Paradoxien und Widerspruche der Fuhrungskrafterekrutierung: Personalauswahl und Geschlecht

Ulrike Schlamelcher Paradoxien und Widersprüche der Führungskräfterekrutierung

Ulrike Schlamelcher

Paradoxien und Widersprüche der Führungskräfterekrutierung Personalauswahl und Geschlecht

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Zugl.: Dissertation an der Eberhard-Karls-Universität Tübingen, 2009

. 1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Dorothee Koch VS Verlag für Sozialwissenschaften ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.vs-verlag.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: STRAUSS GMBH, Mörlenbach Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-531-17856-1

Inhalt

Danksagung

Das vorliegende Buch stellt die leicht überarbeitete Fassung der von der Fakultät für Sozial- und Verhaltenswissenschaften der Universität Tübingen angenommenen Dissertation mit dem Titel „Chancengleichheit und Rekrutierungsprozesse von Führungskräften: eine Fallstudie in einem Versicherungsunternehmen“ dar. An dieser Stelle soll all jenen gedankt werden, durch deren Unterstützung das Promotionsprojekt erst möglich geworden ist. Mein erster Dank gebührt dabei meinen Gesprächspartner/innen in dem untersuchten Versicherungsunternehmen und den Personen, die mir Zugang zu forschungsrelevanten Daten und teilnehmende Beobachtungen in Seminaren und Auswahlverfahren ermöglichten. Ohne ihre Gesprächsbereitschaft und ihr Engagement hätte ich diese Studie nicht durchführen können. Danken möchte ich in diesem Zusammenhang insbesondere Sybille Kuwert und Dr. Winfried Lehmann, die mir Praxiskontakte und zahlreiche Hospitationen ermöglichten. Ebenso herzlich danke ich den Betreuer/innen dieser Arbeit, Prof. Dr. Regine Gildemeister und Prof. Dr. Christoph Deutschmann dafür, dass sie sich die Zeit genommen haben – in persönlichen Gesprächen ebenso wie im Rahmen von Instituts- und Lehrstuhlkolloquien – die Daten mit mir zu diskutieren und mir neue Blickweisen auf die eigene Arbeit eröffnet haben. Das Forschungskolloquium am Lehrstuhl „Soziologie der Geschlechterverhältnisse“ war ebenso wie das Doktorandenkolloquium mit all seinen Mitgliedern ein Kreis, in dem lebhafte Diskussionen geführt und mir vielfältige Anregungen gegeben wurden. Mein besonderer Dank geht an Prof. Dr. Gabriele Berkenbusch für ihre wertvolle wissenschaftliche und persönliche Unterstützung und ihre Ermutigungen, die mich durch Höhen und vor allem auch durch krisenhafte Phasen begleitete. Dr. Petra Krüger sowie Dr. Carolin Kollewe haben mich während der gesamten Zeit und in allen Phasen der Arbeit entscheidend unterstützt – als Kolleginnen und Freundinnen – vielen Dank für die vielfältigen Ideen, Interpretationen und fruchtbaren Diskussionen. Herzlich bedanken möchte ich mich bei meinem Bruder Jens Schlamelcher als einen meiner wichtigsten Gesprächspartner für seine wertvollen Hinweise in zahlreichen Diskussionen.

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Inhalt

Ganz besonders bedanken möchte ich mich schließlich bei Dietrich Wandel, der nicht nur die Texte unzählige Male gelesen und wichtige Anregungen gegeben hat, sondern mir als Partner in allen Phasen dieser Arbeit mit ihren Höhen und Krisen immer zur Seite stand. Gewidmet ist die Arbeit meinen Eltern, insbesondere meinem Vater, Gerd Schlamelcher (1935-2004), für seine Anerkennung und Zuversicht. Ulrike Schlamelcher Tübingen, Oktober 2010

Inhalt

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Inhalt

Abkürzungsverzeichnis .................................................................................... 13

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Einleitung................................................................................................... 15

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Theorien gesellschaftlicher Differenzierung, Organisation und Geschlecht .......................................................................................... 23 2.1 Empirische Befunde: Geschlechtersegregation in Organisationen ......... 25 2.2 Klassische Ansätze der Organisations- und Managementforschung....... 32 2.2.1 Rationalisierung und bürokratische Organisation nach Weber ... 32 2.2.2 Formalstruktur als Garant zweck-rationalen Handelns? ............. 37 2.2.3 Klassische Funktionen des Managements................................... 39 2.2.4 Wer kontrolliert die Kontrolleure?.............................................. 41 2.2.5 Personalauswahl zwischen Rationalisierung und sozialen Beziehungen................................................................................ 42 2.3 Grenzen von Rationalität: Führungskräfterekrutierung systemtheoretisch ....................................... 46 2.3.1 Begrenzte Rationalität von Personalentscheidungen .................. 50 2.3.2 Aufstiegskarriere als Anreiz- und Integrationsstrategie.............. 55 2.4 Führungskräfterekrutierung als mikropolitische Arena .......................... 58 2.5 Führungskräfterekrutierung als Rationalitätsmythos .............................. 65 2.5.1 Institutionelle Isomorphie ........................................................... 67 2.5.2 Rationalitätsmythen .................................................................... 69 2.5.3 Entkoppelung als organisationale Bewältigungsstrategie ........... 70 2.6 Auflösung oder Reproduktion der Geschlechterdifferenz?..................... 73

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Inhalt

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Die Debatte zu Organisation und Geschlecht: Geschlechtsneutralität oder Vergeschlechtlichung von Organisation?.................... 81 3.1 ‚Women-in-Management’-Forschung..................................................... 81 3.2 Gender and Organization ........................................................................ 84 3.2.1 Rosbeth Moss Kanter: ‚Tokenism’ ............................................. 85 3.2.2 Joan Acker: Theory of gendered Organization ........................... 90 3.3 „How do we know a gendered organization when we see one?”............ 94

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‚(Un-)Doing gender’ oder die Organisation der Interaktion................. 97 4.1 Die These der sozialen Konstruktion von Zweigeschlechtlichkeit ......... 98 4.2 „Doing gender while doing work?” ...................................................... 104 4.2.1 Vergeschlechtlichung von Berufsarbeit .................................... 105 4.2.2 Analogiebildung und Umschrift der Differenz ......................... 107 4.2.3 ,Gender status beliefs’............................................................... 109 4.3 Geschlechterintegrierte Felder: Die Versicherungsbranche.................. 114 4.4 Erkenntnistheoretische Dilemmata der Geschlechterforschung............ 120 4.5 Grenzen der Rationalität ....................................................................... 127

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Methodische Herausforderung der Geschlechterforschung: „Doing gender while doing research?” ................................................. 133 5.1 Forschung in Zeiten einer Semantik der Gleichheit.............................. 135 5.2 Der Forschungsstil der Grounded Theory............................................. 141 5.3 Fallauswahl und Methodisches Vorgehen ............................................ 144

Inhalt 6

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Gleichstellung und Führungskräfterekrutierung ................................ 149 6.1 Formalstruktur, Geschlechtersegregation und Umgang mit Statistiken 149 6.2 Gleichstellung als Programm ................................................................ 153 6.2.1 Institutionalisierung der Gleichstellungsprogrammatik ............ 154 6.2.2 Gleichstellung als Legitimitätssicherung .................................. 157 6.2.3 Gleichstellung als Förderung qualifizierter Mütter ................... 159 6.3 Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen: Thematisierung und Problemverortung................................................. 164 6.4 Fazit ...................................................................................................... 170

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Führungskräfterekrutierung und Geschlecht als mikropolitische Arena....................................................................... 175 7.1 Grenzen der Rationalisierung der Führungskräfterekrutierung............. 176 7.1.1 Führungsleitbild im Wandel: Vom ‚ersten Sachbearbeiter’ zur ‚mitarbeiterorientierten Führungskraft’............................... 178 7.1.2 Führungskräfterekrutierung im Wandel: von informeller zu systematischer Auswahl ....................................................... 185 7.1.3 Führungskräfterekrutierung zwischen „Systematik“ und „Vitamin B“ ....................................................................... 193 7.1.4 Führungskräfteentwicklung als posttayloristische Einbindungsstrategie................................................................. 202 7.2 Gender at work?.................................................................................... 207 7.2.1 Vergeschlechtlichung von Führung: Einschluss durch Ausschluss?..................................................................... 207 7.2.2 Geschlechterdifferenzierende Fremd- und Selbstbeschreibungen................................................................ 211 7.3 Fazit ...................................................................................................... 216

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Inhalt Das AC – Formalisierung als Garant der Exklusion von Geschlecht?....................................................................................... 221

8.1 Aufbau und Ablauf des AC................................................................... 222 8.1.1 Akteure/innen............................................................................ 223 8.1.2 Rollenspiele .............................................................................. 224 8.1.3 Vorlagenteil der Kandidaten/innen ........................................... 225 8.1.4 Vorlagenteil der Rollenspielenden............................................ 226 8.1.5 Der chronologische Ablauf im Überblick ................................. 227 8.2 Methoden zur Herstellung von Chancengleichheit ............................... 232 8.2.1 Verhaltenskodex und Spielregeln ............................................. 234 8.2.2 Erwartungsklärung.................................................................... 236 8.2.3 Dokumentation der Rollenspiele............................................... 238 8.2.4 Das Verfahren der Entscheidungsfindung: Die Beobachterkonferenz.......................................................... 241 8.2.5 Kritik am AC als eignungsdiagnostischem Verfahren .............. 244 8.3 Zwischen Neutralisierung und Reproduktion der Geschlechterdifferenz ........................................................................... 246 8.3.1 Die Vorstellungsrunde: „Ladies first“....................................... 247 8.3.2 Sensibilisierung: „Denken Sie nicht an Blondinenwitze!“........ 250 8.3.3 Das Rollenspiel: „Gespräch mit zwei Mitarbeitern“................. 252 8.3.3.1 Rollenspielvorlage „Frau Stauder“ ....................................... 253 8.3.3.2 Rollenspielvorlage „Herr Stein“ ........................................... 255 8.3.3.3 Rollenspielvorlage „Kandidaten/innen“................................ 257 8.3.3.4 Interpretation der Vorlagen................................................... 258 8.3.3.5 De-Thematisierung der Kategorie Geschlecht ...................... 262 8.3.3.6 Das Rollenspiel: „Herr Stein hat einen Oldtimer und ich zwei Kinder“ ............................................................ 264 8.3.3.7 Interpretation des Rollenspiels.............................................. 267 8.3.3.8 Bewertung des Führungsverhaltens der Kandidatin.............. 272 8.3.4 Die Gesamtbewertung............................................................... 273 8.4 Fazit ...................................................................................................... 275

Inhalt 9

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Gendered recruitment ins Top-Management?..................................... 279 9.1 Führungskräfteauswahl „auf Zuruf“ ..................................................... 279 9.2 Die Einstiegsfunktion der Assistenz als Sprungbrett ............................ 281 9.2.1 Anforderungen an die Kandidaten/innen .................................. 282 9.2.2 Einstellung in die Assistenz ...................................................... 283 9.2.3 Funktionen und Aufgaben der Assistenz .................................. 285 9.2.4 Die Assistenz als persönliche Beziehungsarbeit ....................... 286 9.3 Das Top-Management als „Männergesellschaft“.................................. 287 9.3.1 Geschlechtsneutralität als rhetorische Modernisierung?........... 290 9.3.2 Nicht-Passung von Frau und Assistenz: „Gerüchte“ vermeiden............................................................... 294 9.3.3 “Damen, die sich eher wie Männer verhalten“ ......................... 297 9.3.4 Die berufstätige Mutter als ideale Führungskraft...................... 298 9.3.5 Nicht-Passung von ‚Frau’ und ‚Führung’ aufgrund von Mutterschaft .............................................................................. 300 9.3.6 Nicht-Passung aufgrund von „Überkompetenz“ ....................... 303 9.3.7 Nicht-Passung aufgrund unzureichender Qualifikation ............ 305 9.4 Fazit ...................................................................................................... 308

10 Führungskräfterekrutierung und Geschlecht: Zwischen Exklusion und Inklusion der Geschlechterdifferenz .......... 311 10.1 Soziale Konstruktion von Führung und Geschlecht.............................. 313 10.2 Can we ever not do gender?.................................................................. 320

Literaturverzeichnis ....................................................................................... 327

Anhang Transkriptionsregeln ....................................................................... 363

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Abkürzungsverzeichnis

AC

Assessment Center

AL

Abteilungsleiter/in

E1

Ebene Fachbereichsleitung

F1

Erstes Vorbereitungsseminar auf das AC für die Ebene Gruppenleitung

F2

Zweites Vorbereitungsseminar auf das AC für die Ebene Gruppenleitung

FKE-Regeln

Führungskräfteentwicklungsregeln

GL

Gruppenleiter/in

P3

Potenzialträger für die Führungsebene der Gruppenleitung

PE

Personalentwicklung

PE-Talent

Personalentwicklungstalent

PE 2

Personalentwicklungsseminar für die Führungsebene Abteilungsleitung; unternehmensinterner Sprachgebrauch für das AC für die Ebene Abteilungsleitung

PE 3

Personalentwicklungsseminar für die Führungsebene Gruppenleitung; unternehmensinterner Sprachgebrauch für das AC für die Ebene Gruppenleitung

PE 3-Beratung

Beratung durch die Personalentwicklung für die Ebene Gruppenleitung

1 Einleitung

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1 Einleitung

Schlägt man den Wirtschaftsteil von Tageszeitungen oder Wochenmagazinen auf, so findet man fast regelmäßig Nachrichten oder Kommentare zum Thema Frauen und Führungspositionen. „Unternehmen entdecken Frauen“ – so lautet bereits ein Artikel der Frankfurter Allgemeinen Zeitung (F.A.Z.) aus dem Jahre 1985. Im Jahr 2008 schreibt die F.A.Z.: „Deutsche Unternehmen entdecken Frauen für die Führungspositionen. Kaum ein deutscher Großkonzern, der mittlerweile nicht ein so genanntes Diversity-Programm ins Leben gerufen hat. Mit Hilfe dieses Personalentwicklungsprogramms sollen auch diejenigen für Führungspositionen qualifiziert werden, die bislang eher unterdurchschnittlich in den Leitungsfunktionen vertreten sind.“ (F.A.Z. vom 05.02.2008)

An den zwei Artikeln aus den Jahren 1985 und 2008 zum Thema Frauen und Führungspositionen, die sich trotz mehr als zwanzig Jahre Unterschied vom Inhalt so sehr gleichen, lässt sich exemplarisch die Thematisierung von Geschlecht in der Unternehmenspraxis der letzten Jahrzehnte aufzeigen. Frauen respektive Gender-Themen hatten in den letzten Jahren immer wieder Konjunktur bzw. werden immer wieder aufs Neue ‚entdeckt’. Die Artikel verweisen auf eine erhöhte Sensibilität für soziale Ungleichheit in Bezug auf Geschlecht in Wirtschaft und Politik, die in der Regel an einer numerischen Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen festgemacht wird. Sie machen darauf aufmerksam, dass eine Gleichstellungsprogrammatik auch in Unternehmen Einzug gehalten hat und Unternehmen den Anspruch erheben mit verschiedenen Maßnahmen dieser Unterrepräsentanz entgegenzusteuern. Der Artikel von 2008 kann insofern als typisch für die Beschreibung aktueller Gleichstellungsprogramme gelten, als dass nicht mehr von „Frauenförderung“, sondern vielmehr von „Personalentwicklungsprogrammen“ die Rede ist. Es wird deutlich, dass sich die Maßnahmen, mit denen einer Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen entgegenzusteuern versucht wird, ausdifferenziert haben: angefangen von Konzepten zu „Frauenförderung“ über „Gleichstellung“ bis hin zu aktuellen Konzepten von „Gender Mainstreaming“ in Politik und Verwaltung bzw. „Managing Diversity“ in Wirtschaftsunternehmen. In den letzten Jahrzehnten ist vor dem Hintergrund der Institutionalisierung der Gleichstel-

U. Schlamelcher, Paradoxien und Widersprüche der Führungskräfterekrutierung, DOI 10.1007/978-3-531-92731-2_1, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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1 Einleitung

lungsnorm die Unterrepräsentanz von Frauen in Organisationen zu einem vieldiskutierten ‚Problem’ avanciert, und zwar in der Öffentlichkeit ebenso wie in der Betriebspraxis und in der Wissenschaft. So arbeiten sich inzwischen zahlreiche Disziplinen an diesem Thema ab und es ist nicht nur eine Ausdifferenzierung in der Frauen- und Geschlechterforschung zu verzeichnen, sondern auch eine zunehmende Vielfalt praxisbezogener Gleichstellungsmaßnahmen. Die anhaltende Relevanz des Themas in der Öffentlichkeit ebenso wie in der Wissenschaft macht zugleich darauf aufmerksam, dass die bisherigen Diskurse und Maßnahmen wenig Einfluss auf die geschlechtliche Segregation des Arbeitsmarktes hatten. Die Frauen- und Geschlechterforschung sieht sich damit konfrontiert, dass in den letzten drei Jahrzehnten frühere Gewissheiten und Eindeutigkeiten im Hinblick auf Geschlechterverhältnisse „ordentlich in Unordnung“ (Heintz 2001) geraten sind. Geschlechterverhältnisse lassen sich in Gegenwartsgesellschaften – so der Tenor einer Reihe jüngster Veröffentlichungen aus der Frauen- und Geschlechterforschung (vgl. Gildemeister/Wetterer 2007; Funder et al. 2005) – nicht mehr so eindeutig bestimmen, so dass es inzwischen zum ‚state of the art’ gehört sie als ein „Nebeneinander von wachsender Gleichheit und anhaltender Ungleichheit in der Berufs- und Arbeitswelt“ zu beschreiben (vgl. Heintz 2001). Weder lässt sich durchgängig eine Ungleichstellung der Geschlechter feststellen, die Frauen ausschließlich auf die unteren und marginalisierten Bereiche von Arbeitsmarkt und Organisationen verweist und sie damit – mit Blick auf Einkommen, Einfluss, Prestige und Arbeitsbedingungen – als grundsätzlich benachteiligt erkennen ließe. Noch lässt sich die Behauptung empirisch halten, Frauen seien mittlerweile so weit integriert, dass kaum mehr Unterschiede und Ungleichheiten zwischen den Geschlechtern erkennbar seien und dass die Einbindung von weiblichen und männlichen Arbeitskräften ausschließlich auf der Grundlage meritokratischer Kriterien erfolge. Vielmehr erweisen sich gegenwärtige Geschlechterverhältnisse als weitaus komplexer und vor allem widersprüchlicher; es lassen sich sowohl Prozesse zunehmender Inklusion als auch parallel hierzu Prozesse der Exklusion und Marginalisierung erkennen (vgl. Gildemeister/Wetterer 2007; Funder et al. 2005). Die Rede ist von „vielfältigen Verschiedenheiten“ (Neusel/Wetterer 1999), vom „Ende der Gewissheiten“ (Peinl 1999) oder „geschlechtlicher (In)Differenz“ (Heintz 2001). Ausgangspunkt der Debatte stellen die empirisch zu verzeichnenden Veränderungen der Geschlechterverhältnisse dar, die vor dem Hintergrund von Modernisierungsprozessen im Zusammenhang mit dem Übergang von stratifikatorischer zu funktionaler gesellschaftlicher Differenzierung diskutiert werden. Im Zentrum geschlechtersoziologischer Debatten steht deshalb die Frage, welche strukturelle Bedeutung der Geschlechterdifferenz für die moderne Gesellschaft

1 Einleitung

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zukommt (vgl. Heintz 2001, Weinbach/Stichweh 2001: 30): Wie kann erklärt werden, „dass die Geschlechterdifferenz sich immer von Neuem in verschiedenen Systemen der modernen Gesellschaft verankert und dies Folgen für die Inklusion von Männern und Frauen hat?“ (Heintz 2002: 35). Es liegen mittlerweile eine Vielzahl empirischer Untersuchungen zur horizontalen und vertikalen Geschlechtersegregation des Arbeitsmarktes vor, die dokumentieren, dass die Aufteilung des Arbeitsmarkts in so genannte „Frauen“1und „Männerberufe“ nicht nur eine Grundstruktur aller modernen Gesellschaften, sondern nach wie vor sehr ausgeprägt ist (vgl. Allmendinger/Hinz 2007; Heintz et al. 1997, Kalleberg/Reskin 1995; Baron et al. 1991). Aktuelle empirische Untersuchungen zeigen darüber hinaus, dass die Segregation in Organisationen wesentlich höher ist als im gesamten Arbeitsmarkt und kommen zu dem Ergebnis, dass Organisationen die ohnehin hohe Segregation auf dem Arbeitsmarkt noch verschärfen (vgl. Allmendinger/Hinz 2007, Allmendinger/Podsiadlowski 2001). Heute sind zwar mehr Frauen als je zuvor in Organisationen erwerbstätig, ebenso wie in den letzten Jahren eine steigende Integration von Frauen in untere und mittlere Führungspositionen zu verzeichnen ist; mit steigender Führungsebene sinkt der Frauenanteil jedoch nach wie vor ab: Höhere Führungspositionen sind für Frauen in den letzten Jahren kaum zugänglicher geworden. Die Beständigkeit geschlechterhierarchischer Verteilungsmuster ist vor allem deshalb immer wieder Anlass für kontroverse Debatten, weil Organisationen in der Selbstbeschreibung moderner Unternehmen als auch in den soziologischen ‚grand theories’ als Ausdruck und Motor von Rationalisierungsprozessen bzw. funktionaler Differenzierung moderner Gesellschaften (Luhmann 2000) gesehen werden. So geht z. B. Luhmann von der These aus, dass die Bildung von Organisationen dann in großem Umfang in Gang kommt, „wenn die Gesellschaft es ermöglicht, Individuen zu rekrutieren unter Abwerfen all des Ballastes, der durch Herkunft, Gruppenzugehörigkeit, Schichtung usw. die Prägsamkeit des Arbeitsverhaltens eingeschränkt hatte.“ (Luhmann 2000: 382)

Der Zugang zu Organisationen steht demzufolge Frauen wie Männern gleichermaßen offen, mehr noch, Individuen werden nicht als vergeschlechtlichte Perso-

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Die Anführungszeichen sollen darauf aufmerksam machen, dass eine zunehmende Individualisierung weiblicher Lebenslagen und Lebensläufe ebenso wie die Verflechtung der Kategorie Geschlecht mit anderen Merkmalen wie ethnischer Herkunft, Alter oder sexueller Orientierung die Rede vom Kollektivsubjekt ‚Frau’ streng genommen unmöglich macht. Auf einer makrostrukturellen Analyseebene liegt ihr Sinn jedoch darin, auf die ungleiche Verteilung von Ressourcen wie beispielsweise Status, Geld oder Macht anhand der Strukturkategorie Geschlecht hinzuweisen.

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1 Einleitung

nen inkludiert, sondern entlang der Erwartungen von Organisationen als Funktionsträger sowie entsprechend der Anforderungen der Funktionsbereiche der Gesellschaft. Entsprechend wird der Aspekt der Geschlechtsneutralität von Organisationen – und damit von Teilsystemen der Gesellschaft – betont. Wie lässt sich vor dem Hintergrund einer Institutionalisierung der Gleichstellungsnorm und einer Gleichstellungsprogrammatik in Organisationen die nach wie vor ausgeprägte Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen erklären? Angesichts der Gleichzeitigkeit der Institutionalisierung der Gleichstellungsnorm und einer empirisch nach wie vor gerade in Organisationen zu verzeichnenden Hartnäckigkeit der Geschlechtersegregation hat sich in den letzten Jahren in der Geschlechtersoziologie eine Debatte zum Zusammenhang von Organisation und Geschlecht entwickelt. Der Kern der Debatte um Organisation und Geschlecht bezieht sich darauf, inwiefern Organisationen als zentrale Institutionen der Vermittlung von Kapital und Arbeitskraft in der Lage sind Arbeitskräfte als Funktionsträger – unter Ausblendung askriptiver Merkmale wie Geschlecht, kurz ohne Ansehen der Person – zu integrieren.2 Oder, anders formuliert, ob organisationale Strukturen immun oder neutral gegenüber personenbezogenen Merkmalen sind – oder das eben gerade nicht sind. Im Mittelpunkt steht die Frage, inwiefern im Anschluss an organisationssoziologische Argumentationen eine ‚Geschlechtsneutralität’ von Organisationen aufrechterhalten werden kann oder ob diese Annahme nicht vielmehr selbst einen Rationalitätsmythos eines so genannten „abstract worker“ (Acker 1992) darstelle, hinter dem ein ‚männlicher Normalarbeitnehmer’ zum Vorschein komme. Nicht Geschlechtsneutralität, sondern „gläserne Decken“, die so durchsichtig wie undurchdringlich sind und karriereorientierte Frauen am Aufstieg hindern, seien kennzeichnend für Organisationen. Wie lässt sich die Hartnäckigkeit geschlechtlicher Segregation erklären oder anders formuliert, welche Bedeutung hat die Kategorie Geschlecht in Organisationen? Konsens in der aktuellen Debatte besteht lediglich in der Diagnose, dass wir es gegenwärtig immer noch mit einer vergeschlechtlichenden Arbeitsteilung im Erwerbsleben zu tun haben, die Lorber (1999) auf die Formel „getrennt und ungleich“ bringt. Trotz gesetzlicher Gleichstellung, der vielfach gleichen Ausbildung, Qualifikation und Motivation von Frauen, sowie in Anbetracht einer

2 Diese Fragen werden nicht nur im Rahmen der Debatte zu Organisation und Geschlecht, sondern zunehmend im Kontext von Forschungen zu „Diversity“ verhandelt und diskutiert (vgl. Andresen/Koreuber/Lüdke 2009; Krell/Riedmüller/Sieben/Vinz 2007). Ein Schwerpunkt der so genannten Diversity Studies liegt dabei neben der Kategorie Geschlecht insbesondere auf Kultur bzw. Interkulturalität (vgl. Berkenbusch/Weidemann 2010).

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Gleichstellungsprogrammatik, ist bislang in Organisationen und mithin auch in der Gesellschaft die „Differenzierung nach Geschlecht immer noch ein wichtiger Ausgangs- und Bezugspunkt für eine Vielzahl sozialer Unterscheidungen“ (Gildemeister/Wetterer 2007: 7) und schafft soziale Unterschiede. Doch wie wird die Kategorie Geschlecht zum Anknüpfungspunkt für soziale Differenzierungen in modernen Organisationen und wie lassen sich diese empirisch untersuchen? Quantitative Untersuchungen zeigen eindrucksvoll die Ergebnisse geschlechtlicher Differenzierung in Form der unterschiedlichen Verteilung von Frauen und Männern in und auf den verschiedenen Ebenen von Organisationen. Ein „body counting“ liefert dabei wichtige Hinweise darauf, dass die Segregation nach Geschlecht irgendwo hergestellt werden muss, sagt allein aber noch nichts über die konkreten Orte, Bedingungen und Prozesse aus, in denen sich ein „gendering“ in Organisationen vollzieht, ebenso wenig wie es Auskunft darüber gibt, wie die ungleiche Verteilung von Frauen und Männern als Ergebnis voraussetzungsvoller sozialer Differenzierungen im beruflichen und organisationalen Handeln (re-)produziert wird (vgl. Gildemeister/Robert 2007: 194). Genau an dieser Stelle schließt die vorliegende Untersuchung jedoch mit der Frage an, ob und, wenn ja, inwiefern Geschlecht in Organisationen zu einer relevanten Kategorie der Unterscheidung wird. Wo, wann und mit welchen Folgen wird Geschlecht als sozial folgenreiche Kategorie in Organisationen hergestellt und reproduziert? Was hält unter welchen Bedingungen Prozesse der Geschlechterunterscheidung in Gang und wann und wie können sie in den Hintergrund treten oder sogar „vergessen“ (Hirschauer 2001) werden? Um dieser Frage nachzugehen, wurden in der folgenden Untersuchung anhand einer qualitativ-ethnographisch orientierten Analyse Führungskräfterekrutierungsprozesse untersucht und deren Bedeutung für die Kategorie Geschlecht aus einer konstruktionstheoretisch3 orientierten Perspektive der Geschlechterforschung rekonstruiert. Im Unterschied zum alltagsweltlichen Geschlechterwissen, das auch in weiten Teilen der Forschung zu „Frauen im Management“ reproduziert wird, wird Geschlecht nicht als Merkmal oder Eigenschaft von Personen verstanden. Geschlecht wird nicht als eine naturgegebene, außergesellschaftliche Einteilung von Menschen in zwei Geschlechter – Männer und Frauen – begriffen, sondern als Resultat gesellschaftlicher Konstruktion von Wirklichkeit. Die Geschlechterdifferenz wird als klassifikatorischer Prozess verstanden, in dem

3 Da der Begriff ‚konstruktivistisch’ inzwischen inflationär verwendet wird (vgl. Wetterer 2003b; Gildemeister 2000; Behnke/Meuser 1999) und oft unter ihm mittlerweile unterschiedlichste Zugangsweisen und Theorieansätze subsumiert werden, wird im Folgenden die Bezeichnung ‚konstruktionstheoretisch orientiert’ verwendet.

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Geschlecht auf der Basis der reflexiven Wechselbeziehung von Geschlechtsdarstellung und -zuweisung (re-)produziert wird. Ausgehend von aktuellen empirischen Befunden, die darauf hinweisen, dass „wir es heute mit beidem zugleich zu tun haben: Mit der Erosion und der Reproduktion geschlechtlicher Differenzierungen und Hierarchien“ (Wetterer 2007: 189) ist die Forschungsperspektive dabei bewusst offen gehalten. Anstatt von vornherein von einer ubiquitären Relevanz bzw. einem säkulären Bedeutungsverlust der Geschlechterdifferenz auszugehen und damit die Analyse auf ein „Entweder-Oder“ einzuengen, geht es vielmehr darum die Ungleichzeitigkeiten der Relevanz von Geschlecht auf unterschiedlichen Ebenen und Kontexten empirisch in den Blick zu nehmen. Eine der Dimensionen von Organisationen, die sich für die Untersuchung der Frage, „wie Geschlechterdifferenzierung, organisationale Funktionalitäten und Rationalitäten und ihre ungleichheitsstiftenden Wirkungen zusammengehen“ (Wilz 2004: 234), sind Rekrutierungsprozesse. Weitgehender Konsens besteht darin, dass insbesondere in der Rekrutierung von Personal – als zentraler Schnittstelle von Organisation, Mitgliedschaft und Person – Geschlechterkonnotationen wirksam werden. Im Rahmen von Personauswahl werden Entscheidungen über die Platzierung von – männlichen und weiblichen – Arbeitskräften auf Stellen, über den Auf- bzw. Abstieg in der organisationalen Hierarchie sowie über die Passung von Person und Aufgabe getroffen. Der Fokus der empirischen Analyse richtet sich dabei auf die Bedeutung der Kategorie Geschlecht in Rekrutierungsprozessen von Führungskräften. Führungskräfterekrutierungsprozesse stellen Entscheidungskorridore mit organisationaler Inklusions- bzw. Exklusionsfunktion und damit eine zentrale Schaltstelle mit strukturbildenden Folgen dar: Hier werden Entscheidungen über den Aufstieg und die Reichweite von Karrieren in Organisationen getroffen. Ziel ist im Rahmen einer interpretativ-rekonstruktiven Fallstudie die Verfahren und zum Einsatz kommenden Instrumente von (Personalauswahl-) Entscheidungen im Hinblick auf deren Bedeutung für die Kategorie Geschlecht zu analysieren. Dieser Frage geht die vorliegende Untersuchung am empirischen Fallbeispiel eines Großunternehmens der Versicherungsbranche nach. Versicherungsunternehmen stellen insofern ein aufschlussreiches Forschungsfeld dar, als dass sie zur Dienstleistungsbranche gehören, die in quantitativer Hinsicht als ‚geschlechterintegriert’ gelten. Die Fallauswahl war darüber hinaus davon geleitet ein Unternehmen zu untersuchen, das explizit den Anspruch einer Gleichstellungsprogrammatik ebenso wie den Anspruch einer systematischen Führungskräfteauswahl vertritt.

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Mit der Analyse von Rekrutierungsprozessen auf Führungspositionen sind organisationale Einbindungsstrategien und damit das grundlegende Verhältnis von Person und Organisation – hier am Beispiel von Führungskräften – angesprochen, das mit der Frage nach der Bedeutung der Kategorie Geschlecht erweitert wird um die Frage nach dem Zusammenhang von Geschlecht und Organisation. Trotz einer in jüngster Zeit stattfindenden wechselseitigen Annäherung von Geschlechter- und Organisationssoziologie wird vielfach konstatiert, „dass Theorie und Empirie beider Bereiche noch immer relativ unverbunden nebeneinander stehen“ (Wharton 2002: 188f.) und die Debatte um Organisation und Geschlecht im Rahmen der Frauen- und Geschlechterforschung „bisher kaum in enger Anlehnung an organisationssoziologische Begriffe und Konzeptionen geführt worden“ ist. Eine Ausarbeitung entlang zentraler Organisationsbegriffe steht nach wie vor noch weitgehend aus (Wilz 2004: 443). Die Forschungsfrage bewegt sich damit im Schnittstellenbereich von Geschlechter-, Organisations-, und Industriesoziologie und macht eine Zusammenführung der entsprechenden Analyseperspektiven notwendig. Ziel der Kapitel 2 bis 4 ist es, einen breit angelegten begrifflichen Rahmen durch sensibilisierende Konzepte im Sinne der Grounded Theory zu entwickeln, vor deren Hintergrund das empirische Datenmaterial interpretiert und die Argumentation dieser Untersuchung entfaltet wird. Die hier entwickelten theoretischen Linien sind deshalb nicht nur Ergebnis der Darstellung und Diskussion des Forschungsstandes, sondern, in den rekursiven Schleifen des Forschungsprozesses, zugleich Ausdruck der Ergebnisse empirischen Forschung. Die Auswahl der Ansätze entwickelte sich im Forschungsverlauf in vertiefender Auseinandersetzung mit den empirischen Daten im zirkulären Prozess von Datenerhebung, Interpretation und gegenstandsbezogener Theoriebildung. Als Ergebnis der vielfältigen Dateninterpretation ergab sich unter Berücksichtigung der Lesbarkeit folgende Gliederung der Arbeit: Nach dieser Einleitung liegt im Kapitel 2 der Schwerpunkt auf zentralen Ansätzen der Organisationssoziologie. Diese sollen im Hinblick auf den in ihrer Theoriebildung formulierten Zusammenhang von Rationalisierung bzw. funktionaler Ausdifferenzierung moderner Gesellschaften, Organisation und Person skizziert und vor dem Hintergrund empirischer Daten zur Geschlechtersegregation in Organisationen dahingehend diskutiert werden, welche Anschlussmöglichkeiten sie für die Analyse von Führungskräfterekrutierungsprozessen aus einer geschlechtersoziologischen Perspektive eröffnen. Im Kapitel 3 geht es darum einen Überblick über einflussreiche Ansätze der Geschlechtersoziologie zur Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen zu geben. Zunächst werden mit der so genannten ‚Women-in-Management’Forschung exemplarisch ein ‚akteurs- bzw. angebotsseitiger’ Erklärungsansatz

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1 Einleitung

vorgestellt, bevor anschließend zentrale Ansätze der Debatte zu ‚Organisation und Geschlecht’ diskutiert werden. Daran anschließend wird im Kapitel 4 das dieser Untersuchung zugrunde liegende konstruktionstheoretisch orientierte Geschlechterverständnis dargelegt und anhand klassischer und aktueller Studien die Bedeutung von Interaktionen im Hinblick auf Personalauswahl diskutiert sowie auf grundlegende erkenntnistheoretische Dilemmata der Geschlechtersoziologie eingegangen. Danach wird im Kapitel 5 der Forschungsprozess reflektiert und das Forschungsdesign vorgestellt. Methodische Probleme der empirischen Forschung, die Geschlecht nicht zu einer unhinterfragt gegebenen Ressource im Forschungsprozess und -design macht, werden diskutiert und es wird aufgezeigt, wie mit dieser Herausforderung in dieser Untersuchung umgegangen wurde. Die Ergebnisse der empirischen Analyse werden in den Kapiteln 6 bis 10 vorgestellt. Zunächst wird im Kapitel 6 ein Überblick über die Geschlechtersegregation im Versicherungsunternehmen gegeben und die Entstehung, Zielsetzung und das der Gleichstellungs- und Führungskräfteprogrammatik zugrunde liegende Verständnis der Kategorie Geschlecht analysiert. In den folgenden Kapiteln 7 bis 9 wird der Frage nachgegangen, ob und wie die Kategorie Geschlecht trotz einer ‚geschlechtsneutral’ konzipierten Systematik der Führungskräfterekrutierung zu einer wirksamen Kategorie der Unterscheidung bei Auswahlprozessen werden kann. In Kapitel 7 steht die Rekonstruktion von Entscheidungsprogrammen und Verfahren der Führungskräfteauswahl ebenso wie die soziale Konstruktion von Führung und Geschlecht am Beispiel der untersten Führungsebene der Gruppenleitung im Mittelpunkt. Anschließend wird in Kapitel 8 der Fokus auf ein eignungsdiagnostisches Verfahren gerichtet, das als „Markenzeichen“ und als „Garant“ einer systematischen Führungskräfteauswahl im Versicherungsunternehmen bezeichnet wird: Das Assessment Center für die Ebene Gruppenleitung. In Kapitel 9 liegt der Schwerpunkt auf der Analyse von Rekrutierungsprozessen ins Top-Management am Beispiel der Assistenz. Im Kapitel 10 werden die Ergebnisse der empirischen Analyse der Führungskräfterekrutierung zusammengefasst und dahin gehend diskutiert, welche Rückschlüsse sich aus ihnen für die aktuelle Theoriedebatte zum Zusammenhang von Organisation und Geschlecht ziehen lassen.

2.1 Empirische Befunde: Geschlechtersegregation in Organisationen

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2 Theorien gesellschaftlicher Differenzierung, Organisation und Geschlecht

Die Frage, weshalb askriptive Mechanismen auch in modernen Gesellschaften Bestand haben, gehört zu den Grundthemen der Soziologie. Obschon wie Heintz konstatiert „die Geschlechtersoziologie zu dieser Frage einiges zu sagen hat, vollziehen sich die Diskussionen in der Soziologie häufig unter ‚Absehung des Geschlechts’“ (Heintz 2001: 9). Soziologische Theorien gesellschaftlicher Differenzierung tendieren dazu, modernen Gesellschaften eine weitgehende Geschlechtsneutralität ihrer Institutionen und Rollen zuzuschreiben. Viele Theorien tun dies implizit durch einfache Vernachlässigung der Kategorie Geschlecht. Der soziologische Mainstream hat das Geschlechterthema gewissermaßen komplementär zum Fokus der Frauenforschung ignoriert (Hirschauer 2001: 209), für die die Geschlechterdifferenz eine omnirelevante Strukturkategorie moderner Gesellschaften darstellt. Die theoretischen Diagnosen, dass soziale Prozesse von der Geschlechtszugehörigkeit von Akteuren/innen abstrahieren oder nicht abstrahieren können, spiegeln, wie Hirschauer zurecht konstatiert, insofern auch einfach die Praxis der soziologischen Beobachterinnen und Beobachter, die dies tun oder lassen und verweist auf eine missliche ‚Arbeitsteilung’ des Faches (vgl. Hirschauer 2001). Diese Einschätzung lässt sich durchaus auch auf den Mainstream der Organisationssoziolgie übertragen. Möchte man die Frage nach der Bedeutung der Kategorie Geschlecht in Führungskräfterekrutierungsprozessen untersuchen, dann ist man zunächst genau mit dieser ‚misslichen’ Arbeitsteilung des Fachs konfrontiert: Während der Mainstream der Organisationssoziologie von einer Geschlechtsneutralität von Organisationen ausgeht, gehen zahlreiche Vertreter/innen der Frauenund Geschlechterforschung von einer Vergeschlechtlichung von Organisationen aus. Für beide Positionen gibt es, wie im Folgenden gezeigt werden wird, theoretische wie empirische Plausibilität. Ausdruck einer weiteren Arbeitsteilung des Faches, die ebenfalls in den letzten Jahren verstärkt als ‚misslich’ kritisiert wird, ist, dass Organisationen in der sozialen Ungleichheitsforschung ebenso wie in der Frauen- und Geschlechterforschung lange Zeit vernachlässigt wurden. Die Bedeutung der Untersuchung von Organisation für die Analyse moderner Gesellschaften begründet Ortmann et al. (2000) wie folgt: U. Schlamelcher, Paradoxien und Widersprüche der Führungskräfterekrutierung, DOI 10.1007/978-3-531-92731-2_2, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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2 Theorien gesellschaftlicher Differenzierung, Organisation und Geschlecht „Organisationen sind Teil der Gesellschaft, sind eine besondere Form der Koordination und Zurichtung gesellschaftlicher Aktivitäten, implizieren spezifische gesellschaftliche Zusammenhänge und Schnitte zwischen diesen Aktivitäten, werden von ihrer gesellschaftlichen Umgebung gefördert und beeinträchtigt, üben ihrerseits einen enormen Einfluß auf den Zustand und die Entwicklung der Gesellschaft aus, und dies alles keineswegs seit altersher, sondern, jedenfalls mit jener Dominanz, die in diesem Jahrhundert die Rede von der Organisationsgesellschaft aufgebracht hat, offenbar erst im Zuge der Entstehung und Entwicklung des Kapitalismus.“ (Ortmann/Sydow/Türk 2000: 16, Hervorhebung i. Orig.)

Diese allgemein akzeptierte bzw. attestierte Relevanz von Organisationen korrespondiere – so Ortmann et al. (2000) – jedoch bisher überhaupt nicht mit der Rolle, die sie in vielen Entwürfen zu großen Sozial- und Gesellschaftstheorien spielen (vgl. Ortmann/Sydow/Türk 2000: 17). Für die Ungleichheitsforschung fordern bereits Baron und Bielby 1980 in ihrem Artikel „Bringing the firms back in“, dass Organisationen in ihrer Rolle als Schaltstelle für Stratifikationsprozesse auf dem Arbeitsmarkt zur Analyse von sozialer Schichtung ernst genommen werden sollten (vgl. Baron/Bielby 1980: 738). In diesem Zusammenhang kritisieren sie Ansätze der Mobilitätsforschung, die den beruflichen Status von Individuen vorwiegend auf ihre soziale Herkunft, Bildung und persönliche Fähigkeiten zurückführen, und heben demgegenüber den Einfluss organisationsbezogener Merkmale auf berufliche Allokationsprozesse hervor (vgl. a.a.O.: 760). Dass sich die Verteilung von Menschen und Positionen in modernen Gesellschaften nicht auf dem Arbeitsmarkt schlechthin vollzieht, sondern es Organisationen wie zum Beispiel Wirtschaftsunternehmen sind, in denen Personalentscheidungen getroffen und Beförderungskriterien festgelegt werden, wurde bis vor kurzem in der Geschlechterforschung ebenfalls vernachlässigt. So konstatieren Witz/Savage für die Frauen- und Geschlechterforschung: „Organizations, such as the state, economic enterprises, or welfare agencies, acted within a larger field and hence did not directly cause inequality themselves. To be sure they drew on, and possibly re-inforced such inequalities, but they are not themselves the crux of the problem. There were some exceptions of this ‘organization blindness’, but these have not challenged the dominance of this view.” (Witz/Savage 1992: 6)

Diese eingeschränkte Perspektive auf Organisationen führte dazu, dass organisationsinterne Prozesse selbst und ihr Einfluss auf geschlechtliche Ungleichheit weitgehend vernachlässigt wurden (vgl. Allmendinger/Hinz 2007). Die Segregationsforschung habe sich – so fasst Heintz den Forschungsstand kritisch zusammen:

2.1 Empirische Befunde: Geschlechtersegregation in Organisationen

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„(...) entweder in qualitativen Studien auf die interaktiven Prozesse konzentriert, durch die Geschlechtertrennungen hergestellt werden, oder auf der Basis aggregierter Daten nach nationalen Unterschieden in den Segregationsmustern gesucht. Das organisationale Umfeld blieb bei beiden Forschungsrichtungen weitgehend ausgeblendet.“ (Heintz 2001: 19)

Für die Untersuchung von Organisation als eigenständigem Forschungsgegenstand spricht jedoch gerade, dass das Wechselspiel zwischen Strukturen und Individuen im Kontext von Organisationen sehr viel besser und direkter als in makro- oder mikrosoziologischen Erklärungsansätzen analysiert werden kann (vgl. Achatz et al. 2002: 286). Um einen Analyserahmen im Sinne sensibilisierender Konzepte für die empirische Untersuchung der Bedeutung der Kategorie Geschlecht in Führungskräfterekrutierungsprozessen zu eröffnen, der es ermöglicht konzeptuell die Bedingungen der Möglichkeit beider genannter Positionen – einer Geschlechtsneutralität und/oder einer Vergeschlechtlichung von Organisationen – in der sozialen Praxis zu berücksichtigen, werden zunächst empirische Daten zur Geschlechtersegregation in Organisationen und daran anschließend zentrale Argumentationslinien der Organisations- und Geschlechterforschung rekapituliert. Den Schwerpunkt der Diskussion bilden Webers Idealtypus bürokratischer Organisation, Luhmanns systemtheoretische Perspektive auf Organisation sowie mikropolitisch und neo-institutionalistische Ansätze, die im Hinblick auf den in ihrer Theoriebildung formulierten Zusammenhang von Rationalisierung bzw. funktionaler Ausdifferenzierung moderner Gesellschaften, Organisation und Person skizziert und dahingehend diskutiert werden, welche Anschlussmöglichkeiten sie für die Analyse von Führungskräfterekrutierungsprozessen aus einer geschlechtersoziologischen Perspektive eröffnen. Abschließend werden mit Heintz et al. und Weinbach/Stichweh zwei prominente Ansätze der Geschlechtersoziologie dargestellt, die im Anschluss an Systemtheorie (vgl. Weinbach/Stichweh 2001) und Neo-Institutionalismus (vgl. Heintz/Nadai 1998a,b) eine für die Frage nach dem Zusammenhang von Organisation und Geschlecht weiterführende Perspektive entwickeln. 2.1 Empirische Befunde: Geschlechtersegregation in Organisationen Die Forschungsprojekte „Geschlechtersegregation in Organisationen“ und das Folgeprojekt „Organisationen und geschlechtsspezifische Entlohnung“ im Rahmen des DFG-Schwerpunktprogramms „Professionalisierung, Organisation und Geschlecht“ analysierten erstmals in der deutschen Arbeitsmarktforschung berufliche Segregation nach Geschlecht auf Organisationsebene für Deutschland. Auf

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2 Theorien gesellschaftlicher Differenzierung, Organisation und Geschlecht

Grundlage einer Betriebsbefragung des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) und der amtlichen Beschäftigungsstatistik wurden Ausmaß, Formen und Folgen der organisationsgebundenen Geschlechtertrennung von Berufen und Arbeitsplätze in den 1990er Jahren untersucht (Allmendinger/Hinz 2007: 172) und festgestellt, dass weniger als 1 % der westdeutschen Betriebe Männer und Frauen zu gleichen Anteilen auf die im Betrieb ausgeübten Berufe verteilen (vgl. Hinz/Schübel 2001: 297). Darüber hinaus konnte aufgezeigt werden, dass die Streuung der Segregations- und Konzentrationswerte4 zwischen den Organisationen zum Teil beträchtlich ist (vgl. Allmendinger/Hinz 2007: 183). Als wichtige Einflussgrößen haben sich in diesem Zusammenhang Organisationsgröße und Organisationsdemographie herausgestellt. Demgegenüber gestaltet sich die Analyse von „Struktur- und Politikvariablen“ als komplexer, „wenngleich formalisierte Personalpolitik und Gleichstellungsprogramme mit einer geringeren Segregation zusammenfallen“ (Allmendinger/Hinz 2007: 183). Allmendinger/Hinz (2007) kommen zu dem Ergebnis, dass in „fast 60 % der Organisationen (...) im Kernberuf ausschließlich Männer oder Frauen [arbeiten], nur weniger als 20 % aller Betriebe können als geschlechtsintegriert (Frauenanteile zwischen 30 % und 70 %) bezeichnet werden“5 (Allmendinger/Hinz 2007: 178). In Managementpositionen ist die Geschlechtertrennung besonders ausgeprägt: „fast 90 % aller Betriebe [beschäftigen] ausschließlich Männer (78 %) oder ausschließlich Frauen (9 %). Integrierte Führungsetagen haben lediglich 6 % der Organisationen“ (Allmendinger/Hinz 2007: 178)6. Neben einer

4 Ein Beruf gilt dann als segregiert, wenn der Anteil des jeweils anderen Geschlechts unter 30 % bzw. unter 20 % liegt. Das Maß variiert in verschiedenen Untersuchungen (vgl. Achatz 2005: 277). 5 In ihrer Untersuchung verwenden Allmendinger/Hinz (2007) in Anlehnung an die National Organizations Study (NOS) das Konzept von Kern- und Managementberufen (vgl. Kalleberg et al. 1996). Als Kernberufe gelten die Berufe, welche für das die Organisation charakteristische Produkt oder die kennzeichnende Dienstleistung am wichtigsten ist. Die Zugehörigkeit zu Managementberufen orientiert sich an der von der Bundesagentur verwendeten Berufsklassifikation (vgl. Allmendinger/Hinz 2007: 178). 6 Im deutsch-US-amerikanischen Vergleich zeigen die Studien, dass das Ausmaß beruflicher Segregation in Organisationen in Kernberufen in den USA vergleichbar hoch ist; in Managementberufen jedoch etwas niedriger als in Deutschland ausfällt. Während in den USA immerhin 22 % der Betriebe ausschließlich von Frauen geleitet werden, sind es in Westdeutschland nur 9 % der Betriebe, in Ostdeutschland immerhin 11 %. Eine Gemeinsamkeit zwischen den USA und Deutschland besteht jedoch darin, dass die von Frauen geleiteten Betriebe wesentlich kleiner als die von Männern geführten sind, was auch auf unterschiedlich typisierte Branchen zurückgeführt werden kann. So sind Frauen vor allem in den klassischen „Frauenberufen“ Gesundheit, Wohlfahrt und Bildung als „legitime“ Leiterinnen in Managementpositionen anzutreffen (vgl. Allmendiger et al. 2003; Gildemeister/Robert 2007: 190). Für Ostdeutschland belegen die Untersuchungen zwar eine höhere Segregation in den „Kernberufen“, jedoch eine ausgewogenere Besetzung von Managementpositionen (vgl. Achatz/Gartner 2005).

2.1 Empirische Befunde: Geschlechtersegregation in Organisationen

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nach wie vor ausgeprägten Geschlechtersegregation ist ein weiteres Ergebnis dieses Projekts, dass Lohnunterschiede beträchtlich sind: „(Vollzeitbeschäftigte) Frauen verdienen etwa 12 Prozent weniger als Männer im gleichen Betrieb und gleichem Beruf“ (Allmendinger/Hinz 2007: 180, vgl. Hinz/Gartner 2005). Des weiteren belegt eine genauere Analyse des Einflusses der innerberuflicheninnerbetrieblichen Segregation auf die geschlechtsspezifische Entlohnung, dass der Lohnabschlag mit zunehmenden Frauenanteil in der „Job-Zelle“7 ansteigt, was die Autoren/innen vor allem darauf zurückführen, dass Frauen auch in solchen „Job-Zellen“ tendenziell auf statusniedrigeren Positionen platziert werden und deshalb ein niedrigeres Einkommen erzielen8. Organisationen – so die Argumentation – seien demzufolge als „soziale Einheiten zu verstehen, in denen ‚Geschlecht’ aktiviert wird und Geschlechterunterschiede sozial relevant gemacht werden“ (Allmendinger/Posiadlowski 2001: 276). Mit ihrer Untersuchung knüpfen Allmendinger/Hinz (2007) an Arbeiten zur organisationsgebundenen Geschlechtersegregation aus den USA an, die im Rahmen der amerikanischen Mobilitätsforschung durchgeführt und maßgeblich von Baron und Bielby (1984) angeregt wurden. Baron/Bielby (1984) zeigten erstmals, dass sich die berufliche Segregation von Frauen und Männern über nahezu alle Arten von Arbeitsplätzen erstreckt und mit Organisationsmerkmalen wie etwa dem Grad der Formalisierung, Spezialisierung und dem Qualifikationsniveau der Beschäftigten sowie der Gewerkschaftsbindung assoziiert ist. In einer Folgeuntersuchung (Baron/Bielby 1986) wurden diese Ergebnisse über Segregation von geschlechtsintegrierten Berufen in Organisationen spezifiziert: Auch wenn Männer und Frauen im gleichen Beruf arbeiten, sind sie oftmals in unterschiedlichen Organisationseinheiten und unter verschiedenen Stellenbezeichnungen beschäftigt, wobei Männer eher in großen oder gewerkschaftlich organisierten Firmen mit formalen Verhandlungsprozeduren vertreten sind. Die horizontale Geschlechtersegregation wird dabei von einer vertikalen Segregation überlagert. Forschungsarbeiten zu diesem Thema weisen übereinstimmend nach, dass Frauen nur selten in höhere Hierarchieebenen von Organisationen aufsteigen und frauendominierte Beschäftigungsbereiche oft weniger attraktive Rahmenbedingungen bieten (vgl. Achatz et al. 2002: 289).

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Der Begriff Job-Zelle bezeichnet Beschäftigte mit derselben Berufskategorie. Zugleich weisen sie darauf hin, dass man diesbezüglich mit dem Vorwurf der „Diskriminierung“ vorsichtig sein sollte: „Unsere Ergebnisse deuten insgesamt darauf hin, dass sich die unterschiedlichen Arbeitsmarktchancen von Frauen und Männern aus einer komplexen, sich im Zeitverlauf aufschaukelnden Mischung von Selbst- und Fremdselektion ergeben. Hier die Nachfrageseite des Arbeitsmarktes besser in die Erklärung einzubeziehen, ist überaus wichtig“ (Allmendinger/Hinz 2007: 184). 8

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2 Theorien gesellschaftlicher Differenzierung, Organisation und Geschlecht

Baron und Pfeffer (1994) kommen in einer weiteren Untersuchung zu dem Ergebnis, dass die Differenzierung von Arbeitsrollen und Tätigkeiten nicht nur die Allokation von Belohnungen in Organisationen beeinflusst, sondern dass Tätigkeitsbeschreibungen auch Statusunterschiede und Grenzen entlang sozialer Kategorien aufrecht erhalten und dadurch das Interesse der Organisationsmitglieder erfüllen, sich als verschieden oder ähnlich wahrzunehmen und mit anderen vergleichen zu können9. Organisationen stellen somit wichtige Arenen für Vergleichsprozesse dar, denn sie sind „very much in the business of creating categories such as departments, ranks, and job titles. In work environments, it is likely that these organizationally defined and institutionalized categories order the social world, affect the contours of social comparison and interaction, and thereby shape the observed distribution of rewards“ (Baron/Pfeffer 1994: 193).

Der Kategorie Geschlecht kommt in diesen Kategorisierungs- und Vergleichsprozessen ein besonderer Stellenwert zu. Männer als historisch dominante soziale Gruppe in Organisationen haben – so die weitere Argumentation – den Startvorteil, auf die ursprüngliche Kategorisierung von Tätigkeiten und deren Definition in ihrem Interesse Einfluss nehmen zu können. Die soziale Ähnlichkeit zwischen jenen, die Positionen definieren, und jenen, die diese besetzen, kann sich in der Organisationsstruktur festsetzen und dann ihrerseits, als Gewohnheit oder Tradition, die Zuweisung von Männern zu statushohen und von Frauen zu statusniedrigen Tätigkeiten beeinflussen. Arbeitsrollen und Stellenbezeichnungen von „weißen Männern“10 weisen innerhalb von Organisationen einen größeren Grad der Differenzierung und Spezialisierung auf als die anderer Gruppen. Selbst wenn Frauen und Männer ähnlichen oder den gleichen Tätigkeiten nachgehen, fällt die Proliferation von Stellenbezeichnungen bei Männern deutlich höher aus (Bielby/Baron 1986). Darüber hinaus hat die Organisation und Differenzierung von Arbeitsrollen nach sozialen Kategorien auch einen direkten Einfluss darauf, welcher Wert einer Tätigkeit zugeschrieben und damit auch, wie finanziell entlohnt wird. Die Arbeit von Männern wird allgemein besser entlohnt

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Im Unterschied dazu wird i.d.R. davon ausgegangen, dass Organisationen aufgrund ihrer Größe, technischer Imperative oder aus Effizienzerwägen heraus über eine horizontal sowie vertikal ausdifferenzierte Positions- und Tätigkeitsstruktur verfügen. Ungleiche Arbeitsmarkterträge werden dann als Funktion der positionalen Differenzierung der Arbeitsteilung in Organisationen interpretiert. 10 Die angeführten Untersuchungen kommen aus dem US-amerikanischen Raum. Mitgeführt wird darin nicht nur die Bedeutung von Geschlecht, sondern auch von ethnischer Zugehörigkeit und sozialer Ungleichheit.

2.1 Empirische Befunde: Geschlechtersegregation in Organisationen

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als die von Frauen oder ethnischen Minderheiten, und zwar auch dann, wenn diese ähnliche oder dieselben Tätigkeiten ausüben. Studien zur organisationsgebundenen Geschlechtersegregation untersuchten auch, welche Faktoren zum Abbau der Geschlechterungleichheit in Organisationen beitragen können. Die Auswirkungen der Organisationsdynamik auf die Geschlechterintegration in einer Reihe staatlicher Verwaltungseinrichtungen erforschten Baron et al. (1991). Diese Untersuchung zeigt den Effekt der ‚Trägheit’ von Organisationen: Jüngere und kleinere Verwaltungseinheiten integrieren Frauen schneller als größere und ältere. Ebenso begünstigt ein hoher Anteil von Frauen in den Belegschaften deren weitere Integration: sind Frauen in Arbeitsbereichen erst einmal vertreten, dann rücken weitere nach. Am wirksamsten ist – so Baron und Bielby (1980) – jedoch der durch rechtliche Regulierungen auferlegte Zwang zu einer stärkeren Integration von Frauen. Forschungen über den Zusammenhang von Geschlecht und innerbetrieblicher Mobilität befassen sich mit geschlechtlichen Implikationen von Beförderungsregimes und Karriereleitern (vgl. DiPrete/Soule 1988; Stovel et al. 1996). Unterschiede in den beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten, die Unternehmen Frauen und Männern anbieten, stehen im Mittelpunkt. Spilerman und Petersen (1999) untersuchen z. B. – um eine Untersuchung aus dem Versicherungsbereich zu nehmen – Beförderungsregimes in einem US-amerikanischen Versicherungsunternehmen. Danach werden weibliche Angestellte bevorzugt auf bestimmte Eintrittspositionen wie vor allem Bürotätigkeiten mit niedrigem Rang eingestellt, in denen sie von vornherein nur Aufstiege in einem Stufensystem mit vergleichsweise kurzen Karriereleitern vollziehen können. Mit der National Organizations Study (NOS) wurde Anfang der 1990er Jahre erstmals eine auf nationaler Basis repräsentative Organisationsuntersuchung in den USA durchgeführt. Grundlage dieser groß angelegten schriftlichen Befragung waren Arbeitsorganisationen unterschiedlicher Größe und Art (etwa hinsichtlich ihrer Zuordnung zu Sektoren, Ausmaß der Zentralisierung etc.) in den gesamten USA. Erhoben wurden Daten über Strukturen, Formalisierung und Zentralisierung von Entscheidungen, Personalpolitik und Kontext der Organisationen. Im Rahmen der NOS widmeten sich Tomaskovic-Devey et al. (1996) dem Einfluss von Spezialisierung, Formalisierung, Größe und Marktposition von Organisationen auf die Integration von Frauen. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass sich die Formalisierung von Arbeitsbeziehungen zugunsten der Integration von Frauen auswirkt. Schriftlich fixierte Regeln hinsichtlich der erforderlichen Qualifikationen und Einstellungsvoraussetzungen sowie der Beförderungskriterien und Arbeitsbewertung, öffentliche Ausschreibung freier Stellen sowie formalisierte Vertragsbeziehungen erschweren es Arbeitgeber/innen, ihre Auswahlkriterien nach Gesichtspunkten des Geschlechts zu treffen; vielmehr stehen bei

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2 Theorien gesellschaftlicher Differenzierung, Organisation und Geschlecht

Auswahlentscheidungen Kompetenzkriterien im Vordergrund. Formalisierte Regeln erschweren demzufolge offene oder versteckte Ausschlusspraktiken und machen eine Diskriminierung aufgrund des Geschlechts weniger wahrscheinlich (Tomaskovic-Devey et al. 1996; vgl. auch Wimbauer 1999: 41; Achatz et al. 2002: 290). In neueren Arbeiten wird der Fokus insbesondere auf die Bedeutung der Formalisierung von Regelungen der Beziehung von Arbeitgeber/innen und Arbeitnehmer/innen gerichtet: je klarer, verbindlicher und transparenter die Verfahren, Regelungen und Kriterien der Personalrekrutierung bzw. Stellenbesetzung und Beförderung sind, so die Annahme, desto weniger Raum bleibt für „das Ausagieren der Geschlechterdifferenz“ (Heintz et al. 1997: 234), und desto weniger Einfluss haben geschlechterdifferenzierende Zuschreibungen und männliche Seilschaften auf Personalentscheidungen (vgl. Achatz et al. 2002: 290; auch Collinson et al. 1990; Reskin/McBrier 2000). Im Unterschied zu Untersuchungen, die behaupten, dass Frauen in formalisierten Organisationen generell bessere Chancen haben, kommen Reskin und McBrier (2000) ebenso wie Tomaskovic-Devey und Skaggs (2001) jedoch zu einem differenzierteren Ergebnis. So konnten Reskin und McBrier in ihrer Analyse über die Beschäftigung von Frauen und Männern in Managementberufen aufzeigen, dass sich der erwartete Effekt nur in großen Firmen einstellte. Wenn Arbeitgeber ihr Personal über Personalvermittlungen oder über öffentliche Ausschreibungen rekrutieren, dann sind demnach Managementpositionen zu einem höheren Anteil mit Frauen besetzt. Erfolgt hingegen die Personalbeschaffung über informelle Netzwerke, so verringert sich deren Präsenz in Managementpositionen. Zu einem ähnlichen Befund kommen Tomaskovic-Devey und Skaggs (2001). Formalisierung führe zwar zu einer gewissen Öffnung von geschlechtstypisierten Berufen für das andere Geschlecht, eine tief greifende berufliche Integration bewirke sie aber nicht. Damit schwäche Formalisierung zwar das Monopol der Männer in bestimmten Berufen, ändere letztlich „aber (...) nichts an der geschlechtlichen Natur von Organisationen“ (Tomaskovic-Devey/Skaggs 2001: 329). Mit diesen Ergebnissen spezifizieren sie die modernisierungstheoretische These, dass für moderne Organisationen in erster Linie Funktionsgesichtspunkte ausschlaggebend sind. Tomaskovic-Devey und Skaggs zufolge gilt dies im Unterschied zu kleinen Unternehmen bzw. in Tätigkeitsfeldern mit wenig Beschäftigten nur für formalisierte und große Organisationen. Matthies (2003) kam dagegen in ihrer Untersuchung von Wissenschaftsorganisationen zu dem Ergebnis, dass Organisationen, die – wie weite Teile des Wissenschaftsbereichs – auf das Selbstmanagement der Einzelnen setzen, die Reproduktion „homosozialer Kulturen“ und „männerbündischer Strukturen“ erleichtern (vgl. Matthies 2003: 81). Noch deutlicher relativieren Allmendinger/Hinz (2000:

2.1 Empirische Befunde: Geschlechtersegregation in Organisationen

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21 f.) die ‚Formalisierungs-/Neutralisierungsthese’, indem sie aufzeigen konnten, dass ein hoher Formalisierungsgrad die Integrationschancen von Frauen ausschließlich für den Bereich der mittleren Positionen verbessert und insistieren, dass auch für diesen Bereich es sich als außerordentlich hilfreich erweise, wenn weitere Faktoren hinzukämen wie etwa eine verstärkte Wettbewerbs- und Effizienzorientierung der Organisation und vor allem ein Statusverlust der Bereiche, in die dann Frauen nachrücken (‚dürfen’) (vgl. Allmendinger/Hinz 2000; Wetterer 2007: 201). Zusammenfassend lassen sich die Ergebnisse der referierten Studien wie folgt interpretieren: Einerseits dokumentieren sie eindrücklich, dass sich die in Ausbildungsberufen und Branchen bereits angelegte Segregation in Organisationen noch einmal verschärft und wesentlich höher ist als im gesamten Arbeitsmarkt11: „Organisationen als soziale Einheiten trennen Frauen und Männer weit stärker als sie schon vorab durch ihre Berufe getrennt sind: Die auf Organisationsebene, also auf einem niedrigerem Aggregationsniveau gemessene Segregation fällt wesentlich höher aus als die auf dem gesamten Arbeitsmarkt aggregierte Segregation.“ (Allmendinger/Podsiadlowski 2001: 281)

Andererseits verweisen sie gleichzeitig darauf, dass sich Organisationen hinsichtlich ihrer Geschlechtersegregation deutlich unterscheiden und die Kategorie Geschlecht in Organisationen nicht ‚immer und überall’ gleich wirksam ist. Die quantitativen Studien zur Geschlechtersegregation des Arbeitsmarktes und in Organisationen ermitteln die numerische Verteilung von Frauen und Männern im Sinne eines ‚body counting’ und liefern damit für die in dieser qualitativen Studie im Mittelpunkt stehende Frage nach der Bedeutung der Kategorie Geschlecht in Führungskräfterekrutierungsprozessen wichtige Anhaltspunkte, welche ‚Kontextbedingungen’ Einfluss auf den Segregationsgrad haben, die es empirisch genauer in den Blick zu nehmen gilt. Diese empirischen Befunde sind insofern erstaunlich, als dass sie dem Selbstverständnis moderner Gesellschaften ebenso wie ihrer wissenschaftlichen Theoretisierung im Mainstream der Organisationssoziologie zu widersprechen

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Der organisationsbezogene ‚index of dissimilarity’ aus den Daten des IAB Betriebspanels zeigt, dass sie in der BRD um 34 Prozentpunkte höher liegt als die Segregation auf dem Arbeitsmarkt. Mit dem von Duncan und Duncan (1955) zur Bestimmung der sozialräumlichen Segregation von Bevölkerungsgruppen entwickelte Dissimilaritätsindex wird die ungleichmäßige Verteilung von Frauen und Männer auf Berufe abgebildet. Er wird interpretiert als der Anteil von Frauen oder Männern, die jeweils ihren Beruf wechseln müssten, um eine ausgewogene Berufsstruktur zu erreichen (vgl. auch Achatz 2005: 298ff für einen Überblick über Indexmaße beruflicher Segregation).

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2 Theorien gesellschaftlicher Differenzierung, Organisation und Geschlecht

scheinen. Worauf soziologische ‚grand theories’ ebenso wie klassische Organisationsansätze ihre Annahme einer ‚Geschlechtsneutralität’ moderner Organisationen begründen, wird im Folgenden skizziert. 2.2 Klassische Ansätze der Organisations- und Managementforschung Um ein Verständnis für den in dieser empirischen Studie im Mittelpunkt stehenden Forschungsgegenstand ‚Organisation’ und ‚Management’ zu entwickeln, werden im Folgenden zunächst klassische Organisations- und Managementansätze vorgestellt und diskutiert. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf Webers Idealtypus der Bürokratie, das nicht nur als ‚Ur-Modell’ der Organisationsforschung gilt, sondern ebenso mit seinem Rationalitätsparadigma bis heute die Selbstbeschreibung moderner Unternehmen prägt. Zum anderen soll hier auf die mit klassischen Lösungsstrategien verbundenen organisationalen Dilemmata der Bewältigung des Transformationsproblem aufmerksam gemacht werden, um vor diesem Hintergrund die mit neueren Lösungsstrategien verbundenen Dilemmata und ihren Implikationen für die Aufstiegskarriere und die Integration von Frauen diskutieren zu können.

2.2.1 Rationalisierung und bürokratische Organisation nach Weber In seiner Theorie gesellschaftlicher Differenzierung nimmt Weber die Unterscheidung unterschiedlicher Vergesellschaftungsformen entlang von Herrschaftsund Rationalisierungsformen vor und kennzeichnet moderne Gesellschaften als „okzidentalen Rationalismus“ mit der Tendenz zur Organisationsgesellschaft. Der „okzidentale Rationalismus“ – im Gegensatz zu vormodernen Gesellschaften – ist Weber zufolge durch die Freisetzung rationalen Handelns gekennzeichnet. Er zeichnet sich dadurch aus, dass das gesellschaftliche Handeln eine parallele Rationalisierung in verschiedenen Dimensionen erfährt, wobei Weber vier verschiedene Dimensionen von Rationalität bzw. „Rationalisierung“ – als dem Vorgang der Rationalitätssteigerung – unterscheidet: Handeln kann erstens rational im Sinne einer zweckrationalen Abwägung der gewählten Mittel sein (Zweck-Mittel-Rationalität). Solchem zweckrationalen Handeln stehen vor allem emotionales, traditionales und routineförmiges Handeln gegenüber. Rationalität des Handelns kann zweitens in dessen theoretischer Rationalität begründet sein. Hierbei geht es darum, dass man in Bezug auf die Handlungswirkungen nach möglichen verallgemeinerbaren Kausalzusammenhängen sucht – und zwar über eine entsprechend abstrahierende, nach logischen

2.2 Klassische Ansätze der Organisations- und Managementforschung

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Prinzipien vorgehende Reflexion der Handlungszusammenhänge. Die Rationalität des Handelns kann sich drittens auf dessen Wertrationalität beziehen. Wertrational ist ein Handeln in dem Maße, in dem es sich rigoros an einem bestimmten Maßstab des Wollens ausrichtet. Viertens kann Handlungsrationalität als formale Rationalität im Sinne einer Bezugnahme auf universal angewandte Regeln, z. B. in Form von Vorschriften und Gesetzen vorliegen. Formale Regelungen begrenzen in dem Maße, wie sie handlungswirksam werden, das Belieben und die Willkür des Handelnden, „reinigen dessen Handeln also von persönlichen Idiosynkrasien und situativer Erratik“ (Schimank 1996: 58). Neben der in dieser Gemeinsamkeit gegründeten Identität des „okzidentalen Rationalismus“ verzeichnet Weber aber als ebenso wichtig die unaufhebbaren Differenzen zwischen den genannten „Rationalismen“. Aus diesen auf der Ebene kultureller Ideen angesiedelten Differenzen erwächst für Weber die Ausdifferenzierung der modernen Gesellschaft in gegeneinander relativ autonome und immer wieder miteinander in Konflikt geratende „Wertsphären“, deren Implikationen für die ‚Rationalität’ von Organisation insbesondere die neo-institutionalistische Organisationstheorie im Anschluss an Weber untersucht. Als konstitutives Merkmal moderner Gesellschaften sieht Weber die Tendenz zur Organisationsgesellschaft, da sich Rationalisierung als Vergesellschaftungsprinzip in weiten Teilen in und durch Organisationen vollziehe12. Weber arbeitet als „bürokratische Herrschaft“ die gesellschaftlich integrativen Wirkungen einer stetig zunehmenden Ausbreitung formaler Organisationen in beinahe allen Gesellschaftsbereichen heraus (vgl. Weber 1972: 125-130, 551-579). „Bürokratische Herrschaft“ entfaltet ihre integrativen Wirkungen demzufolge in den folgenden von Weber nicht klar getrennten Dimensionen, die Schimank (1996: 63 f.) wie folgt zusammenfasst: Als erste Dimension – die gerade für diese Arbeit von zentraler Bedeutung ist – bezeichnet Schimank die „intraorganisatorische“ (Schimank 1996: 63). Fast ausschließlich in dieser Dimension sind Webers Analysen von der herkömmlichen Organisationssoziologie rezipiert worden. Eine formale Organisation diszipliniert das Handeln ihrer Mitglieder, indem sie es gesetzten Regeln unterwirft, deren Einhaltung überwacht und deren Nichteinhaltung negativ sanktioniert wird. Regelsetzung ebenso wie Durchsetzung von Regelkonformität erfolgt dabei in einer hierarchisch gestuften Beziehungsstruktur.

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Organisationsförmig organisiert sind durch so unterschiedliche Zielsetzung wie rechtliche Strukturen gekennzeichnete soziale Gebilde wie z. B. Betriebe, Kirchen, Schulen, Krankenhäuser, Verwaltungen, Gefängnisse oder Vereine.

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2 Theorien gesellschaftlicher Differenzierung, Organisation und Geschlecht

Ein Missverständnis, dass nach Mayntz (1968a) durchaus produktiv für die Weiterentwicklung der Organisationstheorie war, bezieht sich darauf, dass Weber mit den von ihm mit Blick auf Verwaltungsbehörden13 herausgearbeiteten Strukturprinzipien bürokratischer Organisation – Formalisierung der Kompetenzen und der Kompetenzverteilung, der Schrift- und Büroförmigkeit, Amtshierarchie, Fachschulung, Geldentlohnung und Vollzeittätigkeit der Angestellten und Beamten, sowie der Regelgebundenheit der Amtsführung – kein Abbild empirisch existierender Bürokratien zeichnen wollte. Die Entwicklung von Idealtypen verfolgt vielmehr das Ziel, „nicht das Gattungsmäßige, sondern umgekehrt die Eigenart von Kulturerscheinungen scharf zum Bewusstsein zu bringen“ (Weber 1982: 202). Webers Aussage ist vielmehr: Wenn eine Organisation diesem Muster entspricht, dann ist sie maximal effizient (vgl. Mayntz 1968a). Seine These der besonderen Leistungsfähigkeit bürokratischer Organisation begründete Weber mit ihrer gänzlich unpersönlichen, maschinenähnlichen Funktionsweise. Bürokratische Verwaltung ist für Weber die „nach allen Erfahrungen die an Präzision, Stetigkeit, Disziplin, Straffheit und Verlässlichkeit, also: Berechenbarkeit für den Herrn wie für die Interessenten, Intensität und Extensität der Leistung, formal universelle Anwendbarkeit auf alle Aufgaben, rein technisch zum Höchstmaß der Leistung vervollkommenbare, in all diesen Bedeutungen: formal rationalste, Form der Herrschaftsausübung.“ (Weber 1972: 128)

In dem Maße also, in dem die Gesellschaftsmitglieder als Mitglieder formaler Organisation handeln, werden sie durch deren bürokratische Ordnung im ‚Zaum gehalten’. Weber sieht des Weiteren in einer zweiten Dimension, dass eine Art von formalen Organisationen, nämlich staatliche Verwaltung in Kombination mit einem bestimmten Typ von Recht, gesellschaftsweite integrative Funktionen erfüllt. Die „legale Herrschaft mit bürokratischem Verwaltungsstab“ (Weber 1922: 124) basiert auf einer Positivierung des Rechts. Der Gesetzgeber ist befugt, nahezu beliebige Rechtsinhalte durch Setzung mit gesellschaftsweiter Geltung zu versehen. Die staatliche Verwaltung führt als bürokratische Organisation diese Gesetze aus. Sie richtet sich dabei zum einen selbst nach ihnen und achtet zum anderen darauf, dass die Gesellschaftsmitglieder die Gesetze beachten. Anstelle 13

Das Leitbild der preußischen Staatsbürokratie, die damals auch für private Unternehmen das Muster effizienter Arbeitsorganisation bildete, stand bei Weber deutlich im Hintergrund. Weber schenkte den Unterschieden zwischen öffentlichen Bürokratien und privaten Unternehmen kaum Aufmerksamkeit, was später ein zentraler Ansatzpunkt der späteren Kritik werden sollte (vgl. Deutschmann 2002: 110).

2.2 Klassische Ansätze der Organisations- und Managementforschung

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subjektiver Willkür und situativer Aushandlungen herrsche formale Rationalität. Die Positivierung des Rechts ermögliche dabei, dass beliebige Ausprägungen der verschiedenen gesellschaftlichen Wertorientierungen normative Verbindlichkeit erlangen können (vgl. Schimank 1997: 65). Weber entwickelt den Idealtypus der bürokratischen Organisation im Rahmen seiner Herrschaftssoziologie, in dessen Zentrum die Unterscheidung von Motiven der Folgebereitschaft steht. Macht ist gemäß Webers berühmter Definition: „jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstand durchzusetzen, gleichviel, worauf diese Chance beruht“ (Weber 1972: 28).

Weber selbst kritisiert, dass diese Definition „soziologisch amorph“ sei. Für aussagefähiger hält er dagegen die Unterscheidung zweier Typen von Herrschaft14: „Einerseits Herrschaft qua Interessenkonstellation (insbesondere kraft monopolistischer Lage), und andererseits die Herrschaft qua Autorität (Befehlsgewalt und Gehorsamspflicht)“ (Weber 1972: 542). Herrschaft ist im Unterschied zur Macht eine asymmetrische soziale Austauschbeziehung, die im Unterschied zu bloßer Macht nicht nur auf ungleicher Kontrolle von Ressourcen, sondern auf Autorität, d. h. der Anerkennung der Herrschenden durch die Beherrschten beruht. Weber unterscheidet in seiner Herrschaftssoziologie drei Typen von Herrschaft entsprechend ihrer jeweiligen Legitimationsgrundlagen: traditionale, charismatische und legale bzw. bürokratische Herrschaft. Bürokratische Verwaltung ist für Weber die „reinste“ Form des rationalen bzw. legalen Herrschaftstypus, der – in Abgrenzung von den Typen der traditionalen und charismatischen Herrschaft – auf der spezifischen Legitimi-

14 Der „reinste Typus“ von Herrschaft qua Interessenkonstellation ist nach Weber die monopolistische Herrschaft auf dem Markt, während der „reinste Typus“ von Herrschaft qua Autorität die hausväterliche, amtliche oder fürstliche Gewalt ist. Im ersten Fall ist der Herrscher in der Lage, den Handlungskontext der Beherrschten so zu bestimmen, dass dieser seinem Willen trotz formaler Freiheit des Handelns faktisch folgt. Demgegenüber beruht im zweiten Fall die Folgebereitschaft auf einer im Einverständnis der Beherrschten wurzelnden Gehorsamspflicht, die der Legitimation durch Institutionen, Traditionen oder auch „Charisma“ bedarf. Das Handeln läuft dann so ab, „als ob die Beherrschten den Inhalt des Befehls, um seiner selbst willen, zur Maxime ihres Gehorsams gemacht hätten“ (Weber 1972: 544). Anlass für zahlreiche Diskussionen ist, dass Webers Herrschafts-Macht-Terminologie nicht immer eindeutig ist (vgl. Deutschmann 2002). Schließlich schränkt Weber den Begriff der „Herrschaft“ auf die Konstellation Herrschaft qua Autorität ein, während er bei marktbedingt asymmetrischen Interessenkonstellationen von „Macht“ spricht (Weber 1972: 544). Auch wenn die begriffliche Unterscheidung von Macht und Herrschaft für Weber den Ausgangspunkt empirischer Untersuchung bildet, lassen sich, wie Weber betont, Macht und Herrschaft in der empirischen Wirklichkeit häufig nicht genau abgrenzen. So gibt es nicht nur viele Zwischenformen, sondern Macht kann auch in Herrschaft übergehen und vice versa.

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tätsgeltung durch den „Glauben an die Legalität gesatzter Ordnungen und des Anweisungsrechts des durch sie zur Ausübung der Herrschaft Berufenen“ gründet. Gehorsam wird der „legal gesatzten sachlichen unpersönlichen Ordnung und dem durch sie bestimmten Vorgesetzten Kraft formaler Legalität seiner Anordnungen und in deren Umkreis“ entgegengebracht (Weber 1972: 124). Charismatische und traditionale Herrschaft sind vorrationale Formen der Herrschaft, die legale Herrschaft ist demgegenüber eine rationale, die Weber folgendermaßen definiert: „Ihre spezifische (…) Eigenart entwickelt sie umso vollkommener, je mehr sie sich entmenschlicht, je vollkommener heißt das hier, ihr (…) die Ausschaltung von Liebe, Hass und aller rein persönlichen, überhaupt aller irrationalen, dem Kalkül sich entziehenden Empfindungselemente aus der Erledigung der Amtsgeschäfte gelingt.“ (Weber 1972: 563)

Das persönliche Element des individuellen Herrschers, sei es Gnade oder Willkür, wird also in der Bürokratie bewusst ausgeschaltet und durch die Bindung der Verwaltung an formale Regeln ersetzt. Den modernen kapitalistischen Großbetrieb ordnet Weber dem Typus der „legalen Herrschaft mit bürokratischem Verwaltungsstab“ zu. Die Herrschaft des Unternehmers rechtfertigt sich danach durch ihre Übereinstimmung mit den formal fixierten Kompetenzen und Regeln der Unternehmensorganisation, mit Gesetzen, Arbeitsordnungen und Arbeitsverträgen. Bürokratie stellt für Weber nur ein rationales Mittel der Herrschaftsausübung dar. Sie hat stets eine nicht rein bürokratische Spitze – den Unternehmer im Gegensatz zum Manager – oder im Fall der Staatsbürokratie den politisch verantwortlichen Minister. Auch wenn die bürokratische Spitze den Verwaltungsstab formal beherrscht, hat sie ihm gegenüber jedoch in der Praxis nur wenig zu sagen. Die Kontrolle über den Verwaltungsstab ist nach Weber „dem Nicht-Fachmann nur begrenzt möglich, der Fach-Geheimrat ist dem Nichtfachmann als Minister auf die Dauer meist überlegen in der Durchsetzung seines Willens“ (Weber 1972: 128 f.). Die Herrschaft der Bürokratie legitimiere sich daher nicht über Werte, politische Ziele oder persönliches Charisma eines Herrschers, sondern durch formal korrekte Amtsführung; sie ist, wie Weber konstatiert, Herrschaft „kraft Wissens“ (ebd.). Die Bürokratie ist an Effizienz nach Weber anderen Formen der Verwaltung eindeutig überlegen: „Ein voll entwickelter bürokratischer Mechanismus verhält sich (…) wie eine Maschine zu den nichtmechanischen Arten der Gütererzeugung. Präzision, Schnelligkeit, Eindeutigkeit, Aktenkundigkeit, Kontinuierlichkeit, Diskretion, Einheitlichkeit, straffe Unterordnung, Ersparnisse an Reibungen, sachlichen und persönlichen Kos-

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ten sind bei streng bürokratischer (…) Verwaltung durch geschulte Einzelbeamte gegenüber allen kollegialen oder ehren- und nebenamtlichen Formen auf das Optimum gesteigert. (…) Vor allem aber bietet die Bürokratisierung das Optimum an Möglichkeit für die Durchführung der Arbeitszerlegung in der Verwaltung nach rein sachlichen Gesichtspunkten, unter Verteilung der einzelnen Arbeiten auf spezialistisch abgerichtete und in fortwährender Übung immer weiter sich einschulende Funktionäre.“ (Weber 1972: 561 f.)

Zentrales Charakteristikum bürokratischer Organisation ist demzufolge eine Aufgabenverteilung und -zuordnung nach „rein sachlichen“ und damit personenunabhängigen Gesichtspunkten: Sachrationalität und nicht Personenorientierung ist handlungsleitend. Geschlecht als personenbezogene Kategorie – so wird im Anschluss an Webers Bürokratietheorie zum Beispiel von Kanter (1977 a,b) argumentiert – stellt im Rahmen einer organisationalen Zweck-Mittel-Rationalität daher ein ‚un-sachliches’, und damit illegitimes Kriterium der Personalentscheidung dar, auf dem sich Entscheidungen über die Mitgliedschaft/NichtMitgliedschaft und damit Inklusions- und Exklusionsentscheidungen nicht legitim begründen dürfen. Organisationen seien demzufolge als ‚geschlechtsneutral’ zu bezeichnen. Weiterhin lässt sich konstatieren, dass Personen in ihrem Handeln – wie etwa auch in der Personalauswahl – durch die Formalstruktur der Organisation auf Sachorientierung und die Ziele der Organisation – jenseits individueller Ziele – verpflichtet werden. Sie agieren in diesem Sinne selbst nicht als ‚ganze Person’, sondern ausschließlich in ihrer klar definierten – geschlechtsneutralen – Mitgliedschaftsrolle und nehmen ebenfalls andere nicht als ‚ganze Person’, sondern ausschließlich in ihrer Rolle als – geschlechtsneutrale – Funktionsträger/innen wahr.

2.2.2 Formalstruktur als Garant zweck-rationalen Handelns? Die Organisationsmacht in Form der formalen, mit den Mitteln von Technik und Bürokratie operierenden Kontrolle des Managements über den Arbeitsprozess, ermöglicht dem Idealtypus Webers zufolge ebenso wie für Vertreter klassischer Organisationsansätze die Sicherstellung sachorientierten, zweck-rationalen Handelns, d. h. die Transformation von Arbeitskraft in konkrete Arbeit ebenso wie das Unterordnen individueller – auch gegensätzlicher – Interessen der Organisationsmitglieder gegenüber den Zielen der Organisation. Die Legitimität bürokratischer Organisation für diese Leistungseinforderung erfolgt dabei mittels des Arbeitsvertrags als Vermittlungsinstanz zwischen Arbeit und Kapital.

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Die Arbeitskraft kann, wie postklassische Organisationsansätze herausgestellt haben, jedoch niemals „vollständig“ in den Besitz ihres Käufers übergehen und verweist damit auf die Unvollständigkeit von Arbeitsverträgen15 (vgl. Berger/Offe 1984). Der Wille zur Arbeit selbst kann nicht durch disziplinarische Maßnahmen des Arbeitgebers bzw. der Organisation erzwungen werden, da dies die Freiheit der Person der Arbeitnehmer/innen und mit ihr den Charakter des Arbeitsverhältnisses zwischen freien Rechtssubjekten negieren würde: „Der Kapitalismus ist eine Eigentümergesellschaft, die allen ihren Mitgliedern die Freiheit der Person garantiert. Sie muss deshalb auch in Bezug auf die objektiv Eigentumslosen die soziale Fiktion einer Trennung von unveräußerlicher Person und veräußerlichem Eigentum konstruieren. Der Arbeiter im Kapitalismus ist nicht Sklave, sondern freier Lohnarbeiter, der über seine Arbeitskraft als sein Eigentum verfügt. (...) Obwohl seine Person und seine Ware faktisch nicht voneinander zu trennen sind, muss er sich selbst so behandeln und von anderen so behandelt werden, als ob er eine verkäufliche Ware wäre.“ (Deutschmann 2002: 68)

Auf dieser Trennung von unveräußerlicher Person und veräußerlichem Eigentum in Bezug auch auf objektiv Eigentumslose basiert die moderne Konstruktion von (Erwerbs-)Arbeit in Form des An- bzw. Verkaufs von Arbeitskraft, vermittelt über Organisation. Kooperation lässt sich, wie die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie mit Barnard betont, jedoch nicht in Form formaler Autorität befehlen16, sondern erfordert eine „freiwillige Folgebereitschaft“ der Beschäftigten und die immer neue Herstellung eines Gleichgewichts von Anreizen und Beiträgen (Barnard 1938: 139). Ebenso wenig ist die Organisation in der Lage, das Verhalten der Beschäftigten auf den untergeordneten Hierarchieebenen umfassend und

15 Die Herrschaft des Nutzers über die Beschäftigten ist durch den Arbeitsvertrag nicht unbeschränkt, sondern bezieht sich nur auf einen bei Vertragsabschluss explizit oder implizit abgesteckten Bereich möglicher Handlungen, den Barnard als „zone of indifference“ (Barnard 1938) und Simon als „zone of acceptance“ (Simon 1976) bezeichnet. So verpflichten sich zwar Arbeitnehmer/innen im Rahmen des Arbeitsvertrags als Mitgliedschaftsbedingung, ihr Arbeitsvermögen der Organisation zur Verfügung zu stellen und erkennen damit das Weisungs- und Kontrollrecht von betrieblicher Seite an. Sie akzeptieren also Entscheidungen von Vorgesetzten als Prämissen ihrer Entscheidungen und werden in dem gesteckten Rahmen „Instrumente“ zur Erreichung der Organisationsziele (vgl. Simon 1957: 3). Die Teilnahmeentscheidung unter den Bedingungen eines Arbeitsvertrags gewährleistet jedoch noch nicht, dass die Arbeitnehmer/innen auch tatsächlich bereit sind, die notwendigen bzw. erwarteten Beiträge zu erbringen und ihre Entscheidungen „in“ Organisationen von den unpersönlichen Zielen der Organisation leiten zu lassen (vgl. Barnard 1938: 230). 16 Deutschmann bezeichnet in Anlehnung an Beckert (1997) die nicht formalisierbaren und letztlich „freiwilligen“ Leistungen der Arbeit mit den Begriffen: Gewährleistung, Kooperation und Innovation (vgl. Deutschmann 2002: 98f).

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vollständig durch formale Regeln vorzuschreiben. Was sie vorgeben kann, sind lediglich „Entscheidungsprämissen“, die die Unsicherheit des Handelns in Organisationen zumindest so weit reduzieren, dass eine „begrenzte Rationalität“ individuellen Entscheidens möglich wird (vgl. Simon 1976). Der Arbeitsvertrag ist daher keine technische, sondern vielmehr eine kommunikative Beziehung: Ungeachtet der Machtasymmetrie zwischen Kapital und Arbeit ist das Arbeitsverhältnis eine Beziehung, die doppelte Kontingenz auf beiden Seiten einschließt: „Lebt die Macht des Kapitalisten am Arbeitsmarkt von der Konkurrenz der Arbeiter, so muss er im Rahmen der Organisation im Gegenteil Wert auf Kooperation legen.“ (Deutschmann 2002: 99)

Die Übersetzung von Arbeitsmarktmacht in organisatorische Macht ist aufgrund der Unvollständigkeit von Arbeitsverträgen ein höchst ambivalenter und voraussetzungsvoller Vorgang: „Der Kapitalismus kann nur dort funktionieren, wenn er ständig die im eigentlichen Sinne menschliche Tätigkeit der ihm unterworfenen Subjekte in Anspruch nimmt, während er zur gleichen Zeit versucht, diese Tätigkeit auf ein Mindestmaß herabzudrücken.“ (Castoriadis 1984: 31)

Einerseits geht es Organisationen darum, über den rein kontraktuellen Charakter des Arbeitsverhältnisses hinaus den ‚ganzen Menschen’ zur umfassenden Nutzung seiner Arbeitskraft einzubinden und zugleich die Person auf seine Funktion und Arbeitskraft zu reduzieren und in diesem Sinne zu ‚entpersönlichen’. Dem Bestreben der Exklusion der Person steht zugleich das Angewiesensein auf die Inklusion der Person gegenüber. Nur dank der Mobilisierung der spezifischen Potenziale freier Arbeit kann der Kapitalismus reüssieren (Deutschmann 2002: 98). Die Mobilisierung der Potenziale lebendiger Arbeit setzt jedoch gerade ein Minimum ‚freiwilliger’ Leistungsbereitschaft der Arbeitenden voraus.

2.2.3 Klassische Funktionen des Managements Die Annahme, dass das Transformationsproblem durch die Umsetzung der Arbeitsmarktmacht ‚des Kapitalisten’ im Anschluss an Weber als formale Autorität und mediatisierte Macht im Rahmen von Organisationen gelöst werde, gehörte lange Zeit – ebenso wie Rationalisierung als kontinuierlicher, auf objektive ökonomisch-technische Gesetzmäßigkeiten gestützter Prozess der Perfektionierung fertigungstechnischer Zeitökonomie als „reelle Subsumtion“ der Arbeit

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unter das Kapital – zu den am wenigsten bezweifelten Grundsätzen der Industrieund Organisationssoziologie (vgl. Deutschmann 2002: 103). ‚Organisierung’ bedeutet in der „klassischen Organisationstheorie“ (vgl. Schreyögg 1998: 31 f.), Arbeitsprozesse analytisch in ihre kleinsten, so weit wie möglich standardisierbaren Elemente zu zerlegen, um sie dann nach dem Kriterium möglichst hoher Leistung pro Zeiteinheit zu resynthetisieren (vgl. Deutschmann 2002: 109). Dabei geht es sowohl wie bei Weber (1922) um die relativ dauerhaften, strukturellen Aspekte17 – die „Aufbauorganisation“ – als auch um die prozessualen Aspekte18 – die „Ablauforganisation“. Die klassische Organisations- und Managementtheorie sieht die Lösung des Transformationsproblems in der Strategie der direkten Kontrolle – durch Mechanisierung und Arbeitsteilung – als „Inkarnation von Rationalität schlechthin“ (Deutschmann 2002: 118). Sie zielt darauf, das Problem der Unvollständigkeit des Arbeitsvertrages mit technischen und organisatorischen Mitteln zu bewältigen, verzichtet damit aber zugleich auch auf den Vorteil der Verfügbarkeit. Ziel dieser Strategie ist es, den Arbeitsablauf so zu gestalten, dass eine maximale Kontrollierbarkeit der Leistung der Beschäftigten gewährleistet wird. Dem Management obliegt in klassischen Organisations- und Managementtheorien die zentrale Kontroll- und Koordinationsfunktion von Arbeit. Als Hauptfunktionen von Managern werden etwa von Gulick und Urwick19, die unmittelbar an die Managementlehre Fayols anknüpfen, sieben Prinzipien herausgestellt: Planung, Organisation, Stellenbesetzung (staffing), Führung (directing), Koordination, Berichten (reporting) und Budgetierung. Solche Funktionslisten bestimmen in mehr oder weniger modifizierter Form die Managementliteratur bis in die Gegenwart (vgl. Staehle 1989, 22 ff.). Das Management hat in der klassischen Organisations- und Managementlehre die zentrale Funktion, „das Maß der Verantwortlichkeit jedes Einzelnen durch strenge Überwachung zu reduzieren.“ (Friedman 1987: 100). Der mit seiner Verheißung einer „Effizienzrevolution“ zum wirtschafts- und gesellschaftlichen Rationalitätsmythos (Deutschmann 2002: 109 f.) aufgestiegene und auf Frederick Taylor zurückgehende Taylorismus, der mit seinen Prinzipien der „wissenschaftlichen Betriebsführung“ die Funktionen und Aufgaben des moder-

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Vgl. zum Beispiel Fayol (1929), Urwick (1937). Vgl. Taylor (1913). Organisation bzw. (Management) ist für Urwick (1961: 57) „die Entscheidung, jene Tätigkeiten zu bestimmen, die für einen bestimmten Zweck (oder Plan) erforderlich sind, und diese Tätigkeiten in Gruppen aufzuteilen, die Einzelpersonen zugewiesen werden können.“ Bei der Lösung dieser „technischen“ Aufgabe (Urwick) komme es darauf an, zunächst von allen persönlichen Aspekten vollkommen zu abstrahieren und einen logischen Plan („blueprint“) für die Aufgabenverteilung und – erfüllung zu entwerfen, um die Rationalität der Aufgabenerfüllung sicherzustellen. 18 19

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nen Managements begründete (vgl. Braverman 1977: 74), gilt als Prototyp der Strategie der direkten Kontrolle. Taylor sieht in der Teilung der Arbeit in eine kreative und eine repetitive Komponente in Form einer Grenzziehung zwischen Büro und Produktion, Leitung und Ausführung die Lösung des Transformationsproblems. Tayloristisch orientierte Einbindungsstrategien setzen auf den Selektions- bzw. Disziplinierungsmechanismus – im Sinne einer „moralischen Wirkung“ – von Pensum und Bonus. Materielle Anreize ebenso wie direkte Kontrolle sieht Taylor als das zentrale Mittel zur Lösung des Transformationsproblems an. Die Leitsätze der Taylorschen Lehre bildeten Formalisierung und Standardisierung des Wissens der Arbeiter/innen, Trennung von Leitung, Planung und Ausführung, das Pensumprinzip und das der sorgfältigen Auslese und Anpassung der Arbeiter/innen (vgl. Deutschmann 2002: 109). Auf der einen Seite wird die operative Arbeit der technischen Kontrolle durch Maschinen unterworfen und organisatorisch in die rationalisierten Aufbau-, Ablaufstrukturen und Anreizsysteme eingepasst. Auf der anderen Seite wird die kreative und planende Arbeit im Management und eigens dafür eingerichteten Büros und Stäben konzentriert und wird zum Monopol einer sozial herausgehobenen und dem kapitalistischen Unternehmenszweck verpflichteten Schicht von Experten und Führungskräften (Deutschmann 2002: 110).

2.2.4 Wer kontrolliert die Kontrolleure? Dem Management obliegt also die zentrale Kontrollfunktion, doch wer kontrolliert die Kontrolleure? Der neuralgische Punkt der klassischen Konzeption liegt darin begründet, dass sie das Transformationsproblem nicht wirklich löst, sondern letztlich immer nur verschiebt: Basieren bereits auch bei scheinbar relativ leicht standardisierbaren Arbeitsprozessen in der Produktion die Leistungen der Arbeiter/innen auf ‚freiwilligen’ Leistungen, so gestaltet sich die Kontrolle der Arbeit von Führungskräften insofern schwierig, als dass sich Führungshandeln – als komplexe, wenig standardisierbare Tätigkeit – ebenso wenig wie ‚Führungserfolg’ nur unzureichend mit tayloristischen Methoden kontrollieren und messen lassen. Zwar kann auch ‚geistige’, vorbereitende, planende und steuernde Arbeit durchaus taylorisiert werden. Die vorbereitenden, planenden und überwachenden Tätigkeiten der Experten und Vorgesetzten sind jedoch ebenso wie die Arbeiterschaft dem Kapital nicht in „prästabilisierter Harmonie“ (Deutschmann 2002: 112) verbunden, sondern bedürfen ihrerseits der Kontrolle. Deren Kontrolle kann wiederum, je mehr die Stäbe (und damit die Zahl der Angestellten) expandieren und die Zahl

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der Hierarchieebenen zunimmt, nicht länger durch den Unternehmer oder seine Geschäftsführer persönlich ausgeübt werden. Mit der Rekrutierung von Personen auf Führungspositionen gibt ‚die Organisation’ Entscheidungsbefugnisse – in je nach Hierarchieebene gestaffeltem Umfang – in die Hände von Führungskräften als Funktionsträger mit einer im Vergleich zu ‚Nichtführungskräften’ erhöhten Verantwortungs- und Entscheidungsbefugnis, welche aus organisatorischer Sicht schwer selbst zu kontrollieren ist. Führungskräfte sollen die Interessen der Organisation vertreten und deren Umsetzung bei den Beschäftigten kontrollieren. Wie lassen sich nun aber Führungskräfte auf loyale Selbstkontrolle im Sinne übergeordneter Unternehmensziele verpflichten? Wie die Kontrolle der Kontrolleure selbst sicherzustellen ist, darauf hat die klassische Theorie keine befriedigende Antwort. Mit den operativen Produktionstätigkeiten wird zwar im Taylorismus ein Subsystem ausgegrenzt, das sich scheinbar leicht überwachen, steuern und kontrollieren lässt. Diese Auslagerungsstrategie führt jedoch letztlich nur dazu, dass das Transformationsproblem an anderer Stelle neu entsteht, nämlich in der immer tiefer gestaffelten Kontrolllinie des Managements und den ihr zugeordneten technischen Stäben. Mit einer zunehmenden Hierarchisierung und einer damit verbundenen Zunahme von Managern kann jedoch das Transformationsproblem nicht grundsätzlich gelöst werden. Vielmehr läuft diese ‚klassische’ Problemlösungsstrategie auf einen „regressus ad infinitum“ (Deutschmann 2002: 112) hinaus. Diese ‚klassische’ Problemlösungsstrategie hatte jedoch einen Vorteil im Hinblick auf die organisationale Einbindung von Beschäftigten: Nicht nur legte der Taylorismus durch die Verbindung von Wissenschaft mit der industriellen Produktion den Grundstein für den Aufstieg ganzer Berufsgruppen, wie Managern, technischen Angestellten, Ingenieuren, Technikern Arbeitstudienfachleuten und Betriebspsychologen (vgl. Noble 1977). Er setzte auch als zentralen Anreiz für die Beschäftigten auf eine hierarchisch orientierte Aufstiegskarriere und gab ein Aufstiegsversprechen, deren Glaubwürdigkeit durch eine hierarchische Ausdifferenzierung und damit verbundene ‚reale Aufstiegsprozesse’ plausibilisiert wurde.

2.2.5 Personalauswahl zwischen Rationalisierung und sozialen Beziehungen Fragen der Personalverwaltung wurden in klassischen Ansätzen der Management- und Organisationsforschung ebenso wie in der Unternehmenspraxis zunächst gegenüber den anderen Formen von Entscheidungsprämissen nachrangig behandelt (vgl. Luhmann 2000: 279). Die Organisation wurde durch ihre Ziele

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und damit, wie Luhmann konstatiert, weitgehend über Zweckprogramme identifiziert und Rationalisierungsüberlegungen deshalb vor allem auf den hierarchischen Organisationsaufbau, d. h. auf Kommunikationswege und Kompetenzen gerichtet. Die Auswahl und Rekrutierung von Personal hatte die entsprechenden Entscheidungen über die übrigen Komponenten der Stelle vorauszusetzen. Sie hatte sich den Grundsätzen des rationalen Entscheidens zu fügen. Dabei galt Personalverwaltung sowohl in der Beschreibung ihrer Aufgabe als auch in der organisatorischen Ausstattung mit Entscheidungsbefugnissen als eine Spezialkompetenz. Ihre Leitidee war „der richtige Mann am richtigen Platz “20 oder wie Luhmann formuliert: „Das Prinzip ihrer Rationalität war also die Korrelation zwischen zwei unbekannten Variablen, das Prinzip ihrer Praxis folglich das Oszillieren zwischen Festlegungen auf der einen und auf der anderen Seite, zwischen Personalbeurteilungen und Stellenbeschreibungen; und ihre Praxis konnte, weil Personen schwer zu bewegen und kaum zu ändern sind, nie schnell genug sein, um die Hoffnungen auf Rationalität unter ständig wechselnden Bedingungen einlösen zu können.“ Luhmann 2000: 280)

Für die Aufgabe der Personalauswahl entstanden im Zuge tayloristischer Arbeitsorganisation spezielle Abteilungen und neue Berufsgruppen, die sich mit Fragen der ‚Auslese und Anpassung’ von Personal und zunehmend auch mit Fragen der Arbeitsmotivation beschäftigten. Diese können als Vorläufer der sich im Zuge der so genannten Human-Relations-Bewegung institutionalisierenden Fachspezialisten/innen zur Auswahl von Arbeitskräften – der Betriebs- bzw. Organisationspsychologen/innen21 – bezeichnet werden. Kritik insbesondere an den demotivierenden Wirkungen tayloristischer Arbeitsorganisation setzte mit den Hawthorne-Untersuchungen22 und der daraus entstehenden Human-Relations-Bewegung ein. Die im Rahmen dieser Untersuchungen durchgeführte empirische Forschung machte deutlich, dass die von Taylor ebenso wie in der klassischen Theo-

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So die Formulierung bei Walter Jost (1932: 6) zitiert nach Luhmann 2000: 279. Die so genannte Psychotechnik von Stern (1903) und Münsterberg (1914) befasste sich als erste mit den betrieblichen Fragen der Berufseignung, Arbeitsplatzzuteilung und der Beurteilung von Arbeitsleistung und gilt als klassischer Vorläufer der heutigen Teilgebiete der Arbeits-, Wirtschaftsund Organisationspsychologie. 22 In den Hawthorne-Werken wurde eine ganze Serie von Experimenten durchgeführt, mit denen bewiesen werden sollte, dass nicht, wie bisher angenommen, kürzere Arbeitszeiten und höhere Löhne, sondern bessere menschliche Beziehungen entscheidende Faktoren für die Erzielung höhere Effizienz seien. Im Verlauf ihrer Versuche stießen die Forscher auch auf die Phänomene der kollektiven Leistungsrestriktion und der informellen Gruppen. 21

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rie unterstellte Gleichsetzung normativer Gestaltungsprinzipien mit faktischen Funktionsbedingungen des Arbeitsprozesses so nicht haltbar ist: Eine rationale Gestaltung der Ablauforganisation genügt nicht, um eine effiziente Kooperation der Arbeiter/innen auch faktisch sicherzustellen. Von der weit reichenden Kritik, die von verschiedenen Seiten an den Hawthorne-Experimenten formuliert wurde, ist eine wesentliche Erkenntnis unberührt geblieben und in vielfacher Weiterentwicklung zu einem Kernbestandteil der Organisationsanalyse ebenso wie der Unternehmenspraxis geworden: Konstitutiv für Organisationen ist nicht nur ihre formale Struktur, sondern auch ihre „soziale Seite“. Im Gegensatz zu dem in der älteren Literatur vorherrschenden psychotechnischen Bild des Arbeiters als einer Nutzen maximierenden „Lohnmaschine“, hebt diese Perspektive hervor, dass sich Organisationsmitglieder nicht durchgängig rational verhalten, sondern vielmehr ihr Handeln geprägt wird von sozialen Gruppendynamiken, Anerkennung und Motivation und damit die Produktivität der Arbeit in erheblicher Weise auch von emotionalen und sozialen Faktoren abhängt, von der Befriedigung des Bedürfnisses der Arbeiter/innen nach sozialer Anerkennung und von informellen Gruppenbeziehungen. Die von der Human-Relations-Bewegung vertretene Theorie der sozialen Organisation des Industriebetriebs hebt die Eigenständigkeit des Motivationsproblems hervor und, im Zusammenhang damit, die Unterscheidung von „formaler“ und „informeller“ Organisation. Während die erste auf der Logik von Kosten und Effizienz basiert, wird die zweite durch eine „logic of sentiments“ geleitet, in der die Normen der Gruppe und die reziproken Gefühle der Gruppenmitglieder zum Ausdruck kommen (vgl. Deutschmann 2002: 16). Diese Erkenntnisse führten nicht zuletzt zu einer Reformulierung der Aufgaben und Anforderungen des Managements: Um die formale und informelle Organisation im Gleichgewicht zu halten, ist demgemäß nicht nur die technische und organisatorische, sondern ebenso die soziale Führungskompetenz von Vorgesetzten wichtig. Nicht mehr nur fachliche Kontrollkompetenzen werden als relevant für den Führungserfolg gewertet, sondern ebenso wird die Motivation von Mitarbeiter/innen zur Aufgabe von Managern. Zur sozialen Kompetenz der Vorgesetzten gehört vor allem auch der „klinische Blick“, definiert als die Fähigkeit, hinter den explizit artikulierten Forderungen und Beschwerden die ‚wahren’ Konflikte, Bedürfnisse und Interessen der Beschäftigten zu entdecken und auf diese ‚erfolgreich’ einzugehen. Diese wurden als grundsätzlich harmonisierbar mit den Interessen des Managements interpretiert. In diesem Sinne ließ sich

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Mayos Ansatz auch als „sozialtherapeutisch“ beschreiben23 (vgl. Deutschmann 2002: 16). Im Zuge der Human-Relations-Bewegung verändert sich insofern das Verständnis von Führung und damit das Anforderungsprofil an Führungskräfte als das neben disziplinarischer und fachlicher Kontrolle – nun erstmals Motivation und Kommunikation – als wesentlichen Aspekte von Führung neu hinzukommen. Verhaltensaspekte von Führung rücken verstärkt in das Blickfeld und damit Fragen, wie sich ‚erfolgreiches’ Führungshandeln definieren lasse bzw. welche Eigenschaften eine ‚erfolgreiche’ Führungskraft ausmache. Mit der Verschiebung der Perspektive auf zwischenmenschliche Beziehungen rücken Fragen der Motivation und Personalpolitik verstärkt ins Zentrum, sowohl in Bezug auf wissenschaftliche Untersuchungen im Rahmen der in diesem Zusammenhang entstehenden Organisationspsychologie und Betriebssoziologie als auch in der Unternehmenspraxis selbst. Eine grundsätzliche Harmonisierbarkeit wird dabei aber nach wie vor nicht nur zwischen den Interessen der Beschäftigten und dem Management, sondern auch zwischen den Interessen des Managements und den Zielen ‚der Organisation’ angenommen. An dieser Stelle ist wichtig festzuhalten, dass eine Rationalisierung der Personalauswahl vergleichsweise spät einsetzt und bereits mit der Human-Relations-Bewegung die Grenzen der Rationalisierung betrieblicher Strukturen in Organisationen deutlich gemacht werden und damit, wenn auch nicht explizit, auf die Grenzen der Rationalisierung von Personalauswahl verwiesen wird. Die im Zuge der Human-Relations-Bewegung entstehende Betriebspsychologie arbeitet zum einen an einer Verfeinerung von Auswahlinstrumenten, zum anderen verweist gerade die Human-Relations-Bewegung mit der Betonung der informellen, zwischenmenschlichen Beziehungsebene auf die Grenzen formaler Autorität und die Grenzen der Exklusion der Person.

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Vor allem Georges Friedmann (1952, 1953, 1959) formulierte die zentralen, von der Kritik immer wieder geltend gemachten Einwände gegen die so genannte Human Relations-Doktrin (vgl. auch Braverman 1977: 75f): Die soziale Integration des Arbeiters in den Betrieb werde als ein lediglich therapeutisches und nicht durch reale Mitbestimmung im Betrieb zu lösendes Problem angesehen. Damit setze sich diese Doktrin dem Verdacht der Manipulation aus und setze an die Stelle des Taylorschen Technizismus einen neuen, sozialpsychologischen Technizismus. Die Einbindung der betrieblichen Sozialorganisation in die überbetriebliche Sozialpolitik sowie die gesellschaftliche Klassenstruktur werde ignoriert. Bewusst oder unbewusst lasse sich die Betriebssoziologie ebenso wie die Organisationspsychologie durch die Interessen der Kapitalseite instrumentalisieren. Die Arbeit selbst werde weiterhin gemäß den Taylorschen Grundsätzen organisiert, „während Personalabteilungen und Akademiker sich eifrig mit der Auswahl, Ausbildung, Manipulation, Befriedung und Anpassung der ‚Arbeitskraft’ beschäftigt haben“ (Braverman 1977: 75).

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2.3 Grenzen von Rationalität: Führungskräfterekrutierung systemtheoretisch Ein Ansatz, der einen weiteren wichtigen Anknüpfungspunkt für die Frage nach dem Zusammenhang von gesellschaftlicher Differenzierung, Organisation, Personalauswahl und Geschlecht darstellt, ist Luhmanns Systemtheorie, die insbesondere von Weinbach und Stichweh (2001) und Pasero (2003a,b) für die Geschlechterforschung fruchtbar gemacht wurde. Luhmanns systemtheoretische Perspektive auf Organisation ermöglicht, das Spannungsfeld, in dem sich Personalauswahl bewegt, differenziert zu fassen und die Implikationen, die mit den Grenzen der Rationalität von Organisation und dem Transformationsproblem verbunden sind für die Bedeutung der Kategorie Geschlecht bei Personalentscheidungen zu analysieren. Luhmann geht wie Weber von einer Ausdifferenzierung moderner Gesellschaften aus. Dabei unterscheidet er in seiner Theorie sozialer Systeme drei gesellschaftliche Differenzierungsformen: segmentäre, stratifikatorische und funktionale Differenzierung. Für alle gelte, dass die Spezifika der jeweiligen Teilsysteme durch die Differenzierungsform begründet sind (vgl. Luhmann 1995b: 238). Zugleich existiere ein konstitutiver Zusammenhang zwischen der Form der primären Differenzierung der Gesellschaft und den Inklusionsbedingungen. Die stratifikatorische Differenzierung teilt die Gesellschaft in ungleiche Teilsysteme, die in einem hierarchischen Verhältnis zueinander stehen und sich qua religiös fundierter Kosmologie als Teil eines Ganzen begreifen. In Ansätzen existiert eine „Aussonderung von funktionsspezifischen Situationen, Rollen, Problemen“, die jedoch nach „Maßgabe von Schichtdifferenzen“ reguliert werden (Luhmann 1980: 26, Weinbach, Stichweh 2001: 32). Im Gegensatz zur stratifikatorischen Differenzierung vormoderner Gesellschaft zeichne sich die moderne Gesellschaft durch funktionale Differenzierung und eine „radikale Veränderung der Inklusionsmodalitäten aus: Waren in stratifikatorisch differenzierten Gesellschaften die Individuen in die gesellschaftlichen Teilsysteme platziert – wurde ihnen als Person mit einer bestimmten Geschlechtszugehörigkeit, Alter und einer bestimmten ständischen Verortung ein bestimmtes Bündel sozialer Rollen zugewiesen (vgl. Luhmann 1980: 30) – so lassen sich Individuen in der funktional differenzierten Gesellschaft nicht mehr den nach gesellschaftlichen Funktionen definierten Teilsystemen zuordnen: „Sie ‚gehören’ stattdessen zur Umwelt der Gesellschaft und sind nur noch gleichsam momenthaft in die verschiedenen Gesellschaftsbereiche inkludiert.“ (Weinbach/Stichweh 2001: 32). Differenzielle In- und Exklusion ist demzufolge vielmehr nur noch nach funktionseigenen Gesichtspunkten zulässig:

2.3 Grenzen von Rationalität: Führungskräfterekrutierung systemtheoretisch

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„Normativ gesehen gilt in der Moderne die Erwartung der kommunikativen Teilhabe aller Individuen an allen gesellschaftlichen Funktionsbereichen als Normalfall.“ (Luhmann 1997: 844)

Es gibt keine ersichtlichen Gründe – so Luhmann – in diesen Gesellschaften jemanden von einzelnen Funktionssystemen, oder gar allen, auszuschließen. Damit verbunden ist, dass die Übernahme einer Rolle in einem Funktionssystem nicht automatisch die Übernahme eines ganzen Rollenbündels im Sinne von „Inklusionsakkumulationen, wie sie auf der Basis der Inklusionskriterien sozialer Stand und Geschlecht möglich waren, nach sich zieht“ (Weinbach, Stichweh 2001: 34). Vielmehr kreise die „Semantik der modernen Gesellschaft“ um Begriffe wie Freiheit und Gleichheit, und es ist zunehmend begründungspflichtig geworden, Zugangsbeschränkungen an sozialen Schichtunterschieden oder der Geschlechterdifferenz festzumachen. Mit der Ersetzung der familialen Hauswirtschaft verliere Geschlecht seine sozialstrukturelle Relevanz in der modernen Gesellschaft: „Die Unterscheidung von Männern und Frauen eignet sich, soweit sie nicht (...) Familienbildung ermöglicht, nur noch dazu, soziale Bewegungen zu stimulieren.“ (Luhmann 1988: 60)

Ebenso werde, wo moderne Gesellschaften eine kompakte Identität zulassen und abstützen – in der Intimkommunikation – die Bedeutung der Geschlechtszugehörigkeit durch eine individualisierte Liebenssemantik untergraben: „Einst für das Eingehen einer Ehe noch wichtiger als Geld, fragt man sich heute: wohin mit den Resten einer nicht mehr legitimierbaren Differenz?“ (Luhmann 1982: 202)

Nach Luhmann sind also die Funktionssysteme moderner Gesellschaften indifferent gegenüber der Kategorie Geschlecht, weshalb Geschlecht als Strukturkategorie zunehmend an Legitimität und damit an Bedeutung verliere. Luhmann entwickelt eine Typologie der drei Ebenen der Sozialorganisation (Luhmann 1995a) in der er zwischen den Systemebenen Interaktion, Organisation und Weltgesellschaft, die zueinander in einem irreduziblen Verhältnis stehen, differenziert. Organisationen und Interaktionen werden dabei als soziale Systeme aufgefasst, die nicht auf der ‚Gesellschaftsebene’ angesiedelt sind und daher eigene Inklusionsmodalitäten besitzen. Irreduzibilität ist dabei nicht gleichzusetzen mit Exklusivität. So ist es durchaus möglich, dass Interaktionen allen drei Systemebenen angehören. An diese Typologie der drei Ebenen der Sozialorganisation von Luhmann knüpfen die später vorgestellten Vertreter/innen aktueller

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2 Theorien gesellschaftlicher Differenzierung, Organisation und Geschlecht

Ansätze in der Debatte zu Organisation und Geschlecht wie zum Beispiel Heintz et al. (2001) oder Weinbach/Stichweh (2001) in ihrer Theoriebildung an und gehen der Frage nach, welche Bedeutung Interaktionen, Organisationsstrukturen und globale Normierungen für die Herstellung geschlechtlicher Ungleichheit haben (vgl. Heintz 2001). Bevor auf die daraus resultierenden Implikationen für die Frage nach dem Zusammenhang von Organisation und Geschlecht eingegangen wird, soll der für diese Studie mit dem Fokus auf Führungskräfterekrutierungsprozesse zweite relevante Untersuchungspfad, die Frage nach der Integration von Personen in ihrer Mitgliedschaftsrolle und damit das Transformationsproblem aus systemtheoretischer Perspektive diskutiert werden. In seiner systemfunktionalen Reinterpretation der Theorie formaler Organisation (Luhmann 1964,1969) kritisiert Luhmann nicht nur an klassischen Ansätzen, sondern auch an den motivationsorientierten Konzepten eine Vernachlässigung der System-Umwelt-Differenz: Organisationen definieren sich durch Mitgliedschaftsregeln und die dadurch konstituierte Differenz gegen die Persönlichkeit der Mitglieder. Mitglieder einer Organisation gehören dabei nicht nur nicht in ihrer „ganzen Person“ zum sozialen System Organisation, sondern sie gehören als Personen zur Umwelt des Systems und sind dementsprechend nicht Bestandteil des Systems selbst. Daher müssen „alle Beziehungen des Sozialsystems (...) – und das sind vor allem Prozesse der Motivation und Legitimation – (...) als externe Beziehung des Sozialsystems, nämlich als Beziehungen zur besonderen Umwelt seiner Mitglieder, behandelt werden“ (Luhmann 1968: 50). Um sie für die Zwecke der Organisation dienstbar zu machen, müssen die Motive der Mitglieder vielmehr über das Medium Geld in den internen Code der Organisation übersetzt werden. Mit Hilfe des Geldmediums ist es Organisationen möglich sich von den ‚natürlichen’ Bedürfnissen von Personen abzukoppeln und eine generalisierte Folgebereitschaft der Mitglieder für ihre Ziele zu erzeugen. Organisationen konstitutieren sich, so Luhmann, in eine funktionale Reinterpretation der klassischen Theorie mündende These, durch monetär motivierte Entscheidungen zur Übernahme der Mitgliedschaftsrolle und der mit ihr verknüpften Verpflichtung auf die Ziele und Programme der Organisation (vgl. Deutschmann 2002: 114). Auch wenn an Luhmanns Ansatz kritisiert wird, dass er nicht den Befund entkräftet, dass sich der in den Lohn-Leistungs-Nexus eingebaute Opportunismus mit den Mitteln formaler Organisation allein nicht wirksam unterdrücken lässt und Luhmann die Reichweite der Steuerungsmedien Geld und Macht über- und den Konsensbedarf moderner Unternehmen unterschätzt, so ist sein Ansatz für die Analyse von Rekrutierungsprozessen und deren Implikationen für die Kategorie Geschlecht von zentraler Bedeutung: Rekrutierungsprozesse

2.3 Grenzen von Rationalität: Führungskräfterekrutierung systemtheoretisch

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setzten Personalauswahlentscheidungen voraus und Entscheidungen bilden den Schwerpunkt von Luhmanns Organisationstheorie. Luhmann zufolge wird die Struktur einer Organisation selbstreferentiell gebildet durch die Konstitution des Systems via eindeutiger Grenzziehung zur Umwelt, durch die Festlegung von Entscheidungsprämissen über „Entscheidungsprogramme“ und die Definition von Stellen als „kleinster struktureller Einheit“ der Organisation. Der Modus der Grenzziehung ist das Entscheiden. Entscheidungen sind – so Luhmann in Bezugnahme und Fortführung der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie – das Basiselement von Organisationen. Alles Organisieren lässt sich demnach auf Entscheidungen zurückführen: Organisationen können Luhmann zufolge „begriffen werden als Systeme, die aus Entscheidungen bestehen und die Entscheidungen, aus denen sie bestehen, durch die Entscheidungen, aus denen sie bestehen, selbst anfertigen.“ (Luhmann 1988: 166).

