Das bietet Ihnen die CDROM
26 Checklisten zu den Hauptkapiteln Detaillierte Übersichten zu den vier Hauptkapiteln, damit Sie die zentralen Punkte immer im Blick haben.
Übersichten und Muster Zu den verschiedenen Themen wie z. B. Vorbereitung einer Bespre chung mit dem Wirtschaftsausschuss bis hin zur Jahresterminpla nung mit dem Betriebsrat finden Sie hier hilfreiche Übersichten und Muster.
Bibliographische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National bibliographie; detaillierte bibliographische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.
ISBN 3448066001 ISBN ab 1.1.2007 9783448066005
BestellNr. 041320001
© 2006 Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG Niederlassung München Redaktionsanschrift: Postfach, 82142 Planegg Hausanschrift: Fraunhoferstraße 5, 82152 Planegg Telefon: (089) 895 170, Telefax: (089) 895 17290 www.haufe.de
[email protected] Lektorat: Ulrich Leinz, Fabian Thomas
Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie die Auswertung durch Datenbanken, vorbehalten. Redaktion: Claudia Nöllke DesktopPublishing: Agentur: Satz & Zeichen, Karin Lochmann, 83129 Höslwang Umschlag: HERMANNKIENLE, 70199 Stuttgart Druck: BoschDruck GmbH, 84030 Ergolding Zur Herstellung dieses Buches wurde alterungsbeständiges Papier verwendet.
Strategien im Umgang mit dem Betriebsrat Praktische Argumentationshilfen für die häufigsten Konfliktfälle
Dietmar Heise KlausPeter Stegen
Haufe Mediengruppe Freiburg · Berlin · München · Würzburg
Inhalt
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Vorwort
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Wozu dient Ihnen dieses Buch?
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Die Entwicklung Ihrer konkreten Strategie Überlegung 1: Betriebsrat verhindern? Überlegung 2: Können Sie eigene Kandidaten zur Wahl stellen? Überlegung 3: Gewinnen Sie kompetente Mitarbeiter Überlegung 4: Sollten Sie mit Ihren Mitarbeitern Kontakt halten? Überlegung 5: Wer soll Ihr wichtigster Gesprächspartner sein? Überlegung 6: Schadet oder nützt Ihnen ein Betriebsrat?
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Mit wem haben Sie es zu tun? Eine BetriebsratsTypologie Wie bekommen Sie einen qualifizierten Betriebsrat?
21 23
Welche Möglichkeiten bietet der Wirtschaftsausschuss?
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Welche Möglichkeiten bietet die Betriebsversammlung?
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Terminplanung, Besprechungen, Protokolle Erstellen Sie einen Jahresterminplan Prüfen Sie das Protokoll Die Mitarbeiterversammlung
31 31 33 34
Argumentationspool: Die richtigen Gesprächstechniken Argument 1: Gewinner sind immer die Mitarbeiter Argument 2: Erforderlichkeit nachweisen lassen Argument 3: Vor negativen Folgen warnen Argument 4: Ein Zugeständnis machen Argument 5: Bedenkenträger überzeugen Argument 6: Aufbrausende beruhigen Argument 7: Ideologen auf den Boden der Tatsachen bringen Argument 8: Hyperaktive im Zaum halten Argument 9: Mit unterschiedlichen Meinungen umgehen Wie professionell führen Sie Gespräche?
35 37 38 39 40 41 42 43 43 44 44
Inhalt
1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 3 3.1 3.2 3.3 3.4
Ausstattung und Organisation – Was der Betriebsrat fordern darf So prüfen und senken Sie die Kosten für den Betriebsrat Wie viel Weiterbildung braucht ein Betriebsrat? Müssen Sie für Freistellungen bezahlen? Erhält der Betriebsrat ein eigenes Büro? Braucht der Betriebsrat einen eigenen Computer?
