. Der Zeitplan des Projektes wurde bis zu der Erstellung des Pflichtenheftes bzw. der Benennung

der

Spezifikationsanforderungen

durch

die

wechselnden

Spezifikations-

anforderungen des Kunden beeinfiusst. Da zu diesem Zeitpunkt die Grundlagenentwicklung noch nicht eingebunden war,

konnte das kalkulierte

Projektbudget

weitestgehend

eingehalten werden. Die Dokumentation der Anforderungen war zwar erfolgt, jedoch ergab sich fur alle beteiligten

Funktionsbereiche

durch die wechselnde

Komplexitat

der

Anforderungen ein unklares Bild hinsichtlich der tatsachlich relevanten Anforderungen. Trotzdem war das Projekt zu diesem Zeitpunkt gepragt von einer breiten Zustimmung des Managements zu den aktuellen Anforderungen. In der dritten Phase des Projektes verschob sich das Bild beziiglich der geplanten Zeit- und Kostenziele. Die Ausfuhrungen in den Abschnitten 7.3.1.2 und 7.4.1.2 haben die starke Dynamik des Projektes HAK Hinterachskomponenten beziiglich des Verantwortungssystems und

des

Beteiligtenkreises

verdeutlicht.

Die

ungeklarten

Zustandigkeiten,

die

Missverstandnisse in der Interpretation von Zwischenergebnissen sowie der Wechsel in der Projektieitung fuhrten zu Zeitverzugen und Ausfallen von Buchsen mit negativen Folgen fiir den Erfolg des Projektes bis zum Einfrieren der Spezifikationen. Durch die Anpassung der Projektstruktur, eine verbesserte Kommunikation zwischen den Projektbeteillgten und die Erhohung der formalen Abstimmung konnten die Probleme bis zum Ende der Phase gelost werden. Der erneute Wechsel der kaufmannischen Projektieitung sowie die weitere Verbesserung der Projektstruktur fuhrten in der Phase bis zur Freigabe

der Serie dazu, dass die

Projektaufgaben wie die Durchfuhrung von Feldtests, die Erstellung von Vorserien, die Dokumentation sowie die Anpassung der Prozesse z.B. in der Fertigung in Polen mit dem Abschluss des Projektes vollstandig abgeschlossen werden konnten. Trotz diverser Anpassungen der Spezifikationen wurden letztendlich die Buchsen fiir die Serie freigegeben, fur die zum Ende der vorherigen Phase ein Einfrieren der Spezifikationen erfolgt war. Der Serienanlauf hatte sich jedoch um etwa fiJnf Monate verzogert. Die negative Entwicklung des Projektbudgets konnte durch eine teilweise Umlage auf den Kunden wieder verbessert werden.

302

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Einhaltung des Ressourceneinsatzes und des Projektbudgets

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Vollstandig dokumentierte Anforderungen an das zu entwickelnde Produkt Wirkungszusammenhange zwischen den dokumentierten Anforderungen und den zu Beginn formulierten Projektzielen transparent Vom Management freigegebene Anforderungen

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Einhaltung des Ressourceneinsatzes und des Projektbudgets

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Klare Aufgabenzuordnungen hinsichtlich der Realisierung Geringe Anderungen hinsichtlich der in der vorhergehenden Phase dokumentierten Anforderungen „Wege" zur Realisierung sind mit den betroffenen Bereichen der Primarorganisation abgestimmt

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Einhaltung der Zeitziele des Projektes

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Einhaltung des Ressourceneinsatzes und des Projektbudgets

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Dokumentationen stehen zur Verfugung Notwendige Anpassungen in der Primarorganisation (Prozesse, Verantwortungen, Verfahren) sind vollzogen und werden von den Mitarbeitern getragen

Z: Zeit

K: Kosien

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Abbildung 75: Bewertung des Projekterfolges auf Projektebene fur die Fallstudie HAK Hinterachskomponenterf^^

' Quelle: Bewertung durch den technischen Projektieiter.

303

Die Abbildung 76 zeigt die individuelle Einsciiatzung des Projel
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Richtige Zeitpunkte der Einbindung in die Projektarbeit

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Qualitat der Koordination mit anderen Funktionsbereichen Kenntnis der Projektziele

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Richtige Zeitpunkte der Einbindung in die Projektarbeit

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Qualitat der Koordination mit anderen Funktionsbereichen Grad der Identifikation mit den formulierten Anforderungen Verstandnis fur Storungen, Konflikte und Herausforderungen anderer Funktionsbereiche

Richtige Zeitpunkte der Einbindung in die Projektarbeit

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Qualitat der Koordination mit anderen Funktionsbereichen

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Q: Qualitat

Abbildung 76: Bewertung des Projekterfolges auf Individualebene fur die Falistudie HAK Hinteraci)sl
eingebundenen

Funktionsbereiche wie z.B. den Einkauf ergab sich in Bezug auf die Projektziele jedoch ein eher diffuses Bild. In der Phase bis zur Erstellung des Pflichtenheftes bzw. Festlegung der Spezifikationen wurde der Projekterfoig zwar insgesamt als durchschnittlich bewertet, jedoch gingen die Einschatzungen stark auseinander. Es fehlte nach Aussage der Projektbeteiligten die adaquate Reaktion in der Projektstruktur auf die steigende Komplexitat der Lastanforderungen. So waren es vor alien die Funktionsbereiche der Primarorganisation wie Artikelprijfung, Einkauf und Systementwicklung und Technologie (SET), die die Zeitpunkte der Einbindung als zu spat und die Qualitat der Koordination als niedrig bewerteten. Die Bewertung des Projekterfolges bis zum Einfrieren der Spezifikation ist, bezogen auf die Projektphase, eher als ergebnisorientiert einzuschatzen, als dass sie den Verlauf der Phase vollstandig wiedergeben wurde. So erfolgte zwar eine hohere Einbindung der Funktionsbereiche der Primarorganisation, wegen der fehlenden formalen Projektstruktur und der mangelnden Gesamtkoordination des Projektes wurde aber die Qualitat der Koordination von den meisten Funktionsbereichen nur als durchschnittlich bewertet. Insbesondere

die „Wege''

zur

Realisierung

der

Spezifikationen

konnten

von

den

Funktionsbereichen der Primarorganisation nur zum Teil nachvollzogen werden. Die letzte Phase des Projektes bis zur Freigabe der SeriCHdx von einem deutlichen Anstieg der

individuellen

Bewertung

des Projekterfolges

gepragt.

Die verbesserte

formale

Projektstruktur, die Anwendung offizieller Kommunikationsregein sowie die EinfiJhrung einer Commitment-Kultur fur die Zusammenarbeit der Funktionsbereiche fuhrten zu einer positiveren Wahrnehmung der Koordination und der Einschatzung der eigenen Einbindung in die Projektarbeit und hatte insgesamt zur Folge, dass die durch das Projekt initiierten Veranderungen auf eine Breite Zustimmung bei den Projektbeteiligten stieBen. 7.5.1.3 Erfolg im Projekt EURUS Geldwechsler In der Abbildung 77 ist die Bewertung des Projekterfolges auf der Projektebene fur die Fallstudie EURUS Geldwechsler dargestellt. Durch die intensive Planung des Projektes, die in der Projektbeschreibung dokumentiert und an die Funktionsbereiche kommuniziert wurde, war bereits vor Freigabe des Projektes eine hohe Transparenz uber Budget- und Ressourcenrahmen

sowie

Zeitziele

und

Projektstruktur

bei

alien

Projektbeteiligten

vorhanden. Die Erstellung des Pflichtenheftes

erfolgte im zu Beginn des Projektes geplanten

Zeitrahmen. Der Ressourceneinsatz entsprach dem durch den Lenkungsausschuss zu Beginn des Projektes freigegebenen Umfang. Durch die Nutzung des Quality Function Deployment (QFD) konnte ein enger Wirkungszusammenhang zwischen den in der Projektbeschreibung

305

dokumentierten Kundenanforderungen und den fur das zu entwickelnde Produkt formulierten Spezifikationen im Pflichtenheft hergestellt werden. Neben den Geratespezifikationen waren auch die Anforderungen an einzelne Teilprozesse (z.B. Reduzierung der Herstellkosten fur die Fertigung und die Arbeitsvorbereitung) dokumentiert. Die Freigabe der Spezifikationen erfolgte durch einen Lenkungsausschuss zum Ende der Piiase. Der Zeitraiimen bis zum Einfrieren der Spezifikationen am Ende der dritten Phase des zeitliclien Untersuciiungsralimens wurde um ca. ein bis zwei Wochen uberschritten, wodurch das Projekt allerdings nicht negativ beeinflusst wurde. Wegen der regelmaBigen engen Einbindung der Funktionsbereiciie der Primarorganisation gab es uber die ,,Wege" zur Realisierung und die damit verbundenen Einzelaufgaben im Projekt ein hohes gemeinsames Verstandnis. Grundsatzliclie Anderungen der Spezifikationen erfolgten im Vergleich zur vorherigen Phase nicht. Es wurden aus Kostengrunden lediglich einige Funktionsmerkmale a us dem Spezifikationskatalog gestrichen. Der Zeitrahmen bis zur Freigabe der Serie bzw. Vorserie wurde mit einer kleinen Abweichung von zwei Wochen eingehalten. Das zu Beginn des Projektes kalkulierte Budget insbesondere fur die Werkzeuge -

wurde ebenfalls eingehalten. Anderungen der

Spezifikationen ergaben sich nur im Detail z.B. an der Schnittstelle zwischen einzelnen Geratemodulen. Auch die erforderlichen Anpassungen von Teilprozessen wie z.B. die Prijfung Oder die externe Vormontage von Geratekomponenten waren mit der Freigabe der Serie vollzogen, so dass das Projekt im Unternehmen C insgesamt als Erfolg gewertet wurde.

306

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Vom Management freigegebene Anforderungen

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Einhaltung der Zeitziele des Projektes

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Einhaltung des Ressourceneinsatzes und des Projektbudgets

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Klare Aufgabenzuordnungen hinsichtlich der Realisierung Geringe Anderungen hinsichtlich der in der vorhergehenden Phase dokumentierten Anforderungen „Wege" zur Realisierung sind mit den betroffenen Bereichen der Primarorganisation abgestimmt

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Einhaltung der Zeitziele des Projektes

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Einhaltung des Ressourceneinsatzes und des Projektbudgets

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Notwendige Anpassungen in der Primarorganisation (Prozesse, Verantwortungen, Verfahren) sind vollzogen und werden von den Mitarbeitern getragen

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Abbildung 77: Bewertung des Projekterfolges auf Projektebene fur die Fallstudie EURUS Geldwechslei^^'

' Quelle: Bewertung durch den FuE-Leiter und den Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter.

307

Die Bewertung des Projekterfolges fur die Individualebene ist in der Abbildung 78 dargestellt. Neben den sehr positiven Bewertungen der einzelnen Interviewpartner fallen vor allem die geringen Schwankungsbreiten der Einzelbewertungen pro Kriterium auf. Alle eingebundenen Funktionsbereiche bewerteten die Zeitpunkte der Einbindung und die Qualitat der Koordination bereits fur den Zeitraum vor der Freigabe des Projektes als selir posltiv. Auch die Projektziele waren fiir die Beteiligten transparent. gering 1 •o Q. I

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Qualitat der Koordination mit anderen Funktionsbereichen

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Richtige Zeitpunkte der Einbindung in die Projektarbeit

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Qualitat der Koordination mit anderen Funktionsbereichen Grad der Identifikation mit den ausgelosten Veranderungen (insgesamt und im eigenen Funktionsbereich)

Z: Zeit

Q: Qualitat

Abbildung 78: Bewertung des Projekterfolges auf Individualebene fur die Fallstudie EURUS Geldwechsler^^^ Auch fijr die Phase bis zur Erstellung des Pflichtenheftes sind die Bewertungen gepragt von einer hohen Zustimmung zu den Zeitpunkten der Einbindung und der Form der Koordination im Projekt. Die regelmafSige Einbindung fuhrte zu einer hohen Identifikation mit

' Quelle: Bewertung durch die Interviewpartner. 308

dem Projektvorhaben sowie einem ausgepragten Verstandnis fur die Aufgabenanteile und die Herausforderungen anderer Funktionsbereiche. Diese hohe Zustimmung zu den Zeitpunkten der eigenen Einbindung in das Projekt, die Form der Koordination und zur Vorgehensweise zur Realisierung des Produktes hielt auch in der Phase bis zum Einfrieren

derSpezifikationen^x\.

Trotz einer etwas hoheren Schwankungsbreite der Einzelbewertungen pro Kriterium wurde der Projekterfolg auch in der letzten Phase des Projektes bis zur Freigabe der Serie von den beteiligten Funktionsbereichen als positiv bewertet. Insgesamt war das Projekt von hoher Zustimmung und einer hohen Eigenverantwortung aller beteiligten Funktionsbereiche gepragt.

309

7.5.2 Vergleich und Erklarungsansatze 7.5.2.1 Wirkungszusammenhang zwischen Einbindungsform und Projekterfolg Die empirischen Befunde verdeutlichen einen Zusammenhang zwischen der Einbindungsform der Funl
PFM

Primarfedermodul,

dass

mit

der

feiilenden

Einbindung

einiger

Funktionsbereiche (Logistik, Technische Arbeitsvorbereitung) zu Beginn des Projektes Zustandigkeiten fur die Realisierung der Projektaufgaben nur unvollstandig abgedeckt waren. Durch die anfangliche Einbindung der nur unmittelbar durch die teclinischen Anforderungen betroffenen Funktionsbereiche fehlten Zustandigkeiten fur die starker prozessorientierten Aufgaben, wie z.B. Pruf-, Fertigungs- und l^ontageprozesse. Gegen Ende des Projektes wurde deswegen z.T. mit einem erheblichen Zeitdruck gearbeitet, der nur durch das personliche Engagement der jeweiJs betroffenen Funktionsbereiche kompensiert werden konnte. Die Dokumentation der Anforderungen bezog sich wegen der spaten Einbindung einiger Funktionsbereiche nur auf die technischen Spezifikationen. Daraus folgte, dass verschiedene Tests oder Prozessanpassungen bis zum Serienstart nicht mehr vollzogen werden konnten. Im

Gegensatz

dazu

war

die

geringe

Einbindung

der

Funktionsbereiche

der

Primarorganisation im Projekt HAK Hinterachskomponenten darin begrundet, dass zunachst von einer geringen Komplexitat des Projektes ausgegangen wurde. Die Einbindung wurde demzufolge von der steigenden Projektkomplexitat, als Resultat erhohter Lastanforderungen des Kunden, getrieben. Diese wechselnden Anforderungen und der daraus resultierende unterschiedliche Bedarf fur eine Einbindung der Funktionsbereiche der Primarorganisation ergab fur die Projektbeteiligten ein diffuses Bild bezuglich der Projektziele, Prioritaten und Einzelaufgaben. Die fehlende Reaktion der Projektieitung auf diesen Komplexitatsanstieg, z.B. durch eine Anpassung der formalen Projektstruktur, fuhrte zu Zustandigkeitslucken mit negativem Einfluss auf den Projektzeitplan, das Budget und die UnterstiJtzung des Projektvorhabens bei den Personen der Primarorganisation. Die im Vergleich zum ersten Tell des Projektes starkere regelmaBlge Einbindung der Funktionsbereiche der Primarorganisation gegen Ende des Projektes fuhrte zu einer deutlichen Verbesserung der Terminsituatlon, der Klarung von Zustandigkeiten und des gemeinsamen Verstandnisses aller Projektbeteiligten. In der Fallstudie EURUS Geldwechsler hat die von Beginn des Projektes an hohe Einbindung der Funktionsbereiche der Primarorganisation zu einer hohen Transparenz der Projektziele sowie des Budget- und Ressourcenrahmens fur alle am Projekt beteiligten Personen gefuhrt. Fur

alle

Funktionsbereiche

war

der

enge

Wirkungszusammenhang

zwischen

den

Gesamtzielen des Projektes und den einzelnen Projektaufgaben in den spateren Phasen des Projektvorhabens nachvollziehbar. Die Dokumentationen der Anforderungen bezogen sich

310

nicht nur auf die technischen Anforderungen, sondern schlossen die zur Realisierung des Produl
Unterschiede

hinsichtlich

der

individuellen

Einschatzungen

der

einzelnen

Erfolgskriterien des Projektes. Insbesondere die Bewertungen hinsichtlich der Qualitat der

311

Koordination und des richtigen Zeitpunkts der eigenen Einbindung in das Projekt weisen Starke Schwankungen auf. Im Projekt HAK Hinterachskomponenten zeigen sich diese Schwankungen gerade in den Phasen der Komplexitatszunahme, also in den Phasen 2 und 3. Im Projekt PFI^ Primarfedermodul zeigen sich in alien Phasen des Projektes starke Bewertungsschwankungen. Im Gegensatz dazu liegen die individuellen Einschatzungen der Erfolgskriterien im Projekt EURUS Geldwechsler sehr viel dichter beielnander. Nur in Ausnahmefallen bestehen Abweichungen von mehr als einer Bewertungsstufe vom Mittelwert. Da das Projekt EURUS Im Unterschied zu den Projekten PFM und HAK durch regelmaBige formale Koordination gepragt war, kann aus den beschrlebenen Befunden geschlossen werden, dass eine frijhe formale Einbindung der im Verlauf eines Projektes relevanten Funktionsbereiche das gemeinsame Projektverstandnis fordert.