Innerhalb des sozialen Systems Organisation bedingen Entscheidungen einander, in dem sie jeweils Voraussetzung für und Folge von Entscheidungen sind. Funktion von Strukturen ist, Entscheidungen zu regeln. Strukturen entstehen über das Erinnern vorgängiger und das Antizipieren künftiger Entscheidungen. Das bedeutet Strukturen sind nicht nur „Satzungen, Entscheidungskriterien, Rechtsvorschriften und Budgets“ (Luhmann 1988: 173), also das was in klassischen Organisationsansätzen als Formalstruktur bezeichnet wird, sondern sie sind kontingente, vergängliche, variable Konstrukte von Entscheidungszusammenhängen. Auch wenn die Definition von Stellen als die sachbezogene Ausdifferenzierung und Abgrenzung von Aufgaben, Kompetenzen und Funktionen, die unabhängig von den jeweiligen Stelleninhaber/innen festgelegt und auf Dauer angelegt werden, die grundsätzliche Kontingenz der Struktur begrenzen, so erfolgt dennoch jede Entscheidung innerhalb eines gewissen Kontingenzspielraums. Es gibt demnach keine durch noch so differenzierte Modelle herauszufilternden Zweck-Mittel-Relationen, sondern Zwecke und Mittel werden in systemtheoretischer Perspektive zum Gegenstand von Entscheidungen, d. h. sie unterliegen Entscheidungen und damit begrenzter Rationalität. In dieser Sichtweise ist die mit dem Rationalitätsprinzip verbundene Zweck-Mittel-Relation aufgehoben und wird nicht mehr als konstitutiv für Organisationen angesehen, sondern das Entscheiden selbst – und damit Kommunikation – wird zum konstitutiven Merkmal von Organisation:

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2 Theorien gesellschaftlicher Differenzierung, Organisation und Geschlecht „Es ist also nicht eine Regel der Aggregation von entscheidungsförmig festzulegenden Inhalten, etwa ein Zweck, die eine Organisation konstituiert, sondern zunächst ihr Kommunikationsprozess.“ (Luhmann 1993: 355)

Durch Entscheidungen wird Kontingenz transformiert und es entstehen zugleich neue Kontingenz- und Entscheidungsspielräume. Kontingenz- und Entscheidungsspielräume bedingen eine grundsätzliche Unsicherheit für das System und seine Akteure/innen. Dabei besteht Unsicherheit sowohl in Bezug auf das zu erwartende Handeln/Entscheiden der anderen Akteure/innen als auch in Bezug auf die Verhaltensregeln, denen die handelnden Akteure/innen unterliegen: Auch diese sind kontingent, also veränderbar und entstehen erst durch Entscheidungen. Ziel von Entscheidungen ist es, Komplexität zu reduzieren und inmitten von Kontingenz Unsicherheit zu absorbieren, um auf dieser Grundlage wieder Komplexität erhöhen zu können – und dadurch die Anpassung an dynamische Umwelten sicherzustellen. Macht äußert sich in systemtheoretischer Perspektive darin, Bindungswirkung für die Entscheidungen (anderer) zu erreichen und damit Entscheidungsprämissen für Entscheidungen (anderer) festzulegen. Ressource der Macht ist – und das gilt für alle Organisationsmitglieder gleichermaßen – die Option, jederzeit aus der Organisation austreten zu können und die aus dieser Optionsmöglichkeit resultierende Unsicherheit, die daraus für die anderen Organisationsmitglieder besteht. Das besondere Kennzeichen von Organisation als sozialem System, das sie von anderen sozialen Systemen unterscheidet, besteht nach Luhmann genau in dieser an bestimmte Bedingungen gebundene Mitgliedschaft in Form der Möglichkeit des Eintritts und des Austritts sowie die damit zusammenhängende Generalisierung von Motivation und die Spezifikation des Verhaltens der Organisationsmitglieder über ihre Mitgliedschaft (vgl. auch March/Simon 1958).

2.3.1 Begrenzte Rationalität von Personalentscheidungen Dass sich Organisationen durch Mitgliedschaftsregeln und die dadurch erzeugte Differenz gegen die Persönlichkeit der Mitglieder konstituieren, ist nicht nur für Fragen der Integration von Person und Organisation von zentraler Bedeutung, sondern ebenso für die Frage nach dem Zusammenhang von Geschlecht, Personalentscheidung und Organisation. Alle Entscheidungen, so Luhmann, finden sich mit einer unbekannten Zukunft konfrontiert, „mit jenem Spielraum für Oszillationen, den sie zugleich in eine bestimmte Richtung lenken und dadurch reproduzieren“ (Luhmann 2000:

2.3 Grenzen von Rationalität: Führungskräfterekrutierung systemtheoretisch

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284). Das Unbekanntsein der Zukunft stellt für Luhmann die wichtigste und die bleibende ständig erneuerte Ressource von Entscheidungsprozessen dar. Personen, so Luhmann, „dienen deshalb als greifbare Symbole für das Unbekanntsein der Zukunft (...) In den Personen findet man gleichsam das als Kompromiss zwischen Vergangenheit und Zukunft (sie sind wie sie sind, aber man kann nicht sicher wissen, wie sie handeln werden), was die Organisation in Entscheidungen umzusetzen hat.“ (Luhmann 2000: 285)

In seinen Ausführungen über „Personal“ beschränkt sich Luhmann auf die „Behandlung von Personen als Entscheidungsprämissen“ (Luhmann 2000: 279 ff.) und verweist darauf, dass es sich dabei um Entscheidungsprämissen in einem doppelten Sinne handele: „nämlich um Prämissen, die in jeder Entscheidungskommunikation als ‚persönliche’ kommuniziert werden; und um Prämissen, die bei Personalentscheidungen als Prämissen künftiger Entscheidungen bestimmter Personen antizipiert werden.“ (Luhmann 2000: 285)

Persönliche Entscheidungsprämissen unterscheiden sich in einer zentralen Hinsicht von Entscheidungsprogrammen: sie können nicht weiter dekomponiert werden oder wie Luhmann formuliert: „Man kann zwar analytisch unterscheiden zwischen Wissen, Fähigkeiten, (...) Geschlecht, Alter (...) bestimmter Personen, und das sind wichtige Variablen jeder formulierten Personalbeurteilung. Aber diese und andere Variablen sind an jeweils einer Person kompakt gegeben, werden mit ihr identifiziert und lassen sich nicht (oder kaum) getrennt verändern.“ (Luhmann 2000: 286)

Aus systemtheoretisch orientierter Perspektive wird mit Personalentscheidungen über Stellenbesetzungen und damit über Entscheidungsprämissen entschieden. Die Entscheidungsbeiträge von Personen verdanken sich also ihrerseits einer Entscheidung. Für diese Entscheidung, so Luhmann, kann es keine Prinzipien und keine Richtigkeitsgarantien geben, was immer die organisationsinterne Kommunikation dazu sagen mag. Ihr Ertrag liegt ausschließlich in den Entscheidungen, die durch diese Prämisse ‚Person’ ermöglicht und differenziell vorgesteuert werden (vgl. Luhmann 2000: 289). So verweist Luhmann darauf, dass nur unter der Annahme, dass verschiedene Personen unterschiedlich entscheiden werden, es überhaupt einen Sinn hat, über Personalfragen in der Form von Stellenbesetzungen zu entscheiden. Da die Zurechnung auf die Person schwierig ist und oft kontrovers bleiben wird, sind Erfolgs- oder Misserfolgsbilanzen daher

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2 Theorien gesellschaftlicher Differenzierung, Organisation und Geschlecht

kaum möglich. Die Person bleibt daher – auch wenn sie dem Anspruch nach exkludiert werden soll, – konstitutiv als Entscheidungsprämisse organisationalen Handelns. So konstatiert Luhmann: „Gegen alle Legenden über ‚unpersönliche’ Bürokratie muss festgestellt werden, dass die Orientierung an Personen innerhalb von Organisationen eine erhebliche Bedeutung besitzt. (...) Man sollte daher genau untersuchen, wie und in welchen Formen über Personen kommuniziert wird. Erst darauf kann man einen Einblick in den Kontext gewinnen, in den Personalentscheidungen, wie immer sie ausfallen, eingebaut werden müssen und von dem abhängt, ob sie Verständnis finden oder missbilligt werden.“ (Luhmann 2000: 286)

Luhmann sieht im Zentrum einer Theorie von Personalentscheidungen den Unterschied zwischen Rekrutierungsentscheidungen und Versetzungsentscheidungen. Bei Rekrutierungsentscheidungen liegt das Problem darin, dass die Person (als Individuum) unbekannt ist. Demgegenüber liegt das Problem bei Versetzungsentscheidungen darin, dass die Person (als Individuum) bekannt ist – und beides kann sich für ein an Sachlichkeit orientiertes Personalmanagement als gleichermaßen fatal erweisen (Luhmann 2000: 290). So besteht das Problem mit unbekannten Personen darin, sie trotzdem – unter Zuhilfenahme des Einsatzes verschiedener Instrumente, wie Informationen über Lebensläufe, Zeugnisse, Vorstellungsgespräche, Probezeiten etc. – auf Tauglichkeit als Entscheidungsprämisse einzuschätzen. In all diesen Fällen sieht sich die rekrutierende Stelle einer Mischung aus zielgerichteten Selbstdarstellungen und Hintergrundinformationen (wie z. B. über den Autor von Empfehlungsschreiben) gegenüber. Angesichts der damit gegebenen Unsicherheit verlagert sich der Auswahlgesichtspunkt tendenziell in einen Vergleich verschiedener Bewerber/innen. Diese allgemeine Problematik wird durch die Variable des Grades an Unbestimmtheit künftiger Anforderungen nochmals aufgebrochen. Bei der Rekrutierung von ‚bekannten’ Personen auf Stellen stellt sich folgendes Problem: Abstrakt lässt sich zwar postulieren, dass es auch hier auf ein ‚matching’ von Stellenbeschreibungen und Personalbeurteilungen ankommt. Die Beurteilung einer Person muss sie als geeignet ausweisen, die Aufgabe einer bestimmten Stelle zu erfüllen. In der Praxis, verweist Luhmann, ist man jedoch mit mindestens drei gravierenden Problemen konfrontiert (Luhmann 2000: 292ff): 1.

Bei Stellenbesetzungen spielen immer auch nicht formalisierte Kriterien eine Rolle. Die Kandidatur einer Person kann unter Umständen Gesichtspunkte in den Blick rücken, die bisher nicht beachtet oder nicht in die Stellenbeschreibung aufgenommen waren. Die als Person repräsentierten Ent-

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2.

3.

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scheidungsprämissen sind darüber hinaus ebenfalls ein Moment der Bestimmung der Stelle. Eine Stelle nimmt mit anderen Personen einen anderen Charakter an; und warum sollte das im Auswahlprozess aus prinzipiellen Gründen unberücksichtigt bleiben? Dies führt nun aber wiederum zu einer nicht weniger problematischen ad hoc-Variation der Erwartungen, die mit der Stelle verbunden sind, und dies zum Vor- bzw. Nachteil der in Betracht kommenden Kandidaten/innen. Man muss deshalb damit rechnen, dass eine solche ad hoc-Variation als unsachliche Begünstigung bestimmter Personen beobachtet wird und dann schwer kommunizierbar ist – und dies umso mehr, je stärker das gesamte Verfahren formalisiert ist. Systeminterne Versetzungs- und Beförderungsvorgänge setzen voraus, dass die Bewährung in einer Stelle ausreichende Anhaltspunkte für die Aussicht auf Bewährung in einer anderen Stelle bietet. Das ist jedoch mehr als fraglich, besonders wenn die Beurteilungskriterien auf die Stelle zugeschnitten sind, die eine Person jeweils inne hat. Da die als Person bezeichneten Individuen hochkomplexe Systeme sind und da auch Stellen Systemkomplexität repräsentieren, müssen Personalbeurteilungen und Stellenbeschreibungen mehrdimensional angelegt sein. Das bedeutet: sie können nicht zu eindeutigen Entscheidungen führen. Denn ein Bewerber wird in einigen, andere in anderen Hinsichten besser sein. Man kann, so Luhmann, auf diese Weise vielleicht eindeutige Versager/innen ausgrenzen, nicht aber eine sachlich begründete Entscheidung zwischen mehreren brauchbaren, aber nicht in allen Hinsichten exzellenten Bewerber/innen herbeiführen. Man muss vielmehr ad hoc die Dimensionen im Verhältnis zueinander neu bewerten. Dann entsteht aber wiederum leicht der Eindruck einer Willkürentscheidung zu Gunsten bestimmter Personen, die aus nicht-darstellbaren Gründen bevorzugt werden. Instrumente der Personalauswahl wie etwa Quantifizierungen der Dimensionen (etwa Ausbildung 50 %, Intelligenz 10 %) als Ausdruck einer Schematisierung dürften vor allem dazu dienen, die Willkür (alias: Paradoxie des Entscheidens) zu lokalisieren und in der Kommunikation der Entscheidung zu verschweigen.

Luhmann betont somit, dass Stellenbesetzung und Rekrutierungsprozessen nur bis zu einem gewissen Grad formalisierbar sind bzw. einer Formalisierung geradezu entgegenlaufen. In dem Maße, so Luhmann, als es zu einem kriteriengesteuerten Selektionsprozess kommt, nimmt vielmehr das Risiko zu, dass diese Probleme unterschätzt werden; zumal dann, wenn die Kriterien als eine Programmierung der Personalauslese gedacht sind und ihre Dysfunktionen dann nicht als Verstöße, nicht als Fehler bei der Behandlung von Personalangelegenheiten registriert werden. Das Verfahren, so Luhmann, hat selbst Nebeneffekte,

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2 Theorien gesellschaftlicher Differenzierung, Organisation und Geschlecht

weil es Ausschließungseffekte hat und verweist damit darauf auf Probleme, die in der Rationalisierung und Versachlichung selbst liegen: „Was als Ausgrenzung von Willkür angelegt war, wirkt letztlich doch nur als Umlagerung und Restrukturierung von Willkür.“ (Luhmann 2000: 294)

So sind Bemühungen um Rationalisierung der Zuordnung nicht zuletzt davon abhängig, dass Stellen frei werden oder neue Stellen eingerichtet werden können. Auch das bedeutet, dass Personalpolitik von systematisch nicht planbaren Faktoren wie dem Tod von Mitgliedern oder dem Wachstum des Systems abhängt. Dazu kommt, dass frei werdende Stellen möglichst schnell wiederbesetzt werden müssen, und zwar gerade auch dann, wenn anders ihre Entbehrlichkeit allzu offen offensichtlich werde (Luhmann 2000: 294). Sobald über Personaleinsatz (Rekrutierung, Versetzung, Beförderung, Entlassung) entschieden wird, werden diese Entscheidungen auch beobachtet und zugerechnet. Selbst wenn Personalentscheidungen im System programmiert sind, sind sie dennoch wie gezeigt durch die Programme nicht eindeutig determiniert. Die Zurechnung endet daher nicht bei den Kriterien, sondern bei den Personen, die über Personal entscheiden – und das gilt auch, wenn die Kriterien ‚sachgemäß’ angewandt werden, da sie immer einem Ermessensspielraum unterliegen. Dies gelte umso mehr, wie Luhmann konstatiert, wenn die Kriterien aktiv interpretiert werden, um sie an bevorzugte Personen anzupassen – und es gelte erst recht, wenn es im Effekt keinen Unterschied macht, ob sie angewandt werden oder nicht, weil sie nur auf dem Papier stehen“ (Luhmann 2000: 294). Zusammenfassend kommt Luhmann zu dem Schluss: „In jedem Falle und in allen Organisationen kommt es daher zu einer Überlagerung des ‚rationalen’ Personalmanagement durch ein Patronagenetz. Wie Entscheidungen ‚wirklich’ zustande kommen, kann man nicht feststellen.“ (Luhmann 2000: 295)

In Bezug auf Personalentscheidungen sieht Luhmann als zentralen Unterschied zwischen stratifizierten und funktional-differenzierten Gesellschaften die unterschiedliche Ausprägung der Variable „Patronage“ und der Einstellung des Systems auf sie. Sie richte sich in stratifizierten Gesellschaften weitgehend nach organisationsexternen Beziehungen zwischen Patronage und Klienten, wie etwa familiale Beziehungen, religiöse oder ethnische Solidaritäten. Kennzeichnend für diese Ordnung sei, dass externe Beziehungen eine Art Anspruch auf Bevorzugung und Förderung begründen, dem eine partikularistische Moral zugrunde liege. Die Übergänge in ein modernes Organisationssystem mit universalistischen Entscheidungskriterien, so betont Luhmann, seien jedoch fließend. Zu den wich-

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tigen Unterschieden zählt Luhmann, dass die Möglichkeit, als Förderer aufzutreten, jetzt auf organisationsinternen Positionen beruht und nicht auf einem externen gesellschaftlichen Status. Die Vorteile des Förderns fließen dann in die Organisation selbst zurück (Luhmann 2000: 295). Vor allem können Patronageerwartungen nicht-erzwingbare Leistungen motivieren. Darin sieht Luhmann eine zentrale Ursache, weshalb sich Personalentscheidungen so schwer aus den Leitungsstellen des Systems ausgliedern lassen (Luhmann 2000: 296).

2.3.2 Aufstiegskarriere als Anreiz- und Integrationsstrategie Zur Motivation nicht erzwingbarer Leistungen hat sich in modernen Organisationen die klassischen Aufstiegskarriere als zentraler Einbindungsmechanismus, der Individuen und Organisationen integriert; d. h. wechselseitig beschränkt, institutionalisiert. Karriere definiert Luhmann als: „(...) eine Form der Beobachtung, die von der Identität einer Person ausgeht (mit der die in der Karriere engagierten Individuen sich selbst identifizieren können) und die Positionen aufreiht, die die Person innegehabt hat bzw. Aussicht hat zu bekommen. Die Form der Karriere erfordert also feste und bewertete Positionen (...), die durch Individuen besetzt bzw. auf Individuen verteilt werden können und damit als Indikatoren für Erfolge bzw. Misserfolge dienen.“ (Luhmann 2000: 297)

Da diese Bedingungen in Organisationen institutionell abgesichert sind, werden über Karriere Anreiz- und Belohnungstechniken gekoppelt, so dass es kaum möglich ist, unabhängig von der Rangordnung der Stellen über Anreize und damit über Motive zu verfügen. Die Bedeutung von Karriere als Integrationsmechanismus besteht darin, dass durch sie Loyalität, Leistungskonkurrenz und Leistungswillen erzeugt werden soll, indem sie dem/der Einzelnen etwa höheres Einkommen, größeren Einfluss und den mit dem beruflichen Aufstieg verbundenen Statuszuwachs in Aussicht stellt. Das nur schrittweise mögliche ‚Erklettern der Karriereleiter’ versetzt die Organisation in die Lage zu überprüfen, ob für ein weiteres Fortkommen des/der Einzelnen die geforderte Loyalität und Leistung erbracht wurde oder eben nicht. Aus Sicht der Organisation ist daher die Konkurrenz um den Aufstieg wichtig, die über ein Aufstiegsversprechen hergestellt wird, für das sich ein ‚überdurchschnittlicher’ Einsatz lohnt, andererseits aber keine Garantie für den individuellen Aufstieg beinhaltet (vgl. Faust et al. 2000: 264). Beck et al. zufolge ist die Aufstiegskonkurrenz “entscheidendes Merkmal des (‚objektiven’) Karrieremusters für Manager“ (Beck et al. 1980: 123). Aufstiegskonkurrenz ist:

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2 Theorien gesellschaftlicher Differenzierung, Organisation und Geschlecht „wichtig, um den Manager zur Leistung anzuspornen: Sie macht dem jeweils in der höheren Position Befindlichen deutlich, dass sein beruflicher Erfolg stets prekär ist und von andauernder Leistung abhängt.“ (Beck et al.. 1980: 153) 24

Aus Sicht der Führungskraft wird das Karriere- bzw. Aufstiegsversprechen zu einem elementaren Bestandteil eines so genannten impliziten bzw. psychologischen Vertrags mit der Organisation (vgl. Faust et al. 2000: 24; Kotthoff 1997) und kann mit den Modellen des „generalized exchange“ (vgl. Deutschmann 1989) bzw. des „Sozialen Austauschs“ (vgl. Kotthoff 1997) beschrieben werden. Implizite Verträge stellen eine komplexe soziale Austauschbeziehung zwischen Führungskräften und der entsprechenden Organisation her, in der der Ausgleich von Leistungen und Gegenleistungen langfristig kalkuliert wird und die so genannten „Tauschgüter“ sich – wenn auch innerhalb bestimmter Grenzen – wechselseitig ersetzen können. Der implizite Vertrag, der Führungskräfte über den formalen Arbeitsvertrag hinaus mit der Organisation verbindet, beinhaltet eine langfristige Perspektive. Führungskräfte beurteilen die Arbeits- und Berufssituation nicht alleine oder ausschließlich hinsichtlich der konkreten Aufgabe, sondern in Hinsicht auf eine mögliche Aufgabenentwicklung, berufliche Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten sowie nach Kriterien von Status- und Beschäftigungssicherheit (vgl. Faust et al. 2000: 24). Die „Laufbahn“, d. h. die sinnvolle Abfolge von Tätigkeiten und Positionen wird in diesem Zusammenhang wichtiger als die einzelne Aufgabe oder Position selbst. Interessen von Führungskräften richten sich somit stärker auf den Weg als auf den jeweiligen, aktuellen Ort und Tätigkeit im Unternehmen, so dass der „aufgezeigte“ Weg für besondere Belastungen oder auch vorübergehend unattraktive Aufgaben entschädigen kann (vgl. Faust et al. 2000: 264; vgl. auch Kotthoff 1997: 28). Führungskräfte definieren ihre Interessen in diesem Sinne karrierebezogen und nicht arbeitsplatzbezogen: „Führungskräfte haben also nicht nur eine Beziehung zur Aufgabe, sondern immer auch eine Beziehung zur Firma, die ihnen bestimmte Aufgaben, materielle Belohnungen, Anerkennung und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten bietet – oder eben auch verweigert oder verbaut.“ (Faust et al. 2000: 24)

24 Faust et al. (2000) kommen in ihrer Untersuchung ebenfalls zu dem Ergebnis, dass Karriere nach wie vor den „Brennpunkt der Interessenorientierung“ des Managers in der industriellen Großorganisation darstellt (vgl. auch Beck et al.. 1980: 195). Sie betonen im Anschluss an Beck et al. (1980), dass auch wenn der “Karriereerfolg stets prekär” bleibt, dennoch die Karriereorientierung fest verankert ist, weil „der Karriereerfolg für den einzelnen Manager häufig der einzige Indikator für den Erfolg seines Organisationshandelns darstellt und somit Misserfolg beim Aufstieg ihm gleichzeitig fachliche Fehler signalisiert“ (Beck et al.. 1980: 153).

2.3 Grenzen von Rationalität: Führungskräfterekrutierung systemtheoretisch

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Jede Karriere wird von der im Moment besetzten Position aus konstruiert und von dort aus eingeteilt in Vergangenheit und Zukunft – in vergangene, karriererelevante Leistungen und in Positionen, deren Erreichen aufgrund der bisherigen Karrierebiographie wahrscheinlich oder zumindest möglich ist oder wie Luhmann formuliert: „Karriere ist also eine Form, in der Vergangenheit, und also auch die Gegenwart als zukünftige Vergangenheit, für die Zukunft zählt.“ (Luhmann 2000: 298)

Luhmann versteht Karriere als eine Art Kapitalbildung, wenngleich mit unsicherem Nutzen. Denn jede Station in der Karriere ist ein voraussetzungsvolles Ergebnis sowohl von Selbst- als auch von Fremdselektion: sie hängt ab sowohl von Bewerbungen, gezeigtem Interesse, eingezahlten Leistungen als auch von frei werdenden Stellen und Auswahlentscheidungen anderer. Karrieren sind nur möglich, wenn Selbsternennungen ausgeschlossen sind, so dass es eine doppelte Zurechnungsmöglichkeit von Karriereerfolgen bzw. –misserfolgen als Verdienst bzw. als Schicksal gibt. Entsprechend spalten sich Zukunftsperspektiven in eigene Anstrengungen, Leistungen, Wohlverhalten im Sinne von „Einzahlungen in den Karrierefonds“ einerseits und Hoffnungen andererseits, dass dies honoriert wird (Luhmann 2000: 299). All das kann sich an der Stellenstruktur des Systems orientieren, die infolge ihres hierarchischen Aufbaus ebenso wie horizontaler Differenzierung, Karrierechancen knapp hält. Vor allem in Spitzenlagen sind Karrieren dabei insbesondere von Zufällen abhängig: „Die Karrierehoffnungen bilden, könnte man sagen, ein Talentreservoir, über das dann der Zufall entscheidet.“ (Luhmann 2000: 299)

Obwohl nur einigermaßen stabile und damit verlässliche Karrieremuster sowie eine damit verbundene Glaubwürdigkeit von Karriereversprechen die Grundlage für Interessendefinition und -abwägung darstellen, die einen generalisierten Austausch erst ermöglichen, ist andererseits die Ungewissheit darüber, wer aufsteigt und nach welchen Kriterien die Aufstiegschance vergeben wird, die sprudelnde Quelle der Aufstiegskonkurrenz. Die Aufstiegskonkurrenz ist wiederum, worauf insbesondere die später vorgestellten mikropolitisch orientierten Ansätze aufmerksam machen, zugleich eine wesentliche Machtbasis des jeweiligen Vorgesetzten, der die Unsicherheitszone kontrolliert, indem er die widersprüchlichen und mehrdeutigen Aufstiegskriterien, wenn nicht selbst aufstellt, so doch interpretiert und damit die Aufstiegschancen entscheidend beeinflusst (vgl. Faust et al. 2000: 264). Karriereversprechen basieren auf der Antizipation von Karrieren und gründen sich auf etablierten formalen und informellen Karrieremustern in Unterneh-

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2 Theorien gesellschaftlicher Differenzierung, Organisation und Geschlecht

men. Karrieren, so Luhmann, liegt einerseits eine „objektive Realität“ zugrunde in der Qualität und der Zahl der verfügbaren Stellen und in den Programmen bzw. Gepflogenheiten für Personalentscheidungen wie etwa den zwingenden Auswahlbedingungen, die nur mit dem Risiko der Illegalität ignoriert werden können, oder der Möglichkeit, sowohl intern als auch extern zu rekrutieren. Darin liegen Grenzen der Beobachtungsform ‚Karriere’ (Luhmann 2000: 298). Die Wirkungen dieser Beobachtungsform, so Luhmann, bestehen jedoch nicht darin, dass Stellen tatsächlich besetzt werden. Sie gehen vielmehr von einer Vergangenheit und Zukunft einschließenden Beobachtung aus, die sich an der Identität von Personen und an der Bewertung von Stellen orientiert. Da dies sowohl für die jeweils eigene Karriere der Individuen, die sich als Personen einbringen, als auch, und davon untrennbar, für die Karriere anderer Personen gilt, kann man von einer fortlaufenden „Selbstbeobachtung des Organisationssystems an Hand des in sich hochkomplexen Schemas ‚Karriere’ sprechen. Das System versteht sich selbst als Ordnung der Ermöglichung von Karrieren“ (Luhmann 2000: 300). Durch die Orientierung an Karrieren kommt es nach Luhmann zu einer „erheblichen Deformierung der offiziellen, an Rationalität orientierten Selbstbeschreibung des Systems“ (Luhmann 2000: 300). So werden die Entscheidungsprämissen einerseits als sachlich richtig begründet und andererseits mit Bezug auf ihren Karrierewert einer Zweitbewertung unterzogen etwa in der Form, dass möglicher Einfluss auf Personalentscheidungen vorbeugend berücksichtigt wird. Unvermeidlich, so fasst Luhmann seine Überlegungen zusammen, ist nach all dem eine Doppelbeobachtung von Personalentscheidungen unter formalen und informalen, programmfähigen und nicht programmfähigen Gesichtspunkten: „Soziologisch gesehen scheint es enge Grenzen der Rationalisierung von Personalentscheidungen durch Vorgabe von Kriterien zu geben.“ (Luhmann 2000: 297)

Als Zwischenfazit lässt sich an dieser Stelle festhalten, dass der Rationalisierung von Personalentscheidungen, der Exklusion der Person sowie der Reduktion von Unsicherheit durch organisationale Entscheidungsprogramme enge Grenzen gesetzt sind. 2.4 Führungskräfterekrutierung als mikropolitische Arena Neben Weber und Luhmann ermöglichen insbesondere mikropolitisch orientierte Organisationsansätze eine weiterführende Perspektive auf den Zusammenhang von Führungskräfterekrutierung und Geschlecht. Im Anschluss an Ansätze, die auf die begrenzte Rationalität organisationaler Entscheidungen aufmerksam

2.4 Führungskräfterekrutierung als mikropolitische Arena

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machen, legen sie den Fokus auf Macht im Sinne der Kontrolle von Ungewissheitszonen in Organisationen. Sie erweitern damit die Perspektive auf Führungskräfterekrutierung, indem sie die daran beteiligten Akteure/innen um die Kontrolle von Ungewissheitszonen ringend auffassen, und verweisen darauf, dass nicht nur Vorgesetzte in ihrer Kontrollfunktion der Plausibilisierung von Karriereversprechen, sondern eben auch Mitarbeiter/innen durch die Möglichkeit der Zurückhaltung von Fachkompetenz Macht und Druck auf ihre Vorgesetzten ausüben können. Die Grenzen der Rationalität von Personalauswahl im System Karriere können durch die Fassung von Führungskräfterekrutierung als mikropolitische Arena differenziert beleuchtet werden. Organisation wird aus dieser Perspektive als „Gesamtheit aneinander gegliederter Spiele“ definiert: „Das Spiel ist das Instrument, das die Menschen entwickelt haben, um ihre Zusammenarbeit zu regeln. Es ist das wesentliche Instrument organisierten Handelns. Es vereint Freiheit und Zwang. Der Spieler bleibt frei, muss aber, wenn er gewinnen will, eine rationale Strategie verfolgen, die der Beschaffenheit des Spiels entspricht, und muss dessen Regeln beachten.“ (Crozier/Friedberg 1979: 68)

Formale Organisationen werden damit in Abgrenzung von klassischen Ansätzen nicht als Systeme betrachtet, die das Verhalten ihrer Mitglieder steuern, sondern als kontingente Strukturen und Regeln, die Spielräume für „Spiele“ vorgeben: „Sie umschreiben Bereiche, in denen das Handeln eher programmierbar ist als in anderen, und setzen mehr oder weniger leicht programmierbare Verfahren ein. Dadurch schaffen und umschreiben sie organisatorische Ungewissheitszonen, um die herum Machtbeziehungen entstehen.“ (Crozier/Friedberg 1979: 47)

Aus mikropolitischer Perspektive25 werden Organisationen daher als „Arenen heftiger Kämpfe, heimlicher Mauscheleien und gefährlicher Spiele mit wechselnden Spielern, Strategien, Regeln und Fronten“ verstanden (Küpper/Ortmann 1988: 7). Sie stellen „Arenen“ dar, die durch Aushandlungs- und Entscheidungsprozesse interessengeleiteter Akteure/innen gekennzeichnet sind, die miteinander kämpfen, koalieren oder kapitulieren und so, individuellen Rationalitäten fol-

25 Zu den Protagonisten einer mikropolitisch orientierten Organisationsforschung gehören Cyert und March (1963) mit ihrer Koalitionstheorie der Macht, sowie Crozier (1963), Crozier/Friedberg (1979), Mintzberg (1983) und Ortmann (1988a) (vgl. für einen Überblick Küpper/Felsch 1999). Im Rahmen mikropolitischer Ansätze wird der Fokus auf die dyadische Machtbeziehung zwischen den beiden kollektiven Akteuren Arbeit und Kapital der so genannten Labor Process Debate durch Berücksichtigung multipler Akteure und Akteurskonstellationen außerhalb wie innerhalb von Organisationen weiter ausdifferenziert.

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2 Theorien gesellschaftlicher Differenzierung, Organisation und Geschlecht

gend, versuchen, ihre Ziele durchzusetzen. Nach Crozier/Friedberg basiert Organisation auf der „menschlichen Strukturierung der ihnen zugrunde liegenden Handlungsfelder“ (Friedberg 1988: 39). Diese Strukturierung fasst Friedberg als kontingent, und zwar im „radikalen Sinn“: „das heißt zwar von diesen Gegebenheiten bedingt, aber nicht auf sie rückführbar, also letztlich unbestimmt und daher willkürlich. Sie ist die jeweils spezifische Lösung, die relativ autonome Akteure mit ihren jeweiligen Ressourcen und Fähigkeiten geschaffen, erfunden und eingesetzt haben, um ihre zur Erreichung gemeinsamer Ziele notwendige Zusammenarbeit trotz ihrer widersprüchlichen Interessenlagen und Zielsetzungen zu ermöglichen und sicherzustellen.“ (Friedberg 1988: 39)

Organisationen werden in dieser mikropolitischen Perspektive also als soziale Gebilde definiert, die im Handeln der Organisationsmitglieder situativ hergestellt und reproduziert werden; sie sind gekennzeichnet durch wechselseitige Machtausübung, Interessenvielfalt, durch Aushandlungsprozesse in Form von Konsens und Konflikt und eine Vielzahl jeweils begrenzter Rationalitäten. In Kritik an klassischen Organisationsmodellen, die von rein funktionalen Zusammenhängen zwischen definierten Zwecken und optimalen Mitteln ausgehen und nach dem „one best way“ der Organisationsgestaltung suchen, treten an die mit dieser Konzeptionierung verbundenen deterministischen Beziehungen jeweils auszuhandelnde Zweck-Mittel-Relationen. Sie verweisen damit im Anschluss an die verhaltenstheoretische Entscheidungstheorie ebenso wie Luhmann auf eine begrenzte Rationalität organisationalen Handelns und damit auch auf die begrenzte Rationalität von Personalentscheidungen. In Bezug auf die Analyse von Führungskräfterekrutierungsprozessen sind mikropolitisch orientierte Ansätze insofern interessant, als dass sie ihren Fokus auf Macht legen. Organisationen, so die Annahme, werden durch Machtbeziehungen konstituiert. Crozier/Friedberg betonen in Rekurs auf Weber die Schwierigkeit das Phänomen der Macht zu konzeptionalisieren oder gar empirisch zu „messen“ (Crozier/Friedberg 1979: 39 ff.). Während die bereits dargestellte Machtdefinition Webers von einem eindeutig identifizierbaren Machtzentrum ausgeht, steht im Mittelpunkt mikropolitisch orientierter Arbeiten gerade die Annahme, dass die Durchsetzung von Macht in Organisationen – im Sinne von Weber – „auch gegen Widerstreben“ häufig nicht ungebrochen möglich ist. Vielmehr sind zentral getroffene Managemententscheidungen oft nur schwer oder gar nicht gegen den Widerstand der Betroffenen zu entwickeln und umzusetzen. Mikropolitisch orientierte Ansätze verdeutlichen, dass die Ausübung bürokratischer Herrschaft über Befehl und ‚automatischen’ Gehorsam selbst in stark hierarchischen und zentralisierten Organisationsstrukturen der Entscheidungsfindung und -durchsetzung oft kaum durchsetzbar ist.

2.4 Führungskräfterekrutierung als mikropolitische Arena

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In ihrer `Strategischen Organisationsanalyse` definieren Crozier/Friedberg (1979) Macht als wechselseitige und variable Austausch- und Verhandlungsbeziehung zwischen Akteuren/innen, bei der es um die Kontrolle relevanter Unsicherheitszonen geht. Sie definieren Macht in Abgrenzung zu Ansätzen, die Macht als Merkmal oder Eigenschaft einer Person auffassen, als Beziehung, die immer wechselseitig ist. Demzufolge ermöglichen Menschen wechselseitig ihr Machthandeln, niemals ist eine Person völlig machtlos. Die Möglichkeit, Macht auszuüben ist nicht nur determiniert durch die Ungleichverteilung von Ressourcen, sondern darüber hinaus auch abhängig davon, wie relevant die jeweiligen Ressourcen sind und wie sie mobilisiert werden können: „Die Macht, die Handlungsfähigkeit der Individuen und Gruppen in einer Organisation ist letzten Endes abhängig von der Kontrolle, die sie über eine die Leistungsfähigkeit der Organisation beeinflussende Ungewissheitszone ausüben können, sowie von der Wichtigkeit und Relevanz dieser Ungewissheitszone im Vergleich mit all den anderen, die ebenfalls diese Leistungsfähigkeit bedingen. Je entscheidender also die von diesem Individuum oder von einer Gruppe kontrollierte Ungewissheitszone für den Erfolg der Organisation ist, desto mehr Macht können diese ausüben.“ (Crozier/Friedberg 1979: 47)

Macht zeigt sich also darin, relevante Unsicherheitszonen zu begrenzen, eigene Möglichkeitsspielräume offen zuhalten und die Kontrolle über die Handlungsmöglichkeiten anderer zu erreichen. Im Rahmen von Organisationen geht es dabei in erster Linie um den Einsatz oder die Zurückhaltung von Leistungen in Form von Problemlösungskompetenzen. Nach Crozier und Friedberg wird das Machtpotenzial von Individuen und Gruppen durch die Undurchschaubarkeit und Komplexität der Funktionen bestimmt, die jemand ausübt. Wer vornehmlich standardisierbare, für jeden transparente und leicht erlernbare Funktionen ausübt, hat vergleichsweise geringe Macht: die Tätigkeit ist leicht kontrollierbar und die Arbeitskraft ist jederzeit ersetzbar. Demgegenüber gilt, je komplexer und intransparenter eine Funktion ist, desto weniger leicht sind diejenigen, die sie ausüben, zu kontrollieren und zu ersetzen: desto mehr – mindestens potenzielle – Macht sind sie in der Lage auszuüben. Die Komplexität einer Funktion differenzieren Crozier und Friedberg wiederum in vier Dimensionen, aus denen sich unterschiedliche Quellen von Macht speisen: Sachwissen bzw. funktionale Spezialisierung, Kontrolle relevanter Umweltbeziehungen, Kontrolle wichtiger Informationen und Informationskanäle, sowie Kontrolle, die sich aus allgemeinen organisatorischen Regelungen ergibt (vgl. Crozier/Friedberg 1979: 50). Mit ihrer Machtkonzeption betonen Crozier/Friedberg die wechselseitigen Abhängigkeitsbeziehungen innerhalb von Unternehmen und verweisen darauf,

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2 Theorien gesellschaftlicher Differenzierung, Organisation und Geschlecht

dass Akteure/innen auf allen Hierarchieebenen über Gestaltungs-, Verhandlungsund Blockadespielräume verfügen. Aufgrund dieser Spielräume – die für die Gegenspieler/innen wie für das Unternehmen insgesamt, Unsicherheitsquellen darstellen – besitzt jeder/jede Akteur/in auf den unterschiedlichen Hierarchieebenen – wenn auch unterschiedlich verteilt – Macht über andere Akteure/innen. Dabei sind höhere Angestellte und Führungskräfte strukturell gegenüber Sachbearbeiter/innen oder Arbeiter/innen im Vorteil, da sie zudem aufgrund ihrer hierarchischen Stellung auch die für den ökonomischen Erfolg entscheidenden Außenbeziehungen kontrollieren. Insofern bleiben auch bei Crozier/ Friedberg die betrieblichen Machtbeziehungen asymmetrisch. Zugleich betonen sie jedoch, dass auch die ausführenden Beschäftigtengruppen ein erhebliches Maß an informeller Macht auszuüben in der Lage sind, der das Management bei allen Entscheidungen Rechnung zu tragen hat. Diese kann bis zur Ausbildung faktischer Parallelhierarchien mit entsprechender Konfusion der formalen Kontrollstrukturen gehen. Organisationsmitgliedern werden hier also Wahl- und Handlungsalternativen zugesprochen. Die Verhaltensweisen von Organisationsmitgliedern entspringen dabei einer begrenzten Rationalität: Sie sind abhängig von der Wahrnehmung der Handlungsmöglichkeiten, der Gelegenheiten und der Fähigkeit, sich dieser zu bedienen und diese entsprechend zu nutzen. Die Begrenzung der Rationalität der betrieblichen Akteursgruppen und Akteure/innen erfolgt durch kognitive Beschränkungen, aus den durch Machtbeziehungen vermittelten Einflüssen anderer Akteure/innen sowie durch Umwelteinflüsse. Machtkämpfe entwickeln sich innerhalb organisatorischer Rahmenbedingungen, die wiederum selbst das Ergebnis mikropolitischer Prozesse im Unternehmen sind. Organisatorische Rahmenbedingungen definieren Crozier/Friedberg als: „Produkt früherer Kräfteverhältnisse und Feilschbeziehungen. In gewisser Weise sind sie die provisorische und immer kontingente Institutionalisierung der Lösung, die relativ freie Akteure mit ihren Zwängen und Ressourcen, kurz, mit ihren augenblicklichen Verhandlungsfähigkeiten für das schwierige Problem der Kooperation im Rahmen eines finalisierten Ganzen gefunden haben. Und als solche sind sie weder neutral noch unbestritten.“ (Crozier/Friedberg 1979: 65)

Akteure/innen sind also – unabhängig von ihren jeweiligen Intentionen – darauf verwiesen, in ihren Handlungen die strukturell gesetzten Rahmenbedingungen ihres betrieblichen Kontextes entsprechend zu berücksichtigen. So betonen Crozier/Friedberg durchaus, dass Unternehmen interdependente Gebilde sind, d. h., die Beschäftigten müssen bei der eigenen Interessendurchsetzung die Interessen

2.4 Führungskräfterekrutierung als mikropolitische Arena

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der anderen betrieblichen Akteure/innen mitberücksichtigen (vgl. Crozier/Friedberg 1979: 56 ff.). Durch die starke Betonung des Verhandlungscharakters von Organisationsstrukturen und -regeln tendieren mikropolitisch orientierte Ansätze dazu unternehmerische Entscheidungen nahezu vollständig in Machtspiele, also in Aushandlungs- und Entscheidungsprozesse zwischen den Akteuren/innen und Akteursgruppen, aufzulösen. Formen institutionalisierter und systematischer Machtausübung ebenso wie strukturelle Rahmenbedingungen werden von Crozier/ Friedberg zwar nicht negiert. So sollen „Spiele“ und „Spielregeln“ die Strukturierung von Aushandlungsprozessen durch organisationsspezifische Rahmenbedingungen erfassen. Diese Begriffe bleiben jedoch unscharf (vgl. Küpper/Ortmann 1988; Ortmann et al. 1990; Neuberger 1995, Riegraf 1996). Konzeptionen, die sich auf die Strategische Organisationsanalyse` von Crozier/Friedberg beziehen, laufen somit Gefahr, eine voluntaristische Perspektive zu übernehmen und die Rahmenbedingungen zu vernachlässigen, die den Handlungs- und Gestaltungsspielräumen der Akteuren/innen Grenzen setzen und die Mobilisierung ihrer Ressourcen kanalisieren. Ortmann et al. versuchen in ihren Analysen die voluntaristische Tendenz zu vermeiden, indem sie die Konzeption von Crozier/Friedberg um die `Theorie der Strukturierung` von Giddens26 erweitern (Ortmann et al. 1990). Sie führen für die von ihnen vorgenommene Organisationsanalyse die Begriffe Hierarchie, Entscheidungskorridor und Leitbild ein, um die Rahmenbedingungen, in denen die betrieblichen Entscheidungs-, Aushandlungs- und Kompromissbildungsprozesse sich vollziehen, zu konkretisieren (vgl. Ortmann 1988, Ortmann et al. 1990): Die mit Hierarchien verbundenen ungleichen Machtmittel bilden einen Rahmen, innerhalb dessen sich die mikropolitischen Entscheidungsprozesse in Organisationen vollziehen. Das Konzept des Entscheidungskorridors stellt eine weitere Rahmenbedingung dar, das die Unternehmensziele und -entscheidungen begrenzt. In dem sehr allgemein gehaltenen Konzept des Entscheidungskorridors von Ortmann et al. stellen die Barrieren des Korridors organisationale, technolo-

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Mit der `Theorie der Strukturierung` will Giddens das so genannte Akteurs-/Struktur-Dilemma aufbrechen und damit den Gegensatz von Erklärungen struktur-deterministischer Zwänge des Handelns einerseits und voluntaristischen Erklärungsansätzen andererseits zu überwinden. Giddens Sozialtheorie erhebt den Anspruch, den Dualismus von Handlung und Struktur zugunsten der Konzeption einer „Dualität“ von Handlungen und Strukturen aufzulösen. So wird das Verhältnis von Handlungen und Strukturen als sich wechselseitig konstituierend betrachtet. Giddens theoretische Überlegungen zur Dualität von Handlung und Struktur sind jedoch nicht ungebrochen für empirische Untersuchungen anzuwenden.

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2 Theorien gesellschaftlicher Differenzierung, Organisation und Geschlecht

gische, ökonomische, juristische oder kulturelle Verstetigungen dar – die wiederum geronnene Formen von Mikropolitik sein können. Drittens werden bei Ortmann et al. Leitbilder als Mittel beschrieben, derer sich Akteure/innen bei der Interpretation ihrer Welt und zu Kommunikationszwecken bedienen. Organisationsspezifische formelle und informelle Leitbilder und Regeln prägen spezifische Deutungsschemata und Wahrnehmungsmuster, die z. B. über Unternehmensund Führungsgrundsätze vermittelt werden, über die wiederum spezifische Weltbilder und kognitive Ordnungen ihre Wirkung entfalten. Organisationale Leitbilder sind deshalb elementare Bestandteile von Entscheidungsprozessen. Es sind nach Ortmann et al. Hierarchien, Entscheidungskorridore und Leitbilder, die die Rationalität der betrieblichen Akteure/innen kanalisieren und begrenzen, diese aber nicht determinieren (Ortmann 1987; Ortmann et al. 1990, Riegraf 1996). In Bezug auf Personalentscheidungen bedeutet dies, dass die betrieblichen Akteure/innen auf Versachlichung der Personalauswahl verpflichtet werden. Dieser Versachlichung sind jedoch insofern Grenzen gesetzt als dass Akteure/innen individuellen Rationalitäten folgend ‚Versachlichung’ aushandeln und herstellen. Zur Durchsetzung ‚eigener’ Interessen müssen sie das ‚Spiel’ der Versachlichung mitspielen; sie müssen, um ‚Erfolg’ zu haben, auch persönliche Entscheidungen in den Deckmantel der Versachlichung überführen. Mikropolitisch orientierte Ansätze stellen mit ihrem Fokus auf Macht sowie auf die Durchsetzung individueller begrenzter Rationalitäten unterschiedlicher Akteure/innen einen Pol des Spannungsfeldes dar, in dem sich die vorliegende empirische Analyse von Führungskräfterekrutierungsprozessen bewegt. Den anderen Pol markieren die bereits vorgestellten klassischen Ansätze mit der Betonung auf der Rationalität organisationalen Handelns, die durch formale Autorität – ausgehend von einem Machtzentrum – sichergestellt wird. Rekrutierungsprozesse von Führungskräften lassen sich mit einer mikropolitischen Perspektive als eine zentrale betriebliche Arena definieren, in denen Akteure/innen um Einfluss ringen. Personal- und insbesondere Führungskräfteentscheidungen gehören zu den entscheidenden Machtressourcen von Vorgesetzten, deren Macht nicht zuletzt daraus resultiert, dass sie die für Karriereversprechen konstitutive Unsicherheitszone, wer in der Hierarchie aufsteigt bzw. gefördert oder nicht gefördert wird, ebenso wie das notwendige Wissen über formale und informelle Rekrutierungspraktiken, wenn auch nicht vollständig kontrollieren, so doch je nach eigener Hierarchieposition im Unternehmen, mit beeinflussen können. Zugleich sind sie in ihrem betrieblichen Aufstiegsbestrebungen von Personalentscheidungen ihrer Vorgesetzten selbst betroffen und verfolgen wiederum eigene Aufstiegsambitionen. Dass Mitarbeiter/innen in diesem „Spiel“ um Einfluss und Machterweiterung mittels Karriere nicht machtlos sind, sondern etwa durch die Zurückhaltung von Fachkompetenz oder einem ‚Dienst nach

2.5 Führungskräfterekrutierung als Rationalitätsmythos

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Vorschrift’ bis hin zur Drohung mit dem Austritt aus der Organisation Einfluss auf Karriereentscheidungen nehmen, wird ebenfalls berücksichtigt. Die diskutierten Ansätze sensibilisieren den Blick für die im Prozess der Führungskräfterekrutierung beteiligten Akteure/innen, ihrer jeweiligen, durchaus widersprüchlichen, Interessenverfolgung im Ringen um die Kontrolle der zentralen Ungewissheitszone Karriere und das knappe Gut der Realisierung von Karriereversprechen: Aufstiegsorientierte Beschäftigte – Männer und zunehmend auch Frauen – einerseits sowie Vorgesetzte andererseits ebenso wie Programme der Führungskräfteauswahl und Gleichstellung. Mikropolitisch ebenso wie systemtheoretisch orientierte Ansätze verweisen auf das mit der Unvollständigkeit von Arbeitsverträgen resultierende Transformationsproblem und die Grenzen formaler Autorität und Organisationsmacht. Sie machen auf die Grenzen der Exklusion der Person und die Grenzen einer auf Sachrationalität basierenden Mitgliedschaftsrolle als Funktionsträger/innen aufmerksam: Wenn auch ‚parasitär’, so sind Personen in Organisationen anwesend und allgegenwärtig, und als Personen sind sie auch rationale Akteure/innen, die versuchen, Organisationen als Arena zur Durchsetzung ‚eigener’, Interessen zu instrumentalisieren. Für die Analyse der Bedeutung der Kategorie Geschlecht in Führungskräfterekrutierungsprozessen lässt sich aus den bisherigen Ausführungen Folgendes festhalten: Die Herstellung und Aufrechterhaltung von Aufstiegskonkurrenz und der damit verbundenen Unsicherheit ist konstitutiv für die Bewältigung des Transformationsproblems mittels der klassischen Aufstiegskarriere. Mit der zunehmenden Bildungs- und Erwerbsbeteilung von Frauen in den letzten Jahrzehnten treten diese nun als potenzielle Konkurrentinnen um das knappe Gut Aufstiegsversprechen in der Arena Führungskräfteauswahl auf. Ob und inwiefern lässt sich nun die Kategorie Geschlecht als personenbezogenes Merkmal als Schließungskriterium aktivieren und zwar gerade vor dem Hintergrund einer auf Sachrationalität verpflichteten Führungskräfteauswahl? 2.5 Führungskräfterekrutierung als Rationalitätsmythos Neben den bisher diskutierten Ansätzen sollen abschließend neo-institutionalistisch orientierte Ansätze vorgestellt werden, da sie eine weitere zentrale Perspektive für eine empirische Analyse des Zusammenhangs von Führungskräfterekrutierung und Geschlecht bereithalten. Sie eröffnen insofern eine wichtige Blickrichtung, als dass sie den Fokus auf die Bedingungen für die Durchsetzung und Institutionalisierung ‚erfolgreicher’ Entscheidungsprogramme richten – im Hinblick auf die vorliegende Studie sind hier von besonderen Interesse: die Insti-

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2 Theorien gesellschaftlicher Differenzierung, Organisation und Geschlecht

tutionalisierung von Auswahlverfahren, wie dem AC und Gleichstellungsprogrammen. Ebenso wie systemtheoretisch und mikropolitisch argumentierende Ansätze unterziehen auch neo-institutionalistisch orientierte Ansätze27 den Rationalitätsbegriff klassischer Organisations- und Managementtheorien einer grundlegenden Kritik. Sie sehen die Formalstruktur der Organisation nicht als Garant effizienter Steuerung, sondern argumentieren demgegenüber, dass der formalen Struktur auch – und zunehmend mehr – eine andere Funktion zukomme: Für das erfolgreiche Überleben einer Organisationen sei es wichtiger sich in ihren Strukturen an den institutionellen Vorgaben ihrer Umwelt auszurichten und sich darüber Legitimität zu sichern, als effizient zu sein (vgl. Hasse/Krücken 1999). Meyer/Rowan (1977) kritisieren an der bisherigen Organisationsforschung die ihrer Meinung nach einseitige und stark verkürzte – weil ausschließlich auf Effizienzkriterien fokussierte – Weberrezeption. Sie betonen demgegenüber einen anderen Aspekt von Webers Idealtypus der Bürokratie: Die Legitimität formaler Strukturen. Formale Strukturen sind demzufolge weniger technisch rationale Werkzeuge zur Steuerung von „Aktivitäten“ in Organisationen, sondern vielmehr Manifestationen von institutionalisierten Vorstellungen, Regeln und Annahmen, wie effektive und effiziente Organisationen auszusehen haben; sie spiegeln – so die zentrale These – die Vorstellungen rationaler organisationaler Gestaltung in der Umwelt der Organisation wider (vgl. Meyer/Rowan 1977: 341). Dabei wird davon ausgegangen, dass Anzahl und Unterschiede existierender Organisationen sowie die Entstehung und Stabilität bestimmter organisationaler Einrichtungen und Strukturen in modernen Gesellschaften auch – und zunehmend mehr – gesellschaftlichen Einflüssen in Form institutionalisierter Regeln und Erwartungen zuzurechnen seien und nicht technisch-rationalen Erfordernissen (vgl. DiMaggio/Powell 1991: 63f). Im Unterschied zu mikropolitisch orientierten Ansätzen liegt der Schwerpunkt nicht auf Macht, sondern mit diesem Wechsel der Perspektive hin zur Bedeutung von Institutionen und Legitimität findet eine verstärkte Fokussierung

27 ‚Neo-Institutionalistische’ Organisationsansätze (Meyer/Rowan 1977; Zucker 1977; DiMaggio/ Powell 1983) haben sich seit den 1980er Jahren zu einer der führenden Organisationstheorien in den USA entwickelt (vgl. Walgenbach 2002: 157). Auch wenn die neo-institutionalistische Organisationstheorie bisher im deutschsprachigen Raum vergleichsweise wenig Aufmerksamkeit erfahren hat (vgl. Walgenbach 1998: 271), sind insbesondere in den letzten Jahren auch in Deutschland zunehmend neo-institutionalistisch orientierte Untersuchungen durchgeführt worden (vgl. exemplarisch Ortmann et al. 1990; Faust/Bahnmüller 1996; Hasse/Krücken 1999, Türk 2000). Allerdings unterscheiden sich die oftmals unter gemeinsam Namen zusammengefassten Ansätze erheblich und „neoinstitutionalistisch“ scheint ebenso wie „konstruktivistisch“ zu einem inflationären Begriff zu werden.

2.5 Führungskräfterekrutierung als Rationalitätsmythos

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auf die Beziehung von Umwelt und Organisation statt28. Im Folgenden wird auf drei Aspekte neo-institutionalistischer Ansätze eingegangen, die für die Analyse organisationaler Gleichstellungspolitik ebenso wie für die Frage nach der Bedeutung der Kategorie Geschlecht in Rekrutierungsprozessen von zentraler Bedeutung sind: „Institutionelle Isomorphie“, „Rationalitätsmythen“ und „Entkoppelung“ als organisationale Bewältigungsstrategien.

2.5.1 Institutionelle Isomorphie Die in einem organisationalen Feld entstehenden Angleichungsprozesse29 zwischen den einzelnen Organisationen werden als institutionelle Isomorphie definiert (vgl. Hasse/Krücken 1999: 16): Mangels hinreichender eigener Informationen über effiziente Lösungen orientiert man sich an dem, was andere Akteure/innen in der Umwelt der Organisation für effizient halten, d. h. an Leitbildern und Vorbildern der gesellschaftlichen Umwelt. Isomorphie ist dabei, wie Meyer und Rowan betonen, keineswegs nur als eine aus Unsicherheit geborene Verlegenheitslösung, sondern durchaus als rationale Strategie zu interpretieren. Durch konformes Verhalten gegenüber den normativen Erwartungen der gesellschaftlichen Umwelt können Organisationen auch das Vertrauen wichtiger externer Akteure (z. B. staatliche Auftraggeber oder Aktionäre) gewinnen und damit den Zugang zu Ressourcen sicherstellen. Auf diese Weise können sich auf Isomorphie bauende Strategien rückwirkend – unabhängig von ihrer ursprünglichen Erfolgsträchtigkeit – als effizient erweisen. Isomorphismus funktioniert nach der Logik von Mertons „self-fulfilling prophecy“ (vgl. Deutschmann 1997: 59). Durch die Gestaltung der formalen Organisation nach Rationalitätsmythen und den in diesen enthaltenden Annahmen rationaler Organisation signalisieren neue und bestehende Organisationen, dass sie in angemessener Weise kollektive Werte und Ziele verfolgen und erhöhen damit ihre Legitimität. Legitimität meint

28 Dabei lassen sich die grundlegenden Arbeiten des organisationssoziologischen Neo-Institutionalismus dadurch unterscheiden, inwieweit sie erstens die Bedeutung der institutionellen Umwelt von Organisationen in den Mittelpunkt rücken (vgl. Meyer/Rowan 1977; DiMaggio/Powell 1983) bzw. sich zweitens auf Organisationen als Institutionen beziehen (vgl. Zucker 1977). 29 Die Strukturierung organisationaler Felder bedingt des Weiteren die Entstehung von Kräften („powerful forces“), die zu Angleichungsprozessen zwischen den im organisationalen Feld befindlichen Organisationen führen. Innerhalb von organisationalen Feldern finden demnach – so DiMaggio/ Powell weiter – wechselseitige Annäherungs- bzw. Angleichungsprozesse statt, wodurch sich Möglichkeiten organisationalen Wandels zunehmend verringern und damit auch die Möglichkeit, sich von anderen Organisationen über die eigene Organisationsstruktur, die eigenen organisationalen Prozesse zu unterscheiden.

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2 Theorien gesellschaftlicher Differenzierung, Organisation und Geschlecht

dabei, dass kulturell bedingte Betrachtungsweisen sinnvolle Erklärungen für die Existenz, Funktionsweisen oder Zuständigkeitsbereiche der Organisation bieten30. Das Konzept der Legitimität verweist damit auf den Grad, in dem eine Organisation durch die sie umgebende institutionellen Umwelten Unterstützung erhalten kann und erhält. Durch die Übernahme institutionalisierter Elemente demonstriert die Organisation, dass sie ein Subsystem der Gesellschaft und kein unabhängiges System ist, das autonom in der Gesellschaft zu agieren versucht. Völlig losgelöst von ihrer jeweiligen technischen Effizienz – so die These – verschaffen solche institutionalisierten Elemente einer Organisation die Anerkennung, dass sie rational und modern ist (vgl. Meyer/Rowan 1977: 344). Auf der anderen Seite werden Organisationen, die sich nicht an den Rationalitätsmythen ihrer Umwelt orientieren, als unmodern, irrational und ineffizient wahrgenommen. Indem Organisationen diese Mythen aufnehmen, kopieren und zeremoniell zur Geltung bringen, wird eine Isomorphie, d. h. eine Strukturähnlichkeit zwischen Organisation und Gesellschaft hergestellt. Institutionelle Isomorphie sichert Meyer/Rowan zufolge die organisatorische Überlebensfähigkeit mehr als eine bloße Orientierung an technisch-instrumentellen Kriterien der Problembearbeitung (vgl. Hasse/Krücken 1999: 14). DiMaggio und Powell (1983, 1991) präzisieren das von Meyer/Rowan (1977) eingeführte Isomorphiekonzept31, indem sie drei Mechanismen, in denen sich die Tendenz zur isomorphischen Anpassung von Organisationen mit ihrer gesellschaftlichen Umwelt vollzieht, unterscheiden: „mimetischer Isomorphismus“ („mimetic isomorphism“), „normativer Isomorphismus“ („normative isomorphism“) sowie „Zwangsisomorphismus“ („coercive isomorphism“). Zentral für die Frage nach den Bedingungen der Verbreitung von Rationalisierungswissen sind Isomorphien aufgrund von Imitation und normativem Druck. Mimetischer Isomorphismus (Imitation): Organisationen reagieren auf Unsicherheit, indem sie Rezepte derjenigen Konkurrenten imitieren, die innerhalb ihres organisationalen Feldes eine zentrale Stellung einnehmen, wobei diese Nachahmung absichtlich oder auch unabsichtlich sein kann. Als Beispiel für einen solchen mimetischen Isomorphismus nennen DiMaggio/Powell die syste-

30 Der Idealtypus ist insofern die vollständig legitimierte Organisation, die in keiner Weise in Frage gestellt werden kann. Alle verwendeten Verfahren, Mittel und Techniken gelten als angemessen und es bestehen dementsprechend keinerlei Alternativen zu diesen (vgl. Meyer/Scott 1992: 201; Walgenbach 2002: 331). 31 In Anlehnung an Meyer (1979) und Fennell (1980) gehen DiMaggio/Powell davon aus, dass sich grundsätzlich zwei Grundtypen von Isomorphismus, unterscheiden lassen: wettbewerblicher und institutioneller Isomorphismus. Allerdings sind im Hinblick auf moderne Organisationen und deren organisationale Umwelt vor allem die Wirkung institutioneller Isomorphismen von Bedeutung.

2.5 Führungskräfterekrutierung als Rationalitätsmythos

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matische Übernahme westlicher Organisationskonzepte durch die japanische Wirtschaft in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts und den umgekehrten Prozess des ‚Lernens von Japan’ in US-amerikanischen Unternehmen seit den 1970er Jahren. Normativer Isomorphismus: Eine zweite Quelle von Angleichungsprozessen zwischen Organisationen ist normativer Art und entspringt in erster Linie der zunehmenden Professionalisierung. Normativer Isomorphismus entsteht dann, wenn ein bestimmtes Organisationskonzept den Status professionellen Wissens gewonnen hat, von dem am industriellen Rationalisierungsprozess beteiligten Experten/innen mit der ganzen Autorität ihres Sachverstandes verkündet und in Ausbildungsinstitutionen gelehrt wird. Eine Steigerung des normativen Isomorphismus stellt schließlich die dritte Form, der Zwangsisomorphismus, also die zwangsweise Durchsetzung von Regeln zum Beispiel durch den Staat aufgrund von Gesetzen oder administrativen Vorschriften dar.

2.5.2 Rationalitätsmythen Organisationen interagieren dabei in erster Linie mit anderen Organisationen: „Sie reagieren auf Umwelten, die aus Organisationen bestehen, die auf Umwelten aus Reaktionen von Organisationen reagieren.“ (Walgenbach 2002: 325, vgl. DiMaggio/Powell 1991: 65 oder Scott 1992: 160). Was in einzelnen Umwelten als rational erachtet wird, kann sich erheblich unterscheiden. Teilweise sind die Rationalitätsvorstellungen unterschiedlicher Akteure wie Banken, Gewerkschaften, Umwelt- und Verbraucherschutzverbände, Konkurrenten und Lieferanten etc. auch widersprüchlich. Das hat zur Folge, dass verschiedene Rationalitätsmodelle im Sinne technologischer Leitbilder miteinander im Wettbewerb stehen und sich ihre Durchsetzung erst erkämpfen müssen. Mit der zunehmenden Ausdifferenzierung moderner Gesellschaften wird Rationalität – so die zentrale These – wenn sie erst einmal als allgemeine Norm institutionalisiert ist, zu einem Mythos (vgl. Meyer/Rowan 1977: 346). Rationalitätsmodelle sind nicht per se überzeugend, sie bedürfen der Institutionalisierung, um tatsächlich wirksam zu werden (vgl. Meyer/Rowan 1977: 343). Mit dem Begriff der „Rationalitätsmythen“ weisen Meyer/Rowan (1977) auf die Unterschiedlichkeit dessen, was in einzelnen Organisationen bzw. in unterschiedlichen Bereichen innerhalb einer Organisation als rational definiert wird, hin. Rationalitätsmythen bezeichnen Meyer/Rowan (1977: 343) zufolge Regeln und Annahmegefüge, die rational in dem Sinne sind, dass sie Ziele bestimmen und in regelhafter Weise festlegen, welche Mittel zur rationalen Verfolgung dieser Zwecke angemessen sind. Sie sind insofern Mythen, als dass ihre

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2 Theorien gesellschaftlicher Differenzierung, Organisation und Geschlecht

Wirklichkeit und Wirksamkeit von einem geteilten Glauben an sie abhängt, sie also nicht einer objektiven Prüfung unterzogen werden können (vgl. Scott 1992, vgl. Walgenbach 2002: 325): Die Durchsetzung des Modells hängt demnach letztlich nicht von der tatsächlichen Effizienz ab, sondern basiert auf einem geteilten Glauben an dessen Wirksamkeit: „Organizational success depends on factors other than efficient coordination and control of productive activities.“ (Meyer/Rowan 1977: 352)

Wenn Unternehmen eine Politik des Isomorphismus verfolgen, so bedeutet das nicht notwendigerweise, dass sie die jeweiligen Organisationskonzepte auch vollständig realisieren. Im Gegenteil: Gerade wegen des Rezeptcharakters der Modelle wird es immer Schwierigkeiten bei der Anwendung auf konkrete Aufgaben geben.

2.5.3 Entkoppelung als organisationale Bewältigungsstrategie Die Übereinstimmung mit den institutionalisierten Regeln und Erwartungen hat einige kritische Folgen für Organisationen, die im Rahmen neo-institutionalistisch orientierter Ansätze kontrovers diskutiert werden. Meyer/Rowan (1977: 355) zufolge ist eine Organisation im Allgemeinen mit zwei Problemen konfrontiert, wenn ihr Erfolg in hohem Maße von der Übernahme institutionalisierter Regeln abhängt: Zum einen können die aufgabenbedingten Anforderungen und die Effizienzerfordernisse, denen die Organisation genügen muss, unter Umständen in Konflikt geraten mit den Bemühungen der Organisation, den institutionalisierten Regeln zu entsprechen. Zum anderen können die institutionalisierten Regeln und Rationalitätsmythen in unterschiedlichen Umwelten der Organisation entstanden sein und dadurch in konfliktärer Beziehung stehen. Dies hat – so Meyer/Rowan – zur Folge, dass Organisationen, die in Umwelten agieren, die ein hohes Maß an Institutionalisierung aufweisen, alle möglichen Arten von teilweise völlig inkompatiblen strukturellen Elementen in ihrer Formalstruktur adoptieren. Organisationen übernehmen zum einen strukturelle Elemente, weil sie extern legitimiert sind und weniger wegen deren Effizienz, und sie benutzen externe und nicht eigene Bewertungskriterien, um den Wert struktureller Elemente zu definieren. Zum anderen definieren institutionalisierte Regeln neue Organisationssituationen, redefinieren bestehende und bestimmen zugleich die Mittel, um diese ‚rational’ zu verfolgen. Dadurch erleichtern institutionalisierte Regeln die Herstellung formaler Organisationen. Um nun Inkonsistenzen zwischen instituti-

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onalisierten Elementen und den Erfordernissen einer effizienten Produktion zu bewältigen, bieten sich für Organisationen vor allem zwei Strategien an, die Meyer/Rowan als „Entkoppelung“ und die „Logik des Vertrauens“ bezeichnen. Strukturelle Elemente werden demzufolge untereinander und von den Aktivitäten der Organisation entkoppelt. Ziele werden uneindeutig und vage gehalten und formale Strukturen werden vor einer Überprüfung hinsichtlich ihrer technischen Leistungsfähigkeit geschützt, d. h. die Steuerung der Aktivitäten, ihre Überprüfung sowie Bewertung wird minimiert etwa auf eine ritualisierte Rechenschaftslegung in Form von Geschäftsberichten etc. Demgegenüber erfolgt die Koordination auf informellen Wegen. Man vertraut auf die Individuen in der Organisation, den technischen Problemen adäquat zu begegnen. „Entkoppelung“, so die These, ermöglicht es der Organisation, legitimierte formale Strukturen aufrechtzuerhalten, um sich Legitimität in der Umwelt zu verschaffen, während die tatsächlichen Aktivitäten als Reaktion auf praktische technische Erfordernisse variieren. Akteure der organisationalen Umwelt neigen dazu, den „Werbungspraktiken“ von Organisationen zu vertrauen. Sie nehmen Organisationen die legitimierten Verfahrensweisen und Programme ab und sind deshalb gewillt, ihre Arbeitsleistung oder Kapital zur Verfügung zu stellen. „Das Vertrauen und der gute Glaube der internen und externen Akteure legitimiert Organisationen in institutionellen Umwelten trotz des Mangels an aufgabenbezogenen Bewertungen“ (Walgenbach 2002a: 340; vgl. Meyer/Rowan 1977: 357f.).

Neo-institutionalistisch orientierte Ansätze machen darauf aufmerksam, dass sich hinter dem Begriff der Rationalität kein in sich stimmiges Konzept von Zweck-Mittel-Beziehungen verbirgt, sondern dass das, was als ‚rational’ erachtet wird, unterschiedliche Ausprägungen annehmen kann, Ausprägungen, die in Widerspruch zueinander und zu den „eigentlichen Aktivitäten“ der Organisation stehen können. Und hier liegt meines Erachtens ein zentraler Schwachpunkt neoinstitutionalistisch orientierter Argumentationen: es wird zwar der Rationalitätsbegriff zum einen einer grundlegenden Kritik unterzogen und dieser als „Rationalitätsmythos“ entlarvt. Zum anderen wird jedoch weiterhin implizit an dem Rationalitätsbegriff festgehalten, indem von einem technisch-rationalen Kern organisationaler Aktivitäten ausgegangen wird, der trotz der Aufnahme von Rationalitätsmythen in der Formalstruktur der Organisation effiziente Problemlösungen ermögliche. Sie tendieren dazu in drastisch, manchmal fast von einer Sehnsucht nach „wirklicher“ Effizienz geprägten Weise zu verdeutlichen, wie Organisationen mit solchen Problemen umgehen: Rationalitätsfassaden aufbauen, Lippenbekenntnisse abgeben, Gesicht wahren oder entkoppeln (vgl. Powell 1985: 565, vgl. Walgenbach 2002: 348).

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2 Theorien gesellschaftlicher Differenzierung, Organisation und Geschlecht

Das Potenzial neo-institutionalistisch orientierter Ansätze liegt insbesondere darin begründet, dass sie einen Erklärungsansatz für die Frage liefern, wovon es abhängt, ob sich ein bestimmtes Organisationskonzept durchsetzt oder nicht. Die generelle Tendenz, Interessen als institutionell konstituiert zu betrachten und damit als Einflussgröße herauszunehmen, führt jedoch dazu, dass strategische Dimensionen des Handelns sowie Macht ausgeklammert werden: Institutionalisierte, als rational wahrgenommene und gesellschaftlich legitimierte Erwartungen und Anforderungen bestimmen aus neo-institutionalistisch orientierter Perspektive letztlich das Verhalten von und in Organisationen (vgl. Walgenbach 2002: 351). Institutionalisierte Regeln sind in makroinstitutionalistischen Ansätzen ‚irgendwie da’, verbreiten sich über Mechanismen des Isomorphismus und werden reproduziert. Es bleibt jedoch unklar, warum bestimmte organisationale Veränderungen bzw. Innovationen diffundieren und zu Institutionen werden und andere hingegen nicht. Während in mikropolitisch orientierten Organisationsanalysen der Fokus auf innerbetrieblichen Aushandlungsprozessen interessengeleiteter Akteure/innen und damit auf der Interaktionsebene liegt, setzen makroinstitutionalistische Ansätze auf der Ebene der Organisation und den Beziehungen zwischen Organisationen bzw. Organisation und organisationaler Umwelt an und entwickeln hier ihre Stärken. Durch die Ausblendung von Machtbeziehungen bleiben jedoch wichtige Fragen unbeantwortet32: Durch wen und wie werden Rationalitätsmythen institutionalisiert? Es liegt die Vermutung nahe, dass sich hinter den zeremoniellen Regeln und institutionalisierten Mythen, die häufig widersprüchlich sind, konkurrierende Interessen unterschiedlicher Akteure/innen finden. Daraus resultieren weitergehende Fragen, wer Macht besitzt ein strukturelles Element zu legitimieren, und wie dieses Element zu einer Institution wird. Für die Frage nach der Bedeutung der Kategorie Geschlecht in Führungskräfterekrutierungsprozessen eröffnen neo-institutionalistisch orientierte Ansätze jedoch eine wichtige Ergänzung zu mikropolitischen Ansätzen, in dem sie einen Erklärungsansatz ermöglichen, wie es zur Einführung und Verbreitung von Entscheidungsprogrammen wie Führungskräfteentwicklungs- und Gleichstellungsmaßnahmen kommt, welche Funktionen sie haben und welche Folgen aus den organisationalen Bewältigungsstrategien der Entkoppelung für die Integration von Frauen in Führungspositionen verbunden sind. Als Zwischenfazit lässt sich festhalten, dass die in diesem Kapitel diskutierten organisationssoziologischen Ansätze wichtige Hinweise für den Zusammenhang von Prozessen gesellschaftlicher Differenzierung, Organisation und Person

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vgl. hierzu auch Türk 1997, Walgenbach 2002.

2.6 Auflösung oder Reproduktion der Geschlechterdifferenz?

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geben und die Grenzen der Rationalität von Personalentscheidungen aufzeigen. Sie ermöglichen im Sinne sensibilisierender Konzepte das Spannungsfeld abzustecken, in dem sich die Analyse der Bedeutung der Kategorie Geschlecht bewegt: Zwischen dem für Organisationen konstitutiven Anspruch und ihrer formalen Verpflichtung auf Sachrationalität der Personalauswahl nach der personenbezogene Merkmale wie Geschlecht illegitime Auswahlkriterien darstellen einerseits. Andererseits verweisen sie auf die Grenzen der Rationalität von Personalentscheidungen – wie sie insbesondere bei strukturell auf Unsicherheit und Konkurrenz basierenden Entscheidungen in Form der Aufstiegskarriere auftreten – womit sich die bisher in der Organisationssoziologie vernachlässigte Frage nach dem Aktivierungspotential der Kategorie Geschlecht als Schließungskriterium anschließt. Die eingangs skizzierten empirischen Befunde dokumentieren einerseits die Konstanz geschlechtlicher Segregation in Organisationen und stellen die These der Rationalität von Personalauswahl grundlegend in Frage ebenso wie sie auf die Bedeutung der Kategorie Geschlecht als Strukturkategorie verweisen. Andererseits verweisen sie gleichzeitig mit der langsamen Integration von Frauen in mittlere Führungspositionen auf gesellschaftliche Veränderungsprozesse, die von Vertretern/innen als Hinweis für einen Bedeutungsverlust der Kategorie Geschlecht und zunehmenden Rationalisierung der Personalauswahl interpretiert werden. 2.6 Auflösung oder Reproduktion der Geschlechterdifferenz? Die These eines Bedeutungsverlusts von Geschlecht wird innerhalb der Geschlechterforschung kontrovers diskutiert. Während sich die Frauenforschung ursprünglich über die These einer ubiquitären Relevanz der Geschlechterkategorie konstituierte, die auch in konstruktionstheoretisch orientierten Arbeiten der Geschlechterforschung mit der Annahme einer Omnirelevanz der Kategorie Geschlecht mitgetragen wurde, gehen neuere Ansätze davon aus, dass Geschlecht zwar eine omnipräsente, aber eben keine omnirelevante Kategorie darstellt. Aktuelle Ansätze der Geschlechterforschung knüpfen an organisationssoziologische Ansätze wie insbesondere Systemtheorie und Neo-Institutionalismus an und erweitern diese um die Frage nach dem Zusammenhang von Geschlecht und Organisation (vgl. Heintz 2001;Weinbach/Stichweh 2001). Im Anschluss an Luhmann vertreten systemtheoretisch argumentierende Autoren/innen wie Weinbach und Stichweh die Hypothese, dass die im 19. Jahrhundert und teilweise auch im 20. Jahrhundert intensivierten semantischen und theoretischen Bemühungen, die spezifische Exklusionen von Frauen

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2 Theorien gesellschaftlicher Differenzierung, Organisation und Geschlecht

legitimieren sollen, gerade dadurch veranlasst werden, dass diese Exklusionen sozialstrukturell fraglich geworden sind: „Sie finden keinen Halt mehr in einer stratifizierten Gesellschaftsordnung. (...) Stattdessen werden jetzt spezifische Begründungen erforderlich, die mit Blick auf einzelne Funktionssysteme Erfordernisse sichtbar machen, von denen man dann behaupten wird, dass Frauen in relevanten Hinsichten die Voraussetzungen oder Ausstattungen für die Erfüllung dieser Erfordernisse fehlen.“ (Weinbach/Stichweh 2001: 35)

Gerade in der Startphase der modernen Gesellschaft im 19. und auch noch im 20. Jahrhundert lassen sich „systematische Versuche und ausgefeilte Semantiken“ (Weinbach/Stichweh 2001: 35) beobachten, in denen es darum geht, Frauen vom Zugang zu bestimmten Partizipationsmöglichkeiten auszuschließen. Historische Studien zeigen, dass sich die Kategorie Geschlecht gerade im Übergang zur modernen Gesellschaft als übergreifende Ordnungsprinzipien etablieren konnte (vgl. exemplarisch Hausen 1976; Lenz 1995). Frauen und Männer wurden zwar auch in vormodernen – stratifikatorischen – Gesellschaften unterschiedliche soziale Orte und Funktionen zugewiesen, doch waren diese Zuschreibungen ständisch gebrochen. Erst mit der Auflösung der ständischen Ordnung wurde die Voraussetzung dafür geschaffen, dass sich eine Geschlechterordnung – oder mit Goffman formuliert das „moderne Arrangement der Geschlechter“ – mit universellem Anspruch durchsetzten konnte. Untersuchungen zur Rekonstruktion der Zweigeschlechtlichkeit als Wissenssystem (z. B. Laqueur 1990; Honegger 1991, Schiebinger 1993) verorten die Anfänge des zweigeschlechtlichen Wissenssystems in Biologie, Medizin und Anthropologie im 18. Jahrhundert. In dieser Zeit beginnt auch die Institutionalisierung der bürgerlichen Familie und eine mit ihr verbundenen Arbeitsteilung, die Frauen und Männer in einer Weise trennt, die in der Geschichte beispiellos ist. Auch und zu allererst die Sozialwelt wird in der neu entstehenden bürgerlichen Gesellschaft auf qualitativ neue Weise „ver-zwei-geschlechtlicht“ und – im Verständnis der Zeitgenossen – naturalisiert (vgl. Wetterer 2004: 12). Hausen (1976) hat herausgearbeitet, wie tief greifend der Übergang von der ständischen zur bürgerlichen Gesellschaft das alltagsweltliche Verständnis der Geschlechterdifferenz veränderte. Waren in der ständischen Gesellschaft die an die Geschlechtszugehörigkeit geknüpften Rechte und Pflichten an bestimmte soziale Positionen gebunden, so werden sie – zunächst im Bürgertum – ins Innere der Person verlagert und zur inneren Verpflichtung, die als solche alles Handeln, Denken und Fühlen bestimmt. Der „Geschlechtscharakter“ ist gerade nicht mehr positional verankert und insofern ersichtlich sozial konzipiert. Er wird zum ‚natürlichen Geschlechtscharakter’ und die an die Geschlechtszugehörigkeit geknüpften sozialen Erwartungen werden zur ‚natürlichen Bestimmung’ insbeson-

2.6 Auflösung oder Reproduktion der Geschlechterdifferenz?

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dere des ‚Weibes’, das im Inneren der Familie seinen ‚naturgemäßen’ Platz findet, während der Mann hinaus geht in die Welt der Kultur, der Berufe, der Wissenschaft und der Künste33 (vgl. dazu am Beispiel der Begriffsgeschichte auch: Frevert 1995; Wetterer 2004: 12). Die Geschlechterdifferenz wird entlang der Trennung öffentlich-privat gerade in dieser Phase zur Leitdifferenz. Philosophie und Anthropologie befassten sich intensiv mit Physis und Psyche der Frau, um ihre gesellschaftliche Exklusion und ihre Verweisung in den häuslichen Bereich wissenschaftlich zu untermauern (vgl. Honegger 1991). Eine ‚natürliche Bestimmung zur Führung’ wurde in diesem zweigeschlechtlichen System Männern und Frauen komplementär dazu eine ‚natürliche Bestimmung zum geführt werden’ zugeschrieben – und zwar nicht nur im Alltagswissen, sondern auch im Namen von Untersuchungen, die ‚Wissenschaftlichkeit’ beanspruch(t)en. Ziel der insbesondere psychologisch orientierten Führungsforschung war und ist es, jene Eigenschaften zu identifizieren, die ‚Führungsgröße’ ausmachen (vgl. Pongratz 2003: 30); die Listen sind unterschiedlich lang, aber doch frappierend ähnlich, wie Neuberger konstatiert: „Sie beten in stereotyper Wiederholung das Wörterbuch der sozial erwünschten Eigenschaftsbegriffe herunter, geleitet durch das Stichwort ‚Männlichkeit’: Energie, Selbstbeherrschung, Durchsetzungsfähigkeit, Ausdauer, Willensstärke, Charakterfestigkeit, Dynamik, Sicherheit, Verantwortungsgefühl gehören ebenso zum Standardrepertoire wie Entscheidungsfähigkeit, Risikobereitschaft, Intelligenz, Initiative, Kontaktfähigkeit, Zuverlässigkeit, Urteilsvermögen, Gespür, Mut, Fairness (...).“ (Neuberger 1990: 64)

Die Vorstellung einer grundlegenden Verschiedenheit der Geschlechter im Sinne der von Hausen herausgearbeiteten „Geschlechtscharaktere“ (Hausen 1976) war dabei nicht auf die semantische Ebene beschränkt, sondern hatte einschneidende strukturelle Wirkungen, deren Spuren noch heute nachweisbar sind: Trotz mehr oder weniger starker Proteste konnten Frauen bis ins 20. Jahrhundert hinein weder in der Luhmannschen Terminologie eine „Leistungsrolle“ (als Politikerin) noch eine „Publikumsrolle“ (als Wählerin) besetzen.

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Eine wichtige Voraussetzung der Integration der Arbeiterschaft in den Kapitalismus stellte die Verbreitung des im Biedermeier entstandenen Ideals der bürgerlichen Kleinfamilie auch unter den Lohnabhängigen dar (vgl. Weber-Kellermann 1974; Hausen 1978). Die besser gestellten Facharbeiter konnten sich zunehmend eine wenigstens reduzierte Erwerbstätigkeit ‚ihrer Frauen leisten’. Das entlastete sie von Reproduktionsaufgaben und erleichterte es ihnen, das kapitalistische Zeitregime zu internalisieren (vgl. Deutschmann 2002: 73).

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2 Theorien gesellschaftlicher Differenzierung, Organisation und Geschlecht

In ihrer hierarchie- und konstruktionstheoretisch orientierten historischen Rekonstruktion der klassischen Professionen34 Medizin und Rechtswissenschaft unterscheidet Wetterer drei Phasen von Schließungsmechanismen entlang der Kategorie Geschlecht: Die erste Phase ist die der „Etablierung einer geschlechtsexklusiven sozialen Schließung“ sowie der „Institutionalisierung einer geschlechtshierarchischen Arbeitsteilung zwischen (männlich dominierten) Professionen und (weiblichen) Semiprofessionen“ (Wetterer 1995: 17). In einer zweiten Phase findet eine „Verlagerung der geschlechtsexklusiven Schließungsstrategien vom Zugang zum Qualifikationssystem auf den Eingang zum Beschäftigungssystem“ statt (ebd.). So wurden Universitätsdiplome z. B. im 19. Jahrhundert „zum Eintrittsbillet für die mit Prestige und Status, Autonomie und Monopol ausgestatteten Professionen oder freien Berufe“ (Wetterer 2002: 402). Obwohl der Hochschulzugang nach meritokratischen Standards in Form zertifizierter Leistungen reguliert wurde, blieben Frauen diese Bildungswege und damit die Zugänge zu den Professionen lange verschlossen, da es für sie nur wenige vorbereitende Bildungseinrichtungen – wie höhere Mädchenschulen – gab und berufsständische Organisationen dazu übergingen, Frauen kollektiv vom Studium der Rechtswissenschaft oder der Medizin auszuschließen. Mittlerweile hat diese Differenzsemantik jedoch an Deutungsmacht verloren und einer Semantik der Gleichheit Platz gemacht, die die Gemeinsamkeiten zwischen den Geschlechtern betont. Die „dritte Phase“ im Verhältnis von Profession und Geschlecht geht mit dem „Abbau aller codifizierten und expliziten geschlechtsspezifischen Ausschlussregularien“ (Wetterer 1995: 17) einher. Damit, so Wetterer, seien jedoch Prozesse geschlechterhierarchischer Arbeitsteilung nicht außer Kraft gesetzt; vielmehr findet wiederum eine neue Variante der „Veränderung in der Form und in der Platzierung geschlechtsspezifischer Schließungsverfahren“ statt (ebd.: 18), die sie wie folgt beschreibt: „In dieser Phase setzte jene bei vordergründiger Betrachtung ‚horizontale’ geschlechtsspezifische Aufteilung des Spektrums qualifikationsadäquater Berufsfelder ein, die sich bei genauerem Hinsehen als berufs- bzw. professionsinterne Hierarchi-

34 In kritischer Auseinandersetzung mit einem funktionalistischen Professionsbegriff, der innerhalb der Professionssoziologie lange Zeit dominierte, wird in weiten Teilen der geschlechtersoziologischen Professionsforschung mit einem machttheoretisch Professionsbegriff gearbeitet, der Professionalisierungsbestrebungen als „collective social mobility project“ (Parry/Parry 1976) begreift im Sinne eines Unterfangs zur Sicherung von Status und Privilegien. Das Interesse richtet sich dabei auf die soziale Konstruktion von Geschlecht im Medium von Professionalisierungsprozessen und über Strukturen intra- und interberuflicher Arbeitsteilung (vgl. Wetterer 1992b, 1995b). Für einen kritischen Rückblick auf die Geschichte der Professionssoziologie aus geschlechtersoziologischer Perspektive vgl. Wetterer 2002.

2.6 Auflösung oder Reproduktion der Geschlechterdifferenz?

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sierung entlang der Trennlinie Geschlecht erweist. Sie hat gegenüber der alten Version den nicht zu unterschätzenden Vorzug, sich nicht auf den ersten Blick als neuerliche Variante einer geschlechtshierarchischen Statusdistribution zu erkennen zu geben. Und sie hat – insbesondere wegen dieses Vorzuges auf der legitimatorischen Ebene – in der Zeit seit der Bildungsexpansion zunehmend an Bedeutung gewonnen.“ (ebd.: 18)

Inwiefern es sich im Zuge der Institutionalisierung der Gleichstellungsnorm nun um tief greifende Entwicklungen einer strukturellen „De-Institutionalisierung der Geschlechterdifferenz“ (Heintz 2001a, Heintz/Nadai 1998) oder vielmehr um eine „rhetorische Modernisierung“ (vgl. Wetterer 2003, Knapp 2001) im Sinne eines ‚Oberflächenphänomens’ handelt, wird aktuell kontrovers diskutiert. Auf die Frage, wie es dazu kommt, dass in einer funktional differenzierten Gesellschaft, die sich von ihrem Selbstverständnis her an universellen Sachprinzipien orientiere, geschlechtliche Zuschreibungen fortbestehen, schlagen systemtheoretisch argumentierende Autoren/innen wie etwa Weinbach und Stichweh die Hypothese vor, dass Exklusion aufgrund von Geschlecht strukturell nicht mehr abgesichert sei. Die Vehemenz, mit der die Geschlechterdifferenz im 19. Jahrhundert vermessen und über „verwegene wissenschaftliche Argumente verteidigt“ (Heintz: 2001: 13) wurde, sei vielmehr als Auflösung ihrer strukturellen Basis zu verstehen. Da die neue Semantik der Menschenrechte im Prinzip universalistisch angelegt und der Ausschluss von Frauen mit Institutionalisierung der Gleichberechtigungsnorm strukturell nicht mehr abgesichert war, brauchte es zusätzlicher Konstruktionen, um zu legitimieren, weshalb Frauen die jeweiligen Inklusionsbedingungen nicht erfüllen – nicht in der Lage seien, Universitäten zu besuchen, als verheiratete Frauen Beamtinnen zu sein oder Führungsfunktionen zu übernehmen35. Weinbach/Stichweh postulieren, dass geschlechtliche Ungleichheit im Zuge von Modernisierung zu einem kontingenten und grundsätzlich instabilen Phänomen werde: Sobald soziale Systeme wie etwa Organisationen ihre Mitglieder als „Personen“ begreifen und damit bestimmte Verhaltenserwartungen verbinden (und andere ausschließen), bestehe zwar die Möglichkeit, dass diese Erwartungen auch geschlechtlich konnotiert sind, also für Frauen und Männer anders aussehen, jedoch sei damit kein systematischer Ausschluss impliziert. Ob eine Organisation seine Mitglieder geschlechtlich „personalisiere“ sei vielmehr von

35 Bis um 1900 konnten Frauen weder das Abitur noch einem Universitätsabschluss erwerben. In der katholischen Kirche ist Frauen die Leistungsrolle des Geistlichen bis heute verwehrt, während in der evangelischen Kirche Deutschlands die Pastorinnen den Pastoren seit 1978 rechtlich gleichgestellt sind.

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2 Theorien gesellschaftlicher Differenzierung, Organisation und Geschlecht

systeminternen Konstellationen abhängig und kein durchgängiges Phänomen (vgl. Weinbach/Stichweh 2001). Die These eines Bedeutungsverlusts von Geschlecht wird nicht nur von systemtheoretisch orientierten Autoren/innen postuliert. So gehen Heintz und Nadai (1998) im Anschluss an den soziologischen Neo-Institutionalismus von einer „De-Institutionalisierung der Geschlechterdifferenz“ aus. Sie argumentieren, dass es im Zuge der Institutionalisierung der Gleichberechtigungsnorm „in den letzten Jahrzehnten zu einer De-Institutionalisierung des Geschlechterverhältnisses“ gekommen ist: „Während die Geschlechterdifferenz lange Zeit institutionell abgesichert war, muss sie heute vermehrt über Handeln erzeugt und symbolisch markiert werden.“ (Heintz 1998: 75)

An die Stelle einer Semantik der Differenz sei ein Modell der Gleichheit getreten. Dies führe – so ihre Argumentation zu einer „Kontextualisierung“ der Geschlechterdifferenz: „das heißt die Aufrechterhaltung geschlechtsspezifischer Ungleichheitsverhältnisse wird zu einem voraussetzungsvollen Prozess, der an spezifische Konstellationen gebunden ist. “ (Heintz/Nadai 1998: 75)

In dem Maße, indem die Geschlechterdifferenz zunehmend abhängig werde von spezifischen Kontextbedingungen, verliere sie gleichzeitig an Stabilität (Heintz/ Nadai 1998: 78). Anstatt von vornherein von einer ubiquitären Relevanz bzw. einem säkulären Bedeutungsverlust der Geschlechterdifferenz auszugehen und damit die Analyse auf ein „Entweder-Oder“ einzuengen, fordern sie vielmehr zu untersuchen, unter welchen Bedingungen bzw. in welchen Kontexten Geschlecht nach wie vor eine relevante Kategorie der Unterscheidung ist bzw. wo sie in den Hintergrund tritt und sich als Folge Unterscheidungen entlang von Geschlecht auflösen und neutralisieren. Diese These wurde vielfach so rezipiert, dass mit „De-Institutionalisierung“ automatisch ein Bedeutungsverlust der Kategorie Geschlecht verbunden sei. Heintz und Nadai betonen jedoch bereits 1998 ausdrücklich: „De-Institutionalisierung bedeutet aber nicht zwangsläufig, dass die Geschlechterdifferenz faktisch an Relevanz verliert, sondern verweist zunächst nur auf eine Verschiebung ihrer Reproduktionsmechanismen.“ (Heintz/Nadai 1998: 78).

Die Reproduktionsmechanismen haben sich vielmehr – so die These – von einer institutionellen auf eine interaktive Ebene verlagert (vgl. Heintz/Nadai 1998:

2.6 Auflösung oder Reproduktion der Geschlechterdifferenz?

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78)36. Damit sei nicht ausgeschlossen Geschlecht auch weiterhin als ein Medium der Inklusion bzw. Exklusion anzusehen, gleichwohl es nunmehr nicht immer und nicht überall relevant sein muss. Demzufolge ist die Möglichkeit einer „systemstrukturellen Entbehrlichkeit von Geschlechterdifferenz“ (Funder 2004: 61) nicht grundsätzlich ausgeschlossen, vielmehr wird Geschlechterungleichheit als kontingent und grundsätzlich instabiles Phänomen aufgefasst, das im Zuge von Modernisierungsprozessen auch verschwinden kann. Die Herstellung – aber auch der Abbau – von Geschlechterungleichheit vollzieht sich – folgt man der De-Institutionalisierungsthese – „in verschiedenen Kontexten und auf verschiedenen Ebenen“ (Heintz 2001: 16). Im Anschluss an Luhmanns Typologie der drei Ebenen der Sozialorganisation (Luhmann 1995a) unterscheidet Heintz ebenfalls zwischen den Systemebenen Interaktion, Organisation und Weltgesellschaft, die zueinander in einem irreduziblen Verhältnis stehen. Irreduzibilität ist dabei nicht gleichzusetzen mit Exklusivität. So betont Heintz, dass es durchaus möglich ist, dass Interaktionen allen drei Systemebenen angehören. Für sie steht im Mittepunkt die Frage, welche Bedeutung Interaktionen, Organisationsstrukturen und globale Normierungen für die Herstellung geschlechtlicher Ungleichheit haben (vgl. Heintz 2001). Geschlecht wird somit keineswegs mehr als ein alle Ebenen durchdringendes, strukturierendes Merkmal sozialer Ungleichheit angesehen, wodurch auch der Blick für Prozesse des ‚undoing gender’ geöffnet wird (vgl. Hirschauer 2001) und die Frage, in welchen Kontexten und über welche Mechanismen Geschlechterungleichheit erzeugt oder eben auch abgebaut werde, zur forschungsleitenden Perspektive: „Solche Kontextbedingungen können sowohl ein ‚doing gender’ auch weiterhin nahe legen, sie können aber auch ein ‚Ruhenlassen’, eine Nichtthematisierung der Geschlechterdifferenz ebenso ermöglichen und erfordern wie ein dezidiertes ‚undoing gender’ im Sinne einer Neutralisierung der Geschlechterdifferenz.“ (Gilde meister/Robert 2007: 201; Hirschauer 1994: 677 ff.)

An diese Perspektive schließt die Fragestellung der folgenden Untersuchung an, wenn es darum geht empirisch die Bedingungen und Orte zu untersuchen, in

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Kritisiert und von Heintz/Nadai später revidiert wurde ihre These einer grundlegenden „Umstellung der Reproduktionsmechanismen von routineartigem Vollzug zu bewussten und gezielten Handeln, von ‚enacting“ zu ‚acting’“ (Heintz 2001: 15). Heintz/Nadai haben diese These insofern relativiert, als dass sie diesen Reproduktionsmechanismus ergänzt haben um einen zweiten Modus der Reproduktion geschlechtlicher Differenzierungen, den sie derzeit beobachten: Geschlechtliche Ungleichheit wird „heute entweder interaktiv oder über verdeckte und vordergründig geschlechtsneutrale Arrangements erzeugt“ (Heintz 2001: 15 f.).

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2 Theorien gesellschaftlicher Differenzierung, Organisation und Geschlecht

denen Geschlecht in Organisationen, konkret, in Rekrutierungsprozessen von Führungskräften relevant gesetzt wird bzw. in den Hintergrund tritt. Die skizzierten Segregationsstudien geben bereits wichtige Hinweise, welche Kontextbedingungen hier eine wichtige Rolle spielen können, wie etwa der Umfang der Institutionalisierung von Gleichstellungsmaßnahmen, das Ausmaß von Konkurrenz um Aufstiegspositionen sowie die Standardisierung und Formalisierung von Verfahren der Personalauswahl.

3.1 ‚Women-in-Management’-Forschung

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3 Die Debatte zu Organisation und Geschlecht: Geschlechtsneutralität oder Vergeschlechtlichung von Organisation? 3

Die Debatte zu Organisation und Geschlecht

In den letzten Jahren sind – vor allem angeregt durch die Rezeption US-amerikanischer Studien auch im deutschsprachigen Raum – empirische Untersuchungen zur geschlechtlichen Segregation in Organisationen entstanden (vgl. Allmendinger/Hinz 2007; Achatz 2005, Hinz/Hermann 2005, Allmendinger/ Podsiadlowski 2001; Hinz/Schübel 2001) und die Debatte zu ‚Organisation und Geschlecht’ hat sich mittlerweile auch hier zu einem dynamischen Forschungsgebiet entwickelt.37 In diesem Kapitel geht es darum einen systematisierenden Überblick über einflussreiche Ansätze zur Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen zu geben und zu diskutieren, inwiefern sie Analyseperspektiven für die Frage nach der Bedeutung der Kategorie Geschlecht in Rekrutierungsprozessen eröffnen. Zunächst wird mit der ‚Women-in-Management’-Forschung exemplarisch ein ‚akteurs- bzw. angebotsseitiger’ Erklärungsansatz vorgestellt, bevor anschließend zentrale Ansätze der Debatte zu ‚Organisation und Geschlecht’ diskutiert werden. 3.1 ‚Women-in-Management’-Forschung Definierte sich die Frauenforschung in den methodischen Postulaten von Mies als Forschung von Frauen, über Frauen und für Frauen, so lässt sich komplementär für die Führungsforschung bis in die 1980er Jahre konstatieren, dass sie sich als Forschung „von Männern, an Männern und für Männer“ (Porter/Geis 1981: 39) konstituierte: Die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungs-

37

In den letzten Jahren sind bereits einige Übersichtsartikel erschienen, die mit unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen Systematisierungen der teilweise sehr heterogenen Ansätze und Studien vornehmen (vgl. Müller 2005; Funder 2004, Wilz 2004, 2002, Achatz et al. 2002; Wharton 2002). Für einen Überblick über aktuelle qualitative Forschungsarbeiten siehe Gildemeister/Wetterer 2007; Heintz et al. 2007; Hericks 2009, Krüger 2007, Müller et al. 2007; Rudolph 2007; Funder 2005; Funken 2004; Nentwich 2004; Wilz 2004b, 2002; Riegraf 1999.

U. Schlamelcher, Paradoxien und Widersprüche der Führungskräfterekrutierung, DOI 10.1007/978-3-531-92731-2_3, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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3 Die Debatte zu Organisation und Geschlecht

positionen spiegelte die Führungsforschung. So resümiert Neuberger über die Führungsforschung: „männliche Führungsforscher haben an männlichen Führern für männliche Auftraggeber und Zielgruppen geforscht. (...) Das Führungsstereotyp ist das Stereotyp des Mannes.“ (Neuberger 1990: 1)

Während diese Aussage noch bis in die 1980er Jahre für den Forschungsstand der Führungsforschung weitgehend zutreffen mag, hat sich diese jedoch in den letzten Jahrzehnten verändert und die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen ist inzwischen auch dort zu einem zentralen Forschungsgebiet38 avanciert (vgl. Neuberger 1990). Die prominenteste Forschungsrichtung der Führungsforschung, die sich explizit mit der Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen beschäftigt, ist die durch starken Praxisbezug gekennzeichnete ‚Women-in-Management’Forschung (WIM). Ihre Erklärungsansätze lassen sich im Kern zwei Argumentationssträngen zuordnen, die als sozialisationstheoretisch39 und humankapitaltheoretisch40 orientierte Argumentationen, häufig auch als ‚angebotsseitige Erklärungsansätze’, bezeichnet werden. Sie begründen die berufliche Geschlechtertrennung mit Unterschieden im Berufswahlverhalten von Männern und Frauen und führen damit die Ursache für die unterschiedliche Partizipation von Frauen und Männern am Arbeitsmarkt auf individuelle Merkmale und vorberufliche Konstellationen zurück (vgl. Heintz et al. 1997).

38 Zum Thema „Frauen im Management“ bzw. „Frauen in Führungspositionen“ gibt es inzwischen eine Fülle an Literatur. Das Spektrum reicht von praxisbezogenen Karriereratgebern bis hin zu wissenschaftlich elaborierten Analysen (vgl. Autenrieth/Chemnitzer/Domsch 1993; Autenrieth 1996; Brumlop 1992; Demmer 1988, Fischer 1993, Friedel-Howe 1999, Goos/Hansen 1999, Hadler/Domsch 1994; Krell 1997a,b, Kvande/Rasmussen 1995, Lange 1998, Manthey 1992,1993; Müller 2002; 1999c, 1995; Nerge 1993, Powell 1988, Regenhard 1994, Wilz 2002, Wimbauer 1999, Wunderer/Dick 1997, Halford/Savage/Witz 1997). 39 Sozialisationstheorien fassen Berufsentscheidungen als Ergebnis eines ‚geschlechtsspezifischen’ Sozialisationsprozesses auf. Sie verorten die Ursache hauptsächlich in unterschiedlicher „Geschlechtsrollensozialisation“ und dadurch bedingten „geschlechtsspezifischen“ Führungsstilen, die unterschiedlich geeignet seien für die Ausübung von Führungstätigkeiten. Frauen haben dieser Argumentation zufolge einen besonderen „weiblichen Führungsstil“, der sich durch soziale Kompetenzen wie Mitarbeiterorientierung, Empathie und Kommunikation auszeichne. Im Unterschied dazu sei ein „männlicher Führungsstil“ durch Durchsetzungsvermögen und Rationalität gekennzeichnet (vgl. Achatz 2005: 267; Heintz et al. 1997, vgl. Padavic/Reskin 2002). 40 Aus Sicht der Humankapitaltheorie basiert die Berufswahl auf einem rationalen Kosten-NutzenKalkül (vgl. Polachek/Siebert 1994; Becker 1985, Polachek 1981), das dazu führe, dass Frauen in Antizipation von Familienverantwortung weniger in Ausbildung investieren und in der Regel die Zuständigkeit für Familie und Haushalt einer beruflichen Karriere vorziehen werden.

3.1 ‚Women-in-Management’-Forschung

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Auch wenn die beiden Theorierichtungen von unterschiedlichen Voraussetzungen ausgehen und in sich jeweils kein einheitliches Theoriegebäude bilden, sind ihnen in Bezug auf die Analyseperspektive und ihr Verständnis der Kategorie Geschlecht wesentliche Annahmen gemeinsam. Ausgangspunkt der Argumentation ist bei beiden Theorierichtungen die geschlechtliche Arbeitsteilung, die Frauen auf Familie verpflichtet und, so die Schlussfolgerung, bei Frauen und Männern zu unterschiedlichen Dispositionen und Verhaltensweisen führt. ‚Geschlechtstypische’ Neigungen und Fähigkeiten führen aus dieser Perspektive zu einer Selbstselektion in ein bestimmtes Berufsspektrum. Der nach Geschlecht segregierte Arbeitsmarkt resultiere demnach aus der Summe von (Berufs-) Wahlhandlungen der Arbeitskräfte. Wie diese Berufswahlentscheidungen entstehen, wird jedoch im Kontext „neo-klassischer Theorien einerseits und soziologischer Kulturtheorien“ andererseits jeweils unterschiedlich gefasst (Achatz 2005: 264). Kritisiert an der neoklassischen These der beruflichen Selbstselektion wurde bereits früh, dass sie die Herkunft der Präferenzen ausblende, da sie zu den exogenen Faktoren gerechnet werden, die den Prozessen im Arbeitsmarkt vorgelagert sind (vgl. Maier 2004). Zahlreiche empirische Studien belegen darüber hinaus, dass Frauen durchaus ‚Männerberufe’ und Männer durchaus ‚Frauenberufe’ ergreifen und auch ausüben. Als zentraler Kritikpunkt an ‚angebotsseitigen Erklärungsansätzen’ wird angeführt, dass sich das Ausmaß der Segregation über die Zeit kaum verändert hat – und das trotz einer stark gestiegenen Bildungs- und Erwerbsbeteiligung von Frauen – so dass die Ursachen von Geschlechtersegregation nicht in individuellen oder vorberuflichen Konstellationen zu suchen sind, sondern vielmehr in Arbeitsmarkt- bzw. Organisationsstrukturen. Die Untersuchungen zu Frauen in ‚Männerberufen’ zeigen allerdings auch, dass Frauen aus diesen Berufen relativ schnell wieder „herausgedreht“ werden (Jacobs 1989; Tomaskovic-Devey 1993). Die vergleichsweise wenigen Fallstudien zu Männern in ‚Frauenberufen’ deuten demgegenüber darauf hin, dass dieser Drehtüreffekt für Männer, die ‚weibliche’ Berufe ergreifen, nicht oder in geringerem Maße wirkt. Die „revolving doors“ führen dazu, dass im Aggregat ein hohes Maß an Segregation bestehen bleibt (vgl. Allmendinger et al. 1997; Reskin/Roos 1990). Sieht man jedoch von den eher vagen Verweisen auf so genannte „social norms“ (Jacobs 1989) ab, dann bleibt in diesen Untersuchungen allerdings weitgehend ungeklärt, woher diese Türen ihre „Drehenergie“ nehmen, wodurch diese Prozesse also angetrieben werden. Allmendinger und Podsiadlowski ziehen daraus die Schlussfolgerung, dass „steuernde soziale Einheiten wie das Wirken von Organisationen (...) ausgemacht und untersucht werden [müssen]“ (Allmendinger/Podsiadlowski 2001: 280).

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3 Die Debatte zu Organisation und Geschlecht

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass den durchaus in sich heterogenen Ansätzen der ‚Women-in-Management’-Forschung ein in den letzten Jahren bereits aus konstruktionstheoretischer Perspektive vielfach kritisierter differenzbasierter Geschlechterbegriff zugrunde liegt. Die Kategorie Geschlecht wird als personenbezogenes Merkmal bzw. Eigenschaft von Individuen gefasst und von unterschiedlich ausgeprägten ‚geschlechtstypisch’ verteilten Eigenschaften und ihrer Relevanz für Führungspositionen ausgegangen. So wird vor allem nach Unterschieden zwischen den Geschlechtern gefragt und die Ursache geschlechtlicher Segregation wiederum in Unterschieden zwischen den Geschlechtern gesehen, die beispielsweise in einem spezifischen „weiblichen Arbeitsvermögen“ oder einem „weiblichen Führungsstil“ zum Ausdruck komme. Geschlecht wird in der Mehrzahl der Arbeiten gleichgesetzt mit Frauen und ausschließlich als Zählkategorie bestimmt. Bereits Müller (1999) wie auch Krell (1997) haben in kritischer Auseinandersetzung mit der ‚Women-in-Management’-Forschung exemplarisch auf methodische Defizite und reifizierende Effekte der in diesem Feld populären Untersuchungen aufmerksam gemacht, die in einer unzulässigen Generalisierung resultieren. Obwohl in der ‚Women-in-Management’-Forschung mit der Frage nach Ursachen der Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen zugleich auf Organisation rekurriert wird, werden Organisationen jedoch als eigenständige Analyseeinheit ausgeblendet. 3.2 Gender and Organization Im angelsächsischen Forschungsbereich hat sich in kritischer Auseinandersetzung mit der ‚Women-in-Management’-Forschung bereits seit den 1980er Jahren eine Debatte zu ‚gender and organization’ entwickelt, die dezidiert Organisationen in das Zentrum des Forschungsinteresses rückt. Die Debatte hat sich inzwischen auch im deutschsprachigem Raum ausdifferenziert und es wird bereits eine „neue Unübersichtlichkeit in der Gendered Organization“ (Wilz 2004b) konstatiert41. Die unterschiedlichen Richtungen lassen sich folgenden Positionen zuordnen: der Position ‚Organisationen haben ein Geschlecht’ (vgl. Ferguson 1994, 41 Vgl. zusammenfassend Peinl et al. 2005: 11, Funder 2004: 58-62, Wilz 2004a, 2004b. Für einen Überblick vgl. Achatz 2005: 264ff; Funken 2004: 50ff; Achatz et al. 2002; Wharton 2002; Wilz 2004 und 2002; Benschop et al. 2001: 7f. In den letzten Jahren sind Übersichtsartikel erschienen, die aus unterschiedlichen Perspektiven und mit unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen Systematisierungsversuche über die teilweise sehr heterogenen Ansätze und Untersuchungen vornehmen, z. B. Krüger 2007; Müller 2005; Peinl et al. 2005; Funder 2004: 58-62; Wilz 2004, 2002; Achatz et al. 2002; Wharton 2002.

3.2 Gender and Organization

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Pringle 1993, Acker 1992)‚ ‚Organisationen haben kein Geschlecht’ (vgl. Kanter 1977, Pasero 2003) und als jüngste Entwicklung ‚Organisationen haben möglicherweise ein Geschlecht’ (vgl. Funder 2004, Wilz 2002). Als exemplarisch für die jeweiligen Richtungen – Organisationen sind ‚geschlechtsneutral’ und Organisationen sind systematisch ‚gendered’ – können die beiden bereits zu „Klassikern“ avancierten theoretischen Ansätze und empirischen Untersuchungen von Kanter (1977a, b) und Acker (1998; 1992a, b; 1990) angesehen werden42 (vgl. Krüger 2007). 3.2.1 Rosbeth Moss Kanter: ‚Tokenism’ Die Untersuchung „Men and Women of the Corporation“ von Kanter (1977b) zählt zu den ersten, die die geschlechtliche Segregation von Beschäftigten in Unternehmen aus einer organisationssoziologischen Perspektive empirisch untersucht. In Orientierung an Webers Bürokratietheorie erklärt Kanter die Unterrepräsentanz von Frauen in „untypischen“ Positionen mit der historischen Entwicklung der Bürokratie (vgl. Kanter 1977b). Die bürokratische Organisationsform habe im Zuge fortschreitender Rationalisierungs- und Modernisierungsprozesse eine vor-moderne, patriarchal geprägte Organisationsform abgelöst, in der Macht und Autorität personal verankert war. Die moderne Bürokratie basiere demzufolge auf Rationalität, sei hierarchisch strukturiert, die von ihr repräsentierte Ordnung unpersönlich und die Organisation selbst damit geschlechtsneutral. Kanter zufolge kann in einer bürokratischen Organisation eigentlich kein Unterschied mehr zwischen Frauen und Männern gemacht werden. Die Ausgrenzung von Frauen aus bestimmten Tätigkeitsbereichen wertet Kanter als überholtes, irrationales Relikt patriarchaler Gesellschaftsstrukturen, die lediglich auf der informellen Organisationsebene in Form von geschlechts- und tätigkeitsspezifischen Stereotypen weiter bestehen und irrationale Auswahl- und Zuschreibungskriterien begründen. Für Kanter zeigen zum Beispiel die Eigenschaften der Sekretariatsarbeit, dass es sich hier um ein solches „repository of the personal inside the bureaucratic“ (Kanter 1977b: 101, vgl. auch Witz & Savage 1992) handele:

42

Beide haben maßgeblich die Analyse zum Zusammenhang von ‚Organisation und Geschlecht“ angestoßen und geprägt, indem sie weit reichende Analyseperspektiven eröffnet sowie eine Vielzahl empirische Untersuchungen angeregt haben, z. B. Funken 2004; Britton 2003; Wharton 2002; Wilz 2004, 2002; Britton 2000; Müller 1999a; Wimbauer 1999; Korvajärvi 1998; Alvesson/Billing 1997; Halford et al. 1997; Heintz et al. 1997; Lewis 1994; Raststetter 1994.

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3 Die Debatte zu Organisation und Geschlecht „Nowhere were the contradictions and unresolved dilemmas of modern bureaucratic life more apparent than in the secretarial function. The job, made necessary by the growth of modern organization, lay at the very core of bureaucratic administration; yet, it often was the least bureaucratic segment of corporate life. (…) The secretarial job involved the most routine of tasks in the white-collar world; yet the most personal of relationships.” (Kanter 1977b: 70)

Sekretärinnen seien in ihrem Status abhängig vom Status des Chefs und nicht von der Tätigkeit, die sie ausüben. Die Tätigkeitsbeschreibung sei diffus und umfasse zum einen Büroarbeiten, zum anderen aber auch persönliche Dienstleistungen wie zum Beispiel das zur Reinigung bringen von Kleidung. Von der Sekretärin werde persönliche Loyalität gegenüber der Person des Vorgesetzten gefordert, die wiederum mit „Anerkennung“ und „Liebe“ belohnt werde. Demzufolge sei die Beziehung zwischen Chef und Sekretärin eine persönliche und entspreche eher einem traditionell feudalen System als Webers Idealtypus der modernen bürokratischen Organisation. Während die Bürokratie einerseits durch Standardisierung und Formalisierung Mitglieder ohne Ansehen der Person ihrem Anspruch nach integriere, wird dieser Anspruch auf der informellen Ebene durch die weiterhin existierenden patriarchalen Strukturen konterkariert, die von Kanter als Ursache für die Diskriminierung von Frauen angesehen werden und zu einer ungleichen Machtverteilung zwischen Frauen und Männern führen. So knüpften verbreitete Vorstellungen von Eigenschaften ‚erfolgreicher’ Manager an die als „typisch männlich“ geltenden Stereotype an: Männer und ‚erfolgreiche’ Manager sind demzufolge durch analytische, rationale Denkweisen charakterisiert, während Weiblichkeitsstereotype Frauen irrationale, emotionale Problemlösungsstrategien zuschreiben. Frauen zeichnen sich demnach durch eine primäre Orientierung an privaten Beziehungen aus und ordnen diese beruflichen Belangen unter. Im Unterschied zur ‚Women-in-Management’Forschung, welche die Benachteiligungen von Frauen in Organisationen auf „geschlechtsspezifische Sozialisationserfahrungen“, biologische Annahmen oder kulturelle Traditionen wie geschlechtliche Arbeitsteilung zurückführen, fragt Kanter: „how group structures (in organizations) shape interaction contexts and influences particular patterns of male-female interaction.“ (Kanter 1977a: 967)

Mit dieser Fragestellung ist ein grundlegender Perspektivwechsel verbunden: Geschlecht wird nicht länger als Merkmal oder Eigenschaft von Personen aufgefasst, vielmehr geht Kanter davon aus, dass Verhaltensweisen und Einstellungen wesentlich besser durch die Merkmale der Positionen, die Personen bekleiden,

3.2 Gender and Organization

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erklärt werden können als durch Merkmale der betreffenden Personen selbst (vgl. Wharton 2002: 191). Frauen werden demnach nicht aufgrund ihrer Geschlechtszugehörigkeit, sondern aufgrund ihres Minderheitenstatus als so genannte Tokens benachteiligt oder wie Kanter prägnant formuliert: „What looks like sex differences may really be power differences.“ (Kanter 1977b: 9)

Geschlechterasymmetrien werden also auf den numerischen Minderheitenstatus und der niedrigen hierarchischen Positionierung von Frauen zurückgeführt43. Kanter verwendet den Begriff Token (deutsch: Zeichen), um damit deutlich zu machen, dass Minderheiten nicht als Individuen, sondern als Repräsentanten der ihnen zugeschriebenen sozialen Kategorie wahrgenommen werden44. In Auseinandersetzung mit den Ergebnissen der US-amerikanischen Minderheitenforschung entwickelt Kanter das Konzept des „Tokenism“. Aus Kanters Perspektive sind es vor allem drei Konstellationen, die für die Probleme und Widersprüche verantwortlich sind, mit denen Minderheiten generell konfrontiert werden und die sie am Beispiel von Frauen als Tokens in Führungspositionen empirisch untersucht: Visibilität, Polarisierung und Assimilation. Tokens fallen Kanter zufolge aufgrund ihrer numerischen Minderheit besonders auf, d. h. sie sind hochgradig sichtbar (visibility), stehen dadurch unter besonderem Leistungsdruck und werden nicht individuell, sondern als Repräsentanten einer Gruppe wahrgenommen und beurteilt. Visibilität führt zu paradoxen Situationen für Frauen, die sich in der Minderheit befinden: Auf der einen Seite verstärkt Visibilität den Leistungsdruck und erhöht den Druck Zusatzleistungen zu erbringen. Gleichzeitig besteht jedoch auf der anderen Seite ein Zwang in die umgekehrte Richtung, der dazu führt, dass Frauen Leistungen verbergen, um Konkurrenzängste zu vermeiden. Frauen sind so gesehen in einer Dilemmasituation gefangen, die von ihnen gleichzeitig beides fordert: Spitzenleistung und Demonstration von Inkompetenz (vgl. Heintz et al. 1997: 44). Neben der Visibilität ist die Beziehung von Mehrheit und Minderheit durch Polarisierung bzw. „boundary heightening“ in Form sozialer Grenzziehungen gekennzeichnet: Demzufolge tendiert die dominante Gruppe dazu, Unterschiede herzustellen bzw. zu betonen, auch dort, wo an sich Gemeinsamkeiten überwiegen. Durch soziale Grenzziehung wird die Homogenität und Einheit der eigenen Gruppe betont und durch symbolische Markierungen sichtbar gemacht. Diese

43 Geschlechterasymmetrien in Organisationen fasst Kanter nicht als in diesen Strukturen verankerte gesellschaftliche Ungleichheiten. 44 So definiert Kanter den Begriff token folgendermaßen:„the term ‚token’ reflects one’s status as a symbol of one kind.“ (Kanter 1977b: 968).