47 48 53 59 63 66
Vorhaben, bei denen Sie den Betriebsrat beteiligen müssen Sie wollen vom Tarifvertrag abweichen Sie wollen eine betriebliche Übung ändern oder aufheben Sie wollen eine Betriebsvereinbarung abschließen und ändern Sie wollen eine neue Arbeitszeitregelung einführen Sie wollen Mehrarbeit anordnen Sie wollen Stellen ausschreiben und Personal einstellen Sie wollen jemanden in einen anderen Betrieb versetzen Bestimmt der Betriebsrat bei Kündigungen mit? Bestimmt der Betriebsrat bei Raucherpausen mit? Sie wollen ein innerbetriebliches Vorschlagswesen einführen
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Forderungen von Mitarbeitern, bei denen der Betriebsrat beteiligt werden muss Eine Mutter will in Teilzeit in den Job zurück Ein Mitarbeiter fordert eine höhere Eingruppierung Eine Mitarbeiterin verlangt Einsicht in die Personalakte Ein Arbeitnehmer wünscht einen Aufhebungsvertrag
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4 Forderungen des Betriebsrats 4.1 Einsicht in Arbeitszeitkonten 4.2 Einsicht in Gehaltslisten 4.3 Mehr Gesundheitsschutz 4.4 Vorschläge zur Beschäftigungssicherung 4.5 Gleichstellung von Frauen und Männern 4.6 Bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie 4.7 Betriebsvereinbarung über EMail und Internetnutzung
69 70 73 78 80 84 88 95 99 106
129 130 133 136 139 143 146 149
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Inhalt
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Wenn die Situation verfahren ist Mit einem Moderator gemeinsam zum Ziel Ein Unternehmenscodex schafft verläßliche Regeln Mediation schafft Lösungen Schlichten mittels Einigungsstelle
153 154 155 155 156
Zusammenarbeit in besonderen Situationen Informieren – auch für den Mittelstand wichtig Eine Betriebsvereinbarung wird gewünscht – wie reagieren Sie? Wie verhalten Sie sich bei Tarifverhandlungen? An die Öffentlichkeit gehen
161 162 162 165 167
Rechtliche Grundlagen Betriebsratswahl – Wo, wann, wie wird gewählt? Pflichten und Rechte von Betriebsrat und Arbeitgeber Arten der Mitbestimmung Betriebsvereinbarungen und Nachwirkung Wie lange wirken Betriebsvereinbarungen nach? Gewerkschaft im Unternehmen
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Abkürzungsverzeichnis
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Stichwortverzeichnis
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Vorwort Die Novellierung des Betriebsverfassungsgesetzes im Jahre 2001 hat zumindest aus Unternehmersicht die Zusammenarbeit mit den Betriebsräten in den Betrieben erschwert. Vergrößerte Gremien und erweiterte Mitbestimmungsrechte schaffen mehr Konfliktpotential in einer Zeit, in der die Auswirkungen der Globalisierung, die Verkrustung der politischen Standpunkte und hin und wieder hausgemachte Probleme auch in kleinen und mittleren Unternehmungen ohnehin schon viele schmerzhafte Änderungen notwendig machen. Die Wahrnehmung der Betriebsverfassung durch die Arbeitgeber ist sehr unterschiedlich. Manche Betriebsräte verzögern kleinste Maßnahmen genauso wie notwendige Strukturänderungen, andere hingegen unterstützen eine möglichst reibungslose Umsetzung selbst einschneidender Änderungen. Meist sind Blockadehaltungen genauso wie förderliche Zusammenarbeit Phänomene, die im täglichen betrieblichen Leben angelegt sind und sich im Laufe längerer Zeiträume dauerhaft einstellen. Daher ist der Umgang mit dem Betriebsrat im betrieblichen Tagesgeschäft wichtig, um in ernsteren Situationen einen verlässlichen Partner zu haben. Wer regelmäßigen Kontakt mit dem Betriebsrat nur als unproduktive Zeit versteht, ist daher regelmäßig schlecht beraten. Betriebsräte und Geschäftsführungen sollten im Regelfall Wege finden, wie sie gemeinsam die im Betriebsverfassungsgesetz geregelte Vorgabe der vertrauensvollen Zusammenarbeit zum Vorteil des Betriebs handhaben. Für den Umgang mit dem Betriebsrat gibt es keine allgemeingültigen Regeln, vieles hängt von den beteiligten Persönlichkeiten ab. Generell gilt für Geschäftsführungen, aber auch Betriebsräte, im Sinne des Unternehmens und der Beschäftigungssicherung den gesunden Menschenverstand walten zu lassen und gemeinsam Lösungen zu finden anstatt zur Profilierung einzelner beizutragen.
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Vorwort
Dieses Werk soll der Praxis dazu Hilfestellungen geben. Für unterschiedliche strukturierte Betriebsräte und für verschiedenste Situationen werden Ihnen Anregungen gegeben, wie Sie zum Wohl des Betriebs und damit auch zur Ergebnisverbesserung den Umgang mit dem Betriebsrat optimieren können. In diesem Sinne ist dieses Buch ein Ratgeber, mit dem Sie sich zunächst grundlegende Klarheit über die zielgerichtete Zusammenarbeit mit der Mitarbeitervertretung erarbeiten können und der Ihnen dann eine praxisorientierte und rechtssichere Handhabung des Betriebsverfassungsgesetzes ermöglicht. Dieser Ratgeber hat allerdings nicht annährend den Umfang derjenigen Kommentare zum Betriebsverfassungsgesetz, der Rechtsprobleme ausgiebig erörtern lässt. Bleiben Rechtsfragen offen, so ist die Beratung durch einen Rechtsanwalt oder Arbeitgeberverband dringend anzuraten. Freiburg/Berlin, im Dezember 2005
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Dietmar Heise und Klaus-Peter Stegen
Wozu dient Ihnen dieses Buch? Dieser Ratgeber mit CD-ROM will Ihnen für die Praxis konkrete Hilfestellung geben, wie Sie mit dem Betriebsrat zusammenarbeiten.
Die vier Hauptkapitel – über 25 konkrete Situationen In den vier Hauptkapiteln stellen wir Ihnen über 25 konkrete Situationen vor, die typische Konfliktfälle sind zwischen Unternehmensführung, Betriebsrat und Mitarbeitern.