312

7.6 Zusammenfassung der empirischen Befunde In dem folgenden Abschnitt warden die empirischen Befunde zusammengefasst. Im Fokus stehen dabei die im Abschnitt 5.1 formuiierten Forschungsfragen. Deswegen werden zunachst die Koordinationsinstrumente erlautert, die in den einzelnen Fallstudien zum Einsatz l
das

Verantwortungssystem

eines

Projektes

(aufbauorganisatorische

Strukturebene) und hat in dynamischer Sicht auch Einfluss auf die Arbeitsverteilung im Verlauf eines Projektes, wenn Projektteamsitzungen durchgefuhrt werden. Da fur die vorliegende Arbeit die Identifikation der Instrumente und weniger die Zuordenbarkeit zu einzelnen

Kategorien

im

Vordergrund

stand,

wurde

diese

Uberschneidung

der

Unterkategorien bewusst in Kauf genommen. Die zusammenfassende Darstellung der in den Fallstudien eingesetzten Koordinationsinstrumente orientiert sich an den Tabellen 24 bis 26, in denen die in den Einzelprojekten eingesetzten Koordinationsmechanismen dargestellt wurden. ^^^ Die erste Forschungsfrage lautet: „Welche Instrumente zur Koordination von Innovationsprojekten werden eingesetzt?' ^° Als Unterkategorien der aufbauorganisatorischen Strukturebene wurden Formalisierung, Zentralisation, Raumliche Nahe, Verantwortungssystem und Kommunlkationskanale ven/vendet. Als Unterkategorien der ablauforganisatorischen Strukturebene wurden Arbeitsverteilung, Festlegung der Reihenfolge und Leistungsabstimmung zugrunde gelegt. 313

7.6.1.1 Formalisierung des Projektablaufes Die Abbildung 79 stellt die beziigjich der Formalisierung in den Fallstudien eingesetzten Koordinationsinstrumente dar. Im Einzelnen iiandelte es sicii urn die folgenden Instrumente: • Schriftlich dol
in

den Projekten.

Innovationsprojekten

und

Bearbeitungsreihenfolge

Die VA regein

geben

Auskunft

und

den groben

uber

zugehorige

Ablauf von

Aufgabenbereiche,

deren

Verantwortlichkeiten

auf

Funktionsbereichsebene. Die VA besitzen in der Regel eine langere Geltungsdauer und sind deswegen projektubergreifend formuliert. Spezifische Projektkomplexitaten konnen deswegen nur unzureichend abgebildet werden. Vielmehr bleibt es den jeweils verantwortlichen

Projektieitern

uberlassen,

wie die Vorgaben

der VA jeweils

projektspezifisch auszugestalten sind. Deswegen enthalten die VA auch keine Aussagen ijber die Form der Erarbeltung von Inhalten, sondern lediglich uber die grundsatzliche Vorgehensweise in einem Innovationsprojekt. Erganzend zu der Ablaufbeschreibung von Innovationsprojekten wurden in den drei Fallstudien Checklisten verwendet, mit denen kritische Prozessphasen wie das Einfahren von Werkzeugen oder die Entwicklung des Priifaufbaus auf ihre korrekte und vollstandige Durchfuhrung hin kontrolllert wurden.

PPM Primarfedermodul

Falistudie ^~""~~~^^^^Einsat2 in Phase... (Formalisierung)

^"""^^^^

Verfahrensanweisungen, Checklisten

EURUS Geldwechsler

0 ©©©©©©©©©©© y^

•

Elel
©

HAKhtinterachskom ponenten

Erstellung des Pflichtenheftes / Transformation Lastenheft - Pflichtenheft

•

•

^

•

•

V

•

V^

1^

V

1^

^

^

^

v^

©

Einfrieren der Spezifikationen / des Rlichtenheftes ( V ) Freigabe der Serie

Abbildung 79: Koordinationsinstrumente zur Formalisierung des Projektablauf^''^ Einzelne Teilprozesse wurden im Projekt HAK Hinterachskomponenten elektronisch unterstutzt. So erfolgte die Beauftragung der Artikelpriifung durch das Projektteam mit Hilfe eines systemunterstutzten Standardablaufs. Im Projekt PFM Primarfedermodul stellten die durch die Mitarbeiterin des Vertrlebes in das System eingestellten Liefertermine den Impuls da, durch den die Logistik mit der Terminplanung fur Zulieferteile sowie die Kapazitatsplanung fur die Fertigung beginnen konnte. Allerdings

Quelle: Eigene Darstellung. 314

handelte es sich bei den elektronisch unterstiitzten Teilprozessen nicht urn projektspezifisch

eingesetzte

Koordinationsinstrumente,

sondern

urn

projektubergreifende

Systemvoraussetzungen, die zur Koordination von Aufgaben zwischen jeweils zwei Funktionsbereichen beitrugen. • In alien drei Fallstudien wurden Entwicklungsmethoden eingesetzt. Die Ausfuhrungen des Abschnitts

7.3.2.6

haben

verdeutlicht,

dass

die

Koordinationswirkung

der

Entwicklungsmethoden weniger von ihrem formalen Einsatz als vielmehr von der Form ihres Einsatzes bestimmt ist. Im Projekt EURUS war der Einsatz des QFD integraler Bestandteil des Vorgehens in den ersten drei Phasen des Projektes. Durch den funktionsubergreifenden Einsatz der Methode in Workshopform wurde vor allem das Verstandnis fur Kundenanforderungen, Wirkungszusammenhange und Prioritaten bei den projektbeteiligten Personen gestarkt. Die bloBe Anwendung von Entwicklungsmethoden durch

Einzelpersonen

wie

in

den

Projekten

PFM

Primarfedermodul

und

HAK

Hinterachskomponenten blieb hingegen weitgehend ohne Koordinationswirkung. 7.6.1.2 Regelung der Zentralisation von Informationen und Entscheidungen Bezuglich des Kriteriums ^Zentralisation'' wurden gemaB der Abbildung 80 in den Fallstudien vor allem die folgenden Koordinationsinstrumente eingesetzt: •

Die zentrale Datenhaltung

von Projektinformationen

keit fur alle projektbeteiligten Projekte

nur

in

der

Fallstudie

mit einer Zugriffsmoglich-

Personen bestand uber die gesamte Laufzeit der EURUS

Geldwechsler.

In

der

Fallstudie

HAK

Hinterachskomponenten wurde in der letzten Phase des Projektes eine zentrale Datenhaltung realisiert. Unter dem Aspekt der Koordination in Innovationsprojekten ist vor allem der uneingeschrankte Zugriff auf aktuelle Projektinformationen durch die Projektbeteiligten und damit die Erhohung des Anteils geteilter Informationen von Bedeutung. Die dezentrale Verfugbarkeit von Projektinformationen

begunstigt ein

gemeinsames Verstandnis fur das Projektvorhaben und erhoht die Wahrschelnlichkeit eines wechselseitigen Informationsflusses. Besonders zu berijcksichtigen ist beim Einsatz dieses Instrumentes jedoch, dass eine Verfugbarkeit von Informationen ohne zugehorige personliche Interaktion noch nicht sicherstellt, dass alle Projektbeteiligten auch tatsachlich von diesem Informationsangebot Gebrauch machen. •

Der Einsatz eines Lenkungsausscliusses ais Entsciieidungsgremium erfolgte nur im Projekt EURUS Geldwechsler. Grundsatzentscheidungen wurden innerhalb des operativ arbeitenden Projektteams vorbereitet und in die regelmaf3ig stattfindenden Lenkungsausschusssitzungen freigegeben und gegebenenfalls angepasst. Die Koordinationswirkung ging

dabei

vor

Entscheidungsstruktur

allem und

von der

der

fur

alle

Nachhaltigkeit

Projektbeteiligten getroffener

transparenten

Entscheidungen

aus.

315

Insbesondere die Frelgabe von Zwischenergebnissen wie die schriftlich

fixierten

Kundenanforderungen (Lastenheft) und die eingefrorenen Spezifil
Fallstudie ^""^^--^^^Einsatz in Phase... (Zentralisatlon)

" ^ - ^ . ^

HAK Hinteraciiskomponenten

1

©©©©©©©©©©©©

Zentrale Datenhaltung mit Zugriffsmoglichkeit fur alle beteiligten Personen Entscheidungszentralisation bei Grundsatzentscheidungen, Einsatz von Lenkunqsausschussen Task Forces aus Fuhrungskraften zur Bearbeitung strategisch bedeutsamer Proiektaufgaben

EURUS " Geldwechsier

• V

Phasen: Bis zum Punkt... \£) Definition / Freigabe des Projektes Erstellung des Pflichtenheftes / ©' Transformation Transformation Lastenheft Lastenheft -- Pfli Pflichtenheft

^

V

•

^

V

•

^

•

v^

•

•

^

Einfrieren der Spezifikationen / © des Rlichtenheftes ( V ) Freigabe der Serie

Abbildung 80: Koordinationsinstrumente zur Regelung der Zentralisatlon von Entscheldungen und Informatlonerf^^ • Zur Bearbeitung

von Projektaufgaben

mit

weitreichender

strategischer

Bedeutung wurde im Projekt EURUS eine Task Force aus Geschaftsfuiirung und Funktionsbereichsleitern eingesetzt. Hierdurch konnten die operativen Projektaufgaben von strategisciien Aufgaben abgegrenzt werden, fur deren Bearbeitung eine iiolie hierarciiische Entscheidungskompetenz erforderjicii war. 7.6.1.3 Strukturierung des Verantwortungssystems Zur Strukturierung des Verantwortungssystems wurden in den drei Fallstudien die in Abbildung 81 dargestellten Koordinationsinstrumente eingesetzt. Im Einzelnen handelte es sich um die folgenden Instrumente: • In alien drei Fallstudien kam die niedrigkaratige

Projektstruktur

zum Einsatz, die

jedoch innerhalb der Einzelfalle sehr unterschiedlich ausgestaltet war. Im Projekt PFM Primarfedermodul wurde mit der Freigabe des Projektes eine Doppelspitze aus technischer und kaufmannischer Projektieitung etabliert, wobei die Gesamtkoordination im Projekt durch die technische Projektieitung erfolgte. Feste Personen in den Bereichen der Primarorganisation wurden nicht benannt. Auch im Projekt HAK Hinterachskomponenten wurde die Projektieitung von einer Doppelspitze aus kaufmannischer und technischer Projektieitung ausgeiibt, wobei - zumindest in der ersten Halfte des Projektes - die Quelle: eigene Darstellung. 316

kaufmannische

Projektieitung

die

Rolle

des

Gesamtkoordinators

ausubte.

Feste

Ansprechpartner in den Bereichen der Primarorganisation gab es nur fur einzelne Unternehmensfunktionen. Im Projekt EURUS wurde die Projektieitung von einer Person ausgeubt.

Fur samtliche

im Verlauf des Projektes einzubindende

Bereiche der

Primarorganisation wurden feste Personen benannt. Die unterschiedlichen Auspragungen der niedrigkaratigen Projektstruktur bestatigen damit die im Abschnitt 4.3.3 formulierte Forderung, nacli der fur die jeweils spezifische Strukturauspragung des Projektmanagements

geprijft

werden

muss,

in

welchem

I^af3e

sie

den

jeweiligen

Koordinationsbedarf eines Projektes abdecken kann. So zeigen sich beim Vergleich der Fallstudien PFI^ Primarfedermodul und HAK Hinterachskomponenten einerseits und der Fallstudie

EURUS

Geldwechsler

andererseits

erhebliche

Untersciilede

in

der

Koordinationswirkung der niedrigkaratigen Projektstruktur. Die Fallstudie EURUS hat verdeutllcht, dass zur formalen Benennung des erweiterten Projektteams aus Kernteam und Vertretern der Bereiche der Primarorganisation auch ein Regelprozess zu definieren ist, der den regelmaBigen Informationsaustausch zwischen den

Projektbeteiligten

sicherstellt. Hinsichtlich schwergewichtiger Projektstrukturen lasst sich trotz der kleinen Stichprobe von drei Fallstudien einschrankend festhalten, dass ihr Einsatz vor allem bei radikalen Innovationsvorhaben in Frage kommt, bei denen von einem erhohten Ressourcenbedarf in alien Bereichen der Primarorganisation auszugehen ist. In den drei Fallstudien, bei denen es um Innovationsvorhaben mittleren Unsicherheitsgrades ging, ware der Einsatz schwergewichtiger

Projektstrukturen aus Ressourcengriinden nicht zu rechtfertigen

gewesen. Die

Fallstudien

Projektieiters

haben

weiterhin

den

Einfluss

der

RoUenwahrnehmung

des

auf die Koordination der Projekte verdeutlicht. Uber die formale

Leitungsfunktion hinaus haben die Projektieiter in den Fallstudien PFM Primarfedermodul und EURUS Geldwechsler die Rollen eines Prozess- und Fachpromotors wahrgenommen. Insbesondere der Verlauf des Projektes PFM hat gezeigt, dass die Erfahrung des Projektieiters

in

Form von

Fachwissen

und die

Nahe zu den

Bereichen der

Primarorganisation in Form von UnterstiJtzung bei der Problemlosung und inhaltlichen Klarung von Projektaufgaben einen gewissen Mangel an formaler

Projektstruktur

kompensieren konnen. Im Abschnitt 7.3.2.2 wurde bereits ausgefijhrt, dass sich die Ergebnisse der Fallstudien damit mit den empirischen Befunden von Folkerts/Hauschidt decken, nach denen eine Personalunion aus Projektieiter und Prozesspromotor den Projektverlauf positiv beeinflussen konnen.^"^^

^'^^ Vgl. Folkerts, L./Hauschildt, J. (2002), S. 20.