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3 Die Debatte zu Organisation und Geschlecht

Differenzierungen verlaufen entlang von Geschlechterstereotypisierungen und gehen einher mit einer Hierarchisierung der Geschlechter. Ein wesentliches Kennzeichen der Polarisierung ist dabei der Aufbau geschlechtshomogener Allianzen, zu denen Frauen als Minderheit keinen Zugang haben. Polarisierung bringt Tokens in eine weitere Dilemmasituation: Entweder sie akzeptieren ihren Außenseiterstatus – und bestätigen damit die ihnen zugewiesene Differenz – oder sie versuchen Zugang zur dominanten Gruppe zu gewinnen, was jedoch in der Regel eine einseitige Anpassung erfordert und auf Kosten der Solidarität mit der eigenen Geschlechtsgruppe geschieht. Dass eine einseitige Anpassung für Tokens jedoch nur bedingt möglich ist, darauf verweist Kanter mit dem Begriff der Assimilation: Was auch immer Tokens tun, es wird vor der Folie des dominanten Geschlechterstereotyps wahrgenommen. Das hat zur Folge, dass persönliche Eigenheiten und Leistungen nur insoweit zur Kenntnis genommen und akzeptiert werden, wie sie dem gängigen Geschlechterstereotyp entsprechen. Frauen werden als Repräsentanten ihrer Geschlechtskategorie wahrgenommen und beurteilt und nicht als ‚Berufsmenschen’. Die Fokussierung auf das funktional irrelevante Geschlecht macht sachliches Berufsverhalten schwierig (vgl. Heintz et al. 1997: 45) bzw. unmöglich und führt in jede Interaktion berufsfremde, d. h. vergeschlechtlichte Elemente mit ein (vgl. auch Ridgeway 2001a). Dieser vergeschlechtlichte Wahrnehmungsmechanismus geht mit bestimmten Verhaltenserwartungen einher, wobei das von Frauen geforderte Verhalten den berufs- bzw. organisationsbezogenen Leistungsanforderungen, wie sie insbesondere auch in der sozialen Konstruktion von Führungskraft zum Ausdruck kommen, unter Umständen direkt widersprechen kann. Das hat zur Folge, dass die von Frauen erbrachten beruflichen Leistungen hinter dem Geschlechterstereotyp verschwinden und nicht oder nur am Rande – dann aber als häufig negativ konnotierte Abweichung – wahrgenommen werden. Frauen sind dadurch wiederum vor zwei Alternativen gestellt, die gleichermaßen paradox sind: Entweder sie verhalten sich entsprechend dem zugeschriebenen Geschlechterstereotyp und verstoßen damit gegen berufsbezogene Verhaltensanforderungen, oder sie brechen aus dieser Rollenzuschreibung aus und verletzten damit die Verhaltenserwartungen der dominanten Gruppe. Frauen befinden sich demzufolge in der widersprüchlichen Situation, gleichzeitig zwei einander sich ausschließenden Bewertungssystemen ausgesetzt zu sein – einem „weiblichen“ und einem sich universell gebenden „männlichen“. Kanters empirische Analyse der Probleme, mit denen Frauen in „untypischen Positionen“ bzw. in „gegengeschlechtlichen Berufen“ konfrontiert sind, ermöglicht eine differenzierte Perspektive auf die Dilemmata karriereorientierte Frauen gerade auch in Organisationen mit einer expliziten Gleichstellungsprogrammatik. Demgegenüber ist ihre These, dass mit einer zunehmenden Anzahl

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und Höherqualifikation von Frauen ihrer Unterrepräsentanz in Organisationen entgegengesteuert werde, stark umstritten. Für Kanter ist es letztlich nur eine Frage der Zeit, bis sich das Problem quasi wie von selbst löst, indem ab einer „kritischen Masse“ von etwa 40 % sich weibliche Minderheit und männliche Mehrheit zunehmend aneinander angleichen und sich die Geschlechterasymmetrie auflösen werde, und dies unabhängig davon, ob Frauen in ‚Männerberufe’ vordringen oder umgekehrt. Diese Annahmen wurden jedoch in nachfolgenden Studien empirisch nur bedingt bestätigt.45 So kommen etwa Williams (1993) und Leidner (1991) zu dem Ergebnis, dass Männer in Frauenberufen andere Erfahrungen machen als Frauen in Männerberufen. Frauen müssen in männerdominierten Berufen große Anstrengungen unternehmen, um nicht symbolisch und faktisch ausgegrenzt zu werden und müssen noch größere Anstrengungen bewältigen, um „Karriere zu machen“ und beruflich aufzusteigen. Hinsichtlich der Assimilation bestand darüber hinaus eine deutliche Tendenz der Verstärkung von Unterschieden in Form der Aktivierung von Stereotypen, die sich durchweg positiv für die Männer auswirkten: Männer z. B. im Pflegeberuf hätten mehr Kraft, könnten schwerer heben und sie gingen „cooler“ mit schwierigen Situationen um. Ihr ‚doing gender’ sicherte ihnen als Tokens – im Unterschied zur Token-Situation von Frauen in männerdominierten Berufsfeldern – Aufstiegschancen. Williams spricht in diesem Zusammenhang von einer unsichtbaren „gläsernen Rolltreppe“ – einem „glass escalator“ – für Männer in frauendominierten Berufen, da bei ihnen selbstverständlich eine Berufs- und Karriereorientierung unterstellt und erwartet werde, dass ihre Kompetenzen und Lebensinteressen im Beruf liegen. Demgegenüber stießen Frauen trotz expliziter Aufstiegsaspirationen sehr schnell an eine ebenso unsichtbare „gläserne Decke“ – eine „glass ceiling“ – die es verhindere in Führungspositionen vorzudringen. Die von unterschiedlichen Seiten formulierte Kritik an Kanter bildete in den 1980er Jahren den Ausgangspunkt einer Reihe von einflussreichen Arbeiten zum Thema ‚Organisation und Geschlecht’ (vgl. zum Beispiel: Ferguson 1984; Pringle 1988; Cockburn 1988; Acker 1991), die zu der Perspektive der „gendered organization“ führten. Ausgehend von empirischen Befunden einer anhaltenden Geschlechtersegregation wurde insbesondere Kanters Annahme einer Geschlechtsneutralität von Organisationsstrukturen grundlegend hinterfragt und die These entwickelt, dass die anhaltende Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen – gerade auch in Zeiten der Implementierung von Gleichstellungsprogrammatiken – darauf verweist, dass es eben kein ‚vorübergehendes’ 45 Vgl. Yoder 1991Cross/Bagilhole 2002; Höjgaard 2002; Heintz et al. 1997; Allmendinger/Hackmann 1994; Hall 1993;Williams 1993,1992, 1989; Jungbauer-Gans/Ziegler 1991; Macke 1981.

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3 Die Debatte zu Organisation und Geschlecht

Relikt, sondern vielmehr ein strukturell verankertes Problem ist und Organisationen dementsprechend als strukturell vergeschlechtlicht anzusehen seien. Eine erste Erweiterung bzw. grundlegende Revision der Kanter´schen Organisationskonzeption wurde durch Ferguson und Pringle vorgenommen, die mit Bezug auf Foucault eine diskursanalytische Perspektive auf Organisationen entwerfen. Ferguson und Pringle begreifen Macht nicht als geschlechtsneutral im Sinne einer Bindung von Macht an eine geschlechtsneutrale formale Hierarchie. Vielmehr definieren sie Macht als wesentlichen Bestandteil des ‚Geschlechterverhältnisses’ (Ferguson 1984; Pringle 1988; Pringle 1989) und gehen davon aus, dass die Rationalität von Organisationen keinesfalls geschlechtsneutral sei: „It can be argued that while the rational-legal or bureaucratic form presents itself as gender-neutral, it actually constitutes a new kind of patriarchal structure. The apparent neutrality of rules and goals disguises the class and gender interests served by them.” (Pringle 1988: 161)

In „The Feminist Case against Bureaucracy” (Ferguson 1984) betont Ferguson ebenfalls den Stellenwert eines „bureaucratic discourse” als „myth of administrative neutrality“ (Ferguson 1984: 22, 208). 3.2.2 Joan Acker: Theory of gendered Organization Zu den prominentesten Vertretern/innen einer ‚gendered organziation’ gehört Joan Acker. Ihr Analysekonzept stellt – angesichts der trotz jahrzehntelanger Gleichstellungsbemühungen hartnäckig weiter bestehenden Ungleichheit der Geschlechter im Erwerbsbereich – einen zentralen Bezugspunkt in der Debatte um das so genannte „Gendering“ von Organisationen dar.46 Acker greift die von Ferguson und Pringle entfaltete Argumentation auf und entwickelt diese systematisch weiter, indem sie annimmt, dass die Kategorie Geschlecht ein konstitutives Merkmal organisationaler Logik sei bzw. es die den Organisationen zugrunde liegenden Annahmen und Praktiken sind, die die Arbeitsorganisation herstellen. Damit erweitert sich die Perspektive nochmals um eine wesentliche Analyseebene. So geht Acker davon aus, dass die Perspektive einer sozialen Konstruktion von Geschlecht nicht ausschließlich auf Handeln und Interaktion von Individuen, sondern auch auf Organisationsstrukturen zu beziehen ist ebenso wie die geschlechtliche Segregation der Arbeit, einschließlich der Trennung von

46 Vgl. Acker 1991, 1992a,b, 1994; Benschop/Dooreward 1998, Britton 1997, Funder 2005, Gottschall 1998; Halford/Savage/Witz 1997; Müller 1999, Savage/Witz 1992, Wilz 2004

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unbezahlter, privater Reproduktionsarbeit und bezahlter, öffentlicher Arbeit, durch organisationale Prozesse hervorgerufen wird: „Gender processes are often resources in organizational control and transformation. Underlying these processes, and intimately connected to them, is a gendered substructure of organization that links the more surface gender arrangements with the gender relations in other parts of the society. Ostensibly gender neutral, everyday activities of organizing and managing large organizations reproduce the gendered substructure within the organization itself and within the wider society.” (Acker 1992a: 259)

Ackers Überlegungen zielen darauf ab, deutlich zu machen, dass Organisationsstrukturen und -prozesse, Rollen und Leitbilder nur auf den ersten Blick geschlechtsneutral sind und Organisationen durch eine „gendered substructure“ gekennzeichnet seien. Infolge des abstrakten und objektiv versachlichten Charakters von Organisationsstrukturen wie auch von Führung und Leitung seien „gendered substructures“ gerade nicht sichtbar und wirkten umso nachhaltiger in verdeckter Weise. Ausgangspunkt ihrer Argumentation ist also die grundsätzliche Kritik an der Annahme einer „Geschlechtsneutralität“ von Organisationen, mit der „Jobs“ abstrakt als „körperlos“ und damit geschlechtslos konzeptionalisiert werden. Die Vorstellung von „disembodied workers doing the abstract job“ (Acker 1990: 170) verschleiere jedoch die uneingestandene und quasi automatisch sich vollziehende Gleichsetzung von „Job“ mit männlicher Arbeitskraft und die primäre Ausrichtung von Organisationen an den Lebensmustern und Lebensverläufen von Männern: „On closer examination, that individual almost always has the social characteristics of men, but that fact is not noted.“ (Acker 1992b: 568)

Männer seien in dieser Art des Denken universell und „geschlechtslos“, Frauen dagegen werden als ‚Geschlechtswesen’ konzeptionalisiert, indem der „weibliche Körper“ mit seiner Fähigkeit zu Schwangerschaft und Geburt, der Sorge für Kinder und einer ihm mythisierend zugeschriebenen spezifischen Ausprägung von Emotionalität stigmatisiert bzw. in spezifischen Arbeitsfeldern instrumentalisiert und subordiniert werde (Gildemeister/Robert 2007: 193). Die Annahme eines männlichen „Normalarbeitnehmers“ schließe dabei Frauen als nicht zu dieser Gruppe gehörend aus, da sie in einem zweigeschlechtlich organisierten System per Definition nicht zur männlichen Norm gehören können (Acker 1990: 150). Es gehöre damit zur Definition des „idealen Arbeitnehmers“, dass er nicht weiblich sein kann. In und mit der „gendered substructure“ von Organisationen

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3 Die Debatte zu Organisation und Geschlecht

sei automatisch die Diskriminierung von Frauen eingewoben: Indem der männliche Arbeitnehmende zur Norm und zum Ideal wird, können die an Beschäftigte gestellten Anforderungen keineswegs als neutral bezeichnet werden, wie dies etwa Kanter in Bezug auf Weber postuliere. Die Logik der Vergeschlechtlichung scheint dabei immer die gleiche zu sein: Die Geschlechtsspezifik der Charakteristika wird durch Neutralität überdeckt, wodurch der Konstruktionsprozess in seinem Ergebnis verschwindet und unsichtbar wird (vgl. Nentwich 2004: 42). Für Acker ist die geschlechtliche Differenzierung ein allen Organisationen inhärentes Strukturprinzip, das auf verschiedenen Ebenen zum Ausdruck komme. Als Grundlage einer „theory of gendered organization“ (Acker 1991) führt Acker vier zentrale Zugänge einer erweiterten Organisationsanalyse ein, die den Blick schärfen um Vergeschlechtlichungsprozessen auf die Spur zu kommen (Acker 1990, 1992a, 1992b). Sie unterscheidet darin verschiedene organisationale „gendering“ Prozesse, die dafür sorgen, dass sich Geschlechterdifferenz und Geschlechterhierarchie (re-)produzieren und ordnet diese vier nur analytisch unterscheidbaren Analyseebenen zu: Auf der Ebene der Arbeitsorganisation lassen sich Prozesse ausmachen, die in Gestalt alltäglicher Praxen, Routinen und Entscheidungen festlegen, wem welcher Arbeitsplatz zugewiesen wird, wer welches Gehalt erhält oder wer auf welche Hierarchieposition gelangt und mit welcher Entscheidungsmacht ausgestattet wird. Auf dieser Ebene lässt sich mit Acker etwa danach fragen, wie das Management Entscheidungen darüber trifft, diese Strukturen zu verändern oder zu reproduzieren und wie die Personalentwicklung sie hierbei flankiert. Die zweite Dimension bezieht sich auf die symbolische Ebene bzw. der „construction of symbols“ und Bildern, welche die Geschlechterverhältnisse in Organisationen erklären und legitimieren oder – seltener – gegen diese opponieren. Im Anschluss hieran lässt sich für diese Studie der Blick dafür schärfen, welche Anforderungen und Führungsleitbilder im Versicherungsunternehmen verbreitet werden und wo platzanweisende Geschlechtsmetaphern, Bilder von ‚Männlichkeit’ und ‚Weiblichkeit’ in der Selbstdarstellung integriert sind. Auf einer dritten Ebene identifiziert Acker Prozesse des Gendering im Kontext von Handlungs- und Interaktionsprozessen in der alltäglichen Arbeit: in der Interaktion zwischen Männern und Frauen sowie zwischen gleichgeschlechtlichen Individuen. Hier werden Acker zufolge „policies that create divisions“ entwickelt und „images of gender“ hergestellt und bestätigt (vgl. Acker 1990: 146). Acker eröffnet auf dieser Ebene Fragen nach den vielfältigen Formen des ‚doing gender’ in Organisationen, die aufgrund der bereits skizzierten Bedeutung von Interaktion einen zentralen Anknüpfungspunkt für die Analyse dieser Studie darstellen.

3.2 Gender and Organization

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Die vierte Dimension erstreckt sich schließlich auf die Subjektebene und verweist auf Prozesse individueller Identitätsbildung: „The internal mental work of individuals as they consciously construct their understanding of the organization´s gendered structure of work and opportunity and the demands for gender-appropriate behaviors and attitudes.“ (Acker 1992a: 253)

Hier geht es insbesondere um die “Performanz der passenden Geschlechtlichkeit“ und die Positionierung von Subjekten als „adäquate, männliche oder weibliche Organisationsmitglieder“ (vgl. Wilz 2002: 87). Daran anschließend lässt sich fragen, wie Frauen und Männer in Bezug auf Führung eine ‚korrekte’ Darstellung ihrer Geschlechtszugehörigkeit betreiben und welche Dilemmata damit verbunden sind ‚inakzeptable’ Präsentationen zu vermeiden, indem sich von den Darstellungsnormen des anderen Geschlechts abgegrenzt wird. Diese Prozesse beruhen Acker zufolge auf „gendered substructures“ von Organisationen und reproduzieren diese gleichzeitig (vgl. Acker 1990: 147): sie schaffen, reproduzieren und legitimieren Geschlechterdifferenz sowie Geschlechterhierarchie und lassen vermeintlich geschlechtsneutrale Organisationen zu „gendered organizations“ werden (vgl. Acker 1992a: 252f). Acker definiert „gendered organizations“ wie folgt: „To say that an organization, or any other analytic unit is gendered means that advantage and disadvantage, exploitation and control, action and emotion, meaning and identity, are patterned through and in terms of a distinction between male and female, masculine and feminine. Gender is not an addition to ongoing processes, conceived as gender neutral. Rather, it is an integral part of those processes, which cannot properly be understood without an analysis of gender.” (Acker 1990: 146)

Die Geschlechterdifferenz wird somit in modernen Organisationen nicht irrelevant gesetzt oder aufgelöst, sondern ist – so Acker – vielmehr in die Substrukturen der Organisation eingeschrieben (und ist damit auch Teil der sozialen Praktiken des Managements): „Gender provides“ – so Acker zusammenfassend – „the subtext for arrangements of subordination“ (Acker 1991: 176).

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3 Die Debatte zu Organisation und Geschlecht

3.3 „How do we know a gendered organization when we see one?”47 Die zentralen Begriffe, mit denen das Gendering von Organisationen für die Analyse zugänglich gemacht werden soll, sind „gendered processes“, die „gendered substructure“ und der „gendered subtext“. Das ‚sub’ in diesen Begriffen und Definitionen verweist auf der Ebene der Begrifflichkeit darauf, dass hier etwas ‚darunter’ bzw. ‚darin’ verortet wird. Das erscheint sowohl im Hinblick auf Organisationstheorien als auch mit Blick auf Alltagstheorien und Diskurse in Organisationen zunächst als plausibel: Geschlecht wird nicht als selbstverständlicher Baustein von Organisationen oder als offensichtlich diskriminierendes Kriterium in Organisationen wahrgenommen. Damit ist es Acker gelungen, wie Müller hervorhebt, den Blick für die „gendered substructure“ von Organisationen zu öffnen, die allerdings noch einer detaillierten Analyse bedarf (Müller 1999: 56). So sind auf der Ebene der Organisationsanalyse mit dieser Konzeption zwei Schwierigkeiten verbunden, auf die in neueren Arbeiten hingewiesen wird (vgl. Krüger 2007, Funder 2004, Wilz 2002, Müller 1999, Britton 1998). Zum einen verortet Acker die „gendered substructure“ theoretisch nicht genauer und stellt sie dementsprechend nur sehr vage in Zusammenhang mit dem, was gemeinhin als Organisationsstruktur definiert wird. Zum anderen wird an Acker kritisiert, dass sie den Zusammenhang von Körperlichkeit, Geschlecht und Organisation so fasst, dass der ‚weibliche Körper’ per se als Bedrohung (Gefühle) und Ausschlusskriterium (Fortpflanzung, Kindererziehung) wirkt. Die damit verbundene Unterstellung eines ‚prototypischen’ weiblichen Geschlechtskörpers und die damit implizierten für beide Geschlechter verbundenen Homogenitätsvorstellungen bergen mit ihrer Fokussierung auf Körperlichkeit das Risiko einer Fixierung und Festschreibung. Der große Verdienst von Acker liegt in ihrem Versuch begründet erstmals eine „systematic theory of gender and organization“ (Acker 1990: 140) entwickelt und zentrale Ebenen der Analyse herausgearbeitet zu haben. Acker verbindet mit ihrem Ansatz das konkrete, in Interaktionen verankerte ‚doing gender’ (vgl. West/Zimmerman 1987) mit organisationalen Prozessen, der Kultur und der Vorstellung von Organisation (vgl. Nentwich 2004: 45). Wie die verschiedenen Prozessebenen jedoch miteinander verbunden sein sollen, bleibt bei ihr genauso offen, wie die Frage, was genau unter den Begriffen Kultur, Prozess und Gender48 verstanden werden kann.

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Britton 2000: 419. So zeigt sich in Ackers Definition von „gendered organizations“ die Ambivalenz ihres Geschlechterbegriffs in dem Versuch der Zusammenführung der Konzeptionalisierung von Geschlecht als

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3.3 „How do we know a gendered organization when we see one?”

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Kritisiert wird zurecht eine unzureichende – und vor allem empirisch kaum fundierte Rekonstruktion, – wie Vergeschlechtlichungsprozesse konkret ablaufen und woran „gendered substructures“ in Organisationsstrukturen und -praktiken nun genau festzumachen sind49: „Acker´s perspective, in particular, leaves a crucial question unanswered – what does it really mean to say that an organization itself, or an organizational policy, practice or slot in the hierarchy, is ‚gendered`?” (Britton 1998: 1)

Vor allem von systemtheoretisch argumentierenden Autoren/innen wird darauf insistiert, dass nicht die Geschlechterunterscheidung in organisationale Ablaufstrukturen eingebaut ist, sondern in Organisationen ein Rückgriff auf eine familiale Arbeitsteilung erfolgt, in der die Geschlechterunterscheidung einen strukturierenden Stellenwert hat. Aus der Beobachtung, dass Organisationen auf diese ‚externen Strukturen` aufbauen, kann jedoch nicht monokausal gefolgert werden, sie seien auch direkt an der Herstellung der Differenzierung beteiligt. So wirken sie zwar durchaus als Differenzverstärker, nicht jedoch als ‚Diffenzierungsproduzent’ (vgl. Gildemeister/Robert 2007: 193). So ist Ackers Annahme, Organisationen seien auf eine Art und Weise vergeschlechtlicht, der zufolge die Geschlechterdifferenz nicht nur omnipräsent, sondern grundsätzlich omnirelevant und demzufolge in allen Praktiken, Prozessen und Strukturen als wirkungsmächtig anzusehen sei, theoretisch und empirisch nicht haltbar. Im Gegensatz zu Kanter basiert Ackers Ansatz auf einer Übergeneralisierung der Kategorie Geschlecht, da sie tendenziell mit „hoch verdichteten Bedeutungszuschreibungen“ (Gildemeister/Robert 2007: 193) arbeitet. Indem sie die Annahme einer „gendered substructure“ der theoretischen Betrachtung und der empirischen Analyse faktisch voraussetzt, bleibt Ackers Konzeption – trotz ihrer Perspektive auf Prozesse und auf „gender“ – durchaus an manchen Stellen differenztheoretischen Argumentationen verhaftet. Mit einer solchen Erklärungsper-

Strukturkategorie mit der These einer „social construction of gender“ (vgl. Acker 1990: 145). Zum einen rekurriert sie mit der Unterscheidung von „male and female“ (entspricht ‚sex’) und „masculine und feminine“ (entspricht ‚gender’) auf die ‚Sex-Gender’-Spaltung“ (Krüger 2007: 43). Zum anderen spielt sie gleichzeitig mit der Formulierung „gender is not an addition to ongoing processes“ auf die berühmte Formulierung von West und Zimmerman an, die in ihrem wegweisenden Aufsatz „doing gender“ als „ongoing activity embedded in everyday interaction” (West/Zimmerman 1987: 130) definieren. In ihrem Verständnis von ‚doing gender’ grenzen sich West und Zimmerman allerdings gegen eine ‚Sex-Gender’-Trennung ab und kritisieren die darin implizierte Naturalisierung einer binären Konstruktion in ‚sex’ und ‚gender’. 49 vgl. z. B. Krüger 2007; Funder 2004: 59; Wharton 2002: 197; Wilz 2002: 87; Müller 1999a: 56.

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3 Die Debatte zu Organisation und Geschlecht

spektive wird die Möglichkeit, die Kontingenz der Wirkungsmacht der Kategorie Geschlecht erfassen zu können, von vornherein ausgeschlossen. Internationale Studien zur Segregation des Arbeitsmarktes und in Organisationen zeigen, wie bereits dargestellt, eindrucksvoll die ausgeprägte Geschlechtersegregation und relativieren sowohl Kanters als auch Ackers Thesen. Der steigende Anteil von Frauen in Führungspositionen verweist darauf, dass – auch wenn der Anteil der von Frauen geführten Betriebe immer noch vergleichsweise gering ist – es nicht immer und überall zu einer „subordination“ kommt. Die vorgestellten Segregationsstudien zeigen des Weiteren, dass Organisationen der Erwerbsarbeit danach unterschieden werden können, ob in Managementpositionen ausschließlich Männer, ausschließlich Frauen oder beide Geschlechter vertreten sind. „Gendered organizations“ kann es – wie Gildemeister/Robert (2007:194) mit Blick auf Untersuchungen von Kindergärten konstatieren – auch durchaus umgekehrt geben. Zugleich zeigen sie aber auch, dass Kanters These so nicht aufrechtzuerhalten ist. Die Diskussion zeigt, dass die Annahmen einer prinzipiellen Geschlechtsneutralität bzw. Vergeschlechtlichung von Organisationen die aktuell empirisch zu verzeichnende widersprüchliche Gleichzeitigkeit von Integration und Segregation theoretisch nicht angemessen erfassen können und zu kurz greifen. Sie stellen dennoch zentrale Forschungsperspektiven bereit und schärfen den Blick für die Analyse der Bedeutung der Kategorie Geschlecht in Rekrutierungsprozessen.

3.3 „How do we know a gendered organization when we see one?”

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4 ‚(Un-)Doing gender’ oder die Organisation der Interaktion

Konsens besteht in der aktuellen Debatte, dass Interaktionen für die Aufrechterhaltung geschlechtlicher Differenzierung und Ungleichheit in der Arbeitswelt eine zunehmend wichtige Rolle spielen (vgl. Heintz 2001: 16). Auf die Bedeutung von Interaktionen als Grundmechanismus, über den Geschlechterdifferenzierung und Geschlechterhierarchie in der Arbeitswelt hergestellt und reproduziert wird, haben vor allem konstruktionstheoretisch orientierte Ansätze und Studien der Geschlechterforschung50 ihr Augenmerk gerichtet. In den letzten Jahrzehnten hat sich nicht nur in der Geschlechtersoziologie, sondern auch in Teilen der industrie- und organisationssoziologischen Forschung ausgehend von den einflussreichen Untersuchungen Kern/Schumanns (1984) und Piore/Sabels (1985) eine konstruktivistische Wende vollzogen (vgl. auch Rammert 1993; Dierkes et al. 1996). Im Rahmen eines Disziplinen übergreifenden konstruktionstheoretisch orientierten Perspektivenwechsels gehört es inzwischen zum ‚state of the art’ von einer „sozialen Konstruktion“, sei es von Geschlecht, Ethnizität oder von Technik, zu sprechen51 (vgl. Schlamelcher 2003). Dieses Kapitel hat folgendes Ziel: Es soll das dieser Untersuchung zugrunde liegende konstruktionstheoretisch orientierte Geschlechterverständnis expliziert und anhand klassischer und aktueller Studien die Bedeutung von Interaktionen im Hinblick auf Personalauswahl diskutiert sowie auf grundlegende erkenntnistheoretische Dilemmata der Geschlechtersoziologie eingegangen werden.

50 So sind die ersten Bausteine für eine Theorie der sozialen Konstruktion von Geschlecht in der soziologischen Interaktionstheorie und in der Kulturanthropologie entwickelt worden (vgl. Garfinkel 1967). 51 Für die Geschlechterforschung lässt sich konstatieren, dass sich inzwischen unter dem Homogenität suggerierenden Label ‚konstruktivistisch’ Zugangsweisen versammeln, die in Gegenstandsbezug und theoretischen Bezugsrahmen zum Teil erhebliche Unterschiede aufweisen (vgl. Gildemeister 2001, Behnke/Meuser 1999). So finden sich heute unter diesem Label nicht nur sozialkonstruktivistische, wissenssoziologische, diskurstheoretische und dekonstruktivistische Ansätze (Wetterer 2004); auch innerhalb der jeweiligen ‚Schulen’ gibt es wiederum vielfältige Varianten, die mit der disziplinären Einbindung ebenso zusammenhängen wie mit dem jeweiligen Forschungsgegenstand: „Von einer wie auch immer einheitlichen Theorie der Geschlechterkonstruktion sind wir weit entfernt“ (Wetterer 2004: 125).

U. Schlamelcher, Paradoxien und Widersprüche der Führungskräfterekrutierung, DOI 10.1007/978-3-531-92731-2_4, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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4 ‚(Un-)Doing gender’ oder die Organisation der Interaktion

4.1 Die These der sozialen Konstruktion von Zweigeschlechtlichkeit Grundlegend für den Begriff der Geschlechterkonstruktion und die inzwischen vielfältigen Konzepte, die sich mit der kulturellen bzw. sozialen Konstruktion von Geschlecht befassen, ist eine Perspektive, die dem Mainstream der skizzierten ‚Women-in-Management’-Forschung diametral entgegengesetzt ist. In einer konstruktionstheoretisch orientierten Perspektive stellt sich der Zusammenhang von Beruf und Geschlecht vielmehr spiegelverkehrt zu ‚akteurs-’ bzw. ‚präferenzbasierten’ Erklärungsansätzen (vgl. Nadai et al. 2005: 45) oder wie Heintz formuliert: „Die auffällige ‚Passung’ von Berufs- und Geschlechterstereotyp verführt dazu, die berufliche Segregation auf eine grundlegende Differenz zwischen den Geschlechtern zurückzuführen.“ (Heintz et al. 1997: 66)

Frauen wählen demzufolge nicht deshalb Frauenberufe, weil diese ihnen arbeitsinhaltlich, oder aufgrund von Nutzenkalkülen besonders gut entsprechen: Vielmehr bringt die berufliche Segregation die Geschlechterdifferenz mit hervor. Konzepte der sozialen Konstruktion von Geschlecht verstehen die soziale Wirklichkeit zweier Geschlechter als Ergebnis historischer Entwicklungsprozesse sowie einer fortlaufenden sozialen Praxis, die immer neu auch zur Reproduktion einer Alltagstheorie der Zweigeschlechtlichkeit beiträgt. Im Unterschied zu Ansätzen der Frauen- und Geschlechterforschung, die auf einer Unterscheidung von ‚sex’ und ‚gender’, von biologischen und sozialen Geschlecht basier(t)en und sich auf dieser Grundlage auf die Analyse des sozialen Geschlechts fokussier(t)en, wird damit in der Konsequenz auch das biologische Geschlecht, auch der Geschlechtskörper historisiert und „nicht als Basis, sondern als Effekt sozialer Praxis“ begriffen (Hirschauer 1989: 101). In Konzepten der Geschlechterkonstruktion gibt es keine außerkulturelle Basis sozialen Handelns, keine der Geschichte vorgelagerte ‚Natur des Menschen’, die gleichsam in die Gegenwart hinein ragt und sie – wie auch immer vermittelt – präformiert. Trotz ansonsten zum Teil erheblicher Unterschiede im Einzelnen haben ‚konstruktivistische Ansätze’ darin einen gemeinsamen, erkenntnistheoretisch begründeten Ausgangspunkt, dass sie die Unterscheidung von ‚sex’ und ‚gender’ respektive Natur und Kultur nicht ihrerseits fortschreiben, sondern als Bestandteil einer reflexiven sozialen Praxis begreifen, die beides zugleich hervorbringt: Natur und Kultur. ‚Sex’ und ‚gender’ werden deshalb als „gleichursprünglich“ verstanden (vgl. Gildemeister/Wetterer 1992: 210), d. h. sie konstituieren einander wechselseitig. Die Bedeutung des einen hängt an der Bedeutung des anderen, da es – so Mary Douglas – „überhaupt keine ‚natürliche’, von der Dimension des

4.1 Die These der sozialen Konstruktion von Zweigeschlechtlichkeit

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Sozialen freie Wahrnehmung und Betrachtung des Körpers geben kann“ (Douglas 1974: 106). Über die ‚Natur des Menschen’ lässt sich daher allenfalls eine „Null-Hypothese“ formulieren: „dass es keine notwendige, naturhaft vorgeschriebene Zweigeschlechtlichkeit gibt, sondern nur verschiedene kulturelle Konstruktionen von Geschlecht.“ (HagemannWhite 1988: 230)

Ausgehend von dieser Grundannahme verschiebt sich die zentrale Forschungsfrage: Für Konzepte der Geschlechterkonstruktion ist nicht (mehr) die Frage nach ‚Geschlechtsunterschieden’ und ‚geschlechtsspezifischen Differenzen’ dieser oder jener Art und Reichweite zentral, die implizit ein mimetisches Verhältnis zwischen sex und gender voraussetzt. Statt dessen rückt die Rekonstruktion von Prozessen der Geschlechterunterscheidung in den Mittelpunkt der Analyse und die forschungsleitende Frage bezieht sich darauf, wie Frauen und Männer in sozialen Prozessen zu verschiedenen und voneinander unterscheidbaren Gesellschaftsmitgliedern werden und zugleich das Wissen miteinander teilen, dass dies ‚natürlich’, ‚normal’ und ‚selbstverständlich’ ist. Ihr Gegenstand ist daher stets ein doppelter – auch wenn die unterschiedlichen „Spielarten des Konstruktivismus“ (vgl. Knorr-Cetina 1991) hier durchaus unterschiedliche Akzente setzen: Es geht ihnen um die Untersuchung der sozialen Prozesse, die zwei Geschlechter hervorbringen, und um die Rekonstruktion der „Zweigeschlechtlichkeit als Wissenssystem“ (vgl. Hirschauer 1996). Die Konstruktion von Zweigeschlechtlichkeit, die unterschiedlichen Modi und Medien der Geschlechterkonstruktion sind genauso ihr Thema „wie die Naturalisierungsprozesse, die den Gesellschaftsmitgliedern den Blick darauf verstellen, dass sie selbst daran beteiligt sind hervorzubringen, was sie immer schon und vor jedem Tun zu haben meinen“ (Wetterer 2004: 123). Das Konzept des ‚doing gender’ ist inzwischen zu einem Synonym für die Perspektive einer „sozialen Konstruktion von Geschlecht“ geworden. Das Konzept wurde von West/Zimmermann (1987) in einer programmatischen und expliziten Abgrenzung zur gängigen „Sex-Gender-Unterscheidung“ entwickelt, in der implizit von einem „natürlichen Unterschied zwischen den Geschlechtern“ ausgegangen und die kulturellen Ausprägungen von „gender“ lediglich als gesellschaftlicher Reflex auf Natur gefasst wurde (vgl. Gildemeister 2004a: 132). Das Konzept des ‚doing gender’ wurde dagegen vor dem Hintergrund von soziologischen Analysen zur Transsexualität (Garfinkel 1967; Kessler/McKenna 1978) entwickelt und besagt im Kern, dass Geschlechtsidentität und Geschlechtszugehörigkeit zu verstehen sind als fortlaufender Herstellungsprozess, der zusammen mit faktisch jeder menschlichen Aktivität vollzogen wird und in den unterschied-

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4 ‚(Un-)Doing gender’ oder die Organisation der Interaktion

liche institutionelle Ressourcen eingehen. Das sich mit der Industrialisierung entfaltende und durch Gleichheitspostulate in den letzten Jahrzehnten zunehmend unter Druck geratende moderne „Arrangement der Geschlechter“ (vgl. Goffman 1994) basiert im Kern – so die konstruktivistische Argumentation – auf einer „Naturalisierung“ der Geschlechterdifferenz, d. h. der Annahme, dass alle Unterschiede zwischen den Geschlechtern in der ‚Natur’ bzw. in der Biologie begründet seien. Über den Mechanismus der Naturalisierung werden zwei Geschlechterklassen gesetzt, denen gegensätzliche, aber komplementäre Eigenschaften, Fähigkeiten etc. zugeordnet werden. Mit der Aufteilung in zwei Geschlechterklassen, so betont ebenfalls Goffman, sei die Existenz einer Personenkategorie angedeutet, die im Grund durch biologische Kriterien definiert wird und auch so definierbar ist: „Haben wir uns erst einmal auf die Definition einer Klasse von Personen geeinigt, in unserem Fall auf die des Geschlechts, dann erscheint uns leicht jedes passende Etikett, das wir ihren Mitgliedern anheften (...) zur Charakterisierung, Symbolisierung und erschöpfenden Abbildung dieser Klasse angemessen. So erklärt man eine Eigenschaft zum Eimer, in den die anderen Eigenschaften lediglich hineingeleert werden.“ (Goffman 1994: 112f.)

Mit diesem Perspektivwechsel wurde die mit dem Sex-Gender-Modell wissenschaftlich eingeführte Sichtweise auf Geschlecht, die – so der zentrale Kritikpunkt – letztlich eine Reproduktion und Legitimierung des alltäglichen Geschlechterwissens darstelle, umgekehrt: „Nicht ‚der Unterschied’ konstituiert die Bedeutung, sondern die Bedeutung die Differenz. Dieser ‚Zirkel der Selbstbezüglichkeit’ funktioniert eben dadurch, dass wir diese Klassifikation in der ‚Natur’ oder der Biologie verankern (‚naturalisieren’).“ (Gildemeister 2004a: 132)

Der Vorgang der sozialen Konstruktion wird dadurch unsichtbar und tritt uns im Ergebnis als hochgradig selbstverständlich entgegen, so dass bereits die Frage nach dem Herstellungsmodus häufig Irritationen auslöst (vgl. Douglas 1991, Gildemeister 2004a: 132). Zur Überwindung des „heimlichen Biologismus“ der ‚Sex-Gender’-Unterscheidung entwickeln West/Zimmerman mit dem in der Folgezeit immer weiter ausgebauten Konzept des ‚doing gender’ eine dreigliedrige Neufassung dieser Unterscheidung, die dem Kriterium der Reflexivität Rechnung trägt und ohne ‚natürliche’ Vorgaben auskommt. In dieser Neufassung werden Geburtsklassifikation (‚sex’), soziale Zuordnung (‚sex-category’) und soziales Geschlecht (‚gender’) als analytisch unabhängig voneinander konzipiert.

4.1 Die These der sozialen Konstruktion von Zweigeschlechtlichkeit

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Die wechselseitige reflexive Beziehung zwischen diesen Dimensionen ermöglicht zum einen, Natur als kulturell gedeutet in die soziale Konstruktion von Geschlecht hineinzuholen und bewahrt zum anderen vor dem Missverständnis, Geschlecht sei etwas, was ein Individuum ‚hat’ und das im alltäglichen Handeln nur seinen Ausdruck findet (vgl. Gildemeister 2004a: 133). Indem die Zugehörigkeit zur ‚sex-category’ genauso wie die Innenrepräsentanz von ‚gender’ permanent von anderen bestätigt und interaktiv validiert werden muss, wird die schon von George Herbert Mead herausgearbeitete intersubjektive Konstitution von sozialer und personaler Identität in einen Bezug zur Geschlechtlichkeit gesetzt oder mit Hirschauer: „Man ‚hat’ ein Geschlecht erst dann, wenn man es für andere hat.“ (vgl. Hirschauer 1993: 53)

Konzepte der sozialen Konstruktion von Geschlecht entstammen dem Kontext soziologischer Interaktionstheorien. Interaktion entsteht zwangsläufig immer dann, wenn Personen physisch präsent sind und sich wechselseitig wahrnehmen und aufeinander reagieren (können). Interaktion ist dabei nicht einfach ein Medium, in dem mehr oder weniger vorsozial gedachte Personen (als ‚Frauen’ bzw. als ‚Männer’) mit oder auch gegeneinander handeln: „Interaktion stellt einen formenden Prozess eigener Art dar, weil er Zwänge impliziert, in welche die Akteure involviert sind und denen sie nicht ausweichen können.“ (Gildemeister 2004a: 133)

Einer dieser Mechanismen ist der Zwang zur kategorialen und individuellen Identifikation der Interaktionsteilnehmenden – und genau dabei wird Geschlechtszugehörigkeit zentral. In diesem Sinne – so Gildemeister – stellt Interaktion eine eigenständige Analyseebene in der Geschlechterforschung dar (nicht: die einzige!), weil hier basale generative Mechanismen wirksam werden, die dem Interaktionsgeschehen als solche innewohnen und nicht weiter reduziert werden können (vgl. Gildemeister 2004a: 133). Jede Interaktion basiert auf Typisierung und Klassifikation. Klassifikationen sind in umfassendere Wissenssysteme und in eine Vielzahl institutioneller Arrangements eingelassen, über die Verhaltensregelmäßigkeiten und situativ angemessene Handlungsmuster zuverlässig erwartbar werden. ‚Geschlecht’ stellt in diesem Zusammenhang ein in hohem Maße komplexitätsreduzierendes Klassifikationsschema dar. Die Binarität der Geschlechterklassifikation stellt in Interaktionen eines der grundlegenden Typisierungsmuster dar, in denen die soziale Welt sich ordnet. Sozial kompetente Akteure/innen handeln auf dieser Grundlage und realisieren

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4 ‚(Un-)Doing gender’ oder die Organisation der Interaktion

sie als ‚wirklich’ – wird gegen diese Typisierung verstoßen, dann setzen, wie Garfinkel in seiner Transsexuellen-Untersuchung „Agnes“ eindrücklich aufzeigt, gesellschaftlich und historisch spezifische Reaktionen bis hin zu Ausgrenzungsprozessen ein. Vor diesem Hintergrund hat Garfinkel die Zweigeschlechtlichkeit als „a matter of objective, institutionalized facts i.e. moral facts“ (Garfinkel 1967: 122) bezeichnet. Ein Überschreiten dieses moralischen Tatbestandes wie etwa im Fall von Transsexualität löst im Allgemeinen keine Erschütterung der alltagsweltlich unhinterfragten Wirklichkeit aus, sondern führt zur Konstruktion eines ‚anomalen’ Dritten und der darin implizierten Abwertung und Ausgrenzung. In diesem Sinne geht Garfinkel von einer Omnirelevanz der Kategorie Geschlecht aus: Sie bildet einen „invariant but unnoticed background (...) of everyday life“ (Garfinkel 1967: 118). Weichenstellend für die Weiterentwicklung des Konzepts der Geschlechterkonstruktion ist neben Garfinkels Untersuchung „Agnes“ auch die Untersuchung von Kessler/McKenna (1978) geworden52. Kessler/McKenna verwenden nicht nur erstmals explizit den Begriff der ‚social construction of gender’ (Kessler/McKenna 1978: XI & 19), der schnell zum Oberbegriff für zum Teil stark divergierende theoretische Zugangsweisen avancierte (vgl. etwa Lorber/Farell 1991). Sie eröffnen die inzwischen traditionsreiche Debatte um den Stellenwert biologischen Wissens für die Analyse der Geschlechterkonstruktion. Ihre Untersuchung lässt sich zudem, wie Wetterer konstatiert, als Einführung in die wissenschafts- und erkenntniskritischen Dimensionen des Konzepts der Geschlechterkonstruktion lesen. Am Beispiel von Psychologie und Biologie zeigen sie detailliert, dass auch wissenschaftliche Untersuchungen über ‚Geschlechtsunterschiede’ ungebrochen an ein alltagsweltliches Geschlechterwissen anschließen und die Existenz zweier Geschlechter nicht beweisen, sondern im Gegenteil voraussetzen. Die ‚Zweigeschlechtlichkeit als Wissenssystem’ erweist sich damit, auch was das wissenschaftliche Wissen anbelangt, als integraler Bestandteil der sozialen Konstruktion von „boys and girls“ oder mit den Worten Hirschauers: sie „gibt nur einen schon im Alltag laufenden distinguierenden Vergleich zwischen zwei sozialen Kategorien eine wissenschaftliche Form“ (Hirschauer 1996: 244) und trägt so einen nicht unwichtigen Teil zur Plausibilität und Stabilität dieser Kategorisierung bei. Kessler/McKenna betonen neben den schon bei Garfinkel analysierten Darstellungsleistungen und Interpretationen dieser Darstellungen vor allem auch die

52

Sie fragen, wie Kinder sich die Regeln des kulturellen Systems der Zweigeschlechtlichkeit aneignen und werden damit zu Wegbereiterinnen einer konstruktionstheoretisch orientierten Sozialisationsforschung (vgl. Hagemann-White 1988)

4.1 Die These der sozialen Konstruktion von Zweigeschlechtlichkeit

103

‚Arbeit’ der Rezipienten/innen, eine einmal getroffene Kategorisierung auch bei zum Teil erheblichen Irritationen aufrechtzuerhalten: „Gender is an anchor and once people decide what you are, they interpret everything you do in the light of that“ (Kessler/McKenna 1978: 6).

Wahrnehmung und Attribution können sich, wie Kessler/McKenna mit ihren Untersuchungen aufzeigen, auf die machtvolle Ressource stützen, die jedem ‚doing gender’ zu Grunde liegt: die Binarität der Geschlechterkategorisierung als Tiefenschicht des Alltagshandelns. Oder, wie Gildemeister formuliert: „Durch die Unterstellung binärer Geschlechtlichkeit kann in faktisch jeder Interaktion auf ein Reaktions- und Interpretationspotenzial vertraut werden, das auch Irritationen noch verarbeitet“ (Gildemeister 2004a: 135, vgl. auch Leidner 1991, 1993).

Bei der Kategorisierung von Personen kommt dieses Klassifikationsschema jedoch nicht einfach ‚zur Anwendung’, wie Erving Goffman (1977, dt. 1994) herausgestellt hat, sondern die institutionellen Arrangements und das Wissen um die damit verbundenen Verhaltens- und Handlungsmuster aktualisieren umgekehrt permanent den Klassifikationsprozess. Goffman erweitert die von West/Zimmerman entwickelte ‚doing gender’Perspektive durch den Blick auf die institutionalisierten Rahmenbedingungen, die „Geschlechterarrangements“, die ein ‚doing gender’ nahe legen, es vorstrukturieren und abstützen. Er bezeichnet diesen wechselseitigen Prozess mit der Figur des „institutional genderism“ und der „institutionellen Reflexivität“, die darauf abhebt, dass „Geschlecht“ in sozialen Abläufen so institutionalisiert wird, „dass es genau die Merkmale des Männlichen und Weiblichen entwickelt, welche angeblich die differente Institutionalisierung begründen“ (Kotthoff 1994: 162). Mit dieser Perspektiverweiterung bezieht Goffman Reproduktionsweisen von Zweigeschlechtlichkeit in die Analyse ein, die erkennbar über die später vielfach kritisierten mikrosoziologischen Engführungen des konstruktivistischen Paradigmas hinaus weisen (vgl. Wetterer 2004: 123; Gildemeister 2004a: 133). Die These ist, dass Geschlechterkonstruktionen im Medium der Arbeitsteilung nicht nur die Verschiedenheit der Geschlechter erst hervorbringen, sondern diese zugleich naturalisieren. Auf der Ebene von Wahrnehmung und alltagsweltlichen Erklärungen der Arbeitsteilung wird das Ergebnis von Prozessen der Geschlechterkonstruktion zu deren Ursache und damit der voraussetzungsvolle Prozess des „doing gender while doing work“ unsichtbar gemacht. Anhand seines berühmt gewordenen Toilettenbeispiels verdeutlicht Goffman sein Konzept der institutionellen Reflexivität:

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4 ‚(Un-)Doing gender’ oder die Organisation der Interaktion „Hier hat man es (...) mit einem Fall von institutioneller Reflexivität zu tun: Die Trennung der Toiletten wird als natürliche Folge des Unterschieds zwischen den Geschlechtsklassen hingestellt, obwohl sie tatsächlich mehr ein Mittel der Anerkennung, wenn nicht gar zur Erschaffung dieses Unterschieds ist.“ (Goffman 1994: 134)

Institutionelle Reflexivität ist für Goffman, wie Wetterer formuliert, „der Schlüssel zum Verständnis der Geschlechterarrangements, zum Verständnis dessen, wie soziale Organisationen und tief verankerte institutionelle Praktiken so auf soziale Situationen einwirken, dass diese sich in Kulissen nicht nur für die interaktive Bestätigung von Geschlechterstereotypen, sondern in recht handfeste Beweise für die Natürlichkeit der Geschlechterdifferenz verwandeln“ (Wetterer 2002a: 27; vgl. insbesondere Goffman 1994: 134). 4.2 „Doing gender while doing work?” Viele Untersuchungen zum ‚doing gender’ verkoppeln sich mit der Analyse der Arbeitsteilung: denn Prozesse der Arbeitsteilung werden ebenso wie Vergeschlechtlichungsprozesse als ein grundlegendes Muster von Vergesellschaftung angesehen. So rekurrieren West/Zimmerman in ihrem ‚doing gender’ – Konzept auf Überlegungen von Gayle Rubin (1975), die sich schon früh mit der Frage beschäftigte, woher das zweigeschlechtliche Klassifikationsverfahren denn stammt, wenn nicht aus der Natur. Die These, die sie in Auseinandersetzung mit LeviStrauss entwickelt hat, ist in der konstruktivistischen Geschlechterforschung historischer und soziologischer Provenienz inzwischen empirisch und theoretisch umfangreich ausgearbeitet und fundiert worden (vgl. Wetter 2004: 124). Sie lautet: Es ist vor allem anderen die Arbeitsteilung, die ein so genanntes „sameness taboo“ institutionalisiert und Frauen und Männer zu Verschiedenen macht: „The division of labor can (...) be seen as a ‚taboo’: a taboo against the sameness of men and women, a taboo dividing the sexes in two mutually exclusive categories, a taboo which exacerbates the biological differences between the sexes and thereby creates gender. (…) In fact, from the standpoint of nature, men and women are closer to each other than either is to anything else. (…) Far from being the expression of natural differences, exclusive gender identity is the suppression of natural similarities.” (Rubin 1975: 178-180)

Es zeigt sich, dass die Vergeschlechtlichung (gendering) von Berufsarbeit auf das Engste mit der sozialen Konstruktion von Geschlecht verbunden ist (vgl. Wetterer 2002a). Statt von ‚geschlechtsspezifischer’ wird im Kontext dieser Untersuchungen von „geschlechterdifferenzierender“ (Gildemeister/Robert 1999)

4.2 „Doing gender while doing work?”

105

oder sogar von „geschlechterkonstituierender Arbeitsteilung“ (Wetterer 1995) gesprochen, um damit zu verdeutlichen, dass die Arbeitsteilung eine der wichtigsten und grundlegendsten Ressourcen in der (Re-)Produktion von zwei Geschlechtern ist und nicht umgekehrt. 4.2.1 Vergeschlechtlichung von Berufsarbeit Dass jede – im Prinzip beliebige – Eigenschaft einer Tätigkeit oder eines Berufs dazu dienen kann, eine bestimmte Geschlechtsspezifik herzustellen53, zeigt die Untersuchung von Robin Leidner (1991). Leidners Untersuchung über Versicherungsvertreter/innen und Angestellte von Fastfood-Ketten macht deutlich, dass auch dort, wo Frauen und Männer in gemischtgeschlechtlichen Arrangements arbeiten, Arbeit vergeschlechtlicht wird und Frauen und Männer ihre Arbeit in einer Weise interpretieren, die es ihnen ermöglicht, kongruent zur jeweiligen Geschlechtszugehörigkeit zu sein. Sie zeigt insbesondere, wie flexibel Attributionen und die jeweiligen Konstruktionsleistungen sind, Arbeitsplätze mit einer bestimmten, zum/zur jeweiligen Stelleninhaber/in passenden Geschlechtlichkeit zu verbinden. In ihrem Vergleich der eher „weiblich konnotierten“ Tätigkeit von Servicekräften in Schnellrestaurants mit der als „männlich“ beschriebenen Tätigkeit von Versicherungsvertretern wird auch deutlich, dass Analogiebildungen nicht unbedingt mit gängigen Geschlechtsrollenstereotypisierungen übereinstimmen müssen: „(...) jobholders and their audiences may make this interpretation even under the most unlikely conditions: when the work might easily be interpreted as more suitable for the other gender, and when many aspects of the worker´s presentations of self are closely dictated by superiors and are clearly not spontaneous expressions of the worker´s character, interests, or personalities.” (Leidner 1991: 155)

Eine Tätigkeit, nämlich das Führen von Verkaufsgesprächen, ist für beide Arbeitsbereiche kennzeichnend. Sowohl beim Verkauf von Versicherungen als auch beim Verkauf von Fastfood kommt es auf einen freundlichen Umgang an und man sollte seine Emotionen kontrollieren können. Diese geforderten Verhaltensweisen entsprechen weitgehend einem „weiblichen“ Geschlechterstereotyp, dem bei der Tätigkeit im Schnellrestaurant entsprochen wurde, indem sie mit Charakteristika wie Anteilnahme, Einfühlungsvermögen und kommunikative Fähigkeiten ebenso wie einer „eagerness to please“ (Leidner 1991: 165) besetzt

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Vgl. Williams 1995, 1993 oder auch Krüger zu Ehrenamt (Krüger 2007).

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4 ‚(Un-)Doing gender’ oder die Organisation der Interaktion

wurden. So hielten die Angestellten im Schnellrestaurant Frauen im Umgang mit Kunden/innen für besser geeignet. Demgegenüber vertraten Versicherungsvertreter die Meinung, dass ihr Beruf für Frauen vollständig ungeeignet sei. Der Umgang mit Kunden/innen wurde im Versicherungsaußendienst mit als „typisch männlich“ geltenden Anforderungen wie Durchsetzungsfähigkeit, einem ‚Killerinstinkt’, Zielstrebigkeit und Aggressivität verbunden (Leidner 1991: 167). Auch wenn sich die Anforderungen in beiden Tätigkeitsbereichen ähneln, versuchen Angestellte, die bestehende geschlechterdifferenzierende Arbeitsteilung ‚sinnvoll zu interpretieren’, indem sie ihren Job als übereinstimmend mit der Geschlechterrolle sehen. Damit findet eine Vergeschlechtlichung von Tätigkeiten statt; mögliche Brüche in kulturellen Vorstellungen von Arbeit und Geschlecht, die subjektive Verunsicherung hervorrufen können, werden eingeebnet und Geschlechtergrenzen können aufrecht erhalten werden: die Arbeit erscheint ‚naturgemäß’ Frauen oder Männern zugeordnet zu sein. Leidner kommt zu dem Ergebnis, dass Tätigkeiten in ihrer Definition und Ausführung notwendig mit geschlechtlichen Charakteristika gekoppelt werden, d. h., Arbeiten und ‚doing gender’ sind immer aufs engste miteinander verbunden; Arbeitsinhalte und die konkrete Ausgestaltung von Arbeit legen aber nicht von vornherein fest, welches Geschlecht der jeweiligen Arbeit zugeordnet wird. Vielmehr werden sie historisch und kulturell flexibel miteinander verbunden (vgl. Wilz 2002: 81). Im Gegensatz zu Kanter gehen die skizzierten Studien davon aus, dass Grenzziehungsprozesse in der Regel von Männern ausgehen, indem diese Anstrengungen unternehmen Geschlechterdifferenzen dort zu betonen, wo faktisch der Arbeitsprozess eine solche Differenzierung nicht mehr vorgibt, um damit die eigene Identität als ‚Mann’ zu konstruieren und abzusichern54: „defining a work as masculine has a different meaning for man workers than defining a work as feminine has for women workers” (Leidner 1991: 158).

Berufe verlieren – so die These – an Prestige, wenn sie nicht mehr als “Männerarbeit” gelten. Diese Schlussfolgerung hat den Blick für die Untersuchung des Zusammenhangs von horizontaler und vertikaler Segregation und die Analyse von Asymmetrien im Berufsbereich sehr geschärft (vgl. Gildemeister/Robert 2007: 200).

54 Z.B. Gottfried und Graham (1993), die ebenfalls anhand ihrer Untersuchung in einer japanischen Automobilfabrik aufzeigen, wie Männer aktive Abgrenzungsarbeit betreiben, um, wie sie es bezeichnen, eine hegemoniale „Männlichkeit“ und damit die geschlechtsspezifische Arbeitsteilung aufzubauen.

4.2 „Doing gender while doing work?”

107

4.2.2 Analogiebildung und Umschrift der Differenz Könnte die Studie von Leidner über unterschiedliche Geschlechtszuschreibungen für ‚ähnliche’ Tätigkeiten wie den Verkauf von Fast Food bzw. Versicherungen kritisiert werden, indem eben diese Ähnlichkeit in Frage gestellt wird, so zeigen Untersuchungen eines „Geschlechtswechsels“ von Berufen im historischen Verlauf, dass die Zuordnung desselben Berufs zu einem Geschlecht weder eindeutig noch statisch ist und darüber hinaus zum Teil erhebliche kulturelle Unterschiede existieren. Nicht jeder in einem bestimmten Land zu einem bestimmten Zeitpunkt eindeutig einem Geschlecht zuordenbare Beruf ist dies auch in einem anderen Land auf die gleiche Weise. Historische und interkulturell vergleichende Untersuchungen machen deutlich, dass die geschlechtliche Konnotierung zwischen Ländern variiert und Berufe existieren, die über die Zeit hinweg ‚ihr Geschlecht’ gewechselt haben wie zum Beispiel der Wechsel von der Putzfrau zum Gebäudereiniger oder vom Sekretär zur Sekretärin, wobei an den ehemals männlichen Beruf des Sekretärs heutige Begriffe wie „Parteisekretär“ oder „UnoGeneralsekretär“ erinnern (vgl. Hausen 1976, Frevert 1979, Pringle 1993). Wie auch an diesen Geschlechtswechsel von Berufen verdeutlicht werden kann, sind die Inhalte, mit denen die Differenz jeweils begründet wird, dabei „in gewissem Sinne beliebig“ (Gildemeister/Wetterer 1992: 227; vgl. auch Wetterer 1995a, 1995b, Williams 1989). Wechselt ein Beruf das Geschlecht, so werden andere Inhalte in den Vordergrund gestellt, bzw. sie werden in einem anderen Kontext interpretiert. Frühere Geschlechtszuweisungen geraten dabei in Vergessenheit, wodurch wiederum der Konstruktionsprozess selbst unsichtbar wird (vgl. Nentwich 2004: 50). Dabei scheint die Konnotierung einer Tätigkeit mit einem bestimmten Geschlecht lediglich zwei Kriterien genügen zu müssen, um stabil zu erscheinen: Sie muss plausibel und ‚natürlich’ begründet erscheinen (Wetterer 1995b: 231). Diese Plausibilität und ‚Natürlichkeit’ wird von Douglas mit dem Prozess der so genannten Analogiebildung erklärt. Sie entsteht dadurch, dass die Tätigkeit in Analogie zu anderen Tätigkeiten gesetzt wird, die Männer bzw. Frauen scheinbar schon immer übernommen haben. Dabei reicht schon eine minimale inhaltliche Kohärenz der Analogie aus, die dadurch entsteht, dass an ein zu einem bestimmten Zeitpunkt kulturell stimmiges Verweissystem von „Weiblichkeit“ angeknüpft wird, dessen Grundlage in der kulturell verankerten Zweigeschlechtlichkeit des ‚Gender-Systems’ besteht. Ist eine Analogie erst einmal plausibel hergestellt, scheint sie sich selbst zu stabilisieren: sie erscheint als natürlich und alternative Deutungen werden gar nicht erst wahrgenommen bzw. gesucht (vgl. Douglas 1986; Wetterer 1995a, 1995b). Dieser im „doing gender while doing work“ unsichtbar werdende Konstruktionsprozess lässt sich nicht nur in der Rekonstruktion von Geschlechtswechseln

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4 ‚(Un-)Doing gender’ oder die Organisation der Interaktion

von Berufen, sondern ebenfalls bei der Entstehung neuer Berufe, bei der die Zuweisung und Analogiebildung zu einem Geschlecht erst geschaffen werden muss, aufzeigen. Wetterer rekonstruiert diesen Prozess am Beispiel des Berufs der Röntgenassistenz, der bei der Einführung der damals neu entstehenden Technologie der Radiologie entstand und nach den von ihr referierten Untersuchungen einiges an Aushandlung benötigte (Wetterer 1995a, 1995b: 204ff; 2002a). Zu Beginn sei sowohl eine Typisierung sowohl als „weiblich“ als auch als „männlich“ möglich gewesen, je nachdem welche Eigenschaften der Tätigkeit in den Vordergrund der Berufsdefinition gestellt wurden: „Und so kann aus der Röntgenassistenz nachgerade mühelos ein Frauenberuf werden, weil man es da ja mit Menschen zu tun hat, also soziale Kompetenz gefragt ist, also etwas ‚typisch Weibliches’. Naheliegenderweise verwiesen die männlichen Röntgentechniker, die sich dieses Berufsfeld phasenweise anzueignen suchten, auf andere und nicht minder plausible Analogien: An die Stelle des Patientenbezugs trat in ihrer Argumentation die Apparatur, die beim Röntgen eingesetzt wird und zu deren Bedienung technische Kompetenz unerlässlich sei, also etwas, über das gemäß den gängigen Geschlechterstereotypen Männer weit eher verfügten als Frauen (...).“ (Wetterer 1995b: 231)

Prozesse der Analogiebildung wurden in verschiedenen Untersuchungen zur Einführung neuer Technologien aufgezeigt (vgl. Hoffmann 1987, Cockburn 1988; 1997; Robak 1992, Maruani 1997). Indem auf Basis kulturell verfügbarer Stereotypen und Oppositionspaare wie schwer/leicht, hart/weich, körperlich/ geistig, dreckig/sauber zurückgegriffen wird, werden „geschlechtsspezifische Differenzen“ zwischen den Tätigkeiten hergestellt und Unterscheidungen werden zu Unterschieden. Vor allem Cockburn ist es zu verdanken, dass der Aspekt der ständigen Umschrift dieser Differenzkonstruktionen deutlich geworden ist. Sie kommt in ihrer Untersuchung von drei Berufsbereichen, in denen neue Technologien eingeführt wurden, zu dem Ergebnis, dass die verwendeten Gegensätze in einem ständigen Wandel sind bzw. sich die Kriterien ihrer Anwendung ständig verändern. Wird in Berufen, in denen Männer mit technischen Geräten tätig sind, genau dieser Umgang mit Technik als Merkmal zur Kennzeichnung dieser Berufe herangezogen, ‚verschwindet’ der Technikbezug, wenn Frauen mit denselben technischen Geräten arbeiten55. Als technisch klassifizierte Berufe und Arbeitsmittel werden – so Cockburn – als „Männerarbeit“ deklariert und höher bewertet

55 Maruani (1997) kommt in ihrer Untersuchung über eine Regionalzeitung, in der durch technische Rationalisierung sowohl männliche Setzer als auch weibliche Schreibkräfte inzwischen an Computern arbeiten, zu einem ähnlichen Befund wie Cockburn. Maruani legt ihren Fokus dabei auf symbolische Grenzziehungsprozesse.

4.2 „Doing gender while doing work?”

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(vgl. Cockburn 1988: 225ff). Cockburn kommt zu dem Ergebnis, dass fast keine Berufe „jenseits von Rosa und Blau“ existieren (Cockburn 1988: 232) und Arbeit ein „geschlechterbildender Prozess“ sei (Cockburn 1988: 170). Sie zieht daraus den Schluss, dass nicht nur das Geschlecht der einzelnen Menschen auf das der Tätigkeit „abfärbe“, sondern auch der geschlechtsspezifische Charakter einer Tätigkeit auf die Wahrnehmung der Person: „Zum Teil erhalten wir unsere Farbe durch unsere Arbeitstätigkeit, zum Teil erhält der Arbeitsplatz seine Farbe durch unsere Anwesenheit.“ (Cockburn 1988: 232)

Indem Grenzen zwischen Tätigkeiten aufgebaut werden – so die gängige Argumentation – werde es wiederum einfacher Grenzen zwischen den Geschlechtern herzustellen. „Boundary work“ und Analogiebildung scheinen Hand in Hand zu arbeiten: “Neu entstehende (Berufs)Tätigkeiten werden – nach Maßgabe ihrer hierarchischen Positionierung – in Analogie gesetzt zu anderen Tätigkeiten, die z. B. Frauen schon immer übernommen haben, und dergestalt in ein in sich stimmiges Verweissystem von ‚Weiblichkeit’ integriert, das aus der neuen (Berufs)Tätigkeit auf plausible Weise einen ‚typischen Frauenberuf’ macht. Und das gleiche gilt vice versa für das Verfahren der Konstruktion der ‚Männlichkeit’ von ‚typischen Männerberufen.’“ (Wetterer 1995b: 231)

Um Bezug auf das dichotome ‚Gender-System’ nehmen zu können, müssen zum einen Unterschiede hergestellt, zum anderen aber auch Analogien mit Ähnlichem gebildet werden. Veränderung in den Konstruktionen wird hier in Form der ständigen Umschrift der Differenz beobachtet und mit dem „Vergessen“ einer Analogie oder aber, wie im Fall einer für das Geschlecht untypischen Tätigkeit, mit dem Suchen nach alternativen Analogien erklärt. Veränderung bedeutet hier somit jeweils nur einen Wechsel der geschlechtlichen Konnotierung: Ein ‚Männerberuf’ kann zu einem ‚Frauenberuf’ werden und umgekehrt. Das ‚GenderSystem’ selbst und seine binäre, dichotome und hierarchische Klassifizierung bleibt dabei unverändert (vgl. Nentwich 2004: 63). 4.2.3 ,Gender status beliefs’ Dass Geschlecht gerade in sachbezogenen Interaktionen der Arbeitswelt eine leicht zu aktualisierende und in diesem Sinne ‚omnipräsente Hintergrunderwartung’ darstellt, zeigen insbesondere auch die sozialpsychologisch orientierten Studien Cecilia Ridgeways. Ridgeway (2001a,b) hat mit ihrem Konzept der

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4 ‚(Un-)Doing gender’ oder die Organisation der Interaktion

„gender status beliefs“ einen gegenwärtig viel rezipierten Ansatz vorgestellt, der die Bedeutung von Interaktion für die Herstellung von Geschlechterungleichheit in der Arbeitswelt hervorhebt. Für Ridgeway56 stellt Interaktion ebenfalls den Grundmechanismus dar, über den die Geschlechterhierarchie in der Arbeitswelt (re-)produziert wird – die geschlechtliche Etikettierung von Berufen, die Einkommensdifferenzen zwischen Frauen und Männern, die Präferenzen der Arbeitgeber für männliche Arbeitnehmer ebenso wie die Bildung geschlechtlicher Interessengruppen. Dies sei – so Ridgeways These – auch dann der Fall, wenn sich die Interagierenden nicht bewusst als Männer oder Frauen adressieren und die Geschlechtszugehörigkeit für den Interaktionszweck keinerlei Bedeutung habe (Ridgeway 2001a und 2001b). Damit bezieht Ridgeway eine dezidierte Gegenposition zu organisationssoziologischen und arbeitsmarkttheoretischen Ansätzen: Auch sachbezogene Interaktionen, deren Form und Ablauf durch berufs- und organisationsspezifische Verhaltensskripte vorgeformt sind, haben demzufolge einen ungleichheitserzeugenden Effekt. Geschlechtliche Kategorisierung ist auf Interaktionsebene unumgänglich und kann somit auch nicht durch eine ausgeprägte Formalisierung von Interaktionen wie für moderne Organisationen kennzeichnend ausgeschaltet werden, sondern bleibe „latent immer präsent“ und schreibe sich immer wieder aufs Neue ein. In Situationen doppelter Kontingenz halten wir uns an sichtbare Zeichen, um unser Gegenüber einzuordnen. Interaktion ohne wechselseitige geschlechtliche Identifizierung sei praktisch ausgeschlossen. Auch in Situationen, in denen die Initialkategorisierung gezielt außer Kraft gesetzt oder durch andere soziale Mitgliedschaften in den Hintergrund gedrängt wird, nehmen wir uns unbewusst (auch) als Männer oder als Frauen wahr. An diese unausweichliche und latent ständig präsente Geschlechtskategorisierung sind, so Ridgeway, normative Vorstellungen – Geschlechterstereotype – geknüpft, die jederzeit aktualisiert werden können und die in der Regel Männer privilegieren. Die Geschlechtskategorisierung habe nur dann einen interaktiven komplexitätsreduzierenden Nutzen, wenn sie mit Vorstellungen darüber verknüpft ist, wie sich Frauen und Männer im Normalfall verhalten. Die komplexitätsreduzierende Funktion von Geschlechterstereotypen gilt auch für Situationen, die von ihrem Setting her geschlechtsneutral angelegt seien. Insofern ist und bleibt Geschlecht ein ‚master

56

Vgl. für einen Überblick Achatz et al. 2002; Tolbert et al. 1999 und für den Zusammenhang zwischen Segregation und Diversität von Arbeitsgruppen: Allmendinger/Podsiadlowski 2001; Allmendinger/Hackmann 1995; Wharton/Baron 1991, 1987. Um zu erklären, warum und wie kognitive und sozialpsychologische Prozesse zur Produktion geschlechtlicher Ungleichheit in Arbeitsorganisationen beitragen, rekurrieren diese Ansätze dabei in erster Linie auf Theorien und Ergebnisse der Identitätsund Gruppenforschung.

4.2 „Doing gender while doing work?”

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status’, der sich praktisch unausweichlich in alle Interaktionen einschreibt und damit auch nicht vor formalisierten Interaktionen in der Arbeitswelt halt macht. Der Interaktionsebene bzw. der interaktiven Vermittlung geschlechtlicher Ungleichheit kommt daher ein besonderer Stellenwert zu: Zum einen ist Interaktion in der betrieblichen Organisation von Arbeit praktisch allgegenwärtig: Bei der Anstellung und der Arbeitszuweisung, bei der Beförderung und der beruflichen Platzierung und im Kontakt mit Kollegen/innen, Vorgesetzten und Klienten/innen. Zum anderen macht es die im Berufskontext und in Organisationen herrschende Norm der Sachrationalität schwierig, die geschlechtliche Einfärbung von Interaktionen überhaupt zu erkennen: Mit ihr ist die Vorstellung verknüpft, dass die beruflichen Anforderungen ebenso wie die betriebliche Organisation von Arbeit dem ‚persönlichen Merkmal’ der Geschlechtszugehörigkeit gegenüber indifferent seien. Da Stellen aber mit Individuen besetzt sind, die (auch) über ihre persönlichen Merkmale definiert werden, gibt es genügend Ansatzstellen, an denen sich geschlechterdifferenzierende Erwartungen in Form von „gender status beliefs“ festmachen können. Bei ‚gender status beliefs’ handelt es sich um kognitive Schemata; sie stellen Annahmen über Status und Wertunterschiede zwischen den Geschlechtern dar, die im Alltagsdenken weit verbreitet und vergleichsweise fest verankert sind. Sie beziehen sich auf von beiden Geschlechtern geteilte Geschlechterstereotype und stellen generalisierte Glaubensvorstellungen in Form unterschiedlicher Kompetenzunterstellungen von Frauen und Männern dar (vgl. Ridgeway 2001: 256)57. Im Berufsbereich kommen sie in der Annahme zum Tragen, dass selbst unter gleichen Ausgangsbedingungen Männern eine höhere berufliche Kompetenz unterstellt wird und dass stereotyp unterstellte ‚weibliche’ Eigenschaften Frauen häufiger als ungeeignet für Führungspositionen erscheinen lassen.58 Die Bedeutung von ‚gender status beliefs’ besteht darin, dass sie eine grundlegende Basissicherheit des Alltagsdenkens darstellen, „dass nämlich ‚Geschlecht’ etwas ist, das ‚in’ der Person verankert ist und in einer direkten Beziehung zu sozialen Verhaltensweisen und Verhaltensmustern steht“ (Gildemeister 2005a: 71). Gender status beliefs rekurrieren auf eine „natürliche Zweigeschlechtlichkeit“ und „grundlegende Unterschiede“ zwischen den Geschlech57 Insbesondere im Kontext von Erwerbsarbeit sind demzufolge als „männlich“ klassifizierte Eigenschaften verbunden mit einer grundlegenden Kompetenzunterstellung im sogenannten „instrumentellen“ Bereich, Frauen ist demgegenüber jener Bereich „zwischenmenschlicher Beziehungen“ vorbehalten, für den es keinerlei besondere Qualifikation und Kompetenz braucht, sondern unterstellt wird, dass Frauen diese Fähigkeiten „qua Natur“ einfach haben (Gildemeister 2005a: 76). 58 Z.B. Krüger 2009a; 2009b; 2007; Achatz et al. 2002: 293; Wilz 2002: 268; Ridgeway 2001b: 643f; Lorber 1999: 299; Ridgeway/Smith-Lovin 1999: 251f; Heintz et al. 1997: 233; Kanter 1977a, b.

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4 ‚(Un-)Doing gender’ oder die Organisation der Interaktion

tern, die beispielsweise in „geschlechtsspezifischen“ Eigenschaften, Fähigkeiten, Charaktermerkmalen bzw. psychischen Profilen zum Ausdruck kommen59. Auch wenn Geschlechterstereotype in den letzten Jahrzehnten in Bezug auf Inhalte ebenso wie hinsichtlich ihrer Bewertung60 durchaus Modifikationen erfahren haben, stimmen bis heute nach wie vor beide Geschlechter der Auffassung zu, Frauen hätten ein größeres emotionales Verständnis und eine stärkere interpersonale Orientierung als Männer und für sie seien generell zwischenmenschliche Beziehungen wichtiger (vgl. Gildemeister 2005a). Dabei handelt es sich bei gender status beliefs nicht um ein bewusstes Urteilen und Entscheiden. Vielmehr wirken Geschlechterstereotype als Hintergrunderwartungen in Interaktionen und dringen als solche nur selten bis in die bewusste Wahrnehmung vor. Sie gehen in weitgehend unreflektierter und hochgradig routinisierter Weise stillschweigend in faktisch jede soziale Situation und Interaktion ein und gerade in ihrer Nichtthematisierung liegt die machtvolle Wirklichkeit der Klassifikation und Konstruktion. Derartige Zuschreibungen sind zwar einer bewussten Reflexion durchaus zugänglich, sie werden allerdings im (beruflichen) Alltagshandeln meist nicht weiter hinterfragt und oft auch nicht bewusst eingesetzt. Das Geschlecht stellt dabei aufgrund der Sichtbarkeit eine Basiskategorie für solche Zuschreibungen dar. Als „implizite Hintergrundidentität“ (Ridgeway 2001: 270) wirkt Geschlecht direkt und indirekt in Interaktionsprozessen. Geschlecht ist und wird demzufolge in Berufs- und Organisationsstrukturen eingeschrieben und „trägt in einem komplexen Rückkopplungsprozess zur Fortschreibung ungleicher Arbeitsmarkterträge von Frauen und Männern auch dann bei, wenn die Geschlechtszugehörigkeit weniger im Vordergrund steht oder bewusst ist als andere in der Organisation bedeutsame Identitäten“ (Achatz et al. 2002: 291). Kategorisierungs- und Vergleichsprozesse finden auch dann statt, wenn, wie in Unternehmen, direkte Inter-

59 Während differenzorientierte Forschungsarbeiten der 50er und 60er Jahre des letzten Jahrhunderts ein Bild präsentierten, nach dem Frauen sanft, passiv, freundlich, emotional, anpassungsfähig, abhängig, schlecht in mathematischen und räumlichen Denken seien, während Männer anhand der Merkmale aktiv, unabhängig, aggressiv, rational, logisch, gut in mathematischen und räumlichen Denken etc. charakterisiert wurden, ergaben differenzorientierte Untersuchungen der 80er Jahre geringere Unterschiede hinsichtlich Aggressivität und fast keine mehr in Emotionalität und Unabhängigkeit. Insgesamt scheint differenzorientierten Untersuchungen zufolge die Anzahl der als „geschlechtsspezifisch“ eingeschätzten Merkmalsausprägungen deutlich zurückgegangen zu sein (vgl. Gildemeister 2005a: 72, vgl. Gern 1992: 36f; vgl. Hagemann-White 1988). 60 So bewerteten Frauen und Männer in den 60er Jahren die den Männern zugeschriebenen Items positiver als die den Frauen zugeschriebenen Merkmale. Demgegenüber gilt vor allem für Untersuchungen der 80er und 90er Jahre, dass Frauen Merkmale sowie auf das eigene Geschlecht bezogene Items negativer bewerteten als Männer – Männer fanden und finden in entsprechenden Befragungen „weibliche Eigenschaften“ bei Frauen zunehmend positiv (vgl. Gildemeister 2005a: 73).

4.2 „Doing gender while doing work?”

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aktionen mit (allen) anderen begrenzt und Informationen über diese unsicher sind. Vor diesem Hintergrund leisten gender status beliefs einen „ebenso tückischen wie hartnäckigen Beitrag zu sozialer Ungleichheit“ (Achatz et al. 2002: 292), da sie in Unternehmen auch dann wirksam werden und von Bedeutung bleiben, wenn sich deren Grundlage durch die stark gewachsene Beteiligung von Frauen auf dem Arbeitsmarkt – und in diesem Zusammenhang auch die demographische Zusammensetzung von Arbeitsorganisationen – wesentlich verändert hat (vgl. Wharton 2002; Ridgeway 2001, 1997; Ridgeway/Smith Lovin 1999). Inwiefern diese faktischen Diskriminierungen auch von Organisationsmitgliedern wahrgenommen oder als legitim erachtet werden, steht – wie Ridgeway herausstellt – in engem Zusammenhang zum Zugang und Kontakt zu Informationen über andere Angehörige der gleichen sozialen Kategorie (vgl. Ridgeway 2001). Sozialpsychologisch orientierte Forschungsarbeiten zeigen, dass leistungsbezogene Merkmale wie Unabhängigkeit und Ehrgeiz ‚männlich’ und Eigenschaften wie Fürsorglichkeit und Sensibilität hingegen ‚weiblich’ konnotiert sind (vgl. Gmür 2004; Meng 2002; Heilmann 1995; Eckes 1997) und Arbeitgeber/innen insbesondere dann bei Personalentscheidungen auf Stereotype zurückgreifen, wenn Informationen über Persönlichkeitseigenschaften der Bewerber/innen nicht vorliegen. Die Empirie über die Auswirkungen geschlechterbezogener Stereotypisierungstendenzen in Personalauswahlentscheidungen ist bisher jedoch vor allem auf experimentelle und quasi-experimentelle sozialpsychologisch orientierte Untersuchungen begrenzt (vgl. Gmür 2004, Meng 2002, Heilmann 1995, Eckes 1997), die vornehmlich aus dem US-amerikanischen Raum stammen (vgl. Padavic/Reskin 2002; Ridgeway 2001). Gleichwohl lassen sich aus dieser Sichtweise die aus anderen empirischen Untersuchungen gewonnenen Ergebnisse durchaus plausibel erklären. Vor allem in methodologischer Hinsicht erscheint jedoch ein Transfer auf konkrete organisationale Kontexte schwierig, denn relevante (Entscheidungs-)Situationen – wie z. B. Bewerbungsgespräche oder Auswahlverfahren für die interne Besetzung von Führungspositionen – müssen empirisch „erst identifiziert und dann Interaktionsprozesse in diesem Zusammenhang beobachtet und analysiert werden“ (Achatz et al. 2002: 292). In den letzten Jahren sind nun zunehmend empirische Studien gerade auch im deutschsprachigen Raum entstanden, die hier ansetzen und von denen nun mit Funken (2004a,b), Wilz (2002) und Heintz et al. (1997) drei Studien vorgestellt werden sollen, die der Frage nachgehen, wie sich unter Bedingungen der Institutionalisierung der Gleichberechtigungsnorm und einer damit verbundenen „Semantik der Gleichheit“ beruf-

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liches Handeln und Berufsverläufe im geschlechterintegrierten Feld61 der Versicherungsbranche vollziehen. 4.3 Geschlechterintegrierte Felder: Die Versicherungsbranche Die Studien von Heintz et al. (1997), Wilz (2002, 2007) und Funken (2005, 2004a,b) sind in vielerlei Hinsicht anschlussfähig an die klassische Untersuchung von Leidner (1993). Sie zeigen einerseits, dass – wenn es um Weichenstellungen in Bezug auf Karrieremöglichkeiten wie etwa bei Personalentscheidungen und betrieblicher Weiterbildung – geht, nach wie vor eine Vergeschlechtlichung von Tätigkeiten stattfindet und Geschlechterstereotype ihre Wirksamkeit entfalten. Zugleich machen sie aber darauf aufmerksam, dass es durchaus Tätigkeitsbereiche – wie insbesondere die Sachbearbeitung – gibt, die sich einer Vergeschlechtlichung weitgehend entziehen und als ‚geschlechtsneutral’ bezeichnet werden können. Eine Vergeschlechtlichung von Bereichen im geschlechterintegrierten Feld der Versicherungsbranche zeigt sich nach wie vor entlang der Aufteilung in einen „Innendienst“ und einen „Außendienst“, wobei sich dieses Verhältnis auch im Zuge von Reorganisationsprozessen verändert hat und immer wieder neu justiert wird. So kommen die Studien von Heintz et al. (1997), Wilz (2002) und Funken (2004a,b) im Anschluss an Leidners Studie zum gleichen Ergebnis, nämlich, dass der Vertrieb/Außendienst männerdominiert und männlich konnotiert ist und höher bewertet wird als der Innendienst. Der Außendienst werde zur „Front“ hochstilisiert und zu einem Ort des „harten Wettkampfs“ um Kunden/innen, in dem die Ausübung von Autorität und Überzeugungskraft, Härte und Durchsetzungsvermögen entscheidend sind. Eine differenzierte Analyse des Vertriebs führt Funken (2004a,b) durch, die für diese Studie insofern relevant ist, als dass sie Karrieren empirisch im Unternehmenssegment Vertrieb in den Blick nimmt und zeigt, dass Karriere durchaus für Frauen in Form einer so genannten „Geldkarriere“ im Unterschied zur klassischen – nach wie vor in erster Linie Männern vorbehaltenen – Aufstiegskarriere, möglich ist. In ihrer branchenübergreifenden Studie kommt Funken zu dem Ergebnis, dass der Vertrieb als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Umwelt – mit direkten Kontakt zur Kundschaft und zum Marktgeschehen – nicht nur ein zunehmend karriereträchtiges Berufsfeld darstellt, sondern auch als „Prototyp moderner Geschäftstätigkeit“ (Funken 2004b: 14) bezeichnet werden kann. So 61

Die Versicherungsbranche gilt als weitgehend geschlechterintegriert, d. h. das numerische Verhältnis von Frauen und Männern ist hier weitgehend ausgeglichen.

4.3 Geschlechterintegrierte Felder: Die Versicherungsbranche

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gilt der Vertrieb nicht nur als Karrieresprungbrett für die Chefetagen, sondern bietet auch enorme Verdienstmöglichkeiten, die – im Gegensatz zu anderen Firmensegmenten – durch vorzeigbare Provisionen das klassische Gratifikationssystem aushebeln. Der Vertrieb stellt aufgrund seines strukturell angelegten „egalisierenden Prinzips der Leistungstransparenz“ ein besonders aufschlussreiches Forschungsfeld zur Untersuchung von Ver- bzw. Entgeschlechtlichungsprozessen in Unternehmen dar: Gerade hier drängt sich die Frage auf, ob diese Transparenz gegenüber sonst kaum objektivierbaren Erfolgskriterien und der damit verknüpften, traditionell Männer bevorzugenden Meritokratie günstigere Karrieremöglichkeiten für Frauen eröffnet. In Bezug auf die Kategorie Geschlecht stellt jedoch auch der Vertrieb auf den ersten Blick keine Ausnahme dar: so bricht sich die strukturelle Modernität des Vertriebs an seiner vergleichsweise stabilen Geschlechtersegregation. Um der Frage nachzugehen, „welche Handlungsstrategien es im Vertrieb für Frauen und Männer zu erkennen gilt und mit welchen Handlungsstrategien sie in diesem Unternehmenssegment ihre berufliche Karriere vorantreiben können“ (Funken 2004b: 14) hat Funken eine sozialtheoretisch orientierte empirische Analyse der „lokalen Rationalität“ Vertrieb durchgeführt. Funken kommt zu dem Ergebnis, dass sich Frauen und Männer im Außendienst hinsichtlich ihrer Informationspolitik signifikant unterscheiden: Während die männlichen Außendienstbeschäftigten eher eine Informationspolitik betreiben, die auf eine Aufstiegskarriere und damit zukünftige Gestaltungsmacht im Unternehmen zielt, neigen Außendienstmitarbeiterinnen zu einer Informationspolitik, die die Weichen in Richtung einer Geldkarriere und damit ein größeres Ausmaß an Verhandlungsmacht stellt. Eine Geldkarriere ist durch den innervertrieblichen Wechsel des Kundenstammes gekennzeichnet, also organisatorisch nicht formalisiert und nicht notwendig an einer Veränderung der Position gebunden. Faktisch zeichnet sich eine solch informelle Karriere nur durch die höhere Verdienstspanne und den profitablen Nutzen für das Unternehmen aus. Die Geldkarriere ist somit ein innervertrieblicher Karriereweg, der den überwiegend informellen Charakter der Vertriebsstrukturen nutzt: Außendienstbeschäftigte sind primär auf sich allein gestellt, haben keine formal verankerte Weisungs- und Entscheidungsbefugnis und keine Führungsverantwortung. Die Strukturen des Vertriebs ermöglichen sowohl eine vertriebsspezifische Geldkarriere als auch die klassische aufstiegsorientierte Form der Karriere, die dem entspricht, was aus anderen Unternehmensbereichen bekannt ist: Beruflicher Erfolg manifestiert sich in hierarchischer Positionsverbesserung, einen Zuwachs an Macht, Führungsverantwortung, Prestige und Einkommen. Auf diese Weise – so die These – werden vor allem Leistungen unternehmerisch integrier-

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4 ‚(Un-)Doing gender’ oder die Organisation der Interaktion

ter Beschäftigter honoriert und hier zeigt sich die Bedeutung der Kategorie Geschlecht: Das Gratifikationssystem der Beförderung unterliegt als Teil der hierarchisch, aber auch flach, strukturierten Organisationen in hohem Maße den informellen und nicht objektivierbaren Wertmaßstäben der zumeist männlichen Führungskräfte und Kollegen – ein Befund, der sich zum Teil auch in dieser Studie wie noch gezeigt werden wird, bestätigen lässt. Für die Besetzung von Spitzenpositionen, zählt in erster Linie der „gleiche Stallgeruch“ oder „die gleiche Chemie, die stimmen muss“, was nur dann eintritt, „wenn Verhalten und Einstellungen der Kandidaten mit denen der Entscheider übereinstimmen oder wie Hartmann formuliert: „Man sucht im Grunde seinesgleichen (...).“ (Hartmann 2003: 164). Und für die Entscheidung, wer als Person als „seinesgleichen“ wahrgenommen wird, ist aus den genannten Gründen die Kategorie Geschlecht von zentraler Bedeutung. Des Weiteren bleiben Frauen aber auch deshalb aus diesem Gratifikationssystem ausgeschlossen, weil sie, so Funken, als exponierte Minderheit überwiegend auf sachliche Leistung setzen. So nehmen weibliche Führungskräfte eher Expertenmacht als Spezialistinnen ein und besetzen eher Stabsstellen, während Männer in Führungspositionen eher Ressourcen- und Positionsmacht ausüben. Der Ausschluss aus dem informell strukturierten Gratifikationssystem führt dazu, dass die Arbeitserfolge von Frauen in traditionell hierarchischen Organisationen weitestgehend unsichtbar bleiben. Die Geldkarriere im Vertrieb, so Funken, hebelt diesen Unsichtbarkeitseffekt aus. Denn die Vertriebsstruktur biete die Möglichkeit, Leistung unabhängig vom klassischen Gratifikationssystem transparent zu machen. Der ‚Erfolg’ im Vertrieb dokumentiert sich in Vertragsabschlüssen und ist damit direkt messbar und monetär übersetzbar. Damit falle eine zentrale strukturelle Diskriminierung – von zumeist Frauen – weg, die darauf beruht, dass beruflicher Erfolg sich ausschließlich in hierarchischen Positionsverbesserungen manifestiert: Die Vertriebsstrukturen sorgen dafür, dass Leistungen von Frauen und Männern in gleicher Weise transparent werden, indem Geld zu demjenigen Medium wird, über das Leistung gemessen und bewertet wird: Wer auf Dauer erfolgreich mit der Kundschaft verhandelt, kann durch einen Wechsel der zu betreuenden Kunden/innengruppe und einen höheren Provisionsanteil eine innervertriebliche Geldkarriere machen und die eigene Verhandlungsmacht maximieren. Der Vertrieb, so lassen sich die Ergebnisse von Funken interpretieren, stellt zugleich ein vergeschlechtlichendes und ein geschlechtsneutrales Feld dar: die Geldkarriere ermöglicht auch Frauen eine Karriere im Vertrieb in Form einer Geldkarriere. Zugleich existiert aber auch im Vertrieb die klassische Aufstiegskarriere, die nach wie vor mit dem dadurch verknüpften Zuwachs an Prestige und Einfluss und der damit verbundenen Gestaltungsmacht als Inbegriff von

4.3 Geschlechterintegrierte Felder: Die Versicherungsbranche

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Karriere bezeichnet werden kann. So kommt auch Funken zu dem Schluss: „Um mehr Einfluss im Unternehmen zu erlangen, scheint weiterhin der klassische Aufstieg in der Linienhierarchie erforderlich zu sein“ (Funken 2004b: 34). Für Funken führt vor allem die Leistungstransparenz des Vertriebs als Strukturprämisse mit objektivierender Wirkung zu einer Neutralisierung der Kategorie Geschlecht. Zugleich lässt sich aber auch festhalten, dass sich der Vertrieb, trotz dieser Strukturprämissen, mit der nach wie vor dominierenden Aufstiegskarriere als vergeschlechtlicht erweist und auch im Vertrieb es nach wie vor zu einer geschlechterdifferenzierenden Kanalisierung von Frauen in Geldkarrieren und von Männern in Aufstiegskarrieren kommt. Die Frage ist nun, woran Hierarchisierung festgemacht wird: Bezogen auf Gestaltungsmacht und damit auch auf Fragen der Personalrekrutierung ist mit der Aufstiegskarriere mehr Einfluss verbunden, so dass dieser Befund nicht im Widerspruch zu der Differenzierungs-Hierarchisierungs-These klassischer Studien interpretiert werden muss. Festzuhalten ist aber, dass im männlich dominierten und mit klassischen Geschlechterstereotypen nach wie vor konnotierten Vertrieb, Frauen nicht nur zunehmend integriert, sondern sich ihnen eben auch Karrieremöglichkeiten in Form der Geldkarriere eröffnen. Heintz et al. (1997) und Wilz (2002) Studie nehmen ausschließlich den geschlechterintegrierten Innendienst und hier das Feld der Sachbearbeitung in Versicherungsunternehmen empirisch in den Blick und kommen im Gegensatz etwa zu Leidner zu dem Ergebnis, dass im Innendienst bzw. in der Sachbearbeitung62 Geschlechterdifferenzierungen kaum aktualisiert werden, keine eindeutigen Segregationslinien in den formalen oder informellen Arbeitsteilungen auszumachen und damit keine entsprechenden Attributionen von Tätigkeiten festzustellen sind (Wilz 2002: 175). Sachbearbeitung wird darin als ein Tätigkeitsbereich ohne klares Profil, als ein „Beruf ohne Eigenschaften“ (Heintz et al. 1997: 167) beschrieben, zu dem Frauen bereits relativ früh Zugang fanden und in dem ihr Anteil an den Beschäftigten in den letzten Jahren kontinuierlich angestiegen ist. Geschlechtszugehörigkeit wird, so Heintz und Wilz, zum Beispiel auf der Ebene der Inszenierung von Geschlecht durch Kleiderordnungen und optisches Auftreten nicht hervorgehoben, sondern symbolisch neutralisiert.

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„Sachbearbeitung“ ist jedoch ein sehr weiter Oberbegriff für ein breites Spektrum kaufmännischadministrativer Tätigkeiten von Buchhaltung, Bürokommunikation oder Antragsbearbeitung, die stark in verschiedenen Organisationen im Dienstleistungsbereich angesiedelt sind. Die zu diesem Feld entstandenen Untersuchungen konzentrieren sich in erster Linie auf kaufmännische Ausbildung mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung (vgl. Gildemeister/Robert 2007: 213).

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4 ‚(Un-)Doing gender’ oder die Organisation der Interaktion

Die beiden Studien stehen in dieser Hinsicht der klassischen Annahme eines „doing gender while doing work“ entgegen: „Die These, dass die Arbeitsorganisation differenz- und, in der Folge, hierarchiebildend wirkt, konnte (...) nicht bestätigt werden. Im Bereich der Aufgaben und Tätigkeiten, die die Kundenbetreuer/innen des untersuchten Versicherungsunternehmens in ihrer alltäglichen Arbeit tun, in der Zuweisung und Bearbeitung von Spezialgebieten, in der Kooperation von Männern und Frauen bei der Arbeit finden sich, so zeigt die Analyse der Darstellung der alltäglichen Arbeitspraxen, keine durchgängigen, systematischen, formalen, informellen und/oder unterschiedlich prestigeträchtigen Segregationen zwischen den Geschlechtern.“ (Wilz 2002: 141)

Geschlecht ist demzufolge nicht omnirelevant und die Sachbearbeitung kann demzufolge auch nicht als ‚gendered’ bezeichnet werden; vielmehr, so Wilz, zeigt die Studie, dass Männer und Frauen eher über gleiche Arbeitspraxen und -erfahrungen sowie Handlungsorientierungen verfügen. Ihr Fazit: Diskurse, Normen, Leitbilder und organisatorische Strukturen beinhalten, transportieren und produzieren im Zusammenhang mit alltäglichen Arbeitspraxen „keine direkten geschlechtsspezifischen Differenzierungen“ (Wilz 2002: 264): Es werden also gerade nicht notwendigerweise immer und überall Trennungslinien gezogen und es gibt auch keine Notwendigkeit, überhaupt Trennungslinien zwischen den Genusgruppen zu ziehen: Tätigkeiten, Aufgaben, Positionen werden nicht durchgängig vergeschlechtlichend konstruiert, mit ‚Männlichkeit’ oder ‚Weiblichkeit’ konnotiert und dementsprechend in ein hierarchisches Verhältnis gesetzt. Innerhalb der Sachbearbeitung, erst recht innerhalb einer Gruppe mit derselben Aufgabenstellung, ist geschlechtsspezifisches Konnotieren und Differenzieren so wenig plausibel, dass es auch nicht ‚wider besseres Wissen’ inszeniert werden kann. So ist es auf der Basis anerkannter Gleichheitsvorstellungen nicht möglich, direkt an Geschlecht anzusetzen, ebenso wie es nicht möglich ist, direkt an der Arbeit, an Aufgaben oder Tätigkeiten anzusetzen, um zu differenzieren und zu hierarchisieren: der gemischtgeschlechtliche Bereich der Sachbearbeitung, so Wilz, bietet im Gegensatz zu hoch segregierten Bereichen von ‚Frauen’oder ‚Männerarbeit’, keinen Ansatzpunkt der Differenzierung und Hierarchisierung. Auch Heintz et al. (1997) zufolge sind geschlechtsspezifische Grenzziehungen innerhalb der Sachbearbeitung aus verschiedenen Gründen nicht notwendig: Zum einen sei geschlechtliche Identitätsbildung mit Sachbearbeitung nicht verbunden, weil „das Tätigkeitsfeld emotional kaum besetzt ist“ (Heintz/Nadai 1998: 87), es nicht mit als typisch ‚weiblich’ oder ‚männlich’ geltenden Fähigkeiten verbunden wird und es keine „spezifischen Eignungen und Interessen

4.3 Geschlechterintegrierte Felder: Die Versicherungsbranche

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braucht“ (ebd.). Geschlechterdifferenzierende Stereotypisierungen greifen daher hier nicht und der Bereich sei damit „geschlechtlich offen“ (ebd.) definiert. In der Sachbearbeitung selbst muss Geschlecht – so ein weiteres zentrales Argument – vor allem seitens der Männer nicht aktiv relevant gemacht werden: So seien insbesondere männliche Geschlechtsidentitäten nicht bedroht, weil die Sachbearbeitung als geschlechtsneutral angesehen werde und eine innere Distanz zur Tätigkeit vorhanden sei. Vor allem aber kann die Sachbearbeitung deshalb als weitgehend indifferent gegenüber der Kategorie Geschlecht bezeichnet werden, weil sie für Männer in der klassischen Konzeption der Berufslaufbahn in der Tendenz nur als temporäre Zwischenstation gedacht ist: Sachbearbeitung stelle für männliche Beschäftigte in erster Linie eine erste Durchgangsstation auf der betrieblichen Karriereleiter nach oben dar, während sie für weibliche Beschäftigte häufig die Endstation bedeute (Heintz et al. 1997: 210). Im Gegensatz zu weiblichen Beschäftigten haben männliche Beschäftigte in der Sachbearbeitung Aufstiegschancen und eine starke Berufs- und Karriereorientierung; für Frauen hingegen sei die Sachbearbeitung etwa in Abgrenzung zum Sekretariat bereits schon ein beruflicher Aufstieg, sie planten Karrieren nicht und seien auf die Bewahrung des Status quo orientiert. Geschlechtliche „boundary work“ ist vor allem deshalb nicht erforderlich, weil strukturelle Barrieren als Geschlechtergrenzen wirken: Angeblich geschlechtsneutrale, aber implizit an männlichen Biographien orientierte Vorstellungen des „idealen Arbeitnehmers“ wie uneingeschränkte zeitliche und geographische Verfügbarkeit, geben „unsichtbare Grenzlinien“ (Heintz/Nadai 1998: 87) vor, die Frauen und Männer in unterschiedliche Bereiche kanalisieren und dazu führen, dass sich geschlechtliche Differenzierung über die Institution Karriere in Hierarchisierung übersetzt. In ihrer Rekonstruktion der Besetzung der Stelle der stellvertretenden Gruppenleitung kommt Wilz (2002) zu einem ähnlichen Ergebnis: Dass Personalentscheidungen so getroffen und legitimiert werden können, dass sich eine vertikale geschlechtliche Segregation im Innendienst herstellt, ohne auf eine horizontale geschlechtliche Segregation des Tätigkeitsfeldes Sachbearbeitung zurückgreifen zu können oder zu müssen. In Beförderungsentscheidungen greifen Regeln der Arbeitsorganisation und -verteilung, soziale Praxen der Arbeitstätigkeit und organisatorische Muster der Sinngebung, Normierung und Legitimation ineinander, und genau in diesem Ineinandergreifen kann die Kategorie Geschlecht in ihrer komplexitätsreduzierenden Funktion aktualisiert werden. Der Schwerpunkt der Analyse richtet sich darauf, wie Kriterien der Personalauswahl – Arbeitsleistung, fachliche und soziale Kompetenzen, ‚Persönlichkeit’ – im Prozess der Entscheidungsfindung, -begründung und -legitimation konstruiert wurden. Dabei wurden zwei unterschiedliche interpretative Schemata rekonstruiert, die Wilz als

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4 ‚(Un-)Doing gender’ oder die Organisation der Interaktion

Muster der „Naturalisierung“ und „Flexibilisierung“ bezeichnet, die in je spezifischer Weise auf inner- und außerorganisatorische Diskurse – von Familie, Mutterschaft, individuellen Fähigkeiten und Entwicklungspfaden, rationaler und effizienter Organisation – zugreifen (Wilz 2002: 266). Beide Muster nehmen stereotypisierende Zuschreibungen an Männer und Frauen vor, die in Bezug gesetzt werden zu deren Arbeitsleistung und Karriereambitionen. Darüber hinaus zeigt Wilz jedoch auf, dass und wie diese Zuschreibungen eingebettet sind in übergreifende organisatorische Wahrnehmungs- und Deutungsschemata, die nicht ‚direkt’ vergeschlechtlicht, sondern geschlechterübergreifend gültig sind: Anhand der Analyse der Muster ‚kontrollierte Emotionalität’ und ‚Sichtbarkeit’ rekonstruiert Wilz das Ineinandergreifen von organisatorischen Strukturen, Arbeitspraxen, Leitbildern, Selbstpräsentationen und Fremdpositionierungen. Personalentscheidungen sind zwar macht- und interessengeleitet, aber gleichzeitig das Ergebnis konsensuell validierten Sinns und gemeinsam konstruierter Legitimität. Die Begründungen und Legitimation dieser Entscheidungen bezogen sich zum Teil auf geschlechtlich konnotierte Zuschreibungen, wie z. B. Attributionen, die Frauen als unpassender für Führungspositionen erscheinen lassen. Es handelt sich dabei, so Wilz, aber nicht um einen „direkt geschlechtsspezifisch geprägten und wirksamen Prozess der Ausschließung von Frauen. Vielmehr, so ihre These, verschieben neue Unternehmenspolitiken wie etwa die Durchsetzung von Lean Management die Parameter der Personalbewertung und -auswahl: Geschlecht kann, muss aber nicht relevant gesetzt werden. Aktuelle empirische Studien im geschlechterintegrierten Feld der Versicherungsbranche zeigen also, dass Geschlecht nicht omnirelevant ist und Differenzierung sich nicht zwangsläufig in Hierarchisierung übersetzt. Zugleich zeigen sie aber auch, dass Personalauswahl, wenn es um Beförderungsentscheidungen im Sinne einer klassischen Aufstiegskarriere geht, ein zentrales, wenn auch nicht zwingendes, Einfallstor für die Relevantsetzung der Kategorie Geschlecht darstellt und verweisen auf die Bedeutung der Analyse von Personalauswahlentscheidungen als zentralen Ort, an dem „Geschlechterdifferenzierung, organisationale Funktionalität und Rationalitäten und ihre ungleichheitsstiftenden Wirkungen zusammengehen“ (Wilz 2004: 234). 4.4 Erkenntnistheoretische Dilemmata der Geschlechterforschung Die skizzierten aktuellen Studien stellen zwei grundlegende Annahmen der so genannten ‚doing gender/doing work’-Debatte in Frage: die so genannte Omnirelevanzannahme der Kategorie Geschlecht und die Annahme einer Gleich-

4.4 Erkenntnistheoretische Dilemmata der Geschlechterforschung

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ursprünglichkeit von Differenz und Hierarchie. In den wegweisenden Untersuchungen der 1980/1990er Jahre, die sich mit Vergeschlechtlichungsprozessen von Berufsarbeit – sei es auf dem Arbeitsmarkt, in Professionen oder Organisationen befasst haben, ist horizontale Segregation ohne vertikale nicht denkbar: „Hierarchie und Differenz im Geschlechterverhältnis sind im Rahmen dieses Ansatzes ‚gleichursprünglich’ (...): Jede soziale Konstruktion der Differenz zwischen den Geschlechtern stellt nicht allein die Bedingung der Möglichkeit von Hierarchie zwischen ihnen bereit, sondern stellt immer schon die Konstruktion einer hierarchischen Beziehung dar.“ (Wetterer 1995b: 228)

Trotz der zum Teil diametral entgegen gesetzten Konzeptionalisierungen der Kategorie Geschlecht in konstruktions- und differenztheoretisch orientierten Argumentationen teilen sie eine wesentliche Annahme: Geschlecht wird als Strukturkategorie aufgefasst. Wie exemplarisch in Wetterers These der „marginalisierenden Integration“ von Frauen in Professionen zum Ausdruck kommt, wird die Konstruktion von ‚weiblichen’ Berufen und Tätigkeiten immer als eine hierarchische Schlechterstellung im Vergleich zu ‚männlich’ konstruierten gedeutet – und zwar gleichgültig gegenüber den tatsächlichen Inhalten der Tätigkeiten, die jeweils von ihnen ausgeübt werden. Im Anschluss an diachronische Untersuchungen zu Geschlechtswechseln, die rekonstruiert haben, dass die Varianz von Anknüpfungspunkten für das, was jeweils als ‚weiblich’ oder ‚männlich’ gilt, so hoch, so wechselnd und widersprüchlich ist, wurde die These entwickelt, dass Arbeitsinhalte letztlich irrelevant für die Konstruktion von Geschlecht seien. Wie es Knapp prägnant formuliert hat, handele es sich beim „doing gender while doing work“ um soziale Prozesse, die zugleich durch „unendliche Varianz und monotone Ähnlichkeit“ gekennzeichnet seien: der Konstruktionsmodus der binären Klassifikation bleibt durchgängig und konstant, „während die Inhalte durch ein hohes Maß an Variabilität, wenn nicht Kontingenz gekennzeichnet sind“ (Gildemeister/Wetterer 1992: 225). Die gleichzeitige Konstruktion von Geschlecht und Beruf ist demzufolge einerseits durch die Logik der Konstruktion in Form von Klassifikation und Analogiebildung und andererseits durch eine Kontingenz der Inhalte von Arbeit und Geschlecht und ihrer jeweiligen Entsprechungen gekennzeichnet. Die referierten Studien der 1980/1990er Jahre sind für diese Untersuchung insofern von zentraler Bedeutung, als dass sie den Blick öffnen für das vielschichtige reflexive Ineinandergreifen von ‚doing gender’ und ‚doing work’ und darauf aufmerksam machen, dass im ‚doing work’ eben nicht nur Arbeitsleistungen entstehen, sondern gerade auch geschlechtliche Zugehörigkeit (re-)produziert wird. Der von ihnen eingeleitete grundlegende Perspektivenwechsel besteht

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4 ‚(Un-)Doing gender’ oder die Organisation der Interaktion

darin, dass es ihnen nicht darum ging die „Verschiedenheit“ von Frauen und Männern wie etwa die ‚Women-in-Management’-Forschung nachzuzeichnen und letztlich zu reifizieren, sondern vielmehr das „konstruktive Moment der Herstellung von Geschlecht sichtbar zu machen“ (Gildemeister/Robert 2007: 200). Die Ergebnisse der vorgestellten aktuellen Studien verweisen jedoch darauf, dass die in dem programmatischen Beitrag von West/Zimmerman (1987) rhetorisch gemeinte Frage: „Can we ever not do gender?“ heute nicht mehr so eindeutig mit einem „No“ beantwortet werden kann. So wird die Annahme, dass geschlechtliche Kategorisierung unausweichlich und damit omnirelevant63 sei ebenso wie die Annahme, dass geschlechtliche Differenzierung zwangsläufig eine geschlechtliche Hierarchisierung impliziere sowohl durch aktuelle empirische Entwicklungen als auch mit Verweis auf erkenntnistheoretische Engführungen in neueren Ansätzen zunehmend in Frage gestellt. Im Hinblick auf empirisch beobachtbare Prozesse sozialen Wandels wird darauf hingewiesen, dass die weltweite Institutionalisierung von Gleichberechtigungsnormen Folgen habe und „Geschlecht“ inzwischen eher ein Unordnungs- als ein Ordnungsprinzip sei (vgl. Heintz 2001; Weinbach/Stichweh 2001; Heintz/Nadai 1998) und im Anschluss an systemtheoretisch und neo-institutionalistisch orientierte Ansätzen der Organisationsforschung differenzierte Erklärungsansätze zum Zusammenhang von Organisation und Geschlecht entwickelt. Theorieimmanent wird kritisiert, dass in Interaktionen „gender“ niemals allein, sondern stets simultan im Sinne eines „doing difference“ mit ethnischen und Klassenunterscheidungen erzeugt wird und dabei auch in den Hintergrund treten kann (vgl. Fenstermaker/West 2001; West/Fenstermaker 1995) und erwogen, dass neben einem ‚doing gender’ auch ein ‚undoing gender’ denkbar sein müsse (vgl. Hirschauer 1994). Dass Kategorisierung nicht automatisch bedeuten muss, dass die Geschlechtszugehörigkeit sozial auch folgenreich ist, wird insbesondere von Hirschauer (2001) hervorgehoben. Die Geschlechtszugehörigkeit kann auch aktiv zum Verschwinden gebracht oder vergessen werden. Zugleich weist er jedoch darauf hin, dass das „Vergessen“ der Geschlechterdifferenz insofern immer „negatorischen Charakter“ habe und ein Akt ist, der erst nach der basalen Geschlechterunterscheidung zustande kommt und entsprechend sozial vorausset-

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So gehen West/Zimmerman davon aus, dass die Zweiteilung der Menschen so tief in Wahrnehmung, Denken, Verhalten und Handeln eingelassen sei und über so machtvolle institutionelle Ressourcen wie etwa die Arbeitsteilung und Paarbildung abgestützt werde, dass es auch dort nicht gelinge auszubrechen, wo der Konstruktionscharakter der Zweigeschlechtlichkeit vergleichsweise offen in Erscheinung trete,wie etwa im Falle der Inter- oder Transsexualität bzw. bisexueller oder gleichgeschlechtlicher sexueller Neigungen.

4.4 Erkenntnistheoretische Dilemmata der Geschlechterforschung

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zungsvoll sei. Die Unterscheidung der Geschlechter wie auch deren Negation ist das Ergebnis einer sozialen Praxis, die, wie Hirschauer konstatiert, „Geschlechter sowohl hervorbringt, zusammensetzt und aufbaut, als auch dekomponiert, ignoriert und verschwinden lässt – und letzteres nicht als einen ‚subversiven Akt’, sondern als eine Routine, die zu modernen Gesellschaften notwendig dazugehört.“ (Hirschauer 2001: 209)

Die Alternative von ‚Aktualisierung’ und ‚Neutralisierung’ stellt sich, wie Hirschauer empirisch rekonstruiert, wiederholt an spezifischen Gabelungen des Interaktionsverlaufs: „von seiner Präformierung in Kleidungsstil und Dekor über Gruß- und Anredeformen, Blickmuster und Proxemik bis hin zur Wahl von Gesprächsthemen. Interaktionszug für Interaktionszug kann die Geschlechterdifferenz als relevantes Schema aufgerufen oder vernachlässigt bzw. abgewehrt werden.“ (Hirschauer 2001: 217)

Im Anschluss an die klassische ‚doing gender’-Forschung besteht, so lässt sich der Forschungsstand zusammenfassen, Konsens in aktuellen Ansätzen – trotz zum Teil unterschiedlicher theoretischer Provenienz – darin, dass Interaktion eine zentrale Analyseebene zur Erforschung der Kategorie Geschlecht in modernen Gesellschaften darstellt. Mit beiden Perspektiven – der theorieimmanenten wie der von außen kommenden – ist jedoch die grundlegende Frage verbunden, inwieweit die lange Zeit in der ‚doing gender’-Forschung nicht hinterfragte Antwort eines rigiden „No“ nicht erneut die Geschlechterklassifikation reifiziert und damit ebenso wie die von ihr kritisierten Ansätze (z. B. das Konzept des „weiblichen Arbeitsvermögens“) außer Stande ist, sozialen Wandel systematisch aufzunehmen und die skizzierten Forschungen zum so genannten „doing gender while doing work“ zu einer Übergeneralisierung der Kategorie Geschlecht tendieren. Damit birgt nicht nur ‚feministische’, sondern eben auch konstruktionstheoretisch orientierte Geschlechterforschung ihrerseits das Risiko von Reproduktion: in diesem Fall der Geschlechterdifferenz (sei es in Form von Geschlechtskollektiven oder in der Annahme einer Gleichursprünglichkeit von Differenz und Hierarchie). Diese Kritik verweist auf ein grundlegendes erkenntnistheoretisches und methodologisches Dilemma der Frauen- und Geschlechterforschung: Während, wie im Kapitel 1 gezeigt, Theorien funktionaler Differenzierung ebenso wie der Mainstream der Organisationstheorien zu einer systematischen Überschätzung der kulturellen Realisierung von Geschlechtsneutralität aufgrund einer theoretischen Engführung kultureller Praxis auf kommunikative Selbstbeschreibungen

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4 ‚(Un-)Doing gender’ oder die Organisation der Interaktion

neigen, tendieren Ansätze der Geschlechterforschung umgekehrt zu einer systematischen Unterschätzung eines methodologischen Problems: „Forschungen, die die Geschlechterdifferenz zu ihrer eigenen Wissensproduktion gebrauchen, sind unempfindlich für soziale Prozesse, die keinen Gebrauch von der Geschlechterunterscheidung machen und umgekehrt.“ (vgl. Hirschauer 2001: 213)

Vertreter/innen der Frauen- und Geschlechterforschung haben in Anbetracht einer empirisch vielfach dokumentierten und nach wie vor ausgeprägten vertikalen Geschlechtersegregation in Organisationen die Grundannahmen einer ‚geschlechtsneutralen’ Organisation in Frage gestellt und als „androzentrische Geschlechtsneutralität“ (Hirschauer 2001: 212) entlarvt. Der im Rahmen der im Kapitel 3 rekapitulierten Debatte zu Organisation und Geschlecht formulierten Kritik einer ‚Geschlechtsblindheit’ der Organisationstheorie, der von Acker (1992a) prägnant eine Theorie der „gendered organization“ gegenübergestellt wurde, erscheint vor dem Hintergrund empirischer Geschlechtersegregation äußerst plausibel: Die Integration von Personen in einer ausschließlich funktionsbezogenen Mitgliedschaftsrolle und damit ohne Relevantsetzung personenbezogener Merkmale steht im Widerspruch zur ungleichen Verteilung von Männern und Frauen. Der große Verdienst der diskutierten Studien und Ansätze der Frauen- und Geschlechterforschung liegt darin, dass sie zeigen, wie Frauen als Kollektivsubjekte ‚versämtlicht’ zu ‚abweichend Anderen’ werden und darauf aufmerksam machen, dass abstrakte Gleichheitspostulate durch die Leugnung unterschiedlicher Lebenswirklichkeiten von Frauen und Männern im Effekt zu Geschlechtsungleichheit führen können (vgl. Acker 1992a). Zugleich hat die feministische Theorieentwicklung der letzten Jahre ebenfalls, wie gezeigt, deutlich gemacht, dass solche Unterscheidungen zwischen zwei Geschlechtskollektiven zu einfach sind zur Bestimmung des unterschiedlichen Verhältnisses von Personen zur Geschlechtsneutralität. Die Geschlechterforschung befindet sich damit in dem Dilemma Geschlechterdifferenzierungen aufzuspüren ohne diese jedoch von vornherein festzuschreiben. Die Schwierigkeit besteht darin, dass Geschlechtsneutralität aus feministischer Perspektive immer gleich „Geschlechtsblindheit, falsche Abstraktion und eine von Männern angemaßte Eigenschaft“ (Hirschauer 2001: 212) bedeutet. In der feministischen Kritik erscheint, wie Hirschauer herausarbeitet, Geschlechtsneutralität daher in erster Linie als eine ideologische Konstruktion, die durch eine androzentrische Selbstbeschreibung von Gesellschaften hervorgebracht wird: eine Seite der Geschlechterunterscheidung setzt sich selbst als geschlechtstranszendierend und markiert die andere Seite als ‚die Differenz’. Geschlechtsneutralität ist etwas, das von Männern besetzt wurde: Männer brach-

4.4 Erkenntnistheoretische Dilemmata der Geschlechterforschung

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ten ihr Geschlecht durch eine „Expansionsbewegung als ‚Normalität’ und ‚allgemeines Menschsein’ zum Verschwinden“ (Hirschauer 2001: 211). Die ideologiekritische Aufgabe ist daher das unentwegte Kenntlichmachen des Geschlechts von Akteuren/innen, insbesondere des Versuch, Männern als Männer eine scharfe Sichtbarkeit zu verschaffen, sie eigentlich erst im Diskurs als Männer zu konstituieren (Hirschauer 2001: 212). Theorien, die funktional differenzierten Gesellschaften eine Geschlechtsneutralität unterstellen, werden dementsprechend aus feministischer Perspektive dahin gehend kritisiert, dass sie in ihrer Theoriebildung die Selbstbeschreibung moderner Gesellschaften reproduzieren, anstatt diese kritisch zu hinterfragen. Die Annahme von ‚Geschlechtskollektiven’ ist in der feministischen Kritik von Geschlechtsneutralität aber nicht nur eine empirische, sondern zugleich auch eine epistemologische Voraussetzung oder wie Hirschauer formuliert: „Geschlechtsneutralität ist ein diskursives Sekundärphänomen, das durch ein ontologisch vorausgesetztes Geschlechtskollektiv fingiert wird. Bei dieser Annahme geht es nun aber nicht mehr nur um einen bias von Männern oder Frauen, sondern um einen bias, den die Frauenforschung mit der Männerforschung teilt: Die Geschlechtsneutralität ist – sagen wir´s mit Luhmann – insofern der ‚blinde Fleck’ jeder wissenschaftlichen Thematisierung der Geschlechterdifferenz, als Umstände, in denen das Geschlecht langweilig, nichtssagend, nebensächlich und uninteressant ist, sich systematisch Fragestellungen entziehen, die es zuallererst einmal interessant finden müssen.“ (Hirschauer 2001: 212, Hervorhebungen im Original)

Wendet man sich nun Prozessen zu, in denen das Geschlecht historisch an Bedeutung verlieren könnte, so wird man innerhalb dieser Perspektive immer nur feststellen können, dass ein eventueller Bedeutungsverlust durch die Einführung neuer Geschlechtszuschreibungen aufgefangen wird. So etwa, wenn ein Beruf historisch sein Geschlecht wechselt, findet man anstelle des beruflichen Ausschlusses von Frauen oft eine neue, innerberufliche Arbeitsteilung. Lässt sich dies nicht zeigen, so kann man nach Stilunterschieden im Vollzug der Arbeit suchen: Was macht der Flugbegleiter anders als die Stewardess? Oder man kann nach Bedeutungsunterschieden im subjektiven Erleben suchen. Das grundlegende Problem ist nun, dass es sich bei solchen Beobachtungen nicht einfach um empirische Feststellungen handelt. Die fortgesetzte Reproduktion der Geschlechterdifferenz erscheint im Rahmen der Frauen- und Männerforschung vielmehr als „ein alternativloser kultureller ‚backlash’, der die Geschlechterunterscheidung ununterbrochen restauriert“ (Hirschauer 2002: 213). Das erkenntnistheoretische Dilemma der Geschlechterforschung liegt darin begründet, dass eine Forschung, deren Erfolge ebenso wie deren Legitimation gerade darauf gründen, mithilfe der Geschlechterunterscheidung empirische

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4 ‚(Un-)Doing gender’ oder die Organisation der Interaktion

Phänomene aufzudecken, die ansonsten übersehen würden, es keine Stoppregel für die Verwendung dieses Beobachtungsschemas zu geben scheint: Die Erforschung der Kategorie Geschlecht birgt das grundlegende Problem deren Kehrseite in Form von Geschlechtsneutralität aus den Blick zu verlieren. Wetterer betont demgegenüber, dass es gerade vor dem Hintergrund sich durchsetzender Gleichberechtigungsnormen und -werte notwendig sei, Geschlechterunterscheidungen und -ungleichheiten nicht aus dem Blick zu verlieren. Für Wetterer ist „das alltagsweltliche Differenzwissen, das also, was die Gesellschaftsmitglieder über den Unterschied der Geschlechter und die soziale Bedeutung der Geschlechterdifferenz, über die Geschlechterordnung und das Verhältnis der Geschlechter wissen (...) den Strukturen des Geschlechterverhältnisses und großen Teilen der sozialen Praxis ein ganzes Stück vorausgeeilt.“ (Wetterer 2003a: 289)

Dies hat – so die weitere Argumentation – zur Folge, dass „zeitgenössisches Differenzwissen und soziale Praxis nicht mehr bruchlos zusammenpassen“ (Wetterer 2003a: 290) und führt zu einer erheblichen Diskrepanz insbesondere zwischen dem, was im Horizont des alltagsweltlichen Geschlechterwissens thematisierbar ist, und dem, was nicht zur Sprache kommt. Während früher offen und legitim etwa Vorbehalte gegenüber Frauen in Führungspositionen thematisiert werden konnten, werden diese heute zunehmend sanktioniert und geschlechterhierarchisierende Verteilungsasymmetrien sind entschieden begründungspflichtig geworden. Im Prozess der „rhetorischen Modernisierung“ verändert sich demnach nicht nur das Reden über die Geschlechter, sondern auch das Schweigen, indem sich die Grenze verschiebt zwischen dem, worüber sich sprechen, und dem, worüber sich (besser) Stillschweigen bewahren lässt. Die Institutionalisierung der Gleichberechtigungsnorm fungiert in diesem Sinne vor allem als Regulativ des Redens, indem sie die thematisierbaren von den nicht oder nur auf Umwegen thematisierbaren Beständen des alltagsweltlichen Geschlechterwissens scheidet64 (vgl. Wetterer 2007: 196).