Betriebsrat Betrieb
Gewerkschaften
Arbeitgeberverband
Arbeitgeber
Mitarbeiter
Kapitel 1: Arbeitgeber → Betriebsrat In Kapitel 1 geht es um die Kosten des Betriebsrats und seine Organisation. Wir stellen Ihnen vor, welche Maßnahmen Sie ergreifen können, damit Kosten und Freistellungen in einem verträglichen Maß bleiben. Kapitel 2: Arbeitgeber → Mitarbeiter Bei vielen Entscheidungen und Vorhaben, die die Mitarbeiter betreffen, müssen Sie den Betriebsrat beteiligen. Hier stellen wir konkrete Beispiele vor und zeigen Ihnen, was Sie beachten müssen,
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Wozu dient Ihnen dieses Buch?
wenn Sie z. B. Mehrarbeit anordnen müssen, die Raucherpausen eingrenzen oder eine betriebliche Übung aufheben wollen. Kapitel 3: Mitarbeiter → Arbeitgeber In diesem Kapitel gehen wir auf Fragen ein, die auftreten, wenn z. B. eine Mitarbeiterin aus dem Mutterschutz in Teilzeit gehen oder ein Mitarbeiter seine Personalakte einsehen will. Kapitel 4: Betriebsrat → Arbeitgeber Selbstverständlich kann auch der Betriebsrat Initiativen ergreifen. Wie Sie zum Beispiel auf die Forderung nach Einsicht in die Gehaltslisten oder zur Beschäftigungssicherung reagieren können, lesen Sie in Kapitel 4.
Der Argumentationspool Im Argumentationspool, vor den vier Hauptkapiteln, bieten wir Ihnen verschiedene Argumentationsweisen für Ihr Vorgehen, veranschaulicht anhand von Beispielen zu unterschiedlichen Situationen und Betriebsratstypen.
Überlegungen für Ihre konkrete Strategie Gleich zu Beginn stellen wir Ihnen sechs konkrete Überlegungen vor. Sie geben eine Grundlage für die Art und Weise, wie Sie mit dem Betriebsrat in Ihrem Unternehmen umgehen können.
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Die Entwicklung Ihrer konkreten Strategie
Überlegung 1: Betriebsrat verhindern? Es gibt unter Umständen Mittel und Wege, einen Betriebsrat zu verhindern. Ein Ansatzpunkt kann sein, die betriebliche Struktur so zu verändern, dass viele kleine Betriebe entstehen: In Betrieben mit unter fünf Mitarbeitern wird kein Betriebsrat gewählt; auch über die Grenze besagt die Statistik, dass es in kleinen Betrieben selten Betriebsräte gibt. Betriebliche Organisation verändern Diese Überlegung ist unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten sehr zweifelhaft. Jedes Unternehmen hat seine Unternehmensziele und die daraus abgeleiteten Strategien, zu denen auch eine bestimmte betriebliche Organisation gehört. Es hat keinen Sinn, diese Ziele zu vernachlässigen und die betriebliche Struktur allein dem Ziel, einen Betriebsrat zu verhindern, unterzuordnen. Mitarbeiterauswahl Eine zweite Möglichkeit wäre, bei der Auswahl der Mitarbeiter darauf zu achten, dass diese vorher nicht in einem Betriebsrat tätig waren und dass sie nicht einer Gewerkschaft angehören. Doch auch dieser Weg gestaltet sich äußerst schwierig: Es ist nicht erlaubt, im Einstellungsgespräch oder im Personalfragebogen nach einer früheren Betriebsratstätigkeit oder der Gewerkschaftszugehörigkeit zu fragen. Falls Sie danach fragen, kann der Bewerber eine unzureichende Auskunft geben, ohne dass er dafür belangt werden kann. Im Übrigen würde das Ziel, den optimalen Bewerber bzw. die optimale
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Die Entwicklung Ihrer konkreten Strategie
Bewerberin auf die freie Stelle zu setzen, durch ein zweitrangiges Ziel außer Kraft gesetzt. Weitere Überlegungen könnten sein: • die Kündigung von Mitarbeitern, von denen bekannt wird, dass sie Betriebsratswahlen vorbereiten, • Einstellen von Teilzeitkräften, deren Engagement erwartungsgemäß geringer sein wird. Doch alle diese Möglichkeiten bergen Risiken – wie Überlagerung der Unternehmensziele durch nachrangige Ziele, Demotivierung der Mitarbeiter bis hin zur Strafbarkeit wegen Behinderung der Betriebsratswahl (s. u.) – die deutlich höher sind als die möglichen Chancen eines größeren Entscheidungsspielraums.
Überlegung 2: Können Sie eigene Kandidaten zur Wahl stellen? Sie können beeinflussen, wer kandidiert.
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Alle vier Jahre findet die Betriebsratswahl statt, und immer wieder taucht die Frage auf: Können wir nicht von Seiten des Unternehmens unsere eigenen Kandidaten aufstellen? Die Gesetzeslage ist klar: Insbesondere Sie als Arbeitgeber sind grundsätzlich an der Betriebsratswahl nicht beteiligt. Wenn Sie dennoch Einfluss zu nehmen versuchen, begeben Sie sich auf eine Gratwanderung: Erweist sich Ihr Verhalten als Verstoß gegen das vorgenannte Verbot, machen Sie sich sogar strafbar (§ 119 BetrVG). Niemand, insbesondere nicht Sie als Arbeitgeber, darf die Betriebsratswahl behindern oder durch Zufügen oder Androhen von Nachteilen oder auch Gewähren oder Versprechen von Vorteilen beeinflussen (§ 20 BetrVG). Unabhängig von der Strafbarkeit müssen Sie bedenken: Wird ein „wohlwollendes Verhalten“ von Ihnen gegenüber bestimmten Kandidaten oder Wahllisten bekannt und gewinnen diese nicht die Wahl, dürfte das Verhältnis zum gewählten Betriebsrat von Beginn an getrübt sein.
