Optimierung von Verhandlungsteams: Der Einflussfaktor Hierarchie

Sina Barisch Optimierung von Verhandlungsteams

GABLER RESEARCH Business-to Business-Marketing Herausgeber: Professor Dr. Dr. h.c. Werner Hans Engelhardt, Ruhr-Universität Bochum, Professor Dr. Mario Rese, Ruhr-Universität Bochum (schriftführend) Herausgeberbeirat: Professor Dr. Dr. h. c. Klaus Backhaus, Universität Münster, Professor Dr. Joachim Büschken, Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt, Professorin Dr. Sabine Fließ, Fernuniversität Hagen, Professor Dr. Jörg Freiling, Universität Bremen, Professor Dr. Bernd Günter, Universität Düsseldorf, Professor Dr. Frank Jacob, ESCP-EAP Europäische Wirtschaftshochschule Berlin, Professor Dr. Michael Kleinaltenkamp, Freie Universität Berlin, Professor Dr. Wulff Plinke, Humboldt-Universität zu Berlin, Professor Dr. Martin Reckenfelderbäumer, Wissenschaftliche Hochschule Lahr/AKAD Hochschule für Berufstätige, Lahr/Schwarzwald, Professor Dr. Albrecht Söllner, Europa-Universität Viadrina Frankfurt/Oder, Professor Dr. Markus Voeth, Universität Hohenheim, Professor Dr. Rolf Weiber, Universität Trier

Das Business-to-Business-Marketing ist ein noch relativ junger Forschungszweig, der in Wissenschaft und Praxis ständig an Bedeutung gewinnt. Die Schriftenreihe möchte dieser Entwicklung Rechnung tragen und ein Forum für wissenschaftliche Beiträge aus dem Business-to-Business-Bereich schaffen. In der Reihe sollen aktuelle Forschungsergebnisse präsentiert und zur Diskussion gestellt werden.

Sina Barisch

Optimierung von Verhandlungsteams Der Einflussfaktor Hierarchie Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Markus Voeth

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Hohenheim, 2010 D100

1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Stefanie Brich | Nicole Schweitzer Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2644-9

Geleitwort Vermarktungsprozesse sind auf Industriegütermärkten typischerweise durch eine hohe Interaktionsintensität zwischen Anbieter und Nachfrager gekennzeichnet. Da auf beiden Marktseiten in der Regel eine nur begrenzte Anzahl von Marktteilnehmern vorhanden ist und daher Leistungen sowie Gegenleistungen nicht standardisiert, sondern zumindest in Teilen individuell zwischen den Marktparteien festzulegen sind, finden zwischen Anbietern und Nachfragern auf diesen Märkten in der Regel „Verhandlungen“ statt. Solche Verhandlungen zu analysieren und im Hinblick auf vorgegebene Ziele zu steuern, stellt eine wesentliche Aufgabe für den Vertrieb und das Marketing von Industriegüterunternehmen dar. Eine wesentliche Besonderheit von Verhandlungen auf Industriegütermärkten stellt die Tatsache dar, dass die Verhandlungen auf der Einkaufs- und auf der Vertriebsseite zumeist nicht von einzelnen Personen, sondern von Verhandlungsteams durchgeführt werden. Demzufolge stellt die Zusammensetzung eines Verhandlungsteams eine Möglichkeit dar, um auf den Verhandlungsprozess und die -ergebnisse gezielt Einfluss zu nehmen. Neben Besetzungs- und Gestaltungsparametern wie zum Beispiel Erfahrung, Geschlecht, Nationalität oder Know-how der Teammitglieder spielt vor allem auch die Frage eine besondere Rolle, welche hierarchischen Strukturen innerhalb eines Verhandlungsteams bestehen sollten. Einerseits ist dabei von Interesse, ob Verhandlungsteams eher mit Mitgliedern höherer Hierarchieebenen besetzt werden sollten. Andererseits stellt auch die Hierarchiespanne zwischen den Mitgliedern eines Teams einen Gestaltungsparameter dar. Mit diesem wissenschaftlich interessanten und für die Praxis hoch aktuellen Thema beschäftigt sich Sina Barisch in ihrer Dissertation. Aufbauend auf einer umfassenden Analyse des bestehenden Forschungsstands zu Verhandlungsteams entwickelt sie einen entscheidungsorientierten Ansatz zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen. Im Rahmen einer aufwendigen und großzahligen empirischen Untersuchung überprüft sie anschließend, inwieweit der entwickelte Ansatz in der Lage ist, für die Optimierung hierarchischer Teamzusammensetzungen Verwendung zu finden. Die theoretischen, konzeptionellen und empirischen Ergebnisse der Arbeit sind aus wissenschaftlicher Perspektive hoch interessant, vor allem aber auch für die Verhandlungspraxis zum Teil überraschend, da sie im Widerspruch zu dem in der Praxis häufig anzutreffenden Vorgehen stehen: So stellt Sina Barisch fest, dass Verhandlungsteams wenn möglich durch einen eher geringen Hierarchielevel gekennzeichnet sein sollten. Zudem zeigt sich, dass Verhandlungsteams, die eine nur geringe hierarchische Diversity aufweisen, erfolgreicher sind. Schließlich wird auch deutlich, dass Teams dann besonders erfolgreich sind, wenn sie eine ähnliche Zusammensetzung wie die Verhandlungsteams der Gegenseite aufweisen.

V

Da die Arbeit diese und viele andere interessante Kenntnisse für Wissenschaft und Praxis enthält, wird sie ganz sicher eine entsprechende Verbreitung finden. So ist zu hoffen, dass die Verhandlungsforschung die Ergebnisse der Arbeit aufgreift und – zumindest einige – in der Arbeit enthaltene zusätzliche Forschungsideen angeht. Ebenso ist zu wünschen, dass die Verhandlungspraxis die Ergebnisse reflektiert und bei Besetzungsentscheidungen für Verhandlungsteams berücksichtigt. In diesem Fall würde die Arbeit auch einen Beitrag dazu leisten, Verhandlungen in der Praxis effektiver und effizienter zu machen.

Prof. Dr. Markus Voeth

VI

Vorwort Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Zeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Marketing I der Universität Hohenheim. Sie wurde im September 2010 durch die Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften als Dissertation angenommen und beendet damit eine sehr schöne und in vielerlei Hinsicht sehr intensive Zeit. Im Laufe dieser Zeit habe ich von vielen Menschen in unterschiedlichster Art und Weise Unterstützung erfahren dürfen. Auch wenn vielfach angenommen wird, eine Dissertation sei ein Einzelprojekt, was hinsichtlich der Niederschrift der Arbeit auch zutreffen mag, besitzen die im Rahmen dieser Arbeit aufgeführten Charakteristika von Teams durchaus auch bei der Erstellung einer Dissertation gewisse Gültigkeit. So haben mich bei der Umsetzung dieses Projekts unterschiedliche Personen mit ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten unterstützt und mich auf meinem Weg begleitet. Ihnen möchte ich an dieser Stelle meinen herzlichsten Dank aussprechen. Ganz besonderer Dank gebührt meinem akademischen Lehrer, Herrn Prof. Dr. Markus Voeth, der mein Interesse an der Forschung im Allgemeinen und der Verhandlungsforschung im Besonderen geweckt hat. Bei meinen Forschungsaktivitäten wie bei allen weiteren Aktivitäten habe ich von ihm stets seine volle Unterstützung erfahren dürfen. Besonders bedanken möchte ich mich für die großen gestalterischen Freiheiten in der Wissenschaft wie in der Praxis sowie das Vertrauen, das er mir entgegen gebracht hat. Dank ihm durfte ich erfahren, was „fördern und fordern“ bedeutet. Darüber hinaus danke ich Frau Prof. Dr. Mareike Schoop, die nicht nur das Zweitgutachten erstellt hat, sondern ebenso meine Prüferin im Rigorosum war. Bedanken möchte ich mich ferner bei Herrn Prof. Dr. Ulrich Schwalbe, der ebenfalls als Prüfer bereit stand. Dank gebührt vor allem aber auch meinen Kollegen am Lehrstuhl für Marketing I, die mich während meiner dortigen Tätigkeit begleitet haben. Frau Jun.-Prof. Dr. Uta Herbst habe ich zu verdanken, dass ich diesen schönen Weg überhaupt gehen durfte. Sie war es, die mich von der Promotion überzeugt hat und mich bei meinen ersten Forschungsschritten begleitet hat. Sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis habe ich von ihr viel lernen dürfen und mit ihr spannende Projekte umgesetzt. Mit Herrn Dr. Axel Gawantka, Herrn Dr. Stefan Sandulescu und Frau Dr. Isabel Tobies habe ich nur eine kurze gemeinsame Zeit am Lehrstuhl verbracht, sie standen mir aber auch nach dieser Zeit immer mit Rat und Tat zur Seite. Einen sehr angenehmen Einstieg und eine schöne Zeit am Lehrstuhl ermöglichte mir im Besonderen Herr Dr. Christian Niederauer, dessen große Hilfsbereitschaft ich erfahren durfte und mit dem ich auch abseits des Lehrstuhls eine schöne Zeit erlebt habe und noch immer erlebe. Dies gilt ebenso für Herrn Dr. Christoph Sandstede. Nicht nur in wissenschaftlichen Angelegenheiten stand er mir stets als Diskussionspartner und Freund zur Verfügung. Auch den weiteren Lehrstuhlmitarbeitern, Victoria Bertels, Sabine Schwarz, Jeanette Loos, Julia Heigl, Jenny Richter, Inna VII

Buyun, Viola Austen, Martina Pesic, Joachim Pelz, Björn Rentner, Frank Liess, Daniel Schwarz und Christoph Meister möchte ich danken. Sie haben mich in zahlreichen Bereichen von Lehre und Praxis stark entlastet und damit zum Gelingen dieser Arbeit einen wesentlichen Beitrag geleistet. Daneben gilt mein herzlichster Dank Frau Monika Fielk, von der ich in vielfältigster Art und Weise, sei es bezüglich administrativer Dinge, des Korrekturlesens dieser Arbeit sowie zahlreicher weiterer Dokumente oder auch alltäglicher Dinge, zu jeder Zeit volle Unterstützung und viel Freude erfahren durfte. Welcher Dank meinem Freund, Dr. Markus Sattler gebührt, lässt sich nur schwer in Worte fassen. Er hat mit seiner bedingungslosen Liebe und Unterstützung wesentlich zum Gelingen dieses Projekts beigetragen. Bei allen Höhen und Tiefen hat er mir Mut gemacht, den Weg weiter zu gehen und mir dabei den nötigen Rückhalt gegeben. Abschließend möchte ich meiner Familie und insbesondere meinen geliebten Eltern besonderen Dank aussprechen. Sie haben mir nicht nur grenzenlose Liebe und Unterstützung vermittelt, sondern vor allem den für ein solches Projekt nötigen Ehrgeiz und die nötige Disziplin. Dafür möchte ich mich aus tiefstem Herzen bedanken und widme ihnen diese Arbeit.

Sina Barisch

VIII

Inhaltsverzeichnis Geleitwort ................................................................................................................................. V Vorwort ..................................................................................................................................VII Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................... IX Abbildungsverzeichnis ......................................................................................................... XV Tabellenverzeichnis ............................................................................................................XVII Abkürzungsverzeichnis ....................................................................................................... XIX 1

2

Einleitung ......................................................................................................................... 1 1.1

Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit............................................................. 1

1.2

Aufbau der Arbeit ...................................................................................................... 5

Verhandlungsteams als zentrales Forschungsfeld industrieller Verhandlungen ...... 8 2.1

Zur Bedeutung von Verhandlungen und ihren Besonderheiten in industriellen Vermarktungsprozessen ............................................................................................ 8

2.2

Verhandlungsteams als zentrales Merkmal industrieller Verhandlungen .............. 19

2.2.1

Klärung des Begriffsverständnisses und Abgrenzung von Teamverhandlungen gegenüber anderen Verhandlungsformen ........................................................... 19

2.2.2

Erhöhte Komplexität als Besonderheit von Teamverhandlungen ...................... 31

2.3

Verhandlungsteams als neues Feld der industriellen Verhandlungsforschung ...... 35

2.3.1

Verhandlungsteams als Gegenstand der aktuellen Forschung ........................... 35

2.3.2

Die Teamzusammensetzung als zentrale Fragestellung bei Verhandlungsteams ............................................................................................ 39

2.3.3

Ein systematischer Überblick über die Teamzusammensetzungsparameter ...... 45

2.3.3.1

Soziodemographische Gestaltungsparameter ............................................ 47

2.3.3.2

Psychographische Gestaltungsparameter ................................................... 48

2.3.3.3

Organisationale Gestaltungsparameter ...................................................... 53

2.3.4

Zusammenfassende Bewertung – Hierarchie als erfolgskritischer Parameter der Teamzusammensetzung ...................................................................................... 55

IX

3

Die hierarchische Teamzusammensetzung als Erfolgsfaktor industrieller Verhandlungen – Ein entscheidungsorientierter Ansatz ........................................... 59 3.1

Erkenntnisgewinn und Hilfestellung durch einen entscheidungsorientierten Ansatz der industriellen Verhandlungsforschung ................................................... 59

3.2

Entwicklung eines entscheidungsorientierten Ansatzes zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung .................................................................. 61

3.2.1

Zugrundeliegende Forschungsdisziplinen .......................................................... 63

3.2.1.1

Erkenntnisbeitrag des Ausgangsschemas zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen ................................................. 64

3.2.1.1.1 Erkenntnisbeitrag der Industriegütermarketingforschung ..................... 64 3.2.1.1.2 Erkenntnisbeitrag der Gruppen- und Teamforschung ........................... 73 3.2.1.1.3 Erkenntnisbeitrag der Verhandlungsforschung ..................................... 80 3.2.1.2

Erkenntnisse aus fachübergreifenden Auffassungen und Nachbardisziplinen zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung ............................................................................. 95

3.2.1.2.1 Systemtheorie als konzeptionelle Hilfestellung .................................... 95 3.2.1.2.2 Die Organisationforschung – Der situative Ansatz als Hilfestellung in inhaltlicher und struktureller Hinsicht sowie beim Vorgehen .............. 98 3.2.1.3 3.2.2

Grundmodelle der hierarchischen Verhandlungsteamzusammensetzungen auf industriellen Märkten ......................................................................... 104

Zielforschung – Ziele der Verhandlungsteams ................................................. 105

3.2.2.1

Optimierung der Verhandlungseffektivität als Verhandlungsziel ........... 109

3.2.2.2

Optimierung der Verhandlungseffizienz als Verhandlungsziel ............... 113

3.2.2.3

Optimierung der Verhandlungszufriedenheit als Verhandlungsziel ........ 115

3.2.3

Systematisierungsaufgabe – Entscheidungstatbestände bei der hierarchischen Zusammensetzung von Verhandlungsteams .................................................... 118

3.2.3.1

Konzeptionelle Betrachtung der hierarchischen Teamzusammensetzung industrieller Verhandlungen..................................................................... 118

3.2.3.1.1 Das Individuum als Analyseeinheit – Die Hierarchie als Gestaltungsparameter .......................................................................... 119 3.2.3.1.2 Das Verhandlungsteam als Analyseeinheit – Eine intraorganisationale Perspektive der hierarchischen Teamzusammensetzung .................... 121

X

3.2.3.1.3 Das Zusammenspiel der Verhandlungsteams als Analyseeinheit – Eine interorganisationale Perspektive der hierarchischen Teamzusammensetzung ...................................................................... 124 3.2.3.2 3.2.4

Erklärungsaufgabe – Entwicklung eines Erklärungsmodells zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzung in industriellen Verhandlungen .. 130

3.2.5

Gestaltungsaufgabe – Aufzeigen von günstigen Gestaltungsalternativen – Ein Grundmodell .............................................................................................. 144

3.3

4

Situative Parameter als moderierende Variablen bei der Erklärung der Effekte der hierarchischen Verhandlungsteamzusammensetzung ........... 125

Abschließende Bemerkungen zur Entwicklung eines entscheidungsorientierten Ansatzes zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung ............... 145

Empirische Überprüfung des Erklärungsmodells zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung .................................................................... 147 4.1

Zielsetzung und methodische Vorgehensweise der empirischen Untersuchung ... 147

4.1.1

Zielsetzung der empirischen Untersuchung ..................................................... 147

4.1.2

Strukturgleichungsmodelle als geeignete Analysemethode ............................. 147

4.1.3

Grundzüge der PLS-Pfadmodellierung ............................................................ 151

4.2

Operationalisierung der hypothetischen Konstrukte ............................................ 152

4.2.1

Operationalisierung der latent exogenen Variablen – Die hierarchische Verhandlungsteamzusammensetzung ............................................................... 157

4.2.1.1

Intraorganisationale Teamzusammensetzung – Hierarchieebenenlevel und hierarchische Diversity ............................................................................ 159

4.2.1.2

Interorganisationale Teamzusammensetzung – Interorganisationaler Teamzusammensetzungsfit ...................................................................... 161

4.2.2

Operationalisierung der moderierenden Variablen – Verhandlungsspezifische Situation und Unternehmensstruktur ................................................................ 162

4.2.2.1

Verhandlungssituationspezifische Moderatoren ...................................... 162

4.2.2.2

Unternehmensinterne Moderatoren ......................................................... 165

4.2.3

Operationalisierung der latent endogenen Variablen – Das Verhandlungsergebnis ...................................................................................... 168

4.2.4

Spezifikation des Erklärungsmodells zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen ................................................................................ 171

4.3

Konzeption der empirischen Untersuchung .......................................................... 173 XI

4.3.1

Grundlagen des Untersuchungsaufbaus............................................................ 173

4.3.2

Charakteristika und Beurteilung der Stichprobe .............................................. 175

4.4

Ergebnisse der Datenanalyse ............................................................................... 180

4.4.1

Deskriptive Befunde zur hierarchischen Verhandlungsteamzusammensetzung ............................................................................................. 180

4.4.2

Explikative Befunde zur hierarchischen Verhandlungsteamzusammensetzung – Analyse des Erklärungsmodells zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen ......................................................................................... 184

4.4.2.1

Modellgüte und Ergebnisbeurteilung ....................................................... 184

4.4.2.1.1 Güteprüfung der Messmodelle ............................................................ 184 4.4.2.1.2 Güteprüfung des Strukturmodells ....................................................... 192 4.4.2.1.2.1 Direkte Wirkungsbeziehungen – Das Grundmodell .................... 192 4.4.2.1.2.2 Interaktionseffekte – Beeinflussung der Wirkungsbeziehungen durch Moderatoren ....................................................................... 195 4.4.2.2

Überprüfung der Hypothesen ................................................................... 197

4.4.2.2.1 Überprüfung der Hypothesen zur Richtung der Wirkungsbeziehungen ......................................................................................... 197 4.4.2.2.2 Überprüfung der Hypothesen zur Stärke der Wirkungsbeziehungen.. 200 4.4.2.2.3 Überprüfung der Hypothesen im Überblick ........................................ 203 4.4.2.3

4.4.3

5

Generierung weitergehender Erkenntnisse und Überprüfung der Stabilität der Ergebnisse mittels Gruppenvergleiche auf Basis der Kontrollvariablen ..................................................................................... 204

Zusammenfassung und kritische Würdigung der Ergebnisse der Hypothesenprüfung .......................................................................................... 210

Implikationen der empirischen Überprüfung des Erklärungsmodells und Entwicklung eines Entscheidungsmodells ................................................................. 216 5.1

Ansatzpunkte für die Unternehmenspraxis – Ein Entscheidungsmodell............... 216

5.2

Ansatzpunkte für weiteren Forschungsbedarf ...................................................... 227

6

XII

Schlussbetrachtung ...................................................................................................... 234

Anhangverzeichnis ............................................................................................................... 237 Anhang .................................................................................................................................. 238 Literaturverzeichnis ............................................................................................................. 269

XIII

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:

Aufbau der Arbeit ............................................................................................. 5

Abbildung 2:

Zentrale Bestandteile industrieller Verhandlungen ........................................ 12

Abbildung 3:

Gruppen-Team-Kontinuum ............................................................................ 21

Abbildung 4:

Abgrenzung Buying/Selling Center vs. Verhandlungsteam ........................... 26

Abbildung 5:

Multipersonalität in unterschiedlichen Kontexten .......................................... 28

Abbildung 6:

Systematisierung von Verhandlungsformen ................................................... 29

Abbildung 7:

Industrielle Teamverhandlungsforschung als Querschnittsdisziplin .............. 38

Abbildung 8:

Systematisierung möglicher Gestaltungsparameter zur Optimierung von Teamzusammensetzungen .............................................................................. 47

Abbildung 9:

Entscheidungsorientierter Ansatz zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung .................................................................................. 63

Abbildung 10: Erkenntnisbeitrag der Gruppen- und Teamforschung – Ein studienübergreifendes Input-Prozess-Output-Modell..................................... 79 Abbildung 11: Das Subsystem Verhandlungsteam ................................................................ 97 Abbildung 12: Adaption des pragmatischen Grundmodells des situativen Ansatzes auf die hierarchische Zusammensetzung von Verhandlungsteams .................... 102 Abbildung 13: Verhandlungsszenarien mit unterschiedlichen Effektivitätsspannen ........... 111 Abbildung 14: Verhandlungseffektivität als zweidimensionales Konstrukt ........................ 113 Abbildung 15: Das Konstrukt der Verhandlungszufriedenheit als Ergebnis eines zweifachen Soll-Ist-Vergleichs..................................................................... 117 Abbildung 16: Hierarchische Teamkonstellationen – Zusammenhang zwischen Hierarchieebenenlevel und hierarchischer Diversity .................................... 124 Abbildung 17: Erklärungsmodell zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung in Verhandlungen .................................................. 144 Abbildung 18: Entscheidungsmodell zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen in Verhandlungen – Grundmodell ..................... 145 Abbildung 19: Der Erkenntnisbeitrag der drei Basisdiszpilinen zur Entwicklung eines entscheidungsorientierten Ansatzes zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung ................................................................................ 146 Abbildung 20: Vorgehensweise zur Operationalisierung des Erklärungsmodells ............... 154 Abbildung 21: Vollständiges Strukturgleichungsmodell zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung ....................................................... 172 Abbildung 22: Stichprobencharakteristika – Verteilung der Unternehmen nach Branche... 177 Abbildung 23: Stichprobencharakteristika – Unternehmensgröße: Verteilung der Unternehmen nach Umsatz in Mio. Euro und Mitarbeiteranzahl ................. 178 Abbildung 24: Stichprobencharakteristika – Verteilung der Probanden nach Hierarchieebenen .......................................................................................... 179

XV

Abbildung 25: Stichprobencharakteristika – Verteilung der Probanden nach Funktionen .. 179 Abbildung 26: Charakterisierung der durchschnittlichen intraorganisationalen hierarchischen Teamzusammensetzung ....................................................... 181 Abbildung 27: Systematisches Vorgehen bei der Güteprüfung der Messmodelle ............... 185 Abbildung 28: Güteprüfung des Strukturmodells – Direkte Wirkungsbeziehungen ............ 193 Abbildung 29: Erklärungsmodell zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung in Verhandlungen auf Basis der empirischen Ergebnisse ..................................................................................................... 211 Abbildung 30: Entscheidungsmodell zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung in Verhandlungen auf Basis der empirischen Ergebnisse ..................................................................................................... 214 Abbildung 31: Der Systemansatz der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre nach Heinen .................................................................................................. 238 Abbildung 32: Systematisierung der allgemeinen Verhandlungsforschung......................... 239 Abbildung 33: Graphische Darstellung eines Strukturmodells ............................................ 240 Abbildung 34: Graphische Darstellung von Messmodellen ................................................. 241 Abbildung 35: PLS-Schätzalgorithmus ................................................................................ 242 Abbildung 36: Strukturmodell mit moderierendem Effekt – Interaktionstermmethode ...... 245 Abbildung 37: Fragebogen der Pretests ................................................................................ 246 Abbildung 38: Hierarchieebenenschlüssel............................................................................ 254 Abbildung 39: Fragebogen der Hauptstudie ......................................................................... 256 Abbildung 40: Hochrechnung der Anzahl potenzieller Erfolgsfaktoren .............................. 266

XVI

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Empirische Beiträge der Verhandlungsforschung zu Teamverhandlungen .......... 36 Tabelle 2: Weitere Beiträge der Verhandlungsforschung zu Teamverhandlungen ............... 37 Tabelle 3: Teamzusammensetzung als disziplinenübergreifend relevantes Forschungsfeld . 43 Tabelle 4: Disziplinenübergreifendes Forschungsdefizit bezüglich der Teamzusammensetzung ........................................................................................ 44 Tabelle 5: Ergebnisse der Praktikerbefragung zur Bedeutung der Gestaltungsparameter ..... 56 Tabelle 6: Überblick über die Hypothesen des Erklärungsmodells zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen in Verhandlungen ............................ 143 Tabelle 7: Operationalisierung des Konstrukts „Hierarchieebenenlevel“............................ 159 Tabelle 8: Operationalisierung des Konstrukts „hierarchische Diversity“ .......................... 161 Tabelle 9: Operationalisierung des Konstrukts „interorganisationaler Teamzusammensetzungsfit“ ............................................................................... 162 Tabelle 10: Operationalisierung des Konstrukts „Bedeutung“ .............................................. 163 Tabelle 11: Operationalisierung des Konstrukts „Komplexität“............................................ 164 Tabelle 12: Operationalisierung des Konstrukts „Neuartigkeitsgrad“ ................................... 165 Tabelle 13: Operationalisierung des Konstrukts „Unternehmensgröße“ ............................... 166 Tabelle 14: Operationalisierung des Konstrukts „Formalisierung“ ....................................... 167 Tabelle 15: Operationalisierung des Konstrukts „Zentralisierung“ ....................................... 168 Tabelle 16: Operationalisierung des Konstrukts „Verhandlungseffektivität“........................ 169 Tabelle 17: Operationalisierung des Konstrukts „Verhandlungseffizienz“ ........................... 170 Tabelle 18: Operationalisierung des Konstrukts „Verhandlungszufriedenheit“ .................... 171 Tabelle 19: Die intraorganisationale hierarchische Verhandlungsteamzusammensetzung im Überblick........................................................................................................ 182 Tabelle 20: Die hierarchische Verhandlungsteamzusammensetzung im Überblick – Käufer vs. Verkäufer ........................................................................................... 183 Tabelle 21: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Hierarchieebenenlevel“ .......... 186 Tabelle 22: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „hierarchische Diversity“ ......... 187 Tabelle 23: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „interorganisationaler Teamzusammensetzungsfit“ ............................................................................... 187 Tabelle 24: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Bedeutung“ ............................. 188 Tabelle 25: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Komplexität“ .......................... 188 Tabelle 26: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Neuartigkeitsgrad“ .................. 189 Tabelle 27: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Unternehmensgröße“ .............. 189 Tabelle 28: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Formalisierung“ ...................... 190 Tabelle 29: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Zentralisierung“ ...................... 190 Tabelle 30: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Verhandlungseffektivität“ ...... 191

XVII

Tabelle 31: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Verhandlungseffizienz“ .......... 191 Tabelle 32: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Verhandlungszufriedenheit“ ... 192 Tabelle 33: Ergebnisse der Analyse der moderierenden Effekte ........................................... 196 Tabelle 34: Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung im Überblick ....................................... 204 Tabelle 35: Gruppenvergleich anhand der Kontrollvariablen – Größe der Teilstichproben.. 205 Tabelle 36: Ergebnisse der Gruppenvergleiche anhand der Kontrollvariablen ..................... 206 Tabelle 37: Ergebnisse des Gruppenvergleichs „Marktseite“ – Moderierende Effekte......... 208 Tabelle 38: Ergebnisse des Gruppenvergleichs „Unternehmenstyp“ – Moderierende Effekte ................................................................................................................. 210 Tabelle 39: Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung inklusive Gruppenvergleiche im Überblick ............................................................................................................. 213 Tabelle 40: Überblick über zukünftigen Forschungsbedarf ................................................... 233 Tabelle 41: Gütemaße zur Beurteilung reflektiver Messmodelle .......................................... 243 Tabelle 42: Gütemaße zur Beurteilung des Strukturmodells ................................................. 244 Tabelle 43: Eindeutigkeit der Zuordnung der Indikatoren zu Konstrukten nach dem psa-Index .............................................................................................................. 250 Tabelle 44: Inhaltliche Relevanz der Indikatoren nach dem csv-Index .................................. 251 Tabelle 45: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse zur Überprüfung der Dimensionalität der Konstrukte .......................................................................... 252 Tabelle 46: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse zur Überprüfung der Indikatorund Konstruktreliabilität der Konstrukte ............................................................ 252 Tabelle 47: Literaturanalyse zur Entwicklung des Hierarchieebenenschlüssels .................... 253 Tabelle 48: Zur Operationalisierung verwendete Skalen ....................................................... 255 Tabelle 49: Prüfung der Diskriminanzvalidität ...................................................................... 266 Tabelle 50: Deskriptive Statistiken der erfassten Indikatoren ............................................... 268

XVIII

Abkürzungsverzeichnis AL BATNA BED bzw. DEV d.h. EFK EFZ EK EM et al. etc. FOR HEL HDI IfM IK IMP ITF ITTK KMO KOM LISREL NEU NEUSREL MD MW o.ä. o.S. o.V. PIMS PLS RL SMART SOR TZS u.a. UG Vgl. WZ z.B. ZEN ZOPA ZUF

Aspirationslösung Best Alternative To a Negotiated Agreement Bedeutung beziehungsweise Durchschnittlich erfasste Varianz das heißt Verhandlungseffektivität Verhandlungseffizienz Ergebniseffektivitätsmaß Expectation-Maximization et alii et cetera Formalisierung Hierarchieebenenlevel hierarchische Diversity Institut für Mittelstandsforschung Interne Konsistenz Industrial Marketing and Purchasing Interorganisationaler Teamzusammensetzungsfit Item-to-Total-Korrelation Kaiser-Meyer-Olkin Komplexität Linear Structural Relationship Neuartigkeitsgrad Neural Structural Relationships Median Mittelwert oder ähnliches ohne Seitenangabe ohne Verfasser Profit Impact of Market Strategies Partial Least Squares Reservationslösung spezifisch, messbar, anspruchsvoll/achievable, realistisch, terminiert Stimulus-Organism-Response Teamzusammensetzungsparameter unter anderem Unternehmensgröße vergleiche Wirtschaftszweig zum Beispiel Zentralisierung Zone of Possible Agreement Verhandlungszufriedenheit XIX

1 1.1

Einleitung Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

„People go into a shop, buy a ballpoint pen, lay the money on the counter, and that’s it… But hardly anybody goes into a shop to order a chemical plant and promises to pay upon delivery. Where is the difference?”1 Der zentrale Unterschied zwischen Kauf- bzw. Beschaffungsprozessen auf Konsumgütermärkten und Industriegütermärkten ist darin zu sehen, dass die Leistung und Gegenleistung auf industriellen Märkten zu Beginn des Vermarktungsprozesses oftmals noch nicht feststehen. Leistung und Gegenleistung werden vielmehr erst in gemeinsamer Interaktion „ausgehandelt“.2 Industrielle Kaufentscheidungen hängen folglich nicht allein von den anbieterseitigen Vermarktungsbemühungen ab, sondern sind das Ergebnis von Verhandlungen, die zwischen Anbietern und Nachfragern geführt werden. Diese Verhandlungen stellen einen zentralen Bestandteil industrieller Vermarktungsprozesse dar: „Negotiation, the decision-making process through which a buyer and a seller establish the terms of a purchase agreement“3, „is a key aspect of organizational buying“4. Doch trotz der – nicht zuletzt unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten5 – großen Bedeutung von Verhandlungen, wird das Verhandlungsmanagement oftmals nicht als betriebswirtschaftliche Aufgabe im Allgemeinen und Marketingaufgabe im Speziellen eingestuft.6 Umso mehr verwunderlich ist dies vor dem Hintergrund, dass Verhandlungen im Zuge der zunehmenden Ausdifferenzierung der Märkte7 sowie der verstärkten Konzentration auf Kernkompetenzen und damit der stetig steigenden Bedeutung des Supply Chain Managements8 zukünftig eine noch größere Bedeutung zukommen wird. Unternehmen verschenken bisher jedoch durch ein fehlendes systematisches Verhandlungsmanagement Jahr für Jahr Effektivitäts- und Effizienzpotenzial.9 Dass das bestehende Optimierungspotenzial in der Praxis häufig nicht ausgeschöpft wird, ist aber nicht zuletzt auf eine mangelnde wissenschaftliche Durchdringung des Themas zurückzuführen. So wird die Bedeutung von Verhandlungen im industriellen Vermarktungsprozess zwar von einigen Wissenschaftlern wie Backhaus/Voeth (2010), Voeth/Herbst (2009), Alexander et al. (1994), Reeder et al. (1991), Dion/Banting (1988), Naumann et al. (1984) 1

Schmidt/Wagner (1985), S. 421. Vgl. Novemsky/Schweitzer (2004), S. 186. Dobler et al. (1984), S. 212. 4 Clopton (1984), S. 39; vgl. u.a auch Schoop et al. (2008), S. 137; Perdue/Summers (1991), S. 175; Reeder et al. (1991), S. 522; Dadfar (1990), S. 30 und Lax/Sebenius (1986), S. 2. 5 Vgl. Balakrishnan/Eliashberg (1995), S. 226. 6 Vgl. Voeth/Herbst (2009), S. V. 7 Vgl. Frauendorf et al. (2007), S. 8. 8 Vgl. Schneeweiss/Zimmer (2004), S. 687. 9 Vgl. Loewenstein et al. (2003), S. 125 und Graham (1987), S. 164. 2 3

S. Barisch, Optimierung von Verhandlungsteams, DOI 10.1007/978-3-8349-6200-3_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

1

oder Backhaus (1983) hervorgehoben, insgesamt finden Verhandlungen – entgegen anderen Disziplinen wie der Psychologie oder Sozialpsychologie – in der betriebswirtschaftlichen Literatur im Allgemeinen sowie der Literatur zum Industriegütermarketing im Speziellen nur geringe Beachtung.10 Besonders problematisch ist dies vor dem Hintergrund, dass die Erkenntnisse der Verhandlungsforschung aus diesen Disziplinen nur bedingt auf industrielle Verhandlungen übertragbar sind. So werden bei diesen Studien überwiegend dyadisch-personale Verhandlungskonstellationen untersucht.11 Eine zentrale Besonderheit von industriellen Verhandlungen ist jedoch, dass sie im Team geführt werden: „Buying does appear to be a team effort.“12 Industrielle Verhandlungen sind damit Teamverhandlungen und bringen zusätzliche Gestaltungsherausforderungen mit sich. In diesem Zusammenhang gelangen Studien zu dem Ergebnis, dass zwischen dyadisch-personalen und Teamverhandlungen zentrale Unterschiede bestehen. In dyadisch-personalen Verhandlungsstudien erzielte Erkenntnisse lassen sich folglich nur begrenzt auf industrielle Verhandlungen übertragen.13 Umso erstaunlicher ist es daher, dass Verhandlungsteams in der Verhandlungsforschung bisher kaum explizit Aufmerksamkeit beigemessen wird, zumal Verhandlungsteams neben Einkaufs- bzw. Verkaufsverhandlungen in zahlreichen weiteren Situationen wie z.B. tarifpolitischen Verhandlungen zwischen Vorstand und Gewerkschaft, im Bereich der internationalen Beziehungen oder auch vor Gericht von Bedeutung sind.14 Bis auf einige wenige Ausnahmen finden sich jedoch keine wissenschaftlichen Arbeiten zu Teamverhandlungen.15 Folglich lässt sich ein klares Forschungsdefizit konstatieren. Das Forschungsfeld industrieller Teamverhandlungen stellt eine Querschnittsdisziplin aus der Industriegütermarketingforschung, der Gruppen- und Teamforschung sowie der Verhandlungsforschung dar. Diese können erste Erkenntnisse und Hinweise zu einer adäquaten Herangehensweise an das Forschungsdefizit geben. Alle drei Diszplinen heben dabei die allgemeine Bedeutung der Teamzusammensetzung hervor und weisen direkte wie indirekte Wirkungsbeziehungen zwischen unterschiedlichen Aspekten der Teamzusammensetzung und dem Ergebnis nach. So zeigt die Industriegütermarketingforschung beispielsweise in der Buying Center Analyse, dass die Zusammensetzung des Buying Centers ein zentraler Erfolgs-

10

„While hundreds of studies of negotiation behavior have been conducted only a few of these studies have attempted to explain the context of the negotiation process in an industrial selling context.” (Alexander et al. (1994), S. 25). 11 „Bargaining and negotiation are typically viewed in the research literature as two-person games, with a single person representing each party in the dispute.” (Morgan/Tindale (2002), S. 44, vgl. auch Stephenson (1981), S. 180 und Nicosia/Wind (1977), S. 116). 12 Bellizzi (1979), S. 219; vgl. auch Backhaus et al. (2008b), S. 365; Ancona et al. (1991), S. 155; Perdue (1989), S. 125 und Fahn (1972), S. 134. Nach Perdue (1989) werden knapp 80 % aller industriellen Verhandlungen im Team geführt (vgl. Perdue (1989), S. 125). 13 Vgl. O’Connor (1997a); Bornstein et al. (1989) und Insko et al. (1987). 14 Vgl. Halevy (2008), S. 1687 und Ancona et al. (1991), S. 155. 15 Für eine genaue Darstellung des Forschungsstands siehe Kapitel 2.3.1.

2

faktor darstellt.16 In der Gruppen- und Teamforschung formulieren u.a. Högl/Gemünden (2005c) im Vorwort ihrer Herausgeberschaft explizit die Forschungsfrage: „Auf welche Aspekte muss bei der Zusammensetzung von Teams besonders geachtet werden?“17 Und schließlich hebt auch die Verhandlungsforschung im Allgemeinen die Zusammensetzung der Verhandlungsparteien als zentralen Erfolgsfaktor von Verhandlungen hervor.18 Ein zentraler Gestaltungsparameter stellt dabei die Hierarchie dar. So misst sowohl die Wissenschaft, als auch die Praxis diesem Parameter im Allgemeinen eine große Bedeutung bei.19 Hierarchien werden als fester Bestandteil von Organisationen betrachtet und stellen eine formal legitimierte und objektive Einfluss- bzw. Machtgrundlage dar. Unterschiedliche Hierarchieebenen sind mit unterschiedlichen Rechten und Pflichten, aber ebenso mit unterschiedlichem Status und Prestige ausgestattet. Hierarchieebenen unterscheiden sich daher auch in ihrer Außenwirkung. Diese Faktoren beeinflussen das Verhalten und die Wirkung der einzelnen Hierarchieebenen in Verhandlungen mit anderen Parteien.20 Besondere Bedeutung kommt dem Faktor Hierarchie daher auch im Kontext von Teamverhandlungen zu. So wird in industriellen Verhandlungen oftmals über technisch komplexe Gegenstände von hohem monetärem Wert verhandelt. Hierzu bedarf es unterschiedlicher Fachwie auch Entscheidungskompetenzen und damit unterschiedlicher Hierarchieebenen. Diese verschiedenartigen hierarchischen Konstellationen beeinflussen zum einen die Interaktionen innerhalb des Teams und haben zum anderen die Interaktionen mit dem Verhandlungspartner. Beispielsweise übt die hierarchische Zusammensetzung in der Interaktion mit dem Verhandlungspartner immer eine gewisse Außenwirkung auf diesen aus. So kann ein Anbieter mittels dieses Gestaltungsparameters dem Verhandlungspartner z.B. die (Un-)Wichtigkeit eines Nachfragers bzw. des jeweiligen Beschaffungsprozesses signalisieren. Vor diesem Hintergrund und dem aufgezeigten Forschungsdefizit stellt sich die Frage, in welcher Konstellation und damit in welcher hierarchischen Teamzusammensetzung ein Verhandlungsteam das optimale Ergebnis erzielt. Zielsetzung der Arbeit ist es folglich, Verhandlungsteams hinsichtlich ihrer hierarchischen Zusammensetzung zu optimieren und damit das bisher oftmals verschenkte Effektivitäts- und Effizienzpotenzial besser zu realisieren.21 Die Forschung zum Industriegütermarketing22 wie auch die Gruppen- und Teamforschung machen deutlich, dass es bei der Gestaltung der Teamzusammensetzung keinen für alle Situa-

16

Vgl. Bonoma (2006), S. 75; Lau et al. (1999), S. 574; Mattson (1988), S. 205; Lilien/Wong (1984), S. 1; Spekman/Stern (1979), S. 54 und Wind (1978b), S. 70. Högl/Gemünden (2005c), o.S.; vgl. auch Sally/O'Connor (2004), S. 885; Berdahl (1998), S. 209; McGrath (1998), S. 256; Gladstein Ancona/Caldwell (1992), S. 321 und Terborg et al. (1976), S. 782. 18 Vgl. Brodt/Thompson (2001), S. 215; Levi (2001), S. 23 und Rangaswamy et al. (1989), S. 26. 19 Vgl. Leavitt (2005), S. 55; McGuinness (1991), S. 73; Jaques (1990), S. 129; Krüger (1985), S. 292; Bonoma et al. (1978), S. 61; Laurent (1978), S. 220-221 und Simon (1969), S. 87. 20 Vgl. Bonoma et al. (1978), S. 61. 21 Folglich wird im Rahmen der Arbeit eine entscheidungsorientierte Zielsetzung verfolgt. 22 Gemeint sind hier insbesondere die Forschungsarbeiten zur Buying Center Analyse. 17

3

tionen allgemeingültigen „one best way“ geben kann.23 Vielmehr muss eine differenziertere Perspektive eingenommen und die hierarchische Teamzusammensetzung vor dem Hintergrund des vorliegenden Kontexts analysiert und optimiert werden. Um die Zielsetzung der Optimierung von Verhandlungsteams hinsichtlich ihrer hierarchischen Zusammensetzung zu erreichen, muss daher zunächst untersucht werden, durch welche Kontextbedingungen die Wirkung der hierarchischen Teamzusammensetzung auf das Verhandlungsergebnis beeinflusst wird. Darauf aufbauend lautet die zentrale Forschungsfrage der Arbeit: Wie muss die hierarchische Verhandlungsteamzusammensetzung in bestimmten Kontexten gestaltet werden, so dass ein optimales Verhandlungsergebnis erzielt wird? Zur Beantwortung dieser Forschungsfrage ist ein systematisches Vorgehen notwendig, das auf verschiedene Forschungsrichtungen zurückgreift.

23

4

Zur Industriegütermarketingforschung vgl. Howard/Doyle (2006), S. 267; McWilliams et al. (1992), S. 43; Weitz (1981), S. 85; Bonoma/Zaltman (1978) S. 29; Kirsch/Kutschker (1978), S. 23; Fahn (1972), S. 97 und Robinson et al. (1967), S. 123. Zur Gruppen- und Teamforschung vgl. Hollenbeck et al. (2002), S. 599; Stewart/Barrick (2000), S. 145; Phills (1998), S. 248 und Klimoski/Jones (1995), S. 307.

1.2

Aufbau der Arbeit

Um die dargestellte Zielsetzung zu bearbeiten, wird die in Abbildung 1 dargestellte Struktur gewählt: 1. Einleitung 1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

1.2 Aufbau der Arbeit

2. Verhandlungsteams als Forschungsfeld industrieller Verhandlungen

2.1 Industrielle Verhandlungen – Ihre Bedeutung und ihre Besonderheiten

2.2 Verhandlungsteams als Besonderheit industrieller Verhandlungen

2.3 Verhandlungsteams als neues Feld der Verhandlungsforschung

3. Die hierarchische Teamzusammensetzung als Erfolgsfaktor industrieller Verhandlungen 3.1 Erkenntnisgewinn durch einen entscheidungsorientierten Ansatz der Verhandlungsforschung

3.2 Entwicklung eines entscheidungsorientierten Ansatzes zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung

3.3 Abschließende Bemerkungen zum entwickelten Ansatz

4. Die empirische Untersuchung zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung

4.1 Zielsetzung und Vorgehensweise

4.2 Operationalisierung der Konstrukte

4.3 Konzeption der empirischen Untersuchung

4.4 Modellgüte, Ergebnisse und Hypothesenprüfung

5. Implikationen für Praxis und Theorie

5.1 Gestaltungsempfehlungen für die Praxis

5.2 Ansatzpunkte für weiteren Forschungsbedarf

6. Schlussbetrachtung

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Bevor auf Verhandlungsteams näher eingegangen wird, werden zunächst einige Grundlagen von industriellen Verhandlungen aufgezeigt (Kapitel 2.1). Nach einer kurzen Darstellung der Relevanz von Verhandlungen im Rahmen industrieller Vermarktungsprozesse, soll ein konkretes Begriffsverständnis für industrielle Verhandlungen herausgearbeitet und die Besonderheiten industrieller Verhandlungen gegenüber anderen Verhandlungsarten abgebildet werden. Eine zentrale Besonderheit ist darin zu sehen, dass Verhandlungen auf Industriegütermärkten im Team geführt werden. Vor diesem Hintergrund wird in einem nächsten Schritt auf Verhandlungsteams und ihre Charakteristika näher eingegangen (Kapitel 2.2). Nach einer kurzen Klärung des Begriffsverständnisses und der Herausarbeitung der spezifischen Charakteristika von Verhandlungsteams in Abgrenzung zu anderen Teamarten wie auch in Abgrenzung zum Konstrukt des Buying Centers werden in einem zweiten Schritt Teamverhandlungen gegenüber anderen Verhandlungsformen abgegrenzt. Schließlich wird in einem dritten Schritt die 5

gegenüber Einzelverhandlungen – also dyadisch-personalen Verhandlungen – erhöhte Komplexität von Teamverhandlungen aufgezeigt und damit verbundene Vorteile wie auch Herausforderungen analysiert. Aufbauend auf den Grundlagen zu Verhandlungsteams bzw. Teamverhandlungen wird in Kapitel 2.3 zunächst ein kurzer Überblick über den aktuellen Stand der Teamverhandlungsforschung gegeben (Kapitel 2.3.1). Nur vereinzelt lassen sich Arbeiten in diesem Bereich identifizieren. Verhandlungsteams stellen dabei ein „Querschnitts-Forschungsfeld“ aus den drei Disziplinen der Industriegütermarketingforschung, der Gruppen- und Teamforschung sowie der Verhandlungsforschung dar. Unter praktischer und wissenschaftlicher Relevanz sowie unter forschungsökonomischen Gesichtspunkten erscheint es sinnvoll, bei den Verhandlungsparteien und hierbei konkret der Teamzusammensetzung anzusetzen (Kapitel 2.3.2). Besondere Bedeutung bei Teamzusammensetzung ist dem Einflussfaktor Hierarchie und damit der hierarchischen Teamzusammensetzung beizumessen. Die Relevanz dieses Einflussfaktors wird in den Kapiteln 2.3.3 und 2.3.4 ausführlich dargestellt und begründet. Zentrale Zielsetzung der Arbeit ist daher die Optimierung von Verhandlungsteams unter Hierarchieaspekten. Um diese Zielsetzung zu bearbeiten, wird in Kapitel 3 konzeptionell untersucht, wie sich industrielle Verhandlungsteams hierarchisch zusammensetzen sollten, um ein möglichst optimales Verhandlungsergebnis zu erzielen. Hierzu wird der entscheidungsorientierte Ansatz der Betriebswirtschaftslehre von Heinen (1971), der sich im Wesentlichen aus den vier Bestandteilen Zielforschung, Systematisierungsaufgabe, Erklärungsaufgabe und Gestaltungsaufgabe zusammensetzt, adaptiert. Der Ansatz wird in Kapitel 3.1 kurz dargestellt und anschließend auf die Verhandlungsforschung übertragen (Kapitel 3.2). Dabei wird auf die Erkenntnisse der Industriegütermarketingforschung, der Gruppen- und Teamforschung sowie der Verhandlungsforschung zurückgegriffen. Die Systemtheorie sowie der situative Ansatz der Organisationsforschung ergänzen die Basisdisziplinen. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen werden in einem ersten Schritt, der Zielforschung, die allgemeinen Ziele des Verhandlungsteams analysiert und konzeptionalisiert. Im zweiten Schritt, der Systematisierungsaufgabe, erfolgt die Konzeptualisierung der hierarchischen Teamzusammensetzung. Da die optimale Teamzusammensetzung in Abhängigkeit unterschiedlicher Verhandlungs- wie auch Unternehmenssituationen divergieren kann, sind situative Einflüsse im Erklärungsmodell zu berücksichtigen. Zusätzlich zu den Zielen bzw. Erfolgsgrößen und den Gestaltungsparametern sind deshalb in einem weiteren Schritt relevante situative Faktoren zu bestimmen. In der Folge kann die Spezifikation des Erklärungsmodells, in dem die Hypothesen zu den Wirkungszusammenhängen enthalten sind, vorgenommen werden. Kapitel 3 schließt mit einer kurzen Zusammenfassung der Ausführungen (Kapitel 3.3). Auf Basis der Konzeptualisierung des Modells soll in Kapitel 4 die empirische Überprüfung des Erklärungsmodells erfolgen. Hierbei wird zunächst die genaue Zielsetzung der Untersuchung festgelegt und ein geeignetes Analyseverfahren ermittelt (Kapitel 4.1). Diese Betrach6

tung macht deutlich, dass die Kausalanalyse als sinnvoll erscheint. Aufgrund des explorativen Charakters der Studie wird ein kovarianzbasierter Ansatz gewählt. Der Auswahl des Verfahrens folgt die Operationalisierung der latenten Variablen des Untersuchungsmodells (Kapitel 4.2). Hierauf aufbauend wird die Konzeption der empirischen Untersuchung vorgestellt und die Stichprobe charakterisiert (Kapitel 4.3). In Kapitel 4.4 werden schließlich die Ergebnisse der empirischen Untersuchung dargestellt. Dabei erfolgen zunächst eine Bestandsaufnahme der in der Praxis auftretenden hierarchischen Teamzusammensetzungen sowie die Überprüfung der Gütemaße des Modells. Schließlich kann mit Vorliegen der empirischen Ergebnisse die Hypothesenprüfung und damit die Überprüfung des Erklärungsmodells vorgenommen werden. Dabei werden sowohl die direkten Wirkungsbeziehungen zwischen der hierarchischen Teamzusammensetzung und den Erfolgsgrößen wie auch die moderierenden Wirkungen der situativen Faktoren untersucht. Auf den Erkenntnissen der empirischen Untersuchung aufbauend wird in Kapitel 5 ein Entscheidungsmodell zur konkreten praktischen Hilfestellung entwickelt werden (Kapitel 5.1). Darüber hinaus werden Ansatzpunkte für weiteren Forschungsbedarf im Bereich der Teamzusammensetzung im Speziellen sowie der Teamverhandlungsforschung im Allgemeinen identifiziert (Kapitel 5.2). Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse (Kapitel 6).

7

2

2.1

Verhandlungsteams als zentrales Forschungsfeld industrieller Verhandlungen Zur Bedeutung von Verhandlungen und ihren Besonderheiten in industriellen Vermarktungsprozessen

Verhandlungen sind ein allgegenwärtiges Phänomen.24 Auch wenn man es oftmals nicht bewusst wahrnimmt, verhandelt man in unterschiedlichsten Situationen mit unterschiedlichsten Partnern: Sei es im Privaten mit dem (Ehe-)Partner, Kindern, Nachbarn, Freunden, Fremden etc. oder im Beruf mit Kollegen, Vorgesetzten, Untergebenen, Lieferanten, Kunden oder Personen sonstiger Organisationen. Eliashberg et al. (1994) systematisieren auf Basis ihrer Analyse der Verhandlungsliteratur die unterschiedlichen Verhandlungssituationen und differenzieren zwischen folgenden fünf Verhandlungsformen:25 (1) Marketing-Verhandlungen (d.h. Kauf- und Verkaufsverhandlungen)26, (2) Politische Verhandlungen, (3) Tarifpolitische und Gehaltsverhandlungen, (4) Gerichtsverhandlungen sowie (5) Interpersonelle Verhandlungen. Wenngleich sich in den Verhandlungsformen unterschiedlich viele Parteien von unterschiedlicher Art gegenüber stehen, die über unterschiedliche Gegenstände in unterschiedlicher Form, Intensität, Länge und Häufigkeit verhandeln,27 weisen alle dieselben konstitutiven Merkmale auf. Denn obwohl sich in der Verhandlungsforschung – nicht zuletzt aufgrund der Multidisziplinarität des Forschungsfelds – keine einheitliche Definition des Verhandlungsbegriffs findet und die Autoren bei ihren Definitionen unterschiedliche Ansatzpunkte und Fokusse wählen, lassen sich dennoch verbindende Elemente identifizieren. So ist der Ausgangspunkt aller Verhandlungen eine Form von Ressourcenbegrenztheit – sei es von Geld, Zeit, Personal, Material, Know-how o.ä. – und damit verbunden eine ungleiche Verteilung dieser Ressourcen.28 Verfügt ein Akteur über nicht ausreichend viel von einer bestimmten Ressource, tauscht er diese gegen andere Ressourcen. Folglich stellt eine Verhandlung immer einen Austauschprozess zwischen zwei oder mehr Akteuren dar.29 Da die Akteure auf die jeweiligen Ressourcen des anderen und damit den Austausch der Ressourcen angewiesen sind bzw. sich durch einen erfolgreichen Verhandlungsabschluss besserstellen, befinden sich die Akteure in einem gegenseitigen Abhängigkeitsverhältnis.30 Dies impliziert, dass beide Parteien ein Interesse an einem erfolgreichen Verhandlungsausgang haben. Es existiert grundsätzlich also ein Einigungspotenzial. Allerdings bestehen seitens der Verhandlungsparteien unterschiedliche 24

Ben-Yoav/Pruitt (1984) bezeichnen Verhandlungen als „ubiquitous phenomenon, occurring in all social relationships” (Ben-Yoav/Pruitt (1984), S. 283). Vgl. Eliashberg et al. (1994), S. 6. 26 Hierbei beziehen sich Ben-Yoav/Pruitt (1984) ausschließlich auf industrielle Verhandlungen, d.h. Verhandlungen, die zwischen zwei Organisationen geführt werden (vgl. Eliashberg et al. (1994), S. 7). 27 Zur Differenzierung von Verhandlungsformen siehe Voeth/Herbst (2009), S. 6. 28 Vgl. Bacharach/Lawler (1981), S. 39; Carlisle/Leary (1981), S. 165; Rubin/Brown (1975), S. 10 und Cross (1969), S. 3. 29 Vgl. Wall Jr./Blum (1991), S. 275. 30 Vgl. Lax/Sebenius (1986), S. 7; Bacharach/Lawler (1981), S. 39 und Rubin/Brown (1975), S. 7. 25

8

S. Barisch, Optimierung von Verhandlungsteams, DOI 10.1007/978-3-8349-6200-3_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Präferenzen bezüglich der konkreten Einigung und damit wie die Ressourcen ausgetauscht werden sollen. Wären sich die Parteien von vornherein einig, so müssten sie nicht miteinander verhandeln. Ein fundamentales Element aller Verhandlungen ist daher im Präferenzkonflikt zu sehen, der zwischen den Verhandlungsakteuren besteht.31 Die zentrale Herausforderung des Verhandlungsprozesses ist es, die Diskrepanzen zwischen den Präferenzen möglichst weitgehend zu lösen, indem eine für alle Parteien zufriedenstellende Lösung gefunden und somit eine Einigung erzielt wird. Derartige Lösungen stellen das Ergebnis mehr oder weniger harter und langwieriger Interaktionsprozesse32 zwischen den Verhandlungsparteien dar. In diesen werden solange Angebote und Gegenangebote ausgetauscht, bis eine Einigung erzielt oder aber die Verhandlung abgebrochen wird. Die beteiligten Parteien versuchen dabei, unter der Verfolgung und Anwendung distributiver und/oder integrativer Strategien und Taktiken,33 Angebote durchzusetzen, die ihren Präferenzen möglichst umfassend gerecht werden. Neben dem Austausch sachlicher Informationen können auch Belohnungen, Bestrafungen, Drohungen, Lügen und andere Formen und Versuche der Beeinflussung eingesetzt werden. Ziel des interaktiven Prozesses ist aber immer das Erreichen einer Einigung über den Austausch der Verhandlungsgegenstände.34 Gelingt es den Parteien in der gemeinsamen Interaktion nicht, eine Lösung zu finden, bei der beide Parteien ihre Präferenzen ausreichend berücksichtigt sehen, kommt es zum Verhandlungsabbruch. Der Interaktionsprozess zwischen den Verhandlungsparteien stellt damit das zentrale Element von Verhandlungen dar. Verhandlungen gleich welcher Verhandlungsform weisen folglich folgende sechs Merkmale auf: (1) Ressourcenbegrenztheit, (2) Abhängigkeitsverhältnis, (3) Austauschprozess, (4) Einigungspotenzial, (5) Präferenzkonflikt und (6) Interaktionsprozess. Demnach liegen Verhand31

Vgl. Bazerman (2002), S. 112; Carnevale/Pruitt (1992), S. 532; Bazerman et al. (1988), S. 195; Bazerman/Caroll (1987), S. 248 und Hammer (1980), S. 21. 32 Schoch (1969) definiert den Begriff der sozialen Interaktion als eine „Folge von sinngemäß aufeinander bezogenen und aneinander orientierten verbalen und nicht verbalen Handlungen (Aktionen) von zwei oder mehreren Individuen“. (Schoch (1969), S. 94; vgl. auch Gemünden (1988), o.S.). 33 Weitgehend durchgesetzt hat sich in der Literatur die Unterscheidung zwischen distributiven und integrativen Verhandlungselementen. Distributive Verhandlungen sind dadurch gekennzeichnet, dass die Verhandlungsmasse unveränderlich ist. Es handelt sich somit um Nullsummenspiele. Jeder zusätzliche Gewinn der einen Verhandlungspartei bedeutet einen Verlust der anderen. Distributive Verhandlungen werden daher auch als „Win-Lose-Verhandlungen“ bezeichnet (vgl. Raiffa (2005), S. 33; Thompson (2005), S. 71; Walton/McKersie (1991), S. 4 und Bazerman/Lewicki (1985), S. 4). Bei integrativen Verhandlungen ist die Verhandlungsmasse hingegen variabel und kann vergrößert werden, weshalb sie auch „Win-Win-Verhandlungen“ genannt werden (vgl. Raiffa (2005), S. 131; Raiffa et al. (2002), S. 96 und Walton/McKersie (1991), S. 5). Es gibt somit Verhandlungslösungen, die zu einer Besserstellung beider Verhandlungsparteien führen. In der Praxis bestehen Verhandlungen dabei in der Regel aus distributiven wie auch integrativen Verhandlungselementen (vgl. Bazerman et al. (1988), S. 204). Verfolgen die Verhandlungsparteien dabei primär distributive Strategien, die auch als kompetitive Strategien bezeichnet werden, so geht es ihnen darum, den eigenen Anteil an der Verhandlungsmasse zu vergrößern. Charakteristisch hierfür sind das Beharren auf der eigenen Position, Informationszurückhaltung, -filterung oder auch -verfälschung sowie Drohungen und negative Emotionen. Integrative Strategien, auch kooperative Strategien genannt, sollen hingegen den gemeinsamen Gesamtgewinn vergrößern. Hier steht die Generierung einer für beide Seiten zufriedenstellenden Problemlösung im Vordergrund. Dazu werden umfassende Informationen ausgetauscht und verschiedene Lösungen diskutiert. (vgl. Olekalns et al. (2003), S. 193-194; Spangle/Isenhart (2003), S. 14; Keough (1992), S. 115; Pruitt (1981), S. 173; Thompson (1991), S. 162 und 170 und Walton/McKersie (1991), S. 137-139). 34 Vgl. Valley et al. (1995), S. 75.

9

lungen immer dann vor, wenn zwei oder mehr voneinander abhängige Parteien aufgrund einem Mangel an verfügbaren Ressourcen miteinander interagieren, um ihre stellenweise konfliktären Präferenzen durch Austausch von Angeboten und Informationen soweit zu überwinden, dass eine Einigung über den Ressourcenaustausch erzielt wird, die zu einer Verbesserung ihrer Situation führt. Diese Darstellung der zentralen Verhandlungscharakteristika verdeutlicht, dass Verhandlungen trotz ihrer Vielfältigkeit und Unterschiedlichkeit über einen gemeinsamen, konstitutiven Kern verfügen. Da es sich hierbei um Eigenschaften handelt, die in unterschiedlichen Kontexten zunehmend von Bedeutung sind, weist die Darstellung darüber hinaus auf die hohe und weiter steigende Bedeutung von Verhandlungen in unterschiedlichen Bereichen hin. Von zentraler Bedeutung sind Verhandlungen dabei vor allem im Industriegütermarketing. So werden industrielle Leistungen, wie auch die entsprechende Gegenleistung, oftmals erst im Rahmen individueller Verhandlungsprozesse zwischen Anbieter und Nachfrager spezifiziert.35 Um die wechselseitige Beeinflussung und Abhängigkeit der beiden Marktparteien erfassen zu können, müssen die Entscheidungen und Handlungen von Anbieter und Nachfrager folglich simultan betrachtet werden.36 Anbieter und Nachfrager richten ihr Verhalten an der vorangegangen Aktion der jeweils anderen Marktseite aus und beeinflussen sich somit in ihrem Verhalten. Allerdings ist die gegenseitige Beeinflussung und damit die Relevanz von Verhandlungen nicht bei allen Vermarktungsprozessen gleich stark ausgeprägt. So sind Verhandlungen basierend auf der Typologisierung industrieller Vermarktungsprozesse von Backhaus (1997), dem Geschäftstypenansatz, in den vier Geschäftstypen von unterschiedlicher Bedeutung. In den Geschäftstypen Projekt- und Systemgeschäft, bei denen es sich um weitgehend standardisierte Leistungen handelt, ist von einer eher geringen Interaktion auszugehen. Jedoch wird auch hier über Rabatte, Finanzierungsformen u.ä. verhandelt. Eine wesentlich bedeutendere Rolle spielen Verhandlungen aber im Anlagen- und Zuliefergeschäft, bei denen der Anbieter nicht den anonymen Markt, sondern den einzelnen Kunden fokussiert und individualisierte Leistungen anbietet. Aufgrund der Spezifität dieser Leistungen gibt es keine festen Marktpreise für vergleichbare Leistungen. Die Preise, wie auch die konkrete Leistung, müssen vielmehr individuell ausgehandelt werden, was angesichts des nicht selten beachtlichen Beschaffungswerts sowohl beim Anbieter als auch beim Nachfrager zu erheblicher Unsicherheit führt.37 Geschäftstypenübergreifend nehmen Verhandlungen an Bedeutung zu. Zurückzuführen ist dies nicht zuletzt auf einen gesteigerten Koordinationsaufwand zwischen den Unternehmen, 35

Vgl. Novemsky/Schweitzer (2004), S. 186; Backhaus (1983), S. 90 und Pennington (1968), S. 255. Für die Erklärung industrieller Beschaffungsprozesse erscheinen die im Konsumgütermarketing vorherrschenden S(O)R-Modelle daher nur bedingt geeignet. Der industrielle Nachfrager reagiert nicht nur mit Kauf oder Nicht-Kauf, vielmehr ist er selbst agierendes Element im Kaufprozess (Vgl. Schröder (1993), S. 170-171; Backhaus (1992), S. 779-780; Müller (1983), S. 631-633; Bonoma/Johnston (1978), S. 214-215; Bonoma et al. (1978), S. 53 und Håkansson/Östberg (1975), S. 114). 37 Vgl. Sandstede (2010), S. 4 und Voeth/Rabe (2004), S. 1017. 36

10

für den strukturelle Koordinationsformen nicht geeignet sind.38 So führt die Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen zu immer differenzierteren und damit zunehmend länger werdenden Wertschöpfungsketten. Damit verbunden ist ein gesteigerter Bedarf an unternehmensübergreifender Koordination, da mehr Organisationen an der Wertschöpfungskette einer Leistung beteiligt sind.39 Weitere Gründe für die gestiegene und weiter steigende Bedeutung industrieller Verhandlungen sehen Neale/Bazerman (1992) in der Globalisierung, der Umstrukturierung von Firmen sowie einer wachsenden Bedeutung des industriellen Dienstleistungssektors.40 Verhandlungen als situatives Koordinationsinstrument kommt somit eine zentrale und zunehmend größer werdende Bedeutung auf Industriegütermärkten zu. Angesichts der immensen praktischen Bedeutung sollten Verhandlungen ein zentrales Aufgabenfeld der Industriegütermarketingforschung darstellen.41 Bisher wurde dieses Forschungsfeld allerdings nur wenig systematisch bearbeitet.42 Dies erscheint vor dem Hintergrund, dass sich auch die Wissenschaft einig ist, dass industrielle Verhandlungen von zentraler Bedeutung sind, umso erstaunlicher.43 Dennoch finden sich bisher nur wenige Studien zu industriellen Verhandlungen.44 Um Verhandlungspraktikern Hilfestellung bei der Optimierung ihres Verhandlungserfolgs geben zu können, sind derartige Studien aber zwingend notwendig. Aufgabe der Industriegütermarketingforschung sollte es daher zukünftig verstärkt sein, Erklärungsansätze für industrielle Verhandlungen zu liefern. Dies setzt jedoch ein grundlegendes Verständnis von industriellen Verhandlungen voraus. Aufbauend auf dem allgemeinen Verständnis von Verhandlungen gilt es daher, ein Verständnis von industriellen Verhandlungen und ihren Besonderheiten zu schaffen. Nur wenn diesen Besonderheiten Rechnung getragen wird, können aufschlussreiche Erkenntnisse gewonnen und adäquate Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Nach Graham (1987), einem Vertreter der sozialpsychologischen Verhandlungsforschung, ergibt sich das Verhandlungsergebnis als Funktion der Eigenschaften der Verhandlungssituation (bestehend aus situativen Kontext und Verhandlungskontext), der Verhandlungsparteien sowie des Verhandlungsprozesses.45 Auf dieser Unterscheidung aufbauend soll zur Analyse 38

Vgl. Backhaus et al. (2010), S. 152. Vgl. Frauendorf et al. (2007), S. 8 und Atkin/Rinehart (2006), S. 48. Vgl. Neale/Bazerman (1992), S. 157-158. 41 Vgl. Westbrook (1996), S. 283. 42 „We know too little about the determinants of interorganizational negotiation outcomes to provide a foundation upon which to structure meaningful training programs.” (Graham (1987), S. 164). 43 Vgl. Schoop et al. (2008), S. 137; Alexander et al. (1994), S. 25; Perdue/Summers (1991), S. 175; Reeder et al. (1991), S. 522; Dion/Banting (1988), S. 43; Clopton (1984), S. 39 und Naumann et al. (1984), S. 114. 44 Vgl. Perdue et al. (1986), S. 171. Studien, die industrielle Verhandlungen und ihre Besonderheiten als Analysegegenstand haben, sind u.a. Herbst et al. (2010); Sandstede (2010); Schwarz et al. (2010); Voeth/Schwarz (2010); Wilken et al. (2010); Backhaus et al. (2008b); Barisch/Voeth (2008); Herbst et al. (2008b); Herbst/Voeth (2008); Schoop et al. (2008); Voeth/Sandstede (2008); Geiger (2007); Herbst (2007); Alexander et al. (1994); Schröder (1993); Alexander et al. (1991); Graham (1987); Perdue (1989); Dion/Banting (1988); Koch (1987); Perdue et al. (1986); Clopton (1984) und Backhaus (1983). 45 Vgl. Agndal (2007), S. 9 und Graham (1987), S. 163. 39 40

11

der zentralen Charakteristika industrieller Verhandlungen folgendes generalistische Analyseschema dienen (vgl. Abbildung 2).

Verhandlungsprozess

Verhandlungsergebnis

Verhandlungspartei A

Verhandlungspartei B

Verhandlungskontext Situativer Kontext

Abbildung 2: Zentrale Bestandteile industrieller Verhandlungen

Demzufolge lassen sich vier zentrale Bestandteile von Verhandlungen unterscheiden: Die Verhandlungssituation, die Verhandlungsparteien, der Verhandlungsprozess sowie das Verhandlungsergebnis. Bei allen vier Bestandteilen weisen industrielle Verhandlungen spezifische Besonderheiten auf: Vielfältige Einflüsse und eine hohe Komplexität in der Verhandlungssituation Die Verhandlungssituation lässt sich nach Strauss (1978) in den weitergehenden situativen Kontext sowie den konkreteren Verhandlungskontext unterteilen.46 Bezüglich beider Teilbestandteile zeichnen sich industrielle Verhandlungen durch eine hohe Vielfältigkeit und Komplexität aus. So gilt es eine Vielzahl an unterschiedlichen situativen Einflüssen zu berücksichtigen. Der situative Kontext umfasst strukturelle Rahmenbedingungen wie rechtliche, politische, gesellschaftliche und kulturelle, technologische sowie ökonomische Gegebenheiten. Entgegen der anderen Bestandteile ist der situative Kontext von den Verhandlungsakteuren jedoch nicht beeinflussbar.47 Die Verhandlungsakteure haben folglich den situativen Kontext als gegeben anzusehen und müssen ihre Aktivitäten daran ausrichten. Dies ist aber speziell bei industriellen Verhandlungen von Bedeutung. Beispielsweise können die Verhandlungsaktivitäten bei industriellen Verhandlungen durch rechtliche Vorschriften wie Umweltbestimmungen oder auch kartellrechtliche Bestimmungen stark eingeschränkt sein. Zusätzlich sind angesichts des 46 47

Vgl. Strauss (1978), S. 99. Vgl. Strauss (1978), S. 98-99.

12

hohen Internationalisierungsgrads industrieller Transaktionen48 vor allem auch die kulturellen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen.49 So können zwischen Verhandlungen in verschiedenen kulturellen Regionen erhebliche Unterschiede bestehen. Angesichts der für Industriegüter typischen Langfristigkeit der Projekte sind darüber hinaus ökonomische Entwicklungen, wie z.B. von Rohstoffpreisen, des Arbeitsmarkts oder auch der Inflation, zu beachten. Entgegen dem allgemeineren situativen Kontext, dessen Bedingungen auch für jegliche andere (Transaktions-)Prozesse und Beziehungen Gültigkeit besitzen, bezieht sich der Verhandlungskontext auf die konkret vorliegende Verhandlungssituation.50 Dieser ist von den Verhandlungsparteien zwar in höherem Maße beeinflussbar als der situative Kontext, in den er eingebettet ist, aber letztlich auch nur begrenzt.51 Von zentraler Bedeutung ist beim Verhandlungskontext der Verhandlungsgegenstand. In industriellen Verhandlungen wird – entgegen den oftmals reinen Preisverhandlungen im Konsumgüterbereich – in der Regel über mehrere Bestandteile verhandelt. Typische Verhandlungsgegenstände sind der Preis, die Menge, technische Spezifikationen, Lieferkonditionen, Finanzierungsformen, Zusatzleistungen wie Coaching oder Wartung, Garantien, vertragliche Spezifikationen oder der Haftungsumfang.52 Industrielle Verhandlungen gelten daher als multidimensional und sind durch eine deutlich höhere Komplexität gekennzeichnet.53 Verbunden mit der Komplexität industrieller Verhandlungsgegenstände ist, dass die Akteure oftmals nicht einmalig miteinander verhandeln. So existiert aufgrund der Spezifität der Leistungen in vielen Bereichen nur eine geringe Anzahl an potenziellen Marktpartnern. Darüber hinaus liegt in dieser Spezifität eine hohe Transaktionsunsicherheit begründet, zu dessen Überwindung es vor allem Vertrauen bedarf. Vertrauen entsteht speziell dann, wenn es zu einer Geschäftsbeziehung zwischen den Verhandlungsparteien kommt. Geschäftsbeziehungen sind deshalb im Industriegütermarketing im Allgemeinen sowie bezüglich industrieller Ver-

48

Ähnlich wie auf Konsumgütermärkten haben die weltweit zu beobachtenden Internationalisierungstendenzen auch im Industriegüterbereich zu einem grundsätzlichen Bedeutungsanstieg von internationalen Austauschund Vermarktungsprozessen geführt. Darüber hinaus spielen internationale Interaktionsprozesse auf industriellen Märkten aufgrund der häufig geringen Anzahl potenzieller Anbieter und Nachfrager sowie deren geographischen Verteilung eine noch bedeutendere Rolle als auf Konsumgütermärkten. Angesichts der in Industriegütermärkten oftmals sehr spezifischen Anforderungen an die zu beschaffende Leistung sowie der begrenzten Auswahl potenzieller Anbieter bzw. der begrenzten Anzahl potenzieller Nachfrager sehen sich industrielle Nachfrager bzw. Anbieter häufig veranlasst, mit ausländischen Lieferanten bzw. Nachfragern und damit grenzüberschreitend Verhandlungen zu führen. Der Exportanteil des deutschen Maschinenbaus lag 2009 bei 73,4 %. Trotz Finanzkrise wird die mittelfristige Entwicklung positiv beurteilt (vgl. VDMA (2010). 49 Vgl. Herbst et al. (2008a), S. 124; Reynolds et al. (2003), S. 236; Salacuse (1999), S. 221-222; Simintiras/ Thomas (1998), S. 11; Mintu-Wimsatt/Gassenheimer (1996), S. 20 und Schröder (1993), S. 204-211. 50 Vgl. Strauss (1978), S. 99-100. 51 „The context of a .. negotiation is the situation in which negotiators find themselves, and which the negotiators must treat as relatively fixed.”(Neale/Northcraft (1991), S. 149). 52 Vgl. Perdue (1988), S. 1; Graham (1987), S. 163-164; Eliashberg et al. (1986), S. 101; Backhaus (1983), S. 92 und Kutschker/Kirsch (1978), S. 53. 53 Vgl. Koch (1987), S. 60.

13

handlungen im Speziellen von zentraler Bedeutung.54 Bestehende und angestrebte Geschäftsbeziehungen beeinflussen dabei die Verhandlungen maßgeblich. Beispielsweise werden bei der Wahl der Verhandlungsakteure Partner, mit denen bereits Geschäftsbeziehungen bestehen, bevorzugt.55 Der Verhandlungsprozess kann durch Wegfall des anfänglichen gegenseitigen Kennenlernens und dem damit verbundenen Informationsaustausch schneller abgewickelt werden.56 Zudem führt das bestehende Vertrauensverhältnis57 zu einem offeneren Informationsaustausch, was verbesserte individuelle wie gemeinsame Verhandlungsergebnisse mit sich bringen kann. Generell ist trotz der Bedeutung von Geschäftsbeziehungen aber davon auszugehen, dass bei industriellen Verhandlungen nur begrenzt auf leistungsspezifische Erfahrungen zurückgegriffen werden kann. So sind die Leistungen aufgrund ihrer hohen Spezifität und Individualität häufig einzelfallspezifisch.58 Zum Verhandlungskontext ist auch die Abwicklungsform zu zählen. Technologische Weiterentwicklungen führen im Allgemeinen vermehrt dazu, dass zu Verhandlungsformen wie Verhandlungen via Video und Telefon oder auch zu elektronischen Verhandlungen über Plattformen wie „Negoisst“59 übergegangen wird.60 Diese Formen reduzierenden Reise- und Opportunitätskosten. Zu beachten ist aber, dass die dadurch erzielte Effizienz zu Lasten der Verhandlungseffektivität gehen kann. Dafür ursächlich ist, dass bei diesen Formen gemäß der so genannten „Media Richness Theorie“ von Daft/Lengel (1984) auf weniger reichhaltige Medien zurückgegriffen wird, die primär zur Lösung weniger komplexer Aufgaben geeignet sind.61 Gerade bei industriellen Verhandlungen handelt es sich aber oft um sehr komplexe Aufgaben, die von hoher Unsicherheit gekennzeichnet sind. Setzt man hier zu „arme“ Medien ein, führt dies nach der Media Richness Theorie zu einer zu starken Vereinfachung („oversimplification“)62 und damit einem ineffektiven Verhandlungsergebnis. Im Gegensatz zu Verhandlungen im privaten Bereich – beispielsweise über eBay oder myhammer.de – sind elektronische Ver54

„Investitionsgütermarketing ist Marketing von Geschäftsbeziehungen.“ (Gemünden (1988), o.S.). Im Rahmen dieser Arbeit sollen die Begriffe „Industriegütermarketing“ und „Investitionsgütermarketing“ synonym verwendet werden. So handelt es sich hierbei in Anlehnung an Backhaus/Voeth (2010), S. 5-6) um weitgehend identische Begriffe. Zur Bedeutung von Geschäftsbeziehungen auf Industriegütermärkten vgl. Narayandas (2005); Narayandas/Rangan (2004); Homburg/Rudolph (2001); Utikal (2001); Plinke (1997); Diller (1995) und Diller/Kusterer (1988). 55 Vgl Greenhalgh/Neslin (1983), S. 126. 56 Vgl. Theile (2004), S. 176 und Anderson/Weitz (1989), S. 320. 57 Anderson et al. (1987) konnten einen positiven Zusammenhang zwischen der Intensität der Geschäftsbeziehung und dem Vertrauen zwischen den Interaktionsbeteiligten empirisch nachweisen. 58 Einzelfallspezifische Verhandlungen treten aufgrund ihrer Einzelanfertigung in den Geschäftstypen des Anlagen- und Zuliefergeschäfts auf. Im Produkt- wie auch Systemgeschäft können Verhandlungen bei wiederholter Beschaffung bzw. bei wiederholtem Verkauf an den anonymen Massenmarkts ach mehrmals auftreten. Robinson et al. (1967) differenzieren in ihrem Kaufklassenansatz (Buyclass-Ansatz) je nach Wiederholungsgrad und damit der Häufigkeit ihres Auftretens zwischen drei Kaufklassen: (1) Neukauf („new task“), (2) modifizierter Wiederkauf („modified rebuy“) und (3) identischer Wiederkauf („straight rebuy“). 59 Vgl. Schoop et al. (2003). 60 Vgl. Stepp et al. (2007), S. 134; Chiu et al. (2005), S. 51; MacDonald/Smith (2004), S. 107; Schoop et al. (2004), S. 375 und Schoop et al. (2003), S. 372. 61 Diese Kommunikationstheorie verbindet die Medienwahl mit der Aufgabe, die es durch die beteiligten Akteure zu lösen gilt (vgl. Rice (1992), S. 476 und Daft/Lengel (1984), S. 198-199). 62 Vgl. Daft/Lengel (1984), S. 200.

14

handlungen oder auch Verhandlungen über Video und Telefon daher im industriellen Kontext mit Vorsicht einzusetzen. Entsprechend sieht Graham (1987) in der Face-to-Face Interaktion ein zentrales Charakteristikum industrieller Verhandlungen.63 Organisationale Verhandlungsteams als Verhandlungsparteien Bezüglich der beteiligten Verhandlungsparteien weisen industrielle Verhandlungen sowohl in ihrer Art als auch ihrer Anzahl Besonderheiten auf. Industrielle Verhandlungen werden nicht von Endkonsumenten, sondern von Organisationen geführt.64 So führen Unternehmen beispielsweise innerhalb der Wertschöpfungskette mit den vorgelagerten Wertschöpfungsstufen Einkaufsverhandlungen oder mit den nachgelagerten Verkaufsverhandlungen. Unternehmen entsenden hierzu Repräsentanten, die im Namen des Unternehmens verhandeln. Die Vertreter verhandeln somit nicht wie bei Verhandlungen im Konsumgüterbereich für sich selbst, sondern im Auftrag ihres Unternehmens. Folglich sind neben den persönlichen Charakteristika des Verhandelnden wie z.B. Geschlecht65, Alter66, Persönlichkeitsmerkmale67, kultureller Hintergrund68, Erfahrung69 oder Wissen70, die insbesondere von der sozialpsychologischen Verhandlungsliteratur vielfach untersucht werden, auch organisationalen Merkmale wie z.B. Größe71 und Branche des Unternehmens72, Unternehmensstruktur73, Unternehmenskultur74 u.ä. zu beachten.75 Eine weitere zentrale Besonderheit industrieller Verhandlungen ist, dass diese in der Regel nicht von einem einzigen Vertreter geführt werden, sondern im Team.76 Um die vielfältigen Aufgabenstellungen adäquat zu lösen, setzen sich die Verhandlungsteams häufig aus Mitgliedern verschiedener Funktionen wie auch unterschiedlicher hierarchischer Positionen zusammen.77 Welche Funktionen bzw. Hierarchieebenen an einer Verhandlung 63

Graham (1987), S. 164. Weigand et al. (2003), S. 6. 65 Vgl. Kray et al. (2001); Calhoun/Smith (1999); Stuhlmacher/Walters (1999); Walters et al. (1998); King/Hinson (1994); Neu et al. (1988); Pruitt et al. (1986); Caballero/Pride (1984); Kimmel et al. (1980); Kahn et al. (1971); Marwell et al. (1970) und Komorita (1965). 66 Vgl. Pennington (1968). 67 Vgl. zu Machiavellimus Huber/Neale (1986) und Neale/Northcraft (1986) oder zu Extrovertiertheit Ma/Jaeger (2005) und Barry/Friedman (1998). 68 Vgl. Abrahamson (2005); Lee (2005); Ma/Jaeger (2005); Rammal (2005); Ulijn et al. (2005); Bouverie-Brine (2004); Graham/Lam (2003); Kumar/Worm (2003); Xiaohua Lin/Miller (2003); Mintu-Wimsatt/Gassenheimer (2002); Adair et al. (2001); Gelfand/Christakopoulou (1999); Martin/Herbig (1999); Brett/Okumura (1998); Buttrey/Leung (1998); Graham (1983); Tung (1982); Harnett et al. (1968) und Wilson/Kayatani (1968). 69 Vgl. Moran/Ritov (2007); Murnighan et al. (1999); O'Connor/Adams (1999) und Thompson (1990a). 70 Vgl. Taylor/Woodside (1982); Busch/Wilson (1976) und Woodside/Davenport Jr (1974). 71 Vgl. Wood (2005), S. 270; Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004); Lynn (1987), S. 125-126 und S. 330; Crow/Lindquist (1985), S. 53; Spiegel-Verlag (1982), S. 28 und S. 33-34; Bellizzi (1981); Johnston/Bonoma (1981a), S. 151-153; Grashof (1979), S. 30; Kirsch/Kutschker (1978), S. 70; Wind (1978a), S. 25; Robey/Johnston (1977), S. 454 und S. 456; Sheth (1973), S. 54 und Harding (1966), S. 78. 72 Vgl. Crow/Lindquist (1985), S. 54. 73 Vgl. Wood (2005), S. 270; Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004), S. 330; Dawes et al. (1993), S. 277; Crow/Lindquist (1985), S. 54; Johnston/Bonoma (1981a), S. 151-153; Sheth (1973), S. 54 und Webster Jr/Wind (1972a), S. 16-17. 74 Vgl. Aquino (1998), o.S. und Schein (1995), S. 21-21. 75 Vgl. auch Webster Jr (1965), S. 370. 76 Vgl. Backhaus/Voeth (2010), S. 397 und Bellizzi (1979), S. 219. 77 Vgl. Helfert (2001), S. 1650-1651. 64

15

beteiligt sind, hängt u.a. vom Verhandlungsgegenstand ab.78 Dabei bringen die einzelnen Personen aber nicht nur unterschiedliche Kompetenzen in die Verhandlung mit ein, sondern oftmals auch unterschiedliche Interessen.79 Organisationale Verhandlungsteams weisen daher spezifische Gestaltungsanforderungen auf. Neben der Tatsache, dass industrielle Verhandlungen im Team geführt werden und die Unternehmen damit von mehr als einer Person vertreten werden, sind häufig Teams von mehr als zwei Unternehmen beteiligt. So können die Komplexität und die oftmals hohen Investitionsvolumina industrieller Leistungen dazu führen, dass diese von einem einzelnen Anbieter nicht erbringbar bzw. von einem einzelnen Nachfrager nicht erwerbbar sind. Vielmehr werden Anbieter- und/oder Nachfragerorganisationen gebildet. Neben diesen sind bei komplexen Leistungen oftmals auch Drittparteien wie Gutachter, Juristen, Banken, externe Berater oder Schlichter an den Verhandlungen beteiligt.80 Komplexität und „mixed-motive“-Charakter des Verhandlungsprozesses Aus den Besonderheiten der Verhandlungssituation wie auch der Verhandlungsparteien ergeben sich Spezifika im Verhandlungsprozess. Der Verhandlungsprozess stellt die Interaktion dar, die zwischen den Verhandlungsparteien mit dem Ziel wechselseitiger Beeinflussung und Durchsetzung der eigenen Präferenzen stattfindet.81 Industrielle Verhandlungen verfügen dabei aufgrund der Multdimensionalität der Verhandlungsgegenstände in der Regel über integratives Potenzial und damit die Möglichkeit, die Präferenzen der Verhandlungsakteure zu einem gewissen Grad zu integrieren.82 Die Verhandlungsparteien haben nicht vollkommen entgegengesetzte Präferenzen. Vielmehr kann zunächst „der Kuchen größer gemacht werden“,83 um anschließend die Anteile zu verteilen.84 Industrielle Verhandlungen stellen somit „mixed-motive“ Situationen dar, in denen sowohl gleichgerichtete als auch entgegengesetzte Präferenzen vorhanden sind.85 Folglich werden integrative und ebenso distributive Strategien und Taktiken angewendet. Neben den Besonderheiten des Verhandlungskontexts führen insbesondere auch die Verhandlungsteams und damit die Verhandlungsparteien zu Spezifika industrieller Verhandlungspro78

Vgl. Hellmann/Kleinaltenkamp (1990), S. 199; Strothmann/Kliche (1990), S. 145-147 und Johnston/Bonoma (1981a), S. 148. So ist beispielsweise davon auszugehen, dass Vertreter unterschiedlicher Funktionen auf bestimmte Sachverhalte unterschiedlich großen Wert legen. Stehen bei Einkäufern in der Regel die ökonomischen Konditionen, d.h. Preis, Lieferkonditionen u.ä. im Vordergrund, sind dies bei Technikern eher technologische Konditionen, d.h. technische Spezifika, Kompatibilität zu anderen Geräten etc. (vgl. Tanner/Castleberry (1993), S. 50 und Webster Jr/Wind (1972b), S. 36-37). 80 Vgl. Kirsch/Kutschker (1978), S. 65-66. 81 Thompson (1990b) definiert den Verhandlungsprozess als „the interaction that occurs between parties before the outcome.” (Thompson (1990b), S. 516). 82 Vgl. Backhaus/Voeth (2010), S. 399. Zu integrativen Verhandlungen vgl. Fußnote 33. 83 „Integrative negotiation is making the pie bigger.” (Raiffa et al. (2002), S. 96). 84 „Distributive negotiation is about getting a bigger piece of oneself.” (Raiffa et al. (2002), S. 96). 85 „… i.e., the actors are separated by some conflicting interests and tied together by some common interests.” (Kochan/Verma (1983), S. 17; vgl. auch Olekalns et al. (2003), S. 191; Thompson et al. (1996), S. 66; Walton/ McKersie (1991), S. 161-162 und Crott et al. (1977), S. 14). 79

16

zesse. Industrielle Verhandlungen weisen aufgrund der Verhandlungsteams eine deutlich höhere Informationskomplexität auf. Zusätzlich zum Interaktionsprozess mit dem Verhandlungspartner sind im Vorfeld wie auch während und nach der Verhandlung intraorganisationale Interaktionsprozesse und bei Verhandlungen zwischen mehr als zwei Parteien Interaktionsprozesse im Rahmen der Anbieter- bzw. Nachfragerorganisation erforderlich. Neben interorganisationalen Konflikten besteht somit die Gefahr, dass intraorganisationale (Ziel-)Konflikte auftreten.86 Aber auch die Interaktionen mit dem Verhandlungspartner an sich weisen – bedingt durch die Beteiligung von Verhandlungsteams bei industriellen Verhandlungen – eine höhere Komplexität auf. Beispielsweise sind Informationen über die Rollen- und Einflussstruktur des Verhandlungspartners zu generieren, um hierauf aufbauend die eigene Argumentation entsprechend auszurichten. Damit verbunden ist, dass industrielle Verhandlungsprozesse sich oftmals über einen relativ langen Zeitraum – nicht selten über mehrere Monate, in manchen Fällen sogar über Jahre87 – erstrecken.88 In diesem sind unterschiedliche Aufgaben und Probleme zu lösen. Verhandlungen können dabei in unterschiedlichen Phasen des industriellen Vermarktungs- bzw. Beschaffungsprozesses notwendig sein: „it is a mistake to view negotiations as occurring primarily at one particular point in time”89. 90

86

Vgl. Halevy (2008), S. 1687. Gemeint sind hierbei sowohl (Ziel-)Konflikte innerhalb des einzelnen Unternehmens wie auch innerhalb der Anbieter- bzw. Nachfragerorganisationen. So wurden beim Projekt „Stuttgart 21“ über 15 Jahre hinweg Verhandlungen geführt, bis es schließlich im Dezember 2009 zum Vertragsabschluss kam. Aber auch nach Vertragsabschluss werden weiter Verhandlungen mit Bauunternehmen, Architekten, Bürgerbewegungen etc. geführt (vgl. Bahnprojekt Stuttgart-Ulm (2010)). 88 Vgl. Engelhardt/Günter (1981), S. 34. Eine Untersuchung des Spiegel-Verlags ergab, dass bei Kleinbetrieben die Entscheidungsfindung im Durchschnitt 15 Wochen dauert, bei Großbetrieben hingegen durchschnittlich 32 Wochen (vgl. Spiegel-Verlag (1982), S. 11-12). 89 Kleinman/Palmon (2000), S. 40. 90 Verhandlungsprozesse stellen dabei einen wesentlichen Bestandteil industrieller Vermarktungs- bzw. Beschaffungsprozesse dar. Zur Einordnung von Verhandlungen in den Vermarktungs- und Beschaffungsprozess vgl. im Besonderen Sandstede (2010), S. 13-15 und Herbst (2007), S. 15-17. Zur Systematisierung dieser Aufgaben und Probleme wird der Vermarktungs- bzw. Kaufprozess in unterschiedliche Phasen unterteilt. In der Literatur zum Industriegütermarketing finden sich unterschiedliche Phasenansätze, die den Vermarktungsprozess unterschiedlich detailliert und somit zwischen unterschiedlich vielen Phasen differenzieren. Brand (1972) unterteilt den Kaufprozess mit zehn Phasen sehr detailliert (vgl. Brand (1972), S. 31-33), während der Spiegel-Verlag (1982) lediglich zwischen drei Phasen unterscheidet. Eines der ersten Phasenkonzepte stammt von Webster Jr (1965), der den Kaufprozess in folgende vier Phasen unterteilt: (1) „problem recognition”, (2) „organizational assignment of buying responsibility and authority”, (3) „search procedures for identifying product offerings and for establishing selection criteria“ und (4) „choice procedures for evaluating and selecting among alternatives” (vgl. Webster Jr (1965), S. 371). Bedeutsam und zahlreich zitiert ist der Phasenansatz, der Bestandteil des BUYGRID Modells von Robinson et al. (1967) ist. Robinson et al. (1967) unterscheiden zwischen acht Kaufphasen (Buyphases): (1) „recognition of need and a general solution”, (2) „determination of characteristics and quantity”, (3) „description of characteristics and quantity”, (4) „search for potential sources”, (5) „acquire and analyze proposals”, (6) „evaluate proposals and select suppliers”, (7) „select an order routine” und (8) „performance feedback and evaluation” (vgl. Robinson et al. (1967), S. 13-18). Im deutschsprachigen Raum hat sich der Ansatz von Backhaus/Günter (1976) weitgehend durchgesetzt. Der Vorteil dieses Ansatzes wird in der mittels eindeutig identifizierbaren Phasenabgrenzkriterien klaren Unterscheidung der Phasen gesehen. Backhaus/Günter (1976) unterscheiden dabei folgende fünf Phasen: (1) Voranfragephase, (2) Angebotserstellungsphase, (3) Kundenverhandlungsphase, (4) Abwicklungsphase und (5) Gewährleistungsphase. Wenngleich die Bezeichnungen suggerieren, dass Verhandlungen in die Kundenverhandlungsphase einzuordnen sind und hier tatsächlich Verhandlungen auch die größten Rolle spielen, so können Verhandlungen in allen fünf Phasen vorkommen. Beispielsweise kann es bereits in der Voranfragephase zu Verhandlungen über die Entgeltung der Angebotserstellung kommen oder in der Gewährleistungsphase zu Verhandlungen über weitere 87

17

Insgesamt zeigt sich, dass bei industriellen Verhandlungsprozessen deutlich höhere Anforderungen an die Verhandlungsparteien bestehen, um ein für alle Verhandlungsakteure – sowohl intra- wie auch interorganisational – optimales Verhandlungsergebnis zu erzielen. Nachhaltigkeit des Verhandlungsergebnisses Das Verhandlungsergebnis ist das Resultat des Zusammenspiels der zuvor genannten Bestandteile.91 Aufgrund der relativ hohen Komplexität und hohen Wertdimension industrieller Verhandlungen hat ihr Ergebnis oftmals immense Auswirkungen auf den nachhaltigen Bestand eines Unternehmens. Neben dem reinen ökonomischen Ergebnis spielen bei industriellen Verhandlungen dabei vor allem auch nicht-ökonomische und primär subjektive Aspekte eine Bedeutung. Von besonderer Relevanz ist hierbei die Zufriedenheit der Verhandlungsparteien. Diese stellt eine zentrale Voraussetzung für den Auf- bzw. Ausbau von Geschäftsbeziehungen dar, denen – wie bei den Besonderheiten des Verhandlungskontexts dargestellt – im Industriegütermarketing ein besonderes Gewicht beizumessen ist.92 Damit verbunden ist, dass nicht ausschließlich das kurzfristige Ergebnis zählt, sondern ebenso die langfristigen Folgen. Somit gilt es bei industriellen Verhandlungen nicht nur das kurzfristige, rein ökonomische Ergebnis zu optimieren. Vielmehr sind auch die nicht-ökonomischen Aspekte und das langfristige Ergebnis wie der Auf- bzw. Ausbau einer Geschäftsbeziehung in Betracht zu ziehen.93 Zusammenfassend wird deutlich, dass industrielle Verhandlungen bezüglich aller vier Bestandteile spezifische Besonderheiten aufweisen. Als eine der wesentlichsten und insbesondere hinsichtlich des Verhandlungsergebnisses bedeutsamsten Besonderheiten erscheint die Tatsache, dass industrielle Verhandlungen im Team geführt werden. Die besondere Bedeutung der Verhandlungsteams ergibt sich vor allem daraus, dass sie das Verhandlungsergebnis zum einen direkt beeinflussen und zum anderen indirekt über den Verhandlungsprozess. So hat die Beteiligung von Verhandlungsteams einen wesentlichen Einfluss auf den Verhandlungsprozess. Folglich kommt Verhandlungsteams als Charakteristikum industrieller Verhandlungen – sowohl hinsichtlich des Verhandlungsprozesses als auch insbesondere hinsichtlich des Verhandlungsergebnisses – eine besondere Bedeutung zu: „understanding organizational buying behaviour requires an understanding of group behaviour“94. Serviceverträge, zusätzliche Dienstleistungen wie Wartungen o.ä. Oftmals sind gerade auch die Verhandlungen am Ende des Vermarktungs- bzw. Kaufprozess von Bedeutung, da diese große Bedeutung für den Fortgang der Geschäftsbeziehung haben können. Eine eindeutige Einordnung von Verhandlungen in den Phasenansatz ist daher nicht möglich. Vielmehr müssen Verhandlungen als ein phasenübergreifender Interaktionsprozess verstanden werden, wobei die Verhandlungsakteure, die Verhandlungsgegenstände oder auch die Verhandlungsdauer variieren können. Dies macht deutlich, wie komplex und vielfältig Verhandlungen sein können und wie wichtig ein grundlegendes Verständnis industrieller Verhandlungen für eine systematische Forschung – wie auch für die Ableitung adäquater Implikationen für die Praxis – ist. 91 „The negotiation outcome is the product of the bargaining situation.” (Thompson (1990b), S. 516). 92 „Buyers who are dissatisfied with agreements are apt to return goods or at least look for goods and services elsewhere in the future.” (Graham (1987), S. 173). 93 Vgl. Balakrishnan et al. (1993), S. 643-644; Fisher (1989), S. 46; Stephenson (1981), S. 168 und Roering et al. (1975). 94 Morris et al. (1999), S. 264.

18

2.2

Verhandlungsteams als zentrales Merkmal industrieller Verhandlungen

Industrielle Verhandlungen stellen somit Teamverhandlungen dar. Eine Optimierung des Ergebnisses industrieller Verhandlungen erfordert demnach ein genaueres Verständnis von Teamverhandlungen. Um die Charakteristika und Besonderheiten von Teamverhandlungen spezifizieren zu können, ist es in einem ersten Schritt notwendig, das Konstrukt des Verhandlungsteams zu erläutern. Darauf aufbauend werden Teamverhandlungen von anderen Verhandlungsformen abgrenzt. Neben der Frage, was die Besonderheiten von Teamverhandlungen sind, stellt sich in einem zweiten Schritt die Frage, welche Konsequenzen – d.h. einerseits welche Vorteile und andererseits welche Herausforderungen – sich aus den Besonderheiten von Teamverhandlungen ergeben. 2.2.1

Klärung des Begriffsverständnisses und Abgrenzung von Teamverhandlungen gegenüber anderen Verhandlungsformen

Im Gegensatz zur Verhandlungsforschung, in welcher der Teambegriff nur vereinzelt und wenn dann eher unkritisch verwendet wird, herrscht in anderen Disziplinen wie der Soziologie, Psychologie, (Klein-)Gruppenforschung oder auch der Organisationsforschung eine rege Diskussion zur Definition des Team- bzw. Gruppenbegriffs. Insbesondere in der Organisationsforschung wurde der Begriff in den letzten Jahren geradezu inflationär verwendet. Teams haben in Unternehmen erheblich an Bedeutung gewonnen.95 Eine zentrale Ursache dieser Entwicklung ist im intensiveren Wettbewerb und damit verbunden dem verstärkten Streben nach Effektivität und Effizienz zu sehen.96 Aber auch in anderen Bereichen sind Teams und Gruppen von zentraler Bedeutung, denn jeder ist auf vielfältige Art und Weise sowohl privat als auch beruflich Mitglied diverser Teams und Gruppen: „Teams are a fact of life. From medicine to aviation to the policemen on the beat, from management to modern warfare to the Superbowl clase, teams carry out much of the work (and some of the recreation) in our world.”97 Angesichts der Omnipräsenz von Teams98 und ihrer vielfältigen Anwendungsfelder ist die Multidisziplinarität des Forschungsfelds offensichtlich. Jedoch führt diese Multidisziplinarität dazu, dass kein einheitliches Begriffsverständnis existiert.99 Während in der Organisationsforschung verstärkt der Begriff „Team” verwendet wird, sprechen die Soziologie, Psychologie und insbesondere die (Klein-)Gruppenforschung von „Gruppen”. In der Literatur findet sich 95

„Teams and teaming have become hot topics, almost faddish in recent years“ (Guzzo (1995), S. 1; vgl. auch Price et al. (2006), S. 1375; Vallaster (2005), S. 46; Gaitanides/Stock (2004), S. 436; Cohen/Bailey (1997), S. 239; O’Connor (1997a), S. 384 und Gruenfeld et al. (1996), S. 1). 96 Vgl. Eickenberg (2006), S. 67; Price et al. (2006), S. 1375; Vallaster (2005), S. 46; Thompson (2004), S. 5; Ancona/Caldwell (1998), S. 22; Gruenfeld et al. (1996), S. 1 und Guzzo (1995), S. 1. 97 Brannick/Prince (1997), S. 3. Entsprechend ist der Aussage „no man is an island“ von Stogdill (1962) zu zustimmen (Stogdill (1962), S. 47; vgl. auch Hollenbeck et al. (1998); Ancona et al. (1991), S. 155 und Goodman (1986), S. ix). 98 „ubiquity of teams“ (Hollenbeck et al. (1995), S. 292). 99 Vgl. Stock (2004), S. 275; Coovert et al. (1995), S. 149-150 und Alderfer (1977), S. 230.

19

hierzu eine bereits lange andauernde Auseinandersetzung darüber, ob die beiden Begriffe synonym zu verwenden sind.100 Nach Cohen/Bailey (1997) sind die Begriffe als austauschbar anzusehen, wobei die allgemeine Managementliteratur insbesondere auf den Begriff „Team“ zurückgreift, während in der Wissenschaft „Gruppe“ der gebräuchlichere Begriff ist.101 Aufgrund des Fehlens einer einheitlichen Definition steht oftmals die Beschreibung der zentralen Merkmale, die das Konstrukt „Gruppe“ bzw. „Team“ konstituieren im Vordergrund. Aber auch hier finden sich zahlreiche unterschiedliche Ansätze. Eine weit verbreitete und vielfach zitierte Definition von Teams102, ist die Definition von Katzenbach/Smith (1998): „A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable.”103 Demnach zeichnen sich Teams durch folgende fünf allgemeine Charakteristika aus: (1) Geringe Anzahl an Personen, (2) die über sich ergänzende Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen, (3) einen gemeinsamen Zweck und bestimmte Leistungsziele verfolgen, (4) dabei einen gemeinsamen Ansatz verfolgen sowie (5) diesbezüglich einander verantwortlich sind. Diese fünf Merkmale verkörpern zum einen soziale, zwischenmenschliche Aspekte und zum anderen inhaltliche, zweckbezogene Aspekte. Eine Analyse unterschiedlicher Definitionen und Merkmalsbeschreibungen verdeutlicht, dass den Definitionen letztlich immer diese beiden Aspekte gemein sind. Zum einen werden Gruppen bzw. Teams als soziale Einheit betrachtet. Sie setzen sich aus Personen zusammen, die miteinander in Beziehung stehen, gemeinsam ein Wir-Gefühl entwickeln und eine starke Kohäsion104 aufweisen.105 Zum anderen haben Gruppen bzw. Teams eine gemeinsame Aufgabenstellung und ein gemeinsames Ziel, das sie zu erreichen bestreben.106 Die beiden genannten Aspekte bilden somit die gemeinsame Grundlage diverser Definitionen, wobei die Autoren in ihren Definitionen unterschiedliche Schwerpunkte setzen. In diesem Zusammenhang wird deutlich, dass bei den Definitionen von Teams, der sozial-integrative Aspekt zwar durchaus eine Rolle spielt, der inhaltlich, zweckbezogene – und hier im Besonderen ein klarer Zielfokus – aber im Vordergrund stehen.107 Vor diesem Hintergrund sind 100

Synonym werden die Begriffe u.a. von folgenden Autoren verwendet: Melchior (2008); Stock (2004); Langfred/Shanley (2001); Helfert (1998); Cohen/Bailey (1997) und Bungard/Antoni (1995). Zwischen den Begriffen differenziert wird hingegen von folgenden Autoren: Johnson/Johnson (2008); Thompson (2004); Levi (2001); Baker/Salas (1997); Guzzo/Dickson (1996) und Katzenbach/Smith (1994). 101 Vgl. Cohen/Bailey (1997), S. 241. 102 Zitiert wird diese Definition u.a. von Eickenberg (2006), S. 67 und Vanderheyden et al. (2006b), S. 372. 103 Katzenbach/Smith (1998), S. 45. 104 Kohäsion bezeichnet den Zusammenhalt innerhalb einer Gruppe bzw. eines Teams. Festinger et al. (1950) beschreiben die Kohäsion als „the total field of forces which act on members to remain in the group“ (Festinger et al. (1950), S. 164); vgl. auch Eickenberg (2006), S. 69; Högl/Gemünden (2005a), S. 100-101; Thompson (2004), S. 37-38 und Kidwell et al. (1997), S. 778. 105 Vgl. Helfert (2001), S. 1650 und Alderfer (1977), S. 230-231. 106 Vgl. Thompson (2004), S. 4; Katzenbach/Smith (1998), S. 48; Baker/Salas (1997), S. 332 und Argyle (1974), S. 110. 107 Vgl. Stock (2005), S. 38; Katzenbach/Smith (1998), S. 45 und 49; Baker/Salas (1997), S. 332; Katzenbach/ Smith (1994), S. 72 und Katzenbach et al. (1993) S. 35.

20

Teams eine besondere Form von Gruppen. Der Begriff der Gruppe ist somit der weiter gefasste Begriff”.108 Jedes Team ist eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ein Team.109 Eine Gruppe ist dabei immer dann als Team zu bezeichnen, wenn die Gruppe über eine gemeinsame Aufgabenstellung und klare Zielfokussierung verfügt.110 Allerdings ist der Übergang von einer Gruppe zu einem Team fließend.111 Salas et al. (1992) sprechen daher auch von einem „Gruppen-Team-Kontinuum“.112 Abbildung 3 soll dieses „Gruppen-Team-Kontinuum“ veranschaulichen. Überwiegt der inhaltlich, zweckbezogene Aspekt und liegt hierbei vor allem eine klare Zielorientierung vor, so handelt es sich um Teams.113 Team (Spezialform der Gruppe)

Gruppe Sozial-zwischenmenschliche Aspekte

Inhaltlich-zweckbezogene Aspekte

Abbildung 3: Gruppen-Team-Kontinuum

Ab welchem Punkt bzw. Verhältnis von einem Team gesprochen wird, kann jedoch nicht eindeutig bestimmt werden. Neben einem einheitlichen Begriffsverständnis fehlt ebenso eine einheitliche Systematisierung von Teams. Vielmehr findet sich in der Literatur eine Vielzahl unterschiedlicher Syste-

108

„… group has been used in a much broader sense than team.” (Brannick/Prince (1997), S. 4). Vgl. Guzzo/Dickson (1996), S. 9. „A team is a special type of group in which people work interdependently to accomplish a goal.” (Levi (2001), S. 3; vgl. auch Johnson/Johnson (2008); Vanderheyden et al. (2006b), S. 330; Thompson (2004), S. 4 und Katzenbach/Smith (1994), S. 72). 111 Vgl. Scholl (2005), S. 9. 112 Vgl. Salas et al. (1992), S. 4. 113 Da in der Literatur aber, wie aufgezeigt, keine klare Unterscheidung zwischen dem Begriffen „Team“ und „Gruppe“ getroffen wird, sondern diese vielmehr synonym verwendet werden, soll sowohl auf Arbeiten zu Teams wie auch zu Gruppen zurückgegriffen werden. Werden dabei Zitate angeführt, so wird der von Autor angeführte Begriff, egal ob Gruppe oder Team, verwendet. Ansonsten wird im Folgenden von Teams gesprochen. 109 110

21

matisierungsansätze.114 Eine genauere Analyse macht auch hier Überschneidungen bezüglich der Systematisierungskriterien deutlich. So wird im Wesentlichen zum einen strukturell zwischen intra- und interorganisationalen Teams differenziert und zum anderen inhaltlich hinsichtlich der zu bearbeitenden Aufgabe bzw. der vorgegebenen Zielsetzung. Verhandlungsteams können dabei sowohl intra-, wie im Falle von Verhandlungen zwischen mehr als zwei Verhandlungsparteien, als auch interorganisational ausgerichtet sein. Inhaltlich werden sie klar durch die Aufgabe der Verhandlungsführung determiniert. Obwohl Verhandlungsteams in unterschiedlichen Bereichen von zentraler Bedeutung sind, wird diese Art von Teams in der Literatur kaum erwähnt.115 Dabei sind Teamverhandlungen – wie in Kapitel 2.1 aufgezeigt – für Unternehmen von zentraler Bedeutung und die Einsatzfelder vielfältig: „Negotiating teams are pervasive in business, politics, international relations, and other domains.”116 Unabhängig vom Einsatzgebiet entstehen Teams nach Katzenbach et al. (1993) immer dann, wenn es um anspruchsvolle Aufgabenstellungen und Zielsetzungen geht.117 Dies ist u.a. bei Verhandlungen der Fall.118 Somit entscheidet die Aufgabenstellung und Zielsetzung über das Auftreten von Teams oder Einzelpersonen bei Verhandlungen. Wird über einen eher weniger komplexen Gegenstand von eher geringem monetärem Wert – wie dies insbesondere im Konsumgütermarketing gegeben ist – verhandelt, so kommt es zu dyadisch-personalen Verhandlungen. Aber auch im Industriegütermarketing können dyadisch-personale Verhandlungen auftreten. Dies ist beispielsweise im Produktgeschäft nicht unüblich, in dem über standardisierte Produkte verhandelt wird und bei dem sowohl anbieter- wie auch nachfragerseitig eine verhältnismäßig geringe Unsicherheit besteht. Die überwiegende Mehrzahl der industriellen Verhandlungen werden aber im Team geführt. So handelt es sich nach Perdue (1989) bei knapp 80 % der industriellen Verhandlungen um Teamverhandlungen.119 Doch trotz der Relevanz von Verhandlungsteams wird diesen weder in der Literatur zur Gruppen- und Teamforschung, noch zur Verhandlungsforschung und ebenfalls auch nicht im Industriegütermarketing bisher entsprechend Aufmerksamkeit beigemessen. Folglich gilt es zunächst, aufbauend auf den fünf allgemeinen Charakteristika von Teams (vgl. S. 20), ein Verständnis von 114

Beispielsweise unterscheiden Vanderheyden et al. (2006b) bei Teams im Organisationsbereich, die sie als „work teams“ bezeichnen, zwischen „advice teams“, „production teams”, „project teams” und „action teams”. (vgl. Vanderheyden et al. (2006b), S. 373-375). Andere Kategorisierungen von Teamarten sind: Cohen/Bailey (1997): „work teams“, „parallel teams“, „project teams“ und „management teams“ (vgl. Cohen/Bailey (1997), S. 241-243(Sundstrom/Altman (1989): „advice and involvement groups”, „production and service teams”, „project and development teams” und „action and performing teams” (vgl. Sundstrom/Altman (1989), S. 185; vgl. auch Sundstrom et al. (1990), S. 125). 115 „Curiously, analysts have only rarely considered group phenomena as an integral part of negotiation theory in either the descriptive or prescriptive literature.” (Ancona et al. (1991), S. 155; vgl. auch Morgan/Tindale (2002), S. 44-45; Brodt/Thompson (2001), S. 209 und O’Connor (1997a), S. 384-385). 116 Halevy (2008), S. 1687; vgl. auch Saner (2008), S. 189; Thompson et al. (1996), S. 66; Polzer (1996), S. 678 und Ancona et al. (1991), S. 155. 117 Vgl. O’Connor (1997a), S. 385 oder Katzenbach et al. (1993), S. 25. 118 „.. the subject under negotiation is particularly complex“ (Bright/Parkin (1998), S. 22; vgl. auch o.V. (2007b) S. 6 und Carlisle/Leary (1981), S. 170). 119 Vgl. Perdue (1989), S. 125.

22

Verhandlungsteams zu entwickeln und ihre Besonderheiten gegenüber anderen Teams herauszuarbeiten. (1) Geringe Anzahl an Personen: Nach Perdue (1989) setzen sich Verhandlungsteams aus durchschnittlich drei Personen zusammen.120 Worin die optimale Größe des Verhandlungsteams zu sehen ist, hängt dabei insbesondere von der Komplexität des Verhandlungsgegenstands ab. Mit zunehmender Komplexität steigt tendenziell die Größe des Verhandlungsteams. Allerdings zeigen Studien, dass die Verhandlungsperformance mit zunehmender Verhandlungsteamgröße nur bis zu einem bestimmten Punkt ansteigt. So können mit zunehmender Größe des Verhandlungsteams – bedingt durch Komplexitäts- und Koordinationsprobleme sowie ein erhöhtes (Interessen-)Konfliktpotenzial – auch negative Effekte einhergehen.121 Gerade mit Blick auf die Verhandlungseffizienz kann weniger oftmals mehr bedeuten.122 Zu einem Verhandlungsteam sind dabei all diejenigen Personen zu zählen, die im Verlauf der Verhandlung wesentlichen Einfluss auf das Verhandlungsergebnis ausüben. Es handelt sich um die Personen, die mit dem Verhandlungspartner direkt in Interaktion treten.123 Personen, die im „Back-Office“ unterstützend tätig sind, indem sie beispielsweise die Verhandlung mit organisieren, Analysen zur Spezifikation des Verhandlungsgegenstands tätigen o.ä., werden nicht zum Verhandlungsteam gezählt. Im Vergleich zu anderen Teamarten sind Verhandlungsteams eher mit einer geringen Anzahl an Personen besetzt, allerdings kann die Anzahl an Teammitgliedern abhängig von situativen Parametern wie dem Verhandlungsgegenstand, dem Verhandlungspartner oder der Verhandlungshistorie variieren. (2) Die über sich ergänzende Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen: Neben der Größe des Verhandlungsteams ist hinsichtlich der Erreichung des gemeinsamen Ziels (siehe Merkmal (3)) entscheidend, dass das Team in der Gesamtheit über die dazu nötigen Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügt: „Select team members with the expertise relevant to the negotiation at hand.”124 Angesichts der Komplexität und Nachhaltigkeit der Ergebnisse industrieller Verhandlungsgegenstände ist es bei Verhandlungsteams von zentraler Bedeutung, dass diese in ihrer Gesamtheit sowohl in hierarchischer wie auch funktionaler Hinsicht über weitreichende

120

Zu einem etwas geringeren Wert mit durchschnittlich 2,3 Personen kam eine Untersuchung von Barisch/ Voeth (2008). Vgl. Thompson (2005); Wood (2001); Bright/Parkin (1998) und Thompson et al. (1996). 122 Darüber hinaus sind bei der optimalen Größe des Verhandlungsteams diverse situative Parameter zu berücksichtigen. So hängt die optimale Größe neben dem Komplexitätsgrad auch von der Wertdimension des Verhandlungsgegenstands ab. Weiter ist der Wiederholungsgrad der Verhandlung zu berücksichtigen. Ist der Verhandlungspartner oder auch der Verhandlungsgegenstand bereits aus früheren Verhandlungen bekannt, so sinkt die optimale Verhandlungsgröße. Abhängig ist die Größe des eigenen Verhandlungsteams aber auch von der des Verhandlungspartners. Besteht ein zu großes Gefälle in den Teamgrößen, so kann sich dies auf den Verhandlungsprozess wie auch das Verhandlungsergebnis negativ auswirken. Schließlich ist zu berücksichtigen, dass es sich bei der Verhandlungsgröße um eine dynamische Größe handelt. So ist die Größe des Verhandlungsteams an die einzelnen Verhandlungsstufen und die dabei verhandelten Verhandlungsgegenstände und zu lösenden Aufgaben anzupassen. 123 Vgl. Brodt/Thompson (2001), S. 209. Das Verhandlungsteam stellt damit einen „Ausschnitt“ aus dem Buying bzw. Selling Center dar. Zur genauen Abgrenzung vgl. S. 26-27. 124 Wood (2001), S. 22. 121

23

und vielfältige Kompetenzen verfügen.125 Industrielle Verhandlungen erheben damit besondere Ansprüche an das Kompetenzspektrum des Teams. Da einzelne Personen in der Regel nur einen Teilaspekt der notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten abdecken können, ist es bei Verhandlungsteams von zentraler Bedeutung, dass die Teammitglieder sich in ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten ergänzen. Die Mitglieder des Verhandlungsteams stammen daher oftmals aus unterschiedlichen Funktionen und unterschiedlichen Hierarchieebenen.126 (3) Einen gemeinsamen Zweck und bestimmte Leistungsziele verfolgen: Ziel eines Verhandlungsteams ist letztlich immer der erfolgreiche Verhandlungsabschluss. Allerdings bestehen sowohl hinsichtlich des Verhandlungsprozesses und damit dem Weg zum Verhandlungsabschluss als auch der konkreten Ausgestaltung des Verhandlungsabschlusses im Vergleich zu anderen Teams oftmals erhebliche Differenzen. Zurückzuführen ist dies nicht zuletzt auf die unterschiedlichen Hintergründe und damit verbunden die unterschiedlichen Interessen der Teammitglieder.127 Dies kann zu Intrateamkonflikten führen. Voraussetzung für ein Verhandlungsteam ist dabei, dass die Präferenzen der Mitglieder nicht zu konfliktär sind, sondern die gemeinsamen Präferenzen und Ziele überwiegen. Die Bestimmung der gemeinsamen Präferenzen erfordert Verhandlungen innerhalb des Teams. Diese werden dabei vor, aber auch während und gegebenenfalls nach der eigentlichen Verhandlung mit dem Verhandlungspartner geführt. Mitglieder müssen somit auf zwei Ebenen Verhandlungen führen: Einerseits intraorganisational, um die persönlichen Ziele im Verhandlungsteam zu erlangen und andererseits interorganisational, um die Ziele des Verhandlungsteams gegenüber dem Verhandlungspartner gemeinsam zu erreichen.128 Dabei befinden sich die Verhandlungsteammitglieder oftmals in einem Zielkonflikt. Sie müssen abwägen, inwieweit sie zur Erreichung des gemeinsamen Ziels ihre eigenen Ziele zurückstellen wollen und müssen. Levi (2001) sieht die Teammitglieder daher in einer „mixed-motive situation“: „Team members often find themselves in mixed-motive situations that are a combination of cooperation and competition. This is caused by the conflict between individual goals and the team’s goals.”129 Somit wird deutlich, dass Verhandlungsteams zwar wie andere Teamarten ebenfalls ein gemeinsames Ziel verfolgen, dies aber – im Besonderen aufgrund der divergierenden funktionalen oder auch hierarchischen Hintergründe der Teammitglieder – oftmals weniger klar ist und im Rahmen von Intrateamverhandlungen bestimmt werden muss.130

125

Vgl. Bright/Parkin (1998), S. 22. Sundstrom/Altman (1989) sprechen in diesem Zusammenhang von einer „high differentiation“ (vgl. Sundstrom/Altman (1989), S. 185; vgl. auch Sundstrom et al. (1990), S. 125). 127 „Many business marketing situations involve team buying and selling, with several individuals with differing backgrounds, values and goals involved in both the buying and the selling process.“ (Eliashberg et al. (1994), o.S.; vgl. auch Halevy (2008), S. 1687 und Fahn (1972), S. 38). 128 Vgl. Zupancic/Schlegel (2008), S. 21; Ancona et al. (1991), S. 156; Koch (1987), S. 65-66 und Fahn (1972), S. 200-201. 129 Levi (2001), S. 91; vgl. auch Sally/O'Connor (2006), S. 549; Passos/Caetano (2005), S. 231; Bornstein/Gneezy (2002), S. 30; Thompson et al. (1988), S. 86-87 und Kochan/Verma (1983), S. 17-18. 130 Vgl. Fahn (1972), S. 201. 126

24

(4) Einen gemeinsamen Ansatz verfolgen: Damit das Team zu einem erfolgreichen Verhandlungsabschluss gelangt, bedarf es eines gemeinsamen Lösungsansatzes und damit einer abgestimmten Verhandlungsstrategie und -taktik. Da Verhandlungsteams mit externen Teams interagieren, kann im Vorfeld der Verhandlung zwar eine gemeinsame Vorgehensweise festgelegt werden, allerdings kann es im Prozess erforderlich sein, diese an das Geschehen anzupassen. Im Gegensatz zu anderen Teamarten wird zwar ebenfalls ein gemeinsamer Lösungsansatz verfolgt, der jedoch weniger klar bestimmt ist und zu Teilen erst im Rahmen der gemeinsamen Verhandlung entwickelt bzw. spezifiziert werden kann. Erschwerend kommt hinzu, dass die Teamkonstellationen im Laufe des Verhandlungsprozesses oftmals wechseln, so dass an die Verfolgung einer gemeinsamen Vorgehensweise besondere Herausforderungen bestehen. (5) Einander diesbezüglich, d.h. bezüglich eines gemeinsamen Zwecks und bestimmter Leistungsziele wie auch eines gemeinsamen Ansatzes, verantwortlich sind: Die Teammitglieder müssen das Verhandlungsergebnis in der Regel gemeinsam vor dem Unternehmen verantworten, denn entgegen Verhandlungen im privaten Bereich verhandeln sie nicht für sich selbst, sondern für das Unternehmen. Bedingt durch die formale Organisationsstruktur und den damit festgelegten Kompetenzen sind die Verantwortlichkeiten im Gegensatz zu anderen Teamarten klar definiert. In der Regel ist damit auch klar bestimmt, wer die finale Entscheidung trifft bzw. nach welcher Entscheidungsregel diese getroffen wird.131 Allerdings finden sich in der Literatur unterschiedliche Auffassungen darüber, in welchem Ausmaß den Verhandelnden Vorgaben gemacht und die Verhandelnden in ihrem Handeln kontrolliert werden sollen.132 Generell ist aber davon auszugehen, dass insbesondere den unteren Hierarchieebenen klare Vorgaben gemacht werden, während die oberen Hierarchieebenen über mehr Handlungsspielraum, beispielsweise bei der Gewährung von Konzessionen, verfügen. Es zeigt sich, dass die fünf konstitutiven Merkmale von Teams von Katzenbach et al. (1993) auch für Verhandlungsteams zutreffend sind. Zugleich wird deutlich, dass Verhandlungsteams gegenüber anderen Teamarten Besonderheiten aufweisen. Diese sind vor allem in den erhöhten Anforderungen an das Spektrum der Fähigkeiten und Fertigkeiten, den damit verbundenen potenziellen Präferenzkonflikten sowie dem „mixed-motive-Charakter“ zu sehen. Aufbauend auf diesen konstitutiven Merkmalen soll dieser Arbeit folgendes Begriffsverständnis von Verhandlungsteams zugrunde gelegt werden: „Ein Verhandlungsteam ist die Gesamtheit all derjenigen Personen, die im Verlauf der Verhandlung wesentlichen Einfluss auf das Verhandlungsergebnis ausüben. Ziel dieser Personen, die oftmals über einen unterschiedlichen funktionalen und hierarchischen Hintergrund und damit verbunden divergierende Präferenzen verfügen, ist die gemeinsame Erreichung eines vorab festgelegten Verhandlungsziels, wofür sie gemeinsam verantwortlich sind.“ 131

Vgl. Schei/Rognes (2005), S. 291. Vgl. Lamm (1978), S. 418; Breaugh/Klimoski (1977); Crott et al. (1977), S. 126-133; Haccoun/Klimoski (1975); Benton (1972); Klimoski (1972); Kogan et al. (1972) oder Gruder (1971).

132

25

Verhandlungsteams bilden einen zeitlich und inhaltlich abgegrenzten Bestandteil von Buying bzw. Selling Centern. Während Buying bzw. Selling Center alle Personen umfassen, die Einfluss auf die gesamte Kaufentscheidung haben, d.h. beispielsweise auch auf die Bedarfsermittlung bzw. Bedarfsgenerierung oder die Lieferantenauswahl bzw. Kundenauswahl, bezieht sich das Verhandlungsteam ausschließlich auf den Einfluss im Rahmen der Verhandlung. Das Verhandlungsteam ist somit nicht am gesamten Kauf- bzw. Vermarktungsprozess beteiligt, wird in der Regel erst zu einem späteren Zeitpunkt tätig und beendet seine Tätigkeit zu einem früheren Zeitpunkt. Als Zeitraum der Verhandlung gilt dabei der Zeitpunkt ab der Abgabe des ersten Angebots (mündlich oder schriftlich) durch einen der beiden Verhandlungspartner bis zum Verhandlungsabschluss.133 Darüber hinaus ist das Ziel des Verhandlungsteams auf den bestmöglichen Verhandlungsabschluss fokussiert. Auch das verfolgte Ziel ist somit inhaltlich enger gefasst als beim Buying bzw. Selling Center, die sich auf sämtliche im Beschaffungsbzw. Vermarktungsprozess anfallenden Aufgaben beziehen (vgl. Abbildung 4).

Spektrum Aktivitäten/ Problemstellungen Buying/Selling Center

P1 P2

P4

P3

P7

P6

P9

Verhandlungsteam

P8

P5 P10

Abgabe erstes Angebot

Zeitraum/

VerhandlungsPhasenabschnitte abschluss

Abbildung 4: Abgrenzung Buying/Selling Center vs. Verhandlungsteam

Vor allem aber ist eine Besonderheit des Verhandlungsteams darin zu sehen, dass alle Personen in direkter Interaktion mit dem Verhandlungspartner stehen.134 Hingegen stehen nicht 133

Dies hat den Vorteil, dass der Zeitraum durch zwei eindeutig bestimmbare Zeitpunkte klar bestimmt werden kann (vgl. Theile (2004), S. 155). Damit entfällt das in der Literatur zur Buying Center Analyse häufig angeführte Problem der Identifikation der Buying Center Mitglieder. McQuiston/Dickson (1991) bezeichnen das Buying Center auch als „vague construct“ (McQuiston/Dickson (1991), S. 161; vgl. auch Spekman (1978), S. 86). Häufig wird zur Bestimmung der Buying Center Mitgliedschaft auf den Informationsaustausch der Mitglieder zurückgegriffen. Hierbei werden die Kommunikationsstrukturen und Netzwerke der beteiligten Personen analysiert, um weitere Buying Center Mitglieder zu identifizieren: „Extensive snowballing is often necessary to identify buying group members.” (Bristor/Ryan (1987), S. 255; vgl. auch McQuiston/Dickson (1991), S. 165; LaForge/Stone (1989), S. 30-31; McQuiston (1989), S. 68-69; Ronchetto Jr et al. (1989), S. 54-55;Bristor/Ryan (1987), S. 255;

134

26

zwangsläufig alle Buying bzw. Selling Mitglieder mit der jeweils anderen Marktseite in direkter Interaktion. So gibt es ebenso Aktivitäten im Beschaffungs- bzw. Vermarktungsprozess, wie beispielsweise bestimmte Verwaltungsaktivitäten, die diese direkte Interaktion nicht erfordern. Interagiert ein Mitglied des Buying bzw. Selling Centers mit der anderen Marktseite, muss dies nicht im Team erfolgen. Vielmehr sind auch Interaktionen einzelner Mitglieder des Buying bzw. Selling Centers mit dem Interaktionspartner möglich. Hingegen setzen sich Verhandlungsteams per definitionem aus mindestens zwei Personen zusammen. Entsprechend können zwar beide Konstrukte als „multipersonal“ bezeichnet werden, allerdings ist hierbei zu differenzieren: Multipersonalität bei Verhandlungsteams impliziert, dass diese sich aus mehreren – d.h. mindestens zwei – Personen zusammensetzen, die alle in direkter Interaktion mit dem Verhandlungspartner stehen, wohingegen Multipersonalität bei Buying bzw. Selling Centern ausschließlich bedeutet, dass am Beschaffungs- bzw. Vermarktungsprozess mehr als zwei Personen beteiligt sind. Über die Anzahl der Personen, die bei den einzelnen Problemstellungen mit der anderen Seite interagieren, wird hingegen keine Aussage getroffen. Schließlich gilt es ein weiteres Verständnis von Multipersonalität zu unterscheiden: So stellt die Multipersonalität nach Voeth/Herbst (2009) eines der grundlegenden Merkmale von Verhandlungen im Allgemeinen dar.135 Demzufolge erfordern Verhandlungen zwei oder mehr Personen. Es wird deutlich, dass den Verständnissen von Multipersonalität unterschiedliche Perspektiven zugrundeliegen. Wird bei der Multipersonalität von Buying bzw. Selling Centern eine rein interne Perspektive eingenommen, nehmen Voeth/Herbst (2009) eine rein externe, d.h. Verhandlungsparteien-übergreifende Perspektive ein. Das Multipersonalitätsverständnis von Verhandlungsteams verbindet diese beiden Perspektiven (vgl. Abbildung 5).

Moriarty/Bateson (1982), S. 182-183; Johnston/Bonoma (1981a), S. 149; Spekman/Stern (1979) S. 56; Calder (1978), S. 79; Spekman (1978), S. 87-88; Patchen (1974), S. 204 und Wind/Webster Jr (1972b), S. 412). Dieses Problem ist beim Verhandlungsteam nicht gegeben. So wird die Mitgliedschaft am Verhandlungsteam darüber definiert, ob eine Person in einer der Verhandlungsrunden am Verhandlungstisch saß und damit mit dem Verhandlungspartner in Interaktion trat und somit für ihn „sichtbar“ wurde. Somit ist das Konzept des Verhandlungsteams weniger „nebulös“ als das des Buying oder Selling Centers. 135 Vgl. Voeth/Herbst (2009), S. 5.

27

P1

P5 P2

(2) Verhandlungsteams interne & externe Perspektive

(3) Verhandlungen im Allg. nach Voeth/Herbst (2009) externe Perspektive

P3

P1

(1) Buying/Selling Center interne Perspektive

P2

P4

P1 P1 P2

P1

P2

P2

Abbildung 5: Multipersonalität in unterschiedlichen Kontexten136

In Rahmen dieser Arbeit soll im Folgenden das Multipersonalitätsverständnis von Verhandlungsteams zugrunde gelegt werden. Demzufolge gilt: „Von Teamverhandlungen spricht man, wenn auf jeder Seite zwei oder mehr Personen beteiligt sind.“137 In der Literatur finden sich neben dem Begriff der Teamverhandlung („team negotiation“) weitere Begriffe wie „intergroup negotiation“ oder „group negotiation“. Eine Abgrenzung von Teamverhandlungen gegenüber anderen Verhandlungsformen ist daher notwendig. Verhandlungsformen im organisationalen Kontext138 sind dabei nach der Anzahl der insgesamt beteiligten Personen sowie der organisationalen Perspektive139 zu unterscheiden. Darauf aufbauend lassen sich folgende vier Verhandlungsformen unterscheiden (vgl. Abbildung 6):

136

Hierbei handelt es sich jeweils um die „Mindestanforderungen“ für das Vorliegen von Multipersonalität. Lewicki et al. (1998), S. 267. Angesichts der Tatsache, dass industrielle Verhandlungen im Zentrum dieser Arbeit stehen, sollen andere Verhandlungsformen keine weitere Berücksichtigung finden (vgl. hierzu die Klassifikation von Eliashberg et al. (1994); vgl. Kapitel 2.1, S. 8). 139 Vgl. hierzu Blois (1977), S. 273. 137 138

28

Anzahl Org. Perspektive

intraorganisational

interorganisational

Zwei Personen

Intraorg. Zwei-PersonenVerhandlungen

Mehr als zwei Personen

Intraorg. Mehr-PersonenVerhandlungen „Group negotiation“

Interorg. Zwei-PersonenVerhandlungen

Interorg. Mehr-PersonenVerhandlungen „Team negotiation“ „Intergroup negotiation“

Abbildung 6: Systematisierung von Verhandlungsformen

(1) Intraorganisationale Zwei-Personen-Verhandlungen: Hierbei handelt es sich um Verhandlungen, die innerhalb einer Organisation zwischen zwei Personen stattfinden. Ein typisches Beispiel für diese Verhandlungsform sind Gehaltsverhandlungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Darüber hinaus sind darunter auch Verhandlungen innerhalb von Verhandlungsteams, die aus genau zwei Personen bestehen, zu subsumieren. (2) Intraorganisationale Mehr-Personen-Verhandlungen: Sind mehr als zwei Personen einer Organisation an einer Verhandlung beteiligt, handelt es sich um eine intraorg. MehrPersonen-Verhandlung. Diese Verhandlungen werden in der Literatur oftmals auch als „group negotiation“140 bezeichnet. Hierbei haben die einzelnen Personen jeweils, zumindest teilweise, unterschiedliche Interessen und versuchen, diese in der Verhandlung gegenüber den anderen Organisationsmitgliedern durchzusetzen.141 Intraorg. Mehr-Personen-Verhandlung treten in Unternehmen zwischen unterschiedlichen Abteilungen und Teams wie auch innerhalb von Abteilungen und Teams in vielfältiger Art und Weise auf. Eine spezifische Form sind dabei Intrateamverhandlungen, welche bei Verhandlungsteams, die sich aus drei und mehr Personen

140

Vgl. Ten Velden et al. (2007), S. 259; Beersma/De Dreu (2002), S. 228; Bazerman/Neale (1992), S. 126-139 und Thompson et al. (1988), S. 86. „Multiparty negotiation is a group of three or more individuals each representing their own interests, who attempt to resolve perceived differences of interest.” (Thompson (2005), S. 208 und Bazerman et al. (1988), S. 196.) „Interpersonal negotiations” werden oftmals „intergroup negotiations” gegenüberstellt. Während bei den „interpersonal negotiations“ jeder seine eigenen Interessen verfolgt, werden bei den „intergroup negotiations“ innerhalb der Gruppe bzw. Team gemeinsame Interessen gegenüber dem Verhandlungspartner verfolgt. (vgl. Couch et al. (1986), S. 354-355)

141

29

zusammensetzen, geführt werden. Ein bei Intra-Mehr-Personen-Verhandlungen häufig beobachtetes Phänomen ist die Koalitionsbildung unter den Verhandelnden.142 (3) Interorganisationale Zwei-Personen-Verhandlungen: Intraorganisationale Zwei-PersonenVerhandlungen finden zwischen zwei Personen, die für zwei unterschiedliche Organisationen verhandeln, statt. Somit handelt es sich um industrielle Verhandlungen. Allerdings sind diese Verhandlungsformen nur in bestimmten Fällen anzutreffen. So sind Verhandlungsteams, wie dargestellt, ein zentrales Charakteristikum industrieller Verhandlungen. Vorzufinden sind intraorganisationale Zwei-Personen-Verhandlungen aber beispielsweise häufig im Produktgeschäft, bei dem über standardisierte und damit in der Regel technisch weniger spezifische Leistungen, verhandelt wird. Einzelpersonen führen die Verhandlungen darüber hinaus oftmals bei Routinetransaktionen. (4) Interorganisationale Mehr-Personen-Verhandlungen: Bei dieser Verhandlungsform handelt es sich um Team-zu-Team-Verhandlungen und damit um das in dieser Arbeit zugrundegelegte Verständnis von Teamverhandlungen. Innerhalb des Teams wird ein gemeinsames Ziel gegenüber der anderen Verhandlungspartei verfolgt: „In team negotiation, each of the parties consists of two or more individuals, and all the participants have to jointly decide how to resolve the dispute.”143 Diese Verhandlungen werden auch als „intergroup negotiations” bezeichnet.144 Nach Thompson (2005) handelt es sich ebenfalls um eine Teamverhandlung, wenn ein Team mit einer Einzelperson verhandelt,145 welche auch als „mixed negotiation“ bezeichnet werden.146 Sie treten im industriellen Kontext allerdings eher selten auf. Üblich sind diese vielmehr auf Konsumgütermärkten, auf denen der individuelle Nachfrager mit einer Organisation verhandelt. Intergruppenverhandlungen sind nach Thompson (2005) hingegen Verhandlungen, bei denen auf beiden Seiten Teams vertreten sind.147 Somit sind auf industriellen Märkten Intergruppen- und Teamverhandlungen gleichzusetzen. Da die Verhandlungen aber wie aufgezeigt, streng genommen von Teams geführt werden, soll in dieser Arbeit der Begriff „Teamverhandlung“ verwendet werden. Stellenweise wird noch zwischen „reinen“ Gruppenverhandlungen und Intergruppenverhandlungen durch Gruppenvertreter unterschieden.148 Intergruppenverhandlungen durch Gruppenvertreter sind den interorganisationalen Zwei-Personen-Verhandlungen zuzuordnen.149 Wie in Kapitel 2.1 deutlich wurde, 142

Vgl. Thompson (2005) S. 209; Bazerman/Curhan (2000), S. 301-302; Morris et al. (1999), S. 265 und Polzer et al. (1998). Halevy (2008), S. 1687; vgl. auch Lewicki et al. (1998), S. 267. 144 Vgl. Thompson (2005), S. 235 und Couch et al. (1986), S. 354. 145 Vgl. Thompson (2005), S. 230-231. 146 Vgl. Polzer (1996), S. 687. 147 Vgl. Thompson (2005), S. 235. 148 Vgl. Crott et al. (1977), S. 108. 149 Ein Sonderfall stellen Verhandlungen zwischen mehr als zwei Organisationen dar, die jeweils von einer Person vertreten werden. Diese sind eine Mischform von interorganisationalen Zwei-Personen- und MehrPersonen-Verhandlungen. So sind alle Organisationen zwar jeweils nur durch eine Person vertreten, allerdings besteht unter den Verhandelnden die Möglichkeit der Koalitionsbildung, so dass diese auch Elemente von Teamverhandlungen aufweisen. Da industrielle Verhandlungen aber in der Regel von Verhandlungsteams geführt werden, soll diese Mischform im Folgenden keine weitere Berücksichtigung finden. 143

30

sind industrielle Verhandlungen jedoch dadurch gekennzeichnet, dass mehrere Personen einer Organisation an den Verhandlungen teilnehmen. Folglich sollen in dieser Arbeit nur so genannte „reine Gruppenverhandlungen“ Berücksichtigung finden. Interorganisationale MehrPersonen-Verhandlungen sind aber nicht auf zwei Organisationen beschränkt. Es fallen darunter auch Verhandlungen, die zwischen mehreren Organisationen geführt werden, wobei die Organisationen jeweils von Verhandlungsteams vertreten werden. Da die Forschung zu Teamverhandlungen bisher noch „in den Kinderschuhen steckt“ soll in dieser Arbeit zunächst eine Beschränkung auf zwei Organisationen erfolgen und die wesentlich komplexeren Verhandlungen zwischen Teams von mehr als zwei Organisationen nicht näher betrachtet werden.150 2.2.2

Erhöhte Komplexität als Besonderheit von Teamverhandlungen

„… some aspects of the process and techniques used during team negotiations might differ significantly from those employed during ‘one to one‘ negotiations“151. Es stellt sich somit die Frage, welche Folgen Verhandlungsteams mit sich bringen. Die zentrale Besonderheit von Teamverhandlungen gegenüber den von der Verhandlungsforschung primär untersuchten dyadisch-personalen Verhandlungen ist dabei in ihrer deutlich höheren Komplexität zu sehen. Diese lässt sich auf diverse Ursachen zurückführen. Lewicki et al. (2006) unterscheiden in diesem Zusammenhang zwischen folgenden fünf Komplexitätsarten: (1) Interessenbezogene Komplexität bedingt durch die höhere Anzahl an beteiligten Personen und dadurch mehr unterschiedliche Präferenzen, Meinungen etc., (2) inhaltliche Komplexität bedingt durch das höhere Informationsaufkommen der beteiligten Personen, (3) soziale Komplexität bedingt durch die vielfältigen Hintergründe und Beziehungen der beteiligten Personen, (4) prozessuale Komplexität bedingt durch den höheren Koordinationsaufwand zur Abstimmung der beteiligten Personen und (5) strategische Komplexität bedingt durch die unterschiedlichen Strategien der beteiligten Personen.152 Diese unterschiedlichen Ursachen von Komplexität treten in der Regel jeweils auf zwei Ebenen auf: Zum einen innerhalb des Verhandlungsteams – der intraorganisationalen Ebene – und zum anderen in der Interaktion mit dem Verhandlungspartner – der interorganisationalen Ebene. So erfordern Teamverhandlungen, wie bereits erwähnt, zusätzlich zu den Verhandlungen mit dem eigentlichen Verhandlungspartner im Vorfeld, während und häufig auch nach der Verhandlung zahlreiche Abstimmungsprozesse innerhalb des eigenen Teams.153 In diesen ist es notwendig, ein gemeinsames Ziel zu definieren, das in der interorganisationalen Verhandlung erreicht werden soll. Um dieses Ziel gemeinsam zu erlangen, bedarf es der Spezifi150

Damit sollen auch Drittparteien wie Schlichter, Mediatoren, Schiedsgerichte o.ä. nicht weiter berücksichtigt werden. Bright/Parkin (1998), S. 20; vgl. auch Saner (2008), S. 189. 152 Vgl. Lewicki et al. (2006), S. 351-354; vgl. auch Voeth/Herbst (2009), S. 52 und Kramer (1988), S. 312-314. 153 Vgl. Schei/Rognes (2005), S. 289; Ancona et al. (1991), S. 156; Lamm (1978), S. 412 und Fahn (1972), S. 201. 151

31

kation einer gemeinsam zu verfolgenden Strategie.154 Dabei ist zu klären, welches Teammitglied welchen Beitrag leistet und welche Rolle einnimmt.155 Da die Teammitglieder aber auch individuelle Ziele verfolgen und nicht selten über zumindest ansatzweise divergierende Interessen verfügen, kann es innerhalb des Teams zu Konflikten kommen. Diese sollten bereits im Vorfeld weitgehend gelöst werden,156 da sie die Performance des Verhandlungsteams erheblich beeinträchtigen können.157 Werden sie unzureichend gelöst, so tritt das Verhandlungsteam nicht als geschlossene Einheit auf und wird Schwierigkeiten haben, seine Interessen gegenüber dem Verhandlungspartner durchzusetzen. Bright/Parkin (1998) weisen in diesem Zusammenhang auf die Gefahr hin, dass das Team durch den Verhandlungspartner in sich gespalten wird.158 Folglich ist in einem erfolgreichen Abschluss der intraorganisationalen Verhandlungen ein Erfolgsfaktor von Teamverhandlungen zu sehen.159 Aber auch auf der interorganisationalen Ebene besteht eine deutlich höhere Komplexität. So sind mit mehr beteiligten Personen auch mehr verfolgte Interessen und Ansichten verbunden. Dadurch ergibt sich ein wesentlich höheres Konfliktpotenzial als bei dyadisch-personalen Verhandlungen. Auch die Kommunikationsbeziehungen und der Informationsaustausch sind deutlich komplexer.160 Damit verbunden besteht ein erhöhtes Risiko der Bildung von Subgruppen bzw. Koalitionen, was zusätzliches Konfliktpotenzial mit sich bringen kann.161 Weiter erhöht wird das Konfliktpotenzial schließlich durch die komplexeren Machtstrukturen innerhalb wie zwischen den Teams.162 Neben diesen aus der Komplexität heraus entstehenden Anforderungen sind Teamverhandlungen mit höheren Personal-, Reise- oder auch Opportunitätskosten verbunden.163 Es zeigt sich somit, dass Teamverhandlungen aufgrund ihres gegenüber dyadisch-personalen Verhandlungen deutlich höheren Komplexitätsgrads mit besonderen Anforderungen und Herausforderungen – im Besonderen im Rahmen der Verhandlungsvorbereitung, aber auch während und nach der Verhandlung – verbunden sind164: „Wenn mehr Parteien beteiligt sind,

154

Vgl. Woodside/Samuel (1981), S. 199. Vgl. Erbacher (2009), S. 38-40; Brodt/Thompson (2001), S. 212; Bright/Parkin (1998), S. 26 und O'Connor (1997), S. 403. 156 Vgl. Woodside/Samuel (1981), S. 199. 157 Vgl. Halevy (2008), S. 1697; Passos/Caetano (2005), S. 231; Carnevale/Pruitt (1992), S. 569 und Fisher (1989), S. 33. 158 Vgl. Bright/Parkin (1998), S. 24. 159 Vgl. o.V. (2009), S. 5. 160 So sind mindestens vier Personen an den Verhandlungen beteiligt. Dabei steigt die Zahl möglicher Kommunikationsbeziehungen mit Mitgliedern des anderen Verhandlungsteams stark an. Während bei dyadischpersonalen lediglich eine Beziehung besteht, sind das bei Verhandlungsteams mit jeweils zwei Mitgliedern bereits vier. Vgl. Lewicki et al. (2006), S. 351-352; Mannix et al. (1989), S. 509; Bazerman et al. (1988), S. 197198 und Kirsch/Kutschker (1978), S. 67. 161 Vgl. Bazerman/Neale (1992), S. 137-139 und Bazerman et al. (1988), S. 198. 162 Vgl. Mannix et al. (1989), S. 509 und Fahn (1972), S. 162. 163 Vgl. Sally/O'Connor (2006), S. 550 und Sally/O'Connor (2004), S. 888. 164 „At the team level, greater negotiation and conflict resolution skills may be necessary.” (Gladstein Ancona/ Caldwell (1992), S. 321). 155

32

dann gibt es von allem mehr: mehr Meinungen, mehr Möglichkeiten, mehr Interessen“165. Dass sich diese Komplexität aber durchaus auch positiv auswirken kann, zeigen Studien, die Verhandlungsteams eine bessere Verhandlungsperformance nachweisen als Einzelpersonen. In der Literatur findet sich dabei eine rege Diskussion darüber, wer besser verhandelt. Dies wird oftmals im direkten Vergleich gemessen. So dienen gemischte Verhandlungssituationen („mixed negotiations“), d.h. Verhandlungen zwischen Einzelpersonen und Teams als Untersuchungsgrundlage.166 Zentrales Ergebnis dieser Studien ist, dass sich das Verhandlungsverhalten wie auch das Verhandlungsergebnis von Einzelpersonen und Teams maßgeblich unterscheidet, wobei Teams in der Regel ein besseres Verhandlungsergebnis erzielen.167 Dabei wird aber deutlich, dass es auf situative Parameter168 und im Besonderen den Verhandlungsgegenstand ankommt. Teams schneiden insbesondere bei abstrakten und komplexen Problemstellungen besser ab.169 Bei industriellen Verhandlungen, die in der Regel komplexe Problemstellungen zum Gegenstand haben, sind demzufolge Verhandlungen im Team dyadischpersonalen Verhandlungen vorzuziehen. Geht man der Frage nach, warum Teams im Allgemeinen bzw. bei komplexen Problemstellungen im Besonderen besser als Einzelpersonen verhandeln, findet man in der Literatur unterschiedliche Erklärungsansätze. Thompson et al. (1996) führen die bessere Verhandlungsperformance auf den durch Teams hervorgerufenen höheren Informationsaustausch zurück.170 Dieser führt dazu, dass die Präferenzen des Verhandlungspartners besser beurteilt werden können („judgement accuracy“)171 und Teams folglich integrativer verhandeln als Einzelpersonen. Teams erzielen ein tendenziell besseres Gesamtergebnis und ebenso ein besseres Ergebnis für das eigene Team.172 Ein weiterer Grund, warum Teams integrativere Ergebnisse erzielen, ist in der Tatsache zu sehen, dass Teams im Rahmen der Verhandlung über umfassendere und vielfältigere Informationen und Problemlösungskompetenzen verfügen und dadurch vielseitigere Lösungsideen entwickeln können.173 In diesem Zusammenhang kommen Theile (2004) wie auch Kern (1989) zu dem Ergebnis, dass Anbieter die Chancen einer Auf165

Lewicki et al. (1998), S. 259; vgl. auch Schei/Rognes (2005), S. 291. Vgl. Meier/Hinsz (2004); Sally/O'Connor (2006); Sally/O'Connor (2004); Loewenstein et al. (2003); Polzer (1996); Thompson et al. (1996) und Insko et al. (1994). 167 „A common thread that connects the laboratory studies of negotiating teams is the clear advantage that goes to negotiating teams over solos.” (Sally/O'Connor (2006), S. 549; vgl. auch Morgan/Tindale (2002), S. 46; Davis/Harless (1996), S. 215; Thompson et al. (1996), S. 75-76; Nierenberg (1986), S. 60-61 und Hill (1982), S. 353). 168 O'Connor (1997), S. 387. 169 Vgl. Polzer (1996), S. 682; Hill (1982), S. 353; Schulz/Pruitt (1978), S. 492 und Shaw (1932), S. 504. 170 Vgl. Thompson et al. (1996), S. 75; vgl. auch Loewenstein et al. (2003), S. 121; Brodt/Thompson (2001), S. 210 und Bazerman et al. (1988), S. 197-198. 171 Vgl. Thompson et al. (1996), S. 75. 172 Voraussetzung ist hierbei, dass die Verhandlungssituation integratives Potenzial aufweist. Es ist aber davon auszugehen, dass rein distributive Verhandlungen, bei denen letztlich nur über einen Verhandlungsgegenstand verhandelt wird, aufgrund ihrer relativ geringen Komplexität in der Regel von Einzelpersonen geführt werden. Somit setzen Teamverhandlungen quasi integratives Potenzial voraus. 173 Vgl. Zupancic/Schlegel (2008), S. 19; Deeter-Schmelz/Ramsey (2003), S. 409-410; Morgan/Tindale (2002), S. 46; Schulz-Hardt et al. (2002), S. 13; Katzenbach/Smith (1998), S. 47-49; Polzer (1996), S. 682; Johnson (1993), S. 113; Perdue (1989), S. 121; Lambert et al. (1986), S. 57 und Laughlin/Ellis (1986), S. 177. 166

33

tragserlangung durch den Einsatz von Verhandlungsteams erheblich steigern können.174 Teams ermöglichen es, die Aufgaben in Teilaufgaben zu zerlegen und diese den Teammitgliedern entsprechend ihrer Kompetenzen zuzuordnen.175 Sally/O'Connor (2004) weisen in diesem Zusammenhang auch auf das umfangreiche Netzwerk eines Verhandlungsteams hin. Dieses ermöglicht einen Zugang zu umfassenden Informationen, die im Rahmen der Verhandlung gegebenenfalls benötigt werden.176 Allerdings kommen auch Studien zum Ergebnis, dass Verhandlungen von Teams kompetitiver geführt werden als von Einzelpersonen.177 Zurückzuführen ist dies auf das sog. „ingroupoutgroup-schema“178 bzw. die „interindividual-intergroup discontinuity“179. Demzufolge beurteilen Personen ihre Teammitglieder als freundlicher und kooperativer als die Personen anderer Teams. Der Verhandlungspartner und sein Verhalten werden von vornherein als kompetitiv eingestuft. Entsprechend diesem Vorurteil verhalten sich die Teammitglieder gegenüber ihrem Verhandlungspartner ebenfalls kompetitiv. Jedoch weist Polzer (1996) darauf hin, dass dieser Effekt ein Spezifikum von Laboruntersuchungen ist. So schränken die Verhandlungsexperimente, denen unterschiedliche Verhandlungsspiele – wie z.B. das Gefangenendilemma – zugrundeliegen, die Kommunikationsmöglichkeiten zwischen den Verhandlungsparteien stark ein. In realen Verhandlungen können die Verhandlungsteammitglieder hingegen, ihre Erwartungen bzw. Vorurteilen überprüfen.180 Folglich sind diese oder ähnliche Effekte gerade bei erfahreneren Verhandelnden bzw. im Besonderen bei Verhandlungskonstellationen mit einer gewissen Verhandlungshistorie nicht oder nur bedingt zu erwarten. Ein weiterer Grund für das bessere Abschneiden von Verhandlungsteams ist schließlich in deren erweitertem Spektrum an Verhandlungstaktiken zu sehen.181 Beispielsweise können die Teammitglieder in so genannten „Rollenspielen“ spezifische, vorab abgesprochene Rollen einnehmen und dadurch den Prozessverlauf bewusst beeinflussen.182 Eine solche Taktik ist z.B. die „black-hat/white-hat-strategy“. Hierbei nimmt der „black-hat“ zunächst eine kompetitive, unnachgiebige Position ein. Wenn sich der Verhandlungspartner ebenfalls als unnachgiebig erweist und ein Verhandlungsstillstand („deadlock“) droht, dann zeigt sich eine andere Person, der „white-hat“, als kooperativ.183 Auf diese Weise kann ein möglicher Gesichtsverlust vermieden werden.