64

Die Ergebnisse von Benshop und Doorewaard (1998) stützen diese These. Sie kommen wie auch neuere deutschsprachige Untersuchungen (vgl. Krüger 2007) zu dem Ergebnis, dass in den von ihnen untersuchten Organisationen – Banken – Geschlechterungleichheiten auf unterschiedlichen organisationalen Ebenen fortbestehen, jedoch nicht als solche wahrgenommen werden. Benshop/Doorewaard führen dies zurück auf einen sogenannten „gender subtext”, den sie wie folgt definieren: (a set of often concealed, powerbased processes or arrangements systematically (re)producing gender distinctions) explains both the persistent practices of gender inequality and the dominant perception of gender equality” (Benschop/Doorewaard 1998: 802).

4.5 Grenzen der Rationalität

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Wetterer und Hirschauer machen mit ihren Positionen auf das Spannungsfeld aufmerksam, in dem sich Forschungen zur Geschlechterungleichheit in Zeiten programmatischer Gleichheit bewegen: Birgt die Erforschung der Kategorie Geschlecht im Sinne eines doing gender das grundlegende Problem, deren Kehrseite in Form von Geschlechtsneutralität aus dem Blick zu verlieren, verleitet die Perspektive eines undoing gender dazu Geschlechterungleichheit aus den Blick zu verlieren und setzt sich dem Vorwurf aus der Selbstbeschreibung moderner Gesellschaften und Organisationen zu folgen und diese zu reproduzieren. Ohne dieses Dilemma, in dem sich gerade auch diese empirische Studie im geschlechterintegrierten Feld Versicherungen bewegt, auflösen zu können, lässt sich aus der Debatte jedoch folgender Anspruch formulieren: Der Anspruch, Geschlechtsneutralität als ein soziologisches Thema zu untersuchen, das nicht einfach durch die ‚Optik’ der Beobachterinnen und Beobachter vorentschieden ist. Methodisch müsste die Forschung zwar für die Geschlechterunterscheidung sensibilisiert sein, sich andererseits aber zum strikten Kriterium machen, ob diese Unterscheidung auch in der beobachteten Praxis stattfindet, ob sie also mitvollzogen oder zurückgewiesen wird. Theoretisch braucht es einen Praxisbegriff der Geschlechterdifferenz, der von vornherein für beide Möglichkeiten offen ist: „die der Relevantsetzung und die der Neutralisierung und diese Alternative bereits im modus operandi der Geschlechterunterscheidung zu verorten: in den Möglichkeiten der Fortsetzung oder Unterbrechung der sozialen Konstitution von Frauen und Männern. (vgl. Hirschauer 2001: 214)

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass jenseits der unterschiedlichen Bewertung – ob es sich bei den sozialen Veränderungsprozessen um ein bloßes ‚Oberflächenphänomen’ oder um grundlegende Veränderungen der ‚Tiefenstruktur’ moderner Gesellschaften handelt – Konsens darin besteht, dass Interaktion als Einfallstor für die Kategorie Geschlecht eine zentrale Analyseebene darstellt. 4.5 Grenzen der Rationalität von Personalauswahl, Aufstiegskonkurrenz und Gender Trouble? 4.5 Grenzen der Rationalität Inwiefern bei der Personalauswahl und hier konkret in Rekrutierungsprozessen von Führungskräften Geschlecht eine omnipräsente und omnirelevante Kategorie darstellt, ist eine Frage, der empirisch bisher noch nicht ausreichend Aufmerksamkeit geschenkt worden ist und der in dieser Studie nachgegangen werden soll – und zwar im Hinblick darauf, inwiefern ‚Kontextbedingungen’ wie Forma-

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4 ‚(Un-)Doing gender’ oder die Organisation der Interaktion

lisierung, Konkurrenz um Stellen ebenso wie die Institutionalisierung von Gleichstellungsprogrammatiken einen Einfluss auf die begrenzte Rationalität von Personalauswahl haben. An dieser Stelle sollen deshalb die im Kapitel 1 angelegten Fäden der Argumentation zusammengeführt werden, um das Spannungsfeld, in dem sich diese Studie bewegt, vor dem Hintergrund aktueller empirischer Entwicklungen zu verdeutlichen: Sind also Unsicherheit und Aufstiegskonkurrenz konstitutiv für Karriere als Integrationsmodus von Personen als Funktionsträger in die Organisation, so verweisen zahlreiche empirische Studien darauf, dass sich diese Unsicherheit aus Sicht der Beschäftigten in den letzten Jahrzehnten im Zuge posttayloristischer Reorganisationsprozesse nochmals verschärft hat. Um Karriereversprechen mit Plausibilität auszustatten sind nicht zuletzt ‚reale Aufstiegsprozesse’ eine wichtige Voraussetzung. Diese realen Aufstiegsprozesse waren eng mit dem tayloristisch orientierten Rationalisierungszugriff auf die ausführende Arbeit verbunden. Die tayloristische Rationalisierungsstrategie führte gerade mit ihrer Auslagerung von planenden, dispositiven, instandhaltenden und qualitätssichernden Funktionen aus den Produktionsbereichen in eigens dafür geschaffene Abteilungen und Stellen zu einer enormen Expansion typischer Einsatzfelder hoch qualifizierter Arbeit und einen Ausbau von Hierarchieebenen. Daneben ist für die Plausibilisierung von Karriereversprechen ein trotz aller Aufstiegskonkurrenz bestehender Glaube an die Rationalität von Personalauswahl konstitutiv. Die traditionellen Karrieremuster waren, wie Baethge et al. (1995) in ihrer Studie über die Dilemmata von Führungskräften im Dienstleistungsbereich und Faust et al. (2000) in ihrer Studie über den Rollenwandel im Management in Industrieunternehmen herausgefunden haben, an drei zentrale Faktoren gebunden, die durch Reorganisationsprozesse im Zuge der vielfach beschriebenen „Krise des Taylorismus“ der letzten Jahre zunehmend in Zweifel gezogen und in unterschiedlichen Maße auch faktisch untergraben wurden: „eine tiefgestaffelte Hierarchie, eine ausgeprägte und organisatorisch verfestigte funktionale Arbeitsteilung und auf diese Strukturen zugeschnittene Anforderungsprofile an Führungskräfte.“ (Faust et al. 2000: 266)

Die deutlichsten Veränderungen registrieren Faust et al. in Großunternehmen, deren Karrieremodell in der Vergangenheit durch glaubhafte Aufstiegsversprechen und die spezifische Form des funktionalen (‚Kamin’-)Aufstiegs gekennzeichnet war (Faust et al 2000: 25). Beides gerate zunehmend unter Druck, so dass mit der Abflachung von Hierarchie und der Verringerung von Führungspositionen eine zum Teil drastische Verschlechterung der Aufstiegsmöglichkeiten eingetreten sei. Eine Verringerung von Führungspositionen habe dabei keines-

4.5 Grenzen der Rationalität

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wegs zu einem Bedeutungsverlust der Karriere geführt. Vielmehr sei durch die Aufwertung der geringen Anzahl so genannter ganzheitlicher Führungspositionen deren Bedeutung eher noch akzentuiert worden (vgl. Faust et al. 2000: 312): „Da die Verschlechterung der Aufstiegsmöglichkeiten in der Hierarchie nicht von einem Bedeutungsverlust des hierarchischen Aufstiegs begleitet ist, tritt auch keine Entspannung der Karrierefrage ein. Sie wird vielmehr zur Achillesferse der neuen Managementkonzepte“ (Faust et al 2000: 27).

Die vorgestellten aktuellen empirischen Studien aus der Geschlechter- und Organisationssoziologie verweisen darauf, dass die Institutionalisierung der Gleichstellungsnorm in Unternehmen sowie die steigende Bildungs- und Erwerbsbeteiligung von Frauen zusammenfällt mit einer „Krise des traditionellen Karrieremodells.“ Einem Abbau von Hierarchieebenen und Führungspositionen steht somit eine steigende Anzahl hoch qualifizierter Bewerberinnen gegenüber, die nun mit männlichen Bewerbern um dieselben Positionen in Konkurrenz treten. Dieses in Organisationen ausmachbare Konfliktfeld kann mit Pasero als „Gender Trouble“ bezeichnet werden (vgl. Pasero 2004). Die Konkurrenzsituation in Bezug auf Führungspositionen hat sich damit sowohl für männliche Bewerber als auch weibliche Bewerberinnen in den letzten Jahren nochmals verschärft. In Bezug auf die Analyse der Bedeutung der Kategorie Geschlecht in Führungskräfterekrutierungsprozessen lässt sich vor diesem Hintergrund die Fragestellung nochmals präzisieren: In Anbetracht des Anspruchs an Rationalisierung der Personalauswahl und Institutionalisierung von Gleichstellungsprogrammen einerseits und einer Verschärfung der Konkurrenzsituation um Führungspositionen andererseits gilt es empirisch zu untersuchen, ob und wie Geschlecht zu einem zentralen Schließungskritierum wird: Lässt sich Personalauswahl als strukturell gendered im Sinne Ackers bezeichnen oder fungiert Geschlecht in Anbetracht der skizzierten Grenzen der Rationalität von Personalauswahl nicht vielmehr als ein ‚zufälliges’ Auswahlkriterium? Konsens besteht in der Debatte darin, dass in Konkurrenzsituationen Schließungsprozesse aktiviert werden, welche auf die Monopolisierung von ökonomischen Chancen zielen. So heißt es schon bei Weber: „Eine bei allen Formen von Gemeinschaften sehr häufig vorkommende Art von wirtschaftlicher Bedingtheit wird durch den Wettbewerb um ökonomische Chancen (...) geschaffen. Mit wachsender Zahl der Konkurrenten im Verhältnis zum Erwerbsspielraum wächst hier das Interesse der an der Konkurrenz Beteiligten, diese irgendwie einzuschränken. Die Form, in der dies zu geschehen pflegt, ist die: dass irgendein äußerlich feststellbares Merkmal eines Teils der (aktuell oder potenziell) Mitkonkurrierenden: Rasse, Sprache, Konfession, örtliche oder soziale Herkunft,

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4 ‚(Un-)Doing gender’ oder die Organisation der Interaktion Abstammung, Wohnsitz usw. von den anderen zum Anlass genommen wird, ihren Ausschluss vom Mitbewerb zu erstreben. Welches im Einzelfall dies Merkmal ist, bleibt gleichgültig: Es wird jeweils an das nächste sich darbietende angeknüpft.“ (Weber 1972: 201)

Durch die Festlegung formaler Zugangs- und Mitgliedschaftsbedingungen gelingt es sozialen Gruppen, den Zugang zu gesellschaftlichen Vorteilen und Ressourcen abzusichern. Schließungskriterium kann dabei, so die zentrale These, jedes „noch so äußerliche Moment“, können „kleine Unterschiede“ (Weber 1972: 236) sein – es ist inhaltlich völlig unabhängig und irrelevant, woran Prozesse sozialer Schließung anknüpfen. Im Zusammenhang von ethnischer Vergemeinschaftung und Ausschließung stellt Weber die „gewohnte Arbeitsteilung der Geschlechter“ in eine Reihe mit Unterschieden der „Bart- und Haartracht, Kleidung, Ernährungsweise“ (ebd.) und verweist – selektiv und nicht systematisch – auf Geschlecht. Bezogen auf die Kategorie Geschlecht ist in einer Weberschen Lesart Geschlecht also ‚dezentriert’: der ‚kleine Unterschied` kann ebenso wie jedes andere beliebige Merkmal flexibel zu Ein- und Ausgrenzungsprozessen herangezogen werden (vgl. auch Wilz 2002). In Anbetracht der in Kapitel 3 aufgezeigten empirisch vielfältig dokumentierten vertikalen Geschlechtersegregation in Unternehmen deutet jedoch vieles darauf hin, dass Geschlecht nicht als ‚zufällige’, sondern vielmehr als systematische Schließungskategorie in Rekrutierungsprozessen von Führungskräften fungiert. Zugleich lässt sich aber gerade die zunehmende Integration von Frauen auf untere und mittlere Führungspositionen ebenso dahin gehend interpretieren, dass Führungskräfterekrutierungsprozesse nicht grundsätzlich ‚gendered’ sind. Die in Kapitel 4 skizzierten Studien zeigen, dass Geschlecht – und zwar auch im Vergleich mit Kategorien wie Ethnizität und Klasse – eine zentrale Bedeutung als Schließungskriterium gerade auch in sachbezogenen Interaktionen zukommt: Im Gegensatz zu den Interaktionsbeziehungen zwischen Mitgliedern anderer Teilungskategorien sind die Kontakte zwischen den Geschlechtern besonders dicht. In modernen westlichen Gesellschaften bestehen kaum (noch) sozial abgestützte Interaktionsgrenzen mit Ausnahme von einigen wenigen hochgradig segregierten Tätigkeitsfeldern (z. B. das Militär, der Vatikan). Indem unser duales geschlechtliches Kategorisierungssystem Menschen in zwei ungefähr gleich große Gruppen einteilt und die Geschlechterdifferenz quer zu anderen sozialen Kategorien verläuft, werden geschlechtliche Vergemeinschaftungen erschwert, so dass heterosoziale Kontakte die Regel darstellen. Dies gilt nicht nur für den Privatbereich mit seiner Institution des (heterosexuellen) Paararrangements, sondern insbesondere auch für die Arbeitswelt. Die zweigeschlechtliche Kategorisierung stellt ein komplexitätsreduzierendes Wahrnehmungsmuster

4.5 Grenzen der Rationalität

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zur Strukturierung von Interaktionen bereit, das auch in sachorientieren Handlungskontexten hineinragt. Auch wenn Forschungen zum ‚doing gender’ differenziert aufgezeigt haben, auf welchen höchst voraussetzungsvollen sozialen Prozessen eine zweigeschlechtliche Klassifikation basiert, in deren Ergebnis uns erst ‚Frauen’ und ‚Männer’ als eindeutig unterscheidbar entgegentreten, so resultiert die Aktivierbarkeit von Geschlecht in Interaktionen gerade in ihrer scheinbar so ‚natürlichen’, ‚gut sichtbaren’ und ‚eindeutigen’ Klassifikation und ihrer damit einhergehenden komplexitätsreduzierenden Wirkung sozialer Wirklichkeit: Interaktion ohne gegenseitige geschlechtliche Klassifikation ist praktisch ausgeschlossen. Gerade die Personalauswahl als eine auf Interaktion basierende Schnittstelle von Organisation und Umwelt, an der die Entscheidung über die Mitgliedschaft sowie über deren Art und Umfang im Unternehmen getroffen wird, stellt einen Handlungskontext dar, der eine Aktivierung von Geschlecht nahe legt und dem enge Grenzen der Rationalisierung gesetzt sind: Da Interaktionssysteme auf wechselseitiger reflexiver Wahrnehmung beruhen, können sie von Personenmerkmalen, die sich der Wahrnehmung aufdrängen, wie das ‚augenscheinlich’ bei der Kategorie Geschlecht der Fall ist, nicht vollständig abstrahieren. Bedeutet das jedoch, dass Geschlecht eine omnirelevante Kategorie und in diesem Sinne ein systematisches Schließungskriterium in Führungskräfterekrutierungsprozessen darstellt? Wie lässt sich dann die zunehmende Integration von Frauen in untere und mittlere Führungspositionen erklären? Insbesondere die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen ist im Zuge der Institutionalisierung der Gleichstellungsnorm zunehmend begründungspflichtig geworden und Personalauswahl steht im Hinblick auf Geschlecht unter besonderem öffentlichen und wissenschaftlichen Beobachtungsfokus und Legitimationsdruck: Frauen sind längst zu ‚high potentials’ avanciert und genau dieser Umstand bewirkt, dass ihre Karriererwartungen im Hinblick auf gleiche Chancen nachhaltig enttäuscht werden, Aufstiegsversprechen an Glaubwürdigkeit verlieren und die Grenzen der Rationalität von Personalauswahl hier besonders offensichtlich wahrgenommen werden. Im Anschluss an die skizzierten Studien zur Geschlechtersegregation in Organisationen, die darauf aufmerksam machen, dass Kontextbedingungen wie die Formalisierung der Personalauswahl und die Institutionalisierung von Gleichstellungsprogrammatiken einen Einfluss auf die (Ir-)Relevantsetzung von Geschlecht haben, soll in der folgenden Studie nun empirisch untersucht werden, inwiefern es Programmen der Führungskräfterekrutierung gelingt einer Aktivierung von Geschlecht entgegenzusteuern und gleichzeitig die Grenzen der Rationalität von Personalauswahl in Bezug auf die Kategorie Geschlecht zu rekonstruieren.

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4 ‚(Un-)Doing gender’ oder die Organisation der Interaktion

Dass der Anspruch dieser Studie – sowohl die Neutralisierung als auch die Aktivierung der Kategorie Geschlecht zu rekonstruieren und dadurch zu vermeiden in die Fallen eines ‚dichotomen Beobachtungsschemas’ zu laufen – theoretisch leichter formuliert als methodisch umzusetzen ist und wie mit den daraus resultierenden Dilemmata umgegangen wurde, wird im folgenden Kapitel ausgeführt.

4.5 Grenzen der Rationalität

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5 Methodische Herausforderung der Geschlechterforschung: „Doing gender while doing research?” 5 Methodische Herausforderung der Geschlechterforschung Watzlawick (2008) hat in seiner berühmten Anekdote „Der verlorene Schlüssel oder mehr desselben“ pointiert auf Such- und Frageprozesse hingewiesen, die zwar erprobt und sinnvoll erscheinen, aber ein bestimmtes Ergebnis bereits durch die Suchstrategie vorwegnehmen: „Unter einer Straßenlaterne steht ein Betrunkener und sucht und sucht. Ein Polizist kommt daher, fragt ihn, was er verloren habe, und der Mann antwortet: ‚Meinen Schlüssel.’ Nun suchen beide. Schließlich will der Polizist wissen, ob der Mann sicher ist, den Schlüssel gerade hier verloren zu haben, und jener antwortet: ‚Nein, nicht hier, sondern dort hinten – aber dort ist es viel zu finster.’“ (Watzlawick 2008: 27)

Um fündig zu werden, müsste der Mann nicht nur woanders, sondern eben auch anders nach dem Schlüssel suchen, nämlich nicht wie gewohnt mit den Augen, sondern mühsam durch Tasten im Dunkeln. Das Suchen von Geschlechterdifferenzen durch den ‚Sehsinn’ einer Perspektive der Zweigeschlechtlichkeit und deren anschließende Bestätigung in entsprechenden Untersuchungen stellt aus Sicht einer konstruktionstheoretisch orientierten Geschlechterforschung genau den in dieser Anekdote beschriebenen Prozess dar, bei dem nur das (bereits) Sichtbare gefunden werden kann, was auf eine Reproduktion und Bestätigung alltagsweltlichen Wissens hinausläuft. Beobachtet man also soziale Wirklichkeit mithilfe der Geschlechterdifferenz, so kann man leicht zahllose Verteilungsphänomene feststellen, wie etwa Ungleichheiten von Einkommen, Status oder Redeanteilen, die man ohne diese Perspektive nicht erkennen könnte. Das sozialwissenschaftliche Suchen und Finden von ‚Geschlechtsunterschieden’ gehört dabei zu den kulturell elementaren Gebrauchsweisen der Geschlechterdifferenz. Die Geschlechter zu vergleichen ist – wie Hirschauer konstatiert – eine hochgradig selbstverständliche Ethno-Methode:

U. Schlamelcher, Paradoxien und Widersprüche der Führungskräfterekrutierung, DOI 10.1007/978-3-531-92731-2_5, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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5 Methodische Herausforderung der Geschlechterforschung „Sie besteht darin, kulturellen Sinn aus sozialen Kategorien zu gewinnen, indem man empirische Differenzen zwischen dem findet, was man zuvor kategorial differenzierte. Der Befund eines ‚Unterschiedes’ bestätigt die vollzogene Unterscheidung, indem er sie nachträglich mit Sinn ausstattet. Das Entdecken von Geschlechtsunterschieden ist das Programm einer Beobachtung mit dieser Unterscheidung.“ (Hirschauer 2001: 213)

Zweigeschlechtlichkeit wird im Forschungsprozess und -design reifiziert, in dem a priori zwei sich ‚natürlich’ unterscheidende Geschlechter gesetzt und damit ‚die Geschlechterdifferenz’ – wie zum Beispiel in den so genannten „Women-inManagement“-Untersuchungen – zum Ausgangspunkt von Forschung gemacht wird. Wie Kessler/McKenna (1978) am Beispiel psychologischer Forschung verdeutlichen, führt dies allenfalls dazu, dass wir immer mehr unterschiedliche Merkmale auflisten, jedoch vergessen, dass, um derartige Merkmalslisten aufzustellen, immer schon vorab zwischen Frauen und Männern unterschieden werden musste: Wird gefragt, worin sich Frauen von Männern unterscheiden, werden Unterschiede auch gefunden (vgl. Kessler/McKenna 1978: IX). Wenn man nun nicht im Lichte der Zweigeschlechtlichkeit, sondern ‚jenseits der Geschlechterdifferenz’ (vgl. Krüger 2007) sucht und somit versucht, geschlechtliche Differenzierungen selbst ins Zentrum der Analyse zu rücken und alltagsweltliche ‚for granted’ Annahmen der selbstverständlichen, natürlichen Geschlechterdifferenz als Merkmal oder Eigenschaft von Personen in Frage zu stellen, wird man mit spezifischen Herausforderungen konfrontiert. Bezogen auf die Fragestellung dieser Untersuchung implizieren diese Überlegungen, nicht einfach ‚Bekanntes’ im Sinne alltagsweltlicher Geschlechterunterscheidungen als Beobachtungsinstrument einzusetzen. Dies schließt standardisierende Forschungsanlagen aus, in denen Frauen und Männer fein säuberlich getrennt, gezählt und dann quasi als ‚Blöcke’ einander gegenüber gestellt und miteinander verglichen werden (vgl. Degele/Schirmer 2004: 107). Vielmehr geht es im Sinne rekonstruktiver ‚doing gender’ Forschung darum, systematisch Rekrutierungsprozesse von Führungskräften in unterschiedlichen Dimensionen sowie auf unterschiedlichen Ebenen zu rekonstruieren, in denen Kategorisierungen nach Geschlecht bedeutsam werden, die im Effekt zu einer numerischen Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen führen. Ziel ist es, zu untersuchen, ob und wenn ja, wie die Kategorisierung von Personen nach Geschlecht in Prozessen der Rekrutierung bedeutsam wird. Kurzum: wie, wann, wo und von wem aus wird die Kategorie Geschlecht relevant gesetzt bzw. wo tritt sie gegenüber anderen Kategorisierungen in den Hintergrund. Somit eignen sich Methoden, die es ermöglichen, konzeptionell über die Binarität der Geschlechterunterscheidung hinauszugehen und ein Forschungsdesign, das sich durch eine konzeptionelle Offenheit sowohl für Rele-

5.1 Forschung in Zeiten einer Semantik der Gleichheit

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vantsetzungen als auch für Neutralisierungen von Geschlecht bei der Rekonstruktion von Führungskräfterekrutierungsprozessen auszeichnet. Orientiert habe ich mich dabei an Hagemann-White, die eine Forschungsstrategie vorschlägt, „(...) welche die Differenzperspektive abwechselnd ernst nimmt und außer Kraft setzt. Ernst nehmen heißt, die Unterscheidbarkeit und vermutete Unterschiedlichkeit von Frauen gegenüber Männern vorauszusetzen und sich auf deren einfühlsame Beschreibung einzulassen. Außer Kraft setzen müssen wir aber diese Perspektive, wenn wir die Befunde interpretieren und sie dann in einem weiterführenden Forschungsprozess wieder einspeisen wollen: Im Lichte dieses Vorhabens wird all das, was ‚geschlechtsspezifisch’ vorkam, als Mittel der Herstellung, Fortschreibung und persönlichen Darbietung von Geschlechterpolarität gelten müssen.“ (HagemannWhite 1993: 75)

Eine solche Forschungsstrategie bedeutet, die Zweigeschlechtlichkeit als erfahrene Wirklichkeit mit Konsequenzen für die Identitätskonstruktion und Wirklichkeitswahrnehmung der untersuchten Personen ernst zu nehmen, ohne diese Erfahrungen jedoch als ontologische Fakten zu behandeln (vgl. auch Behnke&Meuser 1999: 44). In der Anlage des Forschungsdesigns ebenso wie im Forschungsprozess geht es darum den Blick auch für ein ‚undoing gender’ (Hirschauer 1994, 2001) – eine vorübergehende situative Neutralisierung der Geschlechterdifferenz – offen zu halten, um nicht ebenfalls einer Reifizierung der Geschlechterdifferenz Vorschub zu leisten. Selbstverständlich hat auch diese Perspektive wiederum einen ‚blinden Fleck’ bzw. einen ‚toten Winkel’ – wer einen Hammer hat, um nochmals mit Watzlawick zu sprechen – ist auch immer auf der Suche nach Nägeln. Andererseits gilt: wer keinen Hammer hat, wird sich schwertun, einen Nagel in die Wand zu schlagen – bzw. soziale Wirklichkeit zu rekonstruieren. 5.1 Forschung in Zeiten einer Semantik der Gleichheit Der Anspruch einer Forschungsperspektive jenseits der Geschlechterdifferenz ist jedoch leichter theoretisch formuliert als methodisch umgesetzt in einer Welt, die „nur zweigeschlechtlich kodierte Formen der Wahrnehmung und Sortierung zur Verfügung zu stellen scheint“ (Degele 2003: 19). So liegt eine zentrale methodische Herausforderung darin: „(...) dass die Geschlechterforschung ein grundlegendes Problem faktisch nicht lösen kann: die Positionierung einer externen Beobachtung. Die soziale Wirklichkeit ist zweigeschlechtlich strukturiert, die Differenz ist bereits in die soziale Welt einge-

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5 Methodische Herausforderung der Geschlechterforschung schrieben und unsere Wahrnehmung ist darauf ausgerichtet, in jeder Situation Frauen und Männer zu unterscheiden. Auch Forscher und Beforschte sind im jeweiligen Untersuchungsfeld als Frauen oder als Männer erkennbar und sie sind als solche auch in den forschungsbezogenen Interpretationen und Auswertungen präsent.“ (Gildemeister 2004a: 136)

Damit besteht für empirische Untersuchungen des ‚(un-)doing gender’ nicht nur das Problem, die eigenen, oft nicht bewussten alltagsweltlichen Annahmen über ‚Unterschiede’ der Geschlechter zu kontrollieren, sondern auch die mit den eingesetzten Methoden verbundenen Implikationen einer Reproduktion der Geschlechterdifferenz zu berücksichtigen. Dieses grundlegende Dilemma lässt sich nicht auflösen, entscheidend ist aber, diese Prozesse des „doing gender while doing social research“ zu reflektieren, indem „man sich den eigenen Wissensbeständen gegenüber ‚dumm’ stellt, oder (...) eine Perspektive künstlicher Fremdheit einnimmt. Sowohl für die Phase der Datengewinnung als auch für die der Datenauswertung gilt: Nur mit einer ständig kontrollierten künstlich hergestellten Fremdheit kann im Umgang mit dem empirischen Material das Problem der Vorabeinspeisung von Differenzannahmen bearbeitbar gehalten werden.“ (Gildemeister 2004b: 33)

Sich „dumm stellen“ ist in diesem Zusammenhang nicht mit Ignoranz zu verwechseln, vielmehr geht es darum eine reflektierende Position des NichtWissens einzunehmen (vgl. von Schlippe et al. 2008). Die Position des NichtWissens mahnt immer wieder, eigene Selbstverständlichkeiten und Ideen darüber, ‚wie die Dinge sind’ zu hinterfragen und in die Position der Neugier zurückzugehen. Ist diese Haltung vergleichsweise leicht einzunehmen, wenn es sich um die Erforschung – sei es historisch, sozial, kulturell oder geographisch – von der Position der Forschenden entfernten und fremden Lebenswelten handelt, so wird diese Haltung immer schwieriger durchzuhalten, je stärker sich der empirische Untersuchungsgegenstand der eigenen vertrauten Lebenswelt annähert. In der Ethnologie – mit ihrem klassischen Forschungsgegenstand außereuropäischer, traditionaler Gesellschaften – stellt der aus der vergleichsweise großen Unvertrautheit mit der zu untersuchenden Lebenswirklichkeit resultierende so genannte Kulturschock ein wesentliches Erkenntnismittel dar, der eine grundlegende Konfrontation mit eigenen, selbstverständlichen Wirklichkeitsannahmen impliziert. Liegt in klassischer ethnologischer Forschung eine wesentliche Herausforderung im Prozess des Eintauchens in eine ‚fremde Kultur’ in Form von stationärer Feldforschung, so besteht eine zentrale Herausforderung bei der Erforschung der Kategorie Geschlecht in Unternehmen als eines Wirklichkeitsausschnitts der

5.1 Forschung in Zeiten einer Semantik der Gleichheit

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‚eigenen Gesellschaft’ viel stärker auf einer Distanzierung des Bekannten, Vertrauten und selbstverständlich Gewordenen. Die Phasen der Annäherung, Teilnahme und Perspektivübernahme im Sinne eines ‚getting the native´s point of view’ und die Phasen der Beobachtung, Analyse und Distanzierung verlagern sich von der Schwerpunktsetzung – wenn auch beide für die Erforschung der ‚nahen’ wie der ‚fernen’ Lebenswirklichkeit konstitutiv sind (vgl. Schlamelcher 2003: 74 f.). Die methodische Anforderung bei einer „Ethnographie der eigenen Gesellschaft“ (Amann/Hirschauer 1997) besteht daher darin, das weitgehend Vertraute so zu betrachten als sei es fremd, das weitgehend Selbstverständliche methodisch zu befremden, um so die für das Erkenntnisziel des Entdeckens notwendige Distanz zu ermöglichen: „Die in der Ethnographie liegende Affinität zum Kuriosen ist nicht eine Eigenschaft bevorzugter Gegenstände, sondern das Potenzial, alle möglichen Gegenstände ‚kurios’, also zum Objekt einer ebenso empirischen wie theoretischen Neugier zu machen. Dafür setzt die Ethnographie auf einen ‚weichen’ Methoden-, aber ‚harten’ Empiriebegriff. Dessen Prämisse ist die Unbekanntheit gerade auch jener Welten, die wir selbst bewohnen.“ (Amann/Hirschauer 1997:9)

Welche Herausforderungen die Untersuchung der Kategorie Geschlecht in Unternehmen in Zeiten der Institutionalisierung der Gleichberechtigungsnorm impliziert, macht die folgende Passage eines Interviews mit einer Abteilungsleiterin aufmerksam, in der sie über ihre Erfahrungen in ihrer früheren Funktion als Abteilungsleiterin der Personalentwicklung berichtet: „Also ich kam manchmal an das Thema dran (...) ‚wissen Sie, die möchte ich nicht haben, die wird mir nur schwanger’ oder so was, solche Dinge kamen ganz selten mal zur Sprache. Nur das wird man mir nicht sagen, dass wird man übrigens Ihnen im Interview auch nicht sagen. (...) es ist eher so, dass ich dann mal bei einem Niederlassungsleiter auch sagte, ‚wissen Sie, Sie haben jetzt zwei Assistenten gehabt, ich finde jetzt wird es Zeit, dass wir für Sie mal ne Frau suchen’. Aber das konnte ich nur machen aus einer bestimmten Position raus, ne dass ich dann so was auch mal offensiv anspreche und dann sage ‚und ja und, wo ist Ihre Sorge, können wir das jetzt mal klären’ so, aber da kommen Sie nur dran, wenn Sie fast auf derselben Ebene sind, sonst kommen Sie da nicht dran.“ (Interview Becker: 5)

Die Passage zeigt zum einen, wie schwierig die Thematisierung einer nach Geschlecht differenzierenden Einstellungspraxis im Versicherungsunternehmen ist ebenso wie sie darauf verweist, dass es Becker durchaus, wenn auch ganz selten möglich war, „solche Dinge“ anzusprechen. Als Voraussetzung nennt Becker an dieser Stelle die „Position“ und nimmt damit folgende Relevantsetzungen vor: Sie stellt eine Differenz her zwischen ihr in ihrer Mitgliedschafts-

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5 Methodische Herausforderung der Geschlechterforschung

rolle als Abteilungsleiterin in der Organisation und mir als Nicht-Mitglied der Organisation, die in der Rolle der externen Forschenden Funktionsträger/innen der Organisation gegenübertritt. Neben dieser Relevantsetzung Mitgliedschaft/Nicht-Mitgliedschaft macht Becker auf die Positionsgebundenheit von Kommunikation in der Dimension Geschlechtszugehörigkeit aufmerksam: Becker unterstellt hier zum einen eine Gemeinsamkeit zwischen ihr als Mitglied der Organisation und mir als externer ‚Forscherin’, die sich als Grund interpretieren lässt, weshalb „solche Dinge“ nur „ganz selten mal zur Sprache“ gebracht werden: die Geschlechtszugehörigkeit, womit sie auf die interaktive Herstellung von Geschlecht aufmerksam macht – sei es wie bei mir in der Interviewsituation oder bei ihr in ihrer Funktion als Abteilungsleiterin im Gespräch mit anderen Funktionsträgern des Unternehmens. Sie wie ich werden als ‚Frau’ wahrgenommen und daran richte sich die Möglichkeit und Art der Interaktion und Kommunizierbarkeit von Themen aus. Diese Annahme verweist einerseits auf eine grundlegende Positionsgebundenheit und ‚Geschlechtsabhängigkeit’ der Informationsgewinnung von Forschung; andererseits verweist sie aber darüber hinaus auf Kommunikationskonventionen in Bezug auf die Thematisierung der Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen, die sich als typisch für die Thematisierbarkeit von Geschlecht im Versicherungsunternehmen herausstellten. Gerade Interviews65 stellen als Interaktionssituation ein Einfallstor für die Aktivierung askriptiver Merkmale wie der Kategorie Geschlecht dar. Der Möglichkeitshorizont der Thematisierung von Erfahrungswissen wird aber darüber hinaus durch die Rolle der Forschenden beeinflusst: Was und wie etwas von den Interviewten thematisiert werden kann ist abhängig von ihrer Wahrnehmung derjenigen Person, die das Interview durchführt. Dabei spielt Geschlechtszugehörigkeit eine maßgebliche Rolle, zugleich aber auch die Kategorisierung entlang der Grenzziehung organisationaler Mitgliedschaft/Nicht-Mitgliedschaft.

65 Insbesondere offene Interviews, die sich den Zugzwang des Erzählens zunutze machen und dementsprechend von der Interviewenden ein empathisches bestätigendes Zuhören fordern, bieten geradezu eine Bühne für klassische Doing Gender Prozesse. So nahm ich als Interviewerin überwiegend die Rolle der aktiven Zuhörerin ein, die sich über ihre Fragen interessiert an der ‚Person’ des bzw. der Interviewten zeigt. Dies führt zu der paradoxen Situation, dass gerade mit einem klassischen Instrument rekonstruktiv-interpretativer Sozialforschung – dem Interview – das als Methode zur Erkenntnisgenerierung über die (Re-)Produktion von Geschlechterdifferenzierungen eingesetzt wird, traditionelle Geschlechterstereotype (re-)produziert werden: Eine Frau hört einem Mann, der ‚ihr die Welt erklärt’, kommentarlos und nonverbal bestätigend í etwa durch Kopfnicken í zu, bzw. eine Frau erzählt einer Frau im stillen Einvernehmen über ‚die Gemeinsamkeit des gemeinsamen Erfahrungshorizonts’(vgl. Krüger 2007).

5.1 Forschung in Zeiten einer Semantik der Gleichheit

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Diese Passage macht auf zentrale Implikationen von empirischer Forschung über die Kategorie Geschlecht in Unternehmen aufmerksam: Sie macht deutlich, wie schwierig eine Thematisierung von Diskriminierung generell im Unternehmen ist, ebenso wie sie auf die Positionsbezogenheit von Kommunikation und die soziale Herstellung von Geschlecht in Interaktionen wie Interviewsituationen hinweist. Fragt man die Interviewten explizit nach der Bedeutung von Geschlecht in Führungskräfterekrutierungsprozessen, so kam häufig als Antwort, dass Geschlecht – gemäß dem Selbstanspruch der Interviewten wie der Organisation – keine Rolle spiele. Die Erkenntnismöglichkeiten sind damit immer auch an die Position der Forschenden gebunden. Sie sind Ausdruck dessen, was überhaupt – zeitlich wie auch organisationsbezogenen – in den Blick genommen werden kann (Stichwort Forschungspragmatik) und abhängig vom Zugang zum Feld und den damit ermöglichten und verhinderten Erhebungen empirischer Daten in Form von teilnehmenden Beobachtungen, der Vermittlung und der Zeit sowie Bereitschaft von Interviewpartner/innen und dem Einblick in unternehmensinterne Veröffentlichungen wie interne Abteilungsdokumente (Statistiken), Unternehmensbroschüren oder dem Zugang zum Intranet des Unternehmens. Man kann sich an diesen komplexen Gegenstand nur annähern, in dem man entsprechend dem Forschungsinteresse bestimmte Aspekte auswählt, diese aus einer bestimmten Perspektive betrachtet und damit zugleich viele andere ignoriert. Blindheit und Sicht gehören wechselweise und unvermeidbar zusammen. Zentral für ein konstruktionstheoretisch orientiertes Wissenschaftsverständnis ist die Vorstellung von ‚Wissen’ und in dessen Konsequenz auch von ‚Wissenschaftlichkeit’ als sozialem Prozess: „however, the meaning of every data point is already in place by the very (socially shared) conceptions on the basis of which we select what is considered as relevant data and the methods by which the data are generated. Other potentially useful ‘data’ are thereby not given voice.” (Dachler 1997: 713)

Wissensgenerierung wird als sozialer Prozess konzeptionalisiert und Wissen damit abhängig von seinem Kontext. Dachler (1997) führt in diesem Zusammenhang den Begriff der Bedeutung ein: Erst durch die Bedeutung innerhalb eines bestimmten Kontexts wird eine Information zu Wissen. Und diese Bedeutung entsteht durch das „In-Beziehung-Sein“ mit anderen Personen. Wissen ist also kontextabhängig; weiterhin ist das Verhältnis zwischen Kontext und Handlung reflexiv: Wissen bezieht sich immer reflexiv auf die zuvor gemachten Annahmen und die zuvor gemachten Annahmen werden umgeschrieben, wenn sich der Kontext ändert. Wissensgenerierung, wie sie in wissenschaftlicher Forschung stattfindet, muss demnach in einem reflexiven Prozess der Bedeutungsgenerie-

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5 Methodische Herausforderung der Geschlechterforschung

rung stattfinden. Die Zuschreibung von Bedeutung zu einer Wahrnehmung ist notwendig, um überhaupt von ‚Wissen’ sprechen zu können. Und diese Interpretation der Bedeutung ist nur durch sprachliche Konventionen möglich. Erkenntnis ist jeweils an das Verstehen von Bedeutung geknüpft, da Wissen ansonsten sinnlos wäre. Überlegungen dieser Art haben ihre Wurzeln in verschiedenen Disziplinen wie der Ethnomethodologie, der Linguistik Derridas und de Saussures. In einem sozialkonstruktivistischen Wissenschaftsverständnis können Forschende keine objektiven, neutralen Beobachter/innen sein, ebenso wie nicht entschieden werden kann, welche Beobachtung ‚wahrer’ ist als eine andere und damit objektiver (vgl. Dachler 1997; Vaassen 1996). Vielmehr werden Forschende zu aktiv am Erkenntnisprojekt beteiligten ‚Ko-Konstrukteuren/innen’: „(...) the researcher´s position is something like Escher painting a picture of himself painting: a view that stresses research as like all other relational processes and the researcher as like all other participants – part of the construction process.“ (Hosking 1999: 126)

Ziel ist in einem Interaktionsprozess zwischen Interviewleitfäden, Forschenden und Befragten eine bestimmte Version sozialer Wirklichkeitskonstruktion zu rekonstruieren. Diese Rekonstruktion bezieht auch immer die Person der Forscherin, bzw. die durch sie aktivierten Subjektpositionen mit ein (vgl. Nentwich 2003), insofern es durchaus einen Unterschied machen kann, wem man wie etwas erzählt. Der oben angesprochene Prozess der Ko-Konstruktion zieht sich durch den gesamten Forschungsprozess von der Erhebungssituation bis zur späteren Analyse der Daten. Auch hierbei handelt es sich jeweils um eine Rekonstruktion des Gesagten und Beobachteten in einer bestimmten Situation und einen bestimmten Kontext durch den oder die Forschende. Wenn ‚Wissen’ nur dadurch möglich ist, dass wir uns immer reflexiv auf zuvor schon gemachte Annahmen beziehen, dann impliziert diese Annahme wiederum, dass etwas zu wissen, ohne vorher bestimmte Annahmen getroffen zu haben, nicht möglich ist. Zugleich bestimmen diese Annahmen auch das, was wir überhaupt über einen ‚Gegenstand’ oder ein ‚Phänomen’ wissen können. Darüber hinaus bestimmen entscheidend der Zugang und die Rolle, die im empirischen Feld eingenommen werden kann, den Horizont der empirischen Erfahrungs- und Erkenntnismöglichkeiten mit. Der Zugang zum Unternehmen eröffnete sich mir über meine freiberufliche Tätigkeit und die Wahrnehmung meiner Person als ‚Trainerin mit Wissenschaftsanbindung’ – wie es ein ‚Personaler’ einmal formulierte. Diese Doppelrolle ermöglichte mir eine vielfältige Datenerhebung von der untersten bis zur höchsten Hierarchieebene und war zugleich für mich mit zum Teil erheblichen situativen Rollenkonflikten verbun-

5.2 Der Forschungsstil der Grounded Theory

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den. Ich trat als Beraterin und Trainerin auf, die mit ihrer freiberuflichen Tätigkeit einen Teil ihres Einkommens generierte und sich über die teilnehmenden Beobachtungen eine Qualifizierung im Wissenschaftsbetrieb anstrebte. Die in der interpretativ-rekonstruktiven Sozialforschung und insbesondere in ethnographisch orientierten Arbeiten für die Erkenntnisgewinnung fruchtbar zu machenden Dilemmata in Form eines Hin- und Her-Pendelns zwischen Nähe und Distanz, d. h. der Versuch einer Perspektivenübernahme und deren anschließende Distanzierung in Form einer Analyse der verschriftlichten Beobachtungen und Interviews, wurde in meinen Fall ergänzt durch das konfliktbehaftete Pendeln zwischen Beratungstätigkeit und Forschungstätigkeit. Damit verbunden war nicht nur eine unterschiedlichen Tätigkeit, sondern einer Tätigkeit, die in unterschiedlichen Organisationen mit ihren jeweiligen Eigenlogiken praktiziert werden musste. Eine innere Distanz zu den Akteuren und Auftraggebern zu wahren und klar zwischen Erkenntnis- und Beratungszielen zu trennen, war eine große Herausforderung, die ich durch theoriegeleitete Selbstreflexion in Form eines Forschungstagebuchs und des Schreibens von Memos bearbeitet habe. Das Interesse von Unternehmensseite an dem Thema als Voraussetzung, überhaupt erst einmal einen Zugang zum empirischen Feld zu bekommen, war eng gekoppelt an den Wunsch nach schnellen und vor allem machbaren ‚Lösungen’ bzw. dem Wunsch einer wissenschaftlichen Legitimierung und Bestätigung bisheriger gleichstellungspolitischer Maßnahmen. Die aus Unternehmensperspektive durchaus nachvollziehbare Verwertungslogik empirischer Forschung steht jedoch im Konflikt mit den Implikationen rekonstruktiv-interpretativer Sozialforschung. 5.2 Der Forschungsstil der Grounded Theory Wie lässt sich nun methodisch eine systematisch kontrollierte künstliche Fremdheit dem eigenen Forschungsgegenstand gegenüber entwickeln? Die methodischen Herausforderungen – Reifizierungen zu vermeiden und zu rekonstruieren, ob und wenn ja, wie, wo und wann sich Differenzierungen nach Geschlecht in Prozessen der Führungskräfterekrutierung mit welchen Konsequenzen (re)produzieren – legen ein Vorgehen angelehnt an den Forschungsstil der Grounded Theory nahe66. Durch die Betonung des informierten Blicks, der

66 Strauss selbst betont, dass die von ihnen „vorgeschlagenen Methoden auf keinen Fall als starre Regeln zu verstehen sind, nach denen Datenmaterialien in eine effektive Theorie umgewandelt werden können. Sie sind lediglich Leitlinien, die den meisten Wissenschaftlern bei ihren Forschungen Orientierungshilfe geben können“ (Strauss 1994: 32).

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5 Methodische Herausforderung der Geschlechterforschung

weder unterstellt, dass das Material aus sich selbst spricht, noch dazu auffordert, theoretische Vorannahmen in das Material hineinzulegen bzw. diesem überzustülpen, ermöglicht die Grounded Theory, eine theoretisch sensibilisierte Position diesem zentralen Problem gegenüber einzunehmen (vgl. Krüger 2007). Anhand eines kontinuierlichen Vergleichens von sozialen Phänomenen67, wie sie die Grounded Theory vornimmt, lässt sich im Umgang mit dem empirischen Material das Problem der Vorabeinspeisung von Differenzannahmen produktiv bearbeiten; es findet eine Dezentrierung der Kategorie Geschlecht statt. Ebenfalls Schutz vor vorschnellen Zentrierungen bietet der Mix unterschiedlicher Datentypen (z. B. Interviews, Dokumente, Teilnehmende Beobachtungen und statistische Verteilungsdaten), wie sie die Grounded Theory mit dem „theoretical sampling“ bereithält. Dieses „theoretical sampling“ eröffnet die Möglichkeit, dass sich Widersprüche und Fragen ergeben, die in einem kaleidoskopartigen Blick (vgl. Köckeis-Stangel nach Flick 2004: 24) unterschiedlichste Facetten aufzeigen, welche kontrastiv verglichen werden können, da verschiedene Ebenen sozialer Wirklichkeit in die Analyse einbezogen werden. Gütekriterium der Grounded Theory ist, nicht mit theoretisch abgeleiteten Hypothesen über einen empirischen Gegenstand zu beginnen, sondern eine gegenstandsbezogene Theorie („grounded theory“) in Auseinandersetzung mit theoretischem Vorwissen in Form von ‚sensibilisierenden Konzepten’ im Wechselverhältnis von Datenerhebung und -interpretation zu entwickeln, die auf empirischen Daten gründet. Die Bezeichnung Grounded Theory bezieht sich dabei sowohl auf das Verfahren selbst als auch auf das Produkt (vgl. Truschkat et al. 2005: 1), was Strübing zu Recht als eine gewisse Doppeldeutigkeit des Begriffs bezeichnet, da „es die zentrale Qualität der mit dem Verfahren zu erarbeitenden Theorien zugleich zum Namen für das Verfahren selbst erhebt“ (Strübing 2002). Die Datenanalyse in Anlehnung an die Grounded Theory68 nach Glaser und Strauss (1967) ist „methodologisch gesehen (...) auf die Entwicklung einer Theorie gerichtet, ohne an spezielle Datentypen, Forschungsrichtungen oder theoretische Interessen gebunden zu sein. In diesem Sinne ist die Grounded Theory keine spezifische Methode oder Technik. Sie ist vielmehr als ein Stil zu verstehen.“ (Strauss 1994: 29f.)

67

Gemeint ist nicht das Vergleichen von Frauen mit Männern oder umgekehrt. Glaser und Strauss (1967) entwickelten die Grounded Theory nach Erscheinen ihres gemeinsamen Buches „The Discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitative Research“ in unterschiedliche Richtungen fort. Für eine Darstellung der Auseinandersetzung zwischen Strauss und Glaser siehe Charmaz 2006: 6-9; Strübing 2004: 63-73; Kelle 1994: 333-341. Die weiteren Ausführungen beziehen sich auf Glaser und Strauss 1967 sowie die Weiterentwicklung der Grounded Theory durch Strauss und Corbin. Vgl. Strauss 1994; Corbin/Strauss 1990; Strauss/Corbin 1996. 68

5.2 Der Forschungsstil der Grounded Theory

143

An die Stelle externer Kontrastierungen und Stichproben standardisierender Verfahren tritt das so genannte theoretische Sampling („theoretical sampling“), bei dem sich die Forschenden auf einer analytischen Basis entscheiden, welche Daten als nächstes erhoben werden (vgl. Glaser/Strauss 1967: 45; Strauss 1994: 70). Dieses theoretische Sampling bedingt, dass es keine klare Trennung von Erhebungs- und Auswertungsphasen gibt. Vielmehr werden im Wechselverhältnis von Datenerhebung, Dateninterpretation und „Kontextwissen“ (Strauss 1994: 48) die erhobenen Daten zunächst extensiv „offen kodiert“ und interpretiert und in diesem Prozess die theoretisierenden Kategorien gewonnen, welche die Auswahl und Interpretation des weiteren empirischen Materials anleiten (vgl. Glaser/Strauss 1967: 45). So erschließen sich sukzessive die relevanten analytischen Kategorien bis zur so genannten „theoretischen Sättigung“, die wie folgt definiert wird69: „[it] means that no additional data are being found whereby the sociologist can develop properties of the category. As he sees similar instances over and over again, the researcher becomes empirically confident that a category is saturated.” (Glaser/Strauss 1967: 61)

Die theoretische Sättigung als Abbruchkriterium ist also der Punkt, an dem keine neuen Theorieaspekte mehr aus dem empirischen Material auftauchen. Theoretisches Sampling und theoretische Sättigung leiten somit den Forschungsprozess der Grounded Theory, verstanden als „den auf die Generierung von Theorie zielenden Prozess der Datenerhebung, währenddessen der Forscher seine Daten parallel erhebt, kodiert und analysiert“ (Glaser & Strauss, 1967: 53). Wichtigstes Erkenntnismittel der Grounded Theory ist die von Glaser und Strauss als „strategic method“ zur Generierung von Theorien bezeichnete Methode des kontinuierlichen Vergleiches (vgl. a.a.O.: 22): Während jeder Phase des Forschungsprozesses werden kontrastierende Phänomene systematisch miteinander verglichen70. Die Datenanalyse wird mit dem ‚offenen Kodieren’ eröffnet, um die Daten ‚aufzubrechen’, indem sie sehr genau „und zwar Zeile für Zeile oder sogar Wort für Wort“ (Strauss 1994: 58) analysiert werden. Im daran anschließenden ‚axialen Kodieren’ soll ein „phänomenbezogenes Zusammenhangsmodell“ (Strübing 2004: 20) erarbeitet werden, indem man sich so auf so genannte ‚Schlüsselkategorien’ zu bewegt (vgl. Strauss 1994: 63), gefolgt vom ‚selektiven Kodieren’, in dem systematisch und konzentriert nach den ‚Schlüsselkategorien’, die den größ-

69

Zur Diskussion dieses durchaus umstrittenen Abbruchkriteriums siehe Charmaz 2006; Strübing 2004. 70 Vgl. Strauss 1994: 30; Strauss/Corbin 1990: 62f, 84ff; Glaser/Straus 1967: 1, 106, 231.

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5 Methodische Herausforderung der Geschlechterforschung

ten Teil der Verhaltensmuster erklären, kodiert wird (vgl. a.a.O.: 63 ff.).71 Dabei wird auf das so genannte ‚Kodierparadigma’ zurückgegriffen:72 Die Daten werden „nach der Relevanz für die Phänomene, auf die durch eine gegebene Kategorie verwiesen wird“ (a.a.O.: 47), kodiert und zwar nach den Bedingungen der Interaktion zwischen den Akteuren, den Strategien und Taktiken sowie den Konsequenzen (vgl. a.a.O.: 47, Strauss/Corbin 1990: 77 f.). Während des Kodierens werden fortlaufend „theoretische Memos“ verfasst, in denen Überlegungen zu den Kodes und sich entwickelnden Theorien festgehalten werden (vgl. Strauss 1994: 50; Glaser/Strauss 1967: 107 ff.). 5.3 Fallauswahl und Methodisches Vorgehen Im Anschluss an aktuelle Studien der Geschlechterforschung, die darauf hinweisen, dass insbesondere ‚Kontextbedingungen’ wie Formalisierung der Personalauswahl und die Institutionalisierung von Gleichstellungsprogrammen wichtige Einflussfaktoren für die (Ir-)Relevantsetzung der Kategorie Geschlecht in Organisationen darstellen wurde ein Unternehmen aus einem geschlechterintegrierten Bereich – der Versicherungsbranche – ausgewählt, das sich sowohl durch eine Institutionalisierung von Gleichstellungsmaßnahmen als auch durch eine systematische Führungskräfteentwicklung auszeichnet. Die Rekonstruktion organisationaler Wirklichkeit basiert in der vorliegenden Untersuchung auf folgenden empirischen Daten73, die entsprechend dem Forschungsstil der Grounded Theory gewonnen, kodiert und interpretiert wurden: ƒ

71

3 Experteninterviews habe ich mit Referenten/innen der Abteilung Personal- und Personalentwicklung sowie der Gleichstellungsbeauftragten durchgeführt. Sie zielten auf ihr „spezialisiertes Sonderwissen“ (Meuser/Nagel 2004: 327) über Rekrutierungsprozesse und Gleichstellungsmaßnahmen im Versicherungsunternehmen ab, da unterstellt wurde, dass sie über einen pri-

Diese Reihung darf jedoch nicht als strenge Abfolge begriffen werden: Strauss und Corbin plädieren ausdrücklich für ein Hin- und Herwechseln zwischen ‚offenem’ und ‚axialem Kodieren’ (vgl. Strauss/Corbin 1990). 72 Da in Strauss 1994 nicht ganz deutlich wird, in welcher Phase des Kodierens das ‚Kodierparadigma’ angewendet werden soll, orientiert sich vorliegende Arbeit an Strauss und Corbin 1990 sowie Corbin und Strauss 1990, die es dem axialen Kodieren zuordnen (vgl. auch Strübing 2004: 25). 73 Die Daten wurden im Zeitraum von 2004-2005 erhoben und beziehen sich auf den Innendienst des Versicherungsunternehmens. Zur Wahrung der Vertraulichkeit wurden alle Angaben in Interviews, Unternehmensdokumenten sowie Rollenspielen, die Rückschlüsse auf Organisation oder Personen zulassen würden, anonymisiert und sinnerhaltend verändert.

5.3 Fallauswahl und Methodisches Vorgehen

ƒ

ƒ

ƒ

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vilegierten Zugang zu diesen Informationen verfügen. Da die Experteninterviews nicht auf die ‚Gesamtperson’ abzielten, sondern auf ihr Organisationswissen, wurden sie nicht durchgängig aufwändig wie die anderen Interviews mit einem Notationssystem von Pausen etc. transkribiert, vielmehr wurde der Detaillierungsgrad der Transkription dem Material angepasst. (vgl. Meuser/Nagel 1991: 455). 14 problemzentrierte Interviews habe ich mit Kundenberatern/innen, Referenten/innen, Gruppenleitern/innen, Referatsleitern/innen, Abteilungsleitern/innen sowie Fachbereichsleitern und Mitgliedern des Vorstands durchgeführt. Der Kontakt zu den Interviewpartner/innen wurde über die Gleichstellungsbeauftragte hergestellt. Diese Interviews wurden auf Tonband aufgenommen und entsprechend den Transkriptionsregeln im Anhang aufwändig verschriftlicht. Sie fanden innerhalb der Arbeitszeit am Arbeitsplatz der Interviewten in einem separaten Besprechungszimmer statt. Sämtliche Interviews wurden von mir selbst geführt und dauerten in der Regel 1 ½ bis 2 Stunden. Direkt nach jedem Interview wurden jeweils in einem Bericht erste Eindrücke über den Gesprächsverlauf, Atmosphäre und Rahmenbedingungen etc. festgehalten. Ich hatte die Möglichkeit an mehreren jeweils dreitägigen Führungskräfteentwicklungsseminaren sowie an einem viertägigen AC für die Gruppen-/ Referatsleitungsebene des Versicherungsunternehmens teilnehmende Beobachtungen durchzuführen und empirisches Material in Form von Gesprächsund Beobachtungsprotokollen zu erheben, die die Grundlage für die Rekonstruktion von Interaktionssituationen bilden. Tonbandaufnahmen waren hier nicht möglich, so dass eine wesentliche methodische Herausforderung im Umgang mit den Daten bestand, die in ihrer Fülle und zugleich ihrem teilweise fragmentarischen Charakter eine sequenzielle Analyse nur bedingt möglich machten. Die Personalentwicklung ermöglichte mir die teilnehmende Beobachtung in der Rolle als ‚stille Beobachterin’ in Absprache mit den betreffenden Personen. Eingeführt wurde ich in der offiziellen Vorstellungsrunde der Beobachtenden sowie bei der anschließenden Gesamtvorstellungsrunde der Beobachtenden und Kandidaten/innen durch den Moderator des AC als freiberufliche Trainerin, die bei dem Versicherungsunternehmen Kommunikationsseminare durchführe, gerade an ihrer Promotion zum Thema Führungskräfterekrutierung schreibe und in diesem Zusammenhang an einem AC teilnehmen wolle. Diese Einführung in der offiziellen Vorstellungsrunde durch den Moderator wurde ohne Einwände akzeptiert. Teilnehmende Beobachtungen, die mir in meiner Rolle als freiberuflich tätiger Trainerin im Versicherungsunternehmen im Rahmen von Personalentwicklungsseminaren über einen Zeitraum von vier Jahren ermöglicht wurden.

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5 Methodische Herausforderung der Geschlechterforschung

Die Fragen und Beobachtungsfoki resultierten aus dem sich kontinuierlich erweiternden theoretischen Wissensstand und vertiefenden Kenntnissen der mir zugänglichen Unternehmenswirklichkeit, durch die von den Gesprächspartnern/ innen relevant gesetzten Themen und beobachteten Interaktionen. Die Auswahl der Gesprächspartner/innen und Seminarhospitationen wurde durch die Zielsetzung geleitet möglichst viele Perspektiven aus möglichst vielfältigen Positionen zu erhalten und eine möglichst hohe Kontrastierung zu erreichen. Bei der Auswahl der Interviewten habe ich eine Kontrastierung hinsichtlich folgender Aspekte angestrebt: Alter, Betriebszugehörigkeit, Hierarchieebene, Führungsfunktion bzw. Sachbearbeitung und Geschlecht, d. h. es sollten soweit möglich Männer (11) und Frauen (6) interviewt werden. Ich habe insgesamt 17 Interviews durchgeführt, die ich und eine wissenschaftliche Hilfskraft anschließend entsprechend der im Anhang beigefügten Transkriptionsregeln transkribiert haben. Um die Bedeutung von Geschlecht so weit wie möglich offen zu halten (vgl. Kelle 2001, 1999) und den routinemäßigen Eigengebrauch der Klassifizierung nach Geschlecht im Forschungshandeln sowohl von mir als auch der Beforschten nicht zu verstärken, waren die Interviews ebenso wie die im Rahmen teilnehmender Beobachtungen durchgeführten Gespräche nicht auf Fragen nach Geschlecht zentriert. In der Analyse des empirischen Materials habe ich dieses Spannungsfeld von Zentrierung und Dezentrierung der Kategorie Geschlecht so bearbeitet, dass zunächst ein Schwerpunkt auf der Rekonstruktion der Organisation der Führungskräfterekrutierung lag und im zweiten Schritt das Material auf die Bedeutung der Kategorie Geschlecht in diesen Prozessen analysiert wurde. Die Eingangsfrage der Interviews lautete jeweils: „Wie sind Sie Führungskraft im Versicherungsunternehmen geworden?“ 74. Damit begann jedes Interview mit einer Erzählaufforderung als Frage nach einem Prozess bzw. Weg, der die Interviewten in ein bestimmtes, von anderen unterscheidbares und somit bezeichenbares spezifisches Feld führte. Auch die nach dieser einen Zugzwang des Erzählens generierenden Eingangsfrage gestellten ergänzenden Sondierungsfragen75 waren nicht auf Geschlecht zentriert. Aus den mit dieser Frage angeregten Steggreiferzählungen über den beruflichen Werdegang im Versicherungsunternehmen lassen sich vergleichend Karrierepfade nachvollziehen und die in Experteninterviews und Unternehmensdokumenten verlautbarten offiziellen Rekrutierungsmaßnahmen mit ‚Organisa-

74 Statt Führungskraft wurde die konkrete Position der/des Befragten eingesetzt: „Wie sind Sie Abteilungsleiter/in, Fachbereichsleiter/in, Vorstand im Versicherungsunternehmen geworden?“. 75 Witzel unterscheidet allgemeine und spezifische Sondierungsfragen nach dem Detailliertheitsgrad der Frage.

5.3 Fallauswahl und Methodisches Vorgehen

147

tionsbiographien’ kontrastieren. Die Erzählungen wurden dahin gehend untersucht: Was sagen die Interviews über Rekrutierungspraktiken und über realisierte Karrierewege im Versicherungsunternehmen aus? Wie haben sich die Rekrutierungsprozesse und Anforderungen an Führungskräfte in den letzten Jahren verändert? Da Führungskräfte auch selbst Mitarbeiter/innen rekrutieren, Personaleinstellungen vornehmen und die Möglichkeiten der Förderung bzw. NichtFörderung von Mitarbeitern/innen haben, wurden sie anschließend zu ihrem Führungs- und Personalentwicklungsverständnis gefragt. Bei diesen Fragen wurde nicht Chancengleichheit oder die Kategorie Geschlecht explizit thematisiert, die Fragen sollten vielmehr so offen sein, dass sie den Interviewten die Möglichkeit gaben ihre eigenen Relevantsetzungen vorzunehmen. Den letzten Fragenkomplex bildeten explizite Fragen zur Gleichstellungspolitik im Unternehmen und nach Begründungsstrategien in Bezug auf die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen im Versicherungsunternehmen. Durch diese Herangehensweise bekommen verschiedene Interpretationsmöglichkeiten und Perspektiven zum Thema Rekrutierung von Führungskräften den nötigen Raum und gleichzeitig wird ermöglicht, Geschlechterdifferenzierungen dort zum möglichen Thema zu machen, wo sie sichtbar werden können. Zweigeschlechtlichkeit anhand solcher Themen zu untersuchen erweist sich als sinnvoll, da es so zu sein scheint, dass das Thema Geschlecht und Geschlechterdifferenz zu verschwinden droht, sobald man es zentral in den Fokus nimmt und explizit danach fragt, jedoch deutlicher hervortreten kann, wenn es am Rand der Fragestellung platziert ist (vgl. Nentwich 2001:117). Während die Einstiegsfrage der problemzentrierten Interviews darauf abzielte, anhand von Stegreiferzählungen über den eigenen beruflichen Werdegang im Unternehmen Karriereverläufe und biographische Selbstbeschreibungen zu rekonstruieren, lag ein weiterer Schwerpunkt der Auswertung der Interviews auf der Analyse der Problemwahrnehmung und Problemverortung aus Sicht des höheren Managements. Die Frage76 „spielt Geschlecht Ihrer Erfahrung nach eine Rolle bei der Rekrutierung von Führungskräften im Versicherungsunternehmen“ zielte mit der Formulierung „Ihrer Erfahrung nach“ auf die Aktualisierung von 76 Diese Frage gehört im Unterschied zu den anderen Fragentypen zur Kategorie „geschlossene Frage“, da sie dem Interviewten die Möglichkeit eröffnet mit „Ja“ oder „Nein“ zu antworten. Dennoch wurde diese geschlossene Frage an dieser Stelle im Interview gewählt, um nicht eine Omnirelevanz der Kategorie Geschlecht wie z. B. mit der Formulierung ‚inwiefern’ bereits durch die Formulierung der Frage zu unterstellen; zum anderen war durch die Platzierung der Frage – nachdem sich bereits durch offene Fragen ein Gespräch entwickelt hatte í die Wahrscheinlichkeit gering auf diese Frage mit nur einem Wort zu antworten, was dann auch keiner der Interviewten tat.

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5 Methodische Herausforderung der Geschlechterforschung

selbst erlebten Erfahrungswissen, um einer in dieser Fragestellung angelegten allgemeinen Meinungsäußerung nicht weiter Vorschub zu leisten. Die Erzählungen in Interviews ermöglichen eine Rekonstruktion der ‚Problemwahrnehmung’, ‚Problemanalyse’ sowie der ‚Problembewältigung’. Wie wird die Unterrepräsentanz von Frauen im höheren Management wahrgenommen, thematisiert und begründet? Auf welche Ursachen wird die Unterrepräsentanz zurückgeführt und welche Maßnahmen zur Lösung werden angeführt? In der Interpretationsphase ging es darum, aus der Fülle des empirischen Materials eine Entscheidung zu treffen, welche Daten ‚aufgebrochen’ und einer Tiefenanalyse unterzogen werden sollen. In der anschließenden Aufbereitung des empirischen Materials für eine Leserschaft bestand dann die Aufgabe in der Integration der Memos und einer systematisierenden Darstellung und Kommunizierbarkeit der Ergebnisse in Form von Kapiteln, da die Logik der Aufbereitung der Daten für eine Leserschaft nicht der Logik der empirischen Erkenntnisprozesse entsprach. In diesem Prozess der Aufbereitung der vielfältigen Daten ging es nochmals um eine ‚Auswahl’ in Bezug auf die Memos und auf die Daten, in denen in den Memos wiederum Bezug genommen wird: Dokumente wie Internetauftritte, Unternehmensleitlinien, Rollenspielvorlagen, Interviewpassagen ebenso wie die rekonstruierende Darstellung teilnehmend beobachteter Interaktionssituationen. Die Auswahl der Interview-, Dokumenten- und Beobachtungspassagen für die Darstellung orientierte sich daran, dass sich in ihnen als Ergebnis der Analyse exemplarisch Wahrnehmungsmuster und Argumentationsstrategien aufzeigen lassen, die als typisch für die von mir interviewten Beschäftigten bezeichnet werden können. Um Prämissen der Interpretationen sichtbar und nachvollziehbar zu machen, wurden vergleichsweise lange Zitate aus ‚ungeglätteten’ Interviewtranskripten, Dokumenten und Gesprächsprotokollen in die Darstellung aufgenommen. Dass Interviewpassagen mit höheren Führungskräften dominieren, resultiert daraus, dass ihre Position Einblicke in die höheren Managementebenen und deren Rekrutierungsstrategien ermöglicht, die Beschäftigten und Führungskräften niedrigerer Hierarchieebenen so nicht zugänglich sind, ebenso wie sie aufgrund ihrer Position einen stärkeren Einfluss auf die Gestaltung der Führungskräfterekrutierung und Gleichstellungspolitik ausüben können.

6.1 Formalstruktur, Geschlechtersegregation und Umgang mit Statistiken

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6 Gleichstellung und Führungskräfterekrutierung

Um der Frage nach der Relevanz von Geschlecht in Führungskräfterekrutierungsprozessen und dem Zusammenhang von Organisation und Geschlecht nachzugehen, sind in den vorangegangenen Kapiteln in Form sensibilisierender Konzepte zentrale theoretische und methodische Dimensionen sowie Perspektiven entwickelt worden, die eine differenzierte, den Blick auf Geschlecht integrierende Organisationsanalyse ermöglichen. Dieser Analyse nähern sich die folgenden Kapitel aus anderer Richtung, nämlich von der empirischen Seite her. Führungskräfterekrutierung bewegt sich gegenwärtig, wie gezeigt, im Umfeld von Gleichstellungsprogrammatik und Rationalisierungsbestrebungen. Im folgenden Kapitel steht zunächst die Analyse der Gleichstellungsprogrammatik des von mir untersuchten Versicherungsunternehmens im Mittelpunkt, bevor in den anschließenden Kapiteln zentrale Aspekte der Prozesse und Methoden der Führungskräfterekrutierung im Hinblick auf die Bedeutung der Kategorie Geschlecht rekonstruiert und analysiert werden. Nach einer Darstellung der Formalstruktur und Geschlechtersegregation geht es in diesem Kapitel 6 um die Rekonstruktion der Institutionalisierung, der Ziele und Inhalte der Gleichstellungsprogrammatik im Versicherungsunternehmen. Daran anschließend wird der Frage nachgegangen, wie die Unterrepräsentanz von Frauen im höheren Management von Beschäftigten wahrgenommen und thematisiert wird. 6.1 Formalstruktur, Geschlechtersegregation und Umgang mit Statistiken Das Versicherungsunternehmen gehört mit ca. 120.000 Beschäftigten im Jahr 2005 weltweit zu den großen Versicherungsgesellschaften in Deutschland. Seit Ende der 1980er Jahre führt das Unternehmen Maßnahmen zur „Förderung der Chancengleichheit“ durch und wurde bereits mehrfach von verschiedenen Gremien hierfür als so genanntes „Best Practice“-Unternehmen prämiert. In seiner öffentlichen Selbstbeschreibung präsentiert es sich als Vorreiter in Bezug auf „Chancengleichheit“ und als ein Unternehmen mit einer „systematischen Personalentwicklung“.

U. Schlamelcher, Paradoxien und Widersprüche der Führungskräfterekrutierung, DOI 10.1007/978-3-531-92731-2_6, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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6 Gleichstellung und Führungskräfterekrutierung

Einen wichtigen Hinweis, um Prozessen der Ver- bzw. Entgeschlechtlichung in Rekrutierungsprozessen auf die Spur zu kommen, stellen quantitative Daten zur Geschlechtersegregation im Unternehmen dar, die im Folgenden vorgestellt werden. Dass solche ‚gendersensiblen’ unternehmensinternen Erhebungen überhaupt durchgeführt werden, lässt sich als Ausdruck interpretieren, dass ein ‚Problembewusstsein’ besteht und die Kategorie Geschlecht Einzug in die Selbstbeschreibung des Versicherungsunternehmen gehalten hat. Zugleich verweist jedoch, wie noch gezeigt werden wird, der Umgang mit diesen Statistiken, insbesondere auch ihre limitierte Zugänglichkeit und Beschränkung ihrer Veröffentlichung im Rahmen dieser Studie, darauf, dass die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen als ‚heikles’ Thema eingestuft wird. Bevor darauf weiter eingegangen wird, ist es für das weitere Verständnis zunächst notwendig die Formalstruktur des Versicherungsunternehmens vorzustellen. Das Unternehmen ist aufgeteilt in verschiedene Sparten. Die Sparte Lebensversicherung, die als eigene Versicherungsgesellschaft im Konzern organisiert ist und auf dessen Innendienst sich die folgenden Daten ausschließlich beziehen, ist als Stabs- und Linienorganisation strukturiert. Während in der Hauptverwaltung überwiegend die Stabsabteilungen mit ihren jeweiligen Referaten – wie zum Beispiel die Personalabteilung, die Personalentwicklung, das Finanzcontrolling und die Rechtsabteilungen – ansässig sind, stellen die Niederlassungen die Linie mit ihren entsprechenden Gruppen dar. In den Niederlassungen sind die versicherungstypischen Abteilungen der Linie wie etwa die Privatkunden- und die Konzernfirmenkundenabteilungen angesiedelt, welche die vom Außendienst akquirierten Versicherungsverträge bearbeiten und „das Geld im Unternehmen verdienen“. Beschäftigte auf Sachbearbeiterebene in Stabsabteilungen werden als Referenten/innen bezeichnet und sind in Referaten als kleinster Organisationseinheit organisiert. Beschäftigte der Linie werden hingegen als Kundenberater/innen bezeichnet und sind in so genannten Gruppen als kleinster Organisationseinheit strukturiert. Mehrere Referate bzw. mehrere Gruppen – geleitet von jeweiligen Referatsleiter/innen bzw. Gruppenleiter/innen – sind auf der nächst höheren Hierarchieebene als Abteilungen organisiert, die von Abteilungsleitern/innen geführt werden. Während auf der untersten Führungsebene der Gruppen- und Referatsleitung noch in der Funktionskennzeichnung die Unterscheidung in Stab- und Linienfunktion eingeschrieben ist, entfällt diese in den Funktionskennzeichnungen der nächst höheren Hierarchieebene, der Abteilungsleiterebene. Verschiedene Abteilungen werden zu Fachbereichen zusammengefasst, denen Fachbereichsleiter/innen vorstehen. Fachbereichsleiter/innen wiederum unterstehen einem Vorstandsmitglied.

6.1 Formalstruktur, Geschlechtersegregation und Umgang mit Statistiken

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Die Erhebung „gendersensibler“ Daten geht zurück auf eine Betriebsvereinbarung aus dem Jahr 1993. Die werden jedoch nur teilweise an die Öffentlichkeit weitergegeben, so dass unterschiedliche Statistiken in Abhängigkeit von der jeweiligen Zielgruppe, z. B. ob es sich um die unternehmensinterne oder -externe Öffentlichkeit handelt, kursieren. Die Gleichstellungsbeauftragte äußert sich zum Umgang mit Statistiken wie folgt: „Also innerhalb des Hauses veröffentlichen wir die Zahlen schon, aber wir veröffentlichen die jetzt nicht in die Zeitung, also ist nicht, kein Geschäftsbericht zum Thema Chancengleichheit oder wie ein Umweltbericht, wie es jetzt auch in vielen Unternehmen es gibt.“ (Interview Braun: 6)

Statistiken werden zwar „innerhalb“ des Unternehmens veröffentlicht, wobei hier nicht weiter ausgeführt wird, in welcher Form dies geschieht und welche innerbetrieblichen Akteure/innen die Zielgruppe darstellen. Der Umfang und der Stellenwert der Veröffentlichung wird jedoch mit der Aussage, dass „kein Geschäftsbericht“ vorliege, relativiert. Während die Formulierung „Geschäftsbericht“ auf eine formalisierte und offiziellen Standards der Datenerhebung und -präsentation entsprechende Veröffentlichung für die Unternehmensumwelt abhebt, verweist die Äußerung „innerhalb des Hauses veröffentlichen wir die Zahlen schon“ auf einen weniger formalisierten Vorgang mit geringeren Erhebungsund Veröffentlichungsstandards. Die mir nur zum Teil zugänglich gemachten, „im Hause“ veröffentlichten Statistiken waren meist nicht sehr aussagekräftig, da sie nicht sehr differenziert sind. In der Regel geben sie keine Aufschlüsse darüber, wie die jeweiligen Frauen- und Männeranteile in den einzelnen Standorten und Konzernsparten, geschweige denn innerhalb von Abteilungen aussehen. Ebenso fehlten zum Zeitpunkt der Untersuchung Statistiken darüber, wie viele Frauen und Männern sich jeweils in karrierefördernden Einstiegspositionen wie zum Beispiel der Assistenz, Trainee- oder in so genannten Führungskräfteentwicklungsprogrammen befanden. In Bezug auf die Geschlechterverteilung in Seminaren zur Führungskräfteentwicklung konstatiert der für den Führungskräftebereich auf die unterste Führungsebene der Gruppenleitung zuständige Personalentwicklungsreferent: „Ich habe keine wirkliche Statistik. Keine Statistik, in der Geschlechter sichtbar werden, also insofern kann ich nur von ungefähren Schätzungen reden. In den einzelnen Seminargruppen, ich habe Gruppen, wo bei zwölf Teilnehmern, zwei bis drei Frauen sind, bis hin zu Gruppen, wo bei zwölf Teilnehmern etwa es halbe halbe ist. Also tendenziell eher weniger Frauen, aber es sind immer Frauen auch da.“ (Interview Fischer: 16)

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6 Gleichstellung und Führungskräfterekrutierung

Der Bereich Führungskräfteentwicklung wurde bisher nicht systematisch berücksichtigt. Die Seminare zur Führungskräfteentwicklung, an denen ich teilnehmend beobachtend partizipiert habe, stimmen mit der Einschätzung von Fischer überein: So überwog in den Seminaren wie im Assessment Center für die Ebene Gruppenleitung, wenn auch knapp, der Männeranteil. Die Gleichstellungsbeauftragte gibt an, dass seit Beginn der Datenerhebung ein kontinuierlich steigender Anteil von Frauen in unteren Führungspositionen zu verzeichnen sei. Aufgrund der Selektivität der Datenveröffentlichung liegen hinsichtlich der Geschlechterverteilung in der Gesamtbelegschaft folgende Zahlen für das Unternehmen vor: 2004 waren im Versicherungsunternehmen insgesamt 42,5 % Männer (1994 waren es noch 50,4 %) und 57,5 % Frauen (1994 waren es 49,6 %) beschäftigt. Im Hinblick auf die Gesamtzahl der Beschäftigten überwiegt also leicht der Frauenanteil im Unternehmen. Allerdings befinden sich schon bereits auf der untersten Führungsebene anteilig deutlich weniger Frauen und mit aufsteigender Hierarchieebene sinkt der Frauenanteil immer weiter ab. Während auf Sachbearbeitungsebene ein Frauenanteil von über 70 % anzutreffen ist, kehrt sich dieses Verhältnis bereits auf der untersten Führungsebene der Gruppen- und Referatsleitung um: es überwiegt mit 74 % der Männeranteil und der Frauenanteil liegt bei 26 %. Auf der nächst höheren Hierarchieebene, der Abteilungsleitung, sind 3,9 % Frauen vertreten und die darüber liegenden Hierarchieebenen der Fachbereichsleitung und die Vorstandsebene sind „frauenfreie Zone“, wie es ein Personalvorstand formulierte. Rein numerisch betrachtet lässt sich eine zunehmende Integration von Frauen in den letzten Jahren in den Ebenen bis zur Abteilungsleitung feststellen, die sich auch in den von mit teilnehmend beobachteten Führungskräfteentwicklungsseminaren widerspiegelt. Ab der mittleren Führungsebene aufwärts sind Frauen jedoch sowohl in Führungspositionen als auch in den entsprechenden Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen die seltene Ausnahme bzw. gar nicht vertreten. Aber nicht nur dort: auffallend ist darüber hinaus der vergleichsweise geringe Anteil von hoch qualifizierten Frauen in karriererelevanten Einstiegspositionen wie insbesondere Assistenzen, die, wie noch gezeigt werden wird, als so genannte Entwicklungsfunktionen für das höhere Management gelten. Sowohl bei Führungsfunktionen und Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen als auch bei Assistenzen lässt sich eine vertikale Segregation feststellen: Je höher die Managementebene, der die Assistenz zugeordnet ist, desto geringer der Frauenanteil. Wenn Frauen die Funktion einer Assistentin übernehmen, dann sind diese Assistentenfunktionen in der Regel auf der mittleren Führungsebene angesiedelt:

6.2 Gleichstellung als Programm

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„Eigentlich gibt’s diese Assistentenjobs in den höheren Ebenen, also die allertollsten sind die Assistenten vom Vorstand und dann gibt’s Fachbereichsleiterassistenten und Abteilungsleiter haben eigentlich nur sporadisch Assistenten und das ist auch so ne Besonderheit im KFK (Abteilung Konzernfirmenkunden, Anmerkung der Verf.), des gibt’s in vielen andern Fachbereichen gar nicht und ich hab dann immer gesagt zu den Vorstandsassis, ja ich bin hier auf nem ganz andern Spielfeld, ich hab des auch, also nie jetzt so, wie soll ich sagen, auf einem Level gesehn mit diesen eigentlich gedachten Assistentenstellen, die sind wirklich als Entwicklungsfunktionen definiert, (...) des is also eine Karriereentwicklung, die so, ja vom Unternehmen so gedacht ist.“ (Interview Kramer: 4)

Auf die in dieser Interviewpassage bereits angedeutete Besonderheit von Assistenzen auf Vorstandsebene als „Entwicklungsfunktionen“ im Sinne einer Karriereentwicklung ins höhere Management wird in späteren Kapiteln noch ausführlich eingegangen, da diese Stellen – so ein Ergebnis der Analyse – eine wesentliche Scharnierfunktion darstellen, die bereits beim Einstieg ins Unternehmen den Möglichkeitshorizont einer Karriere ins höhere Management maßgeblich beeinflussen. Wenn Frauen überhaupt zum Zeitpunkt meiner Untersuchung als Assistentinnen tätig waren, dann – wie zum Beispiel Kramer – auf der mittleren Ebene der Abteilungsleitung. Trotz einer explizit formulierten „Gleichstellungsprogrammatik“ und einer „systematischen Personalenwicklung“ ist in diesem Unternehmen also nach wie vor eine ausgeprägte vertikale Segregation nach Geschlecht zu verzeichnen. Wenn auch lückenhaft erhoben, so dokumentieren die Zahlen einerseits eine ausgeprägte Geschlechtersegregation, verweisen zugleich aber auch darauf, dass die Kategorie Geschlecht im Zuge der Institutionalisierung der Gleichstellungsnorm Einzug in die Selbstbeschreibung des Versicherungsunternehmen gehalten hat und zu einem expliziten Bestandteil der Personalpolitik avanciert ist. 6.2 Gleichstellung als Programm In der offiziellen Selbstpräsentation wird explizit auf „Chancengleichheit“ Bezug genommen. Unter dem Titel „Chancengleichheit“ fasst das Versicherungsunternehmen in der Rubrik „Sustainability“ sein Selbstverständnis wie folgt: „Als Marktführer will das Versicherungsunternehmen (Anonymisierung der Verfasserin) nicht nur seiner Vorbildfunktion gerecht werden. Das Versicherungsunternehmen nimmt es auch als Chance wahr, im Kleinen modellhaft zu realisieren, was eine lebenswerte und wettbewerbsfähige Zukunft von der Gesellschaft als Ganzes fordert.“

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6 Gleichstellung und Führungskräfterekrutierung

Nach dem hier formulierten Selbstverständnis sieht sich das Unternehmen als Marktführer in einer verpflichtenden Vorbildfunktion, wobei zugleich betont wird, dass diese Verpflichtung „auch als Chance“ wahrgenommen werde. Mit der Formulierung „im Kleinen“ und „von der Gesellschaft als Ganzes“ werden das Unternehmen (klein) als Teil der Wirtschaftssphäre und die Gesellschaft (ganz, groß) einander gegenübergestellt. Mit dem Anschluss „im Kleinen modellhaft zu realisieren, was eine lebenswerte und wettbewerbsfähige Zukunft von der Gesellschaft als Ganzes fordert“ wird weiter ausgeführt, wer in dieser Beziehung als wessen Vorbild mit Modellcharakter angesehen werde und definiert, wer sich an wem zu orientieren habe und damit die Deutungshoheit über eine „lebenswerte und wettbewerbsfähige Zukunft“ beansprucht. Das hier zum Ausdruck kommende Selbstverständnis als Vorbild verweist auf ein unterstelltes Primat der Ökonomie, in dem hier der Anspruch formuliert wird nicht nur eine wirtschaftliche, sondern vielmehr auch eine gesellschaftliche Verantwortung nachhaltig wahrzunehmen und zur Zukunftsfähigkeit nicht nur des Unternehmens, sondern der „Gesellschaft als Ganzes“ beizutragen.77 Wenn auch in dieser Passsage offen bleibt, worauf sich Chancengleichheit konkret bezieht, zeigt die Rubrik wie auch die späteren Interviewpassagen mit der Gleichstellungsbeauftragten, dass es sich hier um Chancengleichheit zwischen den Geschlechtern handelt. Charakteristisch für die vorgenommene Thematisierung ist die Grenzziehung zwischen Organisation und Umwelt. Chancengleichheit wird einerseits als ‚gesellschaftliches Thema’ verortet und gleichzeitig als Bestandteil der Unternehmenspolitik verstanden, wobei – trotz einer ausgeprägten Geschlechtersegregation – gleichzeitig eine Vorreiterreiterrolle mit Vorbildfunktion für ‚die Gesellschaft’ beim Thema Chancengleichheit beansprucht wird. 6.2.1 Institutionalisierung der Gleichstellungsprogrammatik Seit 1998 gibt es offiziell die Funktion einer Gleichstellungsbeauftragten im Versicherungsunternehmen, die für die gesamten Niederlassungen und für die deutschen Konzerngesellschaften zuständig ist. Die Funktion der Gleichstellungsbeauftragten ist in der Personalabteilung der Zentrale angesiedelt und wird seit ihrer Einführung von einer Personalreferentin, Frau Braun, ausgeübt. Gleich-

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Durch die Setzung der ‚Zukunft’ als Subjekt des Relativsatzes scheint hier nicht eine gesellschaftliche Notwendigkeit ‚modellhaft realisiert’ zu werden, vielmehr wird durch die ‚Forderung der Zukunft’ sprachlich die Vorreiterrolle des Unternehmens betont.

6.2 Gleichstellung als Programm

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stellungsarbeit gehört dabei zu einer ihrer Aufgaben, die sie im Rahmen ihrer Teilzeitarbeit durchführt und wie folgt beschreibt: „Ich bin Personalreferentin, ich bin zuständig für das Thema, also für spezifische Abteilungen, als Personalreferentin, stell dafür ein, betreu die Mitarbeiter, ich habe Nebenaufgaben, und eine dieser Nebenaufgaben ist das Thema Chancengleichheit.“ (Interview Braun: 1)

In der Formulierung „Ich bin Personalreferentin“ kommt das berufliche Selbstverständnis von Braun zum Ausdruck, in dem das „Thema Chancengleichheit“ von ihr als eine „Nebenaufgabe“ in Abgrenzung zu ihrer Hauptaufgabe als Personalreferentin dargestellt wird. Ihre Aufgaben als Gleichstellungsbeauftragte definiert sie im Verlauf des Interviews wie folgt: „Ich bin da die Ansprechpartnerin, oder die Ansprechpartnerin bin ich sozusagen für Fragen von draußen, die von draußen kommen. Meine Aufgabe ist es, Anstöße zu geben, ich bin in der Hierarchie da nirgends irgendwie so fixiert, oder nirgends, ich hänge da nirgends (..) ich gebe Anregungen und Anstöße den anderen Niederlassungen und bin so das Sprachrohr, was von außen kommt, das heißt, ich bin im Arbeitgeberverband in Gremien drin, höre, wie es mit neuen Gesetzen aussieht, wie der Stand ist und gebe das einfach weiter. (...) Für [Ort der Zentrale, Anonymisierung der Verfasserin] habe ich, glaub ich, einen relativ guten Entscheidungsspielraum, für andere Konzerngesellschaften, die entscheiden selbst, was sie machen, aber ich gebe ihnen Anregungen.“ (Interview Braun: 6-7)

Auch wenn es um die Tätigkeitsbeschreibung geht, wird die Leitunterscheidung zwischen Organisation und Umwelt in Form von „draußen“ und „drinnen“ relevant gesetzt. Die Gleichstellungsbeauftragte bezeichnet sich als „Sprachrohr“, deren Hauptaufgabe darin liege interne Diskussionen und Veränderungen in der Zentrale und den Niederlassungen des Unternehmens anzuregen, ohne an dieser Stelle auszuführen, worin diese Anregungen konkret bestehen. Die Formulierung „Sprachrohr“ verweist auf eine Vermittlungs- und Übersetzungstätigkeit und auf eine Grenzziehung zwischen ‚innen’ und ‚außen’ bzw. zwischen dem Unternehmen und seiner organisationalen Umwelt. Es bleibt jedoch unklar, worauf sich das „draußen“ in der Formulierung „ich bin da die Ansprechpartnerin (...) für Fragen von draußen“ und „ich bin so das Sprachrohr, was von außen kommt“ genau bezieht. Es ist zu vermuten, dass einmal eine Grenzziehung innerhalb des Unternehmens zwischen Zentrale und Niederlassungen angesprochen wird und zum anderen eine Grenzziehung zwischen dem Unternehmen als organisationaler Einheit und seiner organisationalen Umwelt gemeint ist. „Draußen“ bezieht sich hier auf die Mitgliedschaft in Gremien des Arbeitgeberverbandes. Informationen

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6 Gleichstellung und Führungskräfterekrutierung

aus dem Arbeitgeberverband, wie zum Beispiel der Stand „neuer Gesetze“, leitet die Gleichstellungsbeauftragte an das Unternehmen weiter, gibt Anregungen ebenso wie sie als Ansprechpartnerin für das Thema Chancengleichheit in der organisationalen Umwelt wie auch für die Niederlassungen des Unternehmens zur Verfügung stehe. In der Formulierung „ich bin in der Hierarchie da nirgends irgendwie so fixiert“ wird deutlich, dass die Funktion der Gleichstellungsbeauftragten in der Organisationshierarchie formal nicht festgeschrieben ist. Der Selbsteinschätzung der Gleichstellungsbeauftragten zufolge habe sie für die Zentrale zwar einen „relativ guten Entscheidungsspielraum“; ihr Einfluss beschränke sich jedoch darauf „Anregungen“ und „Anstöße“ zu geben, die anderen Konzerngesellschaften seien daran nicht gebunden. Die Implementierung der Funktion einer Gleichstellungsbeauftragten als Nebentätigkeit und nicht als explizite Stelle in einer ansonsten ausgeprägten Formalisierung der Organisationsstruktur lässt eine Unbestimmtheit des Verantwortungsbereichs vermuten und auf einen niedrigen Institutionalisierungsgrad und Stellenwert gleichstellungspolitischer Maßnahmen schließen. Ein weiterer Hinweis auf den Stellenwert von Gleichstellungspolitik im Unternehmen lässt sich anhand des Begründungsaufwands und der darin zum Ausdruck kommenden Begründungsstrategien rekonstruieren. „Statt auf kostenintensive Programme, setzen wir auf kreative Lösungen und individuelle Angebote“ (Intranet) – dieses Leitmotiv taucht stets im Gleichklang mit gleichstellungspolitischen Maßnahmen auf. Der Verweis auf geringe Kosten bei gleichzeitig großem Nutzen für das Unternehmen ist ein konstitutiver Bestandteil gleichstellungspolitischer Begründungsstrategien. So wird darauf verwiesen, dass „mit Kreativität und ohne großen finanziellen Aufwand das Unternehmen einen hohen Nutzen erzielen (kann)“ und betont, dass „es vor allem kleine Maßnahmen (sind), die eine große Wirkung zeigen“ (Gesprächsprotokoll Braun: 6). Als Nutzen werden dabei „betriebswirtschaftlich nachweisbare Kosteneinsparungen durch die hohe Rückkehrquote aus der Familienphase und die geringe Kündigungsquote von Mitarbeitern“ genannt. Dass Gleichstellungsmaßnahmen keine nennenswerten Kosten verursachen dürfen, zeigt sich darin, dass für die Gleichstellungsarbeit kein eigenes Budget zur Verfügung steht und eine Maßnahme mit Verweis auf Kostengründe nicht umgesetzt wurde, die von Beschäftigten schon seit Jahren im Einklang mit dem offiziellen Selbstverständnis als „familienfreundliches Unternehmen“ gefordert wird: Die Einrichtung eines Betriebskindergartens im Unternehmen. In Bezug auf die Kategorie Geschlecht zeigt sich also eine Diskrepanz zwischen der offiziell beanspruchten und auch durch Preise öffentlich bestätigten Vorreiterrolle und einer geringen Institutionalisierung der Gleichstellungsprogrammatik.

6.2 Gleichstellung als Programm

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6.2.2 Gleichstellung als Legitimitätssicherung Dass gleichstellungspolitische Maßnahmen nicht in erster Linie vom Management in einer selbst beanspruchten ‚Vorreiterrolle’ initiiert, sondern vielmehr als Reaktion auf gesellschaftliche Erwartungen im Versicherungsunternehmen implementiert wurden, wird auch in den folgenden Passagen deutlich. Die Gleichstellungsbeauftragte beschreibt die Gründe für die Verabschiedung der Betriebsvereinbarung 1993 folgendermaßen: „1993 war das Klima sehr stark zum Thema Frauenförderung und sehr viele, es gab Frauenbeauftragte in den Städten und Gemeinden da wurde immer, wurde sehr, sehr viel im damaligen Zeitpunkt dazu geschaffen und [das Versicherungsunternehmen] hat auch die Wünsche von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aufgegriffen und hat gesagt, wir müssen erstmal gucken, was gibt es denn und gemeinsam so eine Marschrichtung festlegen und das ist das Ziel dieser Betriebsvereinbarung.“ (Interview Braun: 3)

In dieser Äußerung kommt mit dem Verweis auf Frauenbeauftragte in Städten und Kommunen und damit auf Aktivitäten im Umfeld des Unternehmens eine abwartende Haltung in Bezug auf die Einführung und Institutionalisierung gleichstellungspolitischer Maßnahmen zum Ausdruck, die auf die große Bedeutung institutioneller Umwelten für die Einführung und Ausrichtung gleichstellungspolitischer Maßnahmen im Versicherungsunternehmen hinweist. Im späteren Interviewverlauf wird deutlich, dass das Management insbesondere auch auf Druck von Mitarbeitern reagierte: „Mitarbeiter haben Dinge gefordert, haben gefordert, man möge sich mehr für das Thema einsetzen, das Unternehmen hat so eine Arbeitsgruppe dann eingesetzt auch eine Umfrage von Mitarbeitern mal gemacht, um herauszufinden, wo liegt denn eigentlich, wo liegen denn die Probleme.“ (Interview Braun: 16)

Welche „Dinge“ durch die Mitarbeiter – Mitarbeiterinnen sind hier vermutlich mitgemeint – gefordert wurden, wird hier nicht weiter spezifiziert, sondern mit einer allgemein gehaltenen Forderung „man möge sich mehr für das Thema einsetzen“ angeschlossen. Die Initiative ging demzufolge von ‚unten’, also von den Beschäftigten und nicht vom Management aus. Neben Forderungen von Beschäftigten wird in den Interviews deutlich, dass in Bezug auf die Institutionalisierung gleichstellungspolitischer Maßnahmen im Unternehmen insbesondere ‚gesellschaftliche’ Diskurse als entscheidend angegeben werden:

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6 Gleichstellung und Führungskräfterekrutierung „Also das Thema ist zurzeit, es kommt immer auch drauf an, wie es in der Gesellschaft diskutiert wird, nicht in der Firma, sondern in der deutschen Gesellschaft. In der deutschen Gesellschaft hat das Thema wieder Aufschwung, weil man über Demographie spricht und es fehlen die Kinder und da ist es natürlich schon wieder wichtig, warum fehlen denn Kinder, weil Frauen keine Kinder kriegen und warum kriegen die keine, weil’s im Beruf nicht ermöglicht werden soll. Deshalb hat das Thema einen sehr sehr großen Aufschwung.“ (Interview Braun: 16)

Mit der Formulierung „es kommt immer auch darauf an, wie es in der Gesellschaft diskutiert wird, nicht in der Firma, sondern in der deutschen Gesellschaft“ wird an dieser Stelle die Bedeutung nationalstaatlicher Diskurse als wesentlicher Einflussfaktor für die Wahrnehmung und Relevantsetzung des Themas in der Firma hervorgehoben. Dadurch wird deutlich, dass eine Gleichstellungsprogrammatik hier nicht primär als organisationale Notwendigkeit, sondern als ‚gesellschaftliches’ Problem wahrgenommen wird, auf das das Unternehmen je nach Bedeutung gleichstellungspolitischer Diskurse in der Öffentlichkeit zu reagieren habe. So wird der aktuelle Aufschwung der Gleichstellungspolitik im Versicherungsunternehmen nicht aus einer organisationalen Argumentationslogik heraus etwa in Bezug auf eine unzureichende Ausschöpfung von Humanressourcen oder einen (zukünftigen) Fachkräftemangel – wie in anderen Unternehmen durchaus üblich – begründet, sondern mit Verweis auf „Demographie“ und „fehlende Kinder“ in der deutschen Gesellschaft. Kinderlosigkeit wird dabei als gesellschaftliches Problem wahrgenommen und über einen monokausal hergestellten Zusammenhang von Kinderlosigkeit und Unvereinbarkeit von Familientätigkeit mit Berufstätigkeit von Frauen zu einem anschlussfähigen Thema für das Versicherungsunternehmen. Ein weiterer Aspekt der Bedeutung institutioneller Umwelten für die Institutionalisierung gleichstellungspolitischer Maßnahmen im Unternehmen wird in der folgenden Interviewpassage relevant gesetzt: „Also ich denke, der Widerstand (gegenüber Gleichstellungspolitik, Anmerkung der Verf.) ist mittlerweile, Gott sei Dank, sehr gering, weil wir eben auch sehr viel Druck von außen bekommen, weil das (Versicherungsunternehmen) sehr viele Preise bekommt, wir haben, wir sind ja einmal Bundessieger gewesen (...), letztes Jahr Landespreis und wir haben von Total Equality haben wir so ein Zertifikat und wir haben/wir werden angefragt für irgendwelche Sachen, wo wir als Experten irgendwo auftauchen sollen und das macht schon Druck auch von außen auf das Unternehmen.“ (Interview Braun: 19)

Die Formulierung „der Widerstand ist mittlerweile (...) sehr gering“ deutet darauf hin, dass Gleichstellungspolitik im Unternehmen ein umstrittenes Thema darstellt(e). „Mittlerweile“ verweist darauf, dass die Widerstände einmal stärker

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waren und gegenwärtig als „sehr gering“ von Braun eingeschätzt werden, wobei nicht konkretisiert wird, auf wen sich „Widerstand“ bezieht. Als Begründung für eine zunehmende Verringerung von Widerständen wird nicht zum Beispiel eine zunehmende Legitimität und Akzeptanz im Management angegeben, sondern es wird auch an dieser Stelle „auf sehr viel Druck von außen“ rekurriert und auf eine öffentlichkeitswirksame Verpflichtung über Preise und Zertifikate abgehoben. 6.2.3 Gleichstellung als Förderung qualifizierter Mütter Die Gleichstellungsbeauftragte beschreibt die Zielsetzungen der 1993 verabschiedeten und als offiziellen Beginn gleichstellungspolitischer Maßnahmen geltende Betriebsvereinbarung zur „Förderung der Chancengleichheit“ wie folgt: „Die (Betriebsvereinbarung, Anmerkung der Verf.) legt so eine Marschrichtung fest, die sagt, wir möchten, dass Frauen und Männer die gleichen Chancen haben und wir sehen, dass Frauen praktisch bei uns noch weniger Chancen haben, weil die durch die Familie einfach sehr stark belastet sind und wir möchten dass im Bereich Weiterbildung, im Bereich Einstellung und so weiter und so fort keine Unterschiede sind und werden deswegen Maßnahmen starten.“ (Interview Braun: 3)

Die Formulierung „legt so eine Marschrichtung fest“ bleibt abstrakt, konkrete Ziele, Maßnahmen zur Zielerreichung sowie zur Überprüfung werden nicht genannt. Ausgehend von der Normvorstellung einer Chancengleichheit von Frauen und Männern wird mit der Formulierung „wir sehen, dass Frauen praktisch bei uns noch weniger Chancen haben“ eine Diskrepanz mit dem wahrgenommenen Ist-Zustand organisationaler Wirklichkeit konstatiert und damit ein ‚Problem’ formuliert. Mit der daran anschließenden Formulierung „weil sie durch die Familie einfach sehr stark belastet sind“ wird gleich eine Ursache des Problems angeführt, indem ein monokausaler Zusammenhang hergestellt wird zwischen Frauen und einer ihnen zugeschriebenen Belastung durch Übernahme von Familienverantwortung. Mit der Formulierung „wir möchten, dass im Bereich Weiterbildung, im Bereich Einstellung (...) keine Unterschiede sind“ werden bestimmte Bereiche der Unternehmensorganisation relevant gesetzt und sie damit indirekt als organisationale ‚Problembereiche’ angesprochen. Die Anschlussfähigkeit des Themas im Unternehmen wird, wie die Interpretation der Interviewpassagen zeigt, hergestellt über die Problemkonstruktion einer (Un-)Vereinbarkeit von Beruf und Familie bei Frauen. Zum Zeitpunkt der Untersuchung erfährt Gleichstellungspolitik im Unternehmen einen erneuten Bedeutungszuwachs in Form von Thematisierungen von Kinderlosigkeit und demographischem Wandel im öffentlichen

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6 Gleichstellung und Führungskräfterekrutierung

Diskurs, die für das Unternehmen als Folge einer Unvereinbarkeit von Frauenerwerbstätigkeit und familiärer Verantwortung von Frauen anschlussfähig wurde. Es wird hier der Eindruck vermittelt, das ‚Problem’ und dessen Ursachen seien bekannt und der Wille es zu beheben vorhanden: „Die Grundlinie war immer die gleiche. (...) Es war nie, sozusagen Frauenförderung, sondern es ging immer darum, Frauen und Männern die gleichen Startvoraussetzungen zu bieten und zu gucken, wo können wir helfen, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Beruf und Familie besser vereinbaren können (...) wir eigentlich nicht jetzt eine Frauenförderung wollen, sondern wir wollen Frauen nur die gleichen Startmöglichkeiten geben bei der Einstellung, oder bei der beruflichen Weiterbildung, oder bei Begleitung während der Familienphase, wollen wir die Frauen unterstützen, so dass sie die gleichen Chancen haben, wieder in den Arbeitsmarkt zurückzukommen, zum [Versicherungsunternehmen, Anonymisierung der Verfasserin] zurückzukommen und für uns zu arbeiten.“ (Interview Braun: 17)

Die Formulierung „die Grundlinie war immer die gleiche“ verweist auf eine Kontinuität und Konstanz der Ausrichtung gleichstellungspolitischer Maßnahmen. Dabei werden zum einen wiederum mit „Einstellung“ und „berufliche Weiterbildung“ Differenzierungen innerhalb der Organisation vorgenommen und als relevant hervorgehoben, zum anderen mit „Begleitung während der Familienphase“ auf die Trennung von Erwerbs- und Privatsphäre abgehoben und ein diskontinuierlicher Erwerbsverlauf bei Frauen unterstellt. Braun grenzt sich zunächst dezidiert mit der Äußerung „es war nie, sozusagen Frauenförderung“ von einer bestimmten Art von Gleichstellungspolitik ab, die sie mit „Frauenförderung“ bezeichnet. Im Unterschied zu eine hier nicht näher ausgeführten „Frauenförderung“ zeichne sich das gleichstellungspolitische Unternehmensverständnis dadurch aus beiden Geschlechtern die „gleichen Startvoraussetzungen zu bieten“ und „Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern“ eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu ermöglichen. Werden in den ersten Zeilen explizit mit „Frauen und Männern“ beide Geschlechter bzw. mit „Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“ die Mitgliedschaftsrolle als Funktionsträger hervorgehoben und sich von „Frauenförderung“ abgegrenzt, so wird in der Anschlussformulierung deutlich, dass sich die Gleichstellungspolitik ausschließlich auf „Frauen“ – genauer: berufstätige Mütter – bezieht. Dieses Gleichstellungsverständnis kommt auch in der Darstellung der Gründe, die als Auslöser für die Verabschiedung der Betriebsvereinbarung zur „Förderung der Chancengleichheit“ in der Unternehmensbroschüre genannt werden, zum Ausdruck. Demzufolge waren es:

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„alarmierende Zahlen: Nur zehn Prozent der Mütter, die Anfang der 1990er Jahre Erziehungsurlaub machten, kehrten an ihren Arbeitsplatz (...) zurück. Das Versicherungsunternehmen (Anonymisierung der Verfasserin) reagierte auf diese Zahlen mit einem Bündel von Maßnahmen: Neben flexiblen Teilzeitregelungen, individuellen Arbeitszeitmodellen und Telearbeit von zu Hause aus, wurde jungen Eltern kostenlose Beratung sowie regelmäßiger Kontakt zum Unternehmen und den Kollegen während der Elternzeit angeboten.“ (Unternehmensbroschüre)

Nicht etwa eine geringere Anzahl von Frauen in unteren Führungspositionen und deren Abstinenz auf der Fachbereichs- und Vorstandsebene wird hier als Ausgangspunkt der Problemwahrnehmung genommen, sondern eine geringe Rückkehrquote von Müttern. Davon ausgehend werden Maßnahmen abgeleitet: „Mit flexiblen Arbeitszeitmodellen unterstützt das Versicherungsunternehmen (Anonymisierung der Verfasserin) Frauen dabei, Familie und Beruf besser zu vereinbaren. Damit nach der Erziehungspause eine rasche Wiedereingliederung möglich ist, hilft das Versicherungsunternehmen (Anonymisierung der Verfasserin) jungen Müttern bei der Suche nach geeigneten Kinderbetreuungsangeboten. (...) Da emotionale Hemmschwellen eine Wiedereingliederung erschweren, begünstigt das Versicherungsunternehmen Möglichkeiten, den Kontakt während der Familienzeit aufrechtzuerhalten. So können junge Mütter mit Projektarbeiten oder Urlaubsvertretungen ihren Wiedereinstieg vorbereiten.“ (Unternehmensbroschüre)

Die Maßnahmen beziehen sich also ausschließlich auf eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie, wobei Frauen bzw. „junge Mütter“ und nicht Männer oder ‚junge Väter’ als Adressaten/innen angesprochen werden. Als Ursache einer erschwerten Wiedereingliederung werden emotionale Hemmschwellen angeführt und das ‚Problem’ bei Frauen verortet, die durch entsprechende Maßnahmen unterstützt werden müssten. So sollen die gleichstellungspolitischen Maßnahmen folgendes sicherstellen: „dass wir gute Frauen nicht verlieren, deshalb machen wir auch diese ganzen Förderungsgeschichten jetzt mit denen, die Rückkehr nach dem Erziehungsurlaub da, oder wie heißt das jetzt, Elternzeit heißt das jetzt, um da die Rückkehr wieder zu ermöglichen, also einfach, weil wir gute Mitarbeiterinnen nicht verlieren wollten.“ (Interview Fischer: 26)

In der Formulierung „dass wir gute Frauen nicht verlieren“ kommt wiederum zum Ausdruck, dass die Elternzeit nach wie vor als „Mutterzeit“ interpretiert wird, Männer werden nicht als Zielgruppe erwähnt, da für sie keine ‚Verlustgefahr’ zu bestehen scheint. Mit der Zielsetzung der „ganzen Fördergeschichten“ guten Frauen „die Rückkehr wieder zu ermöglichen“ werden Frauen zur aus-

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schließlichen Zielgruppe gleichstellungspolitischer Maßnahmen. Gleichstellung als ausschließliche Förderung von Müttern entpuppt sich damit – auch wenn sich explizit von Frauenförderung distanziert wird – genau als das: als eine besondere Art der Frauenförderung. Gleichstellungspolitische Maßnahmen werden gemäß der Einschätzung von Personalentwicklungsreferenten/innen und Führungskräften inzwischen im Unternehmen als fest institutionalisiert beschrieben, die, wie auch die Gleichstellungsbeauftragte an verschiedenen Stellen hervorhebt, „einfach nicht mehr wegzudenken“ seien: „Also ich hab das Gefühl, dass das einen sehr hohen Stellwert hat, das Thema, (...) das ist ein akzeptierter Wert, für den auch gearbeitet wird (…) Ich glaub, wir haben einfach ein ganzes Bündel von unterschiedlichen Maßnahmen, die schon fest in der Kultur verankert sind.“ (Interview Braun: 16)

Die Gleichstellungspolitik ist zwar, wie sich in Interviews mit Führungskräften und Mitarbeiter/innen herausstellte, nicht unumstritten, sie wird jedoch von den meisten Beschäftigten geteilt – vor allem von Kundenberaterinnen, die angeben sehr zufrieden zu sein und ihre Bedürfnisse hinsichtlich Teilzeitbeschäftigung und familiärer Verpflichtungen durch die Angebote umgesetzt sehen. Kritische Stimmen sind demgegenüber bei den von mir Interviewten – Männern ebenso wie Frauen – die seltene Ausnahme und beziehen sich, wie in der folgenden Interviewpassage zum Ausdruck kommt, auf die Einseitigkeit gleichstellungspolitischer Maßnahmen: „Ich finde, dass die Männer benachteiligt sind. Als ich Erziehungsurlaub gemacht habe, da hat dieser Elterntreff Müttertreff geheißen. Es verändert sich jetzt etwas, aber es war vor zehn Jahren so, da habe ich gesagt zur Chancengleichheitsbeauftragten, also ich fühle mich hier nicht eingeladen, also ich bin hier keine Mutter. Ich finde nicht, dass das Muttertreff heißt, es ging mir auf den Keks dann auch und ich habe mich nicht wohl gefühlt damals in diesem Mütter oder Elterntreff, weil es nur Frauen waren, des war für mich nicht passend (...). Also als Mann da rein zu kommen und da akzeptiert zu werden fand ich schwierig. Heute gibt es mehr Männer, die einen Erziehungsurlaub mal machen (...), aber es wird nicht offen im Unternehmensjournal darüber kommuniziert, aber es wird schon erzählt. Also Männern wird eher zugeschrieben auch bei uns im Unternehmen, dass sie Karriere machen und Frauen wird das eher sagen wir mal nachgesehen, wenn sie daheim bleiben oder was anderes machen.“ (Jansen: 10)

Jansen, als einziger der von mir interviewten Männer, der Erziehungsurlaub in Anspruch genommen hat, fühlt sich als Mann beim Thema Vereinbarkeit von Beruf und Familie benachteiligt und verweist auf die bereits mit der Bezeich-

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nung „Müttertreff“ zum Ausdruck kommende Zielgruppe gleichstellungspolitischer Maßnahmen, die Väter zwar nicht faktisch, so doch sprachlich ausgrenzt. Seine Beschreibung der Wahrnehmung seiner Situation lässt auf eine klassische Position als Token rückschließen. Jansen befindet sich als Mann im „Müttertreff“ in einer Minderheitenposition, in der eine deutliche Grenzziehung entlang der Kategorie Geschlecht vollzogen wird. Nicht ‚Eltern’ im Sinne von für die Erziehung von Kindern Verantwortlichen werden relevant gesetzt, sondern die Geschlechterdifferenz, indem ausschließlich „Mütter“ als Zielgruppe und damit als Verantwortliche für Erziehungsaufgaben genannt werden. Er konstatiert zwar eine Veränderung in den letzten zehn Jahren dahingehend, dass der „Müttertreff“ heute in „Elterntreff“ umbenannt wurde und mehr Männer „einen Erziehungsurlaub mal machen“. Eine generelle Karriereunterstellung und -erwartung bei Männern und einer Familienorientierung bei Frauen dominiere seiner Ansicht nach wie vor im Unternehmen. Jansen verweist auf einen zurückhaltenden Umgang mit dem Thema, in dem zwar schon informell über Männer, die in Erziehungsurlaub gehen, „erzählt“ werde, aber keine offizielle Berichterstattung darüber wie zum Beispiel im Unternehmensjournal stattfinde. Jansens Wahrnehmung korrespondiert mit der öffentlichen Selbstbeschreibung des Unternehmens zum Zeitpunkt der Untersuchung als ein „Unternehmen, das in seinen Strukturen dem sozialen System einer modernen Familie gleicht.“78 Die „moderne Familie“, für die das Versicherungsunternehmen in seiner Selbstpräsentation steht, zeichnet sich demzufolge dadurch aus, dass Frauen zwar erwerbsorientiert, jedoch nach wie vor im Gegensatz zu ihren kontinuierlich in Vollzeit erwerbstätigen Partner primär zuständig für die Versorgung der Kinder seien. Aus Unternehmensperspektive unterscheidet sich die „moderne Familie“ von der „traditionellen Familie“ in der Hinsicht, dass Frauen nicht mehr ausschließlich in ihrer Rolle als nichterwerbstätige Ehefrau, Hausfrau und Mutter, sondern als berufstätige Mütter, die ihre Erwerbstätigkeit mit der Geburt der Kinder unterbrechen und zu einem unbestimmten Zeitpunkt wieder als Teilzeitbeschäftigte ins Unternehmen einsteigen, definiert werden. Somit soll Frauen ermöglicht werden, sich auch weiterhin nach den Bedürfnissen der Familie auszurichten und zum Gehalt des Mannes einen Zuverdienst beizusteuern. Dem Chancengleichheitsverständnis liegt also ein traditionelles Modell der „Normalfamilie“ zugrunde, das der Selbstbeschreibung des Unternehmens durch die Mehrheit der von mir Interviewten als „konservativ“ entspricht.

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Unternehmensbroschüre: Das Versicherungsunternehmen und seine Initiative für die Familie.