Überlegung 3: Gewinnen Sie kompetente Mitarbeiter
Überlegung 3: Gewinnen Sie kompetente Mitarbeiter Allerdings sollten Sie in Ihrem Unternehmen deutlich machen, dass Ihnen die Besetzung des Betriebsrats mit kompetenten Mitarbeitern über alle Hierarchiestufen hinweg wichtig ist. Kommunizieren Sie dies in Veranstaltungen, im Tagesgeschäft und gegenüber dem Betriebsrat genau so wie gegenüber Ihren Mitarbeitern und Führungskräften. Informieren Sie Ihre Mitarbeiter darüber schriftlich, gegebenenfalls per Mail oder über Ihr hausinternes Informationsmedium. Binden Sie auch Ihre Personalabteilung ein. (Siehe auch das Kapitel „Wie bekommen Sie einen qualifizierten Betriebsrat?“ ab S. 23.)
Werben Sie fähige Mitar beiter für den Betriebsrat.
Überlegung 4: Sollten Sie mit Ihren Mitarbeitern Kontakt halten? Auch wenn der Betriebsrat die Interessen Ihrer Mitarbeiter vertritt, so bedeutet das nicht, dass Ihre Mitarbeiter immer einer Meinung mit dem Betriebsrat sind. Es heißt ebenso wenig, dass Sie als Arbeitgeber immer nur mit dem Betriebsrat reden müssen, wenn Sie Ihren Mitarbeitern etwas zu sagen haben oder nach ihrer Meinung fragen wollen. Der Betriebsrat hat kein Informationsmonopol Bei Konflikten kann es durchaus vorkommen, dass Mitarbeiter und Betriebsräte unterschiedliche Interessen haben. Dies gilt besonders in den Fällen, in denen Betriebsinteressen und Mitarbeiterinteressen in hohem Grade übereinstimmen, jedoch den Interessen gewerkschaftlich organisierter Betriebsräte entgegenstehen. Wie verhalten Sie sich als Arbeitgeber? • •
Konzentrieren Sie sich darauf, die Mitarbeiter für Ihre Standpunkte zu gewinnen. Überlassen Sie also nicht dem Betriebsrat das Informationsmonopol in Ihrem Unternehmen.
Überlassen Sie dem Betriebsrat nicht das Feld.
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Die Entwicklung Ihrer konkreten Strategie •
Machen Sie sich die regelmäßige Information Ihrer Belegschaft zur Aufgabe. Die aktuelle Unternehmensentwicklung und den Standpunkt der Geschäftsführung sollte jeder Mitarbeiter kennen. Tipp: gemeinsames Verständnis schaffen Natürlich können Sie überlegen, ob Sie die von Ihnen herausgegebenen Informationen mit Ihrem Betriebsrat abstimmen und damit versuchen, ein gemeinsames Verständnis in den Aussagen herbeizuführen. Berücksichtigen Sie dabei, dass die Mitarbeitervertretung nur bis zu ei nem gewissen Punkt Ihrer Diktion folgen kann, ohne die Unabhängig keit zu verlieren.
Betonen Sie stets, dass es sich bei den Informationen an die Mitarbeiter um Ihre persönliche Meinung handelt. Vermeiden Sie alle Angriffe auf den Betriebsrat und schüren Sie keine Emotionen. Man könnte Ihnen die Instrumentalisierung der Mitarbeiter gegen den Betriebsrat vorwerfen.
Überlegung 5: Wer soll Ihr wichtigster Gesprächspartner sein? Ist der Betriebsrat gewählt, überlegen Sie, mit welchem Gesprächspartner Sie am besten zusammenarbeiten können. Es geht nicht darum, die Person zu finden, die sich am leichtesten über den Tisch ziehen oder manipulieren lässt. Finden Sie heraus, mit welcher Person in diesem Gremium Sie die zum Teil sehr unterschiedlichen Standpunkte konstruktiv diskutieren können – und zwar auch dann noch, wenn es zu wirklichen Krisen und harten Konflikten kommt. Die „kleine Runde“ Im kleiner Runde lässt sich schon vieles klären.
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Es ist für Sie sehr wichtig, einen Kreis von Mitarbeitern um sich zu sammeln, zu denen Sie gute und dauerhafte Beziehungen aufbauen können. Deshalb empfiehlt es sich, unabhängig von den monatlichen Sitzungen des Betriebsratsgremiums in einem kleineren Kreis einen Austausch zu organisieren. In diesem Gremium ventilieren Sie dann Fragen und Themen, ohne sie bereits offiziell zu machen. Sie
Überlegung 6: Schadet oder nützt Ihnen ein Betriebsrat?
können in diesem kleinen Gremium auch abstimmen, ob es zu diesem oder jenem Thema eine offizielle Diskussion geben soll. Damit lassen sich im Vorfeld mögliche Streitigkeiten erkennen und eventuell sogar vermeiden. Klären Sie aber bei schwierigen Themen immer mit dem Betriebsratsvorsitzenden, zu welchem Zeitpunkt er in das Gespräch eingebunden werden soll. Natürlich kann auch der Stellvertreter oder ein weiterer Betriebsrat an einer solchen Gesprächsrunde teilnehmen. Klären Sie ebenfalls, ob diese kleine Runde entscheidungsbefugt ist oder dem reinen Informationsaustausch dient. Vergessen Sie dabei nicht, dass das Betriebsratsgremium basisdemokratisch handelt, also alle Entscheidungen vom gesamten Betriebsrat oder einem Ausschuss getragen sein müssen. Tipp: Überlegen Sie genau, wie viele und welche Informationen Sie an wen herausgeben wollen. Machen Sie deutlich, dass Sie im kleineren Kreise bereit sind, intimere Informationen herauszugeben, als Sie es im großen Gremium tun würden. Die Eingeweihten werden Ihr Vertrauen und Ihre Offenheit zu schätzen wissen und in der Folge umsichtiger handeln.
