Losungsorientierung von Handelsunternehmen: Konzeption und Erfolgsmessung

Julian M. Kawohl Lösungsorientierung von Handelsunternehmen

GABLER RESEARCH Unternehmenskooperation und Netzwerkmanagement Herausgeber: Universitätsprofessor Dr. Dieter Ahlert Marketing Centrum der Universität Münster Direktor des Instituts für Handelsmanagement & Netzwerkmarketing sowie der Forschungsstelle für Allgemeine und Textile Marktwirtschaft (FATM) Wissenschaftlicher Beirat des Internationalen Centrums für Franchising & Cooperation Prof. Dr. Utho Creusen Honorarprofessor an den Universitäten Münster und Eichstätt-Ingolstadt Gründer der Unternehmensberatung Positive Leadership Non-Executive Director in den Handelsunternehmen Mvideo (Russland) und DSGi (England) Universitätsprofessor Dr. Thomas Ehrmann Centrum für Management der Universität Münster Direktor des Instituts für Strategisches Management Wissenschaftlicher Beirat des Internationalen Centrums für Franchising & Cooperation Prof. Dr. Günther Olesch Honorarprofessor an der Universität zu Köln Wissenschaftlicher Beirat des Internationalen Centrums für Franchising & Cooperation

Julian M. Kawohl

Lösungsorientierung von Handelsunternehmen Konzeption und Erfolgsmessung

RESEARCH

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Dissertation Universität Münster, 2010 D6

1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Ute Wrasmann | Sabine Schöller Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2271-7

Meinen Eltern

Geleitwort Kooperative Unternehmensnetzwerke verkörpern die weltweit am stärksten wachsende Organisationsform für unternehmerische Aktivitäten sowohl im Business to Consumer-Bereich als auch im Business to Business-Bereich. Die bekanntesten Beispiele sind Franchisesysteme, Gewerbliche Verbundgruppen und Vertragliche Selektivvertriebssysteme zwischen Industrie und Handel, hier insbesondere Vertragshändler-, Shop-in-Shop-, Lizenz- und Depotsysteme. Neuerdings gewinnen Systemdienstleistungs- und Service-Netzwerke auf gesellschaftsvertraglicher Grundlage (z.B. als Aktiengesellschaft konfiguriert), ferner Efficient Consumer Response (ECR)-Wertschöpfungspartnerschaften und die sogenannten Virtuellen Netze zunehmend an Bedeutung. Unter den differenten Unternehmenskooperationen erweisen sich offenbar diejenigen als besonders erfolgreich, die über ein professionelles Netzwerkmanagement verfügen. Sie kennzeichnen sich durch eine spezifische Form der Koordination verteilter Aktivitäten bei der Erstellung und Vermarktung eines Leistungsangebots für die Nachfrager. Ihr Erfolgspotenzial besteht darin, dass sie marktliche und hierarchische Steuerungskomponenten sinnvoll kombinieren: Unternehmensnetzwerke mit Systemkopf verbinden das Prinzip der Kooperation zwischen eigenständig handelnden Akteuren mit den Vorteilen einer systematischen Steuerung durch eine Managementzentrale. Ein erstes Anwendungsfeld für Unternehmensnetzwerke sind räumlich verteilte Aktivitäten: Die geographisch verstreut angesiedelten Nachfrager, seien es Konsumenten, gewerbliche Abnehmer oder seien es institutionelle Haushalte, erwarten eine individuelle Betreuung durch räumlich nahe, stationäre Leistungsanbieter. Für das kundennahe, flexible Agieren 'vor Ort' sind hoch motivierte Unternehmer mit hoher Eigenständigkeit prädestiniert, die jedoch durch effizient gesteuerte Hintergrundsysteme entlastet werden. Ein zweites Anwendungsfeld sind sachlich verteilte Aktivitäten arbeitsteilig operierender Unternehmungen, die gemeinsam eine komplexe, z.B. aus differenten Waren, Service-, Handwerks- und/oder Dienstleistungen zusammen gesetzte Problemlösungen für den Verbraucher anbieten. Im Idealfall ist die Arbeitsteilung derart konfiguriert, dass jeder Netzakteur diejenigen Aufgaben übernimmt, die er vergleichsweise am besten beherrscht. Ein weiteres Anwendungsfeld sind parallele, miteinander konkurrierende Aktivitäten, die durch Kartellierung in monopolähnliche Leistungsangebote überführt werden sollen. Horizontale Unternehmensnetzwerke dieses Typs gehören allerdings nicht zu den hier betrachteten Unternehmenskooperationen.

VIII

Geleitwort

Die in der vorliegenden Reihe publizierten Forschungsarbeiten entstehen überwiegend aus einer engen Kooperation zwischen Wissenschaft und Praxis. Sie sollen theoretisch vorgebildeten Praktikern in Bezug auf den oben angesprochenen Restrukturierungsprozess Hilfestellung leisten, indem mit einzelnen Beiträgen die Grundzüge einer praxisorientierten Theorie des Netzwerkmanagements erarbeitet werden. Hierbei werden im Wesentlichen vier Forschungslinien verfolgt: (1) Institutionelle Aspekte von Unternehmensnetzwerken Arbeiten innerhalb dieses Forschungsfeldes beschäftigen sich mit Fragen der typologischen Erfassung und Explikation der Funktionsweise von Netzwerken. Realtypen von Netzwerkarrangements sollen identifiziert und deren Entstehung und Entwicklung erklärt werden. Dabei wird auch die Konversion von Netzwerken – von einer eher dezentralen hin zu einer eher zentralen Steuerung – als Antwort auf veränderte Marktbedingungen eingehenden Analysen unterzogen. Vorgelagert sind Netzwerke kontextabhängig zu definieren sowie Netzwerkphänotypen zu charakterisieren. (2) Benchmarking von Unternehmensnetzwerken Die Arbeiten im Bereich des Benchmarking sind überwiegend empirisch und international ausgerichtet. In Form von Studien, die zugleich die Erfolgsfaktorenforschung integrieren, wird – neben der Identifikation vorbildlicher Netzwerk- (Teil-) Konzeptionen und deren Erfolgsursachen – herausgearbeitet, ob im Ländervergleich unterschiedliche Evolutionsstadien von Netzwerkarrangements auszumachen und zu erklären sind. Mit Blick auf die Übertragbarkeit sowie Verbreitung exzellenter Netzwerk-Praktiken sollen potenzielle Anwendungsbarrieren identifiziert werden, die eine Expansion beeinträchtigen könnten. (3)

Controlling, Evaluation und Zertifizierung von und in Unternehmensnetzwerken In diesem Bereich sind Arbeiten angesiedelt, die anhand unterschiedlicher Kriterien und aus verschiedenen Betrachtungsperspektiven die Performance (z.B. in Form der Effizienz oder Effektivität) von Unternehmenskooperationen beurteilen und bewerten.

Geleitwort

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(4) Managementkonzeptionen zur Führung von Unternehmensnetzwerken Arbeiten dieses Bereiches sollen zur Gestaltung geeigneter Managementkonzeptionen für die differenten Erscheinungsformen von Netzwerken beitragen. Im Mittelpunkt stehen der wertorientierte Managementansatz, das integrierte Markenmanagement, das Customer Value Management, das Customer Relationship Management, das Customer Trust Management und das Customer Satisfaction Management. Induktiv sollen dabei die Managementkonzepte (vermeintlich) vorbildlich betriebener Netzwerke im Rahmen des Benchmarking (vgl. Punkt 2) identifiziert und analysiert sowie deduktiv idealtypische Managementkonzeptionen für differente Netzwerkausprägungen abgeleitet werden. Die Reihe „Unternehmenskooperation und Netzwerkmanagement“ wurde durch das Team in der festen Überzeugung initiiert, dass im Systemwettbewerb den hybriden Systemen, die den kundenindividuellen, flexiblen Marktauftritt der Netzakteure im Front-End-Bereich (Unternehmertum 'vor Ort') mit einer zentralisierten, effizienzorientierten Gestaltung und Steuerung des Back-End-Bereichs (Ausschöpfung der neuesten Technologien) verbinden, die Zukunft der Güter- und Dienstleistungsdistribution gehört. Voraussetzung hierfür ist ein „Integriertes Customer Relationship Management“ für kooperative Unternehmensnetzwerke, welches über ein effektives und effizientes Management der Beziehungen zu Kunden, Mitarbeitern und Partnern das Erreichen von langfristigem ökonomischem Erfolg ermöglicht. Die vorliegende Arbeit von Julian Kawohl befasst sich mit der Strategie der Lösungsorientierung, die darauf abzielt, problemlösungsorientierte Denk- und Verhaltensweisen in das Zentrum des unternehmerischen Verhaltens zu rücken. Hauptsächlich geht es für Unternehmen, die einen solchen Weg einschlagen darum, nicht einfach nur „abstrakt“ kundenorientiert aufzutreten, sondern im Rahmen einer ganzheitlichen Strategiewahl und -umsetzung das gesamte unternehmerische Handeln auf die Probleme des Kunden auszurichten. Ausgangspunkt ist dabei die Erkenntnis, dass in zahlreichen Handelsbereichen eine ausschließlich auf das Angebot und die Vermarktung von standardisierten Produkten angelegte Unternehmensstrategie keine nachhaltigen Erträge mehr garantiert. Unternehmen versuchen sich deshalb vermehrt durch eine Verschmelzung von Dienst- und Sachleistungen zu so genannten hybriden Leistungsbündeln an den komplexen Konsumproblemen der Nachfrager zu orientieren und für diese eine Lösung anzubieten.

X

Geleitwort

Die Arbeit ist damit der vierten Forschungslinie zuzuordnen und greift mit der Konzeption, den Einflussfaktoren und den Wirkungen der Lösungsorientierung ein Themenfeld auf, welches sowohl aus wissenschaftlicher Sicht als auch aus der Perspektive der Praxis des Handels- und Netzwerkmanagements von zentraler Bedeutung ist. Vor dem Hintergrund der Relevanz des Untersuchungsfeldes und der Defizite bisheriger Ansätze in der Literatur zeigt die Arbeit von Herrn Kawohl, wie sich Lösungsorientierung konzeptualisieren und erfassen lässt, unter welchen marktlichen und situativen Gegebenheiten Lösungsorientierung einen Einfluss auf den Erfolg eines Händlers besitzt und wie ein Unternehmen Lösungsorientierung umsetzen und steuern kann. Neben dem konzeptionellen Beitrag der Übertragung der Lösungsorientierung auf den Kontext des Handels wird die überwiegend qualitativ und Case Studydominierte Lösungsforschung um einen praktikablen Messansatz ergänzt. Die Ergebnisse der durchgeführten Untersuchungen bestätigen die Konzeption einer unter bestimmten Kontextbedingungen wirksamen Solution Orientation-ProfitChain empirisch. Sowohl die besondere Rolle unternehmensinterner Größen als auch die Bedeutung branchen- und segmentspezifischer Unterschiede bezüglich des Zusammenhangs zwischen Lösungsorientierung und diversen Erfolgsgrößen, können mit Hilfe der vorgelegten Arbeit nachgewiesen werden und bieten somit ein Grundverständnis für die Zweckmäßigkeit und die zielgerichtete Umsetzung der Lösungsorientierung. Darüber hinaus kann mit der Mehrebenenanalyse eine innovative Methode zur Überprüfung der Wirkungen von Unterschieden der Lösungsorientierung auf verschiedenen Ebenen (Unternehmen-Kunde) adaptiert werden. Die ermittelten Resultate sind insbesondere vor dem Hintergrund von Bedeutung, als in der Literatur die Konsequenzen einer bestimmten Orientierung üblicherweise nur auf einer Ebene - entweder aus der Wahrnehmungsperspektive des Kunden oder des Unternehmens - untersucht werden. Auf Basis der in den empirischen Studien ermittelten Ergebnisse lassen sich handfeste Handlungsempfehlungen für Unternehmen ableiten. Die Reihe Unternehmenskooperation und Netzwerkmanagement wird durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF), insbesondere im Rahmen des Projektes Transolve-vom Produzenten zum Solution Seller (FKZ: 01FD0679), und das Internationale Centrum für Franchising und Cooperation (F&C) an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster gefördert. Diesen Institutionen, ihren Trägern und Mitarbeitern sowie dem Gabler-Verlag danken die Herausgeber für das vielfältige Engagement. Prof. Dr. Dieter Ahlert Prof. Dr. Utho Creusen Prof. Dr. Thomas Ehrmann Prof. Dr. Günter Olesch

Vorwort „Wer nichts riskiert, kann nicht einmal scheitern.” 1

Eine Dissertation erfolgreich zu realisieren gleicht der Erklimmung eines Berggipfels. Eine solche Bergtour fängt schon mit der Wahl der richtigen Route an und so liegt die erste Hürde einer Promotion darin, ein Thema zu finden, das innovativ, anspruchsvoll und gleichzeitig in gegebener Zeit und mit vorhandenen Ressourcen umsetzbar ist. Zu Beginn des Anstiegs bewegt man sich noch in flachem Terrain, kommt auch mal vom Weg ab und wird durch den Bergführer und die Bergsteigerkollegen wieder auf den richtigen Pfad gebracht. Verschiedene Gliederungen und Exposés werden entworfen, wieder verworfen und immer wieder angepasst. Mit zunehmender Dauer des Anstiegs ist man dann mehr und mehr auf die eigene Kreativität, einen klaren Geist und eine kontinuierliche Motivation angewiesen und kann zur Unterstützung der Erkenntnisgewinnung höchstens noch auf diverse statistische Steigeisen zurückgreifen. Den Gipfel in Sicht, ergeben sich trotz des bereits langen und mühevollen Anstiegs immer wieder Zweifel, ob man Kraft, Ausdauer und Können mitbringt, die Aufgabe erfolgreich zu Ende zu bringen, während Freunde, Familie und Kollegen vom Basislager aus moralische Unterstützung leisten. Schließlich besteht jederzeit das Risiko des Absturzes. Ist mit der Abgabe der schriftlichen Version der Gipfel endlich erreicht, muss zum Erwerb des Bergsteigerdiploms erst noch eine Disputation erfolgreich absolviert werden. Hierbei ist erfahrenen Bergveteranen nachzuweisen, dass auch wirklich eine Erstbesteigung des wissenschaftlichen Gipfels stattgefunden hat. Die Gipfelstürmung erfordert somit neben einem hohen Maß an Eigeninitiative das Knüpfen von Seilschaften mit einer Reihe von Menschen, ohne die ein solches Unterfangen nicht möglich wäre. Für die Unterstützung bei der erfolgreichen Bergtour möchte ich deshalb all denjenigen Danke sagen, die mich auf diesem Weg begleitet haben. Zunächst möchte ich meinem akademischen Lehrer und Bergführer, Herrn Prof. Dr. Dieter Ahlert danken, der in seiner Rolle als Vorbild und kritischer Mahner immer wieder vor allzu schnellen Gipfelvorstößen und den damit verbundenen Lawinengefahren gewarnt hat. Seine klaren Worte – des Öfteren auch durch seine ihm eigene sympathische Ironie ergänzt – waren Hilfe und Ansporn zugleich, die Gipfeltour zu meistern. Zudem hat er mir die Rahmenbedingungen und den Freiraum zur selbstständigen wissenschaftlichen Arbeit gelassen und hat als Führungskraft in den Jahren am Lehrstuhl zu meiner persönlichen Entwicklung beigetragen. Außerdem danke ich Herrn Prof. Dr. Gerhard Schewe herzlich für die Übernahme des Zweitgutachtens und Herrn Priv.-Doz. Dr. Detlef Aufderheide für die Bereitschaft, als Beisitzer in der Disputation zur Verfügung zu stehen und damit die Bergsteigerprüfung abzunehmen. 1

Vgl. Messner, R.

XII

Vorwort

Ferner gilt mein Dank den aktuellen und ehemaligen Kollegen des Lehrstuhls für BWL, insb. Distribution und Handel am Marketing Centrum Münster (MCM) der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster. An erster Stelle ist hier Herr Prof. Dr. Heiner Evanschitzky zu nennen, der mich im Rahmen des gemeinsamen Forschungsprojekts in der Wahl meines Themas zu Beginn bestärkte und mich immer wieder durch substanzielles und konstruktives Feedback in den weiteren Phasen der Arbeit unterstützte. Nebenbei sind viele gemeinsame Workshop- und Konferenzbesuche auch und gerade in guter gustatorischer Erinnerung, so dass die Zeit in den Zwischencamps zum Auftanken der Reserven vernünftig genutzt wurde. Ebenso möchte ich Herrn Prof. Dr. David Woisetschläger danken, der in zahlreichen Forschungssitzungen, bei der Erstellung gemeinsamer Publikationen sowie als regelmäßiger Ratschlaggeber und Diskussionspartner den Weg dieser Arbeit mitbegleitet hat. Weiterhin danke ich dem gesamten Lehrstuhlteam, das in den verschiedenen Etappen des Anstiegs als wissenschaftlicher Sparringspartner agierte und in den Entspannungsphasen bei vielen gemeinsamen Aktivitäten für gute Laune gesorgt hat. Dabei möchte ich zunächst unsere Sekretärin, Frau Anne Feldhaus, hervorheben, die neben einem offenen Ohr, ein großes Verständnis für die sich ergebenden Herausforderungen unserer Promotion aufbrachte und die sich immer dafür einsetzte, dass wir als Team agierten und funktionierten. In der vielgerühmten Außenstelle der Fliednerstraße waren es Frau Inga vom Rath, Frau Dr. Kristin Große-Bölting, zu Beginn auch Frau Dr. Maja Rohlfing und später dann Herr Benjamin Schefer, die regelmäßig bei der gemeinsamen Mittagsrast und kurzzeitigen schöpferischen Pausen für die notwendige Zerstreuung sorgten, sich nicht permanent mit der Bergtour der Promotion beschäftigen zu müssen und die gelegentliche Einsamkeit im so genannten „Country Club“ somit sinnvoll auszugestalten. Den weiteren Kollegen der Basisresidenz des Lehrstuhls ist für zahlreiche gemeinsame Erlebnisse und damit schöne Erinnerungen in der Zeit der Gipfelbesteigung zu danken. Mit Herrn Dr. Johannes B. Berentzen sind die vielen Nachtwanderungen als auch das Höhentraining in Südamerika hervorzuheben, Herrn Tobias Heussler danke ich für das gemeinsame Überlebenstraining im australischen Forschungsdschungel und die ausführliche Durchsicht des Manuskripts. Herr Dr. Markus Blut schaffte es, mir trotz anfänglicher Bedenken das Ressort IT schmackhaft zu machen und Frau Hai Van Doung Dinh als unsere Finanzministerin sorgte stets für die reibungslose Abwicklung der für die Studien benötigten finanziellen Aufwendungen. Herr Tim Eberhart brachte mir als Alternative zu forscherischen Bergregionen die Vorzüge des Ruhrgebiets nahe und Frau Katherina Gehrmann diejenigen der Cyberwelt. Mit Frau Dr. Vivian Hartleb ist die geteilte Leidenschaft zum Karneval zu erwähnen und mit Herrn Dr. Manuel Michaelis und Herrn Dr. Christian Brock die zahlreichen Diskussionen über aktuelle und lebenspraktische Themen bei einem gemeinsamen Kaffee im Versorgungslager des „Gasoline“. Herrn Dr. Christof Backhaus danke ich für seinen Support als

Vorwort

XIII

Mehrebenenexperte und Herrn Nils Ommen für seine kritischen Analysen kurz vor Abgabe und seine regelmäßigen Updates bezüglich der Lehrstuhlnews. Den ehemaligen Kollegen Herrn Dr. Josef Hesse, Frau Dr. Verena Vogel und Herrn Prof. Dr. Peter Kenning danke ich für die Expertise und Erfahrungsberichte aus eigenen Bergtouren, die sie mir in gemeinsamen Diskussionen vermitteln konnten. Des Weiteren möchte ich stellvertretend für alle Praktikanten und studentischen Hilfskräfte Frau Isabelle Kes, Herrn Alexander Georgoudakis, Herrn Jan Henning Rieke und Herrn Sebastian Zimmermann danken, die insbesondere bei der operativen Umsetzung der Datenerhebungen und der Literaturrecherche mitgearbeitet haben und sozusagen als Sherpas die Bergtour unterstützten. Darüber hinaus danke ich Herrn Carsten Schulze-Bentrop für die zahlreichen gemeinsamen Fitness- und Abendaktivitäten in der Planungsphase, als auch die Diskussionen und Korrekturhinweise gegen Ende der Arbeit. Ebenso sei meinem ehemaligen Studienkollegen Herrn Dr. Melchior Bryant gedankt, der kurz vor Abgabe trotz eigener forscherischer Bergsteigeranstrengungen die Zeit fand, die Arbeit auch nochmals durch seine „Mannheimer Brille“ zu lesen. Meinen beiden Patentanten Gerda Kawohl und Beate Becker möchte ich für ihr großzügiges Engagement danken, das sich nicht nur auf die Zeit der Promotion erstreckt, sondern weit darüber hinausreicht. Meinem Bruder Tobias Kawohl danke ich für die schöne gemeinsame Zeit in Münster, meinem Bruder Andreas Kawohl für die zahlreichen Diskussionen über nicht-ökonomische Themen, die mir immer wieder eine gute Gelegenheit der Reflektion gaben. In besonderer Weise möchte ich meiner Freundin Nikola Lindner danken, die mich seitdem wir uns kennen immer wieder unterstützt und ermutigt hat und der ich für die Zuneigung und Liebe danke, die sehr viel dazu beigetragen hat, diese Arbeit zu vollenden. Schließlich gebührt der größte Dank meinen lieben Eltern, Kristin und Heinz Kawohl, die mir schon weit vor der Promotionszeit durch ihr grenzenloses Vertrauen, ihre permanente Unterstützung, ihr gutes Herz und ihre Liebe die Kraft gegeben haben, meinen Weg alleine zu gehen. Ihnen widme ich dieses Buch.

Julian Kawohl

Inhaltsübersicht A. Bedeutung des Konzepts der Lösungsorientierung ................................... 1 1. Motivation der Arbeit und Problemstellung ....................................................... 1 2. Ziel und Gang der Arbeit .................................................................................. 9 B. Zentrale Begriffe und theoretische Ansätze............................................... 13 1. Definitorische Grundlagen .............................................................................. 13 1.1 Lösung ................................................................................................... 13 1.2 Lösungsanbieter .................................................................................... 26 1.3 Orientierung ........................................................................................... 30 1.4 Entwicklung eines Begriffsverständnisses der Lösungsorientierung .............................................................................. 34 2. Bestandsaufnahme in der Literatur ................................................................ 37 2.1 Ausgewählte Arbeiten mit Bezug zur Lösungsorientierung und zu inhaltlich verwandten Konzepten ....................................................... 37 2.2 Inhaltlich verwandte Orientierungen ....................................................... 59 2.3 Zusammenfassende Bewertung der Erkenntnisbeiträge der relevanten Forschungsarbeiten und Identifikation der Forschungslücke .................................................................................... 68 2.4 Wissenschaftstheoretische Einordnung der Arbeit................................. 70 3. Theoretische Bezugspunkte ........................................................................... 76 3.1 Service Dominant Logic ......................................................................... 76 3.2 Neue Institutionenökonomik ................................................................... 77 3.3 Organisationstheorie .............................................................................. 85 3.4 Zusammenfassung der Erkenntnisbeiträge der theoretischen Bezugspunkte ........................................................................................ 90 C. Konzeptionelle Grundlagen ......................................................................... 93 1. Konzeptualisierung und Operationalisierung der Lösungsorientierung ....................................................................................... 93 1.1 Messung von Konstrukten in der Marketingforschung ........................... 93 1.2 Explorative Vorstudien ........................................................................... 96 2. Wirkungsmodell der Lösungsorientierung .................................................... 124

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Inhaltsübersicht

2.1 Lösungsorientierte Strategiewahl ......................................................... 124 2.2 Konsequenzen der Lösungsorientierung ............................................. 128 2.3 Moderierende Effekte zum Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und ihren Konsequenzen .................................... 132 2.4 Erweiterung des Basismodells zum Mehrebenenmodell ...................... 141 2.5 Zusammenfassung der Untersuchungshypothesen ............................. 152 D. Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite ........................................ 155 1. Erhebungsdesign ......................................................................................... 155 1.1 Branchenauswahl ................................................................................ 155 1.2 Datenbasis ........................................................................................... 165 1.3 Deskriptive Auswertung ....................................................................... 167 2. Datenanalyse ............................................................................................... 169 2.1 Methodische Grundlagen ..................................................................... 169 2.2 Ergebnisse der empirischen Messung ................................................. 188 E. Studie 2: Einbeziehung der Kundenperspektive ..................................... 237 1. Erhebungsdesign ......................................................................................... 237 1.1 Datenbasis ........................................................................................... 237 1.2 Deskriptive Auswertungen ................................................................... 238 2. Datenanalyse ............................................................................................... 239 2.1 Ergebnisse der empirischen Messung auf Kundenebene .................... 239 2.2 Zusammenfassung des Erkenntnisbeitrags ......................................... 257 F. Abschließende Betrachtung ...................................................................... 259 1. Ausblick ........................................................................................................ 259 1.1 Implikationen für die Marketingforschung ............................................ 259 1.2 Implikationen für die Unternehmenspraxis ........................................... 262 2. Zusammenfassung ....................................................................................... 282

Inhaltsverzeichnis Geleitwort ..……................................................................................................... VII Vorwort …………................................................................................................... XI Inhaltsübersicht .................................................................................................... XV Inhaltsverzeichnis .............................................................................................. XVII Abbildungsverzeichnis ...................................................................................... XXIII Tabellenverzeichnis ........................................................................................ XXXV Abkürzungsverzeichnis .................................................................................. XXXIX A. Bedeutung des Konzepts der Lösungsorientierung ................................... 1 1. Motivation der Arbeit und Problemstellung ....................................................... 1 2. Ziel und Gang der Arbeit .................................................................................. 9 B. Zentrale Begriffe und theoretische Ansätze............................................... 13 1. Definitorische Grundlagen .............................................................................. 13 1.1 Lösung ................................................................................................... 13 1.2 Lösungsanbieter .................................................................................... 26 1.3 Orientierung ........................................................................................... 31 1.4 Entwicklung eines Begriffsverständnisses der Lösungsorientierung .............................................................................. 34 2. Bestandsaufnahme in der Literatur ................................................................ 37 2.1 Ausgewählte Arbeiten mit Bezug zur Lösungsorientierung und zu inhaltlich verwandten Konzepten ....................................................... 37 2.1.1 Anknüpfungspunkte aus Beiträgen zum Solution Marketing .................................................................................... 37 2.1.2 Anknüpfungspunkte aus Beiträgen zum System Selling ............. 52 2.1.3 Anknüpfungspunkte aus Beiträgen zum Bundling....................... 56 2.2 Inhaltlich verwandte Orientierungen ....................................................... 59 2.2.1 Marktorientierung ........................................................................ 59 2.2.2 Kundenorientierung ..................................................................... 63 2.2.3 Wettbewerbsorientierung ............................................................ 65 2.2.4 Kundenbindungsorientierung ...................................................... 66 2.2.5 Serviceorientierung ..................................................................... 67

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Inhaltsverzeichnis

2.3 Zusammenfassende Bewertung der Erkenntnisbeiträge der relevanten Forschungsarbeiten und Identifikation der Forschungslücke .................................................................................... 68 2.4 Wissenschaftstheoretische Einordnung der Arbeit................................. 70 3. Theoretische Bezugspunkte ........................................................................... 76 3.1 Service Dominant Logic ......................................................................... 76 3.2 Neue Institutionenökonomik ................................................................... 77 3.2.1 Transaktionskostentheorie .......................................................... 77 3.2.2 Informationsökonomik ................................................................. 81 3.3 Organisationstheorie .............................................................................. 85 3.3.1 Ressourcenansatz ...................................................................... 85 3.3.2 Situativer Ansatz ......................................................................... 88 3.4 Zusammenfassung der Erkenntnisbeiträge der theoretischen Bezugspunkte ........................................................................................ 90 C. Konzeptionelle Grundlagen ......................................................................... 93 1. Konzeptualisierung und Operationalisierung der Lösungsorientierung ....................................................................................... 93 1.1 Messung von Konstrukten in der Marketingforschung ........................... 93 1.2 Explorative Vorstudien ........................................................................... 96 1.2.1 Unternehmensebene ................................................................ 100 1.2.2 Interaktionsebene ..................................................................... 108 1.2.3 Leistungsebene......................................................................... 115 2. Wirkungsmodell der Lösungsorientierung .................................................... 124 2.1 Lösungsorientierte Strategiewahl ......................................................... 124 2.2 Konsequenzen der Lösungsorientierung ............................................. 128 2.3 Moderierende Effekte zum Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und ihren Konsequenzen .................................... 132 2.3.1 Grundlegende Vorüberlegungen ............................................... 132 2.3.2 Marktvariablen .......................................................................... 134 2.3.3 Unternehmensvariablen ............................................................ 137 2.3.4 Kundenvariablen ....................................................................... 140 2.4 Erweiterung des Basismodells zum Mehrebenenmodell ...................... 141 2.4.1 Methodische Vorbemerkungen ................................................. 141

Inhaltsverzeichnis

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2.4.2 Wahrgenommene Lösungsorientierung .................................... 144 2.4.3 Moderierende Effekte zum Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Lösungsorientierung und der Kundenzufriedenheit ................................................................. 145 2.4.4 Effekte zwischen Unternehmens- und Kundenebene ............... 148 2.5 Zusammenfassung der Untersuchungshypothesen ............................. 152 D. Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite ........................................ 155 1. Erhebungsdesign ......................................................................................... 155 1.1 Branchenauswahl ................................................................................ 155 1.1.1 Lösungsorientierung in der Baumarktbranche .......................... 156 1.1.2 Lösungsorientierung in der Consumer ElectronicsBranche .................................................................................... 159 1.1.3 Lösungsorientierung in der Möbelbranche ................................ 162 1.2 Datenbasis ........................................................................................... 165 1.3 Deskriptive Auswertung ....................................................................... 167 2. Datenanalyse ............................................................................................... 169 2.1 Methodische Grundlagen ..................................................................... 169 2.1.1 Strukturgleichungsmodelle ........................................................ 169 2.1.1.1 Strukturmodell ............................................................. 169 2.1.1.2 Messmodelle ............................................................... 171 2.1.1.3 Kriterien zur Spezifizierung des Messmodells ............. 173 2.1.2 PLS-Ansatz ............................................................................... 174 2.1.2.1 Grundlagen .................................................................. 174 2.1.2.2 PLS-Schätzalgorithmus ............................................... 176 2.1.3 Gütebeurteilung der Messmodelle ............................................ 178 2.1.3.1 Reflektive Messmodelle............................................... 178 2.1.3.2 Formative Messmodelle .............................................. 182 2.1.4 Gütekriterien zur Beurteilung des Strukturmodells .................... 186 2.2 Ergebnisse der empirischen Messung ................................................. 188 2.2.1 Lösungsorientierte Strategiewahl .............................................. 188 2.2.2 Umsetzung der Lösungsorientierung ........................................ 192 2.2.2.1 Unternehmensebene ................................................... 192

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Inhaltsverzeichnis

2.2.2.2 Interaktionsebene ........................................................ 194 2.2.2.3 Leistungsebene ........................................................... 196 2.2.3 Konsequenzen der Lösungsorientierung .................................. 199 2.2.4 Hypothesenprüfung und Dependenzanalysen .......................... 203 2.2.5 Basismodell der Lösungsorientierung ....................................... 206 2.2.6 Moderierende Effekte zum Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und ihren Konsequenzen................... 208 2.2.6.1 Marktvariablen ............................................................. 208 2.2.6.2 Unternehmensvariablen .............................................. 213 2.2.6.3 Kundenvariablen.......................................................... 218 2.2.7 Bestandsaufnahme der Unternehmenspraxis ........................... 220 2.2.7.1 Zentrale Ergebnisse .................................................... 220 2.2.7.2 Branchen- und segmentspezifische Auswertungen ..... 224 2.2.8 Zusammenfassung des Erkenntnisbeitrags .............................. 231 E. Studie 2: Einbeziehung der Kundenperspektive ..................................... 237 1. Erhebungsdesign ......................................................................................... 237 1.1 Datenbasis ........................................................................................... 237 1.2 Deskriptive Auswertungen ................................................................... 238 2. Datenanalyse ............................................................................................... 239 2.1 Ergebnisse der empirischen Messung auf Kundenebene .................... 239 2.1.1 Gütebeurteilung der Messmodelle ............................................ 239 2.1.2 Mehrebenenanalyse ................................................................. 246 2.1.2.1 Anwendungsvoraussetzungen und Vorgehensweise .. 246 2.1.2.2 Moderierende Effekte zum Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Lösungsorientierung und der Kundenzufriedenheit.................................................... 249 2.1.2.3 Effekte zwischen Unternehmens- und Kundenebene .............................................................. 251 2.1.2.4 Wahrnehmungsvergleich zwischen Unternehmensund Kundenebene ....................................................... 255 2.2 Zusammenfassung des Erkenntnisbeitrags ......................................... 257

Inhaltsverzeichnis

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F. Abschließende Betrachtung ...................................................................... 259 1. Ausblick ........................................................................................................ 259 1.1 Implikationen für die Marketingforschung ............................................ 259 1.2 Implikationen für die Unternehmenspraxis ........................................... 262 1.2.1 Analyse der Ausgangssituation ................................................. 264 1.2.2 Wahl der Strategie auf Basis von Zielvariablen......................... 267 1.2.3 Ausgestaltung auf der Unternehmens-, der Interaktions- und der Leistungsebene ....................................... 271 1.2.4 Kontrolle .................................................................................... 278 2. Zusammenfassung ....................................................................................... 282 Literaturverzeichnis ..……................................................................................... 285 Anhang …………................................................................................................ 317

Abbildungsverzeichnis Abb. A-1: Forschungsfragen im Überblick ............................................................... 9 Abb. A-2: Gang der Untersuchung ........................................................................ 11 Abb. B-1: Trendentwicklung und Spektrum an Marktleistungen im Marketing .............................................................................................. 14 Abb. B-2: Lösungen innerhalb der Bedürfnispyramide nach Maslow .................... 18 Abb. B-3: 4 Phasen des Lösungsprozesses ......................................................... 27 Abb. B-4: Zentrale Bedeutungen des Begriffs der Orientierung in der Literatur ................................................................................................. 33 Abb. B-5: Bezugsrahmen der Untersuchung ......................................................... 51 Abb. B-6: Wissenschaftstheoretische Einordnung der Arbeit ................................ 72 Abb. B-7: Transaktionskosten verschiedener Koordinationsformen ...................... 80 Abb. B-8: Eigenschaften im informationsökonomischen Dreieck .......................... 83 Abb. B-9: Erkenntnisbeiträge der relevanten Theorien ......................................... 91 Abb. C-1:Assoziationen von Konsumenten zur Lösungsorientierung auf der Interaktionsebene.......................................................................... 110 Abb. C-2: Assoziationen von Konsumenten zur Lösungsorientierung auf der Leistungsebene ............................................................................. 117 Abb. C-3: Konzeptualisierung des Konstrukts „Lösungsorientierung“ ................. 123 Abb. C-4: Grobkonzeption des Basismodells ...................................................... 124 Abb. C-5: Konzeptualisierung der „lösungsorientierten Strategiewahl“ ............... 126 Abb. C-6: Bezugsrahmen der Moderatorenanalyse zu den Wirkungen der Lösungsorientierung...................................................................... 133 Abb. C-7: Grobkonzeption der Mehrebenenbetrachtung ..................................... 143 Abb. C-8: Messung der wahrgenommenen Lösungsorientierung ....................... 145 Abb. C-9: Bezugsrahmen der Moderatoranalyse zur Wirkung der wahrgenommenen Lösungsorientierung im Kundenmodell................. 146 Abb. C-10: Mehrebenenmodell zu den Konsequenzen der Lösungsorientierung .......................................................................... 149

XXIV

Abbildungsverzeichnis

Abb. D-1: Strategische Positionierung der 7 größten Bau- und Heimwerkerunternehmen .................................................................... 157 Abb. D-2: Bau- und Heimwerkermarkt-Neueröffnungen in Deutschland im Jahr 2008 (Angaben in Prozent) ..................................................... 158 Abb. D-3: Kundensegmentierung nach Wissen im Baumarktbereich .................. 159 Abb. D-4: Entwicklungstendenzen im Markt für Consumer Electronics (Angaben in Prozent) .......................................................................... 160 Abb. D-5: Wettbewerbsstrategien im Consumer Electronics Markt ..................... 161 Abb. D-6: Wichtige Kaufkriterien beim Möbelkauf (Angaben in Prozent) ............ 163 Abb. D-7: Deskriptive Rahmendaten des Samples ............................................. 168 Abb. D-8: Einfaches Strukturgleichungsmodell mit latenten Variablen................ 170 Abb. D-9: Ablauf des PLS-Algorithmus ............................................................... 178 Abb. D-10: Basismodell der Unternehmensseite................................................. 206 Abb. D-11: Dimensionen der Lösungsorientierung in der Handelspraxis (Werte in %) ............................................................... 221 Abb. D-12: Lösungsorientierung auf der Unternehmensebene in der Handelspraxis (Werte in %)......................................................... 221 Abb. D-13: Lösungsorientierung auf der Interaktionsebene in der Handelspraxis (Werte in %) ............................................................... 222 Abb. D-14: Lösungsorientierung auf der Leistungsebene in der Handelspraxis (Werte in %) ............................................................... 223 Abb. D-15: Lösungsorientierung nach Branche................................................... 224 Abb. D-16: Lösungsorientierung nach Unternehmensform ................................. 226 Abb. D-17: Lösungsorientierung nach Segment.................................................. 228 Abb. E-1: Deskriptive Erkenntnisse der Kundenstudie ........................................ 238 Abb. F-1: Prozess des Solution Managements für Handelsunternehmen .......................................................................... 263 Abb. F-2: Clusteranalyse für die lösungsorientierte Strategiewahl ...................... 269 Abb. F-3: Perspektiven der Balanced Score Card zur Lösungsorientierung ............................................................................ 280 Abb. F-4: Ausgestaltung der BSC zur Lösungsorientierung ................................ 281

Tabellenverzeichnis Tab. A-1: Nennungen für die Arbeit relevanter Begriffe in verschiedenen Medien .................................................................................................... 5 Tab. B-1: Ausgewählte Definitionen einer Lösung bzw. entsprechender Synonyme und deren Kernaspekte ....................................................... 22 Tab. B-2: Verwendung des Begriffs der Lösungsorientierung in der Literatur ................................................................................................. 34 Tab. B-3: Ausgewählte Typologien des Solution Marketing .................................. 38 Tab. B-4: Zentrale empirische Studien zum Solution Marketing............................ 47 Tab. B-5: Gemeinsamkeiten und Unterschiede zur Lösungsorientierung ............. 69 Tab. C-1: Auswertung der explorativen Studien für die Unternehmensebene ........................................................................... 101 Tab. C-2: Operationalisierung des Faktors „lösungsorientierte Ausgestaltung der Organisation“ ......................................................... 103 Tab. C-3: Operationalisierung des Faktors „lösungsorientierte Ausgestaltung der Unternehmenskultur“ ............................................. 104 Tab. C-4: Operationalisierung des Faktors „lösungsorientierte Ausgestaltung des Personalführungssystems“ ................................... 105 Tab. C-5: Operationalisierung des Faktors „lösungsorientierte Ausgestaltung des Informationssystems“ ............................................ 107 Tab. C-6: Auswertung der explorativen Studien für die Interaktionsebene ................................................................................ 109 Tab. C-7: Operationalisierung des Faktors „Kundenintegration“ ......................... 111 Tab. C-8: Operationalisierung des Faktors „Lösungsorientierung des Kundenkontaktpersonals“.................................................................... 113 Tab. C-9: Operationalisierung des Faktors „lösungsorientierte Ausgestaltung der Kommunikation“..................................................... 114 Tab. C-10: Auswertung der explorativen Studien für die Leistungsebene........... 116 Tab. C-11: Operationalisierung des Faktors „lösungsorientierte Ausgestaltung der Leistungen“ .......................................................... 119 Tab. C-12: Operationalisierung des Faktors „Nutzenstiftung der Lösung“ .......... 121

XXVI

Tabellenverzeichnis

Tab. C-13: Operationalisierung des Faktors „Qualität der Leistungskompontenen“ .................................................................... 122 Tab. C-14: Hypothesensystem im Überblick ....................................................... 153 Tab. D-1: Branchenvergleich im Überblick .......................................................... 164 Tab. D-2: Gütebeurteilung im reflektiven Messmodell des PLS-Ansatzes .......... 181 Tab. D-3: Gütebeurteilung im formativen Messmodell des PLSAnsatzes ............................................................................................. 186 Tab. D-4: Gütebeurteilung im Strukturmodell des PLS-Ansatzes........................ 188 Tab. D-5: Ergebnisse der Einschätzung bezüglich der lösungsorientierten Strategiewahl (Werte in %) .................................. 189 Tab. D-6: Validierung des Messmodells zum Faktor “lösungsorientierte Strategiewahl“ ..................................................................................... 191 Tab. D-7: Validierung des Messmodells zum Faktor “Lösungsorientierung auf der Unternehmensebene“ .......................... 193 Tab. D-8: Validierung des Messmodells zum Faktor “Lösungsorientierung auf der Interaktionsebene“ ................................ 195 Tab. D-9: Validierung des Messmodells zum Faktor “Lösungsorientierung auf der Leistungsebene“ ................................... 197 Tab. D-10: Validierung des Messmodells zum Faktor “Lösungsorientierung“ ....................................................................... 198 Tab. D-11: Validierung des Messmodells zum Faktor “kundenbezogener Erfolg“ ................................................................. 200 Tab. D-12: Validierung des Messmodells zum Faktor “Markterfolg“.................... 201 Tab. D-13: Klassifizierung und Kodierung der Items zur Messung des wirtschaftlichen Erfolgs...................................................................... 202 Tab. D-14: Validierung des Messmodells zum Faktor “wirtschaftlicher Erfolg“................................................................................................ 202 Tab. D-15: Diskriminanzvalidität der Auswirkungskonstrukte .............................. 203 Tab. D-16: Überprüfung der Hypothesen des Wirkungsmodells ......................... 204 Tab. D-17: Effektgrößen der exogenen Konstrukte ............................................. 207 Tab. D-18: Validierung des Messmodells zum Faktor “Wettbewerbsintensität“..................................................................... 208

Tabellenverzeichnis

XXVII

Tab. D-19: Validierung des Messmodells zum Faktor “Innovationskraft des Wettbewerbs“ ............................................................................. 209 Tab. D-20: Validierung des Messmodells zum Faktor “Marktdynamik“ ............... 210 Tab. D-21: Moderatorenanalyse der Marktvariablen ........................................... 212 Tab. D-22: Moderatorenanalyse zum Einfluss der Unternehmensgröße ............ 214 Tab. D-23: Moderatoranalyse zum Einfluss des Standorts ................................. 215 Tab. D-24: Moderatoranalyse zum Einfluss der Führungserfahrung des Managements ................................................................................... 217 Tab. D-25: Validierung des Messmodells zum Faktor “Kundendynamik“ ............ 219 Tab. D-26: Moderatorenanalyse der Kundenvariablen........................................ 219 Tab. D-27: Moderatorenanalyse zum Einfluss der Branche ................................ 225 Tab. D-28: Moderatorenanalyse zum Einfluss der Unternehmensform............... 227 Tab. D-29: Moderatorenanalyse zum Einfluss des Segments ............................ 230 Tab. D-30: Hypothesen im Überblick .................................................................. 234 Tab. D-31: Differenzierte Analysen in der Handelspraxis im Überblick ............... 235 Tab. E-1: Validierung des Messmodells zum Faktor “wahrgenommene Kauferfahrung“ .................................................................................... 239 Tab. E-2: Validierung des Messmodells zum Faktor “wahrgenommene Kommunikation“ .................................................................................. 241 Tab. E-3: Validierung des Messmodells zum Faktor “Kundenzufriedenheit“ ......................................................................... 243 Tab. E-4: Validierung des Messmodells zum Faktor “Kundenbindung“ ............... 244 Tab. E-5: Validierung des Messmodells zum Faktor “Preissensitivität“ ............... 245 Tab. E-6: Diskriminanzvalidität der Auswirkungskonstrukte ................................ 246 Tab. E-7: Ergebnisse des HLM-Modells zum Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Lösungsorientierung und der Kundenzufriedenheit mit der Expertise als Moderator ......................... 250 Tab. E-8: Ergebnisse des HLM-Modells zum Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Lösungsorientierung und der Kundenzufriedenheit mit der Kaufhäufigkeit als Moderator ................. 251

XXVIII

Tabellenverzeichnis

Tab. E-9: ICC und DEFF der untersuchten Konsequenzen der Lösungsorientierung ............................................................................ 252 Tab. E-10: Ergebnisse der Mehrebenenprüfung zum Zusammenhang zwischen Lösungsorientierung und Kundenzufriedenheit ................. 253 Tab. E-11: Ergebnisse der Mehrebenenprüfung zum Zusammenhang zwischen Lösungsorientierung und Kundenbindung ........................ 253 Tab. E-12: Ergebnisse der Mehrebenenprüfung zum Zusammenhang zwischen Lösungsorientierung und Preissensitivität ......................... 254 Tab. E-13: Signifikanzprüfung des Mittelwertvergleichs der Unternehmens- und Kundenwahrnehmung ....................................... 256 Tab. E-14: Hypothesen im Überblick ................................................................... 257 Tab. F-1: Ergebnisse der qualitativen Inhaltsanalyse bezüglich des Potenzials von Lösungsangeboten...................................................... 266 Tab. F-2: Deskriptive Analyse der Cluster auf Basis von Erfolgsvariablen .................................................................................. 270 Tab. F-3: Ausprägung der Maßnahmenbereiche der Umsetzung der Lösungsorientierung bei Unternehmen mit einem hohen und mittleren Grad der lösungsorientierten Strategiewahl................... 271 Tab. F-4: Maßnahmenbereiche und Maßnahmen für die Umsetzung der Lösungsorientierung ............................................................................ 273

Abkürzungsverzeichnis Abb. .…………………………………. Abbildung ADAPTS……………………………... Adaptive Selling Skala AMA………………………………...… American Marketing Association Anm. d. Verf. ………………………... Anmerkung des Verfassers Auf. ..…………………………………. Auflage B2B…………………………………… Business to Business B2C…………………………………… Business to Consumer Bd. ..………………………………….. Band BRD…………………………………... Bundesrepublik Deutschland BSC…………………………………... Balanced Score Card Bsp. ..………………………………… Beispiel bspw. ..……………………………….. beispielsweise bzw. .…………………………………. beziehungsweise CE…………………………………….. Consumer Electronics CRM………………………………….. Customer Relationship Management DB…………………………………….. Deckungsbeitrag DEA…………………………………… Data Envelopment Analysis DEFF…………………………………. Designeffekt DEV…………………………………… durchschnittlich erfasste Varianz d. h. ..…………………………………. das heißt et al. ..………………………………… et alli EXP…………………………………… Expertise f. ..…………………………………….. folgend f²………………………………………. Effektgröße ff. ..……………………………………. fortfolgend FL……………………………………... Faktorladung FREQ…………………………………. Kauferfahrung (Frequency) Gew. .………………………………… Gewichtung H………………………………………. Hypothese HLM…………………………………... Hierarchical Linear Modeling ICC……………………………………. Intra-Class Correlation i.d.R. .………………………………… in der Regel IT……………………………………… Informationstechnologie KErfolg……………………………….. kundenbezogener Erfolg

XXX

Abkürzungsverzeichnis

KISK………………………………….. Korrigierte Inter-Skalen-Korrelation KKV…………………………………… Komparativer Konkurrenzvorteil KPI……………………………………. Key Performance Indicator LEH…………………………………… Lebensmitteleinzelhandel LO…………………………………….. Lösungsorientierung LOY…………………………………… Kundenbindung (Loyalty) MErfolg……………………………….. Markterfolg N………………………………………. Anzahl betrachteter Unternehmen n………………………………………. Anzahl befragter Personen/Nennungen PA…………………………………….. Prinzipal-Agenten-Theorie PLS………………………………….... Partial Least Squares-Analyse PS…………………………………….. Preissensitivität (Price Sensitivity) R²……………………………………… Bestimmtheitsmaß R² RBV…………………………………… Resource-based View ROI……………………………………. Rendite (Return on Investment) S. ..……………………………………. Seite SAT…………………………………… Zufriedenheit (Satisfaction) SD.……………………………………. Standardabweichung (Standard Deviation) SDL…………………………………… Service Dominant Logic SIC-Code…………………………….. Standard Industrial Classification Code SSC…………………………………… Services Supporting the Client SSP…………………………………… Services Supporting the Product TK…………………………………….. Transaktionskostentheorie u.a. ..…………………………………. unter anderem u. ..……………………………………. und USA…………………………………… United States of America vgl. .………………………………….. vergleiche VIF……………………………………. Variance Inflation Factor WErfolg………………………………. wirtschaftlicher Erfolg WLO………………………………….. wahrgenommene Lösungsorientierung

Щ…………………………………….... Mittelwert z.B. .………………………………….. zum Beispiel z.T. ..………………………………….. zum Teil

A.

Bedeutung des Konzepts der Lösungsorientierung

1.

Motivation der Arbeit und Problemstellung „Although there is a growing body of research on the challenges and opportunities of the integrated solution business model, there is still very little that offers a blueprint for its implementation.” 2

In vielen Branchen lassen sich Entwicklungen, wie ein starker Verdrängungswettbewerb3, eine zunehmende Funktionalitäts- und Qualitätsangleichung von Kernleistungen4 sowie eine angestiegene Technologiedynamik5 feststellen, die in Konsequenz zu Preiskämpfen und sinkenden Margen führen.6 Gleichzeitig gestaltet sich die Generierung eines Mehrwerts für den Kunden infolge wachsender Kundenanforderungen7, sich verändernder soziodemographischer Einflussfaktoren8 und einer komplexitätsbedingten Überforderung des Nachfragers9 zusehends schwieriger. Zahlreiche Anbieter haben deshalb erkannt, dass eine ausschließlich auf das Angebot und die Vermarktung von standardisierten Produkten angelegte Unternehmensstrategie keine nachhaltigen Erträge mehr garantiert.10 Zur Erlangung eines Komparativen Konkurrenzvorteils (KKV)11, versuchen sich Unternehmen durch eine Verschmelzung von Dienst- und Sachleistungen zu so genannten hybriden Leistungsbündeln an den komplexen Konsumproblemen12 der Nachfrager zu orientieren und für diese eine Lösung anzubieten.13

2

Vgl. Davies, A./Brady, T./Hobday, M. (2006), S. 40. Vgl. Bacos, J./Hiemeyer J. (2003). 4 Vgl. Fassnacht, M. (2000). 5 Vgl. Belz, C. (1997c), S. 9. 6 Vgl. Sawhney, M. (2006), S. 366. 7 Vgl. Morschett, D./Swoboda, B./Foscht, T. (2005), S. 423. 8 Vgl. Reimers, V./Clulow, V. (2004), S. 207. 9 Vgl. Böcker, J. (1995), S. 29. 10 Vgl. Spath, D./Demuß, L. (2006), S. 464. 11 Ein Unternehmen besitzt dann einen Komparativen Konkurrenzvorteil, wenn es in seinem Leistungsangebot von den Nachfragern in ihrer subjektiven Wahrnehmung gegenüber allen relevanten Konkurrenzangeboten als überlegen eingestuft wird. Der KKV setzt sich aus einem Effizienzund einem Effektivitätsvorteil zusammen. Er muss demnach wahrgenommen werden, bedeutsam, verteidigungsfähig und wirtschaftlich sein, vgl. Backhaus, K./Schneider, H. (2007), S. 44f. 12 Vgl. Ahlert, D./Evanschitzky, H. (2003), S. 35. 13 Vgl. Erlenkämper, S./Ungrade, C. (2009), S. 112. Treiber dieser Entwicklung werden bei dem Consumer Electronics-Händler MediaSaturn insbesondere in der Vernetzung der Produkte untereinander sowie in der zunehmenden Produktkomplexität gesehen. 3

2

Kap. A

Die Umsetzung einer konsequenten Lösungsorientierung bietet somit die Möglichkeit der Differenzierung im PORTER‘SCHEN Sinne.14 Hauptsächlich geht es für Unternehmen darum, nicht einfach nur „abstrakt“ kundenorientiert aufzutreten, sondern im Rahmen einer ganzheitlichen Strategiewahl und -umsetzung das unternehmerische Handeln auf die Probleme des Kunden auszurichten. Damit ist ein Wechsel der Betrachtungsweise von einer eher produkt- und eigenschaftsorientierten Angebotskonzeption zu einem langfristigen Prozess- und Problemlösungsdenken verbunden. Gleichwohl bedeutet der Wandel zum Lösungsanbieter nicht die komplette Abkehr vom traditionellen Produktgeschäft, sondern ist eher als Ergänzung zu sehen. Häufig werden Lösungsangebote basierend auf den Kernleistungen eines Unternehmens entwickelt, die um entsprechende Mehrwertangebote erweitert und dann zu einer „echten“ Lösung integriert werden.15 Diese Entwicklung findet sich in der Transformation zum Lösungsanbieter (Solution Seller) wieder. So sahen sich im Jahr 2002 laut einer Fortune-Umfrage16 unter den Top-100 Firmen der USA 63 % als Lösungsanbieter.17 Dieser auf den ersten Blick erstaunlich hohe Wert überrascht insofern nicht, als der Begriff des Lösungsanbieters für viele Unternehmen sehr positiv besetzt ist und gerne aus Marketinggesichtspunkten instrumentalisiert wird.18 Allerdings zeigen zahlreiche Unternehmensbeispiele, dass der Versuch des Wandels zum Lösungsanbieter auch im Misserfolg enden kann. So weist eine weitere Studie aus dem Jahr 2005 unter den

14

Unternehmen versuchen im Lösungsgeschäft dem Kunden durch die entsprechenden individuellen Anpassungen einen Mehrwert zu generieren, vgl. Sawhney, M. (2006), S. 368. Bei Betrachtung der Forschungsergebnisse von inhaltlich verwandten Konstrukten, lässt sich konstatieren, dass diesen ebenfalls eine Differenzierungsabsicht immanent ist. Zur Belegung dieser These können beispielhaft die Konzepte der Systemanbieterstrategie (vgl. Kühlborn [2004], S. 83) oder der Serviceorientierung (vgl. Homburg, C./Hoyer, W. D./Fassnacht, M. [2002], S. 513) angeführt werden. Beide Ansätze haben das Bestreben einer Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch eine Einzigartigkeit der Leistung gemein, eine Zielsetzung, die ebenfalls durch eine lösungsorientierte Strategie verfolgt wird. Die zuvor genannten Konzepte werden nochmals in Abschnitt B-2.2 aufgegriffen. 15 Z.B. durch individualisierte Varianten oder einer über den Verkauf angebotenen Nachbetreuung. 16 Vgl. Sharma, D./Lucier, C./Molloy, R. (2002), S. 40. 17 Zu ähnlichen Ergebnissen kommt eine Studie aus dem Jahr 2007, welche Mittelständische Unternehmen in Baden-Württemberg hinsichtlich der Relevanz von Lösungen befragte. In dieser Untersuchung konnte festgestellt werden, dass 60 % der Befragten das Angebot von Lösungen für den Unternehmenserfolg als sehr wichtig erachten, vgl. Sturm, F./Bading, A./Schubert, M. (2008). 18 Dazu konstatiert WIND (2008): „It took many years for the world to adopt this customer-centric view of business, and many companies are still struggling to do more than pay lip service to this concept”, Wind, J. Y. (2008), S. 33. Diesbezüglich kommt eine Studie unter 3000 britischen Unternehmen zu dem Ergebnis, dass die Kundenorientierung tatsächlich nur ein Lippenbekenntnis ist und in der Praxis der Aufbau von dauerhaften Kundenbeziehungen und die Anpassung der Produkte und Leistungen an den Kunden als eher unwichtige Aspekte betrachtet werden, vgl. Zech, R. (2005). Gleichzeitig findet sich heutzutage in fast allen Lebensbereichen eine boomartige Verbreitung des Begriffs der Lösung.

Bedeutung des Konzepts der Lösungsorientierung

3

Fortune 1000-Unternehmen nach, dass die Hälfte der Lösungsanbieter nur moderate Gewinne erzielt und gar ein Viertel Verluste erwirtschaftet.19 Während das Lösungsgeschäft in der Vergangenheit klassischerweise eine Domäne von Business-to-Business (B2B)-Unternehmen war, findet derzeit eine Diffusion in das Business-to-Consumer (B2C)-Segment statt.20 Hierbei wird insbesondere im Handel darauf hingearbeitet, Lösungen zur Erleichterung und Vereinfachung des Lebensalltags der Endkonsumenten anzubieten. Die Gründe können in einer Entwicklung zu mehr Convenience21 und wachsenden Freizeitansprüchen einer Gesellschaft gesehen werden. Damit einhergehend ist ein zunehmendes Individualisierungsstreben des Konsumenten.22 In dieser Haltung offenbart sich der Wunsch, besondere und maßgeschneiderte Leistungen und Problemlösungen zu erhalten, die sich vom Standardangebot abgrenzen. Eine ansteigende Zahl von „Single“-Haushalten, die Emanzipation der Frau im Berufsleben sowie die Alterung der Gesellschaft tragen ebenfalls dazu bei, dass in vielen Haushalten entweder nicht mehr die Zeit, oder aber nicht mehr die Kompetenz vorhanden ist, komplexe Probleme eigenständig zu lösen.23 Schließlich erleichtern neue technische Mög-

19

VON WANGENHEIM ET AL. (2009) leiten anschaulich die Risiken und Nebenwirkungen von Kundenlösungen für Kunde und Anbieter her und stellen diese einander gegenüber (von denen die für den hier adressierten Handelskontext wichtigsten, kurz nachfolgend skizziert werden sollen), vgl. hierzu und im Folgenden von Wangenheim, F./Zimmer, M./Scholze, C. (2009), S. 122. Beim Kunden ergeben sich auf der Positivseite ein integrativer Mehrwert, niedrige Transaktionskosten und ein geringes funktionales Risiko (in dem Sinne, dass die Lösung funktioniert). Nachteilig für Kunden sind eine ggf. stärkere vertragliche Bindung und die evtl. Abhängigkeit durch einen technologischen Lock-in-Effekt, aufgrund einzigartiger technischer Komponenten einer bestimmten Marke bzw. eines spezifischen Unternehmens. Auf der Anbieterseite finden sich die Vorteile einer möglicherweise längeren Kundenbeziehungsdauer (durch vertragliche und technisch-funktionale Bindung sowie verstärkte After-Sales-Aktivitäten), ein größeres Cross- und Upselling-Potenzial sowie eine potenziell höhere Zahlungsbereitschaft, wenn der integrative Mehrwert auch vom Kunden honoriert wird. Nachteile bestehen in einem höheren Risiko aufgrund der gesteigerten Komplexität, weniger Möglichkeiten der Realisierung von Skaleneffekten sowie in einer ggf. notwendigen Restrukturierung der Organisation. 20 Beispielhaft seien die Möbel-, Textil-, Parfümerie-, Baumarkt- oder Consumer ElectronicsBranche angeführt. Zugrunde gelegt wird die Überlegung, durch die Schaffung eines höheren Kundenmehrwerts auch gesteigerte Zahlungsbereitschaften und damit einen erhöhten Markterlös erzielen zu können, vgl. Belz, C./Bieger, T. (2004), S. 39. 21 Convenience ist der englische Begriff für Bequemlichkeit, ein Konstrukt, das in der Literatur durch die Faktoren der Zeit und der Mühe konzeptualisiert ist. Eine anschauliche Definition liefert REITH (2007):“Convenience im Handel ist das vom Kunden wahrgenommene Ausmaß der Vermeidung von Einkaufskosten in Form von Zeit sowie physischer, kognitiver und emotionaler Mühe“, Reith, C. (2007), S. 30. Weitere Definitionen zu Convenience im Handel finden sich bei Seiders, K./Berry, L. L./Gresham, L. G. (2000), S. 81 und Reimers, V./Clulow, V. (2004), S. 208. Volkswirtschaftlich kann hier über die Opportunitätskosten argumentiert werden, die im Falle der selbstständigen Lösung entsprechender Konsumprobleme in Form von entgangener Freizeit höher sind als die monetären Kosten für die Beauftragung eines Anbieters. 22 Vgl. Ahlert, D./Kenning, P. (2007), S. 13. 23 Vgl. Reimers, V./Clulow, V. (2004), S. 207.

4

Kap. A

lichkeiten aus den Bereichen der Informations- und Kommunikationstechnik das Angebot von Lösungen oder machen dieses überhaupt erst möglich.24 Offensichtlich besteht auch für den Endkundenbereich aus Sicht der Praxis eine große Bedeutung der Orientierung an den Problemen der Nachfrager. Gleichwohl existieren noch große Defizite hinsichtlich der Umsetzung lösungsorientierter Ansätze. So weist eine Untersuchung in verschiedenen Handelsbranchen nach, dass die Mehrheit der analysierten Unternehmen sich nur bedingt mit den Problemen der Kunden auseinandersetzt.25 Gleichzeitig finden sich in der Handelslandschaft zunehmend Beispiele lösungsorientierter Geschäftsmodelle.26 Aus dieser Ausgangslage ergibt sich für die vorliegende Arbeit die Problemstellung, ob eine Umsetzung der Lösungsorientierung für Händler eine zielführende Antwort auf die skizzierten Entwicklungen darstellt oder ob diese eher nachteilig für Handelsunternehmen ist. Nachdem die vorangegangene Argumentation die Relevanz der Lösungsthematik in der Praxis aufgezeigt hat, soll nachfolgend auf die Beliebtheit des Begriffs in verschiedenen Medien eingegangen werden. Tabelle 1 gibt dazu die Resultate einer Recherche in der zentralen Publikations-Datenbank27 sowie beim führenden Onlinebuchhändler28 wieder.

24

Vgl. Belz, C. (1997b), S. 14ff. Vgl. Evanschitzky, H./Hesse, J (2007). Grundlage ist hierbei eine Mystery Shopping-Studie in den Branchen Baumarkt und Consumer Electronics. 26 Vgl. z.B. Scoblete, G. (2004) oder Wolf, A. (2003). 27 Dabei wurde mit dem EBSCO-Datenbankservice (www.ebscohost.com), der einen elektronischen Zugriff auf die führenden betriebswirtschaftlichen Fachzeitschriften ermöglicht, das Kategorisierungsmedium ausgewählt, welches in der akademischen Welt am weitverbreitetsten ist. 28 Hierzu bot sich das Unternehmen Amazon (www.amazon.com) an, das zurzeit der umsatzstärkste Online-Händler für das Büchersegment ist. 25

Bedeutung des Konzepts der Lösungsorientierung

5

EBSCO

Amazon

38

8.997

lösungsorientiert

0

18

lösungsorientiertes

0

86

Lösungsorientierung

0

17

Lösung (en)

Customer Solution (s) Solution (s) Solutionfocus

207

6

230.535

1.037

0

1

57

2

0

4

14

1

Solution-orientated

1

0

Solution Orientation

3

0

113

1

Solution-focused Solution Focus Solution-centered

Solution-oriented

Tab. A-1: Nennungen für die Arbeit relevanter Begriffe in verschiedenen Medien Quelle:

Eigene Darstellung.

Trotz dieser scheinbar zahlreichen Nennungen wesentlicher Begriffe aus dem Lösungsbereich, zeigt eine kritische Durchsicht der bereits vorhandenen wissenschaftlichen Veröffentlichungen, dass bisher keine ausführliche und differenzierte Betrachtung des Konstrukts der Lösungsorientierung existiert. Während die Lösungsthematik grundsätzlich im B2B-Bereich schon tiefergehend behandelt wurde29, ist diese in der B2C-Literatur - mit Ausnahme einiger weniger praxisrelevanter Arbeiten - bisher kaum Gegenstand der wissenschaftlichen Diskussion.30 Dies erstaunt vor dem Hintergrund, dass auf die Relevanz und das entsprechende Forschungsdefizit in der Literatur hingewiesen wird.31 Anhand von dezidierten Forschungsfragen soll ein Beitrag zur Schließung dieser Forschungslücke erfolgen. Dementsprechend kann als erste Forschungsfrage formuliert werden: 1. Was bedeutet Lösungsorientierung und anhand welcher Gestaltungsdimensionen lässt sich das Konstrukt beschreiben?

29

Vgl. Windahl C. et al. (2004), S. 218. In der wissenschaftlichen Literatur wird festgestellt, dass Erkenntnisgewinne gerade aus der Vermischung der B2B- und der B2C-Perspektive zu generieren sind, vgl. Dant, R. P./ Brown, J. R. (2008). Die Autoren haben für ihre Publikation sämtliche Studien des Journal of Retailing diesbezüglich untersucht und sind zu dem Schluss gekommen, dass die klassische dichotome Zweiteilung in der (Wissenschafts-) Realität obsolet geworden ist, da in der Mehrzahl der Artikel beide Perspektiven betrachtet werden. Dieser normativen Forderung soll die vorliegende Arbeit Folge leisten, indem in den nachfolgenden Kapiteln auch und gerade der B2BBereich in den Horizont der Betrachtung eingeschlossen wird, um so eine möglichst breite Forschungsgrundlage für das Konzept der Lösungsorientierung zu garantieren. 31 Vgl. Kühlborn, S. (2004), S. 176.

30

6

Kap. A

Zunächst steht die Auseinandersetzung mit dem Konstrukt der Lösungsorientierung im Mittelpunkt dieser Arbeit. Während in der Literatur die Bedeutung und z.T. auch die Bestandteile der Lösungsorientierung bereits diskutiert werden, existieren bisher noch keine umfassenden Veröffentlichungen, die sich mit der Ausgestaltung und Messung dieses Ansatzes befassen. So geben zwar TULI ET AL. (2007) Hinweise auf Anbieter- und Kundenvariablen zur Beeinflussung der Effektivität der Lösungserstellung, die Entwicklung eines konkreten Messansatzes bleibt jedoch aus.32 KÜHLBORN (2004)33 und SIMÃO (2006)34 befassen sich in ihren Untersuchungen mit Strategien für Lösungsanbieter im B2B-Kontext. Beide Autoren machen dezidiert darauf aufmerksam, dass entsprechende Forschungsanstrengungen auch für das B2C-Segment und dabei insbesondere für den Handel erstrebenswert sind.35 Zudem rücken Kundenlösungen insbesondere als Verkörperung der „Service Dominant Logic“36 in den Fokus der wissenschaftlichen Diskussion.37 So deutet der 2. Platz des grundlegenden Artikels „Evolving to a New Dominant Logic for Marketing“ der „Most-Cited Articles 2000-2006“ des renommierten Journal of Marketing auf das generelle Forschungsinteresse in dem Gebiet hin.38 Allerdings wird ebenfalls in der Literatur darauf hingewiesen, dass die Implementierung einer lösungszentrierten Strategie hohe Anforderungen an die Unternehmensführung stellt, und nicht alle Anbieter die Transformation in ein lösungsorientiertes Unternehmen erfolgreich realisieren können.39 Das Scheitern der Umwandlungsanstrengungen vieler Unternehmen ist nicht zuletzt darauf zurückzuführen, dass kein vollständiges Verständnis der Bedeutung einer konsequenten Ausrichtung auf die Lösung komplexer Kundenprobleme vorliegt.40 Aus dieser Problematik ergibt sich die Relevanz einer Identifizierung und Messung der Merkmale, die eine lösungsorientierte Ausrichtung ausmachen. Demnach ist festzustellen, dass ein großes praktisches und theoretisches Interesse bezüglich einer umfassenden Untersuchung dieses Forschungsfeldes besteht. Übergeordnetes Forschungsziel der hier vorliegenden Arbeit ist die Entwicklung eines Messansatzes zur Erforschung des Konzepts der Lösungsorientierung. Neben der Frage der Konzeptualisierung und Operationalisierung, ist es von besonderem Interesse herauszufinden, ob und wann die Lösungsorientierung zum Erfolg eines Unternehmens beiträgt. Auf Basis dieser Überlegungen kann die zweite Forschungsfrage abgeleitet werden:

32

Vgl. Tuli, K. R./Kohli, A. K./Bharadwaj, S. G. (2007), S. 8ff. Vgl. Kühlborn, S. (2004). Vgl. Simão, T. (2006). 35 Vgl. Kühlborn, S. (2004), S. 176. 36 Vgl. Vargo, S. L./Lusch, R. F. (2004), S. 1. 37 Vgl. Sawhney, M. (2006), S. 365; Day, G. S. (2004). 38 Vgl. o.V. (2009g). 39 Vgl. Sandberg, R./Werr, A. (2003), S. 59; Johansson, J. E./Krishnamurthy, C./ Schlissberg, H. E. (2003), S. 117. 40 Vgl. Sheridan, S./Bullinger, N. (2001), S. 36f.; Tuli, K. R./Kohli, A. K./Bharadwaj, S. G. (2007), S. 13. 33 34

Bedeutung des Konzepts der Lösungsorientierung

7

2. Unter welchen Bedingungen hat die Umsetzung der Lösungsorientierung Einfluss auf Erfolgsgrößen des Unternehmens? Dabei ist zunächst zu klären, mit welchen Folgewirkungen ein Unternehmen rechnen kann, wenn es die Strategie der Lösungsorientierung umsetzt. Empirische Belege über entsprechende Wirkungszusammenhänge der Lösungsorientierung im Endkundenbereich fehlen jedoch noch gänzlich. In der Marketingforschung wurde die Erfolgswirksamkeit für andere Orientierungen bereits ausgiebig untersucht. So bieten JAWORSKI und KOHLI (1993) für das Konzept der Marktorientierung den empirischen Nachweis einer direkten Wirkung auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens.41 HOMBURG ET AL. (2002) überprüfen empirisch die Konsequenzen für das Konzept der „Service orientation“ und finden einen positiven Zusammenhang zum Markterfolg.42 Für die Kundenorientierung43, die Wettbewerbsorientierung44 und die Kundenbindungsorientierung45 können in verschiedenen Studien ebenfalls positive Erfolgswirkungen ermittelt werden. KÜHLBORN (2004) weist in einer Untersuchung im Industriegüterbereich die positive Wirkung einer Systemanbieterstrategie auf den lösungsgeschäftsbezogenen Erfolg nach.46 Die Auswirkungen der Umsetzung einer bestimmten Orientierung sind jedoch nicht immer eindeutig zu bestimmen. Eine Reihe von Kontextgrößen kann für eine unterschiedliche Wirkungsweise von ein und derselben strategischen Orientierung verantwortlich sein. In diesem Zusammenhang finden sich in der Literatur zahlreiche Nachweise bezüglich bestimmter Moderatoren, unter deren Einfluss der Zusammenhang zwischen einer Orientierung und dem Erfolg variiert.47 Da bisher für das Konzept der Lösungsorientierung noch keine vergleichbaren Studien existieren, soll - im Einklang mit den zuvor beschriebenen Erkenntnissen - untersucht werden, unter welchen Rahmenbedingungen die Lösungsorientierung für Händler erfolgswirksam ist. In der überwiegenden Mehrheit der Studien werden die Moderatorenwirkungen und Konsequenzen der meisten Orientierungen ausschließlich über die Befragung von Unternehmensvertretern oder von Kunden gemessen. Gleichzeitig wird vermehrt darauf hingewiesen, dass zu einer umfassenden Erfolgsbetrachtung die simultane Einbeziehung beider Perspektiven erstrebenswert ist.48 Auf diesen Limitationen bisheriger Studien aufbauend, soll in der vorliegenden Arbeit ebenfalls 41

Vgl. Jaworski, B. J./Kohli, A. K. (1993). Vgl. Homburg, C./Hoyer, W. D./Fassnacht, M. (2002). 43 Vgl. Rafaeli, A./Ziklik, L./Doucet, L. (2008). 44 Vgl. Grozdanovic, M. (2007). 45 Vgl. Gordon, T. L. O./Pires, G./Stanton, J. (2008). 46 Vgl. Kühlborn, S. (2004). 47 Vgl. z.B. Sanzo, M. A./Santos, M. L./Vaizquez, R. (2007); Wei, Y./Atuahene-Gima, K. (2009) oder Xueming, L./Hsu, M. K./Liu, S. S. (2009). 48 Vgl. hierzu und im Folgenden Simão, T. (2006), S. 371. 42

8

Kap. A

untersucht werden, wie und unter welchen Umständen sich Unterschiede in der Lösungsorientierung eines Unternehmens auf direkt beim Kunden erfasste Einstellungen auswirken. Damit kann der in der Literatur geäußerten Empfehlung eines dyadischen Messansatzes entsprochen werden. Über die Erforschung der Moderatoren- und Erfolgswirkungen hinaus bietet sich eine differenzierte Betrachtung der Umsetzung der Lösungsorientierung an. Dies mündet in die dritte Forschungsfrage: 3. Wie stellt sich der Status quo der Lösungsorientierung in ausgewählten Branchen des deutschen Handels dar? Eine umfassende Darstellung des Entwicklungsstands der Lösungsorientierung im Handel liegt bisher nicht vor. Diesem Defizit soll in der vorliegenden Arbeit entgegengewirkt werden, indem das konzeptionelle Modell in verschiedenen Branchen des Handels getestet wird. Damit soll herausgefunden werden, inwieweit die einzelnen Bestandteile der Lösungsorientierung in der Handelspraxis ausgestaltet sind. Die Beantwortung dieser Forschungsfrage schließt dabei auch das Aufzeigen von Verbesserungspotenzialen ein. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass sich die Forschungsfrage 1 auf das Kernkonstrukt der Lösungsorientierung richtet. Die Forschungsfrage 2 beschäftigt sich mit den Erfolgsfaktoren und Moderatorengrößen. Mittels der Forschungsfrage 3 soll die Situation im Handelsumfeld analysiert und bewertet werden. Der Forschungskontext - inklusive der aufgeworfenen Forschungsfragen wird durch Abbildung A-1 verdeutlicht.

Bedeutung des Konzepts der Lösungsorientierung

9

FF 3 Handelsumfeld

Moderatoren

lösungsorientierte Strategiewahl

Umsetzung der Lösungsorientierung

FF 2 Erfolg

FF 1

Legende: FF = Forschungsfrage

Abb. A-1: Forschungsfragen im Überblick Quelle:

Eigene Darstellung.

Im nachfolgenden zweiten Abschnitt werden die Forschungsziele sowie die Vorgehensweise der Untersuchung dargestellt.

2.

Ziel und Gang der Arbeit

Nachdem Kapitel A die Erläuterung der Problemstellung und die Präsentation der Forschungsfragen zum Gegenstand hatte, wird in Kapitel B das Begriffsverständnis der zentralen Termini dieser Arbeit gelegt. Ferner erfolgen eine Bestandsaufnahme der relevanten Literatur sowie eine Beschreibung der Unterschiede und Gemeinsamkeiten im Vergleich zu artverwandten Marketingkonzepten. Zudem werden die theoretischen Bezugspunkte der nachfolgenden empirischen Studien erläutert. Kapitel C umfasst die konzeptionellen Grundlagen. Hier werden zunächst die Konzeptualisierung und Operationalisierung komplexer Konstrukte beschrieben, ehe im Anschluss daran ein Untersuchungsmodell für die Anbieterseite zur Messung der Lösungsorientierung sowie deren Konsequenzen und Moderatoren erarbeitet wird. Darüber hinaus erfolgt die methodische Erweiterung dieses Modells in Form einer Mehrebenenbetrachtung unter Einbeziehung der Kunden-

10

Kap. A

seite. Damit lassen sich weitere Moderatoren auf der Kundenebene in das Modell integrieren, welche die unterschiedliche Wirkung der Lösungsorientierung erklären. Ferner besteht die Möglichkeit, Wirkungszusammenhänge zwischen der Unternehmens- und der Kundenperspektive zu betrachten. In Kapitel D werden die methodischen Grundlagen der Unternehmensbefragung sowie die daraus resultierenden Ergebnisse erläutert. Neben der Beschreibung des Erhebungsdesigns erfolgt in diesem Kapitel die Vorstellung der eingesetzten Auswertungsmethoden und deren Gütekriterien. Im Rahmen der Ergebnisbetrachtung wird differenziert auf die Operationalisierung der relevanten Konstrukte sowie die Moderatoren- und Erfolgswirkungen im entwickelten Basismodell eingegangen. Zudem werden weiterführende Analysen aus der Unternehmenspraxis dargestellt. Das nachfolgende Kapitel E beschreibt die methodischen Grundlagen sowie die Ergebnisse der empirischen Erhebungen auf der Kundenseite. Schließlich zeigt Kapitel F Implikationen für die Marketingforschung und die Managementpraxis auf und fasst die wesentlichen Erkenntnisse dieser Arbeit zusammen. Die nachfolgende Abbildung gibt die Struktur der Arbeit noch einmal überblicksartig wieder.

Bedeutung des Konzepts der Lösungsorientierung

11

Messung der Lösungsorientierung

A

A.1

Problemstellung und Forschungsfragen

A.2

derUntersuchung Arbeit und Ziel Zielsetzung und Gang der Gang der Untersuchung

Begriffsverständnis und theoretische Ansätze B.1

B

Definitorische Grundlagen und Entwicklung eines Verständnisses der zentralen Termini

B.2

Literaturbestandsaufnahme zur Lösungsorientierung und Abgrenzung von artverwandten Konzepten

Theoretische Bezugspunkte aus dem Marketing, der Ökonomie und der Organisationsforschung

B.3

Konzeptionelle Grundlagen

C

C.1

Konzeptualisierung und Operationalisierung der relevanten Konstrukte

C.2

Konzeption eines Wirkungsmodells zur Messung der Lösungsorientierung

Betrachtung der Unternehmensseite

D

D.1

E

E.1

Datenbasis und deskriptive Auswertung

F

F.1

Implikationen für die Forschung und das Management

Wahl der Branche und Datenbasis sowie deskriptive Auswertung

D.2

Methodik, Mess- und Strukturmodelle sowie weiterführende Analysen

Einbeziehung der Kundenperspektive Mehrebenenanalyse

E.2

Abschließende Betrachtung

Abb. A-2: Gang der Untersuchung Quelle:

Eigene Darstellung

F.2

Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse

B.

Zentrale Begriffe und theoretische Ansätze

1.

Definitorische Grundlagen

1.1

Lösung “Not every company has to sell solutions - many succesful businesses offer products, services, or bundles of either or both - but companies intent on selling them must recognize that their economics, and their managerial imperatives, differ from those of product bundles.” 49

Bevor eine umfassende definitorische Herleitung des Begriffs der Lösung für den vorliegenden Kontext erfolgt, sollen zunächst einige konzeptionelle Gedanken hinsichtlich der Existenz einer Lösung dargelegt werden. Grundsätzlich ist dabei ein Problem bzw. eine Problemstellung Ausgangspunkt aller Lösungsaktivitäten.50 Dies wird insbesondere bei der Analyse des etymologischen Begriffsursprungs deutlich. Während der Duden in einer Lösung das „Bewältigen einer schwierigen Aufgabe“51 sieht, finden sich im englischsprachigen Pendant - dem Oxford Dictionary - die folgenden Interpretationen des Lösungsbegriffs als „… a way of solving a problem; the correct answer to a puzzle; the process of dissolving or the state of being dissolved; method for solving a problem, puzzle, question, doubt, difficulty, etc.“52 Beide Deutungen haben den Aspekt der Schwierigkeit eines Sachverhalts gemein. Kennzeichnend für solch eine Situation ist eine bedeutsame Diskrepanz zwischen einem erwünschten Soll-Zustand und einem derzeitig unbefriedigenden Ist-Zustand, der mit Hilfe einer Lösung überwunden werden kann.53 Dieser Logik folgend, kann jede Aktivität zur Problemlösung beitragen, die diese beschriebene Soll-Ist-Lücke schließt.54 Zur konzeptionellen Klärung und eindeutigen Abgrenzung des Lösungsbegriffs im Kontext dieser Arbeit soll zunächst das Spektrum angebotener Marktleistungen betrachtet werden.

49

Johansson, J. E./Krishnamurthy, C./Schlissberg, H. E. (2003), S. 116. Vgl. hierzu und im Folgenden Ahlert, D./Kawohl, J. (2008), S. 3. Vgl. o.V. (2008). 52 Vgl. o.V. (2009c). 53 Vgl. Ahlert, D./Kawohl, J. (2008), S. 3. 54 Vgl. Vogt, R. (1981), S. 7ff. 50 51

14

Kap. B

Trendentwicklung

Transaktionsmarketing

Relationshipmarketing

Produkt + Service

Produktbasierte Lösung

Product Value

Added Service Value

Solution Value

Produktmarketing

Produktdifferenzierung

Lösungsmarketing

Produkt

Transaktionsmarketing

Servicebasierte Lösung

Service + Produkt

Total Experience Value

Solution Value

Erlebnismarketing

Lösungsmarketing

Erlebnis

Service

Marktleistung

Added Product Value

Service Value

Customer Value

Servicedifferenzierung

Servicemarketing

Marketing

Trendentwicklung Abb. B-1: Trendentwicklung und Spektrum an Marktleistungen im Marketing Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Niepel, P. R. (2005), S. 32.

Wie aus Abbildung B-1 ersichtlich wird, lassen sich Marktleistungen in ein Kontinuum von sehr produktorientierten Leistungen bis hin zu weitestgehend serviceorientierten Leistungen einordnen. Produkte werden in dieser dichotomen Logik auf ihre substanziellen physischen Merkmale reduziert, die dazu beitragen, ein Kundenbedürfnis zu befriedigen, das sich seinerseits in funktionalen Nutzeneigenschaften widerspiegelt.55 Hingegen lassen sich Serviceleistungen in dieser Schematisierung im Sinne einer Negativdefinition nach spezifischen Kriterien, wie z.B. der Immaterialität oder der Integration des externen Faktors von Produkten

55

Für eine umfassende Auseinandersetzung mit dem Produktbegriff sei auf NIEPEL (2005) verwiesen, vgl. Niepel, P. R. (2005), S. 15f.

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

15

abgrenzen.56 Allerdings wird heutzutage die dogmatische Trennung von Produkten und Dienstleistungen zunehmend aufgehoben.57 Gerade in modernen Industrien findet sich beim Produktverkauf ein vermehrtes Angebot an zusätzlichen Dienstleistungen. Das Gleiche gilt für Dienstleistungen, die von Produktnebenleistungen oder Dienstleistungsnebenleistungen ergänzt werden.58 Zudem bestehen Kombinationsformen der oben genannten Marktleistungen, die dem Konzept einer Problemlösung entsprechen, da sie ihren Ansatzpunkt beim einzelnen Kunden und damit in einer fundierten Auseinandersetzung sowie Erfüllung der individuellen Kundenbedürfnisse haben. Je nachdem, welche Teilelemen-

56

Vgl. die Diskussion bei Ahlert, D./Evanschitzky, H. (2003), S. 23ff. Dienstleister stehen im Vergleich zu Produktanbietern vor der besonderen Aufgabe, die Immaterialität und das damit vorhandene Risiko für den Kunden zu managen und im Idealfall zu reduzieren. In der Logistikbranche funktioniert dies bspw. durch moderne Tracking- bzw. Onlineüberwachungssysteme, bei denen der Kunde die Möglichkeit hat, jederzeit über den Status seiner Sendung zu verfügen oder diese sogar virtuell sichtbar vor Augen zu haben. Die Integration des externen Faktors führt ebenfalls zu deutlichen Unterschieden, im Vergleich zur Vermarktung von Produkten, bei denen dies nicht der Fall ist. Qualität entsteht immer genau in dem Moment, wo die Dienstleistung erzeugt wird. Eine Qualitätsprüfung, die in der Produktion von Sachleistungen mittlerweile Standard ist, erweist sich für den Dienstleistungsfall als deutlich schwieriger oder gar als unmöglich. Hier sei für eine weiterführende Diskussion auf Bruhn, M. (2003), S. 236 sowie Reckenfelderbäumer, M./Busse, D. (2003), S. 147 hingewiesen. 57 So findet sich in der Literatur auch vermehrt der Problemlösungsaspekt in der Produktdefinition wieder, vgl. z.B. LEVITT (1986), der zu dem Schluss kommt: „People buy products (whether purely tangible products, purely intangible products, or hybrids of the two) in order to solve problems. Products are problem-solving tools“, Levitt, T. (1986), S. 76f. Eine ähnliche Ansicht vertritt KERN (1996), der ebenfalls einzelne Produkte im Sinne einer engen Auffassung des Lösungsbegriffs als Problemlösungen bezeichnet, vgl. Kern, W. (1996), S. 1630ff. Ergänzt wird diese Ansicht von GRÖNROOS (2000), der feststellt: „Customers do not only look for goods and services, they demand a much more holistic service offering including everything from information about how to best use a product, to delivering, installation, updating, repairing, maintaining and correcting solutions they have bought”, Grönroos, C. (2000), S. 28. Auch in der Dienstleistungsliteratur finden sich Entwicklungen bei der Ausdifferenzierung des Dienstleistungsbegriffs, die sich bspw. in den Begriffen des dienstleistenden Produzenten bzw. des produzierenden Dienstleisters widerspiegeln. Hierbei wird eine Vermischung beider Angebotsformen zur Erzielung eines überlegeneren Ergebnisses für den Nachfrager angestrebt. Aus Abgrenzungszwecken soll in dieser Arbeit allerdings die gedankliche Trennung beibehalten werden und Produkte als Synonym für produzierbare Sachgüter angesehen werden. Dienstleistungen sind demnach alle Nicht-Sachgüter. 58 Vgl. Weinhold-Stünzi, H. (1988), S. 179ff. Insbesondere im Dienstleistungsbereich ergibt sich ein zunehmend ausdifferenziertes Kontinuum, bei dem Anbieter am einen Ende nur die absoluten Basis-Dienstleistungen („Core-„ oder „No-Frills-„Gedanke, vgl. hierzu Gustafsson, A./ Johnson, M. [2003], S. 7 bzw. Beutin, N. [2003], S. 305) anbieten, während andere Unternehmen zahlreiche Zusatzleistungen inkludieren, um dem Kunden ein „Rund-um-Sorglos-Paket“ zu offerieren. Beispiele sind hierbei die Airlineindustrie (Spaltung in Low-Cost-Airlines und Premiumanbieter) oder die Zugtransportdienstleister (z.B. ICE [Inter City Express] in Deutschland auf der Fernstrecke, als ausdifferenziertes Premiumangebot, im Kontrast zu den Mittelstrecken IC [Inter City] und IR [Inter Regio]).

16

Kap. B

te überwiegen, lässt sich von produkt- oder servicebasierter Lösung sprechen.59 Einerseits ausgehend von einem Kernprodukt, das im Fall der produktdominierten Lösungen im Mittelpunkt des Leistungsangebots steht, andererseits einer Serviceleistung im Rahmen von serviceüberwiegenden Lösungen, wird die Mitte des Kontinuums durch eine so genannte emotionale Lösung abgebildet. Darunter lassen sich Marktleistungen verstehen, die insbesondere Kundenbedürfnisse adressieren, die nicht durch einfache Produkte, Services oder Standardlösungen erreicht werden können. Beispiele für solche durch einen erlebnisorientierten Mehrwert charakterisierten Leistungen sind Konzepte aus der Eventgastronomie60, Kundenkarten oder Kundenclubs.61 Hier kann nur eine spezifische Leistungskombination im Sinne eines Erlebnismarketing zur umfassenden Bedürfnisbefriedigung beitragen.62 Grundsätzlich ist beim zuvor aufgezeigten Angebotsspektrum zu beachten, dass trotz einer vermehrten Entwicklung zu Lösungs- und Erlebnisleistungen die anderen „klassischen“ Produkte und Services durch die neuen Formen nicht zwangsläufig ersetzt werden.63 Unternehmen müssen vielmehr in der Lage sein, auf die gewandelten Kundenbedürfnisse zu reagieren und ihr Leistungsportfolio entsprechend anzupassen. So machen Lösungen für die meisten Unternehmen immer nur einen Teil des Sortiments aus. SHERIDAN ET AL. (2001) bringen diesen Sachverhalt treffend auf den Punkt: „The migration to solutions is not an all or nothing venture.“64 Die Auseinandersetzung mit den Problemen des Kunden als Startpunkt aller Unternehmensaktivitäten, im Sinne der für diese Arbeit im Fokus stehenden Lösungsorientierung, ist hingegen prinzipiell für alle Unternehmen denkbar.65 Gerade für den hier betrachteten B2C-Sektor muss deshalb zuerst die Frage gestellt werden, in welchen Bereichen Lösungen existieren oder von besonderer Relevanz sind. Der Konsument als Individuum steht in sämtlichen Alltags- und Konsumentscheidungen vor der Alternative, eine Problemsituation teilweise oder

59

Vgl. hierzu und im Folgenden Niepel, P. R. (2005). Grundsätzlich fallen Produkt- und Servicebestandteile in die Gruppe der funktionalen Komponenten, vgl. Tuli, K. R./Kohli, A. K./ Bharadwaj, S. G. (2005), S. 8. Die Autoren schreiben einer Lösung neben diesen funktionalen Eigenschaften auch noch sogenannte Wissenskomponenten zu. Darunter verstehen sie solche Services, die mit dem Wissen über die Bedürfnisse der Kunden zusammenhängen (bspw. Datenanalyseleistungen), Expertise in der Auswahl der für den Kunden optimalen Leistungen und schließlich noch solches Wissen, um die Lösung in der Umgebung des Kunden zu integrieren. In der vorliegenden Arbeit wird nicht mehr explizit zwischen diesen Komponentenarten unterschieden, da sie für den dargelegten Zweck keinen zusätzlichen Erkenntnisnutzen bringen. 60 Vgl. Gustafsson, A./Johnson, M. (2003). 61 Vgl. Tomczak, T./Reinecke, S./Dittrich, S. (2003), S. 276f. 62 Vgl. Weinhold-Stünzi, H. (1988), S. 149ff. 63 Vgl. Gustafsson, A./Johnson, M. (2003), S. 12f. 64 Sheridan, S./Bullinger, N. (2001), S. 40. 65 Vgl. hierzu Teil B-1.4.

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

17

gänzlich selbst zu lösen oder externe Hilfe hinzuzuziehen.66 Für ihn verschiebt sich der Betrachtungshorizont von den Eigenschaften eines Produkts oder eines Services auf das finale Ergebnis der Leistung.67 Zunächst sollen mögliche Problemstellungen identifiziert werden, die für den Endkundenmarkt bedeutend sind. Konsumenten fragen Leistungen aufgrund bestimmter Bedürfnisse nach, die durch Unternehmen geschaffen68, adressiert und durch nutzenstiftende Angebote erfüllt werden. Diese Überlegung voraussetzend, soll anhand der Bedürfnispyramide von Maslow69 - eines in der Literatur weit verbreiteten Kategorisierungsansatzes eine Überprüfung der Existenz von Lösungen auf Konsumgütermärkten erfolgen. Dazu werden die dort zusammengefassten zentralen Bedürfniskategorien den Angebotskonzeptionen der Händler gegenübergestellt, was durch Abbildung B-2 veranschaulicht wird.70

66

Als Beispiel kann der Druckbereich genannt werden. Hier bietet bspw. das FranchisenetzwerkMAIL BOXES ETC. eine Vielfalt an Dienstleistungen zur Lösung der alltäglichen Probleme an, von der Verpackung über die Gestaltung, Vervielfältigung und Bindung bis hin zum Versand von Druckerzeugnissen. Abgerundet wird das Angebot von der Entgegennahme und Weiterleitung von Briefen, Paketen und Faxen über umfassende Computer- und Internetservices. Das Unternehmen positioniert sich somit als ganzheitlicher Lösungsanbieter und will seinen Kunden dadurch den Geschäfts- und Privatalltag erleichtern, vgl. o.V. (2009h). Auch wenn es bereits in der Vergangenheit Anbieter in diesen Bereichen gab, so ist der von dem Unternehmen angebotene umfassende Problemlösungsansatz das Neue und Charakteristische am Marktauftritt des hier skizzierten Beispiels. Wie bereits ausführlich in Abschnitt A-1 dargelegt, lassen sich verschiedene Trends für das vermehrte Aufkommen von Lösungsanbietern im Endkundenbereich anführen. In den Bereich der externen Hilfe kann natürlich auch unentgeltliche Unterstützung aus dem nahen Umfeld des Individuums fallen. Allerdings werden solche „privaten“ Lösungen hier nicht weiter thematisiert, da der Schwerpunkt auf eine Unternehmens- bzw. konkrete Händlerperspektive gelegt wird. 67 Vgl. Davies, A./Brady, T./Hobday, M. (2006), S. 40; Windahl, C./Lakemond, N. (2006), S. 807; Griffiths, K. (2004), S. 34. 68 Hierzu ergibt sich eine insbesondere in den Medien geführte Diskussion hinsichtlich der Verantwortung der Bedarfsweckung. So kann davon ausgegangen werden, dass neben dem Konsumenten als finaler Kaufentscheider auch und gerade die Unternehmen selbst für die Schaffung von Bedürfnissen verantwortlich sind. Traditionell für diese These angeführte Beispiele sind die immense Sortimentsauswahl im Cerealien- oder im Haarwaschmittelmarkt, die weit über das vom Konsumenten erwartete bzw. geforderte Maß hinausgeht. 69 Vgl. Maslow, A. M. (1970). 70 Einschränkend ist hierbei anzumerken, dass die Übersicht nur einen beispielhaften Überblick der am Konsumentenmarkt angebotenen Lösungen gibt.

18

Kap. B

Grundlegende Bedürfniskategorien

Wachstumsbedürfnis

Selbstverwirklichung

Beispielhafte Bedürfnisse/ Kaufhandlungen der Konsumenten

Beispielhafte Umsetzung der Leistungen durch Lösungsanbieter

ƒ Nachfrage nach Lösungen, die zur Selbstverwirklichung beitragen, z.B. hochindividualisierte Premiumangebote im Entertainment- oder Lifestylebereich

ƒ Angebot von ausgewählten High-EndReisepaketen, Planung und Umsetzung eines Heimkinos, Betreibermodelle für Boote

ƒ Anerkennung im beruflichen Umfeld ƒ Anerkennung in der sozialen Gruppe

ƒ Maßgeschneiderte Kleidung ƒ Individuelle Planung, Design und Bepflanzung sowie permanente Pflege des Gartens

ƒ Verschönerung des Lebensraums ƒ Aufbau und Pflege des Freundschaftskreises

ƒ Betreuung kompletter Umbauprojekte durch Baumärkte ƒ Angebot von integrierten Kommunikationsleistungen für soziale Netzwerke

ƒ Erhöhung der Sicherheit in bestimmten Lebensbereichen ƒ Suche nach finanzieller Absicherung

ƒ Komplette Mobilitätspakete von PKW-Herstellern, inkl. Wartung, Service, Reparatur, Leasing etc. ƒ Individuelle Investmentangebote für die eigenen Ersparnisse

ƒ Erhalt der menschlichen Existenz durch regelmäßige Nahrungsaufnahme ƒ Garantie eines Lebensraums

ƒ Versorgungskonzepte im Seniorenbereich ƒ Schlüsselfertiger Hausbau mit Hilfe eines Fertighausanbieters

---------------

Anerkennung

Defizitärbedürfnisse

---------------------------------

Soziale Bedürfnisse

--------------------------------------------------

Sicherheit

-------------------------------------------------------------------

Existenz

Abb. B-2: Lösungen innerhalb der Bedürfnispyramide nach Maslow Quelle:

Eigene Darstellung in schematischer Anlehnung an Homburg, C./Krohmer, H. (2006), S. 32.

In westlichen Industriegesellschaften71 verlangen Konsumenten insbesondere in den Wachstums- sowie den oberen Defizitärbedürfniskategorien nach Problemlösungen, da sie hier vermehrt keine eigenständigen Lösungsverfahren anwenden wollen bzw. können. Zudem ist eine höhere Zahlungsbereitschaft für die entsprechende externe Leistung gegeben. Ferner steht dort der bereits diskutierte emotionale Erlebnischarakter weit oben im Zielspektrum des Konsumenten. Allerdings existiert auch in den unteren Abgrenzungskategorien eine Nachfrage nach Lösungsangeboten. Grundsätzlich kann auf Basis der zu Beginn aufgezeigten Trendentwicklungen davon ausgegangen werden, dass besonders der Bedarf in

71

Der ausschließliche Betrachtungsfokus soll aufgrund von Forschungseffizienzüberlegungen der deutsche Markt sein. Allerdings sind die Bedürfnisstrukturen in vergleichbaren Industrieländern (Frankreich, Italien, England) zumindest ähnlich.

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

19

den oberen Kategorien zukünftig in den westlichen Industrieländern noch zunehmen wird. Nachdem zunächst die konzeptionelle Aufarbeitung der verschiedenen Angebotsformen erfolgt ist, soll der Betrachtungswinkel im Folgenden auf die definitorische Auseinandersetzung mit dem Begriff der Lösung innerhalb der Forschungsliteratur gerichtet werden. Hier findet sich ein diffuses Bild hinsichtlich des Begriffsverständnisses.72 Im englischsprachigen Raum hat sich mittlerweile „solution“ als einheitlicher Term weitestgehend ausgeprägt.73 Dagegen ist in der deutschsprachigen Literatur noch keine eindeutige Mehrheitsmeinung vorhanden. Hier existiert eine Vielzahl an Begriffen, die u. a. hybrides Produkt74, komplexes Produkt75, Leistungsbündel76, Full-Services77, Leistungssystem78, sowie insbesondere für den B2B-Bereich die Bezeichnungen Outsourcing79 oder Systemgeschäft80 umfassen. Die nachfolgende Tabelle zeigt die wichtigsten Definitionen im Überblick. Dazu erfolgt eine Strukturierung anhand der zentralen Kernaspekte einer Lösung.

72

In dieser Arbeit soll die Anwendung des Begriffs in fernverwandten Disziplinen wie der Chemie (als Gemisch aus zwei oder mehr chemisch reinen Stoffen), der Pharmazie bzw. Medizin (als Flüssigkeit, die Arzneistoffe in gelöster Form enthält), der Mathematik (als Antwort bzw. Objekt zur Erfüllung einer Aufgabe, z.B. einer Gleichung) oder gar aus dem historischen Kontext (als Form der Sündenbefreiung im alten Ägypten oder auch später im Christentum und anderen Religionen durch entsprechende Reinigung bzw. Einbalsamierung) nicht explizit aufgegriffen werden, da dies für den hier beschriebenen betriebswirtschaftlichen Kontext nicht zweckmäßig erscheint. In erster Linie wird der Begriff - wie einführend dargelegt - als eine Absatzform einer Unternehmensleistung verstanden. Grundsätzlich ist anzumerken, dass der unscharfe Lösungsbegriff in Richtung einer babylonischen Sprachverwirrung geht, wobei die nachfolgende Abgrenzung dieses Defizit beheben soll. 73 Allerdings findet sich der Begriff häufig in Verbindung mit diversen Prefixes wie bspw. „Turnkey…“, „Integrated …“, oder „Customer Solutions“. Auf eine ausführliche Auflistung der Nennungen dieser Termini in der Publikationslandschaft soll an dieser Stelle verzichtet werden, da dies für den weiteren Erkenntnisgewinn nicht zielführend ist. 74 Vgl. Burianek, F. et al. (2007), S. 4ff. 75 Vgl. Dieckmann, R. (1993). 76 Vgl. Engelhardt, W. H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. (1993). 77 Vgl. Stremersch, S./Wuyts, S./Frambach, R. T. (2001). 78 Vgl. Belz, C. et al. (1991); Belz, C. (1997c); Belz, C./Reinecke, S./Groos, S. A./Schuh, G. (1997). 79 Vgl. Belz, C. (1991), S. 108f. 80 Vgl. Homburg, C./Stock, R./Kühlborn, S. (2005), S. 538f.

20

Autor (Jahr)

Kap. B

Definition

Produkt-/Dienstleistungskombinationen Galbraith (2002)

“A recent trend in business strategy is to offer solutions to customers instead of stand-alone products. The companies following a solution strategy bundle their products together and add software and services.” (S. 194)

Produkt-/Dienstleistungskombinationen und Integration Wise, Baumgartner (1999)

“Integrated Solutions […] is to combine products and services into a seamless offering that addresses a pressing customer need.” (S. 138)

Doster, Roegner (2000)

“A solutions provider is one who packages and integrates components to deliver a complex, turnkey solution that meets a specific business need.” (S. 51)

Shepherd, Ahmed (2000)

“Solutions comprise a defined group of components (hardware, software and services) which, when integrated together, will resolve a customer’s complex business problem.” (S. 104)

Foote et al. (2001)

“They are creating high-value solutions by integrating various products and services.” (S. 84)

Cova, Salle (2007)

“Therefore we can speak of solutions […] when both the scale and the scope and the degree of integration of the elements of the offer are at a high level.” (S. 142)

Produkt-/Dienstleistungskombinationen, Integration und Customizing Hax, Wilde II (1999)

“[…] customer solutions strategic option is based on a wider offering of products and services that satisfies most if not all the customer needs. The focus here is on the customer’s economics rather than the product's economics. A company might offer a broad bundle of products and services that is targeted and customized to a specific customer‘s needs.” (S. 13)

Sheridan, Bullinger (2001)

“[…] customer solutions […] the unique combination of product and service components that could solve a customer’s problems.” (S. 37)

Miller et al. (2002)

“Integrated combinations of products and/or services that are unusually tailored to create outcomes desired by specific clients or types of clients.” (S. 3)

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

21

Produkt-/Dienstleistungskombinationen, Integration und Customizing Brady et al. (2005a)

“Integrated solutions involve the bringing together of products and services in order to address a customer’s particular business or operational needs.” (S. 572)

Sawhney et al. (2006)

“A solution is a customized, integrated combination of products, services and information that solves a customer problem.” (S. 78)

Burianek et al. (2007)

„Ein hybrides Produkt ist ein Leistungsbündel, das sich aus einer speziell aufeinander abgestimmten Kombination aus Sach- und Dienstleistungsanteilen zusammensetzt und auf die individuellen Bedürfnisse des Kunden ausgerichtet ist.“ (S. 6)

Produkt-/Dienstleistungskombinationen, Integration, Customizing und Mehrwert Belz (1997c)

„Leistungssysteme […] lösen die Probleme der Kunden umfassender und wirtschaftlicher als bisher; […] integrierte Lösungen für spezifische Kundengruppen […] mit denen sie Vorteile für den Kunden schaffen.“ (S. 20)

Stremersch et al.( 2001)

”Full-service is defined as comprehensive bundles of products and/or services that fully satisfy the needs and wants of a customer related to a specific event or problem.” (S. 1)

Johansson et al. (2003)

“In the broadest sense, a solution is a combination of products and services that creates value beyond the sum of its parts […]. More specifically, it is the level of customization and integration that sets solutions above products or services or bundles of products and services.” (S. 118)

Cerasale (2004)

“Exceptional value is created for a customer when a supplier combines services and products in ways that address customers’ problems or help customers exploit opportunities for innovation and growth. Solutions create and deliver customer value. Solutions are service-led.” (S. 66)

Windahl et al. (2004)

„A related strategy […] is to offer tailored solutions intending to optimise user operations […]. In this strategy, products and services are combined to address specific customer need, hence referred to as integrated solutions in this paper.” (S. 218)

Davies et al. (2006)

“[…] integrated solutions [...] innovative combinations of technology, products and services as high-valued unified responses to their business customers’ needs.” (S. 39)

Sawhney (2006)

“I define a solution as an integrated combination of products and services customized for a set of customers that allows customers to achieve better outcomes than the sum of the individual components of the solution.” (S. 369)

22

Kap. B

Produkt-/Dienstleistungskombinationen, Integration, Customizing und Mehrwert Spath, Demuß (2006)

„[...] Hybride Produkte sind komplexe Problemlösungen für den Kunden, die sich aus einem stimmigen, auf den Kundennutzen ausgerichteten Mix aus materiellen und immateriellen Leistungsergebniskomponenten zusammensetzen; [...] Sie spielen insbesondere bei industriell gefertigten Dienstleistungen eine bedeutende Rolle, aber auch kundenindividuell gefertigte Konsumgüter wie ein Großteil der Automobile fallen unter diese Definition." (S. 472)

Produkt-/Dienstleistungskombinationen, Integration, Customizing, Mehrwert und Kundeninteraktion Cornet et al. (2000)

“Typically developed as a combination of products, services, and knowledge […], a solution is a supplier’s customized response to a customer’s pressing business need. It is an innovative construct built on a foundation of cooperation and mutual trust that revolutionizes the customer value proposition.” (S. 1)

Sharma et al. (2002)

“A real solution, in our view, is a fundamentally different approach that creates additional value for customers and suppliers by meeting five criteria: 1. It is cocreated by a customer and a supplier; 2. It integrates products with services to meet essential customer needs; 3. Suppliers accept some of the risk […]; 4. Relationships between suppliers and customers are unusually intimate, far beyond a traditional buy–sell relationship; 5. Solutions, therefore, are tailored to each customer.” (S. 27)

Day (2004)

“… a true solution strategy […] requires the integration of products with services to offer a complete bundle of benefits; […] the solution is co-produced by the customer and supplier, and tailored to each customer; […] the solution might also mean some absorption of the customer’s risk .” (S. 18f.)