317

Falistudie ^"^""---...^Elnsatz in Phase... Instrumente "-~-~,.^^^^ (Verantwortungssystem)""---^^

PFM Primarfedermodul

1 |

0 c^® 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Niedrigkaratige Projektstruktur, unterschiedliche Auspragungen

/

•

^

Von formaler Leitungsfunktion differenzierte Rollenwahrnehmung des Projektleiters

V

V

Hohe informelle Unterstutzung des Projektes durch die Fijhrungskrafte

EURUS Geldwechsler

HAK Hinterachskomponenten

•

v"

•

•

V

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•

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•

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•

V

•

^

Kongruenz von Verantwortung und Aufgabenbereichen Dynamische Anpassung der Projektstruktur mit starkerer Einbindung der Bereiche der Primarorqanisation

v"

Phasen: Bis zum Punkt... ( j j Definition / Freigabe des Projektes Erstellung des Pflichtentieftes / © Transformation Lastenheft - Pflichtenheft

•

•

V

' des Rlichtenheftes ( V ) FreigalDe der Serie

Abbildung 81: Koordinationsinstrumente zur Strukturierung des Verantwortungssystem^ Als weiteres Koordinationsinstrument zur Strukturierung des Verantwortungssystems ist die informelle Unterstutzung des Projektvorhabens durch das Management zu nennen. Mit ,Jnformeller Unterstutzung'' soil zum Ausdruck gebracht werden, dass es sich bei diesem Instrument nicht um die formale Einrichtung eines Lenkungsausschusses oder eines ahnliciien Gremiums handelt, sondern um das projektbegleitende hohe Interesse des (Managements fur das Projektvorhaben. Da zur Entwicklung dieses Interesses vor allem Informationen uber das Projekt vorliegen mijssen, sollte die Projektstruktur geeignete Informationsquellen fur das (Management bereitstellen. Im Falle des Projektes EURUS Geldwechsler resultierten die Informationen aus den regelmaf3ig durchgefijhrten Lenkungsausschusssitzungen, in denen die Funktionsbereichsleiter und die Geschaftsfijhrung uber den Status und die Bedeutung des Projektes informiert wurden. Auch in den Fallstudien PFM Primarfedermodul und HAK Hinterachskomponenten zeigte sich, dass sich die Eigeninitiative der Funktionsbereiche bei der Bearbeitung der Projektaufgaben mit steigendem Interesse der Fijhrungskrafte fur das Projekt erhohte. Die Kongruenz von Verantwortung und Aufgabenbereichen ist ein weiterer Aspekt, der sich begiJnstigend auf die Koordination von Innovationsprojekten auswirkt. Dabei ist nicht die grundsatzliche Zuordnung von Zustandigkeiten zu einzelnen Aufgaben im Verlauf der Projekte gemeint. Vielmehr bezieht sich dieses Instrument auf die Definition von Aufgaben- oder Geratemodulen und die Schaffung von ganzheitllcher Verantwortung fur diese Module. Das Projekt EURUS Geldwechsler hat verdeutlicht, dass durch Anwendung dieses Instrumentes eine hohere Transparenz von Zustandigkeiten geschaffen wurde und Abstimmungen

zwischen

^ Quelle: Elgene Darstellung. 318

Projektteam

und Primarorganisation

erieichtert

wurden.

Insbesondere fur die nicht dauerhaft eingebundenen Personen der Primarorganisation zeigte sich diese Projektstruktur als forderlich zur Identifikation von Zustandigkeiten. • In alien drei Projekten erfolgte eine dynamische Anpassung des Beteiligtenkreises im Verlauf des Projektes. Diese Anpassung vollzog sich jedoch nur im Projekt EURUS Geldwechsler auf formalem Wege. Das von Beginn des Projektes an existierende erweiterte Projektteam aus Entwicklern und Personen der Primarorganisation

wurde

entsprechend den Projektaufgaben in seiner Besetzung angepasst. AuBerdem wurde die Intensitat der Projektteamsitzungen erhoht. Hierdurch wurde im gesamten Verlauf des Projektes sichergestellt, dass bei alien Projektbeteiligten ein Gesamtverstandnis des Projektvorhabens bestand. In den anderen beiden Fallstudien erfolgte erst zum Ende der Projekte eine Erweiterung des Beteiligtenkreises. 7.6.1.4 Festlegung von Kommunikationskanalen und -medien Koordinationsinstrumente, mit denen primar die Kommunikationskanale

in den drei

durchgefuhrten Fallstudien festgelegt wurden, sind in der Abbildung 82 dargestellt. Die Instrumente werden im Folgenden kurz eriautert. •

Projektteamsitzungen

mit Beteiligung der Bereiche der Primarorganisation wurden nur

im Projekt EURUS Geldwechsler regelmaBig durchgefuhrt. In den Projekten PFM Primarfedermodul und HAK Hinterachskomponenten wurden nur zum Ende der Projekte Projektteamsitzungen durchgefuhrt, jedoch nicht in regelmaBiger Abfolge, sondern nach Bedarf. Die Fallstudien haben damit verdeutlicht, dass mit VergroBerung des Beteiligtenkreises der Einsatz formaler Kommunikationskanale in Form von Projektteamsitzungen ansteigt. Wahrend die Einschatzung des Bedarfes zur Durchfuhrung formaler Projektteamsitzungen und damit zum Informationsaustausch

zwischen Projekt-Kernteam

und

Primarorganisation in den Fallstudien PFM und HAK allein von den Projektieitern ausging, ging im Projekt EURUS wegen der von Beginn an formalen Einbindung die Einschatzung zu den richtigen Zeitpunkten des Einbringens von Informationen in das Projekt zum Teil an die beteiligten Personen der Primarorganisation uber. Diese fruhe formale Beteiligung der Primarorganisation im Sinne einer ^Vorauskoordination''^'*^ hat zu einem ausgepragten gemeinsamen Verstandnis von den Vorgehensweisen im Projekt sowie den Wirkungszusammenhangen

einzelner

Aufgabenanteile

der

verschiedenen

Funktionsbereiche

gefuhrt. Gleichzeitig war durch die kontinuierliche Beteiligung der Personen der Primarorganisation an den Projektteamsitzungen die Moglichkeit zur schnellen Reaktion auf ein sich veranderndes Projektumfeld gegeben.

^"^^ Vgl. Abschnitt 4.4 zur Eriauterung der „Vorauskoordination'' als aktives und „Feedbackkoordination" als reaktives Koordinationsverhalten. 319

Der in alien drei Fallstudien am intensivsten genutzte Komrnunikationskanal waren spontanea bilaterale Abstimmungsgesprache.

Obwohl diese einen wesentlichen

Einfluss auf die Koordination im Verlauf der Projekte ausubten, lassen sie sich nur schwer in die Struktur eines Koordinationsinstruments bringen. Ein wesentlicher Grund hierfur ist, dass spontane, bilaterale Abstimmungsgesprache nicht gezielt von der Organisation in einzelnen Projekten eingesetzt werden konnen. Gleichwohl kommt dieser dezentralen Selbstabstimmung insbesondere dann eine hohe Bedeutung lu, wenn sich Projektinhalte schnell und dynamisch entwickein

und formale

Projektteamsitzungen

allein den

Koordinationsbedarf von Innovationsprojekten nicht decken konnen. Da die Initiierung spontaner, bilateraler Abstimmungen jedoch von den einzelnen

Projektbeteiligten

ausgeht, muss dieser Koordinationsbedarf zunachst erkennbar sein. Die Fallstudie EURUS hat gezeigt, dass hierfur vor allem ein formaler Rahmen in Form von regelmaBiger Beteiligung zu schaffen ist, der den Projektbeteiligten ein Gesamtverstandnis fur das Projektvorhaben und damit die Moglichkeit vermittelt, Koordinationsbedarfe selbstandig zu erkennen. PFM PrimMedermodul

Fallstudie ^""^"^---.......^Elnsatz in Phase... Instrumente

^ ^ " ^ ^ ^ ^ ^

(Kommunikatlonskanale)"^^^

HAKh linterachskom ponenten

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V

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V^ Y

•

•

Themenbezogene Arbeitsgruppen

y

y

•

•

V

•

•

^

^

Funktionsiibergreifende Workshops (eintagig / mehrtagig)

Standard-Kommunikationsdokumente (Protokolle, Aufgabenlisten)

Definition / Freigabe des Projektes

Erstellung des Pflichtenheftes / © Transformation Lastenheft - Pflichtenheft

V

V

•

^

V

•

•

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•

•

•

^

1^

•

^

v^

Projektspezifische Kommunikationsregein

Phasen: Bis zum Punkt... ©

1 |

0 ©®®©©©©©©©©

Projektteamsitzungen Dezentrale, spontane und bilaterale Abstimmungen

EURUS Geldwechsler

V

©

v^

•

dSStenheftls'''''^''""^"'

( 7 ) Freigabe der Serie ^^

Abbildung 82: Koordinationsinstrumente zur Festlegung von Kommunikationskanalen und -medieif^^ Themenbezogene Arbeitsgruppen s\.eMr\ eine Erweiterung der spontanen, bilateralen Abstimmung dar. Sie wurden in den drei Fallstudien zur Bearbeitung von Projektthemen wie z.B. Kalkulation, Produkttest oder Risikobewertung eingesetzt. Die Arbeitsgruppen bestanden in den meisten Fallen aus zwei bis vier Personen und hatten eine begrenzte

' Quelle: Eigene Darstellung.

320

Laufzeit von einigen Wochen. Die Initiierung erfolgte durch das Projektteam bzw. die Projektieitung. Als Erweitung zu den themenbezogenen Arbeitsgruppen wurden in den Fallstudien HAK Hinterachskomponenten

und

EURUS

Geldwechsler

funktionsubergreifende

Workshops durchgefuhrt. Die Workshops dauerten zwischen einem und mehreren Tagen

und

hatten

die

Bearbeitung

eines

Schwerpunktthemas

zum

Ziel.

Der

Beteiligtenkreis war mit 10 bis 15 Personen groBer als bei tliemenbezogenen Arbeitsgruppen. Im Projekt HAK wurden in einem Workshop Ansatzpunkte zur Reduzierung der Fertigungskosten erarbeitet. Im Projekt EURUS wurden Workshops zur Bewertung von Kundenanforderungen, zur Festlegung von Funktionsmerkmalen und zur Analyse von Reduzierungspotenzialen der Herstellkosten durchgefuhrt. Die Fallstudien haben gezeigt, dass Workshops vor allem dann sinnvoll eingesetzt werden konnen, wenn eine breite Wissensbasis aus mehreren Funktionsbereichen fur die Bearbeitung komplexer Grundsatzthemen erforderlich 1st. Vor allem die Fallstudie EURUS hat verdeutlicht, dass funktionsubergreifende Workshops wesentlich zur Schaffung eines gemeinsamen Verstandnisses von den

Projektzusammenhangen beitragen und damit die Gefahr des Auftretens von

Missverstandnissen und Konflikten reduzieren konnen. In groBen, komplexen Projektvorhaben kann durch die formale Definition

von

Kommunikationsregein die Transparenz der Kommunikationswege und -kompetenzen erhoht werden. Vor allem in Projekten mit geteilter Projektieitung und einer regelmaBigen Kommunikation mit dem Kunden, wie in den Fallstudien PFM Primarfedermodul und HAK Hinterachskomponenten, kann mit der Verwendung von Kommunikationsregein das Verstandnis fur die Kommunikationsstrukturen bei den Projektbeteiligten verbessert werden. Im Vergleich zu anderen Instrumenten zur Festlegung der Kommunikationskanale lassen sich mit der Definition von Kommunikationsregein vor allem der formale Anteil an Kommunikation sowie der Austausch von Dokumenten steuern. Die Verwendung von Standard-Kommunikationsdokumenten

bezieht sich auf die

Festlegung von Kommunikationsmedien. Im Projekt EURUS Geldwechsler wurden Protokolle und Aufgabenlisten verwendet, in denen die Diskussionsergebnisse der Projektteamsitzungen dokumentiert wurden. Die Dokumente wurden an das Kernteam und das erweiterte Projektteam aus Kernteam und den fest benannten Personen der Primarorganisation versendet. Im Projekt HAK Hinterachskomponenten wurden die Ergebnisse der Projektteamsitzungen ebenfalls protokolliert und an den Teilnehmerkreis versendet. Protokolle und Aufgabenlisten eignen sich vor allem zur Steuerung der operativen Aufgaben und zur Festlegung der zugehorigen Zustandigkeiten.

321

7.6.1.5 Steuerung der Arbeitsverteilung In der Abbildung 83 sind die Koordinationsinstrumente dargestellt, die der Steuerung der Arbeitsverteilung dienten. Im Einzelnen handelte es sich urn die folgenden Instrumente: • Im Projekt EURUS Geldwechsler wurde ein Projektpflichtenheft

eingesetzt, in dem

samtliche Aufgabenbereiche des Projel
Mit der fasten regelmaBigen Teilnahme der Personen der Primarorganisation an den Projektteamsitzungen

wurde im Projekt EURUS Geldwechsler sichergestellt, dass

eine kontinuierliche Koordination von Aufgaben uber den gesamten Verlauf des Projektes erfolgte. In Verbindung mit der Verwendung der Standard-Kommunikationsdokumente und des Projektpflichtenheftes wurde damit ein starkes gemeinsames Verstandnis von dem Projektvorhaben bei alien Projektbeteiligten erreicht. Ein Verglelch der Fallstudien HAK Hinterachskomponenten und EURUS Geldwechsler verdeutlicht, dass insbesondere Form und Qualitat der zu erarbeitenden Ergebnisse ein gemeinsames Verstandnis bei den Projektbeteiligten erfordern. Dieses Verstandnis wird durch die Inhaltliche Diskussion der Projektaufgaben

im

Rahmen

von funktionsubergreifenden

Projektteamsitzungen

wesentlich gefdrdert.

PFM Primarfedermodul

Fallstudie ^ " ^ ^ ^ - - ^ ^ E i n s a t z In Phase... (Arbeitsverteilung)

^

^,^_

HAKhiinterachskom ponenten

©©©©©©©©©©©©

Projektpflichtenheft zur Steuerung aller Projektaufgaben Feste regelmaBige Teilnahme der Personen der Primarorganisation an den Projektteamsitzunqen Tellnehmer der Projektteamsitzungen als Verbindungspersonen zu den eigenen Funktionsbereichen Phasen:BiszumPunkt... ©

EURUS Geldwechsler

Definition / Freigabe des Projektes

© Transformation Lastenheft - Pflichtenheft Ersteilung des Pflichtenheftes /

^

^

^

•

V

/

^

V

•

^

V^

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•

•

r^ Einfneren der Spezifikationen / v ^ ^jgg pfijchtenheftes Q) Freigabe der Serie ^^

Abbildung 83: Koordinationsinstrumente zur Steuerung der Arbeitsverteilung'^ • In Erganzung zur festen regelmaBigen Teilnahme der Personen der Primarorganisation an den Projektteamsitzungen wurden diese Personen in den Fallstudien HAK Hinter' Quelle: Eigene Darstellung. 322

achskomponenten und EURUS Geldwechsler zum Teil a Is Verbindungspersonen zur Ubermittlung

von

Aufgaben

in

ihre

Funktionsbereiche

genutzt.