174

Vgl. Theile (2004), S. 199-200 und Kern (1989), S. 199. Vgl. Sally/O'Connor (2004), S. 887. Vgl. Sally/O'Connor (2004), S. 887. 177 Vgl. Polzer (1996), S. 694 und Perkins (1993), S. 13. 178 Vgl. Polzer (1996), S. 694. 179 Vgl. Insko et al. (1994). 180 Vgl. Polzer (1996), S. 694; vgl. auch O'Connor (1997), S. 400. 181 „… there are tactics available to a team that cannot be implemented by an individual” (Sally/O'Connor (2004), S. 887; vgl. auch Kaczmarek (2008), S. 68 und Bright/Parkin (1998), S. 24 und 31-32). 182 Vgl. Brodt/Tuchinsky (2000), S. 156-157 und Bright/Parkin (1998), S. 26. 183 Vgl. Hilty/Carnevale (1993). 175 176

34

Zusammenfassend wird deutlich, dass die zentrale Besonderheit von Teamverhandlungen gegenüber Einzelverhandlungen in ihrer erhöhten Komplexität zu sehen ist. Damit verbunden sind einerseits Chancen, insbesondere das weitreichende Kompetenz- und Informationsspektrum, andererseits aber auch Risiken wie der erhöhte Koordinationsbedarf und das gesteigerte Konfliktpotenzial. Gegenüber den in der Wissenschaft weitaus mehr beachteten dyadischpersonalen Verhandlungen stellen sich bei Teamverhandlungen somit zusätzliche Fragestellungen und Gestaltungsherausforderungen. Diese stellen sich dabei bezüglich allen vier zentralen Bestandteilen von industriellen Verhandlungen (vgl. Abbildung 2). Damit ergibt sich die Notwendigkeit eines eigenen Forschungsansatzes und einer systematisch angelegten Forschung. 2.3 2.3.1

Verhandlungsteams als neues Feld der industriellen Verhandlungsforschung Verhandlungsteams als Gegenstand der aktuellen Forschung

Der bisherige Forschungsstand zu Teamverhandlungen ist dabei als defizitär zu bezeichnen. Zwar haben Carnevale/Pruitt (1992) bereits vor knapp 20 Jahren Verhandlungsteams als wichtiges Feld zukünftiger Forschung identifiziert,184 dem Aufruf wurde bisher jedoch wenig gefolgt. Nur vereinzelt und zudem erst innerhalb der letzten Jahre lassen sich Studien finden, die Teamverhandlungen zum Untersuchungsgegenstand haben. Tabelle 1 und Tabelle 2 geben einen Überblick über die bisherigen Arbeiten zu Teamverhandlungen.185

184

Vgl. Carnevale/Pruitt (1992), S. 569. Dies steht im Gegensatz zu Verhandlungen innerhalb des Teams (intraorganisationale Mehr-PersonenVerhandlungen), die bereits länger und intensiver Gegenstand der Verhandlungsforschung sind.

185

35

Autor(en)

1

2

Titel

Quelle

Agenda Decisions for Unveröffentl. Balakrishnan/ Bargaining With Buying M anuskript Patton (2009) Teams

Backhaus et al. (2008)

Curseu/ 3 Schruijer (2008)

The Impact of Team Characteristics on the Course and Outcome of Intergroup Price Negotiation

Journal of Business-toBusiness M arketing

The Effects of Framing on Inter-group Negotiation

Group Decision and Negotiation

Untersuchungsgegenstand Sequentielles vs. simultanes Verhandeln der Verhandlungsgegenstände: Einfluss auf Verhandlungsergebnis Sequentielles Verhandeln: Reihenfolge der Verhandlungsgegenstände, Einfluss auf Verhandlungsergebnis

Zentrale Ergebnisse

Anmerkung

Simultanes Verhandeln der Verhandlungsgegenstände führt zu besseren (höheren), integrativeren, zufriedenstellenderen und schnelleren Nur auf Käuferseite Ergebnissen als das sequentielle Verhandeln der Verhandlungsteams; Verhandlungsgegenstände Einkäufer = Einzelperson „Least-to-most-important "-Reihenfolge (aus Anbietersicht) führt zu weniger konfliktären Verhandlungen und eher zu einer Einigung

Teamzusammensetzung beeinflusst die Verhandlungsstrategie „Contending": zusammenhaltende Teams und Teams, bei denen die Teamkohäsion; Entscheidungsfindung innerhalb Entscheidungen gemeinschaftlich getroffen werden, neigen weniger zu des Teams: Einfluss auf Verhandlungsstrategie Verhandlungsstil des „Contending"; kein Einfluss der Teamzusammensetzung auf Verhandlungsstrategie „Problem-solving " Teamkohäsion hat keinen Einfluss auf das Einzel- wie auch das Gesamtergebnis und ebenfalls nicht auf die subjektive Wahrnehmung Teamkohäsion; Entscheidungsfindung innerhalb des Ergebnisses; gemeinsame Entscheidungsfindung hat positiven des Teams: Einfluss auf Verhandlungsergebnis Einfluss auf Gesamtergebnis, aber negativen Einfluss auf Wahrnehmung des Ergebnisses „Angst-Frame " führt dazu, dass Verhandlungsparteien sich defensiver Framing: Einfluss auf Verhandlungsprozess und verhalten und schlechtere Ergebnisse erzielen als Kontroll-Teams mit Verhandlungsergebnis neutralen Informationen

4

Halevy (2008)

Team Negotiation: Social, Epistemic, Economic, and Psychological Consequences of Subgroup Conflict

Intrateamkonflikt: Einfluss auf Personality and Intrateamkonflikte haben einen negativen Einfluss auf das Teamidentifikation und Informationskomplexität Social Psychology Verhandlungsergebnis, sie reduzieren die Teamidentität, erhöhen aber sowie darüber mediiert auf den Teamkonsensus Bulletin die Informationskomplexität und damit das Verhandlungsergebnis

5

Howard (2007)

The Role of the SelfConcept and the Social Context in Determining the Behavior of Power Holders

Verhandlungsteams, deren M itglieder über eine „interdependente" Journal of Selbstkonstruktion verfügen, setzen ihre M acht ausbeuterischer ein; bei Selbstkonstruktion („interdependent" vs. Personality and Verhandlungen zwischen Einzelpersonen, die über eine „independent"): Einfluss auf Einsatz von M acht Social Psychology „interdependente" Selbstkonstruktion verfügen, zeigt sich ein eher wohltätiger Einsatz von M acht

6 Zhong (2001)

Group Heterogeneity and Team Negotiation

Journal of Organization Behavior

Teamheterogenität: direkter wie indirekter Einfluss über Informationsprozess auf Verhandlungsergebnis

Brodt/ 7 Tuchinsky (2000)

Working Together but in Opposition: An Examination of the "Good-Cop/Bad-Cop" Negotiating Team Tactic

Organizational Behavior & Human Decision Processes

Verhandlungspartner akzeptiert Angebot nach Einsatz der Taktik eher „Good-Cop/Bad-Cop"-Taktik: zugrundeliegende als zuvor; er akzeptiert dabei eher, wenn erst „Bad-Cop " und dann kognitive Prozesse und Rahmenbedingungen: „Good-Cop "; „Good-Cop " werden in Anwesenheit der „Bad-Cops " Einfluss auf Akzeptanz positiver wahrgenommen als in deren Abwesenheit

Ist mindestens eines der beiden Teams heterogen, werden bessere Gesamtergebnisse erzielt; zurückgeführt wird dies auf einen erhöhten Informationsaustausch; dies trifft insbesondere in Situationen zu, in denen die Teammitglieder für ihr Verhalten Rechenschaft ablegen müssen.

Einfluss situativer Parameter auf Verhandlungsergebnis

Betont die Konfliktperspektive; Verhandlungen als Form der Konfliktlösung

Direkte wie indirekt Wirkung der Teamheterogenität auf das Verhandlungsergebnis

8

IndividualismGelfand/Realo Collectivism and (1999) Accountability in Intergroup Negotiation

Journal of Applied Psychology

Rechenschaftspflicht („accountability "): Einfluss auf psychischen Zustand, Verhalten (kooperativ vs. kompetitiv) und Verhandlungsergebnis; moderierende Variable: Kollektivismus vs. Individualismus

Kollektivismus moderiert den Einfluss der Rechenschaftspflicht auf den psychischen Zustand, das Verhalten wie auch das Ergebnis; (z.B. Einfluss situativer Parameter Rechenschaftspflicht erhöht Kompetitivität bei kollektivistisch auf Verhandlungsergebnis orientierten Verhandlungsteams wohingegen dieser bei individualistisch orientierten Teams zu erhöhter Kooperativität führt).

9

Bright/Parkin How Negotiators Work (1998) in Teams

M anagement Research News

Einsatzfelder von Verhandlungsteams; Teamgröße; Verhandlungsvorbereitung; Teamrollen; Teamvereinbarung; Informationsbeschaffung; Taktiken etc.

Kleinere Teams werden für effektiver gehalten, optimale Teamgröße Keine Laboruntersuchung, zwischen 3 und 4 Teammitgliedern; Teams mit gewisser sondern Befragung von Verhandlungshistorie verhandeln besser; Verhandlungsvorbereitung von M anagern zentraler Bedeutung, ebenso Teamführung wichtig etc.

10

O'Connor (1997)

Groups and Solos in Context: The Effects of Accountability on Team Negotiation

Organizational Behavior & Human Decision Processes

Entgegen Einzelpersonen verhalten sich Teams, wenn sie dazu Rechenschaftspflicht („accountability "): Einfluss verpflichtet sind, Rechenschaft über ihr Vorgehen und ihr Ergebnis Einfluss situativer Parameter auf das Verhandlungsprozess und abzulegen, nicht kompetitiver als wenn sie dies nicht tun müssen; keine auf Verhandlungsergebnis Verhandlungsergebnis Beeinflussung des Verhandlungsergebnisses

Negotiation Teamwork: The Impact of Information Distribution and Accountability on Performance Depends on the Relationship among Team M embers

Organizational Behavior & Human Decision Processes

Teams bestehend aus Freunden vs.Teams bestehend aus Fremden: direkter und indirekter Einfluss auf Verhandlungsergebnis

(1) Teams bestehend aus Fremden verhandeln dann besser, wenn sie gegenüber einem Vorgesetzten verantwortlich sind und (2) wenn die Teammitglieder über unterschiedliche (und damit nicht redundante) Informationen verfügen; (3) Teams bestehend aus Freunden haben eine stärkere Kohäsion; (4) Team bestehend aus Fremden erzielen ein umso besseres Ergebnis, je stärker ihre Kohäsion ist

Teams vs. Einzelpersonen: Einfluss auf Kooperativität bzw. Kompetitivität und Verhandlungsergebnis

Teams erhöhen die Kompetitivität und reduzieren die Kooperativität wie auch das Vertrauen zwischen den Verhandlungspartnern; Teams erzielen bessere Verhandlungsergebnisse

Teams vs. Einzelpersonen: Einfluss auf Integrativität und Güte des Verhandlungsergebnisses

Integrativere Ergebnisse, wenn mindestens eine der beiden Seiten durch ein Team vertreten ist; dabei schneiden Teams aber nicht besser ab als Einzelpersonen

Peterson/ 11 Thompson (1997)

Intergroup Negotiations - Journal of 12 Polzer (1996) The Effects of Conflict Negotiating Teams Resolution

13

Team Negotiation: An Thompson et Examination of al. (1996) Integrative and Distributive Bargaining

14 Perdue (1989)

The Size and Composition of the Buying Firm's Negotiation Team in Rebuys of Component Parts

Drei Verhandlungssituationen: Team vs. Team, Team vs. Einzelperson und Einzelperson vs. Einzelperson

Drei Verhandlungssituationen: Team vs. Team, Team vs. Einzelperson und Einzelperson vs. Einzelperson

Journal of Replikation von Studie 1; zusätzlich Analyse Personality and von Informationsaustausch und Beurteilung der Social Psychology Interessen des Verhandlungspartners; außerdem Teams bestehend aus Freunden vs.Teams bestehend aus Fremden: Einfluss auf Verhandlungsergebnis

Integrativere Ergebnisse, wenn mindestens einer der beiden Seiten durch ein Team vertreten ist; dabei schneiden Teams besser ab, Begründung: Teams tauschen mehr Informationen aus als Einzelpersonen, zudem bessere Beurteilung der Interessen des Verhandlungspartners; aus Fremden bestehende Teams schneiden besser ab als befreundete Teams, Begründung: bessere Beurteilung der Interessen des Verhandlungspartners

Journal of the Deskriptive Ermittlung der Zusammensetzung Academy of und Größe des Verhandlungsteams bei M arketing Science Wiederkaufsituationen

Je höher der Investitionswert, desto größer das Verhandlungsteam; bei Einfluss situativer Parameter Wiederkaufsituationen i.d.R. keine Beteiligung des Top M anagements, auf Verhandlungsergebnis wenn dann nur bei sehr hohem Investitionswert

Tabelle 1: Empirische Beiträge der Verhandlungsforschung zu Teamverhandlungen

36

Autor(en)

Titel

Lewicki et al. Multiple Parties and (2006) Teams (Chapter 13) Sally/ 2 O'Connor Team Negotiations (2004)

1

Quelle

Inhalt

Negotiation

Verhandlungsverhalten von Einzelpersonen vs. Verhandlungsteams

MARQUETTE LAW REVIEW

Vor- und Nachteile von Teamverhandlungen gegenüber dyadisch-personalen Verhandlungen; Besonderheiten von Teamverhandlungen

Group Brodt/ Negotiating Teams: A Dynamics: 3 Thompson Levels of Analysis Theory, (2001) Approach Research, Practice Stroebe et al. (Hrsg.): The Social Bargaining and Psychology of Morley et al. 4 Arbitration in the Intergroup (1988) Resolution of Conflict Conflict: Theory, Research and Applications

Ausgangspunkt: Synthese aus dyadisch-personalen Verhandlungen, Dynamiken von Kleingruppen und Literatur zur individuellen Kognition; im Fokus psychologische Prozesse; Grundlagen zu Teamverhandlungen: Relevanz von Teamverhandlungen, Definition von Teamverhandlung; Vergleich dyadisch-personale Verhandlungen vs. Teamverhandlungen und Erläuterung der Besonderheiten von Teamverhandlungen hinsichtlich kognitiver Informationsprozesse, sozial-kognitiver Prozesse, Intragruppenprozesse und Intergruppenprozesse

Ausgangspunkt: bisher weitgehend isolierte Behandlung der beiden Themenfelder der Verhandlung und der Beziehungen zwischen Teams; Verhandlung als Möglichkeit, Beziehungen zwischen Teams zu managen; Verhandlungen und Schiedsgerichtsverfahren als Formen der Konfliktlösung

Tabelle 2: Weitere Beiträge der Verhandlungsforschung zu Teamverhandlungen

Die beiden Übersichten zeigen, dass der älteste Beitrag zu Teamverhandlungen aus dem Jahre 1988 stammt. Vergleicht man die Teamverhandlungsforschung mit der dyadisch-personalen Verhandlungsforschung, so weist diese damit deutlich kürzere Tradition auf.186 Betrachtet man die Quellen der Studien, fällt auf, dass lediglich eine einzige der aufgeführten Studien in einem einschlägigen Verhandlungsjournal187 und ein Beitrag in einem „Verhandlungslehrbuch“188 publiziert wurde. Es scheint, dass insbesondere die Verhandlungsforschung Teamverhandlungen noch nicht auf der Forschungsagenda hat.189 Vielmehr sind Teamverhandlungen Gegenstand von Publikationen aus unterschiedlichen Diszplinen: „although small, this body of research has been analyzed through a variety of theoretical lenses.“190 Darüber hinaus stehen die Studien überwiegend isoliert nebeneinander und weisen wenige Zusammenhänge auf. Vielmehr analysieren sie unterschiedlichste Themenfelder mit unterschiedlichen Untersuchungsgegenständen. Diese Vielfalt lässt auf ein breites Anwendungsfeld von Teamverhandlungen schließen, macht jedoch auch deutlich, dass die bisherigen Forschungsbemühungen kein systematisches Vorgehen aufweisen und ein übergeordneter Forschungsansatz fehlt. Dies spiegelt sich auch darin wider, dass die bisherigen Arbeiten keine umfassende Darstellung der Grundlagen von Teamverhandlungen geben. Es fehlt somit eine gemeinsame Basis für zukünftige Forschungsaktivitäten. Der Status quo der aktuellen Teamverhandlungsforschung macht somit zwei Aspekte deutlich: Zum einen sind Teamverhandlungen Gegenstand unterschiedlicher Forschungsbemühungen und zum anderen erfolgen die bisherigen Forschungsaktivitäten weitgehend unsystematisch und ohne übergeordneten Forschungsansatz. Um die Forschungsbemühungen mit 186

So zählen Rubin/Brown (1975) bereits 1975 mehr als tausend Studien zu dyadisch-personalen Verhandlungen (vgl. Rubin/Brown (1975), S. 289). Zu den einschlägigen Verhandlungsjournals werden folgende Journals gerechnet: „Negotiation Journal“, „Group Decision and Negotiation“ und „International Negotiation“. 188 Der Abschnitt zu Teamverhandlungen beträgt dabei aber lediglich drei Seiten und thematisiert das Verhandlungsverhalten von Team im Vergleich zu Einzelpersonen. 189 Daran hat sich auch seit Rubin/Brown (1975) nichts wesentlich geändert. So wies dieser bereits vor 35 Jahren auf das Forschungsdefizit hin: „Most of the bargaining research within the last decade or so has focused on interpersonal, especially dyadic, conflict, and to a lesser extent on intragroup or intergroup conflicts.” (Rubin/Brown (1975), S. 3). 190 Brodt/Thompson (2001), S. 214. 187

37

dem Ziel der Optimierung von Teamverhandlungen voranzutreiben, ist aber erstens eine Einordnung der Teamverhandlungsforschung erforderlich und zweitens ein systematisches Vorgehen und damit eine systematische Lenkung der Forschungsbemühungen. (1) Einordnung der industriellen Teamverhandlungsforschung Die Teamverhandlungsforschung im Allgemeinen stellt primär eine Querschnittsdisziplin aus Verhandlungs- sowie der Gruppen- und Teamforschung dar: „The study of how teams negotiate requires us to integrate two streams of research that have remained largely distinct: negotiation and small group research.”191 Da im Rahmen dieser Arbeit industrielle Verhandlungen im Fokus stehen, kommt zu diesen beiden Forschungsdisziplinen eine dritte, die Industriegütermarketingforschung hinzu. Die Forschung zu industriellen Teamverhandlungen ist somit eine Schnittmenge aus drei Forschungsdisziplinen: (1) Der Industriegütermarketingforschung, (2) der Gruppen- und Teamforschung sowie (3) der Verhandlungsforschung (vgl. Abbildung 7).

Industriegütermarketingforschung

Gruppen- und Teamforschung Industrielle Tea mverha ndlungsforschung

Verhandlungsforschung

Abbildung 7: Industrielle Teamverhandlungsforschung als Querschnittsdisziplin

Eine zentrale Aufgabe besteht daher in der Verbindung der Forschungsdisziplinen, ihrer Erkenntnisse, Ansätze, Methoden etc. Bisher richten diese ihre Forschungsaktivitäten allerdings noch weitgehend unabhängig voneinander aus und beziehen Erkenntnisse anderer Disziplinen nur bedingt ein.192 So sind die Austausch- bzw. Integrationsprozesse bisher noch rudimentär.193 O'Connor (1997) weist aber auf den Nutzen dieser Verbindung hin, den dieser für die

191

O’Connor (1997a), S. 385; vgl. auch Backhaus et al. (2008b), S. 371; Bright/Parkin (1998), S. 20 und Morley et al. (1988), S. 117. Vgl. Bright/Parkin (1998), S. 20. 193 Vgl. Messick/Mackie (1989), S. 69-70 und Morley et al. (1988), S. 117. 192

38

Wissenschaft im Allgemeinen, vor allem aber auch für die einzelnen Forschungsdisziplinen selbst hat („theoretical cross-fertilization“).194 (2) Systematisierung der Forschungsaktivitäten Neben der Einordnung der Teamverhandlungsforschung stellt sich die Frage, wie die Forschungsbemühungen zu lenken sind bzw. welche Forschungsfelder generell zu unterscheiden sind. Aufbauend auf der Analyse der zentralen Bestandteile von Verhandlungen lassen sich vier potenzielle Forschungsfelder unterscheiden: (1) Die Verhandlungssituation und hierbei vor allem der Verhandlungskontext,195 (2) die Verhandlungsparteien, (3) der Verhandlungsprozess sowie (4) das Verhandlungsergebnis. Im Zentrum steht dabei die Frage, wie das Verhandlungsergebnis optimiert werden kann. Zur Generierung von Handlungsempfehlungen für das Verhandlungsmangement sind daher die Wirkungsbeziehungen zwischen den ersten drei Forschungsfeldern und dem vierten Forschungsfeld, dem Verhandlungsergebnis, von besonderer Bedeutung. 2.3.2

Die Teamzusammensetzung als zentrale Fragestellung bei Verhandlungsteams

Ziel der Erschließung eines neuen Forschungsfelds sollte ein unter forschungsökonomischen Gesichtspunkten möglichst effektives wie effizientes und damit ein koordiniertes und systematisches Vorgehen sein. Vor diesem Hintergrund ist zu ermitteln, welche Aspekte von besonderer Bedeutung sind, weil sie entscheidende Erfolgsfaktoren in Teamverhandlungen darstellen und/oder weil sie die Grundlagen für weitere Forschungsvorhaben bilden. Wie bereits im Rahmen der Analyse der Bestandteile industrieller Verhandlungen dargestellt (vgl. Kapitel 2.1), sind Kontextfaktoren nur bedingt beeinflussbar und weitgehend als gegeben anzusehen, so dass diese als potenzielle Erfolgsfaktoren von nachrangiger Bedeutung sind.196 Folglich ist es sinnvoll den Fokus zunächst auf die Wirkungszusammenhänge zwischen den Verhandlungsparteien, dem Verhandlungsprozess sowie dem Verhandlungsergebnis zu legen.197 Das Forschungsfeld der Verhandlungsparteien setzt sich aus zwei Ebenen zusammen: Zum einen der Individualebene und damit dem einzelnen Teammitglied und zum anderen der Intrateamebene, der Struktur und Zusammensetzung des Verhandlungsteams sowie der Interak194

O'Connor (1997), S. 404; vgl. auch Harnett et al. (1968), S. 1. Dass beispielsweise die Gruppen- und Teamforschung nützliche Hinweise für die Verhandlungsforschung liefern kann, verdeutlichen Lewicki et al. (2006): „Multiparty negotiation looks a lot like group decision making because it involves a group of parties trying to reach a common solution in a situation where the parties‘ preferences may diverge. Consequently, understanding multiparty negotiation means, in part, understanding the attributes of an effective group.” (Lewicki et al. (2006), S. 355-356). Demnach erweist sich bei der Analyse der Intrateamprozesse ein Rückgriff auf die Gruppen- und Teamforschung als fruchtbar. 195 Der situative Kontext ist von den Verhandlungsführenden im Wesentlichen als gegeben anzusehen (vgl. S. 12). 196 Zwar müssen sie bei der Ausrichtung der Verhandlungsparteien und des Verhandlungsprozesses berücksichtigt werden, stellen aber keine eigenständigen Erfolgsfaktoren dar. Sie sollen daher in den folgenden Analysen nicht als Erfolgsfaktoren verstanden werden und nicht im Zentrum stehen. 197 Wirkungszusammenhänge innerhalb der Forschungsfelder können zwar bestehen, sollen aus Vereinfachungsgründen sowie dem Ziel der Optimierung des Verhandlungsergebnisses vernachlässigt werden.

39

tion zwischen den Teammitgliedern, dem Intrateamprozess. Diese Unterscheidung ist sinnvoll, da die Erklärung von Teamentscheidungen letztlich immer auf Individualentscheidungen beruht.198 Untersuchungsgegenstände der Individualebene sind beispielsweise Soziodemographika wie das Geschlecht oder Alter des Individuums, Persönlichkeitsfaktoren wie Extrovertiertheit und Machiavellismus, Kenntnisse und Fähigkeiten, Erfahrungen, Werte und Einstellungen oder auch Motive und Ziele. Das Zusammenspiel dieser Faktoren bildet die Intrateamebene, die sich im Wesentlichen in zwei Kategorien unterteilen lässt: Zum einen die Teamstruktur („team structure“) und zum anderen die Teamzusammensetzung („team composition“).199 Die Teamstruktur bildet das Gefüge der Mitglieder ab: „Group structure refers to the relatively stable patterns of relationship that exist among members of groups.”200 Unter der Teamstruktur sind Faktoren wie die Teamgröße, die Machtverteilung unter den Teammitgliedern201, das Rollengefüge innerhalb des Teams202, bestehende bzw. sich entwickelnde Teamnormen203 oder der Führungsstil innerhalb des Teams204 zu subsumieren. Besondere Aufmerksamkeit wird dabei der Teamgröße beigemessen.205 Weitgehend durchgesetzt hat sich hierbei die Erkenntnis, dass nicht per se davon ausgegangen werden kann, dass die Effektivität mit zunehmender Teamgröße steigt. Vielmehr wird diese mit steigender Mitgliederzahl zunächst positiv beeinflusst, ab einer bestimmten Anzahl – der optimalen Teamgröße – treten aber negative Effekte ein.206 Thelen (1949) spricht in diesem Zusammenhang vom „principle of the least group size“ 207. Demzufolge sollte ein Team immer nur so groß sein, dass es die Arbeit gerade noch erledigen kann. Die Teamzusammensetzung beschreibt die Kombination der auf der Individualebene angesiedelten Parameter. Nach McGrath (1964) bezieht sich das Konstrukt der Teamzusammensetzung auf „the properties represented by the aggregate of persons who are the members of a given group at a given time“208. Die Individualebene bedingt somit die Teamzusammenset-

198

Vgl. Lachhammer (1972), S. 99; Webster Jr/Wind (1972b), S. 88 und Clarkson (1968), S. 289. Vgl. Goodman et al. (1990), S. 4. McGrath (1964), S. 72. 201 Vgl. Marshall et al. (2007); Griffith/Gray (1978) und Lippitt et al. (1952). 202 Vgl. Beersma et al. (2009); Beauchamp/Bray (2001); McCrimmon (1995); Mudrack/Farrell (1995); Hare (1994); Baron/Byrne (1993); Belbin (1993);Bühner/Pharao (1992). 203 Vgl. Stock-Homburg (2008), S. 508-510; Parks/Cowlin (1995); Propp (1995); Brandstätter (1994); Müller/Müller-Andritzky (1994); Wilpert (1989) und Forsyth (1983). 204 Vgl. Vecchio (1982); Curtis et al. (1979); Konar-Goldband et al. (1979); Ruzicka et al. (1979) und Saha (1979). 205 Vgl. Smith et al. (1994); Campion et al. (1993a); Gladstein Ancona/Caldwell (1992); Guzzo/Shea (1992); Hambrick/D'Aveni (1992); Magjuka/Baldwin (1991); LaForge/Stone (1989); Gooding/Wagner Iii (1985); Levine (1982); Yetton/Bottger (1982); Shaw (1981); Grofman et al. (1979); Muchinsky/Tuttle (1979); O'Dell (1968) und Ziller (1957). 206 Vgl. Thompson (2005), Wood (2001); Bright/Parkin (1998); Thompson et al. (1996); Karau/Williams (1993) und Ziller (1957). 207 Thelen (1949), S. 142. 208 McGrath (1964), S. 72. 199 200

40

zung auf der Intrateamebene.209 Im Fokus steht hier u.a. die Frage nach der Homogenität bzw. Heterogenität des Teams und damit die Frage, inwieweit die Teammitglieder einander gleichen sollten.210 Neben der Struktur und der Zusammensetzung des Teams sind Intrateamprozesse zu berücksichtigen. So interagieren die Teammitglieder nicht nur mit Mitgliedern anderer Teams, sondern vor allem auch mit denen ihres eigenen Teams. Von Bedeutung sind hierbei im Besonderen Informations- und Kommunikationsprozesse sowie der Umgang mit auftretenden Konflikten. Denn nur, wenn es dem Team gelingt, eine in sich geschlossene Einheit darzustellen, kann es in der Interaktion mit dem Verhandlungspartner und damit dem Verhandlungsprozess erfolgreich sein. Im Verhandlungsprozess versuchen die Verhandlungsparteien, ihre intern festgelegten Ziele mittels der intern definierten Strategien und Taktiken zu verfolgen. Können sich die Verhandlungsparteien in diesem Prozess einigen, d.h. finden sie eine Lösung, bei der die beiden Parteien ihre Ziele und Interessen entsprechend verwirklicht sehen bzw. die Verhandlungslösung besser ist als die jeweils beste Alternative („BATNA“ – „Best Alternative To a Negotiated Agreement“),211 so kommt es zum erfolgreichen Verhandlungsabschluss und somit zu einem entsprechenden Verhandlungsergebnis.212 Bei der Frage, wo die Forschung mit dem Ziel der Optimierung von Teamverhandlungen zunächst konkret ansetzen soll, sind im Wesentlichen zwei Aspekte zu berücksichtigen: Zum einen sollten – insbesondere mit Blick auf die Praxis – potenzielle Erfolgsfaktoren analysiert werden, deren Beitrag zur Optimierung von Teamverhandlungen als bedeutsam erachtet wird. Zum anderen sollte aber – vor allem mit Blick auf die Forschung – ein systematisches Vorgehen angestrebt werden. Somit sollten zunächst Aspekte analysiert werden, die Grundlagen für weitere Forschungsarbeiten darstellen. Diese Aspekte sind dabei vor allem bei den Verhandlungsparteien anzusiedeln: „Hierbei können die Verhandlungsakteure und ihre Präferenzen im Hinblick auf ein bestimmtes Entscheidungsproblem als Ausgangssituation von Verhandlungen aufgefasst werden, während das Interaktionsverhalten der Parteien sowie das Zustandekommen des Verhandlungsergebnisses die hieraus resultierende Handlungs- und Entscheidungssituation beschreiben.“213 So wird der Verhandlungsprozess letztlich immer durch die 209

Vgl. Langfred/Shanley (2001), S. 86. Vgl. Gladstein Ancona/Caldwell (1992); Goodman et al. (1990) und Pfeffer (1983). Das BATNA („Best Alternative To Negotiated Agreement“) ist die beste Alternative zur Übereinkunft einer Verhandlung und bildet somit den Grenzwert, bei dessen Unterschreitung der Verhandlungsausstieg vorteilhafter ist als eine Übereinkunft. Letztlich ist es aber Ziel einer jeden Verhandlung, ein besseres Ergebnis zu erzielen, als es sich ohne Verhandlung ergeben würde. Oftmals besteht bei Verhandlungen aber die Gefahr, dass die Verhandlungsparteien in jedem Fall eine Einigung erzielen wollen und somit unter Umständen mehr Zugeständnisse machen als notwendig bzw. sinnvoll. Es gilt, die eigenen Handlungsalternativen im Vorfeld der Verhandlung genau zu analysieren, denn „by analyzing the consequences of no agreement, each bargainer establishes the threshold value that he or she needs.“ (Raiffa (1982), S. 45). 212 Sicherlich ist auch im Abbruch der Verhandlungen ein Ergebnis zu sehen. Interesssanter als die Frage, ob ein Verhandlungsabschluss erreicht wird, ist aber die Frage, welches Ergebnis konkret erreicht wird. 213 Herbst (2007), S. 15. 210 211

41

Verhandlungsparteien wesentlich mitbestimmt. Exemplarisch formulieren Lilien/Wong (1984) in der Industriegütermarketingforschung folgende beiden Forschungsfragen: „Effective use of industrial marketing resources requires an understanding of (1) who is involved in the purchasing process (who are the purchase influencers) and (2) how they buy, i.e., what stages the process goes through and how the individuals involved influence the process.”214 Bevor adäquat untersucht werden kann, wie die Personen kaufen, muss bekannt sein, wer kauft. Vor diesem Hintergrund erscheint es unter forschungsökonomischen Gesichtspunkten sinnvoll, zunächst bei den Verhandlungsparteien anzusetzen. Bestätigung für das Vorgehen, zunächst die beteiligten Parteien und dann die Interaktion zwischen diesen Parteien zu analysieren, findet sich zudem in einer ähnlichen Entwicklung der Industriegütermarketingforschung wie auch der verhaltenswissenschaftlichen Verhandlungsforschung. So standen bei der Industriegütermarketingforschung zunächst die am (Ver-)Kaufprozess beteiligten Personen, wenn auch anfangs der einzelne Käufer bzw. Verkäufer und nicht das Buying bzw. Selling Center, im Analysefokus und erst später die Interaktion zwischen den beteiligten Personen. Eine ähnliche Entwicklung ist in der verhaltenswissenschaftlichen Verhandlungsforschung zu beobachten. Wurden zunächst – neben situativen Parametern – individuelle Merkmale der Verhandelnden untersucht, sind später vor allem auch prozessuale Aspekte Gegenstand verhaltenswissenschaftlicher Untersuchungen. Aber nicht nur unter forschungsökonomischen Gesichtspunkten, sondern auch aus dem Blickwinkel der praktischen und wissenschaftlichen Relevanz scheint eine Konzentration auf die Verhandlungsparteien und ihre Charakteristika sinnvoll. So heben die drei Forschungsdisziplinen der Teamverhandlungsforschung – die Industriegütermarketingforschung, die Gruppen- und Teamforschung wie auch die Verhandlungsforschung – die Bedeutung der Verhandlungsparteien hervor. Sie weisen dabei im Besonderen direkte wie indirekte Wirkungsbeziehungen zwischen unterschiedlichen Aspekten der Teamzusammensetzung und dem Ergebnis nach und formulieren explizit den Forschungsauftrag, die Teamzusammensetzung näher zu analysieren. Eine Übersicht über Formulierungen dieses Auftrags gibt Tabelle 3.

214

Lilien/Wong (1984), S. 1; vgl. auch McQuiston (1989), S. 66.

42

Industriegütermarketingforschung

Gruppen- und Teamforschung

Verhandlungsforschung

„Die Gruppenprozesse .. können nur bis zu einem gewissen Grad direkt von außen beeinflusst werden. Wenn ein Anbieterunternehmen jedoch sorgfältig auf die „In practice negotiations occur between teams, so the question of Teamzusammensetzung und den organisationalen Kontext achtet, „Bereits die Auswahl der Team-Mitglieder hat einen erheblichen how groups should be designed to perform well in that context is werden sich, den Ergebnissen dieser Studie zufolge, neben einer Einfluss auf das Ergebnis der Verhandlung.“ (Zupancic/Schlegel very relevant.” (Backhaus et al. (2008), S. 365-366) guten Aufgabenerfüllung auch günstige Gruppenprozesse (2008), S. 20) ergeben, die sich wiederum positiv auf die Teamleistung und die Beziehungseffektivität für den Anbieter auswirken werden.“ (Helfert/Gemünden (2005), S. 148) „Die Qualität der Teamarbeit kann durch Variablen der „Companies don’t buy, people do. This knowledge drives the Teambesetzung und der Teamführung wesentlich beeinflusst „Questions about the composition of teams continue to attract seller to analyze who the important buyers are and what they werden. Die im Modell enthaltenen Faktoren des Teamdesigns attention.” (Sally/O’Connor (2004), S. 885) want.“ (Bonoma (2006), S. 175) stellen somit von Managern beeinflussbare Steuerungsgrößen der Teamarbeit dar.“ (Högl/Gemünden (2005), S. 117) „Questions about the composition of teams continue to attract „With the growing importance of relationship marketing, business attention. ... Do the benefits of members with a variety of marketers are recognising that the structure and composition of experiences and skills outweigh the advantages of smooth the buying centre is becoming increasingly important.” functioning that are likely to flow from members who are similar to (Howard/Doyle (2006), S. 267) one another?” (Sally/O’Connor (2004) , S. 885)

„Our analysis focused exclusively on negotiation processes and outcomes and did not address the implementation issue. Concerns about implementation should affect team composition, dynamics, and ultimately effectiveness. This aspect of understanding negotiating teams and intergroup negotiations remains to be studied.” (Brodt/Thompson (2001), S. 216)

„The .. question to be asked is what kind of team performs better. „The composition of work groups traditionally has received much „The structure of organization's buying center continues to be an For example, ... managers may .. find it difficult to decide whether research attention and composition has been found to have a important element in business to business relationships they should create negotiation teams with people from the same strong influence on group effectiveness.” (Langfred/Shanley especially to sales managers." (Wood (2005), S. 263) department and same hierarchical level, or teams of people with (2001) , S. 91-92) very different backgrounds.” (Zhong (2001), S. 3) „Our research on the structure of the buying center is premised on three beliefs regarding the importance of the buying center structure on the effectiveness of selling communications and strategies. First, structure may affect effective problem solving „Thus, it is not sufficient for negotiation researchers to know the within the buying center and the salesperson’s abilities to satisfy „A group's performance depends on the qualities of the structure or form of the task of game. Critcial to the the buying organization. Second, structure may enable the individuals who are performing the task." (Levi (2001), S. 23) understanding and prediction of outcomes is the negotiator and salesperson to differentiate interpersonal communication patterns his or her opponent.” (Neale/Northcraft (1991), S. 157) within the buying center. Third, structure may be central to the determination of power relationships within the buying center.” (Lau et al. (1999), S. 575) „Given the importance of group composition to group structure, „Business marketers do, however, have a vested interest in performance, and satisfaction ..., understanding the way that understanding buying centers and how they are structured." people choose their group members is a crucial step in (Ghingold/Wilson (1998), S. 96) understanding what leads to the creation of successful groups.” (Hinds et al. (2000), S. 227) „In one sense, the study of group composition would seem to be the social psychological equivalent of studying the chemistry of physical substances. Chemists take very seriously questions about what elements a given substance is made up of, and how „To successfully market their products, industrial vendors must those elements are interconnected. Group researchers, one would determine who participates in an organizational purchase decision suppose, would take equally seriously parallel questions about and what their influence is.” (McQuiston (1989), S. 66) what 'kinds' of elements a given group is made up of and how they are connected. That is, one would give much attention to the study of the composition and structure of their groups.” (McGrath (1998), S. 255) „From both marketing and procurement management points of view, it is important to understand the formal and informal ways „The increasing reliance on team in organizations raises the in which buying centers are created and how their composition question of how these teams should be formed.” (Gladstein and formation change in relation to the products they buy and Ancona/Caldwell (1992), S. 321) the purchase situations involved.” (Wind, 1978, S. 71) „Because the members of a small group are its most important „Some of the critical research areas are: (1) the number and type resource and events within a group often reflect the people who of people and departments involved, (2) the individual versus the belong to it, many researchers study the composition of small group issue…" (Nicosia/Wind (1977), S. 107) groups.” (Levine/Moreland (1990), S. 593) „Soll sich die Leitung eines Unternehmens oder einer sonstigen Organisation selbst an der Verhandlung beteiligen und sie führen, oder ist es besser, die zweite oder dritte Garnitur damit zu beauftragen? Die Frage ist nicht so leicht beantwortet wie sie gestellt ist.“ (Gelner (1967), S. 44)

„One of the most pervasive questions concerning group effectiveness involves group composition. How do the skills, personality characteristics, likes and dislikes, etc., of individual group members influence the output of the group.” (Terborg et al. (1976), S. 728)

Tabelle 3: Teamzusammensetzung als disziplinenübergreifend relevantes Forschungsfeld215

Doch obwohl die Bedeutung der Teamzusammensetzung disziplinenübergreifend hervorgehoben wird, konstatieren ebenso alle drei Disziplinen ein klares Forschungsdefizit in diesem Bereich. Beispiele für das in Industriegütermarketingforschung, Gruppen- und Teamforschung wie auch Verhandlungsforschung explizit konstatierte Forschungsdefizit gibt Tabelle 4. 215

Die Übersicht stellt lediglich eine Auswahl zur Verdeutlichung der disziplinenübergreifenden Relevanz dar und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Darüber hinaus sei darauf hingewiesen, dass eine klare Differenzierung zwischen der Teamstruktur sowie der Teamzusammensetzung nicht immer trennscharf erfolgt. Die in Tabelle 3 aufgeführten Arbeiten beziehen sich dabei auf den gemäß der Definition auf S. 40 verstandene Parameter der Teamzusammensetzung.

43

Industriegütermarketingforschung

Gruppen- und Teamforschung

Verhandlungsforschung

„Two-party negotiations in organizations are often „Team characteristics in the context of negotiations „Team literature has had little to say about how to carried out by teams. However, the influence of team remain largely unconsidered.” (Backhaus et al. compose teams in order to effectively carry out composition on negotiation outcomes remains boundary activitiy.” (Ancona/Caldwell (1998), S. 21) (2008), S. 336) inadequately studied.” (Zhong (2001), S. 2) „Although the buying center concept has made an „Even though 'group composition' would seem to be important contribution to the study of a very strategic topic, small-group researchers have organisational buyer behavior, empirical research actually given relatively little attention to it in the describing how these groups are formed has been past.” (McGrath (1998), S. 256) limited.” (Dawes et al. (1992), S. 269) „Too little is known about group composition effects to provide much guidance for creating ideal group. ... There is clear need for more field research "… there appears to be no work which has investigated the size and character of the buying on group composition effects ... better theories firm's negotiation team." (Perdue (1989), S. 121) about group composition effects are also needed. Few theorists have analyzed group composition very broadly.” (Moreland et al. (1996), S. 11) „What is probably not so clear is how groups come „… but little evidence or clarity had been added to to be composed the way the are. How do mixtures of our understanding of the characteristics of this individual skills, personal tendencies, and roles group, its structure, operation and dynamics.” come together? What do we need to know about (Ghingold/Wilson (1985), S. 183) this process in order to enhance team effectiveness?” (Klimoski/Jones (1995), S. 291) „Group composition has seldom been studied in actual work teams, despite evidence of its importance.” (Sundstrom (1990), S. 126) „The relative dearth of work on group composition leaves unanswered basic questions regarding the nature of group characteristics relevant to eventual performance.” (Tziner (1985), S. 1111) „Although many studies of group performance have been conducted, we still know very little about how group composition affects performance in tasks demanding a high level of interdependence, such as those performed by tank crews.” (Tziner/Eden (1985), S. 85) „In spite of the practical value of knowing the effects of group composition on group outcomes, … there exists a lack of attention to the problems of group composition.” (Terborg et al. (1976), S. 783)

Tabelle 4: Disziplinenübergreifendes Forschungsdefizit bezüglich der Teamzusammensetzung216

Vor diesem Hintergrund wird im Rahmen dieser Arbeit die Verhandlungsteamzusammensetzung analysiert. Es ist dabei nicht nur deskriptiv zu bestimmen, in welcher Teamzusammensetzung verhandelt wird. Vielmehr ist ein entscheidungsorientierter Ansatz zu verfolgen, um Gestaltungsempfehlungen zur Optimierung der Teamzusammensetzung ableiten zu können. Im Mittelpunkt steht demnach die Wirkungsbeziehung zwischen der Teamzusammensetzung und dem Verhandlungsergebnis. Begründet durch das Stadium der Verhandlungsteamforschung sowie durch die Komplexität der Wirkungsbeziehungen soll aus Vereinfachungsgründen in dieser Arbeit die mediierende Wirkung der Teamzusammensetzung über den Verhandlungsprozess ausgeblendet werden. Es soll somit lediglich die direkte Wirkung der Teamzusammensetzung auf das Verhandlungsergebnis untersucht werden.217 Zum einen scheint dies

216

Die Übersicht stellt lediglich eine Auswahl zur Verdeutlichung des disziplinenübergreifend bestehenden Forschungsdefizits dar und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Ein ähnliches Vorgehen findet sich beispielsweise bei David et al. (1989).

217

44

aus forschungsökonomischen Gründen sinnvoll.218 Zum anderen kann nur so ein umfassendes Verständnis von der Teamzusammensetzung gewonnen werden.219 2.3.3

Ein systematischer Überblick über die Teamzusammensetzungsparameter

Hierbei stellt sich zunächst die Frage: „Auf welche Aspekte muss bei der Zusammensetzung von Teams besonders geachtet werden?“220 In der Literatur lässt sich eine kaum zu bewältigende Vielzahl unterschiedlicher Gestaltungsparameter identifizieren. Diese Gestaltungsparameter sind als individuelle Erfolgsfaktoren der Teamzusammensetzung zu verstehen. Es handelt sich um Parameter, welche die einzelnen Verhandlungsteammitglieder unabhängig voneinander mit sich bringen. Aufgrund des frühen Forschungsstadiums sowie der Komplexität der Wirkungsbeziehungen erscheint es – sowohl in methodischer als auch theoretischer Hinsicht – sinnvoll, sich zunächst auf einzelne zentrale Parameter zu konzentrieren, wenngleich dadurch nur ein bestimmter Teil der Ergebnisvarianz erklärt werden kann.221 Von besonderer Relevanz ist dabei der Gestaltungsparameter der Hierarchie. Sowohl Wissenschaft als auch Praxis messen diesem Parameter große Bedeutung bei.222 Trotz intensiver Diskussionen über die Enthierarchisierung von Unternehmen223 ist die Hierarchie noch immer einer der zentralen Gestaltungsparameter und das Ordnungsprinzip von Organisationen: „hierarchy is alive and well“224. Aufgrund der formal festgelegten und damit allgemein gültigen und sichtbaren Machtgrundlage stellt die Hierarchieebene eine zentrale Macht- und Einflussquelle dar.225 Hambrick (1981) geht noch einen Schritt weiter: „it is apparent that hierarchic-

218

„Aus forschungsökonomischer Perspektive ist die überwiegende Verwendung von Black-Box-Modellen verständlich.“ (Geiger (2007), S. 107). So erfordert es erheblichen Aufwand, mehrere Komponenten bzw. Wirkungsbeziehungen des Forschungsansatzes für Teamverhandlungen simultan zu analysieren. 219 „… only a piece-meal approach gives the chance of producing results which, at a later stage, can be combined into a fuller picture.“ (Keren/Levhari (1979), S. 1163). 220 Högl/Gemünden (2005c), o.S.; vgl. auch Mohr (1971), S. 454. 221 Vgl. Zellmer-Bruhn et al. (2008), S. 42. Finales Ziel muss es sein, ein umfassendes Verständnis der einzelnen Gestaltungsparameter und ihres Zusammenspiels zu generieren und eine allgemeine Theorie der Teamzusammensetzung zu generieren. Berdahl (1998) formuliert dieses Ziel für die Gruppen- und Teamforschung wie folgt. „All groups have members with multiple demographic characteristics; all groups engage in multiple behaviors and all groups exist in a context that undoubtedly shapes group interaction. A general theory of group composition must address these multiple aspects of groups, not just one or two at a time.” (Berdahl (1998), S. 210). 222 Vgl. Leavitt (2005), S. 55; McGuinness (1991), S. 73; Jaques (1990), S. 129; Krüger (1985), S. 292; Bonoma et al. (1978), S. 61; Laurent (1978), S. 220-221 und Simon (1969), S. 87. 223 Vgl. Auriol/Renault (2008), S. 321-322. 224 Leavitt (2005), S. 55; vgl. auch McGuinness (1991), S. 73; Krüger (1985), S. 292 und Laurent (1978), S. 220221. Jaques (1990) formuliert dies wie folgt: „managerial hierarchy is and will remain the only way to structure unified working systems with hundreds, thousands, or tens of thousands of employees, for the very good reason that managerial hierarchy is the expression of two fundamental characteristics of real work.” (Jaques (1990), S. 129). 225 „… one of the strongest sources of potential power“ (Brass/Burkhardt (1993), S. 444). Zur Bedeutung der formalen und damit durch die hierarchische Position bedingten Macht vgl. auch Ronchetto Jr et al. (1989), S. 54; Brass (1984), S. 518; McCall Jr (1979), S. 189 und Michener/Burt (1975), S. 606. Fombrum (1983) kommt in seiner Studie zum Ergebnis, dass von der hierarchischen Position ein stärkerer Einfluss ausgeht als von der Position innerhalb eines Kommunikationsnetzwerks. Nach Moss Kanter (1979) gilt: „The position, not the person, often determines whether a manager has power.” (vgl. Moss Kanter (1979), S. 65).

45

al level largely determines overall power.”226 Dies verdeutlicht die potenzielle Wirkung der hierarchischen Teamkonstellation auf das Verhandlungsergebnis. Um die Relevanz des Gestaltungsparameters Hierarchie bei Teamzusammensetzungen zu belegen, werden im Folgenden auf Basis der drei Disziplinen der Teamverhandlungsforschung mögliche Gestaltungsparameter dargestellt und hinsichtlich ihrer Relevanz analysiert. Angesichts der Vielzahl und Unüberschaubarkeit der Studien kann kein vollständiger Überblick über alle Studien gegeben werden. Ziel ist es vielmehr, die zentralen Strömungen wieder zu geben. Die Bewertung der Relevanz der Gestaltungsparameter erfolgt dabei anhand von drei Auswahlkriterien: (1) Wissenschaftlich nachgewiesene Relevanz, (2) Gestaltbarkeit unter Berücksichtigung von Effizienzüberlegungen und (3) Generalisierbarkeit. So ist zum einen die wissenschaftliche Relevanz, einerseits quantitativ – d.h. die Anzahl der Studien zu den jeweiligen Gestaltungsparametern – sowie andererseits qualitativ und damit die empirisch (einheitlich) nachgewiesene bzw. unterstellte Einflusswirkung zu berücksichtigen. Ein besonderes Augenmerk ist darüber hinaus auf die Gestaltbarkeit der Parameter zu legen.227 Nur wenn bei einer spezifischen Verhandlungssituation zwischen den einzelnen Gestaltungsalternativen gewählt werden kann, kann ein entscheidungsorientierter Ansatz adäquat verfolgt und damit der Verhandlungserfolg über die Teamzusammensetzung optimiert werden. In diesem Zusammenhang ist auch die Effizienz der Gestaltung der Parameter zu berücksichtigen.228 Damit eng verbunden ist eine weitere Anforderung an die Gestaltungsparameter, auf die ZellmerBruhn et al. (2008) hinweisen: Gestaltungsparameter können vor allem dann den Verhandlungsprozess wie auch das Verhandlungsergebnis beeinflussen, wenn sie für die anderen beteiligten Personen direkt feststellbar sind.229 Schließlich erfordert die Generalisierbarkeit der Ergebnisse verhandlungsseiten- sowie branchenübergreifend relevante Gestaltungsparameter. Ansatzpunkte zur Analyse der Gestaltungsparameter liefern die drei Disziplinen der Industriegütermarketingforschung, der Gruppen- und Teamforschung sowie der Verhand226

Hambrick (1981), S. 267. Högl/Gemünden (2005b) stellen diese Anforderung im Rahmen der Gruppen- und Teamforschung bei der Optimierung von Teamarbeit: „Es ist erforderlich, sich vorwiegend auf diejenigen Erfolgsfaktoren der Teamarbeit zu konzentrieren, welche von Managern, die Teams gestalten und führen sollen, auch tatsächlich verändert werden können. Es reicht nicht, den Einfluss organisationaler Merkmale wie Unternehmenskultur, strategie und -historie auf Teamarbeit zu belegen, da diese im Rahmen einer Teambesetzung realistischerweise nicht veränderbar sind. Vielmehr ist es wichtig, die gestaltbaren Determinanten der Teamarbeit zu bestimmen“. (Högl/Gemünden (2005b), S. 26). Allerdings sieht Phills (1998) darin eine der zentralen Schwächen der bisherigen Forschung zur Teamzusammensetzung: „the primary reasons that traditional research on composition is of limited utility in organizations is the limited control managers have over the typical (independent) compositional variables.”(Phills (1998), S. 233). Auch in der Organisationsforschung wird die Gestaltbarkeit als Anforderung formuliert (vgl. Pfeffer (1985), S. 79-80). Sheth (1976) verdeutlicht die Anforderung der Gestaltbarkeit im Rahmen des Industriegütermarketings bezüglich der Kommunikation zwischen den Interaktionsparteien (vgl. Sheth (1976), S. 385). 228 So kann argumentiert werden, dass durch einen entsprechenden Ressourceneinsatz theoretisch nahezu alle Gestaltungsparameter beeinflussbar sind. Allerdings stellt sich hierbei die Frage, ob dies unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten sinnvoll ist. 229 Vgl. Zellmer-Bruhn et al. (2008), S. 41-42. 227

46

lungsforschung. In allen drei Disziplinen wird der Frage nachgegangen, was einen für die jeweilige Aufgabe geeigneten Akteur ausmacht: Was unterscheidet einen guten Vertriebsmitarbeiter von einem weniger guten, was unterscheidet ein gutes Teammitglied von einem weniger guten, bzw. was unterscheidet einen erfolgreich Verhandelnden von einem weniger erfolgreichen? Dabei lässt sich eine Vielzahl an unterschiedlichen Gestaltungsparametern identifizieren. In Anlehnung an Levi (2001) lassen sich diese in drei Gruppen unterteilen: Soziodemographische, psychographische sowie organisationale Gestaltungsparameter. Die drei Forschungsdisziplinen messen diesen in unterschiedlichem Maße Beachtung bei (vgl. Abbildung 8).230

Gestaltungsparameter soziodemographische ƒ Geschlecht

psychographische ƒ Persönlichkeitsmerk-

organisatorische ƒ Abteilung

ƒ Alter

male (Marchiavellismus,

ƒ Hierarchieebene

ƒ Nationalität

Extraversion, Gewissenhaftigkeit, Aggressivität, Risikoaffinität, Teamorientierung vs. individualistische Orientierung)

ƒ Rolle

ƒ Religion ƒ Bildung ƒ Einkommen ƒ

…

ƒ Dienstalter ƒ

…

ƒ Wissen, Erfahrungen,

Fähigkeiten, Fertigkeiten (Fachwissen, kognitive Fähigkeiten, „Perspective Taking Ability“) ƒ Werte, Normen ƒ

…

Industriegütermarketingforschung Verhandlungsforschung Gruppen- und Teamforschung

Abbildung 8: Systematisierung möglicher Gestaltungsparameter zur Optimierung von Teamzusammensetzungen

2.3.3.1 Soziodemographische Gestaltungsparameter Mittels soziodemographischer Gestaltungsparameter werden die Teammitglieder hinsichtlich sozialer und wirtschaftlicher Gesichtspunkte wie Geschlecht, Alter, Nationalität, Religion,

230

Vgl. Levi (2001), S. 231-232; vgl. auch Voeth/Herbst (2009), S. 58 und Barisch/Voeth (2008), S. 2. Es sei darauf hingewiesen, dass es sich hierbei um eine tendenzielle Einordnung der Schwerpunkte der drei Disziplinen handelt. Damit soll nicht ausgedrückt werden, dass sich in den Disziplinen nicht auch Studien finden, die andere Gestaltungsparameter zum Gegenstand haben.

47

Bildung oder Einkommen charakterisiert.231 Der am häufigsten untersuchte soziodemographische Parameter ist das Geschlecht.232 Eine wesentliche Ursache für die zahlreichen geschlechterspezifischen Untersuchungen ist die Offensichtlichkeit dieses Parameters.233 Zudem stellen die Studien geringe Anforderungen an den Untersuchungsaufbau.234 Allerdings gelangen diese oftmals zu unterschiedlichen, stellenweise sogar widersprüchlichen Ergebnissen. Die Inkonsistenz der Ergebnisse lässt darauf schließen, dass das Geschlecht keine wesentliche Erfolgsdeterminante darstellt. Entsprechend kommen auch Metastudien zu dem Ergebnis, dass keine bzw. nur unwesentliche Wirkungen vom Geschlecht auf das Verhandlungsergebnis ausgehen.235 Es ist davon auszugehen, dass das Geschlecht primär das Verhandlungsverhalten und weniger das Verhandlungsergebnis direkt beeinflusst.236 Andere soziodemographische Gestaltungsparameter finden vergleichsweise geringe Bedeutung, was u.a. mit methodischen Schwierigkeiten zusammenhängt. Bei einem Großteil der Studien sind die Probanden Studierende, die sich zur Untersuchung von Alter, Einkommen oder auch Bildung nur bedingt eignen. Zudem können diejenigen Studien, die diese Parameter zum Untersuchungsgegenstand haben, keinen wesentlichen Einfluss auf das Ergebnis nachweisen.237 Bei soziodemographischen Gestaltungsparametern wie Bildung, Nationalität, Religion oder Einkommen erweist sich ferner die Gestaltbarkeit in konkreten Verhandlungssituationen als problematisch. Soziodemographische Gestaltungsparameter sind folglich zur Optimierung von Teamzusammensetzungen wenig geeignet.238 2.3.3.2 Psychographische Gestaltungsparameter Die Psychographie beschäftigt sich mit Persönlichkeitsmerkmalen, Einstellungen und Lebensstilen.239 Aufbauend auf Levi (2001) lassen sich zur Analyse von Teams folgende drei Gruppen von psychografischen Gestaltungsparametern unterscheiden: (1) Persönlichkeits-

231

Soziodemographische Gestaltungsparameter „relates to the social categories that people use to classify others” (Levi (2001), S. 231). 232 Vgl. Vanderheyden et al. (2006a); Bowles et al. (2005); Kray et al. (2001); Calhoun/Smith (1999); Stuhlmacher/Walters (1999); Walters et al. (1998); King/Hinson (1994); Gerhart/Rynes (1991); Neu et al. (1988); Pruitt et al. (1986); Caballero/Pride (1984); Kimmel et al. (1980); McNeel et al. (1972); Kahn et al. (1971); Marwell et al. (1970); Hoffman (1965) und Komorita (1965). 233 Vgl. Rubin/Brown (1975), S. 169. 234 Vgl. Stuhlmacher/Walters (1999), S. 671. 235 Vgl. Stuhlmacher/Walters (1999); Walters et al. (1998) und Hoffman (1965). 236 In diesem Zusammenhang gelangen Studien zu dem Ergebnis, dass sich Frauen kooperativer verhalten und mehr um das Wohl ihres Verhandlungspartners bemüht sind, als dies bei Männern der Fall ist (vgl. Pinkley (1990); Kahn et al. (1971); Marwell et al. (1970) und Komorita (1965)). 237 So untersuchte Pennington (1968), inwieweit das Alter, Einkommen wie auch die Bildung einen Einfluss auf das Kaufergebnis ausüben. Dabei konnte er bei keinem der drei Parameter eine Wirkung feststellen. Zum Alter und zur Bildung siehe auch Friedlander (1966). 238 Nach Phills (1998) wird die Wirkung demographischer Parameter durch andere, zentralere Parameter abgedeckt: „demographic composition variables are either a correlate or a cause of more proximal compositional variables.“ (Phills (1998), S. 236; vgl. auch Bartölke (1975), S. 67). 239 Vgl. Homburg/Krohmer (2009), S. 465. Besondere Aufmerksamkeit erhält die Psychographie im Bereich der Konsumentenverhaltensforschung. Psychographische Kriterien fungieren hier zur Erklärung von Kaufverhalten und werden vielfach im Bereich der Marktsegmentierung eingesetzt.

48

merkmale und damit verbundene Denk- und Verhaltensweisen, (2) Wissen, Erfahrungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie (3) Werte und Normen.240 Psychographische Gestaltungsparameter sind insbesondere Gegenstand der Gruppen- und Teamforschung. Beachtung finden sie aber auch in der Verhandlungsforschung. Beide Disziplinen widmen dabei vor allem den Persönlichkeitsfaktoren241 Bedeutung bei und untersuchen deren Wirkung auf das Ergebnis wie auch den Prozess: „Anyone who has negotiated with people who are stubborn, short-tempered, shy, Machiavellian, or risk-averse will attest to how important negotiators' personalities can be in determining how negotiations unfold.“242 Dabei zeigen sich allerdings nicht immer einheitliche Ergebnisse. Dennoch sieht die Gruppenund Teamforschung, wie auch in Ansätzen die Verhandlungsforschung, in den Persönlichkeitsfaktoren einen zentralen Erfolgstreiber.243 Ein Persönlichkeitsmerkmal, dem in der Verhandlungsforschung Einfluss zu gesprochen wird, ist der Machiavellismus.244 Neben Machiavellismus wird in der Verhandlungsforschung wie auch der Gruppen- und Teamforschung dem Persönlichkeitsmodell der „Big Five“245 Aufmerksamkeit beigemessen. Von Bedeutung erweist sich dabei vor allem der Faktor „Extraversion“. Diesem Faktor wird sowohl in der Verhandlungsforschung als auch in der Gruppen- und Teamforschung eine Einflusswirkung auf das Ergebnis bzw. den Prozess nachgewiesen.246 Der zweite Persönlichkeitsfaktor, der neben der Extraversion Gegenstand zahlreicher Studien ist, ist die Gewissenhaftigkeit. Allerdings gelangen Studien hinsichtlich dieses Faktors zu unterschiedlichen Ergebnissen und können nur bedingt einen Einfluss auf das Ergebnis nachweisen.247 Darüber hinaus wird Faktoren wie der Aggressivität248 oder der Risikoaffinität249 ein Einfluss zugesprochen, wenngleich die Studien hierzu nicht allzu zahlreich sind und stellenweise nicht eindeutige Ergebnisse hervorbringen. Kritisch ist in diesem Zusammenhang vor allem aber die Frage der Beeinfluss- und Gestaltbarkeit zu beurteilen.

240

Vgl. Levi (2001), S. 231. Persönlichkeitsfaktoren sind relativ stabile Charakteristika von Individuen, welche die Verhandelnden in ihrem Agieren und Reagieren auf bestimmte Gegebenheiten prädispositionieren (vgl. Gilkey/Greenhalgh (1999), S. 279). 242 Gilkey/Greenhalgh (1999), S. 279. 243 Vgl. Stock (2004), S. 278. 244 Vgl. Ma/Jaeger (2005); Wilson et al. (1996); Huber/Neale (1986); Fry (1985); Greenhalgh/Neslin (1983); Christie (1970); Christie/Geis (1970); Christie et al. (1970) und Uejio/Wrightsman (1967). 245 Costa/McCrae (1992) haben ein multidimensionales Persönlichkeitsinventar, welches fünf Faktoren umfasst, entwickelt. Die fünf Hauptdimensionen der Persönlichkeit sind Neurotizismus, Extraversion, Offenheit für Erfahrungen, Verträglichkeit sowie Gewissenhaftigkeit. 246 Vgl. Ma/Jaeger (2005); Neuman et al. (1999); Barry/Friedman (1998) und Barry/Stewart (1997). 247 Vgl. Neuman et al. (1999); Neuman/Wright (1999); Barry/Friedman (1998); Barry/Stewart (1997); Barrick/Mount (1993); Barrick et al. (1993) und Barrick/Mount (1991); vgl. hierzu auch Backhaus/Voeth (2010), S. 397. 248 Vgl. Ma/Jaeger (2005) und Mintu-Wimsatt/Lozada (1999). 249 Vgl. Mintu-Wimsatt/Lozada (1999); Lamm/Kogan (1970); Harnett et al. (1968); Sherman (1967); Dolbear/ Lave (1966) und Kogan/Wallach (1964). 241

49

Umfassende Beachtung hat die Frage gefunden, inwieweit erfolgreiche Individuen primär individualistisch orientiert sind oder ob sie ebenso das Wohl ihres Interaktionspartners in ihre Überlegungen und Handlungen mit einbeziehen.250 Individuen, die sozial motiviert sind bzw. eine hohe Teamorientierung aufweisen, tauschen mehr Informationen aus und verhalten sich kooperativer. Da die Abstimmung und der Austausch von Informationen und damit Kooperation bzw. Kommunikation eine zentrale Voraussetzung für den Erfolg eines Teams ist, wird angenommen, dass soziale Motivation bzw. Teamorientierung einen positiven Einfluss auf das Ergebnis ausübt. Allerdings gilt es hinsichtlich des Verhandlungsergebnisses zwischen dem individuellen und dem Gesamtergebnis zu differenzieren. So erzielen sozial motivierte Verhandelnde zwar ein besseres Gesamtergebnis, aber nicht immer ein besseres Ergebnis für sich selbst.251 Neben den Persönlichkeitsfaktoren sehen alle drei Disziplinen in den kognitiven Aspekten mögliche Erfolgsfaktoren. Insbesondere die Bedeutung von Erfahrung wurde vielfach untersucht.252 Dabei ist im Allgemeinen davon auszugehen, dass das Verhandlungsergebnis mit zunehmender Erfahrung verbessert wird.253 Jedoch ist bezüglich des Parameters Erfahrung zu differenzieren.254 So stellt sich die Frage, ob der Verhandlungsführende über Verhandlungserfahrung verfügt, weil er generell bereits häufig verhandelt hat, weil er mit einem bestimmten Verhandlungspartner bereits mehrfach verhandelt hat, weil er über einen bestimmten Gegenstand schon häufig verhandelt hat oder weil er in einer bestimmten Teamkonstellation schon zahlreiche Verhandlungen geführt hat. Es wird deutlich, dass gerade bei Teamverhandlungen von einer besonderen Vielschichtigkeit des Erfahrungsbegriffs auszugehen ist. Allerdings erfolgt eine solche Differenzierung bisher nur ansatzweise, so dass die Ergebnisse der Studien auch nur bedingt vergleichbar sind. Wenig verwunderlich ist es daher auch, dass inkonsistente Ergebnisse erzielt werden.255 Generell zeigen die Studien aber die Tendenz, dass erfahrene Verhandelnde zu einem besseren Verhandlungsergebnis gelangen. Zu beachten ist allerdings, dass neue Teammitglieder oftmals neue, andere Aspekte und Lösungsansatze in ein Team einbringen, was insbesondere bei Pattsituationen förderlich sein kann.256

250

Vgl. De Dreu et al. (2000); Beersma/De Dreu (1999); Ellemers/de Gilder (1998); Lituchy (1997); Isabella/ Waddock (1994); King/Glidewell (1980) und Schulz/Pruitt (1978). Vgl. Schulz/Pruitt (1978). 252 Vgl. Antal/Friedman (2008); Moran/Ritov (2007); Loewenstein/Thompson (2006); Murnighan et al. (1999); O'Connor/Adams (1999); Bright/Parkin (1998); Hollenbeck et al. (1998); Elron (1997); Kim (1997b); Sundstrom et al. (1990); Thompson (1990a); Bellizzi/McVey (1983); Scholz et al. (1983); Ghiselli (1969); McMurry (1961) und Baier/Dugan (1957). 253 Erfahrene Verhandelnde können auf bereits in früheren Verhandlungen gemachte Erfahrungen zurückgreifen und diese auf die aktuelle Verhandlung übertragen. Unerfahrene hingegen agieren „more intuitive than intelligent.“ (Neale/Northcraft (1986), S. 306). 254 Vgl. Neale/Northcraft (1986), S. 305. 255 Vgl. Stock (2004), S. 278; Carnevale/Pruitt (1992) sprechen in diesem Zusammenhang von „confusing and inconsistent pattern“ (Carnevale/Pruitt (1992), S. 570). 256 Darüber hinaus kann der Rückgriff auf bereits gemachte Erfahrungen auch zu Entscheidungsverzerrungen (vgl. Loewenstein/Thompson (2006), S. 81) sowie zu einer Überschätzung der eigenen Kompetenzen und damit einer Verweigerung von Ratschlägen führen (Loewenstein/Thompson (2006), S. 92). 251

50

Vor Schwierigkeiten stehen Forscher jedoch bei der empirischen Untersuchung dieser Faktoren. Bisher basieren die Studien größtenteils auf Laborexperimenten.257 In der Mehrzahl der Fälle wird auf Studierendensample zurückgegriffen.258 Darüber hinaus stehen aber auch die Unternehmen bei der Gestaltung einer unter Erfahrungsgesichtspunkten optimalen Teambesetzung vor Herausforderungen. Neben dem Parameter der Erfahrung werden diverse Kompetenzen, Fähigkeiten und Fertigkeiten hinsichtlich ihrer Wirkung auf das Ergebnis untersucht. Disziplinenübergreifend wird im Besonderen im Fach- bzw. Expertenwissen („expertise“ bzw. „expert power“)259 eine Erfolgsdeterminante gesehen.260 Hierunter werden Kenntnisse, Informationen, Fähigkeiten u.ä. subsumiert, die sich auf den in der Interaktion relevanten Bereich beziehen.261 Angesichts der Komplexität der Verhandlungsgegenstände industrieller Verhandlungen kommt dem Fachwissen eine besondere Bedeutung zu. Erforderlich ist dieses insbesondere zu Beginn der Verhandlung, wenn fachliche Details zu klären sind. Allerdings sind neben dem reinen Wissen, vor allem im späteren Verhandlungsstadium weitere Qualifikationen und Kompetenzen wie Entscheidungskompetenzen erforderlich. Dass es in Verhandlungen bzw. allgemein im Team auf zahlreiche weitere Kenntnisse, Qualifikationen, Fähigkeiten etc. ankommt, zeigt eine Vielzahl und Vielfalt an Studien zu unterschiedlichen Aspekten. So finden sich Studien zu kognitiven Fähigkeiten („cognitive ability“),262 methodischen Kompetenzen,263 sozialen Kompetenzen,264 Empathie („Perspective Taking Ability“),265 der Fähigkeit Kritik zu artikulieren und mit Fremdkritik umzugehen,266 Kreativität267 oder auch interkultureller Kompetenz268. 257

Vgl. hierzu Thompson (1990a), S. 83. Zwar bestehen diese oftmals aus M.B.A. Studierenden, die zumindest eine gewisse Berufserfahrung aufweisen, allerdings besitzen auch diese in der Regel nur geringe Verhandlungserfahrung. 259 Häufig wird diese als eine der fünf Machtgrundlagen von French Jr/Raven (1959) verstanden. Die Ausübung von Macht setzt demnach verschiedene Grundlagen voraus. Diese Grundlagen stellen das Potenzial dar, tatsächlich Macht auszuüben. Die Typologie der Machtgrundlagen von French Jr/Raven (1959) ist eine der am weitesten verbreiteten. Sie unterscheiden neben „expert power“ und damit der Macht durch Fachkenntnis folgende weitere vier Machtgrundlagen: „legitimate power“ (legitime Macht), „reference power“ (Macht durch Vorbild), „coercive power“ (Macht durch Bestrafung) sowie „reward power“ (Macht durch Belohnung). Yukl/Falbe (1991) ergänzt diese nochmals um drei weitere Machtbasen: „information power“, „rational persuasion “ sowie „charisma“ (vgl. Yukl/Falbe (1991), S. 416). 260 Vgl. Price et al. (2006); Helfert/Gemünden (2005); Bunderson (2003); Bonner et al. (2002); Keller (2001); Hinds et al. (2000); Denison et al. (1996); Katzenbach et al. (1993); Bantel/Jackson (1989); Tziner/Eden (1985); Taylor/Woodside (1982); Busch/Wilson (1976); Terborg et al. (1976); Patchen (1974) und Woodside/ Davenport Jr (1974). 261 Vgl. Busch/Wilson (1976), S. 3. 262 Vgl. Hollenbeck et al. (2002); Kolz et al. (1998); Ree/Caretta (1998); LePine et al. (1997); Tziner (1985); Tziner/Eden (1985); Tziner/Vardi (1983) und Pruitt/Lewis (1975). Die „cognitive ability“ wird oftmals mit Intelligenz gleichgesetzt. Barry/Friedman (1998) definieren die „cognitive ability“ folgendermaßen: „General cognitive ability (or intelligence, or g) refers to a stable tendency for individuals to be able to successfully perform information-processing tasks.” (Barry/Friedman (1998), S. 348). 263 Vgl. Högl/Gemünden (2005a). 264 Vgl. Högl/Gemünden (2005a); Morgeson et al. (2005); Schultea et al. (2005); Thompson (2004); Born/Eiselin (1996) und Katzenbach et al. (1993). 265 Vgl. Barry/Friedman (1998); Katzenbach et al. (1993); Thompson/Hastie (1990b); Neale/Bazerman (1983) und Bazerman (1982). 258

51

Zu den einzelnen Aspekten finden sich häufig allerdings nur einige wenige Studien. Folglich ist hier kein Forschungsschwerpunkt und ebenso keine klare Forschungsrichtung zu erkennen. Vielmehr handelt es sich um eine Ansammlung an Studien zu unterschiedlichen Aspekten, die in Teamverhandlungen (zunächst) eher zu vernachlässigende Bedeutung haben. Ein ebenfalls geringer Anteil an Studien widmet sich der dritten Gruppe psychographischer Gestaltungsparametern, den Werten und Normen der Verhandelnden. Hierbei handelt es sich um grundlegende Vorstellungen über erstrebenswerte Zustände, welche die Individuen in ihrem Denken und Handeln und somit auch bei Verhandlungen leiten.269 Mögliche Werte bzw. Normen, die bei Verhandlungen bzw. in Teams eine Rolle spielen können, sind Religiosität, Konservativismus, Meinungsfreiheit, Solidarität, das Prinzip der Gleichheit und Fairness oder Ehrlichkeit.270 Begründen lässt sich die bisher relativ geringe Beachtung u.a. mit der schwierigen Operationalisierung und Messung dieser Faktoren. Darüber hinaus sind diese für Außenstehende, seien es Teammitglieder oder auch die Verhandlungspartner, oftmals nur schwierig zu erfassen. Folglich ist fraglich, inwieweit diese tatsächlich eine Wirkung in Verhandlungen entfalten.271 Generell sind psychographische Gestaltungsparameter – im Gegensatz zu soziodemographischen und organisationalen – für den Verhandlungspartner, aber auch für die eigenen Teammitglieder häufig nicht direkt beobachtbar. Dies lässt schließen, dass ihnen in Teamverhandlungen weniger Gewicht beizumessen ist. Psychographische Gestaltungsparameter erscheinen zur Optimierung von Teamzusammensetzung vor allem aber deshalb – zumindest als Forschungsstart – nur bedingt geeignet, weil sie nicht oder nur schwierig gestalt- und beeinflussbar sind.272 So ist es in der Praxis nicht zu erwarten, dass über potenzielle Verhandlungsteammitglieder umfassende Persönlichkeitsprofile o.ä. vorliegen. Darüber hinaus ist fraglich, inwieweit ein Unternehmen bei der Besetzung von Verhandlungsteams tatsächlich aus einem Repertoire an unterschiedlichen Persönlichkeitsmerkmalen, Werten, Normen u.ä. wählen kann. 266

Vgl. Born/Eiselin (1996). Vgl. Taggar (2002); Born/Eiselin (1996) und Denison et al. (1996). Vgl. Brett/Okumura (1998) und Born/Eiselin (1996). 269 Werte entstehen durch Erziehung und Bildung und sind damit ein Resultat der Sozialisation. Sie sind gesellschaft- und kulturbedingt und gelten als informelle Gesetze. Werte werden nur sehr allgemein und abstrakt formuliert. Konkreter werden sie in Normen geäußert. Normen stellen Erwartungen bezüglich des Verhaltens in einer konkreten Situation dar. Sie werden von den (meisten) Gesellschaftsmitgliedern bzw. konkreter jeweils den Teammitgliedern akzeptiert. Normen leiten das Handeln der Individuen wie auch die Erwartungen, die an das Verhalten anderer gestellt werden (vgl. Mackau (2003), S. 18 und Kmieciak (1976), S. 156). 270 Vgl. Wittman (2009); o.V. (2007a); Vanderheyden et al. (2006a), S. 341-344; Olekalns/Smith (2003); Spangle/Isenhart (2003), S. 23-25; Levi (2001), S. 232; Cameron (1998); McGrath (1998); Lewicki/Robinson (1998); Kristof (1996); Klimoski/Jones (1995) und Haythorn (1968). 271 Darüber hinaus ist davon auszugehen, dass über die grundlegenden Werte und Normen im Rahmen von Verhandlungen Konsens besteht und somit keine allzu starken Wirkungen von diesen zu erwarten sind. Besondere Wirkung kommt diesen in interkulturellen Verhandlungen zu, da zwischen verschiedenen Kulturen oftmals – u.a. bedingt durch unterschiedliche Glaubensrichtungen – Wertunterschiede bestehen (vgl. Hackley (2006); Kozan/Ergin (1999); Menger (1999); Brett/Okumura (1998) und Druckman et al. (1976)). 272 Vgl. Barisch/Voeth (2008), S. 2-3. 267 268

52

Folglich wird deutlich, dass sich soziodemographische wie auch psychographische Gestaltungsparameter nur bedingt zur Besetzung von Verhandlungsteam eignen. Das Augenmerk sollte daher vor allem auf organisationale Parameter und wie im Folgenden dargestellt, speziell auf den Parameter Hierarchie gerichtet werden. 2.3.3.3 Organisationale Gestaltungsparameter Insbesondere die Industriegütermarketingforschung misst organisationalen Gestaltungsparametern eine besondere Bedeutung bei, welche die Beziehung des Individuums zum Unternehmen thematisieren.273 So untersuchen zahlreiche Studien, aus welchen Funktionen die Buying Center Mitglieder stammen.274 Hintergrund ist die Annahme, dass Mitarbeiter unterschiedlicher Funktionen sich in ihrem Verhalten, ihren Kompetenzen, Präferenzen wie auch ihrem Einfluss unterscheiden.275 Verhandlungsprozesse und damit auch Verhandlungsergebnisse fallen entsprechend bei unterschiedlicher funktionaler Zusammensetzung unterschiedlich aus. Die funktionale Teambesetzung ist ebenso in der Gruppen- und Teamforschung von großem Interesse.276 Insbesondere komplexe Leistungen, die oftmals die Expertise verschiedener Bereiche erfordern, machen funktionsübergreifende („cross-functional“) Teams notwendig.277 Neben der Funktion wird vor allem aber auch der Parameter der Hierarchie hinsichtlich der Gestaltung des Verhandlungsprozesses wie auch -ergebnisses als bedeutsam erachtet und hervorgehoben:278 „Stratification, or the differences in rank among individual members of a team, is an important property of team structure.“279 An die hierarchische Position sind unterschiedliche Entscheidungskompetenzen wie auch unterschiedliche Kenntnisse und Ressourcen und damit unterschiedliche Verhaltensweisen gekoppelt.280 Aber nicht nur diese variieren

273

Vgl. Levi (2001), S. 232. Vgl. Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004); Theile (2004); Morris et al. (1999); Woodside/Liukko (1999); Dawes et al. (1993); Schröder (1993); McWilliams et al. (1992); Mattson (1988); Koch (1987); Lynn (1987); Banting et al. (1985); Jackson Jr et al. (1984); Lilien/Wong (1984); Naumann et al. (1984); Thomas (1984); Silk/Kalwani (1982); Johnston/Bonoma (1981a); Erickson/Gross (1980); Mogee/Bean (1978); Wind (1978a) und Buckner (1967). 275 Vgl. Gladstein Ancona/Caldwell (1992), S. 322 und Wilson et al. (1991), S. 454-455. 276 Vgl. Bunderson (2003); Randel/Kimberly (2003); Ancona/Caldwell (1998); Cohen/Bailey (1997); Keck (1997); Keck/Tushman (1993); Gladstein Ancona/Caldwell (1992) und Cooley et al. (1977). Gerade angesichts des zunehmenden Wettbewerbsdrucks erlangen funktionsübergreifende („cross-functional“) Teams verstärkt an Bedeutung (Vgl. Wilkinson (2010), S. 20 und Cravens (1995), S. 49). 277 Homburg et al. (2000), S. 464. 278 Vgl. Kapitza (1987), S. 91-94 und S. 166. Weitere Studien zur hierarchischen Zusammensetzung: vgl. Theile (2004); Woodside/Liukko (1999); Kern (1989); Mattson (1988); Koch (1987); Thomas (1984); Johnston/Bonoma (1981a); Erickson/Gross (1980) und Wind (1978a). 279 Keck (1997), S. 145. Dabei ist darauf hinzuweisen, dass Keck (1997) hierbei zwar den Begriff der Teamstruktur verwendet, damit aber die Teamzusammensetzung gemeint ist (vgl. hierzu die beiden Definitionen auf S. 39-40). 280 Vgl. Brass/Burkhardt (1993), S. 448-449. So verfügen Mitglieder der oberen Hierarchieebenen beispielsweise über die Kompetenz, dem Verhandlungspartner gewisse Zugeständnisse zu machen. Geht es allerdings um fachliche Detailkenntnisse, sind die oberen Hierarchieebenen in der Regel auf die Unterstützung der unteren, spezialisierteren Hierarchieebenen angewiesen. 274

53

mit den Hierarchieebenen.281 Eine besondere Bedeutung des Parameters Hierarchie erwächst auch aus seiner „Außenwirkung“ auf andere. In diesem Zusammenhang konnten Baranowski/ Summers (1972) nachweisen, dass die Hierarchiestufe des Verhandlungspartners einen Einfluss auf die Wahrnehmung der jeweils anderen Verhandlungspartei hat.282 Entsprechend fungiert die hierarchische Zusammensetzung von Teams häufig als eine Art Macht- bzw. Statussymbol. Verhandlungsparteien können mittels dieses Gestaltungsparameters die (Un-)Wichtigkeit einer bestimmten Transaktion zum Ausdruck bringen. Trotz ihrer hohen praktischen Relevanz kommt den Hierarchieeffekten in der Verhandlungsforschung wie auch der Industriegütermarketingforschung sowie der Gruppen- und Teamforschung bisher aber eine vergleichsweise geringe Beachtung zu. Neben der funktionalen und hierarchischen Zugehörigkeit der Teammitglieder haben in der Industriegütermarketingforschung so genannte Rollenkonzepte Aufmerksamkeit gefunden.283 Hierbei stehen weniger die eigentlichen Personen im Vordergrund als vielmehr die Rolle, welche die Personen in den Interaktionsprozessen einnehmen und die damit verbundenen Verhaltenserwartungen. Diese Verhaltenserwartungen können in ein mehr oder weniger stark rollengeprägtes Verhaltensmuster münden.284 Inwieweit die tatsächlich realisierten Verhaltensmuster gestaltbar sind, ist allerdings fraglich. Zudem ist die Wirksamkeit spezifischer Rollenmuster aufgrund ihrer schweren und häufig wenig eindeutigen Identifikation und Sichtbarkeit nur begrenzt bestimm- und gestaltbar. In deutlich geringerem Ausmaß als die bereits genannten Gestaltungsparameter wird das Dienstalter der Teammitglieder untersucht.285 Dabei wird davon ausgegangen, dass in Abhängigkeit des Dienstalters ein bestimmtes Verständnis vom Unternehmen, Technologien, bestimmten Ereignissen etc. entwickelt wird.286 Parameterübergreifend ist bei den organisationalen Gestaltungsparametern aufgrund der inhaltlichen Nähe zur Organisation und insbesondere zur Aufgabenstellung eine hohe praktische Relevanz zu unterstellen.287

281

„Hierarchical differentiation … is evident in disparities in prestige, power, credibility, income, age, education, and other parameters“. (Bonoma et al. (1978), S. 61; vgl. auch Thomas (1982), S. 172 und Hage (1980), S. 84). Thomas (1982) sieht in der hierarchischen Position der Mitglieder die Grundlage für Erwartungen, die mit der Person verbunden sind (vgl. Thomas (1982), S. 172). 283 Vgl. Bonoma (2006); Vanderheyden et al. (2006a), S. 337-341; Deeter-Schmelz/Ramsey (2003); Beauchamp/ Bray (2001); Hauschildt/Chakrabarti (1988); Bonoma (1982); Witte (1976); Jackson/Sciglimpaglia (1974); Witte (1973) und Webster Jr/Wind (1972b). 284 Besondere Aufmerksamkeit haben im Industriegütermarketing u.a. die Rollenkonzepte von Witte (1973) und Webster Jr/Wind (1972b) gefunden. Voeth/Herbst (2009) übertragen das Rollenkonzept von Webster Jr/Wind (1972b) auf die Verhandlungsforschung (vgl. Voeth/Herbst (2009), S. 66-67). 285 Vgl. Williams/O'Reilly (1999); Gladstein Ancona/Caldwell (1992); Michel/Hambrick (1992); Zenger/ Lawrence (1989) und Friedlander (1966). 286 Vgl. Gladstein Ancona/Caldwell (1992), S. 322. 287 „Task and hierarchically induced intergroups arises from the principle of division of labor and hierarchy of authority and thereby are rooted in the internal dynamics of pyramidal organizations.“ (Alderfer (1977), S. 230). Die besondere Bedeutung der organisationalen Gestaltungsparameter und hierbei im Besonderen der Funktion und Hierarchie ist darüber hinaus auf den zentrale Stellenwert dieser Parameter in der Organisations282

54

Organisationale Gestaltungsparameter sind aber nicht nur aufgrund der Vielzahl an wissenschaftlichen Studien und ihrer praktischen Bedeutung potenzielle Erfolgsfaktoren von Teamzusammensetzungen, sondern sind darüber hinaus von Unternehmen ohne große Vorlaufszeit und ohne großen Ressourceneinsatz gestaltbar. Somit ist ein gezielter Einsatz und damit eine gezielte Optimierung möglich. Schließlich kann man organisationale Gestaltungsparameter auch hinsichtlich der Generalisierbarkeit als potenzielle Erfolgsdeterminanten betrachten. So handelt es sich um Parameter, die für beide Marktseiten und in allen Organisationen gleich welcher Branche von Relevanz sind.288 2.3.4

Zusammenfassende Bewertung – Hierarchie als erfolgskritischer Parameter der Teamzusammensetzung

Bei den organisationalen Gestaltungsparametern kommt speziell der Hierarchie eine besondere Bedeutung zu. Dies wurde insbesondere im Rahmen einer Befragung unter Verhandlungspraktikern deutlich. Anlass zur Studie gab die geringe Aufmerksamkeit, welche die Verhandlungsforschung der Teamzusammensetzung im Allgemeinen bzw. den organisationalen Gestaltungsparametern im Speziellen bisher beigemessen hat. Eine direkt abgeleitete Aussage zur Relevanz der Hierarchie im Kontext von Verhandlungsteams konnte daher nicht getroffen werden.289 Jedoch lässt sich die wissenschaftliche Relevanz über die Bedeutung von Hierarchie im Industriegütermarketingforschung indirekt ableiten.290 Zur weiteren Fundierung erschien eine Bestätigung durch Praktiker aber sinnvoll. Hierzu wurde in Rahmen einer Online-

forschung zurückzuführen (vgl. Willem et al. (2006c), S. 523 und Stevenson (2001), S. 148). Dass es sich bei den Parameter der Funktion- und Hierarchie um fundamentale Teamgestaltungsparameter handelt, verdeutlicht auch Helfert (2001): „Die Teams sind in der Praxis dadurch gekennzeichnet, dass die Teammitglieder nicht nur unterschiedlichen Hierarchien im Unternehmen entstammen, sondern zumeist auch unterschiedlichen Abteilungen.“ (Helfert (2001), S. 1651). Woodside/Liukko (1999) stellen dies analog dazu im Industriegütermarketing fest: „A buying center often includes persons working in different functional departments and at different authority levels.“ (Woodside/Liukko (1999), S. 31; vgl. auch Bonoma (2006), S. 176 und Howard/Doyle (2006), S. 267). David et al. (1989) sehen in der vertikalen und horizontalen Differenzierung eine der zentralen Erfolgsdeterminanten der Teamperformance (vgl. David et al. (1989), S. 239-240). 288 Anzumerken ist, dass die angeführten Argumente für die Rollenkonzepte nur bedingt zutreffen. Entsprechend soll ihnen im Rahmen dieser Arbeit keine weitere Bedeutung beigemessen werden. 289 Der Einfluss der hierarchischen Position der Verhandlungsführer wurde bisher – nach Wissen der Verfasserin – nicht thematisiert. Einem damit verwandten Forschungsfeld, dem der Machtstrukturen und Machtverhältnisse, wird hingegen große Bedeutung beigemessen, wenngleich auch hier die Forscher bisher ein Forschungsdefizit konstatieren (vgl. Mannix et al. (1989), S. 510 und Patchen (1974), S. 199). Allerdings stellt die durch die hierarchische Position bedingte Macht nur eine Form von Macht unter anderen dar (vgl. hierzu Fisher (1999), S. 128). Folglich wird Macht in den Studien unterschiedlich operationalisiert (vgl. Neale/Northcraft (1991), S. 151-152 und Eliashberg et al. (1986), S. 104). 290 Zur Relevanz der beiden organisatorischen Gestaltungsparameter im Rahmen der Literatur zum Industriegütermarketing vgl. auch Dawes et al. (1993), S. 271. Mattson (1988) sieht Parameter Funktion und Hierarchie neben Rollenkonzepten und Interaktionen die zentralen Forschungsfelder der Buying Center Analyse (vgl. Mattson (1988), S. 210-211).

55

Befragung unter 73 Verhandlungspraktikern die Relevanz unterschiedlicher Gestaltungsparameter auf einer 6-stufigen Likert-Skala abgefragt.291 Als Ergebnis lässt sich festhalten, dass dem Parameter Hierarchie tatsächlich die größte Bedeutung zugewiesen wird. Daneben erwies sich ein weiterer organisationaler Parameter, die Funktion, als bedeutend (vgl. Tabelle 5).292

Gestaltungsparameter

Kategorie

Technische Spezifikationen Ökonomische Konditionen MW  MW 

Hierarchieebene

organisatorisch

4,68

1,27

4,85

1,22

Funktion

organisatorisch

4,68

1,20

4,53

1,25

Persönlichkeitsmerkmale psychographisch

3,42

1,39

3,47

1,53

Dienstalter

organisatorisch

2,82

1,28

2,77

1,34

Alter

soziodemographisch

2,25

1,23

2,32

1,21

Werte und Normen*

psychographisch

2,11

1,24

2,58

1,41

Nationalität

soziodemographisch

1,89

1,17

1,66

0,90

Geschlecht

soziodemographisch

1,78

1,06

1,67

0,96

*** ** *

= p < .001 = p < .01 = p < .05

Tabelle 5: Ergebnisse der Praktikerbefragung zur Bedeutung der Gestaltungsparameter

Als überdurchschnittlich wichtig erwiesen sich darüber hinaus die Persönlichkeitsmerkmale, die allerdings nicht weiter spezifiziert wurden. Auffällig ist das Ergebnis hinsichtlich der Relevanz der soziodemographischen Parameter. Entgegen der großen wissenschaftlichen Beachtung, messen Verhandlungspraktiker diesen nur wenig Bedeutung bei. Es wird somit deutlich, dass im Verhandlungskontext eine Diskrepanz zwischen Wissenschaft und Praxis besteht: Die Wissenschaft hat ihren Forschungsschwerpunkt bisher vor allem auf soziodemographische Parameter und psychographische Parameter gelegt und organisationalen Parametern eine verhältnismäßig geringe Bedeutung beigemessen. Die Praxis hingegen erachtet insbesondere die organisationalen Gestaltungsparameter und hierbei vor allem die Hierarchie als relevant. Die Studie verdeutlicht somit die praktische Relevanz des Gestaltungsparameters Hierarchie,

291

Die Befragung wurde im Zeitraum von Ende Mai bis Mitte Juli 2007 branchenübergreifend durchgeführt. Die Probanden beurteilten die Bedeutung der Gestaltungsparameter bei der Zusammensetzung von Verhandlungsteams jeweils durch ein entsprechend formuliertes Item. Differenziert wurde danach, ob es sich um Verhandlungen über technische Spezifikationen oder über ökonomische Konditionen handelt (vgl. Barisch/Voeth (2008)). 292 Dabei bestehen zwischen Anbietern und Nachfragern keine signifikanten Unterschiede. Beide Marktseiten messen den beiden organisationalen Gestaltungsparametern Hierarchie und Funktion die größte Bedeutung bei und zwar sowohl bei Verhandlungen über technische Spezifikationen wie auch ökonomische Konditionen (es zeigten sich keine signifikanten Unterschiede).

56

wenngleich diesem in der allgemeinen Verhandlungsforschung bisher nur wenig Aufmerksamkeit zu Teil wurde.293 Wie dargestellt, schätzen die Praktiker den Gestaltungsparameter der Hierarchie etwas wichtiger ein als den Parameter der Funktion. Die Wissenschaft zeigt hingegen – aus rein quantitativen Gesichtspunkten – ein leicht anderes Bild.294 Allerdings ist in diesem Zusammenhang zu konstatieren, dass in diesen wissenschaftlichen Studien überwiegend eine rein deskriptive Zielsetzung verfolgt wird. Inwieweit der Parameter Funktion tatsächlich hinsichtlich der Beeinflussung des Ergebnisses von größerer Bedeutung als der Parameter Hierarchie ist, ist nicht geklärt. Vielmehr lassen sich auch andere Gründe für die intensivere Auseinandersetzung der Wissenschaft mit der Funktion anführen. Ein Grund ist in den Herausforderungen zu sehen, denen sich Forscher bei der Operationalisierung und Vergleichbarkeit von Hierarchieebenen gegenüber sehen.295 Entgegen den zentralen Funktionsbereichen, unterscheiden sich Unternehmen oftmals sehr stark in ihrer hierarchischen Struktur und sind damit nur schwer miteinander vergleichbar. Ein weiterer Grund ist in der Komplexität industrieller Leistungen zu sehen, die oftmals zahlreiche unterschiedliche Kompetenzen erforderlich macht. Die Analyse der funktionalen Zusammensetzung ist damit ein relativ offensichtliches Forschungsfeld.296 Damit wird deutlich, dass von der quantitativ höheren Relevanz, die dem Gestaltungsparameter Funktion zukommt, nicht auf eine tatsächlich höhere Relevanz geschlossen werden. Bunderson (2003) weist so z.B. auch darauf hin, dass die hierarchischen Position unter bestimmten Umständen ein größeren Einfluss auf die Entscheidungsfindung ausübt als die Funktionszugehörigkeit.297 Hinsichtlich der Gestaltbarkeit, zeigt sich ein ähnliches Bild. Beide Parameter sind vom Entscheider weitgehend beeinflussbar. Anzumerken ist in diesem Zusammenhang aber, dass der Parameter Funktion aufgrund der Vielzahl unterschiedlicher Funktionen eine höhere Komplexität mit sich bringt.298 Hierbei handelt es sich jedoch um kategoriale Angaben. Die Funktio293

Dies verdeutlicht damit erneut, dass es der Verhandlungsforschung bislang – nicht zuletzt aufgrund der fehlenden entscheidungsorientierten Ausrichtung – nur bedingt gelingt, praktische Handlungsempfehlungen zu geben. 294 So ist die Frage, aus welchen Funktionen die Teammitglieder stammen, häufiger Gegenstand der Untersuchungen als die Frage nach der Hierarchieebene der Teammitglieder. Dies bezieht sich auf eine rein quantitative Betrachtung. Dass die Hierarchieebene der Teammitglieder von Bedeutung ist, wird auch in der Wissenschaft hervorgehoben (vgl. Keck (1997), S. 145; Ronchetto Jr et al. (1989), S. 54; Johnston/Bonoma (1981a), S. 154; Bonoma et al. (1978), S. 61; Robey/Johnston (1977), S. 45 und Bartölke (1975), S. 67). 295 Vgl. Rajan/Wulf (2003), S. 5. Dies führt dazu, dass der Parameter Hierarchie bisher eher selten Gegenstand von Untersuchungen ist. Allerdings gilt dies nicht nur für die Bereiche der Industriegütermarketingforschung, der Gruppen- und Teamforschung sowie der Verhandlungsforschung, sondern darüber hinaus auch für die Organisationsforschung. So mangelt es in der Organisationsforschung ebenso an Studien, welche die hierarchischen Positionen umfassend analysieren (vgl. Walgenbach (1994), S. 127). Auf eine damit verwandte Problematik, die zu verzerrten Ergebnissen führt, verweist Thomas (1984): „That is, as a respondent, it may be easier to admit that someone who is an expert can change one’s preferences moreso than someone who has authority; i.e., it is a reaction to authority.” (Thomas (1984), S. 213). 296 Vgl. Auh/Menguc (2005); Naumann et al. (1984); Hill (1972); Buckner (1967) und Robinson et al. (1967). 297 Vgl. Bunderson (2003), S. 462. 298 Vgl. Robey/Johnston (1977), S. 453.

57

nen lassen sich in keine Rangfolge bringen. Hierarchische Positionen können hingegen nach ihrer Ranghöhe miteinander verglichen und in eine Reihenfolgen gebracht werden. Hinsichtlich des Parameters Hierarchie lassen sich damit informativere bzw. reichhaltigere Angaben machen. Vorteile gegenüber der Funktion weist der Parameter Hierarchie vor allem aber beim dritten Auswahlkriterium, der Generalisierbarkeit, auf. Aufgrund der Komplexität und hohen Heterogenität der Leistungen erfordern unterschiedliche Verhandlungssituationen oftmals sehr unterschiedliche Kompetenzen und damit die Beteiligung sehr unterschiedlicher Funktionen. Folglich lassen sich nur bedingt generalisierbare Aussagen über eine optimale funktionale Teambesetzung treffen. Die Notwendigkeit der Beteiligung bestimmter Hierarchieebenen ist hingegen weniger stark von der konkreten Leistung abhängig. Generalistischere Aussagen sind folglich möglich. Vor dem Hintergrund der Bewertung der Relevanz der beiden Gestaltungsparameter mittels der drei Kriterien wissenschaftliche Relevanz, Gestaltbarkeit und Generalisierbarkeit sowie der Praktikereinschätzungen wird in der Hierarchie ein zentraler erfolgskritischen Gestaltungsparameter der Teamzusammensetzung gesehen.299 Demzufolge wird im Folgenden die Wirkung der hierarchischen Teamzusammensetzung auf das Verhandlungsergebnis analysiert, um aufbauend auf diesen Ergebnissen Gestaltungsempfehlungen zur Optimierung von Verhandlungsteams unter Hierarchieaspekten abzuleiten.

299

In diesem Zusammenhang sei darauf hingewiesen, dass die Parameter Funktion und Hierarchie nicht vollständig isoliert voneinander zu sehen sind und sich nicht immer klar voneinander trennen lassen bzw. sich gegenseitig bedingen (vgl. Robey/Johnston (1977), S. 453).

58

3

Die hierarchische Teamzusammensetzung als Erfolgsfaktor industrieller Verhandlungen – Ein entscheidungsorientierter Ansatz

3.1

Erkenntnisgewinn und Hilfestellung durch einen entscheidungsorientierten Ansatz der industriellen Verhandlungsforschung

Die vorangegangenen Analysen legen dar, dass in der hierarchischen Teamzusammensetzung ein Erfolgsfaktor von Teamverhandlungen zu sehen ist. Auf Grundlage dieser Erkenntnis wird in der vorliegenden Arbeit untersucht, welchen Einfluss der Faktor Hierarchie auf das Verhandlungsergebnis ausübt und wie die hierarchische Zusammensetzung industrieller Verhandlungsteams zu gestalten ist. So steht das Verhandlungsmanagement vor der Entscheidung, wie, d.h. aus welchen Hierarchieebenen, sich das Verhandlungsteam zusammensetzen sollte, um den Verhandlungserfolg zu optimieren. Da somit das Entscheidungsverhalten des Verhandlungsmanagements abzubilden ist und es das Ergebnis dieser Entscheidungen zu optimieren gilt, erscheint ein entscheidungsorientierter Ansatz sinnvoll. Bisher ist die Verhandlungsforschung allerdings nur wenig entscheidungsorientiert ausgerichtet. Das primäre Ziel der Verhandlungsforschung besteht nicht in der Analyse von Handlungsalternativen hinsichtlich der Optimierung des Verhandlungsergebnisses, sondern in der Beschreibung von realem Verhandlungsverhalten. Zwar wird das Verhandlungsergebnis stellenweise in die Analysen mit einbezogen, allerdings wird dies häufig nur „beiläufig“ abgefragt und nur wenig variiert bzw. fragwürdig operationalisiert. Für das Verhandlungsmanagement liefern diese Studien daher nur bedingt aussagekräftige Erkenntnisse. Ziel muss aber sein, das vorhandene und bisher nur unzureichend realisierte Effektivitäts- und Effizienzpotenzial im Verhandlungsmanagement auszuschöpfen. Denn letztlich gilt für das Verhandlungsmanagement dasselbe wie für die allgemeine Betriebswirtschaftslehre: „Die einfache Darstellung der wirtschaftlichen Zusammenhänge in den Betrieben ist solange sinnlos, wie sie zweckfrei erfolgt. Der Sinn dieser Darstellung ist erst dann gegeben, wenn sie zur verbesserten Zielerfüllung der Betriebe eingesetzt werden kann.“300 Eine besondere Herausforderung besteht somit darin, für das Verhandlungsmanagement wissenschaftlich fundierte und zugleich praktisch relevante Handlungsempfehlungen zu generieren. Denn nur wenn die Verhandlungsforschung entscheidungsunterstützend betrieben wird, gelingt der Transfer zwischen Wissenschaft und Praxis. Bisher ist dieser Austausch in der Verhandlungsforschung allerdings noch eher schwach ausgeprägt.301

300

Luger (1991), S. 25. Zurückzuführen ist dies einerseits auf die wenig praxisorientierte Ausrichtung der verhaltenswissenschaftlichen wie auch der spieltheoretischen Verhandlungsforschung. Andererseits mangelt es der managementorientierten Verhandlungsforschung an einer wissenschaftlichen Fundierung.

301

S. Barisch, Optimierung von Verhandlungsteams, DOI 10.1007/978-3-8349-6200-3_3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

59

Ziel der Wissenschaft muss es dabei – wie Heinen (1971) dies in der Betriebswirtschaftslehre bereits früh formulierte – sein, „Verhaltensempfehlungen für die Entscheidungsträger zu geben.“302 Vor diesem Hintergrund wird in der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre heute weitestgehend ein entscheidungsorientierter Ansatz verfolgt. Auch in der Marketingforschung ist dies der dominierende Ansatz.303 Zentrales Charakteristikum der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre ist es, dass sie „über die Beschreibungs- und Erklärungsaufgabe … hinaus dem Entscheidungsträger praktische Hilfestellung bei der Lösung ökonomischer Probleme“304 geben will. Im Mittelpunkt stehen „Ziel-Mittel-Relationen“ und damit die Frage, mit welchem Mittel, d.h. mit welcher Entscheidungsalternative, ein bestimmtes – im Vorfeld klar definiertes und klar abgegrenztes Ziel – bestmöglich erreicht wird.305 Dadurch nähert sich die Forschung dem „Denken der Manager in der Praxis“306 an. Neu und besonders gegenüber den bisherigen betriebswirtschaftlichen Ansätzen sind beim entscheidungsorientierten Ansatz vor allem zwei Aspekte: Zum einen werden die realitätsfernen Annahmen des „homo oeconomicus“, der vollkommen rational und informiert handelt, aufgegeben. Zum anderen findet eine Öffnung hin zu anderen Disziplinen wie den verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen statt.307 Diese beiden Aspekte prägen ebenso die jüngere Verhandlungsforschung. So wird – entgegen der Annahme vollkommener Rationalität der traditionellen spieltheoretischen Ansätze – im Rahmen der Verhandlungsforschung im Wesentlichen davon ausgegangen, dass die Verhandelnden nicht vollkommen rational handeln und ebenso wenig über vollkommene Informationen verfügen, sondern Verhandlungen vielmehr unter Unsicherheit stattfinden. Darüber hinaus wird auch die Verhandlungsforschung durch Strömungen unterschiedlichster Forschungsdisziplinen beeinflusst. Was bisher aber im Rahmen der Verhandlungsforschung weitgehend fehlt, ist die Generierung von „Ziel-Mittel-Relationen“ und damit die Ableitung von Handlungsempfehlungen, wie Verhandlungsziele durch entsprechende Entscheidungen bzw. Handlungen erreicht werden können. Somit erscheint die Verfolgung eines entscheidungsorientierten Ansatzes auch in der Verhandlungsforschung sinnvoll. In ihm wird eine Möglichkeit ge-

302

Heinen (1971), S. 430. Steinmann (1978) formulierte daher die folgende Forderung an die Betriebswirtschaftslehre: „Die Betriebswirtschaftslehre soll sich als praxisorientierte Wissenschaft begreifen in der Absicht, Gestaltungsempfehlungen für die Lösung solcher Probleme zu erarbeiten, die sich in unserer Lebenspraxis gerechtfertigt stellen.“ (Steinmann (1978), S. 73). 303 Vgl. Kaas (2000), S. 60. Auch Homburg/Klarmann (2003) weisen darauf hin, dass „Wie?“-Fragestellungen und damit die Beschreibung realer Phänomene in der empirischen Marketingforschung inzwischen kaum noch Beachtung finden (vgl. Homburg/Klarmann (2003), S. 69). 304 Hopfenbeck (1992), S. 48. 305 Vgl. Schanz (2009), S. 115; Heineke (2005), S. 11 und Raffée (1995), S. 69. 306 Chmielewicz (1984), S. 150. 307 „Für den entscheidungsorientierten Ansatz ist es charakteristisch, dass er der Praxis Entscheidungshilfen liefern möchte und dabei ganz pragmatisch auf geeignete Theorien zurückgreift, wo immer sie auch herkommen mögen.“ (Kaas (2000), S. 60); vgl. darüber hinaus Heineke (2005), S. 11; Wöhe/Döring (2002); Raffée (1995), S. 95 und Heinen (1976), S. 387.

60

sehen, wissenschaftlich fundierte Handlungsempfehlungen zur optimalen Gestaltung von Verhandlungen zu generieren. 3.2

Entwicklung eines entscheidungsorientierten Ansatzes zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung

Vor diesem Hintergrund gilt es, einen entscheidungsorientierten Ansatz der Verhandlungsforschung zu entwickeln und diesen auf die in der vorliegenden Arbeit verfolgte Zielsetzung anzuwenden. Maßgeblich geprägt wurde der entscheidungsorientierte Ansatz in der Betriebswirtschaftslehre von Heinen. Ihm wird die „geistige Vaterschaft“308 zugeschrieben.309 Nach Heinen (1969) besteht die Aufgabe der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre darin, Aussagen darüber zu treffen, „wie das Entscheidungsverhalten der Menschen in der Betriebswirtschaft sein soll, wenn diese bestimmte Ziele bestmöglich erreichen wollen.“310 Hierbei handelt es sich nach Heinen (1976) um eine Gestaltungsaufgabe, d.h. das Aufzeigen bzw. die Gestaltung optimaler Handlungsalternativen. Der Gestaltungsaufgabe vorgelagert ist die Erklärungsaufgabe, die auch als „diagnostische Aufgabe“311 bezeichnet wird. So setzt die Generierung adäquater Gestaltungsempfehlungen zunächst die „deskriptive Analyse der in diesem Entscheidungsfeld enthaltenen Tatbestände und Zusammenhänge“312 und damit die genaue Kenntnis der Wirkungszusammenhänge voraus. Der entscheidungsorientierte Ansatz verfolgt somit sowohl deskriptive als auch normative Ziele und setzt sich aus vier zentralen Bestandteilen zusammen: (1) Der Zielforschung, (2) der Systematisierungsaufgabe, (3) der Erklärungsaufgabe und (4) der Gestaltungsaufgabe. Das Fundament des Ansatzes bildet die Zielforschung. Ziele dienen als Bewertungsmaßstab der Entscheidungsalternativen und stellen die Zustände dar, die durch die Wahl der optimalen Entscheidungsalternative erreicht werden sollen.313 In der Regel werden, gerade bei komplexeren, weitreichendere Entscheidungen, nicht nur einzelne Ziele verfolgt, sondern zueinander 308

Schanz (2009), S. 113. Der entscheidungsorientierte Ansatz der Betriebswirtschaftslehre von Heinen stellt noch immer eine der wichtigsten Grundlagen der theoretischen Betriebswirtschaftslehre dar. Im Mittelpunkt seines Ansatzes stehen die Entscheidungen. So wird davon ausgegangen, dass es Entscheidungen und nicht die Kombination von Produktionsfaktoren sind, die das Wesentliche eines Betriebs ausmachen. Hierbei strebt Heinen eine Synthese der beiden bis dato vorherrschenden und als gegensätzlich angesehenen Blickrichtungen an: zum einen das ethisch normative Konzept von Nicklischs, das den Menschen in den Mittelpunkt stellt und zum anderen der faktortheoretische Ansatz von Gutenberg, in dessen Zentrum Produktivitätsbeziehungen stehen. Aber: „Neu und für die Zukunft richtungsweisend ist nicht so sehr die Tatsache, daß sich die Betriebswirtschaftslehre mit Entscheidungen befaßt, sondern die Art und Weise, die Methodik, wie sie Entscheidungen untersucht.“ (Heinen (1976), S. 111). Hervorzuheben ist in diesen Zusammenhang vor allem die Öffnung zu anderen verwandten Disziplinen und damit einhergehend die Abkehr vom „homo oeconomicus“ der klassischen Mikroökonomie. Damit verbunden ist ein Perspektivenwechsel bezüglich der zu verfolgenden Ziele. So wurde nicht per se das Ziel der Gewinnmaximierung unterstellt, vielmehr erfolgte eine intensivere Beschäftigung mit Zielen und eine Öffnung zu sozialen und individuellen Zielen wie Reputation, Prestige oder Zufriedenheit. Der Systemansatz der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre nach Heinen ist im Anhang A abgebildet. 310 Heinen (1969), S. 209. 311 Heinen (1976), S. 369. 312 Heinen (1976), S. 369-370. 313 Vgl. Heinen (1971), S. 430. 309

61

komplementäre, indifferente oder konkurrierende Ziele. Diese gilt es einzeln wie auch in ihrer Beziehung zueinander im Rahmen eines Zielsystems zu präzisieren und festzuhalten. Die Ziele bilden die Grundlage für die Systematisierung aller relevanten Entscheidungstatbestände, d.h. derjenigen Aktionsparameter, die bei der Entscheidung für die beste Handlungsalternative von Relevanz sind. Die Aktionsparameter gehen in das Erklärungsmodell und über diese in das Entscheidungsmodell ein. Das Entscheidungsmodell stellt letztlich das Ergebnis der vorangegangenen Schritte dar und soll auf den erzielten Erkenntnissen aufbauend den Entscheidern Hilfestellung bei der Lösung von Problemen bzw. bei der Gestaltung der richtigen Alternative geben. Besondere Bedeutung wird bei allen vier Bestandteilen der Interdisziplinarität beigemessen.314 Über die Grundmodelle nehmen verwandte Nachbardisziplinen bzw. fachübergreifende Auffassungen gemeinsam mit den Basisdisziplinen, dem Disziplinen-Fundament, Einfluss auf die vier zentralen Bestandteile. Folglich gilt es bei der Adaption des entscheidungsorientierten Ansatzes von Heinen auf die Verhandlungsforschung, zunächst zu klären, die Ideen und Konzepte welcher Disziplinen und Ansätze die Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen beeinflussen. Darauf aufbauend ist in den weiteren Schritten zu bestimmen, welche konkreten Ziele verfolgt werden, welche Gestaltungsparameter und welche weiteren Parameter es bei der Zielverfolgung zu beachten gilt, wie diese Parameter in (Wirkungs-)Beziehung zueinander stehen und schließlich welche konkreten Handlungsempfehlungen bezüglich der Gestaltung der hierarchischen Teamzusammensetzung abgeleitet werden können (vgl. Abbildung 9).

314

„Der Wissenschaftler muss sich bemühen, in einer verstehenden Analyse die Zielsetzungen und die Situationsdefinitionen zu rekonstruieren, von denen die in den Betriebswirtschaften handelnden Menschen ausgehen. Hierzu bedarf es auch der Einbeziehung von Erkenntnissen aus anderen Sozialwissenschaften.“ (Heinen (1985), S. 981).

62

Ausgangsschema: (1) Industriegütermarketingforschung (2) Gruppen- und Teamforschung (3) Verhandlungsforschung Die Bewertung von hierarchischen Verhandlungsteamzusammensetzungen

Zielforschung

Verhandlungsziele: • Ziel 1 • Ziel 2 …. • Ziel n

Systematisierungsaufgabe

Entscheidungstatbestände: • Hierarchische Teamzusammensetzung • Situative Parameter

Erklärungsaufgabe

Erklärungsmodell: • Entwicklung und Überprüfung von Gesetzeshypothesen (abhängige Variable, unabhängige Variable, Moderatoren)

Gestaltungsaufgabe

Entscheidungsmodell: • Aufzeigen günstiger Handlungsalternativen, d.h. günstiger Teamzusammensetzungen: Wann sollte wie verhandelt werden?

Grundmodelle: • Teamverhandlungsrelevante Modelle

Fachübergreifende Auffassungen: • Systemtheorie

Nachbarwissenschaften: • Organisationsforschung

Abbildung 9: Entscheidungsorientierter Ansatz zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung

3.2.1

Zugrundeliegende Forschungsdisziplinen

Wie dargestellt, ist bei der Entwicklung eines entscheidungsorientierten Ansatzes zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung zunächst zu klären, die Erkenntnisse, Konzepte oder Ansätze welcher Disziplinen Hilfestellung leisten können. Dabei wird die Optimierung von Teamzusammensetzungen, wie in Kapitel 2.3 dargestellt, als Querschnittsfeld der Industriegütermarketingforschung, Gruppen- und Teamforschung sowie der Verhandlungsforschung verstanden. Diese drei Disziplinen bilden somit das „Disziplinen-Fundament“ und entsprechen dem oberen Teil des Schaubilds (vgl. Abbildung 9), dem so genannten „Ausgangsschema“315. Hingegen stellt der untere Teil die Einflüsse anderer Disziplinen dar. Zu klären ist, welche fachübergreifende Auffassungen und welche Nachbardisziplinen generell einen Erklärungsbeitrag leisten können. Darauf aufbauend gilt es, bei den einzelnen Bereichen der Zielforschung, Systematisierungsaufgabe, Erklärungsaufgabe und schließlich der Gestaltungsaufgabe zu prüfen, ob und wenn ja auf welche Erkenntnisse von diesen Konzepten zurückgegriffen werden kann.

315

Heinen (1976), S. 376 und Heinen (1971), S. 430.

63

3.2.1.1 Erkenntnisbeitrag des Ausgangsschemas zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen Angesichts der Breite der drei Forschungsdisziplinen des Ausgangsschemas können diese nur überblicksartig dargestellt werden.316 Ziel soll es sein, jeweils einen Überblick über die zentralen Ansätze und Erkenntnisse der drei Diszplinen zu geben und hierbei im Besonderen zu untersuchen, welchen Erkenntnisbeitrag diese bei der Analyse der Wirkung hierarchischer Teamzusammensetzungen auf das Verhandlungsergebnis leisten. Die Erkenntnisse bilden – gemeinsam mit den Erkenntnissen der Nachbardisziplinen und der fachübergreifenden Auffassungen – die Basis für die Zielforschung, die Systematisierungsaufgabe, die Erklärungsaufgabe sowie die Gestaltungsaufgabe. 3.2.1.1.1 Erkenntnisbeitrag der Industriegütermarketingforschung Wenngleich die Industriegütermarketingforschung im Vergleich zur Verhandlungsforschung wie auch zur Gruppen- und Teamforschung einen höheren Spezifikationsgrad aufweist, so wird auch diese von unterschiedlichen Richtungen beeinflusst: „Organizational decisions have been studied by at least four disciplines: economic, organization theory, behavioral science, and management theory”.317 Im Vergleich zu den beiden anderen Disziplinen ist die Industriegütermarketingforschung eine verhältnismäßig junge Disziplin.318 In den Anfängen der Industriegütermarketingforschung dominierte die „isolierte Perspektive“, es wurde nur eine Marktseite – anfangs der einzelne Verkäufer bzw. Käufer und später das Selling bzw. Buying Center – betrachtet.319 Im Rahmen der Interaktionsansätze etablierte sich schließlich eine simultane Betrachtung beider Marktseiten und damit die Analyse der zwischen Anbieter und Nachfrager stattfindenden Interaktionsprozesse. Eigenschaften des Verkäufers sowie des Buying Centers Mit Duncan (1940) setzte sich früh die Erkenntnis durch, dass industrielle Kaufentscheidungen multipersonal320 getroffen werden.321 Dennoch lag der Fokus, im Besonderen bei empirischen Studien, lange Zeit auf dem Individuum.322 Zurückzuführen ist dies u.a. darauf, dass die

316

Dies gilt im Besonderen für die multidisziplinär angelegte Gruppen- und Teamforschung wie auch die Verhandlungsforschung. Wind/Webster Jr (1972a), S. 6. 318 Als einer der ersten Artikel zum Industriegütermarketing gilt der im „Journal of Marketing“ veröffentlichte Artikel „Changing Methods in the Marketing of Industrial Equipment“ von Lester (1936). 319 Diese frühe Betrachtung basierte auf dem SOR-Paradigma des verhaltenswissenschaftlich orientierten Konsumgütermarketings. (vgl. Sheth (1973) und Robinson et al. (1967); siehe hierzu auch Backhaus (1992), S. 778). Ein hierbei weitverbreitetes Modell des industriellen Käufers ist das von Kirsch/Kutschker (1978). 320 Hierbei sei angemerkt, dass dies dem Multipersonalitätsverständnis von Buying bzw. Selling Center entspricht und damit eine interne Perspektive eingenommen wird. Beschaffungs- bzw. Vermarktungsentscheidungen sind demnach dann multipersonal, wenn zwei oder mehr Personen an der Entscheidung beteiligt sind, unabhängig davon, wie viele in direkter Interaktion mit der anderen Marktseite stehen (vgl. S. 27). 321 Vgl. Duncan (1940), S. 454. 322 „The concept of an organizational buying center as the relevant unit for analysis of organizational buying behavior, although appealing, has not received ... the acceptance one would have expected.” (Wind (1978b), 317

64

Erfassung des Buying Centers aufgrund seines informellen Charakters die Forscher vor besondere Herausforderungen stellt.323 Daher wurde in individualistischen Ansätzen untersucht, welche Eigenschaften der „perfekte“ Verkäufer aufweisen muss. In diesem Zusammenhang spricht man vom so genannten „Eigenschaftsansatz“. Zahlreiche Studien untersuchen dabei für den Käufer sichtbare Eigenschaften des Verkäufers wie Alter324, Geschlecht325, Größe326 oder auch Gewicht327. So analysieren Lamont/Lundstrom (1977) beispielsweise, inwieweit ein positiver Zusammenhang zwischen der Sales Performance und dem Alter, der Größe sowie dem Gewicht besteht. Sie können dabei jedoch keinen signifikanten Zusammenhang ermitteln. Die Studien von Swan et al. (1984) wie auch Kurtz (1969) können hingegen einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen dem Geschlecht, der Größe wie auch dem Gewicht und dem Verkaufserfolg nachweisen. Einen positiven Zusammenhang zwischen dem Alter und der Verkaufsleistung konnte Kirchner et al. (1960) aufzeigen. Neben den physischen Eigenschaften finden sich Studien zu geistigen Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmalen wie der Intelligenz328, der Extrovertiertheit bzw. Offenheit329, der Aggressivität330 oder der Empathie331. Andere Studien haben verkaufsspezifische Kenntnissen und Erfahrungen zum Untersuchungsgegenstand.332 Dass die notwendigen Kenntnisse und Erfahrungen dabei von der vorliegenden Verkaufssituation abhängig sind, ist u.a. Gegenstand der Studie von McMurry (1961). Ein wesentlicher Teil der Eigenschaften eines guten Verkäufers sind aber nach McMurry (1961) Bestandteile seiner Persönlichkeit und daher nur bedingt erlernbar.333 Diese Ansätze sind jedoch oftmals nur bedingt fundiert und haben das pragmatische Ziel der „checklistenartigen“ Auflistung von Eigenschaften, die einen erfolgreichen Verkäufer ausmachen. Kritisiert wird an diesen Studien die geringe Generalisierbarkeit334, die mangelnde Vergleichbarkeit der Ergebnisse sowie eine nicht eindeutig geklärte UrsacheS. 67; vgl. auch Johnston/Vallaster (1984), S. 144; Silk/Kalwani (1982), S. 165; Calder (1978), S. 77 und Spekman/Calder (1978), S. 653). 323 Vgl. Silk/Kalwani (1982), S. 165; Wind (1978b), S. 68 und Wind/Webster Jr (1972b), S. 412 und 415. 324 Vgl. Swan et al. (1984); Lamont/Lundstrom (1977) und Kirchner et al. (1960). 325 Vgl. Swan et al. (1984). 326 Vgl. Lamont/Lundstrom (1977) und Kurtz (1969). 327 Vgl. Lamont/Lundstrom (1977) und Kurtz (1969). 328 Vgl. Bagozzi (1978) und Ghiselli (1969). 329 Vgl. Pruden/Peterson (1971) und Howells (1968). 330 Vgl. Howells (1968); Greenberg/Mayer (1964) und Dunnette/Kirchner (1960). 331 Vgl. McBane (1995); Lamont/Lundstrom (1977) und Greenberg/Mayer (1964). 332 Vgl. Ghiselli (1969); McMurry (1961) und Baier/Dugan (1957). 333 „It is my conviction that the possessor of an effective sales personality is a habitual ‘wooer’, an individual who has a compulsive need to win and hold the affection of others. He is not born with this need; it is the product of his early environment. But it develops so early in life that for all practical purposes it might as well be inborn.” (McMurry (1961), S. 117). Bereits früh versucht McMurry (1961), Licht in das Mysterium der „Super-Salesmanship“ zu bringen. Dabei erfordern unterschiedliche Verkaufssituationen, die in ihrem Schwierigkeitsgrad divergieren, vom Verkäufer unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten. Entsprechend müssen Verkäufer je nach Situation unterschiedliche Rollen wahrnehmen und adäquate Verkaufstechniken einsetzen. 334 Die Studien sind oftmals branchen- wie auch verkaufssituationspezifisch ausgerichtet (vgl. Churchill et al. (1990), S. 407-408). Zwischen unterschiedlichen Verkaufssituationen (z.B. Produktkategorie, Kaufanlass, Investitionsvolumen etc.) wird nur sehr bedingt differenziert.

65

Wirkungsbeziehung.335 Für die vorliegende Arbeit leisten sie aber vor allem deshalb keinen Beitrag, da sich, nach Wissen der Verfasserin, keine Studien zum Einflussparameter der Hierarchie finden. Darüber hinaus richten die dargestellten Studien ihren Fokus auf den einzelnen Verkäufer und werden dem Konstrukt des Verhandlungsteams damit nicht gerecht. Nach und nach setzte sich im Industriegütermarketing aber die Erkenntnis durch, dass Beschaffungs- bzw. Vermarkungsprozesse nicht von einzelnen Personen geführt werden und somit einen Teamansatz erfordern.336 Vor diesem Hintergrund rückte das Konzept des Buying Centers in das Analysezentrum.337 Ein Schwerpunkt der Industriegütermarketingforschung liegt hierbei in der Zusammensetzung des Buying Centers und damit auf der Intrateamebene. Diese Studien sind in der Regel deskriptiv ausgerichtet und analysieren, wie viele, d.h. die Größe des Buying Centers,338 und wer, in erster Linie welche Hierarchieebene und welche Funktionen,339 am Kaufprozess beteiligt sind.340 Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf den situativen Parametern. So variiert die Zusammensetzung des Buying Centers Kontextspezifisch. Differenziert wird dabei u.a. nach Unternehmensstruktur341, Branche bzw. Produkttyp342, Kaufklasse343 oder den einzelnen Phasen des Kaufprozesses344. Dies hat zur Folge, dass die Studien einen hohen Spezifikationsgrad aufweisen und die Erkenntnisse nur bedingt generalisierbar sind.345 Die Studien können aber dennoch Erkenntnisse bezüglich der Konzeptualisierung sowie der Operationalisierung des Einflussparameters Hierarchie sowie relevanter situativer Parameter liefern. Allerdings sind diese Studien primär deskriptiv ausgerichtet. Darüber hinaus beziehen sie sich in der Regel lediglich auf die Analyse des Buying Centers und nehmen folglich eine isolierte Perspektive ein. Eine simultane Betrachtung der Entscheidungen und Handlungen von Anbieter- und Nachfragerseite nehmen hingegen die Interaktionsansätze vor. 335

Vgl. Schuchert-Güler (2001), S. 33-34. „Effective selling requires usefully combining the individual and group dynamics of buying to predict what the buying ‘decision-making unit’ will do.” (Bonoma (2006), S. 175; vgl. auch Webster Jr (1965), S. 370). 337 Kutschker (1985) spricht hierbei vom „Organizational Approach“, bei dem unterschiedliche organisationale Einflüsse und Parameter wie die Unternehmensstruktur, die Kaufklasse, das Wettbewerbsumfeld, die Branche o.ä. auf den Entscheidungsprozess untersucht werden (vgl. Kutschker (1985), S. 384). 338 Vgl. Wood (2005); McWilliams et al. (1992); Lynn (1987) und Doyle et al. (1979). 339 Vgl. Lewin/Donthu (2005); Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004); Mattson (1988); Lynn (1987); Banting et al. (1985); Reve/Johansen (1982); Johnston/Bonoma (1981a); Erickson/Gross (1980); Bellizzi (1979); Doyle et al. (1979); Cooley et al. (1977); Robey/Johnston (1977) und Fahn (1972). 340 Weitere Untersuchungsparameter bei der Analyse der Struktur des Buying Centers sind die Verbundenheit der einzelnen Buying Center Mitglieder („connectedness“), wobei darunter insbesondere die Kommunikation innerhalb des Buying Centers verstanden wird (vgl. Johnston/Bonoma (1981b), S. 259), die Formalisierung („formalization“), d.h. die Frage, inwieweit nach formalen Richtlinien und Regel innerhalb des Buying Centers agiert wird (vgl. Lewin/Donthu (2005), S. 1383; Wood (2005), S. 267 und Lau et al. (1999), S. 576) oder auch die Zentralisierung („centralization“), d.h. inwieweit sich die Kompetenzen auf einige wenige Buying Center Mitglieder konzentrieren (vgl. Lewin/Donthu (2005), S. 1383; Wood (2005), S. 267 und Lau et al. (1999), S. 576). 341 Vgl. Crow/Lindquist (1985); Johnston/Bonoma (1981a) und Wind (1978a). 342 Vgl. Johnston/Bonoma (1981a) und Bellizzi (1979). 343 Vgl. Naumann et al. (1984). 344 Vgl. Naumann et al. (1984); Wind (1978a) und Brand (1972). 345 Vgl. Ghingold/Wilson (1998), S. 96. 336

66

Die Interaktionsansätze – Analyse des Interaktionsprozesses zwischen Buying und Selling Center Auf dem Interaktionsparadigma aufbauend hat sich im Industriegütermarketing eine Vielfalt an Interaktionsansätzen entwickelt.346 Eine allgemein anerkannte Interaktionstheorie existiert jedoch nicht. Die Grundlage der Interaktionsansätze bildet die Austauschtheorie von Homans, die ihren Ursprung in der Sozialpsychologie und damit den Verhaltenswissenschaften hat.347 Der Transfer des Interaktionsbegriffs in das Marketing geht auf Evans (1963) zurück. Evans war somit der erste, der eine simultane, wenn auch einzelpersonenspezifische Betrachtung von Anbieter und Nachfrager vornimmt.348 Hierbei stellt er die so genannte „Ähnlichkeitshypothese“ auf, die besagt, dass sich erfolgreiche Interaktionen dadurch auszeichnen, dass Anbieter und Nachfrager einander ähneln.349 Studien, die die Ähnlichkeit zwischen Anbieter und Nachfrager untersuchen, werden als „Matching-Studien“ bezeichnet. Im Analysefokus steht der Nachfrager nicht mehr in seiner isolierten Perspektive, sondern vielmehr der Nachfrager bzw. Buying Center vor dem Hintergrund der Zusammensetzung des Anbieters bzw. des Selling Centers und damit die dyadische Perspektive. Entsprechend der Ähnlichkeitshypothese kommen eine Reihe von „MatchingStudien“ zu dem Schluss, dass ein zentraler Erfolgsfaktor für einen Kaufabschluss darin zu sehen ist, wie ähnlich sich die Partner z.B. in Bezug auf ihre demographischen und kognitiven Merkmale oder ihre Persönlichkeitsmerkmale sind.350 Evans (1963) und Schoch (1969) zeigen durch ihre Studien, dass der Erfolg nicht von bestimmten objektiv vorhandenen Eigenschaften abhängt, sondern von der vom Anbieter und Nachfrager subjektiv empfundenen Ähnlichkeit. Schoch (1969) widmet sich dabei insbesondere dem Rollenverhalten und kommt zu dem Ergebnis, dass kongruentes Rollenverhalten der Interaktionspartner den Interaktionsprozess po-

346

Die Interaktionsansätze wurden insbesondere im europäischen Raum entwickelt, wohingegen im amerikanischen Raum noch längere Zeit die SOR-Modelle verfolgt wurden (vgl. Backhaus (1998), S. 3 und Backhaus (1992), S. 778-779): „In European industrial marketing research the perspective of analysing the isolated purchase situation was substituted relatively early for a customer relationship perspective.” (vgl. Backhaus (1998), S. 3). 347 Sie geht davon aus, dass sich die Austauschpartner für ihr Verhalten – je nachdem, welchen Wert die Aktionen füreinander haben – gegenseitig belohnen oder bestrafen. Auf das Industriegütermarketing übertragen, bedeutet dies, dass die zwischen Anbieter und Nachfrager getätigten Transaktionen betrachtet werden müssen. Die Interaktion von Anbieter und Nachfrager wird sich immer dann fortsetzen, wenn die Belohnung größer ist als die Bestrafung und folglich beide von der Interaktion profitieren (vgl. Athenstaedt et al. (2002), S. 62 und Müller (1983), S. 667). 348 Er weist darauf hin, dass die isolierte Betrachtung der Interaktionspartner bei der Erklärung des Verkaufserfolgs nicht weiterführt. Vielmehr besteht die Notwendigkeit, beide Parteien und ihre Handlungen simultan zu betrachten: „The sale is a product of the particular dyadic interaction of a given salesman and prospect rather than a result of the individual qualities of either alone.“ (Evans (1963), S. 76). 349 Vgl. Evans (1963), S. 78. 350 Vgl. auch Locke/Horowitz (1990); Campbell (1985); Woodside/Davenport Jr (1974); Riordan et al. (1977); Busch/Wilson (1976); Churchill et al. (1975); Woodside/Davenport Jr (1974); Mathews et al. (1972); Schoch (1969); Berscheid (1966); Brock (1965) und Gadel (1964).

67

sitiv beeinflusst.351 Tosi (1966) untersucht in seiner Studie, inwieweit ein Rollenkonsensus zwischen Käufer und Verkäufer das Verkaufsergebnis beeinflusst. Die „Matching-Studien“ verdeutlichen, welche Bedeutung der Besetzung der Verkäuferpositionen zukommt. Allerdings sind nahezu alle „Matching-Studien“ den dyadisch-personalen Interaktionsansätzen zuzuordnen.352 Sie vernachlässigen somit die Multipersonalität industrieller Verhandlungen. Folglich sind die Ergebnisse der „Matching-Studien“ auch nur bedingt auf industrielle Verhandlungen übertragbar. Sind mehr als zwei Personen an einer Interaktion beteiligt, so handelt es sich um multipersonale Interaktionsansätze. Allerdings sei erneut darauf hingewiesen, dass Multipersonalität in diesem Zusammenhang lediglich bedeutet, dass zwei oder mehr Personen an der Beschaffungs- und Vermarktungsentscheidung beteiligt sind. Es kann daraus nicht geschlossen werden, dass zwei oder mehr Personen an der direkten Interaktion mit der anderen Marktseite beteiligt sind. Bei den multipersonalen Interaktionsansätzen stehen Statusprobleme und Machtverhältnisse sowie mögliche Koalitionsbildungen im Vordergrund. Beispielsweise macht Backhaus (1974) deutlich, dass der Interaktionsprozess bei erheblichen Differenzen zwischen Buying und Selling Center negativ beeinflusst werden kann.353 Erheblichen Einfluss auf den Interaktionsprozess, positiv wie auch negativ, kann die Bildung von Koalitionen haben.354 Koalitionen sind dabei aber nicht nur intern, d.h. innerhalb des Buying und/oder Selling Centers möglich, sondern ebenso zwischen Personen des Buying und des Selling Centers.355 Allerdings werden sowohl die dyadisch-personalen als auch die multipersonalen Interaktionsansätze industriellen Interaktionen nur bedingt gerecht, da sie organisationale Aspekte ausblenden.356 Erkenntnisbringender scheinen damit die organisationalen Interaktionsansätze.357 Der Ansatz von Håkansson/Östberg (1975), bei dem situative Merkmale im Vordergrund stehen, ist den dyadisch-organisationalen Interaktionsansätzen zu zuordnen. Håkansson/ Östberg (1975) unterscheiden in Abhängigkeit der Komplexität der Produkte (standardisierte, komplexere und sehr komplexe Produkte) zwischen drei Kaufsituationen und gehen von einem Zusammenhang zwischen Kaufsituation und Interaktion aus. Mit zunehmender Komplexität der Kaufsituation steigt die Unsicherheit und damit die Komplexität der Interaktion. Organisationen müssen dieser Komplexität durch entsprechende Anpassungen begegnen. Diese 351

Vgl. Schoch (1969), S. 309-310. Backhaus/Voeth (2010) unterscheidet die Interaktionsansätze nach der Anzahl und Art der Interaktionsparteien in dyadisch-personale, multipersonale, dyadisch-organisationale und multiorganisationale Interaktionsansätze (vgl. Backhaus/Voeth (2010), S. 105-115). 353 Vgl. Backhaus (1974), S. 93-94. 354 Vgl. Brass/Burkhardt (1993), S. 465; Bristor (1988), S. 563 und Crane (1965), S. 263 und 265. 355 Vgl. Crane (1965), S. 203. 356 Kirsch/Kutschker (1978) führen in diesem Zusammenhang an, dass die bedeutendsten personalen Interaktionsansätze aus dem Konsumgütermarketing stammen und auf das Industriegütermarketing übertragen wurden (vgl. Kirsch/Kutschker (1978), S. 19). 357 Vgl. Kutschker (1985), S. 384. 352

68

Anpassungsmaßnahmen führen zu einer ständigen Veränderung der „power-dependence relationship“ zwischen Anbieter- und Nachfragerorganisation.358 Dabei wird deutlich, dass Håkansson/Östberg (1975) bei ihrem Ansatz eher von einer dauerhaften Geschäftsbeziehung als von einer einzelnen Verhandlung ausgehen. Zudem nehmen sie eine deskriptive Sichtweise ein, indem sie analysieren, wie sich der Interaktionsprozess zwischen Buying und Selling Center vor dem Hintergrund verschiedener situativer Gegebenheiten gestaltet. Welchen Erfolg dieser Interaktionsprozess jedoch mit sich bringt, wird nicht untersucht.359 Ein weiterer dyadisch-organisationaler Ansatz stammt von Gemünden (1981), der eine Effizienzanalyse der Vermarktung innovativer Produkte durchführt.360 Hierzu entwickelt er zwei Interaktionsmodelle, die unterschiedliche Anforderungen an die Zusammenarbeit von Anbieter- und Nachfragerorganisation stellen. Anbieter und Nachfrager müssen sich somit auf eine Interaktionsstrategie einigen. Das Delegationsmodell ist bei eher anspruchslosen Lösungskonzeptionen vorteilhaft, während das Zusammenarbeitsmodell bei anspruchsvollen Lösungskonzeptionen zu wählen ist.361 Auch bei Gemünden (1981) beeinflussen die Kaufsituationen und damit situative Merkmale den Interaktionsprozess. Vor dem Hintergrund einer bestimmten Situation gilt es, die Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager entsprechend zu gestalten, so dass das Ergebnis, wobei hier die Effizienz der Vermarktung im Vordergrund steht, optimiert wird.362 Koch (1987) schließt aus den Ergebnissen von Håkansson/Östberg (1975) und Gemünden (1981), dass die Kompatibilität der Organisationsform eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Interaktionen ist. Auf dieser Erkenntnis aufbauend folgert er, „daß aus ausgewogenen und kongruenten Beziehungsstrukturen zwischen sozialen Systemen erfolgreiche und stabile Interaktionsprozesse hervorgehen“363 und formuliert so genannte Kongruenzhypothesen. Diese Hypothesen umfassen drei Dimensionen: (1) Die Beziehungsstruktur, welche die „sozio-emotionale und vom formalen Kontext weitgehend unabhängige Beziehungsdimension“364 darstellt; (2) der Verhandlungsrahmen, der mit Fach- und Entscheidungskompetenz die formalen Beziehungsstrukturen umfasst sowie (3) der Verhandlungsinhalt, der „als gemeinsames Handlungsobjekt die formalen Beziehungsstrukturen aktiviert“365.366 Interessant ist die Studie von Koch (1987) dabei vor allem deshalb, da er die hierarchische Besetzung des 358

Vgl. Håkansson/Östberg (1975), S. 114. Håkansson/Östberg (1975) weisen in diesem Zusammenhang daher zu Recht daraufhin, dass weiterer Forschungsbedarf notwendig ist: „there is a great deal of research to be done before we can achieve a more complete model“. (Håkansson/Östberg (1975), S. 123). 360 Gegenstand der Untersuchung ist die Vermarkung einer innovativen EDV-Anlage. 361 Vgl. Gemünden (1981), S. 320-321. 362 Gemünden (1981) versteht unter Effizienz den Zielerreichungsgrad. Diese stellt dabei ein mehrdimensionales Konstrukt dar. Sie setzt sich aus verschiedenen Effizienzdimensionen zusammen, wobei zwischen verwenderseitigen, herstellerseitigen und beiderseitigen Effizienzdimensionen unterschieden wird (vgl. Gemünden (1981), S. 166-169). 363 Koch (1987), S. 262. 364 Koch (1987), S. 269. 365 Koch (1987), S. 268. 366 Koch (1987), S. 264-283. 359

69

Buying Centers untersucht.367 Allerdings gelangt Koch (1987) – entgegen den „MatchingStudien“, die sich bisher überwiegend auf den einzelnen Käufer und Verkäufer beziehen – zu dem Ergebnis, dass eine Kongruenz zwischen den hierarchischen Konstellationen der beiden Marktseiten zu keiner Verbesserung des Interaktionsergebnisses führt.368 Die Ergebnisse sind aber dahingegen zu relativieren, dass bei der Studie von Koch (1987) wesentliche Unterschiede zwischen Anbieter- und Nachfragerorganisationen bestanden. Damit verbunden ist eine unterschiedliche Bedeutung der Interaktion für die beiden Marktseiten.369 Kapitza (1987) kommt in seiner empirischen Untersuchung zum Ergebnis, dass der Verhandlungserfolg insbesondere durch die Verhandlungsdauer sowie die Verhandlungsintensität beeinflusst wird.370 Darüber hinaus konnte Kapitza (1987) einen wesentlichen Einfluss der Größe und Struktur des Buying Centers auf das Verhandlungsergebnis nachweisen.371 Weitere unabhängige Variablen, deren Einfluss er auf das Interaktionsergebnis untersucht, sind die Größe und Struktur des Selling Centers, Wettbewerbseinflüsse sowie Geschäftsbeziehungen. Neben dem Einfluss situativer Parameter steht somit auch hier die Wirkungsbeziehung zwischen den Interaktionsparteien – und hier im Besonderen die Intrateamebene – auf das Verhandlungsergebnis im Vordergrund. Zentrale abhängige Variable ist bei Kapitza (1987) zwar das Verhandlungsergebnis, wobei u.a. die Wirkung der Größe und Struktur des Buying Centers auf das Verhandlungsergebnis untersucht wird. Allerdings ist das Verhandlungsergebnis mit lediglich drei Ausprägungen – „Auftrag gewonnen“, „Auftrag verloren“ sowie „fallengelassene Projekte“ – zu wenig differenziert, um aufschlussreiche Erkenntnisse zu gewinnen.372 Vor dem Hintergrund der Analyse des Einflusses des Hierarchieparameters besonders interessant erscheinen die Interaktionsstudien von Kern (1989) sowie die Replikationsstudie von Theile (2004), der darüber hinaus einen internationalen Vergleich von Interaktionsprozessen durchführt. Zentrales Ziel von Kern (1989) ist es, einen Überblick über eine Vielzahl von Teilaspekten des Interaktionsprozesses und ihre Wirkungsbeziehungen zu generieren373, um damit einen Beitrag zur empirischen Fundierung der Interaktionstheorie zu leisten. Dabei zeigt er, dass der Verlauf einer Interaktion insbesondere von der Intensität der Geschäftsbeziehung, der Buying Center Struktur und Buying Center Zusammensetzung sowie dem situa367

Neben der Hierarchiekongruenz betrachtet Koch (1987) die Fachkongruenz sowie die inhaltsbezogene Kongruenz (die subjektive Situationsdefinition). Koch (1987), S. 436. Es sei darauf hingewiesen, dass Koch (1987) im Rahmen seiner Studie eine Vielzahl weiterer Hypothesen empirisch testet. Hervorgehoben werden hier aber nur die für diese Arbeit als relevant erachteten Wirkungsbeziehungen. Das Verhandlungsergebnis wird dabei über das Ausmaß der Zielerreichung gemessen (vgl. Koch (1987), S. 532-533). 369 Es wird folglich auch bei der Interaktionsstudie von Koch (1987) die Bedeutung situativer Faktoren wie der Unternehmensgröße oder dem Neuartigkeitsgrad deutlich. So hatte das Interaktionsergebnis für die Nachfrager eine wesentlich größere Bedeutung als für die Anbieter, für welche es sich mehr oder weniger um eine Routinetransaktion handelte (vgl. auch Backhaus/Voeth (2010), S. 110 und Barisch/Voeth (2008)). 370 Vgl. Kapitza (1987), S. 164-165. 371 Vgl. Kapitza (1987), S. 166-167. 372 Vgl. Kapitza (1987), S. 61. 373 Kern (1989) versucht, zwischen den einzelnen Determinanten bestehende Beziehungsstrukturen aufzudecken und analysiert hierzu verschiede Kausalmodelle zum Interaktionsprozess sowie zum Interaktionsergebnis. 368

70

tiven Kontext abhängt. Eine Determinante der Buying Center Zusammensetzung stellt dabei der Anteil der oberen bzw. unteren Hierarchieebenen dar.374 Es wird deutlich, dass die hierarchische Zusammensetzung des Buying Centers den Interaktionsprozess, wenn auch nur gering, beeinflusst. Nicht betrachtet wird hingegen der direkte Einfluss der hierarchischen Zusammensetzung auf das Interaktionsergebnis.375 Kern (1989) selbst weist zudem darauf hin, dass neben den strukturellen Variablen zusätzlich verstärkt situationsspezifische Variablen zu berücksichtigen sind.376 Interessant ist darüber hinaus das Ergebnis, dass die Beteiligung von Verhandlungsteams, anstatt einzelner Selling Center Mitglieder, die Wahrscheinlichkeit einer Einigung erhöht.377 Zu demselben Ergebnis gelangt die Replikationsstudie von Theile (2004).378 Auch die weiteren von Kern (1989) untersuchten Beziehungen werden im Wesentlichen bestätigt.379 Die nachgewiesenen Effekte sind somit zeitlich stabil. Theile (2004) untersucht darüber hinaus, ob bei den analysierten Wirkungsbeziehungen internationale Unterschiede380 bestehen. Hierbei wird u.a. deutlich, dass die hierarchische Zusammensetzung der Buying Center, genauer der Anteil der oberen Hierarchieebenen, länderspezifisch variiert. So gehören in Deutschland mehr Buying Center Mitglieder den oberen Hierarchieebenen an als in Frankreich und den USA, wobei amerikanische Buying Center tendenziell am niedrigsten aufgestellt sind. Darüber hinaus zeigen sich leichte länderspezifische Unterschiede bei der Wirkungsweise von Verhandlungsteams. Dabei wird das Verhandlungsergebnis durch den Einsatz von Verhandlungsteams bei Interaktionsprozessen mit amerikanischen Marktpartnern am stärksten positiv beeinflusst, während die schwächste positive Beeinflussung bei französischen Marktpartnern stattfindet. Zwar analysieren die dyadisch-personalen Interaktionsansätze eine Fülle an unterschiedlichen Determinanten, über alle Ansätze hinweg wird aber die Bedeutung von strukturellen und situationsspezifischen Kontextvariablen deutlich. Daher soll diesen im Rahmen dieser Arbeit besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden.381 Da insbesondere aufgrund von Anbieterorganisationen häufig mehr als zwei Organisationen am Interaktionsprozess beteiligt sind, kam es schließlich zur Entwicklung multiorganisationa-

374

Weitere Untersuchungsparameter sind u.a. die Unternehmensgröße, das Vorliegen bzw die Intensität einer Geschäftsbeziehung, die konjunkturelle Lage, die Konkurrenzintensität, der Produktwert, die Verhandlungsdauer und die Verhandlungsintensität. 375 Im Fokus steht vielmehr die Analyse des Interaktionsprozesses. 376 Vgl. Kern (1989), S. 216. 377 Vgl. Kern (1989), S. 200; vgl. hierzu auch Kapitel 2.2.2, S. 33. 378 Vgl. Theile (2004), S. 199-200. 379 Für eine vergleichende Übersicht zu den Ergebnissen der beiden Studien vgl. Kern (1989), S. 209. Allerdings zeigen sich auch einige Unterschiede – insbesondere bezüglich der Erklärung der Verhandlungsdauer bzw. der Anzahl erforderlicher Verhandlungen – zwischen den beiden Studien. Beispielsweise weist Theile (2004) eine positive Wirkung der Konkurrenzintensität auf die Interaktionsdauer nach, wohingegen dieser Einfluss bei der Studie von Kern (1989) nicht bestätigt werden kann. 380 Dabei analysiert er die Länder Deutschland, Frankreich und die USA. 381 Vgl. hierzu Kapitel 3.2.3.2.

71

ler Interaktionsansätze. Einer der umfassendsten Interaktionsansätze ist der Ansatz von Kutschker/Kirsch (1978). Zur Analyse der Interaktionsprozesse dient dabei das so genannte Episoden- und Potenzialkonzept.382 Im Zentrum der empirischen Untersuchungen von Kutschker/Kirsch (1978) steht das Verhandlungsverhalten, das u.a. anhand der Kriterien Verhandlungsdauer, Verhandlungsteilnehmer, Konflikt, Verhandlungsvorbereitung, Verhandlungsintensität und Verhandlungsergebnis analysiert wurde. Noch weitgehender als der Ansatz von Kutschker/Kirsch (1978) ist der Ansatz der IMP(Industrial Marketing and Purchasing)-Group, der häufig auch als Netzwerkansatz bezeichnet wird. Dieser Ansatz integriert Ideen und Konzepte anderer Interaktionsansätze und ist damit ein Versuch, einen allgemeinen Bezugsrahmen zu entwickeln. Er besteht aus vier zentralen Dimensionen: Dem Interaktionsprozess, den Interaktionspartnern, der Atmosphäre und der Umwelt.383 Im Zentrum der Analyse steht der Interaktionsprozess. Allerdings richtet die IMP-Group ihren Blick nicht auf den einzelnen Verhandlungsprozess, sondern vorrangig auf den Aufbau von Geschäftsbeziehungen. Begründet wird dies mit der Komplexität und Langwierigkeit von Interaktionen. Diese machen es notwendig, langfristige Geschäftsbeziehungen anstatt einzelner Kaufentscheidungen zu analysieren. Insgesamt stellt der Ansatz mehr einen allgemeinen Bezugsrahmen für Forschungsaktivitäten dar, als dass auf umfassende Ergebnisse zurückgegriffen werden kann. Inwieweit dieser somit Hilfestellung bezüglich der hier untersuchten Zielsetzung liefern kann, ist daher fraglich. Zwar führen diese Netzwerkansätze zu einem immer höheren Erklärungsbeitrag,384 allerdings erscheint ihre umfassende Sichtweise für den Kontext der vorliegenden Arbeit wenig geeignet. Vielmehr bedarf es einer spezifischeren Sichtweise. Zusammenfassend zeigt sich bezüglich der Interaktionsansätze, dass diese die Bedeutung einer simultanen Analyse beider Marktseiten hervorheben. Dabei analysieren die Interaktionsansätze eine Vielzahl unterschiedlicher Einflussfaktoren und gelangen teilweise zu widersprüchlichen Ergebnissen. Backhaus/Voeth (2010) weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass letztlich aber immer wieder dieselben Einflussfaktoren analysiert werden und somit

382

Eine Transaktionsepisode umfasst alle „Entscheidungs-, Planungs- und Verhandlungsprozesse innerhalb und zwischen den Organisationen“ (Kutschker/Kirsch (1978), S. 3). Aktivitäten und Prozesse, „die außerhalb der Transaktionsepisode stattfinden und eher generellen Charakter haben“, dienen dem Aufbau und der Pflege von Macht-, Wissens- und Konsenspotenzialen (Kutschker/Kirsch (1978), S. 4). Diese Potenziale zeigen sich in den strukturellen Merkmalen des den Interaktionsprozess umgebenden sozioökonomischen Felds. Potenziale sind jedoch nicht nur das Ergebnis eigener Marketingaktivitäten, sondern werden auch durch exogene Entwicklungen wie technologische Innovationen beeinflusst. Kutschker/Kirsch (1978) nehmen an, dass Anbieter und Nachfrager versuchen, langfristige Geschäftsbeziehungen aufzubauen, um Unsicherheiten zu reduzieren. Dementsprechend gehen sie von einem „ongoing process“ von Interaktionen aus (Kutschker/Kirsch (1978), S. 9). Calaminus (1994) spricht dabei von einem „Strom nie endender Aktivitäten und Interaktionen“ (Calaminus (1994), S. 97-98). Es steht somit nicht die einzelne Interaktion, sondern eine Abfolge von Interaktionen im Mittelpunkt. 383 Die Atmosphäre beschreibt die Stimmung, die den Interaktionsprozess umgibt und beeinflusst. Diese entwickelt sich aus den einzelnen Episoden zwischen den Organisationen. Zusammen mit den Interaktionspartnern bildet sie die Dimension Umwelt. 384 Backhaus/Voeth (2010), S. 116.