Produkt-/Dienstleistungskombinationen, Integration, Customizing, Mehrwert, Kundeninteraktion und idealtypischer Prozess aus Kundensicht Tuli et al. (2007)

“[…] suppliers […] view a solution as a customized and integrated combination of goods and services for meeting a customer’s business needs. In contrast, customers view a solution as a set of customer-supplier relational processes comprising (i) customer requirements definition, (ii) customization and integration of goods and/or services, (iii) their deployment, and (iv) postdeployment customer support, all aimed at meeting a customer’s business needs.“ (S. 2)

Tab. B-1: Ausgewählte Definitionen einer Lösung bzw. entsprechender Synonyme und deren Kernaspekte Quelle:

Ahlert, D./Kawohl, J. (2008), S. 4ff.

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

23

Bei näherer Betrachtung des Definitionenspektrums fällt zunächst auf, dass sich zwei grundlegende Perspektiven ableiten lassen, einerseits das Verständnis einer Lösung aus Unternehmensseite, andererseits die Betrachtung aus der Sicht des Kunden. Anbieterseitig verstehen Unternehmen eine Lösung in erster Linie als Bündel von Gütern und Dienstleistungen, welches für einen Kunden speziell zusammengestellt bzw. bei diesem umgesetzt wird.81 Auf Seiten des Konsumenten geht die Erwartung an eine Lösung über die Maßschneiderung von Produkten und Dienstleistungen deutlich hinaus. Kunden betonen viel mehr den Aspekt einer wechselseitigen und dauerhaften Beziehung sowie der Integration bzw. Koproduktion im Rahmen der Lösungserstellung.82 TULI ET AL. (2007) versuchen beide Sichtweisen zusammenzubringen, indem sie Lösungen als relationale Prozesse beschreiben, bei denen Güter und Dienstleistungen zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse integriert werden.83 Um schließlich zu einer klaren Beschreibung des Lösungsbegriffs zu kommen, sollen nachfolgend relevante Merkmale herausgearbeitet werden, die eine Lösung konstituieren. Dazu wird aufgezeigt, welche Eigenschaften einer Lösung die Klammer für die Mehrzahl der in der Literatur genannten Lösungsbegriffe bieten können, um so zu einer für die vorliegende Arbeit zweckmäßigen Definition zu kommen. Aus der Literatur lassen sich vier entscheidende Merkmale destillieren84: Individualität, Integrativität, Komplexität und Interaktivität. Auch wenn diese Kriterien das Fundament für die Negativabgrenzung bilden, so sollen sie als Definitionsraum interpretiert werden. Dies bedeutet, dass sie keiner „ganz-oder-gar-nicht“Logik85 entsprechen, sondern ein „Mehr“ bei einem Kriterium auch ein „Mehr“ an Lösung im Sinne der Definition ausdrückt. Das Kennzeichen der Individualität zielt auf die Anpassung an den einzelnen Kunden ab. Damit wird der Betrachtungswinkel in erster Linie auf eine maßgeschneiderte Problemlösung gelegt, die für den Kunden vom Lösungsanbieter realisiert wird.86

81

Vgl. dazu insbesondere Hax, A. C./Wilde II, D. L. (1999); Sharma, D./Molloy, R. (1999); Wise, R./Baumgartner, P. (1999); Galbraith, J. R. (2002). Vgl. dazu insbesondere Cornet, E. et al. (2000); Sharma, D./Lucier, C./Molloy, R. (2002); Day, G. S. (2004). 83 Vgl. Tuli, K. R./Kohli, A. K./Bharadwaj, S. G. (2007), S. 2. Auf diesen Ansatz wird im folgenden Abschnitt noch detailliert eingegangen. 84 Vgl. Ahlert, D./Kawohl, J. (2008), S. 12. 85 Analog zur binären 0-1-Logik (0=nein und 1=ja) in der Computersprache. 86 Vgl. hierzu HAX und WILDE II (1999), die zu einem Lösungsangebot konstatieren “that is targeted and customized to a specific customer‘s needs.”, Hax, A. C./Wilde II, D. L. (1999), S. 13. Ähnlich argumentieren MILLER ET AL. (2002), die unter einer Lösung solche Leistungen verstehen, “that are unusually tailored to create outcomes desired by specific clients or types of clients”, Miller, D. et al. (2002), S. 3. 82

24

Kap. B

Integrativität stellt die Kompatibilität der einzelnen Leistungsbestandteile dar.87 Darunter ist das technisch und operational einwandfreie Zusammenwirken von Produkten und Dienstleistungen zu verstehen.88 Wie zuvor schon erläutert, ist der Kriterienkatalog als Kontinuum anzusehen, wobei der Integrationsgrad die Intensität einer Vernetzung der verschiedenen Komponenten sowie deren Harmonieren im Sinne eines stimmigen Gesamtkonzepts bezeichnet.89 Ein Lösungsanbieter zeichnet sich also dadurch aus, dass er Ansätze und Konzepte entwickelt, die darauf abzielen, einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen.90 Dieser Mehrwert ergibt sich aus dem optimalen Zusammenwirken der einzelnen Komponenten und sollte das vorherrschende Ziel der Integration darstellen.91 Das Kriterium der Komplexität bezieht sich auf die Schwierigkeit eine Lösung zu erzeugen. So ist davon auszugehen, dass eine Lösung die Antwort auf ein komplexes Konsumproblem darstellt.92 Für triviale Kundenbedürfnisse und -probleme

87

Vgl. z.B. Johansson, J. E./Krishnamurthy, C./Schlissberg, H. E. (2003), S. 118. Eine konträre Auffassung zur Integrativität im Sinne dieser Arbeit bieten ENGELHARDT und FREILING (1995), die unter der Integrativität die Einbeziehung des externen Faktors in die Leistungsspezifikation (Potenzialintegrativität) und den Leistungsprozess (Prozessintegrativität) verstehen, vgl. Engelhardt, W. H./Freiling, J. (1995), S. 40ff. In der hier dargelegten Definition geht es bei diesem Kriterium hingegen hauptsächlich um die technische Integration, welche sich auf das Zusammenwirken der Komponenten beschränkt. 89 Vgl. Johansson, J. E./Krishnamurthy, C./Schlissberg, H. E. (2003), S. 119. Die Autoren stellen in ihrem Beitrag eine Typologisierung von Marktleistungen anhand der Merkmale Integration und Customization vor. SAWHNEY (2006) schreibt dabei der Integration eine Voraussetzungsrolle für die Generierung eines wahren Mehrwerts zu, vgl. Sawhney, M. (2006), S. 369f. 90 Vgl. hierzu und im Folgenden Brady, T./Davies, A./Gann, D. M. (2005b), S. 362. Ein Mehrwert im hier dargelegten Kontext zeichnet sich durch einen Nutzengewinn für den Konsumenten aus. Dieser kann sich entweder aus Effizienzgewinnen zusammensetzen (wie eine Zeitersparnis durch das Aufsuchen lediglich eines Anbieters) und damit auf eine Senkung von Transaktionskosten abzielen oder aber durch entsprechende Performancesteigerungen aufgrund der ganz speziellen Angebotskombination, die sich aus der Lösung ergibt und die für den Konsumenten auf anderem Weg nicht erreichbar wäre (bspw. Home Entertainment System, Stichwort: Erlebnisnutzen). Ferner entsteht der Mehrwert durch die Anpassung an die Umgebung des Konsumenten, der damit deutlich höher ist als bei Produkten „von der Stange“, die nicht auf ein spezifisches Umfeld abgestimmt sind. Diesbezüglich stellen JOHANSSON ET AL. (2003) treffend fest: “In the broadest sense, a solution is a combination of products and services that creates value beyond the sum of its parts”, Johansson, J. E./Krishnamurthy, C./Schlissberg, H. E. (2003), S. 118. 91 Vgl. Doster, D./Roegner, E. (2000), S. 52. 92 Vgl. Ahlert, D. (2003), S. 35. Im Sinne dieser Arbeit wird Komplexität nicht einfach nur als Kompliziertheit verstanden, wie dies umgangssprachlich häufig der Fall ist, sondern es soll dem Verständnis von SIMON (1996) gefolgt werden, der als Ausgangspunkt seiner Überlegung ein schlechtstrukturiertes Problem nimmt und dieses wiederum in Sub- und Elementarprobleme zerlegt, vgl. hierzu und im Folgenden Simon, H. A. (1996). Eine Problemlösung erfolgt nach der Autorenmeinung durch die Strukturierung des Problems in die elementaren Einheiten und die suksessive Bearbeitung dieser, startend von der untersten (Elementar-) Ebene. Die Komplexität der Solution determiniert sich anhand zweier Variablen, erstens der Anzahl an Elementarproblemen und zweitens der Beziehungsart zwischen Sub- und Elementarproblemen, wobei diese sowohl positiv als auch negativ sein kann. 88

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

25

wird keine Lösung im Sinne des hier vorliegenden Verständnisses benötigt.93 Diese Hervorhebung der „Nicht-Trivialität“ bzw. im Umkehrschluss der Komplexität impliziert, dass der Kunde nicht willens oder in der Lage ist, eine Lösung selbstständig herbeizuführen. Um für ihn eine Lösung zu erzeugen, müssen deshalb von einem mit entsprechenden Kompetenzen und Ressourcen ausgestatteten Lösungsanbieter Produkt- und Serviceelemente, in einer Art und Weise zusammengestellt werden, dass mit Hilfe dieser die Ausgangsproblemstellung vollständig gelöst wird. Der Merkmalskatalog wird durch die Interaktivität komplettiert, welche auf den direkten Informationsaustausch zwischen Anbieter und Nachfrager zielt. Immanent ist diesem Kriterium die Betonung eines überdurchschnittlichen Dialogs, der weit über einen einfachen Informationsaustausch und eine klassische Regelkommunikation hinausgeht.94 Wenn ein Konsument selbstständig in der Lage ist, die einzelnen Lösungskomponenten zusammenzustellen, widerspricht dies dem Interaktivitätskriterium. In diesem Merkmal soll insbesondere der Aspekt einer intensiven Beratung im Kontrast zum eher transaktionsorientierten Produktverkaufsgespräch hervorgehoben werden. Ferner fundiert sich hier ebenfalls der bereits thematisierte Aspekt der Langfristigkeit einer Lösung im Sinne einer kontinuierlichen Kundenbeziehung. Grundsätzlich soll die Möglichkeit gegeben werden, auch nach der Umsetzung der Lösung einen Ansprechpartner zu besitzen, der für potenzielle zukünftige Problembereiche zuständig ist. Der idealisierte Gedanke eines zumindest theoretischen lebenslangen Problemlösens ist für den Handelskontext noch nicht realistisch. Allerdings zeigen Anbieter-Nachfrager-Beziehungen im B2BBereich, die teilweise über Jahrzehnte im Lösungsgeschäft zusammenarbeiten, eine Tendenz auf, die sich ebenfalls Unternehmen im Konsumentenkontext zu eigen machen könnten.95 Die vier dargestellten Komponenten bilden in ihrer Gesamtheit den Kriterienkatalog für eine Lösung. Auf Basis der vorangegangenen Diskussion lässt sich somit die folgende Lösungsdefinition ableiten:

93

94

95

Die Begründung liegt in einer klaren Abgrenzung zu anderen Marktleistungen fundiert. Wie schon an vorheriger Stelle angesprochen, finden sich auch in der Literatur Definitionen, die ein Produkt als Lösung für ein Konsumproblem ansehen. Ein Beispiel hierfür wäre der Kauf einer Fertigpizza (Produkt), der das Konsumproblem einer schnellen Ernährung ohne großen Aufwand und spezifische Kochfähigkeiten löst. Diese Art von Lösungsinterpretation wird in in der vorliegenden Arbeit als trivial und geradezu nicht komplex angesehen und somit in der hier erläuterten Lösungsdefinition ausgegrenzt. Vgl. Ahlert, D./Kawohl, J. (2008), S. 13. Damit bekommt die Interaktion den Charakter eines wechselseitigen Dialogs. Dieser Gedanke soll hier nicht weiter ausgeführt werden, prinzipiell wird damit aber die Idee eines langfristigen Kundenmanagements ausgedrückt, welches weit über das normal übliche Maß hinausgeht. Dieser Aspekt ist unter Rentabilitätsgesichtspunkten kritisch zu überprüfen (Stichwort: Kundenwert) und tendenziell eher für das Endkundengeschäft mit hohen Umsatzgrößen und permanent wiederkehrendem Bedarf relevant (z.B. sehr spezifische Lösungen im Luxusbereich).

26

Kap. B

Unter Lösungen werden individuelle Leistungen für komplexe Kundenprobleme verstanden, die interaktiv konzipiert werden und deren Komponenten einen integrativen Mehrwert bieten. Die hier sehr ausführliche Herleitung einer Lösung liegt darin begründet, dass eine Vielzahl an Missverständnissen und Fehlinterpretationen hinsichtlich der konkreten Bedeutung einer Lösung vorherrscht, sowie in der Tatsache, dass auf die Definitionsbestandteile bei der Modellentwicklung zur Strategiewahl im empirischen Teil explizit zurückgegriffen wird. Der folgende Abschnitt stellt die Diskussion zum Terminus des Lösungsanbieters vor.

1.2

Lösungsanbieter

Der Terminus des Lösungsanbieters wird nur rudimentär in der Literatur diskutiert. Im Englischen hat sich der Begriff des „Solution Sellers“ respektive des „Solution Providers“ mittlerweile etabliert.96 Im deutschsprachigen Raum finden sich analog zur Begrifflichkeit der Lösung Ausdrücke wie bspw. Problemlöser, Problemlösungsanbieter, Systemanbieter, Full-Service-Anbieter, Leistungssystemanbieter, Komplettanbieter oder Wertschöpfungspartner.97 In Anlehnung an die Diskussion des Lösungsbegriffs wird an dieser Stelle auf eine tiefergehende Auseinandersetzung mit den genauen Spezifika der einzelnen Begriffe verzichtet, da letztendlich auf die gleichen Bestandteile Wert gelegt wird. Vielmehr sollen die übergreifenden Charakteristika dargelegt werden, die einen Lösungsanbieter auszeichnen. In erster Linie lässt sich darunter ein Unternehmen verstehen, das in seinem Geschäftsmodell dem Angebot und der Vermarktung von Lösungen, im Sinne der zuvor beschriebenen Definition, einen hohen Stellenwert einräumt.98 Um zu einer höheren Trennschärfe bei der Abgrenzung eines Lösungsanbieters zu kommen, soll der Argumentationslogik von TULI ET AL. (2007) gefolgt werden, die den Angebots- und Vermarktungsprozess als einen ganzheitlichen Vorgang mit aufeinander folgenden Phasen beschreiben.99 Auf Basis einer umfassenden qualitativen Studie mit Anbietern und Nachfragern leiten die Autoren

96

Auch hier finden sich in Analogie zum Lösungsbegriff erweiterte Bezeichnungen wie z.B. „Integrated Solution Seller/Provider“ u.a. Vgl. Simão, T. (2006), S. 38. 98 Auf den Endkundenbereich und damit auf den Handel angewendet, findet sich zunehmend ein wachsendes Spektrum spezialisierter Fachhändler (bspw. im Consumer Electronics- oder Einrichtungsbereich), die einen bedeutenden Anteil ihrer Umsätze im Lösungsgeschäft erzielen. 99 Vgl. Tuli, K. R./Kohli, A. K./Bharadwaj, S. G. (2007). 97

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

27

ein konzeptionelles 4-Phasen-Modell ab. Dieses ist in Abbildung B-3 schematisiert.

Identifikation der Kundenbedürfnisse

Customizing und Integration der Produkte und Dienstleistungen

Implementierung

Nachsorge

Abb. B-3: 4 Phasen des Lösungsprozesses Quelle:

In Anlehnung an Tuli et al. (2008), S. 5.

In der ersten Phase steht die Identifikation der Kundenbedürfnisse im Vordergrund. Erfolgskritisch sind hier sowohl die Analyse der genauen Kundenvorstellungen als auch das Aufdecken der latenten sowie der bekannten Bedürfnisse.100 Gerade bei komplexen Endkundenlösungen101 ist dem Nachfrager oftmals nicht genau klar, welche tatsächlichen Problemstellungen und Schwierigkeiten vorhanden sind und welche Optionen der Markt dafür anzubieten hat. Das Kundenkontaktpersonal hat deshalb die Aufgabe, diese Diskrepanz aufzulösen und Unterstützung zu leisten.102 Voraussetzung dafür ist ein intensiver Dialog, der beim Verkäufer entsprechendes Wissen103, sowie analytische Fähigkeiten voraussetzt, um zielführende Lösungsansätze zu identifizieren.104 Ferner ist gerade in dieser Phase entscheidend, eine möglichst individuelle Lösung mit den dazu benötigten Teilleistungen zusammenzustellen, die auch tatsächlich eine Antwort auf das zugrunde gelegte Konsumproblem darstellt.105 Die zweite Phase umfasst den Zuschnitt106 bzw. die Integration der für die Lösung benötigten Teilleistungen.107 Hierzu kann es notwendig sein, einen tieferen 100

Operativ bedeutet dies für den Verkäufer, solche Fragen zu stellen, die das Ausgangsproblem strukturieren und so Ansprüche und Lösungsansätze erschließen lassen. 101 Insbesondere im Einrichtungs- oder Elektrobereich. 102 Vgl. Ahlert, D./Kawohl, J. (2008), S. 16. 103 Hierzu ist ein tiefgreifendes Verständnis der Kundensituation absolute Voraussetzung. Neben entsprechender Erfahrung und fundiertem Produktwissen, benötigt ein Lösungsverkäufer kognitive Fähigkeiten, dieses Wissen auch mit den Ansprüchen des Kunden in Verbindung zu setzen. 104 Vgl. Weis, H. (1995), S. 68ff. Zur Qualifikation sollten die Mitarbeiter in speziellen Trainings geschult werden, vgl. Bonnemeier, S. et al. (2008), S. 13. 105 Hierbei ist zudem noch die Tatsache zu beachten, dass die Lösung einen nachhaltigen Nutzen stiftet, d. h. dass auch Zukunftsaspekte wie technische Kompatibilität, Neuentwicklungen und Veränderungen in der Kundensituation mit in die Bedürfnisanalyse eingeschlossen werden sollten. Dies ist insbesondere vor dem Hintergrund sich ständig wandelnder Kundenbedürfnisse relevant. 106 In diesem Zusammenhang konstatieren bspw. DAVIES ET AL. (2007), dass im Rahmen des Lösungsangebots grundsätzlich ein hoher Anpassungsgrad erforderlich ist, um die individuellen Kundenbedürfnisse erfüllen zu können, vgl. Davies, A./Brady, T./Hobday, M. (2007), S. 186. 107 Dazu kann neben den schon bereits mehrfach aufgeführten Bestandteilen wie Produkten und Dienstleistungen z.B. auch Software gehören, vgl. Bonnemeier, S. et al. (2008), S. 13.

28

Kap. B

Einblick in die Umgebung des Kunden zu gewinnen. 108 Dem Lösungsanbieter obliegt dann die Aufgabe, Produkte und Dienstleistungen109 so aufeinander abzustimmen, dass diese im Kundenumfeld miteinander harmonieren.110 Die Begründung dafür basiert auf der Tatsache, dass aufgrund der Vielschichtigkeit der Kundenbedürfnisse keine generelle und allgemeingültige Lösung existieren kann. 111 Um ein komplexes Problem zu lösen, bedarf es somit einer Anpassung der Leistung an die Spezifika des einzelnen Kunden.112 In der Praxis ist je nach Komplexitätsgrad ein nahtloser Übergang der ersten und der zweiten Phase zu beobachten.113 Insbesondere die Individualisierung und Anpassung an einen Kunden ist häufig mit sehr hohen Kosten verbunden, die entweder an diesen weitergereicht werden müssen, oder über entsprechende Standardisierungsansätze und Modulkonzepte abgebildet werden, bei denen dann nur eine minimale nachträgliche Anpassung erfolgt. Hier muss ein Lösungsanbieter die Gratwanderung zwischen Individualisierung und Standardisierung genau ausbalancieren, um einerseits das Kundenbedürfnis zu befriedigen und anderseits das Angebot profitabel zu gestalten.114 In der nachfolgenden Phase der Implementierung werden die Lösungsbestandteile an den Kunden geliefert und vor Ort installiert. Bei dieser Einbettung der Lösung in die Umgebung des Kunden, sind die einzelnen Komponenten so miteinander zu verbinden, dass sie passgenau zusammen funktionieren. Hierbei kann es - je nachdem, welche Anforderungen sich konkret ergeben - auch noch zu Modifikationen kommen, die weitere Sach- und Dienstleistungselemente erfordern.115 In dieser Phase besteht für den Lösungsanbieter zum einen die Möglichkeit, die entsprechenden Leistungen selbst zu erbringen, oder aber sie an Kooperationspartner auszulagern. Diese Entscheidung hängt insbesondere von der Komplexität der auszuführenden Themen sowie der Zuverlässigkeit der Auftragsunternehmen 108

Vgl. Johansson, J. E./Krishnamurthy, C./Schlissberg, H. E. (2003), S. 120. Gerade die Integration von Serviceleistungen kann dem Kunden einen hohen wahrgenommenen Nutzen bringen, der sich z.B. in Form von Erleichterungen zeigt, vgl. Cova, B./Salle, R. (2007), S. 141f. 110 Insbesondere hierbei ergeben sich weitreichende Differenzierungsmöglichkeiten für einen Anbieter, um sich von denjenigen Unternehmen zu unterscheiden, die sich nur im Marketingslogan als Lösungsanbieter gerieren. 111 Vgl. Sawhney, M. (2006), S. 370. 112 Vgl. Tuli, K. R./Kohli, A. K./Bharadwaj, S. G. (2007), S. 7. Auch in dieser Phase werden Mitarbeiter mit besonderen Kompetenzen benötigt, die sich durch lösungsspezifische Erfahrungen, Qualifikationen und Wissen auszeichnen, vgl. Bonnemeier, S. et al. (2008), S. 14. 113 Ferner hängt der Integrationsaufwand mit dem Komplexitätsgrad und der vorhandenen Schnittstellenkompatibilität zusammen, vgl. Ahlert, D./Kawohl, J. (2008), S. 17. 114 Vgl. Ahlert, D. et al. (2008b), S. 41. Diese Argumentation impliziert den Tatbestand, dass ein Lösungsanbieter die Ressourcen und Fähigkeiten haben muss, um individuelle Komponenten anzubieten, falls daraus ein höherer Nutzen für den Kunden resultiert. 115 Vgl. Ahlert, D. et al. (2008b), S. 41. Ein Beispiel wäre hierbei die Lieferung eines Fertighauses, bei der dann aufgrund noch offener Kundenansprüche entsprechende Adaptionen erfolgen, die sowohl Produktkomponenten (bspw. Pflanzen für den Garten) und Serviceelemente (bspw. Handwerksleistungen) während der Installationsphase zusätzlich umfassen. 109

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

29

ab.116 Auch im Kooperationsfall koordiniert der Lösungsanbieter i.d.R. als Systemkopf alle Aktivitäten und ist für deren Ausführung schlussendlich auch verantwortlich.117 Darüber hinaus kann diese Phase insbesondere bei komplexen Problemen auch eine Schulung des Kunden für den Gebrauch der Lösung umfassen.118 Den Abschluss bildet die letzte Phase der Nachsorge bzw. des After Sales, die deutlich über gewöhnliche Wartungs- und Reparaturarbeiten hinausgeht. Hierzu gehören neben umfangreichen Garantieleistungen das Angebot von Leistungsverbesserungen119, Infos hinsichtlich eines optimierten Einsatzes der Lösungskomponenten sowie permanenter Support und damit einhergehend ein nachhaltiges Kundenkontaktprogramm.120 Letzteres lässt sich durch eine regelmäßige Ansprache, Einladungen zu Events, Loyalitätsprogrammen121 oder auch die Überprüfung der Zufriedenheit durch entsprechende Befragungen umsetzen. Diese Phase ist besonders wichtig, um eine substanzielle Kundenbindung zu erreichen. Hierzu sollten Unternehmen eine exakte Dokumentation aller nachfolgenden Abläufe anstreben, um ein umfassendes Wissen über zukünftige Bedürfnisse des Kunden zu akkumulieren und diese fortlaufend bedienen zu können. Ferner umfasst diese Phase auch interne Fehleranalysen, die Integration des Kundenfeedbacks in zukünftige Angebote sowie ein phasenübergreifendes Lernen. Grundsätzlich ergeben sich deutliche Unterschiede in verschiedenen Branchen, die aus der Lösungskomplexität und dem damit verbundenen Nachsorgebedarf, als auch aus sehr unterschiedlichen Kundenansprüchen resultieren.122 Analog zur Implementierungsphase bietet sich die Möglichkeit, gewisse Nachsorgeleistungen nicht selbst umzusetzen, sondern diese an spezialisierte Kooperationsunternehmen auszulagern. Hierbei spielt es für den Kunden eine untergeordnete Rolle, wer diese Tätigkeiten vornimmt, solange die Qualität den erwarteten Standards entspricht.

116

Diesbezüglich sind entsprechende Kenntnisse, Fähigkeiten und Ressourcen notwendige Bereiche, die von einem Partnerunternehmen abgedeckt werden sollten. 117 Vgl. Johansson, J. E./Krishnamurthy, C./Schlissberg, H. E. (2003), S. 124. Somit sind in dieser Phase insbesondere Projektmanagementfähigkeiten und gut funktionierende interne Abstimmungsprozesse sowie eine adäquate Partnerkoordination notwendig, vgl. Bonnemeier, S. et al. (2008), S. 14. 118 Vgl. Goffin, K. (1999), S. 375. 119 Z.B. durch Produktupdates etc. Prinzipiell umfasst dies alle Aspekte hinsichtlich einer Neuentwicklung von Elementen, die sich aufgrund veränderter Anforderungen des Kunden im Zeitverlauf ergeben und in die Ausgangslösung eingearbeitet werden. 120 Vgl. Goffin, K. (1999), S. 377. 121 Hierbei ist insbesondere im diffizilen Lösungskontext ein wirkliches anbieterseitiges Bemühen einer engen Kundenbeziehung von erhöhter Wichtigkeit. Loyalitätsprogramme sollten deshalb nicht auf einer oberflächlichen Routinebasis konstruiert sein, sondern eher auf sehr individueller Ebene erfolgen. Damit dies rentabel bleibt, können bspw. Analysen des Kundenwerts und darauf aufbauend die Aufteilung der Kunden und der sich ergebenden Maßnahmen erfolgen. 122 Vgl. hierzu und im Folgenden Ahlert, D./Kawohl, J. (2008), S. 19.

30

Kap. B

Da sich aus der installierten Lösung für den Anbieter auch häufig ein Folgegeschäft realisieren lässt, bildet diese vierte Phase gleichzeitig den Ausgangspunkt für einen neuen Durchlauf des Prozessmodells im Sinne einer Philosophie: „Nach der Lösung ist vor der Lösung“.123 Demzufolge ist eine Lösung als langfristiges Projekt anzusehen, bei dem kontinuierlich der weitere Bedarf identifiziert wird und sich somit Potenzial für zusätzliche Umsätze ergibt.124 Kritischer Erfolgsfaktor für die Stabilität einer Kundenbeziehung ist in erster Linie das Kundenkontaktpersonal.125 Aufgrund einer besonders im Handel vorhandenen hohen Fluktuationsrate ist dieser Aspekt in der Praxis jedoch mit großen Herausforderungen verbunden und entsprechend schwierig umzusetzen.126 Hervorzuheben ist bei diesem 4-Phasen-Ansatz die ganzheitliche Perspektive einer auf dauerhaften Beziehungen und Vertrauen ausgerichteten Kundenbearbeitung.127 Diese sollte durch klare Regeln und Kennzahlen 128 überwacht werden. Sowohl der zu Beginn diskutierte Aspekt eines Bestandteils von Lösungen im Angebotsportfolio, als auch die gerade dargelegte Phasen-Perspektive sind relevant für die Beschreibung bzw. Abgrenzung eines Lösungsanbieters. Dies führt zur nachfolgenden Definition, die dieser Arbeit zugrunde gelegt wird: Ein Lösungsanbieter ist ein Unternehmen, das Kundenlösungen in seinem Portfolio anbietet und diese im Sinne eines ganzheitlichen Kundenmanagementprozesses vermarktet.

123

Ahlert, D./Kawohl, J. (2008), S. 16. Hierzu ist eine unternehmensweite Denkweise notwendig, die sich nicht auf einzelne Lösungsaktionen beschränkt, sondern auf den Kundenlebenszyklus abzielt, vgl. Bonnemeier, S. et al. (2008), S. 15. 124 Vgl. Ahlert, D. et al. (2008b), S. 42. Prinzipiell ist aber zu beachten, dass die Profitabilität über die komplette Dauer der Kundenbeziehung gesichert werden sollte, was sich über lebenszyklusbasierte Indikatoren kontrollieren lässt, vgl. Bonnemeier, S. et al. (2008), S. 15. 125 Vgl. Ahlert, D. et al. (2008b), S. 42. 126 Umso mehr differenzieren sich Lösungsanbieter im Handel über das Personal. Um den aufgeworfenen Aspekt der Mitarbeiterfluktuation zu beherrschen, müssen Unternehmen sich einerseits Strategien überlegen, wie sie ihre Angestellten besser an das eigene Unternehmen binden können und andererseits Maßnahmen entwickeln, wie beim Ausscheiden eines Mitarbeiters die Kundenbeziehung weiter und im gleichen Maß aufrecht erhalten werden kann. 127 Vgl. Cornet, E. et al. (2000), S. 8. Diesbezüglich betonen bspw. SHERIDAN und BULLINGER (2001), dass diejenigen Lösungsanbieter am erfolgreichsten sein werden, welche die engsten Beziehungen mit ihren Kunden aufbauen bzw. unterhalten, vgl. Sheridan, S./Bullinger, N. (2001), S. 37. SHARMA ET AL. (2002) sprechen gar von einer „Symbiose mit dem Kunden“, Sharma, D./Lucier, C./Molloy, R. (2002), S. 41. Prinzipiell wird in fast allen Arbeiten der Solution Literatur der Wandel einer transaktionsorientierten Ausrichtung zu einem langfristigen Beziehungsfokus postuliert, vgl. z.B. Cornet, E. et al. (2000), S. 7, Brady, T./Davies, A./ Gann, D. M. (2005b), S. 363f., Windahl, C./Lakemond, N. (2006), S. 807 oder Tuli, K. R./ Kohli, A. K./Bharadwaj, S. G. (2007), S. 5. 128 In der Praxis werden dabei sogenannte Key Performance Indicators (KPI’s) eingesetzt, welche die Messung bestimmter erfolgsrelevanter Größen einer Lösungstransaktion operationalisieren.

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

1.3

31

Orientierung

Analog zur Diskussion des Lösungsbegriffs ist auch der Terminus der Orientierung in der Literatur nicht eindeutig geklärt.129 Deswegen sollen im Folgenden die prominentesten Begriffsbedeutungen in den Disziplinen der Geographie, der Soziologie, der Psychologie sowie der Wirtschaftswissenschaften vorgestellt werden, um daraus schließlich eine für diese Arbeit zweckmäßige Arbeitsdefinition abzuleiten. Den etymologischen Ursprung findet der Orientierungsbegriff in der Geographie, wo er sich auf den Aufgang der Sonne im Osten bezieht, der eine Bestimmung der Himmelsrichtung ermöglicht.130 Dem liegt eine eher technische Interpretation zugrunde. Die Grundlagenwerke der Soziologie unterscheiden zwischen einer individuellen und einer kollektiven Orientierung. Während sich die individuelle Auslegung131 als ein kognitiver Prozess des Zurechtfindens interpretieren lässt, wird auf kollektiver Ebene eine übergreifende Abstimmung gemeinsamer Orientierungsmuster verstanden.132 Die Soziologieliteratur liefert zahlreiche Auslegungsströmungen dieser beiden Interpretationsspielarten. So finden sich u.a. handlungsorientierte Deutungen wieder, welche den Verhaltensbezug der Orientierung verstärkt in den Mittelpunkt der Betrachtung setzen.133 Dabei werden dem Begriff auch normative Eigenschaften aufgeladen, die eine Orientierung im Sinne einer Ausrichtung auf bestimmte Normen, Regeln und verbindliche Verhaltensforderungen vorsehen.134 In der Psychologie existieren ähnliche Verständnisansätze. Während hier eine Forschungsrichtung den Begriff der Orientierung sehr breit als eine Ausrichtung auf bedeutsame Sachverhalte sowie eine darauf konzentrierte entsprechende Informationsaufnahme auffasst135, verstehen andere Autoren darunter das Wissen um Ziele, Normen und Verfahren bewusster Handlungen.136 Beiden Auslegungsarten sind eine kognitive als auch eine verhaltensbezogene Konnotation inhärent. Ergänzend zu den Auffassungen der Soziologie ist hierbei der Informationscharakter der Orientierung zu nennen, welcher durch bestimmte geistige Verarbeitungsprozesse angetrieben wird und so die Steuerung des Handelns beeinflusst. Das Phänomen der Orientierung umfasst also einerseits den Gedanken der kognitiven 129

So existieren je nach Disziplin verschiedenste Sichtweisen, vgl. Botschen, M. (1999), S. 6ff. Der lateinische Ursprung „oriens“ entspricht der deutschen Übersetzung „aufgehende Sonne“. 131 Vgl. Fuchs-Heinritz, W. et al. (1994), S. 482. 132 Vgl. Türk, K. (1978), S. 150. 133 Damit sind insbesondere Verhaltensweisen gemeint, durch die sich ein Individuum in einer Situation zurechtfindet und die Ausrichtung auf bestimmte Ziele oder Zielobjekte vornimmt, vgl. Reinhold, G. (2000), S. 253; Bierhoff, H./Herner, M. (2002), S. 159. 134 Vgl. Fuchs-Heinritz, W. et al. (1994), S. 482f. 135 Vgl. Leszcynski, C. (1995), S. 344. 136 Vgl. Clauß, G. (1981), S. 432ff. 130

32

Kap. B

Informationsverarbeitung aufgrund von Reizen, die von der Umwelt ausgelöst werden, sowie andererseits Handlungsabsichten, die durch das Aktualisieren von Plänen und Schemata das Agieren determinieren.137 Die Psychologie liefert über dieses kognitiv-verhaltensbezogene Begriffsverständnis noch eine weitere Interpretation. So wird der Begriff häufig in die Nähe des Phänomens der Einstellung gerückt, was in den inhaltlichen Übereinstimmungen beider Konzepte begründet ist. Unter einer Einstellung kann eine Tendenz verstanden werden, mit bestimmten Gefühlen, Gedanken, Verhaltensabsichten und Verhaltensweisen eine Reaktion auf Reize zu zeigen.138 Der Terminus der Orientierung bekommt in diesem Zusammenhang eine umfassende und konkrete Bedeutung, die deutlich über die vorherigen Definitionsversuche hinausgeht. Die Literatur der Wirtschaftswissenschaften bringt nur wenig explizite Definitionen des Orientierungsbegriffs hervor. In erster Linie wird der Begriff im Zusammenhang mit verschiedenen Objekten oder Subjekten gesehen.139 Die allgemeineren Interpretationen in dieser Disziplin haben starke Anknüpfungspunkte zu den bereits diskutierten Sichtweisen, beinhalten allerdings andere Auslegungen. 140 Gemein ist diesen Beiträgen eine starke kognitive wissens- und informationsbezogene Facette.141 Diese eher verhaltensorientierte Auslegung zielt auf die Aktivitäten und Handlungen der beteiligten Akteure, d. h. insbesondere der Mitarbeiter und anderer wichtiger Stakeholder, die den Kurs einer Organisation gestalten. Ferner wird auch hier die Bedeutung von kulturellen Werten, Normen und Grundsätzen thematisiert.142 Darüber hinaus erfolgt die Interpretation des Begriffs als Philosophie im Sinne einer Denk- und Grundhaltung, einer Leitidee oder auch einer Mentalität.143 Insgesamt liefert die Durchsicht der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur allerdings keinen nennenswerten neuen Aspekt. Im Marketingbereich konzentriert sich die Auseinandersetzung auf verschiedene Orientierungen, bei denen Charakteristika und Faktoren beschrieben und entsprechende Konsequenzen analysiert werden.144 Die Forschung tendiert dabei in die Richtung, den 137

Vgl. Fischer, G. (1981), S. 156. Vgl. Rosenberg, M./Hovland, C. (1960). Häufig findet sich bei Definitionsversuchen der Orientierung in Wörterbüchern eine Gleichsetzung mit der Einstellung bzw. Ausrichtung an einem Objekt oder einer Person, vgl. Drosdowski, G. (1989), S. 503; Röhrich, L. (1992); S. 1123f., Pfeifer, W. (1993), S. 956. Umgekehrt wird die enge Verbindung auch in zahlreichen Einstellungsdefinitionen hervorgehoben, wobei der Einstellung eine orientierungsstiftende bzw. orientierungserleichternde Funktion zugeschrieben wird, vgl. Fröhlich, W./Drever, J. (1979), S. 101; Clauß, G. (1981), S. 140. 139 Innovationsorientierung, Lernorientierung, Kundenorientierung, Produktorientierung, Interessen (z.B. Werte) etc. 140 Hierbei ist die Betrachtungsrichtung zumeist aus einer Organisations- bzw. Unternehmensperspektive. 141 Vgl. u.a. Dreher, A. (1995), S. 98 oder Kroppenberg, U. (1991), S. 427ff. 142 Vgl. Kroppenberg, U. (1991), S. 427ff. Eine gute Übersicht hierzu gibt DREHER (1995), vgl. Dreher, A. (1995), S. 49ff. 143 Vgl. Dreher, A. (1995), S. 9. 144 Vgl. hierzu B-2.2. 138

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

33

Erfolg eines Unternehmens mit einer gewählten Orientierung zu erklären, der je nach Ausrichtung auf einem bestimmten organisationalen Verhalten basiert.145 Eine Übersicht der Bedeutung des Begriffs in den verschiedenen Disziplinen gibt Graphik B-4.

Geographie ƒ Etymologischer Begriffsursprung ƒ Sonnenaufgang im Osten als Mittel, sich nach dem Himmel auszurichten

1.

Soziologie ƒ Individuelle Orientierung: kognitiver Zurechtfindungsprozess ƒ Kollektive Orientierung: Abstimmung gemeinsamer Orientierungsmuster ƒ Normative Orientierung: Ausrichtung auf Normen und Regeln

Umweltausrichtung & Informationsaufnahme

2.

Psychologie

Betriebswirtschaft

ƒ Ausrichtung auf Sachverhalte und damit verbundene Informationsaufnahme ƒ Wissen um Ziele, Normen, Verfahren ƒ Orientierung als Einstellung

Werte, Normen, etc. zur Ausrichtung von Handlungen

3.

ƒ Kaum explizite Definitionen ƒ Anlehnung an die drei anderen Richtungen ƒ Kognitives Wissen und Information ƒ Orientierung auch hier als Ausrichtung auf Normen und Regeln

Verhaltensabsichten & abgeleitete Aktivitäten

Abb. B-4: Zentrale Bedeutungen des Begriffs der Orientierung in der Literatur Quelle:

Eigene Darstellung.

Somit können zusammenfassend drei relevante Aspekte aus der obigen Diskussion herausgefiltert werden, die im Wesentlichen den Orientierungsbegriff charakterisieren:146 x x x

Umweltausrichtung und entsprechende Informationsaufnahme Werte, Normen oder Grundsätze zur Aktivitätsausrichtung Verhaltensabsichten und daraus abgeleitete Aktivitäten

Für die hier vorliegende Arbeit, die das Phänomen der Lösungsorientierung zum Gegenstand hat, kann an dieser Stelle reflektiert werden, dass alle drei Facetten von Relevanz sind.147

145 146 147

Vgl. Jaworski, B. J./Kohli, A. K. (1993); Narver, J. C./Slater, S. F. (1990); Ruekert, R. W. (1992). Vgl. Grozdanovic, M. (2007), S. 12. Hinsichtlich einer ausführlichen Diskussion des Begriffs der Lösungsorientierung sei auf Kapitel B-1.4 verwiesen.

34

Kap. B

Diese Erkenntnisse sollen als Basis für die Definition einer Orientierung aufgenommen werden und so kann im Folgenden gelten: Unter einer Orientierung lässt sich die Umweltausrichtung eines Unternehmens verstehen, bei der sowohl Normen als auch Verhaltensabsichten der Organisationsmitglieder miteinbezogen sind.

1.4

Entwicklung eines Begriffsverständnisses der Lösungsorientierung

In der Literatur findet sich nach Kenntnis des Autors bisher kein expliziter Beitrag, der sich ausschließlich mit dem Phänomen der Lösungsorientierung beschäftigt. Gleichwohl taucht der Begriff in verschiedenen Arbeiten auf, die aber den Schwerpunkt eher auf andere Fragestellungen des Lösungsmarketings setzen. Eine Übersicht gibt Tabelle B-2: Autoren

Verwendung des Terminus

Sheridan, Bullinger (2001)

“[…] making the shift from a product-centric to a solutions-oriented organization can shake the organization to its very roots.” (S. 37)

Sandberg, Werr (2003)

„For many product-oriented companies, establishing a corporate consultancy can be a good first step toward a more solution-based orientation.” (S. 59); […] “Many managers in traditional product-oriented businesses are struggling to turn their companies into solution-oriented ones.” (S. 59)

Windahl et al. (2004)

“[…] we believe that product-focused companies moving towards supplying integrated solutions would over time need to orient themselves towards the interact co-producing mode.” (S. 221)

Hedaa, Ritter (2005)

“Marketing orientation/solution orientation: […] Suppliers on this wave understand differences in customers to the extend that they wish to support higher sales by adapting their offering to specific customer groups […] Customers on this wave have specified their problems/needs but need some explanations of the different offerings to their situations.” (S. 717f.)

Cova, Salle (2007)

“[…] the solution-oriented firm must be organized consequently.“ (S. 142); […] “The transition from a product orientation to a solution orientation requires a real reorganization around the customer.” (S. 142)

Tab. B-2: Verwendung des Begriffs der Lösungsorientierung in der Literatur Quelle:

Eigene Darstellung.

Die Aufstellung macht deutlich, dass der Begriff mehrheitlich im Zusammenhang mit der Transformation eines Unternehmens vom Produktanbieter zum Anbieter

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

35

von Lösungen verwendet wird. Allerdings unterbleibt eine über die hier skizzierten Aussagen hinausgehende nähere Beschreibung. Eine Konzeptualisierung wurde ebenfalls bisher nicht vorgenommen. Die Betrachtung der Entwicklung des Konstrukts der Marktorientierung148 zeigt diesbezügliche Analogien auf. Hier waren zu Beginn ebenfalls eher vage Aussagen hinsichtlich der Begriffsbedeutung zu finden, bis fundierte konzeptionelle Arbeiten über diese Thematik entstanden sind und das Konzept sich etablierte. So bestand das ursprüngliche Verständnis der Marktorientierung primär in einer Ausrichtung des Vertriebs nach Kundensegmenten.149 Im Zeitverlauf wurden dann die Facetten und Wirkungen des Ansatzes detaillierter beschrieben und empirisch untersucht.150 Bezüglich der Lösungsorientierung befindet sich die Forschung noch in den Anfängen. Die bisher lediglich implizite Berücksichtigung des Begriffs der Lösungsorientierung in der Literatur kann für das vorliegende Ziel der Entwicklung eines Messansatzes nur bedingt aufgegriffen werden. Deshalb soll im Folgenden ein Begriffsverständnis erarbeitet werden, welches sich hauptsächlich an den zuvor skizzierten Termini der Lösung und der Orientierung anlehnt. Die Herleitung des Lösungsbegriffs151 hat aufgezeigt, dass eine Lösung ganz bestimmte Charakteristika aufweist, die sich fundamental von denen eines einfachen Produkts oder einer Dienstleistung unterscheiden. Entsprechende Konsequenzen ergeben sich für den Marktauftritt eines lösungsanbietenden Unternehmens. Gleichzeitig wurde aber auch deutlich, dass zwischen einem Lösungsanbieter und einem lösungsorientierten Unternehmen differenziert werden soll. Im Rahmen dieser Arbeit wird folglich der Fokus nicht ausschließlich auf die tatsächlich gelieferte Lösung gerichtet. Dies liegt in der Tatsache begründet, dass Unternehmen, die in ihrem Angebotsportfolio eher produktlastig aufgestellt sind, in ihrer Kundenansprache und bei der Erfüllung der Kundenbedürfnisse dennoch problemlösungsorientiert vorgehen können. Entscheidendes Kriterium ist eine Denk- und Handlungshaltung, deren Ursprung in den Problemen des Kunden auszumachen ist. Somit ist der Kreis der für eine lösungsorientierte Strategie infrage kommenden Unternehmen über die klassischen Marktakteure des Lösungsgeschäfts hinaus auszudehnen. Im Prinzip kann nach dieser Sichtweise jedes Unternehmen lösungsorientierte Strategiemuster einsetzen. Diese konzeptionelle Erweiterung liegt in der Interpretation des Begriffs der Lösungsorientierung begründet. Die Erkenntnisse aus der Analyse des Orientierungsbegriffs152 aufgreifend, setzt das Konzept der Lösungsorientierung aus Sicht des Unternehmens an einer auf die Umwelt ausgerichteten Perspektive an. Zielobjekt in dieser Umweltbetrachtung ist der Kunde mit seinen Konsumbedürfnissen und -problemstellungen. 148

Vgl. Jaworski, B. J./Kohli, A. K. (1993). Vgl. Lear, R. W. (1963), S. 54. Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt B-2.2.1. 151 Vgl. hierzu Abschnitt B-1.1. 152 Vgl. hierzu B-1.3. 149 150

36

Kap. B

Aufgabe des Unternehmens ist es, diesen im Sinne eines proaktiven Marketings mit lösungsorientierten Leistungsangeboten zu versorgen.153 In einem lösungsorientierten Unternehmen stellen dabei entsprechende Werte, Normen und Grundsätze die Voraussetzung für lösungsorientierte Verhaltensabsichten und daraus folgende Aktivitäten der Mitarbeiter dar. So wird das Lösungsangebot auf der operativen Ebene mittels des Marketing-Mix festgelegt und gesteuert.154 Lösungsorientierung kann als ganzheitlicher und integrierter Ansatz verstanden werden, an dem sich das gesamte Unternehmen ausrichten lässt. Die hier dargelegte Argumentation schließt folglich strategisches Verhalten ein. Auf Basis der zuvor erarbeiteten begrifflichen Grundlagen aus den Abschnitten zum Terminus der Lösung sowie der Orientierung, lässt sich die Definition der Lösungsorientierung ableiten: Unter Lösungsorientierung wird eine Unternehmensausrichtung verstanden, bei der das kollektive Denken und Verhalten auf die Lösung von Kundenproblemen abzielt. Der hier bewusst sehr breit definierte Ansatz der Lösungsorientierung lässt sich im Grundsatz mit anderen klassischen Orientierungen wie insbesondere der Marktorientierung vergleichen, die über das gesamte Unternehmen hinweg umgesetzt werden muss.155 Die im empirischen Teil entwickelte Messkonzeption baut konzeptionell auf den hier erarbeiteten Grundlagen auf. Damit erfüllt die vorgestellte Definition die in der Literatur erhobenen Forderungen an ein Orientierungskonstrukt. Diese manifestieren sich in einer hinreichenden theoretischen Fundierung, einer umfassenden Gestaltungsrelevanz sowie der empirischen Messbarkeit.156

153

Vgl. Loss, C. (1996), S. 17. Vgl. Doster, D./Roegner, E. (2000). Zu den inhaltlichen Gemeinsamkeiten und Unterschieden zum Konzept der Marktorientierung sei auf Kapitel B-2.2.1 verwiesen. 156 Vgl. Dreher, A. (1995), S. 35f. 154 155

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

2.

Bestandsaufnahme in der Literatur

2.1

Ausgewählte Arbeiten mit Bezug zur Lösungsorientierung und zu inhaltlich verwandten Konzepten

2.1.1

Anknüpfungspunkte aus Beiträgen zum Solution Marketing

37

Im Folgenden soll die Lösungsorientierung in Bezug zu bestehenden Forschungsdisziplinen gesetzt werden. Zielsetzung ist die Erarbeitung eines Bezugsrahmens zur Konzeptualisierung des Konstrukts der Lösungsorientierung. Gleichzeitig wird herausgearbeitet, wo die Differenzen und Lücken der bereits bestehenden Forschungsergebnisse im Hinblick auf die hier diskutierte Thematik liegen. Vorab ist zu bemerken, dass der Literaturschwerpunkt auf dem B2B-Bereich liegt, da die Lösungsthematik hier bisher eingängiger und tiefgründiger behandelt wurde. Gleichwohl eignen sich viele Erkenntnisse aus diesem Literaturfeld für die Übertragbarkeit auf den Endkundenbereich und damit auch auf den Handel. Dies gilt insbesondere, wenn es um Themen aus den Bereichen Organisation, Kundeninteraktion und Leistungsausgestaltung geht, da sich hier zahlreiche Parallelen in der Herangehensweise der Marktbearbeitung wiederfinden.157 Eine erste Forschungsrichtung, die insbesondere in der jüngsten Vergangenheit zunehmende Bedeutung gewonnen hat, ist das Feld des Solution Marketing. Dieser Bereich umfasst Forschungsarbeiten, die sich mit dem Angebot und der Vermarktung von Lösungen beschäftigen und die somit Anhaltspunkte für die inhaltlichen Facetten des Konstrukts der Lösungsorientierung bieten. Eine erste Gruppe von Beiträgen beschreibt die Strategie eines Lösungsanbieters auf Basis theoretisch-konzeptioneller Überlegungen. In diesem Bereich dominieren Arbeiten, die sich in Form von Typologisierungen158 dem Forschungsfeld mit der Zielsetzung nähern, das Phänomen greifbarer zu machen und wesentliche Merkmale zu identifizieren. Zentrale Publikationen diesbezüglich sind in Tabelle B-3 dargestellt.159

157

158

159

So betonen verschiedene Autoren die Relevanz einer Lösungsanbieterstrategie für den B2CBereich, vgl. z.B. Cornet, E. et al. (2000), S. 13; Davies, A. (2004), S. 728. Demnach wird im Folgenden jeweils im Einzelfall überprüft, inwieweit sich Aussagen aus dem B2B-Bereich zur Übertragbarkeit in das B2C-Segment eignen. Eine Typologisierung zielt darauf ab, eine systematische Ordnung realer Objekte zu Abgrenzungszwecken vorzunehmen, wobei eine Einordnung von Eigenschaften eines bestimmten Typs in einem Kontinuum erfolgt, vgl. Schreiner, P. (2005), S. 130. Vgl. Eggert, A. (1999), S. 48. Die identifizierten Beiträge beziehen sich dabei nicht ausschließlich und explizit auf das Phänomen der Lösungsorientierung, sondern setzen sich überwiegend mit dem Austauschobjekt der Lösung oder der Strategie des Lösungsanbieters auseinander. Dennoch dienen diese Systematisierungsansätze durch die bereits aufgezeigte, implizite Berücksichtigung der Lösungsorientierung dem Zweck einer Konzeptualisierung und sollen deshalb hier berücksichtigt werden.

38

Kap. B

Autor(en)

Betrachtete Merkmale zur Typologisierung

Untersuchungsrelevante Aussagen

Doster, Roegner (2000)

- Ausmaß der Kombination von Komponenten zu einem Gesamtpaket - Grad der Integration

Lösungsanbieter wird bei einem hohen Ausmaß der Kombination von Komponenten für spezifische Kunden und einem hohen Grad an Integration der Komponenten eingeordnet.

Mathieu (2001)

- Direktes Bezugsobjekt - Intensität der Beziehung - Customization - Stellgrößen

Services, als Komponenten eines Lösungsangebots, haben als Bezugsobjekt den Kunden, weisen hohe Beziehungsintensität auf, sind in hohem Maße spezifisch angepasst und haben als Stellgröße sämtliche beteiligte Personen.

Stremersch (2001)

- Bundling Strategie - Grad der Erfüllung der Kundenbedürfnisse

„Full-service-contract“, als Synonym des Solution Selling, wird in den Dimensionen bei ganzheitlicher Erfüllung der Kundenbedürfnisse und der Strategie des gebündelten Angebots positioniert.

Galbraith (2002)

- Integration - Anzahl und Varianten der Komponenten

Eine hohe strategische Bedeutung der Lösungen geht mit einem hohen Integrationsgrad und einer hohen Anzahl und Variantenvielfalt der Leistungskomponenten einher.

Johansson et al. (2003)

- Grad der Customization - Grad der Integration

„Solution“ wird bei einem hohen Grad an Customization und Integration eingeordnet.

Burianek (2007)

- Grad der Individualisierung des Leistungsangebots - Grad der Integration des externen Faktors

Einordnung der Lösungsanbieterstrategie, bei einem gleichzeitigen hohen Grad an Individualisierung und Integration des externen Faktors.

Penttinen, Palmer (2007)

- Vollständigkeit des Angebots - Art der Kundenbeziehung

„Integrated Solutions“ werden einer hohen Vollständigkeit des Angebots und einem relationalen Beziehungsansatz zugeordnet.

Tab. B-3: Ausgewählte Typologien des Solution Marketing Quelle:

Eigene Darstellung.

Nachfolgend soll kurz auf die für die vorliegende Arbeit wesentlichen Erkenntnisse der in der Literatur identifizierten Typologisierungen eingegangen werden. Der Ansatz von JOHANSSON ET AL. (2003) umfasst die Merkmale Integration und Customization zur Abgrenzung von Marktleistungen.160 Die Autoren verwenden dabei zwei Merkmale, die in vielen Beiträgen des Solution Marketing ebenfalls angeführt werden.161 So interpretiert SAWHNEY (2006) die Integration als Voraussetzung zur Generierung eines Mehrwerts im Rahmen einer Lösung.162 Vorherr160 161 162

Vgl. Johansson, J. E./Krishnamurthy, C./Schlissberg, H. E. (2003), S. 119. Vgl. u.a. Miller, D. et al. (2002), S. 3. Vgl. Sawhney, M. (2006), S. 370.

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

39

schendes Ziel der Integration sollte demnach die Erzielung eines Nutzens aus Kundensicht sein.163 Diese Fokussierung auf den Kunden spiegelt sich auch in der zweiten Eigenschaft wider. DAVIES ET AL. (2007) kommen bspw. zu dem Schluss, dass im Rahmen des Lösungsangebots grundsätzlich ein hoher Grad an Customization erforderlich ist, damit individuelle Kundenbedürfnisse erfüllt werden können.164 Die Priorität liegt bei einem Lösungsangebot jedoch nicht ausschließlich auf einer vollständigen Individualisierung der Leistung (wie z.B. einer Einzelanfertigung), sondern auf der optimalen Erfüllung der Kundenanforderungen.165 GALBRAITH (2002) verwendet in seiner Typologie neben dem Merkmal der technischen Integration anstelle des Begriffs der Customization die Anzahl und Varianten der Komponenten („scale and scope“).166 Eine Lösung ist danach durch eine hohe Anzahl unterschiedlicher Komponenten gekennzeichnet, die innerhalb eines Komplettangebots zusammenwirken. In dieser Typologisierung kommt dem Umfang des Leistungsportfolios eines Anbieters eine zentrale Bedeutung zu. Die Ausrichtung der Strategie auf Kundenlösungen setzt folglich ein breites Sortiment an Produkten und Services voraus.167 Einen ähnlichen Ansatz zur Systematisierung potenzieller Anbieterpositionierungen legen DOSTER und ROEGNER (2000) vor, der durch die Merkmale Ausmaß der Kombination von Komponenten zu einem Gesamtpaket („degree of packaging“) und Grad der Integration („degree of integration“) konstituiert wird.168 BURIANEK ET AL. (2007) erweitern die skizzierten Typologien um die Perspektive des Kunden innerhalb der Lösungserstellung.169 Die Autoren schreiben einem Lösungsanbieter einen hohen Grad der Individualisierung des Leistungsangebots und einen hohen Grad der Integration des externen Faktors170 zu. Die Konfiguration der Lösung wird ausgehend vom explizierten Kundenproblem vorgenommen, wobei der Kunde zugleich zum Koproduzenten der Lösung wird.171 Eine intensive Zusammenarbeit mit dem Kunden ist erforderlich, damit dessen Probleme erkannt, definiert und letztendlich gelöst werden können.172 Das Personal im Kundenkontakt fungiert dabei nicht mehr nur als Verkäufer, sondern wird darüber hinaus zu einem Berater und Beziehungsmanager des Kunden.173 Dieser Gedanke findet sich auch bei PENTTINEN und PALMER (2007) wieder, in deren Typologie poten163

Vgl. Doster, D./Roegner, E. (2000), S. 52. Vgl. Davies, A./Brady, T./Hobday, M. (2007), S. 186. Vgl. Cornet, E. et al. (2000), S. 6. 166 Vgl. hierzu und im Folgenden Galbraith, J. R. (2002), S. 197ff. 167 Vgl. Davies, A./Brady, T./Hobday, M. (2006), S. 41. 168 Vgl. Doster, D./Roegner, E. (2000), S. 53. 169 Vgl. hierzu und im Folgenden Burianek, F. et al. (2007), S. 20f. 170 Unter der Integration des externen Faktors wird generell die Einbringung des Kunden in die Leistungserstellung verstanden, vgl. hierzu ausführlich Engelhardt, W. H./Kleinaltenkamp, M./ Reckenfelderbäumer, M. (1993). 171 Vgl. Foote, N. W. et al. (2001), S. 87. 172 Vgl. Cerasale, M. (2004), S. 64f. 173 Vgl. Sheperd, C./Ahmed, P. (2000), S. 103. 164 165

40

Kap. B

zieller Anbieterstrategien Kundenlösungen durch eine Vollständigkeit der Leistung und einen relationalen Beziehungsansatz174 charakterisiert sind. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass bei den beschriebenen Typologisierungsansätzen die Abgrenzung eines Lösungsanbieters von weiteren Anbietern vorwiegend anhand von Merkmalen vorgenommen wird, die sich auf die Leistungsgestaltung und die Umsetzung der Interaktion mit dem Kunden beziehen. Eine zweite große Gruppe von Forschungsarbeiten beschäftigt sich unter Einsatz empirischer Methoden mit Themen der Lösungsvermarktung. Hier finden sich in der Literatur primär qualitative Beiträge, bei denen mehrheitlich Experteninterviews und Fallstudien zum Einsatz kommen. Eine Übersicht der zentralen Studien gibt die nachfolgende Tabelle.

174

Der relationale Beziehungsansatz wird in dem Beitrag von PENTTINEN und PALMER (2007) in Anlehnung an den Ansatz von CANNON und PERREAULT (1999) definiert und mit den Eigenschaften operative Verflechtungen, Informationsaustausch, rechtliche Bindung, kooperative Normen und Anpassungen beider Parteien beschrieben, vgl. Cannon, J. P./Perreault Jr., W. D. (1999), S. 442.

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

Autor (en) Hax, Wilde II (1999)

Theoretische Fundierung - keine

Forschungsgegenstand

Empirische Basis

Untersuchung von Strategieoptionen, die geeignet sind, auf moderne Belange zu reagieren

Qualitative Empirie (Gruppendiskussionen; Senior Manager aus verschiedenen Unternehmen, N=5; Akademiker, N=10) -B2C-Kontext

Wise, Baumgartner (1999)

- keine

Untersuchung der Profitabilität von Services

Qualitative Empirie (Beispiele, Anbieterunternehmen) - B2B-Kontext

Sheperd, Ahmed (2000)

- keine

Untersuchung der Herausforderungen, die sich ein Unternehmen im Zusammenhang mit dem Wandel zu einem Lösungsanbieter stellen

Qualitative Empirie (Fallstudien, keine weiteren Informationen) - B2B-Kontext

41

Zentrale Aussagen/Ergebnisse - Entwicklung eines Modells („Adaptive Model“), welches drei Strategieoptionen beinhaltet: Bestes Produkt, System Lock-in und Kundenlösungen - Kontinuierliche Veränderung als gemeinsamer Nenner der Optionen - Kundenlösungen beinhalten Fokus auf Wirtschaftlichkeit des Kunden - Beschaffung komplementärer Ressourcen durch Partnerschaften - Gemeinsame Entwicklung der Lösung als Innovation - Kundenbindung durch Customization erreichen - Um den hohen Profit von Services auszuschöpfen, müssen neue Geschäftsmodelle entstehen, die einen Direktzugang zum Endkunden ermöglichen - Ermittlung von vier Geschäftsmodellen: eingeschlossene Services, ausgedehnte Services, integrierte Lösungen und Distributionskontrolle - Die Einführung eines „solution-focused“ – Geschäftsmodell erfordert Aufbau von Kompetenzen im Bereich Beratung, Anwendungsentwicklung, Systemintegration. Kompetenzen sind dabei Technik-, Integrations-, Wissens-(Markt- und Kundenwissen), und Partnerkompetenz - Lösungsangebot erfordert enge Beziehungen mit Kunden - Anbieter sollten Lösungen bieten, die für die Kunden selbst zu komplex für eine eigene Entwicklung sind - Anpassung Anreizsystem, interne Kommunikation, klare Prozesse als kritische Faktoren der Transformation - Organisationalen Herausfor-

42

Autor (en)

Kap. B

Theoretische Fundierung

Forschungsgegenstand

Empirische Basis

Zentrale Aussagen/Ergebnisse derungen kann mit horizontaler Organisationsstruktur begegnet werden

Foote et al. (2001); Miller et al. (2002)

- keine

Untersuchung der Entstehung von Lösungen und der benötigten Ressourcen

Qualitative Empirie (Fallstudien, Primär- und Sekundärdaten, Betrachtung von Anbieterunternehmen integrierter Lösungen, N=30) - B2B-Kontext

Mathieu (2001)

Stremersch (2001)

- keine

- keine

Analyse der Unterscheidung zwischen einem Service zur Unterstützung des Produkts (SSP) und einem Service zur Unterstützung der Aktivitäten des Kunden (SSC)

Qualitative Empirie (Fallstudie, N=1, Interviews, Manager aus Anbieterunternehmen, n=9, Kunden, n=8, Distributoren, n=4).

Entwicklung eines Einblicks in die Faktoren und Konditionen, die den Kauf von „fullservice contracts“ beeinflussen

Qualitative Empirie (Teilstandardisierte Interviews, Manager aus Anbieterunternehmen, n=15, Manager aus Kundenunternehmen, n=12); quantitative Empirie (Conjoint-Analyse, Mitglieder und Kundenunternehmen, n=109)

- B2B-Kontext

- B2B-Kontext

- Die Mitarbeiter müssen vom gewünschten Ziel des Kunden ausgehen und nicht von den Produkten - Unternehmen muss einen Mehrwert für den Kunden bieten, den dieser alleine nicht erzielen kann - Lösung kann u. U. auch Konkurrenzprodukte enthalten - Trennung der Organisation in Front-end und Back-end - Wichtigkeit der interfunktionalen Koordination und des Informationsaustauschs - Intensität der Kundenbeziehungen, Customization und Menschen (Kunden/Mitarbeiter) werden als wichtige Dimensionen der Entwicklung der SSC (Services Supporting the Client in Relation with the Supplier`s Product) herausgestellt - Relationship Management und Customization sollte eine erhöhte Aufmerksamkeit zukommen - Implementierung einer Servicekultur - Kommunikation sollte auf Wertversprechen ausgerichtet werden - „Full-service-contracts“ als neue Aufgabe der Unternehmen mit hohem Wertepotential - Full-service besteht aus den Dimensionen „gebündeltes Angebot“ und „Erfüllung von Kundenbedürfnissen“ - Leistungen sind hoch komplex, benötigen hohes zeitliches Commitment - Leistungen werden umfassend von den Kundenunternehmen bewertet - Der Einfluss auf die Performance des Kundenunter-

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

Autor (en)

Theoretische Fundierung

Forschungsgegenstand

Empirische Basis

43

Zentrale Aussagen/Ergebnisse nehmens hat höchsten Stellenwert - Lösung wird eher nach Nutzen als nach Preis bewertet - Angebot derartiger Leistungen erfordert ein hohes Involvement des TopManagements und spezifischer Abteilungen (z.B. Beschaffung, Wartung)

Galbraith (2002)

Olivia, Kallenberg (2003)

Davies (2004); Davies et al. (2006); Davies et al. (2007)

- keine

- keine

- RBV (2004) - keine (2006/ 2007)

Untersuchung der Herausforderung an das Unternehmen, eine Organisation zu schaffen, die Lösungen integrieren und bereitstellen kann

Qualitative Empirie (Beispiele, Anbieterunternehmen)

Untersuchung des Transformationsprozes ses von einem Produktunternehmen zu operativen Services und reinen Serviceunternehm en

Qualitative Empirie (Fallstudie, Anbieterunternehmen, N=11)

Untersuchung der Entscheidungen im Rahmen der Aufnahme von Lösungen ins Leistungsprogramm, der

Qualitative Empirie (Fallstudien, Betrachtung Anbieterunternehmen integrierter Lösungen, N=5)

- B2B-Kontext

- B2B-Kontext

- B2B-Kontext

- Entwicklung eines Modells, in welchem alle organisationalen Dimensionen (Strategie, Personal, Struktur, Vergütungen, und Prozesse) an das Lösungsgeschäft angepasst werden müssen und sich von produktzentriert zu kundenzentriert wandeln müssen - Lösungsstrategien lassen sich anhand der Dimensionen: Lösungstyp (generisch vs. spezifisch), Anzahl und Varianten der Komponenten, Integration und Anteil des Lösungsgeschäfts am Gesamtumsatz einteilen - Wichtigkeit eines Kundenfokus - Wichtigkeit einer organisatorischen Trennung der Serviceoperationen von der Produktion/ den Produktoperationen - Entwicklung eines Prozessmodells für den Übergang eines reinen Produktanbieters zu einem Lösungsanbieter - Notwendigkeit eines Übergangs des Ansatzes der Kundeninteraktion von transaktionsorientiert zu beziehungsorientiert - Unternehmen schaffen neue Geschäftsmodelle für das Angebot integrierter Lösungen. Dadurch werden sie in die Lage versetzt, den maximalen Wert für den Kunden zu generieren - Angebot integrierter Lösun-

44

Autor (en)

Kap. B

Theoretische Fundierung

Forschungsgegenstand

Zentrale Aussagen/Ergebnisse

Empirische Basis

Position in der Wertschöpfungskette, des Aufbaus von Fähigkeiten und Kompetenzen

-

-

-

Windahl et al. (2004)

Gebauer, Friedli (2005)

- keine

- Unsicherheitstheorie - Erwartungsnutzentheorie

Untersuchung der Implikationen für Anbieterunternehme n für das Angebot integrierter Lösungen

Qualitative Empirie (Fallstudien, Anbieterunternehmen, N=3)

Untersuchung der relevanten Verhaltensdimensionen beim Übergang vom Produkthersteller zum Lösungsanbieter.

Qualitative Empirie (Fallstudien, Erfolgreiche Anbieterunternehmen, Primärdaten, N=5; Weniger erfolgreiche Anbieterunternehmen, Sekundärdaten, N=6)

- B2B-Kontext

- B2B-Kontext

Niepel (2005)

- RBV

Untersuchung des Managements von Kundenlösun-

Qualitative Empirie (Fallstudie, Anbieterunternehmen, N=1, n=41);

-

gen geht über das Angebot zusätzlicher Serviceleistungen hinaus und stellt eigene Strategie dar Identifikation der Systemintegration, operativer Serviceleistungen, Unternehmensberatung und Finanzierungsleistungen als wichtige Kompetenzen Erhöhte Bedeutung von intensiven Kundenbeziehungen Notwendigkeit der Veränderung der Organisationsstruktur (Front-end, Back-end, Strategic Center) Verbindung des Konzepts der integrierten Lösungen mit alternativen Gestaltungen der Wertschöpfungskette Wichtige Elemente einer strategischen Neuorientierung auf integrierte Lösungen: Kundeninteraktion, maßgeschneiderte Lösungen (mit Anteil an modularen Komponenten), strukturelle Veränderungen der Organisation (interfunktionale Zusammenarbeit), Servicekultur, Aufbau neuer Kompetenzen (Marktwissen, Beratung, Partnerschaften)

- Identifikation von 7 Verhaltensdimensionen - Mitarbeiter aller Hierarchieebenen müssen ein Bewusstsein für Services entwickeln - Rollen und Selbstverständnis der Organisationsmitglieder müssen auf den Dienst am Kunden ausgerichtet werden - Es müssen entsprechende Ziele, Anreize und Kapazitäten entwickelt werden - Entwicklung eines integrierten Managementmodells von Lösungen (Bezugsrahmen: Strategy, Structure,

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

Autor (en)

Theoretische Fundierung

Forschungsgegenstand gen anhand eines Praxisbeispiels

Empirische Basis

Quantitative Empirie (Befragung von Managern aus unterschiedlichen Funktionen, n=108) - B2B-Kontext

Simão (2006)

- keine

Analyse der Möglichkeiten einer Kommunikationsstrategie für industrielle Lösungsanbieter

Qualitative Empirie (Fallstudien, N=3; Expertengespräche, n=9; Mitarbeitergespräche, N=2, n=27); Quantitative Empirie (Befragung von Mitarbeitern in leitenden Positionen in Anbieterunternehmen,N=163, n=182)

45

Zentrale Aussagen/Ergebnisse System und Staff) - Kunden müssen Lösungsgedanken verinnerlichen und Mitarbeiter entsprechend geschult werden (insbesondere Vertrieb) - Weitere identifizierte Faktoren: Einbezug des Kunden in Erstellung der Leistung, persönliche Interaktion mit dem Kunden, breites Leistungsportfolio, Aufbau von Kooperationen, Servicepriorität - Ziel der Befragung ist die Abfrage persönlicher Einschätzungen über Trends und Ausgestaltung der Lösungen und nicht die Bewertung einzelner Geschäftseinheiten/Unternehmen - Befragung bestätigt Relevanz der integrierten Lösungen, Forderung nach transparenter Abrechnung, Kommunikation der Lösung im persönlichen Kontakt, Kooperationsfähigkeit, Wandel der Rolle der Vertriebsmitarbeiter - Einschätzungen zur Lösungsorientierung werden anhand der Erfolgsvariablen nach BELZ (2001) abgefragt: Konfiguration, Kommerzialisierung, Konfiguration, Kompetenz und Kooperation - Entwicklung eines Bezugsrahmens der Analyse: Betrachtung Unternehmensebene, Interaktionsebene, Leistungsebene - Erarbeitung von Herausforderungen und Lösungsansätzen innerhalb der drei Ebenen für den spezifischen Themenbereich der Kommunikation für Lösungsanbieter - Ermittlung der Strategiemuster (Cluster) „kundenorientierter Lösungsanbieter“, „Laissez-faire-

46

Autor (en)

Windahl, Lakemond (2006)

Kap. B

Theoretische Fundierung

- keine

Forschungsgegenstand

Untersuchung der Bedeutung interner und externer Beziehungen im Lösungsgeschäft

Empirische Basis - B2B-Kontext

Lösungsanbieter“, „Organisationsorientierter Lösungsanbieter“ - Ergebnisse der Untersuchung im Bereich der Organisation zeigen, dass eine ganzheitliche Anpassung der Organisationsstruktur entscheidend ist

Qualitative Empirie (Fallstudie, N=1, Betrachtung von zwei Projekten eines Anbieterunternehmens)

- Fokussierung auf Beziehungen mit dem Kunden und den Netzwerkpartnern als wichtiger Faktor - Weitere wichtige Faktoren im Netzwerkmanagement der Lösungsanbieter sind Informationsaustausch, Erlangung komplementärer Ressourcen, Position als Integrator und Initiator innerhalb des Netzwerks, direkter Kundenkontakt - Einfluss externer Faktoren kann Erfolg determinieren

- B2B- Kontext

Penttinen, Palmer (2007)

Tuli et al. (2007)

Zentrale Aussagen/Ergebnisse

- TK - RBV - Soziale Austauschtheorie - PA

Untersuchung der strategischen Repositionierung von Unternehmen und Ermittlung von Alternativen zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen

Qualitative Empirie (Fallstudien, Anbieterunternehmen, N=4)

- keine

Untersuchung der Kundenlö-

Qualitative Empirie (Tiefeninterviews,

- B2B-Kontext

- Entwicklung einer Matrix, welche die strategischen Alternativen anhand der Dimensionen „Vollständigkeit des Angebots“ und „Art der Anbieter-KundenBeziehung“ typologisiert - Integrierten Lösungen werden die Ausprägungen „komplettes Angebot“ und „relationale Beziehung“ zugeordnet - alle untersuchten Firmen haben sich von einem reinen Komponentenanbieter zum Anbieter von integrierten Lösungen gewandelt - alle Unternehmen haben durch diesen Wandel ihre Performance gesteigert - Integrierte Lösungen als Strategie zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen bestätigt - Informationssysteme werden als ein Schlüsselfaktor identifiziert - Unterschiedliche Sichtweisen einer Lösung

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

Autor (en)

Theoretische Fundierung

Forschungsgegenstand sungen aus Anbieter- und Kundenperspektive

Empirische Basis Anbieterunternehmen, N=29, n=55; Kundenunternehmen, N=25, n=49; 2 Fokusgruppen, Manager aus Anbieterunternehmen N=19, n=21) - B2B-Kontext

Windahl (2007)

- keine

Betrachtung der Strategie des Angebots integrierter Lösungen im Spannungsfeld zwischen „service-dominantlogic“ und „goodsdominant-logic“

Qualitative Empirie (Fallstudien, Anbieterunternehmen, N=3) - B2B-Kontext

47

Zentrale Aussagen/Ergebnisse - Anbieter sehen eine Lösung als maßgeschneiderte und integrierte Lösung für ein spezifisches Kundenproblem - eine Lösung aus Kundensicht wird als ein Bündel von relationalen Prozessen konzeptualisiert (1. Definition der Kundenanforderungen 2. Customization und Integration 3. Lieferung/Implementierung der Leistung 4. Support) - Der Anbieter muss diese Prozesse professionell ausführen, damit die Lösung vom Kunden als effektiv betrachtet wird - Die Effektivität einer Solution wird sowohl von Anbietervariablen als auch von Kundenvariablen bestimmt - Lösungsanbieter sollten eine Balance zwischen „servicedominant-logic“ und „goodsdominant-logic“ erreichen („integrated-solutions-logic“) - Fokus auf Wertschaffung und dabei sollten sowohl Produkte als auch Services als peripher angesehen werden

N= Anzahl betrachteter Unternehmen, n= Anzahl befragter Personen, RBV= Resource-based View, TK= Transaktionskostentheorie; PA= Prinzipal-Agenten-Theorie Tab. B-4: Zentrale empirische Studien zum Solution Marketing Quelle:

Eigene Darstellung.

Die empirisch-qualitative Auseinandersetzung mit der Lösungsthematik in der Literatur ergibt inhaltlich ein sehr heterogenes Bild. So betrachtet die Forschung in diesem Bereich die verschiedenen Facetten eines Lösungsanbieters sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene. Im Folgenden soll deshalb nur auf die wichtigsten thematisierten Aspekte, die einen direkten Bezug zur vorliegenden Arbeit haben, näher eingegangen werden.

48

Kap. B

Zahlreiche Autoren des Solution Marketing diskutieren die Ausgestaltung unternehmensinterner Anpassungen für die Vermarktung von Lösungsangeboten.175 Diesbezüglich wird akzentuiert, dass in vielen Teilbereichen des Unternehmens eine interne Transformation notwendig ist.176 Ausgangspunkt der internen Ausrichtung ist die Strategie des Unternehmens177, mit der die Unternehmensziele erreicht werden sollen.178 Ferner betont die relevante Literatur Aspekte, wie die hohe strategische Bedeutung von Kooperationen, Partnerschaften und Akquisitionen179, sowie die Überprüfung der Implementierung strategischer Zielsetzungen mittels geeigneter Kennzahlensysteme.180 Die tatsächliche Umsetzung erfordert eine Organisationsstruktur181, die entsprechend flexibel und anpassungsfähig auszugestalten ist, um so eine optimale Erfüllung der Kundenbedürfnisse zu ermöglichen.182 In der Literatur wird vorgeschlagen, die Organisation in die drei Bereiche front-end units, back-end units und ein sogenanntes strategic center zu unterteilen.183 Während die front-end units den direkten Kundenkontakt managen184, bestehen die Aufgaben der back-end units in der effizienten Produktion und Integration der Lösungskomponenten sowie der Steuerung interner Prozesse. Damit die 175

Vgl. z.B. Galbraith, J. R. (2002) sowie die konzeptionellen Beiträge von Sheridan, S./ Bullinger, N. (2001), Galbraith, J. R. (2005) oder Davies, A./Brady, T./Hobday, M. (2006). 176 Vgl. hierzu und im Folgenden Sharma, D./Molloy, R. (1999). Die Autoren gehen so weit, nur solche Unternehmen als „wahre“ Lösungsanbieter zu bezeichnen, die diesen Schritt der Neuausrichtung umsetzen. 177 Die Literatur sieht einen hohen Anteil des Lösungsverkaufs am Gesamtumsatz des Unternehmens als Indikator einer solchen Strategie, vgl. Galbraith, J. R. (2002), S. 198f. Diesem Verständnis widerspricht diese Arbeit, da - wie zuvor erörtert wurde - auch Unternehmen, die gerade erst den Transformationsprozess eingeleitet haben, ebenfalls bei einer konsequenten strategischen Ausrichtung einen hohen Lösungsanbietergrad aufweisen können. 178 Vgl. Hax, A. C./Wilde II, D. L. (1999), S. 11f.; Brown, S. W. (2000), S. 11; Sheridan, S./ Bullinger, N. (2001), S. 40; Sawhney, M. (2006), S. 368. 179 Vgl. Hax, A. C./Wilde II, D. L. (1999), S. 13; Foote, N. W. et al. (2001), S. 87; Sheridan, S./Bullinger, N. (2001), S. 37. Insbesondere im Industriegüterbereich sind im Fall bedeutender Leistungen gleichfalls strategische Akquisitionen für Lösungsanbieter eine Option, vgl. Davies, A. (2004), S. 740. Allerdings kann dieser Aspekt auch für den Endkundenbereich von hoher Wichtigkeit sein. So wäre der Kauf eines Handwerksbetriebs eine mögliche strategische Option für einen Händler (bspw. ein Baumarkt), der sein Leistungsangebot beim Wandel zum Lösungsanbieter um ein entsprechendes Serviceportfolio erweitern möchte. 180 Vgl. Shepherd, C./Ahmed, P. K. (2000), S. 105; Sheridan, S./Bullinger, N. (2001), S. 39f. 181 Vgl. Sheridan, S./Bullinger, N. (2001), S. 37; Galbraith, J. R. (2002), S. 195f.; Sandberg, R./ Werr, A. (2003), S. 59; Sawhney, M. (2006), S. 373; Cova, B./Salle, R. (2007), S. 143. In der Literatur wird solch eine Organisationsstruktur auch als „solutions-focused organization“ (Foote, N. W. et al. [2001], S. 89), „solutions-based organization“ (Sheridan, S./Bullinger, N. [2001], S. 36), „customer-focused organization“ (Day, G. S. [2006]), S. 42 oder „customercentric organization“ (Galbraith, J. R. [2005], S. 9) bezeichnet. 182 Vgl. Cornet, E. et al. (2000), S. 10; Foote, N. W. et al. (2001), S. 91; Tuli, K. R./ Kohli, A. K./Bharadwaj, S. G. (2007), S. 6. In diesem Zusammenhang wiesen bspw. GALBRAITH (2002) und DAVIES ET AL. (2006) nach, dass erfolgreiche Lösungsanbieter eine hybride Organisationsstruktur eingesetzt haben, vgl. Galbraith, J. R. (2002), S. 200ff.; Davies, A./ Brady, T./Hobday, M. (2006), S. 43f. 183 Vgl. Davies, A./Brady, T./Hobday, M. (2006), S. 43, ähnlich auch Galbraith, J. R. (2002), S. 12. 184 Dies schließt die Zuständigkeit für sämtliche Belange des Kunden im Lösungserstellungsprozess ein und erfordert den Aufbau einer hohen Kundenexpertise, vgl. Sawhney, M. (2006), S. 373f.

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

49

Kollaboration und Kommunikation dieser beiden Bereiche funktioniert, übernimmt das strategic center die Rolle des Koordinators, der die gemeinsamen Aktivitäten überwacht und fördert.185 Ein wichtiger organisationaler Aspekt ist zudem der Einsatz multifunktionaler Teams186, bei denen Kompetenzen und Know-how gebündelt werden, um komplexe und vielschichtige Kundenlösungen zu realisieren. 187 Hierbei gewinnt ein kontinuierlicher Informationsaustausch zwischen den unterschiedlichen Funktionen vermehrt an Bedeutung.188 Grundsätzlich wird in diesem Zusammenhang die Rolle des Wissens- und Informationsmanagements im Lösungsgeschäft als sehr bedeutsam hervorgehoben.189 Als Zwischenfazit der Literaturbetrachtung kann festgestellt werden, dass Faktoren auf der Unternehmensebene eine gebührende Berücksichtigung in den Studien der Literatur zum Solution Marketing finden. Neben diesen unternehmensinternen Aspekten, wird in der Literatur des Solution Marketing ebenso prominent die besondere Bedeutung der Mitarbeiter unterstrichen, die im direkten Kontakt mit dem Kunden stehen. Hier kommt dem Personalmanagement des Unternehmens die Aufgabe zu, die Humanressourcen auf ein lösungsorientiertes Verkaufen auszurichten.190 Dazu müssen Einstellungs-, Weiterbildungs- und Anreizverfahren dergestalt justiert werden, dass deren Fokus auf die Lösung der Kundenprobleme gerichtet ist.191 Vordergründige Zielsetzung ist es also, Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, die Interaktion mit dem Kunden 185

Vgl. Sawhney, M. (2006), S. 374f. Ein zentraler Punkt ist hierbei das Schnittstellenmanagement. Dieser sehr intuitive Ansatz ist originär für den Geschäftskundenbereich konzipiert, da im Handel auf der Outletebene i.d.R. weniger komplexe Organisationsstrukturen vorherrschen. Gleichwohl lassen sich Bezugspunkte für Netzwerksysteme identifizieren, bei denen die Handelsleistung im Zusammenspiel mit einer Zentrale und dezentralen Einheiten angeboten wird. Beispiele könnten ein Franchisesystem oder eine Verbundgruppenorganisation sein. Hier wäre es dann möglich, dass die Systemzentrale Aufgaben des strategic center übernimmt. 186 Vgl. Galbraith, J. R. (2002), S. 204; Brady, T./Davies, A./Gann, D. M. (2005b), S. 363. 187 Vgl. Sheridan, S./Bullinger, N. (2001), S. 37f.; Nippa., M./Wienhold, D./Piezonka, S. (2007), S. 10. 188 Vgl. Cornet, E. et al. (2000), S. 10f. In diesem Zusammenhang können Lernprozesse und ein Best-Practice-Austausch initiiert bzw. gefördert werden, vgl. Sheridan, S./Bullinger, N. (2001), S. 39; Belz, C. et al. (2005), S. 112; Davies, A./Brady, T./Hobday, M. (2006), S. 43f. Im Vergleich zum klassischen Produktgeschäft müssen im Rahmen eines Lösungsangebots weitaus mehr, bzw. verschiedene Abteilungen und Mitarbeiter auf kundenbezogene Informationen zugreifen können, was die Relevanz nochmals untermauert, vgl. Tuli, K. R./Kohli, A. K./Bharadwaj, S. G. (2007), S. 11. 189 Vgl. z.B. Doster, D./Roegner, E. (2000), S. 51; Galbraith, J. R. (2002), S. 199; Windahl C. et al. (2004), S. 225f.; Tuli, K. R./Kohli, A. K./Bharadwaj, S. G. (2007), S. 9ff. Wesentliche Elemente sind dabei die Generierung von Wissen über Branche und Markt (vgl. Windahl C. et al. [2004], S. 226), kundenbezogene Marktforschungsaktivitäten (vgl. Belz, C. [1997c], S. 17), sowie die saubere Dokumentation der Kundeninteraktionen (vgl. Galbraith, J. R. [2005], S. 2). 190 Vgl. Cornet, E. et al. (2000), S. 11. 191 Vgl. Sawhney, M. (2006), S. 369. Im Prinzip muss der Verkauf von tatsächlichen Problemlösungen für Mitarbeiter anstrebens- bzw. lohnenswert sein, vgl. Sheperd, C./Ahmed, P. (2000), S. 105. So ließen sich bspw. variable Gehaltsanteile einbauen, die sich an der Kundenzufriedenheit mit den konzipierten Lösungen orientieren, vgl. Galbraith, J. R. (2002), S. 200; Tuli, K. R./Kohli, A. K./Bharadwaj, S. G. (2007), S. 10.

50

Kap. B

so zu gestalten, dass am Ende eine erfolgreiche und möglichst für diesen ideale Problemlösung realisiert ist. Dies kann nur dann erreicht werden, wenn sich die Denkweise und das Selbstverständnis des Unternehmens - und damit seiner Mitarbeiter - tatsächlich konsequent lösungsorientiert wandeln.192 In solch einer lösungsorientierten Unternehmenskultur nimmt der Mitarbeiter die Rolle eines helfenden Partners193 und Problemlösers ein.194 Somit stellt die dahinterstehende Philosophie den Kunden in den Mittelpunkt des Unternehmensinteresses195, was nur funktionieren kann, wenn dies über alle Hierarchieebenen kommuniziert und gelebt wird.196 Schließlich befasst sich die Solution Marketing-Literatur mit Faktoren, welche die konkrete Ausgestaltung des Leistungsangebots betreffen.197 Dazu zählen in erster Linie die Komponenten einer Lösung. In diesem Zusammenhang erfolgt eine Auseinandersetzung mit der Beschaffenheit der Produkt- und Servicemodule, d. h. es werden Bereiche wie Anzahl, Varianten und Komplexität intensiv thematisiert. Außerdem wird die Wichtigkeit der Schaffung eines vom Kunden wahrgenommenen Nutzens aus der Lösung betont. Dieser wird insbesondere über die Anpassung, Maßschneiderung und Integration realisiert. Die Literaturbetrachtung des Solution Marketing offenbart demnach die Relevanz von internen Gestaltungsparametern, des Weiteren solchen, die sich auf die Zusammenarbeit des Personals mit dem Kunden beziehen, und schließlich Faktoren, welche die konkrete Ausgestaltung der Lösung zum Betrachtungsgegenstand haben. Ein umfassendes Konzept im Bereich des Angebots kundenindividueller Problemlösungen, das diese zentralen Erkenntnisse des Solution Marketing bündelt, ist der Leistungssystemansatz von BELZ (1997).198 Ursprünglich für den Industriegüterbereich konzipiert, stellt dieses Konzept ein für die Gestaltung der Lösungsorientierung übertragbares Rahmenwerk dar. Kerngedanke ist hier die Vernetzung von Produkten und Dienstleistungen zu einer integrierten Problemlösung, die auf den Kunden und seine spezifischen Bedürfnisse adaptiert wird. Diese Logik wird anhand eines Schalenmodells dargestellt, bei dem ausgehend von einem Produkt auf mehreren Ebenen zusätzliche Komponenten ergänzt werden, aus denen sich in der äußersten Ebene die finale Lösung ergibt. Somit steht 192

Vgl. Sawhney, M. (2006), S. 366; Cova, B./Salle, R. (2007), S. 142. SAWHNEY (2006) bezeichnet dies treffend als „solutions-centric mind-set“, Sawhney, M. (2006), S. 366. Andere Autoren bringen die Schwierigkeit solch eines Wandels ebenfalls auf den Punkt: „Changing the mindsets of thousands of employees who have grown up with the narrow vision of traditional products or services is perhaps the biggest barrier of all”, Davies, A./Brady, T./Hobday, M. (2006), S. 47. 193 Vgl. Sharma, D./Lucier, C./Molloy, R. (2002), S. 40. 194 Vgl. Kurz, A./Gut, J. (2005), S. 103; Sawhney, M. (2006), S. 366. 195 Vgl. Kurz, A./Gut, J. (2005), S. 105. 196 Vgl. Sheridan, S./Bullinger, N. (2001), S. 38. 197 Vgl. hierzu und im Folgenden Davies, A. (2004); Niepel, P. R. (2005); Simão, T. (2006). 198 Vgl. hierzu und im Folgenden Belz et. al. (1997), S. 29.

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

51

- ganz im Sinne des Lösungsverständnisses - nicht allein die sachliche Leistung im Vordergrund, sondern ebenfalls die effiziente Zusammenarbeit und der Aufbau von Lösungskompetenz.199 So werden neben den eigentlichen Leistungskomponenten auch Aspekte der Interaktion sowie unternehmensübergreifende Aktivitäten berücksichtigt. Eine Übersicht des Leistungssystemansatzes als Bezugsrahmen zur vorliegenden Untersuchung gibt Abbildung B-5.

Problemlösung/Lösungskompetenz Zusammenarbeit mit dem Kunden Projektmanagement Integration der Leistung Dienstleistungen Sortiment

Unternehmensebene

Produktkategorie

Produkt

Interaktionsebene

Leistungsebene

Abb. B-5: Bezugsrahmen der Untersuchung Quelle:

Eigene Darstellung, in Anlehnung an Belz et al. (1997), S. 29; Simão, T. (2006), S. 80.

Die inneren Schalen umfassen sämtliche Aspekte, denen ein direkter Bezug zur angebotenen Leistung des Unternehmens inhärent ist, was auf der Angebotsseite der Leistungsdimension entspricht. Auf der zweiten Schalenumlaufbahn liegen die Elemente der Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden. Dieses relationale Beziehungsgeflecht wird in vielen Arbeiten diskutiert200, wobei vor allem die Verhaltensweisen des Kundenkontaktpersonals von besonderer Bedeutung sind. Folglich lassen sich diese Aspekte im Rahmen einer Interaktionsdimension be-

199

Vgl. Belz, C. (1991); S. 11ff. Dieser Gedanke wird von NIEPEL (2005) sogar noch erweitert. Der Autor interpretiert den Leistungssystemansatz als eigenes Geschäftsmodell, vgl. Niepel, P. R. (2005), S. 26. Eine weitere prominente Verwendung findet der Ansatz u.a. auch bei SIMÃO (2006), die das Schalenmodell als Bezugsrahmen für die Kommunikation von Lösungsanbietern verwendet, vgl. hierzu und im Folgenden Simão, T. (2006), S. 78ff. 200 Vgl. z.B. Sharma, D./Lucier, C./Molloy, R. (2002), S. 41.

52

Kap. B

rücksichtigen.201 Schließlich beschreibt die äußerste Schale die Charakteristika, welche im gesamten Unternehmen für das Lösungsgeschäft notwendig sind.202 Da hier ein sehr breites Kompetenzspektrum abgedeckt wird, sind diese Merkmale im Rahmen einer Unternehmensdimension zusammengefasst. Auch zu diesen Aspekten finden sich - wie zuvor dargestellt - entsprechende Fundierungen in der Literatur.203 Die dargestellte Sichtweise kommt der im Rahmen der Lösungsdefinition dieser Arbeit gefundenen Abgrenzung sehr nah und entspricht ihr konzeptionell. Deshalb soll der Leistungssystemansatz auch als Basis für die Operationalisierung der Lösungsorientierung herangezogen werden. Darüber hinaus vereint er die zuvor aufgedeckten Facetten der Lösungsorientierung, durch die Einteilung der Angebotskonzeption in die drei Dimensionen einer Unternehmens-, Interaktions- und Leistungsebene. Diese Verknüpfung der Bestandteile einer Lösung mit den grundsätzlichen Maßnahmenbereichen, die eine Unternehmung für das entsprechende Angebot einsetzen muss, untermauert die integrierte Betrachtungsweise des Phänomens der Lösungsorientierung.204 Parallel dazu ist der identifizierte Bezugsrahmen ebenfalls konsistent zu den vorherigen Betrachtungen der Lösungsliteratur.205

2.1.2

Anknüpfungspunkte aus Beiträgen zum System Selling

Im Gegensatz zu der eher breiter positionierten Literatur des Solution Marketing bildet das System Selling einen deutlich begrenzteren und trennschärferen Rahmen für den Vergleich mit dem hier relevanten Konstrukt der Lösungsorientie-

201

In der vorliegenden Arbeit soll der Definition von STAEHLE ET AL. (1999) gefolgt werden: „Unter Interaktion als dem grundlegenden Phänomen des Verhaltens zwischen Menschen versteht man zweckgerichtete wechselseitige soziale Beziehungen zwischen mindestens zwei Interaktionspartnern“, Staehle, W. H./Conrad, O./Sydow, J. (1999), S. 308. 202 BELZ (2001) versteht darunter u.a. die „Fähigkeiten, Kapazitäten und Motivation des Unternehmens und seiner Mitarbeiter zur Entwicklung, Erstellung und Vermarktung von Leistungssystemen.“, Belz, C. (2001), S. 66. 203 Ebendiese Dimensionen konnten ebenfalls in einer sehr umfangreichen Delphi-Analyse mit 39 Experten aus Wissenschaft, Beratung, Industrie und Handel identifiziert werden, vgl. Kawohl, J. et al. (2009). Die Delphi-Methode ist ein qualitatives Forschungsinstrument und wird zur Entwicklung und Kalibrierung von Modellen im Marketing genutzt, vgl. Larréché, J. C./ Montgomery, D. B. (1977). Dabei wird auf Basis eines qualitativen und/oder quantitativen Fragebogens in einem mehrstufigen Befragungs- und Feedbackprozess eine Abstimmung der Experten herbeigeführt. 204 Vgl. B-1.4. 205 Insbesondere die konkreten und vielfältigen Beschreibungen und Abgrenzungen der zuvor identifizierten Arbeiten lassen sich hier gut einordnen.

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

53

rung.206 Diese Forschungsrichtung gilt als Gründungsdisziplin des Solution Selling.207 Der Bereich des System Selling ist traditionell B2B-geprägt und richtet sich in erster Linie an Unternehmen mit technisch anspruchsvollen Produkten. Gegenstand dieser Forschungsrichtung sind komplexe Systeme, die aus mehreren Komponenten bestehen und die im Ganzen zu einer Einheit verschmelzen. Konkret kann dies bspw. eine Anlage sein, die gemeinsam von Anbieter- und Kundenunternehmen geplant und ggf. auch betrieben wird. Grundsätzlich existieren in diesem Feld zwei unterschiedliche Deutungsansätze. Während die klassische Sichtweise den Begriff eher technologisch auslegt und den Schwerpunkt auf die Vernetzung bestimmter Komponenten legt208, versteht eine zweite Perspektive ein System als umfassende und integrierte Problemlösung für den Kunden. Hier handelt es sich also um eine eher vermarktungsstrategische Ausrichtung.209 Die zweite Perspektive grenzt inhaltlich deutlich näher an die in dieser Arbeit gewählte Definition der Lösungsorientierung. Eine gute Übersicht der zentralen Studien des System Selling wird von HOMBURG ET AL. (2005) geliefert.210 Nach intensiver Analyse der Arbeiten des System Selling, lassen sich einige wesentliche Übereinstimmungen zum Konzept des Lösungsangebots bzw. der Lösungsorientierung ableiten:

206

x

Analog zur Lösungsorientierung stellt auch die Systemanbieterstrategie ein Mittel zur Differenzierung vom Wettbewerb dar.211

x

Auch die Geschäftsbeziehungen eines Systemanbieters mit seinen Nachfragern erfordern einen Wandel von einem transaktionalen zu einem relationalen Ansatz.212

Deshalb sollen auch explizite Gemeinsamkeiten und Unterschiede herausgearbeitet werden. Gleiches gilt für das nachfolgende Konzept des Product Bundling. 207 Vgl. Davies, A./Brady, T./Hobday, M. (2007). 208 Vgl. Backhaus, K./Voeth, M. (2007). Diese Richtung geht auf den sogenannten Geschäftstypenansatz zurück, bei dem verschiedene Ansätze in einer Matrix mit den Polen „Focus Kaufverbund“ und „Focus Einzeltransaktion“, sowie „Focus anonymer Markt, Marktsegment“ und „Focus Einzelkunde“ eingeordnet werden. Die einzelnen Geschäftstypen sind dabei: Zuliefergeschäft, Anlagengeschäft, Systemgeschäft und Produktgeschäft, vgl. hierzu ausführlich Backhaus, K./Voeth, M. (2007), S. 202ff. 209 Vgl. Loebert, R. (1998); Paliwoda, S. J./Bonaccorsi, A. J. (1993); Böcker, J. (1995). In diesem Zusammenhang sprechen DAVIES ET AL. (2007) auch von „the provision of products and services as integrated systems that provide solutions to customer’s operational needs”, Davies, A./Brady, T./Hobday, M. (2007), S. 184. 210 Vgl. Homburg, C./Stock, R./Kühlborn, S. (2005). 211 Vgl. Kühlborn, S. (2004), S. 83. 212 Vgl. Paliwoda, S. J./Bonaccorsi, A. J. (1993), S. 156; Engelsleben, T. (1999), S. 191ff.; Salonen, A./Al-Obaidi, Z./Gabrielsson, M. (2006), S. 744. HELANDER und MÖLLER (2008) beschreiben in einem Beitrag ausführlich die Parameter der Beziehung im Rahmen des System Selling, vgl. Helander, A./Möller, K. (2008).

54

Kap. B

x

Ebenso verfolgen beide Konzepte das Ziel der Lösung eines Kundenproblems, mit Hilfe eines erweiterten Produkt- und Serviceangebots zu einer integrierten Produkt-/Dienstleistungskombination.213

x

Schließlich kommt in beiden Ansätzen dem Verkäufer die Rolle des Problemlösers zu, die nur dann erfolgreich ausgeübt wird, wenn dies auch vom Kunden entsprechend wahrgenommen wird.214

Somit finden sich Übereinstimmungen auf strategischer Ebene, in der Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager, in der Zielsetzung sowie in der direkten Interaktion der beteiligten Personen. Neben diesen Gemeinsamkeiten lassen sich aber auch wichtige Unterschiede aufzeigen, die beide Konzepte voneinander abgrenzen:

213

x

Analog zum diskutierten Ansatz der Lösungsorientierung findet sich kein vergleichbares, bereits konzeptualisiertes und operationalisiertes Konstrukt der „Systemorientierung“; hinsichtlich der spezifischen Struktur, d. h. der Dimensionalität und Faktorenauswahl kann demnach kein Forschungstransfer erfolgen.215

x

Darüber hinaus liegt der Fokus des Lösungsverkaufs vermehrt auf einer strategischen Ebene, die sich in einer umfassenden Analyse und Beratung zur Erreichung der Kundenziele widerspiegelt. Bei dieser werden insbesondere auch latente Bedürfnisse identifiziert und bedient216, wohingegen das Angebot von Systemen eher eine operative Ausrichtung hat.217

x

Ferner zielt das Systemgeschäft oftmals auf ein hohes Maß an Modularisierung und Standardisierung ab218, während beim Lösungsverkauf der Schwerpunkt auf der Berücksichtigung individueller Kundenwünsche liegt.

Vgl. Mattson, L. G. (1973), S. 115; Hannaford, W. (1976), S. 141; Tuli, K. R./ Kohli, A. K./Bharadwaj, S. G. (2005), S. 10. Vgl. Page, A. L./Siemplenski, M. (1983), S. 98; Helander, A./Möller, K. (2007), S. 722. 215 Auch wenn GASSENHEIMER ET AL. (1995) einen Versuch der Erfassung eines Konstrukts der „Systemorientierung“ unternehmen, so wird dies nur mit einem einzigen Faktor gemessen („Manufacturer provides entire systems as opposed to only individual components“), was wenig Anhaltspunkte für das hier anvisierte Untersuchungsziel einer umfassenden Konzeptualisierung gibt, vgl. Gassenheimer, J. B./Scully, J. I./Calantone, R. J. (1995), S. 14. 216 Vgl. Azimont, F./Cova, B./Salle, R. (1998), S. 116ff. 217 Vgl. Davies, A./Brady, T./Hobday, M. (2007), S. 185. 218 Vgl. Hannaford, W. (1976), S. 109; Page, A. L./Siemplenski, M. (1983), S. 91. 214

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

x

55

Während bei Systemangeboten davon auszugehen ist, dass alle Komponenten auch eigenständig zu vermarkten sind219, hat ein hoher Integrations- und Individualisierungsgrad220 einer Lösung zur Konsequenz, dass eine separate Veräußerung der einzelnen Bestandteile nur bedingt oder gar nicht möglich ist.221

Dementsprechend liegen die Unterschiede im Konstrukt selbst, in der Ausrichtung sowie in der Art und Weise, wie das tatsächliche Angebot zusammengestellt wird. Die Auseinandersetzung mit der Literatur zum System Selling liefert somit für die Konzeptualisierung der Lösungsorientierung einige Ansatzpunkte. So ist davon auszugehen, dass auch beim Angebot und der Vermarktung von Lösungen auf organisationaler Ebene, im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements, sowie bei der konkreten Leistungsausgestaltung ein entsprechender Sinnes- und Mentalitätswandel, aber ebenso eine stringente Reorganisation der gesamten Unternehmung erfolgen muss. Zudem eignen sich einige Forschungsarbeiten, die sich mit der Operationalisierung von Konstrukten im Systembereich beschäftigen, für einen Transfer auf die hier vorliegende Thematik.222 Neben diesem konzeptionellen Übertragungspotenzial bietet das Systemmarketing auch einige theoretische Fundierungsansätze, die ebenfalls für das Lösungsgeschäft gelten.223 Ein weiteres Gebiet, das inhaltliche Überschneidungen mit dem Lösungsverkauf aufweist, ist der Bereich des Bundling, welcher im nächsten Abschnitt thematisiert werden soll.