Diese

Gestaltungsform ist gemaf3 der Literatur zu den Ansatzen des Projektmanagements eigentlich Bestandteil der niedrigkaratigen Projektstruktur.^"^^ Die Ausfuhrungen im Abschnitt 7.6.1.3 haben jedoch verdeutlicht, dass diese in alien drei Fallstudien eingesetzte Projektstruktur jeweils unterschiedliche Auspragungen besaB. Wahrend im Projekt PFM Primarfedermodul der Projektieiter jeweils direkt auf die fur das Projekt erforderlichen Personen der Primarorganisation zuging, erfolgte die Koordination der funktions-bereichsspezifischen Aufgaben in dem Projekt EURUS und zum Teil auch im Projekt HAK uber die Teilnehmer der funktionsubergreifenden Projektteamsitzungen. Der Anteil des gemeinsam im Projektteam geteilten Wissens wurde dadurcli eriibht, wodurch das Gesamtverstandnis im Team verbessert werden konnte. 7.6.1.6 Festlegung der Reihenfolge Die zur Festlegung der Reihenfolge einzelner Aufgabenbereiche in den Projekten zum Einsatz gekommenen

Koordinationsinstrumente

sind

in

der

Abbildung

84

dargestellt.

Die

aufgefuhrten Instrumente sind als Erganzung zu den bereits dargestellten Instrumenten zu betrachten. So dienten beispielsweise auch die Projektteamsitzungen oder die bilateralen, spontanen Abstimmungen der Festlegung der Reihenfolge von Projektaufgaben. • In alien drei analysierten Projekten wurden Terminplane verwendet, in denen der zeitUche

Ablauf

der

einzelnen

Projektaufgaben

mit

den

dazugehorigen

Zustandigkeiten geplant wurde. Die Erstellung sowie die kontinuierliche Anpassung des Zeitplans erfolgten in alien drei Fallstudien durch die Projektieiter. Hinsichtlich der Koordinationswirkung des Zeitplans zeigen die Fallstudienergebnisse, dass nicht die bloBe Existenz, sondern vielmehr der uneingeschrankte Zugriff und damit die Kenntnis des Zeitplans bei alien beteiligten Funktionsbereichen zu einer besseren Abstimmung zwischen Projektteam und Primarorganisation beitragen. Wahrend in der Fallstudie EURUS Geldwechsler der Zeitplan fester Themenbestandteil der regelmaBig stattfindenden Projektteamsitzungen war, wurde von den Interviewpartnern der anderen beiden Fallstudien auf die fehlende Kenntnis des Zeitplans hingewiesen. Wie bei anderen Instrumenten wird damit deutlich, dass der regelmaBige formale Informationsaustausch eine notwendige Bedingung darstellt, damit dokumentierte Inhalte wie Aufgabenlisten, Protokolle oder Zeitplane ihre koordinierende Wirkung entfalten kbnnen. • Die Schnittstellendefinition

zur Abgrenzung von Projektaufgaben hat im Projekt

EURUS Geldwechsler wesentlich zum besseren Verstandnis bezijglich der Zustandigkeiten, Prioritaten und des Bedarfs an Informationsaustausch beigetragen. Die Definition von

^ Vgl. Abschnitt 3.2.2. 323

Schnittstellen kniipft damit an das bereits im Abschnitt 7.6.1.3 dargestellte Instrument zur Schaffung von Kongruenz zwischen Verantwortung und Aufgabenbereich an. Mit der Schnittstellendefinition wird das Ziel verfolgt, die Aufgabeninterdependenzen im Verlauf von Innovationsprojekten in ihrer Komplexitat und ihren Wechselwirkungen zu reduzieren. Durch die detaillierte Analyse des erforderlichen Informationsaustausches zwisciien Individuen bzw. den Verantwortlichen fur einzelne Produktmodule kann die Gefahr von Verantwortungslucken reduziert werden. PFM PrimlirfeGlermodul

Fallstudie ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ E i n s a t z in Phase... instrumente ^ ^ " " ^ ^ ^ ^ ^ ^ (Festlegung R e l h e n f o l g e ) ^ ^ - - ^ Gesamtterminplan fur alle Aufgabenbereiche des Projektes

HAK Hinterachskomponenten

EURUS Geldwechsier

©©®®©©©©©©©© •

^^

•

•

V

•

•

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Schnittstellendefinition zur Abgrenzung von Projektaufgaben Phasen: Bis zum Punkt... ©

Definition / Freigabe des Projektes

©

d^J RStenheftel'''"*'"""" '

Erstellung des Pflichtenheftes / © Transformation Lastenheft - Pflichtenheft

(^

Freiaabe der Serie

•

v"

•

^

V^V "^^e'Saoe aer bene

Abbildung 84: Koordinationsinstrumente zur Festlegung der Reihenfolg^^ 7.6.1.7 Unterstiitzung der Leistungsabstimmung Die primar zur Unterstiitzung der Leistungsabstimmung in den Fallstudien eingesetzten Koordinationsinstrumente sind in der Abbildung 85 dargestellt. Die Festlegung fester Personen in den Bereichen der Primarorganisation zur ErfiJllung der projektspezifischen Aufgaben stellt ein Instrument dar, das bereits in ahnlicher

Form bezuglich der

Strukturierung des Verantwortungssystems eriautert wurde. Deswegen wird im Folgenden nur kurz darauf eingegangen. •

Eine Ressourcenplanung fur alle Projektbetelligten

erfolgte nur in der Fallstudie

EURUS Geldwechsier. Die bereits vor Freigabe des Projektes durchgefiihrte Planung ging dabei uber die in den anderen beiden Projekten

namentliche

Benennung der

einzubindenden Personen der Primarorganisation hinaus. Wahrend das Kernteam aus Entwicklern auf Basis eines Rolling Forcasts vom Leiter der FuE und dem Produktmanager Geldwechsier festgelegt wurde, erfolgte die Abstlmmung der aus der Primarorganisation einzubindenden Personen zwischen dem Leiter der FuE und den Funktionsbereichsleitern. Einschrankend hierzu muss jedoch festgehalten werden, dass eine Planung des Ressourcenaufwandes

fiJr die einzelnen

Projektbetelligten

aufgrund

der projekt-

immanenten Unsicherheiten nur in Ausnahmefallen eine hinreichende Genauigkeit liefern durfte. Im Projekt EURUS hat die fruhzeitige Klarung der Verfugbarkeit einzelner Personen ' Quelle: Eigene Darstellung. 324

fur

das Projekt zumindest dazu gefuhrt, dass Konflikte zwischen

Linien- und

Projektaufgaben weitgehend vermieden werden konnten. PFM Primarfedermodul

Falistudie ^^"•"---^^^Elnsatz In Phase... instrumente — - ^ ^ (Leistunasabstlmmung)^^-->_

HAK Hinterachskomponenten

0 0 ©0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ressourcenplanung fiir alle Projektbeteiligten Festlegung fester Personen in den Bereichen der Primarorganisation Phasen: Bis zum P u n k t .

©

EURUS Geldwechsler

•

Definition / Freigabe des Projektes

^ Transformation Lastenheft - Pflichtenheft

/

v^

•

•

v^

V

^

^

^ des Pflichtenheftes \ ^

Freigabe der Serie

Abbildung 85: Koordinationsinstrumente zur Unterstutzung der Leistungsabstimmun^^° • Mit der Ressourcenplanung fur alle Beteiligten im Projekt EURUS war selbstverstandlich auch deren namentliche Benennung verbunden. Mit der Festlegung fester Personen in den Bereichen der Primarorganisation

wird vor allem die Verbindlichkeit der

Zustandigkeit fur Projektaufgaben erhoht und damit die Gefahr von Konflikten hinsichtlich der Prioritaten von Linien- und Projektaufgaben reduziert. 7.6.2 Einsatz der Koordinationsinstrumente Die zweite Forschungsfrage dieser Arbeit bezog sich auf den konkreten Einsatz der Koordinationsinstrumente in einzelnen Innovationsprojekten.^^^ Dabei ging es urn die Identifikation der Initiatoren einzelner Koordinationsinstrumente sowie die Frage, mit welchem zeitlichen Vorlauf ihr Einsatz geplant wird. Weiterhin war von Interesse, auf welche Funktionsbereiche Oder Gruppen von Funktionsbereichen sich der Einsatz der Instrumente bezog. Die empirischen Befunde zu diesem Themenkomplex sind in der Tabelle 27 zusammenfassend dargestellt. Der Tabelle 27 lasst sich entnehmen, dass der GroBteil der in den Fallstudien eingesetzten Instrumente durch den Projektieiter bzw. das Projektteam initiiert wurde. Dieses gilt insbesondere fur die Instrumente, die projektspezifisch in den Einzelfallen zum Einsatz kamen. Im Projekt EURUS Geldwechsler ging die Initiative vor allem vom Projektteam aus, das im Rahmen der regelmaBig stattfindenden Sitzungen uber den Einsatz der Instrumente entschied.

^^° Quelle: Eigene Darstellung. ^^^ Die zweite Forschungsfrage lautet: „Wie erfolgt der konkrete Einsatz von Koordinationsinstrumentenr 325

Initiator

Zeitllcher Vorlauf

Organisation

geplant

Alle Projektbeteiligten

Elektronlsch unterstutzte Teilprozesse der Innovationsprojekte

Organisation

geplant

Alle Projektbeteiligten

Entwicklungsmethoden wie QFD, FMEA Oder DFM/DFA

Projektieiter, Projektteam

geplant

Einzelpersonen, Gruppen

Zentrale Datenhaltung, Zugriffsmoglichkeit fur alle bet. Personen

Projektieiter, Projektteam

geplant

Projektieiter, Fuhrungskrafte

geplant Oder spontan

Instrumente ^^Verfahrensanweisungen,

H H H H

Entscheidungszentralisation, Einsatz von Lenkungsausschussen

geplant

Fuhrungskrafte

Organisation, Projektieiter

geplant

Alle Projektbeteiligten

Differenzierte Rollenwahrnehmung des Projektieiters

Projektieiter

spontan

dauerhaft oder einmalig

Fuhrungskrafte

spontan

dauerhaft oder einmalig

Projektieiter, Projektteam

geplant

Kongruenz von Verantwortung und Aufgabenbereichen Dynamische Anpassung der Projektstruktur mit starkerer Einbindung PO^

a

Projektteamsitzungen Dezentrale, spontane und bilaterale Abstimmungen

Alle Projektbeteiligten

Projektieiter

geplant

dauerhaft, evti. begrenzt

Projektieiter

geplant oder spontan

dauerhaft oder begrenzt

Alle Projektbeteiligten Projektteam

Alle Projektbeteiligten

Alle Projektbeteiligten

spontan

einmalig

Themenbezogene Arbeitsgruppen

Projektieiter, Projektteam

geplant

Begrenzt, temporar

Einzelpersonen

Funktionsubergreifende Workshops (eintagig / mehrtagig)

Projektieiter, Projektteam

geplant

einmalig

Proiektbeteiligte, Funrungskratte

Projektspezifische Kommunikationsregein

Projektieiter

geplant

dauerhaft, evtI. Anpassungen

Alle Projektbeteiligten

Standard-Kommunikationsdokumente (Protokolle, Aufgabenlisten)

Projektieiter, Projektteam

geplant

Alle Projektbeteiligten

Projektpflichtenheft zur Steuerung aller Projektaufgaben

Organisation, Projektieiter

geplant

Alle Projektbeteiligten

B

Projektieiter, Projektteam

geplant

Alle Projektbeteiligten

Organisation, Projektteam

geplant

Projektbeteiligte, Funktionsbereiche

Gesamtterminplan fur alle Aufgabenbereiche des Projektes

Projektieiter

geplant

dauerhaft, evtI. Anpassungen

Alle Projektbeteiligten

Schnittstellendefinition zur Abgrenzung von Projektaufgaben

Projektieiter, Projektteam

geplant

temporar

Alle Projektbeteiligten

Ressourcenplanung fur alle

Projektieiter, Organisation

geplant

dauerhaft, evtI. mit Anpassungen

Alle Projektbeteiligten

geplant

Temporar, evtI. Anpassungen

Projektbeteiligte, Funktionsbereiche

Feste regelmaBige Teilnahme der Personen der PO^ an den PTS^

n M

Projektieiter, Fuhrungskrafte

Projektieiter /-team rojekl ihrungskrafte Fijhi

Hohe informelle Unterstutzung des Projektes durch die Fuhrungskrafte

•^20

Alle Projektbeteiligten dauerhaft Oder einmalig

Niedrigkaratige Projektstruktur, unterschiedliche Auspragungen

Task Forces aus Fuhrungskraften

16

WIrkungs- BeteiligtenZeitraum kreis

Teilnehmer der PTS als Verbindungspersonen zu den eigenen FB^

23 Projektbeteiligten

\0d\ Festlegung fester Personen in den [v^ y j Bereicnen der Primarorganisation 1: Primarorganisation

Organisation

2: Projektteamsitzungen

3: Fachbereich

Tatfe//e 27: Einsatz der Koordinationsinstrument^^^ Der groBte Anteil der Koordinationsinstrumente kam nach einem zeitlichen Planungsvorlauf zum Einsatz. Insbesondere die Instrumente zur operativen Steuerung des Projel
der Projekte eingesetzt. Instrumente wie themenbezogene Arbeitsgruppen (14) oder funktionsubergreifende Workshops (15) wurden aus dem Projektkontext heraus durch die Projektteams oder den Projektieiter initiiert. Dabei ging, wie bereits im Absciinitt 7.3.2.8 ausgefuhrt, die Initiative zum Einsatz von Koordinationsinstrumenten vor alien dann von den Personen der Primarorganisation aus, wenn diese bereits formal

uber regelmaf3ig

stattfindende Projektteamsitzungen in das Projekt eingebunden waren. 1st diese Einbindung, wie im Projekt PFM und ijber weitere Telle des Verlaufes auch im Projekt HAK, nicht gegeben, so erfolgt die Initiative des Einsatzes von Koordinationsinstrumenten fast ausschlie(3lich durch den Projektieiter. 7.6.3 Wirkung der eingesetzten Koordinationsinstrumente auf die Erfullung der Koordinationsfunktionen Mit der dritten Forschungsfrage war die Pramisse verbunden, dass der Einsatz der Koordinationsinstrumente verschiedene Funktionen der Koordination erfullt. Im Einzelnen handelte es sich um die Funktionen „Austausch von Informationen'\ ,,Bewaltigung von Konflikten'\ „Abstimmung von Vorgehen und Planen'' sowie „Treffen von Entscheldungen'\ Die WIrkungszusammenhange zwischen den eingesetzten KoordinationsmaRnahmen und der Erfullung der Koordinationsfunktionen wurden im Abschnitt 7.4 fur die einzelnen Fallstudien detailllert dargestellt. In Tabelle 28 sind diese WIrkungszusammenhange zusammenfassend dargestellt. Insgesamt

haben

die

drei

durchgefuhrten

Fallstudien

verdeutlicht,

dass

die

Wechselwirkungen zwischen den eingesetzten Koordinationsinstrumenten und der Erfullung einzelner

Funktionen

der

Koordination

vielfaltig

sind.