72

nur bedingt ein Erkenntnisfortschritt erzielt wird.385 Allerdings können diese Studien zur Analyse hierarchischer Verhandlungsteamzusammensetzung nur bedingt beitragen. Zum einen findet die hierarchische Teamzusammensetzung in den bisherigen Studien nur vereinzelt Berücksichtigung. Zum anderen steht bei den Interaktionsansätzen generell weniger der einzelne Interaktionsprozess als vielmehr die Abfolge von Interaktionen im Mittelpunkt. Verhandlungen stellen dabei allerdings nur einen – zeitlich sowie inhaltlich abgegrenzten – Bestandteil der Interaktionen dar. Die Erkenntnisse der Interaktionsansätze eignen sich daher oftmals eher zur Analyse von Geschäftsbeziehungen und weniger zur Analyse einer einzelnen Verhandlung. Es fehlt ihnen eine nähere inhaltliche wie zeitliche Konkretisierung. Neben der Entwicklung zu immer umfassenderen Netzwerkansätzen gilt es somit zukünftig den konkreten Verhandlungsprozessen verstärkt Aufmerksamkeit zu widmen. Ein weiterer Kritikpunkt der Interaktionsansätze ist in ihrer überwiegend deskriptiv orientierten Forschung zu sehen. So steht primär die Beschreibung der Interaktionsprozesse im Vordergrund, wohingegen der Ableitung von Gestaltungsempfehlungen wenig Bedeutung beigemessen wird. Da die Ableitung von praktischen Gestaltungsempfehlungen aber in der vorliegenden Arbeit angestrebt wird, können die Interaktionsprozesse diesbezüglich nur bedingt einen Erkenntnisbeitrag leisten. Erkenntnisse liefern die Interaktionsansätze im Rahmen dieser Arbeit aber hinsichtlich relevanter situativer Parameter. So heben die Interaktionsansätze die Bedeutung situativer und organisationaler Parameter hervor und liefern Hinweise zu deren Operationalisierung. Darüber hinaus finden sich mit Koch (1987), Kern (1989) und Theile (2004) Interaktionsstudien die den Einflussfaktor Hierarchie zum Untersuchungsgegenstand haben. Zwar besitzen diese inhaltlich nur bedingt Aussagekraft, aber sie liefern erste Hinweise auf ihre Relevanz sowie Möglichkeiten der Konzeptualisierung und Operationalisierung. 3.2.1.1.2 Erkenntnisbeitrag der Gruppen- und Teamforschung Morris et al. (1999) weisen daraufhin, dass das Verständnis organisationaler Beschaffungsprozesse eines Verständnisses von Teams bedarf.386 Daher ist zu untersuchen, welchen Erkenntnisbeitrag die Gruppen- und Teamforschung bei der Optimierung industrieller Teamverhandlungen im Allgemeinen bzw. bei der Optimierung der hierarchischen Verhandlungsteamzusammensetzung im Speziellen leisten kann. Die Vielfältigkeit der Einsatzfelder von Teams lässt erkennen, wie umfassend und multidisziplinär die Gruppen- und Teamforschung ist.387 Im Vergleich zur Industriegütermarketingforschung weist die Gruppen- und Teamforschung eine deutlich längere Tradition auf und ist stark Theorie-basiert.388 Die klassische

385

Vgl. Backhaus/Voeth (2010), S. 117. Vgl. Morris et al. (1999), S. 264. Vgl. Stock (2004), S. 274. 388 Vgl. Stock (2004), S. 293 und Webster/Driskell (1983), S. 57. 386 387

73

(Klein-)Gruppenforschung ist ein Forschungsgebiet der Sozialpsychologie.389 In den letzten Jahren wurden Gruppen und Teams verstärkt aber auch Gegenstand betriebswirtschaftlicher Forschung.390 Da hierbei überwiegend Gruppen im Analysefokus stehen, die zur Lösung einer bestimmten Aufgabe eingesetzt werden und somit inhaltlich, zweckbezogene Aspekte im Mittelpunkt stehen, wird in der betriebswirtschaftlichen Forschung – entgegen der Sozialpsychologie – primär der Teambegriff verwendet.391 Das zentrale Ziel der betriebswirtschaftlichen Teamforschung ist es, die Leistung der Teams, die so genannte Teameffektivität („team effectiveness“), zu optimieren.392 Die Teameffektivität stellt ein mehrdimensionales Konstrukt dar,393 dessen Operationalisierung in der Literatur variiert. Ihre Outputfaktoren werden oftmals in aufgaben- bzw. leistungsbezogene Outputfaktoren und sozio-psychologische Outputfaktoren unterteilt.394 Typische aufgaben- bzw. leistungsbezogene Outputfaktoren sind die Leistung des Teams395, die Dauer, die benötigt wird, um eine Aufgabe zu lösen396, die Fehlerquote397 oder die Produktivität398. Soziopsychologische Outputfaktoren sind die Zufriedenheit der Gruppenmitglieder399, das Wohlbefinden in der Gruppe400, die Herbeiführung eines Einstellungswandels401 oder die Viabilität des Teams402. Dabei wird deutlich, dass das Konstrukt der Teameffektivität nicht ausschließlich Effektivitäts-, sondern ebenfalls auch Effizienzfaktoren umfasst. Dennoch wird in der Literatur der Output weitestgehend als Teameffektivität bezeichnet.

389

Vgl. Webster/Driskell (1983), S. 57. Hat die Psychologie in ihrer „Mikro-Perspektive“ das Individuum und sein Verhalten zum Untersuchungsgegenstand, so nimmt die Soziologie eine „Makro-Perspektive“ ein und betrachtet das Zusammenleben der Individuen. Die Sozialpsychologie vereint diese beiden Perspektiven und analysiert das Individuum in seinem sozialen Umfeld. Sie hat das Individuum wie auch die Gruppe zum Untersuchungsgegenstand und damit zwei Analyseebenen. Je nachdem, ob der Schwerpunkt auf dem Individuum oder der Gruppe liegt, unterscheidet man zwischen den Entwicklungssträngen der psychologischen Sozialpsychologie und der soziologischen Sozialpsychologie (vgl. Jackson et al. (1991), S. 675). 390 „Over the past 25 years research on groups and work teams has shifted away from the field of social psychology into the domain of work and organizational psychology remarks.” (Gil et al. (2005), S. 194; vgl. auch Stock (2004), S. 275; Langfred/Shanley (2001), S. 81; Dunphy/Bryant (1996), S. 679; Appelbaum/Batt (1995), S. 64-65; Kalleberg/Moody (1994), S. 950; Campion et al. (1993b), S. 823; Gladstein Ancona/Caldwell (1992), S. 321 und Cummings (1981), S. 250). 391 Zur Abgrenzung der beiden Begrifflichkeiten vgl. Kapitel 2.2.1, S. 20-21. 392 Vgl. Deeter-Schmelz/Ramsey (2003), S. 410; Langfred/Shanley (2001), S. 85; Jackson et al. (1991), S. 675; Gladstein (1984), S. 5 und Hackman/Morris (1975), S. 46. Hierbei ist anzumerken, dass die Teameffektivität nicht nur in der betriebswirtschaftlichen Forschung eine zentrale Erfolgsgröße ist, sondern auch in anderen (Teil-)Disziplinen. 393 Vgl. Hackman/Walton (1990), S. 79. 394 Vgl. Andres (2002) und Hackman (1987). 395 Vgl. Scholl (2005); Cohen (1994) und Cohen/Ledford (1994). 396 Vgl. Tjosvold/Field (1983); Hackman/Morris (1975) und Conway (1967). 397 Vgl. Hackman/Morris (1975), S. 50. 398 Vgl. Campion et al. (1996); Cohen (1994); Campion et al. (1993b); Mudrack (1989); Gooding/Wagner Iii (1985) und Stogdill (1972). 399 Vgl. Van Dick/West (2005); Cohen/Ledford (1994); Campion et al. (1993b) und Gladstein Ancona/Caldwell (1992). 400 Vgl. Andres (2002); Ocker/Yaverbaum (1999); Hackman/Walton (1990) und Katz (1982). 401 Vgl. Hackman/Morris (1975), S. 50. 402 Vgl. Hackman/Walton (1990); Sundstrom et al. (1990) und Katz (1982).

74

Bei der Analyse der Teameffektivität werden so genannte „Input-Prozess-Output“-Modelle verwendet.403 Zwar variieren die verschiedenen Input-Prozess-Output-Modelle stellenweise hinsichtlich ihrer Input-, Output- wie auch Effektivitätsdimensionen, ihnen liegt jedoch ein ähnlicher Aufbau zugrunde.404 Diese analysieren die Wirkung verschiedener Gestaltungsparameter, d.h. verschiedener Input-, Prozess- und Kontextfaktoren, auf die Teameffektivität. Dabei nimmt Teamforschung eine primär interne Perspektive ein und betrachtet überwiegend die Zusammensetzung und Interaktion innerhalb des Teams. So sind die Aufgaben in der Regel im eigenen Team zu lösen.405 Eine Interaktion mit Mitgliedern anderer Teams steht nicht im Analysefokus.406 Die Teamzusammensetzung als Untersuchungsgegenstand der Gruppen- und Teamforschung Ein weitverbreitetes und vielfach angewandtes Input-Prozess-Output-Modell ist das von Hackman/Morris (1975), welches auf McGrath (1964) zurückgeht.407 Hackman/Morris (1975) differenzieren – wie die meisten Input-Prozess-Output-Modelle – zwischen drei Ebenen von Inputfaktoren: „individual-level factors“, „group-level factors“ und „environmentlevel factors“.408 Die umweltbedingten Inputfaktoren – wie die Charakteristika der zu bearbeiteten Aufgabe, Trainings und Schulungen oder auch Anreiz- und Kontrollsysteme409 – stellen Parameter des situativen Kontexts dar, innerhalb dessen das Team agiert.410 Die „individuallevel factors“ sind der Individualebene zuzuordnen und die „group-level factors“ der Intrateamebene. 403

„Input-Prozess-Output-Modelle“ sind nicht nur im betriebswirtschaftlichen Kontext von Bedeutung, sondern eine allgemeine, traditionelle Denkweise der Gruppen- und Teamforschung, sie sind „the most popular way of thinking about small groups and teams“ (LePine et al. (2000), S. 59). 404 Vgl. Langfred/Shanley (2001), S. 86. Ziel soll es im Folgenden nicht sein, einen vollständigen Überblick über die verschiedenen Modelle und ihre zugrundeliegenden Input-, Prozess- wie auch Outputparameter zu geben. Vielmehr sollen die zentralen Erkenntnisse überblicksartig dargestellt werden, um Hinweise auf mögliche Erfolgsfaktoren industrieller Verhandlungen abzuleiten. 405 Die zu lösende Aufgabe wird als moderierende Variable begriffen (vgl. Langfred/Shanley (2001), S. 86; Cohen/Bailey (1997), S. 281; Guzzo/Shea (1992), S. 303; Gist et al. (1987), S. 250; Goodman et al. (1987), S. 133; Gladstein (1984), S. 508-509 und Hackman/Morris (1983), S. 343). Entsprechend kann das optimale Team bzw. der optimale Intrateamprozess in Abhängigkeit der zu lösenden Aufgabe variieren. Gemäß dem Forschungsansatz zur Analyse von Teamverhandlungen ist die zu lösende Aufgabe dem Verhandlungskontext zuzuordnen. Innerhalb der Gruppen- und Teamforschung wird der Aufgabe große Bedeutung beigemessen, wobei je nach Aufgabe unterschiedliche Teamarten unterschieden werden (vgl. Guzzo (1990), S. 38). Ein wichtiges Forschungsfeld sind dabei „Top Management Teams“ (vgl. Marcel (2009); Auh/Menguc (2005); Knight et al. (1999); Amason/Sapienza (1997); Cohen/Bailey (1997); Keck (1997); Hambrick et al. (1996); Hambrick/D'Aveni (1992); Finkelstein (1992); Finkelstein/Hambrick (1990) und Norburn/Birley (1988)). 406 Ansatzweise finden sich auch Hinweise auf Prozesse mit anderen Teams – beispielsweise im Rahmen des so genannten „boundary management“. Allerdings wird diesen weitaus weniger Beachtung beigemessen als den Intrateamprozessen. Studien finden sich hierzu im Besonderen im Bereich des Innovationsmanagements. (vgl. Ancona/Caldwell (2007); Gladstein Ancona/Caldwell (1992); Zenger/Lawrence (1989); Ebadi/Dilts (1986); Ebadi/Utterback (1984); Katz (1982); Tushman (1979b) und Tushman (1977). Stock (2003) analysiert Teams an der Schnittstelle zwischen Anbieter und Nachfrager. 407 Weitere Modelle finden sich bei Scholl (2005); Cohen/Bailey (1997); Cohen et al. (1996); Vinokur-Kaplan (1995); Cohen (1994); Campion et al. (1993b); Tannenbaum et al. (1992); Goodman et al. (1990); Sundstrom et al. (1990); Gist et al. (1987); Hackman (1987) und Gladstein (1984). 408 Hackman/Morris (1975), S. 50; vgl. auch Smith/Corner (1994). 409 Vgl. Gladstein (1984), S. 506. 410 Diese situativen Parameter wurden in der organisationalen Gruppen- und Teamforschung lange Zeit vernachlässigt, was in Überblicksartikeln oftmals beklagt wird (vgl. Goodman et al. (1990), S. 22).

75

Besonderes Augenmerk bei den Inputfaktoren auf der Individualebene wird Soziodemographika411, diversen Persönlichkeitsmerkmalen wie Extrovertiertheit bzw. Offenheit412 sowie unterschiedlichen Rollen413 und motivationalen Orientierungen414 beigemessen. Daneben spielen Werte und Einstellungen415 wie auch Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen416 eine wichtige Rolle. Von zentraler Bedeutung sind diese Faktoren vor allem aber in ihrer Kombination und damit bezüglich der Teamzusammensetzung.417 Dieses Zusammenspiel bildet die Grundlage der Spezifika von Teamverhandlungen gegenüber Verhandlungen zwischen Einzelpersonen. Besonderes Gewicht kommt den Inputfaktoren der Individualebene wie auch der Teamzusammensetzung dabei deshalb zu, da sie auf die Teameffektivität eine doppelte Wirkung ausüben: Zum einen beeinflussen sie die Teameffektivität direkt und zum anderen indirekt über den Intrateamprozess.418 So finden sich auch Studien, die analysieren, wie unterschiedliche Teamzusammensetzungen das Verhalten des Teams und damit die Intrateamprozesse beeinflussen. Beispielsweise kommunizieren vertraute Teammitglieder untereinander anders als fremde Mitglieder.419 Auswirkungen auf unterschiedliche Prozessfaktoren kann im Besonderen auch die Homogenität bzw. Heterogenität der Teamzusammensetzung haben. So kann Heterogenität zu komplexeren Kommunikationsprozessen führen und Konflikte mit sich bringen.420 Studien kommen demzufolge zu dem Ergebnis, dass Heterogenität einen negativen Einfluss auf die Kommunikationsqualität hat.421 Zurückgeführt wird dies auf die Tatsache, dass die Teammitglieder mit unterschiedlichem Hintergrund eine andere Sprache sprechen, über andere Erfahrungen, unterschiedliches Wissen oder auch unterschiedliche Normen und Werte verfügen, was Konflikte hervorrufen kann.422 Allerdings bietet die Heterogenität der Teammitglieder auch Potenziale zu kreativeren Problemlösungen.423

411

Vgl. Savicki/Kelley (2000); Savicki et al. (1996); Tsui/O'Reilly Iii (1989); Alagna (1985); Wood et al. (1985); Staley (1984); Wagner et al. (1984); McCain et al. (1983); Pfeffer (1983) und Pfeffer/Moore (1980). Vgl. Balthazard et al. (2004); Barrick et al. (1998); Barry/Stewart (1997); Thoms et al. (1996) und Conway (1967). 413 Vgl. Stock-Homburg (2008), S. 499-502; McCrimmon (1995); Mudrack/Farrell (1995); Hare (1994); Baron/ Byrne (1993); Belbin (1993) und Bühner/Pharao (1992). 414 Vgl. Fodor/Smith (1982) und Manz/Sims (1982). 415 Vgl. Sample/Wilson (1965). 416 Vgl. Balthazard et al. (2004); Hambrick/D'Aveni (1992); Michel/Hambrick (1992) und Pfeffer (1983). 417 Aufmerksamkeit kommt neben der Teamzusammensetzung auch der Teamstruktur und damit Aspekten wie der Teamgröße, dem Rollengefüge oder den Teamnormen zu. 418 Vgl. Gladstein Ancona/Caldwell (1992), S. 322-323 und Gladstein (1984), S. 501. 419 Denn Teams „who have a history together have probably learned how to get along and communicate with each other.” (Eisenhardt/Schoonhoven (1990), S. 509; vgl. auch Zenger/Lawrence (1989), S. 368). 420 Vgl. Langfred/Shanley (2001), S. 92 und Pearce/Ravlin (1987). 421 Vgl. Gladstein Ancona/Caldwell (1992); Wagner et al. (1984) und Shaw (1981). 422 Vgl. Gladstein Ancona/Caldwell (1992), S. 322; Wiersema/Bantel (1992), S. 96; Zenger/Lawrence (1989). S. 353; Pfeffer/O'Reilly (1987), S. 162 und Bettenhausen/Murnighan (1985), S. 369. 423 Vgl. Van Dick/West (2005), S. 31 und Ancona/Caldwell (1992), S. 321. 412

76

Intrateamprozesse als Untersuchungsgegenstand der Gruppen- und Teamforschung Neben den Inputfaktoren widmet die Gruppe- und Teamforschung ihr Augenmerk den Prozessfaktoren und ihrer Wirkung auf die Teameffektivität. Entgegen der Industriegütermarketingforschung handelt es sich hierbei aber überwiegend um Intrateamprozesse.424 Häufig analysierte Prozessfaktoren sind die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern, der Informationsaustausch, die Entwicklung und der Einsatz von Lösungsstrategien oder der Umgang mit bzw. die Lösung von auftretenden Konflikten. Besondere Bedeutung bezüglich der Teameffektivität kommt hierbei der Intrateaminformation und -kommunikation zu.425 Studien weisen einen positiven Effekt eines ausgeprägten und offenen Informations- und Kommunikationsaustauschs innerhalb des Teams auf die Teameffektivität nach.426 Allerdings gilt es auch hier nach der zu lösenden Aufgabe zu differenzieren. Beispielsweise erfordern einfache, routinisierte Aufgaben keine intensiven Diskussionsrunden. Vielmehr kann eine zu ausgeprägte Kommunikation zu unnötigen Verkomplikationen führen und die Effektivität negativ beeinflussen.427 Informations- und Kommunikationsprozesse sollten daher an die mit der Aufgabe verbundenen Informations- und Kommunikationsanforderungen wie Umfang der Kommunikation, Ausgewogenheit wie auch Kommunikationsform angepasst werden. Nur so begünstigt dies die Teameffektivität.428 Neben diesen Informations- und Kommunikationsprozessen kommt dem Umgang mit intern auftretenden Konflikten eine wesentliche Bedeutung zu. Nur wenn diese adäquat gelöst werden, ist von einer Stabilität im Team auszugehen und nur dann kann die Aufgabe erfolgreich gelöst werden.429 Ein wichtiger Aspekt ist hierbei, dass das Team gemeinsame Ziele entwickelt, denn diese können nicht nur eine motivierende, sondern zugleich auch eine Konfliktreduzierende Funktion haben und zu einer besseren Aufgabenerfüllung beitragen.430 Gemeinsame Ziele wirken zudem unterstützend bei der Entwicklung eines Teamgeists („team spirit“) und einer gemeinsamen Identität.431 Als bedeutend und von Studien vielfach untersucht, erweist sich in diesem Zusammenhang auch der Zusammenhalt innerhalb des Teams, die so genannte „team cohesiveness“.432 Dabei wird angenommen, dass die Kohäsion bei homoge-

424

Dies verdeutlicht auch das Zitat von Campion et al. (1993a): „Process describes those things that go on in the group that influence effectiveness.” (Campion et al. (1993a), S. 829). „Die Kommunikation … , also der Informationsaustausch zwischen den Teammitgliedern, ist eine essentielle Voraussetzung für die Teamleistung.“ (Helfert/Gemünden (2005), S. 134). 426 Vgl. Langfred/Shanley (2001), S. 90; Brodbeck (1994), S. 58-67; Gladstein Ancona/Caldwell (1992), S. 511 und Shaw (1981), S. 150. 427 Vgl. Gladstein (1984), S. 501. 428 Vgl. Goodman et al. (1990), S. 18; Katz (1982), S. 86; Katz/Tushman (1979), S. 159-160; Tushman (1979a), S. 484 ; Tushman (1979b), S. 95; Tushman (1977), S. 594 und Driver/Streufert (1969), S. 273. 429 Vgl. Stogdill (1959), S. 215-217 und 252-253. 430 Vgl. Gemünden (1995), S. 254 und Weldon/Weingart (1993), S. 315. 431 Vgl. Swaab et al. (2007); Eggins et al. (2002) und Kramer/Brewer (1984). 432 Da diese sich durch die Interaktionen innerhalb des Teams entwickelt haben, handelt es sich um eine Prozesskomponente und keine Merkmale der Teamzusammensetzung. Hierbei handelt es sich um den Grad, zu welchem sich die Mitglieder einander verbunden und als Einheit fühlen. (Guzzo/Shea (1992), S. 284). Sie wird auch als die Attraktivität bezeichnet, die ein Team für ihre Mitglieder besitzt (Rosenstiel (1978), S. 243). Zu 425

77

nen Teammitgliedern stärker ausgeprägt ist als bei heterogenen Teammitgliedern,433 wobei auch vom „similarity-attraction-effect“ gesprochen wird. Demzufolge fühlen sich Individuen, die sich in ihren persönlichen Eigenschaften und Einstellungen ähnlich sind, stärker zueinander hingezogen als Personen, die sich erheblich voneinander unterscheiden.434 Die empfundene Ähnlichkeit führt zur intensiveren Kommunikation, geringeren Konfliktpotenzialen und einer stärkeren Integration („social integration“)435. Allerdings gelangen die Studien zur Teamkohäsion nicht immer zu konsistenten Ergebnissen.436 Zurückzuführen ist dies u.a. darauf, dass zahlreiche unterschiedliche Konzeptualisierungen und Operationalisierungen der Konstrukte verwendet werden. Metastudien zufolge besteht aber ein positiver Zusammenhang zwischen der Teamkohäsion und der Leistung des Teams.437 Nach Hackman (1987) ist dies dadurch bedingt, dass die Teammitglieder dann bereit sind, sich mehr für das Team einzusetzen und härter zu arbeiten. Damit verbunden ist, dass sich die Teammitglieder auch stärker gegenseitig unterstützen („social support“), was wiederum die Effektivität positiv beeinflusst.438 Darüber hinaus kooperieren die Teammitglieder mehr miteinander.439 Zu vermeiden ist hingegen, dass sich einige der Teammitglieder zurücklehnen und den anderen die Arbeit überlassen („social loafing“).440 Zu einem Problem kann dies insbesondere bei größeren Teams werden, wodurch die Effizienz, aber auch die Effektivität negativ beeinflusst wird. Ein weiterer Prozessfaktor der bezüglich der Teameffektivität von Bedeutung ist, ist die Problemlösung und Entscheidungsfindung innerhalb des Teams. Studien untersuchen in diesem Zusammenhang, wie die Entscheidungsfindung vonstatten gehen sollte, welche Bedeutung hierbei den einzelnen Teammitgliedern zukommen sollte oder nach welchen Regeln Entscheidungen getroffen werden sollten.441 Hierbei finden sich auch Studien zu multipersonalen Verhandlungen, also Teams, innerhalb derer verhandelt wird.442 Allerdings zeigen sich keine eindeutigen Ergebnisse.443 Die Problemlösungsfähigkeit des Teams kann dabei durch „Andersdenkende“ verbessert werden, da sie dazu beitragen, dass ein Sachverhalt von vielfältigen Perspektiven beleuchtet wird. Oftmals wird in diesen Teams aber zu wenig fokussiert agiert,

Studien zur „team cohesiveness” vgl. Evans/Dion (1991); Mudrack (1989); Tziner/Vardi (1983); Shaw (1981); Zander (1979); Hoogstraten/Vorst (1978); Seashore (1977); Stogdill (1972) und Schachter et al. (1951). Vgl Good/Nelson (1971). 434 Vgl. Thompson (2005), S. 131-132; Zhong (2001), S. 5-6; Barsade et al. (2000), S. 803 und Riordan (2000), S. 135-137. 435 Vgl. O'Reilly et al. (1989); Tsui/O'Reilly Iii (1989); Hoffmann (1985) und Katz/Kahn (1978). 436 Vgl. Langfred/Shanley (2001), S. 93 und O'Reilly et al. (1989), S. 23. 437 Vgl. Gully/Devine (1995); Mullen/Anthony (1994) und Mullen/Copper (1994). 438 Vgl. Campion et al. (1993b), S. 830. 439 Studien konnten einen positiven Zusammenhang zwischen der Kooperativität innerhalb des Teams und der Teameffektivität nachweisen (vgl. Pearce/Ravlin (1987) und Deutsch (1949)). 440 Vgl. Jackson/Williams (1995); Karau/Williams (1993); Jackson/Harkins (1985); Weldon/Gargano (1985); Zaccaro (1984); Harkins/Petty (1982) und Latane et al. (1979). 441 Vgl. Elliott/Meeker (1986); Schweiger et al. (1986); Spich/Keleman (1985); Vinokur et al. (1985); Tjosvold/ Field (1983); Spinelli (1983); Rohrbaugh (1981); Eils Iii/John (1980); Locke/Schweiger (1979); Miner Jr (1979) und Rohrbaugh (1979). 442 Vgl. Ten Velden et al. (2007); Messick et al. (1997); Mannix et al. (1989) und Thompson et al. (1988). 443 Vgl. Goodman et al. (1990), S. 20. 433

78

was sich auf die Dauer der Problemlösung negativ auswirken kann.444 Hierzu finden sich bisher jedoch noch wenige Studien, so dass weitergehender Forschungsbedarf zur Entscheidungsfindung besteht.445 Aufgrund dieser Vielzahl an Studien ist es nicht möglich und angesichts der im Rahmen dieser Arbeit verfolgten Zielsetzung nicht notwendig, einen vollständigen Überblick über die gewonnen Erkenntnisse zu geben. Das folgende studienübergreifende Input-Prozess-OutputModell soll einen Überblick über als relevant erachtete Input- wie auch Prozessfaktoren geben (vgl. Abbildung 10).

Input Individualebene Soziodemographika Persönlichkeitsmerkmale ƒ Rollen ƒ Motive ƒ Werte/Einstellungen ƒ Fähigkeiten ƒ Kenntnisse/Erfahrungen ƒ ƒ

Prozess

Prozessvariablen Informations- und Kommunikationsprozesse ƒ Zielbildung ƒ Konfliktlösung ƒ Kooperativität ƒ Teamkohäsion ƒ Problemlösung und Entscheidungsfindung ƒ

Intrateamebene Teamzusammensetzung Homogenität/Heterogenität bzgl. diverser Parameter (Alter, Persönlichkeit, Abteilung etc.)

Output

Aufgaben-/leistungsbezogene Outputfaktoren ƒ Leistung des Teams ƒ Dauer ƒ Fehlerquote ƒ Produktivität Sozio-psychologische Outputfaktoren ƒ Zufriedenheit ƒ Wohlbefinden ƒ Einstellungswandel ƒ Viabilität

ƒ

Kontextvariablen: Aufgabe, Anreiz-Kontrollsystem, Trainings und Schulungen, Organisationsstruktur etc.

Abbildung 10: Erkenntnisbeitrag der Gruppen- und Teamforschung – Ein studienübergreifendes Input-Prozess-Output-Modell

Der Überblick macht deutlich, dass die Gruppen- und Teamforschung insbesondere bei der Analyse der Teamzusammensetzung Erkenntnisse liefern kann, wenngleich dem Einflussfaktor Hierarchie in der Gruppen- und Teamforschung bisher kaum Aufmerksamkeit beigemessen wird. Der Erkenntnisgewinn ist vielmehr konzeptioneller und systematischer Art. So liefert die Gruppen- und Teamforschung Hinweise zu den unterschiedlichen Analyseeinheiten sowie im Besonderen zur Verdichtung der Gestaltungsparameter der Individualebene. Besondere Aufmerksamkeit wird dabei der Diversity bzw. Homogenität und Heterogenität zu Teil. Darüber hinaus hebt die Gruppen- und Teamforschung die Relevanz von Kontextvariablen wie beispielsweise Spezifika der Teamaufgabe hervor. So lassen sich keine allgemeinen, „ab444 445

Vgl. Peterson/Nemeth (1996). Vgl. Langfred/Shanley (2001), S. 90 und Gist et al. (1987), S. 251.

79

soluten“ Aussagen über die Wirkung der Gestaltungsparameter auf das Ergebnis treffen, vielmehr ist entsprechend der Kontextfaktoren zu differenzieren. Ein wesentlicher Bestandteil der Studien basiert nach Goodman et al. (1990) daher auf dem situativen Ansatz.446 Zwar nehmen die Studien zu dem Prozess eine Intrateamperspektive ein und werden der externen Perspektive von Verhandlungen damit nicht gerecht, sie können aber Erkenntnisse bezüglich der Wirkungsweise unterschiedlicher Aspekte innerhalb des Teams liefern. So lässt sich aufbauend auf den Erkenntnissen zur Teamkohäsion beispielsweise vermuten, dass hierarchisch homogene Verhandlungsteams zu besseren Verhandlungsergebnissen gelangen.447 3.2.1.1.3 Erkenntnisbeitrag der Verhandlungsforschung Ähnlich wie die Gruppen- und Teamforschung ist auch die Verhandlungsforschung multidisziplinär ausgerichtet und in vieler Hinsicht durch Vielschichtigkeit geprägt.448 Ein vollständiger Überblick über die verschiedenen Ansätze und erzielten Ergebnisse der Verhandlungsforschung ist nahezu unmöglich.449 Aber auch hinsichtlich einer Systematisierung des Forschungsstands finden sich in der Literatur unterschiedliche Versuche. Die Systematisierungen basieren auf unterschiedlichen Kriterien und beziehen Arbeiten unterschiedlicher Ansätze mit ein. So stehen bei dem Überblick von Rubin/Brown (1975), einem der ersten Überblickswerke, sozial-psychologische Verhandlungsstudien zu situativen Parametern und individuellen Merkmalen der Verhandlungsführenden im Fokus, wobei die Studien entsprechend den untersuchten Merkmalen systematisiert werden. Bazerman/Curhan (2000) beschränken sich nicht auf die individuellen Merkmale der Verhandlungsführung, sondern berücksichtigen auch die Beziehung zwischen den Verhandlungsführenden sowie zumindest ansatzweise den Verhandlungsprozess. Allerdings ist auch dieser Überblick nur auf die psychologische Verhandlungsführung beschränkt. Bichler et al. (2003) legen ihrer Studie einen nach Anwendungsfeldern systematisierten Ansatz zugrunde. Agndal (2007) bezieht in seinen Überblick lediglich eine bestimmte Art von Verhandlungen, Business Verhandlungen, mit ein. Die Studien werden dabei entsprechend einem ähnlichen wie dem hier zugrunde gelegten Forschungsansatz in 446

Vgl. Goodman et al. (1990), S. 23. Allerdings ist anzumerken, dass es an miteinander vergleichbaren Studien und damit an einheitlichen Konzeptualisierungen und Operationalisierungen der Konstrukte mangelt. So stammen die Studien aus unterschiedlichen Disziplinen und Kontexten und berücksichtigen in ihrem Untersuchungsdesign entsprechend unterschiedliche Teamarten, Teamaufgaben und vor allem unterschiedliche Input-, Prozess- wie auch Outputfaktoren. Dies führt dazu, dass die Studien nur bedingt vergleichbar sind: „noncomparability of measures across studies is a major problem for progress of the research area” (Goodman et al. (1990), S. 23). Folglich gilt das Wissen über die Effektivität von Teams trotz zahlreicher Studien bisher dennoch als wenig ausgereift: „Although literally thousands of studies of group performance have been conducted over the last several decades … we still know very little about why some groups are more effective than others. (Hackman/Morris (1975), S. 46). Moreland et al. (1996) postulieren in diesem Zusammenhang übergreifende Theorien, welche die Forschungsaktivitäten leiten (vgl. Moreland et al. (1996), S. 11). 448 „Research on negotiations is conducted within different academic disciplines, using different frameworks, methods, and so on. Therefore, the terminology used by negotiation scholars to describe certain phenomena also varies.” (Agndal (2007), S. 2; vgl. auch Buelens et al. (2008), S. 321; De Dreu/Carnevale (2005), S. 193195; Bichler et al. (2003), S. 311-312 und Thompson (1990b), S. 515). 449 Vgl. Hasler-Dierauer (2007), S. 41; Putnam/Roloff (1992), S. 3 und Koch (1987), S. 107. 447

80

Verhandlungskontext, Verhandlungspartei, Verhandlungsprozess und Verhandlungsergebnis unterteilt. Einen etwas anderen Systematisierungsansatz wählen Buelens et al. (2008). Sie geben einen methodisch-basierten Überblick und analysieren und systematisieren die Studien nach den eingesetzten Methoden. Es wird somit deutlich, dass diese Überblickstudien jeweils nur einen spezifischen Ausschnitt der Verhandlungsforschung abbilden. Einen Gesamtüberblick über die Verhandlungsforschung zu erhalten, ist kaum möglich. Daher soll es im Folgenden auch nicht Ziel sein, einen umfassenden Überblick zur Verhandlungsforschung zu geben.450 Vielmehr soll ein Überblick über die zentralen Forschungsrichtungen gegeben werden und hierbei im Besonderen geprüft werden, inwieweit die Verhandlungsforschung einen Erkenntnisbeitrag zur Optimierung hierarchischer Teamzusammensetzungen leisten kann. In Analogie zu den vorherigen Ausführungen zur Industriegütermarketingforschung und zur Gruppen- und Teamforschung sollen dabei zunächst Erkenntnisse zu den Verhandlungsparteien und anschließend zum Verhandlungsprozess dargestellt werden.451 Die Verhandlungsparteien als Untersuchungsgegenstand der Verhandlungsforschung Verhandlungsparteien sind vor allem Untersuchungsgegenstand der primär empirischinduktiv ausgerichteten verhaltenswissenschaftlichen Verhandlungsforschung.452 Sie versucht, den Verhandlungsprozess wie auch in Ansätzen das Verhandlungsergebnis als Konsequenz situativer und individueller Merkmale zu beschreiben. Somit geht es weniger um die Optimierung des Verhandlungsergebnisses, als vielmehr um die rein deskriptive Beschreibung, wie bestimmte Verhandlungsparteien verhandeln und welche Kontextfaktoren ihr Verhalten beeinflussen.453 Große Aufmerksamkeit wird dabei dem Einfluss situativer Parameter auf das Verhandlungsverhalten zu Teil. So wurde beispielsweise untersucht, inwieweit Kommunikationsrestriktionen454, unterschiedliche Machtverhältnisse455, Zeitrestriktionen und Zeitdruck456, das Vorhan-

450

Dies erscheint vor dem Hintergrund der vorliegenden Problemstellung auch nicht notwendig. Da die einzelnen Forschungsrichtungen einen mehr oder weniger klaren Fokus auf bestimmte Bestandteile der Verhandlungsführung richten, widersprechen sich diese beiden Systematisierungsformen, einerseits nach Forschungsrichtung und andererseits nach Bestandteilen, nicht per se, sondern weisen Überschneidungen auf. 452 Von den empirisch-induktiven Ansätzen der verhaltenswissenschaftlichen Verhandlungsforschung lassen sich die theoretisch-konzeptionellen Ansätze unterscheiden. Diese versuchen, unter Rückgriff auf soziologische, psychologische und sozialpsychologische Ansätze, Erklärungen für Verhandlungen zu finden (vgl. Dupont (1996), S. 51). 453 „… the behavioral tradition have emphasized description … rather than prescription.“ (Carnevale/Pruitt (1992), S. 534). 454 Vgl. Swingle/Santi (1972); Voissem/Sistrunk (1971); Vitz/Kite (1970); Wichmann (1970) und Loomis (1959). 455 Vgl. Kim et al. (2005); Bacharach/Lawler (1981); Dwyer/Walker Jr (1981); Baranowski/Summers (1972); Faley/Tedeschi (1971) und Gahagan/Tedeschi (1969). 456 Vgl. Voeth/Weißbacher (2005); Stuhlmacher/Champagne (2000) und Pruitt/Drews (1969). 451

81

densein von Drohmöglichkeiten457 oder auch die Beteiligung Dritter458 Auswirkungen auf das Verhandlungsverhalten haben.459 In den 1960er und 1970er Jahren standen vor allem Soziodemographika und Persönlichkeitsmerkmale der Verhandelnden im Fokus, wobei es sich nahezu ausschließlich um Merkmale von einzelnen Personen handelt.460 Gegenstand dieser Studien ist u.a. die Frage, ob Frauen anders verhandeln als Männer bzw. welches Geschlecht besser verhandelt.461 Allerdings erzielen diese unterschiedliche und stellenweise widersprüchliche Ergebnisse, was oftmals auf unterschiedliche Untersuchungsbedingungen zurückzuführen ist.462 Die Studien zum geschlechterspezifischen Verhandlungsverhalten untersuchen dabei nahezu ausschließlich dyadisch-personale Verhandlungen. Erste empirische Studien weisen aber darauf hin, dass es bei Verhandlungsteams auf die Zusammensetzung der Geschlechter ankommt und somit nicht per se davon auszugehen ist, dass Männerteams besser verhandeln als Frauenteams.463 Neben dem Geschlecht wurde der Einfluss unterschiedlicher Persönlichkeitsmerkmale wie Machiavellismus464, Extrovertiertheit465 oder Risikoaffinität466 untersucht. Im Analysefokus standen aber ebenso kognitive Fähigkeiten wie die „Perspective Taking Ability“467 sowie unterschiedliche Kompetenzen und Erfahrungen der einzelnen Verhandelnden468. Allerdings kommen auch diese empirischen Studien ähnlich zu den genderspezifischen Studien zu unterschiedlichen, teilweise sogar widersprüchlichen Ergebnissen. Ende der 1970er Jahre kamen im Zuge der so genannten „cognitive revolution“469 verstärkt kognitive Ansätze der Psychologie auf. Im Zentrum dieser „Behavioral Decision Perspective“ 457

Vgl. Froman Jr/Cohen (1969); Kelley (1965) und Deutsch/Krauss (1960). Vgl. Johnson/Tullar (1972); Pruitt/Johnson (1970); Podell/Knapp (1969) und Walton (1969). 459 Vgl. Rubin/Brown (1975), S. 36-37. 460 Eine Fülle von Studien widmet sich diesem Sachverhalt. Alleine im Zeitraum von 1960 bis 1975 zählen Rubin/Brown (1975) mehr als tausend Studien (vgl. Rubin/Brown (1975), S. 237). Dabei misst die verhaltenswissenschaftliche Verhandlungsforschung der empirischen Forschung von Anfang an eine große Bedeutung bei: „This tradition has placed a heavy emphasis on empirical research in both the laboratory and the field.“ (Carnevale/Pruitt (1992), S. 534). 461 Vgl. zur Bedeutung des Geschlechts als Untersuchungsvariable Rubin/Brown (1975), S. 169. Vgl. zu den Ergebnissen im Besonderen die Metastudien von Stuhlmacher/Walters (1999) und Walters et al. (1998). 462 Insgesamt wird aber davon ausgegangen, dass Männer kompetitiver verhandeln als Frauen und vor allem in distributiven Verhandlungen ein besseres Ergebnis erzielen (vgl. Walters et al. (1998); Kimmel et al. (1980); Kahn et al. (1971); Marwell et al. (1970) und Komorita (1965)). 463 Im Rahmen einer Reihe von Verhandlungsexperimenten am Lehrstuhl für Marketing I der Universität Hohenheim wurde die Verhandlungsleistung verschiedener Geschlechterkonstellationen unter verschiedenen Bedingungen untersucht. Dabei zeigte sich u.a., dass gemischte Verhandlungsteams signifikant bessere Verhandlungsergebnisse erzielen als gleichgeschlechtliche Teams (vgl. Voeth/Herbst (2009), S. 71-73). 464 Vgl. Wilson et al. (1996); Huber/Neale (1986); Christie (1970); Christie/Geis (1970); Christie et al. (1970) und Uejio/Wrightsman (1967). 465 Vgl. Ma/Jaeger (2005) und Barry/Friedman (1998). 466 Vgl. Mintu-Wimsatt/Lozada (1999); Lamm/Kogan (1970); Harnett et al. (1968); Sherman (1967); Dolbear/ Lave (1966) und Kogan/Wallach (1964). 467 Vgl. Barry/Friedman (1998); Thompson/Hastie (1990b); Neale/Bazerman (1983) und Bazerman (1982). 468 Vgl. Moran/Ritov (2007); Ma/Jaeger (2005); O’Connor et al. (2005); Manning/Robertson (2004); Murnighan et al. (1999); Barry/Friedman (1998); Stevens/Gist (1997); Weingart et al. (1996); Thompson (1990a); Neale/Northcraft (1986); Taylor/Woodside (1982); Busch/Wilson (1976) und Woodside/Davenport Jr (1974). 469 Bazerman/Curhan (2000), S. 280. 458

82

steht der Verhandelnde als Entscheidungsträger. Diese Studien befassen sich im Besonderen mit der Aufnahme und Verarbeitung von Informationen und der darauf aufbauenden Entscheidungsfindung und somit mit subjektiven Prozessen, „die anhand der vereinfachenden Annahmen eines rational bzw. überwiegend rational gesteuerten Verhaltens nur schwer oder gar nicht erklärt werden können.“470 Die Verhandelnden unterliegen folglich einem kognitiven Bias. Es wird somit keine vollkommene Rationalität der Verhandlungsparteien unterstellt, sondern angenommen, dass Verhandlungen unter Unsicherheit ablaufen. Besondere Aufmerksamkeit wurde hierbei der individuellen Informationsverarbeitung beigemessen.471 So greifen Individuen auf verschiedene Heuristiken und sonstige Vereinfachungsmechanismen zurück.472 Zu nennen sind beispielsweise Framing473 oder kognitive Anker474.475 Dabei wurde u.a. deutlich, dass eine falsche Einschätzung der Präferenzen des Verhandlungspartners das Verhandlungsergebnis negativ beeinflusst.476 Ziel muss es demzufolge sein, die Präferenzen, Ziele u.ä. des Verhandlungspartners möglichst genau abzuschätzen. Hierzu gilt es, die nötigen Informationen zu generieren und diese entsprechend zu verarbeiten. Im Fokus der Studien stehen vor allem aber der Nachweis und die Wirkung dieser Heuristiken als die gezielte Gestaltung dieser und damit die Optimierung des Verhandlungsergebnisses. Kritisiert wurde an diesen Studien, dass sie den Einfluss sozialer Aspekte auf die Kognition der Verhandelnden ausblenden. Dies führte dazu, dass sich die verhaltenswissenschaftliche Verhandlungsforschung seit den 1990er Jahren wieder verstärkt mit sozial-psychologischen Aspekten der Verhandelnden – im Besonderen mit motivationalen Aspekten und Emotionen – beschäftigt.477 Die Grundgedanken der „Behavioral Decision Perspective“ werden um Aspekte der Sozialpsychologie ergänzt.478 Beispielsweise wurde die Wirkung von unterschiedlichen sozialen Motiven untersucht.479 Dabei wurde deutlich, dass prosozial motivierte Verhandeln-

470

Franke (2002), S. 191-192. Vgl. Bazerman/Curhan (2000), S. 282 und Bazerman/Caroll (1987). Vgl. Kahneman et al. (1981) und Kahneman/Tversky (1974). 473 Vgl. Curseu/Schruijer (2008); Small et al. (2007); Schweitzer/deChurch (2001); Bottom (1998); De Dreu/McCusker (1997); Olekalns (1997); Lim/Carnevale (1995); Bottom/Studt (1993); Bazerman et al. (1985) und Neale/Bazerman (1985). 474 Vgl. Galinsky/Mussweiler (2001); Kristensen/Garling (1997); Whyte/Sebenius (1997); Ritov (1996); Thompson (1995); Kahneman (1992); Northcraft/Neale (1987) und Huber/Neale (1986). 475 Neale/Northcraft (1991) führen neben diesen beiden noch folgende drei weiteren Strategien zur Informationsverarbeitung an: „availability“, „overconfidence“ und „reactive devaluation“ (vgl. Neale/Northcraft (1991), S. 166); vgl. auch Neale/Bazerman (1992), S. 159-160. 476 Vgl. Thompson/Hastie (1990a). 477 Thompson (1990b) differenziert folglich auch zwischen drei unterschiedlichen Strängen der verhaltenswissenschaftlichen Verhandlungsforschung: „individual differences, motivational, and cognitive models“ (Thompson (1990b), S. 519). 478 Dieser Strang lässt sich nicht eindeutig von der „Negotiations Analysis“ (siehe S. 93-94) trennen, sondern weist erhebliche Überschneidungen auf. 479 Rubin/Brown (1975) sprechen in diesem Zusammenhang vom „interpersonal orientation continuum“ (vgl. Rubin/Brown (1975), S. 158-160). 471 472

83

de ein ausgeprägteres Problemlösungsverhalten zeigen und einen höheren Gesamtgewinn erzielen als ausschließlich auf ihr eigenes Wohl bedachte Verhandlungsparteien.480. Neben den kognitiven Biases wurden auch motivationale Biases untersucht. So zeigen Studien, dass Informationen und Meinungen, die ihre eigene Position in Verhandlungen begünstigen, gegenüber Informationen und Meinungen, die die Position des Verhandlungspartners begünstigen, überbewerten.481 Generell neigen Verhandelnde oftmals dazu, sich selbst „besser“ als ihre Verhandlungsgegner wahrzunehmen. Dies kann während des Verhandlungsprozesses dazu führen, dass dem Verhandlungspartner generell unfaires und unkooperatives Verhalten unterstellt wird.482 Allerdings besteht bei diesen Studien – ähnlich wie bei den Studien zu den kognitiven Biases – das Interesse vor allem im Zustandekommen und der Beeinflussung dieses Biases und weniger in der Frage, inwieweit dies Auswirkungen auf den Verhandlungsprozess und vor allem das Ergebnis hat.483 Zur Optimierung des Verhandlungsergebnisses können diese Studien folglich nur wenig beitragen. Zumindest in Ansätzen auf den Prozess wie auch das Ergebnis bezogen, sind Studien, die den Einfluss von Emotionen wie beispielsweise Ärger oder Freude zum Gegenstand haben. Es konnte nachgewiesen werden, dass positive Stimmungen dazu führen, dass kooperativer verhandelt wird, mehr Konzessionen gewährt werden484 und integrativere Verhandlungsergebnisse erzielt werden.485 Wut hingegen führt zu Fehleinschätzungen bezüglich der Präferenzen des Verhandlungspartners und zu einem geringeren Gesamtgewinn.486 Neben der eher isolierten Sichtweise der Verhandlungsparteien beschäftigt sich seit etwa Anfang der 1990er Jahre ein Zweig der verhaltenswissenschaftlichen Verhandlungsforschung verstärkt mit der Beziehung zwischen den Verhandlungsparteien.487 In diesem Zusammenhang wird davon ausgegangen, dass die persönliche Beziehung zwischen den Verhandlungsparteien einen Einfluss auf den Verhandlungsprozess wie auch das Verhandlungsergebnis hat. Untersucht wird u.a., nach welchen Kriterien die Verhandlungspartner ausgewählt werden. Hierbei zeigt sich, dass aufgrund von bestehendem Vertrauen und geringer Unsicherheit Ver480

Vgl. Schei et al. (2006); Kern et al. (2005); Olekalns/Smith (2003); De Dreu et al. (2000); Beersma/De Dreu (1999); O’Connor (1997b) und King/Glidewell (1980). Vgl. Babcock/Loewenstein (1997) und Diekmann et al. (1997). 482 Vgl. De Dreu et al. (1995) und Kramer et al. (1993). 483 Vgl. De Dreu/McCusker (1997); Diekmann et al. (1997); De Dreu (1996); Wade-Benzoni et al. (1996); Babcock et al. (1995); Diekmann (1995); Babcock/Olson (1992); Thompson/Loewenstein (1992); Messick/Sentis (1983) und Messick/Sentis (1979). 484 Vgl. Kopelman et al. (2006); Anderson/Thompson (2004); Forgas (1998) und Baron (1990). 485 „Good feelings have been shown to have beneficial effects on bargaining.“ (Druckman/Olekalns (2008), S. 2; vgl. auch Ma/Jaeger (2005); Forgas (1998); Kramer et al. (1993); Isen/Baron (1991); Isen (1987) und Carnevale/Isen (1986)). 486 Vgl. Van Kleef et al. (2004a); Van Kleef et al. (2004b) und Allred et al. (1997). Generell ist anzunehmen, dass Emotionen ein möglicher Erfolgsfaktor in Verhandlungen darstellen, allerdings bringen die Beeinflussung im Untersuchungsdesign wie auch in realen Verhandlungen Herausforderungen mit sich. Entsprechend sieht Barry (2008) vor allem ein Problem in der Manipulation der Emotionen: „Many emotions are simply not amenable to manufacture in a one-time laboratory simulation.“ (Barry (2008), S. 102). Bisher ist die Forschung zu Emotionen in Verhandlungen noch nicht allzu weit vorangeschritten. 487 Vgl. Mannix/Neale (1993), S. 120. 481

84

handlungen mit bereits bekannten Verhandlungspartnern generell vorgezogen werden, wenngleich dies aus rein ökonomischer Sichtweise nicht immer sinnvoll erscheint.488 So zeigen Studien, dass soziale Beziehungen – seien es positiver oder negativer Art – durchaus einen Einfluss auf die Partnerwahl haben.489 Zusätzlich zur Wahl des Partners und dessen Wirkung auf das Ergebnis490 untersuchen Studien, ob und wenn ja, welche sozialen Beziehungen zwischen den Verhandlungspartnern auf welche Art und Weise den Verhandlungsprozess beeinflussen. Beispielsweise untersuchen Studien, inwieweit Bekannte, Freunde oder auch Ehepartner mehr Informationen austauschen, sich kooperativer verhalten, seltener Drohungen aussprechen, eher zum Nachgeben bereit sind und dadurch integrativere Ergebnisse erzielen als fremde Verhandlungspartner.491 Dabei zeigt sich, dass Verhandlungsprozesse kooperativer verlaufen und dabei mehr Informationen ausgetauscht werden, wenn die Verhandlungsparteien einander vertrauen.492 Zurückzuführen ist dies u.a. auf das zwischen den Verhandlungspartnern in diesen Beziehungen bestehende Vertrauen. Von Bedeutung ist auch, dass ähnliche Verhandlungsparteien einander oftmals vertrauter sind. Dies kann zu einem kooperativeren Verhandlungsprozess und auch zu besseren Verhandlungsergebnissen führen.493 Dies bringt die Schlussfolgerung mit sich, dass neben rein ökonomischen Aspekten auch nicht-ökonomische Komponenten wie z.B. Vertrauen, Ehrlichkeit, faires Verhalten in vergangenen Verhandlungen etc. den Verhandlungserfolg beeinflussen.494 Ein weiterer Fokus verhaltenswissenschaftlicher Studien lag auf der Analyse unterschiedlicher Machtverhältnisse der Verhandlungsbeteiligten.495 Allerdings zeigen sich hierbei stellenweise uneinheitliche Ergebnisse.496 Zwar kommt die Mehrzahl der Studien zu dem Ergebnis, dass ein ausgeglichenes Machtverhältnis zwischen den Verhandelnden zu höheren Gesamtgewinnen führt als ein Machtgefälle, welche Wirkungen davon aber tatsächlich ausgehen, gilt weiterhin als ungeklärt.497 Generell wird aber angenommen, dass sich Verhandelnde in ausgeglichenen Machtverhältnissen kooperativer verhalten. Insgesamt zeigt sich, dass eine Vielzahl von verhaltenswissenschaftlichen Studien unterschiedliche Aspekte der Verhandlungsparteien analysiert. Allerdings erfolgt diese Forschung 488

Vgl. Tenbrunsel et al. (1999), S. 276. Vgl. Podolny (1994); Podolny (1993); Baker (1990); Ben-Porath (1990) und Greenhalgh (1987). Im Fokus stand bei diesen Studien in der Regel die Frage, wie die Verhandlungspartner ausgewählt werden und ob dies dem ökonomisch besten Ergebnis entspricht. 491 Vgl. Tenbrunsel et al. (1999); Valley et al. (1995); Greenhalgh (1987); Granovetter (1985); Fry et al. (1983) und Schoeninger/Wood (1969). 492 Vgl. Butler Jr (1999); Ross/LaCroix (1996); Schurr/Ozanne (1985); Kimmel et al. (1980) und Schlenker et al. (1973). 493 Campbell et al. (1988); Padgett/Wolosin (1980); Riordan et al. (1977); Churchill et al. (1975); Woodside/ Davenport Jr (1974); Mathews et al. (1972); Tosi (1966); Brock (1965) und Evans (1963). 494 Zur Relevanz nicht-ökonomischer Faktoren in Verhandlungen vgl. im Besonderen Herbst (2007). 495 Vgl. Kim et al. (2005); Mannix/Neale (1993); Sondak/Bazerman (1991) und McAlister et al. (1986). 496 Vgl. Mannix/Neale (1993), S. 119 und Sondak/Bazerman (1991), S. 5. 497 „The effect of equal and unequal power balance on the behavior and outcomes of negotiators in integrative bargaining situations remains unclear.” (Mannix/Neale (1993), S. 120). 489 490

85

oftmals ohne wirkliche Fundierung, wenig systematisch und unkoordiniert.498 Zwar analysieren einige Studien die Wirkung der Merkmale der Individualebene auf das Verhandlungsergebnis, allerdings ist die Aussagekraft dieser Studien oftmals begrenzt. So werden die Ergebnisse nicht selten in wenig realitätsnahen und stark vereinfachten experimentellen Anordnungen erzielt.499 Folglich ist es auch nur bedingt möglich, aufbauend auf den Ergebnissen dieser Studien konkrete Implikationen abzuleiten. Darüber hinaus finden zwar Machtaspekte in der Verhandlungsforschung Aufmerksamkeit. Der Einflussfaktor der Hierarchie ist jedoch nach Wissen der Verfasserin nicht Gegenstand der Analysen. Zurückzuführen ist dies insbesondere auf die Tatsache, dass der organisationale Einflussfaktor in den Laborexperiment-geprägten Studien schwierig zu operationalisieren ist. Implikationen für Teamverhandlungen lassen sich aber vor allem auch deshalb nur bedingt generieren, da es sich nahezu ausschließlich um dyadisch-personale Verhandlungssituationen handelt.500 Beachtung finden Verhandlungsteams hingegen in der managementorientierten Verhandlungsforschung.501 Managementorientierte Ansätze verfolgen ein primär normatives Ziel, basieren größtenteils jedoch auf subjektiven Erfahrungen bzw. Best Practices und sind damit mehr oder weniger Einzelfallbetrachtungen und selten empirisch fundiert.502 Eine zentrale Frage ist dabei, welche Eigenschaften ein Verhandlungsexperte aufweisen muss.503 Hierbei wird kontrovers diskutiert, ob es den „geborenen Verhandlungsführer“ gibt oder ob Verhandeln vielmehr erlernbar ist.504 In diesem Zusammenhang werden Überschneidungen zwischen der managementorientierten Verhandlungsforschung und der allgemeinen Verkaufsliteratur deutlich.505 Entgegen der Verkaufsliteratur steht bei den managementorientierten Ansätzen aber nicht nur der einzelne Verhandelnde im Fokus, vielmehr geben Autoren zusätzlich Tipps zur richtigen Gestaltung von Verhandlungsteams, in der ein wesentlicher Erfolgsfaktor gese-

498

Vielmehr handelt es sich um eine „collection of disparate hypotheses, predictions, and low-level theoretical statements.“ (Thompson (1990b), S. 519). Der Eindruck von Homogenität entsteht nach Crott et al. (1977) allenfalls durch die einheitliche Forschungsmethodik des (Labor-)Experiments (vgl. Crott et al. (1977), S. 13). So greift die verhaltenswissenschaftliche Verhandlungsforschung bei ihren empirischen Untersuchungen oftmals auf Entscheidungssituationen aus der Spieltheorie zurück (vgl. Koch (1987), S. 165). 499 Insbesondere das Verhandlungsergebnis wird bei Verwendung von Pay-Off-Matrizen oftmals in wenigen Abstufungen gemessen. Bereits 1975 forderten Rubin/Brown (1975) „richer and more interesting laboratory paradigms” (Rubin/Brown (1975), S. 296). 500 Neale/Bazerman (1992) verdeutlichen anschaulich wie die Komplexität steigt, wenn lediglich ein Verhandelnder mehr teilnimmt (vgl. Neale/Bazerman (1992), S. 163-164). Zur Komplexität und dem damit verbundenen erhöhten Untersuchungsaufwand vgl. auch Schuchert-Güler (2001), S. 16-17. Einige wenige Studien finden sich, denen N-Personenspiele zugrunde liegen. Bei ihnen handelt es sich aber nicht um Teamverhandlungen, sondern um intra- oder interorganisationale Mehr-Personen-Verhandlungen, bei denen oftmals die Koalitionsbildung im Fokus steht (vgl. Mannix (1990); Komorita/Chertkoff (1973); Vinacke et al. (1967) und Vinacke/Arkoff (1957)). 501 Vgl. Bühring-Uhle et al. (2009), S. 166-167; Zupancic/Schlegel (2008); Schranner (2007a), S. 30-35; Schranner (2007b), S. 158-166 und Johnson (1993), S. 111-114. 502 Carnevale/Pruitt (1992) bezeichnen entsprechende Arbeiten als „books of adivce to negotiators“ (Carnevale/Pruitt (1992), S. 533). 503 Beispielsweise nennt Donaldson (2008) „Die zehn wichtigsten Charakterzüge eines guten Verhandlungsführers“ (Donaldson (2008), S. 369-374). 504 Vgl. Bühring-Uhle et al. (2009), S. 15-21. 505 Vgl. Hasler-Dierauer (2007), S. 40 und Bush/Grant (1994), S. 61.

86

hen wird.506 So sollte das Team einerseits über die richtigen individuellen Eigenschaften und Kompetenzen verfügen, andererseits sollten diese im richtigen Homogenitäts- bzw. Heterogenitätsmaß vorliegen. Ob die Befolgung dieser Tipps zur Besetzung der Verhandlungsparteien tatsächlich zu einer Optimierung des Verhandlungserfolgs führt, bleibt letztlich aber offen. Ein empirischer Nachweis findet nicht statt. Darüber hinaus sind die Empfehlungen oftmals sehr allgemein formuliert. Der Verhandlungsprozess als Untersuchungsgegenstand der Verhandlungsforschung Managementorientierte Ansätze geben aber nicht nur Empfehlungen zur Besetzung der Verhandlungsparteien, sondern darüber hinaus auch zum Verhandlungsprozess. Auf ihren eigenen Erfahrungen aufbauend geben Praktiker Ratschläge, welche Strategien und Taktiken anzuwenden sind. Allerdings sind auch diese Empfehlungen als relativ unspezifische, fast schon beliebige Imperative formuliert. Eines der wenigen Konzepte, das empirisch fundiert ist, ist das Harvard-Konzept. Ziel des Harvard-Konzepts ist es aufzuzeigen, „wie man bestmögliche Ergebnisse in der Sache erzielen kann bei gleichzeitigem Fortschritt in der Beziehung zum Verhandlungspartner.“507 Der Schlüssel zum Erfolg liegt nach Fisher et al. (2004) in der Methode des „sachbezogenen Verhandelns“. Allzu oft wird in Verhandlungen kein optimales, beide Verhandlungsseiten zufriedenstellendes Ergebnis erreicht, weil sich die Verhandelnden zu stark auf die Verteidigung und das Erreichen ihrer eigenen Positionen konzentrieren.508 Stattdessen sind „Streitfragen lieber nach ihrer Bedeutung und nach ihrem Sachgehalt zu entscheiden“.509 Sachbezogenes Verhandeln beruht auf vier zentralen Grundelementen, die von den Verhandelnden zu beachten sind510: (1) Menschen: Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln! (2) Interessen: Nicht Positionen, sondern Interessen in den Mittelpunkt stellen! (3) Möglichkeiten: Vor der Entscheidung verschiedene Wahlmöglichkeiten entwickeln! (4) Kriterien: Das Ergebnis auf objektiven Entscheidungsprinzipien aufbauen! Das Harvard-Konzept will den Verhandelnden einen Leitfaden für „richtiges“ Verhandeln bereitstellen und hat in der Praxis – insbesondere im Verhandlungstraining von Führungskräften – große Bedeutung erlangt. Allerdings werden Teamverhandlungen und ihre Besonderheiten im Harvard-Konzept nicht explizit thematisiert. Vielmehr werden die Aussagen sehr allgemein gehalten. Eine Spezifizierung des situativen Kontexts wie auch des Verhandlungskontexts und im Besonderen der beteiligten Verhandlungsparteien findet nicht statt. Folglich gibt das Harvard-Konzept zwar einen guten Überblick über die erfolgreiche Verhandlungsführung, 506

Vgl. Erbacher (2009), S. 38; Saner (2008), S. 189; Zupancic/Schlegel (2008), S. 20; Wood (2001), S. 22 und Johnson (1993), S. 105-119. Fisher et al. (2004), S. 11. 508 Vgl. Fisher et al. (2004), S. 25-39. 509 Fisher et al. (2004), S. 20. 510 Vgl. Fisher et al. (2004), S. 34. 507

87

zur erfolgreichen Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen kann es allerdings nur bedingt beitragen. Das Harvard-Konzept wie auch die managementbezogenen Ansätze der Verhandlungsforschung liefern ferner keine wissenschaftlichen Erklärungen zum Verhandlungserfolg und sind aufgrund ihrer Theorie- und größtenteils auch Empirieferne zur systematischen Ableitung von Gestaltungsempfehlungen im Allgemeinen nur bedingt geeignet. Wissenschaftliche Erklärungen zum Verhandlungsprozess können hingegen die verhaltenswissenschaftlichen Ansätze liefern. Sie untersuchen, welche Wirkungen bestimmte Aspekte des Verhandlungsprozesses auf das Verhandlungsergebnis haben. Neben zahlreichen Studien, die die Wirkung unterschiedlicher Rahmenbedingungen auf die Kooperativität bzw. Kompetitivität der Verhandelnden untersuchen, findet sich eine Fülle an Studien zu unterschiedlichen Strategien und Taktiken, die ebenso auf unterschiedliche Art und Weise systematisiert und tituliert werden. Voeth/Herbst (2009) bezeichnen daher Verhandlungsstrategien auch als ein „äußerst schillerndes Thema“511. Besondere Aufmerksamkeit wird dabei dem Austausch von Konzessionen beigemessen. Auf die Frage, ob, wann und in welchem Maße Konzessionen sinnvoll bzw. notwendig sind, finden sich in der Literatur zahlreiche, teilweise widersprüchliche Meinungen. Einig ist man sich darüber, dass Konzessionen den Fortgang der Verhandlung zumindest kurzfristig sichern und Verhandlungen beschleunigen können.512 Angesichts der nicht eindeutigen Ergebnisse kann aber nicht sicher festgelegt werden, welches Konzessionsverhalten sich als erfolgversprechend erweist. Neben dem Konzessionsverhalten stellt der Informations- und Kommunikationsprozess zwischen den Verhandlungsparteien eine vielfach untersuchte und als bedeutsam erachtete Prozesskomponente dar. Das Ausmaß der Kommunikation beeinflusst dabei die Kooperativität der Verhandelnden.513 Butler Jr (1999) konnte in seinem Verhandlungsexperiment eine signifikant positive Beziehung zwischen der Menge an ausgetauschten Informationen und der Verhandlungseffektivität nachweisen. Ein Mehr an ausgetauschten Informationen führt darüber hinaus auch dazu, dass weniger Zeit benötigt wird und integrativere Lösungen gefunden werden. Allerdings stellt Kommunikation nicht per se einen Erfolgsfaktor dar, sondern kann auch konfliktfördernd sein. Es kommt auf die Kommunikationsform an, d.h. die Art und Wei511

Voeth/Herbst (2009), S. 122. Ein umfassender Überblick über verschiedene Verhandlungsstrategien und Taktiken findet sich bei Voeth/Herbst (2009) (vgl. Voeth/Herbst (2009), S. 122-149). Als erwiesen gilt ferner, dass eigene Konzessionen die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass auch die andere Seite bereit ist, Konzessionen zu machen: „.. by making positive concessions, bargainers may communicate their perception of the other as a strong, worthy, and tough opponent and in so doing may increase the likelihood of inducing positive concessions in return.”(Rubin/Brown (1975), S. 278). Es wird folglich von einem reziproken Konzessionsverlauf ausgegangen. Studien untersuchen in diesem Zusammenhang auch, inwieweit Drohungen und Versprechungen die Konzessionsbereitschaft des Verhandlungspartners beeinflussen (vgl. Black/Higbee (1973); Bonoma et al. (1970) und Lindskold et al. (1969)). Inwieweit der Verhandlungserfolg aber langfristig beeinflusst wird, bleibt hingegen unklar (vgl. Kwon/Weingart (2004); White/Neale (1994); Schulz/Pruitt (1978) und Froman Jr/Cohen (1970)). 513 Vgl. Voissem/Sistrunk (1971). 512

88

se, wie die Argumente vorgetragen werden und auf welchen Grundlagen diese basieren, die Art und Weise, wie Fragen, Forderungen, Versprechen, Drohungen etc. gestellt werden.514 Insgesamt wird bei den verhaltenswissenschaftlichen Studien deutlich, dass prozessuale Aspekte wie das Konzessionsverhalten und im Besonderen die Art und Weise des Informationsund Kommunikationsaustauschs eine bedeutsame Wirkung auf das Verhandlungsergebnis haben können. Als problematisch ist allerdings zu beurteilen, dass diese Prozesskomponenten nahezu ausschließlich in dyadisch-personalen Verhandlungen untersucht wurden. Gerade aber die Erkenntnisse bezüglich der Informations- und Kommunikationsprozesse lassen sich aufgrund ihrer deutlich höheren Komplexität bei Teamverhandlungen nur sehr begrenzt auf Teamverhandlungen übertragen. Zudem wird – wie auch bei den Studien zu den Verhandlungsparteien – das Verhandlungsergebnis oftmals stark vereinfacht in Pay-Off-Matrizen abgebildet und der Ergebnisbezug dieser Studien ist oftmals als eher dürftig zu beurteilen.515 Primär im Vordergrund steht vielmehr, wie die Verhandlungsparteien unter bestimmten Bedingungen tatsächlich verhandeln. Die Analyse der Wirkung auf das Ergebnis stellt eher beiläufige „Add-on-Analyse“ dar. Deutlich mehr Beachtung wird dem Verhandlungsergebnis bei den analytisch-präskriptiven spieltheoretischen Ansätzen beigemessen. Folglich gilt es diese Ansätze, bezüglich relevanter Erkenntnisse zu analysieren. Im Zentrum dieser Ansätze stehen Interaktionssituationen, genauer strategische Entscheidungssituationen (Spiele), in denen der Erfolg der Interaktionspartner (Spieler) nicht ausschließlich von ihrer eigenen Entscheidung abhängig ist, sondern auch von den Entscheidungen der anderen Interaktionsbeteiligten.516 Allgemeine Zielsetzung der spieltheoretischen Verhandlungstheorie ist es, das Verhandlungsergebnis unter einer als gegeben angenommen Verhandlungssituation zu optimieren. Auf formal-analytischen Überlegungen aufbauend werden die Interaktionen zwischen den Beteiligten analysiert und deren Ausgänge prognostiziert. Hintergrund ist die Tatsache, dass die Akteure in ihren Entscheidungen voneinander abhängig sind und in ihrem eigenen Entscheidungskalkül die Entscheidungen der anderen Verhandelnden berücksichtigen müssen.517 Dabei wird unterstellt, dass die Verhandelnden rational handeln und über vollkommene Informationen verfügen.518 Folg-

514

Brett et al. (1998) weisen in diesem Zusammenhang auf die Konfliktspirale hin, die in Gang gesetzt werden kann, wenn die Kommunikation einer oder mehrerer Verhandlungsparteien auf Konflikt ausgelegt ist. Zu beachten ist, dass auf Drohungen weitgehend verzichtet werden sollte, da diese das Ergebnis negativ beeinflussen (vgl. Froman Jr/Cohen (1969) und Deutsch/Krauss (1960)). 515 Vgl. Carroll/Payne (1991), S. 23-24 und Rubin/Brown (1975), S. 297. 516 „Sie analysiert Situationen, in denen die Geschicke von Menschen voneinander abhängig sind.“ (Pätzmann (2003), S. 471); vgl. auch Holler/Illing (2009), S. 1; Barry/Brandenburger (1996), S. 52 und Young (1994), S. 2. 517 Vgl. Roth (2003a). S. 51 und Shubik (1965), S. 19. 518 Es sei darauf hingewiesen, dass nicht alle spieltheoretischen Ansätze und unterstellten Spielsituationen von diesen restriktiven Annahmen ausgehen. So wurden im Laufe der Zeit Spielsituationen mit weniger absoluten Annahmen entwickelt und untersucht. Beispielsweise wurde aufbauend auf dem Nash-Gleichgewicht das Bayes-Gleichgewicht für Spielsituationen entwickelt, in denen einer der beiden oder auch beide Akteure über unvollständige Informationen verfügen. Diese Spielsituationen sind deutlich komplexer als Spielsituationen

89

lich wählen sie diejenige Handlungsalternative, die ihren Nutzen maximiert, wobei von einer vereinfachten Nutzenfunktion ausgegangen wird.519 Verhandlungsergebnisse sind demzufolge immer dann optimal, wenn sie für beide Akteure nutzenmaximal sind.520 Allerdings hängt der Ertrag der Alternative, die der Verhandelnde wählt, davon ab, wie der Verhandlungspartner agiert, d.h. welche Alternative er wählt. Welche Verhandlungslösung und damit welche Kombination von Alternativen zum optimalen Verhandlungsergebnis führen, hängt von der konkreten Verhandlungssituation ab.521 Dabei existiert eine Fülle unterschiedlicher Verhandlungssituationen mit unterschiedlichen Lösungskonzepten, die nach verschiedenen Kriterien klassifiziert werden können.522 So wird in Abhängigkeit des Grads an Konfiktträchtigkeit beispielsweise zwischen (distributiven) Nullsummenspielen und (integrativen) NichtNullsummenspielen differenziert. Hinsichtlich der Optimierung von Teamverhandlungen erscheint vor allem die Differenzierung der Spielsituationen anhand der Anzahl der Spieler von Interesse. Demzufolge wird zwischen Zwei- und N-Personenspielen unterschieden. Zwar können somit Teams auf den einzelnen Verhandlungsseiten agieren, allerdings wird unterstellt, dass diese sich wie Individuen verhalten.523 Teamverhandlungen werden letztlich mit dyadisch-personalen Verhandlungen gleichgesetzt, was zum Erkenntnisgewinn bezüglich Teamverhandlung wenig beiträgt.524 Eine weitere gängige Differenzierung der Spielsituationen ist, ob Kommunikation zwischen den Verhandelnden möglich ist. Entsprechend wird zwischen kooperativen und nichtkooperativen Spielen differenziert.525 Kooperative Spiele sind Spiele, bei denen die Verhanunter vollkommener Information, da hier weitere Aspekte und Prozesse wie beispielsweise der Einfluss von Unsicherheit und subjektive Wahrnehmungsprozesse zu berücksichtigen sind (vgl. Ausubel et al. (2002)). 519 Hierbei wird unterstellt, dass die Spieler individuelle Nutzenmaximierer sind, d.h. dass sie ihren eigenen Nutzen maximieren, dabei aber keine Nutzenbetrachtung des Interaktionspartners anstellen (vgl. Neale/ Bazerman (1991), S. 150). Zur Beurteilung der Alternativen dient die von Von Neumann/Morgenstern (1944) entwickelte Nutzenfunktion, die so genannte VNM-Nutzenfunktion. Jeder Ausgang der Verhandlung (Ereignis) führt demnach entsprechend seiner Nutzenfunktion zu einem bestimmten Verhandlungsergebnis (Auszahlung). Die Menge aller Auszahlungen bildet den so genannten Nutzen- bzw. Auszahlungsraum. Wobei die Grenze dieses Nutzen- bzw. Auszahlungsraums für jeden Nutzen des Verhandelnden, den für den Verhandlungspartner maximal möglichen Nutzen angibt. An diesen Punkten herrscht somit Pareto-Optimalität (vgl. Holler/Illing (2009), S. 73). 520 Dieser Gedanke geht wesentlich auf die „mathematische Theorie strategischer Spiele“ von Von Neumann/Morgenstern (1944) zurück. Ihr Ziel war es eine rationale Analyse von ökonomischen und sozialen Konfliktsituationen zu ermöglichen. Von Neumann/Morgenstern (1944) formulierten in ihrem Werk „Theory of Games and Economic Behavior“ erstmals den klassischen Grundgedanken der Spieltheorie. 521 Vgl. Holler/Illing (2009), S. 22-23. 522 Vgl. Roth (2003a), S. 52 und Roth (2003b), S. 146. 523 Vgl. Holler/Illing (2009), S. 31 und Roth (2003b), S. 147. 524 Darüber hinaus werden Spielsituationen zwischen drei Parteien betrachtet (vgl. z.B. die Verhandlungssituation bei Weingart et al. (1993)). Im Fokus stehen hierbei so genannte Koalitionsspiele. Eines der wichtigsten Lösungskonzepte für Koalitionsspiele ist der Shapley-Wert. Hierbei wird der maximale Gesamtgewinn (d.h. der Gewinn aller Spieler) entsprechend dem Machtverhältnis der Spieler aufgeteilt. (vgl. Holler/Illing (2009), S. 302-304 oder Shapley (1953)); allgemein zu Koalitionsspielen vgl. Holler/Illing (2009), S. 257-328). Jedoch können auch diese keinen wesentlichen Erkenntnisbeitrag zur Optimierung von Teamverhandlungen leisten. 525 Vgl. Althammer (1992), S.857 und Rubinstein (1982), S. 98. In diesem Zusammenhang sei aber darauf hingewiesen, dass eine exakte Trennung zwischen kooperativen und nicht-kooperativen Spielen nicht immer eindeutig möglich ist. Insbesondere die Verhandlungsspiele bewegen sich nach Roth (2003b) an den Überschneidungen zwischen diesen beiden Spielsituationen (vgl. Roth (2003b), S. 146).

90

delnden miteinander kommunizieren und damit verbindliche Abmachungen treffen können, wohingegen bei nicht-kooperativen Spielen keine Möglichkeit zum kommunikativen Austausch zwischen den Verhandelnden besteht.526 Allerdings werden diese Situationen dem in dieser Arbeit zugrunde legten Verständnis von Interaktion bzw. dem Verhandlungsbegriff (vgl. Kapitel 2.1) nicht gerecht. Ziel industrieller Teamverhandlungen ist es letztlich immer, gemeinsam, d.h. in Interaktion eine Einigung zu erzielen, was Informations- und Kommunikationsprozesse zwischen den Verhandelnden erfordert. Kooperative Spielsituationen erlauben hingegen Kommunikation zwischen den Akteuren und damit die Möglichkeit, bindende Abmachungen zu treffen. Kooperative Spiele werden daher auch als „Verhandlungsspiele“ bezeichnet.527 In diesem Zusammenhang wird zwischen axiomatischen und behavioristischen Verhandlungsspiele unterschieden.528 Axiomatische Verhandlungsspiele sind dadurch charakterisiert, dass die Eigenschaften der Verhandlungssituationen als Axiome formuliert werden.529 In Abhängigkeit der konkreten Verhandlungssituation sowie im Besonderen der hierbei unterstellten Axiome sind unterschiedliche Verhandlungslösungen und damit unterschiedliche Verhandlungsergebnisse möglich.530 Der Fokus dieser kooperativen Spiele liegt damit ausschließlich auf dem Verhandlungsergebnis. Vor dem Hintergrund eines bestimmten Systems von Axiomen werden optimale Verhandlungslösungen ermittelt.531 Wie diese Lösung aber erreicht wird, d.h. wie der Verhandlungsprozess zu gestalten ist, bleibt ausgeblendet.532

526

Die Akteure können damit auch keine bindenden und durchsetzbaren Vereinbarungen treffen. Folglich müssen sie eine Handlungsoption wählen, bei der kein Anreiz besteht davon abzuweichen und damit letztlich die optimale Option. Die Lösung, bei der alle Akteure die jeweils optimale Option wählen, wird als NashGleichgewicht bezeichnet. Dabei erstellen die Akteure im Vorfeld der Interaktion einen Handlungsplan, in dem sie festlegen, welche Aktionen sie zu welchem Zeitpunkt ergreifen, wobei sie über vollständige Informationen verfügen. Die Verhandlungssituation wird folglich als Abfolge von Angeboten und Gegenangeboten verstanden. Eine verbreitete Verhandlungssituation ist das Rubinsteinspiel, bei dem sich die Verhandelnden über die Aufteilung eines fixen Betrags einigen müssen und in jeder Periode der anderen Verhandlungsseite Teilungsvorschläge machen, wobei ein unendlicher Zeithorizont unterstellt wird. Die Verhandelnden können folglich beliebig lange verhandeln, im Extremfall sogar unendlich lange (vgl. Riechmann (2008), S. 181). Allerdings wird angenommen, dass Verhandlungskosten anfallen und so sinkt der Gesamtbetrag mit jedem Zug (vgl. Rubinstein (1982), S. 99-100). Folglich wird davon ausgegangen, dass die Verhandelnden aufgrund der zunehmend steigenden Verhandlungskosten ein Interesse an einer schnellen Einigung haben (vgl. Althammer (1993), S. 33). In diesem Zusammenhang sei aber darauf hingewiesen, dass auch das Rubinstein-Spiel empirisch nur wenig Bestätigung erhielt. 527 Vgl. Holler/Illing (2009), S. 181 und Roth (2003b), S. 146. 528 Vgl. Holler/Illing (2009), 186-256; Roth (2003b), S. 147-164. Von den axiomatischen und behavioristischen Verhandlungsspielen werden schließlich noch strategische Verhandlungsspiele unterschieden. Diese werden aber entgegen der beiden erst genannten Spiele den nicht-kooperativen Verhandlungsspielen zugeordnet und sollen daher keine weitere Berücksichtigung finden. Zu strategischen Verhandlungsspielen vgl. Holler/Illing (2009), S. 236-255 und Roth (2003b), S. 157-164. 529 Durch Axiome werden Anforderungen bestimmt, welche die Verhandlungslösung erfüllen muss. (vgl. Holler/ Illing (2009), S. 24; Rubinstein (1982), S. 98 und Nash (1953), S. 129). 530 Näheres hierzu siehe bei Holler/Illing (2009), S. 207-214. 531 Dabei wird unterstellt, dass es nur eine einzige Lösung gibt, die alle diese Axiome erfüllt (vgl. Althammer (1992), S. 857). Die bekannteste kooperative Lösung ist die Nash-Verhandlungslösung, die folgende vier Axiome gleichzeitig erfüllt: das Effizienzaxiom, das Invarianzaxiom, das Axiom der Unabhängigkeit von irrelevanten Alterativen sowie das Symmetrieaxiom (vgl. Holler/Illing (2009), S. 187-188; Riechmann (2008), S. 172; Holler (1992);Riechmann (2008), S. 19-20 und Roth (1979), S. 5-8). Durch die Unterstellung anderer

91

Dies führte zu einem verstärkten Einsatz behavioristischer Spielsituationen, bei denen das Verhandlungsergebnis in Abhängigkeit des Verhaltens der Verhandlungsbeteiligten und damit des Verhandlungsprozesses analysiert wird. Ziel ist es, den Verhandlungsprozess und das dabei erzielte Verhandlungsergebnis zu modellieren.533 Von zentraler Bedeutung sind hierbei der Austausch von Angeboten und Gegenangeboten und im Besonderen das Konzessionsverhalten der Verhandelnden. Dabei wird – im Gegensatz zur verhaltenswissenschaftlichen Verhandlungsforschung – angenommen, dass das Konzessionsverhalten eine exogene Größe darstellt, die je nach Verhandlungssituation durch verschiedene Annahmen bestimmt ist.534 Somit zeigt sich, dass spieltheoretische Ansätze der Verhandlungsforschung trotz ihres starken Ergebnisbezugs keinen wesentlichen Beitrag zur Ableitung von Gestaltungsempfehlungen leisten können. Allerdings ist hervorzuheben, dass die Spieltheorie maßgebliche Impulse für andere Forschungsrichtungen gegeben hat. So greifen beispielsweise verhaltenswissenschaftliche Studien bei ihrem Untersuchungsaufbau oftmals auf spieltheoretische Verhandlungssituationen zurück.535 Spieltheoretische Ansätze fördern damit das allgemeine Verständnis von Verhandlungssituationen, in dem sie ein „formales Instrumentarium“536 bieten, um diese zu analysieren.537 Kritisch anzumerken ist in diesem Zusammenhang aber, dass die hierbei erzielten Erkenntnisse aufgrund mit den spieltheoretischen Modellen oftmals verbundenen restriktiven Anwendungsvoraussetzungen und Untersuchungsanordnungen – im Besonderen die Annahme vollkommener Rationalität sowie die Annahme des gemeinsamen Wissens um diese Rationalität – auf reale Verhandlungssituationen nur bedingt anwendbar sind.538 Der dynamische, interaktive Aspekt von Verhandlungen wird zulasten einer „FormaAxiome erhält man andere Verhandlungslösungen. Ersetzt man beispielsweise das Axiom der Unabhängigkeit von irrelevanten Alternativen durch das Monotonieaxiom, so erhält man die Kalai-Smorodinsky-Lösung. „The behaviors and cognitions of negotiators simply represent the unfolding or ‚playing out‘ of the context’s influence on outcomes.” (Neale/Northcraft (1991), S. 151). 533 Vgl. Holler/Illing (2009), S. 229-236 und Roth (2003b), S. 152-157. 534 So wird dieses beispielsweise beim Zeuthen-Harsanyi-Spiel durch das Kriterium der Risiko-Dominanz bestimmt. Das Kriterium der Risiko-Dominanz besagt, dass immer derjenige Verhandelnde zu einer Konzession bereit ist, der im Konfliktfall im Verhältnis mehr zu verlieren hat. Haben beide Verhandelnde gleich viel zu verlieren, dann haben beide Verhandelnde eine Bereitschaft, Konzessionen zu gewähren (vgl. Holler/Illing (2009), S. 231-232). 535 Vgl. Raiffa (1982), S. 123. Inzwischen hat sich innerhalb der Spieltheorie eine Vielzahl an Modellvarianten entwickelt, die sich in ihren Ausgangsbedingungen mehr oder weniger voneinander unterscheiden und entsprechend auch zu unterschiedlichen (optimalen) Ergebnissen führen. Ein bei diesen Studien sehr häufig verwendetes Spiel ist das Gefangenendilemma („Priosoner’s Dilemma“). Da die beiden Spieler („Gefangenen“) ihre Strategien gleichzeitig treffen und somit keine Kommunikation zwischen den Spielern erfolgt, handelt es sich beim Gefangenendilemma um eine nicht-kooperative Spielsituation. Zur Beschreibung der Spielsituation des Gefangenendilemmas siehe Luce/Raiffa (1957), S. 95. 536 Holler/Illing (2009), S. 1. 537 Vgl. Roth (2003b). 538 Vgl. Neale/Northcraft (1991), S. 150 und Bazerman/Lewicki (1985), S. 3. Rapoport (1959) bezeichnet diese extremen Annahmen als „unfit“ zur Beschreibung menschlichen Verhaltens (Rapoport (1959), S. 52). So geben spieltheoretische Ansätze die reale Verhandlungssituation wie auch den Verhandlungsprozess nur unzureichend wieder: „they often do not see each other, nor do they converse, persuade, deceive, and so forth.“ (Walters et al. (1998), S. 21). Das eigentliche Verhalten der Verhandelnden, aber auch ihre persönlichen Merkmale und Kognitionen werden hingegen weitgehend ignoriert: „They are not interested in the way erring folks like you and me actually behave, but in how we should behave if we were smarter, though harder, were more consistent, were all-knowing.” (Raiffa (1982), S. 21; vgl. auch Polzer (1996), S. 689); Neale/Northcraft 532

92

lisierung“ dieser Interaktionen aufgegeben.539 Voeth/Herbst (2009) warnen daher vor Empfehlungen, die auf spieltheoretischen Überlegungen basieren.540 Erforderlich ist ein Ansatz, der wie die spieltheoretischen Ansätze zwar präskriptiv orientiert ist und somit über die lediglich deskriptive Ebene, die bei den verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen vorherrschend ist, hinaus geht, zugleich aber Verhandlungssituationen realitätsnäher abbildet. Ein Ansatz der diesen Erfordernissen gerecht zu werden scheint, ist die so genannten „Negotiation Analysis“.541 Raiffa (1982) führt die beiden Forschungsansätze, die sich bis dato weitgehend isoliert voneinander entwickelten, zusammen.542 Zielsetzung von Raiffa (1982) ist es aufzuzeigen, wie optimale Verhandlungsergebnisse auf Basis rationaler Abwägungen zustande kommen. Denn Handlungsempfehlungen darüber, wie optimalerweise verhandelt werden sollte, setzen voraus, dass man versteht, wie die Verhandlungsführer tatsächlich verhandeln und wie sie ihre Entscheidungen treffen.543 Im Analysefokus steht damit der Verhandlungsprozess. Entgegen den analytisch-präskriptiven Ansätzen der Spieltheorie wird dabei keine vollkommene Rationalität unterstellt. Ansätze der „Negotiation Analysis“ verfolgen vielmehr das Ziel zu überprüfen, inwiefern die Verhandelnden vom optimalen Verhandlungsverhalten abweichen.544 Darauf aufbauend sollen Implikationen über ein möglichst realistisches Verhalten abgeleitet werden. Einen zentralen Erfolgsfaktor sieht Raiffa (1982) – neben dem eigentlichen Verhandlungsprozess – in der Verhandlungsvorbereitung. Hierbei gilt es, sowohl die eigene Ausgangssituation wie auch die des Verhandlungspartners zu analysie-

(1991), S. 151 und Rapoport (1959), S. 50-51). Vor diesem Hintergrund ist es wenig überraschend, dass Studien, die untersuchen, inwieweit spieltheoretische Verhandlungsmodelle und das hierbei vorausgesagte Verhalten der Verhandelnden dem realen Verhalten entspricht, zu folgendem Ergebnis gelangen: „normative models do not adequately describe the behavior of most people in bargaining situations.“ (Thompson (1990b), S. 515; vgl. auch Neale/Bazerman (1991), S. 151 und Sondak/Bazerman (1989), S. 261-262). 539 Vgl. Neale/Northcraft (1991), S. 151 und Rapoport (1959), S. 50-51. 540 Vgl. Voeth/Herbst (2009), S. 20. In diesem Zusammenhang soll aber festgehalten werden, dass die „moderne“ Spieltheorie im Geschäftsleben und anderen Bereichen inzwischen vielfach Anwendung findet. Hierzu werden weniger restriktive Anforderungen zugrunde gelegt. So wurde beispielsweise im Jahre 2007 der Nobelpreis für die Mechanismus-Design-Theorie vergeben, die ein Teilgebiet der Spieltheorie darstellt. Hierbei wird von der Annahme vollständiger Information abgelassen und stattdessen eine asymmetrische Informationsverteilung unterstellt. Es wird untersucht, was in Situationen passiert, in der jemand etwas weiß, was seinem Verhandlungspartner nicht bekannt ist. Zur praktischen Anwendung der Spieltheorie im Geschäftsleben vgl. Barry/Brandenburger (1996). 541 Neben der Spieltheorie wurde sie vor allem von der Entscheidungstheorie wie auch der Sozialpsychologie und der kognitiven Psychologie beeinflusst (vgl. Gimpel (2007), S. 59). 542 „The researcher … is concerned with studying and understanding the behavior of real people in real conflict situations, so that he can better advice one party about how it should behave in order to achieve its best expected outcome.” (Raiffa (1982), S. 21; vgl. auch Bazerman (2002), S. 113 und Sebenius (1992), S. 20). Als zentrale Wegbereiter gelten die Arbeiten von Walton/McKersie (1965); Schelling (1960) und Schelling (1956). Bichler et al. (2003) formuliert das Ziel der „Negotiation Analysis” dabei wie folgt: „The goal of negotiation analysis is to bridge the gap between descriptive qualitative models and normative goal-theoretical models of bargaining.“ (Bichler et al. (2003), S. 18). 543 Vgl Bichler et al. (2003), S. 19 und Bazerman/Lewicki (1985), S. 4. 544 So gehen die Verhandlungsparteien beispielsweise davon aus, dass die Verhandlungsmasse fix sei („fixed pie illusion“) und lassen damit die Möglichkeit aus, gemeinsam mit dem Verhandlungspartner nach Lösungen zu suchen, die beide Verhandlungsparteien besser stellen (vgl. Gimpel (2006); Fukuno/Ohbuchi (1997); Thompson/DeHarpport (1994); Thompson/Hastie (1990a) und Bazerman et al. (1985)).

93

ren.545 Neben den Präferenzen und Zielen sollten vor allem mögliche Alternativen und im Besonderen das BATNA546 der Verhandlungsparteien untersucht werden.547 Die „Negotiation Analysis“ fordert aber nicht nur dazu auf, das eigene Handeln und die dabei zugrundeliegenden Biases zu berücksichtigen, sondern weist darauf hin, dass der Verhandlungspartner denselben Biases unterliegt. Allerdings stehen auch bei der „Negotiation Analysis“ bisher nahezu ausschließlich dyadischpersonale Verhandlungssituationen im Fokus. Den Besonderheiten von Teamverhandlungen, die es beispielsweise bei der Verhandlungsvorbereitung wie auch bei den Informationsprozessen zu beachten gilt, wird sie, wie auch weitestgehend die anderen Ansätze und Studien zum Verhandlungsprozess und den Verhandlungsparteien, nicht gerecht. Somit zeigt sich, wie bereits in Kapitel 2.3.1 dargestellt, dass die Verhandlungsforschung sehr umfassend und vielfältig ist,548 Teamverhandlungen finden bisher kaum Beachtung. Auch bezüglich des Einflussfaktors Hierarchie kann die Verhandlungsforschung keinen wesentlichen Erkenntnisbeitrag leisten. Zwar widmet die Verhandlungsforschung und hierbei im Besonderen die verhaltenswissenschaftliche Forschung den Charakteristika der Verhandlungsparteien große Bedeutung bei, allerdings handelt es sich hier weitestgehend um Merkmale der Individualebene. Darüber hinaus findet sich keine Studie zur Analyse des Einflussfaktors Hierarchie. Der Beitrag der Verhandlungsforschung zu der hier verfolgen Zielsetzung ist hingegen vielmehr in Erkenntnissen hinsichtlich der dyadischen Perspektive und damit der simultanen Betrachtung der Verhandlungsparteien zu sehen. Darüber hinaus vermittelt sie ein Grundverständnis von situativen Parametern wie auch dem Verhandlungsergebnis.549 Darauf aufbauend gilt es, unter Mithilfe der Erkenntnisse der Industriegütermarketingforschung sowie der Gruppen- und Teamforschung gemeinsam das Forschungsfeld industrieller Teamverhandlungen voranzubringen. So macht der Literaturüberblick deutlich, dass die drei Basisdisziplinen des Ausgangsschemas unterschiedliche Schwerpunkte setzen und in unterschiedlichen Berei545

Vgl. Raiffa (1982), S. 126-127. Vgl. zur BATNA Fußnote 211. 547 Die „Negotiation Analysis“ hebt somit die Bedeutung einer umfassenden Informationsgenerierung in der Verhandlungsvorbereitung über die eigene wie auch die Situation des Verhandlungspartners, d.h. Präferenzen, Ziele, Motive, mögliche Alternativen etc. hervor. Die Informationsgenerierung darf nicht nur für die eigene Situation erfolgen, sondern stets auch für den Verhandlungspartner. Aufbauend auf der umfangreichen Informationsgenerierung sind mögliche Alternativen zu generieren und bewerten (vgl. Kim/Fragale (2005), S. 373375 und Fells (1996), S. 51). 548 Die in dieser Arbeit vorgestellten Forschungsrichtungen lassen sich im Wesentlichen – ähnlich zur Industriegütermarketingforschung und Gruppen- und Teamforschung – einerseits in Studien, die primär die Verhandlungsparteien zum Gegenstand haben und andererseits in Studien, deren Aufmerksamkeit vor allem dem Verhandlungsprozess gewidmet ist, unterteilen. Darüber hinaus lassen sich die Arbeiten aber vor allem danach systematisieren, ob sie primär reale Verhandlungen beschreiben und daher deskriptiv orientiert sind oder normative Aussagen darüber treffen, wie Verhandlungen ablaufen sollten (vgl. Anhang B). 549 Weber (1976) weist darauf hin, dass zunächst eine Analyse der wesentlich einfacheren dyadisch-personalen Verhandlungen sinnvoll ist: „Die Beschränkung auf zwei-Personen-Verhandlungen erscheint sinnvoll, da hier das Verhandlungsproblem am einfachsten und klarsten herausgearbeitet werden kann und die bilaterale Verhandlungstheorie die Basis zur Untersuchung von Mehr-Personen-Verhandlungen bildet.“ (Weber (1976), S. 1). Allerdings ist auch dieser Hinweis bereits über 35 Jahre alt. Die Untersuchung von Teamverhandlungen stellt aber noch immer ein weitgehend unerforschtes Forschungsfeld dar. 546

94

chen Erkenntnisbeiträge liefern. Die Gruppen- und Teamforschung nimmt primär eine Intrateamperspektive ein. Der Fokus liegt nicht auf dem einzelnen Individuum, sondern dem Zusammenspiel der Teammitglieder. Die Interaktion mit anderen, „externen“ Teammitgliedern und damit die dyadische Perspektive ist allerdings nur bedingt Gegenstand der Gruppen- und Teamforschung fest. Den entgegengesetzten Schwerpunkt legt die Verhandlungsforschung. So dominiert hier die dyadische Perspektive. Zwischen diesen beiden „Extremen“ ist die Industriegütermarketingforschung anzusiedeln. So trägt sie zum einen der Tatsache Rechnung, dass Vermarktungs- und Beschaffungsentscheidungen von zwei oder mehr Personen getroffen werden und zum anderen, dass beide Marktseiten simultan zu betrachten sind. Allerdings steht hierbei überwiegend der allgemeine Interaktionsprozess im Vordergrund und nicht der Verhandlungsprozess. Auch der Intrateamaspekt wird dabei nicht ausreichend berücksichtig. Somit wird deutlich, dass die drei Basisdisziplinen des entscheidungsorientierten Ansatzes jeweils ihren spezifischen Beitrag leisten und die Kombination dieser drei Disziplinen ein geeignetes Ausgangsschema darstellt. 3.2.1.2 Erkenntnisse aus fachübergreifenden Auffassungen und Nachbardisziplinen zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung Angesichts des relativ breiten „Disziplinen-Fundaments“ sind bereits im Ausgangsschema zahlreiche Ansätze und Erkenntnisse berücksichtigt. So schließt die multidisziplinäre Verhandlungsforschung beispielsweise bereits Perspektiven aus der Psychologie oder Sozialpsychologie mit ein. Zur Bewertung unterschiedlicher hierarchischer Teamzusammensetzungen erscheint eine umfassende Einbeziehung weiterer Ansätze im Vergleich zu anderen Entscheidungsproblemen weniger erforderlich. Aufschlussreich sind vor allem die systemtheoretischen Ansätze sowie die Organisationsforschung. 3.2.1.2.1 Systemtheorie als konzeptionelle Hilfestellung „Der Systemansatz ist .. überall dort angebracht, wo komplexe Vorgänge und Zusammenhänge gegeben sind“550 und somit auch bei Teamverhandlungen. Systeme werden zur Beschreibung und Klärung verschiedener Phänomene herangezogen. Jedes System erfüllt eine bestimmte Funktion und lässt sich von der Umwelt abgrenzen. Hinsichtlich ihrer Beziehung zur Umwelt unterscheidet man zwischen offenen und geschlossenen Systemen. Offene Systeme stehen im Austausch mit ihrer Umwelt, wohingegen geschlossene Systeme zu ihrer Umwelt 550

Guntram (1985), S. 298. Die Systemtheorie stellt einen interdisziplinär ausgerichteten Ansatz dar, der Erkenntnisse unterschiedlicher Richtungen vereint und in unterschiedlichsten Forschungsdisziplinen – wie z.B. der Biologie, der Chemie, der Informatik, der Mathematik, der Physik, der Philosophie, der Soziologie oder auch den Wirtschaftswissenschaften – Anwendung findet. Es gibt daher auch nicht die eine Systemtheorie. Nach Macharzina/Wolf (2008) lassen sich die verschiedenen Ansätze in vier Kategorien einteilen: introspektive, extraspektive, konstruktive und komtemplative Systemansätze (vgl. Macharzina/Wolf (2008), S. 72). Die Systemtheorie ist folglich keine eigenständige Disziplin, sondern den „fachübergreifenden Auffassungen“ zuzuordnen. Im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre wird der Systemansatz den umweltorientierten Führungstheorien zugeordnet und hat auf die Managementforschung einen erheblichen Einfluss ausgeübt (vgl. Staehle (1999), S. 41).

95

keine Beziehungen aufweisen. Unternehmen werden in der Managementliteratur als offene Systeme verstanden.551 Ein System, gleich welcher Art, wird dabei als eine Menge von Elementen, die miteinander in Beziehung stehen, verstanden. Neben den einzelnen Elementen lässt sich ein System auch in Subsysteme untergliedern. Darüber hinaus ist ein System selbst wiederum Teil eines übergeordneten Suprasystems.552 Anknüpfungspunkte zur Systemtheorie finden sich im Besonderen bei der Gruppen- und Teamforschung sowie der Industriegütermarketingforschung. So werden auch Teams und Buying bzw. Selling Center als System verstanden und u.a. zur Beschreibung und Erklärung im Unternehmen und zwischen den Unternehmen stattfindenden Prozessen herangezogen.553 Beispielsweise wird in der Systemtheorie ein geeigneter Ansatz gesehen, um die bei Kaufprozessen stattfindenden Interaktionen zu analysieren.554 Darüber hinaus sieht die Gruppen- und Teamforschung in der Systemtheorie einen geeigneten Ansatz zur Analyse der Teamzusammensetzung.555 Überträgt man den systemtheoretischen Ansatz auf Verhandlungsteams, so stellen diese offene Systeme dar, die mit ihrer Umwelt auf vielfältige Art und Weise – sei es über materielle oder soziale Beziehungen – im Austausch stehen.556 Verhandlungsteams sind Subsysteme des Unternehmens. Sie sind darüber hinaus aber ebenfalls Subsysteme der Buying bzw. Selling Center. Die kleinsten Einheiten, die Elemente, stellen die Teammitglieder dar, deren Beziehungen zueinander die Systemstruktur bilden.557 Neben diesen internen Beziehungen unterhalten die Teammitglieder in vielfältiger Form externe Beziehungen mit anderen Systemen innerhalb des Unternehmens wie anderen Verhandlungsteams des Unternehmens oder anderen Mitgliedern des Buying bzw. Selling Centers. Darüber hinaus sind aber auch Beziehungen zu unternehmensexternen Systemen – sei es dem Verhandlungspartner oder auch Wettbewerbern, externen Beratern etc. – denkbar (vgl. Abbildung 11).

551

Vgl. Macharzina/Wolf (2008), S. 70. Vgl. Bertalanffy (1960), S. 50. Dabei stellen sie ein Subsystem des Unternehmens dar. 554 „It has been argued that the best way to incorporate and understand all the complex interactions taking place in industrial buying is via a systems approach“ (Johnston/Bonoma (1981a), S. 143). Die systemtheoretische Sichtweise wird dabei als über die dyadische hinausgehend verstanden, indem sie die Käufer-Verkäufer-Dyade als Subsystem begreift und damit eine ganzheitlichere Sichtweise einnimmt: „buying behavior can only be understood as a total process affected by all inputs, throughputs and outputs affecting the corporation generally.“ (Bonoma/Johnston (1978), S. 214; vgl. dazu auch Robinson/Stidsen (1967), S. 126). In diesem Zusammenhang sei darauf hingewiesen, dass auch Homans (1958) seine Interaktionstheorie den systemtheoretischen Ansätzen zurechnet und die in den Gruppen stattfindenden Interaktionen als Austauschprozesse versteht. 555 Vgl. Arrow et al. (2000); McGrath (1998) und Tziner (1981). 556 So stehen Verhandlungsteams in Interaktion mit unterschiedlichsten Bereichen und Institutionen des Verhandlungskontexts wie auch des situativen Kontexts. Von besonderem Interesse ist die Austauschbeziehung mit anderen Verhandlungsteams. Aber auch in anderen Kontexten, sei es innerhalb des Unternehmens beispielsweise in Budgetverhandlungen oder auch unternehmensübergreifend z.B. mit Investoren, stehen Verhandlungsteams im Austausch mit anderen Teams. 557 Mögliche Charakteristika dieser Struktur sind Kommunikationsstrukturen, Arbeitsteilung, Zentralisierung, Hierarchieordnungen etc. 552 553

96

Open system “firm“ System border

Internal relationship Subsystem „ORG“

Subsystem „HR“

,

Subsystem „IM“

Open system supplier“ Subsystem “GM“

External relationship

, ,

Open system “competitor“

Open system “customer“

Abbildung 11: Das Subsystem Verhandlungsteam

Der systemtheoretische Ansatz trägt damit zum konzeptionellen Verständnis von Verhandlungsteams bei. Die Systematisierung der unterschiedlichen Analyseeinheiten – Element, interne und externe Relationen, Systemstruktur, Subsystem, System und Suprasystem – hilft, diese besser zu verstehen. Dadurch weist sie zudem explizit auf die Bedeutung der Wahl einer adäquaten Analyseebene bei der Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen hin. Die Systemtheorie verhilft vor allem auch zu einem besseren Verständnis sowie der Systematisierung der vielfältigen Austausch- und Wirkungsbeziehungen des Verhandlungsteams.558 Allerdings wird vielfach und am systemtheoretischen Ansatz umfassend Kritik geübt. Ein zentraler – auch auf die Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen zutreffender – Kritikpunkt ist, dass die Systemtheorie aufgrund ihres hohen Abstraktionsgrads in der Management-Praxis nur bedingt anwendbar ist.559 Demnach ist der Beitrag der Systemtheorie bezüglich der im Rahmen dieser Arbeit verfolgten Zielsetzung weniger in methodischer oder inhaltlicher Hinsicht zu sehen. Der Beitrag ist vielmehr konzeptioneller Art: „systems theory is currently considerably stronger on concept than on method and has offered little to the industrial marketing researcher or manager that is implementable.”560 Die Systemtheorie 558

Die Systemtheorie wird oftmals auch als sprachlicher Bezugsrahmen zur interdisziplinären Beschreibung bestimmter Phänomene verstanden (vgl. Schanz (2009), S. 126 und Ulrich (1995), S. 169). Vgl. Macharzina/Wolf (2008), S. 72; Wolf (2008), S. 188; Schanz (2000), S. 123; Staehle (1999), S. 41; Ulrich (1995), S. 175-177 und Kast/Rosenzweig (1972), S. 459. 560 Johnston/Bonoma (1981a), S. 143; vgl. auch Hopfenbeck (1992), S. 53. 559

97

ermöglicht die Erfassung und Abgrenzung von auftretenden Problemstellungen und trägt im Besonderen dazu bei, deren Komplexität zu durchleuchten.561 Entsprechend erscheint sie bei der Systematisierung der Verhandlungsteams in ihre verschiedenen Analyseebenen Individuum, Teamstruktur bzw. Teamzusammensetzung, Team, Buying/Selling Center, Unternehmen und Gesellschaft sowie den zugehörigen Interaktionen nützlich. 3.2.1.2.2 Die Organisationforschung – Der situative Ansatz als Hilfestellung in inhaltlicher und struktureller Hinsicht sowie beim Vorgehen „If marketing theorists and researchers are to understand organizational buying behaviour, they must be exposed to the concepts and findings of administrative theory and the sociology of complex organizations.”562 Schon früh wurde in der Industriegütermarketingforschung somit die Forderung zum Austausch mit der Organisationsforschung geäußert. Erkenntnisreich erscheint dieser Austausch, weil Verhandlungsteams einen Teil, ein Subsystem von Unternehmen darstellen und folglich organisationalen Einflüssen unterliegen.563 Vor diesem Hintergrund kann die Verhandlungsteamforschung als ein Aufgabenfeld der Organisationsforschung verstanden werden.564 In ihr sind daher Erkenntnisse zu Verhandlungsteams zu vermuten.565 Von besonderem Interesse hinsichtlich der Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen sind die Forschungen zur Organisationsstruktur. Diese stellen einen zentralen Bestandteil der Organisationsforschung dar.566 Im Allgemeinen beschäftigt sich die Organisationsforschung mit der Erforschung organisatorischer Problemstellungen und Sachverhalten. Hierbei handelt es sich um ein sehr komplexes und vielschichtiges Forschungsfeld: „Organizations are many things at once”.567 In der Literatur finden sich dabei unterschiedliche Systematisierungsformen, die im Wesentlichen zwischen folgenden Ansätzen unterscheiden: 561

„Sie erlaubt es, alle Elemente, die auf die Beschaffungsentscheidung Einfluss nehmen, gedanklich zu einem System eigener Art zusammenzufassen.“ (Fahn (1972), S. 11-12). 562 Robey/Johnston (1977), S. 451. 563 „The buying center as principal point of interaction between the organization and its environment appears to be primary sub-system to which the organization’s configuration needs to maintain coherence.” (Wood (2005), S. 267). 564 Vgl. hierzu auch Webster Jr (1965). 565 Da hier Schnittstellen zur Gruppen- und Teamforschung bestehen, die neben anderen Teamarten auch Teams im organisationalen Kontext untersuchen, wird ein zusätzlicher Erkenntnisbeitrag vor allem in dem speziellen Bereich der Organisationsstrukturen gesehen. Dieser soll daher im Folgenden im Zentrum stehen. Bedeutung wird in der Gruppen- und Teamforschung u.a. den „Top Management Teams“ sowie funktionalen Arbeitsgruppen („work groups“) beigemessen. Im Vordergrund der Organisationsforschung steht hingegen primär das Verständnis von Teams als Organisationseinheiten und damit der institutionelle Charakter von Teams. 566 Nach Kubicek/Welter (1985) gibt es kaum noch eine Studie in der empirischen Organisationsforschung, in der die Organisationsstruktur nicht von Bedeutung ist (vgl. Kubicek/Welter (1985), S. 3). Bea/Göbel (2006) stellen diesen Teilbereich in das Zentrum der Organisationsforschung. Sie sehen die zentrale Aufgabe der Organisationstheorie darin, „ein informatives und wahres Aussagensystem für die zielgerichtete Gestaltung der Unternehmensstruktur bereitzustellen.“ (Bea/Göbel (2006), S. 32). 567 Morgan (1983), S. 339. Entsprechend lässt sich auch nicht von der einen Organisationstheorie sprechen, vielmehr lassen sich unterschiedliche theoretische Ansätze mit unterschiedlichen Erkenntnis- und Erklärungsinteressen unterscheiden. So führen beispielsweise Bea/Göbel (2006) eine Auswahl an elf Theorien auf, die jeweils noch mehrere Ansätze bzw. Zweige enthalten (vgl. Bea/Göbel (2006), S. 60-232).

98

Klassische Organisationstheorie, neoklassische Organisationstheorie, entscheidungslogische Modelle der Organisationstheorie, verhaltenswissenschaftliche Ansätze, systemtheoretische Ansätze und situative Ansätze.568 Nicht alle dieser Ansätze können zur Beschreibung und Erklärung von Organisationsstrukturen und damit von Teamzusammensetzungen Hilfestellung leisten. Hinweise hinsichtlich der Gestaltung der Organisationsstruktur finden sich so beispielsweise sowohl bei den klassischen Organisationstheorien – wie dem Bürokratiemodell von Max Weber – als auch bei den neoklassischen Organisationstheorien – wie der Human Relations Bewegung. Allerdings formulieren diese Ansätze „Extremformen“ von Organisationsstrukturen, die eine Allgemeingültigkeit implizieren.569 Aber: „Raum- und zeitlos gültige, einzig optimale Gestaltungsgrundsätze, wie sie in diesen monistischen Theorien postuliert werden, gibt es nicht.“570 Entscheidungslogische wie auch verhaltenswissenschaftliche Ansätze der Organisationstheorie vernachlässigen einerseits den Austausch mit der Umwelt und betrachten Organisationen daher mehr oder weniger als geschlossene Systeme, die in eine relativ stabile Umwelt eingebettet sind. Sie weisen andererseits nur einen geringen Bezug zu Organisationsstrukturen auf.571 Anders ist das bei den systemtheoretischen wie auch situativen Ansätzen der Organisationstheorie. Diese beziehen zum einen den Umweltaspekt mit ein und gehen von zwischen Organisationen und ihrer Umwelt stattfindenden Austauschprozessen aus. Zum anderen richten sie beide – wenn auch aus einem unterschiedlichen Blickwinkel – ihr Augenmerk auf die Organisationsstruktur. Allerdings hat sich bereits gezeigt (siehe Kapitel 3.2.1.1), dass systemtheoretische Ansätze zwar einen konzeptionellen Beitrag zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen leisten können, praktische Hilfestellung aber aufgrund des hohen Abstraktiongrads nicht möglich ist. Daher soll in der Organisationsforschung vor allem dem situativen Ansatz Aufmerksamkeit beigemessen werden. Der in den späten sechziger und siebziger Jahren in den USA entwickelte situative Ansatz,572 vielfach auch Kontingenzansatz genannt,573 führt Unterschiede in Organisationsstrukturen auf

568

Vgl. Scharfenkamp (1987), S. 97 und Müller (1975). In diesem Zusammenhang zeigen Lawrence/Lorsch (1969), dass sich die Annahmen von klassischen und neoklassischen Ansätzen oftmals sogar widersprechen (vgl. Lawrence/Lorsch (1969), S. 161-163). 570 Städler (1984), S. 143. 571 Vgl. Scharfenkamp (1987), S. 99; Müller (1977), S. 4; Hoffmann (1976), S. 96 und Rausch (1975), S. 144145. 572 Wichtige Mitbegründer dieses Ansatzes sind Lawrence/Lorsch (1969)/Lawrence/Lorsch (1967); Woodward (1965)/Woodward (1958) und Burns/Stalker (1961). 573 Im Deutschen wird oftmals der Begriff „situativer Ansatz“ verwendet. Der Begriff „Kontingenz“ wird verwendet, weil davon ausgegangen wird, dass bestimmte Situations- und Strukturmerkmale immer zusammen auftreten, also voneinander abhängig sind (contingere = (zeitlich unvorhergesehen) zusammenfallen) (vgl. hierzu Nischalke (2006), S. 28). Hierbei wird unterstellt, dass die Situation unveränderbar ist und die Struktur determiniert. Der situative Ansatz hingegen begreift die Organisation als Mechanismus, der versucht, seine Struktur möglich effizient zu gestalten. Der Hauptunterschied liegt somit in dem verfolgten Forschungsziel. Widmen sich die kontingenztheoretischen Ansätze, die primär ein analytisches Ziel verfolgen, vor allem der Frage, welche Strukturen in welchen Situationen vorkommen, so geht der situative Ansatz einen Schritt weiter und möchte Gestaltungsempfehlungen ableiten. Er verfolgt demnach ein pragmatisches Ziel (vgl. hierzu Käfer 569

99

Unterschiede im jeweiligen situativen Kontext der Organisationen zurück.574 Es gibt demnach keinen „one best way“.575 Damit eine Organisation erfolgreich ist, muss vielmehr ihre Struktur an den situativen Kontext angepasst sein. 576 Folglich ist es auch möglich, dass Organisationen mit unterschiedlichen Strukturen erfolgreich sein können. Sie befinden sich dann in unterschiedlichen Situationen.577 Organisationsstrukturen lassen sich anhand verschiedener Dimensionen beschreiben und systematisieren. Weit verbreitet sind die fünf Dimensionen von Pugh et al. (1968), die aufbauend auf Webers Bürokratiemodell entwickelt wurden: (1) Spezialisierung, (2) Standardisierung oder Programmierung, (3) Formalisierung, (4) Zentralisierung und (5) Konfiguration.578 Diese Dimensionen und ihre spezifische Konzeptualisierung und Operationalisierung ermöglichen es vergleichend zu untersuchen, in welchen Situationen welche Organisationsstrukturen wie erfolgreich sind.579 Neben der Konzeptualisierung und Operationalisierung der Strukturdimensionen bedarf es aber ebenso einer Konzeptualisierung und Operationalisierung des situativen Kontexts. Entgegen den in der Literatur relativ klaren und einheitlich verwendeten Strukturdimensionen besteht über die relevanten situativen Parameter wenig Konsens. Anfangs stand oftmals ein einziger situativer Parameter im Untersuchungsfokus.580 Verschiedene Forschungsgruppen widmeten sich dabei unterschiedlichen Aspekten und Rahmenbedingungen wie beispielsweise der Art der eingesetzten Fertigungstechnik581, der Organisationsgröße582 oder der Umwelt583. Generell lassen sich situationsinterne Parameter – wie z.B. die Organisationsgröße, das Orga-

(2007), S. 72 ). Da dies der hier verfolgten Zielsetzung besser entspricht, soll im Rahmen dieser Arbeit die Bezeichnung „situativer Ansatz“ verwendet werden. 574 Vgl. Schreyögg (2008), S. 331 und Kubicek/Welter (1985), S. 3. 575 Vgl. Tolbert/Hall (2009), S. 25; Bea/Göbel (2006), S. 108; Willem et al. (2006b), S. 557; Hollenbeck et al. (2002), S. 599; Lawrence (2001), S. 7; Staehle (1999), S. 48; Hopfenbeck (1992), S. 78; Kubicek/Welter (1985), S. 4; Scott (1981), S. 90; Schreyögg (1978), S. 3 und Lawrence/Lorsch (1969), S. 3. Auch im Marketing wird der situative Ansatz angewendet, demnach gilt „there is no one sales situation and no one way to sell“ (Thompson (1973), S. 8; vgl. zur Bedeutung des situativen Ansatzes im Marketing auch Meffert (1999); Woodside/Liukko (1999); McWilliams et al. (1992) und Mahajan/Churchill (1990)). 576 Der situative Ansatz ergibt sich damit letztlich aus dem Systemansatz, der Organisationen als offene Systeme beschreibt, die in ständigem Austausch mit ihrer Umwelt stehen (vgl. Käfer (2007), S. 72 und Hopfenbeck (1992), S. 78). 577 Änderungen im situativen Kontext können damit Anpassungen in der Organisationsstruktur notwendig machen. 578 Vgl. hierzu auch Pugh et al. (1969) und Pugh/Hickson (1968). 579 So ist es Ziel des situativen Ansatzes, Organisationsstrukturen mittels bestimmter Dimensionen nicht nur zu beschreiben, sondern diese zu operationalisieren und damit mess- und vergleichbar zu machen: „The establishment of these scales and dimensions makes it possible to compile profiles characteristic of particular organizations.“ (Pugh et al. (1968), S. 89). Im Rahmen dieser Studie zeigte sich u.a., dass das Bürokratiemodell zur Beschreibung realer Organisationsstrukturen ungeeignet ist). So werden mittels der Operationalisierungen vergleichende Untersuchungen von unterschiedlichen Organisationsstrukturen in unterschiedlichen Kontexten möglich. Die Dimensionen der Organisationsstruktur werden dabei „nicht als Konstanten, sondern als Variablen konzipiert.“ (Kieser/Kubicek (1992), S. 44; vgl. auch Kubicek/Welter (1985), S. 7). 580 Kieser (2006), S. 216. 581 Vgl. Woodward (1958). 582 Vgl. Rushing (1966). 583 Vgl. Burns/Stalker (1961).

100

nisationsalter, die Rechtsform oder das Leistungsprogramm – und situationsexterne Parameter – wie z.B. technologische Entwicklungen, Konkurrenzverhältnisse oder Charakteristika des Kundenstamms – unterscheiden.584 Kritisch anzumerken ist jedoch, dass eine Auswahl der untersuchten situativen Parameter oftmals recht willkürlich erfolgt.585 Hinsichtlich der Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen können diese Konzeptualisierungen und Operationalisierungen der relevanten Strukturdimensionen wie auch des situativen Kontexts aber dennoch aufschlussreiche Erkenntnisse liefern. Aufschlussreich erscheint der situative Ansatz für die im Rahmen dieser Arbeit verfolgten Zielsetzung und dem dabei gewählten entscheidungsorientierten Ansatz aber vor allem auch deshalb, weil er annimmt, dass die formale Organisationsstruktur einen starken Einfluss auf die Effizienz der Organisation ausübt.586 Der situative Ansatz möchte – wie der hier verfolgte entscheidungsorientierte Ansatz – erfolgreiche Organisationsstrukturen nicht nur beschreiben, sondern verfolgt darüber hinaus, unter Rückgriff auf situative Parameter, ein Erklärungs- und Prognoseziel. Ziel ist es, empirisch fundierte Gestaltungsempfehlungen zu formulieren.587 Von Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die pragmatische Variante des situativen Ansatzes, in der die Organisationsstruktur als Mittel verstanden wird, um die Erreichung der Ziele zu steuern.588 Diese Gestaltungsziele und damit die Frage, welche Ziele durch eine adäquate Organisationsstruktur erreicht werden sollen, stellen den Ausgangspunkt der Gestaltungsüberlegungen dar. Die Organisationsstruktur wird als Mittel zur Steuerung der Organisationseffizienz bzw. des Organisationsverhaltens verstanden.589 Neben dieser moderierenden Wirkung der situativen Bedingungen geht der situative Ansatz zudem von einer direkten Beeinflussung des Verhaltens aus. Da das Verhandlungsverhalten in der vorliegenden Arbeit aber nicht berücksichtigt wird, wird diese direkte Beziehung im adaptierten Grundmodell nicht abgebildet und lediglich die moderierende Wirkung der situativen Parameter analysiert.590 Es wird ange584

Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 44. Eine Übersicht über die unterschiedlichen Parameter und die hierzu durchgeführten Studien findet sich bei Donaldson (2001). 585 Vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 45 und Von Rosenstiel (2003), S. 228. 586 Kieser (2006), S. 215. 587 Vgl. Kieser (2006), S. 215 und Kieser/Kubicek (1992), S. 57. 588 Vgl. Kubicek/Welter (1985), S. 6. Das Pendant zur pragmatischen Variante des Kontingenzansatzes ist die analytische Variante, in der die Struktur als abhängige Variable durch die unabhängigen Variablen der Situation bestimmt werden. 589 Im Rahmen der pragmatischen Variante des situativen Ansatzes steht – neben der ursprünglich fokussierten Organisationseffizienz – oftmals das Verhalten der Organisationsmitglieder im Vordergrund. Der dahinter stehende Gedanke ist, dass durch die Organisationsstruktur bestimmte Verhaltensweisen vorgeschrieben werden. Da diese Arbeit ausschließlich die Wirkungsbeziehung zwischen der hierarchischen Teamzusammensetzung und dem Verhandlungsergebnis analysiert, wird das pragmatisch orientierte Grundmodell des situativen Ansatzes an dieser Stelle entsprechend angepasst und lediglich das Verhandlungsergebnis als abhängige Variable berücksichtigt. Die pragmatische Variante wird stellenweise auch als handlungsorientierte Variante bezeichnet (vgl. Wolf (2008), S. 206). Zur genaueren Unterscheidung zwischen handlungsorientierter und analytischer Variante des situativen Ansatzes vgl. Wolf (2008), S. 208. 590 Bei der pragmatischen Variante des situativen Ansatzes wird angenommen, dass die situativen Parameter die Beziehung zwischen der unabhängigen Variable der Organisationsstruktur und dem Organisationsergebnis – sei es das Verhalten der Organisationsmitglieder und/oder die Organisationseffizienz – moderieren (vgl. Donaldson (2001), S. 6-7 und Weitz (1981), S. 100). Hingegen sind die situativen Parameter im Grundmodell der

101

nommen, dass „die Wirkungen von Organisationsstrukturen von den jeweiligen situativen Randbedingungen abhängen“591. Sollte in einer bestimmten Situation kein „Fit“ zwischen der Organisationsstruktur bzw. der hierarchischen Teamzusammensetzung und den situativen Bedingungen erreicht werden, führen die durch die Organisationsstruktur bzw. Teamzusammensetzung hervorgerufenen Wirkungen nicht zu der gewünschten Zielerreichung.592 Dieses pragmatische Grundmodell des situativen Ansatzes lässt sich wie folgt auf die Gestaltung von hierarchischen Teamzusammensetzungen übertragen (vgl. Abbildung 12):

Gestaltungsziele (angestrebte Wirkungen)

Hierarchische Verhandlungsteamzusammensetzung (Aktionsparameter der Gestaltung)

Verhandlungsergebnis (eingetretene Wirkungen der Gestaltung)

Situative Bedingungen (Restriktionen der Gestaltung/Moderatoren) empirisch zu untersuchende Wirkungsbeziehungen

Abbildung 12: Adaption des pragmatischen Grundmodells des situativen Ansatzes auf die hierarchische Zusammensetzung von Verhandlungsteams593

Dieses Modell gilt es im Folgenden durch entsprechende inhaltliche Zielvorgaben bzw. Ergebnisparameter, entsprechende situative Parameter und im Besonderen natürlich Gestaltungsparameter der hierarchischen Teamzusammensetzung inhaltlich auszufüllen.594

analytischen Variante die unabhängigen Variablen, während die Organisationsstruktur die abhängige Variable darstellt. Diese beeinflusst wiederum die Organisationseffizienz, so dass hier von einer vollständigen mediierenden Wirkung ausgegangen werden kann. 591 Kubicek/Welter (1985), S. 3. 592 Vgl. Donaldson (2001), S. 6; Kieser/Kubicek (1992), S. 60-61 und Pennings (1987), S. 223. 593 Das Modell stellt eine Modifikation des handlungsorientierten Grundmodells des situativen Ansatzes nach Kieser/Kubicek (1992) dar (vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 60). Die hervorgehobenen Pfeile stellen die empirisch zu untersuchenden Wirkungsbeziehungen dar. Alle nicht hervorgehobenen Pfeile verdeutlichen hingegen inhaltliche Beziehungen, die nicht im Untersuchungsfokus der vorliegenden Arbeit stehen und daher keiner empirischen Prüfung unterzogen werden. 594 „Es handelt sich hier um ein formales Modell, das durch konkrete Ziele, relevante Situationsfaktoren und Wirkungshypothesen inhaltlich ausgefüllt werden muss, dann aber als Gestaltungsgrundlage dient.“ (Wolf (2008), S. 208). Die pragmatische Variante des situativen Ansatzes zeigt daher hinsichtlich seines Forschungsprogramms große Schnittpunkte zum entscheidungsorientierten Ansatz nach Heinen.

102

Es zeigt sich somit, dass der situative Ansatz bei der Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen in inhaltlicher wie auch struktureller Hinsicht Hilfestellung leistet. Als wesentliche Erkenntnis lässt sich übertragen, dass verschiedene hierarchischen Teamzusammensetzungen in verschiedenen situativen Kontexten bzw. Verhandlungskontexten eine unterschiedliche Wirkung auf das Verhandlungsergebnis haben können. Aufbauend auf diesem Grundverständnis gibt der situative Ansatz zum einen Hinweise bezüglich möglicher Parameter und Dimensionen zur Beschreibung hierarchischer Teamzusammensetzungen und zum anderen Hinweise bezüglich relevanter situativer Parameter.595 Neben primär inhaltlichen Aspekten leistet der situative Ansatz auch Hilfestellung bezüglich eines systematischen Vorgehens bei der Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen. Angesichts der aufgezeigten Parallelen in der Grundproblematik und der darauf aufbauenden Adaption der pragmatischen Variante des situativen Ansatzes, stellen sich ähnliche Forschungsfragen. Daher sollen die von Kieser (2006) formulierten drei Forschungsfragen das weitere Vorgehen wesentlich determinieren.596 (1) Wie können Organisationsstrukturen [hierarchischer Teamzusammensetzungen] beschrieben – in Begriffe gefasst – und operationalisiert – messbar gemacht – werden, um Unterschiede zwischen Organisationsstrukturen [hierarchischen Teamzusammensetzungen] in empirischen Untersuchungen aufzeigen zu können? (2) Welche situativen Faktoren und Einflussgrößen erklären eventuell festgestellte Unterschiede zwischen Organisationsstrukturen [hierarchischen Teamzusammensetzungen]? (3) Welche Auswirkungen haben unterschiedliche Situation-Struktur-Konstellationen [Situations-Zusammensetzungs-Konstellationen] auf das Verhalten der Organisationsmitglieder [Teammitglieder]597 und die Zielerreichung (Effizienz) der Organisation [des Teams]? Lässt sich für jede Situation eine Organisationsstrukturen [hierarchische Teamzusammensetzung] finden, die das Verhalten der Organisationsmitglieder [Teammitglieder] so steuert, dass die Effizienz der Organisation [des Teams] gesichert werden kann? Allerdings ist darauf hinzuweisen, dass der situative Ansatz dahingehend nur begrenzt Hilfestellung leisten kann, dass er sich lediglich auf die Struktur von Organisationen und damit 595

Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang auch die hohe Relevanz und Akzeptanz des Ansatzes in der Praxis (vgl. Vahs (2007), S. 45; Staehle (1999), S. 48; Kieser/Kubicek (1992), S. 46 und Kubicek/Welter (1985), S. 12). Dies macht ihn für die hier verfolgte entscheidungsorientierte Zielsetzung zusätzlich interessant. Allerdings ist in diesem Zusammenhang darauf hinzuweisen, dass es bisher an empirischen Studien, die über die analytische Beschreibung der Organisationsstrukturen hinausgehen und somit der pragmatischen Variante des situativen Ansatzes gerecht werden, bisher noch mangelt. 596 Vgl. im Folgenden Kieser (2006), S. 218; vgl. auch Wolf (2008), S. 200 und Kieser/Walgenbach (2007), S. 44. 597 Es sei erneut darauf hingewiesen, dass diese Fragestellung zunächst unbeantwortet bleibt, da im Rahmen dieser Arbeit ausschließlich die (direkte) Beziehung zwischen Teamzusammensetzung und Verhandlungsergebnis Gegenstand der Untersuchung ist.

103

personenunabhängige Eigenschaften der Organisation bezieht. Aspekte der Zusammensetzung bleiben hingegen unberücksichtigt.598 Demzufolge kann der situative Ansatz hinsichtlich der Konzeptualisierung und Operationalisierung konkreter Gestaltungsparameter der hierarchischen Teamzusammensetzung nur begrenzt Erkenntnisse beitragen. 3.2.1.3 Grundmodelle der hierarchischen Verhandlungsteamzusammensetzungen auf industriellen Märkten Es zeigt sich, dass die Erkenntnisse und Konzepte der Systemtheorie wie auch die des situativen Ansatzes neben dem Ausgangsschema einen Beitrag zur Entwicklung des entscheidungsorientierten Ansatzes leisten. Diese Erkenntnisse und Konzepte fließen über die so genannten „Grundmodelle“ ein. Über sie werden im entscheidungsorientierten Ansatzes nach Heinen (1969) „die Erkenntnisse anderer Wissenschaftsbereiche … nutzbar gemacht.“599 Die Grundmodelle bilden somit die Schnittstelle des Ausgangsschemas und der Nachbardisziplinen bzw. der fachübergreifenden Auffassungen. Zusammen stellen sie die theoretische Grundlage für die Erfüllung der im Rahmen des entscheidungsorientierten Ansatzes zu lösenden Problemstellung und enthalten die zentralen Annahmen und Erkenntnisse zur Beschreibung und Erklärung der Verhaltensweisen von Entscheidungsträgern, um darauf aufbauend adäquate Gestaltungsempfehlungen abzuleiten. Die Grundmodelle sind dabei nicht als unveränderliches Fundament zu verstehen, vielmehr gilt es sie im Zuge der weiteren Erkenntnisgewinnung fortwährend zu modifizieren.600 Aufgrund der bereits ausführlichen Darstellung der einzelnen Ansätze sollen lediglich die zentralen Aspekte nochmals verdeutlicht werden. Heinen (1969) unterscheidet in seinem entscheidungsorientierten Ansatz der Betriebswirtschaftslehre bei den Grundmodellen folgende vier betriebswirtschaftlich relevante Systeme: „Individuum“, „Gruppe“, „Organisation“ und „Gesellschaft“.601 Die vorangegangenen Ausführungen zu den drei Basisdisziplinen wie auch den fachübergreifenden Disziplinen und Nachbardisziplinen machen deutlich, dass diese auch die für den in der vorliegenden Arbeit entwickelten Ansatz relevanten Systeme sind. Dabei gilt es, die jeweiligen Besonderheiten zu beachten. Das Individuum bildet den Ausgangspunkt aller Überlegungen und stellt die kleinste Analyseeinheit dar. Die verhaltenswissenschaftliche Verhandlungsforschung verdeutlicht, dass Verhandlungen unter unvollkommenen Informationen und damit unter Unsicherheit ablaufen.602 Somit wird ein spezifisches Menschenbild unterstellt. Die Verhandlungsteilnehmer verkörpern nicht den „homo oeconomicus“, der den spieltheoretischen Ansätzen zugrunde 598

Vgl. Kieser (2006), S. 220. Heinen (1976), S. 379. Vgl. Heinen (1985), S. 981. 601 Vgl. Heinen (1976), S. 379 und Heinen (1971), S. 433-434. 602 In diesem Zusammenhang wird daher der in der Rahmen der Entscheidungstheorie oftmals vertretenen Ansicht gefolgt, wonach Entscheidungen generell Unsicherheit aufweisen (vgl. Lindley (1974), S. 5-8; Menges (1974), S. 84 und Raiffa (1973), S. 13-14). 599 600

104

liegt. Damit verbunden ist, dass neben rein ökonomischen Überlegungen auch nichtökonomische Aspekte wie Fairness, Emotionen o.ä. eine Rolle spielen. Dieses Menschenbild beeinflusst die nächst höhere Analyseeinheit der Gruppe.603 Dabei ist bei Teamverhandlungen von einer noch höheren Komplexität als bei dyadisch-personalen Verhandlungen auszugehen. Ein mehr an Verhandlungsteilnehmer bringt, wie dies im Besonderen die Gruppen- und Teamforschung verdeutlicht, ein Mehr an unterschiedlichen subjektiven Präferenzen, Wertvorstellungen, Emotionen oder Wahrnehmungs- und Informationsverarbeitungsprozessen und damit ein erhöhtes Maß an Unsicherheit mit sich. Die unterschiedlichen Präferenzen, Wertvorstellungen etc. sind abzustimmen und zu koordinieren. Die Individuen stehen dabei in spezifischen Beziehungen zueinander, die die Gruppen- bzw. Teamstruktur bilden. Neben sozioemotionalen Beziehungen handelt es sich hierbei um Kommunikations-, Macht- oder Entscheidungsstrukturen, aber auch gemeinsam entwickelte und vorgegebene Normen, Regeln und Verhaltenserwartungen. All diese Aspekte beeinflussen das Verhalten der Individuen. Damit wird deutlich, dass Teams, deren Mitglieder durch eben diese Aspekte in ihrem Verhalten geprägt sind, sich anders verhalten als Einzelpersonen. Neben den teamspezifischen Einflüssen unterliegen die Individuen darüber hinaus organisationalen Einflüssen. Die Organisation wird in diesem Zusammenhang ebenfalls als offenes System verstanden, das, analog zum Subsystem der Gruppe, spezifische Strukturen wie Kommunikationsstrukturen, Arbeitsteilung, Rollenstrukturen etc. aufweist. Schließlich sind – im Besonderen bei der Analyse von Verhandlungsentscheidungen – Umwelteinflüsse und damit das Grundmodell der Gesellschaft zu beachten. So steht jede Organisation in unterschiedlichster Art und Weise mit der Gesellschaft in Beziehung. Dies gilt ebenso für das Subsystem der Gruppe wie auch das einzelne Individuum. All diese Verflechtungen beeinflussen das Individuum in seinem Verhalten und sind bei der Analyse von Entscheidungen im Rahmen von Verhandlungen zu beachten. 3.2.2 Zielforschung – Ziele der Verhandlungsteams Eine Entscheidung über die Gestaltung der hierarchischen Teamzusammensetzung kann nur dann getroffen werden, „wenn die Entscheidungsträger Vorstellungen über die Art und Ausprägung ihrer Ziele aufweisen.“604 Ziele bzw. die Zielforschung bilden somit die Voraussetzung für den Verhandlungserfolg. Im Mittelpunkt der Zielforschung steht die Frage, welche Ziele angestrebt werden.605 Konkret wird untersucht, welche Ziele verfolgt werden und wie sich die einzelnen Teilziele dieses Zielsystems zueinander verhalten.606 Entgegen der ursprünglich in der Betriebswirtschaftslehre vorherrschenden Annahme, das einzige von Be-

603

Da im Rahmen des entscheidungsorientierten Ansatzes von Heinen (1969) den Begriff „Gruppe“ verwendet wird, soll an dieser Stelle dieser Begriff und nicht der Teambegriff verwendet werden. Wolf (2008), S. 133. 605 Vgl. Macharzina/Wolf (2008), S. 203. 606 Konkret ist zu untersuchen, ob die Ziele komplementär, indifferent oder konkurrierend zueinander sind. 604

105

triebswirtschaften zu verfolgende Ziel sei die Gewinnmaximierung607, gilt es im Rahmen der Zielforschung weitere, auch nicht-ökonomische Ziele in Betracht zu ziehen und ein ganzheitliches Zielsystem zu entwickeln. Zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen ist daher in einem ersten Schritt eine Konzeptualisierung der Verhandlungsziele erforderlich. Nur so kann der Verhandlungserfolg bewertet und vergleichbar gemacht werden. Hierbei stellt sich zunächst die Frage nach der Analyseebene. So lassen sich Ziele zum einen auf der Ebene des Individuums und zum anderen auf der Teamebene identifizieren. Voraussetzung für eine Teamverhandlung ist, dass ein gewisser Grundkonsens bezüglich des Teamziels vorliegt und mögliche Konflikte zwischen den Individualzielen nicht zu groß bzw. gar unüberwindbar sind. Da in der vorliegenden Arbeit die interorganisationalen Teamverhandlungen im Mittelpunkt stehen, sollen Teamziele und keine Individualziele betrachtet werden. Folglich wird unterstellt, dass das Team bezüglich der verfolgten Ziele monolithisch ist.608 Bisher finden Verhandlungsziele in der Verhandlungsforschung noch relativ wenig Aufmerksamkeit. Eine systematische Zielforschung findet nicht statt.609 In der Organisationsforschung findet sich hingegen eine intensive Diskussion über Ziele und ihre Funktion. So wird in der Zielformulierung eine der zentralen Grundfunktionen von Unternehmen gesehen.610 Von Bedeutung sind Ziele vor allem deshalb, weil sie das Entscheidungsverhalten maßgeblich lenken und die Kriterien darstellen, anhand derer die unterschiedlichen Gestaltungs- bzw. Handlungsalternativen bewertet werden. Folglich muss zur Bewertung des Verhandlungserfolgs geprüft werden, inwieweit das Verhandlungsergebnis den im Vorfeld definierten Zielen entspricht. Eine Verhandlung ist demnach dann erfolgreich, wenn sie die gesteckten Ziele bestmöglich erreicht.611 Vor diesem Hintergrund bezeichnet Erfolg letztlich nichts anderes als das Erreichen selbst gesetzter Ziele.612

607

So gelten nach Heinen (1976) Gewinn- und Umsatzstreben als grundlegende Antriebskraft wirtschaftlichen Handelns, wenngleich auch er darauf hinweist, dass Unternehmen ebenso nicht-monetäre Zielvorstellungen wie das Streben nach Prestige und Macht oder auch das Streben nach Unabhängigkeit verfolgen (vgl. Heinen (1976), S. 23 und S. 30-34). Parallelen hierzu finden sich in der modernen Unternehmenstheorie, die von einem interessenspluralistischen Mehrpersonenunternehmen ausgeht. Die Unternehmensmitglieder verfolgen somit unterschiedliche Interessen und damit auch unterschiedliche Ziele (vgl. Macharzina/Wolf (2008), S. 203). 608 Diese Annahme wird auch in der bisherigen Teamverhandlungsforschung weitgehend unterstellt: „Negotiation research consistently regards negotiating teams, who represent these collectives, as monolithic parties with uniform interests.” (Halevy (2008), S. 1687; vgl. auch Brodt/Thompson (2001), S. 209 und Eliashberg et al. (1994), S. 8). 609 Zwar hebt die „Negotiation Analysis“ die Ziele und ihre Bedeutung bei Verhandlungen hervor, allerdings finden sich bisher nur wenige (empirische) Arbeiten hierzu. Vor allem mangelt es an Studien, die überprüfen, inwieweit diese Ziele tatsächlich erreicht werden. 610 Vgl. Grochla (1978), S. 12. 611 „The negotiator's evaluation of the outcome is based on his or her perception of how close the outcome is to his or her initial goals.“ (Rinehart/Page Jr (1992), S. 21). Ähnlich zur Verhandlungsforschung findet sich diese Auffassung auch in den anderen Basisdisziplinen wie auch dem situativen Ansatz. Gruppen- und Teamforschung: „In general, team performance can be defined as the extent to which a team is able to meet established objectives.” (Högl et al. (2004), S. 39); Industriegütermarketingforschung: „The goal of both buyer and seller in negotiations is to obtain the best possible outcome for their firms.” (Clopton (1984), S. 39) und situativer

106

Um den Zielerreichungsgrad und damit den Erfolg zu überprüfen, bedarf es messbarer Größen, für die Zielwerte (Soll-Werte) festgelegt werden. Ziele sollten dabei den so genannten SMART-Kriterien genügen: Sie sollten spezifisch, messbar, anspruchsvoll bzw. achievable, realistisch sowie terminiert sein.613 Diese Werte sind in einem Soll-Ist-Vergleich mit den in der Verhandlung tatsächlich erzielten Werten (Ist-Werten) abzugleichen. Ein Verhandlungsergebnis ist dann optimal, wenn der Soll-Wert dem Ist-Wert entspricht bzw. der Zielwert dem Ergebniswert. Da die vorliegende Arbeit darauf abzielt, das Verhandlungsergebnis zu optimieren, wird davon ausgegangen, dass bei allen Ziel- bzw. Ergebnisdimensionen eine Maximierung angestrebt wird.614 Optimale Zielerreichung liegt demnach dann vor, wenn die Ergebniswerte maximiert werden. Eine Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzungen bedeutet folglich, dass diejenige Zusammensetzung zu bestimmen ist, mittels derer – in einer bestimmten Situation – der maximale Verhandlungserfolg realisiert wird. Daraus leitet sich die Aufgabe ab, das Konstrukt des Verhandlungserfolgs näher zu bestimmen, es zu konzeptualisieren und anschließend zu operationalisieren. Allerdings stellen das Verhandlungsergebnis und damit die Beurteilung des Verhandlungserfolgs aufgrund der überwiegend deskriptiven Ausrichtung der verhaltenswissenschaftlichen Verhandlungsforschung einen bisher relativ unerforschten Untersuchungsgegenstand dar. Somit kann die Verhandlungsforschung nur wenig zur Konzeptualisierung und Operationalisierung geeigneter und vor allem aussagekräftiger Erfolgs- bzw. Zielgrößen beitragen.615 Auch die Industriegütermarketingforschung scheint hierbei nicht allzu aussagekräftig.616 Erkenntnisse zu möglichen Ziel- bzw. Erfolgsparametern sind hingegen in der Gruppen- und Teamforschung sowie der Organisationsforschung zu vermuten. Bevor die Ziel- bzw. Erfolgsparameter im Rahmen der Zielforschung präzisiert und ihre Beziehungen zueinander ermittelt werden können, ist in einem ersten Schritt zu klären, welche konkreten Zielarten bzw. Erfolgsgrößen zu unterscheiden sind. Auch wenn eine gewisse Uneinigkeit darüber besteht, wie Erfolg im betriebswirtschaftlichen Kontext zu definieren ist,617 Ansatz: „Organizational effectiveness can be defined as the ability of the organization to attain the goals set by itself”. (Donaldson (2001), S. 6). Vgl. Martens/Kuhl (2009), S. 35. 613 Vgl. Macharzina/Wolf (2008), S. 204-205; zur Übertragung der SMART-Formel auf Verhandlungsziele vgl. Voeth/Herbst (2009), S. 113-114 und Schranner (2007a), S. 23-24. 614 Vgl. Hyder/Prietula (2000), S. 169. 615 Zurückzuführen ist dies u.a. auf methodische und inhaltliche Schwierigkeiten: „researchers often find outcomes of business negotiations difficult to measure and compare.” (Adler et al. (1987), S. 413; vgl. auch Graham (1987), S. 179). 616 Vgl. Clopton (1984), S. 40. 617 Zurückzuführen ist dies u.a. darauf, dass für Erfolg unterschiedliche Maßstäbe bzw. Zielsetzungen herangezogen werden. So wird in der Organisationsforschung – aber auch in anderen Disziplinen – eine Vielzahl von unterschiedlichen Faktoren diskutiert, die den Erfolg eines Unternehmens bestimmen. Eine der umfangreichsten und bedeutendsten Studien ist die PIMS(Profit Impact of Market Strategies)-Studie. Ziel der Studie ist eine branchenübergreifende Ermittlung von Faktoren, die den Unternehmenserfolg beeinflussen. Ein Überblick über mögliche Erfolgsgrößen findet sich bei Neely et al. (2005). Die Organisationsforschung ging lange Zeit 612

107

werden Effektivität und Effizienz in der Organisationsforschung als die beiden zentralen Erfolgsdimensionen verstanden.618 Wie in Kapitel 3.2.1.1.2 deutlich wurde, stellt die Effektivität auch in der Gruppen- und Teamforschung die zentrale Erfolgsgröße dar, wenngleich das Effektivitätsverständnis bei den einzelnen Studien oftmals unterschiedlich ist und darunter nicht selten auch Effizienzfaktoren subsumiert werden. Hingegen wird im situativen Ansatz der Erfolg von Organisationen bzw. Organisationsstrukturen als Effizienz bezeichnet. Die Effizienz ist dabei das Maß für den Fit von Situation und Organisationsstruktur. Effektivität- und Effizienzüberlegungen finden sich hingegen im Industriegütermarketing.619 Und auch in der Verhandlungsforschung werden die Verhandlungseffektivität und -effizienz als Erfolgsgrößen hervorgehoben.620 Somit wird deutlich, dass Effektivität und Effizienz disziplinenübergreifend621 als zentrale Erfolgsgrößen verstanden werden. Ziel der Gestaltung der hierarchischen Teamzusammensetzungen ist demnach die Optimierung von Verhandlungseffektivität und -effizienz. Neben diesen beiden weitgehend objektiven Erfolgsgrößen stellt sich darüber hinaus die Frage, inwieweit der erzielte Verhandlungserfolg den subjektiven Erwartungen des Verhandlungsteams entspricht.622 Dies ist im Besonderen vor dem Hintergrund relevant, dass die Verhandlungszufriedenheit einen wesentlichen Einfluss auf zukünftige Verhandlungen ausübt. So weisen Studien nach, dass die Bereitschaft, auch zukünftig mit einem bestimmten Verhandlungspartner zu verhandeln, maßgeblich von der Verhandlungszufriedenheit determiniert

davon aus, dass das ausschließliche Ziel von Unternehmen im Streben nach maximalem Gewinn und maximale Rentabilität besteht. Da es sich bei den Entscheidern in der Realität aber nicht um rationale Gewinnmaximierer handelt, wurden nach und nach auch nicht-ökonomische Ziele berücksichtigt. In diesem Zusammenhang verweist Heinen (1976) auf Untersuchungen über die Motivationsstruktur der Unternehmensführung, die zeigten, dass das Entscheidungsverhalten von Unternehmern nicht nur vom Gewinnstreben, sondern auch nichtökonomischen Zielen wie dem Streben nach Prestige oder Unabhängigkeit beeinflusst wird (vgl. Heinen (1976), S. 30). Dass nicht-ökonomische Erfolgsgrößen in Verhandlungen von Bedeutung sind, verdeutlicht die Studie von Herbst (2007).617 618 Vgl. Nischalke (2006), S. 73; Näther (1993), S. 117 und Katz/Kahn (1966), S. 239-240. 619 So erreichen Unternehmen aus Marketingperspektive ihre Ziele genau dann, wenn es ihnen gelingt die Bedürfnisse ihrer Kunden nicht nur besser, d.h. effektiver, sondern auch effizienter zu befriedigen (vgl. hierzu Neely et al. (2005), S. 80). Backhaus/Voeth (2010) sprechen in diesem Zusammenhang von der Effektivitätsund Effizienzbedingung des KKVs (vgl. Backhaus/Voeth (2010), S. 13-19; vgl. hierzu auch Kotler (2009), S. 78; Plinke (2000), S. 86 und Kotler (1997), S. 776-777). Dabei spielen – vor allem in den letzten Jahren – angesichts eines zunehmenden Budgetdrucks und damit verbunden mit einem Legitimationszwang im Marketing Effizienzüberlegungen eine immer größer werdende Rolle. Aufbauend auf dem allgemeinen Wirtschaftlichkeitsprinzip sollen die Kundenbedürfnisse demnach entweder mit gegebenem Mitteleinsatz (MarketingBudget) so umfassend wie möglich befriedigt werden („Maximumprinzip“) oder aber bei gegebenen Grad an Befriedigung der Kundenbedürfnisse mit geringst möglichem Mitteleinsatz („Minimumprinzip“) erzielt werden (zum Wirtschaftlichkeitsprinzip vgl. Schweitzer (2000), S. 53-65). 620 Vgl. Schoop et al. (2010), S. 2; Voeth/Herbst (2009); Martinez-Pecino et al. (2008); Imai/Gelfand (2007); Voeth et al. (2006); Stone (2001); Hyder/Prietula (2000); Purdy et al. (2000); Butler Jr (1999); Thompson (1990b); Clopton (1984) und Rubin/Brown (1975). Ein umfassender Ansatz, der beide Erfolgsparameter berücksichtigt, fehlt bisher (vgl. Clyman/Tripp (2000), S. 251 und Oliver et al. (1994), S. 253). 621 Gemeint sind hier vor allem die drei Basisdisziplinen Industriegütermarketingforschung, Gruppen- und Teamforschung und Verhandlungsforschung sowie die Nachbardisziplin der Organisationsforschung und hier im Besonderen der situative Ansatz. 622 Vgl. Voeth et al. (2006), S. 2; Purdy et al. (2000), S. 165 und 170 und Oliver et al. (1994), S. 253.