219

Vgl. Page, A. L./Siemplenski, M. (1983), S. 91; Kühlborn, S. (2004), S. 17ff. Vgl. Hax, A. C./Wilde II, D. L. (1999), S. 13; Davies, A./Brady, T./Hobday, M. (2007), S. 186. Zielsetzung der Individualisierung ist in erster Linie eine höhere Übereinstimmung mit den Kundenwünschen, vgl. Stremersch, S./Wuyts, S./Frambach, R. T. (2001), S. 3f. Allerdings geht hiermit nicht einher, dass es auch unter Kosteneffizienzgesichtspunkten zu Standardisierungen einzelner Komponenten kommen kann. Vielmehr steht die Fähigkeit im Vordergrund, ein Kundenproblem wirtschaftlich zu lösen. Dazu wird immer ein tendenziell höherer Grad an individuell erstellten Leistungen notwendig sein, Standardisierungen sind aber ausdrücklich nicht ausgeschlossen, vgl. Davies, A./Brady, T./Hobday, M. (2007), S. 186. 221 Vgl. Johansson, J. E./Krishnamurthy, C./Schlissberg, H. E. (2003), S. 120. 222 Darunter fällt sowohl die Arbeit von KÜHLBORN, (2004) als auch der daraus entstandene Beitrag von HOMBURG ET AL. (2005), vgl. Kühlborn, S. (2004); Homburg, C./Stock, R./ Kühlborn, S. (2005)). Ferner bestehen auch Transferoptionen aus der Dissertation von SIMAÕ (2006), die auf die Konstrukte der zuvor genannten Forscher Bezug nimmt, vgl. Simão, T. (2006). 223 Insbesondere greifen zahlreiche Arbeiten auf Theorien der Neuen Institutionenökonomik zurück, die auch in dieser Arbeit in der theoretischen Fundierung berücksichtigt werden, vgl. B-3.2. 220

56

2.1.3

Kap. B

Anknüpfungspunkte aus Beiträgen zum Bundling

Weitere Anknüpfungspunkte für die hier diskutierte Thematik finden sich in der Literatur zum Bundling.224 Unter diesem Oberbegriff werden in der Mehrzahl der Beiträge die funktionale Integration und der Verkauf von zwei oder mehr separaten225 Produkten oder Services zu einem bestimmten Angebotspreis verstanden.226 Primäre Zielsetzung ist hierbei, für den Kunden einen zusätzlichen Nutzen zu generieren, und gleichzeitig die daraus resultierende erhöhte Zahlungsbereitschaft abzuschöpfen.227 Erfolgskritisch ist bei einer solchen zusammengesetzten Leistung vor allem die Qualität der einzelnen Leistungsbestandteile zu sehen. 228 Diese Kurzbeschreibung des Product Bundling macht schon deutlich, dass sich sowohl Gemeinsamkeiten und damit Bezugspunkte für die vorliegende Arbeit, als auch elementare Unterschiede zum Lösungsverkauf und zum Konzept der Lösungsorientierung ergeben. Die inhaltlichen Überschneidungen bestehen in erster Linie auf der Leistungsebene:

224

Vgl. Stremersch, S./Wuyts, S./Frambach, R. T. (2001), S. 2; Ceci, F. (2005), S. 3; Penttinen, E./ Palmer, J. (2007), S. 553; Tuli, K. R./Kohli, A. K./Bharadwaj, S. G. (2005), S. 9. Grundsätzlich findet sich in der Bundling-Literatur eine Unterscheidung in Product Bundling und Price Bundling, vgl. Stremersch, S./Tellis, G. J. (2002), S. 56. Letztgenanntes bietet jedoch keine Anknüpfungspunkte zur vorliegenden Arbeit, da hierbei der Verkauf eines Leistungsbündels zu einem Angebotspreis im Zentrum steht, bei dem eine funktionale Integration der Komponenten nicht angedacht ist, was das Konzept in erster Linie als Instrument der Preispolitik klassifiziert, vgl. hierzu ausführlich Yadav, M. S./Monroe, K. B. (1993), S. 350ff.; Stremersch, S./Tellis, G. J. (2002), S. 56. Beispielhaft für das Product Bundling sind der Verkauf einer Klimaanlage mit entsprechender Installation (vgl. Eppen, G. D./Martin, R. K./Hanson, W. A. [1991], S. 7) oder das Angebot von PC-Systemen oder Kommunikationsanlagen (vgl. Stremersch, S./ Tellis, G. J. [2002], S. 57) anzuführen. Dieses Konzept findet im Vergleich zu den anderen in diesem Kapitel vorgestellten Ansätzen seine Wurzeln im B2C-Bereich wieder, vgl. Penttinen, E./Palmer, J. (2007), S. 553. 225 Darunter ist eine physische Trennung zu verstehen. 226 STREMERSCH und TELLIS (2002) unterscheiden die drei Ausprägungsformen „Pure Bundling“ (ausschließliches Angebot von Bundles), „Mixed Bundling“ (Produkte und Bundles werden einzeln verkauft) und „Unbundling“ (Produkt wird separat verkauft, das Bundle nicht), vgl. Stremersch, S./Tellis, G. J. (2002), S. 57. 227 Vgl. Stremersch, S./Tellis, G. J. (2002), S. 57. Damit dies auch tatsächlich funktioniert, werden zwei Aspekte vorausgesetzt. Erstens sollten die Komponenten eine hohe Komplementarität (im Sinne eines harmonischen Zusammenpassens) aufweisen und zweitens muss der Anbieter über entsprechende Ressourcen verfügen, um die Kombinationen gestalten zu können, vgl. hierzu und im Folgenden Ceci, F. (2005), S. 4. Bei Erfüllung dieser Voraussetzungen kann das Unternehmen seinen Kunden eine vollständige Produkt-/Dienstleistungskombination anbieten, die einwandfrei zusammenwirkt und damit auch unmittelbar gebrauchsfertig ist. Der Nutzen ergibt sich in erster Linie aus dem Tatbestand, dass der Kunde eine Leistung erhält, die er selbst gar nicht oder nur unter erheblichem Aufwand hätte kompatibel gestalten können, vgl. Wilsdorf-Köhler, H. (2003), S. 27. 228 So weist YADAV (1994) nach, dass Kunden zunächst die Qualität einer einzigen Komponente des Product Bundles bewerten und dann schrittweise mit den verbleibenden Bestandteilen fortfahren, vgl. hierzu und im Folgenden Yadav, M. S. (1994), S. 350ff.

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

57

x

So setzen sich Produktbündel und Lösungen beide aus Produkt/Dienstleistungskombinationen229 zusammen, bei denen die Leistungskomponenten ein hohes Integrativitätsmaß aufweisen, d. h. aufeinander abgestimmt sind und miteinander harmonieren.

x

Zielsetzung der zusammengesetzten Leistung ist die Kreierung eines (Zusatz-)Nutzens für den Konsumenten.

x

Entscheidend für die Beurteilung der Leistung aus Kundensicht ist die Sicherung einer hohen Qualität der einzelnen Bestandteile des Leistungsangebots.

Allerdings ergeben sich auch wesentliche Unterschiede zwischen beiden Konzepten, die von WINDAHL ET AL. (2004) treffend zusammengefasst werden: „Providing integrated solutions […] represents more than a variation on the ‘mixing and matching’ or „bundling“ theme.“230 Differenzen finden sich somit insbesondere in der konkreten Ausgestaltung:

229

x

Definitorisch weisen die Bestandteile eines Product Bundles das Merkmal der Komponenteneigenständigkeit auf.231 Bei Lösungen ist dagegen eine separate Veräußerbarkeit einzelner Bestandteile keine zwingende Bedingung; diese ist insbesondere in einem sehr komplexen Leistungsumfeld auch gar nicht möglich.232

x

Zudem haben Product Bundle und Lösungsangebot unterschiedliche Adressaten. Während bei einer Lösung das Leistungsbündel individuell an die Anforderungen eines einzelnen Kunden angepasst wird233, sind Product Bundles für ein spezifisches Marktsegment oder den Gesamtmarkt konzipiert.234

x

Des Weiteren ist der Aspekt zu nennen, dass die Leistungen im Rahmen des Bundling nicht in einem interaktiven Prozess zwischen Kunde und Anbieter zusammengestellt werden, sondern das Angebot entweder als vorher definiertes Komplettpaket erfolgt, oder dem Kunden die Möglichkeit gegeben wird, aus einer Liste die gewünschten Komponenten auszuwählen.235

Darunter fallen ebenfalls ausschließliche Kombinationen verschiedener Produkte oder Dienstleistungen. 230 Windahl, C. et al. (2004), S. 219. 231 Vgl. Stremersch, S. et al. (2003), S. 56. 232 Vgl. Tuli, K. R./Kohli, A. K./Bharadwaj, S. G. (2007), S. 10. 233 Vgl. ebenda, S. 9f. 234 Vgl. Eppen, G. D./Martin, R. K./Hanson, W. A. (1991), S. 9; Davies, A. (2004), S. 736. 235 Vgl. Eppen, G. D./Martin, R. K./Hanson, W. A. (1991), S. 9ff.

58

Kap. B

x

In der Literatur wird das Product Bundling als unternehmensübergreifende strategische Entscheidung eingeordnet.236 Gleichwohl finden sich hier keine Hinweise über eine konkrete Gestaltung der Strategie, da der deutliche Schwerpunkt in der wissenschaftlichen Diskussion auf die Zusammensetzung der Leistung gelegt wird.

Die hier vorgestellten Aspekte machten deutlich, dass das Konzept des Bundling wertvolle Hinweise für die Ausgestaltung des Lösungsangebots liefern kann, wobei den Faktoren der Integrativität, der Qualität und des Nutzens besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden sollte. Die dargestellten Unterschiede betonen jedoch auch die - im Vergleich zur Lösung - fehlenden Merkmale der Individualität und Interaktion, und zeigen damit die Defizite auf der Interaktions- und Unternehmensebene auf, die im Rahmen der Lösungsorientierung eine zentrale Rolle spielen und damit das Konzept des Product Bundling konzeptionell erweitern. Insgesamt kann bezüglich der Literaturrecherche angemerkt werden, dass keine Arbeit identifiziert werden konnte, die sich ausschließlich mit dem Gegenstand der Lösungsorientierung beschäftigt. Wesentliche Bezugspunkte kommen allerdings aus der Literatur des Solution Marketing, auch wenn hier die Ansatzpunkte sehr breit und heterogen sind. Dies liegt vor allem daran, dass sich das Forschungsfeld noch in einem frühen und deswegen weitgehend explorativen Stadium befindet.237 Als Haupterkenntnis aus der Aufarbeitung der gesichteten Arbeiten kann der Modellrahmen mit den drei Dimensionen der Leistungsebene, der Interaktionsebene sowie der Unternehmensebene angesehen werden, welcher sich für eine integrierte Betrachtung des Orientierungsphänomens eignet. Darüber hinaus lassen sich zahlreiche Aspekte der Ausgestaltung dieser Dimensionen aus der Literatur extrahieren. Die hier untersuchten Konzepte können jedoch auch deutlich von der Lösungsorientierung abgegrenzt werden. Somit lässt sich schlussfolgern, dass die skizzierten Unterschiede die Analyse des Untersuchungsgegenstands der Lösungsorientierung fundieren und rechtfertigen.

236 237

Vgl. ebenda, S. 8; Stremersch, S./Tellis, G. J. (2002), S. 57. Dies gilt sowohl für die theoretisch konzeptionellen Arbeiten, d. h. in erster Linie die Typologisierungen, aber auch für die empirischen Beiträge. Letztere basieren, wie gezeigt, meist auf Interviews und Fallstudienbetrachtungen, was als Beleg für dieses Argument gelten kann. Zudem unterbleibt häufig eine theoretische Fundierung.

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

2.2

Inhaltlich verwandte Orientierungen

2.2.1

Marktorientierung

59

Nachdem im Definitionsteil der Arbeit schon ausführlich auf den begrifflichen Hintergrund der Orientierung eingegangen wurde, sollen an dieser Stelle in der Literatur diskutierte Orientierungen vorgestellt werden, welche dem Konzept der Lösungsorientierung inhaltlich nahe stehen. Im Folgenden werden zunächst die Kernaspekte der theoretisch- und empirisch-relevanten Arbeiten dieser verwandten Orientierungen skizziert, und anschließend deren Gemeinsamkeiten und Unterschiede zum Forschungsgegenstand der Lösungsorientierung diskutiert. Dabei ist zuerst der Ansatz der Marktorientierung anzuführen. Dieses Konzept wird häufig mit der Ausrichtung auf Kundenlösungen in Verbindung gebracht, wenngleich es klare inhaltliche Diskrepanzen zum hier interessierenden Konstrukt der Lösungsorientierung gibt. Die Literatur nähert sich der Marktorientierung aus verschiedenen Blickwinkeln, die nachfolgend skizziert werden. Die Wurzeln dieses Ansatzes liegen in den 1950er Jahren, als das so genannte Marketingkonzept immer stärker in den Forschungsmittelpunkt rückte.238 Die Marktorientierung kann demnach als Umsetzung des Marketingkonzepts verstanden werden.239 In der Marktorientierungsliteratur findet sich schon auf Definitionsebene große Verwirrung, weil verschiedenste Termini für das identische Phänomen genutzt werden.240 Da sich die vorliegende Arbeit primär mit den inhaltlichen Aspekten auseinandersetzt, wird im Folgenden auf die in der Literatur vorgefundenen Perspektiven eingegangen. Entsprechende semantische Unterschiede werden dabei nicht berücksichtigt.241 Zunächst lässt sich ein größerer Zweig an Arbeiten identifizieren, die eine strategische Perspektive der Marktorientierung einnehmen.242 Andere Vertreter der Marktorientierungsforschung interpretieren das Konzept aus einer kulturellen 238

Vgl. den Grundlagenartikel von KEITH (1960), der den Aufstieg des Marketing von einer einfachen Unternehmensfunktion zu einer Unternehmensphilosophie beschreibt, die Einfluss auf alle weiteren betrieblichen Funktionen ausübt, vgl. Keith, R. (1960), S. 38; Becker, J. (1999); Liu, H. (1995), S. 58. So betrachtete bspw. DRUCKER das Marketing nicht als eine spezifische Unternehmensfunktion, sondern kategorisiert es in einen übergeordneten Rahmen als „whole business seen from a customer’s point of view“, zu finden bei Webb, D./Webster, C./ Krepapa, A. (2000), S. 101 oder Deshpandé, R./Farley, J. U./Webster, F. E. (1993), S. 28. 239 Vgl. Kraus, F. (2008), S. 19. 240 Vgl. u. a. Shapiro, B. (1988), S. 119; Dalgic, T. (1998), S. 46; Harris, I. C./Ogbonna, E. (1999), S. 178. 241 Allerdings zeigt sich auch bei den Konzeptualisierungen eine Vielfalt an Ansätzen, deren relevanteste im Folgenden einer näheren Betrachtung unterzogen werden sollen. 242 Vgl. Frese, E./Noetel, W. (1992), S. 84; Ruekert, R. W. (1992), S. 228. Letztgenannter stellt in diesem Zusammenhang fest, dass der Grad der Marktorientierung von der Fähigkeit eines Unternehmens abhängt, solche Informationen zu beschaffen und zu nutzen, die eine Strategie zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse ermöglicht, vgl. Ruekert, R. W. (1992), S. 228.

60

Kap. B

Perspektive und verstehen darunter eine Unternehmenskultur im Sinne eines mentalen Phänomens, die das Verhalten der Organisationsmitglieder auf die Schaffung von Kundennutzen ausrichtet.243 Auf dieser Definitionsbasis entwickeln die Autoren das Konstrukt anhand folgender Verhaltensdimensionen: Kundenorientierung, Wettbewerbsorientierung und interfunktionale Koordination.244 Ein weiterer Ansatz nimmt die verhaltensbezogene Perspektive245 ein, die in der Literatur auch als informations- bzw. fähigkeitsbezogene Perspektive bezeichnet wird und nach deren Auffassung die Marktorientierung einen bestimmten Umgang mit Marktinformationen reflektiert.246 Dabei wird propagiert, dass für die optimale Erfüllung der Kundenbedürfnisse Informationen generiert (intelligence generation), verbreitet (intelligence dissemination) und anschließend entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden sollen (responsiveness). DAY (1994) entwickelt hier den Gedanken, dass marktorientierte Unternehmen sich durch bestimmte Fähigkeiten abgrenzen lassen und schlägt diesbezüglich Maßnahmen und Programme vor, die geeignet erscheinen, solche zu entwickeln.247 Einen ähnlichen Ansatz propagiert auch SHAPIRO (1988), der allerdings eine eher entscheidungsbezogene Perspektive einnimmt.248 Hierbei wird Marktorientierung als interfunktionale Durchdringung der relevanten Kundeninformationen verstanden, welche als Basis der unternehmerischen Entscheidungen dienen. Diese informations-/bzw. fähigkeitsbezogenen und entscheidungsorientierten Ansätze betonen die besondere Wichtigkeit von Wissen und Lernen innerhalb einer Organisation. Darüber hinaus existiert eine Kundenperspektive der Marktorientierung, bei der Markt- und Kundenorientierung gleichgesetzt werden.249 Der Messansatz in dieser Untersuchung umfasst dyadische Datenstrukturen, die auf Unternehmens- und Kundenseite erhoben wurden, wobei zwischen den Einschätzungen eine starke Diskrepanz festgestellt werden kann.250 Als weiteres interessantes Ergebnis können die Wissenschaftler nachweisen, dass ausschließlich die Einschätzungen der Kunden hinsichtlich der wahrgenommenen Kundenorientierung des Unternehmens einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben.

243

Vgl. Narver, J. C./Slater, S. F. (1990), S. 21. Vgl. ebenda S. 21ff. Dabei können die Autoren u.a. den Zusammenhang zwischen Marketingorientierung und Profitabilität bestätigen, vgl. Narver, J. C./Slater, S. F. (1990), S. 26ff. 245 Vgl. z.B. Kraus, F. (2008), S. 60. 246 Vgl. im Folgenden Kohli, A. K./Jaworski, B. J. (1990), S. 6. 247 Dieser Ansatz ist in der Literatur auch unter dem Begriff der „market-driven“-Organisation vorzufinden, vgl. hierzu und im Folgenden Day, G. S. (1994), S. 41. Um Marktorientierung zu erreichen, propagiert der Autor, dass Unternehmen im Rahmen eines systematischen Vorgehens ihre betrieblichen Abläufe anpassen, um diese notwendigen Fähigkeiten aufzubauen. 248 Vgl. hierzu und im Folgenden Shapiro, B. (1988), S. 120ff. 249 So verstehen die Autoren darunter „the set of beliefs that puts customer’s interest first, while not excluding those of all other stakeholders“, Deshpandé, R./Farley, J. U./Webster, F. E. (1993), S. 27. 250 Vgl. hierzu und im Folgenden Deshpandé, R./Farley, J. U./Webster, F. E. (1993), S. 30. 244

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

61

Schließlich findet sich in der Literatur noch eine Reihe von Publikationen, die sich mit dem Konzept der marktorientierten Unternehmensführung auseinandersetzt. Diese Publikationen gehen das Konzept der Marktorientierung aus einer führungsbezogenen Perspektive an.251 Im Grundsatz wird die Sichtweise einer Ausrichtung der Unternehmensführung am Absatzmarkt repräsentiert. Allerdings weisen die meisten Beiträge einen sehr hohen Abstraktionsgrad auf und führen zu wenig Erkenntnisgewinnen für die vorliegende Arbeit.252 Zusammenfassend können anhand der hier thematisierten Marktorientierungsperspektiven folgende Anknüpfungspunkte zur Erforschung des Phänomens der Lösungsorientierung abgeleitet werden: x

Wesentliche Orientierungsaspekte eines Unternehmens finden sich in den Bereichen: Strategie, Unternehmenskultur, Informationen und Kunden.

x

Sowohl die Marktorientierung als auch die Kundenorientierung intendieren die Schaffung eines Kundennutzens.253

x

Unter methodischen Gesichtspunkten regt die Betrachtung der Marktorientierungsansätze einen dyadischen Messansatz an, der möglicherweise auch für die Lösungsorientierung sinnvoll ist.

Trotz dieser inhaltlichen Gemeinsamkeiten, die wichtige Ansatzpunkte für den vorliegenden Untersuchungskontext darstellen, können bei kritischer Betrachtung auch deutliche Unterschiede nachgewiesen werden. Diese ermöglichen eine Abgrenzung beider Konzepte und zeigen folglich die Notwendigkeit einer separaten Betrachtung der Lösungsorientierung auf. x

251

Die Messinstrumente, welche zur Erfassung der Marktorientierung eingesetzt werden, umfassen einige Faktoren, die für die Lösungsorientierung nicht oder nur bedingt relevant sind. So spielt der Aspekt einer Wettbewerbsorientierung254 für die Ausrichtung auf die Probleme der Kunden eine untergeordnete Rolle, da eine zu starke Konkurrenzausrichtung die Gefahr einer Vernachlässigung individueller Kundenbedürfnisse birgt.255 Andere Messungen der Marktorientierung haben eine starke Ausrichtung am Management kundenbezogener Informationen256; ein Faktor, der in der Konzeptualisierung der Lösungsorientierung zwar inkludiert ist, dem aber keineswegs ein so dominanter Stellenwert eingeräumt wird. Ferner ergibt

Vgl. zu den theoretisch-konzeptionellen Arbeiten Raffée, H. (1974), Meffert, H. (1975), Müller-Merbach, H. (1984), Grover, R. (1995), Harris, L./Piercy, N. (1997), sowie zu empirischen Beiträgen Fritz, W. (1992), Schlüter, S. (1997), Becker, J. (1999). 252 Ausnahme bildet die Studie von Becker, J. (1999). 253 Vgl. Narver, J. C./Slater, S. F. (1990); Davies, A. (2004), S. 733. 254 Vgl. B-2.2.3. 255 Vgl. Deshpandé, R./Farley, J. U./Webster, F. E. (1993), S. 27. 256 Vgl. Kohli, A. K./Jaworski, B. J. (1990), S. 4ff.

62

Kap. B

sich ein deutlich begrenzterer Fokus bei Messmodellen der Marktorientierung, wenn diese leistungsspezifische Aspekte behandeln. Meist wird sich hierbei überwiegend auf einzelne Produkte oder Services konzentriert.257 Im Rahmen der Lösungsorientierung stehen hingegen vollständige Problemlösungspakete im Vordergrund, die Produkte und intangible Bestandteile kombinieren.258 Demzufolge lässt sich konstatieren, dass in allen bekannten Konzeptualisierungen der Marktorientierung deutliche inhaltliche Differenzen, im Vergleich zum Ansatz der Lösungsorientierung auftreten. x

Ebenso verfolgen beide Ansätze unterschiedliche Zielsetzungen. Die Arbeiten der Marktorientierung werden den gesamt- oder teilmarktbezogenen Ansätzen zugeordnet.259 Prinzipiell spannt die Marktorientierung einen Ordnungsrahmen hinsichtlich eher allgemeiner strategischer Direktiven auf. Das Verständnis der Lösungsorientierung ist dagegen darauf ausgerichtet, dem Kunden einen Nutzen zu stiften, indem dessen Probleme gelöst werden. Dies grenzt den Betrachtungshorizont stärker ein.

x

Die Konzeptualisierungsansätze der Marktorientierung entstammen zum großen Teil aus der Marketingforschung der 90er Jahre und wurden bisher nur inkrementell weiterentwickelt.260 Das Konzept der Lösungsorientierung entspricht hingegen einem gewandelten Kunden- und Marktumfeld. 261 So ergeben sich auch aus den verschiedenen Entstehungszeiträumen und Forschungstraditionen grundlegende Unterschiede.262

Die Analyse der bisher erschienenen Beiträge zur Marktorientierung hat gezeigt, dass dieser Ansatz einige interessante Anknüpfungspunkte zum Lösungsorientierungsphänomen beinhaltet und entsprechende Erkenntnisbeiträge leisten kann. Neben inhaltlichen Anknüpfungspunkten ergeben sich auch auf methodischer Ebene Übertragungsoptionen, so dass übereinstimmende Aspekte über Indikatoren aus bereits bestehenden Mess-Skalen übernommen werden können. Allerdings hat die kritische Durchsicht der Arbeiten ebenfalls gezeigt, dass sich z.T. 257

Vgl. Homburg, C. (2000), S. 99ff. An dieser Stelle wurden beispielhaft nur die wesentlichen inhaltlichen Unterschiede skizziert, darüber hinaus existieren noch zahlreiche weitere Abgrenzungsaspekte. 259 Vgl. Dahlke, B. (2001), S. 41f. 260 Die Kernidee kam wie bereits beschrieben schon in den 1950er Jahren auf. Grundsätzlich wird in der Literatur angemerkt, dass sich Orientierungen auch den beobachtbaren Veränderungen der Marktbedingungen anpassen sollten. So führen bspw. HANSEN und STAUSS (1983) aus, dass das Konzept einen situativen Bezug hat und nur dann Erfolg verspricht, wenn der Absatzbereich als dominanter Engpass repräsentiert ist, vgl. Hansen, U./Stauss, B. (1983), S. 77. Dies ist gerade in der heutigen Zeit mehr denn je der Fall, es muss jedoch differenzierter mit dem Kunden und seinen Bedürfnissen umgegangen werden. Die Lösungsorientierung gibt dafür konkretere Anhaltspunkte als das Konzept der Marktorientierung. 261 Vgl. A-1. 262 Gleichwohl soll die historische Betrachtung nicht überbewertet werden, grundsätzlich dominiert immer eine situativ bedingte Perspektive zugunsten der Erfolgswirksamkeit einer bestimmten Orientierung, vgl. Fritz, W. (1993). 258

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

63

deutliche inhaltliche Differenzen ergeben, die Zielrichtung beider Ansätze unterschiedlich gelagert ist und auch der Entstehungskontext Unterschiede mit sich bringt. Grundsätzlich kann angesichts dieser Differenzen konstatiert werden, dass sich die Marktorientierung zwar als Basis für die Entwicklung eines Messansatzes der Lösungsorientierung eignet, dieser aber auch noch wesentliche Änderungen und Neujustierungen erfordert.263

2.2.2

Kundenorientierung

Die Fokussierung auf den Kunden als Objekt im Rahmen der Unternehmensführung ist der Kerngedanke der Kundenorientierung.264 Neben der bereits dargestellten Gleichsetzung von Markt- und Kundenorientierung, bzw. der Integration in den jeweiligen anderen Ansatz lassen sich noch weitere Perspektiven ausmachen. So existiert analog zur Marktorientierung auch bei der Kundenorientierung eine Forschungsrichtung, die das Konzept aus einer verhaltens- bzw. informationsbezogenen Perspektive definiert. Dabei wird die Argumentation zugrunde gelegt, dass ein Unternehmen seine Kunden sehr gut kennen und verstehen muss, um sich an deren Bedürfnissen zu orientieren und diese in Konsequenz erfüllen zu können.265 Die Umsetzung dieses Ziels impliziert eine fundierte und kontinuierliche Kundenanalyse zur Aufdeckung der Nachfragerpräferenzen und darauf basierend die Entwicklung von passenden Produkten und Dienstleistungen. Dominierend sind im Forschungsbereich der Kundenorientierung jedoch solche Ansätze, bei denen sich die Ausrichtung auf den Kunden in der Leistung und dem Interaktionsverhalten reflektiert. Wichtigster Repräsentant dieser Sichtweise ist hier HOMBURG (2000), der das zentrale Konstrukt als Kundennähe bezeichnet und dies anhand der Dimensionen Kundennähe des Leistungsangebots und Kundennähe des Interaktionsverhaltens konzeptualisiert.266 In früheren Forschungsarbeiten haben SAXE und WEITZ (1982) einen Ansatz entwickelt, der sich ausschließlich auf die Messung des kundenorientierten Interaktionsverhaltens der Mitarbeiter bezieht.267 Hierbei kann die Implementierung kundenorientierten Ver263

So kann die Lösungsorientierung als Weiterentwicklung der Marktorientierung interpretiert werden. Letztere ist dabei eine notwendige Bedingung für den erfolgreichen Lösungsverkauf. 264 Vgl. Deshpandé, R./Farley, J. U./Webster, F. E. (1993), S. 27. 265 Vgl. hierzu und im Folgenden Hinkel, C. et al. (2004), S. 535; Karner, R. (1984), S. 619. 266 Vgl. Homburg, C. (2000), S. 123. 267 Vgl. Saxe, R./Weitz, B. A. (1982), S. 343f. Die Operationalisierung erfolgt dabei über die so genannte SOCO (Selling Orientation – Customer Orientation) Skala, die eine weite Verbreitung in der Marketingforschung gefunden hat, vgl. Saxe, R./Weitz, B. A. (1982), S. 345f.; Baumert, F. (2009), S. 16.

64

Kap. B

haltens auf der Ebene des individuellen Mitarbeiters gesehen werden. Ein weiterer in diesem Zusammenhang vielzitierter und häufig genutzter Ansatz, ist die Analyse des adaptiven Verkaufens, bei der das Anpassungsverhalten des Kundenkontaktpersonals erfasst wird.268 Diese beiden Konzeptualisierungen haben eine starke Ausrichtung auf die Interaktion eines einzelnen Verkäufers mit seinen Kunden gemein. Ferner legen die Autoren FRESE und NOETEL (1992) eine Konzeptualisierung vor, in der sie die Kundenorientierung als Wettbewerbsstrategie des Unternehmens auffassen und bei der eine Differenzierung durch den stärkeren Einbezug des Kunden in die Leistungserstellung angestrebt wird.269 Auch hier wird nur ein bestimmter Aspekt herausgegriffen, der Hauptunterschied zur Lösungsorientierung liegt demnach ebenfalls in der Konzeptualisierungsbreite. Die Analyse der Literatur zum Konstrukt der Kundenorientierung fundiert demnach den wertvollen Hinweis, dass die Kundensicht in eine Messung einbezogen werden sollte.270 Allerdings geht der Ansatz der Lösungsorientierung weit über die Verkäufer-Kundendyade hinaus und umfasst insbesondere unternehmensübergreifende Aspekte, sowie Faktoren, die sich auf die konkrete Ausgestaltung des Leistungsangebots beziehen. Zudem haben die hier skizzierten Messansätze der Kundenorientierung einen starken Produktfokus, der den Gedanken von weiteren ergänzenden Dienstleistungen oder der Integration zu einem Leistungs- und Lösungspaket nicht mit einbezieht. Zusammenfassend kann resümiert werden, dass Unterschiede zwischen der Kundenorientierung und der Lösungsorientierung hauptsächlich in der grundsätzlichen Herangehensweise bei der Konzeptualisierung und Messung bestehen. Während die Kundenorientierung eher allgemeine Bedürfniskategorien auf einer individuellen Ebene umfasst271, liegt die Stoßrichtung für das Konzept der Lösungsorientierung in der Nutzenstiftung, durch das Lösen von Problemen in einem deutlich weiteren Betrachtungshorizont.

268

Vgl. Spiro, R. L./Weitz, B. A. (1990). Gemessen wird mit der ADAPTS (Adaptive Selling) Skala. Vgl. Frese, E./Noetel, W. (1992), S. 84. Als Konsequenz wird diese methodische Fragestellung für den vorliegenden Untersuchungskontext spezifisch berücksichtigt, vgl. dazu Teil E. 271 Dazu gehören bspw. das Eingehen auf Kundenbedürfnisse oder die Anpassung an die Person des Kunden. 269 270

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

2.2.3

65

Wettbewerbsorientierung

Das Konzept der Wettbewerbsorientierung beschäftigt sich mit dem Verhalten einer Unternehmung in einem Markt mit verschiedenen Wettbewerbern. In der Literatur existiert eine sehr große Anzahl an Arbeiten, die sich mit der Wettbewerbsorientierung in Verbindung mit anderen Orientierungen272 oder als Teil einer übergeordneten Orientierung konzeptionell beschäftigen.273 Auf Seiten der empirischen Beiträge zur Wettbewerbsorientierung finden sich ebenfalls zahlreiche Ansätze, bei denen einzelne Indikatoren274 und Konstrukte in die Messung anderer Orientierungen Aufnahme finden.275 Eine eigenständige Konzeptualisierung bietet nur die Arbeit von GROZDANOVIC (2007), welche einen Operationalisierungsansatz mit einer kognitiven, einer affektiven, einer konativen und einer aktivitätsbezogenen Komponente wählt und diesen empirisch überprüft.276 Ein wichtiger Anknüpfungspunkt der Wettbewerbsorientierung liegt in der Tatsache begründet, dass die Lösungsorientierung als Strategie zur Differenzierung vom Wettbewerb aufgefasst werden kann. Dieses Ziel hat allerdings eher einen globalen Charakter und wird deshalb in die Konstruktkonzeptualisierung nicht explizit aufgenommen. Inhaltlich bieten sich wenig Überschneidungen, da bei der Lösungsorientierung die Auseinandersetzung mit dem Kunden und seinen Problemen im Vordergrund steht, während die Wettbewerbsorientierung auf die Analyse der Konkurrenz abzielt.277 Des Weiteren haben die zentralen Konzeptualisierungen der Wettbewerbsorientierung einen ausschließlich strategischen Fokus, der hier vorgestellte Ansatz der Lösungsorientierung hingegen, schließt mit der Interaktions- und Leistungsebene auch operative Themenbereiche mit ein. Die Wettbewerbsorientierung bietet somit eher allgemeine Erkenntnisse

272

Vgl. z.B. den Beitrag von DAY und WENSLEY (1988), die sich im Rahmen der Beurteilung von Wettbewerbsvorteilen mit der Wettbewerbs- und Kundenorientierung auseinandersetzen. Dabei wird der Wettbewerbsorientierung in erster Linie eine verhaltensbezogene Perspektive zugeordnet, welche die Verarbeitung von Informationen erfordert. Darüber hinaus betonen sie den Aspekt der Verknüpfung dieser beiden Orientierungen mit dem Hinweis, dass die Kundenbedürfnisse durch ein Unternehmen besser zu befriedigen sind, als dies der Konkurrenz möglich ist, vgl. Day, G. S./Wensley, R. (1988), S. 2. 273 Schwerpunkt dieser Forschungsrichtung bilden solche Beiträge, bei denen die Wettbewerbsorientierung als Teil der Marktorientierung aufgefasst wird oder zumindest Teilaspekte dieser abbildet, vgl. dazu Abschnitt B-2.2.1 oder im Einzelnen Kohli, A. K./Jaworski, B. J. (1990), Slater, S. F./Narver, J. C. (1995), Harris, L. C. (1996), Narver, J. C./Slater, S. F./Tietje, B. (1998). 274 Vgl. Meffert, H./Hafner, K./Poggenpohl, M. (1987); Fritz, W./Raffée, H. (1990). 275 Vgl. Narver, J. C./Slater, S. F. (1990); Deng, S./Dart, J. (1994); Greenley, G. E. (1995); Balakrisham, S. (1996). 276 Vgl. Grozdanovic, M. (2007), S. 98ff. 277 Vgl. Day, G. S./Wensley, R. (1988), S. 1.

66

Kap. B

bezüglich der Zielrichtung, während für die spezifische Konzeptualisierung der Lösungsorientierung keine Hinweise übernommen werden können.

2.2.4

Kundenbindungsorientierung

Ein Ansatz, der in enger Verwandtschaft zur Kundenbindung steht, ist die Kundenbindungsorientierung. Die zentralen Gedanken des Customer Relationship Management (CRM)278 aufgreifend, adressiert die Kundenbindungsorientierung die Beziehung zwischen Anbieter und Kunden. In der Literatur finden sich dazu zwei wesentliche Forschungsrichtungen. Auf der einen Seite wird von einigen Autoren eine philosophische279 bzw. kulturelle280 Konzeptualisierung verfolgt, die sich an SCHEINS Modell der Organisationskultur281 - inklusive der dort identifizierten Dimensionen282 - anlehnt. Auf der anderen Seite zeigen weitere Beiträge eine Konzeptualisierung mittels spezifischer Variablen, die auf die Beurteilung des Verhaltens von Anbietern und Nachfragern abzielen.283 Diese so genannten „relationship building blocks“ umfassen die Dimensionen: Bindung, Empathie, Wechselseitigkeit und Vertrauen.284 Aus der Kundenbindungsorientierung lassen sich ebenfalls einige Erkenntnisse für den Lösungsorientierungsansatz extrahieren, auch wenn sich die beiden Konzepte insbesondere in der Ausrichtung und der inhaltlichen Konzeptualisierung deutlich unterscheiden. So ist die Kundenbindungsorientierung primär auf lange Geschäftsbeziehungen fokussiert, d. h. das Hauptaugenmerk wird darauf gerichtet zu verstehen, wie Unternehmen die Fähigkeit herstellen, starke Beziehungen zu ihren Stakeholdern und damit insbesondere zu ihren Kunden aufzubauen.285 Im Vergleich dazu nimmt die Lösungsorientierung die Probleme der Kunden als Ausgangspunkt des unternehmerischen Handelns. Entsprechend bezieht sich die Kundenbindungsorientierung auf den Prozess, wohingegen die Lösungsorientierung das Resultat im Fokus hat. Diese perspektivischen Unterschiede führen ebenfalls zu differierenden Konzeptualisierungen. Während zur Messung der Kundenbindungsorientierung 278

Vgl. hierzu die Erläuterungen bei Verhoef, P. C. (2003), S. 30. Vgl. Sin, L. Y. M. et al. (2005). 280 Vgl. Winklhofer, H./Pressey, A./Tzokas, N. (2006). 281 Vgl. Schein, E. H. (1984). 282 Grundannahmen, Werte, Artefakte und Verhalten. 283 Vgl. de Ruyter, K./Wetzels, M. (2000). 284 Vgl. Yau, O. H. M. et al. (2000). 285 Vgl. Winklhofer, H./Pressey, A./Tzokas, N. (2006) , S. 169. 279

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

67

entweder kulturelle Aspekte oder andere Beziehungsfaktoren zwischen den beiden Marktpartnern verwendet werden, erfolgt die Operationalisierung der Lösungsorientierung über die Dimensionen der Unternehmens-, Leistungs- und Interaktionsebene. Nur bei Letzterer ergeben sich auch inhaltliche Überschneidungspunkte mit der Kundenbindungsorientierung. Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass beide Ansätze dem Kunden zentrale Aufmerksamkeit schenken, die Schwerpunkte allerdings unterschiedlich gelegt werden.

2.2.5

Serviceorientierung

Die Idee der Serviceorientierung zielt auf eine optimale Befriedigung der Servicebedürfnisse der Kunden ab.286 Das Konzept bezieht sich auf die Grundsätze, Verfahren und Praktiken zur Erreichung von Exzellenz im Servicebereich.287 Grundsätzlich finden sich in der Literatur Operationalisierungsansätze auf individueller oder organisationaler Ebene.288 Im Rahmen der individuellen Messung konzentriert sich die Methodik auf die Beurteilung spezifischer Charakteristika der Mitarbeiter.289 Auf dem Organisationslevel haben sich zwei Konzeptualisierungen etabliert. Zahlreiche Studien nutzen die sogenannte SERV*OR-Skala, die eine Beurteilung der Mitarbeiterwahrnehmung einschließt, inwieweit das eigene Unternehmen Serviceleistungen anbietet.290 Eine andere eher strategische Ausrichtung wählen HOMBURG ET AL. (2002), die eine Umsetzung der Serviceorientierung anhand der drei Dimensionen: Anzahl an Serviceleistungen, Breite der Kundenabdeckung und Hervorhebung durch Marketingmaßnahmen messen.291 Insbesondere diese Logik scheint gut auf das Konzept der Lösungsorientierung übertragbar, da sie mithilfe eines Punktewerts den Grad der Orientierung misst und damit eine breitere Messkonzeption als bei vergleichbaren Ansätzen verfolgt. Das Maß eignet sich insbesondere zur Beurteilung, inwieweit eine Unternehmung de facto eine bestimmte Orientierung eingeschlagen hat.

286

Vgl. Yoon, S. J./Choi, D. C./Jong-Won, P. (2007), S. 377. Vgl. Lytle, R. S./Hom, P. W./Mokwa, M. P. (1998), S. 455. 288 Vgl. Saura, I. G. et al. (2005). Da die individuelle Messung der Mitarbeiter im hier vorgelegten Konzeptualisierungsansatz nicht im Zentrum steht, soll ebenfalls auf eine ausführliche Beschreibung der individuellen Messung der Serviceorientierung verzichtet werden. 289 Vgl. Homburg, C./Hoyer, W. D./Fassnacht, M. (2002), S. 96. 290 Vgl. Lynn, M. L./Lytle, R. S./Bobek, S. (2000); Lytle, R. S./Hom, P. W./Mokwa, M. P. (1998). 291 Vgl. Homburg, C./Hoyer, W. D./Fassnacht, M. (2002). Die Dimensionen basieren auf einer extensiven Analyse und können deshalb als sehr valide angesehen werden, vgl. Antioco, M. et al. (2008), S. 338. 287

68

Kap. B

Bei den zuerst genannten individuellen Konzeptualisierungen ergeben sich die Unterschiede schon aus dem begrenzten Fokus.292 Beide haben eine unterschiedliche Zielsetzung im Vergleich zur Lösungsorientierung gemein. Im ersten Fall ist das Ziel die Erfüllung eines exzellenten Services, wohingegen die Lösungsorientierung darauf abzielt, sich in die Probleme des Kunden hineinzudenken und diese entsprechend zu lösen. Damit geht auch eine unterschiedliche Zielgröße einher, die in der Serviceorientierung den Service und in der Lösungsorientierung die Problemlösung darstellt. Somit können zwar Teilaspekte, wie z.B. die Leistungsqualität für die Messung der Lösungsorientierung übertragen werden; beides sind aber unterschiedliche Konzepte mit anderen Betrachtungsperspektiven und Messdimensionen.

2.3

Zusammenfassende Bewertung der Erkenntnisbeiträge der relevanten Forschungsarbeiten und Identifikation der Forschungslücke

Die diskutierten verwandten Ansätze der Lösungsorientierung bieten zahlreiche Anknüpfungspunkte für das relevante Konstrukt dieser Arbeit. Allerdings ergeben sich auch deutliche Unterschiede zur Lösungsorientierung. Tabelle B-5 stellt die vorangegangene Analyse noch einmal überblicksartig dar.

292

Die beiden Service-Orientierungen inkludieren ausschließlich die Ebene des Kundenkontaktpersonals, wohingegen Lösungsorientierung neben dieser Interaktionsebene auch noch die Dimensionen der Unternehmens- und Leistungsebene umfasst.

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

Konzept/Abgrenzung

Gemeinsamkeiten mit dem Konstrukt der Lösungsorientierung

Wettbewerbsorientierung

Kundenbindungsorientierung

Serviceorientierung

Unterschiede zum Konstrukt der Lösungsorientierung

ƒ Wichtigkeit des Kunden

ƒ Fokus auf der Informationssammlung ƒ Grundlegendes Ziel ƒ Ausrichtung breiter

ƒ Kundenorientierte Verkaufsansätze sind auch für Lösungen relevant

ƒ Ausschließlicher Fokus auf die Kundenintegration ƒ Enge Ausrichtung ƒ Produkt-Sichtweise

ƒ Strategie zur Differenzierung vom Wettbewerb

ƒ Überwiegende Zielsetzung ist die Analyse der Konkurrenz ƒ Konzeptualisierung ƒ Strategischer Fokus

ƒ Beziehungen als ein Aspekt der Lösungsorientierung

ƒ Starker Fokus auf Beziehungsmanagement ƒ Prozess-Sichtweise ƒ Dimensionen

ƒ Services können Teil einer Lösung sein

ƒ Output (Service) ƒ Zielsetzung (Serviceexzellenz) ƒ Ausrichtung schmaler

Marktorientierung

Kundenorientierung

69

Tab. B-5: Gemeinsamkeiten und Unterschiede zur Lösungsorientierung Quelle:

Eigene Darstellung.

Es kann an dieser Stelle festgehalten werden, dass bei allen vorgestellten Orientierungen die dominante Rolle des Kunden als wichtige Gemeinsamkeit herauszustellen ist. Die konkrete Ausgestaltung sowohl der inhaltlichen Konzeptualisierung als auch der Messung, offenbart jedoch mehr oder weniger große Unterschiede zur Lösungsorientierung. Am größten sind die Überschneidungen mit dem Konzept der Marktorientierung. Hier ergeben sich Anknüpfungspunkte bezüglich des Kunden als Zielgröße, so dass bestimmte Indikatoren aus bereits bestehenden Messinstrumenten der Marktorientierung für die Konzeptualisierung der Lösungsorientierung verwendet werden können. Gleichzeitig hat die Literaturanalyse deutlich gemacht, dass der Fokus beider Ansätze unterschiedlich ist und sich daraus auch Differenzen in der genauen Ausgestaltung ergeben. Zwischen der Kundenorientierung und der Lösungsorientierung besteht zwar die Gemeinsamkeit eines kundenorientierten Verkaufsansatzes, darüber hinaus finden sich jedoch zwischen beiden Konzepten grundsätzliche Unterschiede. Im Rahmen der Konzeptualisierung umfasst die Kundenorientierung eher allgemeine Bedürfniskategorien auf einer individuellen Ebene, wohingegen das Konzept der Lösungsorientierung mit der Einbeziehung von unternehmensübergreifenden Aspekten sowie der Ausgestaltung der Leistungen einen deutlich weiteren Betrachtungshorizont

70

Kap. B

aufweist. Die Wettbewerbsorientierung hat zwar ebenfalls die strategische Direktive einer Differenzierung von der Konkurrenz, weitere Zielsetzungen, Konzeptualisierung und der ausschließliche strategische Fokus unterscheiden sie jedoch grundlegend vom Konzept der Lösungsorientierung. Bei den Ansätzen der Kundenbindungs- und der Serviceorientierung ergeben sich nur partielle inhaltliche Gemeinsamkeiten. Die Ausrichtung dieser Orientierungen ist deutlich enger gefasst, als dies bei der Lösungsorientierung der Fall ist. Dementsprechend finden sich Differenzen in den Zielsetzungen und Messkonzeptionen. Über die hier diskutierten Beiträge relevanter Orientierungen hinaus, hat die Literatur eine Reihe weiterer Orientierungen thematisiert.293 Allerdings ist einschränkend festzuhalten, dass die Übereinstimmungen abstrakt und allgemein sind, weshalb diese auch nicht weiter thematisiert werden. Als Gesamtfazit ist daraus zu schließen, dass bisher keine umfassende ganzheitliche Forschungsdeskription existiert, die sowohl theoretisch-konzeptionell als auch empirisch das Konstrukt der Lösungsorientierung erklärt. Die vorliegende Arbeit versucht diese Forschungslücke zu schließen.

2.4

Wissenschaftstheoretische Einordnung der Arbeit

Mit dieser Arbeit wird darauf abgezielt, Problemstellungen, die einen Praxiszusammenhang aufweisen, im Rahmen des Forschungsprogramms zu untersuchen. Basis ist somit ein anwendungsorientiertes Wissenschaftsverständnis.294 Die angewandte Forschung richtet ihren Fokus auf die gegenwärtige Realität und die dort vorhandenen Problemtatbestände. Der Forschungsauftrag soll zweckmäßige Lösungsempfehlungen ableiten, weshalb nur diejenigen Theorien für die Erklärung herangezogen werden, welche einer solchen Maßgabe gerecht werden.295 Ferner sollen auf implikativer Ebene konkrete Gestaltungsempfehlungen für Lösungsanbieter gewonnen werden. Die Arbeit nimmt deshalb ebenfalls einen entscheidungsorientierten Blickwinkel ein, der die Erklärung von Entscheidungsprozessen sowie Verhaltensempfehlungen für die entsprechenden Entscheidungsträger einschließt.296

293

Z.B. Stakeholderorientierung, Strategische Orientierung, Unternehmerische Orientierung, Lernorientierung, Innovationsorientierung, vgl. hierzu die Auflistung bei Grozdanovic, M. (2007), S. 16. 294 Vgl. Ulrich, H. (1981), S. 5f.; Probst, G./Raub, S. (1995), S. 5. 295 Vgl. Ulrich, H. (1981), S. 6. 296 Vgl. Heinen, E. (1971), S. 22.

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

71

Neben einer Klärung der grundlegenden Zielsetzungen, bedarf jede wissenschaftliche Arbeit einer Einordnung in den wissenschaftstheoretischen Kontext. MORGAN (1980) und BAUMGARTH (2003) folgend, soll hierbei dreistufig vorgegangen werden.297 In einer ersten Stufe erfolgt zunächst die metatheoretische Positionierung innerhalb der wissenschaftstheoretischen Weltanschauungen298, der in der zweiten Stufe die Auswahl einer geeigneten Denkschule folgt und die schließlich, durch die Bearbeitung der Problemstellung auf Grundlage eines theoriebasierten Forschungsdesigns im Rahmen der dritten Stufe eine Komplettierung erfährt. Hier ist dann auch die Entscheidung bezüglich der angewendeten Untersuchungsmethoden zu treffen.299 Das gewählte Vorgehen wird von Abbildung B-6 verdeutlicht.

297 298 299

Vgl. Baumgarth, C. (2003), S. 7ff; Morgan, G. (1980), S. 606. Vgl. Chalmers, A. F. (2001); Poser, H. (2001); Seiffert, H. (2003). Vgl. Baumgarth, C. (2003), S. 7ff.; Bortz, J./Döring, N. (2002), S. 53ff.

Kap. B

Singularismus

72

Theorieebenen

Ausprägung dieser Arbeit

Metatheoretische Orientierung

Wissenschaftlicher Realismus

Neue Institutionenökonomik Denkschule

Pluralismus

Organisationstheorie

Forschungsdesign

Empirisches Design

Mastertechnik

Expertenbefragung Quantitative Erhebung

Hilfstechnik

Interviews, Fokusgruppe Kausalanalyse Mehrebenenanalyse

Abb. B-6: Wissenschaftstheoretische Einordnung der Arbeit Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Morgan, G. (1980), S. 606, Baumgarth, C. (2003), S. 9 und Michaelis, M. (2009), S. 87.

Hinsichtlich der ersten Stufe auf metatheoretischer Ebene versucht die vorliegende Dissertation einen Beitrag zur Aufschlüsselung des Forschungsrätsels bezüglich der Zweckmäßigkeit der Lösungsorientierung zu leisten. Der betriebswirtschaftlichen Forschung - und damit insbesondere dem Teilbereich des Marketings - liegt überwiegend eine positivistische Sichtweise zugrunde, bei welcher der Wissensaufbau durch Beobachtung und Erfahrung generiert wird.300 Der Posi300

Diesbezüglich ist die primäre Zielsetzung der Wissenschaft, „befriedigende Erklärungen zu finden für alles, was uns einer Erklärung zu bedürfen scheint“, Popper, K. (1973), S. 213. Bezüglich der Betriebswirtschaftslehre, vgl. Homburg, C. (1995), S. 53; hinsichtlich des Marketings, vgl. Deshpandé, R. (1983), S. 102ff.

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

73

tivismus hat seine Ursprünge im von POPPER301 (1934) geprägten kritischen Realismus, dessen Leitgedanken das Falsifikationsprinzip von Theorien darstellt.302 Aufgrund seiner Schwächen303 hinsichtlich der mangelnden theoretischen Fundierung, der Messfehlerproblematik sowie der unzureichenden Berücksichtigung von Kontextfaktoren, soll in dieser Arbeit jedoch der wissenschaftliche Realismus als metatheoretisches Ordnungsgerüst angewendet werden. Im Gegensatz zum kritischen Rationalismus wird hier der schrittweise Nachweis einer Theorie durch einen entsprechenden Realitätstest mittels einer empirischen Untersuchung angestrebt.304 Konkret zielt der wissenschaftliche Realismus darauf ab, das Falsifikationsprinzip durch die Bestätigung einer Ansammlung von Hypothesen zu ersetzen und eine Annäherung an die Wahrheit zu erreichen, wobei niemals eine absolut sichere Feststellung realisiert werden kann.305 Neben deduktiven306 Erkenntnissen, sollen im Rahmen einer flankierenden induktiven307 Vorgehensweise über den Einzelfall hinausgehende allgemeine Erkenntnisse gewonnen werden, was dem „Mittelweg zwischen Generalisierung und Spezifizierung“ entsprechen soll.308 Mit einem solchen Herangehen wird einer Tradition gefolgt, die besonders im Bereich der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften eine weite Verbreitung innehat, da hier zahlreiche Phänomene noch nicht ausreichend theoretisch durchdrungen sind, die einen rein deduktiven Ansatz rea-

301

Vgl. Popper, K. (1934); Popper, K. (1963). Aufgrund seiner naturwissenschaftlichen Herkunft wird der kritische Realismus in der Literatur, als nur bedingt für die Wirtschaftswissenschaften tauglich angesehen, vgl. Homburg, C. (2000), S. 53ff. Dies liegt insbesondere an der Existenz einer Vielzahl von Kontextfaktoren, die nur schwer kontrollierbar sind und so eine Theoriefalsifikation erschweren, vgl. Blut, M. (2008), S. 45. 303 Vgl. Homburg, C. (1995), S. 58f. 304 Vgl. hierzu und im Folgenden Leplin (1984), 41f. Somit kann der wissenschaftliche Realismus als Erweiterung des kritischen Rationalismus gesehen werden. Dem wissenschaftlichen Realismus wird dabei ein höheres Maß an Realitätsnähe im anvisierten Forschungsfeld zugeschrieben, vgl. Vogel, V. (2006), S. 66. Allerdings kann auch im wissenschaftlichen Realismus eine potenzielle Wahrheit mittels adäquater Überprüfungen widerlegt werden („Fallibilismus“), was den Ursprung und die Parallelen beider Ansätze untermauert, vgl. Raffée, H./Abel, B. (1979), S. 3. Grundsätzlich überwiegt aber das Argument der nachvollziehbaren Bestätigung eines definierten Hypothesengerüsts, im Vergleich zu einer effektiven Theoriefalsifikation. 305 Vgl. Baumgarth, C. (2003), S. 7. 306 Im Rahmen eines deduktiven Vorgehens wird darauf abgezielt, Erkenntnisse aus einer allgemeinen Theorie auf bestimmte Einzelfälle bzw. Situationen abzuleiten, vgl. Riehme, J. (1986), S. 91ff. 307 Zentrales Merkmal des Induktivismus ist die Verifizierung einer Theorie durch eine Vielzahl an Einzelbeobachtungen, die in einem schrittweise angelegten Verfahren Bestätigung erfahren, vgl. Baumgarth, C. (2003). Der kritische Rationalismus lehnt eine induktive Vorgehensweise im Zusammenhang mit der Formulierung von Theorien ab, vgl. Hunt, S. D. (1991), S. 290. 308 Vgl. Belz, C. (1989), S. 9. 302

74

Kap. B

lisierbar erscheinen lassen.309 Aufgrund der Neuartigkeit in der Forschungswelt sowie der Tatsache, dass eine bedeutende Aufgabe in der Konzeptualiserung gesehen wird, soll auch für das Konstrukt der Lösungsorientierung eine solche Herangehensweise angewendet werden. Der wissenschaftliche Realismus entspricht besser dem Forschungsziel einer hohen Realitätsnähe, die insbesondere bei empirischen Arbeiten in der Betriebswirtschaftslehre verfolgt wird.310 Er kann deshalb als metatheoretische Orientierung gelten. Die zweite Stufe beinhaltet die Auswahl einer forschungszieladäquaten theoretischen Denkschule. So bieten sich bei jeder wissenschaftlichen Problemstellung für die theoretische Untermauerung der zu erforschenden Sachverhalte zwei Herangehensweisen an. Es kann einerseits angestrebt werden, mittels nur einer umfassenden Theorie im Sinne eines Theoriemonismus die aufgeworfenen Forschungsfragen und -problemstrukturen zu erklären, wobei die Vorteile der Verwendung nur einer zentralen Denkschule bzw. eines Theoriegebäudes in der Einheitlichkeit, Stringenz sowie der Vermeidung des Inkommensurabilitätsproblems liegen.311 Die zweite Herangehensweise versucht einem pluralistischen Gedanken folgend, verschiedene für das Forschungsproblem angebrachte Theorien zu identifizieren.312 Dieser methodologische Leitgrundsatz postuliert den Rückgriff auf mehrere Theoriekonzepte, die einen Erklärungsbeitrag für das jeweilige Forschungsphänomen leisten können, dabei aber nicht in einem Konkurrenzverhältnis stehen dürfen, sondern stattdessen gleichrangig und ergänzend einen Beitrag zur Erklärung desselben leisten.313 Während mit dem wissenschaftlichen Realismus auf der Metaebene eine eindeutige Theorie zugrunde gelegt werden kann, bietet es sich für die theoretische Fundierung des Konstrukts der Lösungsorientierung an, dem Grundsatz des Theoriepluralismus zu folgen.314 Dieses Vorgehen erscheint für das Konstrukt der Lösungsorientierung, sowie des daraus resultierenden Modells der Moderatoren und Konsequenzen dieses Ansatzes angebracht, da derzeit keine allein ausreichende 309

Beispielhaft sei auf EGGERT (1999) und HOMBURG (2000) verwiesen, die in ihren Untersuchungen zu den Konstrukten der Kundenbindung aus Kundensicht (EGGERT) und der Kundennähe (HOMBURG) zu dem Schluss kommen, dass eine Erforschung dieser Teilgebiete ohne eine induktive Vorgehensweise aufgrund der mangelnden theoretischen Erkenntnisse nicht möglich ist, vgl. Eggert, A. (1999), S. 58f.; Homburg, C. (2000), S. 61ff. 310 So umfasst der wissenschaftliche Realismus auch und gerade die Annahme, dass die relevanten Größen der Theorie in den Bereich der latenten Konstrukte einzuordnen sind, wobei eine Messung nur eingeschränkt über fehlerbehaftete Indikatoren möglich ist, vgl. Baumgarth, C. (2003) und Homburg, C. (2000). Somit ist auch ein hoher Bezug zur im Untersuchungsmodell verwendeten Kausalanalyse gegeben. 311 Vgl. dazu Chmielewicz, K. (1995), S. 39f.; Schneider, D. (2001), S. 257ff. Diese Problematik liegt immer dann vor, wenn Aussagen, Definitionen und Erklärungsansätze miteinander in Konkurrenz stehen und eine übergeordnete Metatheorie nicht vorhanden ist, vgl. Scherer, A. G. (1998), S. 149f. 312 Vgl. Feyerabend, P. (1965), S. 145ff. 313 Vgl. Braunstein, C. (2001), S. 24. 314 Vgl. Spiller, A./Schramm, M. (2000), S. 18ff.

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

75

Theorie existiert, welche die relevanten Forschungsfragestellungen erklärt.315 So liefern Ansätze der Neuen Institutionenökonomik, namentlich die Transaktionskostentheorie316 sowie die Informationsökonomik317, Erklärungsbeiträge für die Existenz von Lösungen sowie der Notwendigkeit einer Lösungsorientierung. Schließlich bieten sich mit dem Ressourcenansatz318 sowie dem Situativen Ansatz319 Theoriekonzepte aus der Organisationstheorie an, die Moderatoren und Konsequenzen der Lösungsorientierung erklärbar zu machen. Diese Ansätze sind Gegenstand des nachfolgenden Kapitels. In der abschließenden dritten Stufe wird unter Bezugnahme auf die zuvor identifizierten Theoriekonzepte das Forschungsdesign abgeleitet, welches in erster Linie die anzuwendenden Master- und Hilfstechniken zur Erkenntnisgewinnung umfasst.320 Es herrscht allgemeiner Konsens, dass zumindest ein grundsätzlicher Untersuchungsrahmen zwingend notwendig ist.321 Diesbezüglich orientiert sich diese Arbeit an dem LACATOS’SCHEN Paradigma der Forschungsprogramme.322 Da im vorliegenden Kontext mit Hilfe eines ausgewählten Samples ein komplexes Modell von Ursache-Wirkungsbeziehungen der Lösungsorientierung untersucht werden soll, wird als Mastertechnik im Rahmen der Modellentwicklung zunächst die Expertenbefragung genutzt. Dazu werden die deskriptiv-explorativen Hilfstechniken des Interviews sowie der Fokusgruppendiskussion zur Weiterentwicklung der bisherigen theoretischen Ansätze zum Konstrukt der Lösungsorientierung eingesetzt. Für die anschließende Überprüfung der Modellzusammenhänge bietet sich mit der quantitativen Erhebung eine explikative Herangehensweise an. Hierbei werden die relevanten Fragestellungen empirisch in verschiedenen Branchen - unter Einschluss von Unternehmensvertretern und Kunden als Beobachtungsobjekte - überprüft. Bei der Datenauswertung kommen diverse multiva315

So kommen in verschiedenen Arbeiten des Solution Marketings immer wieder unterschiedliche theoretische Fundierungen zum Zug, welche diesen Schluss zulassen, so z.B. die Transaktionskostentheorie, die Principal-Agent-Theorie, die Informationsökonomik oder der Ressourcenansatz, vgl. dazu die Übersicht bei Homburg, C./Stock, R./Kühlborn, S. (2005), S. 539ff. Insbesondere die Komplexität des Konstrukts und der damit verbundenen Wirkungsbeziehungen lässt die Einbeziehung unterschiedlicher Theoriekonzepte vorteilhaft erscheinen, vgl. Peter, S. I. (1997), S. 73; Koch, G. (1995), S. 108. 316 Vgl. B-3.2.1. 317 Vgl. B-3.2.2. 318 Vgl. B-3.3.1. 319 Vgl. B-3.3.2. 320 Vgl. Baumgarth, C. (2003), S. 8. 321 Vgl. Fritz, W. (1992), S. 17. So wird u.a. von HUNT die Notwendigkeit einer entsprechenden Aufhängung in ein Forschungsprojekt im Sinne des wissenschaftlichen Realismus anerkannt, dieser Orientierungsrahmen erscheint demnach zweckmäßig, vgl. Haller, S. (1998), S. 381. 322 Vgl. hierzu und im Folgenden Chalmers, A. F. (2007), S. 107ff. Zielsetzung dieses wissenschaftstheoretischen Ansatzes ist die Beseitigung einiger Schwachstellen von POPPERS Falsifikationismus. Während die Hauptproblematik bei POPPER in der Ermangelung an klaren Richtlinien für eine Eingrenzung des Teils einer Theorie besteht, welche von der Falsifikationslogik betroffen ist, versucht LACATOS dem durch eine Prioritätensetzung bezüglich einer programmatischen Erforschung der Kernannahmen einer Theorie zu entgehen.

76

Kap. B

riate Analysemethoden wie die Kausalanalyse323, sowie zur Ermittlung der Effekte zwischen diesen beiden Perspektiven die Mehrebenenanalyse324 zum Einsatz.

3.

Theoretische Bezugspunkte

3.1

Service Dominant Logic

An erster Stelle soll die Idee der Service Dominant Logic vorgestellt werden, die nicht in das klassische Theorienraster einzuordnen ist, die aber als Leitkonzept für den Ansatz der Lösungsorientierung dient.325 Im Kern gibt die Service Dominant Logic eine Denkhaltung des Marketing wieder, in welcher der sich abzeichnende Wandel von einer produktorientierten Sichtweise zu einer serviceorientierten Perpektive ausgedrückt wird.326 Die Autoren VARGO und LUSCH (2004) nehmen dabei eine deskriptive Beschreibung der zentralen Entwicklungstendenzen des Marketing vor und kommen zu der Schlussfolgerung, dass der Fokus einer Markttransaktion nicht mehr primär auf einzelne Produkte ausgerichtet sein sollte, sondern vielmehr intangible Bestandteile - wie Informationen, Wissen und Fähigkeiten - eine zentrale Rolle in der Austauschbeziehung zwischen Anbieter und Nachfrager einzunehmen hätten.327 Oberste Maxime ist die Schaffung eines Nutzens.328 Produkten wird in dieser Logik nur die Rolle von Distributionsmechanismen der intangiblen Ressourcen zugesprochen. 329 Ein weiterer Aspekt dieser Logik ist der Wandel des Marketings von einer Transaktionsausrichtung hin zu einem Beziehungsfokus mit einer sehr aktiven Rolle des Kunden, der als Kopro323

Vgl. D-2.1.2.1. Vgl. E-2.1.2. 325 Zum ersten Mal wurde der Ansatz in einem Beitrag des Journal of Marketing im Jahr 2004 von VARGO und LUSCH eingeführt, vgl. Vargo, S. L./Lusch, R. F. (2004) und hat seitdem in der akademischen Welt eine sehr große Aufmerksamkeit in Form zahlreicher Antwort- und Folgebeiträge sowie umfassender und vielfacher Diskussionen auf Fachtagungen, Doktorandenseminaren und im Rahmen von Vorträgen der Autoren erhalten, vgl. u.a. das special issue des Journal of the Academy of Marketing Science, Vargo, S. L./Lusch, R. F. (2008). 326 TULI ET AL. (2007) konstatieren in diesem Zusammenhang, dass Kundenlösungen eine Verkörperung der „new service-dominant logic“ darstellen, vgl. Tuli, K. R./Kohli, A. K./ Bharadwaj, S. G. (2007), S. 1. 327 Vgl. Vargo, S. L./Lusch, R. F. (2004). Eine ähnliche Meinung vertreten LOVELOCK und EVERT (2004), die im Lösungsverkauf einen Trend des Konsumenten sehen, der sich dadurch Expertise, Güter, Netzwerke und Systeme besorgt, vgl. Lovelock, C./Evert, G. (2004). 328 Vgl. Vargo, S. L./Lusch, R. F. (2004), S. 9. Ein Nutzenbeitrag kann hierbei die Befriedigung der Kundenbedürfnisse sein, was über ein kundenspezifisches Leistungsprogramm realisiert wird, welches aus einer Kombination von Produkten und Services besteht, vgl. Rust, R. T. (2004), S. 24; Vargo, S. L./Lusch, R. F. (2004), S. 6 u. 9. 329 Vgl. Vargo, S. L./Lusch, R. F. (2004), S. 8f. 324

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

77

duzent der Leistung fungiert.330 Die Relevanz lösungsorientierter Ansätze als Alternative zum Produktgeschäft, manifestiert sich demnach in der Erkenntnis, dass Kunden vordergründig kein Interesse an Produkten oder Services per se haben, sondern Lösungen für Probleme suchen, mit denen sie sich in ihrem Leben bzw. ihrem Unternehmen konfrontiert sehen.331 Grundsätzlich bietet die Service Dominant Logic einen guten Überblick über den stattfindenden Wandel im Marketing. Darüber hinaus werden zahlreiche konzeptionelle Vorschläge für mögliche Entwicklungen innerhalb dieser Disziplin gemacht, die sich ebenfalls mit dem Konzept der Lösungsorientierung decken.332 Allerdings sprechen auch die Autoren selber davon, dass die Service Dominant Logic noch weit von einer sattelfesten Theorie entfernt ist.333 So kann als Fazit dieses Ansatzes festgehalten werden, dass er für das Konzept der Lösungsorientierung einen deskriptiven Einbettungsrahmen liefert und diese eher als Ausgestaltung und Umsetzung der Service Dominant Logic zu verstehen ist. Denn gerade weil bei der Service Dominant Logic konkrete Konzeptualisierungs-, Implementierungs- und vor allem Evaluierungsaspekte fehlen, wird mit der Lösungsorientierung angestrebt, die vorhandene Lücke zu schließen und einen praktischen Messansatz bereitzustellen, der Unternehmen ihre aktuelle Position als Lösungsanbieter bestimmen lässt. Somit kann die eher abstrakte Service Dominant Logic durch den greifbaren Ansatz der Lösungsorientierung ergänzt werden.

3.2

Neue Institutionenökonomik

3.2.1

Transaktionskostentheorie

Die Transaktionskostentheorie ist zusammen mit der Informationsökonomik334, der Principal-Agent-Theorie335 und der Property-Rights-Theorie336 Bestandteil der Neuen Institutionenökonomik, welche eine Weiterentwicklung der mikroökonomischen Theorien darstellt.337 Die beiden Ersteren sollen nachfolgend kurz erläu330

Vgl. Prahalad, C. K. (2004), S. 23; Vargo, S. L./Lusch, R. F. (2004), S. 11f. Dieser Wandel impliziert auch bedeutende interne Anpassungen, vgl. Day, G. S. (2004), S. 18; Rust, R. T. (2004), S. 24; Vargo, S. L./Lusch, R. F. (2004), S. 13f. 331 Vgl. Sawhney, M. (2006), S. 365. 332 Vgl. Vargo, S. L./Lusch, R. F. (2004), S. 7. 333 Vgl. Benkenstein, M. (2008). 334 Vgl. B-3.2.2. 335 Vgl. z.B. Williamson, O. E. (1990a); Picot, A. (1991). 336 Vgl. hierzu Picot, A./Reichwald, R./Wiegand, R. T. (2003), S. 45. Im deutschen Sprachgebrauch wird dieser Ansatz auch als Theorie der Verfügungsrechte bezeichnet. 337 Vgl. Helm, S. (1995), S. 3. Basiszielsetzung ist die Erklärung wirtschaftlicher Institutionen und dabei insbesondere die Lösung vorhandener Koordinationsprobleme.

78

Kap. B

tert werden, da sie für diese Arbeit von Relevanz sind; die Principal-Agent-Theorie sowie die Property-Rights-Theorie bieten hingegen nicht genügend substanzielle Anknüpfungspunkte für den Ansatz der Lösungsorientierung in dieser Arbeit, weshalb auf eine spezifische Vorstellung verzichtet werden soll. Die Grundlagen der Transaktionskostentheorie wurden von COASE338 (1937) gelegt und in der heutigen Form von WILLIAMSON339 (1975, 1985) weiterentwickelt. Zielsetzung der Transaktionskostentheorie ist die Erklärung der Vorteilhaftigkeit bestimmter institutioneller Organisationsformen bei der Abwicklung von Transaktionen, unter der Berücksichtigung verschiedener Transaktionskostenarten.340 Als Koordinationsformen differenziert die Transaktionskostentheorie zwischen den Idealmodellen Markt und Hierarchie, sowie einem breiten Spektrum an Hybridalternativen, welche sich in einem Kontinuum dieser beiden idealtypischen Extreme einordnen lassen.341 Eine Geschäftsbeziehung zwischen einem Anbieterunternehmen und einem Nachfrager lässt sich in diesem Zusammenhang als hybride Kooperationsform ansehen.342 Basierend auf der Grundannahme einer begrenzten Rationalität sowie eines opportunistischen Verhaltens343 der Marktakteure, wird die normative Zielsetzung einer Senkung der Transaktionskosten verfolgt.344 Unter Transaktionskosten lassen sich alle Kosten subsumieren, welche bei der arbeitsteiligen Aufgabenabwicklung anfallen.345 Anhand der Phasen des Transaktionsprozesses werden hier fünf grundlegende Kostenarten unterschieden:346 1) Anbahnungskosten (z.B. Informationssuche und -verarbeitung), 2) Vereinbarungskosten (z.B. Verhandlungen), 3) Abwicklungskosten (z.B. Zusammenarbeit), 4) Kontrollkosten (z.B. Qualitätsprü338

Vgl. Coase, R. H. (1937). Dieser Autor widmet sich in seiner Arbeit der Kernfrage, warum Unternehmen überhaupt existieren. Vgl. Williamson, O. E. (1975); Williamson, O. E. (1985). 340 Damit soll der Kritik an den Prämissen der neoklassischen Theorien, die ausschließlich den Preis als Koordinationsinstrument von Markttransaktionen zulässt, entgegengewirkt werden, vgl. Coase, R. H. (1937), S. 390. 341 Vgl. Picot, A. (1982), S. 273f.; Williamson, O. E. (1991), S. 277ff. Die Marktform umfasst klassische Vertragsbeziehungen, die nach vorher definierten und spezifizierten Regeln abgewickelt werden, wohingegen die Hierarchieform durch relationale Vertragsarrangements gekennzeichnet ist, bei denen durch eine sehr langfristige Orientierung noch eine große Offenheit hinsichtlich des vertraglich fixierten Transaktionsgegenstands vorherrscht. Die Hybridform bedingt ebenfalls noch einen gewissen Anpassungs- und Regelungsbedarf, der zwischen Markt und Hierarchie angesiedelt ist, vgl. Ebers, M./Gotsch W. (2006), S. 284f. 342 Vgl. Picot, A. (1982), S. 274; Homburg, C. (2000), S. 49. 343 Darunter lässt sich ein egoistisches Handeln verstehen, welches eigene günstige Positionen (insbesondere das bewusste Zurückhalten von Informationen) zum gegnerischen Nachteil ausnutzt, vgl. dazu ausführlich Williamson, O. E. (1975), S. 26ff. Darüber hinaus besteht als dritte Annahme die Risikoneutralität der Akteure auf personaler Ebene, allerdings erfährt diese aufgrund ihres eher hilfsweise ausgelegten Charakters nur eine marginale Betrachtung in der Literatur, vgl. Rindfleisch, A./Heide, J. B. (1997), S. 31. 344 Vgl. Picot, A. (1982), S. 267; Williamson, O. E. (1975), S. 21ff. Damit ist das Effizienzziel oberste Prämisse der Transaktionskostentheorie. 345 Vgl. Picot, A. (1982), S. 270. 346 Vgl. hierzu und im Folgenden Picot, A. (1982), S. 270; Picot, A./Dietl, H. (1990), S. 178. 339

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

79

fung) und 5) Anpassungskosten (z.B. Nachverhandlungen). Nach der Transaktionskostentheorie ergeben sich Unterschiede in der Höhe der Transaktionskosten aufgrund von charakteristischen Merkmalen bzw. Kontingenzfaktoren, welche eine Transaktion ausmachen.347 Zentrale Charakteristika sind die Spezifität, die Unsicherheit sowie die Häufigkeit.348 Das Kriterium der Spezifität349 bezieht sich auf die Höhe spezifischer Investitionen350, die für eine bestimmte Austauschbeziehung anfallen, wobei diese mit dem Abhängigkeitsgrad bzw. der Bindungsintensität einer Geschäftsbeziehung positiv korrelieren.351 Letztendlich führt das der Transaktionskostentheorie zugrundegelegte opportunistische Verhalten zu Koordinationsschwierigkeiten innerhalb des gesamten Transaktionsprozesses, und somit kann das Spezifitätsrisiko nur durch hohe Transaktionskosten abgesichert werden.352 Weitere Verstärkung dieses Problems erhält eine Transaktion durch den Faktor der Unsicherheit, die sich sowohl auf das bereits thematisierte opportunistische Verhalten der Vertragspartner353, als auch auf die Transaktionsumwelt354 bezieht.355 Die Kernaussagen der Transaktionskostentheorie werden im sogenannten „organizational failures framework“356 zusammengefasst. Dabei hat die Hierarchie sowohl bei hoher Spezifität als auch bei hoher Unsicherheit Vorteile gegenüber der Marktform, wohingegen bei jeweils geringer Ausprägung der beiden Kriterien der Markt als effizientester Koordinationsmechanismus anzusehen ist. In einem Bereich mittlerer Ausprägung von Spezifität und Unsicherheit erweist sich wiederum die Hybridform und damit die Geschäftsbeziehung als vorteilhaft. Für die hier adressierte Untersuchung kann sich auf die Koordinationsformen Markt und Geschäftsbeziehung beschränkt werden, welche für den Kontext des Verkaufs von Lösungen von Relevanz sind. Abbildung B-7 gibt den dargelegten Sachverhalt wieder.

347

Vgl. hierzu und im Folgenden Williamson, O. E. (1990b), S. 59ff. Allerdings wird dem letztgenannten Merkmal der Häufigkeit in der einschlägigen Literatur nur eine Randbedeutung zugeschrieben, weshalb es auch nicht weiter vertieft wird, vgl. Homburg, C. (2000), S. 45. 349 In der Theorie erfolgt zudem noch eine Unterscheidung zwischen ex-ante- und ex-postSpezifität, vgl. Williamson, O. E. (1975), S. 26ff. 350 Darunter werden Investitionen in Vermögensgegenstände zusammengefasst, die nur bedingt und unter erheblichem Wertverlust andersweitig verwendet werden können (vgl. Williamson, O. E. [1991], S. 281), bspw. Sachkapital, Humankapital oder zweckgebundene Sachwerte (vgl. Picot, A./Dietl, H. [1990], S. 179). 351 Vgl. Williamson, O. E. (1990b), S. 61. 352 Vgl. Picot, A./Dietl, H. (1990), S. 181. 353 Vgl. ebenda, S. 179. 354 Z.B. unvorhergesehene Umweltereignisse, Veränderung der Präferenzen und Werte der Verbraucher etc. 355 Vgl. Williamson, O. E. (1990b), S. 64ff. 356 Vgl. hierzu und im Folgenden Williamson, O. E. (1975), S. 20ff. 348

80

Kap. B

Transaktionskosten Markt

Geschäftsbeziehung

Spezifität Unsicherheit

Abb. B-7: Transaktionskosten verschiedener Koordinationsformen Quelle:

Homburg, C. (2000), S. 49.

Aus der Transaktionskostentheorie lässt sich eine Überlegenheit der Geschäftsbeziehung im mit hoher Spezifität und großer Unsicherheit behafteten Lösungsgeschäft ableiten. Hinsichtlich der Existenz einer Lösung bzw. der Lösungsorientierung liefert die Transaktionskostentheorie damit wesentliche Anhaltspunkte. So tragen insbesondere transaktionsspezifische Investitionen dazu bei, eine Leistung kundenspezifisch auszugestalten und diesem einen hohen Nutzen zu bieten, wobei Replizierungen nur eingeschränkt möglich und ebenfalls kostenintensiv sind.357 Des Weiteren ergeben sich sowohl auf Anbieter- als auch auf Nachfragerseite mögliche opportunistische Verhaltenspfade aufgrund von möglichen Präferenzänderungen und Vertrauensdefiziten, die auf ein hohes Maß an Unsicherheit schließen lassen.358 Aus der vorangegangenen Argumentation wird evident, dass die Merkmale der Spezifität und Unsicherheit im Lösungsgeschäft stark ausgeprägt sind. Somit liefert die Transaktionskostentheorie Aussagen darüber, weshalb und unter welchen situativen Rahmenbedingungen ein hohes Maß an Lösungsorientierung erfolgreich sein kann und zu effizienteren Transaktionen in der AnbieterNachfrager-Beziehung führt. Auf Basis transaktionskostenanalytischer Überlegungen lässt sich ebenfalls ableiten, dass dem Aufbau langfristiger Geschäftsbeziehungen und der persönlichen

357

358

Vgl. Gaitanides, M. (1997), S. 746. Zu diesen Investitionen gehören insbesondere Sachkapital, Humankapital und Wissen, vgl. Ahlert, D./Kawohl, J. (2008), S. 15. Vgl. hierzu und im Folgenden Penttinen, E./Palmer, J. (2007), S. 554.

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

81

Interaktion359 mit dem Kunden eine dominante Rolle eingeräumt werden sollte, da hierdurch eine Reduzierung der Transaktionskosten erfolgen kann. Die Transaktionskostentheorie liefert zudem den Erklärungsbeitrag, dass eine hohe Leistungsintegration zu Einsparungen von Such- und Informationskosten auf der Kundenseite führt, da dieser die entsprechend kompatiblen Lösungsbestandteile nicht selbstständig am Markt ausfindig machen und integrieren muss.360 Ferner besteht ein Transaktionskostensenkungspotenzial durch die langfristige Zusammenarbeit mit einem Anbieter, der im Rahmen einer kontinuierlichen Betreuung (Wartung, Updates, Informationen über Innovationen) die zukünftigen Anpassungskosten senken kann.361

3.2.2

Informationsökonomik

Der zweite für diese Arbeit wichtige Ansatz aus der Neuen Institutionenökonomik ist die Informationsökonomik, welche die Grundgedanken existierender Informationsasymmetrien und Unsicherheit der Marktteilnehmer beinhaltet und ihren Ursprung in den Arbeiten von MARSCHAK (1954) und STIGLER (1961) hat.362 Vor diesem Hintergrund erfolgt die Analyse von Voraussetzungen und Konsequenzen auf die Funktionsweise ökonomischer Systeme, d. h. insbesondere der Marktstruktur, der Marktprozesse und des Marktergebnisses sowie die Ableitung präskriptiver Maßnahmen zur Überwindung der Unsicherheit, die sowohl auf Anbieter- als auch auf Nachfragerseite bestehen kann.363 Diese bilaterale Informationsasymmetrie führt im Sinne der Informationsökonomik zu einer Marktunsicherheit, die auf der Unsicherheit des jeweils vermuteten Informationsvorsprungs des Partners beruht.364 Andererseits ergibt sich eine Ereignisunsicherheit365, welche diejenigen Informationsdefizite umfasst, die sich außerhalb des ökonomischen Systems befinden.366 Für die vorliegende Arbeit bietet 359

Vgl. Fassnacht, M. (2003), S. 103. Vgl. Wilsdorf-Köhler, H. (2003), S. 27. Vgl. Ahlert, D./Kawohl, J. (2008), S. 16. 362 Vgl. Marschak, J. (1954); Stigler, G. J. (1961). Die Informationsökonomik hebt die kritischen Annahmen homogener Güter und vollständiger Markttransparenz aus dem neoklassischen Paradigma auf, vgl. zu den Prämissen der Neoklassik Erlei, M./Leschke, M./Sauerland, D. (1999), S. 45ff. 363 Vgl. Marschak, J. (1954), S. 187ff.; Kaas, K. P. (1995), S. 972. Während die Anbieter nicht alle Präferenzen und Bedürfnisse der Nachfrager kennen, verfügen Letztere ebenfalls nicht über umfassende Kenntnis hinsichtlich aller Leistungen der Anbieter. 364 Vgl. Hirshleifer, J./Riley, J. G. (1979), S. 1377; Kaas, K. P. (1995), S. 972. 365 Diese wird auch als Umweltunsicherheit, technologische oder exogene Unsicherheit bezeichnet, vgl. Kaas, K. P. (1995), S. 972. 366 Vgl. Adler, J. (1996), S. 25. 360 361

82

Kap. B

primär die einzelwirtschaftliche Analyse und damit die Marktunsicherheit zweckdienliches Erklärungspotenzial, wohingegen die Ereignisunsicherheit nicht im Zentrum des Interesses steht und im Folgenden vernachlässigt werden soll.367 Neben den skizzierten Unsicherheitsarten verfolgt die Informationsökonomik insbesondere die Darstellung von Möglichkeiten zur Überwindung der Unsicherheit, wobei hierzu die Informationsbeschaffung der schlechter informierten Seite der Informationsübertragung der besser informierten Seite gegenübergestellt wird.368 In klassischen Markttransaktionen zwischen einem Anbieterunternehmen und seinen Kunden verfügt der Anbieter normalerweise über einen Informationsvorsprung. Für Letzteren besteht die Möglichkeit, z.B. im Rahmen des persönlichen Verkaufs369 durch das so genannte Signaling die Leistungsvorteile darzulegen und somit beim Kunden eine erhöhte Transaktionsbereitschaft zu generieren.370 Umgekehrt versucht der Kunde durch ein Screening des Anbieters bezüglich dessen Leistung, Preis und Qualität im Vergleich zum Wettbewerb oder aber durch Rückgriff auf externe Informationen371, den bestehenden Informationsnachteil zu verringern und so einen Fehlkauf zu begrenzen oder gänzlich zu vermeiden.372 Andererseits besteht auch für den Anbieter durch entsprechende Marktforschungsaktivitäten oder durch die Analyse der Erfahrungen des Verkaufspersonals mit den Kunden eine Möglichkeit des Screening, um so einen zusätzlichen Informationsvorsprung zu erreichen.373 Die Beurteilungsmöglichkeiten, das Ausmaß an Unsicherheit sowie die Informationskosten hängen in diesem Kontext stark von der betrachteten Leistung ab.374 Dabei erfolgt eine Differenzierung nach drei Kategorien von Leistungseigenschaften375:

367

x

Sucheigenschaften sind durch die Möglichkeit gekennzeichnet, dass die Leistungseigenschaften bereits vor dem Kauf durch eine entsprechende Informationssuche und Inspektion eindeutig ermittelbar sind.

x

Erfahrungseigenschaften sind erst nach bzw. während der Leistungserstellung durch den Ge- oder Verbrauch des Gutes beurteilbar.

Vgl. hierzu ausführlich Akerlof, G. A. (1970), S. 488ff. Vgl. Adler, J. (1996), S. 11. Vgl. Stock, R. (2003), S. 80. 370 Vgl. Kuhn, T. S. (2003), S. 58. Dem Kunden bietet sich durch eine entsprechende Informationsabgabe zur Spezifizierung der Leistung ebenfalls die Möglichkeit des Signaling, vgl. Kaas, K. P. (1991), S. 362. 371 Z.B. Werbung, Testberichte, Empfehlungen aus dem Freundes- und Bekanntenkreis. 372 Vgl. Adler, J. (1996), S. 63f. 373 Vgl. Kaas, K. P. (1991), S. 360. 374 Vgl. Nelson, P. (1970), S. 327. 375 Vgl. Adler, J. (1996), S. 69ff.; Kaas, K. P. (1995), S. 974f.; Meffert, H./Bruhn, M. (2003), S. 80f. 368 369

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

x

83

Vertrauenseigenschaften sind gar nicht oder zumindest nicht zweifelsfrei überprüfbar, da die Informationskosten den entsprechenden Nutzengewinn übersteigen.376

Jede Leistung kann mehrere der aufgeführten Kategorien in sich vereinen. So besteht anhand dieses Eigenschaftskatalogs die Möglichkeit einer Einteilung in Suchgüter, Erfahrungsgüter sowie Vertrauensgüter, je nach dominierendem Merkmal.377 Auf Basis dieser Systematik entwickeln WEIBER und ADLER (1995) das sogenannte „informationsökonomische Dreieck“, welches Leistungen nach dem Grad der genannten Eigenschaften positioniert.378 Dieses findet sich in der folgenden Abbildung und fasst die bisherige Argumentation graphisch zusammen.

Ausmaß an Vertrauenseigenschaften reine Vertrauens(ver-)käufe

100%

reine Erfahrungs(ver-)käufe 100% Ausmaß an Erfahrungseigenschaften

100% Ausmaß an Sucheigenschaften

reine Such(ver-)käufe

Abb. B-8: Eigenschaften im informationsökonomischen Dreieck Quelle:

Weiber, R./Adler, J. (1995), S. 61.

Auf den Kontext der hier vorliegenden Arbeit bezogen, lassen sich einige wesentliche Erkenntnisse aus der Informationsökonomie ableiten. Lösungen umfassen 376

Bei Leistungen mit einem hohen Maß an Vertrauenseigenschaften kann der Kunde nur schwer einschätzen, ob der Anbieter das Know-how zur Leistungserbringung besitzt, dieses auch tatsächlich umfassend einsetzt und ob er sich im Eventualfall kulant verhalten wird, vgl. Woratschek, H. (1996), S. 62. 377 Vgl. Adler, J. (1996), S. 72f. 378 Vgl. hierzu und im Folgenden Weiber, R./Adler, J. (1995), S. 59ff.

84

Kap. B

aufgrund ihrer komplexen Beschaffenheit und Intransparenz379, sowie der Zusammensetzung aus verschiedenen Produkt- bzw. Dienstleistungskomponenten, einen hohen Anteil an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften.380 Die individuelle Anpassung an einen spezifischen Kunden, der in der Regel mit in den Leistungserstellungsprozess eingebunden ist381, resultiert in einer mangelnden Qualitäts- und Nutzenvergleichbarkeit der Lösung.382 Das fehlende Vergleichsangebot führt wiederum zu einem erhöhten Kaufrisiko383 aufgrund einer gesteigerten Unsicherheit. Wegen dieser Evaluierungsschwierigkeiten auf Kundenseite ergibt sich eine Limitation der Informationsbeschaffung im Rahmen eines Screening. 384 Die Nachfrager einer Lösung greifen deshalb auf sogenannte „Qualitätssurrogate“, d. h. indirekte Qualitätsmerkmale385 zurück, die sich dann nicht mehr direkt auf die Leistung, sondern eher global auf das Unternehmen und dessen Mitarbeiter beziehen. Diesen Defiziten steht eine umso höhere Bedeutung des Signaling gegenüber, da der Konsument seine Kaufentscheidung zugunsten desjenigen Anbieters trifft, dem es am besten gelingt, das gerade noch akzeptierte Risiko nicht zu übersteigen.386 Ein lösungsanbietendes Unternehmen sollte demnach in seinem Marktauftritt versuchen, das Risiko des Kunden zu reduzieren, was durch eine höchstmögliche Transparenz387, eine kontinuierlich hohe Leistungsqualität388 sowie durch ein Serviceangebot, welches risikosenkende Elemente beinhaltet389, umgesetzt werden kann. Eine zentrale Rolle bei der Risikoreduktion auf Kundenseite spielen vor allem die Mitarbeiter, welche durch ihr Auftreten sowohl den Leistungsnutzen positiv herausstellen und kommunizieren, als auch durch Kompetenz, Empathie und Kundenorientierung einen Beitrag zur Verringerung der Unsicherheit leisten können.390 Insbesondere in komplexen Märkten besitzen Lösungsanbieter einen Wissensvorsprung vor ihren Kunden und können durch das Auftreten ihrer Mitarbeiter 379

Vgl. Simão, T. (2006), S. 5. Vgl. Engelhardt, W. H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. (1993), S. 418. Vgl. Spath, D./Demuß, L. (2006), S. 472ff.; Niepel, P. R. (2005), S. 33ff. 382 Vgl. Belz, C. et al. (1997), S. 63; Homburg, C./Stock, R./Kühlborn, S. (2005), S. 544; Dahlke, B. (2001), S. 123. 383 Vgl. Müller, C. (2007), S. 45ff. Für diese Argumentation ist insbesondere der Dienstleistungsanteil einer Lösung von Relevanz. 384 Vgl. Weiss, P. A. (1992), S. 56; Engelhardt, W. H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. (1993), S. 418. 385 Beispiele hierfür sind Reputation, Image, Kompetenz (vgl. Weiss, P. A. [1992], S. 56), Marke, Preis und Höhe der Werbeausgaben (vgl. Zeithaml, V. A. [1988], S. 8). 386 Vgl. Weiber, R./Adler, J. (1995), S. 48. Die Argumentation geht auf die Theorie des wahrgenommenen Risikos zurück, vgl. hierzu Adler, J. (1996), S. 91ff. 387 Vgl. Simão, T. (2006), S. 8. 388 Vgl. Zeithaml, V. A. (1981), S. 189. 389 Vgl. Engelhardt, W. H. (1990), S. 284; Günther, C. A. (2001), S. 53. Solche risikoreduzierenden Dienstleistungen können dem Kunden sowohl vor als auch nach dem Kauf helfen, seine Entscheidung zu treffen und gegenüber sich selbst und seinem Umfeld zu rechtfertigen, vgl. Engelhardt, W. H. (1990), S. 284. 390 Vgl. Engelhardt, W. H. (1990), S. 284; Kaas, K. P. (1995), S. 976f.; Stock, R. (2003), S. 80. 380 381

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

85

dem Konsumenten das Gefühl geben, dass diese Wissenslücke überbrückbar ist. Dies kann zur Effizienz der Markttransaktion zwischen Anbieter und Nachfrager beitragen.391 Des Weiteren lässt sich aus dem informationsökonomischen Dreieck die Wichtigkeit eines Vertrauensaufbaus ableiten, der sich primär in langfristigen Geschäftsbeziehungen und über den Zeitverlauf manifestieren lässt.392 Mit Hilfe einer konsequenten Lösungsorientierung kann es folglich gelingen, durch eine Verantwortungsübernahme seitens des Anbieters für ein Kundenproblem den Informationsbedarf des Nachfragers zu minimieren und vorhandenen Informationsasymmetrien vorzubeugen bzw. diese zumindest zu reduzieren.393 Schließlich leitet sich aus den Überlegungen der Informationsökonomik neben dem intensiven Signaling auch die Notwendigkeit eines aktiven Screening der Kunden ab, da nur auf diesem Wege deren Eigenschaften, Probleme und Bedürfnisse umfassend identifiziert, und darauf basierend passende Lösungsangebote entwickelt werden können.394 Weitere Substanz erhält eine konsequente Lösungsorientierung aus informationsökonomischer Sicht durch ein substanzielles Informationssystem, fundierte Marktforschungsaktivitäten sowie den permanenten Aufbau von Kundenwissen durch das Verkaufspersonal.395 Somit kann zusammenfassend festgestellt werden, dass die Informationsökonomik zahlreiche Argumente für die Existenz von Lösungen, sowie die erfolgreiche Gestaltung der Lösungsorientierung anbietet.

3.3

Organisationstheorie

3.3.1

Ressourcenansatz

Neben den Theorien aus der Neuen Institutionenökonomik, lassen sich auch Ansätze aus der Organisationstheorie für die Erklärung der Wirkungen der Lösungsorientierung heranziehen. Der Ressourcenansatz396 aus der Strategielehre erklärt dabei die langfristige Leistung eines Unternehmens anhand des Besitzes bzw. der 391

Vgl. Helander, A./Möller, K. (2007), S. 722. Vgl. Arrow, K. J. (1970), S. 5. 393 Vgl. Ahlert, D. et al. (2008b), S. 12. 394 Vgl. Dahlke, B. (2001), S. 138. 395 Vgl. Kaas, K. P. (1991), S. 360. 396 In der Literatur werden dafür auch die Synomnye „Resource-based view“ „Resource-based theory“, „Ressourcentheorie“, oder „Ressourcenbasierter Ansatz“ verwendet, vgl. Liu, S. S./ Luo, X./Shi, Y. Z. (2003), S. 482; Peteraf, M. A. (1993), S.179; Evanschitzky, H. (2003), S. 87; Wilsdorf-Köhler, H. (2003), S. 83. 392

86

Kap. B

Kombination bestimmter erfolgskritischer Ressourcen397, aus denen sich ein Wettbewerbsvorteil erzeugen lässt.398 Im Gegensatz zu dem der Industrieökonomik entstammenden „Structure-Conduct-Performance-Paradigma399, das Erfolgswirkungen aufgrund unternehmensexterner Faktoren erklärt400, nimmt der Ressourcenansatz eine so genannte „Inside-out“-Perspektive ein.401 Ressourcen lassen sich nach ihrer Beschaffenheit in physische402, finanzielle403 und intangible404 Ressourcen einteilen.405 Insbesondere Letzteren wird dabei eine hohe Erfolgsrelevanz zugeschrieben, weil sie nicht so einfach zu beschaffen bzw. aufzubauen sind und deswegen vom Unternehmen individuell entwickelt werden müssen.406 Analog zur Marktorientierung, die in der Literatur als eine solche für den Erfolg entscheidende unternehmensinterne Ressource angesehen wird407, kann auch der Lösungsorientierung ebendiese erfolgskritische Rolle zugeschrieben werden. Im Folgenden soll überprüft werden, inwiefern sich ein Unternehmen mit der Konzentration auf die Probleme der Kunden einen Vorsprung am Markt verschaffen kann, aus dem sich ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil aufbauen lässt. Um tatsächlich einen erfolgsrelevanten Beitrag zu leisten, müssen Ressourcen bestimmte Bedingungen erfüllen408, die sich anhand von vier Anforderungen manifestieren.

397

Vgl. Hult, G. T. M./Ketchen, D. J. (2001), S. 902; Conner, K. R. (1991), S. 139. Unter den Ressourcenbegriff fallen bspw. Werte, Fähigkeiten, organisatorische Prozesse, Informationen, Wissen etc. Gemein haben diese Aspekte die Anforderung, Bestandteil einer Strategie zu sein, aus deren Entwicklung und Implementierung sich die organisatorische Effektivität und Effizienz eines Unternehmens erhöhen lässt, vgl. Kraus, F. (2008). Grundgedanke ist die Annahme, ein Unternehmen als Ressourcenbündel aufzufassen, vgl. Schumpeter, J. H. (1934); Penrose, E. T. (1959). 398 Vgl. Grant, R. M. (1996), S. 110. Demnach dient der Ressourcenansatz dazu, die Quellen von Wettbewerbsvorteilen zu erklären, oder wie es HUNT und MORGAN (1995) beschreiben: „Sustained, superior financial performance occurs only when a firm’s comparative advantage in resources continuous to yield a position of competitive advantage despite the actions of competitors“, Hunt, S. D./Morgan, R. M. (1995), S. 6. 399 Vgl. Bain, J. S. (1956); Caves, R. E. (1980); Porter, M. E. (1980a); Scherer, F. M. (1980). 400 Ein Beispiel ist hier die Branchenstruktur, vgl. Conner, K. R. (1991); Makhija, M. (2003). 401 Die Bezeichnung hat sich aufgrund der Betonung unternehmensinterner Ressourcen gebildet. 402 Z.B. Roh- und Verbrauchsmaterialien, Anlagen, Maschinen etc. 403 Bspw. Bar- und Sichtguthaben, Kredite etc. 404 Zu diesen gehören u.a. die Kultur eines Unternehmens, Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter, sämtliche Arten von Wissen, Patente, Rechte, Reputation etc. 405 In Anlehnung an Hall, R. (1992), S. 139; Hunt, S. D./Morgan, R. M. (1995), S. 11; Bamberger, I./ Wrona, T. (1996), S. 132; Barney, J. B. (1996), S. 101. 406 Vgl. Bharadwaj, S. G./Varadarajan, P. R./Fahy, J. (1993), S. 83ff.; Hall, R. (1993), S. 614; Rasche, C. (1994), S. 41; Gouthier, M. H. J./Schmid, S. (2001), S. 223ff.; Luo, X./Sivakumar, K./ Liu, S. S. (2005), S. 52. 407 Vgl. Lado, N./Maydeu-Olivares, A. (2001), S. 25. 408 Vgl. Peteraf, M. A. (1993), S. 180ff.; Rasche, C./Wolfrum, B. (1994), S. 503ff.

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

87

Eine wichtige Grundannahme des Ressourcenansatzes ist die Tatsache, dass Ressourcen als heterogen und immobil angesehen werden.409 Dies führt zur Nicht-Imitierbarkeit als erstes distinktives Kriterium. Demzufolge kann ein Wettbewerbsvorteil nur dann auf Dauer wirksam sein, wenn die dafür benötigte Ressourcenkombination bzw. die eingeschlagene Strategie nicht kurzfristig von aktuellen und potenziellen Mitkonkurrenten duplizierbar ist.410 Aufgrund des für das Lösungsgeschäft benötigten komplexen Ressourcen-Mix kann davon ausgegangen werden, dass dieses Kriterium erfüllt ist. Ein lösungsorientierter Marktauftritt auf der Unternehmens-, Interaktions- und Kundenebene ist vom Wettbewerb nicht einfach kopierbar.411 Ferner besteht im Rahmen der Lösungsorientierung eine historische Pfadentwicklung, die sich in der Transformation des Unternehmens von einem starken Produktfokus zu einem Lösungsanbieter manifestiert. Eine Nachahmung ist entsprechend zeitintensiv. Des Weiteren müssen die Ressourcen für einen Wettbewerbsvorteil wertstiftend sein, d. h. sie müssen das Unternehmen in die Lage versetzen, gewisse Strategien und Taktiken umzusetzen, die sich schlussendlich auch in höheren Umsätzen, Deckungsbeiträgen, niedrigeren Kosten und damit auch Renditen niederschlagen.412 Auch hier kann schon aufgrund der erhöhten Zahlungsbereitschaft auf Kundenseite für ein individuelles Lösungsangebot davon ausgegangen werden, dass dieses Kriterium bei der Lösungsorientierung erfüllt ist. Ein weiteres Kriterium des Wettbewerbsvorteils von Ressourcen ist in der Eigenschaft der Seltenheit repräsentiert. Besitzen alle Marktteilnehmer identische Ressourcen, so können diese nicht als distinktive Abgrenzung voneinander dienen und eignen sich damit auch nicht zum Aufbau eines Wettbewerbsvorteils.413 Die Spezifität der Lösungsorientierung und der damit verbundenen Ressourcen (-kombinationen) legen den Schluss für ein rares Vorhandensein und damit eine Erfüllung dieses Kriteriums nahe. Schließlich kann als viertes Kriterium zur Erreichung eines ressourcenbasierten Wettbewerbsvorteils die Nicht-Substituierbarkeit angeführt werden. Hier liegt die Annahme zugrunde, dass es der Konkurrenz nicht möglich sein sollte, eine ähnliche Ressource zu entwickeln, die den Wettbewerbsvorteil schnell zunichte machen könnte.414 Hinsichtlich der Lösungsorientierung kann ebenso eine Konformität mit diesem Kriterium geschlussfolgert werden, da es für potenzielle Konkurren409

Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2005), S. 226. Zur Definition des Ressourcenbegriffs vgl. Barney, J. B. (1991), S. 101 und Hunt, S. D./Morgan, R. M. (1995), S. 11. 410 Vgl. Conner, K. R. (1991), S. 132. 411 Hierzu merkt bspw. DAY (2004) an, dass die Entwicklung von Lösungen schon schwer zu realisieren und das Kopieren nochmals mit größeren Hürden verbunden ist, vgl. Day, G. S. (2004). 412 Vgl. Barney, J. B. (1986), S. 658. 413 Vgl. Kraus, F. (2008), S. 56. 414 Vgl. Barney, J. B. (1991), S. 111f. Beispiele hierfür könnten die Unternehmenskultur oder auch bestimmte Strategieprozesse sein.