Überlegung 6: Schadet oder nützt Ihnen ein Betriebsrat? Im Folgenden nennen wir Ihnen einige Beispiele, wie Ihnen ein Betriebsrat nützen und wie er Ihnen schaden kann. Nutzen 1: Veränderungsmanagement Denken Sie einmal an schwierige und tief greifende Veränderungen in Betrieben und Unternehmen. Sie gehen meist mit weit größeren Unruhen und Verunsicherungen in der Belegschaft einher, wenn der Arbeitgeber die anstehenden Maßnahmen nicht zuvor mit seinem Betriebsrat bespricht oder besprechen kann. Hat hingegen der Betriebsrat in Verhandlungen mit dem Arbeitgeber eine gemeinsame Lösung erreicht, wird er sich meist in der Belegschaft für die Umsetzung der Maßnahmen einsetzen oder sie zumindest akzeptieren.
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Die Entwicklung Ihrer konkreten Strategie
Beispiel: Ein Betriebsrat kann auf Veränderungen wie Kosteneinsparungen oder eine Erhöhung der Produktivität so Einfluss nehmen, dass diese mit at traktiveren Arbeitsbedingungen oder einer verbesserten Arbeitsorgani sation verknüpft werden. Der Betriebsrat glättet so man ches Mal die Wogen.
Schmerzhafte Einschnitte gegenüber der Belegschaft können Sie also wesentlich besser mit einem kooperativen Betriebsrat umsetzen als ohne. Ob das Mitbestimmungsverfahren dabei die Entscheidung des Unternehmens verzögert, hängt grundsätzlich auch von der Qualität der Zusammenarbeit ab. Nutzen 2: Abweichen von gewerkschaftlichen Vorgaben Hin und wieder wird es auch leichter sein, mit Hilfe des Betriebsrats von gewerkschaftlichen Vorgaben abzuweichen. Die zunehmende Abkehr der Mitarbeiter von den Gewerkschaften bedeutet übrigens keine Abkehr von der betrieblichen Mitbestimmung. Im Gegenteil: Die Mitarbeitervertretung wird einen eigenen Weg finden wollen, um mit Ihnen zu einer guten Problemlösung zu kommen. Schaden 1: Blockadehaltung des Betriebsrats
Streit ver schlechtert das Betriebsklima.
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In den Fällen, in denen die Zusammenarbeit zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat gestört ist, kann dies zu erheblichen negativen Auswirkungen für das Unternehmen führen. Ein Betriebsrat, der nicht auf vertrauensvolle Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeber eingestellt ist, kann erheblichen Schaden im Betrieb anrichten. Nimmt er erst einmal eine Blockadehaltung bei den beteiligungspflichtigen Angelegenheiten ein, kann er die Umsetzung unternehmerischer Entscheidungen erheblich verzögern, in Extremfällen sogar vereiteln. Ein schlechtes Verhältnis zum Betriebsrat kann auch das gesamte Betriebsklima grundlegend und dauerhaft verschlechtern. Dies kann durch eine einzelne Angelegenheit ausgelöst werden, aber auch durch die Verletzung bestimmter Pflichten, zum Beispiel der Verschwiegenheitspflicht.
Überlegung 6: Schadet oder nützt Ihnen ein Betriebsrat?
Schaden 2: Verletzung der Verschwiegenheitspflicht Sie kennen sicher das „Ich-weiß-was-Syndrom“: Da werden vertraulichste Informationen aus dem Betriebsausschuss im Unternehmen verbreitet. Der Gesetzgeber hat zwar im Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) zur Geheimhaltungspflicht (siehe dazu S. 173) klare Regelungen vorgegeben, doch es ist außerordentlich schwierig, solche Verfehlungen nachzuweisen. Wenn Sie sicher sein wollen, dass Informationen diskret und vertraulich behandelt werden, sollten Sie sich an die Punkte der folgenden Checkliste halten. Checkliste: Wie Sie Diskretion sicherstellen Grundsätzlich in jedem Gespräch deutlich machen, welcher Punkt der Verschwiegenheit unterliegt. Nachweisbare Verstöße in der Eskalationsreihenfolge: • Ermahnen • Abmahnen bzw. verfahren nach § 23 BetrVG Vertraulichkeitserklärung als Bestandteil des Arbeitsvertrages einführen (siehe Muster unten) Regel „mehr als zwei“ beachten, d. h. bei mehr als zwei Wissen den ist es mit der Vertraulichkeit vorbei. Vertraulichkeit testen: Gezielt eine vermeintliche Vertraulich keit vereinbaren und überprüfen, ob diese irgendwo im Betrieb wieder auftaucht.