108

wird.623 Neben der Verhandlungseffektivität und Verhandlungseffizienz bildet die Verhandlungszufriedenheit damit die dritte Erfolgsgröße. Eine Verhandlung ist demnach dann erfolgreich, wenn die Verhandlungsziele möglichst umfassend und unter Einsatz möglichst geringer Ressourcen erreicht werden und die Verhandelnden mit der Verhandlung zufrieden sind. Mittels der drei Größen Verhandlungseffektivität, Verhandlungseffizienz und Verhandlungszufriedenheit lässt sich der Verhandlungserfolg umfassend beschreiben. Allerdings findet sich in der Literatur bisher noch keine bewährten, wissenschaftlich fundierten Konzeptualisierungen und entsprechend auch kein empirisch geprüfter Messansätze zu den drei Konstrukten des Verhandlungserfolgs.624 Daher gilt es im Folgenden zunächst ein genaues Verständnis dieser drei Konstrukte zu gewinnen und diese inhaltlich von anderen Konstrukten abzugrenzen. Die genaue inhaltliche Konzeptualisierung ist im Besonderen auch deshalb von Bedeutung, da sie die Grundlage für die daran anschließende Entwicklung des Erklärungsmodells wie auch der Messmodelle (Operationalisierung) darstellt.625 3.2.2.1 Optimierung der Verhandlungseffektivität als Verhandlungsziel Dem allgemeinen Verständnis nach bezeichnet Effektivität den Zielerreichungsgrad.626 Eine Verhandlung ist dann effektiv, wenn die im Vorfeld gesetzten Ziele möglichst umfassend erreicht werden und somit unter den vorliegenden Umständen kein besseres Ergebnis möglich ist. Im Mittelpunkt steht die Frage, ob die richtigen Dinge getan werden („doing the right things“).627 Effektivität bildet somit eine notwendige Bedingung für erfolgreiches Handeln.628 Um die Effektivität einer Verhandlung zu ermitteln, ist zunächst zu bestimmen, welche Ziele die Verhandlungsparteien verfolgen. In Rahmen der empirischen Verhandlungsforschung wird die Effektivität eines Verhandlungsergebnisses oftmals auf den individuellen, d.h. parteienspezifischen, Gewinn („individual profit“) sowie das Gesamtergebnis („joint profit“) bezogen.629 Allerdings sind diese Größen in den Studien wenig differenziert und damit wenig 623

Vgl. Voeth et al. (2006); Purdy et al. (2000) und Oliver et al. (1994). Bisher lässt sich die Studie von Voeth et al. (2006) als einzige Studie identifizieren, die diese drei Erfolgsgrößen in einem Modell untersucht. Hierbei steht die Wirkung von Verhandlungseffektivität und Verhandlungseffizienz auf die Verhandlungszufriedenheit im Zentrum der Analyse. Eine Analyse möglicher Einflussfaktoren auf die Verhandlungseffektivität wie auch -effizienz findet nicht statt. Diese Arbeit stellt sicherlich eine Basis für die weitere Konzeptualisierung und Operationalisierung dar. Angesichts der stellenweise nicht allzu guten Gütemaße empfiehlt sich aber eine Modifizierung der Parameter. 625 Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 6. 626 Dieses Verständnis gilt disziplinenübergreifend und findet sich somit in der (Industriegüter-)Marketingforschung (vgl. Backhaus/Voeth (2010), S. 13; Plinke (2000), S. 86; Gemünden (1981), S. 166-168 und Weitz (1981), S. 91), in der Verhandlungsforschung (vgl. Erbacher (2009), S. 26-27; Voeth et al. (2006), S. 3 und Butler Jr (1999), S. 217), in der Gruppen- und Teamforschung (vgl. Nischalke (2006), S. 73; Högl/Gemünden (2005a), S. 102; Gaitanides/Stock (2004), S. 439 und Levi (2001), S. 242) wie auch in der Organisationsforschung (vgl. Daft (2010), S. 22; Wolff (2003), S. 54; Näther (1993), S. 117; Scholz (1992), S. 553; Cunningham (1977), S. 472 und Drucker (1974), S. 45). 627 Vgl. Drucker (1974), S. 45. 628 Werden die falschen Dinge getan, nützt dem Unternehmen auch ein hoher Effizienzgrad nicht. 629 Vgl. Adler et al. (1987), S. 413. 624

109

aussagekräftig.630 Effektivität lediglich anhand des Gewinnstrebens zu bestimmen, greift zu kurz. Zwar findet sich in der Gruppen- und Teamforschung eine Vielzahl möglicher Effektivitätsmaße. Allerdings fehlt ein einheitliches Verständnis von Effektivität, so dass die Gruppenund Teamforschung zwar Ansatzpunkte liefern kann, es zunächst aber eines grundlegenden, verhandlungsspezifischen Effektivitätsverständnisses bedarf.631 Hierbei ist hinsichtlich zweier Dimensionen zu unterscheiden: Zum einen inhaltlich und zum anderen zeitlich. Inhaltlich ist in Anlehnung an Voeth/Herbst (2009) und Herbst (2007) danach zu differenzieren, ob die Ziele bzw. Erfolgsgrößen auf den Verhandlungsprozess oder auf das Verhandlungsergebnis gerichtet sind. Die Verhandlungseffektivität besteht demzufolge aus einer Prozess- und einer Ergebniskomponente. Ziel muss es sein, sowohl den Prozess als auch das Ergebnis möglichst effektiv zu gestalten. Unter der Ergebniseffektivität ist das Ausmaß zu verstehen, in welchem die bezüglich der Verhandlungsgegenstände erwünschten Ausprägungen erzielt werden.632 Hierbei handelt es sich im Wesentlichen um ökonomische Ziele. Typische Ergebnisziele sind die Erzielung eines bestimmten Preises, einer bestimmten Menge, eines bestimmten Qualitätsstandards oder einer bestimmten Finanzierungsform. Werden die gewünschten Ausprägungen bei den Verhandlungsgegenständen erzielt, so spricht die Verhandlungsforschung auch von Aspirationslösungen (AL).633 Reservationslösungen (RL) stellen hingegen ein Mindestmaß der Zielerfüllung dar. Diese beiden Werte bilden somit die Endpunkte potenziell zu erzielender isolierter634 Ergebniseffektivitätsmaße (iso. EK). Welche Effektivitätsmaße in Verhandlungen aber tatsächlich zu realisieren sind, hängt – im Besonderen in distributiven Verhandlungen – nicht zuletzt vom Verhandlungspartner und dessen Aspirations- und Reservationslösung ab. Überträgt man das ZOPA („Zone of Possible Agreement“)-Konzept auf die Effektivitätsüberlegungen so wird deutlich, dass die im Rahmen einer Verhandlung tatsächlich realisierbaren Ergebniseffektivitätsmaße die Schnittmenge der Effektivitätsspanne der beiden Verhandlungspartner darstellen. Abbildung 13 stellt drei mögliche Verhandlungsszenarien dar.635

630

Im Rahmen dieser Studien wird der individuelle wie auch der Gesamtgewinn häufig über „Pay-Off-Matrizen“ ermittelte Punktwerte bestimmt. Darüber hinaus sind die Beträge, über die bei diesen Simulationen verhandelt wird, in der Regel von geringer Wertdimension. Das Involvement und damit das Verhandlungsverhalten der Beteiligten ist daher als eher gering einzustufen. 631 Ein guter Überblick über mögliche Effektivitätsgrößen findet sich bei Stock (2004). 632 Das Verständnis von Ergebniseffektivität basiert dabei auf der Definition von Ergebniszielen nach Voeth/Herbst (2009) (vgl. Voeth/Herbst (2009), S. 101). „Negotiators seek to reach agreement on specific positions on a specific set of issues.” (Lax/Sebenius (1986), S. 68). 633 Vgl. Raiffa (2005), S. 293-294; White/Neale (1994), S. 305; Pruitt (1981), S. 25 und Kimmel et al. (1980), S. 13. 634 Das heißt ohne Berücksichtigung des Verhandlungspartners. 635 Es wird davon ausgegangen, dass die Verhandlungsparteien das Effektivitätsmaximum dann erreichen, wenn die Verhandlungslösung ihrer Aspirationslösung entspricht. Eine höhere Zielerreichung als die 100%ige ist theoretisch möglich. Diese Lösung bringt für die Verhandlungspartei aber keinen weiteren Nutzen. Die Obergrenze einer Verhandlungslösung bildet somit die eigene Aspirationslösung (vgl. hierzu Szenario 2).

110

Szenario 1:

Iso. EK maxK ALK

Iso. EK minK RLK

Käufer

Zu realisierende Effektivitätsspanne

RLV Iso. EK minV

Verkäufer

ALV Iso. EKmaxV

Szenario 2: Iso. EK maxK ALK

Käufer

Iso. EKminK RLK

Zu realisierende Effektivitätsspanne

RLV Iso. minV

Verkäufer

ALV Iso. EKmaxV

Szenario 3: Iso. EK maxK ALK

Käufer

Iso. EKminK RLK

Zu realisierende Effektivitätsspanne

RLV Iso. minV

Verkäufer

ALV Iso. EK maxV

Abbildung 13: Verhandlungsszenarien mit unterschiedlichen Effektivitätsspannen

Wie das Ergebnis bzw. die Ergebniseffektivität erzielt wird, ist Gegenstand der Prozesseffektivität. Entgegen der Ergebniseffektivität handelt es sich hierbei primär um mittelbar ökonomische Größen.636 Allerdings finden diese Effektivitätsmaße in der Verhandlungsforschung noch wenig Beachtung: „Analysts often assume that negotiators evaluate agreeements by measuring the value obtained from the outcome. Yet, negotiators may care about the process

636

Da sich diese Größen auf den Prozess und nicht auf das Ergebnis beziehen, bezeichnet Herbst (2007) sie als „prozessuale Präferenzen“ (Herbst (2007), S. 24). Voeth/Herbst (2009) sprechen hingegen von „mittelbar ökonomischen Zielen“ (Voeth/Herbst (2009), S. 112). Die Prozesseffektivität ist nicht gleichzusetzen mit dem Zielerreichungsgrad der Prozessziele nach Voeth/Herbst (2009). Entgegen ihrer Definition von Prozesszielen werden im Rahmen dieser Arbeit lediglich die mittelbar ökonomischen Prozessziele als Vergleichsgrößen zur Ermittlung der Prozesseffektivität herangezogen. Prozessbezogene, ökonomischen Ziele stellen Effizienzziele dar und werden somit nicht in die Beurteilung der Prozesseffektivität mit einbezogen.

111

of bargaining as well. … some would prefer a negotiated outcome reached by pleasant, cooperative discussion of the same outcome reached by abusive, threat-filled dealings.”637 Die Prozesseffektivität beschreibt damit, inwieweit der Verhandlungsverlauf den im Vorfeld diesbezüglich gesteckten Zielen entspricht. Sie wird als Zielerreichungsgrad von Größen, „die sich unmittelbar auf die Ebene des sozialen Austauschs der Verhandlungsparteien beziehen“638, bestimmt. Von Bedeutung sind dabei u.a. ein adäquates Verhandlungsverhalten, Offenheit, Ehrlichkeit, Kooperativität, Verlässlichkeit, Fairness und Emotionalität. Dabei ist es möglich, dass eine Verhandlung zwar hinsichtlich des Ergebnisses effektiv (ineffektiv) ist, die Prozesseffektivität hingegen aber als gering (hoch) einzustufen ist. Neben der inhaltlichen Unterscheidung in Ergebnis- und Prozesseffektivität ist bezüglich der zeitlichen Perspektive zwischen kurzfristiger und langfristiger Effektivität zu differenzieren. So kann eine Verhandlung kurzfristig, d.h. wenn man lediglich die einzelne Verhandlung betrachtet, effektiv sein, langfristig aber nicht. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn ein gutes Ergebnis zu Lasten des Verhandlungspartners erzielt wird. Allerdings wird der langfristigen Perspektive in der Verhandlungsforschung noch wenig Beachtung beigemessen.639 Stattdessen steht die kurzfristige Effektivitätsmaximierung im Vordergrund. In bestimmten Situationen kann es aber durchaus sinnvoll sein, kurzfristig Effektivität einzubüßen, um langfristig erfolgreich zu sein. So kann es sich unter Umständen lohnen, Zugeständnisse zu machen, um dadurch in eine potenzielle oder auch bestehende Geschäftsbeziehung mit dem Verhandlungspartner zu investieren.640 Es zeigt sich somit, dass das Konstrukt der Verhandlungseffektivität durch zwei Dimensionen bestimmt wird. Diese lassen sich wiederum in jeweils zwei Aspekte untergliedern. Ein Verhandlungsergebnis ist unter Effektivitätsgesichtspunkten dann optimal, wenn alle vier Aspekte maximiert sind (vgl. Abbildung 14).

637

Lax/Sebenius (1986), S. 71-72. Herbst (2007), S. 24. Dies ist nicht zuletzt auf die mit Langzeituntersuchungen verbundenen Komplikationen und Schwierigkeiten verbunden. Die Verhandlungsforschung ist bisher primär Laborexperiment-getrieben. Eine Analyse langfristiger Wirkungen ist hierbei allerdings nur schwierig umsetzbar und mit erheblichem Aufwand verbunden. 640 „Many negotiators derive intrinsic value from developing or furthering a pleasant relationship. Moreover, when repeated dealings are likely, most negotiators perceive the instrumental value of developing an effective working relationship.” (Lax/Sebenius (1986), S. 72; vgl. auch Graham (1987), S. 173). 638 639

112

min Ergebnisorientierter Verhandlungserfolg

Inhaltlich

Ergebnis max max

Verhandlungseffektivitätmax Nachhaltiger Verhandlungserfolg

Prozess

min min

max max Kurzfristig

min Langfristig

Zeitlich

Abbildung 14: Verhandlungseffektivität als zweidimensionales Konstrukt

Verhandlungseffektivität soll demnach wie folgt konzeptualisiert werden: Unter dem Begriff „Verhandlungseffektivität“ ist der Erreichungsgrad der Verhandlungsziele zu verstehen. Die Verhandlungsziele beziehen sich dabei zum einen auf das Verhandlungsergebnis und zum anderen auf den Verhandlungsprozess. Sie sind darüber hinaus danach zu differenzieren, inwieweit sie die Ziele kurzfristig, d.h. in isolierter Betrachtung der einzelnen Verhandlungssituation sowie langfristig und damit hinsichtlich zukünftiger Verhandlungssituationen erfüllen. 3.2.2.2 Optimierung der Verhandlungseffizienz als Verhandlungsziel Werden die richtigen Dinge getan, liegt also Effektivität vor, so stellt sich die Frage, ob die richtigen Dinge auch richtig und damit effizient gemacht werden („doing things right“).641 Die Effizienz gibt das Verhältnis von Input und Output an. Sie ist ein Maß der Wirtschaftlichkeit. Insgesamt wird der Verhandlungseffizienz in der Verhandlungsforschung bis dato noch geringere Aufmerksamkeit zu Teil. Nur vereinzelt finden sich Studien, welche die Verhandlungseffizienz berücksichtigen. Wird die Verhandlungseffizienz analysiert, dann geschieht dies in der Regel stark vereinfacht.642 Allerdings ist zu beachten, dass auch die effizienteste

641

Vgl. Wolff (2003), S. 54 und Drucker (1974), S. 45. Verwunderlich ist dies nicht zuletzt vor dem Hintergrund des steigenden Budgetdruck, der in vielen Unternehmensbereichen besteht.

642

113

und damit Ressourcen-sparsamste Lösung letztlich Ressourcenverschwendung ist, wenn die Ressourcen für die falschen Dinge eingesetzt werden und damit keine Effektivität vorliegt.643 Bei der Konzeptualisierung des Konstrukts der Verhandlungseffizienz ist zu beachten, dass dies nicht mit dem ökonomischen Effizienzverständnis gleichzusetzen ist. So ist eine (Verteilungs-)Situation dem ökonomischen Verständnis zufolge dann effizient, wenn niemand besser gestellt werden kann, ohne dass jemand anderes schlechter gestellt wird, d.h. wenn die Situation pareto-effizient ist.644 Da den Individuen im Rahmen dieser Arbeit aber keine vollkommene Rationalität und vollkommene Informiertheit unterstellt wird (vgl. Kapitel 3.2.1.3), ist ein davon abweichendes Verständnis von Verhandlungseffizienz zu entwickeln. „The definitions of inefficiency address the resources used to strike a deal … They are not consistent with the notion of Pareto efficiency, which refers to joint performance”.645 Im Zentrum des verhandlungsspezifischen Effizienzverständnisses stehen demzufolge die eingesetzten Ressourcen. Ziel ist es, ein bestimmtes Verhandlungsergebnis möglichst ressourcengünstig zu erlangen.646 Analog zur Verhandlungseffektivität kann dabei zwischen zwei Effizienzmaßen unterschieden werden: Der Ergebniseffizienz („outcome efficiency“) sowie der Prozesseffizienz („procedural efficiency“).647 Die Verhandlungsergebniseffizienz bezieht sich auf die Komplexität der Verhandlungslösung. In diesem Zusammenhang gilt es beispielsweise die Vertragsgestaltung möglichst einfach abzuwickeln, so dass nur geringe Monitoringkosten entstehen.648 Der Ergebniseffizienz vorgelagert ist die Prozesseffizienz und damit das Ziel, den Verhandlungsprozess mit möglichst geringem Ressourceneinsatz zu führen. Butler Jr (1999) bestimmt die Verhandlungsprozesseffizienz über die Verhandlungsdauer.649 Allerdings weist Levi (2001) daraufhin, dass eine Konzeptualisierung von Effizienz rein über die aufgebrachte Zeit zu kurz greift und weitere Ressourcen in die Effizienzüberlegungen mit einzubeziehen sind.650 Aufbauend auf den Überlegungen der Gruppen- und Teamforschung von Levi (2001) sowie den Überlegungen von Voeth/Herbst (2009) aus der Verhandlungsforschung sind neben der Ressource Zeit personelle Ressourcen – zum einen hinsichtlich der Größe des Verhandlungsteams, zum anderen hinsichtlich Personalkosten für das Back-Office des Verhandlungsteams – sowie materielle und finanzielle Ressourcen wie Reisekosten und Verwaltungskosten zu berücksichtigen.651

643

Vgl. Wolf (2008), S. 211. Dies gilt auch im Bereich der Organisationstheorie (vgl. Näther (1993), S. 118). Butler Jr (1999), S. 235. 646 „Efficiency refers to the minimization of resources used to discover and implement solutions.” (Butler Jr (1999), S. 221). Ähnlich beschreiben Leigh/Rethans (1985) Effizienz im Rahmen des Beschaffungsprozesses: „the degree to which the process achieved the ’best’ purchase with the least expenditure of time and effort.“ (Leigh/Rethans (1985), S. 10). 647 Vgl. Tideman (2009), S. 45-48 und Butler Jr (1999), S. 217 und 221. 648 Vgl. Voeth/Herbst (2009), S. 109 und Butler Jr (1999), S. 221. 649 Vgl. Butler Jr (1999), S. 217 und 221. 650 Vgl. Levi (2001), S. 242. 651 Vgl. Voeth/Herbst (2009), S. 109 und Levi (2001), S. 242. 644 645

114

Verhandlungseffizienz soll im Rahmen dieser Arbeit daher wie folgt konzeptualisiert werden: Unter dem Begriff „Verhandlungseffizienz“ wird das Verhältnis zwischen dem Zielerreichungsgrad und den eingesetzten Ressourcen verstanden. Die Verhandlungseffizienz setzt sich dabei in Abhängigkeit dessen, worauf sich die Ziele beziehen, aus der Verhandlungsergebnis- sowie der Verhandlungsprozesseffizienz zusammen. Unter dem Aufwand sind zeitliche, personelle sowie materielle und finanzielle Ressourcen zu subsumieren. 3.2.2.3 Optimierung der Verhandlungszufriedenheit als Verhandlungsziel Neben den beiden objektiven Ergebnisgrößen der Effektivität und Effizienz erfordert ein umfassendes Verständnis des Verhandlungserfolgs die Berücksichtigung der subjektiven Bewertung des Verhandlungsergebnisses und damit der Verhandlungszufriedenheit.652 Studien weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass das objektive Ergebnis und die subjektive Einschätzung dieses Ergebnis nicht zwangsläufig miteinander übereinstimmen müssen.653 Das Konstrukt der Zufriedenheit findet im ökonomischen Kontext bislang vor allem in zweierlei Hinsicht Aufmerksamkeit: Zum einen ist intern aus einer personal- und organisationspsychologischen Perspektive die Mitarbeiterzufriedenheit von Bedeutung, zum anderen ist extern im Bereich des Marketings die Kundenzufriedenheit von Interesse.654 Angesichts des Wandels vom transaktionsorientierten zum beziehungsorientierten (Industriegüter-)Marketing gewinnt die Kundenzufriedenheit eine immer größere Bedeutung. Sie stellt heute eine der zentralen Zielgrößen von Unternehmen dar.655 Da in Verhandlungen eine direkte Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager stattfindet, kommt Verhandlungen hinsichtlich der Kundenzufriedenheit ein wichtiger Stellenwert zu. Von Bedeutung ist die Verhandlungszufriedenheit im Besonderen hinsichtlich der Initiierung weiterer Verhandlungen mit demselben Verhandlungspartner und damit hinsichtlich des weiteren Verlaufs der Geschäftsbeziehung.656 Doch trotz dieser Bedeutung findet das Konstrukt der Verhandlungszufriedenheit bisher verhältnismäßig wenig Beachtung: „Negotiator satisfaction can influence a range of post-

652

Vgl. Backhaus/Voeth (2010), S. 400; Balakrishnan/Patton (2009), S. 24; Backhaus et al. (2008b), S. 388; Schei et al. (2008), S. 372; Tries/Reinhardt (2008), S. 177; Purdy et al. (2000), S. 163; Mohr/Spekman (1994), S. 136; Oliver et al. (1994), S. 253 und Crott et al. (1977), S. 21. Zur Bedeutung von subjektiven Ergebnisgrößen vgl. vor allem auch Curhan et al. (2006). 653 Vgl. Schei et al. (2008), S. 372; Neale/Fragale (2006), S. 41; Galinsky et al. (2002), S. 1132-1133 und 1139; Thompson (1995), S. 521; Koch (1987), S. 532 und Pruden/Reese (1972), S. 602. 654 Gawantka (2006) weist darauf hin, dass neben der Kundenzufriedenheit auch die Zufriedenheit des Anbieters von ökonomischer Bedeutung sein kann. 655 Vgl. Strauss (1999), S. 5. 656 „… one’s desire to negotiate again with the partner appears to be almost entirely a function of satisfaction“ (Oliver et al. (1994), S. 207; vgl. auch Balakrishnan/Patton (2009), S. 5; Geiger (2007), S. 117; Voeth et al. (2006), S. 2; Thompson (1995), S. 514; Alexander et al. (1994), S. 37; Ganesan (1994), S. 11 und 14-15; Oliver et al. (1994), S. 253-254; Oliver (1993), S. 418; Tripp/Sondak (1992), S. 274 und Adler et al. (1987), S. 413). Die Verhandlungszufriedenheit beeinflusst auch das Verhalten in den späteren Verhandlungen (vgl. Oliver (1993), S. 418; Adler et al. (1987), S. 413; Graham (1987), S. 172-173 und Oliver (1980), S. 466).

115

negotiation behavior, but relatively little is known about what makes negotiators more or less satisfied.“657 Ansatzpunkte für die Entwicklung eines Verständnisses von Verhandlungszufriedenheit bietet vor allem das (Industriegüter-)Marketing.658 Wenn auch bezüglich des Konstrukts der Kundenzufriedenheit kein einheitliches Verständnis vorherrschend ist,659 hat sich doch weitgehend durchgesetzt, dass Zufriedenheit das Resultat von Informationsverarbeitungsprozessen ist.660 Im Mittelpunkt vieler Kundenzufriedenheitsdefinitionen steht ein Abgleich zwischen den gemachten Erfahrungen und einem zum Vergleich herangezogenen Standard. Dies ist auch Gegenstand des C/D-(Confirmation-Disconfirmation)-Paradigmas,661 demzufolge bei der Evaluation einer Leistung ein Vergleich zwischen der tatsächlichen Erfahrung mit dieser Leistung (Ist-Leistung) und einem Vergleichsstandard (Soll-Leistung) stattfindet.662 Eine – u.a. auch in der Verhandlungsforschung verwendete – spezifische Form des C/D-Paradigmas stellt das E/D-(Expectancy-Disconfirmation)-Modell dar.663 Als Vergleichsstandard dienen bei diesem Modell die subjektiven Erwartungen, die an eine Leistung gestellt werden. Übertreffen die Erwartungen das Verhandlungsergebnis so entsteht Unzufriedenheit („negative disconfirmation“). Kann das erzielte Verhandlungsergebnis hingegen den Erwartungen gerecht werden oder diese sogar übertreffen, so ist der Verhandelnde mit der Verhandlung zufrieden („positive disconfirmation“).664 Die Verhandelnden nehmen damit eine affektive Bewertung der Verhandlung, genauer der Effektivität und Effizienz der Verhandlung, vor, wobei die persönlichen Erwartungen als Bewertungsmaßstab dienen. Das Konstrukt der Verhandlungszufriedenheit lässt sich demnach als „affective comparative evaluation of a given negotiated settlement“665 beschreiben. Vor

657

Novemsky/Schweitzer (2004), S. 186; vgl. auch Galinsky et al. (2002), S. 1132 und Neale/Northcraft (1991), S. 171. Aber auch der Entwicklungsstand der Zufriedenheitsforschung im Industriegütermarketing weist noch Defizite auf und liegt hinter dem Forschungsstand der Kundenzufriedenheitsforschung im Konsumgütermarketing zurück. Zum Forschungsdefizit im Industriegütermarketing vgl. Chakraborty et al. (2007), S. 20; Rossomme (2003), S. 179 und Homburg/Rudolph (2001), S. 15. 658 Da die Gruppen- und Teamforschung im Wesentlichen auf die Intrateamperspektive beschränkt ist, beschäftigt sie sich primär mit der Zufriedenheit der Teammitglieder mit dem Intrateamprozess und/oder dem gemeinsamen Ergebnis. Sie kann zur Verhandlungszufriedenheit folglich nur bedingt einen Erfolgsbeitrag leisten (vgl. Passos/Caetano (2005); Van Dick/West (2005); Campion et al. (1996); Cohen (1994); Campion et al. (1993b) und Gladstein Ancona/Caldwell (1992)). 659 „Everyone knows what [satisfaction] is until asked to give a definition. Then it seems, nobody knows.“ (Oliver (1997), S. 13; vgl. auch Strauss (1999), S. 6). 660 Vgl. Van Doorn (2004), S. 17-18; Koschate (2002), S. 12-13 und Bauer (2000), S. 19-20. 661 Vgl. Strauss (1999), S. 6. 662 Vgl. Homburg/Stock-Homburg (2008), S. 20; Strauss (1999), S. 6; Oliver (1997), S. 99 und Runow (1982), S. 452. 663 Vgl. Oliver et al. (1994); Oliver/DeSarbo (1988); Oliver (1980); Oliver (1977); Weaver/Brickman (1974) und Ilgen (1971); „The model treats satisfaction as an affective response to perceptions that one’s outcomes have exceeded, matched or fallen short to prior expectations.” (Oliver et al. (1994), S. 254). 664 Oliver et al. (1994), S. 256. Unzufriedenheit lässt sich somit auf zwei mögliche Ursachen zurückführen: auf überhöhte Erwartungen an die Verhandlung und/oder auf eine mangelhafte Leistung im Rahmen der Verhandlung. 665 Oliver et al. (1994), S. 253; vgl. auch Balakrishnan/Patton (2009), S. 15.

116

diesem Hintergrund ist das Konstrukt der Verhandlungszufriedenheit das Ergebnis eines zweifachen Soll-Ist-Vergleichs (vgl. Abbildung 15).

Verhandlungsziele

Realisierte Verhandlung

Soll-Ist-Vergleich 1. Ebene

Effektivität und Effizienz der Verhandlung

Erwartungen an die Verhandlung

Soll-Ist-Vergleich 2. Ebene

Verhandlungs(un)zufriedenheit

Größen des Verhandlungserfolgs

Abbildung 15: Das Konstrukt der Verhandlungszufriedenheit als Ergebnis eines zweifachen Soll-IstVergleichs

Da die beiden Ist-Größen sich sowohl auf den Verhandlungsprozess als auch das Verhandlungsergebnis beziehen, ist auch bei der Verhandlungszufriedenheit zwischen einer Zufriedenheit mit dem Verhandlungsprozess und mit dem Verhandlungsergebnis zu differenzieren.666 Entgegen den Verhandlungszielen, die als Soll-Vergleichsgröße bei der Bestimmung der Effektivität und Effizienz einer Verhandlung dienen und die im Vorfeld der Verhandlung determiniert werden, sind die Erwartungen an die Verhandlungen weniger fix. Vielmehr werden diese im Laufe der Verhandlung angepasst.667 So können beispielsweise veränderte Rahmenbedingungen und unvorhergesehene Entwicklungen zu einer Anpassung der Erwartungen führen. Zurückzuführen ist dies vor allem darauf, dass Verhandlungen unter Unsicherheit ablaufen. Die Verhandlungsparteien verfügen nicht über vollständige Informationen und können die Aktionen und Reaktionen des Verhandlungspartners wie auch situative Entwicklungen nur bedingt vorhersehen. Eine zweite Besonderheit von Erwartungen ist in ihrer Subjektivität zu sehen. Im Gegensatz zu Zielen lassen sich Erwartungen nur schwer messen. Sie werden damit auch nicht den An666

Vgl. Schei et al. (2008), S. 376 und Graham (1987), S. 173. Entgegen dem Konstrukt der Kundenzufriedenheit, bei dem oftmals davon ausgegangen wird, dass die Erwartungen bereits vor der Kauf gebildet werden und als unveränderlich angesehen werden, ist bei der Verhandlungsforschung davon auszugehen, dass sich die Erwartungen im Rahmen des Verhandlungsverlaufs verändern. So findet beim Kauf eines Konsumgutes nur bedingt eine Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager statt (SOR-Paradigma). Entsprechend seltener ist die Notwendigkeit gegeben, die Erwartungen anzupassen. Der Käufer kennt weitgehend die Rahmenbedingungen, innerhalb dessen der Kauf vonstattengeht und die sich nur in seltenen Fällen ändern. Verhandlungen hingegen bringen ein hohes Maß an Unsicherheit für die Marktparteien mit sich, sie laufen unter unvollkommenen Informationen ab.

667

117

forderungen der SMART-Formeln gerecht. Dabei ist es möglich, dass ein Verhandelnder auch mit einem aus ökonomischer Sicht weniger guten Ergebnis zufrieden ist oder umgekehrt mit einem ökonomisch guten Ergebnis unzufrieden ist.668 Somit kann eine Verhandlungspartei auch bei nur bedingter Zielerreichung und damit geringen Effektivitäts- und Effizienzgrößen mit der Verhandlung zufrieden sein.669 Auf den vorangegangen Ausführungen aufbauend soll Verhandlungszufriedenheit im Rahmen dieser Arbeit wie folgt konzeptualisiert werden: Unter dem Begriff „Verhandlungszufriedenheit“ wird das Ergebnis des Vergleichs von Erwartungen an den Verhandlungsprozess wie auch das Verhandlungsergebnis (Soll-Komponente) und dem tatsächlich erzielten Verhandlungsergebnis (Ist-Komponente), das sich aus Verhandlungseffektivität und Verhandlungseffizienz zusammensetzt, verstanden. Die Verhandlungszufriedenheit stellt eine subjektive Bewertung der Verhandlung dar. 3.2.3

Systematisierungsaufgabe – Entscheidungstatbestände bei der hierarchischen Zusammensetzung von Verhandlungsteams

Um die drei Größen des Verhandlungserfolgs zu optimieren, gilt es in einem zweiten Schritt im Rahmen der Systematisierungsaufgabe, die relevanten Untersuchungsparameter, d.h. die unabhängigen wie auch die moderierenden Größen, zu erfassen, zu systematisieren und zu konzeptualisieren. Diese Systematisierung bildet die Grundlage zur Formulierung möglicher Gestaltungsalternativen.670 Hierbei ist in einem ersten Schritt zu klären, wie die hierarchische Teamzusammensetzung konzeptualisiert werden kann. Aufbauend auf dem situativen Ansatz wird angenommen, dass der Einfluss der hierarchischen Teamzusammensetzung durch situative Parameter beeinflusst wird. Folglich ist in einem zweiten Schritt zu ermitteln, welche situativen Parameter bei der Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen von besonderer Relevanz sind. 3.2.3.1 Konzeptionelle Betrachtung der hierarchischen Teamzusammensetzung industrieller Verhandlungen Bei der Konzeptualisierung der hierarchischen Teamzusammensetzung ist, wie im Rahmen der Systemtheorie in Kapitel 3.2.1.2.1 dargestellt, ein besonderes Augenmerk auf die unter-

668

Vgl. Neale/Fragale (2006), S. 41 und Gillespie et al. (2000), S. 791. Generell ist aber davon auszugehen, dass ein ökonomisch gutes Ergebnis eher zu einer höheren Verhandlungszufriedenheit führt als ein ökonomisch weniger gutes. 670 Heinen (1971) bezeichnet die zu bestimmenden Parameter als „Aktionsparameter“. Diese stecken die „Menge der Entscheidungsprobleme und das Alternativenpotenzial zu ihrer Lösung“ ab (Heinen (1971), S. 431; vgl. auch Heinen (1976), S. 377). Diese Parameter werden anschließend in der Erklärungsaufgabe in Beziehung zueinander gebracht. Kubicek (1980) formuliert in der Organisationsforschung bei der Optimierung der Organisationsstruktur die Aufgabenstellung wie folgt: „Der erste Schritt bei der Messung der Organisationsstruktur besteht darin, aufgrund des theoretischen Vorverständnisses und im Hinblick auf die angestrebten Verwendungszwecke der Untersuchungsergebnisse das Bezugssystem und die als relevant erachteten Merkmale festzulegen.“ (Kubicek (1980), S. 1782). 669

118

schiedlichen Analyseebenen zu richten. Die kleinste Analyseeinheit ist dabei das Individuum, das einzelne Verhandlungsteammitglied. Die Verhandlungsteammitglieder stehen in einem Beziehungsgefüge zueinander und bilden ein abgrenzbares System, das Verhandlungsteam. Das Verhandlungsteam ist über externe Relationen mit anderen Systemen verbunden. Demzufolge sind bei der Frage, wie sich ein Team optimalerweise zusammensetzen sollte, folgende drei Analyseebenen zu betrachten: (1) Das Individuum, (2) die Zusammensetzung des einzelnen Teams, die intraorganisationale Teamzusammensetzung sowie (3) die Beziehungen zwischen den beiden Verhandlungsteams, die interorganisationale Teamzusammensetzung.671 3.2.3.1.1 Das Individuum als Analyseeinheit – Die Hierarchie als Gestaltungsparameter Auf dieser Systematisierung der Analyseebenen aufbauend, gilt es in einem ersten Schritt, ein genaues Verständnis des Gestaltungsparameters Hierarchie zu gewinnen. Organisationale Hierarchien sind durch das Prinzip der Über- und Unterordnung gekennzeichnet672 und in der Regel pyramidenförmig aufgebaut.673 Bea/Göbel (2006) charakterisieren Hierarchie als „Rollengefüge von übergeordneten Führungsstellen und untergeordneten Ausführungsstellen, welches den Vorgesetzten das Recht gibt, Weisungen zu erteilen und die Untergebenen zum Gehorsam verpflichtet.“674 Allerdings ist Hierarchie nicht mit Macht gleichzusetzen.675 Zwar sind die oberen Hierarchieebenen bedingt durch ihre Position im Unternehmen und den damit

671

Vgl. Voeth/Herbst (2009), S. 57-73. Voeth/Herbst (2009) unterscheiden zwischen drei Formen personenbezogener Eignung: (1) Individuelle Eignung, bei der die Parameter isoliert voneinander betrachtet werden und die damit der systemtheoretischen Betrachtung des Individuums entspricht; (2) Verhandlungsbezogene Eignung, bei der situative Faktoren, vor allem das Team des Verhandlungspartners und damit die interorganisationale Teamzusammensetzung im Analysefokus stehen und (3) Teambezogene Eignung, bei der es um Intrateamzusammensetzungen geht. Auch andere Arbeiten aus den Forschungsfeldern, die dem hier entwickelten entscheidungsorientierten Ansatz zugrundeliegen, bestätigen die gewählte Vorgehensweise, indem sie vergleichbare Systematisierungen zugrunde legen. So weisen Babcock/Loewenstein (1997) darauf hin, dass in der Industriegütermarketingforschung, insbesondere in den frühen Jahren, das Individuum als Analyseeinheit oftmals zu stark im Vordergrund stand (vgl. Babcock/Loewenstein (1997), S. 353-354). Eine Systematisierung der Analyseebenen findet sich im Besonderen auch bei Nicosia/Wind (1977) und Wind/Webster Jr (1972b) (vgl. Nicosia/Wind (1977), S. 98 und Wind/Webster Jr (1972b), S. 415). Die Gruppen- und Teamforschung betrachtet aufgrund ihrer primär internen Perspektive vor allem das Individuum sowie das Team. Hierbei werden aber analog zu der hier vorgenommenen Systematisierung „characteristics of the individual team member“ und „team-level characteristics“ unterschieden (vgl. Stock (2004), S. 277 und Melchior (2008), S. 136). Beziehungen zu anderen Systemen finden hingegen selten Berücksichtigung. Als weitere Ebene wird vielmehr die Organisation angeführt (vgl. Willem et al. (2006a), S. 27). 672 Vgl. Bartölke (1980), S. 830 und Benoit-Smullyan (1944), S. 151. 673 Vgl. Brinkerhoff (1972), S. 395 und Blau/Scott (1963), S. 32. Der Begriff „Hierarchie“ steht im Griechischen für „Herrschaft der Heiligen“ und wurde ursprünglich für die Bezeichnung der kirchlichen Herrschaftsordnung verwendet. Max Weber war es schließlich, der den Begriff auf die Ämterhierarchie adaptierte. Er sah in der Bürokratie eine Möglichkeit, moderne, hoch komplexe Gesellschaften zu beherrschen und zu verwalten. Bürokratien stellen Verwaltungsordnungen dar, die sich durch folgende Prinzipien auszeichnen: Arbeitsteilung, Amtshierarchie, Regelbindung, Aktenmäßigkeit, Besoldungshierarchie und Unpersönlichkeit. Sie ist ein Instrument zur Ausübung legaler Herrschaft. Die Legalität wird dabei aus rationalen Überlegungen abgeleitet, so dass Vorgesetzte kraft ihrer hierarchischen Position legitime Autorität beweisen. Die Hierarchie gilt somit als das wichtigste Element der Bürokratie. Bürokratie ist demnach nicht ohne Hierarchie möglich, was oftmals dazu führte, dass die Begriffe synonym verwendet wurden (vgl. Weber (2002), S. 551-552; Städler (1984), S. 99102 und Weber (1946), S. 196-198). 674 Bea/Göbel (2006), S. 302. 675 „Unfortunately, power does not correlate perfectly with organizational rank.” (Bonoma (2006), S. 1391).

119

verbundenen Entscheidungskompetenzen und Weisungsbefugnissen mit gewissen Machtressourcen ausgestattet, neben dieser formal legitimierten Macht, sind aber auch informelle Quellen von Macht zu berücksichtigen. Entsprechend differenzieren Brass/Burkhardt (1993) zwischen formal legitimierter Macht, die mit der durch die hierarchische Position bedingten Macht gleichzusetzen ist und informeller Macht, die Unternehmensangehörigen aufgrund ihrer Position in diversen Netzwerken zukommt.676 Die auf die hierarchische Position zurückzuführende Macht, die legitimierte Macht („legitimate power“677), bezieht sich daher auf die Autorität.678 Aufgrund der formal festgelegten und damit allgemein gültigen und sichtbaren Machtgrundlage stellt die Hierarchieebene dabei „one of the strongest sources of potential power“ 679 dar. Hambrick (1981) geht noch einen Schritt weiter: „it is apparent that hierarchical level largely determines overall power.”680 Dies verdeutlicht die potenzielle Wirkung des Einflussfaktors Hierarchie auf das Verhandlungsergebnis. Neben dem Machtaspekt und den damit verbundenen Weisungs- und Entscheidungsbefugnissen sind hierarchische Positionen mit unterschiedlichem Prestige und Status verbunden.681 Zurückzuführen ist dies nicht zuletzt darauf, dass Personen der oberen Hierarchieebenen sich gegenüber Personen der unteren Ebenen durch besondere Fähigkeiten und Qualifikationen, 676

Vgl. Brass/Burkhardt (1993), S. 444; Astley/Sachdeva (1984), S. 105-107 und Thomas (1982), S. 172. Die „legitimate power“ stellt eine der fünf Machtbasen von French Jr/Raven (1959) dar. Damit verbunden ist aber auch die Befugnis, Sanktionen – sei es in Form von Belohnungen oder aber auch Bestrafungen – auszusprechen. Somit begründet die hierarchische Position nicht nur „legitimiate power”, sondern darüber hinaus auch in gewissem Maße „coercive power“ sowie „reward power“: „…reward and coercive power are … assumed to be part of legitimate power.” (Thomas (1984), S. 211; vgl. zu den Machtbasen auch Fußnote 259). Ähnlich hierzu: „Hierarchy in the work organization implies differences between persons in their authority and influence as well as in the rewards, both intrinsic and extrinsic, associated with their work.“ (Tannenbaum et al. (1977), S. 81). 678 „Hierarchical, or legitimate, power … is based on formal authority, which corresponds, although not perfectly, to power, responsibility, and discretion over a range of resources”. (Ibarra (1993), S. 475). In der Literatur wird der Begriff der Autorität oftmals uneinheitlich verwendet. Zudem wird zwischen verschiedenen Autoritätsformen unterschieden. Relevant im Rahmen dieser Arbeit ist eine durch die hierarchische Position bedingte Autorität. Diese entspricht der „formal authority“, die Brinkerhoff (1972) wie folgt definiert: „Formal authority is the right of a manager, by virtue of his position and the power associated with it, to decide, direct, or influence what others in the organization do.” (Brinkerhoff (1972), S. 395; vgl. auch Willem et al. (2006c), S. 528; Hage (1998), S. 212; Radner (1992), S. 1391; Yukl/Falbe (1991), S. 422 und Blau/Scott (1963), S. 144). Diese Autoritätsform entspricht im Wesentlichen dem „rational-legal“ Autoritätstyp von Weber (1946), der zusätzlich noch den traditionellen sowie den charismatischen Autoritätstyp unterscheidet (vgl. Weber (1946), S. 78-80). 679 Brass/Burkhardt (1993), S. 444. Zur Bedeutung der formalen und damit durch die hierarchische Position bedingten Macht vgl. auch Ronchetto Jr et al. (1989), S. 54; Brass (1984), S. 518; McCall Jr (1979), S. 189 und Michener/Burt (1975), S. 606. Fombrum (1983) kommt in seiner Studie zum Ergebnis, dass von der hierarchischen Position ein stärkerer Einfluss ausgeht als von der Position innerhalb eines Kommunikationsnetzwerks. Nach Moss Kanter (1979) gilt: „The position, not the person, often determines whether a manager has power.” (Moss Kanter (1979), S. 65). 680 Hambrick (1981), S. 267. 681 Vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 160 und Benoit-Smullyan (1944), S. 151. Thompson (2005) spricht dem Einfluss des durch die Hierarchieebene bedingten Status eine enorme Bedeutung zu: „Primary status characteristics refer to marks and indicators of legitimate authority; for example a person’s rank within an organizational chart, the number of supervisees in that person’s unit, and a person’s various titles and degrees all denote primary status. The impact of status on the conduct of bargaining can be quite enormous.” (Thompson (2005), S. 154). 677

120

besonderes Wissen, besondere Erfahrung o.ä. auszeichnen.682 So nehmen die Anforderungen mit steigender hierarchischer Ebene zu.683 Dabei verfügen die oberen Hierarchieebenen in der Regel vor allem über generalistisches Wissen, wohingegen fachliche Detailkenntnisse bei den unteren Hierarchieebenen zu verorten sind.684 Die oberen Hierarchieebenen üben insbesondere analytische und konzeptionelle Tätigkeiten aus, die oftmals strategisch und langfristig von Relevanz sind.685 Die unteren Hierarchieebenen führen hingegen primär operative Tätigkeiten durch.686 Somit wird deutlich, dass Individuen unterschiedlicher Hierarchieebenen sich hinsichtlich ihren Weisungs- und Entscheidungskompetenzen, ihrem Wissen und ihren Fähigkeiten, ihren verübten Tätigkeiten sowie ihrem Prestige und ihrer Außenwirkung auf andere Personen unterscheiden. Es ist daher anzunehmen, dass diese sich bezüglich ihres Verhandlungsverhalten wie auch dem erzielten Verhandlungsergebnis unterscheiden. 3.2.3.1.2 Das Verhandlungsteam als Analyseeinheit – Eine intraorganisationale Perspektive der hierarchischen Teamzusammensetzung Aufbauend auf dem dargestellten Grundverständnis von Hierarchie, ist auf der nächst höheren Analyseebene das Zusammenspiel der Hierarchieebenen von Bedeutung.687 Dabei stellt sich die Frage nach einer geeigneten Verknüpfung der Merkmalsausprägungen.688 In Abhängigkeit des Datenniveaus, wobei beim Gestaltungsparameter Hierarchie ordinales Datenniveau unterstellt wird,689 lassen sich unterschiedliche Verknüpfungsformen anwenden. Vor diesem Hintergrund ist die hierarchische Teamzusammensetzung im Wesentlichen hinsichtlich zweier Dimensionen zu beschreiben: Der Richtung sowie der Diversity. So stellt sich zum einen die Frage nach dem Hierarchieebenenlevel des Verhandlungsteams. Ist das Verhandlungsteam eher hierarchisch hoch angesiedelt, d.h. setzt sich das Verhandlungsteam vor allem aus Mit682

Vgl. Bartölke (1975), S. 22-23. Zurückgeführt kann dies nach Bartölke (1980) darauf, dass „Aufgaben in höheren Ebenen die Beherrschung von Aufgaben in unteren Ebenen einschließen und neue Aufgaben zuwachsen.“ (Bartölke (1980), S. 830; vgl. auch Homburg (1995), S. 162; Deutsch (1990), S. 174 und Evan (1977), S. 79). 684 Vgl. Brinkmann (2006), S. 83; Hart/Moore (2005), S. 675 und Katz (1974), S. 94-95. 685 Vgl. Walgenbach (1994), S. 8-9; Pavett/Lau (1983), S. 170; Katz (1974), S. 96 und Brinkerhoff (1972), S. 396. 686 Vgl. Bartölke et al. (1976), S. 23. 687 Hierin ist die Besonderheit von Teamverhandlungen gegenüber dyadisch-personalen Verhandlungen begründet. 688 Parameter der Teamebene müssen sich aus den Parametern der Individualebene ergeben („relationships among the characteristics of group members“ (Shaw (1983), S. 89)). Nicht berücksichtigt werden folglich Strukturparameter wie die Zentralisierung oder Formalisierung der Teamstruktur oder auch der Kohäsion, wenngleich diesen in der Organisationsforschung wie auch der Gruppen- und Teamforschung eine große Bedeutung beigemessen wird. Insbesondere die Entscheidungszentralisation stellt dabei einen häufig untersuchten Aspekt von Teams dar (vgl. Marsh (1992a); Marsh (1992b); Sundstrom et al. (1990), S. 127; Grönroos (1980) und Azumi/McMillan (1975)). 689 Vgl. Cox et al. (1978), S. 117; Blau (1977) spricht von „graduated parameters“: „A graduated parameter differentiates people in terms of a status rank-order.” (Blau (1977), S. 7). Die Hierarchieebenen der einzelnen Teammitglieder lassen sich dabei wie folgt miteinander verknüpfen: (1) Addition: z.B. Anzahl der verschiedenen Hierarchieebenen; (2) Mittelwert: z.B. durchschnittliches Hierarchieniveau; (3) Verhältnis: z.B. Verhältnis der oberen zu den unteren Hierarchieebenen, (4) minimaler oder maximaler Wert: unterste oder oberste Hierarchieebene, (5) Distanz: MaxǦMin, Hierarchiespanne, oberste vs. unterste Hierarchieebene, (6) Varianz/Streuung: Homogenität der Hierarchieebenen (vgl. Friedlander (1966), S. 263). 683

121

gliedern der oberen Hierarchieebenen zusammen oder primär aus Mitgliedern der unteren Hierarchieebenen? Zum anderen lassen sich Verhandlungsteams bezüglich ihrer Diversity charakterisieren. Hierbei ist das Verhandlungsteam dahin gehend zu untersuchen, inwieweit die Verhandlungsteammitglieder derselben Hierarchieebene entstammen und damit inwieweit das Team auf Kompetenzen und Fähigkeiten unterschiedlicher Hierarchieebenen zurückgreifen kann. Die hierarchische Richtung des Verhandlungsteams, der Hierarchieebenenlevel, lässt sich durch die durchschnittliche Hierarchieebene690 sowie den Anteil der oberen Hierarchieebenen ausdrücken.691 Weniger klar ist die Konzeptualisierung der hierarchischen Diversity. Hierzu findet sich in der Gruppen- und Teamforschung eine intensive Diskussion.692 Was genau unter Diversity zu verstehen ist, wird allerdings nicht eindeutig definiert.693 Vielmehr wird Diversity durch unterschiedliche Indizes abgebildet.694 Im Rahmen dieser Arbeit soll in Anlehnung an Harrison/ Sin (2006) ein umfassendes Verständnis von Diversity unterstellt werden: „Diversity is the collective amount of differences among members within a social unit.”695 Diversity-Maße können sich dabei entweder aus einem einzigen Gestaltungsparameter – wie im Rahmen dieser Arbeit dem Gestaltungsparameter Hierarchie – zusammensetzen oder mehrere Parameter

690

Vgl. O'Reilly/Roberts (1977), S. 676. So ist zu beachten, dass sich ein mittlerer Hierarchieebenenlevel sowohl durch Mitglieder, die den mittleren Hierarchieebenen angehören, ergeben kann, also auch über Mitglieder, von denen ein Teil den oberen Hierarchieebenen angehört und der andere den unteren Hierarchieebenen. 692 Unter anderem findet sich in der Literatur eine Diskussion darüber, welche Vor- und Nachteile mit einem hohen Maß an Diversity verbunden sind. Uneinig ist man sich, welches Maß an Diversity sinnvoll ist. So heben einige Autoren die Notwendigkeit bzw. Vorteile der Diversity hervor: „Organizations are increasingly dependent on diverse teams for developing innovative products, making important decisions, and improving efficiency.” (Dahlin et al. (2005), S. 1107; vgl. auch Thompson (2004), S. 80-82). Es handelt sich dabei aber um ein „double-edged sword“ (Vanderheyden et al. (2006b), S. 352; vgl. auch Keller (2001), S. 549 und Pelled et al. (1999), S. 74). In Abhängigkeit der zur Bestimmung des Diversity-Maßes berücksichtigten Parameter lässt sich eine Vielzahl von Diversity-Typen unterscheiden wie z.B. „age diversity“ (vgl. Cohen/Bailey (1997)), „educational diversity“ (vgl. Cohen/Bailey (1997)), „functional diversity“ (vgl. Auh/Menguc (2005); Ancona/Caldwell (1998); Cohen/Bailey (1997); Hambrick et al. (1996); Gladstein Ancona/Caldwell (1992) und Hambrick/Mason (1984)), „tenure diversity“ (vgl. Ancona/Caldwell (1998); Cohen/Bailey (1997) und Gladstein Ancona/Caldwell (1992)) oder „cognitive diversity“ (vgl. Gladstein Ancona/Caldwell (1992)). Zur hierarchischen Diversity findet sich hingegen keine Studie. 693 Diversity wird mit anderen, verwandten Konstrukten wie Dispersion („dispersion“), Ungleichheit („inequality“), Variabilität innerhalb der Gruppe („within-group variability“), (Un-)Einigkeit („(dis)agreement“), Konsens („consensus“), Heterogenität („heterogeneity“)/Homogenität („homogeneity“), Abweichung („deviation“), Unterschied („difference“) oder Distanz („distance“) vermengt (vgl. Harrison/Sin (2006), S. 194-195). Entsprechend konstatieren Harrison/Sin (2006) hier ein bestehendes Forschungsdefizit: „Hence, there is a need for diversity researchers to be explicit about the substantive meaning or type of diversity being examined.” (Harrison/Sin (2006), S. 192). 694 Vgl. Harrison/Sin (2006), S. 192-194. 695 Harrison/Sin (2006), S. 196. Der Begriff „Diversity“ ist nur bei Parametern einzusetzen, die in eine Reihenfolge gebracht werden können und damit ordinales Datenniveau haben (vgl. Blau (1977), S. 9). 691

122

mit einbeziehen.696 Eine Konzeptualisierung und Operationalisierung der hierarchischen Diversity wurde bisher allerdings noch nicht vorgenommen.697 Hinsichtlich der hierarchischen Diversity stellt sich zunächst die Frage nach der Vielfalt und damit der Anzahl der im Team vertretenen Hierarchieebenen. Dieser Aspekt wird in der Literatur der Industriegütermarketingforschung, der Gruppen- und Teamforschung sowie der Organisationsforschung zur Charakterisierung des Buying Centers, Teams bzw. des Unternehmens hervorgehoben und unter den Begriffen „vertical involvement“698 oder „vertical differentiation“699 diskutiert. Daneben ist zu klären, wie „mengenhomogen“ die Teamzusammensetzung ist. Ein Team ist dann als homogen zu bezeichnen, wenn die Teammitglieder ausschließlich oder überwiegend derselben Hierarchieebene entstammen.700 Heterogenität liegt hingegen vor, wenn keine Ebene im Verhandlungsteam in der Überzahl ist und damit ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen den Ebenen besteht.701 Allerdings drückt dies – wie auch die Vielfalt – nur bedingt die Unterschiedlichkeit der beteiligten Hierarchieebenen aus. So ist ein Team, das aus den oberen beiden Ebenen besteht genauso homogen bzw. heterogen wie ein Team, das sich aus der untersten und der obersten Ebene zusammensetzt. Darüber hinaus ist in beiden Fällen dieselbe Anzahl an Hierarchieebenen vertreten. Daher gilt es zusätzlich zu den bereits genannten Maßen diese Unterschiedlichkeit und damit die Hierarchiespanne zu berücksichtigen. So kann sich ein Verhandlungsteam aus Personen sehr unterschiedlicher Hierarchieebenen (große Hierarchiespanne) oder beispielsweise nur aus Vertretern einer Hierarchieebene (kleine Hierarchiespanne) zusammensetzen. Gemeinsam mit dem Hierarchieebenenlevel bestimmt die hierarchische Diversity die intraorganisationale hierarchische Teamzusammensetzung, wodurch sich unterschiedliche Teamkonstellationen ergeben. So kann die hierarchische Diversity mit einem eher höherem oder niedrigerem Hierarchieebenenlevel verbunden sein. Bestimmte Konstellationen sind dabei häufiger anzutreffen als andere (vgl. Abbildung 16). 696

Vgl. Pelled (1996), S. 618; vgl. auch Harrison/Sin (2006), S. 198-199; Jehn/Bezrukova (2004), S. 704-705; Gruenfeld et al. (1996), S. 4 und Hambrick et al. (1996), S. 672. Zu den Problemen, die mit einer zu umfassenden Konzeptualisierung der Diversity verbunden sind, vgl. Harrison/Sin (2006), S. 199. 697 In der Literatur finden sich unterschiedliche Messgrößen und Indizes wie der Varianz-Koeffizient, der GiniIndex, die Standardabweichung, der Blau-Index, der Teachman/Shannon/Entropy-Index oder die Euklidische Distanz. Diese erfassen jeweils unterschiedliche Aspekte der Diversity. Eine Übersicht über diese und weitere Größen findet sich bei Harrison/Sin (2006), S. 202-212. 698 Der Begriff „vertical involvement“ wird primär im Kontext der Buying Center Analyse verwendet (vgl. Lewin/Donthu (2005); Ghingold/Wilson (1998); Dawes et al. (1993); LaForge/Stone (1989); Ghingold/Wilson (1985) und Johnston/Bonoma (1981a)). 699 Der Begriff „vertical differentiation“ wird oftmals zur Beschreibung von Teams und Organisationen verwendet (vgl. Stevenson (2001); Klimoski/Jones (1995); David et al. (1989); Pearce/David (1983); O'Reilly/Roberts (1977); Blau (1972) und Blau (1967)). 700 Maximale Homogenität liegt dann vor, wenn alle Teammitglieder einer Hierarchieebene entstammen. Ein hohes Homogenitätsmaß besteht z.B. auch dann, wenn vier Mitglieder derselben Hierarchieebene angehören und ein weiteres einer anderen. 701 Maximale Heterogenität besteht, wenn alle Teammitglieder aus verschiedenen Hierarchieebenen stammen bzw. wenn alle Hierarchieebenen vertreten sind und dabei alle Hierarchieebenen denselben Anteil ausmachen.

123

Hierarchische Diversity hoch

Mögliche Teamzusammensetzungen

Teamzusammensetzung A

Überwiegend anzutreffende Teamzusammensetzungen

Teamzusammensetzung B

Teamzusammensetzung C Teamzusammensetzung D

gering gering

hoch Hierarchieebenenlevel

Abbildung 16: Hierarchische Teamkonstellationen – Zusammenhang zwischen Hierarchieebenenlevel und hierarchischer Diversity

3.2.3.1.3 Das Zusammenspiel der Verhandlungsteams als Analyseeinheit – interorganisationale Perspektive der hierarchischen Teamzusammensetzung

Eine

„Grundsätzlich sind Interaktionen – ganz unabhängig von ihrem Inhalt – daraufhin zu unterscheiden, ob sie auf der Basis von Gleichheit bzw. Gleichberechtigung stattfinden .. oder ob sie auf der Basis von Ungleichheit bzw. Herrschaft … beruhen“.702 Der Einfluss der hierarchischen Teamzusammensetzung auf den Verhandlungserfolg hängt somit wesentlich vom Zusammenspiel der Teamzusammensetzungen der Verhandlungspartner ab. Allerdings hat die Gruppen- und Teamforschung die interorganisationale Perspektive noch weitgehend vernachlässigt. Die Verhandlungsforschung und im Rahmen der Interaktionsansätze auch die Industriegütermarketingforschung beschäftigt sich hingegen intensiv mit der stattfindenden Interaktion. Jedoch stehen hierbei, wie in Kapitel 3.2.1.1.3 bzw. Kapitel 3.2.1.1.1 dargestellt, primär Interaktionen zwischen Einzelpersonen im Vordergrund. Ziel muss es aber sein, dem Zusammenspiel zwischen den beiden Verhandlungsteams und dessen Auswirkung auf das Verhandlungsergebnis Rechnung zu tragen. Koch (1987) verwendet vor dem Hintergrund der „Matching-Studien“ den Begriff der „Hierarchiekongruenz,“703 die bestimmt, inwieweit ein interorganisationaler Teamzusammensetzungfit besteht. Hierbei stellt sich aufbauend auf der Konzeptualisierung der intraorganisatio702 703

Zündorf/Grunt (1980), S. 48. Vgl. Koch (1987), S. 274-276.

124

nalen Teamzusammensetzung einerseits die Frage, ob ein hierarchisches Gefälle zwischen den beiden Verhandlungsteams besteht, d.h. ob eines der beiden Verhandlungsteams hierarchisch deutlich höher besetzt ist als das andere. Andererseits gilt es zu analysieren, inwieweit sich die Teams hinsichtlich ihrer hierarchischen Diversity unterscheiden. Somit sind die bezüglich der intraorganisationalen Teamzusammensetzung relevanten Parameter auf der nächst höheren Analyseeinheit mit der Zusammensetzung des Verhandlungspartners zu verbinden und abzugleichen. 3.2.3.2 Situative Parameter als moderierende Variablen bei der Erklärung der Effekte der hierarchischen Verhandlungsteamzusammensetzung Neben der Konzeptualisierung der hierarchischen Teamzusammensetzung ist zu bestimmen, welche situativen Parameter die Wirkung der hierarchischen Teamzusammensetzung auf das Verhandlungsergebnis beeinflussen.704 Um für die Praxis möglichst aussagekräftige Gestaltungsempfehlungen ableiten zu können, gilt es, Verhandlungssituationen möglichst angemessen abzubilden.705 Daher erscheint die multivariate Strömung der situativen Organisationstheorie geeignet, erste Anhaltspunkte zu geben.706 Zu klären ist, welches die relevanten, d.h. einflussreichen, situativen Parameter sind.707 In der Literatur zu den drei Diszplinen des Ausgangsschemas sowie zur Organisationsforschung findet sich eine Vielzahl unterschiedlicher situativer Parameter. Die Gruppen- und Teamforschung wie auch der situative Ansatz der Organisationsforschung unterteilen diese in unternehmensinterne („internal environment“) und unternehmensexterne Variablen bzw. Umweltvariablen („external environment“).708 Die Industriegütermarketingforschung nimmt hingegen eine etwas differenziertere Unterscheidung in unternehmensinterne Faktoren, Umweltfaktoren und kaufsituationspezifische („purchase-specific“ bzw. „purchase-related”) Va704

Vgl. Kieser (2006), S. 218 und Stock (2004), S. 294-295. Stock (2004), hebt die Bedeutung der Moderatoren bei der Optimierung von Teamleistungen folgendermaßen hervor: „… the strength of the links between antecedents of team performance and team performance is systematically influenced by third variables.” (Stock (2004), S. 295). Homburg (2007) beschreibt die Wirkungsweise von Moderatoren dabei wie folgt: „Von einem moderierten Effekt spricht man, wenn die Stärke (und unter Umständen auch die Richtung) eines Zusammenhangs von zwei Variablen von einer dritten Variablen abhängt“ (Homburg (2007), S. 49). Demzufolge wird davon ausgegangen, dass die Richtung und Stärke des Zusammenhangs zwischen der hierarchischen Teamzusammensetzung und dem Verhandlungserfolg durch situative Parameter bestimmt wird. 705 Hierbei besteht ein Dilemma zwischen zu allgemeinen und damit inhaltslosen Aussagen und einzelfallspezifischen und damit nicht verallgemeinerbaren Aussagen. Ziel muss es sein, aussagekräftige Aussagen zu generieren, die sich auf andere Verhandlungssituationen adaptieren lassen. Es gilt somit die Verhandlungssituation anhand einer angemessenen Anzahl unterschiedlicher Parametern zu beschreiben und damit in einem richtigen Maße zu differenzieren (vgl. hierzu anlog die von Backhaus/Voeth (2010) formulierte Anforderung an die Entwicklung von Typologien im Industriegütermarketing (vgl. Backhaus/Voeth (2010), S. 185). 706 Bei dieser Form werden mehrere situative Parameter gleichzeitig berücksichtigt und deren relativer Einfluss bestimmt (vgl. Kapitel 3.2.1.1.2; vgl. Wolf (2008), S. 203; Vahs (2007), S. 43 und Bea/Göbel (2006), S. 110). 707 Welche situativen Parameter hierbei als Moderatoren analysiert werden, basiert in den meisten Fälle auf Plausibilitätsüberlegungen. Eine theoretische Fundierung ist oftmals nur bedingt möglich (vgl. Stock (2004), S. 288). 708 Vgl. Käfer (2007), S. 72; Ulrich/Fluri (1995), S. 43; Hopfenbeck (1992), S. 78; Luthans/Stewart (1977), S. 184; Duncan (1972), S. 314 und Robinson et al. (1967). Ähnlich differenziert die Systemtheorie zwischen dem eigenen Unternehmen („internal environment“) und der Umwelt („external environment“).

125

riablen vor.709 Kaufsituationspezifischen Variablen wird dabei insbesondere in der Buying Center Analyse große Bedeutung beigemessen.710 Daher soll in dieser Arbeit ein besonderer Fokus auf verhandlungssituationspezifische Charakteristika gelegt werden.711 In der Buying Center Analyse finden sich unterschiedliche Systematisierungen von relevanten Variablen, welche die Kaufsituation beschreiben. Wesentlich geprägt wurden diese Systematisierungen durch den Buyclass-Ansatz von Robinson et al. (1967).712 Der Buyclass-Ansatz typisiert Beschaffungssituationen anhand dreier Kriterien mit jeweils drei Abstufungen: Der Neuartigkeit des Problems, dem Informationsbedarf sowie der Alternativensuche. Theoretisch lassen sich demnach 27 (3x3x3) unterschiedliche Beschaffungssituationen unterscheiden. Praktisch kommen aber vor allem drei vor: (1) Der Neukauf („new task“), (2) der modifizierte Wiederkauf („modified rebuy“) sowie (3) der identische Wiederkauf („straight rebuy“). Kritisiert wird am Buyclass-Ansatz, dass dieser nicht nach bestimmten Produktklassen differenziert.713 Stattdessen wird der Fokus primär auf die Neuartigkeit der Beschaffungssituation und den damit verbundenen Informationsbedarf gerichtet. So bleiben wesentliche Charakteristika der zu beschaffenden Leistung wie der Preis, die Bedeutung oder die technische Komplexität unbeachtet:714 „A .. general critique of the buyclass model is that it makes no allowance for the importance of the purchase or for the complexity of the evaluation task.”715 Auf dieser Kritik aufbauend entwickelte sich in der Literatur zur Buying Center Analyse eine Vielzahl unterschiedlicher Systematisierungen von kaufsituationspezifischen Variablen, die allerdings deutliche Überschneidungen zueinander aufweisen. Bedeutung haben dabei die Systematisierungen von Johnston/Bonoma (1981a) und McQuiston (1989) erlangt.716 Diese unterscheiden folgende drei Variablen: (1) Die Bedeutung, (2) die Komplexität sowie (3) den Neuartigkeitsgrad.717 Auch in zahlreichen anderen Systematisierungen finden sich diese drei Variab709

„The variables determining the buying center membership can be categorized as those relating to the firm’s environments and missions, those which are purchase-specific and those which are specific to the organizational structure.” (Mattson (1988), S. 206; vgl. auch Möller/Laaksonen (1986), S. 167-168 und Robey/Johnston (1977), S. 460). 710 Vgl. Lewin/Donthu (2005), S. 1381-1382; McWilliams et al. (1992), S. 44; Mattson (1988), S. 208-209; Anderson et al. (1987), S. 72; Möller/Laaksonen (1986), S. 167; Spekman/Stern (1979), S. 55 und Hill (1972), S. 48-50. 711 Gestützt wird dieses Vorgehen zudem durch die zentrale Stellung der Teamaufgabe und ihrer Spezifika in der Gruppen- und Teamforschung (vgl. Jackson/Joshi (2004), S. 676; Pelled et al. (1999), S. 1-4; Guzzo (1990), S. 51-53 und Hackman/Morris (1983), S. 333). 712 Vgl. u.a. McQuiston (1989), S. 67; Anderson et al. (1987), S. 71 und S. 73 und Weitz (1981), S. 93. Wesentlichen Einfluss hatte dieser nicht zuletzt aufgrund seiner Einfachheit. 713 Vgl. Anderson et al. (1987), S. 73. 714 Vgl. McQuiston (1989), S. 67-68. 715 Anderson et al. (1987), S. 73. Ähnliche Kritik formulieren Lewin/Donthu (2005): „buyclass alone may be insufficient for understanding important distinctions in buying center structure and involvement. Instead, our findings point to purchase importance, and to a lesser extent purchase uncertainty and complexity”. (Lewin/Donthu (2005), S. 1388; vgl. auch Bunn (1993), S. 44). 716 Johnston/Bonoma (1981a) unterscheiden wie in dieser Arbeit zwischen unternehmensinternen Faktoren und produktspezifischen Faktoren (Johnston/Bonoma (1981a), S. 149). 717 Johnston/Bonoma (1981a) unterscheiden neben den drei genannten kaufsituationspezifischen Variablen mit der Kaufklasse eine vierte Variable. Diese charakterisiert den zu kaufenden Produkttyp, wobei sie zwischen einem Investitionsgut und einer industriellen Dienstleistung differenziert (Johnston/Bonoma (1981a), S. 149). 126

len. Sie bilden den „gemeinsamen Nenner“ der kaufsituationspezifischen Variablen.718 Allerdings finden sich stellenweise unterschiedliche Konzeptualisierungen der drei Variablen. Die Bedeutung beschreibt Bunn (1993) als „the buyer's perception of the significance of the buying decision in terms of the size of the purchase and/or the potential impact of the purchase on the functioning of the firm.”719 Demzufolge sind zwei Aspekte zu unterscheiden: Zum einen die Bedeutung der Verhandlung hinsichtlich des finanziellen Investitionsvolumens, über das verhandelt wird.720 Zum anderen ist zu prüfen, welche Bedeutung eine Verhandlung langfristig für das Unternehmen hat – sei es hinsichtlich des weiteren Verlaufs der Geschäftsbeziehung mit dem Verhandlungspartner oder aber hinsichtlich der künftigen Profitabilität des Unternehmens.721 So kann beispielsweise eine Investition in die Prozessoptimierung zu einer nachhaltigen Erhöhung der Produktivität führen. Auch die Verhandlungsforschung, die den situationspezifischen Parametern im Allgemeinen nicht allzu große Bedeutung beimisst, sieht in der Bedeutung einen wichtigen situativen Parameter.722 Da im Rahmen dieser Arbeit eine branchenübergreifende Optimierung erfolgen soll und hierbei zwischen verschiedenen Branchen differenziert wird (vgl. Kapitel 4.2.4), soll diese vierte kaufsituationspezifischen Variable nicht berücksichtigt werden. 718 Nach Lewin/Donthu (2005) stellen die Bedeutung und die Komplexität des Kaufs zwei der fünf am häufigsten untersuchten kaufsituationspezifischen Konstrukte dar. Zwar ist der Neuartigkeitsgrad der Kaufsituation nicht explizit als Variable angeführt, wird allerdings durch die Variable „Buyclass“ abgedeckt. Zusätzlich wird der Produkttyp sowie die mit dem Kauf verbundene Unsicherheit angeführt; vgl. Lewin/Donthu (2005), S. 1382; dasselbe findet sich bei Dawes et al. (1993)). Cardozo (1980) unterscheidet vier Variablen, welche die Kaufsituation charakterisieren, darunter – neben dem Produkttyp und der Unsicherheit – die Bedeutung und der Neuartigkeitsgrad der Kaufsituation. Nicht explizit erwähnt ist die Komplexität der Kaufsituation. Alle drei Variablen finden sich in den Modellen von Mattson (1988); Ghingold/Wilson (1985) und Robey/Johnston (1977). Auch in den Modellen von Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004) und Lau et al. (1999) sind die drei im Rahmen dieser Arbeit untersuchten kaufsituationspezifische Faktoren – neben der Unsicherheit sowie dem Zeitdruck – berücksichtigt. Im Fokus bei Reve/Johansen (1982) steht die Komplexität der Interaktion, allerdings wird diese sehr umfassend konzeptualisiert und umfasst dabei ebenso die Bedeutung sowie den Neuartigkeitsgrad der Interaktion (vgl. Reve/Johansen (1982), S. 279). Der Neuartigkeitsgrad und die Bedeutung der Kaufsituation werden bei Hill (1972) hervorgehoben (vgl. Hill (1972), S. 49). 719 Bunn (1993), S. 45. 720 Vgl. hierzu LaForge/Stone (1989), S. 31: „dollar amount is a measure of the importance of purchase”; vgl. auch Theile (2004), S. 179-180; Mattson (1988), S. 209 und Hill (1972), S. 49. Die Bedeutung der Verhandlungssumme ist stets in Relation zum Unternehmen und dessen Finanzkraft zu sehen (vgl. Lewin/Donthu (2005), S. 138 und Mattson (1988), S. 209). 721 Vgl. Lewin/Donthu (2005), S. 1383; Lau et al. (1999), S. 578; Stump/Heide (1996), S. 436; Dawes et al. (1993), S. 271; McQuiston (1989), S. 70; Ghingold/Wilson (1985); S. 173; McGuinness/Little (1981), S. 113 und Cardozo (1980), S. 270-271. 722 Vgl. Nierenberg (1986), S. 59. In der Verhandlungsforschung findet die Analyse verhandlungssituationspezifischer Variablen bisher begrenzt Aufmerksamkeit. Zurückzuführen ist dies u.a. auf sich bei der Simulation unterschiedlicher Verhandlungssituationen im Rahmen von Verhandlungsexperimenten ergebenden Herausforderungen. Häufig wird auf Studierendensamples zurückgegriffen, mittels derer Merkmale wie die Bedeutung einer Verhandlung oder auch die Neuartigkeit oft nicht adäquat simuliert werden können. Schoop et al. (2008) weisen aber darauf hin, dass bei Verhandlungen erhebliche Unterschiede hinsichtlich des Verhandlungsgegenstands und damit auch der Verhandlungssituation bestehen können: „While negotiation is generally considered to be a highly complex task, there is still considerable variance. Negotiation tasks vary in properties such as the number of issues addressed, in the number of parties involved as well as in the (technical) complexity of the issue at hand etc. No contract can exactly specify which actions to take in all future contingencies“ (Schoop et al. (2008), S. 130). Auch Voeth/Herbst (2009) heben die Bedeutung der Analyse der Verhandlungssituation hervor. Sie differenzieren zwischen der Bedeutung und dem Schwierigkeitsgrad (vgl. Voeth/Herbst (2009), S. 38-42). Die Gruppen- und Teamforschung kann hinsichtlich der verhandlungssituationspezifischen Parametern nur wenig Hilfestellung geben. Die vorliegende Situation bzw. die zu lösende

127

Oftmals wird in industriellen Verhandlungen über technisch komplexe, hochspezialisierte Leistungen verhandelt, so dass bereits der Verhandlungsgegenstand ein hohes Maß an Komplexität mit sich bringt. Aber nicht nur die Leistung an sich kann hoch komplex sein, sondern ebenso die auf den erfolgreichen Verhandlungsabschluss folgende Implementierung und Anwendung der Leistung. Damit verbunden ist ein deutlich höherer Informationsbedarf als bei weniger komplexen Leistungen.723 Zusätzlich kann auch die Verhandlungssituation an sich zur Komplexität beitragen. In der Literatur finden sich entsprechend unterschiedliche Komplexitätsverständnisse. Generell kann zwischen Produkt- und Situationskomplexität differenziert werden.724 Allerdings ist eine klare Trennung zwischen den beiden Konstruktkonzeptualisierungen kaum möglich, zumal die Situationskomplexität durch die Produktkomplexität wesentlich determiniert wird. Einheitlicher wird die Variable „Neuartigkeitsgrad“ der Verhandlungssituation verstanden. Diese gibt an, inwieweit das Verhandlungsteam auf bisherige Erfahrungen – sei es mit demselben oder einem ähnlichen Verhandlungsgegenstand oder auch mit demselben Verhandlungspartner – zurückgreifen kann und damit bereits Kenntnisse und sonstige Informationen aus bisherigen Verhandlungen vorliegen.725 Neben den verhandlungssituationspezifischen Charakteristika wird darüber hinaus disziplinenübergreifend den unternehmensinternen Variablen große Bedeutung beigemessen.726 Folglich sollen in dieser Arbeit in Anlehnung an Johnston/Bonoma (1981a) verhandlungssituationspezifische Variablen und unternehmensinterne als potenzielle Moderatoren Berücksichtigung finden. Eine der am häufigsten untersuchten unternehmensinternen Variablen ist die Unternehmensgröße.727 Auch hinsichtlich der Wirkung hierarchischer Teamzusammensetzungen ist

Aufgabe wird nur am Rande thematisiert bzw. wenn dann auf einem relativ abstrakten Niveau. So wird beispielsweise die zu lösende Aufgabe dahingehend systematisiert, ob es sich um eine disjunktive, eine konjunktive oder eine additive Aufgabe handelt (vgl. West (1998), S. 609). 723 Vgl. McQuiston (1989), S. 70. 724 Vgl. Lewin/Donthu (2005), S. 1383; Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004), S. 322; McQuiston (1989), S. 70 und McCabe (1987), S. 94. Während einige Autoren sich auf die Produktkomplexität beziehen (vgl. Lau et al. (1999); McCabe (1987); Lilien/Wong (1984) und Hill (1972), damit vergleichbar ist die aufgabenbezogene Komplexität, die im Rahmen der Gruppen- und Teamforschung analysiert wird (vgl. Gaitanides/Stock (2004), S. 441)), analysieren anderen die Situationskomplexität (vgl. Dadzie/Johnston (1999); Dawes et al. (1993); Ghingold/Wilson (1985); Kutschker (1985); Johnston/Bonoma (1981a); Grohaug (1975) und Cyert et al. (1956)) und wiederum andere berücksichtigen beide Perspektiven (vgl. Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004) und McQuiston (1989)). 725 Vgl. Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004), S. 322; Lau et al. (1999), S. 578; Dawes et al. (1993), S. 271; McQuiston (1989), S. 69; Anderson et al. (1987), S. 76-77 und Ghingold/Wilson (1985), S. 191. 726 Dies bedeutet nicht, dass unternehmensexterne Faktoren nicht von Relevanz sind. Allerdings herrscht bei der Bedeutung von unternehmensexternen Faktoren zwischen wie auch innerhalb der Disziplinen oftmals Uneinigkeit. Entgegen den unternehmensinternen sowie den kaufsituationspezifischen Faktoren lassen sich daher keine zentralen Parameter identifizieren, die studien- bzw. disziplinenübergreifend als relevant erachtet werden. Vielmehr wird eine mehr oder weniger unüberschaubare Vielzahl an Faktoren untersucht. Oftmals sind die Faktoren dabei kontextspezifisch und damit nicht generalisierbar. 727 Nach Lewin/Donthu (2005) stellt die Unternehmensgröße, die im Rahmen der Buying Center Analyse am zweit häufigsten untersuchte situative Größe dar (vgl. Lewin/Donthu (2005), S. 1383).

128

anzunehmen, dass die Unternehmensgröße von Bedeutung ist. Denn: „size moderates the effects of hierarchy“.728 Neben der Unternehmensgröße ist die Unternehmensstruktur näher zu betrachten. Von besonderer Bedeutung erscheint in diesem Zusammenhang der Bürokratisierungsgrad eines Unternehmens, der die Bedeutung der formalen Hierarchie im Unternehmen beschreibt. Es ist davon auszugehen, dass eine höhere Bedeutung der Hierarchie im Unternehmen zu einer Verstärkung der Hierarchieeffekte führt. Ist die Hierarchie im Unternehmen hingegen per se weniger bedeutend, ist zu erwarten, dass es für den Verhandlungserfolg auch weniger entscheidend ist, welche Hierarchieebenen an der Verhandlung beteiligt sind. Inwieweit die Hierarchie in einem Unternehmen von Bedeutung ist, lässt sich nach Burns/Stalker (1961) mittels zweier Konstrukte beschreiben: Der Formalisierung und der Zentralisierung.729 Diese zwei Konstrukte stellen damit neben der Unternehmensgröße weitere unternehmensinterne Variablen dar, deren moderierende Wirkung es bei der Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen zu beachten gilt.730 Die Formalisierung gibt an, inwieweit Rollen, Autoritätsbeziehungen, Kommunikationsbeziehungen, Normen, Sanktionen oder auch Vorgehensweisen durch formelle Regeln und Gesetzmäßigkeiten, Stellenbeschreibungen, Handbücher, Organigramme o.ä. im Unternehmen, in der Regel schriftlich, festgelegt sind.731 Unter Zentralisierung ist das Maß zu verstehen, in dem Entscheidungsbefugnisse im Unternehmen auf einige wenige, zumeist hierarchisch hochrangige Personen konzentriert sind.732 Zusammenfassend erscheinen zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen in Verhandlungen sechs moderierende Variablen von Bedeutung: Drei verhandlungssituationspezifische Variablen, die Bedeutung, die Komplexität und der Neuartigkeitsgrad der Verhandlung sowie mit der Unternehmensgröße, der Formalisierung und der Zentralisierung drei unternehmensinterne Variablen. Es wird angenommen, dass diese sechs Moderatoren die Richtung und Stärke der Beziehung zwischen den drei unabhängigen Variablen, den Teamzusammensetzungsparametern, genauer dem Hierarchieebenenlevel, der hierarchischen Di728

Bartölke (1975), S. 67; vgl. auch Lynn (1987), S. 125 und Harding (1966), S. 78. Die Organisationsforschung unterstellt einen Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der Unternehmensstruktur (vgl. Willem et al. (2006b), S. 555; Stevenson (2001), S. 149; Mintzberg (1980), S. 327; Pugh et al. (1968), S. 91 und Blau (1967), S. 463). 729 Burns/Stalker (1961) differenziert zwischen zwei Unternehmensstrukturtypen: zum einen mechanistische Unternehmensstrukturen („mechanistic structure“), die durch eine starke Zentralisierung sowie eine starke Formalisierung gekennzeichnet sind und zum anderen organische Unternehmensstrukturen („organic structure“), die hingegen eher dezentralisiert und wenig formalisiert sind (vgl. Burns/Stalker (1961), S. 119-122; vgl. auch McCabe (1987), S. 90). 730 Die Variablen der Formalisierung und Zentralisierung stellen gemeinsam mit der Unternehmensgröße die mit am häufigsten untersuchten Unternehmensstrukturparameter dar. Wood (2005) bezeichnet Formalisierung und Zentralisierung auch als „prime attributes of configuration“ (Wood (2005), S. 265; vgl. auch Auh/Menguc (2007), S. 1025-1026 und Ghingold/Wilson (1985), S. 189). 731 Vgl. Breilmann (1995), S. 161-162; Jaworski/Kohli (1993), S. 56; Song/Parry (1993), S. 126; Hall et al. (1967), S. 906 und Aiken/Hage (1966), S. 499. 732 Vgl. Jaworski/Kohli (1993), S. 56; Song/Parry (1993), S. 126; Zaltman et al. (1973), S. 139; Aiken/Hage (1968), S. 921 und Aiken/Hage (1966), S. 497-498.

129

versity sowie dem interorganisationalen Teamzusammensetzungsfit und den drei abhängigen Variablen der Verhandlungseffektivität, der Verhandlungseffizienz sowie der Verhandlungszufriedenheit beeinflussen. Diese Entscheidungsparameter stecken das Aktionsfeld ab, innerhalb dessen die hierarchische Teamzusammensetzung zu optimieren ist. 3.2.4 Erklärungsaufgabe – Entwicklung eines Erklärungsmodells zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzung in industriellen Verhandlungen Der entscheidungsorientierte Ansatz verfolgt nicht nur ein deskriptives Ziel, sondern möchte darüber hinaus Erklärungen für in der Realität beobachtbare Phänomene geben. Entsprechend stellt sich – in Analogie zum situativen Ansatz733 – im Rahmen dieser Arbeit die Frage, warum sich Verhandlungsteams bezüglich ihrer hierarchischen Zusammensetzungen unterscheiden. Erklärungsmodelle ermöglichen es dem Entscheider, die Konsequenzen der Gestaltungsalternativen zu prognostizieren. Sie zeigen auf, „wie sich alternative Ausprägungen von Entscheidungsvariablen auf zielrelevante Bewertungskriterien auswirken.“734 Folglich gilt es, die zwischen den Untersuchungsgrößen bestehenden Wirkungsbeziehungen, die in einem Erklärungsmodell abgebildet werden, zu ermitteln. Hierzu sind Hypothesen über die Wirkungsbeziehungen zu generieren und empirisch zu überprüfen. Angesichts des frühen Stadiums des in dieser Arbeit bearbeiteten Forschungsfelds ist eine stringente theoriegestützte Hypothesengenerierung jedoch nicht immer möglich.735 An diesen Stellen sind die Hypothesen auf Plausibilitätsüberlegungen zu gründen.736 In Anlehnung an Donaldson (2001) wird daher eine Mischung zwischen theorie- und empiriegestützten Ansätzen verfolgt.737 Bezüglich der intraorganisationalen Teamzusammensetzung ist davon auszugehen, dass Verhandlungsteammitglieder der oberen Hierarchieebenen über weitreichende Entscheidungsbefugnisse verfügen und so ohne umfangreiche Absprachen dem Verhandlungspartner Angebote unterbreiten und Konzessionen gewähren können.738 Sie sind weniger an vorab festgelegte Richtlinien gebunden und können damit auf situative Gegebenheiten flexibler reagieren, indem sie u.a. die erforderlichen Zugeständnisse machen.739 Folglich empfehlen Jackson/King 733

Siehe Kapitel 3.2.1.1.2. Heinen (1985), S. 981. 735 Generell soll zur Generierung des Hypothesensystems auf die Erkenntnisse der dem entscheidungsorientierten Ansatz zugrunde gelegten Disziplinen – d.h. Industriegütermarketingforschung, Team- und Gruppenforschung, Verhandlungsforschung, Systemtheorie sowie Organisationsforschung – zurückgegriffen werden. 736 Vgl. Robey/Johnston (1977), S. 457 und Kogan et al. (1972), S. 145. 737 Vgl. Donaldson (2001), S. 200-202. Donaldson (2001) sehen darin eine geeignete Vorgehensweise, um Hinweise über die Gestaltung der Unternehmensstruktur zu gewinnen. Den empirischen Ansatz beschreibt er wie folgt: „.. instead of starting with a theory, the empirical approach starts with the data and then seeks to find a pattern, which is then interpreted theoretically. The analysis examines various combinations of the levels of the contingency and structures to see which produce highest performance. The highǦperformance combinations are the fits and the lowǦperformance are the misfits. A theory would then be developed of why certain combinations are fits that are effective and others misfits that are ineffective.” (Donaldson (2001), S. 201). Ein Ansatz, der Hilfestellung bei der Erklärung der Wirkungszusammenhänge leisten kann, wird dabei im PrinzipalAgenten-Ansatz gesehen. 738 Vgl. Koch (1987), S. 267 und 274. 739 Vgl. Fahn (1972), S. 149 und Lamm (1970), S. 167. 734

130

(1983): „when quick settlement is desired, organizations .. should send higher ranking officials to negotiate“740. Mitglieder der unteren Hierarchieebenen unterliegen hingegen oftmals einem strengen Rechenschaftsdruck gegenüber ihren Vorgesetzen. Ein Abweichen von bestimmten Positionen und das Gewähren von Konzessionen ist ihnen nur nach erneuter Rücksprache mit dem Vorgesetzten möglich, woraus sich zeitliche Verzögerungen ergeben.741 Zudem erkennen Verhandlungspartner die Entscheidungen höherer Hierarchieebenen oftmals eher an und akzeptieren diese schneller und bereitwilliger. Allerdings verhandeln Teammitglieder, die in ihrem Unternehmen auf der Hierarchieebene weiter unten angesiedelt sind, aufgrund ihrer Rechenschaftspflicht härter und geben weniger schnell nach.742 Jedoch birgt dies wiederum das Risiko des Verhandlungsabbruchs. Verhandlungsteams mit einem geringeren Hierarchieebenenlevel kommen demnach seltener zum Verhandlungsabschluss.743 Diese Aspekte legen die Vermutung nahe, dass Verhandlungsteams mit einem höheren Hierarchieebenenlevel zu effizienteren Verhandlungsergebnissen gelangen. H1: „Je höher der Hierarchieebenenlevel des Verhandlungsteams, desto größer ist die Verhandlungseffizienz.“ Allerdings sei angemerkt, dass sich auch Hinweise für eine umgekehrte Wirkungsbeziehung finden lassen. Lamm (1970) sehen einen Grund dafür in der starken „Positions-Gebundenheit“ der oberen Hierarchieebenen.744 Demzufolge weichen die oberen Hierarchieebenen, u.a. aus Angst einen Gesichtsverlust zu erleiden, von ihren Positionen nicht ab, was Verhandlungsprozesse zäh und langwierig machen kann. Zu dem Ergebnis, dass ein höherer Hierarchieebenenlevel zu längeren Entscheidungsprozessen und damit weniger effizienten Verhandlungen führt, gelangt auch Cardozo (1980).745 LaForge/Stone (1989) wiederum verneinen es, dass hierarchisch hoch angesiedelte Teammitglieder den Entscheidungsprozess verlangsamen.746 Inwieweit Hypothese 1 verifiziert bzw. falsifiziert werden kann, ist daher mit besonderem Augenmerk zu betrachten. Auch die Verhandlungseffektivität wird durch den Hierarchieebenenlevel beeinflusst. Personen der oberen Hierarchieebenen verfügen nicht nur über die Entscheidungskompetenz, intern bestimmte Entscheidungen durchzusetzen, sondern verfügen darüber hinaus über eine „persönliche“ Wirkung auf den Verhandlungspartner. Wird eine Verhandlung zur „Chefsache“ gemacht, dann signalisiert dies dem Verhandlungspartner die Wertschätzung der Verhandlung und seinerselbst: „Die Rangstellung und die Verhandlungsvollmachten können unter Umständen Indizien dafür sein, wie ernsthaft ein Marktpartner am erfolgreichen Abschluss eines 740

Jackson/King (1983), S. 184. Vgl. Fahn (1972), S. 158. Vgl. Koch (1987), S. 274. 743 Vgl. Koch (1987), S. 274. 744 Vgl. Lamm (1970), S. 176. 745 Vgl. Cardozo (1980), S. 268. 746 Vgl. LaForge/Stone (1989), S. 35. 741 742

131

Transaktionsprozesses interessiert ist.“747 Darüber hinaus ist davon auszugehen, dass ein hierarchisch hoch positioniertes Verhandlungsteam eine gewisse Macht ausstrahlt und beim Verhandlungspartner Respekt hervorruft. Allerdings ist anzumerken, dass diese Macht bzw. dieser Respekt eine Verhandlung auch beeinträchtigen kann. Beeinträchtigt wird dabei allen voran die Kommunikation zwischen den Verhandlungspartnern, die aber eine zentrale Voraussetzung für einen erfolgreichen Verhandlungsabschluss ist. Zwar kann dadurch für die eigene Partei unter Umständen kurzfristig ein gutes Verhandlungsergebnis erzielt werden, der Aufbzw. Ausbau einer Geschäftsbeziehung ist jedoch erheblich gehemmt. Koch (1987) weist allerdings darauf hin, dass Verhandelnde es oftmals bevorzugen, mit hierarchisch hoch angesiedelten Verhandlungspartnern zu verhandeln, da diese die Verhandlungsergebnisse im Unternehmen auch tatsächlich durchsetzen können.748 Personen der oberen Hierarchieebenen können zudem eine größere Anziehungskraft auf den Verhandlungspartner besitzen.749 Diese ermöglicht es ihnen, ihre Verhandlungspartner besser von ihren Ansichten zu überzeugen.750 Eine theoretische Begründung hierzu liefert die Gratifikationstheorie von Homans (1950). Demzufolge wird eine Verhandlung mit einem hierarchisch hoch angesiedelten Verhandlungsteam als belohnend empfunden. Zudem wird ihnen und ihren Worten per se mehr Aufmerksamkeit und Glaubwürdigkeit geschenkt.751 Ein weiteres Argument, warum hierarchisch hoch angesiedelte Verhandlungsteams zu besseren Verhandlungsergebnissen gelangen, sieht Lamm (1970) in ihrem Ehrgeiz und ihrer „Abneigung gegen abgebrochene – ergebnislose – Verhandlungen“.752 Argumente für eine positive Wirkungsbeziehung zwischen dem Hierarchieebenenlevel und der Verhandlungseffektivität liefert auch der Prinzipal-Agenten-Ansatz.753 Letztlich liegt im Verhandlungsteam eine typische Prinzipal-Agenten-Situation vor,754 bei welcher der Prinzipal (eine obere Hierarchieebene) dem Agenten (einer unteren Hierarchieebene) eine bestimmte Aufgabe und entsprechende Entscheidungskompetenzen überträgt.755 Der Agent soll die Interessen des Prinzipals wahrnehmen. Allerdings begibt sich der Prinzipal in das Risiko, dass der 747

Fahn (1972), S. 158. Nach Kirsch/Kutschker (1978) ist die Beteiligung der oberen Hierarchieebenen an der Verhandlung „ein Zeichen dafür, daß die Entscheidungen politischen Charakter annehmen.“ (Kirsch/Kutschker (1978), S. 39). 748 Vgl. Koch (1987), S. 274. 749 Nach Städler (1984) geht von ihnen deshalb eine höhere Anziehungskraft aus, weil Menschen dazu neigen, sich mit Personen zu identifizieren, von den sie „Belohnungen“ empfangen können, die eine hohe Popularität besitzen und erfolgreich sind (vgl. Städler (1984), S. 41; vgl. auch Cunningham (1982), S. 366). 750 Vgl. Bonoma (2006), S. 176-177. 751 Vgl. Levi (2001), S. 140 und Fahn (1972), S. 221. Personen mit einer niedrigeren hierarchischen Position wird oftmals weniger Gehör geschenkt (vgl. Ridgeway/Berger (1986), S. 612). 752 Vgl. Lamm (1970), S. 176; nach Fahn (1972) verfügen Verhandelnde, die den oberen Hierarchieebenen angehören, über eine höhere Konzessionsbereitschaft, was dazu führt, dass Verhandlungen seltener ohne erfolgreichen Abschluss abgebrochen werden (vgl. Fahn (1972), S. 158). 753 Zur Anwendung des Prinzipal-Agenten-Ansatzes in der Verhandlungsforschung vgl. Thompson (2005) und Rubin/Sander (1988). 754 Zur Prinzipal-Agenten-Theorie vgl. Ebers/Gotsch (2006), S. 258-277. 755 Angesichts dessen, dass es sich um Teamverhandlungen handelt, wird davon ausgegangen, dass damit mehrere Pinzipale bzw. mehrere Agenten gemeint sind.

132

Agent primär seinen eigenen Nutzen maximiert und nur bedingt den des Prinzipals. Denn zentrale Charakteristika einer Prinzipal-Agenten-Situation sind das Vorliegen von Informationsasymmetrien und divergierenden Interessen. Von besonderer Bedeutung erscheint dabei das Vorliegen von „hidden intentions“. So sind den oberen Hierarchieebenen die „wahren“, verborgenen Absichten ihrer Agenten nur bedingt bekannt, die häufig – zumindest in Ansätzen – mit denen des Prinzipals bzw. mit denen des Gesamtunternehmens divergieren.756 Zurückzuführen ist dies u.a. auf bestehende Incentivierungssysteme. Diese Überlegungen verdeutlichen, dass zwischen den Hierarchieebenen Interessenskonflikte bestehen können und die unteren Hierarchieebenen unter Umständen primär ihre eigenen Interessen und weniger die des Gesamtunternehmens verfolgen. Daraus lässt sich schließen, dass Verhandlungsteams mit einem geringeren Hierarchieebenenlevel eine geringere Verhandlungseffektivität erzielen. Thompson (2005) führt darüber hinaus an, dass Agenten oftmals primär darum bemüht sind, zu einer Einigung zu gelangen und weniger ein möglichst gutes Ergebnis zu erzielen.757 Es wird daher folgende Aussage postuliert: H2: „Je höher der Hierarchieebenenlevel des Verhandlungsteams, desto größer ist die Verhandlungseffektivität.“ Allerdings ist die unterstellte Wirkungsbeziehung auch bei Hypothese 2 nicht ganz eindeutig. So finden sich ebenfalls Argumente, die auf eine entgegengesetzte Wirkungsbeziehung schließen lassen. Ein Argument dafür ist, dass ein hoher Hierarchieebenenlevel die Gefahr des Gesichtsverlusts mit sich bringt.758 Thompson (2005) empfehlen daher: „Use Your Agent to Help Save Face“759. So ist es taktisch unklug, mit einem hohen Hierarchieebenlevel zu verhandeln, da hier feste Positionen bezogen werden müssen und keine Angebote unter Vorbehalt gemacht werden können.760 Teams mit einem niedrigen Hierarchieebenenlevel können hingegen bewusst unnachgiebige Verhandlungspositionen beziehen, wenngleich diese nur scheinbar unnachgiebig sind, um so den Verhandlungspartner zu Zugeständnissen zu bewegen. In diesem Fall können die höheren Hierarchieebenen im späteren Verlauf nachgeben, ohne ihr Gesicht zu verlieren.761 Dass in einem hohen Hierarchieebenenlevel per se kein Erfolgsgarant zu sehen ist, ergibt sich auch aus der Tatsache, dass im Rahmen industrieller Verhandlungen oftmals über spezifische, technisch komplexe Leistungen verhandelt wird. Neben Entscheidungskompetenz bedarf es vor allem auch einer ausgeprägten Fachkompetenz. Anwendungsbezogene Fachkompetenz und das entsprechende, oftmals sehr spezifische Wissen

756

„Most agent-principal relationships have an incompatible incentive structure; the agent’s interests are not perfectly aligned with those to the principal.“ (Thompson (2005), S. 223). „Because agents have an incentive to reach an agreement, they may fall prey to the ‚getting to yes‘ bias in which agreement becomes more important than the contents of the deal“. (Thompson (2005), S. 225). 758 Vgl. Fahn (1972), S. 221. 759 Thompson (2005), S. 227. 760 Vgl. Gelner (1967), S. 48. 761 Vgl. Fahn (1972), S. 219. 757

133

ist dabei primär bei den operativ arbeiteten unteren Hierarchieebenen zu verorten.762 Zudem gelten Informationen, die unter Personen mit entsprechender Expertise ausgetauscht werden, als glaubwürdiger. Somit wird deutlich, dass hierarchisch weiter unten angesiedelte Teammitglieder ebenso über in Teamverhandlungen relevante Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse etc. verfügen. Rubin/Sander (1988) weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass in der Expertise der Agenten ein Hauptgrund für den Einsatz von Agenten und damit den unteren Hierarchieebenen zu sehen ist: „One of the primary reasons that principals choose to negotiate through agents is that the latter possess expertise that makes agreement – particularly favorable agreement – more likely.”763 Neben der empirischen Überprüfung von Hypothese 1 ist daher auch der Überprüfung von Hypothese 2 besondere Beachtung beizumessen. Dass dabei keine eindeutige Wirkungsbeziehung besteht, zeigt sich u.a. auch daran, dass sich der Prinzipal-Agenten-Ansatz sowohl Argumente für als auch gegen einen hohen Hierarchieebenenlevel liefert. Durch eine Beteiligung sowohl der oberen als auch der unteren Hierarchieebenen wird die Prinzipal-Agenten-Problematik letztlich umgangen. Die oberen Hierarchieebenen versuchen, die bestehenden Informationsdefizite durch die Anwesenheit der unteren Hierarchieebenen zu überwinden und zugleich weitgehend sicherzustellen,764 dass die unteren Hierarchieebenen nicht ihre eigenen Interessen verfolgen. Eine Kombination der Hierarchieebenen und damit unterschiedlicher Kompetenzen erscheint daher sinnvoll.765Allerdings ist zu beachten, dass, wie dies auch der Prinzipal-Agenten-Ansatz postuliert, zwischen Prinzipal und Agent Interessenskonflikte bestehen können. Ein hohe hierarchische Diversity ist folglich mit einem höheren Konfliktpotenzial verbunden: „Differing goals and standards of agent and principal may create conflicting pulls.“766 Generell ist davon auszugehen, dass eine Vielfalt an unterschiedlichen Hierarchieebenen im Verhandlungsteam zu deutlich komplexeren Koordinations- und Abstimmungsprozessen führt, die den Informationsund Ideenaustausch beeinträchtigen können.767 Jackson et al. (1995) gehen noch einen Schritt weiter und weisen darauf hin, dass in Teams mit großen hierarchischen Spannen die unteren Hierarchieebenen gehemmt sind, sich an den Diskussionen zu beteiligen und nötige Informationen nicht preisgeben.768 Eine hohe Hierarchiespanne kann damit zu Missverständnissen,

762

Fachkompetenz resultiert nach Koch (1987) vor allem aus einer entsprechenden Ausbildung sowie der Tätigkeit in einem innerbetrieblichen Funktionsbereich (vgl. Koch (1987), S. 426). Rubin/Sander (1988), S. 396. 764 So ist die Entsendung von Agenten immer mit einem gewissen Kontrollverlust verbunden: „Because an agent is negotiating in your stead, you are giving up control over the process of negotiation and, ultimately, the outcome.” (Thompson (2005), S. 225). 765 „Heterogeneous groups achieve higher joint outcome in team negotiation than homogeneous groups because of the two underlying processes including increased information exchange and creativity.” (Zhong (2001), S. 6; vgl. auch Kim (1997a), S. 270). 766 Rubin/Sander (1988), S. 400. 767 Vgl. Haleblian/Finikelstein (1993), S. 845. Zur Komplexität durch den Einsatz von Agenten vgl. Rubin/ Sander (1988), S. 395. 768 Vgl. Jackson et al. (1995), S. 229; vgl. hierzu auch Bunderson (2003), S. 461; Levi (2001), S. 140; Finkelstein (1992), S. 508-509 und Hambrick (1981), S. 254. 763

134

einer schlechten internen Kommunikation oder auch Misstrauen führen.769 Dies kann zu Effizienz- möglicherweise sogar Effektivitätseinbußen führen.770 Ähnlich weist O’Connor (1997a) darauf hin, dass die Anwesenheit der oberen Hierarchieebenen die Innovativität und Kreativität beeinträchtigen kann. Die unteren Hierarchieebenen schweigen bei Anwesenheit der oberen Hierarchieebenen, auch wenn sie mit der Verhandlungstaktik wie auch den offerierten Angeboten nicht einverstanden sind.771 Dem entgegengesetzt weisen Van Kleef et al. (2007) darauf hin, dass die unteren Hierarchieebenen bei Anwesenheit der oberen Hierarchieebenen motivierter sind. Eine hohe Hierarchiespanne bietet den unteren Hierarchieebenen eine Chance, sich innerhalb des Teams Akzeptanz zu verschaffen.772 Schließlich ist anzuführen, dass eine hohe Diversity auch hohe Heterogenität bedeutet und damit keine der Hierarchieebenen die Verhandlungsführung des Teams zumindest quantitativ dominiert und die Bildung von internen Koalitionen bzw. die Ausgrenzung bestimmter Teammitglieder nur begrenzt zu befürchten ist. Vor dem Hintergrund der angeführten Argumente ist anzunehmen, dass die erforderlichen Abstimmungsprozesse sowie der Informationsaustausch bei einer hohen hierarchischen Diversity komplexer ablaufen. Dies beansprucht mehr Zeit und mehr Ressourcen. Die Effektivität profitiert hingegen von dem umfassenden Kompetenzspektrum. Entsprechend lassen sich die folgenden beiden Hypothesen zur hierarchischen Diversity formulieren: H3: „Je höher die hierarchische Diversity des Verhandlungsteams, desto größer ist die Verhandlungseffektivität.“ H4: „Je höher die hierarchische Diversity des Verhandlungsteams, desto geringer ist die Verhandlungseffizienz.“ Aber nicht nur die innerhalb des Teams bestehende Ungleichheit kann zu Effizienzeinbußen führen. Vielmehr sind auf der nächst höheren Analyseebene, d.h. bei einer Ungleichheit zwischen den hierarchischen Teamzusammensetzungen der Verhandlungspartner, ähnliche Schwierigkeiten zu erwarten. Weisen die Verhandlungsteams hingegen ähnliche hierarchische Verhandlungsteamzusammensetzungen und damit einen guten interorganisationalen Teamzusammensetzungsfit auf, so sind die Verhandlungen weniger konfliktreich und damit kürzer. Zurückzuführen ist dies auf Theoriestränge wie die Equity Theorie von Adams (1965). Darauf aufbauend ist davon auszugehen, dass zwischen den Verhandlungsteams bestehende hierarchische Gefälle zu einer geringeren Wertschätzung des Verhandlungspartners und damit verbunden zu Konflikten zwischen den Verhandlungsparteien führen.773 Dies kann sowohl die 769

Vgl. Levi (2001), S. 140. Vgl. Woodside/Liukko (1999), S. 31. Vgl. O’Connor (1997a), S. 403. 772 Vgl. Van Kleef et al. (2007), S. 131; zum zugrundeliegenden psychologischen Prozess vgl. Baumeister/Leary (1995). 773 Die Equity Theorie von Adams (1965) geht auf die Theorie der sozialen Gruppe von Homans (1950) zurück. Sie unterstellt, dass Personen nur dann bereit sind, mit anderen zu interagieren, wenn sie das eigene Verhältnis 770 771

135

Effektivität als auch die Effizienz des Verhandlungsergebnisses beeinträchtigen. Die Equity Theorie empfiehlt daher einen möglichst guten interorganisationalen Teamzusammensetzungsfit. Bestätigt wird diese Empfehlung durch die Erweiterte Soziale Austauschtheorie (MachtAbhängigkeitstheorie) von Emerson (1962), welche die Beendigung einer (Austausch-)Beziehung mittels der Variablen Macht und Abhängigkeit erklärt. Nach Emerson (1962) führen asymmetrische Machtverhältnisse zu instabilen Beziehungen, da hier ein Interaktionspartner abhängiger von anderen ist als umgekehrt. Begründet wird dies zum einen dadurch, dass die Reziprozität der Interaktion gestört wird.774 Zum anderen wird ein asymmetrisches Machtverhältnis für den Mächtigeren – ähnlich zur Equity Theorie – als Bestrafung bzw. Geringschätzung empfunden. Erfolgreich verlaufen Interaktionen dann, wenn die Verhandlungsteams möglichst ähnlich zusammengesetzt sind. Zu dieser Aussage kommen auch die „Matching-Studien“, wenngleich sich diese bisher überwiegend auf demographische und psychologische Gestaltungsparameter und zudem auf dyadisch-personale Interaktionsprozesse beziehen.775 Der wesentliche Beitrag dieser Studien ist vor allem in deren empirischen Überprüfung zu sehen. Beispielsweise konnten Smith (1998) und Crosby et al. (1990) empirisch bestätigen, dass der Prozess wie auch der Ausgang einer Verkaufsinteraktion durch die zwischen den Interaktionspartnern bestehende Ähnlichkeit positiv beeinflusst wird. Personen, die einander ähneln, verfügen über ähnliche Einstellungen, Werte, Erfahrungen oder auch Kenntnisse. Die Personen haben einen ähnlichen Hintergrund, sie sprechen „dieselbe Sprache“ und haben keine Verständigungsprobleme.776 Dies bildet die Grundlage für ein vertrauensvolles Verhältnis.777 Hinzu kommt, dass man sich mit

der erhaltenen Erträge zu den in der Interaktion erbrachten Aufwendungen als äquivalent zu dem des Interaktionspartners empfinden (vgl. Adams (1965), S. 272-276). Die Angemessenheit des eigenen Ertrag-AufwandVerhältnisses wird demnach im Vergleich zum Interaktionspartner beurteilt. Aufwendungen können in den in der Interaktion erbrachten Wertschätzungen zum Ausdruck gebracht werden. Homans (1972) weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass denjenigen Personen die größte Wertschätzung entgegen gebracht wird, denen die umgebende Gesellschaft den höchsten Status zuspricht (vgl. Homans (1972), S. 185-190). Überträgt man diesen Gedanken auf Teamverhandlungen, so stellen die Organisationen die die Teammitglieder umgebende Gesellschaft dar und die hierarchische Position in der Organisation ist ein wesentlicher Indikator für den Status, der einer Person zukommt. Ist nun ein Verhandlungsteam deutlich höher aufgestellt als das andere Verhandlungsteam und besteht somit ein Hierarchiegefälle zwischen den beiden Teams, dann wird die durch die hierarchische Position der Teammitglieder ausgedrückte Wertschätzung des Verhandlungspartners beim hierarchisch hoch aufgestellten Verhandlungsteam deutlich geringer empfunden. Dies kann erhebliches Konfliktpotenzial mit sich bringen, gegebenenfalls auch zum Verhandlungsabbruch führen (vgl. Adams (1965), S. 283296). 774 Vgl. White/Neale (1994); Yukl (1974b); Druckman et al. (1972) und Komorita/Brenner (1968). 775 „.. the more alike the salesman and his prospect (demographically, physically, etc.), the greater the likelihood of a sale.” (Mathews et al. (1972), S. 103). Mathews et al. (1972) weisen in diesem Zusammenhang auch darauf hin, dass es primär auf die wahrgenommene Ähnlichkeit ankommt und nicht auf die tatsächlich bestehende Ähnlichkeit. Beim Parameter Hierarchie ist davon auszugehen, dass diese in der Verhandlung bekannt und offengelegt sind. Wahrgenommene und tatsächliche Ähnlichkeit weichen somit nur bedingt voneinander ab. 776 „Their common background would provide them with a stockpile of shared signs and symbols with which to communicate.“ (Mathews et al. (1972), S. 103; vgl. auch Bunderson (2003), S. 461; Ibarra (1992), S. 180 und Koch (1987), S. 272). 777 Vgl. Bunderson (2003), S. 461 und Doney/Cannon (1997), S. 45.

136

ähnlichen Personen eher identifizieren kann778, ihnen mehr Vertrauen und Glaubwürdigkeit schenkt und stärker durch diese beeinflusst wird.779 Somit ist anzunehmen, dass zwischen einander ähnlichen Verhandlungsparteien ein intensiverer und offener Informationsaustausch als zwischen hierarchisch unterschiedlich besetzten Verhandlungsteams stattfindet.780 Da aber gerade in diesem Informationsaustausch ein zentraler Erfolgsfaktor von Verhandlungen zu sehen ist, ist anzunehmen, dass ein hoher interorganisationaler Teamzusammensetzungsfit das Verhandlungsergebnis sowohl unter Effektivität- als auch Effizienzgesichtspunkten positiv beeinflusst.781 Weist hingegen ein Verhandlungsteam beispielsweise einen deutlich höheren Hierarchieebenenlevel auf, so ist zu erwarten, dass der Verhandlungsprozess u.a. aufgrund von Kommunikationsproblemen zu einem weniger effizienten wie auch weniger effektiven Verhandlungsergebnis führt. Folglich ist „– um nicht in ‚Verhandlungen stecken zu bleiben‘ – ein Gefälle in der Entscheidungsbefugnis und dem hierarchischen Rang zu vermeiden.“782 Damit ergeben sich folgende Hypothesen: H5: „Je besser der interorganisationale Teamzusammensetzungsfit, desto größer ist die Verhandlungseffizienz.“ H6: „Je besser der interorganisationale Teamzusammensetzungsfit, desto größer ist die Verhandlungseffektivität.“ Neben den beiden Ergebnisgrößen der Effektivität sowie der Effizienz gilt es, die stärker subjektiv geprägte Ergebnisgröße der Verhandlungszufriedenheit zu optimieren. Wie in den Ausführungen zur Verhandlungszufriedenheit (vgl. Kapitel 3.2.2.3) verdeutlicht, wird die Verhandlungszufriedenheit durch die Effektivität und Effizienz des Verhandlungsergebnisses wesentlich beeinflusst. Zu diesem Ergebnisse gelangen auch Voeth et al. (2006) in ihrer Befragung von Verhandlungspraktikern.783 Somit sind folgende Hypothesen zu formulieren: H7: „Je größer die Verhandlungseffektivität, desto höher die Verhandlungszufriedenheit.“ H8: „Je größer die Verhandlungseffizienz, desto höher die Verhandlungszufriedenheit.“ Bezüglich der allgemein formulierten Hypothesen stellt sich in einem zweiten Schritt die Frage, ob diese verhandlungssituations- und unternehmensübergreifend in gleicher Weise gültig

778

Vgl. Bunderson (2003), S. 461; Zhong (2001), S. 5; Jackson et al. (1991), S. 676 und Pruden/Reese (1972), S. 602. Vgl. Barsade et al. (2000), S. 807 und Krech et al. (1962), S. 464. 780 Vgl. Lewicki et al. (2006), S. 351 und Krech et al. (1962), S. 463-464. 781 Vgl. Swee Hoon et al. (2000), S. 398; Perdue (1989), S. 126 und Campbell et al. (1988), S. 53 und S. 56. 782 Backhaus (1983), S. 90-91. 783 Allerdings stellt diese nach Wissen der Verfasserin dieser Arbeit die bisher einzige Studie zu den zentralen Determinanten der Verhandlungszufriedenheit dar. Eine weitere empirische Überprüfung scheint daher dringend angebracht. Vor diesem Hintergrund ist in der vorliegenden Arbeit neben der Gestaltung der situationsbedingt optimalen hierarchischen Teamzusammensetzung ein zusätzlicher Erkenntnisbeitrag für die Verhandlungsforschung in der Analyse der Determinanten der Verhandlungszufriedenheit zu sehen. 779

137

sind. Es ist zu überprüfen, inwieweit moderierende Variablen die postulierten Wirkungsbeziehungen – sei es hinsichtlich ihrer Stärke oder ihrer Richtung – verändern. Dabei wird, wie in Kapitel 3.2.3.2 dargestellt, der Bedeutung der Verhandlungssituation eine moderierende Wirkung zugesprochen. Bedeutende Verhandlungen können einen weitreichenden Einfluss auf ein Unternehmen und seine Entwicklung nehmen, indem sie beispielsweise Prozesse verändern und dadurch die Produktivität wie auch Profitabilität beeinflussen. Dies erfordert nach Dawes et al. (1993) eine starke Koordination und Kontrolle der Prozesse. Somit ist es bei bedeutenderen Verhandlungen von besonderer Wichtigkeit, dass das Verhandlungsteam über einen hohen Hierarchieebenenlevel und somit über ausreichende Entscheidungskompetenzen und Weisungsbefugnisse verfügt.784 Über die nötigen Entscheidungskompetenzen sollten die Teammitglieder vor allem aber auch deshalb verfügen, da die Verhandlungsgegenstände oftmals von hohem monetärem Wert sind. Diese erfordern im Vergleich zu Verhandlungen über Leistungen mit geringerem monetärem Wert größere Konzessionen, die nur bei ausreichenden Kompetenzen gewährt werden können. Kirsch/Kutschker (1978) merken darüber hinaus an, dass Verhandlungen über einen hohen monetären Wert mit einer hohen Unsicherheit verbunden sind.785 Gerade in solchen Situationen ist es ihrer Meinung nach für einen erfolgreichen Abschluss von besonderer Relevanz, dass die oberen Hierarchieebenen beteiligt sind.786 Schließlich übt der Hierarchieebenenlevel bei bedeutenden Verhandlungssituationen aber auch deshalb einen stärkeren Einfluss auf das Verhandlungsergebnis aus, da es in diesen Situationen entscheidend sein kann, dem Verhandlungspartner diese Bedeutung auch durch eine hierarchische hohe Besetzung nach „außen“ zu signalisieren.787 Der Hierarchieebenenlevel ist demzufolge bei bedeutenden Verhandlungen hinsichtlich der Verhandlungseffektivität wichtiger als bei weniger bedeutenden Verhandlungen:788 H9: „Je größer die Bedeutung der Verhandlung, desto stärker ist der Einfluss des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität.“ Handelt es sich um eine Verhandlung von hoher Komplexität, so besteht ein hoher Bedarf an Informationen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen, die es zu koordinieren gilt.789 Komplexe Verhandlungssituationen sind somit mit besonderen Herausforderungen bei der

784

Vgl. Dawes et al. (1993), S. 272. Handelt es sich hingegen um eine weniger bedeutende Verhandlung, so ist anzunehmen, dass der Hierarchieebenenlevel einen geringen Einfluss auf die Verhandlungseffektivität ausübt. In diesen Fällen kann ein Verhandlungsteam auch über einen niedrigeren Hierarchieebenenlevel verfügen (vgl. Reve/Johansen (1982), S. 280). 785 Vgl. auch Dawes et al. (1993), S. 272 und Salancik et al. (1978), S. 272. 786 Vgl. Kirsch/Kutschker (1978), S. 67. 787 Vgl. Perdue (1989), S. 126. 788 Vgl. hierzu Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004), S. 330; Dawes et al. (1993), S. 272; LaForge/Stone (1989), S. 31-32; Perdue (1989), S. 122; Mattson (1988), S. 209; Banting et al. (1985), S. 144; Bellizzi/McVey (1983), S. 59 und Cardozo (1980), S. 272. 789 Vgl. McQuiston (1989), S. 70.

138

Verhandlungsführung verbunden. Gefragt sind allem voran koordinierende und richtungsweisende Anordnungen und damit Entscheidungskompetenz.790 Dies führt zu Hypothese 10: H10: „Je komplexer die Verhandlung, desto stärker ist der Einfluss des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität.“ Allerdings reichen diese koordinierenden und leitenden Kompetenzen nicht aus, vielmehr bedarf es unterschiedlichen, häufig fachspezifischen Kenntnissen und Erfahrungen und damit unterschiedlicher Hierarchieebenen: „complex problems need input from several levels of the hierarchy to broaden the knowledge base and allow a solution to be found.“791 In komplexen Verhandlungssituationen erscheint es somit umso wichtiger, dass eine Vielfalt an unterschiedlichen Hierarchieebenen im Verhandlungsteam vertreten ist und damit eine ausgeprägte hierarchische Diversity vorliegt.792 Es ist daher anzunehmen, dass in komplexen Verhandlungssituationen zwischen der hierarchischen Diversity und der Verhandlungseffektivität eine stärkere Wirkungsbeziehung besteht, was Hypothese 11 ausdrückt: H11: „Je komplexer die Verhandlung, desto stärker ist der Einfluss der hierarchischen Diversity auf die Verhandlungseffektivität.“ Schließlich erfordern komplexe Verhandlungen vor allem aber auch einen intensiven Informationsaustausch und eine gute Abstimmung zwischen Verhandlungsteams. Damit verbunden ist Hypothese 12: H12: „Je komplexer die Verhandlung, desto stärker ist der Einfluss des interorganisationalen Teamzusammensetzungsfit auf die Verhandlungseffektivität.“ Unterschiedliche Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kompetenzen und Kenntnisse bedarf es nicht nur bei komplexen Verhandlungen, sondern insbesondere auch bei Verhandlungen mit einem hohen Neuartigkeitsgrad. Diese rufen einen deutlich höheren Informationsbedarf als Routinetransaktionen hervor. Neuartige Verhandlungen erfordern demnach eine hohe hierarchische Diversity, die zu einer Beseitigung des „Nicht-Wissens“ wie auch des „Nicht-Wollens“ beiträgt.793 Tragen Verhandlungsteammitglieder der unteren Hierarchieebenen durch „objektspezifisches Fachwissen“794 vor allem zur Beseitigung des „Nicht-Wissens“ bei, 795 können die 790

Vgl. Kirsch/Kutschker (1978), S. 67 und McCabe (1987), S. 65. Keck (1997) weist den Mitgliedern der unteren Hierarchieebenen in diesem Zusammenhang eine breite Problemlösungskapazität („broad problem-solving capability“) zu und den oberen Hierarchieebenen allgemeine Managementkompetenz („general management expertise“) (vgl. Keck (1997), S. 146). 791 David et al. (1989), S. 240; vgl. auch Lau et al. (1999), S. 67. 792 Vgl. Jackson/Joshi (2004), S. 676; Reve/Johansen (1982) und Johnston/Bonoma (1981a), S. 153. 793 Vgl. Hauschildt/Kirchmann (1997), S. 68 und Witte (1973), S. 19. 794 Witte (1973), S. 18. 795 Vgl. Hauschildt/Kirchmann (1997), S. 68; Keck (1997), S. 146; Thomas (1984), S. 21 und Witte (1973), S. 19. Die unteren Hierarchieebenen verfügen diesbezüglich nach Homburg (1995) über einen deutlich umfassenderen und besseren Informationsstand (vgl. Homburg (1995), S. 162).

139

oberen Hierarchieebenen durch ihre koordinierenden und leitenden Fähigkeiten die neuen Prozesse steuern und die Teammitglieder instruieren und motivieren. Somit wird deutlich, dass die hierarchische Diversity gerade bei neuartigen Verhandlungssituationen einen besonders starken Einfluss auf die Verhandlungseffektivität ausübt.796 Entsprechend kann folgende Hypothese aufgestellt werden: H13: „Je höher der Neuartigkeitsgrad der Verhandlung, desto stärker ist der Einfluss der hierarchischen Diversity auf die Verhandlungseffektivität.“ Allerdings ist bei neuartigen und damit nur wenig bzw. nicht routinisierten Verhandlungen anzunehmen, dass es zu intensiven und langwierigen Abstimmungsprozessen zwischen den Verhandlungsteams, vor allem aber auch innerhalb des eigenen Verhandlungsteams kommen kann. Die hierarchische Diversity übt demzufolge bei neuartigen Verhandlungen einen noch stärkeren Einfluss auf die Verhandlungseffizienz aus (Hypothese 14): H14: „Je größer der Neuartigkeitsgrad der Verhandlung, desto stärker ist der Einfluss der hierarchischen Diversity auf die Verhandlungseffizienz.“ Zusätzlich zur Vielseitigkeit unterschiedlicher Informationen und im Besonderen der Notwendigkeit der Klärung spezifischer Fragestellungen und Sachverhalte, erfordern neuartige Verhandlungen stärker als bereits routinisierte Verhandlungen ein hierarchisch hoch angesiedeltes Verhandlungsteam und damit einen hohen Hierarchieebenenlevel. Verhandlungsteams stehen bei neuartigen Verhandlungssituationen intern vor oftmals großen organisatorischen Herausforderungen und großer Unsicherheit, die eine leitende Führungskraft und anerkannte bzw. legitimierte Kompetenz der oberen Hierarchieebenen erfordert.797 Teammitglieder, die den oberen Hierarchieebenen angehören, haben kraft ihres Status die legitimierte und akzeptierte Autorität, Entscheidungen zu treffen und durchzusetzen, Handlungen zu koordinieren und Sanktionen zu verhängen.798 Darüber hinaus bedarf es in diesen Situationen eines Blicks für das Ganze, einer „overall perspective“799. Im Gegensatz zu routinisierten Transaktionen kann nicht auf umfangreiche Erfahrungen zurückgegriffen werden, die die Beteiligung der oberen Hierarchieebenen weniger dringlich erscheinen lassen.800 Der erfolgreiche Abschluss neuartiger Verhandlungssituationen bedarf vielmehr umso mehr, dass diese Aufgabe intern hierarchisch hoch angesiedelt ist und damit von den oberen Hierarchieebenen übernommen wird. Dem Verhandlungspartner wird somit zugleich die Bedeutung der Verhandlungssituation nach außen signalisiert, was der erste Schritt einer langfristigen Geschäftsbeziehung sein kann. 796

Vgl. Jackson/Joshi (2004), S. 676 und Woodside/Liukko (1999), S. 30-31. Vgl. Fließ (2000), S. 310-311; Dawes et al. (1993), S. 272 und Salancik et al. (1978), S. 272. Vgl. Sherif/Sherif (1997), S. 159. 799 Burton/Obel (1995), S. 7. 800 Vgl. Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004), S. 330 und Salancik et al. (1978), S. 272. 797 798

140

Vor diesem Hintergrund stellt ein hoher Hierarchieebenenlevel bei neuartigen Verhandlungen einen wesentlich wichtigeren Erfolgsfaktor als bei routinisierten Verhandlungen dar. Darauf aufbauend lässt sich folgende Hypothese formulieren: H15: „Je höher der Neuartigkeitsgrad der Verhandlung, um so stärker ist der Einfluss des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität.“ Neben Moderatoren, die die Verhandlungssituation kennzeichnen, ist davon auszugehen, dass die Einflussstärke der hierarchischen Teamzusammensetzung auf das Verhandlungsergebnis auch von unternehmensinternen Faktoren beeinflusst wird. Ein relevanter unternehmensinterner Moderator wird, wie in Kapitel 3.2.3.2 deutlich wurde, in der Unternehmensgröße gesehen. Verfügt das Verhandlungsteam in einem großen Unternehmen über einen hohen Hierarchieebenenlevel, so ist zu erwarten, dass der Einfluss des Hierarchieebenenlevels auf das Verhandlungsergebnis stärker ist als bei kleinen Unternehmen. Begründen lässt sich dies mit der Tatsache, dass in größeren Unternehmen die oberen Hierarchieebenen seltener an einer Verhandlung beteiligt sind und demzufolge die beschriebenen Wirkungen eines hohen Hierarchieebenenlevels stärker ausfallen. Verhandlungsteams mit einem hohen Hierarchieebenenlevel verfügen über eine besonders ausgeprägte Innen- wie Außenwirkung.801 H16: „Je größer das Unternehmens, desto stärker ist der Einfluss des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität.“ Weitere relevante unternehmensinterne Variablen werden in der Unternehmensstruktur und hier im Besonderen die Formalisierung und Zentralisierung des Unternehmens gesehen. Es besteht die Vermutung, dass zwar alle Unternehmen über hierarchische Strukturen verfügen, sich diese aber hinsichtlich der den hierarchischen Strukturen beigemessenen Bedeutung unterscheiden. Unternehmen mit einem hohen Formalisierungs- wie auch Zentralisierungsgrads sind dadurch gekennzeichnet, dass sie den hierarchischen Strukturen große Bedeutung beimessen. Die Hierarchieebenen sind in diesen Unternehmen oftmals wenig durchlässig und es ist klar festgelegt, wer welche Kompetenzen innehat und welche Entscheidungen trifft. Insbesondere bei stark zentralisierten Unternehmensstrukturen werden diese weitgehend an zentraler Stelle getroffen. Aber auch bei stark formalisierten Unternehmen ist es den unteren Hierarchieebenen kaum möglich, eine Entscheidung ohne die Zustimmung der oberen Hierarchieebenen zu treffen. Folglich fallen die mit den oberen Hierarchieebenen verbundenen Autoritätsbestimmungen und Weisungsbefugnissen deutlich umfassender aus als bei weniger formalisierten und weniger zentralisierten Unternehmen. Zudem wird der hierarchischen Position 801

Vgl. Harmancioglu et al. (2010), S. 36. Hierbei wird nicht davon ausgegangen, dass die hierarchische Teamzusammensetzung in Abhängigkeit der Unternehmensgröße variiert, sondern vielmehr die Wirkungsbeziehung zwischen der hierarchischen Teamzusammensetzung und dem Verhandlungsergebnis. So konnten Johnston/ Bonoma (1981a) nachweisen, dass die Unternehmensgröße die Zusammensetzung des Buying Centers nicht beeinflusst: „The size of the company did not affect any of the dimensions of the buying center.“ (Johnston/Bonoma (1981a), S. 153).

141

eines Verhandlungsteammitglieds sowohl intern wie auch extern deutlich mehr Aufmerksamkeit bzw. Wertschätzung beigemessen.802 In Entscheidungsprozessen zählt oftmals weniger die eingebrachte Fachkompetenz als vielmehr die Entscheidungskompetenz: „formal authority is privileged over expertise“803. Folglich ist anzunehmen, dass in stark formalisierten und stark zentralisierten Unternehmen eine deutlich stärkere Beziehung zwischen dem Hierarchieebenenlevel und der Verhandlungseffektivität besteht (Hypothesen 17 und 18). H17: „Je höher der Formalisierungsgrad des Unternehmens, desto stärker ist der Einfluss des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität.“ H18: „Je höher der Zentralisierungsgrad des Unternehmens, desto stärker ist der Einfluss des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität.“ Damit verbunden ist auch, dass in stark formalisierten und stark zentralisierten Unternehmen die, insbesondere informelle, Kommunikation zwischen den einzelnen Hierarchieebenen schwächer ausgeprägt ist und die oberen Hierarchieebenen damit nur bedingt über fachspezifische Informationen verfügen. Es ist eine besonders klare Kompetenz- und Wissensabgrenzung vorzufinden: Die unteren Hierarchieebenen verfügen über spezifische Fachkenntnisse, die oberen Hierarchieebenen hingegen über die nötigen Entscheidungskompetenzen sowie der ganzheitlichen Sichtweise und damit dem Überblick über die Unternehmensprozesse. Um effektive Verhandlungsergebnisse zu erzielen, ist eine hierarchische Diversity bei stark formalisierten und stark zentralisierten Unternehmen folglich von noch größerer Bedeutung als bei weniger stark formalisierten und zentralisierten Unternehmen (Hypothesen 19 und 20): H19: „Je höher der Formalisierungsgrad des Unternehmens, desto stärker ist der Einfluss der hierarchischen Diversity auf die Verhandlungseffektivität.“ H20: „Je höher der Zentralisierungsgrad des Unternehmens, desto stärker ist der Einfluss der hierarchischen Diversity auf die Verhandlungseffektivität.“ Zusammenfassend zeigt sich, dass im Rahmen des Erklärungsmodells insgesamt 20 Wirkungsbeziehungen postuliert werden. Davon bilden sechs Wirkungsbeziehungen den Zusammenhang zwischen den Variablen der hierarchischen Teamzusammensetzung und dem Verhandlungsergebnis ab sowie zwei den Zusammenhang der Ergebnisvariablen. Diese acht Wirkungsbeziehungen werden durch zwölf moderierende Effekte beeinflusst (vgl. Tabelle 6).

802 803

Vgl. Bunderson (2003), S. 462. Vgl. Bunderson (2003), S. 462 und Ibarra (1992), S. 171.

142

H1 H2 H3 H4

H5 H6 H7 H8

Hypothesen zur Beurteilung der Teamzusammensetzung Hypothesen zur Beurteilung der intraorganisationalen Teamzusammensetzung Je höher der Hierarchieebenenlevel des Verhandlungsteams, desto größer ist die Verhandlungseffizienz. Je höher der Hierarchieebenenlevel des Verhandlungsteams, desto größer ist die Verhandlungseffektivität. Je höher die hierarchische Diversity des Verhandlungsteams, desto größer ist die Verhandlungseffektivität. Je höher die hierarchische Diversity des Verhandlungsteams, desto geringer ist die Verhandlungseffizienz. Hypothesen zur Beurteilung der interorganisationalen Teamzusammensetzung Je besser der interorganisationale Teamzusammensetzungsfit, desto größer ist die Verhandlungseffizienz. Je besser der interorganisationale Teamzusammensetzungsfit, desto größer ist die Verhandlungseffektivität. Hypothesen zum Verhandlungsergebnis Je größer die Verhandlungseffektivität, desto höher die Verhandlungszufriedenheit. Je größer die Verhandlungseffizienz, desto höher die Verhandlungszufriedenheit. Hypothesen zur Beurteilung der moderierenden Effekte

Hypothesen zur Beurteilung der verhandlungssituationspezifischen moderierenden Effekte Je größer die Bedeutung der Verhandlung, desto stärker ist der Einfluss des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität. Je komplexer die Verhandlung ist, desto stärker ist der Einfluss des HierarchieebeH10 nenlevels auf die Verhandlungseffektivität. Je komplexer die Verhandlung, umso stärker ist der Einfluss der hierarchischen H11 Diversity auf die Verhandlungseffektivität. Je komplexer die Verhandlung, desto stärker ist der Einfluss des interorganisatioH12 nale Teamzusammensetzungfit auf die Verhandlungseffektivität. Je höher der Neuartigkeitsgrad der Verhandlung, desto stärker ist der Einfluss der H13 hierarchischen Diversity auf die Verhandlungseffektivität. Je höher der Neuartigkeitsgrad der Verhandlung, desto stärker ist der Einfluss der H14 hierarchischen Diversity auf die Verhandlungseffizienz. Je höher der Neuartigkeitsgrad der Verhandlung, desto stärker ist der Einfluss des H15 Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität. Hypothesen zur Beurteilung der unternehmensinternen moderierender Effekte Je größer das Unternehmen, umso desto ist der Einfluss des Hierarchieebenenlevels H16 auf die Verhandlungseffektivität. Je höher der Formalisierungsgrad des Unternehmens, desto stärker ist der Einfluss H17 des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität. Je höher der Zentralisierungsgrad des Unternehmens, desto stärker ist der Einfluss H18 des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität. Je höher der Formalisierungsgrad des Unternehmens, desto stärker ist der Einfluss H19 der hierarchischen Diversity auf die Verhandlungseffektivität. Je höher der Zentralisierungsgrad des Unternehmens, desto stärker ist der Einfluss H20 der hierarchischen Diversity auf die Verhandlungseffektivität. H9

Tabelle 6: Überblick über die Hypothesen des Erklärungsmodells zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen in Verhandlungen

143

Dieses Hypothesengerüst lässt sich in ein Modell, das Erklärungsmodell zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen in Verhandlungen, überführen (vgl. Abbildung 17).804 Die jeweils vermutete Richtung der Wirkungsbeziehung ist durch ein entsprechendes Vorzeichen dargestellt. Verhandlungssituationspezifische Moderatoren

Hierarchieebenenlevel

H9 + H2 +

Neuartigkeitsgrad

Komplexität

+ H 11

+ H 10

H 13 +

H 15 +

H1 +

H 16 +

Verhandlungseffektivität

H 17 +

H7

Hierarchische Diversity

H3 H4

+

H 19 +

+

Verhandlungszufriedenheit

H 12 + -

H 14 +

Interorg. Teamzusammensetzung

+ H8

Verhandlungsergebnis

Intraorg. Teamzusammensetzung

Bedeutung

Verhandlungseffizienz Interorg. Teamzusammensetzungs-Fit

H5 +

+ H 20

H6 -

H 18 +

Unternehmensgröße

Formalisierung

Zentralisierung

Unternehmensinterne Moderatoren

Abbildung 17: Erklärungsmodell zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung in Verhandlungen

Das abgebildete Erklärungsmodell gilt es im Folgenden zu überprüfen, um darauf aufbauend Implikationen zur Gestaltung der hierarchischen Teamzusammensetzung abzuleiten. 3.2.5

Gestaltungsaufgabe – Aufzeigen von günstigen Gestaltungsalternativen – Ein Grundmodell

Die Gestaltungsaufgabe stellt den letzten Schritt des entscheidungsorientierten Ansatzes dar, in der das zuvor entwickelte Erklärungsmodell Anwendung findet. Steht bei der Erklärungsaufgabe die Frage nach dem Warum im Untersuchungsfokus, stellt sich im Rahmen der Gestaltungsaufgabe die Frage nach dem Wie, konkret: „Wie ist die hierarchische Teamzusam804

Die Wirkungsbeziehungen des Basismodells sind durch die durchgezogenen Pfeile kenntlich gemacht. Moderierende Effekte sind hingegen mit gestrichelten Pfeilen dargestellt.

144

mensetzung zu gestalten, so dass sie den Anforderungen des vorliegenden Kontexts gerecht wird und ein möglichst gutes Verhandlungsergebnis erzielt wird?“ Entscheidungsmodelle sollen Verhandlungsführern eine Entscheidungshilfe sein.805 Unterstützung bei ihren Entscheidungen erhalten die Verhandlungsführenden in Form von „Entscheidungsheuristiken bzw. gelernte[n] Faustregeln und Erfahrungswerte[n]“806. Diese sind in einer empirischen Untersuchung unter Verhandlungspraktikern zu generieren. Ziel der empirischen Untersuchung ist es, Aufschluss darüber zu erlangen, vor dem Hintergrund welcher Kontextbedingungen welche hierarchische Verhandlungsteamzusammensetzung zum optimalen Ergebnis führt. Somit sind die im Erklärungsmodell vermuteten Wirkungszusammenhänge hinsichtlich ihrer Richtung wie auch ihrer Relevanz zu überprüfen, um darauf aufbauend ergebnisoptimale Teamzusammensetzungen zu bestimmen (vgl. Abbildung 18). Finales Ziel ist es, auf Basis der empirischen Überprüfung des Erklärungsmodells die folgende Ergebnismatrix auszufüllen und den Verhandlungspraktikern damit eine Entscheidungshilfe zu geben. Verhandlungseffektivität Richtung

Relevanz

BED

KOM

Moderierende Effekte NEU UG FOR

Verhandlungseffizienz

ZEN

Richtung

Relevanz

BED

KOM

Moderierende Effekte NEU UG FOR

ZEN

HEL

HDI

ITF

Abbildung 18: Entscheidungsmodell zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen in Verhandlungen – Grundmodell807

3.3

Abschließende Bemerkungen zur Entwicklung eines entscheidungsorientierten Ansatzes zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung

Aufbauend auf den Erkenntnissen der drei Disziplinen des Ausgangsschemas und den Erkenntnissen weiterer Nachbardisziplinen und fachübergreifender Ansätze lässt sich ein entscheidungsorientierter Ansatz zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung entwickeln. Es wurde deutlich, dass, wie in Rahmen der Analyse ihres Erkenntnisbeitrags dargestellt, alle drei Basisdisziplinen einen entscheidenden Beitrag zur Entwicklung dieses Ansatzes leisten, dabei aber bei den unterschiedlichen (Aufgaben-)Bereichen in unterschiedlichem Umfang Input geben (vgl. Abbildung 19).

805

Vgl. Heinen (1985), S. 981. Heinen (1971), S. 432. Die grau hinterlegten Felder stellen die in den Hypothesen formulierten und damit zu untersuchenden Wirkungszusammenhänge dar.

806 807

145

Zielforschung Effektivität

Effizienz

Systeamtisierungsaufgabe Zufriedenheit

TZSParameter

Moderatoren

Erklärungs- und Gestaltungsaufgabe

Gruppen- und Teamforschung

Industriegütermarketingforschung

Verhandlungsforschung

Erkenntnisbeitrag: sehr groß groß

mittel

keiner

gering

Abbildung 19: Der Erkenntnisbeitrag der drei Basisdiszpilinen zur Entwicklung eines entscheidungsorientierten Ansatzes zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung

Somit erweist sich das Zusammenspiel dieser drei Disziplinen zur Analyse von hierarchischen Teamzusammensetzungen bzw. Teamverhandlungen im Allgemeinen als fruchtbar. Eine gute Ergänzung dieser Kombination sind die Systemtheorie und die Organisationsforschung.

146

4

Empirische Überprüfung des Erklärungsmodells zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung

4.1

Zielsetzung und methodische Vorgehensweise der empirischen Untersuchung

4.1.1

Zielsetzung der empirischen Untersuchung

Um die hierarchische Zusammensetzung von Verhandlungsteams zu optimieren, gilt es, die im Erklärungsmodell vermuteten Wirkungsbeziehungen empirisch zu überprüfen und darauf aufbauend ein Entscheidungsmodell zu entwickeln. Gegenstand der empirischen Überprüfung ist somit das in Kapitel 3.2.4 formulierte Erklärungsmodell (vgl. Abbildung 17). Konkret sind folgende Fragestellungen zu beantworten: (1) Wie stark ist der Einfluss der hierarchischen Teamzusammensetzung auf das Verhandlungsergebnis? Ist in der Hierarchie tatsächlich ein zentraler Einflussfaktor zu sehen? (2) Inwieweit können einerseits die Hypothesen über die Wirkungszusammenhänge zwischen den hierarchischen Teamzusammensetzungsparametern und dem Verhandlungsergebnis sowie andererseits die Hypothesen zu den moderierenden Effekten bestätigt werden? (3) Welche Gestaltungsempfehlungen lassen sich auf den Ergebnissen der empirischen Untersuchung aufbauend formulieren und wie ist die Ergebnismatrix (vgl. Abbildung 18) auszufüllen? Um diese Fragestellungen zu beantworten, bedarf es einer geeigneten Analysemethode. 4.1.2 Strukturgleichungsmodelle als geeignete Analysemethode Bei der empirischen Überprüfung des Erklärungsmodells sind Wirkungsbeziehungen verschiedener Größen simultan zu analysieren. Erforderlich ist damit ein multivariates Analyseverfahren, das die simultane Untersuchung mehrerer Variablen und Wirkungsbeziehungen zwischen diesen Variablen erlaubt.808 Darüber hinaus sind kausale Wirkungsbeziehungen zwischen abstrakten Konstrukten zu überprüfen.809 So handelt es sich bei den Erfolgsgrößen wie auch bei den Gestaltungsparametern um weitgehend nicht direkt messbare und damit latente Variablen.810

808

Vgl. Hair (2010), S. 4. Allerdings basieren die Hypothesen nicht auf einem etablierten „Theoriengerüst“. Folglich verfolgt die empirische Untersuchung keine konfirmatorische Zielsetzung. 810 Es sei darauf hingewiesen, dass die Parameter der intraorganisationalen Teamzusammensetzung hinsichtlich des Latenzgrads eine Sonderstellung einnehmen (näheres siehe in Kapitel 4.2.1). 809

S. Barisch, Optimierung von Verhandlungsteams, DOI 10.1007/978-3-8349-6200-3_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

147

Vor diesem Hintergrund erweisen sich Strukturgleichungsmodelle,811 die in der Marketingforschung inzwischen weite Verbreitung finden,812 als geeignet.813 Neben der Tatsache, dass Strukturgleichungsmodelle Wirkungsbeziehungen zwischen latenten Variablen simultan untersuchen, erscheinen sie auch deshalb geeignet, weil sie die Analyse moderierender Effekte ermöglichen, denen im Erklärungsmodell zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen eine wesentliche Bedeutung zukommt.814 Hingegen ist die Analyse von Moderatoreneffekten mit Verfahren der „ersten Generation“815 nur bedingt möglich.816 Grundsätzlich lassen sich zwei Verfahrensarten von Strukturgleichungsmodellen unterscheiden: Varianzbasierte und kovarianzbasierte Verfahren.817 Der wesentlichste Unterschied zwischen den beiden Verfahren besteht in der Zielsetzung ihrer Anwendung. Kovarianzbasierte Verfahren versuchen, in der Regel durch das Maximum-Likelihood-Schätzverfahren, die Unterschiede zwischen der empirisch erhobenen und der theoretischen Kovarianzmatrix zu minimieren.818 Sie erheben somit den Anspruch, das auf Basis theoretischer Überlegungen aufgestellte Kausalmodell mittels der empirischen Daten in seiner Gesamtheit und damit in all seinen unterstellten Wirkungsbeziehungen zu bestätigen. Ziel ist eine möglichst genaue Annäherung von Theorie und Praxis.819

811

In der Literatur wird alternativ auch der Begriff „Kausalanalyse“ verwendet. Diese Bezeichnung gilt allerdings als problematisch, da letztlich lediglich die Stärke der Korrelation zwischen zwei Größen, nicht aber die kausale Beziehung zwischen ihnen abgebildet wird. Die Kausalität hingegen beruht auf den dem Zusammenhang zugrundeliegenden theoretischen Überlegungen (vgl. Backhaus/Büschken (1998), S. 17). 812 Zur Bedeutung und Anwendung von Strukturgleichungsmodellen in der Marketingforschung vgl. Henseler et al. (2009) (speziell zum internationalen Marketing); Homburg/Klarmann (2003); Steenkamp/Baumgartner (2000); Backhaus/Büschken (1998) (speziell zum Industriegütermarketing); Baumgartner/Homburg (1996); Hulland et al. (1996) und Homburg/Baumgartner (1995); zu Anwendung in der Organisationsforschung vgl. Shook et al. (2004); Hulland (1999) und Bagozzi/Phillips (1982). 813 Vgl. Backhaus et al. (2008a), S. 511-513; Huber et al. (2007), S. 3; Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 714 und Homburg (1992), S. 17. Für eine ausführliche Abhandlung der Anforderungen an ein geeignetes Analyseverfahren sowie der entsprechenden Eignung von Strukturgleichungsmodellen vgl. Ohlwein (1990), S. 218-223. 814 So beziehen sich zwölf der aufgestellten Hypothesen auf moderierende Effekte (vgl. Tabelle 6). 815 Multivariate Verfahren können zeitlich nach dem Entwicklungsstand, d.h. nach ihrer Leistungsfähigkeit in Verfahren der ersten Generation, zu denen u.a. die multiple Regression, die Faktor- und die Clusteranalyse zu zählen sind und Verfahren der zweiten Generation (Kanonische Korrelation und Strukturgleichungsmodelle) differenziert werden. Verfahren der zweiten Generation sind deutlich leistungsfähiger (vgl. Guarino (2004); Boudreau et al. (2001), S. 10; Gefen et al. (2001), S. 3-6; Fornell (1987), S. 411; Fornell (1982), S. 1-4 und Jacoby (1978), S. 91). 816 Ein weiterer Vorteil, den Strukturgleichungsmodelle aufweisen, ist die explizite Berücksichtigung von Messfehlern bei der Parameterermittlung. Dies erscheint in dieser Untersuchung von besonderer Bedeutung. So sind Messfehler angesichts des als eher explorativ einzustufenden Charakters der Studie sowie weiteren mit dem Untersuchungsgegenstand und der Durchführung der Studie verbundenen Faktoren – wie z.B. der retrospektiven Erhebung oder der Befragung von Schlüsselpersonen – nicht auszuschließen (näheres zum Untersuchungsaufbau siehe in Kapitel 4.3.1; vgl. auch Bagozzi (1994), S. 26-27). 817 Vgl. Herrmann et al. (2006), S. 34 und Bliemel et al. (2005), S. 10-11. 818 Vgl. Reinartz et al. (2009), S. 332 und Chin/Newsted (1999), S. 309; grundlegende Arbeiten zu kovarianzbasierten Verfahren sind die Arbeiten von Jöreskog (1973) und Wiley (1973). 819 Dass bis vor wenigen Jahren fast ausschließlich kovarianzbasierte Verfahren Anwendung fanden, ist nach Chin/Newsted (1999) vor allem auf die Verbreitung von entsprechenden Software-Programmen zurückzuführen (vgl. Chin/Newsted (1999), S. 309 und auch Chin (1998), S. 297). Inzwischen finden aber auch die va-

148

Varianzbasierte Verfahren erheben hingegen nicht den Anspruch, das Kausalmodell in seiner Gesamtheit, d.h. alle Wirkungsbeziehungen simultan, zu verifizieren. Sie verfolgen vielmehr eine „partielle Teststrategie“, indem sie iterativ einzelne Wirkungsbeziehungen des Kausalmodells überprüfen.820 Entgegen den kovarianzbasierten Verfahren zielen sie nicht darauf ab, die Unterschiede zwischen der empirischen und theoretischen Kovarianzmatrix zu minimieren, vielmehr versuchen sie, die erklärte Varianz der abhängigen (endogenen) Variablen zu maximieren.821 Damit verbunden ist aber, dass varianzbasierte Verfahren keine Aussagen über die globale Güte des Kausalmodells treffen können, sondern lediglich partielle Aussagen über die Güte einzelner Wirkungsbeziehungen zwischen exogenen und endogenen Variablen. Eine Überprüfung und folglich ein Bestätigen oder auch ein Verwerfen des Kausalmodells als Ganzes ist nicht möglich.822 Dies bedeutet aber nicht, dass kovarianzbasierte Verfahren per se varianzbasierten Verfahren überlegen sind und daher vorzuziehen sind. Vielmehr sprechen sowohl Gründe für (gegen) den Einsatz von kovarianzbasierten Verfahren als auch für (gegen) den Einsatz von varianzbasierten Verfahren.823 Weite Verbreitung hat bei der Kovarianzstrukturanalyse der LISREL(Linear Structural Relationship)-Ansatz gefunden, bei den varianzbasierten Verfahren der PLS(Partial Least Squares)-Ansatz. Eine allgemeingültige Entscheidung zugunsten eines der beiden Verfahren kann nicht getroffen werden. Vielmehr muss die Auswahl situationsspezifisch, d.h. vor dem Hintergrund des jeweiligen Forschungskontexts und Forschungsziels, getroffen werden.824 Bei dem in dieser Arbeit zu untersuchenden Erklärungsmodell handelt es sich um einen Untersuchungsgegenstand, dem die bisherige Forschung nur sehr bedingt Aufmerksamkeit beimisst. Zwar kann, wie verdeutlicht, hinsichtlich einiger Aspekte auf die Erkenntnisse unterschiedlicher Forschungsdisziplinen zurückgegriffen werden, allerdings existieren nur wenige fundierte Erkenntnisse zu den im Erklärungsmodell abgebildeten Wirkungsbeziehungen. Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist folglich primär explorativer Natur. Es soll eine Prognose von entsprechenden Zusammenhängen erfolgen, um darauf aufbauend ein geeignetes theoretisches Fundament zu schaffen. Gerade bei Modellen, „in denen Relationen zwischen Konstrukten nicht von Beginn an klar definiert sind“825, bietet sich das varianzbasierte Verfahren PLS

rianzbasierten Verfahren mehr und mehr Beachtung (vgl. Reinartz et al. (2009), S. 332 und Götz/LiehrGobbers (2004), S. 715) Vgl. Barclay et al. (1995), S. 302. 821 Vgl. Reinartz et al. (2009), S. 333 und Chin/Newsted (1999), S. 312-313. 822 Vgl. Betzin/Henseler (2005), S. 26-27. 823 In der Literatur findet hierzu eine intensive Auseinandersetzung statt, auf die in dieser Arbeit nur am Rande eingegangen werden soll. Eine ausführliche Darstellung der Unterschiede und damit verbundenen Vor- und Nachteilen findet sich u.a. bei Bliemel et al. (2005); Betzin/Henseler (2005), Scholderer/Balderjahn (2005); Chin/Newsted (1999); Chin (1995), Fornell/Cha (1994), S. 73-75; Kern (1989), S. 89-91 und Fornell/Bookstein (1982). 824 Vgl. Huber et al. (2007), S. 13. 825 Herrmann et al. (2006), S. 45; vgl. auch Henseler (2005). 820

149

an,826 so gilt: „PLS analysis should be preferred when the emphasis is on prediction and theory development“.827 Der PLS-Ansatz stellt keine speziellen Verteilungsannahmen. Eine Multinormalverteilung der Daten ist nicht erforderlich.828 Dieser Sachverhalt erscheint von Bedeutung, denn „genau normalverteilte Werte sind äußerst selten und kommen in der Praxis so gut wie nie vor“829. PLS gilt zudem als vergleichsweise robust gegen Multikollinearität, schiefe Verteilungen sowie Fehlspezifikationen.830 Vorteile weist der varianzbasierte Ansatz PLS gegenüber dem kovarianzbasierten Ansatz LISREL auch im Umgang mit moderierenden Effekten und damit komplexen Modellen auf. Er ist für die Modellierung moderierender Wirkungsbeziehungen besonders gut geeignet.831 Dies ist er vor allem deshalb, weil durch ihn moderierende Effekte oftmals deutlich weniger aufwendig untersucht werden können.832 Schließlich ist als Vorteil von varianzbasierten Ansätzen anzuführen, dass neben reflektiven auch formative Messmodelle ohne wesentlichen zusätzlichen Aufwand spezifiziert werden können.833 Vor dem Hintergrund der angeführten Charakteristika der beiden Verfahren und hierbei im Besonderen der Tatsache, dass weniger die Prüfung einer dem Erklärungsmodell zugrunde liegenden Theorie im Vordergrund steht, als vielmehr die Prognose der Wirkungszusammenhänge, wird zur empirischen Überprüfung des Erklärungsmodells der PLS-Ansatz angewendet, dessen Grundzüge im Folgenden kurz dargestellt werden.834

826

Kovarianzbasierte Verfahren sollten hingegen bei konfirmatorischen Forschungszielen angewendet werden (vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 721). Reinartz et al. (2009), S. 332; vgl. auch Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 721. Da damit nicht ein Theorientest im Vordergrund steht, fällt der Kritikpunkt, dass varianzbasierte Modelle nicht mittels globaler Gütemaße beurteilt werden können, weniger stark ins Gewicht. 828 Vgl. Reinartz et al. (2009), S. 332-333. 829 Emrich (2004), S. 28; vgl. auch Dijkstra (1983), S. 76. Die ursprünglich entwickelten Schätzalgorithmen der kovarianzbasierten Modelle – Maximum Likelihood (ML) und Generalized Least Squares (GLS) – basieren hingegen auf der Annahme multinominalverteilter empirischer Daten (vgl. Hair (2010), S. 661). 830 Vgl. Cassel et al. (1999), S. 445-446. 831 Sie sind nach Eggert et al. (2005) deshalb besonders geeignet, weil sie ohne die Annahme unkorrelierter Fehlerterme auskommen (vgl. Eggert et al. (2005), S. 108; vgl. auch Chin et al. (2003), S. 193). 832 Vgl. Rabe (2005), S. 173. 833 Hierzu findet sich in der Literatur eine intensive Diskussion (vgl. u.a. Herrmann et al. (2006), S. 58-59; Betzin/Henseler (2005), S. 24-25; Scholderer/Balderjahn (2005), S. 93 und Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 273). Es darf nicht generell die Möglichkeit verneint werden, formative Messmodelle auch in kovarianzbasierten Verfahren zu spezifizieren. Jöreskog/Sörbom (2001) weisen explizit darauf hin, dass formative Messmodelle in MIMIC-(Multiple Indicators and Multiple Causes)-Modellen spezifiziert werden können (vgl. Jöreskog/Sörbom (2001), S. 185-187). Allerdings ist diese Methodik deutlich komplexer als die Spezifikation von formativen Modellen im Rahmen des PLS-Ansatzes und insbesondere mit einem umfangreicheren Fragebogen verbunden (vgl. Herrmann et al. (2006), S. 44-45). Dies ist in dieser Arbeit jedoch kein Argument für oder gegen PLS. So sind die in dieser Arbeit relevanten Konstrukte ausschließlich reflektiv spezifiziert. 834 In der Literatur wird oftmals eine geringere erforderliche Stichprobengröße beim PLS-Ansatz hervorgehoben. Kovarianzbasierte Strukturgleichungsmodelle benötigen hingegen relativ große Stichproben, um aussagekräftige Gütemaße ableiten und ein Kausalmodell bestätigen zu können. Als Richtwert wird oftmals eine Stichprobengröße von n = 200 als angemessen erachtet. (vgl. Reinartz et al. (2009), S. 332-333; Herrmann et al. (2006), S. 44; Homburg/Klarmann (2006b), S. 733; Bortz (2005), S. 122-123; Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 721; Chin/Newsted (1999), S. 328; MacCallum et al. (1996), S. 142-145; Bagozzi/Yi (1988), S. 80 und Cohen (1988), S. 16-17). Dies soll der Vollständigkeit halber erwähnt werden, hier aber nicht als Selektionskriterium fungieren. 827

150

4.1.3

Grundzüge der PLS-Pfadmodellierung835

PLS-Pfadmodelle bestehen aus zwei Komponenten, dem Struktur- und dem Messmodell.836 Das Strukturmodell gibt die im Hypothesengerüst abgebildeten, zwischen den latent exogenen und latent endogenen Konstrukten bestehenden Wirkungsbeziehungen wieder. Die latent exogenen Variablen ([) stellen die Ursache (Vorgänger), die latent endogenen Variablen (K) die Wirkung (Nachfolger) dar. Der Pfadkoeffizient (J) gibt die Stärke der Regressionsbeziehung zwischen diesen beiden Variablen an. Ergänzt wird das Modell um den Fehlerterm (]), da davon ausgegangen wird, dass eine fehlerfreie Prognose der abhängigen Variablen auf Basis der unabhängigen Variablen in der Regel nicht möglich ist.837 Die Beziehung zwischen der latent exogenen und latent endogenen Variablen kann mathematisch folgendermaßen spezifiziert werden:838 (1) Strukturmodell: K = % ˜ K + * ˜ [ + ] Dabei bilden % und * die Pfadkoeffizienten ab und geben damit die Zusammenhänge innerhalb des Modells wieder. Das Messmodell definiert die Beziehung zwischen den latenten Variablen ([; K) und den direkt beobachtbaren Indikatoren (x; y). Hierbei wird in Abhängigkeit der Wirkungsrichtung zwischen reflektiven und formativen Messmodellen unterschieden.839 Bei reflektiv spezifizierten Konstrukten ergeben sich die messbaren Indikatorwerte aus dem Konstrukt. Hingegen verläuft die Kausalität bei formativ spezifizierten Konstrukten von den Indikatoren zum Konstrukt. Die Stärke der Beziehungen wird durch die multiplen Regressionskoeffizienten (S) ausgedrückt, wohingegen sich die Beziehungen bei reflektiven Modellen als Faktorladungen (O) interpretieren lassen.840 Formal lassen sich die vier Messmodelle wie folgt darstellen: (2) Reflektiv exogenes Messmodell: x = Ox ˜ [ + G x

(3) Formativ exogenes Messmodell: [ = S[ ˜ x + G[

835

Aufgrund der inzwischen hohen nationalen wie internationalen Verbreitung des PLS-Ansatzes und damit einhergehend der Vielzahl an Artikeln sollen die methodischen Spezifika nicht tiefgehend erläutert werden. Vielmehr sollen lediglich einige wesentliche Grundlagen zum PLS-Pfadmodell dargelegt werden. 836 Das Strukturmodell wird auch als „inneres Modell“ und das Messmodell als „äußeres Modell“ bezeichnet (vgl. Ringle et al. (2006), S. 81-83 und Fornell/Cha (1994), S. 57-60). Für nähere Informationen zu den Struktur- und Messmodellen vgl. Scholderer et al. (2009), S. 576-577; Backhaus et al. (2008a), S. 513; Ringle et al. (2006), S. 81-83; Henseler (2005), S. 70-71; Backhaus/Büschken (1998), S. 18-23; Fornell/Cha (1994), S. 5760 und Fornell/Bookstein (1982), S. 440-442. 837 Diese Nomenklatur hat sich in der Literatur weitgehend durchgesetzt (vgl. Backhaus et al. (2008a), S. 513514; Ringle et al. (2006), S. 85 und Homburg (1992), S. 501). 838 Eine graphische Darstellung des Strukturmodells wie auch der Messmodelle ist in Anhang C abgebildet. 839 Bei der Operationalisierung der Konstrukte ist folglich zu klären, ob es sich hierbei um reflektiv oder formativ spezifizierte Konstrukte handelt (vgl. Herrmann et al. (2006), S. 46). 840 Damit entspricht der Grundgedanke des reflektiven Messmodells dem eines faktoranalytischen Modells (vgl. Scholderer et al. (2009), S. 577).