88

Kap. B

ten nur schwer möglich erscheint, strategisch äquivalente Ressourcen zu kreieren, die als Substitut den Wettbewerbsvorteil des Problemlösungsfokus eliminieren können. Nachfolgend sollen auf Basis der dargelegten Argumentation nochmals die bedeutendsten Erklärungsbeiträge des Ressourcenansatzes zusammengefasst werden. So konnte festgestellt werden, dass sich die Lösungsorientierung in die Theorie des Ressourcenansatzes einordnen lässt und diese einen Beitrag zur Erklärung der Erfolgswirkungen leisten kann. Des Weiteren wird zur Erreichung einer stark ausgeprägten Lösungsorientierung grundsätzlich eine Vielzahl intangibler Ressourcen benötigt.415 Diese entsprechen besonders gut den hier dargelegten Kriterien, weshalb die Lösungsorientierung zur Sicherung eines dauerhaften Wettbewerbsvorteils geeignet erscheint und mit Hilfe des Ressourcenansatzes auch Aussagen über die Elemente einer lösungsorientierten Strategie getroffen werden können. Die konsequente Ausrichtung auf die Probleme des Kunden kann als für einen Wettbewerbsvorteil strategisch relevante Ressource aufgefasst werden. Aus dieser lässt sich theoretisch eine erfolgreiche Marktposition aufbauen, die in Konsequenz zu einem erhöhten Markterfolg und schließlich zur Verbesserung des wirtschaftlichen Erfolgs des Unternehmens führen kann.

3.3.2

Situativer Ansatz

Der Situative Ansatz ist ein zweites prominentes Theoriekonstrukt aus der Organisationstheorie, der in der Literatur auch als Kontingenzansatz bezeichnet wird.416 Seinen wissenschaftlichen Ursprung findet der Situative Ansatz in den 1960er Jahren und kann als Reaktion auf die stark verallgemeinernden Thesen der Systemtheorie interpretiert werden.417 Grundidee des Situativen Ansatzes ist die Annahme, dass das Verhalten der Organisationsmitglieder und damit auch deren Führungsstrukturen durch situative 415

Dazu gehören neben der Unternehmenskultur (vgl. Barney, J. B. [1986], S. 656ff.; Fiol, C. M. [1991], S. 191ff.; Hall, R. [1992], S. 139; Bharadwaj, S. G./Varadarajan, P. R./Fahy, J. (1993), S. 95.) insbesondere die Fähigkeiten einer Organisation, die notwendig sind, um ein hohes Maß an Lösungsorientierung zu etablieren. Diese stellen grundsätzlich ein komplexes Bündel, bestehend aus Kenntnissen und kollektiven Lerneigenschaften dar, welche in Organisationsprozessen angewendet werden und einen wesentlichen Beitrag zur Unternehmenssteuerung und Gestaltung der Handlungsaktivitäten leisten, vgl. Day, G. S. (1994), S. 38. 416 Vgl. Grozdanovic, M. (2007), S. 67. 417 Vgl. Macharzina, K. (1995), S. 64. Die Systemtheorie ist ursprünglich in der Biologie und Soziologie kreiert worden und stellt die Charakteristika und Verhaltenswirkungen komplexer Systeme ins Zentrum der Forschungsaktivitäten, vgl. Parsons, T. (1949); Miller, J. G. (1956); Thompson, J. (1967); Ulrich, H. (1968).

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

89

und kontextuale Faktoren beeinflusst wird, was wiederum eine direkte Wirkung auf die Effizienz und Effektivität der gesamten Unternehmung hat.418 Wesentliches Erkenntnisziel des Kontingenzansatzes ist es demzufolge, nach erklärbaren Zusammenhängen zwischen spezifischen Situationsvariablen einerseits und Systemstrukturen sowie Entscheidungsparametern andererseits zu suchen. 419 Unter der Gesamtheit der Situationsvariablen sind dabei alle potenziellen Einflüsse zusammengefasst, die intern und extern auf eine Organisation wirken können. Während zu Beginn der Forschungstradition zunächst nur der Einfluss eines Faktors betrachtet wurde, stand im späteren Verlauf die Untersuchung der Wirkung mehrerer Faktoren auf die Führungs- und Organisationsstrukturen im Analysefokus.420 Für das Konzept der Lösungsorientierung bietet der Situative Ansatz insbesondere Erklärungshilfen für die Rolle von Moderatorengrößen.421 Diese stellen zentrale Kontextfaktoren des Absatzmarktes dar, die wesentlichen Einfluss auf Managemententscheidungen, Unternehmensstrukturen, Organisationsprozesse und damit auch auf die Ausgestaltung und den Erfolg der Lösungsorientierung haben können.422 Des Weiteren zeigt der Situative Ansatz grundsätzlich die Relevanz mehrerer interner als auch externer Einflussfaktoren auf und schlägt zudem konkrete Determinanten vor.423 Genau diese Hervorhebung situativer Einflüsse, die mit einer Relativierung wissenschaftlicher Erkenntnisse einhergeht, ist ein zentraler Kritikpunkt und zugleich

418

Vgl. Tosi, H./Aldag, R./Storey, R. (1973), S. 161ff.; Staehle, W. (1991), S. 50. Vgl. Becker, J. (1999), S. 19. Demzufolge wird eine Organisation in ihrer Struktur und ihrem Verhalten sowohl von internen als auch externen Faktoren beeinflusst, die sich in deren Umwelt befinden. Andere Bezeichnungen dieser Faktoren sind z.B. situative Faktoren, Kontextfaktoren oder auch Kontingenzfaktoren, vgl. Grozdanovic, M. (2007), S. 67. KIESER (1999) ergänzt das bereits genannte Erkenntnisziel um die Beschreibung und Messung unterschiedlicher Organisationsstrukturen, sowie um die Bestimmung der Auswirkungen situativer Faktoren und Unternehmensstrukturen auf die Effizienz, und damit auch auf den Erfolg einer Organisation, vgl. Kieser, A. (1999). Diese Erweiterung ist insbesondere für den hier vorliegenden Kontext von Relevanz, da auch im Rahmen der Lösungsorientierung die Zusammenhänge zwischen Situationsfaktoren, Organisationsvariablen und dem Unternehmenserfolg im Betrachtungsfokus stehen. 420 Vgl. z.B. Pugh, D. (1981). 421 D. h. in der Terminologie des Situativen Ansatzes entsprechend Einflussfaktoren bzw. situative Faktoren. 422 Der Situative Ansatz liefert auch Anhaltspunkte zu den Erfolgswirkungen, und damit den Effizienzgrößen der Lösungsorientierung, und stellt einen Denk- und Bezugsrahmen für die entsprechenden Forschungsfragen her. 423 In verschiedenen Beiträgen wurde z.B. der Einfluss der Organisationsgröße als interner Einflussfaktor beschrieben, vgl. Caplow, T. (1956); Rushing, W. (1966). Dieser Faktor soll auch in der vorliegenden Studie auf seine Moderatorenrolle überprüft werden. Des Weiteren wird der allgemeinen Umwelt eine wichtige Rolle bei der Erklärung von Struktur- und Verhaltensunterschieden einer Unternehmung zugeschrieben, wobei insbesondere die Umweltdynamik eine Hervorhebung erfährt, vgl. Burns, T./Stalker, G. (1961); Lawrence, P./Lorsch, J. (1967). Diese Erkenntnisse werden in der nachfolgenden Untersuchung berücksichtigt, indem die Kundenund Marktdynamik in das Analysemodell einfließen. 419

90

Kap. B

ein wesentlicher Erkenntnisbeitrag des Situativen Ansatzes.424 Dabei umfassen die kritischen Aspekte eine gewisse Theorielosigkeit425 und eine Nichtberücksichtigung kausaler Beziehungen in der Zusammenwirkung der Kontextvariablen und der Handlungs- bzw. Gestaltungsalternativen der Organisation.426 Darüber hinaus wird die nahezu unbegrenzte Vielzahl an denkbaren Faktoren, welche als Erklärung für die Effizienz und Effektivität einer Struktur bzw. eines Verhaltens herangezogen werden können, in der Literatur kritisiert.427 Demgegenüber steht die Tatsache, dass der Situative Ansatz ein fundamentales Bewusstsein dafür schafft, dass die Erklärung organisationaler Zusammenhänge die Berücksichtigung der spezifischen Umwelt- und Unternehmenssituation einschließen sollte.428 So kann für den Situativen Ansatz im Kontext dieser Arbeit geschlussfolgert werden, dass er eher als konzeptionelle Leitidee, denn als (ausschließlich) eigenständige Theorie anzusehen ist. Für das Konstrukt der Lösungsorientierung können zweckmäßige Hinweise für die Moderation des Zusammenhangs mit den Erfolgswirkungen abgeleitet werden.

3.4

Zusammenfassung der Erkenntnisbeiträge der theoretischen Bezugspunkte

Die vorherigen Abschnitte dienen dazu, relevante Theorien vorzustellen, die Konzept und Wirkungen der Lösungsorientierung erklären. Ein zentraler Kritikpunkt und gleichzeitig eine wesentliche Forschungslücke, die sich aus der Analyse der relevanten Literatur ableiten lässt, ist die unzureichende theoretische Fundierung bisheriger Beiträge, die sich mit dem Forschungsgebiet der Lösungsorientierung befassen. Im Rahmen der Theoriefundierung429 konnten zunächst aus der Neuen Institutionenökonomik die Transaktionskostentheorie, als auch die Informationsökonomik zur Untermauerung der Notwendigkeit bzw. Existenz von Lösungen herangezogen werden. Die der Organisationstheorie entstammenden Konzepte des Ressourcenansatzes und des Situativen Ansatzes dienen dazu, eine theoretische Grundlage für die Bestandteile der Lösungsorientierung, der Rolle der Moderatorengrößen sowie der postulierten Erfolgswirkungen zu schaffen. Die

424

Vgl. Schreyögg, G. (1980); Kieser, A. (1999). Vgl. Hage, J. (1974), S. 19. 426 Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1978), S. 135. 427 Vgl. Staehle, W. (1991). 428 Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1978), S. 108. 429 Der in Abschnitt B-3.1 beschriebene Ansatz der Service Dominant Logic ist hierbei nicht mehr explizit aufgeführt, da er aufgrund seines eher deskriptiven Charakters nicht unter die „klassischen“ Theoriekonzepte fällt. 425

Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

91

nachfolgende Abbildung stellt zusammenfassend noch einmal die zentralen Erkenntnisbeiträge aus den zuvor erläuterten Theorien dar.

Theorie 1 Neue Institutionenökonomie

2 Transaktionskostentheorie

Informationsökonomik ƒ

ƒ Begründung für die Effizienz von Transaktionen ƒ Zielsetzung ist Minimierung von Transaktionskosten ƒ Solution Seller können durch Lösungsangebote Transaktionskosten reduzieren

3 Organisationstheorie

Erklärungsbeitrag

Kerninhalte

Existenz von Lösungen

ƒ Begründung für Informationsasymmetrien zwischen Kunden und Anbietern ƒ Zielsetzung ist Minimierung der Informationsasymmetrien ƒ Solution Seller können durch Lösungsangebote Informationsasymmetrien reduzieren

4 Ressourcentheorie

ƒ Erklärung der Situation einer Unternehmung aufgrund spezifischer Ressourcen ƒ Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und entsprechenden Erfolgswirkungen durch einen lösungsorientierten Marktauftritt

Kontingenztheorie ƒ Erklärung der Situation einer Unternehmung aufgrund spezifischer Kontextfaktoren ƒ Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und entsprechenden Erfolgswirkungen durch einen lösungsorientierten Marktauftritt

Determinanten und Konsequenzen

Abb. B-9: Erkenntnisbeiträge der relevanten Theorien Quelle:

Eigene Darstellung.

Die Transaktionskostentheorie und die Informationsökonomik machen deutlich, dass Lösungsangebote zur Effizienzsteigerung beitragen können. Ein lösungsorientierter Marktauftritt bietet die Möglichkeit, sowohl Transaktionskosten als auch Informationsasymmetrien zu reduzieren. So ergeben sich potenzielle Effizienzgewinne im Rahmen der Transaktionskostentheorie sowohl durch die Integration der Leistungen als auch durch den relationalen Charakter der Lösungsorientierung. Darüber hinaus kann der Anbieter im Sinne der Informationsökonomik durch Signaling- und Screening-Strategien das Kaufrisiko des Nachfragers reduzieren. Die Orientierung an der Lösung von Kundenproblemen leistet somit einen Beitrag zur Verringerung potenzieller Vertrauens- und Unsicherheitsdefizite, die sich zwischen beiden Marktpartnern im Rahmen der Interaktion beim Absatz komplexer Leistungen ergeben. Der Ressourcenansatz fundiert die Erkenntnis, dass die Lösungsorientierung eine zentrale Ressource darstellt, aus der sich ein Wettbewerbsvorteil erzeugen lassen kann. So besitzt das Konzept der Lösungsorientierung die Eigenschaften der Nicht-Imitierbarkeit, der Wertstiftung, der Seltenheit und der Nicht-Substituierbarkeit. Diese Merkmale gelten gemäß des Ressourcenansatzes als Vorausset-

92

Kap. B

zung zur erfolgreichen Positionierung im Markt und in Konsequenz zur positiven Beeinflussung des Unternehmensergebnisses. In diesem Zusammenhang liefert der Ressourcenansatz zudem eine Konzeptualisierung des Erfolgs, der sich aus Markterfolg und finanziellem Erfolg konstituiert. Schließlich stellt der Situative Ansatz die Rolle kontextualer Gegebenheiten bei der Berücksichtigung von Moderatoren und Erfolgswirkungen heraus, und gibt so einen übergeordneten Bezugsrahmen für interne als auch externe Einflussfaktoren sowie deren Zusammenhänge mit dem Organisationsverhalten und der Unternehmensperformance. Damit fundiert der Situative Ansatz die wichtige Tatsache einer unterschiedlichen Erfolgswirkung der Lösungsorientierung, die von den jeweiligen Kontextbedingungen abhängig ist. Nachdem der vorherige Abschnitt wesentliche Begrifflichkeiten und Theorien der vorliegenden Arbeit erläutert hat, soll im nachfolgenden Teil C der Fokus auf die Konzeptualisierung des zentralen Konstrukts der Lösungsorientierung gerichtet werden

C.

Konzeptionelle Grundlagen

1.

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Lösungsorientierung

1.1

Messung von Konstrukten in der Marketingforschung „…solutions-oriented…, a strategy that is widely considered the route to success in the 21st century.“ 430

Die Messung von Konstrukten431 hat gerade in der jüngeren Vergangenheit einen regelrechten Aufschwung in der Marketingwissenschaft erfahren. Während Befürworter neuer Konstrukte argumentieren, dass damit komplexe Sachverhalte einfacher und präziser messbar gemacht werden können, merken Kritiker häufig an, dass eine Konstruktinflation eher zum Gegenteil führe und stattdessen besser auf bereits bestehende Konstrukte aus der Literatur zurückgegriffen werden soll. Trotz dieser sicherlich nicht ganz unberechtigten Einwände, ist die Konstrukterfassung in einer verhaltenswissenschaftlich geprägten Wissenschaft wie der Betriebswirtschaftslehre schlichtweg von grundlegender Notwendigkeit.432 Insbesondere für neue Forschungsfelder sind dazu bereits etablierte Konstrukte häufig nicht ausreichend. Im vorigen Abschnitt wurde erläutert, dass auch für das Konstrukt der Lösungsorientierung in der Literatur bisher keine geeigneten Messansätze bestehen. Somit ist eine eigenständige Entwicklung gerechtfertigt. Zur Bestimmung eines Konstrukts wird in der Literatur ein zweistufiges Vorgehen empfohlen.433 Kerngedanke des ersten Schritts ist die Konzeptualisierung, also die Ermittlung der relevanten Dimensionen, sowie der Grundstruktur des Konstrukts. Darauf folgt in einem nächsten Schritt die Operationalisierung und damit die Entwicklung eines Messinstruments. Allerdings ist die direkte Messung eines Konstrukts häufig nicht möglich, weshalb versucht wird, die empirische Operationalisierung durch geeignete erfassbare Indikatoren434 indirekt zu errei430

Sandberg, R./Werr, A. (2003), S. 59. Unter diesem Begriff werden Sachverhalte subsumiert, die abstrakt und deswegen nicht oder nur schwierig direkt beobachtbar sind, weshalb auch eine direkte Messung nicht realisierbar ist, vgl. Bagozzi, R. P./Phillips, L. W. (1982), S. 465. Die beiden Autoren liefern ebenfalls eine nachvollziehbare Definition, welche ein Konstrukt als „an abstract entity which represents the „true“, non observational state or nature of a phenomenon“ versteht, Bagozzi, R. P./ Phillips, L. W. (1982), S. 24. Die Begriffe theoretisches Konstrukt, Konstrukt und latente Variable sollen im weiteren Verlauf dieser Arbeit synonym verwendet werden. 432 Die Messung komplexer Konstrukte hat in den vergangenen Jahrzehnten eine große Aufmerksamkeit in der Marketingforschung erfahren, vgl. z.B. Jacoby, J. (1978); Peter, J. P. (1979); Homburg, C./Giering, A. (1996). 433 Vgl. Homburg, C. (2000), S. 13. 434 Darunter werden „unmittelbar messbare Sachverhalte, welche das Vorliegen der gemeinten, aber nicht direkt erfassbaren Phänomene […] anzeigen“, verstanden, vgl. Kroeber-Riel, W. P./ Weinberg, P. (2003), S. 31. Andere Bezeichnungen für Indikatoren sind Indikatorvariablen oder Items, weshalb diese Begriffe im Folgenden synonym verwendet werden sollen. 431

94

Kap. C

chen.435 Je nach Komplexität des zu erfassenden Sachverhalts kommen unterschiedliche Messansätze zur Anwendung. Hierbei lässt sich eine Unterscheidung nach der zugrundegelegten Faktorstruktur treffen. In der einfachsten Form entspricht die latente Variable genau einem Faktor. Hier liegt dann ein einfaktorielles Konstrukt vor, bei dem die einzelnen Indikatoren direkt in der Messung verdichtet werden können.436 Im Gegensatz dazu, werden komplexere mehrfaktorielle Konstrukte mit Hilfe von mindestens zwei Faktoren erfasst, die wiederum über mehrere Indikatoren darstellbar sind.437 Aufgrund der Zielsetzung einer möglichst breiten Erfassung, sowie der entsprechenden Komplexität des Forschungsgegenstands der Lösungsorientierung, ist eine Konzeptualisierung in einem mehrfaktoriellen Konstrukt anzustreben.438 Auch bei der Operationalisierung lassen sich abhängig von der Ausgestaltung verschiedene relevante Unterscheidungskriterien anführen. Zentral ist in diesem Zusammenhang eine Differenzierung nach Indikatorenanzahl439 und Wirkungsrichtung der Beziehung zwischen Faktor und den ihm zugeordneten Indikatoren.440 Während in der Marketingforschung die Überlegenheit der Messung komplexer Phänomene mittels mehrerer Indikatoren weitestgehend anerkannt ist441, besteht hinsichtlich der kausalen Wirkungsrichtung noch vermehrter Diskussionsbedarf. In diesem Zusammenhang ergeben sich die Optionen einer formativen und einer reflektiven Herangehensweise bei der Spezifikation des Messmodells.442 Während das Konstrukt der Lösungsorientierung aufgrund der Messung der einzelnen Umsetzungsbereiche formativ spezifiziert wird, werden zur Operationalisierung der Moderatoren und der Konsequenzen reflektive Konstrukte eingesetzt.443 Die Entwicklung von Konstrukten erfolgt traditionell nach einem bestimmten Phasenschema. Erste Konzeptualisierungsansätze wurden in einem Grundlagenartikel von CHURCHILL (1979) dargestellt.444 Hier finden sich zweckmäßige Vorschläge 435

Vgl. Anderson, J. C./Gerbing, D. W. (1982), S. 453. Vgl. Homburg, C./Giering, A. (1996), S. 6. 437 Vgl. Gerbing, D. W./Anderson, J. C. (1988), S. 186; Albers, S./Götz, O. (2006), S. 669f. Hier wird aufgrund der Erweiterung um eine zusätzliche Betrachtungsebene auch der Begriff „Konstrukt zweiter Ordnung“ verwendet, vgl. Albers, S./Götz, O. (2006), S. 670f. 438 Bei der Item-Formulierung soll den Empfehlungen von SALCHER (1978) gefolgt werden, der als Kriterien die Beachtung von Eindimensionalität und eine möglichst hohe Trennschärfe und Klarheit ansetzt, vgl. Salcher, E. F. (1978), S. 310. 439 Dabei besteht die Möglichkeit der Messung über einen einzigen Indikator (Single-Item-Ansatz) oder über eine Erfassung mit mehreren Indikatoren (Multi-Item-Ansatz), vgl. Jacoby, J. (1978), S. 90. 440 Vgl. Sauer, N. E. (2003), S. 70. 441 Vgl. u.a. Jacoby, J. (1978), S. 93; Homburg, C. (2000), S. 71f. 442 Für eine ausführliche Diskussion der Unterscheidung, sowie der Kriterien für eine formative bzw. reflektive Operationalisierung, sei auf D-2.1.1.3 verwiesen. Grundlegend ist an dieser Stelle anzumerken, dass sich die Konstruktspezifikation in erster Linie an inhaltlichen Überlegungen bzw. den Untersuchungszielen orientieren soll, vgl. Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 718. 443 Vgl. C-1.2 sowie D-2.2. 444 Vgl. Churchill, G. A. (1979). 436

Konzeptionelle Grundlagen

95

für einen strukturierten Ablauf zur Entwicklung und Evaluierung von Messinstrumenten für mehrdimensionale Konstrukte der Marketingforschung. Im Rahmen einer kontinuierlichen Weiterentwicklung dieses Vorgehens445 hat sich der Ansatz von HOMBURG und GIERING (1996) in zahlreichen Forschungsansätzen als sehr brauchbar erwiesen, da er eine einfach nachvollziehbare idealtypische Vorgehensweise bei der Konzeptualisierung und Operationalisierung komplexer Phänomene aufweist.446 Die Autoren schlagen einen dreistufigen Prozess vor, bei dem in einem ersten Schritt relevante Dimensionen sowie die Konstruktstruktur auf qualitativer Basis identifiziert werden.447 Für das Konstrukt der Lösungsorientierung wird deshalb dieser Vorgehensweise folgend zunächst ein definitorisches Grundverständnis erarbeitet.448 Nach einer kritischen Literaturanalyse449 erfolgt die Durchführung verschiedener qualitativer Erhebungen. Hierzu wird mittels Experteninterviews und Fokusgruppendiskussionen eine weitere Fundierung des Konzepts der Lösungsorientierung erreicht.450 Ausgangspunkt der hier durchgeführten Forschungsgenese ist die Zielsetzung, bereits identifizierte Erkenntnisse auf ihre Relevanz in der Praxis zu überprüfen. Als Maxime soll der Empfehlung gefolgt werden, die Eindrücke und Meinungen der Praktiker so lange einzuholen, bis diese keine neuen Erkenntnisse mehr hervorbringen.451 Darauf aufbauend ist die Generierung der Indikatoren Gegenstand eines zweiten Schritts.452 Für das Konstrukt der Lösungsorientierung wird im Folgenden sowohl auf bereits in der Literatur mehrfach als valide anerkannte Skalen, als auch - je nach Bedarf - auf eigens entwickelte Messindikatoren zurückgegriffen. Die Entscheidungsgrundlage für die eine oder andere Form wird für jede Dimension entsprechend begründet. Im Falle englischsprachiger Fragen werden die jeweiligen Items ins Deutsche übersetzt und von einem Muttersprachler zurückübersetzt. Anschließend erfolgt der Abgleich mit dem Original, um sicherzustellen, dass die richtige Bedeutung übernommen wird. 445

Vgl. Churchill, G. A. (1979); Clark, L. A./Watson, D. (1995); Homburg, C./Giering, A. (1996); Malhotra, N. K. (1981); Nunnally, J. C./Bernstein, I. H. (1994). 446 Vgl. hierzu und im Folgenden Homburg, C./ Giering, A. (1996). 447 Zur Steigerung der Qualität der Konstruktentwicklung wird, wie schon im Vorabschnitt erläutert, der Einordnung des Ansatzes in einen theoretischen Bezugsrahmen, als auch der Berücksichtigung inhaltlich verwandter Orientierungen eine besondere Bedeutung beigemessen, vgl. Clark, L. A./Watson, D. (1995), S. 310f. 448 Vgl. B-1.4. 449 Vgl. B-2.1 und B-2.2. 450 Vgl. C-1.2. 451 Dieses Kriterium wird auch als „theoretical saturation“ bezeichnet, vgl. Locke, K. (2001), S. 53. 452 Insbesondere dieser Prozessschritt ist aufgrund der Manipulationsmöglichkeiten in der Literatur immer wieder kritisch beleuchtet worden, vgl. u.a. Salcher, E. F. (1978), S. 308; Churchill, G. A. (1979), S. 68; Clark, L. A./Watson, D. (1995), S. 311. Dem Hauptkritikpunkt einer hohen Subjektivität soll in der vorliegenden Arbeit mit der Beurteilung der Items durch verschiedene Experten begegnet werden, vgl. Malhotra, N. K. (1981), S. 457; Lytle, R. S./Hom, P. W./Mokwa, M. P. (1998), S. 466; Rossiter, J. R. (2002), S. 322ff.

96

Kap. C

Der dritte und finale Schritt der Konstruktentwicklung besteht in einer quantitativen Datenerhebung, im Sinne einer empirischen Überprüfung, bei der die zuvor vermutete Struktur des Konstrukts und seiner Wirkungsbeziehungen anhand spezifischer statistischer Gütekriterien evaluiert werden.453 Für die vorliegende Untersuchung werden konfirmatorische Erhebungen auf Unternehmensseite454 (Befragung von Marktleitern) sowie auf Kundenseite455 (Befragung von Endkunden) durchgeführt. Im folgenden Abschnitt wird der erste Schritt der Konstruktentwicklung erläutert.

1.2

Explorative Vorstudien

Im Rahmen der explorativen Vorstudien wurden zunächst Experteninterviews zur Bestimmung relevanter Items für das Konstrukt der Lösungsorientierung durchgeführt.456 Diese halbstrukturierten Gespräche (Semi-structured Interviews) dienen zur weiteren Kalibrierung der in der Literatur identifizierten Dimensionen des Lösungsorientierungskostrukts. Insgesamt wurden in dieser Forschungsphase 16 Marktleiter, Inhaber oder Geschäftsführer des stationären Handels befragt.457 Experteninterviews umfassen typischerweise ein qualitatives Format und haben somit einen explorativen Charakter.458 Aus diesem Grund eignen sie sich auch insbesondere für wenig erforschte und komplexe Forschungsbereiche.459 Vor die-

453

Zu den Kriterien sei auf die ausführliche Vorstellung in Abschnitt D-2.1.3 und D-2.1.4 verwiesen. Grundsätzlich ist immer dann eine hohe Modellgüte gegeben, wenn sowohl Validitäts- (konzeptionelle Richtigkeit) als auch Reliabilitätskriterien (Zuverlässigkeit) eingehalten werden, vgl. Peter, J. P. (1979), S. 6. 454 Vgl. Kapitel D. 455 Vgl. Kapitel E. 456 Die Methodik der Expertenbefragung gilt als die am häufigsten angewendete Datenerhebungsmethode in der explorativen Phase von Skalenentwicklungen, vgl. Homburg, C./Giering, A. (1996), S. 313; Hopf, C. (2005), S. 350. Da für den hier zugrundeliegenden Forschungsgegenstand auch Faktoren bzw. Items für ein Messinstrument gesucht werden, empfiehlt sich der Einsatz von Experteninterviews. Zahlreiche Anwendungsbeispiele finden sich u.a. bei Saxe, R./ Weitz, B. A. (1982); Parasuraman, A./Zeithaml, V. A./Berry, L. L. (1985); Spiro, R. L./ Weitz, B. A. (1990); Kohli, A. J./Jaworski, B. J./Kumar, A. (1993); Athaide, G. A./Meyers, P. W./ Wilemon, D. L. (1996); Becker, J. (1999); Eggert, A. (1999); Noble, C. H./Mokwa, M. P. (1999); Homburg, C. (2000); Günther, C. A. (2001); Siems, F. (2003); Chen, S. C./Quester, P. (2007). 457 Diese waren verantwortlich für das Management von Elektrofachgeschäften (6 Interviews), Baumärkten (6 Interviews) und Möbelhäusern (4 Interviews). Die Interviewdauer variierte zwischen 30-90 Minuten. Sämtliche Interviews wurden mit Hilfe eines Aufnahmegeräts digitalisiert Dieses Vorgehen ermöglichte eine lückenlose Erfassung der generierten Erkenntnisse. 458 Vgl. Altobelli, C. F. (2007), S. 44. 459 Vgl. Parasuraman, A./Zeithaml, V. A./Berry, L. L. (1985), S. 43; Kepper, G. (1994), S. 44.

Konzeptionelle Grundlagen

97

sem Hintergrund bietet sich eine problemzentrierte Interviewtechnik an.460 Grundgedanke dieses Vorgehens ist die „Kombination aus Induktion und Deduktion mit der Chance der Modifikation der theoretischen Konzepte des Forschers“461. Technisch handelt es sich um leitfadenbasierte Interviews462, die einen entsprechenden Problemfokus aufweisen und gleichzeitig die Offenheit der Gesprächsführung wahren.463 Für die operative Umsetzung wurde auf Basis der Erkenntnisse aus der Literatur ein Leitfaden konzipiert, der als Grundlage für die Diskussion mit den Experten diente.464 Die konkrete Zielsetzung besteht in erster Linie darin, eine hohe Themenreichweite zu erhalten und den Experten zu ermöglichen, durch freie bzw. assoziative Einschätzungen und Stellungnahmen bislang noch nicht antizipierte Gesichtspunkte anzuführen.465 Positive Konsequenz dieser Gesprächsführung ist die Aufdeckung möglichst vieler Facetten des Konstrukts sowie der Generierung eines sehr breiten Antwortspektrums.466 Mit der Einbeziehung von Unternehmensvertretern geht ein hoher Grad der Anwendungsorientierung einher. Darüber hinaus wird die Erzielung substanzieller, praxisrelevanter Ergebnisse unterstützt.467 Die befragten Händler repräsentieren insgesamt über 300 Jahre Berufserfahrung. Es ist also davon auszugehen, dass die wesentlichen Aspekte für das Konzept der Lösungsorientierung mit diesem Vorgehen identifiziert werden können.468 Allerdings soll gerade in diesem für die Vorbereitung der quantitativen Analyse sehr wichtigen Schritt eine Absicherung dahingehend erfolgen, dass die identifizierten Indikatoren auch tatsächlich genau den Sachverhalt messen, der mit der Messung beabsichtigt wird.469 Hierzu ist für jede Betrachtungsdimension des Konstrukts darauf zu achten, sämtliche Facetten miteinzubeziehen.470 Demnach 460

Vgl. Kepper, G. (1994), S. 39f. Lamnek, S. (1995), S. 75. In der angloamerikanischen Forschung tritt die Interviewart des problemzentrierten Interviews nicht in Erscheinung, da sich bei der Darstellung qualitativer Interviews nur auf den groben Standardisierungsgrad bezogen wird; demnach wäre das problemzentrierte Interview als „semi-structured“ Interview einzuordnen, vgl. Kurz, A. et al. (2007), S. 465. 462 Vgl. hierzu Borchardt, A./Göthlich, S. E. (2006), S. 43; Kurz, A. et al. (2007), S. 465. 463 Umgesetzt wird diese Herangehensweise durch offene Fragestellungen, spontanes Nachfragen oder mit Hilfe einer Stimulation des Erzählflusses, vgl. Salcher, E. F. (1978), S. 37. Methodisch bieten sich insbesondere spezielle Fragetechniken, bzw. eine bestimmte sequentielle Abfolge des Interviews an, vgl. hierzu ausführlich Kepper, G. (2000), S. 41f. oder Mayring, P. (2002), S. 67ff. 464 Vgl. Anhang 1. 465 Vgl. Hopf, C. (2005), S. 354. 466 Vgl. Siems, F. (2003), S. 100. 467 Vgl. Flick, U./Steinke, I./von Kardorff, E. (2005), S. 13. 468 Vgl. Pfadenhauer, M. (2007), S. 451. 469 Vgl. Jacoby, J. (1978), S. 91. Dieses Kriterium wird auch als Inhaltsvalidität bezeichnet. Belege für die Wichtigkeit dieses Kriteriums finden sich u.a. bei Parasuraman, A./Zeithaml, V. A./ Berry, L. L. (1988), S. 28, Nunnally, J. C./Bernstein, I. H. (1994), S. 293ff. oder Clark, L. A./Watson, D. (1995), S. 311. 470 Vgl. Rossiter, J. R. (2002), S. 311. 461

98

Kap. C

ist aus Forschersicht der Fokus sowohl auf die vollständige Berücksichtigung der empirisch-qualitativen Erkenntnisse als auch auf die sorgfältige theoretische Fundierung zu richten.471 Durch den partiellen Rückgriff auf bereits existierende validierte Indikatoren und deren Einbezug in die qualitative Analyse kann ein hinreichender Beitrag zur Erfüllung dieses Kriteriums geleistet werden.472 Im Rahmen der Auswertung soll der von MAYRING (2003) vorgeschlagenen qualitativen Inhaltsanalyse gefolgt werden, bei der die gefundenen Erkenntnisse systematisch und nach vorher definierten Regeln erfasst und theoretisch zweckmäßigen Kategorien zugeordnet werden.473 Hierbei ist die Vorgehensweise dergestalt, dass immer sämtliche relevanten Aspekte der aufgezeichneten Interviews in die passenden Kategorien eingeordnet werden. Ist dies nicht möglich, so wird eine neue Kategorie angelegt. Durch die Strukturierung in Form einer Kategoriensystematik lassen sich verdichtete Rückschlüsse ziehen, welche zudem mit den in der Literaturanalyse erzielten Erkenntnissen kongruent sind. Dieses Ordnungssystem wird im weiteren Verlauf kontinuierlich mit Hilfe von Rückkopplungsschleifen 474 überprüft und an die Dateninhalte angepasst. Vorteil der gewählten Herangehensweise ist eine grundsätzliche Offenheit für neue induktive Erkenntnisse, bei gleichzeitiger Bezugsherstellung zur Theorie. Somit kann das qualitative Experteninterview, gepaart mit einem synchronen Abgleich der Literaturerkenntnisse, als ideales Instrument für diese Forschungsphase angesehen werden. Um auch die Meinung der Endkunden einzubeziehen, wurden neben 6 Interviews475 auch zwei Fokusgruppen476 durchgeführt. Letztere Form der Erkenntnisgewinnung basiert auf der Idee, durch den moderierten Gedankenaustausch einer repräsentativ zusammengestellten Kundengruppe relevante Aspekte eines Konstrukts zu identifizieren.477 In der Regel wird dabei in Kleingruppen ein

471

Vgl. DeVellis, R. F. (1991), S. 57; Clark, L. A./Watson, D. (1995), S. 311f.; Siems, F. (2003), S. 99. Vgl. Conze, O. (2007), S. 97. 473 Vgl. hierzu und im Folgenden Mayring, P. (2003), S. 13. 474 Dabei wird nach jedem Interview eine entsprechende Kategorienüberprüfung durchgeführt. 475 Die Durchführung der Kundeninterviews orientiert sich im Wesentlichen an der zuvor erläuterten Herangehensweise der Experteninterviews mit Geschäftsführern und Marktleitern. Um eine möglichst große Heterogenität abzubilden, wurden 3 Interviews mit weiblichen und 3 mit männlichen Kunden geführt. Der Altersdurchschnitt lag bei 43,5 Jahren, bei einer Spannweite von 29 bis 62 Jahren. Unter den Probanden waren 1 Student, 3 Berufstätige und 2 Rentner. Zum Leitfaden vgl. Anhang 2. 476 Innerhalb der gruppenbezogenen Forschungsverfahren differenzieren BOHNSACK und PRZYBORSKI (2007) zwischen „Gruppendiskussionsverfahren“, „Group Discussions“ und „Focus Groups“, vgl. Bohnsack, R./Przyborski, A. (2007), S. 493ff. In der vorliegenden Arbeit soll jedoch der Auffassung von KEPPER (1994) gefolgt werden, welche induziert, dass die Anwendung der Methoden „Focus Group Interview“ und Gruppendiskussion in der Marktforschung identisch ist und deshalb die Begriffe auch synonym aufgefasst werden können, vgl. Kepper, G. (1994), S. 61f. Für den Leitfaden vgl. Anhang 3. 477 Vgl. hierzu und im Folgenden Morgan, D. L./Spanish, M. T. (1984), S. 253; Kepper, G. (2000), S. 173. 472

Konzeptionelle Grundlagen

99

bestimmtes Thema unter Anleitung eines Moderators diskutiert.478 Im Rahmen der vorliegenden Studie umfassten die beiden durchgeführten Fokusgruppen insgesamt 17 Teilnehmer.479 Die Selektion dieses Probandenkreises wurde auf Basis einer möglichst hohen Heterogenität bezüglich der Soziodemographika480 vorgenommen.481 Die Fokusgruppenmethode eignet sich insbesondere, wenn ein Phänomen oder eine Theorie mit der Sichtweise bzw. Interpretation der Kunden abgeglichen werden soll.482 Im vorliegenden Forschungsansatz soll die Lösungsorientierung von Unternehmen gleichfalls aus Kundensicht beleuchtet werden, weshalb die Methodik zweckmäßig erscheint. Ein zentraler Vorteil von Fokusgruppen ist die effiziente Generierung von Einblicken in eine Thematik, die durch die Teilnehmerinteraktion sowie die damit einhergehende Gruppenstimulation realisiert wird.483 Ferner lassen sich mit diesem Vorgehen Faktoren und Indikatoren aufdecken, die im jeweiligen Untersuchungsfeld noch nicht oder nur partiell betrachtet wurden.484 So kann festgehalten werden, dass das Instrument der Fokusgruppe dazu imstande ist, einen ergänzenden Beitrag für die Entwicklung eines Messansatzes der Lösungsorientierung zu leisten.485 Da für die Konzeptualisierung der Lösungsorientierung sowohl die Kunden als auch die Unternehmensperspektive eingeschlossen ist, soll nachfolgend nicht mehr im Detail zwischen distinktiven Ergebnissen der Experteninterviews und der Kundenfokusgruppen unterschieden werden. Vielmehr erfolgt eine Synthese der gewonnen Erkenntnisse, und nur bei elementaren Unterschieden wird auf den jeweiligen Beitrag des Urhebers verwiesen. Zudem vereinfacht dieses Vorgehen die Aufbereitung der Ergebnisse und ist deshalb auch vor dem Hintergrund der Forschungseffizienz und der Vermeidung von Redundanzen als sinnvoll zu erachten.

478

Die Fokusgruppenmeetings wurden zu Dokumentationszwecken mit einer Videokamera aufgezeichnet. Dieses Vorgehen dient einer möglichst lückenlosen Erfassung sämtlicher genannter Aspekte. 479 Gruppe 1 enthielt 8 Teilnehmer, die zweite Gruppe 9 Teilnehmer. 480 Hierzu gehören bspw. Alter, Geschlecht, Beruf etc. 481 Eine solche Zusammensetzung empfiehlt bspw. CALDER (1977) für explorative Forschungsansätze, damit wertvolle Informationen generiert werden können, vgl. Calder, B. J. (1977), S. 362. Die Zielsetzung der Probandenselektion bestand darin, möglichst verschiedene Geschlechter, Altersklassen und Berufsgruppen in die Diskussion zu integrieren. Zur Erreichung einer solchen heterogenen Zielgruppe fand die Teilnehmerakquise in der Fußgängerzone von Münster statt. Schließlich konnten für die Teilnahme an den Fokusgruppen 8 Männer und 9 Frauen gewonnen werden. Der Altersdurchschnitt betrug 47,5 Jahre, wobei die Spannweite zwischen 25 und 77 Jahren lag. Bezüglich des beruflichen Hintergrunds waren die Gruppen mit 3 Studenten, 7 Angestellten (davon 2 öffentlicher Dienst), 3 Selbstständigen und 4 Rentnern sehr breit gemischt. 482 Vgl. Calder, B. J. (1977), S. 361. 483 Vgl. Bristol, T./Fern, E. F. (1993), S. 445; Kepper, G. (2000), S. 179; Mayring, P. (2002), S. 78. Der Vorteil liegt insbesondere in der Generierung bewusster und unbewusster Einblicke in die offensichtlichen bzw. latenten Facetten des Forschungsgegenstands. 484 Vgl. Morgan, D. L./Spanish, M. T. (1984), S. 267; Kehoe, W./Lindgren, J. (2003), S. 17. 485 Vgl. Calder, B. J. (1977), S. 356; Mayerhofer, W. (2007), S. 479.

100

Kap. C

Die Experteninterviews und Fokusgruppendiskussionen dienen dazu, das Konzept der Lösungsorientierung zu entwickeln und messbar zu machen. In weiten Teilen deckt sich dabei die Sichtweise, die sich aus diesen beiden Forschungsansätzen ergab, mit derjenigen, die in der Literatur vorzufinden ist. So konnte durch eine umfangreiche Spiegelung der Erkenntnisse die Existenz unterschiedlicher Facetten der Lösungsorientierung auf Basis zuvor betrachteter Forschungsarbeiten weiter fundiert werden. Die Feldergebnisse bestätigen die mehrdimensionale Struktur der Lösungsorientierung, welche bereits aus der theoretischen Perspektive abgeleitet wurde und sich am Bezugsrahmen des in Kapitel B-2.1.1 dargestellten Leistungssystemansatzes orientiert. Innerhalb dieser Dimensionen werden wiederum für die einzelnen Unteraspekte Kategorien gebildet, um so eine Faktorstruktur des Gesamtkonstrukts abzubilden. Aus diesen Erkenntnissen lassen sich entsprechende Skalen zur Messung der einzelnen Dimensionen entwickeln. Grundlage der nachfolgenden Beschreibung der einzelnen Maßnahmenbereiche bzw. Indikatoren, bilden die drei schon in der Literaturanalyse identifizierten Dimensionen des Konstrukts der Lösungsorientierung, bestehend aus einer Unternehmensebene, einer Interaktionsebene und einer Leistungsebene.

1.2.1

Unternehmensebene

Wie bereits von VARGO und LUSCH (2004) demonstriert, umfasst das Konzept der Lösungsorientierung verschiedene unternehmensinterne Aspekte. 486 So konnten in der Literatur mehrere relevante Faktoren innerhalb des Unternehmens ermittelt werden, die für das Konstrukt der Lösungsorientierung eine wichtige Rolle spielen. Die Geschäftsführer in den Experteninterviews bestätigten diese Sichtweise. Dabei wurden die Faktoren, „lösungsorientierte Ausgestaltung der Organisation“, „lösungsorientierte Ausgestaltung der Kultur“, lösungsorientierte Ausgestaltung des Personalführungssystems“ sowie „lösungsorientierte Ausgestaltung des Informationssystems“ identifiziert.487 Die Auswertung gibt Tabelle C-1 wieder.

486 487

Vgl. Vargo, S. L./Lusch, R. F. (2004). Als Entscheidungsregel zugunsten einer Aufnahme als Faktor wurde für alle Dimensionen festgelegt, dass die Anzahl der Nennungen in der jeweiligen Kategorie mindestens 50 % der Befragtenanzahl entsprechen sollte.

Konzeptionelle Grundlagen

101

Dimension: Unternehmensebene der Lösungsorientierung

Kategorie

Bezeichnung

1

Lösungsorientierte Ausgestaltung der Organisation

2

Lösungsorientierte Ausgestaltung der Kultur

3

Lösungsorientierte Ausgestaltung der Personalführungssysteme

4

Lösungsorientierte Ausgestaltung des Informationssystems

Anzahl Nennungen (Studie)

8 (Experteninterviews)

13 (Experteninterviews)

11 (Experteninterviews)

8 (Experteninterviews)

Ausgewählte Kommentare aus den Experteninterviews „Wir machen den Prozess vom Anfang bis zum Ende zu Ende und Sie brauchen keine anderen dazwischen.“ „Wir sind keine Preisverkäufer, sondern wir sind wirklich Problemlöser. Das ist bei uns absolut die Überschrift.“ „Wenn der Verkäufer nicht aktiv auf den Kunden zugeht und ihn nicht anspricht und den Bedarf nicht ermittelt, dann können Sie auch danach nichts mehr machen… .“ „Die Möglichkeit, die wir haben, um es zu dieser ganz speziellen und ureigenen Lösung für diesen einen Kunden zu machen, setzt voraus, dass wir Programme haben… .“

Tab. C-1: Auswertung der explorativen Studien für die Unternehmensebene Quelle:

Eigene Darstellung.

Diese Erkenntnisse sollen im Folgenden vor dem Hintergrund der Bestandsaufnahme in der Literatur erörtert werden. Die Organisation hat aufgrund ihres übergreifenden Charakters eine Ankerfunktion im Rahmen der Lösungsorientierung. Sie beinhaltet alle generellen Regelungen zur Aufgabenverteilung und -erfüllung, die sich in Form von Organisationsstrukturen manifestieren und so den Handlungsrahmen einer Unternehmung determinieren.488 Diesbezüglich unterscheidet die Literatur zwischen zwei grundsätzlichen Typen, der Aufbau- und der Ablauforganisation. Die Aufbauorganisation gibt den schematischen Rahmen vor und um488

Vgl. hierzu und im Folgenden Link, J. (2004), S. 66ff.

102

Kap. C

fasst die Aufgliederung der Organisation in Stellen und Abteilungen, während die Ablauforganisation die operative Umsetzung der Geschäftsprozesse in Arbeitsund Bewegungsvorgänge abbildet. Beide Perspektiven sind nicht dichotom zu sehen, sondern aufgrund der bestehenden Abhängigkeiten zusammenhängend zu betrachten. Auch für den hier herangezogenen Faktor der lösungsorientierten Ausgestaltung der Organisation wird eine integrierte Sichtweise angesetzt, da sowohl ablauf- als auch aufbauorganisatorische Aspekte mit eingeschlossen sind. Allerdings ergibt sich aus den geführten Interviews keine eindeutige Empfehlung hinsichtlich der genauen Konstellation der Organisationsstruktur. Auch wenn die Experten in den Interviews mehrfach eine Institutionalisierung mit konkreten Ansprechpartnern bzw. Serviceeinheiten anmerken, so lassen sich doch keine klaren Organigramm-Empfehlungen ableiten.489 Vielmehr deuten die Beispielnennungen aus dem täglichen Geschäft der Händler darauf hin, dass die Betriebsabläufe möglichst flexibel gestaltet werden sollten, um so auf die Bedürfnisse der Kunden besser eingehen zu können.490 Eindeutiger sind dagegen die Aussagen der Experten zur Wichtigkeit einer interfunktionalen Koordination zwischen den einzelnen Organisationsabteilungen, und damit zur Nutzung des Know-hows und der Kompetenz unterschiedlicher Abteilungen.491 Somit wird der Faktor „lösungsorientierte Ausgestaltung der Organisation“ mittels dieser beiden zentralen Aspekte gemessen, die auch schon im Rahmen von empirischen Studien im Kontext des B2B-Angebots von Lösungen und Systemen, Anwendung gefunden haben.492 Auch wenn hinsichtlich dieses Faktors noch weitere Aspekte von Relevanz sein können, so wurde aufgrund der vielen stark unternehmensspezifischen Ausgestaltungen nur eine entsprechend reduzierte Auswahl vorgenommen.493 Aufgrund der starken Heterogenität sollen damit Verzerrungen vermieden werden. Tabelle C-2 gibt einen Überblick über die identifizierten Messindikatoren.

489

In der Literatur für den B2B-Bereich finden sich dazu pointiertere Gedanken, insbesondere die Empfehlung, ein Organisationsmodell anzustreben, bei dem so genannte „front-end“Abteilungen direkt mit dem Kunden in Kontakt treten, die dann von technischen Einheiten bzw. Abteilungen zur Lösungsentwicklung („back-end“) unterstützt werden, wobei eine Koordinationsinstanz in Form eines „strategic center“ die Schnittstelle bildet, vgl. Davies, A./Brady, T./ Hobday, M. (2006). 490 Diese Erkenntnisse gehen einher mit den Forschungsergebnissen von TULI ET AL. (2007), die in flexiblen, hierarchischen Strukturen einen Erfolgsfaktor der Lösungseffektivität identifizieren, vgl. Tuli, K. R./Kohli, A. K./Bharadwaj, S. G. (2007), S. 9. 491 Im Vergleich zu B2B-Lösungen, bei denen z.B. auch abteilungsübergreifende Teams zur Lösungskonzeption und -umsetzung gebildet werden, findet sich solch eine Arbeitsmethodik nur in seltenen Fällen im B2C-Bereich (z.B. Hausbau, komplexe Inneneinrichtungsthemen etc.). 492 Vgl. Kühlborn, S. (2004), S. 95 und Homburg, C./Stock, R./Kühlborn, S. (2005), S. 551. 493 In der Praxis findet sich ein Kontinuum von hundertprozentig eigenen, speziellen Servicebereichen, welche sich mit der Ausführung der Leistungen, also der Lieferung, Installation und evtl. der Reparatur/Betreuung im weiteren Verlauf beschäftigen, bis hin zur Koordination eines Servicenetzwerks mit ausschließlich externen Partnern.

Konzeptionelle Grundlagen

Indikatoren

103

Anzahl Nennungen

Quellen

1. Unsere Betriebsabläufe sind sehr flexibel gestaltet, um schnell auf Kundenanforderungen reagieren zu können.

3 (Experteninterviews)

Kühlborn (2004), S. 95.

2. Wir nutzen die Kompetenz und das Knowhow unterschiedlicher Abteilungen, um für den Kunden passende Lösungen für seine Probleme/Bedürfnisse zu erarbeiten.

7 (Experteninterviews)

Homburg et al. (2005), S. 551.

Tab. C-2: Operationalisierung des Faktors „lösungsorientierte Ausgestaltung der Organisation“ Quelle:

Eigene Darstellung.

Eng verknüpft mit der Organisation ist die Unternehmenskultur, welche sowohl in der Literatur zum Solution Marketing494 als auch in den Arbeiten zu den inhaltlich verwandten Orientierungen495 eine hohe Beachtung erfahren hat. Treffend ist in diesem Zusammenhang die Aussage von DAVIES ET AL. (2006), die postulieren: “Changing the mindsets of thousands of employees who have grown up with the narrow vision of traditional products or services is perhaps the biggest barrier of all.”496 Dementsprechend schaffen geteilte Normen, Werte und Glaubensansätze, die das Verständnis der Organisation formen, einen gemeinsamen Kulturkosmos der Lösungsorientierung. Diese Einschätzung wird zudem von den Experten untermauert, die ebenfalls eine kulturelle Verankerung ansprachen. Die Literatur zeigt zahlreiche Ansätze des Phänomens einer Kultur im Unternehmenskontext auf. Für die vorliegende Arbeit soll auf das Kulturverständnis von DESPHANDÉ und WEBSTER (1989) zurückgegriffen werden. Die Autoren definieren eine Kultur als „the pattern of shared values and beliefs that help individuals understand organizational functioning and thus provide them norms for behavior in the organization.“ 497 Somit sind die Werte und Grundeinstellungen der Organisationsmitarbeiter, die auf die Identifizierung und Lösung der Kundenprobleme ausgerichtet sind, Gegenstand einer lösungsorientierten Unternehmenskultur. Diese Logik geht über einen dezidierten Kundenfokus hinaus und umfasst vor allem das Selbstverständnis als Lösungsanbieter498, welches mit einer Denkweise der Mitarbeiter als Problemlöser und helfende Partner einhergeht. Hier findet sich ein Kontrast zur traditionellen Sichtweise des Handelsbetriebs wieder, die eher

494

Vgl. B-2.1.1. Vgl. B. 2.2. Davies, A./Brady, T./Hobday, M. (2006), S. 47. 497 Deshpandé, R./Webster, F. E. (1989), S. 4. 498 Vgl. Belz, C. al. (1997), S. 20; Kühlborn, S. (2004), S. 97. 495

496

104

Kap. C

eine transaktionsorientierte Ausrichtung aufweist.499 Im Rahmen der Messung wurde auf Indikatoren verschiedener empirischer Arbeiten zurückgegriffen500, die sich als konsistent mit den Aussagen der qualitativen Studie zeigten. Die nachfolgende Tabelle gibt die Indikatoren wieder. Indikatoren

Anzahl Nennungen

Quellen

3. Bei uns glaubt man, dass das Unternehmen seine Aufgabe im Wesentlichen darin sieht, Kundenbedürfnisse zu erfüllen.

4 (Experteninterviews)

Deshpandé et al. (1993), S. 34.

4. Wir verstehen uns nicht als Händler von Produkten und Dienstleistungen, sondern als Anbieter von umfangreichen Problemlösungen.

9 (Experteninterviews)

Kühlborn (2004), S. 98.

Tab. C-3: Operationalisierung des Faktors „lösungsorientierte Ausgestaltung der Unternehmenskultur“ Quelle:

Eigene Darstellung.

Für die Ausrichtung eines Unternehmens auf das Lösungsgeschäft ist das Verhalten der Mitarbeiter ein bedeutender Faktor.501 Folglich sollen die Managementsysteme betrachtet werden, welche die Steuerung und Koordination ebendieses Verhaltens unterstützen und damit einen Beitrag zu einem höheren Ausmaß an Lösungsorientierung leisten können.502 In einem Unternehmen wird diese Funktion über Personalführungssysteme abgebildet, die darauf abzielen, das Management bei den zentralen Aufgaben der Mitarbeiterführung zu unterstützen.503 Zu diesen gehören insbesondere die Einstellung, die Aus- und Weiterbildung sowie die Honorierung der Mitarbeiter.504 Bei der Personalauswahl geht es um eine selektive Einstellung von Mitarbeitern, welche die für das Lösungsgeschäft relevanten Kompetenzen mitbringen und auf individueller Ebene als Problemlöser für den Kunden auftreten können.505 Neben diesen eher allgemeinen Anforderun499

Dieser Gedankengang wird auch von KURZ und GUT (2005) aufgenommen, die betonen, dass sich die Denkweise aller Mitarbeiter an den Bedürfnissen und Problemen des Kunden ausrichten sollte, vgl. Kurz, A./Gut, J. (2005), S. 103. 500 Vgl. Deshpandé, R./Farley, J. U./Webster, F. E. (1993), S. 34 sowie Kühlborn, S. (2004), S. 98. 501 Vgl. Hildebrand, K. (2006), S. 155. 502 Alternativ findet sich in der Literatur auch der Begriff des Personalsystems wieder, vgl. Küpper, H. U. (1995), S. 194. 503 Vgl. Becker, J. (1999), S. 138. 504 Vgl. Berthel, J. (1995), S. 115. Da der Aspekt der Honorierung in den Experteninterviews nur eine untergeordnete Rolle spielte, wird er an dieser Stelle nicht weiter vertieft. 505 Zu diesen zählen Teamfähigkeit, Branchenwissen, Beratungskompetenz und vorhandenes Fachwissen der potentiellen Mitarbeiter. Zusammengenommen bilden diese Eigenschaften die Problemlösungsfähigkeit der Mitarbeiter ab, und in den Experteninterviews wurde ausdrücklich erwähnt, dass schon bei der Einstellung neuer Mitarbeiter genau darauf geachtet wird.

Konzeptionelle Grundlagen

105

gen bietet ein Großteil der befragten Händler spezifische Trainings- und Fördermaßnahmen hinsichtlich der Abwicklung des Lösungsverkaufs an. Dazu gehört vor allem ein Schulungskanon zur fachlichen und sozialen Kompetenz.506 Die Mitarbeiter sollen in die Lage versetzt werden, auf Basis einer umfassenden Kenntnis des Leistungsportfolios507 und des dadurch vorhandenen Lösungspotenzials den Kunden fundiert beraten und auf Augenhöhe begegnen zu können. Ferner ist gerade die Schulung und permanente Reflektion der eigenen sozialen Kompetenz eine wichtige Voraussetzung dafür, die tatsächlichen Probleme bzw. Bedürfnisse des Kunden optimal erkennen zu können.508 Die hohe Bedeutung der Humanressourcen als intangible Ressourcen für die Umsetzung eines lösungsorientierten Marktrauftritts spiegelt sich auch in der Literatur wider.509 Für die Operationalisierung wurden ein Indikator aus einer Studie zur Systemanbieterstrategie510, sowie ein eigens auf Basis der Interviews entwickeltes Item abgeleitet. Tabelle C-4 stellt die beiden Indikatoren dar. Indikatoren

Anzahl Nennungen

Quellen

5. Bei Qualifizierungsmaßnahmen der Mitarbeiter berücksichtigen wir die Schulung der technischen und der sozialen Kompetenz.

8 (Experteninterviews)

Kühlborn (2004), S. 103f.

6. Bei der Einstellung von neuen Mitarbeitern achten wir besonders auf die Fähigkeit, die Probleme der Kunden zu erkennen, bzw. zu lösen.

3 (Experteninterviews)

Eigens entwickelt.

Tab. C-4: Operationalisierung des Faktors „lösungsorientierte Ausgestaltung des Personalführungssystems“ Quelle:

Eigene Darstellung.

Über die Humanaspekte der Mitarbeiterführung, -einstellung und -weiterbildung hinaus, kann ebenfalls auf Basis ressourcenorientierter Überlegungen die Wichtigkeit der Informationsversorgung mit Hilfe eines Informationssystems abgeleitet werden.511 Für den hier vorliegenden Kontext lässt sich sowohl aus der Literatur, aber auch aus den Interviews, der hohe Stellenwert kundenbezogener Informationen zur strategischen Ausrichtung auf das Lösen von Konsumproblemen dedu-

506

Vgl. hierzu und im Folgenden Tuli, K. R./Kohli, A. K./Bharadwaj, S. G. (2007), S. 10f. Hierunter werden das Produkt- bzw. Sortimentsportfolio und das Angebot an Dienstleistungen verstanden. 508 Vgl. Tuli, K. R./Kohli, A. K./Bharadwaj, S. G. (2007), S. 10f. 509 Vgl. Cornet, E. et al. (2000), S. 10f. 510 Vgl. Kühlborn, S. (2004), S. 103f. 511 Vgl. Link, J. (2004), S. 28f. Dieses umfasst in seiner Gesamtheit die informationsbezogenen Systeme und Prozesse eines Unternehmens. Beide Bereiche gehören zu den intangiblen Ressourcen. Zur Erläuterung des Ressourcenansatzes vgl. B-3.3.1. 507

106

Kap. C

zieren.512 Dafür wurden in den Expertengesprächen in erster Linie die Gestaltungsaspekte der Marktforschung513, des internen Informationsmanagements514, sowie der umfassenden Speicherung und Analyse wichtiger kundenbzw. marktbezogener Parameter ausgemacht.515 Traditionell sind im Handel Informationen über die Kundenzufriedenheit relevant, da diese entsprechende Rückschlüsse auf Kundenerwartungen, Kaufverhalten und Kaufkraft zulassen.516 Dies wurde durch die Aussagen von befragten Geschäftsführern lösungsanbietender Händler fundiert, welche in der Praxis auf Kundendaten bezüglich der Einstellung und Zufriedenheit zur Steuerung des eigenen Unternehmens umfassend zurückgreifen.517 Insbesondere im Gegensatz zum traditionellen Produktverkauf erfordert die Individualisierung der Lösung deutlich umfassendere und spezifischere Kundeninformationen, sowie ausgefeilte Methoden, um diese Daten zu analysieren.518 Des Weiteren wird dem internen Umgang mit Informationen, und damit der Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern bei der Bereitstellung und dem Austausch von Informationen über die Kunden, eine starke Bedeutung zugeschrie-

512

Vgl. hierzu im Besonderen die Arbeiten zur Marktorientierung, bei der organisationale Informationsprozesse eine sehr dominante Position eingeräumt bekommen, z.B. bei Kohli, A. K./ Jaworski, B. J. (1990), S. 3. 513 Diesbezüglich kommen SHARMA ET AL. (2002) in einer Studie zu der Erkenntnis, dass gerade im Bereich komplexer Lösungen ein bedeutender Markforschungsaufwand erforderlich ist, um ein klares Problemverständnis des Kunden zu extrahieren, vgl. Sharma, D./Lucier, C./Molloy, R. (2002), S. 43. Ein weiteres Indiz dieser Tatsache findet sich in der Fallstudienbetrachtung bei WINDAHL und LAKEMOND (2006) wieder, die im B2B-Bereich zu der Schlussfolgerung kommen, dass ein wesentlicher Erfolgsparameter in der Spiegelung und Abstimmung des eigenen Angebotsportfolios mit den Anforderungen und Bedürfnissen des Kunden, mittels ausgedehnter Marktforschungsaktivitäten besteht. Auch und gerade vor dem Hintergrund der Definition von Zufriedenheit als Abgleich von Erwartungen und der tatsächlichen Erfahrung im Rahmen des Kauf- bzw. Problemlösungsakts (vgl. Belz, C. et al. [1997], S. 68) kann die Marktforschung als ein Schlüsselinstrument zum tieferen Verständnis der Kundenerwartungen angesehen werden, vgl. Zeithaml, V. A./Berry, L. L./Parasuraman, A. (1992), S. 69. 514 Hierbei ist insbesondere der Informationsaustausch zentraler Aspekt. 515 So sind neben den kundenspezifischen Informationen, die in erster Linie als Basis der genauen Spezifikation und Abstimmung der Lösung, sowie eines optimalen Kundenmanagements im Rahmen des Lebenszyklus dienen, auch Marktinformationen von erhöhtem Interesse, vgl. Jacob, F. (2003), S. 88. Diese können u.a. Aspekte wie Präferenzstrukturen im Zielmarkt umfassen, welche auf langfristige strategische Fragestellungen abzielen, wie z.B. der Gestaltung des Leistungsportfolios oder der Zusammenarbeit mit externen (Netzwerk-) Partnern, vgl. Shepherd, C./Ahmed, P. K. (2000), S. 104. 516 Vgl. Becker, J. (1999), S. 107. 517 Vgl. hierzu auch die Ausführungen von Becker, J. (1999), S. 107. 518 Vgl. Tuli, K. R./Kohli, A. K./Bharadwaj, S. G. (2007).

Konzeptionelle Grundlagen

107

ben.519 Neben dieser humanen Vernetzung und der Schaffung von Transparenz hinsichtlich kundenbezogener Daten, wird in der Literatur auch immer wieder auf die Notwendigkeit einer Speicherung und Nutzung von Wissen und Erfahrungen aus der Zusammenarbeit mit den einzelnen Kunden verwiesen.520 Die Gespräche mit den Praktikern untermauern diese Sichtweise, wobei der Zugriff auf Kundendatenbanken prominente Erwähnung findet.521 Die Operationalisierung des Faktors „lösungsorientierte Ausgestaltung des Informationssystems“ erfolgt anhand zweier Indikatoren, die die zuvor erläuterten Aspekte abdecken und in Tabelle C-5 dargestellt sind. Indikatoren

Anzahl Nennungen

Quellen

7. Alle Mitarbeiter werden regelmäßig über die Zufriedenheit unserer Kunden mit unseren Produkten und Dienstleistungen informiert.

2 (Experteninterviews)

Jaworski, Kohli (1993), S. 476.

8. Wir verfügen in unserem Unternehmen über ständig aktualisierte Datenbanken, die umfangreiche kundenbezogene Informationen enthalten.

4 (Experteninterviews)

In Anlehnung an Becker (1999), S. 113.

Tab. C-5: Operationalisierung des Faktors „lösungsorientierte Ausgestaltung des Informationssystems“ Quelle:

Eigene Darstellung.

Nach der Vorstellung der unternehmensinternen Facetten der Lösungsorientierung in diesem Abschnitt, soll im Folgenden die Ausgestaltung der Interaktion zwischen Lösungsanbieter und Kunden Gegenstand der Betrachtung sein.

519

Vgl. Tuli, K. R./Kohli, A. K./Bharadwaj, S. G. (2007), S. 9. In den Experteninterviews wurde hierzu angemerkt, dass sich das Verkaufspersonal in regelmäßigen Treffen über kundenbezogene Themen und Aspekte der Lösungsbereitstellung austauscht. Dies ist besonders vor dem Hintergrund einer komplexen Lösung, bzw. einer Abwicklung und Ausgestaltung über verschiedene Phasen (z.B. Problemdefinition, Anpassung, Implementierung, Support) und ggf. unter Involvierung von Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen oder gar Unternehmen (z.B. Netzwerkpartner) ein erheblicher Aspekt, vgl. hierzu Tuli, K. R./Kohli, A. K./Bharadwaj, S. G. (2007), S. 10. Die Autoren geben sogar die Empfehlung, eine detaillierte Dokumentation jedes einzelnen Kundenprojekts vorzunehmen und allen Mitarbeitern dieses Wissen zugänglich zu machen, um Synergieeffekte für Folgeaktivitäten zu erzielen. 520 Vgl. Davies, A./Brady, T./Hobday, M. (2006), S. 44f. 521 Dies kommt der Forderung in der Literatur nahe, die für alle Organisationsmitglieder einen Zugriff auf das Wissen proklamiert, welches die Mitarbeiter im täglichen Kontakt mit dem Kunden erlangen, vgl. Sheridan, S./Bullinger, N. (2001), S. 39; Kurz, A./Gut, J. (2005), S. 112.

108

1.2.2

Kap. C

Interaktionsebene

Die Tiefeninterviews bestätigten auch die existenzielle Bedeutung der Interaktionsebene. Aufgrund der Individualisierung und Integration der Lösung sind Interaktionsprozesse zwischen Lösungsanbieter und Kunde von hoher Relevanz. Für diese Dimension konnten auf Basis der betrachteten Literatur522 sowie der Experteninterviews, die Faktoren „Kundenintegration“, „lösungsorientiertes Verhalten des Kundenkontaktpersonals“ und „lösungsorientierte Ausgestaltung der Kommunikation“ identifiziert werden.523 Tabelle C-6 stellt die Ergebnisse der Experteninterviews zusammenfassend dar.

522

523

Ein wichtiger Erklärungsbeitrag dieser Dimension wird durch die Transaktionskostentheorie beigesteuert, vgl. hierzu Abschnitt B-3.2.1. Neben der Vielschichtigkeit der relevanten Aspekte in der Literatur deutete auch das breite Antwortspektrum im Rahmen der Expertengespräche auf die hier erwähnten Facetten hin. Während in der Literatur ein klarer B2B-Fokus vorherrscht (vgl. Simão, T. [2006], S. 40; Backhaus, K./Voeth, M. [2007], S. 103ff.), bestätigen die Handelsexperten die Bedeutung dieser Ebene auch für ihren Kontext.

Konzeptionelle Grundlagen

109

Dimension: Interaktionsebene der Lösungsorientierung

Kategorie

Bezeichnung

Anzahl Nennungen (Studie)

13 (Experteninterviews) 1

Kundenintegration

18 (Kundeninterviews) 42 (Fokusgruppen)

Lösungsorientiertes Verhalten des Kundenkontaktpersonals

2

31 (Experteninterviews) 23 (Kundeninterviews) 56 (Fokusgruppen)

13 (Experteninterviews) Lösungsorientierte Ausgestaltung der Kommunikation

3

11 (Kundeninterviews) 9 (Fokusgruppen)

Ausgewählte Kommentare aus den Experteninterviews „Das ist auch ein Riesenpluspunkt, dass wir uns da mit dem Kunden im Vorfeld zusammensetzen und sagen, du hast die Option, im Moment hörst du zwar nur Audio, du willst deine Musik im Haus verteilen, aber du hast die Option mit einer Aufrüstung auch den Videopart mit einzubeziehen.“ „Also diese ganze Analyse, das Durchleuchten der Bedürfnisse des Kunden, so gehen wir im Grunde genommen in Einzelgesprächen am Tisch immer vor.“

„…da wir das Vertrauen aufgebaut haben, werden wir sein Ansprechpartner sein und auch bleiben.“

Tab. C-6: Auswertung der explorativen Studien für die Interaktionsebene Quelle:

Eigene Darstellung.

Analog zur Fundierung der Indikatoren auf der Unternehmensebene soll diese nun für die Indikatoren der Lösungsorientierung auf der Interaktionsebene erfolgen. Dazu werden neben der einschlägigen Literatur und den Experteneinschätzungen, ebenfalls die Aussagen der Konsumenten aus den Interviews und Fokusgruppendiskussionen berücksichtigt, welche das Agieren des Kundenkontaktpersonals anhand der eigenen Kauferfahrungen beurteilen können. Einen Auszug dieser Endkundenstatements bietet Abbildung C-1.524

524

Für die Unternehmensebene konnte keine analoge Auflistung erfolgen, da die Kunden keinen Einblick in die internen Strukturen der Anbieterunternehmen hatten. Dieses Ergebnis fundiert die These einer Nichtbeurteilbarkeit der Unternehmensebene durch die Kunden.

110

Kap. C

„Jemanden der meine Bedürfnisse versteht.“

„Dass er für mich mitdenkt und sich in mich hineinversetzt.“

„Dass er meine Ideen erforscht und umsetzt.“ „Ich bin nicht alleine gelassen.“

„Dass der Mitarbeiter weiß, wer ich bin.“ Lösungsorientierung auf Interaktionsebene „Nicht nur Verkauf, sondern Beratung.“

„Nach einer gewissen Zeit Kundenfeedback einholen, auch Zufriedenheit, Zufriedenheitsanalyse.“ „Dann erwarte ich Fachkompetenz von meinen Verkäufern.“

„Einen Ansprechpartner, der für mich alles regelt.“

„Da brauche ich jemanden, der das versteht, der mir Vorschläge macht.“

„Der kommt bei Ihnen vorbei und dann setzt er sich mit Ihnen zusammen.“

Abb. C-1: Assoziationen von Konsumenten zur Lösungsorientierung auf der Interaktionsebene Quelle:

Eigene Darstellung.

Zunächst konnte festgestellt werden, dass sich durch die aktive Einbeziehung in die Leistungserstellung die klassische Rolle des Kunden als Leistungsempfänger im Rahmen des Lösungsverkaufs wandelt, und dieser die Funktion eines Koproduzenten einnimmt.525 Er wird im Rahmen der Problemlösungsdefinition, sowie der Anpassung und Implementierung der Lösung integriert, indem er seine Ideen einfließen lässt und ggf. Teilleistungen selbständig erbringt.526 Der Faktor Kundenintegration bildet diesen Sachverhalt ab.527 Voraussetzung für eine solche Integration in den Prozess der Lösungserstellung ist ein reger Informationsaustausch528 mit dem Kunden, der eine kundenindividuelle Spezifikation der Leistung und damit die Option, eine Lösung nach seinen Vorstellungen mitzugestalten, erst realisierbar macht.529 Entscheidender Erfolgs525

Vgl. Cornet, E. et al. (2000), S. 2ff. Beispielhaft wurde u.a. in den Fokusgruppen im Rahmen der Diskussion komplexer Konsumprobleme im Haushalt, die Installation einer Wohn- oder Schlafzimmereinrichtung erwähnt, bei der der Kunde aktiv seine Meinung einbringen möchte und ggf. Teile des Aufbaus bzw. Einbaus selbst übernimmt. 527 In diesem Zusammenhang sei auf die sehr ausführliche Literatur zur Thematik der Kundenintegration verwiesen, der sich bisher zahlreiche Forschungsarbeiten gewidmet haben, vgl. u.a. Jacob, F. (2003), Stotko, C. M. (2005) oder Müller, C. (2007). POZNANSKI (2007) stellt in diesem Zusammenhang insbesondere die interaktive Komponente der Kundenintegration heraus, vgl. Poznanski, S. (2007), S. 121. 528 Vgl. Jacob, F. (2003), S. 88. 529 Vgl. Engelhardt, W. H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. (1993), S. 401ff.; Hildebrand, V. G. (1997), S. 32f. Eine Konsumentin berichtete in den Fokusgruppen von ihrer Erfahrung mit einem Möbelhandel: „Das war die Ideallösung, dass die dann gesagt haben: Wir haben hier im Haus auch einen Innenarchitekten, der kommt bei Ihnen vorbei, und dann setzt er sich mit Ihnen zusammen und dann gestalten Sie das Wohnzimmer.“ 526

Konzeptionelle Grundlagen

111

faktor ist eine sehr präzise Problemdefinition, da sich viele Konsumenten ihres tatsächlichen Problems gar nicht bewusst sind und daher mit sehr unrealistischen Vorstellungen in die Interaktion mit dem Händler gehen.530 Dieser Umstand stellt die Unternehmen vor große Herausforderungen, denen eine gemeinsame Zielformulierung entgegengestellt werden kann. In den Kundeninterviews und Gruppendiskussionen konnte allerdings kein Konsens hinsichtlich der optimalen Intensität der Kundeneinbindung erzielt werden. Ein Teil der Konsumenten beansprucht eine sehr dominante Mitsprache, während sich andere Probanden bzw. Diskussionsteilnehmer lieber aus der gemeinsamen Lösungserarbeitung zurückziehen und diese Aufgabe dem Anbieter überlassen. Grundlegende Übereinstimmung wird allerdings in dem Tatbestand gesehen, dass der Kunde zumindest die Option bekommen sollte, Einfluss auf die Gestaltung und Ausführung der Gesamtlösung zu nehmen. Vor dem Hintergrund dieser Überlegungen soll der Faktor „Kundenintegration“ mit zwei Indikatoren gemessen werden, die in Tabelle C-7 aufgelistet sind. Hierbei wird ein Faktor aus einer bereits erfolgten empirischen Untersuchung übernommen, ein weiterer kann aus den Expertengesprächen entwickelt werden. Indikatoren

Anzahl Nennungen 9 (Experteninterviews)

1. Wir tauschen mit unseren Kunden Informationen bezüglich der spezifischen Anwendung der erworbenen Leistungen (Produkte/Dienstleistungen) aus.

10 (Kundeninterviews)

2. Wir formulieren gemeinsam mit dem Kunden Ziele, was mit den erworbenen Leistungen (Produkte/Dienstleistungen) erreicht werden soll.

8 (Kundeninterviews)

Quellen Eigens entwickelt.

23 (Fokusgruppen) 4 (Experteninterviews) Hildebrand (1997), S. 131.

19 (Fokusgruppen)

Tab. C-7: Operationalisierung des Faktors „Kundenintegration“ Quelle:

Eigene Darstellung.

Ferner wird zur Messung der Interaktionsebene der Faktor der „Lösungsorientierung des Kundenkontaktpersonals“ herangezogen. Auch hier werden in der Literatur, von den Experten, sowie von den Interviewpartnern auf Kundenseite und den Fokusgruppenteilnehmern, zahlreiche Aspekte erwähnt, die sich auf die Ei-

530

Die Herausforderung von Unternehmen besteht darin, die Problemstrukturen aufzudecken und eine adäquate Lösung zu präsentieren. Mehrere Fokusgruppenmitglieder wiesen auf die bisher im Markt noch vorhandenen erkennbaren Defizite der Handelsunternehmen hin.

112

Kap. C

genschaften und Verhaltensweisen des Kundenkontaktpersonals beziehen.531 Für den Lösungsverkauf ergibt sich somit ein Aufgabenspektrum, das deutlich über das des reinen Produktverkaufs hinausgeht.532 Insbesondere die Ausrichtung an den Bedürfnissen und Problemen der Kunden erfordert höchste Priorität und ist mit Kompetenzanforderungen verbunden, welche sich auf die Problemlösungsfähigkeiten sowie die intensive Auseinandersetzung mit den einzelnen Kunden beziehen.533 Dazu gehört auch, die Philosophie eines beratenden534 und damit kundenorientierten535 Vorgehens zu verinnerlichen, die in erster Linie die Interessen des Nachfragers in den Verkaufsfokus rückt.536 Insbesondere in den Expertengesprächen wurde der Aspekt hervorgehoben, dass ein Verkäufer die Kompetenz besitzen sollte, ganzheitlich mit der Kundenproblematik umzugehen und dem Kunden ein ideales Gesamtpaket zusammenzustellen.537 Dabei waren sich die Probanden in den Kundeninterviews und Fokusgruppen einig, dass der Konsument eine Unterstützung durch die Entwicklung von

531

So findet sich die Begründung, dass hierdurch Transaktionskosten gesenkt (vgl. Engelsleben, T. [1999], S. 157; Kühlborn, S. [2004], S. 44.) und Unsicherheiten reduziert werden können (vgl. Engelhardt, W. H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. [1993], S. 419). Diese Positivargumentation wird unterstützt durch Aussagen von NIEPEL (2005), der den Vertrieb als „treibende Kraft im Wandel zum Lösungsanbieter“ (Niepel, P. R. [2005], S. 210) deklariert, ähnlich auch Belz, C. (1996), S. 140, während SAWHNEY (2006) die Notwendigkeit einer „solutionbased salesforce“ betont, Sawhney, M. (2006), S. 369. 532 CERASALE (2004) stellt hierzu treffend fest: „Many sell solutions like products. They do not understand the need to rethink their sales approach”, Cerasale, M. (2004), S. 70. 533 Vgl. Belz, C. (1996), S. 140; Doster, D./Roegner, E. (2000), S. 53. Dieser Aspekt wird durch die Aussage eines Konsumenten unterstützt, der die Auffassung aller Teilnehmer der Gruppendiskussion zusammenfasst:„Ich glaub, das ist eigentlich auch die Grundlage einer richtigen Komplettlösung: Dass eben so eine Situation geschaffen wird, wo man mit einem Wunsch oder mit einem Bedürfnis an jemanden herantritt, also an einen fachlich und sozial kompetenten Berater, und das Erste was der macht: Er versucht herauszuarbeiten, was sind eigentlich die Wünsche des Kunden?“ Diese Anforderung wird auch auf Seiten der Marktleiter mit der Lösungsorientierung assoziiert, was durch die folgende Aussage bestätigt wird:„Den Wunsch eines Kunden ernst zu nehmen und zu gucken, dass man um seinen Wunsch herum eine Lösung findet. Ich glaube, das ist erstmal das A und O.“ 534 So argumentieren verschiedene Autoren, dass dies den Verkauf von Lösungen fördert, vgl. Sharma, D./Lucier, C./Molloy, R. (2002), S. 43; Sawhney, M. (2006), S. 369. 535 Hierzu findet sich die Argumentation, dass eine hohe Kundenorientierung mit dem problemlösungsorientierten Verhalten des Mitarbeiters korreliert, vgl. Saxe, R./Weitz, B. A. (1982), S. 343; Franke, G. R./Park, J. E. (2006), S. 694. 536 Vgl. Saxe, R./Weitz, B. A. (1982), S. 344. Die Literatur gibt die Empfehlung, dass dieser Beratungsansatz durch ein hohes Maß an Reziprozität und einen kontinuierlichen Austausch von Informationen gekennzeichnet sein sollte, vgl. Sharma, D./Lucier, C./Molloy, R. (2002), S. 41. 537 Dazu unterstreicht DAVIES (2004) die Wichtigkeit, bei der Auswahl der Produkte und Services seitens des Verkäufers eine Lösung im Blickfeld zu haben, bzw. zu entwickeln, die sich allein an den Kundenprioritäten ausrichtet, vgl. Davies, A. (2004), S. 733, ähnlich auch Kurz, A./Gut, J. (2005), S. 422. Im Rückschluss besteht insbesondere bei Lösungsanbietern - aufgrund der hohen Kundenerwartungen und der Komplexität der Tatbestände - die Gefahr einer Verschlechterung der Kundenbeziehung, was die Bedeutung dieses Kompetenzfelds nochmals herausstellt, vgl. Doster, D./Roegner, E. (2000), S. 51.

Konzeptionelle Grundlagen

113

Ideen und Anregungen bezüglich der Lösungsgestaltung erwartet.538 Dem Kundenkontaktpersonal kommt die Aufgabe zu, bei jedem Kunden eine individuelle Herangehensweise anzuwenden.539 Dies schließt mit ein, dem Kunden auch zu widersprechen, wenn dessen Vorstellungen nicht der Ideallösung entsprechen. Die zuvor diskutierten Aspekte finden sich in der Itemsammlung von Tabelle C-8 wieder, welche sowohl aus bereits genutzten Indikatoren als auch aus eigens auf Basis der Interviews und Fokusgruppen abgeleiteten Messgrößen besteht. Indikatoren 3. Die Mitarbeiter im Kundenkontakt sind bereit, einem Kunden zu widersprechen, um diesem zu einer besseren Entscheidung zu verhelfen.

Anzahl Nennungen 0 (Experteninterviews) 4 (Kundeninterviews)

Quellen Saxe, Weitz (1982), S. 345.

0 (Fokusgruppen) 10 (Experteninterviews) 4. Die Mitarbeiter im Kundenkontakt beraten den Kunden, anstatt nur zu verkaufen.

9 (Kundeninterviews)

Saxe, Weitz (1982), S. 345.

21 (Fokusgruppen) 5. Für die Mitarbeiter im Kundenkontakt erfordert jeder Kunde eine individuelle Vorgehensweise.

6. Die Mitarbeiter im Kundenkontakt geben dem Kunden Ideen und Anregungen zur optimalen Gestaltung der angebotenen Leistungen.

6 (Experteninterviews) 4 (Kundeninterviews)

Spiro, Weitz (1990), S. 66.

2 (Fokusgruppen) 0 (Experteninterviews) 4 (Kundeninterviews)

Eigens entwickelt.

8 (Fokusgruppen) 6 (Experteninterviews) 7. Die Mitarbeiter im Kundenkontakt erkennen die Probleme des Kunden schnell und problemlos.

2 (Kundeninterviews)

Eigens entwickelt.

25 (Fokusgruppen)

Tab. C-8: Operationalisierung des Faktors „Lösungsorientierung des Kundenkontaktpersonals“ Quelle:

538

Eigene Darstellung.

Die Relevanz dieser Eigenschaft belegt mitunter folgende Aussage eines Konsumenten: „Da [beim Lösungskauf] brauche ich jemanden, der das versteht, der mir Vorschläge macht und Ideen gibt.“ 539 Dazu ist es notwendig, dem Kunden auf Augenhöhe zu begegnen und sich in ihn hineinzuversetzen, vgl. Wise, R./Baumgartner, P. (1999), S. 135; Sharma, D./Lucier, C./Molloy, R. (2002), S. 41. Hierbei ist es auch von Bedeutung, die nur partiell bzw. unartikulierten „needs and solutions of which the customer is unaware.“, Narver, J. C./Slater, S. F./MacLachlan, D. L. (2004), S. 336, zu extrahieren, vgl. Sheperd, C./Ahmed, P. (2000), S. 103; Tuli, K. R./Kohli, A.K./ Bharadwaj, S. G. (2007), S. 6. In der Literatur findet sich dazu die treffende Bezeichnung proaktive Marktorientierung, vgl. Narver, J. C./Slater, S. F./MacLachlan, D. L. (2004), S. 335.

114

Kap. C

Die Intensität540 und Dauer der Interaktion mit dem Kunden bilden das weitere vielfach genannte Charakteristikum der „lösungsorientierten Ausgestaltung der Kommunikation“. Sowohl Literatur und Experten als auch die Kunden in den Interviews und Fokusgruppen sind sich über die Wichtigkeit einer langfristigen Perspektive von Kundenbeziehungen im Lösungsgeschäft einig.541 Voraussetzung dafür ist eine kontinuierliche und stabile Zusammenarbeit, die sich in regelmäßigem Kontakt niederschlägt.542 Dazu wird in der Literatur angemerkt, die Kundenbeziehung über den Erstkontakt bzw. ersten Vertragsabschluss hinaus in jeder Phase aufrechtzuerhalten543, um so bei auftretenden Problemen assistieren zu können544 und im gesamten Lebenszyklus der Lösung den Kunden proaktiv über Neuerungen, sowie Optimierungs- und Ergänzungsansätze zu informieren.545 Die Messung des Faktors der „lösungsorientierten Ausgestaltung der Kommunikation“ wird mittels eines Items aus der Skala der Interaktionsintensität von CROSBY ET AL. (1990), sowie eines eigens entwickelten Indikators umgesetzt.546 Tabelle C-9 gibt die Messung wieder. Indikatoren

Anzahl Nennungen 3 (Experteninterviews)

8. Wir sprechen unsere Kunden regelmäßig an, um auf neue Leistungen hinzuweisen, die für den Kunden interessant sein könnten.

7 (Kundeninterviews)

9. Wir sprechen unsere Kunden regelmäßig an, um zu erfahren, ob für sie die von uns gekauften Leistungen noch immer ideal sind.

4 (Kundeninterviews)

Quellen Crosby et al. (1990), S. 78.

5 (Fokusgruppen) 10 (Experteninterviews) Eigens entwickelt.

1 (Fokusgruppen)

Tab. C-9: Operationalisierung des Faktors „lösungsorientierte Ausgestaltung der Kommunikation“ Quelle:

Eigene Darstellung.

Somit konstituiert sich die Interaktionsebene aus den drei Faktoren „Kundenmitwirkung“, „Lösungsorientierung des Kundenkontaktpersonals“ sowie „lösungsori540

Unter der Interaktionsintensität wird im vorliegenden Kontext die Frequenz der Kontakte zwischen Händler und Kunden verstanden, vgl. Crosby, L. A./Cowles, D./Evans, K. R. (1990), S. 71. 541 Vgl. Windahl, C./Lakemond, N. (2006), S. 807. 542 Vgl. Tuli, K. R./Kohli, A. K./Bharadwaj, S. G. (2007), S. 10f. Zahlreiche Studien weisen den positiven Zusammenhang zwischen einer hohen Interaktionsintensität und dem Festigungsgrad einer Kundenbeziehung nach, u.a. haben dies sehr anschaulich CROSBY ET AL. (1990) in einer empirischen Untersuchung im Versicherungsbereich überprüft, vgl. Crosby, L. A./Cowles, D./ Evans, K. R. (1990), S. 74ff. 543 Vgl. Srivastava, R. K./Fahey, L./Shervant, T. A. (1998), S. 5. 544 Vgl. hierzu und im Folgenden Athaide, G. A./Meyers, P. W./Wilemon, D. L. (1996), S. 417. 545 Vgl. Sharma, D./Lucier, C./Molloy, R. (2002), S. 43. 546 Vgl. Crosby, L. A./Cowles, D./Evans, K. R. (1990).

Konzeptionelle Grundlagen

115

entierte Ausgestaltung der Kommunikation“. Nachfolgend wird mit der leistungsbezogenen Perspektive die dritte Ebene der Lösungsorientierung dargestellt.

1.2.3

Leistungsebene

Schließlich konnten die Experteninterviews und Fokusgruppendiskussionen auch das Ergebnis der Literatursichtung bestätigen, dass Leistungskomponenten Teil der Lösungsorientierung darstellen. Den Hauptbezugspunkt bilden Merkmale, die sich auf die konkrete Leistungsausgestaltung beziehen. Es ergaben sich als Faktoren der Leistungsebene: die “lösungsorientierte Ausgestaltung der Leistungen“, die „Nutzenstiftung der Lösung“ sowie die „Qualität der Leistungskomponenten“. Die nachfolgende Tabelle zeigt die Auswertung im Überblick.

116

Kap. C

Dimension: Leistungsebene der Lösungsorientierung

Kategorie

Bezeichnung

Anzahl Nennungen (Studie)

17 (Experteninterviews) 1

Lösungsorientierte Ausgestaltung der Leistungen

4 (Kundeninterviews) 44 (Fokusgruppen)

Ausgewählte Kommentare aus den Experteninterviews „Es macht es für diesen speziellen Kunden dann zur Lösung, wenn es auf seinen Bedarf zugeschnitten ist, auf seine Räumlichkeiten zugeschnitten ist und seinem, ja ich nenn es mal ganz allgemein, seinem Anforderungsprofil entspricht.“

11 (Experteninterviews) 2

Nutzenstiftung der Lösung

9 (Kundeninterviews)

„Es ist der Mehrwert, den die Kunden bei uns bekommen.“

28 (Fokusgruppen)

9 (Experteninterviews) 3

Qualität der Leistungskomponenten

9 (Kundeninterviews) 9 (Fokusgruppen)

„Unserer Meinung geht es nur darüber, wirklich über den Service dem Kunden zu zeigen: Das können wir besser und deswegen macht das Sinn, dass du zu uns kommst und deswegen bist du bereit bei uns auch einen gewissen Preis zu bezahlen.“

Tab. C-10: Auswertung der explorativen Studien für die Leistungsebene Quelle:

Eigene Darstellung.

Abbildung C-2 stellt für die Leistungsebene eine Auflistung der zentralen Aussagen hinsichtlich der Anforderungen eines Lösungsanbieters aus Konsumentensicht zusammen.

Konzeptionelle Grundlagen

„Da sind so viele Komponenten, die miteinander funktionieren müssen.“

117

„Der ideale Schnitt.“

„Dann will ich meine individuellen Wünsche berücksichtigt wissen.“

„Alles vollständig.“

„Alle Wünsche erfüllt.“

„Dass man dir das verkauft, was du brauchst.“

„Dann braucht man nicht mehr viel selber machen.“

Lösungsorientierung auf Leistungsebene

„Dass die Produkte gut sind und dass der Kundenservice gut ist.“

„Nicht nur das Produkt, sondern das ganze Drumherum.“ „Qualitativ hochwertig.“

Abb. C-2: Assoziationen von Konsumenten zur Lösungsorientierung auf der Leistungsebene Quelle:

Eigene Darstellung.

Schon in der Diskussion des Lösungsbegriffs findet sich sehr häufig der Aspekt einer Anpassung der Leistung an das Kundenumfeld, wobei hier in erster Linie die Idee eines spezifischen Zuschnitts auf den Kunden zu verstehen ist, der je nach Individualisierungsgrad variiert.547 Weitere Fundierung erhält dieses Argument durch den Situativen Ansatz548, der ein Zusammenpassen („Fit“) zwischen der komplexen Umwelt und den Ressourcen des Unternehmens postuliert. Auf den Handelsbereich bezogen, lässt sich schlussfolgern, dass eine lösungsorientierte Ausrichtung durch Anpassungsmöglichkeiten im Leistungsbereich den Anforderungen des Markt- und Kundenumfelds entsprechen sollte.549 Um diesem Wunsch der Kunden nach individualisierten und maßgeschneiderten Lösungen entgegenzukommen, kann eine Anpassung auf kundenspezifische Bedürfnisse anhand verschiedener Merkmale erfolgen, wobei zu den Schwerpunkten insbesondere die Bereiche: Design, Zusammenstellung, Lieferung, Betrieb oder Preissetzung gehören.550 Grundsätzlich agiert ein lösungsanbietendes Unternehmen im Spannungsfeld 547

Vgl. Burianek, F. et al. (2007), S. 19. Zum synonymen Begriff der Customization siehe Athaide, G. A./Meyers, P. W./Wilemon, D. L. (1996), S. 413; Simonson, I. (2005), S. 32. Auch wenn der Individualisierungsgrad im B2B-Bereich aufgrund der Komplexität und Spezifität der Geschäftsmodelle tendenziell noch weiter ausgeprägt ist, so finden sich auch im B2C-Bereich (vgl. Engelhardt, W. H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. [1993], S. 40) vermehrt Individualisierungstendenzen wieder. 548 Vgl. hierzu B-3.3.2. 549 Dieser Logik entspricht auch der Ressourcenansatz (vgl. Kapitel B-3.3.1), der die Annahme formuliert, dass Unternehmen die für ein erfolgreiches Geschäft notwendigen Ressourcen entwickeln müssen, um sich an die Externalitäten, d. h. das Markt- und Kundenumfeld anzupassen, vgl. Davies, A./Brady, T. (2000), S. 39. 550 Vgl. Cornet, E. et al. (2000), S. 2. Gerade letzterem Aspekt des individualisierten Pricing wurde in den Interviews eine besondere Bedeutung beigemessen. Hier konnte speziell im Möbel- und Consumer Electronics-Bereich die Tatsache festgestellt werden, dass optional der Leistungsumfang an das zur Verfügung stehende Budget des Kunden angepasst wird.

118

Kap. C

zwischen Individualisierung551 und Standardisierung.552 Gerade Standardlösungen, die nur teilweise oder marginal angepasst werden, sind mit entsprechenden Kostenvorteilen verbunden. Von Nachteil ist allerdings die Inflexibilität bei der Berücksichtigung individueller Kundenwünsche. Somit ist nach Meinung der Experten eine Standardisierung so lange vernünftig, wie für den Kunden ein für ihn höchstmöglicher, zumindest aber akzeptabler Nutzen erzeugt wird, und die Leistung als einzigartig wahrgenommen wird.553 Diese Erkenntnis wird ebenfalls durch die Gesprächspartner und Fokusgruppenteilnehmer auf Kundenseite fundiert, die in der Erfüllung von individuellen Wünschen und Vorstellungen einen wesentlichen Aspekt der Zufriedenheit mit einer Lösung deklarieren.554 Zur Messung des Faktors „lösungsorientierte Ausgestaltung der Leistungen“ wird auf zwei Indikatoren zurückgegriffen, die in empirischen Studien bereits getestet worden sind; eine Itemneuentwicklung war aufgrund der Verbreitung in der Forscherpraxis nicht notwendig.

551

Hierzu bieten sich insbesondere Serviceleistungen an, die einfacher und kostengünstiger angepasst werden können, vgl. Sawhney, M. (2006), S. 370. 552 Vgl. hierzu und im Folgenden Davies, A./Brady, T./Hobday, M. (2006), S. 44. 553 Vgl. ähnlich auch Brady, T./Davies, A./Gann, D. M. (2005b), S. 363. CHILD ET AL. (1991) finden dabei in einer Studie heraus, dass zwischen einem Individualisierungsgrad aus Sicht des Anbieters und einem Individualisierungsgrad aus Sicht des Nachfragers unterschieden werden sollte, vgl. Child, P. et al. (1991), S. 64ff. Bezogen auf den Lösungskontext ist es für den Kunden in erster Linie wichtig, inwieweit für ihn eine individuelle Leistung vorliegt. Folglich muss der lösungsorientierte Anbieter generell die Fähigkeit besitzen, eine Anpassung an Prozesse und Gegebenheiten des Kunden vorzunehmen. Der interne Standardisierungsgrad des Anbieters ist dabei sekundär, vgl. Belz, C. et al. (1997), S. 18f. 554 Sinnbildlich für diesen Tatbestand ist die Aussage eines Diskutanten: „Wenn ich eine Komplettlösung habe, dann will ich meine individuellen Wünsche berücksichtigt wissen.“ Kritisch wird hierbei von Konsumentenseite angemerkt, dass durch ein Lösungsangebot auch die eigene Kreativität und Individualität reduziert wird. Umso mehr ist es für einen Lösungsanbieter essenziell, die Kundenmeinung bei der Entwicklung und Ausgestaltung der Lösung zu berücksichtigen.

Konzeptionelle Grundlagen

Indikatoren 1. Wir gestalten unsere Leistungen kundenindividuell, um den Anforderungen des Kunden gerecht zu werden. 2. Um auf kundenindividuelle Preisvorstellungen eingehen zu können, bieten wir entsprechende Modifikationen des Leistungsumfangs an.

119

Anzahl Nennungen (Studie) 14 (Experteninterviews) 4 (Kundeninterviews) 34 (Fokusgruppen) 3 (Experteninterviews) 0 (Kundeninterviews)

Quellen

Athaide et al. (1996), S. 414.

Hildebrand (1997), S. 129.

10 (Fokusgruppen)

Tab. C-11: Operationalisierung des Faktors „lösungsorientierte Ausgestaltung der Leistungen“ Quelle:

Eigene Darstellung.

Neben der Idee einer lösungsorientierten Ausgestaltung der Leistungen ist der Nutzen des Lösungsangebots ein weiterer wichtiger Faktor für eine erfolgreiche Vermarktung.555 Zugrunde gelegt wird die Idee, dass die einzelnen Leistungsbestandteile zusammengenommen ein integriertes und abgestimmtes Gesamtgewerk formen.556 Demnach ist auf Anbieterseite ein hohes Maß an Integrationskompetenz gefordert.557 Die Konsumenten nehmen ein Unternehmen als lösungsorientiert wahr, wenn dieses die Gewährleistung einer vollständigen Lösung des individuellen Problems ermöglicht. Hier setzt das Kriterium der Kompatibilität der Leistungskomponenten558 an, dem von Kundenseite eine hohe Bedeutung zugemessen wird. Eine Leistung stellt aus der Konsumentenperspektive folglich erst dann eine nutzenstiftende Lösung dar, wenn diese eine harmonische Einheit bildet und die Integration der einzelnen Komponenten durch den Anbieter der etwaigen eigenen

555

556

557

558

Vgl. z.B. Sharma, D./Molloy, R. (1999), S. 2; Tuli, K. R./Kohli, A. K./Bharadwaj, S. G. (2005), S. 9. Grundsätzlich ist hier und im Folgenden der Nutzen aus Kundensicht relevant, vgl. dazu Davies, A. (2004), S. 733. Hierzu merkt DAVIES (2004) an, dass Lösungen einen Wert schaffen, indem sie dem Kunden einen einzigartigen Nutzen generieren, vgl. Davies, A. (2004), S. 732. WINDAHL und LAKEMOND (2006) gehen noch einen Schritt weiter und sehen bei Kundenlösungen den Fokus auf die Ergebnisse und den Nutzen gerichtet, der mit der Kombination von Produkten und Services erzielt werden kann, vgl. Windahl, C./Lakemond, N. (2006), S. 806. Dies entspricht auch der Sichtweise der Ressourcentheorie, der die Annahme zugrunde liegt, durch eine optimale Ressourcenkombination einen Nutzen für den Nachfrager zu generieren, vgl. B-3.3.1. Bei WILSDORF-KÖHLER (2003) wird dieser Sachverhalt auch als der „konsumverbundinduzierende Mehrwert“ bezeichnet, vgl. Wilsdorf-Köhler, H. (2003), S. 74.

120

Kap. C

Zusammenstellung überlegen ist.559 Zur optimalen Problemlösung sollte ein Lösungsanbieter in der Lage sein, aus einem umfassenden Leistungsportfolio die entsprechenden Komponenten auszuwählen oder diese extern beschaffen zu können.560 Die vorangegangene Diskussion hat gezeigt, dass Leistungen, die in der dargelegten Art und Weise einen Nutzen erzeugen, in hohem Maße als lösungsorientiert charakterisiert werden können. Aus diesem Grund wird der Faktor „Nutzenstiftung der Lösung“ als ein konstituierendes Element der Lösungsorientierung auf der Leistungsebene berücksichtigt. Konkret lässt sich ein solcher Nutzen durch ein Werteversprechen beschreiben561, das bspw. eine Kosten- bzw. Risikoreduktion oder eine Performancesteigerung beinhaltet.562 Dies lässt sich mit Hilfe der Transaktionskostentheorie563 erklären, indem der Kunde nur noch einen Anbieter als verantwortlichen Ansprechpartner hat und dieser u.U. auch noch die vorhandenen Risiken übernimmt. Als Konsequenz ergibt sich eine Senkung potenzieller Kontrollkosten. Somit sehen die privaten Konsumenten eine Befriedigung ihres Sicherheitsbedürfnisses, sowie die Erleichterung durch die Lösung eines Problems quasi „aus einer Hand“ auf der Nutzenseite.564 Um diesen Faktor zu operationalisieren, soll auf einen empirisch getesteten Indikator der Studie von KÜHLBORN (2004) zurückgegriffen werden. Zudem wird ein weiteres Item hinzugefügt, das sich aus den zuvor beschriebenen theoretischen 559

Gerade bei diesem Merkmal wird von den Fokusgruppenteilnehmern darauf aufmerksam gemacht, dass der wahrgenommene Integrationsmehrwert mit der Komplexität der Leistungen bzw. der Lösung steigt. So wurde auch die Integration der Leistung mit bereits bestehenden Komponenten des Kunden betont und als wichtig dargelegt. 560 Vgl. Galbraith, J. R. (2002), S. 197; ähnlich auch Sawhney, M./Wolcott, R. C./Arroniz, I. (2006), S. 78. Diese Idee der Vollständigkeit bezieht sich auf eine hohe Variantenanzahl innerhalb des abzubildenden Produkt- und Servicespektrums. In der Literatur wird angemerkt, dass diese breite Abdeckung eine Voraussetzung für die Erfüllung der Kundenbedürfnisse sein kann, vgl. Burianek, F. et al. (2007), S. 14f. Hierzu ist es ggf. nötig, auch Produkte bzw. Dienstleistungen der Konkurrenz mit anzubieten, sofern dies dem Kunden hilft, vgl. Davies, A./ Hobday, M. (2005), S. 362. 561 Vgl. Brady, T./Davies, A./Gann, D. M. (2005b), S. 363. 562 Vgl. Porter, M. E. (1985), S. 131; Ravald, A./Grönroos, C. (1996), S. 26f. Auf den Endkundenbereich bezogen, können dies bspw. Kosteneinsparungen beim Beschaffungsprozess sein, indem nur ein Anbieter aufgesucht werden muss. Eine Risikoreduktion lässt sich durch entsprechende Garantieleistungen generieren. Die Performanceseite ist eher für den B2B-Bereich relevant und schlägt sich dort in Form von Prozessoptimierungen (vgl. z.B. Hildebrand, K. [2006], S. 41; Cova, B./Salle, R. [2007], S. 141), Produktivitäts- und Effizienzsteigerungen (vgl. z.B. Hax, A. C./ Wilde II, D. L. [1999], S. 12ff.; Miller, D. et al. [2002], S. 5), der Möglichkeit, kontinuierlich vom Wissen des Anbieters zu profitieren (vgl. Doster, D./Roegner, E. [2000], S. 52; Miller, D. et al. [2002], S. 5), sowie der Kreierung von Wachstumspotenzial für den Kunden (vgl. z.B. Cova, B./ Salle, R. [2007], S. 141) nieder. Allerdings lassen sich auch für den Endkundenbereich Beispiele finden, wie in der Energietechnik (bspw. Solaranlagen) oder im Rahmen von Angeboten aus dem Heim-IT-Bereich. 563 Vgl. B-3.2.1. 564 Die Meinung der Gruppe wurde nachvollziehbar von einer Konsumentin zusammengefasst: „Eine Komplettlösung erleichtert. Man hat nachher trotzdem alles vollständig, wie man es haben wollte, aber man bekommt einen Service oder eine Erleichterung, die dahin führt.“

Konzeptionelle Grundlagen

121

Überlegungen und den Expertengesprächen ergibt. Indikatoren 3. Der Kauf von durch uns angebotenen Lösungen/Leistungspaketen vereinfacht den Beschaffungsprozess der Kunden.

4. Durch die von uns angebotenen Lösungen/Leistungspakete reduziert sich das finanzielle Risiko des Kunden.

Anzahl Nennungen (Studie) 11 (Experteninterviews) 7 (Kundeninterviews)

Quellen

Kühlborn (2004), S. 110ff.

25 (Fokusgruppen) 0 (Experteninterviews) 0 (Kundeninterviews)

Eigens entwickelt.

3 (Fokusgruppen)

Tab. C-12: Operationalisierung des Faktors „Nutzenstiftung der Lösung“ Quelle:

Eigene Darstellung.