Manchmal kann es sinnvoll sein, einen oder mehrere Gesprächpartner schriftlich zur Verschwiegenheit zu verpflichten. Eine solche Verpflichtung wirkt sehr disziplinierend. Das folgende Musterschreiben können Sie dazu verwenden.
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Die Entwicklung Ihrer konkreten Strategie auf CDROM: Mustervertrag
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Muster: Wahrung von Geschäfts und Betriebsgeheimnissen Wir bitten Sie, durch Unterzeichnung dieser Erklärung zu dokumentie ren, dass Sie die Regelung zum Umgang mit Geschäfts und Betriebs geheimnissen zur Kenntnis genommen haben und deren Verpflichtun gen nachkommen werden. 1. Jede/r Mitarbeiter/in ist während und nach Beendigung des Ar beitsverhältnisses verpflichtet, Betriebs und Geschäftsgeheimnisse zu wahren. Darunter fallen alle Tatsachen, die im Zusammenhang mit dem Unternehmen stehen und nach unserem ausdrücklichen erklärten Willen geheim zu halten sind oder bei denen ein Geheim haltungsbedürfnis offensichtlich ist. Hierunter fallen als Betriebsgeheimnisse insbesondere Be triebsabläufe und Herstellungsverfahren, soweit sie branchenty pische Besonderheiten aufweisen. Zu den Geschäftsgeheimnissen gehören insbesondere Kundenli sten, Kaufgewohnheiten der Kunden und ähnliche Umstände, Pro duktionsverfahren, Projektarbeiten, Bearbeitungsmethoden, Aus wertungsverfahren, Aufgaben bestimmter Mitarbeiter und Kosten zahlen, soweit sie nicht öffentlich zugänglich gemacht wurden. 2. Als Faustregel mag dienen, alle Informationen über und aus dem Unternehmen solange als vertraulich zu behandeln, bis Sie wissen, dass die Informationen allgemein bekannt sind. Deshalb geben Sie jegliche Information über und aus dem Unternehmen nur an die Mitarbeiter/innen weiter, die sie brauchen, um erfolgreich arbeiten zu können. 3. Seien Sie vorsichtig, wenn Sie sich in der Öffentlichkeit über Ihr Unternehmen unterhalten. Vermeintlich private Gespräche von Mitarbeitern sind nicht selten von Dritten aufgeschnappt und ver breitet worden. Ihre vertraulichen Gespräche mit Anbietern, Zulie ferern, Vertragsfirmen, Agenturen, Beratern und anderen können an Unternehmensfremde weiter getragen werden. Deshalb unser Hin weis: Beschränken Sie Ihre Gespräche mit Unternehmensfremden auf die Themen und Tatsachen, die für den geschäftlichen Kontakt sachlich notwendig sind. 4. Besonders schwierig wird die Situation für Gespräche mit ehemali gen Angehörigen des Unternehmens. Hier ist die Gefahr der Wei tergabe von Betriebs und Geschäftsgeheimnissen besonders groß. Bei konkreten Konflikten sind wir gerne bereit, Ihnen Hilfe anzu bieten. Sprechen Sie deshalb mit Ihrem/Ihrer direkten Vorgesetzten darüber.
Überlegung 6: Schadet oder nützt Ihnen ein Betriebsrat?
5. Der Umgang mit vertraulichen Informationen über unser Unter nehmen ist von zentralem Interesse sowohl für Sie als auch für unser Unternehmen. Bitte denken Sie daran, dass Sie mit der Wahrung von Betriebs und Geschäftsgeheimnissen auch Ihren ei genen Arbeitsplatz sichern. Die hier umrissenen allgemeinen Informationen sollen eine hilfreiche Erinnerung an Ihre Verpflichtung aus dem Arbeitsvertrag sein. Ein Ver stoß gegen die Geheimhaltungspflicht berechtigt das Unternehmen, das Arbeitsverhältnis unter Umständen mit einer ordentlichen, in schwer wiegenden Fällen sogar mit einer außerordentlichen Kündigung zu be enden. Des Weiteren müssen Sie sich bewusst sein, dass Sie außerdem für die Folgen einer grob fahrlässigen oder vorsätzlichen Verletzung der Verschwiegenheitspflicht haftbar gemacht werden können. Mit Ihrer Unterschrift auf der Mehrfertigung dieses Schreibens bestäti gen Sie, dass Sie diese Hinweise zur Wahrung von Geschäfts und Be triebsgeheimnissen erhalten, gelesen und verstanden haben.
Ort, Datum
(Unterschrift des Mitarbeiters/ Betriebsratsmitglieds)
Bedenken Sie, dass Verstöße gegen die Verschwiegenheitspflicht meist von einzelnen Personen begangen werden und sich ein Betriebsratsgremium bei solchen Vorfällen sehr schnell von der Person distanziert mit dem Argument, diese spreche nicht für den Betriebsrat. Tipp: Erklären Sie Punkte, die Sie im Betriebsauschuss vertraulich behandeln wollen, klar und deutlich zur Verschlusssache!