151

(4) Reflektiv endogenes Messmodell: y = Oy ˜ K + H y

(5) Formativ endogenes Messmodell: K = SK ˜ x + GK

Dabei stellen G und H die Messfehler der Indikatorvariablen dar. Mess- und Strukturmodelle werden mittels des PLS-Schätzalgorithmus841 bestimmt, der auf die Methode der partiellen kleinsten Quadrate zurückgreift. Die Schätzung der Pfadmodelle erfolgt auf Basis linearer Regressionen. Hierbei werden die Residualvarianzen in den Regressionsgleichungen im Struktur- und Messmodell minimiert und somit eine schrittweise Anpassung des Modells an die empirischen Daten vorgenommen. Schließlich erfolgt die Bestimmung der Pfadkoeffizienten des Strukturmodells, welche die Regressionskoeffizienten einer multiplen Regression darstellen sowie der Ladungen (bei reflektiv spezifizierten Konstrukten) bzw. der Gewichte (bei formativ spezifizierten Konstrukten) im Messmodell. Um diese letztlich aber bestimmen zu können, müssen für die latenten, nicht direkt beobachtbaren Konstrukte geeignete Messgrößen (Indikatoren) definiert werden. Erforderlich ist somit die Operationalisierung der Konstrukte. 4.2

Operationalisierung der hypothetischen Konstrukte

Grundlage für die Operationalisierung bilden die in Kapitel 3.2 entwickelten Konzeptualisierungen. Hierbei sind die Konstrukte hinsichtlich zwei Aspekte zu untersuchen. Zum einen ist die konzeptionelle Komplexität und damit die Dimensionalität der Konstrukte zu bestimmen. In diesem Zusammenhang werden ein- bzw. mehrdimensionale Konstrukte unterschieden. Mehrdimensionale Konstrukte weisen einen weitaus höheren Komplexitätsgrad auf. Sie setzen sich aus mehreren „Subkonstrukten“ zusammen, die unterschiedliche inhaltliche Facetten des Konstrukts abbilden.842 Um eine vergleichsweise nachvollziehbare Beurteilung der Güte der Messmodelle zu ermöglichen sowie die Modellierung von Messmodellen nicht unnötig zu verkomplizieren, sollten wenn möglich eindimensionale Konstrukte verwendet werden.843 Neben der Dimensionalität der Konstrukte ist zum anderen die Richtung der Kausalität zwischen den Konstrukten und ihren Indikatoren zu bestimmen und festzulegen, ob es sich um reflektiv oder formativ spezifizierte Konstrukte handelt.844 841

Der PLS-Schätzalgorithmus nach Kern (1989) ist im Anhang C abgebildet. Ausführliche Erläuterungen des PLS-Algorithmus finden sich bei Scholderer et al. (2009), S. 577-579; Huber et al. (2007), S. 6-9; Herrmann et al. (2006), S. 36-38; Ringle et al. (2006), S. 83-86; Betzin/Henseler (2005); Henseler (2005), S. 71-74; Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 722-724; Chin/Newsted (1999), S. 320; Kern (1989), S. 85-89 und Lohmöller (1989), S. 30-31. 842 Eine direkte Erfassung mehrdimensionaler Konstrukte über die Indikatoren ist nicht möglich, sondern erfolgt über die Subkonstrukte. 843 Vgl. Hunter/Gerbing (1982). 844 Bei reflektiv spezifizierten Konstrukten verläuft die Richtung der Kausalität vom Konstrukt zum Indikator. Die Indikatoren spiegeln damit die Ausprägungen des zugrunde liegenden theoretischen Konstrukts wider. Veränderungen der Indikatoren resultieren aus der Veränderung des zugrunde liegenden Konstrukts (vgl. und Little et al. (1999), S. 193). Dies bedingt, dass die Indikatoren stark miteinander korrelieren sollten und sie damit „austauschbar“ sind. Die Eliminierung eines Indikators bringt keine inhaltliche Veränderung des hypo-

152

Eine sorgfältige Operationalisierung ist hinsichtlich der Validität der Messung von zentraler Bedeutung.845 Ihr gilt es folglich besondere Aufmerksamkeit und Sorgfalt zu widmen. Homburg/Klarmann (2003) sprechen in diesem Zusammenhang folgende drei Empfehlungen aus846: (1) Die Konstrukte sollten durch mehrere Indikatoren operationalisiert werden (MultiItem-Operationalisierung)847, (2) die Beziehung zwischen Indikator und Konstrukt sollte genau spezifiziert werden848 sowie (3) es sollte soweit wie möglich auf bereits bestehende, validierte Indikatoren zurückgegriffen werden.849 Allerdings ist davon auszugehen, dass angesichts des frühen Forschungsstadiums des zu untersuchenden Erklärungsmodells und der hierbei zu operationalisierenden Konstrukte nur in Ansätzen auf existierende, validierte Messansätze zurückgegriffen werden kann. Vielmehr bedarf es der Neuentwicklung reliabler und valider Messmodelle.850 Diese sind im Vorfeld der Überprüfung des Erklärungsmodells in Pretests zu prüfen und entsprechend zu modifizieren. Um die Messmodelle des Erklärungsmodells unter Reliabilitäts- und Validitätsgesichtspunkten bestmöglich zu gestalten, wird aufbauend auf den in den Kapitel 3.2.2 und 3.2.3 vorge-

thetischen Konstrukts mit sich. Anders verhält sich dies bei formativ spezifizierten Konstrukten. Ihre Indikatoren sind nicht austauschbar, vielmehr gilt: „Omitting an indicator is omitting a part of the construct.“ (Bollen/Lennox (1991), S. 308). Die Ausprägungen der Indikatoren verursachen die Ausprägungen formativer Konstrukte. Darüber hinaus müssen die Indikatoren nicht korreliert sein, können es aber sein. Bei der Prüfung der Art des Zusammenhangs der latenten Variablen und ihrer Indikatoren soll im Folgenden jeweils auf die von Jarvis et al. (2003) formulierten Fragestellungen zurückgegriffen werden (vgl. Jarvis et al. (2003), S. 203). 845 Vgl. Edwards/Bagozzi (2000), S. 155. 846 Vgl. Homburg/Klarmann (2003), S. 76-77. 847 Sinnvoll erscheint dies, da Multi-Item-Operationalisierungen die Chance, den Konstruktinhalt korrekt zu erfassen, erhöhen (vgl. Homburg/Klarmann (2003), S. 76; Little et al. (1999), S. 208 und Churchill Jr (1979), S. 66-67). Darüber hinaus besteht bei reflektiven Messmodellen die Möglichkeit, Verbesserungen des Modells durch entsprechende Anpassungen in Form von Eliminierungen bestimmter Indikatoren zu erzielen (vgl. Bagozzi et al. (1991), S. 422); vgl. zu Multi-Item-Operationalisierungen ausführlich Bergkvist/Rossiter (2007); vgl. auch Albers/Götz (2006), S. 669 und Little et al. (1999), S. 193-194). Es sei aber darauf hingewiesen, dass zu viele Indikatoren das Risiko der Überforderung des Probanden mit sich bringen (vgl. Peter (1979), S. 13). 848 Oftmals werden formative Konstrukte fälschlicherweise als reflektive Konstrukte spezifiziert, da dies rechentechnisch einfacher erscheint (vgl. Giere et al. (2006), S. 682; MacKenzie et al. (2005), S. 719-721 und Law/Wong (1999), S. 149). 849 Dies reduziert redundante Neuentwicklungen und spart damit erheblich Zeit wie auch andere Ressourcen (vgl. Mavondo et al. (2005), S. 1249; Olson et al. (2005), S. 62-63; Miller/Droge (1986), S. 547-548 und Churchill Jr (1979), S. 67). Neben Effizienzgründen weisen Homburg/Klarmann (2003) darauf hin, dass sich der Rückgriff auf bereits entwickelte Skalen vor allem auch zur Sicherung der Vergleichbarkeit der Ergebnisse empfiehlt (vgl. Homburg/Klarmann (2003), S. 77). 850 Die Reliabilität spiegelt die Zuverlässigkeit bzw. Genauigkeit einer Messung wider und gibt damit an, inwieweit eine Messung frei von zufälligen (im Gegensatz zu systematischen) Fehlern ist. Es stellt somit das Ausmaß dar, in dem wiederholte Messungen mit dem gleichen Messmodell bzw. Messinstrument unter gleichen, zu messenden Merkmalen die gleichen Werte liefern. Sie entspricht demjenigen Anteil der Varianz, der durch tatsächliche Unterschiede und nicht durch Messfehler erklärt werden kann. Die Validität gibt hingegen an, inwieweit ein Messmodell auch tatsächlich den zu messenden Sachverhalt erfasst. Neben den beiden genannten Gütekriterien stellt die Objektivität ein weiteres Gütekriterium für Messinstrumente dar, das sich auf die Unabhängigkeit der Untersuchungsergebnisse von den Untersuchungsbedingungen bezieht (vgl. zu den Gütekriterien Berekoven et al. (2009), S. 80-83 und Homburg/Krohmer (2009), S. 245-249).

153

nommenen Konzeptualisierungen folgendes dreistufige Vorgehen gewählt (vgl. Abbildung 20):851 Untersuchungsstufe 1: Literaturanalyse ƒ ƒ

Analyse bestehender Konstrukte und Prüfung ihrer Geeignetheit für den vorliegenden Kontext Aufbauend auf Konzeptualisierungen Entwicklung zusätzlicher Indikatoren

Untersuchungsstufe 2: Expertenbefragungen ƒ

Pretest 1: Expertenbefragung (qualitative mündliche Interviews mit 9 Verhandlungspraktikern und 6 Verhandlungswissenschaftlern) Ziel: Überprüfung der Inhaltsvalidität Überprüfung der Relevanz und Vollständigkeit der Items Überprüfung der Verständlichkeit der Itemformulierungen

n = 15

ƒ

Pretest 2: Expertenbefragung (quantitative schriftliche Befragung) Ziel: Überprüfung der Inhalts- und Konstruktvalidität Überprüfung der Eindeutigkeit der Zuordnung (p sa-Index) Überprüfung der inhaltlichen Relevanz (csv-Index)

n = 15

Untersuchungsstufe 3: Schriftliche Erhebung unter Verhandlungspraktikern ƒ ƒ ƒ

n = 52 Ziel: Überprüfung von Inhaltsvalidität, Indikatorreliabilität und Konstruktreliabilität Explorative Faktorenanalyse: Ermittlung der Dimensionalität der Konstrukte, Anteil erklärte Varianz, Faktorladungen Reliabilitätsprüfung: Cronbachs Alpha, Item-to-Total-Korrelation

Abbildung 20: Vorgehensweise zur Operationalisierung des Erklärungsmodells

852

Untersuchungsstufe 1: Zunächst ist mittels einer umfassenden Literaturanalyse zu prüfen, inwieweit bei den einzelnen Konstrukten auf bereits bestehende und validierte Messansätze zurückgegriffen werden kann. Analog zur bisherigen Vorgehensweise sind auch hier die drei Disziplinen des Ausgangsschemas und zusätzlich die Organisationsforschung auf bereits bestehender Messinstrumente zu analysieren. Dabei zeigt sich, dass ein Rückgriff auf bestehende Operationalisierungsansätze insbesondere bei den moderierenden Variablen möglich ist. Bei den latent exogenen wie auch latent endogenen Variablen kann hingegen nur in Ansätzen

851

Im Vordergrund dieses Prozesses steht die Entwicklung adäquater Messmodelle. Hierbei gilt es bei der Operationalisierung der Konstrukte und damit bei der Entwicklung adäquater Messmodelle neben Effektivitätsüberlegungen auch Effizienzaspekte zu berücksichtigen. Entsprechend soll – nicht zuletzt angesichts der spezifischen Stichprobe und dem damit verbundenen Aufwand – auf die Durchführung der in der von Homburg/ Giering (1996) vorgeschlagenen Vorgehensweise angeführten konfirmatorischen Faktorenanalyse verzichtet werden (vgl. Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004); Homburg/Giering (1996), S. 129). Mittels der in den drei Untersuchungsschritten entwickelten Messmodelle soll in der Hauptstudie die Überprüfung des Erklärungsmodells erfolgen. Hierbei erfolgt eine erneute, umfassendere Prüfung der Messmodelle (vgl. Kapitel 4.4.2.1.1). Primäres Ziel ist aber, entgegen der Pretests, die Beurteilung der Modellgüte und weniger die Entwicklung der Messmodelle. 852 Vgl. zum Vorgehen u.a. Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004); Homburg/Giering (1996); Dawes et al. (1993); Perdue/Summers (1991) und Kohli (1989).

154

auf Vorarbeiten aufgebaut werden. Auf Basis der vorgenommenen Konstruktkonzeptualisierungen und der Literaturanalyse sind geeignete Indikatoren neu zu entwickeln. Untersuchungsstufe 2: Die im Rahmen der ersten Untersuchungsstufe entwickelten Messinstrumente werden in einem zweistufigen Pretest auf ihre Inhaltsvalidität überprüft. Es wird untersucht, inwieweit die entwickelten Indikatoren tatsächlich die zu messenden latenten Variablen inhaltlich abbilden können. In einem ersten Schritt wird hierzu die Relevanz, Vollständigkeit sowie die Verständlichkeit und Eindeutigkeit der Itemformulierung geprüft.853 Aufbauend auf den Ergebnissen dieses ersten Pretests wird ein zweiter Pretest zur Überprüfung und Verbesserung der Inhalts- bzw. Konstruktvalidität der Items durchgeführt. Aufgrund der Neuartigkeit des Forschungsfelds und dem begrenzt bzw. schwer zugänglichen Probandenkreis von Verhandlungsteammitgliedern wird der Ansatz von Anderson/Gerbing (1991) eingesetzt, bei dem Experten die Indikatoren den ihrer Meinung nach zugehörigen Konstrukten zuordnen.854 Die Beurteilung der Operationalisierung der Konstrukte erfolgt hierbei anhand zweier Indizes.855 Der psa-Index ist ein Maß für die Eindeutigkeit der Zuordnung und gibt an, inwieweit die Items den richtigen bzw. beabsichtigten Konstrukten zugeordnet werden.856 (6) Index zur Eindeutigkeit der Zuordnung:857

‫݌‬௦௔ ൌ 

௡… ே

Der zweite Index, der csv-Index, ist ein Maß für die inhaltliche Relevanz. (7) Index zur inhaltlichen Relevanz:858

ܿ௦௩ ൌ 

௡…ି௡Ͳ ே

853

Insgesamt wurden von Mitte Juni bis Mitte Juli 2009 Gespräche mit 15 Experten geführt. Befragt wurden sechs Wissenschaftler, die im Bereich der Verhandlungsforschung tätig sind und neun Praktiker, die regelmäßig an Teamverhandlungen teilnehmen. Bei der Selektion der Praktiker wurde darauf geachtet, dass darunter Vertreter beider Marktseiten sowie unterschiedlicher Hierarchieebenen waren. Neben der Überprüfung der Items an sich, wurde abgefragt, inwieweit die Instruktionen verständlich sind, der Aufbau des Fragebogens sinnvoll erscheint und ob die Länge des Fragebogens angemessen ist. 854 Dieses Zuordnungsverfahren eignet sich nach Anderson/Gerbing (1991) insbesondere bei Strukturgleichungsmodellen und wenn neue Konstrukte entwickelt werden, die aufgrund des begrenzten bzw. schwer zugänglichen Probandenkreises und damit unter forschungsökonomischen Gesichtspunkten nicht im Rahmen zahlreicher und umfassender Vorstudien – wie z.B. mittels einer konfirmatorischen Faktorenanalyse – geprüft werden können (vgl. Anderson/Gerbing (1991), S. 732-733). 855 Es empfiehlt sich, diesen Test unter zwölf bis 30 fachlichen Experten oder unter Personen, die als für die Grundgesamtheit repräsentativ gelten, durchzuführen (vgl. Hunt et al. (1982), S. 270). In dieser Arbeit wurde der Pretest im Zeitraum von Ende Juli bis Anfang August unter 15 Verhandlungsexperten (aus Wissenschaft und Praxis) durchgeführt. Der Pretest-Fragebogen befindet sich im Anhang D. 856 Vgl. im Folgenden Anderson/Gerbing (1991), S. 734. 857 Zur Berechnung des psa-Index wird die Anzahl der richtigen Zuordnungen (nc) zur Anzahl der befragten Personen (N) ins Verhältnis gesetzt. Der psa-Index kann Werte zwischen 0 und 1 annehmen. Größere Werte stehen für eine größere Übereinstimmung. Werden alle Items von allen Probanden richtig zugeordnet, nimmt der psaIndex den Wert 1 an. 858 Der csv-Index berechnet sich aus der Differenz der Anzahl der richtigen (nc) und der am häufigsten genannten falschen Zuordnung (n0). Diese Differenz wird zur Anzahl der befragten Personen (N) ins Verhältnis gesetzt. Der csv-Index kann Werte zwischen -1 und +1 annehmen, wobei größere Werte für eine größere inhaltliche Relevanz stehen. Weist der Index einen Wert nahe -1 auf, so ist das Item für ein anderes Konstrukt von hoher Relevanz.

155

Bei der Auswertung des Pretests zeigen sich beim psa-Index mit Werten zwischen 0,677 und 1 überwiegend zufriedenstellende bis sehr gute Werte.859 Zu etwas schlechteren, aber insgesamt immer noch akzeptablen Werten führt die Prüfung des csv-Index. Hier liegen drei Werte unter 0,5. Diese wurden unter Rücksprache mit drei Verhandlungsexperten überarbeitet.860 Untersuchungsstufe 3: Aufbauend auf den Ergebnissen der beiden vorangegangenen Untersuchungsstufen wird mittels einer explorativen Faktorenanalyse die Dimensionenanzahl überprüft (Überprüfung der Inhaltsvalidität). Zudem wird eine Reliabilitätsprüfung durchgeführt (Überprüfung der Indikator- und Konstruktreliabilität).861 Die Bestimmung der Anzahl der Faktoren bestätigt weitgehend die unterstellten Dimensionalitäten. Bei nahezu allen Konstrukten handelt es sich um eindimensionale Konstrukte.862 Eine Ausnahme stellt das Konstrukt „Verhandlungseffektivität“ dar, das wider Erwarten zwei Eigenwerte größer 1 aufweist, wobei der zweite Faktor durch lediglich einen Indikator repräsentiert wird. Angesichts der zudem nicht ganz eindeutigen Ergebnisse bezüglich der Reliabilitätsprüfung, wurden diese Indikatoren unter Rücksprache mit drei Verhandlungspraktikern und zwei Wissenschaftlern angepasst.863 Generell zeigt sich bezüglich der Konstruktreliabilität, dass die Konstrukte die Anforderungen weitgehend erfüllen.864 Auch die Gütekriterien zur Indikatorreliabilität werden erfüllt.865

859

Werte  0,5 gelten als akzeptabel (vgl. Anhang D). Bei diesen Items handelt es sich um indirekte Messungen der hierarchischen Teamzusammensetzung. Die nicht ganz eindeutigen Ergebnisse sowie weitere Gespräche mit Experten haben die Entscheidung für eine direkte Messung der hierarchischen Teamzusammensetzung (vgl. Kapitel 4.2.1) wesentlich mitbestimmt. Neben der Umformulierung dieser drei Indikatoren wurden auf Basis der beiden durchgeführten Pretests auch andere Items leicht umformuliert. Konkret sind dies ein Item des Konstrukts des Neuartigkeitsgrads, drei Items der Komplexität, zwei Items der Zentralisierung, ein Item der Verhandlungseffektivität, zwei Items der Verhandlungseffizienz sowie drei Items der Verhandlungszufriedenheit. Es zeigte sich darüber hinaus, dass Unklarheiten bzw. verzerrte Werte beim Konstrukt des Neuartigkeitsgrads, der Verhandlungseffektivität sowie der Verhandlungseffizienz aufgrund von „reverse coded“ Fragen bestehen. Um dies zu vermeiden, wurde die genaue Formulierung der Fragen durch entsprechende formale Hervorhebungen besser kenntlich gemacht. 861 Zur Durchführung des Pretests wurde der Fragebogen an zufällig ausgewählte Personen aus der Grundgesamtheit verschickt. Insgesamt wurden von Mitte August bis Ende September 2009 52 Personen (42,3 % Käufer und 57,7 % Verkäufer) befragt. Es waren Probanden aller vier Hierarchieebenen im Sample vertreten (9,4 % Top Management, 32,7 % Mittleres Management, 42,3 % Unteres Management und 15,4 % Operative Instanzen). 862 Die Ergebnisse sind in Anhang E abgebildet. Zur Extraktion der Faktoren wurde auf die Methode der Hauptkomponentenanalyse zurückgegriffen. Es zeigte sich, dass bei den operationalisierten Konstrukten der Eigenwert in der Regel ausschließlich bei der ersten Komponente größer als 1 ist. Die Anforderung, dass der erklärte Varianzanteil größer gleich 0,5 sein muss (vgl. Peter (1997), S. 180), wird von den meisten Konstrukten gut erfüllt, lediglich das Konstrukt der „Verhandlungseffektivität“ (46,3 %) sowie der „Verhandlungseffizienz“ (49,0 %) liegen knapp darunter. 863 Unter Rücksprache wurden zudem bei einzelnen Indikatoren der Konstrukte „interorganisationalen Teamzusammensetzungsfit“, „Neuartigkeitsgrad“, und „Bedeutung“ leichte Umformulierungen vorgenommen. 864 Lediglich das Konstrukt des Neuartigkeitsgrads ist als kritisch zu betrachten. Die Konstruktreliabilität kann aber durch Eliminierung des vierten Items deutlich gesteigert werden. Allerdings soll angesichts des Innovationsgrads des Forschungsobjekts zunächst keiner der Indikatoren eliminiert werden. Ein ähnliches Bild zeigt sich beim Konstrukt „Bedeutung“. Auch hier kann die interne Konsistenz durch Eliminierung einer der Indikatoren (Indikator 1) erheblich gesteigert werden. Dass gegebenenfalls eine Eliminierung einzelner Indikatoren sinnvoll ist, darauf weisen auch die entsprechenden Item-to-Total-Korrelationen hin (vgl. Anhang E). 860

156

Alles in allem erscheinen die entwickelten Messansätze geeignet, die latenten Konstrukte zu bestimmen. Im Folgenden werden die aus dem dreistufigen Vorgehen hervorgegangenen Messansätze für die exogenen Konstrukte, die Moderatoren und die endogenen Konstrukte dargestellt und inhaltlich begründet. 4.2.1

Operationalisierung der latent exogenen Variablen – Die hierarchische Verhandlungsteamzusammensetzung

Hinsichtlich der Operationalisierung der exogenen Konstrukte der hierarchischen Teamzusammensetzung gilt: „.. researchers first need to assess the individual-level attributes“.866 Allerdings mangelt es an einheitlichen und unternehmensübergreifend vergleichbaren Operationalisierungen der hierarchischen Position.867 In der Organisationsforschung lässt sich bezüglich der Operationalisierung von Organisationsstrukturen im Allgemeinen wie auch der hierarchischen Struktur im Besonderen ein klares Forschungsdefizit konstatieren.868 Als besonders problematisch erweist sich hierbei die Vergleichbarkeit der Hierarchieebenen über Unternehmen hinweg.869 Ein einheitliches und unternehmens- wie branchenübergreifend vergleichbares Maß für die hierarchischen Positionen bildet aber die Grundlage für die Entwicklung adäquater Messinstrumente der drei exogenen Konstrukte der hierarchischen Verhandlungsteamzusammensetzung. Die Operationalisierung dieser Konstrukte ist prinzipiell über eine direkte Messung, d.h. Erfassung der im Verhandlungsteam vertretenen Hierarchieebenen oder indirekt über eine Skalenabfrage der Charakteristika der beteiligten Hierarchieebenen möglich. Bei der direkten Messung wird erfasst, Personen welcher Hierarchieebenen Mitglied im Verhandlungsteam sind. Auf diesen Angaben aufbauend werden adäquate Größen zur Bewertung des Hierar865

Dabei gilt, dass Indikatoren mit Ladungen von weniger als 0,4 normalerweise eliminiert werden sollten (vgl. Bagozzi/Baumgartner (1994), S. 402). Dies ist lediglich bei zwei Indikatoren der Fall. Auf eine Eliminierung soll zunächst aber verzichtet werden. 866 Harrison/Sin (2006), S. 202. 867 Kieser/Walgenbach (2007) weisen auf die Bedeutung der einheitlichen formalen Messung der Organisationsstrukturen sowohl für wissenschaftliche wie auch praktische Zwecke hin. Entsprechend verwundert das bezüglich der Messung von Organisationsstrukturen bestehende Forschungsdefizit (vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 177). 868 „… so ist doch festzustellen, daß sich Organisationsforscher und Organisationspraktiker kaum systematisch mit der Auswahl von Indikatoren und Meßverfahren zur Erfassung von Organisationsstrukturen befaßt haben“ (Kubicek/Welter (1985), S. 1). Kubicek/Welter (1985) bezeichnen die Maße als „oft ad hoc entwickelt oder übernommen und nur selten reflektiert.“ (Kubicek/Welter (1985), S. 2; vgl. auch Kieser/Walgenbach (2007), S. 199 und Van de Ven/Ferry (1980), S. 2-4). Zur Kritik an den verwendeten Maße vgl. Kubicek (1980), S. 1792-1793. Auch hinsichtlich den Operationalisierungen der Gruppen- und Teamforschung wird die Kritik geübt, dass nur bedingt auf bestehende Ansätze zurückgegriffen werden kann (vgl. Goodman et al. (1990), S. 1112). 869 Vgl. Trevino et al. (2008), S. 247. Blois (1977) weist auf die mangelnde branchenübergreifende Vergleichbarkeit hin (vgl. Blois (1977), S. 279). Auriol/Renault (2008) führt in diesem Zusammenhang aber an, dass sich selbst Unternehmen, die in derselben Branche tätig sind und über ähnliche Produktionstechnologien verfügen, in der Anzahl ihrer Hierarchieebenen stark voneinander unterscheiden können (vgl. Auriol/Renault (2008), S. 307; vgl. auch Bartölke et al. (1976), S. 22-23; Woodward (1965), S. 26 und Smith/Tannenbaum (1963), S. 314). Brinkerhoff (1972) geht noch einen Schritt weiter und führt an, dass stellenweise sogar innerhalb des Unternehmens nur begrenzt eine Vergleichbarkeit möglich ist (vgl. Brinkerhoff (1972), S. 397; vgl. auch Jones/Bouncken (2008), S. 317 und Kieser/Walgenbach (2007), S. 190-191).

157

chieebenenlevels, der hierarchischen Diversity und des intraorganisationalen Teamzusammensetzungsfits bestimmt. Im Rahmen der indirekten Abfrage werden hingegen Items formuliert, die über die Ausprägung bestimmter Charakteristika der beteiligten Hierarchieebenen – wie Weisungsbefugnisse, Entscheidungskompetenzen, generalistisches Wissen etc. – im Verhandlungsteam auf die hierarchische Teamzusammensetzung schließen lassen. Allerdings erscheint die indirekte Abfrage bezüglich der unternehmensübergreifenden Vergleichbarkeit problematisch, da es sich um eine subjektive und damit schwer zu vergleichende Messung der Zusammensetzungsparameter handelt. Darüber hinaus bestätigte es sich im Rahmen der Pretests unter Verhandlungspraktikern, dass die indirekte Messung und damit die Messung des Hierarchieebenenlevels und der hierarchischen Diversity über die Charakteristika von den Probanden als schwierig empfunden wird.870 Allerdings wurden auf Empfehlung einiger Verhandlungspraktiker zwei Items zur Evaluierung des im Rahmen der Verhandlung ausgeübten Einflusses der obersten bzw. untersten Ebene aufgenommen. Von einer reinen Operationalisierung über die zentralen Charakteristika der Hierarchieebenen wird aufgrund der Subjektivität und unternehmensspezifischer Besonderheiten abgesehen. Eine weitgehend direkte Messung der intraorganisationalen Teamzusammensetzung bedarf als Grundlage eine einheitliche Erfassung der hierarchischen Position der Teammitglieder. Mittels dieser Information erfolgt die Spezifikation der Konstrukte „Hierarchieebenenlevel“ und „hierarchische Diversity“.871 Um den Parameter Hierarchie unternehmensübergreifend vergleichbar zu machen, ist ein einheitlicher „Hierarchieebenenschlüssel“ erforderlich.872 Ziel ist es, Anzahl und Inhalte der Hierarchieebenen zu vereinheitlichen. In der Literatur findet sich allerdings keine einheitliche Meinung bezüglich einer sinnvollen Anzahl der Hierarchieebenen. Die Analyse von 31 Studien, bei denen der Parameter Hierarchie erhoben wurde, macht deutlich, dass eine Unterscheidung von drei oder vier Hierarchieebenen am gebräuchlichsten ist.873 In Anlehnung an Kern (1989) wird im Rahmen dieser Arbeit zwischen folgenden vier Hierarchieebenen differenziert: (1) Top Management, (2) Mittleres Management, (3) Unteres Management und (4) Operative Instanzen. Aufbauend auf den in der Literaturanalyse identifizierten Positionsbezeichnungen, die gemeinsam mit den Verhandlungspraktikern diskutiert, überprüft sowie modifiziert wurden, wurde ein Hierarchieebenenschlüssel definiert.874 Dieser ermöglicht eine eindeutige Zuordnung der Teammitglieder zu einer der vier Hierarchieebenen und dadurch die nähere Spezifikation der Konstrukte „Hierarchieebenenlevel“ und „hierarchische Diversity“. 870

Im Rahmen der qualitativen Interviews mit Verhandlungspraktikern wurden beide Abfrageformen ausführlich diskutiert. Die Verhandlungspraktiker sprachen sich einstimmig für die direkte Messung aus. Somit werden die beiden latent exogenen Variablen des Hierarchieebenenlevels sowie der hierarchischen Diversity über die direkt erfassten hierarchischen Positionen der Verhandlungsteammitglieder bestimmt. Hierzu werden diese Informationen in geeignete Indikatoren überführt. Die Indikatoren werden folglich nicht direkt erfasst, sondern über einen Zwischenschritt berechnet. Die Konstrukte sind demnach „pseudo-latent“. 872 Kern (1989) verwendet den Begriff „Hierarchiestufenschlüssel“ (vgl. Kern (1989), S. 251). 873 Eine Übersicht über die analysierten Studien sowie die Anzahl und Bezeichnung der jeweiligen Hierarchieebenen ist in Anhang F abgebildet. 874 Zur Zuordnung der Positionen zu den Hierarchieebenen vgl. den Hierarchieebenschlüssel im Anhang G. 871

158

4.2.1.1 Intraorganisationale Teamzusammensetzung – Hierarchieebenenlevel und hierarchische Diversity Hierarchieebenenlevel Der Hierarchieebenenlevel drückt sich nach der in Kapitel 3.2.3.1.2 vorgenommenen Konzeptualisierung in der durchschnittlichen Hierarchieebene (Indikator x1) und dem Anteil der oberen Hierarchieebenen (Indikator x2) aus. Während die Abfrage der durchschnittlichen Hierarchieebene Werte von 1 bis 4 (WHEL1 = {HEL1  R | 1  HEL1  4}) annehmen kann,875 reichen die Werte des Anteils der oberen Hierarchieebenen von 0 bis 1 (WHEL2 = {HEL2  R | 0  HEL2  1}). Die beiden Parameter zur Messung des von der untersten und obersten Hierarchieebenen ausgeübten Einflusses x3 und x4 werden auf einer 6-stufigen Likert-Skala gemessen.876 Aufgrund der unterschiedlichen Wertespannen sind die vier Indikatoren zu standardisieren. Der Zusammenhang zwischen den Indikatoren und der latent exogenen Variable ist dabei als reflektiv zu charakterisieren (vgl. Tabelle 7). Hierarchieebenenlevel

Messmodell Dimensionalität Quelle

x1 und x2: Erfassung über Abfrage der beteiligten Positionen (Hierarchieebenenschlüssel); x3 und x4: 6-stufige Likert-Skala (Ordinalskala) (1 = überhaupt keinen, 6 = sehr starken); Standardisierung der Werte erforderlich) 877 reflektiv eindimensional keine (Neuentwicklung)

Indikator x1

Durchschnittliche Hierarchieebene

Indikator x2

Anteil der oberen Hierarchieebenen

Indikator x3

Einfluss der Operativen Instanzen

Skala

Indikator x4

Einfluss der Mitglieder des Top Managements Tabelle 7: Operationalisierung des Konstrukts „Hierarchieebenenlevel“ 878

875

Die maximale durchschnittliche Hierarchieebene beträgt 4, in diesem Fall gehören alle Teammitglieder der obersten Hierarchieebene an, wohingegen ein Wert von 1 bedeutet, dass ausschließlich Operative Instanzen im Team vertreten sind. 876 Im Messmodell wird lediglich der Einfluss der höchsten und niedrigsten Hierarchieebene einbezogen. Auf diese Weise soll sichergestellt werden, dass eindeutige, möglichst unverzerrte Aussagen getroffen werden. Werden hingegen alle vier Hierarchieebenen hinsichtlich ihres Einflusses berücksichtigt, so hat sich im Rahmen der Experteninterviews wie auch der Vorstudie gezeigt, dass es den Probanden oftmals schwer fällt, eine genaue Einschätzung bzw. Abstufung vorzunehmen und dies verzerrte Ergebnisse hervorrufen kann. 877 Aufgrund der unterschiedlichen Wertebereiche sind die Indikatoren zu standardisieren. 878 In diesem Zusammenhang sei angemerkt, dass es nicht die eine Form der Operationalisierung gibt, sondern vielmehr Konstrukte in unterschiedlicher Art und Weise operationalisiert werden können: „Constructs are abstractions or ideas that help to organize a domain of study: to do so they must initially be defined conceptually or constitutively .. Constructs can manifest themselves in different operationalizations or measures but the abstraction should remain the same.“ (Harrison/Sin (2006), S. 195).

159

Hierarchische Diversity Gemäß der Konstruktkonzeputalisierung sind bei der latent exogenen Variablen „hierarchische Diversity“ inhaltlich drei Aspekte zu erfassen: (1) Die Vielfalt, (2) die Heterogenität und (3) die Unterschiedlichkeit der im Verhandlungsteam vertretenen Hierarchieebenen (vgl. Kapitel 3.2.3.1.2). Die Vielfalt misst, wie viele der vier möglichen Hierarchieebenen im Verhandlungsteam vertreten sind (Indikator x5).879 Die Werte können somit 1, 2, 3 oder 4 betragen (WHDI1 = {1, 2, 3, 4}). Darauf aufbauend stellt sich die Frage, inwieweit sich die Hierarchieebenen voneinander unterscheiden. Die Unterschiedlichkeit der im Verhandlungsteam repräsentierten Hierarchieebenen stellt die Differenz zwischen der obersten und der untersten im Verhandlungsteam vertretenen Hierarchieebene und damit die Hierarchiespanne dar (Indikator x7). Stammen alle Verhandlungsteammitglieder aus derselben Hierarchieebene, so beträgt die Hierarchiespanne 0, ist sowohl mindestens ein Vertreter der untersten Hierarchieebene als auch mindestens ein Vertreter der obersten Hierarchieebene im Team vertreten, so beträgt die Hierarchiespanne 3. Mögliche Werte sind daher WHDI3 = {0, 1, 2, 3}.880 Neben diesen beiden Indikatoren stellt die Heterogenität des Teams den dritten Aspekt dar. Eine in der Gruppen- und Teamforschung weit verbreitete Messgröße stellt hierbei der „Blau-Index“ dar.881 Sind alle vier Hierarchieebenen im Verhandlungsteam vertreten und darüber hinaus in gleicher Mannstärke, so besteht maximale Heterogenität, der Blau-Index wird maximiert. Stammen hingegen alle Mitglieder aus einer Hierarchieebene, ist das Team absolut homogen, der Blau-Index wird minimiert und nimmt den Wert 0 an.882 Der Wertebereich des Blau-Index liegt bei vier Hierarchieebenen zwischen 0 und 0,75 (WHDI2 = {HDI2  R | 0  HDI2  0,75}).883 Berechnet wird der Blau-Index nach folgender Formel: (8) Mit:

879

BI =1- σŠൌͳ Šʹ H = Anzahl der Hierarchieebenen insgesamt (hier H = 4) h = Hierarchieebene h Ph = Anteil der Personen von Hierarchieebene h im Verhandlungsteam

Dieser Indikator wird in der Literatur unter dem Begriff „vertical involvement“ bzw. „vertical differentiation“ diskutiert (vgl. Fußnote 699 und 700). Jedoch wurde dieser nicht als Indikator eines Messansatzes diskutiert, sondern vielmehr als einzelner Strukturparameter zur Charakterisierung von Buying Centern, Teams oder Organisationen. 880 Eine indirekte Messung der hierarchischen Unterschiedlichkeit der Teammitglieder erfolgt bei Lichtenthal/Shani (2000) auf einer 7-stufigen Skala. 881 Vgl. Blau (1977). Dieser stellt einen der in der Diversity-Literatur am häufigsten genutzten Kenngrößen dar (vgl. Harrison/Sin (2006), S. 206; Jackson/Joshi (2004), S. 687; Barsade et al. (2000), S. 818 und Wiersema/ Bantel (1992), S. 105). 882 Damit wird der Blau-Index den von Teachman (1980) an Variationsmaße formulierten Anforderungen gerecht (vgl. Teachman (1980), S. 342; vgl. auch Allison (1978), S. 866). Harrison/Sin (2006) formulieren eine dritte Anforderung, nämlich die, dass die Maße keine negativen Werte einnehmen (vgl. Harrison/Sin (2006), S. 211). Auch diese Anforderung wird durch den Blau-Index erfüllt. Weitere Variationsmaße sind der Variationskoeffizient, der Herfindal-Hirschman Index, der Gini Index, die Euklidische Distanz und der Teachman Index. Eine umfassende Übersicht über die einzelnen Maße findet sich bei Harrison/Sin (2006). 883 Das Maximum des Blau-Index wird durch folgende Formel bestimmt: (K-1)/K, wobei K die Anzahl der Kategorien bildet. Somit ergibt sich für die Anzahl von vier unterschiedlichen Hierarchieebenen ein Maximum von 0,75 (vgl. Harrison/Sin (2006), S. 206).

160

Auch hier sind die drei Indikatoren aufgrund ihrer unterschiedlichen Wertebereiche zu standardisieren. Zudem korrelieren die Indikatoren der latent exogenen Variable „hierarchische Diversity“ untereinander. Das Konstrukt ist folglich reflektiv spezifiziert (vgl. Tabelle 8). Hierarchische Diversity

Messmodell Dimensionalität Quelle

Erfassung über Abfrage der beteiligten Positionen (Hierarchieebenenschlüssel); (Standardisierung der Werte erforderlich)884 reflektiv eindimensional keine (Neuentwicklung)

Indikator x5 Indikator x6 Indikator x7

Anzahl der beteiligten Ebenen (Vielfalt) Blau-Index (Heterogenität) Hierarchiespanne (Unterschiedlichkeit)

Skala

Tabelle 8: Operationalisierung des Konstrukts „hierarchische Diversity“

4.2.1.2 Interorganisationale Teamzusammensetzung – Interorganisationaler Teamzusammensetzungsfit Entgegen der Operationalisierung der intraorganisationalen Teamzusammensetzung ist bei der Operationalisierung des interorganisationalen Teamzusammensetzungsfits eine rein indirekte Messung vorzuziehen. So ist davon auszugehen, dass die Probanden nicht exakt wiedergeben können, welche Hierarchieebenen beim Verhandlungspartner an der Verhandlung beteiligt waren.885 Ein weiteres Argument, das für die indirekte Messung spricht, ist, dass nach Mathews et al. (1972) primär die wahrgenommene Ähnlichkeit zwischen den Interaktionsparteien von Relevanz ist und weniger die tatsächlich vorliegende.886 Allerdings wurde die Ähnlichkeit der hierarchischen Teamzusammensetzungen in der Literatur bisher noch nicht operationalisiert. Folglich müssen eigenständige Operationalisierungen vorgenommen werden und entsprechende Indikatoren formuliert werden. In Anlehnung an die in Kapitel 3.2.3.1.3 vorgenommene Konzeptualisierung ist zunächst die Ähnlichkeit bezüglich des Hierarchieebenenlevels zu erfassen (Indikator x8). Darüber hinaus ist zu erfassen, ob exakt dieselben Hierarchieebenen im Verhandlungsteam vertreten sind (Indikator x9) und noch genauer, inwieweit die Ebenen durch dieselbe Personenanzahl vertreten sind (Indikator x10). Schließlich soll ein Globalurteil über die Ähnlichkeit der hierarchischen Verhandlungsteamzusammensetzungen gefällt werden (Indikator x11). Die latent exogene Variable „interorganisationaler Teamzusam-

884

Aufgrund der unterschiedlichen Wertebereiche sind die Indikatoren zu standardisieren. Zurückzuführen ist dies einerseits auf die Tatsache, dass sie sich an die Teamzusammensetzung des Verhandlungspartners oftmals nicht genau erinnern. Andererseits ist es aufgrund der Unkenntnis der Organisationsstruktur des Verhandlungspartners oder auch genereller Informationsdefizite hinsichtlich der Hintergründe der Verhandlungsteammitglieder denkbar, dass die Probanden nicht wissen, welchen Hierarchieebenen die Personen angehören. 886 Vgl. Mathews et al. (1972), S. 104-105. 885

161

mensetzungsfit” wird somit über vier Indikatoren gemessen, wobei diese in einem reflektiven Zusammenhang mit der latenten Variablen stehen (vgl. Tabelle 9).887

Skala Messmodell Dimensionalität Quelle

Interorganisationaler Teamzusammensetzungsfit 6-stufige Likert-Skala (Ordinalskala) (1 = trifft überhaupt nicht zu, 6 = trifft voll zu) reflektiv eindimensional keine (Neuentwicklung)

Indikator x8

„Zwischen den Verhandlungsteams bestand kein hierarchisches Gefälle, d.h. keines der beiden Verhandlungsteams war hierarchisch deutlich höher besetzt als das andere."

Indikator x9

„In den beiden Verhandlungsteams waren exakt dieselben Hierarchieebenen vertreten.“

Indikator x10 Indikator x11

„In beiden Verhandlungsteams waren die jeweiligen Hierarchieebenen in derselben Personenanzahl vertreten.“ „Die beiden Verhandlungsteams waren ‚deckungsgleich‘ zusammengesetzt.“

Tabelle 9: Operationalisierung des Konstrukts „interorganisationaler Teamzusammensetzungsfit“

4.2.2

Operationalisierung der moderierenden Variablen – Verhandlungsspezifische Situation und Unternehmensstruktur

4.2.2.1 Verhandlungssituationspezifische Moderatoren Anknüpfungspunkte für die Entwicklung von Messansätzen der verhandlungssituationspezifischen Konstrukte bietet vor allem die Buying Center Analyse und die hierbei verwendeten Operationalisierungen der kaufsituationspezifischen Variablen. Diese sind entsprechend auf den Verhandlungskontext anzupassen.888 Bedeutung So wurde die latente Variable „Bedeutung“ im Rahmen der Buying Center Analyse bereits mehrfach operationalisiert.889 Auf diesen Arbeiten kann aufgebaut werden. Allerdings fokussieren diese oftmals vor allem die Bedeutung einer Kaufentscheidung bezüglich der Produktivität und Profitabilität der Anbieterseite.890 Sie spiegeln daher nur einen Bestandteil der im Rahmen dieser Arbeit zugrunde gelegten Konzeptualisierung (vgl. Kapitel 3.2.3.2) wider und sind entsprechend zu ergänzen. Konkret soll auf den Messansatz von Lau et al. (1999) zu-

887

Die Indikatoren haben keinen konstitutiven Charakter. Die Eliminierung eines Indikators würde den Inhalt der latent exogenen Variablen nicht wesentlich verändern. Lichtenthal/Shani (2000), S. 216. 889 Vgl. Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004); Stump/Heide (1996); Bunn (1993); McQuiston (1989); Mattson (1988); Möller/Laaksonen (1986); Ghingold/Wilson (1985) und Cardozo (1980). 890 Vgl. Lau et al. (1999), S. 578; McQuiston (1989), S. 73 und Cardozo (1980), S. 270-271. 888

162

rückgegriffen werden.891 Dieser Ansatz ist umfassender und weniger spezifisch, wenngleich auch er einer Adaption auf den Verhandlungskontext bedarf. Neben der Auswirkung der Verhandlung auf die Profitabilität des Unternehmens (Indikator x13) werden die Summe des Verhandlungsgegenstands (Indikator x12)892 sowie die generellen Folgen des Verhandlungsergebnisses (Indikator x14) berücksichtigt.893 Zusätzlich ist darüber hinaus der langfristige Aspekt und hierbei insbesondere die Bedeutung der Verhandlungssituation hinsichtlich dem Aufbau bzw. der Intensivierung einer längerfristigen Geschäftsbeziehung mit dem Verhandlungspartner abzubilden (Indikator x15). Da die Indikatoren einen ähnlichen Charakter aufweisen und untereinander korrelieren, ist das Konstrukt „Bedeutung“ reflektiv spezifiziert (vgl. Tabelle 10).

Skala Messmodell Dimensionalität Quelle

Indikator x12 Indikator x13

Bedeutung 6-stufige Likert-Skala (Ordinalskala) (1 = stimme gar nicht zu, 6 = stimme voll zu) reflektiv eindimensional Lau et al. (1999) (ohne Item 2; basierend auf McQuinston (1989) und Cardozo (1980)); (Cronbachs alpha: 0,787); ergänzt um Indikator x15, auf Verhandlungsteams adaptiert 894 „Die Summe, über die verhandelt wurde, stellt einen bedeutenden Anteil unserer jährlichen Ausgaben (bei Einkäufern) bzw. Einnahmen (bei Verkäufern) dar.“ „Der Verhandlungsgegenstand hat einen bedeutenden Einfluss auf unsere Profitabilität.“

Indikator x14

„Uns war im Vorfeld der Verhandlung bewusst, dass ein schlechtes Ergebnis der Verhandlung erhebliche negative Auswirkungen (finanzieller wie nichtfinanzieller Art) hat.“

Indikator x15

„Die Verhandlung war für den Aufbau einer langfristigen Geschäftsbeziehung mit dem Verhandlungspartner von zentraler Bedeutung." Tabelle 10: Operationalisierung des Konstrukts „Bedeutung“

Komplexität Auch bei der Komplexität handelt es sich um eine latente Variable, die in der Buying Center Analyse bereits mehrfach operationalisiert wurde. Folglich kann auf bestehende, empirisch 891

Das Messmodell von Lau et al. (1999) basiert auf den Ansätzen von McQuiston (1989) und Cardozo (1980). Im Rahmen der Studie wird der Einfluss verschiedener Merkmale der Kaufsituation (neben der Bedeutung sind dies der Neuartigkeitsgrad der Kaufsituation und zeitliche Restriktionen) auf die Struktur des Buying Centers (Zentralisierung, Formalisierung und Komplexität) gemessen. 892 Der Indikator soll zunächst einmal trotz der geringen Faktorladung sowie der geringen Item-to-TotalKorrelation berücksichtigt werden. 893 Das Messmodell von Lau et al. (1999) enthält neben diesen drei Indikatoren einen weiteren Indikator, der die Bedeutung bezüglich der Produktivität des Unternehmens widerspiegelt. Angesichts dessen, dass beide Marktseiten untersucht werden sollen, ist dieser Indikator jedoch verwirrend und wird daher eliminiert. 894 Die Originalskalen, auf die bei der Operationalisierung der Konstrukte zurückgegriffen wird, sind im Anhang H abgebildet. Alle diese Skalen sind in englischer Sprache verfasst. Diese wurden von der Verfasserin dieser Arbeit übersetzt. Zur Kontrolle wurden die deutschen Übersetzungen von einem zweiten ins Englische rückübersetzt.

163

überprüfte Erkenntnisse zurückgegriffen werden. Allerdings sind die Operationalisierungen nur bedingt miteinander vergleichbar. Einige Messmodelle beziehen sich lediglich auf die Komplexität der Kaufsituation, andere auf die Komplexität der Leistung und wieder andere beziehen beide Formen in ihre Untersuchungen mit ein.895 Ein Vergleich der entwickelten Messansätze zeigt, dass der Ansatz von Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004) der dieser Arbeit zugrunde gelegten Konzeptualisierung am besten entspricht.896 GarridoSamaniego/Gutierrez-Cillan (2004) berücksichtigen den Sachverhalt, dass komplexe Situationen einen großen Informationsbedarf mit sich bringen und besondere Anforderungen an die Informationsverarbeitung stellen (Indikator x16). Darüber hinaus werden die technische Komplexität der Leistung (Indikator x17) und deren Anwendung bzw. Implementierung (Indikator x18) im Messmodell berücksichtigt. Auch dieses Messmodell ist reflektiv spezifiziert (vgl. Tabelle 11). Komplexität 6-stufige Likert-Skala (Ordinalskala) (1 = stimme gar nicht zu, 6 = stimme voll zu) reflektiv

Skala Messmodell Dimensionalität

eindimensional Garrido-Samaniego/Gutiérrez-Cillán (2004); (Cronbachs alpha: 0,70 bzw. 0,85)897 „Für die Verhandlung mussten wir uns in eine große Menge komplexer Informationen einarbeiten." „Die Leistung, über die verhandelt wurde, war technisch äußerst komplex.”

Quelle Indikator x16 Indikator x17

„Die Implementierung und Anwendung der Leistung, über die verhandelt wurde, ist äußerst schwierig."

Indikator x18

Tabelle 11: Operationalisierung des Konstrukts „Komplexität“

Neuartigkeitsgrad Eines der am häufigsten untersuchten kaufsituationspezifischen Merkmale ist der Neuartigkeitsgrad. Bereits im Buyclass-Ansatz, der die Basis für viele Systematisierungen der Kaufsituation ist, stellt diese Variable eines der zentralen Charakteristika dar und wurde seitdem vielfach untersucht.898 Die Messansätze sind im Vergleich zur latenten Variable „Komplexität“ weniger divergent. Gemäß der in Kapitel 3.2.3.2 vorgenommenen Konstruktkonzeptualisierung sind neuartige Verhandlungssituationen insbesondere dadurch gekennzeichnet, dass ein Mangel an Erfahrungen und Informationen vorliegt. Dies spiegelt sich in den drei von 895

Vgl. hierzu Fußnote 725. Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004) untersuchen, welchen Einfluss verschiedene kaufsituationspezifische Charakteristika (neben der Komplexität sind dies der Neuartigkeitsgrad, der Zeitdruck, das wahrgenommene Risiko und die Bedeutung) auf die Beteiligung und den Einfluss unterschiedlicher Buying Center Mitglieder haben. Das Messmodell wurde dabei bei zwei sehr unterschiedlichen Produktkäufen – Anlagengut vs. Büromaterial – eingesetzt. Bei beiden hat sich das Messmodell bewährt, so dass davon auszugehen ist, dass dieses auch bei der Analyse von Verhandlungen über sehr unterschiedliche Leistungen geeignet ist. 897 Siehe Fußnote 897. 898 Vgl. Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004); Lau et al. (1999); McQuiston (1989); Anderson et al. (1987); McCabe (1987); Ghingold/Wilson (1985) und Cardozo (1980). 896

164

McQuiston (1989) formulierten Indikatoren wider (Indikator x19-x21).899 Der Ansatz von McQuiston (1989) scheint darüber hinaus geeignet, da er nicht die Perspektive eines Individuums einnimmt, sondern den Neuartigkeitsgrad der Kaufsituation aus der Perspektive eines Entscheidungsgremiums betrachtet.900 Das Messmodell lässt sich daher gut auf Verhandlungsteams übertragen. Allerdings steht bei den Indikatoren primär der Neuartigkeitsgrad des Verhandlungsgegenstands im Vordergrund. Da Verhandlungen eine Interaktion zwischen zwei oder mehr Verhandlungsparteien darstellen, gilt darüber hinaus zu berücksichtigen, inwieweit bereits Erfahrungen mit dem Verhandlungspartner vorliegen (Indikator x22). In Tabelle 12 werden die Indikatoren des Messansatzes dargestellt. Die Indikatoren stellen auch hier Ausprägungen der latenten Variable dar, was an ihrem ähnlichen Charakter deutlich wird. So würde die Eliminierung eines der Indikatoren zu keiner Änderung des Inhalts der latenten Variablen führen. Zwischen der latenten Variablen und den Indikatoren besteht folglich ein reflektiver Zusammenhang.

Skala Messmodell Dimensionalität

Neuartigkeitsgrad 6-stufige Likert-Skala (Ordinalskala) (1 = stimme gar nicht zu, 6 = stimme voll zu) reflektiv eindimensional

Quelle

McQuinston (1989); (Cronbachs alpha: 0,791); ergänzt um Indikator x22, auf Verhandlungsteams adaptiert

Indikator x19

„Wenige aus dem Verhandlungsteam hatten bereits vor der Verhandlung ausgeprägte Erfahrungen mit dem verhandelten Gegenstand oder ähnlichen Gegenständen." (umkodiert)901

Indikator x20

„Wir hatten nicht sehr viele Informationen aus vorherigen Verhandlungen als wir die Verhandlung vorbereitet haben."

Indikator x21 Indikator x22

„Wenige aus dem Verhandlungsteam hatten bereits vor der Verhandlung ausgeprägte technische Kenntnisse über den verhandelten Gegenstand." „Die Mitglieder unseres Verhandlungsteams hatten in anderen Verhandlungssituationen bereits Erfahrungen mit dem Verhandlungspartner gemacht." Tabelle 12: Operationalisierung des Konstrukts „Neuartigkeitsgrad“

4.2.2.2 Unternehmensinterne Moderatoren Bietet die Industriegütermarketingforschung gute Anknüpfungspunkte für die Entwicklung von Messansätzen der verhandlungssituationspezifischen Konstrukte, kann bei der Operationalisierung der unternehmensinternen Moderatoren insbesondere auf die Organisationsforschung zurückgegriffen werden. 899

„.. novelty is defined here as the lack of experience of individuals in the organization with similar purchase situations.” (McQuiston (1989), S. 69). Vgl. McQuiston (1989), S. 69. 901 Indikator x19 ist im Original „reverse coded“ (vgl. Anhang H). In den Experteninterviews wurde aber deutlich, dass dieser unklar formuliert ist und eine negative Formulierung besser verständlich ist. Darauf aufbauend wurde der Indikator umkodiert. 900

165

Unternehmensgröße Das Konstrukt „Unternehmensgröße“ ist nach Kimberly (1976) einerseits hinsichtlich des Ressourceninputs und andererseits hinsichtlich des unternehmensseitigen Outputs zu erfassen.902 Der Inputaspekt wird in der Organisationsforschung überwiegend über die Mitarbeiterzahl operationalisiert (Indikator x23).903 Die Outputseite wird über den Umsatz des Unternehmens gemessen (Indikator x24),904 der in der Regel mit der Mitarbeiterzahl stark korreliert.905 Das Konstrukt der Unternehmensgröße ist folglich reflektiv spezifiziert (vgl. Tabelle 13).

Skala Messmodell Dimensionalität Quelle

Unternehmensgröße 6-stufige Likert-Skala (Ordinalskala) reflektiv eindimensional Kimberly (1976)

Indikator x23

Mitarbeiteranzahl (6er „Skala“: 1 = < 10; 2 = 11-100; 3 = 101-499; 4 = 500-999; 5 = 1.000-10.000; 6 = >10.000)

Indikator x24

Umsatz in Mio. Euro (6er „Skala“: 1 = < 2,5; 2 = 2,5-5; 3 = 5-20; 4 = 20-100; 5 = 101-500; 6 = > 500) Tabelle 13: Operationalisierung des Konstrukts „Unternehmensgröße“

Formalisierung Neben der Unternehmensgröße stellt das Konstrukt der Formalisierung einen zentralen Strukturparameter von Organisationen dar und ist demzufolge in der Organisationsforschung bereits vielfach operationalisiert worden. Ein geeigneter Messansatz stellt der Ansatz von Song/Parry (1993) dar.906 Song/Parry (1993) erfassen mittels drei reflektiv spezifizierter Indikatoren unterschiedliche Aspekte wie allgemeine Rechte und Pflichten, Arbeitsanweisungen und die Evaluierung der Leistungen, die in Organisationen schriftlich geregelt sind (Indikator x25–x27).907 Zusätzlich zu den drei vom Unternehmen festgelegten Vorgaben, sollen mit einem 902

Vgl. Kimberly (1976), S. 588. Vgl. Auh/Menguc (2007), S. 1028; Covin et al. (2006), S. 68; Baum/Locke (2004), S. 593; Dholakia et al. (1993), S. 287; Doty et al. (1993), S. 1230; Hanks et al. (1993), S. 14-15; Perdue (1989), S. 124; Kimberly (1976), S. 587 und Hall et al. (1967), S. 905. Der Mitarbeiteranzahl wird dabei eine besondere Bedeutung beigemessen: „One would expect, since it is people who are organized, that their numbers will have a closer relationship to structure than will other aspects”. (Child (1973), S. 170). 904 Vgl. Tolbert/Hall (2009), S. 49; Barth (2003), S. 137; Sarkar et al. (2001), S. 705; Vickery et al. (1999), S. 38; Haleblian/Finikelstein (1993), S. 853 und Wiersema/Bantel (1992), S. 106. 905 Vgl. Lipe/Salterio (2000), S. 286 und Child (1973), S. 169-170. Die Veränderung einer der beiden Größen geht in der Regel mit der Veränderung der anderen Größe einher. Das Konstrukt der Unternehmensgröße ist damit reflektiv spezifiziert. 906 Ihren Ursprung hat dieses Messinstrument in den Arbeiten von Gupta (1984) und House/Rizzo (1972). Song/Parry (1993) untersuchen den Einfluss der Organisationsstruktur und hier im Besonderen der Formalisierung auf die Integration von F&E und Marketing. 907 Die Skala erfasst das Konstrukt der Formalisierung damit umfassender und allgemeiner als andere Skalen, die sich oftmals auf einzelne Aspekte konzentrieren. So operationalisieren Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004) Formalisierung beispielsweise primär über den Informationsfluss im Unternehmen. Darüber hinaus be903

166

weiteren Indikator die Entfaltungsmöglichkeiten der Mitarbeiter erfasst werden. Die Skala von Song/Parry (1993) wird daher um einen weiteren Indikator von Jaworski/Kohli (1993) ergänzt (Indikator x28) (vgl. Tabelle 14).908

Skala Messmodell Dimensionalität Quelle Indikator x25 Indikator x26 Indikator x27 Indikator x28

Formalisierung 6-stufige Likert-Skala (Ordinalskala) (1 = stimme gar nicht zu, 6 = stimme voll zu) reflektiv eindimensional Song/Parry (1993); (Cronbachs alpha: 0,800); (Ursprung: House/Rizzo (1972)); ergänzt um Indikator x28 von Jaworski/Kohli (1993) „Leistungsbeurteilungen erfolgen in unserem Unternehmen auf Basis schriftlich festgehaltener Leistungsstandards.“ „In unserem Unternehmen sind Pflichten, Rechte und Verantwortung der einzelnen Mitarbeiter in Richtlinien, Regularien und Arbeitsanweisungen festgehalten.“ „Verfahrensanweisungen und Richtlinien sind in unserem Unternehmen für die meisten Situationen schriftlich festgehalten.“ „Die wenigsten Mitarbeiter unseres Unternehmens können sich ihre eigenen Regeln für ihre Arbeit aufstellen." Tabelle 14: Operationalisierung des Konstrukts „Formalisierung“

Zentralisierung Auch beim Konstrukt „Zentralisierung“ kann auf bereits bestehende Messinstrumente aus der Organisationsforschung zurückgegriffen werden. Umfassend erfasst werden das Ausmaß der Entscheidungs- und Handlungsbefugnisse der einzelnen Mitarbeiter durch die Skala von Jaworski/Kohli (1993). Sie formulieren hierzu fünf reflektiv spezifizierte Indikatoren.909 Allerdings sind diese in „Ich-Form“ formuliert. Um mögliche Verzerrungen auszuschließen, werden die Indikatoren in die dritte Person umformuliert (vgl. Tabelle 15).910

zieht sich die Skala auf die Gesamtstruktur des Unternehmens, wohingegen Vorhies/Morgan (2003) beispielsweise lediglich die Formalisierung der Marketingorganisation untersuchen. Wood (2005) betrachtet den Formalisierungsgrad bei Einkaufsprozessen. Lau et al. (1999) analysieren die Formalisierung innerhalb des Buying Centers. 908 Sowohl zwischen den Indikatoren von Song/Parry (1993) als auch von Jaworski/Kohli (1993) und der latenten Variable „Formalisierung“ besteht ein reflektiver Zusammenhang. Die Indikatoren weisen dieselben Ursprünge auf, stellen keine Ursachen, sondern vielmehr Ausprägungen der latenten Variable dar und korrelieren untereinander. 909 Wie auch das Konstrukt der Formalisierung, ist auch das der Zentralisierung reflektiv spezifiziert. 910 Hintergrund ist, dass vermieden werden soll, dass die Probanden ihre eigenen, möglicherweise subjektiven Eindrücke zum Zentralisierungsgrad treffen und damit keine allgemeinen, objektiven Aussage machen.

167

Zentralisierung

6-stufige Likert-Skala (Ordinalskala) (1 = stimme gar nicht zu, 6 = stimme voll zu) reflektiv eindimensional Jaworski/Kohli (1989); (Cronbachs alpha: 0,880)

Skala Messmodell Dimensionalität Quelle Indikator x29

„Ohne Bewilligung des jeweiligen Vorgesetzten, kann in unserem Unternehmen wenig unternommen werden.“

Indikator x30

„Personen, die ihre eigenen Entscheidungen treffen wollen, wären in unserem Unternehmen schnell frustriert." „Selbst kleine Angelegenheiten müssen in unserem Unternehmen einem Vorgesetzten zunächst vorgelegt werden, bevor eine finale Entscheidung getroffen werden kann.“ „Bevor Mitarbeiter in unserem Unternehmen handeln können, müssen sie ihren Chef nahezu immer um Erlaubnis fragen.“ „Jede Entscheidung, die die Mitarbeiter in unserem Unternehmen treffen, bedarf der Zustimmung ihres Chefs.“

Indikator x31

Indikator x32 Indikator x33

Tabelle 15: Operationalisierung des Konstrukts „Zentralisierung“

4.2.3

Operationalisierung der latent endogenen Variablen – Das Verhandlungsergebnis

Verhandlungseffektivität Entgegen den moderierenden Variablen, die in der Buying Center Analyse bzw. Organisationsforschung bereits in ähnlicher Form operationalisiert wurden, kann bei der latent endogenen Variablen „Verhandlungseffektivität“ kaum auf bereits bestehenden Arbeiten aufgebaut werden. Vielmehr sind neue Indikatoren zu entwickeln.911 Dies erfolgt auf Basis der in Kapitel 3.2.2.1 erarbeiteten Konzeptualisierung. Wie Abbildung 14 verdeutlicht, ist die Verhandlungseffektivität anhand zweier Dimensionen zu beurteilen. Entsprechend ist einerseits zu klären, inwieweit ökonomische (Indikator y1) wie auch prozessuale (nicht-ökonomische) Ziele (Indikator y2) erreicht werden. Andererseits müssen Indikatoren den kurzfristigen (Indikator y3) und ebenso den langfristigen Erfolg der Verhandlung (Indikator y4) messen. Schließlich soll ein zusammenfassendes Globalurteil getroffen werden (Indikator y5). Da davon auszugehen ist, dass die Indikatoren miteinander korrelieren, handelt es sich bei der Verhandlungseffektivität um ein reflektiv spezifiziertes Konstrukt (vgl. Tabelle 16).

911

Geringe Anhaltspunkte bietet dabei einerseits das von Voeth et al. (2006) entwickelte Messinstrument sowie die Operationalisierung des Konstrukts der Teameffektivität von Stock (2006).

168

Skala Messmodell Dimensionalität Quelle

Verhandlungseffektivität 6-stufige Likert-Skala (Ordinalskala) (1 = stimme gar nicht zu, 6 = stimme voll zu) reflektiv eindimensional keine (Neuentwicklung) „In der Verhandlung konnte unser Verhandlungsteam bei den Verhandlungsgegenständen insgesamt ein optimales Ergebnis erzielen." „Die bezüglich des Verhandlungsverlaufs definierten Ziele (z.B. Art der Zusammenarbeit, Kooperativität, Informationsaustausch, respektvoller Umgang zwischen den Verhandlungspartner etc.) wurden voll und ganz erreicht." „Betrachtet man nur die momentane Verhandlung, so ist das erzielte Verhandlungsergebnis optimal."

Indikator y1

Indikator y2

Indikator y3 Indikator y4

„Das von uns erzielte Ergebnis hat positive Auswirkungen auf zukünftige Beziehungen zu unserem Verhandlungspartner."

Indikator y5

„In der vorliegenden Verhandlungssituation wäre kein besseres Ergebnis möglich gewesen." Tabelle 16: Operationalisierung des Konstrukts „Verhandlungseffektivität“

Verhandlungseffizienz Auch die latent endogene Variable „Verhandlungseffizienz“ wurde in der Literatur bisher zwar nur in Ansätzen operationalisiert, es kann aber auf dem Messansatz von Voeth et al. (2006) aufgebaut werden.912 Aufgrund der in der Studie von Voeth et al. (2006) gemessenen geringen Konstruktreliabilität,913 wird dieser Messansatz aber modifiziert. Gemäß der in Kapitel 3.2.2.2 vorgenommenen Konstruktkonzeputalisierung ist zwischen Prozess- und Ergebniseffizienz zu differenzieren. Bezüglich der Prozesseffizienz kann auf den Messansatz von Voeth et al. (2006) zurückgegriffen werden (Indikatoren y6–y8). Dieser wird um Indikatoren zur Ergebniseffizienz erweitert, wobei einerseits der effiziente Einsatz der Ressource Zeit zu messen ist (Indikator y9). Andererseits sind weitere materielle und finanzielle Ressourcen abzubilden (Indikator y10). Wie bei der Verhandlungseffektivität sind auch bei der Verhandlungseffizienz die Indikatoren reflektiv spezifiziert (vgl. Tabelle 17).914

912

Nach Kenntnisstand der Verfasserin handelt es sich hierbei um den bisher einzigen Messansatz der Verhandlungseffizienz. Da in der Gruppen- und Teamforschung primär die Teameffektivität Untersuchungsgegenstand ist und Effizienzüberlegungen, wenn dann im Rahmen der Teameffektivität vorzufinden sind, kann die Gruppen- und Teamforschung bezüglich der Entwicklung eines Messansatzes zur Verhandlungseffizienz keinen Beitrag leisten. 913 Das Cronbachs Alpha beträgt 0,452 und ist damit mit fünf Indikatoren unterhalb des empfohlenen Schwellenwertes von 0,7 (vgl. Ohlwein (1990), S. 224). 914 So weisen die Indikatoren einen ähnlichen Charakter auf und korrelieren stark untereinander. Zudem würde eine Eliminierung eines oder mehrerer Indikatoren zu keiner Änderung des Inhalts der latenten Variablen führen.

169

Skala Messmodell Dimensionalität Quelle Indikator y6 Indikator y7 Indikator y8

Verhandlungseffizienz 6-stufige Likert-Skala (Ordinalskala) (1 = stimme gar nicht zu, 6 = stimme voll zu) reflektiv eindimensional Voeth et al. (2006); modifiziert und um die Indikatoren y9 und y10 erweitert „In der Verhandlung hat sich unser Verhandlungsteam immer auf die wesentlichen Aspekte konzentriert.“ „Alle Verhandlungsrunden waren zum Erreichen des Verhandlungsergebnisses notwendig." „Wir stufen die Verhandlung insgesamt als sehr zielorientiert und strukturiert ein.“

Indikator y9

„Ein Verhandlungsergebnis wurde schnellstmöglich erzielt.“

Indikator y10

„Das Verhandlungsergebnis wurde mit minimalen Kosten (z.B. Reisekosten, Vorbereitungskosten, Nachbereitungskosten, Recherchekosten, Verwaltungskosten etc.) erzielt." Tabelle 17: Operationalisierung des Konstrukts „Verhandlungseffizienz“

Verhandlungszufriedenheit Im Vergleich zu den beiden anderen latent endogenen Variablen, wurde der Messung der Verhandlungszufriedenheit mehr Beachtung beigemessen, so dass auf bestehenden Messansätzen aufgebaut werden kann.915 Diese weisen ähnliche Auffassungen auf, wenngleich sie unterschiedlich umfassend sind. Gemein ist den meisten Messansätzen eine globale Abfrage der Verhandlungszufriedenheit (Indikator y11).916 Allerdings sollte ein adäquates Messmodell neben dem globalen Zufriedenheitsurteil weitere Aspekte der Verhandlungszufriedenheit widerspiegeln. So gilt es zu berücksichtigen, dass sich ein Zufriedenheitsurteil stets an den persönlichen Erwartungen ausrichtet (Indikator y12).917 Dieser Aspekt wird im Messmodell von Voeth et al. (2006) abgebildet.918 Voeth et al. (2006) berücksichtigen darüber hinaus, dass die Verhandlungsführer ein Vergleich mit der ihrer Meinung nach „idealen“ Verhandlung ziehen (Indikator y13). Zusätzlich ist analog zur Verhandlungseffektivität wie auch Verhandlungseffizienz zwischen einer Ergebnis- und einer Prozesskomponente zu differenzieren. Folglich wird das Messinstrument von Voeth et al. (2006) um zwei Indikatoren erweitert, die dieser Differenzierung Rechnung tragen. Berücksichtigt wurde diese Unterscheidung im Messmo915

Vergleicht man dies allerdings mit anderen Zufriedenheitskonstrukten – wie beispielsweise der Kundenzufriedenheit – so erscheint dies sicherlich noch immer als vergleichsweise gering. Darüber hinaus sei angemerkt, dass in der Verhandlungsforschung zwar bereits Messansätze zur Verhandlungszufriedenheit vorliegen, insgesamt wird dieser im Vergleich zur Verhandlungseffektivität wie auch -effizienz aber nicht wesentlich mehr Aufmerksamkeit beigemessen. 916 Wilken et al. (2010); Patton (2009) wie auch Ganesan (1993) erfassen die Verhandlungszufriedenheit lediglich über ein Item zur Globalzufriedenheit. Voeth et al. (2006); Purdy et al. (2000); Campbell et al. (1988) und Graham (1985) hingegen fragen neben der Globalzufriedenheit weitere Aspekte zur Verhandlungszufriedenheit ab. 917 Vgl. hierzu die in Kapitel 3.2.2.3 vorgenommene Konstruktkonzeptualisierung. 918 Auch in den Messmodellen von Campbell et al. (1988) und Graham (1985) ist dieser Aspekt enthalten.

170

dell von Graham (1985).919 Die Indikator y14 und y15 werden somit in Anlehnung an Graham (1985) formuliert. Auch die Indikatoren der Verhandlungszufriedenheit weisen einen reflektiven Zusammenhang zur latenten Variablen auf (vgl. Tabelle 18).920

Skala Messmodell Dimensionalität

Verhandlungszufriedenheit 6-stufige Likert-Skala (Ordinalskala) (1 = stimme gar nicht zu, 6 = stimme voll zu) reflektiv eindimensional Voeth et al. (2006); (Cronbachs alpha: 0,831); (Indikatoren y11 und y13), auf Verhandlungsteams adaptiert und um die Indikatoren y12, y14 und y15 erweitert (auf Basis der Skala von Graham (1985); (Cronbachs alpha: 0,760)

Quelle

Indikator y11 Indikator y12 Indikator y13 Indikator y14 Indikator y15

„Mit der Verhandlung ist unser Verhandlungsteam insgesamt voll und ganz zufrieden." „Die Verhandlung verlief so, dass die Erwartungen unseres Verhandlungsteams voll und ganz erfüllt wurden.“ „Bei einem Vergleich mit einer von uns als „ideal“ erachteten Verhandlung schneidet diese Verhandlung insgesamt sehr gut ab.“ „Mit dem erzielten Ergebnis ist unser Verhandlungsteam voll und ganz zufrieden.“ „Unser Verhandlungsteam ist mit seiner Leistung voll und ganz zufrieden.“

Tabelle 18: Operationalisierung des Konstrukts „Verhandlungszufriedenheit“

4.2.4

Spezifikation des Erklärungsmodells zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen

Aufbauend auf den vorangegangenen Operationalisierungen ist die Spezifikation des vollständigen Strukturgleichungsmodells zur Überprüfung des Erklärungsmodells möglich (vgl. Abbildung 21).

919

Berücksichtigung finden diese auch bei Purdy et al. (2000) und Campbell et al. (1988). So weisen die Indikatoren einen ähnlichen Charakter auf und korrelieren stark untereinander. Zudem würde eine Eliminierung eines oder mehrerer Indikatoren zu keiner Änderung des Inhalts der latenten Variablen führen.

920

171

172

O 113

O 83 O 93 O 103

O 62 O 72

O 52

O 41

O 11 O 21 O 31

x 14 x 15

J41

[3

Interorg. Teamzusammensetzungsfit

Hierarische Diversity [2

Hierarchieebenenlevel [1

Bedeutung [4

O O124 134 O144 O154

x 13

x 24

O237 O247

x 23

x 18

J91

J81

J 23

J 22

J 21

J 13

J 12

O258 O268 O278 O288

Formalisierung [8

J62

J81

J 11

x 21

Verhandlungseffizienz K2

x29 x 30 x 31 x 32

x 33

O299 O309 O319 O329 O339

Zentralisierung [9

J91

J61 Verhandlungseffektivität K1

Neuartigkeitsgrad [6

J61

x 22

O O O206 216 226

x 20

O196

x 19

x25 x 26 x 27 x 28

J71

J52 J51

Komplexität [5

Unternehmensgröße [7

J53

x 17

O165 O 175 OO 2771 185

x 16

O153

O123 O133 O143

O113

y15

y14

y13

y12

y11

Kontrollvariablen: (1) Marktseite; (2) Gewerbezugehörigkeit; (3) Branchenzugehörigkeit; (4) Unternehmenstyp, (5) Internationalität der Verhandlung und (6) Verhandlungsteamgröße.

E32

Verhandlungszufriedenheit K3

E31

Abbildung 21: Vollständiges Strukturgleichungsmodell zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung

x 11

x 10

x9

x8

x7

x6

x5

x4

x3

x2

x1

x 12

Das Basismodell besteht aus drei exogenen Variablen ([1 bis [3). Diese beeinflussen das Verhandlungsergebnis, die endogenen Variablen (K1 bis K3). Der Einfluss wird durch die Pfadkoeffizienten (J11-J23) wiedergegeben. Einige dieser Wirkungsbeziehungen werden durch moderierende Variablen ([4 bis [9) in ihrer Stärke beeinflusst. Alle latenten Variablen haben reflektiven Charakter, die durch drei bis fünf Indikatoren operationalisiert werden. Neben den angeführten latenten Variablen werden Kontrollvariablen berücksichtigt. Kontrollvariablen sind zur Fundierung der untersuchten Wirkungsbeziehungen erforderlich. So können die erzielten Forschungsergebnisse als stabil angesehen werden, wenn die Kontrollvariablen nicht verzerrend wirken.921 Darüber hinaus können Kontrollvariablen dazu beitragen, „das unerklärte ‚Rauschen‘ im Datensatz zu reduzieren“.922 Als Kontrollvariablen wurden folgende Informationen abgefragt: (1) Marktseite (Käufer vs. Verkäufer), (2) Gewerbezugehörigkeit (Produzierendes vs. Dienstleistungs-Gewerbe) (3) Branchenzugehörigkeit (15 Branchen), (4) Unternehmenstyp (Großunternehmen vs. Klein- und Mittelständisches Unternehmen), (5) Internationalität der Verhandlung (nationale vs. internationale Verhandlung) und (6) Verhandlungsteamgröße (kleines vs. großes Verhandlungsteam). 4.3 4.3.1

Konzeption der empirischen Untersuchung Grundlagen des Untersuchungsaufbaus

Gegenstand der Untersuchung sind hierarchische Teamzusammensetzungen in Verhandlungen. Folglich wird Probandenkreis durch Personen gebildet, die als Mitglied eines Verhandlungsteams für ihr Unternehmen in der (nahen) Vergangenheit eine Verhandlung geführt haben. Als Erhebungsdesign wird die Befragung von einzelner Schlüsselinformanten („key informants“) und somit ein „single informant“-Ansatz gewählt, der gerade bei der Untersuchung von interorganisationalen Beziehungen häufig Anwendung findet.923 Die Untersuchungseinheit stellt eine konkrete Verhandlung dar, an welcher der Proband als Verhandlungsteammitglied teilgenommen hat. Alle Fragen sind auf diese Verhandlung bezogen zu beantworten.924 Es handelt sich somit um so genannte „retrospective reports“, deren 921

Vgl. Homburg (2007), S. 47-48; Homburg/Klarmann (2003), S. 78-79 und Bohrnstedt/Knoke (1994), S. 234235. Homburg/Klarmann (2003) sehen eine adäquate Berücksichtigung von Kontrollvariablen als eine der größten Herausforderungen der empirischen Forschung an (vgl. Homburg/Klarmann (2003), S. 78). 922 Homburg (2007), S. 47. 923 Vgl. Dahlke (2001), S. 184 und Kumar et al. (1993); vgl. zusätzlich zur Anwendung Kumar et al. (1995), S. 58. Diese Form der Befragung ist allerdings in der Literatur nicht unumstritten. So wird angeführt, dass durch die Befragung mehrerer Personen aus einem Unternehmen bzw. im vorliegenden Fall aus einem Team genauere bzw. unverzerrtere Ergebnisse erzielt werden können. Allerdings ist die Befragung mehrerer Teammitglieder mit einer deutlich höheren Komplexität verbunden. Darüber hinaus führen Kohli (1989) an, dass der „single-informant“-Ansatz es den Probanden ermöglicht, anonym zu bleiben. Gerade bei sensiblen Untersuchungsgegenständen führt dieser Ansatz daher oftmals zu valideren Antworten (vgl. Kohli (1989), S. 54). Zur Kritik vgl. auch Strothmann (1979), S. 76-77 und Wind (1978b), S. 74. 924 Vgl. zu diesem Vorgehen Curhan et al. (2006), S. 500 und Rinehart/Page Jr (1992), S. 24. Dieses Vorgehen wird vor allem auch in der Buying Center Analyse angewendet, bei der die Probanden aufgefordert werden, ihre Antworten bezüglich eines ihres letzten bzw. bedeutendsten Beschaffungsprozesses zu machen (vgl. Lau

173

Verwendung in der Organisationsforschung weit verbreitet ist.925 Um die Validität der Aussagen zu erhöhen, wurden die Probanden zu Beginn des Fragebogens gebeten, einige Angaben zu der Verhandlung, wie Zeitpunkt und Gegenstand der Verhandlung zu machen.926 Um allgemeingültige Ergebnisse zu erzielen bzw. mögliche Verzerrungen durch die Dominanz oder das Fehlen einzelner Probandenkreise auszuschließen, sind Personen aus allen vier Hierarchieebenen, beider Marktseiten927, unterschiedlicher Unternehmensgrößen wie auch unterschiedlicher Branchen928 zu befragen. Vor diesem Hintergrund wurden bei der Auswahl der Befragungsteilnehmer primär zwei Vorgehensweisen verfolgt.929 Über die BusinessNetzwerk-Plattform XING wurden mittels der Positionssuche Personen verschiedener Hierarchieebenen sowie verschiedener Marktseiten identifiziert.930 Um die Repräsentanz kleiner und mittelständischer Unternehmen in der Stichprobe zu gewährleisten, wurden Unternehmenslisten bei den Industrie- und Handelskammern verschiedener deutscher Städte angefordert. Zur Ermittlung entsprechender Ansprechpartner wurden die Unternehmen im Vorfeld telefonisch und/oder per E-Mail kontaktiert. Insgesamt konnten 6.628 potenzielle Probanden identifiziert werden. Als Erhebungsmethode wurde die standardisierte Online-Befragung gewählt. Gründe dafür sind die relative Kostengünstigkeit,931 die kürzeren Rücklaufzeiten,932 oftmals einfacher zu erzielende hohe Fallzahlen933 sowie die Vermeidung von Interviewereinflüssen934. Zudem wird den Probanden bei der Beantwortung mehr Zeit eingeräumt, so dass die Antworten oftmals reflektierter sind. Um die Rücklaufquote zu optimieren, wurde den Probanden durch die Gestaltung des Fragebogens als PDF-Formular verschiedene Beantwortungsmöglichkeiten

et al. (1999), S. 580; Bunn (1993), S. 41; Perdue/Summers (1991), S. 179; Kohli (1989), S. 56 und Möller/Laaksonen (1986), S. 191). 925 Huber (1985) weisen nach, dass es sich bei deren Verwendung um eine reliable Methode handelt. 926 Diese Angaben haben keinen ergebnisbezogenen Charakter, sondern dienen ausschließlich dazu, dass der Proband sich auf eine konkrete Verhandlung bezieht und diesem die Verhandlung wieder bewusst(er) zu machen. 927 Vgl. Perdue (1989), S. 127. 928 Bonoma/Zaltman (1978) weisen auf die Notwendigkeit einer branchenübergreifenden Untersuchung in der Buying Center Analyse hin. So kann sich die Zusammensetzung des Buying Centers in unterschiedlichen Branchen signifikant voneinander unterscheiden (vgl. Bonoma/Zaltman (1978), S. 29; vgl. auch Kennedy (1982), S. 50). 929 Zusätzlich zu den beiden hier beschriebenen Vorgehensweisen wurde der Fragebogen an relevante Mitglieder des ALUMNI Hohenheim e.V. sowie über einen Verteiler an die Mitglieder des Fachbereichs „Technischer Vertrieb und Produktmanagement“ des Vereins Deutscher Ingenieure (VDI) verschickt. 930 So kann beispielsweise mittels Suchbegriffen wie „Geschäftsführer“, „Vertriebsleiter“, „Einkaufsleiter“ „Vertriebsmitarbeiter“, „Einkäufer“, „Abteilungsleiter“ o.ä. nach bestimmten Funktionen und Positionen gesucht werden. Dieses Vorgehen wurde unter forschungsökonomischen Gesichtspunkten als sinnvoll erachtet, da die verantwortlichen Personen weitestgehend direkt identifiziert werden können und somit nicht durch vorherige telefonische Nachfrage bei den Unternehmen ermittelt werden müssen. 931 Vgl. Cobanoglu et al. (2001), S. 499; Scheffler (2000), S. 72 und Weible/Wallace (1998), S. 23. 932 Vgl. Granello/Wheaton (2004), S. 388; Weible/Wallace (1998), S. 23 und Bachmann et al. (1996), S. 33. 933 Bei dem untersuchten Probandenkreis ist anzunehmen, dass alle über Internet- bzw. E-Mailzugang verfügen, so dass kein „Coverage Error“ zu erwarten ist (zum „Coverage Error“ vgl. Möhring/Schlütz (2003), S. 45 und Couper (2000), S. 467-473). 934 Vgl. Fritz/von der Oelsnitz (2006), S. 97-98.

174

bzw. -wege geboten.935 So konnte die Rücksendung des Fragebogens direkt per E-Mail erfolgen oder aber der Fragebogen ausgedruckt und per Fax oder postalisch zurückgeschickt werden. Darüber hinaus wurden die Probanden mittels einer Newsletter Software personalisiert angeschrieben.936 Zur Erhöhung der Rücklaufquote wurde ca. drei Wochen nach der ersten Kontaktierung eine Reminder-E-Mail an diejenigen Personen verschickt, von denen noch keine positive oder negative Antwort eingegangen war.937 Darüber hinaus wurden zur Erhöhung der Rücklaufquote folgende Maßnahmen ergriffen: Betonung des wissenschaftlichen Charakters der Untersuchung, Incentivierung der Probanden durch Zusendung eines Ergebnisberichts, Zusicherung der vertraulichen Behandlung der Daten sowie die Versendung des Fragebogens an bestimmten Wochentagen und zu bestimmten Uhrzeiten.938 Der Erhebungszeitraum erstreckte sich von Mitte November 2009 bis Ende Februar 2010.939 4.3.2

Charakteristika und Beurteilung der Stichprobe

„Einem Ergebnis, das nicht repräsentativ ist, haftet ein Makel an. … Repräsentativität ist als Gütesiegel für ein Forschungsergebnis begehrt, weil das repräsentative Ergebnis den Eindruck der Verlässlichkeit, Glaubwürdigkeit und Verallgemeinerungsfähigkeit erweckt“.940 Ziel einer Erhebung muss es daher sein, dass die Stichprobe „in der Verteilung aller untersuchungsrelevanten Merkmale der Gesamtmasse entspricht.“941 Bei der Bewertung der erzielten Stichprobe sind dabei vor allem zwei Aspekte zu berücksichtigen: eine akzeptable Rücklaufquote942 und ihre Verteilung hinsichtlich relevanter struktureller Indikatoren.943 Eine akzeptable Rücklaufquote ist nach Krosnick (1999) ein erstes Indiz für eine repräsentative Stichprobe.944 Nach der Eliminierung der Fragebögen, bei denen nicht auf beiden Seiten

935

Darüber hinaus ermöglicht der PDF-Fragebogen es dem Probanden, die Beantwortung des Fragebogens zwischenzuspeichern und zwingt den Probanden damit nicht, den Fragebogen in einem Zug zu beantworten. Als weitere Vorteile des PDF-Fragebogens wurde von den Experten im Vorfeld des Pretests die umfassenderen optischen Gestaltungsmöglichkeiten, die Möglichkeit, den Fragebogen auszudrucken und händisch auszufüllen wie auch die Möglichkeit, sich im Vorfeld einen vollständigen Überblick über den Fragebogen zu verschaffen, angeführt. 936 Dabei wurde die Software „SuperMailer“ eingesetzt, die es ermöglicht, E-Mails personalisiert zu verfassen und mit Anhang zu verschicken. Zur Personalisierung der Anschreiben in Online-Erhebungen vgl. Schaefer/ Dillman (1998), S. 380-381. 937 Zu Möglichkeiten der Rücklaufquotenoptimierung siehe Diamantopoulos/Schlegelmilch (1996), S. 519-525. Es wird angenommen, dass die Versendung eines Reminders zu einer Steigerung des Rücklaufs um bis zu 20 % führen kann (vgl. Mehta/Sivadas (1995), S. 429-439). 938 So wird angenommen, dass montags die Probanden aufgrund angesammelter E-Mails sowie sonstiger Tätigkeiten am wenigsten bereit sind, an einer Befragung teilzunehmen. Darüber hinaus wurden die Personen nicht vor 11 Uhr und nicht nach 17 Uhr kontaktiert. 939 Auf zahlreiche Anfragen von Vertriebsmitarbeitern, die gegen Ende des Jahres mit dem Jahresendgeschäft stark ausgelastet waren, wurde der Erhebungszeitrum ins Jahr 2010 verlängert. 940 Tiede/Voß (2000), S. 84. 941 Berekoven et al. (2009), S. 45. 942 Vgl. Dillman (1991), S. 227. 943 Vgl. Zentes/Swoboda (2001), S. 474. 944 Vgl. Krosnick (1999), S. 539.

175

im Team verhandelt wurde,945 die Inkonsistenzen aufweisen946 sowie Fragebögen von Probanden, die ihr persönliches Wissen hinsichtlich der jeweils untersuchten Teamverhandlung nicht als überdurchschnittlich gut einstufen947, ergibt sich ein Stichprobengröße von 407 auswertbarer Fragebögen.948 Dies entspricht einer Rücklaufquote von 6,74 %. Vor dem Hintergrund des spezifischen Probandenkreises, der Fragebogenlänge von neun Seiten949, der erforderlichen genauen Angabe bezüglich der hierarchischen Teamzusammensetzung sowie der von den Probanden stellenweise als sehr sensiblen eingestuften Daten950 kann die Rücklaufquote als zufriedenstellend bewertet werden. In einem weiteren Schritt ist zu prüfen, inwieweit innerhalb dieser Stichprobe fehlende Werte vorhanden sind und wie mit diesen umgegangen werden soll.951 Keine Variable musste aufgrund eines zu hohen Missing-Value-Anteils eliminiert werden.952 Dennoch empfiehlt sich ein angemessener Umgang mit den fehlenden Werten. In dieser Arbeit wurde dabei auf ein Imputationsverfahren, den Expectation-Maximization(EM)-Algorithmus, zurückgegriffen.953 Bei der Überprüfung der Verteilung hinsichtlich relevanter Strukturen wird zunächst die Branchenverteilung analysiert. Durch die Berücksichtigung mehrere Branchen soll ein Branchen-Bias vermieden und damit die Repräsentativität und Generalisierbarkeit der Ergebnisse verbessert werden. Die Brancheneinteilung erfolgte dabei auf Basis des Wirtschafts-

945

Bei zwei Fragebögen wurde die Verhandlung entweder auf Käufer- oder auf Verkäuferseite nicht durch ein Verhandlungsteam, sondern eine Einzelperson geführt. Bei sechs Fragebögen zeigten sich Inkonsistenzen bezüglich der Teamzusammensetzung. Hier entspricht die angegebene Teamgröße nicht der Anzahl der an der Verhandlung aufgelisteten Positionen. 947 Um sicherzustellen, dass die Probanden ausreichend Kenntnis über die von ihnen im Fragebogen beschriebene Verhandlung haben, wurde in Anlehnung an Morgan et al. (2009) dieses Wissen mittels geeigneter Indikatoren abgefragt. Die Items von Morgan et al. (2009) wurden auf den Teamverhandlungskontext adaptiert und hierbei konkret das persönliche Wissen bezüglich der Zusammensetzung des Verhandlungsteams, des Verhandlungsverlaufs sowie des erzielten Verhandlungsergebnisses abgefragt (siehe Fragebogen, S. 9 im Anhang I) (vgl. Morgan et al. (2009), S. 912). Über ausreichend persönliches Wissen verfügen die Probanden dann, wenn sie ein überdurchschnittlich gutes Wissen und damit bei allen drei Items Werte  4 aufweisen (gemessen auf einer 6er-Skala mit 1 = sehr gering, 6 = sehr hoch). Dies führte zur Eliminierung von zwölf Fragebögen. 948 Insgesamt wurden 20 Fragebögen eliminiert. 949 Erschwerend kommt hinzu, dass u.a. Probanden höherer Hierarchieebenen befragt wurden, die generell eher wenig Zeit für nicht direkt unternehmensbezogene Aktivitäten wie die Teilnahme an Befragungen haben. 950 Schoop et al. (2008) weisen auf diese Problematik bei Befragungen zu Verhandlungen explizit hin: „The low response rate might be attributed to either the sensitive nature of negotiation practices in the companies or a general unwillingness due to the lengthiness of the exploratory questionnaire used. Some participants explicitly stated that they would not participate because they considered the information asked for to be too sensitive.” (Schoop et al. (2008), S. 134). 951 Schnell et al. (2005) merken an, dass bei sozialwissenschaftlichen Untersuchungen der Anteil fehlender Werte in der Regel zwischen 1 % und 10 % liegt (vgl. Schnell et al. (2005), S. 468). 952 Die beiden Variablen mit dem höchsten Missing-Value-Anteil haben einen Anteil fehlender Werte von 3,19 %. Durchschnittlich beträgt der Missing-Value-Anteil 0,47 % und ist damit als sehr gering einzustufen. 40,91 % der Variablen weisen keinerlei fehlende Werte auf. 953 Der EM-Algorithmus, der über eine weite Verbreitung und Akzeptanz verfügt, bietet eine hohe Genauigkeit, weitgehend unverzerrte Schätzungen und ist vergleichsweise robust, da er weniger strikte Verteilungsannahmen zugrundelegt (vgl. Fichman/Cummings (2003), S. 288; Newman (2003), S. 357; Atkinson/Cheng (2000), S. 363-365 und Decker et al. (1999), S. 93). Darüber hinaus ist die Ermittlung fehlender Werte durch den EMAlgorithmus mit geringem Aufwand in PASW durchführbar (zu weiteren Möglichkeiten im Umgang mit fehlenden Werte vgl. Hair (2010), S. 659-661 und Bankhofer (1995), S. 89). 946

176

zweig(WZ)-Schlüssel 2008 des Statistischen Bundesamts,954 wobei ein besonderer Fokus auf den Industriegüterbereich gelegt wird. Die Stichprobe enthält Unternehmen aus allen 15 Branchen.955 Die beiden bedeutendsten Branchen der deutschen Wirtschaft, der Maschinenbau und die Automobilindustrie, sind mit 33,9 % bzw. 12,8 % am stärksten vertreten (vgl. Abbildung 22). 40% 35%

33,9%

30% 25% 20% 15% 10% 5%

13,8%

12,8% 7,4% 6,9%

5,2% 4,9% 4,2%

2,5% 1,7% 1,7% 1,5% 1,2% 1,0% 1,0% 0,5%

0%

Abbildung 22: Stichprobencharakteristika – Verteilung der Unternehmen nach Branche

73,5 % der Unternehmen sind dabei dem Produzierenden Gewerbe zuzuordnen, 26,5 % dem Dienstleistungs-Gewerbe. Hinsichtlich der Unternehmensgröße, die durch die Anzahl der Mitarbeiter sowie den Umsatz, bestimmt wird, finden sich in der Stichprobe alle Unternehmensgrößen wieder, wobei große Unternehmen stärker vertreten sind als kleine (vgl. Abbildung 23)

954 955

Vgl. Statistisches Bundesamt (2008). Neben diesen 15 Branchen wurde eine zusätzliche Kategorie „Sonstige“ angeführt.

177

Umsatz

Mitarbeiteranzahl <10 2,7%

<2,5 2,5-5 2,0% 4,7%

>10000 25,6%

>500 37,1%

11-100 22,6%

5-50 31,4% 1000-10000 17,0% 500999 8,8%

100-500 16,5%

101-499 23,3%

50-100 8,4%

Abbildung 23: Stichprobencharakteristika – Unternehmensgröße: Verteilung der Unternehmen nach Umsatz in Mio. Euro und Mitarbeiteranzahl

Kategorisiert man die Unternehmen in Großunternehmen und Klein- und Mittelständische Unternehmen, setzt sich die Stichprobe zu 57,6 % aus Großunternehmen und zu 42,4 % aus Klein- und Mittelständischen Unternehmen zusammen.956 Vor dem Hintergrund der Zielsetzung dieser Arbeit besteht eine besondere Anforderung an den Datensatz darin, dass Probanden aller vier Hierarchieebenen in der Stichprobe repräsentiert sind.957 Die Analyse der Stichprobe zeigt, dass alle vier Ebenen zu angemessenen Anteilen an der Erhebung teilgenommen haben (vgl. Abbildung 24).

956

Die Zuordnung erfolgt auf Grundlage der Definition des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM), Bonn. Demnach sind Unternehmen mit bis zu 499 Mitarbeiter und einem Umsatz von weniger als 50 Millionen Euro zu den Klein- und Mittelständischen Unternehmen zu zählen (vgl. Institut für Mittelstandsforschung (ifM) Bonn (2002)). 957 Kraus et al. (2010) weisen darauf hin, dass Studien, die Auskunftspersonen aus mehreren Ebenen einbeziehen, im Marketing bisher kaum vorhanden sind (vgl. Kraus et al. (2010), S. 385).

178

18,1%

16,1%

Top Management Mittleres Management 21,3%

Unteres Management 44,6%

Operative Instanzen

Abbildung 24: Stichprobencharakteristika – Verteilung der Probanden nach Hierarchieebenen

Neben den einzelnen Hierarchieebenen sind ebenso die Funktionen der Probanden zu berücksichtigen (vgl. Abbildung 25). 45% 41,5% 40% 35%

32,5%

30% 25% 20% 15%

11,8%

10% 5%

3,5%

5,0% 1,8% 0,8% 0,8% 0,5% 0,5% 0,5% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3%

0%

Abbildung 25: Stichprobencharakteristika – Verteilung der Probanden nach Funktionen

Dabei wird deutlich, dass Vertriebs- (41,5 %) und Einkaufsmitarbeiter (32,5 %) die beiden stärksten funktionalen Gruppen bilden. Dies spiegelt sich auch in der Abbildung der beiden Marktseiten wider, die beide zu einem einigermaßen ausgeglichenen Verhältnis vertreten sein sollten. Auch dieser Anforderung wird die Stichprobe mit einem Käuferanteil von 41,5 % und Verkäuferanteil von 58,5 % gerecht. Schließlich zeigt sich, dass es sich bei den untersuchten Verhandlungen zu 66,2 % um nationale Verhandlungen und zu 33,8 % um internationale Verhandlungen handelt. 179

Insgesamt ist damit von einer angemessenen Repräsentativität der generierten Datengrundlage auszugehen. Neben der Repräsentativität der Daten erfordert der Transfer stichprobenbasierter Ergebnisse auf die Grundgesamtheit eine weitgehende Unverzerrtheit in der Datengrundlage. Die Antworten der Stichprobe dürfen demnach nicht systematisch von den „wahren“ Werten der Grundgesamtheit abweichen.958 In diesem Zusammenhang ist zu prüfen, ob ein „non-response Bias“ vorliegt, d.h. ob systematische Unterschiede zwischen antwortenden und nichtantwortenden Probanden bestehen.959 Dieser Bias lässt sich näherungsweise durch den Vergleich zwischen früh und spät antwortenden Probanden überprüfen.960 Ein Mittelwertvergleich des Antwortverhaltens ergibt, dass lediglich bei drei der 48 modellrelevanten Indikatoren signifikante Unterschiede feststellbar sind (p < 0,05).961 Das Vorliegen eines starken „non-response Bias“ kann folglich verneint werden. Zusätzlich zum „non-response Bias“ soll überprüft werden, ob ein methodischer Bias vorliegt und damit ob sich das Antwortverhalten hinsichtlich der Antwortform systematisch voneinander unterscheidet. Eine Überprüfung der Mittelwerte zwischen den drei Antwortformen Online-Antworten (79,3 %), Fax-Antworten (14,1 %) und postalische Antworten (6,6 %) zeigt, dass sich die Antworten nicht systematisch voneinander unterscheiden. Lediglich bezüglich eines des 48 Items besteht ein signifikanter Unterschied (p < 0,05). Somit entstehen durch den Rückgriff auf unterschiedliche Antwortmöglichkeiten, keine Verzerrungen in der Stichprobe. 4.4 4.4.1

Ergebnisse der Datenanalyse Deskriptive Befunde zur hierarchischen Verhandlungsteamzusammensetzung

Da die hierarchische Zusammensetzung von Verhandlungsteams bisher einen weitgehend unerforschten Untersuchungsgegenstand darstellt und im Besonderen keine umfassenden Erkenntnisse darüber vorliegen, in welchen Konstellationen in der Praxis verhandelt wird, soll zunächst eine Beschreibung dieser erfolgen. Bezüglich der Verhandlungsteamgröße zeigt sich, dass in den meisten Fällen in kleinen Teams, d.h. in Teams bestehend aus zwei bis fünf Teammitgliedern verhandelt wird (in 84,5 % der Fälle). Die durchschnittliche Teamgröße beträgt 3,90 Personen.962 In 27,3 % der untersuchten Verhandlungen verhandeln dabei zwei

958

Vgl. Krosnick (1999), S. 539 und Dillman (1991), S. 227. Vgl. Armstrong/Overton (1977), S. 396. Es wird somit angenommen, dass späte Antworten den „Nichtantworten“ ähneln (vgl. Armstrong/Overton (1977), S. 399-401). 961 Im Durchschnitt wurde nach 13,4 Tagen geantwortet. 14,0 % der Probanden haben noch am selben Tag geantwortet. Die maximale Responsedauer beträgt 101 Tage (0,2 % der Probanden). Darauf aufbauend wurde ein Vergleich zwischen dem Drittel der Probanden, die am schnellsten geantwortet haben und den 10 % der Probanden, die am spätesten geantwortet haben, durchgeführt. 962 Hierbei ist aber darauf hinzuweisen, dass dieser Mittelwert durch einzelne, relative große Teams beeinflusst wird. So wird in 15 Fällen in Teams bestehend aus zwischen zehn und zwölf Personen verhandelt. Die Standardweichung beträgt 2,07. Betrachtet man sowohl die eigene Teamgröße als auch die Teamgröße des Ver959 960

180

gleich große Teams miteinander. Im Durchschnitt unterscheiden sich die Teamgrößen um 1,52 Personen.963 Intraorganisational lassen sich die hierarchischen Teamzusammensetzungen wie folgt charakterisieren (vgl. Abbildung 26):

Top Management Ebene 4 ‡ AOHE=52,3% Mittleres Management Ebene 3

‡ HSP = 1,69

Unteres Management Ebene 2

‡ HE = 2,45

‡ AUHE=47,7% Operative Instanzen Ebene 1 ‡HE: durchschnittliche Hierarchieebene ‡HSP: durchschnittliche Hierarchiespanne ‡AOHE: durchschnittlicher Anteil oberer Hierarchieebenen ‡AUHE: durchschnittlicher Anteil unterer Hierarchieebenen

Abbildung 26: Charakterisierung der durchschnittlichen intraorganisationalen hierarchischen Teamzusammensetzung

Die Verhandlungsteams weisen einen leicht überdurchschnittlich hohen Hierarchieebenenlevel auf. Dies lässt sich zum einen an einer durchschnittlichen Hierarchieebene von 2,45 konstatieren964 und zum anderen daran, dass der durchschnittliche Anteil der oberen beiden Hierarchieebenen mit 52,3 % leicht über dem der unteren beiden Hierarchieebenen (47,7 %) liegt.965 Eine genauere Analyse macht zudem deutlich, dass das Top Management in 49,1 % aller untersuchten Verhandlungen mindestens durch eine Person im Verhandlungsteam vertreten ist, das Mittlere Management in 78,4 %, das Untere Management in 60,2 % und die Operativen Instanzen in 57,0 %. Folglich gibt es nur wenige Verhandlungen, an denen das Mittlere Management nicht beteiligt ist. Sind die jeweiligen Ebenen beteiligt, so ist das Top Manahandlungspartners, so ergibt sich eine leicht höhere durchschnittliche Teamgröße von 3,95 Personen mit einer Standardabweichung von 2,37. Auch hier ist auf einige extreme Werte hinzuweisen. Bei jeweils einer Verhandlung bestehen Größenunterschiede von neun, zwölf, 15 und 20 Personen. Die Standardabweichung der Teamgrößendifferenzen beträgt 1,95. 964 Der durchschnittliche Hierarchieebenenlevel ist der gewichtete Durchschnitt der beteiligten Hierarchieebenen. Teammitglieder, die den operativen Instanzen angehören werden mit dem Wert 1 gewichtet, Mitglieder des Unteren Managements mit dem Wert 2, Mitglieder des Mittleren Managements mit dem Wert 3 und Mitglieder des Top Managements mit dem Wert 4. Ein durchschnittlicher Wert von 2,45 sagt somit aus, dass die an der Verhandlung beteiligten Mitglieder im Durchschnitt zwischen dem Unteren und Mittleren Management anzusiedeln sind. 965 13,3 % der Verhandlungsteams setzen sich nur aus Vertretern der unteren beiden Hierarchieebenen zusammen, während 19,7 % der Verhandlungsteams ausschließlich aus Vertretern der oberen Hierarchieebenen bestehen. 963

181

gement durchschnittlich mit 1,34 Personen vertreten, das Mittlere Management mit 1,65 Personen, das Untere Management mit 1,67 Personen und die Operativen Instanzen mit 1,66 Personen. Die Teams weisen ebenfalls eine leicht überdurchschnittlich hohe hierarchische Diversity auf. So sind durchschnittlich 2,45 unterschiedliche Hierarchieebenen an der Verhandlung beteiligt, wobei sich diese über eine Spanne von 1,69 Hierarchieebenen erstrecken. Folglich besteht zwischen der im Verhandlungsteam hierarchisch am höchsten angesiedelten Person und der hierarchisch am niedrigsten angesiedelten Person durchschnittlich eine Differenz von 1,69 Hierarchieebenen. Nur in 10,1 % der untersuchten Verhandlungsteams stammen die Personen aus einer einzigen Hierarchieebene, während in 23,8 % der Fälle sowohl Vertreter der obersten als auch der untersten Hierarchieebene beteiligt sind und somit das Team eine maximale Hierarchiespanne von 3 aufweist.966 Schließlich deutet ein durchschnittlicher Blau-Index von 0,50 auf eine überdurchschnittlich heterogene Teamzusammensetzung hin. Dass einzelne Hierarchieebenen ein Verhandlungsteam dominieren, ist folglich eher die Ausnahme. Eine Übersicht über die intraorganisationale Teamzusammensetzung findet sich in Tabelle 19. Durchschnittliche Hierarchieebene (HEL1) HEL Anteil oberer Hierarchieebenen (HEL2 ) Anzahl beteiligter Hierarchieebenen (HDI1 ) HDI Blau-Index (HDI2 ) Hierarchiespanne (HDI3 )

MW

MD



2,45

2,50

0,6740

52,3%

50,0%

0,3220

2,45

2,00

0,8194

0,50

0,50

0,1931

1,69

2,00

0,9451

Prozentuale Verteilung <2 17,9% <25% 17,2% 1 10,1% <0,25 10,3% 0 11,1%

TM

MM

UM

OI

200 49,1%

319 78,4%

245 60,2

232 57,0%

Durchschnittliche Anzahl der beteiligten Personen je Hierarchieebene über alle Verhandlungen (n=407)

0,66

1,29

1,00

0,94

Durchschnittliche Anzahl der beteiligten Personen je Hierarchieebene, wenn Hierarchieebene an Verhandlung tatsächlich beteiligt ist (n TM=200; n MM=319; n UM=245; n OI=232)

1,34

1,65

1,67

1,66

Anzahl der Verhandlungen mit entsprechender Hierarchieebenenbeteiligung; Anzahl absolut und in % (n=407); unabhängig von Anzahl der jeweils beteiligten Personen)

2,5  HEL1 < 3 3  HEL1 < 3,5 2  HEL1 < 2,5 23,4% 18,9% 29,5% 75% HEL2 25% HEL2 < 50% 50% HEL2 < 75% 22,4% 27,3% 33,1% 2 3 4 32,7% 11,1% 46,2% 0,25  HDI2 < 0,5 0,5  HDI2 < 0,625 0,625  HDI2 < 0,75 22,9% 32,4% 34,4% 1 2 3 31,7% 23,8% 34,4%

3,5  HEL1  4 10,3%

Tabelle 19: Die intraorganisationale hierarchische Verhandlungsteamzusammensetzung im Überblick967

Darüber hinaus sei darauf hingewiesen, dass die generierte Stichprobe bezüglich aller untersuchten intraorganisationalen Parameter die volle Spannweite abdeckt.968 Neben der allgemeinen deskriptiven Analyse der intraorganisationalen hierarchischen Teamzusammensetzung ist zu prüfen, inwieweit diesbezüglich zwischen den beiden Marktseiten Unterschiede bestehen (vgl. Tabelle 20).

966

In 34,4 % der Verhandlungen besteht zwischen den Teammitgliedern eine Hierarchiespanne von 1 und in 31,7 % eine Hierarchiespanne von 2. MW: Mittelwert, MD: Median; : Standardabweichung. 968 Die in Kapitel 4.2.1.1 definierten Wertebereiche werden bei allen fünf Parametern voll abgedeckt. 967

182

Käufer Eigene Teamgröße

** ***

HEL

HDI

Durchschnittliche Hierarchieebene (HEL1 ) ***

Anteil oberer Hierarchieebenen (HEL2)

Verkäufer

MW



MW



4,15

2,0780

3,72

2,0460

2,31 44,3%

0,6579 0,3177

2,55 58,0%

0,6686 0,3136

Anzahl beteiligter Hierarchieebenen (HDI1)

2,50

0,7953

2,41

0,8360

Blau-Index (HDI2)

0,51

0,1709

0,49

0,2071

Hierarchiespanne (HDI3 )

1,66

0,8664

1,72

0,9981

***= p < 0,01; **= p < 0,05; *= p < 0,1

Tabelle 20: Die hierarchische Verhandlungsteamzusammensetzung im Überblick – Käufer vs. Verkäufer

Es zeigt sich, dass bezüglich der Teamgröße und des Hierarchieebenenlevels zwischen Käufer- und Verkäuferteams hoch bzw. höchst signifikante Unterschiede bestehen, wohingegen sich die Teams in ihrer hierarchischen Diversity nicht wesentlich voneinander unterscheiden. Käuferteams sind signifikant größer als Verkäuferteams.969 Begründen lässt sich dies durch die Tatsache, dass Verkäuferteams in der Regel bezüglich des Verhandlungsgegenstands routinisierter sind, da sie häufig ein begrenztes Leistungsspektrum vertreiben. Einkäufer hingegen haben hinsichtlich der verhandelten Leistung oftmals weniger Erfahrung, so dass das Know-how und die Kompetenz von mehreren Personen erforderlich sind. Interessant und auffällig ist vor allem aber, dass die Verkäufer in höchst signifikant hierarchisch höher besetzten Teams verhandeln als Einkäufer. Zurückzuführen ist dies möglicherweise auf die unterschiedlichen Markt- bzw. Machtpositionen. Bei Industriegütermärkten handelt es sich – analog zu den Konsumgütermärkten – in der Regel um stark umkämpfte Käufermärkte. Vor diesem Hintergrund wird der Vertrieb oftmals zur „Chefsache“. Verkäuferteams versuchen, durch eine hierarchisch hohe Besetzung, den Käufern die Wichtigkeit der Transaktion zu symbolisieren. Schließlich stellt sich die Frage nach dem interorganisationalen Teamzusammensetzungsfit und damit die Frage, inwieweit sich die hierarchischen Teamzusammensetzungen der Verhandlungspartner gleichen. Mit einem Gesamtdurchschnitt über die vier Indikatoren von 3,19 wird deutlich, dass sich die Teamzusammensetzungen tendenziell eher unterscheiden als dass sie einander gleichen.970 Dies ist mit den Ergebnissen des Käufer-Verkäufer-Vergleichs konsistent, wonach zwischen den Teamzusammensetzungen der beiden Marktseiten, vor allem bezüglich des Hierarchieebenenlevels, Unterschiede bestehen, wohingegen bezüglich der hierarchischen Diversity ein Fit zu konstatieren ist.

969

Dadurch lässt sich auch die durchschnittliche Differenz zwischen den beiden Teamgrößen von 1,52 Personen erklären (vgl. S. 181). Der Gesamtdurchschnitt ergibt sich als Mittelwert über die vier abgefragten Items, die jeweils auf einer 6erSkala gemessen wurden. Ein Wert von 1 ist mit großer Unterschiedlichkeit der hierarchischen Teamzusammensetzungen verbunden, während der Wert 6 symmetrische Teamzusammensetzungen widerspiegelt. Ein durchschnittlicher Fit ergibt sich beim Wert 3,5.

970

183

4.4.2

Explikative Befunde zur hierarchischen Verhandlungsteamzusammensetzung – Analyse des Erklärungsmodells zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen

4.4.2.1 Modellgüte und Ergebnisbeurteilung Bevor Aussagen über die Wirkungszusammenhänge des Erklärungsmodells getroffen werden können, ist zunächst eine Güteprüfung der Messmodelle wie auch des Strukturmodells durchzuführen. Dies erfolgt mittels der im Rahmen des PLS-Ansatzes üblichen Gütekriterien. 971 4.4.2.1.1 Güteprüfung der Messmodelle Die Güteprüfung der Messmodelle erfolgt auf Indikator- und Konstruktebene, wobei sowohl die Reliabilität als auch die Validität der Modelle getestet wird. Abbildung 27 veranschaulicht das Vorgehen bei der Prüfung der Messmodelle der drei exogenen Konstrukte, der drei endogenen Konstrukte sowie der sechs Moderatoren.

971

Da diese in der Literatur inzwischen intensiv dargestellt wurden, soll auf ihre inhaltliche Bedeutung sowie ihre konkreten Anforderungen nur am Rande eingegangen werden und auf entsprechende Quellen verwiesen werden (vgl. hierzu u.a. Götz et al. (2010); Scholderer et al. (2009), S. 579-586; Huber et al. (2007), S. 34-46; Ringle/Spreen (2007); Homburg/Klarmann (2006a), S. 736-737; Krafft et al. (2005); Götz/Liehr-Gobbers (2004) und Bagozzi/Yi (1988)). Darüber hinaus ist im Anhang C eine tabellarische Übersicht zu den Gütemaßen mit einer kurzen Erläuterung und ihren konkreten Anforderungen abgebildet. In diesem Zusammenhang sei angemerkt, dass die Anforderungen an die Modellgüte bzw. Modellanpassung an dem Innovationsgrad des zu prüfenden Modells bzw. Forschungsfelds auszurichten sind. So sind die Ergebnisse der Modellprüfung in dieser Arbeit vor dem Hintergrund der weitgehenden Neuartigkeit der Untersuchungsgegenstands sowie der dabei verwendeten Messmodelle zu bewerten (vgl. hierzu Gawantka (2006), S. 191).

184

Stufe A: Überprüfung auf Indikatorebene A1: Explorative Faktorenanalyse Inhaltsvalidität: Dimensionalität des Konstrukts Eigenwert > 1 ƒ Indikatorreliabilität1: Faktorladungen sowie Anteil der durch die latenten Variablen erklären Varianz O  0,7 (Eliminierung i.d.R. wenn O < 0,4) % der Varianz  50 % ƒ

A2: Bootstrapping ƒ Indikatorreliabilität2: Signifikanz der Faktorladungen t > 1,65 (p < 0,1) t > 1,96 (p < 0,05) t > 2,33 (p < 0,01) (Signifikanzniveaus der t-Statistik bei 499 Freiheitsgraden, vgl. Backhaus et al. (2009), S. 558.)

Stufe B: Überprüfung auf Konstruktebene B1: Reliabilitätsanalyse Konstruktreliabilität1: Cronbachs Alpha D  0,6 (bei 3 Indikatoren) D  0,7 (bei 4 und mehr Indikatoren) ƒ Konstruktreliabilität2: Item-to-Total-Korrelation ITTKmin  0,3 ƒ Konstruktreliabilität3: Interne Konsistenz nach Fornell/Larcker IK  0,7 (Nach Bagozzi/Yi (1988) ist ein Wert von 0,6 ausreichend, vgl. Bagozzi/Yi (1988), S. 82.) ƒ

B2: PLS-Gütekriterien ƒ Konvergenzvalidität: Durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) DEV  0,5 ƒ Diskriminanzvalidität (Fornell/Larcker-Kriterium) DEV > Korr²

Abbildung 27: Systematisches Vorgehen bei der Güteprüfung der Messmodelle972

Die Tabellen 21 bis 32 zeigen die Ergebnisse der Güteprüfung der Messmodelle für die Konstrukte zur Abbildung der hierarchischen Verhandlungsteamzusammensetzung. Wie in Abbildung 27 dargestellt, werden zunächst die Ergebnisse der Güteprüfung auf Indikatorebene beschrieben. Die Überprüfung der Dimensionalität der Konstrukte erfolgt über die mittels explorativer Faktorenanalyse ermittelten Komponenteneigenwerte. Bei allen drei Konstrukten der hierarchischen Teamzusammensetzung wird Eindimensionalität der Konstrukte festgestellt, so ist lediglich bei der ersten Komponente der Eigenwert größer 1.973 Der Anteil der erklärten Varianz liegt zudem deutlich über 50 %. Während bei den 972

Da es sich bei den untersuchten Messmodellen ausschließlich um reflektiv spezifizierte Modelle handelt, sind in Abbildung 27 folglich nur Gütekriterien zu Beurteilung reflektiver Messmodelle abgebildet. Die Ausgangsdaten eignen sich für die Durchführung einer Faktorenanalyse bei den Konstrukten „hierarchischen Diversity“ und „interorganisationalen Teamzusammensetzungsfit“ „ziemlich gut“. Zwar fällt das KaiserMeyer-Olkin(KMO)-Kriterium beim Konstrukt „Hierarchieebenenlevel“ etwas schlechter aus („kläglich“), die Daten sind aber dennoch geeignet.

973

185

Konstrukten „hierarchische Diversity“ und „interorganisationaler Teamzusammensetzungsfit“ die Ladungen aller Indikatoren oberhalb des geforderten Grenzwerts von 0,7 liegen, weisen zwei Indikatoren des Konstrukts „Hierarchieebenenlevel“ eine Ladung auf, die geringfügig darunter liegt. Angesichts der Neuartigkeit des Konstrukts, der ansonsten hohen Konstruktreliabilität und der Diskriminanzvalidität sowie des höchst signifikanten Zusammenhangs zwischen den Indikatoren und dem Konstrukt werden die beiden Indikatoren beibehalten.974 In diesem Zusammenhang empfiehlt Hulland (1999) gerade bei neu entwickelten Konstrukten eine Eliminierung von Items erst ab einer Faktorladung kleiner 0,4 vorzunehmen.975 Dies ist beim Indikator x3 der Fall. Er weist mit 0,389 eine Indikatorladung unterhalb dieser „Eliminierungsschwelle“ auf und zudem lediglich einen signifikanten Zusammenhang zum Konstrukt.976 Darüber hinaus führt eine Eliminierung zu einer deutlichen Steigerung der DEV. Folglich wurde Indikator x3 eliminiert. Die Gütekriterien auf der Konstruktebene werden bei allen drei Konstukten erfüllt.977 (1) Hierarchieebenenlevel (HEL) A: Überprüfung auf Indikatorebene Inhaltsvalidität: Dimensionalität 2,306 EW Komp.1 0,631 EW Komp.2 EW Komp.3 EW Komp.4

KMO 0,568 eliminiert

0,064

Indikatorreliabilität:

O

Indikator x1

0,696

x2

0,589

*** ***

2,365000

Erklärte Varianz 76,86%

eliminiert

x3 x4

t 2,691000

***

0,981

4,182

B: Überprüfung auf Konstruktebene

D 0,842

ITTK min 0,522

IK 0,805

DEV 0,601

Fornell/Larcker —

Tabelle 21: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Hierarchieebenenlevel“978

974

Vgl. Gawantka (2006), S. 162-163. Vgl. Hulland (1999), S. 198; vgl. auch Götz et al. (2010), S. 694-695. Hildebrandt/Temme (2006) weisen darauf hin, dass die Sicherung der Inhaltsvalidität bei der kausalanalytischen Reliabilitäts- und Validitätsprüfung stets im Vordergrund stehen sollte (vgl. Hildebrandt/Temme (2006), S. 634). 976 Die Ermittlung der T-Statistik erfolgte über das Bootstrapping-Verfahren. Um eine möglich hohe Ergebnisgüte zu erzielen, wurden 2.500 Ziehungen (Samples) und 400 Fällen (Cases) gewählt. 977 Nach Fornell/Larcker (1981) liegt Diskriminanzvalidität dann vor, wenn die durchschnittlich erfasste Varianz eines Konstrukts größer ist als jede quadrierte Korrelation zwischen diesem und einem weiteren Konstrukt. Die quadrierten Korrelationen für alle Konstrukte sind in Anhang J abgebildet (vgl. Fornell/Larcker (1981), S. 46). 978 Dabei gilt für die Faktorladungen aller Konstrukte: * p < 0,10; ** p < 0,05; *** p < 0,01. 975

186

(2) Hierarchische Diversity (HDI) A: Überprüfung auf Indikatorebene Inhaltsvalidität: Dimensionalität 2,700 EW Komp.1 0,188 EW Komp.2 0,112 EW Komp.3 Indikatorreliabilität: Indikator

O

KMO 0,758

t ***

x5

0,966

x6

0,943

x7

0,937

*** ***

B: Überprüfung auf Konstruktebene D ITTK min 0,944 0,869

Erklärte Varianz

274,456 148,003

89,99%

99,192 IK 0,964

DEV 0,900

Fornell/Larcker —

Tabelle 22: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „hierarchische Diversity“ (3) Interorganisationaler Teamzusammensetzungsfit (ITF) A: Überprüfung auf Indikatorebene Inhaltsvalidität: Dimensionalität 2,570 EW Komp.1 0,724 EW Komp.2 0,382 EW Komp.3 0,324 EW Komp.4 Indikatorreliabilität: Indikator

O

0,743

t ***

x8

0,845

x9

0,772

x10

0,762

x11

KMO

*** *** ***

0,751

B: Überprüfung auf Konstruktebene D ITTK min 0,813 0,518

Erklärte Varianz

 5,070

64,26%

4,680 4,443 IK 0,864

DEV 0,614

Fornell/Larcker —

Tabelle 23: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „interorganisationaler Teamzusammensetzungsfit“

Die Messmodelle der verhandlungssituationspezifischen Konstrukte „Bedeutung“ und „Neuartigkeitsgrad“ wurden durch die Eliminierung von ein bzw. zwei Items modifiziert (vgl. Tabelle 24 und 26). Zwar weisen die eliminierten Indikatoren x15, x19 und x20 Indikatorladungen größer 0,7 auf, allerdings lässt die Güteprüfung auf Konstruktebene ihre Eliminierung sinnvoll erscheinen. So wird das jeweilige Messmodell durch ihre Eliminierung den Anforderungen auf der Konstruktebene gerecht. Indikator x22 des Konstrukts „Neuartigkeitsgrad“ wie auch ein Indikator des Messmodells des Konstrukts „Komplexität“ (Indikator x17) zeigen nach der Eliminierung dennoch Faktorladungen unterhalb des Anforderungsniveaus. Da sie hoch signifikante Zusammenhänge zum entsprechenden Konstrukt aufweisen und die Konstrukte die Anforderungen auf Konstruktebene erfüllen, sollen keine weiteren Modifikationen vorge-

187

nommen werden. Alle drei Konstrukte weisen eine eindeutig eindimensionale Konstruktstruktur auf und erklären mehr als 50 % der Varianz.979 (4) Bedeutung (BED) A: Überprüfung auf Indikatorebene Inhaltsvalidität: Dimensionalität 2,127

KMO

EW Komp.2

0,512

0,692

EW Komp.3

0,361

EW Komp.1

eliminiert

EW Komp.4 Indikatorreliabilität: Indikator

O

t ***

x12

0,709

x13

0,970

x14

0,748

Erklärte Varianz

4,677

***

70,91%

9,881

***

4,969 eliminiert

x15 B: Überprüfung auf Konstruktebene

D 0,794

ITTK min 0,869

IK

DEV

Fornell/Larcker

0,855

0,668

—

Tabelle 24: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Bedeutung“ (5) Komplexität (KOM) A: Überprüfung auf Indikatorebene Inhaltsvalidität: Dimensionalität 2,052 EW Komp.1

KMO

EW Komp.2

0,588

0,666

EW Komp.3

0,360

Indikatorreliabilität: Indikator x16

O

t ***

0,884

**

x17

0,558

x18

0,783

***

Erklärte Varianz

3,514 2,275

68,40%

3,261

B: Überprüfung auf Konstruktebene

D 0,768

ITTK min 0,526

IK

DEV

Fornell/Larcker

0,793

0,569

—

Tabelle 25: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Komplexität“

979

Die Prüfung der Geeignetheit der Ausgangsdaten durch das KMO-Kriterium ist gegeben.

188

(6) Neuartigkeitsgrad (NEU) A: Überprüfung auf Indikatorebene Inhaltsvalidität: Dimensionalität

KMO eliminiert

EW Komp.1

eliminiert

EW Komp.2 EW Komp.3

1,426

EW Komp.4

0,574

Indikatorreliabilität: Indikator

0,500

O

t

Erklärte Varianz

eliminiert

x19

eliminiert

x20 ***

x21

0,984

x22

0,581

3,702

**

71,29%

2,273

B: Überprüfung auf Konstruktebene

D 0,714

ITTK min 0,426

IK

DEV

Fornell/Larcker

0,724

0,505

—

Tabelle 26: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Neuartigkeitsgrad“

Die Konstrukte der unternehmensinternen Moderatoren sind auf Indikatorebene eindimensional (vgl. Tabelle 27-29).980 Die Indikatorladungen und Signifikanzen entsprechen den Anforderungen für reliable Messinstrumente. Lediglich ein Indikator (x28) des Konstrukts „Formalisierung“ liegt mit einer Faktorladung von 0,584 unter dem Grenzwert. Da aber analog zum Konstrukt „Hierarchieebenenlevel“ die Indikatoren zum Konstrukt einen höchst signifikanten Zusammenhang aufweisen und die Gütemaße auf der Konstruktebene voll erfüllt sind, wird auf eine Eliminierung verzichtet. Auch die Konstrukte „Unternehmensgröße“ und „Zentralisierung“ erfüllen die Anforderungen auf Konstruktebene. (7) Unternehmensgröße (UG) A: Überprüfung auf Indikatorebene Inhaltsvalidität: Dimensionalität 1,883 EW Komp.1 EW Komp.2 Indikatorreliabilität: Indikator

0,117

O

KMO 0,500

t ***

x23

0,975

x24

0,966

***

32,075761

Erklärte Varianz 94,13%

36,404007

B: Überprüfung auf Konstruktebene

D 0,938

ITTK min 0,883

IK

DEV

Fornell/Larcker

0,970

0,942

—

Tabelle 27: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Unternehmensgröße“

980

Auch bei den unternehmensinternen Moderatoren liegen zumindest „akzeptable“ Ausgangsdaten für die Durchführung einer explorativen Faktorenanalyse vor, wobei die Daten für die Konstrukte „Formalisierung“ und „Zentralisierung“ sogar als „ziemlich gut“ bzw. „verdienstvoll“ zu beurteilen sind.

189

(8) Formalisierung (FOR) A: Überprüfung auf Indikatorebene Inhaltsvalidität: Dimensionalität 2,516 EW Komp.1 EW Komp.2

0,757

EW Komp.3

0,533

EW Komp.4

0,194

Indikatorreliabilität: Indikator

0,720

O

t ***

x25

0,760

x26

0,909

x27

0,865

x28

KMO

Erklärte Varianz

4,214

***

4,897

***

62,90%

4,627

***

0,584

2,755

B: Überprüfung auf Konstruktebene

D 0,794

ITTK min 0,421

IK

DEV

Fornell/Larcker

0,866

0,624

—

Tabelle 28: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Formalisierung“ (9) Zentralisierung (ZEN) A: Überprüfung auf Indikatorebene Inhaltsvalidität: Dimensionalität 3,570 EW Komp.1 EW Komp.2

0,612

EW Komp.3

0,343

EW Komp.4

0,295

EW Komp.5

0,180

Indikatorreliabilität: Indikator

O

KMO

0,853

t ***

x29

0,802

x30

0,844

x31

0,884

x32

0,906

x33

0,780

*** *** *** ***

B: Überprüfung auf Konstruktebene D ITTK min 0,899 0,670

Erklärte Varianz

28,713 42,666 48,359

71,41%

50,874 19,269 IK

DEV

Fornell/Larcker

0,925

0,713

—

Tabelle 29: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Zentralisierung“

Über eine eindeutig eindimensionale Konstruktstruktur verfügen auch die Messmodelle der endogenen Konstrukte zur Evaluierung des Verhandlungserfolgs (vgl. Tabelle 30-32).981 Ihr Anteil der erklärten Varianz beträgt zudem mehr als 50 %. Die Indikatorladungen der drei Konstrukte sind auf einem Signifikanzniveaus von einem Prozent signifikant. Allerdings unterschreiten drei Indikatoren – Indikator y5 des Konstrukts „Verhandlungseffektivität“ sowie die Indikatoren y6 und y10 des Konstrukts „Verhandlungseffizienz“ – die erforderliche Höhe 981

Die Werte des KMO-Kriteriums sind mindestens „ziemlich gut“, bei den Konstrukten „Verhandlungseffektivität“ und „Verhandlungszufriedenheit“ „verdienstvoll“.

190

leicht. Von ihrer Eliminierung wird aufgrund ihrer hohen Signifikanzniveaus, der hohen Reliabilität der Konstrukte insgesamt sowie des Neuartigkeitsgrads der Skalen aber abgesehen. Die Diskrimianzvalidität auf Konstruktebene ist ebenfalls gegeben. (10) Verhandlungseffektivität (EFK) A: Überprüfung auf Indikatorebene Inhaltsvalidität: Dimensionalität 3,011 EW Komp.1 0,732 EW Komp.2 0,533 EW Komp.3 0,435 EW Komp.4 0,288 EW Komp5 Indikatorreliabilität: Indikator

KMO

0,824

O

t ***

y1

0,842

y2

0,753

y3

0,876

y4

0,743

y5

0,640

Erklärte Varianz

37,900

***

18,553

***

57,758

***

60,22%

19,038

***

13,019

B: Überprüfung auf Konstruktebene D ITTK min 0,832 0,481

IK 0,882

DEV 0,601

Fornell/Larcker —

Tabelle 30: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Verhandlungseffektivität“ (11) Verhandlungseffizienz (EFZ) A: Überprüfung auf Indikatorebene Inhaltsvalidität: Dimensionalität 2,722 EW Komp.1 0,950 EW Komp.2 0,569 EW Komp.3 0,470 EW Komp.4 0,289 EW Komp5 Indikatorreliabilität: Indikator

O

KMO

0,741

t ***

y6

0,629

y7

0,762

y8

0,842

y9

0,794

y 10

0,634

*** *** *** ***

B: Überprüfung auf Konstruktebene D ITTK min 0,785 0,445

Erklärte Varianz

12,345 25,141 39,889

54,44%

27,236 12,807 IK 0,854

DEV 0,543

Fornell/Larcker —

Tabelle 31: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Verhandlungseffizienz“

191

(12) Verhandlungszufriedenheit A: Überprüfung auf Indikatorebene Inhaltsvalidität: Dimensionalität 3,957 EW Komp.1 0,416 EW Komp.2 0,261 EW Komp.3 0,215 EW Komp.4 0,150 EW Komp.5 Indikatorreliabilität: Indikator

KMO

0,894

O

t ***

y 11

0,924

y 12

0,902

y 13

0,869

y 14

0,926

y 15

0,823

*** *** *** ***

Erklärte Varianz

89,004 67,171 56,846

79,14%

102,242 30,794

B: Überprüfung auf Konstruktebene D ITTK min 0,934 0,733

IK 0,950

DEV 0,791

Fornell/Larcker —

Tabelle 32: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Verhandlungszufriedenheit“

Zusammenfassend kann die Güte der Messmodelle – im Besonderen vor dem Hintergrund des oftmals hohen Innovationsgrads der Konstrukte – als gut beurteilt werden. Sowohl auf Indikator- als auch auf Konstruktebene werden die Reliabilitäts- und Validitätskriterien ausreichend erfüllt. 4.4.2.1.2 Güteprüfung des Strukturmodells 4.4.2.1.2.1 Direkte Wirkungsbeziehungen – Das Grundmodell Auf Basis der durch die Eliminierung von vier Indikatoren leicht modifizierten und hinsichtlich ihrer Güte positiv beurteilten Messmodelle ist eine Beurteilung des Strukturmodells anhand des Bestimmtheitsmaßes R², des Stone-Geisser-Kriteriums Q² sowie der Höhe und Signifikanz der Pfadkoeffizienten vorzunehmen.982 Zur Beurteilung der Anpassung der ermittelten Modellparameter an die empirisch gewonnenen Daten wird das Bestimmtheitsmaß R² herangezogen. Dabei ergibt sich bei der endogenen Variable „Verhandlungseffektivität“ ein R² von 4,4 % und bei der endogenen Variable „Verhandlungseffizienz“ ein R² von 5,9 % (vgl. Abbildung 28).

982

In Analogie zu den Gütekriterien der Messmodelle soll auch bei der Überprüfung des Strukturmodells auf eine nähere Erläuterung der verwendeten Gütekriterien verzichtet werden (vgl. hierzu die in Fußnote 972 genannten Quellen). Zusätzlich findet sich im Anhang C eine nähere Erläuterung der im Rahmen dieser Arbeit verwendeten Gütekriterien und ihrer Anforderungen.

192

-0,119*** -0,114***

Verhandlungseffektivität 0,756***

Hierarchische Diversity

0,131*** Verhandlungszufriedenheit -0,061 0,176***

Interorg. Teamzusammensetzung

-0,217***

-0,068

Verhandlungsergebnis

Intraorg. Teamzusammensetzung

Hierarchieebenenlevel

Verhandlungseffizienz

Interorg. Teamzusammensetzungsfit * ** ***

Verhandlungseffektivität Bestimmtheitsmaß R²: 0,044 Stone-Geisser-Kriterium Q²: 0,023

Verhandlungseffizienz Bestimmtheitsmaß R²: 0,059 Stone-Geisser-Kriterium Q²: 0,032

p < 0,10 p < 0,05 p < 0,001

Verhandlungszufriedenheit Bestimmtheitsmaß R²: 0,723 Stone-Geisser-Kriterium Q²: 0,563

Abbildung 28: Güteprüfung des Strukturmodells – Direkte Wirkungsbeziehungen

Wenngleich diese beiden Werte auf den ersten Blick relativ niedrig erscheinen, so ist eine Bewertung stets vor dem Hintergrund der vorliegenden Problemstellung vorzunehmen.983 Von besonderer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang, dass es sich um ein Partialmodell handelt und der Verhandlungserfolg, der eine globale Erfolgsgröße darstellt, neben der hierarchischen Teamzusammensetzung durch zahlreiche weitere Einflussfaktoren determiniert wird. So stellt die hierarchische Position nur einen, wenn auch auf Basis der vorgenommenen Analysen sowohl theoretisch wie praktisch als besonders wichtig erachteten, potenziell relevanten Zusammensetzungsparameter dar. Darüber hinaus stellt die Teamzusammensetzung wiederum – neben beispielsweise Erfolgsfaktoren, die in der Teamstruktur oder auch im Intra- wie Interteamprozess einzuordnen sind – nur einen möglichen Bereich potenzieller Erfolgsfaktoren dar.984 Das Bestimmtheitsmaß nimmt mit der Berücksichtigung jedes weiteren Erklä983

Vgl. Backhaus et al. (2008a), S. 93-94. Zur Verdeutlichung der Vielfältigkeit der relevanten Erfolgsfaktoren im Bereich des Verhandlungsmanagements soll folgende proportionale Hochrechnung dienen: Neben dem Parameter Hierarchie wird davon ausgegangen werden, dass ein weiterer organisationaler Parameter ein potenzieller Erfolgsfaktoren ist. Zusätzlich zu den organisationalen Gestaltungsparametern sind nach Abbildung 8 zusätzlich soziodemographische und psychographische Parameter zu berücksichtigen. Unter der Annahme, dass auch hier je zwei potenzielle Erfolgsfaktoren zu verorten sind, sind auf der Ebene der Teamzusammensetzung bereits sechs Erfolgsfaktoren anzusiedeln. Die Teamzusammensetzung stellt allerdings nur einen Aspekt der Verhandlungsparteien dar. Geht man davon aus, dass neben dieser noch zwei weitere Faktoren auf der Ebene der Verhandlungsparteien existieren und man hier ebenso viele Erfolgsfaktoren vermutet, existieren bereits 18 (6x3) mögliche Erfolgsfaktoren. Hinzu kommt, dass zusätzlich zu den Verhandlungsparteien auch der Verhandlungsprozess zu beachten ist. Sieht man hierunter nochmals dieselbe Anzahl von Erfolgsfaktoren, so summieren sich die möglichen Erfolgsfaktoren auf insgesamt 36 (vgl. Anhang K). Dies stellt sicherlich eine stark vereinfachte Hochrechnung dar. Generell ist aufgrund der Komplexität von Verhandlungen anzunehmen, dass eher mehr als weniger po-

984

193

rungsfaktors je nach Relevanz des Faktors mehr oder weniger stark zu.985 Aufgabe der Verhandlungsforschung ist es, nach und nach weitere Erfolgsfaktoren auf ihren Erklärungsbeitrag zum Verhandlungserfolg zu untersuchen.986 Vor dem Hintergrund der Komplexität und Vielfältigkeit von Verhandlungen bzw. der Erfolgsfaktoren von Verhandlungen erscheinen die ermittelten Bestimmtheitsmaße in Ordnung. Dass die hierarchische Teamzusammenbesetzung hinsichtlich des Verhandlungserfolgs von Bedeutung ist, zeigt auch das Stone-GeisserKriterium, das bei beiden endogenen Konstrukten größer Null ist. Das Modell besitzt folglich Prognoserelevanz. In einem letzten Schritt der Gütebeurteilung des Strukturmodells werden die direkten Wirkungsbeziehungen zwischen den latent exogenen und latent endogenen Variablen im Basismodell untersucht. Hierzu werden die mittels PLS geschätzten Pfadkoeffizienten hinsichtlich ihrer Höhe und ihrem Signifikanzniveau analysiert.987 Diese bilden die Basis für die anschließende Hypothesenprüfung. Wie in Abbildung 28 ersichtlich, üben alle drei hierarchischen Teamzusammensetzungsparameter einen höchst signifikanten Einfluss auf die Verhandlungseffektivität aus. Während der Hierarchieebenenlevel (-0,119***) und die hierarchische Diversity (-0,114***) die Verhandlungseffektivität negativ beeinflussen, steht der interorganisationale Teamzusammensetzungsfit (0,131***) mit der Verhandlungseffektivität in einer positiven Wirkungsbeziehung. Auf das Konstrukt der Verhandlungseffizienz übt hingegen nur die hierarchische Diversity einen höchst signifikanten Einfluss (-0,217***) aus. Neben den Wirkungsbeziehungen zwischen den Parametern der hierarchischen Teamzusammensetzung und der Verhandlungseffektivität bzw. Verhandlungseffizienz ist der Einfluss der Verhandlungseffektivität wie auch der Verhandlungseffizienz auf das Konstrukt der Verhandlungszufriedenheit zu untersuchen. Mit einem Bestimmtheitsmaß von 72,3 % und einem Stone-Geisser-Kriterium von 0,563 zeigt sich, dass die beiden Konstrukte der Verhandlungseffektivität und Verhandlungseffizienz einen hohen Erklärungsgehalt besitzen und somit die zentralen Determinierungsgrößen der Verhandlungszufriedenheit darstellen. Zudem sind die beiden Wirkungsbeziehungen höchst signifikant, wobei die Verhandlungseffektivität einen deutlich stärkeren Einfluss auf die Verhandlungszufriedenheit ausübt als die Verhandlungseffizienz. Zusammenfassend erscheinen sowohl die Messmodelle als auch das Strukturmodell als geeignet. Folglich können die mittels PLS geschätzten Ergebnisse zum Einfluss der hierarchitenzielle Erfolgsfaktoren existieren. Aber selbst wenn „nur“ diese 36 Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden, ergibt sich ein durchschnittliches Bestimmtheitsmaß von 2,7 % und damit ein Wert, der deutlich unter dem der hierarchischen Zusammensetzung liegt. Diese Veranschaulichung verdeutlicht die Vielzahl potenzieller Erfolgsfaktoren, vor allem aber macht sie deutlich, dass ein wichtiger Erfolgsfaktor in der hierarchischen Zusammensetzung von Verhandlungsteams zu sehen ist. 985 Vgl. Backhaus et al. (2008a), S. 71. 986 Vgl. Perdue (1989), S. 126. 987 Wie bei der Bestimmung der T-Statistik der Indikatorladungen erfolgt auch die Ermittlung der Pfadkoeffizienten des Strukturmodells mittels des Boostrapping-Verfahren mit 2.500 Ziehungen und 400 Fällen pro Ziehung (vgl. Fußnote 977).

194

schen Teamzusammensetzung auf den Verhandlungserfolg als aussagekräftig angesehen werden. 4.4.2.1.2.2 Interaktionseffekte – Beeinflussung der Wirkungsbeziehungen durch Moderatoren Um zu überprüfen, inwieweit die Wirkungsbeziehungen zwischen der hierarchischen Teamzusammensetzung und dem Verhandlungserfolg durch verhandlungssituationspezifische und unternehmensinterne Moderatoren beeinflusst werden, wird aufgrund des stetigen Datenniveaus der moderierenden Variablen auf die Interaktionsmethode zurückgegriffen.988 Hierbei werden die entsprechende exogene und die jeweilige moderierende Variable miteinander zu einer neuen Variablen, dem Interaktionsterm, kombiniert. Anschließend wird dieser in das Strukturmodell integriert.989 Ein Interaktionseffekt, d.h. eine moderierende Wirkung, liegt dann vor, wenn die Wirkungsbeziehung zwischen einer exogenen und einer endogenen Variable von der Interaktionsvariable und damit dem Moderator abhängt.990 Dies drückt sich in einem signifikanten Pfadkoeffizienten des Interaktionsterms aus.991 Ein positiver (negativer) Pfadkoeffizient deutet darauf hin, dass die Wirkung der exogenen Variable auf die Ergebnisvariable verstärkt (geschwächt) wird. Wie stark dieser Interaktionseffekt ist, lässt sich über die Veränderung des Bestimmheitsmaßes R², wenn zusätzlich zur exogenen Variable der Interaktionsterm berücksichtigt wird und damit über die Effektstärke f² beurteilen.992 Allerdings weisen Eggert et al. (2005) und Chin et al. (2003) explizit daraufhin, dass die Effektstärke nicht als ausschließliches Gütekriterium herangezogen werden sollte.993 So kann von einer geringen Effektstärke f² nicht auf eine geringe Bedeutung des entsprechenden Effekts geschlossen werden.994 Chin et al. (2003) rät daher vor allem die Signifikanzen der Pfadkoeffizienten der Interaktionsterme zur Beurteilung der moderierenden Effekte heranzuziehen.995 Analog zur Effektstärke soll der Einfluss der moderierenden Variablen bzw. des Interaktionsterms zusätzlich über die Veränderung des 988

Bei nominal skalierten Variablen erfolgt die Moderatorenprüfung hingegen wie bei einem binären Gruppenvergleich (siehe hierzu Kapitel 4.4.2.3) (vgl. Henseler/Fassott (2010); Scholderer et al. (2009), S. 593-597; Huber et al. (2007), S. 48-54 und Eggert et al. (2005), S. 107-109). 989 Die Indikatoren der entsprechenden exogenen Variablen und der moderierenden Variablen sind zunächst zu standardisieren. Die Indikatoren der Interaktionsvariablen werden anschließend durch die paarweise Multiplikation der Indikatoren von exogener und moderierender Variable gebildet. PLS bildet die Interaktionsterme automatisch (vgl. Chin et al. (2003), S. 199). Eine graphische Veranschaulichung der Interaktionsmethode findet sich im Anhang C. 990 Vgl. Baron/Kenny (1986), S. 1774. 991 Vgl. Cohen et al. (1996), S. 107. 992

Die Effektstärke f² lässt sich durch folgende Formel ermitteln: ݂; ൌ 

మ మ ோ೘೔೟಺೙೟೐ೝೌೖ೟೔೚೙ೞ೟೐ೝ೘ ିோಹೌೠ೛೟೐೑೑೐ೖ೟೘೚೏೐೗೗ మ ଵିோಹೌೠ೛೟೐೑೑೐ೖ೟೘೚೏೐೗೗

(vgl. Helm et al. (2010), S. 525; Scholderer et al. (2009), S. 595-596; Huber et al. (2007), S. 53-54; Eggert et al. (2005), S. 109-110 und Chin et al. (2003), S. 195-196). Interaktionseffekte bei Werten bis 0,02 gelten als gering, bei Werte von 0,15 als moderat und bei Werte von 0,35 als stark (vgl. Chin (2010), S. 675; Götz et al. (2010), S. 702; Scholderer et al. (2009), S. 595 und Cohen (1988), S. 413). 993 Vgl. Eggert et al. (2005), S. 110 und Chin et al. (2003), S. 211-212. 994 In diesem Zusammenhang sei zusätzlich darauf hingewiesen, dass vor dem Hintergrund der relativ geringen Bestimmtheitsmaße des Basismodells keine allzu großen Effektstärken zu erwarten sind. 995 Analog zur Ermittlung der Signifikanzniveaus des Pfadkoeffizienten der exogenen Variablen werden diese auch bei den Interaktionstermen über das Bootstrapping-Verfahren ermittelt (vgl. Chin et al. (2003), S. 212).