In verschiedene Arbeiten zu den inhaltlich verwandten Konstrukten der Kundenorientierung und der Kundennähe565 wird die Qualität des Angebots als Teil einer konsequenten Kundenausrichtung identifiziert.566 Dies kann informationsökonomisch erklärt werden, da durch ein entsprechendes Qualitätssignal567 die Möglichkeit einer Unsicherheitsreduktion auf Konsumentenseite hinsichtlich des Transaktionsobjekts der Kundenlösung besteht. Hierbei richtet sich der Betrachtungsfokus sowohl auf Produkt- als auch auf Dienstleistungskomponenten, die in ihrer Gesamtheit eine Lösung konstituieren. Deshalb findet der Faktor „Qualität der Leistungskomponenten“ als Bestandteil der Lösungsorientierung auf Leistungsebene Eingang in das Messinstrument.568 Nach herrschender Meinung besteht der Qualitätsbegriff aus subjektiven und objektiven Merkmalen.569 Somit müssen die Qualitätsansprüche der Kunden hinsichtlich der integrierten Produkte und Dienstleistungen erfüllt sein und den gefor-

565

Vgl. hierzu B-2.2.2. Vgl. Slater, S. F./Narver, J. C. (1994), S. 25; Albers, S./Eggert, K./Bauer, H. H. (1988), S. 10; Homburg, C. (2000), S. 123. 567 Vgl. Simão, T. (2006), S. 253. 568 Insbesondere in den Experteninterviews wurde auf die elementare Bedeutung der Qualität der Leistungskomponenten hingewiesen. Bei der Operationalisierung sollen in Analogie zu HOMBURG (2000), gleichermaßen Qualitätsaspekte der Produkte und der Dienstleistungen Berücksichtigung finden, vgl. Homburg, C. (2000). 569 Vgl. Parasuraman, A./Zeithaml, V. A./Berry, L. L. (1988), S. 15. Für weitere Definitionen des Qualitätsbegriffs sei auf GARVIN (1984) verwiesen, vgl. Garvin, D. A. (1984), S. 25ff. 566

122

Kap. C

derten Standards möglichst in vollem Umfang entsprechen.570 Dies schließt eine hohe Verlässlichkeit des Anbieters mit ein.571 Zur Operationalisierung des Faktors „Qualität der Leistungskomponenten“ wurden getestete Items aus bereits durchgeführten Untersuchungen ausgewählt, wie dies in Tabelle C-13 dargestellt ist. Indikatoren

5. Die Qualität unserer Dienstleistungen ist exzellent.

Anzahl Nennungen (Studie) 7 (Experteninterviews) 7 (Kundeninterviews) 6 (Fokusgruppen) 2 (Experteninterviews)

6. Unsere Produkte erfüllen alle vom Kunden geforderten Standards.

2 (Kundeninterviews)

Quellen Homburg, Daum (1997), zitiert nach Dahlke (2001), S. 287.

Beutin (2000), S. 135.

3 (Fokusgruppen)

Tab. C-13: Operationalisierung des Faktors „Qualität der Leistungskompontenen“ Quelle:

Eigene Darstellung.

Basierend auf einer umfassenden Literaturbetrachtung, der Durchführung von Tiefeninterviews mit Marktleitern und Geschäftsführern im B2C-Bereich, sowie Interviews und Fokusgruppendiskussionen mit Endkunden, konnte die grundlegende Struktur des Konstrukts der Lösungsorientierung aufgestellt und geeignete Messindikatoren der konstituierenden Faktoren identifiziert werden. Die folgende Abbildung C-3 veranschaulicht das hergeleitete Messmodell.

570

571

Vgl. Belz, C. et al. (1997), S. 32. Dieser Forderung liegt die Hypothese zugrunde, dass in der Qualität der Leistungen die Fähigkeiten eines Unternehmens abgebildet werden, den Kundenerwartungen hinsichtlich eines bestimmten Anforderungsniveaus zu entsprechen, vgl. Bruhn, M. (2002), S. 153; Gregori, C. (2006), S. 101. Auch in den Äußerungen der Fokusgruppenteilnehmer reflektiert sich die Forderung nach hochwertigen Produktkomponenten, sowie nach einer einwandfreien Ausführung der Dienstleistungsbestandteile. Die Assoziation einer Konsumentin zu Anbietern von Kundenlösungen verdeutlicht diesen Aspekt:„Dass das Unternehmen daran interessiert ist, dass die Produkte gut sind und dass der Kundenservice gut ist.“ Dieser Aspekt wurde bspw. in der vielgenutzten SERVQUAL-Skala, einem Instrument zur umfassenden Messung der Servicequalität, extra berücksichtigt, vgl. Parasuraman, A./ Zeithaml, V. A./Berry, L. L. (1988), S. 23. Ferner reflektiert sich dieser in einer Forderung nach hochwertigen Produktkomponenten, sowie nach einer einwandfreien Ausführung der Dienstleistungsbestandteile.

Konzeptionelle Grundlagen

2 Indikatoren

lösungsorientierte Ausgestaltung der Organisation

2 Indikatoren

lösungsorientierte Ausgestaltung der Kultur

2 Indikatoren

lösungsorientierte Ausgestaltung des Personalsystems

2 Indikatoren

lösungsorientierte Ausgestaltung des Informationssystems

123

Lösungsorientierung auf Unternehmensebene

Kundenintegration

2 Indikatoren 5 Indikatoren

Lösungsorientierung des Kundenkontaktpersonals

2 Indikatoren

lösungsorientierte Ausgestaltung der Kommunikation

2 Indikatoren

lösungsorientierte Ausgestaltung der Leistungen

2 Indikatoren 2 Indikatoren

Nutzenstiftung der Lösung

Lösungsorientierung auf Interaktionsebene

Lösungsorientierung

Lösungsorientierung auf Leistungsebene

Qualität der Leistungskomponenten

Abb. C-3: Konzeptualisierung des Konstrukts „Lösungsorientierung“ Quelle:

Eigene Darstellung.

Die Lösungsorientierung soll demnach anhand der drei Dimensionen: Unternehmensebene, Interaktionsebene und Leistungsebene gemessen werden. Diese aus der Theorie sowie den qualitativen Studien abgeleitete Konzeptualisierung soll nachfolgend empirisch überprüft werden. Somit gilt es herauszufinden, ob die Hypothesen 1a, 1b und 1c gelten: Die Lösungsorientierung wird durch die Dimensionen der Unternehmensebene, Interaktionsebene und Leistungsebene konstituiert, d. h.: H1aUM: Je stärker die Unternehmensebene, desto stärker ist die gesamte Lösungsorientierung. H1bUM: Je stärker die Interaktionsebene, desto stärker ist die gesamte Lösungsorientierung. H1cUM: Je stärker die Leistungsebene, desto stärker ist die gesamte Lösungsorientierung.

124

Kap. C

Wie in den obigen Abschnitten dargestellt, wurden im Sinne einer Methodentriangulation verschiedene Forschungsansätze eingesetzt, um das Konzept der Lösungsorientierung greifbar zu machen und schließlich zu konzeptualisieren. Mit diesem Vorgehen konnte insbesondere dem im Rahmen einer normativen Forderung erhobenen Pluralitätsanspruch entsprochen werden. Basierend auf den bisherigen Erkenntnissen werden nachfolgend weitere Hypothesen hergeleitet, welche die Kontext- und Erfolgswirkungen der Lösungsorientierung im Rahmen eines konzeptionellen Modells abbilden.

2.

Wirkungsmodell der Lösungsorientierung

2.1

Lösungsorientierte Strategiewahl

Um ein umfassendes Erklärungsmodell zur Messung der Lösungsorientierung zu kreieren, sollen die Beiträge aus der Literatur um die Erkenntnisse der eigenen Forschungsbemühungen im Rahmen der Konstruktentwicklung ergänzt und darauf aufbauend, die wesentlichen Modellelemente abgeleitet werden. Zweck des Modells ist es, wichtige Zusammenhänge hinsichtlich der Lösungsorientierung zu veranschaulichen, um diese in einem nächsten Schritt empirisch zu überprüfen. Das allgemeine Wirkungsmodell wird durch Abbildung C-4 veranschaulicht.

Moderatoren Umsetzung der Lösungsorientierung

lösungsorientierte Strategiewahl

ƒ Merkmale ƒ ƒ ƒ ƒ

Individualität Integrativität Interaktivität Komplexität

ƒ Dimensionen ƒ Unternehmen ƒ Interaktion ƒ Leistung ƒ Faktoren ƒ Verschiedene Maßnahmen/ Ausgestaltung auf jeder Dimension

ƒ Marktvariablen ƒ Unternehmensvariablen ƒ Kundenvariablen

Konsequenzen

ƒ Kundenerfolg ƒ Markterfolg ƒ Wirtschaftlicher Erfolg

Abb. C-4: Grobkonzeption des Basismodells Quelle:

Eigene Darstellung.

Prinzipiell besteht die Modellarithmetik aus der lösungsorientierten Strategiewahl, welche mittels der spezifischen Merkmale einer Lösung gemessen wird und Ge-

Konzeptionelle Grundlagen

125

genstand dieses Abschnitts ist. Der Wahlentscheidung zugunsten einer lösungsorientierten Strategie folgt die Umsetzung der Lösungsorientierung, die im Vorabschnitt mittels der 3 Dimensionen einer Unternehmensebene, einer Interaktionsebene und einer Leisungsebene konzeptualisiert wurde. Der Wirkungsraum der Strategieresultate besteht aus verschiedenen Moderatoren und Ergebnisgrößen. Zur Operationalisierung der lösungsorientierten Strategiewahl erfolgt eine inhaltliche Orientierung an den im Definitionsabschnitt erläuterten Merkmalen einer Lösung. Demnach wird die lösungsorientierte Strategiewahl anhand der Merkmale Individualität, Integrativität, Interaktivität und Komplexität operationalisiert. Zur Messung dieser vier Merkmale sollen drei Dimensionen erfasst werden: 1) Anzahl: Umfang der Leistungen, die die entsprechenden vier Merkmale einer Lösung umfassen, 2) Breite: Kundenspektrum, dem die Leistungen angeboten werden, die die vier Merkmale einschließen, sowie 3) Betonung: Umfang der aktiven Vermarktung der Leistungen, die die vier Merkmale beinhalten. Hierzu wird in jeder Kategorie ein Prozentwert ermittelt, der Auskunft darüber gibt, inwieweit die Unternehmen den einzelnen Kriterien entsprechen.572 Als Vorbild dieses Ansatzes dient die Messung des Konstrukts der serviceorientierten Händlerstrategie nach HOMBURG ET AL. (2002).573 Die Autoren erfassen dabei „Service orientation“ anhand der Anzahl der angebotenen Serviceleistungen, der Anzahl der Kunden, denen diese Services angebotenen werden, sowie der Stärke der Betonung im Sinne einer proaktiven Vermarktung. Eine Übernahme für die hier durchgeführte Untersuchung erscheint zweckmäßig, da sowohl bezüglich der lösungsorientierten Strategiewahl als auch hinsichtlich der serviceorientierten Händlerstrategie die Messung des Grads einer Strategiewahl im Forschungsfokus steht. Ferner ergeben sich einige inhaltliche Parallelen zur Serviceorientierung einer Händlerstrategie574, und zudem wird bei beiden Konzepten ein ganzheitlicher Messansatz verfolgt. Abbildung C-5 gibt die Operationalisierung der lösungsorientierten Strategiewahl wieder.575

572

Die Skala ist dabei von 0%-100% gestaltet. Die Extrempunkte sind jeweils mit „gar keine…“, „für gar keine“ bzw. „gar nicht…“ und „alle…“, „für alle“ bzw. „sehr…“ bezeichnet. Vgl. hierzu und im Folgenden Homburg, C./Hoyer, W. D./Fassnacht, M. (2002), S. 89. 574 Vgl. hierzu insbesondere die ausführliche konzeptionelle Auseinandersetzung mit den Gemeinsamkeiten und Unterschieden der beiden Konstrukte in Kapitel B-2.2.5. 575 Die Ausformulierung der einzelnen Items findet sich im Anhang 4. 573

126

Kap. C

Individualität

Anzahl, Breite und Betonung

Integrativität

Anzahl, Breite und Betonung

Interaktivität

Anzahl, Breite und Betonung

Komplexität

Anzahl, Breite und Betonung

Abb. C-5: Konzeptualisierung der „lösungsorientierten Strategiewahl“ Quelle:

Eigene Darstellung.

Konzeptionell erfordert eine stark lösungsorientierte Strategiewahl einen hohen Wirkungsgrad in allen 3 Dimensionen der 4 Kategorien.576 Ein Händler, der zwar eine große Anzahl lösungsorientierter Leistungen im Portfolio aufweist und diese zudem einem breiten Kundenspektrum anbietet, aber schwach in der proaktiven Vermarktung aufgestellt ist, schlägt eher eine reaktive Orientierung hinsichtlich von Lösungen ein. Dies entspricht damit nicht einer lösungsorientierten Strategiewahl. Hat das Handelsunternehmen dagegen seine Stärken in der Anzahl der lösungsorientierten Leistungen sowie in deren Vermarktung, bietet diese aber nur für ein kleines Kundenspektrum an, so lässt dies auf eine exklusive Premium-Behandlung für eine geringe Anzahl ausgewählter Kunden schließen. Ein solches Vorgehen ist wiederum nicht konsistent mit der Idee einer ganzheitlichen und breit fundierten lösungsorientierten Strategiewahl. Analog dazu lässt eine Schwerpunktsetzung auf ein breites Kundenspektrum und eine aktive Vermarktung unter Vernachlässigung eines umfassenden lösungsorientierten Sortiments eher auf ein fokussiertes lösungsorientiertes Verhalten, denn auf eine ganzheitliche Strategie schließen. Zusammenfassend kann festgestellt

576

Hinsichtlich der Notwendigkeit einer Berücksichtigung aller vier konstitutiven Merkmale sei auf die Diskussion in Abschnitt B-1.1 verwiesen. Zur nachfolgenden Deklination der einzelnen Ausprägungsoptionen, vgl. Homburg, C./Hoyer, W. D./Fassnacht, M. (2002), S. 88ff.

Konzeptionelle Grundlagen

127

werden, dass ein Unternehmen in allen drei Dimensionen hohe Werte erzielen sollte, wenn eine konsequente lösungsorientierte Strategiewahl verfolgt wird.577 Nach der Konzeptualisierung der lösungsorientierten Strategiewahl sollen mögliche Zusammenhänge erläutert werden, die sich aus einer entsprechenden Ausrichtung ergeben. Grundsätzlich erfolgt im Rahmen der Strategiewahl die Festlegung, in welcher Form ein Unternehmen den Markt stimuliert und Wettbewerbsvorteile erzielt.578 In der Literatur gibt es eine lebhafte Diskussion darüber, in welcher Reihenfolge der Strategieprozess ablaufen soll. So finden sich zahlreiche prominente Befürworter der „Structure follows strategy“-Logik,579 bei der postuliert wird, dass die Strategiewahl vor der Ausgestaltung zu erfolgen hat. Das andere bedeutende Forschungslager argumentiert geradezu konträr mit der Strategiewahl einer Unternehmung, die durch die Unternehmensstruktur determiniert wird.580 Darüber hinaus ergeben sich noch weitere über diese dichotome Sichtweise hinausgehende konzeptionelle sowie empirisch bereits untersuchte Forschungshypothesen zum Strategie-Struktur-Zusammenhang.581 SCHEWE (1999) erläutert konzeptionell, dass die jeweiligen Hypothesen ineinander überführbar sind.582 In Anlehnung an empirische Studien aus dem Systemgeschäft erscheint für das Konzept der lösungsorientierten Strategie die Struktur-Folge-Hypothese als Systematik besonders plausibel, da diese immer dann von großer Bedeutung ist, wenn die spezifische Strategie für ein Unternehmen eine besondere Relevanz besitzt.583 Dies ist im vorliegenden Kontext insofern der Fall, als die zentralen Umsetzungs- bzw. Ausgestaltungsaspekte von der Strategiewahl beeinflusst werden.584 Im hier betrachteten Forschungsansatz ist also davon auszugehen, dass für die Unternehmen in den gewählten Zielbranchen - aufgrund des intensiven Wettbewerbs und der sich ändernden Rahmenbedingungen585 - die Strategiewahl zugunsten lösungsorientierter Ansätze eine hohe Relevanz besitzt. 577

Darüber hinaus ließen sich Konstellationen durchdeklinieren, bei denen Unternehmen einen mittleren oder gar niedrigen Grad in einer oder mehreren Dimensionen aufweisen. Das Konstrukt der Lösungsorientierung erfordert allerdings aufgrund seiner ganzheitlichen Sichtweise hohe Erfüllungsgrade in allen Dimensionen. Aus Vereinfachungsgründen sollen an dieser Stelle nicht alle Konstellationen durchgegangen werden, da dies auch keine argumentativen Verbesserungen generieren würde. Prinzipiell erscheint aber für diesen Kontext die „je mehr, desto besser“-Logik mit der Maßgabe, in keiner der Dimensionen zumindest keine sehr niedrigen Werte aufzuweisen, plausibel nachvollziehbar. Dies gilt im Übrigen auch für die Merkmalsebene, vgl. vorige Fußnote. 578 Vgl. Backhaus, K. (2003), S. 213ff. 579 Vgl. Chandler, A. D. (1992); Schewe, G. (1999), S. 62ff. 580 Vgl. Hall, D. J./Saias, M. A. (1980), S. 149; Ansoff, H. I. (1980), S. 1ff. und Frederickson, J. W. (1986), S. 280ff., die jeweils eine abgewandelte Auslegung dieser Hypothese verfolgen. 581 Vgl. Schewe, G. (1999), S. 64ff. 582 Vgl. ebenda, S. 62ff. 583 Vgl. ebenda, S. 73. 584 Vgl. Govindarajan, V./Gupta, A. K. (1985). 585 Ein wesentlicher Faktor ist der strategische Fokus, welcher sich vom traditionellen Händler zum Lösungsanbieter verändert.

128

Kap. C

Gemäß der Struktur-Folge-Hypothese kann die Umsetzung der Lösungsorientierung als ein Differenzierungsansatz vom Wettbewerb angesehen werden. Ein Unternehmen ist folglich bestrebt, Maßnahmen innerhalb der drei Dimensionen: Unternehmensebene, Interaktionsebene und Leistungsebene umzusetzen, welche in der Wahrnehmung des Kunden eine gewisse Einzigartigkeit erzeugen sollen. Die Strategie beeinflusst somit wesentliche Umsetzungsaspekte.586 Zwischen der Strategiewahl und der Umsetzung in den einzelnen Führungsteilsystemen des Systemgeschäfts lässt sich ein positiver Zusammenhang nachweisen.587 Ob die lösungsorientierte Strategiewahl auch im hier adressierten Endkundenbereich einen Einfluss auf die Umsetzung der Lösungsorientierung hat, soll in der empirischen Untersuchung geklärt werden. Entsprechend lassen sich die Hypothesen 2a, 2b und 2c formulieren: H2aUM: Je höher die Ausprägung der lösungsorientierten Strategiewahl, desto stärker ist die Umsetzung der Lösungsorientierung auf der Unternehmensebene. H2bUM: Je höher die Ausprägung der lösungsorientierten Strategiewahl, desto stärker ist die Umsetzung der Lösungsorientierung auf der Interaktionsebene. H2cUM: Je höher die Ausprägung der lösungsorientierten Strategiewahl, desto stärker ist die Umsetzung der Lösungsorientierung auf der Leistungsebene.

Nachdem im vorangegangenen Abschnitt die Messung der lösungsorientierten Strategiewahl und daraus abgeleitete Hypothesen zum Einfluss auf die Umsetzung der Lösungsorientierung beschrieben wurde, stellt das nachfolgende Kapitel konzeptionell die sich daraus ergebenden Erfolgswirkungen dar.

2.2

Konsequenzen der Lösungsorientierung

Die hier vorliegende Untersuchung zielt auf eine möglichst breite Erklärung der Bedingungen für den Erfolg der Lösungsorientierung im Handel ab. Wie bereits in Abschnitt A-1 ausgeführt wurde, sind direkte Effekte im vorliegenden Kontext nicht zielführend, da davon auszugehen ist, dass die Lösungsorientierung und der Er586 587

Vgl. Govindarajan, V./Gupta, A. K. (1985). Vgl. Kühlborn, S. (2004), S. 159.

Konzeptionelle Grundlagen

129

folg von Moderatoren beinflusst wird.588 Aus diesem Grund werden an dieser Stelle keine Hypothesen bezüglich der direkten Erfolgswirkungen der Lösungsorientierung formuliert. Die nachfolgende Erläuterung dient in erster Linie zum Aufzeigen des jeweiligen Zusammenhangs und zur Vorbereitung der Hypothesen zu den moderierenden Effekten, deren Beschreibung in Abschnitt C-2.3 erfolgt. Grundsätzlich werden zur Erfolgsmessung meist verschiedene Einzelgrößen herangezogen, die häufig auf subjektiven Maßen basieren.589 Von weitaus höherer forscherischer Güte sind hingegen objektive Messgrößen, die sich häufig in absoluten Zahlengrößen manifestieren.590 In der nachfolgenden Untersuchung wird deshalb eine Kombination aus subjektiven und objektiven Erfolgsgrößen angestrebt.591 In Analogie zu empirischen Studien, die sich mit dem Erfolg von Systemanbieterstrategien im B2B-Bereich auseinandersetzen, sollen in dieser Arbeit drei geeignete Messansätze592 verfolgt werden: Kundenbezogener Erfolg, Markterfolg und wirtschaftlicher Erfolg.593 Der kundenbezogene Erfolg kann insbesondere über Größen wie Zufriedenheit, Loyalität, Glaubwürdigkeit oder Wiederkaufverhalten operationalisiert werden. Bezüglich des kundenbezogenen Erfolgs lässt sich argumentieren, dass die grundsätzliche Zielrichtung der Lösungsorientierung in der Ausrichtung auf die Probleme der Kunden liegt. Die stark dialoggeprägte Ausgestaltung des Lösungsgeschäfts wird durch das Verhalten des Kundenkontaktpersonals repräsentiert, wobei Kundenzufriedenheit, Kundenbindung sowie eine vertrauensvolle Kundenbeziehung angestrebt werden. 588

Vgl. C-2.3. Vgl. hierzu Jaworski, B./Kohli, A. (1996), S. 128. Bei subjektiven Erfolgsmaßen erfolgt die Beurteilung des eigenen Unternehmens hauptsächlich in Relation zu einem vorher definierten Vergleichsmaßstab (bspw. dem Branchendurchschnitt). Die Hauptursache für die Dominanz subjektiver Erfolgsgrößen liegt vor allem in der Tatsache begründet, dass interne Kennzahlen einer hohen Sensibilität unterliegen und deren Bereitstellung entsprechende Hemmnisse hervorruft, wohingegen die Weitergabe dieser Informationen in Form von Relativ- oder Tendenzaussagen den Probanden wesentlich leichter fällt, vgl. hierzu auch Becker, J. (1999), S. 163. 590 Vgl. Chakravarthy, B. (1986); Cronin, J./Page, T. (1988). Dazu gehören bspw. Angaben zum Umsatz, Gewinn oder der Rendite eines Unternehmens. 591 Zielsetzung ist eine möglichst hohe Aussagekraft der erfassten Größen. In der Literatur wird zudem darauf hingewiesen, dass ein enger Zusammenhang zwischen subjektiven und objektiven Erfolgsmaßen besteht, vgl. hierzu Dess, G./Robinson, R. (1984); Venkatraman, N./ Ramajunam, V. (1986); Robinson, R./Pearce, J. (1988). Gleichwohl bringt eine Erfassung beider eine zusätzliche Absicherung der Ergebnisse. 592 Auf eine ausführliche Erläuterung der Messung des Erfolgs soll an dieser Stelle verzichtet werden, da dies nicht Kernbestandteil dieser Arbeit ist und zudem in diversen wissenschaftlichen Schriften bereits tiefgehend erfolgt. Zur Diskussion der Erfolgsmessung sei auf Ahlert, D./ Evanschitzky, H. (2003), S. 51ff. verwiesen. 593 Vgl. hierzu die Arbeit von KÜHLBORN (2004), der im verwendeten Untersuchungsmodell bei Systemanbietern sowohl den lösungsgeschäftsbezogenen Erfolg als auch den unternehmensweiten Erfolg erfasst. Die Analyse kundenbezogener Erfolgsgrößen findet sich bspw. bei BACKHAUS (2009). 589

130

Kap. C

Ein lösungsorientiertes Verhalten des Unternehmens zielt insbesondere darauf ab, dem Kunden einen Mehrwert und damit einen Nutzenvorteil durch die Konzentration auf die Lösung von dessen Problemen zu bieten. Eine theoretische Begründung dieses Arguments geben die Transaktionskostentheorie594 und die Informationsökonomik595 wieder, welche eine Minimierung von Transaktionskosten und Informationsasymmetrien als vorteilhaft darlegen, um Kunden zufriedenzustellen und langfristig an das Unternehmen zu binden. In der Literatur finden sich ebenfalls fundierte Überlegungen, die von einem positiven Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und kundenbezogenen Erfolgsgrößen ausgehen. 596 SHERIDAN und BULLINGER (2001) postulieren bspw. einen positiven Zusammenhang zwischen dem Wandel zum Lösungsanbieter und einer gesteigerten Kundenbindung.597 Neben den Konsequenzen für den kundenbezogenen Erfolg soll noch zwischen dem Markterfolg und dem wirtschaftlichen Erfolg differenziert werden, eine Klassifizierung, die sich bspw. auch im Dienstleistungsmarketing wiederfindet.598 Der Markterfolg bezieht sich auf Größen, die dem wirtschaftlichen Erfolg kausal vorgelagert sind und den Erfolg anhand verschiedener Markt- und Wettbewerbsvariablen abbilden.599 Die Literatur bietet entsprechende Beiträge, welche die Implikationen für den marktbezogenen Erfolg bezüglich einer bestimmten Orientierung untersuchen.600 Auch für diesen Bereich finden subjektive und objektive Erfolgsmaße Eingang in die Untersuchungen, wobei die Einschätzung des Markterfolgs mit Größen wie bspw. Umsatzanteil oder Marktvolumen601 erfolgen kann.602 Unter dem wirtschaftlichen Erfolg lassen sich ökonomische Zielgrößen mit Bezug zur Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens verstehen.603 Während der Markterfolg die Effektivität der Marktbearbeitung repräsentiert, stellt der wirtschaftliche Erfolg die Effizienz des Marktauftritts dar.604 Nachdem für das bereits aus594

Vgl. B-3.2.1. Vgl. B-3.2.2. 596 Vgl. Johansson, J. E./Krishnamurthy, C./Schlissberg, H. E. (2003). 597 vgl. Sheridan, S./Bullinger, N. (2001), S. 40. 598 Damit schließt sich diese Arbeit einer grundlegenden Forderung des anerkannten Marketing Science Institute an, die darin besteht, mögliche Zusammenhänge zwischen marktbezogenen und wirtschaftlichen Erfolgsgrößen näher zu beleuchten, vgl. MSI - Marketing Science Institute (1998), S. 5. 599 Z.B. Marktanteil oder Differenzierung vom Wettbewerb, vgl. zum Markterfolg Homburg, C./ Krohmer, H. (2006), S. 345. 600 Hinsichtlich des artverwandten Konstrukts der Marktorientierung widmen sich zahlreiche Studien diesem Sachverhalt. Darüber hinaus kann hier die Studie zu den Erfolgsfaktoren von Systemanbieterstrategien von KÜHLBORN (2004) angeführt werden, die sich mit dem Lösungsgeschäft im B2B-Bereich befasst und ebenfalls die hier vorgestellten Erfolgsdimensionen betrachtet, vgl. Kühlborn, S. (2004), S. 125f. 601 Vgl. Jaworski, B. J./Kohli, A. K. (1993), S. 63. 602 Vgl. Fritz, W. (1995), S. 257. 603 Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2006), S. 346. 604 Vgl. Kühlborn, S. (2004), S. 123f. 595

Konzeptionelle Grundlagen

131

führlich diskutierte artverwandte Konzept der Marktorientierung mehrfach ein positiver Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg nachgewiesen worden ist605, lässt sich ein entsprechender Zusammenhang auch für die Lösungsorientierung von Unternehmen vermuten. Beide Konzepte zielen darauf ab, einen Differenzierungsvorteil zu erreichen.606 Theoretisch lässt sich hier über den Ressourcenansatz argumentieren.607 So konnte - wie in Kapitel B-3.3.1 dargestellt – konzeptionell aufgezeigt werden, dass sich ein Unternehmen durch die Umsetzung der Lösungsorientierung einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil aufbauen und sich gleichzeitig damit von der Konkurrenz abgrenzen kann. Hinsichtlich der Konsequenzen einer lösungsorientierten Strategie gibt die Literatur ebenfalls Hinweise auf den positiven Zusammenhang mit dem wirtschaftlichen Erfolg einer Unternehmung.608 In der verwandten Literatur zum Systemgeschäft im Industriebereich lässt sich zudem ein positiver Effekt zwischen dem systembezogenen Erfolg und dem Unternehmenserfolg nachweisen.609 Theoretisch argumentiert wird dabei über positive Mengen-, Preis- und Kosteneffekte. Diese ergeben sich aus zusätzlichen, mit der Lösung verkauften Leistungen, einem Preis, der über der Summe der einzelnen Komponenten liegt, sowie aus der Verwendung derselben Ressourcen zur Erstellung der Lösung.610 Gleichzeitig ist anzumerken, dass eine Umsetzung der Lösungsorientierung auch mit zusätzlichen Kosten verbunden sein kann611, die von den Erlösen entsprechend überkompensiert werden müssen. Somit lässt sich als Fazit zusammenfassen, dass auf Basis theoretischer Überlegungen sowie bisheriger Forschungserkenntnisse mit einer Strategie der Lösungsorientierung grundsätzlich positive Konsequenzen für den Erfolg eines Unternehmens zu erwarten sind. Da eine solche Erfolgswirkung jedoch von bestimmten Kontextfaktoren abhängig ist, werden im nächsten Abschnitt entsprechende Forschungshypothesen zu potenziellen moderierenden Variablen erläutert.

605

Vgl. Dreher, A. (1995), S. 27f. Hier erfolgt eine Aufstellung der bisher nachgewiesenen Erfolgswirkungen, u.a. Profitabilität, Umsatzwachstum oder Kundenbindung. 606 Bei der Marktorientierung ist die Zielsetzung, sich optimal an die Marktgegebenheiten anzupassen, während die Lösungsorientierung den Kunden und seine Probleme fokussiert. 607 Vgl. B-3.3.1. 608 Vgl. Johansson, J. E./Krishnamurthy, C./Schlissberg, H. E. (2003). 609 Vgl. hierzu und im Folgenden Kühlborn, S. (2004), S. 156. 610 Vgl. Schäfer, H. (2002), S. 155. 611 Z.B. für zusätzliches (Beratungs-)Personal oder Servicemitarbeiter.

132

Kap. C

2.3

Moderierende Effekte zum Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und ihren Konsequenzen

2.3.1

Grundlegende Vorüberlegungen

Bei den Moderatoren steht der Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und dem Erfolg im Mittelpunkt des Interesses. Wenn ein bestimmter Zusammenhang bei hohen Werten des Moderators stärker ausgeprägt ist als bei niedrigen Werten, so liegt ein positiv moderierender Effekt vor.612 Im umgekehrten Fall ergibt sich ein negativ moderierender Effekt. In der vorliegenden Arbeit soll erforscht werden, ob es Variablen gibt, die die Beziehung zwischen den Umsetzungs- und Ergebnisgrößen des Modells moderieren. Konkret wird der Frage nachgegangen, ob eine der nachfolgend diskutierten Größen den Zusammenhang zwischen der lösungsorientierten Strategieumsetzung und dem Unternehmenserfolg beeinflusst. Da allerdings - wie bereits ausgeführt - bisher noch keine umfassende Konzeptualisierung der Lösungsorientierung erfolgt ist, muss hier größtenteils auf Forschungserfahrungen anderer Orientierungen zurückgegriffen werden.613 Es wurde bereits erläutert, dass für das Wirkungsverständnis von Strategien die Kontingenztheorie eine zentrale Rolle spielt. Die Argumentationslogik folgt deshalb dem bereits im Konzeptionsteil erläuterten Situativen Ansatz.614 Die dahinterstehende Grundannahme ist, dass strategische Orientierungen, wie bspw. auch die hier im Fokus stehende Lösungsorientierung, systematisch von spezifischen Umwelt- und Organisationsvariablen abhängen. In der Literatur existieren zahlreiche Schematisierungs- und Klassifizierungsansätze für diese Kontextvariablen. HOFER (1975) entwickelt dazu eine Aufteilung in verschiedene Klassen: Umwelt, Wettbewerb, Markt, Kundenverhalten, Organisationscharakteristika und -ressourcen.615 Aus kontingenztheoretischer Sicht sind insbesondere Aspekte des Marktumfelds (inklusive der Wettbewerber), unternehmensinterne Faktoren des jeweiligen Betriebs, sowie bestimmte Kundencharakteristika als relevante Moderatorengrößen für die hier zu untersuchende Forschungsfrage beachtenswert. Die nachfolgende Abbildung gibt den dargestellten Gedankengang nochmals wieder.

612

Vgl. hierzu und im Folgenden Giering, A. (2000), S. 94. Teilweise finden sich hier auch Größen wieder, welche in empirischen Untersuchungen als Determinanten betrachtet werden, die aber auch für eine Erfassung im Moderatorenkontext geeignet sind. 614 Vgl. hierzu die Erläuterungen in Kapitel B 3.3.2. 615 Vgl. Hofer, C. W. (1975). 613

Konzeptionelle Grundlagen

133

Marktvariablen Kundenvariablen ƒ Wettbewerbsintensität ƒ Kundendynamik ƒ Innovationskraft ƒ Marktdynamik

H3UM-H5UM

H9UM

Unternehmensvariablen ƒ Größe ƒ Standort ƒ Führungserfahrung des Managements

H6aUM, H,7aUM, und H8aUM

Kundenerfolg

H6bUM, H,7bUM, und H8bUM

Umsetzung der Lösungsorientierung

Markterfolg H6cUM, H,7cUM, und H8cUM

wirtschaftlicher Erfolg

Abb. C-6: Bezugsrahmen der Moderatorenanalyse zu den Wirkungen der Lösungsorientierung Quelle:

Eigene Darstellung.

Auch wenn weitere Variablen einen moderierenden Einfluss haben können, so sollen hier nur diejenigen beachtet werden, welche die stärkste theoretische Unterstützung erhalten616 bzw. in den Experteninterviews identifiziert wurden. Aus forschungspragmatischen Gründen, d. h. insbesondere der Umsetzbarkeit im Rahmen einer Messung und einer noch akzeptablen Fragebogenlänge, konzentriert sich die nachfolgende Unternehmensbefragung auf zentrale Variablen.

616

Vgl. Homburg, C./Hoyer, W. D./Fassnacht, M. (2002), S. 89, und die entsprechende Argumentation hinsichtlich einer Konzentration auf eine Auswahl der Variablen mit der höchsten Theorieunterstützung.

134

2.3.2

Kap. C

Marktvariablen

Die im Vorfeld der quantitativen Untersuchung durchgeführten Experteninterviews ergaben Aufschluss darüber, dass der Grad einer unternehmerischen Ausrichtung in einem erheblichen Umfang von den spezifischen Charakteristika des gewählten (Absatz-)Markts abhängt. In diesem Zusammenhang lassen sich Größen identifizieren, welche wie die Wettbewerbsintensität617, die Innovationskraft des Wettbewerbs und die Entwicklungsdynamik618 bereits in der Literatur im Hinblick auf das Konstrukt der Marktorientierung und das Konzept der Serviceorientierung erforscht wurden.619 Zunächst ist die Wettbewerbsintensität anzuführen. Diese Größe beschreibt das Ausmaß des lokalen Wettbewerbs, welchem ein Unternehmen innerhalb seiner Branche ausgesetzt ist.620 Konzeptualisiert wird die Wettbewerbsintensität mittels der Agglomeration an Wettbewerbern im lokalen Markt621, der Häufigkeit des Einsatzes bestimmter Marketing-Instrumente - wie z.B. Werbung oder Preisanpassungen zur Erzielung von Marktanteilen622 - und der Intensität des jeweiligen Mitteleinsatzes.623 Grundsätzlich ist bei der Betrachtung der Wettbewerbsintensität die Marktabgrenzung von Bedeutung. Da das Angebot und die Vermarktung von Lösungen zu neuen relevanten Märkten führen kann, soll im Folgenden ausschließlich darauf fokussiert werden, welche Konsequenzen sich für Unternehmen mit einem hohen Umsetzungsgrad der Lösungsorientierung ergeben, wenn diese in sehr wettbewerbsintensiven Märkten im Sinne der zuvor genannten Konzeptualisierungskriterien aktiv sind. In einem sehr kompetitiven Marktumfeld ist nach der Theorie der angreifbaren Märkte (Contestable Markets) von geringen Markteintrittsbarrieren auszugehen.624 Die Angreifbarkeit des Markts stellt dieser Theorie zufolge einen Marktstrukturfaktor dar, der das unternehmerische Verhalten in eine bestimmte Richtung dirigiert und dabei entsprechende Verhaltensanreize und -restriktionen schafft, die im Folgenden skizziert werden sollen.625 So wird von der Annahme ausgegangen, dass in einem intensiven Wettbewerbsum617

Für dieses Konstrukt wird in der Literatur der Begriff „competitive intensity“ verwendet. Analog zum englischsprachigen Konstrukt „market turbulence“. 619 Vgl. Jaworski, B. J./Kohli, A. K. (1993) zur Marktorientierung. So äußert sich nach Meinung der Autoren eine starke Marktdynamik in einer hohen Volatilität der Kundenbedürfnisse, bei der die Nachfrager ihre Präferenzen aufgrund externer Entwicklungen - wie bspw. Werbe- und Informationseinflüssen oder den sprunghaften Entwicklungen in der Medienlandschaft (z.B. Internet), sowie den technologischen Entwicklungssprüngen bei Produkten und Serviceleistungen - in immer kürzeren Zeitabständen ändern. Im Hinblick auf die Serviceorientierung, vgl. Homburg, C./Hoyer, W. D./Fassnacht, M. (2002). 620 Vgl. Porter, M. E. (1980a). 621 Vgl. Hall, W. K. (1980). 622 Vgl. Slater, S. F./Narver, J. C. (1994); Kohli, A. K./Jaworski, B. J. (1990). 623 Vgl. Kohli, A. K./Jaworski, B. J. (1990); Slater, S. F./Narver, J. C. (1994). 624 Vgl. Baumol, W. J. (1982), S. 3. 625 Vgl. Fritz, W. (1992), S. 364. 618

Konzeptionelle Grundlagen

135

feld die Möglichkeit eines Anbieterwechsels stark vereinfacht ist, und dementsprechend Marktanteil und Kundenbindungsraten abnehmen.626 Nachfragern bieten sich gute Vergleichsmöglichkeiten mit attraktiven Angeboten der Konkurrenz. In Konsequenz ergibt sich häufig ein Preiskampf zu Lasten der Qualität, der die Gewinnspannen der Anbieter reduziert. Diese müssen deutlich mehr Aufwand für die Gewinnung und das Halten des aktuellen Kundenstamms betreiben627, was im Kontext einer hohen und kostenintensiven Lösungsorientierung zu deutlichen Einbußen in der Profitabilität führen könnte. Somit wird durch die Wettbewerbsintensität eine negative Moderatorenwirkung zwischen dem Grad der Lösungsorientierung und den Erfolgswirkungen erwartet. Vor dem Hintergrund dieser Zusammenhänge soll angenommen werden: H3UM: Je größer die Wettbewerbsintensität im lokalen Markt, desto schwächer ist der Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und dem kundenbezogenen Erfolg.

Eine weitere wichtige Variable im Wettbewerbsumfeld ist die Innovationskraft der Wettbewerber hinsichtlich neuer Vertriebs- und Serviceansätze, einem Konstrukt, das der organisationalen Innovationskraft ähnlich ist und innovatives Verhalten über die Zeit umfasst.628 Gemessen wird diese Größe über die Anzahl der umgesetzten Innovationen, die Zeit für die Umsetzung, sowie die Konsistenz der Umsetzung über den Zeitverlauf.629 Die kontingenztheoretische Logik630 basiert auf der Vorstellung, dass die Dynamik des Wettbewerbsumfelds, welche durch die Innovationskraft der Marktteilnehmer geschaffen wird, ein Treiber von strategischen Entscheidungen ist.631 In einem hochinnovativen Marktumfeld muss sich der einzelne Händler im Sinne der kontingenztheoretischen Sichtweise stärker an diese Rahmenbedingungen anpassen. Diese Anpassung könnte lösungsorientierten Unternehmen mit flexiblen Unternehmensstrukturen, qualifizierten Mitarbeitern und einem nach Kundenproblemen ausgerichteten Leistungsportfolio besser gelingen als starren produktorientierten Organisationen. In der Literatur findet sich die Erkenntnis, dass in einem innovati626

Vgl. Jaworski, B. Kohli, A. (1996), S. 57. Bspw. durch Werbemaßnahmen, Serviceleistungen oder Rabatte, vgl. Becker, J. (1999), S. 168. 628 Vgl. Subramanian, A./Nilakanta, S. (1996). 629 Vgl. Homburg, C./Hoyer, W. D./Fassnacht, M. (2002), S. 90. 630 Vgl. B-3.3.2. 631 Vgl. Miller, D. (1988). Grundsätzlich ist auch eine umgekehrte Kausalität denkbar, d.h. das durch eine erfolgreiche Umsetzung der Lösungsorientierung Investitionen in weitere Innovationen möglich sind. Allerdings erscheint die Innovationskraft der Wettbewerber eher ein Treiber der Entwicklung zum Lösungsanbieter denn eine Konsequenz derselben, vgl. Shepherd, C./Ahmed, P. K. (2000), S. 102ff. 627

136

Kap. C

ven Händlerumfeld ein höheres Maß an Serviceorientierung vorhanden ist, das sich schließlich auch im Erfolg eines Händlers niederschlägt.632 Die gleiche Logik erscheint auch auf den Kontext der Lösungsorientierung übertragbar. So lässt sich vermuten: H4UM: Je größer die lokale Innovationskraft, desto stärker ist der Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und dem kundenbezogenen Erfolg.

Schließlich soll auch die Zeitkomponente in Form der Marktdynamik Beachtung finden. Dazu gehören u.a. Veränderungen auf Produkt- bzw. Sortimentsebene sowie hinsichtlich der Verkaufs- und Vermarktungsansätze.633 Hier kann ebenfalls auf Basis kontingenztheoretischer Überlegungen argumentiert werden.634 Demzufolge setzt eine erfolgreiche Unternehmensführung Anpassungen an die marktlichen Rahmenbedingungen voraus. Hierbei kommt es für ein Unternehmen in entscheidender Weise darauf an, auf die Veränderungen der Konkurrenz zu reagieren und die eigene Marktposition zu verteidigen bzw. auszubauen. Eine zunehmende Dynamik hat für jedes Unternehmen Adaptionen an die neuen Gegebenheiten zur Folge, welches wiederum Einfluss auf eine konsequente Strategieumsetzung und entsprechende Erfolgswirkungen hat. Flexible Unternehmen mit einem hohen Grad an Lösungsorientierung scheinen dabei einen Vorteil zu besitzen.635 So kann gerade die Ausrichtung an den Bedürfnissen des Kunden in einem dynamischen Umfeld die Grundlage zur Schaffung langfristiger Kundenbeziehungen darstellen.636 Gleichzeitig kann die intensive Auseinandersetzung mit den Kundenproblemen als Frühindikator für entsprechende Anpassungen des eigenen Marktauftritts bezüglich der Sortimentsgestaltung sowie dessen Vermarktung dienen. Da mit der Lösungsorientierung ebendiese Zielsetzung verfolgt wird, soll aus der vorangegangenen Argumentation gefolgert werden: H5UM: Je größer die Marktdynamik, desto stärker ist der Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und dem kundenbezogenen Erfolg.

Nachfolgend werden wichtige Moderatorengrößen vorgestellt.

632

Charakteristika

des

Vgl. Homburg, C./Hoyer, W. D./Fassnacht, M. (2002), S. 95. Vgl. hierzu und im Folgenden Achrol, R. S./Stern, L. W. (1988). Vgl. B-3.3.2. 635 Vgl. Sheridan, S./Bullinger, N. (2001), S. 39. 636 Vgl. Grozdanovic, M. (2007), S. 159. 633 634

lokalen

Betriebs

als

Konzeptionelle Grundlagen

2.3.3

137

Unternehmensvariablen

Im Rahmen des situativen Ansatzes findet die Analyse der Wirkungen bestimmter Organisationscharakteristika auf Struktur, Verhalten und Erfolg einer Organisation eine umfassende Berücksichtigung in der Literatur.637 Insbesondere die Unternehmensgröße erfährt in der Organisations- und Managementforschung ein hohes Maß an Aufmerksamkeit638 und soll deshalb in der vorliegenden Studie auf ihre Moderatorenfunktion geprüft werden. Die Messung erfolgt über die Anzahl der Vollzeitmitarbeiter.639 Es lässt sich annehmen, dass eine konsequente Umsetzung der Lösungsorientierung über eine entsprechende Unternehmensgröße mit einer Vielzahl an Mitarbeitern zu realisieren ist, da vor allem die enge Zusammenarbeit mit dem Kunden Personalressourcen benötigt.640 So kann unterstellt werden, dass die für eine umfassende Problemidentifikation notwendigen zeitintensiven Kundeninteraktionen durch eine hohe Anzahl an Vollzeitkräften begünstigt werden. Diesbezüglich wurde für das Konstrukt der Serviceorientierung eine positive Korrelation der Anzahl der Vollzeitkräfte mit der Umsetzung dieser Strategie nachgewiesen.641 Zugrunde gelegt wird dabei die Tatsache, dass Vollzeitkräfte die primäre Verbindung zwischen dem Händler und seinen Kunden darstellen und demgemäß für den Aufbau einer langfristigen Kundenbeziehung verantwortlich sind.642 Wenn ein Handelsunternehmen eine Vielzahl an Vollzeitkräften beschäftigt, so bietet dies eine substanzielle Basis für die erfolgreiche Umsetzung der Lösungsorientierung mit entsprechenden positiven Konsequenzen für die Kundenbindung643 und den Aufbau eines dauerhaften Wettbewerbsvorteils, der sich schließlich im wirtschaftlichen Erfolg einer Unternehmung niederschlägt.644 Gleichzeitig lässt sich ebenfalls argumentieren, dass gerade kleine Geschäfte mit einem überschaubaren Kundenstamm besonders erfolgreich im Lösungsgeschäft tätig sein könnten, da in diesem Fall der Aufbau eines sehr persönlichen Kundenverhältnisses möglich wäre.645 Des Weiteren hat die Betrachtung des Ressourcenansatzes gezeigt, dass die Lösungsorientierung eine erfolgskritische Ressource darstellt.646 Mitarbeiter in kleinen Handelsbetrieben können aufgrund des direkten Kontakts zur Geschäftsführung die Philosophie der Lösungsorientierung kon637

Vgl. die Zusammenfassung bei Fritz, W. (1992), S. 299. Vgl. Kimberly, J. R. (1976), S. 571. Grundsätzlich lässt sich die Unternehmensgröße über verschiedene Zielgrößen erfassen. Denkbar wäre in diesem Zusammenhang auch der Umsatz oder die Fläche des Geschäfts. 640 Vgl. hierzu die Argumentation zur Umsetzung einer Servicestrategie bei Berry, L./ Gresham, L. G./Millikin, N. L. (1990). 641 Vgl. Homburg, C./Hoyer, W. D./Fassnacht, M. (2002). 642 Vgl. Weitz, B. A./Bradford, K. D. (1999). 643 vgl. Sheridan, S./Bullinger, N. (2001), S. 40. 644 Vgl. Johansson, J. E./Krishnamurthy, C./Schlissberg, H. E. (2003). 645 Vgl. Albers, S./Eggert, K./Bauer, H. H. (1988), S. 15. 646 Vgl. B-3.3.1. 638 639

138

Kap. C

sequent verinnerlichen bzw. umsetzen. Schnelle Entscheidungswege, direktes Feedback und die Demonstration der gewünschten Verhaltensweisen durch das Management begünstigen einen hohen Erfolgsgrad bei der Umsetzung der Lösungsorientierung ebenso in Unternehmen mit wenigen Mitarbeitern. Demgemäß kann in Abhängigkeit der Größe des Unternehmens ein u-förmiger Verlauf des Zusammenhangs zwischen der Umsetzung der Lösungsorientierung und dem Erfolg erwartet werden. Auf Basis dieser Argumentation werden die drei nachfolgenden Hypothesen formuliert: H6a, b, c UM: Die Größe des Unternehmens (auf Basis der Vollzeitmitarbeiter) moderiert den Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und a) dem kundenbezogenen Erfolg, b) dem Markterfolg und c) dem wirtschaftlichen Erfolg in der Weise, dass bei großen und kleinen Unternehmen von einem starken Zusammenhang und bei mittleren Unternehmen von einem geringen Zusammenhang ausgegangen werden kann.

Neben der Größe spielt auch bei der Vermarktung von Lösungen die geographische Lage des Standorts eine Rolle. So legten Aussagen der Geschäftsführer in den Experteninterviews den Schluss nahe, dass Unterschiede in der erfolgreichen Umsetzung der Lösungsorientierung bestehen, die mit der Wahl des Standorts zusammenhängen. Hierzu finden sich bisher keine vergleichbaren Studien in der Literatur. Aus kontingenztheoretischer Sicht647 kann jedoch angenommen werden, dass sich Händler in Innenstadtlagen aufgrund einer erhöhten Kundenfrequenz sowie einer größeren Kundenanzahl weniger intensiv mit den Kunden auseinandersetzen können. Zur Deckung der hohen Mietkosten liegt bei diesen der primäre Fokus in der Effizienz der Kundenbearbeitung. Im Sinne des Situativen Ansatzes ist aufgrund der skizzierten Rahmenbedingungen zu erwarten, dass sich in urbanen Standorten lösungsorientierte Verhaltensweisen schlechter an die Anforderungen der Nachfrager anpassen lassen. Unternehmen in Stadtteil/Stadtrandlagen bzw. Standorten auf der „Grünen Wiese“ könnte es dagegen besser gelingen, eine persönliche und nachhaltige Beziehung zum Kunden aufzubauen. So zeichnen sich erfolgreiche Fachmärkte bzw. Fachmarktzentren in peripheren Lagen durch ein hohes Maß an Einkaufsbequemlichkeit, Erlebnis und Unterhaltung aus.648 Diese Charakteristika entsprechen eher dem Anspruch der Lösungsorientierung und es kann erwartet werden, dass sich ein hoher Umsetzungsgrad der Lösungsorientierung in urbanen Standorten weniger stark auf den Kunden-, Markt- und wirtschaftlichen Erfolg niederschlägt als in bei Händlern in

647 648

Vgl. hierzu und im Folgenden B-3.3.2. Vgl. EHI Retail Institute (2007), S. 26.

Konzeptionelle Grundlagen

139

peripheren Lagen. Folglich sollen hinsichtlich des Standorts die Hypothesen überprüft werden: H7a, b, c UM: Der Standort des Unternehmens moderiert den Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und a) dem kundenbezogenen Erfolg, b) dem Markterfolg und c) dem wirtschaftlichen Erfolg in der Weise, dass bei Unternehmen in peripheren Lagen von einem starken Zusammenhang und bei Unternehmen in urbanen Lagen von einem geringen Zusammenhang ausgegangen werden kann.

Als dritte Moderatorengröße innerhalb der Unternehmensvariablen soll die Erfahrung des Managements in die Analyse eingeschlossen werden. In der Literatur finden sich zahlreiche Hinweise, dass die Erfahrung eines Managers Einfluss auf seine Performance ausübt.649 So kann bspw. MCENRUE (1988) in einer Studie aus dem Servicebereich nachweisen, dass ein positiver Zusammenhang zwischen der Dauer der Arbeitserfahrung eines Managers und verschiedenen objektiven Erfolgsindikatoren seines Betriebs besteht.650 Erklären lässt sich dieses Resultat über eine gesteigerte Produktivität, die sich aus dem Wissen und der Kompetenz bereits in der Vergangenheit bewältigter Herausforderungen ergibt.651 Der Aufbau und die Umsetzung der Lösungsorientierung setzt eine genaue und fundierte Kenntnis des Kundenumfelds voraus. Dieses Know-how muss über einen längeren Zeitraum aufgebaut werden. Des Weiteren bringt das Lösungsgeschäft ein komplexes Aufgabenfeld für das Management mit sich. Neben der Fähigkeit, das finanzielle Ergebnis des Unternehmens erfolgreich zu gestalten, umfasst die Umsetzung der Lösungsorientierung ein erhöhtes Maß an Führung. Um für die Mitarbeiter eine Vorbildfunktion als Problemlöser einzunehmen und das eigene Wissen bezüglich bestimmter Herangehensweisen in der Kundeninteraktion weitergeben zu können, sind für das Management Routine und Sicherheit eine Voraussetzung. Insbesondere der Aufbau und die Weiterentwicklung lösungsorientierter Kompetenzen der Mitarbeiter im Verkaufs- und Servicebereich sowie die Ausgestaltung und Koordination der Beziehungen zu externen Partnern spielen hierbei eine wesentliche Rolle.652 Gemäß des Ressourcenansatzes653 stellen vor allem solche intangiblen Ressourcen die Basis für einen Wettbewerbsvorteil und den damit verbundenen potenziellen Erfolgswirkungen dar. Im Einklang mit den dargestellten Erkenntnissen der Organisationsforschung sowie sachlogischen Überlegungen kann demnach vermutet werden, dass eine lange Führungserfahrung die Umset-

649

Vgl. Hunter, J. (1983); Schmidt, F./Hunter, J./Outerbridge, A. (1986). Vgl. McEnrue, M. P. (1988). Vgl. ebenda, S. 175. 652 Vgl. Sheridan, S./Bullinger, N. (2001), S. 39f. 653 Vgl. B-3.3.1. 650 651

140

Kap. C

zung der Lösungsorientierung begünstigt. Aus der vorangegangenen Argumentation lassen sich die nachfolgenden Hypothesen ableiten. H8aUM: Je länger die Führungserfahrung des Managements, desto stärker ist der Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und dem kundenbezogenen Erfolg. H8bUM: Je länger die Führungserfahrung des Managements, desto stärker ist der Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und dem Markterfolg. H8cUM: Je länger die Führungserfahrung des Managements, desto stärker ist der Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und dem wirtschaftlichen Erfolg.

2.3.4

Kundenvariablen

Die im Rahmen der explorativen Studien geführten Interviews mit Geschäftsführern von Händlern ergaben den Hinweis, dass sich unterschiedliche Wirkungen der Lösungsorientierung auch aufgrund der Volatilität der Kundenbedürfnisse ergeben können. So sind einige Absatzmärkte heute durch eine hohe (Kunden-)Dynamik gekennzeichnet, in der nach Meinung vieler Autoren eine zentrale Herausforderung unternehmerischen Handels gesehen wird.654 Unternehmen gelingt es in einem dynamischen Umfeld immer schwerer, Produkte und Dienstleistungen ständig an die sich ändernden Kundenbedürfnisse anzupassen. 655 Diese Dynamik manifestiert sich in einem Wandel der Kundenpräferenzen hinsichtlich Produkteigenschaften, Markenwahl, Produktqualität und Preisen. Der Situative Ansatz liefert eine Erklärung für die unterschiedlichen Wirkungen der Umsetzung einer Orientierung unter solchen Rahmenbedingungen.656 Bei einer sehr dynamischen Präferenzverschiebung hinken der Marktauftritt und das Leistungsangebot eines Anbieters den Wünschen der Nachfrager oft hinterher.657 Dies ist mit umfangreichen betrieblichen Abstimmungsprozessen und einer verzögerten Anpassung des Produkt- und Dienstleistungsspektrums verbunden. Für Unternehmen, denen es nicht rechtzeitig gelingt, sich entsprechend anzugleichen, kann eine solche Entwicklung zu einer Abnahme der Kundenzufriedenheit als auch zu einer geringeren Kundenbindungsrate führen. Es lässt sich jedoch vermuten, dass vor allem Unternehmen mit einem hohen Grad der Lösungsorientierung, sich wan654

Vgl. Glazer, R./Weiss, A. (1993); S. 509, Day, G. (1990), S. 3ff. Vgl. Becker, J. (1999), S. 167. Vgl. B-3.3.2. 657 Vgl. hierzu und im Folgenden Becker, J. (1999), S. 167. 655 656

Konzeptionelle Grundlagen

141

delnde Kundenbedürfnisse besser und schneller antizipieren, sowie entsprechende Anpassungen vornehmen können. Die explizite Ausrichtung auf die Probleme des Kunden658 sowie eine daraus resultierende Flexibilität659 sprechen für diese Vermutung. Demnach soll überprüft werden, ob die nachfolgende Hypothese Gültigkeit besitzt: H9UM: Je höher die Kundendynamik, desto stärker ist der Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und dem kundenbezogenen Erfolg.

2.4

Erweiterung des Basismodells zum Mehrebenenmodell

2.4.1

Methodische Vorbemerkungen

Die Betrachtung des Modells der Unternehmenseite kann jedoch noch keine abschließende Antwort bezüglich der Wirkungen der Lösungsorientierung liefern. Auf Basis der in der Literaturrecherche gewonnenen Erkenntnisse wurden bereits fundierte Hinweise der Vorteilhaftigkeit eines dyadischen Messansatzes aus Anbieter- und Kundenperspektive abgeleitet.660 Diese Tendenz konnte auch durch die Experteninterviews bestätigt werden.661 Zunächst dient das Einbeziehen der Kundenseite dazu, weitere kundenbezogene Moderatorengrößen zu erfassen. Darüber hinaus können die direkten Wirkungen der Lösungsorientierung auf die Einstellungen der Kunden untersucht werden. Mit Hilfe dieses dyadischen Vorgehens lassen sich zudem potenzielle Wahrnehmungsunterschiede zwischen der Unternehmens- und der Kundenperspektive identifizieren. Des Weiteren können durch die beschriebene Herangehensweise einige methodische Probleme entkräftet werden. In erster Linie soll der Common Method Bias reduziert werden. Dieser impliziert eine Verzerrung der Ergebnisse durch die Beeinflussung des Antwortverhaltens der Probanden aufgrund der eigenen unternehmerischen Funktion und den damit verbundenen Interessen.662 Die Einschät658

Vgl. Cova, B./Salle, R. (2007), S. 142 und die dort angegebene Literatur. Vgl. Sheridan, S./Bullinger, N. (2001), S. 39. Vgl. hierzu ausführlich B-2.2.1 und B-2.2.2. 661 Dies kann z.B. durch die folgenden exemplarisch ausgewählten Zitate verdeutlicht werden: „Man kann es (Lösungsorientierung) nicht nur im Unternehmen selbst messen, weil da dann subjektive Sachen mit reinspielen. Eigentlich kann das nur der Kunde selbst beurteilen.“ Eine andere Aussage geht in die gleiche Richtung: „Da kommt natürlich auf der einen Seite der Marketing-Aspekt zum Tragen, ‚Wie verkaufe ich mich als Unternehmen als lösungsorientiert?‘, auf der anderen Seite eben der Kunde: ‚Was ist für den Kunden lösungsorientiert?´ Das können wir natürlich nur vermuten, aus Anbietersicht.“ 662 Konkret besteht die Problematik, dass die Befragten Auskünfte über die abhängigen und unabhängigen Variablen des Modells geben müssen, vgl. Podsakoff, P. M. et al., S. 881ff. 659 660

142

Kap. C

zung der Unternehmensseite wird durch die Berücksichtigung der Kundenmeinungen validiert. Gleichwohl ist eine dyadische Erhebung mit erhöhtem Aufwand verbunden, da insbesondere für die Bereitstellung, Organisation, Erhebung und Analyse der Kundendaten erweiterte Anstrengungen unternommen werden müssen. Der erwartete Erkenntnisfortschritt überwiegt jedoch die skizzierten Nachteile, so dass aus forschungsökonomischer Sicht ein solches Vorgehen vorteilhaft ist. Für die praktische Umsetzung einer dyadischen Messung ist zunächst zu analysieren, welche Bereiche der Lösungsorientierung tatsächlich vom Kunden beurteilt werden können.663 Diesbezüglich sind die aus der Literatur und den explorativen Vorstudien664 entwickelten Indikatoren primär von der Unternehmensperspektive zu bewerten, weshalb für die Kundenseite bei der Messung auf die Wahrnehmung des Kunden beim Erwerb und bei der Umsetzung der Leistungen angesetzt wird.665 Im Rahmen einer Mehrebenenanalyse besteht im Fall so genannter genesteter Datenstrukturen die Möglichkeit, abhängige Erfolgsgrößen auf der Kundenebene (z.B. Zufriedenheit oder Loyalität) durch das Verhalten, d. h. die Umsetzung der Lösungsorientierung auf der Unternehmensebene666 nachvollziehbar zu machen; Schätzfehler können so verhindert werden. Dieses Vorgehen ist immer dann erforderlich, wenn Beobachtungen auf der Individualebene (Kunden) systematisch von Parametern auf höher gelegenen Ebenen (Unternehmen) beeinflusst werden.667 In der vorliegenden Untersuchung ist von einem solchen Wirkungsmodell auszugehen, da der Lösungsorientierung wie in Abschnitt C-2.2 erläutert, kundenbezogene Erfolgswirkungen attestiert werden. Insbesondere in jüngerer Vergangenheit haben sich Mehrebenen-Untersuchungsdesigns in den Disziplinen der Psychologie, der Soziologie, den Erziehungswissenschaften, aber auch zunehmend in der Managementforschung etabliert.668 Im Marketingbereich lassen sich bisher verhältnismäßig wenige Arbeiten identifizieren, die Mehrebenenverfahren verwenden.669 Gleichzeitig wird zunehmend auf die große Gefahr von Fehlinterpretationen bei hierarchisch strukturierten Datensätzen hingewiesen, wenn diese nur mit klassischen statistischen Analyseverfahren - wie z.B. der einfachen linearen Regressionsanalyse – ausgewertet werden.670 Zentrale Ursachen für den bisher rudimentären Einsatz der Mehrebenenanalyse in der Marketingforschung sind 663

HOMBURG (2000) kommt zu der Schlussfolgerung, dass von Kunden nicht erwartet werden kann, umfassende Auskünfte über organisationale Merkmale des Anbieters zu geben, vgl. Homburg, C. (2000), S. 131. 664 Vgl. C-1.2. 665 Eine ausführliche Beschreibung dieses Schritts wird in C-2.4.2 gegeben. 666 Im Mehrebenenmodell wird unter der Unternehmensebene die Instanz, auf der bestimmte Größen gemessen werden (d.h. die Befragung von Geschäftsführern). Dies ist nicht mit der Unternehmensebene im Rahmen der Konzeptualisierung der Lösungsorientierung zu verwechseln. 667 Vgl. Backhaus, C. (2009), S. 156. 668 Vgl. Wieseke, J. (2004), S. 232. 669 Vgl. Avlonitis, G. J./Panagopoulos, N. G. (2007), S. 765. 670 Vgl. Osborne, J. W. (2000), S. 5.

Konzeptionelle Grundlagen

143

die Anforderungen an die Datenqualität- bzw. den Datenumfang.671 Trotz dieser Einschränkungen wird der Mehrebenenanalyse in der Literatur ein großes Potenzial für zukünftige Arbeiten in der verhaltenswissenschaftlichen Forschung bescheinigt.672 In der vorliegenden Arbeit erfolgt zunächst eine Erweiterung des zuvor aufgestellten Basismodells (Ebene 2) um die Sichtweise der Kunden (Ebene 1), so dass die Wirkungen der wahrgenommenen Lösungsorientierung analysiert werden können. Schließlich lassen sich Effekte der tatsächlich umgesetzten Lösungsorientierung auf beim Kunden gemessene Erfolgsgrößen im Mehrebenenmodell betrachten (markiert durch den fettgedruckten Pfeil und die Ellipse). Ebene 2: Unternehmen

Moderatoren

lösungsorientierte Strategiewahl

Ebene 1: Kunden

Umsetzung der Lösungsorientierung

Erfolg

Moderatoren

wahrgenommene Lösungsorientierung

Erfolg

Abb. C-7: Grobkonzeption der Mehrebenenbetrachtung Quelle:

Eigene Darstellung.

Nach der Erläuterung der Methodik des Mehrebenenmodells werden im Folgenden die im Rahmen der Kundenbefragung erfassten Konstrukte beschrieben.

671 672

Vgl. E-2.1.2.1. Vgl. Ditton, H. (1998), S. 6.

144

2.4.2

Kap. C

Wahrgenommene Lösungsorientierung

Zunächst ist anzumerken, dass für die Erfassung der Lösungsorientierung auf der Kundenebene nicht die identischen Messinstrumente eingesetzt werden können, die auf der Unternehmensseite Verwendung finden. Kunden sind demnach nicht imstande, unternehmensinterne Aspekte adäquat zu beurteilen, da sie in der Regel lediglich über limitierte Kenntnisse bezüglich der internen Ausrichtung eines Unternehmens verfügen.673 Wesentliche Fragen zur lösungsorientierten Strategieumsetzung könnten folglich nicht beantwortet werden. Aus diesem Grund orientiert sich die Messung der wahrgenommenen Lösungsorientierung an den aus Kundensicht beurteilbaren Bereichen. Um einen direkten Vergleich mit den Messresultaten der Unternehmensstudie vornehmen zu können, werden deshalb ausschließlich einzelne Wahrnehmungsbereiche der lösungsorientierten Strategiewahl übernommen, während die Umsetzung der Lösungsorientierung auf Kundenseite nur global erfasst wird. Alternativ müsste hierfür ein Messinstrument entwickelt werden, das ausführlich die Evaluation der Maßnahmenbereiche innerhalb der Unternehmensperspektive wiedergibt. Da jedoch die Kundenseite lediglich zur Absicherung und vertiefenden Analyse dient, ist die vorgeschlagene Herangehensweise zielführender. Zum einen soll für die Messung die jeweilige Erfahrung beim Kauf von Leistungen in Bezug auf die Lösungsorientierung des Unternehmens beurteilt werden. Zum anderen erfolgt aus Kundenperspektive die Einschätzung des Kommunikationsauftritts des Unternehmens hinsichtlich der Lösungsorientierung. Analog zur Erfassung der lösungsorientierten Strategiewahl auf der Unternehmensseite werden die vier Kategorien Individualität, Integrativität, Interaktivität sowie Komplexität in die Beurteilung einbezogen. Die Abbildung C-8 gibt die skizzierte Logik wieder.

673

Vgl. hierzu und im Folgenden Kühlborn, S. (2004), S. 78.

Konzeptionelle Grundlagen

145

Individualisierung der Leistungen

Integrativität der Leistungen

Interaktivität beim Verkauf der Leistungen

wahrgenommene Kauferfahrung

Komplexität der Leistungen

wahrgenommene Lösungsorientierung

Vermarktung der Individualisierung der Leistungen Vermarktung der Integrativität der Leistungen Vermarktung der Interaktivität beim Verkauf der Leistungen

wahrgenommene Kommunikation

Vermarktung der Komplexität der Leistungen

Abb. C-8: Messung der wahrgenommenen Lösungsorientierung Quelle:

2.4.3

Eigene Darstellung.

Moderierende Effekte zum Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Lösungsorientierung und der Kundenzufriedenheit

Zunächst werden im Rahmen der Einbeziehung der Kundenseite moderierende Effekte betrachtet. Für das Kundenmodell soll sich auf Basis forschungsökonomischer Überlegungen ebenfalls auf eine zweckmäßige Auswahl relevanter Zusammenhänge konzentriert werden.674 Hierzu werden als Moderatengrößen die Variablen Expertise und Kauferfahrung ausgewählt. Im Zentrum der Analyse steht die Betrachtung des Zusammenhangs zwischen der wahrgenommenen Lösungsorientierung und der Kundenzufriedenheit. 674

Die Auswahl zugunsten der nachfolgenden Größen erfolgt auf Basis einer ausführlichen Literatursichtung, da sich hier die größten Effekte erwarten lassen. Gleichzeitig wird zur Erreichung einer adäquaten Rücklaufequote eine akzeptable Fragebogenlänge angestrebt sowie auf sehr persönliche Fragen (z.B. Kaufkraft bzw. Einkommen) verzichtet.

146

Kap. C

Expertise

H1KM

wahrgenommene Lösungsorientierung

Kauferfahrung

H2KM

Kundenzufriedenheit

Abb. C-9: Bezugsrahmen der Moderatoranalyse zur Wirkung der wahrgenommenen Lösungsorientierung im Kundenmodell Quelle:

Eigene Darstellung.

In Analogie zur Unternehmensseite soll auch im Rahmen der Kundenperspektive zur Vorbereitung auf die Moderatorenhypothesen zunächst der direkte Effekt konzeptionell erläutert werden. Als zentrale Zielgröße ist hier die Kundenzufriedenheit anzuführen. Diese lässt sich theoretisch über das Confirmation/ Disconfirmation-Paradigma erklären.675 Demgemäß vergleicht ein Kunde seine Erfahrungen (Ist-Leistungen) mit einem Vergleichsmaßstab (Soll-Leistungen). Bei Entsprechung oder Übertreffen des Vergleichsstandards resultiert daraus Zufriedenheit, im gegenteiligen Fall Unzufriedenheit. Die Konzeptualisierung der Kundenzufriedenheit im vorliegenden Modell erfolgt anhand dieser Logik und wird zudem durch die Erfassung der kumulativen Zufriedenheit ergänzt, die sich aus der Bewertung der gesammelten Erfahrungen mit einem Unternehmen und dessen Leistungen ergibt. In der Literatur finden sich zahlreiche Indizien dafür, dass die Orientierung an den Anforderungen der Kunden einen Mehrwert erzeugt.676 Eine theoretische Begründung des Mehrwertarguments liefern die Transaktionskostentheorie und die Informationsökonomik, welche die Vorteilhaftigkeit von Lösungsangeboten anhand einer Reduzierung entsprechender Transaktions- und Informationskosten erklären.677 Der aus der Lösungsorientierung entstehende Mehrwert kann im Sinne der dargelegten Argumentation einen Beitrag zur Erhöhung der Differenz aus der erfahrenen Ist-Leistung und der erwarteten Soll-Leistung beisteuern, und damit eine positive Wirkung auf die Kundenzufriedenheit ausüben.678 675

Vgl. hierzu und im Folgenden Oliver, R. L. (1980). Vgl. Burianek, F. et al. (2007), S. 12. Vgl. B-3.2. 678 Vgl. Penttinen, E./Palmer, J. (2007), S. 56. 676 677

Konzeptionelle Grundlagen

147

Im Folgenden soll darauf eingegangen werden, unter welchen Bedingungen ein möglichst großer Effekt zwischen der wahrgenommenen Lösungsorientierung und der Kundenzufriedenheit zu erwarten ist. Zunächst ist hierbei die Expertise des Kunden anzuführen. Unter der Expertise wird der Kenntnisstand in Bezug auf eine bestimmte Produktkategorie verstanden.679 Im Hinblick auf die Moderatorenwirkung der Expertise kann auf Basis der Informationsökonomik680 und des Ressourcenansatzes681 argumentiert werden. So konnte deutlich gemacht werden, dass im Rahmen von Transaktionen primär die Nachfrager ein Informationsdefizit aufweisen. Kunden mit einem hohen Maß an Expertise können jedoch Risiken und Nachteile eines Angebots im Vergleich zum Wettbewerb realistischer einschätzen als Laien. Gleichzeitig wurde im Rahmen des Ressourcenansatzes gezeigt, dass die intensive Auseinandersetzung mit den Problemen des Kunden und der Herbeiführung einer Lösung eine besondere Möglichkeit der Differenzierung vom Wettbewerb mit entsprechend positiven Konsequenzen für die Kundenzufriedenheit bietet.682 Wenn es einem Anbieter gelingt, bei Experten eine hohe wahrgenommene Lösungsorientierung zu erzeugen, so könnte der Effekt auf die Zufriedenheit in diesem Fall größer sein als bei Laienkunden. Gerade weil Experten die verschiedenen Alternativen bewerten können, ist zu vermuten, dass sie bei einem hohen Grad der Lösungsorientierung umso zufriedener sind. Demnach soll aus der vorangegangenen Argumentation gefolgert werden: H1KM: Je größer die Expertise der Kunden, desto stärker ist der Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Lösungsorientierung und der Kundenzufriedenheit.

Neben dem Grad der Expertise soll die Kauferfahrung auf ihre Funktion als Moderator überprüft werden. Die Kauferfahrung bezieht sich auf die Häufigkeit der Einkäufe bei einem bestimmten Händler. Einerseits lässt sich argumentieren, dass trotz eines hohen Maßes an Lösungsorientierung, eine Sättigungswirkung auftritt und die Kundenzufriedenheit ab einem gewissen Niveau nicht weiter steigt. Andererseits birgt aber gerade ein hohes Maß an Lösungsorientierung und die individuelle Bearbeitung von Kundenproblemen das Potenzial, Kunden nachhaltig zufriedenzustellen und an das Unternehmen zu binden.683 Mit jeder Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager können die Kundenerwartungen durch lösungsorientiertes Verhalten der Mitarbeiter übertroffen werden.684 Dies führt gemäß des Confirmation-Disconfirmation-Paradigmas zu einem erhöhten Maß an Zufrieden679

Vgl. Jacoby, J./Chestnut, R. W./Fisher W. A. (1978). Vgl. B-3.2.2. Vgl. B-3.3.1. 682 Vgl. Sheridan, S./Bullinger, N. (2001), S. 40. 683 Vgl. ebenda. 684 Vgl. Olshavsky, R./Miller, J. (1972). 680 681

148

Kap. C

heit.685 Die Alternativen des Wettbewerbs sind dann weniger relevant und gleichzeitig wird das Zufriedenheitsniveau durch später folgende Kaufakte intensiviert. Zielsetzung und Charakteristika der Lösungsorientierung sprechen für diese These. So findet sich in der Literatur diesbezüglich die Ansicht, das Lösen von Kundenproblemen als langfristiges Projekt aufzufassen, bei dem eine intensive Kundenbeziehung anzustreben ist.686 Dementsprechend kann die nachfolgende Hypothese formuliert werden. H2KM: Je größer die Kauferfahrung der Kunden, desto stärker ist der Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Lösungsorientierung und der Kundenzufriedenheit.

2.4.4

Effekte zwischen Unternehmens- und Kundenebene

Nach der Betrachtung des Kundenmodells sollen im Folgenden Hypothesen bezüglich der Wirkungen der Lösungsorientierung auf der Unternehmensebene auf Erfolgsgrößen der Kundenebene hergeleitet werden.687 Hierzu erfolgt die Vorstellung verschiedener Variablen der Kundenebene, bei denen ein Effekt durch die Lösungsorientierung auf der Unternehmensebene erwartet wird.688 Die nachfolgende Abbildung gibt die Struktur des Mehrebenenmodells wieder.

685

Vgl. hierzu die Erläuterungen auf Seite 142f. Vgl. Tuli, K. R./Kohli, A. K./Bharadwaj, S. G. (2007). Für die spätere Modellberechnung in E-2.1.2.3 wird zur Erfassung der Lösungsorientierung ein Globalmaß herangezogen. 688 Die Auswahl zugunsten der nachfolgend beschriebenen Erfolgsgrößen lässt sich einerseits über eine starke Fundierung in der Literatur und andererseits über die Nennung in den Interviews mit Experten und Kunden sowie durch die Fokusgruppenteilnehmer begründen. 686 687

Konzeptionelle Grundlagen

149

Ebene 2: Unternehmen Umsetzung der Lösungsorientierung (gesamt)

Ebene 1: Kunden H1MEM

Kundenzufriedenheit

H2MEM

Kundenbindung

H3MEM

Preissensitivität

Abb. C-10: Mehrebenenmodell zu den Konsequenzen der Lösungsorientierung Quelle:

Eigene Darstellung.

Als erste wichtige Zielgröße ist die zuvor bereits erläuterte Kundenzufriedenheit anzuführen. In Analogie der postulierten Positivwirkung der wahrgenommenen Lösungsorientierung689 lässt sich auch für die direkt auf der Unternehmensebene erfasste Umsetzung der Lösungsorientierung ein entsprechender Effekt vermuten. Demnach soll die nachfolgende Hypothese überprüft werden. H1MEM: Der Grad der Lösungsorientierung auf Unternehmensebene erklärt einen signifikanten Anteil der Varianz der Kundenzufriedenheit. Eine durchschnittlich höhere Lösungsorientierung führt dabei zu einer höheren Kundenzufriedenheit.

Des Weiteren kann die Kundenbindung als relevante Zielgröße identifiziert werden. Darunter lässt sich das Verhalten eines Individuums zugunsten der gezielten und wiederholten Auswahl einer Leistung von einem bestimmten Anbieter unter Berücksichtigung verschiedener Alternativen verstehen.690 Konzeptualisiert wird die Kundenbindung über eine Einstellungs- und Verhaltenskomponente, welche 689 690

Vgl. zur ausführlichen Argumentation C-2.4.3. Vgl. in Anlehnung an Giering, A. (2000), S. 15.

150

Kap. C

neben den positiven Kundeneinstellungen bezüglich des aktuellen und zukünftigen Verhaltens auch eine Weiterempfehlungsabsicht umfasst.691 Die Kundenbindung gilt als starker Prädiktor des ökonomischen Erfolgs und somit als wichtige unternehmerische Steuerungsgröße.692 Lösungsorientierte Strategien zielen auf eine möglichst intensive und langfristige Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Kunden ab.693 Im Kontext der vorliegenden Arbeit haben Studien im ConsumerElectronics-Bereich ergeben, dass Endkunden loyal gegenüber einem Anbieter sind, wenn dieser in der Lage ist, ihnen kosteneffektive Lösungen zu offerieren.694 Auch im Zusammenhang mit der Kundenbindung kann über den durch ein lösungsorientiertes Unternehmen erzeugten Mehrwert argumentiert werden, der sich in einem höheren Nettonutzen für den Kunden widerspiegelt.695 So vereinfacht ein lösungsorientiertes Unternehmen den Beschaffungsprozess der Kunden und reduziert damit die nichtmonetären Einkaufskosten. Die Schaffung eines höheren Nettonutzens bietet die Möglichkeit zum Aufbau von Kundenloyalität sowie einer Reduktion der Wechselabsichten zu einem anderen Anbieter.696 Darüber hinaus wird im Lösungsgeschäft nicht nur die einstellungsbezogene Kundenbindung adressiert, sondern es werden durch die Individualisierung und Anpassung der Leistungen auch Wechselbarrieren geschaffen.697 Diese Bindung kann sich aus den besonderen Problemlösungsfähigkeiten eines Unternehmens sowie den spezifischen technischen Eigenschaften der Lösungskomponenten ergeben, welche eine hohe Schwelle für einen Anbieterwechsel schaffen. Auf Basis der vorangegangenen Überlegungen soll ermittelt werden, ob dieser Zusammenhang auch in der vorliegenden Untersuchung gültig ist. H2MEM: Der Grad der Lösungsorientierung auf Unternehmensebene erklärt einen signifikanten Anteil der Varianz der Kundenbindung. Eine durchschnittlich höhere Lösungsorientierung führt dabei zu einer höheren Kundenbindung.

Eine weitere relevante Erfolgsgröße ist die Preissensitivität. Diese ist ein Maß für die Reaktion der Konsumenten auf eine bestimmte Preishöhe, sowie auf Änderungen dieses Preisniveaus.698 In der Marketingforschung wird davon ausgegangen, dass im Falle einer hohen Preissensitivität die Nachfrage reduziert wird, während bei Konsumenten mit einer geringen Preissensitivität die Nachfragereduktion

691

Vgl. Homburg, C./Fassnacht, M. (1998), S. 415. Vgl. Köse, I. (2006), S. 78; Giering, A. (2000). 693 Vgl. Tuli, K. R./Kohli, A. K./Bharadwaj, S. G. (2007), S. 2. 694 Vgl. Wolf, A. (2003), S. 16. 695 Vgl. Brady, T./Davies, A./Gann, D. M. (2005b), S. 362. 696 Vgl. Bruhn, M./Homburg, C. (2005), S. 14. 697 Vgl. von Wangenheim, F./Zimmer, M./Scholze, C. (2009), S. 123. 698 Vgl. Goldsmith, R./Newell, S. E. (1997), S. 164. 692

Konzeptionelle Grundlagen

151

niedriger ausfällt.699 Bedeutung erhält die Preissensitivität aufgrund des Potenzials für die Durchsetzung hoher Preise und damit einer direkten Verbindung zur Profitabilität.700 Die Konzeptualisierung der Preissensitivität umfasst die Aspekte: Preiswichtigkeit und Preissuche. Insbesondere aufgrund eines starken Preiswettbewerbs im Handel, können Unternehmen beim Vorhandensein einer niedrigen Preissensitivität von ihren Kunden höhere Preise fordern und damit beträchtlichere Gewinnmargen realisieren.701 Auch wenn in der Literatur bisher noch keine empirischen Erkenntnisse zwischen der Lösungsorientierung und der Preissensitivität vorliegen, so findet sich im Schriftentum die konzeptionelle Argumentationslinie, dass bei der Vermarktung von Lösungen die Möglichkeit der Durchsetzung eines Preispremiums besteht.702 Danach bietet sich gerade durch die Anpassung und Individualisierung der Leistungen die Möglichkeit zur Schaffung eines Mehrwerts für den Kunden, für den dieser auch bereit ist zu zahlen.703 Kunden akzeptieren nach der vorangegangenen Argumentation bei einer hohen Ausprägung der Lösungsorientierung höhere Preise und betreiben keine aktive Suche nach günstigeren Angeboten. Entsprechend lässt sich ein negativer Zusammenhang zwischen der Umsetzung der Lösungsorientierung und der Preissensitivität vermuten. Die nachfolgende Hypothese spiegelt diese Argumentation wider. H3MEM: Der Grad der Lösungsorientierung auf Unternehmensebene erklärt einen signifikanten Anteil der Varianz der Preissensitivität. Eine durchschnittlich höhere Lösungsorientierung führt dabei zu einer niedrigeren Preissensitivität.

Nach der konzeptionellen Erläuterung der vermuteten Wirkungsbeziehungen der Kundenperspektive, fasst der nächste Abschnitt sämtliche Hypothesen der Untersuchungsmodelle nochmals zusammen.

699

Vgl. Goldsmith, R./Newell, S. E. (1997), S. 164. Vgl. Koschate, N. (2002), S. 21. Vgl. ebenda, S. 21. 702 Vgl. Wolf, A. (2005), S. 16. 703 Vgl. hierzu und im Folgenden Cova, B./Salle, R. (2007), S. 141. Hier kann die Vorteilhaftigkeit analog zur Kundenzufriedenheit auf Basis der Transaktionskostentheorie sowie der Informationsökonomik begründet werden, vgl. B-3.2. 700 701

152

2.5

Kap. C

Zusammenfassung der Untersuchungshypothesen

In Tabelle C-14 sind die zuvor hergeleiteten Hypothesen nochmals im Überblick dargestellt. Hypothese

Beschreibung

Konzeptualisierung der Lösungsorientierung (Unternehmensmodell) H1aUM

Je stärker die Unternehmensebene der Lösungsorientierung, desto größer ist die gesamte Lösungsorientierung.

H1bUM

Je stärker die Interaktionsebene der Lösungsorientierung, desto größer ist die gesamte Lösungsorientierung.

H1cUM

Je stärker die Leistungsebene der Lösungsorientierung, desto größer ist die gesamte Lösungsorientierung.

Auswirkungen auf die Lösungsorientierung (Unternehmensmodell) H2aUM

Je höher die Ausprägung der lösungsorientierten Strategiewahl, desto stärker ist die Umsetzung der Lösungsorientierung auf der Unternehmensebene.

H2bUM

Je höher die Ausprägung der lösungsorientierten Strategiewahl, desto stärker ist die Umsetzung der Lösungsorientierung auf der Interaktionsebene.

H2cUM

Je höher die Ausprägung der lösungsorientierten Strategiewahl, desto stärker ist die Umsetzung der Lösungsorientierung auf der Leistungsebene.

Moderatorenwirkungen zwischen der Lösungsorientierung und dem Erfolg (Unternehmensmodell) H3UM

Je größer die Wettbewerbsintensität im lokalen Markt, desto schwächer ist der Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und dem kundenbezogenen Erfolg.

H4UM

Je größer die lokale Innovationskraft, desto stärker ist der Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und dem kundenbezogenen Erfolg.

H5UM

Je größer die Marktdynamik, desto stärker ist der Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und dem kundenbezogenen Erfolg.

H6a, b, cUM

Die Größe des Unternehmens (auf Basis der Vollzeitmitarbeiter) moderiert den Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und a) dem kundenbezogenen Erfolg, b) dem Markterfolg und c) dem wirtschaftlichen Erfolg in der Weise, dass bei großen und kleinen Unternehmen von einem starken Zusammenhang und bei mittleren Unternehmen von einem geringen Zusammenhang ausgegangen werden kann.

H7a, b, cUM

Der Standort des Unternehmens moderiert den Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und a) dem kundenbezogenen Erfolg, b) dem Markterfolg und c) dem wirtschaftlichen Erfolg in der Weise, dass bei Unternehmen in peripheren Lagen von einem starken Zusammenhang und bei Unternehmen in urbanen Lagen von einem geringen Zusammenhang ausgegangen werden kann.

Konzeptionelle Grundlagen

153

Moderatorenwirkungen zwischen der Lösungsorientierung und dem Erfolg (Unternehmensmodell) H8aUM

Je länger die Führungserfahrung des Managements, desto stärker ist der Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und dem kundenbezogenen Erfolg.

H8bUM

Je länger die Führungserfahrung des Managements, desto stärker ist der Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und dem Markterfolg.

H8cUM

Je länger die Führungserfahrung des Managements, desto stärker ist der Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und dem wirtschaftlichen Erfolg.

H9UM

Je höher die Kundendynamik, desto stärker ist der Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und dem kundenbezogenen Erfolg.

Moderatorwirkungen zwischen der wahrgenommenen Lösungsorientierung und dem Erfolg (Kundenmodell) H1KM

Je größer die Expertise der Kunden, desto stärker ist der Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Lösungsorientierung und der Kundenzufriedenheit.

H2KM

Je größer die Kauferfahrung der Kunden, desto stärker ist der Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Lösungsorientierung und der Kundenzufriedenheit.

Auswirkungen der Lösungsorientierung auf Unternehmensebene und dem Erfolg auf Kundenebene (Mehrebenenmodell) H1MEM

Der Grad der Lösungsorientierung auf Unternehmensebene erklärt einen signifikanten Anteil der Varianz der Kundenzufriedenheit. Eine durchschnittlich höhere Lösungsorientierung führt dabei zu einer höheren Kundenzufriedenheit.

H2MEM

Der Grad der Lösungsorientierung auf Unternehmensebene erklärt einen signifikanten Anteil der Varianz der Kundenbindung. Eine durchschnittlich höhere Lösungsorientierung führt dabei zu einer höheren Kundenbindung.

H3MEM

Der Grad der Lösungsorientierung auf Unternehmensebene erklärt einen signifikanten Anteil der Varianz der Preissensitivität. Eine durchschnittlich höhere Lösungsorientierung führt dabei zu einer geringeren Preissensitivität.

Tab. C-14: Hypothesensystem im Überblick Quelle:

Eigene Darstellung.

Nachdem Kapitel C die Funktion hatte, die einzelnen Elemente des Gesamtmodells konzeptionell zu skizzieren und entsprechende Wirkungszusammenhänge in Hypothesenform zu postulieren, geht das nachfolgende Kapitel D auf die Analysemethodik sowie die Ergebnisse der zur Überprüfung des Modells durchgeführten empirischen Erhebung der Unternehmensseite ein.

D.

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

1.

Erhebungsdesign

1.1

Branchenauswahl “The challenge is to identify which factor will be the most effective catalyst for accelerating the organization’s development of solutions capabilities.” 704

Aus forschungspragmatischen Gründen wird bei empirischen Studien häufig eine Konzentration auf einige bedeutende Zielbranchen vorgenommen. 705 Auch in der vorliegenden Arbeit empfiehlt es sich sowohl aus Relevanzüberlegungen als auch aus Kostengesichtspunkten, den Betrachtungsfokus auf ausgewählte Branchen einzuschränken. So ist die Lösungsthematik im Handel (noch) nicht für alle Branchen von Bedeutung. Es ergibt sich intuitiv, dass bspw. der Lebensmitteleinzelhandel (LEH) aufgrund seiner Charakteristika derzeit weit weniger Relevanz für das Angebot von Kundenlösungen aufweist, als dies vergleichsweise in anderen Handelsbereichen der Fall ist. In der hier vorliegenden Arbeit wurden drei Branchen ausgewählt: Baumärkte (Do-It-Yourself706), Elektrofachmärkte (Consumer Electronics707) sowie Möbel- und Einrichtungshäuser (Home & Interior708). Die Auswahllogik erschließt sich bei Betrachtung der Branchencharakteristika. In allen drei Zielbranchen werden mäßig bis komplexe Konsumprobleme adressiert. Das Lösungsgeschäft ist somit zumindest in Teilbereichen von großer Bedeutung. Zudem ist in dieser Branchenauswahl der aktuelle Wandel der Handelslandschaft repräsentiert, bei dem sich die Anbieter auf sich verändernde Konsumentenbedürfnisse und Marktgegebenheiten einstellen müssen.709 Schließlich sollte aus forschungsökonomischer Sicht für die Umsetzbarkeit der Studie ein identischer Fragebogen zur Messung der relevanten Konstrukte verwendet werden. Dies wurde durch die hier getätigte Auswahl ermöglicht.

704

Sheridan, S./Bullinger, N. (2001), S. 40. Vgl. Kühlborn, S. (2004), S. 78. 706 Zukünftig abgekürzt mit DIY. 707 Zukünftig abgekürzt mit CE. 708 Zukünftig abgekürzt mit H&I. 709 Diese These wird u.a. auch von einer Studie der Unternehmensberatung Deloitte unterstützt, die den Ausbau von Dienstleistungen als einen Zukunftstrend des Handels sieht, vgl. Deloitte (2008), S. 45. Weitere Belege dieser Trendrichtung finden sich in einer Analyse des Beratungsunternehmens BBE Retail Experts, welche ebenso einen diesbezüglichen Erfolgsfaktor ausmacht, vgl. BBE Retail Experts (2008), S. 115ff. 705

156

1.1.1

Kap. D

Lösungsorientierung in der Baumarktbranche

Die gesamte DIY-Branche erzielte im Jahr 2008 einen Jahresumsatz von 39,03 Milliarden Euro710, womit der deutsche DIY-Markt europaweit führend ist.711 Die Baumarktbranche ist durch ein vergleichsweise unübersichtliches Marktumfeld gekennzeichnet. Distributionspolitisch erfolgt die Absatzmittlung über die klassischen Vertriebswege, Baumärkte, Baustoffhandel und das Ausbau-Handwerk, wobei für diese Studie primär Erstere berücksichtigt werden sollen. Diesbezüglich verzeichneten die Bau- und Heimwerkermärkte in Deutschland im Jahr 2007 einen Umsatz von 17,55 Milliarden Euro.712 Im Baumarktbereich spannt sich die Wettbewerbsarena von großen Filialsystemen bis hin zu regional positionierten Solitären713, so dass eine starke Fragmentierung mit vielen einzelnen Unternehmen konstatiert werden kann. Charakteristisch für die Branche hierzulande sind zunehmend sich verschlechternde Umsatzrenditen und eine abnehmende Flächenproduktivität.714 Derzeit sind im Markt kaum klare strategische Positionierungen auszumachen, häufig werden die Unternehmen aus Sicht der Kunden als austauschbar wahrgenommen. Als oberstes Positionierungskriterium bietet sich die Unterscheidung in einen Leistungs- und einen Preisfokus an, allerdings ist hier keine klare Differenzierung der wichtigsten Marktteilnehmer zu sehen. Dies wird durch Abbildung D-1 verdeutlicht.

710

Vgl. BBE Retail Experts (2008), S. 249. Das Volumen des DIY-Markts im zweitgrößten Land Großbritannien betrug im Jahr 2007 23,8 Milliarden €, Frankreich lag mit 21,5 Milliarden € an dritter Stelle, vgl. Ahlert, D./ Kawohl, J./Peperhowe, J. (2009), S. 98. 712 Vgl. hierzu und im Folgenden Bundesverband Deutscher Heimwerker, B.-u. G. e. V. (2009), www.heimwerkerverband.de. 713 Solitäre sind Handelsbetriebe ohne Einbindung in eine Systemorganisation, vgl. Ahlert, D./ Kenning, P. (2007), S. 166. 714 Vgl. hierzu und im Folgenden Ahlert, D./Kawohl, J./Peperhowe, J. (2009), S. 99. 711

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

157

Fokus Wohnwelten

Leistungsfokus

Fokus DIY Premium

Preisfokus

Discounter

Abb. D-1: Strategische Positionierung der 7 größten Bau- und Heimwerkerunternehmen Quelle:

Ahlert, D./Kawohl, J./Peperhowe, J. (2009), S. 266.

Darüber hinaus fällt es schwer, klare Abgrenzungskriterien zu entdecken. Eine charakteristische Reaktion der Branche darauf ist eine zunehmende Sortimentstiefe und -breite, die sich in immer größeren Flächenkonzepten darstellt. Abbildung D-2 untermauert diese Beobachtung.

158

Kap. D

28,5 über 10.000 qm

44,5

bis 1.000 qm bis 2.500 qm bis 5.000 qm 6,9

bis 10.000 qm

6,9 13,2

Abb. D-2: Bau- und Heimwerkermarkt-Neueröffnungen in Deutschland im Jahr 2008 (Angaben in Prozent) Quelle:

Bundesverband Deutscher Heimwerker (2009).

Ferner versuchen zahlreiche Branchenteilnehmer sich über eine Ausweitung des Servicebereichs vom Wettbewerb zu differenzieren.715 Dabei spielt auch das Angebot von individuellen Kundenlösungen eine immer wichtigere Rolle.716 Hintergrund ist die Erwartung des Konsumenten, in einem Baumarkt neben qualitativ hochwertigen Produkten eine ebenso kompetente Beratung zu erhalten.717 Dieses Ziel wird von den Marktteilnehmern seit Jahren mit hohen Investitionssummen in die Weiterbildung und Qualifizierung der Mitarbeiter gefördert. Insbesondere die große Anzahl an erklärungsbedürftigen Artikeln sowie deren Einsatzmöglichkeiten macht eine fachkundige Beratung notwendig, damit die Heimwerkerprojekte der Baumarktkunden erfolgreich abgeschlossen werden können. Begründen lässt sich diese verstärkte Ausrichtung auf den Kunden neben der Differenzierungsmöglichkeit mit der Erweiterung des Nachfragerspektrums von den Intensivheimwerkern hin zu weiteren potenziellen Kundengruppen, die einen er-

715

716

717

So finden sich neben den einfachen Dienstleistungen wie bspw. Transport und Aufbau der Produkte auch komplexere Leistungen wie Planung oder Design von Gartenanlagen oder baunahe Handwerkstätigkeiten, die entweder selbst oder in Kooperation erbracht werden. In diesem Kontext finden sich bei einigen Marktteilnehmern zunehmend umfangreiche ServiceSchalter, bei denen die Mitarbeiter sich abteilungsübergreifend den Problemen des Kunden widmen und bei Bedarf auch weitere Außer-Haus-Services anbieten oder vermitteln können. Vgl. hierzu und im Folgenden Bundesverband Deutscher Heimwerker, B.-u. G. e. V. (2009), www.heimwerkermarkt.de.

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

159

höhten Problemlösungsbedarf haben.718 Der Gedankengang dieser Argumentation wird von der nachfolgenden Graphik verdeutlicht.

Profi (21,7 %)

Amateur / Semi-Profi (19,6 %)

ƒ Heavy-User ƒ beruflicher Verwender ƒ kennt marktgängige Produkte ƒ kennt den gesamten Markt (Produktalƒ regelmäßige Aktivitäten bei Bedarf ternativen / Insider-Artikel) ƒ hohes emotionales Interesse ƒ Meinungsführer ƒ hohe Kompetenz Wissenstypen im DIY-Markt ƒ Hobbyheimwerker ƒ ƒ verfügt über Grundkenntnisse bzgl. ƒ keine allumfassende Marktkenntniss Produkte/Warengruppen/Verwendung ƒ positive Grundeinstellung zum DIY ƒ keine eigene Anwendungserfahrung ƒ keine allumfassende Information ƒ geringe Produktkenntnis ƒ hoher Eigenheimanteil Hobby-Heimwerker (35,0 %)

Gelegenheitshandwerker (22,9 %)

Abb. D-3: Kundensegmentierung nach Wissen im Baumarktbereich Quelle:

Roland Berger Strategy Consultants zitiert nach Kölzer, B. (1999), S. 156.

Die vorgestellten Rahmenbedingungen lassen eine ansteigende Repositionierung erwarten, die den Trend des Angebots von Lösungs- und Serviceangeboten aufnimmt und verstärkt umsetzen wird.719

1.1.2

Lösungsorientierung in der Consumer Electronics-Branche

Die CE-Branche ist in ihrer Marktcharakteristik deutlich schematisiert. Im Jahr 2007 betrug das Umsatzvolumen für Consumer Electronics Produkte in Deutschland 23,245 Milliarden Euro.720 Bedeutendster Absatzkanal sind Fachhändler, große Fachmärkte, Versender und Discounter.721 Die Branche ist durch einen so genannten „Verlust der Mitte“ gekennzeichnet. Das traditionelle StandardMittelklassesegment geht zurück, während das Preis- und Qualitätssegment ansteigt, was durch Abbildung D-4 illustriert wird. 718

Darunter fallen bspw. Frauen, Singles, technisch unterdurchschnittlich versierte Personen etc. Vgl. BBE Retail Experts (2008), S. 115ff. Vgl. hierzu und im Folgenden gfu (2007). 721 Vgl. BBE Retail Experts (2008), S. 75. 719 720

160

Kap. D

28

24

31

34 48

49

49

34

Qualitätssegment

30 15

Standardsegment Preissegment

23

27

1973

35

1986

36

38

2010

Abb. D-4: Entwicklungstendenzen im Markt für Consumer Electronics (Angaben in Prozent) Quelle:

Winkelmann, W./Kober, B./Sonnet, J. (2008).

Die dargestellten Entwicklungen führen zu entsprechenden Marktreaktionen. Große Fachmärkte geraten als Betriebstyp unter Druck, da von ihnen weder ein signifikanter Kostenvorteil noch ein überlegener Leistungsnutzen erzeugt wird. Im PORTER’SCHEN Sinne manövrieren sie sich in eine sogenannte „Stuck in the middle“ Position und werden von den spezialisierten Fachhändlern und den preisaggressiven Vertriebskanälen herausgefordert.722 Abbildung D-5 untermauert diese Entwicklungen.

722

Vgl. Porter, M. E. (1980b), S. 41ff.

Gesamtmarktabdeckung Teilmarktabdeckung

Strategisches Zielobjekt

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

161

eCommerce Strategie der

Strategie der

Qualitätsführerschaft

aggressiven Kostenführerschaft Media-Saturn Expert Euronics

Strategie der

Strategie der

selektiven Qualitätsführerschaft

selektiven Kostenführerschaft

Spezialisierte Fachhändler Leistungsvorteile

Kostenvorteile Strategischer Vorteil

Abb. D-5: Wettbewerbsstrategien im Consumer Electronics Markt Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Georgoudakis, A./Schüttrumpf, E. (2009), S. 111.

Insbesondere das Segment der spezialisierten Fachhändler kommt dem in dieser Arbeit fokussierten Lösungsgeschäft sehr nahe, da es durch hohe Technik- und Servicekompetenz auf das Angebot von Komplettlösungen aus einer Hand ausgerichtet ist.723 Die Kunden in diesem Bereich erwarten individuelle Beratung, Installation und Einweisung in die technischen Komponenten und eine ausführliche Betreuung über den Kauf hinaus. Analog zur Baumarktbranche nimmt auch im CEBereich der Erklärungsbedarf der eingesetzten Technologien stetig zu. Zudem ist ein stark ansteigender Trend hinsichtlich der Vernetzung einzelner Komponenten mit komplexen Systemen, bspw. im Bereich von IT- und Telekommunikationsapplikationen festzustellen.724

723 724

Vgl. hierzu und im Folgenden Georgoudakis, A./Schüttrumpf, E. (2009), S. 110ff. Hier sind insbesondere Vernetzungstendenzen im Bereich des Datenmanagements anzutreffen, bspw. durch die Speicherung von Daten auf einem zentralen Medium und dem entsprechenden lokalen Zugriff (in den eigenen vier Wänden) mit technischen Endgeräten (Telefon, Computer, Fernseher etc.). Ein weiteres Exempel ist die Vernetzung im Bereich der Haustechnik, bei der z.B. technische Komponenten der Klimatechnik mit der Sicherheits- und Unterhaltungstechnik verbunden werden.

162

Kap. D

Schließlich ist die Entwicklung im größten CE-Markt der USA in puncto Lösungsorientierung schon deutlich vorangeschritten. Neben dem Marktführer Best Buy725 konkurrieren dort diverse Unternehmen um die Gunst der lösungsnachfragenden Kunden. Diese verlangen von den Anbietern vermehrt neben einem fairen Preis auch die Komplettlösung ihres spezifischen Entertainment- oder Einrichtungsproblems.726 Es ist zu erwarten, dass die Geschäftsmodelle der amerikanischen Konkurrenten in naher Zukunft auch auf den deutschen Markt ausgerollt werden.727 Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die CE-Branche damit die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Lösungsgeschäft mitbringt.

1.1.3

Lösungsorientierung in der Möbelbranche

Als dritte Zielbranche wurden die Möbel- und Einrichtungshäuser ausgewählt, da es in diesem Bereich um die Lösung einer Vielzahl komplexer Konsumprobleme geht. Der Branchenumsatz betrug im Jahr 2006 im Bereich der Privatkunden 27,8 Milliarden Euro.728 Die Distribution ist stark durch Fachhändler dominiert.729 In einer ausgeprägten Wettbewerbsarena konkurrieren Vollsortimenter, Spezialisten und Mitnahmemärkte, während Versandhändler und Vertreter der Baumarktszene nur eine untergeordnete Rolle spielen. Die Branche ist ähnlich wie die Baumarktbranche stark fragmentiert, d. h. die zehn größten Möbelhandelsunternehmen machen nur ca. 40% des gesamten Marktumsatzes aus.730 Somit bieten viele kleine spezialisierte Fachhändler mit starkem lokalen Kundenfokus, Lösungen für komplexe Einrichtungsprobleme an. Bei Betrachtung der zukünftigen Entwicklungen, wird den Themen Beratung und Service auch hier ein großer Stellenwert beigemessen. Dies fundiert die folgende Abbildung D-6.

725

Das 1966 von RICHARD M. SCHULZE gegründete Unternehmen Best Buy, vertreibt Unterhaltungselektronik sowie elektronische Haushaltsgeräte. 2008 beschäftigte das Handelsunternehmen rund 150.000 Mitarbeiter in 1006 Filialen. Seit 2006 bearbeitet Best Buy in Form eines Joint Ventures den europäischen Markt zusammen mit dem Anbieter Carphone Warehouse, vgl. o.V. (2009a). 726 Vgl. die Aktivitäten des Unternehmens RadioShack, siehe dazu Wolf, A. (2003), S. 16 oder den Geschäftsauftritt der Ketten Tweeter und Home Theater Store, vgl. Wolf, A. (2005). 727 Vgl. Wendel, T. (2008). 728 Vgl. EHI Retail Institute (2007), S. 244. 729 Vgl. hierzu und im Folgenden BBE Retail Experts (2008), S. 60. 730 Vgl. EHI Retail Institute (2007), S. 244f.