Grobe Pflichtverletzungen Schaden kann ein Betriebsrat auch durch grobe Pflichtverletzung anrichten. Dazu gehören: • die Verletzung der Geheimhaltungspflicht • falsche Angaben freigestellter Betriebsratsmitglieder zu auswärtigen Tätigkeiten während der Arbeitszeit, • schwerwiegende Verstöße gegen die Pflicht zur vertrauensvollen Zusammenarbeit,
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Die Entwicklung Ihrer konkreten Strategie • • • • •
Beeinträchtigung der Funktionsfähigkeit des Betriebsrats, Aufruf zu wildem Streik in der Eigenschaft als Betriebsratsmitglied, parteipolitische Agitation in der Eigenschaft als Betriebsratsmitglied, grobe Verunglimpfung des Arbeitgebers, Entgegennahme von Vorteilen im Hinblick auf die Betriebsratstätigkeit sowie Tätlichkeiten oder grobe Beleidigungen gegenüber dem Arbeitgeber oder anderen Betriebsratsmitgliedern.
Fast unkündbare Betriebsräte Betriebsräte genießen großen Schutz
Sie brauchen Beweise!
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In solchen Fällen werden Sie an Kündigung denken. Doch Betriebsräte genießen grundsätzlich einen starken Schutz. Sie sind nur sehr schwer zu kündigen (siehe dazu S. 175). Als besondere Sanktion sieht das Betriebsverfassungsgesetz vor, dass einzelne Betriebsräte aus dem Betriebsrat durch Gerichtsentscheidung ausgeschlossen werden können oder gar der gesamte Betriebsrat auf gleichem Weg aufgelöst werden kann. Die Anforderungen sind allerdings hoch (§ 23 Abs. 1 BetrVG). Der Ausschluss aus einem Betriebsrat oder die Auflösung des Betriebsrats setzt eine grobe Pflichtverletzung voraus. Dieser Pflichtverstoß muss objektiv erheblich, offensichtlich schwerwiegend und in aller Regel schuldhaft sein. Die Entscheidung, den gerichtlichen Ausschluss einzelner Betriebsratsmitglieder oder gar die Auflösung des Betriebsrats zu betreiben, sollten Sie sehr gut überlegen. Bleibt ein solcher Versuch nämlich erfolglos, wird das Verhältnis zum Betriebsrat in der Folgezeit getrübt sein, wenn nicht alle anderen Betriebsratsmitglieder hinter Ihrer Entscheidung stehen. Der Betriebsrat ist dann aus einer für ihn existenziellen Auseinandersetzung mit Ihnen als Sieger hervorgegangen. Sollten Sie von einem solchen Fall betroffen sein, so ist unabdingbare Voraussetzung für den erfolgreichen Ausgang einer solchen Auseinandersetzung, dass Sie die groben Pflichtverletzungen im Detail beobachten, festhalten und Beweise sichern. Dann sollten Sie den Rat eines Rechtsanwaltes oder eines Arbeitgeberverbandes suchen.
Mit wem haben Sie es zu tun? Eine BetriebsratsTypologie Für einen Arbeitgeber ist es wichtig zu wissen, wie sich der Betriebsrat zusammensetzt. Es ist dann oft leichter, sich auf die einzelnen Mitglieder einzustellen. Welche Typen von Mitarbeitern für den Betriebsrat kandidieren und was sie motiviert, wird daher Thema dieses Kapitels sein. Achtung: „Schubladendenken“ Hilfreich kann eine Typologie sein, um sich schneller orientieren und schneller reagieren zu können. Aber die Typologie hat auch Nachteile. Manchmal erkennt man nicht, dass jemand sich verändert hat – weil man fest davon ausgeht, dass er so sei wie immer. Denken Sie daran, diese Typen sind nur Typen und keine realen Menschen.
Typ 1: Der verhinderte Karrierist Er ist der Typ Mitarbeiter, dem aus verschiedensten Gründen eine berufliche Entwicklung und Perspektive versagt geblieben ist. Er weicht sozusagen auf ein Engagement im Betriebsrat aus. Von Nutzen ist dabei, dass dieser Mitarbeitertyp in den Betriebsrat viel betriebliches Know-how einbringt. Leider beharrt er manchmal sehr stark auf der bestehenden betrieblichen Praxis. Manchmal sind unter den verhinderten Karrieristen aber auch solche, die sehr innovativ denken. Während der Bewahrer-Typ im Umgang eher schwierig ist, erweist sich die Zusammenarbeit mit dem Innovativen als sehr angenehm. Er kann ein konstruktiver Gesprächspartner in der Sache sein. Geben Sie dem beharrenden Betriebsrat-Typ das Gefühl, dass Sie ihn ernst nehmen. Signalisieren Sie ihm, dass Sie seine Rolle und sein Engagement anerkennen. Hat er das Gefühl, von Ihnen respektiert zu werden, lässt er eher mit sich reden.
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Mit wem haben Sie es zu tun? Eine BetriebsratsTypologie
Typ 2: Der verantwortungsvolle Soziale Halten Sie sich in schwierigen Zeiten an den sozialen Typ.