195

Stone-Geisser-Kriteriums beurteilt werden.996 Auf diese Weise wird überprüft, ob durch die Berücksichtigung des moderierenden Effekts eine gesteigerte Prognosefähigkeit erzielt werden kann. Die Überprüfung der moderierenden Effekte zeigt, dass den situativen Parametern hinsichtlich des Einflusses der hierarchischen Teamzusammensetzung eine wesentliche Bedeutung zukommt. Zehn der insgesamt zwölf untersuchten moderierenden Effekte sind hoch (zwei der Effekte) bzw. höchst (acht der Effekte) signifikant (vgl. Tabelle 33). Bedeutung (BED) Wirkungsbeziehung HEL  EFK

O 0,164

***

t

R² excl.

R² incl.

f²

Q² excl.

Q² incl.

q²

3,573

0,078

0,105

0,030

0,044

0,045

0,001

t

R² excl.

R² incl.

f²

Q² excl.

Q² incl.

4,660 1,156 2,659

0,044

0,087

0,044

0,054

Komplexität (KOM) Wirkungsbeziehung HEL  EFK HDI  EFK ITF  EFK

O ***

0,209 -0,041 0,099

***

0,047 0,027 0,055 kein signifikanter moderierender Effekt 0,010

0,027

0,034

q² 0,029 0,007

Neuartigkeitsgrad (NEU) Wirkungsbeziehung HEL  EFK

0,181

HDI  EFK

0,145

HDI  EFZ

0,130

O

t

R² excl.

R² incl.

f²

Q² excl.

Q² incl.

q²

***

4,413

0,044

0,077

0,035

0,027

0,046

0,020

***

3,049

0,044

0,065

0,022

0,027

0,040

0,014

***

2,883

0,070

0,086

0,018

0,038

0,048

0,010

Unternehmensgröße (UG) Wirkungsbeziehung HEL  EFK

O

t

R² excl.

R² incl.

f²

Q² excl.

Q² incl.

q²

2,150

0,068

0,075

0,008

0,042

0,046

0,005

t

R² excl.

R² incl.

f²

Q² excl.

Q² incl.

q²

***

2,581

0,053

0,061

0,009

0,032

0,037

0,006

**

2,203

0,053

0,059

0,007

0,032

0,037

0,006

f²

Q² excl.

Q² incl.

q²

0,066

0,003

0,084

**

Formalisierung (FOR) Wirkungsbeziehung HEL  EFK

0,091

HDI  EFK

0,079

O

Zentralisierung (ZEN) Wirkungsbeziehung HEL  EFK HDI  EFK *

p < 0,10;

**

O

t

0,028

0,568

0,078 p < 0,05;

***

**

2,009

R² excl.

R² incl.

kein signifikanter moderierender Effekt 0,106

0,112

0,007

0,063

p < 0,01

Tabelle 33: Ergebnisse der Analyse der moderierenden Effekte

Besondere Bedeutung kommt dabei den verhandlungssituationspezifischen Parametern und hier vor allem dem Moderator „Neuartigkeitsgrad“ zu. Abgesehen vom Einfluss der Komplexität auf die Wirkungsbeziehung zwischen der hierarchischen Diversity und der Verhandlungseffektivität erweisen sich alle moderierenden Effekte als höchst signifikant. Zudem wird

996

Die Veränderung des Stone-Geisser-Kriteriums Q² lässt sich analog zur Effektstärke f² durch folgende Formel

ermitteln: ‫ ;ݍ‬ൌ 

196

మ మ ொ೘೔೟಺೙೟೐ೝೌೖ೟೔೚೙ೞೡೌೝ೔ೌ್೗೐ ିொಹೌೠ೛೟೐೑೑೐ೖ೟೘೚೏೐೗೗ మ ଵିொಹೌೠ೛೟೐೑೑೐ೖ೟೘೚೏೐೗೗

(vgl. Chin (2010), S. 680).

die Effektstärke bei diesen Beziehungen mit Ausnahme eines moderierenden Effekts997 der Anforderung von 0,02 gerecht. 998 Dass aber auch unternehmensinterne Moderatoren nicht ohne Bedeutung sind, zeigen die drei hoch bzw. vier höchst signifikanten Pfadkoeffizienten, wenngleich die Effektstärken geringer als 0,02 sind. Darüber hinaus besitzen alle moderierenden Effekte der unternehmensinternen Moderatoren, wie auch der verhandlungssituationspezifischen Moderatoren, Prognoserelevanz.999 Zudem zeigt sich, dass die Prognoserelevanz des Modells durch die Berücksichtigung des Moderators in allen Fällen steigt. Zusammenfassend wird deutlich, dass moderierenden Effekten und damit situativen Parametern bei der Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen eine zentrale Bedeutung beizumessen ist. 4.4.2.2 Überprüfung der Hypothesen 4.4.2.2.1 Überprüfung der Hypothesen zur Richtung der Wirkungsbeziehungen Auf Basis des in Abbildung 28 dargestellten Strukturmodells und den dabei ermittelte Stärken und Signifikanzniveaus der Pfadkoeffizienten kann eine Überprüfung der aufgestellten Hypothesen zur Beurteilung der hierarchischen Teamzusammensetzung erfolgen. Hypothese 1 beinhaltet die Vermutung einer positiven Wirkung des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffizienz. Die Ergebnisse können dies allerdings nicht bestätigen. Es lässt sich kein signifikanter Wirkungszusammenhang ermitteln.1000 Dies ist vor dem Hintergrund der in Kapitel 3.2.4 kontrovers diskutierten Argumentation nicht überraschend. Hypothese 1 kann daher nicht aufrechterhalten werden. Gemäß Hypothese 2 ist von einem positiven Einfluss des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität auszugehen. Es wird jedoch hoch signifikant nachgewiesen, dass vom Hierarchieebenenlevel mit einem Pfadkoeffizient von -0,119 ein negativer Effekt auf die Verhandlungseffektivität ausgeht. Hypothese 2 ist somit als falsifiziert anzusehen. Dieses Ergebnis überrascht auf den ersten Blick, da insbesondere aufgrund des Macht- und Glaubwürdigkeitsaspekts in der Literatur wie auch in der Praxis oftmals angenommen wird, dass ein hierarchisch hoch besetztes Verhandlungsteam ein effektiveres Verhandlungsergebnis erzielt als ein hierarchisch niedrig besetztes Team. Erste mögliche Erklärungsansätze wurden bereits in Kapitel 3.2.4 angeführt. So birgt ein hoher Hierarchieebenenlevel die Gefahr des Gesichtsverlusts. Dies kann dazu führen, dass die Verhand997

Lediglich die moderierende Wirkung der Variablen „Komplexität“ auf die Wirkungsbeziehung zwischen dem interorganisationalem Teamzusammensetzungsfit und der Verhandlungseffektivität hat bei den verhandlungssituationspezifischen Moderatoren eine Effektstärke von weniger als 0,02. 998 Zwar ist bei einem Wert von 0,02 „nur“ auf eine geringe Effektstärke zu schließen. Dies ist aber vor dem Hintergrund der verhältnismäßig geringen Bestimmtheitsmaße des Strukturmodells zu relativieren. 999 Das Stone-Geisser-Kriterium nimmt bei allen Wirkungsbeziehungen einen Wert größer 0 ein. 1000 Es sei darauf hingewiesen, dass sich für die Wirkungsbeziehung mit -0,060 ein, wenn auch nur geringer und zudem nicht signifikanter negativer Pfadkoeffizient ergibt. Die Effektstärke von 0,004 deutet daraufhin, dass der Hierarchieebenenlevel keinen Einfluss auf die Verhandlungseffizienz hat.

197

lungsparteien nicht von ihrer einmal eingenommenen Position abrücken bzw. abrücken können. Entgegen dem im Rahmen des Harvard-Konzepts postulierten zentralen Verhandlungselements „Nicht Positionen, sondern Interessen in den Mittelpunkt stellen“1001 wird auf einer festen Position beharrt. Somit wird nicht dem Prinzip des „sachgerechten Verhandelns“ gefolgt, sondern vielmehr des „harten Verhandelns“.1002 Studien weisen in diesem Zusammenhang auf die Reziprozität des Verhandlungsprozesses hin.1003 Die Einnahme starrer Verhandlungspositionen kann demzufolge auch zu einer Verhärtung der Verhandlungsposition auf der Gegenseite führen. Nicht selten bringt dies jedoch ein Scheitern der Verhandlung mit sich.1004 Ein weiterer Grund für die negative Wirkungsbeziehung zwischen Hierarchieebenenlevel und Verhandlungseffektivität ist in der bei den obersten Hierarchieebenen oftmals eher gering ausgeprägten Expertise zu vermuten. So nehmen die Vertreter der oberen Hierarchieebenen in der Verhandlung primär eine Repräsentanz- und Machtfunktion ein. Gerade industrielle Verhandlungen, in denen oftmals über technisch hoch-spezifische und individualisierte Leistungen verhandelt wird, erfordern aber ein hohes Maß an spezifischem Wissen. Hierbei kann es unter Umständen nicht ausreichen, dass Vertreter mit der erforderlichen Expertise im Team sind. Denn – wie in Kapitel 3.4.2. dargestellt – weisen Studien daraufhin, dass die unteren Hierarchieebenen in Anwesenheit des Top Managements gehemmt sein können, sich in die Diskussion einzubringen und die nötigen Informationen preiszugeben. Eine mögliche Ursache für die negative Beziehung ist somit in Informationsasymmetrien innerhalb des Teams zu sehen. Ursächlich für diese Informationsasymmetrien können mangelndes Vertrauen, ein zu hohes bzw. „ungesundes“ Maß an Respekt und somit Furchtsamkeit gegenüber dem Top Management sein. Das Top Management verkörpert nicht nur gegenüber dem Verhandlungspartner Prestige und Macht, sondern auch innerhalb des Teams, was die Teamdynamik beeinträchtigen kann.1005 Vor diesem Hintergrund besteht die Gefahr eines doppelten, sowohl internen wie auch externen, Gesichtsverlusts. Es fehlt eine Vertrauensbasis. Vertrauen stellt aber für viele Austauschprozesse, sowohl zwischen Teams, vor allem aber auch innerhalb Teams, eine zentrale Grundlage dar und ist eine wesentliche Voraussetzung zur Entwicklung einer Teamidentität und eines „Wir-Gefühls“.1006 Auf Basis dieser Argumentation ist es wiederum nachvollziehbar, dass entgegen der ursprünglich formulierten Hypothese 3, eine hohe hierarchische Diversity – vermutlich aufgrund der mangelnden Teamdynamik und bestehenden Informationsasymmetrien – die Verhandlungseffektivität negativ beeinflusst. Der Pfadkoeffizient weist bei einem Signifikanzni1001

Fisher et al. (2004), S. 34; vgl. hierzu auch Fisher et al. (2004), S. 71-90. Zum „harten Verhandeln“ vgl. Fisher et al. (2004), S. 31-32. Vgl. Yukl (1974a). 1004 Vgl. White/Neale (1994). 1005 Einen näheren Aufschluss über die Wirkungsbeziehung des Hierarchieebenenlevels und der Verhandlungseffektivität wie auch der folgenden Wirkungsbeziehungen soll die Analyse der moderierenden Effekte (Kapitel 4.4.2.2.2) geben. 1006 Vgl. Arrow (1973), S. 26. 1002 1003

198

veau von 0,01 ein negatives Vorzeichen auf (-0,119). Hypothese 3 ist folglich zu verwerfen. Hierarchisch hoch diversifizierte Verhandlungsteams erzielen demnach weniger effektive Verhandlungsergebnisse. Bestätigt werden kann hingegen Hypothese 4, wonach der hierarchischen Diversity ein negativer Einfluss auf die Verhandlungseffizienz zugesprochen wird. Der Pfadkoeffizient (-0,217) deutet auf einen negativen Zusammenhang zwischen der hierarchischen Diversity und der Verhandlungseffizienz hin und stellt im Vergleich zu den anderen Wirkungsbeziehungen zwischen den hierarchischen Teamzusammensetzungsparametern und dem Verhandlungsergebnis den stärksten Zusammenhang dar.1007 Zudem wurde durch das Bootstrapping-Verfahren deutlich, dass dieser Zusammenhang höchst signifikant ist. Hierarchisch diversifizierte Teams gelangen somit zu deutlich weniger effizienten Verhandlungsergebnissen, wobei mögliche Gründe in den internen Abstimmungsprozessen, Informationsasymmetrien, Kommunikationsdefiziten und einem deutlich höheren Konfliktpotenzial zu sehen sind. Neben den Hypothesen zur intraorganisationalen Teamzusammensetzung wurden mit den Hypothesen 5 und 6 Vermutungen zum Einfluss des interorganisationalen Teamzusammensetzungsfits formuliert. Hypothese 5, gemäß der ein positiver Einfluss des hierarchischen Teamzusammensetzungsfits auf die Verhandlungseffizienz postuliert wird, kann empirisch jedoch nicht bestätigt werden. Zwar weist der Pfadkoeffizient (0,068) ein positives Vorzeichen auf, ist mit einem t-Wert von 1,43 jedoch statistisch nicht signifikant. Ein höchst signifikanter Zusammenhang besteht hingegen zwischen dem interorganisationalen Teamzusammensetzungsfit und der Verhandlungseffektivität. Der Pfadkoeffizient (0,131) bestätigt die Beziehung durch sein positives Vorzeichen auch inhaltlich. Vor diesem Hintergrund kann der postulierte positive Einfluss des interorganisationalen Teamzusammensetzungsfits auf die Verhandlungseffektivität und damit Hypothese 6 als bestätigt angesehen werden. Verhandlungsteams, die sich in ihrer hierarchischen Teamzusammensetzung gleichen, erzielen ein effektiveres Verhandlungsergebnis. Zusätzlich zu den Wirkungsziehungen zwischen den hierarchischen Teamzusammensetzungsparameter und den beiden Ergebnisgrößen der Verhandlungseffektivität und der Verhandlungseffizienz wird davon ausgegangen, dass diese Ergebnisgrößen einen zentralen Einfluss auf die subjektive Ergebnisgröße der Verhandlungszufriedenheit haben. Die Analyse der empirischen Daten verifiziert beide vermuteten Effekte. Die Hypothesen 7 und 8 werden bestätigt. Insbesondere die Verhandlungseffektivität übt einen bedeutenden Einfluss auf die Verhandlungszufriedenheit aus. Der Pfadkoeffizient nimmt mit 0,756 einen hohen, positiven Wert an. Zugleich ist der Zusammenhang auch statistisch höchst signifikant. Ebenfalls höchst signifikant und positiv ist der Zusammenhang zwischen der Verhandlungseffizienz und der 1007

Da es sich bei den Pfadkoeffizienten um standardisierte Werte handelt, sind die Einflüsse der latent exogenen Variablen auf die latent endogenen Variablen miteinander vergleichbar (vgl. Backhaus et al. (2008a), S. 65). Dies ist möglich, da die Pfadkoeffizienten eines PLS-Modells als Koeffizienten einer multiplen Regressionsanalyse betrachtet werden können (vgl. Henseler (2005), S. 74).

199

Verhandlungszufriedenheit. Mit einem Pfadkoeffizient von 0,176 ist dieser Einfluss jedoch deutlich geringer. Dies verdeutlicht, dass trotz der verstärkten Effizienzdiskussionen hinsichtlich der Zufriedenheit primär die Verhandlungseffektivität von Bedeutung ist. Zusammenfassend zeigt sich bezüglich der Hypothesen zu den direkten Wirkungsbeziehungen, dass sich zwei der untersuchten Wirkungsbeziehungen (H1 und H5) als nicht signifikant erweisen, vier der Hypothesen (H4, H6, H7 und H8) können bestätigt werden und zwei der aufgestellten Hypothesen (H2 und H3) sind abzulehnen. 4.4.2.2.2 Überprüfung der Hypothesen zur Stärke der Wirkungsbeziehungen Auf der Hypothesenprüfung zum Basismodell aufbauend sind die moderierenden Wirkungen hinsichtlich des Einflusses der hierarchischen Teamzusammensetzungsparameter genauer zu untersuchen und damit die in Kapitel 3.2.4 aufgestellten Hypothesen zur Beurteilung der moderierenden Effekte zu prüfen. Die Überprüfung der Hypothesen erfolgt auf Basis der in Abbildung 28 dargestellten Ergebnisse. Bei der Erweiterung des Basismodells um den Moderator Bedeutung sind nicht unwesentliche Veränderungen feststellbar. So kommt es zu einem Anstieg des Bestimmtheitsmaßes, das über eine Effektstärke von 0,03 deutlich wird. Dabei wird in Hypothese 9 vermutet, dass eine größere Bedeutung der Verhandlung zu einer stärkeren Wirkungsbeziehung zwischen dem Hierarchieebenenlevel und der Verhandlungseffektivität führt. Dies kann bestätigt werden. Der Interaktionseffekt weist mit einem Pfadkoeffizienten von 0,164 ein positives Vorzeichen auf, der sich zudem als höchst signifikant erweist. Folglich liegt ein klar positiv moderierender und damit ein wirkungsbeziehungsverstärkender Effekt vor. Allerdings ist in diesem Zusammenhang darauf hinzuweisen, dass entgegen der Argumentation in Kapitel 3.2.4 sich der verstärkende Effekt zugunsten einer Bestätigung des negativen Einflusses des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität verschiebt. Der negative Einfluss der oberen Hierarchieebenen ist somit bei bedeutenden Verhandlungen noch stärker. Zurückführen lässt sich dies möglicherweise auf die Tatsache, dass gerade in besonders bedeutsamen Verhandlungen die oberen Hierarchieebenen sich der Gefahr eines möglichen Gesichtsverlusts gegenüber sehen und folglich noch starrere Verhandlungspositionen einnehmen. Kann in einer eher unbedeutenden Verhandlung ohne persönliche Konsequenzen nachgegeben werden, kann dies in herausragenden Verhandlungen für die oberen Hierarchieebenen negative Folgen für die aktuelle Verhandlung oder aber für die weitere Geschäftsbeziehung haben. Gerade das Top Management sieht sich in einer solchen Situation oftmals persönlich be- bzw. getroffen. Es kann in solchen Situationen folglich dazu kommen, dass der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens zulasten persönlicher Befindlichkeiten des Top Managements geht. Zusätzlich verstärkt wird der negative Einfluss des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität durch die Komplexität einer Verhandlung. Hypothese 10 wird folglich eben200

falls bestätigt. Im Vergleich zur Bedeutung erweist sich der höchst signifikant positiv moderierende Effekt der Komplexität als noch stärker (J = 0,209; f² = 0,047). Wie jedoch bereits bei Hypothese 9 dargestellt, findet auch hier eine Verschiebung zugunsten einer Bestätigung des negativen Effekts statt. Damit verbunden ist, dass der negative Effekt des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität bei komplexen Verhandlungen besonders stark ausgeprägt ist. Es ist zu vermuten, dass dies, entgegen der Problematik des Gesichtsverlusts, die bei der Bedeutung der Verhandlung von Relevanz zu sein scheint, bei komplexen Verhandlungen primär auf mangelnde Fachkompetenz zurückzuführen ist. So fehlt den oberen Hierarchieebenen, bedingt durch ihre eher strategischen und konzeptionellen Tätigkeiten, oftmals der Einblick in fachspezifische Bereiche, die jeweiligen Technologien, Innovationen u.ä. Gerade bei hoch komplexen Verhandlungen ist aber ein hohes Maß an Fachkompetenz gefragt. Um den Verhandlungspartner in diesen Verhandlungssituationen zu überzeugen, bedarf es vor allem Fachkompetenz und weniger Macht bzw. Entscheidungskompetenz. Tendenziell bestätigt wird dies auch durch die negativ moderierende und damit abschwächende Wirkung des negativen Einflusses der hierarchischen Diversity auf die Verhandlungseffektivität. Allerdings ist dieser negative Pfadkoeffizient nicht signifikant. Hypothese 11 kann damit nicht falsifiziert bzw. nicht bestätigt werden. Die Wirkungsbeziehung zwischen der hierarchischen Diversity und der Verhandlungseffektivität wird durch die Komplexität der Verhandlung somit nicht signifikant beeinflusst. Als höchst signifikant erweist sich hingegen der positiv moderierende Effekt des interorganisationalen Teamzusammensetzungsfit. Hypothese 12, wonach eine ähnliche Zusammensetzung der beiden Verhandlungsteams in komplexen Verhandlungen einen verstärkt positiven Einfluss auf die Verhandlungseffektivität hat, kann damit bestätigt werden. Zusätzlich zur Bedeutung und Komplexität der Verhandlung wird davon ausgegangen, dass der Einfluss der hierarchischen Teamzusammensetzung auf die Verhandlungseffektivität durch eine dritte verhandlungssituationspezifische Variable beeinflusst wird, den Neuartigkeitsgrad der Verhandlung. Bei der Erweiterung des Basismodells um diesen Moderator werden Veränderungen hinsichtlich drei der Wirkungsbeziehungen deutlich. Den stärksten Einfluss hat dieser Moderator auf den Zusammenhang zwischen Hierarchieebenenlevel und Verhandlungseffektivität. Der erwartete verstärkende Interaktionseffekt wird bestätigt, da der Pfadkoeffizient höchst signifikant ist und ein positives Vorzeichen aufweist (J = 0,181). Hypothese 15 wird bestätigt. Auch hier ist eine Verschiebung des verstärkenden Effekts von einer ursprünglich angenommenen Bestätigung des positiven Einflusses des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität zugunsten einer Bestätigung des negativen Einflusses zu konstatieren. Der negative Einfluss des Hierarchieebenenlevels ist demzufolge bei Verhandlungen mit einem hohen Neuartigkeitsgrad stärker als bei weniger neuartigen Verhandlungen. Mögliche Gründe sind in der Tatsache zu sehen, dass bei neuartigen Verhandlungen noch wenige Erfahrungen innerhalb des Teams vorliegen. Damit verbunden ist ein besonders

201

hohes Maß an Informationsasymmetrien sowie ein besonders geringes Vertrauensniveau innerhalb des Teams. Zusätzlich sehen sich die oberen Hierarchieebenen in diesen Verhandlungssituationen verstärkt dazu veranlasst, ihre Macht innerhalb des Teams wie auch gegenüber dem Verhandlungspartner zu demonstrieren und damit ein „Exempel zu statuieren“. Ebenso verstärkt wird auch der negative Einfluss der hierarchischen Diversity auf die Verhandlungseffektivität. Der Pfadkoeffizient von 0,145 ist positiv und höchst signifikant. Hypothese 13 wird folglich ebenfalls bestätigt und auch hier findet eine Verschiebung von einer Bestätigung des verstärkenden positiven Einflusses zu einer Verstärkung des negativen Einflusses statt. Gerade bei neuartigen Verhandlungen, in denen noch wenige Erfahrungen vorliegen, scheinen interne Abstimmungsprobleme, Informationsasymmetrien, die schwach ausgeprägte Vertrauensbasis und damit verbunden das erhöhte Konfliktpotenzial zu einer Beeinträchtigung der Verhandlungseffektivität zu führen. Nicht überraschend ist es vor diesem Hintergrund, dass die Verhandlungseffizienz durch die hierarchische Diversity bei Verhandlungen mit einem hohen Neuartigkeitsgrad verstärkt beeinträchtigt wird. Der vermutete verstärkende Interaktionseffekt und somit Hypothese 14 wird durch den höchst signifikanten positiven Pfadkoeffizient bestätigt (J = 0,130). Bei der Erweiterung des Basismodells um die unternehmensinternen Moderatoren zeigt sich zunächst, dass die Unternehmensgröße zu einer Verstärkung der Wirkungsbeziehung zwischen Hierarchieebenenlevel und Verhandlungseffektivität führt und damit Hypothese 16 bestätigt werden kann. Allerdings ist dieser Effekt mit einem hoch signifikanten Pfadkoeffizienten von 0,084 vergleichsweise schwach ausgeprägt. Auch hier ist eine Verschiebung von einer Bestätigung des verstärkenden positiven Einflusses des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität zu einer Verstärkung des negativen Einflusses festzustellen. Ein möglicher Grund hierfür ist die Tatsache, dass gerade bei großen Unternehmen die oberen Hierarchieebenen oftmals nur über geringe fachspezifische Kenntnisse verfügen, da der Informationsaustausch deutlich komplexer ist als in kleineren Unternehmen und insbesondere die „Bottom-Up-Kommunikation“ nur begrenzt erfolgreich stattfindet.1008 So hat nach Meifert (1999) „dieser Personenkreis gerade in größeren Unternehmen mit stark ausdifferenzierten Hierarchien wenig Einblick in aktuelle Projekte und Entwicklungen“.1009 In diesem Zusammenhang besteht darüber hinaus die Vermutung, dass der Einfluss des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität nicht nur durch die Unternehmensgröße, sondern desweiteren durch die Formalisierung sowie die Zentralisierung des Unternehmens zusätzlich verstärkt wird. Dass die Formalisierung tatsächlich einen wirkungsbeziehungsverstärkenden Effekt ausübt, macht der hoch signifikante positive Pfadkoeffizient deutlich. Allerdings ist er mit 0,091 verhältnismäßig gering. Dennoch verstärkt ein hoher Formalisierungsgrad des Unternehmens die negative Wirkung des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität. Hypothese 17 1008

Vgl. Mast (2008), S. 265. Meifert (1999), S. 516. Meifert (1999) weist darauf hin, dass die Folgen dieses Informationsdefizits betriebswirtschaftlich gravierend sein können.

1009

202

kann bestätigt werden. Hierbei lässt sich vermuten, dass bei formalisierten Unternehmen die oberen Hierarchieebenen verstärkt über Informationsdefizite verfügen. So kommt informellen Kommunikationswegen in der internen Kommunikation generell eine wichtige Bedeutung zu, in formalisierten Unternehmen können diese aber durch die starke Formalisierung beeinträchtigt oder gar verdrängt werden. Anzumerken ist auch, dass die informelle Kommunikation einen besonderen Stellenwert beim Auf- und Ausbau einer Vertrauensbasis einnimmt. Bezüglich dem Strukturparameter der Zentralisierung zeigen die Ergebnisse, dass der Interaktionseffekt der Zentralisierung zwar ebenfalls ein positives Vorzeichen aufweist (J = 0,028), allerdings nicht signifikant ist. Hypothese 18 kann nicht bestätigt werden. Neben den moderierenden Wirkungen von Formalisierung und Zentralisierung auf den Einfluss des Hierarchieebenenlevels ist schließlich die Wirkung auf den Einfluss der hierarchischen Diversity zu untersuchen. In diesem Zusammenhang kann sowohl der verstärkende Effekt der Formalisierung als auch der verstärkende Effekt der Zentralisierung bestätigt werden. Beide Interaktionseffekte und damit die Hypothesen 19 und 20 werden bestätigt, da die Pfadkoeffizienten hoch signifikant sind und das erwartete positive Vorzeichen aufweisen (J = 0,079 bzw. J = 0,078). Als mögliche Gründe ist anzuführen, dass gerade in stark formalisierten und zentralisierten Unternehmen ein schwach ausgeprägter Informationsaustausch besteht, damit verbunden ist die von Jackson et al. (1995) angeführte Hemmung von unteren Hierarchieebenen sich in Anwesenheit der oberen Hierarchieebenen adäquat einzubringen und ihre Ideen und Ansichten darzulegen.1010 So wird die Flexibilität bzw. Bewegungsfreiheit der unteren Hierarchieebenen durch stark formalisierte und zentralisierte Unternehmensstrukturen beeinträchtigt. Vielmehr sind es die Mitarbeiter gewohnt, bei Entscheidungen zunächst die Erlaubnis ihrer Vorgesetzten einzuholen bzw. die Entscheidungen ihren Vorgesetzten zu überlassen. Analog zum Moderator der Unternehmensgröße sind auch die drei bestätigten Hypothesen zu den Moderatoren der Formalisierung und Zentralisierung (Hypothese 17, 19 und 20) mit einer Verschiebung von einer Bestätigung des verstärkenden, ursprünglich im Basismodell vermuteten, positiven Einflusses zu einer Verstärkung des negativen Einflusses verbunden. 4.4.2.2.3 Überprüfung der Hypothesen im Überblick Die Ergebnisse der Hypothesenprüfung sind einschließlich der ermittelten Pfadkoeffizienten sowie ihren Signifikanzniveaus in Tabelle 34 dargestellt. Zusätzlich ist angeführt, bei welchen der moderierenden Effekte aufgrund der im Basismodell umgekehrten Wirkungsbeziehung eine Verschiebung stattgefunden hat. Insgesamt zeigt sich, dass 14 der 20 aufgestellten Hypothesen bestätigt werden können. Zwölf der analysierten Wirkungsbeziehungen sind höchst signifikant und vier hoch signifikant. Dies lässt zum einen schließen, dass Hierarchie ein bedeutender Einflussfaktor bei Teamzusammensetzungen darstellt, wenngleich dieser sicherlich 1010

Vgl. hierzu Fußnote 769.

203

nur einer unter anderen zukünftig zu analysierenden Faktoren ist. Zum anderen bestätigt sich die Vermutung, dass die Wirkungsweise der hierarchischen Teamzusammensetzung von verhandlungssituationspezifischen und unternehmensinternen Faktoren abhängig ist. Die Selektion potenziell relevanter Moderatoren erweist sich hierbei als zielführend. Alle sechs Moderatoren üben einen signifikanten Einfluss auf mindestens eine der Wirkungsbeziehungen des Basismodells aus. Moderator

Bestätigung PfadEffektgröße Bestätigung der WirkungsVerschiebung koeffizient f² der Hypothese beziehung Hypothesen zur Beurteilung der Teamzusammensetzung

Exogene Variable

Endogene Vermutete WirkungsVariable beziehung #

Hypothesen zur Beurteilung der intraorganisationalen Teamzusammensetzung H1

-

HEL

EFZ

+ HEL  EFZ

-0,061

H2

-

HEL

EFK

+ HEL  EFK

-0,119

0,004

x

(x)

-

**

0,013

x

x

H3

-

HDI

EFK

+ HDI  EFK

-0,114

-

***

0,013

x

x

H4

-

HDI

EFZ

- HDI  EFZ

-0,217

-

***

0,046

—

—

-

Hypothesen zur Beurteilung der interorganisationalen Teamzusammensetzung H5

-

ITF

EFZ

+ ITF  EFZ

0,068

H6

-

ITF

EFK

+ ITF  EFK

0,131

***

0,005

—

—

-

0,017

—

—

-

Hypothesen zum Verhandlungsergebnis ***

1,605

—

—

-

***

0,087

—

—

-

H7

-

EFK

ZUF

+ EFK ZUF

0,756

H8

-

EFZ

ZUF

+ EFZ  ZUF

0,176

Hypothesen zur Beurteilung der moderierenden Effekte Hypothesen zur Beurteilung der verhandlungssituationspezifischen moderierenden Effekte H9

BED

H10 KOM H11 KOM

*

***

0,030

—

—

ja

***

0,047

— (x)

ja nein

HEL

EFK

+ BED => HEL  EFK

0,164

HEL

EFK

+ KOM => HEL  EFK

HDI

EFK

+ KOM => HDI  EFK

0,209 -0,041

0,002

— x

***

0,010

—

—

***

0,035

—

—

ja

***

0,022

—

—

nein

—

ja ja

H12 KOM

ITF

EFK

+ KOM => ITF  EFK

0,099

H13 NEU

HDI

EFK

+ NEU => HDI  EFK

0,145

H14 NEU

HDI

EFZ

+ NEU => HDI  EFZ

0,130

H15 NEU

HEL

EFK

*** 0,018 + NEU => HEL  EFK — 0,181 Hypothesen zur Beurteilung der unternehmensinternen moderierenden Effekte **

0,008

—

—

***

0,009

—

—

ja

0,001

—

—

(ja)

**

0,007

—

—

ja

**

0,007

—

—

ja

H16 UG

HEL

EFK

+ UG => HEL  EFK

0,084

H17 FOR H18 ZEN

HEL

EFK

+ FOR => HEL  EFK

HEL

EFK

+ ZEN => HEL  EFK

0,091 0,028

H19 FOR

HDI

EFK

+ FOR => HDI  EFK

0,079

H20 ZEN

HDI

EFK

+ ZEN => HDI  EFK

0,078

p < 0,10;

**

p < 0,05;

***

-

p < 0,01

#

+: positive Wirkungsbeziehung bzw. positiv moderierender Effekt; -: negative Wirkungsbeziehung bzw. negativ moderierender Effekt. —: Wirkungsbeziehung bzw. Hypothese wird durch empirische Daten bestätigt; x: Wirkungsbeziehung bzw. Hypothese wird durch empirische Daten nicht bestätigt.

Tabelle 34: Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung im Überblick

4.4.2.3 Generierung weitergehender Erkenntnisse und Überprüfung der Stabilität der Ergebnisse mittels Gruppenvergleiche auf Basis der Kontrollvariablen Um die Stabilität der bisherigen Ergebnisse zu überprüfen und noch fundiertere Erkenntnisse über die Wirkung hierarchischer Teamzusammensetzungen auf das Verhandlungsergebnis zu erhalten, werden im Folgenden Gruppenvergleiche anhand der Kontrollvariablen durchgeführt. Zur Erzielung aussagekräftiger Ergebnisse ist dabei eine ähnlich große Stichprobe der

204

jeweiligen Gruppen erforderlich.1011 Diesem Kriterium werden lediglich die Kontrollvariablen „Marktseite“ und „Unternehmenstyp“ gerecht (vgl. Tabelle 35). Diese werden im Folgenden näher betrachtet. Kontrollvariable 1

Marktseite

2

Gewerbe

3

Branche

4

Unternehmenstyp

5

Internationalität der Verhandlung

6

Verhandlungsteamgröße

7

Verhandlungsdauer

Gruppe 1 Stichprobengröße (m)

Gruppe 2 Stichprobengröße (n)

Käufer 238 Produzierendes Gewerbe 299 Maschinenbau 138 Großunternehmen 205 Nationale Verhandlung 264 Großes Team 188 Kurze Verhandlungen 201

Verkäufer 169 Dienstleistungs-Gewerbe 108 Automobilindustrie 52 Klein- und Mittelständ. Unternehmen 151 Internationale Verhandlung 135 Kleines Team 112 Lange Verhandlungen 186

Faktor

Zum Gruppenvgl. geeignet?

1,4

ja

2,8

nein

2,7

nein

1,4

ja

2,0

nein

1,7

nein

1,1

ja

Tabelle 35: Gruppenvergleich anhand der Kontrollvariablen – Größe der Teilstichproben1012

Nach Unterteilung des Datensatzes in die Gruppen werden für diese die Strukturgleichungsmodelle jeweils getrennt geschätzt.1013 Die Pfadkoeffizienten der beiden Basismodelle sowie die um die Moderatoren erweiterten Modelle werden miteinander verglichen und mittels t-Tests auf signifikante Unterschiede untersucht.1014 Bestehen signifikante Unterschiede zwischen den Pfadkoeffizienten der Gruppen, so geht von der Kontrollvariable ein beeinflussender, moderierender Effekt aus.1015 Inwieweit tatsächlich zwischen den einzelnen Teilgruppen der Kontrollvariablen signifikante Unterschiede bestehen, ist in Tabelle 36 dargestellt.

1011

Der Größenunterschied sollte nicht größer sein als der Faktor 1,5 (vgl. Stevens (2009), S. 218). Anmerkungen zum Vorgehen bei der Gruppenbildung: Zu Branche: Maschinenbau und Automobilindustrie sind die in der Stichprobe am häufigsten vertretenen Branchen und werden daher berücksichtigt. Zu Unternehmenstyp: Einteilung nach KMU-Definition des Institut für Mittelstandsforschung (IfM) (vgl. Fußnote 957). Zu Verhandlungsdauer: hierbei fungiert der Median (= 122 Verhandlungstage) als Abgrenzungskriterium der beiden Gruppen (vgl. zum Vorgehen Avolio et al. (1999), S. 222). Kurze Verhandlungen dauern weniger als 122 Tage, lange Verhandlungen 123 Tage und mehr. 1013 Durch die Bildung der Untergruppen ergibt sich eine deutlich höhere Modellkomplexität. Dadurch kann es möglich werden, dass bei nicht allen Untergruppen alle Gütekriterien im entsprechenden Gruppenmodell vollständig erfüllt sind (vgl. Homburg/Baumgartner (1995), S. 162). Von einer Eliminierung entsprechender Indikatoren soll aber abgesehen werden, da dies zugleich die Eliminierung im jeweils anderen Modell bedingt. Zumal diese im Gesamtmodell den Anforderungen gerecht werden. Darüber hinaus ist das Ziel der Gruppenvergleiche darin zu sehen, einen weitergehenden Erkenntnisfortschritt zu erzielen. Auf einen allzu kritischen Umgang mit den Gruppenmessmodellen soll folglich verzichtet werden. Vor diesem Hintergrund erfolgt keine dezidierte Auflistung der Ergebnisse der Güteprüfungen aller Mess- und Strukturmodelle der Untergruppen. 1014 Die t-Tests werden auf Basis der durch Bootstrapping ermittelten Standardfehler durchgeführt. Zu näheren Ausführungen zum Vorgehen bei Gruppenvergleichen vgl. Eberl (2010), S. 496-498; Henseler/Fassott (2010), S. 719-721 und S. 730; Scholderer et al. (2009), S. 594 und S. 596; Huber et al. (2007), S. 49-51; Chin (2000) und Keil et al. (2000), S. 312-315. Die verwendete Formel findet sich zur Veranschaulichung im Anhang C. 1015 Genauere Aussagen über den Verlauf dieses Effekts ist – entgegen den metrischen Moderatorvariablen und den hierbei ermittelten Interaktionstermen – bei Gruppenvergleichen nicht möglich. 1012

205

(1) Marktseite Käufer OK

Wirkungsbeziehung

Verkäufer OV -0,090

HEL  EFZ

0,003

HEL  EFK

-0,233

HDI  EFK

0,132 -0,118

HDI  EFZ

-0,190

-0,250

ITF  EFK ITF  EFZ EFK ZUF

-0,170 -0,024 0,730

0,133 0,090

EFZ  ZUF

0,230

0,151

*

p < 0,10;

**

*

p < 0,05;

***

*** *

-0,102

***

**

***

0,775

***

(4) Unternehmenstyp

Gruppenvergleich Differenz 0,093 ***

T-Statistik

Klein-/ GroßMittelständ. unternehmen Unternehmen OGU *

1,045

-0,122

**

0,365 -0,016

3,480

-0,148

0,183

-0,181

0,060

0,647

-0,266

-0,303 -0,114 -0,045

3,108 1,146 0,815

0,115 0,104

0,079

1,177

0,200

***

*** ***

*

OKMU -0,107 *

-0,164 -0,000

***

-0,218

**

0,163 0,078

***

0,780

***

0,131

0,754

*** ***

Gruppenvergleich Differenz

T-Statistik

-0,015

0,155

0,016

0,146 **

2,122

-0,181 -0,048

0,484

-0,048 0,026 -1,534

0,468 0,256 0,473

-0,331

1,022

p < 0,01

Tabelle 36: Ergebnisse der Gruppenvergleiche anhand der Kontrollvariablen1016

Die Analyse der Pfadkoeffizienten-Differenzen für die Modelle der Variablen „Marktseite“ zeigt, dass zwei Differenzen des Basismodells signifikant sind: die Beziehungen zwischen dem Hierarchieebenenlevel und der Verhandlungseffektivität sowie die Beziehungen zwischen dem interorganisationalen Teamzusammensetzungsfit und der Verhandlungseffektivität. Während beim Verkäufer wie im Basismodell ein negativer Zusammenhang zwischen dem Hierarchieebenenlevel und der Verhandlungseffektivität besteht, übt der Hierarchieebenenlevel bei den Käufern einen signifikant positiven Einfluss auf die Verhandlungseffektivität aus. Die oberen Hierarchieebenen nehmen bei Käuferteams offensichtlich eine andere Rolle ein. So ist zu vermuten, dass bei Käufern ein besserer Informations- und Erfahrungsaustausch innerhalb des Teams stattfindet. Herrscht bei Vertriebsmitarbeitern – nicht zuletzt durch die Incentivierungs- und Bezahlsysteme verursacht – ein höherer Wettbewerb innerhalb des Unternehmens wie auch innerhalb des Verhandlungsteams, wird bei Käufern eher bzw. stärker ein gemeinsames Ziel verfolgt. Zurückzuführen ist dies auf die unterschiedlichen Marktpositionen. Industriegütermärkte haben sich mehr und mehr zu Käufermärkten entwickelt, so dass das Verkäuferteam insgesamt unter einem deutlich höheren Druck steht als das Käuferteam. Dieser Druck wird oftmals auf die einzelnen Mitarbeiter und Teammitglieder weitergegeben, was dazu führen kann, dass die Mitglieder von Verkäuferteams stark individualistisch orientiert sind. Verhandlungsteammitglieder geben ihre Informationen nur bedingt an andere weiter und verfolgen primär ihre eigenen Interessen und Ziele. Gerade die unteren Hierarchieebenen verfügen dabei meist über die nötigen Informationen und vor allem die nötigen direkten Kontakte zum Kunden. Setzt sich ein Vertriebsteam somit primär aus oberen Hierarchieebe1016

Strenggenommen erfordert die Durchführung von Gruppenvergleichen Messmodellinvarianz, d.h. dass sich die analysierten Konstrukte bezüglich ihrer Indikatorladung nur unwesentlich unterscheiden. Huber et al. (2007) weisen aber darauf hin, dass gerade bei innovativen Forschungsprojekten dadurch eine geringe Abweichung von einem strengen statistischen Kriterium einen erheblichen Erkenntnisfortschritt verhindern kann (vgl. Huber et al. (2007), S. 51). Folglich soll die Messmodellinvarianz kein zwingendes Anforderungskriterium darstellen. Dennoch wurden die Gruppenmessmodelle stichprobenartig auf Messmodellinvarianz untersucht. Dabei zeigen sich bei keiner Gruppe Auffälligkeiten, die auf das Vorliegen von Messmodellinvarianz hindeuten.

206

nen zusammen, mangelt es gerade an diesen Aspekten, was zu einer Beeinträchtigung der Verhandlungseffektivität führt. Käuferteams befinden sich hingegen in einer besseren Ausgangssituation. Sie stehen in der Regel mit mehreren Anbietern in Verhandlungen. Auf den einzelnen Mitgliedern des Käuferteams lastet ein geringerer Druck. Vor diesem Hintergrund kann die Anwesenheit der oberen Hierarchieebenen, wie auch in Kapitel 3.2.4 angeführt, auf die unteren Hierarchieebenen eine motivierende Wirkung entfalten und Abstimmungs- und Informationsprozesse können effektiver gestaltet werden. Darüber hinaus ist zu vermuten, dass die Verhandlung für das Käuferteam oftmals einen höheren Stellenwert einnimmt als für Verkäuferteams. Letztlich investieren sie in eine (mehr oder weniger) neue Leistung. Demzufolge erweist es sich als förderlich, wenn das Team über einen hohen Hierarchieebenenlevel und somit über ausreichend Entscheidungskompetenzen verfügt. Anzuführen ist in diesem Zusammenhang schließlich, dass, wie in Kapitel 4.4.1 dargestellt, Verkäuferteams über einen höchst signifikant höheren Hierarchieebenenlevel verfügen als Käuferteams. Darauf basiert die Vermutung, dass Verkäuferteams zu oft mit einem hierarchisch hoch aufgestellten Verhandlungsteam antreten und somit eine Art „Abnutzungseffekt“ eintritt. Für den Käufer ist es letztlich zur Normalität geworden, dass das Verkäuferteam über einen hohen Hierarchieebenenlevel verfügt. Effekte wie die Symbolisierung von Prestige bzw. Wertschätzung der Verhandlung oder des Verhandlungspartners sind vor diesem Hintergrund nicht mehr wirksam. Neben dem Einfluss des Hierarchieebenenlevels besteht beim Einfluss des interorganisationalen Teamzusammensetzungsfit auf die Verhandlungseffektivität ein höchst signifikanter Unterschied zwischen Käufer- und Verkäuferteams. Erzielen Käuferteams schlechtere Ergebnisse, wenn die hierarchischen Teamzusammensetzungen einander entsprechen, erzielen Verkäuferteams bei ähnlichen hierarchischen Teamzusammensetzungen bessere Verhandlungsergebnisse. Allerdings ist diese Wirkungsbeziehung bei Käuferteams nicht signifikant, so dass bei der Argumentation primär auf der hierarchischen Teamzusammensetzung des Verkäuferteams aufgebaut werden kann. Hierbei sind folgende Fälle zu unterscheiden: Im ersten Fall verhandelt ein Verkäuferteam dann effektiv, wenn es wie auch das Käuferteam über einen hohen Hierarchieebenenlevel verfügt. In diesem Fall trifft Macht auf Macht, wodurch die negative Wirkung des hoch aufgestellten Verkäuferteams zumindest in Ansätzen „kompensiert“ wird. Noch effektiver verhandelt das Verkäuferteam aber im zweiten Fall, bei dem es wie das Käuferteam einen geringeren Hierarchieebenenlevel aufweist. Dann verfügt das Verkäuferteam über die notwendige fachliche Kompetenz wie auch über die direkten Beziehungen und damit ein Vertrauensverhältnis zum Kunden. Insgesamt zeigt sich somit, dass zur Optimierung der Verhandlungseffektivität den beiden Marktseiten bezüglich des Hierarchieebenenlevels unterschiedliche Empfehlungen zu geben

207

sind.1017 Nicht erforderlich ist diese Unterscheidung hinsichtlich der hierarchischen Diversity und gesamthaft bei der Optimierung der Verhandlungseffizienz. Auf den Ergebnissen aufbauend gilt es zu prüfen, inwieweit bei den signifikant unterschiedlichen Wirkungszusammenhängen zwischen dem Hierarchieebenenlevel bzw. dem interorganisationalen Teamzusammensetzungsfit und der Verhandlungseffektivität darüber hinaus signifikante Unterschiede bezüglich der moderierenden Effekte bestehen (vgl. Tabelle 37). (1) Marktseite Käufer *

0,132 -0,170

ITF  EFK BED => HEL  EFK KOM => HEL  EFK KOM => ITF  EFK NEU => HEL  EFK UG => HEL  EFK FOR => HEL  EFK ZEN => HEL  EFK *

p < 0,10;

**

p < 0,05;

OV

OK

Wirkungsbeziehung HEL  EFK

Verkäufer

**

0,172 -0,106 0,130*

**

0,134 0,059 0,085

*

-0,133 ***

***

-0,233

**

0,133

***

0,192

***

0,217 0,087

***

0,181 0,071 0,053 0,095

Gruppenvergleich Differenz

T-Statistik

***

3,480

0,365

***

-0,303 -0,020

***

-0,323 0,043 -0,047 -0,012 0,032

***

-0,228

3,108 0,529 2,835 0,491 0,447 0,129 0,334 2,066

p < 0,01

Tabelle 37: Ergebnisse des Gruppenvergleichs „Marktseite“ – Moderierende Effekte1018

Signifikante Unterschiede zeigen sich bezüglich zwei moderierender Effekte. Beide Effekte beziehen sich auf die Wirkungsbeziehung zwischen dem Hierarchieebenenlevel und der Verhandlungseffektivität und weisen einen ähnlichen Effekt auf. So wird die positive Beziehung zwischen dem Hierarchieebenenlevel und der Verhandlungseffektivität bei den Käufern bei komplexen Verhandlungen wie auch bei einer starken Zentralisierung des Unternehmens gemindert. Bei den Verkäufern hingegen wird der negative Effekt bei komplexen Verhandlungen bzw. bei zentralisierten Unternehmen gestärkt. Es ist davon auszugehen, dass in komplexen Situationen auch bei Käuferteams zum einen erhebliches fachspezifisches Wissen erforderlich ist bzw. zum anderen gerade in zentralisierten Unternehmen die oberen Hierarchieebenen über Informationsdefizite verfügen. Dies führt dazu, dass der positive Einfluss des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität beeinträchtigt wird. Für Verkäuferteams sind dies Bedingungen, die zu einem verstärkten negativen Einfluss des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität führen.1019

1017

In diesem Zusammenhang sei darauf hingewiesen, dass die Strukturmodelle der beiden Untergruppen bei der Verhandlungseffektivität über ein deutlich höheres Bestimmtheitsmaß verfügen als das Gesamtmodell (Käufer: 0,092; Verkäufer: 0,070). 1018 Auch hier soll wie bei der Analyse der direkten Wirkungsbeziehungen in der Messmodellinvarianz kein zwingendes Anforderungskriterium gesehen werden (vgl. Fußnote 1017). 1019 Allerdings ist darauf hinzuweisen, dass die Komplexität der Verhandlung bei den Käufern keinen signifikanten Einfluss auf die Wirkungsbeziehung zwischen dem Hierarchieebenenlevel und der Verhandlungseffektivität ausübt. Dasselbe gilt für die moderierende Wirkung des Zentralisierungsgrads bei Verkäuferteams.

208

Hervorzuheben sind darüber hinaus die Moderatoren „Bedeutung“ und „Neuartigkeitsgrad“. Diese üben bei Käufer- und Verkäuferteams einen hoch bzw. höchst signifikant positiven Einfluss aus. Somit ist es bei Käuferteams gerade bei bedeutenden und neuartigen Verhandlungen besonders positiv, wenn das Verhandlungsteam über einen hohen Hierarchieebenenlevel verfügt, bei Verkäuferteam hingegen besonders negativ, wenn das Verhandlungsteam über einen hohen Hierarchieebenenlevel verfügt. Bei der zweiten Gruppenvariablen „Unternehmenstyp“ ist lediglich eine PfadkoeffizientenDifferenz signifikant. Die hierarchische Diversity übt bei Großunternehmen einen höchst signifikant negativen Einfluss auf die Verhandlungseffektivität aus, wohingegen bei Klein- und Mittelständischen Unternehmen nur ein geringer und nicht signifikant negativer Einfluss besteht (vgl. Tabelle 36). Offensichtlich spielt es bei Klein- und Mittelständischen Unternehmen keine Rolle, ob das Verhandlungsteam über eine hohe hierarchische Diversity verfügt. Vor dem Hintergrund der in Kapitel 4.4.2.2.1 angeführten Argumente scheint es nachvollziehbar, dass die dargestellte Problematik gerade bei Großunternehmen besteht. Klein- und Mittelständische Unternehmen haben eine weniger komplexe Unternehmensstruktur und damit verbunden eine weniger steile Hierarchie mit weniger großen Differenzen zwischen den Hierarchieebenen. Folglich treten Probleme wie eine defizitäre Teamdynamik, schwierige Abstimmungsprozesse oder ein hohes Konfliktpotenzial vor allem bei Großunternehmen auf. Bei Klein- und Mittelständischen Unternehmen ist anzunehmen, dass die Teammitglieder bereits im Vorfeld der jeweiligen Verhandlung miteinander zusammengearbeitet haben. Auch die Verhandlungsvorbereitung ist bei diesen Unternehmen deutlich weniger komplex. Dementsprechend zeigt sich, dass die mit der hierarchischen Diversity verbundenen Probleme die Verhandlungseffektivität primär bei Großunternehmen negativ beeinflussen. Keine Unterschiede zeigen sich hingegen bezüglich der anderen Beziehungen zur Verhandlungseffektivität wie auch allen Wirkungsbeziehungen zur Verhandlungseffizienz. Insgesamt wird somit deutlich, dass die erzielten Ergebnisse über die unterschiedlichen Unternehmenstypen weitgehend robust sind. Hinsichtlich der moderierenden Effekte lassen sich keine bedeutsamen Unterschiede zwischen den beiden Untergruppen feststellen. So bestehen zwar in Bezug auf die moderierende Wirkung der Komplexität signifikante Unterschiede zwischen den beiden Unternehmenstypen, allerdings sind die moderierenden Effekte bei den Untergruppen nicht signifikant. Der Moderator „Formalisierung“ verstärkt zwar signifikant den negativen Einfluss der hierarchischen Diversity auf die Verhandlungseffektivität, bei Großunternehmen findet aber kein signifikanter Einfluss statt (vgl. Tabelle 38).

209

(4) Unternehmenstyp Klein-/ GroßMittelständ. unternehmen Unternehmen OGU

Wirkungsbeziehung

***

HDI  EFK

-0,181

KOM => HDI  EFK 0,078 NEU => HDI  EFK FOR => HDI  EFK ZEN => HDI  EFK *

p < 0,10;

**

p < 0,05;

**

0,157 0,050

***

0,153 ***

OKMU

Gruppenvergleich Differenz

T-Statistik

**

2,122

-0,000

-0,181

-0,091

*

0,077 *

0,123

***

0,192

0,169 0,080

1,894 0,755

**

-0,073 -0,345

1,931 0,400

p < 0,01

Tabelle 38: Ergebnisse des Gruppenvergleichs „Unternehmenstyp“ – Moderierende Effekte

Angesichts der geringen Signifikanzniveaus bei den Untergruppen soll den moderierenden Effekten beim Gruppenvergleich zwischen Großunternehmen und Klein- und Mittelständischen Unternehmen keine allzu große Bedeutung beigemessen werden. 4.4.3

Zusammenfassung und kritische Würdigung der Ergebnisse der Hypothesenprüfung

Gegenstand der empirischen Analyse war das in Kapitel 3.2.4 formulierte Erklärungsmodell, wobei drei Fragestellungen im Fokus standen.1020 Hierbei ist hinsichtlich der ersten Fragestellung zunächst zu überprüfen, inwieweit im Einflussfaktor Hierarchie und damit der hierarchischen Teamzusammensetzung tatsächlich ein Erfolgsfaktor zu sehen ist. In diesem Zusammenhang zeigen sich mit 4,4 % bei der Verhandlungseffektivität und 5,9 % bei der Verhandlungseffizienz verglichen mit anderen kausalanalytischen Untersuchungen zwar relativ geringe Bestimmtheitsmaße, dennoch ist in der hierarchischen Teamzusammensetzung aus den im Folgenden angeführten Argumenten ein Einflussfaktor zu sehen:

1020 1021

-

Das Stone-Geisser-Kriterium zeigt, dass alle drei hierarchischen Teamzusammensetzungsparameter Prognoserelevanz besitzen.

-

Berücksichtigt man die Vielfalt bzw. Vielzahl weiterer (potenzieller) Erfolgsfaktoren, so relativieren sich die Bestimmtheitsmaße und damit der Einfluss der hierarchischen Teamzusammensetzung.1021

-

Die im Rahmen dieser Arbeit vorgenommene Operationalisierung des Verhandlungsergebnisses ist sehr umfassend.

-

Bestimmtheitsmaße können ebenso wie die Effektstärke und die Werte für das Stone-Geisser-Kriterium durch die Berücksichtigung von Moderatoren wie auch der differenzierten Unterscheidung zwischen der jeweiligen

Vgl. Kapitel 4.1.1 (S. 146). Vgl. hierzu Fußnote 985.

210

Marktseite bzw. dem jeweiligen Unternehmenstyp deutlich gesteigert werden. Alle drei Parameter der hierarchischen Teamzusammensetzung üben einen hoch oder sogar höchst signifikanten Einfluss auf das Verhandlungsergebnis aus. Demnach scheint die hierarchische Teamzusammensetzung bedeutsam und zugleich methodisch angemessen konzeptualisiert und operationalisiert zu sein. Darüber hinaus erweist sich die Selektion der Moderatoren als geeignet. So übt jeder der gewählten Moderatoren auf zumindest einen der untersuchten Wirkungszusammenhänge einen signifikanten moderierenden Einfluss aus und ist damit für den vorliegenden Kontext als relevant anzusehen. Die Antwort auf die zweite Fragestellung, inwieweit die Hypothesen bestätigt werden können, soll in Ergänzung zu Tabelle 34 abschließend die nachfolgende Abbildung geben, die ausschließlich die signifikanten Wirkungsbeziehungen darstellt. Verhandlungssituationspezifische Moderatoren

Neuartigkeitsgrad

Komplexität

+

Hierarchieebenenlevel

+ +

+

-

+

Verhandlungseffektivität

+ +

+

Hierarchische Diversity

+

Verhandlungszufriedenheit

+ + + +

Interorg. Teamzusammensetzung

-

Verhandlungsergebnis

Intraorg. Teamzusammensetzung

Bedeutung

Verhandlungseffizienz

Interorg. Teamzusammensetzungsfit

Unternehmensgröße

Formalisierung

Zentralisierung

Unternehmensinterne Moderatoren

Abbildung 29: Erklärungsmodell zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung in Verhandlungen auf Basis der empirischen Ergebnisse

Hervorzuheben ist, dass auf Basis der bisher vorliegenden wissenschaftlichen Studien sowie der in den Experteninterviews generierten Erkenntnisse eine offenbar falsche Vermutung bezüglich der Wirkung der intraorganisationalen Teamzusammensetzungsparameter geäußert 211

wurde.1022 So wurden die Hypothesen formuliert, dass sich der Hierarchieebenenlevel und die hierarchische Diversity positiv auf die Verhandlungseffektivität auswirken. Die in dieser Arbeit erzielten Untersuchungsergebnisse zeigen hingegen, dass die beiden hierarchischen Zusammensetzungsparameter mit der Verhandlungseffektivität in einem negativen Zusammenhang stehen. Allerdings wurde bei den Gruppenvergleichen deutlich, dass bei einzelnen dieser Wirkungsbeziehungen zwischen den beiden Marktseiten bzw. zwischen den Unternehmenstypen zu differenzieren ist (vgl. Tabelle 39). Modell

Bestätigung PfadBestätigung der WirkungsVerschiebung koeffizient der Hypothese beziehung beziehung Hypothesen zur Beurteilung der Teamzusammensetzung Vermutete Wirkungs#

Hypothesen zur Beurteilung der intraorganisationalen Teamzusammensetzung H1

Gesamtmodell

+ HEL  EFZ

H2

MS: Käufer

(x)

-

x

x

-

+ HEL  EFK

*

—

—

-

x

x

-

0,132

***

-0,233

Gesamtmodell

-0,114

UT: Großunt.

H4

Gesamtmodell

***

+ HDI  EFK

UT: KMunt.

x

x

-0,181

x

x

-0,000

x

(x)

***

***

— — Hypothesen zur Beurteilung der interorganisationalen Teamzusammensetzung - HDI  EFZ

MS: Käufer

+ ITF  EFK + ITF  EFZ

-

0,131

—

—

-0,170

x

(x)

-

0,133

—

—

-

0,068

—

—

-

**

MS: Verkäufer Gesamtmodell

-0,217

***

Gesamtmodell

H6

x

-0,119

MS: Verkäufer H3

H5

-0,061 **

Gesamtmodell

-

Hypothesen zum Verhandlungsergebnis ***

—

—

-

***

—

—

-

H7

Gesamtmodell

+ EFK ZUF

0,756

H8

Gesamtmodell

+ EFZ  ZUF

0,176

Hypothesen zur Beurteilung der moderierenden Effekte Hypothesen zur Beurteilung der verhandlungssituationspezifischen moderierenden Effekte Gesamtmodell H9

H10

MS: Käufer

+ BED => HEL  EFK

—

ja

—

—

nein

***

—

—

ja

***

—

—

ja

x

(x)

-

0,217 -0,041

—

—

ja

x

(x)

-

0,078

—

—

(ja)

-0,091

x

(x)

-

0,192

Gesamtmodell

0,209 -0,106

MS: Käufer

+ KOM => HEL  EFK

***

Gesamtmodell UT: Großunt. UT: KMunt.

1022

—

**

0,172

MS: Verkäufer

MS: Verkäufer H11

***

0,164

+ KOM => HDI  EFK

Es ist aber darauf hinzuweisen, dass bei der Hypothesenformulierung auch Argumente für einen negativen Einfluss angeführt wurden (vgl. Kapitel 3.2.4), so dass nicht von einer eindeutigen Wirkungsbeziehung ausgegangen wurde.

212

Gesamtmodell H12

MS: Käufer MS: Verkäufer Gesamtmodell

H13

UT: Großunt. Gesamtmodell

+ NEU => HDI  EFZ

Gesamtmodell H15

MS: Käufer

—

—

*

—

—

nein

—

—

(nein)

***

—

—

ja

***

—

—

ja

—

—

(ja)

***

—

—

nein

***

—

—

ja

**

—

—

nein

0,130 0,087

0,145 + NEU => HDI  EFK

UT: KMunt. H14

***

0,099 + KOM => ITF  EFK

0,157 0,077 0,130

0,181 + NEU => HEL  EFK

0,134

— — 0,181 Hypothesen zur Beurteilung der unternehmensinternen moderierenden Effekte ***

MS: Verkäufer

**

Gesamtmodell H16

MS: Käufer

—

ja

—

(nein) (ja)

0,071

—

—

0,091 0,085

—

—

ja

—

—

(nein)

MS: Verkäufer

0,053

—

—

(ja)

Gesamtmodell

0,028

—

—

(ja)

-0,133

x

x

-

MS: Verkäufer

0,095

—

—

(ja)

Gesamtmodell

0,079 0,050

MS: Käufer

MS: Käufer

UT: Großunt.

***

+ FOR => HEL  EFK

+ ZEN => HEL  EFK

*

—

—

ja

—

—

(ja)

**

—

—

ja

**

—

—

ja

***

—

—

ja

***

—

—

ja

**

+ FOR => HDI  EFK

UT: KMunt.

0,123

Gesamtmodell

0,078

UT: Großunt.

+ ZEN => HDI  EFK

UT: KMunt. *

— —

Gesamtmodell

H18

H20

0,084 0,056

ja

MS: Verkäufer H17

H19

+ UG => HEL  EFK

nein

p < 0,10;

**

p < 0,05;

0,153

0,192 ***

p < 0,01

#

+: positive Wirkungsbeziehung bzw. positiv moderierender Effekt; -: negative Wirkungsbeziehung bzw. negativ moderierender Effekt. —: Wirkungsbeziehung bzw. Hypothese wird durch empirische Daten bestätigt; x: Wirkungsbeziehung bzw. Hypothese wird durch empirische Daten nicht bestätigt.

Tabelle 39: Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung inklusive Gruppenvergleiche im Überblick

Schließlich besteht die dritte Fragestellung der empirischen Überprüfung des Erklärungsmodells in der Formulierung von Gestaltungsempfehlungen und dem Ausfüllen der in Abbildung 18 (Kapitel 3.2.5) dargestellten Ergebnismatrix (vgl. Abbildung 30).1023

1023

Es werden die Gruppenvergleiche und die hierbei getesteten Wirkungsbeziehungen ergänzt.

213

Verhandlungseffektivität Richtung

*

Relevanz

BED

Verhandlungseffizienz

Moderierende Effekte** FOR KOM NEU UG

ZEN

Richtung

Relevanz

BED

KOM

Moderierende Effekte NEU UG FOR

ZEN

Basismodell p

+++

+++

++

+

+

n.s.

+++

n.s.

++

n.s.

n.s.

--

+++

+++

+++

n.s.

n.s.

(p) n.s.

n.s.

HEL Untergruppe - Käufer n

Untergruppe - Verkäufer p

n.s.

Basismodell p HDI

n.s.

+++

+

+

++

n.s.

++

++

+++

p

++

Untergruppe - Großunternehmen p

0

Untergruppe - Klein- und Mittelständische Unternehmen (p) n.s.

n.s.

0

n.s.

Basismodell n ITF

+

(n) n.s.

n.s.

Untergruppe - Käufer (p) n.s.

n.s.

++

Untergruppe - Verkäufer n

n.s.

leere Felder: Wirkungsbeziehungen wurden nicht in der Hypothesenformulierung abgebildet bzw. werden für nicht relevant erachtet und daher nicht getestet; n.s.: nicht signifikant npositive Wirkungsbeziehung; p: negative Wirkungsbeziehung * Die Einteilung erfolgt durch eine fünfstufige Unterteilung (keine Relevanz, geringe (1/4), durchschnittliche (1/2), hohe (3/4) und sehr hohe (4/4) Relevanz) der Spanne, die sich aus dem betragsmäßig kleinsten Pfadkoeffizienten sowie dem betragsmäßig größten Pfadkoeffizienten ergibt. ** Die Einteilung erfolgt durch eine vierstufige Unterteilung (keine Bedeutung (0), geringe (-/+), mittlere (--/++) und hohe (---/+++) Bedeutung) der Spanne, die sich aus dem betragsmäßig kleinsten Pfadkoeffizienten sowie dem betragsmäßig größten Pfadkoeffizienten ergibt.

Abbildung 30: Entscheidungsmodell zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung in Verhandlungen auf Basis der empirischen Ergebnisse

Zusammenfassend lässt sich das Gesamtbild der Untersuchungsergebnisse wie folgt beschrieben: (1) Der Einflussfaktor Hierarchie spielt bei der Optimierung von Teamverhandlungen eine Rolle. Daher sollte die hierarchische Position potenzieller Verhandlungsführer bei der Besetzung von Verhandlungsteams berücksichtigt werden. (2) Die Ergebnisse der Hypothesenprüfung zeigen ein ambivalentes Bild. - Hinsichtlich des Hierarchieebenenlevels können die vermuteten positiven Effekte auf die Verhandlungseffektivität und die Verhandlungseffizienz nicht bestätigt werden. Vielmehr ergibt sich ein signifikant negativer Zusammenhang zwischen dem Hierarchieebenenlevel und der Verhandlungseffektivität. Ein ebenfalls negativer, aber nicht signifikanter Effekt wird auf die Verhandlungseffizienz ausgeübt. -

214

Signifikant negative Wirkungszusammenhänge bestehen ebenso zwischen der hierarchischen Diversity und der Verhandlungseffektivität wie auch zwischen der hierarchischen Diversity und der Verhandlungseffizienz. Konnte der negative Effekt auf die Verhandlungseffizienz bei der Hypothesenformulierung bestätigt werden, so wurde ursprünglich ein positiver Effekt auf die Verhandlungseffektivität angenommen.

-

Beim interorganisationalen Teamzusammensetzungsfit konnte der positive Effekt auf die Verhandlungseffektivität bestätigt werden, der positive Effekt auf die Verhandlungseffizienz erweist sich hingegen nicht als signifikant.

-

Die Hypothesen zum Verhandlungsergebnis, d.h. die vermuteten positiven Wirkungsbeziehung zwischen der Verhandlungseffektivität und der Verhandlungszufriedenheit sowie zwischen der Verhandlungseffizienz und der Verhandlungszufriedenheit können bestätigt werden.

-

Moderierende Effekte spielen eine bedeutende Rolle. So beeinflussen sowohl verhandlungssituationspezifische als auch unternehmensinterne Moderatoren die Stärke der Wirkungsbeziehungen zwischen den hierarchischen Gestaltungsparametern und dem Verhandlungsergebnis.

-

Unterschiede zeigen sich bei einzelnen Wirkungsbeziehungen wie auch bei einzelnen moderierenden Effekten zusätzlich bei den Gruppenvergleichen. Von besonderer Bedeutung ist hierbei die Differenzierung zwischen den beiden Marktseiten Käufer und Verkäufer.

(3) Auf Basis der empirischen Ergebnisse lässt sich ein Entscheidungsmodell formulieren, welches dem Verhandlungsmanagement Gestaltungsempfehlungen zur hierarchischen Zusammensetzung von Verhandlungsteams und damit zur Verbesserung des Verhandlungsergebnisses geben soll. Dieses Modell verdeutlicht, dass Verhandlungsteams in der Regel über einen geringeren Hierarchieebenenlevel und keine allzu hohe hierarchische Diversity verfügen sollten. Den größten Einfluss auf das Verhandlungsergebnis kann das Verhandlungsmanagement aber durch einen möglichst hohen interorganisationalen Teamzusammensetzungsfit ausüben. Generell zeigt sich, dass diese allgemeinen Gestaltungsempfehlungen in unterschiedlichen Verhandlungssituationen und bei unterschiedlichen Unternehmensstrukturen von unterschiedlicher Bedeutung sind.

215

5

Implikationen der empirischen Überprüfung des Erklärungsmodells und Entwicklung eines Entscheidungsmodells

Auf den dargestellten Ergebnissen sowie der abgebildeten Ergebnismatrix aufbauend werden im Folgenden praktische Gestaltungsempfehlungen generiert und somit die dritte Fragestellung (vgl. Kapitel 4.1.1) beantwortet. Daran anschließend werden Ansatzpunkte für weitergehende Forschungsvorhaben abgeleitet. 5.1

Ansatzpunkte für die Unternehmenspraxis – Ein Entscheidungsmodell

Neben dem Ziel, einen wissenschaftlichen Beitrag zur Analyse von Teamverhandlungen und im Besonderen der Analyse der hierarchischen Teamzusammensetzung zu leisten, besteht ein zentraler Anspruch dieser Arbeit darin, die gewonnenen Erkenntnisse für die Unternehmenspraxis nutzbar zu machen. In diesem Zusammenhang sei darauf hingewiesen, dass in der Erfolgsfaktorenforschung allzu oft nur bedingt ein Austausch zwischen Wissenschaft und Praxis stattfindet.1024 Dieser Kritik soll durch die Entwicklung und Verfolgung eines entscheidungsorientierten Ansatzes begegnet werden. Er ermöglicht es, praxisrelevante Erkenntnisse zu gewinnen und darauf aufbauend Handlungsempfehlungen zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzungen zu generieren. Ansatzpunkte zur Ableitung praxisrelevanter Handlungsempfehlungen gibt das dabei entwickelte Entscheidungsmodell (vgl. Abbildung 30). Zunächst ist festzustellen, dass die hierarchische Teamzusammensetzung vor allem hinsichtlich der Optimierung der Verhandlungseffektivität von Bedeutung ist. So üben alle drei hierarchischen Gestaltungsparameter einen signifikanten Einfluss auf die Verhandlungseffektivität aus. Zwar wird auch die Verhandlungseffizienz durch die hierarchische Teamzusammensetzung beeinflusst, entgegen der Verhandlungseffektivität wirkt hier aber ausschließlich der Parameter der hierarchischen Diversity. Zu besonders interessanten Ergebnissen kommt die Studie bezüglich der intraorganisationalen Gestaltungsparameter. Entgegen der in der Wissenschaft, wie auch oftmals in der Praxis vorherrschenden Ansicht und auch entgegen der darauf aufbauend in dieser Arbeit ursprünglich formulierten Annahmen, dass ein hoher Hierarchieebenenlevel wie auch ein hohes Maß an hierarchischer Diversity zu einem besseren, d.h. effektiveren Verhandlungsergebnis führen, gelangt die durchgeführte Studie zu entgegensetzten Ergebnissen.1025 Es zeigt sich, dass die intraorganisationalen Gestaltungsparameter das Verhandlungsergebnis negativ beeinflussen. Dieses Ergebnis impliziert, dass in der Praxis wie auch in der Wissenschaft noch erheblicher 1024

Zur Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung und im Besonderen dem Kritikpunkt der mangelnden Übertragbarkeit wissenschaftlicher Erkenntnisse auf die Praxis vgl. Ahlert et al. (2005). In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass die Diskussionen über die Charakteristika bzw. Einflüsse verschiedener Hierarchieebenen in Beschaffungsprozessen bzw. im Besonderen in Verhandlungen bisher noch ein wenig erforschtes Gebiet darstellen. In den wenigen Arbeiten, die sich bisher zu diesem Thema finden lassen, findet dabei eine eher kontrovers geführte Diskussion statt, als dass eine klare Meinung vorherrschend ist.

1025

216

S. Barisch, Optimierung von Verhandlungsteams, DOI 10.1007/978-3-8349-6200-3_5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Informations- und Handlungsbedarf besteht.1026 Es scheint, dass bisher noch oftmals der Meinung gefolgt wird, dass mit dem Chef die besten Ergebnisse erzielt werden. Die Studie macht aber deutlich, dass die Anwesenheit der oberen Hierarchieebenen kein „Selbstläufer“ ist. Allerdings sind diese Ergebnisse mit Vorsicht zu interpretieren. So ist, wie in Kapitel 5.2 näher erläutert wird, zu hinterfragen, inwieweit zwischen dem Hierarchieebenenlevel und der Verhandlungseffektivität wie auch zwischen der hierarchischen Diversity und der Verhandlungseffektivität tatsächlich ein linearer Zusammenhang besteht. Es ist zu bezweifeln, dass das effektivste Verhandlungsergebnis mit einem möglichst geringen Hierarchieebenenlevel bzw. einer möglichst geringen hierarchischen Diversity erzielt wird. Vielmehr wird vermutet, dass zwischen dem Hierarchieebenenlevel und der Verhandlungseffektivität bzw. der hierarchischen Diversity und der Verhandlungseffektivität ein nicht-linearer Zusammenhang besteht, gegebenenfalls ein umgedreht U-förmiger Wirkungszusammenhang.1027 Vor diesem Hintergrund kann nur bedingt eine Aussage über den optimalen Hierarchieebenenlevel und die optimale hierarchische Diversity getroffen werden. Die Ergebnisse sind vielmehr dahingehend zu interpretieren, dass in der Praxis ein hoher Hierarchieebenenlevel offensichtlich zu einer Beeinträchtigung des Verhandlungsergebnisses führt. Überspitzt formuliert, führt dies zur Empfehlung „Lass den Chef lieber zu Hause!“ bzw. „Vermeide Diversity!“. Ganz besonders gilt dies, wenn es sich um eine bedeutende, komplexe und neuartige Verhandlung handelt. Die oberen Hierarchieebenen wie auch eine hohe hierarchische Diversity scheinen in dieser Situation das Verhandlungsergebnis negativ zu beeinflussen, wobei hier primär die Verhandlungseffektivität gemeint ist, während die Verhandlungseffizienz nicht signifikant durch den Hierarchieebenenlevel beeinflusst wird. In diesem Zusammenhang ist aber anzumerken, dass zwischen den beiden Marktseiten unterschieden werden muss. So führt bei Käuferteams entgegen den Verkäuferteams ein hoher Hierarchieebenenlevel zu signifikant besseren Ergebnissen. Kein Unterschied zeigt sich allerdings bei der hierarchischen Diversity, auch bei Käuferteams ist ein negativer Einfluss auf die Verhandlungseffektivität zu konstatieren. Im Folgenden soll vor allem der negative Einfluss der intraorganisationalen Gestaltungsparameter im Fokus stehen. Die Ausführungen zum Hierarchieebenenlevel beziehen sich somit primär auf die Verkäuferseite. Ein Vergleich zwischen Käufer- und Verkäuferteams kann dabei Hinweise geben, wo bei den Verkäuferteams anzusetzen ist. Die Ausführungen zur hierarischen Diversity geben hingegen für beide Markseiten Handlungsempfehlungen. Es soll davon abgesehen werden, als praktische Implikation schlicht und einfach abzuleiten, dass Verhandlungsteams im Allgemeinen bzw. Verkäuferteams im Besonderen möglichst 1026

Angesichts des hohen Innovationsgrads des Forschungsvorhabens ist bei den Aussagen stets zu berücksichtigen, dass diese weitgehend auf Basis der im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten qualitativen und qualitativen Untersuchungen basieren. Eine Fundierung der Aussagen durch weitere Studien ist nur bedingt möglich. 1027 Denkbar ist auch eine andere Form eines nicht-monotonen Effekts, so dass z.B. der positive Effekt eines geringeren Hierarchieebenenlevels die Effektivität steigert, ab einem bestimmten Hierarchieebenenlevel aber kein zusätzlicher Effektivitätsgewinn mehr erzielbar ist.

217

niedrig bzw. wenig diversifiziert zu besetzen sind.1028 Vielmehr wird in Anlehnung an Gladstein Ancona/Caldwell (1992) die Ansicht vertreten, dass nicht einfach eine Veränderung der hierarchischen Teamzusammensetzung den Erfolg optimiert, sondern Maßnahmen ergriffen werden sollten, um die positiven Aspekte eines hohen Hierarchieebenenlevels sowie einer hohen hierarchischen Diversity zu verstärken, vor allem aber die negativen Konsequenzen zu verringern.1029 Auf Basis der in Kapitel 4.4.2.2 angeführten Argumente und vermuteten Ursachen, warum ein hoher Hierarchieebenenlevel bzw. eine hohe hierarchische Diversity zu einer geringeren Verhandlungseffektivität führt, sollen Möglichkeiten aufgezeigt werden, die von der Unternehmenspraxis ergriffen werden können, um das Verhandlungsergebnis nachhaltig zu steigern und damit die negativen Konsequenzen zu verringern und die positiven Aspekte zu stärken. Somit ergibt sich neben der Aufgabenstellung, dass von den Unternehmen zu hinterfragen ist, ob die aktuelle hierarchische Teamzusammensetzung tatsächlich angemessen ist und ob eine Reduktion (keine Minimierung) des Hierarchieebenenlevels wie auch der hierarchischen Diversity zu besseren Verhandlungsergebnissen führt, folgende Aufgabenstellung: Es ist zu analysieren, worauf der negative Wirkungszusammenhang zwischen den intraorganisationalen Gestaltungsparametern und der Verhandlungseffektivität zurückzuführen ist. Auf Basis dieser Ursachenanalyse sind Handlungsempfehlungen zur Beseitigung dieser Defizite abzuleiten. Wie bei den Ausführungen zu den Einflüssen des Hierarchieebenenlevels in Kapitel 3.2.4 dargestellt1030, liegt bei der Gestaltung der hierarchischen Teamzusammensetzung letztlich eine typische Prinzipal-Agenten-Situation vor. Charakteristisch für diese Situation ist das Vorliegen von Informationsasymmetrien und divergierenden Interessen. Überträgt der Prinzipal und damit eine obere Hierarchieebene die Verhandlungsverantwortung auf den Agenten, der einer unteren Hierarchieebene angehört, so begibt sich der Prinzipal in das Risiko, dass der Agent nicht zu seinem Wohle bzw. zum Wohle des Gesamtunternehmens (ver)handelt, sondern vielmehr primär seinen eigenen Nutzen maximiert. Es ist anzunehmen, dass Informationsasymmetrien und divergierende Interessen auch in dem in dieser Arbeit untersuchten 1028

Ein derartiges Vorgehen erscheint u.a. aus folgenden zwei Gründen nicht sinnvoll: So ist einerseits, wie angeführt, zu vermuten, dass keine lineare Beziehung im Sinne von „je höher der Hierarchieebenenlevel, desto weniger effektiv das Verhandlungsergebnis“ vorliegt. Entsprechend kann keine Aussage über den optimalen Hierarchieebenenlevel/die optimale hierarchische Diversity getroffen werden. Andererseits zeigen die Ergebnisse, dass ein hoher interorganisationaler Teamzusammensetzungsfit zu effektiveren Ergebnissen führt. Ein direkter Vergleich des Pfadkoeffizienten mit dem Pfadkoeffizienten der Wirkungsbeziehung zwischen dem Hierarchieebenenlevel/der hierarchische Diversity und der Verhandlungseffektivität verdeutlicht, dass der interorganisationaler Teamzusammensetzungsfit einen stärkeren Einfluss auf die Verhandlungseffektivität ausübt als der Hierarchieebenenlevel/die hierarchische Diversity. Bei der Optimierung der Verhandlungseffektivität erscheint es folglich wirksamer den interorganisationalen Teamzusammensetzungsfit zu optimieren. Da Käuferteams mit einem hohen Hierarchieebenenlevel zu signifikant effektiveren Verhandlungsergebnissen gelangen, ist den Verkäufern zusätzlich davon abzuraten unreflektiert den Hierarchieebenenlevel/die hierarchische Diversity ihres Verhandlungsteams zu verringern. Dies könnte zu einem geringeren interorganisationalen Teamzusammensetzungsfit und damit einer noch stärkeren Beeinträchtigung der Verhandlungseffektivität führen. 1029 Vgl. Gladstein Ancona/Caldwell (1992), S. 338. 1030 Vgl. Kapitel 3.2.4, S. 132-134.

218

Kontext der Teamverhandlungen vorliegen. So verfügen die unteren Hierarchieebenen vor allem über fachspezifische Informationen wie auch spezifischen Informationen, die ihnen aus dem direkten Kontakt zum Verhandlungspartner vorliegen. In diesen Bereichen haben die unteren Hierarchieebenen damit einen Informationsvorsprung gegenüber den oberen Hierarchieebenen („hidden knowledge“):1031 „Lower-level managers … are often much better informed about consumer needs, competitive pressures, specialized technologies or market opportunities than their superiors.”1032 Dies führt zur Vermutung, dass der Mangel an (fachspezifischen) Informationen der oberen Hierarchieebenen durch eine hohe hierarchische Diversity überwunden wird. Die Studie kommt aber zu dem Ergebnis, dass diese Kompensation innerhalb des Verhandlungsteams nicht erfolgreich stattfindet. Offensichtlich gelingt es den unteren Hierarchieebenen bei Anwesenheit der oberen Hierarchieebenen nicht, ihr Wissen erfolgreich in die Verhandlung einzubringen. Die Problematik der in Prinzipal-Agenten-Situationen bestehenden Informationsasymmetrien erscheint in der Praxis insbesondere bei Verkäuferteams von Relevanz. Vertriebsmitarbeiter sind bedingt durch ihre intensiven Reiseaktivitäten häufig weniger eng an das Unternehmen gebunden. Der Informationsaustausch und die Kommunikationsprozesse unter den Vertriebsmitarbeitern sind daher eher mäßig oder gar schwach ausgeprägt. Bestärkt wird dies durch den erheblichen Konkurrenzkampf, der häufig zwischen den einzelnen Mitarbeitern besteht. Im Vergleich zu Einkäufern ist die Teamorientierung bei Vertriebsmitarbeitern daher generell als geringer einzustufen. Darüber hinaus ist gerade bei Vertriebsmitarbeiter davon auszugehen, dass „hidden intentions“ vorliegen und die Vertriebsmitarbeiter zumindest zu einem gewissen Maß andere Interessen und Absichten als die Unternehmensführung verfolgen. Zurückzuführen ist dies in vielen Fällen auf die im Vertrieb üblichen Incentivierungssysteme. Sie veranlassen die Vertriebsmitarbeiter dazu, primär ihre mit dem Verhandlungsausgang verbundene Prämie zu optimieren, auch wenn dieser Ausgang nicht dem für das Unternehmen optimalen Verhandlungsergebnis entspricht. Diese Überlegungen führen, wie in Kapitel 3.2.4 dargestellt, dazu, dass sich die oberen Hierarchieebenen oftmals dazu veranlasst sehen, selbst an den Verhandlungen teilzunehmen, um damit die in der Prinzipal-Agenten-Situation vorliegende Problematik zu umgehen. Allerdings geschieht dies – wie die Ergebnisse der durchgeführten Studie verdeutlichen – mit eher mäßigem Erfolg. Ein weiterer möglicher Grund, warum die oberen Hierarchieebenen annehmen, sie müssten selbst die Verhandlungen führen, ist die Sorge, dass ihnen ihre Kompetenz und damit ihr Ansehen durch Abwesenheit in bedeutsamen Verhandlungen streitig gemacht werden könnte.1033 Darüber hinaus sehen sie es letztlich schlicht als ihre Aufgabe an, die entscheidenden Verhandlungen selbst zu führen, wenngleich nach Rajan/Wulf (2003) in Unter-

1031 1032 1033

Vgl. hierzu wie auch zu „hidden intention“ Ebers/Gotsch (2006), S. 264. Dessein (2002), S. 811. Vgl. Dessein (2002), S. 811.

219

nehmen die Entscheidungskompetenz verstärkt auch auf untere Hierarchieebenen verlagert wird.1034 Zur Prinzipal-Agenten-Problematik der Informationsasymmetrien und der Präferenz- und Zielkonflikte kommt, wie in Kapitel 4.4.2.2 bereits angedeutet, ein dritter Aspekt hinzu: Die Gefahr des Gesichtsverlusts, den die oberen Hierarchieebenen in Verhandlungen oftmals fürchten und damit die Problematik der Positionsgebundenheit. Aber: „Um vernünftige Ergebnisse zu erzielen, muss man die Interessen, nicht die Positionen in Einklang bringen“.1035 Somit lassen sich drei mögliche Ursachen für den negativen Wirkungszusammenhang zwischen Hierarchieebenenlevel und Verhandlungseffektivität wie auch für den negativen Wirkungszusammenhang zwischen hierarchischer Diversity und Verhandlungseffektivität identifizieren: (1) Die Informationsasymmetrien, vor allem das bei den oberen Hierarchieebenen bestehende Informationsdefizit und damit letztlich der mangelnde Informations- und Kommunikationsaustausch, (2) zwischen den Teammitgliedern bestehende Interessens- und Zielkonflikte sowie (3) die von den oberen Hierarchieebenen empfundene Gefahr des Gesichtsverlusts und die damit verbundene Positionsgebundenheit. Die Ursachen (1) und (3) führen vor allem zur negativen Wirkungsbeziehung zwischen dem Hierarchieebenenlevel, Ursache (2) hingegen primär zur negativen Beeinflussung der Verhandlungseffektivität durch die hierarchische Diversity. Auf den identifizierten Ursachen aufbauend, sind adäquate Handlungsempfehlungen abzuleiten, um die negativen Konsequenzen des Hierarchieebenenlevels und der hierarchischen Diversity zu verringern. Da die Ursachen dabei u.a. im Vorliegen einer Prinzipal-Agenten-Situation begründet sind, werden zunächst die im Rahmen des Prinzipal-Agenten-Ansatzes vorgeschlagenen Ansatzpunkte betrachtet.1036 So wird empfohlen, für den Agenten adäquate Anreize zu schaffen, dass es sich für diesen lohnt, im Sinne des Unternehmens zu (ver)handeln. Entsprechend gilt es, die bestehenden Anreiz- und Incentivierungssysteme zu überprüfen. Gerade im Vertrieb herrschen oftmals stark individualistisch gestaltete Anreizsysteme vor, die den Vertriebsmitarbeiter dazu veranlassen, in den Verhandlungen primär seinen eigenen Nutzen zu verfolgen.1037 Notwendig sind aber Anreizstrukturen, die dazu führen, dass ein gemeinsames Verhandlungsziel verfolgt wird. Der zweite Mechanismus, den die Prinzipal-Agenten-Theorie anführt, ist die direkte Verhaltenssteuerung über Normen und vertragliche Bestimmungen. Ein Ansatzpunkt stellt hier die 1034

Vgl. Rajan/Wulf (2003), S. 15. Fisher et al. (2004), S. 71. Vgl. Ebers/Gotsch (2006), S. 262. 1037 „For example, the buyer’s agent may be compensated as a percentage of the purchase price, thus creating an incentive to have the price as high as possible. The buyer, of course, wants the lowest possible price. Similarly, where a lawyer is paid by the hour, there may be an incentive to draw out the negotiation, whereas the client prefers an expeditious negotiation at the lowest possible cost.” (Rubin/Sander (1988), S. 400). Zur Darstellung dieser Problematik vgl. im Besonderen auch Thompson (2005), S. 224-225. 1035 1036

220

Unternehmenskultur dar. Sie umfasst die Normen und ungeschriebenen Regeln, die das Handeln und Denken der Mitarbeiter aller Hierarchieebenen lenken und bildet damit den informellen Rahmen eines Unternehmens.1038 Eine Unternehmenskultur entsteht und entwickelt sich im Laufe der Zeit und kann daher kurzfristig nur bedingt das Verhandlungsverhalten der Mitarbeiter beeinflussen. Langfristig stellt sie aber eine zentrale Komponente im Verhandlungsmanagement dar, wenngleich ihr bisher in diesem Bereich nur wenig Aufmerksamkeit beigemessen wird. Ein dritter Ansatzpunkt, den die Prinzipal-Agenten-Theorie anführt und dem im Rahmen dieser Arbeit die größte Bedeutung zukommt, ist die Verbesserung der Informationsbasis des Prinzipals und damit die Überwindung von Informationsasymmetrien, die zwischen den Hierarchieebenen bestehen. Wie wichtig die Austauschprozesse und damit die Kommunikation innerhalb des Teams – sowohl bezüglich des Hierarchieebenenlevels als auch der hierarchischen Diversity – sind, wird auch in anderer Hinsicht deutlich. So weisen Thibaut/Kelley (1959) im Rahmen ihrer Theorie der Gruppeninteraktion darauf hin, dass die Kommunikation innerhalb des Teams dazu führt, dass sich die unterschiedlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten der einzelnen Teammitglieder ergänzen.1039 Die Kommunikation stellt somit eine zentrale Voraussetzung dafür dar, dass die hierarchische Diversity, aber auch der Hierarchieebenenlevel erfolgreich eingesetzt werden können und damit einen positiven Einfluss auf die Verhandlungseffektivität ausüben. Dabei sind die bestehenden Informationsasymmetrien soweit wie möglich bereits im Vorfeld der Verhandlung abzubauen. Hierzu ist zwischen einer langfristigen, kontinuierlichen Perspektive und einer temporären, verhandlungsspezifischen Perspektive zu unterscheiden. Zentraler Mechanismus ist in beiden Fällen die Kommunikation innerhalb der Hierarchieebenen sowie die Kommunikation zwischen den Hierarchieebenen. Die langfristige, kontinuierliche Kommunikation ist dabei über eine effektive interne Kommunikation zu gewährleisten. Denn letztlich ist die Form und Intensität der Informations- und Kommunikationsprozesse wesentlich durch die Unternehmenskultur im Allgemeinen sowie die interne Kommunikationskultur im Speziellen bestimmt. Eine ausgeprägte und kontinuierliche Kommunikation ist zudem eine wesentliche Voraussetzung für die notwendige Vertrauensbasis zwischen den Teammitgliedern sowie den Informationsaustausch und damit die Überwindung der zwischen den Hierarchieebenen bestehenden Informationsdefizite. Die Informationsökonomie weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass Vertrauen für den offenen Austausch von Informationen notwendig ist.1040 Zwar ist die Bedeutung der internen Kommunikation für den Unternehmenserfolg in der Wissenschaft wie auch in der Praxis inzwischen anerkannt. Allerdings steht dabei primär die TopDown-Kommunikation im Fokus. Ziel der Mitarbeiterkommunikation ist es, die Mitarbeiter über aktuelle Entwicklungen, Ereignisse oder Vorgänge im Unternehmen zu informieren. 1038 1039 1040

Vgl. Marshall/McLean (1985), S. 6. Vgl. Thibaut/Kelley (1959), S. 45. Vgl. Beutin (2000), S. 52 und Arrow (1973), S. 26.

221

Auch der Blick in die Wissenschaft zeigt, dass die interne Kommunikation sich größtenteils mit dem nach unten gerichteten Informationsfluss beschäftigt. Bezüglich der Bottom-UpKommunikation ist hingegen sowohl in Wissenschaft und Praxis ein klares Defizit zu konstatieren: „In deutschen Großunternehmen wird das Instrument der systematischen Führungskräfteinformation häufig stiefmütterlich behandelt. Während eine Vielzahl von Unternehmen Maßnahmen zur Mitarbeiterkommunikation ergriffen haben … ist eine gesonderte Führungskräfteinformation eher selten anzutreffen.“1041 So zeigen Studien, dass das Top Management häufig kein aktiver Part bei der Informationsgenerierung ist und wichtige Informationen die oberen Hierarchieebenen nicht erreichen.1042 Gerade aber eine gute Informiertheit sowie ein umfassendes Wissen der oberen Hierarchieebenen ist nach Bartölke (1980) von besonderer Bedeutung, da ihre Aufgaben letztlich auch immer die Aufgaben der unteren Ebenen einschließen.1043 Ein Grund für das Informationsdefizit der oberen Hierarchieebenen ist dabei in der oftmals fehlenden direkten Interaktion mit den Kunden zu sehen: „They are also often removed from the day-to-day interactions with customers … which may hinder their ability as managers to ‘get a good sense’ of the market information“.1044 Hinzu kommt, dass sich die oberen Hierarchieebenen oftmals zu sehr auf Informationen verlassen, die sie aus externen Quellen – vor allem ihren sozialen Netzwerken – erhalten und unternehmensinternen Quellen eine zu geringe Bedeutung beimessen.1045 Warum die Mitarbeiter ihre Informationen nicht nach oben weitergeben und die Informationen somit zum „Besitzstand“ werden,1046 ist auf unterschiedliche Ursachen zurückzuführen. Eine wesentliche Ursache ist darin zu sehen, dass die Mitarbeiter keine Gelegenheit wie auch keine Kommunikationsinstrumente haben, ihre Informationen weiterzugeben. Darüber hinaus stellen das fehlende Vertrauen, Unsicherheit, übermäßiger Respekt oder gar Furcht gegenüber dem Vorgesetzten weitere Gründe dar.1047 Informationen können auch bewusst nicht weitergegeben werden, da die Mitarbeiter sich dadurch ihrer Ansicht nach unentbehrlich machen und sie den Wettbewerb innerhalb des Unternehmens fürchten. Oftmals werden Informationen zudem stark selektiv und gefiltert weitergegeben: „Ein rational Untergebener kann zum Beispiel danach trachten, nur solche Informationen an den Vorgesetzten weiterzugeben, die ihn oder sie in den Aufgaben der Vorgesetzten gut darstellen.“1048 Im schlechtesten Falle wer1041

Meifert (1999), S. 516; vgl. auch Mast (2008), S. 265-266. „… important pieces of information may sometimes not even reach them, which might limit effective decision-making“ (Harmancioglu et al. (2010), S. 34; vgl. auch Yadav et al. (2007) und Collins/Clark (2003)). 1043 Vgl. Bartölke (1980), S. 30. 1044 Harmancioglu et al. (2010), S. 34. 1045 Vgl. Collins/Clark (2003), S. 741. Collins/Clark (2003) weisen in ihrer Studie einen signifikanten Einfluss der Größe sowie der Vielfalt des internen Netzwerks des Top Managements auf die Unternehmensperformance nach (vgl. Collins/Clark (2003), S. 746). Daraus folgt: „a high level of connectedness internally allows a TMT to become aware of information reservoirs and the information needs of various organizational locales.” (Collins/Clark (2003), S. 748). 1046 Mast (2000) spricht in diesem Zusammenhang von so genannten „Lehmschichten“ (vgl. Mast (2000), S. 11). 1047 „Der Schlüssel für die Aufwärtskommunikation liegt in der Beziehung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten.“ (Mast (2008), S. 266). 1048 Jones/Bouncken (2008), S. 308; vgl. auch Mast (2003), S. 10. 1042

222

den die Informationen aufgrund von Demotivation oder gar innerer Kündigung überhaupt nicht weitergegeben.1049 Welche Konsequenzen diese Informationsasymmetrien jedoch mit sich bringen, verdeutlicht die vorliegende Untersuchung. Unternehmen sollten daher diesen Aspekt der Kommunikation nicht länger vernachlässigen und ihn langfristig zu einem ebenso wichtigen Bereich der internen Kommunikation machen wie die Mitarbeiterkommunikation. Allerdings ist darauf hinzuweisen, dass dieser Bereich der Kommunikation mit zusätzlichen Herausforderungen verbunden ist. So setzt eine erfolgreiche Bottom-Up-Kommunikation, vor allem eine zwischen den Hierarchieebenen bestehende Vertrauensbasis voraus. Denn „eng mit der Kommunikationskultur ist die Vertrauenskultur verknüpft.“1050 Darüber hinaus gilt es entsprechende Rahmenbedingungen, d.h. Medien, Instrumente u.ä. zu instrumentalisieren, welche die Kommunikation effizient und zeitnah ermöglichen. Neben dem langfristigen Ansatzpunkt, die bestehenden Informationsasymmetrien über die interne Kommunikation zu überwinden, ist dies kurzfristig mit Fokus auf eine bestimmte anstehende Verhandlung über eine adäquate Verhandlungsvorbereitung zu realisieren. Bisher wird dieser in der Praxis oftmals jedoch noch zu wenig Beachtung beigemessen. Die Verhandlungsvorbereitung sollte genutzt werden, um die – insbesondere bei den oberen Hierarchieebenen bestehenden – Informationsdefizite zu überwinden, eine Vertrauensbasis zu schaffen und damit verbunden ein ausgeprägtes Wir-Gefühl zu entwickeln.1051 Ferner sind in der Verhandlungsvorbereitung neben der Überwindung von Informationsdefiziten mögliche Ziel- und Präferenzkonflikte, die vor allem bei hierarchisch diversifizierten Teams stark ausgeprägt sind, zu identifizieren und zu überwinden. Denn nur wenn diese intern effektiv gemanagt werden, führen sie bei der anschließenden Verhandlung nicht zu Effektivitäts- und Effizienzeinbußen. Ein erfolgversprechendes Instrument zur Identifikation und Überwindung dieser Konflikte stellt die interne Präferenzanalyse dar.1052 Sie ermöglicht es, zwischen den Teammitgliedern bestehende Zielkonflikte zu identifizieren, offenzulegen und bereits im Vorfeld zu überwinden. Darauf aufbauend können die gemeinsam vom Team verfolgten Ziele in der Verhandlungsvorbereitung klar und möglichst schriftlich festgelegt werden. Voeth/Herbst (2009) empfehlen in diesem Zusammenhang die Conjoint-Analyse als geeignete Methode zur Analyse der Verhandlungspräferenzstruktur.1053 Die interne Präferenzanalyse stellt einen Ansatz zum Management von zwischen den Teammitglieder bestehenden Interessenskonflikten und damit 1049

Vgl. Mast (2000), S. 11. Meifert (1999), S. 511. Dabei handelt es sich um Aspekte, welche die Gruppen- und Teamforschung als zentrale Erfolgsfaktoren der Teamarbeit deklariert. 1052 Vgl. hierzu Herbst (2007), S. 210-212; Herbst (2007) weist auf weitere positive Effekte der internen Präferenzanalyse wie beispielsweise individuell angepasster Vergütungsmodelle oder der Entwicklung eines bedürfnisgerechten Weiterbildungsangebots hin. 1053 Vgl. Voeth/Herbst (2009), S. 118-121. 1050 1051

223

zum Management von hierarchisch diversifizierten Teams dar. Dabei ist anzunehmen, dass die Verbesserung der internen Informations- und Austauschprozesse außerdem einen positiven Effekt auf die Verhandlungseffizienz ausübt. So werden auf diese Art und Weise interne Abstimmungsprozesse verringert und zugleich ein stärkeres Wir-Gefühl mobilisiert, was letztlich nicht nur zu effektiveren, sondern auch zu effizienteren Verhandlungsergebnissen führt. Im Rahmen der Verhandlungsvorbereitung sind darüber hinaus ein gemeinsames Vorgehen sowie die Kompetenzverteilung zu bestimmen. Die genannten Maßnahmen beziehen sich primär auf die Überwindung von Informationsasymmetrien sowie die Überwindung von Ziel- und Präferenzkonflikten. Hierbei sind letztlich alle Hierarchieebenen in gleichem Maße gefordert. Hinsichtlich des dritten Aspekts, der Positionsgebundenheit kommt es hingegen vor allem auf die oberen Hierarchieebenen an. Ein bewährtes Schulungs-Konzept, das auf die Überwindung dieser Problematik abzielt, ist das Harvard-Konzept, das häufig in Führungsseminaren gelehrt wird. Dieses empfiehlt, im Vorfeld der Verhandlung innerhalb des Teams über die individuellen Interessen zu sprechen und sie den anderen Teammitgliedern wie auch sich selbst deutlich zu machen. Fisher et al. (2004) raten dazu, die verschiedenen Interessen niederzuschreiben.1054 Durch die Bewusstmachung und Offenlegung der jeweiligen Interessen wird dazu beigetragen, dass im Rahmen der Verhandlung Interessen und keine Positionen verfolgt werden. Es wird somit deutlich, dass es bei dieser Maßnahme vor allem eines gezielten Verhandlungsmanagements und im Besonderen eines Coachings der oberen Hierarchieebenen bedarf. Neben den Analysen und Handlungsempfehlungen, die sich auf die intraorganisationale Teamzusammensetzung beziehen, ist vor allem auch die interorganisationale Teamzusammensetzung zu beachten. So zeigt der Vergleich der Einflussstärke der drei Parameter der hierarchischen Teamzusammensetzung, dass die interorganisationale Teamzusammensetzung den stärksten Einfluss auf die Verhandlungseffektivität ausübt (vgl. Abbildung 28). Allerdings ist anzuführen, dass der interorganisationale Teamzusammensetzungsfit entgegen den intraorganisationalen Zusammensetzungsparametern vom Verhandlungsteam weniger direkt gestalten werden kann.1055 Hierzu bedarf es des Wissens über die hierarchische Teamzusammensetzung des Verhandlungspartners. Dieses ist oftmals aber nur bedingt generierbar. Mögliche Schwierigkeiten sind darin zu sehen, dass der Verhandlungspartner diese Informationen bewusst nicht preisgibt, über die genaue Zusammensetzung kurzfristig entschieden wird oder aber der Verhandlungspartner falsche Informationen liefert und die tatsächliche Zusammensetzung damit einen Überraschungseffekt hervorruft. Es sollte aber dennoch versucht werden, den interorganisationale Teamzusammensetzungsfit so weit wie möglich zu optimieren.

1054

Vgl. Fisher et al. (2004), S. 83. So weisen Robey/Johnston (1977) darauf hin, dass bei der Ableitung von Handlungsempfehlungen stets darauf zu achten ist, inwieweit diese vom Anbieter bzw. Nachfrager auch tatsächlich beeinfluss- und gestaltbar sind (vgl. Robey/Johnston (1977), S. 460).

1055

224

Der deskriptive Vergleich der hierarchischen Teamzusammensetzungen von Käufern und Verkäufern zeigt, dass sich Käufer und Verkäufer hinsichtlich der hierarchischen Diversity nicht signifikant voneinander unterschieden. Höchst signifikante Unterschiede bestehen aber beim Hierarchieebenenlevel. So haben Verkäuferteams einen signifikant höheren Hierarchieebenenlevel. Folglich empfiehlt es sich für Verkäuferteams, wie angeführt, ihr Hierarchieebenenlevel zu überdenken und diesen gegebenenfalls zu reduzieren. Es kann dadurch nicht nur der negative Effekt des Hierarchieebenenlevels verringert werden, sondern ebenfalls ein besserer interorganisationaler Teamzusammensetzungsfit und damit eine bessere Verhandlungseffektivität erzielt werden. Neben diesen eher allgemeinen Aussagen, empfiehlt es sich, im Vorfeld der Verhandlungen zu versuchen, Informationen über die hierarchische Teamzusammensetzung des Verhandlungspartners – beispielsweise unter dem Vorwand die Agenda vorzubereiten – zu generieren, um die Zusammensetzung des eigenen Teams daran auszurichten. Als weitere aus Unternehmenssicht relevante Erkenntnis der vorliegenden Arbeit ist anzuführen, dass die Ergebnisse der Moderatorvariablen wie auch der Kontrollvariablen eine Differenzierung nach Verhandlungskontexten nahe legen.1056 Verhandlungen stellen einen komplexen und omnipräsenten Sachverhalt dar. Es ist daher wenig verwunderlich, dass nur bedingt allgemeingültige Aussagen formulierbar sind. Bisher führt dies aber noch oftmals zur Annahme, dass sich Verhandlungen nicht „managen“ lassen und dem Management von Verhandlungen folglich ein geringer Stellenwert beigemessen wird.1057 Wie aber im Rahmen dieser Arbeit eingangs dargestellt, kann aufgrund der häufig immensen Wertdimension von Verhandlungen eine durch das Verhandlungsmanagement erzielte geringe Optimierung bereits zu erheblichen Zusatzgewinnen führen. Das in Abbildung 30 dargestellte Entscheidungsmodell zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung gibt Hinweise, was vor dem Hintergrund eines konkreten Verhandlungskontexts zu beachten ist. Gerade bei bedeutenden, komplexen und neuartigen Verhandlungen, also bei Verhandlungen, bei denen ein Unternehmen über wenig Routine verfügt und damit nur bedingt auf bestehende Prozesse zurückgreifen kann, sind die oben beschriebenen Maßnahmen zur Überwindung der Positionsgebundenheit, der im Verhandlungsteam bestehenden Informationsasymmetrien wie auch der Ziel- und Präferenzkonflikte von besonderer Bedeutung. Denn in diesen Situationen wird das Verhandlungsergebnis besonders stark beeinträchtigt, wenn ein Verhandlungsteam ohne

1056

Die Bedeutung des spezifischen Kontexts wird auch an dem Erfolgserklärungsanteil bemerkbar. So führt die Inklusion der moderierenden Variablen oftmals zu einer deutlichen Steigerung des Bestimmtheitsmaßes (vgl. Tabelle 33). Auch innerhalb der Untergruppen zeigen sich beim Gruppenvergleich gesteigerte Bestimmtheitsmaße. Beispielsweise beträgt das Bestimmtheitsmaß der endogenen Variablen „Verhandlungseffektivität“ bei der Untergruppe der Käufer 9,2 % und bei Verkäufern 7,0 %. Bei der Unterscheidung nach Unternehmenstyp werden insbesondere Steigerungen des Bestimmtheitsmaßes bei der Variablen „Verhandlungseffizienz“ erzielt (Großunternehmen: 10,8 % bzw. Klein- und Mittelständische Unternehmen: 6,2 %). 1057 Vgl. Voeth/Herbst (2009), S. V.

225

ergriffene Maßnahmen mit einem hohen Hierarchieebenenlevel oder mit einer hohen hierarchischen Diversity antritt. Die Ergebnisse verdeutlichen, dass auch die jeweilige Marktseite zu beachten ist. In Käuferteams scheinen die mit einem hohen Hierarchieebenenlevel verbundenen Probleme der Angst vor einem internen wie externen Gesichtsverlust sowie bestehenden Informationsdefiziten nicht zu bestehen. Vielmehr erzielen Käuferteams mit einem hohen Hierarchieebenenlevel ein signifikant besseres Verhandlungsergebnis als Käuferteams mit einem geringen Hierarchieebenenlevel. Folglich ist es diesen Teams zu raten, Verhandlungen mit einem möglichst hohen Hierarchieebenenlevel zu führen. Allerdings trifft dies lediglich für den Hierarchieebenenlevel zu. Bezüglich der hierarchischen Diversity bestehen bei Käufern ähnliche Probleme wie bei den Verkäufern. Denn auch bei Käuferteams beeinträchtigt die hierarchische Diversity die Verhandlungseffektivität und insbesondere die Verhandlungseffizienz. Die angeführten Handlungsempfehlungen zur Überwindung bzw. Verringerung der internen Abstimmungsprobleme bzw. Ziel- und Präferenzkonflikte sind damit auch für Käuferteams gültig. Neben der Marktseite ist darüber hinaus nach dem Unternehmenstyp zu differenzieren. So fällt der negative Effekt auf die Verhandlungseffektivität bei Großunternehmen besonders stark aus. Zurückzuführen ist dies u.a. auf die bei den oberen Hierarchieebenen bestehenden Informationsdefizite: „gerade in größeren Unternehmen mit stark ausdifferenzierten Hierarchien [haben die oberen Hierarchieebenen] wenig Einblick in aktuelle Projekte und Entwicklungen … Die Folgen dieses Informationsdefizits sind betriebswirtschaftlich gravierend.“1058 Mit zunehmender Unternehmensgröße werden Verantwortlichkeit mehr und mehr auf die unteren Hierarchieebenen delegiert.1059 Die interne Kommunikation wie auch das Verhandlungsmanagement in Großunternehmen stehen folglich verstärkt unter dem Druck, Maßnahmen zu ergreifen, um die beschriebenen Defizite zu überwinden. Allerdings kommt diesen bei den Großunternehmen nicht nur eine höhere Dringlichkeit zu, vielmehr stellen sich angesichts der Komplexität großer Unternehmen bei ihrer Umsetzung besondere Herausforderungen. Zusammenfassend lassen sich folgende Kernpunkte für die Unternehmenspraxis festhalten: (1) Insbesondere Verkäuferteams sollten ihre hierarchische Teamzusammensetzung überdenken. Entgegen der in der Praxis oftmals verbreiteten Meinung führt ein hoher Hierarchieebenenlevel wie auch eine hohe hierarchische Diversity ohne die Ergreifung weiterer Maßnahmen nicht zu einem besseren Verhandlungsergebnis. (2) Zur Optimierung des Verhandlungsergebnisses gilt es, aufbauend auf den im Rahmen dieser Arbeit erzielten Ergebnisse, an drei Defiziten anzusetzen: (1) Dem zu geringen Informations- und Kommunikationsaustausch zwischen den Hierarchieebenen (insbesondere der Bottom-Up-Kommunikation), (2) den zwischen den einzelnen Verhan1058

Meifert (1999), S. 516. Vgl. Howard/Doyle (2006), S. 267; Perdue (1989), S. 123; Bellizzi (1981), S. 19; Wind (1978a), S. 29 und Hill (1972), S. 51.

1059

226

delnden und insbesondere zwischen den Hierarchieebenen bestehenden Ziel- und Präferenzkonflikten sowie (3) der Positionsgebundenheit der Verhandlungsteammitglieder. (3) Um diesen Defiziten erfolgreich zu begegnen, empfehlen sich zwei Ansatzpunkte, wobei der erstere langfristig zu realisieren ist und bezüglich dem zweiten auch kurzfristig und situationsspezifisch wirksame Maßnahmen ergriffen werden können: (1) Interne Kommunikation: Es gilt, die interne Kommunikation weiter auszubauen und hier im Besonderen Maßnahmen und Instrumente zur Förderung der Bottom-UpKommunikation umzusetzen. Dabei ist eine langfristig angelegte Strategie zu verfolgen, die eine auf Vertrauen basierende Kommunikationskultur implementiert. (2) Verhandlungsvorbereitung: Einer jeden Verhandlung sollte eine intensive Verhandlungsvorbereitung vorausgehen, bei der alle nötigen und relevanten Informationen ausgetauscht werden, potenziell bestehende Ziel- und Präferenzkonflikten identifiziert und überwunden werden und darauf aufbauend ein gemeinsames Ziel und Vorgehen festgelegt wird sowie eine Vertrauensbasis zwischen den Verhandlungsteammitglieder geschaffen wird. Darüber hinaus sind insbesondere die oberen Hierarchieebenen dahingehend zu sensibilisieren und schulen, dass sie in der Verhandlung Interessen und keine Positionen einnehmen. 5.2

Ansatzpunkte für weiteren Forschungsbedarf

Zu beachten ist aber, dass die vorliegende Studie über Limitationen verfügt, die zu – mehr oder weniger starken – Ergebnisverzerrungen geführt haben können. Aufgrund der Innovativität des Forschungsvorhabens sowie des allgemein frühen Stadiums der Teamverhandlungsforschung war es an einigen Stellen notwendig, vereinfachende Annahmen zu treffen und sich auf einen konkreten Untersuchungsgegenstand zu konzentrieren. Darauf aufbauend lässt sich – sowohl in methodischer als auch inhaltlicher Hinsicht – weiterer Forschungsbedarf identifizieren. Eine erste methodische Limitation und damit verbunden weiterer Forschungsbedarf ist in der Datenerhebung zu sehen. Es ist zu hinterfragen, ob mit der Befragung eines Teammitglieds eine hinreichend große Validität der erhobenen Daten – im Besonderen bei der Messung des Verhandlungserfolgs – gewährleistet ist. Die direkte Befragung der Probanden und damit der Ansatz der „self-reports“ birgt die Gefahr einer subjektiven Verzerrung und damit eines „Informant Bias“. So kann es zu unbewusst wie auch bewusst verzerrten Einschätzungen kommen.1060 Unwissenheit wurde im Rahmen dieser Arbeit über die so genannte „Key Informant“-Validität zwar ausgeschlossen, allerdings gilt dies nicht für unbewusste und bewusste Fehl-Einschätzungen: „whenever a study is based on a single respondent, the researcher faces the danger that the respondent’s perceptions are not consistent with those of the other 1060

Vgl. Matz (2004), S. 361; Silk/Kalwani (1982), S. 168 und Bartölke (1975), S. 14.

227

members of the center.”1061 Ein möglicher Ansatz, dieser Problematik zukünftig gegebenenfalls noch besser zu begegnen, besteht in der Befragung aller Teammitglieder. Allerdings führt dies zu einem deutlich komplexeren und aufwendigeren Forschungsvorhaben, der unter forschungsökonomischen wie Praktikabilitäts-Gesichtspunkten in Frage gestellt werden kann. Weitere Probleme einer solchen „Vollbefragung“ sind nach Kohli (1989) in der fehlenden Anonymität der Probanden zu sehen.1062 Darüber hinaus weist Tjosvold (1989) darauf hin, dass die Gefahr von Fehleinschätzungen bzw. subjektiv verzerrten Urteilen als geringer einzustufen ist, wenn sich diese auf einen konkreten Untersuchungsgegenstand – wie im Rahmen dieser Arbeit eine in der nahen Zukunft zurückliegende Verhandlung – beziehen.1063 Ein weiterer Kritikpunkt, der in diesem Zusammenhang angeführt werden kann, ist dass sich die Ergebnisse auf in Vergangenheit zurückliegende Ereignisse („retrospective reports“) beziehen und daher nicht nur dem Problem der Subjektivität unterliegen, sondern zugleich der mangelnden Erinnerung. Zaltman/Bonoma (1977) schlagen hinsichtlich der beiden angeführten Kritikpunkte vor, neben den gegebenenfalls subjektiv verzerrten und unvollständig wiedergegebenen Einschätzungen objektive Daten, beispielsweise schriftliche Berichte, heranzuziehen und einen Abgleich durchzuführen.1064 Es ist daher zu überlegen, neben den entwickelten Messmodellen zusätzliche Ergebnisgrößen wie den erzielten Verhandlungsgewinn, die Verhandlungsdauer oder angefallene Personal- und Reisekosten in die Ergebnisbeurteilung einzubeziehen. Allerdings sind diese Größen, sofern sie in den Unternehmen überhaupt vorliegen, schwer quantifizierbar und nur bedingt vergleichbar. Und auch wenn die Daten im Unternehmen vorliegen, ist nicht gewährleistet, dass die Daten dem Probanden zugänglich sind, bzw. dass dieser die Daten bereitstellt. Somit bestehen Zweifel, inwieweit der Ansatz der kombinierten Ergebnismessung praktisch umgesetzt werden kann. Eine zusätzliche Limitation ist – insbesondere hinsichtlich der Operationalisierung des interorganisationalen Teamzusammensetzungsfits – die isolierten Befragung einer der beiden Verhandlungsparteien. Die Bestimmung, inwieweit die Verhandlungsteams sich tatsächlich hinsichtlich ihrer hierarchischen Zusammensetzung gleichen, erfordert bei beiden Verhandlungsteams Angaben zu den im Team vertretenen Positionen und damit eine simultane Befragung der Verhandlungspartner. Allerdings bringt diese einen erheblich höheren Komplexitätsgrad und Zusatzaufwand mit sich.1065 Angesichts der Bedeutung, die dem interorganisationalen Teamzusammensetzungsfit in dieser Arbeit nachgewiesen wird, ist in diesem Untersuchungsdesign aber ein interessanter Erkenntnisgewinn zu sehen. Darüber hinaus kann auf diesem Wege ein Vergleich der Einflussstärke zwischen der wahrgenommenen (indirekte Messung durch Befragung einer der beiden Verhandlungspartner) und der tatsächlich beste1061

Wind (1978b), S. 74; vgl. auch Curhan et al. (2006), S. 507; Kohli (1989), S. 56 und Smith/Tannenbaum (1963), S. 314-315. Vgl. Kohli (1989), S. 56 und McGrath (1984), S. 29-30. 1063 Vgl. Tjosvold (1989), S. 59. 1064 Vgl. Zaltman/Bonoma (1977), S. 59. 1065 Vgl. Rinehart/Page Jr (1992), S. 28. 1062

228

henden Ähnlichkeit der Verhandlungspartner (direkte Messung durch simultane Befragung der Verhandlungspartner) erfolgen und somit ein zusätzlicher Erkenntnisbeitrag zu den „Matching-Studien“ geleistet werden. Neben genaueren Erkenntnissen zum interorganisationalen Teamzusammensetzungsfit ermöglicht eine simultane Erhebung darüber hinaus weitergehende Erkenntnisse bezüglich der Verhandlungssituation. So wurde diese bisher lediglich aus der Perspektive einer der beiden Verhandlungsparteien bestimmt. Es ist aber davon auszugehen, dass bezüglich der Unternehmensstruktur der Verhandlungsparteien wie auch bezüglich der organisationalen Parameter Unterschiede bestehen. Beispielsweise ist denkbar, dass es sich bei der Verhandlung für eine der beiden Marktseiten um eine Routinetransaktion von eher geringen Bedeutung handelt, während die andere Marktseite über keine Erfahrungen verfügt und die Transaktion für sie von großer Bedeutung ist. Eine simultane Erhebung kann dazu beitragen, die Wirkungsbeziehungen genauer zu spezifizieren. So wurde u.a. bei der Studie von Koch (1987) deutlich, dass derartige Unterschiede die Ergebnisse beeinflussen können.1066 Ein weiterer Ansatzpunkt besteht in einer dynamischen Analyse der hierarchischen Teamzusammensetzung. Die Zusammensetzung des Verhandlungsteams wurde in der durchgeführten Untersuchung zur Komplexitätsreduktion über den gesamten Verhandlungszeitraum und damit ohne weitere zeitliche Differenzierung in Verhandlungsphasen betrachtet. Im Rahmen der Experteninterviews zeigte sich aber, dass eine zeitlich differenzierte Analyse interessante und nützliche Gestaltungsempfehlungen mit sich bringen kann.1067 Somit gilt es, aufbauend auf den in der vorliegenden Untersuchung erzielten Ergebnissen zu untersuchen, wie die hierarchische Teamzusammensetzung in den einzelnen Verhandlungsphasen optimalerweise zu gestalten ist. Aufschlussreiche Erkenntnisse bietet zudem eine internationale Durchführung der Untersuchung. So ist eine Limitation der vorliegenden Untersuchung darin zu sehen, dass diese sich ausschließlich auf Unternehmen bezieht, die in Deutschland bzw. im deutschsprachigen Ausland ansässig sind. Eine Verallgemeinerung der Erkenntnisse auf hierarchische Teamzusammensetzungen in anderen Ländern ist nur bedingt möglich. Denn gerade bei Verhandlungen im Allgemeinen wie auch der hierarchischen Teamzusammensetzung im Speziellen können aufgrund kultureller Einflüsse international bedeutende Unterschiede bestehen.1068 Dass dies von Relevanz ist, zeigen erste Vergleiche zwischen nationalen und internationalen Verhandlungen.1069 Ein möglicher Erklärungsansatz ist hierbei in den Kulturdimensionen von 1066

Vgl. hierzu Kapitel 3.2.1.1.1, S. 69-70. Zwar wurde dieser Aspekt von den Experten in den qualitativen Interviews als äußert spannend erachtet. Angesichts des hohen Innovationsgrads und damit verbunden der bereits hohen Komplexität des Untersuchungsgegenstands wurde auf eine weitergehende zeitliche Differenzierung aber verzichtet. 1068 Vgl. hierzu Herbst et al. (2008a); Theile (2004), S. 220-222; Marsh (1992a); Marsh (1992b); Grönroos (1980) und Azumi/McMillan (1975). 1069 Beim Gruppenvergleich zwischen nationalen und internationalen Verhandlungen zeigt sich, dass vom Hierarchieebenenlevel international ein geringerer negativer Effekt auf die Verhandlungseffektivität ausgeht. Da 1067

229

Hofstede (2005) und im Besonderen in der Dimension der Machtdistanz zu sehen. Angesichts dessen, dass gerade industrielle Verhandlungen oftmals im internationalen Kontext stattfinden,1070 ist einer international ausgerichteten Verhandlungsanalyse zukünftig eine noch stärkere Bedeutung beizumessen.1071 Neben den genannten Limitationen und den darauf aufbauenden Ansatzpunkte für zukünftige Forschungsaktivitäten geben die Ergebnisse der Studie weitere, sowohl methodische als auch inhaltliche, Hinweise für interessante Forschungsprojekte. Ein erster Aspekt stellen die Messansätze der untersuchten Konstrukte dar. Im Rahmen dieser Arbeit konnte nur in Ansätzen auf vorhandene Messmodelle zurückgegriffen werden, so dass weitgehend entweder vollkommen neue Konstrukte entwickelt oder Modifikationen bestehender Konstrukte durchgeführt werden mussten. Es ist daher erforderlich, die Ergebnisse dieser Untersuchung sowie die darin entwickelten und verwendeten Messmodelle in weiteren Studien zu überprüfen und gegebenenfalls adäquat anzupassen.1072 Darüber hinaus gilt es, die Ergebnisse mittels anderer Analyseverfahren zu überprüfen. Der in dieser Arbeit eingesetzte PLS-Ansatz beruht auf der Annahme linearer UrsacheWirkungsbeziehungen. Allerdings ist zu hinterfragen, ob tatsächlich bei allen untersuchten Zusammenhängen lineare Wirkungsbeziehungen vorliegen. So weisen die Ergebnisse der durchgeführten Studie einen negativen Einfluss des Hierarchieebenenlevels wie auch der hierarchischen Diversity nach. Aus sachlogischen Gründen sind aber Zweifel angebracht, inwieweit der Zusammenhang „je niedriger der Hierarchieebenenlevel bzw. die hierarchische Diversity, desto besser die Verhandlungseffektivität“ gilt. Dass ein Verhandlungsteam, das sich beispielsweise ausschließlich aus Vertretern der unteren Hierarchieebene zusammensetzt, das effektivste Verhandlungsergebnis erzielt, ist vielmehr zu bezweifeln. Ähnliches gilt für den negativen Einfluss der hierarchischen Diversity auf die Verhandlungseffektivität. Denkbar ist unter sachlogischen Überlegungen vielmehr ein nicht-linearer Zusammenhang, gegebenenfalls sogar ein umgedreht U-förmiger Zusammenhang.1073 Vor diesem Hintergrund stellt die allerdings der Stichprobengrößenunterschied zwischen den Gruppen der nationalen und der internationalen Verhandlungen zu groß war (die Anzahl der nationalen Verhandlungen betrug das 1,96fache der Anzahl internationaler Verhandlungen, vgl. Tabelle 35) wurden die Analysen im Rahmen dieser Arbeit nicht weitergehend dargestellt. Dennoch lassen diese Ergebnisse vermuten, dass zwischen nationalen und internationalen Verhandlungen Unterschiede bezüglich der optimalen hierarchischen Teamzusammensetzung bestehen. 1070 Vgl. Balakrishnan/Patton (2009), S. 17. 1071 Aktuell wird hierbei ein Forschungsprojekt mit dem Titel „Optimal team composition in business negotiations between international partners“ von Prof. Dr. Robert Wilken und Prof. Dr. Frank Jacob durchgeführt. Dieses widmet sich der Frage der optimalen kulturellen Zusammensetzung. Dabei wird eine Intrateamperspektive eingenommen. 1072 Jacoby (1978) weist auf die Bedeutung der Replikation und Verifizierung von Messansätzen und Messergebnissen in der Analyse von Kaufentscheidungen hin (vgl. Jacoby (1978), S. 93). 1073 In diesem Zusammenhang zeigen erste weitere Analysen, dass nicht-lineare Modelle eine bessere Anpassungsgüte aufweisen als lineare Modelle. Hierzu wurde auf Basis der latenten Variablenwerte der beiden exogenen Variablen „Hierarchieebenenlevel“ und „hierarchische Diversity“ sowie der endogenen Variablen „Verhandlungseffektivität“ eine Kurvenanpassung vorgenommen. Konkret wurden die Ergebnisse der linearen Regression mit der einer kubischen Anpassung verglichen. Dabei zeigt sich, dass die Verwendung kubischer Schätzungen bei beiden Beziehungen zu einer Steigerung der Anpassungsgüte führt (zum Vorgehen vgl.

230

Analyse des Einflusses der hierarchischen Teamzusammensetzung auf das Verhandlungsergebnis mittels einer Methode, die geeignet ist, nicht-lineare Beziehungsverläufe zu testen und damit die Anwendung von Verfahren zur Abbildung nicht-linearer Beziehungen einen weitergehenden Forschungsbedarf dar. Eine potenziell geeignete Methode ist dabei im NEUSREL(Neural Structural Relationships)-Ansatz zu sehen.1074 Neben diesen primär methodischen Ansatzpunkten lässt sich auf den Ergebnissen aufbauend inhaltlicher Forschungsbedarf identifizieren. Beispielsweise werfen diese Ergebnisse die Frage auf, inwieweit die direkten Wirkungsbeziehungen und hierbei im Speziellen der Wirkungszusammenhang zwischen dem Hierarchieebenenlevel und der Verhandlungseffektivität durch eine weitere moderierende Variable – dem Machtverhältnis zwischen den Verhandlungsteams – beeinflusst wird. Interessant scheint dies vor dem Hintergrund der Fragestellung, inwieweit ein Verhandlungsteam eher durch Macht oder durch fachliche Kompetenz überzeugen kann. So ist zu vermuten, dass in Situationen von hoher Wettbewerbsintensität ein Team dem Verhandlungspartner vor allem fachliche Kompetenz signalisieren muss. Befindet sich der Verhandelnde aber in nur sehr geringem Wettbewerb und herrscht damit quasi eine Abhängigkeit des Verhandlungspartners von diesem vor, ist zu erwarten, dass dem Machtaspekt eine deutlich höhere Bedeutung beizumessen ist. Letztlich geht es somit um die Frage, wie das Machtverhältnis zwischen den Verhandlungspartnern ausgeprägt ist. Eine geeignete Konzeptualisierung des Machtverhältnisses stellt das Konstrukt der Wettbewerbsintensität dar, bei dem auf bereits bewährte Skalen zurückgegriffen werden kann.1075 Ein wichtiger Forschungsbereich ist zukünftig vor allem aber auch in der Analyse des Intrawie auch Interteamverhandlungsprozesses zu sehen. Um zu verstehen, welche Wirkung vom Einflussfaktor Hierarchie in der Verhandlung ausgeht, ist der Verhandlungsprozess genauer zu analysieren. Somit gilt es, der im Rahmen des situativen Ansatzes formulierten dritten Forschungsfrage nachzugehen (vgl. Kapitel 3.2.1.2.2, S. 103). In diesem Zusammenhang stellt sich beispielsweise die Frage, inwieweit die unterschiedlichen Hierarchieebenen auf unterschiedliche Verhandlungsstrategien und -taktiken zurückgreifen bzw. inwieweit sie diese erfolgreich einsetzen. In diesem Zusammenhang wird vermutet, dass die oberen Hierarchieebenen verstärkt kompetitive Verhandlungsstrategien und -taktiken anwenden, während die unte-

Meldau (2007), S. 195-198). Darüber hinaus wurden erste Analysen zur Prüfung eines U-förmigen Zusammenhangs vorgenommen. Hierzu wurde eine hierarchische Regression durchgeführt, wobei neben den latenten exogenen Variablenwerten zusätzlich die quadrierten Variablenwerte in die Regression eingeschlossen wurden (zum Vorgehen vgl. Tang et al. (2008), S. 225-230). Allerdings wird kein eindeutiges Ergebnis erzielt, da sich die Koeffizienten der quadrierten Terme sowohl des Hierarchieebenenlevels als auch der hierarchischen Diversity als nicht signifikant erweisen. Bei beiden durchgeführten Untersuchungen ist darauf hinzuweisen, dass es sich lediglich um erste Ansätze zur näheren Analyse, inwieweit andere nicht-lineare Verläufe die Wirkungsbeziehungen besser beschreiben, handelt. Diese erfolgten unter der vereinfachten Verwendung der latenten Konstruktvariablen. Meldau (2007) weist auf einen anderen Ansatz zur Bestimmung der Indexwerte der Konstrukte hin (vgl. Meldau (2007), S. 232-233). 1074 Vgl. hierzu im Besonderen Buckler (2001). 1075 Eine renommierte und vielfach eingesetzte Skala stellt der Messansatz von Jaworski/Kohli (1993) dar, der sich aus sechs Items zusammensetzt ( = 0,84).

231

ren Ebenen eher auf kooperative zurückgreifen. Es gilt, die mediierende Wirkung des Hierarchieeffekts über den Verhandlungsprozess zu untersuchen. Aber auch hinsichtlich anderer Aspekte stellt die Untersuchung der Intra- wie auch Interteamverhandlungsprozesse einen interessanten und wichtigen Bereich der Verhandlungsforschung dar. Nicht zuletzt die vorangegangen praktischen Implikationen heben die zentrale Bedeutung von internen Abstimmungs- und Informationsprozessen hervor. Sie bilden einen der wichtigsten zukünftigen Forschungsbereiche. „Most studies of negotiation have looked at the relationship between negotiation sides … Very little study has looked at conflicts inside a negotiating team and the impact of those conflicts on the between-party process.“1076 Eine erste Arbeit stellt hierbei die Studie von Backhaus et al. (2008b) dar. Weitere Anknüpfungspunkte und aufschlussreiche Erkenntnisse zur Analyse der Intrateamprozesse bietet vor allem die Gruppen- und Teamforschung. Bezüglich der Interteamprozesse stellt hingegen die Verhandlungsforschung einen geeigneten Ausgangspunkt dar. Allerdings ist in beiden Forschungsbereichen stets den dargestellten Besonderheiten von Verhandlungsteams bzw. Teamverhandlungen Rechnung zu tragen. Dies verdeutlicht die Relevanz und Notwendigkeit des Austauschs der einzelnen Forschungsdisziplinen und damit einer disziplinenübergreifenden Forschung. Einer der zentralsten und sicherlich umfassendsten Ansatzpunkte für weitere Forschungsvorhaben besteht darin, weitere potenzielle Erfolgsfaktoren der Verhandlungsparteien zu analysieren. Aber auch im interorganisationalen Verhandlungsprozess gilt es, zentrale Erfolgsfaktoren zu identifizieren und hinsichtlich ihrer optimalen Gestaltung zu analysieren. Vor dem Hintergrund des frühen Forschungsstadiums von Teamverhandlungen wie auch der Komplexität von Verhandlungen konnte im Rahmen dieser Arbeit nur ein kleiner Teilbereich der Teamverhandlungsforschung beleuchtet werden. Der auf Basis der empirischen Daten erklärte Anteil der Varianz des Verhandlungsergebnisses deutet an, dass es neben dem Gestaltungsparameter Hierarchie weitere potenzielle Erfolgsfaktoren gibt. Diese sind hinsichtlich ihrer Relevanz zu untersuchen, um darauf aufbauend Gestaltungsempfehlungen bezüglich dieser Parameter abzuleiten. Auf diese Weise ist nach und nach eine zunehmende Vergrößerung des Bestimmtheitsmaßes anzustreben. Im Rahmen weitergehender Studien zur Teamverhandlungsforschung kann dabei auf den in dieser Arbeit konzeptionierten entscheidungsorientierten Ansatz der Verhandlungsforschung zurückgegriffen werden. Dieser soll Hilfestellung geben, die Forschungsaktivitäten zu strukturieren und eine entscheidungsorientierte Ausrichtung zu fokussieren. Langfristig sind die Erfolgsfaktoren dabei nicht ausschließlich isoliert voneinander zu betrachten, sondern in einem gemeinsamen Ansatz simultan zu analysieren.1077

1076 1077

Matz (2006), S. 555. Berdahl (1998) spricht von einer „general theory of group composition“ (Berdahl (1998), S. 210).

232

Schließlich stellt die Analyse anderen Verhandlungsformen ein weiteres Forschungsfeld dar.1078 Aus Vereinfachungsgründen wurde in dieser Arbeit die Anzahl der an der Verhandlung beteiligten Parteien auf zwei Verhandlungsteams begrenzt. Gerade aber industrielle Verhandlungen werden nicht selten u.a. aufgrund ihrer Komplexität, ihres hohen Risikopotenzials sowie ihres hohen Investitionsvolumens von mehr als zwei Verhandlungsparteien geführt. Daher kommt Verhandlungen, die von mehr als zwei Organisationen geführt werden, eine besondere Relevanz zu. Die Ausführungen verdeutlichen, dass sich aufbauend auf der vorliegenden Untersuchung zahlreiche interessante Forschungsprojekte identifizieren lassen. Vielfältige Fragestellungen ergeben sich sowohl in inhaltlicher wie auch methodischer Hinsicht. Zusammenfassend besteht in folgenden Bereichen Forschungsbedarf. Methodisch ƒ Datenerhebung: - Vollerhebung des Verhandlungsteams - Kombination objektiver & subjektiver Daten - Simultane Analyse beider Verhandlungsteams - Dynamische Analyse - Internationale Analyse ƒ Überprüfung der entwickelten Messmodelle ƒ Einsatz nicht-linearer Verfahren (z.B. NEUSREL)

Inhaltlich ƒ Weitere Moderatoren: Machtverhältnis zwischen Verhandlungsparteien (Wettbewerbsintensität) ƒ Prozess: - Intrateamverhandlungsprozess - Interteamverhandlungsprozess ƒ Weitere Erfolgsfaktoren - Weitere Zusammensetzungsparameter - Faktoren des Verhandlungsprozesses ƒ Weitere Verhandlungsformen: - Beteiligung von mehr als zwei Organisationen - Intrateamverhandlungen

Tabelle 40: Überblick über zukünftigen Forschungsbedarf

1078

Vgl. hierzu Abbildung 6.

233

6

Schlussbetrachtung

Teamverhandlungen haben in der Wissenschaft – sei es in der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre, in der Industriegütermarketingforschung, in der Gruppen- und Teamforschung oder auch der Verhandlungsforschung – bisher nur wenig Aufmerksamkeit gefunden. Dies ist insofern erstaunlich, als industrielle Verhandlungen meist in Teams geführt werden und Teamverhandlungen damit einen erheblichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Die vorliegende Arbeit verfolgte daher das Ziel, dieses Forschungsdefizit anzugehen. Ausgehend von der Erkenntnis, dass Teamverhandlungen bisher ein relativ unerforschtes Forschungsfeld sind, war es zunächst erforderlich, ein Grundverständnis von Teamverhandlungen und ihren Spezifika zu entwickeln. Von Bedeutung ist in diesem Zusammenhang eine klare Abgrenzung von Verhandlungsteams gegenüber den Gremien Buying bzw. Selling Center wie auch eine klare Abgrenzung industrieller Teamverhandlungen gegenüber anderen Verhandlungsformen. Aufbauend auf diesen Grundlagen wurde ein kurzer Überblick über den Status quo der Teamverhandlungsforschung gegeben. Teamverhandlungen werden dabei als Querschnittsdisziplin aus den drei Disziplinen Industriegütermarketingforschung, der Gruppen- und Teamforschung sowie Verhandlungsforschung verstanden. Bedeutung messen die drei Disziplinen den Verhandlungsteams und hierbei im Besonderen der Teamzusammensetzung bei. In die Literatur finden sich zahlreiche Studien, die unterschiedlichste Gestaltungsparameter untersuchen. Eine Analyse dieser sowie eine Befragung von Verhandlungspraktikern machte deutlich, dass der Hierarchie als Gestaltungsparameter eine zentrale Relevanz beizumessen ist. Vor diesem Hintergrund bestand die Zielsetzung der Arbeit in der Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen. Um für die Praxis nützliche sowie ergebnisrelevante Aussagen zu treffen, wurde ein entscheidungsorientierter Ansatz gewählt. Konkret wurde der entscheidungsorientierte Ansatz von Heinen (1976) auf die Teamverhandlungsforschung adaptiert. Dieser stellte die konzeptionelle Grundlage für die weiteren Analysen dar. Im Zentrum steht dabei die Entwicklung und empirische Überprüfung eines Erklärungsmodells, das die zwischen der hierarchischen Teamzusammensetzung und dem Verhandlungsergebnis bestehenden Wirkungsbeziehungen abbildet. Hierzu wurden die hierarchischen Teamzusammensetzungsparameter und der Verhandlungserfolg konzeptualisiert. Darüber hinaus wurde aufbauend auf dem situativen Ansatz der Organisationsforschung deutlich, dass die genaue Ausgestaltung der Wirkungsbeziehungen dem Einfluss situativer Parameter unterliegt. In einer systematischen Literaturanalyse erwiesen sich drei verhandlungssituationspezifische und drei unternehmensinterne Kontextfaktoren als relevant. Auf Basis bisheriger Forschungsarbeiten sowie der im Rahmen der Expertengespräche gewonnenen Erkenntnisse wurden Hypothesen zu den Wirkungsbeziehungen formuliert und das Erklärungsmodell zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung in Verhandlungen entwickelt. Zur Überprüfung der postulierten Wirkungseffekte wurde mit dem PLS234

S. Barisch, Optimierung von Verhandlungsteams, DOI 10.1007/978-3-8349-6200-3_6, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Ansatz ein Verfahren ausgewählt, das es ermöglicht, latente Konstrukte zu messen und mehrere Wirkungszusammenhänge simultan zu analysieren. Darüber hinaus wird dieser dem frühen Forschungsstadium des Forschungsvorhabens gerecht. Angesichts des frühen Forschungsstadiums konnte allerdings nur begrenzt auf bereits existierende Messinstrumente zurückgegriffen werden. Vielmehr war die Entwicklung neuer Messansätze erforderlich. In der empirischen Analyse wurden 407 Verhandlungspraktiker aus unterschiedlichen Hierarchieebenen und unterschiedlichen Branchen befragt. Die Analyse der empirischen Daten führte zum Ergebnis, dass in der hierarchischen Teamzusammensetzung aufgrund der Prognoserelevanz sowie der Tatsache, dass sich 16 der 20 untersuchten Wirkungsbeziehungen als signifikant erwiesen, ein Erfolgsfaktor von Teamverhandlungen zu sehen ist. Allerdings weist der relativ geringe Anteil an erklärter Varianz daraufhin, dass es sich lediglich um einen Erfolgsparameter unter anderen handelt. Im Hinblick auf die intraorganisationale Teamzusammensetzung zeigte sich, dass – entgegen der ursprünglichen Vermutung – ein hoher Hierarchieebenenlevel wie auch eine hohe hierarchischer Diversity mit negativen Effekten auf die Verhandlungseffektivität wie auch Verhandlungseffizienz verbunden ist. Der interorganisationale Teamzusammensetzungsfit beeinflusst die Verhandlungseffektivität hingegen positiv. Die Analyse der moderierenden Effekte offenbarte, dass die Wirkungsweise der hierarchischen Teamzusammensetzung erheblich durch Kontextfaktoren – im Besonderen verhandlungssituationspezifische Variablen – beeinflusst wird. Zudem zeigten die Gruppenvergleiche, dass bei einigen Wirkungsbeziehungen – insbesondere dem Einfluss des Hierarchieebenenlevels, der hierarchischen Diversity und des interorganisationalen Teamzusammensetzungsfit auf die Verhandlungseffektivität – die jeweilige Marktseite bzw. der Unternehmenstyp zu beachten ist. Auf diesen Ergebnissen aufbauend wurden ein Entscheidungsmodell entwickelt sowie praktische Implikationen abgeleitet. Schließlich wurden ausgehend von den Limitationen der vorliegenden Untersuchung wie auch den erzielten Ergebnissen weitere interessante Forschungsfelder identifiziert. In vielerlei Hinsicht zeigt sich, dass die durchgeführte Untersuchung ein relativ junges Forschungsfeld angeht. Mit der Analyse von Teamverhandlungen beschäftigt sich die Arbeit dabei mit einem sowohl in der Betriebswirtschaftslehre als auch der allgemeinen Verhandlungsforschung noch weitgehend unerforschtem Themenfeld. Daher konnte nur begrenzt auf bestehende Grundlagen wie Definitionen, Charakteristika etc. zurückgegriffen werden. Vielmehr musste zunächst ein genaues Verständnis bzw. darauf aufbauend ein eigener Forschungsansatz von Teamverhandlungen entwickelt werden. Dabei erwies sich ein Rückgriff auf unterschiedliche Forschungsdisziplinen als fruchtbar. Auch zukünftige Forschungsaktivitäten im Bereich der Teamverhandlungsforschung sollten eine Verbindung unterschiedlicher Disziplinen anstreben. Bisher kann die Betriebswirtschaftslehre jedoch nur bedingt auf aufschlussreifen Erkenntnissen und Ansätzen des Verhandlungsmanagements zurückgreifen. Ein Austausch findet kaum statt. Ein wesentlicher Grund dafür ist in der primär deskriptiv geprägten Verhandlungsforschung zu sehen. Diese kann der entscheidungsorientierten Betriebswirt235

schaftslehre nur bedingt Nutzen stiftende Erkenntnisse liefern. Um diesen Austausch zukünftig stärker zu ermöglichen, ist der in dieser Arbeit entwickelte entscheidungsorientierte Ansatz der Verhandlungsforschung zielführend. Er ermöglicht es auch zukünftig, eine Verbindung zwischen den Disziplinen zu schaffen und für das Verhandlungsmanagement nutzbare Ergebnisse zu generieren. Verbunden mit der deskriptiven Ausrichtung der Verhandlungsforschung ist die Eigenheit, dass die empirischen Studien insbesondere auf Laborexperimente zurückgreifen. Im Rahmen dieser Arbeit wurde hingegen eine schriftliche Befragung durchgeführt und als Analysemethode ein Strukturgleichungsmodell verwendet. Diese Analysemethode findet in der Verhandlungsforschung bisher noch wenig Aufmerksamkeit, erweist sich aber insbesondere hinsichtlich einer stärker ergebnisbezogenen Forschung als sinnvoll. Somit wird deutlich, dass auch ein methodenbezogener Austausch der Disziplinen gewinnbringend sein kann. Abschließend kann festgehalten werden, dass mit dieser Arbeit in vielfältiger Art „Neuland betreten“ wurde. Eine zukünftige weitergehende umfassende Analyse von Teamverhandlungen erscheint angesichts der zunehmenden Bedeutung industrieller Verhandlungen und im Besonderen angesichts des noch immer bestehenden Defizits im Verhandlungsmanagement von zentraler Bedeutung. Hierbei sollen die im Rahmen dieser Arbeit bereiteten Grundlagen – sei es der entwickelte entscheidungsorientierte Ansatz oder die Messmodelle – sowie die erzielten Ergebnisse als Basis und zugleich als Motivation für weitere Forschungsbemühungen fungieren. So gilt es, im Rahmen zukünftiger Forschungsprojekte auf dem erzielten Erkenntnisstand aufzubauen und durch Aufgreifen der angeführten Restriktionen dieser Arbeit sowie der Bearbeitung weiterer Themenfelder die Teamverhandlungsforschung voranzubringen.

Baldauf et al. (2008); Crump (2003); Dill (1965); Ireland et al. (1987); Jago/Vroom (1977); Bowers (1964); Hall (1962); Kubicek et al. (1981); Provan (1991); Posner/Schmidt (1992); Lund (1989); Reese/Stone (1987); Ronchetto Jr et al. (1989); Perrow (1970); Simpson (1959)

236

Anhangverzeichnis Anhang A: Entwicklung eines entscheidungsorientierten Ansatzes zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung – Grundlage ........................................ 238 Anhang B: Vorgenommene Systematisierung der allgemeinen Verhandlungsforschung ... 239 Anhang C: Grundlagen zu Strukturgleichungsmodellen und dem PLS-Ansatz .................. 240 Anhang D: Pretest – Konstruktzuordnung ........................................................................... 246 Anhang E: Pretest – Explorative Faktorenanalyse............................................................... 252 Anhang F: Literaturanalyse – Entwicklung des Hierarchieebenenschlüssels ..................... 253 Anhang G: Hierarchieebenenschlüssel ................................................................................. 254 Anhang H: Zur Operationalisierung verwendete Skalen ..................................................... 255 Anhang I:

Fragebogen – Hauptstudie ................................................................................. 256

Anhang J:

Diskriminanzvalidität: Vergleich Quadrierte Korrelationen der latenten Variablen mit der DEV ...................................................................................... 266

Anhang K: Potenzielle Erfolgsfaktoren – Eine Hochrechnung............................................ 266 Anhang L: Deskriptive Statistiken der erfassten Indikatoren .............................................. 267

S. Barisch, Optimierung von Verhandlungsteams, DOI 10.1007/978-3-8349-6200-3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

237

Anhang Anhang A: Entwicklung eines entscheidungsorientierten Ansatzes zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung – Grundlage

Die Bewertung von Alternativen

Zielforschung

Systematisierungsaufgabe

Erklärungsaufgabe

Gestaltungsaufgabe

Betriebswirtschaftliche Ziele:

Betriebswirtschaftliche Entscheidungstatbestände:

Betriebswirtschaftliche Erklärungsmodelle:

Betriebswirtschaftliche Entscheidungsmodelle:

(z.B. Gewinn-, Umsatz-, Rentabilitäts-, Sicherheitsstreben etc.)

(z.B. Problemstellung im Produktions-, Absatz- oder Finanzbereich etc.)

(z.B. Produktionsfunktion, Preis-Absatz-Funktion etc.)

(z.B. Entscheidungsmodell zur optimalen Programmplanung, Investitionsmodelle etc.)

Grundmodelle: Betriebswirtschaftlich relevante Modelle des Individuums, der Gruppe der Organisation und der Gesellschaft

Ergebnis interdisziplinärer Forschung

Fachübergreifende Auffassungen:

Nachbarwissenschaften:

(z.B. Entscheidungs-, Organisations-, Systemtheorie)

(z.B. Sozialpsychologie, Psychologie, Politologie, Mathematik, Volkswirtschaftslehre)

Abbildung 31: Der Systemansatz der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre nach Heinen1079

1079

Heinen (1976), S. 378.

238

S. Barisch, Optimierung von Verhandlungsteams, DOI 10.1007/978-3-8349-6200-3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Anhang B: Vorgenommene Systematisierung der allgemeinen Verhandlungsforschung

Spieltheo. Ansätze: Formale Modellierung von Verhandlungsprozess und -ergebnis

Managementorientierte Ansätze:

normativ/ präskriptiv

Der „perfekte“ Verhandlungsführer

Die „perfekte“ Verhandlungsführung: Erfolgreiche Strategien und -taktiken

Verhaltenswissenschaftliche Ansätze:

deskriptiv

Isolierte Perspektive: individuelle Merkmale; kognitive Aspekte (z.B. PTA, Inf.verarbeitung), psychologische Aspekte (z.B. Motive, Emotionen) Dyadische Perspektive: Beziehung zwischen Verh.parteien (nicht-ökon. Aspekte wie Vertrauen)

Verhandlungsparteien

Konzessionsverhalten, Kommunikations- und Inf.austausch (Drohungen, Versprechen, Argumente, Fragen etc.)

„Negotiation Analysis“ Verh.vorbereitung (Inf.generierung, BATNA, Ziele, Präferenzen) Verh.führung (Inf.genierung, Biases)

Verhandlungsprozess

Abbildung 32: Systematisierung der allgemeinen Verhandlungsforschung

239

Anhang C: Grundlagen zu Strukturgleichungsmodellen und dem PLS-Ansatz

[1

J 21

J 11

]2 K2

E 21

K1 ]1

Abbildung 33: Graphische Darstellung eines Strukturmodells

240

Exogen formatives Messmodell

Exogen reflektives Messmodell

G[

[1 O 11

O 21

x1

x2 r12

G1

r13

[2

O31

S 24

S 25

x3 r23

x4

x5 r45

G2

G3

Endogen reflektives Messmodell

r46

O 21

GK K2

O31 S 24

y1

y2 r12

H1

r13 H2

x6 r56

Endogen formatives Messmodell

K1 O 11

S 26

S 25

S 26

y3 r23

y4 H3

y5 r45

r46

y6 r56

Abbildung 34: Graphische Darstellung von Messmodellen

241

(1) ERSTELLUNG DER AUSGANGSLÖSUNG Jede latente Variable wird als Linearkombination der jeweiligen Indikatorvariable ausgedrückt

Kෞ  ൌ ෍ሺ‫ ݇ݕ ݊݇ݓ‬ሻ ݊

w: Gewichtungsfaktor

݇

(2) ITERATIVE SCHÄTZUNG DER LATENTEN VARIABLEN (2.1) Innere Approximation (Minimierung der Residualvarianz im Pfadmodell)

K݊ ൌ ෍ሺ ߚ݊݊Ԣ K݊Ԣ ሻ ൅ ]݊ ՜ ‹ ]݊  ݇Ԣ

(2.2) Äußere Approximation (Blockweise Minimierung der Residualvarianz im Messmodell) ݆ ‫݇ݕ׊‬

ൌ ෍ሺȦ‫ ݊݇ݕ‬ሻK݊ ൅ ߝ݇ ՜ ‹ ߝ݇ ݊

(2.3) Konvergenztest

(3) BERECHNUNG DER MODELLPARAMETER (3.1) Berechnung der Pfadkoeffizienten im inneren Modell (3.2) Berechnung der Pfadkoeffizienten im äußeren Modell

Mit:

j = Anzahl der Blöcke k= Anzahl der Observablen n= Anzahl der latenten Variablen

Abbildung 35: PLS-Schätzalgorithmus1080

1080

Kern (1989), S. 87.