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

163

Formgebung/Design

65,8

Beratung des Verkäufers

65,2

Verarbeitungsqualität

60,7

Funktionalität

59

Liefer- und Montageangebot

56,4

Preis

55,5

Farbe

51,4

Strapazierfähigkeit

50,4

Individuelle Gestaltungsmöglichkeit

50,2

Kauf eines Markenproduktes

31,7

Schnelle Verfügbarkeit

30,3

Neutrales Gütesiegel

22,6

Entsorgung von Altware

15,7 0

10

20

30

40

50

60

70

Abb. D-6: Wichtige Kaufkriterien beim Möbelkauf (Angaben in Prozent) Quelle:

o.v. (2009i), www.moebelmarkt.de.

Die Geschäftsmodelle der Möbel- und Einrichtungshäuser zielen neben dem Angebot einer besonderen Einkaufserfahrung im Sinne der Erlebnisorientierung731 auf einen besonderen Servicefokus ab, der über die klassischen produktbegleitenden Dienstleistungen (wie bspw. Lieferung und Aufbau) hinausreicht. 732 So geht es in diesem Bereich aufgrund der häufig nicht vorhandenen Kompetenz der Käufer sowie der Struktur der gehandelten Produkte, auch um Planung und Abstimmung mit den Gegebenheiten in den Wohnräumen des Kunden. Darüber hinaus verlangen Kunden entsprechende Anpassungen, die sich ggf. im Zeitverlauf ergeben. Folglich findet sich in der Möbelbranche ein Marktauftritt, der lösungsorientierte Bestandteile beinhaltet. Das stark gestiegene Angebot sowie die damit verbundene Ausweitung der Sortimente, gepaart mit einer Vielfalt an Kombinationsmöglichkeiten und Einrichtungsoptionen, machen in diesen Bereichen ein Problemdenken aus der Perspektive des Kunden für den Geschäftserfolg unabdingbar. Diese Entwicklung bietet Unternehmen, die über eine hohe Umsetzungskompetenz verfügen, entsprechende Differenzierungsmöglichkeiten vom Wettbewerb. Auch in der Möbelbranche wird die Vernetzung von Einrichtungskomponenten mit technischen Geräten eine zunehmend dominantere Rolle einnehmen. Deswegen ist davon auszugehen, dass die Lösungsorientierung noch weiter an-

731 732

Vgl. Zerbe, P. (2001). Vgl. hierzu und im Folgenden das Leistungsangebot der Marktführer, z.B. IKEA, o.V. (2009e); oder Mann Mobilia, o.V. (2009f).

164

Kap. D

steigt.733 Besonders hier bieten sich nachhaltige Chancen für den spezialisierten Fachhandel, der sich durch hohe Beratungs- und Problemlösungskompetenz von den großen Möbelhäusern unterscheiden kann. Die folgende Tabelle D-1 fasst die Ergebnisse der konzeptionellen Analyse der hier untersuchten Branchen bzgl. bestimmter Wettbewerbscharakteristika nochmals zusammen. Es zeigt sich, dass eine hohe Vergleichbarkeit der Branchen gegeben ist und eine gemeinsame Analyse der Ergebnisse angestrebt werden kann. Branchencharakteristika Marktumfeld Umsatz in Milliarden Euro Flächenproduktivität Austauschbarkeit der Unternehmen aus Kundensicht Differenzierung nach Leistungs- und Preisfokus innerhalb der Branche Sortimentstiefe und -breite Komplexität der Leistungen Serviceorientierung

Do-It-Yourself heterogen (Baumärkte, Baustoffhandel, Ausbau-Handwerk)

Consumer Electronics teilweise heterogen (Fachhändler, große Fachmärkte, Versender, Discounter)

Home & Interior heterogen (Vollsortimenter, Spezialisten, Mitnahmemärkte)

17,55

23,25

27,80

abnehmend

leicht abnehmend

leicht abnehmend

hoch

hoch

hoch

mäßig

hoch

hoch

zunehmend

zunehmend

zunehmend

stark zunehmend (steigender Erklärungsbedarf) zunehmend

stark zunehmend (steigender Erklärungsbedarf) zunehmend

zunehmend (steigender Erklärungsbedarf) zunehmend

Tab. D-1: Branchenvergleich im Überblick Quelle:

Eigene Darstellung

Die hier exemplarisch für die 3 Branchen skizzierten Ausgangslagen finden sich ebenfalls in anderen Handelsbranchen, wie bspw. im Textilbereich, bei Anbietern von Informations- und Telekommunikationsleistungen oder im Bereich der Apotheken und des Facheinzelhandels mit medizinischen Artikeln wieder. Auch in diesen Handelssegmenten erscheinen lösungsorientierte Ansätze sinnvoll, wenngleich die Ausprägungen noch nicht so weit fortgeschritten sind. Eine entsprechende Entwicklung ist jedoch erkennbar. Es lässt sich feststellen, dass lö733

So arbeiten heute schon viele Einrichtungshäuser mit externen Partnern, z.B. aus der CEBranche zusammen, um für den Kunden individuelle Interior-Welten abbilden zu können, bei denen stilistische und technische Komponenten miteinander kompatibel sind und in das Nachfragerumfeld eingebettet werden. Im Rahmen von Voruntersuchungen für die vorliegende Arbeit konnte diese Sichtweise als zunehmender Trend der Zukunft auch in mehreren Interviews mit diversen Geschäftsführern von Möbelhäusern bestätigt werden.

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

165

sungsorientierte Strategien auch über die für die Analyse ausgewählten Zielmärkte hinaus eine Differenzierungschance darstellen und die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit somit verallgemeinerbare Aussagekraft anstreben.

1.2

Datenbasis

Im vorliegenden Fall sollen aufgrund der strategischen Fragestellung Probanden auf der Ebene des Marktleiters, bzw. Geschäftsführers für die Untersuchung rekrutiert werden, da diese Personengruppe aufgrund ihrer Position über das größtmögliche Wissen und Beurteilungsverständnis innerhalb der Unternehmung verfügt. Die Untersuchungseinheit der hier durchgeführten empirischen Studie ist demnach das Handelsunternehmen, d. h. der dezentrale Standort. Hintergrund ist die Möglichkeit der Berücksichtigung sowohl eigentümergeführter Solitäre, als auch Verbundgruppen- und Franchiseoutlets sowie Filialgeschäfte und Mischformen der vorher genannten Organisationsformen. Die Auswahl und Befragung der Unternehmen und Ansprechpartner erfolgte mehrstufig. In der ersten Stufe wurden mit Hilfe eines professionellen Adressanbieters sowie über eine ausführliche Kontaktrecherche, alle verfügbaren Daten über die in der Grundgesamtheit734 vorhandenen Zielobjekte erhoben, und daraus eine Zufallsstichprobe von 4280 Märkten gezogen. Zur Selektion diente der Standard Industrial Classification Code (SIC-Code).735 Konkret bezog sich die Datenauswahl auf die Branche der Bauholz- und Baumaterialhändler (SIC 5211), der Radio-, Fernseh- und Videogeschäfte (SIC 5731) sowie der Möbelgeschäfte (SIC 5712). In Stufe zwei erfolgte die Akquise der Probanden über eine Telefonaktion, bei der die Märkte aus den drei Branchen einzeln kontaktiert und über Ziel, Wesen und Prozess der Studie informiert wurden. Dabei erklärten sich 1755 der erreichten Kontaktpersonen bereit, an der Studie teilzunehmen.

734

735

Diese setzt sich zusammen aus allen Geschäftsführern in deutschen Bau-, Consumer Electronics- und Möbelmärkten. Der SIC-Code ist ein 1-4stelliger Zahlencode, mit dessen Hilfe jedes Unternehmen entsprechend seines Tätigkeitsfeldes einer bestimmten Branche zugeordnet werden kann. Auf einer weiteren Verdichtungsebene werden die jeweiligen Branchen dann in einem übergeordneten Wirtschaftszweig kategorisiert. Während die erste Zahl des Codes den Hauptwirtschaftszweig bestimmt, dient die zweite Zahl der Beschreibung des Wirtschaftszweigs, die dritte der Zuordnung in den Wirtschaftsbereich und die letzte Zahl zur Branchenklassifizierung. Die entsprechende Datenbasis wird von der Firma D&B angeboten, vgl. hierzu o.V. (2009d).

166

Kap. D

Als nächsten Schritt wurde der Fragebogen den entsprechenden Geschäftsführern736 per Brief oder per E-Mail gesendet. Neben einer Vermeidung des Interviewereinflusses737 ist eine schriftliche Befragung aus forschungsökonomischen Gründen vorteilhaft.738 Insbesondere die hohen Kosten sowie der zeitliche Aufwand sprachen gegen eine telefonische Datenerhebung739 oder persönliche Interviews.740 Sowohl die beschriebenen theoretischen Vorüberlegungen, als auch die im Rahmen der zur Beschreibung des Konstrukts der Lösungsorientierung durchgeführten qualitativen Studien, bilden den Entwicklungsrahmen des für die Befragung eingesetzten Fragebogens. Dieser wurde vor Beginn der eigentlichen Erhebung einem ausführlichen Pretest unterzogen. Hierbei bewerteten zehn Personen aus dem wissenschaftlichen Bereich, fünf Marktleiter aus den Zielbranchen, sowie fünf Personen mit fundierten Germanistikkenntnissen, den Fragebogen kritisch auf Verständlichkeit, Vollständigkeit, Neutralität der Formulierungen, als auch auf Aufbau und Länge.741 Die Ergebnisse des Pretests führten zur Streichung einiger ähnlicher Fragen, zu kleineren Umformulierungen und der Kürzung von Erläuterungen. Innerhalb eines Zeitraums von drei Wochen wurden 377 ausgefüllte Fragebögen zurückgesendet. Dies entspricht einer Rücklaufquote von 21,48 %. In der dritten Stufe erfolgte im Rahmen einer Nachfassaktion die erneute Kontaktaufnahme mit denjenigen Probanden, die sich mit der Teilnahme einverstanden erklärt, den Fragebogen allerdings nach 4 Wochen noch nicht zurückgesendet hatten. 509 verwertbare Fragebögen gingen in die Untersuchung ein. Somit konnte eine endgültige Rücklaufquote von 29,00 % erzielt werden. Bei Betrachtung des Marktumfelds und der Tatsache, dass Mitarbeiter der höchsten Führungsebene befragt wurden, bedeutet dies einen erfreulich hohen Rücklauf. Zur Überprüfung von Verzerrungen infolge von Nichtbeteiligungen wurde der so genannte Non-Response-Bias getestet. Gegenstand dieser Analyse ist die Annahme, dass spät antwortende Teilnehmer in ihrem Antwortverhalten den NichtAntwortern ähnlicher sind als früh antwortende Probanden.742 Zur Überprüfung des Non-Response-Bias wurde mittels eines t-Tests verglichen, ob sich die Antworten der Befragten, die umgehend geantwortet hatten, signifikant von denen 736

Wenn der Geschäftsführer verhindert war, wurden die leitenden Angestellten zu Ansprechpartnern. 737 Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008), S. 159. 738 Eine ausführliche Diskussion der Vor- und Nachteile einer schriftlichen Befragung findet sich bei Herrmann, A./Homburg, C. (2000), S. 27. 739 Zum Einsatz der telefonischen Befragung, vgl. Kühlborn, S. (2004), S. 78. 740 Zur Anwendung persönlicher Interviews im Rahmen von Befragungen, vgl. Kinnear, T. C./ Taylor, J. R. (1991), S. 320ff. 741 Vgl. Hunt, S. D./Sparkman Jr., R. D./Wilcox, J. B. (1982), S. 265ff. 742 Vgl. Armstrong, J. S./Overton, T. S. (1977), S. 397.

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

167

unterschieden, die erst nach längerer Zeit den Fragebogen zurückgeschickt hatten. Hierbei konnten keine bedeutenden Abweichungen festgestellt werden, so dass nicht von einem Non-Response-Bias auszugehen ist. Da die Analyseeinheit der einzelne Betrieb und nicht die Unternehmens- oder Händlergruppe ist, musste im Rahmen der Befragung zunächst geklärt werden, inwieweit der Geschäftsführer bzw. Marktleiter über Entscheidungsfreiheit gegenüber einer übergeordneten Institution743 verfügt. Anderenfalls wäre die Analyse dezentraler Umsetzungsentscheidungen der Strategie nicht sinnvoll. Demnach verfügen 81,53 % der Befragten über keine oder geringe Vorgaben.744

1.3

Deskriptive Auswertung

Zunächst sollen die relevantesten deskriptiven Daten der Erhebung vorgestellt werden. Die überwiegende Mehrheit der Probanden war auf der Geschäftsführerebene angesiedelt. Hinzu kamen einige Marketing- bzw. Verkaufsleiter. Die durchschnittliche Führungserfahrung im Sample lag bei 18,76 Jahren, so dass von einem ausreichend hohen Beurteilungsvermögen ausgegangen werden kann. In der Baumarktbranche wurden 110 verwertbare Fragebögen zurückgesendet, während in der Möbelbranche 171 Probanden den Fragebogen beantworteten. Der Rücklauf in der Consumer Electronics Branche betrug 228 Fragebögen.745 Hinsichtlich der geographischen Lage dominierten Standorte auf der „Grünen Wiese“ sowie in der Innenstadt. Das Befragtenfeld wurde komplettiert durch Stadtrand- oder Stadtteilansiedlungen, als auch durch Dorf- bzw. Gemeindelagen. Knapp 50 Prozent der Studienteilnehmer haben weniger als 5 Vollzeitangestellte, etwas mehr als die Hälfte 1-2 Teilzeitmitarbeiter. Die Mehrheit der befragten Händler ist als Solitär oder Verbundgruppenmitglied organisiert. Abbildung D-7 fasst diese deskriptiven Ergebnisse zusammen.

743

Z.B. einer Zentrale oder einer Regionalorganisation. Weitere Abstufungen der Skala waren „allgemeine Vorgaben“ und „starke Vorgaben“, die ebenfalls im Sample verblieben. Diejenigen Geschäftsführer, die über sehr starke Vorgaben oder keine Entscheidungsfreiheit verfügten, wurden aus dem Sample eliminiert. 745 Damit entspricht der Rücklauf ungefähr der Relation an Geschäften in Deutschland, so dass von Repräsentativität auszugehen ist, vgl. hierzu in EHI Retail Institute (2007) die Statistiken zur Baumarktbranche, S. 249, zur Möbelbranche, S. 246 und zur Consumer Electronics-Branche, S. 254. 744

168

Kap. D

Position

Geschäftsführer Marketing/Verkaufsleiter Mitarbeiter im Marketing/Verkauf

Branche

95%

Elektronik

45%

Grüne Wiese

29%

5%

Möbel

34%

Innenstadt

25%

0%

Baumarkt

22%

Stadtrand

23%

Stadtteil

18%

Dorf/Gemeinde

5%

Vollzeitmitarbeiter

Teilzeitmitarbeiter

Organisationsform

1-2

28%

1-2

56%

3-4

24%

3-4

24%

Filialsystem

5%

5-6

15%

5-6

7%

Verbundsystem

21%

7-8

8%

7-8

4%

Franchisesystem

2%

9-10

6%

9-10

3%

Andere

12%

11-12

7%

über 10

6%

21-30

12%

Abb. D-7: Deskriptive Rahmendaten des Samples Quelle:

Geographische Lage

Eigene Darstellung.

Solitär

60%

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

169

Bevor die Vorstellung der Ergebnisse der empirischen Überprüfung des Messansatzes der Lösungsorientierung sowie der Moderatoren- und Erfolgswirkungen erfolgt, sollen zunächst die methodischen Grundlagen der gewählten Analysemethode vorgestellt werden.

2.

Datenanalyse

2.1

Methodische Grundlagen

2.1.1

Strukturgleichungsmodelle

2.1.1.1

Strukturmodell

Die vorliegende Studie versucht durch statistische Berechnungen ein zuvor theoretisch postuliertes Modell mit der Realität zu vergleichen und entsprechende Abweichungen anhand der ermittelten Ergebnisse zu erklären. Konkret lassen sich Zusammenhänge zwischen latenten Variablen in einem Strukturgleichungsmodell abbilden.746 Bei diesem multivariaten Analyseverfahren der zweiten Generation747, werden Abhängigkeiten zwischen den latenten Variablen über eine zweckmäßige mathematische Formulierung modelliert und in eine formale Struktur überführt.748 Zielsetzung ist die Identifikation, Analyse und Interpretation bestimmter Ursache-Wirkungsbeziehungen. Strukturgleichungsmodelle setzen sich aus einem inneren Strukturmodell und einem äußeren Messmodell für die exogenen749 und endogenen750 Variablen zusammen. Abbildung D-8 stellt die einzelnen Bestandteile nochmals schematisch dar.

746

Vgl. hierzu und im Folgenden Backhaus, K. et al. (2008), S. 511ff. Während für die Beurteilung der Messmodelle primär Gütekriterien der ersten Generation zum Einsatz kommen (vgl. D-2.1.3.1), so finden für die Überprüfung der Strukturmodelle im Wesentlichen Gütekriterien der zweiten Generation Anwendung. Zur genauen Unterscheidung, vgl. auch Homburg, C. (2000), S. 70. 748 Vgl. hierzu und im Folgenden Chin, W. W. (1998), S. 296. 749 Diese sind Ursache einer Kausalität und werden folglich im Modell nicht erklärt, da sie ausschließlich unabhängig sind. 750 Diese werden durch andere Größen beeinflusst. 747

170

Kap. D

Messmodelle der latenten exogenen Variablen Strukturmodell Reflektives Messmodell

Indikator į1 x1

ȟ1

Indikator į2 x2

Messmodelle der latenten endogenen Variablen

ȁ11

Ȗ 21

ȁ21

ȗ2

Indikator

Ȗ 11

Ș2 ȁ42

Formatives Messmodell

Indikator

İ1

y3 Indikator İ2

Reflektives Messmodell

ȁ32

y4 ȕ21

ʌ11

y1

Ș1

Indikator y2

ʌ12

ȗ1

Abb. D-8: Einfaches Strukturgleichungsmodell mit latenten Variablen Quelle:

Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 716.

Das Strukturmodell beschreibt die grundlegenden, auf theoretischen und sachlogischen Überlegungen abgeleiteten Kausalzusammenhänge zwischen den latenten Variablen, und lässt sich formal mittels nachfolgender Gleichung darstellen:751 Ș= BȘ+ īȟ + ȗ Die mit Șundȟ bezeichneten Größen stehen für die Vektoren der endogenen und exogenen Variablen. Zur Beschreibung der Beziehung zwischen latenten endogenen Variablen untereinander wird die Parametermatrix752B(ȕ)und für die Effekte zwischen latenten exogenen und endogenen Variablen die Koeffizientenmatrix ī(Ȗ) verwendet. Schließlich stehtȟfür einen Vektor von Fehlergrößen753 der nicht beobachtbaren endogenen Variablen. 754

751

Vgl. Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 717. Auch Koeffizientenmatrix genannt. Auch als Residualvariablen bezeichnet. 754 Vgl. Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 717. 752 753

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

2.1.1.2

171

Messmodelle

Das Messmodell bildet die latenten Variablen anhand messbarer Indikatoren ab und gliedert sich zur Operationalisierung, entsprechend der Unterscheidung zwischen endogenen und exogenen Variablen, in ein endogenes und ein exogenes Messmodell.755 Bei der Aufstellung eines Messmodells wird in der wissenschaftlichen Diskussion zwischen zwei grundlegenden Ansätzen unterschieden, der reflektiven und der formativen Konstruktmessung. Traditionell dominieren in der Marketingliteratur reflektive Messmodelle, gleichwohl finden sich in neueren Forschungsarbeiten auch zunehmend formative Spezifizierungen.756 In der reflektiven Spezifikation spiegeln die Indikatoren das Konstrukt wider, weshalb die kausale Beziehung von der latenten Variablen in die Richtung der Indikatoren läuft.757 Diese Logik hat eine Veränderung aller Indikatoren bei einer Veränderung der Konstruktausprägung zur Konsequenz.758 Zugrunde gelegt wird die Annahme, dass sämtliche Indikatoren dasselbe messen und folglich hoch korreliert sein müssen. Aus diesem Grund sind die Indikatoren auch untereinander beliebig austauschbar. Außerdem werden in der reflektiven Operationalisierung Messfehler der Indikatoren bewusst berücksichtigt.759 Formelanalytisch kann das reflektive Messmodell folgendermaßen beschrieben werden:760 (1)

x = ȁxȟ + įx

(2)

y = ȁyȘ+ İy(Messmodell der reflektiven latenten endogenen Variablen)

(Messmodell der reflektiven latenten exogenen Variablen)

Im exogenen Messmodell sind die Messindikatoren der unabhängigen Konstrukte mit der Variablen, x und die Fehlervariablen der Indikatorvariablen mit į gekennzeichnet, während im Messmodell zur Kennzeichnung der endogenen Variablen, 755

Vgl. Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 717. Vgl. Jarvis, C. B. et al. (2003), S. 206; Albers, S./Hildebrandt, L. (2006), S. 670; Eberl, M. (2006), S. 654; Diesbezüglich erkennt eine Analyse von CHRISTOPHERSEN und GRAPE (2006) bei der Betrachtung der relevanten Metastudien zur Modellspezifikation, dass der Anteil der Untersuchungen mit einer formativen Spezifikation der Indikatoren bei weniger als 5% liegt, vgl. Christophersen, T./Grape, C. (2006), S. 128. Neuere Forschungsarbeiten streben an, diese Forschungslücke zu schließen, und entwickeln alternative Ansätze zum Aufbau eines Messinstruments mit formativen Indikatoren und dessen Beurteilung, vgl. Diamantopoulos, A./ Winklhofer, H. M. (2001); Jarvis, C. B. et al. (2003); Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004). 757 Vgl. Jarvis, C. B. et al. (2003), S. 200ff. 758 Vgl. hierzu und im Folgenden Diamantopoulos, A./Winklhofer, H. M. (2001), S. 270f.; Albers, S./ Hildebrandt, L. (2006), S. 5. Diese Eigenschaft wird auch als interne Konsistenz bezeichnet. 759 Hierbei werden die Indikatoren als fehlerbehaftete Messungen angesehen und der auftretende Messfehler in einen systematischen und einen zufälligen Anteil differenziert, vgl. Churchill, G. A. (1979), S. 64; Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004); S. 727; Christophersen, T./Grape, C. (2006), S. 117. 760 Vgl. Chin, W. W. (1998) S. 313. 756

172

Kap. D

analog die Parameter y und İ verwendet werden. Die Ladungskoeffizienten ȁx sowie ȁy repräsentieren die Faktorladungen der Indikatoren auf die jeweiligen latenten Variablen. Ein formatives Messmodell lässt sich durch die Beschreibung des Konstrukts definieren, entsprechend läuft die kausale Argumentation genau entgegengesetzt zum reflektiven Messvorgang. Hierbei wird das theoretische Konstrukt als Funktion seiner Variablen interpretiert und somit durch die Indikatoren konstituiert.761 Im Gegensatz zu reflektiv spezifizierten Konstrukten, müssen formative Indikatoren untereinander nicht zwangsläufig korreliert sein. Bei der Veränderung der Ausprägung nur eines Indikators im Rahmen der formativen Operationalisierung, verändert sich der Wert der gesamten latenten Variablen.762 Aus diesem Grund sind die Indikatoren auch nicht austauschbar, ohne dass dies mit einem Verlust an Validität einhergehen würde.763 Ein weiterer Unterschied zu reflektiven Konstrukten besteht in der Nichtexistenz von Fehlertermen bei den einzelnen Indikatoren, da die Messfehler bei der latenten Variablen gebündelt werden. Demnach kann ein formatives Konstrukt als gewichtete Summe seiner Indikatoren aufgefasst werden.764 Dies entspricht einer Indexmessung. Formal lässt sich ein formatives Konstrukt als Linearkombination seiner Indikatoren, sowie eines Fehlerterms darstellen:765 (1)

ȟ = ʌȟx + įȟ (Messmodell der formativen latenten exogenen Variablen)

(2)

Ș = ʌȘy + įȘ (Messmodell der formativen latenten endogenen Variablen)

Die Variablen ȟ, Ș, x und y wurden bereits bei der reflektiven Spezifizierung vorgestellt. Die Matrizen ʌȟ und ʌȘ stellen die Regressionskoeffizienten und damit die Gewichtung der Indikatoren bei der linearkombinatorischen Verbindung zu den latenten Variablen dar.766 Die Vektoren įȟ und įȘ geben die Fehlerterme an und können somit als Residuen der multiplen Regression interpretiert werden.

761

Vgl. Diamantopoulos, A./Winklhofer, H. M. (2001), 269; Bollen, K./Lennox, R. (1991), S. 306. In der anglo-amerikanischen Literatur werden diese auch als „causal indicators“ (Bollen, K./ Lennox, R. [1991], S. 306) oder „component items“ (Rossiter, J. R. [2002], S. 312) bezeichnet. 762 Vgl. Eberl, M. (2004), S. 6. 763 Vgl. hierzu und im Folgenden Eberl, M. (2004), S. 7. 764 Vgl. hierzu und im Folgenden Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 718; Diamantopoulos, A./ Winklhofer, H. M. (2001), S. 269. 765 Vgl. Chin, W. W. (1998), S. 314. 766 Vgl. hierzu und im Folgenden Diamantopoulos, A./Winklhofer, H. M. (2001), S. 271; Götz, O./ Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 718.

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

2.1.1.3

173

Kriterien zur Spezifizierung des Messmodells

Nach der Vorstellung der beiden Messmodelltypen soll kurz herausgearbeitet werden, unter welchen Voraussetzungen der Einsatz des jeweiligen Messansatzes vorzuziehen ist. Grundsätzlich findet sich in der Literatur die Empfehlung, reflektive Indikatoren für die Konstruktmessung zu verwenden, wenn der Forschungszweck im Test von Theorien angelegt ist.767 Formative Messansätze sind dagegen vorteilhaft, wenn die Zielsetzung darin besteht, die Bedeutung einzelner Konstruktdimensionen zu analysieren. Diesbezüglich haben JARVIS ET AL. (2003) einen Kriterienkatalog aufgestellt, welcher der Entscheidungsfindung zugunsten einer reflektiven oder formativen Spezifizierung eines Konstrukts dienen soll.768 Grundlage hierfür ist eine umfassende Analyse führender amerikanischer Marketingzeitschriften, bei der die Autoren feststellen konnten, dass eine Vielzahl der empirischen Arbeiten mit Strukturgleichungsmodellen fehlerhafte Operationalisierungen aufwiesen.769 Als erstes Kriterium propagieren die Autoren eine Prüfung der Kausalitätsrichtung. Wie bereits erläutert, verursachen die Indikatoren in formativen Messmodellen das Konstrukt, so dass diese die konzeptionelle und empirische Bedeutung umfassend beschreiben, wohingegen dies im reflektiven Fall genau umgekehrt ist. Gegenstand des zweiten Kriteriums ist die Austauschbarkeit einzelner Indikatoren, die bei reflektiv gemessenen Konstrukten zwingend möglich sein muss, wohingegen formative Modelle dies nicht verlangen. Das dritte Kriterium umfasst die Korrelation zwischen den Indikatoren, die bei reflektiven Konstrukten hoch ausfallen sollte, während dies bei formativen latenten Variablen nicht notwendig ist. Schließlich zielt das vierte Kriterium auf das nomologische Netz des Konstrukts und damit auf dessen Antezedenzien und Konsequenzen ab. Dabei wird bezüglich formativer Messmodelle nicht erwartet, dass die Indikatoren die gleichen Determinanten und Auswirkungen haben, wohingegen dies bei reflektiv gemessenen Indikatoren jedoch eine Forderung darstellt. Die Aufstellung der Kriterien macht deutlich, dass sich aus dem ersten Kriterium der kausalen Richtung die weiteren Prüfaspekte ableiten lassen.770 Es kann demnach als Synthese geschlussfolgert werden, dass in erster Linie die Frage gestellt werden sollte, ob eine Veränderung des Konstrukts auch mit einer Änderung aller Indikatoren einhergeht. Ist dies der Fall, dann liegt eine reflektive Operationalisierung vor. Wenn aus der Veränderung nur eines Indikators eine Än-

767

Vgl. hierzu und im Folgenden Fassott, G. (2006), S. 84. Vgl. hierzu und im Folgenden Jarvis, C. B. et al. (2003), S. 201ff. Vgl. Jarvis, C. B. et al. (2003). Zu ähnlichen Ergebnissen kommen Eggert, A./Fassott G. (2003). 770 Vgl. Huber, F. et al. (2005), S. 16. 768 769

174

Kap. D

derung der Konstruktausprägung resultiert, so kann von einem formativen Messmodell ausgegangen werden.771 In der hier vorliegenden Studie kommen sowohl formative als auch reflektive Messmodelle zum Einsatz. Während für die Erfassung von Moderatoren- und Erfolgsgrößen bereits etablierte reflektive Messbatterien772 verwendet werden, so erfolgt die Messung der lösungsorientierten Strategiewahl und der Umsetzung der Lösungsorientierung, aufgrund der differenzierten Betrachtungsweise der einzelnen Dimensionen mittels formativer Modelle. Zur Verdeutlichung der Messlogik im PLS-Ansatz werden in den beiden nachfolgenden Abschnitten 2.1.2.1 Grundlagen und 2.1.2.2 Schätzalgorithmus präsentiert.

2.1.2

PLS-Ansatz

2.1.2.1

Grundlagen

Zur Analyse von Strukturgleichungsmodellen können zwei wesentliche Verfahren herangezogen werden. Einerseits lassen sich hierzu kovarianzbasierte Schätzverfahren einsetzen, die eine Minimierung der Differenz zwischen theoretischer und empirischer Kovarianzmatrix bei der simultanen Schätzung der Pfadkoeffizienten anstreben, und auf der Basis von Algorithmen wie z.B. Maximum Likelihood oder Unweighted Least Squares arbeiten.773 Andererseits bietet sich die Möglichkeit an, varianzbasierte Verfahren, bspw. die Partial Least Squares-Analyse (PLS) zu verwenden, bei der eine Minimierung der Residualvarianz und damit gleichzeitig die Maximierung der erklärten Varianz jeder abhängigen Variablen erfolgt.774 Somit optimiert PLS die Vorhersagegenauigkeit und gilt deshalb auch als prognoseorientiert. Im Folgenden soll auf die Arbeitsweise des PLS-Verfahrens eingegangen und aufgezeigt werden, inwiefern dessen Einsatz für die dargelegte Arbeit zweckmäßig ist. Ein erster grundlegender Unterschied und Vorteil des PLS-Ansatzes im Vergleich zu den kovarianzbasierten Verfahren ist die Tatsache, dass mit Ausnahme der 771

Vgl. Herrmann, A./Huber, F./Kressmann F. (2004), S. 13. Hierbei werden die Indikatoren als fehlerbehaftete Messungen angesehen und der auftretende Messfehler in einen systematischen und einen zufälligen Anteil differenziert, vgl. Christophersen, T./Grape, C. (2006), S. 117; Churchill, G. A. (1979), S. 64; Götz, O./ Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 72. 773 Vgl. Chin, W. W. (1998), S. 297. Auf eine weitere Vertiefung der Beschreibung kovarianzbasierter Schätzverfahren soll an dieser Stelle verzichtet werden, da hier der Einsatz des PLSSchätzverfahrens erfolgt. 774 Vgl. Hulland, J. (1999), S. 202. 772

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

175

Prädiktorenspezifikation775 keine Verteilungsannahmen vorausgesetzt werden. Somit können in PLS auch Modelle überprüft werden, die nicht multivariat normalverteilt sind. Im Vergleich zur Kovarianzstrukturanalyse lassen sich aus diesem Grund beim PLS-Ansatz weniger Gütemaße und keine interferenzstatistischen Tests auf Basis der Verteilung anwenden.776 Zur Quantifizierung der Messfehler müssen nicht-parametrische Tests eingesetzt werden, die auf ResamplingMethoden, wie Bootstrapping, Jackknifing oder Blindfolding basieren.777 Das Fehlen restriktiver Verteilungsannahmen führt in Konsequenz zum zweiten Vorteil eines geringen Stichprobenumfangs, der in der Literatur mit verschiedenen Heuristiken angegeben wird. Diese Heuristiken beziehen sich z.B. auf das Zehnfache der Indikatorenanzahl des komplexesten formativen Konstrukts oder der exogenen Variablen, auf welche die meisten endogenen Variablen zeigen. 778 Hingegen verlangen kovarianzbasierte Verfahren eine Mindestgröße von 200 und mehr vollständigen Fällen.779 Ferner ist PLS für die Schätzung sehr umfangreicher und komplexer Modelle geeignet, die auf einer großen Anzahl latenter Variablen und Indikatoren basieren.780 Kovarianzbasierte Schätzer sind in der Komplexität dagegen limitiert.781 Das nachfolgend entwickelte Modell dieser Arbeit ist als hinreichend komplex anzusehen, was dem Einsatz von PLS entgegenkommt. Des Weiteren ist PLS immer dann vorteilhaft, wenn in einem Modell auch formative Konstrukte integriert sind. Auch wenn die Spezifizierung formativer Messmodelle bei kovarianzbasierten Verfahren darstellbar ist782, so treten in der Handhabung jedoch eine Reihe von Problemen hinsichtlich der Modellidentifikation und -existenz sowie der Kovarianzmessung auf. Diese sind zwar grundsätzlich lösbar, können aber eine Veränderung oder Vereinfachung des Ursprungsmodells zur Folge haben.783 In der Konzeptualisierung der Lösungsorientierung werden formative Konstrukte genutzt, so dass sich ein weiteres Indiz für die Verwendung des PLS-Verfahrens ergibt. Kritisch ist im Zusammenhang mit dem PLS-Ansatz anzumerken, dass die Schätzer hinsichtlich der Ladungen und Pfadkoeffizienten gerade bei kleinen Stichproben und einer geringen Zahl an Indikatoren nicht konsistent sind784; gleichwohl 775

Vgl. Herrmann, A./Huber, F./Kressmann F. (2004), S. 7. Vgl. Ringle, C. M. (2004), S. 13. Vgl. Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 720ff.; Hansmann, K.-W./Ringle, C. M. (2005), S. 225. Zur Verfahrensweise des Bootstrapping-Verfahrens vgl. D-2.1.4. 778 Vgl. Chin, W. W. (1998), S. 332f. und S. 311. 779 Vgl. Bliemel, F. et al. (2005a), S. 11. 780 Vgl. Chin, W. W. (1998), S. 332f.; Herrmann, A./Huber, F./Kressmann, F. (2006), S. 39. 781 Vgl. Bliemel, F. et al. (2005a), S. 11. 782 Vgl. Schloderer, J./Balderjahn, I. (2005), S. 93. 783 Vgl. MacCallum, R. C./Brown, M. W. (1993), S. 540. 784 Vgl. Fornell, C./Cha, J. (1994), S. 66. 776 777

176

Kap. D

kann bei einem großen Stichprobenumfang und steigender Anzahl an Indikatoren, je latentem Konstrukt, von einer sogenannten „consistency at large“785 ausgegangen werden, so dass diese sich den geschätzten wahren Parametern annähern.786 Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass das PLS-Verfahren als geeigneter Ansatz anzusehen ist. Wie zuvor auf Basis der aufgezeigten Kriterien argumentiert wurde, liegt der Fokus auf der Erklärung der Lösungsorientierung und seiner Kontext- und Erfolgswirkungen. Die zugrundeliegende Stichprobenverteilung, eine hohe Modellkomplexität, die Verwendung essenzieller formativer Konstrukte, sowie eine Erfüllung des „consistency at large“-Kriteriums, fundieren diese Entscheidung.

2.1.2.2

PLS-Schätzalgorithmus

Grundsätzlich basiert der PLS-Algorithmus auf der Kleinstequadrate-Methode und schätzt in einem iterativen Prozess sukzessive ein Konstrukt mit den jeweils unmittelbar angrenzenden latenten Variablen unter Konstanzannahme des Restmodells, bis schließlich Konvergenz hergestellt ist.787 Demnach wendet der Algorithmus zwar eine partielle Arbeitsweise an, diese resultiert jedoch aus einer modellweiten und optimalen Lösung des Gesamtmodells. Das Schätzverfahren lässt sich grob in drei Phasen einteilen, die im Folgenden kurz erläutert werden sollen:788 In der ersten Phase erfolgt die Erstellung der Ausgangslösung, indem für alle latenten Variablen Konstruktwerte als Erwartungswerte der Indikatorvariablen kalkuliert werden, die sich auf Basis nichttrivialer Linearkombinationen der entsprechenden Indikatoren berechnen.789 Die zweite Phase umfasst die iterative Schätzung der latenten Variablen im Rahmen einer wechselweisen inneren und äußeren Approximation.790 Dies wird über eine Minimierung der Residualvarianzen im Struktur- und Messmodell umgesetzt. Hierzu werden die Gewichte für jede latente Variable bestimmt, um zu ermitteln, 785

Vgl. Chin, W. W./Marcolin, B. L./Newsted, P. R. (1996), S. 31. Vgl. Herrmann, A./Huber, F./Kressmann, F. (2006), S. 41f. 787 Vgl. Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 722. 788 Vgl. hierzu und im Folgenden Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 722ff.; Herrmann, A./ Huber, F./Kressmann F. (2004), S. 5f. 789 Vgl. Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 722. 790 Vgl. hierzu und im Folgenden die Beschreibung bei Tenenhaus, M. et al. (2005) und Götz, O./ Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 722f. 786

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

177

wie stark die Verbindungen zu den anderen Konstrukten sind. Bei der inneren Approximation dienen die zuvor berechneten Konstruktwerte als Eingangswerte für die Gewichtsbestimmung, die auf Basis der Linearkombinationen der Indikatorvariablen durchgeführt wird. Die äußeren Gewichte werden je nach Messmodell unterschiedlich geschätzt. Bei reflektiven Konstrukten erfolgt die Verwendung der einfachen Regressionskoeffizienten des Indikators als Maß zur Gewichtsbestimmung, wohingegen im formativen Fall die multiplen Regressionskoeffizienten als Gewichte zur Ermittlung des Einflusses der manifesten Variable, auf die entsprechende latente Variable herangezogen werden. Dieser Schätzvorgang wird so lange wiederholt, bis ein vorher definiertes Konvergenzkriterium erfüllt ist.791 Schließlich werden in einer dritten Phase die Modellparameter ermittelt, bei der - je nach Anzahl der Konstrukte - eine einfache792 oder eine multiple Regressionsanalyse793 zur Anwendung kommt, mit der die Pfadkoeffizienten des Strukturmodells berechnet werden.794 Abbildung D-9 zeigt das Vorgehen nochmals im Überblick.

791

In der Literatur wird diesbezüglich vorgeschlagen, die Iterationen so oft durchzuführen, bis keine Änderung der vierten Nachkommastelle bei der Gewichtsberechnung im Rahmen der inneren und äußeren Schätzung erfolgt, vgl. Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 722. 792 Im Fall von zwei Konstrukten. 793 Im Fall von mehr als zwei Konstrukten. 794 Vgl. Chin, W. W. (1998), S. 302; Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 724.

178

Kap. D

1

Erstellung der Ausgangslösung Jede latente Variable wird als nichttriviale Linearkombination der jeweiligen Indikatorvariablen ausgedrückt

2

Iterative Schätzung der latenten Variablen Innere Approximation Minimierung der Varianz der Fehlervariablen ȗ der endogenen Variablen im Strukturmodell

Äußere Approximation Minimierung der Varianz des Messfehlers B bzw. İ der Indikatorvariablen des reflektiven exogenen bzw. endogenen Messmodells

Konvergenztest

3

Berechnung der Modellparameter Berechnung der Pfadkoeffizienten im inneren Modell

Abb. D-9: Ablauf des PLS-Algorithmus Quelle:

Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 723.

Nach der Vorstellung des Schätzalgorithmus, sollen im nachfolgenden Abschnitt die relevanten Kriterien zur Evaluation der Schätzergebnisse vorgestellt werden.

2.1.3

Gütebeurteilung der Messmodelle

2.1.3.1

Reflektive Messmodelle

Für die Modellberechnung wurde in der vorliegenden Studie das Programm SmartPLS genutzt.795 Die Gütebeurteilung der PLS-Schätzung erfolgt in einer zweistufigen Vorgehensweise. Zunächst wird die Güte der einzelnen Messmodelle auf Konstruktebene beurteilt, ehe dann die Abhängigkeitsbeziehungen auf Strukturmodellebene anhand eines Kriterienkatalogs geprüft werden. Da für die hier dargelegte Arbeit sowohl reflektiv als auch formativ gemessene Konstrukte 795

Vgl. Ringle, C. M./Wende, S./Will, A. (2005).

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

179

zum Einsatz kommen, erfolgt eine separate Vorstellung der jeweils zentralen Gütekriterien. Im Rahmen der Überprüfung reflektiver Messmodelle sind für die Qualität der Messung insbesondere die Validität und die Reliabilität von entscheidender Bedeutung.796 Während ein Verfahren als reliabel angesehen werden kann, wenn eine Reproduzierbarkeit bei mehrfachen Messungen derselben Eigenschaften mit identischen Merkmalsträgern gegeben ist797, bezeichnet Validität dagegen die konzeptionelle Richtigkeit der Messung, d. h. es wird der Frage nachgegangen, ob ein Messinstrument auch tatsächlich das misst, was mit der Messung beabsichtigt wird.798 Basierend auf diesen beiden Größen sollen im Folgenden die einzelnen Prüfkriterien erläutert werden. Hier ist zunächst die Inhalts- bzw. Kontentvalidität anzuführen. Mit Hilfe dieses Gütemaßes wird erfasst, inwieweit die Messindikatoren Bedeutung und zentrale Facetten des jeweiligen Konstrukts erfassen.799 Im vorliegenden Kontext dienen eine umfangreiche Literaturrecherche, Experteninterviews und Fokusgruppendiskussionen zur Indikatoridentifikation und damit der Sicherung inhaltlicher Validität.800 Neben der Güte auf semantisch-inhaltlicher Ebene wird mit der Indikatorreliabilität der Varianzanteil eines Indikators erfasst, welcher durch das zugrunde gelegte Konstrukt erklärt werden kann.801 In der Literatur wird ein Wert von 0,707 als Schwelle vorgeschlagen, da in diesem Fall mehr als 50 Prozent der Varianz eines Indikators auf die latente Variable zurückzuführen ist und diese somit einen größeren Wert als die Messfehlervarianz aufweist.802 Daher propagiert HULLAND

796

Vgl. Homburg, C./Giering, A. (1996), S. 5. Die Autoren beschreiben eine sehr ausführliche Vorgehensweise, die sich in die Phasen der qualitativen Grobkonzeptualisierung, des Pretests, der Datenerhebung, der quantitativen Analyse zur Beurteilung und Optimierung des Messmodells sowie in eine erneute Datenerhebung aufgliedert. Dabei wird auf Basis der Daten aus einer zweiten Stichprobe das finale Messmodell beurteilt, sowie die Stichprobenunabhängigkeit und die Leistungsfähigkeit im Vergleich zu alternativen Modellstrukturen überprüft. In dieser Arbeit soll jedoch nur ausführlich auf die quantitative Analyse des Messmodells eingegangen werden. 797 Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (2002), S. 428. 798 Vgl. Homburg, C./Pflesser, C. (2000), S. 420. Technisch übersetzt, ist eine Messung demnach frei von zufälligen und systematischen Fehlern. 799 Vgl. Homburg, C./Giering, A. (1996), S. 7. 800 Vgl. Churchill, G. A. (1979), S. 67. Ferner kann in einer Faktorenanalyse die erklärte Varianz des Konstrukts bestimmt werden. Dazu soll das Programm SPSS verwendet werden. Im Rahmen der Faktorenanalyse erfolgt die Extrahierung eines Faktors nach der Eigenwertmethode. Werte von über 40 % gelten als ausreichend. 801 Vgl. Homburg, C./Giering, A. (1996), S. 10. 802 Vgl. Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 727; Krafft, M./Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2005), S. 73.

180

Kap. D

(1999) eine Eliminierung von reflektiven Indikatoren, die im Gesamtmodell des PLS-Ansatzes eine geringere Ladung als 0,4 bzw. 0,5 aufweisen.803 Zur Prüfung der Signifikanz dieser Ladungen wird ein zweiseitiger t-Test als Gütemaß herangezogen, der aufgrund fehlender empirischer Verteilungsannahmen bei PLS über das Bootstrappingverfahren bestimmt wird. Dieses wird aufgrund seines geringen Standardfehlers der Jackknifing-Prozedur als alternativer Option vorgezogen.804 Mittels der Konvergenzvalididtät wird geprüft, inwiefern unterschiedliche Messungen desselben Konstrukts zu übereinstimmenden Ergebnissen kommen. Dieses soll über drei Gütekriterien überprüft werden.805 Zunächst ist das Cronbachsche Alpha anzuführen, welches zur Reliabilitätsprüfung der im Fragebogen verwendeten Items genutzt wird. Es erfasst die interne Konsistenz der einzelnen Indikatoren in einem Wertebereich zwischen 0 und 1, wobei ein Wert von 0,7 als Untergrenze für eine akzeptable Messung angesehen wird.806 Über die Korrigierte Inter-Skalen-Korrelation (KISK) lässt sich ermitteln, welche Indikatoren eliminiert werden müssen, um die Reliabilität zu steigern.807 Die Faktorreliabilität wird als zweites Maß zur Ermittlung der Konvergenzvalidität herangezogen und misst die Güte der Konstruktmessung. Bei einem Wertebereich zwischen null und eins können Werte über 0,6 als akzeptabel angesehen werden.808 Schließlich kann mit Hilfe der durchschnittlich erfassten Varianz (DEV) als drittes Element der Konvergenzvaliditätsanalyse beurteilt werden, wie gut ein Faktor durch seine ihm zugeordneten Indikatoren abgebildet wird.809 Dazu findet sich in der Literatur die Forderung nach einem Mindestwert von größer als 0,5, da in diesem Fall mehr als die Hälfte der Varianz durch das Konstrukt erklärt wird und damit die erklärte Varianz den Messfehler übersteigt.810 Mit der Diskriminanzvalidität wird die Erfassung der Güte auf Messmodellebene um ein Kriterium komplettiert, das die Unterschiedlichkeit der Messungen verschiedener Konstrukte innerhalb eines Messinstruments umfasst.811 Für das Ge803

Vgl. Hulland, J. (1999), S. 198. Vgl. Chin, W. W. (1998), S. 318ff.; Hulland, J. (1999), S. 198. Zum Verfahrensvergleich sei auf Ringle, C. M. (2004), S. 310 verwiesen. 805 Vgl. hierzu und im Folgenden Bagozzi, R. P./Phillips, L. W. (1982), S. 468. 806 Interne Konsistenz ist als Grad der Übereinstimmung zwischen Messwerten von Test-Items und dem Gesamtscore definiert, vgl. Fröhlich, W. (1991), S. 46; Rodeghier, M. (1997), S. 183 ff.; Zeitlin, D. M./Westwood, R. (1986), S. 34 f. 807 Vgl. Churchill, G. A. (1979), S. 68. Da Smart-PLS die KISK nicht mit ausgibt, wurde zur Berechnung hierfür die Statistiksoftware SPSS verwendet. 808 Vgl. Bagozzi, R. P./Yi, Y. (1988), S. 82. 809 Vgl. Bagozzi, R. P./Baumgartner, H. (1994), S. 402. 810 Vgl. Bagozzi, R. P./Yi, Y. (1988), S. 82. 811 Vgl. Bagozzi, R. P./Phillips, L. W. (1982), S. 131. 804

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

181

samtmodell gilt die Güteregel einer signifikanten Unterscheidung von anderen Konstrukten, was gemäß dem Fornell-Larcker-Kriterium immer dann der Fall ist, wenn die durchschnittlich erklärte Varianz einer latenten Variablen größer ist als jede quadrierte Korrelation dieser latenten Variablen mit einem anderen Konstrukt.812 Tabelle D-2 zeigt im Überblick nochmals die zuvor skizzierten Gütekriterien, inklusive ihrer Wertebereiche und Anspruchsniveaus. Hierbei ist anzumerken, dass eine simultane Erfüllung aller Gütekriterien nicht zwingend vorliegen muss, da für die Konstruktmessung vielmehr das Gesamtbild entscheidend ist.813 Gütekriterium

Anspruchsniveau

Wertebereich

-*

-*

-**

[0;1]

Standardisierte Ladung

> 0,707

[0;1]

t-Wert der Ladung (einseitiger t-Test, df -> ’)

> 1,645

[0;’]

Cronbachsches Alpha

> 0,7

[0;1]

Faktorreliabilität

> 0,6

[0;1]

Durchschnittlich erfasste Varianz

> 0,5

[0;1]

Inhaltsvalidität Expertengespräche Indikatorreliabilität Korrigierte Inter-Skalen-Korrelation (KISK)

Konvergenzvalidität

Diskriminanzvalidität Erfüllung des Fornell-Larcker-Kriteriums * Nicht quantifizierbar ** Eliminierung des Indikators mit der niedrigsten Item-to-Total-Korrelation bei Cronbachschem Alpha < 0,7

Tab. D-2: Gütebeurteilung im reflektiven Messmodell des PLS-Ansatzes Quelle:

812 813

Eigene Darstellung in Anlehnung an Reith, C. (2007), S. 108.

Vgl. Fornell, C./Larcker D. F. (1981), S. 45. Vgl. zu dieser Argumentation Reith, C. (2007), S. 107. Eine ähnliche Argumentationslogik findet sich auch bei Gütemaßen kovarianzbasierter Verfahren, vgl. Fassnacht, M. (2000), S. 86.

182

2.1.3.2

Kap. D

Formative Messmodelle

Analog zu den Gütekriterien zur Beurteilung reflektiver Messmodelle, lässt sich auch für formativ gemessene Konstrukte ein Kriterienkatalog aufstellen, der sich allerdings aufgrund der Kausalitätsumkehrung bei der Operationalisierung erheblich von den zuvor skizzierten Gütemaßen unterscheidet.814 Da bei formativen Messungen nicht die Annahme einer hohen Korrelation zwischen den Indikatoren besteht815 und zudem auch nicht zwingend davon ausgegangen wird, dass diese eine starke Beziehung zum zugehörigen Konstrukt aufweisen müssen, ist die Anwendung der Indikatorreliabilität, der Internen Konsistenz sowie des Diskriminanzvaliditätskriteriums in diesem Fall nicht zielführend.816 Demnach werden andere geeignete Kriterien für die Beurteilung formativer Messmodelle benötigt, deren Ausgestaltung im Folgenden erläutert wird. Zunächst ist bei formativen Konstrukten die Inhalts- bzw. Expertenvalidität zu gewährleisten.817 Damit sämtliche relevanten Facetten und die Indikatorenstruktur fehlerfrei abgebildet werden, sollten nach der Konzeptualisierung auf Basis einer umfassenden Literaturanalyse Experten oder für die Grundgesamtheit repräsentative Personen818 die zufällig angeordneten Indikatoren den einzelnen Konstrukten zuordnen.819 Für die Beurteilung der eindeutigen Zuordnung sowie deren inhaltlicher Relevanz, können zwei Indizes genutzt werden.820 Der psa-Index repräsentiert die Eindeutigkeit der Zuordnung, während der csv-Index das Ausmaß der inhaltlichen Relevanz wiedergibt. Formal kann der psa-Index wie folgt dargestellt werden: psa = nc/N Bei dieser Formel steht nc für die Anzahl der Probanden, die einen Indikator dem entsprechenden Konstrukt korrekt zugeordnet haben, während N die Gesamtzahl aller Befragten umfasst. Der Index bewegt sich in einem Wertebereich zwischen null und eins, wobei größere Werte eine höhere Übereinstimmung signalisieren. Der csv-Index spiegelt das Ausmaß inhaltlicher Relevanz wider und lässt sich in formaler Gestalt wie folgt ausdrücken: csv = (nc – no)/N

814

Vgl. Krafft, M./Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2005), S. 76. Diamantopoulos, A. (1999), S. 453f. Vgl. Krafft, M. (1999), S. 124f. 816 Vgl. Krafft, M./Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2005), S. 76. 817 Vgl. Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 728. 818 Vgl. Anderson, B. A./Gerbing, D. W. (1991), S. 733. In der Literatur besteht die Empfehlung eines Sampleumfangs von 12-30 Probanden, vgl. Hunt, S. D./Sparkman Jr., R. D./Wilcox, J. B. (1982), S. 270. 819 Vgl. Eggert, A./Fassott, G. (2003), S. 7. 820 Vgl. hierzu und im Folgenden Anderson, J. C./Gerbing, D. W. (1982), S. 734. 815

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

183

Zur Berechnung dieses Indexes wird die Differenz der richtigen Zuordnungen nc und der häufigsten genannten falschen Zuordnung no, mit der absoluten Zahl an Nennungen N ins Verhältnis gesetzt. Somit können sich Werte zwischen -1 und +1 ergeben, und auch hier stehen hohe Werte für eine starke inhaltliche Relevanz, während negative Werte darauf hinweisen, dass der einzelne Indikator eher einem anderen Konstrukt zuzuordnen ist. In der Literatur finden sich noch keine klar definierten Schwellenwerte; allerdings soll im Rahmen dieser Arbeit der psa größer als 0,5 sein und der csv Werte über 0 annehmen, wie dies bereits in zahlreichen empirischen Publikationen vorgeschlagen wurde.821 Als weiteres Kriterium kann die Indikatorrelevanz herangezogen werden, die den Beitrag jedes Items zur Konstruktbildung überprüft. Dies erfolgt in PLS über den Vergleich der Indikatorengewichte.822 Gleichwohl dürfen die Gewichtungen bei formativ gemessenen Konstrukten nicht als Faktorladungen interpretiert werden, so dass bei einer Eliminierung von Indikatoren neben statistischen Aspekten auch und insbesondere inhaltliche Überlegungen eine Rolle spielen sollten. 823 Wie bereits erläutert wurde, setzt sich ein formatives Konstrukt aus der Gesamtheit aller theoretisch-konzeptionell identifizierten Indikatoren zusammen, die in der vorliegenden Arbeit aus einer sehr umfangreichen Literaturrecherche, Experteninterviews und Fokusgruppendiskussionen abgeleitet wurden. Es erscheint deshalb sinnvoll, dieser Argumentationslinie zu folgen und auf eine Eliminierung geringgewichtiger Items zu verzichten.824 Eine Eliminierung ist hingegen dann empfehlenswert, wenn eine hohe Multikollinearität vorhanden ist.825 Unter Kollinearität lässt sich der Grad der linearen Abhängigkeit der Indikatoren verstehen, welcher bei zu starker Ausprägung problematisch sein kann, da sich der singuläre Einfluss eines Indikators im Messmodell nicht mehr bestimmen lässt. Eine Regressionsanalyse ist in diesem Fall unmöglich.826 Zur Überprüfung der Multikollinearität kann der Variance Inflation Factor (VIF) herangezogen werden, der auf dem Varianzanteil basiert, welcher von den restlichen Konstruktindikatoren erklärt wird, und sich formal wie folgt darstellen lässt: VIF = 1/(1 – R2) Ein Minimalwert von eins bedeutet, dass die beteiligten Indikatoren vollkommen unabhängig sind, während Werte über 1 den Faktor repräsentieren, um den sich 821

Vgl. Reith, C. (2007), S. 115. Vgl. Krafft, M./Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2005), S. 77. Vgl. Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 729. 824 Vgl. Reith, C. (2007), S. 111 oder Haenlein, M. (2004), S. 97f. 825 Vgl. Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 729. 826 Vgl. hierzu und im Folgenden Backhaus, K. et al. (2008), S. 87ff. 822 823

184

Kap. D

die Varianzen der jeweiligen Indikatorvariablen durch Multikollinearität vergrößern.827 Werte über 10 gelten als kritisches Zeichen einer hohen Multikollinearität und sollten anhand eines sogenannten Konditionsindexes nach BELSLEY ET AL. (1980) nochmals dezidiert überprüft werden.828 Da die Konvergenzvalidität bei formativen Konstrukten nicht mit Gütekriterien reflektiver Messmodelle geprüft werden kann, muss stattdessen auf das Testen der externen und nomologischen Validität ausgewichen werden. Während die externe Validität eine Überprüfung des Zusammenhangs zwischen einer latenten Variablen und einer alternativen Operationalisierung beinhaltet, wird im Rahmen der nomologischen Validität abgeprüft, inwiefern eine tatsächliche Verbindung zu Konstrukten besteht, bei denen ein inhaltlicher Zusammenhang bereits theoretisch fundiert ist.829 Der Prüfvorgang setzt sich aus drei aufeinanderfolgenden Schritten zusammen. Zur Kontrolle der externen Validität dient in einem ersten Schritt die Prüfung der Korrelation der einzelnen Indikatoren des Konstrukts mit einem zusätzlich reflektiv erhobenen Globalmaß, welches den Inhalt des formativen Konstrukts verdichtet wiedergibt.830 Der zweite Schritt umfasst die Überprüfung der Indikatoren der formativ erfassten Variablen in ihrer Gesamtheit. Hierzu wäre es möglich, die einzelnen Konstrukte sowohl formativ als auch reflektiv zu messen, und über die sich daraus ergebende Ermittlung des Fehlerterms das Messmodell zu validieren.831 Gegen ein solches Vorgehen sprechen allerdings forschungsökonomische Überlegungen, die sich in einer übermäßigen Fragebogenlänge und erheblichen Redundanzen manifestieren. Alternativ bietet sich auch hier die Erfassung des zuvor beschriebenen Globalmaßes in Form eines reflektiven Messmodells an.832 Schließlich wird in einem dritten Schritt die nomologische Validität nachgeprüft, indem das formative Konstrukt mit reflektiv gemessenen latenten Variablen verbunden wird, bei denen davon ausgegangen wird, dass sie mit dem formativen

827

Vgl. Krafft, M./Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2005), S. 79. Vgl. Belsley, D./Kuh, E./Welsh, R. (1980), S. 117f. Auf eine weiterführende Erläuterung soll an dieser Stelle verzichtet werden, da diese Prüfgröße in der vorliegenden Arbeit nicht angewendet werden musste. 829 Vgl. Fassnacht, M. (2003), S. 70. 830 Vgl. Diamantopoulos, A./Winklhofer, H. M. (2001), S. 272. Nichtsignifikant korrelierende Items sind hinsichtlich der inhaltlichen Relevanz zu prüfen und gegebenenfalls zu eliminieren. 831 Vgl. Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 719. 832 Vgl. Reith, C. (2007), S. 113. 828

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

185

Konstrukt zusammenhängen.833 Prüfgrößen der externen und der nomologischen Validität sind jeweils die Pfadkoeffizienten und Signifikanzwerte der erläuterten Verbindungen.834 Tabelle D-3 fasst die vorangegangene Erläuterung nochmals zusammen.

833

834

Vgl. Diamantopoulos, A./Winklhofer, H. M. (2001), S. 273. Voraussetzung für ein solches Vorgehen ist die reflektive Erfassung eines weiteren Konstrukts mit einer theoretischen Beziehung zur interessierenden formativen latenten Variablen. Im vorliegenden Fall kann allerdings nicht auf ein solches Konstrukt zurückgegriffen werden, da die Forschung zur Lösungsorientierung sich noch in den Anfängen befindet. Gleichwohl erscheint es legitim, die im Rahmen der Konzeptualisierung der Lösungsorientierung dargestellten Wirkungszusammenhänge als Basis zur Prüfung der nomologischen Validität zu verwenden. Konkret erfolgt eine Prüfung der Pfadkoeffizienten zwischen der jeweiligen Dimension und der Gesamtlösungsorientierung. Diesbezüglich ist grundsätzlich im Marketingbereich davon auszugehen, dass nur wenig final abgesicherte Theorien existieren (vgl. Helm, S. [2005], S. 253), so dass von einem akzeptablen Vorgehen auszugehen ist. Vgl. Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 730. Hinsichtlich der Pfadkoeffizienten existiert noch kein absolutes Anspruchsniveau, wobei höhere Werte als besser angesehen werden, vgl. Diamantopoulos, A./Winklhofer, H. M. (2001), S. 273.

186

Kap. D

Anspruchsniveau

Wertebereich

Eindeutigkeit der Zuordnung (psa)

> 0,5

[0;1]

Inhaltliche Relevanz (csv)

> 0,0

[-1;1]

-*

-**

> 1,645

[0;’]

< 10

[0;’]

-*

[0;1]

Pfadkoeffizient

> 0,707

[0;1]

t-Wert des Gewichts (einseitiger t-Test, df ->’)

> 1,645

[0;’]

-*

[0;1]

> 1,645

[0;’]

Gütekriterium Inhaltsvalidität

Indikatorrelevanz Gewicht t-Wert der Ladung (zweiseitiger t-Test, df -> ’) VIF Externe Validität corij

Nomologische Validität Pfadkoeffizient t-Wert des Gewichts (einseitiger t-Test, df ->’)

*Für dieses Gütekriterium ist in der Literatur kein absolutes Anspruchsniveau bzw. kein Wertebereich definiert. Der Wert des Gütekrieteriums muss sich als signifikant erweisen. Generell ist ein höherer Wert als besser anzusehen. ** Für dieses Gütekriterium ist in der Literatur kein Wertebereich definiert.

Tab. D-3: Gütebeurteilung im formativen Messmodell des PLS-Ansatzes Quelle:

2.1.4

Eigene Darstellung in Anlehnung an Reith, C. (2007), S. 115.

Gütekriterien zur Beurteilung des Strukturmodells

Die Gütebeurteilung wird durch die Analyse der Wirkungsbeziehungen zwischen den Konstrukten komplettiert. Ausgangspunkt und zentrales Gütekriterium des Strukturmodells ist das Bestimmtheitsmaß R2. Diese Größe gibt den erklärten Varianzanteil der latenten Variablen wieder und erfasst somit die Anpassungsgüte

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

187

der Regressionsfunktion an die empirisch gewonnenen manifesten Items.835 Als normierte Größe beschreibt R2 einen Wertebereich zwischen null und eins. In der Literatur haben sich bisher keine festen Schwellenwerte herauskristallisiert, gleichwohl soll der Auffassung von CHIN (1998) gefolgt werden, der ein R2 von 0,67 als substanziell, ein R2 von 0,33 als durchschnittlich und ein R2 von 0,19 als schwach deklariert.836 Des Weiteren wird die Reliabilität der Pfadkoeffizienten über die Analyse der Stärke und Wirkungsrichtung überprüft. Im PLS-Ansatz werden die Signifikanzen der t-Werte über das Bootstrapping-Verfahren ermittelt.837 Auf Basis der Originaldaten werden mehrere Vergleichsdatensätze erzeugt und in PLS jeweils neu berechnet.838 Hierbei können Hypothesen als bestätigt angesehen werden, wenn die Pfade der entsprechenden Verbindungen signifikante Werte mit dem postulierten Vorzeichen aufweisen. Im umgekehrten Fall eines entgegengesetzten Vorzeichens oder nichtvorhandener Signifikanz, ist die Hypothesenformulierung abzulehnen. Ferner bietet sich die Effektgröße f2 als Bestimmtheitsmaß zur Analyse des Einflusses einer unabhängigen latenten Variablen auf eine abhängige latente Variable.839 Dabei wird die Änderung untersucht, die sich bei der Berechnung des Strukturmodells inklusive und exklusive der zu untersuchenden unabhängigen Variablen ergibt. Aufgrund der Tatsache, dass auch für diese Größe keine absoluten Anspruchsniveaus vorliegen, soll wiederum den Empfehlungen von CHIN (1998) gefolgt werden, wonach Werte von 0,02 als geringer, 0,15 als mittlerer und 0,35 als großer Einfluss der exogenen auf die endogene Variable gedeutet werden können.840 Schließlich wird die Modellbeurteilung mit der Prüfung der Prognoserelevanz abgerundet, zu der bei PLS das Stone-Geisser-Testkriterium dienen soll.841 Im Rahmen einer so genannten Blindfolding-Prozedur lässt sich hiermit überprüfen, wie gut die endogenen von den exogenen Variablen im Strukturmodell beschrieben werden.842 Innerhalb des Algorithmus wird ein bestimmter Teil der Rohdatenmatrix jeweils ausgeklammert und auf Basis von Parameterschätzungen rekonstruiert, bis jeder einzelne Datenpunkt einmal neu berechnet wurde. Werte über null geben den Hinweis auf ausreichende Prognoserelevanz. 843 Tabelle D-4 gibt die beschriebenen Gütekriterien nochmal im Überblick wieder. 835

Vgl. Backhaus, K. et al. (2008), S. 69f. Vgl. Chin, W. W. (1998), S. 323. 837 Vgl. hierzu und im Folgenden Krafft, M./Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2005), S. 83. 838 Vgl. Ringle, C. M. et al. (2006), S. 86. 839 Vgl. hierzu und im Folgenden Reith, C. (2007), S. 117. 840 Vgl. Chin, W. W. (1998), S. 316; zur fomalen Darstellung vgl. Cohen, J. (1988), S. 410ff. 841 Vgl. hierzu und im Folgenden Krafft, M./Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2005), S. 85. 842 Vgl. hierzu und im Folgenden Chin, W. W. (1998), S. 317. 843 Vgl. Chin, W. W. (1998), S. 318. 836

188

Kap. D

Gütekriterium

Anspruchsniveau

Wertebereich

-*

[0;1]

> 1,645

[0;’]

Bestimmtheitsmaß (R²)

-*

[0;1]

Effektgröße (f²)

-*

[-1;’]

>0

[-1;1]

Stärke des Zusammenhangs Pfadkoeffizient t-Wert der Ladung (einseitiger t-Test, df -> ’) Anpassungsgüte

Prognoserelevanz Stone-Geisser-Testkriterium (Q²)

* Für dieses Gütekriterium ist in der Literatur kein absolutes Anspruchsniveau definiert. Generell ist ein höherer Wert als besser anzusehen.

Tab. D-4: Gütebeurteilung im Strukturmodell des PLS-Ansatzes Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Reith, C. (2007), S. 119.

2.2

Ergebnisse der empirischen Messung

2.2.1

Lösungsorientierte Strategiewahl

Im Folgenden wird das in Teil C hergeleitete Wirkungsmodell der empirischen Prüfung unterzogen. Dazu erfolgt zunächst die Analyse der Gütekriterien hinsichtlich der Messmodelle jedes Konstrukts, ehe die einzelnen Forschungshypothesen überprüft werden und das komplette Strukturmodell berechnet wird. Wie schon im konzeptionellen Teil erwähnt wurde844, soll die lösungsorientierte Strategiewahl anhand der vier Dimensionen Individualität, Integrativität, Interaktivität und Komplexität gemessen werden. Innerhalb dieser Dimensionen wird jeweils abgefragt, wie viele Leistungen nach dem entsprechenden Kriterium abgesetzt werden (Anzahl), für wie viele Kunden diese Leistungen angeboten werden (Breite) und in welchem Umfang eine aktive Vermarktung erfolgt (Betonung).845 Mittels einer Rating-Prozentskala mit den Endpunkten 0 und 100 lässt sich so bei 844 845

C-2.1. Der Messalgorithmus orientiert sich dabei an einer Studie zur „Service orientation“, vgl. Homburg, C./Hoyer, W. D./Fassnacht, M. (2002).

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

189

jeder einzelnen Komponente die eingeschlagene Strategie hinsichtlich der Lösungsorientierung bestimmen.846 Die Ergebnisse dieser Einschätzungen gibt Tabelle D-5 wieder. Mittelwert

Standardabweichung

Minimum

Maximum

Anzahl der indiv. Leistungen

78,2

20,0

0

100

Breite der Kunden, denen indiv. Leistungen angeboten werden

78,6

23,9

0

100

Betonung der aktiven Vermarktung indiv. Leistungen

57,2

26,8

0

100

Anzahl angebotener Leistungsbündel

74,4

27,9

0

100

Breite der Kunden, für die Bündelung/Integration erfolgt

70,1

29,0

0

100

Betonung aktiver Integration/ Abstimmung/Bündelung

56,6

28,5

0

100

82,5

19,7

0

100

81,4

19,9

0

100

67,7

27,8

0

100

73,7

23,6

0

100

75,4

24,9

0

100

57,7

27,8

0

100

Dimension: Individualität

Dimension: Integrativität

Dimension: Interaktion Anzahl angebotener Beratungsgespräche Breite der Kunden, für die ein Beratungsgespräch stattfindet Betonung aktiv angebotener Beratungsgespräche Dimension: Komplexität Anzahl angebotener Leistungen mit hoher Komplexität Breite der Kunden, denen komplexe Leistungen angeboten werden Betonung aktiv angebotener komplexer Leistungen

Tab. D-5: Ergebnisse der Einschätzung bezüglich der lösungsorientierten Strategiewahl (Werte in %) Quelle:

Eigene Darstellung.

Bei der Verdichtung der Einzelwerte kann davon ausgegangen werden, dass die Indikatoren spezifische Aspekte des Konstrukts darstellen. In einer solchen Variante beschreiben die Indikatoren das interessierende Konstrukt, so dass dieses

846

Ein vergleichbares Vorgehen findet sich bei Homburg, C./Hoyer, W. D./Fassnacht, M. (2002), wobei dort die Konzeptualisierung des interessierenden Konstrukts lediglich anhand einer Dimension erfolgt. Hinsichtlich der Ausformulierung der einzelnen Items vgl. Anhang 4.

190

Kap. D

als Summe bzw. Zusammensetzung der Einzelindikatoren aufgefasst wird.847 Die Zielsetzung besteht folglich darin, eine möglichst ganzheitliche Erfassung der wesentlichen Merkmale anzustreben. Im hier dargelegten Messansatz repräsentieren die drei Aspekte: Anzahl, Breite und Betonung solch eine umfassende Beschreibung, weshalb die Operationalisierung auf formative Art und Weise realisiert wird. Aufgrund der Tatsache, dass diese Items nur einen Teil des Konstrukts messen, müssen sie nicht zwingend untereinander hoch korreliert sein. Es wird vielmehr in der hier vorgestellten Konzeptualisierung verlangt, dass hohe Werte in allen drei Bereichen erzielt werden sollen, wenn eine lösungsorientierte Strategiewahl vorliegt. Analogien ergeben sich auch auf der nächsthöheren Dimensionsebene. Nur solche Händler, die in allen vier Dimensionen der Individualität, Integrativität, Interaktivität und Komplexität hohe Durchschnittswerte vorweisen, zeichnen sich durch eine lösungsorientierte Strategiewahl aus. Dem formativen Charakter entsprechend, werden die einzelnen Bereiche der lösungsorientierten Strategiewahl zu einem Index verdichtet, der im Folgenden als Solution Seller Score bezeichnet werden soll. In Analogie zur Konzeptualisierung der „Service orientation“ kommt hier eine multiplikative Verknüpfung in Frage.848 Im Gegensatz zu einem additiven Index wirken niedrige Bewertungen eines Indikators viel stärker, während Nullbewertungen zu einem Gesamtscore von 0 führen. Dies unterstreicht den formativen Messcharakter. Zur Berechnung werden die durchschnittlichen Item-Prozentbewertungen der einzelnen Aspekte in Faktoren zwischen 0 und 10 umgewandelt849, in jeder Dimension miteinander multipliziert und danach auf Dimensionsebene aggregiert. Da bei jedem Aspekt im Falle einer vollständigen Erfüllung ein Höchstwert von 10 zu erreichen ist und pro Dimension jeweils drei Aspekte betrachtet werden, liegt der maximale Solution Seller Score, welcher sich aus der Multiplikation der drei Einzelwerte berechnet, bei 1000. Eine Zusammenfassung des Messmodells zeigt Tabelle D-6.

847 848 849

Vgl. Bollen, K./Lennox, R. (1991). Vgl. Homburg, C./Hoyer, W. D./Fassnacht, M. (2002), S. 93. 0 entspricht dabei einem Durchschnittswert von 0 %, 5,72 z.B. einem Durchschnittswert von 57,2% und 10 einem Durchschnittswert von 100%.

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

191

Informationen zu den Indikatoren des Faktors „lösungsorientierte Strategiewahl“

Щ

Bezeichnung der Items

SD

psa

csv

Gew.

tVIF corij Wert

Solution Selling Score Individualität

396,41 274,57 n.e. n.e. 0,48

Solution Selling Score Integrativität

375,18 291,35 n.e. n.e. -0,08 0,85 1,54 n.e.

4,92 1,68 n.e.

Solution Selling Score Interaktion

498,03 295,04 n.e. n.e. 0,30

3,15 1,83 n.e.

Solution Selling Score Komplexität

379,94 271,77 n.e. n.e. 0,46

3,36 2,19 n.e.

Gütekriterium

Pfadkoeffizient

t-Wert

Externe Validität

n.e.

n.e.

Nomologische Validität

0,28

5,55

n.e.: nicht ermittelt

Tab. D-6: Validierung des Messmodells zum Faktor “lösungsorientierte Strategiewahl“ Quelle:

Eigene Darstellung.

Da der verdichtete Faktor „lösungsorientierte Strategiewahl“ nur Indexwerte umfasst, konnte die Inhaltsvalidität nicht über den psa-bzw. csv-Index gemessen werden.850 Die VIFs geben keine Anzeichen für Multikollinearität. Alle t-Werte der Gewichte sind mit Ausnahme des Faktors „Integrativität“ signifikant. Da dieser aber - wie in der Konzeptualisierung aufgezeigt - einen wesentlichen Bestandteil des Konstrukts ausmacht, soll auf eine Eliminierung verzichtet werden. Die externe Validität ist ebenfalls aufgrund des Indexmaßes nicht zu berechnen, weil für diesen Faktor kein geeignetes Globalmaß zur Verfügung stand. Für die nomologische Validität wird der Faktor in Bezug zu einem Konstrukt gesetzt, mit dem eine postulierte theoretische Verbindung besteht. Dabei wird hier der Einfluss der „lösungsorientierten Strategiewahl“ auf das reflektiv gemessene Globalmaß der „Umsetzung der Lösungsorientierung“ ermittelt.851 Der positive Pfadkoeffizient weist einen signifikanten t-Wert auf, so dass die nomologische Validität eingehalten wird. Die hier dargestellten Ergebnisse bilden den ersten Teil des bereits im Konzeptualisierungsteil beschriebenen Kausalmodells.852 Nach der Beurteilung des Messmodells der lösungsorientierten Strategiewahl werden im nächsten Teil die Gütemaße für die Umsetzung der Lösungsorientierung dargelegt.

850

Dabei wären im Vorfeld Expertenbewertungen notwendig gewesen, die aber bei einer Indexkonstruktion nicht zielführend sind. 851 Hierzu wird die Gesamtlösungsorientierung mit dem Item „Alles in allem beurteile ich mein Unternehmen als ein lösungsorientiertes Unternehmen (d. h. hinsichtlich der Ausrichtung auf die Bedürfnisse/Probleme der Kunden)“ erfasst. Dieser Indikator wird dabei auch für die Überprüfung der nomologischen Validität der drei Ebenen der Lösungsorientierung verwendet, vgl. D-2.2.2. 852 Vgl. C-2.1.

192

Kap. D

2.2.2

Umsetzung der Lösungsorientierung

2.2.2.1

Unternehmensebene

Bei der Messung der Lösungsorientierung ist zunächst festzuhalten, dass es sich hierbei um ein komplexes Konstrukt handelt. Wie bereits im konzeptionellen Teil erläutert, wird die Lösungsorientierung auf drei Dimensionen gemessen, der Unternehmensebene, der Interaktionsebene und der Leistungsebene. Diese Dimensionen repräsentieren verschiedene inhaltlich verwandte Facetten und formen in ihrer Gesamtheit das aggregierte Konstrukt der Lösungsorientierung.853 Somit liegt eine mehrdimensionale formative Operationalisierung vor.854 Aus Gründen der Komplexitätsreduktion soll das mehrfaktorielle Konstrukt direkt gemessen werden, d. h. die Differenzierung in einzelne Faktoren wird im Rahmen der Messung aufgehoben, so dass alle Indikatoren direkt auf der Unternehmensebene erfasst werden.855 Dazu sollen die vier Maßnahmenbereiche „lösungsorientierte Ausgestaltung der Organisation“, „lösungsorientierte Ausgestaltung der Unternehmenskultur“, „lösungsorientierte Ausgestaltung der Personalführungssysteme“, sowie „lösungsorientierte Ausgestaltung der Informationssysteme“ für die Messung verwendet werden.

853

Vgl. hierzu Law, K. S./Wong, C. S./Mobley, W. H. (1998), S. 741. Vgl. Edwards, J. R. (2001), S. 145. Dabei ist zu beachten, dass die drei Dimensionen nicht untereinander abhängig sein müssen. Eine Veränderung einer Dimension führt deshalb auch nicht in Konsequenz zu einer Veränderung der anderen Dimensionen, vgl. Herrmann, A./Huber, F./ Kressmann F. (2004), S. 13. 855 Vgl. Wetzels, M./van Oderken-Schröder, G. O. C. (2009), S. 189. Die differenzierte Erfassung ist insofern überflüssig, als die gesamte Varianz auf der Dimensionsebene erklärt wird. 854

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

193

Informationen zu den Indikatoren des Faktors „Lösungsorientierung auf der Unternehmensebene“ Bezeichnung des Faktors und der Items

Gew.

tWert

0,34

4,93 1,28 0,38

5,50 1,62 0,92 0,83 -0,04

0,51 1,42 0,28

Щ

SD

psa

csv

VIF

corij

Lösungsorientierte Ausgestaltung der Organisation Unsere Betriebsabläufe sind sehr flexibel gestaltet, um schnell auf Kundenanforderungen reagieren zu können. Wir nutzen die Kompetenz und das Knowhow unterschiedlicher Abteilungen, um für den Kunden passende Lösungen für seine Probleme/Bedürfnisse zu erarbeiten.

6,05 1,08 0,92 0,83

Lösungsorientierte Ausgestaltung der Unternehmenskultur Bei uns glaubt man, dass das Unternehmen seine Aufgabe im Wesentlichen darin sieht, Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Wir verstehen uns nicht als Händler von Produkten und Dienstleistungen, sondern als Anbieter von umfangreichen Problemlösungen.

5,15 0,96 1,00 1,00

0,31

4,01 1,33 0,47

5,56 1,40 1,00 1,00

0,42

5,43 1,33 0,45

0,20

2,01 2,01 0,39

0,09

0,93 1,87 0,36

Lösungsorientierte Ausgestaltung der Personalführungssysteme Bei der Einstellung von neuen Mitarbeitern achten wir besonders auf die Fähigkeit, die 5,54 1,45 0,75 0,58 Probleme der Kunden zu erkennen bzw. zu lösen. Bei Qualifizierungsmaßnahmen der Mitarbeiter berücksichtigen wir die Schulung der 5,49 1,44 0,83 0,67 technischen und der sozialen Kompetenz. Lösungsorientierte Ausgestaltung der Informationssysteme

Alle Mitarbeiter werden regelmäßig über die Zufriedenheit unserer Kunden mit unseren 5,11 1,70 0,67 0,42 0,08 0,73 1,64 0,39 Produkten und Dienstleistungen informiert. Wir verfügen in unserem Unternehmen über ständig aktualisierte Datenbanken, die um4,26 1,94 0,75 0,50 0,19 2,64 1,22 0,38 fangreiche kundenbezogene Informationen enthalten. Anmerkung: Alle Korrelationen sind auf dem Niveau von 0,01 (zweiseitig) signifikant. Gütekriterium

Pfadkoeffizient

Externe Validität

0,62

t-Wert 15,30

Nomologische Validität

0,36

6,89

Tab. D-7: Validierung des Messmodells zum Faktor “Lösungsorientierung auf der Unternehmensebene“ Quelle:

Eigene Darstellung.

Das Messmodell zeigt insgesamt überzeugende Ergebnisse. Als erstes Gütekriterium der Inhaltsvalidität liegt innerhalb des psa-Index der niedrigste Wert bei 0,67,

194

Kap. D

und damit deutlich über dem Schwellenwert von 0,5.856 Auch beim csv-Index liegen alle Werte über dem Anspruchsniveau von 0. Die Experten ordnen die Indikatoren demnach weitgehend den korrekten Konstrukten zu. Bei Betrachtung der VIF’s zur Überprüfung der Multikollinearität kann ein Höchstwert von 2,01 als unkritisch angesehen werden, da erst Werte ab 10 problematisch sind. Die Analyse der Indikatorengewichte und deren Signifikanzwerte zeigt, dass 5 der 8 Indikatoren zur Konstruktbildung beitragen. Da jedoch eine Eliminierung den substanziellen Inhalt des Konstrukts verändern würde, verbleiben alle Indikatoren im Messmodell. 857 Externe und nomologische Qualität weisen zufriedenstellende Resultate auf. Alle Korrelationen der Indikatoren mit dem erhobenen Globalmaß der Unternehmensebene858 sind auf dem Niveau von 0,01 signifikant. Dieses Ergebnis stellt ein erstes Anzeichen für die externe Validität dar. Allerdings liegt der Pfadkoeffizient zwischen dem gesamten Konstrukt und dem Globalmaß trotz eines hochsignifikanten t-Werts von 0,62 unter dem Mindestwert von 0,707. Dieser niedrige Wert kann durch die Tatsache begründet werden, dass das Globalmaß nur über einen einzelnen Indikator erfasst wird. Schließlich wird die Analyse durch die nomologische Validität abgerundet, bei der das formative Konstrukt mit der reflektiv gemessenen Gesamtlösungsorientierung in Verbindung gesetzt wird, da hier ein theoretischer Zusammenhang vermutet wird. Dieser kann auch eindeutig bestätigt werden.

2.2.2.2

Interaktionsebene

Die Messung der Interaktionsebene erfolgt mittels der Faktoren „Kundenintegration“, „lösungsorientiertes Verhalten des Kundenkontaktpersonals“, sowie „lösungsorientierte Ausgestaltung der Kommunikation“. Auch hier soll aus Vereinfachungsgründen die Messung aller Indikatoren direkt auf der Ebene des Konstrukts erfolgen.859

856

Für die Bestimmung der Inhaltsvalidität der formativen Konstrukte wurde ein Expertensample mit n=12 Probanden gebildet, welche die durcheinandergemischten Indikatoren den einzelnen Mess-Skalen im Rahmen eines Pre-Tests zuordneten. 857 Vgl. dazu D-2.1.3.2, Jarvis, C. B. et al. (2003), S. 202 oder Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004), S. 729. Sämtliche Indikatoren konnten in der Literatur und in den Expertengesprächen als relevant identifiziert werden und so lässt sich trotz der geringen Varianzerklärung nicht schlussfolgern, dass diese zu vernachlässigen oder unwichtig sind, vgl. dazu Helm, S. (2005), S. 251. 858 Dieses Globalmaß wird mit dem Item „Auf der Unternehmens-/Organisationsebene beurteile ich mein Unternehmen als lösungsorientiert (d.h. hinsichtlich der Ausrichtung auf die Bedürfnisse/Probleme der Kunden)“ gemessen. 859 Vgl. D-2.2.2.1.

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

195

Informationen zu den Indikatoren des Faktors „Lösungsorientierung auf der Interaktionsebene“ Bezeichnung des Faktors und der Items

Gew.

tWert

4,63 1,82 1,00 1,00

0,41

3,69 2,51 0,44

4,89 1,68 0,58 0,33

0,16

1,47 2,57 0,41

0,67 0,42 -0,11

1,29 1,71 0,34

0,75 0,67

0,02

0,26 1,60 0,29

0,67 0,33

0,17

1,62 1,92 0,39

0,75 0,58

0,18

1,85 2,30 0,42

0,83 0,75

0,29

2,24 2,64 0,44

Щ

SD

psa

csv

VIF

corij

Kundenintegration Wir formulieren gemeinsam mit unseren Kunden Ziele, was mit den erworbenen Leistungen (Produkten/Dienstleistungen) erreicht werden soll. Wir tauschen mit unseren Kunden Informationen bezüglich der spezifischen Anwendung der erworbenen Leistungen (Produkte/Dienstleistungen) aus.

Lösungsorientiertes Verhalten des Kundenkontaktpersonals Die Mitarbeiter im Kundenkontakt beraten 5,96 1,25 den Kunden, anstatt nur zu verkaufen. Die Mitarbeiter im Kundenkontakt sind bereit, einem Kunden zu widersprechen, um diesem 5,64 1,25 zu einer besseren Entscheidung zu verhelfen. Für die Mitarbeiter im Kundenkontakt erfordert jeder Kunde eine individuelle Vorge5,95 1,15 hensweise. Die Mitarbeiter im Kundenkontakt erkennen die Probleme des Kunden schnell und pro5,46 1,10 blemlos. Die Mitarbeiter im Kundenkontakt geben dem Kunden Ideen und Anregungen zur optima5,94 1,05 len Gestaltung der angebotenen Leistungen. Lösungsorientierte Ausgestaltung der Kommunikation

Wir sprechen unsere Kunden regelmäßig an, um auf neue Leistungen hinzuweisen, die für 4,48 1,63 0,92 0,83 0,14 1,63 1,73 0,35 die Kunden interessant sein könnten. Wir sprechen unsere Kunden regelmäßig an, um zu erfahren, ob für sie die von uns ge- 3,88 1,71 0,92 0,83 0,12 1,40 1,80 0,39 kauften Leistungen noch immer ideal sind. Anmerkung: Alle Korrelationen sind auf dem Niveau von 0,01 (zweiseitig) signifikant. Gütekriterium

Pfadkoeffizient

Externe Validität

0,60

t-Wert 11,58

Nomologische Validität

0,32

5,67

Tab. D-8: Validierung des Messmodells zum Faktor “Lösungsorientierung auf der Interaktionsebene“ Quelle:

Eigene Darstellung.

Insgesamt können auch bei der Lösungsorientierung auf der Interaktionsebene zufriedenstellende Werte ermittelt werden. Sowohl der psa-Index als auch der csvIndex weisen bei allen Indikatoren auf eine hohe Inhaltsvalidität hin. Der Maximalwert von 2,64 im Rahmen der VIF‘s zeigt keine Hinweise auf eine bestehende

196

Kap. D

Multikollinearität. Die Indikatorrelevanz ist lediglich bei 4 Indikatoren über signifikante t-Werte nachzuweisen. Allerdings soll - wie bereits zuvor deutlich gemacht wurde - kein Indikator eliminiert werden, da sämtliche Items inhaltlich dem Konstrukt zuzurechnen sind.860 Hinsichtlich der externen Validität lässt sich feststellen, dass alle Korrelationen - bei einer Irrtumswahrscheinlichkeit von p ” 0,01 - eine hochsignifikante Korrelation mit dem Globalmaß861 haben. Der Pfadkoeffizient zwischen dem gesamten Faktor und dem Globalmaß liegt jedoch trotz Signifikanz unter dem geforderten Anspruchsniveau. Dieser niedrige Wert lässt sich gegebenenfalls darauf zurückführen, dass zur Messung des Globalmaßes nur ein reflektiver Indikator zum Einsatz kommt. Die nomologische Validität ist bei einem hochsignifikanten Pfadkoeffizienten von 0,66 als gewährleistet anzusehen.

2.2.2.3

Leistungsebene

Auch die Leistungsebene setzt sich, wie im konzeptionellen Teil erläutert, aus drei Faktoren zusammen. Diese umfassen die „lösungsorientierte Ausgestaltung der Leistung“, die „Nutzenstiftung der Lösung“ sowie die „Qualität der Leistungskomponenten“. Analog zu den beiden vorherigen Dimensionen wird hier die Komplexität ebenfalls dergestalt reduziert, dass alle Indikatoren direkt auf der Leistungsebene erfasst werden.862

860

Vgl. Fussnote 857. Das Globalmaß wird über den Indikator „Auf der Interaktions-/Kundenkontaktebene beurteile ich mein Unternehmen als lösungsorientiert (d. h. hinsichtlich der Ausrichtung auf die Bedürfnisse/Probleme der Kunden)“ gemessen. 862 Vgl. D-2.2.2.1. 861

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

197

Informationen zu den Indikatoren des Faktors „Lösungsorientierung auf der Leistungsebene“ Bezeichnung des Faktors und der Items

Щ

SD

psa

csv

Gew.

tWert

0,32

5,05 1,67 0,61

0,16

2,63 1,52 0,35

0,14

2,04 1,87 0,39

0,07

1,29 1,64 0,37

VIF

corij

Lösungsorientierte Ausgestaltung der Leistung Wir gestalten unsere Leistungen kundenindividuell, um den Anforderungen des Kunden 5,94 1,07 0,75 0,58 gerecht zu werden. Um auf kundenindividuelle Preisvorstellungen eingehen zu können, bieten wir ent5,35 1,39 0,83 0,67 sprechende Modifikationen des Leistungsumfangs an. Nutzenstiftung der Lösung Der Kauf von durch uns angebotenen Lösungen/Leistungspaketen vereinfacht den Be5,34 1,45 1,00 1,00 schaffungsprozess der Kunden. Durch die von uns angebotenen Lösungen/Leistungspakete reduziert sich das 5,10 1,56 0,92 0,83 finanzielle Risiko des Kunden. Qualität der Leistungskomponenten Die Qualität unserer Dienstleistungen ist 5,83 0,99 1,00 1,00 0,38 5,74 1,89 0,65 exzellent. Unsere Produkte erfüllen alle vom Kunden 5,92 0,93 0,58 0,17 0,26 3,79 1,74 0,63 geforderten Standards. Anmerkung: Alle Korrelationen sind auf dem Niveau von 0,01 (zweiseitig) signifikant. Gütekriterium

Pfadkoeffizient

Externe Validität

0,78

t-Wert 21,83

Nomologische Validität

0,41

7,05

Tab. D-9: Validierung des Messmodells zum Faktor “Lösungsorientierung auf der Leistungsebene“ Quelle:

Eigene Darstellung.

Wie in Tabelle D-9 zu sehen ist, zeigt das formative Messmodell in allen Kategorien gute Werte. Sämtliche psa- und csv-Werte liegen über den geforderten Mindestniveaus, so dass von Inhaltsvalidität ausgegangen werden kann. Alle VIF‘s bleiben im unteren Segment des Toleranzbereichs. Bis auf eine Ausnahme weisen alle Indikatoren signifikante Gewichte auf und leisten somit einen Beitrag zur Bildung des Konstrukts. Analog zur Argumentation in den Vorabschnitten soll auf eine Item-Eliminierung verzichtet werden. Die Korrelationsanalyse als erster Schritt der Überprüfung des Kriteriums der externen Validität, bestätigt für alle Indikatoren einen positiven und signifikanten Zusammenhang mit dem Globalmaß.863 Auch der zweite Schritt, bei dem die Verbindung zwischen dem gesamten 863

Für die Leistungsebene kommt als Globalmaß das Item „Auf der Leistungs-/Angebotsebene beurteile ich mein Unternehmen als lösungsorientiert (d. h. hinsichtlich der Ausrichtung auf die Bedürfnisse/Probleme der Kunden)“ zur Anwendung.

198

Kap. D

Konstrukt der „Lösungsorientierung auf Leistungsebene“ und dem Globalmaß geprüft wird, kann die externe Validität fundieren, da der Pfadkoeffizient mit 0,78 über dem Mindestwert liegt und zudem hochsignifikant ausfällt. Schließlich ist bei einem ebenfalls signifikanten Pfadkoeffizienten zwischen dem Konstrukt und der Gesamtlösungsorientierung von nomologischer Validität auszugehen. Neben der Messung der einzelnen Dimensionen der Lösungsorientierung erfolgt zudem auch noch die globale Operationalisierung der Lösungsorientierung. Diese wird ebenfalls in einem formativen Messmodell erfasst. Informationen zu den Indikatoren des Faktors „Lösungsorientierung“

Щ

Bezeichnung der Items

SD

psa

csv

Gew.

tVIF corij Wert

Auf der Unternehmens/Organisationsebene beurteile ich mein Unternehmen als lösungsorientiert (d. h. 5,80 1,13 n.e. n.e. 0,20 2,64 1,76 0,59 hinsichtlich der Ausrichtung auf die Bedürfnisse/Probleme der Kunden). Auf der Interaktions-/Kundenkontaktebene beurteile ich mein Unternehmen als lösungsorientiert (d. h. hinsichtlich der Aus5,49 1,29 n.e. n.e. 0,21 2,99 1,60 0,53 richtung auf die Bedürfnisse/Probleme der Kunden). Auf der Leistungs-/Angebotsebene beurteile ich mein Unternehmen als lösungsorien6,00 0,93 n.e. n.e. 0,76 9,86 1,64 0,77 tiert (d. h. hinsichtlich der Ausrichtung auf die Bedürfnisse/Probleme der Kunden). Anmerkungen: Alle Korrelationen sind auf dem Niveau von 0,01 (zweiseitig) signifikant. n.e.: nicht ermittelt Gütekriterium

Pfadkoeffizient

t-Wert

Externe Validität

0,52

8,85

Nomologische Validität

0,32

4,80

Tab. D-10: Validierung des Messmodells zum Faktor “Lösungsorientierung“ Quelle:

Eigene Darstellung.

Die Gütemaße sind insgesamt zufriedenstellend. Aufgrund der dimensionsübergreifenden Indikatoren konnte die Inhaltsvalidität nicht über die entsprechenden psa- und csv-Indices erfasst werden.864 Bei den VIF‘s ergibt sich kein Hinweis auf Multikollinearität. Alle t-Werte der Indikatorengewichte sind signifikant. Hinsichtlich der externen Validität finden sich bei der Überprüfung der Korrelationen mit dem

864

Das Messinstrument setzt sich aus den Teilbewertungen der einzelnen Dimension zusammen. Deswegen ist es nicht zweckmäßig, diese im Rahmen der Inhaltsvalidität nochmals extra zuordnen zu lassen.

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

199

Globalmaß865 ebenfalls nur signifikante Koeffizienten. Lediglich bei der Überprüfung der Verbindung des gesamten Konstrukts mit dem Globalmaß fällt der Pfadkoeffizient etwas zu niedrig aus, obwohl dieser einen signifikanten t-Wert aufweist. Dies kann in der Operationalisierung des Globalmaßes über eine Single-ItemSkala begründet sein. Schließlich erfüllt die nomologische Validität das geforderte Anspruchsniveau des Pfadkoeffizienten, der einen positiven und signifikanten Zusammenhang repräsentiert.

2.2.3

Konsequenzen der Lösungsorientierung

Vorab ist anzumerken, dass die Zielsetzung in einer präzisen Herausarbeitung der Unterschiede in den Erfolgsbereichen lösungsorientierter Unternehmen besteht. Im Rahmen der Erfolgsmessung wird dabei auf Skalen zurückgegriffen, die einen Vergleich zum Branchendurchschnitt umfassen und z.T. durch weitere Fragen hinsichtlich einer Selbsteinschätzung für einen bestimmten Betrachtungszeitraum ergänzt werden.866 Darüber hinaus werden über die Berücksichtigung des Kunden-, des Markt- und des wirtschaftlichen Erfolgs sowohl indirekte als auch direkte Indikatoren für die Zweckmäßigkeit der Lösungsorientierung analysiert. Während bei der Erfassung des Kunden- und des Markterfolgs nichtfinanzielle, d.h. dem Gewinn vorgelagerte Größen Berücksichtigung finden, sind im wirtschaftlichen Erfolg ebenfalls die Kosten für den Aufbau der Lösungsorientierung abgebildet.867 Zunächst sind hinsichtlich der Erfolgswirkungen diejenigen Bereiche zu prüfen, die einen direkten Bezug zum Kunden umfassen. Dazu soll der kundenbezogene Erfolg über die vier Items „Erreichen von Kundenzufriedenheit“, „Erreichen von Kundenbindung“, „Minimierung von Beschwerden“, sowie „Erreichen von Glaubwürdigkeit“, jeweils im Vergleich zum Wettbewerb gemessen werden.868

865

Diesbezüglich wird die Gesamtlösungsorientierung über den Indikator „Alles in allem beurteile ich mein Unternehmen als ein lösungsorientiertes Unternehmen (d.h. hinsichtlich der Ausrichtung auf die Bedürfnisse/Probleme der Kunden)“ operationalisiert. 866 Die Verwendung des jeweiligen Messansatzes wird dabei explizit erläutert. Aus forschungsökonomischen Gründen (insbesondere aufgrund einer noch akzeptablen Fragebogenlänge) können nicht bei allen Erfolgsgrößen beide Messansätze angewendet werden. 867 Da hierbei u.a. die Rendite- bzw. Gewinnentwicklung erfasst wird, finden sich die Kosten in der Gewinngleichung: Umsatz-Kosten = Gewinn wieder. 868 Hier werden Skalen von KÜHLBORN (2004) verwendet, vgl. Kühlborn, S. (2004), S. 125. Für die hier vorliegende Studie wurden zudem die Aspekte der Minimierung von Beschwerden als auch des Erreichens von Glaubwürdigkeit ergänzt, um so eine umfassende Sichtweise der kundenbezogenen Größen abzubilden.

200

Kap. D

Informationen zu den Indikatoren des Faktors „kundenbezogener Erfolg“ Bezeichnung der Items „Wie hat Ihr Unternehmen/Standort im Vergleich zum Branchendurchschnitt in folgenden Bereichen insgesamt abgeschnitten?“

Щ

SD

KISK

FL

t-Wert

(a) Erreichen von Kundenzufriedenheit im Vergleich zum Wettbewerb

5,61

0,81

0,72

0,91

45,56

(b) Erreichen von Kundenbindung im Vergleich zum Wettbewerb

5,50

0,88

0,59

0,91

54,76

(c) Minimierung von Beschwerden/ Reklamationen im Vergleich zum Wettbewerb

5,41

1,00

0,58

0,85

30,64

(d) Erreichen von Glaubwürdigkeit im Vergleich zum Wettbewerb

5,17

1,01

0,63

0,88

28,82

Informationen zum Faktor „kundenbezogener Erfolg" Cronbachsches Alpha:

0,91

Faktorreliabilität:

0,94

Durchschnittlich erfasste Varianz:

0,79

Erklärte Varianz:

64%

Tab. D-11: Validierung des Messmodells zum Faktor “kundenbezogener Erfolg“ Quelle:

Eigene Darstellung.

Das reflektive Messmodell zeigt gute Anpassungswerte. Alle Gütekriterien werden erfüllt. Der Markterfolg wird mittels der Effektivitätsbereiche „Erreichen des angestrebten Wachstums“, „Erreichen bzw. Halten des angestrebten Marktanteils“, „Erschließung neuer Kundengruppen/Märkte“, „Anpassungen an Veränderungen im Marktumfeld“, „schnelle Nutzung neuer Marktchancen“, „Differenzierung vom Wettbewerb“ sowie „Erreichen von Reputation“ gemessen.869

869

Die Konzeptualisierung orientiert sich dabei grundsätzlich an Kühlborn, S. (2004), S. 126. Zudem wurde der Indikator bezüglich der Reputation ergänzt, der sich als bedeutende Zielgröße aus den Expertengesprächen ergab.

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

201

Informationen zu den Indikatoren des Faktors „Markterfolg“ Bezeichnung der Items „Wie hat Ihr Unternehmen/Standort im Vergleich zum Branchendurchschnitt in folgenden Bereichen insgesamt abgeschnitten?“ (a) Erreichen des angestrebten Wachstums im Vergleich zum Wettbewerb (b) Erreichen bzw. Halten des angestrebten Marktanteils im Vergleich zum Wettbewerb (c) Erschließung neuer Kundengruppen/Märkte im Vergleich zum Wettbewerb (d) Anpassungen an Veränderungen im Marktumfeld im Vergleich zum Wettbewerb (e) Schnelle Nutzung neuer Marktchancen im Vergleich zum Wettbewerb (f) Differenzierung vom Wettbewerb im Vergleich zum Wettbewerb (g) Erreichen von Reputation im Vergleich zum Wettbewerb Informationen zum Faktor „Markterfolg" Cronbachsches Alpha:

Щ

SD

KISK

FL

t-Wert

4,66

1,19

0,75

0,87

47,92

4,85

1,16

0,73

0,87

36,44

4,62

1,17

0,76

0,89

63,87

4,94

1,09

0,77

0,87

38,12

4,83

1,20

0,72

0,85

39,06

5,31

1,09

0,64

0,84

35,37

5,89

0,82

0,61

0,67

12,38

0,93

Faktorreliabilität:

0,94

Durchschnittlich erfasste Varianz:

0,70

Erklärte Varianz:

63%

Tab. D-12: Validierung des Messmodells zum Faktor “Markterfolg“ Quelle:

Eigene Darstellung.

Das Messmodell erfüllt die Gütekriterien in allen Bereichen vollständig. Schließlich soll die Messung des wirtschaftlichen Erfolgs sowohl über eine Selbsteinschätzung als auch über objektive Effizienzgrößen erfolgen. Auch hier liegt diesem umfassenden Messansatz eine möglichst vielschichtige Erfassung des Erfolgs zugrunde. Zunächst wird die eigene Einschätzung hinsichtlich der Unternehmensentwicklung in den letzten drei Jahren abgefragt. Zu beurteilende Größen sind der Umsatz, die Gewinnentwicklung, die Performance und die Umsatzrendite. Als objektive Erfolgsgröße wird die durchschnittliche Umsatzrendite in den letzten drei Jahren verwendet. Abschließend werden die Probanden gebeten, einen Vergleich dieser durchschnittlichen Umsatzrendite mit dem Branchendurchschnitt vorzunehmen. Die Konzeptualisierung dieser Größen zeigt Tabelle D-13.

202

Kap. D

Umsatzrendite [%]

Negativ

0 - 1,99

2 - 3,99

4 - 5,99

6-7,99

Über 8

1

2

3

4

5

6

Sehr viel schlechter

Viel schlechter

Etwas besser

Viel besser

Sehr viel besser

1

2

5

6

7

Kodierung Vergleich zum Branchendurchschnitt Kodierung

Schlechter Genauso

3

4

Tab. D-13: Klassifizierung und Kodierung der Items zur Messung des wirtschaftlichen Erfolgs Quelle:

Eigene Darstellung.

Die Ergebnisse des Messmodells gibt Tabelle D-14 wieder. Informationen zu den Indikatoren des Faktors „wirtschaftlicher Erfolg“ Bezeichnung der Items Bitte schätzen Sie die Entwicklung Ihres Unternehmens/Standorts der letzten 3 Jahre ein. (a) Die Umsatzentwicklung der letzten 3 Jahre war ausgezeichnet. (b) Die Gewinnentwicklung der letzten 3 Jahre war ausgezeichnet. (c) Insgesamt war unser Erfolg/Performance der letzten 3 Jahre ausgezeichnet. (d) Die Entwicklung der Umsatzrendite (Verhältnis des Betriebsergebnisses vor Steuern und des Umsatzes) der letzten 3 Jahre war ausgezeichnet. (e) Wie hoch war die Umsatzrendite Ihres Unternehmens/Standorts über die letzten 3 Jahre im Durchschnitt (in %)? (f) Wie lag diese durchschnittliche Umsatzrendite im Vergleich zum Branchendurchschnitt?