So

beeinflussen

einzelne

Koordinationsinstrumente nicht eine spezielle Koordinationsfunktion allein, sondern wirken auf ein Bundel dieser Funktionen ein. Die Ursache hierfur liegt in den vielschichtigen Aufgaben-

und

Entscheidungsinterdependenzen,

die

bereits

im

Abschnitt

2.3

zur

definitorischen Abgrenzung des Koordinationsbegriffs deutlich geworden sind. Die Fallstudien haben zudem gezeigt, dass nicht einzelne Koordinationsinstrumente allein ihre Wirkung auf die Funktionen der Koordination entfalten. Vielmehr fuhrt erst die Kombination der Instrumente zu einer ausreichenden Erfullung dieser Funktionen. So schafft beisplelsweise erst die Kombination der Anwendung von Entwicklungsmethoden mit dem Einsatz funktionsubergreifender Workshops das gewunschte Gesamtverstandnis fur ein Projektvorhaben Bewertung

bei

werden

alien im

projektbeteillgten

Folgenden

einzelne

Personen. Instrumente

Fur

die

bzw.

zusammenfassende Kombinationen

Instrumenten herausgegriffen, die auf Basis der empirischen Befunde eine

von

besondere

Bedeutung fur die Erfullung der Funktionen der Koordination besitzen:

327

Zur Abdeckung des kurzfristigen, wechselnden schriftlich

fixierten

Verfahrensanweisungen

Koordinationsbedarfs

(1)^^"* in den drei

konnten die durchgefijhrten

Fallstudien kaum etwas beitragen. Sie geben vor allem den groben Rahmen fur die Durciifuhrung von Innovationsprojekten vor, der projektspezifisch ausgestaltet werden muss. Die Anwendung von Entwicklungsmethoden Anwendung

von

Gesamtverstandnis

(3) zeigte in Kombination mit der

funktionsubergreifenden unter

den

Workshops

Projektbeteiligten

hinsichtlicii

(15),

dass

kritischer

das

Kunden-

anforderungen, moglichen Wegen fur deren Umsetzung in ein Produkt und des funktionsspezifischen Zeitbedarfs fiir die Eriedigung von Projektaufgaben stieg. Hierdurch konnte das Verstandnis fur Vorgehensweisen verbessert und Konflikten vorgebeugt werden. Zur Schaffung einer moglichst holien Verbindlichkeit von Zwischenergebnissen in Innovationsprojekten und zur sclinellen Herbeifijhrung von Entscheidungen kann ein fest initiiertes Entscheidungsgremium aus Fuhrungskraften in Form eines Lenkungsausschusses (5) einen wesentlichen Beitrag leisten. Die Fallstudie EURUS Geldwechsler hat verdeutliclit, dass durcli den Einsatz eines solchen Gremiums zur Freigabe von Ergebnissen an den Phasenubergangen des Projektes vor allem die Koordinationsfunktlonen „Bewaltigung von Konflikten'' bzw. deren Vorbeugung und ,,Treffen von Entscheidungen'' unterstutzt werden. Die Form^ in der der Projektieiter seine Roiie interpretiert und watirnimmt (8), hat gema3 den empirischen Befunden einen erheblichen Einfluss auf die Koordination im Verlauf von Innovationsprojekten. Die Verknupfung der formalen Projektieiterfunktion mit der RoUe des Prozesspromotors hat in den Projekten PFM Primarfedermodul und EURUS Geldwechsler die bessere Erfullung einzelner Funktionen der Koordination im Vergleich zur rein formalen Projektieitung verdeutlicht. Die dadurch erreichte „gr6f3ere Nahe" des Projektieiters zu den einzelnen Personen der Primarorganisation hat den Austausch von Informationen begunstigt und die Abstlmmung von Vorgehen und Planen posltiv beeinflusst. Als von gr6f3ter Bedeutung fiir die Koordination von Innovationsprojekten haben sich in den

drei

durchgefuhrten

Fallstudien

regelmaBige

Projektteamsitzungen

(12)

herausgestellt. Insbesondere die Fallstudie EURUS Geldwechsler hat verdeutlicht, dass durch die formale Projektteamsitzungen

Beteillgung ein

fester

besseres

Personen der

Verstandnis

vom

Primarorganisation Projektvorhaben

an den in

den

Funktionsbereichen erreicht wird. Die Fallstudien legen weiterhin nahe, dass die

'^^^ Die Nummer rekurrlert auf die zugehdrlge Zelle in der Tabelle 28. 328

Entscheidung uber die richtigen Zeitpunkte des Einbringens von Informationen durch die Funl
nicht

allein

beim

Projektleiter

liegen

sollte,

sondern

die

Funlctionsbereiche aufgrund ihres spezifisciien Wissens selber beeinflussen sollten, wann sie Informationen in das Projel
(24) von Beginn des Projel
Projel
der

Projektstruktur

(11)

hinsiciitlicii

der

Zusammensetzung

des

Projeictteams und der Intensitat der Sitzungen konnen Aufwand-Nutzen-Abwagungen berucksiclitigt werden. Die feste Beteiligung der Personen der Primarorganisation an regelmaBig stattfindenden Projektteamsitzungen zeigt sich damit als ein wesentllches Instrument, um die von Kahrf^^ als ^Collaboration'' bezeichnete Komponente der Integration zu berucksichtigen. Das Projekt

EURUS Geldwechsler

Projektpflichtenheftes regelmaBig

hat verdeutlicht, dass die Verwendung eines

zur Steuerung aller Projektaufgaben [yS), in Erganzung zu

durchgefiihrten

Projektteamsitzungen,

eine weitere Verbesserung

der

Projektkoordination bewirkt. Die gemeinsame Planung aller Projektaufgaben schafft ein besseres Gesamtverstandnis vom Projektvorhaben und hilft, Konflikten vorzubeugen.

' Vgl. Abschnitt 2.3.2. 329

Koordlnationsfunktionen Instrumente

Austausch von Informationen

i

3

H H H

o

Verfahrensanweisungen, Checklisten

Entwicklungsmethoden wie QFD, FMEA Oder DFM/DFA

4

Zentrale Datenhaltung, Zugriffsmoglichkeit fur alle bet. Personen Entscheidungszentralisation, Einsatz von Lenkungsausschussen

Task Forces aus Fuhrungskraften Niedrigkaratige Projektstruktur, unterschiedliche Auspragungen

Differenzierte Rollenwahrnehmung des Projektieiters Hohe informelle Unterstiitzung des Projektes durch die Fuhrungskrafte

R

Kongruenz von Verantwortung und Aufgabenbereichen Dynamische Anpassung der Projektstruktur mit starkerer Einbindung PO^ Projektteamsitzungen

H H R R

R

H H H 18

O O

3 3

o

O 3 O

3 3 3

Themenbezogene Arbeitsgruppen Funktionsubergreifende Workshops (eintagig / mehrtagig) Projektspezifische Kommunikationsregein Standard-Kommunikationsdokumente (Protokolle, Aufgabenlisten)

Feste regelmaBige Teilnahme der Personen der PO^ an den PTS^

Gesamtterminplan fur alle Aufgabenbereiche des Projektes

Schnittstellendefinition zur Abgrenzung von Projektaufgaben Ressourcenplanung fur alle Projektbeteiligten

K 2^ 3d ^ Festlegung fester Personen in den ^ ^ Bereicnen der Primarorganisation

3 O O

3 O 3

3 3 3

3 3 3 3

o o o o

3 3 3

3

O o

3 O

O 3

3 O

3

2: Projektteamsitzungen

1: Primarorganisation

Wirkungen der eingesetzten aufdie

' Quelle: Eigene Darstellung.

330

O

^

O

Starker Wirkungszusammenhang

Kein Wirkungszusammenhang

Tabelle 28:

3 O O O

3 3

Projektpflichtenheft zur Steuerung aller Projektaufgaben

Teilnehmer der PTS als Verbindungspersonen zu den eigenen FB^

Treffen von Entscheidungen

3

Dezentrale, spontane und bilaterale Abstimmungen

nR 20

Abstimmung von Voraehen und Planen

(3

Elektronisch unterstutzte Teilprozesse der Innovationsprojekte

H

Bewaltigung von Konflikten

Funktionen

der

Koordinatlonsinstrumente

Koordinatior?^^

O 3 3 3 3 3 3 3

o

3 O

7.6.4 Erfolg der Projekte Die

vierte

Forschungsfrage

Koordinationsinstrumenten

im

bezog Verlauf

sich von

darauf,

wie

der

Innovationsprojekten

Einsatz

den

von

Projekterfolg

beeinflusst.^^^ Im Abschnitt 7.5.2 wurde bereits ausgefiihrt, dass die drei Fallstudien bezijgiich der Form der Einbindung einzelner Personen der Primarorganisation in das Projelct und der Zeitpunl
Eingesetzte Koordfnationslnstrumente

• RegelmSBige Projektteamsitzungen mit foimaler Beteiligung fester Personen der Prim§rorgantsation •

Funktionsubergreifende Wori^shops

™/ Zur formalen Instrurnenten ergSnzende bilaterate, spontane Abstimmung

1 {

Projekterfolg

11 Projektebene

• Herausfordeaingen des Projektes fur den eigenen und fur andere Funktionsbereiche • Ziele des Projektes

• Themenbezogene Arbeitsgruppen • Zentrales Projektsteuerungsdokument

Hohes gemeinsames Verstandnis

1 [

• Einhattung des Zeitplans • Mit den Fachbereiclien abgestimmte Planungen und Realisierungswege • Dokumentierte Anforderungen

• Wechselwirkungen von Projektaufgaben

Individuaieb^i^ • Positive indivkiuelle Einschatzung bezuglich Zeitpunkt und Qualitat der Koordinatksn / Einbindung

• Prioritaten und EngpSsse im Projektverlauf • Zustandigkeiten

• Hohe Identifikation mit dem Projekt • Unterstutzung der Projektziele

Abbildung 86: Zusammenfassende Darstellung der Wirkungsbeziehungen zwischen dem Einsatz von Koordinationsinstrumenten und dem Projel^erfol^^^ Die Abbildung 86 stellt dar, dass vor allem die formale, fruhe

Einbindung der

Funktionsbereiche in die Projektvorhaben den Projekterfolg positiv beeinflusst. Dabei wirken sich die Koordinationsinstrumente positiv auf den Erfolg der Projekte aus, die zur Schaffung eines gemeinsamen Verstandnisses bezuglich des Projektvorhabens bei alien beteiligten Personen beitragen. Dieses sind formale Instrumente, die einem funktionsubergreifenden Austausch von Informationen dienen. Im Projekt EURUS Geldwechsler waren es regelmaf3ig stattfindende

Projektteamsitzungen

Primarorganisation,

mit

funktionsubergreifende

fester

Beteiligung

Workshops

der und

Personen

der

themenbezogene

Arbeitsgruppen, die funktionsubergreifend zu verschiedenen Schwerpunktthemen im Verlauf der Projekte durchgefiihrt wurden. Zentrales Steuerungsdokument fur die zeitllche und inhaltllche Festlegung dieser Veranstaltungen war das Projektpflichtenheft.

Mit der

erganzenden bilateralen, spontanen Abstimmung wurden die Aspekte bearbeitet, die sich kurzfristig als Abstimmungsbedarfe zwischen in der Regel zwei projektbeteiligten Personen Oder Funktionsbereichen ergaben. Wie bereits ausgefiJhrt, zeigte sich die formale Struktur

^^^ Die vierte Forschungsfrage lautet: „Wie wirkt der Einsatz verschiedener Koordinationsinstrumente auf den Erfolg einzelner Projektphasen und des Gesamtprojektes?" 958 Quelle: Eigene Darstellung. 331

als wichtige Voraussetzung, um den eher informellen Teil der Koordination im Verlauf der Projekte zielgerichtet durchfuhren zu konnen. Das erforderliche gemeinsame Verstandnis bei den projektbeteiligten Personen bezieht sich vor allem auf die Projektziele, die funktionseigenen Herausforderungen fur den eigenen sowie fijr andere Funktionsbereiche, Wechseiwirkungen zwischen den einzelnen Projektaufgaben, Prioritaten und moglichen Engpassen im Projektverlauf und die Zustandigkeiten fur einzelne Projektsciiritte. Sofern dieses gemeinsame Verstandnis im Gesamtprojekt bzw. in einzelnen Phasen der Projekte vorhanden war, haben die Fallstudien verdeutlicht, dass formale Projektziele wie die Einhaltung des Zeitplans, das breite Verstandnis fiir die Projektplanung oder die Wege zur Realisierung der Spezifikationen und die vollstandig dokumentierten Anforderungen besser erreicht wurden. Die individuellen Einschatzungen einzelner Funktionsbereiche iiinsichtiich der Qualitat der Abstimmung sowie der Zeitpunkte der eigenen Einbindung in das Projekt fielen deutlicli positiver aus, sofern das Gesamtverstandnis fur die ausgefulirten Einzelaspekte gegeben war. 7.6.5 Moderierende Faktoren des Einsatzes von Koordinationsinstrumenten Die funfte und letzte Forsciiungsfrage bezog sich auf die situativen Faktoren der Innovationsprojekte, die moderierend auf den Einsatz von Koordinationsinstrumenten wirken.^^^ Empirische Befunde belegen, dass die Projektphase sowie der Unsicherheitsgrad den erforderlichen Integrationsbedarf zwisclien den Funktionsbereichen im Verlauf von Innovationsprojekten beeinfiussen.^^° Als zusatzlicher moderierender Faktor wurde der dem Innovationsprojekt zugrunde liegende Projektmanagementansatz einbezogen. Die Fallstudien haben belegt, dass der Unsicherheitsgrad des Projektes einen starken Einfluss auf den Bedarf des Einsatzes von Koordinationsinstrumenten hat. Die Fallstudien haben weiterhin verdeutlicht, dass vor allem die Dynamik des Unsicherheitsgrades im Verlauf von Innovationsprojekten fur den Einsatz von Koordinationsinstrumenten zu berucksichtigen ist. Dieses gilt insbesondere deswegen, weil der Einsatz eines GroBteils der Instrumente bereits zu Beginn der Projekte festgelegt und fur die Dauer der Projekte beibehalten wird. Der Abschnitt 7.6.2 zum Einsatz der Koordinationsinstrumente hat diesen Sachverhalt in Tabelle 27 zusammenfassend dargestellt.

^^^ Die funfte Forschungsfrage lautet: „Welche situativen Faktoren sind fur den Einsatz von Koordinationsinstrumenten in Innovationsprojekten determinierend?" ^^ Vgl. Abschnitt 4.3. 332

Sofern sich der Unsicherheitsgrad, wie im Projekt HAK Hinterachskomponenten, im Verlauf des Projektes andert, muss der damit verbundene hbhere Koordinationsbedarf durch den Einsatz geeigneter Koordinations!nstrumente gedeckt werden. Im Fall des Projektes HAK anderte sich der Unsicherheitsgrad durch die wechselnden Lastanforderungen im Verlauf der Phasen zwel und drei. Der fehlende Einsatz adaquater Instrumente fiihrte zu fehlenden Abstimmungen zwischen den projektbeteiligten Personen und Funktionsbereichen. Im Gegensatz dazu wurde der Unsicherheitsgrad im Projekt PFM Primarfedermodul als mittel bis hoch eingeschatzt, blieb jedoch im Verlauf des Projektes konstant. Trotz des fehlenden Anteils einer formalen Rahmenstruktur fiir das Projekt konnte der Koordinationsbedarf durch den hohen Anteil informeller Abstimmung zwischen den beteiligten Funktionsbereichen gedeckt werden. Der hohe Anteil formaler Koordination im Projekt EURUS Geldwechsler hat im Verlauf des Projektes zu einer kontinuierlichen Abstimmung zwischen den projektbeteiligten Personen und

Funktionsbereichen

geftihrt.