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6 Gleichstellung und Führungskräfterekrutierung

Mit der Ermöglichung einer Rückkehr von ‚Müttern’ in das Unternehmen bezieht sich die Gleichstellungsprogrammatik des Versicherungsunternehmens auf die Schnittstelle von Arbeitsmarkt und Unternehmen, nicht auf Strukturen und Prozesse innerhalb des Unternehmens. Soziale Ungleichheit zwischen den Geschlechtern wird an einer mangelnden Integration von berufsorientierten Müttern am Arbeitsmarkt festgemacht und nicht an einer mangelnde Integration von hoch qualifizierten Frauen in Führungspositionen des Versicherungsunternehmens. Entsprechend erfolgt die Ausrichtung gleichstellungspolitischer Maßnahmen: Qualifizierten Müttern soll der Wiedereinstieg ins Unternehmen erleichtert werden mit dem Ziel einer Erhöhung des Anteils von Rückkehrerinnen während eine Förderung hoch qualifizierter Frauen und Müttern mit dem Ziel ihren Anteil in Führungspositionen zu erhöhen nicht thematisiert wird. Ein explizites Programm zur Förderung von Frauen im Führungskräfterekrutierungsprozess ist dementsprechend auch nicht Bestandteil der Gleichstellungsprogrammatik. 6.3 Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen: Thematisierung und Problemverortung 6.3 Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen Die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen wird von den Beschäftigten wahrgenommen und die Wirksamkeit gleichstellungspolitischer Maßnahmen nicht zuletzt vor diesem Hintergrund beurteilt. Die Interviewpassage mit einem Vorstand gibt eine gängige Wahrnehmung und Beurteilung dieser Maßnahmen im Versicherungsunternehmen wieder: „Und da sind wir was das Thema Chancengleichheit zwischen den Geschlechtern angeht auf nem guten Weg, aber lange noch nicht da, wo wir eigentlich sein sollten, gerade auch was das Thema der Führungskräfteentwicklung angeht, da haben wir glaube ich noch Themen, die wir bearbeiten müssten. (...) ich denke es ist aber schon viel passiert in den letzten Jahrzehnten.“ (Müller: 8)

Gleichstellungsmaßnahmen wurden von den Interviewten – Frauen wie Männern – in der Regel zunächst grundlegend positiv beurteilt, wenngleich stets mit Verweis auf die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen konstatiert wurde, dass zwar deutliche Veränderungen herbeigeführt wurden, aber man noch nicht am Ziel sei. Das Fehlen von Frauen auf höheren Führungsebenen wird jedoch nicht als Indiz eines Misserfolgs bisheriger gleichstellungspolitischer Maßnahmen thematisiert, vielmehr sei ihr Greifen – so eine typische Argumentation – eine Frage der Zeit und wird als langfristiger Prozess konzeptionalisiert, wie auch nochmals in der folgenden Passage deutlich wird:

6.3 Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen

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„Früher sind Frauen ausgestiegen, wenn sie ein Kind bekommen haben aus dem Unternehmen und Karriere beginnt oft erst, also höhere Karriere mit 30, 35, wenn dann die Kinder da sind, das heißt da kamen die Frauen einfach per se einfach nicht in Frage für die Karriere und durch die familienfreundlichen Maßnahmen denke ich, ist es einfach leichter geworden Beruf und Familie und damit Beruf und Karriere miteinander zu vereinbaren und deswegen haben wir jetzt mehr Gruppenleiterinnen und das dauert eben, die dann das Potenzial für Abteilungsleiter bilden, das heißt, ich glaub, das ist so ein Prozess.“ (Interview Braun: 10)

In dieser Interviewpassage mit der Gleichstellungsbeauftragten wird mit Formulierungen wie „früher“, „jetzt“ und „das ist so ein Prozess“ die Problembeschreibung verzeitlicht und ein Zusammenhang hergestellt zwischen nachwuchsbedingten Ausstieg von Frauen aus dem Unternehmen und einer Karriere im Unternehmen. Eine „höhere Karriere“ im Sinne eines Aufstiegs in (höhere) Führungspositionen wird ebenfalls in eine zeitliche Dimension gesetzt, in dem deren Beginn mit einem Lebensalter von 30, 35 Jahren angegeben wird. Das Problem resultiert demnach daraus, dass der Beginn einer Karriere im Unternehmen zeitlich zusammenfalle mit familiären Verpflichtungen, die nur noch eine eingeschränkte Erwerbstätigkeit zulassen. Die Formulierung, wenn Frauen Kinder haben, kamen sie früher „per se einfach nicht in Frage für die Karriere“ verweist darauf, dass nicht Frauen und Karriere sich grundsätzlich einander ausschließen, sondern Kinder ein Ausschlusskriterium für eine Karriere darstellten und dieses Ausschlusskriterium geschlechterdifferenzierend wirkt, weil Kinder in dieser Problemwahrnehmung ausschließlich bei Frauen und nicht bei Männern zur Begründung einer Exklusion von einer Karriere angegeben werden. Von gleichstellungspolitischen Maßnahmen ausgeschlossen – sind diesem Verständnis zufolge – Männer sowie ebenfalls Frauen ohne Kinder. Mit der Problemkonstruktion „Unvereinbarkeit von Beruf und Familie“ als Ursache für Chancenungleichheit von Frauen und Männern werden gleichzeitig andere ‚Probleme’ aus der Wahrnehmung ausgeblendet: Nicht die Unterrepräsentanz von Frauen (mit und ohne Kinder) in Führungspositionen oder ungleiche Einkommen, sondern die Ausstiegsquote von berufstätigen Müttern wird zum zentralen Problem, an dem Gleichstellungspolitik dementsprechend anzusetzen habe. Mit dem Anschluss „und durch die familienfreundlichen Maßnahmen denke ich, ist es einfach leichter geworden Beruf und Familie und damit Beruf und Karriere miteinander zu vereinbaren“ werden familienfreundliche Maßnahmen als Lösung für eine leichtere Vereinbarkeit von Beruf und Familie bzw. Karriere angegeben. Von einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie über familienfreundliche Maßnahmen wird eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Karriere abgeleitet. Dass inzwischen ein steigender Frauenanteil auf Gruppenleitungsebene zu verzeichnen ist, wird auf die positive Wirkung familienfreundlicher Maßnahmen

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6 Gleichstellung und Führungskräfterekrutierung

zurückgeführt und mit der Formulierung „das dauert eben, die dann das Potenzial für Abteilungsleiter bilden“ wird eine quasi automatische Wirkung mit zeitlicher Verzögerung auch für höhere Hierarchieebenen angenommen. Damit sei es in erster Linie lediglich eine Frage der Zeit, bis eine Gleichverteilung von Männern und Frauen auch in höheren Führungspositionen erreicht sei. Zielvorgaben, die den Frauenanteil in Führungspositionen erhöhen sollen, wurden bisher nicht formuliert, ebenso wenig waren zum Zeitpunkt der Untersuchung karrierebezogene Fördermaßnahmen für hoch qualifizierte Frauen mit und ohne Kinder – wie beispielsweise spezielle Mentoringprogramme oder Seminarangebote – vorgesehen. Auf die Frage, ob es im Rahmen einer „systematischen Führungskräfteentwicklung und -auswahl“ gleichstellungsbezogene Maßnahmen gebe, antwortet ein Personalreferent wie folgt: „Es gibt keine systematischen Aktivitäten, das was ich so denke, es ist, es ist den [Mitarbeitern des Versicherungsunternehmens, Anmerkung der Verfasserin] in der Regel eher unangenehm auf das Thema angesprochen zu werden, dass da so wenig Frauen in Führungsfunktionen sind. Also das wäre durchaus erwünscht, wenn da mehr wäre, aber es wird nicht aktiv darauf hingearbeitet, jetzt besonders Frauen zu fördern. Ich denk mal, der Hauptgrund ist der, es geht nur um Fachthemen, und ich sag mal im Alltag/ um das mal so ganz simpel auszudrücken, das Geschlecht ist im Alltag eigentlich egal, es geht darum das Fachliche zu lösen und es ist völlig egal, ob das jetzt eine Frau oder ein Mann ist, der da als Gesprächspartner gegenüber sitzt, Hauptsache das Fach wird gelöst und deshalb ist auch nicht so der Fokus da, jetzt zu gucken, Frauen zu fördern, das ist ein Thema, das mit dem Fachthema nichts zu tun hat, sondern das ist ein anderes, eigenständiges Thema, insofern ist es auch ein Thema, das vor allen Dingen vom Personalbereich natürlich auch in Frage mit den Betriebsräten forciert wird, da geht es grade um Thema Förderung von Frauen und auch im Sinne von, die Situation, wenn kleine Kinder da sind, Berufstätigkeit zu ermöglichen.“ (Interview Fischer: 21)

Fischer begründet zunächst die Nichtthematisierung der Kategorie Geschlecht im Rahmen von Führungskräfteentwicklung und -auswahl mit einer geringen Resonanz bzw. einer geringen Nachfrage bei den Beschäftigten. Die Formulierung, den Beschäftigten sei eine Thematisierung der Unterrepräsentanz von Frauen im eigenen Unternehmen „in der Regel eher unangenehm“, lässt sich sowohl als ‚Problembewusstsein’ im Sinne eines ‚schlechten Gewissens’ interpretieren oder aber als Ausdruck unternehmenstypischer Kommunikationskonventionen, die durch eine Nichtthematisierung der Kategorie Geschlecht gekennzeichnet sind. Folgt man der zweiten Lesart, dann lässt sich die Aussage, „also das wäre durchaus erwünscht“ als eine typische der Semantik der Gleichheit geschuldete Floskel interpretieren. Als „Hauptgrund“ gibt Fischer jedoch ein anderes Argu-

6.3 Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen

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ment an: Berufliches Handeln zeichne sich durch eine Sach- und Aufgabenorientierung aus, in der askriptive Merkmale wie Geschlecht keine Rolle spielen bzw. zu spielen haben. Geht es um berufliches Handeln im betrieblichen Arbeitsalltag – ebenso wie um Führungskräfterekrutierung – werden Frauen und Männer als geschlechtsneutral oder, mit Acker formuliert, als „abstract worker“ thematisiert, in der die Kategorie Geschlecht „egal“ und nicht handlungsleitend sei. Die Annahme, dass Geschlecht keine Rolle bei der Führungskräfterekrutierung zu spielen habe und deshalb keine Frauenförderung im Bereich Rekrutierung stattfinden solle, prägt die Gleichstellungsprogrammatik. Entsprechend diesem Verständnis, so die Argumentation, erübrige sich nicht nur eine spezielle Förderung von Frauen, sondern sie verbiete sich sogar vielmehr, da die damit verbundene Relevantsetzung von Geschlecht dem Versachlichungsanspruch von Führungskräfterekrutierung entgegenstehe. Einerseits wird also – wenn es um Führungskräfterekrutierung geht – eine Neutralisierung der Kategorie Geschlecht postuliert, andererseits wird aber von Beschäftigten aller Hierarchieebenen hinweg, von Frauen wie von Männern, eine Diskrepanz zwischen offiziellen und informellen Rekrutierungspraktiken bzw. zwischen Anspruch und Umsetzung der Führungskräfterekrutierung thematisiert. So konstatiert ein Vorstand auf die Frage nach der Haltung zum Thema „Frauen in höheren Führungspositionen“ im Vorstand: „Ich würde auch sagen auf dem Papier durchgehend positiv. Also da würden Sie nie einen finden der sagt da habe ich etwas dagegen. Ich glaube gerade das was unseren Vorstandsvorsitzenden angeht (...) der sehr offen diesem Thema gegenüber wäre, der hatte ja selber schon Assistentinnen gehabt und hat da glaube ich auch weniger ein Thema mit. Der ist da relativ neutral, also der ist eher auf das Thema Fachkompetenz angewiesen, wenn jemand fachkompetent ist, dann ist es ihm relativ egal welches Geschlecht der hat, welche Farbe und was sonst noch damit verbunden ist Hauptsache der ist kompetent und geht mit den Themen um. Also der ist da sehr sachlich mit dem Thema und würde damit kein Thema haben. Bei anderen wäre ich da mir nicht so sicher, das ist sehr stark geprägt auch von bestimmten Verhaltensmustern glaube ich auch aus der Vergangenheit und das wäre halt ne schwierige Diskussion, aber ich glaube man könnte dafür eine Mehrheit gewinnen.“ (Interview Müller: 10)

In dieser Passage wird eine Diskrepanz zwischen einer offiziellen Thematisierung „auf dem Papier“ und einer davon abweichenden Handlungspraxis zum Ausdruck gebracht. Das Thema „Frauen in höheren Führungspositionen“ sei demzufolge im Vorstand ein legitimes Anliegen, dem „auf dem Papier“ ein übereinstimmend positiver Stellenwert zugemessen werde und dem niemand offiziell widerspreche. Als ‚Beleg’ für diese Aussage führt Müller ein konkretes Bei-

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6 Gleichstellung und Führungskräfterekrutierung

spiel – den Vorstandsvorsitzenden – an um anschließend zu konstatieren, dass dessen Einstellung nicht repräsentativ für höhere Führungskräfte sei („bei anderen wäre ich mir da nicht so sicher“). In der Beschreibung der Einstellung des Vorstandsvorsitzenden kommt wiederum, wie auch bei Fischer mit Formulierungen wie „Fachkompetenz“, „Hauptsache der ist kompetent“ oder „der ist da sehr sachlich mit dem Thema“ die Betonung der Integration von Beschäftigten als Organisationsmitglieder in ihrer Rolle als Funktionsträger zum Ausdruck, sowie die Annahme, dass bei Personalentscheidungen personenbezogene Merkmale wie „Geschlecht“ oder „Farbe“ keine Rolle zu spielen haben. Dass es bei der Besetzung von Stellen – wie hier von Müller mit Verweis auf Assistentinnen am Beispiel von Nachwuchsführungskräfteeinstellungen hervorgehoben – Beschäftigte nicht nur als Funktionsträger, sondern vielmehr ‚vergeschlechtlicht’ als Männer und Frauen wahrgenommen werden, wird ebenfalls thematisiert und zwar, wie in den folgenden Passagen deutlich wird, in einer bestimmten Weise. So konstatiert ein Betriebsrat: „Ja also ich mein (...) es gibt da so in den Hinterköpfen von manchen männlichen Vorgesetzten, die da drüber zu entscheiden haben, mal so dann doch so Vorurteile, das mag schon so sein. Wobei das sagt heut ja keiner mehr, da werden noch andere Sachen vorgeschützt. Also das es so was nach wie vor gibt möchte ich nicht bestreiten, allerdings kann ich´s nicht beweisen.“ (Interview Meyer: 2)

Dass Vorurteile bei Vorgesetzten noch existieren können und in Personalentscheidungen relevant gesetzt werden, wird von einem Betriebsrat, Herrn Meyer, geäußert und zwar als Vermutung – dabei wird aber nicht auf konkrete Fälle rekurriert. Die Formulierung „wobei das sagt heut ja keiner mehr“ verweist auf einen Kommunikationskodex im Sinne einer political correctness im Unternehmen. „Vorurteile“ gebe es demzufolge in wenigen Fällen noch, sie können aber nicht (mehr) offen im Unternehmen ausgesprochen werden und seien deshalb schwer festzumachen bzw. nachzuweisen. Auch in Müllers Aussagen weisen die absoluten Formulierungen „durchgehend positiv“ und „nie“ auf einen offiziellen Kommunikationskodex im Sinne einer politisch korrekten Sprachregelung hin. Dass diese Vorbehalte bei der Personalauswahl von Führungskräften wirksam sein könnten, wird auch in der folgenden Interviewpassage mit einem Abteilungsleiter, Herrn Schmitt, zum Ausdruck gebracht, die zugleich auch wiederum als eine weitere Variante der Thematisierung angesehen werden kann:

6.3 Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen

169

„Ich glaub wir sind da ein relativ konservativer Laden. Und ähm eine Frau mit gleichen Qualifikationen in eine Führungsfunktion zu bekommen, einfach mal aus Perspektive des direkten Vorgesetzten kostet mehr Kraft und mehr Überzeugung als das mit einem Mann zu schaffen ist, das ist mein Eindruck. (...) Das ist nicht meine Meinung im Übrigen. Also ich hab durchaus gute Erfahrungen mit Damen bei mir im Bereich. Aber ich hab den Eindruck insgesamt ist das nach wie vor die vorherrschende Meinung und auch im Vorstand ist ja auch völlig frauenfreie, frauenfreie Zone.“ (Interview Schmitt: 8)

Mit der Formulierung „wir sind da ein relativ konservativer Laden“ beschreibt Schmitt das Unternehmen dahin gehend, dass ein an traditionellen Geschlechterstereotypen orientiertes Geschlechterverständnis vorherrschend sei. Dieses komme in der Führungskräfterekrutierung darin zum Ausdruck, dass aus Sicht des Vorgesetzten bei der Rekrutierung von Frauen auf Führungspositionen mehr Überzeugungsarbeit zu leisten sei als bei Männern. Die Passage verweist darauf, dass die Kategorie Geschlecht in Personalauswahlentscheidungen durchaus als wirksam angesehen wird, insbesondere im Bereich der höheren Führungsebenen und auch im Vorstand, indem sich eine nach Geschlecht differenzierte Personalpolitik als Ergebnis darin ausdrücke, dass dort keine Frau vertreten sei. In der Beschreibung des Abteilungsleiters Schmitt über eine Geschlechter differenzierende Rekrutierungspraxis kann die Formulierung „das ist nicht meine Meinung im Übrigen“ als typisch für die Art des Sprechens über dieses Thema bezeichnet werden. So wird in der Regel die Wirklichkeitsbeschreibung mit der Formulierung „Eindruck“ – und damit zurückhaltend und Subjektivität betonend – gerahmt, von der sich kritisch distanziert und hervorgehoben wird, dass man selbst diese Ansichten nicht teile79. Neben einer Thematisierung geschlechterdifferenzierender Personalrekrutierung bei Führungskräften im höheren Management wird zugleich die Personalrekrutierung „in der Breite“ als ein Bereich beschrieben, in dem Chancengleichheit zwischen den Geschlechtern gewährleistet sei: „Also ich denk, ähm von der, also wenn man jetzt anfängt, von der Einstellung hier im Unternehmen, also wenn jetzt ne Stelle ausgeschrieben ist und es werden Leute eingestellt, dass wir da schon weitestgehend Chancengleichheit haben, also dieses Thema mit, dass jemand Frauen benachteiligt oder irgendwie lieber nen Mann ein-

79 Die Formulierung, dass man selbst „durchaus gute Erfahrungen mit Damen“ gemacht habe, relativiert die Aussage insofern gleichzeitig wieder, als dass gerade „durchaus gute Erfahrungen“ auf deren Kehrseite verweisen und als ‚nicht nur’ schlechte Erfahrungen gemacht, interpretiert werden können. „Dame“ ist dabei eine typische Formulierung, die auch in den später noch folgenden Interviewpassagen mit höheren Führungskräften verwendet und die an späterer Stelle interpretiert wird.

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6 Gleichstellung und Führungskräfterekrutierung stellt, des gibt’s ganz vereinzelt noch vielleicht bei einzelnen Vorgesetzten, aber des gibt’s weder in der PA (Personalabteilung, Anmerkung der Verfasserin) noch irgendwie in der Breite, also ich denk, da ist es wirklich schon gewährleistet, dass, egal welches Geschlecht jemand hat, die Leute gleich behandelt werden.“ (Interview Kramer: 11)

So wird auch hier nochmals deutlich, dass Vorbehalte mit der Formulierung „des gibt´s ganz vereinzelt noch vielleicht bei einzelnen Vorgesetzten“ als Einzelfälle und als Ausnahme bzw. als unwahrscheinlich angenommen werden, die nicht die Regel darstellen und dementsprechend nicht als repräsentativ gelten können. Zugleich wird hier deutlich, dass ein Bereich als „weitestgehend“ geschlechtsneutral angenommen wird: Die Personaleinstellung bzw. Personalrekrutierung. Bei der Rekrutierung von Organisationsmitgliedern bzw. bei der Besetzung von Stellen sei – so eine immer wieder verlautbarte Formulierung – in der Regel eine Gleichbehandlung der Geschlechter sichergestellt, wenn es auch vereinzelt noch Ausnahmen geben mag. Die von einer Führungskraft in einem informellen Gespräch gemachte Äußerung „ich bin überzeugt, dass in unserem Unternehmen auf der Basis von Qualifikation und Leistung rekrutiert wird, aber wo bleiben die Frauen?“ (Gesprächsprotokoll Meyer: 7) stellt besonders prägnant diese typische Problemwahrnehmung dar. Konstatiert wird, dass der Frauenanteil in Führungspositionen zwar niedrig sei und dieses Phänomen wird als erklärungsbedürftig angesehen. In der mit dieser Problemkonstruktion verbundenen Alltagswahrnehmung wird jedoch ein Aspekt als mögliche Ursache nicht thematisiert: eine geschlechterdifferenzierende Rekrutierung als Ursache der Unterrepräsentanz von Frauen in höheren Führungspositionen. Vielmehr werden – von Frauen wie Männern über die unterschiedlichen Hierarchieebenen hinweg – wenn es um Rekrutierung geht, die Kategorien „Qualifikation“ und „Leistung“ als legitime Kategorien der Differenzierung angesehen, nicht aber die Differenzierung nach Geschlecht. 6.4 Fazit Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Kategorie Geschlecht seit Anfang der 1990er Jahre Einzug in die Selbstbeschreibung des Versicherungsunternehmens gehalten hat und im Rahmen einer Gleichstellungsprogrammatik – in Form der Funktion einer Gleichstellungsbeauftragten und gleichstellungspolitischer Maßnahmen – im Unternehmen institutionalisiert wurde. Die organisatorische Umsetzung der Funktion der Gleichstellungsbeauftragten als Teilzeittätigkeit verweist ebenso wie die Aussage, dass gleichstellungspolitische Maßnahmen keine nennenswerten Kosten verursachen dürfen und für die

6.4 Fazit

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Gleichstellungsarbeit kein eigenes Budget zur Verfügung stehe, auf einen eher geringen Stellenwert von Gleichstellungsarbeit. Die dargestellte Motivation der Einführung und Gestaltung gleichstellungspolitischer Maßnahmen ist ein Hinweis darauf, dass Gleichstellungspolitik nicht in erster Linie vom Management initiiert, sondern vielmehr gesellschaftspolitischen Diskursen geschuldet und davon abhängigen Konjunkturen unterworfen ist. Entgegen der proklamierten und durch Preise auch öffentlich bestätigten Vorreiterrolle des Versicherungsunternehmens drängt sich damit der Eindruck auf, dass Gleichstellungspolitik in einem nicht unerheblichen Maße einer öffentlichkeitswirksamen Imagepflege und Legitimitätssicherung geschuldet ist. Während in anderen Unternehmen Chancengleichheit von Frauen und Männern differenzorientiert inzwischen unter dem Aspekt der Anerkennung von Vielfalt unterschiedlicher Kompetenzen und Interessen80 und deren Verwertbarkeit im Sinne eines so genannten Managing Diversity thematisiert wird, dominiert beim Versicherungsunternehmen eine andere Ausprägung eines differenzbasierten Gleichstellungsverständnisses: die Auffassung, dass Gleichstellung in erster Linie über eine Vereinbarkeit von Beruf und Familie hergestellt werde, wobei auf traditionelle Rollenverteilungen zurückgegriffen wird. Frauen werden in der Gleichstellungspolitik vor allem als heterosexuell- und familienorientierte Mütter – die in traditionellen Paararrangements leben – wahrgenommen, die für die Erziehung ihrer Kinder zuständig seien. Entgegen der Aussage, dass die Gleichstellungspolitik keine Frauenförderung sei, entpuppt sie sich genau als solche: nämlich als eine spezifische Art der Frauenförderung in Form der Ermöglichung einer Teilnahme berufsorientierter und qualifizierter Mütter am Erwerbsleben. Im Vergleich mit aktuell diskutierten gleichstellungspolitischen Maßnahmen wie Gender Mainstreaming entpuppt sich die Gleichstellungspolitik des Versicherungsunternehmens somit als traditionelle Variante einer Frauenförderung. Sie trägt insofern zu einer Festschreibung und Reproduktion klassischer Geschlechterstereotype bei, als dass Mütter als nahezu ausschließliche Adressatinnen von Gleichstellungspolitik gelten und darin die grundlegende Annahme einer Familienorientierung bei Frauen, im Unterschied zu einer Berufs- und Karriereorientierung bei Männern, reproduziert wird. Die Gleichstellungsprogrammatik (re-)produziert die Vorstellung einer geschlechtsneutralen Organisation. Als Ursache einer Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen wird der Ausstieg bzw. eine geringe Rückkehrquote von Müttern angesehen und nicht Personalentscheidungen bzw. Prozesse der Führungskräfterekrutierung. Es kommt darin die Annahme zum Ausdruck, dass

80

Vgl. die Debatte zum so genannten weiblichen Führungsstil.

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6 Gleichstellung und Führungskräfterekrutierung

die Besetzung höherer Positionen durch eine an meritokratischen Prinzipien orientierte Rekrutierung von Funktionsträgern von „unten nach oben“ erfolge: Ein steigender Anteil von Gruppenleiterinnen führe demnach quasi automatisch – wenn auch mit zeitlicher Verzögerung – zu einem steigenden Frauenanteil in den höheren Führungspositionen. Während die Darstellung und Auffassung von Personal- und Führungskräfterekrutierung bei den Beschäftigten an einem Gleichheitsansatz orientiert ist, nach dem in Organisationen keine Unterscheidungen zwischen den Geschlechtern gemacht werden, stellt die Gleichstellungspolitik demgegenüber den einzig ‚legitimen’ Bereich dar, an dem die Differenz zwischen den Geschlechtern innerhalb der Organisation thematisiert und offiziell relevant gemacht wird. Und zwar in einer bestimmten Weise durch Koppelung von Frau und Mutterschaft. Die Gleichzeitigkeit dieser sich widersprechenden Logiken – Versachlichungsanspruch der Personalauswahl und Exklusion der Person durch Verpflichtung auf Mitgliedschaftsrolle einerseits, Gleichstellungspolitik, verstanden als Relevantsetzung personenbezogener Merkmale in Form von ‚Frau’ andererseits – findet ihren paradoxen Ausdruck in der Aussage Mütter unterstützen zu wollen und sich gleichzeitig von Frauenförderung zu distanzieren. Geht es um die Themen Führung, Entwicklung und Auswahl von Führungskräften, wird die Sach- und Funktionslogik ins Zentrum gerückt und die funktionsbezogene Mitgliedschaftsrolle von Beschäftigten im Versicherungsunternehmen relevant gesetzt. Der Prozess der ‚Führungskräfterekrutierung’ wird damit als mögliche Ursache einer Unterrepräsentanz von Frauen in mittleren und höheren Führungspositionen weitestgehend ausgeklammert: Geschlecht soll und darf keine Rolle bei Fachthemen im Betriebsalltag ebenso wenig wie bei Personalentscheidungen spielen. Demgegenüber wird ein organisationaler Bereich von der unterstellten Fach- und Sachlogik organisationaler Strukturen und betrieblicher Interaktionen ausgenommen: Gleichstellungspolitik verstanden als Frauenförderung, die einer funktionsbezogenen Rekrutierung und Formalstruktur von Organisation entgegen laufe. Sie wird nur insofern als „legitim“ angesehen, insoweit sie klar auf den „Wiedereinstieg von Müttern“ begrenzt bleibt und wird – verstanden als Unterstützung erwerbsorientierter Mütter – als eine Nebenaufgabe einer teilzeitbeschäftigten Referentin der Personalabteilung institutionalisiert. Die Gleichstellungsbeauftragte ist somit organisatorisch strikt getrennt von den Aufgaben der Personalentwicklung, in deren maßgeblichen Zuständigkeitsbereich – zumindest bis zu einer bestimmten Führungsebene – die Entwicklung und Auswahl von Führungskräften fällt. Der Horizont der Gleichstellungsprogrammatik bleibt damit auf die Ermöglichung einer Teilnahme von Müttern am Erwerbsleben beschränkt wodurch die Führungskräfterekrutierung von der Gleichstellungsprogrammatik entkoppelt wird. Mit der im Selbstverständnis zum

6.4 Fazit

173

Ausdruck kommenden Trennung – Relevantsetzung der Kategorie Geschlecht im Rahmen von Gleichstellungspolitik im Sinne einer klassischen Reproduktion der Geschlechterdifferenz einerseits und einer unterstellten Neutralität der Kategorie Geschlecht in Bezug auf Formalstruktur und betrieblichem Handeln im Versicherungsunternehmen andererseits – wird die Ausklammerung gleichstellungspolitischer Programme im Bereich Führungskräfteentwicklung begründet. Die Äußerungen machen auf die Relevanz der Kategorie Geschlecht bei Führungskräften des höheren Managements als Verantwortliche für Personalentscheidungen und damit auf Prozesse der Personalrekrutierung aufmerksam und verweisen auf eine nach Geschlecht differenzierende Rekrutierungspraxis, die im Gegensatz zum Anspruch der Sachrationalität und Geschlechtsneutralität steht. Charakteristisch für die Thematisierung von Geschlecht sind hierbei folgende Punkte: „Vorurteile“ in Bezug auf ‚Frau’ und ‚Führung’ werden durchaus genannt, aber nicht konkretisiert; sie werden in der Regel, wie bei Meyer, in der Form zur Sprache gebracht, dass sie zum einen als „Einzelfälle“ dargestellt werden („manche männliche Vorgesetzte“), sie nicht systematisch erfolgen („mal so dann doch“) und sie bei den Entscheidungsträgern als weitgehend unbewusst in den „Hinterköpfen“ verortet werden. Die kritische Distanzierung von mutmaßlichen Vorbehalten Dritter kann mit Wetterer (2007) im Sinne einer „rhetorischen Modernisierung“ dahin gehend interpretiert werden, dass die Institutionalisierung der Gleichberechtigungsnorm vor allem als Regulativ des Redens fungiert, indem sie die thematisierbaren von den nicht oder nur auf Umwegen thematisierbaren Beständen des alltagsweltlichen Geschlechterwissens scheidet mit der Folge, dass Geschlecht nicht mehr offen, sondern verdeckt und subtil seine differenzierende Wirkung entfaltet.

6.4 Fazit

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7 Führungskräfterekrutierung und Geschlecht als mikropolitische Arena

Die Gleichstellungsprogrammatik des untersuchten Unternehmens beschränkt sich, wie im letzten Kapitel gezeigt, auf die Förderung der Teilnahme von Müttern am Erwerbsleben. Eine spezifische Frauenförderung im Rahmen der Führungskräfterekrutierung wird mit der Begründung abgelehnt, dass Geschlecht keine Rolle bei der Personalauswahl spielen dürfe. Um der Frage nachzugehen, welche Bedeutung der Kategorie Geschlecht in Prozessen der Führungskräfterekrutierung zukommt, wurde die Darstellung der Rekrutierung zum einen in das untere bzw. mittlere Management und zum anderen in das höhere Management in zwei Kapitel aufgeteilt. In diesem Kapitel steht die Rekonstruktion der Führungskräfterekrutierung auf die unterste Führungsebene der Gruppenleitung im Hinblick auf die (Ir-) Relevantsetzung der Kategorie Geschlecht im Mittelpunkt. Das Kapitel gliedert sich wie folgt: Zunächst wird der Selbstanspruch des Versicherungsunternehmens an die Auswahl von Führungskräften rekonstruiert. Daran anschließend wird nachvollzogen, wie sich das Verständnis und Leitbild von ‚Führung’ auf der Ebene Gruppenleitung in den letzten Jahrzehnten verändert hat und die mit dieser Funktion verbundenen Anforderungen analysiert. In einem weiteren Schritt wird aus einer mikropolitischen Organisationsperspektive rekonstruiert, wie sich der Prozess der Führungskräfterekrutierung in den letzten Jahrzehnten im Zusammenhang mit der Institutionalisierung der Funktion der Personalentwicklung verändert hat und der Rekrutierungsprozess als posttayloristische Einbindungsstrategie interpretiert. Nach der Analyse des Führungskräfterekrutierungsprozesses als umkämpfte mikropolitische Arena wird im Anschluss daran untersucht, ob und inwiefern Geschlecht bei der sozialen Konstruktion von Führung sowie in Selbst- und Fremdzuschreibungen, der an der Auswahl beteiligten Akteure/innen in Rekrutierungsprozessen auf die Gruppenleitungsebene zum Tragen kommt.

U. Schlamelcher, Paradoxien und Widersprüche der Führungskräfterekrutierung, DOI 10.1007/978-3-531-92731-2_7, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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7 Führungskräfterekrutierung und Geschlecht als mikropolitische Arena

7.1 Grenzen der Rationalisierung der Führungskräfterekrutierung In dem von mir untersuchten Versicherungsunternehmen kann die Aussage „wir gehen mit System an Ihre Karriere“ als Kernaussage der Führungskräfterekrutierung bezeichnet werden, wie in offiziellen Selbstdarstellungen in der Rubrik „Einstieg ins Unternehmen“ zum Ausdruck kommt: „Bei uns haben Sie alle Chancen – Personalentwicklung macht Karrieren planbar (...). Die Weiterentwicklung von Mitarbeitern wird als Kernaufgabe der Mitarbeiterführung begriffen und auch so gelebt. Ziel ist es, Fach- und Führungspositionen aus den eigenen Reihen zu besetzen, um geschlossen und mit höchster Kompetenz im Markt zu agieren. Daher investieren wir jährlich mehrere hundert Millionen Euro. Je nach Einstiegsposition und persönlicher Zielsetzung begleiten wir Ihre Karriere mit maßgeschneiderten Programmen und bieten Ihnen schrittweise den Zugang zu mehr Verantwortung. Bei uns haben Sie alle Chancen. Können Sie Ihre beruflichen Chancen schon heute gut einschätzen? Mit uns werden Sie es können. Denn wir gehen mit System an Ihre Karriere mit einem klaren Beurteilungssystem zur Darstellung Ihres Potenzials und Ihrer individuellen Entwicklungsmaßnahmen.“ (Unternehmensbroschüre 3)

Die Passage kann als exemplarisch dafür angesehen werden, wie im Versicherungsunternehmen Personalrekrutierung thematisiert wird: Typisch in der Darstellung ist die Betonung, dass der Weiterentwicklung von Mitarbeitern ein sehr hoher Stellenwert beigemessen werde und sie zu den „Kernaufgaben“ gehöre. Dieser Stellenwert wird über den Verweis auf betriebliche Umsetzung („wird [...] auch so gelebt“) sowie über die Angabe eines großen Geldbetrags, der dafür investiert werde, nochmals unterstrichen. Begründet wird der hohe Aufwand mit dem Ziel Führungspositionen „aus den eigenen Reihen“, also nicht mit Bewerber/innen vom externen Arbeitsmarkt, sondern durch Beschäftigte, die bereits im Unternehmen arbeiten, zu besetzen. Als kennzeichnend für die Führungskräfterekrutierung wird auf interne Verfahren in Form zielgruppenspezifischer Programme und Potenzialeinschätzungsverfahren verwiesen. Impliziert wird damit eine systematische, schrittweise unternehmensinterne Rekrutierung im Sinne von Versetzungs- und Beförderungsentscheidungen von ‚unten nach oben’ entsprechend der jeweiligen Einstiegsposition. Die zentrale Botschaft in diesem ersten Absatz wird in dem Satz „Bei uns haben Sie alle Chancen“ dann nochmals explizit zum Ausdruck gebracht: In einem Unternehmen, das seinen Beschäftigen alle Chancen biete, das auf ihre jeweiligen Interessen eingehe und sie in der eigenen Weiterentwicklung unterstütze, liegt es folglich an den Mitarbeitern/innen diese Chancen auch entsprechend zu nutzen.

7.1 Grenzen der Rationalisierung der Führungskräfterekrutierung

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Im nächsten Absatz wird mit der Einstiegsfrage „Können Sie Ihre beruflichen Chancen schon heute gut einschätzen?“ übergeleitet zum Thema Beurteilung und Auswahl. Das Thema Personalselektion wird dabei nur implizit mit der Formulierung „Chancen einschätzen“ angesprochen. Voraussetzung für eine Karriere sei demnach eine fundierte und sorgfältige Chanceneinschätzung in Form eines „klaren Beurteilungssystems“. Bewerber/innen sind demzufolge mit „Potenzial“ ausgestattet, jedoch in unterschiedlicher Weise – manche haben mehr bzw. weniger Potenzial als andere. Mit Hilfe eines „klaren“ Systems zur Beurteilung könne nun dieses „Potenzial“ – das jedoch nicht näher erläutert wird – über spezielle Verfahren gemessen und dadurch eine Vorhersage für die Karriere getroffen werden. Mit der Bezeichnung ‚Beurteilungssystem’ wird die Assoziation eines komplexen und differenzierten, rationalen Verfahrens abgerufen, mit dem eine objektive Messung von „Potenzial“ möglich sei. Der Begriff System bildet einen Gegensatz zu willkürlicher, zufälliger oder beliebiger Beurteilung und verleiht der Beurteilung Objektivität und Rationalität. Hinsichtlich der Rekrutierung von Führungskräften wird vermittelt, dass der gesamte Auswahlprozess systematisch geplant und hinsichtlich der beruflichen Weiterentwicklung scheinbar nichts dem Zufall überlassen werde und somit eine schrittweise Karriere, die vorhersehbar und anhand eines transparenten Beurteilungssystems für jeden Einzelnen durchschaubar und nachvollziehbar sei, geplant werden könne. Es wird damit ein Karriereversprechen suggeriert („schrittweise mehr Verantwortung“) und die Glaubwürdigkeit des Karriereversprechens über die Betonung einer systematischen Beurteilung und Planbarkeit von Karrieren durch eine institutionalisierte Personalentwicklung und -auswahl hergestellt. Es wird hier deutlich, dass auf die Institution Karriere und das klassisches Karrieremodell des innerbetrieblichen Aufstiegs als Einbindungsstrategie von (angehenden) Führungskräften rekurriert und diese in einen Zusammenhang mit ‚Personalentwicklung’ gestellt wird. Die für Karriere konstitutive Aufstiegskonkurrenz tritt dabei in den Hintergrund und wird in Form von systematischer Beurteilung thematisiert. Zur Beurteilung und Ermittlung eines ‚sachbezogenen Passungsverhältnisses’ von Funktion und Funktionsträger, d. h. Führungsaufgabe und Führungskraft – so wird hier vermittelt – kommen verschiedene Verfahren und Maßnahmen, verbunden mit einem hohen personellen und finanziellen Aufwand, zum Einsatz. Der Selbstdarstellung zufolge gewährleisten offizielle Programme einer eigenen Personalentwicklungsfunktion eine systematische Auswahl und einen durchgängig systematisierten Prozess der Führungskräfterekrutierung, der prinzipiell auf alle Führungsebenen des Unternehmens führen kann.

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7 Führungskräfterekrutierung und Geschlecht als mikropolitische Arena

Die Kategorie Geschlecht wird an dieser Stelle nicht thematisiert. Unter der Rubrik „Job & Karriere“ der Homepage werden Männer, aber ebenso auch Frauen – beide jeweils ohne Kinder – in ihrer Mitgliedschaftsrolle als Funktionsträger/innen im Unternehmen dargestellt. Auch wenn im Fließtext durchgängig von „Mitarbeitern“ die Rede ist, werden auf den Bildern der Internetseite und in Unternehmensbroschüren sowohl Männer als auch Frauen gezeigt – Mitarbeiterinnen sind mutmaßlich mitgemeint. Auf weiteren Internetseiten rund um das Thema Karriere sind dynamisch wirkende, aktuellen Schönheitsvorstellungen entsprechende Frauen, beispielsweise mit Laptop, oder Männer und Frauen anscheinend unterschiedlicher kultureller Herkunft abgebildet, die als angeregt miteinander diskutierend dargestellt werden. Auf symbolischer Ebene sind Frauen auf dieser Internetseite Männern gleichgestellt: sowohl numerisch als auch in Bezug auf die abgebildeten Tätigkeiten. Frauen leiten der Abbildung zufolge Besprechungen oder diskutieren zusammen mit Männern in Teamsitzungen. Karriere – so wird auf diesen Seiten vermittelt – hänge nicht von als personenbezogen wahrgenommenen Merkmalen wie Geschlecht oder kultureller Herkunft ab, sondern ausschließlich von „Potenzial“ im Sinne einer Leistungsfähigkeit und -bereitschaft. Dass sowohl Männer als auch Frauen Karriere machen können, stehe – so die zentrale Aussage – in diesem Unternehmen nichts entgegen. Vielmehr stelle es eine Selbstverständlichkeit dar. In dieser öffentlichen Selbstdarstellung kommt wie in den vorherigen Interviewpassagen wiederum ein bestimmtes Organisationsverständnis zum Ausdruck, das auf zwei zentrale Elemente des Idealtypus der bürokratischen Organisation Max Webers verweist: die Betonung von Rationalität und die Abstraktion von der Person (vgl. Weber 1980). Das Rationalitätsparadigma, nach dem die Formalstruktur von Organisation, ihre Funktionen, Aufgaben und Zielsetzungen gegenüber Personen und ihnen zugeschriebenen Merkmalen wie Alter, ethnische Herkunft oder Geschlecht „neutral“ sind. 7.1.1 Führungsleitbild im Wandel: Vom ‚ersten Sachbearbeiter’ zur ‚mitarbeiterorientierten Führungskraft’ Nach der Interpretation des unternehmensspezifischen Führungskräfteentwicklungsverständnisses soll nun die unterste Führungsebene der Gruppenleitung in den Blick genommen werden. In einem ersten Schritt wird rekonstruiert, wie sich das Verständnis und Leitbild von ‚Führung’ in den letzten Jahrzehnten verändert hat und die mit dieser Funktion verbundenen Anforderungen analysiert. Die Funktion der Gruppenleitung definiert ein Personalentwicklungsreferent wie folgt:

7.1 Grenzen der Rationalisierung der Führungskräfterekrutierung

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„Die erste Führungsebene, die Gruppen- und Referatsleiter, sind verantwortlich für den Einsatz der Mitarbeiter, das heißt, welche Arbeit macht der Mitarbeiter und in welcher Qualität macht er sie, wie macht er sie. Das ist Verantwortung der ersten Führungsebene. Also, der muss für seine Gruppe von Haus, zehn Mitarbeitern sicherstellen, dass mit diesen zehn Mitarbeitern die gesamte Arbeit seiner Gruppe erledigt wird, und gut erledigt wird. Und er ist dafür verantwortlich, welcher Mitarbeiter in der Gruppe was macht, wie er es in der Gruppe einteilt. (...) Es geht um die Kontrolle der Mitarbeiter, Sicherstellung der guten Erledigung der Arbeit. Das ist Job der Führungskraft der ersten Ebene.“ (Interview Fischer: 8)

Die Passage macht deutlich, dass die Ebene Gruppenleitung die Funktion der Kontrolle der Arbeitsleistung auf Sachbearbeitungsebene in Form der zeitlichen, personellen sowie qualitativen Sicherstellung der Arbeitsausführung im Sinne einer von höheren Führungsebenen vorgegebenen Zielerreichung innehat. Kontrolle wird dabei von Gruppenleiter/innen über den direkten und alltäglichen Kontakt mit den Sachbearbeitenden ausgeübt und sie fungieren als deren direkte Ansprechpartner/innen: „(...) es ist also sehr viel mehr Kontrolle in Anführungszeichen, also sowohl ist der Gruppenleiter mehr unter Kontrolle in Anführungszeichen, weil die Mitarbeiter alles mitkriegen, was er den ganzen Tag macht und wie er telefoniert und so weiter und umgekehrt ist die Präsenz des Gruppenleiters in der Gruppe auch wichtig, so nach dem Motto, dass die da auch arbeiten, sag ich jetzt mal so überspitzt formuliert.“ (Interview Frank: 7)

So sind Gruppenleiter/innen nicht wie Abteilungsleiter/innen durch ein eigenes Büro oder eine Trennwand von den Mitarbeiter/innen räumlich getrennt oder durch Statussymbole wie zum Beispiel einen größeren Schreibtisch als Führungskraft erkennbar. Vielmehr sind sie im täglichen Arbeitsablauf zusammen mit ihren Mitarbeiter/innen in einem Großraumbüro81 und teilen sich häufig ihren Schreibtisch mit der/dem stellvertretenden Gruppenleiter/in, d. h., sie sind, zumindest vom Anspruch her, jederzeit ansprechbar – wenn auch, wie im Folgenden gezeigt wird, immer weniger für fachlichen Belange.

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Es ist üblich, dass auf einer Etage mehrere Gruppen angesiedelt sind, die durch graue, zwei Meter hohe Trennwände und Grünpflanzen voneinander getrennt sind. Innerhalb dieser Trennwände stehen Schreibtische – ausgestattet mit PC und Telefon sowie Ablagesystemen – die sich jeweils zwei Kundenberater/innen teilen. Es herrscht ein relativ hoher Lärmpegel, vor allem aufgrund der regen Telefontätigkeit. Neben dem Großraumbüro gibt es eine kleine Kaffeeküche, eine Raucherecke sowie separate Besprechungszimmer, die den unterschiedlichen Gruppen der Etage zur Verfügung stehen.

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7 Führungskräfterekrutierung und Geschlecht als mikropolitische Arena

Die Interviews mit langjährig im Versicherungsunternehmen Beschäftigten verweisen darauf, dass sich ein grundlegender Wandel in den Anforderungen an die Funktion der Gruppenleitung vollzogen hat: „Das war in der Vergangenheit davon abgeleitet, dass gesagt wurde, ja das ist ein guter Mann, eher an der fachlichen Kompetenz, wenn die Person gute fachliche Arbeit geleistet hat, also fachlich überzeugend war (...) und das auch so gemacht hat, wie der Vorgesetzte sich das vorstellen konnte.“ (Interview Jansen: 2)

Hier wird als zentrales Kriterium Fachkompetenz angegeben anhand dessen die grundlegende Veränderung im Anforderungsprofil beschrieben wird. Demzufolge gründete früher – im Gegensatz zu heute – die soziale Konstruktion der Gruppenleitung auf „fachlicher Kompetenz“, deren Beurteilung vom Vorgesetzten vorgenommen wurde. Darüber hinaus wird in dieser Passage deutlich dass, wenn es um die Beschreibung von Anforderungen an Führungskräfte geht, eine ‚selbstverständliche’ Gleichsetzung von „Mann“ und „Person“ stattfindet. Die auch in den folgenden Passagen mit Führungskräften aller Hierarchieebenen immer wieder vollzogene Gleichsetzung von „Mann“ und „Person“ verweist auf die von Joan Acker prägnant formulierte These, dass der so genannte „abstract worker doing the abstract job“ letztlich doch vergeschlechtlicht sei, in dem der abstract worker – gerade auch, wenn die Kategorie Geschlecht explizit nicht als Anforderungsdimension genannt und formal als nicht legitim gilt – in der sozialen Konstruktion von Führungskraft als männlich konzipiert werde. Was früher unter „fachlicher Kompetenz“ verstanden wurde, kommt in den folgenden Interviewpassagen mit der Gruppenleiterin Mühleck zum Ausdruck: „Ja, also ich sag, am Anfang, wie ich hier war, war noch mehr, dass auch ein Gruppenleiter in der Praxis sich auskannte, dass der auch, ich sag jetzt mal, die Rücksprache mit dem Mitarbeiter machen kann, Entscheidungen treffen auch, wo’s net drum geht, geschäftspolitisch, sondern wirklich auch um tatsächlich die Praxis [mhm] und des isch heut nicht mehr so gefragt. Und ich sag ja, mehr führen, mehr sich um die Leute kümmern, aber die eigentliche Arbeit/ aber ich speziell versuch beides noch zu machen, weil ich find es isch wichtig, Thema Vorbildfunktion und Vorbildfunktion kann ich nur eigentlich auch bieten, wenn ich auch mich a bissle auskenn. Also, wenn mich jemand was fragt und ich muss sagen, weiß ich net, des liegt mir net, liegt mir einfach net.“ (Interview Mühleck:12)

Neben einer auch hier wieder vollzogenen Gleichsetzung von „Mitarbeiter“ und „Mann“ wird in dieser Passage mit der Gruppenleiterin Mühleck eine typische Grenzziehung von Gruppenleiter/innen der so genannten „alten Schule“ deutlich: die von ihr formulierte Grenzziehung zwischen „eigentlicher Arbeit“ und

7.1 Grenzen der Rationalisierung der Führungskräfterekrutierung

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„Führen“ an der sie im Sinne einer Leitunterscheidung den grundlegenden Wandel im Anforderungsprofil an Gruppenleiter/innen in den letzten Jahrzehnten fest macht. Demzufolge zeichnen sich Gruppenleiter/innen der ‚alten Schule’ durch fundierte versicherungstechnische Kenntnisse „der Praxis“ der Versicherungssachbearbeitung aus und verstehen sich als kompetente Ansprechpartner/innen, gerade auch in fachlichen Belangen, gegenüber ihren Beschäftigen. In der Passage kommt die Kritik Mühlecks an den gegenwärtigen Anforderungsprofilen der Gruppenleitung zum Ausdruck. In der Formulierung „und ich sag, mehr führen (...), aber die eigentliche Arbeit/aber ich speziell versuch beides zu machen“ wird zum einen deutlich, dass sich Mühleck als von ihr widersprüchlich wahrgenommen Erwartungen ausgesetzt sieht. Zum anderen kommt in der vorgenommenen Grenzziehung ein Verständnis von Führung als Gegensatz zu „eigentlicher Arbeit“ zum Ausdruck: „(...) aber mein Bedürfnis oder meine Anforderung an mich isch, dass ich auch in der Praxis mithalten kann, dass ich natürlich net fit bin wie einer, der tagtäglich am Bildschirm sitzt und des hier macht, des isch mir schon klar, aber ich möchte wissen, um was es geht. (...) ich versuch ab und zu auch Telefonate mit Kunden zu führen, um, ich sag einfach auch, die Kundenberater besser verstehen zu können. Was bedrückt die, oder wenn sie mir sagen, des Telefon nervt mich auf Dauer, dass ich sagen kann, des mag sein, heut hasch halt nen Tag, der isch es net, aber morgen isch’s dann wieder besser und ich hoff, dass auch der Gegenüber dann des Ehrliche da drin hört und net einfach denkt, na die schwätzt, sondern er weiß, ich kann mich damit, oder ich kenn die Situation.“ (Interview Mühleck:12)

Hier wird deutlich, dass Mühleck Legitimität und Glaubwürdigkeit von Gruppenleiter/innen an einer aus eigenen Erfahrungen gespeisten Kenntnis der Arbeitssituation von Kundenberatern/innen festmacht. Sie versteht sich mehr als Kollegin im Sinne einer ‚ersten Sachbearbeiterin’ und weniger als Führungskraft ihrer Gruppe. Die von ihr vollzogene Unterscheidung von „ehrlich“ und „schwätzt“ verweist nochmals auf die Wahrnehmung der Differenz zwischen Gruppenleiter/innen der ‚alten Schule’ und jüngeren Kollegen/innen, die einem anderen Anforderungsprofil entsprechen, das Mühleck kritisch bewertet: „(...) was ich ein bisschen schade find, dass die Führungskräfte in unserem Unternehmen, ich sag jetzt aber auf der Ebene Gruppenleiter, dass nicht mehr wichtig isch, dass der sich auskennt in der Materie, sondern sich einfach gut verkaufen kann und derjenige, der nachher im Endeffekt ins Wasser geschmissen wird und auf seine Mitarbeiter angewiesen isch, dass er überhaupt, jetzt vom Fachlichen her, des auf die Reihe kriegt, [mhm] weil ich seh des auch bei uns in der Abteilung, da kam ein Kollege, auch Studium und so weiter und ich muss dann sagen, er kam dann zu mir mal

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7 Führungskräfterekrutierung und Geschlecht als mikropolitische Arena und hat gefragt, ob ich ihm des erklären könnte, weil ich denk, es isch dann schon schwierig auf seine Leut zuzugehn und zu sagen, ich weiß nix und des erklären zu lassen.“ (Interview Mühleck:8)

Aus Sicht von Gruppenleiter/innen der ‚alten Schule’ wird jüngeren Gruppenleiter/innen mangelnde Fachkompetenz vorgeworfen und damit deren Legitimation und Führungsanspruch in Frage gestellt. Führung wird mit den Formulierungen „sich gut verkaufen können“ und „schwätzen“ mit Inszenierungsleistungen gleichgesetzt und von Arbeit bzw. Fachkompetenz abgegrenzt. Darüber hinaus wird von Gruppenleiter/innen ‚alter Schule’ immer wieder thematisiert, dass sich die Qualifikationsvoraussetzungen für die Funktion der Gruppenleitung in Richtung Hochschulabschluss, wenn auch nicht explizit formuliert, so aber durch die wahrgenommene Praxis der Stellenbesetzung der letzten Jahre, verändert habe: „Was eher dann heute an Gruppenleiter kommt, wenn ich jetzt überlege, die letzten, wo zu uns kamen, die kamen von PKN (Privatkundenabteilung, Anmerkung der Verfasserin) also Stabsabteilung, des sind auch heut eigentlich nur, wo irgendein Studium hinter sich haben. (...) der letzte, wo kam, der hats Studium hinter sich als Jurist und ist dann über PKN Stabsstelle quasi zu uns gekommen. (...) Ja ich denke, ne, also jetzt bei ihm als Jurist wird’s eher so sein, isch des hier ne Durchlaufstation. Er muss halt au irgendwo mal nachweisen die Führung, die Führungseigenschaften und über kurz oder lang, denk ich, wechselt er wieder (...). Und wenn ich des auch so überleg, was wir in letzter Zeit für GL-Kollegen hatten, waren des immer mehr so, so Durchläufer, um des mal gemacht zu haben, und dann eben weiterzukommen.“ (Interview Mühleck: 3,4)

Die Funktion der Gruppenleitung entwickelt sich aus Sicht von Gruppenleiter/innen zunehmend zu einer „Durchlaufstation“ von Akademiker/innen. Die Erzählungen verweisen auf eine kürzer werdende Verweildauer von Gruppenleiter/innen und, wie noch gezeigt werden wird, auf eine veränderte Rekrutierungspolitik. In den Interviews wurde deutlich, dass insbesondere Gruppenleiter/innen der ‚alten Schule’ sich als Verlierer/innen einer zunehmend hochschulorientierten Rekrutierungspraxis von Führungskräften der unteren Führungsebene wahrnehmen und sie ihre zumeist jüngeren Kollegen/innen ohne Versicherungsausbildung, aber mit Hochschulabschluss sowie die neue Rekrutierungspraxis mit dem entsprechenden Anforderungsprofil sehr kritisch beurteilen und sich teilweise in ihrem Status ‚bedroht’ sehen. Typisch in den beruflichen Werdegängen von Gruppenleiter/innen ‚alter Schule’ ist, dass sie als Auszubildende zur Versicherungskauffrau bzw. -mann im Versicherungsunternehmen in derselben Gruppe angefangen haben, in der sie

7.1 Grenzen der Rationalisierung der Führungskräfterekrutierung

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heute Gruppenleiter/innen sind und sich über viele Jahre ‚hochgearbeitet’ haben. Vor ihrer Gruppenleitungsfunktion haben sie selbst die für ihre Gruppe relevanten Arbeitsgebiete – jedoch keine so genannten Führungskräfteentwicklungsseminare – erfolgreich durchlaufen und ihre Ernennung oblag ausschließlich ihrem damaligen Abteilungsleiter. Sie kennen das Alltagsgeschäft sowie die Probleme aus eigener Erfahrung und sehen sich in ihrem Selbstverständnis nach wie vor als Teil der Gruppe. Aus Sicht der Personalentwicklung wird dieses Selbstverständnis von Gruppenleiter/innen der ‚alten Schule’ als das eines so genannten „ersten Sachbearbeiters“ bzw. einer „ersten Sachbearbeiterin“ bezeichnet, das sich grundlegend von dem neu definierten Anforderungsprofil der Gruppenleitung als einer so genannten „Führungskraft“ unterscheide und heute nicht mehr erwünscht sei. So konstatiert ein Personalentwicklungsreferent: „Wir wollen nicht mehr den ersten Sachbearbeiter als Gruppenleiter, sondern eine Führungskraft, die sich über Führungskompetenzen und weniger über fachliches Detailwissen auszeichnet.“ (Gesprächsprotokoll Fischer: 13)

Nicht mehr der „Fachexperte“, sondern eine „Führungskraft“ sei also auf Gruppenleitungsebene gefragt. Verändert hat sich das Anforderungsprofil für die Ebene Gruppenleitung von Fach- zu Führungskompetenz. Anhand der offiziellen Anforderungsdimensionen und der zu vermittelnden Seminarinhalte in obligatorischen Führungsseminaren wird im Folgenden rekonstruiert, was zum Zeitpunkt der Untersuchung unter „Führungskompetenz“ auf der Ebene Gruppenleitung verstanden wurde. Die als relevant erachteten und unter „Führung“ bezeichneten Kompetenzen werden in Form so genannter „Anforderungsdimensionen“ für die Ebene Gruppenleitung wie folgt definiert: 1) „Zwischenmenschlicher Umgang“, 2) „Erläutern, Informieren, Argumentieren“, 3) „Systematik, zielorientiertes Vorgehen“ sowie 4) „Kooperation und Durchsetzung, eigener Standpunkt“ und 5) „Initiative, Überzeugen, Motivieren“. Diese Kriterien sind nochmals konkretisiert. So wird die Dimension „Systematik, zielorientiertes Vorgehen“ beispielsweise wie folgt erläutert: „Prioritäten setzen, Gespräche zielgerichtet steuern“. Im Folgenden führt ein Personalentwicklungsreferent, Herr Fischer, weiter aus, wie auf Gruppenleitungsebene „Führungsverhalten“ definiert wird: „Es geht um Führungsverhalten im direkten Kontakt mit Mitarbeitern und es geht nicht um irgendwelche Organisations- oder Managementaufgaben, sondern nur der direkte Kontakt mit den Mitarbeitern, also mit dem einzelnen Mitarbeiter oder auch mit der Gruppe von Mitarbeitern Führungsprobleme zu lösen, das kann im Einzelkontakt mit dem Mitarbeiter das Thema Helfen, Fördern sein, das kann das Thema

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7 Führungskräfterekrutierung und Geschlecht als mikropolitische Arena Kritisieren sein, das kann das Thema Vereinbaren, Klären sein, in der Gruppe kann es sein, Einführung von Neuerungen, Mangelverwaltung, und solche Geschichten Probleme zu lösen, um solche Themen geht’s. (...) Dass die Mitarbeiter, die sich auf diese Seminare einlassen, durch das praktische Handeln, Üben von Führungssituationen, sich auf Grund von Erfahrung in die Rolle der Führungskraft hineinversetzen können und auf Grund von Erfahrung realisieren, was es heißt Führungskraft zu sein. Also, es geht weniger darum, Verhaltenstechniken zu trainieren, als darum die Rolle der Führungskraft zu verinnerlichen, also diesen Wechsel von der Arbeitnehmer- zur Arbeitgeberseite sozusagen, zu merken, was bedeutet es eigentlich, wenn ich jetzt plötzlich als Führungskraft da im Blick der Öffentlichkeit stehe und ständig gefordert bin als Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern Position zu beziehen, mit den Mitarbeitern zu arbeiten, diese Rolle auszuprobieren.“ (Interview Fischer: 18)

Zum einen wird sich mit der Formulierung „es geht nicht um irgendwelche Organisations- oder Managementaufgaben“ von einen Verständnis von Führung abgegrenzt, das in Interviews als Anforderungsprofil für die nächst höhere Führungsebene der Abteilungsleitung beschrieben wird. Zum anderen wird die Funktion sozusagen ‚nach unten’ von der Sachbearbeitungsebene abgegrenzt, in dem der Schwerpunkt der Seminare auf dem Trainieren eines Rollen- und Perspektivenwechsels von der Arbeitnehmer- zur Arbeitgeberseite liegt. ‚Führung’ wird mit der Betonung des „direkten Kontakts“ auf ‚face-to-face’ Interaktionen zwischen Gruppenleitenden und ihren Mitarbeitern/innen bezogen und mit „Probleme lösen“, „Kritisieren“, „Helfen“, „Vereinbaren“ oder „Klären“ auf Kommunikation als Führungskompetenz abgehoben. In den Seminaren82 wird in Form von zahlreichen Rollenübungen mit anschließender Verhaltensbewertung ein als „mitarbeiterorientiert“ bezeichnetes Kommunikationsverhalten in Form des Einübens so genannter Methoden der Gesprächsführung trainiert und quasi standardisiert. Im Rahmen teilnehmender Beobachtungen in den beiden jeweils drei Tage dauernden Vorbereitungsseminaren vermittelte sich mir dabei der Eindruck, dass das Training gewünschten Führungsverhaltens bei einigen Teilnehmenden zu einem fast schon mechanisierten Kommunikationsverhalten führte. So wirkte bei einigen Teilnehmenden das gewünschte Kommunikationsverhalten und der ge-

82 Diese auf das AC hinführenden Seminare dauerten jeweils drei Tage und fanden wie das AC bis vor kurzem ebenfalls extern, in der Regel in hochklassigen Hotels, statt. Inhalt der beiden Vorbereitungsseminare sind für das AC relevante Übungen in Form von Rollenspielen und ausführliche Rückmeldungen durch die Teilnehmenden und Personalentwicklungsreferenten/innen. Während im ersten Vorbereitungsseminar ausschließlich Gesprächssituationen mit einzelnen Mitarbeiter/innen in Form von Rollenspielen simuliert und eingeübt werden, stehen im zweiten Seminar Gesprächssituationen als Führungskraft mit mehreren Mitarbeiter/innen im Mittelpunkt.

7.1 Grenzen der Rationalisierung der Führungskräfterekrutierung

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wünschte Gesprächsverlauf (zuerst freundlich sein, auf Mitarbeiter eingehen, Leistungen loben und dann erst kritisieren, abschließend wieder motivieren) manchmal wie automatisiert und abgespult. So wird zum Beispiel von manchen Kandidaten/innen sehr häufig die Formulierung „habe ich Dich richtig verstanden“ fast schon floskelhaft als bloße Worthülse gebraucht, in der Annahme, dass diese Formulierung offiziell als Indikator für „aktives Zuhören“ gelte. Über Rollenspielsituationen sollen sich ‚Potenzialträger/innen’ mit den Anforderungen als typisch bezeichneter Führungssituationen vertraut machen. Sie sollen dem neuen Anforderungsprofil der Gruppenleitung als ‚mitarbeiterorientierte Führungskraft’ entsprechende Verhaltensweisen kennen lernen und diese in Übungen praktisch umsetzen. 7.1.2 Führungskräfterekrutierung im Wandel: von informeller zu systematischer Auswahl In den Interviews mit Personalentwicklungsreferenten/innen zeigt sich, dass die Durchsetzung des neuen Führungsleitbildes der Gruppenleitung eingebettet war in Reorganisationsprozesse hin zu einer unternehmensweiten Vereinheitlichung und Systematisierung der Führungskräfterekrutierung: „Das Interessanteste ist eigentlich, dass früher die einzelnen Gesellschaften und sogar die Niederlassungen in Deutschland ihre eigenen Führungs- und Rekrutierungspraktiken hatten (...). Es gab schon Unterschiede. Und das war der Impuls, eigentlich zu sagen, eigentlich bräuchten wir gemeinsame Führungsleitlinien im Unternehmen.“ (Interview Fischer: 4)

Die Passage verweist darauf, dass es „früher“ – gemeint ist damit, wie an anderer Stelle deutlich wird, die Zeit bis Anfang der 1990er Jahre – keine unternehmensübergreifenden einheitlichen Regelungen gab; vielmehr hatten einzelne Gesellschaften ebenso wie Niederlassungen des Versicherungsunternehmens jeweils eigene Führungsleitlinien und Rekrutierungspraktiken. Ein Personalentwicklungsreferent mit langjähriger Betriebszugehörigkeit beschreibt die damalige „Unternehmenskultur“ wie folgt: „Das war eine alte Tradition, was mal ein Vorstand gesagt hat, alte Tradition ist: Es gilt das gesprochene Wort, das heißt, innerhalb des Unternehmens ist der Umgang der Mitarbeiter und Führungskräfte untereinander von der Idee her etwas, wo man sich auf den anderen verlassen kann, wo man offen ist, wo das, was gesagt wird gilt, und wo man nicht schriftliche Regelungen braucht, um etwas zu vereinbaren, um etwas zu klären. Das ist alte Tradition gewesen, also richtig konservativ Wirt-

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7 Führungskräfterekrutierung und Geschlecht als mikropolitische Arena schaftsunternehmen der alten Schule, und wir sind im Moment in Veränderungsprozessen drin, dadurch dass wir sehr, sehr viele Veränderungen haben durch das Wachstum der Gesellschaften, durch das Hinzukommen unterschiedlicher neuer Gesellschaften treffen unterschiedliche Firmenkulturen aufeinander mit diesen großen Zusammenschlüssen, und da besteht Regelungsbedarf, und deshalb kommt man überhaupt erst auf die Idee, solche Dinge schriftlich zu formulieren.“ (Interview Fischer: 7)

In der Beschreibung der „alten Tradition“ wird deutlich, dass die Führungskräfterekrutierung damals kaum formalisiert war. Die Formulierung „wo man sich auf den anderen verlassen kann, (...), wo das, was gesagt wird gilt, und wo man nicht schriftliche Regelungen braucht (...)“ erweckt den Eindruck eines vertrauensvollen Umgangs, der durch mündliche und direkte Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeiter/innen geprägt gewesen sei. Der Regelungsbedarf wird dabei als bedauernswert beschrieben und dessen Notwendigkeit durch die mit einem Aufkauf neuer Gesellschaften mit „unterschiedlichen Firmenkulturen“ zusammenhängenden Veränderungsprozesse begründet. Dass die hier beschriebene weitgehend informelle Kommunikationspraxis als Kontroll- und Einbindungsstrategie zwischen Mitarbeiter/innen und Vorgesetzten auch die damalige Rekrutierungspraxis von Führungskräften kennzeichnete, wird in den Interviews mit Führungskräften, die seit Jahrzehnten im Versicherungsunternehmen arbeiten und in Zeiten eines Ausbaus von Funktionen im unteren und mittleren Management quasi dort groß geworden sind, sichtbar. Die folgende Interviewpassage mit einem langjährigen Gruppenleiter, Herrn Schneider, der kurz vor der Altersteilzeit steht, kann als exemplarisch dafür gelten, wie in den 1970er Jahren die Rekrutierung auf Gruppenleitungsebene erfolgte: „da irgendwann hat man halt mal g’sagt kriegt, hier des sind vier, fünf Leut, auf die passte a bissle auf, auf die guckst, dass die ihr Gschäft machen (...), irgendwann warsch dann halt Gruppenleiter, da hat’s kein NWK (Nachwuchskreis, Anmerkung der Verfasserin) da hat’s kein PE 3 (Personalentwicklungsseminar für die Ebene Gruppenleitung, Anmerkung der Verfasserin) gegeben, da bisch halt einfach und so bin ich heut noch hier, also ich denk, die Zeiten haben sich schon geändert.“ (Interview Schneider: 4)

Herr Schneider erzählt seinen damaligen Werdegang zum Gruppenleiter als quasi selbstläufigen und zugleich als weitgehend fremd gesteuerten, von ihm nicht durchschaubaren Prozess. Zu einem unbestimmten Zeitpunkt „irgendwann mal“ wurde ihm beiläufig und nicht z. B. in einem gesonderten Gesprächstermin mitgeteilt, dass er auf eine kleine Anzahl von Kollegen/innen „aufpassen“ sollte. Es hatte damals keine Weiterbildungsmaßnahmen in Bezug auf ‚Führung’, Beratungsgespräche oder besondere Auswahlverfahren für angehende Gruppenlei-

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ter/innen gegeben, vielmehr wurde man „irgendwann (…) halt einfach“ – wenn man sich, wie im weiteren Interviewverlauf deutlich wurde, als „erster Sachbearbeiter“ bewährt hatte – von seinem Vorgesetzten zum Gruppenleiter ernannt. Mit der Formulierung „guckst, dass die ihr Geschäft machen“ wird an dieser Stelle nochmals das damalige Verständnis der Kontrollfunktion der Gruppenleitung als fachliche Kontrolle von Sachbearbeiter/innen deutlich und Auskunft über die damals, im Vergleich zu heute, kleine Aufsichtsspanne von in der Regel maximal fünf Beschäftigten pro Gruppe gegeben. Wie gezeigt, lief die Rekrutierung von Führungskräften – hier exemplarisch auf die unterste Führungsebene – damals weitgehend informell ab und die Entscheidung, wer Gruppenleiter/in wurde, lag in der Hand der Vorgesetzten, d. h. in der Regel beim Abteilungsleiter; ebenso war keine innerbetriebliche Qualifizierung in Bezug auf ‚Führung’ als Voraussetzung für die Übernahme der Funktion Gruppenleitung vorgesehen. Der eingangs dargestellte Anspruch des Versicherungsunternehmen einer systematischen Führungskräfterekrutierung stellt somit ein relativ junges Phänomen dar, das erst mit der Einführung so genannter Führungskräfteentwicklungsregeln (FKE-Regeln) in Richtung ‚Systematisierung’ der Führungskräfteauswahl einsetzt. Sie gelten zum Zeitpunkt der Untersuchung offiziell als Voraussetzung für die Besetzung auf die Führungsebene Gruppenleitung und umfassen die folgenden fünf Kriterien: Als „unverzichtbares“ (erstes) Kriterium ist darin ein „Wechsel der Gruppe“ vorgeschrieben: „das heißt, dass der Mitarbeiter mindestens einmal seinen Vorgesetzten wechselt und damit weitere Beurteilungen seiner Leistungen und seines Potenzials ermöglicht werden.“ Zweitens ist ein „Wechsel Innendienst/ Außendienst (Dauer ¼ Jahr)“ mit dem Ziel, „Innendienstmitarbeiter mit Vertriebsaufgaben und Vertriebsproblemen vertraut zu machen“, vorgeschrieben: „Außendienstarbeiter sollen die typischen Aufgaben und Probleme einer Versicherungsbranche kennen lernen.“ Weiterhin notwendig ist die „Teilnahme an Vorbereitungsmaßnahmen“ mit dem Ziel „Mitarbeiter auf die Übernahme von Führungsfunktionen dieser Ebene gezielt vorzubereiten.“ Zu diesen Vorbereitungsmaßnahmen zählen Führungskräfteentwicklungsseminare und insbesondere zwei verpflichtende und jeweils drei Tage umfassende Vorbereitungsseminare für das Assessment Center (AC) (Kriterium 3 und 4) mit den Titeln „Auf dem Weg zur Führungskraft I und II“, in denen die „PE-Talente“ (Personalentwicklungstalente) auf das obligatorische „Personalentwicklungsseminar für die Ebene 3“ (PE 3) – das Assessment Center selbst – vorbereitet werden sollen. So heißt es im Intranet: „Vor der Übernahme einer der genannten Führungsfunktionen hat der Mitarbeiter ein ‚PE 3 Seminar’

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erfolgreich zu absolvieren, um sein Führungspotenzial für die Zielebene nachzuweisen“. Während vor Einführung der Führungskräfteentwicklungsregeln die Deutungshoheit über die Beurteilung von ‚Führungskompetenz’ ebenso wie die Personalauswahl bei den jeweiligen Abteilungsleitungen lag und diese keiner expliziten Begründungspflicht ausgesetzt waren, gelten seit Anfang der 1990er Jahren unternehmensweit einheitliche Regelungen und explizite Anforderungskriterien. Zu deren Durchsetzung wurde die Funktion Personalentwicklung in den letzten Jahrzehnten, gestützt vom Top-Management, zunehmend ausgebaut. Die Führungskräfteentwicklungsregeln können mit der Verschiebung von Fach- zu Führungskompetenz zum einen als Ausdruck eines veränderten Anforderungsprofils der Ebene Gruppenleitung interpretiert werden, zum anderen als Ausdruck von Systematisierungsbestrebungen der Führungskräfteauswahl. Sie zielen darauf, die bis dato praktizierte Rekrutierungspolitik des klassischen Kaminaufstiegs – das heißt, ein Mitarbeiter aus der ‚eigenen Gruppe’ wird vom selben Abteilungsleiter zum Gruppenleiter ernannt – aufzubrechen und die Entscheidungsfindung auf verschiedene Abteilungen und Funktionsträger auszuweiten. Die „Potenzialträger“ müssen nun als offizielle Voraussetzung für eine Bewerbung auf eine Gruppenleitungsposition ihr „Führungspotenzial“ in unterschiedlichen Abteilungen unter Beweis stellen und sich dieses von unterschiedlichen Vorgesetzten ebenso wie von Referenten/innen der Personalentwicklung bescheinigen lassen. Die folgenden Passagen geben einen Überblick über die im Zuge der Durchsetzung der Führungskräfteentwicklungsregeln am Auswahlprozess beteiligten betrieblichen Akteure/innen sowie die Instrumente und das darin zum Ausdruck kommende Verständnis von „Systematik“ aus Sicht der Personalentwicklung. Die Interviewsequenzen sind so angeordnet, dass sie zugleich den Führungskräfterekrutierungsprozess von der Potenzialerkennung bis zum Nachweis der Führungskompetenz auf die Ebene Gruppenleitung im Rahmen eines AC chronologisch nachzeichnen. Ein Personalentwicklungsreferent, Herr Fischer, beschreibt diesen Prozess wie folgt: „Wir beginnen damit, dass wenn jemand eventuell in Richtung Führung gehen könnte, ist unsere Idee, das ist allerdings jetzt Soll-Vorstellung, das wird noch nicht immer so realisiert. Aber unsere Idee ist, dass der Abteilungsleiter mit dem Mitarbeiter, der dafür infrage kommt, ein strukturiertes Interview macht. Strukturiertes Interview heißt, es gibt ne Interview-Leitfrage, die sich orientiert an den Anforderungsdimensionen, und der abfragt, wo steht der Mitarbeiter in Bezug auf diese Dimension, wo der Abteilungsleiter ganz konkret nach Erfahrungen, Situationen fragt, in denen der Mitarbeiter schon in solchen Situationen war, wie er sich dort verhalten hat, um Rückschlüsse auf Führungseignung ziehen zu können. Wenn ein Abteilungsleiter

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das gemacht hat und auf Grund des Interviews zum Ergebnis kommt: Kommt für Führungsaufgaben in Frage, ist unsere Idealvorstellung, dass der Mitarbeiter dann gegenüber Personal (Personalabteilung, Anmerkung der Verfasserin) genannt wird, und automatisch mit der Benennung gegenüber Personal auch die Personalentwicklung die Information bekommt, und dass wir dann als ersten Schritt eine P3Beratung (Beratung für die Ebene Gruppenleitung, Anmerkung der Verfasserin) anbieten. Ein Beratungsgespräch, Abteilungsleiter, Mitarbeiter, Personalentwicklungsreferent. Thema des Gespräches: Wie können wir diesen Mitarbeiter auf dem Weg zur Führungskraft fördern?“ (Interview Fischer: 14)

Die Passage gibt zum einen Aufschluss darüber, welche betrieblichen Akteure/ innen am Führungskräfterekrutierungsprozess beteiligt sind. Die Personalführung obliegt ebenso wie Entscheidungen der Mitarbeiter/innen- und Führungskräfteförderung zunächst dem bzw. der Abteilungsleiter/in, die die ihrer Meinung nach für Entwicklungs- und Auswahlverfahren in Frage kommenden Mitarbeiter/innen als „PE-Talente“ an die Personalabteilung weiterleiten. Abteilungsleiter/innen kommt in diesem Prozess also eine zentrale Rolle zu, da es maßgeblich von ihrem Urteil abhängt, ob ein/e Mitarbeiter/in überhaupt Zugang zu Personalentwicklungsmaßnahmen erhält oder eben nicht. Die Verantwortung der Abteilungsleitung83 im Personalbereich definiert Personalentwicklungsreferent Fischer wie folgt: „Die Abteilungsleiter sind die zweite Führungsebene, oder auch als höhere Führungskräfte definiert. Die Abteilungsleiter tragen für ihre Abteilung Kostenverantwortung. Dadurch, dass sie Kostenverantwortung tragen für ihre Abteilung, sind sie auch dafür verantwortlich, wie viele Mitarbeiter und welche Mitarbeiter in ihrer Abteilung sind. Also, dass letzten Endes immer dann, wenn es Geld kostet, der Abteilungsleiter gefragt ist, also sprich, wenn es darum geht, Mitarbeiter einzustellen, Mitarbeiter zu entlassen. Gehaltsveränderungen, Arbeitskapazitätsveränderungen, also Teilzeit zu machen, oder so etwas zu machen, hausverbundene Telearbeit, kostet alles Geld, ist alles Verantwortung des Abteilungsleiters.“ (Interview Fischer: 8)

Budgetverantwortung und Personalentscheidungen wie die Einstellung von Mitarbeiter/innen ebenso wie Entscheidungen über Personalentwicklungsmaßnahmen obliegen also der Abteilungsleitung. Dass nicht nur Abteilungsleiter/innen, sondern auch Gruppenleiter/innen bei der Entscheidung über die Förderung von Mitarbeiter/innen eine wichtige Funktion zukommt, zeigt die nächste Passage:

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Die Einteilung des Managements in ‚untere’, ‚mittlere’ und ‚höhere’ Führungskräfte ist weder im industriesoziologischem Diskurs noch in den Interviews klar abgegrenzt. Für das untersuchte Versicherungsunternehmen soll deshalb nun festgelegt werden: Die Gruppenleitung ist ‚unteres’, die Abteilungsleitung ‚mittleres’ und Bereichsleitung bzw. Vorstand sind ‚höheres’ Management.

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7 Führungskräfterekrutierung und Geschlecht als mikropolitische Arena Wenn wir ein formales Beurteilungssystem haben, dann ist immer der Gruppenoder Referatsleiter der, der die Mitarbeiter beurteilt. Wenn es darum geht, eine Gehaltserhöhung zu beantragen, ist der Gruppen- oder Referatsleiter der, der das beantragt. Aber bevor es dann zur Personalabteilung geht, zeichnet’s der Abteilungsleiter ab, als Kostenverantwortlicher. Also der Gruppenleiter schlägt Maßnahmen vor, schlägt zum Beispiel vor, ein sehr guter Mitarbeiter könnte auch Führungsaufgaben übernehmen. Der Abteilungsleiter schaut dann auch noch mal, ist das der Mitarbeiter, den ich so fördern will (...).“ (Interview Fischer: 8)

Es wird deutlich, dass Gruppenleiter/innen, auch wenn sie formal nicht entscheidungsberechtigt sind, durchaus ein großer Einfluss eingeräumt wird, wenn es um die Beurteilung von Arbeitsleistungen sowie um Empfehlungen von Mitarbeiter/innen geht. So ist es übliche Praxis, dass sich Abteilungsleiter/innen mit ihren Gruppenleiter/innen absprechen, wenn es um Entscheidungen geht, wer aus der Gruppe im Rahmen von Personalentwicklungsmaßnahmen wie oder eben nicht gefördert werden soll. Mit der offiziellen Nennung gegenüber der Personalabteilung durch den bzw. die Abteilungsleiter/in und einer daran anschließenden Erfassung als „PETalent“ in einer Personaldatenbank erfolgt dann die Einbeziehung der Personalentwicklung. Die Gleichstellungsbeauftragte ist, wie im letzten Kapitel gezeigt, am gesamten Prozess der Führungskräfterekrutierung nicht beteiligt. Die Beschreibung des in der vorherigen Passage genannten „strukturierten Interviews“ eröffnet einen Einblick, mit welchen Methoden und Instrumenten der Anspruch einer „systematischen Personalentwicklung“ von Seiten der Abteilung Personalentwicklung umgesetzt wird. Als Instrument zur Potenzialerkennung wird der Einsatz eines eineinhalb Stunden dauernden „strukturierten Interviews“ angegeben, in dem Vorgesetzte anhand von vorgegebenen Leitfragen Mitarbeiter/innen auf ihre „Führungseignung“ anhand der bereits dargestellten Anforderungsdimensionen für die Ebene Gruppenleitung überprüfen sollen. Angestrebt wird dadurch eine Erhöhung der Begründungspflicht bei der Entscheidungsfindung durch die jeweiligen Fachvorgesetzten, indem diese anhand eines zu dokumentierenden Gesprächs explizieren müssen, an welchen Kriterien und Aussagen sie ihre Zuschreibung von „Führungseignung“ festmachen. Daran anschließend wird die „Benennung“ als so genannter Potenzialträger offiziell an die Abteilung Personal weitergeleitet, in deren Folge, wie ein Personalentwicklungsreferent formulierte, die „Mühlen der Personalentwicklung“ als standardisierter Ablauf ihren Betrieb aufnehmen. Als nächstes Instrument findet ein in der Regel einstündiges Beratungsgespräch unter Federführung der Personalentwicklung zusammen mit dem jeweiligen Fachvorgesetzten und dem/der jeweiligen Kandidaten/in statt, in dem der weitere Inhalt und Ablauf der Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen abge-

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stimmt wird. An dieses erste Beratungsgespräch schließt sich der Besuch von außerbetrieblich stattfindenden und modular aufgebauten, jeweils mehrere Tage dauernden, Seminaren an: „Die Standard-Maßnahmen auf dem Weg zur Führungskraft sind das Seminar ‚Gespräche führen’ oder ähnliche Kompetenzen. Das Seminar ‚Präsentationstechniken’ oder ähnliche Kompetenzen. Dann das Seminar ‚auf dem Weg zur Führungskraft’ mit den zwei Teilen. Daneben Maßnahmen, entweder ‘on the job’ oder ‘off the job’. Zum Beispiel Leitung von Arbeitskreisen, Leitung von Projektgruppen, also da schon Erfahrungen sammeln in führungsähnlichen Situationen. (...) Danach bieten wir ne zweite P3 – Beratung (Beratung für die Ebene Gruppenleitung, Anmerkung der Verfasserin) an, in der wir draufschauen, wieder gemeinsam mit Abteilungsleiter und Mitarbeiter und der Führungskraft ist jetzt die Entwicklung soweit vorangeschritten, dass der nächste Schritt – das Assessment Center – und sofort auch theoretisch die Übernahme einer Führungsaufgabe sein könnte, oder gibt es noch weitere notwendige Maßnahmen.“ (Interview Fischer: 14)

Hier wird nochmals deutlich, dass die Rekrutierung von Führungskräften mit der Formulierung „auf dem Weg zur Führungskraft“ als vorgegebener und voraussetzungsvoller Prozess konzipiert wurde, der sozusagen mit „Standard-Maßnahmen“ ‚gepflastert’ ist, die von den Kandidaten/innen erfolgreich zu absolvieren sind, bevor sie sich überhaupt für eine Führungsposition formal bewerben können. Der Begriff „Standard-Maßnahme“ verweist dabei auf die Institutionalisierung von Entscheidungsprogrammen, die im Unternehmen fest etabliert sind und die einer bestimmten Norm zu entsprechen haben in Bezug auf zu vermittelnde Inhalte sowie Art der Durchführung und Dauer der Maßnahmen. Das Kerninstrument der Führungskräfteentwicklung stellen dabei Seminare dar, die modular aufgebaut und in einer bestimmten Reihenfolge erfolgreich zu absolvieren sind, bevor der nächste Entwicklungsschritt getan werden kann. Nach jedem Seminar sind weitere Beratungsgespräche vorgesehen – so genannte Mitarbeiterentwicklungsgespräche – an denen wiederum neben den Kandidaten/innen und Abteilungsleiter/innen noch Gruppenleiter/innen und Personalentwicklungsreferenten/innen beteiligt sind. An diesen mehrstufig konzipierten „Entwicklungsprozess“ schließt sich als Abschlussprüfung das viertägige Assessment Center an, bevor – abhängig von den dort erzielten Ergebnissen – die formalen Voraussetzungen für die Bewerbung auf eine Gruppenleitungsposition als erfüllt angesehen werden.

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Das sich an die Vorbereitungsseminare anschließende AC84 wird von der Personalentwicklung als „Herzstück“ der Führungskräfterekrutierung bezeichnet. Offiziell wird der Begriff AC dabei im unternehmensinternen Sprachgebrauch jedoch vermieden und dieses Rekrutierungsverfahren als „PE 3-Seminar“ benannt und damit der positiv konnotierte Begriff ‚Entwicklung’ hervorgehoben. Mit dem AC erhebt die Personalentwicklung den Anspruch ein differenziertes, dem neuesten Stand der Forschung entsprechendes valides eignungsdiagnostisches Verfahren zur Auswahl von Führungskräften einzusetzen. Die Personalentwicklung verbindet mit dem AC einerseits den Anspruch, ein umfassendes Gesamtbild der Persönlichkeit der Kandidaten/innen und nicht nur Aussagen über einzelne, isolierte Fähigkeiten – wie im Rahmen tayloristischer Eignungsdiagnosen – zu ermitteln. Andererseits soll ein mehrstufiges Beurteilungsverfahren sowie der Einsatz mehrerer Beurteilender eine intersubjektive, transparente Beurteilung der Kandidaten/innen nach ‚sachorientierten’ Kriterien gewährleisten. Mit welchen Methoden im AC gearbeitet wird, ob und inwiefern dieses Verfahren den Anspruch einer systematisch ‚sachorientierten’ Auswahl gerecht wird und welche Implikationen damit für die (Ir-)Relevantsetzung der Kategorie Geschlecht verbunden sind, wird in Kapitel 9 analysiert. Diese Art der Systematisierung der Führungskräfterekrutierung zieht sich bis zur Abteilungsleitungsebene durch. So gehen der Besetzung von Stellen auf Abteilungsleitungsebene wiederum Führungskräfteentwicklungsseminare, wie zum Beispiel das Seminar „Karriereanker“, voraus. Des weiteren muss ein Software gestützter psychologischer Test, Captaintest genannt, in Form einer standardisierten Selbstbefragung sowie ein viertätiges AC mit zwei jeweils dreitägigen Vorbereitungsseminaren erfolgreich absolviert werden. Auch hier endet die

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Die Personalentwicklung setzt mit dem Assessment Center (AC) auf ein Verfahren, das in den 1920er Jahren im Rahmen des Militärs entwickelt und über die erstmalige Anwendung im Unternehmenskontext beim Telekommunikationskonzern ATT in den USA sich in den letzten Jahren zunehmend auch in europäischen Wirtschaftsunternehmen erfolgreich durchgesetzt hat. Ein Assessment Center (AC) wird in der einschlägigen organisationspsychologischen Literatur (vgl. Rosenstiel 2000) als ein umfassendes, standardisiertes Verfahren definiert, im Rahmen dessen unterschiedlichste Beurteilungs- und Bewertungsverfahren, wie beispielsweise situative Übungen, Interviews, Unternehmungsplanspiele, Tests, Gruppendiskussionen und eine Vielzahl von Simulationen eingesetzt werden, um einzelne Mitarbeiter im Hinblick auf verschiedene Zielsetzungen zu beurteilen. Eine Anzahl ausgebildeter Beurteiler/innen, die nicht im direkten Vorgesetztenverhältnis zu den Teilnehmenden stehen sollten, verbringen 3 bis 5 Tage mit der Beobachtung der Kandidaten/innen und bewerten sie abschließend hinsichtlich ihres Führungspotenzials und ihres Weiterbildungsbedarfs. Die Beurteilungsergebnisse werden den vorgesetzten Stellen mitgeteilt und dienen dann als Grundlage personalpolitischer Entscheidungen. AC werden je nach Unternehmensbedürfnissen unterschiedlich ausgerichtet und beinhalten neben Rollenspielen in der Regel so genannte Postkorbübungen, Kurzvorträge oder Präsentation des Lebenslaufs.

7.1 Grenzen der Rationalisierung der Führungskräfterekrutierung

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Einflussnahme der Personalentwicklung auf den Rekrutierungsprozess mit dem AC: Bei der Auswahl der Bewerber/innen auf eine konkrete Stelle als Abteilungsleiter/in und bei ggf. nachfolgenden Bewerbungsgesprächen ist sie wie bei der Gruppenleitung ebenfalls nicht beteiligt. Als Zwischenfazit lässt sich an dieser Stelle konstatieren: Der Entscheidungsspielraum der direkten Vorgesetzten erfährt im Zuge der Institutionalisierung von Personalentwicklungsmaßnahmen eine Relativierung, indem nicht wie vor Einführung der Führungskräfteentwicklungsregeln Vorgesetzte alleine und aus der alltäglichen Zusammenarbeit befugt sind zu entscheiden, wer förderungswürdig ist und Führungspotenzial habe und wer nicht – wenn auch die Entscheidung zur Anmeldung für entsprechende Maßnahmen, ebenso wie die konkrete Stellenbesetzung, letztlich beim Vorgesetzten bleiben und der Vorgesetzte an zentralen Weichenstellungen die Entscheidungshoheit behält. So sind bei der konkreten Einstellung dann nur noch zwei Akteure relevant: die sich ‚im Pool befindlichen“ Kandidaten/innen, die sich aktiv auf eine Gruppenleitungsstelle bewerben müssen, und die Führungskräfte – repräsentiert insbesondere durch den oder die spätere Abteilungsleiter/in des/der Kandidaten/in, welche über deren Bewerbung entscheidet. Die maßgebliche Auswahl wird also ohne Beteiligung der Personalentwicklung getroffen, der Einfluss der Personalentwicklung im Rekrutierungsprozess beschränkt sich in erster Linie auf die ‚Nadelöhr-Funktion’ der Vorbereitungsseminare und das AC selbst. 7.1.3 Führungskräfterekrutierung zwischen „Systematik“ und „Vitamin B“ Die neuen Anforderungskriterien für Gruppenleiter/innen, die sich zum Führungsleitbild eines bzw. einer ‚mitarbeiterorientierten Führungskraft’ verdichten, sind Ausdruck einer veränderten Bewertung dessen, was als ‚Leistung’ für eine Gruppenleitungsfunktion anerkannt bzw. entwertet wird und – damit verbunden – auch wer als ‚passend’ angesehen wird: Nicht mehr Fachkompetenz, sondern Kommunikationskompetenz ist der zentrale Bezugspunkt für die Entscheidung nach der Passung. Damit ist zugleich auch eine Verschiebung der Deutungshoheit über die Erkennung und Beurteilung von ‚Führungskompetenz’ verbunden: Vom Vorgesetzten hin zur Personalentwicklung. Die Personalentwicklung definiert ihre Funktion dabei wie folgt: „Die Personalentwicklung (...) hat als Hauptaufgabe die Fortbildung von Mitarbeitern in Dingen, im kommunikativen Bereich, im Führungsbereich, also in Dingen, die nicht fachlich sind.“ (Interview Braun:1)

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7 Führungskräfterekrutierung und Geschlecht als mikropolitische Arena

Die explizite Trennung zwischen Fach- und Führungskompetenz stellt also eine Leitunterscheidung dar, welche der Personalentwicklung ermöglicht, trotz ‚Fachfremdheit’ einen Deutungsanspruch in Bezug auf die ‚Entwicklung’ und Beurteilung von Führungskompetenz zu erheben. Während vor der verbindlichen Einführung der Führungskräfteentwicklungsregeln die Personalrekrutierung in erster Linie im Verantwortungsbereich der jeweiligen Fachvorgesetzten lag, werden nun verschiedene organisationale Akteure/innen und Instrumente in den Rekrutierungsprozess involviert. ‚Verlierer/innen’ dieser Veränderung sind auf den ersten Blick die Fachvorgesetzten. Sie verlieren ein Stück weit die Kontrolle über ein zentrales Tauschgut in der Vorgesetzten-Mitarbeiter/innen-Beziehung – das Karriereversprechen – da aus Perspektive vieler Fachvorgesetzter „immer mehr Leute sich berufen fühlen, mit reinreden zu müssen“ (vgl. Gesprächsprotokoll Berger: 6). Darüber hinaus wird im Zuge der Einführung der Führungskräfteentwicklungsregeln von Vorgesetzten auf eine aus ihrer Sicht paradoxe Implikation hingewiesen, nämlich „gute Leute“ aus ihrer Abteilung wegbefördern zu müssen: „Eigentlich ist es ja eine schizophrene Situation, also man sagt eigentlich zu jeder Führungskraft: ‚Sie sind potenzieller Unternehmer, Sie müssen zumindest Ihren Bereich so wie ein Unternehmen führen’. Kein Unternehmer kommt auf die Idee seine guten Leute weg zu loben, raus zu setzen und weiter zu entwickeln, würde niemand machen, überhaupt niemand, die sollten es aber tun fürs Gesamtunternehmen. Schizophren deswegen, weil es auf der einen Seite so einen Anspruch gibt, im Gesamtunternehmen gute Leute weiter zu entwickeln, auf der anderen Seite sie ihr Referat, ihre Abteilung auch gut laufen muss. Das hat Auswirkungen auf den Entwicklungsprozess: Mit wie viel Engagement mache ich das, also wenn ich eigentlich gar nicht will, dass der geht.“ (Interview Jansen: 6)

Jansen macht hier auf das mit der neuen Rekrutierungspolitik verbundene Dilemma für Vorgesetzte aufmerksam, nämlich das Risiko, gute Mitarbeiter/innen zu verlieren, wenn sie sie fördern wollen. Manche Vorgesetze wählen deshalb als Bewältigungsstrategie, dass gerade „unliebsame“ oder „drängelnde“ Mitarbeiter/ innen ‚weggefördert’ werden, während sie versuchen, gute Mitarbeiter/innen so lange wie möglich an sich zu binden – verbunden mit dem Dilemma, dass ihnen als Anreiz das Aufstiegsversprechen nicht zur Verfügung steht. Profitiert von der vom Top-Management initiierten Reorganisation der Führungskräfterekrutierung hat die Abteilung Personalentwicklung85, die in den

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Die Personalentwicklung kann insgesamt als ‚feminisierter’ Arbeitsbereich bezeichnet werden, in dem vor allem Organisationspsychologinnen, Pädagoginnen und Betriebswirtschaftlerinnen mit Schwerpunkt Personal eingestellt wurden.

7.1 Grenzen der Rationalisierung der Führungskräfterekrutierung

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letzten Jahren zunehmend an Einfluss und Größe gewonnen hat. Die Personalentwicklung konnte ihren Einfluss auf die Beurteilung von Führungskompetenz – wie noch gezeigt werden wird – zumindest bei der untersten Führungsebene der Gruppenleitung gegenüber den jeweiligen Fachvorgesetzten deutlich ausbauen. Dass der Aufstieg der Personalentwicklung im Unternehmen nicht unumstritten ist, zeigen die folgenden Passagen. Im Rahmen meiner teilnehmenden Beobachtungen wurden Zweifel immer wieder sowohl von Führungskräften als auch von den so genannten „PE-Talenten“ an der Sinnhaftigkeit der Arbeit der Personalentwicklung artikuliert: Sie störe mit ihren Maßnahmen den bisherigen bewährten Ablauf, führe „überflüssige Maßnahmen“ durch und verursache „unnötige Geldausgaben für bunte Hochglanzbroschüren, die in der Schublade landen“. Insbesondere das AC wird von einigen Interviewten kritisch gesehen: „Ich bin kein Freund von dem PE 3 (Assessment Center für die Gruppenleitungsebene, Anmerkung der Verfasserin). Ich würde es als/ ob tauglich oder untauglicher Versuch, lassen wir mal dahin gestellt, ich würde es als Versuch bezeichnen, ein zukünftiges, eine Führungseignung objektivierbar zu überprüfen und des wird, ja, dieses PE 3 würd ich als Assessment Center bezeichnen wollen und ähm ja, ich denke, des lässt aus meiner Sicht nur bedingt Rückschlüsse darauf zu, ob die Personen, die dieses PE 3 durchlaufen und bestehn, auch wirklich geeignet sind, personalführend tätig zu werden. Zum einen deswegen, weil´s PE 3, (...) für viele Leute eine enorme nervliche Belastung ist (...).“ (Interview Bauer: 7)

In dieser Passage werden mit Bezug auf das unternehmensintern „PE 3“ genannte AC grundlegende Zweifel an der Eignungsdiagnostik der Personalentwicklung zum Ausdruck gebracht, die Bauer, der vor kurzem zum Gruppenleiter ernannt wurde, im Interviewverlauf weiter ausführt: „Dann denk ich auch von den Rollenspielen, die in dem PE 3 abgeprüft werden, ist es einfach so, dass diese Rollenspiele für sämtliche Berufsgruppen, die da reinkommen, unabhängig davon, ob des ein Mathematiker, ein Informatiker, ein Jurist, ein Betriebswirt, unabhängig von den Bereichen, in denen er eingesetzt isch, isch des für jeden des gleiche Rollenspiel, des isch schon ne gedankliche Leistung, denk ich, für manch einen sich in diese Situation dann reinzuversetzen, weil sie so fern ab des Geschäfts sind, das man vielleicht bisher im Versicherungsunternehmen (Ano nymisierung der Verfasserin) gemacht hat, insofern seh ich des’n bisschen als Problem.“ (Interview Bauer: 7)

Als zentraler Kritikpunkt wird hier von Bauer zum Ausdruck gebracht, dass in außerbetrieblichen Trainingssituationen in Form von Rollenspielen Führungshandeln mit dem Anspruch auf ‚Objektivität’ nicht ‚angemessen’ simuliert wer-

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den und dementsprechend mit diesem Verfahren keine Prognose für zukünftiges ‚erfolgreiches Führungshandeln’ im Betriebsalltag erstellt werden könne. Zum einen aufgrund einer mit dem Verfahren verbundenen außergewöhnlichen Stresssituation; zum anderen, weil in dieser künstlich geschaffenen, außerbetrieblichen sozialen Ausnahmesituation die komplexe soziale Interaktion zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter/innen auf wenige Variablen reduziert werde und den unterschiedlichen Führungsanforderungen zum Beispiel in der Linie oder in Stabsfunktionen ebenso wie in den einzelnen Niederlassungen und Abteilungen nicht gerecht werden könne. Neben dieser verfahrensbezogenen Kritik bezieht sich ein weiterer Kritikpunkt auf die betriebliche Umsetzung des Verfahrens durch die Personalentwicklung: „(...) und was mich dann endgültig zur nahezu zur Weißglut treibt beim PE 3, dass ein Unternehmen wie das [Versicherungsunternehmen, Anonymisierung der Verfasserin] schafft, über Jahre hinweg vom Wortlaut her identische Rollenspiele dort zu präsentieren, die, sag ich mal, in gut unterrichteten Kreisen kursieren, andere, die diesen Zugang zu diesen kursierenden Rollenspielen nicht haben, für die ist des was Neues, und wieder andere, die kennen den kompletten Wortlaut, und rücken da, wie ich selber in meinem PE 3 auch erlebt hab, mit ausgearbeiteten Lösungsskizzen an.“ (Interview Bauer: 7)

Bauer verweist mit der Formulierung „in gut unterrichteten Kreisen“ auf unterschiedliche Ausgangsbedingungen, Informationsstände und Zugänge zu ‚Prüfungsunterlagen’ in Form der Rollenspielvorlagen für die geprüften Führungssituationen. Manche PE-Talente werden von ihren Vorgesetzten „intensiv“ vorbereitet, ebenso wie diejenigen PE-Talente, deren Vorgesetzte selbst als so genannte Beobachter/innen im AC eingesetzt werden, zusätzliche Informationen erhalten können. Es wird also deutlich, dass die eignungsdiagnostischen Verfahren, mit denen die Personalentwicklung ihre Deutungshoheit über die Erkennung und Beurteilung von ‚Führungspotenzial’ legitimiert umstritten ist und von ehemaligen Teilnehmenden durchaus kritisch gesehen werden. Und zwar sowohl in Hinblick auf eine Herstellung von Chancengleichheit zwischen den Kandidaten/innen, die durch „Beziehungen“ einiger zu relevanten Informationen unterlaufen werden könne, als auch auf die Validität der eingesetzten Methoden selbst. Von Seiten der Personalentwicklung wird wiederum Kritik an einer als unzureichend bemängelten Umsetzung der von ihr eingeführten Verfahren und Programme artikuliert. Die Wahrnehmung, dass der Anspruch und das Verständnis von Systematik aus Sicht der Personalentwicklung in der betrieblichen Praxis der Führungskräfterekrutierung immer wieder durch andere Akteure/innen unter-

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laufen werde, zieht sich wie ein roter Faden durch die Erzählungen der interviewten Personalentwickler/innen: „(...) wird nun gesagt, ja, dieser Mensch hat Potenzial für eine Führungsfunktion, also wo er das erste Mal das Etikett P3 (Potenzialträger für die Führungsebene 3, Anmerkung der Verfasserin) bekommt, dann kommt er quasi in die Mühlen der Personalentwicklung, bedeutet, er besucht in der Regel ein Seminar F1, d. h. ‚Auf dem Weg zur Führungskraft Ist’ (...) und begleitend dazu gibt es beratend Unterstützung, das bedeutet, dass man mit dem Abteilungsleiter, Gruppenleiter und Mitarbeiter plus dem Personalentwicklungsreferenten ins Gespräch geht und klärt, wo steht denn der. Nach dem F1 Seminar kommt es in der Regel zur Beratung, in der Regel wieder, d. h. es gibt Einschränkungen, also man möchte bis dato niemand zwingen, also wenn ein Abteilungsleiter sagt, nö das will ich nicht, dann findet so etwas auch nicht statt.“ (Interview Jansen: 3)

Die Regeln, denen die Führungskräfterekrutierung unterworfen ist, so wird hier deutlich, können von bestimmten Akteuren/innen ausgesetzt werden. Sei es durch Abteilungsleiter/innen, von denen letztendlich die Mitarbeiterförderung – ebenso wie die Durchführung von Beratungsgesprächen im Sinne der Personalentwicklung – abhängt oder vom Vorstand, wie in der folgenden Interviewpassage zum Ausdruck gebracht wird: „Wir haben hier das Regelprinzip, dass, bevor jemand eine Führungsaufgabe übernimmt, wir auf das Führungsverhalten im Umgang mit Mitarbeitern wir draufschauen und das simulieren, sprich ein Assessment Center machen, eine Gruppe von nächst höheren Führungskräften als Beobachter ausspricht, eine Eignungsaussicht, geeignet oder noch nicht geeignet für die Übernahme einer Führungsaufgabe. Und da halten sich die Führungskräfte dran. Das wäre nur auszusetzen durch den Vorstand. Ein Vorstand könnte sagen, auch wenn das mit dem Assessment Center nicht funktioniert hat, mache ich ihn trotzdem zur Führungskraft, oder ich schicke ihn gar nicht erst ins Assessment Center und mache ihn sofort zur Führungskraft, könnte theoretisch der Vorstand sagen, wird es aber normalerweise nicht tun, weil er damit dieses Regelprinzip sehr in Frage stellen würde.“ (Fischer: 9)

Mit der Formulierung „Regelprinzip“ wird hier hervorgehoben, dass das AC nicht nur die Regel darstelle, sondern es zugleich ein „Prinzip“ im Sinne eines Grundsatzes verkörpere, das auch vom Vorstand „normalerweise“ mitgetragen werde. Dennoch zeigt sich zugleich, welchem organisationalen Akteur die letztliche Kontrolle über die Spielregeln der Führungskräfterekrutierung vorbehalten bleibt: dem Vorstand. Typisch in der Darstellung der Führungskräfterekrutierung sind neben Begriffen wie „Standardmaßnahmen“ oder „Mühlen der Personalentwicklung“ For-

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mulierungen wie „in der Regel“ oder „Regelwerk“, die gerade in ihrer Betonung des Regelgeleiteten gleichzeitig auf Ausnahmen bzw. „Einschränkungen“ aus Sicht der Personalentwicklung verweisen: „Also mir fällt das Stichwort ein, Systematik, also dass wir das systematisch machen. Man macht das sicherlich auch sorgfältig. Und dann, wie so in vielen anderen Unternehmen bestimmt auch, machen wir es trotz Systematik und Sorgfalt geht´s dann doch oftmals um, wie soll ich es jetzt ausdrücken, um eine Bauchentscheidung, Vitamin B oder wie immer auch. (…) Es gibt so gewisse Blindheiten auch, find ich.“ (Interview Jansen: 1)

Jansen markiert mit den Begriffen „Systematik“ und „Bauchentscheidung, Vitamin B“ zwei Pole eines Spannungsfelds, in dem er die Rekrutierung von Führungskräften verortet. Die Formulierungen „Bauchentscheidung, Vitamin B“ verweisen auf die Relevantsetzung von Kategorien, die dem Anspruch einer an sachlogischen Prinzipien orientierten Systematik der Personalauswahl entgegenlaufen und letztendlich „oftmals“ die Rekrutierungspraxis von Führungskräften bestimmen. Mit der Formulierung „Bauchentscheidung“ wird eine Differenz zwischen Kopf – im Sinne von Rationalität sowie Nachvollziehbarkeit – und Bauch – im Sinne von Gefühl – hergestellt, die sich einer rationalen Begründungslogik weitgehend entzieht, und vielmehr auf Kategorien wie etwa ‚Spontaneität’, ‚ersten Eindruck’, ‚Sympathie-Antipathie’ verweist, abgehoben. Die Formulierung „Vitamin B“ hebt als weiteren Einflussfaktor die Kategorie ‚informelle Beziehungen’ als bedeutend bei der Personalauswahl hervor. Sie verweist auf den Kontrast zwischen der organisationalen Logik der Abstraktion vom Subjekt im Sinne der Einbindung von Personen als Organisationsmitglieder in einer bestimmten Funktionsträgerschaft, in der die Passung von Funktion und Qualifikation handlungsleitend zu sein habe und gerade nicht Merkmale wie Herkunft, Ethnizität, Geschlecht oder Verwandtschaft bzw. Freundschaft, die eine Gruppenzugehörigkeit jenseits organisationaler Mitgliedschaftsrollen begründen. Dabei bringt Jansen nicht nur den Anspruch nach Systematik und Sorgfalt zum Ausdruck, sondern mit der Formulierung „dass wir das systematisch machen. Man macht das sicherlich auch sorgfältig“ verweist er auch auf die Umsetzung dieses Anspruchs in der betrieblichen Handlungspraxis. Mit der Anschlussformulierung „und dann wie so in vielen anderen Unternehmen bestimmt auch“ wird mit Verweis auf die Rekrutierungspraxis des organisationalen Umfelds der Anspruch an Systematik als besonderes Kennzeichen sowohl relativiert als auch ‚normalisiert’ und die Praxis im Versicherungsunternehmen vor diesem Anspruchshorizont als different wahrgenommen und kritisch beschrieben.

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Wie nach wie vor folgenreiche Potenzialzuschreibungen ohne den Einsatz ‚systematischer Verfahren’ bereits bei Einstellungsgesprächen erfolgen, kommt in der nächsten Passage zum Ausdruck: „Da hab ich z. B. einen im Kopf, der wird als E1 Potenzial, das heißt, also Fachbereichsleiter und die werden schon bei der Einstellung, das heißt, die sind kaum hier, haben noch keine Führungsfunktion übernommen, als E1 Potenzial gesehen. (...) Also, wie kann man so etwas machen. Ob jemand Potenzial hat für eine erste oder eine zweite Führungsfunktion, das könnte ich mir noch vorstellen, aber gleich zu sagen, der kann sogar Fachbereichsleiter werden, also das halte ich für vermessen. (...) Ich frage mich, wie kommt des, das jemand sagt, ja der hat Ebene 1 Potenzial, woran macht der des fest und im Prozess ist auch durchgeklungen, ja, man hält dann daran auch fest, also der Vorgesetzte.“ (Interview Jansen: 1)

Es wird hier deutlich, dass sich Abteilungsleiter/innen der Begründungspflicht ihrer Personalentscheidungen ebenso wie den Maßnahmen der Führungskräfteentwicklung entziehen können und Potenzialzuschreibungen im Hinblick auf Führung ohne eignungsdiagnostische Programme von Vorgesetzten vorgenommen werden. Von Seiten der Personalentwicklung wird immer wieder über Widerstände und eine unzureichende Kooperation bzw. mangelnde Initiative seitens der Fachbereiche geklagt: „Diese Führungsleitlinien oder Beurteilungssysteme, also so Führungsinstrumente, wobei man da eher zögerlich ist damit. Da gar nicht so, ich sag mal, in den einzelnen Bereich einen so zentralen Wert darauf legt. Natürlich ist der Personalbereich einer, der da vor allen Dingen gefordert ist, sich um solche Themen zu kümmern, aber das ist eher so, dass man die Fachbereiche dazu anschieben muss, sich mit solchen Themen zu beschäftigen. Das ist nicht so, dass die Fachbereiche sozusagen ein Defizit spüren und den Personalbereich jetzt ansprechen und sagen, wir brauchen da was. So ist es nicht.“ (Interview Fischer: 8)

Die Beschreibung einer geringen Bereitschaft einzelner Fachbereiche zur zügigen Umsetzung der von der Personalentwicklung initiierten Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen verweist auf unterschiedliche Interessen und Handlungsstrategien der an der Führungskräfteauswahl beteiligten Akteure/innen. Trotz aller Kritik genießen Führungskräfteentwicklungs- und Auswahlverfahren im Unternehmen eine hohe Legitimität bei Führungskräften ebenso wie bei Sachbearbeitern/innen, wie in der folgenden Beurteilung des AC als Auswahlinstrument zum Ausdruck kommt: „Ich bin da also zwiespältig. Zwiespältig deshalb, weil ich glaube es ist wichtig, dass man solche Instrumente hat, ich find´s auch nützlich, dass sie so einen Prüfungscha-

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7 Führungskräfterekrutierung und Geschlecht als mikropolitische Arena rakter haben, aber es gibt natürlich auch immer Nachteile von diesen Instrumenten, das ist auch klar und letztendlich, wann immer ich mir das dann überlege und abwäge, komme ich zu dem Schluss, na ja, ich wüsste aber auch nicht, wie man´s besser machen würde. Also bei allen kritischen Punkten, die es immer wieder gibt ähm, komme ich immer wieder dazu zu sagen, ja, aber es ist, insgesamt betrachtet, ein gutes System. Man versucht es möglichst objektiv zu halten, es ist fair, man versucht auch jeweils die nächst höheren Ebenen gut einzubeziehen, also dass die auch an diesem Auswahlprozess dabei sind und man versucht diesem ganzen Netzwerken auch zum Stück zu begegnen, indem man es auf breite Beine stellt, was den Auswahlprozess anbelangt.“ (Berger: 4)

Diese Passage kann insofern als typisch gelten, als dass auch wenn eine ambivalente und kritische Haltung gegenüber den Maßnahmen artikuliert wird, diese letztlich als alternativlos und insgesamt als ein „gutes System“ beurteilt werden. Die Aussage „es ist fair“ weist auf eine durch die Systematik unterstellte generelle Chancengleichheit hin. Als Gütekriterien werden dabei Objektivität, Fairness und Transparenz genannt, die als Ausdruck einer erhöhten Begründungspflicht und Legitimationsnotwendigkeit von Personalentscheidungen interpretiert werden können. Die hier zum Ausdruck kommende Illegitimität von ‚Netzwerken’ verweist auf die Bedeutung der Exklusion persönlicher Beziehungen und darauf, dass Organisationsmitglieder in ihrer Rolle als Funktionsträger ‚ohne Ansehen der Person’ integriert werden sollen. Dass gerade Personalentwicklungsmaßnahmen wie das AC eingesetzt werden um Personalentscheidungen nachträglich mit Legitimität auszustatten, zeigen die folgenden Passagen. Während für die meisten Kandidaten/innen sich nach dem AC eine mehr oder weniger lange und erfolgreiche Bewerbungsphase für eine konkrete Führungsposition anschließt, sind einige Teilnehmende des AC – darunter, wie später noch ausgeführt werden wird, insbesondere Assistenten – bereits schon vor dem AC für eine konkrete Position als Gruppenleiter/in von den entsprechenden Abteilungsleitern/innen vorgesehen: „(...) um sich auf eine freie Führungsfunktion bewerben zu können, muss man in seiner Personalakte das Zeugnis haben, AC erfolgreich absolviert, sonst würde diese Bewerbung überhaupt nicht für so eine Stelle, freie Stelle berücksichtigt werden. (...) Es gibt die Situation, wo mit einem Mitarbeiter schon abgesprochen ist ‚ich möchte Dich in die Führungsfunktion dort bringen und damit Du dahin kommst, musst Du das AC noch machen.’ (...) Es ist ein unheimlicher Druck, auf der anderen Seite hat er, wenn er es erfolgreich absolviert, sofort die Führungsfunktion. (...) Und es kommt auch vor, dass Mitarbeiter zwar erfolgreich dieses AC bestehen, aber dann bei den folgenden Bewerbung auf Führungsfunktionen nie zum Zuge kommen, weil sie aus irgendwelchen Gründen für die Vorgesetzten nicht in Frage kommen für eine Funktion.“ (Interview Fischer: 24)

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In manchen Fällen haben Kandidaten/innen bereits eine Gruppenleitungsposition vertretend inne, sind jedoch aufgrund des fehlenden AC formal abrufbar und auf Zeit in dieser Position. Für sie bedeutet das AC in der Regel nur noch eine formal notwendige ‚Hürde’, die die bereits vorab getroffene Personalentscheidung nachträglich legitimieren soll. Dies weist darauf hin, dass hier keine systematische Entwicklung vom Sachbearbeiter/in zur Führungskraft im Verständnis der Personalentwicklung stattgefunden hat und Instrumenten der Personalentwicklung die Funktion einer nachträglichen Legitimierung bereits getroffener Personalentscheidungen zukommt. Dass dem AC die Funktion der Legitimitätsausstattung der Führungskräfteauswahl zukommt, zeigt das folgende Beispiel besonders eindrücklich. So musste eine Referatsleiterin aus der Personalentwicklung, die für die Durchführung der AC leitend verantwortlich war, bei ihrer Beförderung zur Abteilungsleiterin selbst am AC für die Abteilungsleiterebene teilnehmen. Da sie aufgrund ihrer vorherigen Tätigkeit alle Übungen kannte und bereits für die Position als Abteilungsleiterin vorgesehen war, wurde zunächst vereinbart, dass sie nicht an dem AC teilnehmen solle. Diese Entscheidung des Vorstands musste jedoch aufgrund des „sehr großen Widerstands aus der Abteilung“ rückgängig gemacht werden, da die Mitarbeiter/innen die Art der Rekrutierung und damit die Legitimität der Abteilungsleiterin als ihre Vorgesetzte bezweifelten und nicht akzeptierten. Für sie war das „schon ein komischer Vorgang“, doch seitdem sie das AC erfolgreich absolviert habe, hätte sie eine bessere Akzeptanz bei den Mitarbeiter/innen als auch bei Kollegen/innen. Die Beispiele machen einerseits auf die Legitimitätsnotwendigkeit von Führungskräfteauswahlentscheidungen über Entscheidungsprogramme aufmerksam, die ,Sachorientierung’ und Exklusion ‚persönlicher Beziehungen’ gewährleisten sollen und zeigen andererseits, wie diese Entscheidungsprogramme persönlichen Interessen und mikropolitischen Aushandlungsprozessen unterworfen werden und sie damit weniger die Funktion einer „systematischen Auswahl“ als vielmehr die Funktion einer nachträglichen Legitimierung bereits getroffener Personalentscheidungen zugewiesen bekommen. Die Passagen verweisen auf die Grenzen einer ‚Sachorientierung’ und darauf, dass die Führungskräfterekrutierung kein rein ‚technisch’ zu bestimmendes Zuordnungsproblem von Funktionsträgern und Aufgaben, sondern vielmehr eingebettet ist in betriebliche Machtverhältnisse und als zentrale Unsicherheitszone eine umstrittene betriebliche Arena darstellt, in der verschiedene betriebliche Akteure/innen um die Deutungs- sowie Entscheidungshoheit von ‚Führungskompetenz’ und Führungspersonal – und damit um das wichtige Tauschgut Karriereversprechen ringen.

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7.1.4 Führungskräfteentwicklung als posttayloristische Einbindungsstrategie Die skizzierten Veränderungen des Anforderungsprofils und die Reorganisation der Führungskräfterekrutierung lassen sich als veränderte organisationale Einbindungsstrategien im Zuge einer posttayloristischen Reorganisation von Arbeit im Versicherungsunternehmen interpretieren. Da aufgrund einer fortschreitenden Automatisierung der Versicherungsarbeit und Ausdifferenzierung auf Sachbearbeitungsebene eine fachliche Kontrolle so nicht mehr möglich ist, verschiebt sich das frühere Anforderungsprofil eines „ersten Sachbearbeiters“ in Richtung eines ‚Motivators’ und ‚Kommunikators’. Es wird bei der Funktion der Gruppenleitung deutlich, dass sich im Unterschied zu früher nicht die Kontrollfunktion von Führung geändert hat, sondern vielmehr Unterschiede dahin gehend zu verzeichnen sind, mit welchen Mitteln diese Kontrolle ausgeführt wird. Während früher die Kontrollfunktion in erster Linie im Sinne einer fachlichen Kontrolle – die dementsprechend fachlich versierte Führungskräfte voraussetzte – definiert wurde, wird mit den neuen Führungsanforderungen eine Kontrolle der Beschäftigten über einen als „mitarbeiterorientiert“ bezeichneten Kommunikationsstil herzustellen. Wie Baethge (1995) und Faust et al. (2000) für Großunternehmen verschiedener Branchen festgestellt haben, deutet auch in dem von mir untersuchten Unternehmen vieles auf eine „Krise des traditionellen Karrieremodells“ hin. Von Personalentwicklungsreferenten/innen und Führungskräften wurde häufig thematisiert, dass sich Karrieremöglichkeiten aus ihrer Wahrnehmung in ihrem Unternehmen in den letzten Jahren verschlechtert hätten: „Wir haben in den letzten Jahren die Situation, dass wir relativ wenig Führungsnachwuchsbedarf haben, weil dort, ich sag mal, Konzentrationsprozesse laufen, viele Vorgänge werden automatisiert, vieles wird an andere Stellen übertragen, so dass wir dort eher nicht wachsen, sondern eher schrumpfend sind, die Größe und die Aufsichtsspanne und so was, also dadurch haben wir wenig Nachwuchsbedarf.“ (Interview Fischer: 17)

Mit den Formulierungen „Konzentrationsprozesse“ und Automatisierung von Vorgängen wird auf tief greifende Reorganisationsprozesse in der betrieblichen Organisation von Arbeit und deren Konsequenzen für den „Führungsnachwuchsbedarf“ verwiesen. So deutet die Passage nicht nur auf eine stagnierende bzw. sinkende Nachfrage nach Führungskräften hin, sondern lenkt zugleich die Aufmerksamkeit darauf, dass Führungskräfte der unteren und mittleren Managementebenen von Rationalisierungsprozessen betroffen sind. Sie verweist auf eine Ausdünnung der Stellen des mittleren Managements durch eine Vergrößerung

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der Aufsichtsspanne, also eine Erhöhung der Gruppengröße der je Vorgesetzten zugeordneten Mitarbeiter/innen86. Der Bedeutungszuwachs der Personalentwicklung im Versicherungsunternehmen lässt sich vor diesem Hintergrund nicht nur als Ausdruck von Systematisierungsbestrebungen der Führungskräfteentwicklung und -auswahl, sondern gerade auch vor dem Hintergrund eines Abbaus von Führungspositionen als eine alternative Form beruflicher Anerkennung interpretieren. So stellt die Verringerung von Führungspositionen zugleich auch eine Schwächung der Glaubwürdigkeit von Aufstiegsversprechen als zentrale Einbindungsstrategie aus Unternehmenssicht dar. Die verringerten Aufstiegsmöglichkeiten in der Hierarchie machen es für die Unternehmensleitung um so wichtiger, nach alternativen Karrierewegen bzw. alternativen Formen beruflicher Anerkennung zu suchen, über die auf „neue Weise die alte Aufgabe gelöst werden kann, zugleich Leistungskonkurrenz zu erzeugen und Loyalität und Einbindung zu ermöglichen“ (Faust et al. 2000: 312), d. h. die mit der Unvollständigkeit des Arbeitsvertrages verbundenen Transformationsprobleme zu bewältigen und den Konflikt zwischen Aufstiegserwartungen und reduzierten Möglichkeiten bisheriger Formen hierarchischen Aufstiegs zu mildern, um eine Demotivierung bis hin zu Leistungsreduktion bzw. Leistungsverweigerung in Form eines „Diensts nach Vorschrift“ aufstiegsorientierter Beschäftigter zu verhindern. Der Ausbau der Personalentwicklung kann dahin gehend interpretiert werden, dass die Maßnahmen aus Unternehmenssicht als ein geeignetes Mittel angesehen werden, um Karriereversprechen mit Plausibilität auszustatten und gleichzeitig eine ‚Streckung’ des Aufstiegsweges mit einer Vielzahl kleinteiliger symbolischer Anerkennungsmöglichkeiten als Anreize zu ermöglichen. Der hohe Aufwand, den „PE-Talente“ für die Vorbereitung auf das AC betreiben, lässt darauf rückschließen, dass das AC von den Teilnehmenden – unabhängig, ob danach auch tatsächlich eine Stelle als Gruppenleitung eingenommen werden kann – als eine solche Anerkennung wahrgenommen und diesem ein sehr hoher Stellenwert beigemessen wird. Die folgende Passage mit der Referentin Kramer macht deutlich, wie intensiv sich auf das AC vorbereitet wird:

86 In den Interviews mit langjährigen Führungskräften wurde ebenfalls deutlich, dass die Anzahl der Mitarbeiter/innen, die einem/einer Gruppenleiter/in unterstellt sind, die so genannte ‚Führungsspanne’, in den letzten Jahren deutlich zugenommen hat. Während sie früher zwischen 5 und 10 Mitarbeiter/innen gelegen hat, liege der heutige Durchschnitt pro Gruppe zwischen 15 und 20 Mitarbeiter/innen.