242

Güteart

Inhaltsvalidität

Gütemaß

Eigenwert

Anteil der erklärten Varianz

Indikatorreliabilität

Konstruktreliabilität

Faktorladungen O

Empfohlener Wert

Überprüfung der Dimensionalität der Konstrukte mittels Kaiser-Kriterium: Ein Konstrukt ist dann eindimensional, wenn bei der Durchführung einer explorativen Faktorenana- nur EWF1 > 1 lyse lediglich der erste Faktor einen Eigenwert größer als 1 aufweist. Ermittlung des Anteils der Indikatorvarianz, der durch die zugrunde liegende latente Variable erklärt wird. Wenn dieser  50% mehr als 50% beträgt, dann ist die gemeinsame Varianz größer als die Varianz des Messfehlers. Um einen Anteil von 50% der Varianz zu erklären, müssen die Ladungen der latenten Variablen zu den Faktor jeweils  0,7 mindestens 0,7 betragen. Eliminierung von Indikatoren mit O<0,4.

Signifikanzen der Indikatoren t

Überprüfung der Indikatorsignifikanzen (Signifikanzen zwi- t  1,65 (p < 0,1); schen Konstrukt und Indikatoren) über T-Statistik des Boots-  1,95 (p < 0,05); trapping-Verfahrens t  2,33 (p < 0,01)

Cronbachs Alpha D

Wird aus dem gewichteten Durchschnitt aller möglichen Korrelationen zwischen den Indikatoren eines Konstrukts errechnet und ist ein Maß für die Beurteilung der Konsistenz der Indikatoren. ”ҧ ߙൌ ሺͳ ൅ ”ഥ ሺ െ ͳሻሻ

Item-toTotalKorrelation ITTKmin

Interne Konsistenz IK

Diskriminanzvalidität

Erläuterung

Wird als Korrelation jedes Indikators mit der Summe der Indikatoren, die derselben latenten Variablen zugeordnet sind, berechnet. Liegen diese unter einem Wert von 0,5, so sind diese zu eliminieren, bis alle restlichen Indikatoren Werte größer gleich 0,5 aufweisen. Beurteilung der Güte, mit der ein Konstrukt durch die zugeordneten Indikatoren gemessen wird; entgegen Cronbachs Alpha Berücksichtigung der aktuellen Faktorladungen. ሺσ୧ O୧୨ ሻ; ‫ ܭܫ‬ൌ ሺσ୧ O୧ ሻଶ ൅ σ௜ ‫ ݎܽݒ‬ሺߝ௜ ሻ

 0,7; bei wenigen (2-3) Indikatoren Schwellenwert von 0,4 noch akzeptabel

 0,5

 0,6

Durchschnittlich erfasste Varianz DEV

Gibt den Anteil der Varianz des Konstrukts wieder, der sich durch die Indikatoren erklären lässt. Sie dient somit der Bestimmung des relativen Ausmaßes des Messfehlers.´ σ୧ O୧ ; ‫ ܸܧܦ‬ൌ σ୧ O୧ ; ൅ σ௜ ‫ ݎܽݒ‬ሺߝ௜ ሻ

 0,5

FornellLarckerKriterium

Die DEV einer latenten Variablen sollte größer sein als jede quadrierte Korrelation mit einem latenten Konstrukt.

DEV([i), DEV([j) > r²([i,[j

Tabelle 41: Gütemaße zur Beurteilung reflektiver Messmodelle1081

1081

Relevante Quellen für die Gütemaße zur Beurteilung reflektiver Messmodelle und des Strukturmodells sind in Fußnote 972 aufgeführt.

243

Gütemaß

Erläuterung

Gibt den Anteil der Varianz der latent endogenen Variablen des Bestimmtheitsmaß Strukturmodells wieder, der durch die latent exogenen Variablen R² erklärten wird. Misst die Güte der Anpassung des Modells an die erhobenen Daten. Bestimmt die Prognoserelevanz der exogenen für die endogenen Konstrukte und damit die Qualität einer möglichen RekonstruktiStone-Geisseron der erhobenen Daten durch das Modell. Ermittlung über das Kriterium Q² „Blindfolding"-Verfahren, bei dem ein Teil der Daten im Rahmen der Parameterschätzung nicht berücksichtigt wird und auf Basis der verbleibenden Daten rekonstruiert wird.

Empfohlener Wert Abhängig von der jeweiligen Problemstellung

Q² > 0: Modell besitzt Prognoserelevanz

Signifikanzen der Pfadkoeffizienten t

Überprüfung der Pfadkoeffizientsignifikanzen (Signifikanzen t  1,65 (p < 0,1); zwischen exogenen und endogenen Konstrukten) über T-Statistik t  1,95 (p < 0,05); des Bootstrapping-Verfahren t  2,33 (p < 0,01)

Effektstärke f²

Misst die Änderung des Bestimmtheitsmaßes durch die Berücksichtigung des Einflusses der exogenen Variablen und damit den Einfluss der exogenen Variablen.  ଶ୧୬ୡ୪୳ୢୣୢ െ  ଶୣ୶ୡ୪୳ୢୣୢ ݂; ൌ ͳ െ  ଶ୧୬ୡ୪୳ୢୣୢ

f² 0,35 ~ groß; 0,15  f² 0,35 ~ mittel; 0,02  f² 0,15 ~ gering

Tabelle 42: Gütemaße zur Beurteilung des Strukturmodells

244

x1 0,70

x2

0,70

Exogene Variable x

0,70 0,30

x3

y1 0,70

Endogene Variable y 0,50 0,70

z2

0,70

y2

0,70

z1 0,70

y3

Moderator Variable z

0,30

0,70

z3

Interaktionsterm x*z

0,49

x1*z1

x1*z2

0,49

x1*z3

0,49

0,49

x2*z1

0,49 0,49

x2*z2

0,49

x2*z3

0,49

x3*z1

0,49

x3*z2

x3*z3

Abbildung 36: Strukturmodell mit moderierendem Effekt – Interaktionstermmethode

Formel zur Ermittlung des t-Werts zur Analyse signifikanter Gruppenunterschiede1082 ‫ ݐ‬ൌ

ܲܽ‫݄ݐ‬௦௔௠௣௟௘ଵ െ  ܲܽ‫݄ݐ‬௦௔௠௣௟௘ଶ



ሺ݉ െ ͳሻଶ ሺ݊ െ ͳሻଶ ͳ ͳ ඨ ‫ݏ כ‬Ǥ ݁Ǥଶ௦௔௠௣௟௘ଵ ൅ ‫ݏ כ‬Ǥ ݁Ǥଶ௦௔௠௣௟௘ଶ ‫ כ‬ට ൅ ݉ ݊ ሺ݉ ൅ ݊ െ ʹሻ ሺ݉ ൅ ݊ െ ʹሻ

1082

Vgl. Eberl (2010), S. 497; Scholderer et al. (2009), S. 596; Huber et al. (2007), S. 51 und Keil et al. (2000), S. 315.

245

Anhang D: Pretest – Konstruktzuordnung Fragebogen

Pretest – Optimerung von Teamstrukturen in Verhandlungen

Lieber Pretester, im Rahmen meiner Dissertation befrage ich Personen, die im Team gemeinsam mit anderen Unternehmensangehörigen gegen andere Verhandlungsteams anderer Unternehmen verhandeln. Ziel der Untersuchung ist es, Empfehlungen abzuleiten, wie die Teamstruktur bei industriellen Verhandlungen gestaltet werden sollte, so dass ein optimales Ergebnis erzielt wird. Es soll somit untersucht werden, wie Verhandlungsteams in bestimmten Verhandlungssituationen und unter bestimmten Bedingungen optimal gestaltet werden können. Im Folgenden sind 61 Aussagen in zufälliger Reihenfolge zusammengestellt, die 11 Begriffen (3 unabhängige Variablen, 5 Moderatoren und 3 abhängige Variablen) zugeordnet werden sollen. Auf der nächsten Seite finden Sie diese 11 Begriffe und jeweils ein kurze Erläuterung. Um den Pretest durchzuführen, bitte ich Sie, rechts neben jede Aussage in das leere Feld die Abkürzung für den „passenden“ Begriff einzutragen. In einem zweiten Schritt bitte ich Sie, diejenigen Aussagen durch ein Kreuz in dem Feld vor der Aussage () zu kennzeichnen, die Sie für nicht eindeutig oder aus anderen Gründen schwer beantwortbar halten. Herzlichen Dank für Ihre Mithilfe! Sina Barisch

Abbildung 37: Fragebogen der Pretests

246

Fragebogen (Fortsetzung) Begriffe zur Teamzusammensetzung: HEL Hierarchieebenenlevel: Das Hierarchieebenenlevel gibt an, wie hierarchisch „hochrangig“ das eigene Verhandlungsteam in einer konkreten Verhandlungssituation besetzt war. Es gibt also an, ob tendenziell eher die oberen Hierarchieebenen oder die unteren Hierarchieebenen im eigenen Verhandlungsteam vertreten waren und damit inwieweit deren jeweilige Hintergründe (z.B. Erfahrungen aus unterschiedlichen Aufgabenbereichen) und Kompetenzen (d.h. Fähigkeiten und Fertigkeiten, aber auch Entscheidungsrechte) in der Verhandlung zum Tragen kamen. HDI Hierarchische Diversity: Die hierarchische Diversity gibt an, wie homogen oder heterogen das eigene Verhandlungsteam in einer konkreten Verhandlungssituation zusammengesetzt war und damit inwieweit sich die Mitglieder bezüglich ihrer Hierarchieebene unterschieden und über unterschiedliche Hintergründe (z.B. Erfahrungen aus unterschiedlichen Aufgabenbereichen) und Kompetenzen (d.h. Fähigkeiten und Fertigkeiten, aber auch Entscheidungsrechte) verfügen. ISF Interorg. Teamstrukturfit: Der interorganisationale Teamstrukturfit gibt an, inwieweit in einer konkreten Verhandlungssituation Hierarchiekongruenz zwischen den beiden Verhandlungsteams, d.h. zwi schen dem eigenen Verhandlungsteam und dem des Verhandlungsgegners bestand, d.h. inwieweit sich diese hinsichtlich ihrer hierarischen Zusammensetzung ähnelten. Begriffe zur Verhandlungssituation: NEU Neuartigkeitsgrad: Der Neuartigkeitsgrad einer Verhandlung gibt an, dass das Verhandlungsteam über bisher keine Erfahrungen mit ähnlichen Verhandlungssituationen verfügt und eine derartige Verhandlungssituation somit erstmalig in Art und Weise auftritt. BED Bedeutung: Die Bedeutung einer Verhandlung gibt an, dass eine bestimmte Verhandlung für das Ver handlungsteam sowie das gesamte Unternehmen von hoher Bedeutung ist und damit erhebliche Konsequenzen mit sich bringt. KOM Komplexität: Die Komplexität einer Verhandlung gibt an, dass diese einige Schwierigkeiten mit sich bringt und umfassende Informationen benötigt werden. Begriffe zum Verhandlungsergebnis: VEK Verhandlungseffektivität: Die Verhandlungseffektivität gibt an, dass das „richtige“ Verhandlungser gebnis erzielt und damit die ursprünglich angestrebten Ziele weitestgehend erreicht wurden. VEZ Verhandlungseffizienz: Die Verhandlungseffizienz bezieht sich auf den Aufwand (KostenNutzen-Verhältnis), der mit der Erzielung des Ergebnisses verbunden ist und damit die Art und Weise, in der das Ergebnis erreicht wurde. VZU Verhandlungszufriedenheit: Die Verhandlungszufriedenheit beschreibt die affektive komparative Evaluierung des Verhandlungsergebnisses und gibt dabei an, wie zufrieden das Verhandlungsteam mit der Verhandlung, d.h. mit dem Verlauf, Ergebnis, aber auch der eigenen Leistung ist. Sie resultiert aus einem Vergleich von Erwartungen an die Verhandlung und Erfahrungen aus der Verhandlung. Begriffe zur Unternehmensstruktur: (Hinweis: hierbei geht es um die Struktur des gesamten Unternehmens des Probanden und nicht des jeweiligen Verhandlungsteams)

ZEN Zentralisierung: Unter Zentralisierung versteht man, dass Entscheidungsbefugnisse im Unternehmen auf eine oder wenige, zumeist hierarchisch hochrangige Personen konzentriert sind. FOR Formalisierung: Die Formalisierung gibt an, inwieweit Rollen, Autoritätsbeziehungen, Kommunikationsbeziehungen, Normen, Sanktionen oder auch Vorgehensweisen durch formelle Regeln und Gesetzmäßigkeiten im Unternehmen – in der Regel schriftlich – festgelegt sind. Hinweis: einige Aussagen sind reversed coded

247

Fragebogen (Fortsetzung)

 Formulierung?

                           

248

Aussage

Mit der Verhandlung ist unser Verhandlungsteam insgesamt zufrieden. Leistungsbeurteilungen erfolgen in unserem Unternehmen auf Basis schriftlich festgehaltener Leistungsstandards. In der Verhandlung konnte unser Verhandlungsteam seine zentralen Verhandlungsziele erreichen. Die Leistung, über die verhandelt wurde, war technisch äußerst komplex. Mit dem erzielten Ergebnis ist unser Verhandlungsteam zufrieden. Zwischen den Mitgliedern unseres Verhandlungsteams bestand ein großes Hierarchiegefälle, d.h. ein Unterschied hinsichtlich der hierarchischen Ebene. Mitglieder des Top-Managements wie Geschäftsführer, Vorstandsvorsitzende etc. waren in unserem Verhandlungsteam in hohem Ausmaß beteiligt. Der Verhandlungsgegenstand hat einen bedeutenden Einfluss auf die Profitabilität unseres Unternehmens. Die beiden Verhandlungsteams waren genau „deckungsgleich“ zusammengesetzt. Die Summe, über die verhandelt wurde, stellt einen bedeutenden Anteil unserer jährlichen Ausgaben (bei Einkäufern)/Einnahmen (bei Verkäufern) dar. Wir hatten nicht sehr viele Informationen von vorherigen Verhandlungen als wir die Verhandlung vorbereitet haben. Die Mitglieder unseres Verhandlungsteams haben alle dieselben hierarchischen Positionen in unserem Unternehmen inne. In der Verhandlung hat unser Verhandlungsteam sich mit dem Verhandlungspartner immer nur dann getroffen, wenn es für den weiteren Verlauf der Verhandlung unbedingt erforderlich war. Die meisten Mitarbeiter unseres Unternehmens stellen sich ihre eigenen Regeln für ihre Arbeit auf. Selbst kleine Angelegenheiten müssen in unserem Unternehmen einem Vorgesetzten zunächst vorgelegt werden, bevor eine finale Entscheidung getroffen werden kann. Uns war im Vorfeld der Verhandlung bewusst, dass ein schlechtes Ergebnis der Verhandlung erhebliche, negative Auswirkungen (finanziell wie nicht-finanziell) für unser Unternehmen hat. Während der Verhandlung wurden Zeit und Ressourcen von uns jederzeit sinnvoll eingesetzt. In unserem Unternehmen sind Pflichten, Rechte und Verantwortung der einzelnen Mitarbeiter in Richtlinien, Regularien und Arbeitsanweisungen festgehalten. Die Mitglieder unseres Verhandlungsteams hatten in anderen ähnlichen Verhandlungssituationen bereits Erfahrungen mit dem Verhandlungspartner gemacht. Die Vertreter der einzelnen Hierarchieebenen waren zu einem ausgewogenen Verhältnis in unserem Verhandlungsteam repräsentiert. Für die Verhandlung benötigten wir umfassende Informationen. Personen, die ihre eigenen Entscheidungen treffen wollen, wären in unserem Unternehmen schnell ernüchtert. Zum Aufgabenbereich der Mitglieder unseres Verhandlungsteams zählen operative Aufgaben. Verfahrensanweisungen und Richtlinien sind in unserem Unternehmen für die meisten Situationen schriftlich festgehalten. In der Summe kommt unser Verhandlungsteam zu dem Urteil, dass das ursprünglich angestrebte Verhandlungsziel voll und ganz erreicht werden konnte. Die Mitglieder unseres Verhandlungsteams verfügen über fachliches Detailwissen. Unser tatsächlich erzieltes Ergebnis der Verhandlung entspricht in den zentralen Punkten den von uns ursprünglich formulierten Verhandlungszielen. Die Implementierung und Anwendung der Leistung, über die verhandelt wurde, ist äußerst schwierig.

Zuordnung Begriff

Fragebogen (Fortsetzung)

                               

In den beiden Verhandlungsteams waren exakt dieselben Hierarchieebenen vertreten. Wir sind mit der Leistung unseres Verhandlungsteams zufrieden. Die Mitglieder unseres Verhandlungsteams verfügen über unterschiedliches Wissen (generalistisches vs. fachspezifisches Wissen). Jede Entscheidung, die ich treffe, bedarf der Zustimmung meines Chefs. Insgesamt hat unser Verhandlungsteam die Verhandlung erfolgreich abgeschlossen. Die Mitglieder unseres Verhandlungsteams sind aufgrund ihrer Position im Unternehmen berechtigt, die (Ver-) Kaufsentscheidung maßgeblich zu beeinflussen. In der Verhandlung hat unser Verhandlungsteam mit dem Verhandlungspartner über Details diskutiert, die für das letztendliche Ergebnis der Verhandlung als unwichtig einzustufen sind. Die Mitglieder unseres Verhandlungsteams verfolgen in unserem Unternehmen Aufgaben von unterschiedlicher zeitlicher Ausrichtung (langfristig vs. kurzfristig). Mitglieder des mittleren Managements wie Einkaufsleiter, Vertriebsleiter, Niederlassungsleiter, Kaufmännischer Leiter, Technischer Leiter etc. waren in unserem Verhandlungsteam in hohem Ausmaß beteiligt. Vor der Verhandlung hatten bereits einige Mitglieder unseres Verhandlungsteams Erfahrung mit der Verhandlung über einen solchen Verhandlungsgegenstand. Zwischen den Verhandlungsteams bestand kein hierarchisches Gefälle, d.h. keines der beiden Verhandlungsteams war hierarchisch deutlich höher besetzt als das andere. Die Mitglieder unseres Verhandlungsteams können anderen Unternehmensangehörigen Weisungen erteilen. Die Verhandlung war für den Aufbau einer langfristigen Geschäftsbeziehung mit dem Verhandlungspartner von zentraler Bedeutung. Die Mitglieder unseres Verhandlungsteams verfügen über die Möglichkeit, andere Unternehmensangehörige zu belohnen und/oder zu bestrafen. Operative Instanzen wie Sachbearbeiter (z.B. Einkäufer oder Vertriebsmitarbeiter, Facharbeiter etc.) waren in unserem Verhandlungsteam in hohem Ausmaß beteiligt. In den beiden Verhandlungsteams waren die jeweiligen Hierarchieebenen in derselben Personenanzahl vertreten. Die Mitglieder unseres Verhandlungsteams verfügen über Entscheidungskompetenz in unserem Unternehmen. Es war für unser Verhandlungsteam äußerst schwierig, in der Verhandlung eine Entscheidung zu treffen. In der Verhandlung konnte unser Verhandlungsteam nur für uns weniger wichtige Verhandlungspunkte bei der Gegenpartei durchsetzen, während wir uns bei den zentralen Verhandlungsgegenständen den Interessen der Gegenpartei anpassen mussten. Die Mitglieder unseres Verhandlungsteams verfügen über unterschiedliche Fähigkeiten (konzeptionell-analytische vs. technisch-operative Fähigkeiten). Wenige aus dem Verhandlungsteam hatten ausgeprägte Kenntnisse über den verhandelten Gegenstand. Bei einem Vergleich mit einer „idealen“ Verhandlung schneidet diese Verhandlung insgesamt gut ab. Es fiel unserem Verhandlungsteam in der Verhandlung äußerst schwierig, die Unterschiede zwischen den einzelnen Angeboten des Verhandlungspartners zu verstehen und nachzuvollziehen. Die Verhandlung verlief insgesamt so ,wie es unser Verhandlungsteam erwartet hatte. Bevor ich handeln kann, muss ich meinen Chef nahezu immer um Erlaubnis fragen. In der Verhandlung hat unser Verhandlungsteam sich häufig im Detail verloren und erst unter Zeitdruck wieder auf das eigentliche Ziel besonnen. Die Mitglieder unseres Verhandlungsteams verfügen über analytische und konzeptionelle Fähigkeiten. Der Verhandlungsgegenstand ist für die Produktivität unseres Unternehmens wichtig. Die Mitglieder unseres Verhandlungsteams verfügen über Autorität innerhalb unseres Unternehmen. Aufwand und Kosten, die für uns mit der Verhandlung verbunden waren, stehen in einem angemessenen Ergebnis zu dem für uns erzielten Verhandlungsergebnis. Mitglieder des unteren Managements wie Einkaufs- oder Vertriebsleiter bestimmter Produktgruppen, Gruppenleiter, Teamleiter etc. waren in unserem Verhandlungsteam in hohem Ausmaß beteiligt. Wir stufen die Verhandlung insgesamt als sehr zielorientiert und strukturiert ein.

249

Ergebnisse – psa-Index Proband-Nr.: Indikator-Nr.: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 Summe

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

 falscher 15 Zuordnungen 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 2 3 2 2 0 0 5 1 0 0 0 1 0 2 1 1 2 4 0 0 0 0 1 3 2 1 1 4 1 0 3 0 1 1 0 4 0 0 0 2 3 0

1 1

1 1 1 1

1

1 1

1 1

1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1 1 1 1 1

1

1 1

1

1

1 1

1

1

1 1 1

1

1 1

1

1

1 1

1

1

1 1 1

1

1

1

1

1 1 4

1 1

5

3

7

5

1

2

5

1

1 1

7

6

5

2

5

MW psa

psa

nc

1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 0,933 0,933 1,000 1,000 1,000 1,000 0,933 0,933 0,933 0,933 1,000 1,000 1,000 1,000 0,867 0,800 0,867 0,867 1,000 1,000 0,667 0,933 1,000 1,000 1,000 0,933 1,000 0,867 0,933 0,933 0,867 0,733 1,000 1,000 1,000 1,000 0,933 0,800 0,867 0,933 0,933 0,733 0,933 1,000 0,800 1,000 0,933 0,933 1,000 0,733 1,000 1,000 1,000 0,867 0,800 1,000

15 15 15 15 15 14 14 15 15 15 15 14 14 14 14 15 15 15 15 13 12 13 13 15 15 10 14 15 15 15 14 15 13 14 14 13 11 15 15 15 15 14 12 13 14 14 11 14 15 12 15 14 14 15 11 15 15 15 13 12 15

0,936

Tabelle 43: Eindeutigkeit der Zuordnung der Indikatoren zu Konstrukten nach dem psa-Index

250

Ergebnisse – csv-Index

Proband-Nr.: Indikator-Nr.: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

 falscher  richtiger Zuordnungen Zuordnungen n0 15 n c

HEL HDI

HEL ISF ZEN FOR

HEL

HEL NEU

NEU VZU

NEU FOR

FOR BED

HDI

HDI

HDI

NEU

KOM

VZU

KOM VZU ZEN BED BED

VZU

HEL HDI

HDI

HDI HDI

HDI

HDI HDI HDI

ZEN HEL HDI VEZ VZU

VZU

KOM

VZU HEL

VEZ

VEK

VEK VEK VEZ

HDI

HDI

HDI

HDI

HDI VZU

VZU

VEK

HDI

15 15 15 15 15 14 14 15 15 15 15 14 14 14 14 15 15 15 15 13 12 13 13 15 15 10 14 15 15 15 14 15 13 14 14 13 11 15 15 15 15 14 12 13 14 14 11 14 15 12 15 14 14 15 11 15 15 15 13 12 15

1 1

1 1 1 1

2 3 1 1

3 1

1 2 1 1 1 4

1 3 1 1 1 3 1 2 1 1 4

2 2

MW csv

c sv

N-n c

1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 0,867 0,867 1,000 1,000 1,000 1,000 0,867 0,867 0,867 0,867 1,000 1,000 1,000 1,000 0,733 0,600 0,800 0,800 1,000 1,000 0,467 0,867 1,000 1,000 1,000 0,867 1,000 0,733 0,867 0,867 0,800 0,467 1,000 1,000 1,000 1,000 0,867 0,600 0,800 0,867 0,867 0,533 0,867 1,000 0,667 1,000 0,867 0,867 1,000 0,467 1,000 1,000 1,000 0,733 0,667 1,000

15 15 15 15 15 14 14 15 15 15 15 14 14 14 14 15 15 15 15 13 12 13 13 15 15 10 14 15 15 15 14 15 13 14 14 13 11 15 15 15 15 14 12 13 14 14 11 14 15 12 15 14 14 15 11 15 15 15 13 12 15

0,881

Tabelle 44: Inhaltliche Relevanz der Indikatoren nach dem csv-Index

251

Anhang E: Pretest – Explorative Faktorenanalyse

Konstrukt Exogene Variablen Hierarchieebenenlevel Hierarchische Diversity Interorg. Teamzusammensetzungsfit Moderatoren Komplexität Neuartigkeitsgrad Bedeutung Zentralisierung Formalisierung Endogene Variablen Verhandlungseffektivität Verhandlungseffizienz Verhandlungszufriedenheit

Vermutete Empirisch Eigenwert Eigenwert Eigenwert Eigenwert Eigenwert Eigenwert Anzahl ermittelte Komp. 1 Komp. 2 Komp. 3 Komp. 4 Komp. 5 Komp. 6 Anzahl Dimensionen 1 1 1

1 1 1

1,933 2,605 2,306

0,067 0,268 0,726

-

1 1 1 1 1

1 1 1 1 1

2,157 2,245 2,287 3,738 2,372

0,608 0,751 0,994 0,552 0,870

0,235 0,595 0,451 0,350 0,497

1 1 1

2 1 1

1,850 2,935 3,383

1,135 0,932 0,778

0,693 0,847 0,466

0,126 0,563

0,406 0,199 0,268 0,231 0,261 0,321 0,706 0,257

Erklärte Varianz

-

-

96,67% 86,85% 57,65%

-

-

71,89% 61,39% 57,18% 74,76% 59,31%

0,130 -

0,418 0,115

0,162 -

46,25% 48,93% 67,66%

Tabelle 45: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse zur Überprüfung der Dimensionalität der Konstrukte

Konstrukt

Hierarchieebenenlevel Hierarchische Diversity Interorg. Teamzusammensetzungsfit Komplexität Neuartigkeitsgrad Bedeutung Zentralisierung Formalisierung Verhandlungseffektivität Verhandlungseffizienz Verhandlungszufriedenheit

Wert der Fak.ladung Fak.ladung Fak.ladung Fak.ladung Fak.ladung Fak.ladung Anzahl der Cronbachs niedrigsten Indikator 1 Indikator 2 Indikator 3 Indikator 4 Indikator 5 Indikator 6 Indikatoren Alpha ITTK Exogene Variablen 2 0,966 0,933 0,824 0,566 3 0,824 0,799 0,794 0,426 0,903 4 0,751 0,482 0,702 0,752 0,828 0,750 Moderatoren 3 0,802 0,507 0,740 0,890 0,904 4 0,324 0,149 0,877 0,499 0,864 0,129 4 0,683 0,132 0,242 0,886 0,883 0,815 5 0,911 0,719 0,839 0,817 0,927 0,909 0,826 4 0,756 0,368 0,687 0,858 0,905 0,598 Endogene Variablen 4 0,527 0,117 0,834 0,809 0,632 0,316 6 0,769 0,417 0,416 0,574 0,624 0,816 0,883 0,774 5 0,872 0,568 0,916 0,691 0,864 0,826 0,798

Tabelle 46: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse zur Überprüfung der Indikator- und Konstruktreliabilität der Konstrukte

252

Anhang F: Literaturanalyse – Entwicklung des Hierarchieebenenschlüssels Autor(en) Baldauf et al. 1 (2008) 2

Trevino et al. (2008)

3 Käfer (2007) 4 Crump (2003) 5

Rajan/Wulf (2003)

Titel The Effect of Hierarchical Level on the Content and Structure of M anagers' M ental M odels

Pavett/Lau 8 (1993)

Bezeichnung der Hierarchieebenen

2

team manager, sales executives

2

Senior management, production/clerical

3

Strategische Spitze, mittleres Linienmanagement, operativer Kern

Goal Achievement and Inter-organizational Negotiation Team Dynamics

3

Organizational leader, organizational managers, operations staff

The Flattening Firm: Evidence from Panal Data on the Changing Nature of Corporate Hierarchies

5

Chief Executive Officer (CEO), Chief Operating Officer (COO), Group CEO, Divisional CEO, Plant M anager

It's Lovely at the Top: Hierarchical Levels, Identities, and Perceptions of Organizational Ethics Dezentralisierung im Konzern - Eine M ehr-Ebenen-Analyse strategischer Restrukturierungen

Brass/Burkhardt Potential Power and Power Use: An Investigation of Structure 6 (1993) and Behavior 7 Ibarra (1993)

Hierarchieebenenanzahl

Network Centrality, Power, and Innovation Involvement: Determinants of Technical and Administrative Roles M anagerial Work: The Influence of Hierarchical Level and Functional Specialty

Posner/Schmidt Values and the American M anager (1992) Receipt of Information and Influence over Decisions in 10 Provan (1991) Hospitals by the Board, Chief Executive Officer and M edical Staff 9

5

Agency director, division supervisor, branch supervisor, first-level supervisor, nonsupervisor

5

Senior management, middle management, supervisors and lowerlevel professionals, entrylevel employees, secretarial-administrative staff

3

CEO, middle level manager, lower level manager

3

Senior managers, executive managers, middle managers

3

Board, CEO, medical staff

11 Kern (1989)

Der Interaktionsansatz im Investitionsgütermarketing - Eine konfirmatorische Analyse

4

Hierarchiestufe 1: Inhaber, Geschäftsführer, Teilhaber, Vorstand; Hierarchiestufe 2: Bereichsleiter, Betriebsleiter, Einkaufsleiter, Fertigungsleiter, Werksleiter, Hauptabteilungsleiter, Kaufmännischer Leiter, Planungsleiter, Produktionsleiter, Technischer Leiter; Hierarchiestufe 3: Abteilungsleiter, Obermeister, Ausbilder, Gruppenleiter, Konstrukteur, M eister, Werkstattleiter; Hierarchiestufe 4: Assistent, Facharbeiter, Programmierer, Sachbearbeiter, Sekretärin

12 Lund (1989)

Retail Scanner Checkout System: How Buying Committees Functioned

4

Top management, middle management, first-line management, other

Ronchetto 13 (1989)

Embedded Influence Patterns in Organizational Buying Systems

5

Scoring Ranging from 5 (top manager) to 1 (production worker)

4

Board, top, middle, low

3

Top managers, middle managers, lower-level managers

3

Top management, middle management, operations

14 M attson (1988)

15

Ireland et al. (1987)

Reese/Stone 16 (1987) 17

Pavett/Lau (1983)

18

Kubicek et al. (1981)

19

Cox et al. (1978)

How to Determine the Composition and Influence of a Buying Center Strategy Formulation Processes: Differences in Perceptions of Strength and Weaknesses Indicators and Environmental Uncertainty by M anagerial Level Participation in the Buying Process: A Vendor's Perspective M anagerial Work: The Influence of Hierarchical Level and Functional Specialty Wege zur praxisorientierten Erfassung der formalen Organisationsstruktur: Konfektionsware, Selbstgestricktes oder M aßschneiderei? An Examination of the Relationship of Boundary Relevance to Hierarchical Level, Perceived Environmental Uncertainty and Role Stress Variables

Jago/Vroom 20 (1977)

Hierarchical Level and Leadership Style

21 Bartölke (1985)

The Importance of M embership in Top, M iddle, and Bottom Groups in selected Plants in the German Federal Republic

3

CEO, middle level management, lower level management

3

Top management, middle management, lower management

3

Board, CEO, medical staff The technical professionals, supervisors with managerial responsibility, section heads, division heads

3

Top, middle ranges, bottom (no subordinates)

22

Brinkerhoff (1972)

Hierarchical Status, Contingencies, and the Administrative Staff Conference

3

First-line supervisory level, middle-level managers, executive or section managerial level

23

Kogan et al. (1972)

Negotiation Constraints in the Risk-Taking Domain: Effects of Being Observed by Partners of Higher or Lower Status

2

Leader, subordinates

Departmental Power and Perspective in Industrial Firms

4

Upper management, middle management, lower middle management, lower management

24 Perrow (1970) 25

Robinson/ Stidsen (1967)

Personal Selling in a M odern Perspective

5

Top management, integrative management, operating management, supervisor, doer

26

Pugh et al. (1968)

Dimensions of Organization Structure

6

Above chief executive: board of group, city council; whole organization: managing director, chairman, chief education officier; all workflow activities: production manager, sales manager, assistant education officier; workflow subunit: plant manager, area manager, headmaster; supervisory: foreman, shop manager, head of department; operating: direct worker, repairer, teacher

Business Organizations

5

Boards of directors and other overseers, executives, middle managers and specialists, first Ǧline supervisors, clercial workers and factors workers

2

Supervisory, non-supervisory

27 Dill (1965)

28

Woodward (1965)

Industrial Organization: Theory and Practice

29 Bowers (1964) Organizational Control in an Insurance Company 30 Hall (1962)

Intraorganizational Structural Variation: Application of the Bureaucratic M odel

31 Simpson (1959) Vertical and Horizontal Communication in Formal Organizations

4

Chief and senior executives, heads of departments, intermediate management levels, firstline supervisors

4

The home office, regional manager, distinct manager, agents

2

Executive, nonexecutive

3

General foreman, foreman (shift foreman, yarn examination and bobbin stores supervisor), foreman (filament foremen, bobbin stores foreman, yarn examination foreman, and start-up crew foreman)

Tabelle 47: Literaturanalyse zur Entwicklung des Hierarchieebenenschlüssels

253

Anhang G: Hierarchieebenenschlüssel Hierarchieebene 1: Top Management Geschäftsführer, Vorstandsmitglied, Inhaber, Teilhaber, geschäftsführender Gesellschafter, Direktor, Sonstige Mitglieder des Top Managements Hierarchieebene 2: Mittleres Management Hauptabteilungsleiter, Niederlassungsleiter, Werksleiter, Einkaufsleiter, Vertriebsleiter, Fertigungsleiter, Kaufmännischer Leiter, Technischer Leiter, Planungsleiter, Produktionsleiter, Sonstige Mitglieder des Mittleren Managements Hierarchieebene 3: Unteres Management Abteilungsleiter (z.B. Einkaufs- oder Vertriebsleiter für eine bestimmte Produktgruppe), Gruppenleiter, Teamleiter, (Ober-)Meister, Werkstattleiter, Projektleiter, Sonstige Mitglieder des Unteren Managements Hierarchieebene 4: Operative Instanzen Sachbearbeiter (z.B. Einkäufer oder Vertriebsmitarbeiter), Facharbeiter, Assistent (z.B. Vorstandsassistent), Grafiker, Entwickler, Externe (z.B. Berater oder freie Handelsvertreter), Sekretärin, Auszubildende, Sonstige Operative Instanzen Abbildung 38: Hierarchieebenenschlüssel

254

Anhang H: Zur Operationalisierung verwendete Skalen Konstrukt

Quelle

Items im Orginal Exogene Konstrukte

Hierarchieebenenlevel Hierarchische Diversity Interorg. Teamzusammensetzungsfit

keine (Neuentwicklung) keine (Neuentwicklung) keine (Neuentwicklung) Moderierende Konstrukte „The product constitutes a large proportion of annual volume (monetary) of purchases."

Bedeutung

Lau et al. (1999)

Komplexität

Garrido-Samaniego/ Gutierrez-Cillan (2004)

Neuartigkeitsgrad

McQuiston (1989)

UnternehmensKimberly (1976) größe

(1) Song/Parry (1993) Formalisierung

„The product is important to organizational productivity." „If the product should fail, there will be a high total cost (including non-monetary costs) to the organization." „Information necessary for purchase of capital equipment and office supplies, respectively." „Degree of technical complexity of capital equipment and office supplies, respectively." „Degree of difficulty of use of capital equipment and office supplies, respectively." „Before the purchase, some people in the organization had experience in purchasing this product line." „We did not have much information from past purchases when we were defining the specifications for this product." „Few people in the organization had much technical knowledge about this type of product before we purchased this one." keine wirklichen Iems, Operationalisierung über kategoriale Abfrage der Mitarbeiterzahl sowie des erzielten Umsatzes „Performance appraisal in our organization are based on written performance standards.“ „Duties, authority, and accountability of personnel are documented in policies, procedures, or job descriptions.” „Written procedures and guidelines are available for most of the work situations."

(2) Jaworski/ Kohli (1993)

„Most people here make their own rules on the job." „There can be little action taken here until a supervisor approves a decision." „A person who wants to make his own decision would be quickly discouraged here."

Zentralisierung Jaworski/ Kohli (1993)

„Even small matters have to be referred to someone higher up for a final answer." „I have to ask my boss before I do almost anything." „Any decision I make has to have my boss' approval." Endogene Konstrukte

Verhandlungseffektivität

keine (Neuentwicklung)

VerhandlungsVoeth et al. (2006) effizienz

(1) Voeth et al. (2006) Verhandlungszufriedenheit

„In the course of the final negotiation we partially discussed details that have to be classified as irrelevant in terms of the negotiation results." „During the final negotiation we met the negotiation party only if it was necessary for the further development of the negotiations." „The final negotiation can be classified as target-oriented and well structured to a high degree." „All in all we are satisfied with the negotiation." „Compared with an 'ideal' negotiation this negotiation can be rated as good." „How satisfied were you with the agreement relative to your pre-game expectations?"

(2) Graham (1985)

„How satisfied were you with your individual profit level?" „How satisfied were you with your performance during the game?"

Tabelle 48: Zur Operationalisierung verwendete Skalen

255

Anhang I: Fragebogen – Hauptstudie

Optimierung von Teamstrukturen in Verhandlungen Was wird erforscht?

Was haben Sie davon?

Mit Ihrer Teilnahme unterstützen Sie ein Dissertationsprojekt des Lehrstuhls für Marketing (Prof. Dr. Markus Voeth) der Universität Hohenheim.

Durch Ihre Teilnahme an dieser Umfrage tragen Sie aktiv dazu bei, diese relevante Fragestellung im Verhandlungsmanagement beantworten zu können.

Die Untersuchung richtet sich an Personen, die in Teams Verhandlungen führen.

Gerne lassen wir Ihnen eine Auswertung der Ergebnisse zukommen. Bei Interesse bitten wir Sie, dies auf Seite 10 zu vermerken.

Ziel der Untersuchung ist es, Empfehlungen abzuleiten, wie die Teamstruktur bei industriellen Verhandlungen gestaltet werden sollte, so dass ein optimales Ergebnis erzielt wird.

ƒ

Sie profitieren von einer praxisorientieren Auswertung dieser Studie, die konkrete Handlungsempfehlungen aus den Daten ableitet.

ƒ

Die Resultate können Ihnen selbst dabei helfen, Ihre Verhandlungsteamstruktur in zukünftigen Einkaufs- oder Vertriebsverhandlungen zu optimieren und damit Verhandlungen effektiver und effizienzter zu führen.

Was ist zu beachten?

Wen kann ich ansprechen?

ƒ Alle von Ihnen bereitgestellten Informationen dienen rein wissenschaftlichen Zwecken und werden selbstverständlich strengstens vertraulich sowie anonym behandelt (d.h. keine Veröffentlichung von Informationen, die Rückschlüsse auf einzelne Personen oder Unternehmen erlauben).

Bei Rückfragen können Sie sich gerne jederzeit an mich wenden:

ƒ Die Untersuchung ist in 5 Bereiche gegliedert und dauert rund 20 Minuten. ƒ Der Fragebogen enthält aus methodischen Gründen teilweise ähnliche Fragen. Wir bitten um Ihr Verständnis. ƒ Bitte lassen Sie keine Frage aus, auch wenn Ihnen die Antwort einmal schwerfällt. Ein guter Schätzwert ist wertvoller als ein unvollständiger Fragebogen.

Dipl. rer. com. Sina Barisch E-Mail: [email protected] Telefon: 0711 / 459 - 22926 Telefax: 0711 / 459 - 23718

Informationen über den Lehrstuhl für Marketing und die bisherigen Forschungsprojekte finden Sie unter www.marketing.uni-hohenheim.de Informationen zum Verhandlungsmanagement finden Sie außerdem unter www.verhandlungsforschung.de

Wir danken Ihnen sehr herzlich für Ihre Unterstützung! Abbildung 39: Fragebogen der Hauptstudie

256

Anhang I: Fragebogen – Hauptstudie (Fortsetzung) Teil I: Teamzusammensetzung Bitte beachten Sie, dass es bei der Untersuchung um Einkaufs- und Vertriebsverhandlungen geht, die im Rahmen von Teams und damit nicht von Einzelpersonen geführt wurden. Zu einem Verhandlungsteam sind dabei all diejenigen Personen zu zählen, die im Verlauf der Verhandlung wesentlichen Einfluss auf das Verhandlungsergebnis ausgeübt haben. Als Zeitraum der Verhandlung gilt dabei der Zeitpunkt ab der Abgabe des ersten Angebots (mündlich oder schriftlich) durch einen der beiden Verhandlungspartner bis zum Verhandlungsabschluss. Die Verhandlung kann sich somit über mehrere Verhandlungsrunden erstrecken. Bitte beziehen Sie Ihre Angaben immer auf den kompletten Verhandlungsablauf. Gegenstand der Untersuchung sind ausschließlich Verhandlungen, an denen zwei Verhandlungsparteien beteiligt waren – also keine Verhandlungen zwischen drei oder mehr Unternehmen. Beziehen Sie sich bei der Beantwortung der folgenden Fragen bitte auf eine konkrete, in der nahen Vergangenheit geführte Verhandlung. I.1 Allgemeine Angaben zur geführten Verhandlung Bitte machen Sie zunächst folgende allgemeine Angaben zu der geführten Verhandlung, auf die Sie Ihre Antworten der folgenden Fragen beziehen. Die Verhandlung wurde über folgenden etwaigen Zeitraum bzw. an folgendem Zeitpunkt (dann bitte dasselbe Anfangs- und Enddatum angeben) geführt:

Von _________ (MM) _________ (JJJJ)

Unser Unternehmen hat auf folgender Seite an der Verhandlung teilgenommen:

† Käufer

Bis _________ (MM) _________ (JJJJ) † Verkäufer

____________________________________________________________________

Worüber wurde verhandelt (Verhandlungsgegenstand)? Bitte geben Sie eine kurze Beschreibung der Leistung an, über die verhandelt wurde.

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

Mit wem wurde verhandelt? Bitte machen Sie folgende ungefähre Angabe zur Mitarbeiteranzahl des Verhandlungspartners.

In welchem Land hat der Verhandlungspartner seinen Hauptsitz?

†

†

†

†

†

†

< 10

11-100

101-499

500-999

1.00010.000

> 10.000

____________________________________________________________________

I. 2 Allgemeine Angaben zur Teamzusammensetzung Bitte machen Sie folgende Angaben zur Größe der beiden Verhandlungsteams. An der Verhandlung waren von unserem Unternehmen insgesamt folgende Anzahl an Personen beteiligt:

______________ Personen

Die andere Verhandlungsseite war mit insgesamt folgender Anzahl an Verhandelnden beteiligt:

______________ Personen

257

Anhang I: Fragebogen – Hauptstudie (Fortsetzung) I. 3 Angaben zu Ihrer personellen Teamzusammensetzung Nachstehend geht es um folgende zwei Aspekte Ihrer personellen Teamzusammensetzung: (a) Personen welcher Positionen und damit welcher Hierarchieebenen waren Mitglieder Ihres Verhandlungsteams? (b) Aus welchen Funktionen des Unternehmens stammen die Mitglieder Ihres Verhandlungsteams? Sollte mehr als eine Person von der jeweiligen Position bzw. Funktion an der Verhandlung beteiligt gewesen sein, dann tragen Sie bitte die genaue Anzahl in das hinter den Positionen bzw. Funktionen stehende Feld ein. Werden bei Ihnen im Unternehmen mehrere Positionen von einem einzigen Mitarbeiter wahrgenommen oder wird in Ihrem Unternehmen zwischen zwei Ebenen wie z.B. dem unteren und mittleren Management nicht unterschieden, so bitten wir Sie, das Kreuz auf der höheren Hierarchieebene zu setzen. (a) Bitte geben Sie an, wie viele Personen von welchen Positionen von Ihrem Unternehmen an der Verhandlung beteiligt waren. Zur besseren Übersichtlichkeit und zur Vergleichbarkeit der Ergebnisse sind die Positionen dabei in vier Hierarchieebenen unterteilt. Position

Mitglieder des Top Managements

Anzahl

Position

† Geschäftsführer

† Vorstandsmitglied

† Inhaber

† Teilhaber

† Direktor

† Geschäftsführender Gesellschafter

Anzahl

† Sonstige (Bitte zusätzlich unternehmensinterne Positionsbezeichnung angeben.) _________________________________________________________________ Position

Mitglieder des mittleren Managements

Anzahl

Position

† Hauptabteilungsleiter

† Niederlassungsleiter

† Werksleiter

† Fertigungsleiter

† Einkaufsleiter

† Vertriebsleiter

† Kaufmännischer Leiter

† Technischer Leiter

† Planungsleiter

† Produktionsleiter

Anzahl

† Sonstige (Bitte zusätzlich unternehmensinterne Positionsbezeichnung angeben.) _________________________________________________________________ Position

Mitglieder des unteren Managements

Anzahl

Position

† Abteilungsleiter (z.B. Einkaufsoder Vertriebsleiter für eine bestimmte Produktgruppe)

† Teamleiter

† Gruppenleiter

† Werkstattleiter

† (Ober)Meister

† Projektleiter

Anzahl

† Sonstige (Bitte zusätzlich unternehmensinterne Positionsbezeichnung angeben.) _________________________________________________________________ Position

Operative Instanzen

Anzahl

Position

† Sachbearbeiter (z.B. Einkäufer oder Vertriebsmitarbeiter)

† Assistent (z.B. Vorstandsassistent)

† Facharbeiter

† Grafiker

† Entwickler

† Externe (z.B. Berater oder freie Handelsvertreter)

† Sekretärin

† Auszubildende

† Sonstige (Bitte zusätzlich unternehmensinterne Positionsbezeichnung angeben.) _________________________________________________________________

258

Anzahl

Anhang I: Fragebogen – Hauptstudie (Fortsetzung) Welchen Einfluss hatten die beteiligten Hierarchieebenen in Ihrem Verhandlungsteam auf das Verhandlungsergebnis?

überhaupt keinen

Mitglieder des Top-Managements wie Geschäftsführer, Vorstandsvorsitzende etc.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Mitglieder des mittleren Managements wie Einkaufsleiter, Vertriebsleiter, Niederlassungsleiter, Kaufmännischer Leiter, Technischer Leiter etc.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Mitglieder des unteren Managements wie Einkaufs- oder Vertriebsleiter bestimmter Produktgruppen, Gruppenleiter, Teamleiter etc.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Operative Instanzen wie Sachbearbeiter (z.B. Einkäufer oder Vertriebsmitarbeiter, Facharbeiter etc.)

†1

†2

†3

†4

†5

†6

sehr starken

b) Bitte geben Sie an, wie viele Personen welcher Funktionen von Ihrem Unternehmen an der Verhandlung beteiligt waren. Werden bei Ihnen im Unternehmen mehrere Funktionen von einem einzigen Mitarbeiter wahrgenommen, so bitten wir Sie, das Kreuz auf der zentralen Funktionstätigkeit zu setzen. Funktion

Beteiligte Funktionen

Anzahl

Funktion

Anzahl

† Einkauf

† Vertrieb

† After Sales

† Marketing

† Produktion

† Logistik

† Forschung und Entwicklung

† Konstruktion

† Qualitätsmanagement

† Finanzierung und Controlling

† IT-Abteilung

† Personalwesen

† Rechtsabteilung

† Allgemeine Unternehmensführung

† Sonstige (Bitte zusätzlich unternehmensinterne Positionsbezeichnung angeben.) _________________________________________________________________

Geben Sie bitte Bezug nehmend auf Ihre Verhandlungsteamzusammensetzung an, inwiefern Sie den folgenden Aussagen zustimmen. Bitte betrachten Sie bei der Beantwortung der Fragen Ihr gesamtes Verhandlungsteam und somit die Mitglieder und ihre entsprechenden Hierarchieebenen in der Gesamtheit. Ist beispielsweise sowohl die oberste als auch die unterste Hierarchieebene in Ihrem Verhandlungsteam vertreten, so ist hier der durchschnittliche Wert anzugeben.

stimme gar nicht zu

Die Mitglieder unseres Verhandlungsteams können aufgrund ihrer Position im Unternehmen im Durchschnitt die Handlungen und Entscheidungen anderer Unternehmensangehöriger in hohem Ausmaß steuern.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Die Mitglieder unseres Verhandlungsteams verfügen aufgrund ihrer Position im Unternehmen im Durchschnitt über umfassende Möglichkeiten, andere Unternehmensangehörige zu belohnen und/oder sanktionieren.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Die Mitglieder unseres Verhandlungsteams verfügen aufgrund ihrer Position im Unternehmen im Durchschnitt über hohe Entscheidungskompetenz in unserem Unternehmen.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Die Mitglieder unseres Verhandlungsteams können aufgrund ihrer Position im Unternehmen im Durchschnitt anderen Unternehmensangehörigen in hohem Ausmaß Weisungen erteilen.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Die Mitglieder unseres Verhandlungsteams sind aufgrund ihrer Position im Unternehmen durchschnittlich in hohem Ausmaß berechtigt, die Kauf- bzw. Verkaufsentscheidung maßgeblich zu beeinflussen.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Im Durchschnitt haben die Mitglieder unseres Verhandlungsteams aufgrund ihrer Position im Unternehmen primär strategische und weniger operative Aufgaben inne.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Die Mitglieder unseres Verhandlungsteams üben aufgrund ihrer Position im Unternehmen durchschnittlich eher analytische und konzeptionelle Tätigkeiten aus.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Die Mitglieder unseres Verhandlungsteams verfügen aufgrund ihrer Position im Unternehmen im Durchschnitt eher über fachliches Detailwissen als einen generellen Überblick über das allgemeine Unternehmensgeschehen.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

stimme voll zu

259

Anhang I: Fragebogen – Hauptstudie (Fortsetzung) Geben Sie bitte Bezug nehmend auf die Gleichartigkeit Ihrer eigenen Verhandlungsteammitglieder an, inwiefern Sie den folgenden Aussagen zustimmen.

stimme gar nicht zu

Die Mitglieder unseres Verhandlungsteams stammen alle aus derselben hierarchischen Ebene in unserem Unternehmen.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Die Vertreter der einzelnen Hierarchieebenen waren in gleicher Anzahl in unserem Verhandlungsteam repräsentiert.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Zwischen den Mitgliedern unseres Verhandlungsteams bestand kein großes Hierarchiegefälle, d.h. kein Unterschied hinsichtlich der hierarchischen Ebene der einzelnen Mitglieder.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Die Mitglieder unseres Verhandlungsteams verfügen über unterschiedliches Wissen (einige über eher generalistisches, andere über sehr detailliertes, fachspezifisches Wissen).

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Die Mitglieder unseres Verhandlungsteams verfügen über unterschiedliche Fähigkeiten (einige über eher konzeptionell-analytische, andere über technisch-operative Fähigkeiten).

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Die Mitglieder unseres Verhandlungsteams verfolgen in unserem Unternehmen Aufgaben von unterschiedlicher zeitlicher Ausrichtung (einige langfristige, andere kurzfristig ausgerichtete Aufgaben).

†1

†2

†3

†4

†5

†6

stimme voll zu

I. 4 Angaben zu Ihrer personellen Teamzusammensetzung und der Zusammensetzung Ihres Verhandlungspartners Geben Sie bitte Bezug nehmend auf das Zusammenspiel von Ihrer Teamstruktur und der Ihres Verhandlungspartners an, inwiefern Sie den folgenden Aussagen zustimmen. Bitte betrachten Sie bei der Beantwortung der Fragen somit beide Verhandlungsteams, d.h. Ihr eigenes im Vergleich zu dem des Verhandlungspartners.

stimme gar nicht zu

Zwischen den Verhandlungsteams bestand kein hierarchisches Gefälle, d.h. keines der beiden Verhandlungsteams war (hinsichtlich der auf Seite 2 angegebenen 4 Hierarchieebenen) hierarchisch deutlich höher besetzt als das andere.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

In beiden Verhandlungsteams waren exakt dieselben Hierarchieebenen vertreten.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

In beiden Verhandlungsteams waren die jeweiligen Hierarchieebenen in derselben Personenanzahl vertreten.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Die beiden Verhandlungsteams waren „deckungsgleich“ zusammengesetzt.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

260

stimme voll zu

Anhang I: Fragebogen – Hauptstudie (Fortsetzung) Teil II: Verhandlungskontext Bitte geben Sie an, inwiefern Sie den folgenden Aussagen zu den Rahmenbedingungen der konkreten Verhandlung zustimmen.

stimme gar nicht zu

stimme voll zu

Es war für unser Verhandlungsteam äußerst schwierig, in der Verhandlung eine abschließende Entscheidung zu treffen.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Es fiel unserem Verhandlungsteam in der Verhandlung äußerst schwierig, die Unterschiede zwischen den einzelnen Angeboten (Verkauf- bzw. Kaufangebot) des Verhandlungspartners zu verstehen und nachzuvollziehen.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Für die Verhandlung mussten wir uns in eine große Menge komplexer Informationen einarbeiten.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Die Leistung, über die verhandelt wurde, war technisch äußerst komplex.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Die Implementierung und Anwendung der Leistung, über die verhandelt wurde, ist äußerst schwierig.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Wenige aus dem Verhandlungsteam hatten bereits vor der Verhandlung ausgeprägte Erfahrungen mit dem verhandelten Gegenstand oder ähnlichen Gegenständen.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Wir hatten nicht sehr viele Informationen aus vorherigen Verhandlungen als wir die Verhandlung vorbereitet haben.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Wenige aus dem Verhandlungsteam hatten bereits vor der Verhandlung ausgeprägte technische Kenntnisse über den verhandelten Gegenstand.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Wenige Mitglieder unseres Verhandlungsteams hatten in anderen ähnlichen Verhandlungssituationen bereits Erfahrungen mit dem Verhandlungspartner gemacht.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Die Summe, über die verhandelt wurde, stellt einen bedeutenden Anteil unserer jährlichen Ausgaben (bei Einkäufern) bzw. Einnahmen (bei Verkäufern) dar.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Der Verhandlungsgegenstand hat einen bedeutenden Einfluss auf unsere Profitabilität.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Uns war im Vorfeld der Verhandlung bewusst, dass ein schlechtes Ergebnis der Verhandlung erhebliche negative Auswirkungen (finanzieller wie nicht-finanzieller Art) hat.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Die Verhandlung war für den Aufbau einer langfristigen Geschäftsbeziehung mit dem Verhandlungspartner von zentraler Bedeutung.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

261

Anhang I: Fragebogen – Hauptstudie (Fortsetzung) Teil III: Verhandlungsergebnis III. 1 Angaben zur Effektivität der Verhandlung Bitte geben Sie an, inwiefern Sie den folgenden Aussagen zur Effektivität Ihrer Verhandlung zustimmen.

stimme gar nicht zu

In der Verhandlung konnte unser Verhandlungsteam bei den Verhandlungsgegenständen insgesamt ein optimales Ergebnis erzielen.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Die bezüglich des Verhandlungsverlaufs definierten Ziele (z.B. Art der Zusammenarbeit, Kooperativität, Informationsaustausch, respektvoller Umgang zwischen den Verhandlungspartner etc.) wurden voll und ganz erreicht.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Betrachtet man nur die momentane Verhandlung, so ist das erzielte Verhandlungsergebnis optimal.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Das von uns erzielte Ergebnis hat positive Auswirkungen auf zukünftige Beziehungen zu unserem Verhandlungspartner.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

In der vorliegenden Verhandlungssituation wäre kein besseres Ergebnis möglich gewesen.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

stimme voll zu

III. 2 Angaben zur Effizienz der Verhandlung Bitte geben Sie an, inwiefern Sie den folgenden Aussagen zur Effizienz Ihrer Verhandlung zustimmen.

stimme gar nicht zu

In der Verhandlung hat sich unser Verhandlungsteam immer auf die wesentlichen Aspekte konzentriert.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Alle Verhandlungsrunden waren zum Erreichen des Verhandlungsergebnisses notwendig.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Wir stufen die Verhandlung insgesamt als sehr zielorientiert und strukturiert ein.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Ein Verhandlungsergebnis wurde schnellstmöglich erzielt.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Das Verhandlungsergebnis wurde mit minimalen Kosten (z.B. Reisekosten, Vorbereitungskosten, Nachbereitungskosten, Recherchekosten, Verwaltungskosten etc.) erzielt.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

stimme voll zu

III. 3 Angaben zur Verhandlungszufriedenheit Bitte geben Sie an, inwiefern Sie den folgenden Aussagen zur Verhandlungszufriedenheit zustimmen.

stimme gar nicht zu

Mit der Verhandlung ist unser Verhandlungsteam insgesamt voll und ganz zufrieden.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Die Verhandlung verlief so, dass die Erwartungen unseres Verhandlungsteams voll und ganz erfüllt wurden.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Bei einem Vergleich mit einer von uns als „ideal“ erachteten Verhandlung schneidet diese Verhandlung insgesamt sehr gut ab.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Mit dem erzielten Ergebnis ist unser Verhandlungsteam voll und ganz zufrieden.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Unser Verhandlungsteam ist mit seiner Leistung voll und ganz zufrieden.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

262

stimme voll zu

Anhang I: Fragebogen – Hauptstudie (Fortsetzung) Teil IV: Unternehmenstruktur Bitte geben Sie an, inwiefern Sie den folgenden Aussagen zur Ihrer Unternehmensstruktur zustimmen.

stimme gar nicht zu

Ohne Bewilligung des jeweiligen Vorgesetzten kann in unserem Unternehmen wenig unternommen werden.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Personen, die ihre eigenen Entscheidungen treffen wollen, wären in unserem Unternehmen schnell frustriert.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Selbst kleine Angelegenheiten müssen in unserem Unternehmen einem Vorgesetzten zunächst vorgelegt werden, bevor eine finale Entscheidung getroffen werden kann.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Bevor Mitarbeiter in unserem Unternehmen handeln können, müssen sie ihren Chef nahezu immer um Erlaubnis fragen.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Jede Entscheidung, die die Mitarbeiter in unserem Unternehmen treffen, bedarf der Zustimmung ihres Chefs.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Leistungsbeurteilungen erfolgen in unserem Unternehmen auf Basis schriftlich festgehaltener Leistungsstandards.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

In unserem Unternehmen sind Pflichten, Rechte und Verantwortung der einzelnen Mitarbeiter in Richtlinien, Regularien und Arbeitsanweisungen festgehalten.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Verfahrensanweisungen und Richtlinien sind in unserem Unternehmen für die meisten Situationen schriftlich festgehalten.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

Die wenigsten Mitarbeiter unseres Unternehmens können sich ihre eigenen Regeln für ihre Arbeit aufstellen.

†1

†2

†3

†4

†5

†6

stimme voll zu

263

Anhang I: Fragebogen – Hauptstudie (Fortsetzung)

Teil V: Allgemeine Angaben zu Ihrer Person und zu Ihrem Unternehmen Bitte machen Sie abschließend folgende Angaben zu Ihrer Person. (Alle Angaben werden streng vertraulich behandelt und ausschließlich im Rahmen dieses wissenschaftlichen Projekts verwendet.) Geschlecht

† Männlich

Welche der in I.3a) (siehe Seite 3) aufgeführten Positionen haben Sie im Unternehmen inne?

† Weiblich

________________________________________________________________________

Welche der in in I.3b) (siehe Seite 3) aufgeführten Funktionen haben Sie im Unternehmen inne?

________________________________________________________________________

Wie beurteilen Sie Ihr persönliches Wissen bezüglich …

sehr gering

sehr hoch

… der Zusammensetzung Ihres Verhandlungsteams?

†1

… des Verhandlungsverlaufs?

†1

†2

†3

†4

†5

† 6

… des erzielten Verhandlungsergebnisses?

†1

†2

†3

†4

†5

† 6

†2

†3

†4

†5

†6

Bitte machen Sie abschließend folgende Angaben zu Ihrem Unternehmen.

Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihr Unternehmen?

Welchen ungefähren Umsatz hat Ihr Unternehmen im abgelaufenen Geschäftsjahr (in Mio. Euro) erzielt?

†

†

†

†

†

†

< 10

11-100

101-499

500-999

1.00010.000

> 10.000

†

†

†

†

†

†

< 2,5

2,5-5

5-50

50-100

100-500

> 500

Zu welchem der folgenden Gewerbe zählt Ihr Unternehmen?

† Produzierendes Gewerbe

In welcher der folgenden Branchen ist Ihr Unternehmen angesiedelt?

† † † † † † † †

Automobilindustrie Biotechnologie/Medizintechnik Elektroindustrie Financial Services (Banken, Versicherungen o.ä.) IT/Software/Internet Maschinenbau Professional Services (Beratung, StB, WP o.ä.) Sonstiges:

_____________________________

264

† Dienstleistungs-Gewerbe

† † † † † † † †

Bau/Immobilien Chemie/Pharma Energie/Rohstoffe Handel Konsumgüterhersteller Medien Telekommunikation Transport/Logistik

Anhang I: Fragebogen – Hauptstudie (Fortsetzung) Rückantwort per Fax oder Brief bitte an: Universität Hohenheim Lehrstuhl für Marketing (510 D) Dipl. rer. com. Sina Barisch Schloss Osthof Ost D-70593 Stuttgart Telefax: 0711 / 459 – 23718 Optionaler Platz für Adressaufkleber/Firmenstempel

Bitte senden Sie diese Seite zusammen mit den vorangegangenen Fragebogenseiten zurück. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Wenn Sie Interesse an der Auswertung der Studie haben, machen Sie bitte folgende Angaben: (Anmerkung: Diese Seite wird vor Auswertung der inhaltlichen Fragen vom Fragebogen getrennt) Anrede des Ansprechpartners:

† Frau

† Herr

Name des Ansprechpartners:

__________________________________________________________________________

E-Mail-Adresse des Ansprechpartners:

__________________________________________________________________________

Fax-Nummer des Ansprechpartners (optional): __________________________________________________________________________

265

Anhang J: Diskriminanzvalidität: Vergleich Quadrierte Korrelationen der latenten Variablen mit der DEV BED 1 0,025 0,002 0,001 0,006 0,021 0,000 0,003 0,002 0,000 0,001 0,025

BED EFK EFZ FOR HDI HEL IFT KOM NEU UG ZEN ZUF

EFK

EFZ

FOR

HDI

HEL

IFT

KOM

NEU

UG

ZEN

ZUF

1 0,207 0,005 0,020 0,016 0,010 0,001 0,000 0,016 0,067 0,538

1 0,000 0,053 0,012 0,002 0,010 0,009 0,022 0,032 0,271

1 0,000 0,046 0,002 0,001 0,001 0,187 0,038 0,000

1 0,079 0,003 0,024 0,002 0,004 0,003 0,022

1 0,034 0,013 0,000 0,126 0,000 0,022

1 0,000 0,002 0,021 0,005 0,004

1 0,007 0,011 0,002 0,005

1 0,002 0,001 0,000

1 0,015 0,006

1 0,036

1

DEV 0,668 0,601 0,543 0,624 0,900 0,601 0,614 0,569 0,505 0,942 0,713 0,791

Tabelle 49: Prüfung der Diskriminanzvalidität

Anhang K: Potenzielle Erfolgsfaktoren – Eine Hochrechnung Potenzielle Erfolgsfaktoren von Teamverhandlungen Verhandlungsparteien

Verhandlungsprozess

Psychogr.. Parameter

Soziodem. Parameter

2x3

2x3x3

Funktion

Hierarchie

Organisat. Parameter

Teamzusammensetzung

2x3x3x2

Abbildung 40: Hochrechnung der Anzahl potenzieller Erfolgsfaktoren

266

2

Anhang L: Deskriptive Statistiken der erfassten Indikatoren Indikator

% StandardVariblenMinimum Maximum Mittelwert abweich- fehlende kürzel ung Werte

Exogene Variablen - Hierarchische Teamzusammensetzungsparameter Hierarchieebenenlevel HEL1 1 4 HEL2 0 1 HEL3 1 6 Hierarchische Diversity Anzahl der beteiligten Ebenen (Vielfalt) (wird berechnet) HDI1 1 4 Blau-Index (Heterogenität) (wird berechnet ) HDI2 0 3 Hierarchiespanne (Unterschiedlichkeit) (wird berechnet ) HDI3 0 0,75 Interorganisationaler Teamzusammensetzungsfit „Zwischen den Verhandlungsteams bestand kein hierarchisches Gefälle, d.h. keines der ITF1 1 6 beiden Verhandlungsteams war hierarchisch deutlich höher besetzt als das andere." „Zwischen den Verhandlungsteams bestand kein hierarchisches Gefälle, d.h. keines der ITF2 1 6 beiden Verhandlungsteams war hierarchisch deutlich höher besetzt als das andere.“ Durchschnittliche Hierarchieebene (wird berechnet ) Anteil der oberen Hierarchiebenen (wird berechnet ) Einfluss der Mitglieder des Top Managements

„In beiden Verhandlungsteams waren die jeweiligen Hierarchieebenen in derselben ITF3 1 Personenanzahl vertreten.“ „Die beiden Verhandlungsteams waren 'deckungsgleich' zusammengesetzt.“ ITF4 1 Moderatoren - Verhandlungssituationspezifische Variablen Bedeutung „Die Summe, über die verhandelt wurde, stellt einen bedeutenden Anteil unserer BED1 1 jährlichen Ausgaben (bei Einkäufern) bzw. Einnahmen (bei Verkäufern) dar.“ „Der Verhandlungsgegenstand hat einen bedeutenden Einfluss auf unsere BED2 1 Profitabilität.“ „Uns war im Vorfeld der Verhandlung bewusst, dass ein schlechtes Ergebnis der Verhandlung erhebliche negative Auswirkungen (finanzieller wie nicht-finanzieller Art) BED3 1 hat.“ Komplexität „Für die Verhandlung mussten wir uns in eine große Menge komplexer Informationen KOM1 1 einarbeiten." „Die Leistung, über die verhandelt wurde, war technisch äußerst komplex.” KOM2 1 „Die Implementierung und Anwendung der Leistung, über die verhandelt wurde, ist KOM3 1 äußerst schwierig." Neuartigkeitsgrad „Wenige aus dem Verhandlungsteam hatten bereits vor der Verhandlung ausgeprägte NEU1 1 technische Kenntnisse über den verhandelten Gegenstand." „Die Mitglieder unseres Verhandlungsteams hatten in anderen NEU2 1 Verhandlungssituationen bereits Erfahrungen mit dem Verhandlungspartner gemacht." Moderatoren - Unternehmensinterne Variablen Unternehmensgröße Mitarbeiteranzahl (6er „Skala“: 1=< 10; 2=11-100; 3=101-499; 4=500-999; 5=1.000-10.000; UG1 1 6=>10.000) Umsatz in Mio. Euro (6er „Skala“: 1=< 2,5; 2=2,5-5; 3=5-20; 4=20-100; 5=101-500; UG2 1 6=>500) Formalisierung „Leistungsbeurteilungen erfolgen in unserem Unternehmen auf Basis schriftlich FOR1 1 festgehaltener Leistungsstandards.“ „In unserem Unternehmen sind Pflichten, Rechte und Verantwortung der einzelnen FOR2 1 Mitarbeiter in Richtlinien, Regularien und Arbeitsanweisungen festgehalten.“ „Verfahrensanweisungen und Richtlinien sind in unserem Unternehmen für die meisten Situationen schriftlich festgehalten.“ „Die wenigsten Mitarbeiter unseres Unternehmens können sich ihre eigenen Regeln für ihre Arbeit aufstellen." Zentralisierung „Ohne Bewilligung des jeweiligen Vorgesetzten, kann in unserem Unternehmen wenig unternommen werden.“ „Personen, die ihre eigenen Entscheidungen treffen wollen, wären in unserem Unternehmen schnell frustriert." „Selbst kleine Angelegenheiten müssen in unserem Unternehmen einem Vorgesetzten zunächst vorgelegt werden, bevor eine finale Entscheidung getroffen werden kann.“ „Bevor Mitarbeiter in unserem Unternehmen handeln können, müssen sie ihren Chef nahezu immer um Erlaubnis fragen.“ „Jede Entscheidung, die die Mitarbeiter in unserem Unternehmen treffen, bedarf der Zustimmung ihres Chefs.“

2,45 0,52 3,10

0,67 0,32 2,04

0,00% 0,00% 0,49%

2,45 1,69 0,50

0,82 0,95 0,19

0,00% 0,00% 0,00%

4,11

1,64

0,00%

3,12

1,67

0,00%

6

2,94

1,66

0,25%

6

2,57

1,57

0,25%

6

3,84

1,52

0,25%

6

4,10

1,46

0,25%

6

3,99

1,64

0,25%

6

3,94

1,51

0,00%

6

3,91

1,61

0,00%

6

3,60

1,54

0,00%

6

2,34

1,50

0,74%

6

2,98

1,79

0,00%

6

3,91

1,604

0,00%

6

4,44

1,462

2,95%

6

3,97

1,73

0,74%

6

4,44

1,40

2,95%

FOR3

1

6

4,26

1,43

3,19%

FOR4

1

6

4,00

1,40

3,19%

ZEN1

1

6

3,11

1,45

0,25%

ZEN2

1

6

2,65

1,38

0,25%

ZEN3

1

6

2,21

1,36

0,00%

ZEN4

1

6

2,15

1,22

0,25%

ZEN5

1

6

2,00

1,22

0,74%

267

Indikator

Standard% VariblenMinimum Maximum Mittelwert abweich- fehlende kürzel ung Werte

Endogene Variablen - Verhandlungsergebnis Verhandlungseffektivität „In der Verhandlung konnte unser Verhandlungsteam bei den VEFK1 Verhandlungsgegenständen insgesamt ein optimales Ergebnis erzielen." „Die bezüglich des Verhandlungsverlaufs definierten Ziele (z.B. Art der Zusammenarbeit, Kooperativität, Informationsaustausch, respektvoller Umgang VEFK2 zwischen den Verhandlungspartner etc.) wurden voll und ganz erreicht." „Betrachtet man nur die momentane Verhandlung, so ist das erzielte VEFK3 Verhandlungsergebnis optimal." „Das von uns erzielte Ergebnis hat positive Auswirkungen auf zukünftige Beziehungen VEFK4 zu unserem Verhandlungspartner." „In der vorliegenden Verhandlungssituation wäre kein besseres Ergebnis möglich VEFK5 gewesen." Verhandlungseffizienz „In der Verhandlung hat sich unser Verhandlungsteam immer auf die wesentlichen VEFZ1 Aspekte konzentriert.“ „Alle Verhandlungsrunden waren zum Erreichen des Verhandlungsergebnisses VEFZ2 notwendig." „Wir stufen die Verhandlung insgesamt als sehr zielorientiert und strukturiert ein.“ VEFZ3 „Ein Verhandlungsergebnis wurde schnellstmöglich erzielt.“ VEFZ4 „Das Verhandlungsergebnis wurde mit minimalen Kosten (z.B. Reisekosten, Vorbereitungskosten, Nachbereitungskosten, Recherchekosten, Verwaltungskosten VEFZ5 etc.) erzielt." Verhandlungszufriedenheit „Mit der Verhandlung ist unser Verhandlungsteam insgesamt voll und ganz zufrieden." VZUF1 „Die Verhandlung verlief so, dass die Erwartungen unseres Verhandlungsteams voll VZUF2 und ganz erfüllt wurden.“ „Bei einem Vergleich mit einer von uns als 'ideal' erachteten Verhandlung schneidet VZUF3 diese Verhandlung insgesamt sehr gut ab.“ „Mit dem erzielten Ergebnis ist unser Verhandlungsteam voll und ganz zufrieden." VZUF4 „Unser Verhandlungsteam ist mit seiner Leistung voll und ganz zufrieden." VZUF5

1

6

4,80

0,99

0,00%

1

6

4,92

1,07

0,00%

1

6

4,81

1,10

0,74%

1

6

4,87

1,17

0,25%

1

6

4,73

1,21

0,25%

1

6

4,86

0,95

0,00%

1

6

4,78

1,27

0,00%

1 1

6 6

4,77 3,84

1,04 1,47

0,00% 0,74%

1

6

4,36

1,42

0,74%

1

6

4,79

1,09

0,25%

1

6

4,63

1,13

0,25%

1

6

4,52

1,21

0,25%

1 1

6 6

4,78 4,91

1,18 0,95

0,25% 0,25%

Tabelle 50: Deskriptive Statistiken der erfassten Indikatoren

268

Literaturverzeichnis Abrahamson, N. R. (2005): Do the Chinese Seek Relationship? A Psychological Analysis of Chinese-American Business Negotiations Using the Jungian Typology, in: Journal of Global Business 2005, 16 (31), S. 1-22. Adair, W. L./Brett, J. M./Okumura, T. (2001): Negotiation Behavior When Cultures Collide: The United States and Japan, in: Journal of Applied Psychology 2001, 86 (3), S. 371-385. Adams, J. S. I. (1965): Inequity in Social Exchange, in: Advances in Experimental Social Psychology 1965, 2, S. 267-299. Adler, N. J./Graham, J. L./Schwarz Gehrke, T. (1987): Business Negotiations in Canada, Mexico, and the United States, in: Journal of Business Research 1987, 15 (5), S. 411429. Agndal, H. (2007): Current trends in business negotiation research: An overview of articles published 1996-2005, in: SSE/EFI Working Paper Series in Business Administration 2007, 3, S. 1-55. Ahlert, D./Evanschitzky, H./Hesse, J. (2005): Zwischen Relevanz und Rigor: Der erfolgreiche Einsatz der Erfolgsfaktorenforschung in Wissenschaft und Praxis, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium: WiSt 2005, 34 (7), S. 362-367. Aiken, M./Hage, J. (1966): Organizational Alienation: A Comparative Analysis, in: American Sociological Review 1966, 31 (4), S. 497-507. Aiken, M./Hage, J. (1968): Organizational Interdependence and Intra-Organizational Structure, in: American Sociological Review 1968, 33 (6), S. 912-930. Alagna, S. (1985): Self and Peer Ratings and Evaluations of Group Process in Mixed-Sex and Male Medical Training Groups, in: Journal of Applied Social Psychology 1985, 15 (1), S. 31-45. Albers, S./Götz, O. (2006): Messmodelle mit Konstrukten zweiter Ordnung in der betriebswirtschaftlichen Forschung, in: Die Betriebswirtschaft (DBW) 2006, 66 (6), S. 669677. Alderfer, C. P. (1977): Group and Intergroup Relations, in: Hackman, J. R./Suttle, J. L. (Hrsg.): Improving Life at Work: Behavioral Science Approaches to Organizational Change, Santa Monica, California 1977, S. 227-296. Alexander, J. F./Schul, P. L./Babakus, E. (1991): Analyzing Interpersonal Communications in Industrial Marketing Negotiations, in: Journal of the Academy of Marketing Science 1991, 19 (2), S. 129-139. Alexander, J. F./Schul, P. L./McCorkle, D. E. (1994): An Assessment of Selected Relationships in a Model of the Industrial Marketing Negotiation Process, in: Journal of Personal Selling & Sales Management 1994, 14 (3), S. 25-41. Allison, P. D. (1978): Measures of Inequality, in: American Sociological Review 1978, 43 (6), S. 865-880. Allred, K. G./Mallozzi, J. S./Matsui, F./Raia, C. P. (1997): The Influence of Anger and Compassion on Negotiation Performance, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1997, 70 (3), S. 175-187.

S. Barisch, Optimierung von Verhandlungsteams, DOI 10.1007/978-3-8349-6200-3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

269

Althammer, W. (1992): Die Theorie kooperativer Verhandlungen, in: WISU Das Wirtschaftsstudium 1992, 11, S. 857-858. Althammer, W. (1993): Die Theorie nicht-kooperativer Verhandlungen, in: WISU - Das Wirtschaftsstudium 1993, 1, S. 32-35. Amason, A. C./Sapienza, H. J. (1997): The Effects of Top Management Team Size and Interaction Norms on Cognitive and Affective Conflict, in: Journal of Management 1997, 23 (4), S. 495-516. Ancona, D. G./Caldwell, D. (2007): Improving the Performance of New Product Teams, in: Research Technology Management 2007, 50 (5), S. 37-43. Ancona, D. G./Caldwell, D. F. (1992): Demography and Design: Predictors of New Product Team Performance, in: Organization Science 1992, 3 (3), S. 321-341. Ancona, D. G./Caldwell, D. F. (1998): Rethinking Team Composition from the Outside in, in: Neale, M. A./ Mannix, E. A./Gruenfeld, D. H. (Hrsg.): Research on Managing Groups and Teams, Connecticut 1998, S. 21-37. Ancona, D. G./Friedman, R. A./Kolb, D. M. (1991): The Group and What Happens on the Way to "Yes", in: Negotiation Journal 1991, 7 (2), S. 155-173. Anderson, C./Thompson, L. L. (2004): Affect from the top down: How powerful individuals' positive affect shapes negotiations, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 2004, 95 (2), S. 125-139. Anderson, E./Chu, W./Weitz, B. (1987): Industrial Purchasing: An Empirical Exploration of the Buyclass Framework, in: Journal of Marketing 1987, 51 (3), S. 71-86. Anderson, E./Weitz, B. (1989): Determinants of Continuity in Conventional Industrial Channel Dyads, in: Marketing Science 1989, 8 (4), S. 310-323. Anderson, J. C./Gerbing, D. W. (1991): Predicting the Performance of Measures in a Confirmatory Factor Analysis With a Pretest Assessment of Their Substantive Validities, in: Journal of Applied Psychology 1991, 76 (5), S. 732-740. Andres, H. P. (2002): A Comparison of Face-to-Face and Virtual Software Development Teams, in: Team Performance Management 2002, 8 (1), S. 39-48. Antal, A. B./Friedman, V. J. (2008): Learning to Negotiate Reality: A Strategy for Teaching Intercultural Competencies, in: Journal of Management Education 2008, 32 (3), S. 363-389. Appelbaum, E./Batt, R. (1995): The New American Workplace: Transforming Work Systems in the United States, 2. Auflage, Ithaca 1995. Aquino, K. (1998): The Effects of Ethical Climate and the Availability of Alternatives on the Use of Deception during Negotiation, in: International Journal of Conflict Management 1998, 9 (3), S. 195-217. Argyle, M. (1974): The Social Psychology of Work, Harmondsworth 1974. Armstrong, J. S./Overton, T. S. (1977): Estimating Nonresponse Bias in Mail Surveys, in: Journal of Marketing Research (JMR) 1977, 14 (3), S. 396-402. Arrow, H./E., M. J./Berdahl, J. L. (2000): A Theory of Groups as Complex Systems, Thousand Oaks 2000. Arrow, K. J. (1973): Information and economic behavior, Stockholm 1973.

270

Astley, W. G./Sachdeva, P. S. (1984): Structural Sources of Intraorganizational Power: A Theoretical Synthesis, in: Academy of Management Review 1984, 9 (1), S. 104-113. Athenstaedt, U./Freudenthaler, H. H./Mikula, G. (2002): Die Theorie sozialer Interdependenz, in: Frey, D./Irle, M. (Hrsg.): Theorien der Sozialpsychologie: Gruppen-, Interaktions- und Lerntheorien, 2. vollst. überarb. und erw. Auflage, Bern u.a. 2002, S. 62-94. Atkin, T. S./Rinehart, L. M. (2006): The Effect of Negotiation Practices on the Relationship between Suppliers and Customers, in: Negotiation Journal 2006, 22 (1), S. 47-65. Atkinson, A. C./Cheng, T.-C. (2000): On Robust Linear Regression with Incomplete Data, in: Computational Statistics & Data Analysis 2000, 33 (4), S. 361-380. Auh, S./Menguc, B. (2005): The Influence of Top Management Team Functional Diversity on Strategic Orientations: The Moderating Role of Environmental Turbulence and Intern Functional Coordination, in: International Journal of Research in Marketing 2005, 22 (3), S. 333-350. Auh, S./Menguc, B. (2007): Performance implications of the direct and moderating effects of centralization and formalization on customer orientation, in: Industrial Marketing Management 2007, 36 (8), S. 1022-1034. Auriol, E./Renault, R. (2008): Status and Incentives, in: The RAND Journal of Economics (Blackwell) 2008, 39 (1), S. 305-326. Ausubel, L. M./Cramton, P./Deneckere, R. J. (2002): Bargaining with Incomplete Information, in: Aumann, R. J. (Hrsg.): Handbook of Game Theory: With Economic Applications, Amsterdam 2002, S. 1897-1945. Avolio, B. J./Howell, J. M./Sosik, J. J. (1999): A Funny Thing Happened on the Way to the Bottom Line: Humor as a Moderator of Leadership Style Effects, in: Academy of Management Journal 1999, 42 (2), S. 219-227. Azumi, K./McMillan, C. J. (1975): Culture and Organization Structure: A Comparison of Japanese and British Organization, in: International Studies of Management & Organization 1975, 5 (1), S. 35-47. Babcock, L./Loewenstein, G. (1997): Explaining Bargaining Impasse: The Role of SelfServing Biases, in: Journal of Economic Perspectives 1997, 11 (1), S. 109-126. Babcock, L./Loewenstein, G./Camerer, C. F./Issacharoff, S. (1995): Biased Judgements of Fairness in Bargaining, in: American Economic Review 1995, 85 (5), S. 1337-1343. Babcock, L. C./Olson, C. A. (1992): The Causes of Impasses in Labor Disputes, in: Industrial Relations 1992, 31 (2), S. 348-360. Bacharach, S. B./Lawler, E. J. (1981): Bargaining: Power, Tactics, and Outcomes, San Francisco, Washington, London 1981. Bachmann, D./Elfrink, J./Vazzana, G. (1996): Tracking the progress of E-mail vs. snailmail, in: Marketing Research 1996, 8 (2), S. 30-35. Backhaus, K. (1974): Direktvertrieb in der Investitionsgüterindustrie: Eine MarketingEntscheidung, Wiesbaden 1974. Backhaus, K. (1983): Investitionsgüter-Marketing - Verhandeln statt Verkaufen, in: Absatzwirtschaft: Zeitschrift für Marketing 1983, 26 (6), S. 90-94.

271

Backhaus, K. (1992): Investitionsgütermarketing: Theorieloses Konzept mit Allgemeingültigkeitsanspruch?, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (zfbf) 1992, 44 (9), S. 771-791. Backhaus, K. (1997): Industriegütermarketing, München 1997. Backhaus, K. (1998): Industrial Marketing: A German View, in: Thexis: Fachzeitschrift für Marketing 1998, 15 (4), S. 2-6. Backhaus, K./Büschken, J. (1998): Einsatz der Kausalanalyse in der empirischen Forschung zum Investitionsgütermarketing, in: Hildebrandt, L./Homburg, C. (Hrsg.): Die Kausalanalyse - Instrument der empirischen betriebswirtschaftlichen Forschung, Stuttgart 1998, S. 149-168. Backhaus, K./Erichson, B./Plinke, W./Weiber, R. (2008a): Multivariate Analysemethoden: Eine anwendungsorientierte Einführung, 12., vollst. überarb. Auflage, Berlin, Heidelberg 2008a. Backhaus, K./Günter, B. (1976): A Phase-Differentiated Interaction Approach to Industrial Marketing Decisions, in: Industrial Marketing Management 1976, 5 (5), S. 255-270. Backhaus, K./Herbst, U./Voeth, M./Wilke, R. (2010): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre - Koordination betrieblicher Entscheidungen: Die Fallstudie Peter Pollmann, 4., vollst. überarb. Auflage, Heidelberg u.a. 2010. Backhaus, K./van Doorn, J./Wilken, R. (2008b): The Impact of Team Characteristics on the Course and Outcome of Intergroup Price Negotiations, in: Journal of Business-toBusiness Marketing 2008b, 15 (4), S. 365-396. Backhaus, K./Voeth, M. (2010): Industriegütermarketing, 9. überarb. Auflage, München 2010. Bagozzi, R. P. (1978): Salesforce Performance and Satisfaction as a Function of Individual Difference, Interpersonal, and Situational Factors, in: Journal of Marketing Research (JMR) 1978, 15 (4), S. 517-531. Bagozzi, R. P. (1994): Measurement in Marketing Research: Basic Principles of Questionnaire Design, in: Bagozzi, R. P. (Hrsg.): Principles of Marketing Research, Cambridge, Oxford 1994, S. 1-49. Bagozzi, R. P./Baumgartner, H. (1994): The Evaluation of Structural Equation Models and Hypothesis Testing, in: Bagozzi, R. (Hrsg.): Principles in Marketing Research, Oxford 1994, S. 386-422. Bagozzi, R. P./Phillips, L. W. (1982): Representing and Testing Organizational Theories: A Holistic Construal, in: Administrative Science Quarterly 1982, 27 (3), S. 459-489. Bagozzi, R. P./Yi, Y. (1988): On the Evaluation of Structural Equation Models, in: Journal of the Academy of Marketing Science 1988, 16 (1), S. 74-94. Bagozzi, R. P./Youjae, Y./Phillips, L. W. (1991): Assessing Construct Validity in Organizational Research, in: Administrative Science Quarterly 1991, 36 (3), S. 421-458. Bahnprojekt Stuttgart-Ulm (2010): Daten & Faktoren: Alles auf einen Blick, http://www.das-neue-herz-europas.de/ueberblick/daten_fakten/default.aspx, zugegriffen am 03.06.2010. Baier, D./Dugan, R. D. (1957): Factors in Sales Success, in: Journal of Applied Psychology 1957, 41 (February), S. 37-40.

272

Baker, D. P./Salas, E. (1997): Principles for Measuring Teamwork: A Summary and Look Toward the Future, in: Brannick, M. T./Salas, E./Prince, C. (Hrsg.): Team Performance Assessment and Measurement - Theory, Methods, and Applications, Mahwah, New Jersey, London 1997, S. 331-335. Baker, W. E. (1990): Market Networks and Corporate Behavior, in: American Journal of Sociology 1990, 96 (3), S. 589-625. Balakrishnan, P. V./Eliashberg, J. (1995): An Analytical Process Model of Two-party Negotiations, in: Management Science 1995, 41 (2), S. 226-243. Balakrishnan, P. V./Patton, C. (2009): Agenda Decisions for Bargaining with Buying Teams, Unpublished Manuscript 2009, January. Balakrishnan, P. V./Patton, C./Lewis, P. A. (1993): Toward a Theory of Agenda Setting in Negotiations, in: Journal of Consumer Research 1993, 19 (4), S. 637-654. Baldauf, A./Cron, W. L./Grossenbacher, S. (2008): The Effect of Hierarchical Level on the Content and Structure of Managers' Mental Models, in: Academy of Management Proceedings 2008, S. 1-6. Balthazard, P./Potter, R. E./Warren (2004): Expertise, Extraversion and Group Interaction Styles as Performance Indicators in Virtual Teams, in: Database for Advances in Information Systems 2004, 35 (1), S. 41-64. Bankhofer, U. (1995): Unvollständige Daten- und Distanzmatrizen in der multivariaten Datenanalyse, Bergisch Gladbach u.a. 1995. Bantel, K. A./Jackson, S. E. (1989): Top Management and Innovations in Banking: Does the Composition of the Top Team Make a Difference?, in: Strategic Management Journal 1989, 10 (2), S. 107-124. Banting, P./Ford, D./Gross, A./Holmes, G. (1985): Similarities in Industrial Procurement Across Four Countries, in: Industrial Marketing Management 1985, 14 (2), S. 133144. Baranowski, T. A./Summers, D. A. (1972): Perception of Response Alternatives in a Prisoner's Dilemma Game, in: Journal of Personality and Social Psychology 1972, 21 (1), S. 35-40. Barclay, D./Higgins, C./Thompson, R. (1995): The Partial Least Square Approach to Causal Modeling: Personal Computer Adoption and Use as an Illustration, in: Technology Studies 1995, 2, S. 285-324. Barisch, S./Voeth, M. (2008): The Optimization of Team Structures in Industrial Negotiations: A Conceptional and Empirical Study, 3rd International Conference on Business Marketing Management 2008, St. Gallen, Switzerland. Baron, R. A. (1990): Environmentally-Induced Positive Affect: Its impact on Self-Efficacy, Task Performance, Negotiation, and Conflict, in: Journal of Applied Social Psychology 1990, 20, S. 368–384. Baron, R. A./Byrne, D. (1993): Social Psychology: Understanding Human Interaction, 7. Auflage, Boston 1993. Baron, R. M./Kenny, D. M. (1986): The Moderator-Mediator Variable Distinction in Social Psychological Research: Conceptual, Strategic, and Statistical Considerations, in: Journal of Personality and Social Psychology 1986, 51 (6), S. 1173-1182.

273

Barrick, M. R./Mount, M. K. (1991): The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A Meta-Analysis, in: Personnel Psychology 1991, 44 (1), S. 1-26. Barrick, M. R./Mount, M. K. (1993): Autonomy as a Moderator of the Relationships Between the Big Five Personality Dimensions and Job Performance, in: Journal of Applied Psychology 1993, 78 (1), S. 111-118. Barrick, M. R./Mount, M. K./Strauss, J. P. (1993): Conscientiousness and Performance of Sales Representatives: Test of the Mediating Effects of Goal Setting, in: Journal of Applied Psychology 1993, 78 (5), S. 715-722. Barrick, M. R./Stewart, G. L./Neubert, M. J./Mount, M. K. (1998): Relating Member Ability and Personality to Work-Team Processes and Team Effectiveness, in: Journal of Applied Psychology 1998, 83 (3), S. 377-391. Barry, B. (2008): Negotiator Affect: The State of the Art (and the Science), in: Group Decision and Negotiation 2008, 17 (1), S. 97-105. Barry, B./Friedman, R. A. (1998): Bargainer Characteristics in Distributive and Integrative Negotiation, in: Journal of Personality and Social Psychology 1998, 74 (2), S. 345. Barry, B./Stewart, G. L. (1997): Composition, Process, and Performance in Self-Managed Groups: The Role of Personality, in: Journal of Applied Psychology 1997, 82 (1), S. 62-78. Barry, N. J./Brandenburger, A. M. (1996): Coopetition - kooperativ konkurrieren: Mit der Spieltheorie zum Unternehmenserfolg, Frankfurt, New York 1996. Barsade, S. G./Ward, A. J./Turner, J. D. R./Sonnenfeld, J. A. (2000): To Your Heart's Content: A Model of Affective Diversity in Top Management Teams, in: Administrative Science Quarterly 2000, 45 (4), S. 802-836. Barth, H. (2003): Fit among Competitive Strategy, Administrative Mechanisms, and Performance: A Comparative Study of Small Firms in Mature and New Industries, in: Journal of Small Business Management 2003, 41 (2), S. 133-147. Bartölke, K. (1975): The Importance of Membership in Top, Middle, and Bottom Groups in selected Plants in the German Federal Republic, Wuppertal 1975. Bartölke, K. (1980): Hierarchie, in: Grochla, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation, Stuttgart 1980, S. 830-838. Bartölke, K./Foit, O./Kappler, E./Laske, S./Nieder, P./Sodeur, W./Trost, O. A./Wilfer, R. F. (1976): Zielbildungsprozesse in Organisationen, Wuppertal 1976. Bauer, M. (2000): Kundenzufriedenheit in industriellen Geschäftsbeziehungen, Wiesbaden 2000. Baum, J. R./Locke, E. A. (2004): The Relationship of Entrepreneurial Traits, Skill, and Motivation to Subsequent Venture Growth, in: Journal of Applied Psychology 2004, 89 (4), S. 587-598. Baumeister, R. F./Leary, M. R. (1995): The Need to Belong: Desire for Interpersonal Attachments as a Fundamental Human Motivation, in: Psychological Bulletin 1995, 117 (3), S. 497-529. Baumgartner, H./Homburg, C. (1996): Applications of structural equation modeling in marketing and consumer research: A review, in: International Journal of Research in Marketing 1996, 13 (2), S. 139-161.

274

Bazerman, M. H. (1982): Improving Negotiator Effectiveness: The Role of Selecting and Training, in: Journal of Applied Psychology 1982, 67 (5), S. 543-548. Bazerman, M. H. (2002): Judgement in Managerial Decision Making, 5. Auflage, New York u.a. 2002. Bazerman, M. H./Caroll, J. S. (1987): Negotiator Cognition, in: Cummings, L. L./Staw, B. M. (Hrsg.): Research in Organizational Behavior, Greenwich, CT 1987, S. 247-288. Bazerman, M. H./Curhan, J. R. (2000): Negotiation, in: Annual Review of Psychology 2000, 51 (1), S. 279-314. Bazerman, M. H./Lewicki, R. J. (1985): Contemporary Research Directions in the Study of Negotiations in Organizations: A Selective Overview, in: Journal of Occupational Behavior 1985, 6 (1), S. 1-17. Bazerman, M. H./Magliozzi, T./Neale, M. A. (1985): The Acquisition of an Integrative Response in a Competitive Market, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1985, 34, S. 294-313. Bazerman, M. H./Mannix, E. A./Thompson, L. L. (1988): Groups as Mixed Motive Negotiations, in: Bazerman, M. H./Mannix, E. A./Thompson, L. L. (Hrsg.): Groups as mixed motive negotiations, Greenwich 1988, S. 195-216. Bazerman, M. H./Neale, M. A. (1992): Negotiating Rationally, New York, Oxford, Singapore, Sydney 1992. Bea, F. X./Göbel, E. (2006): Organisation - Theorie und Gestaltung, 3. Auflage, Stuttgart 2006. Beauchamp, M. R./Bray, S. R. (2001): Role Ambiguity and Role Conflict within Interdependent Teams, in: Small Group Research 2001, 32 (2), S. 133-157. Beersma, B./De Dreu, C. K. W. (1999): Negotiation Processes and Outcomes in Prosocially and Egoistically Motivated Groups, in: International Journal of Conflict Management (1997-2002) 1999, 10 (4), S. 385-402. Beersma, B./De Dreu, C. K. W. (2002): Integrative and Distributive Negotiation in Small Groups: Effects of Task Structure, Decision Rule, and Social Motive, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 2002, 87 (2), S. 227-252. Beersma, B./Hollenbeck, J. R./Conlon, D. E./Humphrey, S. E./Moon, H./Ilgen, D. R. (2009): Cutthroat Cooperation: The Effects of Team Role Decisions on Adaptation to Alternative Reward Structures, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 2009, 108 (1), S. 131-142. Belbin, R. M. (1993): Team Roles at Work, Oxford 1993. Bellizzi, J. A. (1979): Product Type and the Relative Influence of Buyers in Commercial Construction, in: Industrial Marketing Management 1979, 8 (3), S. 213-220. Bellizzi, J. A. (1981): Organizational Size and Buying Influences, in: Industrial Marketing Management 1981, 10 (1), S. 17-21. Bellizzi, J. A./McVey, P. (1983): How Valid Is the Buy-Grid Model?, in: Industrial Marketing Management 1983, 12 (1), S. 57-62. Ben-Porath, Y. (1990): The F-Connection: Families, Friends, and Firms and the Organization of Exchange, in: Population and Development Review 1990, 6, S. 1-30.

275

Ben-Yoav, O./Pruitt, D. G. (1984): Accountability to Constituents: A Two-Edged Sword, in: Organizational Behavior & Human Performance 1984, 34, S. 283-295. Benoit-Smullyan, E. (1944): Status, Status Types, and Status Interrelations, in: American Sociological Review 1944, 9 (2), S. 151-161. Benton, A. A. (1972): Accountability and Negotiations Between Group Representatives, in: Proceedings of the Eightieth Annual Convention of the American Psychological Association 1972, S. 227–228. Berdahl, J. L. (1998): The Dynamics of Composition and Sozialization in Small Groups Insights gained from developing a Computational Model, in: Neale, M. A. M., Elizabeth A.; Gruenfeld, Deborah H. (Hrsg.): Research on Managing Groups and Teams, Greenwich, CT 1998, S. 209-227. Berekoven, L./Eckert, W./Ellenrieder, P. (2009): Marktforschung: Methodische Grundlagen und praktische Anwendung, Wiesbaden 2009. Bergkvist, L./Rossiter, J. R. (2007): The Predictive Validity of Multiple-Item Versus SingleItem Measures of the Same Constructs, in: Journal of Marketing Research (JMR) 2007, 44 (2), S. 175-184. Berscheid, E. (1966): Option Change and Communicator-Communicatee Similarity and Dissimilarity, in: Journal of Personality and Social Psychology 1966, 4 (6), S. 670-680. Bertalanffy, L. v. (1960): Problems of Life, New York 1960. Bettenhausen, K./Murnighan, J. K. (1985): The Emergence of Norms in Competitive Decision-Making Groups, in: Administrative Science Quarterly 1985, 30 (3), S. 350-372. Betzin, J./Henseler, J. (2005): Einführung in die Funktionsweise des PLS-Algorithmus, in: Bliemel, F./Eggert, A./Fassott, G./Henseler, J. (Hrsg.): Handbuch PLSPfadmodellierung: Methode, Anwendung, Praxisbeispiele, Stuttgart 2005, S. 49-69. Beutin, N. (2000): Kundennutzen in industriellen Geschäftsbeziehungen Wiesbaden 2000. Bichler, M./Kersten, G./Strecker, S. (2003): Towards a Structured Design of Electronic Negotiations, in: Group Decision and Negotiation 2003, 12 (4), S. 311-335. Black, T. E./Higbee, K. L. (1973): Effects of Power, Threat, and Sex on Exploitation, in: Journal of Personality and Social Psychology 1973, (27), S. 382-388. Blau, P. M. (1967): The Hierarchy of Authority in Organizations, in: American Journal of Sociology 1967, 73 (4), S. 453-467. Blau, P. M. (1972): Interdependence and Hierarchy in Organizations, in: Social Science Research 1972, 1 S. 1-24. Blau, P. M. (1977): Inequality and Heterogeneity: A Primitive Theory of Social Structure, New York 1977. Blau, P. M./Scott, W. R. (1963): Formal Organizations: A Comparative Approach, London 1963. Bliemel, F./Eggert, A./Fassott, G./Henseler, J. (2005): Die PLS-Pfadmodellierung: Mehr als eine Alternative zur Kovarianzstrukturanalyse, in: Bliemel, F./Eggert, A./Fassott, G./Henseler, J. (Hrsg.): Handbuch PLS-Pfadmodellierung: Methode, Anwendung, Praxisbeispiele, Stuttgart 2005, S. 9-16. Blois, K. J. (1977): Problems in Applying Organizational Theory to Industrial Marketing, in: Industrial Marketing Management 1977, 6 (4), S. 273-280. 276

Bohrnstedt, G. W./Knoke, D. (1994): Statistics for Social Data Analysis, 3. Auflage, Itasca 1994. Bollen, K./Lennox, R. (1991): Conventional Wisdom on Measurement: A Structural Equation Perspective, in: Psychological Bulletin 1991, 110 (2), S. 305-314. Bonner, B. L./Baumann, M. R./Dalal, R. S. (2002): The Effects of Member Expertise on Group Decision-Making and Performance, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 2002, 88 (2), S. 719-736. Bonoma, T. V. (1982): Major Sales: Who Really Does the Buying?, in: Harvard Business Review 1982, 60 (3), S. 111-119. Bonoma, T. V. (2006): Major Sales: Who Really Does the Buying?, in: Harvard Business Review 2006, 84 (7/8), S. 172-181. Bonoma, T. V./Bagozzi, R./Zaltman, G. (1978): The Dyadic Paradigm with Specific Application Toward Industrial Marketing, in: Bonoma, T. V./Zaltman, G. (Hrsg.): Organizational Buying Behavior, Chicago 1978, S. 49-66. Bonoma, T. V./Johnston, W. J. (1978): The Social Psychology of Industrial Buying and Selling, in: Industrial Marketing Management 1978, 7 (3), S. 213-224. Bonoma, T. V./Schlenker, B. R./Smith, R. B./Tedeschi, J. T. (1970): Source Prestige and Target Reactions to Threats, in: Psychonomic Science 1970, 19, S. 111-113. Bonoma, T. V./Zaltman, G. (1978): Introduction, in: Bonoma, T. V./Zaltman, G. (Hrsg.): Organizational Buying Behavior, Chicago 1978, S. 1-30. Born, M./Eiselin, S. (1996): Teams - Chancen und Gefahren: Grundlagen: Anwendung am Beispiel von Lean Management, 1. Auflage, Bern u.a. 1996. Bornstein, G./Gneezy, U. (2002): Price Competition Between Teams, in: Experimental Economics 2002, 5 (1), S. 29-38. Bornstein, G./Rapoport, A./Kerpel, L./Katz, T. (1989): Within- and Between-Group Communication in Intergroup Competition for Public Goods, in: Journal of Experimental Social Psychology 1989, 25 (5), S. 422-436. Bortz, J. (2005): Statistik für Human- und Sozialwissenschaftler, 6., vollst. überarb. und akt. Auflage, Heidelberg 2005. Bottom, W. P. (1998): Negotiator Risk: Sources of Uncertainty and the Impact of Reference Points on Negotiated Agreements, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1998, 76 (2), S. 89-112. Bottom, W. P./Studt, A. (1993): Framing Effects and the Distributive Aspect of Integrative Bargaining, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1993, 56 (3), S. 459-474. Boudreau, M.-C./Gefen, D./Straub, D. W. (2001): Validation in Information Systems Research: A State-of-the-Art Assessment, in: MIS Quarterly 2001, 25 (1), S. 1-16. Bouverie-Brine, C. (2004): The Chinese Negotiation, in: Supply Management 2004, 9 (25), S. 32-32. Bowers, D. G. (1964): Organizational Control in an Insurance Company, in: Sociometry 1964, 27, S. 230-244.

277

Bowles, H. R./Babcock, L./McGinn, K. L. (2005): Constraints and Triggers: Situational Mechanics of Gender in Negotiation, in: Journal of Personality and Social Psychology 2005, 89 (6), S. 951-965. Brand, G. T. (1972): The Industrial Buying Decision: Implications for the Sales Approach in Industrial Marketing, London 1972. Brandstätter, H. (1994): Gruppenleistung und Gruppenentscheidung, in: Frey, D./Greif, S. (Hrsg.): Sozialpsychologie: Ein Handbuch in Schlüsselbegriffen, 3. Auflage, Weinheim 1994, S. 183-186. Brannick, M. T./Prince, C. (1997): An Overview of Team Performance Measurement, Mahwah, New Jersey, London 1997. Brass, D. J. (1984): Being in the Right Place: A Structural Analysis of Individual Influence in an Organization, in: Administrative Science Quarterly 1984, 29 (4), S. 518-539. Brass, D. J./Burkhardt, M. E. (1993): Potential Power and Power Use: An Investigation of Structure and Behavior, in: Academy of Management Journal 1993, 36 (3), S. 441470. Breaugh, J. A./Klimoski, R. J. (1977): The Choice of a Group Spokesman in Bargaining: Member or Outsider?, in: Organizational Behavior & Human Performance 1977, 19 (2), S. 325-336. Breilmann, U. (1995): Dimensionen der Organisationsstruktur. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, in: Zeitschrift Führung + Organisation 1995, 64 (3), S. 159-164. Brett, J. M./Okumura, T. (1998): Inter- and Intracultural Negotiation: U.S. and Japanese Negotiators, in: Academy of Management Journal 1998, 41 (5), S. 495-510. Brett, J. M./Shapiro, D. L./Lytle, A. L. (1998): Breaking the Bonds of Reciprocity in Negotiations, in: Academy of Management Journal 1998, 41 (4), S. 410-424. Bright, D./Parkin, W. (1998): How Negotiators Work in Teams, in: Management Research News 1998, 21 (7/8), S. 20-36. Brinkerhoff, M. B. (1972): Hierarchical Status, Contingencies, and the Administrative Staff Conference, in: Administrative Science Quarterly 1972, 17 (3), S. 395-407. Brinkmann, J. (2006): Buying Center-Analyse auf der Basis von Vertriebsorganisationen, Wiesbaden 2006. Bristor, J. M. (1988): Coalitions in Organizational Purchasing: An Application of Network Analysis, in: Advances in Consumer Research 1988, 15 (1), S. 563-568. Bristor, J. M./Ryan, M. J. (1987): The Buying Center Is Dead, Long Live the Buying Center, in: Advances in Consumer Research 1987, 14 (1), S. 255-258. Brock, T. C. (1965): Communicator-Recipient Similarity and Decision Change, in: Journal of Personality and Social Psychology 1965, 1 (6), S. 650-654. Brodbeck, F. C. (1994): Intensive Kommunikation lohnt sich für SE-Projekte, in: Brodbeck, F. C./Frese, M. (Hrsg.): Produktivität und Qualität in Software-Projekten: psychologische Analyse und Optimierung von Arbeitsprozessen in der Software-Entwicklung, München, Wien 1994, S. 51-67. Brodt, S. E./Thompson, L. (2001): Negotiating Teams: A Levels of Analysis Approach, in: Group Dynamics: Theory, Research, and Practice 2001, 5 (3), S. 208-219.

278

Brodt, S. E./Tuchinsky, M. (2000): Working Together but in Opposition: An Examination of the "Good-Cop/Bad-Cop" Negotiating Team Tactic, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 2000, 81 (2), S. 155-177. Buckler, F. (2001): NEUSREL - neuer Kausalanalyseansatz auf Basis neuronaler Netze als Instrument der Marketingforschung, Göttingen 2001. Buckner, H. (1967): How British Industry Buys, London u.a. 1967. Buelens, M./Woestyne, M./Mestdagh, S./Bouckenooghe, D. (2008): Methodological Issues in Negotiation Research: A State-of-the-Art-Review, in: Group Decision and Negotiation 2008, 17 (4), S. 321-345. Bühner, R./Pharao, I. (1992): Organisatorische und personalwirtschaftliche Gestaltung integrierter Gruppenarbeit in der Fertigung, in: CIM-Management 1992, 6, S. 50-55. Bühring-Uhle, C./Eidenmüller, H./Nelle, A. (2009): Verhandlungsmanagement: Analyse Werkzeuge - Strategien, München 2009. Bunderson, J. S. (2003): Team Member Functional Background and Involvement in Management Teams: Direct Effects and the Moderating Role of Power Centralization, in: Academy of Management Journal 2003, 46 (4), S. 458-474. Bungard, W./Antoni, C. H. (1995): Gruppenorientierte Interventionstechniken, in: Schuler, H. (Hrsg.): Lehrbuch Organisationspsychologie, Bern 1995, S. 377-404. Bunn, M. D. (1993): Taxonomy of Buying Decision Approaches, in: Journal of Marketing 1993, 57 (1), S. 38-54. Burns, T./Stalker, G. M. (1961): The Management of Innovation, New York 1961. Burton, R. M./Obel, B. (1995): Mathematical Contingency Modelling for Organizational Design: Taking Stock, in: Burton, R. M./Obel, B. (Hrsg.): Design Models for Hierarchical Organizations: Computation, Information, and Decentralization, Boston 1995, S. 3-34. Busch, P./Wilson, D. T. (1976): An Experimental Analysis of a Salesman's Expert and Referent Bases of Social Power in the Buyer-Seller Dyad, in: Journal of Marketing Research (JMR) 1976, 13 (1), S. 3-11. Bush, A. J./Grant, E. S. (1994): Analyzing the Content of Marketing Journals to Assess Trends in Sales Force Research: 1980-1992, in: Journal of Personal Selling & Sales Management 1994, 14 (3), S. 57-68. Butler Jr, J. K. (1999): Trust Expectations, Information Sharing, Climate of Trust, and Negotiation Effectiveness and Efficiency, in: Group & Organization Management 1999, 24 (2), S. 217-238. Buttrey, E. A./Leung, T. K. P. (1998): The Difference Between Chinese and Western Negotiations, in: European Journal of Marketing 1998, 32 (3/4), S. 374-389. Caballero, M. J./Pride, W. M. (1984): Selected Effects of Salesperson Sex and Attractiveness in Direct Mail Advertisements, in: Journal of Marketing 1984, 48 (1), S. 94-100. Calaminus, G. (1994): Netzwerkansätze im Investitionsgütermarketing: Eine Weiterentwicklung multi-organisationaler Interaktionsansätze?, in: Kleinaltenkamp, M./Schubert, K. (Hrsg.): Netzwerkansätze im Business-to-Business-Marketing: Beschaffung, Absatz und Implementierung Neuer Technologien, Wiesbaden 1994, S. 94-124.

279

Calder, B. J. (1978): A Methodology for Research on Organizational Buying Behavior, in: Bonoma, T. V./Zaltman, G. (Hrsg.): Organizational Buying Behavior, Chicago 1978, S. 77-83. Calhoun, P. S./Smith, W. P. (1999): Integrative Bargaining: Does Gender Make a Difference, in: International Journal of Conflict Management (1997-2002) 1999, 10 (3), S. 203-224. Cameron, K. S. (1998): Organizational Effectiveness, in: Nicholson, N./Schuler, R. S./Van de Ven, A. H. (Hrsg.): The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Organizational Behavior, 2. Auflage, Malden, Oxford 1998, S. 319-395. Campbell, N. C. G. (1985): An Interaction Approach to Organizational Buying Behavior, in: Journal of Business Research 1985, 13 (1), S. 35-48. Campbell, N. C. G./Graham, J. L./Jolibert, A./Meissner, H. G. (1988): Marketing Negotiations in France, Germany, the United Kingdom, and the United States, in: Journal of Marketing 1988, 52 (2), S. 49-62. Campion, M. A./Medsker, G. J./Higgs, A. C. (1993a): Relations between Work Group Characteristics and Effectiveness: Implications for Designing Effective Work Groups, in: Personnel Psychology 1993a, 46 (4), S. 823-850. Campion, M. A./Papper, E. M./Medsker, G. J. (1993b): Relations between Work Team Characteristics and Effectiveness: A Replication and Extension, in: Personnel Psychology 1993b, 49 (2), S. 429-452. Campion, M. A./Papper, E. M./Medsker, G. J. (1996): Relations between Work Team Characteristics and Effectiveness: A Replication and Extension, in: Personnel Psychology 1996, 49 (2), S. 429-452. Cardozo, R. N. (1980): Situational Segmentation of Industrial Markets, in: European Journal of Marketing 1980, 14 (5/6), S. 264-276. Carlisle, J./Leary, M. (1981): Negotiating Groups, in: Payne, R. L./Cooper, C. L. (Hrsg.): Groups at work, Chichester, New York, Brisbane, Toronto 1981, S. 165-188. Carnevale, P. J./Pruitt, D. G. (1992): Negotiation and Mediation, in: Annual Review of Psychology 1992, 43, S. 531-582. Carnevale, P. J. D./Isen, A. M. (1986): The Influence of Positive Affect and Visual Access on the Discovery of Integrative Solutions in, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1986, 37 (1), S. 1-13. Carroll, J. S./Payne, J. W. (1991): An Information Processing Approach to Two-Party Negotiations, in: Bazerman, M. H./Lewicki, R. J./Sheppard, B. H. (Hrsg.): Research on Negotiation in Organizations - A Research Annual Handbook of Negotiation Research, Grennwich, London 1991, S. 3-34. Cassel, C./Hackl, P./Westlund, A. H. (1999): Robustness of Partial Least-Squares Method for Estimating Latent Variable Quality Structures, in: Journal of Applied Statistics 1999, 26 (4), S. 435-446. Chakraborty, G./Srivastava, P./Marshall, F. (2007): Are Drivers of Customer Satisfaction Different for Buyers/Users from Different Functional areas?, in: Journal of Business & Industrial Marketing 2007, 22 (1), S. 20-28. Child, J. (1973): Predicting and Understanding Organization Structure, in: Administrative Science Quarterly 1973, 18 (2), S. 168-185. 280

Chin, W. W. (1995): Partial Least Squares is to LISREL as Principal Components Analysis is to Common Factor Analysis, in: Technology Studies 1995, 2, S. 315-319. Chin, W. W. (1998): The Partial Least Squares Approach to Structural Equation Modeling, in: Marcoulides, G. A. (Hrsg.): Modern Methods for Business Research, Mahwah, NJ 1998, S. 295-336. Chin, W. W. (2000): Frequently Asked Questions - Partial Least Squares & PLS-Graph, http://disc-nt.cba.uh.edu/chin/plsfaq.htm, zugriffen am 09.04.2010. Chin, W. W. (2010): How to Write Up and Report PLS Analyses, in: Esposito Vinzi, V./Chin, W. W./Henseler, J./Wang, H. (Hrsg.): Handbook of Partial Least Squares: Concepts, Methods and Applications, Berlin, Heidelberg 2010, S. 655-690. Chin, W. W./Marcolin, B. L./Newsted, P. R. (2003): A Partial Least Squares Latent Variable Modeling Approach for Measuring Interaction Effects: Results from a Monte Carlo Simulation Study and an Electronic-Mail Emotion/Adoption Study, in: Information Systems Research 2003, 14 (2), S. 189-217. Chin, W. W./Newsted, P. R. (1999): Structural Equation Modeling Analysis With Small Samples Using Partial Least Squares, in: Hoyle, R. H. (Hrsg.): Statistical Strategies for Small Sample Research, Thousand Oaks u.a. 1999, S. 307-341. Chiu, D. K. W./Cheung, S. C./Hung, P. C. K./Chiu, S. Y. Y./Chung, A. K. K. (2005): Developing E-Negotiation Support with a Meta-Modeling Approach in a Web Services Environment, in: Decision Support Systems 2005, 40 (1), S. 51-69. Chmielewicz, K. (1984): Forschungsschwerpunkte und Forschungsdefizite in der deutschen Betriebswirtschaftslehre, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft: ZfB 1984, 36 (2), S. 148-157. Christie, R. (1970): Studies in Machiavellianism, New York 1970. Christie, R./Geis, F. (1970): The Ten Dollar Game, in: Christie, R./Geis, F. (Hrsg.): Studies in Machiavellianism, New York 1970, S. 163-172. Christie, R./Gergen, K. J./Marlowe, D. (1970): The Penny-Dollar Caper, in: Christie, R./Geis, F. (Hrsg.): Studies in Machiavellianism, New York 1970, S. 173-189. Churchill, G. A./Collins, R. H./Strang, W. A. (1975): Should Retail Salespersons Be Similar to Their Customers?, in: Journal of Retailing 1975, 51 (3), S. 29-42. Churchill, G. A./Ford, N. M./Walker, O. (1990): Sales Force Management: Planning, Implementation, and Control, 3. Auflage, Irwin 1990. Churchill Jr, G. A. (1979): A Paradigm for Developing Better Measures of Marketing Constructs, in: Journal of Marketing Research (JMR) 1979, 16 (1), S. 64-73. Clarkson, G. P. E. (1968): Decision Making in Small Groups: A Simulation Study, in: Behavioral Science 1968, 13 (4), S. 288-305. Clopton, S. W. (1984): Seller and Buying Firm Factors Affecting Industrial Buyers' Negotiation Behavior and Outcomes, in: Journal of Marketing Research (JMR) 1984, 21 (1), S. 39-53. Clyman, D. R./Tripp, T. M. (2000): Discrepant Values and Measures of Negotiator Performance, in: Group Decision and Negotiation 2000, 9 (4), S. 251-274.

281

Cobanoglu, C./Warde, B./Moreo, P. J. (2001): A Comparison of Mail, Fax and Web-based Survey Methods, in: International Journal of Market Research 2001, 43 (4), S. 441452. Cohen, J. (1988): Statistical Power Analysis for the Behavioral Sciences, 2. Auflage, Hillsdale, N.J. u.a. 1988. Cohen, S. G. (1994): Designing Effective Self-Managing Work Teams, in: Beyerlein, M. M./Johnson, D. A. (Hrsg.): Advances in Interdisciplinary Studies of Work Teams: Theories of Self-Managing Work Teams, Greenwich, CT 1994, S. 67-102. Cohen, S. G./Bailey, D. E. (1997): What Makes Teams Work: Group Effectiveness Research From the Shop Floor to the Executive Suite, in: Journal of Management 1997, 23 (3), S. 239-290. Cohen, S. G./Ledford, J., Gerald E. (1994): The Effectiveness of Self-Managing Teams: A Quasi-Experiment, in: Human Relations 1994, 47 (13), S. 13-43. Cohen, S. G./Ledford Jr, G. E./Spreitzer, G. M. (1996): A Predictive Model of SelfManaging Work Team Effectiveness, in: Human Relations 1996, 49 (5), S. 643-676. Collins, C. J./Clark, K. D. (2003): Strategic Human Resource Practices, Top Management Team Social Networks, and Firm Performance: The Role of Human Resource Practices in Creating Organizational Competitive Advantage, in: Academy of Management Journal 2003, 46 (6), S. 740-741. Conway, J. A. (1967): Problem Solving in Small Groups as a Function of "Open" and "Closed" Individual Belief Systems, in: Organizational Behavior & Human Performance 1967, 2 (4), S. 394-405. Cooley, J. R./Jackson Jr, D. W./Ostrom, L. L. (1977): Analyzing the Relative Power of Participants in Industrial Buying Decisions, AMA Proceedings 1977, Chicago. Coovert, M. D./Craiger, J. P./Cannon-Bowers, J. A. (1995): Innovations in Modeling and Simulating Team Performance: Implications for Decision Making, in: Guzzo, R. A./Salas, E./Associates (Hrsg.): Team Effectiveness and Decision Making in Organizations, 1. Auflage, San Fransisco 1995, S. 149-203. Costa, J. P. T./McCrae, R. R. (1992): Revised NEO Personality Inventory (NEO-PI-R) and NEO Five-Factor Inventory (NEO-FFI) professional manual, Odessa 1992. Couch, C. J./Saxton, S. L./Katovich, M. A. (1986): Structural Conditions of Intergroup Negotiations, in: Couch, C. J. (Hrsg.): Studies in Symbolic Interaction: Supplement 2: The Iowa School (Part B), Greenwich 1986, S. 353-364. Couper, M. P. (2000): Web Surveys, in: Public Opinion Quarterly 2000, 64 (4), S. 464-494. Covin, J. G./Green, K. M./Slevin, D. P. (2006): Strategic Process Effects on the Entrepreneurial Orientation-Sales Growth Rate Relationship, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 2006, 30 (1), S. 57-81. Cox, J. A./Hitt, M. A./Stanton, W. W. (1978): An Examination of the Relationship of Boundary Relevance to Hierarchical Level, Perceived Environmental Uncertainty and Role Stress Variables, in: Academy of Management Proceedings 1978, S. 175-179. Crane, E. (1965): Marketing Communications: A Behavioral Approach to Men, Messages, and Media, New York 1965. Cravens, D. W. (1995): The Changing Role of the Sales Force, in: Marketing Management 1995, 4 (2), S. 48-57. 282

Crosby, L. A./Evans, K. A./Cowles, D. (1990): Relationship Quality in Services Selling: An Interpersonal Influence Perspective, in: Journal of Marketing 1990, 54 (3), S. 68-81. Cross, J. G. (1969): The Economics of Bargaining, New York 1969. Crott, H. W./Kutschker, M./Lamm, H. (1977): Verhandlungen I - Individuen und Gruppen als Konfliktparteien: Ergebnisse aus sozialpsychologischer Verhandlungsforschung, Stuttgart, Berlin, Köln, Mainz 1977. Crow, L. E./Lindquist, J. D. (1985): Impact of Organizational and Buyer Characteristics on the Buying Center, in: Industrial Marketing Management 1985, 14 (1), S. 49-58. Crump, L. (2003): Goal Achievement and Inter-Organizational Negotiation Team Dynamics, 16th Annual IACM Conference 2003, Melbourne, Australia. Cummings, T. G. (1981): Designing Effective Work Groups, in: Nystrom (Hrsg.): Handbook of Organizational Design: Remodeling Organizations and Their Environments, London u.a. 1981, S. 250-271. Cunningham, J. B. (1977): Approaches to the Evaluation of Organizational Effectiveness, in: Academy of Management Review 1977, 2 (3), S. 463-474. Cunningham, M. T. (1982): Barriers to Organizational Interaction, in: Hakansson, H. (Hrsg.): International Marketing and Purchasing of Industrial Goods: An Interaction Approach, New York 1982, S. 358-369. Curhan, J. R./Xu, H./Elfenbein, H. A. (2006): What Do People Value When They Negotiate? Mapping the Domain of Subjective Value in Negotiation, in: Journal of Personality and Social Psychology 2006, 91 (3), S. 493-512. Curseu, P./Schruijer, S. (2008): The Effects of Framing on Inter-group Negotiation, in: Group Decision and Negotiation 2008, 17 (4), S. 347-362. Curtis, B./Smith, R. E./Smoll, F. L. (1979): Scrutinizing the Skipper: A Study of Leadership Behaviors in the Dugout, in: Journal of Applied Psychology 1979, 64 (4), S. 391-400. Cyert, R./Simon, H./Trow, D. (1956): Observation of a Business Decision, in: Journal of Business 1956, 29 (4), S. 237-248. Dadfar, H. (1990): Industrial Buying Behavior in the Middle East: A Cross National Study, Linköping 1990. Dadzie, K. Q./Johnston, W. J. (1999): Influence in the Organizational Buying Center and Logistics Automation Technology Adoption, in: Journal of Business & Industrial Marketing 1999, 14 (5/6), S. 433-444. Daft, R. L. (2010): Organization Theory and Design, Mason, Ohio 2010. Daft, R. L./Lengel, R. H. (1984): Information Richness: A New Approach to Managerial Behavior and Organizational Design, in: Cummings, L. L./Staw, B. M. (Hrsg.): Research in Organizational Behavior Homewood, IL 1984, S. 191-233. Dahlin, K. B./Weingart, L. R./Hinds, P. J. (2005): Team Diversity and Information Use, in: Academy of Management Journal 2005, 48 (6), S. 1107-1123. Dahlke, B. (2001): Einzelkundenorientierung im Business-to-Business-Bereich: Konzeptualisierung und Operationalisierung, Wiesbaden 2001. David, F. R./Pearce Ii, J. A./Randolph, W. A. (1989): Linking Technology and Structure to Enhance Group Performance, in: Journal of Applied Psychology 1989, 74 (2), S. 233241. 283

Davis, D. D./Harless, D. W. (1996): Group vs. Individual Performance in a Price-Searching Experiment, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1996, 66 (2), S. 215-227. Dawes, P. L./Dowling, G. R./Patterson, P. G. (1993): Factors Affecting the Structure of Buying Centers for the Purchase of Professional Business Advisory Services, in: Journal of Business-to-Business Marketing 1993, 1 (1), S. 31-61. De Dreu, C. K. W. (1996): Gain-Loss Frame in Outcome-Interdependence: Does it Influence Equality or Equity Considerations, in: European Journal of Social Psychology 1996, 26 (2), S. 315-324. De Dreu, C. K. W./Carnevale, P. J. (2005): Disparate Methods and Common Findings in the Study of Negotiation, in: International Negotiation 2005, 10 (1), S. 193-203. De Dreu, C. K. W./McCusker, C. (1997): Gain-Loss Frames and Cooperation in TwoPerson Social Dilemmas: A Transformational Analysis, in: Journal of Personality and Social Psychology 1997, 72 (5), S. 1093-1106. De Dreu, C. K. W./Nauta, A./Van de Vliert, E. (1995): Self-Serving Evaluation of Conflict Behavior and Escalation of the Dispute, in: Journal of Applied Social Psychology 1995, 25 (23), S. 2049-2066. De Dreu, C. K. W./Weingart, L. R./Seungwoo, K. (2000): Influence of Social Motive on Integrative Negotiation: A Meta-Analysis Review and Test of Two Theories, in: Journal of Personality and Social Psychology 2000, 78 (5), S. 889-905. Decker, R./Wagner, R./Temme, T. (1999): Fehlende Werte in der Marktforschung, in: Herrmann, A./Homburg, C. (Hrsg.): Marktforschung: Methoden, Anwendungen, Praxisbeispiele, 2. Auflage, Wiesbaden 1999, S. 79-98. Deeter-Schmelz, D. R./Ramsey, R. P. (2003): An Investigation of Team Information Processing in Service Teams: Exploring the Link Between Teams and Customers, in: Journal of the Academy of Marketing Science 2003, 31 (4), S. 409-424. Denison, D. R./Hart, S. L./Kahn, J. A. (1996): From Chimneys to Cross-Functional Teams: Developing and Validating a Diagnostic Model, in: Academy of Management Journal 1996, 39 (4), S. 1005-1023. Dessein, W. (2002): Authority and Communication in Organizations, in: Review of Economic Studies 2002, 69 (241), S. 811-838. Deutsch, M. (1949): An Experimental Study of the Effects of Co-Operation and Competition upon Group Process, in: Human Relations 1949, 2 (July), S. 199-231. Deutsch, M. (1990): Forms of Social Organization: Psychological Consequences, in: Himmelweit, H. T. (Hrsg.): Societal Psychology, Newbury Park u.a. 1990, S. 157-176. Deutsch, M./Krauss, R. N. (1960): The Effect of Threat Upon Interpersonal Bargaining, in: Journal of Abnormal and Social Psychology 1960, 61 (2), S. 181-189. Dholakia, R. R./Johnson, J. L./Della Bitta, A. J./Dholakia, N. (1993): Decision-Making Time in Organizational Buying Behavior: An Investigation of Its Antecedents, in: Journal of the Academy of Marketing Science 1993, 21 (4), S. 281-292. Diamantopoulos, A./Schlegelmilch, B. B. (1996): Determinants of Industrial Mail Survey Response: A Survey-on-Surveys Analysis of Researchers' and Managers' Views, in: Journal of Marketing Management 1996, 12 (6), S. 505-531.

284

Diamantopoulos, A./Winklhofer, H. M. (2001): Index Construction with Formative Indicators: An Alternative to Scale Development, in: Journal of Marketing Research (JMR) 2001, 38 (2), S. 269-277. Diekmann, K. A. (1995): The Role of "Implicit Justifications" in Legitimizing and Justifying Self-Serving Group Allocations, in: Academy of Management Best Papers Proceedings 1995. Diekmann, K. A./Samuels, S. M./Ross, L./Bazerman, M. H. (1997): Self-interest and Fairness in Problems of Resource Allocation: Allocators Versus Recipients, in: Journal of Personality and Social Psychology 1997, 72 (5), S. 1061-1074. Dijkstra, T. (1983): Some Comments on Maximum Likelihood and Partial Least Squares Methods, in: Journal of Econometrics 1983, 22 (1/2), S. 67-90. Dill, W., R. (1965): Business Organizations, in: March, J. G. (Hrsg.): Handbook of Organizations, Chicago 1965, S. 1071-1114. Diller, H. (1995): Beziehungsmarketing, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium: WiSt 1995, 24 (9), S. 442-447. Diller, H./Kusterer, M. (1988): Beziehungsmanagement: Theoretische Grundlagen und explorative Befunde, in: Marketing - Zeitschrift für Forschung und Praxis 1988, 10 (3), S. 211-220. Dillman, D. A. (1991): The Design and Administration of Mail Surveys, in: Annual Review of Sociology 1991, 17, S. 225-249. Dion, P. A./Banting, P. M. (1988): Industrial Supplier-Buyer Negotiations, in: Industrial Marketing Management 1988, 17 (1), S. 43-47. Dobler, D. W./Lee Jr, L./Burt, D. N. (1984): Purchasing and Materials Management: Text and Cases, New York 1984. Dolbear, F. T./Lave, L. B. (1966): Risk Orientation as a Predictor in the Prisoner's Dilemma, in: Journal of Conflict Resolution 1966, 10, S. 506-515. Donaldson, L. (2001): The Contingency Theory of Organizations, Thousand Oaks, London, New Delhi 2001. Donaldson, M. C. (2008): Erfolgreich Verhandeln für Dummies, 4. überarb. Auflage, Weinheim 2008. Doney, P. M./Cannon, J. P. (1997): An Examination of the Nature of Trust in Buyer-Seller Relationships, in: Journal of Marketing 1997, 61 (2), S. 35-51. Doty, D. H./Glick, W. H./Huber, G. P. (1993): Fit, Equifinality, and Organizational Effectiveness: A Test of Two Configurational Theories, in: Academy of Management Journal 1993, 36 (6), S. 1196-1250. Doyle, P./Woodside, A./Michell, P. (1979): Organizations Buying in New Task and Rebuy Situations, in: Industrial Marketing Management 1979, 8 (1), S. 7-11. Driver, M. J./Streufert, S. (1969): Integrative Complexity: An Approach to Individuals and Groups as Information-processing Systems, in: Administrative Science Quarterly 1969, 14 (2), S. 272-285. Drucker, P. (1974): Management. Tasks, Responsibilities, Practices, London 1974. Druckman, D./Benton, A. A./Ali, F./Bagur, J. S. (1976): Cultural Differences in Bargaining Behavior, in: Journal of Conflict Resolution 1976, 20 (3), S. 413-452. 285

Druckman, D./Olekalns, M. (2008): Emotions in Negotiation, in: Group Decision and Negotiation 2008, 17 (1), S. 1-11. Druckman, D./Zechmeister, K./Solomon, D. (1972): Determinants of Bargaining Behavior in a Bilateral Monopoly Situation: Opponent’s Concession Rate and Relative Defensibility, in: Behavioral Science 1972, 17 (6), S. 514-531. Duncan, D. J. (1940): What Motivates Business Buyers?, in: Harvard Business Review 1940, 18 (4), S. 448-454. Duncan, R. B. (1972): Characteristics of Organizational Environments and Perceived Environmental Uncertainty, in: Administrative Science Quarterly 1972, 17 (3), S. 313-327. Dunnette, M. D./Kirchner, W. K. (1960): Psychological Test Differences between Industrial Salesmen and Retail Salesmen, in: Journal of Applied Psychology 1960, 44 (April), S. 121-125. Dunphy, D./Bryant, B. (1996): Teams: Panaceas or Prescriptions for Improved Performance?, in: Human Relations 1996, 49 (5), S. 677-699. Dupont, C. (1996): A Model of the Negotiation Process with Different Strategies, in: Ghauri, P. N. (Hrsg.): International business negotiations, Oxford u.a. 1996, S. 39-68. Dwyer, F. R./Walker Jr, O. C. (1981): Bargaining in an Asymmetrical Power Structure, in: Journal of Marketing 1981, 45 (1), S. 104-115. Ebadi, Y. M./Dilts, D. A. (1986): The Relation between Research and Development Project Performance and Technical Communication in a Developing Country - Afghanistan, in: Management Science 1986, 32 (7), S. 822-830. Ebadi, Y. M./Utterback, J. M. (1984): The Effects of Communication on Technological Innovation, in: Management Science 1984, 30 (5), S. 572-585. Eberl, M. (2010): An Application of PLS in Multi-Group Analysis: The Need of Differentiated Corporate-Level Marketing in the Mobile Communications Industry, in: Vinzi, V. E./Chin, W. W./Henseler, J./Wang, H. (Hrsg.): Handbook of Partial Least Squares: Concepts, Methods and Applications, Berlin, Heidelberg 2010, S. 487-514. Ebers, M./Gotsch, W. (2006): Institutionenökonomische Theorien der Organisation, in: Kieser, A. (Hrsg.): Organisationstheorien, 6. Auflage, Stuttgart 2006, S. 247-308. Edwards, J. R./Bagozzi, R. P. (2000): On the Nature and Direction of Relationships Between Constructs and Measures, in: Psychological Methods 2000, 5 (2), S. 155-174. Eggert, A./Fassott, G./Helm, S. (2005): Identifizierung und Quantifizierung mediierender und moderierender Effekte in komplexen Kausalstrukturen, in: Bliemel, F./Eggert, A./Fassott, G./Henseler, J. (Hrsg.): Handbuch PLS-Pfadmodellierung: Methode, Anwendung, Praxisbeispiele, Stuttgart 2005, S. 101-116. Eggins, R. A./Haslam, S. A./Reynolds, K. J. (2002): Social Identity and Negotiation: Subgroup Representation and Superordinate Consensus, in: Psychological Society for Personality and Social Psychology 2002, 28 (7), S. 887-889. Eickenberg, S. (2006): Mitarbeitertypologie und Teambildung: Eine empirische Analyse, Lohmar, Köln 2006. Eils Iii, L. C./John, R. S. (1980): A Criterion Validation of Multiattribute Utility Analysis and of Group Communication Strategy, in: Organizational Behavior & Human Performance 1980, 25 (2), S. 268-288.

286

Eisenhardt, K. M./Schoonhoven, C. B. (1990): Organizational Growth: Linking Founding Team, Strategy, Environment, and Growth among U.S. Semiconductor Ventures, 1978-1988, in: Administrative Science Quarterly 1990, 35 (3), S. 504-529. Eliashberg, J./LaTour, S. A./Rangaswamy, A./Stern, L. W. (1986): Assessing the Predictive Accuracy of Two Utility-Based Theories in a Marketing Channel Negotiation Context, in: Journal of Marketing Research (JMR) 1986, 23 (2), S. 101-110. Eliashberg, J./Lilien, G. L./Kim, N. (1994): Marketing Negotiations: Theory, Practice and Research Needs, ISBM Report 1994, 3 (January). Ellemers, N./de Gilder, D. (1998): Career-Oriented Versus Team-Oriented Commitment and Behavior at Work, in: Journal of Applied Psychology 1998, 83 (5), S. 717-730. Elliott, G. C./Meeker, B. F. (1986): Achieving Fairness in The Face of Competing Concerns: The Different Effects of Indivdiual and Group Characteristics, in: Journal of Personality and Social Psychology 1986, 50 (4), S. 754-760. Elron, E. (1997): Top Management Teams within Multinational Corporations: Effects of Cultural Heterogeneity, in: Leadership Quarterly 1997, 8 (4), S. 393-412. Emerson, R. M. (1962): Power-Dependence Relations, in: American Sociological Review 1962, 27 (1), S. 31-41. Emrich, C. (2004): LISREL interaktiv: Einführung in die interaktive Modellierung komplexer Strukturgleichungsmodelle, Wiesbaden 2004. Engelhardt, W. H./Günter, B. (1981): Investitionsgüter-Marketing: Anlagen, Einzelaggregate, Teile, Roh- und Einsatzstoffe, Energieträger, Stuttgart u.a. 1981. Erbacher, C. E. (2009): Grundzüge der Verhandlungsführung, 2., überarb. und erg. Auflage, Zürich, Zürich/Singen 2009. Erickson, R. A./Gross, A. C. (1980): Generalizing Industrial Buying: A Longitudinal Study, in: Industrial Marketing Management 1980, 9 (3), S. 253-265. Evan, W. M. (1977): Hierarchy, Alienation, Commitment, and Organizational Effectiveness, in: Human Relations 1977, 30 (1), S. 77-94. Evans, C. R./Dion, K. L. (1991): Group Cohesion and Performance: A Meta-Analysis, in: Small Group Research 1991, 22 (2), S. 175-186. Evans, F. B. (1963): Selling As a Dyadic Relationship - A New Approach, in: American Behavioral Scientist 1963, 6 (May) S. 76-79. Fahn, E. (1972): Die Beschaffungsentscheidung: Ein Beitrag zur Integrativen Betrachtung interorganisatorischer Beschaffungs- und Absatzaktivitäten, München 1972. Faley, T./Tedeschi, J. T. (1971): Status and Reactions to Threats, in: Journal of Personality and Social Psychology 1971, 17 (2), S. 192-199. Fells, R. (1996): Preparation for Negotiation: Issue and Process, in: Personnel Review 1996, 25 (2), S. 50-60. Festinger, L./Schachter, S./Back, K. (1950): Social Pressures in Informal Groups: A Study of Human Factors in Housing, 1. Auflage, New York 1950. Fichman, M./Cummings, J. N. (2003): Multiple Imputation for Missing Data: Making the Most of What You Know, in: Organizational Research Methods 2003, 6 (3), S. 282308.

287

Finkelstein, S. (1992): Power in Top Management Teams: Dimensions, Measurement, and Validation, in: Academy of Management Journal 1992, 35 (3), S. 505-538. Finkelstein, S./Hambrick, D. C. (1990): Top-Management-Team Tenure and Organizational Outcomes: The Moderating Role of Managerial Discretion, in: Administrative Science Quarterly 1990, 35 (3), S. 484-503. Fisher, R. (1989): Negotiating Inside Out: What Are the Best Ways to Relate Internal Negotiations with External Ones?, in: Negotiation Journal 1989, 5 (1), S. 33-41. Fisher, R. (1999): Negotiation Power: Getting and Using Influence, in: Breslin, J. W./Rubin, J. Z. (Hrsg.): Negotiation Theory and Practice, Cambridge 1999, S. 127-140. Fisher, R./Ury, W./Patton, B. (2004): Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstechnik, 22. Auflage, Frankfurt, New York 2004. Fließ, S. (2000): Industrielles Kaufverhalten, in: Kleinaltenkamp, M./Plinke, W. (Hrsg.): Technischer Vertrieb: Grundlagen des Business-to-Business Marketing, 2., neubearb. und erw. Auflage, Berlin u.a. 2000, S. 251-367. Fodor, E. M./Smith, T. (1982): The Power Motive as an Influence on Group DecisionMaking, in: Journal of Personality and Social Psychology 1982, 41 (1), S. 178-185. Fombrum, C. J. (1983): Attributions of Power Across a Social Network, in: Human Relations 1983, 36 (6), S. 493-508. Forgas, J. P. (1998): On Feeling Good and Getting your Way: Mood Effects on Negotiator Cognition and Bargaining Strategies, in: Journal of Personality and Social Psychology 1998, 74 (3), S. 565-577. Fornell, C. (1982): A Second Generation of Multivariate Analysis: An Overview, in: Fornell, C. (Hrsg.): A Second Generation of Multivariate Analysis, New York 1982, S. 1-21. Fornell, C. (1987): A Second Generation of Multivariate Analysis: Classification of Methods and Implications for Marketing Research, in: Houston, M. J. (Hrsg.): Review of Marketing, Chicago, IL 1987, S. 407-450. Fornell, C./Bookstein, F. L. (1982): Two Structural Equation Models: LISREL and PLS Applied to Consumer Exit-Voice Theory, in: Journal of Marketing Research (JMR) 1982, 19 (4), S. 440-453. Fornell, C./Cha, J. (1994): Partial Least Squares, in: Bagozzi, R. P. (Hrsg.): Advanced Methods of Marketing Research, Cambridge, Oxford 1994, S. 52-78. Fornell, C./Larcker, D. F. (1981): Evaluating Structural Equation Models with Unobservable Variables and Measurement Error, in: Journal of Marketing Research (JMR) 1981, 18 (1), S. 39-50. Forsyth, D. R. (1983): An Introduction to Group Dynamics, Monetery 1983. Franke, N. (2002): Realtheorie und Marketing: Gestalt und Erkenntnis, Tübingen 2002. Frauendorf, J./Kähm, E./Kleinaltenkamp, M. (2007): Business-to-Business Markets: Status Quo and Future Trends, in: Journal of Business Market Management 2007, 1 (1), S. 8-39. French Jr, J. R. P./Raven, B. (1959): The Bases of Social Power, in: Cartwright, D. (Hrsg.): Studies in Social Power, Michigan 1959, S. 150-167. Friedlander, F. (1966): Performance and Interactional Dimensions of Organizational Work Groups, in: Journal of Applied Psychology 1966, 50 (3), S. 257-265. 288

Fritz, W./von der Oelsnitz, D. (2006): Marketing: Elemente marktorientierter Unternehmensführung, 4., überarb. und erw. Auflage, Stuttgart 2006. Froman Jr, L. A./Cohen, M. D. (1969): Threats and Bargaining Efficiency, in: Behavioral Science 1969, 14 (2), S. 147-153. Froman Jr, L. A./Cohen, M. D. (1970): Compromise and Logroll: Comparing the Efficiency of Two Bargaining Processes, in: Behavioral Science 1970, 15 (2), S. 180-183. Fry, L. W. (1985): The Effect of Dyad Machiavellianism and Visual Access on Integrative Bargaining Outcomes, in: Personal and Social Psychology Bulletin 1985, 11 (1), S. 51-62. Fry, W. R./Firestone, I. J./Williams, D. L. (1983): Negotiation Process and Outcome of Stranger Dyads and Dating Couples: Do Lovers Lose?, in: Basic & Applied Social Psychology 1983, 4 (1), S. 1-16. Fukuno, M./Ohbuchi, K. (1997): Cognitive Biases in Negotiation: The Determinants of Fixed-Pie Assumption and Fairness Bias, in: Japanese Journal of Social Psychology 1997, 13 (1), S. 43-52. Gadel, M. S. (1964): Concentration by Salesman on Congenial Prospects, in: Journal of Marketing 1964, 28 (2), S. 64. Gahagan, J. P./Tedeschi, J. T. (1969): Shifts of Power in a Mixed-Motive Game, in: Journal of Social Psychology 1969, 77 (2), S. 241-252. Gaitanides, M./Stock, R. (2004): Interorganisationale Teams: Transaktionskostentheoretische Überlegungen und empirische Befunde zum Teamerfolg, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (zfbf) 2004, 56 (August), S. 436-451. Galinsky, A. D./Mussweiler, T. (2001): First Offers as Anchors: The Role of PerspectiveTaking and Negotiator Focus, in: Journal of Personality and Social Psychology 2001, 81 (4), S. 657-699. Galinsky, A. D./Mussweiler, T./Medvec, V. H. (2002): Disconnecting Outcomes and Evaluations: The Role of Negotiator Focus, in: Journal of Personality and Social Psychology 2002, 83 (5), S. 1131-1140. Ganesan, S. (1993): Negotiation Strategies and the Nature of Channel Relationships, in: Journal of Marketing Research (JMR) 1993, 30 (2), S. 183-203. Ganesan, S. (1994): Determinants of Long-Term Orientation in Buyer-Seller Relationships, in: Journal of Marketing 1994, 58 (2), S. 1-19. Garrido-Samaniego, M. J./Gutierrez-Cillan, J. (2004): Determinants of Influence and Participation in the Buying Center: An analysis of Spanish Industrial Companies, in: Journal of Business & Industrial Marketing 2004, 19 (5), S. 320-336. Gawantka, A. (2006): Anbieterzufriedenheit in industriellen Geschäftsbeziehungen: Das Beispiel Automobilindustrie, Wiesbaden 2006. Gefen, D./Straub, D. W./Boudreau, M.-C. (2001): Structural Equation Modeling and Regression: Guidelines for Research Practice, in: Communications of AIS 2001, 7 (7), S. 1-78. Geiger, I. (2007): Industrielle Verhandlungen: Empirische Untersuchung von Verhandlungsmacht und -interaktion in Einzeltransaktion und Geschäftsbeziehung, Wiesbaden 2007.

289

Gelfand, M. J./Christakopoulou, S. (1999): Culture and Negotiator Cognition: Judgment Accuracy and Negotiation Processes in Individualistic and Collectivistic Cultures, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1999, 79 (3), S. 248-269. Gelner, C. (1967): Die Kunst des Verhandelns in der Wirtschaft und im öffentlichen Leben, 2., überarb. Auflage, Heidelberg 1967. Gemünden, H. G. (1981): Innovationsmarketing: Interaktionsbeziehungen zwischen Hersteller und Verwender innovativer Industriegüter, Tübingen 1981. Gemünden, H. G. (1988): Der Interaktionsansatz im Investitionsgüter-Marketing: TVLehrbrief, Berlin 1988. Gemünden, H. G. (1995): Zielbildung, in: Corsten, H./Reiß, M. (Hrsg.): Handbuch der Unternehmensführung: Konzepte - Instrumente - Schnittstellen, Wiesbaden 1995, S. 251266. Gerhart, B./Rynes, S. (1991): Determinants and Consequences of Salary Negotiations by Male and Female MBA Graduates, in: Journal of Applied Psychology 1991, 76 (2), S. 256-262. Ghingold, M./Wilson, D. T. (1985): Buying Center Structure: An Extended Framework for Research, in: Spekman, R. E./Wilson, D. T. (Hrsg.): A Strategic Approach to Business Marketing, Chicago 1985, S. 180-192. Ghingold, M./Wilson, D. T. (1998): Buying Center Research and Business Marketing Practice: Meeting the Challenge of Dynamic Marketing, in: Journal of Business & Industrial Marketing 1998, 13 (2/3), S. 96-108. Ghiselli, E. E. (1969): Prediction of Success of Stockbrokers, in: Personnel Psychology 1969, 22 (2), S. 125-130. Giere, J./Wirtz, B. W./Schilke, O. (2006): Mehrdimensionale Konstrukte, in: Die Betriebswirtschaft (DBW) 2006, 66 (6), S. 678-695. Gil, F./Alcover, C.-M./Peiro, J.-M. (2005): Work Team Effectiveness in Organizational Contexts: Recent Research and Applications in Spain and Portugal, in: Journal of Managerial Psychology 2005, 20 (3/4), S. 193-218. Gilkey, R. W./Greenhalgh, L. (1999): The Role of Personality in Successful Negotiating, in: Breslin, J. W./Rubin, J. Z. (Hrsg.): Negotiation Theory and Practice, Cambridge: 1999, S. 279-293. Gillespie, J. J./Brett, J. M./Weingart, L. R. (2000): Interdependence, Social Motives, and Outcome Satisfaction in Multiparty Negotiation, in: European Journal of Social Psychology 2000, 30 (6), S. 779-797. Gimpel, H. (2006): Cognitive Biases in Negotiation Processes, in: Negotiation, Auctions, and Market Engineering 2006, S. 213-226. Gimpel, H. (2007): Possession, Obsession, and Concession - Preferences and Attachments in Negotiations, Karlsruhe 2007. Gist, M. E./Locke, E. A./Taylor, M. S. (1987): Organizational Behavior: Group Structure, Process, and Effectiveness, in: Journal of Management 1987, 13 (2), S. 237-257. Gladstein Ancona, D./Caldwell, D. F. (1992): Demography and Design: Predictors of New Product Team Performance, in: Organization Science 1992, 3 (3), S. 321-341.

290

Gladstein, D. (1984): Groups in Context: A Model of Task Group Effectiveness, in: Administrative Science Quarterly 1984, 29 (4), S. 499-517. Good, L. R./Nelson, D. A. (1971): Effects of Person-Group and Intragroup Attitude Similarity on Perceived Group Attractiveness and Cohesiveness, in: Psychonomic Science 1971, 25, S. 215-217. Gooding, R. Z./Wagner Iii, J. A. (1985): A Meta-Analytic Review of the Relationship between Size and Performance: The Productivity and Efficiency of Organizations and Their Subunits, in: Administrative Science Quarterly 1985, 30 (4), S. 462-481. Goodman, P. S. (1986): Preface, in: Goodman, P. S./Associates, a. (Hrsg.): Designing Effective Work Groups, San Francisco, London 1986, S. ix-xiii. Goodman, P. S./Ravlin, E./Schminke, M. (1987): Understanding Groups in Organizations, in: Cummings, L. L./Staw, B. M. (Hrsg.): Research in Organizational Behavior, Greenwich, CT 1987, S. 121-174. Goodman, P. S./Ravlin, E. C./Argote, L. (1990): Current Thinking About Groups: Setting the Stage for New Ideas, in: Goodman, P. S./Associates (Hrsg.): Designing Effective Work Groups, 2, San Fransisco, Oxford 1990, S. 1-33. Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004): Analyse von Strukturgleichungsmodellen mit Hilfe der Partial-Least-Squares(PLS)-Methode, in: Die Betriebswirtschaft (DBW) 2004, 64 (6), S. 714-738. Götz, O./Liehr-Gobbers, K./Krafft, M. (2010): Evaluation of Structural Equation Models Using the Partial Least Squares (PLS) Approach, in: Esposito Vinzi, V./Chin, W. W./Henseler, J./Wang, H. (Hrsg.): Handbook of Partial Least Squares: Concepts, Methods and Applications, Berlin, Heidelberg 2010, S. 691-711. Graham, J. L. (1983): Brazilian Japanese, and American Business Negotiations, in: Journal of International Business Studies 1983, 14 (1), S. 47-61. Graham, J. L. (1985): Cross-Cultural Marketing Negotiations: A Laboratory Experiment, in: Marketing Science 1985, 4 (2), S. 130-146. Graham, J. L. (1987): A Theory of Interorganizational Negotiations, in: Research in Marketing 1987, 9, S. 163-183. Graham, J. L./Lam, N. M. (2003): The Chinese Negotiation, in: Harvard Business Review 2003, 81 (10), S. 82-91. Granello, D. H./Wheaton, J. E. (2004): Online Data Collection: Strategies for Research, in: Journal of Counseling & Development 2004, 82 (4), S. 387-393. Granovetter, M. (1985): Economic Action and Social Structure: The Problem of Embeddedness, in: American Journal of Sociology 1985, 91 (3), S. 481-510. Grashof, J. F. (1979): Sharing the Purchasing Decision, in: Journal of Purchasing & Materials Management 1979, 15 (2), S. 26-32. Greenberg, H./Mayer, D. (1964): A New Approach to the Scientific Selection of Successful Salesmen, in: Journal of Psychology 1964, 57 (January), S. 113-123. Greenhalgh, L. (1987): Relationships in Negotiations, in: Negotiation Journal 1987, 3 (3), S. 235-243.