Die

hohe

Kontlnuitat

der

zugrunde

liegenden

Kundenanforderungen war ein entscheidender Grund dafiir, dass der Koordinationsbedarf uber die gesamte Dauer des Projektes mit den zu Beginn des Projektes festgelegten Koordinationsinstrumenten gedeckt werden konnte. Die Fallstudien haben verdeutlicht, dass die Projektphasen einen Einfluss auf die jeweils eingesetzten Koordinationsinstrumente ausuben. In den Projekten PFM Primarfedermodul und HAK Hinterachskomponenten wurde der erhohte Bedarf an funktlonsijbergreifender Abstimmung durch den Einsatz formaler funktionsubergreifender Projektsitzungen gedeckt. Damit stieg vor allem der formale Anteil der Abstimmung zum Ende der Projekte an. Im Projekt EURUS Geldwechsler wurde die Zusammensetzung des erweiterten Projektteams sowie die Intensitat der Projektteamsitzungen in der letzten Phase des Projektes erhoht. Der als dritter moderierender Faktor in das Untersuchungsmodell aufgenommene Ansatz des Projektmanagements

hat

sich

als

weitere

EinflussgroBe

auf

den

Einsatz

der

Koordinationsinstrumente dargestellt. Obwohl in alien drei Fallstudien eine niedrigkaratige Projektstruktur zum Einsatz kam, resultierte wegen der unterschiedlichen Ausgestaltung dieser Struktur ein differenzierter erganzender Koordinationsbedarf in den drei Fallstudien. Die Starke formale Ausgestaltung des niedrigkarartigen Projektmanagementansatzes im Projekt EURUS Geldwechsler fuhrte dazu, dass ein Grof3teil des Koordinationsbedarfes uber die Projektteamsitzungen abgedeckt werden konnte. Im Gegensatz dazu war in den Fallstudien PFM Primarfedermodul und HAK Hinterachskomponenten ein gr6(3erer Anteil informeller Abstimmungen erforderlich, um die Defizite bezuglich der formalen Koordination ausgleichen zu konnen.

333

8. Schlussbetrachtung Inhalt des letzten Kapitels dieser Arbeit ist im Abschnitt 8.1 zunachst die Generierung von Hypothesen auf Grundlage der empirischen Untersuchungsergebnisse. Im Anschluss daran erfolgt im Abschnitt 8.2 die Darstellung von Implll
uber einen Zusammenhang von mindestens zwei

Sachverhalten zu prazisieren. In der Abbildung 87 ist der Geltungsbereich der einzelnen Hypothesen dargestellt. Dabei wurde das in dieser Arbeit entwickelte Untersuchungsmodell^^^ fur den empirischen Tell dieser Arbeit zugrunde gelegt.

HIbisHS

Koordinationsinstrumente

H10bisH12

1r

H4 bis H9

Wirkung der Koordinationsinstrumente auf die Funktionen der Koordination • Austausch von Informationen • Bewaltigung von Konflikten • Abstimmung von Vorgehen und Pianen • Treffen von Entscheidungen

Projekterfolg H13

1

H14

1

Projektebene

Individualebene

Abbildung 87: Modell zur Formulierung der Hypotheserf^^ Die Hypothesen 1 bis 3 beziehen sich auf Wechselwirkungen zwischen einzelnen Koordinationsinstrumenten (HI, H2) sowie auf die Initiative zum Einsatz der Instrumente (H3). Die Hypothesen 4 bis 9 thematisieren die Wirkung von Koordinationsinstrumenten auf die Funktionen der Koordination (H4 bis H9). Die Hypothesen 10 bis 12 greifen die moderierenden Faktoren zum Einsatz von Koordinationsinstrumenten auf (HIO bis H12). Mit den Hypothesen 13 und 14 wird der Einfluss der eingesetzten Koordinatlonsinstrumente auf ^^Wgl. Abschnitt 5.1. ^'^ Vgl. Abschnitt 5.2. 963 Quelle: Eigene Darstellung. 334

den Projekterfolg abgebildet. Dabei wird zwischen der Projektebene (H13) und der Individualebene (H14) unterschieden. 8.1.1 Hypothesen zum Einsatz und zur Wirkung von Koordinationsinstrumenten Auf

Basis der

empirischen

Befunde

konnen

zu den

Wechselwirkungen

einzelner

Koordinationsinstrumente die folgenden Hypothesen formuliert werden: HI:

Je starker die Rolle des Prozess- und Fachpromotors vom Projektieiter ausgefullt wird, desto geringer ist die Bedeutung des Einsatzes formaler Koordinationsinstrumente^^"*.

H2:

Je

hoher

die

Kongruenz

von

Projektaufgabe

und Verantwortung

bei

den

projektbeteiligten Personen, desto geringer ist der Bedarf des Einsatzes von Koordinationsinstrumenten. Die Hypothese 1 orientiert sicii an den unterschiedliclien Rollen, die die Projektieiter der Fallstudien PFI^ Primarfedermodul und EURUS Geldweclisler einerseits und (in den ersten Phasen) der Fallstudie HAK Hinteraciiskomponenten anderseits eingenommen haben. Der Vergleich der Fallstudien hat verdeutllcht, dass mit der Projektieiterrolle eines Prozess- und Fachpromotors ein Mangel an formaler Koordination kompensiert werden kann. Die empirische Grundlage fur die Hypothese 2 bildet die Fallstudie EURUS Geldwechsler, in der durch die Formulierung von Entwicklungsmodulen und der Zuweisung fester Verantwortlichkeiten im Projektteam zu den Modulen eine hohere Transparenz im Projekt und damit ein geringerer zusatzlicher Koordlnationsbedarf erreicht wurde. Hinsichtlich der Initiative zum Einsatz von Koordinationsinstrumenten kann die folgende Hypothese formuliert werden: H3:

Je starker die Funktionsbereiche der Primarorganisation in das Projekt eingebunden sind, desto groBer ist ihre Initiative zum Einsatz von Koordinationsinstrumenten.

Der Hypothese liegen die empirischen Ergebnisse der Fallstudie EURUS Geldwechsler zugrunde, die verdeutlicht hat, dass mit der Einbindung der Funktionsbereiche der Primarorganisation die Initiative zum Einsatz von KoordinationsmaBnahmen von Seiten der Primarorganisation steigt. Ursache hierfur ist, dass mit der Einbindung einzelner Personen in ein Innovationsprojekt die Moglichkeit gegeben wird, Koordinationsbedarfe rechtzeitig zu erkennen.

^^ Mit formalen Koordinationsinstrumenten sind die Instrumente gemeint, deren Einsatz gemaB der Tabelle 27 gepiant und mit einem zeitlichem Vorlauf erfolgt. 335

Zur Wirkung der Koordinationsinstrumente auf die Erfullung der Koordinationsfunktionen konnen die folgenden Hypothesen formuiiert werden: H4:

Je spezifischer allgemeine Verfahrensanweisungen

eines Unternehmens an die

Projektstruktur angepasst werden, desto groBer ist ihr Beitrag zur Erfullung der Funktionen der Koordination. H5:

Je starker Koordinationsinstrumente in funktionsubergreifender Form angewendet werden, desto grol3er ist ihr Beitrag zur Erfullung der Funktionen der Koordination.

H6:

Je

starker

Entwicklungsmethoden

in

funktionsubergreifender

Workshopform

eingesetzt werden, desto hoher ist ihr Beitrag zur Koordination von Innovationsprojekten. H7:

Je mehr bilaterale, spontane Kommunikation als Erganzung zur formalen Kommunikationsstruktur eingesetzt wird, desto hoher ist der Erfiillungsgrad der Funktionen der Koordination.

H8:

Je starker die Projektaufgaben und -ergebnisse in einem zentralen Steuerungsdokument

zusammengefiihrt

werden,

desto

hoher

ist der

Erfullungsgrad

der

Funktionen der Koordination. H9:

Die Nutzung eines formalen Entscheidungsgremiums aus Fuhrungskraften erhoht die Verbindlichkeit von Zwischenergebnissen In Innovationsprojekten.

Die Hypothese 4 greift die empirischen Befunde der drel Fallstudien auf, nach denen die Verfahrensanweisungen zwar einen Rahmen fur die Durchfijhrung von Innovationsprojekten bieten, dieser jedoch an die spezifischen Projektanforderungen angepasst werden muss, um die „Projektwirklichkeif' abdecken zu konnen. Die Fallstudie HAK Hinterachskomponenten hat verdeutlicht, dass erst mit der projektspezifischen Anpassung des Qualitatsvorausplanungsprozesses in der zwelten Halfte des Projektes die Koordinationsanforderungen des Projektes erfijllt werden konnten. Die Hypothesen 5 und 6 beziehen sich auf die Erkenntnisse aller drei Fallstudien, dass ein gemeinsames Verstandnis bei den Projektbeteillgten hinsichtlich der Herausforderungen, Wechselwirkungen

und Zlele des Projektes vor allem dann erreicht wird, wenn die

Koordinationsinstrumente in funktionsubergreifender Form zu Anwendung kommen. Der Hypothese 7 liegen die empirischen Befunde aller drei Fallstudien zugrunde, nach denen die bilaterale, spontane Kommunikation einer der bedeutendsten Erfolgsfaktoren fur die Koordination von Innovationsprojekten darstellt. Sie ist erforderllch, um kurzfristig auf komplexe, sich verandernde Aufgabenstellungen reagleren zu konnen. Bilaterale, spontane

336

Kommunikation ist vor allem dann notwendig, wenn Projektaufgaben jeweils zwei Funktionsbereiche

betreffen

und eine Abstimmung fijr

den weiteren

Projektverlauf

erforderlich ist. Damit diese Abstimmung jedoch effizient und zielgerichtet erfolgt, muss sie als Erganzung zu einer formaien Kommunikationsstruktur wirken, die das Gesamtverstandnis unter den Projektbeteiligten fordert und Aufgabenzusammenhange sowie deren Prioritaten steuert. Mit der Hypothese 8 werden die empirischen Befunde der Fallstudie EURUS Geldwechsler aufgegriffen, die mit der Verwendung des Projektpfiichtenheftes verdeutlicht hat, dass die Zusammenfijhrung der Projektaufgaben und der dazugeiiorigen Zwisclienergebnisse zu einer signifikanten Verbesserung der Koordination von Innovationsprojekten beitragen kann. Die Hypotliese 9 greift ebenfalls die empirischen Befunde der Fallstudie EURUS Geldwechsler auf, in der die Entscheidungen eines formal eingerichteten Lenkungsausschusses aus Geschaftsfijhrer und Funktionsbereichsleitern zu einer hohen Verbindlichkeit von Zwischenergebnissen gefiihrt

haben. Dieses betraf insbesondere die Freigabe der

Projekt-

anforderungen (Lastenheft) und das Einfrieren der Spezlfikationen (Pflichtenheft) zu fest definierten Punkten im Projektablauf. 8.1.2 Hypothesen zu moderierenden Faktoren des Einsatzes von Koordinationsinstrumenten Zu den

moderierenden

Faktoren

des

Einsatzes von

Koordinationsinstrumenten

in

Innovationsprojekten kbnnen die folgenden Hypothesen formuliert werden: HIO: Hohe, bewusst durch die projektbeteiligten Personen wahrgenommene Unsicherheit im Innovationsprojekt fuhrt zu einer starkeren Einbindung der Funktionsbereiche und zu einem starkeren Einsatz von Koordinationsinstrumenten zwischen den Projektbeteiligten. Hll:

Bei dynamischer Unsicherheit im Projektverlauf fuhrt das Fehlen von formaien Koordinationsinstrumenten zu Konflikten zwischen den projektbeteiligten Personen.

Die empirische Basis fur die Hypothese 10 stellt ein Vergleich der Fallstudien PFM Primarfedermodul und HAK Hinterachskomponenten dar. In der erstgenannten Fallstudie wurde wegen des hohen wahrgenommenen Unsicherheitsgrades bereits vor der offiziellen Projektfreigabe sehr viel mehr Koordinationsaufwand betrieben, als es bei anderen Projekten des Unternehmens A ijblich ist. So wurden verstarkt Funktionsbereiche informell einbezogen, um die grundsatzliche Machbarkeit des Projektvorhabens zu analysieren. Im Vergleich dazu war zu Beginn der Fallstudie HAK Hinterachskomponenten nur ein geringer Koordinationsaufwand zu verzeichnen, weil man zunachst davon ausging, das Projekt mit bereits in Serie befindlichen Komponenten realisieren zu konnen.

337

Die

Hypothese

11

erhalt

ihre

empirische

Basis

durch

die

Fallstudie

HAK

Hinterachskomponenten, in der deutlich wurde, dass der dynamisclie, wechselnde Unsicherheitsgrad im Verlauf des Projel
Die empirischen Befunde lassen die

Formullerung der folgenden Hypothesen fur die Projektebene (H13) und die Individualebene (H14) zu: H13: Je starker das gemeinsame Verstandnis von Projektzielen, Wechselwirkungen von Projektaufgaben und Herausforderungen im Projekt bei den beteiligten Personen durch den Einsatz von Koordinationsinstrumenten gefordert wird, desto gro(3er ist der Erfolg einzelner Projektphasen und des Gesamtprojektes. Die Hypothese 13 stutzt sich auf den Vergleich der Fallstudien PFM Primarfedermodul und HAK Hinterachskomponenten einerselts und der Fallstudie EURUS Geldwechsler andererseits. Im Projekt EURUS wurden von Beginn an formale Koordinationsinstrumente eingesetzt, die das in der Hypothese ausgedrijckte gemeinsame Verstandnis wesentlich gefordert haben. Hierdurch konnte ein hoher Erfolgsbeitrag sowohl zu einzelnen Projektphasen als auch zum Gesamtprojekt erreicht werden. Dieses gemeinsame Verstandnis wurde erst in spaten Phasen der Projekte PFM und HAK erreicht, wodurch zum Tell negative Wirkungen auf die Dimensionen des Projekterfolges ausgelost wurden.^^^

338

H14: Je frijher die Funktionsbereiche der Primarorganisation formal in das Innovationsprojel
anderseits

Strukturen

so

flexibel

zu

gestalten,

dass

den

unterschledlichen

Koordinationsanforderungen einzelner Innovationsprojekte Rechnung getragen werden kann. Die empirischen Befunde dieser Arbeit belegen die herausragende Rolle eines gemeinsamen, geteilten Verstandnisses bei den projektbeteiligten Funktionsbereichen zu den jeweiligen Projektvorhaben. Im Einzelnen bezieht sich dieses gemeinsame Verstandnis auf die Projektziele, Wechselwirkungen Herausforderungen

der jeweils

und Prioritaten von Aufgaben sowie die speziellen anderen

Funktionsbereiche.