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7 Führungskräfterekrutierung und Geschlecht als mikropolitische Arena „(…) und hab dann auch selber vorgeschlagen, dass ich da noch ein externes Seminar mach, des hab ich dann auch machen dürfen, also des zahlt ja dann die Abteilung, und ähm des war dann ein Seminar zum Thema Konflikte, oder Umgang mit Konflikten und dann hab ich auch bewusst gesagt, ich will eher noch ein bisschen länger Zeit haben bis zum F2 (zweites Vorbereitungsseminar für das Assessment Center, Anmerkung der Verfasserin) (...) und hatte dann danach auch noch mal mehr als ein halbes Jahr bis zum PE 3. (...) Ich hab im Juli dann 2004 noch mal ein externes Seminar gemacht, ähm, was auch ich vorgeschlagen hatte, und mein Chef dann auch gesagt hat, ok, mach nur und bezahlen wir, also da ist der sehr offen, deswegen hab ich mich auf jeden Fall unterstützt gefühlt. Ganz zum Schluss hab ich dann noch Standortbestimmung gemacht mit ähm PE (Personalentwicklung, Anmerkung der Verfasserin), also da kommt dann Referent oder Referentin von PE und man spielt praktisch ein Rollenspiel, was die mitbringen, die Vorgesetzten sind dabei und dann bekommt man Feedback von den Vorgesetzten und von dem PE-Referent, des hab ich dann auch noch gemacht.“ (Interview Kramer: 4-5)

Es ist durchaus nicht ungewöhnlich, neben den Führungskräfteentwicklungsseminaren zusätzliche Seminare zur intensiveren Vorbereitung auf das AC zu absolvieren und von der Personalentwicklung angebotene „optionale“ Angebote wie zum Beispiel eine „Standortbestimmung“ in Anspruch zu nehmen. Dass diese hier zum Ausdruck kommende Bedeutung des AC durchaus auch von den Interviewten kritisch hinterfragt wird, zeigt die folgende Passage mit dem zur Zeit des Interviews gerade zum Gruppenleiter ernannten Herrn Bauer: „(...) weil ich einfach durch verschiedenen Erfahrungen mit Kollegen hier in den Abteilungen auch den Eindruck hab, des wird hier in der Bedeutung viel höher aufgehangen, (...) auch mit sehr, zeitlich sehr langen Vorbereitungsrunden, mit wöchentlichen Arbeitskreisen und ähnlichem, wo ich denk dass dieses PE 3 einem sehr lange als Möhre vor die Nase gehalten wird, um jemanden bei Laune zu halten, zum andern erreicht man da aus meiner Sicht auch dadurch, dass jeder Kollege anfängt zu glauben, dass des des wichtigste ist, was es gibt, im Berufsleben, dieses PE 3.“ (Interview Bauer: 5)

Bauer thematisiert die mit der Formulierung „lange Zeit als Möhre vor die Nase gehalten“ zum Ausdruck gebrachte Wahrnehmung von Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen als Motivationsinstrument von hohem Stellenwert für die „PE-Talente“. Wie wichtig die Teilnahmeoption am AC als Anerkennung und Tauschgut in der Mitarbeiter/innen-Vorgesetzten-Beziehung auf Seiten der Vorgesetzten wahrgenommen wird, zeigt die folgende Interviewpassage, in der ein Personalentwicklungsreferent einen aus seiner Sicht unangemessenen Umgang mit dem AC als zentralem Instrument der Führungskräfteauswahl bei Fachvorgesetzten kritisiert:

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„Es funktioniert ja auch die ganze Vorauswahl, die ganze Vorbereitung noch nicht wirklich optimal. Es gibt bestimmte Bereiche, die dort immer noch entweder leichtfertig damit umgehen mit dem Thema oder es gibt auch die Situation noch, wo ein Mitarbeiter so penetrant gegenüber seinem Vorgesetzten sein Ziel verfolgt, unbedingt Führungskraft werden zu wollen, dass ein Vorgesetzter irgendwann einmal resigniert und sich sagt, dann hol dir doch deine paar Punkte im Assessment Center ab.“ (Interview Fischer: 23)

Fischer beschreibt am Beispiel des AC, wie Instrumente der Personalentwicklung von Fachvorgesetzten nicht im Sinne der Personalentwicklung, sondern vielmehr als willkommene Entlastungsfunktion eingesetzt werden. Aus Angst vor Demotivation – es wird in informellen Gesprächen auf bestimmte Einzelfälle rekurriert – werden Beschäftigte mit einem expliziten Karriereanspruch auch dann als „PE-Talent“ geführt und vom Vorgesetzten zum AC angemeldet, obwohl diese ihnen selbst kein Führungspotenzial attestieren. In der Interviewpassage kann sich ein Mitarbeiter mit seinem Anspruch, Führungskraft zu werden, gegenüber dem Vorgesetzten insofern durchsetzen, als dass dieser ihn zwar anmeldet, dies aber in der Hoffnung tut, dass der Mitarbeiter das AC nicht bestehen, sondern dort nur wenige „Punkte“ – also ein schwaches Ergebnis – erzielen werde. Im Rahmen meiner teilnehmenden Beobachtung in einem AC kam diese Entlastungsfunktion wie folgt zur Sprache: In einem informellen Gespräch fragte ein Beobachter einen Personalentwicklungsreferenten, warum ein Kandidat überhaupt an dem AC teilnehme, weil er doch aufgrund seines fortgeschrittenen Alters keine realistische Chance habe eine Stelle zu bekommen. So gebe es zwar im Versicherungsunternehmen keine offizielle Altersbegrenzung für die Ernennung zur Gruppenleitung, inoffiziell gelte jedoch das 40. Lebensjahr als Grenze. Das Beispiel der Altersbegrenzung macht darauf aufmerksam, dass wenn es im Anschluss des AC um konkrete Stellenbesetzungen geht, Kategorien – wie hier das Alter – relevant gesetzt werden, die für das erfolgreiche Bestehen des AC keinen Hinderungsgrund darstellen. Ein Personalentwicklungsreferent verwies in diesem Zusammenhang ebenfalls auf einen „penetrant drängelnden“ Mitarbeiter und einen „schwachen Vorgesetzten“, der die Maßnahmen der Führungskräfteentwicklung für eigene Zwecke instrumentalisiere. Diese Beispiele verweisen auf die komplexe wechselseitige Machtbeziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter/innen und machen deutlich, welche Macht Beschäftigte innehaben und wie diese mit der Drohung von Leistungszurückhaltung Druck auf ihre Vorgesetzten ausüben können. Damit die Aufstiegskonkurrenz erhalten bleibt und kein allzu inflationärer Gebrauch von der Ermöglichung der Teilnahme am AC als Leistungsanreiz von

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7 Führungskräfterekrutierung und Geschlecht als mikropolitische Arena

Vorgesetzten gemacht werden kann, ist die Teilnahme am AC durchaus reglementiert und einer Begründungspflicht unterworfen: „Auch bei den PE 3 Plätzen ist das Kontingent knapp. Man streitet quasi mit den anderen Abteilungen um die PE 3 Plätze. Und insofern, wenn dann mehr Anmeldungen sind äh als wir Plätze haben, dann gilt es zu priorisieren und das läuft dann üblicherweise in einer Abteilungsleiterrunde mit unseren Vorgesetzten gemeinsam, wo wir dann sagen, was weiß ich, wir haben dann sieben Kandidaten, die wir gern schicken würden in den nächsten zwei Jahren, aber nur vier Plätze und dann muss halt nen Ranking gebildet werden und da muss man sich natürlich vorbereiten und die Leute dann so halt wie auch bei Beförderungskoordination man dann eben die Gründe vorbringt, warum man seinen Kandidaten auf Platz eins oder auf den sicheren Listenplätzen sehen möchte.“ (Interview Schmitt: 9)

Dass Führungskräfte sich durchaus des Problems einer Entplausibilisierung von Karriereversprechen bewusst sind, wenn Kandidaten/innen nach dem AC nur eine geringe Chance auf eine Führungsfunktion haben, zeigt die folgende Passage: „(...) wobei man auch ehrlich sagen muss im Moment ist bei uns auch nicht riesiger Personalanbau, sondern eher, dass man sagt, macht mal ein bisschen langsamer, entsprechend siehts auch mit den Führungsfunktionen aus. Darauf muss man auch irgendwann mal überlegen, nur die Kollegen auf Halde zu produzieren und dann haben die alle das Ding in der Tasche und werden es aber nicht, das frustriert irgendwann und da muss man auch ein Stück weit aufpassen (…).“ (Interview Schmitt: 10)

Mit dem Festhalten an der klassischen Aufstiegskarriere als einzigem Karrieremodell verschiebt sich das Problem der Plausibilisierung von Karriereversprechen, das bei der Teilnahme am AC – jedoch spätestens bei der faktischen Stellenbesetzung – wieder virulent wird. Die zunehmende Ausdifferenzierung personalpolitischer Maßnahmen lässt sich aus dieser Perspektive als Funktion einer motivierenden Warteschleife bzw. als eine ‚Stand by’-Funktion interpretieren. Um die Glaubwürdigkeit von Karriereversprechen trotz einer faktischen Verringerung von Karrieremöglichkeiten im unteren und mittleren Management aufrechtzuerhalten, wird – so die These – verstärkt in so genannte Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen investiert, die neben einer Qualifizierung und Systematisierung eben auch eine Verlangsamung der Führungskräfterekrutierung zur Folge haben. Indem immer mehr formale Hürden aufgebaut werden, verlängert sich der dadurch immer voraussetzungsvoller werdende ‚Weg zur Führungskraft’. Aus Sicht der Kandidaten/innen erhöhen sich im Zuge der Institutionalisierung der Personalentwicklung mit dem Ausbau von Qualifikationen und entspre-

7.2 Gender at work?

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chender Maßnahmen für deren Erwerb die für eine Stellenbesetzung notwendigen Voraussetzungen, die Kandidaten/innen, um sich überhaupt bewerben zu können, mitbringen müssen. Sie müssen jetzt Führungspotenzial nicht nur von ihrem Fachvorgesetzten im Betriebsalltag zugesprochen bekommen, sondern auch den Erwerb von ‚Führungsqualifikationen’ in Form der vorgeschriebenen Teilnahme an speziellen Führungskräfteentwicklungsseminaren nachweisen und Referenten/innen der Personalentwicklung überzeugen. Aus Sicht der Kandidaten/innen haben sich die Anforderungskriterien und Auswahlprozesse für Führungskräfte in Richtung betrieblich zertifizierter Qualifikationserfordernisse und Bewährungsproben erhöht, wodurch der Aufstieg von einer Sachbearbeitungsstelle auf eine Gruppenleitungsstelle in der Regel auch deutlich verlängert wurde. Während es beispielsweise im Versicherungsunternehmen bis vor wenigen Jahren nur ein verpflichtendes Vorbereitungsseminar gab, sind gegenwärtig zwei Vorbereitungsseminare zur Anmeldung für das AC Voraussetzung. 7.2 Gender at work? Die Rekonstruktion der Führungskräfterekrutierung macht deutlich, dass durch die Maßnahmen zur Systematisierung der Personalauswahl persönliche Einflussnahme und persönliche Beziehungen („Vitamin B“, „Netzwerke) nicht ausgehebelt werden, sondern Systematisierungsbestrebungen von den daran beteiligten Akteure/innen umgedeutet werden und verschiedene Funktionen erfüllen. Im Folgenden wird nun der Frage nachgegangen, welche Bedeutung der Kategorie Geschlecht als ‚Merkmal’ von Personen im Prozess der Führungskräfterekrutierung zukommt. 7.2.1 Vergeschlechtlichung von Führung: Einschluss durch Ausschluss? Analysiert man den Führungskräfterekrutierungsprozess aus einer konstruktionstheoretisch orientierten Perspektive der Geschlechterforschung, dann lässt sich zunächst konstatieren, dass sowohl bei der Explizierung der Anforderungsdimensionen des Führungsleitbilds der Gruppenleitung sowie der Reorganisation der Rekrutierung im Zuge der Einführung der Führungskräfteentwicklungsregeln (FKE-Regeln) Geschlecht kein formales Kriterium darstellt, an dem sich die Herstellung eines Passungsverhältnis auszurichten hat: Sowohl das Führungsleitbild als auch die FKE-Regeln sind geschlechterübergreifend formuliert und gelten sowohl für Männer als auch für Frauen. Geschlecht stellt in diesem Sinne

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7 Führungskräfterekrutierung und Geschlecht als mikropolitische Arena

offiziell kein Unterscheidungskriterium dar, auf das sich Schließungsprozesse bei der Rekrutierung auf Führungspositionen gründen dürfen. Dass prinzipiell jedwede Eigenschaft bzw. Anforderung einer Tätigkeit oder eines Berufs dazu dienen können, eine bestimmte Geschlechtsspezifik herzustellen, wird in den folgenden Begründungsstrategien zu dem Phänomen des besseren Abschneidens von Frauen im AC zur Gruppenleitung deutlich: „(...) mein Erklärungsmuster ist, dass Frauen in der Sozialkompetenz mehr drauf haben als Männer, also dass die mit solchen sozialen Situationen besser umgehen können als Männer. (...) Gerade das, was beim PE3 für die Gruppenleitung gefordert ist, also zwischenmenschlicher Umgang, die Meinung anderer berücksichtigen, also wirklich zuzuhören, nachzufragen, dann auch einen eigenen Standpunkt zu vertreten und den anderen dazu bringen sich auch mit mir auseinanderzusetzen, um dann auch zu einem gemeinsamen guten Ergebnis zu kommen. Also auch im Sinne von sich durchsetzen, also nicht nur den passiven Teil der Kommunikation das gute Zuhören oder, sondern auch Steuern durch Fragen stellen, durch Forderungen stellen, also beide Seiten, funktioniert einfach souveräner, professioneller bei den Frauen.“ (Interview Fischer: 23)

‚Aktives Zuhören’, sich auf das Gegenüber einlassen, Anteilnahme ebenso wie Nachfragen und eine auf Konsens zielende Gesprächsführung werden hier als zentrale Voraussetzungen für ein erfolgreiches Bestehen des AC und die Ausübung einer Gruppenleitung genannt und diese Voraussetzungen mit Frauen zugeschriebenen Eigenschaften gekoppelt, Analogiebildungen vorgenommen und damit ‚vergeschlechtlicht’: „Ich kann mir vorstellen, dass Frauen ähm von der Mitarbeiterorientierung da durchaus vielleicht einfühlsamer sind, besser das Gespür haben dafür, dass da noch irgendetwas ist in dem direkten Gespräch mit der Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter, der irgendein Problem hat, dass die noch eher einfühlsamer sind und in der Lage sind dann auch die Hintergründe herauszukriegen und dann auch diese Konflikte, die dahinter stehen dann auch wirksam zu bearbeiten.“ (Interview Schmitt: 10)

Eine quasi ‚natürliche’ Sozialkompetenz ebenso wie eine Frauen zugeschriebene höhere Einfühlsamkeit als Begründungen zeigen, dass Frauen qua Geschlecht zugeschriebene Eigenschaften als besonders zum neuen Leitbild passend beschrieben werden: Es werden hier Analogiebildungen zwischen dem Anforderungsprofil einer Tätigkeit und der Geschlechtszugehörigkeit von Funktionsträger/innen vorgenommen: die Arbeit erscheint demzufolge ‚naturgemäß’ Frauen oder Männern zugeordnet zu sein. Zeigen die Begründungen zum einen, wie Tätigkeiten im System der Zweigeschlechtlichkeit jeweils Männern oder Frauen zugeordnet werden, verweisen

7.2 Gender at work?

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die Begründungen aber auch gleichzeitig darauf, dass Arbeitsinhalte und die konkrete Ausgestaltung von Arbeit nicht von vornherein festlegen, welches Geschlecht der jeweiligen Arbeit zugeordnet wird, sondern, dass historisch und kulturell flexible geschlechtliche Zuordnungen von Tätigkeiten erfolgen. So lässt sich gerade bei der sozialen Konstruktion von ‚Führung’ auf der Gruppenleitungsebene aufzeigen, dass die Zuordnung desselben Berufs zu einem Geschlecht weder eindeutig noch statisch ist: So deuten die Begründungen für das Tätigkeitsfeld ‚Führung’ als klassisch ‚männlich’ konnotiertem Tätigkeitsfeld (vgl. Neuberger 1990) auf der untersten Führungsebene der Gruppenleitung einen möglichen ‚Geschlechtswechsel’ an. Während eine ‚natürliche Bestimmung zur Führung’ bis vor kurzem im zweigeschlechtlichen System Männern und Frauen komplementär dazu eine ‚natürliche Bestimmung zum geführt werden’ zugeschrieben wurde, werden nun durchaus weibliche Eigenschaften – wie auch in der Diskussion zum so genannten ‚weiblichen Führungsstil’ zum Ausdruck kommt – mit ‚Führung’ verbunden. Das neue, auf Kommunikation und Beziehungsorientierung zentrierte Führungsverständnis lässt sich dahingehend interpretieren, dass eine Integration von Frauen nun durch eine ihnen ‚natürlich’ zugeschriebene Sozialkompetenz, die Männern zwar nicht grundsätzlich abgesprochen wird, welche diese aber erst erlernen müssen, auf die Ebene Gruppenleitung ermöglicht wird. Ein Vergleich der biographischen Karriereverläufe zwischen den von mir interviewten weiblichen und männlichen Führungskräften ergab, dass Frauen sich zeitlich länger und inhaltlich viel intensiver auf das AC als ihre männlichen Kollegen vorbereitet haben. Vor diesem Hintergrund lässt sich das bessere Abschneiden von Frauen im AC als Ergebnis einer besseren Vorbereitung interpretieren. Dass darauf in den Begründungen nicht eingegangen wurde verweist auf die Wirksamkeit von Geschlechterstereotypen. Gleichzeitig wird deutlich, dass Leitbilder und Anforderungsbeschreibungen von ‚Führung’ mit steigender Hierarchieebene ‚Eigenschaften’ zur Ausübung dieser Tätigkeit fordern, die mit klassischen männlichen Geschlechterstereotypen korrespondieren. Auf die Frage, wie die Anforderungsdimensionen für die Ebene Abteilungsleitung aussehen, antwortet Personalentwicklungsreferent Jansen wie folgt: „(2 sec.) Ähm (2 sec.) 150%ige Männer praktisch (lacht). Also ja, also einfach noch zielstrebiger, Zielstrebigkeit, so ne klare Linie, härter, ähm mit viel Engagement, (2 sec), also wie soll ich sagen straighter und tougher.“ (Interview Jansen: 8)

Die Pausen und das Lachen, welche kennzeichnend für die erste Sequenz sind, deuten auf einen erhöhten Reflexionsaufwand hin, der dahin gehend interpretiert

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7 Führungskräfterekrutierung und Geschlecht als mikropolitische Arena

werden kann, dass Jansen in dieser Passage etwas explizit thematisiert, das dem offiziellen organisationalen Diskurs, demzufolge Geschlecht keine relevante Kategorie der Unterscheidung darstellen darf, entgegensteht. Als erste ‚Anforderung’ für die Ebene Abteilungsleitung, auf die letztlich auch die anderen Anforderungen wie Zielstrebigkeit, Härte, Engagement, Direktheit und Durchsetzungsvermögen bezogen werden, rekurriert Jansen mit der Formulierung „150%ige Männer“ auf die Kategorie Geschlecht. Dabei verortet er die Anforderungen einerseits im System der Zweigeschlechtlichkeit und ordnet sie exklusiv jeweils einem Geschlecht zu: Werden ‚Mann’ generell die mit ‚Führung’ für die Ebene Abteilungsleitung zugeschriebenen Eigenschaften unterstellt, werden diese „Frau“ generell abgesprochen. Gleichzeitig deutet Jansen jedoch mit der Formulierung „150%ige Männer“ auf Unterschiede innerhalb der Kategorie Mann hin – und relativiert damit die gesetzte Geschlechterdifferenz – so verweist er darauf, dass diese Eigenschaftszuschreibungen nicht bei allen Männern gleich verteilt sind und es ein überdurchschnittliches Maß an diesen Männern zugeschriebenen Eigenschaften bedarf, um den Anforderungen an Führung für die Ebene Abteilungsleitung zu entsprechen. Während mit dieser Differenzierung das ‚Kollektivsubjekt Mann’ eine Relativierung erfährt, gilt dies jedoch im Hinblick auf die Kategorie ‚Frau’ nicht: Demzufolge ist ‚männlich’ eine notwendige, aber keine hinreichende Voraussetzung, währenddessen ‚weiblich’ ein Ausschlusskriterium darstellt. Auf die Frage, wie Frauen bei dem AC für die Ebene Abteilungsleitung abschneiden, antwortet Jansen wie folgt: „Also ich könnt nicht sagen, dass Sie aufgrund dessen, dass Sie eine Frau sind, es nicht bestanden haben, dass kann man nicht sagen, sondern, dass von denen schon mehr verlangt würde, also weniger Sozialkompetenz praktisch, also ich erleb des so, da ist Zuhören schon wichtig und auch notwendig, aber des verschiebt sich eher so, ich sag mal, so in Richtung Zielorientierung, also mehr und klarer auf´s Ziel zu schauen, des schließt zwar nicht aus, dass man auch mal zuhört, aber des ist eher in die Richtung gefragt.“ (Interview Jansen: 8)

Auch hier kommt nochmals zum Ausdruck, dass Geschlecht formal nicht als Unterscheidungs- und Ausschlusskriterium in Auswahlverfahren herangezogen werden darf. Zugleich wird aber auch deutlich, dass die Wahrnehmung und Beurteilung von Fähigkeiten und Kompetenzen, die mit ‚Führung’ auf der Ebene Abteilungsleitung in einen Zusammenhang gebracht werden, nicht geschlechtsneutral verläuft. Frauen werden hier nicht als Funktionsträgerinnen, sondern vielmehr als ‚Tokens’ (vgl. Kanter 1972), das heißt, als Repräsentanten ihrer Geschlechtskategorie wahrgenommen und ihre Leistung vor diesem Hintergrund beurteilt: Sie müssen in diesem Sinne ‚mehr leisten’, um gängigen Geschlechter-

7.2 Gender at work?

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stereotypisierungen wie einer Frauen generell unterstellten „Sozialkompetenz“ entgegenzusteuern und den Eindruck einer für die soziale Konstruktion von Führung auf Abteilungsleitung geforderte und Männern allgemein unterstellte Zielorientierung herzustellen. Hier wird deutlich, wie in die Beurteilung auch noch so aufwendiger Auswahlverfahren berufsfremde und vergeschlechtlichte Elemente einfließen und in die soziale Konstruktion von ‚Führung’ auf der Ebene Abteilungsleitung normative Vorstellungen – „gender status beliefs“ (Ridgeway 2001a,b) – eingewoben sind, die Männer privilegieren. Als Zwischenfazit lässt sich konstatieren, dass das Anforderungsprofil an Tätigkeiten, die als ‚Führung’ bezeichnet werden, auf der Ebene von Leitbildern und Anforderungsprofilen durchaus Unterschiede aufweisen und sich entsprechend unterschiedlicher Führungsebenen ausdifferenziert haben. Zugleich zeigt sich, wie geschlechterübergreifend formulierte Leitbilder einer Vergeschlechtlichung unterzogen werden. Mit ‚Führung’ assoziierte Tätigkeiten werden mit ‚weiblichen’ oder ,männlichen’ Eigenschaften entlang klassischer Geschlechterstereotype verbunden und damit entsprechende hierarchische Passungsverhältnisse begründet. Während das neue Führungsleitbild für die Gruppenleitung nicht im Widerspruch mit Frauen ‚natürlich’ zugeschriebenen Fähigkeiten steht, kehrt sich dieses Passungsverhältnis im Anforderungsprofil für die Abteilungsleitung um, in dem Männern zugeschriebene Eigenschaften in den Vordergrund rücken. Diese Befunde lassen sich im Anschluss an die klassische ‚doing gender while doing work’ Forschung dahin gehend interpretieren, dass Tätigkeiten in ihrer Definition und Ausführung mit geschlechtlichen Charakteristika gekoppelt werden können und Arbeiten und ‚doing gender’ aufs engste miteinander verbunden sind. Die zunehmende Integration von Frauen auf Gruppenleitungsebene lässt sich mit Wetterer als „marginalisierende Integration“ beschreiben: Frauen erhalten Zugang auf die unterste Führungsebene und bleiben gleichzeitig von höheren Führungsebenen ausgeschlossen. 7.2.2 Geschlechterdifferenzierende Fremd- und Selbstbeschreibungen Dass geschlechtliche Differenzierungen in Bezug auf ‚Führung’ nicht nur im Begründungswissen sichtbar werden, sondern sich auch in den Beschreibungen von fremden und eigenen Aufstiegswegen der Interviewten zeigen, tritt in den folgenden Passagen zutage. Bei der Artikulation von Aufstiegsambitionen wurde von den interviewten Führungskräften ebenso wie von Personalentwicklungsreferenten/innen auf Un-

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terschiede im Bewerbungsverhalten von Frauen und Männern hingewiesen. So konstatiert ein Führungskräfteentwicklungsreferent: „Das ist für Männer eher lebensentscheidend, das heißt, dass es da viele Männer gibt, die da Druck machen, so was das Karriere machen angeht, dass sie weiter kommen. (...) Ja, zum Beispiel in der Beratung vorher schon. Das ich da manchmal denk, wieso ist der denn schon dabei, der ist doch eigentlich gar nicht geeignet. Wo der Abteilungsleiter meint, die sind noch nicht soweit, aber wo sich manche nicht trauen, sondern dieses Nein delegieren an das AC. Männer, die wollen, die pushen. Ich glaub, dass Frauen nicht so pushen.“ (Interview Jansen: 8)

Jansen rekurriert mit der Formulierung „das ist für Männer eher lebensentscheidend“ auf eine in der ‚männlichen Normalbiographie’ und Lebenslauf unterstellte Karriereorientierung und Priorisierung der Berufs- gegenüber der Privatsphäre bei Männern, die dazu führe, dass Männer im Unterschied zu Frauen explizit Aufstiegsambitionen artikulieren, damit auf sich bei ihren Vorgesetzten aufmerksam machen und diese stärker unter Handlungsdruck setzen, sich für sie entsprechend einzusetzen und sie zu fördern. Diese, auf eine generelle Selbstverständlichkeit von Karriere als Möglichkeitshorizont der Berufstätigkeit bei Männern verweisende Zuschreibung zeigt sich auch in den biographischen Selbstdarstellungen der von mir interviewten Männer – im Gegensatz zu den von mir interviewten Frauen. In Bezug auf die Antizipation und Artikulation von Karriereerwartungen können die folgenden biographischen Selbstdarstellungen des vor kurzem zum Gruppenleiter ernannten Herrn Bauer und der vor kurzem zur Gruppenleitung ernannten Frau Brokamp gelten. Herr Bauer erzählt seinen beruflichen Werdegang wie folgt: „ (...) bei mir war des so, dass ich im Prinzip schon im Einstellungsgespräch mit meinem damaligen Chef ihm gesagt hab, dass ich mir darüber bewusst bin, dass des ne rein juristische Stelle ist in der Rechtsabteilung (...), dass ich aber mir mittelfristig mir vorstellen kann, oder anstrebe in den personalführenden Bereich reinzukommen und des isch damals mit Wohlwollen, doch, man muss eigentlich sagen, mit Wohlwollen aufgenommen worden, also nicht dass man da gesagt hat: ‚Klar, Sie machen des in zwei Jahren’, aber es war auch nicht so, dass man gesagt hat, ‚jetzt schaun wir mal’, oder so was, sondern man hat das recht wohlwollend zur Kenntnis genommen und im Prinzip war des dann so, dass ich des Thema nach ein, eineinhalb Jahren auch immer mal wieder angeschnitten hab und mein Chef dann mir auch zugesagt hat, er wird mich mal so einen gewissen Zeitraum beobachten, in Anführungszeichen, und wir haben dann immer mal wieder Gespräche, so Art Personalgespräche, geführt über Dinge, die ihm an mir aufgefallen sind, oder, ja, im Prinzip Personalentwicklungsgespräche geführt und in diese Richtung sind dann relativ schnell, viertel Jahr später hat er dann etwa gemeint, dass er sich das sehr gut vor-

7.2 Gender at work?

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stellen kann, und dann hab ich in relativ kurzen Zeitabstand verschiedene Seminare besucht, da ging’s bei mir Schlag auf Schlag (...).“ (Interview Bauer: 5)

Bauer beschreibt sich als jemanden, der seinen Führungsanspruch bereits beim Einstellungsgespräch mit seinem damaligen Vorgesetzten explizit zur Sprache brachte. Er steigt nach seinem Jurastudium als Referent in der Rechtsabteilung des Versicherungsunternehmens ein und macht von Anfang an seinem Vorgesetzten mit einer klaren Zeitvorstellung deutlich, dass diese Stelle für ihn ein erster Einstieg bedeute, er aber „mittelfristig“ eine Führungsposition anstrebe. In seiner Darstellung setzt er nicht den Inhalt der Tätigkeit als für ihn entscheidungsrelevant. Entscheidend ist für ihn vielmehr die Perspektive, zeitnah in einem „personalführenden Bereich“ tätig zu werden. Er beschreibt dabei seine Mitarbeiter-Vorgesetzten-Beziehung als eine, in der er initiativ geworden sei und das Gespräch mit seinen Vorgesetzten über seine beruflichen Entwicklungsperspektiven gesucht habe und zwar nicht nur im Rahmen der offiziellen einmal im Jahr stattfindenden Personalentwicklungsgespräche, sondern darüber hinaus „immer mal wieder“. In seiner Erzählung stellt sich Bauer als jemanden dar, der seine Tätigkeit als langfristigen Weg konzipiert, den er kontinuierlich ‚überprüft’, ob er noch in die ‚richtige’ Richtung, nämlich nach ‚oben’ führt und seine Vorgesetzten über seine Aufstiegserwartungen in regelmäßigen Abständen in Kenntnis setzt. In seinen Karriereerwartungen beschreibt er sich als wohlwollend von seinem Vorgesetzten unterstützt. Die zur Gruppenleiterin ernannte Frau Brokamp beschreibt ihren beruflichen Werdegang wie folgt: „Dann kam auf mich der Herr Schreiber zu, des isch hier der Abteilungsleiter und hat g’sagt, ‚Du, ich hab ne Stelle hier oben, Gruppenleiterin geht, hätten Sie Interesse?’ Also ich hab mich nicht drauf beworben und dann hab ich gedacht, ne, des pack ich nicht (...). Und mein jetziger Chef hat dann damals gesagt, ‚wieso, was meinen Sie denn, Sie haben doch Fachwissen, Sie haben des ganze Hintergrundwissen’, dann hab ich gesagt, ja klar, des kann ich vielleicht mal bei ein, zwei Dingen anwenden (...). Also ich hab da, denk ich, einen recht hohen Anspruch an mich, also ich würd am liebsten fachlich super sein, ich hätt gern viel viel mehr Zeit für des Zwischenmenschliche, Persönliche, für Gespräche, was man eigentlich so gar net hinkriegen kann und hab’s damals abgelehnt und hab gesagt, des isch mir noch zu früh, damals war ich, glaub ich, ein Jahr unten in der Ausbildung und hab gesagt ne, mhm, und dann hab ich mir gedacht, des kriegsch eh nicht mehr, wer bietet’s dir denn noch mal an, jetzt hasch es einmal abgelehnt und kriegsch nicht mehr angeboten. Ja und ein halbes Jahr später kam er wieder, aber jetzt [lacht] und ich mein, isch ja goldig, isch ja wirklich lieb, ja erstens als Frau, äh, wie alt war ich damals, 27, wo man dann sagt, erstmal so eine Junge, kann die sich durchsetzen mit 15 Mitarbeitern und dann eine aus der Ausbildung, die also gar nicht hier aus der Region kommt, wo

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7 Führungskräfterekrutierung und Geschlecht als mikropolitische Arena jeder erst mal sagt, was isch denn des für eine, kennen mir net und die dann selber noch sagt, des pack ich gar net. Und, ne, also er kam noch mal und dann hab ich gesagt, entweder du machst es jetzt oder du lässt es bleiben.“ (Interview Brokamp: 3)

Brokamp erzählt, dass sie von ihrem Vorgesetzten, d. h. ihrem Abteilungsleiter angesprochen und gefragt wurde, ob sie Interesse an einer Stelle als Gruppenleiterin habe. Sie stellt sich in diesem Prozess als ‚passiv’ dar, indem nicht sie auf ihren Vorgesetzten zugegangen sei und sich aktiv beworben habe, sondern von ihrem Vorgesetzten aufgesucht wurde und zur Übernahme der Gruppenleitung quasi ‚gedrängt’ wurde. In ihrer Selbstbeschreibung kommt eine Diskrepanz von Selbst- und Fremdwahrnehmung bezüglich Führungskompetenzen zwischen ihr und ihrem Vorgesetzten zum Ausdruck. Für sie ist es nicht selbstverständlich eine Führungsfunktion zu übernehmen, vielmehr beschreibt sie sich als überrascht bzw. irritiert, dass ihr Vorgesetzter ihr diese Aufgabe zutraue und lehnt zunächst das Angebot ab. Obwohl ihr Vorgesetzter der Meinung ist, dass sie das dafür notwendige Fachwissen habe, relativiert Brokamp ihre Fachkompetenz und kommt zu einer negativen Selbsteinschätzung. Sie betont, dass sie sich nicht auf die Stelle beworben hatte und erzählt, welche Ängste bzw. Unsicherheiten diese Anfrage bei ihr ausgelöst habe. In dieser Passage kommen Vorstellungen zum Ausdruck, was für Brokamp eine Gruppenleiter/in ausmacht: ein umfassendes Fachwissen und die Vorstellung, dass Gruppenleiter/innen die ‚erste Sachbearbeiterin’ zu sein habe, d. h. alle Aufgaben der einzelnen Sachbearbeiter/innen selbst vollständig zu überblicken und diese auch selbst bearbeiten zu können. Brokamp vergleicht sich nicht mit anderen Gruppenleiter/innen und wie diese bisher arbeiten, sondern formuliert ihre Idealvorstellung von Gruppenleitung und kommt dann zu dem Schluss, dass sie ihren eigenen Erwartungen nicht gerecht werde. Die Bezugsgröße für ihre Selbsteinschätzung ist also nicht die positive Fremdeinschätzung ihres Vorgesetzten, der ihr die Aufgaben zutraute, oder ein Vergleich der Leistungen von Gruppenleiter/innen im Sinne von ‚was die können, das kann ich auch’, sondern ist ein Vergleich mit ihren Selbstansprüchen und Vorstellungen, was eine ideale Gruppenleiter/in ihres Erachtens auszumachen habe. Brokamps Ansprüche an sich selbst bezeichnet sie selbstreflexiv als „recht hoch“. Diese Diskrepanz zwischen im Interview zum Ausdruck gebrachter Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzung durch Vorgesetzte zieht sich wie ein roter Faden durch die beruflichen Selbstdarstellungen der von mir interviewten Frauen. Die folgende Passage mit einer ehemaligen und bisher einzigen Fachbereichsleiterin, Frau Maier, verweist besonders eindrücklich auf die Bedeutung von Vergleichsprozessen für eine ‚angemessene’ Selbsteinschätzung:

7.2 Gender at work?

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„Ich mach die Erfahrung, Frauen müssen leider immer noch mehr motiviert werden, mehr motiviert werden sich auf äh Beförderungsstellen zu bewerben. Es ist sehr interessant, (...) es war für mich eine absolut prägende Erfahrung, ich hab gemerkt, dass ich immer wieder Bewerbungen bekomm auf Positionen von Männern, die vollmundig verkünden, was sie alles können und was sie alles gemacht haben und sehr defensive Bewerbungen von Frauen und immer wieder bei den Frauen so mitgeschwungen ist – und ich hab zwei Frauen ganz konkret angesprochen, wo ich gesagt hab: ‚Natürlich könnt Ihr des und Ihr bewerbt Euch da drauf’, die von sich aus sich nicht beworben haben ja, weil sie gesagt haben: ‚Das trau ich mir nicht zu’. Und ich hab gesagt: ‚Wenn Ihr wüsstet, wer sich da alles bewirbt, dann würdet Ihr Euch das sehr wohl zutrauen’. Ich hab mit beiden gute Erfahrungen gemacht und muss sagen, bei mir selber ich bin ja auch nicht frei, mir selber ist es so passiert eigentlich, in meiner eigenen beruflichen Biographie ich bin oft angesprochen worden, bin oft sozusagen, dass jemand gesagt hat, mach mal, und wenn ich denk, dass ich das erste Mal (...) zu einem Posten gefragt wurde, war meine erste Überlegung, trau ich mir des zu und dann hab ich nen Freund angerufen und dann hat er gesagt: ‚wenn Du wüsstest, wer alles Minister sich zutraut, dann würdest Du keine Minute darüber nachdenken, ob Du qualifiziert dafür bist (…)’. Aber ich habe bei mir selber das gemerkt.“ (Interview Maier: 5)

Maier erzählt davon, dass auch sie in ihrer beruflichen Biographie „oft angesprochen worden“ sei und ihre erste Überlegung war, ob sie es sich zutraue. Als einschneidendes Erlebnis thematisiert Maier die „absolut prägende Erfahrung“, als sie erstmals selbst in der Position war Bewerber/innen auszuwählen und mitbekam, wer sich mit welchen Vorkenntnissen auf die von ihr ausgeschriebene Stelle beworben hatte. Während sie früher ihre Leistungen an ihren eigenen Vorstellungen von Kompetenzen und Vorkenntnissen einer Führungskraft gemessen hatte und zu einer nicht selbstverständlichen Annahme einer Passung von selbstzugeschriebenen und angenommenen Kompetenzen einer Führungskraft kam, ermöglicht ihr die Kenntnis, wer sich für wie kompetent im Rahmen von Stellenbewerbungen hält, den Vergleichsmaßstab zu ändern: nicht mehr normative Vorstellungen einer ‚idealen Führungskraft’ sind nun ihre zentrale Bezugsgröße, sondern die Kompetenzen von (Mit-)Bewerbern. Aufgrund der Bewerbungsunterlagen bzw. -gespräche habe sie den Eindruck gewonnen, dass Männer sich mit vergleichsweise geringerer Fachkompetenz auf Beförderungsstellen bewerben und sich in ihrer Selbsteinschätzung positiver bewerten, während Frauen trotz genügender Fachkompetenz häufig ihre eigenen Leistungen negativer einschätzen und sich eine Führungsposition erst mal nicht selbst zutrauen. Mit dieser Erfahrung geschlechterdifferenzierenden Bewerbungsverhaltens ging bei ihr eine veränderte Selbstwahrnehmung und Selbstbewertung eigener Fachkompetenz einher, die bei ihr zu einer veränderten Karriereperspektive und offensiverem Bewerbungsverhalten führten.

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Folgt man den biographischen Selbstdarstellungen der von mir interviewten weiblichen Führungskräfte, dann schreiben sich Frauen selbst kaum Kompetenzen im Hinblick auf ‚Führung’ zu – und zwar auch dann nicht, wenn es sich dabei um Führungsanforderungen handelt, die, wie im Fall der Gruppenleitung, mit Frauen zugeschriebenen Eigenschaften durchaus kompatibel sind. Eine zentrale Frage ist jedoch, ob es sich hier nicht auch um geschlechterdifferenzierende Selbstdarstellungsformen handelt in dem Sinne, dass Frauen in biographischen Erzählungen sich durch mehrmalige Verweise auf die Aufforderung von Vorgesetzten, sich zu bewerben, als ‚Auserwählte’ inszenieren. Der Bezug zum ‚Auserwähltsein’ kann insofern einer ‚weiblichen Erzählstrategie’ entsprechen, als dass damit keine explizite, für Frauen negativ konnotierte, Karriereorientierung unterstellt werden kann (vgl. Wetterer 1986). Die Analyse macht deutlich, wie ein dem Anspruch nach systematischer Rekrutierungsprozess mit geschlechterübergreifend formulierten Führungskräfteentwicklungsregeln und Anforderungskriterien an Führung in unterschiedlichen Dimensionen eine Vergeschlechtlichung erfährt, die im Ergebnis zu einer „marginalisierenden Integration“ von Frauen auf Gruppenleitungsebene führen: Eine Vergeschlechtlichung auf der Ebene von Anforderungsdimensionen an Führung, in Form geschlechterdifferenzierender Unterstellungen und Antizipationen von Karriereerwartungen, ebenso wie in Form von geschlechtlichen Selbst- und Fremdbeschreibungen der an der betrieblichen Führungskräfteauswahl involvierten Akteure/innen. Die Bedeutung der Kategorie Geschlecht in Rekrutierungsprozessen von Führungskräften lässt sich aus dieser Perspektive als Prozess eines komplexen Wechselspiels der Fremd- und Selbstmarginalisierung von Frauen interpretieren. 7.3 Fazit Die Analyse der Führungskräfterekrutierung zeigt, dass ‚Rekrutierung’, ‚Führung’ und ‚Systematik’ soziale Konstruktionen darstellen, um deren Deutungshoheit betriebliche Akteure miteinander ringen, und in den letzten Jahrzehnten grundlegenden Veränderungsprozessen im Versicherungsunternehmen unterworfen waren. So hat eine Systematisierung der Führungskräfteauswahl auf die unterste Führungsebene der Gruppenleitung erst seit den 1980er Jahren stattgefunden und stellt ein vergleichsweise junges Phänomen dar. Wurde davor das Anforderungsprofil hauptsächlich über „Fachkompetenz“ definiert und demzufolge der „erste Sachbearbeiter“ von seinen Vorgesetzten der direkten Linie beurteilt und befördert, fand durch die Trennung von Fach- und „Führungskompetenz“, der Einführung des neuen Anforderungsprofils einer ‚mitarbeiterorientierten

7.3 Fazit

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Führungskraft’ im Zusammenhang mit der Einführung von FKE-Regeln eine Verbreiterung der Bewertung in Form der Beteiligung weiterer betrieblicher Akteure statt, wovon insbesondere die Personalentwicklung profitierte. ‚Führen’ wird im Zuge der Institutionalisierung der Personalentwicklung als ein kontinuierlich zu erwerbender Lernprozess konzipiert, der im Rahmen betrieblicher Weiterbildung mit dem Fokus auf „Kommunikation“ und „Mitarbeiterorientierung“ systematisch von einer für diesen Zweck gebildeten Funktion ‚Personalentwicklung’ begleitet und weiterentwickelt werden soll. Somit wird Führung eine innerbetrieblich zu erwerbende Qualifikation, die besondere Schulungsmaßnahmen voraussetzt. Es bedarf spezieller Beurteilungsverfahren und Experten/innen zur Ermittlung und Erkennung von Führungspotenzial, um eine Prognose zukünftigen Führungsverhaltens zu erstellen. In der Darstellung der Entscheidungsprogramme und Personalentwicklungsinstrumente wird deutlich, dass „Entwicklung“ und „Auswahl“ von Führungskräften miteinander gekoppelt werden. Kennzeichnend für die Instrumente und Methoden ist, dass die Personalentwicklung zur Erkennung von Führungspotenzial auf Gesprächs- bzw. Beobachtungssituationen setzt, sei es durch ein auf ‚Führung’ bezogenes Gespräch in Form eines ‚strukturierten Interviews’, auf Beratungsgespräche oder auf die Beobachtung von Führungsverhalten anhand von Rollenspielsituationen, in denen im Kontext von außerbetrieblich statt findenden Seminaren Führungssituationen simuliert und im Rahmen eines AC geprüft werden. Die Rekonstruktion der Führungskräfterekrutierung lässt den Anspruch einer systematischen Führungskräfterekrutierung in mehrfachen Sinne als brüchig erscheinen. So hat zwar in den letzten Jahren mit der Einführung von FKERegeln und der Institutionalisierung der Personalentwicklung eine zunehmende Systematisierung der Rekrutierung durch eine Explizierung und Vereinheitlichung von Anforderungen ebenso wie durch Instrumente und Verfahren zur Erkennung und Auswahl für die Gruppenleitungsebene stattgefunden, diese erfolgte aber, wie in Kapitel 9 weiter ausgeführt wird, nicht für die höheren Führungsebenen. Die Reorganisation verweist einerseits auf zunehmende Bestrebungen der Exklusion der Person über Entscheidungsprogramme und gleichzeitig, wie diese Systematisierungsbestrebungen von den unterschiedlichen an der Führungskräfteauswahl beteiligten Akteure für ihre persönlichen Interessen eingesetzt und unterlaufen werden. Vor diesem Hintergrund lässt sich die Reorganisation der Rekrutierung in Form systematischer Auswahl als Ausdruck einer erhöhten Begründungspflicht von Personalentscheidungen interpretieren. Auswahlverfahren kommt in diesem Sinne, wie gezeigt, eine nachträgliche Legitimation von bereits

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getroffenen Personalentscheidungen ebenso wie die Funktion einer ‚motivierenden Warteschleife’ und eine alternative Form symbolischer Anerkennung zu. Das Unternehmen setzt nach wie vor ausschließlich auf die klassische Aufstiegskarriere als Integrationsstrategie und bietet bisher keine alternativen Karrierewege wie zum Beispiel Fach- oder Projektkarrieren. Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen, die es erlauben an der Aufstiegskarriere festzuhalten, kommen daher eine nicht zu unterschätzende Bedeutung in ihrer Funktion einer alternativen Form symbolischer Anerkennung zu. Fachvorgesetzte der mittleren Managementebene verlieren im Zuge des Bedeutungszuwachses der Personalentwicklung einen Teil ihrer zuvor alleinigen Deutungshoheit von Führungseignung und von ihrer Entscheidungskompetenz bei der Führungskräfterekrutierung. Zugleich wird Fachvorgesetzten jedoch vor dem Hintergrund von Stellenabbau im Führungsbereich durch die skizzierten personalpolitischen Maßnahmen – zumindest kurzfristig – eine alternative Form beruflicher Anerkennung als Tauschgut bereitgestellt. Im Zuge von Führungskräfteabbau geht aus Unternehmenssicht darum, wenn Führungspositionen schon für immer weniger erreichbar sind, dann zumindest über symbolische Differenzierungen und Konkurrenzsituationen Situationen produktiver Unsicherheit herzustellen und zugleich die Glaubwürdigkeit über durch personalpolitische Maßnahmen gestützte Karriereversprechen aufrechtzuerhalten. Der Aufstieg der Personentwicklung lässt sich in diesem Zusammenhang als Bewältigungsstrategie des Transformationsproblems bzw. als eine veränderte Form der organisationalen Einbindung und Disziplinierung und als ein posttayloristisches Instrument der Steuerungs- und Kontrollform moderner Arbeitsorganisationen interpretieren. Die Beispiele verweisen auf eine so genannte Entlastungsfunktion durch Instrumente der Personalentwicklung, die von Personalreferenten/innen als unerwünschter Missbrauch bezeichnet wird, Vorgesetzten aber mit ihrer Bewilligung der Seminarteilnahme und Ernennung als „PE-Talent“ eine neue Möglichkeit der Motivation bzw. Loyalitätssicherung der Beschäftigten bereitstellt und ihnen ermöglicht unangenehme Personalentscheidungen auf das AC bzw. die Personalentwicklung zu übertragen. Damit lässt sich das Transformationsproblem allerdings nur verschieben, denn spätestens mit dem Scheitern im AC und dem daraus resultierenden Karriereende stellt sich für Vorgesetzte erneut die Frage der Leistungsmotivation enttäuschter Beschäftigter, die sie nun ohne das Mittel des Karriereversprechens, bewältigen müssen. Dass die Reorganisation der Rekrutierung nicht unumstritten ist und durch die an ihr beteiligten Akteure/innen unterlaufen, die Verfahren entgegen ihres Systematisierungsziels zweckentfremdet werden, verweist darauf, dass Rekrutierung eine umkämpfte Arena darstellt, in der verschiedene organisationale Akteu-

7.3 Fazit

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re um die Deutungshoheit von ‚Führungskompetenz’ sowie deren Beurteilung ebenso wie um angemessene Verfahren der Auswahl konkurrieren. Gelang auch eine vollständige Loslösung vom Einfluss persönlicher Beziehungen und Netzwerke nicht, so hat sich mit der Explizierung von Führungsleitbildern und der Etablierung formaler Rekrutierungsprozesse sicherlich die Begründungspflicht der beteiligten Akteure erhöht: Konnte es beim früheren Linienaufstieg noch ‚im Dunkeln’ bleiben, welche Vorstellungen der Vorgesetzte von Führung hatte und was einen Kandidaten aus seiner Sicht zur Führung befähigte, so ist letzterer heute vom Urteil mehrerer Akteure abhängig, welche dieses gegenüber dem Leitbild der entsprechenden Ebene legitimieren müssen. Gleichzeitig werden aber auch die Grenzen der Systematisierung und Rationalisierung von Personalauswahl deutlich und damit die Grenzen der Exklusion der ‚Person’ (respektive persönlicher Interessen und persönlicher Beziehungen jenseits organisationaler Mitgliedschaftsrollen) in Prozessen der Personalauswahl. Wie Anforderungen an Führung und FKE-Regeln, die geschlechtsneutral formuliert und für Frauen und Männer gleichermaßen gelten, geschlechtlich aufgeladen werden, zeigte die Analyse von Begründungswissen ebenso wie in Selbst- und Fremdbeschreibungen von Karrierewegen deutlich wurde, wie Funktionsträger sich selbst und andere geschlechtlich ‚personalisieren’. Die in Interviews geäußerten Erklärungen zum besseren Abschneiden von Frauen im AC zeigen, dass eine im Leitbild zur Gruppenleitung geforderte Kommunikations- und Sozialkompetenz, welche von den Interviewten Frauen qua Geschlecht zugeschrieben werden, eine Passung der Konstruktionen ‚Gruppenleitung’ und ‚Frau’ stärkt. Schon auf der nächst höheren Ebene der Abteilungsleitung werden mit ‚Zielstrebigkeit’ und ‚Härte’ Anforderungen genannt, die „150%ige Männer“ erforderten und eine Erschwerung einer Passung ‚Abteilungsleitung’ und ‚Frau’ nahe legen. Geschlechterdifferenzierende Zuschreibungen werden hier indirekt wirksam, nämlich über die Herstellung einer Passung von Frauen bzw. Männern zu offiziellen Leitbildern und Anforderungsdimensionen der an der betrieblichen Führungskräfteauswahl involvierten Akteure/innen in Form von „gender status beliefs“. Frauen passen also nun prinzipiell in Führungspositionen, bezogen auf das gesamte Management lässt sich ihre Integration in die Gruppenleitungsebene jedoch als marginalisierende Integration interpretieren. In den Fremdbeschreibungen durch Personalverantwortliche wurde Männern eine selbstverständliche Karriereerwartung zugeschrieben und eine Selbstzuschreibung von Führungskompetenz geäußert, während Frauen stärkere Zweifel an ihren Kompetenzen hätten und stärker ermutigt werden müssten. Dies spiegelt sich auch in den biographischen Beschreibungen des eigenen Karriere-

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7 Führungskräfterekrutierung und Geschlecht als mikropolitische Arena

wegs der interviewten Führungskräfte wider, in denen die männlichen Interviewten sich als aktiv ihre Karriere vorantreibend darstellten, während Frauen sich eher als zögerlich und passiv beschrieben. Die Analyse macht deutlich, wie ein – im Unterschied zur Rekrutierung auf die höheren Managementebenen, wie im folgenden Kapitel dargestellt wird – vergleichsweise systematischer Rekrutierungsprozess in unterschiedlichen Dimensionen eine Vergeschlechtlichung erfährt, die im Ergebnis nicht zu einem Ausschluss, sondern zu einer Integration von Frauen in die Gruppenleitungsebene führt. Die in diesem Kapitel als Datengrundlage dienenden Interviews ermöglichen eine Rekonstruktion von Vergeschlechtlichungsprozessen auf der Ebene von Begründungswissen sowie in Form von Selbst- und Fremdzuschreibungen über Karrieren der an der Führungskräfteauswahl beteiligten Akteure/innen. Interaktionsanalysen, die über die Methode teilnehmender Beobachtung gewonnen wurden, eröffnen einen weiteren empirischen Zugang für die Analyse der Frage nach der (Ir-)Relevantsetzung von Geschlecht in Auswahlprozessen, der im nächsten Kapitel nachgegangen wird.

7.3 Fazit

221

8 Das AC – Formalisierung als Garant der Exklusion von Geschlecht?

In diesem Kapitel soll nun der Fokus auf ein eignungsdiagnostisches Verfahren gerichtet werden, das als „Markenzeichen“ und als „Garant“ einer systematischen Führungskräfteauswahl von der Personalentwicklung im Versicherungsunternehmen bezeichnet wird: Das AC für die Ebene Gruppenleitung. Das AC ist insofern ein aufschlussreiches Forschungsfeld für die Analyse von ‚(un-)doing gender’ Prozessen, da es ein auf Interaktionen basierendes hoch formalisiertes Auswahlverfahren ist und eine notwendige Voraussetzung und damit potenzielle Schließungsfunktion auf dem ‚Weg zur Gruppenleitung’ im Versicherungsunternehmen darstellt. Bereits im Begriff AC kommt der Anspruch des Verfahrens zum Ausdruck: Eine direkte Übersetzung von „assessment“ verweist in erster Linie auf steuertechnische Vorgänge wie Feststellung, Festlegung oder Veranschlagung (des Wertes einer Sache) und Besteuerung oder Veranlagung (eines Vermögens), daneben auch juristische Akte wie Zumessung oder Festsetzung (einer Strafe). Der Begriff „assessment“ ist demnach in einem Zusammenhang zu verorten, in dem eine umfassende Prüfung und Durchleuchtung ‚objektivierbarer’ Verhältnisse stattfindet und eine kraft staatlicher Hoheitsgewalt legitimierte unpersönlich-bürokratische Entscheidung (Festsetzung) vollzogen wird (vgl. Kompa 2004). Der Begriff Assessment Center bezeichnet demzufolge den Ort der Durchführung einer Einschätzung und Bewertung. Korrekterweise müsste man daher von AC-Methode oder -Verfahren sprechen. Es hat sich aber eingebürgert, „den Ort für die Sache zu nehmen“ (Nicolai 1990: 57) und diese als AC zu betiteln. Wie wirkt sich nun die Kategorie Geschlecht im Rahmen eines AC aus bzw. welchen Einfluss hat ein hoch formalisiertes und auf Interaktionen basierendes Auswahlverfahren auf die (Ir-)Relevantsetzung der Kategorie Geschlecht? Die Daten, auf denen die Rekonstruktion von Interaktionen basiert, wurden im Rahmen einer teilnehmenden Beobachtung eines viertägigen AC, bei dem ich empirisches Material in Form von Gesprächs- und Beobachtungsprotokollen erhoben habe, gewonnen. Tonbandaufnahmen waren hier nicht möglich, so dass eine methodische Herausforderung im Umgang mit den Daten in ihrer Fülle und zugleich ihrem – was z. B. die Rekonstruktion von Rollenspielkommunikationen U. Schlamelcher, Paradoxien und Widersprüche der Führungskräfterekrutierung, DOI 10.1007/978-3-531-92731-2_8, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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8 Das AC – Formalisierung als Garant der Exklusion von Geschlecht?

angeht – fragmentarischen Charakter bestand, die eine sequenzielle Analyse nur bedingt möglich macht. Entsprechend dem Stand des theoretischen Samplings bezog sich der Fokus meiner teilnehmenden Beobachtung auf die Gruppe der Beobachtenden, deren Einweisung durch die Personalentwicklung und ihrer teilnehmenden Beobachtung der Rollenspiele sowie auf die anschließenden Beurteilungs- und Entscheidungsprozesse. Das Kapitel beginnt mit einer chronologisch orientierten Ablaufbeschreibung des AC und einer Vorstellung der involvierten Akteure/innen und Übungen. Daran anschließend werden die den Entscheidungsprozessen zugrunde liegenden Verfahrensregelungen und Methoden der Beobachtung und Beurteilung analysiert. Im dritten Abschnitt stehen Interaktionsanalysen im Mittelpunkt. Dabei handelt es sich um die Präsentation und Analyse unterschiedlicher Typen von Datenmaterial, anhand derer ein ‚(un)doing gender’ rekonstruiert wird: Interaktionen wie Höflichkeitsrituale, offizielle Einweisungen der Beobachtenden sowie die Analyse eines Rollenspiels und dessen Bewertung. 8.1 Aufbau und Ablauf des AC Das AC wurde im Untersuchungszeitraum siebenmal im Jahr für die Ebene Gruppenleitung durchgeführt. An dem von mir teilnehmend beobachteten AC haben neben mir insgesamt 35 Personen des Versicherungsunternehmens aus dem gesamten Bundesgebiet teilgenommen. Die Veranstaltung fand wie üblich extern – in einem hochklassigen Hotel – statt und dauerte vier ganze Arbeitstage. Zentrales Kennzeichen des AC ist, dass zwölf Kandidaten/innen über vier Tage in unterschiedlichen Rollenspielsituationen von sechs Führungskräften der Führungsebene der Abteilungsleitung beobachtet und beurteilt werden. Ziel ist also eine umfassende Beurteilung von Führungsverhalten in verschiedenen Rollenspielsituationen, die den Anspruch haben, typische Führungssituationen, in denen Führungshandeln exemplarisch analysiert werden kann, zu repräsentieren. Nach der Durchführung aller Rollenspiele an den ersten beiden Tagen findet am dritten Tag des AC die so genannte „Beobachterkonferenz“ statt, in der die Beobachtenden in einem mehrstufigen Entscheidungsverfahren eine einvernehmliche Entscheidung über die Führungseignung der Kandidaten/innen, die währenddessen frei haben, treffen müssen. Am vierten und letzten Tag findet dann die Ergebnisrückmeldung statt.

8.1 Aufbau und Ablauf des AC

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8.1.1 Akteure/innen Mit der Einführung des AC wird die Auswahl von Führungskräften einem besonderen Verfahren unterstellt, dessen Durchführung von der Abteilung Personalentwicklung organisiert und kontrolliert wird. Dies betrifft sowohl die Auswahl der Teilnehmenden am AC als auch die Definition der Rollenspielinhalte und die Kontrolle des Beurteilungsprozesses. Die Aufgaben der fünf am AC teilnehmenden Personalentwicklungsreferenten/innen sind die Organisation, Moderation und Kontrolle des AC. Sie beschreiben ihre Rolle als „Wächter des Verfahrens“, deren Aufgabe es sei sicherzustellen, dass die „Spielregeln“ von allen eingehalten werden, um eine „möglichst objektive Beurteilung“ zu gewährleisten (vgl. Gesprächsprotokoll Jansen: 14). Die Personalentwicklung als Veranstalter lädt sämtliche Teilnehmenden zum AC ein, die sich auf die im Folgenden beschriebenen Gruppen aufteilen: Insgesamt nahmen zwölf Kandidaten/innen87, davon sieben Männer und fünf Frauen, am AC teil. Diese hatten zuvor die entsprechenden Vorbereitungsseminare durchlaufen und wurden, in Abstimmung mit ihren Vorgesetzten, von der Personalentwicklung zum AC eingeladen. Die Beobachtung ihres ‚Führungshandelns’ in Rollenspielen und dessen Bewertung standen im Mittelpunkt der Veranstaltung. Als „Beobachtende“ nahmen zwei Abteilungsleiterinnen und vier Abteilungsleiter teil, die aus dem gesamten Bundesgebiet angereist kamen und sich bis auf zwei Ausnahmen bisher noch nicht persönlich kannten. Vier von sechs Beobachtende hatten schon einmal an einem AC für die Ebene Gruppenleitung in dieser Rolle teilgenommen. Alle Beobachtenden hatten selbst als Kandidaten/innen sowohl das AC für die Gruppenleitung als auch für die Abteilungsleitung erfolgreich durchlaufen; ihnen war insofern der Ablauf der Veranstaltung bereits weitgehend bekannt. Als Mitspielende für die Rollenspiele wurden Kundenberater/innen und Referenten/innen zum AC eingeladen. In der Regel rekrutieren sich die Rollenspielenden aus Mitarbeiter/innen, die sich bereits in Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen „auf dem Weg zur Führungskraft“ befinden und für die die Teilnahme als „Incentive“ gedacht ist, um die Atmosphäre und die Übungen eines AC kennen zu lernen. Sie müssen von ihren Vorgesetzen vorgeschlagen und der Abteilung Personalentwicklung gemeldet werden, die dann wiederum die Rollenspielenden auf die entsprechenden Termine verteilt. Die Rollenspie-

87 Im unternehmensinternen Sprachgebrauch werden die Kandidaten/innen „Teilnehmer“ genannt. Um Verwechslungen mit anderen Teilnehmenden zu vermeiden, wird im Folgenden der Begriff ‚Kandidat/in’ verwendet. Dies wird auch in den Rollenspielen in Abgrenzung zu den ‚Rollenspielenden’ beibehalten, auch wenn die Kandidaten/innen natürlich dort auch Rollenspielende sind.

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8 Das AC – Formalisierung als Garant der Exklusion von Geschlecht?

lenden können hier einmal „im Original AC Luft zu schnuppern“ und haben dadurch ggf. als spätere Kandidaten/innen einen nicht unerheblichen Vorteil gegenüber anderen PE-Talenten, auch wenn in jedem AC andere Rollenspiele zur Anwendung kommen sollen. Auch bei der Auswahl der Rollenspielenden gilt die Regel, dass sie die Kandidaten/innen nicht persönlich kennen sollten. Insgesamt zwölf Kundenberater/innen und Referenten/innen wurden als Rollenspielende zu bestimmten Rollenspielübungen eingeladen, davon sieben Männer und fünf Frauen. Sie wurden von einer Rollenspieltrainerin zuvor auf ihre Rolle vorbereitet und reisten zu den Terminen der Rollenspiele an und direkt danach wieder ab. 8.1.2 Rollenspiele Jede/r Kandidat/in muss an drei standardisierten Rollenspielen teilnehmen: einem „Mitarbeitergespräch“, einer „Gruppenbesprechung mit Mitarbeitern“, einem „Konfliktgespräch mit zwei Mitarbeitern“ sowie an einer Übung – der so genannten „führerlosen Gruppendiskussion“. Die Rollenspiele werden jeweils von zwei wechselnden Beobachtenden im Hintergrund mitverfolgt, aktiv beteiligt sind neben den Kandidaten/innen (Rolle „Gruppenleiter“) die Rollenspielenden in ihren Rollen als ‚zu führende Mitarbeiter/innen’. Die Vorlagen für die Rollenspiele sind aus einer unternehmensinternen Befragung von Führungskräften entstanden und erheben den Anspruch typische „führungsrelevante Situationen“ wiederzugeben. Die Rollenspiele sind inhaltlich darauf ausgerichtet, Konfliktsituationen entstehen zu lassen, welche der/die Kandidat/in als ‚Gruppenleiter/in’ zusammen mit den ‚Mitarbeiter/innen’ bearbeiten soll. Hierbei stehen sich unterschiedliche Interessen und Einschätzungen in der beschriebenen Ausgangssituation gegenüber, welche den Rollenspielenden zu Beginn des Rollenspiels nicht vollständig bekannt sind, da sie nicht alle Teile der Vorlage erhalten haben. Inwiefern ein so angelegter Konflikt tatsächlich zu Tage tritt und wie er ausgetragen wird, hängt wesentlich von der Interaktion der Beteiligten im Rollenspiel ab, vor allem aber – so die Annahme – von der Führungskraft und ihrer Wahl von Kommunikationsmethoden sowie die Art und Weise ihres Einsatzes. Die Rollenspielenden – so die offizielle Anweisung – sollten daher über alle Durchführungen eines Rollenspiels hinweg möglichst invariant auftreten, was z. B. ihre ‚Kompromissbereitschaft’ oder ‚Sensibilität’ anbetrifft, um eine gewisse Vergleichbarkeit der beobachtbaren Situationen zu erreichen: Sie sollten sich zunächst „sehr zurückhaltend und wenig einsichtig verhalten“ (Gesprächsprotokoll Fischer: 22), das heißt auf ihrer Position bestehen und „sich im Recht füh-

8.1 Aufbau und Ablauf des AC

225

len“. Inwiefern sie auf ihrer Position anschließend beharren bzw. sich im Laufe des Gesprächs kompromissbereit zeigen, wird davon abhängig gemacht, „wie gut die Führungskraft die Mitarbeiter abholt, nach den Ursachen des Konflikts und der Perspektive des Mitarbeiters fragt und zum Beispiel aktiv zuhört“ (ebd.). Für jedes Rollenspiel gibt es eine Vorlage, die aus mehreren Teilen besteht: dem Teil für den/die Kandidaten/in und den Teilen für die Rollenspieler/innen. Sowohl die Kandidaten/innen als auch die Rollenspielenden erhalten diese Teile exklusiv, d. h. die Teile der anderen können jeweils nicht eingesehen werden und es darf sich auch nicht darüber ausgetauscht werden. Den Beobachtenden sind allerdings alle Teile der Vorlage bekannt, diese werden im Rahmen einer dreistündigen Einweisung ausführlich vorab durchgesprochen. 8.1.3 Vorlagenteil der Kandidaten/innen Der für die Kandidaten/innen bestimmte Teil enthält drei Abschnitte: „Hintergrund“: Hier erhalten die Kandidaten/innen Informationen über ihr Umfeld als Gruppenleiter/in im Rollenspiel. Dies können fiktive Informationen z. B. über die Aufbau- und Ablauforganisation, Entscheidungsabläufe, Projektaufbau und -fortschritt sein, insbesondere werden bisherige relevante Interaktionen mit jenen Mitarbeiter/innen aus Perspektive des oder der Gruppenleiter/in skizziert, welche durch die Rollenspieler/innen dargestellt werden sollen. „Aktuelle Situation“: Eine Problemstellung wird beschrieben, welche sich in der Mitarbeiter/in-Vorgesetzten-Beziehung in der Vergangenheit ergeben hat. Insbesondere wird hier der ‚letzte Stand der Dinge’ wiedergegeben wie z. B. aktuell gültige Vereinbarungen zwischen Mitarbeiter/in und Vorgesetzten. „Ihre Aufgabe“: In dem Gespräch soll ein bestimmtes Ergebnis, z. B. eine bisher ‚strittige’ Urlaubsregelung der Mitarbeiter/innen möglichst einvernehmlich herbeizuführen, erreicht werden. Bestimmte Standpunkte der Gruppenleitung sind vorgegeben, ebenso wie Kriterien, ob das Gespräch erfolgreich verlaufen ist oder nicht. Auch ist dem/der Kandidat/in ein klarer Zeitrahmen für das Gespräch vorgegeben, z. B. 25 Minuten Höchstdauer für das Rollenspiel „Mitarbeitergespräch“. Der/die Kandidat/in hat 25 Minuten Zeit, nachdem die Rollenspielübung von der Personalentwicklungsreferentin ausgehändigt wurde, sich in einem Einzelzimmer vorzubereiten und sich mit der Rolle vertraut zu machen. Die meisten

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8 Das AC – Formalisierung als Garant der Exklusion von Geschlecht?

bereiten – wie in den Vorbereitungsseminaren empfohlen – handschriftlich eine Argumentationsstruktur vor, die sie mit ins Rollenspiel nehmen können. 8.1.4 Vorlagenteil der Rollenspielenden Jede/r Rollenspielende, der/die als „Mitarbeiter/in“ am Rollenspiel teilnimmt, erhält einen eigenen, spezifischen Vorlagenteil. Dieser enthält 2 Abschnitte: „Hintergrund“: Hier werden zunächst Name, Alter, Geschlecht und Abteilungsbezeichnung des/der zu spielenden Mitarbeiters/in angegeben. Weiterhin werden relevante Informationen zur Problemstellung gegeben und vorangegangene Interaktionen mit den Beteiligten im Rollenspiel aus Perspektive des/der Mitarbeiter/in geschildert. „Aktuelle Situation“: Der aktuelle ‚Stand der Dinge’ wird dargestellt, insbesondere was die ‚eigene’ Situation, den Standpunkt und die Ziele des/der zu spielenden Mitarbeiters/in betrifft. Ein Zeitlimit für das zu spielende Gespräch wird den Rollenspielenden nicht vorgegeben. Die Rollenspielenden erhalten ebenfalls 25 Minuten Zeit, sich mit ihrem Teil der Vorlage auf die Rolle vorzubereiten. Auf alle Rollen wurde bereits auch in der Einweisung mit der Rollenspielertrainerin eingegangen. Die Rollenspielenden spielen jeweils nur eine Rolle und wiederholen diese in zwei bis drei Rollenspielen. Im Folgenden wird der gesamte Ablauf des AC für ein besseres Verständnis zum Überblick in Form einer Tabelle vorgestellt, bevor anschließend Interaktionssituationen exemplarisch analysiert werden.

8.1 Aufbau und Ablauf des AC

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8.1.5 Der chronologische Ablauf im Überblick Tag 1: Einweisungen und Rollenspiele 1 und 2 Uhrzeit 09:00 – 12:00 Uhr

10:30 – 12:00 Uhr Parallelveranstaltung der Kandidaten/innen

12:00 – 12:15 Uhr 12:30 – 13:30 Uhr 13:30 – 14:00 Uhr 14:00 – 14:45 Uhr

14:00 – 14:45 Uhr Parallelveranstaltung 14:45 – 15:15 Uhr

Aktivität Vorstellungsrunde und Einweisung der Beobachtenden. Die am Vorabend angereisten Beobachtenden erhalten ihre Ablaufpläne und werden von PE-Mitarbeiter/innen mit den Spielregeln, den Anforderungsdimensionen, den Rollenspielvorlagen und den Beobachtungsformularen vertraut gemacht. Vorstellungsrunde und Präsentation der Spielregeln sowie des Ablaufs und die Zeitpläne des AC durch PE-Mitarbeiter/innen. Die Ablaufpläne für die Kandidaten/innen werden ausgehängt und die Teilnehmenden für die erste Rollenübung „Gruppendiskussion“ in zwei Gruppen eingeteilt. Kurze Vorstellungsrunde von Kandidaten/innen und Beobachtenden unter Leitung der PE. Die Vorstellung beschränkt sich auf die Namensnennung. Gemeinsames Mittagessen. Vorbereitung der Kandidaten/innen auf Übung 1. Durchführung Übung 1: „Führerloses Gruppengespräch“ in zwei Gruppen zu je sechs Teilnehmenden. Je zwei Teilnehmende werden von einem Beobachtenden beobachtet. Während Übung 1 erfolgt die Einweisung der Rollenspielenden für die nächsten Rollenspiele durch eine „Rollenspieltrainerin“ der PE-Abteilung. Nach jedem Rollenspiel: Zusammenfassung der Rollenspielprotokolle der Beobachtenden auf einem Bewertungsbogen je Kandidat/in. Die Kandidaten/innen haben die Zeit bis zur Vorbereitung auf das nächste Rollenspiel zu ihrer freien Verfügung.

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8 Das AC – Formalisierung als Garant der Exklusion von Geschlecht?

Tag 1: Einweisungen und Rollenspiele 1 und 2 Uhrzeit 15:00 – 15:30 Uhr 15:30 – 19:30 Uhr

16:00 – 20:00 Uhr

Ab 20:00 Uhr

Aktivität Vorbereitung der Kandidaten/innen auf Übung 2. Durchführung Übung 2: „Mitarbeitergespräch“. Das Rollenspiel wird parallel in drei Räumen mit je zwei Beobachtenden durchgeführt. Nach vier Wiederholungen aus (Sicht der Beobachtenden) haben alle zwölf Kandidaten/innen die Übung absolviert. Nach jedem Rollenspiel: Zusammenfassung der Rollenspielprotokolle der Beobachtenden auf einem Bewertungsbogen je Kandidat/in. Die Kandidaten/innen haben die Zeit bis zur Vorbereitung auf das nächste Rollenspiel zu ihrer freien Verfügung. Gemeinsames Abendessen.

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Tag 2: Rollenspiele 3 und 4 Uhrzeit 07:00 – 08:00 Uhr 08:00 – 08:30 Uhr

08.30 – 12:30 Uhr

09:00 – 13:00 Uhr

12:30 – 14:30 Uhr 14:30 – 15:00 Uhr 15:00 – 19:00 Uhr

15:30 – 19:30 Uhr

Aktivität Gemeinsames Frühstück. Vorbereitung der Kandidaten/innen auf Übung 3 „Gruppenbesprechung mit Mitarbeitern.“ Parallele Einweisung der Rollenspielenden durch eine Rollenspieltrainerin. Durchführung Übung 3: „Gruppengespräch mit Mitarbeitern“. Das Rollenspiel wird parallel in drei Räumen mit je zwei Beobachtenden durchgeführt. Nach vier Wiederholungen (aus Sicht der Beobachtenden) haben alle zwölf Kandidaten die Übung absolviert. Nach jedem Rollenspiel: Zusammenfassung der Rollenspielprotokolle der Beobachtenden auf einem Bewertungsbogen je Kandidat/in. Die Kandidaten/innen haben die Zeit bis zur Vorbereitung auf das nächste Rollenspiel zu ihrer freien Verfügung. Das Mittagessen wird in Pausen individuell eingenommen, Mittagspause. Vorbereitung der Kandidaten/innen auf Übung 4 „Gespräch mit 2 Mitarbeitern“. Einweisung der Rollenspielenden durch eine Rollenspieltrainerin. Durchführung Übung 4: „Gespräch mit 2 Mitarbeitern“. Das Rollenspiel wird parallel in drei Räumen mit je zwei Beobachtenden durchgeführt. Nach vier Wiederholungen (aus Sicht der Beobachtenden) haben alle zwölf Kandidaten/innen die Übung absolviert. Nach jedem Rollenspiel: Zusammenfassung der Rollenspielprotokolle der Beobachtenden auf einem Bewertungsbogen je Kandidat/in. Die Kandidaten/innen haben die Zeit bis zur Vorbereitung auf das nächste Rollenspiel zu ihrer freien Verfügung.

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Tag 2: Rollenspiele 3 und 4 Uhrzeit 19:45 – 20:30 Uhr 20:30 – 22:00 Uhr

Aktivität Abschlussrunde und Verabschiedung der Rollenspielenden. Die Bewertungsbögen werden von einer Praktikantin im PC erfasst und je Dimension und Übung auf „Stärken“- bzw. „Schwächen“-Karten ausgedruckt. Pro Kandidat/in werden die auf Karten zusammengefassten Beobachtungen der Stärken und Schwächen nach Beobachtungsdimensionen gruppiert an je einer Tafel befestigt. Für jede/n Kandidaten/in wird eine StärkenSchwächen-Matrix erstellt.

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Tag 3: Beobachterkonferenz Uhrzeit 08:00 – 09:00 Uhr 09:00 – 18:00 Uhr 09:00 – 24:00 Uhr

09:00 – 13:15 Uhr 13:15 – 14:20 Uhr 14:20 – 18:15 Uhr 18:15 – 21:00 Uhr 22:00 – 23:15 Uhr 23:15 – 24:00 Uhr 00:00 – 02:00 Uhr

Aktivität Frühstück getrennt nach Beobachtenden und Kandidaten/innen. Die Kandidaten/innen haben den Tag zu ihrer freien Verfügung. Ein Großteil der Gruppe macht gemeinsam einen Ausflug in eine nahe gelegene Stadt. Die Beobachtenden kommen zur Entscheidungsfindung im Rahmen der „Beobachterkonferenz“ in einem Halbkreis gruppiert zusammen. Sie wird von zwei PE-Referenten moderiert und geleitet, die selbst nicht an den Übungen teilgenommen haben und auch kein Stimmrecht ausüben. Bearbeitung von „zwei Fällen“. Mittagessen. Bearbeitung von „vier Fällen“. Bearbeitung von „vier Fällen“. Abendessen als Buffet im Seminarraum. Bearbeitung von „zwei Fällen“. Gesamtquerschnittsvergleich aller Kandidaten/innen. Die Praktikanten/innen übertragen die Ergebnisse jeder Dimension in ein Dokument, das dann bei der Rückmeldung den Teilnehmenden vorgelegt wird. Die Beobachtenden treffen sich in der Hotelbar zum ‚gemütlichen Beisammensein’.

Tag 4: Ergebnismitteilung und Abreise Uhrzeit 08:00 – 09:00Uhr 09:00 – 11:00 Uhr

Aktivität Gemeinsames Frühstück Im Rahmen eines ‚Vier-Augen-Gesprächs’ werden den Kanndidaten/innen von einem Beobachtenden die Ergebnisse persönlich mitgeteilt, die weiteren Vorgehensweisen besprochen und das Zeugnis überreicht. Nach der Besprechung reisen die Kandidaten/innen ebenso wie die Beobachtenden individuell ab.

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8 Das AC – Formalisierung als Garant der Exklusion von Geschlecht?

8.2 Methoden zur Herstellung von Chancengleichheit In diesem Abschnitt wird der Frage nachgegangen, mit welchen Methoden der Anspruch einer umfassenden und ‚objektiven’ Beurteilung der Kandidaten/innen gewährleistet werden soll. Die Organisation des Beobachtungs- und Beurteilungsprozesses im AC ist dem Anspruch nach darauf ausgerichtet, ein Höchstmaß an Objektivität der Führungskräfteauswahl durch Intersubjektivität, Transparenz und Nachvollziehbarkeit des Beurteilungsprozesses über eine systematische Trennung von Wahrnehmung und Beurteilung herzustellen. Dieser Anspruch wird durch ein mehrstufiges Verfahren zu gewährleisten versucht: Zuvorderst durch eine Einweisung aller Beteiligten in allgemeine Spielregeln (am ersten Tag) und einer Wahrnehmungssensibilisierung der Beobachtenden, welche anschließend eine gemeinsame Kriterienfestlegung für die spätere Bewertung treffen. Während der Rollenspiele (Tag 1 und 2 der Rollenspielübungen) soll durch wechselnde Beobachtendenteams eine Vielzahl von Perspektiven auf ein und denselben Kandidaten bzw. Kandidatin erzeugt und diese durch eine systematische schriftliche Dokumentation für die abschließende Bewertung weiter transportiert werden. Anschließend erfolgt eine schrittweise Verdichtung von Verhaltensbeobachtungen in Bezug auf fünf definierte Anforderungsdimensionen über vier Rollenübungen hinweg, auf deren Grundlage eine Konsensentscheidung der Leistungsbeurteilung des gezeigten Führungsverhaltens im Rahmen einer Beobachterkonferenz getroffen wird (3. Tag). Für alle Kandidaten/innen gelten die gleichen Prüfungsbedingungen und -örtlichkeiten, d. h. alle sind im selben Hotel untergebracht; alle müssen die gleichen Rollenspiele absolvieren und werden jeweils von zwei Beobachtenden dabei beurteilt. Die Abteilungsleiter/innen, die als Beobachtende im AC zum Einsatz kommen, sollten „nach Möglichkeit“ nicht die direkten Fachvorgesetzten der jeweiligen Kandidaten/innen sein und sie, wenn möglich, nicht kennen. Um eine in diesem Sinne ‚gute Mischung’ von Beobachtenden und Kandidaten/innen zu erreichen, werden die AC von der Zentrale aus organisiert und umfassen sowohl die Niederlassungen als auch die ansonsten weitgehend eigenständig organisierten Sparten der Sach- und Lebensversicherungen (Gesprächsprotokoll Fischer: 10). Die Abteilungsleiter/innen werden von der Personalentwicklung offiziell angefragt, ob sie sich bereit erklären, an einem bestimmten Termin teilzunehmen. Da eine Teilnahme jedoch einen viertägigen ‚Arbeitsausfall’ bedeutet, gibt es immer wieder Engpässe, d. h. Schwierigkeiten, ausreichend Beobachtende für bestimmte Termine zu finden, so dass es auch bei diesem AC vorkam, dass sich

8.2 Methoden zur Herstellung von Chancengleichheit

233

in zwei Fällen Beobachtende und Kandidaten/innen von früheren Arbeitszusammenhängen bereits kannten. Auch was die Intersubjektivität in Form von gemischtgeschlechtlichen Beobachtendenteams angeht, wird dieser Anspruch in der Praxis häufig nicht umgesetzt. Mit dem Verweis auf eine geringe Anzahl von Abteilungsleiterinnen findet die Mehrzahl der AC für die Ebene Gruppenleitung – im Gegensatz zu dem von mir untersuchten AC – ohne die Beteiligung von Beobachterinnen statt. So konstatiert der Personalenwicklungsreferent Fischer: „Da ist manchmal eine Frau auch als Beobachterin dabei, aber nicht immer, ganz einfach deshalb, weil wir bei unserer Abteilungsleitermannschaft nur ganz wenige Frauen haben. Das sind hier in der Hauptverwaltung (...), ich glaube, zwei Frauen überhaupt bei den Abteilungsleitern, in den Niederlassungen München gibt es drei Frauen als Abteilungsleiter, in Berlin eine Frau, in Leipzig, ich glaube zur Zeit keine, Hannover keine Abteilungsleiterin, Frankfurt eine Abteilungsleiterin, Karlsruhe keine Abteilungsleiterin, also es sind ganz wenige.“ (Interview Fischer: 20)

In den Äußerungen von Fischer wird mit der genauen Zuordnung – an welchem Standort welche Frau arbeitet – wiederum die hohe Sichtbarkeit von Personen in Minderheitenpositionen deutlich. Dass der Anspruch nicht aufrechterhalten werden kann, wird hier auf die geringe Anzahl von Frauen auf Abteilungsebene zurückgeführt. Die Begründung, weshalb am AC für die nächst höhere Ebene der Abteilungsleitung bisher noch keine einzige Frau beteiligt ist, folgt derselben Argumentation: „Wir hätten ja gerne welche dabei, aber es gibt auf Vorstandsebene leider keine Frau“ (Gesprächsprotokoll Müller: 4). Die Begründungsstrategien verweisen auf eine im Vergleich beispielsweise zu den Kategorien ethnische Herkunft oder Alter erhöhte Sensibilität und einen Begründungszwang gegenüber der Kategorie Geschlecht, der aber bisher noch nicht dazu geführt hat, dass etwa die Teilnahme der Gleichstellungsbeauftragten am AC vorgesehen ist. Die durch ein Nichtkennen zwischen Kandidat/in und Beobachtenden zu gewährleistende Unabhängigkeit der Letzteren in ihren Beurteilungen wurde jedoch dadurch aufgeweicht, dass alle Teilnehmenden des AC88 – Kandidaten/innen und Beobachtende – im gleichen Unternehmen arbeiten und daher direkte oder indirekte Kontakte gerade nicht ausgeschlossen werden können. Zudem waren sie im selben Hotel untergebracht und nahmen Frühstück, Mittagsund Abendessen im Hotel gemeinsam ein. Es gab bei den Essen keine vor-

88 Mit Ausnahme der Kundenberater/innen, die als Rollenspielende zu den Rollenspielen an- und direkt danach wieder abreisten.

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8 Das AC – Formalisierung als Garant der Exklusion von Geschlecht?

gegebene Tischordnung, an einer langen Tafel saßen Beobachtende und Kandidaten/innen gemischt zusammen89. 8.2.1 Verhaltenskodex und Spielregeln In so genannten „Einweisungen“, die nach den jeweiligen Gruppen (Kandidaten/innen, Beobachtende, Rollenspielende) getrennt ablaufen, wurden Kommunikations- und Verhaltensanweisungen für alle Beteiligten explizit in schriftlicher und mündlicher Form von der Personalentwicklung vorgestellt. Die Kandidaten/innen wurden bereits in den Vorbereitungsseminaren auf das AC und die dort geltenden Spielregeln eingestellt, die im Rahmen des AC nochmals in Kurzform erläutert werden, wie zum Beispiel: Kein Austausch über die Rollenspielübungen untereinander, keine Kontaktaufnahme oder Austausch mit den Beobachtenden über das Rollenspiel, kein Anfertigen von Kopien der Rollenspielübungen. Die Rollenspielenden erhalten durch eine Rollenspieltrainerin eine Einweisung in ihre Rollenübungen, die auch Kommunikationsregeln für das Verhalten vor und nach den Rollenspielenden beinhaltet. Vorgegebenes Ziel ist hierbei, dass die Rollenspielenden ihre Rolle über die unterschiedlichen Übungen hinweg „möglichst gleich bleibend spielen“ und nicht zum Beispiel bei einem Kandidaten sofort einlenken und bei einem anderen Kandidaten kompromissloser auftreten. Trainiert wird, bei welchen Gesprächsmethoden wie zu reagieren ist. Setzt etwa ein Kandidat zum Beispiel die Methode „aktives Zuhören“ mehrmals ein, so sei dies als Hinweis zu interpretieren, auf die inhaltliche Position des Kandidaten langsam zuzugehen. Für die Rollenspielenden gilt, dass sie außerhalb der Rollenspiele keinen Kontakt zu den Kandidaten/innen aufnehmen sollen. Intersubjektivität wird dadurch angestrebt, dass immer zwei Beobachtende – „teilnehmend beobachtend“, wie es ein Moderator formulierte – an demselben Rollenspiel partizipieren. Dabei achten Personalentwicklungsreferenten/ innen darauf, dass bei jeder Übung der Kandidaten/innen das Beobachtendenteam neu, und soweit dies möglich ist, auch gemischtgeschlechtlich zusammengesetzt wird, um sicherzustellen, dass ein/e Kandidat/in von allen Beobachtenden mindestens einmal – wenn auch in unterschiedlichen Übungen – gesehen wurde,

89 Demgegenüber gehen im Betriebsalltag Abteilungsleiter/innen und Kundenberater/innen separat in unterschiedliche Kantinen: Im ersten Stock ist die Kantine für „normale Mitarbeiter/innen“, im zweiten Stock ist die Kantine für die höheren Führungskräfte, die wie ein Restaurant – mit Tischdecken und Bedienung – organisiert ist.

8.2 Methoden zur Herstellung von Chancengleichheit

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um so dem Anspruch einer höchst möglichen Vielfalt an Beobachterperspektiven zu gewährleisten. Auf die Einweisung der Beobachtenden wird im Folgenden detailliert eingegangen. Diese stellt aus Sicht der Personalentwicklung eine entscheidende Phase der Qualitätssicherung eines AC dar: Hier werden die Erwartungen an das Kandidaten/innenverhalten, die Aufgaben als Beobachtende und die Anforderungsdimensionen ebenso wie die Zusammenarbeit untereinander thematisiert und diskutiert. Die Beobachtenden wurden auf die Einhaltung einer ‚Spielregel’ besonders hingewiesen: „Keine diskriminierenden oder abwertenden Äußerungen gegenüber den Kandidaten/innen“ von sich zu geben und sich den Kandidaten/innen gegenüber mit einer „freundlich-neutralen Distanz“ zu verhalten (vgl. Beobachtungsprotokoll AC: 5). Zu den offiziellen Kommunikationsregeln der Beobachtenden gehört es, sich nicht über die beobachteten Rollenspiele zu unterhalten – weder mit den Kandidaten/innen noch die Beobachtenden untereinander – um so eine „Unabhängigkeit der Beobachtung“ sicherzustellen: Insbesondere die zwei Beobachtenden, die jeweils gemeinsam ein Rollenspiel beobachten, wurden angewiesen, sich nach dem Ende der Übung nicht über das Rollenspiel auszutauschen, sondern sich direkt danach in den „Beobachterraum“ zurückzuziehen. Dort sollen sie „stillschweigend“ und zeitnah für sich ihre Beobachtungsprotokolle anhand der dafür vorgesehenen Formblätter zusammenfassen und den fünf Anforderungsdimensionen entsprechend zuordnen und bewerten. Das Verbot eines Austauschs der Beobachtenden untereinander wird damit begründet, dass dadurch eine „gegenseitige Beeinflussung“ erfolgen könnte und dadurch die Unabhängigkeit der Beobachtung eingeschränkt werde. Diese Kommunikationsregeln können als Verhaltenskodex verstanden werden, auf dessen Einhaltung die Moderatoren/innen sowohl als „Wächter des Prozesses“ als auch die Teilnehmenden selbst in Form wechselseitiger Selbstdisziplinierung achten: So unterbrach zum Beispiel ein Beobachter, Herr Schuler, seine beiden Kollegen, als diese nach einer gemeinsamen Übung über das Verhalten eines Rollenspielers diskutierten, mit dem Hinweis, dies sei gegen die Regel, worauf hin beide sich entschuldigten und sich jeweils wieder den Übertragungen ihrer Beobachtungsprotokolle in die Formulare widmeten. Im Beobachtungsraum herrschte trotz des Kommens und Gehens der Beobachtenden von bzw. zu den einzelnen Rollenübungen eine konzentrierte und ruhige Arbeitsatmosphäre.

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8.2.2 Erwartungsklärung Die Beobachtenden beobachten und beurteilen die Kandidaten/innen anhand der bereits in Kapitel 7 vorgestellten „Anforderungsdimensionen“ für die Ebene Gruppenleitung, die auf einem Formular wie folgt aufgelistet sind: 1. „Zwischenmenschlicher Umgang“, 2. „Erläutern, Informieren, Argumentieren“, 3. „Systematik, zielorientiertes Vorgehen“ sowie 4. „Kooperation und Durchsetzung, eigener Standpunkt“ und 5. „Initiative, Überzeugen, Motivieren“. Diese Dimensionen werden jeweils weiter konkretisiert. So wird zum Beispiel die Dimension „Zwischenmenschlicher Umgang“ wie folgt definiert: „gute Atmosphäre schaffen, Kontakt zum Gesprächspartner halten, offen kommunizieren.“ Mit der Konkretisierung der Dimensionen ist jedoch noch nicht gesagt, was jeder Einzelne beispielsweise unter „offen kommunizieren“ genau versteht. So ist damit noch nicht geklärt, an was ein „offenes Kommunizieren“ konkret festgemacht und wie dieses Kommunikationsverhalten in den jeweiligen Übungen bewertet wird – als Stärke oder als Schwäche. Für die Kandidaten/innen stellt genau diese Unklarheit, was in einer Rollenspielsituation von den Beobachtenden als „ideales Führungsverhalten“ gewertet wird, eine wesentliche Unsicherheit und Herausforderung dar. So kennen die Kandidaten/innen die Anforderungsdimensionen, jedoch bleibt es unklar, ob zum Beispiel beim Konfliktgespräch mit zwei Mitarbeiter/innen als „ideales Führungsverhalten“ der Schwerpunkt der Bewertung auf „Mitarbeiterorientierung“ oder auf „zielorientiertes Vorgehen“ im Sinne von „Unternehmensinteresse vertreten“ gelegt wird. Im Rahmen der Einweisung wurde jedes Rollenspiel ausführlich durchgesprochen im Hinblick darauf, wie ein „ideales Verhalten“ der Kandidaten/innen zu definieren sei, um sich auf eine gemeinsame Beurteilungsgrundlage zu verständigen. Auf die Frage des Moderators „Was erwarten Sie von den Teilnehmern in Übung 2, wie sollen sie reagieren?“ wurden seitens der Beobachtenden Erwartungen formuliert wie etwa „[Kandidat/in soll] potenziellen Konflikt ansprechen“, „[Kandidat/in soll] Defizite [beim Mitarbeiter] ansprechen: EigenFremdwahrnehmung“ oder „[Kandidat/in soll] konkrete Maßnahmen/Entwicklungen [für den/die Mitarbeiter/in] ableiten“ und diese anschließend als gemeinsames Verständnis eines „idealen Führungsverhaltens“ für die jeweilige Übung als verbindliche Beurteilungsgrundlage dokumentiert. Hier zeigte sich einerseits, dass unter den Beobachtenden zum Teil unterschiedliche Auffassungen über „ideales Führungsverhalten“ vorhanden waren und ein gemeinsames Verständnis erst ausgehandelt und entwickelt werden musste. Einer Aussage „Ich würde mich in dem Rollenspiel bei so einem Mitarbeiter so verhalten, auch wenn wir das hier bezogen auf die formalen Anforderungsdimensionen negativ bewerten würden“ entgegnete ein anderer Beobachter:

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„Das ist ja interessant, so würden Sie sich also tatsächlich verhalten?“ (Gesprächsprotokoll AC: 15). Unterschiedliche Auffassungen blieben jedoch die Ausnahme, so überwog ein gemeinsames Verständnis von einem als „mitarbeiterorientiert“ bezeichneten Führungsverhalten, das vor allem in Abgrenzung zu „Zielorientierung“ definiert wurde, wie in den folgenden Passagen zum Ausdruck kommt. So konstatierte ein Beobachter: „Ja, beim AC für die Ebene Gruppenleitung ist das Thema Mitarbeiterorientierung sehr wichtig. Wichtiger als im Verhältnis zur Zielorientierung. Wenn Sie sagen, das können, müssen aber nicht zwei immer unbedingt deckungsgleiche Zielrichtungen sein: Zielorientierung und Mitarbeiterorientierung.“ (Gesprächsprotokoll Schmitt: 10)

Es wird deutlich, dass entlang der Grenzziehung „Mitarbeiterorientierung“ vs. „Zielorientierung“ die Unterschiede der Anforderungsprofile von Gruppenleitung und Abteilungsleitung festgemacht werden: „Und beim AC für die Ebene Gruppenleitung sind Defizite in der Zielorientierung nicht so schlimm, wie im AC für die Ebene Abteilungsleitung. Also da ist, wenn Sie dort in der Zielorientierung und im Durchsetzungsvermögen Defizite haben, dann ist das quasi, dann war’s das. Mitarbeiterorientierung ist auch wichtig, aber einfach von der Gewichtung her.“ (Gesprächsprotokoll Schmitt: 10)

„Mitarbeiterorientierung,“ so wird hier nochmals deutlich, stellt im AC für die Gruppenleitung – im Unterschied zum AC für die Abteilungsleitung – die zentrale Anforderung dar, an der ein ‚erfolgreiches Führungsverhalten’ festgemacht wird, während die Anforderung „Zielerreichung“ demgegenüber als untergeordnet bewertet wurde. Als Kriterien für ein ‚erfolgreiches Führungsverhalten’ wurde für alle Rollenspielen von den Beobachtenden Folgendes festgelegt: eine „möglichst einvernehmliche Lösungsfindung, in der alle Parteien Kompromissbereitschaft signalisieren, herbeiführen“, den Mitarbeitern/innen „neben Kritik immer auch Perspektiven“ aufzeigen sowie keine „einseitige Interessendurchsetzung der Kandidaten/innen in ihrer Rolle als Führungskraft“. Die schnelle Übereinkunft auf eine gemeinsame Verständnisgrundlage verweist auf ein geteiltes Führungsverständnis und ist insofern nicht überraschend, als dass die Beobachtenden selbst eine langjährige ‚innerbetriebliche Sozialisation’ im Rahmen interner Rekrutierungsprozesse durchlaufen haben. In abendlichen Gesprächsrunden kam häufig ein Thema immer wieder auf: Erzählungen über die eigenen Erfahrungen als Kandidat/in im AC. Alle Beobachtenden hatten die beiden AC auf die Ebene Gruppenleitung wie auch auf die Ebene Abteilungsleitung erfolgreich bestanden.

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Das AC hat in diesem Sinne eine Vergemeinschaftungsfunktion: alle Führungskräfte teilten diese Erfahrung, so dass das AC eine nicht zu unterschätzende Funktion als Initiationsritual für Führungskräfte darstellt und als Statuspassage den Eintritt in die so genannte ‚Leading Community’ symbolisiert. Des weiteren wird deutlich, dass es im AC nicht nur um die Vermittlung bzw. das Überprüfen eines unternehmensspezifischen Führungsstils bei den Kandidaten/innen geht, sondern darüber hinaus für die Beobachtenden weitere Funktionen hat: sich über das formal von Unternehmensseite gewünschte Anforderungsprofil für Gruppenleiter/innen (wieder) bewusst zu werden und sich über ihr persönliches Verständnis von Führung sowie die über die Führungskultur des Unternehmens auszutauschen. Somit dient das AC auch der Reflektion und der Förderung einer ‚Selbstkontrolle’ des mittleren Managements. 8.2.3 Dokumentation der Rollenspiele Die Beobachtungssituation während des Rollenspiels gestaltet sich wie folgt: Zu einer vorgegebenen Zeit finden sich die Beteiligten – Kandidat/in, Rollenspielende sowie die beiden Beobachtenden – in einem Seminarraum des Hotels ein. Der Seminarraum ist mit zwei Tischen und mehreren Stühlen sowie einer Flipchart ausgestattet. Die Beobachtenden setzen sich an einem Tisch im hinteren Teil des Seminarraums, während die Rollenspielenden als Mitarbeiter/innen und die Kandidat/in als Führungskraft am Tisch in der Mitte des Raums Platz nehmen. Die Beobachtenden haben die Aufgabe, ein detailliertes Gesprächsprotokoll anzufertigen sowie auf die Zeit zu achten, sie geben das Startsignal und unterbrechen bei Zeitüberschreitung die Übung. Sie begrüßen knapp Kandidaten/in und Rollenspielende und erläutern ihre Funktion mit den Worten: „Spielen Sie so wie Sie sich tatsächlich verhalten würden und achten Sie nicht auf uns. Wir sind einfach nur stille Beobachter und machen uns Notizen.“ (Beobachtungsprotokoll AC: 20)

Diese Aufforderung macht nochmals besonders eindrücklich eine zentrale Paradoxie des AC deutlich: in einer gerade nicht alltäglich betrieblichen, sondern künstlich hergestellten Ausnahmesituation sich ‚natürlich’ zu verhalten und die Prüfungssituation als Handlungskontext zu leugnen („wir sind nur stille Beobachter“). Die Beobachtenden haben die Anweisung sich „so neutral wie möglich zu verhalten“ und nicht durch Mimik, Gestik oder Äußerungen auf die Übung Ein-

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fluss zu nehmen. Sie sollen so detailliert wie möglich ein Gesprächsprotokoll der Übung anfertigen – „am besten durch konkrete Formulierungen in Form von Zitaten.“ Die Beobachtungen werden während der Übung auf einem vorgegebenen Gesprächsprotokollformular schriftlich festgehalten. Dieses Formular enthält Uhrzeit, Raum, Namen des/der Kandidaten/in, Name der Rollenspielenden und Name der Beobachtenden sowie den Titel der Übung. Der Rest des Formulars ist für das Gesprächsprotokoll vorgesehen. Jeder Beobachtende wird mit einem Stapel dieser Formulare ausgestattet. Die Systematisierung der Verhaltensbeobachtungen erfolgt mittels einer zweiten Art von Formular, dem „Stärken-Schwächen-Formular“. Jede einzelne der fünf Anforderungsdimensionen ist auf einem separaten Formular vorgegeben. Das Formular ist wiederum so aufgebaut, (Name der Beobachtenden, Name des/der Kandidaten/in, Uhrzeit und Titel des Rollenspiels, Raum) dass die Verhaltensbeobachtungen aus dem Rollenspiel nun den jeweiligen Anforderungsdimensionen zugeordnet werden sollen: So findet sich zum Beispiel bei der Anforderungsdimension „Zwischenmenschlicher Umgang“ die folgende Eintragung eines Beobachtenden: „schafft zu Beginn durch freundlichen Blickkontakt, Namensnennung und offene Körperhaltung angenehme Gesprächsatmosphäre: „Freue mich sehr, Herr Meyer, dass Sie so schnell kommen konnten.“ (Beobachtungsprotokoll AC: 28)

Die Beobachtenden haben 30 Minuten Zeit, das im Rollenspiel beobachtete und dokumentierte Verhalten auf die offiziellen Anforderungsdimensionen zu beziehen, entsprechende Formulierungen vom Gesprächsprotokoll in das Formular zu übertragen und im nächsten Schritt das Verhalten in die auf jedem Formular zu jeder Anforderungsdimensionen stehende Rubrik „Stärke“ bzw. „Schwäche“ einzuordnen. Die Gesprächsprotokolle sowie die Stärken-Schwächen-Formulare mit den Anforderungsdimensionen werden anschließend bei zwei Mitarbeiterinnen der Personalentwicklung abgeben. Für jede/n Kandidaten/in gibt es einen Ordner, der unterteilt ist in die entsprechenden Übungen. Die Gesprächsprotokolle werden in diesem Ordner abgeheftet und archiviert. Die im Formular „Stärken-Schwächen“ für die jeweiligen Anforderungsdimensionen aufgelisteten Beobachtungen werden darüber hinaus in den PC übertragen und anschließend auf Metaplankarten ausgedruckt. Verhaltensbeobachtungen, die als „Stärke“ angegeben werden, kommen auf rote Karten, „Schwächen“ werden auf grüne Karten ausgedruckt und den jeweiligen Anforderungsdimensionen zugeordnet. Auf jeder Karte ist der Name des/der Beobach-

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tenden vermerkt. Die Moderatoren geben den Beobachtenden Rückmeldung über die „Qualität“ ihrer Gesprächsprotokolle, in dem sie darauf hinweisen, prägnante Zitate zu verwenden, so konkret wie möglich Verhaltensbeobachtungen zu dokumentieren und „abstrakte, floskelhafte Formulierungen“ wie etwa „guter Gesprächseinstieg“ oder „wirkt symphatisch“ zu vermeiden. Für jede/n Kandidaten/in ist eine Metaplanwand reserviert, die wie folgt aufgebaut ist: Name der/des Kandidaten/in, die fünf Anforderungsdimensionen auf der x-Achse und die Übungen 1 bis 4 auf der y-Achse. Aufgabe der beiden Moderatoren ist es, sukzessive die auf die fünf Anforderungsdimensionen bezogenen Stärken-Schwächen-Protokolle für jede Übung eines jeden Kandidaten bzw. Kandidatin auf rote und grüne Karten zu übertragen und diese anschließend auf die Metaplanwand zu pinnen. Der skizzierte Ablauf wiederholt sich über alle Übungen hinweg, so dass am Ende des zweiten Tages die Verhaltensbeobachtungen zu jeder Anforderungsdimension und jeder Übung für alle Kandidaten/innen in Form von roten und grünen Karten auf Metaplanstellwänden aufbereitet sind. Ebenso sind alle Gesprächsprotokolle vollständig in einem Ordner pro Kandidat/in dokumentiert. Anhand der Anzahl von roten und grünen Karten pro Kandidat/in entsteht bereits ein erster optischer Eindruck, bei wem Stärken bzw. Schwächen überwiegen. Eine Annahme des AC ist, dass über unterschiedliche Übungen hinweg typische personenbezogene Verhaltenseigenschaften ermittelt werden können und daraus eine Einschätzung und Prognose der Führungseignung eines Kandidaten abgeleitet werden kann. Als ‚erfolgreiches’ Führungshandeln wird dabei gewertet, wenn ein/e Kandidat/in in allen Übungen ein (annähernd) konstantes und in Bezug auf die Anforderungsdimensionen positiv bewertetes Verhalten gezeigt hat. Am Abend des zweiten Tages wurden nach Abschluss der letzten Rollenspiele im Zuge der Vorbereitung auf die Beobachterkonferenz von den beiden Moderatoren die Karten auf den Metaplanwänden aller Kandidaten/innen auf deren Vollständigkeit hin überprüft und die Ordner der Kandidaten/innen mit den entsprechenden Gesprächsprotokollen und Formularen zusammengestellt. Auch wenn die Moderatoren offiziell kein Stimmrecht haben, nehmen sie durch ihre Kommentare ebenso wie durch ihre Steuerung des Ablaufs der Konferenz Einfluss auf den Meinungsbildungsprozess. Die Moderatoren sahen sich bis 23:00 Uhr am zweiten Abend die auf den Metaplanwänden dokumentierten Stärken-/Schwächenprofile der Kandidaten/innen durch und legten eine Reihenfolge fest, in der am nächsten Tag in der Beobachterkonferenz die Kandidaten/innen durchgesprochen wurden. Dafür gruppierten sie die 12 Kandidaten/innen in vier Gruppen a 3 Kandidaten/innen – und zwar in Bezug auf den „Schwierigkeitsgrad

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ihrer Beurteilung“ in eine „relativ einfache“, „mittlere“ und „schwer“ zu beurteilende Gruppe. Angefangen wurde mit den „einfachen“ Kandidaten/innen. Als leicht zu beurteilende Kandidaten/innen galten diejenigen, bei denen sich in allen Rollenspielen ein ähnliches Stärken-Schwächen-Profil ergab, während diejenigen in die Kategorie „Mittelfeld“ für den Entscheidungsfindungsprozess eingestuft wurden, die zum Beispiel in zwei Übungen sehr gut und in einer anderen Übung sehr schlecht bewertet wurden. Als schwierigste Kandidaten/innen – so genannte „Wackelkandidaten“ – wurden von den Moderatoren diejenigen angesehen, bei denen eine Inkonsistenz in Bezug auf einzelne Anforderungsdimensionen festgestellt wurde. So zum Beispiel, wenn ein/e Kandidat/in in den ersten beiden Rollenübungen bei der Dimension „zielorientiert argumentieren“ nur rote Karten und bei den letzten beiden Rollenübungen bei dieser Dimension überwiegend mit grünen Karten versehen wurde. Insbesondere bei Wackelkandidaten/innen fanden teilweise langwierige und kontroverse Diskussionen statt, die sich vor allem auf die Frage bezogen, in welcher Übung etwa ein Kandidat seine ‚wahren’ Kompetenzen gezeigt bzw. nicht gezeigt hatte. So wurde zunächst bei den betreffenden Beobachtenden nachgefragt, an welchen Verhaltensbeispielen sie ihre Beobachtungen und Bewertungen festmachten bis hin zur gemeinsamen Analyse des dokumentierten Gesprächsverlaufs anhand der Gesprächsprotokolle. 8.2.4 Das Verfahren der Entscheidungsfindung: Die Beobachterkonferenz Die Beobachtenden und Moderatoren fanden sich um 9:00 Uhr im Konferenzraum des Hotels ein. Dieser ist so gestaltet, dass die Beobachtenden in einem Halbkreis gruppiert vor einer Metaplanwand eines Kandidaten Platz nehmen können. Nach einer kurzen Begrüßung wurde der eng getaktete Zeitplan und das methodische Vorgehen vorgestellt: Der Ablauf gestaltete sich so, dass jeweils drei Kandidaten/innen im Rahmen ‚einer Runde’ beurteilt wurden. Ohne dass die Moderatoren die von ihnen am Abend zuvor festgelegte Reihenfolge explizit machten, wurde mit den drei „leichtesten Fällen“ angefangen, dann folgten die drei „schwierigsten Fälle“ sowie drei Fälle, die sich im Mittelfeld bewegten, bevor zum Schluss nochmals drei „leichte Fälle“ besprochen wurden. Zu den „Spielregeln“ gehörte, dass kein Fall verschoben wird, sondern die vorab festgelegte Reihenfolge einzuhalten ist. Der gesamte Beurteilungsprozess zog sich mit kurzen Zwischenpausen, einem jeweils einstündigen Mittag- und Abendessen, bis um 23:00 Uhr hin. Jeder einzelne Kandidat/in wurde, wie folgt, im Rahmen eines mehrstufigen Beurteilungsprozesses bewertet: Als erstes las der Moderator jede einzelne der

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auf der Metaplanwand zu sehende Stärken-/Schwächen-Karte über alle Übungen hinweg vor. Die Beobachtenden waren aufgefordert bei Unklarheiten – sei es in Formulierungen oder bei Widersprüchlichkeiten der Karten – nachzufragen. Bei strittigen Einschätzungen wurde auch nochmals das Gesprächsprotokoll vorgelesen. Im Anschluss daran wiederholte sich dieses Vorgehen bei den nächsten beiden Kandidaten/innen. Als zweiter Schritt wurden wechselnde, aber immer so weit wie möglich gemischtgeschlechtliche „Zweierteams“ gebildet, deren Aufgabe es war, in den nächsten 20 Minuten pro Kandidat/in die auf die jeweiligen Übungen und fünf Anforderungsdimensionen bezogenen Stärken und Schwächen zu sammeln und daraus übergreifende, über die jeweilige Einzelübung hinweg sich durchziehende Stärken und Schwächen herauszufiltern und auf einer gelben Karte zusammenzufassen. Im Anschluss daran trafen sich die Beobachtenden wieder im Halbkreis und der Moderator las die gelben Karten mit der Frage vor: „Finden die anderen in dieser Beschreibung den Kandidaten auch wieder? Gibt es Nachfragen?“ Daran schloss sich die entscheidende Konsensfindung per Handzeichen an: Da keine Mehrheitsabstimmung zulässig ist, wurde solange diskutiert, bis sich die Gruppe auf eine Note einigte und der Moderator dann die entscheidende Frage nach der Gesamtbewertung stellte. Die Beurteilung der Kandidaten/innen erfolgt dabei nach vier Bewertungsstufen: Note 1: „ohne weitere Maßnahmen geeignet“; Note 2: „geeignet, aber weitere Maßnahmen notwendig“, Note 3: „noch nicht geeignet und Note 4: „nicht geeignet“. Während die ersten beiden Beurteilungen ein erfolgreiches Bestehen bedeuten, muss bei der Beurteilung „noch nicht geeignet“ das AC wiederholt werden. Die Beurteilung „nicht geeignet“ schließt hingegen eine Wiederholung aus und bedeutet damit das Karriereende im Versicherungsunternehmen. Je nach ‚Schwierigkeitsgrad’ der Beurteilung zog sich der Entscheidungsprozess zwischen 30 Minuten und zwei Stunden pro Kandidat/in hin. Der skizzierte Ablauf wiederholte sich pro Kandidat/in, wobei zum Abschluss jeder Dreierrunde nochmals ein Vergleich der Kandidaten/innen untereinander vorgenommen wurde. Da es im AC um keine konkreten Stellenbesetzungen geht, ist keine Quote festgelegt, wie viele Personen mindestens bestehen müssen oder höchstens bestehen dürfen. Es wird von Personalentwicklungsreferenten/innen über AC berichtet, bei denen die Kandidaten/innen zu „über 2/3 nicht bestanden“ hatten ebenso wie von AC, die zu „über 90 % bestanden“ wurden. In den letzten Jahren haben jedoch durchschnittlich 2/3 erfolgreich, d. h. mit Note 1 und 2 bestanden (vgl. Gesprächsprotokoll Fischer: 6). Das Abschlussergebnis wird in Form eines Zeugnisses ausgestellt, das in die Personalakte eingeht und in dem das Ergebnis zum Beispiel bei der Note „Sehr gut“ wie folgt formuliert wird:

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„Die Beobachter (Herr/Frau ...) haben die Kandidatin Herr/Frau (...) in diesen Übungen beobachtet (...) und folgende Stärken und Schwächen festgestellt (...) und kamen zu folgender koordinierter Aussage: Herr/Frau (...) ist aus heutiger Sicht für die Führungsfunktion für die Ebene 3 geeignet.“ (Beobachtungsprotokoll AC: 44)

Der Anspruch einer Begründungspflicht und Nachvollziehbarkeit des Beobachtungs- und Beurteilungsprozesses kommt auch in der Art und Weise der Ergebnismitteilung in Form eines persönlichen Rückmeldegesprächs zwischen Kandidaten/innen und Beobachtenden am letzten Tag des AC zum Ausdruck. Die Beobachtenden wurden darauf hingewiesen, dass insbesondere negative Rückmeldungen sehr gut belegt sein sollten. Für die Ergebnismitteilung gelten ebenfalls bestimmte Kommunikationsregeln – so genannte „Feedback-Regeln“ – die im Rahmen der Einweisung am ersten Tag als verbindliche Kommunikationsrichtlinie vorgestellt und exemplarisch anhand des Gebrauchs bestimmter Formulierungen in einer bestimmten Abfolge eingeübt wurden. So weist der Moderator in Imperativformulierungen darauf hin: „Denken Sie daran, immer zuerst positive Rückmeldungen zu geben, vermeiden Sie moralische Bewertungen und allgemeine Deutungen und beziehen Sie sich auf möglichst konkrete Einzelheiten, die Sie in Form von Ich-Botschaften den Kandidaten mitteilen sollten.“ (Beobachtungsprotokoll AC: 45)

Die Rückmeldung sollte in drei aufeinander aufbauenden und deutlich voneinander zu trennenden Schritten erfolgen, die der Moderator anhand des folgenden Handouts mit Beispielformulierungen erläutert. ƒ

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„Persönliche Rückmeldungen sollen beschreibend, nicht wertend formuliert werden und sollen sich auf konkretes Verhalten beziehen: Erläutern Sie dem anderen, was Sie beobachtet haben, z. B. an welcher Stelle im Gespräch sich die Körperhaltung änderte, wie der andere die Hände hielt (...).“ „Erläutern Sie Person B, was dieses Verhalten in Ihnen auslöste, welche Reaktionen, Fragen, Gefühle z. B. ‚Ihre sehr aktive Gestik macht das Gespräch für mich lebendig’, ‚Sie haben nur sehr selten Blickkontakt gehalten, das ließ mich annehmen, dass Ihnen das Thema peinlich ist’.“ „Nennen Sie Ihren Verhaltenswunsch, bzw. was sind die Konsequenzen für die praktische Arbeit z. B. ‚Ich fände es besser, wenn Sie ruhiger dasitzen könnten, weil mich das selbst ganz kribbelig macht.’“ (Beobachtungsprotokoll AC: 47)

In der Ergebnismiteilung sollte sich demnach wiederum auf konkret beobachtetes Verhalten bezogen werden und die Wirkung der Wahrnehmung, die dann zur

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entsprechenden Verhaltensbeurteilung führte, nachvollziehbar und mit „IchBotschaften“ den Kandidaten/innen vermittelt werden. Als Zwischenfazit lässt sich festhalten, dass die Interaktionen im AC eine hohe Formalisierung und eine hohe soziale Kontrolle aufweisen mit dem Anspruch einer Aktivierung ‚willkürlicher’ Verhaltenszuschreibungen entgegenzusteuern und ein hohes Maß an Intersubjektivität und Transparenz der Wahrnehmung und Beurteilung herzustellen. Dies wird dadurch zu gewährleisten angestrebt, dass der Beobachtungsprozess in drei aufeinander folgenden und zeitlich sowie methodisch und inhaltlich voneinander getrennten Schritten abläuft: Zuerst wird Verhalten in unterschiedlichen Rollenspielen beobachtet, daran anschließend eine Verhaltensbewertung in Form eines Stärken-Schwächen-Profils in Bezug auf fünf Anforderungsdimensionen vorgenommen und diese im letzten Schritt in der Beobachterkonferenz zu einer Gesamtbewertung in Form einer Konsensentscheidung aggregiert. Angestrebt wird eine sukzessive Verdichtung und Synthetisierung von Verhaltensbeobachtungen über die vier Rollenspielübungen hinweg. Die Beobachtenden werden also auf die Nachvollziehbarkeit ihrer Beobachtungen durch Konkretisierung und Rückführung von Zuschreibungen auf im Rollenspiel beobachtetes Verhalten in Form der Anfertigung, Dokumentation und Archivierung von Gesprächsprotokollen verpflichtet. 8.2.5 Kritik am AC als eignungsdiagnostischem Verfahren Inwiefern das AC überhaupt ein geeignetes Verfahren zur Führungskräfteauswahl darstellt, ist in der Forschung umstritten. Dabei gilt für die in erster Linie organisationspsychologisch ausgerichtete AC-Forschung, dass sie der Bedeutung der Kategorie Geschlecht bisher kaum Aufmerksamkeit geschenkt hat. Die zentralen Kritikpunkte aus organisationssoziologischer Sicht am Verfahren haben vor allem Neuberger (1999a, 2000) und Kompa (2004) formuliert: Dem AC liegt erstens die Implikation zugrunde, dass in einem Auswahlverfahren, welches außerhalb des Unternehmensalltags in einem Hotel stattfindet und eine künstlich geschaffene soziale Ausnahmesituation darstellt, (Führungs-) Handeln valide beobachtet werden kann. Zweitens, dass aus der Beobachtung von Rollenspielen valide Rückschlüsse auf ein zukünftiges tatsächliches Führungshandeln im Betriebsalltag gezogen werden können. Es wird demzufolge von einer Authentizität sowie einer Kontinuität bzw. Übertragbarkeit des in Rollenspielen gezeigten Verhaltens ausgegangen. Es wird angenommen, dass Kandidaten/innen im AC über mehrere Rollenspiele und mehrere Tage hinweg „keine Rolle spielen können“, sondern ihre

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„authentische Persönlichkeit“ im AC zum Vorschein komme und demzufolge eine Prognose über deren zukünftigen Führungserfolg möglich sei. Die Bewertung von Verhalten in Rollenspielen ist insofern problematisch, als dass im AC zum einem bewusst auf soziale Interaktionen rekurriert wird – im Unterschied beispielsweise zu schriftlichen psychologischen Tests – zugleich aber die dort vorgegebenen sozialen Situationen künstlich hergestellt sind und den Kontext sozialer Interaktionen des Betriebsalltags auf wenige „Hintergrundinformationen“ reduzieren. Dies führt zu der Paradoxie, dass die Beurteilung und Prognose für alltägliches betriebliches Führungsverhalten gerade auf eine nicht alltägliche Ausnahmesituation im Rahmen eines AC gegründet wird. Neuberger (1999a) kritisiert vor allem den eindimensionalen Führungsbegriff und hervor, dass Personalführung eine komplexe soziale Interaktion darstelle, die nicht nur von der Führungsperson beeinflusst werde, sondern ebenso von den Geführten. Ausgeblendet werde, dass Führungssituationen jeweils eingebettet seien in einen komplexen Betriebskontext und ‚erfolgreiches Handeln’ nicht auf eine Person – hier die Führungskraft – zurückgeführt werden könne, sondern immer auch Ausdruck betrieblicher Macht- und Herrschaftsbeziehungen sei. Ein weiterer Kritikpunkt bezieht sich darauf, dass die ‚Führungskriterien’ allgemeine Gültigkeit beanspruchen, d. h., es werden nicht Fähigkeiten, die für eine bestimmte Position erforderlich sind, geprüft, vielmehr wird von den jeweiligen Positionen und damit verbundenen konkreten Anforderungen abstrahiert und somit eine generalisierte ‚Führungskompetenz’ konstruiert, von der behauptet werde, dass sie den empirischen Anforderungssituationen einer konkreten Führungsaufgabe im Betriebsalltag ‚gewachsen’ sei. Zu den Voraussetzungen für die Beurteilung ‚erfolgreichen Führungshandelns’ ist sinnvollerweise eine klare Festlegung des Aufgabenspektrums einer Führungsposition notwendig, um daran anschließend zentrale Kriterien erfolgreichen Führungshandelns ableiten und bestimmen zu können. Die Bestimmung erfolgreichen Handelns setzt jedoch zunächst einmal die Kenntnis der Aufgaben, die in einer bestimmten Führungsposition bewältigt werden müssen, voraus. Bisher gibt es allerdings nach wie vor kaum Erkenntnisse und empirische Forschungsergebnisse darüber, wie der Berufsalltag von Führungskräften aussieht. Eine klare Aufgabendefinition wird zudem durch die höhere Komplexität und einem höheren Maß an Gestaltungsräumen im Vergleich zu nicht führenden Tätigkeiten erschwert. Aufgrund dieser Komplexität und potenziellen Widersprüchlichkeit sowie der stetigen Veränderungen der Kontextbedingungen und vielfältigen Abhängigkeiten sei „erfolgreiches Führungshandeln“ nicht eindeutig zu definieren und daher auch nicht messbar bzw. standardisierbar ebenso wenig wie es über Rollenspiele geprüft werden könne (vgl. Neuberger 1990a, Kompa 2004).