Щ

SD

KISK

FL

t-Wert

4,22

1,70

0,84

0,89

68,65

4,03

1,71

0,91

0,94

132,05

4,21

1,61

0,92

0,94

119,47

3,99

1,63

0,92

0,93

105,73

4,08

1,63

0,56

0,61

16,01

3,80

1,44

0,69

0,62

17,44

Informationen zum Faktor „wirtschaftlicher Erfolg“ Cronbachsches Alpha:

0,91

Faktorreliabilität:

0,92

Durchschnittlich erfasste Varianz:

0,70

Erklärte Varianz:

75%

Tab. D-14: Validierung des Messmodells zum Faktor “wirtschaftlicher Erfolg“ Quelle:

Eigene Darstellung.

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

203

Auch bei der Messung des unternehmensweiten wirtschaftlichen Erfolgs werden alle Gütemaße eingehalten. Abschließend werden die Auswirkungskonstrukte noch auf Diskriminanzvalidität geprüft. kundenbezogener Erfolg

Markterfolg

wirtschaftlicher Erfolg

kundenbezogener Erfolg

1,00

Markterfolg

0,63

1,00

wirtschaftlicher Erfolg

0,09

0,23

1,00

DEV

0,79

0,71

0,70

Fornell-LarckerKriterium

erfüllt

erfüllt

erfüllt

Tab. D-15: Diskriminanzvalidität der Auswirkungskonstrukte Quelle:

Eigene Darstellung.

Bei allen Konstrukten wird das strenge Fornell-Larcker-Kriterium eingehalten, welches die Forderung beinhaltet, dass die durchschnittlich erklärte Varianz der einzelnen Konstrukte größer sein muss, als die quadrierten Korrelationen untereinander. Dies ist im vorliegenden Datensatz gewährleistet. Nach der Betrachtung der Messmodelle des Erfolgs beschäftigt sich der nächste Abschnitt mit der Prüfung der postulierten Effekte.

2.2.4

Hypothesenprüfung und Dependenzanalysen

Im Rahmen der kausalanalytischen Überprüfung des postulierten UrsacheWirkungsmodells geht es in erster Linie darum, theoretische Zusammenhänge empirisch zu bestätigen. Die Ergebnisse der in Tabelle D-16 dargestellten Pfadkoeffizienten und Varianzerklärungsanteile zeigen zunächst, dass alle drei Dimensionen der Unternehmensebene, der Interaktionsebene und der Leistungsebene einen positiven und signifikanten Beitrag zur gesamten Lösungsorientierung leisten. Der Anteil der erklärten Varianz liegt bei 64 %. Dieses Ergebnis ist als nahezu substanziell zu bezeichnen.870 Das Konstrukt der Lösungsorientierung kann somit 870

Vgl. Chin, W. W. (1998), S. 323.

204

Kap. D

durch die drei Dimensionen erklärt werden. Bei Betrachtung der Pfadkoeffizienten wird deutlich, dass insbesondere die Leistungsebene mit 0,60 eine deutlich stärkere Beziehung aufweist als die anderen beiden Dimensionen, die sich zwischen 0,14 und 0,17 bewegen. Demnach liegen die Haupttreiber der Lösungsorientierung auf der Leistungsebene. Handelsunternehmen fokussieren beim Aufbau eines hohen Maßes an Lösungsorientierung entsprechend auf Aspekte, die sich mit der Ausgestaltung der Leistung, dem Nutzenstiftungsbeitrag der Lösung sowie der Qualität der Leistungskomponenten beziehen. Hypothese

vermuteter Zusammenhang

Koeffizient

Konzeptualisierung der Lösungsorientierung (Unternehmensmodell) H1aUM

Umsetzung auf Unternehmensebene

H1bUM

Umsetzung auf Interaktionsebene

H1cUM

Umsetzung auf Leistungsebene

Lösungsorientierung (+) Lösungsorientierung (+) Lösungsorientierung (+)

0,140 *** 0,166*** 0,600 ***

R2 =0,64 Auswirkungen auf die Lösungsorientierung (Unternehmensmodell) H2aUM

lösungsorientierte Strategiewahl Unternehmensebene (+)

Umsetzung auf

lösungsorientierte Strategiewahl Interaktionsebene (+)

Umsetzung auf

lösungsorientierte Strategiewahl Leistungsebene (+)

Umsetzung auf

0,457***

R2 =0,21 H2bUM

0,432***

2

R =0,19 H2cUM

0,411***

2

R =0,17 Legende: n. s. nicht signifikant * 0,9-Niveau signifikant

** ***

0,95-Niveau signifikant 0,99-Niveau signifikant

Tab. D-16: Überprüfung der Hypothesen des Wirkungsmodells Quelle:

Eigene Darstellung.

Des Weiteren zeigt sich, dass die lösungsorientierte Strategiewahl einen signifikanten Einfluss auf die Umsetzung der Lösungsorientierung innerhalb der Unternehmensebene, der Interaktionsebene sowie der Leistungsebene ausübt. Die entsprechenden Pfadkoeffizienten sind im Sinne der postulierten Wirkungsrichtung

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

205

allesamt signifikant und bewegen sich in einem Korridor zwischen 0,41 und 0,46. Der Unterschied bezüglich des Einflusses in den jeweiligen Beziehungen ist demnach eher als gering zu erachten. Die erklärten Varianzanteile der Umsetzungsdimensionen lösungsorientierter Strategien sind mit knapp unter bis leicht über 20 Prozent zwar nicht allzu hoch; allerdings liegt die primäre Zielsetzung dieser drei geprüften Hypothesen im Aufzeigen bestimmter Kausalitätsbeziehungen und nicht in der absoluten Erklärung aller Varianzanteile.871 Ferner zeigen Ergebnisse aus dem B2B-Bereich, dass Modelle mit ähnlicher Struktur eine vergleichbare Varianzerklärung leisten.872

871 872

Vgl. zu dieser Argumentation Reith, C. (2007), S. 155. Vgl. Kühlborn, S. (2004), S. 159.

206

Kap. D

2.2.5

Basismodell der Lösungsorientierung

Abbildung D-10 zeigt das Basismodell inklusive der geprüften Hypothesen im Überblick. Strategiewahl

Strategieumsetzung

Unternehmensebene 0,46***

0,14*** 2

R =0,21 2 Q =0,07

lösungsorientierte Strategiewahl

0,43***

Interaktionsebene

Lösungsorientierung

0,17***

2

R =0,19 2 Q =0,08 0,41***

2

R =0,64 2 Q =0,40 0,60***

Leistungsebene 2

R =0,17 2 Q =0,09 Legende: n. s.

nicht signifikant

*

0,9-Niveau signifikant

**0,95-Niveau signifikant

***

0,99-Niveau signifikant

Abb. D-10: Basismodell der Unternehmensseite Quelle:

Eigene Darstellung.

Die Analyse der Prognosestärke des Modells zeigt die Einhaltung aller Gütekriterien. Sämtliche Hypothesen weisen ein positives Stone-Geisser-Kriterium auf, so dass von ausreichender Prognoserelevanz und damit Verallgemeinerungsfähigkeit ausgegangen werden kann. Die Werte der Größe Q2 bewegen sich bei den gemessenen endogenen Variablen zwischen 0,06 und 0,47. Den Abschluss der Modellprüfung bildet die Analyse der Effektgrößen, welche in Tabelle D-17 aufgeführt sind.

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

207

Hypothese

Effektgröße f2

Hypothese

Effektgröße f2

H1aUM

0,03

H2aUM

0,26

H1bUM

0,03

H2bUM

0,23

H1cUM

0,37

H2cUM

0,20

Tab. D-17: Effektgrößen der exogenen Konstrukte Quelle:

Eigene Darstellung.

Die Betrachtung der Effektstärken zeigt, dass H1a und H1b eher eine schwache Ausprägung haben und H1c einen substanziellen Einfluss aufzeigt. Bei den drei Hypothesen H2a bis H2c liegen die Größen im moderaten Bereich. Grundsätzlich ist bezüglich der Effektstärken anzumerken, dass ein geringer f2-Wert nicht unbedingt mit einer geringen Bedeutsamkeit des jeweiligen Effekts einhergeht. So weist die Effektstärke lediglich den absoluten Erklärungsbeitrag eines Konstrukts im skizzierten Kausalmodell auf, ohne dabei die Anzahl der latenten Variablen zu berücksichtigen. Bei einem Modell hoher Komplexität, das - wie in der vorliegenden Studie - eine Vielzahl unabhängiger latenter Konstrukte umfasst, ist die Güteempfehlung als zu streng einzuschätzen.873 Demnach kann auf Basis der vorangegangenen Erläuterungen die Erfüllung aller wesentlichen Kriterien als gegeben angesehen werden. Im nächsten Abschnitt erfolgt die Betrachtung von Moderatorengrößen, wobei zunächst auf solche Variablen eingegangen wird, die sich mit dem Marktumfeld auseinandersetzen.

873

Vgl. MAGNUS (2007), der in diesem Fall von einer ausreichenden Effektstärke > 0 ausgeht, welches im vorliegenden Modell gegeben ist, vgl. Magnus, K. H. (2007), S. 170; ebenfalls Nienaber, A.-M. (2009), S. 327.

208

Kap. D

2.2.6

Moderierende Effekte zum Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und ihren Konsequenzen

2.2.6.1

Marktvariablen

Im Folgenden werden die Ergebnisse der Größen, welche die Beziehung zwischen der Lösungsorientierung und dem Erfolg moderieren, näher erläutert. Zunächst ist das Messmodell der Wettbewerbsintensität im lokalen Markt zu beurteilen. Hier wird auf adaptierte Skalen aus der Literatur zurückgegriffen.874 Allerdings müssen aus dem ursprünglichen Messmodell zwei Indikatoren aufgrund niedriger Faktorladungen eliminiert werden.875 Entsprechend erfolgt die Messung der Wettbewerbsintensität anhand von drei Items, deren Werte in der nachfolgenden Tabelle dargestellt werden. Informationen zu den Indikatoren des Faktors „Wettbewerbsintensität“ Bezeichnung der Items In welchem Ausmaß beschreiben die folgenden Aussagen den Wettbewerb in Ihrem lokalen Markt?

Щ

SD

KISK

FL

t-Wert

(a) Wir haben eine große Anzahl an Wettbewerbern in unserem lokalen Markt.

4,88

1,81

0,51

0,96

2,68

(b) Kurzfristige/überraschende Rabattaktionen unserer Wettbewerber finden sehr häufig statt.

4,75

1,98

0,76

0,65

1,93

1,93

0,77

0,73

2,30

(c) Temporäre/befristete Rabattaktionen unserer Wettbewerber finden sehr häufig 4,77 statt. Informationen zum Faktor „Wettbewerbsintensität“ Cronbachsches Alpha:

0,81

Faktorreliabilität:

0,83

Durchschnittlich erfasste Varianz:

0,62

Erklärte Varianz:

74%

Tab. D-18: Validierung des Messmodells zum Faktor “Wettbewerbsintensität“ Quelle:

Eigene Darstellung.

Das angepasste Messmodell zeigt in allen Gütebereichen zufriedenstellende Werte. Des Weiteren soll überprüft werden, inwieweit die Innovationsstärke der direk874

875

Vgl. Jaworski, B. J./Kohli, A. K. (1993), Narver, J. C./Slater, S. F. (1990) sowie Homburg, C./ Hoyer, W. D./Fassnacht, M. (2002). Eliminiert wurden die Indikatoren: “Unsere Wettbewerber starten häufig Aktionen wie z.B.: Jeden Tag günstige Preise”, sowie “Die meisten unserer Wettbewerber machen regelmäßig Werbung.”

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

209

ten Konkurrenten die Beziehung zwischen der Lösungsorientierung und den Erfolgsgrößen moderiert. Die Indikatoren stammen aus einer Skala von HOMBURG ET AL. (2002), die auf dem Konstrukt der organisationalen Innovationsfähigkeit aufbaut.876 Informationen zu den Indikatoren des Faktors „Innovationskraft des Wettbewerbs“ Bezeichnung der Items In welchem Ausmaß beschreiben die folgenden Aussagen den Wettbewerb in Ihrem lokalen Markt? (a) Die Händler in meinem lokalen Markt setzen im Vergleich zu anderen Regionen sehr viele neue Vermarktungsideen um. (b) Die Händler in meinem lokalen Markt setzen neue Verkaufs- und ServiceIdeen schneller um als Händler in anderen Regionen. (c) Die Händler in meinem lokalen Markt übernehmen neue Verkaufs- und Service-Ideen schneller als Händler in anderen Regionen.

Щ

SD

KISK

FL

t-Wert

3,02

1,39

0,68

0,80

7,78

2,79

1,34

0,88

0,96

16,15

2,86

1,36

0,86

0,96

15,35

Informationen zum Faktor „Innovationskraft des Wettbewerbs“ Cronbachsches Alpha:

0,89

Faktorreliabilität:

0,93

Durchschnittlich erfasste Varianz:

0,82

Erklärte Varianz:

84%

Tab. D-19: Validierung des Messmodells zum Faktor “Innovationskraft des Wettbewerbs“ Quelle:

Eigene Darstellung.

Das Messmodell hält alle Gütekriterien ein. Schließlich sollen für den Wettbewerbskontext dynamische Moderatorenwirkungen berücksichtigt werden. Hierbei wird die Marktdynamik gemessen, die ein Subkonstrukt der Umweltdynamik darstellt.877

876

877

Vgl. Homburg, C./Hoyer, W. D./Fassnacht, M. (2002), sowie Subramanian, A./Nilakanta, S. (1996). Vgl. Achrol, R. S./Stern, L. W. (1988), S. 48f.

210

Kap. D

Informationen zu den Indikatoren des Faktors "Marktdynamik" Bezeichnung der Items In welchem Ausmaß finden Veränderungen in ihrem lokalen Markt statt?

Щ

SD

KISK

FL

t-Wert

(a) Veränderungen im Produkt-/ Markensortiment der Wettbewerber

3,67

1,31

0,52

0,75

3,32

(b) Veränderungen in der Verkaufsstrategie der Wettbewerber

3,32

1,31

0,77

0,96

4,2

(c) Veränderungen in der Verkaufsförderungs-/ Wettbewerbsstrategie der Wettbewerber

3,56

1,42

0,69

0,91

4,19

Informationen zum Faktor „Marktdynamik" Cronbachsches Alpha: Faktorreliabilität: Durchschnittlich erfasste Varianz: Erklärte Varianz:

0,83 0,9 0,74 72%

Tab. D-20: Validierung des Messmodells zum Faktor “Marktdynamik“ Quelle:

Eigene Darstellung.

Das Messmodell der Marktdynamik zeigt ebenfalls in allen Bereichen sehr gute Anpassungswerte. Grundsätzlich stehen zur anschließenden Analyse der Moderatoreneffekte zwei Verfahren zur Verfügung. Zum einen können durch die Bildung eines Interaktionsterms aus moderierender und unabhängiger Variable eine eigenständige Moderatorenvariable berechnet und entsprechende Effekte auf abhängige Größen getestet werden.878 Im Rahmen von PLS ist ein solches Vorgehen jedoch mit potenziellen Verzerrungen der Parameterschätzungen verbunden, da der Algorithmus Fehlerkorrelationen von Null annimmt, obwohl dies definitionsgemäß nicht für die Indikatoren des Interaktionsterms zutrifft.879 Als Alternative bietet sich die Mehrgruppenanalyse an. Hierbei erfolgt die Aufteilung des Datensatzes in mehrere Gruppen, die sich hinsichtlich ihrer Ausprägung der moderierenden Variablen unterscheiden. Aufgrund der dargestellten Problematik des ersten Verfahrens und des Einbeziehens einer Reihe von kategorialen Variablen, bei denen eine Berechnung von Interaktionseffekten nicht zweckmäßig ist880, soll nachfolgend die Mehrgruppenanalyse als Auswertungsmethode herangezogen werden. Zur Analyse der Moderatorenwirkungen wird der Datensatz bei kontinuierlichen Variablen mittels eines Mediansplits (oder eines anderen Perzentils) in mehrere Gruppen mit jeweils unterschiedlich hohen Ausprägungen des Modera-

878

Vgl. Chin, W. W./Marcolin, B. L./Newsted, P. R. (1996), S. 21. In diesem Zusammenhang berichten CHIN ET AL. (1996) basierend auf einer Monte-CarloSimulation von Unterschätzungen der Interaktionseffekte von bis zu 50 %, vgl. Chin, W. W./Marcolin, B. L./Newsted, P. R. (1996), S. 204. 880 Z.B. Standort oder Segment. 879

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

211

tors aufgeteilt.881 Im Fall von kategorialen Gruppierungsvariablen erfolgt die Aufteilung anhand der jeweiligen Eigenschaftsausprägungen. Die Unterschiede in den interessierenden Pfaden werden danach durch einen t-Test auf Signifikanz überprüft. Der Gruppenvergleich bezieht sowohl die Anzahl der Fälle in den jeweiligen Gruppen als auch die mittels des Bootstrappingverfahrens berechneten Standardfehler ein. Zur Ermittlung der t-Werte wird gemäß CHIN (2000) die nachfolgende Formel angewendet.882

In der Formel stehen m und n für die Anzahl der Fälle und S.E. für die entsprechenden Standardfehler. Für die nachfolgenden Hypothesen wird der Zusammenhang zwischen der Umsetzung der Lösungsorientierung und dem Kundenerfolg unter verschiedenen Bedingungen getestet. Die Ergebnisse der Hypothesenprüfung der Moderatoren auf der Marktebene sind in der nachfolgenden Tabelle aufgeführt.

881 882

Vgl. hierzu und im Folgenden Keil, M. et al. (2000), S. 312 ff. Vgl. Chin, W. W. (2000). Erstmalig wurde dieses Verfahren von KEIL ET AL. (2000) in einer Studie dokumentiert, vgl. Keil, M. et al. (2000), S. 312ff. Allerdings sind die t-Werte hier um den Faktor sechs höher als bei CHIN (2000). DETTMERS (2007) weist darauf hin, dass es sich vermutlich um einen Übertragungsfehler handelt, so dass im Folgenden die Berechnung nach CHIN (2000) durchgeführt wird, vgl. Dettmers, S. (2007), S. 189. Zugrundeliegende Annahme dieses Vorgehens ist die Homogenität der Varianzen beider Gruppen. Zur Prüfung der Varianzhomogenität wurde der so genannte Levene-Test angewendet. Die Kalkulation der t-Werte folgt einer t-Verteilung mit den Freiheitsgraden df=(Anzahl Ziehungen Gruppe 1) + (Anzahl Ziehungen Gruppe 2)-2 bwz. df=m+n-2.

212

Kap. D

Hypothese

H3UM (LO

KErfolg)

H4UM (LO

KErfolg)

H5UM (LO

KErfolg)

Pfadkoeffizient Gruppe 1

Pfadkoeffizient Gruppe 2

Wettbewerbsintensität hoch

Wettbewerbsintensität niedrig

0,392***

0,379***

Innovationskraft hoch

Innovationskraft niedrig

0,475***

0,371***

Marktdynamik hoch

Marktdynamik niedrig

0,413***

0,367***

Legende: n. s. nicht signifikant *0,90-Niveau signifikant ** 0,95-Niveau signifikant LO=Lösungsorientierung KErfolg=Kundenerfolg

t-Wert (Gruppenunterschiede)

0,09n. s.

0,69n. s.

0,35n. s. ***

0,99-Niveau signifikant

Tab. D-21: Moderatorenanalyse der Marktvariablen Quelle:

Eigene Darstellung.

Es lässt sich kein Effekt zwischen der Lösungsorientierung und dem Erfolg nachweisen, der durch die Wettbewerbsintensität moderiert wird. So ist der Pfadkoeffizient zwischen der Lösungsorientierung und dem Kundenerfolg bei einer hohen Wettbewerbsintensität marginal höher ausgeprägt, der Unterschied ist jedoch nicht signifikant. Die Varianzerklärungsanteile für die abhängige Erfolgsvariable weisen mit 15 % bzw. 14 % keine nennenswerten Unterschiede auf.883 Demnach ist eine hohe Wettbewerbsintensität entgegengesetzt der postulierten Hypothese (H3UM) kein negativ moderierender Faktor. Eine Erklärung für dieses Ergebnis könnte die Tatsache sein, dass über die in der Messung der Wettbewerbsintensität erfassten Größen, d. h. die Anzahl der Wettbewerber und deren Verhalten hinsichtlich potenzieller Rabattaktionen weitere Faktoren für die Unterschiede einer erfolgreichen Umsetzung der Lösungsorientierung verantwortlich sind. Diesbezüglich kann die im folgenden Abschnitt durchgeführte Betrachtung der Unternehmensvariablen weitere Hinweise darüber geben, welche Charakteristika die direkten Wettbewerber eines Lösungsanbieters aufweisen.

883

Sowohl in diesem Fall als auch bei sämtlichen folgenden Modellen, bei denen ein Varianzerklärungsanteil größer als 1 % besteht, wird das Stone-Geisser-Kriterium bezüglich eines Q2-Werts von >0 eingehalten. Gleiches gilt für sämtliche Werte der Effektstärke f2. Dementsprechend kann für diese getesteten Modelle eine ausreichende Prognoserelevanz festgestellt werden.

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

213

Bei der Hypothese bezüglich des Moderatoreneinflusses der Innovationskraft im lokalen Markt (H4UM) finden sich zwar deutlichere Unterschiede zwischen den Gruppen, der t-Wert ist jedoch nicht signifikant. Ein mit 23 % deutlich höherer Varianzerklärungsanteil hinsichtlich des Kundenerfolgs in Gruppe 1 (im Vergleich zu lediglich 14 % in Gruppe 2) zeigt jedoch die Tendenz einer Vorteilhaftigkeit der Lösungsorientierung in einer innovativen Marktumgebung auf. Für den nichtsignifikanten Gruppenunterschied bietet sich als Erklärung an, dass entsprechende Vermarktungsinnovationen nicht das erwartete Gewicht haben, um die erfolgreiche Implementierung der Lösungsorientierung zu beeinflussen. Die Mess-Skala umfasst ausschließlich die Anzahl und die Geschwindigkeit innovativer Verkaufsund Serviceideen. Hier lässt sich auf Basis der Ergebnisse mutmaßen, dass dafür eher die inhaltliche Ausgestaltung der Innovationsideen entscheidend sein könnte. Schließlich findet sich für die Marktdynamik ebenfalls kein signifikanter Gruppenunterschied. Der Pfadkoeffizient und die erklärte Varianz des Kundenerfolgs ist zwar bei hoher Marktdynamik etwas höher (17 %) im Vergleich zu den Unternehmen mit geringer Marktdynamik (13 %), die Differenzen sind jedoch nicht erheblich. Demzufolge können Unternehmen mit einem hohen Umsetzungsgrad der Lösungsorientierung in einem sehr dynamischen Umfeld keine größeren kundenbezogenen Erfolgswirkungen realisieren als in weniger dynamischen Märkten. H5UM ist folglich abzulehnen.

2.2.6.2

Unternehmensvariablen

Im Rahmen des Kontingenzansatzes spielen Unternehmensvariablen eine wichtige Moderatorenrolle. Zunächst soll die Größe des Unternehmens betrachtet werden, welche anhand der Anzahl an Vollzeitmitarbeitern gemessen wird. Zur Überprüfung der entsprechenden Hypothesen wird der Datensatz gemäß der konzeptionellen Herleitung in Abschnitt C-2.3.3 anhand des 33,3%- und des 66,7%- Perzentils in drei Gruppen aufgeteilt: Kleine, mittlere und große Unternehmen. Im Anschluss daran werden die Zusammenhänge zwischen der Umsetzung der Lösungsorientierung und dem Kundenerfolg, dem Markterfolg sowie dem wirtschaftlichen Erfolg der jeweiligen Gruppen miteinander verglichen. Tabelle D-22 gibt die ermittelten Ergebnisse wieder.

214

Kap. D

Hypothese

H6aUM (LO H6bUM (LO H6cUM (LO

Pfadkoeffizient Gruppe 1

Pfadkoeffizient Gruppe 2

Pfadkoeffizient Gruppe 3

kleine Unternehmen (bis 3 VollzeitMitarbeiter)

mittlere Unternehmen (4-6 Vollzeitmitarbeiter)

große Unternehmen (über 7 Vollzeitmitarbeiter)

0,581***

0,147n. s.

0,272***

0,513

***

0,156

n. s.

0,241***

0,275

***

0,107

n. s.

0,216**

KErfolg) MErfolg) WErfolg)

Legende: n. s. nicht signifikant *0,90-Niveau signifikant ** 0,95-Niveau signifikant *** 0,99-Niveau signifikant LO=Lösungsorientierung KErfolg=Kundenerfolg MErfolg=Markterfolg WErfolg= wirtschaftlicher Erfolg Tab. D-22: Moderatorenanalyse zum Einfluss der Unternehmensgröße Quelle:

Eigene Darstellung.

Die Analyse zeigt, dass kleinen Unternehmen eine erfolgreiche Umsetzung der Lösungsorientierung am besten gelingt.884 Sowohl die Pfadkoeffizienten als auch die Erklärungswerte des Kundenerfolgs (34 %), des Markterfolgs (26 %) und des wirtschaftlichen Erfolgs (8 %) sind deutlich höher als in der Gruppe der mittleren und der großen Unternehmen.885 Gleichzeitig kann gezeigt werden, dass größere Betriebe mit vielen Mitarbeitern eher mit einer lösungsorientierten Strategieumsetzung beim Kunden erfolgreich sein können, als dies bei mittleren Unternehmen der Fall ist.886 Die Hypothesen H6aUM, H6bUM und H6cUM lassen sich somit bestätigen. Die Hypothesenprüfung wird mit der Untersuchung des Standorteinflusses fortgesetzt. Hierzu erfolgt der Vergleich der Unterschiede zwischen den drei zentralen im Sample vertretenen Gruppen887: Innenstadtlagen, Stadtteil/Stadtrand und Grüne Wiese. Diese werden paarweise zum Vergleich der Pfadkoeffizienten gegenübergestellt.

884

Prinzipiell ist hier die Kausalitätsrichtung kritisch zu hinterfragen. Sachlogische Überlegungen sowie die Indizien aus den Experteninterviews sprechen jedoch deutlich für die hier ermittelten Erkenntnisse. 885 Im Vergleich dazu kann der Kundenerfolg bei mittleren Unternehmen nur zu 2 %, der Markterfolg zu 2 % und der wirtschaftliche Erfolg zu 1 % erklärt werden. Bei großen Unternehmen ergeben sich Varianzerklärungsanteile von 7 % (Kundenerfolg), 6 % (Markterfolg) und 5 % (wirtschaftlicher Erfolg). 886 So sind sämtliche Pfadkoeffizienten bei den großen Unternehmen signifikant, wohingegen in der Gruppe der mittleren Unternehmen kein Pfadkoeffizient einen signifikanten t-Wert aufweist. Vor diesem Hintergrund ist eine Prüfung der Differenz der Pfadkoeffizienten nicht mehr notwendig, vgl. Wunderlich, M. (2005), S. 152. 887 Aufgrund der niedrigen Anzahl der Nennungen (5%) wurden die Standorte in Dorf- und Gemeindelagen nicht in die vorliegende Analyse einbezogen, um Verzerrungen auszuschließen.

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

215

t-Werte der Gruppenunterschiede H7aUM (LO KErfolg) Lage (Koeffizient)

1. Grüne Wiese

2. Stadtteil/ Stadtrand

3. Innenstadt

1. Grüne Wiese (0,575***) 2. Stadtteil/Stadtrand (0,237***)

2,22**

3. Innenstadt (0,375***)

1,08n. s. H7bUM (LO

Lage (Koeffizient)

1. Grüne Wiese

-1,07n. s. MErfolg) 2. Stadtteil/ Stadtrand

3. Innenstadt

1. Grüne Wiese (0,562***) 2. Stadtteil/Stadtrand (0,216***)

2,59***

3. Innenstadt (0,182n. s.)

1,81* H7cUM (LO

Lage (Koeffizient)

1. Grüne Wiese

0,21n. s. WErfolg) 2. Stadtteil/ Stadtrand

3. Innenstadt

1. Grüne Wiese (0,359***) 2. Stadtteil/Stadtrand (0,158n. s.)

1,67*

3. Innenstadt (-0,036n. s.)

2,48**

1,49n. s.

Legende: n. s. nicht signifikant *0,90-Niveau signifikant ** 0,95-Niveau signifikant *** 0,99-Niveau signifikant LO=Lösungsorientierung KErfolg=Kundenerfolg MErfolg=Markterfolg WErfolg= wirtschaftlicher Erfolg

Tab. D-23: Moderatoranalyse zum Einfluss des Standorts Quelle:

Eigene Darstellung.

Zunächst zeigen die Ergebnisse, dass bei allen betrachteten Konstellationen Unternehmen mit Standorten auf der „Grünen Wiese“ die stärksten Effekte bei der erfolgreichen Umsetzung der Lösungsorientierung erzielen.888 Mit Ausnahme des Kundenerfolgs im Vergleich mit den Innenstadtlagen (t-Wert 1,08) sind alle Unterschiede in den Pfadkoeffizienten signifikant. Die betrachteten Zusammenhänge bei den Innenstadtlagen und Stadtteil- bzw. Stadtrandstandorten sind nur beim

888

Vgl. die Pfadkoeffizienten in der 1. Spalte der Tabelle.

216

Kap. D

Markterfolg signifikant unterschiedlich.889 Hinsichtlich der Varianzerklärung lässt sich ebenfalls konstatieren, dass diese bei Betrieben auf der „Grünen Wiese“ am höchsten ausgeprägt ist.890 Damit kann H7bUM vollständig sowie H7aUM und H7cUM teilweise bestätigt werden. Die Moderatorenbetrachtung der Unternehmensvariablen wird durch die Untersuchung des Einflusses der Führungserfahrung komplettiert. Hierzu erfolgt die Teilung des Datensatzes anhand des 33,3%- und des 66,7%- Perzentils in drei Gruppen mit einer langen, mittleren und einer kurzen Führungserfahrung.891 Die Pfadkoeffizienten und t-Werte sind in Tabelle D-24 abgebildet.

889

890

891

Hier lässt sich die gleiche Argumentation wie bei der Untersuchung der Pfadkoeffizienten bei der Unternehmensgröße anführen. Wenn eine Pfadbeziehung signifikant ist und die andere nicht, dann ist der Unterschied als signifikant zu interpretieren und die Prüfung des Deltas der Koeffizienten keine hinreichende Bedingung, vgl. zu diesem Vorgehen Wunderlich, M. (2005), S. 152 oder Michaelis, M. (2009), S. 197. Hier können 33 % des Kundenerfolgs, 32 % des Markterfolgs und 13 % des wirtschaftlichen Erfolgs durch die Umsetzung der Lösungsorientierung erklärt werden. Bei Innenstadtlagen ergeben sich Erklärungswerte von 14 % (Kundenerfolg), 3 % (Markterfolg) und 0 % (wirtschaftlicher Erfolg). In Bezug auf Stadtteil- und Stadtrandlagen können folgende Varianzanteile erklärt werden: Kundenerfolg (6 %), Markterfolg (5 %) und wirtschaftlicher Erfolg (0 %). Diejenigen Unternehmen, bei denen nicht der/die Geschäftsführer/in an der Untersuchung teilgenommen haben, werden von der weiteren Analyse dieses Moderators ausgeschlossen, um die Ergebnisse nicht zu verzerren.

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

217

t-Werte der Gruppenunterschiede H8aUM (LO KErfolg) Führungserfahrung (Koeffizient)

1. lang (über 20 Jahre)

1. lang (0,579***) 2. mittel (0,385***) 3. kurz (0,238***) Führungserfahrung (Koeffizient)

1,13n. s. 2,04** H8bUM (LO 1. lang (über 20 Jahre)

1. lang (0,422***) 2. mittel (0,313***) 3. kurz (0,164n. s.) Führungserfahrung (Koeffizient)

0,77n. s. 1,87* H8cUM (LO

2. mittel (14-20 Jahre)

1,12n. s. MErfolg) 2. mittel (14-20 Jahre)

3. kurz (bis 13 Jahre)

1,20n. s. WErfolg)

1. lang (über 20 Jahre)

2. mittel (14-20 Jahre)

-0,15n. s. 1,98**

2,03**

1. lang (0,235***) 2. mittel (0,250***) 3. kurz (-0,103n. s.)

3. kurz (bis 13 Jahre)

3. kurz (bis 13 Jahre)

Legende: n. s. nicht signifikant *0,90-Niveau signifikant ** 0,95-Niveau signifikant *** 0,99-Niveau signifikant LO=Lösungsorientierung KErfolg=Kundenerfolg MErfolg=Markterfolg WErfolg= wirtschaftlicher Erfolg

Tab. D-24: Moderatoranalyse zum Einfluss der Führungserfahrung des Managements Quelle:

Eigene Darstellung.

Mit einer Ausnahme892 sind sämtliche Pfadkoeffizienten bei Betrieben, denen ein/e Geschäftsführer/in mit langer Führungserfahrung vorsteht, höher als bei Unternehmen, die von einem Management mit kurzer oder mittlerer Führungserfahrung geleitet werden. Der Vergleich der Gruppen lang/kurz ergibt dabei signifkante Unterschiede bei allen Erfolgsgrößen, während zwischen Unternehmen mit langen und mittleren Führungsdauern keine signifikanten Unterschiede festzustellen sind. Bis auf den Kundenerfolg ergeben sich ebenfalls zwischen den Gruppen mit mittlerer und kurzer Führungserfahrung signifikante Unterschiede.893 Unternehmen mit einem Management, das eine längere und mittlere Führungserfahrung aufweist, dominieren diesen Resultaten zufolge beim Markterfolg und beim wirtschaftlichen Erfolg im Vergleich zu den Unternehmen, die von Geschäftsführern/innen mit kur892

Beim Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und dem wirtschaftlichen Erfolg ist der Pfadkoeffizient bei mittlerer Führungserfahrung geringfügig (ohne signifikanten Unterschied) höher. 893 Der Pfadkoeffizient des Markterfolgs bei kurzer Führungserfahrung ist nicht signifikant, während dies bei mittlerer Führungserfahrung der Fall ist. Deswegen kann von einem signifikanten Gruppenunterschied ausgegangen werden, vgl. hierzu Fußnote 886.

218

Kap. D

zer Führungserfahrung geleitet werden.894 Eine ergänzend durchgeführte Analyse mit der Aufteilung eines Quartilssplits kommt zu vergleichbaren Ergebnissen.895 Damit lassen sich die Hypothesen H8bUM und H8cUM teilweise bestätigen, während H8aUM abzulehnen ist.

2.2.6.3

Kundenvariablen

In Analogie zu den Marktvariablen sollen ebenfalls dynamische Aspekte auf der Kundenseite in die Analyse der Moderatoren integriert werden. Hierzu wird das Konstrukt der Kundendynamik verwendet.896

894

Die Werte der Varianzerklärungsanteile bestätigen ebenfalls deutliche Unterschiede. So können in Betrieben mit langer Führungserfahrung des Managements 27 % des Kundenerfolgs, 14 % des Markterfolgs und 4 % des wirtschaftlichen Erfolgs und bei Unternehmen mit mittlerer Führungserfahrung des/der Geschäftsführers/in 14% des Kundenerfolgs, 10 % des Markterfolgs und 6 % des wirtschaftlichen Erfolgs erklärt werden, während in der Gruppe mit kurzer Führungserfahrung lediglich Erklärungswerte von 5 % beim Kundenerfolg, 3 % beim Markterfolg und 1 % beim wirtschaftlichen Erfolg vorhanden sind. 895 Diese Analyse dient zur Absicherung der Erkenntnisse mit kleineren Abständen in den Gruppen hinsichtlich der diskriminierenden Variablen der Führungserfahrung. Die Gruppe mit der kürzesten Führungserfahrung (0-11 Jahre) weist bei allen getesteten Zusammenhängen signifikant geringere Werte auf als die anderen drei Gruppen (12-17 Jahre, 18-24 Jahre und über 24 Jahre). 896 Vgl. Achrol, R. S./Stern, L. W. (1988), S. 48f. Diese ist ein Teil der Umweltdynamik.

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

219

Informationen zu den Indikatoren des Faktors „Kundendynamik“ Bezeichnung der Items In welchem Ausmaß finden Veränderungen in Ihrem lokalen Markt statt?

Щ

S

KISK

FL

t-Wert

(a) Veränderungen der Kundenpräferenzen hinsichtlich der Produkteigenschaften

3,76

1,27

0,66

0,78

2,63

(b) Veränderungen der Kundenpräferenzen hinsichtlich der Markenwahl

3,68

1,27

0,63

0,87

3,20

(c) Veränderungen der Kundenpräferenzen hinsichtlich der Produktqualität

3,80

1,37

0,65

0,87

3,38

(d) Veränderungen der Kundenpräferenzen hinsichtlich der Preise

4,28

1,41

0,49

0,61

2,08

Informationen zum Faktor „Kundendynamik“ Cronbachsches Alpha:

0,81

Faktorreliabilität:

0,87

Durchschnittlich erfasste Varianz:

0,62

Erklärte Varianz:

62%

Tab. D-25: Validierung des Messmodells zum Faktor “Kundendynamik“ Quelle:

Eigene Darstellung.

Die Messung der Kundendynamik zeigt eine Erfüllung der relevanten Kriterien. Tabelle D-26 listet die Ergebnisse der Moderatorenprüfung auf. Hypothese

H9UM (LO

KErfolg)

Pfadkoeffizient Gruppe 1

Pfadkoeffizient Gruppe 2

Kundendynamik hoch

Kundendynamik niedrig

0,536***

0,277***

Legende: n. s. nicht signifikant *0,90-Niveau signifikant ** 0,95-Niveau signifikant LO=Lösungsorientierung KErfolg=Kundenerfolg

t-Wert (Gruppenvergleich)

2,06** ***

0,99-Niveau signifikant

Tab. D-26: Moderatorenanalyse der Kundenvariablen Quelle:

Eigene Darstellung.

Die Analyse bringt den Nachweis einer positiven Moderatorenwirkung der Kundendynamik. Stark lösungsorientierten Unternehmen gelingt es in einem sehr dy-

220

Kap. D

namischen Umfeld folglich besser, bezüglich der Kundenpräferenzen erfolgreicher abzuschneiden als weniger lösungsorientierten Unternehmen. Während innerhalb der Gruppe mit einer hohen Kundendynamik 29 % des Kundenerfolgs durch die Umsetzung der Lösungsorientierung erklärt werden kann, so liegt der Varianzerklärungsanteil im Fall niedriger Kundendynamik lediglich bei 8 %. Hypothese H9UM ist demnach anzunehmen. Nach der Beschreibung der Moderatoreneffekte widmet sich der folgende Abschnitt weiterführenden Ergebnissen aus der Unternehmenspraxis.

2.2.7

Bestandsaufnahme der Unternehmenspraxis

2.2.7.1

Zentrale Ergebnisse

Nachdem bisher kaum empirisch gesicherte Erkenntnisse über die praktische Umsetzung der Lösungsorientierung im Handel vorliegen, soll zunächst anhand diverser deskriptiver Statistiken eine nähere Betrachtung der einzelnen Dimensionen und deren Ausgestaltung erfolgen. Hierzu wurde die bisherige 7er-Skalierung aus Gründen der besseren Anschaulichkeit und Interpretation in einen Index von 0 bis 100 überführt und im Anschluss daran die branchenübergreifenden Mittelwerte berechnet.897

897

Die entsprechende Umrechnungsformel ist hierbei: Wertneu = 100 X (Wertalt – 1)/(7-1), vgl. zu diesem Vorgehen Becker, J. (1999), S. 180. Die Endpole reichen von 0 („gar nicht lösungsorientiert“) bis 100 („sehr stark lösungsorientiert“).

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

221

100 90

80,0

80

83,3

83,5

Leistungsebene

Lösungsorientierung (gesamt)

74,8

70 60 50 40 30 20 10 0 Unternehmensebene

Interaktionsebene

Abb. D-11: Dimensionen der Lösungsorientierung in der Handelspraxis (Werte in %) Quelle:

Eigene Darstellung.

Ein paarweise durchgeführter t-Test ermittelt signifikante Unterschiede zwischen allen drei Ebenen. Die Aufstellung macht deutlich, dass die Wahrnehmung der Leistungsebene den höchsten Wert erzielt. In der Interaktionsebene werden noch Defizite gesehen. Ein Grund dafür liegt möglicherweise in der Herausforderung, die eigenen Mitarbeiter für lösungsorientierte Verhaltensweisen zu sensibilisieren. Nachfolgend sollen die einzelnen Maßnahmenbereiche innerhalb der Dimensionen begutachtet werden. 100 90

85,8

84,1

75,9

74,9

80

75,6

80,0

74,9 68,5

70

54,4

60 50 40 30 20 10 0 flexibel gestaltete Betriebsabläufe

abteilungsübergreifende Zusammenarbeit

Hauptzielsetzung Bedürfniserfüllung

Vision als Lösungsanbieter

Einstellungskriterium Problemlösungsfähigkeit

Schulung Information technischer und über sozialer KundenKompetenz zufriedenheit

ständig Unternehmensaktualisierte ebene (gesamt) Datenbanken

Abb. D-12: Lösungsorientierung auf der Unternehmensebene in der Handelspraxis (Werte in %) Quelle:

Eigene Darstellung.

222

Kap. D

Die differenzierte Betrachtung der Unternehmensebene ergibt, dass zwar hinsichtlich der Organisationsabläufe und der Kultur eine hohe Einschätzung vorhanden ist, jedoch geringe Ausprägungen im Personalmanagement sowie in den Informationssystemen identifiziert werden können.898

100 90

82,6

80 70

60,5

77,3

82,6

82,4 74,8

74,3

64,9 58,1

60

48,0

50 40 30 20 10 0 gemeinsame InformationsZielaustausch formulierung mit dem mit dem Kunden Kunden

Mitarbeiter beraten, statt nur zu verkaufen

Mitarbeiter widersprechen dem Kunden bei Bedarf

individuelle Vorgehensweise

Mitarbeiter erkennen Kundenprobleme

Mitarbeiter geben Ideen und Anregungen

Ansprache Einholung Interaktionsüber neue von Feedback ebene Leistungen über (gesamt) erworbene Leistungen

Abb. D-13: Lösungsorientierung auf der Interaktionsebene in der Handelspraxis (Werte in %) Quelle:

Eigene Darstellung.

Innerhalb der Interaktionsebene kann festgestellt werden, dass der Umsetzungsgrad der Lösungsorientierung - insbesondere in den Bereichen der direkten Beratung und Lösungsfindung - stark ausgeprägt ist. Defizite finden sich da-

898

Auch hier wird zwischen allen Ausprägungskombinationen ein paarweiser t-Test durchgeführt, der für alle Kombinationen bis auf die Ausnahme der Paarvergleiche „abteilungsübergreifende Zusammenarbeit“ - „Vision als Lösungsanbieter“, „abteilungsübergreifende Zusammenarbeit „Einstellungskriterium Problemlösungsfähigkeit“, „abteilungsübergreifende Zusammenarbeit“ „Schulung technischer und sozialer Kompetenz“, „Vision als Lösungsanbieter“- „Einstellungskriterium Problemlösungsfähigkeit“, „Vision als Lösungsanbieter“ - „Schulung technischer und sozialer Kompetenz“ und „Schulung technischer und sozialer Kompetenz“ - „Einstellungskriterium Problemlösungsfähigkeit“ signifikante Ergebnisse auf dem 0,99-Niveau (und für den Paarvergleich „flexibel gestaltete Betriebsabläufe“ - „Vision als Lösungsanbieter“ auf dem 0,90-Niveau) liefert.

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

223

gegen vor allem in den Vor- und Nachkaufphasen, wenn es um die Bedarfsidentifikation sowie um Feedback und die Kommunikation neuer Leistungen geht.899 100 90

82,3

80

72,5

72,3

Eingehen auf Preisvorstellungen der Kunden

Erleichterung des Beschaffungsprozesses

70

80,5

82,1

83,3

Hohe Dienstleistungsqualität

Hohe Produktqualität

Leistungsebene (gesamt)

68,4

60 50 40 30 20 10 0 kundenindividuelle Leistungsgestaltung

Reduktion des finanziellen Risikos

Abb. D-14: Lösungsorientierung auf der Leistungsebene in der Handelspraxis (Werte in %) Quelle:

Eigene Darstellung.

Die Analyse der Leistungsebene zeigt einen hohen Umsetzungsgrad in der Leistungsgestaltung und bezüglich der Qualitätsaspekte, wohingegen Elemente der Generierung von Kundennutzen noch weniger stark ausgestaltet sind.900 Insgesamt vermittelt diese detaillierte Betrachtung der einzelnen Dimensionen den Eindruck, dass in vielen Kategorien ein mittlerer bis hoher Umsetzungsgrad vorhanden ist. In Anbetracht dieser Selbsteinschätzung seitens der befragten Geschäftsführer, scheint eine Validierung mittels eines Abgleichs der Kundenperspektive zweckmäßig.901

899

Der zum Vergleich der Mittelwerte durchgeführte paarweise t-Test zeigt für alle Maßnahmenbereiche bis auf die Paarvergleiche „gemeinsame Zielformulierung mit dem Kunden“ - „Ansprache über neue Leistungen“, „Mitarbeiter beraten statt verkaufen“ - „individuelle Vorgehensweise“, „Mitarbeiter beraten statt verkaufen“ - „Mitarbeiter geben Ideen und Anregungen“ sowie „Mitarbeiter geben Ideen und Anregungen“ - „individuelle Vorgehensweise“ signifikante Unterschiede auf dem 0,99-Niveau. 900 Mit Ausnahme der beiden Paarvergleiche „kundenindividuelle Leistungsgestaltung“ - „hohe Produktqualität“ sowie „Eingehen auf Preisvorstellungen“ - „Erleichterung des Beschaffungsprozesses“ sind alle Unterschiede signifikant auf dem 0,95-Niveau. 901 Vgl. Kapitel E.

224

Kap. D

2.2.7.2

Branchen- und segmentspezifische Auswertungen

Neben einer genauen Betrachtung der einzelnen Dimensionen liefert die empirische Befragung eine Reihe weiterer interessanter Ergebnisse, die im Folgenden vorgestellt werden. Zur abschließenden Beantwortung der dritten Forschungsfrage bezüglich des Status quo der Lösungsorientierung im Handel, bietet sich zunächst ein deskriptiver Vergleich der drei ausgewählten Branchen an. Des Weiteren soll auf Unterschiede hinsichtlich der Unternehmensform und des anvisierten Positionierungssegments eingegangen werden. Eine Varianzanalyse zum Vergleich der Mittelwerte in den drei Branchen zeigt nur für die Interaktionsebene einen signifikanten Unterschied auf dem 10%-Niveau (p=0,078). Der Mittelwertvergleich ergibt jedoch keine signifikanten Unterschiede zwischen einzelnen Branchen. Für die Unternehmensebene, die Leistungsebene und das Gesamtmaß der Lösungsorientierung lassen sich keine varianzbasierten Unterschiede ermitteln. Der paarweise durchgeführte t-Test ermittelt jedoch eine signifikant höhere Ausprägung der Unternehmensebene für die Consumer Electronics-Branche im Vergleich zur Baumarktbranche, während der Mittelwert der Möbelbranche zwar niedriger ist, jedoch keine Signifikanz aufweist. Da darüber hinaus keine signifikanten Unterschiede ermittelt wurden, kann festgestellt werden, dass hinsichtlich der absoluten Ausprägung der Lösungsorientierung in den drei Branchen nur geringfügige Unterschiede bestehen. 100 90 80 70 60 50

Baumarkt

40

Elektro

30

Möbel

20 10 0 Unternehmensebene

Interaktionsebene

Abb. D-15: Lösungsorientierung nach Branche Quelle:

Eigene Darstellung.

Leistungsebene

Lösungsorientierung (gesamt)

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

225

Um die Attraktivität einer Branche für die Umsetzung lösungsorientierter Strategien abschließend zu beurteilen, sollen die Effekte auf die drei bereits im Rahmen der Moderatoranalyse erfassten Erfolgsvariablen Kundenerfolg, Markterfolg und wirtschaftlicher Erfolg explorativ im Branchenvergleich getestet werden. Dazu wird das Modell für jede einzelne Branche gerechnet und die Pfadkoeffizienten in einer Mehrgruppenkausalanalyse auf signifikante Unterschiede überprüft, die sich im t-Wert des Gruppenvergleichs wiederfinden.902 Das Ergebnis ist in Tabelle D-27 dargestellt.

Branche (Koeffizient) 1. Baumarkt (0,578***) 2. Möbel (0,339***) 3. CE (0,227***)

1. Baumarkt

Branche (Koeffizient) 1. Baumarkt (0,589***) 2. Möbel (0,279***) 3. CE (0,111n. s.)

1. Baumarkt

t-Werte der Gruppenunterschiede LO KErfolg 2. Möbel 3. CE

1,50n. s. 2,04**

1,12n. s. LO

2,63*** 2,76*** LO

Branche (Koeffizient) 1. Baumarkt (0,477***) 2. Möbel (0,162n. s.) 3. CE (-0,062n. s.)

1. Baumarkt

MErfolg 2. Möbel

3. CE

1,18n. s. WErfolg 2. Möbel

3. CE

2,10** 3,11***

1,47n. s.

Legende: n. s. nicht signifikant *0,90-Niveau signifikant ** 0,95-Niveau signifikant *** 0,99-Niveau signifikant LO=Lösungsorientierung KErfolg=Kundenerfolg MErfolg=Markterfolg WErfolg= wirtschaftlicher Erfolg Tab. D-27: Moderatorenanalyse zum Einfluss der Branche Quelle:

Eigene Darstellung.

Zunächst zeigt die Analyse der Pfadkoeffizienten, dass in der Baumarktbranche eine erfolgreiche Umsetzung der Lösungsorientierung am besten gelingt, da bei allen getesteten Zusammenhängen die höchsten Werte erzielt werden. Im Vergleich mit den beiden anderen Branchen ist nur der Effekt der Lösungsorientierung auf den Kundenerfolg gegenüber der Möbelbranche knapp nicht signifikant, alle anderen Effekte weisen deutliche Unterschiede auf.903 Dieses Resultat spiegelt sich auch in den Varianzerklärungsanteilen wider. So können in der Baumarktbranche 33 % des Kundenerfolgs, 35 % des Markterfolgs und 23 % des wirtschaft902 903

Vgl. zu diesem Vorgehen die Moderatoranalyse bezüglich des Standorts in Abschnitt D-2.2.6.2. Bei zwei Paarvergleichen ergeben sich signifikante Unterschiede auf dem 0,95-Niveau bei drei weiteren Paarvergleichen sind die Werte auf dem 0,99-Niveau signifikant unterschiedlich.

226

Kap. D

lichen Erfolgs durch die Umsetzung der Lösungsorientierung erklärt werden.904 Es kann demnach nachgewiesen werden, dass die Baumarktbranche für die Umsetzung der Lösungsorientierung am attraktivsten ist. Beim Vergleich der Möbel- mit der CE-Branche ergibt sich nur ein signifikanter Unterschied im Fall des Markterfolgs.905 Bei Betrachtung des Einflusses der Lösungsorientierung auf den Kundenerfolg und den wirtschaftlichen Erfolg werden in der Möbelbranche höhere Werte bei den Pfadkoeffizienten erzielt als im CE-Segment. Auch wenn diese Ergebnisse nicht signifikant sind, so zeigt die Tendenz doch, dass die Möbelbranche Attraktivitätsvorteile gegenüber des Consumer Electronics-Bereichs aufweist. Des Weiteren soll die Lösungsorientierung verschiedener Unternehmensformen analysiert werden. Die nachfolgende Abbildung stellt die ermittelten Ergebnisse dar. 100 90 80 70 60 50

Solitär/einzelner Händler

40

Filialsystem

30

Verbundgruppe

20 10 0 Unternehmensebene

Interaktionsebene

Leistungsebene

Lösungsorientierung (gesamt)

Abb. D-16: Lösungsorientierung nach Unternehmensform Quelle:

Eigene Darstellung.

Zum Vergleich der Mittelwerte wird auch für die Unternehmensform eine Varianzanalyse durchgeführt.906 Hierbei können keine signifikanten Unterschiede für das Globalmaß der Lösungsorientierung sowie für die Leistungsebene ermittelt werden. Der Unterschied ist jedoch für die Unternehmens- und die Interaktionsebene 904

905

906

Im Vergleich dazu können für die Möbelbranche folgende Varianzerklärungsanteile erzielt werden: Kundenerfolg (12 %), Markterfolg (8 %) und wirtschaftlicher Erfolg (3 %). Die Werte für das CE-Segment sind: Kundenerfolg (5 %), Markterfolg (1 %) und wirtschaftlicher Erfolg (0 %). Der Vergleich der Pfadkoeffizienten zeigt einen signifikanten Wert für die Möbelbranche und einen nichtsignifikanten Wert für die CE-Branche, so dass hier der t-Wert-Vergleich vernachlässigt werden kann, vgl. zu diesem Vorgehen z.B. die Analysen in Abschnitt D-2.2.6.2 bezüglich des Standorts. Da im vorliegenden Sample nur 2 % Franchisesysteme vorhanden waren, wurden diese für den Vergleich der Unternehmensformen ausgeschlossen, weil aufgrund der kleinen Gruppengröße nur ein geringer Erkenntnisgewinn erwartet werden kann.

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

227

signifikant auf dem 0,95- (p=0,020) bzw. 0,99-Niveau (p=0,001). Die Betrachtung der Abbildung macht deutlich, dass Solitäre die höchsten Werte erzielen, signifikante Unterschiede ergeben sich jedoch nur auf der Unternehmens- und der Interaktionsebene im Vergleich zu Filialbetrieben. Auch Verbundgruppen haben auf diesen beiden Dimensionen eine signifikant höhere Ausprägung als Filialbetriebe. Analog zum Branchenvergleich soll auch hier explorativ der Unterschied hinsichtlich der Konsequenzen der Lösungsorientierung analysiert werden. Die Ergebnisse sind in der nachfolgenden Tabelle zusammengefasst. t-Werte der Gruppenunterschiede LO KErfolg Unternehmensform (Koeffizient)

1. Solitär

2. Verbundgruppe

3. Filialsystem

1. Solitär (0,351***) 2. Verbundgruppe (0,358***)

-0,04n. s.

3. Filialsystem (0,044n. s.)

0,83n.s.

0,92n. s. LO

Unternehmensform (Koeffizient)

1. Solitär

MErfolg 2. Verbundgruppe

3. Filialsystem

1. Solitär (0,313***) 2. Verbundgruppe (0,307***)

0,04n. s.

3. Filialsystem (-0,288***)

2,00**

2,54*** LO

Unternehmensform (Koeffizient)

1. Solitär

WErfolg 2. Verbundgruppe

3. Filialsystem

1. Solitär (0,252***) 2. Verbundgruppe (0,094n. s.)

0,99n. s.

3. Filialsystem (-0,373**)

2,54***

1,14n. s.

Legende: n. s. nicht signifikant *0,90-Niveau signifikant ** 0,95-Niveau signifikant *** 0,99-Niveau signifikant LO=Lösungsorientierung KErfolg=Kundenerfolg MErfolg=Markterfolg WErfolg= wirtschaftlicher Erfolg

Tab. D-28: Moderatorenanalyse zum Einfluss der Unternehmensform Quelle:

Eigene Darstellung.

228

Kap. D

Die Analyse zeigt hohe Pfadkoeffizienten bei Solitären und Verbundgruppen sowie geringe bzw. negative Effektstärken im Fall der Unternehmen, die in Filialsystemen eingegliedert sind. Der Gruppenvergleich macht deutlich, dass Solitäre bei den drei getesteten Zusammenhängen signifikant besser abschneiden als Filialbetriebe.907 Verbundgruppen weisen im Fall des kundenbezogenen Erfolgs908 und des Markterfolgs signifikant höhere Effektstärken als Filialunternehmen auf. Der Zusammenhang zwischen der Umsetzung der Lösungsorientierung und dem wirtschaftlichen Erfolg ergibt hier keine signifikanten Gruppenunterschiede. Beim Vergleich der Solitäre und der Verbundgruppen findet sich ein signifikanter Unterschied bei der abhängigen Größe des wirtschaftlichen Erfolgs909, die Effekte des Kundenerfolgs und des Markterfolgs unterscheiden sich nur geringfügig. Damit lässt sich schlussfolgern, dass die Umsetzung der Lösungsorientierung für Solitäre am erfolgswirksamsten ist. Verbundgruppen folgen mit leichtem Abstand, wohingegen Filialbetriebe die geringsten Erfolgswirkungen erzielen.910 Schließlich bietet Abbildung D-17 einen Überblick der Lösungsorientierung, je nach bearbeitetem Segment. 100 90 80 70 60 50

Premium-/Luxus

40

gehoben

30

mittel

20 10 0 Unternehmensebene

Interaktionsebene

Leistungsebene

Lösungsorientierung (gesamt)

Abb. D-17: Lösungsorientierung nach Segment Quelle:

907

Eigene Darstellung.

Im Fall des Kundenerfolgs ist der Pfadkoeffizient in der Gruppe der Solitäre signifikant, wohingegen bei den Filialsystemen kein signifikanter Effekt vorhanden ist. Wie schon im Rahmen der Analysen in Abschnitt D-2.2.6.2 bezüglich des Standorts deutlich gemacht wurde, ist dann kein signifikanter t-Wert im Gruppenvergleich zur Feststellung des Unterschieds notwendig. 908 Vgl. die Erläuterungen in der vorherigen Fußnote. 909 Vgl. ebenfalls die Anmerkungen in Fußnote 886. 910 Die Ergebnisse werden durch die Betrachtung der erklärten Varianzanteile fundiert. So lassen sich in der Gruppe der Solitäre 12 % des Kundenerfolgs, 10 % des Markterfolgs und 6 % des wirtschaftlichen Erfolgs durch die Lösungsorientierung erklären. Bei Filialsystemen erreichen die Varianzerklärungsanteile 0 % (Kundenerfolg), 8 % (Markterfolg) und 14 % (wirtschaftlicher [Miss-] Erfolg). Die Werte der Verbundgruppen sind: Kundenerfolg (13 %), Markterfolg (9%), und wirtschaftlicher Erfolg (1 %).

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

229

Für die Segmentbetrachtung wird ebenfalls zunächst eine Varianzanalyse durchgeführt, die signifikante Unterschiede auf dem 0,99-Niveau in den drei Ebenen, als auch für das Globalmaß der Lösungsorientierung ergibt.911 Die Graphik zeigt einen absteigenden Umsetzungsgrad der Lösungsorientierung vom Premium- über das gehobene bis hin zum mittleren Segment. Die Mittelwertunterschiede der jeweiligen Paarvergleiche sind bis auf 2 Ausnahmen912 allesamt signifikant. Auch für die Segmentzugehörigkeit soll explorativ geprüft werden, ob unterschiedliche Erfolgswirkungen bezüglich der Lösungsorientierung existieren. Die Ergebnisse gibt Tabelle D-29 wieder.

911

912

Auf der Leistungsebene liegt der p-Wert bei 0,002, für die Unternehmensebene, die Interaktionsebene sowie das Globalmaß der Lösungsorientierung bei 0,000. Das untere bzw. DiscountSegment wurde aufgrund der geringen Anzahl an Nennungen (2%) für die Analyse des Segmentvergleichs ausgeschlossen, um Verzerrungen durch die sehr kleine Stichprobengröße zu vermeiden. Die Mittelwerte zwischen Premium- und gehobenem Segment auf der Interaktions- und der Leistungsebene sind nicht signifikant.

230

Kap. D

t-Werte der Gruppenunterschiede LO KErfolg Segment (Koeffizient)

1. Premium

2. Gehoben

3. Mittel

1. Premium (-0,161n.s.) 2. Gehoben (0,314***)

-2,36**

3. Mittel (0,325***)

-2,32**

-0,12n. s. LO

Segment (Koeffizient)

1. Premium

MErfolg 2. Gehoben

3. Mittel

1. Premium (-0,109n. s.) 2. Gehoben (0,295***)

-2,17**

3. Mittel (0,235***)

-1,90*

0,78n. s. LO

Segment (Koeffizient)

1. Premium

WErfolg 2. Gehoben

3. Mittel

1. Premium (-0,445n. s.) 2. Gehoben (0,180**)

-2,42**

3. Mittel (0,080n. s.)

-1,63n. s.

0,72n. s.

Legende: n. s. nicht signifikant *0,90-Niveau signifikant ** 0,95-Niveau signifikant *** 0,99-Niveau signifikant LO=Lösungsorientierung KErfolg=Kundenerfolg MErfolg=Markterfolg WErfolg= wirtschaftlicher Erfolg

Tab. D-29: Moderatorenanalyse zum Einfluss des Segments Quelle:

Eigene Darstellung.

Es kann festgestellt werden, dass ein hoher Grad der Lösungsorientierung im Premiumsegment mit negativen Auswirkungen auf den Kundenerfolg, den Markterfolg und den wirtschaftlichen Erfolg verbunden ist.913 Dieses Ergebnis überrascht zunächst, da intuitiv erwartet werden konnte, dass Premiumkunden eine hohe Lösungsorientierung wertschätzen würden. Eine Erklärung für die negativen Effekte könnte allerdings die Tatsache sein, dass Kunden im Luxusbereich eher 913

Die Varianzanteile betragen dabei 3 % (Kundenerfolg), 1 % (Markterfolg) und 20 % (wirtschaftlicher [Miss-] Erfolg).

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

231

an Exklusivität und ganz besonderen (Marken-)Produkten interessiert sind und eine klare Vorstellung hinsichtlich ihrer Bedürfnisse haben, so dass eine kostenintensive Lösungsorientierung nicht zwingend notwendig ist. Aufgrund der relativ kleinen Gruppengröße (n=39) ist eine finale Schlussfolgerung jedoch nur unter Vorbehalt möglich und erfordert weitere Validierung. Im gehobenen Segment werden bei einer Umsetzung der Lösungsorientierung die höchsten Werte in Bezug auf den Zusammenhang zum Markterfolg und zum wirtschaftlichen Erfolg erzielt.914 Der Pfadkoeffizient zwischen der Lösungsorientierung und dem kundenbezogenem Erfolg ist dagegen im mittleren Segment am höchsten ausgeprägt.915 Die Gruppenvergleiche spiegeln diese Resultate wider, so dass bei allen Effekten zwischen Premium- und gehobenem Segment signifikante Unterschiede zugunsten des gehobenen Segments vorliegen. Bei der Gegenüberstellung des Premium- und des mittleren Segments können signifikante t-Werte für den Kundenund den Markterfolg mit Vorteilen für das mittlere Segment ermittelt werden. Die Analyse der Unterschiede zwischen dem gehobenem und dem mittleren Segment zeigt beim Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und dem wirtschaftlichen Erfolg einen signifikant höheren Wert im gehobenen Segment916, bei den anderen beiden Erfolgsgrößen ist die Differenz nur marginal ausgeprägt. Damit ergibt sich im Ranking bezüglich einer erfolgreichen Umsetzung der Lösungsorientierung die Reihenfolge: Gehobenes, mittleres und Premiumsegment. Der nachfolgende Abschnitt fasst die wesentlichen Erkenntnisse der Unternehmensstudie nochmals zusammen.

2.2.8

Zusammenfassung des Erkenntnisbeitrags

Die empirische Überprüfung der aus verschiedenen Theoriekonzepten abgeleiteten Forschungshypothesen liefert eine Bestätigung der untersuchten Sachverhalte bezüglich der Strategiewahl, sowie der Ausgestaltung der Lösungsorientierung. Konkret konnte gezeigt werden, dass sich das Konstrukt der Lösungsorientierung mittels einer Unternehmensebene, einer Interaktionsebene und einer Leistungsebene konzeptualisieren lässt. Die Leistungsebene trägt dabei den höchsten Erklärungsbeitrag für die gesamte Lösungsorientierung eines Unternehmens bei. Darüber hinaus bestätigen die Ergebnisse einen Zusammenhang zwischen der Strategiewahl bezüglich eines lösungsorientierten Marktauftritts und der Umsetzung der Lösungsorientierung in den drei Ebenen. Somit kann geschlussfolgert 914

Die entsprechenden Erklärungswerte der Varianz ergeben 10 % für den Kundenerfolg, 9 % für den Markterfolg und 3 % für den wirtschaftlichen Erfolg. Hier werden 11 % des Kundenerfolgs, 6 % des Markterfolgs und 1 % des wirtschaftlichen Erfolgs durch die Lösungsorientierung erklärt. 916 Vgl. zur Interpretation Fußnote 886. 915

232

Kap. D

werden, dass Unternehmen, die sich im Rahmen der Strategiewahl für ein hohes Maß an Individualität, Interaktivität, Integrativität und Komplexität entscheiden, ebenfalls einen hohen Umsetzungsgrad innerhalb der Unternehmens-, der Interaktions- und der Leistungsebene aufweisen. Damit konnte die erste Forschungsfrage (Konzeption) empirisch beantwortet werden. Bezüglich der Kontextbedingungen, in denen eine erfolgreiche Umsetzung der Lösungsorientierung möglich ist, ließ sich die entsprechende Forschungsfrage 2 (Moderatoren- und Erfolgswirkungen) ebenfalls umfassend beantworten. Während die Hypothesen zu den Moderatorenwirkungen der Wettbewerbsintensität, der Innovationskraft und der Marktdynamik nicht bestätigt werden konnten, finden sich für den Einfluss der Unternehmensgröße, des Standorts917, der Führungserfahrung des Managements918 sowie für die Kundendynamik signifikante Moderatoreneffekte. Kleinen und sehr großen Outlets gelingt eine erfolgreiche Umsetzung der Lösungsorientierung besser als mittleren Betrieben. Hinsichtlich des Standorts vermögen es Unternehmen in peripheren Lagen besser, durch ein hohes Maß an Lösungsorientierung auch entsprechenden Erfolg zu generieren. Eine lange Führungserfahrung des Managements begünstigt ebenfalls die Erfolgswirkung der Lösungsorientierung. Schließlich realisieren Händler in einem dynamischen Kundenumfeld größere Erfolge mit einer Strategie der Lösungsorientierung als dies in einer Marktumgebung mit wenigen Änderungen der Kundenpräferenzen der Fall ist. Somit lässt sich zusammenfassend konstatieren, dass den unternehmensbezogenen und den kundenbezogenen Variablen eine entscheidende Rolle bezüglich der erfolgreichen Umsetzung der Lösungsorientierung zugeschrieben werden kann. Marktvariablen können - nicht wie auf Basis der theoretischen Erkenntnisse vermutet - eine Moderatorenwirkung ausüben. Dieses Ergebnis ist somit als kontraintuitiv anzusehen. Als Erklärung dafür bietet sich der Rückgriff auf den zuvor erläuterten Ressourcenansatz an.919 So konnte im Rahmen dieses Konzepts ein Differenzierungspotenzial durch die Umsetzung der Lösungsorientierung identifiziert werden. Den Ergebnissen der Moderatoranalyse zufolge, dominiert demnach eine unternehmensinterne bzw. kundenfokussierte Sichtweise. Die in den Marktvariablen erfassten Aktivitäten der Wettbewerber sind folglich kein ausschlaggebender Grund für den Erfolg oder Misserfolg der Umsetzung der Lösungsorientierung. Vor dem Hintergrund der explorativen Vorstudien und der Konzeptualisierung der Lösungsorientierung erscheint dieses Resultat plausibel. In Tabelle D-27 werden nochmals alle Hypothesen und deren Ergebnisse im Überblick dargestellt.

917 918 919

2 Hypothesen können nur teilweise bestätigt werden. Hier lassen sich 2 Hypothesen teilweise bestätigen. Vgl. B-3.3.1.

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

Hypothese

233

Vermuteter Zusammenhang

Ergebnis

Konzeptualisierung der Lösungsorientierung (Unternehmensmodell) H1aUM

Umsetzung auf Unternehmensebene

Lösungsorientierung (+)

H1bUM

Umsetzung auf Interaktionsebene

Lösungsorientierung (+)

H1cUM

Umsetzung auf Leistungsebene

Lösungsorientierung (+)

Auswirkungen auf die Lösungsorientierung (Unternehmensmodell) H2aUM

Lösungsorientierte Strategiewahl Umsetzung der Lösungsorientierung auf Unternehmensebene (+)

H2bUM

Lösungsorientierte Strategiewahl Umsetzung der Lösungsorientierung auf Interaktionsebene (+)

H2cUM

Lösungsorientierte Strategiewahl orientierung auf Leistungsebene (+)

Umsetzung der Lösungs-

Moderatorenwirkungen zwischen der Lösungsorientierung und dem Erfolg (Unternehmensmodell) H3UM

Lösungsorientierung X Wettbewerbsintensität zogener Erfolg (-)

kundenbe-

H4UM

Lösungsorientierung X Innovationskraft Erfolg (+)

H5UM

Lösungsorientierung X Marktdynamik Erfolg (+)

H6aUE

Lösungsorientierung X Unternehmensgröße zogener Erfolg (-/+)

kundenbe-

H6bUE

Lösungsorientierung X Unternehmensgröße

Markterfolg (-/+)

H6cUE

Lösungsorientierung X Unternehmensgröße Erfolg (-/+)

wirtschaftlicher

H7aUE

Lösungsorientierung X Peripherität des Standorts bezogener Erfolg (+)

kundenbezogener

kundenbezogener

kunden-

( )

234

Kap. D

Moderatorenwirkungen zwischen der Lösungsorientierung und dem Erfolg (Unternehmensmodell) H7bUE

Lösungsorientierung X Peripherität des Standorts erfolg (+)

Markt-

H7cUE

Lösungsorientierung X Peripherität des Standorts licher Erfolg (+)

wirtschaft-

H8aUE

Lösungsorientierung X Führungserfahrung zogener Erfolg (+)

kundenbe-

H8bUE

Lösungsorientierung X Führungserfahrung

Markterfolg (+)

( )

H8cUE

Lösungsorientierung X Führungserfahrung Erfolg (+)

wirtschaftlicher

( )

H9UE

Lösungsorientierung X Kundendynamik Erfolg (+)

( )

kundenbezogener

Legende:

( )

Hypothese bestätigt

+ positiver Zusammenhang

Hypothese teilweise bestätigt

- negativer Zusammenhang

Hypothese widerlegt

X Moderatoreneffekt

Tab. D-30: Hypothesen im Überblick Quelle:

Eigene Darstellung.

Schließlich konnte durch die differenzierte Auswertung der einzelnen Aspekte in den drei Dimensionen herausgefunden werden, dass trotz einiger noch bestehender Defizite ein mittlerer bis hoher Umsetzungsgrad der Lösungsorientierung in der betrachteten Handelspraxis besteht. Des Weiteren wurde ermittelt, dass nur geringe Unterschiede der Ausprägung der Lösungsorientierung zwischen den drei Branchen existieren. Ein Mehrgruppenvergleich zeigte jedoch die höchste Erfolgswirkung der Lösungsorientierung in der Baumarktbranche, gefolgt vom Möbelsegment und dem Consumer Electronics-Bereich. Offensichtlich besteht in letztgenannter Branche noch Differenzierungspotenzial. In der Analyse konnte zudem nachgewiesen werden, dass eigentümergeführte Betriebe und Verbundgruppenmitglieder im Vergleich zu Filialbetrieben einen besonders hohen Grad der

Studie 1: Betrachtung der Unternehmensseite

235

Lösungsorientierung realisiert haben. Die Gegenüberstellung der Erfolgswirkungen ergab leichte Vorteile für Solitäre gegenüber Verbundgruppen. Beiden Unternehmensformen gelingt eine Transformation der Lösungsorientierung in entsprechende Erfolgswirkungen deutlich besser als den Filialunternehmen. Diese Erkenntnis erlaubt die Schlussfolge, dass neben Solitären insbesondere Händler in kooperativen Unternehmensnetzwerken mit einer dezentralen Struktur hierarchisch straff organisierten Regiebetrieben überlegen sind. Begründen lässt sich dies über geringere Kontroll- und Anpassungskosten. Während in Filialsystemen ein relativ hoher Aufwand für die Durchsetzung und Überwachung der Direktiven einer Unternehmenszentrale entsteht, ergeben sich bei Verbundgruppen diesbezüglich geringere Kosten. Gleiches gilt für die lokale Anpassung des Geschäftsmodells. Hier sind die selbstständigen Verbundgruppenunternehmer durch den Anreiz des Unternehmertums sowie durch ihr Markt-Know-how und damit einhergehende Beziehungen zu lokalen Partnern im Vergleich zu einem Filialbetrieb im Vorteil. Schließlich konnte festgestellt werden, dass Händler im Premiumbereich den höchsten Grad der Lösungsorientierung aufweisen. Danach folgen das gehobene und das mittlere Segment. Bezüglich der Erfolgswirkungen bei der Umsetzung der Lösungsorientierung lassen sich jedoch Vorteile für das gehobene und das mittlere Segment feststellen. Tabelle D-31 stellt die Ergebnisse dieser differenzierten Auswertungen in Form eines Rankings zusammenfassend dar.920 Ausgestaltung der Lösungsorientierung (Ranking) Branche Unternehmensform Segment

1

2

3

-

-

Baumarkt, Consumer Electronics, Möbel Solitär, Verbundgruppe Premium

-

Filialsystem

gehoben

mittel

1

2

3

Baumarkt Solitär gehoben

Möbel Verbundgruppe mittel

CE Filialsystem Premium

Erfolgswirkungen der Lösungsorientierung (Ranking) Branche Unternehmensform Segment

Tab. D-31: Differenzierte Analysen in der Handelspraxis im Überblick Quelle:

920

Eigene Darstellung.

Das Ranking ist allerdings eher als Tendenzaussage zu verstehen, da nicht in allen Kategorien bzw. Subkategorien signifikante Unterschiede zwischen den Gruppen ermittelt werden konnten, vgl. dazu die ausführliche Analyse in Abschnitt D-2.2.7.2.

236

Kap. D

Die Resultate liefern damit einen Beitrag zur Beantwortung der Forschungsfrage 3 (Status quo im deutschen Fachhandel). Nachfolgend wird die Befragung der Kunden ausgewählter Händler dargestellt.

E.

Studie 2: Einbeziehung der Kundenperspektive

1.

Erhebungsdesign

1.1

Datenbasis “Customers do not look for goods or services per se, they look for solutions.” 921

Neben der Befragung von Unternehmensvertretern sollen auch die Kunden in die hier durchgeführte Untersuchung einbezogen werden, um so das Konstrukt der Lösungsorientierung von zwei Seiten zu beleuchten. So können weitere kundenbezogene Moderatoren in die Analyse integriert werden. Ferner bietet sich die Möglichkeit einer Überprüfung der Wirkungen der Lösungsorientierung auf der Unternehmensebene922 auf direkt beim Kunden gemessene Einstellungsgrößen. Außerdem können die Ergebnisse aus der Selbsteinschätzung der Geschäftsführer mit den Resultaten der Kundenbefragung verglichen werden. Der einzelne Kunde des jeweiligen Standorts bildet somit das Pendant zu den Unternehmensvertretern auf der Nachfragerseite. Zur Befragung der Kunden wurden all diejenigen Geschäftsführer nochmals kontaktiert, die nach der Beantwortung des Fragebogens Interesse an den Ergebnissen bzw. an weiteren Untersuchungen gezeigt hatten. Im Rahmen dieses Schritts konnten 20 Unternehmen für die Teilnahme an der Kundenbefragung gewonnen werden.923 Hierzu wurde von den beteiligten Händlern eine ausgewählte Selektion von Kundendaten zur Verfügung gestellt. Jedes Unternehmen übermittelte einen per Zufallsziehung generierten Datensatz mit 130-1000 Kundenkontaktdaten.924 In einer weiteren schriftlichen Befragung wurden danach insgesamt 676 Kunden befragt. Dies entspricht einem Durchschnitt von 33 Kunden pro ausgewähltem Outlet.925 Ein einziger Fragebogen musste aufgrund fehlender Werte von der Analyse ausgeschlossen werden, so dass sich eine Gesamtzahl von 675 Probanden ergibt. Die Beschreibung der deskriptiven Zusammensetzung des Kundensamples ist Gegenstand des nachfolgenden Abschnitts.

921

Grönroos, C. (2000), S. 4. Unter der Unternehmensebene ist in diesem Zusammenhang die Messung aus der Unternehmensperspektive zu verstehen und nicht die gleichnamige Dimension der Konzeptualisierung der Lösungsorientierung. 923 Die Gefahr einer (systematischen) Selbstselektion ist in der vorliegenden Untersuchung als gering einzuschätzen. Einerseits signalisierten 90 % der befragten Unternehmen aus der ersten Studie Interesse an den Ergebnissen und damit an weiteren Befragungen. Andererseits wurden zur Generierung des Samples für die Kundenbefragung sämtliche Unternehmen kontaktiert, die ein solches Interesse geäußert hatten. 924 Als Selektionskriterium wurde festgelegt, dass die Kunden mindestens einmal in den vergangenen 12 Monaten bei dem Unternehmen eingekauft hatten. 925 Die Spannweite bewegte sich zwischen 14 und 51 Kunden pro befragtem Unternehmen. Insgesamt wurden 4642 Kunden angeschrieben. Daraus ergibt sich eine Rücklaufquote von 14,37 %. 922

238

Kap. E

1.2

Deskriptive Auswertungen

Zunächst kann festgestellt werden, dass die Kundendaten von 3 Unternehmen aus der Consumer Electronics-Branche und von 17 Geschäften aus dem Möbelsegment stammen.926 Bezüglich der Einteilung in Kundenkategorien sehen sich fast 40% als Stammkunden und knapp über 35 % der Befragten als Gelegenheitskunden. Lediglich ca. 6 % nutzen eine Kundenkarte. Das Durchschnittsalter der Probanden im vorliegenden Datensatz ist 53 Jahre.927 Der Anteil von Männern und Frauen liegt bei beiden Geschlechtern ausgeglichen bei 50 Prozent. Diese deskriptiven Daten werden nochmals von Tabelle E-1 verdeutlicht. Kundenkategorie

Neukunde

Geschlecht

Altersklassen

Kundenkarten

19%

männlich 50%

21-30

4%

ja

6%

Gelegenheitskunde 39%

weiblich 50%

31-40

14%

nein

94%

41-50

29%

51-60

25%

61-70

18%

über 70

10%

Stammkunde

42%

Abb. E-1: Deskriptive Erkenntnisse der Kundenstudie Quelle:

926

927

Eigene Darstellung.

Hinsichtlich der Anzahl der einzelnen Kunden sind damit 13% dem Consumer Electronics- und 87% dem Möbelbereich zuzurechnen. Die Altersstruktur der Befragten entspricht ungefähr dem Bundesdurchschnitt, vgl. o.V. (2009b).

Studie 2: Einbeziehung der Kundenseite

239

2.

Datenanalyse

2.1

Ergebnisse der empirischen Messung auf Kundenebene

2.1.1

Gütebeurteilung der Messmodelle

Analog zur Unternehmensbefragung erfolgt die Validierung der Messmodelle für die Kundenebene. Da auf Kundenseite die Lösungsorientierung aufgrund der eingeschränkten Beurteilungsmöglichkeiten nicht in gleichem Maße erfasst werden kann wie bei der Studie unter Einschluss der Geschäftsführer, muss hier, wie im Konzeptionsteil beschrieben, ein alternativer Messansatz zur Anwendung kommen. Zur Messung der wahrgenommenen Lösungsorientierung wird sowohl die eigene Kauferfahrung, als auch die Kommunikation des Anbieters vom Kunden beurteilt und in Bezug zu den vier Eigenschaften einer Lösung gesetzt.928 Das formative Messmodell der wahrgenommenen Lösungserfahrung ist in Tabelle E-2 dargestellt. Informationen zu den Indikatoren des Faktors „wahrgenommene Kauferfahrung“ psa

csv

Gew.

tWert

Bitte beurteilen Sie, inwieweit Produkte und Serviceleistungen ganz persönlich auf Sie zugeschnitten werden (also z.B. durch das Eingehen auf Ihre persönlichen Wünsche und/oder die individuelle Bereitstellung einzelner Komponenten).

5,87 1,35 n.e.

n.e.

0,45

5,48 1,82 n.e.

Bitte beurteilen Sie, inwieweit die angebotenen Produkte und Serviceleistungen aufeinander abgestimmt, bzw. in Form eines Angebotspakets (z.B. Produkt + Lieferung /Aufbau) verkauft werden.

5,71 1,45 n.e.

n.e.

0,07

1,28 1,66 n.e.

Bitte beurteilen Sie, inwieweit beim Verkauf der Leistungen mit Ihnen eine umfangreiche Beratung/ein Verkaufsgespräch geführt wird.

6,41 1,03 n.e.

n.e.

0,55

6,07 1,70 n.e.

Bitte beurteilen Sie, inwieweit die angebotenen Leistungen eine hohe Komplexität haben.

5,29 1,58 n.e.

n.e.

0,17

2,53 1,48 n.e.

Bezeichnung der Items

Gütekriterium

Щ

S

Pfadkoeffizient

VIF

corij

t-Wert

Externe Validität

n.e.

n.e.

Nomologische Validität

0,71

16,80

n.e.: nicht ermittelt Tab. E-1: Validierung des Messmodells zum Faktor “wahrgenommene Kauferfahrung“ Quelle: 928

Eigene Darstellung.

Im Fragebogen wurde den Kunden eine kurze Definition der einzelnen Eigenschaften gegeben.

240

Kap. E

Auf die Zuordnung der einzelnen Indikatoren zu den Konstrukten, d. h. der Erhebung der psa- und der csv-Werte, wurde aufgrund der geringen Itemzahl und der eindeutigen Abgrenzung verzichtet. Die Inhaltsvalidität ist jedoch durch die theoretische Konzeptualisierung sowie das Einbeziehen von Expertenmeinungen gegeben.929 Bei einem der vier Indikatoren wird kein signifikanter t-Wert ermittelt. Allerdings soll auch hier kein Indikator eliminiert werden, da die Konstruktzusammensetzung theoretisch fundiert ist und ein Weglassen den Charakter des Konstrukts ändern würde. Multikollinearitätsprobleme sind bei einem Maximalwert der VIF’s von 1,48 nicht vorhanden. Mit Blick auf eine adäquate Fragebogenlänge wurde auf die zusätzliche reflektive Spezifizierung des Konstrukts verzichtet. Aus diesem Grund lässt sich die externe Validität nicht bestimmen.930 In der Literatur wird in einem solchen Fall die Überprüfung der nomologischen Validität empfohlen.931 Diese ist für das Konstrukt der wahrgenommenen Kauferfahrung gewährleistet.932 Demnach zeigt das Messmodell insgesamt zufriedenstellende Werte. Darüber hinaus ist die wahrgenommene Kommunikation von den Kunden ebenfalls in den vier Dimensionen zu beurteilen.933

929

Dies gilt ebenfalls für das nachfolgende Konstrukt der wahrgenommenen Kommunikation. Aus diesem Grund können auch keine Korrelationen mit diesem reflektiv erhobenen Faktor angegeben werden. Dies gilt analog für das nachfolgende Konstrukt der wahrgenommenen Kommunikation. 931 Vgl. Eggert, A./Fassott G. (2003), S. 9. 932 Hierbei wird der Einfluss des Kontrukts auf ein weiteres Konstrukt getestet, zu dem ein theoretisch zu vermutender Zusammenhang besteht. Im vorliegenden Fall dient dazu die wahrgenommene Lösungsorientierung als abhängiges Konstrukt. 933 Die einzelnen Dimensionen wurden im Fragebogen definiert. 930

Studie 2: Einbeziehung der Kundenseite

241

Informationen zu den Indikatoren des Faktors „wahrgenommene Kommunikation“ psa

csv

Gew.

tWert

4,13 1,78 n.e.

n.e.

0,07

0,30 2,48 n.e.

In welchem Umfang nehmen Sie eine aktive Vermarktung/Werbung der Abstimmung/Bündelung der Leistungen wahr (durch 5,71 1,45 n.e. Werbe-/Kommunikationsmaßnahmen in Form von Prospekten, Kundenanschreiben, Zeitungsanzeigen etc.)?

n.e.

0,01

0,04 2,98 n.e.

In welchem Umfang nehmen Sie eine aktive Vermarktung/Werbung eines umfangreichen Verkaufs-/Beratungsgesprächs für die Leistungen wahr (durch Werbe/Kommunikationsmaßnahmen in Form von Prospekten, Kundenanschreiben, Zeitungsanzeigen etc.)?

6,41 1,03 n.e.

n.e.

0,51

2,70 3,26 n.e.

In welchem Umfang nehmen Sie eine aktive Vermarktung/Werbung komplexer Leistungen wahr (durch Werbe5,29 1,58 n.e. /Kommunikationsmaßnahmen in Form von Prospekten, Kundenanschreiben, Zeitungsanzeigen etc.)?

n.e.

0,52

2,72 3,07 n.e.

Bezeichnung der Items

Щ

In welchem Umfang nehmen Sie eine aktive Vermarktung/Werbung von Leistungen wahr, die individuell auf den einzelnen Kunden zugeschnitten werden (durch Werbe/Kommunikationsmaßnahmen in Form von Prospekten, Kundenanschreiben, Zeitungsanzeigen etc.)?

Gütekriterium

S

Pfadkoeffizient

VIF

corij

t-Wert

Externe Validität

n.e.

n.e.

Nomologische Validität

0,28

7,02

n.e.: nicht ermittelt Tab. E-2: Validierung des Messmodells zum Faktor “wahrgenommene Kommunikation“ Quelle:

Eigene Darstellung.

Auch für dieses ebenfalls formativ erfasste Konstrukt können akzeptable Gütewerte ermittelt werden. Trotz zweier nichtsignifikanter Gewichte wird hier ebenfalls auf eine Itemreduktion aus inhaltlichen Gründen verzichtet. Die Betrachtung der VIF’s ergibt unkritische Werte und die nomologische Validität ist erfüllt. Schließlich erfolgt die Erfassung eines Globalwerts zur wahrgenommenen Lösungsorientierung

242

Kap. E

mittels eines Indikators.934 Für die Single-Item-Messung der wahrgenommenen Lösungsorientierung können keine Gütekriterien ermittelt werden. Als deskriptive Werte ergeben sich ein Erwartungswert von 6,19 und eine Standardabweichung von 1,23. Die Berechnung des Strukturmodells ergibt einen Varianzerklärungsanteil von 51 % für die wahrgenommene Lösungsorientierung bei einem Q2-Wert von 0,51, so dass von einer ordentlichen Modellschätzung ausgegangen werden kann.935 Nachfolgend wird die Analyse der Ergebnisse dargestellt, die sich bezüglich der Erfolgswirkungen auf der Kundenseite ergeben. Hierzu werden die Messmodelle zu den Konstrukten „Kundenzufriedenheit“, „Kundenbindung“, und „Preissensitivität“ gebildet. Die Erfassung des Konstrukts der Kundenzufriedenheit erfolgt nach dem leicht abgewandelten „Customer Satisfaction Index“936 und wird anhand von drei reflektiven Items gemessen.

934

Auch hier wurde den Probanden über den Indikator hinaus eine kurze Definition der Lösungsorientierung gegeben. 935 Während sich für die wahrgenommene Kauferfahrung ein starker positiver Zusammenhang mit der wahrgenommenen Lösungsorientierung ermitteln lässt (ȕ =0,69), so ist dieser im Fall der wahrgenommenen Kommunikation nur schwach signifikant auf dem 0,9-Niveau (ȕ=0,07). Die entsprechenden f2-Werte liegen bei 0,88 bzw. 0,01. Grundsätzlich lässt sich somit konstatieren, dass die wahrgenommene Lösungsorientierung als Größe für die weitere Berechnung im Mehrebenenmodell Verwendung finden kann. 936 Vgl. Fornell, C. et al. (1996).

Studie 2: Einbeziehung der Kundenseite

243

Informationen zu den Indikatoren des Faktors „Kundenzufriedenheit“

Щ

SD

KISK

FL

t-Wert

Alles in allem bin ich mit den Leistungen des Unternehmens sehr zufrieden.

6,37

1,11

0,89

0,93

62,74

Die Leistungen von dem Unternehmen entsprechen voll und ganz meinen Erwartungen.

6,23

1,21

0,88

0,94

77,80

Die Leistungen des Unternehmens entsprechen in meinen Augen dem Idealbild eines Unternehmens.

5,69

1,41

0,78

0,88

47,18

Bezeichnung der Items

Informationen zum Faktor: „Kundenzufriedenheit“ Cronbachsches Alpha:

0,90

Faktorreliabilität:

0,94

Durchschnittlich erfasste Varianz:

0,84

Erklärte Varianz:

87%

Tab. E-3: Validierung des Messmodells zum Faktor “Kundenzufriedenheit“ Quelle:

Eigene Darstellung.

Sämtliche Gütekriterien werden erfüllt, so dass von einer validen Messung des Faktors ausgegangen werden kann. Als weiteres interessierendes Konstrukt auf der Erfolgsebene wurde der Faktor „Kundenbindung“ in die Messung aufgenommen. Das aus fünf Items bestehende Konstrukt der Kundenbindung wird anhand der Aspekte „tatsächliches Weiterempfehlungsverhalten“, „Weiterempfehlungsabsicht“, „tatsächliches Kaufverhalten“, „Wiederkaufabsicht“ und „Zusatzkaufabsicht“ operationalisiert. Da im vorliegenden Fall nicht auf objektive Kaufdaten zurückgegriffen werden konnte, wurden Messansätze aus der Literatur adaptiert.937

937

Vgl. Reith, C. (2007), S. 152. Die Indikatoren stammen dabei aus Studien von Zeithaml, V. A./ Berry, L. L./Parasuraman, A. (1992), S. 38, Homburg, C./Fassnacht, M./Werner, H. (2003), S. 513 und Giering, A. (2000), S. 161.

244

Kap. E

Informationen zu den Indikatoren des Faktors „Kundenbindung“

Щ

SD

KISK

FL

t-Wert

Ich äußere mich anderen Leuten gegenüber positiv über das Unternehmen.

6,46

1,08

0,69

0,86

67,41

Ich empfehle jemandem, der meinen Rat sucht, das Unternehmen.

6,33

1,18

0,73

0,88

53,23

Ich betrachte das Unternehmen als meine erste Wahl für den Einkauf von Möbel/Elektronikprodukten und Dienstleistungen.

5,54

1,60

0,81

0,82

34,45

Wenn ich mehr Möbel-/Elektronikprodukte und Dienstleistungen benötigte, würde ich auch mehr bei dem Unternehmen kaufen.

5,81

1,48

0,79

0,80

25,83

Ich werde die nächsten Einkäufe von Möbel-/Elektronikprodukten und Dienstleistungen wieder bei dem Unternehmen tätigen.

5,64

1,49

0,81

0,82

30,86

Bezeichnung der Items

Informationen zum Faktor: „Kundenbindung“ Cronbachsches Alpha:

0,90

Faktorreliabilität:

0,92

Durchschnittlich erfasste Varianz:

0,70

Erklärte Varianz:

73%

Tab. E-4: Validierung des Messmodells zum Faktor “Kundenbindung“ Quelle:

Eigene Darstellung.

Die Messergebnisse der Kundenbindung zeigen, dass sämtliche Gütekriterien erfüllt werden. Des Weiteren wird der Faktor „Preissensitivität“ erhoben. Dieser wird über vier reflektive Indikatoren erfasst, die zur besseren Verständlichkeit auf den Kontext der hier vorliegenden Arbeit angepasst wurden, und die Aspekte Preissuche und Preiswichtigkeit umfassen.938

938

Vgl. Lichtenstein, D./Ridgway, N./Netemeyer, R. (1993), S. 243 und Zeithaml, V. A./Berry, L. L./ Parasuraman, A. (1992), S. 38, sowie Reith, C. (2007), S. 153.

Studie 2: Einbeziehung der Kundenseite

245

Informationen zu den Indikatoren des Faktors „Preissensitivität“

Щ

SD

KISK

FL

t-Wert

Ich wende keine zusätzliche Mühe auf, um günstigere Preise als bei dem Unternehmen zu finden.

4,78

1,98

0,76

0,84

44,96

Das Geld, das ich durch das Auffinden von günstigeren Preisen als bei dem Unternehmen sparen würde, ist die Mühe nicht wert.

4,78

1,91

0,75

0,79

26,69

Nur um von günstigeren Preisen profitieren zu können, würde ich nicht bei einem anderen Möbel-/Elektronikmarkt als bei dem Unternehmen Produkte und Dienstleistungen kaufen.

4,70

2,00

0,80

0,86

43,97

Durch die Vorteile, die ich bei dem Unternehmen erhalte, wäre ich bereit, geringfügig mehr als bei anderen Möbel/Elektronik- Unternehmen zu zahlen.

5,37

1,73

0,54

0,77

27,27

Bezeichnung der Items

Informationen zum Faktor: „Preissensitivität“ Cronbachsches Alpha:

0,83

Faktorreliabilität:

0,89

Durchschnittlich erfasste Varianz:

0,66

Erklärte Varianz:

70%

Tab. E-5: Validierung des Messmodells zum Faktor “Preissensitivität“ Quelle:

Eigene Darstellung.

Bei der Messung der Preissensitivität werden alle Gütekriterien eingehalten. Zur Finalisierung der Güteprüfung müssen die reflektiven Konstrukte noch auf Diskriminanzvalidität geprüft werden. Das strenge Fornell-Larcker-Kriterium ist jeweils erfüllt.

246

Kap. E

Kundenzufriedenheit

Kundenbindung

Preissensitivität

Kundenzufriedenheit

1,00

Kundenbindung

0,45

1,00

Preissensitivität

0,35

0,32

1,00

DEV

0,84

0,66

0,70

Fornell-LarckerKriterium

erfüllt

erfüllt

erfüllt

Tab. E-6: Diskriminanzvalidität der Auswirkungskonstrukte Quelle:

Eigene Darstellung.

Die Gütebeurteilung der Messmodelle zeigt, dass die theoretisch konzeptualisierte wahrgenommene Lösungsorientierung auch in den empirisch gewonnenen Daten festgestellt werden kann. Demnach erfolgt die Messung mittels der Faktoren „wahrgenommene Kauferfahrung“ und „wahrgenommene Kommunikation“ bei denen jeweils das Ausmaß an Individualität, Interaktivität, Integrativität und Komplexität erfasst wird. Bezüglich der Erfolgskonstrukte „Kundenzufriedenheit“, „Kundenbindung“ und „Preissensitivität“ lässt sich ebenfalls konstatieren, dass die Messmodelle für die weitere Analyse geeignet sind.

2.1.2

Mehrebenenanalyse

2.1.2.1

Anwendungsvoraussetzungen und Vorgehensweise

Mittels der Mehrebenenanalyse wird angestrebt, in einer hierarchischen Datenstruktur die Varianz von Zusammenhängen zwischen Variablen einer niedrigeren Ebene durch die Zugehörigkeit des Wirkungszusammenhangs zu einer höheren Ebene zu erklären.939 Ausgangspunkt ist die gemeinsame bzw. gleichzeitige Analyse von Daten unterschiedlicher Aggregierungsniveaus. In der hier durchgeführten Studie liegen die Befragungsdaten der Geschäftsführer auf Gruppenebene sowie die Befragungsdaten ihrer jeweiligen Kunden auf Individualebene vor. Wesentliches Erkenntnisziel im Kontext der vorliegenden Arbeit ist demnach die Fra939

Vgl. hierzu und im Folgenden Langer, W. (2004), S. 96f.

Studie 2: Einbeziehung der Kundenseite

247

ge, ob sich die Einstellungen und Verhaltensweisen der Kunden bezüglich ihres Kaufverhaltens aufgrund der Lösungsorientierung eines Anbieters voneinander unterscheiden. Für den vorliegenden Untersuchungskontext steht die Analyse direkter Effekte der Individual- und Gruppenebene auf abhängige Größen auf der Individualebene im Vordergrund der Betrachtung. Dazu bietet sich als methodisches Instrument die hierarchisch lineare Modellierung an, bei der sich die Untersuchungsmodelle mittels der Softwarelösung HLM berechnen lassen.940 Grundlage der Methode ist ein hierarchisch-lineares Regressionsmodell, das Unterschiede zwischen den Gruppen über Variationen der Achsenabschnitte (Random Intercept) oder der Steigungen (Random Slope) zu erklären versucht. Primäre Voraussetzung für die Anwendung der Mehrebenenanalyse ist die Existenz einer hierarchischen Datenstruktur, bei der die einzelnen Fälle auf der Individualebene (Kunden) der übergeordneten Ebene (Unternehmen) zugeordnet werden können.941 Hierzu ist eine zufällige Auswahl der Erhebungseinheiten auf beiden Ebenen notwendig.942 In der Literatur hat sich bisher noch kein Standard bezüglich der Samplegröße etabliert. Während bspw. LANGER (2004) die so genannte 30/30-Regel943 propagiert, finden sich zahlreiche Studien, die mit Fallzahlen von n=20 bzw. sogar n=10 auf der Gruppenebene zu validen Ergebnissen kommen.944 Darüber hinaus sollen die Variablen auf allen Untersuchungsebenen keine Messfehler aufweisen und die Zielvariable zumindest intervallskaliert sein.945 Da sich HLM konzeptionell nicht wesentlich von der einstufigen Regression unterscheidet946, sind zudem die Verteilungsannahmen der klassischen Regressionsanalyse einzuhalten.947

940

Vgl. Die Abkürzung HLM (Hierarchical Linear Modeling) steht dabei sowohl für das Programm als auch für die Analysetechnik, weshalb im Folgenden zwischen beiden nicht mehr differenziert wird, vgl. dazu auch Backhaus, C. (2009), S. 162. 941 Über die Betrachtung des 2-Ebenen-Falls finden sich in der Literatur auch 3-Ebenenmodelle, vgl. z.B. Wieseke, J. (2004). 942 Vgl. Langer, W. (2004), S. 97. bzw. Maas, C. J./Hox, J. J. (2005), S. 90. 943 Vgl. Langer, W. (2004), S. 98. Entsprechend werden auf der höchsten Untersuchungsebene 30 Erhebungseinheiten gefordert, denen im 2-Ebenenmodell auf der untersten Ebene mindestens jeweils 30 Erhebungseinheiten zugeordnet sein sollten (d. h. insgesamt 30*30 = 900 Probanden auf Individualebene). 944 Vgl. Hox, J. J. (1994), S. 307ff. 945 Vgl. Langer, W. (2004), S. 97. 946 Vgl. Gavin, M. B./Hofmann, D. A. (2002), S. 16. 947 Vgl. Raudenbush, S. W. et al. (2004), S. 8f. Da in der vorliegenden Untersuchung direkte Effekte zwischen der Unternehmensebene und der Kundenebene sowie moderierende Effekte von der Unternehmensebene auf die Kundenebene getestet werden, bei der als einzige unabhängige Variable bzw. Moderator die Lösungsorientierung verwendet wird, soll auf die ausführliche Darstellung der Voraussetzungen für komplexere Mehrebenenmodelle verzichtet werden.

248

Kap. E

Im Folgenden soll der Schätzvorgang kurz skizziert werden.948 HLM-Modelle schätzen zunächst ein Regressionsmodell für die Individualebene, bei der für jede der betrachteten Gruppen eine gesonderte within-group-Analyse durchgeführt wird. Zur Erklärung der ebenfalls auf Individualebene angesiedelten Varianz zwischen den Gruppen wird auf der Gruppenebene ebenfalls ein Regressionsmodell geschätzt, welches auf Erklärungsvariablen auf der Gruppenebene zurückgreift. Mit diesem Vorgehen lässt sich die Varianz von Achsenabschnitten und Steigungen auf der Individualebene erklären, die zwischen den Gruppen besteht. Formalanalytisch wird ein allgemeines HLM-Modell wie folgt ausgedrückt: Level 1:

Yij = ȕoj + ȕ1jXij + rij

(1)

Level 2:

ȕoj = Ȗ00 + Ȗ01Wj + u0j

(2)

ȕ1j = Ȗ10 + Ȗ11Wj + u1j

(3)

Die erste Gleichung stellt auf der Individualebene die Beziehung zwischen einer Ergebnisgröße Yij für ein Individuum i in Gruppe j und einem Prädiktor Xij dar. Auf der Gruppenebene bezeichnen ȕoj und ȕ1j den Achsenabschnitt bzw. die Steigung der Regressionsgeraden. Während in Gleichung 2 - dem Random-InterceptModell - die Varianzerklärung zwischen den Gruppen durch Variationen der Achsenabschnitte erfolgt, wird hierzu in den durch Gleichung 3 ausgedrückten Random-Slope-Modellen die Steigung der Regressionsgraden verwendet. Die Parameter rij, u0j und u1j repräsentieren die jeweiligen Fehlerterme. Die Schätzung eines HLM-Modells ist nur dann zielführend, wenn die betrachteten Gruppen in Bezug auf die abhängigen Größen hinreichend starke Unterschiede aufweisen. Als Prüfgröße bietet sich zunächst die Intra-Class Correlation an, die sich nach der folgenden Formel berechnen lässt:949 ICC = ıB2/( ıB2 + ıW2) In der Formel steht ıB2 für die Between-Class Correlation und ıW2 für die WithinClass Correlation. Als weitere Prüfgröße wird in der Literatur der so genannte Designeffekt (DEFF) vorgeschlagen, der die ICC unter Einbezug der durchschnittlichen Gruppengröße c betrachtet.950 Als Formel ergibt sich: DEFF = 1 + (c –1) x ICC Ein Designeffekt von größer als 2 wird in der Literatur als Indikator für die Anwendung von HLM angesehen.951 Bei der Berechnung der Regressionsfunktionen in 948

Vgl. hierzu und im Folgenden Hofmann, D. A. (1997), S. 727; Castro, S. L. (2002), S. 74f.; Gavin, M. B./Hofmann, D. A. (2002), S. 17. Vgl. Raudenbush, S. W./Bryk, A. (2002), S. 69ff. 950 Vgl. hierzu und im Folgenden Muthén, B. O./Satorra, A. (1995), S. 289. 951 Vgl. Maas, C. J./Hox, J. J. (2005), S. 87. 949

Studie 2: Einbeziehung der Kundenseite

249

HLM werden danach die in den Hypothesen formulierten Zusammenhänge mittels eines t-Tests auf Signifikanz überprüft.