Ist

dieses

gemeinsame

Verstandnis gegeben, so richtet sich das Handein der an einem Projekt beteiligten Personen an den interdependenten Projektaufgaben aus. Fehit dieses Verstandnis bei einzelnen Aufgabentragern, so besteht die Gefahr von Fehleinschatzungen hinsichtlich Zeitraumen, Prioritaten sowie Ergebnisform und -qualitat fur einzelne Projektaufgaben. In der Folge entstehen Konflikte und Zeitverziige in Einzelprojektvorhaben. Die Fallstudien haben verdeutlicht, dass das beschriebene gemeinsame Verstandnis vor allem durch einen formalen Projektrahmen erreicht werden kann, der durch die informelle, spontane und in der Regel bilaterale Abstimmung erganzt wird. Zur Abstlmmung einzelner Aufgaben bildet die informelle bilaterale Kommunikation die Hauptkomponente, sie muss jedoch in einen formalen Rahmen eingebettet sein, um effizient zu verlaufen. Zur Schaffung des formalen Rahmens sollte von Beginn des Projektes an ein formales Projektteam gebildet werden, in dem die operative Abstimmung der Projektaufgaben erfolgt

339

und Aufgabeninterdependenzen koordiniert werden. Die Fallstudie EURUS hat verdeutlicht, dass die Einrichtung eines erganzenden Teams - dem erweiterten Projel
der

Funktionsbereiche

Fehleinschatzung

von

Zeitpunkten

der

Primarorganisation

fur

die

Einbindung

wird

einzelner

die

Gefahr

der

Funktionsbereiche

uberwunden, weil diese Einschatzung nicht langer nur vom Projektieiter oder vom Kernteam, sondern von den Funktionsbereichen selbst abhangt. Die Rolle des Initiators zum Einbringen von Informationen in das Projekt geht damit vom Projektieiter an die Vertreter der Funktionsbereiche uber. Damit die einzelnen Vertreter der Funktionsbereiche dieser Rolle gerecht werden kbnnen, sollte bereits mit Beginn eines Projektes die formale Einbindung aller relevanten Funktionsbereiche erfolgen. Die Fallstudien haben damit verdeutlicht, dass zum formalen Rahmen eines Projektes neben der Festlegung einer Aufbaustruktur die Festlegung der Ablaufstruktur, z.B.

in Form von

Regelterminen fur Projektteamsitzungen, gehort. Die beschriebenen Instrumente zur Koordination von Innovationsprojekten zielen letztlich darauf ab, zu einem fruhen Zeitpunkt im Projekt ein hohes Ma6 an geteilten Informationen bei den beteiligten Personen zu erreichen. Dieses Ziel sollte dadurch unterstutzt werden, dass

Projektdokumente

wie

Aufgabenlisten,

Zeitplane

und

Zwischenergebnisse

so

elektronisch abgespeichert werden, dass alle beteiligten Funktionsbereiche einen Zugriff auf diese Daten besitzen. Diese Transparenz sollte durch die Verwendung eines zentralen Steuerungsdokumentes erganzt werden, in dem samtliche Aufgabenbereiche des Projektes mit entsprechenden Zustandigkeiten und Terminen dokumentiert sind. Je nach absolutem Wert und Dynamik des Unsicherheitsgrades des Projektes mussen diese Vorgaben im Verlauf des

Projektes

angepasst

Projektpflichtenheft pflichtenheftes

werden.

verwendet.

ist,

Verfahrensanweisungen

dass

die

Im

Wichtig

Projekt bei

Vorgaben

hinausgehen.

Der

der

EURUS

uber

Nutzen

wurde

Verwendung die

eines

hierfur solchen

Allgemeingiiltigkeit

in der Verwendung

eines

ein

sog.

Projektubiicher Projekt-

pflichtenheftes liegt deswegen vor allem in der projektspezifischen Ausgestaltung der in den meisten Unternehmen vorhandenen Verfahrensanweisungen. Diese Ausgestaltung sollte zu Beginn des Projektes im Kreis der projektbeteiligten Funktionsbereiche erfolgen, um das gemeinsames Verstandnis hinsichtlich des Projektvorhabens zu starken.

340

Ebenfalls im Projekt EURUS hat sich als hilfreich erwiesen, dass mit Beginn des Projektes eine Projektbeschreibung erstellt wird, in der Ziele des Projektes, der Ressourcenrahmen, der Zeitplan und die strategisciie Einordnung des Projektes in das Portfolio des Unternehmens dokumentiert sind. Durcii die aktive Kommunikation dieser Inhalte konnen die beteiligten Personen bereits in der friiiien Phase des Projektes Auswirkungen des Projektvorhabens auf den jeweils eigenen Funktionsbereich reflektieren. Erganzend zur frijhen Ausgestaltung des formalen Projektrahmens haben die Fallstudien die entscheidende Rolle des Projektieiters fur die Koordination von Innovationsprojekten unterstrichen. Die formale Koordination von Aufgaben ist dabei nur eine Funktion, die der Projektieiter erfijllen muss. Je nach Unsicherheitsgrad des Projektes benotigt der Projektieiter soziale und fachliche Kompetenzen, die eine UnterstCitzung einzelner Funktionsbereiche bei der

Eriedigung

ihrer

Projektaufgaben

ermoglicht.

Ein solcher

Projektieiter

benotigt

Erfahrungen in der Leitung von Projekten und sollte so vertraut mit den Unternehmensprozessen sein, dass er selber ein Verstandnis fur die Komplexitat und Dauer der von den einzelnen Funktionsbereichen zu erbringenden Aufgaben besitzt. Dabei Ist die zur formalen Koordination erganzende Rolle des Projektieiters um so wichtiger, je unsicherer das Projektvorhaben ist und je dynamischer sich der Unsicherheitsgrad im Verlauf eines Projektes entwickelt. Hinsichtlich des Einsatzes von Entwicklungsmethoden haben die Fallstudien deutlich gemacht, dass vor allem die Form der Anwendung dieser Methoden zur Koordination von Innovationsprojekten

beitragen

kann. Insbesondere

Methoden zur

Entwicklung

und

Bewertung von Qualitatsmerkmalen (QFD), zur Bewertung von Risiken (FMEA) und zur friJhen Berucksichtigung von Anforderungen nachgelagerter Funktionsbereiche (DFA, DFM, DTPC) konnen bei funktionsubergreifender Anwendung in Workshopform dazu beitragen, ein gemeinsames Verstandnis zu Projektzielen, Prioritaten und Wechselwirkungen von Aufgaben und kritischen Spezifikationsanforderungen zu entwickeln. Hinsichtlich der Verbindlichkeit und Nachhaltigkeit von Zwischenergebnissen im Projekt sollten Unternehmen ein formales Managementteam als Lenkungskreis etablieren, das als strategische Steuerungsinstanz des Projektes fungiert. MItglieder dieses Lenkungskreises sollten sich aus den Fuhrungskraften der am Projekt beteiligten

Funktionsbereiche

rekrutieren. Wichtig hierbei ist, dieses Gremium nicht als Eskalationsstufe im Projekt zu verstehen, die erst zur Losung von bereits aufgetretenen Problemen genutzt wird. Der Lenkungskreis sollte sich vielmehr als Gremium zur Absicherung wichtiger Zwischenergebnisse wie z.B. der Freigabe von Kundenanforderungen (Lastenheft), dem Einfrieren von Spezifikationen oder der Freigabe von Prototypen verstehen. Als ein moderierender Faktor des Einsatzes von Koordinationsinstrumenten wurde in den Fallstudien die Projektunsicherheit untersucht. Der Vergleich der empirischen Einzelbefunde

341

dieser

Arbeit

unterstreicht

die

wiciitige

Funl
von

KoordinationsmaBnahmen,

Unsicherheiten im Verlauf von Innovationsprojekten zu reduzieren. Neben der absoluten, zu Beginn des Projektes geschatzten technischen und marl
einer

Projektstruktur

und

der

zugehorigen

Koordinationsinstrumente

deswegen vor allem am absoluten Unsicherheitsgrad und der geschatzten Dynamik des Unsicherheitsgrades im Verlauf des Projektes orientieren. 8.3 Restriktionen der Untersuchung und Implikationen fiir die Forschung Zielsetzung der Arbeit war, einen wissenschaftlichen Beitrag dazu zu leisten, den in verschiedenen empirischen Studien nachgewiesenen funktionsubergreifenden Koordinationsbedarf in Innovationsprojekten differenzierter zu untersuchen. DafiJr wurde der Koordinationsbegriff fur die Durchfuhrung von Innovationsprojekten prazlsiert

und ein

Koordinationsmodell

entwickelt,

mit dem der

Einsatz einzelner

Koordinationsinstrumente im Verlauf von Innovationsprojekten untersucht werden konnte. Damit wurde ein Beitrag zum SchlieBen der Forschungslucke zwischen der Erkenntnis des Koordinationsbedarfs einerseits und der empirlsch nicht uberpruften Kataloge einzelner Koordinationsinstrumente Koordinationsdimensionen

andererseits hergeleitet,

gelelstet.

die den

Hierfiir

Rahmen fur

die

wurden

funf

Durchfuhrung

der

empirischen Analyse bildeten. Die Entscheidung zur Durchfuhrung explorativer vergleichender Fallstudien wurde vom Vorsatz geleitet, ein tiefes Verstandnis zum Koordinationsverhalten in Innovationsprojekten zu erarbeiten und damit einen Beitrag zur Theoriebildung im relevanten Forschungsbereich zu leisten. Mit der Generierung von Hypothesen wurde die Grundlage dafur geschaffen, die gewonnenen Erkenntnisse in differenzierten, quantitativen Studien welterzuentwickeln. Trotz der Eignung der explorativen Fallstudienanalyse mijssen zunachst einige Limitationen der gewonnenen Erkenntnisse berucksichtlgt werden. Eine erste Limitation ergibt sich zunachst durch die standardisierte und vereinfachende Festlegung

342

des

zeitlichen

Untersuchungsrahmens.

Durch

die

Definition

der

vier

Referenzpunkte war die Zuordnung von Informationen zu den einzelnen Phasen des Untersuchungsrahmens erforderlich. Dabei zeigte sich, dass der zeitliche Bezugsrahmen des Untersuchungsmodells nur zunn Teil die in den Unternehmen verwendeten Phasenmodelle zur Durchfuhrung von Innovationsprojekten widerspiegeite. Andererseits wurde hiermit die Grundlage fur eine detaillierte vergleichende Analyse der empirischen Einzelbefunde gelegt. Relativierend bleibt auf3erdem festzuhalten, dass durcii die detaillierte Aufnahme der Historien der Einzelfalle nur in Ausnahmefallen eine Zuordnung von Ereignissen zu den Abschnitten

des

Referenzpunkte

zeitlichen so

Bezugsrahmens

ausgewahit,

dass

sie

schwierig

war.

AuBerdem

aufgrund

der

logischen

wurden Abfolge

die von

Innovationsprojekten unternehmens- und branchenubergreifend Gultigkeit besaBen. Weiterhin ist die Gefahr der Subjektivitat der in den Fallstudien erhobenen Informationen zu berucksichtigen. Im Forschungsdesign dieser Untersuchung wurde diese Gefahr dadurch reduziert, dass uber die hauptsachlich in die Projekte eingebundenen Personen hinaus auch diejenigen Funktionsbereiche interviewt wurden, die nur abschnittsweise Beitrage im Projekt leisteten.

So

wurden

in

alien

drei

Fallstudien

mindestens

sechs

Funktionsbereiche interviewt. Weiterhin wurde durch die Anwendung

verschiedene

unterschiedlicher

Datenerhebungsmethoden eine weitgehende Methodentriangulation sichergestellt. Neben strukturlerten Tiefeninterviews wurden Workshops im Kreis der Projektbeteiligten sowie Dokumentenanalysen durchgefuhrt. Hierdurch konnten Einzelaussagen der Interviewpartner bestatigt Oder relativiert werden. In zwei der drei Unternehmen, in denen die Fallstudien durchgefuhrt wurden, erfolgte die Begleitung anderer Projekte durch den Forscher. Dadurch konnten die Fallstudienergebnisse an den Beobachtungen in anderen Projekten gespiegelt werden. Eine

weitere

Restriktion

von

ex-post-Fallstudienanalysen

ist

in

dem

begrenzten

Erinnerungsvermogen der Interviewpartner zu sehen. Gerade well das Forschungsdesign dieser Arbeit eine tiefe Analyse von Sachverhalten, Storungen oder Entscheidungen in den Einzelprojekten

erforderte,

ist diese

potenzielle

Schwachstelle

der

Untersuchung

zu

berucksichtigen. Deswegen wurden die Einzelfalle so ausgewahit, dass ein moglichst kurzer Zeitraum zwischen Projektabschluss und Interviewreihe verstrichen war. Alle drei Projekte waren nicht langer als ein Jahr vor Durchfuhrung der Interviews abgeschlossen worden. Im Projekt HAK HInterachskomponenten wurden die Interviews in zwei Phasen durchgefuhrt, well das Projekt zum Zeitpunkt der ersten Interviewphase noch nicht abgeschlossen war. AuBerdem wurde der zeitliche Bezugsrahmen der Untersuchung vor Beginn der Interviews in mehreren Vorgesprachen so prazisiert, dass es den Interviewpartnern insgesamt leichter fiel, Einzelaspekte der Projekte zu erinnern. SchlieBlich sind

Einschrankungen

hinsichtlich der

Generalisierbarkeit

der

gewonnenen

Erkenntnisse dieser Untersuchung zu berucksichtigen. Diese Einschrankungen ergeben sich

343

durch die geringe Anzahl der untersuchten Falle. Die geringe Anzahl der Falle wurde bewusst zugunsten einer sehr detaiiiierten und tiefen Analyse der Einzelfalle in Kauf genomnfien. Die Tiefe des Untersuciiungsgegenstandes zur Analyse der Koordination von Innovationsprojekten erforderte in Verbindung mit den verschiedenen Untersuchungsdimensionen und der Einbeziehung mehrerer Unternehmensfunktionen in die Untersuchung die Begrenzung auf eine geringe Anzahl an Fallen. Fijr die Durchfuhrung zukiinftiger Forschungsvorhaben im Forschungsfeld der Koordination von Innovationsprojekten liefern die Ergebnisse dieser Arbeit verschiedene Ansatzpunkte. Zunachst ware von Interesse, welche branchenspezifischen Unterschiede hinsichtlich des Einsatzes von Koordinationsinstrumenten In Innovationsprojekten bestehen. Hierbei ware vor allem ein Vergleich zwischen einer sehr innovativen und einer weniger innovativen Branche ein Ansatzpunkt fur weitere Forschungsbemiihungen. Eine

andere

mogliche

StoBrichtung

Koordinationsinstrumenten

in

konnte

radikalen

die

Untersuchung

Innovationsvorhaben

des

sein.

Einsatzes

Hierbei

von

konnten

insbesondere die Hypothesen dieser Arbeit zur Rolle des formalen Projektrahmens fur die Schaffung eines gemeinsamen Verstandnisses bei den projektbeteiligten Personen uberpruft und prazisiert werden. Weiterer Ansatzpunkt fur zukunftige Forschungsvorhaben ware die Untersuchung von Unterschieden zwischen kundenbezogenen und -anonymen Innovationsvorhaben fur den Koordinationsbedarf

von Innovationsprojekten.