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Für eine geschlechtersoziologische Analyse des AC ist darüber hinaus vor allem interessant, inwiefern es im AC gelingt die Kategorie Geschlecht zu neutralisieren und dem Chancengleichheitsanspruch gerecht zu werden. 8.3 Zwischen Neutralisierung und Reproduktion der Geschlechterdifferenz Das AC gilt als Kernstück einer systematischen und ‚versachlichten’ Führungskräfterekrutierung. Bisher wurde der formale Aufbau beschrieben und insbesondere auf den Aspekt eingegangen, wie ‚Versachlichung’ durch das formale Setting der sozialen Auswahlsituation hergestellt werden soll und welche Implikationen damit verbunden sind. Im Folgenden wird nun untersucht, ob und inwiefern sich im AC ein ‚geschlechtsneutraler Raum’ entfaltet. Der Fokus der Analyse richtet sich dabei auf Interaktionen als soziale Einheit, in der sich die Geschlechterdifferenz am nachdrücklichsten zur Geltung bringt. Legt man seinen Beobachtungsfokus darauf, wo und wie die Kategorie Geschlecht in sozialen Interaktionen im versachlichten Auswahlkontext AC (ir-) relevant gesetzt wird, dann lässt sich im Anschluss an Hirschauer der Blick auf die „spezifischen Gabelungspunkte des Interaktionsverlaufs“ (Hirschauer 2001: 217) im AC richten, in dessen Verlauf – Interaktionszug für Interaktionszug – die Geschlechterdifferenz als relevantes Schema aufgerufen, vernachlässigt oder neutralisiert werden kann: sei es in der Präformierung in Kleidungsstil über Anredeformen, Blickmuster oder der Wahl von Gesprächsthemen. So kann der Darstellungsstil (Frisur, Kleidungskonventionen, Gestik, Mimik) die Geschlechtszugehörigkeit beiläufig-konventionell oder aber deklaratorisch markieren, etwa durch Kumulation von Sexualsymbolen. Die Geschlechterunterscheidung kann interaktiv dadurch aufgebaut werden, dass die Teilnehmenden sich nicht nur wechselseitig ein Geschlecht zuschreiben, sondern sich in ihrer Erkennbarkeit als Männer und Frauen adressieren und als Vertreter dieser Kategorien kenntlich machen. Umgekehrt können Darstellungsstile die Geschlechterdifferenz auch herunterspielen und ihrer Aktualisierung vorbeugen. Ein zweiter Modus, das Geschlecht relevant zu machen, besteht darin, es als Relationskategorie aufzubauen (vgl. Hirschauer 2001: 219): Wird eine Geschlechtszugehörigkeit nicht nur individuell ‚festgeschrieben’, sondern zusammen mit der anderen reaffirmiert, wird zugleich auch die Interaktion selbst als gleich- oder verschiedengeschlechtlich markiert. Dieser Einbau in die Interaktionsstruktur lässt sich im Sinne Goffmans als Rahmen auffassen, durch den das weitere Interaktionsgeschehen als Durchführung einer Geschlechterbeziehung konnotiert werden kann. Dieser Rahmen besteht darin, dass die Geschlechtergrenze entweder zwischen den Teilnehmenden oder um sie herum verläuft. Ein

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solcher Rahmen stiftet auch in der Interaktion Fremder sofort mögliche Anknüpfungspunkte einer ‚primordialen Bekanntschaft’: Man ist sich zwar unvertraut, kann die daraus entstehende Komplexität aber mit einem Blick auf bereitliegende Interaktionsschemata reduzieren. Im Folgenden werden drei mit der Methode der teilnehmenden Beobachtung gewonnene Interaktionssituationen dargestellt und im Hinblick auf sich darin vollziehende (un-)doing gender-Prozesse analysiert. Es handelt sich dabei erstens um eine klassische Eröffnungssituation von sozialer Interaktion in Form einer Vorstellungsrunde der Beobachtenden, zweitens um eine Beobachtungssensibilisierung im Rahmen der Einweisung und drittens um die Analyse einer Rollenspielvorlage, deren Umsetzung im Rollenspiel und die abschließende Bewertung dieser Umsetzung. 8.3.1 Die Vorstellungsrunde: „Ladies first“ Die Analyse der folgenden Vorstellungsrunde im AC stellt eine klassische Eröffnungssituation sozialer Interaktion dar, in der sich im Rahmen eines ersten Kennenlernens wechselseitige Kategorisierungsprozesse rekonstruieren lassen und die Frage untersucht werden kann, inwiefern hier die Geschlechterdifferenz von den Interaktionsteilnehmenden heruntergespielt bzw. aktualisiert wurde. Ein Auszug aus dem Beobachtungsprotokoll: Am ersten Tag des AC reisten die Beobachtenden unabhängig von einander morgens zwischen 08:30 und 09:00 an und checkten im Hotel ein. Im Empfangsbereich waren durch Hinweisschilder die Räume ausgewiesen, in denen das AC stattfand. Vor dem so genannten „Beobachterraum“ war ein Frühstücksbüffet aufgestellt mit Getränken, Kaffee, Butterbrezeln und Obst. Am Buffet begrüßte der Moderator die Beobachtenden einzeln, die – je nach ihrem Ankommen – sich am Buffet zunächst mit Getränken versorgten und sich anschließend um die Espressomaschine gruppierten. Es folgte eine erste Begrüßung mit Handschlag und mit den Worten etwa ‚ich bin Herr Meier von der Niederlassung Hamburg“, worauf eine Frau Scheller antwortet „Ich bin Frau Scheller aus München“. Bei der Begrüßung, in der sich die Beobachtenden nicht nur in ihrer Erkennbarkeit als Männer und Frauen adressierten, sondern sich ebenso unter Relevantsetzung ihrer regionalen Niederlassungszugehörigkeit vorstellten, wurde für mich deutlich, dass sich die meisten Beobachtenden bisher noch nicht persönlich kannten. Es bildeten sich im Verlauf dieser fünfzehnminütigen Phase des „Ankommens“, wie es der Moderator formulierte, keine Zweiergespräche, vielmehr entwickelte sich ein klassischer ‚small talk’ in einer Runde, deren Gespräch durch Neuankömmlinge und ihren Kurzvorstellungen immer wieder auf ‚Start’ zurückversetzt wurde. Dieses

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Anfangsgespräch war geprägt durch die Themen Anfahrt und die Frage, wer alles schon an einem AC als Beobachtende/r teilgenommen habe. Neben der Selbst- und Fremdadressierung in der förmlichen Anrede „Herr Meyer“ bzw. „Frau Scheller“ wurde die Kategorie Geschlecht in dieser Anfangsphase nicht weiter mobilisiert: So bildeten sich keine Gruppen entlang der Kategorie Geschlecht ebenso wenig wie sich Geschlechtergrenzen entlang von Gesprächsthemen und Darstellungsstilen wie etwa der Kleidung herstellten: Beide Geschlechter trugen Hosen, entweder ein Jackett oder eine Strickjacke über einem T-Shirt oder einem Hemd bzw. einer Bluse; die beiden Frauen waren sehr dezent geschminkt. Die Beobachtenden erschienen nicht im ansonsten im Unternehmen üblichen ‚Business Look’ mit Schlips (Männer) und Kostüm bzw. Hosenanzug (Frauen), sondern waren informell bzw. ‚casual’, beispielsweise in Jeanshose und sportivem Hemd bzw. Bluse, gekleidet. Während die informelle „Ankommensphase“ durch eine Neutralisierung der Kategorie Geschlecht gekennzeichnet war, findet gleich zu Beginn der offiziellen Vorstellungsrunde eine Mobilisierung der Geschlechterdifferenz statt: Gedrängt durch den Moderator („wir haben viel vor und haben einen engen Zeitplan“), nehmen die Beobachtenden im Beobachterraum an ihnen durch Namensschildern zugewiesenen Tischen Platz. Als der Moderator nach einleitenden Begrüßungsworten die Vorstellungsrunde mit der Frage eröffnet, „Wer möchte denn mit der Vorstellung anfangen?“, beginnt ein reger Blickkontakt zwischen einigen Beobachtenden, während andere den Blick zum Boden senken. Nach einer kurzen Pause schlägt der Moderator vor, von ihm aus gesehen vorne links zu beginnen und wendet sich damit explizit an Herrn Schuler. Herr Schuler reagiert auf diese Redeaufforderung nicht sofort, sondern blättert weiter ‚geschäftig’ in seinen Unterlagen, schaut dann auf und wendet sich anstatt auf die Redeaufforderung des Moderators einzugehen mit direkten Blickkontakt an Frau Scheller, die in der Mitte auf der anderen Seite der Tisches sitzt mit den Worten: „Ich schlage vor: Ladies first“. Mit dieser ‚höflichen’ und für ihn zugleich entlastenden Bemerkung widersetzt er sich dem Vorschlag des Moderators und untergräbt damit – und zwar gleich in der ersten ‚offiziellen’ Interaktion – seine Autorität, da die Redeverteilung in den Aufgabenbereich der Moderation fällt. Herr Schuler lehnt die vom Moderator vorgeschlagene Redeaufforderung nach dem Ordnungsprinzip ‚Reihenfolge entlang der Sitzanordnung’ ab und schlägt stattdessen das Ordnungsprinzip ‚Reihenfolge nach Geschlecht’ vor. Er setzt damit seine Kollegin unter ‚Kommunikationszugzwang’ mit der Vorstellung beginnen zu müssen. Dabei wendet er sich mit einem Lächeln und Blickkontakt an die jüngere Kollegin Frau Scheller, die – wie er selbst – zum ersten

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Mal als Beobachterin an einem AC teilnimmt – und nicht an die ältere Kollegin Frau Schulze, die schon mehrmals als Beobachterin an AC teilgenommen hat. Wie wird nun von den Beteiligten auf diesen Vorschlag der Redeverteilung reagiert? Der Moderator ergreift sofort das Wort mit der Bemerkung, „wir können das natürlich auch so machen und keine Hemmungen, es kommt jeder von Ihnen dran“ und blickt in die Runde. Die männlichen Kollegen nicken zustimmend, Frau Scheller und Frau Schulze schauen sich an und Frau Schulze fordert dann ebenfalls ihre jüngere Kollegin Frau Scheller mit der Bemerkung „na gut, Frau Scheller, dann machen wir eben den Anfang“ auf, womit sie ebenfalls Frau Scheller unter Kommunikationszwang setzt, die darauf hin mit den Worten: „also gut, dann fange ich mal an“ mit der persönlichen Vorstellungsrunde beginnt (Beobachtungsprotokoll AC: 5). Die Vorstellungsrunde kann als klassisches Einfallstor für die Aktivierung der Kategorie Geschlecht in hoch formalisierten und auf Interaktionen basierenden Settings wie dem AC bezeichnet werden, insofern Vorstellungsrunden eine typische Arena für mikropolitische Aushandlungsprozesse darstellen: hier werden über die Aushandlung der Redeverteilung und mit den Fragen, wer wem in diesem Kontext das Wort erteilen darf bzw. wer welchen Redeaufforderungen wie Folge leisten muss, Machtbeziehungen der Beobachtenden untereinander sowie die Beziehung zwischen den Beobachtenden und dem Moderator hergestellt und Grenzen ausgelotet. In dieser offiziellen Eröffnungsinteraktion fanden zwei Beziehungsklärungen statt: Zum einen zwischen dem Personalentwicklungsreferenten als Moderator und den Abteilungsleiter/innen als Beobachtenden: die Gruppe machte in dieser Interaktion ihre Deutungshoheit mit der Durchsetzung des Redeprinzips entgegen der Aufforderung des Moderators deutlich, dieser folgte ohne Diskussion dem Vorschlag der Gruppe. Die Beobachtenden untereinander organisierten die Redeverteilung selbst und zwar unter Rückgriff auf die Kategorie Geschlecht. Wer in Vorstellungsrunden anfängt, gibt mit den eigenen Relevantsetzungen (berufs-)biographischer Daten einen ersten Eindruck von sich preis: Was wird wie benannt und was wird nicht thematisiert? Die Situation ist durch ein hohes Maß an Unsicherheit gekennzeichnet: Die meisten Teilnehmenden kannten sich nicht persönlich und die Rollen, die sie im AC als Beobachtende repräsentieren waren noch nicht geklärt bzw. eingeübt. Das lange Zögern und die darauf folgende Aushandlung der Redeverteilung kann dahin gehend interpretiert werden, dass keiner der Beteiligten den ersten Schritt machen wollte und alle zunächst abwartend reagierten. Der Rückgriff auf die Kategorie Geschlecht stellt für Schuler ein legitimes Mittel der Reorganisation der Redeverteilung dar, das von den anderen Beteiligten als plausibel angese-

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hen, zumindest aber ohne weitere Diskussion akzeptiert wurde. Mit ‚Ladies first’ wird Geschlecht in einen sachbezogenen Kontext eingeführt und eingesetzt, um der jungen Kollegin Scheller ‚den Vortritt zu lassen’ in einer sozialen Situation, in der Herr Schuler selbst wohl nicht den Vortritt haben möchte. Unter dem ‚Deckmantel der Höflichkeit’ wird Scheller unter Kommunikationszwang gesetzt, dem sie in dieser Situation nichts entgegensetzt. Sie nimmt die Redeaufforderung – nach kurzem Zögern, währenddessen sie dem Blickkontakt ausweicht, tief einatmet, aber ohne verbale Gegenreaktion – an. Die Aktualisierung der Kategorie Geschlecht in dieser Form war im AC kein Einzelfall, sondern wiederholte sich bei der zweiten Vorstellungsrunde, in der vor der ersten Übung alle Beobachtenden und Kandidaten/innen sich im Rahmen einer offiziellen, wiederum von der Personalentwicklung moderierten, sehr kurz gehaltenen Vorstellungsrunde – mit Name, Standort, Abteilung – einander vorstellten. Auch hier wurde – diesmal von einem Kandidaten – vorgeschlagen, nach dem Prinzip des ‚Ladies first’ die Redeordnung zu organisieren mit entsprechender Akzeptanz aller Beteiligten (Beobachtungsprotokoll AC: 25). Bereits Goffman hat im ‚modernen Arrangement der Geschlechter’ auf die Implikationen von Höflichkeitsritualen in Geschlechterbeziehungen detailliert aufmerksam gemacht (vgl. Goffman 1977). Interaktiv werden hier Hierarchisierungsprozesse entlang der Kategorie Geschlecht hergestellt. Das nach Geschlecht differenzierende Redeprinzip ist aus ‚sachlogischer’ Perspektive weniger eindeutig als das Prinzip ‚Reihenfolge nach Sitzordnung’, da mit dieser Redeverteilung weder geklärt ist, wer von den beiden Frauen anfängt, noch wer anschließend von den Männern das Wort ergreift und wie sich die Reihenfolge dann fortsetzt. Man hätte ebenso gut den Vorschlag machen können die Redeverteilung nach Alter oder regionaler Herkunft z. B. von Nord nach Süd zu organisieren, dies wurde jedoch nicht gemacht. Dass sich stattdessen alle Beteiligten ohne weitere Diskussion auf die Kategorie Geschlecht als Prinzip der Redeverteilung verständigten, zeigt, wie leicht und mit welcher Selbstverständlichkeit die Kategorie Geschlecht zu aktivieren ist und macht deutlich, dass diese nach wie vor ein hohes Maß an Plausibilität zur Strukturierung auch von sachorientierten Interaktionen innehat. 8.3.2 Sensibilisierung: „Denken Sie nicht an Blondinenwitze!“ Ein Beispiel, wie Geschlechterstereotype gerade mit dem Anspruch ihrer Inaktivierung aktiviert werden, wird im Folgenden vorgestellt: Der Schwerpunkt der dreistündigen „Einweisung“ der Beobachtenden lag auf der „Sensibilisierung“ zum Thema „menschliche Wahrnehmung“ und „Beob-

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achtungsfehler“ (Beobachtungsprotokoll AC: 18). Die Moderatoren betonten die Bedeutung der Wahrnehmungen und deren systematische schriftliche Dokumentation durch die Beobachtenden für die Qualität des AC. In einem Kurzvortrag wurde von einem Moderator dabei auf „fünf Beobachtungsfehler“ aufmerksam gemacht, die zusätzlich auf einem Handout wie folgt vermerkt waren (Beobachtungsprotokoll AC: 19): 1. 2.

3.

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„Halo-Effekt: Der allgemeine Gesamteindruck (positiv wie negativ) überstrahlt die einzelnen Verhaltensmerkmale. Bemühen Sie sich, alle relevanten Merkmale der Person getrennt zu beobachten und zu bewerten.“ „Reihenfolge-Effekt: Beurteilungsunterschiede resultieren oft aus den unterschiedlichen Zeitpunkten und Reihenfolgen der Wahrnehmungen (Problematik des Ersteindrucks). Versuchen Sie, sich ein Urteil erst nach mehreren beobachtenden Verhaltensweisen zu bilden.“ „Einfrier-Effekt: Die Gefahr an einem einmal gebildeten Urteil festzuhalten. Dabei werden mit dem Urteil übereinstimmende Informationen gerne aufgenommen, konträre hingegen ignoriert. Offenheit für neue Eindrücke und Flexibilität bis zum Schluss.“ „Ähnlichkeitseffekt: Subjektiv wahrgenommene Ähnlichkeit mit der zu beobachtenden Person führt zu besserer Leistungseinschätzung. Bemühen Sie sich um Offenheit gegenüber allen zu beobachtenden Personen.“ „Stereotypisierung: Vielfach werden einzelne Personen aufgrund bestimmter Verhaltensweisen vorschnell in bestimmte ‚Schubladen’ gesteckt. Versuchen Sie, die zu beobachtende Person als Individuum zu betrachten und sie nicht einer Kategorie zuzuordnen.“ (Beobachtungsprotokoll AC: 20)

Der Moderator liest die aufgelisteten „Beobachtungsfehler“ vor und erläutert diese anhand von Beispielen: „Wir neigen alle dazu bereits mit dem ersten Eindruck Personen einzuordnen zusammen mit Gefühlen von Antipathie und Sympathie. Zum Beispiel wenn ich eine blonde Frau sehe und mir gleich ein Blondinenwitz einfällt oder wenn ich einen Mann sehe, der Ähnlichkeiten mit meinem Onkel hat, mit dem ich seit Jahren verstritten bin. Unsere Wahrnehmung kann aufgrund bestimmter Ähnlichkeiten der Kandidaten mit Personen, zu denen wir Antipathie entwickelt haben, negativ eingetrübt werden. Ebenso wie Kandidaten, die Ähnlichkeiten mit einem selbst oder Personen haben, denen wir positiv gegenüber eingestellt sind, positiv gefärbt werden. Gerade weil sich solche Assoziationen unbewusst einstellen ist es umso wichtiger, sie sich immer wieder bewusst zu machen und Ihre Beobachtungen anhand von Gesprächsprotokollen an konkret im Rollenspiel beobachteten Verhalten festzumachen.“ (Auszug aus Beobachtungsprotokoll AC: 22)

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Mit „Blondinenwitz“ zieht der Moderator ein Beispiel zur Abgrenzung heran, an dem er verdeutlicht, wie es gerade nicht ablaufen sollte. Dieser Verweis kann nur deshalb funktionieren, weil alle Beteiligten ein gemeinsames Wissen über Blondinenwitze teilen, das jederzeit aktualisiert und abgerufen ebenso wie eine – zumindest offizielle – Distanzierung in diesem Setting vorausgesetzt werden kann. Blondinenwitze gehören zu einer bestimmten Kategorie von Witz, bei denen – ebenso wie bei Ostfriesenwitzen oder Witzen über Manta-Fahrer – Zuschreibungen als Eigenschaften ‚aufs Korn genommen’ werden. Mit Blondinenwitz werden Zuschreibungen wie Beschränktheit und Naivität abgerufen, häufig gekoppelt mit sexueller Verfügbarkeit. Als weiteres Negativbeispiel zur Veranschaulichung nennt der Moderator „oder wenn ich einen Mann sehe, der Ähnlichkeiten mit meinem Onkel hat.“ Während mit „Blondinenwitz“ eine allgemeine abwertende Zuschreibung an alle – blonden – Frauen vollzogen wird und diese damit ‚versämtlicht’ werden, wird „Mann“ im Beispiel als Onkel – und damit in einer spezifischen Verwandtschaftsrolle – spezifiziert und zugeordnet. Es geht hier nicht um alle Männer, sondern um persönliche Erfahrungen mit einem männlichen Verwandtschaftsmitglied, ebenso ist mit der Kategorie Onkel auch keine Abwertung oder Sexualisierung wie mit der Kategorie Blondinenwitz verbunden. Die Annahme, dass eine Sensibilisierung für die Komplexität von Wahrnehmungs- und Beurteilungsprozessen durch eine kurze Einweisung in Form des Vorlesens eines Handouts wirkungsvoll durchgeführt werden kann ist gerade auch aus einer professionellen organisationspsychologischen Perspektive stark zu bezweifeln, ebenso wie die Annahme, dass das Anfertigen von Gesprächsprotokollen und die Beschreibung von Verhalten in konkreten Formulierungen – quasi ‚wie von selbst’ – gelinge. Diese Art der „Einweisung“ macht am Beispiel der Kategorie Geschlecht auf das mit einer Sensibilisierung verbundene Dilemma aufmerksam, die mit der bekannten Paradoxie ‚Denk nicht an weiße Elefanten’ bezeichnet werden kann. Indem darauf verwiesen wird, wie es nicht gemacht werden soll, werden hier genau die Vorurteile und Verknüpfungen wieder aktualisiert: Wie soll man nun, einmal durch den Moderator ins Bewusstsein gerufen, nicht an Blondinenwitze denken, wenn gerade eine blonde Frau am AC teilnimmt? 8.3.3 Das Rollenspiel: „Gespräch mit zwei Mitarbeitern“ Im Unterschied zur Rekonstruktion der Aktivierung der Kategorie Geschlecht im Rahmen einer Eröffnungssituation und einer Wahrnehmungssensibilisierung handelt es sich bei der Präsentation des folgenden empirischen Materials um die

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Analyse einer mehrstufigen Interaktionseinheit, die in den folgenden Schritten entfaltet wird: Beginnend mit der Präsentation der Vorlagen des Rollenspiels mit dem Titel „Gespräch mit zwei Mitarbeitern“, dann der Umsetzung dieser Vorlage durch die Rollenspielenden sowie der Festlegung eines ‚erfolgreichen’ Führungshandelns und dessen Bewertung durch die Beobachtenden. Zunächst werden die Rollenspielvorlagen der „Mitarbeiterin Frau Stauder“, des „Mitarbeiters Herrn Stein“ und der Kandidaten/innen vorgestellt und anschließend ein beobachtetes Rollenspiel rekonstruiert und interpretiert. Die Kandidaten/innen und die Rollenspielenden haben jeweils 25 Minuten Zeit sich in getrennten Räumen vorzubereiten, die anschließende Durchführungszeit des Rollenspiels beträgt maximal 35 Minuten. 8.3.3.1 Rollenspielvorlage „Frau Stauder“ Die Rollenspielenden werden im Rahmen einer allgemeinen Vorbereitung mit einer Rollenspieltrainerin auf die jeweiligen Rollen vorbereitet. Sie erhalten im Rahmen dieser Vorbereitung bereits die vertraulich zu handhabenden Rollenspielvorlagen, die ausführlich durchgesprochen und eingeübt werden. Die Rollenspielerin in der Rolle der Mitarbeiterin „Frau Stauder“ bekommt folgende Rolleninformationen: „Hintergrund: Sie sind Frau Stauder (Sachbearbeiterin, 35 Jahre alt) und arbeiten in einer Privatkundenabteilung der Sachsa. Ihre Abteilung wurde vor 2 Monaten umstrukturiert. Seitdem sind Sie in einer neuen Gruppe und haben neue Büroräume bezogen (Einzelzimmer für die Gruppenleitung, zwei 2er- und ein 3er-Zimmer). Außer Ihnen kam damals auch Herr Stein frisch in die Gruppe, mit dem Sie sich eines der 2er-Zimmer teilen. Insgesamt hat die Gruppe neben dem GL (Abkürzung für Gruppenleiter, Anmerkung der Verfasserin) 7 Mitarbeiter. Die Arbeitsabläufe sind noch nicht richtig eingespielt, weshalb eigentlich alle über eine extrem hohe Belastung klagen. Herr Stein (Sachbearbeiter, 55 Jahre) ist ein sehr angenehmer und hilfsbereiter Kollege. Soweit Sie das beurteilen können, erledigt er seine Arbeit gewissenhaft und zuverlässig. Er ist ein ruhiger und zurückhaltender Mensch. Daher wissen Sie recht wenig von ihm, obwohl Sie ihm relativ viel von Ihrer privaten Situation erzählen. Da Sie und Stein gemeinsam ein sehr spezielles Fachgebiet bearbeiten, müssen Sie sich im Urlaub gegenseitig vertreten. Von Anfang an war Ihnen klar, dass das zu Schwierigkeiten führen kann, da

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8 Das AC – Formalisierung als Garant der Exklusion von Geschlecht? Sie aufgrund der Schulpflicht Ihrer Kinder immer in den Ferien Urlaub nehmen müssen. Aber Herr Stein ist ja als Junggeselle umso flexibler und außerdem ist es durchaus möglich, vor Urlauben entsprechend vorzuarbeiten, so dass sich der Urlaub auch mal etwas überschneiden kann. Die Sommerferien sind dieses Jahr vom 27.07. bis 09.09. Aktuelle Situation: Dass Sie bei der Umstrukturierung Ihre Gruppe verlassen mussten, war Ihnen gar nicht recht, denn Sie haben sich dort sehr wohl gefühlt. Zur gleichen Zeit wurde Ihre Ehe geschieden. Da kam für Sie einiges zusammen: Die nervliche Belastung, Aufstockung von einer Halbtagsauf eine volle Stelle und die Einarbeitung in eine teilweise neue Materie. Und das bei der ohnehin hohen Arbeitsbelastung. Auch nach 3 Monaten sind Sie noch weit davon entfernt, so etwas wie ein normales, geregeltes Leben zu führen. Ihre beiden Kinder, Lisa (8 Jahre) und Jan (10 Jahre) gehen zur Grundschule und wohnen bei Ihnen. Da sie nicht genügend Unterhalt bekommen, müssen Sie jetzt ganztags arbeiten. Die Unterbringung Ihrer Kinder ist noch nicht ideal geregelt. Ein Hortplatz steht Ihnen erst in 2 Monaten zur Verfügung. Bis dahin sind Sie auf Nachbarschaftshilfe und Ihre Mutter angewiesen. Besonders mit Jan (...) gibt es Probleme. Sie mussten schon mehrfach früh gehen und haben häufig mit den Kindern telefoniert. Das ist einer der Gründe, warum Sie derzeit große Schwierigkeiten haben, Ihre Post zu erledigen. Gott sei Dank hat Ihnen Herr Stein schon öfters geholfen und Post übernommen. Sie sind ihm dafür sehr dankbar. Der zweite Grund ist, dass Sie fachlich noch nicht so gut in der Materie sind, wie Sie das eigentlich gerne hätten. Zum Glück haben Sie mit Herrn Stein einen sehr routinierten Kollegen, der Ihnen immer wieder gerne fachliche Fragen beantwortet. Gestern wurde die Urlaubsplanung besprochen. Mit einigen Verschiebungen hat man sich schnell geeinigt. Nur zwischen Herrn Stein und Ihnen gab es zu Ihrer Überraschung Ärger. Sie können gar nicht verstehen, warum er plötzlich auch im August Urlaub haben will. Schließlich ist doch jedem klar, dass im August Ferien sind. Da auch der Hort im August geschlossen sein wird, mussten Sie darauf bestehen, den ganzen August Urlaub zu bekommen. Einen Augenblick haben Sie zwar schon überlegt, ob Sie die Kinder nicht für 2 Wochen Ihrem Ex oder seinen Eltern überlassen sollten. Ihre Schwiegereltern haben einen Bauernhof (...) und die Kinder sind dort sehr gern. Aber gerade im ersten Jahr nach der Scheidung ist es Ihnen wichtig, dass die Kinder den Urlaub bei Ihnen verbringen. Sonst wird es schwierig, in den nächsten Jahren das Rad zurückzudrehen (...).

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Seltsamerweise war Stein nicht bereit, seinen Wunsch näher zu begründen. Er beharrte auch dann noch darauf, als der Gruppenleiter deutlich machte, dass er keine Alternative sieht. Die Angelegenheit wurde schließlich auf heute verschoben – vermutlich, um Herrn Stein nicht vor allen anderen zum Nachgeben zu zwingen. Ihr Gruppenleiter will auf Sie zukommen. Es tut Ihnen schon leid, dass ausgerechnet der hilfsbereite Stein wegen Ihres Urlaubswunsches zurückstecken muss. Aber schließlich kann er sich als Single die Zeit frei einteilen. Außerdem rückt ja bei ihm das Rentenalter in greifbare Nähe.“ (Rollenspielvorlage)

8.3.3.2 Rollenspielvorlage „Herr Stein“ Der Rollenspieler „Herr Stein“ bekommt folgende Rolleninformationen: „Hintergrund: Sie sind Herr Stein (55 Jahre) und arbeiten in einer Privatkundenabteilung der Sachsa. Im Allgemeinen sind Sie ein eher ruhiger Mensch, der mit allen gut auskommt. Sie trennen aber gerne Arbeit und Privatleben. Von wenigen Ausnahmen abgesehen, pflegen Sie Freundschaften lieber außerhalb der Firma. Ihre Abteilung wurde vor 2 Monaten umstrukturiert. Seitdem sind Sie in einer neuen Gruppe und haben neue Büroräume bezogen (Einzelzimmer für die Gruppenleitung, zwei 2er- und ein 3er-Zimmer). Außer Ihnen kam damals auch Frau Stauder (35 Jahre) frisch in die Gruppe, mit der Sie sich eines der 2er-Zimmer teilen. Insgesamt hat die Gruppe neben dem GL 7 Mitarbeiter. Die Arbeitsabläufe sind noch nicht richtig eingespielt, weshalb eigentlich alle über eine extrem hohe Belastung klagen. Da sie beide gemeinsam ein sehr spezielles Fachgebiet bearbeiten, müssen Sie sich im Urlaub gegenseitig vertreten. Von Anfang an war Ihnen klar, dass man wie immer selbstverständlich davon ausgehen wird, dass Sie als Junggeselle flexibel sein müssen. Zum Glück ist es möglich, vor Urlauben entsprechend vorzuarbeiten, so dass sich der Urlaub auch mal etwas überschneiden kann. Die Sommerferien sind dieses Jahr vom 27.07. bis 09.09. Aktuelle Situation: Sie sind momentan sehr frustriert. Durch die Umstrukturierung mussten Sie ihre alte Gruppe verlassen, in der Sie sich sehr wohl gefühlt haben. In der neuen Gruppe sind Sie noch nicht richtig heimisch, obwohl Sie den Eindruck haben, dass man Ihre Routine durchaus schätzt.

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8 Das AC – Formalisierung als Garant der Exklusion von Geschlecht? Mit Ihrer neuen Kollegin, Frau Stauder, haben Sie so Ihre Schwierigkeiten. Sie regt sie von Tag zu Tag mehr auf. Sie sind es gewohnt, in Ruhe Ihre Post abzuarbeiten und wegen des extremen Arbeitsanfalls stehen auch Sie derzeit unter Druck. Da können Sie nur mit Mühe ertragen, dass Frau Stauder Sie mehrmals am Tag fragt, wie bestimmte Vorgänge zu bearbeiten sind. Sie haben ihr auch schon mehrfach Post abgenommen, da sie sonst einen zu großen Rückstand aufgebaut hätte. Anfangs fanden Sie das noch ganz in Ordnung, schließlich wurde Frau Stauder etwa zeitgleich mit der Versetzung in die neue Gruppe geschieden. Auch hatten Sie Verständnis dafür, dass Sie Ihnen lang und breit über ihre Schwierigkeiten mit den beiden Kindern und der Kinderbetreuung erzählt hat. Aber langsam wird es Zeit, dass sie ihre Probleme in den Griff bekommt und auch mal auf Sie etwas Rücksicht nimmt. Morgens werden Sie erst einmal von der Arbeit abgehalten und bekommen Geschichten aufgetischt, die Sie nicht interessieren, dann werden Sie durch die Fragerei gestört und schließlich bleiben Sie abends auf Ihrer Arbeit und der von Frau Stauder sitzen, weil sie sich um die Kinder kümmern muss. Dazu kommt, dass sie sehr lange mit den Kindern telefoniert und irgendwelche Probleme bespricht. In dieser Zeit landen die geschäftlichen Telefonate bei Ihnen. Bisher haben Sie noch nichts gesagt, aber jetzt reicht es. Langsam beschleicht Sie das Gefühl, dass Frau Stauder manchmal gerne die Leidende spielt; und was Sie nicht leiden können, ist, wenn man Ihre Gutmütigkeit ausnutzt. Gestern wurde in der Gruppe die Urlaubsplanung besprochen. Da Sie dieses Jahr endlich Ihr lang ersehntes Traumauto gefunden haben, einen Horch Oldtimer, wollen Sie aus finanziellen, aber auch aus Sicherheitsgründen Ihren Urlaub in der näheren Umgebung verbringen. Das Auto wird Ende Juli übergeben. Anschließend wollen Sie gleich einige Touren unternehmen und vom 15. bis 18. August zu einem Oldtimertreffen an den Genfer See fahren. Davon haben Sie gestern nichts erzählt und Sie wollen es auch nicht öffentlich machen, denn dazu kommt noch, dass Sie seit einigen Wochen eine Freundin haben, die als Radiomoderatorin bekannt ist und über die sich die Kollegen in der Mittagspause schon unterhalten haben. Das Gerede in der Abteilung können Sie sich lebhaft vorstellen. Und so kam es gestern in der Besprechung natürlich wie es kommen musste: Frau Stauder will auch im August Urlaub haben, weil in dieser Zeit der Kinderhort geschlossen ist. Während andere Kollegen Kompromisse eingingen, war Frau Stauder nicht bereit, ihren Urlaub um zwei Wochen nach vorne zu

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verlegen. Soviel Sie wissen, spricht außer der Sturheit von Frau Stauder nichts dagegen, dass die Kinder die letzten beiden Ferienwochen mit ihrem Vater oder bei den Eltern des Vaters verbringen. Die haben sogar einen Bauernhof, was für die Kinder mit Sicherheit eine schöne Abwechslung ist. Aber Frau Stauder ist Ihnen keinen Millimeter entgegengekommen. Stattdessen ist sie – wie immer – ganz selbstverständlich davon ausgegangen, dass Sie als Junggeselle nachgeben. Als dann auch noch Ihr GL versucht hat, Sie unter Druck zu setzen war es aus. Da wären Sie beinahe geplatzt. Zum Glück wurde die Sache nicht entschieden, sondern soll heute noch einmal im kleinen Kreis besprochen werden. In diesem Gespräch wollen Sie Ihrem GL mal die Augen öffnen und ihm sagen, wie Frau Stauder ihre Arbeit erledigt. Sie sehen überhaupt nicht ein, dass man immer auf Mütter und Väter Rücksicht nehmen muss. Schließlich fließt dieser Aspekt auch nicht in die Bewertung der Arbeit und das Gehalt ein.“ (Rollenspielvorlage)

8.3.3.3 Rollenspielvorlage „Kandidaten/innen“ Die Kandidaten/innen holen sich eine halbe Stunde vor Beginn des Rollenspiels folgende Informationen zur Rollenübung ab und haben die Möglichkeit, sich in einem separaten Raum auf ihren ‚Auftritt’ vorzubereiten: „Hintergrund: Sie sind GL in einer Geschäftskundenabteilung der Sachsa. Ihre Abteilung wurde vor zwei Monaten umstrukturiert und Sie haben neue Büroräume bezogen (Einzelzimmer für Sie, zwei 2er – und ein 3er-Zimmer). Sie haben auch eine neue Mitarbeiterin, Frau Stauder und einen neuen Mitarbeiter, Herrn Stein bekommen, die sich eines der 2er-Zimmer teilen. Insgesamt haben Sie 7 Mitarbeiter. Die Arbeitsabläufe sind noch nicht richtig eingespielt, weshalb eigentlich alle über extrem hohe Belastung klagen. Frau Stauder (35 Jahre alt) kam erst vor 3 Monaten in Ihre Gruppe. Etwa zum gleichen Zeitpunkt wurde ihre Ehe geschieden. Die beiden Kinder im Grundschulalter leben bei ihr. Das ist der Grund, weshalb sie schon mehrfach früh gehen musste. Frau Stauder scheint sich mit ihrer freundlichen, offenen Art ganz gut in der Gruppe einzuleben. Herr Stein (55 Jahre alt) ist ein sehr angenehmer Mitarbeiter. Er erledigt seine Arbeit gewissenhaft und zuverlässig. Er ist ein ruhiger und zurückhaltender Mensch. Daher wissen Sie relativ wenig von ihm. Frau Stauder und Herr Stein bearbeiten gemeinsam ein sehr spezielles Fachgebiet und müssen sich daher im Urlaub gegenseitig vertreten. Selbst wenn gut vorgearbeitet wird, wäre es höchstens in Aus-

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8 Das AC – Formalisierung als Garant der Exklusion von Geschlecht? nahmefällen möglich, dass beide eine bis zwei Wochen gleichzeitig im Urlaub sind. Die Sommerferien dauern vom 27.07. bis 09.09. Aktuelle Situation: Gestern haben Sie mit der Gruppe die Urlaubsplanung besprochen. Mit etwas Hin- und Herschieben haben Sie gute Kompromisse gefunden. Nur zwischen Frau Stauder und Herrn Stein gab es zu Ihrer Überraschung Ärger. Beide wollen unbedingt im August vier Wochen in Urlaub gehen. Da der Kinderhort im August geschlossen ist, hat Frau Stauder kaum eine andere Wahl. Herr Stein hat seinen Wunsch nicht näher begründet, beharrte aber auch dann noch darauf, als Sie deutlich machten, dass Sie für Frau Stauder keine Alternative sehen. In der Gruppe wollten Sie auf Herrn Stein keinen stärkeren Druck ausüben. Sie haben die Angelegenheit daher vertragt und angekündigt, dass Sie eine Entscheidung in Gesprächen mit Frau Stauder und Herrn Stein herbeiführen wollen. Sie haben vereinbart, dass Sie auf die Mitarbeiter zukommen. Ihre Aufgabe: Da Sie es gestern offen gelassen haben, ob Sie mit Frau Stauder und Herrn Stein jeweils allein, gemeinsam oder beide nacheinander sprechen wollen, können Sie entscheiden, welches Vorgehen Sie für das günstigste halten. Wichtig ist Ihnen, dass Sie im Gespräch folgende Ziele erreichen: Sie wollen verstehen, warum es beiden so wichtig ist, im August Urlaub zu nehmen. Sie wollen ein Ergebnis, wer wann Urlaub nimmt – möglichst als gemeinsam getragenen Kompromiss. Notfalls müssen Sie sich aber vorbehalten zu entscheiden. Sollten sich im Gespräch noch weitere Konflikte zeigen, wollen Sie ebenfalls eine Vereinbarung treffen, wie diese gelöst werden können. Insgesamt haben Sie für die Angelegenheit 35 Minuten Zeit; anschließend haben Sie einen Termin bei Ihrem Abteilungsleiter.“ (Rollenspielvorlage)

8.3.3.4 Interpretation der Vorlagen Aus den Vorlagen für die Rollenbeschreibungen wird deutlich, dass die Teilnehmenden zum einen unterschiedliche Informationen erhalten und zum anderen ein Konflikt beschrieben wird, der dann von den Kandidaten/innen im ‚Unternehmensinteresse’ gelöst werden soll. Dabei werden die Ziele des Gesprächs den Kandidaten/innen bereits vorgegeben. Der Fokus der Beobachtenden soll dann

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dem Anspruch nach darauf liegen, ob und vor allem wie diese Zielvorgabe von den Kandidaten/innen jeweils umgesetzt wurde. In der folgenden Rollenübung wird eine typische Führungsaufgabe von Gruppenleiter/innen – die Organisation von Arbeits- und Urlaubszeiten ebenso wie die Sicherstellung einer effizienten Zusammenarbeit der Mitarbeiter/innen – thematisiert. Mit dieser Themenwahl wird auf ein Problem rekurriert, das, wie in Kapitel 2 und 5 bereits dargestellt, aus der modernen Organisation der betrieblichen Organisation von Arbeit resultiert: Das so genannte Transformationsproblem. Mit dem Verkauf ihrer Arbeitskraft im Rahmen eines Arbeitsvertrags stellen Arbeitnehmende ihr Arbeitsvermögen in einem bestimmten Umfang dem Unternehmen zur Verfügung und geben damit Verfügungsansprüche über Ort, Umfang und Zeit ihrer Arbeitsverrichtung an das Unternehmen ab. Über den Arbeitsvertrag erfolgt die spezifische Integration von Person und Organisation: Personen werden nicht mit ihrer ‚ganzen Person’, sondern in einer Mitgliedschaftsrolle als Funktionsträger in das Unternehmen integriert. Als Funktionsträger geben sie Verfügungsansprüche über den zeitlichen und inhaltlichen Einsatz ihres Arbeitsvermögens an die Unternehmensseite ab. Zugleich stellen sie ihr Arbeitsvermögen nicht unbegrenzt zu Verfügung, sondern nur in dem vertraglich geregelten Umfang. Entlang der Differenzierung in Mitgliedschaftsrolle in Form von Funktionsträgerschaft im Unternehmen und ‚ganzer Person’ als außerbetrieblichen Lebenszusammenhang erfolgt die Grenzziehung zwischen ‚Beruf- und Privatsphäre’: In der betrieblichen Regelung von Anwesenheits- und Abwesenheitszeiten in Form von ‚Urlaubsplanung’ wird genau dieses Spannungsverhältnis zwischen Mitgliedschaftsrolle, Funktionsträgerschaft, Berufsphäre und ‚ganzer Person’ bzw. Privatsphäre aktualisiert. Die Verfügungsansprüche des Unternehmens auf seine Mitglieder sind ausschließlich auf die Berufssphäre und ihre Funktionsträgerschaft beschränkt. Die ‚Privatsphäre’ gilt einerseits als Lebenszusammenhang jenseits organisationaler Mitgliedschaftsverpflichtungen und damit als ‚geschützt’ vor Unternehmensinteressen. Andererseits haben bei der Bewilligung von Urlaubsansprüchen betriebliche Interessen Vorrang. So ist im Arbeitsvertrag ein bestimmter Urlaubsumfang geregelt, jedoch nicht der Zeitpunkt des Urlaubs. Wann Urlaubstage von den Beschäftigen beansprucht werden können, ist in Absprache mit den Vorgesetzten zu regeln. Mit diesem Rollenspiel wird demzufolge eine Situation als ‚Bewährungsprobe für Führungshandeln’ ausgewählt, in der die Differenzierung von ‚sachlich/beruflich’ (innerhalb der Organisation) und ‚persönlich/privat’ (Organisationsumwelt) einander überschneiden: die Regelung von Urlaubsansprüchen im Unternehmensinteresse.

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In der betrieblichen Organisation der Durchsetzung der Unternehmensinteressen gehört es im Versicherungsunternehmen zu den Aufgaben der untersten Führungsebene, der Gruppenleitung, die zeitliche Verteilung der Arbeit in der Form sicherzustellen, dass eine ‚zweckrationale Zielerreichung’ mit den zur Verfügung stehenden Mitarbeiter/innen erreicht wird. Wie erfolgt nun in dieser Vorlage die Thematisierung des Konflikts der Aushandlung von zeitlichen Verfügungsansprüchen zwischen Arbeitnehmer/innen- und Unternehmensinteresse, vertreten durch die Gruppenleitung? Welche Kategorien werden in der Beschreibung der jeweiligen Rollen relevant gesetzt, konkret: Welche Gründe werden als legitim für die Durchsetzung von Urlaubsansprüchen bzw. für Präsenzzeiten am Arbeitsplatz angeführt und welche Bewältigungsstrategie des Konflikts wird den Kandidaten/innen als Gruppenleiter/innen in den Rollenvorlagen nahe gelegt? Zwei Funktionsträger auf Sachbearbeitungsebene, die beide aufgrund einer Umstrukturierung in eine neue Gruppe gewechselt haben und dort „ein sehr spezielles Fachgebiet“ bearbeiten, sich in der Phase der Einarbeitung befinden, mit einer hohen Arbeitsbelastung konfrontiert sind und beide zur selben Zeit Urlaub beanspruchen, werden den Kandidaten/innen vorgestellt. In den Hintergrundinformationen erfahren wir, neben Funktion und Alter, die sex category der Mitarbeiter/innen, bevor im Anschluss eine knappe ‚Personenbeschreibung’ erfolgt und zwar sowohl der eigenen Rolle als auch der Mitarbeiter/innen. In der Darstellung der „aktuellen Situation“ wird dabei vor allem auf die außerberufliche Situation der beiden Mitarbeitenden eingegangen und sie jenseits ihrer Mitgliedschaftsrolle im Unternehmen dargestellt. Die Analyse zeigt, dass der Konflikt so aufbereitet wird, dass die Organisation von Privatsphäre und berufsförmiger Erwerbstätigkeit im Rahmen von Organisation als ein Geschlechterthema zugespitzt wird: Dies erfolgt zum einen durch die Vorgabe, dass die beiden Rollen der Mitarbeitenden explizit von einer Frau und einem Mann repräsentiert werden sollen und zum anderen durch Rollenbeschreibungen, die geradezu auf eine Aktualisierung der Kategorie Geschlecht durch die Rollenspielenden angelegt sind. Nicht einzelne Zuschreibungen für sich genommen, sondern die Aneinanderreihung zu einem Bündel von Zuschreibungen in den Rollenbeschreibungen führt zu einer Verdichtung in Form der Reproduktion klassischer Geschlechterstereotype: Fachkompetenz, Berufserfahrung, kontinuierliche Vollerwerbstätigkeit, unverheiratet – aber in einer heterosexuellen Paarbeziehung lebend – und die Freizeitbeschäftigung ‚Oldtimer’ – als klassisches Symbol eines distinkten und gehobenen Lebensstils, gekoppelt mit ‚Auto’ als klassischem Symbol von Mobilität, Technik und Freiheit – verdichten sich zum Klischee ‚Lebemann’. Eine bis vor kurzem in Teilzeit arbeitende sowie zuvor in einer heterosexuellen Paarbeziehung lebende Mutter von zwei Kindern, die aufgrund privater

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(Ehescheidung, alleinerziehend) und beruflicher Probleme (Aufstockung des Arbeitspensums sowie Einarbeitung in ein neues Arbeitsgebiet und eine neue Gruppe) mit fachlichen und „nervlichen“ Belastungen zu kämpfen hat, passt zum Klischee ‚allein erziehende, privat und beruflich überforderte Mutter und Sachbearbeiterin’. Es stellt sich nicht zuletzt vor dem Hintergrund des selbst formulierten Anspruchs des AC „typische Situationen des Führungsalltags“ zu repräsentieren die Frage, inwiefern die Beteiligten die Rollenspielsituation als plausibel einordnen. So wäre es durchaus denkbar den Konflikt Urlaubsregelung anders zu thematisieren: Entweder, in dem sich der Konflikt zwischen zwei Mitarbeitern oder eben zwei Mitarbeiterinnen entwickelt – oder die Rollen zu tauschen, etwa so: ein gerade geschiedener, allein erziehender, früher Teilzeit und nun wieder Vollzeit arbeitender Vater, der sich in ein neues Aufgabengebiet einarbeiten muss, gerät mit einer vollzeiterwerbstätigen, fachkompetenten, unverheirateten Frau, deren Freizeitbeschäftigung Oldtimer sind, über die Urlaubsplanung in Konflikt. In Anbetracht der steigenden Zahl allein erziehender Väter und vollerwerbstätiger, unverheirateter und kinderloser Frauen ein zwar durchaus plausibles Szenario. Dass die in den Vorlagen reproduzierten Geschlechterstereotype als ‚typisch’ und ‚alltagsnah’ wahrgenommen wurden, zeigt sich nicht zuletzt darin, dass es sowohl bei den Beobachtenden als auch bei den Kandidaten/innen keine Diskussion über die Rollenspielvorlagen gab und diese als legitim anerkannt wurden. Im Rollenspiel wird nun eine Situation dargestellt, in der die aus Organisationsperspektive zentralen Leitunterscheidungen von persönlich-sachlich und privat-beruflich miteinander in Konflikt geraten. Die Aufgabe einer Führungskraft ist hierbei diesen Konflikt von persönlich/privat versus sachlich/beruflich auf eine ‚sachliche’ Art und Weise zu verhandeln. Interessant dabei ist, dass die Simulation eines solchen Konfliktfalls an einem ‚typischen Beispiel’ unmittelbar die Kategorie Geschlecht ins Spiel bringt: die Charakterisierung der Akteure/innen auf der Seite persönlich/privat ist hochgradig vergeschlechtlicht, alle anderen Klassifizierungen (beispielsweise Nicht-Arbeitszeit als Freizeit versus Nicht-Arbeitszeit als familiäre Verpflichtung) lassen sich unter die Leitkategorie Mann-ledig versus Frau-Mutter subsumieren. Diese Charakterisierung der Seite persönlich/privat hat, den Vorlagen für die Akteure/innen entnommen, unmittelbare Folgen auf die Seite sachlich/beruflich, und zwar in Hinsicht auf uneingeschränkte versus eingeschränkte zeitliche Verfügbarkeit und Kompetenz versus Inkompetenz. Damit lässt sich konstatieren: in der Simulation eines für eine Organisation durchaus üblichen und kritischen Konflikts zwischen privat-persönlich bzw. sachlich-beruflich wird die Geschlechterdifferenz ins Zentrum gestellt. Das Rollenspiel fungiert damit als ein Einfallstor für die Kategorie Geschlecht in das

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8 Das AC – Formalisierung als Garant der Exklusion von Geschlecht?

systematisch-sachlich orientierte AC hinein. Ob und inwiefern dies reflektiert wird, lässt sich anhand der Bewertungskriterien rekonstruieren, auf die nun eingegangen wird. 8.3.3.5 De-Thematisierung der Kategorie Geschlecht Im Rahmen der Einweisung wurden zunächst generell für alle Rollenspiele Kriterien festgelegt, an denen ein ‚erfolgreicher’ Gesprächsverlauf festgemacht werden sollte: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

ƒ

„Gesprächseröffnung über eine freundliche Begrüßung mit Namensnennung, Lächeln und Handschlag Benennung des Grundes für das einberufene Treffen sowie Ziel, geplante Vorgehensweise und Dauer des Gesprächs Übergabe der Gesprächsführung mit einer offenen Frage an den Mitarbeiter Aktives Zuhören (‚Habe ich Sie richtig verstanden?’) Nachfragen zum besseren Verständnis (‚Was meinen Sie damit genau?’), Fragen nach Lösungsvorschlägen der Mitarbeiter (‚Was wäre Ihr Lösungsvorschlag?’, ‚Was müsste passieren, dass Sie sich dafür bereit erklären?’, ‚Wie können wir verbleiben, damit so etwas nicht noch mal passiert?’) Das Festhalten von Vereinbarungen und Klären, wer, was, bis wann macht und wie das weitere Vorgehen aussieht.“ (Beobachtungsprotokoll AC 15)

Für das hier dargestellte Rollenspiel „Gespräch mit zwei Mitarbeitern“ einigten sich die Beobachtenden im Rahmen der Einweisung zügig und ohne dass es kontroverse Diskussionen bei einzelnen Punkten gegeben hätte auf folgende Aspekte, an denen sie einen erfolgreichen Gesprächsverlauf festmachten. Der/die Kandidat/in sollte: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

„die Hintergründe des Konfliktes erfragen keine vorschnelle Entscheidung treffen nicht mehr als 2 Wochen Überschneidung des Urlaubs der beiden Mitarbeiter akzeptieren eindeutig das Unternehmensinteresse formulieren eine Vereinbarung zwischen den Kollegen herbeiführen Frau Stauder gegebenenfalls darauf aufmerksam machen, „dass sie in der Firma ist, um zu arbeiten“

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herausbekommen, dass es sowohl ein konkretes als auch ein grundsätzliches Problem in der Zusammenarbeit der Mitarbeiter gibt, die beide geklärt werden sollten insgesamt soll der Schwerpunkt der Beurteilung auf dem ‚Weg’ der Konfliktklärung und nicht nur dem ‚ob’, sondern auch dem ‚wie’ der Zielerreichung liegen.“ (vgl. Beobachtungsprotokoll AC: 37)

In der Kriterienfestlegung wird deutlich, dass sich die Beobachtenden an den bei der Rollenspielvorgabe der Kandidaten/innen unter der Überschrift „Aufgabe“ formulierten Zielen orientierten und diese in erster Linie konkretisierten. In der Zieldefinition des Gesprächs kommt ein ‚mitarbeiterorientiertes Führungsverständnis’ zum Ausdruck: So steht als erster Punkt der Aufgabenstellung in der Rollenspielvorlage der Kandidaten/innen, dass es zunächst darum gehe die Perspektiven von Frau Stauder und Herrn Stein einzuholen, sie in ihren Positionen ‚ernst zu nehmen’ und sie „zu verstehen“ ebenso wie es oberstes Ziel sei einen Kompromiss anzustreben. Erst wenn dieser Versuch nicht fruchten sollte, wird mit der Formulierung „Notfalls müssen Sie sich aber vorbehalten zu entscheiden“ auf die Durchsetzung des Unternehmensinteresses in Form einer ‚Anweisung’ durch die Gruppenleitung abgehoben, aber erst als ‚letztes Mittel’. Von den Beobachtenden wurden die in der Rollenspielvorlage angelegten Geschlechterstereotype nicht thematisiert. Durch die Forderung, dass der/die Kandidat/in Frau Stauder darauf aufmerksam machen soll, „dass sie in der Firma ist, um zu arbeiten“, äußern die Beobachtenden, dass die Rolle „allein erziehende Mutter“ der Privatsphäre Frau Stauders zuzuordnen sei und diese deshalb ihre Funktion im Unternehmen voll zu erfüllen habe. Es wird deutlich, dass Frau Stauder aus Sicht der Beobachtenden von dem/der Kandidaten/in nicht bevorzugt gegenüber ihrem Kollegen, der ein Hobby als Urlaubsgrund angibt, behandelt werden soll und die Kandidatin sich beiden gegenüber ‚neutral’ verhalten solle. Schon vor der Umsetzung des Rollenspiels zeigt sich: die Kategorie Geschlecht, die, wie zuvor aufgezeigt, grundlegend für den Aufbau des Rollenspiels ist, wird in den Bewertungskriterien nicht berücksichtigt. Der Aktivierung der Kategorie Geschlecht in der Rollenspielvorlage folgt eine Nichtthematisierung in der Bewertung. Dabei ergäbe sich durchaus die Möglichkeit, die Kandidaten/innen bezüglich ihrer Performanz in einer durch das Rollenspiel vorgegebenen hochgradig vergeschlechtlichten Situation zu prüfen. Inwiefern gelingt es ihnen beispielsweise, diese vorgegebene vergeschlechtlichte Situation im Sinne der Organisation zu versachlichen? Inwiefern können die Kandidaten/innen die im Unternehmen proklamierte Gleichstellungsprogrammatik in ihr konkretes Führungshandeln einbringen? Doch auf diese Punkte wird in der Bewertung verzichtet.

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8.3.3.6 Das Rollenspiel: „Herr Stein hat einen Oldtimer und ich zwei Kinder“ Wie gehen die Rollenspielenden nun mit diesen Rollenvorlagen um? Ich hatte die Möglichkeit, ein Rollenspiel mit einer Kandidatin in der Rolle der Führungskraft zusammen mit zwei Beobachtenden teilnehmend zu beobachten. Da das Gespräch nicht auf Tonband aufgenommen werden konnte, präsentiere ich im Folgenden die Rekonstruktion der Kommunikation dieses Rollenspiels, an der eine Frau als Kandidatin, ein Mann, „Herr Stein“ und eine Frau „Frau Stauder“ als Rollenspielende partizipiert haben, anhand von zentralen Passagen aus dem Gesprächsprotokoll, das ich während der Übung angefertigt habe. Das Gespräch dauerte insgesamt 30 Minuten. Kandidatin: „Guten Tag Frau Stauder, Herr Stein, ich freue mich, dass wir so schnell Zeit gefunden haben. Wir hatten ja gestern die Gruppenbesprechung, in der auch das Thema Urlaubsregelung Gegenstand war. Ich habe gestern vernommen, dass Sie beide gleichzeitig Urlaub machen möchten. Ich möchte deshalb jetzt nochmals mit Ihnen sprechen, um Ihre Situation zu verstehen und nach einer gemeinsamen Lösung zu suchen, wie wir eine Urlaubsüberschneidung vermeiden können. Das wäre der Rahmen für die nächste halbe Stunde. Frau Stauder, legen Sie bitte Ihre Argumente dar.“ Rollenspielerin Stauder: „Wie Sie wissen bin ich seit kurzem geschieden und allein erziehende Mutter von zwei Kindern. Da der Hort in den Sommerferien geschlossen ist, habe ich keine Möglichkeit, die Kinder woanders unterzubringen und muss deshalb in dieser Zeit Urlaub nehmen. Meine Mutter ist gerade gesundheitlich angeschlagen und kann deshalb nicht einspringen (...).“ Kandidatin: „Mmh, mmh. Okay, wenn ich Sie richtig verstanden habe, dann sehen Sie außer dem Hort als einzige Möglichkeit Ihre Mutter, aber das ist auch problematisch. Ich bin selber Mutter und habe ein Kind, ich kann Ihre Situation gut nachvollziehen. Herr Stein, bitte erläutern Sie jetzt Ihre Gründe.“ Rollenspieler Stein: „Es ist doch egal was ich sagen werde, ich muss doch in dieser Situation immer zurückstecken, Frau Stauder als Mutter ist doch immer im Vorteil.“ Kandidatin: „Herr Stein, ich kann Ihnen versichern, dass keiner hier bevorzugt wird. Aber um Ihre Situation verstehen zu können, muss ich die Gründe von Ihnen erfahren.“

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Rollenspieler Stein: „Ich möchte hier nicht mein Privatleben offenbaren.“ Kandidatin: „Über private Gründe möchten Sie nicht reden?“ Rollenspieler Stein: „Ich habe doch sowieso keine Chance, bin als Single und Mann ohne Kinder hier sowieso Mensch zweiter Klasse und stecke immer zurück.“ Rollenspieler Stein und Stauder: heftiger Streit (...). Kandidatin: „Gibt es noch weitere Gründe? (5 Sek. Pause) Verstehe ich Sie richtig, dass Sie denken, dass Sie viel Arbeit von Frau Stauder machen? Was meinen Sie, Frau Stauder? Kandidatin: „Habe ich Sie richtig verstanden, meinen Sie beide, dass es bei der Einarbeitung Probleme gibt?“ Rollenspieler Stein und Stauder: heftiger Streit (...). Kandidatin: „Es geht hier nicht darum, sich gegenseitig Schuld in die Schuhe zu schieben. Es geht uns doch allen um eine Verbesserung der Zusammenarbeit, Herr Stein und Frau Stauder.“ Rollenspieler Stein und Stauder: heftiger Wortwechsel (...). Rollenspieler Stein: „Es gibt noch ein Problem mit dem ungestörtem Arbeiten (...).“ Kandidatin: „Das ist aber nur ein temporäres Problem, solange bis die Kinder wieder im Hort sind (...).“ Rollenspieler Stein: „Das sehe ich anders, sie telefoniert den ganzen Tag mit Kindern. Frau Stauder muss Privates und Berufliches besser trennen.“ Kandidatin: „Kompromiss: Frau Stauder soll versuchen, weniger mit ihren Kindern zu telefonieren.“ Rollenspieler Stein und Stauder: heftiger Wortwechsel (...). Kandidatin: „Das müssen wir nicht mehr thematisieren, dann kommen wir noch mal auf unsere eigentliches Thema Urlaub zurück. Ihre Gründe, Herr Stein?“

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8 Das AC – Formalisierung als Garant der Exklusion von Geschlecht? Rollenspieler Stein: „Sie werden lachen, aber es ist ein Oldtimertreffen (...).“ Kandidatin: „Wir werden nicht lachen. Danke, dass Sie den Grund genannt haben, die Fakten sind jetzt auf den Tisch. Ziel ist es jetzt eine Lösung zu finden.“ Rollenspielerin Stauder: „Es könnte doch ein dritter Kollege einspringen.“ Kandidatin: Ich möchte, dass Sie beide sich einigen. Es ist nicht mehr wie eine Woche Überschneidung möglich. Frau Stauder, ist es möglich, dass Ihre Mutter die Kinder für eine Woche übernimmt?“ Rollenspieler Stein: „Was ist eigentlich mit dem Vater, der hat doch auch ein Recht auf seine Kinder?“ Kandidatin: „Wir wollen jetzt nicht auf die persönliche Ebene gehen.“ Rollenspieler Stein: „Das ist nicht die persönliche Ebene, sondern die Erörterung einer weiteren Alternative (...).“ Rollenspielerin Stauder: „Das ist keine Alternative!“ Kandidatin: „Wir gehen hier nicht auf Scheidungsgründe ein. Wir haben nach wie vor das Problem, dass sich zwei Wochen überschneiden.“ Rollenspieler Stein und Stauder: massiver Konflikt, beide fallen sich mit wechselseitigen Vorwürfen ins Wort. Kandidatin: „Hier waren wir vorher schon.“ Rollenspielerin Stauder: „Herr Stein hat einen Oldtimer und ich zwei Kinder.“ Kandidatin: „Angebot: ich prüfe nochmals die Urlaubsplanung, dann setzen wir uns noch mal zusammen.“ Rollenspieler Stein: „Ich kann als Lösung anbieten vorzuarbeiten.“ Rollenspielerin Stauder: „Ich versuche auch, soweit es mir möglich ist, vorzuarbeiten.“

8.3 Zwischen Neutralisierung und Reproduktion der Geschlechterdifferenz

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Kandidatin: „Die absolute Notlösung ist zwei Wochen Überschneidung, dann muss aber alles mit Überstunden klappen. Wäre das okay für Sie? Dann bedanke ich mich für Ihre Offenheit und wünsche uns weiterhin eine gute Zusammenarbeit.“

8.3.3.7 Interpretation des Rollenspiels Das Rollenspiel beginnt mit einer sachorientierten Gesprächseröffnung der Kandidatin, in der sie ihre beiden Mitarbeitenden, Frau Stauder und Herrn Stein, namentlich begrüßt, den Grund des Zusammentreffens benennt (Urlaubsregelung) und den Zeitrahmen sowie ihre Erwartungen an das Gespräch formuliert: Sich zum einen ein Verständnis der Situation zu verschaffen und zum anderen eine einvernehmliche Lösung zu finden. Den Abschluss dieser Gesprächseröffnung bildet die Gesprächsaufforderung an Frau Stauder („legen Sie bitte Ihre Argumente dar“). Die Kandidatin reproduziert in dieser Einstiegspassage eine in den Vorbereitungsseminaren vielfach trainierte Gesprächseröffnung. Frau Stauder nimmt die Redeerteilung darauf hin an und beginnt ihre Antwort, in der sie mit der Formulierung „wie Sie wissen“ zunächst auf ein gemeinsam unterstelltes Wissen abhebt. In ihrer Schilderung, weshalb sie nur zu einem bestimmten Zeitpunkt Urlaub machen könne, verweist sie auf ihre Situation als allein erziehende Mutter von zwei Kindern und die zeitlich eingeschränkte öffentliche Organisation von Betreuungsangeboten, wobei sie zugleich auf eine weitere Betreuungsmöglichkeit jenseits öffentlicher Betreuungsangebote rekurriert – die Hinzuziehung ihrer eigenen Mutter – die jedoch aufgrund einer Erkrankung ebenfalls nicht in Frage komme. Mit dem Verweis Stauders auf eine nur eingeschränkte zeitliche Verfügbarkeit, die bedingt sei durch ihre Aufgabe als allein erziehende Mutter, wird sofort die Leitunterscheidung ‚persönlich/privat’ vs. ‚beruflich/öffentlich’ ins Gespräch eingeführt. Die Kandidatin reagiert auf Stauders Antwort zunächst mit einer Paraphrase in Form der Gesprächsmethode ‚aktives Zuhören’. Dabei stellt sie Empathie und Solidarität her über einen Rückgriff auf die Kategorie Geschlecht. So äußert sie Verständnis für die Situation von Frau Stauder, indem sie auf eine gemeinsame Mutterrolle verweist („Ich bin selber Mutter und habe ein Kind, ich kann Ihre Situation gut nachvollziehen.“) und markiert damit eine Grenzziehung, die Herrn Stein als Nicht-Mutter ausschließt. Anschließend fordert sie Herrn Stein auf seine Gründe darzulegen. Herr Stein folgt nun der Begründungsaufforderung der Kandidatin nicht, sondern bringt zum Ausdruck, dass er sich in diesem Gespräch benachteiligt

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fühle. In der mit der Formulierung „es ist doch egal, was ich sagen werde“ zum Ausdruck gebrachten Antizipation einer Chancenlosigkeit hebt Stein anschließend auf die Kategorie Geschlecht ab: „Ich muss doch in dieser Situation immer zurückstecken, Frau Stauder als Mutter ist doch immer im Vorteil“. Hier wird die Geschlechterdifferenz in der Form aktualisiert, dass die Leitunterscheidung von ‚Mann/familiär ungebunden’ und ‚Frau/familiär gebunden’ mit der Leitunterscheidung ‚privilegiert’ versus ‚diskriminiert’ gekoppelt wird. Während im öffentlichen Diskurs zumeist die Diskriminierung von Frauen thematisiert wird, verweist Herr Stein nun darauf, dass er im Unternehmen als Single und NichtVater gegenüber Frau Stein diskriminiert werde. Dieser Konflikt prägt die daran anschließenden Wortwechsel zwischen der Kandidatin und Herrn Stein. So reagiert die Kandidatin nun auf Steins Vorwurf mit der Feststellung, dass es keine Voreingenommenheit ihrerseits gebe und insistiert darauf, dass sie zur Beurteilung des Konflikts Hintergrundinformationen von ihm brauche. Stein verweigert sich nochmals, jetzt mit Verweis auf seine ‚Privatsphäre’. Indem Stein explizit auf eine Trennung zwischen Privatund Berufsphäre abhebt, rekurriert er auf die Grenzen der als legitim angesehenen Zugriffsmöglichkeiten des Unternehmens: Über private Gründe muss er keine Auskunft geben. Auf das nochmalige Nachhaken der Kandidatin wiederholt Stein seine Auffassung, jetzt noch etwas drastischer, indem er sich „als Single und Mann ohne Kinder“ als „Mensch zweiter Klasse“ bezeichnet. Die Kandidatin geht nun auf diesen Vorwurf nicht weiter ein, sondern schließt mit der Frage „Gibt es noch weitere Gründe?“ an, worauf Stein nun auf die Probleme in der Zusammenarbeit mit Frau Stauder zu sprechen kommt und seinem Ärger darüber Ausdruck verleiht, dass er einen Teil der Arbeit von Frau Stauder mit übernehmen müsse. Die Kandidatin fasst daraufhin wiederum mit der Gesprächsmethode ‚aktives Zuhören’ („Verstehe ich Sie richtig“) Steins Aussage nochmals zusammen, bevor sie die Meinung Stauders zu den Vorwürfen Steins erfragt. Stauder rechtfertigt sich daraufhin, rekurriert dabei wiederum ‚wie selbstverständlich’ auf ihre Betreuungspflichten als legitime Begründung für ihren derzeitigen eingeschränkten Arbeitseinsatz und formuliert nun ihrerseits Vorwürfe gegenüber Stein, worauf hin beide sich gegenseitig ins Wort fallen. Die Kandidatin interveniert nun, indem sie sich nicht auf die jeweiligen Vorwürfe einlässt, sondern nochmals das Anliegen des Gesprächs formuliert: die Verbesserung der Zusammenarbeit. Im darauf folgenden Wortwechsel zwischen Stein und Stauder spricht Stein ein weiteres Problem an: die Behinderung eines „ungestörten Arbeitens“ durch nicht-berufliche Telefongespräche Stauders. Darauf hin entwickelt sich nun ein Wortwechsel zwischen der Kandidatin und Stein, in welchem Stein der Kandidatin widerspricht. Nun versucht die Kandidatin

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zunächst das von Stein geäußerte Problem zu relativieren, in dem sie darauf hinweist, dass es sich „nur um ein temporäres Problem“ handle, das sich ihrer Meinung nach ‚quasi bald von selbst löse’. Stein insistiert dagegen darauf, dass es sich bei Stauder um ein grundlegendes Problem in ihrer Berufsauffassung handle und fordert von ihr „Privates und Berufliches besser [zu] trennen“. Die Kandidatin geht auf diesen Vorwurf zwar nicht näher ein, folgt aber Stein insofern, als dass sie Frau Stauder auffordert, sie solle „versuchen weniger mit ihren Kindern zu telefonieren“ und dies als „Kompromissvorschlag“ bezeichnet. Daran anschließend kommt die Kandidatin wieder auf die Klärung der Urlaubsregelung zu sprechen, indem sie Stein nochmals nach seinen Gründen fragt. Stein antwortet nun auf ihre Frage mit der Formulierung „Sie werden lachen, aber es ist ein Oldtimertreffen“. Mit „Sie werden lachen“ expliziert Stein zunächst eine von ihm angenommene abwertende Reaktion der Kandidatin auf seine Begründung, bevor er dann den Grund nennt: sein Hobby. In der nun folgenden Antwort der Kandidatin „Wir werden nicht lachen“ spricht die Kandidatin nicht nur von sich, sondern schließt Frau Stauder gleichzeitig mit ein. Es deutet vieles darauf hin, dass die hier erfolgte Grenzziehung in Form von „Sie“ versus „Wir“ entlang der Kategorie Geschlecht interpretiert werden kann: Steins Antwort verweist darauf, dass er sich nach wie vor in einer benachteiligten Ausgangssituation gegenüber Stauder sieht, in dem er zum Ausdruck bringt, dass sein Grund als ‚lächerlich’ aufgenommen werde bzw. er belächelt und seiner Begründung nicht das Gewicht beigemessen werde wie Stauders Begründung ihres Urlaubsanspruchs. Dieser Befürchtung Steins tritt die Kandidatin explizit entgegen, indem sie betont, dass weder sie noch Stauder über seine Begründung oder sogar über ihn selbst lachen werden und sie sein Anliegen ernst nehme. Die Kandidatin nimmt damit keine Bewertung der jeweiligen Begründungen für die Durchsetzung der Urlaubsansprüche von Stauder und Stein vor: Beide Begründungen werden von ihr als legitim anerkannt. Mit der Nennung von Stauders Grund hat die Kandidatin bereits ein Gesprächsziel erreicht. Sie bedankt sich an dieser Stelle für die Offenheit, bevor sie nun das nächste Ziel formuliert: Die Lösung der Urlaubsregelung, ohne dabei selbst Vorschläge zu unterbreiten. Den darauf hin von Stauder eingebrachten Vorschlag der Arbeitsumverteilung an einen weiteren Kollegen blockt die Kandidatin ab mit der Klarstellung, dass für sie nur eine Kompromisslösung zwischen Stein und Stauder verhandelbar sei. Damit bezieht die Kandidatin an dieser Stelle deutlich Position im Unternehmensinteresse, d. h., ihre Mitarbeiterorientierung geht nicht soweit, dass der ‚einfachste’ Weg – in diesem Fall die Hinzuziehung eines weiteren Mitarbeiters – eine Alternative darstellt. Zugleich zeigt sie sich insofern kompromissbereit, als dass sie eine Woche Überschneidung als möglich einräumt, bevor sie

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sich dann an Frau Stauder mit der Frage wendet, ob deren Mutter die Kinder für eine Woche übernehmen könne. Bevor Stauder nun zu Wort kommt, ergreift Stein das Wort, indem er mit Verweis auf den „Vater“ eine weitere Alternative anspricht, die die Kandidatin ebenfalls abblockt – und dies mit der Formulierung „persönliche Ebene“ auf die Trennung von Beruf- und Privatsphäre abhebt. Im Anschluss daran folgt wiederum ein Wortwechsel zwischen Stauder und Stein, auf dessen Inhalte die Kandidatin nicht eingeht, sondern lediglich mit der Formulierung „hier waren wir vorher schon“ konstatiert, dass sie der Problemlösung noch nicht näher gekommen seien. Darauf hin kulminiert mit Stauders Formulierung „Herr Stein hat einen Oldtimer und ich zwei Kinder!“ der Konflikt zwischen den beiden. Stauder spitzt damit die Thematisierung in der Form zu, dass sie eine Sache (Oldtimer) gegen zwei Menschen (Kinder) stellt und dadurch den moralischen Druck auf die Kandidatin zu erhöhen versucht. Die Kandidatin geht nicht auf Stauders Bemerkung ein, sondern reagiert insofern resignierend, als dass sie mit der Formulierung „Angebot, ich prüfe nochmals die Urlaubsplanung, dann setzen wir uns noch mal zusammen“ eine Lösung in diesem Gespräch und somit ein vorher festgelegtes Ziel aufgibt und sich für eine Verschiebung der Konfliktlösung entscheidet. Daraufhin lenken Stein und Stauder ein, indem sie sich beide insofern kompromissbereit zeigen, als dass sie beide anbieten vorzuarbeiten. Die Kandidatin nimmt die Vorschläge ‚dankbar’ an und reagiert ihrerseits mit Entgegenkommen, in dem sie nun – entgegen ihrer vorherigen Aussage von einer Woche – nun als „absolute Notlösung“ zwei Wochen Überschneidung toleriert, um zu einem versöhnlichen Abschluss zu kommen. Das Einlenken der beiden kommt in Anbetracht der zunehmenden Konflikteskalation ziemlich unvermittelt und wirkt aus inhaltlichen Gründen nicht überzeugend. Das Gespräch bleibt weitgehend offen, was die konkreten Vereinbarungen betrifft, so wurden weder die Urlaubszeiten konkret festgelegt noch geregelt, wie denn nun die Bewältigung des Alltagsgeschäfts mit dem Vorschlag „vorzuarbeiten“ umzusetzen sei. Wie ‚realistisch’ ihr Lösungsvorschlag ist, bleibt in Anbetracht der als durch Überbelastung beschriebenen Ausgangssituation von Stein und Stauder mehr als fraglich – ebenso wie es fraglich erscheint, dass dieses Gespräch zu einem wechselseitigen Verständnis und einer besseren Zusammenarbeit zwischen Stein und Stauder geführt hätte. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die bereits in den Rollenspielvorlagen angelegten Geschlechterstereotypisierungen im Rahmen einer Ge-

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sprächskonstellation, die durch eine numerische Asymmetrie, d. h. ein Mann zu zwei Frauen90 gekennzeichnet ist, von den Rollenspielenden situativ aktualisiert werden. So weist Stauder in ihrer Begründung mit einer Selbstverständlichkeit auf ihre Betreuungsverpflichtungen als Mutter hin, während Stein in Antizipation einer Geringschätzung seines Hobbys erst nach mehrmaligen Nachfragen darauf zu sprechen kommt. Stein stellt sich als ‚Junggeselle’ diskriminiert als von vornherein chancenlos in einem Gespräch mit zwei Frauen und Müttern dar. Die Kandidatin wird vor die Aufgabe gestellt einerseits eine Urlaubslösung herbeizuführen, welcher beide zustimmen und – was die Kandidatin erst im Laufe des Gesprächs erkennen kann – eine grundsätzliche Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Stein und Stauder herzustellen. Das Herstellen einer Vereinbarung beim Thema Urlaubsregelung wird für die Kandidatin dadurch erschwert, dass die der Kandidatin bisher nicht bekannte Unzufriedenheit Steins mit dem aus seiner Sicht unzureichenden beruflichen Engagements Stauders einen ‚unterschwelligen’ Grundkonflikt darstellt, der von Stein im Gesprächsverlauf immer wieder zur Sprache gebracht wird und dem Konflikt Urlaubsregelung ‚vorgelagert’ ist. Die Kandidatin hat die Wahl: Erstens beide Interessen zu berücksichtigen und einen Kompromiss anzustreben, bei dem beide aufeinander zugehen und von ihrer Maximalforderung abweichen. Zweitens einen der beiden zu einem Einlenken seiner Position zu bewegen, z. B. dass Stein oder Stauder auf ihren Urlaubsanspruch im Überschneidungszeitraum ganz verzichten. Drittens kann sie per Anweisung ohne Berücksichtigung der jeweiligen Positionen eine Entscheidung treffen. Die Kandidatin wählt als Lösungsstrategie den Kompromiss, behält sich eine weitgehende ‚Neutralität’ gegenüber Stein und Stauder vor und ergreift nicht Partei für einen der beiden. So wägt sie die vorgebrachten Argumente nicht gegeneinander ab, sie bewertet sie nicht oder bezieht Position für einen der beiden. Sie thematisiert den Konflikt nicht als ‚Geschlechterkonflikt’ ebenso wenig wie es sich an dieser Stelle durchaus angeboten hätte Stauder auf die Gleichstellungsmaßnahmen des Versicherungsunternehmens hinzuweisen, deren Schwerpunkt ja gerade auf Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie liegen. Andererseits solidarisiert sie sich gleich zu Beginn mit Rekurs auf eine gemeinsame Mutterrolle mit Frau Stauder, die als Initial den weiteren Gesprächsverlauf maßgeblich mit strukturiert. Die Kategorie Geschlecht als leicht zu aktivierende Kategorie ist durchgehend virulent und prägt den Gesprächsverlauf: zum einen durch die Konstruktion 90

In Abhängigkeit vom Geschlecht des/der Kandidaten/in entsteht eine Situation ‚zwei Männer, eine Frau’ bzw. ‚zwei Frauen, ein Mann’.

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des Konflikts als ‚Geschlechterkonflikt’, zum anderen aber auch aufgrund der Vorgabe der Anzahl von drei Teilnehmenden und einer gemischtgeschlechtlichen Zusammensetzung des Rollenspiels: In diesem Fall zwei Frauen und ein Mann. So erteilt die Kandidatin zunächst Frau Stauder das Wort, die darauf hin ausführlich ihre Situation darstellt und dabei von einer Vertraulichkeit („wie Sie wissen“) und einem ‚Verstanden werden’ wie ‚selbstverständlich’ ausgeht. Die Kandidatin reagiert darauf mit „mmh“ und signalisiert in Form von ‚aktiven Zuhören’ ebenso wie explizit durch die Formulierung „ich bin auch Mutter und habe selber ein Kind, ich kann Ihre Situation gut nachvollziehen“ mit Verständnis für die Situation Stauders. Dieses Verständnis und eine damit verbundene Solidarisierung wird an dieser Stelle explizit hergestellt über die Aktivierung der Kategorie Geschlecht und damit eine Grenzziehung gegenüber Herrn Stauder als ‚Nicht-Mutter’ vollzogen. Seine anschließende Reaktion lässt darauf schließen, dass Stauder sich hier als ‚Mann’ bzw. ‚Nicht-Mutter’ angesprochen und ausgegrenzt wahrnimmt und sich mit dem ersten Wortwechsel zwischen der Kandidatin und Stauder in eine ‚Ecke gedrängt fühlt’, aus der heraus er im weiteren Gesprächsverlauf immer wieder argumentiert. Durch den Gesprächsbeginn bietet die Kandidatin dem Rollenspieler Stein quasi eine ‚Steilvorlage’ für die Aktualisierung des durch seine Rollenvorgabe angelegte Ausspielen der Geschlechterdifferenz. Der weitere Gesprächsverlauf ist dadurch gekennzeichnet, dass die Kandidatin von der ihr durch Steins Reaktion unterstellte Parteilichkeit und Solidarisierung ‚als Frau und Mutter’ mit Stauder entgegen zu steuern versucht. Sie tritt einer Aktualisierung der Kategorie Geschlecht im weiteren Verlauf dadurch entgegen, in dem sie die Zuschreibungen Steins von sich weist und eine ‚geschlechtsneutrale’ Position als Gruppenleiterin anstrebt. 8.3.3.8 Bewertung des Führungsverhaltens der Kandidatin Wie wurde nun das Führungsverhalten der Kandidatin von den beiden Beobachtenden beurteilt? Positiv bewertet wurde von den Beobachtenden, dass die Kandidatin anfangs mit offenen Fragen das Gespräch führte, indem sie zunächst Herrn Stein und Frau Stauder um eine Erläuterung ihrer Sichtweisen bat und nicht – trotz zum Teil erheblicher Auseinandersetzungen zwischen den Rollenspielenden – die Kontrolle über die Gesprächsführung verlor. Ebenfalls positiv wurde ihr von den Beobachtenden – Herrn Müller und Frau Schneider – zugeschrieben, dass sie „aktiv zugehört“ und es geschafft habe beide Konflikte zur Sprache zu bringen und die jeweiligen Begründungen in der Konfliktwahrnehmung „herauszu-

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kitzeln“. Weiterhin wurde anerkannt, dass die Kandidatin letztendlich zu einer Lösung gekommen sei und die beiden Kontrahenten zu einem kompromissbereiten Verhalten geführt habe. Das von der Kandidatin im Rollenspiel gezeigte Verhalten wurde von den Beobachtenden auf die Anforderungsdimensionen bezogen und insgesamt positiv beurteilt. In der Beurteilung der Beobachtenden zeigt sich, dass sie sich vor allem an den zum Einsatz kommenden Gesprächsmethoden, den Gesprächsabschluss (wurde ein Kompromiss erreicht oder nicht) und weniger auf die Inhalte der Argumentation der Kandidatin bezogen. So wurde bei der Bewertung von der inhaltlichen Ebene und der Argumentation der Gesprächsführung weitgehend abgesehen. Die Solidarisierung der Kandidatin entlang der Kategorie Geschlecht mit Frau Stauder wurde von den Beobachtenden nicht thematisiert. So wurde etwa nicht gesagt, für eine Frau habe sie aber wenig Verständnis für die Gründe Stauders gezeigt oder sie habe weiblichen Charme eingesetzt bzw. diesen gerade fehlen lassen. Vielmehr wurde bei der Passungsherstellung auf die formalen Anforderungsdimensionen rekurriert und nicht auf Geschlecht. Dies kann als Hinweis eines auf Geschlechtsneutralität verpflichteten Kommunikationskodex interpretiert werden, der an dieser Stelle eine ‚Tabuisierung’ von Geschlecht bei den Beobachtenden zur Folge hat, welche verhindert, „geschlechtsspezifisch“ gespieltes Verhalten und die Reaktionen des/der Kandidaten/in überhaupt zu thematisieren. Die stichwortartige Verknüpfung von beobachtetem Verhalten bzw. Gesprächsmethoden und deren formale Zuordnung zu den Anforderungsdimensionen kann als ‚Beurteilung nach Schema F’ interpretiert werden: Wurden offene Fragen gestellt, dann wurde dies abgehakt und positiv beurteilt. 8.3.4 Die Gesamtbewertung Welche Rückschlüsse lassen sich nun aus diesen verschiedenen Interaktionsanalysen auf die Frage, ob mit Differenzierung auch gleichzeitig eine Hierarchisierung verbunden ist, ziehen? Insgesamt wurden folgende Bewertungen vergeben: Jeweils ein Kandidat und eine Kandidatin bekamen die Note 1; sechs Kandidaten/innen die Note 2 (davon 3 Männer und drei Frauen); drei die Note 3 (eine Frau und zwei Männer) sowie ein Kandidat die Note 4. Eine systematische Statistik zur Geschlechtersegregation im Rahmen der Führungskräfteentwicklung und -auswahl auf die Ebene Gruppenleitung liegt

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zwar nicht vor, die Gleichstellungsbeauftragte schätzt aber den Frauenanteil im AC in den letzten Jahren wie folgt: „Kann ich Ihnen ungefähr sagen, ich glaube, da sind Frauen leicht unterrepräsentiert in der Teilnahme und aber überrepräsentiert in den erfolgreich Bestehenden.“ (Interview Braun: 13)

Ein langjähriger Personalentwicklungsreferent kommt zu einer ähnlichen Einschätzung: „Wir haben jetzt im PE3-Prozess geschaut, wer kommt denn da rein, Männlein, Weiblein, Alter usw. und was haben die gemacht und wie haben die abgeschlossen im PE3 (Assessment Center für die Gruppenleitung, Anmerkung der Verfasserin), so haben sie bestanden oder nicht bestanden. Und da ist auffällig, dass Frauen in der Regel eher bestehen.“ (Interview Jansen: 8)

Frauen stellten im Erhebungszeitraum der Untersuchung durchschnittlich ein Drittel der Teilnehmenden eines AC für die Ebene Gruppenleitung. Frauen – so wird von Personalentwicklungsreferenten/innen hervorgehoben – schneiden im AC im Vergleich mit ihren Kollegen überdurchschnittlich gut ab. So seien Frauen „erfolgreicher“ in Bezug auf die Gesamtnote (häufiger Note 1 und 2) und es sei bisher kaum vorgekommen, dass eine Frau mit der Note 4 am AC scheiterte. Dieser Eindruck bestätigte sich auch in dem hier analysierten AC. Der größerer Erfolg von Frauen im AC schlägt sich jedoch nur bedingt formal nieder, wie in der folgenden Interviewpassage mit einem Personalentwicklungsreferenten zum Ausdruck kommt: „Und ich sehe dadurch, dass ich die Beobachterkonferenzen leite, sehe ich, dass die Frauen besser sind, als die Männer, was aber nicht im Zeugnis sichtbar wird. Also ich sag mal, wenn jemand die Aussage bekommt ‚für Führungsaufgaben geeignet’, dann steht nicht dahinter, haben sich die Beobachter schwer getan, überhaupt diese Eignung zu bestätigen, oder ist das jemand, der souverän durchgelaufen ist. Das wird nicht sichtbar hinter dieser Eignung, so dass, wenn ich sage, die Frauen sind besser als die Männer, wird das nicht unbedingt in den objektiven Zahlen so deutlich sichtbar.“ (Interview Fischer: 6)

Die Passage zeigt, dass der ‚Erfolg’ der Kandidatinnen mit dem Bestehen des AC zwar anerkannt wird, das relativ bessere Abschneiden aufgrund der ‚Unschärfe’ der relevanten Dokumentation – dem Zeugnis – nicht transparent gemacht wird und dieses sich somit bei einer konkreten Stellenbesetzung nicht auswirken kann.

8.4 Fazit

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8.4 Fazit Die Interaktionsanalysen zeigen, dass Geschlecht auch in hoch formalisierten Verfahren der Personalauswahl eine omnipräsente Kategorie darstellt, jedoch in unterschiedlicher Intensität, je nach Kontext, in den Vordergrund oder Hintergrund rückt, und damit zwar leicht, aber eben in durchaus unterschiedlichen Graden und mit unterschiedlichen sozialen Folgen, aktualisiert werden kann. Das AC kann als ein sowohl in zeitlicher, finanzieller und personeller Hinsicht aufwendiges Auswahlverfahren bezeichnet werden. Die Interaktionen im AC weisen eine hohe Formalisierung und eine hohe soziale Kontrolle auf, mit dem Anspruch, einer Aktivierung ‚willkürlicher’ Verhaltenszuschreibungen entgegenzusteuern und ein hohes Maß an Intersubjektivität und Transparenz der Wahrnehmung und Beurteilung herzustellen. Dies wird dadurch zu gewährleisten angestrebt, dass der Beobachtungs- und Bewertungsprozess in drei aufeinander folgenden und zeitlich sowie methodisch und inhaltlich voneinander getrennten Schritten abläuft. Dass die Kategorie Geschlecht nach wie vor ein hohes Aktivierungspotenzial bereithält, zeigt sich darin, dass auch in Interaktionen mit hohem Formalisierungsgrad ein Rückgriff auf die Kategorie Geschlecht erfolgt: sei es in der sozialen Konstruktion von Rollenspielen und ihrer Umsetzung, bei der Sensibilisierung auf „Geschlechterstereotype“ in der Einweisung oder in Vorstellungsrunden. Bei den Vorlagen und deren Umsetzung im Rollenspiel erfolgt eine Aktualisierung der Kategorie Geschlecht entlang von klassischen Geschlechterstereotypen. Bei der Bewertung durch die Beobachtenden hingegen tritt Geschlecht innerhalb eines standardisierten Procedere in den Hintergrund. Die Beobachtung der Kandidaten/innen erfolgt in ihrer Rolle als Gruppenleiter/innen, die Bewertung erfolgt anhand von formal geschlechtsneutral definierten Anforderungsdimensionen – und nicht etwa danach, wie die Kandidaten/innen sich als ‚Frau’ oder als ‚Mann’ im Rollenspiel verhalten haben. Daraus zu schließen, es finde im Rahmen der Bewertung eine Neutralisierung der Kategorie Geschlecht statt, erscheint jedoch zu kurz gegriffen. Das ‚Nichtbeachten’ von Geschlecht in der Beobachterkonferenz kann vielmehr auch so gedeutet werden, dass es nicht im Widerspruch zu den vergeschlechtlichenden Rollenspielen steht. Gerade weil in der Führungskräfterekrutierung keine explizite Gleichstellungsnorm eingewoben ist, kann die Kategorie im Hintergrund bleiben und vergeschlechtlichende Einschreibungen wie etwa ‚Empathie als natürliche Eigenschaft von Frauen’ implizit wirksam werden. So ist gerade die Nicht-Thematisierung von Geschlecht, wie in Kapitel 5 dargestellt, kein Beleg für die Irrelevanz oder Neutralisierung, sondern lässt sich vielmehr als eine der

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8 Das AC – Formalisierung als Garant der Exklusion von Geschlecht?

„rhetorischen Modernisierung“ geschuldeten Kommunikationskonvention interpretieren, die sehr subtil Wahrnehmung und Kontaktaufnahme steuert. In Bezug auf die Kategorie Geschlecht wird impliziert, dass Unterschiede, so der Anspruch, demnach nicht zwischen Geschlechtern, sondern zwischen Personen oder ‚Individuen’ bestehen. Dieses in der Gleichheitssemantik implizierte Unterschiedstabu (vgl. Nentwich 2003) widerspricht jedoch dem so genannten Sameness-Tabu als zentraler sozialer Normierung, nach der Frauen und Männer unterschiedlich zu sein haben. Dieses Sameness-Tabu ‚zwingt’ zur geschlechterdifferenzierenden zweigeschlechtlichen Wahrnehmung von Personen. Beobachtende nehmen sich, ebenso wie die zu bewertenden Kandidaten/innen, innerhalb eines sozialen Systems von Zweigeschlechtlichkeit als geschlechtszugehörig wahr, wie etwa im analysierten Rollenspiel deutlich zum Ausdruck kam. Auch wenn im AC durch den mehrstufigen Prozess von in Gesprächsprotokollen festgehaltenen Verhaltensbeobachtungen und erst im nächsten Schritt getroffenen Bewertungen von Verhalten explizit auf eine Trennung von Beobachtung und Beschreibung von Verhalten und anschließender Verhaltensbewertung hingearbeitet wird, ist letztlich eine Trennung von Wahrnehmung und Bewertung nur analytisch möglich. Wahrnehmung und Bewertung, wer eine geeignete Führungskraft ist und wer nicht, sind handlungspraktisch nicht voneinander zu lösen, sie sind miteinander verwoben und bilden im gesamten Auswahlprozess von Führungskräften wie auch im AC eine Einheit, die ausschließlich analytisch aufgesplittet werden kann, nicht aber empirisch und praktisch. Ebenso wie die Beobachtenden über eine erhöhte Begründungspflicht auf Intersubjektivität und Transparenz verpflichtet sind und damit auf ihre Funktionsträgerschaft reduziert werden, sind es letztendlich doch Personen, welche das AC durchführen und die Kandidaten/innen beurteilen. So wird zwar eine ‚Versachlichung’ herzustellen versucht, indem erstens ‚fremde’ und zugleich doch betriebsinterne Personen als Beobachtende eingesetzt werden, zweitens mehrere Beobachtende die Kandidaten/innen beobachten und am Ende ein Meinungsbild gemeinsam entworfen werden muss sowie drittens die Beobachtenden bei der Beobachtung und der Beurteilung auf formale Kriterien verpflichtet werden. Die Analyse macht dennoch deutlich, dass die Kategorie Geschlecht in Interaktionen gerade auch der Personalauswahl, und seien sie dem Anspruch und der Methodik nach auch noch so systematisch und ‚versachlichend’ angelegt, durchgehend präsent ist. So ist gerade das hier analysierte Auswahlverfahren AC als ein auf gemischt-geschlechtlichen Interaktionen basierendes Auswahlverfahren – im Unterschied etwa zu anonymisierten Verfahren – ein Einfallstor für die Aktivierung von Geschlecht. Die Fallstricke zeigen sich insbesondere bei der

8.4 Fazit

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Sensibilisierung der Beobachtenden, wenn es gerade darum geht, Stereotypisierungen entgegenzuwirken. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das Verfahren weniger auf einer institutionalisierten Gleichstellungsnorm als vielmehr auf der Annahme einer grundsätzlichen Geschlechtsneutralität von Organisationen basiert. Mit der Folge, dass die Kategorie Geschlecht in der systematischen Personalauswahl des AC ausgeblendet bleibt und sich diese hinter dem Rücken der Akteure/innen um so ungestörter entfalten kann, sei es in der Sequenzierung von Redebeiträgen („Ladies first“) oder in den Vorlagen für Rollenspiele und deren Durchführung.

9.1 Führungskräfteauswahl „auf Zuruf“

279

9 Gendered recruitment ins Top-Management?

In diesem Kapitel liegt der Schwerpunkt auf der Analyse von Rekrutierungsprozessen ins Top-Management beginnend mit der Assistenz. Die Funktion der Assistenz ist für die Frage nach der Bedeutung der Kategorie Geschlecht in Personalauswahlentscheidungen insofern besonders aufschlussreich, da in der Regel über die Einstiegsposition der Assistenz die Führungskräfte für das höhere Management rekrutiert werden und Frauen hier kaum vertreten sind. Wenn Frauen zum Zeitpunkt meiner Untersuchung überhaupt als Assistentinnen tätig waren, dann – wie in Kapitel 6 gezeigt – auf der mittleren Ebene der Abteilungsleitung. Demgegenüber können die Assistenzen des höheren Managements, der Vorstands- und Fachbereichsebene, als ‚frauenfreie Zone’ bezeichnet werden. Wie erfolgt nun die Rekrutierung ins Top-Management und welche sozialen Konstruktionen von Führung und Geschlecht werden hier von den an Auswahlentscheidungen Beteiligten relevant gesetzt? Zur Untersuchung dieser Frage wurde das Kapitel wie folgt gegliedert: Zunächst wird der Rekrutierungsprozess für das höhere Management dargestellt. Anschließend wird auf die Bedeutung der Assistenz für die Rekrutierung von Führungskräften ins Top-Management eingegangen und der Frage nachgegangen, wie die Einstellung von Assistenten erfolgt. Daran anschließend geht es darum, welche soziale Konstruktionen vom Führung und Geschlecht in Entscheidungen über ein ‚geeignetes’ Passungsverhältnis in Interviews mit höheren Führungskräften zum Ausdruck kommen. 9.1 Führungskräfteauswahl „auf Zuruf“ Wie die Rekrutierung in höhere Managementebenen verläuft, kommt in der folgenden Passage mit einem Vorstand, Herrn Müller, zum Ausdruck: „Die herkömmliche Art ist hier im Hause die normale Entwicklungs- oder Nachfolgeeinschätzungsverfahren, dass eben sich die Mitarbeiter über die einzelnen Hierarchiestufen entsprechend entwickeln, dass man also anfängt, wenn man als junger Mitarbeiter also die normale Vorgehensweise also intern rekrutiert wird, also nicht extern, dass Mitarbeiter, gerade wenn Sie über Führungsnachwuchs für die gehobe-

U. Schlamelcher, Paradoxien und Widersprüche der Führungskräfterekrutierung, DOI 10.1007/978-3-531-92731-2_9, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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9 Gendered recruitment ins Top-Management? nen Führungspositionen reden, normalerweise als Assistenten einsteigen, da eine Zeit als Forschungsassistent tätig sind, dann eine Führungsaufgabe übernehmen, dort dann das nächste, das so genannte PE 3-Führungsseminar (Assessment Center für die Gruppenleitungsebene, Anmerkung der Verfasserin) hoffentlich erfolgreich absolvieren, dann eine PE 3 Führungsaufgabe wahrnehmen, sprich als Gruppenleiter oder Referatsleiter entsprechend dann in die nächste Stufe gehen, PE 2-Führungsseminar (Assessment Center für die Abteilungsleitungsebene, Anmerkung der Verfasserin), dann Abteilungsleiter werden äh und dann in die Nachfolgeplanung für die E1-Funktionen, also die Direktorenebene, das ist aber ein Verfahren, das ohne ein formalisiertes Verfahren bisher abgelaufen ist. (...) bisher war es ein bisschen so auf Zuruf mit individueller Einschätzung.“ (Interview Müller: 1)

In dieser Passage mit einem Vorstand wird deutlich, dass die Besetzung von Führungspositionen im Versicherungsunternehmen dem Anspruch nach an formale Voraussetzungen und dem erfolgreichen Absolvieren von Führungskräfteentwicklung und -auswahlseminaren gebunden ist: so erfolgt eine interne Rekrutierung von Führungsnachwuchs entsprechend der sukzessiven Folge von Hierarchiepositionen im Sinne einer Karriereleiter91, bei der einzelne Stufen nicht übersprungen oder ausgelassen werden können. Gleichzeitig zeigt sich aber auch, dass entgegen der in offiziellen Selbstpräsentationen dargestellten ‚Systematik’ der Personalentwicklung und Personalauswahl Rekrutierungsprozesse große Unterschiede aufweisen: Während bis zur mittleren Führungsebene der Abteilungsleitung standardisierte Auswahlverfahren, die so genannten PE 3 und PE 2 Seminare, durchgeführt werden, verlaufe die Besetzung von Positionen ins höhere Management, beschrieben mit der Formulierung „ein bisschen so auf Zuruf mit individueller Einschätzung“, demgegenüber ohne standardisierte Verfahren ab. Im Gesprächsverlauf wird an späterer Stelle nochmals thematisiert, dass die Rekrutierung ins höhere Management normalerweise über den jeweiligen Vorstand in Form einer persönlichen sowie „diskreten informellen Ansprache“ erfolge und offizielle Kriterien der Auswahl ebenso wie entsprechende Anforderungsprofile nicht formalisiert seien (Gesprächsprotokoll Müller 13):

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Die einzelnen Hierarchiestufen werden mit Entwicklungsstufen in Zusammenhang gebracht, die Mitarbeiter als Voraussetzung für die Übernahme einer entsprechenden Führungsposition vorweisen müssen. Dabei ist der Entwicklungserwerb ebenso wie die Entwicklungsbeurteilung an das Versicherungsunternehmen gebunden. In Müllers Darstellung der Führungskräfterekrutierung werden die Dimensionen ‚von unten nach oben’ (vertikal) sowie mit der Formulierung „dass man also anfängt, (...) als junger Mitarbeiter“ die Kategorie Alter sowie mit „Entwicklungs- oder Nachfolgeeinschätzungsverfahren“ Verfahren zur Beurteilung des Führungspotenzials hervorgehoben: Hierarchiestufe, Alter und Entwicklungsgrad werden damit in einen Verweisungszusammenhang gebracht, den Müller im Anschluss in Bezug auf die Rekrutierung in „gehobene Führungspositionen“ veranschaulicht

9.2 Die Einstiegsfunktion der Assistenz als Sprungbrett

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„Was es da nicht gibt, ist irgendein Bewerbungsverfahren, es ist ein reines Nominierungsverfahren, noch intensiver als es auf Ebene 2 ist und das ist zumindest meine Wahrnehmung, dass man sich auf eine Fachbereichsleiterstelle nicht bewerben kann, sondern Sie werden gefragt. Die Stellen werden nicht ausgeschrieben, da geht es schon mal los. Eine Führungsfunktion Ebene 3 wird durchaus auch ausgeschrieben im Rahmen der normalen, des normalen internen Stellenausschreibungsverfahrens, das ist bei Abteilungsleitern eben nicht der Fall und bei Ebenen drüber sowieso nicht, da werden Sie vorgeschlagen.“ (Interview Schmitt: 9)

Die Formalisierung der Auswahlverfahren nimmt also mit zunehmender Hierarchieebene ab. Während bis zur mittleren Führungsebene ein in zeitlicher, personeller und finanzieller Hinsicht großer Aufwand an Systematisierung betrieben wird, verläuft die Auswahl von Führungskräften ab Abteilungsleitungsebene aufwärts ausschließlich informell und ohne zu explizierende Begründungsverpflichtung durch persönliche Ansprache ab. 9.2 Die Einstiegsfunktion der Assistenz als Sprungbrett Die Passage mit dem Vorstand Müller macht darüber hinaus darauf aufmerksam, dass im Versicherungsunternehmen die Rekrutierung in höhere Führungspositionen in der Regel über den Einstieg in die Funktion einer zeitlich befristeten Assistenz erfolgt. Auch die Rekonstruktion von Karriereverläufen der von mir interviewten höheren Führungskräfte ergab, dass die meisten von ihnen als Assistenten eingestiegen waren und in der Regel nach einer zweijährigen Tätigkeit beim Vorstand für eine kurze Zeit als Gruppen- oder Referatsleiter gearbeitet hatten, bevor sie anschließend auf die Abteilungsleiterebene und auf noch höhere Managementebenen gewechselt haben: „(...) so ne Assistentenfunktion beim Vorstand hat ein Katalysatoreffekt. Also entweder Sie beschleunigen Ihre Entwicklung nach vorne oder Sie beschleunigen Ihre Entwicklung aus dem Unternehmen raus. Also wenn Sie auf so ner GL Stelle (Gruppenleitungsstelle, Anmerkung der Verfasserin) länger sein können, wenn man mit Ihnen nicht so zufrieden ist, dann funktioniert das auf einer Assistelle nicht, es ist so nen bisschen hopp oder top-Geschichte. Zumindest aus den ersten drei Monaten schließe ich jetzt mal dass es sich bei mir positiv entwickelt. Und dann als Zielrichtung ist es das hier nicht ewig zu machen, Zeithorizont etwa ein bis anderthalb Jahre und dann ne weitere Führungsaufgabe zu übernehmen. (...) Zielrichtung ist natürlich in der Hierarchieleiter die nächste Sprosse zu gehen (...).“ (Interview Schulze: 3)

282

9 Gendered recruitment ins Top-Management?

Die Assistenz wird deshalb auch als so genannter „Katalysator“ oder als „Sprungbrett“ bezeichnet, da sie eine beschleunigte Karriere im Versicherungsunternehmen ermöglicht. 9.2.1 Anforderungen an die Kandidaten/innen Als Assistenten wurden bisher im Versicherungsunternehmen hauptsächlich Juristen, Wirtschaftswissenschaftler oder Mathematiker mit besten Noten, häufig auch promoviert und vorzugsweise unter 30 Jahre alt, direkt nach ihrem Hochschulabschluss eingestellt. Die zentralen Fähigkeiten, die Assistenten als Nachwuchsführungskräfte des Top-Managements mitbringen sollten, definiert Müller wie folgt: „ (...) der wesentliche Punkt dabei ist Offenheit für Veränderungen, na klar es kommt auch auf die Fachkompetenz an, dass man die hat, das ist ein wesentlicher Punkt, aber je weiter Sie in der Hierarchie nach vorne kommen, desto wichtiger wird auch die Fähigkeit ähm Veränderungen zu denken und sich mal auch selber kritische Fragen zu stellen und dann, wenn man Dinge hat, die auch mit Energie nach vorne zu treiben, also Umsetzungsstärke, also zu sagen, wir wollen Veränderungen haben, das entsprechend dann in die Organisation zu kommunizieren und dann tatsächlich auch umzusetzen, das ist ein ganz wesentlicher Punkt, der für mich auch im Vordergrund steht. Fachkompetenz ist wichtig, aber das ist nicht das allein wichtige Element (...), wenn ich über Leadership-Funktionen spreche, dann sind die Eigenschaften, die ich gerade genannt habe, ganz wesentlich.“ (Interview Müller: 4)

Die Passage zeigt zum einen, dass zwar „Fachkompetenz“ als relevantes Auswahlkriterium genannt wird, diese aber bei der Frage nach dem Passungsverhältnis von Funktion und Funktionsträger, wenn es um Assistenz und späterer ‚Leadership’ geht, gegenüber anderen Kompetenzen wie „Offenheit für Veränderungen“ bzw. der „Fähigkeit, Veränderungen zu denken“, Selbstkritikfähigkeit, „Umsetzungsstärke“ ebenso wie Kommunikationskompetenz, gekoppelt mit Durchsetzungsvermögen, in den Hintergrund tritt. Die Kategorie Geschlecht wird bei der expliziten Definition von „Leadership-Eigenschaften“ von Müller nicht relevant gesetzt. Dass sie jedoch ein relevantes Kriterium bei der Entscheidung über ein ‚geeignetes’ Passungsverhältnis von Assistenz und Funktionsträger darstellen kann, zeigt die im späteren Abschnitt dargestellte Interpretation weiterer Interviewpassagen. Herr Knocke, der als Assistent auf Vorstandsebene arbeitet, kann als Beispiel dafür gelten, dass Fachkompetenz bei der Personalauswahl eine untergeordnete Rolle spielt: Knocke ist 28 Jahre alt, hat Jura studiert und während

9.2 Die Einstiegsfunktion der Assistenz als Sprungbrett

283

seines Studiums in Argentinien und Spanien in den Auslandsniederlassungen eines Autounternehmens gearbeitet. 2001 hat er sein zweites Staatsexamen mit Abschlussnote „Sehr gut“ gemacht und sich zunächst bei Anwaltskanzleien und Unternehmensberatungen beworben. Als er von dort nur Absagen bekommen hatte, bewarb er sich auf eine Anzeige des Versicherungsunternehmens, obwohl, wie er sagte: „ich keine Ahnung von Versicherungen hatte und mich das Versicherungsgeschäft eigentlich auch nicht besonders reizte, aber ich habe mich beworben, weil mich das renommierte Unternehmen und vor allem die beruflichen Karriereperspektiven, die mit dieser Stelle verbunden sind, angesprochen haben.“ (Gesprächsprotokoll Knocke: 6)

Obwohl er sich „keine großen Hoffnungen gemacht habe“, weil er bisher „überhaupt keine versicherungsbezogenen Schwerpunktsetzungen im Studium gewählt oder Praxiserfahrungen auf diesem Gebiet vorzuweisen habe“, wurde er seiner Darstellung zufolge bereits nach drei Tagen zu einem Bewerbungsgespräch mit dem Vorstand eingeladen, das zwei Stunden dauerte – und bekam anschließend die Stelle. Als entscheidende Beweggründe für die Bewerbung gibt er die mit der Stelle verbundenen beruflichen Karriereperspektiven sowie den guten Ruf des Unternehmens als einer der Marktführer an, die das „negative Image des Produkts Versicherungen“ überwogen hätten (Gesprächsprotokoll Knocke: 23). 9.2.2 Einstellung in die Assistenz Wie das Beispiel Herr Knocke zeigt, findet die Besetzung der Assistenz ohne Einsatz eignungsdiagnostischer Verfahren im Rahmen eines Einstellungsgesprächs statt. An diesem nehmen neben dem/der Kandidaten/in der Vorstand, bei dem die Assistenz geleistet werden soll, teil – eine Beteiligung der Personalentwicklung ist nicht vorgesehen (vgl. Gesprächsprotokoll Müller: 4). Die Entscheidung über die Passung von Funktion und dafür ‚geeigneten’ Funktionsträgern bei der Stellenbesetzung von Assistenzen unterliegt also, wie eine spätere Rekrutierung in höhere Führungspositionen, wenig formalisierten Verfahren der Entscheidungsfindung. Vielmehr konzentriert sich die Entscheidung in der Regel bei einem Funktionsträger, nämlich dem jeweiligen Vorstand, dem die Assistenz zugeordnet ist. Zwar müssen sich auch Assistenten/innen im Laufe ihrer Karriere formal den in den Führungskräfteregeln vorgesehenen Maßnahmen unterziehen. Während jedoch ‚normale Mitarbeiter/innen’ im Durchschnitt zwischen fünf und

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9 Gendered recruitment ins Top-Management?

zehn Jahre benötigen, bis sie überhaupt zum AC für die unterste Führungsebene zugelassen werden, in diesem Zeitraum an zahlreichen Personalentwicklungsmaßnahmen teilnehmen und häufig Sonderaufgaben wie zum Beispiel die Stellvertretung der Gruppenleitung für einige Monate übernehmen müssen, absolvieren Assistenten das AC für die Ebene Gruppenleitung im Rahmen ihrer zweijährigen Assistententätigkeit bzw. werden gleich zum AC für die Ebene Abteilungsleitung zugelassen. Es wird immer wieder von Fällen berichtet, in denen Assistenten die Gruppenleitungsebene übersprungen und nach zweijähriger Assistententätigkeit gleich auf die Abteilungsleitungsebene gewechselt haben. Ein weiterer wesentlicher Unterschied zu ‚normalen Mitarbeiter/innen’ besteht darin, dass Assistenten/innen in der Regel schon vor dem AC für eine konkrete Stelle vorgesehen sind und ihnen bereits mit der Einstellung ein Potenzial für das höhere Management zugeschrieben wird. Oder mit den Worten des Assistenten Pottard: „Während normale Mitarbeiter mit dem erfolgreichen Bestehen des AC ihren Führerschein erwerben, stehen bei Assistenten schon die Autos vor der Tür.“ (Gesprächsprotokoll Pottard: 10)

Demgegenüber stellt das erfolgreiche Abschneiden im AC für ‚normale Mitarbeiter/innen’ zwar eine notwendige Voraussetzung für eine Bewerbung auf eine Gruppenleiterstelle dar, damit ist aber noch keine konkrete Stelle verbunden. Das erfolgreiche Bestehen des AC führt für sie vielmehr zu einer Aufnahme in einen so genannten Führungskräfte-Pool – von den Kandidaten/innen auch „Haifischbecken“ genannt – aus dem die Bewerber/innen für die Stellen der untersten Führungsebene ‚gezogen’ werden. Für Assistenten/innen bedeutet das AC in der Regel nicht mehr als eine ‚lästige Pflichtveranstaltung’, der sie sich formal unterziehen müssen. Dementsprechend hat das AC für sie einen wesentlich geringeren Stellenwert und werde – wie Personalentwicklungsreferenten immer wieder betonen – von ihnen häufig unterschätzt. Falls Assistenten/innen das AC nicht bestehen, dann sei damit für sie, wie Pottard formuliert: „das Ende nicht nur ihrer Karriere, sondern auch ihrer Tätigkeit im Versicherungsunternehmen besiegelt.“ (Gesprächsprotokoll Pottard: 4)

Insofern hat das – wenn auch faktisch bisher sehr unwahrscheinliche – Scheitern im AC gravierendere Konsequenzen für Assistenten/innen als für ‚normale Mitarbeiter/innen’. Dass Assistenten/innen jedoch tatsächlich das AC nicht bestehen, gehört zu den ganz seltenen Ausnahmefällen (vgl. Gesprächsprotokoll Fischer: 15) – mutmaßlich nicht zuletzt aufgrund der auch im AC wirkenden

9.2 Die Einstiegsfunktion der Assistenz als Sprungbrett

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betrieblichen Herrschaftsverhältnisse: So impliziert ein Durchfallen von Assistenten/innen im AC, dass die beurteilenden Abteilungsleiter/innen die bei der Einstellung das ihm/ihr durch einen Vorstand zugeschriebene Potenzial für eine höhere Führungsebene in Frage stellen. Da sie selbst wiederum in ihrer Karriereentwicklung abhängig sind von Vorgesetzten und Vorstände in Personalentscheidungen auf die oberen Führungsebenen mit involviert sind, könnte im AC ein Votum gegen Assistenten/innen ihre eigene weitere Karriere im Unternehmen gefährden. Die Assistenz zeigt besonders deutlich die Doppelfunktion von eignungsdiagnostischen Verfahren der Personalentwicklung: Assistenten müssen sich den Verfahren einerseits ‚formal’ unterziehen. Während das AC ebenso wie die daran quasi automatisch folgende Übernahme einer Gruppen- bzw. Referatsleitung für Assistenten nur eine kurze formale Durchlaufstation darstellt, bedeutet die Gruppenleitung für die meisten ‚normalen Mitarbeiter/innen’ bereits die Endstation ihrer beruflichen Karriere. Zum anderen können die Führungskräfteentwicklungsmaßen der Personalentwicklung, insbesondere wenn es um die Besetzung von Führungspositionen mit Assistenten geht, aber auch – wie an früherer Stelle bereits ausgeführt – vom Vorstand außer Kraft gesetzt werden. Es wird hier deutlich, dass sich die Kontrolle über die relevante Unsicherheitszone Personalauswahl mit steigender Hierarchieebene auf immer weniger Verfahren und organisationale Akteure konzentriert oder anders formuliert, je niedriger die zu besetzende Führungsposition in der Hierarchie angesiedelt ist, desto stärker ist die Kontrolle dieser Unsicherheitszone auf unterschiedliche betriebliche Akteure zumindest formal verteilt. Je höher die zu besetzende Führungsposition, desto „individueller“, d. h. vor allem auch ohne Einsatz eignungsdiagnostischer Instrumente und Verfahren der Personalentwicklung, erfolgt die Personalentscheidung, so dass konstatiert werden kann, dass der Anspruch an eine Systematik mit steigender Hierarchieebene nachlässt. 9.2.3 Funktionen und Aufgaben der Assistenz Assistenten/innen sind disziplinarisch hauptsächlich Vorständen oder Fachbereichsleitern zugeordnet und arbeiten eng mit diesen zusammen. Ein Assistent, Herr Schulze, beschreibt seine Aufgaben wie folgt: „(...) Vorbereitung, Durchführung und protokollarische Nachbereitung von Niederlassungstagungen obliegt mir. Das ist ein relativ großer Punkt. Ähm dann immer mal wieder zu besonderen Themen, die gerade anstehen, wieder vorbereiten oder an Arbeitsgruppen mitwirken (...) dann klar der Punkt Vorträge für ihn machen. (...) Also es ist ein ganzer Bauchladen an Themen.“ (Gesprächsprotokoll Schulze: 2)

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9 Gendered recruitment ins Top-Management?

Zu seinen typischen Aufgaben gehöre es die Post seines Chefs durchzugehen, Vorlagen für Vorträge vorzubereiten, Powerpoint-Präsentationen zu erstellen und diese teilweise auch selbst in Gremien vorzustellen. Das Arbeitsverhältnis zwischen Vorgesetzten und Assistenten wird von den Interviewten als eine besondere ‚Mentor-Mentee’-Beziehung beschrieben, die zum einen durch eine Alters- und Erfahrungsdifferenz zwischen Vorgesetzten und ‚seinem Nachwuchs’ gekennzeichnet sei und zum anderen eine besonders vertrauensvolle Beziehung darstelle, die über eine ‚normale Arbeitsbeziehung’ hinausgehe. So konstatiert Knocke, dass er auch über „private Angelegenheiten“ mit seinem Vorgesetzten spreche: „(...) das ergibt sich teilweise so, wenn man die Abende gemeinsam im Hotel verbringt oder auf langen Flugreisen ist.“ (Beobachtungsprotokoll F2: 92)

Gefordert werde ein hohes Maß an Einsatzbereitschaft in Bezug auf Arbeitszeiten und Mobilität. So erzählt Knocke, dass er „durchschnittlich zehn bis vierzehn Stunden fünf Tage die Woche und meistens auch samstags“ arbeite. Er begleite seinen Chef häufig auf Reisen und er spreche regelmäßig mit seinem Vorgesetzten über den Tag und die weiteren Vorgehensweisen. 9.2.4 Die Assistenz als persönliche Beziehungsarbeit Die Beschreibung des Arbeitsverhältnisses verweist darauf, dass es sich bei der Beziehung Vorgesetzter-Assistent um eine persönliche Beziehung handelt, die über Funktionsträgerschaft hinausgeht und Privates mit einschließt. Assistenten sind in ihrem Status – wie Sekretärinnen – abhängig vom Status des Chefs und nicht von der Tätigkeit, die sie ausüben. Von Assistenten wird, wie von Sekretärinnen, hohe persönliche Loyalität gegenüber der Person des Vorgesetzten gefordert, die – im Unterschied zur Sekretärin – mit ‚Anerkennung’ in Form der Vermittlung sozialer Kontakte, dem ‚Türöffnen’ in die informellen Zirkel des Top-Managements, belohnt wird. Die Assistenz hat im Versicherungsunternehmen die Funktion, den Nachwuchs an Führungskräften für das höhere Management zu sichern. Ihr kommt im Sinne von „Einstiegs- und Entwicklungspositionen“ eine zentrale Scharnierfunktion in der Organisation der Führungskräfterekrutierung zu, die den Möglichkeitshorizont einer Karriere ins höhere Management maßgeblich beeinflusst. Sie ermöglichen den Stelleninhabern den exklusiven Zutritt und engen Kontakt zum inneren Führungszirkel und bieten somit die Gelegenheit, Führungsnachwuchs in die Arbeit, Umgangsformen und informellen Spielregeln des Top Managements

9.3 Das Top-Management als „Männergesellschaft“

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einzuführen. Einen Arbeitsschwerpunkt stellt dabei das ‚Netzwerken’ dar, d. h. das Knüpfen von wichtigen Kontakten und das Aneignen von informellem Know-how. Während das Sekretariat als klassisches Beispiel für einen Geschlechtswechsel von Berufen – vom ursprünglich männlich konnotierten Beruf des Sekretärs hin zur weiblichen Tätigkeit der Sekretärin – angesehen wird, ist die Assistenz im Versicherungsunternehmen zum Zeitpunkt der Untersuchung hauptsächlich Männern vorbehalten. Beide Tätigkeiten können als ein Beispiel für die Vergeschlechtlichung von Berufsarbeit betrachtet werden. Die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Assistenten lässt sich in diesem Sinne mit Kanter wie die zwischen Vorgesetzten und Sekretärin als ein „repository of the personal inside the bureaucratic“ (Kanter 1977b: 101) interpretieren. Mit ihrer Personenorientierung entspricht sie eher einem traditionellen feudalen System als Webers Idealtypus der modernen bürokratischen Organisation. Inwiefern die Kategorie Geschlecht im Rahmen bürokratischer Organisation und Funktionsträgerschaft von den maßgeblichen Beteiligten für das höhere Management – einschließlich der Assistenz als Einstieg – relevant gesetzt wird, soll die nun folgende Analyse von Interviews mit höheren Führungskräften beleuchten. 9.3 Das Top-Management als „Männergesellschaft“ Ein Mitglied des Vorstands, Herr Müller, antwortet auf die Frage, ob Geschlecht bei der Rekrutierung von Führungskräften seiner Erfahrung nach im Versicherungsunternehmen eine Rolle spiele, wie folgt92: „Auf dem Papier nein, in der Realität ja. Auf dem Papier habe ich das Gefühl, da spielt es praktisch keine Rolle, da sind wir mittlerweile auch von den Prozessen her gut dabei, aber emotional spielt es natürlich schon eine Rolle und, aber das ist genau das Problem, das zu fassen, woran es liegen kann, das ist immer die Schwierigkeit, die man hat und man sieht das so an speziellen Fällen, wo dann irgendwelche Dinge auch ne Rolle spielen, die möglicherweise auch etwas mit der Konsenskultur zu tun haben, wo so ein ungeschriebener Comment so existiert, der da heißt wir haben hier so eine Art Männergesellschaft, die nach bestimmten Grundregeln arbeitet, das hat vielleicht auch etwas mit der Historie zu tun, dass Sie viele hier im Hause haben, die irgendwo einen militärischen Hintergrund haben bei den Führungskräften auch das darf man nicht unterschätzen, das schwingt auch so ein bisschen mit, aber ich

92

Im Folgenden werden Passagen dieses Interviews sequenziell Zeile für Zeile interpretiert, wobei die Reihung der Passagen dem fortlaufenden, zusammenhängenden Text des Interviews entspricht.