2.1.2.2

Moderierende Effekte zum Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Lösungsorientierung und der Kundenzufriedenheit

Bevor die Wirkungsbeziehungen im Mehrebenenmodell dargestellt werden, soll zunächst die Kundenebene betrachtet werden. Ein erster Teil der Analyse ist die Überprüfung der moderierenden Faktoren, die sich in Bezug auf den Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Lösungsorientierung und der Kundenzufriedenheit952 ergeben. Hierzu bietet sich in erster Linie die Einbeziehung von Charakteristika der Kunden als Moderatoren an. Als zentrale Kundencharakteristika sollen in der vorliegenden Untersuchung die Größen „Expertise“ und „Kaufhäufigkeit“ auf ihre Moderatorenfunktion geprüft werden.953 Die Messung der Kundenexpertise erfolgt auf Basis der Beurteilung des Kenntnisstands in der jeweiligen Produkt-/Leistungskategorie auf einer 7er Likert-Skala mit den Endpunkten „gar kein Experte“ und „Experte“. Die Kaufhäufigkeit wird über eine direkte Abfrage der Anzahl der Einkäufe bei dem jeweiligen Unternehmen erhoben. 954 Für die Analyse eines moderierenden Einflusses der Expertise kann das nachfolgende Regressionsmodell formuliert werden. Level 1: (1) SAT = ȕo + ȕ1(WLO) + ȕ2(EXP) + ȕ3(WLO X EXP) + r Level 2: (2) ȕo = Ȗ00 Auf Level 1 (Kundenebene) wird die wahrgenommene Lösungsorientierung955, die Expertise und die Moderatorenvariable (WLO X EXP)956 in das Modell aufgenom952

Dabei wird ein Mittelwert aus den im Rahmen der Messmodelle validierten Items gebildet, vgl. E-2.1.1. Die Auswirkungen hinsichtlich des Einflusses einer Kundenkarte wurden nicht überprüft, da wie zuvor schon bemerkt wurde, nur ca. 6 % eine solche nutzen. 954 Die Auswahloptionen sind dabei „gar nicht“, „1-2 mal“, „3-5 mal“ und „mehr als 5 mal“. 955 Diese wird in den nachfolgenden Modellschätzungen über das bereits im Rahmen der Messmodelle vorgestellte Globalmaß erfasst, vgl. E-2.1.1. 956 Zur Berechnung des Moderators sind zunächst die Werte des Prädiktors (Lösungsorientierung) und des potenziellen Moderators (Expertise) mit Hilfe der Statistiksoftware SPSS zu berechnen, indem diese erst z-standardisiert und danach miteinander multipliziert werden. Der ermittelte Interaktionsterm geht dann als eigenständige Variable in das Modell ein. Gleiches Prozedere wird auch für den zweiten Moderator der Kaufhäufigkeit angewendet. 953

250

Kap. E

men, Level-2 Prädiktoren werden an dieser Stelle nicht berücksichtigt. Die Ergebnisse der Signifikanzprüfung sind in Tabelle E-8 aufgelistet.

Zusammenhang (Haupteffekt)

Koeffizient

Standardfehler

T-Wert (DF=19 bei Unternehmen bzw. 617 bei Kunden)

p-Wert

für Intercept Kundenzufriedenheit

6,05

0,07

85,762

0,000

wahrgenommene Lösungsorientierung

0,86

0,03

27,997

0,000

Expertise

0,04

0,03

1,202

0,230

wahrgenommene Lösungsorientierung X Expertise

0,06

0,03

2,242

0,025

Zufallseffekt

Varianzkomponente

Chi-Quadrat (DF=18)

p-Wert

Intercept

0,08

112,221

0,000

Level 1

0,57

Tab. E-7: Ergebnisse des HLM-Modells zum Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Lösungsorientierung und der Kundenzufriedenheit mit der Expertise als Moderator Quelle:

Eigene Darstellung.

Die Betrachtung der Ergebnisse zeigt einen auf dem 95%-Niveau (p=0,025) signifikanten Moderatoreneinfluss der Expertise auf die Beziehung zwischen der wahrgenommenen Lösungsorientierung und der Kundenzufriedenheit. Damit kann gezeigt werden, dass mit steigender Expertise eine hohe wahrgenommene Lösungsorientierung zu einer stärkeren Kundenzufriedenheit führt. Hypothese H1KM wird damit bestätigt. Analog zur Expertise soll für den Moderatoreneinfluss der Kaufhäufigkeit folgendes Regressionsmodell aufgestellt werden. Level 1: (1) SAT = ȕo + ȕ1(WLO) + ȕ2(FREQ) + ȕ3(WLO X FREQ) + r Level 2: (2) ȕo = Ȗ00

Studie 2: Einbeziehung der Kundenseite

251

Auch hier werden nur Level-1-Größen berücksichtigt (wahrgenommene Lösungsorientierung, Kaufhäufigkeit und die Moderatorenvariable). Die Ergebnisse der Modellprüfung finden sich in Tabelle E-9 wieder.

Zusammenhang (Haupteffekt)

Koeffizient

Standardfehler

T-Wert (DF=19 bei Unternehmen bzw. 617 bei Kunden)

p-Wert

für Intercept Kundenzufriedenheit

6,05

0,07

85,762

0,000

wahrgenommene Lösungsorientierung

0,85

0,03

27,651

0,000

Kaufhäufigkeit

0,06

0,03

1,796

0,072

wahrgenommene Lösungsorientierung X Kaufhäufigkeit

0,04

0,03

1,405

0,160

Zufallseffekt

Varianzkomponente

Chi-Quadrat (DF=18)

p-Wert

Intercept

0,08

111,994

0,000

Level 1

0,57

Tab. E-8: Ergebnisse des HLM-Modells zum Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Lösungsorientierung und der Kundenzufriedenheit mit der Kaufhäufigkeit als Moderator Quelle:

Eigene Darstellung.

Der positive t-Wert weist zwar auf die postulierte Vermutung einer Moderatorenfunktion der Kaufhäufigkeit hin, der Effekt ist jedoch nicht signifikant (p=0,160). Demnach ist Hypothese H2KM abzulehnen.

2.1.2.3

Effekte zwischen Unternehmens- und Kundenebene

Im Folgenden soll empirisch untersucht werden, ob die Lösungsorientierung auf Unternehmensebene einen Einfluss auf vom Kunden wahrgenommene Größen ausübt. Zielsetzung dieser Analyse ist demnach eine differenzierte Betrachtung der direkt beim Kunden gemessenen Erfolgsgrößen. Zur Entscheidung bezüglich der Vorteilhaftigkeit einer Mehrebenenbetrachtung wird zunächst analysiert, ob sich die betrachteten Unternehmen hinsichtlich der von den Kunden wahrgenommenen Erfolgsgrößen signifikant unterscheiden. Dazu erfolgt für die drei betrach-

252

Kap. E

teten abhängigen Größen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Preissensitivität die Bestimmung der zuvor erläuterten Intra-Class Correlation.957 Tabelle E-10 stellt die ermittelten Ergebnisse dar. ICC

DEFF

Kundenzufriedenheit

0,046

2,49

Kundenbindung

0,065

3,13

Preissensitivität

0,216

8,08

Tab. E-9: ICC und DEFF der untersuchten Konsequenzen der Lösungsorientierung Quelle:

Eigene Darstellung.

Die Ergebnisse zeigen, dass hinreichende Unterschiede in der Varianz dieser Erfolgsgrößen zwischen den einzelnen Unternehmen bestehen. So liegen sämtliche DEFF-Werte über dem Mindestmaß von 2. Im Fall der Preissensitivität beträgt die ICC sogar über 0,2 und erreicht damit auch im Vergleich zu anderen Mehrebenenuntersuchungen einen hohen Wert. Für die Berechnung des Effekts der Lösungsorientierung auf der Unternehmensebene auf Erfolgsgrößen der Kundenebene wird das nachfolgende HLM-Modell formuliert. Level 1: (1) SAT (LOY, PS) = ȕo + r Level 2: (2) ȕo = Ȗ00 + Ȗ01(LO) + u0 Auf Level 1 soll das Modell jeweils einzeln für die abhängigen Größen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Preissensitivität gerechnet werden958, während auf Level 2 die Lösungsorientierung der Unternehmensebene als Prädiktor in das Modell einbezogen wird.959 Zunächst erfolgt die Vorstellung der Analyse der Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit. Tabelle E-11 zeigt die ermittelten Werte.

957

958

959

Dazu wird in HLM ein Nullmodell berechnet, bei dem auf Level 2 lediglich die Gruppenzugehörigkeit in das Modell integriert wird, vgl. zu diesem Vorgehen Backhaus, C. (2009), S. 181. Hierzu wird in Analogie zum Kundenmodell für die bereits im Messmodell (E-2.1.1) validierten Ergebnisgrößen ein Mittelwert gebildet. Dabei wird der Durchschnittswert des Globalmaßes der Lösungsorientierung aus der Unternehmensbefragung verwendet, vgl. D-2.2.2.3.

Studie 2: Einbeziehung der Kundenseite

Haupteffekt

Koeffizient

253

Standardfehler

T-Wert (DF=18)

p-Wert

für Intercept Kundenzufriedenheit

5,12

0,35

14,567

0,000

Mittelwert für Kundenzufriedenheit

0,16

0,06

2,579

0,019

Zufallseffekt

Varianzkomponente

Chi-Quadrat (DF=18)

p-Wert

Intercept

0,04

41,053

0,002

Level 1

1,25

Tab. E-10: Ergebnisse der Mehrebenenprüfung zum Zusammenhang zwischen Lösungsorientierung und Kundenzufriedenheit Quelle:

Eigene Darstellung.

Es lässt sich ein signifikanter Effekt auf dem Niveau von p<0,02 feststellen. Damit kann gezeigt werden, dass die Lösungsorientierung auf Unternehmensebene die Kundenzufriedenheit auf der Kundenebene beeinflusst, H1MEM wird damit bestätigt. Unternehmen mit einer hohen Ausprägung der Lösungsorientierung können demnach eine hohe Zufriedenheit bei ihren Kunden erzielen. Die Analyse zum Zusammenhang zwischen der Lösungsorientierung und der Kundenbindung zeigt Tabelle E-12. Haupteffekt

Koeffizient

Standardfehler

T-Wert (DF=18)

p-Wert

für Intercept Kundenbindung

5,45

0,33

16,548

0,000

Mittelwert für Kundenbindung

0,08

0,06

1,441

0,167

Zufallseffekt

Varianzkomponente

Chi-Quadrat (DF=18)

p-Wert

Intercept

0,08

59,746

0,002

Level 1

1,25

Tab. E-11: Ergebnisse der Mehrebenenprüfung zum Zusammenhang zwischen Lösungsorientierung und Kundenbindung Quelle:

Eigene Darstellung.

254

Kap. E

Für die Kundenbindung ist der Einfluss der Lösungsorientierung von der Unternehmensebene knapp nicht signifikant, auch wenn der t-Wert auf einen positiven Zusammenhang hinweist. H2MEM ist somit abzulehnen. Allerdings dient die Mehrebenenanalyse in erster Linie dem Zweck eines grundsätzlichen Nachweises direkter Effekte von der Unternehmensebene auf abhängige Größen der Kundenebene. Zur finalen Interpretation der Mehrebenenwirkungen soll der Effekt der Lösungsorientierung auf die Preissensitivität getestet werden. Die Ergebnisse finden sich in Tabelle E-13. Haupteffekt

Koeffizient

Standardfehler

T-Wert (DF=18)

p-Wert

für Intercept Preissensitivität

2,99

0,66

4,499

0,000

Mittelwert für Preissensitivität

0,31

0,11

2,783

0,013

Zufallseffekt

Varianzkomponente

Chi-Quadrat (DF=18)

p-Wert

Intercept

0,11

48,023

0,000

Level 1

2,31

Tab. E-12: Ergebnisse der Mehrebenenprüfung zum Zusammenhang zwischen Lösungsorientierung und Preissensitivität Quelle:

Eigene Darstellung.

Die Lösungsorientierung auf der Unternehmensebene übt bei einer Irrtumswahrscheinlichkeit von p<0,02 einen signifikanten Einfluss auf die Preissensitivität auf der Kundenebene aus. Den Ergebnissen zufolge kann davon ausgegangen werden, dass eine höhere Lösungsorientierung des Unternehmens mit einer geringeren Preissensitivität der Kunden einhergeht. H3MEM wird folglich bestätigt. Mit Hilfe der Mehrebenenanalyse kann damit gezeigt werden, dass sich Orientierungsunterschiede tatsächlich auf Einstellungsgrößen beim Kunden auswirken. Zwei von drei wesentlichen kundenbezogenen Erfolgsvariablen zeigen signifikante Effekte, d. h. entsprechend positive Konsequenzen durch die Umsetzung der Lösungsorientierung. Zusammenfassend ist folglich zu konstatieren, dass die Tatsache, Kunde eines bestimmten Händlers mit einem hohen Maß an Lösungsorientierung zu sein, einen entscheidenden Einfluss auf die positive Wahrnehmung der Zufriedenheit sowie eine geringe Preissensitivität ausübt. Dieses Resultat ist insbesondere vor dem Hintergrund interessant, als in der Literatur die Konsequenzen einer bestimmten Orientierung üblicherweise nur auf einer

Studie 2: Einbeziehung der Kundenseite

255

Ebene, also entweder aus der Wahrnehmungsperspektive des Kunden oder des Unternehmens untersucht werden.960

2.1.2.4

Wahrnehmungsvergleich zwischen Unternehmens- und Kundenebene

Den Abschluss der dyadischen Betrachtung bildet der Vergleich der Aussagen von Kunden und Unternehmensvertretern. Hierzu werden die auf beiden Seiten abgefragten Kategorien der Individualisierung, der Integration, der Interaktivität und der Komplexität miteinander verglichen. Zur Beurteilung der sich ergebenden Wahrnehmungsdifferenzen empfiehlt sich ein t-test, welcher die jeweils korrespondierenden Aspekte auf Signifikanz prüft.961 Dazu erfolgt für jede der 20 Unternehmens-Kundendyaden ein Vergleich der entsprechenden Werte. In Tabelle E-14 sind die Ergebnisse zusammengefasst.

960 961

Vgl. B-2.2. Hierbei ist von einem Unterschied auszugehen, wenn ein Signifikanzniveau von 90 % erreicht wird.

256

Kap. E

Aspekt

signifikante Überschätzung aus Unternehmensperspektive (Anzahl)

signifikante Überschätzung aus Kundenperspektive (Anzahl)

keine signifikanten Unterschiede

Individualisierung der Leistungen

7

8

5

Vermarktung der Individualisierung

9

7

4

12

6

2

11

3

6

Interaktivität beim Absatz der Leistungen

6

3

11

Vermarktung der Interaktivität

13

2

5

8

7

5

13

4

3

Integration der Leistungen Vermarktung der Integration

Komplexität der Leistungen Vermarktung der Komplexität

Tab. E-13: Signifikanzprüfung des Mittelwertvergleichs der Unternehmens- und Kundenwahrnehmung Quelle:

Eigene Darstellung.

Die Ergebnisse der Vergleichsanalyse zeigen, dass vor allem Unterschiede hinsichtlich der Vermarktung bestehen. Hier wird von Kundenseite in den Dimensionen der Integrativität, der Interaktivität und der Komplexität eine signifikant niedrigere Ausprägung angegeben. Bei der direkten Kauferfahrung in den verschiedenen Dimensionen lassen sich nur hinsichtlich der Integration der Leistungen größere Unterschiede mit einer Überschätzung der Unternehmensperspektive messen. Somit kann auf Basis dieser Ergebnisse konstatiert werden, dass Unternehmen in der Kommunikation ihres Leistungsangebots noch Defizite aufweisen, da die Vermarktung - trotz eigener hoher Selbsteinschätzung - vom Kunden nicht in entsprechender Weise wahrgenommen wird. Der hier dargestellte Mittelwertvergleich bestätigt somit die Notwendigkeit einer dyadischen Erhebung auch im Nachhinein. Im nächsten Abschnitt werden die ermittelten Resultate nochmals zusammengefasst.

Studie 2: Einbeziehung der Kundenseite

2.2

257

Zusammenfassung des Erkenntnisbeitrags

Die nachfolgende Tabelle zeigt die Ergebnisse der Hypothesenprüfung unter Einbeziehung der Kundenseite im Überblick. Hypothese

Vermuteter Zusammenhang

Ergebnis

Moderatorenwirkungen zwischen der wahrgenommenen Lösungsorientierung und dem Erfolg (Kundenmodell) H1KM

wahrgenommene Lösungsorientierung X Kundenexpertise Kundenzufriedenheit (+)

H2KM

wahrgenommene Lösungsorientierung X Kaufhäufigkeit Kundenzufriedenheit (+)

Konsequenzen der Lösungsorientierung auf Unternehmensebene und dem Erfolg auf Kundenbene (Mehrebenenmodell) H1MEM

Lösungsorientierung (UE)

Kundenzufriedenheit (KE) (+)

H2MEM

Lösungsorientierung (UE)

Kundenbindung (KE) (+)

H3MEM

Lösungsorientierung (UE)

Preissensitivität (KE) (-)

Legende: Hypothese bestätigt

+ positiver Zusammenhang

Hypothese widerlegt

- negativer Zusammenhang

UE=Unternehmensebene

KE=Kundenebene

X Moderatoreneffekt

Tab. E-14: Hypothesen im Überblick Quelle:

Eigene Darstellung.

Zunächst kann im Rahmen der Moderatorenanalyse auf der Kundenebene ein positiver Einfluss der Expertise auf den Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Lösungsorientierung und der Kundenzufriedenheit ermittelt werden. Kunden mit sehr guten Kenntnissen bezüglich der jeweiligen Produkt-/Leistungs-

258

Kap. E

kategorie sind bei Anbietern, denen sie ein hohes Maß an Lösungsorientierung attestieren auch zufriedener als Kunden, die geringe bzw. überhaupt keine entsprechende Expertise aufweisen. Bezüglich der Hypothese zum positiven Einfluss der Kaufhäufigkeit auf diesen Zusammenhang findet sich kein signifikanter Nachweis, gleichwohl deuten die Resultate zumindest eine Tendenz in der postulierten Wirkungsrichtung an. Im Mehrebenenmodell kann ein positiver Einfluss der Lösungsorientierung auf Unternehmensebene auf die Kundenzufriedenheit sowie ein negativer Einfluss auf die Preissensitivität nachgewiesen werden. Der Effekt auf die Kundenbindung erweist sich als nicht signifikant. Diesen Ergebnissen zufolge können Unternehmen folglich durch einen hohen Umsetzungsgrad der Lösungsorientierung positive Effekte in der Kundenwahrnehmung erzielen. Im Vergleich mit den Größen der Unternehmensseite ergibt sich eine Überbewertung der Kommunikation im Vergleich zur Sichtweise der Kunden. Unternehmen weisen demnach Kommunikationsdefizite bezüglich ihres lösungsorientierten Marktauftritts auf. Mittels der durchgeführten Untersuchung konnte Forschungsfrage 2 (Moderatoren- und Erfolgswirkungen) auch von der Kundenseite beantwortet werden. Aus den Ergebnissen der empirischen Studien ergeben sich Implikationen für die Forschung und das Management von Unternehmen. Eine differenzierte Betrachtung hierzu liefern die nachfolgenden Abschnitte.

F.

Abschließende Betrachtung

1.

Ausblick

1.1

Implikationen für die Marketingforschung “The new market leaders will be those that have followed a clear road map to success in integrated solutions.” 962

Die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit liefern sowohl aus theoretischkonzeptioneller als auch aus methodisch-operationeller Perspektive Erkenntnisbeiträge für die Forschung. Gleichzeitig sind den hier durchgeführten Untersuchungen Limitationen inhärent, die Potenzial für zukünftige Forschungsanstrengungen offenbaren. Zunächst leistet die Arbeit einen konzeptionellen Beitrag, indem die Lösungsorientierung auf den Kontext des Handels übertragen wurde. Die Handelsforschung kann damit um ein wichtiges Konzept aus dem B2B-Bereich bereichert werden. Mit Hilfe der Konsolidierung bisheriger Arbeiten sowie der Abgrenzung artverwandter Orientierungen in einer umfassenden Literaturbestandsaufnahme, konnte das Konzept der Lösungsorientierung in einen integrativen Bezugsrahmen überführt werden, der sich an den Leistungssystemansatz des Industriegütermarketings anlehnt.963 Die Konzeptualisierung und Operationalisierung des Konzepts der Lösungsorientierung in der vorliegenden Arbeit trägt dazu bei, die überwiegend qualitativ und Case Study-dominierte Lösungsforschung um einen praktikablen Messansatz zu ergänzen. Das entwickelte Messinstrument mit den drei Dimensionen der Unternehmens-, der Interaktions- und der Leistungsebene sowie insgesamt 10 Faktoren und 22 Items ist dementsprechend auch für zukünftige Forschungsansätze einsetzbar. Darüber hinaus konnte - durch die Entwicklung und Bestätigung des Untersuchungsmodells zu den Moderatoren und Konsequenzen der Lösungsorientierung einer oft ausgesprochenen Forderung aus der Literatur entsprochen werden, theoretische Erkenntnisse bezüglich der Effektivität von Lösungen empirisch zu validieren.964 Das getestete Untersuchungsmodell erweitert zudem den Rahmen bisheriger Strategiewirkungsmodelle um den Aspekt der Lösungsorientierung. Es konnte herausgefunden werden, dass diese unter bestimmten Kontextbedingungen als mediierender Faktor zwischen der Strategiewahl und dem Erfolg wirkt.965 Diesbezüglich führte die durchgeführte Analyse zu der kontraintuitiven Erkenntnis, dass Marktvariablen keine moderierende Funktion auf eine erfolgreiche Umsetzung der Lösungsorientierung ausüben. Für Handelsunternehmen hängt demnach 962

Davies, A./Brady, T./Hobday, M. (2006), S. 48. Vgl. B-2.1 und B-2.2. Vgl. Tuli, K. R./Kohli, A. K./Bharadwaj, S. G. (2007), S. 14. 965 Vgl. D-2.2.6. 963 964

260

Kap. F

der Umsetzungserfolg der Lösungsorientierung ausschließlich von Unternehmensund Kundenvariablen ab. Der aus der Serviceforschung bekannte Gedanke einer Erfolgskette von bestimmten unternehmensinternen Zusammenhängen966 und Outputgrößen auf der Kundenseite, wird auf diese Weise um den Aspekt einer Solution Orientation-Profit-Chain ergänzt. Das Untersuchungsmodell konnte zwar sehr komplexe Zusammenhänge darstellen, ist jedoch nicht in der Lage, alle Bereiche rund um die Wirkung der Lösungsorientierung zu berücksichtigen bzw. zu erklären.967 So bietet sich aufbauend auf den Limitationen der hier gefundenen Erkenntnisse Potenzial für weitere Untersuchungen, das nachfolgend skizziert werden soll. Von forscherischem Interesse wäre insbesondere, wie die einzelnen Maßnahmenbereiche auf der Unternehmens-, der Interaktions- und der Leistungsdimension zusammenhängen und in welcher Intensität diese unter Kosten- und Effizienzgesichtspunkten ausgestaltet werden können. Zur differenzierten Untersuchung der Effizienz in den einzelnen Maßnahmenbereichen müsste eine Analyse über objektive Input- und Outputvariablen erfolgen, die im vorliegenden Datensatz nicht verfügbar waren. Mittels einer so genannten Data Envelopment Analysis (DEA)968 ließen sich dann genauere Erkenntnisse hinsichtlich einer effizienten Lösungsorientierung ableiten. An eine solche Analyse könnten weitere Forschungsfragen angeknüpft werden, die insbesondere in den Experteninterviews evoziert wurden. So konnte bspw. die Rolle der optimalen Einbindung des Kunden in den Leistungserstellungsprozess nicht final geklärt werden. Eine Stoßrichtung der Forschung könnte dabei in Zukunft die Analyse eines optimalen Maßes an Kundeneinbindung bzw. Koproduktion sein.969 So wäre die Frage von Interesse, für welche Unternehmen und unter welchen Bedingungen eine verstärkte Integration des Kunden bzw. die gemeinsame Erstellung der Leistung zu einem größeren Erfolg führt. Neben dem in dieser Arbeit aufgezeigten Analyseraster der Lösungsorientierung in der Beziehung Händler-Endkunde, liegt eine weiterführende ganzheitliche Betrachtung unter Einbeziehung der Ebene Zulieferer-Händler970 oder in Unternehmensnetzwerken der Relation Netzwerkpartner-Zentrale971 nahe. Hierbei sollten Fragestellungen bezüglich des internen Lösungsmanagements in den Fokus gerückt werden. Interessante Forschungsrätsel könnten sich insbesondere hin966

Vgl. zur Service-Profit-Chain Kamakura, W. A. et al. (2002), S. 294ff. Dies war allerdings auch nicht der Anspruch der vorliegenden Studie. Primäre Zielsetzung lag in einer grundlegenden Konzeptualisierung und Operationalisierung des Konzepts der Lösungsorientierung und in der Erklärung wichtiger Moderatoren- und Erfolgsauswirkungen. 968 Vgl. Charnes, A./Cooper, W. W./Rhodes, E. (1978). 969 Der intensiven Beschäftigung mit dem Kunden und einem dadurch verlängerten Verkaufsprozess - bzw. zusätzlich benötigtem Zeitaufwand - steht das Potenzial gegenüber, zusätzliche Profite bei gesteigerter Kundenzufriedenheit zu erzeugen, vgl. Davies, A. (2004), S. 731. 970 Vgl. hierzu Berentzen, J. (2009), S. 368ff., der eine qualitative Betrachtung im Kontext von Handelsmarken anstellt. 971 Also bspw. Franchisesysteme oder Verbundgruppen. 967

Abschließende Betrachtung

261

sichtlich der Rahmenbedingungen ergeben, in denen ein hoher Grad der Lösungsorientierung eines Systemkopfs oder einer Zentrale zum Erfolg der dezentralen Einheiten beiträgt. So wäre es möglich, das hier getestete empirische Modell auf diesen Kontext zu übertragen. Im Sinne einer Wertschöpfungskettenbetrachtung ließen sich aus der Verknüpfung der verschiedenen Betrachtungsebenen972 ganzheitliche Optimierungspotenziale für das Konzept der Lösungsorientierung identifizieren. Hierbei könnte herausgefunden werden, für welche Unternehmen ein interner oder externer Fokus der Lösungsorientierung vorteilhafter ist. Aus methodisch-operationeller Sicht ergeben sich ebenfalls Beiträge zu bisherigen Forschungsleistungen. An erster Stelle ist die empirische Datengrundlage anzuführen. Entgegen der Tradition der meisten existierenden Forschungsarbeiten, die überwiegend auf relativ kleinen bzw. branchenspezifischen Stichproben basieren, konnte eine großzahlige Stichprobe aus verschiedenen Handelsbranchen im Rahmen der ersten Untersuchung für die Unternehmensseite generiert werden. Das umfassende Vorgehen im Zuge der Skalenentwicklung und die anschließende empirische Validierung mittels der Kausalanalyse, erlauben den Einsatz des Messinstruments der Lösungsorientierung auch in zukünftigen Forschungsansätzen. Des Weiteren konnte durch die Integration der Unternehmens- und der Kundenperspektive in Form eines dyadischen Ansatzes die Problematik des Common Method Bias reduziert werden.973 Damit greift die vorliegende Arbeit Empfehlungen empirischer Untersuchungen aus dem Bereich der Erfolgsfaktorenforschung von Lösungsanbietern im B2B-Bereich auf.974 Darüber hinaus leistet die Arbeit einen Beitrag zur Erklärung der Erfolgswirkungen der Lösungsorientierung in Form eines Mehrebenenmodells. Mit der gewählten Vorgehensweise konnte die auf der Ebene des Unternehmens gemessene Umsetzung der Lösungsorientierung auf ihre beim Kunden erfassten Auswirkungen analysiert werden. Allerdings ergeben sich trotz dieses umfassenden Messansatzes Limitationen, die sich aufgrund der Datenbasis und der Methodik nicht ausräumen ließen. Auch wenn das Problem der Befragung von Schlüsselinformanten und deren Antwortverhalten mit Hilfe eines dyadischen Messansatzes umgangen werden konnte, so sollten zukünftige Studien anstreben, zusätzliche objektive Daten zu erheben, die weitere fundierte Rückschlüsse auf den Erfolg des Unternehmens ermöglichen. Insbesondere für die Analyse der Kundenseite wäre eine Verwendung von Beobachtungsdaten wie bspw. Umsatz, Profitabilität und Kundenwert des jeweiligen Probanden für eine differenziertere Auswertung von Interesse.975 Damit könnten 972

Z.B. in Form eines 3-Ebenenmodells mit Kunden, Netzwerkpartnern und Zentrale. Vgl. C-2.4.1. Vgl. Kühlborn, S. (2004), S. 175; Simão, T. (2006), S. 371. 975 In der vorliegenden Untersuchung konnten diese Kennzahlen nicht von den Unternehmen zur Verfügung gestellt werden. 973 974

262

Kap. F

die in der vorliegenden Arbeit durchgeführten Analysen bezüglich der Auswirkungen der Lösungsorientierung auf Kundeneinstellungen durch die Überprüfung des tatsächlichen Kaufverhaltens noch stärker validiert werden. Darüber hinaus ergeben sich Forschungspotenziale, die in einer Erweiterung der hier betrachteten Zusammenhänge bestehen. So wurde in dieser Arbeit eine Zeitpunktbetrachtung vorgenommen. Ein solches statisches Design ist nicht in der Lage, alle relevanten Zusammenhänge lösungsorientierter Strategien erfassen.976 Da davon ausgegangen werden kann, dass sich viele Unternehmen noch am Anfang oder zumindest im Transformationsprozess zum Lösungsanbieter befinden977, sollten zukünftige Forschungsarbeiten darauf abzielen zu untersuchen, wie sich die Umsetzung der hier identifizierten Ausgestaltungsfaktoren der Lösungsorientierung in ein zeitliches Modell einfügen lassen. Zu empfehlen ist hierbei eine dynamische Datenerhebung in Form einer Longitudinalstudie über mehrere Perioden. Mittels einer Zeitreihenanalyse ließe sich bspw. herausfinden, wie sich langfristig Änderungen der Lösungsorientierung auf den Erfolg ausüben.978 Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass die vorliegende Arbeit sowohl aufgrund ihrer inhaltlichen Ergebnisse als auch aufgrund der methodischen Herangehensweise eine Grundlage für weitere empirische Studien in diesem Bereich bietet.

1.2

Implikationen für die Unternehmenspraxis

Die hier präsentierten Forschungsergebnisse bieten zahlreiche Ansätze für die Unternehmenspraxis. Ausgangspunkt für Empfehlungen ist der entscheidungsorientierte Marketingmanagementprozess, der sich aus den vier Phasen Analyse,

976

Beispielhaft könnten zusätzlich noch zeitabhängige Erfolgsauswirkungen oder veränderte Rahmenbedingungen in die Analyse eingeschlossen werden. Vgl. A-1. 978 Diesbezüglich haben bspw. AHLERT ET AL. (2008) eine Taxonomie vorgeschlagen, die auf Basis der Forschungsarbeit von TULI ET AL. (2007) konzeptionell ein Kontinuum aufspannt und so entsprechende Entwicklungspfade auf dem Weg zum Lösungsanbieter skizziert, vgl. Ahlert, D. et al. (2008b), S. 49; Tuli, K. R./Kohli, A. K./Bharadwaj, S. G. (2007). Die Endpunkte der Skala bilden der reine Komponentenhersteller und der Lösungsanbieter. Dazwischen existieren Mischformen wie der Individualisierende Objekt-Modifizierer (Einzelfertigung), der Aggregierende Objekt-Modifizierer (Mass-Customization), der Operante Modifizierer (Integrierter Dienstleister), der Kommunikator (Beziehungsmanager) und das One-Off-System (einmaliges Projekt). Die Autoren empfehlen dabei je nach Stadium spezifische Entwicklungspfade, vgl. Ahlert, D. et al. (2008b), S. 49ff. Hier wäre es besonders interessant, diese TaxonomieLogik auf das in der vorliegenden Studie entwickelte Modell zu übertragen. 977

Abschließende Betrachtung

263

Planung, Implementierung und Kontrolle konstituiert979 und im Folgenden auf den Kontext der Lösungsorientierung angepasst wird. Grundgedanke ist ein hierarchischer Ablauf mit entsprechenden Rückkopplungsschleifen. 980 Abbildung F-1 stellt den adaptierten Prozess des Solution Managements für Handelsunternehmen dar. 1

Analyse der Ausgangssituation ƒ

ƒ

2

Wahl der Strategie auf Basis von Zielvariablen ƒ

3

Ableitung der Leistungsdefinition in den Bereichen Individualität, Interaktivität, Integrativität und Komplexität unter Berücksichtigung der anvisierten Ziele

Ausgestaltung auf der Unternehmens-, der Interaktions- und der Leistungsebene ƒ ƒ

4

Sammlung von Informationen über Umfeld- und Marktbedingungen bezüglich der Akzeptanz lösungsorientierter Vermarktungsansätze Beurteilung des Status quo der Lösungsorientierung im Unternehmen und Gegenüberstellung mit (zukünftigen) externen Entwicklungen/Trends (SWOT)

Planung des Ressourceneinsatzes zur Erreichung von Lösungsorientierung unter Kosten- und Effizienzgesichtspunkten Umsetzung der Lösungsorientierung

Kontrolle ƒ ƒ ƒ

Erfassung der Zielerreichungsgrade Institutionalisierung der Erfolgsmessung mit einer Balanced Score Card Vergleich der Lösungsorientierung und der Erfolgsgrößen mit anderen Unternehmen in Form eines Benchmarking (z.B. in einer Netzwerkorganisation)

Abb. F-1: Prozess des Solution Managements für Handelsunternehmen Quelle:

979

980

Eigene Darstellung in schematischer Anlehnung an Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008), S. 20.

Vgl. hierzu und im Folgenden Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008), S. 20. Die Autoren untergliedern die genannten Phasen noch in Subphasen bzw. Teilschritte. Letztere werden in der Graphik durch die Pfeile symbolisiert.

264

1.2.1

Kap. F

Analyse der Ausgangssituation

In der ersten Phase sollte ein Unternehmen intensiv seine Ausgangssituation bezüglich einer Zweckmäßigkeit der Lösungsorientierung analysieren. Dem Management kommen im Zuge dieses Prozessschritts zwei Aufgaben zu. Zur Fundierung der Beurteilung, ob eine lösungsorientierte Strategie verfolgt werden soll, geht es in der ersten Aufgabe darum, relevante Informationen bezüglich des Markt- und Umweltumfelds zu erheben, um so die weiteren Entscheidungen vorzubereiten. In erster Linie sollten Unternehmen darauf achten, inwieweit vorteilhafte Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Umsetzung der Lösungsorientierung gegeben sind. Hier kann auf die Resultate der Moderatorenanalysen sowie der Status quo-Betrachtung im Handelsumfeld zurückgegriffen werden. So zeigte sich, dass die Wirksamkeit der Lösungsorientierung für den kundenbezogenen Erfolg in einem sehr dynamischen Kundenumfeld besonders stark ausgeprägt ist. Mithilfe einer Befragung der Kunden sowie der Analyse ihres Kaufverhaltens lassen sich hierbei fundierte Aussagen über das Ausmaß der Kundendynamik im lokalen Markt treffen. Ebenfalls konnte eine besondere Bedeutung der Lösungsorientierung für den Erfolg festgestellt werden, wenn es sich um kleine Unternehmen oder Betriebe in peripheren Standorten handelt. Solitäre und im gehobenen Segment positionierte Anbieter haben den hier durchgeführten Untersuchungen zufolge ebenfalls Vorteile bei der erfolgreichen Umsetzung der Lösungsorientierung. Anhand dieser Merkmale bietet sich für Unternehmen die Möglichkeit einer gezielten Analyse des Wettbewerbsumfelds, um herauszufinden, inwiefern im lokalen Markt Konkurrenten bereits erfolgreiche Ansätze der Lösungsorientierung verfolgen, die für das eigene Unternehmen eine Bedrohung darstellen. Informationen von Unternehmensberatungen, Marktforschungsinstituten sowie ein fundiertes Screening des Marktauftritts der Wettbewerber können hierbei eine zielgerichtete Hilfestellung geben. Somit ermöglichen die gefundenen Erkenntnisse für Unternehmen, ihre strategischen Entscheidungen bezüglich des lösungsorientierten Marktauftritts zu fundieren und eigene Differenzierungsansätze gegenüber der Konkurrenz zu entwickeln. Neben der Betrachtung des Marktumfelds ist es für Unternehmen von besonderer Bedeutung, auch die Kundensicht hinsichtlich einer Akzeptanz lösungsorientierter Vermarktungsansätze in die Analyse der Ausgangssituation einzubeziehen. Zur Identifikation des Potenzials zukünftiger Lösungsangebote, wurden die Kunden im Rahmen der schriftlichen Befragung in Studie 2 nach möglichen Lösungskonzepten gefragt, die nach deren Meinung in der Zukunft benötigt werden.981 Hierbei

981

Die genaue Fragestellung lautete: „Welche innovativen Serviceleistungen/Problemlösungen fehlen Ihnen bisher am Markt, unabhängig von dem hier angesprochenen Unternehmen bzw. einer speziellen Branche (z.B. Lebensmittelbringservice, persönlicher Lösungsberater für bestimmte Alltagsprobleme, spezieller Umzugsservice für Senioren etc.).“

Abschließende Betrachtung

265

waren insgesamt 85 Nennungen zu verzeichnen. Tabelle F-1 gibt die Resultate wieder. Qualitative Analyse potenzieller Lösungsangebote (Aufgliederung nach Bereichen)

Kategorie

Bezeichnung

Anzahl Nennungen (n=85)

ausgewählte Kommentare

1

Haus-/Einrichtungsbereich

24 (28,2%)

„Komplettservice rund ums Haus“; „Handwerker die alle Geräte und Installationen eines Wohnhauses warten/pflegen/reparieren (eine Person)”; „individueller Raumplaner - Kunde bringt Fotos mit und Berater erarbeitet Lösungen“; „größere Möbelvielfalt, d. h. jedes Möbelstück individuell auf meine Wünsche und Wohnung abzustimmen, um die lange Sucherei abzukürzen”

2

Lebensmittel/Versorgung

14 (16,5%)

„Lebensmittelservice, da ich international tätig bin, eine schöne Unterstützung für meine Frau mit den 2 Kindern“; „Lebensmittelbringservice unter folgenden Voraussetzungen: Bestellung im Internet, Discounter-Preise, Obst/Gemüse in 1A-Qualität, Lieferkosten maximal 5 €”

3

Alltag

11 (12,9%)

“persönlicher Helfer für Alltagsprobleme, weil ich Witwe bin”; „Dienstleistung für Senioren für alle Bereiche des täglichen Lebens”

4

Betreuung

9 (10,6%)

„qualifizierte Ferienbetreuung für Kinder berufstätiger Eltern und qualifizierte Kinderbetreuung (1-12J.) auch außerhalb der üblichen Zeiten“; „individuelle Betreuung von Haustieren”

5

Elektronik

7 (8,2%)

„alles aus einer Hand: Möbel + Elektronik + Hifi --> kaufen, bringen, installieren und in Betrieb nehmen“; „Schnittstellenvernetzung; komplexe Lösungen in der Elektronikbranche”; „Lösungsberater für technische Probleme”

266

Kap. F

Kategorie

Bezeichnung

Anzahl Nennungen (n=85)

ausgewählte Kommentare

6

IT und Telekommunikation

5 (5,9%)

„IT + Telekommunikationsberatung zu Hause”; „Seniorenschulungen (IT-Bereich, Neuheiten, Programme)”

7

Verbraucher (-schutz)

5 (5,9%)

„Beratungsstelle für seniorenspezifische Fragen, z.B. Umbau, Pflege, Zuschüsse”; „Serviceleister im Bereich rechtlicher, sozialer, arbeitsmarktpolitischer Belange”

8

RelocationLösungen (Umzug)

3 (3,5%)

„Umzugsservice für Senioren”; „spezieller Umzugsservice z.B. für Heimbewohner“

9

Pflege

2 (2,4%)

„Haushaltshilfen unbürokratisch für Senioren”

10

Weitere

4 (4,7%)

„Massageservice am Arbeitsplatz”

Tab. F-1: Ergebnisse der qualitativen Inhaltsanalyse bezüglich des Potenzials von Lösungsangeboten Quelle:

Eigene Darstellung.

Die deskriptiven Ergebnisse der qualitativen Analyse zeigen eine Dominanz des Haushalts- und Einrichtungsbereichs in den Angaben der Konsumenten. Dieser birgt nach Meinung der befragten Kunden noch ein weitreichendes Potenzial für zukünftige Lösungsangebote. Insbesondere der Wunsch nach Individualisierung der Leistungen wird in den Aussagen mehrfach betont. Bezüglich der Alltagsunterstützung sowie bei Betreuungsleistungen werden von den Kunden ebenfalls noch Defizite im aktuellen Marktangebot identifiziert. Ferner bieten die Elektroniksowie die IT- und Telekommunikationsbranche zusätzliche Chancen zur Vermarktung von Lösungsangeboten. In diesem Bereich liegen die Defizite nach Einschätzung der Kunden insbesondere in der fehlenden Schnittstellenvernetzung sowie des Angebots aus einer Hand, nämlich ausschließlich eines Anbieters. Die abschließenden Kategorien des Verbraucherschutzes, der Umzugslösungen und des Pflegebereichs, zeigen das mögliche Potenzial in der Zielgruppe der Senioren auf. Damit finden sich in der dargestellten Auflistung die bereits zu Beginn identifizier-

Abschließende Betrachtung

267

ten Treiber von Lösungen auch in der Meinung der Kunden wieder.982 Gleichzeitig zeigt die Beantwortung dieser offenen Frage, dass sich für Unternehmen noch zahlreiche Marktnischen für lösungsorientierte Geschäftsmodelle bieten. Als Zwischenfazit lässt sich konstatieren, dass durch die Erhebungen der vorliegenden Arbeit ein substanzieller Fundus an Erkenntnissen hinsichtlich der Rahmenbedingungen geschaffen wurde, unter denen die Lösungsorientierung erfolgreich auszugestalten ist. Unternehmen wird damit eine zielgerichtete Informationssammlung ermöglicht, um die Umfeld- und Marktbedingungen bei der Analyse der Ausgangssituation realistisch einschätzen zu können. Die zweite Aufgabe für das Management umfasst die Beurteilung der gegenwärtigen Situation des eigenen Betriebs. Unternehmen wird durch die Konzeptualisierung und Operationalisierung der Lösungsorientierung in der vorliegenden Arbeit ein zweckmäßiges Diagnoseinstrument zur Verfügung gestellt, um den Status quo zu beurteilen. Die Skalen zur Messung der Umsetzung der Lösungsorientierung können als Checkliste zur Überprüfung des gegenwärtigen Stands der Lösungsorientierung im eigenen Betrieb eingesetzt werden. Die Ergebnisse dieser Ist-Analyse sollten mit den derzeitigen Entwicklungen und Trends im Kunden- und Marktumfeld in Beziehung gesetzt werden. Die gewonnenen Erkenntnisse lassen sich schließlich in einer SWOT-Analyse verdichten, bei der die Chancen und Risiken aus der externen Umwelt den eigenen Stärken und Schwächen gegenübergestellt werden.983

1.2.2

Wahl der Strategie auf Basis von Zielvariablen

Nach der Beurteilung der Ausgangslage ist in der zweiten Phase die Strategiewahl vorzunehmen. Die empirische Untersuchung konnte einen signifikanten Zusammenhang zwischen der lösungsorientierten Strategiewahl und der Umsetzung der Lösungsorientierung nachweisen. Somit bietet sich der hier eingesetzte Konzeptualisierungsansatz als Entscheidungsgrundlage zur Beurteilung der Strategiewahl an. Der Marktauftritt ist dahingehend zu überprüfen, welches Maß an Individualität, Integrativität, Interaktivität und Komplexität angeboten werden soll. Hierbei sollte in jeder dieser Dimensionen festgelegt werden, wie viele der Leistungen nach dem entsprechenden Kriterium angeboten werden, für wie viele Kun-

982 983

Vgl. A-1. Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008), S. 236.

268

Kap. F

den diese Leistungen bestimmt sind und in welchem Umfang eine aktive Vermarktung angestrebt wird.984 Zur Fundierung der konkreten Entscheidung für Manager sollen so genannte strategische Gruppen985 identifiziert werden, bei denen die in der Studie befragten Händler auf Basis ihrer Strategiewahlentscheidung klassifiziert werden. Zugrunde gelegt wird die Annahme, dass Unternehmen innerhalb einer Gruppe im intensiven Wettbewerb miteinander stehen und als Ganzes mit anderen strategischen Gruppen konkurrieren.986 Durch die Analyse der Gruppenunterschiede lassen sich Aussagen bezüglich zentraler Erfolgsziele sowie der Ausgestaltung der Maßnahmenbereiche in den jeweiligen Gruppen treffen. Hierzu wurden Clusteranalysen987 mit der Zielsetzung der Identifikation verschiedener Gruppen durchgeführt, deren Mitglieder möglichst homogene Eigenschaften aufweisen, die im Vergleich zu anderen Gruppen aber möglichst heterogen sind.988 Die 4 Dimensionen der Strategiewahl dienten dabei als clusterbildende Variablen. Im ersten Schritt wurden die 495 gültigen Datensätze989 einer hierarchischen Clusteranalyse unter Verwendung des Single-Linkage-Verfahrens unterzogen.990 In diesem Schritt konnten 20 Ausreißer identifiziert und eliminiert werden. Auf der Grundlage dieses reduzierten Datensatzes wurde eine weitere Clusteranalyse unter Verwendung des Ward-Fusionierungsalgorithmus durchgeführt, bei dem das Varianzkriterium als Heterogenitätsmaß im Rahmen der Clusterbildung genutzt wird. Hier konnten unter Zuhilfenahme von Dendrogramm991 und Elbow-Kriterium992 3 Gruppen identifiziert werden.993 Abbildung F-2 stellt die identifizierten drei Cluster dar.

984

Vgl. D-2.2.1 sowie zur Messung Anhang 4. Vgl. zu diesem Ansatz Porter, M. E. (1980a), S. 129. Bezüglich einer Anwendung vgl. Niederhut-Bollmann, C. (2006). 986 Vgl. Bauer, H. H. (1991), S. 400. 987 Vgl. zur Verfahrensmethodik Backhaus, K. et al. (2008), S. 389ff. 988 Vgl. Niederhut-Bollmann, C. (2006), S. 154. 989 Von den ursprünglich im Sample vorhandenen 509 Unternehmen konnten 14 aufgrund von fehlenden Werten nicht für die weitere Analyse genutzt werden. 990 Vgl. hierzu und im Folgenden Backhaus, K. et al. (2008), S. 416ff. 991 Hierbei wird die gefundene Clusterlösung graphisch dargestellt. 992 Vgl. Anhang 5. Die Anzahl der Cluster lässt sich anhand der Knickstelle („Ellenbogen“) in der graphischen Abbildung ablesen. Maßgeblich ist hierbei eine sprunghafte Veränderung des Heterogenitätsmaßes im Vergleich zu alternativen Clustergruppierungen, vgl. Homburg, C./ Krohmer, H. (2006), S. 378. 993 Um die gefundene Clusterlösung zu optimieren, wurde das partitionierende Verfahren der Clusterzentrenanalyse durchgeführt. Diese Analyse ermöglicht eine Verbesserung der gefundenen Lösung durch eine Verlagerung der Objekte (Händler) in andere Gruppen, vgl. Backhaus, K. et al. (2008), S. 412f. Die durch das Ward-Verfahren ermittelte 3-ClusterLösung dient in diesem Schritt als Grundlage für die Berechnung einer Initiallösung. Dazu werden für jedes Cluster die Mittelwerte der vier clusterbildenden Variablen als Startwerte für die Clusterzentrenanalyse berechnet. Zur Überprüfung der Güte der Lösung wurden F-Werte ermittelt. Sämtliche bestimmten F-Werte liegen dabei unter eins, so dass für alle drei gefundenen Cluster von einer vollkommen homogenen Variablenstruktur gesprochen werden kann. 985

Abschließende Betrachtung

269

Solution Seller Score 1.000 900 800 700 600

hoch

500

mittel

400

niedrig

300 200 100 0 Individualität

Integrativität

Interaktivität

Komplexität

Dimensionen

Abb. F-2: Clusteranalyse für die lösungsorientierte Strategiewahl Quelle:

Eigene Darstellung.

Die drei Gruppen charakterisieren sich durch signifikant unterschiedliche Ausprägungen der vier Dimensionen der lösungsorientierten Strategiewahl. So kann jeweils eine Gruppe mit niedriger, mittlerer und hoher Ausprägung in allen Dimensionen ermittelt werden. Zur Bestimmung von clusterspezifischen Prioritäten bezüglich der Zielgrößen können die Gruppen auf Basis der erhobenen Erfolgsvariablen miteinander verglichen werden. Dabei soll der im Untersuchungsmodell getroffenen Unterscheidung anhand von drei Zielgrößen gefolgt werden: ƒ

Kundenerfolg

ƒ

Markterfolg

ƒ

wirtschaftlicher Erfolg.

Tabelle F-2 gibt die Mittelwerte sowie den Vergleich auf Basis eines t-Tests wieder.

270

Kap. F

t-Werte des paarweisen Mittelwertvergleichs Kundenerfolg Ausprägung/Cluster lösungsorientierte Strategiewahl (Mittelwert Kundenerfolg)

1. hoch

1. hoch (5,88) 2. mittel (5,61) 3. gering (5,38)

2. mittel

3,22*** 5,96***

3. gering

3,06*** Markterfolg

Ausprägung/Cluster lösungsorientierte Strategiewahl (Mittelwert Markterfolg)

1. hoch

1. hoch (5,30) 2. mittel (4,89) 3. gering (4,71) Ausprägung/Cluster lösungsorientierte Strategiewahl (Mittelwert wirtschaftlicher Erfolg) 1. hoch (4,31) 2. mittel (4,17) 3. gering (4,02)

2. mittel

3. gering

3,56*** 5,05*** 1,88** wirtschaftlicher Erfolg

1. hoch

2. mittel

0,80n. s. 1,58n. s.

Legende: n. s. nicht signifikant *0,90-Niveau signifikant

3. gering

1,03n. s. **

0,95-Niveau signifikant

***

0,99-Niveau signifikant

Tab. F-2: Deskriptive Analyse der Cluster auf Basis von Erfolgsvariablen Quelle: Eigene Darstellung.

Zunächst ist festzustellen, dass sich bei einer hohen Ausprägung der lösungsorientierten Strategiewahl auch die höchsten Mittelwerte in den drei betrachteten Erfolgskategorien ergeben. Signifikante Unterschiede bezüglich des Kundenerfolgs und des Markterfolgs sind zwischen den Gruppen mit geringer, mittlerer und hoher Ausprägung zu verzeichnen, wohingegen für den wirtschaftlichen Erfolg kein signifikanter Unterschied der betrachteten Mittelwerte zwischen den Gruppen ermittelt werden kann. Demnach liegt der Zielfokus bei Unternehmen, die eine lösungsorientierte Strategiewahl getroffen haben in erster Linie auf kunden- und marktbezogenen Erfolgsgrößen. Hier zeigen die Ergebnisse der Clusteranalyse eine erfolgreichere Zielerreichung als Unternehmen, die andere Strategieansätze verfolgen.

Abschließende Betrachtung

1.2.3

271

Ausgestaltung auf der Unternehmens-, der Interaktions- und der Leistungsebene

Gegenstand der dritten Phase ist die Ausgestaltung der Lösungsorientierung. Zunächst werden im Rahmen der Ressourcenplanung die Budgets für die Umsetzung der Maßnahmen festgelegt, ehe die Implementierung erfolgen kann. Damit wird der Handlungsrahmen des Unternehmens vorgegeben, der durch die Lösungsorientierung abgebildet wird. Zur Entscheidungsunterstützung für die Ressourcenplanung kann auf die Erkenntnisse der zuvor durchgeführten Clusteranalysen zurückgegriffen werden. Hierzu werden die Mittelwerte der Maßnahmenbereiche der Umsetzung der Lösungsorientierung innerhalb derjenigen gefundenen Unternehmensgruppen berechnet, die einen hohen und einen mittleren Wert bei der lösungsorientierten Strategiewahl erzielt haben.994 Tabelle F-3 stellt die ermittelten Resultate für beide Gruppen dar. Maßnahmenbereich Organisation*** Kultur*** Personalsystem*** Informationssystem*** Kundenintegration*** Kundenkontaktpersonal*** Kommunikation** Sortiment*** Nutzenstiftung*** Qualität***

Mittelwert der Gruppe „hohe“ lösungsorientierte Strategiewahl

Mittelwert der Gruppe „mittlere“ lösungsorientierte Strategiewahl

6,16 6,34 5,94 5,20 5,47 6,17 4,73 6,22 5,79 6,27

5,80 5,92 5,45 4,69 4,81 5,94 4,28 5,67 5,29 5,90

Legende: Unterschiede der Mittelwerte zwischen den beiden Gruppen n. s. nicht signifikant *0,90-Niveau signifikant ** 0,95-Niveau signifikant *** 0,99-Niveau signifikant

Tab. F-3: Ausprägung der Maßnahmenbereiche der Umsetzung der Lösungsorientierung bei Unternehmen mit einem hohen und mittleren Grad der lösungsorientierten Strategiewahl Quelle:

Eigene Darstellung.

Der Vergleich der Mittelwerte zwischen den beiden Gruppen ergibt für alle Maßnahmenbereiche eine signifikant höhere Ausprägung der Umsetzung der Lö994

Zugrunde gelegt wird dabei die Annahme, dass sich neben den Unternehmen mit einer hohen Ausprägung der lösungsorientierten Strategiewahl auch für die Unternehmen mit mittlerer Ausprägung entsprechende Maßnahmen zur Umsetzung der Lösungsorientierung anbieten. Für die Gruppe der Unternehmen mit niedriger Ausprägung sind diesbezügliche Empfehlungen aufgrund eines anderen strategischen Fokusses nicht zweckmäßig.

272

Kap. F

sungsorientierung bei denjenigen Unternehmen, die auch schon einen hohen Wert bei der lösungsorientierten Strategiewahl aufweisen. Damit wird die im Rahmen der Unternehmensbefragung konfirmatorisch gewonnene Erkenntnis eines positiven Zusammenhangs zwischen Strategiewahl und -umsetzung auch nochmals durch die Clusteranalysen bestätigt. Des Weiteren ergeben sich beim einzelnen paarweisen Vergleich aller Maßnahmenbereiche untereinander nur wenige signifikante Unterschiede innerhalb der beiden Gruppen.995 Anstatt eines Einzelrankings können demnach nur Tendenzaussagen für mehrere Maßnahmenbereiche getroffen werden, die sich gemeinsam signifikant von anderen Maßnahmenbereichen unterscheiden. Für die Gruppe mit einer hohen Ausprägung der lösungsorientierten Strategiewahl ergibt sich eine hohe Bedeutung der Unternehmenskultur, der Qualität und der Sortimentsgestaltung. Signifikant weniger stark ausgeprägt sind hingegen die Kommunikation und der Bereich des Informationssystems. In der Gruppe der Unternehmen mit einer mittleren Ausprägung der lösungsorientierten Strategiewahl dominieren bezüglich der Ausgestaltung der Lösungsorientierung die Maßnahmenbereiche des Kundenkontaktpersonals, der Kultur und der Qualität, während die Kommunikation, das Informationssystem und die Kundenintegration einen signifikant niedrigeren Mittelwert aufweisen. Die Resultate ermöglichen Empfehlungen für den zielgerichteten Ressourceneinsatz für Manager, die die Umsetzung der Lösungsorientierung in ihrem Unternehmen realisieren wollen. Auf Basis eigener konzeptioneller Überlegungen als auch unter Berücksichtigung der gewonnenen Erkenntnisse aus den qualitativen und quantitativen Erhebungen dieser Arbeit kann in einem zweiten Schritt die Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen für die verschiedenen Maßnahmenbereiche erfolgen. Diese sind grundsätzlich vor dem Hintergrund der dabei entstehenden Kosten zu evaluieren. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick potenzieller Maßnahmen.

995

In der Gruppe der Unternehmen mit einem hohen Ausprägungsgrad der lösungsorientierten Strategiewahl unterscheiden sich lediglich die Bereiche der Kommunikation und des Informationssystems signifikant von allen anderen Maßnahmenbereichen. Im Cluster mit mittlerer Ausprägung der lösungsorientierten Strategiewahl finden sich für die Bereiche Personalsystem, Nutzenstiftung und Kommunikation signifikante Unterschiede im Paarvergleich mit allen anderen Maßnahmenbereichen.

Abschließende Betrachtung

Maßnahmenbereich Organisation

273

Maßnahmen - Abstimmungsmeetings zwischen Abteilungen zur gemeinsamen Zusammenarbeit bei Kundenproblemen - Transfer von „Best Practices“ und Erfolgsstorys im Umgang mit Kundenproblemen - Workshops für den Visionsbildungs-/Weiterentwicklungsprozess zum einheitlichen Verständnis der Lösungsorientierung

Kultur

- interne Kommunikation des Verständnisses von Lösungsorientierung bspw. durch Versammlungen, Mailings, Broschüren zur Information

Personalsystem

Informationssystem

- Einsatz von Testverfahren zur Identifikation der Problemlösungskompetenz von Mitarbeitern - Potenzialanalyse der Mitarbeiter - Modularisierung des Schulungssystems, d. h. Aufteilung in Problemlösungsfähigkeiten (Solution Selling), soziale Kompetenz, Technik - strukturierte Einpflege der Kundeninteraktionen in eine Datenbank - Auswertung der Kundendaten bezüglich des Kundenerfolgs

Kundenintegration

- Aufstellung von Checklisten, Guidelines und Argumentationshilfen für typische Kundenprobleme - differenzierte Ansprache nach dem Grad der Expertise des Kunden

Kundenkontaktpersonal

- Umsetzung des 4-Phasenprozessmodells

Kommunikation

- Einholung von Feedback nach Verkauf der Leistungen/Umsetzung der Lösung - aktives Beziehungsmanagement durch den Hinweis auf neue Lösungsangebote, z.B. durch Events, Werbung, Direct Mailings

Sortiment

- Vermarktungsbaukasten für Leistungen mit verschiedenen Individualisierungsgraden - Category Management/Abstimmung des Sortiments mit Problemtatbeständen der Kunden, d. h. bspw. durch Themenwelten

Nutzenstiftung

- Schaffung von Preistransparenz - einfache Kulanzregelung - unsicherheitsreduzierende Qualitätssignale, z.B. über das gesetzliche Maß hinausreichende Garantien - Dokumentation des Nutzens

Qualität

- Aufbau einer eigenen Lösungsmarke - Qualitätsindizes und Zertifizierung der Leistungen

Tab. F-4: Maßnahmenbereiche und Maßnahmen für die Umsetzung der Lösungsorientierung Quelle:

Eigene Darstellung.

274

Kap. F

Im Folgenden soll kurz auf die einzelnen Bereiche eingegangen werden. Zunächst ist an dieser Stelle die Organisation anzuführen. Im Gegensatz zur traditionellen Produktausrichtung mit einer strikten Trennung verschiedener Abteilungen ist in einem lösungsorientierten Unternehmen eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit durch regelmäßige Treffen - bspw. in Form eines „Jour fixe“ - anzustreben. Hierbei können dann erfolgreiche Herangehensweisen der einzelnen Kundenberater dem Mitarbeiterkreis zugänglich gemacht werden, damit der Wissenstransfer gewährleistet ist. Existiert eine Kooperation mit externen Anbietern, bspw. Handwerkern oder anderen Dienstleistern, so sind auch hier regelmäßige Abstimmungen durchzuführen, um die Weitergabe von Informationen hinsichtlich auftretender Kundenprobleme und möglicher zukünftiger Absatzpotenziale zu gewährleisten. Das skizzierte Vorgehen entspricht der Leitidee des so genannten „Idea Fishing“.996 Zielsetzung dieses Konzepts aus dem B2B-Bereich ist die systematische Generierung von Innovationen durch den Vertrieb, eine Praxis, die sich auch auf den Handel übertragen lässt. Zum Erreichen einer von allen Mitarbeitern gelebten Lösungskultur bieten sich Workshops mit Führungskräften und Mitarbeitern an, bei denen ein gemeinsames Verständnis über die Art und Weise des Marktauftritts geschaffen werden kann. Potenzielle Widerstände und Misstrauensbarrieren der Mitarbeiter sind zu berücksichtigen und durch eine entsprechende Positivargumentation abzubauen. 997 So kann eine Lösungskultur zu weniger leistungsminderndem Druck und damit geringeren Kündigungsraten führen, da Mitarbeiter mit ihrer Arbeit keine negativen persuasiven und manipulativen Aktivitäten verbinden, bei denen die Kunden zu Käufen gedrängt werden.998 Unterstützen lässt sich dieser Prozess der internen Lobbyarbeit durch eine intensive Kommunikation mit geeigneten Instrumenten wie bspw. Versammlungen, Mailings oder Broschüren. Im Rahmen der Aktivitäten im Personalsystem ist zunächst bei der Mitarbeitereinstellung auf die Problemlösungsfähigkeiten potenzieller Bewerber zu achten. Hierzu bieten sich Fallstudien oder Interviews an, in denen Situationen mit alltäglichen Fragestellungen bezüglich der Konsumprobleme von Kunden simuliert werden. Für das aktuelle Personal lassen sich Potenzialanalysen durchführen, bei denen die Stärken und Schwächen bezüglich der Problemlösungsorientierung dokumentiert, analysiert und darauf aufbauend Entwicklungspläne generiert werden. Durch ein modularisiertes Schulungssystem können für die entsprechenden Verkäufer - je nach Bedarf - die Bereiche Problemlösungsfähigkeiten sowie soziale und technische Kompetenz durch qualifizierte Trainer optimiert werden. Insbeson996 997 998

Vgl. Holzmüller, H. H./Neumann, D. (2009). Vgl. Hofstetter, D. (2008), S. 106. Im Rahmen des Verkaufs von Lösungskonzepten müssen Verkäufer viel weniger auf Kundeneinwände reagieren, da diese schon in der Bedarfsermittlungsphase neutralisiert werden. Damit wird eine der meistvorkommenden Ängste des Verkaufspersonals deutlich reduziert, vgl. Hofstetter, D. (2008), S. 105.

Abschließende Betrachtung

275

dere für den Bereich zur Schulung der Lösungskompetenz lassen sich Ansätze aus dem B2B-Bereich übernehmen, in denen Solution Selling999 als Vertriebsmethode eingesetzt wird.1000 Grundlegende Idee dieser Methodik ist eine klare Strukturierung des Verkaufsgesprächs anhand eines problemlösungsorientierten Leitfadens und unter Rückgriff auf entsprechende Instrumente zum Verkaufsabschluss. Schließlich sind die Mitarbeiter bezüglich ihrer Einstellung und Performance im Lösungsverkauf zu beurteilen. In letzter Konsequenz muss sich von denjenigen Mitarbeitern, die weder das Potenzial noch den Willen für ein lösungsorientiertes Verhalten mitbringen, getrennt werden. Des Weiteren ist das Informationssystem so zu gestalten, dass die Kundeninteraktionen dokumentiert und für die Verkäufer zugänglich gemacht werden. Notwendige Voraussetzung ist neben der entsprechenden IT-Infrastruktur die kontinuierliche Pflege und Anpassung der Datenbanken. Auf Basis der daraus gewonnenen Informationen lassen sich Auswertungen bezüglich der Zweckmäßigkeit einer intensiven Zusammenarbeit mit dem Kunden anstellen. Hiermit erlangt der Anbieter die Möglichkeit, die Kundenansprache auf Basis historischer Informationen individuell auszugestalten, und somit auch zukünftigen Problemlösungsbedarf zu antizipieren.1001 Zur Zielformulierung und dem Informationsaustausch mit dem Kunden bieten sich im Rahmen des Maßnahmenbereichs der Kundenintegration Checklisten, Guidelines und Argumentationshilfen für typische Kundenprobleme an. Allerdings ist in diesem Bereich auf ein nicht zu stark schematisiertes Vorgehen zu achten, da gerade bei der Planung einer individuellen Lösung eine gewisse Flexibilität vorhanden sein sollte. So konnte in der Kundenstudie gezeigt werden, dass mit zunehmendem Grad der Expertise des Kunden eine hohe wahrgenommene Lösungsorientierung auch in einer gesteigerten Kundenzufriedenheit resultiert. Dementsprechend bietet sich für Unternehmen eine explizite Berücksichtigung dieser Tatsache durch eine differenzierte Kundenansprache an. Hierbei wäre es bspw. möglich, technische Informationen bezüglich besonderer Innovationen für Kunden mit einem hohen Kenntnisstand in der jeweiligen Produktkategorie zusammenzustellen, um so ein hohes Maß an Kompetenz auszusenden. Eine sehr wichtige Rolle für die erfolgreiche Umsetzung lösungsorientierter Strategien kommt den Mitarbeitern und damit insbesondere dem Kundenkontaktper999

Solution Selling ® ist dabei ein geschützter Begriff, der eine Verkaufsmethode bezeichnet, die von dem amerikanischen Unternehmen SPI (Sales Performance International) entwickelt wurde und in der Praxis weite Verbreitung findet. So haben einige Manager auf Basis dieses Konzeptes im angloamerikanischen Raum Beiträge veröffentlicht, die sich mehrheitlich mit der Methode und deren Umsetzung auseinandersetzen, vgl. z.B. Bosworth, M. T. (1995) und Eades, K. M. (2004). 1000 Bspw. ist der Ansatz bei Unternehmen wie IBM oder Microsoft breit etabliert. 1001 Vgl. Ahlert, D./Hesse, J. (2002), S. 6. Dies ist vor dem Hintergrund einer Lebenszyklusbetrachtung der Geschäftsbeziehung zwischen Händler und Kunde ein entscheidender Aspekt.

276

Kap. F

sonal zu. Das ausführlich beschriebene 4-Phasen-Modell des Lösungsprozesses1002 kann hier als Verhaltensrahmen dienen. In der Interaktion mit dem Kunden ist das Verkaufspersonal entsprechend für Beratung, Bedarfsanalyse, Planung und Koordination des gesamten Prozesses zuständig und sollte auch nach der Umsetzung einer Lösung als zentraler Ansprechpartner für den Kunden zur Verfügung stehen. Neben der Voraussetzung der beschriebenen Fähigkeiten zur Problemlösung können hier ergänzend Instrumente wie bspw. die Weitergabe von Referenzen oder unterstützende Software zur Verdeutlichung der Lösung eingesetzt werden. Je nach Umfang der Leistungen bieten sich ebenfalls Hausbesuche zur Entscheidungsfindung für den Kunden an. Grundsätzlich ist dabei jedoch eine Abwägung vor dem Hintergrund der Effizienz vorzunehmen. So besteht die Gefahr, ein hohes Maß an Lösungsorientierung mit negativen Folgen auf der Kostenseite zu „erkaufen“. In der Literatur wird ebenso auf das Risiko hingewiesen, dass Unternehmen eine zu enge Sichtweise einnehmen und neben den reinen Produktund Servicekomponenten die Aufwendungen für Beratung und Support nicht immer mit in den Angebotspreis einkalkulieren.1003 Im Maßnahmenbereich der Kommunikation liegen die relevanten Stellhebel einer lösungsorientierten Ausgestaltung in der Einholung von Feedback, bspw. durch einen Anruf oder ein persönliches Schreiben nach Beendigung des Lösungsprozesses. Zudem gibt der Hinweis auf Nachbesserungs- und Erweiterungsoptionen den Kunden Gewissheit, die Lösung im Laufe der Lebenszeit immer wieder ihren möglicherweise sich verändernden Bedürfnissen anpassen zu können. Darüber hinaus wurde der relationale Charakter des Lösungsgeschäfts als zentraler Faktor hervorgehoben.1004 Dieser ist durch ein aktives Beziehungsmanagement auszugestalten. Somit ist im Rahmen dieses Maßnahmenbereichs eine lebenszyklusorientierte Betrachtung des Kundenmanagements anzustreben. Durch Eventveranstaltungen können so z.B. neue Leistungsangebote eingeführt werden. Der Vergleich der Wahrnehmungsunterschiede zwischen der Unternehmensseite und der Kundenperspektive hat deutlich gemacht, dass in der Lösungskommunikation noch größere Defizite bestehen. Kunden nehmen die Außendarstellung des Unternehmens als Lösungsanbieter kaum wahr. Gleichzeitig haben die Fokusgruppen und Interviews mit Kunden ergeben, dass nicht nur das Angebot von Problemlösungen vom Kunden goutiert wird, sondern dass insbesondere die Art und Weise eines lösungsorientierten Verkaufsansatzes als Differenzierung vom Wettbewerb und

1002 1003 1004

Vgl. B-1.2. Vgl. Tuli, K. R./Kohli, A. K./Bharadwaj, S. G. (2007), S. 13. Vgl. B-1.2.

Abschließende Betrachtung

277

damit als „Unique selling proposition“1005 anzusehen ist.1006 Diesen Vorteil können sich Unternehmen auch in ihrem Kommunikationsauftritt zu Nutze machen. In diesem Bereich besteht für Unternehmen demnach noch ausreichendes Optimierungspotenzial, das sich zur Wettbewerbsdifferenzierung eignet. So können, angefangen vom Web-Auftritt über Broschüren und Printanzeigen bis hin zu Radio- und Fernsehspots, lösungsorientierte Signale gesendet werden. Ferner geht es im Bereich des Sortiments darum, einen Vermarktungsbaukasten zu kreieren, der eine optionale Individualisierung der Leistungen ermöglicht. Hierzu kann auch die bewusste Einbindung von Produkten und Serviceleistungen der Konkurrenz gehören, wenn dadurch ein Beitrag zur Problemlösung geleistet werden kann und dieses nicht langfristig zu Lasten der eigenen Umsätze erfolgt. In den qualitativen Studien wurde mehrfach von Kundenseite der Wunsch nach mehr Varianten und einer altersgerechten Ausgestaltung des Sortiments expliziert. Diesbezüglich bietet sich in der Gestaltung des Category Managements eine Anpassung an die Problemtatbestände der Kunden an. Hier könnten die Leistungen bspw. in Themenwelten dargestellt werden. Dem Kunden werden dazu insbesondere bei großen Unternehmen emotionale Erlebniswelten konstruiert, bei denen verschiedene (Zusatz-)Leistungen integriert sind, die zur Steigerung des wahrgenommenen Kundennutzens beitragen.1007 Die Autostadt von VW 1008, die Möbelhäuser von IKEA1009 oder aber die XXL-Märkte der Tierbedarfskette Fressnapf 1010 sind Beispiele, bei denen der Kunde ein solches ganzheitliches und emotional aufgeladenes Kundenerlebnis erfährt. Ein weiterer Aktivitätsbereich ist die Nutzenstiftung. Neben dem Angebot flexibler Finanzierungsangebote können eine einfache Kulanzregelung und über das gesetzliche Maß herausreichende Garantien eine unsicherheitsreduzierende Wir1005

Ursprünglich wurde dieser Begriff als Alleinstellungsmerkmal oder veritabler Kundenvorteil bestimmten Leistungen (Produkte und Services) zugeordnet, er kann allerdings auch für den Verkaufsprozess an sich verwendet werden. Darunter ist im vorliegenden Kontext die Besonderheit eines lösungsorientierten Verkaufsansatzes zu verstehen, der sich von den eher auf Druck und möglichst hohen kurzfristigen Transaktionen ausgerichteten klassischen Vertriebskonzepten unterscheidet. 1006 Vgl. Hofstetter, D. (2008), S. 104. 1007 Vgl. Gustafsson, A./Johnson, M. (2003), S. 9. 1008 Hier wird dem Kunden neben der eigentlichen Übergabe des Neuwagens in besonderer Atmosphäre ein Erlebnisprogramm mit Hotelanlagen, Museum, Freizeitmöglichkeiten, gläserner Manufaktur etc. geboten. Andere Automobilhersteller haben in jüngerer Zeit ebenfalls nachgezogen und bieten ähnliche Konzepte wie bspw. BMW in München oder Mercedes und Porsche in Stuttgart, bei denen die Neuwagenabholung in ein ganzheitliches Kundenerlebnis eingebettet wird. 1009 Viele dieser Häuser haben neben einem eigenen Kindergarten, ein Restaurant und entsprechende Themenwelten, in denen die angebotenen Produkte von lockeren Verkäufern unkonventionell („Brauchst du Hilfe?“) präsentiert werden, was eine Art Urlaubsatmosphäre im Sinne schwedischer Gastfreundlichkeit vermitteln soll. 1010 In diesen großflächigen Märkten findet sich neben einem weiten Produktsortiment, das in entsprechend gestalteten Themenwelten präsentiert wird, ein umfangreiches Problemlösungsangebot für alle Leistungen rund ums Tier, inklusive Tierarztpraxis, Hundefriseur, Tierreisen etc.

278

Kap. F

kung erzeugen. Eine eminent wichtige Fragestellung ist in diesem Maßnahmenbereich ebenfalls die Preissetzung. Der Konsument wünscht sich von einem Anbieter in erster Linie Preistransparenz und Kostenkalkulierbarkeit.1011 Durch feste Preispunkte und Flat-Rates können Unternehmen den Kunden vom eigenen Lösungsangebot überzeugen und die Hemmschwelle für den Kauf einer Lösung reduzieren. Ferner bietet sich die Dokumentation des Nutzens in Form einer Gegenüberstellung der Eigenschaften verschiedener Alternativen und deren Kosten an. Schließlich geht eine hohe Lösungsorientierung mit Maßnahmen der Zusicherung von Qualität einher. Hier kann auf Basis der Erkenntnisse der Branchenbetrachtung im Consumer Electronics-Bereich geschlussfolgert werden, dass dem Aufbau spezieller Marken, die für den Kunden eine besondere Lösungskompetenz signalisieren, eine gesteigerte Bedeutung zukommt.1012 Über einen solchen Qualitätsanker hinaus können Qualitätsindizes sowie die Zertifizierung der Leistungen durch unabhängige Institute einen Beitrag zu einem vertrauensbildenden „Signaling“ leisten. Dieser ist insbesondere vor dem Hintergrund der gezeigten Argumentation auf Basis der Informationsökonomik von Bedeutung.1013 Um den Wandel von einem produktorientierten Händler hin zu einem Lösungsanbieter zu realisieren, ist ein umfassendes Change Management notwendig.1014 Die skizzierten Maßnahmen geben einen Überblick potenzieller Ansatzpunkte.

1.2.4

Kontrolle

Der Phasenprozess wird abgerundet durch die vierte Phase des Controllings. Dabei werden die tatsächlich erreichten Werte bezüglich der Erfolgsvariablen kontrolliert und mit den zuvor definierten Zielen verglichen. Die Wirksamkeit der realisierten Maßnahmen zur Erhöhung des Grades der Lösungsorientierung können mit dem entwickelten Untersuchungsmodell kontinuierlich überprüft werden, und darauf aufbauend entsprechende Änderungen abgeleitet werden.

1011

Vgl. Erlenkämper, S./Ungrade, C. (2009), S. 112. Vgl. auch D-1.3. Diesbezüglich fordert auch WIND (2008) den Aufbau von Marken rund um Kundenlösungen, vgl. Wind, J. Y. (2008), S. 32. Beispiele sind dafür der Zusammenschluss von lösungsorientierten Händlern der Verbundgruppe EURONICS unter dem Label media@home oder der Konkurrent Media-Saturn, der dabei mit dem Service- und Lösungsdienstleister powerservice24.com (siehe die gleichlautende Internetseite) am Markt auftritt. Entsprechend haben beide Unternehmen den Weg des Aufbaus einer eigenen Lösungsmarke eingeschlagen. 1013 Vgl. B-3.2.2. 1014 Vgl. Ahlert, D. et al. (2008a), S. 20ff. 1012

Abschließende Betrachtung

279

Neben der schon erwähnten Effizienzmessung der einzelnen Maßnahmenbereiche, sollten Unternehmen die Umsetzung der Lösungsorientierung systematisch durch Controllinginstrumente flankieren. Hier empfiehlt sich der Einsatz einer Balanced Score Card (BSC)1015, deren Aufgabe die Abbildung, Steuerung und Messung der Wirkungszusammenhänge zwischen der Vision, der Strategie und den Maßnahmen eines lösungsorientierten Unternehmens sein kann. Grundgedanke des Instruments der BSC ist die Verknüpfung der Strategie mit der operativen Steuerung. Im Rahmen eines umfassenden Kennzahlensystems lassen sich dabei neben finanziellen Zielgrößen auch vorökonomische Parameter einbeziehen. Während die Finanzperspektive bestehen bleiben kann, können die klassischen Dimensionen der BSC1016 durch die in der Konzeptualisierung der Lösungsorientierung identifizierte Unternehmens-, Interaktions- und Leistungsebene substituiert werden. Anhand des zuvor entwickelten Maßnahmenkatalogs1017 lässt sich der Umsetzungsprozess strukturieren und kontrollieren. Mit Hilfe dieses Instruments können Unternehmen sich in die Lage versetzen, ein ganzheitlich orientiertes Lösungsmanagement anzugehen. Abbildung F-3 stellt beispielhaft die Balanced Score Card zur Lösungsorientierung dar.

1015

Die Balanced Score Card ist ein Instrument des strategischen Managements. Für eine ausführliche Erläuterung in der Literatur sei auf die Schriften der Begründer KAPLAN und NORTON (1997) verwiesen, vgl. hierzu und im Folgenden Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997). 1016 Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterperspektive. 1017 Vgl. Tabelle F-4.

280

Kap. F

Abb. F-3: Perspektiven der Balanced Score Card zur Lösungsorientierung Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Ahlert, D./Evanschitzky, H. (2003), S. 184.

Die Perspektiven werden in strategische Ziele und die dazu gehörigen Kennzahlen untergliedert. Im Vorfeld ist darauf zu achten, dass Strategie und Ziele in einer direkten Ursache-Wirkungsbeziehung stehen. Für die Kontrolle der Zielerreichung ist es danach notwendig, die angestrebten Zielwerte zu definieren. Schließlich sind Maßnahmen zum Erreichen der Ziele abzuleiten. Dazu werden die Perspektiven noch weiter untergliedert und um die Punkte Vorgaben und Maßnahmen ergänzt. Der wesentliche Zweck der BSC ist darin zu sehen, dass auf der einen Seite die Gesamtaufgabe des Unternehmens in konkrete Ansätze für die einzelnen Einheiten bzw. Bereiche zerlegt wird. Auf der anderen Seite wird der Versuch unternommen, die Erreichung der Ziele zu operationalisieren, um daraus Maßnahmen abzuleiten, die zur Umsetzung der Lösungsorientierung beitragen. Eine beispielhafte Ausgestaltung der BSC mit den Dimensionen und Bereichen der in der vorliegenden Arbeit entwickelten Konzeptualisierung der Lösungsorientierung zeigt die nachfolgende Abbildung.

Abschließende Betrachtung

281

FINANZPERSPEKTIVE Strategisches Ziel

Messgröße

Umsatz stärker als Mitbewerber erhöhen

Umsatzwachstum im Vergleich zum Wettbewerb

DB erhöhen

in Euro

Wirtschaftlichkeit erhöhen

ROI

UNTERNEHMENSPERSPEKTIVE

INTERAKTIONSPERSPEKTIVE Strategisches Ziel

Messgröße

Kundenintegration im Lösungsprozess

Zufriedenheit der Kunden mit der Lösung

lösungsorientiertes Kundenkontaktpersonal

Zufriedenheit der Kunden mit den Mitarbeitern

lösungsorientierte Kommunikation

Kundenbindung; Umsatz mit Folgegeschäft

Erhöhung der wahrgenommenen Lösungsorientierung

Strategisches Ziel

Messgröße

lösungsorientierte Organisation

Kundenzufriedenheit im Abwicklungsprozess

Lösungskultur

Mitarbeiter-Stolz

lösungsorientiertes Personalsystem

wahrgenommene Problemlösungsfähigkeiten

lösungsorientiertes Informationssystem

Leistungsfähigkeit der Datenbanken

LEISTUNGSPERSPEKTIVE Strategisches Ziel

Messgröße

lösungsorientierte Leistungsausgestaltung

Zufriedenheit der Kunden mit den einzelnen Leistungsbestandteilen

Nutzenstiftung der Lösung

Zufriedenheit der Kunden im Vergleich zur Konkurrenz

Qualität der Lösungskomponenten

Reklamationsquote

Abb. F-4: Ausgestaltung der BSC zur Lösungsorientierung Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 315.

Wie in Kapitel A-1 deutlich gemacht wurde, ist ein wesentliches Ziel der Lösungsorientierung die Differenzierung vom Wettbewerb durch das Angebot eines besonderen Leistungsvorteils zur Abschöpfung erhöhter Zahlungsbereitschaften. In der Finanzperspektive äußert sich diese Zielsetzung bspw. durch die Festlegung einer Umsatzerhöhung im Vergleich zur Konkurrenz sowie einer Deckungsbeitragssteigerung. Die Ziele aus den weiteren Perspektiven, die sich aus dem Modell der Lösungsorientierung ableiten, lassen sich über verschiedene Befragungen und Beobachtungen auf Mitarbeiter- und Kundenebene messen. So bieten sich spezifische Analysen der Kundenzufriedenheit und -bindung, Mystery Shopping Trips oder Reklamationsanalysen für die einzelnen kundenbezogenen Ziele an. Auf Mitarbeiterseite können Befragungen zur Identifikation mit der Lösungskultur des Unternehmens sowie die Bewertung durch Vorgesetzte zur Erfassung des Erfolgs herangezogen werden. Neben der Messung des Zielerreichungsgrads des eigenen Unternehmens und des Einsatzes von Controllinginstrumenten liegt ein Vergleich mit anderen Händlern in Form eines Benchmarking nahe. Die hier ermittelten Resultate im Rahmen des Branchenvergleichs können dazu erste Anhaltspunkte für das Consumer

282

Kap. F

Electronics-, das Baumarkt- und das Möbelsegment liefern. So wäre es insbesondere für Unternehmensnetzwerke sinnvoll, Vergleiche hinsichtlich einer professionellen Umsetzung der Lösungsorientierung durchzuführen. Auf Basis der Resultate könnten Bereiche identifiziert werden, in denen Verbesserungspotenziale hinsichtlich der Lösungsorientierung bestehen. Gleichzeitig ließen sich Stellhebel für den Erfolg einzelner Outlets ermitteln, auf deren Basis Maßnahmen zur Steigerung desselben entwickelt werden können. Erfahrungen, Methoden und Instrumente besonders erfolgreicher Unternehmen vermögen dabei als Vorbildfunktion zu dienen und lassen sich in Workshops und Schulungen an die weniger erfolgreichen Outlets weitergeben. Methodisch kann zur Analyse der Unterschiede zwischen den einzelnen Standorten zu diesem Zweck auf die in der empirischen Erhebung eingesetzte Mehrebenenanalyse zurückgegriffen werden.1018 Die Darstellung des hier angeführten Managementprozesses zur Lösungsorientierung leistet einen weiteren Beitrag zu Forschungsfrage 2. Die praktische Relevanz der vorliegenden Arbeit lässt sich damit auch anhand der dargelegten Empfehlungen untermauern. Nachfolgend werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst.

2.

Zusammenfassung

Ausgangspunkt und Motivation dieser Arbeit war die Feststellung, dass trotz einer hohen Relevanz der Lösungsorientierung in der Praxis, bisher kein Messansatz zur Erfassung des Konzepts und seiner Moderatoren- und Erfolgswirkungen im Handel existiert. Aus diesem Befund wurden drei Forschungsfragen zur umfassenden Analyse der Lösungsorientierung abgeleitet. Abschließend sollen die zentralen Erkenntnisse aus den durchgeführten Untersuchungen noch einmal skizziert und in Bezug zu den eingangs aufgeworfenen Forschungsfragen gesetzt werden. ƒ

1018

Gegenstand der ersten Forschungsfrage war die Bedeutung des Konstrukts der Lösungsorientierung sowie seine Gestaltungsdimensionen im Kontext des Handels. Mit einer umfassenden Konzeptualisierung auf Basis der Literatur, explorativer Vorstudien und quantitativen empirischen Erhebungen, konnte die Lösungsorientierung als dreidimensionales Konstrukt beschrieben werden, welches eine Unternehmensebene, eine Interaktionsebene und eine Leistungsebene umfasst. Die Dimensionen ließen sich über verschiedene Maßnahmenbereiche in einem formativen Messansatz operationalisieren, der das Konstrukt aus der Unternehmens-

Vgl. E-2.1.2.

Abschließende Betrachtung

283

perspektive erfasst. Darüber hinaus wurde für die Kundenperspektive die wahrgenommene Lösungsorientierung über die zwei Dimensionen der wahrgenommenen Kauferfahrung und der wahrgenommenen Kommunikation operationalisiert. Somit konnte diese Forschungsfrage über eine dyadische Messkonzeption beantwortet werden. ƒ

Mit Hilfe der zweiten Forschungsfrage sollte geklärt werden, welche Faktoren die Beziehung der Lösungsorientierung und dem Unternehmenserfolg moderieren. Hierbei ließ sich empirisch für die Unternehmensseite ermitteln, dass Marktvariablen keinen moderierenden Effekt ausüben. Bezüglich der Unternehmensvariablen konnte für die Unternehmensgröße, den Standort sowie für die Führungserfahrung des Managements ein Moderatoreneffekt nachgewiesen werden. Darüber hinaus ergab die Untersuchung eine Moderatorenwirkung der Kundendynamik. Durch die Einbeziehung der Kundenperspektive ließ sich die Moderatorenwirkung der Expertise auf den Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Lösungsorientierung und der Kundenzufriedenheit ermitteln. Für die positive Moderatorenfunktion der Kaufhäufigkeit konnte kein signifikanter Effekt festgestellt werden. Die Mehrebenenbetrachtung erbrachte den Nachweis einer positiven Wirkung der Lösungsorientierung auf Unternehmensebene auf die Kundenzufriedenheit und eines negativen Effekts auf die Preissensitivität. Für die Kundenbindung konnte kein signifikanter Zusammenhang nachgewiesen werden. Die Spiegelung der Wahrnehmung der Unternehmensperspektive mit der Kundenseite zeigte noch bestehende Defizite bezüglich der proaktiven Außenkommunikation eines lösungsorientierten Marktauftritts auf. Die durchgeführten Analysen gaben damit eine Antwort auf die aufgeworfene Forschungsfrage. Grundsätzlich ist jedoch anzumerken, dass für eine abschließende Klärung, ob Lösungsorientierung eine sinnvolle strategische Option für ein Unternehmen darstellt, neben Nutzenaspekten auch immer die dafür aufzuwendenden Kosten zu betrachten sind.

ƒ

In der dritten Forschungsfrage wurde der Status quo der Lösungsorientierung im deutschen Handel adressiert. Die differenzierte Auswertung der einzelnen Maßnahmenbereiche innerhalb des Konstrukts der Lösungsorientierung führte zu dem Resultat, dass insgesamt ein mittlerer bis hoher Umsetzungsgrad in den drei betrachteten Branchen vorhanden ist, die sich in der Ausprägung der einzelnen Dimensionen jedoch nur geringfügig unterscheiden. Defizite finden sich jedoch noch in einzelnen Bereichen. Des Weiteren konnte nachgewiesen werden, dass die Erfolgswirksamkeit der Lösungsorientierung bei Baumärkten am höchsten ist, gefolgt von Möbelhäusern und Elektrofachhändlern. Darüber hinaus zeigte die Analyse einen

284

Kap. F

hohen Umsetzungsgrad der Lösungsorientierung bei Solitären und Verbundgruppen sowie bei Unternehmen im Premiumsegment. Während innerhalb der Unternehmensformen Solitären die Gestaltung einer erfolgreichen Umsetzung der Lösungsorientierung am besten gelingt, so konnten im Rahmen der Segmentanalyse Vorteile für das gehobene und das mittlere Segment identifiziert werden. Insbesondere für Unternehmensnetzwerke bieten sich daher noch Verbesserungspotenziale bei der erfolgreichen Umsetzung der Lösungsorientierung. Schließlich erfolgte die Ableitung eines Managementprozesses zur konkreten Entscheidungsunterstützung bezüglich einer lösungsorientierten Strategiewahl und -umsetzung. Die Untersuchungsergebnisse tragen damit zur Beantwortung dieser Forschungsfrage bei. Zum Abschluss ist festzuhalten, dass die vorliegende Arbeit aufzeigen konnte, dass die Strategie der Lösungsorientierung ein Erfolgsgarant für Handelsunternehmen sein kann. Die Erkenntnisse aus den durchgeführten Studien haben jedoch unterschiedliche Erfolgswirkungen aufgezeigt, die von den jeweiligen Rahmenbedingungen des lokalen Betriebs abhängig sind. Managern und Forschern liefert die vorliegende Arbeit somit Impulse für die Umsetzung der Lösungsorientierung im Handel.

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Verzeichnis des Anhangs Anhang 1:

Gesprächsleitfaden der Experteninterviews (Anbieter) .............. 318

Anhang 2:

Gesprächsleitfaden der Experteninterviews (Kunden) ............... 320

Anhang 3:

Leitfaden der Fokusgruppendiskussionen (Kunden) .................. 322

Anhang 4:

Items der „lösungsorientierten Strategiewahl“............................ 324

Anhang 5:

Elbow-Kriterium in der Clusteranalyse zur lösungsorientierten Strategiewahl .............................................. 330

318

Anhang

Anhang 1:

Gesprächsleitfaden der Experteninterviews (Anbieter)

Expertengespräch mit ___________________________________am_______________________. EINLEITUNG

x x

Darstellung, worum es im Allgemeinen bei der Arbeit geht und was das Ziel des Forschungsvorhabens ist. Beschreibung Thema, Struktur und Zeitrahmen des Interviews.

ALLGEMEINER TEIL

x x x x

Was verstehen sie allgemein unter Lösungsorientierung? Was unterscheidet in Ihren Augen einen „echten“ Lösungsanbieter von einem „unechten“? Welche Faktoren beschreiben ihrer Meinung nach also die Lösungsorientierung? Wir beurteilen Sie die Nachfrage nach Komplettlösungen in Ihrem Unternehmen?

UNTERNEHMENSSPEZIFISCHER TEIL (ALLGEMEIN)

x x

Bezeichnen Sie Ihr Unternehmen als lösungsorientiert? Und warum oder warum nicht? Wie schaffen sie einen Mehrwert durch Lösungen für Ihre Kunden?

UNTERNEHMENSSPEZIFISCHER TEIL (PHASEN DES SOLUTION SELLING)

x x

Erläuterung der Phasen des Solution Sellings. Haben Sie Anmerkungen, Kritik oder Ergänzungen zu diesem Ablauf?

UNTERNEHMENSSPEZIFISCHER TEIL (PHASE 1: ERMITTLUNG DER KUNDENBEDÜRFNISSE)

x x x x x x

Erläuterung der Phasen des Solution Sellings. Wie ermitteln Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden? Worauf achten Sie besonders, wenn Sie Verkäufer einstellen? Wie ist ihr Verkauf organisiert? Existieren Förderungsmaßnahmen für die Mitarbeiter? Welche Maßnahmen/Faktoren sind für Sie in diesem Bereich ausschlaggebend? Wie würde Ihrer Meinung nach ein 100%-lösungsorientiertes Unternehmen die Kundenbedürfnisse ermitteln?

UNTERNEHMENSSPEZIFISCHER TEIL (PHASE 2: KUNDENSPEZIFISCHE ZUSAMMENSTELLUNG DER PRODUKTE UND DIENSTLEISTUNGEN)

x x x

Wie stellen Sie die Produkte und Services zusammen? Welche Maßnahmen/Faktoren sind für Sie in diesem Bereich ausschlaggebend? Wie sieht Ihrer Meinung nach eine perfekte Zusammenstellung von Produkten und DL aus?

Anhang

319

UNTERNEHMENSSPEZIFISCHER TEIL (PHASE 3: IMPLEMENTIERUNG)

x x x

Wie sieht bei Ihnen die Implementierung der Lösung aus? Welche Maßnahmen/Faktoren sind für Sie in diesem Bereich ausschlaggebend? Wie sieht eine ideale Implementierung aus?

UNTERNEHMENSSPEZIFISCHER TEIL (PHASE 4: AFTER-SALES SERVICE)

x x x

Bieten Sie einen After Sales Service (kostenlose Hotline, pers. Ansprechpartner, Follow up)? Welche Faktoren sind dabei für Sie besonders wichtig? Wie sieht die ideale Betreuung des Kunden nach dem Verkauf aus?

RÜCKBLICK PHASEN

x x

Welche Phase stellt für Sie die Wichtigste dar? Abgesehen von den Phasen? Was ist für Sie der bedeutendste Faktor im gesamten Prozess?

AUSBLICK/TRENDS

x x x x

Welche Motive haben Sie dazu bewegt sich als Lösungsanbieter zu positionieren? Wie sehen Sie die zukünftige Entwicklung im Handel bzgl. einer Lösungsorientierung? Wie sieht für Sie das erfolgreichste/nachhaltigste Geschäftsmodell aus? Welche Leistungen werden bei Ihnen in der Zukunft die oberste Priorität haben?

MODELL

x x

Anhand welcher Indikatoren kann man Ihrer Meinung nach Lösungsorientierung messen? Nach welchen Faktoren würden Sie persönlich ein Unternehmen bezüglich der Lösungsorientierung bewerten?

WEITERES VORGEHEN

x

Erläuterung des weiteren Vorgehens.

320

Anhang

Anhang 2:

Gesprächsleitfaden der Experteninterviews (Kunden)

Expertengespräch mit___________________________________am_______________________. EINLEITUNG

x x

Darstellung, worum es im Allgemeinen bei der Arbeit geht und was das Ziel des Forschungsvorhabens ist. Beschreibung Thema, Struktur und Zeitrahmen des Interviews.

ALLGEMEINER TEIL

x x x x x x x x

Was ist für Sie eine Kundenlösung? In welchen Branchen finden sie diese? Wie sieht in Ihren Augen eine befriedigende Kundenlösung aus? Nach welchen Kriterien würden Sie eine solche Kundenlösung beurteilen? Welche Faktoren spielen für Sie bei der Bewertung alternativer Kundenlösungen eine Rolle? Wo sehen Sie Probleme eine für Sie effektive Kundenlösung zu entwickeln? Woran könnte es liegen, dass einige Lösungsanbieter erfolgreicher sind als andere? Was verstehen sie allgemein unter Lösungsorientierung?

UNTERNEHMENSSPEZIFISCHER TEIL (PHASEN DES SOLUTION SELLING)

x x

Erläuterung der Phasen des Solution Sellings. Haben Sie Anmerkungen, Kritik oder Ergänzungen zu diesem Ablauf?

UNTERNEHMENSSPEZIFISCHER TEIL (PHASE 1: ERMITTLUNG DER KUNDENBEDÜRFNISSE)

x x x

Erläuterung der Phasen des Solution Sellings. Welche Maßnahmen/Faktoren sind für Sie in diesem Bereich ausschlaggebend? Wie würde Ihrer Meinung nach ein 100%-lösungsorientiertes Unternehmen die Kundenbedürfnisse ermitteln?

UNTERNEHMENSSPEZIFISCHER TEIL (PHASE 2: KUNDENSPEZIFISCHE ZUSAMMENSTELLUNG DER PRODUKTE UND DIENSTLEISTUNGEN)

x x

Welche Maßnahmen/Faktoren sind für Sie in diesem Bereich ausschlaggebend? Wie sieht Ihrer Meinung nach eine perfekte Zusammenstellung von Produkten und DL aus?

UNTERNEHMENSSPEZIFISCHER TEIL (PHASE 3: IMPLEMENTIERUNG)

x x x

Welche Maßnahmen/Faktoren sind für Sie in diesem Bereich ausschlaggebend? Wie sieht eine ideale Implementierung aus? Inwieweit wollen Sie in den Lösungsprozess mit einbezogen/integriert werden?

Anhang

321

UNTERNEHMENSSPEZIFISCHER TEIL (PHASE 4: AFTER-SALES SERVICE)

x x

Welche Faktoren sind dabei für Sie besonders wichtig? Wie sieht die ideale Betreuung des Kunden nach dem Verkauf aus?

RÜCKBLICK PHASEN

x x

Welche Phase stellt für Sie die Wichtigste dar? Abgesehen von den Phasen? Was ist für Sie der bedeutendste Faktor im gesamten Prozess?

MODELL

x x

Anhand welcher Indikatoren kann man Ihrer Meinung nach Lösungsorientierung messen? Nach welchen Faktoren würden Sie persönlich ein Unternehmen bezüglich der Lösungsorientierung bewerten?

WEITERES VORGEHEN

x

Erläuterung des weiteren Vorgehens.

322

Anhang

Anhang 3:

Leitfaden der Fokusgruppendiskussionen (Kunden)

Fokusgruppe mit ____________________________________am_______________________. OPENING x x x x x

Begrüßung und Vorstellung des Ablaufes. Vorstellung von Hospitanten. Thema: “Kundenlösungen“. „Es gibt keine richtigen oder falschen Antworten, alle Ihre Einschätzungen sind wichtige Informationen!“ „Alles was hier gesagt wird, wird vertraulich behandelt und gelangt nicht an die Öffentlichkeit.“

WARM UP - KOMPLETTLÖSUNGEN? x x x x

Was verbinden Sie spontan mit dem Begriff Lösung? Woran denken Sie als erstes wenn Sie an eine Komplettlösung denken? Haben Sie schon einmal persönliche Erfahrungen gemacht? Wenn ja, welche? Nennungen.

DISKUSSION (WAHRNEHMUNG Æ BEKANNTHEIT Æ IMAGERAUM) Ab wann ist für den Kunden eine bestimmte Leistung eine Lösung. x Bezeichnen Sie Ihr Unternehmen als lösungsorientiert? Und warum oder warum nicht? x Welche Lösungsansätze kennen Sie? x Sind Ihnen im Einzelhandel schon einmal komplette Lösungen aufgefallen? x Worin liegt der Mehrwert durch den Bezug einer Lösung? x Wie sieht der typische Weg eines Lösungsansatzes für Sie aus? Beschreiben Sie… x Nennen Sie mir Beispiele? Eventuell Nennung von Beispielen x x x x x

Kennen Sie besonders gute Beispiele? Finden Sie das Beispiel ansprechend und wenn ja/nein warum? Welches der gezeigten Beispiele gefällt Ihnen? Warum gefällt Ihnen das Beispiel gut? Warum gefällt Ihnen das Beispiel nicht so gut?

DISKUSSION (ERWARTUNGEN, BEDÜRFNISSE, WÜNSCHE) x x x x x

x

Wonach bewerten sie eine Lösung? Warum sind aus Ihrer Sicht einige Anbieter erfolgreicher im Angebot von Lösungen als andere? Welche Faktoren, welche Kriterien müssen aus Ihrer Sicht erfüllt sein, damit eine Lösungsorientierung erkennbar ist? Was muss der Anbieter leisten, damit Sie mit der Lösung zufrieden ist? Was sind die Erwartungen, die Sie an eine Lösung haben? Was muss die eigentliche Leistung (Produkte und Services) erfüllen?

Anhang

323

KARTENABFRAGE (BEWERTUNGSKRITERIEN) x

Welche Faktoren sind dafür ausschlaggebend, dass Sie einen Anbieter als lösungsorientiert wahrnehmen? Welche Kriterien muss ein Lösungsanbieter erfüllen? (Anhand der Ergebnisse Gruppen entwickeln und die Teilnehmer müssten dann angeben mit welchen Begriffen sie diese Gruppen beschreiben.

WEITERES VORGEHEN

x

Erläuterung des weiteren Vorgehens.

324

Anhang 4:

Anhang

Items der „lösungsorientierten Strategiewahl“

Bitte beurteilen Sie, inwieweit in Ihrem Unternehmen/Standort eine Individualisierung der angebotenen Leistungen erfolgt (Schätzung in %):

0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%

Anzahl: Bieten Sie individualisierte Leistungen (Produkte, Services, Komplettlösungen) an (z.B. durch die individuelle Zusammenstellung einzelner Komponenten)?

Gar keine individuellen Leistungen

Breite: Für wie viele Ihrer Kunden bieten Sie individualisierte Leistungen an?

Für gar keine

Betonung: In welchem Umfang vermarkten Sie aktiv eine Individualisierung Ihrer Leistungen (z.B. durch Werbe/Kommunikationsmaßnahmen)? Bitte beurteilen Sie, inwieweit in Ihrem Unternehmen/Standort eine Integration/ Bündelung der angebotenen Leistungen erfolgt (Schätzung in %):

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

Gar nicht aktiv

O

Sehr aktiv

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%

Gar keine integrierten Leistungen

Breite: Für wie viele Ihrer Kunden integrieren/bündeln Sie Ihre Leistungen (Produkte, Services etc.) in Form von Angebotspaketen?

Für gar keine

Bitte beurteilen Sie, inwieweit Sie beim Absatz Ihrer Leistungen mit dem Kunden interagieren (Schätzung in %):

O

Für alle

Anzahl: Bieten Sie eine Integration/Bündelung Ihrer Leistungen (Produkte, Services, etc.) in Form von Angebotspaketen an (z.B. Produkt + Lieferung/Aufbau)?

Betonung: In welchem Umfang bieten Sie aktiv eine Integration/Abstimmung/Bündelung der Leistungen (Produkte, Services etc.) an (z.B. durch Werbe-/Kommunikationsmaßnahmen)?

Alle Leistungen individuell

O

O

O

O

O

O

Alle Leistungen integriert

O

O

O

O

O

O

O Für alle

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

Gar nicht aktiv

O

Sehr aktiv

0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%

Anzahl: Bieten Sie Leistungen (Produkte, Services, etc.) an, bei denen in der Regel ein umfangreiches Verkaufs-/Beratungsgespräch stattfindet?

Gar kein Verkaufsgespräch

Breite: Für wie viele Ihrer Kunden findet ein umfangreiches Verkaufs-/Beratungsgespräch beim Absatz Ihrer Leistungen (Produkte, Services, etc.) statt?

Für gar keine

Betonung: In welchem Umfang bieten Sie aktiv ein Verkaufs-/Beratungsgespräch für Ihre Leistungen (Produkte, Services, etc.) an (z.B. durch Werbe-/Kommunikationsmaßnahmen)?

Gar nicht aktiv

O

O

O

Alle Leistungen mit umfangreichem Verkaufsgespräch

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

Für alle

Sehr aktiv

Anhang

Bitte beurteilen Sie, inwieweit Ihre Leistungen eine hohe Komplexität haben (Schätzung in %): Anzahl: Bieten Sie Leistungen (Produkte, Services, Komplettlösungen) an, die einen hohen Komplexitätsgrad aufweisen (z.B. weil diese technisch erklärungsbedürftig sind, eine spezialisierte Installation oder eine nachträgliche Anpassung notwendig machen)? Breite: Für wie viele Ihrer Kunden bieten Sie komplexe Leistungen an? Betonung: In welchem Umfang bieten Sie aktiv komplexe Leistungen an (z.B. durch Werbe-/Kommunikationsmaßnahmen)?

325

0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%

Gar keine komplexen Leistungen

O

O

O

O

Alle Leistungen komplex

O

O

O

O

O

O

O

Für gar keine

O

Für alle

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

Gar nicht aktiv

O

Sehr aktiv

326

Anhang

Anhang 5:

Elbow-Kriterium in der Clusteranalyse zur lösungsorientierten Strategiewahl

Fehlerquadratsumme 160000000

140000000

120000000 "Elbow" 100000000

80000000

60000000

40000000

20000000

0 1

2

3

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9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Zahl der Cluster