291

Greenhalgh, L./Neslin, S. A. (1983): Determining Outcomes of Negotiations, in: Bazerman, M. H./Lewicki, R. J. (Hrsg.): Negotiating in Organizations, Beverly Hills, Londong, New Delhi 1983, S. 114-134. Griffith, W. I./Gray, L. N. (1978): The Effects of External Reinforcement on Power Structure in Task Oriented Groups, in: Social Forces 1978, 57 (1), S. 222-235. Grochla, E. (1978): Einführung in die Organisationstheorie, Stuttgart 1978. Grofman, B./Feld, S. L./Owen, G. (1979): Group Size and the Performance of a Composite Group Majority: Statistical Truths and Empirical Results, in: Organizational Behavior & Human Performance 1979, 33 (3), S. 350-359. Grohaug, K. (1975): Search Behavior in Organizational Buying, in: Industrial Marketing Management 1975, 4 (1), S. 15-23. Grönroos, C. (1980): Industrial Marketing Under Employee Participation, in: European Journal of Marketing 1980, 14 (8), S. 451–457. Gruder, C. L. (1971): Relationships with Opponent and Partner in Mixed-Motive Bargaining, in: Journal of Conflict Resolution 1971, 15 (3), S. 403-416. Gruenfeld, D. H./Mannix, E. A./Williams, K. Y./Neale, M. A. (1996): Group Composition and Decision Making: How Member Familiarity and Information Distribution Affect Process and Performance, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1996, 67 (1), S. 1-15. Guarino, A. J. (2004): A Comparison of First and Second Generation Multivariate Analyses: Canonical Correlation Analysis and Structural Equation Modeling, in: Florida Journal of Educational Research 2004, 42 (1), S. 22-40. Gully, S. M./Devine, D. J. (1995): A Meta-Analysis of Cohesion and Performance, in: Small Group Research 1995, 26 (4), S. 497-520. Guntram, U. (1985): Die Allgemeine Systemtheorie: Ein Überblick, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft: ZfB 1985, 55 (3), S. 296-323. Gupta, A. K. (1984): A Study of R&D/Marketing Interface and Innovation Success in High Technology Firms, Syracuse University 1984. Guzzo, R. A. (1990): Group Decision Making and Group Effectiveness in Organizations, in: Goodman, P. S./Associates (Hrsg.): Designing Effective Work Groups, 2, San Fransisco, Oxford 1990, S. 34-71. Guzzo, R. A. (1995): Introduction: At the Intersection of Team Effectiveness and Decision Making, in: Guzzo, R. A./Salas, E./Associates (Hrsg.): Team Effectiveness and Decision Making in Organizations, 1. Auflage, San Francisco 1995, S. 1-8. Guzzo, R. A./Dickson, M. W. (1996): Teams in Organizations: Recent Research on Performance and Effectiveness, in: Annual Review of Psychology 1996, 47 (1), S. 307-338. Guzzo, R. A./Shea, G. P. (1992): Group Performance and Intergroup Relations in Organizations, in: Dunnette, M. D./Hough, L. M. (Hrsg.): Handbook of Industrial and Organizational Psychology Palo Alto 1992, S. 269-313. Haccoun, R. R./Klimoski, R. J. (1975): Negotiator Status and Accountability Source: A Study of Negotiator Behavior, in: Organizational Behavior & Human Performance 1975, 14 (3), S. 342-359. Hackley, S. (2006): What Divides You Can Unite You, in: Negotiation 2006, S. 7-9. 292

Hackman, J. R. (1987): The Design of Work Teams, in: Lorsch, J. W. (Hrsg.): Handbook of Organizational Behavior, Englewood Cliffs 1987, S. 315-342. Hackman, J. R./Morris, C. G. (1975): Group Tasks, Group Interaction Process, and Group Performance Effectiveness: A Review and Proposed Integration, in: Berkowitz, L. (Hrsg.): Advances in Experimental Social Psychology, New York 1975, S. 1-55. Hackman, J. R./Morris, C. G. (1983): Group Tasks, Group Interaction Process, and Group Performance Effectiveness, in: Blumberg, H. H./Hare, A. P./Kent, V./Davies, M. F. (Hrsg.): Small Groups and Social Interaction, Chichester 1983, S. 331-345. Hackman, J. R./Walton, R. E. (1990): Leading Groups in Organizations, in: Goodman, P. S./Associates (Hrsg.): Designing Effective Work Groups, 2. Auflage, San Fransisco, Oxford 1990, S. 72-119. Hage, J. (1980): Theories of Organizations: Form, Process, and Transformation, New York, Chichester, Brisbane, Toronto 1980. Hage, J. (1998): Hierarchy, in: Nicholson, N./Schuler, R. S./Van de Ven, A. H. (Hrsg.): The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Organizational Behavior, 2. Auflage, Malden, Oxford 1998, S. 212. Hair, J. F. (2010): Multivariate Data Analysis: A Global Perspective, 7. Auflage, Upper Saddle River u.a. 2010. Håkansson, H./Östberg, C. (1975): Industrial Marketing: An Organizational Problem?, in: Industrial Marketing Management 1975, 4 (2/3), S. 113-123. Haleblian, J./Finkelstein, S. (1993): Top Management Team Size, Ceo Dominance, and Firm Performance: The Moderating Roles of Environmental Turbulence and Discretion, in: Academy of Management Journal 1993, 36 (4), S. 844-863. Halevy, N. (2008): Team Negotiation: Social, Epistemic, Economic, and Psychological Consequences of Subgroup Conflict, in: Personality and Social Psychology Bulletin 2008, 34 (12), S. 1687-1702. Hall, R. H. (1962): Intraorganizational Structural Variation: Application of the Bureaucratic Model, in: Administrative Science Quarterly 1962, 7 (3), S. 295-308. Hall, R. H./Hass, J. E./Johnson, N. J. (1967): Organizational Size, Complexity, and Formalization, in: American Sociological Review 1967, 32 (6), S. 903-911. Hambrick, D. C. (1981): Environment, Strategy, and Power Within Top Management Teams, in: Administrative Science Quarterly 1981, 26 (2), S. 253-275. Hambrick, D. C./Cho, T. S./Ming-Jer, C. (1996): The Influence of Top Management Team Heterogeneity on Firms' Competitive Moves, in: Administrative Science Quarterly 1996, 41 (4), S. 659-684. Hambrick, D. C./D'Aveni, R. A. (1992): Top Team Deterioration as Part of the Downward Spiral of Large Corporate Bankruptcies, in: Management Science 1992, 38 (10), S. 1445-1466. Hambrick, D. C./Mason, P. A. (1984): Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers, in: Academy of Management Review 1984, 9 (2), S. 193-206. Hammer, W. C. (1980): The Influence of Structural, Individual, and Strategic Differences, in: Harnett, D. L. (Hrsg.): Bargaining Behavior: An International Study, Houston 1980, S. 21-80.

293

Hanks, S. H./Watson, C. J./Jansen, E./Chandler, G. N. (1993): Tightening the Life-Cycle Construct: A Taxonomic Study of Growth Stage Configurations in High-Technology Organizations, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 1993, 18 (2), S. 5-30. Harding, M. (1966): Who Really Makes the Purchasing Decision?, in: Industrial Marketing 1966, 51, S. 76-81. Hare, A. P. (1994): Types of Roles in Small Groups, in: Small Group Research 1994, 25 (3), S. 433-448. Harkins, S. G./Petty, R. (1982): Effects of Task Difficulty and Task Uniqueness on Social Loafing, in: Journal of Personality and Social Psychology 1982, 43, S. 1214-1229. Harmancioglu, N./Grinstein, A./Goldman, A. (2010): Innovation and Performance Outcomes of Market Information Collection Efforts: The Role of Top Management Team Involvement, in: International Journal of Research in Marketing 2010, 27 (1), S. 3343. Harnett, D. L./Cummings, L. L./Hughes, G. D. (1968): The Influence of Risk-Taking Propensity and Information Conditions on Bargaining Behavior, in: Behavioral Science 1968, 13 (2), S. 91-101. Harrison, D. A./Sin, H.-P. (2006): What is Diversity and How Should It Be Measured?, in: Konrad, A. M./Prasad, P./Pringle, J. K. (Hrsg.): Handbook of Workplace Diversity, London, Thousand Oaks, New Delhi 2006, S. 191-216. Hart, O./Moore, J. (2005): On the Design of Hierarchies: Coordination versus Specialization, in: Journal of Political Economy 2005, 113 (4), S. 675-702. Hasler-Dierauer, A. (2007): Verhandlungserfolg: Zyklische und phasenbedingte Einflüsse, Zürich 2007. Hauschildt, J./Chakrabarti, A. K. (1988): Arbeitsteilung im Innovationsmanagement, in: Zeitschrift für Führung und Organisation 1988, 57 (6), S. 378-388. Hauschildt, J./Kirchmann, E. (1997): Arbeitsteilung im Innovationsmanagement: Zur Existenz und Effizienz von Prozeßpromotoren, in: Zeitschrift Führung + Organisation 1997, 66 (1), S. 68-73. Haythorn, W. W. (1968): The Composition of Groups: A Review of the Literature, in: Acta Psychologica 1968, 28 (2), S. 97-128. Heineke, C. (2005): Kennzahlen als Instrument der Führung: Eine sach-analytische Untersuchung aus einer verhaltensorientierten Perspektive unter Einbeziehung kommunikationstheoretischer Überlegungen, Hamburg 2005. Heinen, E. (1969): Zum Wissenschaftsprogramm der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft: ZfB 1969, 39 (4), S. 207-220. Heinen, E. (1971): Der entscheidungsorientierte Ansatz der Betriebswirtschaftslehre, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft: ZfB 1971, 41 (7), S. 429-444. Heinen, E. (1976): Grundfragen der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre, München 1976. Heinen, E. (1985): Entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre und Unternehmenskultur, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft: ZfB 1985, 55 (10), S. 980-991. Helfert, G. (1998): Teams im Relationship-Marketing: Design effektiver Kundenbeziehungsteams, Wiesbaden 1998. 294

Helfert, G. (2001): Teamorganisation, in: Diller, H. (Hrsg.): Vahlens Großes Marketinglexikon, 2., völlig überarb. u. erw. Auflage, München 2001, S. 1650-1651. Helfert, G./Gemünden, H. G. (2005): Relationship Marketing Teams, in: Högl, M./Gemünden, H. G. (Hrsg.): Management von Teams, 3., vollst. überarb. und erg. Auflage, Wiesbaden 2005, S. 127-154. Hellmann, K.-H./Kleinaltenkamp, M. (1990): Probleme der Implementierung und des Vertriebs von CIM-Systemen, in: Marketing - Zeitschrift für Forschung und Praxis 1990, 12 (3), S. 193-204. Helm, S./Eggert, A./Garnefeld, I. (2010): Modeling the Impact of Corporate Reputation on Customer Satisfaction and Loyalty Using Partial Least Squares, in: Esposito Vinzi, V./Chin, W. W./Henseler, J./Wang, H. (Hrsg.): Handbook of Partial Least Squares: Concepts, Methods and Applications, Berlin, Heidelberg 2010, S. 515-534. Henseler, J. (2005): Einführung in die PLS-Pfadmodellierung, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium: WiSt 2005, 34 (2), S. 70-75. Henseler, J./Fassott, G. (2010): Testing Moderating Effects in PLS Path Models: An Illustration of Available Procedures, in: Vinzi, V. E./Chin, W. W./Henseler, J./Wang, H. (Hrsg.): Handbook of Partial Least Squares: Concepts, Methods and Applications, Berlin, Heidelberg 2010, S. 713-735. Henseler, J./Ringle, C. M./Sinkovics, R. R. (2009): The Use of Partial Least Sqaures Path Modeling in International Marketing in: Advances in International Marketing 2009, 20, S. 277–319. Herbst, U. (2007): Präferenzmessung in industriellen Verhandlungen, Wiesbaden 2007. Herbst, U./Barisch, S./Voeth, M. (2008a): International Buying Center Analysis: The Status Quo of Research, in: Journal of Business Market Management 2008a, 2 (3), S. 123140. Herbst, U./Meister, C./Voeth, M. (2010): The Status Quo of Buyer-Seller Negotiation in Industrial Marketing, IMP (Industrial Marketing and Purchasing) Conference 2010, Budapest, Hungary. Herbst, U./Voeth, M. (2008): The Management of Intra- versus Inter-Organizational Negotiations: An Empirical Comparison, IMP (Industrial Marketing and Purchasing) Conference 2008, Uppsala, Sweden. Herbst, U./Voeth, M./Schwarz, S. (2008b): The Management of Intra- versus InterOrganizational Negotiations: An Empirical Comparison, 1st French - German - Swiss Workshop on B2B Marketing 2008b, Lausanne, Switzerland. Herrmann, A./Huber, F./Kressmann, F. (2006): Varianz- und kovarianzbasierte Strukturgleichungsmodelle - Ein Leitfaden zu deren Spezifikation, Schätzung und Beurteilung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (zfbf) 2006, 58 (2), S. 34-66. Hildebrandt, L./Temme, D. (2006): Probleme der Validierung mit Strukturgleichungsmodelle, in: Die Betriebswirtschaft (DBW) 2006, 66 (Sonderheft), S. 618–639. Hill, G. W. (1982): Group versus Individual Performance: Are N + 1 Heads Better Than One?, in: Psychological Bulletin 1982, 91 (3), S. 517-539. Hill, R. W. (1972): The Nature of Industrial Buying Decisions, in: Industrial Marketing Management 1972, 2 (1), S. 45.

295

Hilty, J. A./Carnevale, P. J. (1993): Black-Hat/White-Hat Strategy in Bilateral Negotiation, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1993, 55 (3), S. 444-469. Hinds, P. J./Carley, K. M./Krackhardt, D./Wholey, D. (2000): Choosing Work Group Members: Balancing Similarity, Competence, and Familiarity, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 2000, 81 (2), S. 226-251. Hoffman, L. R. (1965): Group Problem Solving, in: Advances in Experimental Social Psychology 1965, 2, S. 99-132. Hoffmann, E. (1985): The Effect of Race-Ratio Composition on the Frequency of Organizational Communication, in: Social Psychology Quarteriy 1985, 48 (1), S. 17-26. Hoffmann, F. (1976): Entwicklung der Organisationsforschung, 2., durchges. u. erw. Auflage, Wiesbaden 1976. Hofstede, G. (2005): Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations, 2. Auflage, Thousand Oaks 2005. Högl, M./Gemünden, H. G. (2005a): Teamarbeit in Innovationsprojekten, in: Högl, M./Gemünden, H. G. (Hrsg.): Management von Teams, 3., vollständig überarb. und ergänzte Auflage, Wiesbaden 2005a, S. 93-126. Högl, M./Gemünden, H. G. (2005b): Teamarbeit in innovativen Projekten: Eine kritische Bestandsaufnahme der empirischen Forschung, in: Högl, M./Gemünden, H. G. (Hrsg.): Management von Teams, 3., vollständig überarb. und ergänzte Auflage, Wiesbaden 2005b, S. 1-31. Högl, M./Gemünden, H. G. (2005c): Vorwort, in: Högl, M./Gemünden, H. G. (Hrsg.): Management von Teams, 3., vollständig überarb. und ergänzte Auflage, Wiesbaden 2005c, o.S. Högl, M./Weinkauf, K./Gemuenden, H. G. (2004): Interteam Coordination, Project Commitment, and Teamwork in Multiteam R&D Projects: A Longitudinal Study, in: Organization Science 2004, 15 (1), S. 38–55. Hollenbeck, J. R./Ilgen, D. R./LePine, J. A./Colquitt, J. A./Hedlund, J. (1998): Extending the Multilevel Theory of Team Decisic Making: Effects of Feedback and Experience in Hierarchical Teams, in: Academy of Management Journal 1998, 41 (3), S. 269-282. Hollenbeck, J. R./Ilgen, D. R./Sego, D. J./Hedlund, J./Major, D. A./Phillips, J. (1995): Multilevel Theory of Team Decision Making: Decision Performance in Teams Incorporating Distributed Expertise, in: Journal of Applied Psychology 1995, 80 (2), S. 292-316. Hollenbeck, J. R./Moon, H./Ellis, A. P. J./West, B. J./Ilgen, D. R./Sheppard, L./Porter, C. O. L. H./Wagner Iii, J. A. (2002): Structural Contingency Theory and Individual Differences: Examination of External and Internal Person-Team Fit, in: Journal of Applied Psychology 2002, 87 (3), S. 599-606. Holler, M. J. (1992): Ökonomische Theorie der Verhandlungen: Einführung 3., völlig überarb. Auflage, München 1992. Holler, M. J./Illing, G. (2009): Einführung in die Spieltheorie, 7. Auflage, Berlin, Heidelberg 2009. Homans, G. C. (1950): The Human Group, New York 1950. Homans, G. C. (1958): Social Behavior as Exchange, in: American Journal of Sociology 1958, 63 (6), S. 597-606. 296

Homans, G. C. (1972): Elementarformen sozialen Verhaltens: Social Behavior, its Elementary Forms, 2. Auflage, Opladen u.a. 1972. Homburg, C. (1992): Die Kausalanalyse: Eine Einführung, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium: WiSt 1992, 21 (10), S. 499-508. Homburg, C. (1995): Hierarchical Negotiations, in: Burton, R. M./Obel, B. (Hrsg.): Design Models for Hierarchical Organizations Computation, Information, and Decentralization Boston 1995, S. 161-180. Homburg, C. (2007): Betriebswirtschaft als empirische Wissenschaft - Bestandsaufnahme und Empfehlungen, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (zfbf) Sonderheft 2007, 56 (7), S. 27-60. Homburg, C./Baumgartner, H. (1995): Die Kausalanalyse als Instrument der Marketingforschung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft: ZfB 1995, 65 (10), S. 1091-1108. Homburg, C./Giering, A. (1996): Konzeptualisierung und Operationalisierung komplexer Konstrukte - Ein Leitfaden für die Marketingforschung, in: Marketing - Zeitschrift für Forschung und Praxis 1996, 18 (1), S. 5-24. Homburg, C./Klarmann, M. (2003): Empirische Controllingforschung: Anmerkungen aus der Perspektive des Marketing, in: Weber, J. H., B. (Hrsg.): Zur Zukunft der Controllingforschung, Wiesbaden 2003, S. 65-88. Homburg, C./Klarmann, M. (2006a): Die Kausalanalyse in der empirischen betriebswirtschaftlichen Forschung: Problemfelder und Anwendungsempfehlungen, in: Die Betriebswirtschaft (DBW) 2006a, S. 727-748. Homburg, C./Klarmann, M. (2006b): Die Kausalanalyse in der empirischen betriebswirtschaftlichen Forschung: Problemfelder und Anwendungsempfehlungen, Wissenschaftliche Arbeitspapiere Nr. W103 2006b. Homburg, C./Krohmer, H. (2009): Marketingmanagement: Strategie: Instrumente - Umsetzung - Unternehmensführung, 3., überarb. und erw. Auflage, Wiesbaden 2009. Homburg, C./Rudolph, B. (2001): Customer Satisfaction in Industrial Markets: Dimensional and Multiple Role Issues, in: Journal of Business Research 2001, 52 (1), S. 15-33. Homburg, C./Stock-Homburg, R. (2008): Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in: Homburg, C. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit: Konzepte - Methoden - Erfahrungen, 7., überarb. Auflage, Wiesbaden 2008, S. 17-52. Homburg, C./Workman, J. P./Jensen, O. (2000): Fundamental Changes in Marketing Organization: The Movement toward a Customer-Focused Organizational Structure, in: Journal of the Academy of Marketing Science 2000, 28 (4), S. 459-478. Hoogstraten, J./Vorst, H. C. M. (1978): Group Cohesion, Task Performance, and the Experimenter Expectancy Effect, in: Human Relations 1978, 31 (11), S. 939-956. Hopfenbeck, W. (1992): Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre: Das Unternehmen im Spannungsfeld zwischen ökonomischen, sozialen und ökologischen Interessen, 6., überarb. Auflage, Landsberg/Lech 1992. House, R. J./Rizzo, J. R. (1972): Toward the Measurement of Organizational Practices: Scale Development and Validation, in: Journal of Applied Psychology 1972, 56 (5), S. 388-396.

297

Howard, P./Doyle, D. (2006): An Examination of Buying Centres in Irish Biotechnology Companies and its Marketing Implications, in: Journal of Business & Industrial Marketing 2006, 21 (4/5), S. 266-280. Howells, G. W. (1968): The Successful Salesman: A Personality Analysis, in: British Journal of Marketing 1968, 2 (1), S. 13-23. Huber, F./Herrmann, A./Meyer, F./Vogel, J./Vollhardt, K. (2007): Kausalmodellierung mit Partial Least Squares: Eine anwendungsorientierte Einführung, Wiesbaden 2007. Huber, G. P. (1985): Temporal Stability and Response-Order Biases in Participant Descriptions of Organizational Decisions, in: Academy of Management Journal 1985, 28 (4), S. 943-950. Huber, V. L./Neale, M. A. (1986): Effects on Cognitive Heuristics and Goals on Negotiator Performance and Subsequent Goal Setting, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1986, 38 (3), S. 342-365. Hulland, J. (1999): Use of partial least squares (PLS) in strategic management research: A review of four recent, in: Strategic Management Journal 1999, 20 (2), S. 195-204. Hulland, J./Ylu Ho Chow, J./Lam, S. (1996): Use of causal models in marketing research: A review, in: International Journal of Research in Marketing 1996, 13 (2), S. 181-197. Hunt, S. D./Sparkman, R. D./Wilcox, J. B. (1982): The Pretest in Survey Research: Issues and Preliminary Findings, in: Journal of Marketing Research (JMR) 1982, 19 (May), S. 269-273. Hunter, J. E./Gerbing, D. W. (1982): Unidimensional Measurement, Second-Order Factor Analysis, and Causal Models, in: Staw, B. M./Cummings, L. L. (Hrsg.): Research in Organizational Behavior, Greenwich 1982, S. 267-320. Hyder, E. B./Prietula, M. J. (2000): Getting to Best: Efficiency versus Optimality in Negotiation, in: Cognitive Science 2000, 24 (2), S. 169-204. Ibarra, H. (1992): Structural Alignments, Individual Strategies, and Managerial Action: Elements Toward a Network Theory of Getting Things Done, in: Nohria, N./Eccles, R. G. (Hrsg.): Networks and Organizations: Structure, Form, and Action, Boston 1992, S. 165-188. Ibarra, H. (1993): Network Centrality, Power, and Innovation Involvement: Determinants of Technical and Administrative Roles, in: Academy of Management Journal 1993, 36 (3), S. 471-501. Ilgen, D. R. (1971): Satisfaction with Performance as a Function of the Initial Level of Expected Performance and the Deviation from Expectations, in: Organizational Behavior & Human Performance 1971, 6 (3), S. 345-361. Imai, L./Gelfand, M. J. (2007): Culturally Intelligent Negotiators: The Impact of Cq on Intercultural Negotiation Effectiveness, in: Academy of Management Proceedings 2007, S. 1-6. Insko, C. A./Pinkley, R. L./Hoyle, R. H./Dalton, B./Hong, G./Slim/M., R./Landry, P./Holton, B./Ruffin, P. F./Thibaut, J. (1987): Individual versus Group Discontinuity: The Role of Intergroup Contact, in: Journal of Experimental Social Psychology 1987, 23 (3), S. 250-267.

298

Insko, C. A./Schopler, J./Graetz, K. A./Drigotas, S. M./Currey, D. P./Smith, S. L./Brazil, D./Bornstein, C. (1994): Interindividual-Intergroup Discontinuity in the Prisoner's Dilemma Game, in: Journal of Conflict Resolution 1994, 38 (1), S. 87-116. Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn (2002): KMU-Definition des IfM Bonn, http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=89, zugegriffen am 11.07.2009. Ireland, R. D./Hitt, M. A./Bettis, R. A./de Porras, D. A. (1987): Strategy Formulation Processes: Differences in Perceptions of Strength and Weaknesses Indicators and Environmental Uncertainty by Managerial Level, in: Strategic Management Journal 1987, 8 (5), S. 469-485. Isabella, L. A./Waddock, S. A. (1994): Top Management Team Capacity: Environmental Assessments, Teamwork, and Performance Implications, in: Journal of Management 1994, 20 (4), S. 835-858. Isen, A. M. (1987): Positive Affect, Cognitive Processes and Social Behavior, in: Advances in Experimental and Social Psychology 1987, 20, S. 203-253. Isen, A. M./Baron, R. A. (1991): Positive Affect as a Factor in Organizational Behavior, in: Research in Organizational Behavior 1991, 13, S. 1-53. Jackson, C. N./King, D. C. (1983): The Effects of Representatives' Power within Their Own Organizations on the Outcome of a Negotiation, in: Academy of Management Journal 1983, 26 (1), S. 178-184. Jackson, J. H./Sciglimpaglia, D. (1974): Towards a Role Model of the Organizational Role Process, in: International Journal of Purchasing and Materials Management 1974, 10 (May), S. 68-75. Jackson, J. M./Harkins, S. G. (1985): Equity in Effort: An Explanation of the Social Loafing Effect, in: Journal of Personality and Social Psychology 1985, 49 (5), S. 11991206. Jackson, J. M./Williams, K. (1995): Social Loafing on Difficult Task: Working Collectively can Improve Performance, in: Journal of Personality and Social Psychology 1995, 49 (4), S. 937-942. Jackson Jr, D. W./Keith, J. E./Burdick, R. K. (1984): Purchasing Agents' Perceptions of Industrial Buying Center Influence: A Situational Approach, in: Journal of Marketing 1984, 48 (4), S. 75-83. Jackson, S. E./Brett, J. F./Sessa, V. I./Cooper, D. M./Julin, J. A./Peyronnin, K. (1991): Some Differences Make a Difference: Individual Dissimilarity and Group Heterogeneity as Correlates of Recruitment, Promotions, and Turnover, in: Journal of Applied Psychology 1991, 26 (5), S. 675-689. Jackson, S. E./Joshi, A. (2004): Diversity in Social Context: A Multi-Attribute, Multilevel Analysis of Team Diversity and Sales Performance, in: Journal of Organizational Behavior 2004, 25 (6), S. 675-702. Jackson, S. E./May, K. E./Whitney, K. (1995): Unterstanding the Dynamics of Diversity in Decision-Making Teams, in: Guzzo, R. A./Salas, E./Associates (Hrsg.): Team Effectiveness and Decision Making in Organizations, 1. Auflage, San Fransisco 1995, S. 204-261. Jacoby, J. (1978): Consumer Research: A State of the Art Review, in: Journal of Marketing 1978, 42 (2), S. 87-96.

299

Jago, A. G./Vroom, V. H. (1977): Hierarchical Level and Leadership Style, in: Organizational Behavior & Human Performance 1977, 18 (1), S. 131-145. Jaques, E. (1990): In Praise of Hierarchy, in: Harvard Business Review 1990, 68 (1), S. 127133. Jarvis, C. B./Mackenzie, S. B./Podsakoff, P. M./Mick, D. G./Bearden, W. O. (2003): A Critical Review of Construct Indicators and Measurement Model Misspecification in Marketing and Consumer Research, in: Journal of Consumer Research 2003, 30 (2), S. 199-218. Jaworski, B. J./Kohli, A. K. (1993): Market Orientation: Antecedents and Consequences, in: Journal of Marketing 1993, 57 (3), S. 53-70. Jehn, K. A./Bezrukova, K. (2004): A Field Study of Group Diversity, Workgroup Context, and Performance, in: Journal of Organizational Behavior 2004, 25 (6), S. 703-729. Johnson, D. F./Tullar, W. (1972): Style of Third Party Intervention, Face-Saving, and Bargaining Behavior, in: Journal of Experimental Social Psychology 1972, 8 (4), S. 319330. Johnson, D. W./Johnson, F. P. (2008): Joining Together: Group Theory and Group Skills, 10. Auflage, 2008. Johnson, R. A. (1993): Negotiation Basics: Concepts, Skills, and Exercises, New Park, London, New Delhi 1993. Johnston, W. J./Bonoma, T. V. (1981a): The Buying Center: Structure and Interaction Patterns, in: Journal of Marketing 1981a, 45 (3), S. 143-156. Johnston, W. J./Bonoma, T. V. (1981b): Purchase Process for Capital Equipment and Services, in: Industrial Marketing Management 1981b, 10 (4), S. 253-264. Johnston, W. J./Vallaster, C. (1984): The Buying Center Concept: Fact or Fiction?, in: AMA Winter Educators' Conference Proceedings 1984, S. 141-144. Jones, G. R./Bouncken, R. B. (2008): Organisation: Theorie, Design und Wandel, 5., akt. Auflage, München u.a. 2008. Jöreskog, K. G. (1973): A General Method for Estimating a Linear Structural Equation System, in: Goldberger, A. S. (Hrsg.): Structural Equation Models in the Social Sciences, New York 1973, S. 85-112. Jöreskog, K. G./Sörbom, D. (2001): LISREL 8: User's Reference Guide, 2. Auflage, Lincolnwood, Ill. 2001. Kaas, K. P. (2000): Alternative Konzepte der Theorieverankerung, in: Backhaus, K. (Hrsg.): Deutschsprachige Marketingforschung: Bestandsaufnahme und Perspektiven, Stuttgart 2000, S. 55-78. Kaczmarek, D. S. (2008): Team Negotiations Can Lead to Better Purchasing Decisions, in: Healthcare Purchasing News 2008, 32 (11), S. 68. Käfer, T. M. (2007): Dezentralisierung im Konzern: Eine Mehr-Ebenen-Analyse strategischer Restrukturierungen, Wiesbaden 2007. Kahn, A./Hottes, J./Davis, W. L. (1971): Cooperation and Optimal Responding in the Prisoner’s Dilemma Game: Effects of Sex and Physical Attractiveness, in: Journal of Personality and Social Psychology 1971, 17 (3), S. 267-279.

300

Kahneman, D. (1992): Reference Points, Anchors, Norms, and Mixed Feelings, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1992, 51 (2), S. 269-312. Kahneman, D./Slovic, P./Tversky, A. (1981): Judgement under Uncertainty: Heuristics and Biases, Cambridge 1981. Kahneman, D./Tversky, A. (1974): Judgement under Uncertainty - Heuristics and Biases, in: Science, New Series 1974, 185 (4157), S. 1124-1131. Kalleberg, A. L./Moody, J. W. (1994): Human Resource Management and Organizational Performance, in: American Behavioral Scientist 1994, 37 (7), S. 948-962. Kapitza, R. (1987): Interaktionsprozesse im Investitionsgüter-Marketing: Eine empirische Untersuchung am Beispiel von Werkzeugmaschinen, Würzburg 1987. Karau, S. J./Williams, K. D. (1993): Social Loafing: A Meta-Analytic Review and Theoretical Integration, in: Journal of Personality and Social Psychology 1993, 65 (4), S. 681706. Kast, F. E./Rosenzweig, J. E. (1972): General Systems Theory: Applications for Organizations and Management, in: Academy of Management 1972, 15 (4), S. 447-465. Katz, D./Kahn, R. L. (1966): The Social Psychology of Organizations, 1. Auflage, New York u.a. 1966. Katz, D./Kahn, R. L. (1978): The Social Psychology of Organizations, 2. Auflage, New York u.a. 1978. Katz, R. (1982): The Effects of Group Longevity on Project Communication and Performance, in: Administrative Science Quarterly 1982, 27 (1), S. 81-104. Katz, R./Tushman, M. (1979): Communication Patterns, Project Performance, and Task Characteristics: An Empirical Evaluation and Integration in an R&D Setting, in: Organizational Behavior & Human Performance 1979, 23 (2), S. 139-162. Katz, R. L. (1974): Skills of an Effective Administrator, in: Harvard Business Review 1974, 52 (5), S. 90-102. Katzenbach, J. R./Smith, D. K. (1994): Teams at the Top, in: McKinsey Quarterly 1994, (1), S. 71-79. Katzenbach, J. R./Smith, D. K. (1998): The Wisdom of Teams: Creating the HighPerformance Organization, London u.a. 1998. Katzenbach, J. R./Smith, D. K./McKinsey & Company, I. (1993): Teams: Der Schlüssel zur Hochleistungsorganisation, München 1993. Keck, S. L. (1997): Top Management Team Structure: Differential Effects by Environmental Context, in: Organization Science 1997, 8 (2), S. 143-156. Keck, S. L./Tushman, M. L. (1993): Environmental and Organizational Context and Executive Team Structure, in: Academy of Management Journal 1993, 36 (6), S. 1314-1344. Keil, M./Tan, B. C. Y./Wei, K.-K./Saarinen, T./Tuunainen, V./Wassenaar, A. (2000): A Cross-Cultural Study on Escalation of Commitment Behavior in Software Projects, in: MIS Quarterly 2000, 24 (2), S. 299-324. Keller, R. T. (2001): Cross-Functional Project Groups in Research and New Product Development: Diversity, Communications, Job Stress, and Outcomes, in: Academy of Management Journal 2001, 44 (3), S. 547-555.

301

Kelley, H. H. (1965): Experimental Studies of Threats in Interpersonal Negotiations, in: Journal of Conflict Resolution 1965, 9 (1), S. 79-105. Kennedy, A. M. (1982): Industrial Buying Behavior: A Review of Literature and Research Needs, in: Management Decision: The quarterly review of management technology 1982, 20 (1), S. 38-53. Keough, C. M. (1992): Bargaining Arguments and Argumentative Bargainers, in: Putnam, L. L./Roloff, M. E. (Hrsg.): Communication and negotiation Sage 1992, S. 109-127. Keren, M./Levhari, D. (1979): The Optimum Span of Control in a Pure Hierarchy, in: Management Science 1979, 25 (11), S. 1162-1172. Kern, E. (1989): Der Interaktionsansatz im Investitionsgütermarketing: Eine konfirmatorische Analyse, Münster 1989. Kern, M./Brett, J./Weingart, L. (2005): Getting the Floor: Motive-Consistent Strategy and Individual Outcomes in Multi-Party Negotiations, in: Group Decision and Negotiation 2005, 14 (1), S. 21-41. Kidwell, R. E./Jr/Mossholder, K. W./Bennett, N. (1997): Cohesiveness and Organizational Citizenship Behavior: A Multilevel Analysis Using Work Groups and Individuals, in: Journal of Management 1997, 23 (6), S. 775-793. Kieser, A./Kubicek, H. (1992): Organisation, 3., völlig neu bearb. Auflage, Berlin u.a. 1992. Kieser, A./Walgenbach, P. (2007): Organisation, Stuttgart 2007. Kieser, M. (2006): Der Situative Ansatz, in: Kieser, M./Ebers, M. (Hrsg.): Organisationstheorien, 6., erw. Auflage, Stuttgart 2006, S. 215-245. Kim, P. H. (1997a): Strategic Timing in Group Negotiations: The Implications of Forced Entry and Forced Exit for Negotiators with Unequal Power, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1997a, 71 (3), S. 263-286. Kim, P. H. (1997b): When What You Know Can Hurt You: A Study of Experiential Effects on Group Discussion and Performance, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1997b, 69 (2), S. 165-177. Kim, P. H./Fragale, A. (2005): Choosing the Path to Bargaining Power: An Empirical Comparison of BATNAs and Contributions in Negotiation, in: Journal of Applied Psychology 2005, 90 (2), S. 373-381. Kim, P. H./Pinkley, R. L./Fragale, A. R. (2005): Power Dynamics in Negotiation, in: Academy of Management Review 2005, 30 (4), S. 799-822. Kimberly, J. A. (1976): Organizational Size and the Structuralist Perspective: A Review, Critique, and Proposal, in: Administrative Science Quarterly 1976, 21 (4), S. 571-597. Kimmel, M. J./Pruitt, D. G./Magenau, J. M./Konar-Goldband, E./Carnevale, P. J. D. (1980): Effects of Trust, Aspiration, and Gender on Negotiation Tactics, in: Journal of Personality and Social Psychology 1980, 38 (1), S. 9-22. King, D. C./Glidewell, J. C. (1980): Dyadic Bargaining Outcomes Under Individualistic and Competitive Orientations, in: Human Relations 1980, 33 (11), S. 781-803. King, W. C. J./Hinson, T. D. (1994): The Influence of Sex and Equity Sensitivity on Relationship Preferences, Assessment of Opponent, and Outcomes in a Negotiation Experiment, in: Journal of Management 1994, 20 (3), S. 605-624.

302

Kirchner, W. K./McElwain, C. S./Dunnette, M. D. (1960): A Note on the Relationship between Age and Sales Effectiveness, in: Journal of Applied Psychology 1960, 44 (April), S. 92-93. Kirsch, W./Kutschker, M. (1978): Das Marketing von Investitionsgütern: Theoretische und empirische Perspektiven eines Interaktionsansatzes, Wiesbaden 1978. Kleinman, G./Palmon, D. (2000): A Negotiation-Oriented Model of Auditor-Client Relationships, in: Group Decision and Negotiation 2000, 9 (1), S. 17-45. Klimoski, R. J. (1972): The Effects of Intragroup Forces on Intergroup Conflict Resolution, in: Organizational Behavior & Human Performance 1972, 8 (3), S. 363-383. Klimoski, R. J./Jones, G. R. (1995): Staffing for Effective Group Decision Making: Key issues in Matching People and Teams, in: Guzzo, R. A./Salas, E. (Hrsg.): Team Effectiveness and Decision Making in Organizations, San Francisco 1995, S. 291-332. Kmieciak, P. (1976): Wertstrukturen und Wertwandel in der Bundesrepublik Deutschland, Göttingen 1976. Knight, D./Pearce, C. L./Smith, K. G./Olian, J. D./Sims, H. P./Smith, K. A./Flood, P. (1999): Top Management Team Diversity, Group Process, and Strategic Consensus, in: Strategic Management Journal 1999, 20 (5), S. 445-465. Koch, F.-K. (1987): Verhandlungen bei der Vermarktung von Investitionsgütern: Eine Plausibilitäts- und Explorationsanalyse, Mainz 1987. Kochan, T. A./Verma, A. (1983): Negotiations in Organizations: Blending Industrial Relations and Organizational Behavior Approaches, in: Bazerman, M. H./Lewicki, R. J. (Hrsg.): Negotiations in Organizations, Beverly Hills, London, New Delhi 1983, S. 13-34. Kogan, N./Lamm, H./Trommsdorff, G. (1972): Negotiation Constraints in the Risk-Taking Domain: Effects of Being Observed by Partners of Higher or Lower Status, in: Journal of Personality and Social Psychology 1972, 23 (2), S. 143-156. Kogan, N./Wallach, M. A. (1964): Risk Taking: A Study in Cognition and Personality, New York 1964. Kohli, A. K. (1989): Determinants of Influence in Organizational Buying: A Contingency Approach, in: Journal of Marketing 1989, 53 (3), S. 50-65. Kolz, A. R./McFarland, L. A./Silverman, S. B. (1998): Cognitive Ability and Job Experience As Predictors of Work Performance, in: Journal of Psychology 1998, 132 (5), S. 539-548. Komorita, S. S. (1965): Cooperative Choice in a Prisoner's Dilemma Game, in: Journal of Personality and Social Psychology 1965, 2 (5), S. 741-745. Komorita, S. S./Brenner, A. R. (1968): Bargaining and Concession Making under Bilateral Monopoly, in: Journal of Personality and Social Psychology 1968, 9 (1), S. 15-20. Komorita, S. S./Chertkoff, J. (1973): Cooperative Choices Among Individuals Versus Groups in N-person Dilemma Situations, in: Psychological Review 1973, 80 (3), S. 149-169. Konar-Goldband, E./Rice, R. W./Monkarsh, W. (1979): Time-Phased Interrelationships of Group Atmosphere, Group Performance, and Leader Style, in: Journal of Applied Psychology 1979, 64 (4), S. 401-409.

303

Kopelman, S./Rosette, A. S./Thompson, L. (2006): The Three Faces of Eve: Strategic Displays of Positive, Negative, and Neutral Emotions in Negotiations, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 2006, 99 (1), S. 81–101. Koschate, N. (2002): Kundenzufriedenheit und Preisverhalten. Theoretische und empirisch experimentelle Analysen, Wiesbaden 2002. Kotler, P. (1997): Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and Control, 9. Auflage, Upper Saddle River 1997. Kotler, P. (2009): Marketing Management, Harlow u.a. 2009. Kozan, K./Ergin, C. (1999): The Influence of Intra-Cultural Value Differences on Conflict Management Practices, in: International Journal of Conflict Management (1997-2002) 1999, 10 (3), S. 249-267. Krafft, M./Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2005): Die Validierung von Strukturgleichungsmodellen mit Hilfe des Partial-Least-Squares (PLS)-Ansatzes, in: Bliemel, F./Eggert, A./Fassott, G./Henseler, J. (Hrsg.): Handbuch PLS-Pfadmodellierung: Methode, Anwendung, Praxisbeispiele, Stuttgart 2005, S. 71-86. Kramer, R. M. (1988): The More the Merrier? Social Psychological Aspects of Multi Party Negotiations in Organizations, in: Bazerman, M./Lewicki, R. J./Sheppard, B. H. (Hrsg.): Research on Negotiations in Organizations: Handbook of Negotiation Research, Greenwich, CT 1988, S. 307-332. Kramer, R. M./Brewer, M. B. (1984): Effects of Group Identity on Resource Use in a Simulated Commons Dilemma, in: Journal of Personality and Social Psychology 1984, 46 (5), S. 1044–1057. Kramer, R. M./Newton, E./Pommerenke, P. L. (1993): Self-Enhancement Biases and Negotiator Judgment: Effects of Self-Esteem and Mood, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1993, 56 (1), S. 110-133. Kraus, F./Lingenfelder, M./Wieseke, J. (2010): Ist Marktorientierung ansteckend? Der Transfer der Marktorientierung über Hierarchieebenen: Eine empirische Mehrebenenuntersuchung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft: ZfB 2010, 80 (4), S. 383-416. Kray, L. J./Galinsky, A./Thompson, L. (2001): Battle of the Sexes: Gender Stereotype Confirmation an Reactance in Negotiations, in: Journal of Personality and Social Psychology 2001, 80 (6), S. 942-958. Krech, D./Crutchfield, R. S./Ballachey, E. L. (1962): Individual in Society: A Textbook of Social Psychology, New York u.a. 1962. Kristensen, H./Garling, T. (1997): The Effects of Anchor Points and Reference Points on Negotiation Process and Outcome, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1997, 71 (1), S. 256-279. Kristof, A. L. (1996): Person-Organization Fit: An Integrative Review of Its Conceptualizations, Measurement, and Implications, in: Personnel Psychology 1996, 49 (1), S. 1-49. Krosnick, J. A. (1999): Survey Research, in: Annual Review of Psychology 1999, 50 (1), S. 537-567. Krüger, W. (1985): Bedeutung und Formen der Hierarchie, in: Die Betriebswirtschaft 1985, 45 (3), S. 292-307. Kubicek, H. (1980): Messung der Organisationsstruktur, in: Grochla, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation, Stuttgart 1980, S. 1778-1795. 304

Kubicek, H./Welter, G. (1985): Messung der Organisationsstruktur: Eine Dokumentation von Instrumenten zur quantitativen Erfassung von Organisationsstrukturen, Stuttgart 1985. Kubicek, H./Wollnik, M./Kieser, M. (1981): Wege zur praxisorientierten Erfassung der formalen Organisationsstruktur: Konfektionsware, Selbstgestricktes oder Maßschneiderei?, in: Witte, E. (Hrsg.): Der praktische Nutzen empirischer Forschung, Tübingen 1981, S. 79-114. Kumar, N./Scheer, L. K./Steenkamp, J.-B. E. M. (1995): The Effects of Supplier Fairness on Vulnerable Resellers, in: Journal of Marketing Research (JMR) 1995, 32 (1), S. 5465. Kumar, N./Stern, L. W./Anderson, J. C. (1993): Conducting Interorganizational Research Using Key Informants, in: Academy of Management Journal 1993, 36 (6), S. 16331651. Kumar, R./Worm, V. (2003): Social Capital and the Dynamics of Business Negotiations Between the Northern Europeans and the Chinese, in: International Marketing Review 2003, 20 (3), S. 262-285. Kurtz, D. L. (1969): Physical Appearance and Stature: Important Variables in Sales Recruiting, in: Personnel Journal 1969, 48 (December), S. 981-983. Kutschker, M. (1985): The Multi-Organizational interaction Approach to industrial Marketing, in: Journal of Business Research 1985, 13 (5), S. 383-403. Kutschker, M./Kirsch, W. (1978): Verhandlungen in multiorganisationalen Entscheidungsprozessen. Eine empirische Untersuchung der Absatz- und Beschaffungsentscheidungen von Investitionsgütern, München 1978. Kwon, S./Weingart, L. R. (2004): Unilateral Concessions From the Other Party: Concession Behavior, Attributions, and Negotiation Judgments, in: Journal of Applied Psychology 2004, 89 (2), S. 263-278. Lachhammer, J. (1972): Sozial-psychologische Grundlagen für die Entwicklung eines Quasi-Simulationsmodells bei Investitionsentscheidungen: Ein Beitrag zu einem verhaltenswissenschaftl. Modellansatz unter Anspruchsniveaugesichtspunkten, München 1972. LaForge, M. C./Stone, L. H. (1989): An Analysis of the Industrial Buying Process by Means of Buying Center Communication, in: Journal of Business & Industrial Marketing 1989, 4 (1), S. 29-36. Lambert, D. R./Boughton, P. D./Banville, G. R. (1986): Conflict Resolution in Organizational Buying Centers, in: Journal of the Academy of Marketing Science 1986, 14 (1), S. 57-62. Lamm, H. (1970): Soziale und Persönlichkeits-Einflüsse auf das Verhandeln, in: Zeitschrift für Sozialpsychologie 1970, 1, S. 167-181. Lamm, H. (1978): Intragruppen-Effekte auf Intergruppen-Verhandlungen, in: Irle, M. (Hrsg.): Kursus der Sozialpsychologie, Darmstadt, Neuwied, Luchterhand 1978, S. 408-421. Lamm, H./Kogan, N. (1970): Risk Taking in the Context of Intergroup Negotiation, in: Journal of Experimental Social Psychology 1970, 6 (3), S. 351-363.

305

Lamont, L. M./Lundstrom, W. J. (1977): Identifying Successful Industrial Salesmen by Personality and Personal Characteristics, in: Journal of Marketing Research (JMR) 1977, 14 (4), S. 517-529. Langfred, C. W./Shanley, M. T. (2001): Small Group Research: Autonomous Teams and Progress on Issues of Context and Level of Analysis, in: Golembiewski, R. T. (Hrsg.): Handbook of Organizational Behavior, Second Edition, Revised and Expanded, New York, Basel 2001, S. 81-111. Latane, B./Williams, K./Harkins, S. (1979): Many Hands Make Light The Work: The Causes and Consequences of Social Loafing, in: Journal of Personality and Social Psychology 1979, 37, S. 822-832. Lau, G.-T./Goh, M./Shan Lei Phua, M. (1999): Purchase-Related Factors and Buying Center Structure; An Empirical Assessment, in: Industrial Marketing Management 1999, 28 (6), S. 573-587. Laughlin, P. R./Ellis, A. L. (1986): Demonstrability and Social Combination Processes on Mathematical Intellective Tasks, in: Journal of Experimental Social Psychology 1986, 22 (3), S. 177-189. Laurent, A. (1978): Managerial Subordinacy: A Neglected Aspect of Organizational Hierarchies, in: Academy of Management Review 1978, 3 (2), S. 220-230. Law, K. S./Wong, C.-S. (1999): Multidimensional Constructs in Structural Equation Analysis: An Illustration Using the Job Perception and Job Satisfaction Constructs, in: Journal of Management 1999, 25 (2), S. 143-160. Lawrence, P. R. (2001): The Contingency Approach to Organizational Design, in: Golembiewski, R. T. (Hrsg.): Handbook of Organizational Behavior, Second Edition, Revised and Expanded, New York, Basel 2001, S. 7-17. Lawrence, P. R./Lorsch, J. W. (1967): Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration, Boston 1967. Lawrence, P. R./Lorsch, J. W. (1969): Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration, Homewood 1969. Lax, D. A./Sebenius, J. K. (1986): The Manager as Negotiator: Bargaining for Cooperation and Competitive Gain, New York 1986. Leavitt, H. J. (2005): Hierarchies, Authority, and Leadership, in: Leader to Leader 2005, 2005 (37), S. 55-61. Lee, J. C. (2005): Guidelines for Effective Negotiations with Korean Managers: A Conceptual Analysis, in: International Journal of Management 2005, 22 (1), S. 11-16. Leigh, T. W./Rethans, A. J. (1985): User Participation and Influence in Industrial Buying, in: Journal of Purchasing & Materials Management 1985, 21 (2), S. 7-13. LePine, J. A./Hanson, M. A./Borman, W. C./Motowidlo, S. J. (2000): Contextual Performance and Teamwork: Implications for Staffing, in: Ferris, G. R. (Hrsg.): Research in Personnel and Human Resources Management, Amsterdam u.a. 2000, S. 53-90. LePine, J. A./Hollenbeck, J. R./Ilgen, D. R./Hedlund, J. (1997): Effects of Individual Differences on the Performance of Hierarchical Decision-Making Teams: Much More Than g, in: Journal of Applied Psychology 1997, 82 (5), S. 803-811. Lester, B. (1936): Changing Methods in the Marketing of Industrial Equipment, in: Journal of Marketing 1936, 1 (1), S. 46-52. 306

Levi, D. (2001): Group Dynamics for Teams, Thousand Oaks, London, New Delhi 2001. Levine, J. M. (1982): Reaction to Opinion Deviance in Small Groups, in: Paulus, P. B. (Hrsg.): Psychology of Group Influence, Hillsdale 1982, S. 375-430. Lewicki, R. J./Hiam, A./Olander, K. W. (1998): Verhandeln mit Strategie: Das große Handbuch der Verhandlungstechniken, St. Gallen u.a. 1998. Lewicki, R. J./Robinson, R. J. (1998): Ethical and Unethical Bargaining Tactics: An Empirical Study, in: Journal of Business Ethics 1998, 17 (6), S. 665-682. Lewicki, R. J./Saunders, D. M./Barry, B. (2006): Negotiation, 5. Auflage, Boston u.a. 2006. Lewin, J. E./Donthu, N. (2005): The Influence of Purchase Situation on Buying Center Structure and Involvement: A Select Meta-Analysis of Organizational Buying Behavior Research, in: Journal of Business Research 2005, 58 (10), S. 1381-1390. Lichtenthal, J. D./Shani, D. (2000): Fostering Client-Agency Relationships: A Business Buying Behavior Perspective, in: Journal of Business Research 2000, 49 (3), S. 213228. Lilien, G. L./Wong, M. A. (1984): An Exploratory Investigation of the Structure of the Buying Center in the Metalworking Industry, in: Journal of Marketing Research (JMR) 1984, 21 (1), S. 1-11. Lim, R. G./Carnevale, P. J. (1995): Influencing Mediator Behavior Through Bargainer Framing, in: International Journal of Conflict Management 1995, 6 (4), S. 349-368. Lindley, D. V. (1974): Einführung in die Entscheidungstheorie, Frankfurt 1974. Lindskold, S./Bonoma, T. V./Tedeschi, J. T. (1969): Relative Costs and Reactions to Threats, in: Psychonomic Science 1969, 15 (May), S. 205-207. Lipe, M. G./Salterio, S. E. (2000): The Balanced Scorecard: Judgmental Effects of Common and Unique Performance Measures, in: Accounting Review 2000, 75 (3), S. 283-298. Lippitt, R./Polansky, N./Rosen, S. (1952): The Dynamics of Power: A Field Study of Social Influence in Groups of Children, in: Human Relations 1952, 5 (1), S. 37-64. Little, T. D./Lindenberger, U./Nesselroade, J. R. (1999): On Selecting Indicators for Multivariate Measurement and Modeling With Latent Variables: When “Good” Indicators Are Bad and “Bad” Indicators Are Good, in: Psychological Methods 1999, 4 (2), S. 192-211. Lituchy, T. R. (1997): Negotiations Between Japanese and Americans: The Effects of Collectivism on Integrative Outcomes, in: Canadian Journal of Administrative Sciences (Canadian Journal of Administrative Sciences) 1997, 14 (4), S. 386-395. Locke, E. A./Schweiger, D. M. (1979): Participation in Decision-Making: One More Look, in: (Hrsg.): Research in Organizational Behavior, Greenwhich, CT 1979, S. 265-339. Locke, K. D./Horowitz, L. M. (1990): Satisfaction in Interpersonal Interactions as a Function of Similarity in Level of Dysphoria, in: Journal of Personality and Social Psychology 1990, 58 (5), S. 823-831. Loewenstein, J./Thompson, L. (2006): Learning to Negotiate: Novice and Experienced Negotiators, in: Thompson, L. (Hrsg.): Negotiation Theory and Research, New York 2006, S. 77-98.

307

Loewenstein, J./Thompson, L./Gentner, D. (2003): Analogical Learning in Negotiation Teams: Comparing Cases Promotes Learning and Transfer, in: Academy of Management Learning & Education 2003, 2 (2), S. 119-127. Lohmöller, J.-B. (1989): Latent Variable Path Modeling with Partial Least Squares, Heidelberg 1989. Loomis, J. L. (1959): Communication, the Development of Trust, and Cooperative Behavior, in: Human Relations 1959, 12 (1), S. 305-315. Luce, R. D./Raiffa, H. (1957): Games and Decisions: Introduction and Critical Survey, New York 1957. Luger, A. E. (1991): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 1: Der Aufbau des Betriebes, 3., überarb. und erw. Auflage, München, Wien 1991. Lund, D. B. (1989): Retail Scanner Checkout System: How Buying Committees Functioned, in: Industrial Marketing Management 1989, 18 (3), S. 179-185. Luthans, F./Stewart, T. I. (1977): A General Contingency Theory of Management, in: Academy of Management Review 1977, 2 (2), S. 181-195. Lynn, S. A. (1987): Identifying Buying Influences for a Professional Services: Implication for Marketing Efforts, in: Industrial Marketing Management 1987, 16 (2), S. 119-130. Ma, Z./Jaeger, A. (2005): Getting to Yes in China: Exploring Personality Effects in Chinese Negotiation Styles, in: Group Decision and Negotiation 2005, 14 (5), S. 415-437. MacCallum, R. C./Browne, M. W./Sugawara, H. M. (1996): Power Analysis and Determination of Sample Size for Covariance Structure Modeling, in: Psychological Methods 1996, 1 (2), S. 130-149. MacDonald, J. B./Smith, K. (2004): The Effects of Technology-Mediated Communication on Industrial Buyer Behavior, in: Industrial Marketing Management 2004, 33 (2), S. 107-116. Macharzina, K./Wolf, J. (2008): Unternehmensführung, 6. Auflage, Wiesbaden 2008. Mackau, D. (2003): Empirische Untersuchung zum Einfluss des wahrgenommenen Führungsverhaltens auf das betriebliche Qualitätsbewusstsein von Beschäftigten in Produktions- und Dienstleistungsbereichen, Aachen 2003. MacKenzie, S. B./Podsakoff, P. M./Jarvis, C. B. (2005): The Problem of Measurement Model Misspecification in Behavioral and Organizational Research and Some Recommended Solutions, in: Journal of Applied Psychology 2005, 90 (4), S. 710-730. Magjuka, R. J./Baldwin, T. T. (1991): Team-Based Employee Involvement Programs: Effects of Design and Administration, in: Personnel Psychology 1991, 44 (4), S. 793812. Mahajan, J./Churchill, J. G. A. (1990): Alternative Approaches for Investigating Contingency-Based Organizational Predictions in Personal Selling, in: International Journal of Research in Marketing 1990, 7 (2/3), S. 149-169. Manning, T./Robertson, B. (2004): Influencing Negotiating Skills and Conflict-Handing: Some Additional Research and Reflections, in: Industrial & Commercial Training 2004, 36 (3), S. 104-109.

308

Mannix, E. A. (1990): Organizations as Resource Dilemmas: The Effects of Power Balance on Coalition Formation in Small, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1990, 55 (1), S. 1-22. Mannix, E. A./Neale, M. A. (1993): Power Imbalance and the Pattern of Exchange in Dyadic Negotiation, in: Group Decision and Negotiation 1993, 2 (2), S. 119-133. Mannix, E. A./Thompson, L. L./Bazerman, M. H. (1989): Negotiation in Small Groups, in: Journal of Applied Psychology 1989, 74 (3), S. 508. Manz, C. C./Sims, H. P. (1982): The Potential for 'Groupthink' in Autonomous Work Groups, in: Human Relations 1982, 35 (9), S. 773-784. Marcel, J. J. (2009): Why Top Management Team Characteristics Matter when Employing a Chief Operating Officer: A Strategic Contingency Perspective, in: Strategic Management Journal 2009, 30 (6), S. 647-658. Marsh, R. M. (1992a): The Difference Between Participation and Power in Japanese Factories, in: Industrial and Labor Relations Review 1992a, 45 (2), S. 250-257. Marsh, R. M. (1992b): A Research Note: Centralization of Decision-making Japanese Factories, in: Organization Studies 1992b, 13 (2), S. 261-274. Marshall, J./McLean, A. (1985): Exploring Organisation Culture as a Route to Organisational Change, in: Hammond, V. (Hrsg.): Current research in management, London u.a. 1985, S. 2-20. Marshall, R./Reday, P. A./Woonbong, N./Agrawal, S. S. (2007): Response-Time Measurement of Group Purchasing-Decision Power Structures, in: Journal of Business Research 2007, 60 (7), S. 711-719. Martens, J.-U./Kuhl, J. (2009): Die Kunst der Selbstmotivierung: neue Erkenntnisse der Motivationsforschung praktisch nutzen 3., akt. und erw. Auflage, 2009. Martin, D./Herbig, P. (1999): At the Table: Observations on Japanese Negotiation Style, in: American Business Review 1999, 17 (1), S. 65-71. Martinez-Pecino, R./Munduate, L./Medina, F. J./Euwema, M. C. (2008): Effectiveness of Mediation Strategies in Collective Bargaining, in: Industrial Relations 2008, 47 (3), S. 480-495. Marwell, G./Schmitt, D. R./Shotola, R. (1970): Sex Differences in a Cooperative Task, in: Behavioral Science 1970, 15 (2), S. 184-186. Mast, C. (2000): Durch bessere interne Kommunikation zu mehr Geschäftserfolg: Ein Leitfaden für Unternehmer, Bonn, Berlin 2000. Mast, C. (2003): Erfolgreich durch effektive Mitarbeiterkommunikation: Ein Leitfaden für Führungskräfte in Kreditinstituten, Stuttgart 2003. Mast, C. (2008): Unternehmenskommunikation: Ein Leitfaden 3., neu bearb. und erw. Auflage, Stuttgart 2008. Mathews, H. L./Wilson, D. T./Monoky Jr, J. F. (1972): Bargaining Behavior in a BuyerSeller Dyad, in: Journal of Marketing Research (JMR) 1972, 9 (1), S. 103-105. Mattson, M. R. (1988): How to Determine the Composition and Influence of a Buying Center, in: Industrial Marketing Management 1988, 17 (3), S. 205-214. Matz, D. (2004): How Much Do We Know About Real Negotiations? Problems in Constructing Case Studies, in: International Negotiation 2004, 9 (3), S. 359-374. 309

Matz, D. (2006): Intra-Team Miscommunication, in: Kuper Schneider, A./Honeyman, C. (Hrsg.): The Negotiator's Fieldbook, Andrea Kuper Schneider and Christopher Honeyman, Washington, DC 2006, S. 555-560. Mavondo, F. T./Chimhanzi, J./Stewart, J. (2005): Learning Orientation and Market Orientation: Relationship with Innovation, Human Resource Practices and Performance, in: European Journal of Marketing 2005, 39 (11/12), S. 1235-1263. McAlister, L./Bazerman, M. H./Fader, P. (1986): Power and Goal Setting in Channel Negotiations, in: Journal of Marketing Research (JMR) 1986, 23 (3), S. 228-236. McBane, D. A. (1995): Empathy and the Salesperson: A Multidimensional Perspective, in: Psychology & Marketing 1995, 12 (4), S. 349-370. McCabe, D. L. (1987): Buying Group Structure: Constriction at the Top, in: Journal of Marketing 1987, 51 (4), S. 89-98. McCain, B. E./O'Reilly, C./Pfeffer, J. (1983): The Effects of Departmental Demography on Turnover: The Case of a University, in: Academy of Management Journal 1983, 26 (4), S. 626-641. McCall Jr, M. W. (1979): Power, Authority, and Influence, in: Kerr, S. (Hrsg.): Organizational Behavior, Columbus, Ohio 1979, S. 185-206. McCrimmon, M. (1995): Teams Without Roles: Empowering Teams for Greater Creativity, in: Journal of Management Development 1995, 14 (6), S. 35-41. McGrath, J. E. (1964): Social Psychology: A Brief Introduction, New York 1964. McGrath, J. E. (1984): Groups: Interaction and Performance, Englewood Cliffs 1984. McGrath, J. E. (1998): A View of Group Composition Through a Group-Theoretic Lens, in: Neale, M. A./Mannix, E. A./Gruenfeld, D. H. (Hrsg.): Research on Managing Groups and Teams, Stamford, Connecticut 1998, S. 255-272. McGuinness, N. W./Little, B. (1981): The Influence of Product Characteristics on the Export Performance of New Industrial Products, in: Journal of Marketing 1981, 45 (2), S. 110-122. McGuinness, T. (1991): Markets and Managerial Hierarchies, in: Thompson, G./Frances, J./Levacic, R./Mitchell, J. (Hrsg.): Markets, Hierarchies and Networks: The Coordination of Social Life, London, Newbury Park, New Delhi 1991, S. 66-81. McMurry, R. N. (1961): The Mystique of Super-Salesmanship, in: Harvard Business Review 1961, 39 (2), S. 113-122. McNeel, S. P./McClintock, C. G./Nuttin jr., J. M. (1972): Effects of Sex Role in Two Person Mixed-Motive Game, in: Journal of Personality and Social Psychology 1972, 24 (3), S. 372-380. McQuiston, D. H. (1989): Novelty, Complexity, and Importance as Causal Determinants of Industrial Buyer Behavior, in: Journal of Marketing 1989, 53 (2), S. 66-79. McQuiston, D. H./Dickson, P. R. (1991): The Effect of Perceived Personal Consequences on Participation and Influence in Organizational Buying, in: Journal of Business Research 1991, 23 (2), S. 159-177. McWilliams, R. D./Naumann, E./Scott, S. (1992): Determining Buying Center Size, in: Industrial Marketing Management 1992, 21 (1), S. 43-49.

310

Meffert, H. (1999): Marketingwissenschaft im Wandel: Anmerkungen zur Paradigmendiskussion, in: Meffert, H. (Hrsg.): Marktorientierte Unternehmensführung im Wandel, Wiesbaden 1999, S. 35-66. Mehta, R./Sivadas, E. (1995): Comparing Response Rates and Response Content in Mail Versus Electronic Mail Surveys, in: Journal of the Market Research Society 1995, 37 (4), S. 429-439. Meier, B. P./Hinsz, V. B. (2004): A Comparison of Human Aggression Committed by Groups and Individuals: An Interindividual-Intergroup Discontinuity, in: Journal of Experimental Social Psychology 2004, 40 (4), S. 551-559. Meifert, M. (1999): Systematische Information von Führungskräften, in: Personal - Zeitschrift für Human Ressource Management 1999, 51 (10), S. 516-519. Melchior, S. N. (2008): Einfluss der motivationalen Orientierung auf Verhandlungen in virtuellen Teams, München, Mering 2008. Meldau, S. (2007): Qualitätsmessung in Dienstleistungscentern: Konzeptionierung und empirische Überprüfung am Beispiel eines Verkehrsflughafens, Wiesbaden 2007. Menger, R. (1999): Japanese and American Negotiators: Overcoming Cultural Barriers to Understanding, in: Academy of Management Executive 1999, 13 (4), S. 100-101. Menges, G. (1974): Grundmodelle wirtschaftlicher Entscheidungen: Einführung in moderne Entscheidungstheorien unter besonderer Berücksichtigung volks- und betriebswirtschaftlicher Anwendungen, Düsseldorf 1974. Messick, D. M./Mackie, D. M. (1989): Intergroup Relations, in: Annual Review of Psychology 1989, 40, S. 45-81. Messick, D. M./Moore, D. A./Bazerman, M. H. (1997): Ultimatum Bargaining with a Group: Underestimating the Importance of the Decision Rule, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1997, 69 (2), S. 87-101. Messick, D. M./Sentis, K. (1979): Fairness and Preferences, in: Journal of Experimental Social Psychology 1979, 15 (4), S. 418-434. Messick, D. M./Sentis, K. (1983): Fairness, Preference, and Fairness Bias, in: Messick, D. M./Cook, K. S. (Hrsg.): Equity Theory: Psychological and Sociological Perspectives, New York 1983, S. 61-94. Michel, J. G./Hambrick, D. C. (1992): Diversification Posture and the Characteristics of the Top Management Team, in: Academy of Management Journal 1992, 35 (1), S. 9-27. Michener, H. A./Burt, M. R. (1975): Components of "Authority" as Determinants of Compliance, in: Journal of Personality and Social Psychology 1975, 31 (4), S. 606-614. Miller, D./Droge, C. (1986): Psychological and Traditional Determinants of Structure, in: Administrative Science Quarterly 1986, 31 (4), S. 539-560. Miner Jr, F. C. (1979): A Comparative Analysis of Three Diverse Group Decision-Making Approaches, in: Academy of Management Journal 1979, 22 (1), S. 81-92. Mintu-Wimsatt, A./Gassenheimer, J. B. (1996): Negotiation Differences Between Two Diverse Cultures, in: European Journal of Marketing 1996, 30 (4), S. 20-39. Mintu-Wimsatt, A./Gassenheimer, J. B. (2002): The Impact of Demographic Variables on Negotiators' Problem-Solving Approach: A Two Country Study, in: Journal of Marketing Theory & Practice 2002, 10 (1), S. 23-45. 311

Mintu-Wimsatt, A./Lozada, H. R. (1999): Personality and Negotiation Revisited, in: Psychological Reports 1999, 84 (3), S. 1159-1170. Mintzberg, H. (1980): Structure in 5's: A Synthesis of the Research on Organization Design, in: Management Science 1980, 26 (3), S. 322-341. Mogee, M. E./Bean, A. S. (1978): The Role of the Purchasing Agent in Industrial Innovation, in: Bonoma, T. V./Zaltman, G. (Hrsg.): Organizational Buying Behavior, Chicago 1978, S. 126-137. Mohr, J./Spekman, R. (1994): Characteristics of Partnership Success: Partnership Attributes, Communication Behavior, and Conflict Resolution Techniques, in: Strategic Management Journal 1994, 15 (2), S. 135-152. Mohr, L. B. (1971): Organizational Technology and Organizational Structure, in: Administrative Science Quarterly 1971, 16 (4), S. 444-459. Möhring, W./Schlütz, D. (2003): Die Befragung in der Medien- und Kommunikationswissenschaft: Eine praxisorientierte Einführung, Wiesbaden 2003. Möller, K. E. K./Laaksonen, M. (1986): Situational Dimensions and Decision Criteria in Industrial Buying: Theoretical and Empirical Analysis, in: Advances in Business Marketing 1986, 1, S. 163-207. Moran, S./Ritov, I. (2007): Experience in Integrative Negotiations: What Needs to Be Learned?, in: Journal of Experimental Social Psychology 2007, 43 (1), S. 77-90. Moreland, R. L./Levine, J. M./Wingert, M. L. (1996): Creating the Ideal Group: Composition Effects at Work, in: Witte, E. H./Davis, J. H. (Hrsg.): Understanding Group Behavior - Small Group Processes and Interpersonal Relations, Mahwah, New Jersey 1996, S. 11-35. Morgan, G. (1983): Beyond Method: Strategies for Social Research, Beverly Hills u.a. 1983. Morgan, N. A./Vorhies, D. W./Mason, C. H. (2009): Market Orientation, Marketing Capabilities, and Firm Performance, in: Strategic Management Journal 2009, 30 (8), S. 909-920. Morgan, P. M./Tindale, R. S. (2002): Group vs. Individual Performance in Mixed-Motive Situations: Exploring an Inconsistency, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 2002, 87 (1), S. 44-65. Morgeson, F. P./Reider, M. H./Campion, M. A. (2005): Selecting Individuals in Team Settings: The Importance of Social Skills, Personality Characteristics, and Teamwork Knowledge, in: Personnel Psychology 2005, 58 (3), S. 583-611. Moriarty, R. T./Bateson, J. E. G. (1982): Exploring Complex Decision Making Units: A New Approach, in: Journal of Marketing Research (JMR) 1982, 19 (2), S. 182-191. Morley, I. E./Webb, J./Stephenson, G. M. (1988): Bargaining and Arbitration in the Resolution of Conflict, in: Stroebe, W./Kruglanski, A./Bar-Tal, D./Hewstone, T. (Hrsg.): The Social Psychology of Intergroup Conflict: Theory, Research and Applications, New York 1988, S. 117-134. Morris, M. H./Berthon, P./Pitt, L. F. (1999): Assessing the Structure of Industrial Buying Centers with Multivariate Tools, in: Industrial Marketing Management 1999, 28 (3), S. 263-276. Moss Kanter, R. (1979): Power Failure in Management Circuits, in: Harvard Business Review 1979, 57 (4), S. 65-75. 312

Muchinsky, P. M./Tuttle, M. L. (1979): Employee Turnover: An Empirical and Methodological Assessment, in: Journal of Vocational Behavior 1979, 14 (1), S. 43-77. Mudrack, P. E. (1989): Group Cohesiveness and Productivity: A Closer Look, in: Human Relations 1989, 42 (9), S. 771-785. Mudrack, P. E./Farrell, G. M. (1995): An Examination of Functional Role Behavior and Its Consequences for Individuals in Group Settings, in: Small Group Research 1995, 26 (4), S. 542-571. Mullen, B./Anthony, T. (1994): Group Cohesiveness and Quality of Decision Making, in: Small Group Research 1994, 25 (2), S. 189-204. Mullen, B./Copper, C. (1994): The relation between group cohesiveness and performance: An integration, in: Psychological Bulletin 1994, 115 (2), S. 210-227. Müller, G. F. (1983): Anbieter-Nachfrager-Interaktionen, in: Irle, M. (Hrsg.): Marktpsychologie als Sozialwissenschaft, Enzyklopädie der Psychologie, Göttingen 1983, S. 626735. Müller, G. F./Müller-Andritzky, M. (1994): Norm, Rolle, Status, in: Frey, D./Greif, S. (Hrsg.): Sozialpsychologie: Ein Handbuch in Schlüsselbegriffen, 3. Auflage, Weinheim 1994, S. 250-254. Müller, W. (1975): Entwicklungsstufen der Organisationstheorie, in: WISU - Das Wirtschaftsstudium 1975, 5, S. 51-56. Müller, W. (1977): Entwicklungsstufen der Organisationstheorie: Entscheidungslogische Modelle II, in: WISU - Das Wirtschaftsstudium 1977, 6, S. 1-4. Murnighan, J. K./Babcock, L./Thompson, L./Pillutla, M. (1999): The Information Dilemma in Negotiations: Effects of Experience, Incentives, and Integrative Potential, in: International Journal of Conflict Management (1997-2002) 1999, 10 (4), S. 313-339. Narayandas, D. (2005): Building Loyalty in Business Markets, in: Harvard Business Review 2005, 83 (131-139), S. 131. Narayandas, D./Rangan, V. K. (2004): Building and Sustaining Buyer-Seller Relationships in Mature Industrial Markets, in: Journal of Marketing 2004, 68 (3), S. 63-77. Nash, J. F. (1953): Two-Person Cooperative Games, in: Econometrica 1953, 21 (1), S. 128140. Näther, C. (1993): Erfolgsmaßstäbe der strategischen Unternehmensführung, München 1993. Naumann, E./Lincoln, D. J./McWilliams, R. D. (1984): The Purchase of Components: Functional Areas of Influence in: Industrial Marketing Management 1984, 13 (2), S. 113-122. Neale, M. A./Bazerman, M. H. (1983): The Role of Perspective-Taking Ability in Negotiating Under Different Forms of Arbitration, in: Industrial and Labor Relations Review 1983, 36 (3), S. 378-388. Neale, M. A./Bazerman, M. H. (1985): The Effects of Framing and Negotiator Overconfidence on Bargaining Behaviors and Outcomes, in: Academy of Management Journal 1985, 28 (1), S. 34-49. Neale, M. A./Bazerman, M. H. (1991): Cognition and Rationality in Negotiation, New York u.a. 1991.

313

Neale, M. A./Bazerman, M. H. (1992): Negotiator Cognition and Rationality: A Behavioral Decision Theory Perspective, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1992, 51 (2), S. 157-175. Neale, M. A./Fragale, A. R. (2006): Social Cognition, Attribution, and Perception in Negotiation: The Role of Uncertainty in Shaping Negotiation, in: Thompson, L. L. (Hrsg.): Negotiation Theory and Research, New York 2006, S. 27-54. Neale, M. A./Northcraft, G. B. (1986): Experts, Amateurs, and Refrigerators: Comparing Expert and Amateur Decision Making on a Novel Task, in: Organization Behavior and Human Decision Processes 1986, 38 (3), S. 305-317. Neale, M. A./Northcraft, G. B. (1991): Behavioral Negotiation Theory: A Framework for Conceptualizing Dyadic Negotiation, in: Cummings, L. L. S., B.M (Hrsg.): Research in Organizational Behavior, Greenwich 1991, S. 147-190. Neely, A./Gregory, M./Platts, K. (2005): Performance Measurement System Design: A Literature Review and Research Agenda, in: International Journal of Operations & Production Management 2005, 25 (12), S. 1128-1263 Neu, J./Graham, J. L./Gilly, M. C. (1988): The Influence of Gender on Behaviors and Outcomes in a Retail Buyer-Seller Negotiation Simulation, in: Journal of Retailing 1988, 64 (4), S. 427-451. Neuman, G. A./Wagner, S. H./Christiansen, N. D. (1999): The Relationship Between Work-Team Personality Composition and the Job Performance of Teams, in: Group & Organization Management 1999, 24 (1), S. 28-45. Neuman, G. A./Wright, J. (1999): Team Effectiveness: Beyond Skills and Cognitive Ability, in: Journal of Applied Psychology 1999, 84 (3), S. 376-389. Newman, D. A. (2003): Longitudinal Modeling With Randomly and Systematically Missing Data: A Simulation of Ad Hoc, Maximum Likelihood, and Multiple Imputation Techniques, in: Organizational Research Methods 2003, 6 (3), S. 328-362. Nicosia, F. M./Wind, Y. (1977): Behavioral Models of Organizational Buying Processes, in: Wind, Y./Nicosia, F. M. (Hrsg.): Behavioral Models for Market Analysis: Foundations for Marketing Actions, Hinsdale, Illinois 1977, S. 96-120. Nierenberg, G. I. (1986): The Complete Negotiator, New York 1986. Nischalke, P. (2006): Die Organisation wachsender Unternehmen: Eine Entwicklung idealtypischer Gestaltungsalternativen auf system- und kontingenztheoretischer Basis München, Mering 2006. Norburn, D./Birley, S. (1988): The Top Management Team and Corporate Performance, in: Strategic Management Journal 1988, 9 (3), S. 225-238. Northcraft, G. B./Neale, M. A. (1987): Expert, Amateurs, and Real Estate: An Anchoringand-Adjustment Perspective on Property Pricing Decisions, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1987, 39 (2), S. 228-241. Novemsky, N./Schweitzer, M. E. (2004): What Makes Negotiators Happy? The Differential Effects of Internal and External Social Comparisons on Negotiator Satisfaction, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 2004, 95 (2), S. 186-197. O'Connor, K. M. (1997): Groups and Solos in Context: The Effects of Accountability on Team Negotiation, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1997, 72 (3), S. 384-407. 314

O'Connor, K. M./Adams, A. A. (1999): What Novices Think About Negotiation: A Content Analysis of Scripts, in: Negotiation Journal 1999, 15 (2), S. 135-147. O'Dell, J. W. (1968): Group Size and Emotional Interaction, in: Journal of Personality and Social Psychology 1968, 8 (1), S. 75-78. O'Reilly, C. A./Caldwell, D. F./Barnett, W. P. (1989): Work Group Demography, Social integration, and Turnover, in: Administrative Science Quarterly 1989, 34 (1), S. 2137. O'Reilly, C. A./Roberts, K. H. (1977): Task Group Structure, Communication, and Effectiveness in Three Organizations, in: Journal of Applied Psychology 1977, 62 (6), S. 674-681. o.V. (2007a): Make them More Satisfied with Less, in: Negotiation 2007a, November, S. 4-6. o.V. (2007b): Pick the Right Negotiating Team, in: Negotiation 2007b, November, S. 6-7. o.V. (2009): The Surprising Benefits of Conflict in Negotiating Teams, in: Negotiation 2009, February S. 5-7. O’Connor, K. M. (1997a): Groups and Solos in Context: The Effects of Accountability on Team Negotiation, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1997a, 72 (3), S. 384-407. O’Connor, K. M. (1997b): Motives and Cognitions in Negotiation: A Theoretical Integration and an Empirical Test, in: International Journal of Commerce & Management 1997b, 8 (2), S. 114-131. O’Connor, K. M./Arnold, J. A./Burris, E. R. (2005): Negotiators’ Bargaining Histories and Their Effects on Future Negotiation Performance, in: Journal of Applied Psychology 2005, 90 (2), S. 350-362. Ocker, R. J./Yaverbaum, G. (1999): Asynchronous Computer-Mediated Communication Versus Face-to-Face Collaboration: Results of Student Learning, in: Group Decision and Negotiation 1999, 8 (2), S. 427-440. Ohlwein, M. (1990): Märkte für gebrauchte Güter, Wiesbaden 1990. Olekalns, M. (1997): Situational Cues as Moderators of the Frame-Outcome Relationship, in: British Journal of Social Psychology 1997, 36 (2), S. 191-209. Olekalns, M./Brett, J. M./Weingart, L. R. (2003): Phases, Transitions and Interruptions: Modeling Processes in Multi-Party Negotiations, in: International Journal of Conflict Management (2003) 2003, 14 (3/4), S. 191-211. Olekalns, M./Smith, P. L. (2003): Social Motives in Negotiation: The Relationship Between Dyad Composition, Strategy Sequences and Outcomes, in: International Journal of Conflict Management 2003, 14 (3/4), S. 233-254. Oliver, R. L. (1977): Effect of Expectation and Discontinuation on Postexposure Product Evaluations: An Alternative Interpretation, in: Journal of Applied Psychology 1977, 62 (4), S. 480-486. Oliver, R. L. (1980): A Cognitive Model of the Antecedents and Consequences of Satisfaction Decisions, in: Journal of Marketing Research (JMR) 1980, 17 (4), S. 460-469. Oliver, R. L. (1993): Cognitive, Affective, and Attribute Bases of the Satisfaction Response, in: Journal of Consumer Research 1993, 20 (3), S. 418-430.

315

Oliver, R. L. (1997): Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer, Boston u.a. 1997. Oliver, R. L./Balakrishnan, P. V./Barry, B. (1994): Outcome Satisfaction in Negotiation: A Test of Expectancy Disconfirmation, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1994, 60 (2), S. 252-275. Oliver, R. L./DeSarbo, W. S. (1988): Response Determinants in Satisfaction Judgments, in: Journal of Consumer Research 1988, 14 (4), S. 495-507. Olson, E. M./Slater, S. F./Hult, G. T. M. (2005): The Performance Implications of Fit Among Business Strategy, Marketing Organization Structure, and Strategic Behavior, in: Journal of Marketing 2005, 69 (3), S. 49-65. Padgett, V. R./Wolosin, R. J. (1980): Cognitive Similarity in Dyadic Communication, in: Journal of Personality and Social Psychology 1980, 39 (4), S. 654-659. Parks, C. D./Cowlin, R. (1995): Group Discussion as Affected by Number of Alternatives and by a Time Limit, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1995, 62 (3), S. 267-275. Passos, A. M./Caetano, A. (2005): Exploring the Effects of Intragroup Conflict and Past Performance Feedback on Team Effectiveness, in: Journal of Managerial Psychology 2005, 20 (3/4), S. 231-244. Patchen, M. (1974): The Locus and Basis of Influence on Organizational Decisions, in: Organizational Behavior & Human Performance 1974, 11 (2), S. 195-221. Patton, C./Balakrishan, P.V. (Sundar) (2009): The Impact of Expectation of Future Negotiation Interaction on Bargaining Processes and Outcomes, Unpublished Manuscript 2009. Pätzmann, J. U. (2003): Die PAKT-Methodik: Ein spieltheoretischer Ansatz für die strategische Markenführung, in: Kamenz, U. (Hrsg.): Applied marketing: Anwendungsorientierte Marketingwissenschaft der deutschen Fachhochschulen, Berlin, Heidelberg u.a. 2003, S. 471-485. Pavett, C. M./Lau, A. W. (1983): Managerial Work: The Influence of Hierarchical Level and Functional Specialty, in: Academy of Management Journal 1983, 26 (1), S. 170-177. Pearce, II/Ravlin, E. C. (1987): The Design and Activation of Self-Regulating Work Groups, in: Human Relations 1987, 40 (11), S. 751-782. Pearce, J. A./David, F. R. (1983): A Social Network Approach to Organizational DesignPerformance, in: Academy of Management Review 1983, 8 (3), S. 436-444. Pelled, L. H. (1996): Demographic Diversity, Conflict, and Work Group Outcomes: An Intervening Process Theory, in: Organization Science 1996, 7 (6), S. 615-631. Pelled, L. H./Eisenhardt, K. M./Xin, K. R. (1999): Exploring the Black Box: An Analysis of Work Group Diversity, Conflict, and Performance, in: Administrative Science Quarterly 1999, 44 (1), S. 1-28. Pennings, J. M. (1987): Structural Contingency Theory: A Multivariate Test, in: Organization Studies 1987, 8 (3), S. 223-240. Pennington, A. L. (1968): Customer-Salesman Bargaining Behavior in Retail Transactions, in: Journal of Marketing Research (JMR) 1968, 5 (3), S. 255-262.

316

Perdue, B. C. (1988): The Selling Firm's Negotiation Team in Rebuys of Component Parts, in: Journal of Personal Selling & Sales Management 1988, 8 (3), S. 175-189. Perdue, B. C. (1989): The Size and Composition of the Buying Firm's Negotiation Team in Rebuys of Component Parts, in: Journal of the Academy of Marketing Science 1989, 17 (2), S. 121-128. Perdue, B. C./Day, R. L./Michaels, R. E. (1986): Negotiation Styles of Industrial Buyers, in: Industrial Marketing Management 1986, 15 (3), S. 171-176. Perdue, B. C./Summers, J. O. (1991): Purchasing Agents' Use of Negotiation Strategies, in: Journal of Marketing Research (JMR) 1991, 28 (2), S. 175-189. Perkins, A. G. (1993): Negotiations, in: Harvard Business Review 1993, 71 (6), S. 13-14. Perrow, C. (1970): Departmental Power and Perspective in Industrial Firms, in: Zald, M. N. (Hrsg.): Power in Organizations, Nashville, Tennesse 1970, S. 59-89. Peter, J. P. (1979): Reliability: A Review of Psychometric Basics and Recent Marketing Practices, in: Journal of Marketing Research (JMR) 1979, 16 (1), S. 6-17. Peter, S. I. (1997): Kundenbindung als Marketingziel: Identifikation und Analyse zentraler Determinanten, Wiesbaden 1997. Peterson, R. S./Nemeth, C. J. (1996): Focus Versus Flexibility: Majority and Minority Influence Can Both Improve Performance in: Personality and Social Psychology Bulletin 1996, 22 (1), S. 14-23. Pfeffer, J. (1983): Organizational Demography, in: Cummings, L. L./Staw, B. M. (Hrsg.): Research in Organizational Behavior, Greenwich, CT 1983, S. 299-357. Pfeffer, J. (1985): Organizational Demography: Implications for Management, in: California Management Review 1985, 28 (1), S. 67-81. Pfeffer, J./Moore, W. L. (1980): Average Tenure of Academic Department Heads: The Effects of Paradigm, Size, and Departmental Demography, in: Administrative Science Quarterly 1980, 25 (3), S. 158-173. Pfeffer, J./O'Reilly, C. A. (1987): Hospital Demography and Turnover Among Nurses, in: Industrial Relations 1987, 26 (2), S. 158-173. Phills, J. A. J. (1998): Reflections on the Practical Implications of Group Composition: Lessons from a Field Study of Creative and Artistic Teams, in: Neale, M. A./Mannix, E. A./Gruenfeld, D. H. (Hrsg.): Research on Managing Groups and Teams, Stamford, Connecticut 1998, S. 229-254. Pinkley, R. L. (1990): Dimensions of Conflict Frame: Disputant Interpretations of Conflict, in: Journal of Applied Psychology 1990, 75 (2), S. 117-126. Plinke, W. (1997): Grundlagen des Geschäftsbeziehungsmanagements, in: Plinke, W./Kleinaltenkamp, M. (Hrsg.): Geschäftsbeziehungsmanagement, Berlin u.a. 1997, S. 1-62. Plinke, W. (2000): Grundlagen des Marktprozesses, in: Kleinaltenkamp, M./Plinke, W. (Hrsg.): Technischer Vertrieb: Grundlagen des Business-to-Business Marketing, 2., neubearb. und erw. Auflage, Berlin, Heidelberg 2000, S. 3-100. Podell, J. E./Knapp, W. M. (1969): The Effect of Mediation on the Perceived Firmness of the Opponent, in: Journal of Conflict Resolution 1969, 13 (4), S. 511-520.

317

Podolny, J. M. (1993): A Status-based Model of Market Competition, in: American Journal of Sociology 1993, 98 (4), S. 829-872. Podolny, J. M. (1994): Market Uncertainty and the Social Character of Economic Exchange, in: Administrative Science Quarterly 1994, 39 (3), S. 458-483. Polzer, J. T. (1996): Intergroup Negotiations: The Effects of Negotiating Teams, in: Journal of Conflict Resolution 1996, 40 (4), S. 678-698. Polzer, J. T./Mannix, E. A./Neale, M. A. (1998): Interest Alignment and Coalitions in Multiparty Negotiation, in: Academy of Management Journal 1998, 41 (1), S. 42-54. Posner, B. Z./Schmidt, W. H. (1992): Values and the American Manager, in: California Management Review 1992, 34 (3), S. 80-94. Price, K./Harrison, D. A./Gavin, J. H. (2006): Withholding Inputs in Team Contexts: Member Composition, Interaction Processes, Evaluation, Structure, and Social Loafing, in: Journal of Applied Psychology 2006, 91 (6), S. 1375-1384. Propp, K. M. (1995): An Experimental Examination of Biological Sex as a Status Cue in Decision-Making Groups and Its Influence on Information Use, in: Small Group Research 1995, 26 (4), S. 451-474. Provan, K. G. (1991): Receipt of Information and Influence over Decisions in Hospitals by the Board, Chief Executive Officer and Medical Staff, in: Journal of Management Studies 1991, 28 (3), S. 281-298. Pruden, H. O./Peterson, R. A. (1971): Personality and Performance-Satisfaction of Industrial Salesmen, in: Journal of Marketing Research (JMR) 1971, 8 (4), S. 501-504. Pruden, H. O./Reese, R. M. (1972): Interorganization Role-Set Relations and the Performance and Satisfaction of Industrial Salesmen, in: Administrative Science Quarterly 1972, 17 (4), S. 601-609. Pruitt, D. G. (1981): Negotiation Behavior, New York 1981. Pruitt, D. G./Carnevale, P. J. D./Forcey, B./Van Slyck, M. (1986): Gender Effects in Negotiation: Constituent Surveillance and Contentious Behavior, in: Journal of Experimental Social Psychology 1986, 22 (3), S. 264-275. Pruitt, D. G./Drews (1969): The Effect of Time Pressure, Time Elapsed, and the Opponent's Concession Rate on Behavior in Negotiation, in: Journal of Experimental Social Psychology 1969, 5 (1), S. 43-60. Pruitt, D. G./Johnson, D. F. (1970): Mediation as an Aid to Face-Saving in Negotiation, in: Journal of Personality and Social Psychology 1970, 14 (3), S. 239-246. Pruitt, D. G./Lewis, P. A. (1975): Development of Integrative Solutions in Bilateral Negotiation, in: Journal of Personality and Social Psychology 1975, 31 (4), S. 621-633. Pugh, D. S./Hickson, D. J. (1968): Eine dimensionale Analyse bürokratischer Strukturen, in: Mayntz, R. (Hrsg.): Bürokratische Organisation, Köln, Berlin 1968, S. 82-93. Pugh, D. S./Hickson, D. J./Hinings, C. R. (1969): An Empirical Taxonomy of Structures of Work Organizations, in: Administrative Science Quarterly 1969, 14 (1), S. 115-126. Pugh, D. S./Hickson, D. J./Hinings, C. R./Turner, C. (1968): Dimensions of Organization Structure, in: Administrative Science Quarterly 1968, 13 (1), S. 65-105.

318

Purdy, J. M./Nye, P./Balakrishnan, P. V. (2000): The Impact of Communication Media of Negotiation Outcomes, in: International Journal of Conflict Management (1997-2002) 2000, 11 (2), S. 162. Putnam, L. L./Roloff, M. E. (1992): Communication and Negotiation Sage 1992. Rabe, C. (2005): Erwartungsmanagement bei innovativen Kommunikationsdiensten: Eine institutionenökonomische Analyse, Wiesbaden 2005. Radner, R. (1992): Hierarchy: The Economics of Managing, in: Journal of Economic Literature 1992, 30 (3), S. 1382-1415. Raffée, H. (1995): Grundprobleme der Betriebswirtschaftslehre, 9., unveränd. Nachdruck der 1. Auflage, Göttingen 1995. Raiffa, H. (1973): Einführung in die Entscheidungstheorie, München, Wien 1973. Raiffa, H. (1982): The Art and Science of Negotiation, Cambridge, Massachusetts 1982. Raiffa, H. (2005): The Art and Science of Negotiation, Cambridge, Massachusetts 2005. Raiffa, H./Richardson, J./Metcalfe, D. (2002): Negotiation Analysis: The Science and Art of Collaborative Decision Making, Cambridge 2002. Rajan, R. G./Wulf, J. (2003): The Flattening Firm: Evidence from Panel Data on the Changing Nature of Corporate Hierarchies, Cambridge, Massachusetts 2003. Rammal, H. G. (2005): International Business Negotiations: The Case of Pakistan, in: International Journal of Commerce & Management 2005, 15 (2), S. 129-140. Randel, A. E./Kimberly, S. J. (2003): Functional Background Identity, Diversity, and Individual Performance in Cross-Functional Teams, in: Academy of Management Journal 2003, 46 (6), S. 763-774. Rangaswamy, A./Eliashberg, J./Burke, R. R./Wind, J. (1989): Developing Marketing Expert Systems: An Application to International Negotiations, in: Journal of Marketing 1989, 53 (4), S. 24-39. Rapoport, A. (1959): Critiques of Game Theory, in: Behavioral Science 1959, 4 (1), S. 4966. Rausch, D. (1975): Ansätze zur Theorie der Organisation: Eine kritische Darstellung des angloamerikanischen und deutschen Forschungsstandes, Berlin 1975. Ree, M. J./Caretta, T. R. (1998): General Cognitive Ability and Occupational Performance, in: International Review of Industrial and Organizational Psychology 1998, 13, S. 159-184. Reeder, R. R./Brierty, E. G./Reeder, B. H. (1991): Industrial Marketing: Analysis, Planning, and Control, 2. Auflage, New Jersey 1991. Reese, R. M./Stone, L. H. (1987): Participation in the Buying Process: A Vendor's Perspective, in: Journal of Business & Industrial Marketing 1987, 2 (1), S. 51-60. Reinartz, W./Haenlein, M./Henseler, J. (2009): An Empirical Comparison of the Efficacy of Covariance-Based and Variance-Based SEM, in: International Journal of Research in Marketing 2009, 26 (4), S. 332-344. Reve, T./Johansen, E. (1982): Organizational Buying in the Offshore Oil Industry, in: Industrial Marketing Management 1982, 11 (4), S. 275-282.

319

Reynolds, N./Simintiras, A./Vlachou, E. (2003): International Business Negotiations: Present Knowledge and Direction for Future Research, in: International Marketing Review 2003, 20 (3), S. 236-261. Rice, R. E. (1992): Task Analyzability, Use of New Media, and Effectiveness: A Multi-Site Exploration of Media Richness, in: Organization Science 1992, 3 (4), S. 475-500. Ridgeway, C. L./Berger, J. (1986): Expectations, Legitimation, and Dominance Behavior in Task Groups, in: American Sociological Review 1986, 51 (5), S. 603-617. Riechmann, T. (2008): Spieltheorie, 2., vollst. überarb. Auflage, München 2008. Rinehart, L. M./Page Jr, T. J. (1992): The Development and Test of a Model of Transaction Negotiation, in: Journal of Marketing 1992, 56 (4), S. 18-32. Ringle, C. M./Boysen, N./Wende, S./Will, A. (2006): Messung von Kausalmodellen mit dem Partial-Least-Squares-Verfahren, in: WISU - Das Wirtschaftsstudium 2006, 35 (1), S. 81-88. Ringle, C. M./Spreen, F. (2007): Beurteilung der Ergebnisse von PLS-Pfadanalysen, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium: WiSt 2007, 36 (2), S. 211-216. Riordan, C. M. (2000): Relational Demography within Groups: Past Developments, Contradictions, and New Directions, in: Ferris, G. R. (Hrsg.): Research in Personnel and Human Resources Management, Greenwich, CT 2000, S. 131-173. Riordan, E. A./Oliver, R. L./Donnelly Jr, J. H. (1977): The Unsold Prospect: Dyadic and Attitudinal Determinants, in: Journal of Marketing Research (JMR) 1977, 14 (4), S. 530-537. Ritov, I. (1996): Anchoring in Simulated Competitive Market Negotiation, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1996, 67 (1), S. 16-25. Robey, D./Johnston, W. J. (1977): Lateral Influences and Vertical Authority in Organizational Buying, in: Industrial Marketing Management 1977, 6 (6), S. 451-462. Robinson, P. J./Faris, C. W./Wind, Y. (1967): Industrial Buying and Creative Marketing, Boston 1967. Robinson, P. J./Stidsen, B. (1967): Personal Selling in a Modern Perspective, Boston 1967. Roering, K. J./Slusher, E. A./Schooler, R. D. (1975): Commitment to Future Interaction in Marketing Transactions, in: Journal of Applied Psychology 1975, 60 (3), S. 386-388. Rohrbaugh, J. (1979): Improving the Quality of Group Judgment: Social Judgment Analysis and the Delphi Technique, in: Organizational Behavior & Human Performance 1979, 24 (1), S. 73-92. Rohrbaugh, J. (1981): Improving the Quality of Group Judgment: Social Judgment Analysis and the Nominal Group Technique, in: Organizational Behavior & Human Performance 1981, 28 (2), S. 272-288. Ronchetto Jr, J. A./Hutt, M. D./Reingen, P. H. (1989): Embedded Influence Patterns in Organizational Buying Systems, in: Journal of Marketing 1989, 53 (4), S. 51-62. Rosenstiel, L. v. (1978): Arbeitsgruppe, in: Mayer, A. (Hrsg.): Organisationspsychologie, Stuttgart 1978, S. 236-270. Ross, W./LaCroix, J. (1996): Multiple Meanings of Trust in Negotiation Theory and Research: A Literature Review, in: International Journal of Conflict Management 1996, 7 (4), S. 314-360. 320

Rossomme, J. (2003): Customer Satisfaction Measurement in a Business-to-Business Context: A Conceptual Framework, in: Journal of Business & Industrial Marketing 2003, 18 (2), S. 179-195. Roth, A. E. (1979): Game Theoretic Models and the Role of Information in Bargaining, in: Psychological Review 1979, 86 (6), S. 547-594. Roth, S. (2003a): Evolutorische Spieltheorie und Marketing, in: Marketing - Zeitschrift für Forschung und Praxis 2003a, 25 (1), S. 51-69. Roth, S. (2003b): Preismanagement für Leistungsbündel: Preisbildung, Bündelung und Delegation, Wiesbaden 2003b. Rubin, J. Z./Brown, B. R. (1975): The Social Psychology of Bargaining and Negotiation, New York, San Francisco, London 1975. Rubin, J. Z./Sander, F. E. A. (1988): When Should We Use Agents? Direct vs. Representative Negotiation, in: Negotiation Journal 1988, 4 (4), S. 395-401. Rubinstein, A. (1982): Perfect Equilibrium in a Bargaining Model, in: Econometrica 1982, 50 (1), S. 97-111. Runow, H. (1982): Zur Theorie und Messung der Verbraucherzufriedenheit, Frankfurt am Main 1982. Rushing, W. A. (1966): Organizational Size and Administration: The Problems of Causal Homogeneity and a Heterogenous Category, in: Pacific Sociological Review 1966, 9, S. 100-108. Ruzicka, M. F./Palisi, A. T./Kelly, M. D./Corrado, N. R. (1979): The Relation of Perceptions by Leaders and Members to Creative Group Behavior, in: Journal of Psychology 1979, 103 (1), S. 95-101. Saha, S. K. (1979): Contingency Theory of Leadership: A Study, in: Human Relations 1979, 32 (4), S. 313-322. Salacuse, J. W. (1999): Intercultural Negotiation in International Business, in: Group Decision and Negotiation 1999, 8 (3), S. 217-236. Salancik, G. R./Pfeffer, J./Kelly, J. P. (1978): A Contingency Model of Influence in Organizational Decision-Making, in: Pacific Sociological Review 1978, 21 (2), S. 239-256. Salas, E./Dickinson, T. L./Converse, S. A./Tannenbaum, S. I. (1992): Toward an Understanding of Team Performance and Training, in: Swezey, R. W./Salas, E. (Hrsg.): Teams: Their Training and Performance, Westport, CT 1992, S. 3-29. Sally, D./O'Connor, K. (2004): Team Negotiations, in: MARQUETTE LAW REVIEW 2004, 87 (4), S. 883-892 Sally, D. F./O'Connor, K. M. (2006): Negotiation in Teams, in: Kuper Schneider, A./Honeyman, C. (Hrsg.): The Negotiator's Fieldbook, Washington, DC 2006, S. 547553. Sample, J. A./Wilson, T. R. (1965): Leader Behavior, Group Productivity, and Rating of Least Preferred Co-Worker, in: Journal of Personality and Social Psychology 1965, 1 (3), S. 266-269. Sandstede, C. (2010): Verhandlungen unter Unsicherheit auf Industriegütermärkten, Wiesbaden 2010.

321

Saner, R. (2008): Verhandlungstechnik - Strategie - Taktik - Motivation - Verhalten - Delegationsführung, Bern, Stuttgart, Wien 2008. Sarkar, M. B./Echambadi, R. A. J./Harrison, J. S. (2001): Alliance Entrepreneurship and Firm Market Performance, in: Strategic Management Journal 2001, 22 (6/7), S. 701711. Savicki, V./Kelley, M. (2000): Computer Mediated Communication: Gender and Group Composition, in: CyberPsychology & Behavior 2000, 3 (5), S. 817-826. Savicki, V./Kelley, M./Lingenfelter, D. (1996): Gender and Group Composition in Small Task Groups Using Computer-Mediated Communication, in: Computers in Human Behavior 1996, 12 (2), S. 209-224. Schachter, S./Ellerston, N./McBride, D./Gregory, D. (1951): An Experimental Study of Cohesiveness and Productivity, in: Human Relations 1951, 4 (3), S. 229-238. Schaefer, D. R./Dillman, D. A. (1998): Development of a standard e-mail methodology, in: Public Opinion Quarterly 1998, 62 (3), S. 378-397. Schanz, G. (2000): Wissenschaftsprogramme der Betriebswirtschaftslehre, in: Bea, F. X./Dichtl, E./Schweitzer, M. (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 1: Grundfragen, Stuttgart 2000, S. 80-158. Schanz, G. (2009): Wissenschaftsprogramme der Betriebswirtschaftslehre, in: Bea, F. X./Dichtl, E./Schweitzer, M. (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 1: Grundfragen, Stuttgart 2009, S. 83-161. Scharfenkamp, N. (1987): Organisatorische Gestaltung und wirtschaftlicher Erfolg, Berlin; New York 1987. Scheffler, H. (2000): Stichprobenbildung und Datenerhebung, in: Herrmann, A./Homburg, C. (Hrsg.): Marktforschung: Methoden, Anwendungen, Praxisbeispiele, 2. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 59-77. Schei, V./Rognes, J. K. (2005): Small Group Negotiation: When Members Differ in Motivational Orientation, in: Small Group Research 2005, 36 June (3), S. 289-320. Schei, V./Rognes, J. K./De Dreu, C. K. W. (2008): Are Individualistic Orientations Collectively Valuable in Group Negotiations?, in: Group Processes & Intergroup Relations 2008, 11 (3), S. 371-385. Schei, V./Rognes, J. K./Mykland, S. (2006): Thinking Deeply May Sometimes Help: Cognitive Motivation and Role Effects in Negotiation, in: Applied Psychology: An International Review 2006, 55 (1), S. 73-90. Schein, E. H. (1995): Unternehmenskultur: Ein Handbuch für Führungskräfte, Frankfurt u.a. 1995. Schelling, T. C. (1956): An Essay on Bargaining, in: American Economic Review 1956, 46, S. 281-306. Schelling, T. C. (1960): The Strategy of Conflict, Cambridge, MA 1960. Schlenker, B. R./Helm, B./Tedeschi, J. T. (1973): The Effects of Personality and Situational Variables on Behavioral Trust, in: Journal of Personality and Social Psychology 1973, 25 (3), S. 419-427. Schmidt, R. H./Wagner, G. R. (1985): Risk Distribution and Bonding Mechanisms in Industrial Marketing, in: Journal of Business Research 1985, 13 (5), S. 421-433. 322

Schneeweiss, C./Zimmer, K. (2004): Hierarchical Coordination Mechanisms within the Supply Chain, in: European Journal of Operational Research 2004, 153 (3), S. 687703. Schnell, R./Hill, P. B./Esser, E. (2005): Methoden der empirischen Sozialforschung, 7., vollst. überarb. und erw. Auflage, München, Wien u.a. 2005. Schoch, R. (1969): Der Verkaufsvorgang als sozialer Interaktionsvorgang: Eine theoretische und empirische Untersuchung des Verhaltens von Käufern und Verkäufern in der Verkaufssituation, dargestellt am Beispiel des Verkaufs eines Investitionsgutes (Registrierkassen), Winterthur 1969. Schoeninger, D./Wood, W. (1969): Comparison of Married and ad hoc Mixed-Sex Dyads Negotiating the Division of Reward, in: Journal of Experimental Social Psychology 1969, 5 (4), S. 483-499. Scholderer, J./Balderjahn, I. (2005): PLS versus LISREL: Ein Methodenververgleich, in: Bliemel, F./Eggert, A./Fassott, G./Henseler, J. (Hrsg.): Handbuch PLSPfadmodellierung: Methode, Anwendung, Praxisbeispiele, Stuttgart 2005, S. 87-98. Scholderer, M. P./Ringle, C. M./Sarstedt, M. (2009): Einführung in die varianzbasierte Strukturgleichungsmodellierung. Grundlagen, Modellevaluation und Interaktionseffekte am Beispiel von Smart PLS, in: Schwaiger, M./Meyer, A. (Hrsg.): Theorien und Methoden der Betriebswirtschaft: Handbuch für Wissenschaftler und Studierende, München 2009, S. 573-602. Scholl, W. (2005): Grundprobleme der Teamarbeit und ihre Bewältigung, in: Högl, M./Gemünden, H. G. (Hrsg.): Management von Teams, 3., vollständig überarb. und erg. Auflage, Wiesbaden 2005, S. 33-66. Scholz, C. (1992): Effektivität und Effizienz, organisatorische, in: Frese, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation, 3. Auflage, Stuttgart 1992, S. 533-552. Scholz, R. W./Fleischer, A./Bentrup, A. (1983): Aspiration Forming and Predictions Based on Aspiration Levels Compared Between Professional and Nonprofessional Bargainers, in: Tietz, R. (Hrsg.): Aspiration Levels in Bargaining and Economic Decision Making, Berlin 1983, S. 104-121. Schoop, M./Jertila, A./List, T. (2003): Negoisst: A Negotiation Support System for Electronic Business-to-Business Negotiations in E-Commerce, in: Data & Knowledge Engineering 2003, 47 (3), S. 371-401. Schoop, M./Köhne, F./Ostertag, K. (2010): Communication Quality in Business Negotiations, in: Group Decision and Negotiation 2010, 19 (10), S. 193-209. Schoop, M./Köhne, F./Staskiewicz, D. (2004): An Integrated Decision and Communication Perspective on Electronic Negotiation Support Systems: Challenges and Solutions, in: Journal of Decision Systems 2004, 13 (4), S. 375–398. Schoop, M./Köhne, F./Staskiewicz, D./Voeth, M./Herbst, U. (2008): The Antecedents of Renegotiations in Practice - An Exploratory Analysis, in: Group Decision & Negotiation 2008, 17 (2), S. 127-139 Schranner, M. (2007a): Der Verhandlungsführer: Strategien und Taktiken, die zum Erfolg führen, München 2007a. Schranner, M. (2007b): Verhandeln im Grenzbereich: Strategien und Taktiken für schwierige Fälle, 7. Auflage, Berlin 2007b.

323

Schreyögg, G. (1978): Umwelt, Technologie und Organisationsstruktur: Eine Analyse des kontingenztheoretischen Ansatzes, Bern u.a. 1978. Schreyögg, G. (2008): Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung; mit Fallstudien, 5., vollst. überarb. und erw. Auflage, Wiesbaden 2008. Schröder, M. (1993): Internationales Beschaffungsmarketing der Industrieunternehmung: Zur Gestaltung internationaler und interkultureller Beschaffungsbeziehungen Göttingen 1993. Schuchert-Güler, P. (2001): Kundenwünsche im persönlichen Verkauf: Eine empirische Analyse der Eindrucksbildung als Erfolgsfaktor, Wiesbaden 2001. Schultea, M. J./Ree, M. J./Carrettab, T. R. (2005): Emotional Intelligence: Not Much More Than G and Personality, in: Personality and Individual Differences 2005, 37 (4), S. 1059-1068. Schulz-Hardt, S./Greitemeyer, T./Brodbeck, F. C./Frey, D. (2002): Sozialpsychologische Theorien zu Urteilen, Entscheidungen, Leistung und Lernen in Gruppen, in: Frey, D./Irle, M. (Hrsg.): Theorien der Sozialpsychologie: Gruppen-, Interaktions- und Lerntheorien, 2., vollst. überarb. und erw. Auflage, Bern u.a. 2002, S. 13-46. Schulz, J. W./Pruitt, D. G. (1978): The Effects of Mutual Concern on Joint Welfare, in: Journal of Experimental Social Psychology 1978, 14 (5), S. 480-492. Schurr, P. H./Ozanne, J. L. (1985): Influences on Exchange Processes: Buyers' Preconceptions of a Seller's Trustworthiness and Bargaining Toughness, in: Journal of Consumer Research 1985, 11 (4), S. 939-953. Schwarz, S./Voeth, M./Herbst, U. (2010): Information Asymmetry in Buyer-Seller Negotiations and Its Impact on Effectiveness, Efficiency and Satisfaction, IMP (Industrial Marketing and Purchasing)-Conference 2010, Budapest, Hungary. Schweiger, D. M./Sandberg, W. R./Ragan, J. W. (1986): Group Approaches for Improving Strategic Decision Making: A Comparative Analysis of Dialectical Inquiry, Devil's Advocacy, and Consensus, in: Academy of Management Journal 1986, 29 (1), S. 5171. Schweitzer, M. (2000): Gegenstand und Methoden der Betriebswirtschaftslehre, in: Bea, F. X./Dichtl, E./Schweitzer, M. (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 1: Grundfragen, Stuttgart 2000, S. 23-79. Schweitzer, M. E./deChurch, L. A. (2001): Linking Frames in Negotiations: Gains, Losses and Conflict Frame Adoption, in: International Journal of Conflict Management (1997-2002) 2001, 12 (2), S. 100-113. Scott, W. R. (1981): Developments in Organization Theory, in: American Behavioral Scientist 1981, 24 (3), S. 407-422. Seashore, S. E. (1977): Group Cohesiveness in the Industrial Work Group, New York 1977. Sebenius, J. K. (1992): Negotiation Analysis: A Characterization and Review, in: Management Science 1992, 38 (1), S. 18-38. Shapley, L. S. (1953): A Value For N-Person Game, in: Tucker, A. W. (Hrsg.): Contributions to the Theory of Games, Princeton 1953, S. 307-317. Shaw, M. E. (1932): A Comparison of Individuals and Small Groups in the Rational Solution of Complex Problems in: American Journal of Psychology 1932, 44 (3), S. 491-504.

324

Shaw, M. E. (1981): Group Dynamics: The Psychology of Small Group Behavior, 3, New York u.a. 1981. Shaw, M. E. (1983): Group Composition, in: Blumberg, H. H./Hare, A. P./Kent, V./Davies, M. F. (Hrsg.): Small Groups and Social Interaction, Chichester, New York, Brisbane, Toronto, Singapore 1983, S. 89-96. Sherif, M./Sherif, C. W. (1997): Social Psychology, New York, Evanston, London und Tokyo 1997. Sherman, T. J. (1967): Individual Attitude Toward Risk and Choice Between Prisoners. Dilemma Games, in: Journal of Psychology 1967, 70, S. 191-197. Sheth, J. N. (1973): A Model of Industrial Buyer Behavior, in: Journal of Marketing 1973, 37 (4), S. 50-56. Sheth, J. N. (1976): Buyer-Seller Interaction: A Conceptual Framework, in: Advances in Consumer Research 1976, 3 (1), S. 382-386. Shook, C. L./Ketchen, D. J./Hult, G. T. M./Kacmar, K. M. (2004): An Assessment of the Use of Structural Equation Modeling in Strategic Management Research, in: Strategic Management Journal 2004, 25 (4), S. 397-404. Shubik, M. (1965): Spieltheorie und Sozialwissenschaften, Frankfurt/Main 1965. Silk, A. J./Kalwani, M. U. (1982): Measuring Influence in Organizational Purchase Decisions, in: Journal of Marketing Research (JMR) 1982, 19 (2), S. 165-181. Simintiras, A. C./Thomas, A. H. (1998): Cross-cultural Sales Negotiations: A Literature Review and Research Propositions, in: International Marketing Review 1998, 15 (1), S. 10-28. Simon, H. A. (1969): The Science of the Artificial, 2. Auflage, Cambridge 1969. Simpson, R. L. (1959): Vertical and Horizontal Communication in Formal Organizations, in: Administrative Science Quarterly 1959, 4 (2), S. 188-196. Small, D. A./Babcock, L./Gelfand, M./Gettman, H. (2007): Who Goes to the Bargaining Table? The Influence of Gender and Framing on the Initiation of Negotiation, in: Journal of Personality and Social Psychology 2007, 93 (4), S. 600. Smith, C./Corner, D. (1994): Self-Organization in Small Groups: A Study of Group Effectiveness Within Non-Equilibrium Conditions, in: Human Relations 1994, 47 (5), S. 553-581. Smith, C. G./Tannenbaum, A. S. (1963): Organizational Control Structure: A Comparative Analysis, in: Human Relations 1963, 16 (4), S. 299-316. Smith, J. B. (1998): Buyer-Seller Relationships: Similarity, Relationship Managements, and Quality, in: Psychology & Marketing 1998, 15 (1), S. 3-21. Smith, K. G./Smith, K. A./Sims Jr, H. P./O'Bannon, D. P./Scully, J. A./Olian, J. D. (1994): Top Management Team Demography and Process: The Role of Social Integration and Communication, in: Administrative Science Quarterly 1994, 39 (3), S. 412-438. Sondak, H./Bazerman, M. H. (1989): Matching and Negotiation Processes in Quasimarkets, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1989, 44 (2), S. 261-280.

325

Sondak, H./Bazerman, M. H. (1991): Power Balance and the Rationality of Outcomes in Matching Markets, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1991, 50 (1), S. 1-23. Song, X. M./Parry, M. E. (1993): R&D-Marketing Integration in Japanese High-Technology Firms: Hypotheses and Empirical Evidence, in: Journal of the Academy of Marketing Science 1993, 21 (2), S. 125-133. Spangle, M. L./Isenhart, M. W. (2003): Negotiation: Communication for Diverse Settings, Thousand Oaks, London, New Delhi 2003. Spekman, R. E. (1978): An Alternative Framework for Examining the Industrial Buying Process, in: Bonoma, T. V./Zaltman, G. (Hrsg.): Organizational Buying Behavior, Chicago 1978, S. 84-90. Spekman, R. E./Calder, B. J. (1978): Narrowing the Conceptual-Empirical Gap in Organizational Buying Behavior, in: Advances in Consumer Research 1978, 5 (1), S. 653656. Spekman, R. E./Stern, L. W. (1979): Environmental Uncertainty and Buying Group Structure: An Empirical Investigation, in: Journal of Marketing 1979, 43 (2), S. 54-64. Spich, R. S./Keleman, K. (1985): Explicit Norm Structuring Process: A Strategy for Increasing Task-Group Effectiveness, in: Group & Organization Studies 1985, 10 (1), S. 3759. Spiegel-Verlag (1982): Spiegel-Dokumentation: Der Entscheidungsprozess bei Investitionsgütern: Beschaffung, Entscheidungskompetenzen, Informationsverhalten, Hamburg 1982. Spinelli, T. (1983): The Delphi Decision-Making Process, in: Journal of Psychology 1983, 113 (1), S. 73-80. Städler, A. (1984): Hierarchie in Unternehmungen: Eine Analyse der theoretischen Grundlagen sowie der Möglichkeiten und Grenzen einer Enthierarchisierung durch Organisation und Partizipation, Osnabrück 1984. Staehle, W. H. (1999): Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 8. Auflage, München 1999. Staley, C. C. (1984): Managerial Women in Mixed Groups: Implications of Recent Research, in: Group & Organization Studies 1984, 9 (3), S. 316-332. Statistisches Bundesamt (2008): Gliederung der Klassifikation der Wirtschaftszweige, Ausgabe 2008 (WZ 2008), http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/ Internet/DE/Content/Klassifikationen/GueterWirtschaftklassifikationen/klassifikationen wz2008,property=file.pdf, zugegriffen am 03.05.2010. Steenkamp, J.-B. E. M./Baumgartner, H. (2000): On the Use of Structural Equation Models for Marketing Modeling, in: International Journal of Research in Marketing 2000, 17 (2/3), S. 195-202. Steinmann, H. (1978): Betriebswirtschaftslehre als normative Handlungswissenschaft, in: Steinmann, H. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre als normative Handlungswissenschaft: Zur Bedeutung der Konstruktiven Wissenschaftstheorie für die Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden 1978, S. 73-102. Stephenson, G. M. (1981): Intergroup Bargaining and Negotiation, in: Turner, J. C./Giles, H. (Hrsg.): Intergroup Behaviour, Oxford 1981, S. 168-198. 326

Stepp, J. R./Sweeney, K. M./Johnson, R. L. (2007): Internet-Based Negotiation: An Engine-Driving Change, in: Lewicki, R. J./Barry, B./Saunders, D. M. (Hrsg.): Negotiation: Readings, Exercises, Cases 5. Auflage, Boston u.a. 2007, S. 134-140. Stevens, C. K./Gist, M. E. (1997): Effects of Self-Efficacy and Goal-Orientation Training on Negotiation Skill Maintenance: What Are the Mechanisms?, in: Personnel Psychology 1997, 50 (4), S. 955-978. Stevens, J. (2009): Applied multivariate statistics for the social sciences, 5. Auflage, New York u.a. 2009. Stevenson, W. B. (2001): Organization Design, in: Golembiewski, R. T. (Hrsg.): Handbook of Organizational Behavior, 2. Auflage, New York, Basel 2001, S. 145-174. Stewart, G. L./Barrick, M. R. (2000): Team Structure and Performance: Assessing the Mediating Role of Intrateam Process and the Moderating Role of Task Type, in: Academy of Management Journal 2000, 43 (2), S. 135-148. Stock-Homburg, R. (2008): Personalmanagement: Theorien - Konzepte - Instrumente, Wiesbaden 2008. Stock, R. (2003): Teams an der Schnittstelle zwischen Anbieter- und Kunden-Unternehmen: eine integrative Betrachtung, Wiesbaden 2003. Stock, R. (2004): Drivers of Team Performance: What Do We Know and What Have We Still to Learn?, in: Schmalenbach Business Review (SBR) 2004, 56 (3), S. 274-306. Stock, R. (2005): Kann Teamführung zu intensiv sein? Theoretische Überlegungen und empirische Untersuchung nicht-linearer Wirkungsbeziehungen, in: Zfbf: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 2005, 57 (Februar), S. 33-52. Stock, R. M. (2006): Interorganizational Teams as Boundary Spanners Between Supplier and Customer Companies, in: Journal of the Academy of Marketing Science 2006, 34 (4), S. 588-599. Stogdill, R. M. (1959): Individual Behavior and Group Achievement: A Theory; The Experimental Evidence, New York 1959. Stogdill, R. M. (1962): Intragroup-intergroup Theory and Research, in: Sherif, M. (Hrsg.): Intergroup Relations and Leadership: Approaches and Research in Industrial, Ethnic, Cultural, and Political Areas, New York 1962, S. 48-65. Stogdill, R. M. (1972): Group Productivity, Drive, and Cohesiveness, in: Organizational Behavior & Human Performance 1972, 8 (1), S. 26-43. Stone, R. (2001): Improving the Effectiveness of Trade Negotiations in China: An Interview Study, in: International Journal of Management 2001, 18 (4), S. 465-472. Strauss, A. (1978): Negotiations: Varieties, Contexts, and Social Order, 1. Auflage, San Francisco, London 1978. Strauss, B. (1999): Kundenzufriedenheit, in: Marketing - Zeitschrift für Forschung und Praxis 1999, 21 (1), S. 5-24. Strothmann, K.-H. (1979): Investitionsgütermarketing München 1979. Strothmann, K.-H./Kliche, M. (1990): Integrationspolitik im Innovationsmarketing, in: Kleinaltenkamp, M./Schubert, K. (Hrsg.): Entscheidungsverhalten bei der Beschaffung neuer Technologien Berlin 1990, S. 139-155.

327

Stuhlmacher, A. F./Champagne, M. V. (2000): The Impact of Time Pressure and Information on Negotiation Process and Decisions, in: Group Decision and Negotiation 2000, 9, S. 471-491. Stuhlmacher, A. F./Walters, A. E. (1999): Gender Differences in Negotiation Outcome: A Meta-Analysis, in: Personnel Psychology 1999, 52 (3), S. 653-677. Stump, R. L./Heide, J. B. (1996): Controlling Supplier Opportunism in Industrial Relationships, in: Journal of Marketing Research (JMR) 1996, 33 (4), S. 431-441. Sundstrom, E./Altman, I. (1989): Physical Environments and Work-Group Effectiveness, in: Research in Organizational Behavior 1989, 11, S. 175-209. Sundstrom, E./De Meuse, K. P./Futrell, D. (1990): Work Teams: Applications and Effectiveness, in: American Psychologist: Journal of the American Psychological Association 1990, 45, S. 120-133. Swaab, R./Postmes, T./van Beest, I./Spears, R. (2007): Shared Cognition as a Product of, and Precursor to, Shared Identity in Negotiations, in: Personality and Social Psychology Bulletin 2007, 33 (2), S. 187-199. Swan, J. E./Rink, D. R./Kiser, G. E./Martin, W. S. (1984): Industrial Buyer Image of the Saleswoman, in: Journal of Marketing 1984, 48 (1), S. 110-116. Swee Hoon, A./Slew Meng Leong, M./Teo, G. P. S. (2000): The Effects of Personal Value Similarity on Business Negotiations, in: Industrial Marketing Management 2000, 29 (5), S. 397-410. Swingle, P./Santi, A. (1972): Communication in Non-Zero-Sum Games, in: Journal of Personality and Social Psychology 1972, 23 (1), S. 54-63. Taggar, S. (2002): Individual Creativity and Group Ability to Utilize Individual Creative Resources: A Multilevel Model, in: Academy of Management Journal 2002, 45 (2), S. 315-330. Tang, J./Tang, Z./Marino, L. D./Zhang, Y./Li, Q. (2008): Exploring an Inverted U-Shape Relationship between Entrepreneurial Orientation and Performance in Chinese Ventures, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 2008, 32 (1), S. 219-239. Tannenbaum, A. S./Karcic, B./Rosner, M./Vianello, M./Wieser, G. (1977): Hierarchy in Organizations: An International Comparison, San Francisco, Washington, London 1977. Tanner, J., John F./Castleberry, S. B. (1993): The Participation Model: Factors Related to Buying Decision Participation, in: Journal of Business-to-Business Marketing 1993, 1 (3), S. 35-61. Taylor, J. L./Woodside, A. G. (1982): Effects on Buying Behavior of References to Expert and Referent Power, in: Journal of Social Psychology 1982, 117 (1), S. 25-31. Teachman, J. D. (1980): Analysis of Population Diversity: Measures of Qualitative Variation, in: Sociological Methods & Research 1980, 8 (3), S. 341-362. Ten Velden, F. S./Beersma, B./De Dreu, C. K. W. (2007): Majority and Minority Influence in Group Negotiation: The Moderating Effects of Social Motivation and Decision Rules, in: Journal of Applied Psychology 2007, 92 (1), S. 259-268. Tenbrunsel, A. E./Wade-Benzoni, K. A./Moag, J./Bazerman, M. H. (1999): The Negotiation Matching Process: Relationships and Partner Selection, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1999, 80 (3), S. 252-283. 328

Terborg, J. R./Castore, C./DeNinno, J. A. (1976): A Longitudinal Field Investigation of the Impact of Group Composition on Group Performance and Cohesion, in: Journal of Personality and Social Psychology 1976, 34 (5), S. 782-790. Theile, G. (2004): Internationale Interaktionsprozesse im Industriegütermarketing, Hamburg 2004. Thelen, H. A. (1949): Group Dynamics in Instruction: The Principle of Least Group Size, in: School Review 1949, 57 (3), S. 139-148. Thibaut, J. W./Kelley, H. H. (1959): The Social Psychology of Groups, New York, London, Sydney 1959. Thomas, R. J. (1982): Correlates of Interpersonal Purchase Influence in Organizations, in: Journal of Consumer Research 1982, 9 (2), S. 171-182. Thomas, R. J. (1984): Bases of Power in Organizational Buying Decisions, in: Industrial Marketing Management 1984, 13 (4), S. 209-217. Thompson, J. W. (1973): Selling: A Managerial and Behavioral Science Analysis, New York 1973. Thompson, L. (1990a): An Examination of Naive and Experienced Negotiators, in: Journal of Personality and Social Psychology 1990a, 59 (1), S. 82-90. Thompson, L. (1990b): Negotiation Behavior and Outcomes: Empirical Evidence and Theoretical Issues, in: Psychological Bulletin 1990b, 108 (3), S. 515-532. Thompson, L. (1991): Information Exchange in Negotiation, in: Journal of Experimental Social Psychology 1991, 27 (2), S. 161-179. Thompson, L. (1995): The Impact of Minimum Goals and Aspirations on Judgments of Success in Negotiations, in: Group Decision and Negotiation 1995, 4 (6), S. 513-524. Thompson, L. (2004): Making the Team: A Guide for Managers, 3. Auflage, Upper Saddle River, New Jersey 2004. Thompson, L. (2005): The Mind and Heart of the Negotiator, New Jersey 2005. Thompson, L./DeHarpport, T. (1994): Social Judgment, Feedback, and Interpersonal Learning in Negotiation, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1994, 58 (3), S. 327-345. Thompson, L./Hastie, R. (1990a): Judgment Tasks and Biases in Negotiation, in: Shepard, J. M./Bazerman, M. H./Lewicki, R. J. (Hrsg.): Research in Negotiation in Organizations, Greenwich, CT 1990a, S. 31-54. Thompson, L./Hastie, R. (1990b): Social Perception in Negotiation, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1990b, 47 (1), S. 98-123. Thompson, L./Loewenstein, G. (1992): Egocentric Interpretations of Fairness and Interpersonal Conflict, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1992, 51 (2), S. 176-197. Thompson, L./Mannix, E. A./Bazerman, M. H. (1988): Group Negotiation: Effects of Decision Rule, Agenda, and Aspiration, in: Journal of Personality and Social Psychology 1988, 54 (1), S. 86-95. Thompson, L./Peterson, E./Brodt, S. E. (1996): Team Negotiation: An Examination of Integrative and Distributive Bargaining, in: Journal of Personality and Social Psychology 1996, 70 (1), S. 66-78. 329

Thoms, P./Moore, K. S./Scott, K. S. (1996): The Relationship Between Self-Efficacy for Participating in Self-Managed Work Groups and the Big Five Personality Dimensions, in: Journal of Organizational Behavior 1996, 17 (4), S. 349-362. Tideman, N. (2009): Collective Decisions and Voting: The Potential for Public Choice, Aldershot 2009. Tiede, M./Voß, W. (2000): Schließen mit Statistik - Verstehen, München u.a. 2000. Tjosvold, D. (1989): Interdependence and Power Between Managers and Employees: A Study of the Leader Relationship, in: Journal of Management 1989, 15 (1), S. 49-62. Tjosvold, D./Field, R. H. G. (1983): Effects of Social Context on Consensus and Majority Vote Decision Making, in: Academy of Management Journal 1983, 26 (3), S. 500506. Tolbert, P. S./Hall, R. H. (2009): Organizations: Structures, Processes, and Outcomes, 10. Auflage, New Jersey 2009. Tosi, H. L. (1966): The Effects of Expectation Levels and Role Consensus on the BuyerSeller Dyad, in: Journal of Business 1966, 39 (4), S. 516-529. Trevino, L. K./Weaver, G. R./Brown, M. E. (2008): It's Lovely at the Top: Hierarchical Levels, Identities, and Perceptions of Organizational Ethics, in: Business Ethics Quarterly 2008, 18 (2), S. 233-252. Tries, J./Reinhardt, R. (2008): Konflikt- und Verhandlungsmanagement - Konflikte konstruktiv nutzen, Berlin, Heidelberg 2008. Tripp, T. M./Sondak, H. (1992): An Evaluation of Dependent Variables in Experimental Negotiation Studies: Impasse Rates and Pareto Efficiency, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1992, 51 (2), S. 273-295. Tsui, A. S./O'Reilly Iii, C. A. (1989): Beyond Simple Demographic Effects: The Importance of Relational Demography in Superior-Subordinate Dyads, in: Academy of Management Journal 1989, 32 (2), S. 64-96. Tung, R. L. (1982): U.S.-China Trade Negotiations: Practices, Procedures and Outcomes, in: Journal of International Business Studies 1982, 13 (2), S. 25-38. Tushman, M. L. (1977): Special Boundary Roles in the Innovation Process, in: Administrative Science Quarterly 1977, 22 (4), S. 587-605. Tushman, M. L. (1979a): Impacts of Perceived Environmental Variability on Patterns of Work Related Communication, in: Academy of Management Journal 1979a, 22 (3), S. 482-500. Tushman, M. L. (1979b): Work Characteristics and Subunit Communication Structure: A Contingency Analysis, in: Administrative Science Quarterly 1979b, 24 (1), S. 82-98. Tziner, A. (1981): Group cohesiveness: A dynamic perspective, in: Social Behavior and Personality 1981, 10 (2), S. 205-211. Tziner, A. (1985): How Team Composition Affects Task Performance: Some Theoretical Insights, in: Psychological Reports 1985, 57 (3), S. 1111-1119. Tziner, A./Eden, D. (1985): Effects of Crew Composition on Crew Performance: Does the Whole Equal the Sum of Its Parts?, in: Journal of applied psychology 1985, 70 (1), S. 85-93.

330

Tziner, A./Vardi, Y. (1983): Ability as a Moderator Between Cohesiveness and Tank Crews Performance, in: Journal of Occupational Behavior 1983, 4 (2), S. 137-143. Uejio, C. K./Wrightsman, L. S. (1967): Ethnic-Group Differences in the Relationship of Trusting Attitudes to Cooperative Behavior, in: Psychological Reports 1967, 20 (2), S. 563-571. Ulijn, J./Rutkowski, A. F./Rajesh, K./Yunxia, Z. (2005): Patterns of Feelings in Face-toFace Negotiation: A Sino-Dutch Pilot Study, in: Cross Cultural Management 2005, 12 (3), S. 103-118. Ulrich, H. (1995): Von der Betriebswirtschaftslehre zur systemorientierten Managementlehre, in: Wunderer, R. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre als Management- und Führungslehre, 3. Auflage, Stuttgart 1995, S. 161-178. Ulrich, P./Fluri, E. (1995): Management: Eine konzentrierte Einführung, 7., verb. Auflage, Bern, Stuttgart, Wien 1995. Utikal, H. (2001): Organisation industrieller Geschäftsbeziehungen: Strategie, Struktur, Effizienz, Wiesbaden 2001. Vahs, D. (2007): Organisation: Einführung in die Organisationstheorie und -praxis, 6., überarb. und erw. Auflage, Stuttgart 2007. Vallaster, C. (2005): Strategic Decision Making by Multicultural Groups, Hamburg 2005. Valley, K. L./Neale, M. A./Mannix, E. A. (1995): Friends, Lovers, Colleagues, Strangers: The Effects of Relationship on the Process and Outcome of Dyadic Negotiations, in: (Hrsg.): Research on Negotiation in Organization, Greenwich 1995, S. 65-93. Van de Ven, A. H./Ferry, D. L. (1980): Measuring and Assessing Organizations, New York, Chichester, Brisbane, Toronto 1980. Van Dick, R./West, M. A. (2005): Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung, Göttingen, Bern u.a. 2005. Van Doorn, J. (2004): Zufriedenheitsdynamik: Eine Panelanalyse bei industriellen Dienstleistungen, Wiesbaden 2004. Van Kleef, G./De Dreu, C. K. W./Manstead, A. S. R. (2004a): The Interpersonal Effects of Anger and Happiness in Negotiations, in: Journal of Personality and Social Psychology 2004a, (86), S. 57–76. Van Kleef, G./De Dreu, C. K. W./Manstead, A. S. R. (2004b): The Interpersonal Effects of Emotions in Negotiations: A Motivated Information Processing Approach, in: Journal of Personality and Social Psychology 2004b, 87 (4), S. 510–528. Van Kleef, G./Steinel, W./Van Knippenberg, D./Hogg, M. A./Svensson, A. (2007): Group Member Prototypicality and Intergroup Negotiation: How One's Standing in the Group Affect Negotiation Behaviour, in: British Journal of Social Psychology 2007, 46 (1), S. 129-152. Vanderheyden, K./Cools, E./Debussche, F. (2006a): Group Dynamics, in: Buelens, M./Van den Broeck, H./Vanderheyden, K./Kreitner, R./Kinicki, A. (Hrsg.): Organisational Behaviour, 3. Auflage, London 2006a, S. 327-369. Vanderheyden, K./Cools, E./Debussche, F. (2006b): Teams and Teamwork, in: Buelens, M./Van den Broeck, H./Vanderheyden, K./Kreitner, R./Kinicki, A. (Hrsg.): Organisational Behaviour, 3. Auflage, London 2006b, S. 370-410.

331

VDMA (2010): Maschinenbau in Zahl und Bild 2010, http://www.vdma.org/ wps/wcm/connect/7fa85e0042239f32b785f713200b0330/MbauZuB2010_D.pdf?MO D=AJPERES&CACHEID=7fa85e0042239f32b785f713200b033, zugegriffen am 07.06.2010. Vecchio, R. P. (1982): A Further Test of Leadership Effects Due to Between-Group Variation and Within-Group Variation, in: Journal of Applied Psychology 1982, 67 (2), S. 769-775. Vickery, S./Droge, C./Germain, R. (1999): The Relationship Between Product Customization and Organizational Structure, in: Journal of Operations Management 1999, 17 (4), S. 377-391. Vinacke, W. E./Arkoff, A. (1957): An Experimental Study of Coalitions in the Triad, in: American Sociological Review 1957, 22, S. 406-414. Vinacke, W. E./Lichtman, C./Cherulnik, P. (1967): Coalition Formation Under Different Conditions of Play in a Three-Person Competitive Game, in: Journal of General Psychology 1967, 77 (October), S. 165-176. Vinokur-Kaplan, D. (1995): Treatment Teams that Work (and those that Don't): An Application of Hackman's Group Effectiveness Model to Interdisciplinary Teams in Psychiatric Hospitals, in: Journal of Applied Behavioral Science 1995, 31 (3), S. 303-327. Vinokur, A./Burnstein, E./Sechrest, L./Wortman, P. (1985): Group Decision-Making by Experts: Field Study of Panels Evaluating Medical Technologies, in: Journal of Personality and Social Psychology 1985, 49 (1), S. 70-84. Vitz, P. C./Kite, W. R. (1970): Factors Affecting Conflict and Negotiation within an Alliance, in: Journal of Experimental Social Psychology 1970, 6 (2), S. 233-247. Voeth, M./Herbst, U. (2009): Verhandlungsmanagement: Planung, Steuerung und Analyse, Stuttgart 2009. Voeth, M./Herbst, U./Gawantka, A. (2006): The Analysis of Negotiation Satisfaction, Proceedings of the 35th European Marketing Academy Conference (EMAC 2006) 2006, Athens, Greece May 2006. Voeth, M./Rabe, C. (2004): Preisverhandlungen, in: Backhaus, K./Voeth, M. (Hrsg.): Handbuch Industriegütermarketing, Wiesbaden 2004, S. 1016-1039. Voeth, M./Sandstede, C. (2008): Differences in Negotiation Preparation, Process and Outcome between OEM-Business and Product Business, 3rd International Conference on Business Marketing Management 2008, St. Gallen, Switzerland. Voeth, M./Schwarz, S. (2010): Verhandlungscontrolling als Bestandteil des Vertriebscontrollings, in: Controlling: Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung 2010, (8/9), angenommen. Voeth, M./Weißbacher, R. (2005): The Influence of Time Pressure and Agreement constraint on the Negotiation Process – Results of an Empirical Experiment, in: Finanza Marketing e Produzione 2005, (3), S. 116-123. Voissem, N. H./Sistrunk, F. (1971): Communication Schedule and Cooperative Game Behavior, in: Journal of Personality and Social Psychology 1971, 19 (2), S. 233-247. Von Neumann, J./Morgenstern, O. (1944): Theory of Games and Economic Behavior, New York 1944.

332

Von Rosenstiel, L. (2003): Führung in Organisationen, in: Organisationssoziologie (Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie: Sonderheft) 2003, S. 203-244. Vorhies, D. W./Morgan, N. A. (2003): A Configuration Theory Assessment of Marketing Organization Fit with Business Strategy and Its Relationship with Marketing Performance, in: Journal of Marketing 2003, 67 (1), S. 100-115. Wade-Benzoni, K. A./Tenbrunsel, A. E./Bazerman, M. H. (1996): Egocentric Interpretations of Fairness in Asymmetric, Environmental Social Dilemmas: Explaining Harvesting Behavior and the Role of Communication, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1996, 67 (2), S. 111-126. Wagner, W. G./Pfeffer, J./O'Reilly Iii, C. A. (1984): Organizational Demography and Turnover in Top-Management Groups, in: Administrative Science Quarterly 1984, 29 (1), S. 74-92. Walgenbach, P. (1994): Mittleres Management: Aufgaben - Funktionen - Arbeitsverhalten, Wiesbaden 1994. Wall Jr., J. A./Blum, M. W. (1991): Negotiations, in: Journal of Management 1991, 17 (2), S. 273-303. Walters, A. E./Stuhlmacher, A. F./Meyer, L. L. (1998): Gender and Negotiator Competitiveness: A Meta-analysis, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1998, 76 (1), S. 1-29. Walton, R. E. (1969): Interpersonal Peacemaking: Confrontations and Third-Party Consultation, Massachusetts 1969. Walton, R. E./McKersie, R. B. (1965): A Behavioral Theory of Labor Negotiations: An Analysis of Social Interaction System, 1. Auflage, Ithaca, New York 1965. Walton, R. E./McKersie, R. B. (1991): A Behavioral Theory of Labor Negotiations: An Analysis of Social Interaction System, 2. Auflage, Ithaca, New York 1991. Weaver, D./Brickman, P. (1974): Expectancy, Feedback, and Disconfirmation as Independent Factors in Outcome Satisfaction, in: Journal of Personality and Social Psychology 1974, 30 (4), S. 420-428. Weber, H.-J. (1976): Theoretische und experimentelle Bausteine der Verhandlungsforschung (Beitrage zur experimentellen Wirtschaftsforschung, Tübingen 1976. Weber, M. (1946): From Max Weber: Essays in Sociology, New York 1946. Weber, M. (2002): Wirtschaft und Gesellschaft: Grundriss der verstehenden Soziologie, 5., rev. Auflage, Tübingen 2002. Webster Jr, F. E. (1965): Modeling the Industrial Buying Process, in: Journal of Marketing Research (JMR) 1965, 65 (2), S. 370-376. Webster Jr, F. E./Wind, Y. (1972a): A General Model for Understanding Organizational Buying Behavior, in: Journal of Marketing 1972a, 36 (2), S. 12-19. Webster Jr, F. E./Wind, Y. (1972b): Organizational Buying Behavior, Englewood Cliffs, N.J. 1972b. Webster, M. J./Driskell, J. E. J. (1983): Processes of Status Generalization, in: Blumberg, H. H./Hare, A. P./Kent, V./Davies, M. F. (Hrsg.): Small Groups and Social Interaction, New York 1983, S. 57-67.

333

Weible, R./Wallace, J. (1998): Cyber research: The Impact of the Internet on Data Collection, in: Marketing Research 1998, 10 (3), S. 18-31. Weigand, H./De Moor, A./Schoop, M./Dignum, F. (2003): B2B Negotiation Support: The Need for a Communication Perspective, in: Group Decision and Negotiation 2003, 12 (1), S. 3-29. Weingart, L. R./Bennett, R. J./Brett, J. M. (1993): The Impact of Consideration of Issues and Motivational Orientation on Group Negotiation Process and Outcome, in: Journal of Applied Psychology 1993, 78 (3), S. 504-517. Weingart, L. R./Hyder, E. B./Prietula, M. J. (1996): Knowledge Matters: The Effect of Tactical Descriptions on Negotiation Behavior and Outcome, in: Journal of Personality and Social Psychology 1996, 70 (6), S. 1205-1217. Weitz, B. A. (1981): Effectiveness in Sales Interactions: A Contingency Framework, in: Journal of Marketing 1981, 45 (1), S. 85-103. Weldon, E./Gargano, G. M. (1985): Cognitive Effort in Additive Task Groups: The Effects of Shared Responsibility on the Quality of, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1985, 36 (3), S. 348-361. Weldon, E./Weingart, L. R. (1993): Group Goals and Group Performance, in: British Journal of Social Psychology 1993, 32 (4), S. 307-334. West, M. A. (1998): Work Groups, in: Nicholson, N./Schuler, R. S./Van de Ven, A. H. (Hrsg.): The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Organizational Behavior, 2. Auflage, Malden, Oxford 1998, S. 609-610. Westbrook, K. W. (1996): Risk Coordinative Maneuvers During Buyer: Seller Negotiations, in: Industrial Marketing Management 1996, 25 (4), S. 283-292. White, S. B./Neale, M. A. (1994): The Role of Negotiator Aspirations and Settlement Expectancies in Bargaining Outcomes, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1994, 57 (2), S. 300-317. Whyte, G./Sebenius, J. K. (1997): The Effect of Multiple Anchors on Anchoring in Individual and Group Judgment, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 1997, 69 (1), S. 75-85. Wichmann, H. (1970): Effects of Isolation and Communication on Cooperation in a TwoPerson Game, in: Journal of Personality and Social Psychology 1970, 16 (1), S. 114120. Wiersema, M. F./Bantel, K. A. (1992): Top Management Team Demography and Corporate Strategic Change, in: Academy of Management Journal 1992, 35 (1), S. 91-122. Wiley, D. E. (1973): The Identification Problem for Structural Equation Models with Unmeasured Variables, in: Goldberger, A. S. (Hrsg.): Structural Equation Models in the Social Sciences, New York 1973, S. 69-83. Wilken, R./Cornelissen, M./Backhaus, K./Schmitz, C. (2010): Steering Sales Reps Through Cost Information: An Investigation Into the Black Box of Cognitive References and Negotiation Behavior, in: International Journal of Research in Marketing 2010, 27 (1), S. 69-82. Wilkinson, J. W. (2010): Cross-functional Selling Teams: The Loss of Control of the Selling Function, in: Marketing Review St. Gallen 2010, 1, S. 20-24.

334

Willem, A./Buelens, M./Devos, G. (2006a): Foundations of Organizational Behaviour, in: Buelens, M./Van den Broeck, H./Vanderheyden, K./Kreitner, R./Kinicki, A. (Hrsg.): Organisational Behaviour, 3, London 2006a, S. 2-35. Willem, A./Buelens, M./Devos, G. (2006b): Organisation Design and Effectiveness, in: Buelens, M./Van den Broeck, H./Vanderheyden, K./Kreitner, R./Kinicki, A. (Hrsg.): Organisational Behaviour, 3. Auflage, London 2006b, S. 554-587. Willem, A./Buelens, M./Devos, G. (2006c): Organisation Structure and Types, in: Buelens, M./Van den Broeck, H./Vanderheyden, K./Kreitner, R./Kinicki, A. (Hrsg.): Organisational Behaviour, 3, London 2006c, S. 520-553. Williams, K./O'Reilly, C. A. (1999): The Complexity of Diversity: A Review of 40 Years of Research, in: Sutton, R. I./Staw, B. M. (Hrsg.): Research in Organizational Behavior, Stamford, CT 1999, S. 77-140. Wilpert, B. (1989): Menschenbild, Einstellungen, Normen und Werte, in: Roth, E. (Hrsg.): Enzyklopädie der Psychologie, Band DIII3: Organisationspsychologie, Göttingen 1989, S. 155-185. Wilson, D. S./Near, D./Miller, R. R. (1996): Machiavellianism: A Synthesis of the Evolutionary and Psychological Literature, in: Psychological Bulletin 1996, 119 (2), S. 285299. Wilson, E. J./Lilien, G. L./Wilson, D. T. (1991): Developing and Testing a Contingency Paradigm of Group Choice in Organizational Buying, in: Journal of Marketing Research (JMR) 1991, 28 (4), S. 452-466. Wilson, W./Kayatani, M. (1968): Intergroup Attitudes and Strategies in Games Between Opponents of the Same or a Different Race, in: Journal of Personality and Social Psychology 1968, 9 (1), S. 24-30. Wind, Y. (1978a): The Boundaries of Buying Decision Centers, in: Journal of Purchasing & Materials Management 1978a, 14 (2), S. 23-29. Wind, Y. (1978b): Organizational Buying Center: A Research Agenda, in: Bonoma, T. V./Zaltman, G. (Hrsg.): Organizational Buying Behavior, Chicago 1978b, S. 67-76. Wind, Y./Webster Jr, F. E. (1972a): Industrial Buying as Organizational Behavior: A Guideline for Research Strategy, in: Journal of Purchasing 1972a, 8 (3), S. 5-16. Wind, Y./Webster Jr, F. E. (1972b): On the Study of Industrial Buying Behavior: Current Practices and Future Trends, in: Industrial Marketing Management 1972b, 1 (4), S. 411-416. Witte, E. (1973): Organisation für Innovationsentscheidungen: Das Promotoren-Modell, Göttingen 1973. Witte, E. (1976): Kraft und Gegenkraft im Entscheidungsprozeß, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft: ZfB 1976, 46 (4/5), S. 319-326. Wittman, D. (2009): Bargaining in the Shadow of War: When Is a Peaceful Resolution Most Likely?, in: American Journal of Political Science 2009, 53 (3), S. 588-602. Wöhe, G./Döring, U. (2002): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München 2002. Wolf, J. (2008): Organisation, Management, Unternehmensführung: Theorien und Kritik, 3. Auflage, Wiesbaden 2008.

335

Wolff, M. (2003): Informationsorientiertes Organisationsmanagement: Die Gestaltung organisationaler Entscheidungsprozesse, München u.a. 2003. Wood, J. (2005): Organizational Configuration as an Antecedent to Buying Centers' Size and Structure, in: Journal of Business & Industrial Marketing 2005, 20 (6), S. 263-275. Wood, T. (2001): Team Negotiations Require A Team Approach, in: American Salesman 2001, 46 (11), S. 22-26. Wood, W./Polek, D./Aiken, C. (1985): Sex Differences in Group Task Performance, in: Journal of Personality and Social Psychology 1985, 48 (1), S. 63-71. Woodside, A. G./Davenport Jr, J. W. (1974): The Effect of Salesman Similarity and Expertise on Consumer Purchasing Behavior, in: Journal of Marketing Research (JMR) 1974, 11 (2), S. 198-202. Woodside, A. G./Liukko, T. (1999): Organizational buying of capital equipment involving persons across several authority levels, in: Journal of Business & Industrial Marketing 1999, 14 (1), S. 30-48. Woodside, A. G./Samuel, D. M. (1981): Observations of Centralized Corporate Procurement, in: Industrial Marketing Management 1981, 10 (3), S. 191-206. Woodward, J. (1958): Management and Technology, London 1958. Woodward, J. (1965): Industrial Organization: Theory and Practice, London 1965. Xiaohua Lin/Miller, S. J. (2003): Negotiation Approaches: Direct and Indirect Effect of National Culture in: International Marketing Review 2003, 20 (3), S. 286-303. Yadav, M. S./Prabhu, J. C./Chandy, R. K. (2007): Managing the Future: CEO Attention and Innovation Outcomes, in: Journal of Marketing 2007, 71 (4), S. 84-101. Yetton, P. W./Bottger, P. C. (1982): Individual Versus Group Problem Solving: An Empirical Test of a Best-Member Strategy, in: Organizational Behavior & Human Performance 1982, 29 (3), S. 307-321. Young, H. P. (1994): Negotiation Analysis, in: Young, H. P. (Hrsg.): Negotiation Analysis, 4. Auflage, Ann Arbor 1994, S. 1-24. Yukl, G. A. (1974a): Effects of Situational Variables and Opponent Concessions on A Bargainer's Perception, Aspirations, and Concessions, in: Journal of Personality and Social Psychology 1974a, 29 (2), S. 227-236. Yukl, G. A. (1974b): Effects of the Opponent’s Initial Offer, Concession Magnitude, and Concession Frequency on Bargaining Behavior, in: Journal of Personality and Social Psychology 1974b, 3 (3), S. 323-335. Yukl, G. A./Falbe, C. M. (1991): Importance of Different Power Sources in Downward and Lateral Relations, in: Journal of Applied Psychology 1991, 76 (3), S. 416-423. Zaccaro, S. (1984): Social Loafing: The Role of Task Attractiveness, in: Personality and Social Psychology Bulletin 1984, 10 (1), S. 99-106. Zaltman, G./Bonoma, T. V. (1977): Organizational Buying Behavior: Hypotheses and Directions, in: Industrial Marketing Management 1977, 6 (1), S. 53-60. Zaltman, G./Duncan, D. J./Holbeck, J. (1973): Innovation and Organisations, New York 1973. Zander, A. F. (1979): The Psychology of Small Group Processes, in: Annual Review of Psychology 1979, 30, S. 417-451. 336

Zellmer-Bruhn, M. E./Maloney, M. M./Bhappu, A. D./Salvador, R. (2008): When and How Do Differences Matter? An Exploration of Perceived Similarity in Teams, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes 2008, 107 (1), S. 41-49. Zenger, T. R./Lawrence, B. S. (1989): Organizational Demography: The Differential Effects of Age and Tenure Distributions on Technical Communication, in: Academy of Management Journal 1989, 32 (2), S. 353-376. Zentes, J./Swoboda, B. (2001): Grundbegriffe des Marketing: Marktorientiertes globales Management-Wissen 5., akt., überarb. und erw. Auflage, Stuttgart 2001. Zhong, C. J. (2001): Group Heterogeneity and Team Negotiation, in: Journal of Organizational Behavior 2001, Fall, S. 1-27. Ziller, R. C. (1957): Group Size: A Determinant of the Quality and Stability of Group Decisions, in: Sociometry 1957, 20 (2), S. 165-173. Zündorf, L./Grunt, M. (1980): Hierarchie in Wirtschaftsunternehmen: Die sozialen Beziehungen zwischen Vorgesetzten und ihren Untergebenen in Industrie- und Dienstleistungsunternehmen, Frankfurt/Main u.a. 1980. Zupancic, D./Schlegel, L. (2008): Erfolgreich verhandeln in Teams. Die Erfolgsfaktoren, in: Marke 41 2008, 5, S. 18-21.

337