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9 Gendered recruitment ins Top-Management? möchte auch nicht sagen, wenn man hier im Hause einen Vorschlag machen würde und da das mit Energie noch mal vertreten würde, da könnte ich mir vorstellen, dass wir das entsprechend umgesetzt bekämen, also hier bei uns, bei den anderen Versicherungsgesellschaften kann ich das nicht beurteilen. Aber ich glaube schon, dass wir das machen würden, wir müssen nur über bestimmte Hemmschwellen hinweg, das heißt, versuchen wir mal eine gute Möglichkeit auch entsprechend umzusetzen.“ (Interview Müller: 8)

In dieser Passage bringt Müller mit der Formulierung „auf dem Papier nein, in der Realität ja“ die Wahrnehmung einer Diskrepanz zwischen Papier im Sinne schriftlich fixierter, offizieller Organisationsvereinbarungen sowie formalisierter Regelungen und einer informellen Handlungspraxis der Organisationsmitglieder zum Ausdruck. Im nächsten Satz erläutert Müller die Aussage näher und verwendet in diesem Zusammenhang den Begriff „Gefühl“. „Auf dem Papier“ habe er „das Gefühl, da spielt es praktisch keine Rolle“ (Zeile 1). Er hätte auch sagen können, ich bin mir sicher/überzeugt, dass Geschlecht auf dem Papier keine Rolle spielt. Mit dem Begriff Gefühl wird nicht auf empirisch gesichertes, formalisiertes Wissen bzw. Ratio rekurriert, sondern auf einen diffusen Eindruck bzw. eine Empfindung. Der Begriff „praktisch“ relativiert die Aussage weiter, d. h., auch auf dem „Papier“ ist der Sachverhalt für Müller nicht so eindeutig. Müller bringt gefühlsmäßig seine Einschätzung zum Ausdruck, dass sowohl auf dem Papier als auch „von den Prozessen her“ die Organisation „gut dabei sei“ (Zeile 2) und rekurriert mit dieser Formulierung auf einen noch nicht abgeschlossenen, sich weiterhin im Gang befindlichen längerfristigen Prozess, den er positiv bewertet, um dann anschließend mit der Formulierung „aber emotional spielt es [Geschlecht] natürlich schon eine Rolle“ (Zeile 2) diese Aussage wieder zu relativieren. Mit der Formulierung, die Schwierigkeit sei, das „Problem zu fassen, woran es liegen kann“, verweist Müller nochmals auf die Komplexität des Problems. Die Schwierigkeit „das Problem“ zu benennen zeigt sich in den folgenden Sätzen, in denen er im Unterschied zum ersten Satz ausweichend und unpräzise formuliert. Auffallend sind dabei zum einen eine Konkretisierung „spezieller Fälle“ und zugleich die ausweichende Formulierung „wo dann irgendwelche Dinge auch ne Rolle spielen“. Wird im Rahmen problemzentrierter Interviews explizit nach der Bedeutung der Kategorie Geschlecht in Rekrutierungsprozessen von Führungskräften gefragt, so weisen die Anfangspassagen, wie hier beim Vorstand Müller, Parallelen bezüglich der Einschätzung der Systematik der Rekrutierungsverfahren auf zu Interviews mit Personalentwicklungsreferenten. Auch hier wird eine differenzierte Wahrnehmung artikuliert, dass der Anspruch an Geschlechtsneutralität ebenso

9.3 Das Top-Management als „Männergesellschaft“

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wie an die Systematik der Führungskräfterekrutierung in der betrieblichen Praxis immer wieder unterlaufen werde und Geschlecht durchaus eine Rolle spiele. Die folgenden Zeilen geben Aufschluss darüber, worauf Müller die Aktivierung der Kategorie Geschlecht zurückführt. So werden die hier nicht weiter spezifizierten „Dinge“ anschließend von Müller in einen Begründungszusammenhang mit einem „ungeschriebenen Comment“ und einer „Art Männergesellschaft“ (Zeile 5/6) gebracht. Müller rekurriert in seiner Problemverortung zunächst auf eine historisch gewachsene Unternehmenskultur, die er als Konsenskultur mit einem „ungeschriebenen Comment“ charakterisiert, in der nach wie vor die Geschlechterdifferenz als Ordnungsprinzip der Rekrutierung von Führungskräften fungiere. Dabei geht er nicht näher darauf ein, worin sich diese Kultur des Konsenses ausdrückt, sondern verweist in diesem Zusammenhang auf „bestimmte Grundregeln“. Mit der Verwendung des aus dem Kontext von Burschenschaften93 stammenden Begriffs Comment94, ebenso wie mit der Bezeichnung „militärischer Hintergrund“ wird mit einem Verweis auf die „Historie“ die Führungsebene als „eine Art Männergesellschaft“ beschrieben. Müller benennt Gemeinsamkeiten der Mitglieder der Führungsebene, die auf eine Auswahl von Führungskräften in Form einer homosozialen – nach Geschlecht differenzierenden – Rekrutierung rückschließen lassen. Nicht Fach- und Führungskompetenz im Sinne eines organisationsbezogenen Qualifikations- und Anforderungsprofils an Funktionsträger eines Versicherungsunternehmens werden hier relevant gesetzt; vielmehr wird der militärische Hintergrund von Müller zur Charakterisierung der Mitglieder des höheren Managements herangezogen. Mit den Begriffen Konsenskultur und „Männergesellschaft“ wird die Führungsebene als eine nach Geschlecht differenzierte und

93 Burschenschaften gehören neben den Priesterämtern der Katholischen Kirche (noch) zu den Institutionen, in denen die Kategorie Geschlecht offiziell als Mitgliedschaftsbedingung fungiert – ebenso wie das deutsche Militär bis in die jüngste Vergangenheit sich durch geschlechterdifferenzierende Ausschlussregularien auszeichnete – im Unterschied zu den offiziellen ‚geschlechtsneutralen’ Mitgliedschaftsbedingungen bürokratischer Organisation wie dem Versicherungsunternehmen 94 Der Comment (von franz. „wie“) ist ein Begriff, der von den Burschenschaften stammt. Der Comment war die Gesamtheit der studentischen Regeln für das Zusammenleben an der Universität. Bis zum Ende des 18. Jahrhunderts war der Comment zwar ein Begriff, aber zum überwiegenden Teil nicht schriftlich festgehalten, sondern wurde von jungen Studenten durch Beobachtung bei den Älteren erlernt. Neulinge an der Universität mussten von älteren Studenten, den Burschen, so lange ‚beschützt’ werden, bis sie allein Verantwortung für ihr Verhalten übernehmen konnten. Comment ist heute ein Ausdruck für alle Arten von Regelwerken, die von Studentenverbindungen aus verschiedensten Anlässen mit unterschiedlichem Wirkungsbereich verabschiedet werden, wie z. B. der Pauk-, Fecht- oder der Kneipcomment.

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durch Übereinstimmung geprägte Gesellschaft beschrieben, die nach „bestimmten Grundregeln“ in Form eines „ungeschriebenen Comments“ arbeite. Der Begriff „Männergesellschaft“ verweist auf eine umfassende – räumliche, soziale und symbolische Differenzierung entlang der Kategorie Geschlecht im Unternehmen, also auf klar voneinander getrennte Bereiche – eine Männerund eine Frauengesellschaft mit ihren je eigenen Normen und Werten, die quasi in von einander getrennten Parallelwelten leben und arbeiten. Frauen werden an dieser Stelle zu den ‚Anderen’, die nicht zur „Männergesellschaft“ gehören. 9.3.1 Geschlechtsneutralität als rhetorische Modernisierung? In den Zeilen 9-14 relativiert Müller diesen „ungeschriebenen Comment“ mit dem Verweis auf eine prinzipielle Veränderungsbereitschaft. Die Aussagen, in denen Müller seine positive Einstellung gegenüber der Rekrutierung von Frauen in Führungspositionen und seine positive Einschätzung der Umsetzungsmöglichkeiten artikuliert, sind durchgängig im Konjunktiv formuliert und bleiben im Hypothetischen. Müller bezieht sich nicht auf konkrete Beispiele oder Maßnahmen, sondern formuliert: „Ich wäre da immer offen.“ Die Konjunktivformulierung legt die Vermutung nahe, dass es bisher beim Hypothetischen geblieben ist, da es sich in diesem Gesprächskontext durchaus angeboten hätte ein konkretes Beispiel zu nennen. Im nächsten Satz bekräftigt Müller nochmals seine Einschätzung, dass es durchaus möglich wäre etwas zu verändern und deutet zugleich mit der Formulierung „wir müssen nur über bestimmte Hemmschwellen hinweg“ Widerstände der „Männergesellschaft“ an, die es zu überwinden gelte, indem „mal eine gute Möglichkeit“ auch entsprechend genutzt würde, ohne diese jedoch näher zu erläutern. Demgegenüber sind die Aussagen über die Widerstände im höheren Management im Indikativ formuliert. Die Formulierung „wenn man (...) das mit Energie noch mal vertreten würde“ deutet darauf hin, dass schon Versuche unternommen wurden, die jedoch an bisherigen Widerständen gescheitert sind. In dieser Passage erweckt Müller den Eindruck einer zwar prinzipiellen Offenheit und Aufgeschlossenheit gegenüber Veränderungen, zugleich offenbart sich durch die Konjunktivformulierungen jedoch eine defensive und passive Haltung hinsichtlich des aktiven Ergreifens konkreter Maßnahmen. Auf die Frage, welchen Stellenwert das Thema Gleichstellung im Vorstand hat, antwortet Müller wie folgt: „Ich würde auch sagen auf dem Papier durchgehend positiv. Also da würden Sie nie einen finden der sagt da habe ich etwas dagegen. Ich glaube gerade dass was unseren

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Vorstandsvorsitzenden angeht (...) der hat da glaube ich auch weniger ein Thema mit der ist da relativ neutral, also der ist eher auf das Thema Fachkompetenz angewiesen, wenn jemand fachkompetent ist, dann ist es ihm relativ egal welches Geschlecht der hat, welche Farbe und was sonst noch damit verbunden ist. Hauptsache der ist kompetent und geht mit den Themen um. Also der ist da sehr sachlich mit dem Thema und würde damit kein Thema haben. Bei anderen wäre ich da mir nicht so sicher, das ist sehr stark geprägt auch von bestimmten Verhaltensmustern glaube ich auch aus der Vergangenheit und das wäre halt ne schwierige Diskussion, aber ich glaube man könnte dafür eine Mehrheit gewinnen.“ (Interview Müller: 10)

Hier wiederholt sich die eingangs in diesem Kapitel zitierte Argumentationsrhetorik von Müller, indem er wiederum auf eine Diskrepanz zwischen einer offiziellen Thematisierung „auf dem Papier“ und einer davon abweichende Handlungspraxis andeutet. Das Thema Gleichstellung von Männern und Frauen sei demzufolge im Vorstand ein legitimes Anliegen, dem „auf dem Papier“ ein übereinstimmend positiver Stellenwert zugemessen werde und dem niemand offiziell widerspreche. Als ‚Beleg’ für diese Aussage führt Müller ein konkretes Beispiel – den Vorstandsvorsitzenden – an, um anschließend zu konstatieren, dass dessen Einstellung nicht unbedingt repräsentativ für höhere Führungskräfte sei („bei anderen wäre ich mir da nicht so sicher“). In der Beschreibung der Einstellung des Vorstandsvorsitzenden kommt dabei mit Formulierungen wie „Fachkompetenz“, „Hauptsache der ist kompetent“ oder „der ist da sehr sachlich mit dem Thema“ wiederum die Betonung der Integration von Beschäftigten als Organisationsmitglieder in ihrer Rolle als Funktionsträger zum Ausdruck, bei der Merkmale wie „Geschlecht“ oder „Farbe“ keine Rolle zu spielen haben. Typisch sind in Müllers Aussagen die absoluten Formulierungen „durchgehend positiv“ und „nie“, die als Ausdruck eines offiziellen ‚Kommunikationskodex’ im Sinne einer im Zuge der Durchsetzung der Gleichstellungsnorm politisch korrekter Sprachregelung ebenso wie einer dem Gleichstellungsdiskurs geschuldeten Gleichheitssemantik im Versicherungsunternehmen interpretiert werden können. Es gibt demnach informell wirksame organisationale Kommunikationsverbote und -gebote im Sinne politisch korrekter Sprachregelungen in Bezug auf Gleichstellung. Dies verweist darauf, dass ‚öffentliche’ negative Äußerungen gegenüber dem Thema Gleichstellung bzw. gegenüber Frauen innerhalb der Organisation als eine Regelverletzung des offiziellen ‚Kommunikationskodex’ im Versicherungsunternehmen wahrgenommen wird, während gleichzeitig ein „ungeschriebener Comment“ handlungswirksam ist, der nicht auf einer Sach-, sondern einer Logik der ‚Vergemeinschaftung’ basiert, bei der persönliche Merkmale wie die Kategorie Geschlecht relevant gesetzt und als Mitgliedschaftsbedingung fungieren.

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Diese Äußerungen können im Anschluss an Wetterer (2003, 2007) als „rhetorische Modernisierung“ interpretiert werden. Die Institutionalisierung der Gleichberechtigungsnorm hat sich – so die These Wetterers – nicht nur, aber vor allem auf einer sprachlichen Ebene vollzogen: Während früher eine so genannte Semantik der Differenz dominierte, in der offen über so genannte natürliche Unterschiede zwischen Männern und Frauen sowie „geschlechtsspezifische“ Fähigkeiten gesprochen werden konnte, wird diese Semantik der Differenz mehr und mehr abgelöst durch eine ‚Semantik der Gleichheit’. Aus neo-institutionalistischer Perspektive lässt sich die von Müller im Interview thematisierte Diskrepanz zwischen formalen Prozessen bzw. offiziellen Regelungen und öffentlichen Verlautbarungen, im Unterschied zur Kommunikations- und Rekrutierungspraxis von höheren Führungskräften, als Ausdruck einer Entkoppelung von Formal- und Aktivitätsstruktur interpretieren, die im Interview, bezogen auf die Kategorie Geschlecht, thematisiert und problematisiert wird. Während der organisationssoziologische Neo-Institutionalismus mit der so genannten Entkoppelungsthese einen Widerspruch zwischen formalen Organisationsstrukturen und informeller Handlungspraxis postuliert, geht der im Rahmen der Geschlechterforschung entwickelte Ansatz der „rhetorischen Modernisierung“ von einem Bruch bzw. einer Diskrepanz zwischen „zeitgenössischem Differenzwissen und sozialer Praxis“ (vgl. Wetterer 2003: 290) aus. Das „zeitgenössische Differenzwissen“ findet seinen Niederschlag zum einen in formalen Organisationsstrukturen in Form von Gleichstellungsmaßnahmen, zum anderen aber in einer offiziellen Kommunikationspraxis, die sich durch eine Semantik der Gleichheit auszeichnet. Der „ungeschriebene Comment“ wirkt in diesem Sinne als Regulativ des Redens und zwar in Form des bereits dargestellten offiziellen Kommunikationskodex hinsichtlich Gleichstellung, welcher festlegt, über was und in welcher Weise gesprochen werden kann und worüber Stillschweigen zu bewahren ist. Das heißt, es gibt einen informell wirksamen Entkoppelungskonsens im Sinne einer „rhetorischen Modernisierung“ in Bezug auf Gleichstellung im TopManagement, der sich in einem informellen Konsens in Bezug auf das Selbstverständnis der oberen Führungsebene als „Männergesellschaft“ und gleichzeitig darüber, dass Gleichstellung von Frauen im Unternehmen offiziell vertreten wird, niederschlägt. Die Beschreibung, dass jenseits offiziell geltender geschlechtsneutraler Sprachregelungen und Kommunikationskodizes bei höheren Führungskräften durchaus Vorbehalte gegenüber Frauen – und zwar nicht auf unteren, sondern in höheren Führungspositionen – anzutreffen seien, wird von allen der von mir interviewten Führungskräften des Top-Managements zum Ausdruck gebracht.

9.3 Das Top-Management als „Männergesellschaft“

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Auch die geringere Einsatzbereitschaft bei der Durchsetzung von Kandidatinnen im Vergleich zu männlichen Kollegen stellt ein Hinweis auf Vorbehalte dar. So konstatiert ein Abteilungsleiter in Bezug auf Stellenbesetzungen der Abteilungsleitungsebene: „Ich bin mir nicht sicher, ob man sich für Frauen so ins Zeug legt, das weiß ich nicht. (...) Ich sags mal anders, ich glaub ich habs noch nicht erlebt, dass sich für eine Frau so politisch eingesetzt wurde wie für einen Mann, das habe ich noch nicht erlebt. Es könnte auch Zufall sein aufgrund der Menge, das weiß ich nicht, aber wenn man sich für jemand einsetzt vehement, dann waren das primär immer die Männer.“ (Interview Schmitt: 8)

Die bereits in den zuvor interpretierten Interviewpassagen zum Ausdruck kommende passive und ambivalente Haltung Müllers gegenüber gleichstellungspolitischen Maßnahmen wird in Bezug auf die Rekrutierung von Assistentinnen besonders deutlich: „(...) also ich wäre da immer offen für, würde da immer sagen, wenn da gute Damen dabei sind, wäre das sicher hilfreich, das entsprechend umzusetzen, aber die ultimative Entscheidung hat natürlich der entsprechende Vorstand bzw. das entsprechende Geschäftsleitungsmitglied, der dann den Betreffenden einstellt. (...) und das ist teilweise nicht einfach, weil auch gegen den Willen da Damen in die Organisation zu drücken, halte ich persönlich auch für gefährlich. Da können Sie nur mit Überzeugungsarbeit da etwas erreichen (...).“ (Interview Müller: 10)

In dieser Passage kommen die zuvor bereits vage angedeuteten Widerstände und Hemmschwellen eines „ungeschriebenen Comments“ im Vorstand nochmals zum Ausdruck. Müller formuliert im Konjunktiv auch hier eine prinzipielle Offenheit, sieht aber die Entscheidungshoheit bei den einzelnen Vorständen und entlastet sich somit. Wenn Vorstände keine Frauen als Assistentinnen wollten, wäre es „gefährlich“, gegen deren Willen „Damen in die Organisation zu drücken“. Nur mit „Überzeugungsarbeit“ wäre da etwas zu erreichen, wer diese leisten soll, bleibt offen. Auch wenn sich Müller selbst von Vorbehalten gegenüber Frauen distanziert, verweist sein häufiger Gebrauch des Begriffs „Dame95“ – anstatt die im 95

Im Verlauf des Interviews wechselt Müller zwischen den Bezeichnungen „Damen“ und „Frauen“, wobei die Formulierung „Damen“ deutlich überwiegt, während Müller durchgängig die Bezeichnung Mann/Männer im Unterschied zu „Herren“ verwendet. Die Bezeichnung „Dame“ ist Ausdruck einer sich im 19. Jahrhundert im der Institutionalisierung von „Geschlechtscharakteren“ einhergehenden bürgerlichen Geschlechterordnung. „Dame“ bezieht sich auf die bürgerliche Frau, die ihren sozialen Status über den Status des Ehemannes bezieht und ihren

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Berufskontext angemessene Bezeichnungen wie z. B. Mitarbeiterin, Arbeitnehmerin, zu verwenden – darauf, dass Frauen in Führungspositionen von ihm als ‚Tokens’ wahrgenommen werden. Die Formulierung „ungeschriebener Comment“ verweist auf die Wahrnehmung der Wirksamkeit informeller Regelungen jenseits so genannter Führungskräfteregelungen und damit wiederum auf die Einbettung von Führungskräfterekrutierung als relevante Unsicherheitszone und Kernstück betrieblicher Auseinandersetzungen, in der die Kategorie Geschlecht nach wie vor als Medium sozialer Schließung in Bezug auf das Top-Management fungiert. Die Assistenz ebenso wie das Top-Management lässt sich in diesem Sinne als ‚gendered’ beschreiben. Da die Auswahlentscheidung bei der Besetzung von Assistenzen nicht formalisiert ist und hauptsächlich dem Funktionsträger, welchem die Assistenz zugeordnet ist, obliegt, soll im folgenden Abschnitt anhand von Interviewpassagen mit einem Fachbereichsleiter und einem Vorstand rekonstruiert werden, welche sozialen Konstruktionen von ‚Assistenz’, ‚Führung’ und Geschlecht in ihren Erzählungen zum Ausdruck kommen. 9.3.2 Nicht-Passung von Frau und Assistenz: „Gerüchte“ vermeiden Inwiefern bei der Auswahl von Assistenten/innen als potenziellen Führungskräften des Top-Managements die Kategorie Geschlecht jenseits der Herstellung ‚sach-logischer’ Passungsverhältnisse wirksam werden kann, zeigt die folgende Passage mit Herrn Schuler, einem Fachbereichsleiter: „Wissen Sie, bei solchen Personalentscheidungen müssen Sie auch immer an die Ehefrauen der Vorstände denken. Wir hatten zwei gleich qualifizierte Bewerber –

sozialen Platz im privaten, reproduktiven Bereich hat, während der Mann der öffentlichen, produktiven Sphäre zugeordnet wird. Eine „Dame“ ist entsprechend der in der bürgerlichen Geschlechterordnung sich institutionalisierenden Geschlechtscharaktere definiert über den nicht-öffentlichen Bereich privater Reproduktion in Familie und Haushalt und gerade nicht über eine eigenständige Berufsbzw. Erwerbstätigkeit. Heute ist die Bezeichnung „Dame“ in der Formulierung „Meine sehr geehrten Damen und Herren“ als Begrüßungsanrede noch üblich. Müllers Bezeichnung „Dame“ im Zusammenhang mit Chancengleichheit bzw. Führung in Organisationen kann einerseits als höfliche Anrede interpretiert werden, in der Höflichkeit bzw. eine besondere Wertschätzung zum Ausdruck kommt, die zugleich eine Besonderung von Frauen impliziert. Mit „Dame“ werden Frauen in zweifacher Hinsicht ‚besondert’: in Form von höflicher Wertschätzung, die Frauen, aber nicht Männern als Herren zukommt und zum anderen durch die historische Konnotation der im Begriff Dame impliziten Zuweisung von Frauen zum nichtöffentlichen Bereich.

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einen Mann und eine Frau. Wir haben uns gegen die Bewerberin entschieden, weil sie einfach zu gut aussah und das nur Gerüchte im Unternehmen gegeben hätte.“ (Gesprächsprotokoll Schuler: 8)

Die Formulierung „bei solchen Personalentscheidungen“ impliziert, dass es auch noch andere Arten von Personalentscheidungen gibt, die an dieser Stelle von Schuler nicht weiter ausgeführt werden. Aus den Informationen des vorherigen Gesprächsverlaufs kann jedoch vermutet werden, dass Schuler mit dieser Aussage Bezug nimmt auf die bereits ausgeführten Besonderheiten der Assistenten/ innen-Vorgesetzten-Arbeitsbeziehung: eine Arbeitsbeziehung, innerhalb welcher junge Assistenten/innen als berufliche und organisationale Neueinsteiger/innen von einem Vorstand als einem im Unternehmen und Berufsleben erfahrenen Mentor ins höhere Management eingeführt und – mit den Worten Müllers – mit dem dort herrschenden „ungeschriebenen Comment“ vertraut gemacht werden sollen. Die Assistenz stellt demnach eine vertrauensvolle, auf langfristige Reziprozität angelegte Mentor-Mentee-Beziehung dar, die über eine ‚normale’ Vorgesetzten-Mitarbeiter/innen-Arbeitsbeziehung hinaus geht, nicht zuletzt in der geforderten Bereitschaft zu Mobilität (gemeinsame Arbeitsreisen) und ungewöhnlichen Arbeitszeiten, wie im Interview mit dem Assistenten Schulze bereits deutlich wurde. Schuler präsentiert in Bezug auf Personalentscheidungen, in denen es dem Anspruch nach um die Passungsherstellung von Aufgabe und Funktionsträger geht, ein zunächst überraschendes Auswahlkriterium: Mit dem Verweis auf die Ehefrauen der Vorstände wird die Trennung von Privat- und Erwerbssphäre aktualisiert und ein Kriterium aus der Privatsphäre für die Auswahl von Assistenten/innen im Unternehmenskontext relevant gesetzt. Schuler unterstellt, dass das Arbeitsverhältnis der beiden Funktionen Vorstand und Assistentin zu Konflikten sowohl in der Privatbeziehung des Vorstandes (mögliche Eifersucht, gestörter Ehefrieden) als auch im Unternehmen (Gerüchte) führen könnte und legitimiert damit die Auswahlentscheidung entlang der Kategorie Geschlecht. Schuler verweist zunächst auf Qualifikation als ‚sachlogisches Argument’ („wir hatten zwei gleich qualifizierte Bewerber“), um dann unter der Voraussetzung gleicher Qualifikation auf die Geschlechterdifferenz hinzuweisen mit „ein Mann und eine Frau“, um anschließend als weiteres Unterscheidungskriterium bei Personalentscheidungen das Kriterium „Aussehen“ relevant zu setzen. Von der Geschlechtszugehörigkeit und dem guten Aussehen der Bewerberin wird auf potenzielle „Gerüchte“ im Unternehmen geschlossen. Die Formulierung „Gerücht“ impliziert wiederum einen Kontrast zwischen offizieller, schriftlicher Kommunikation und informeller Kommunikation im Unternehmen. Ein Gerücht ist eine unverbürgte Nachricht, die in der Regel

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mündlich verbreitet wird und sich im Prozess ihrer Verbreitung immer wieder verändert. Gerüchte leben vom Spannungsverhältnis, ob das Gesagte denn nun wahr oder unwahr sei, sie beziehen daraus Aufmerksamkeit und erregen Interesse. Gerüchte wurzeln in einer Vermutung, einem Missverständnis oder auch einer ‚boshaften’ Absicht ihres Schöpfers oder ihrer Schöpferin und finden ihre Verbreitung durch informelle Kommunikation im Sinne von ‚Klatsch und Tratsch’96. Gerüchte konstituieren eine Grenzziehung zwischen Wissenden und Nichtwissenden, Personen, die über ein bestimmtes, nicht allen zugängliches informelles Wissen verfügen und es an bestimmte Personen weitergeben bzw. nicht weitergeben. Zu den ‚Auserwählten’ dieses ‚Geheimwissens’ zu gehören, vermittelt ein Wir-Gefühl, man gehört zu den Wissenden und hat Einfluss auf die – inhaltliche ebenso wie personenbezogene – Wissensweitergabe. Personen, die Gegenstand eines Gerüchtes sind, erfahren von dessen Inhalt meist sehr spät, da sie von der Gerüchtekommunikation ausgegrenzt sind und in der Regel keine Kontrolle über deren Inhalt und Verbreitungsdynamik haben. Schuler begründet die Personalentscheidung mit der Antizipation von negativen Folgen der Umwelt – hier der „Ehefrauen“ und der Beschäftigten – die einer Besetzung der Assistentenstelle mit einer jungen und „zu gut“ aussehenden Frau entgegengestanden hätten. Die Antizipation von Erwartungen der Umwelt speist sich aus der Vermutung einer möglichen über die berufliche Beziehung zweier Funktionsträger hinausgehende privaten Beziehung bzw. Sexualbeziehung. Reproduziert wird in dieser Vermutung die Annahme einer heterosexuellen Paarmatrix, ansonsten müssten junge Männer ebenso als ‚Risiko’ angesehen werden. Hier zeigt sich nochmals, wie gerade in Personalentscheidungen als Schnittstelle zwischen Organisation und Umwelt sozial folgenreiche Annahmen zusammenlaufen, die – über funktions- und sachlogische Passungsherstellungen hinaus – die ‚ganze Person’ aktualisieren und eine Vergeschlechtlichung des abstract worker mit sich bringen. Zum anderen wird mit dem Verweis auf „Gerüchte“ die Wirksamkeit eines „ungeschriebenen Comments“ gerade auch bei der Rekrutierung in Karriere eröffnende Einstiegspositionen konkretisiert und mit dem Adverb „immer“ in Kombination mit „müssen“ die Normativität dieses „Comments“ hervorgehoben, der keine Ausnahmen zulasse und berücksichtigt werden müsse.

96 Je größer der Neuigkeitswert, der Sensationsgrad oder die persönliche Betroffenheit der Gerüchteverbreiter sind, um so schneller kommt es in Umlauf. In der Regel wird zunächst die Empfänglichkeit des Gegenübers für das Gerücht getestet, oft in einer verschwörerischen Grundhaltung und verbunden mit der eindringlichen Bitte an den/die Gesprächspartner/in, es möglichst niemanden weiterzuerzählen.

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Dass dieser „Comment“ als im Widerspruch zu offiziell ‚sachlogisch’ zu begründenden Personalentscheidungen wahrgenommen wird, zeigt sich nicht zuletzt darin, dass – worauf auch die im Forschungsdesign zitierte Abteilungsleiterin Becker hinwies – der Verweis auf „Gerüchte“ von den Interviewten erst nach Abschalten des Aufnahmegerätes im informellen Teil erfolgte. 9.3.3 “Damen, die sich eher wie Männer verhalten“ Inwiefern bei der Besetzung von Führungspositionen sich dem Anspruch nach an Sachlogik zu orientierenden Auswahlentscheidungen Geschlechterstereotype wirksam werden, die auf eine Nicht-Passung von Frauen auf höhere Führungspositionen hinauslaufen, zeigen die folgenden Interviewpassagen mit Vorstand Müller. Während Müller, wie dargestellt, zunächst Vorbehalte gegenüber Frauen in dem unausgesprochenen Selbstverständnis der Führungsebene als „Männergesellschaft“ in seiner Erzählung anführt, werden in der folgenden Passage Frauen thematisiert und damit die Perspektive der bisherigen ‚Problemanalyse’ gewechselt: (...) und die Leute haben natürlich auch vielfach entsprechend abschreckende Beispiele im Auge, weil wir natürlich gerade beim Thema Chancengleichheit viele auch Damen haben, die möglicherweise nicht so agieren, wie sie eigentlich agieren sollten, sondern sich eher wie Männer verhalten haben oder wie auch immer da gibt es also jede Menge Beispiele was nicht funktioniert hat. Ich glaube das Problem besteht eigentlich darin, dass wir diese Dinge nicht natürlich betrachten im Zusammenspiel zwischen Männern und Frauen.“ (Interview Müller: 8)

In dieser Passage rechtfertigt Müller indirekt die Widerstände bzw. Hemmschwellen der „Leute“ bezüglich Frauen in Führungspositionen. In seiner Rechtfertigung kommen normative Vorstellungen eines angemessenen Verhaltens von Frauen und Männern und darüber, wie eine Frau „eigentlich agieren sollte“ zum Ausdruck, ohne dass dies hier näher ausgeführt wird. Müllers Formulierungen liegt die alltagsweltliche Annahme einer Zweigeschlechtlichkeit zugrunde, nach der Frauen und Männer verschieden sind und, wie er es formuliert – und hier zeigt sich das sameness taboo – verschieden zu sein haben. Wie Frauen eigentlich agieren sollten, wird in Abgrenzung zum männlichen Verhalten definiert: Frauen sollten sich nicht wie Männer verhalten. Als begründete Widerstände gegenüber Frauen in Führungspositionen nennt Müller negative Erfahrungen mit Frauen, die sich „eher wie Männer verhalten“ haben und die er als „abschreckendes Beispiel“ bezeichnet. Typisch für die Thematisierung ist, dass auch hier wiederum quantitative Aussagen über Frauen

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gemacht werden, ohne konkrete Beispiele anzuführen, um damit indirekt die ebenfalls nicht weiter ausgeführten „Hemmschwellen“ als gerechtfertigt zu untermauern. In dieser Passage zeigt sich beispielhaft mit „natürlich“ und „möglicherweise“ ein Hin- und Her-Pendeln zwischen eindeutigen Aussagen wie „natürlich“, die auf ein gemeinsam unterstelltes Alltagswissen und als geteilt unterstellte häufige Alltagserfahrung („jede Menge Beispiele was nicht funktioniert hat“) abheben und der Relativierung und Abschwächung von Aussagen durch Formulierungen wie „möglicherweise“, die auf einen Bruch zwischen zeitgenössischem Differenzwissen und sozialer Praxis hinweisen. Die im Interviewverlauf immer wieder zum Vorschein kommende Reflektion und kritische Beurteilung einer Diskrepanz zwischen organisationalen Regelungen und betrieblicher Handlungspraxis wechselt mit Aussagen, in denen Müller klassische Geschlechterstereotype und ein binäres Differenzdenken reproduziert, in der eine Geschlechterpolarität zum Ausdruck kommt. Müllers Verständnis einer grundlegenden Verschiedenheit der Geschlechter wird deutlich in seiner Begründung, worin das Problem letztlich bestehe: „(...) ich glaube das Problem besteht eigentlich darin, dass wir diese Dinge nicht natürlich betrachten im Zusammenspiel zwischen Männern und Frauen“. Das Problem liegt Müller zufolge nicht darin, dass Frauen diskriminiert werden, sondern dass das Thema Gleichstellung nicht „natürlich betrachtet“, d. h. die ‚natürlichen’ Unterschiede zwischen den Geschlechtern nicht ausreichend anerkannt werden. Seine Problemlösung liegt demzufolge im Umkehrschluss in der Aufrechterhaltung, Akzeptanz und Wertschätzung der grundlegenden Unterschiedlichkeit der Geschlechter und beruht auf einer Naturalisierung der Geschlechterdifferenz. 9.3.4 Die berufstätige Mutter als ideale Führungskraft Die in der Einstiegspassage vage angedeuteten „Hemmschwellen“, die Müller zum einen auf einen „ungeschriebenen Comment“ einer „Männergesellschaft“, zum anderen aber auf „vielfach abschreckende Beispiele“ von Frauen zurückführt, werden im weiteren Interviewverlauf weiter ausgeführt. Welche Frauen Müller mit der Formulierung „Damen, die nicht so agieren, wie sie eigentlich sollten“ meint, wird an zwei Stellen konkretisiert: „Was mich hier erschreckt, wir haben hier ja einige Abteilungsleiterinnen, aber nur die wenigsten von denen haben Kinder, teilweise auch nicht verheiratet, das ist schwierig und das ist ja auch nicht immer unbedingt das richtige Beispiel.“ (Interview Müller: 12)

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Demgegenüber stellt die zum Zeitpunkt des Interviews als Kultusministerin tätige von der Leyen als mehrfache Mutter für Müller „ein schönes Beispiel“ dar: „Da gibt es auch so ein schönes Beispiel die niedersächsische Kultusministerin von der Leyen mit 6 Kindern, das ist natürlich so eine besondere Art Mensch, diese Art von Zeitgenossen sind sehr sehr selten, die in der Lage sind so etwas mit dieser Konsequenz auch durchzuziehen und das so zu organisieren, da gehört eine extreme Selbstdisziplin dazu, die glaube ich nur ganz wenige aufbringen. Aber das ist ein Extrembeispiel, aber für den normalen in Anführungsstrichen Durchschnittsbegabten ist es glaube ich wichtig, dass man Beispiele hat an denen man sich orientieren kann und dass man eben sieht, okay das funktioniert und ich kann das auch.“ (Interview Müller: 12)

Frauen, die sich so verhalten, wie sie eigentlich sollten, sind Müller zufolge verheiratet und haben Kinder. Als Vorbild und empirisches Beispiel führt Müller von der Leyen an, die er zugleich als „besondere Art Mensch“, die „sehr sehr selten“ vorkomme, als „Extrembeispiel“ und damit als außergewöhnliche Ausnahmeerscheinung charakterisiert. Extreme Konsequenz und Selbstdisziplin nennt Müller als Erfolgskriterien von der Leyens und nicht etwa Qualifikation oder soziale Herkunft. In seiner Argumentation erweckt Müller den Eindruck, dass es alle Frauen, wenn sie denn nur genügend Selbstdisziplin aufbringen würden, (Groß-)Familie und Karriere miteinander vereinbaren könnten. Positive Beispiele mit Vorbildfunktion sind für Müller weder karriereorientierte Frauen ohne familiale Verpflichtungen noch Hausfrauen, sondern berufstätige Mütter: „Wir müssen darüber hinweg kommen dass wir sagen, Familie ist ein Entschuldigungsgrund, sondern das ist eher ein positiver Aspekt, weil da andere Kompetenzen auch mit in die Diskussion mit hineinkommen, weil, das ist auch meine Erfahrung, Frauen mit Familie eben wesentlich organisierter sind.“ (Interview Müller: 12)

Berufstätige Mütter sind für Müller „richtige Beispiele“, da sie es verstehen, Familie und Beruf zu organisieren und aufgrund ihrer daraus resultierenden Organisationsfähigkeiten für das Unternehmen nützliche „Kompetenzen“ mitbringen. Wichtig sei es deshalb diese Frauen zu unterstützen: „Dass man wirklich versucht auch weibliche Mitarbeiter mit Kindern auch tatsächlich dort zu unterstützen und zu etablieren als positives Beispiel als Anreiz. Ich glaube, dass durchaus viele Frauen auch Beispiele suchen, was sie machen, das machen Männer automatisch, aber da gibt es halt mehr von, da ist es auch einfacher.“ (Interview Müller: 12)

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Müller verweist auf die Anreizfunktion positiver Beispiele und unterstellt, dass Männer „automatisch“ und auch „durchaus viele Frauen“ nach positiven Beispielen zur Orientierung suchen. Die Formulierung „das machen Männer automatisch, aber da gibt es halt mehr von, da ist es auch einfacher“ macht deutlich, dass es an männlichen Vorbildern, an denen sich Männer orientieren sollen, Müller zufolge nicht mangelt. Dies deutet darauf hin, dass Müller nicht männliche Teilzeitbeschäftigte oder Männer, die Elternzeit in Anspruch und Familienverantwortung übernehmen, als positive Beispiele mit Vorbildfunktion für Männer vor Augen hat, da sie bisher Einzelfälle darstellen und daher Müllers Aussage „da gibt es halt mehr von“ offensichtlich nicht auf sie zutrifft. Vielmehr orientieren sich Müller zufolge Männer „automatisch“ an ‚richtigen’ Beispielen, d. h. wohl an Männern mit männlicher Normalbiographie, für welche die Vereinbarkeit von Ehe, Kinder und Karriere aufgrund einer bürgerlich-modernen geschlechterdifferenzierenden Arbeitsteilung kein Problem darstellt. Während Frauen positive Beispiele benötigten, um das ihnen zugeschriebene Gleichstellungsproblem durch mehr „Selbstdisziplin“ zu lösen, bedarf es für Müller keiner veränderten Vorbilder für Männer, die eine Hinterfragung der männlichen Normalbiographie voraussetzten würde. 9.3.5 Nicht-Passung von ‚Frau’ und ‚Führung’ aufgrund von Mutterschaft Die in der eingangs interpretierten Interviewpassage vage angedeuteten „Hemmschwellen“ und Widerstände seitens der „Männergesellschaft“ werden im Verlauf des Interviews auf Nachfrage, was die meisten Vorbehalte gegenüber Frauen in höheren Führungspositionen seien, von Müller wie folgt beschrieben: „(1 sec.) Ähm, Frauen werden schwanger, (1 sec.), wenn sie denn wiederkommen haben sie möglicherweise nur den Wunsch Teilzeit zu arbeiten, (2 sec.) ähm, das ist glaube ich der wichtigste Punkt der dabei eine Rolle spielt (1 sec.) ähm die Passung in die Organisation, passen Frauen in Führungskreise, aber das wird weniger glaube ich (1 sec.), aber ich glaube das sind einfach die Vorbehalte insgesamt mit der Frage der Mutterschaft mit dieser ungelösten Problematik, die damit verbunden ist, die da eine Rolle spielt.“ (Interview Müller: 11)

Die häufigen Pausen in dieser Passage deuten auf eine gewisse Irritation bzw. einen erhöhten Reflexions- oder Formulierungsaufwand hin. Durch die Nachfrage wird Müller aufgefordert etwas explizit zu artikulieren, was normalerweise im Zuge einer Semantik der Gleichheit nicht offen bzw. direkt angesprochen wird. Die Frage nach Vorbehalten gegenüber Frauen in höheren Führungspositionen kann insofern als eine Regelverletzung interpretiert werden, die jedoch

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dadurch wieder ‚entschärft’ wird, indem nach Vorbehalten im Allgemeinen gefragt wurde und sie dem Interviewten ermöglicht, sich damit von den referierten Vorbehalten zu distanzieren. Müller verknüpft ‚Frausein’ mit Schwangerschaft bzw. Mutterschaft. In der daran anschließenden Aussage „wenn sie denn wiederkommen haben sie möglicherweise nur den Wunsch Teilzeit zu arbeiten“ wird eine unterstellte Familienorientierung als Vorbehalt deutlich, die so stark bei Frauen ausgeprägt sein kann, dass sie sich vollständig aus der Berufstätigkeit zurückziehen und nicht mehr in die Organisation zurückkommen oder, in abgeschwächter Form, sich im „Wunsch Teilzeit zu arbeiten“ niederschlägt. Als entscheidenden Vorbehalt nennt Müller „einfach die Vorbehalte insgesamt mit der Frage der Mutterschaft mit dieser ungelösten Problematik, die damit verbunden ist, die da eine Rolle spielt.“ In der Formulierung „Mutterschaft“ als „ungelöste Problematik“ wird die Verantwortung für Kinder und Familie Frauen zugeschrieben und daraus eine Unvereinbarkeit von Frau und Führungstätigkeit abgeleitet. Das aus dieser Wirklichkeitskonstruktion resultierende Problem einer Unvereinbarkeit von Familie und Beruf wird damit zu einem Problem von Frauen – und Frauen, die berufstätig und erfolgreich sein wollen, werden zu einem Problem für die Organisation. Vaterschaft scheint demgegenüber keine ungelöste Problematik zu sein. Der Aussage ‚Mutterschaft als ungelöste Problematik’ liegt die Grundannahme einer als männlich eingeordneten Normalbiographie zugrunde, nach der Männer berufs- und erwerbsorientiert und Frauen für den privaten Bereich der Reproduktion zuständig sind und die Geschlechtertrennung entlang der Grenzziehung öffentlich – privat erfolgt. Nicht die Organisationsstrukturen und die Rekrutierungspraktiken werden an dieser Stelle als Problem wahrgenommen, vielmehr werden durch eine naturalisierende ‚Versämtlichung’ von Frauen als potenzielle Schwangere und Mütter diese in den von Müller genannten Vorbehalten Anderer– im Gegensatz zu den vorher von ihm genannten Vorzügen berufstätiger Mütter – als ein Problem für die Organisation angesehen. Dennoch „glaubt“ Müller, dass die Bedeutung der Frage nach der Passung von Frauen in Führungskreise abnimmt. Die Formulierung deutet wiederum darauf hin, dass es grundlegende Vorbehalte gab und auch noch gibt, ob Frauen grundsätzlich in Führungskreise passen und damit implizit für Führungsaufgaben überhaupt geeignet seien. In dieser Hinterfragung bzw. Nichtzuschreibung von „Frau“ und „Führungskreis“ kommt die Konstruktion von Männlichkeit über die Konstruktion von Führung analog der Ende des 19. Jahrhunderts entstandenen „Geschlechtscharaktere“ (vgl. Hausen 1976) zum Ausdruck, die sich bis heute abgeschwächt, aber nicht minder wirksam in Form von „gender status beliefs“ (Ridgeway 2001) reproduzieren. So gibt sich Müller durchaus auch offen für Veränderungen:

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9 Gendered recruitment ins Top-Management? „Und ich hatte letztens mit einem Mann eine interessante Diskussion, so ne ganz vorsichtige Anfrage, ob ich denn bereit wäre auch eine Teilzeit-Abteilungsleiterin zu akzeptieren, ich sag ‚warum nicht, wenn Ihr das organisieren könnt, dann können wir auch das nehmen’, na klar, solln se mal machen, der fragte ganz vorsichtig und ich sagte, ne sollnse mal machen, finde ich ein positives Signal. Das ist ne Herausforderung, das zu organisieren. (...) Und man muss ein Umfeld haben und da sind dann auch die Führungskräfte gefragt, das entsprechend mit zu begleiten, nicht als Sonderrolle, sondern als Normalität zu betrachten.“ (Interview Müller: 13)

Die Äußerung zeigt auf, dass Teilzeit-Abteilungsleiterinnen im Versicherungsunternehmen nach wie vor als etwas Außergewöhnliches wahrgenommen werden, nicht die Norm darstellen und in der „Konsenskultur“ bisher solche Anfragen nicht selbstverständlich sind, sondern nur „ganz vorsichtig“ angesprochen werden: „Wir hatten ja den ersten Fall von Elternzeit eines E1 Fachbereichsleiters, der das aber ganz leise gemacht hat und der auch gesagt hat: ‚Ich möchte da jetzt gar nicht darüber reden’.“ (Interview Müller:13)

Diese Äußerung verweist nochmals darauf, was für ein singuläres, neuartiges sowie von der organisationalen Norm abweichendes Verhalten die Inanspruchnahme von Elternzeit durch einen Fachbereichsleiter darstellt. Die organisationale Norm stellt für Müller demgegenüber die männliche Normalbiographie und eine damit verbundene Erwartung an kontinuierliche Vollzeitverfügbarkeit, Karriereorientierung und eine damit einhergehende Priorisierung beruflichen Engagements gegenüber familiären Verpflichtungen bei Männern dar. Kontinuierliche Vollzeitverfügbarkeit bezieht sich dabei sowohl auf die zeitliche Dimension einer über die Jahre hinweg kontinuierlichen Erwerbstätigkeit ohne Erwerbsunterbrechungen sowie auf die Dimension langer täglicher Präsenzarbeitszeiten: „(…) dass sie sagen, sie müssen Abends lange da bleiben, dass man lange auch gesehen wird, dass man abends lange arbeitet und solche Dinge, das sind ja alles so Mythen, die so existieren, die aber, würde ich sagen, durchaus real sind. Das einer engagierter ist, wenn er morgens um sieben Uhr da ist und abends um zwanzig Uhr immer noch da ist und all solche Dinge.“ (Interview Müller: 12)

An Präsenzzeiten – so zeigt sich in dieser Passage – wird, auch wenn kritisch als „Mythos“ von Müller hinterfragt, das berufliche Engagement von aufstiegsorientierten Beschäftigten und Führungskräften im Unternehmen beurteilt. Führungspositionen – so äußerte sich die überwiegende Mehrheit der männlichen wie auch weiblichen Interviewten – seien nur als Vollzeittätigkeit möglich und

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setzten kontinuierliches überdurchschnittliches berufliches Engagement voraus. Die Inanspruchnahme von Elternzeit bei Führungskräften steht demnach im Widerspruch zu dieser organisationalen Norm. Die Formulierung „der das aber ganz leise gemacht hat“ und „ich möchte da jetzt gar nicht darüber reden“ kann als Reaktion des Fachbereichsleiters interpretiert werden, eine als ungewöhnlich wahrgenommene Handlung möglichst unbemerkt und still aus einer Antizipation heraus vor möglichen Irritationen im Unternehmen auszuführen. Etwas leise zu machen und nicht darüber zu reden deutet darauf hin, dass die Inanspruchnahme von Elternzeit für einen Mann im oberen Management nicht etwa als leuchtendes Beispiel, das Vorbildcharakter für das Unternehmen hat, wahrgenommen wird, mit dem ein Fachbereichsleiter sich gerne schmücken möchte. Da Müller auch seinerseits den Fachbereichsleiter nicht ermutigt hat, offen mit diesem Thema umzugehen, sondern, wie im Nachgespräch des Interviews deutlich wurde, ihm vielmehr zu einem ‚leisen Umgang’ geraten hat, macht deutlich, dass vom oberen Management nicht die Intention einer Popularisierung der Inanspruchnahme von Elternzeit durch männliche Führungskräfte besteht bzw. damit kein offizielles Zeichen gesetzt werden sollte. Die Aussagen stützen die bereits dargestellte, an klassischen Geschlechterstereotypen orientierte Gleichstellungspolitik, die an einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie für Frauen und nicht für Männer ansetzt – ebenso wie der Bereich Führungskräfterekrutierung von Gleichstellungsmaßnahmen ausgeschlossen bleibt. 9.3.6 Nicht-Passung aufgrund von „Überkompetenz“ Sind im obigen Abschnitt kinderlose und unverheiratete Frauen Müllers Meinung nach „nicht das richtige Beispiel“, konkretisiert er das Handeln von „Damen, die möglicherweise nicht so agieren, wie sie eigentlich agieren sollten“ in der folgenden Interviewpassage: „Frauen würde ich sagen, versuchen vielfach, sich auch eine Überkompetenz oft darzustellen, indem sie immer das Gefühl haben, sie müssten auch mehr leisten als Männer. (...) [Frauen] die auch mehr tun und teilweise, da möglicherweise auch ein bisschen über das Ziel hinausschießen, dass sie eben mehr machen als andere und das wird teilweise von Männern auch so nen bisschen als Bedrohung auch vielleicht empfunden.“ (Interview Müller: 11)

Zunächst unterstellt hier Müller Frauen, dass sie sich als „überkompetent“ inszenieren, weil sie „immer das Gefühl haben“ mehr als Männer leisten zu müssen. Im Anschluss wechselt er von einer Vermutungsäußerung in eine ‚Tatsachen-

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9 Gendered recruitment ins Top-Management?

äußerung’, nach der Frauen tatsächlich auch mehr tun, d. h. faktisch mehr als ihre männlichen Kollegen leisten. Müller sieht an dieser Stelle die Überkompetenz als Problem von Frauen an, weil sie damit „auch ein bisschen über das Ziel hinausschießen“. Worin diese „Überkompetenz“ besteht, erläutert Müller indirekt mit dem Verweis auf „mehr tun“ bzw. „mehr machen“, d. h. in einem im Vergleich zu männlichen Kollegen erhöhten beruflichen Engagement. Worauf sich dieses erhöhte berufliche Engagement konkret bezieht, etwa auf bessere Arbeitsergebnisse und/oder längere Arbeitszeiten, bleibt jedoch offen. Ein höheres berufliches Engagement wird – wenn es von Frauen ausgeübt wird – von Müller als negativ, als bedrohlich für andere Männer bewertet und nicht als positiv oder wünschenswert im Sinne des organisationalen meritokratischen Selbstverständnisses, nach dem ausschließlich Leistung zählt. Während für Männer das Leistungsprinzip als Bewertungs- und Auswahlprinzip bei der Arbeitsbewertung und Rekrutierung gilt, wird hier Arbeitsleistung von Frauen im beruflichen, organisationalen Kontext nur bis zu einem gewissen Grad als positiv wahrgenommen und überdurchschnittliche Leistungserbringung nicht honoriert, sondern mit „ein bisschen über das Ziel hinausschießen“ negativ konnotiert. Das Gefühl von „Bedrohung“ wird Müller zufolge bei Männern dadurch ausgelöst, dass Frauen sich „vielfach“, „oft“ als „überkompetent“ darstellen bzw. „auch mehr tun“, „dass sie eben mehr machen als andere“. An dieser Stelle rekurriert Müller wiederum auf quantifizierende Aussagen zur Stützung seiner Argumentation. Es gibt demzufolge ein – jenseits formaler Ziele – definiertes Ziel, eine informell wirksame Leistungsnorm, an der Kompetenz gemessen und beurteilt wird. Sowohl die Unter- als auch die Überschreitung dieser informellen Leistungsnorm wird bei Frauen negativ bewertet. Die Leistungsnorm, an der Leistung gemessen wird, kann als Ausdruck einer ‚männlichen Normalitätsvorstellung’ verstanden werden, die durch den Eintritt von einzelnen Frauen in die „Männergesellschaft“ der Führungsebene erschüttert wird, Irritationen oder Befremden bei Männern hervorruft und sogar als „Bedrohung“ empfunden wird. „Bedroht“ wird ihre Normalitätsvorstellung bezüglich ihrer bisherigen Leistungsnorm. Der Begriff Bedrohung impliziert, dass sich jemand angegriffen fühlt und befürchtet, dem Angriff nicht gewachsen zu sein und ins Hintertreffen zu geraten bzw. in Bezug auf berufliche Kompetenz und Leistungsfähigkeit mit Frauen nicht mithalten zu können. Müller zufolge liegt auch hier das Problem bei den Frauen, die zwar jetzt nicht mehr, wie von ihm an anderer Stelle geäußert, Kompetenzdefizite im Sinne von geringer Qualifikation bzw. berufliche Motivationsdefizite aufweisen, sondern im Gegenteil sich entweder als „überkompetent“ darstellen oder sogar tatsächlich überkompetent sind.

9.3 Das Top-Management als „Männergesellschaft“

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In dieser Passage wird eine Nicht-Passung von Frauen in Führungspositionen über ihre berufliche „Überkompetenz“ hergeleitet. Es wird an dieser Stelle deutlich, dass Leistungswahrnehmung und -beurteilung nicht geschlechtsneutral verläuft, sondern sich vor dem Hintergrund geschlechtlicher Kategorisierungen und Zuschreibungen vollzieht, die auf naturalisierenden Grundannahmen über angemessenes bzw. unangemessenes Verhalten beruhen. Karriereorientierung und eine damit einhergehende berufliche Priorisierung wird in Müllers Grundverständnis implizit Männern zugeschrieben. Frauen, die sich beruflich engagieren, werden als abweichend Andere wahrgenommen und bleiben zugleich negativ konnotierte Andere im Vergleich zu Männern, die von der Leistungsnorm durch „Überkompetenz“ abweichen. Dieses Phänomen kann als doppelte Marginalisierung und Ausgrenzung, die in einen mehrfachen Außenseiterstatus für Frauen in Führungspositionen resultiert, interpretiert werden. Kanter hat – wie bereits ausgeführt – die Dilemmata und Handlungsparadoxien, die für Frauen aus einer Minderheiten- bzw. Außenseitersituation entstehen, detailliert analysiert und als Assimilation beschrieben. 9.3.7 Nicht-Passung aufgrund unzureichender Qualifikation Auf die Frage „Was muss sich Ihrer Meinung nach verändern, damit in den nächsten Jahren eine Gleichverteilung auf den höheren Hierarchieebenen zu erzielen ist?“ antwortet Müller wie folgt: „Ad eins müssen wir erst mal sicherstellen ein ausreichendes Angebot von nachwachsenden Talenten weiblichen Geschlechts, dass wir erst mal einen genügend großen Pool haben, aus dem Sie schöpfen können und auch da sind wir ganz gut unterwegs.“ (Interview Müller: 12)

Mit der Formulierung „Ad eins“ und „ein zweiter Schritt“ wird eine Reihenfolge an Voraussetzungen bzw. Maßnahmen angedeutet, die Müller zufolge zu einer Gleichverteilung von Frauen und Männern auf den höheren Hierarchieebenen führen könnte. Für Müller liegt die zentrale Ursache für eine Unterrepräsentanz von Frauen in einer zu geringen Anzahl hoch qualifizierter und für Führungspositionen geeigneter weiblicher Nachwuchskräfte. Ob es sich um ein allgemeines oder nur auf dem internen Arbeitsmarkt des Versicherungsunternehmens nicht ausreichendes Angebot handelt, bleibt dabei offen. Der Verweis in Bezug auf die Einstellungspraxis von Assistenten „aber ich glaube da kommt dieser kulturelle Faktor zum Tragen, dass diese Dinge gerade im mathematischen Bereich glaube ich sehr viel stärker eben auch Männer in den äh Instituten tätig sind und dort

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9 Gendered recruitment ins Top-Management?

auch entsprechend arbeiten“ (Interview Müller: 10) stützt jedoch die Vermutung, dass es sich auch bei dieser Aussage für Müller um kein organisationsspezifisches, sondern um ein ‚geschlechtsspezifisches’ Problem handelt. Frauen sind demgemäß nicht genügend qualifiziert bzw. studieren die falschen Fächer und bringen dementsprechend die falschen Qualifikationen mit, weil sie nicht über die für die Versicherungsbranche relevanten (Hochschul-) Abschlüsse verfügen. Es liegt in dieser Ursachenfindung bzw. Problemverortung nicht an dem zuvor beschriebenen Selbstverständnis der höheren Managementebene als „eine Art „Männergesellschaft“ oder an organisationalen geschlechterdifferenzierenden Rekrutierungspraktiken bzw. „Hemmschwellen“ und „Widerständen“, sondern wiederum an Frauen selbst. Die Wahrnehmung eines „unzureichenden Angebots“ (hoch-)qualifizierter Frauen überrascht insofern, als dass zum einen in quantitativer Hinsicht das Versicherungsunternehmen als Dienstleistungsunternehmen seit Jahrzehnten einen steigenden Frauenanteil zu verzeichnen hat und als geschlechterintegriert gilt. Zum anderen, weil, abgesehen vom Fach Mathematik, im Versicherungsunternehmen für Assistenzen vor allem aus den Fächern Jura und BWL rekrutiert wird, die sich inzwischen durch einen hohen Frauenanteil auszeichnen97. Typisch in den Begründungen einer Unterrepräsentanz von Frauen bei Assistenzen ist, dass auf einen geringen Pool an „Talenten weiblichen Geschlechts“ verwiesen wird. Diese Argumentationslogik kommt auch in der folgenden Interviewpassage zum Ausdruck, in der ein Abteilungsleiter, Herr Schmitt, auf die Frage „Haben Sie eine Erklärung dafür, warum bisher so wenig Frauen als Assistentinnen einsteigen?“ wie folgt antwortet: „Es kann vielleicht auch damit zusammenhängen, ich weiß nicht, ob die Branche aufgrund der ja vom Ruf her Versicherungen und von da her Vertrieb, verbindet ja jeder, wenn Sie erzählen, Sie sind bei einem Versicherungsunternehmen, denkt jeder, fragt jeder, also der sich nicht näher auskennt, ah, denkt sofort, ja, der verkauft Versicherungen. Dass es auch Bereiche gibt, die mit Versicherungen verkaufen überhaupt nichts zu tun haben, das sieht ein Außenstehender nicht. Vielleicht spielt es auch ne Rolle, dass Frauen eben denn, wenn sie sich für den ersten Arbeitgeber entscheiden, sagen, dass ist eher ein Bereich, den ich eh nicht so kann, also Versicherungen ist nicht mein Thema und dann Vertrieb und so weiter will ich nicht, die dann zu Konsumgüterindustrie oder, wo man dann eben Produktmanager werden kann, was ja spannend klingt, aber dann Babywindeln zu entwickeln, dass muss man

97 Zum Zeitpunkt der Untersuchung liegt keine Statistik vor, welche die Anzahl der Bewerbungen auf Assistenzen (von außerhalb der Organisation wie z. B. von Hochschulabsolventen) nach Geschlecht aufschlüsselt. Eine mögliche Diskriminierung von Bewerberinnen an der Schnittstelle Organisation – Umwelt bleibt somit unsichtbar.

9.3 Das Top-Management als „Männergesellschaft“

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auch mögen, mein Ding wärs nicht, aber vielleicht hängt das damit zusammen, dass die Grundgesamtheit der Bewerberinnen einfach auch kleiner ist und deswegen sich dann logischerweise mehr Männer dann durchsetzten in der Stellenbesetzung.“ (Interview Schmitt: 10)

Die Argumentation von Schmitt basiert auf der Annahme eines ‚geschlechtsspezifischen’ Bewerbungsverhaltens, das mit ‚geschlechtsspezifischen’ Eignungen und Neigungen korrespondiere. Seiner Annahme zufolge werden Versicherungen im Alltagsverständnis gleichgesetzt mit „Vertrieb“, der männlich konnotiert sei und damit die Versicherungsbranche als eine männliche Branche wahrgenommen. Es zeigt sich hier, dass Schmitt berufliche Fähigkeiten und Interessen entlang der Kategorie Geschlecht definiert, was in der Annahme zum Ausdruck kommt, Frauen wählten Branchen/Berufe, in denen sie dann ihren ‚weiblichen Fähigkeiten’ und ‚geschlechtsspezifischen’ Interessen – wie die Affinität zu „Babywindeln“ – z. B. als Produktmanagerin verwirklichen könnten. Neben dem Problem eines zu geringen Angebots bzw. einer zu geringen Zahl an entsprechend fachspezifisch hoch qualifizierten Frauen aufgrund geschlechtsspezifischer Neigungen führt Vorstand Müller als „zweiten Schritt“ folgende Maßnahme an: „(...) die auch entsprechend zu motivieren, sich weiter zu engagieren und auch das Interesse zu bekunden, jawohl ich will das machen und dann entsprechend auch in einem Umfeld das zu machen mit positiven Beispielen, dass es funktionieren kann, das man´s auch entsprechend machen kann.“ (Interview Müller: 12)

Während Müller an anderer Stelle die Unterrepräsentanz von Frauen auf ein unangemessenes Verhalten in Form der Darstellung von Überkompetenz zurückführt, basiert seine Argumentation an dieser Stelle auf der Annahme, dass eine Unterrepräsentanz von Frauen an einer unzureichenden Motivation von Frauen liege bzw. gar darin gründe, dass Frauen ihre beruflichen Interessen und Karriereambitionen nicht ausreichend bzw. gar nicht bekunden. Frauen müssen demgemäß besonders ermutigt und motiviert werden. Hier zeigt sich ein Widerspruch zwischen Müllers eingangs formulierter Problemwahrnehmung und -analyse und seiner Ableitung von Lösungsansätzen: In Bezug auf notwendige Veränderungen wird deutlich, dass letztlich Frauen für die Unterrepräsentanz verantwortlich gemacht werden und sich ändern müssen, in dem sie sich stärker engagieren und ihr Interesse an Karriere offensiv vertreten sollen. Dass gerade ein solches Verhalten von Müller an anderer Stelle als bedrohliche Darstellung von „Überkompetenz“ beschrieben wurde, verweist auf die Paradoxie der Handlungssituation karriereorientierter Frauen.

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9 Gendered recruitment ins Top-Management?

9.4 Fazit In diesem Kapitel wurden Vorbehalte und Zuschreibungen von höheren Führungskräften rekonstruiert, welche trotz so unterschiedlicher Begründungen wie der Angst vor Gerüchten oder einem Ausfallrisiko durch Schwangerschaft eines gemeinsam haben: sie erschweren die Passung ‚Frau und höhere Führungsposition’. Diese Erschwerung der Passung bis hin zur Konstruktion einer NichtPassung wird einerseits durch eine Naturalisierung in Form von Schwangerschaft und Mutterschaft hergestellt, andererseits werden karriereorientierte, aber kinderlose und unverheiratete Frauen für Führungspositionen gerade aus diesem Grund als „nicht unbedingt das richtige Beispiel“ bezeichnet. Leistungsorientierung und Priorisierung von beruflichen Anforderungen im Sinne einer kontinuierlichen Erwerbsbiographie und zeitlichen Vollzeitverfügbarkeit wird bei Frauen und Männern vor dem Hintergrund normativ wirkender Geschlechterstereotype unterschiedlich bewertet. In den Erzählungen höherer Führungskräfte kommt die Grundannahme einer Heteronormativität und einem auf der Institution der bürgerlichen Ehe und Familie basierenden Geschlechterverständnis zum Ausdruck. Müllers Vorbildfrau entpuppt sich dabei als leicht modernisierte Variante eines traditionellen bürgerlichen Geschlechterverhältnisses. Kontinuität bzw. „monotone Ähnlichkeit“ reproduziert sich in einem naturalisierenden Differenzdenken und einer den „Geschlechtscharakteren“ (Hausen 1976) entsprechenden Zuschreibung von „Mutterschaft“ und auf der Institution Ehe basierenden Familienverpflichtung bei Frauen. „Unendliche Varianz“ bzw. Diskontinuität zeigt sich vordergründig in der Auffassung, dass Frauen auch prinzipiell eine Führungsaufgabe übernehmen können. Der schmale Grad zwischen „abschreckenden“ oder „richtigen“ Beispielen verläuft entlang des bürgerlichen Geschlechterverständnisses: Heteronormativität – Ehe – Kinder für Frauen und Heteronormativität – Ehe – Karriere im Sinne einer bürgerlich-männlichen Normalbiographie für den Mann98. Die nicht hinterfragte und als außergesellschaftliche Tatsache wahrgenommene Organisation der Organisation, die auf der geschlechterdifferenzierenden Trennung zwischen Erwerbsarbeit und Reproduktionsarbeit basiert und auf eine ‚männliche Normalbiographie’, insbesondere bei den Anforderungen an Führungskräfte, zugeschnitten und in den entsprechenden Rekrutierungsmechanis-

98 Im Hinblick auf die aktuelle Debatte über Wohlfahrtsstaatsregime und Geschlechterverhältnisse, in deren Mittelpunkt der Übergang vom „male breadwinner model“ zum so genannten „adult worker model“ diskutiert wird, verweisen diese Ergebnisse darauf, dass das klassische Ernährermodell nach wie vor eine dominante Rolle spielt. Für einen Überblick siehe Leitner/Ostner/Schratzenstaller 2004; Lewis 2004, 2003; Gerhard 2003; Esping-Andersen 1998; Lessenich/Ostner 1998.

9.4 Fazit

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men eingeschrieben ist, konfligiert mit den Anforderungen an eine in Müllers Verständnis „richtige“ Frau. Positive Beispiele mit Vorbildfunktion sind berufstätige Mütter in Führungspositionen, denen zugeschrieben wird, dass sie es verstehen, Familie und Beruf zu organisieren und die aufgrund ihrer daraus resultierenden Organisationsfähigkeiten für das Unternehmen nützliche Kompetenzen mitbringen, zugleich aber aufgrund der als „ungelöst“ wahrgenommenen „Problematik der Mutterschaft“ und daraus abgeleiteter familialer Orientierungen insbesondere in Führungspositionen ein Organisationsrisiko darstellen. Lösen lässt sich dieser Konflikt demzufolge letztlich nur durch Frauen selbst und zwar durch überdurchschnittlich begabte und außergewöhnlich disziplinierte Frauen. Ist nach dieser Argumentationslogik eine Passung Frau und Führung zwar erschwert, aber nicht ausgeschlossen, kann dennoch z. B. die Antizipation von sexuell konnotierten Gerüchten als Schließungskriterium für Frauen als Assistentinnen von männlichen Vorständen wirken. Die Analyse der Aufgaben innerhalb der Assistenz weist darauf hin, dass es sich bei der Beziehung VorgesetzterAssistent um eine persönliche Beziehung handelt, die über Funktionsträgerschaft hinausgeht und Privates mit einschließt. Diese Personenorientierung als Kennzeichen der Assistenz erleichtert die Selbsterhaltung der „Männergesellschaft“ des höheren Managements in Form einer homosozialen Rekrutierung, bei der Geschlecht relevant gesetzt wird. Die Beschreibung der höheren Managementebene ebenso wie der im Kapitel 6 analysierte geringe Stellenwert der Gleichstellungspolitik verweist darauf, dass sich eine Institutionalisierung der Gleichstellungsnorm im Selbstverständnis und im betrieblichen Alltagshandeln auf der oberen Führungsebene nicht vollzogen hat. Die in den Begründungsstrategien höherer Führungskräfte zum Ausdruck kommenden und auf einem traditionellen Verständnis der Geschlechterdifferenz fußenden Zuschreibungen können bei der Besetzung von Assistenzen ebenso wie von Stellen im Top-Management aufgrund einer geringen Begründungspflicht und geringer wechselseitiger Kontrolle weitgehend unvermittelt in Personalauswahlentscheidungen einfließen. Die Analysen machen deutlich, dass im Versicherungsunternehmen zwei parallele Prozesse der Führungskräfterekrutierung mit unterschiedlicher Reichweite in Bezug auf Karrierechancen und der Relevantsetzung der Kategorie Geschlecht existieren: Der erste Prozess bietet über den Einstieg ins Unternehmen als Assistent/in einer höheren Führungskraft gute Chancen auf eine höhere Führungsposition. Beim Einstieg wird eine Passung zwischen Personen hergestellt: der Person des Assistenten und des Vorstandes. Eine nicht durchgängige Systematisierung erhöht dabei den Spielraum für die Aktivierung personenbezogener Auswahlkriterien und damit für die Aktivierung der Kategorie

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9 Gendered recruitment ins Top-Management?

Geschlecht, die zu einer homosozialen Rekrutierung und im Ergebnis zu einem weitgehenden Ausschluss von Frauen aus dem Top-Management führt. Der zweite Rekrutierungsprozess gibt Sachbearbeiter/innen die Möglichkeit zum Aufstieg in die Gruppen- bzw. Abteilungsleitungsebene, wonach ein weiterer Aufstieg eher die Ausnahme als die Regel ist. Hierbei wird eine Passung gegenüber explizierten Leitbildern und Anforderungsdimensionen maßgeblich, welche mit formalisierten Methoden geprüft wird. Zusammenfassend zeigt die Analyse, dass bei der Rekrutierungsform in die Assistenz eine systematisch vergeschlechtlichte und systematisch vergeschlechtlichende Komponente enthalten ist. In Anbetracht der Ungebrochenheit, mit der die interviewten Führungskräfte des höheren Managements die „Nichtpassung“ von Frauen und Führung konstatieren, wird deutlich, dass eine Gleichheits- bzw. Gleichstellungsnorm bislang kaum institutionalisiert wurde und Geschlecht nach wir vor ein wichtiger Platzanweiser in der Organisation ist.

9.4 Fazit

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10 Führungskräfterekrutierung und Geschlecht: Zwischen Exklusion und Inklusion der Geschlechterdifferenz 10 Führungskräfterekrutierung und Geschlecht Vor dem Hintergrund der Durchsetzung der Gleichberechtigungsnorm, einer Angleichung der Geschlechter im Bildungs- und Erwerbsbereich sowie der Institutionalisierung von Gleichstellungsmaßnahmen in Organisationen wurde in dieser Untersuchung der Frage nachgegangen, wie es in Unternehmen nach wie vor zu einer Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen kommt. In der Diskussion der Ansätze wurde deutlich, dass die häufig anzutreffende Polarisierung zwischen Frauen- und Geschlechterforschung einerseits und dem soziologischen Mainstream andererseits mit Vorwürfen „wechselseitiger Ignoranz“ (vgl. Funder 2004: 58) eine unangemessene Zuspitzung und Verkürzung der jeweiligen Ansätze darstellt, die der aktuellen Debatte über den Zusammenhang von Organisation und Geschlecht nicht mehr gerecht wird. Die dennoch häufig anzutreffenden ‚Zuspitzungen’ verweisen zum einen auf ein erkenntnistheoretisches und methodologisches Problem: Während, wie Hirschauer konstatiert, Theorien funktionaler Differenzierung und Organisationstheorien zu einer systematischen Überschätzung der kulturellen Realisierung von Geschlechtsneutralität aufgrund einer theoretischen Engführung kultureller Praxis auf kommunikative Selbstbeschreibungen neigen, tendieren Ansätze der Geschlechterforschung zu einer systematischen Unterschätzung eines methodologischen Problems: Forschungen, die die Geschlechterdifferenz zu ihrer eigenen Wissensproduktion gebrauchen, sind unempfindlich für soziale Prozesse, die keinen Gebrauch von der Geschlechterunterscheidung machen und umgekehrt (vgl. Hirschauer 2001: 213). Sie sind zum anderen aber auch Ausdruck einer nach wie vor zu konstatierenden „misslichen Arbeitsteilung“ des Faches (vgl. Hirschauer 2001: 209), so dass sich nicht nur empirisch, sondern ebenso in der Theoriedebatte Widersprüche und (Un-)Gleichzeitigkeiten feststellen lassen. Weitgehender Konsens besteht in der aktuellen Debatte darin, dass insbesondere in der Rekrutierung von Personal – als zentraler Schnittstelle von Organisation, Mitgliedschaft und Person – Geschlechterkonnotationen wirksam werden. Personalauswahl bildet die Schnittstelle zwischen Organisation und Umwelt im Sinne einer Scharnierfunktion: In Rekrutierungsprozessen wird die Entscheidung über Art und Umfang der Integration von Personen als Mitglieder der U. Schlamelcher, Paradoxien und Widersprüche der Führungskräfterekrutierung, DOI 10.1007/978-3-531-92731-2_10, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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10 Führungskräfterekrutierung und Geschlecht

Organisation getroffen und über Aufstiegs- und Abstiegsmöglichkeiten, d. h. über die Reichweite von Karrieren, entschieden. An dieser Schnittstelle lässt sich empirisch besonders gut die Frage untersuchen, wie die Integration von Arbeitskräften verläuft, die im Ergebnis zu einer unterschiedlichen Verteilung von Frauen und Männern entlang organisationaler Hierarchien führt. Auch wenn inzwischen in Anbetracht einer nach wie vor zu verzeichnenden Hartnäckigkeit vertikaler Geschlechtersegregation eine Vielzahl von Ansätzen und Studien zur Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen vorliegt, wurde jedoch bisher kaum zwischen den unterschiedlichen Hierarchieebenen empirisch differenziert und die zum Einsatz kommenden Auswahlverfahren, wie etwa Assessment Center, aus einer geschlechter- und organisationssoziologisch orientierten Perspektive analysiert. Vorliegende Untersuchung trägt zur Schließung dieser Lücke bei. Um die Frage nach der Bedeutung der Kategorie Geschlecht in Rekrutierungsprozessen angemessen untersuchen zu können und ‚Einseitigkeiten’ zu vermeiden, wurde eine Verknüpfung organisations- und geschlechtersoziologischer Ansätze vorgenommen und im Rahmen einer qualitativen, ethnographisch orientierten Studie Prozesse und Methoden der Führungskräfterekrutierung in einem Versicherungsunternehmen im Stile der Grounded Theory analysiert. Bei der Analyse des vielfältigen Datenmaterials in Form von Dokumentenanalysen, Interviews und teilnehmender Beobachtung war der Untersuchungsfokus bewusst offen gehalten. So wurde bei der Interpretation von Begründungswissen, biographischen Selbst- und Fremdzuschreibungen über Karrierewege sowie der Analyse von Interaktionen im Kontext von Auswahlverfahren der Frage nachgegangen, ob und wenn, ja, inwiefern sich Prozesse eines ‚doing gender’ bzw. ‚undoing gender’ empirisch rekonstruieren lassen. Es zeigt bereits ein Blick auf die Statistik des Versicherungsunternehmens, dass die Führungspositionen nach Geschlecht segregiert sind. Wie und wo wirkt sich Geschlecht aber konkret in Prozessen der Führungskräfterekrutierung aus? So die forschungsleitende Fragegestellung dieser Fallstudie über den Innendienst eines Versicherungsunternehmens. Im Folgenden werden abschließend die zentralen empirischen Befunde rekapituliert und dahin gehend diskutiert, welche Rückschlüsse sich daraus für die aktuelle Theoriedebatte zum Zusammenhang von Organisation und Geschlecht ziehen lassen.

10.1 Soziale Konstruktion von Führung und Geschlecht

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10.1 Soziale Konstruktion von Führung und Geschlecht In der offiziellen Selbstdarstellung des Versicherungsunternehmens ebenso wie in Interviews kommt ein Anspruch zum Ausdruck, der auf Webers Idealtypus der bürokratischen Organisation verweist. Die Integration von Personen erfolgt diesem Anspruch nach in ihrer Rolle als Funktionsträger und in diesem Sinne ‚ohne Ansehen der Person’. Die Befragten nehmen ihre Organisation als ‚geschlechtsneutral’ wahr: Sie sehen sich und die Organisation auf einen sachbezogenen Begründungszusammenhang zur Legitimation von Personalauswahlentscheidungen verpflichtet, demzufolge Geschlecht formal keine legitime Kategorie der Unterscheidung darstellen darf. Personen werden zwar durchaus nach ihrem Geschlecht unterschieden, so z. B. in der Personalakte, doch darf die geschlechtliche Kategorisierung nicht als Anschlusspunkt für weitere soziale Differenzierungen im Sinne eines Schließungskriteriums fungieren. Bei Entscheidungen der Führungskräfterekrutierung und -förderung ist dem Selbstanspruch nach das Geschlecht ein Unterschied, der keinen Unterschied machen darf. Eine legitime Kategorie der Unterscheidung hat sich ausschließlich darauf zu beziehen, ob die funktional definierten Voraussetzungen von den Kandidaten/innen erfüllt werden. Demzufolge besitzen im Prinzip alle – Männer wie Frauen – die gleichen Chancen im Unternehmen, in Führungsfunktionen aufzusteigen; das Karriereversprechen als zentraler Integrationsmechanismus ist geschlechterübergreifend formuliert. Die Chancengleichheit zwischen Männern und Frauen im Prozess der Führungskräfteauswahl ist also implizit Teil einer allgemeinen ‚geschlechtsneutralen’ Chancengleichheit, welche durch die Einführung einer „systematischen“ Führungskräfteentwicklung und -auswahl sichergestellt werden soll. Der einzige Bereich, in dem Funktionsträger als vergeschlechtlichte Personen explizit thematisiert und die Geschlechterdifferenz offiziell relevant gesetzt wird, stellt die Gleichstellungspolitik dar. Und zwar in einer bestimmten Weise: Durch Koppelung von ‚weiblicher Angestellter’ und Mutterschaft. Gleichstellung wird von der ‚Fach- und Sachlogik’ der Organisation ausgenommen und steht damit im Widerspruch zu beanspruchten Rationalität von Personalauswahl: Gleichstellungspolitik verstanden als Frauenförderung steht dementsprechend einer funktionsbezogenen Rekrutierung von Führungskräften entgegen. Sie wird nur insofern als „legitim“ angesehen, insoweit sie auf den „Wiedereinstieg von Müttern“ begrenzt bleibt. Die Gleichstellungsfunktion ist organisatorisch strikt getrennt von den für die Führungskräfterekrutierung zuständigen Funktionen. In der sozialen Konstruktion von Gleichstellung als ‚Wiedereingliederungsproblem’ von berufsorientierten Müttern wird Gleichstellung von der Problematik ‚Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen’ entkoppelt. Die

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10 Führungskräfterekrutierung und Geschlecht

Analyse ergab darüber hinaus, dass, entgegen der proklamierten und durch Preise auch öffentlich bestätigten Vorreiterrolle des Versicherungsunternehmens, die Gleichstellungspolitik einen geringen Stellenwert im Unternehmen inne hat, in hohem Maße gesellschaftspolitischen Diskursen geschuldet und davon abhängigen Konjunkturen unterworfen ist. Die Gleichstellungspolitik, so wurde deutlich, ist in einem nicht unerheblichen Maße einer öffentlichkeitswirksamen Imagepflege und Legitimitätssicherung geschuldet. Die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen wird von den Interviewten durchaus wahrgenommen: Die von einer Führungskraft geäußerte Frage „ich bin überzeugt, dass in unserem Unternehmen auf der Basis von Qualifikation und Leistung rekrutiert wird, aber wo bleiben die Frauen?“ zeigt zum einen den Glauben an diese Konstruktion der ‚geschlechtsneutralen’ Organisation, zum anderen aber auch eine Irritation, die auf der Wahrnehmung einer Differenz zwischen Anspruch und betrieblicher Praxis beruht und Ausdruck eines Zweifels ist. Trotz dieser Irritation wird an einem prinzipiellen Funktionieren einer geschlechtsneutralen Rekrutierung festgehalten, da die Unterrepräsentanz ein ‚vorübergehendes’ Phänomen sei: So dominiert mit Verweis auf den steigenden Anteil von Frauen auf der Ebene Gruppenleitung die Annahme, dass Frauen langsam aber stetig ‚von unten nach oben’ nachwachsen und es demzufolge eine Frage der Zeit sei, bis Frauen auch im Vorstand vertreten sein werden. Geschlecht stellt demzufolge kein Schließungskriterium dar. In der Rekonstruktion der Prozesse der Führungskräfterekrutierung wird deutlich, dass die soziale Konstruktion von Führung ebenso wie die Verfahren der Rekrutierung in den letzten Jahren Veränderungen unterworfen war. So zeigte eine Rekonstruktion der Anforderungen für die Ebene Gruppenleitung eine Veränderung im Anforderungsprofil vom ‚ersten Sachbearbeiter’ hin zu einer ‚Führungskraft’, wobei ‚Mitarbeiterorientierung’ und ‚Kommunikationskompetenz’ das neue und nun formal definierte Anforderungsprofil kennzeichnen. Die Veränderung des Führungsleitbilds der Gruppenleitung vollzog sich, so ein Ergebnis dieser Studie, im Zusammenhang mit einer Rationalisierung der Führungskräfteauswahl, beginnend in den 1980er Jahren, und ist eng mit dem Ausbau der Funktion Personal- und Führungskräfteentwicklung verbunden. Führung wird nun als zu erlernende Kompetenz konzipiert, welche unabhängig von fachlichen Qualifikationen in einem Entwicklungsprozess erworben und mit bestimmten Methoden, wie dem AC, abgeprüft werden kann. Während zuvor die Entscheidung der Rekrutierung von Gruppenleiter/innen von den jeweiligen Fachvorgesetzten vorgenommen wurde und weitgehend informell ablief, wurde dieser Entwicklungs- und Auswahlprozess in den letzten Jahrzehnten zunehmend formalisiert durch Führungskräfteentwicklungsregeln und der Explizierung von Anforderungsdimensionen.

10.1 Soziale Konstruktion von Führung und Geschlecht

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Mit der Veränderung der Voraussetzungen und des Führungsleitbilds auf die Ebene Gruppenleitung verändern sich die Koordinaten, entlang derer sich die Entscheidung über ein ‚geeignetes’ Passungsverhältnis zu orientieren hat: ‚Verlierer/innen’ der Reformulierung des Anforderungsprofils der Gruppenleitung sind Beschäftigte ohne Hochschulabschluss sowie auf ‚Fachkompetenz’ bauende Kandidaten/innen, denen eine auf kommunikative Kompetenzen gegründete ‚Führungskompetenz’ nicht hinreichend zugesprochen wird – dies gilt für Männer wie für Frauen. Dass diese Formalisierung jedoch nicht durchgängig bis in die höchsten Hierarchieebenen erfolgte, sondern sich vor allem auf die unteren Führungsebenen erstreckt, verweist darauf, dass es sich bei der Rekrutierung von Führungskräften, mikropolitisch formuliert, um eine der zentralen Unsicherheitszonen handelt, um deren Kontrolle und Deutungshoheit die an der Personalauswahl beteiligten Akteure/innen konkurrieren. So gibt es – durchaus im Widerspruch mit dem offiziellen Selbstanspruch des Unternehmens – weder eine durchgängige noch eine einheitliche Formalisierung der Personalauswahl über alle Ebenen hinweg; die Rekrutierung ist vielmehr durch strukturelle Bruchstellen und einem Unterlaufen des Systematikanspruchs in der Praxis gekennzeichnet. Die Formalisierung ist für die unterste Führungsebene am stärksten ausgeprägt, mit aufsteigender Rekrutierungsebene nimmt der Aufwand an Begründungspflicht und Explizierung von Kriterien ab und die Entscheidung der Personalauswahl konzentriert sich immer mehr auf einen Funktionsträger – den Fachvorgesetzten bzw. Vorstand: sie behalten letztlich die Kontrolle über die Personalauswahl, auch wenn ihr Einflussbereich etwas durch Maßnahmen der Personal- und Führungskräfteentwicklung eingeschränkt wurde. Die Analysen verdeutlichen, dass im Versicherungsunternehmen zwei parallele Prozesse der Führungskräfterekrutierung mit unterschiedlichen Reichweiten in Bezug auf Karrierechancen existieren. Der erste Prozess bietet über den Einstieg ins Unternehmen als Assistent/in einer höheren Führungskraft gute Chancen auf eine höhere Führungsposition, der zweite gibt Sachbearbeiter/innen die Möglichkeit zum Aufstieg in die Gruppen- bzw. Abteilungsleitungsebene, wonach ein weiterer Aufstieg eher die Ausnahme ist. Somit erfolgt die Rekrutierung ins höhere Management in der Regel über andere Auswahlwege als die interne Rekrutierung des klassischen Linienaufstiegs. Diese Nebenläufigkeit ließ eine getrennte Betrachtung und anschließende Kontrastierung als sinnvoll erscheinen. Über die Assistenz als strategische Einstiegsposition und Potenzialpool, aus dem höhere Führungskräfte rekrutiert werden, wird die Herstellung einer Passung Person zu Funktion im Gegensatz zum Linienaufstieg wesentlich verändert. Werden potenzielle Gruppenleiter/innen an allgemein gültigen formalen Anfor-

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10 Führungskräfterekrutierung und Geschlecht

derungsprofilen und -dimensionen gemessen, so orientiert sich die Entscheidung über eine Passung Person zu Assistenz weder an einem Leitbild noch an definierten Anforderungsdimensionen, sondern, neben fachlichen Kriterien, vielmehr daran, ob zwischen Assistent und dem jeweiligen Mitglied des Vorstands ,die Chemie stimmt’. Damit wird die Entscheidung über die Passung von hohem Maße von Persönlichem abhängig gemacht: Nicht die Orientierung an der Funktion, sondern die Orientierung an der Person steht hier im Vordergrund. Auch wenn Assistenten/innen auf ihrem Weg zur Führungsposition dieselben FKEMaßnahmen einschließlich dem AC wie ‚normale Mitarbeiter/innen’ durchlaufen müssen, so stellt dies für sie in der Regel eine formale „Pflichtübung“ dar, häufig im Sinne einer nachträglichen Legitimation. Auch die Besetzung der höheren Führungsebenen selbst ist nicht in erster Linie funktions-, sondern personenorientiert. Es gibt keine standardisierten Auswahlverfahren, die Rekrutierung erfolgt vielmehr ‚auf Zuruf’. Diese Personenorientierung ebenso wie die Entbindung von einer Begründungsverpflichtung gegenüber Funktionen wie etwa der Personalentwicklung und formalen Kriterien stellt ein zentrales Einfallstor für homosoziale Rekrutierungspraktiken dar, in denen Geschlecht eine zentrale – wenn auch nicht die einzige – Kategorie darstellt, an der sich die Entscheidung über die Passung von Funktionsträgern als Personen und – damit auch als Männer oder Frauen – auf eine Funktion im höheren Management ausrichtet. Für die Rekrutierung in das höhere Management gilt in weit höherem Maße als für die Rekrutierung ins untere Management, dass nicht Funktionsträger über die Mitgliedschaft von Funktionsträgern entscheiden, sondern Personen – und hier konkret Männer – andere Personen, wiederum Männer, auswählen. Geschlechterdifferenzierende Zuschreibungen fungieren hier nach wie vor als ein wesentliches Schließungskriterium. Die Rekonstruktion und Analyse dieser Zuschreibungen ergab, dass trotz so unterschiedlicher Begründungen wie der Angst vor Gerüchten oder einem Ausfallrisiko durch Schwangerschaft sie eines gemeinsam haben: sie erschweren die Passung ‚Frau und höhere Führungsposition’. Diese Erschwerung der Passung bis hin zur Konstruktion einer Nicht-Passung wird zum einen durch eine Naturalisierung in Form von Schwangerschaft und Mutterschaft hergestellt, andererseits werden karriereorientierte, aber kinderlose und unverheiratete Frauen für Führungspositionen gerade aus diesem Grund wiederum als nicht passend angesehen. Leistungsorientierung und Priorisierung von beruflichen Anforderungen im Sinne einer kontinuierlichen Erwerbsbiographie und Vollzeitverfügbarkeit werden bei Frauen und Männern vor dem Hintergrund normativ wirkender Geschlechterstereotype unterschiedlich bewertet.

10.1 Soziale Konstruktion von Führung und Geschlecht

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Die Analyse machte deutlich, dass Leistungswahrnehmung und -beurteilung nicht geschlechtsneutral verlaufen, sondern sich vor dem Hintergrund geschlechtlicher Kategorisierungen und Zuschreibungen vollziehen, die auf naturalisierenden Grundannahmen über angemessenes bzw. unangemessenes Verhalten beruhen. Karriereorientierung und eine damit einhergehende berufliche Priorisierung wird nach wie vor implizit Männern zugeschrieben. Frauen, die sich beruflich engagieren, werden als abweichend Andere wahrgenommen und bleiben zugleich negativ konnotierte Andere im Vergleich zu Männern. Die Leistungsnorm, an der Leistung gemessen wird, kann als Ausdruck einer ‚männlichen Normalitätsvorstellung’ verstanden werden, die durch den Eintritt von einzelnen Frauen in die „Männergesellschaft“ der höheren Führungsebene erschüttert wird, Irritationen oder Befremden bei Männern hervorruft und sogar als „Bedrohung“ empfunden wird. Die soziale Konstruktion einer Nicht-Passung erfolgt entweder aufgrund der Annahme einer ‚Überkompetenz’ oder ihres Gegenteils, nämlich mangelnder Qualifikation von Frauen. Trotz einer inzwischen fast vollzogenen Angleichung der Frauen- und Männeranteile in den für die Besetzung von Assistenzen geforderten Studienabschlüssen, Jura und BWL, mit Ausnahme von Mathematik, hält sich hartnäckig die Annahme, dass es nicht genügend qualifizierte Frauen gebe, womit wiederum die Problemverortung in die Umwelt ausgelagert wird. In den Erzählungen höherer Führungskräfte kommt die Grundannahme einer Heteronormativität und einem auf der Institution der bürgerlichen Ehe und Familie basierenden Geschlechterverständnis zum Ausdruck. Der schmale Grad zwischen „abschreckenden“ oder „richtigen“ Beispielen verläuft entlang des bürgerlichen Geschlechterverständnisses. Die Grundannahme einer über Schwangerschaft und Mutterschaft naturalisierenden Verantwortung für Kinder bei Frauen, die sie – unabhängig von ihrer faktischen Lebenssituation – zum Unternehmensrisiko werden lässt und gleichzeitig die Klassifikation von berufstätigen und kinderreichen Frauen als Vorbild für Führungspositionen, zeigt, mit welchen paradoxen Zuschreibungen Frauen als ‚Tokens’ konfrontiert sind. Die als außergesellschaftliche Tatsache wahrgenommene Organisation der Organisation, die auf der geschlechterdifferenzierenden Trennung zwischen Erwerbsarbeit und Reproduktionsarbeit basiert und auf eine ‚männliche Normalbiographie’, insbesondere in den Anforderungen an Führungskräfte, zugeschnitten und in den entsprechenden Rekrutierungsmechanismen eingeschrieben ist, konfligiert mit den an ‚Frauen’ geknüpften Verhaltenserwartungen, die im Widerspruch zu den Anforderungen an höhere Führungsfunktionen bzw. karriererelevante Einstiegsfunktionen wie Assistenzen konzipiert werden. Dieses Phänomen lässt sich als doppelte Marginalisierung und Ausgrenzung fassen, die in einen mehrfachen Außenseiterstatus für Frauen in Führungspositi-

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onen resultiert. Insofern bestätigen auch die Ergebnisse dieser Studie die von Kanter herausgearbeiteten Dilemmata und Handlungsparadoxien, die für Frauen aus einer Minderheiten- bzw. Außenseitersituation entstehen. Die Bedeutung der Antizipation von Gerüchten zeigt ebenfalls, wie sich in Personalentscheidungen funktionsirrelevante Kriterien zum entscheidenden Auswahlkriterium bei der Besetzung einer Assistenzstelle einschreiben: In Form der Unterstellung, dass das Arbeitsverhältnis der beiden Funktionen Vorstand und Assistentin zu Konflikten sowohl in der Privatbeziehung des Vorstandes (mögliche Eifersucht, gestörter Ehefrieden) als auch im Unternehmen (Gerüchte) führen könnte. Mit dem Verweis auf die Ehefrauen der Vorstände wird die Trennung von Privat- und Erwerbssphäre aktualisiert und ein Kriterium aus der Privatsphäre für die Auswahl von Assistenten/innen im Unternehmenskontext relevant gesetzt. Die Antizipation von Erwartungen der Umwelt speist sich aus der Vermutung einer möglichen – über die berufliche Beziehung zweier Funktionsträger hinausgehenden – privaten Beziehung bzw. Sexualbeziehung. Reproduziert wird in dieser Vermutung die Annahme einer heterosexuellen Paarmatrix, ansonsten müssten junge Männer ebenso als ‚Risiko’ angesehen werden. Hier zeigt die Analyse nochmals, wie gerade in Personalentscheidungen als Schnittstelle zwischen Organisation und Umwelt sozial folgenreiche Annahmen zusammenlaufen, die – über funktions- und sachlogische Passungsherstellungen hinaus – die ‚ganze Person’ aktualisieren und eine Vergeschlechtlichung des ‚abstract worker’ als ‚männlicher Assistent’ mit sich bringen. Die Beschreibung des Selbstverständnisses des Top-Managements als „Art Männergesellschaft“, die als stillschweigender Konsens in Form eines „ungeschriebenen Comment“ fungiere, verweist auf die Bedeutung informeller – und im Widerspruch zu offiziellen Leitlinien stehenden – Rekrutierungspraktiken und lässt die offiziellen Verlautbarungen zur Chancengleichheit als der Umwelt geschuldete Lippenbekenntnisse erscheinen. Im Zuge der Durchsetzung der Gleichberechtigungsnorm wird von Führungskräften in einer Semantik der Gleichheit die Trennung von einem ‚offiziellen Kommunikationskodex’ und einen davon abweichenden informellen Selbstverständnis des Top-Management als „Art Männergesellschaft“ von Männern und Frauen kritisch thematisiert. Charakteristisch für die Thematisierung von Geschlecht ist dabei, dass „Vorurteile“ zwar durchaus genannt, aber nicht konkretisiert werden. Sie werden in der Regel in der Form zur Sprache gebracht, dass sie als „Einzelfälle“ dargestellt und sie bei den Entscheidungsträgern als weitgehend unbewusst in den „Hinterköpfen“ verortet werden, gleichzeitig erfolgt eine kritische Distanzierung von mutmaßlichen Vorbehalten Dritter. Dieser ‚Kommunikationskodex’ kann mit Wetterer (2007) im Sinne einer „rhetorischen Modernisierung“ dahin gehend interpretiert werden, dass die Insti-

10.1 Soziale Konstruktion von Führung und Geschlecht

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tutionalisierung der Gleichberechtigungsnorm vor allem als Regulativ des Redens fungiert, indem sie die thematisierbaren von den nicht oder nur auf Umwegen thematisierbaren Bestände des alltagsweltlichen Geschlechterwissens scheidet mit der Folge, dass Geschlecht nicht mehr offen, sondern verdeckt und subtil seine differenzierende Wirkung entfalten kann. Der Verweis auf den „ungeschriebenen Comment“ macht zum anderen deutlich, dass es sich bei diesen paradoxen Zuschreibungen gerade nicht um Vorbehalte Einzelner, sondern um das Selbstverständnis des Top-Managements als „Männergesellschaft“ handelt und entlang der Kategorie Geschlecht die Grenzziehung verläuft, anhand derer die Inklusions- bzw. Exklusionsentscheidung über die Mitgliedschaft im Top-Management getroffen wird. Wie die Interpretation der aus Interviews und teilnehmender Beobachtung gewonnenen Daten deutlich macht, bringen Funktionsträger/innen als Personen ihr alltagsweltliches Geschlechterwissen in Entscheidungen über Führungskräfteentwicklung und -auswahl mit ein, also das, was sie als Gesellschaftsmitglieder über den Unterschied der Geschlechter und die soziale Bedeutung der Geschlechterdifferenz, über die Geschlechterordnung und das Verhältnis der Geschlechter wissen. In Diskursen, die das Alltagswissen prägen und außerhalb von Organisationen einen legitimen Status haben, wird nicht nur die Kategorie Geschlecht aktiviert, sondern die Differenz von ‚nicht zuhörenden Männern’ und ‚schlecht einparkenden’ Frauen evoziert und reifiziert. Der andere, im Rahmen von Organisationen einzig legitime Diskurs über Geschlecht betont wiederum, dass zwischen Männern und Frauen kein sachlich relevanter Unterschied gemacht werden darf; dieser Diskurs zielt auf die Nivellierung der Kategorie Geschlecht und muss in seiner Intention der Nivellierung zugleich paradoxerweise immer wieder die Kategorie Geschlecht aktivieren, wie die Analyse der ‚Sensibilisierung der Beobachtenden im AC’ zeigte. Die Kategorie Geschlecht wird als ein askriptives Merkmal von Personen entsprechend vermittels durch einen ‚Parasiten’ – nämlich die Person – in die Organisation hineingetragen. Als askriptives Merkmal von Personen hat sie in Organisationen keinen legitimen Ort – Organisationen müssen entsprechend an der Exklusion bzw. Nivellierung der Kategorie Geschlecht ‚arbeiten’ und Programme dafür entwickeln. Über die zweigeschlechtliche Wahrnehmung von Personen wird die Kategorie Geschlecht jedoch wiederum parasitär inkludiert. Sie muss verschwiegen werden, denn sie ist nicht legitim, und ist doch gleichsam anwesend. Aufgrund einer geringen Begründungspflicht und geringer wechselseitiger Kontrolle fließen Geschlechterstereotype weitgehend unvermittelt in Personalauswahlentscheidungen für die höheren Führungsebenen ein und entfalten dort ihre diskriminierende Wirkung. Die geringe Systematisierung der Führungskräf-

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teauswahl erhöht den Spielraum für die Aktivierung personenbezogener Auswahlkriterien und persönlicher Vorlieben und trägt zu einer Reproduktion homosozialer Rekrutierungspraktiken bei, die im Ergebnis zu einer Unterrepräsentanz von Frauen im höheren Management führen. Ein nachfolgender formalisierter und standardisierter Entwicklungs- und Auswahlprozess der internen Führungskräfterekrutierung kann bei einer bereits erfolgten homosozialen und, in Bezug auf Geschlecht, männlichen Besetzung der Assistenzen dann zwangsläufig nur aus einem homosozialen ‚Kandidatenpool’ schöpfen. Die bereits bei der Einstellung auf Assistenzen entstehende numerische Ungleichverteilung zugunsten von Männern entzieht sich als Ergebnis eines Schnittstellenprozesses zwischen Organisation und Gesellschaft weitgehend einer internen Begründungspflicht. Sie steht einer innerbetrieblichen Gleichstellungsnorm nicht entgegen, da sie nicht aus einem innerbetrieblichen Prozess heraus entstanden ist. Erst in den fernen Auswirkungen, d. h., in einer homosozialen, geschlechterdifferenzierten Besetzung von höheren Führungspositionen ergibt sich ein ‚sichtbares’ und nun hinterfragbares Phänomen. Das Top-Management des Versicherungsunternehmens lässt sich mit Acker als Teil einer ‚gendered organization’ interpretieren, dessen Rekrutierung entlang persönlicher, nach Geschlecht differenzierender Kriterien erfolgt und als ‚gendered recruitment’ bezeichnet werden kann: mit dem Ergebnis einer nach wie vor geschlossenen Männergesellschaft. 10.2 Can we ever not do gender? Dass angesichts dieser Wirksamkeit von Geschlechterstereotypen im TopManagement ebenso wie in dem vergleichsweise durchgängig systematisierten Rekrutierungsprozess auf die Ebene Gruppenleitung der Schluss gezogen werden muss, alle Fragen in Richtung „Can we ever not do gender?“ (West/Zimmerman 1991) für verfehlt zu erachten, erweist sich jedoch als verkürzt. In der Analyse des AC zeigte sich keine geschlechterdifferenzierende Bewertung, auch wenn Geschlecht durchaus auch dort latent präsent war: sei es bei der Konstruktion von Rollenspielen und ihrer Umsetzung, bei der Sensibilisierung auf „Geschlechterstereotype“ in der Einweisung oder in Vorstellungsrunden. In den Vorlagen und deren Umsetzung im Rollenspiel erfolgte eine Aktualisierung der Kategorie Geschlecht entlang von klassischen Geschlechterstereotypen. Bei der Bewertung durch die Beobachtenden trat Geschlecht jedoch innerhalb eines standardisierten Procedere in den Hintergrund. Die Beobachtung der Kandidaten/innen erfolgt in ihrer Rolle als Gruppenleiter/innen, die Bewertung erfolgt anhand von formal geschlechtsneutral definierten Anforderungs-

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dimensionen – und nicht etwa danach, wie die Kandidaten/innen sich als ‚Frau’ oder als ‚Mann’ im Rollenspiel verhalten haben. Die bei der Rekrutierung auf die Gruppenleitungsebene zum Einsatz kommenden Maßnahmen und Instrumente reduzieren die Tendenz zur vergeschlechtlichenden Personalisierung in Prozessen der Führungskräfteauswahl: Durch eine erhöhte Begründungsverpflichtung in Form der Beteilung mehrerer Beurteilender und einem explizierten Anforderungsprofil, an dem sich die Entscheidung über eine Passung-/Nicht-Passung zu orientieren hat. So lässt sich durchaus durch eine hohe Formalisierung von Interaktion in Form von eignungsdiagnostischen Verfahren wie dem AC der Tendenz zur Personalisierung Grenzen setzen, vollständig verdrängen lässt diese sich jedoch nicht. Die Trennung von Person und Funktionsträger, um personenbezogene Merkmale wie Geschlecht zu neutralisieren, kann nur analytisch vorgenommen werden, empirisch kann das Band zwischen ihnen nicht aufgelöst werden. Da Interaktionssysteme auf wechselseitiger reflexiver Wahrnehmung beruhen, können sie von Personenmerkmalen, nicht vollständig abstrahieren. Auch wenn Forschungen zum ‚doing gender’ differenziert aufgezeigt haben, auf welchen höchst voraussetzungsvollen sozialen Prozessen eine zweigeschlechtlichen Klassifikation basiert, in deren Ergebnis uns erst ‚Frauen’ und ‚Männer’ als eindeutig unterscheidbar entgegentreten, so resultiert die Aktivierbarkeit von Geschlecht gerade auch in sachbezogenen Interaktionen in ihrer scheinbar so ‚natürlichen’, ‚gut sichtbaren’ und ‚eindeutigen’ Klassifikation und ihrer damit einhergehenden komplexitätsreduzierenden Wirkung sozialer Wirklichkeit. Die Ergebnisse der Analyse verweisen darauf, dass persönliche Merkmale in Organisationen besonders dann sozial relevant werden, wenn sich daran Verhaltenserwartungen anknüpfen lassen, die auf außerberufliche Zusammenhänge verweisen, also auf Vorstellungen über die „Person“ des Gegenüber, die über die gegebene Mitgliedschaftsrolle hinausreichen, wie dies bei der Kategorie Geschlecht im Kontext von Personalauswahlentscheidungen der Fall ist: Interaktion ohne gegenseitige geschlechtliche Klassifikation ist ebenso wie Personalrekrutierung ohne Interaktion praktisch ausgeschlossen. Im Unterschied zur sozialen Konstruktion von Assistenz und höherer Führungskraft hat sich mit der Neuausrichtung des Anforderungsprofils der Gruppenleitung als mitarbeiterorientierte Führungskraft ein Führungsleitbild etabliert, das im Einklang steht mit von Interviewten Frauen zugeschriebenen ‚Eigenschaften’ wie Beziehungsorientierung und Kommunikationskompetenzen. Führung – für die Ebene der Gruppenleitung – öffnet sich damit im Hinblick auf die geforderten Anforderungsdimensionen für Frauen. Dass damit aber zugleich ein Nachwachsen von ‚unten nach (ganz) oben’ verbunden ist, so ein weiteres Ergebnis dieser Untersuchung, ist wenig wahrscheinlich. So muss auch angesichts

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dieser Befunde Kanters These eines linearen Zusammenhangs zwischen numerischer und sozialer Integration von Frauen im Management revidiert werden (Kanter 1977). Vielmehr erfolgt durch die unterschiedlichen Rekrutierungsprozesse und unterschiedlichen Anforderungsdimensionen an Führungskräfte der verschiedenen Ebenen eine geschlechterdifferenzierende Kanalisierung und Verlagerung der Schließungsmechanismen: Eine zunehmende Feminisierung der Gruppenleitung bei gleichzeitiger Exklusion von Frauen aus aufstiegsrelevanten Einstiegspositionen wie der Assistenz und dem Top-Management. Welche Rückschlüsse lassen sich nun aus den empirischen Ergebnissen für die aktuelle Theoriedebatte zum Zusammenhang von Organisation und Geschlecht ziehen? Stellt die Kategorie Geschlecht – um eine der zentralen Fragen der aktuellen Debatte aufzugreifen – ein ‚zufälliges’ oder vielmehr ein ‚systematisches’ Schließungskriterium in Prozessen der Führungskräfteauswahl dar? Die empirischen Ergebnisse dieser Untersuchung zeigen, dass Geschlecht sich in den verschiedenen Prozessen der unterschiedlichen Ebenen differenziert auswirkt. Sie lassen sich insofern in die Reihe aktueller Studien und Ansätze einordnen, als dass sie aufzeigen, dass „die Aufrechterhaltung der Geschlechterungleichheit in zunehmenden Maße von kontextspezifischen Bedingungen abhängig“ ist (Heintz 2001a: 16) und Geschlecht keine omnirelevante Strukturkategorie mehr darstellt (vgl. Heintz 2008). Während im stark formalisierten Rekrutierungsprozess zur Gruppenleitungsebene Geschlecht in Interaktionen, Passung zum Leitbild und in Selbst- und Fremdbeschreibungen von Karrierewegen durchaus aktualisiert wird, konnte eine geschlechterdifferenzierende Bewertung, z. B. im AC, nicht beobachtet werden. Die zunehmende Integration von Frauen in die Ebene der Gruppenleitung verweist darauf, dass Geschlecht im Auswahlprozess auf diese Hierarchieebene keine Ausschlusskategorie mehr darstellt. Der Ackersche ‚abstract worker’ bekommt auf dieser Ebene in mancher Hinsicht ‚weibliche Züge’ zugeschrieben, wie die Vergeschlechtlichung des Leitbildes im Begründungswissen über die Passung von ‚Frau’, ‚Sozialkompetenz’ und ‚Gruppenleitung’ durch Interviewte zeigt. Bezogen auf diesen Auswahlprozess ist also keine Orientierung an einer ‚männlichen Norm’ zu erkennen. Die von Ridgeway (2001) über sozialpsychologisch orientierte experimentelle Studien entwickelte These der Relevantsetzung geschlechtlicher Kategorisierungen gerade auch sachbezogener Interaktionskontexte in Form von „gender status beliefs“, die Frauen in der Regel als ungeeignet für Führungspositionen erscheinen lassen, lässt sich vor dem Hintergrund dieser Befunde differenzieren, wenn – zumindest für die unterste Führungsebene – im Begründungswissen die dort geltenden Führungsanforderungen als kompatibel mit Frauen zugeschriebenen Eigenschaften wahrgenommen werden.

10.2 Can we ever not do gender?

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Weitet man die Perspektive allerdings auf die gesamte Führungskräfterekrutierung aus, so zeigt sich hier ungebrochen die Wirksamkeit von „gender status beliefs“, indem bereits für die nächst höhere Führungsebene der Abteilungsleitung die dort angegebenen Führungsanforderungen mit Männern zugeschriebenen Eigenschaften gekoppelt werden. Im Vergleich zur Gruppenleitung kann das Top-Management als vergeschlechtlicht bezeichnet werden sowohl im Hinblick auf ein vergemeinschaftetes, ‚männerbündisches’ Selbstverständnis als auch wegen den praktizierten homosozialen Rekrutierungsverfahren, beginnend mit der Besetzung der Assistenz: Und dies trotz einer hohen Formalisierung des weiteren Auswahlprozesses. Diese Studie kommt damit zu einem anderen Ergebnis als zahlreiche quantitative Studien zur Geschlechtersegregation mit ihrer These, dass sich eine Formalisierung von Arbeitsbeziehungen in großen Organisationen prinzipiell zugunsten von Frauen auswirke (vgl. Tomaskovic-Devey et al. 1996, Baron et al. 1991). Gerade die hier gewonnenen Ergebnisse verweisen auf die Bedeutung von differenzierten qualitativen Analysen. Indem hier aufgezeigt werden konnte, wie formalisierte Prozesse und Regeln von den an der Personalauswahl beteiligten Akteure/innen umgedeutet, unterlaufen, zweckentfremdet und geschlechtlich eingefärbt werden können, werden die Grenzen der Systematisierung und Rationalisierung von Personalauswahl deutlich und damit die Grenzen der Exklusion der ‚Person’ (respektive persönlicher Interessen und persönlicher Beziehungen jenseits organisationaler Mitgliedschaftsrollen) in Prozessen der Personalauswahl. Diese Befunde zeigen vielmehr, dass auch in großen bürokratisch organisierten Unternehmen es durchaus Bereiche gibt, die eine „gendered substructure“ besitzen. Insbesondere sind hier Vergemeinschaftungen über einen spezifischen „Comment“ zu nennen, zu denen die „Männergesellschaft“ des Vorstandes zählt. Für diesen Bereich dient Geschlecht sicherlich nicht ‚zufällig’ als Anknüpfungspunkt für eine soziale Schließung. Es wird hier eben nicht an das „nächste sich darbietende“ Kriterium angeknüpft (vgl. Weber 1972: 201), wenn es darum geht, die Konkurrenz um höhere Führungspositionen einzuschränken. Vielmehr verweist der „ungeschriebenen Comment“ der oberen Führungsebene gerade darauf, dass Geschlecht hier eine systematische Schließungskategorie darstellt, welche durch die Besetzung von relevanten Einstiegspositionen mit Männern Frauen von der Konkurrenz ausschließt. Es lässt sich aber daraus nicht schließen, dass Organisationen als soziale Systeme vollständig von einer „gendered substructure“ durchzogen sind. So gibt es eben auch Ebenen und Kontexte innerhalb der Organisation, in der die Wirksamkeit von Geschlecht als Schließungskriterium nicht mehr beobachtet werden kann. Auch wenn hier, wie die Interaktionsanalysen des AC zeigten, ebenfalls

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deutlich wurde, dass geschlechtliche Kategorisierung in Interaktionen unausweichlich ist und Geschlecht in dieser Hinsicht als Basiskategorie und ‚master status’ mit enorm komplexitätsreduzierender Wirkung fungiert, so bedeutet Kategorisierung jedoch nicht automatisch, dass die Geschlechtszuweisung auch sozial folgenreich sein muss. Im Anschluss an diese Ergebnisse sind weitere Untersuchungen notwendig, die mit Blick auf Prozesse eines „doing difference“ empirisch untersuchen, welche Relevanz der Kategorie Geschlecht im Unterschied und im Zusammenspiel mit zentralen Kategorien wie Ethnie, Alter oder Klasse in Personalentscheidungen zukommt (vgl. Fenstermaker/West 2001; Andresen/Koreuber/Lüdke 2009, Krell/Riedmüller/Sieben/Vinz 2007). Die hier vorgenommene Fokussierung auf die Kategorie Geschlecht – im Sinne eines doing bzw. undoing gender – impliziert als ‚blinden Fleck’ die Vernachlässigung weiterer zentraler sozialer Kategorien, die in Prozessen der Führungskräfterekrutierung wirksam werden. Geschlecht stellt jedoch, so ein zentrales Ergebnis dieser Untersuchung, eine leicht zu aktivierende Kategorie dar. An diese latent präsente Geschlechtskategorisierung sind normative Vorstellungen – Geschlechterstereotype – geknüpft, die jederzeit aufgerufen werden können. Wie leicht oder schwer diese latent präsenten Geschlechterstereotype in Prozessen der Personalauswahl aktiviert werden können, wird, so können die empirischen Ergebnisse ebenfalls interpretiert werden, durchaus auch vom Grad der Formalisierung und der (Ent-)Personalisierung der Entscheidungsprozesse und -verfahren mit beeinflusst. Die Befunde bestätigen zugleich aber auch die neo-institutionalistische These, dass Legitimation für Organisationen ein mindestens ebenso wichtiger Antrieb ist wie die Steigerung von Effizienz und mitnichten als Ausdruck von ‚Sachrationalität’ zu interpretieren ist: Systematisierungsbestrebungen der Führungskräfteauswahl ebenso wie Gleichstellungsmaßnahmen kommen eine zentrale Funktion der Legitimitätsausstattung zu, um die normativen Erwartungen der Umwelt in Bezug auf Personalauswahl – die Rekrutierung entlang des Leistungsprinzips ,ohne Ansehen der Person’ – zumindest symbolisch zu erfüllen. Aus dieser Perspektive lässt sich die Reorganisation der Rekrutierung in Form systematischer Auswahl als Ausdruck einer erhöhten Begründungspflicht von Personalentscheidungen interpretieren. Auswahlverfahren und Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen kommt in diesem Sinne eine nachträgliche Legitimation von bereits getroffenen Personalentscheidungen ebenso wie die Funktion einer ‚motivierenden Warteschleife’ und eine alternative Form symbolischer Anerkennung zu. Um die Glaubwürdigkeit von Karriereversprechen trotz einer faktischen Verringerung von Karrieremöglichkeiten im unteren und mittleren Management aufrechtzuerhalten, wird verstärkt in so genannte Führungskräfteentwicklungs-

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maßnahmen investiert, die neben einer Qualifizierung und Systematisierung eben auch eine Verlangsamung der Führungskräfterekrutierung zur Folge haben. Indem immer mehr formale Hürden aufgebaut werden, verlängert sich der dadurch immer voraussetzungsvoller werdende ‚Weg zur Führungskraft’. In diesem Sinne stellt der Ausbau der Funktion Personal- und Führungskräfteentwicklung mit den dazugehörigen Maßnahmen der internen ‚Entwicklung’ und ‚Auswahl’ von Führungskräften eine Bewältigungsstrategie des ‚alten’ Transformationsproblems durch Integration, Motivation und Loyalitätsverpflichtung – und somit eine Revitalisierung des klassischen Karrieremodells – dar. Im Innendienst des Unternehmens wird also an der klassischen Aufstiegskarriere als einzigem Karrieremodell festgehalten. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass in Anbetracht dieser empirischen Befunde Ackers These einer „gendered organization“ ebenso wie Kanters im Anschluss an die klassische Organisationssoziologie formulierte These einer ‚geschlechtsneutralen Organisation’ als jeweils verkürzt erscheint. Die Ergebnisse verweisen vielmehr auf eine Gleichzeitigkeit der Wirksamkeit und Irrelevanz geschlechtlicher Kategorisierungen im Rahmen organisationaler Personalentscheidungen. Sie sind insofern anschlussfähig an aktuelle empirische Studien zum Verhältnis von Organisation und Geschlecht, die den Befund bestätigen, dass Organisationen der Erwerbsarbeit weder durchgängig vergeschlechtlicht („gendered“) noch durchgängig „geschlechtsneutral“ sind. Die Ergebnisse verweisen vielmehr auf das weite Spannungsfeld des ‚Dazwischen’ und zeigen, in welchen Maße die Aufrechterhaltung der Geschlechterungleichheit von konkreten unternehmens- und kontextspezifischen Bedingungen abhängig ist. Dabei ist das untersuchte Versicherungsunternehmen sehr viel deutlicher als in den referierten Studien auf der Seite der „gendered“ und vor allem der „gendering organizations“ zu verorten.

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Anhang

363

Anhang Transkriptionsregeln

Tanskriptionsregeln <...>

unverständliche/s Passage / Wort

/

abgebrochener Satz

(x sec.)

x Sekunden Pause

''

Pause unter einer Sekunde

Wort

starke Betonung

W-o-r-t

die sprechende Person buchstabiert

verschluck'n

verschluckter Laut

ªSprechen1 ¬Sprechen2

gleichzeitiges Sprechen

Satz ...

Satz wird fortgeführt

... Satz

(Lautgeste)

sprechende Person macht Lautgeste (z. B. lacht, hustet etc.)

[Kommentierung/ Lautgeste]

Gesprächspartner/in kommentiert (z. B. aha, ja, mhm etc.)

{Anmerkung}

Anmerkung zur Situation (z. B. Telefonklingeln etc.)/technische Anmerkung (z. B. Kassettenbandende)

(...)

Auslassung aus Gründen der Anonymisierung

U. Schlamelcher, Paradoxien und Widersprüche der Führungskräfterekrutierung, DOI 10.1007/978-3-531-92731-2, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011