Dabei sollte vor allem der Anteil der

Projektunslcherheit Berucksichtigung finden, der durch die wechselnden Anforderungen in kundenbezogenen Innovationsprojekten verursacht wird. Weiterhin ist die Fokussierung des Untersuchungsgegenstandes dieser Arbeit auf einzelne Teilprozesse

von

Innovationsprojekten

ein

Ansatzpunkt,

mit

dem

die

gewonnenen

Erkenntnisse weiter prazisiert werden konnen. Forschungsbedarf besteht hier insbesondere fur die fruhen Innovationsphasen, also die Phasen vor der eigentlichen Freigabe eines Projektes. SchlieBlich

bieten

die

in dieser

Arbeit

generierten

Durchfuhrung differenzlerter, quantitativer Studien.

344

Hypothesen

die

Moglichkeit

der

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zur

Erfolgsanalyse von

Witte, E. (1999): Das Promotorenmodell, in: Hauschildt, J./Gemunden, H.G. (Hrsg.), Promotoren: Champions der Innovatlonen, 2. erwelterte Auflage, Wiesbaden: Gabler, S. 942. Wolfrum, B. (1994): Schnlttstellenprobleme zwischen Innovationsmanagement, in: WISU, Nr. 12, S. 1016-1022.

F&E

und

Marketing

im

Yin, R.K. (1994): Case Study Research, Design and Methods, 2nd ed.. Thousand Oaks, California: Sage Publications. Zand, D.E. (1974): Collateral organization: A new change strategy, in: Journal of Applied Behaviorlal Science, Vol. 10, No. 1, S. 63-89.

360

Fur die Falistudienerstellunq qenutzte Quellen

Unternehmen A, Fallstudie „PFM Primarfedermodur Interviewprotokolle: •

Interview mit dem Leiter Entwicklung Megi Technisch, 24.09.2002 und 17.01.2005, Hamburg.

•

Interview mit dem Projektieiter, 03.09.2002, 09.09.2002, 10.09.2002 und 27.09.2002, Hamburg.

•

Interview mit dem Mitarbeiter Berechung, 18.09.2002, Hamburg.

•

Interview mit der l^itarbeiterin Vertrieb, 19.09.2002, Hamburg.

•

Interview mit dem Mitarbeiter Logistik, 18.09.2002, Hamburg.

•

Interview mit dem Leiter Einkauf Megi, 23.09.2002, Hamburg.

•

Interview mit dem Meister Produktion, 24.09.2002, Hamburg.

•

Interview mit dem Vorarbeiter Produktion, 24.09.2002, Hamburg.

•

Interview mit dem Leiter der Technischen Arbeitsvorbereitung, 20.09.2002, Hamburg.

•

Interview mit der Mitarbeiterin Versand, 24.09.2002, Hamburg.

Weitere genutzte Quellen: •

Dokument „Technical Requirement Specification''.

•

Dokument „General Requirement Document.

•

Geschaftsbericht des Mutterkonzerns X fur das Jahr 2003.

•

Verfahrensanweisungen des Unternehmens A.

•

Weitere interne Projektdokumente.

Unternehmen B, Fallstudie „HAK Hinterachskomponenten"" Interviewprotokolle: Interview mit dem Leiter Systementwicklung und Technologie, 23.09.2002 und 10.01.2005, Hamburg. Interview mit dem Kundenteammanager I, 06.09.2002 und 01.10.2002, Hamburg. Interview mit dem Kundenteammanager I I , 17.01.2005, Hamburg. Interview mit dem Programmleiter II / kaufmannischer Projektieiter, 07.02.2005, Lubeck. Interview mit Mitarbeiter Engineering I / technischer Projektieiter, 30.09.2002, 14.12.2004 und 11.01.2005, Hamburg. Interview mit dem Mitarbeiter Engineering I I I , 02.10.2002, Hamburg. Interview mit dem Leiter Einkauf, 26.09.2002 und 10.01.2005, Hamburg.

361

•

Interview mit dem Produktmarketing, 24.09.2002 und 11.01.2005, Hamburg.

•

Interview mit dem Leiter Artikelprufung, 27.09.2002, Hamburg.

•

Interview mit dem Werk- und Produktionsleiter Rolen, 20.09.2002, Hamburg.

Weitere genutzte Quellen: •

Checkliste Projektmanagement fur das Projekt HAK Hinterachskomponenten.

•

Qualitatsvorausplanungsprozess (QVP), Stand 09.09.02.

•

Unternehmen B (2002): Schwingungstechnik fur Automobile, Neubrandenburg: Walther.

•

Unternehmen B (2003): Informationsbroschiire.

•

Verfahrensanweisungen des Unternehmens B.

•

Weitere interne Projektdokumente.

Unternehmen C, Fallstudie „EURUS Geldwechsler'' Interviewprotokolle: Interview mit dem Geschaftsfuhrer, 13.01.2005, Buxtehude. Interview mit dem Leiter Forschung und Entwicklung, 18.01.2005, Buxtehude. Interview mit dem Produktmanager Geldwechsler / Projektieiter, 13.01.2005 und 18.01.2005, Buxtehude. Interview mit dem Entwickler I (Mechanik), 13.01.2005, Buxtehude. Interview mit dem Entwickler IV (Elektronik), 14.01.2005, Buxtehude. Interview mit dem Entwickler VI (Versuch), 14.01.2005, Buxtehude. Interview mit dem Vertriebsleiter Deutschland/Europa, 13.01.2005, Buxtehude. Interview mit dem Fertigungsleiter EMP, 14.01.2005, Buxtehude. Interview mit dem Leiter Arbeitsvorbereitung, 13.01.2005, Buxtehude. Interview mit dem Mitarbeiter Betriebsmittelentwicklung, 14.01.2005, Buxtehude.

Weitere genutzte Quellen: •

Geschaftsbericht des Jahres 2002 der C Coporation.

•

International Profiles: Unternehmen C 06/00.

•

Produktkatalog 08/2003 des Unternehmens C.

•

Vending Report 02/2004.

•

Projektbeschreibung EURUS vom 26.06.2001.

•

Presentation der Lenkungsausschusssitzungen.

•

Verschiedene Workshopprotokolle.

•

Protokolle der Kernteamsitzungen.

362

Protokolle der erweiterten Projektteamsitzungen. Protokolle der Arbeitsgruppensitzungen. Verfahrensanweisungen des Unternehmens C. Weitere interne Projektdokumente.

363

Anhang I: Interviewleitfaden Der an dieser Stelle aufgefijhrte Interviewleitfaden diente als grober Ablaufrahmen fur die Durchfuhrung der Interviews. Je nach Verlauf der Interviews wurden einzelne Fragen weiter vertieft. Teil 1 und 2 des Interviewleitfadens wurden in den Einzelinterviews phasenubergreifend bearbeitet. Die Teile 3 bis 7 wurden jeweils pro Phase des zeitlichen Bezugsrahmens dieser Arbeit bearbeitet. Als Erhebungsinstrument fur den 2. Teil wurden Kommunigramme verwendet. Im Anhang II ist ein Kommunigramm beispielhaft dargestellt.

1. Funktion und Rolle im Unternehmen und im analysierten Projeict

•

Welche Rolle ubernehmen Sie bzw. ihr Funktionsbereich ubiicherweise im Rahmen von Innovationsprojekten?

•

Welche Funktion und Rolle haben Sie im Rahmen des Projektes ubernommen?

2. Allgemeine Betraclitung des Projeictes und Form der Einbindung in das Projeict (siehe dazu auch das Kommunigramm in Anhang I I )

•

In welcher Form und zu welchen Zeitpunkten waren Sie in das Projekt eingebunden?

•

WIe intensiv erfolgte die Einbindung in das Projekt?

•

Mit welchen Personen und/oder Funktionsbereichen gab es zu welchen Zeitpunkten Abstimmungen?

•

Welche raumliche Nahe besaBen Sie zu anderen am Projekt beteiligten Funktionsbereichen?

•

Durch welche Rollen und Verantwortungsstrukturen (Personen, Gremien) war das Projekt gepragt?

3. Konkreter Einsatz von Koordinationsaktivitaten

•

Mit welchem zeitlichen Vorlauf fanden projektbezogene Abstimmungen mit anderen Personen bzw. Funktionsbereichen statt?

•

Durch wen wurden diese Abstimmungen initiiert?

•

Welche Personen und Funktionsbereiche waren bei diesen Abstimmungen beteiligt?

365

4. Form des Austausches von Informationen

•

Wie haben sie Informationen uber das Projekt erhalten?

•

Zu welchen Zeitpunkten haben Sie Informationen erhalten bzw. weitergegeben?

•

Gab es einen formalisierten Austausch von Informationen mit anderen Personen und Funktionsbereichen?

•

WIe schatzen sie die Qualitat der Informationen ein, die Sie von anderen Personen und Funktionsbereichen erhalten haben?

•

Wodurch hatte der Austausch von Informationen verbessert werden konnen?

5. Form der Bewaltigung von Konflikten

•

Welche Konflikte sind im Projektverlauf aufgetreten?

•

Wodurch wurden diese Konflikte ausgelost?

•

Welche Personen und Funktionsbereiche waren an den Konflikten beteiligt?

•

Wie wurden diese Konflikte gelost?

•

Durch welche MaBnahmen hatte man den Konflikten vorbeugen konnen?

6. Abstimmung von Vorgehen und Planen

•

Wie erfolgte die Abstimmung von Vorgehenswelsen und Planen?

•

Waren die Ziele der Projektphasen bzw. des Gesamtprojektes fur Sie transparent?

•

Wie und wodurch wurde fiJr Sie das Verstandnis fur die Projektziele und die Vorgehenswelsen verdeutlicht?

•

Hat sich das Abstimmungsverhalten den Erfordernissen im Projektverlauf angepasst?

7. Form des Treffens von Entscheidungen

•

An welcher Stelle und in welcher Form wurden im Projektverlauf Entscheidungen getroffen?

•

Wurden die Entscheidungen richtig und rechtzeitig getroffen?

•

Wie waren Sie in die Entscheidungsprozesse eingebunden?

•

Wie wurden die zu treffenden Entscheidungen vorbereitet?

366

8. Bewertung des Projekterfolges an den vier identifizierten Referenzpunkten der Projekte Zur Evaluierung des Projekterfolges an den vier identifizierten Referenzpunl
hoch

9^ ring (A

1

5^

o o 15 "o" \ o

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1 1

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Mit den beteiligten Funktionsbereichen abgestimmte Planung hinsichtlich Zeit, Ziele und Projektstruktur

1 1 J. 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1

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1 1 1 1

1 1 1 1

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1 1 1 1

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1

T

1 1 1 1

1 1 1 1

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1 1 1

1 1 1

1 1 1

1 1 1

Z

Einhaltung der Zeitziele des Projektes

K

Einhaltung des Ressourceneinsatzes und des Projektbudgets

?s Q

ss: c 3 0.

Vollstandig dokumentierte Anforderungen an das zu entwickelnde Produkt Wirkungszusammenhange zwischen den dokumentierten Anforderungen und den zu Beginn formulierten Projektzielen transparent

r

1

1 1

-r

1 1

r

Vom Management freigegebene Anforderungen

o c c

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1 1 1

1 1 1

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1 1 1

1

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1

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Z

Einhaltung der Zeitziele des Projektes

^

,

^

^

j

K

Einhaltung des Ressourceneinsatzes und des Projektbudgets

t

(

1

1

1

Q

Klare Aufgabenzuordnungen hinsichtlich der Realisierung Geringe Anderungen hinsichtlich der in der vorherigehenden Phase dokumentierten Anforderungen „Wege" zur Realisierung sind mit den betroffenen Bereichen der Primarorganisation abgestimmt

r

1

1

T

1

I

I

i

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3 0.

0)

6

5

Festlegung des Budget- und Ressourcenrahmens

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4

K Q

tn

3

Einhaltung der Zeitziele

(A

..T3

2

z

^

Einhaltung der Zeitziele des Projektes

K

Einhaltung des Ressourceneinsatzes und des Projektbudgets

•a

Abschluss von Vorserien und Feldversuchen

J

a O)

Geringe Anderungen der Spezifikationen an Prototypen

u.

Q c 3 Q.

Dokumentationen stehen zur Verfugung Notwendige Anpassungen in der Primarorganisation (Prozesse, Verantwortungen, Verfahren) sind vollzogen und werden von den Mitarbeitern getragen

Z: Zeit

K: Kosten

Q: Qualitat

367

Individualebene (Bewertung durch jeden Interviewpartner):

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3

4

5

6

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i

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L

1

1

L

1

J.

J

,

J.

^

Richtige Zeitpunkte der Einbindung in die Projektarbeit Qualitat der Koordination mit anderen Funktionsbereichen

0) (0

2

Q Kenntnis der Projektziele

a J) u. (0 0) "O

Z

Richtige Zeitpunkte der Einbindung in die Projektarbeit Qualitat der Koordination mit anderen Funktionsbereichen

^:^ Q

Grad der Identifikation mit den formulierten Anforderungen

c

Verstandnis fur Storungen, Konflikte und Herausforderungen anderer Funktionsbereiche

3 Q.

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2>g

.2 o

Z

"^ (0

Richtige Zeitpunkte der Einbindung in die Projektarbeit Qualitat der Koordination mit anderen Funktionsbereichen

Q

.2

1

Z

Richtige Zeitpunkte der Einbindung in die Projektarbeit

Q

Qualitat der Koordination mit anderen Funktionsbereichen Grad der Identifikation mit den ausgelosten Veranderungen (insgesamt und im eigenen Funktionsbereich)

S-o

§^ Q. (0 O) •g

u.

368

Grad der Identifikation mit den „Wegen" zur Realisierung der Spezifikationen

Z: Zeit

Q: Qualitat

ho c h l 7r

9. Bewertung des Unsicherheitsgrades Zur Bewertung des Unsicherheitsgrades wurde die folgende Vorlage verwendet. Um Unterschiede in der individuellen Einschatzung einzelner Funktionsbereiche herausarbeiten zu konnen, wurde diese Bewertung von jedem Interviewpartner vorgenommen.

hoch

gering AusmaB an jungen zugrunde liegenden Technologien und Verfahren

I2

li oo

C CD 0 CO ana q a>

«

CO

AusmaB der dynamischen Entwicklung der zugrunde liegenden Technologien und Verfahren

^

^

J

P

^

Unsicherheit im Unternehmen bezuglich der zugrunde liegenden Technologien und Verfahren

i

»

I

L

1

AusmaB an erforderlichen neuen Prozessen und Verfahren

1

I

I

I

JL

Grad der Komplexitat hinsichtlich des Projektumfangs

a

1

1

1

4.

AusmaB der neuen Anforderungen an die eingebundenen Funktionsbereiche

4

-I

1

I

4

AusmaB zu dem das zu entwickelnde Produkt fijr ein neues Marktsegment bestimmt ist

t

1

r

Unsicherheit bezuglich der Kundenanforderungen

1

1

1

1

T

Unsicherheit bezuglich der Anforderungen an die Zulieferkette

^

J

1

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J

Grad der veranderten Position des Unternehmens in der Wertschopfungskette

1

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'

L

I

r----T

Unsicherheit bezuglich des Marktpotenzials

369

Anhang I I : Kommunigramm (Beispiei zur Fallstudie „EURUS Geldwechsler'")

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