Das Gemeinschaftsgefühl und ein ausgeprägtes soziales Engagement veranlassen diesen Typ Mitarbeiter, sich für den Betriebsrat zu bewerben. Anstatt um jeden Preis zu fordern, sucht er immer wieder den Konsens. Durch eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen ist dieser Betriebsrat-Typ eine wesentliche, auch informelle Säule im Betrieb. Binden Sie ihn in Ihre Überlegungen ein. Er ist auch ein glaubwürdiger Promoter für Ihre Ideen und wird sich loyal verhalten. Typ 3: Der Gewerkschafter Gemeint ist nicht ein Betriebsrat, der Gewerkschaftsmitglied ist, sondern dessen Handeln von einem Sendungsbewusstsein geprägt ist. Dieser Betriebsrat-Typ neigt eher zur vorgeprägten, einseitigen Betrachtung eines Problems und weicht kein Jota von der gewerkschaftlich vorgedachten Linie ab. In der Regel hat dieser Typ eine gute gewerkschaftliche Ausbildung. Zu einem Konsens kommt man mit ihm aber nur schwer, ohne Einschaltung eines Funktionärs geht es nicht. Der Betrieb steht im Extremfall an zweiter Stelle. Der Umgang mit diesem Typ ist alles andere als einfach. Versetzen Sie sich immer wieder in seine Lage und argumentieren Sie so, dass er das Gefühl hat, mit seinen Einstellungen ernst genommen zu werden. Typ 4: Der Arbeitsplatz sichernde Individualist Es gibt auch den Betriebsrat, der sein Engagement als einen persönlichen Beitrag zur Unternehmensentwicklung ansieht. Diesen Typ Betriebsrat sollten Sie fördern und eng mit ihm zusammenarbeiten. Er ist sehr konstruktiv, aber leider eher selten. Typ 5: Der innerbetriebliche Querulant Ihn gibt es in jedem Unternehmen. Sein persönliches berufliches oder privates Problem fließt stets in die Betriebsangelegenheiten ein. Er fühlt sich außerordentlich wichtig und ist schnell beleidigt. An einem Konsens ist er wenig interessiert und somit ein Problemfall für das Unternehmen. Respektieren Sie ihn, aber verschwenden Sie nicht zuviel Zeit mit ihm. Versuchen Sie durch betonte Sachlichkeit immer wieder auf das Kernproblem hinzuweisen.
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Wie bekommen Sie einen qualifizierten Betriebsrat?
Gewerkschaftlicher Organisationsgrad der Belegschaft Viele Chefs stellen sich die Frage, wie hoch der gewerkschaftliche Orga nisationsgrad des Betriebsrats ist. Jedoch ist im Einstellungsgespräch und auf dem Personalfragebogen die Frage nach einer früheren Be triebsratstätigkeit oder nach der Gewerkschaftszugehörigkeit nicht zu lässig. Sie können als Arbeitgeber also nur Vermutungen anstellen.
Wie bekommen Sie einen qualifizierten Betriebsrat? Häufig sitzen in den Gremien eher weniger qualifizierte Mitarbeiter niedriger Gehaltsgruppen und seltener außertarifliche Kräfte. Karriereorientierte Mitarbeiter findet man ebenfalls selten im Betriebsrat. Warum ist das so? Weshalb finden gerade die Leistungsträger das Engagement im Betriebsrat so unattraktiv? Vermutlich betrachten sie es als Karrierehemmnis. Das betriebsrätliche Engagement wird von Arbeitgeberseite schließlich eher mit Skepsis und weniger mit Wohlwollen betrachtet. Die Folge ist, dass die betriebliche Fachkompetenz sowie das ausbildungstechnische Know-how nicht besonders entwickelt sind. So mancher Arbeitgeber betrachtet den Betriebsrat gerade in betriebswirtschaftlichen Fragen als wenig kompetent und wünscht sich ein höheres Niveau. In diese Know-how-Lücke stoßen die Gewerkschaften – vermitteln jedoch naturgemäß Inhalte aus gewerkschaftlicher Sicht.
Leistungsträger meiden den Betriebsrat oft.
Holen Sie gute Leute in den Betriebsrat Was können Sie dafür tun, damit der Betriebsrat über ein breites fundiertes Wissen verfügt? Ganz einfach: Ermuntern Sie Leistungsträger in Ihrem Unternehmen, für den Betriebsrat zu kandidieren. Achtung: Unzulässige Benachteiligung Berücksichtigen Sie dabei aber, dass damit keine unzulässige Benach teiligung anderer erfolgen darf (§ 75 BetrVG).
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Mit wem haben Sie es zu tun? Eine BetriebsratsTypologie
Zeigen Sie Wertschätzung für den Betriebsrat Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern, dass Sie das Engagement im Betriebsrat positiv sehen. Erklären Sie Ihren Mitarbeitern, dass sie ihre Kompetenz durch die Möglichkeit der Betriebsratswahl in den Betriebsrat einbringen können. Hochqualifizierte Betriebsräte sind eine Chance für jedes Unternehmen. Als Arbeitgeber können Sie also aktiv dazu beitragen, dass mehr qualifizierte Mitarbeiter in Ihren Betriebsrat kommen – ein Gedanke, der vielen Unternehmern noch vollkommen fremd ist. Fördern Sie die Weiterbildung Demonstrieren Sie Ihre Zu stimmung zur Betriebsrats arbeit.
Machen Sie deutlich, dass auch Betriebsratsmitglieder Leistungsträger im Unternehmen sind oder sein können. Bieten Sie gewerkschaftsunabhängige Seminare zur innerbetrieblichen Weiterbildung gerade in wirtschaftlichen Fragen an. Viele Arbeitgeberverbände bieten solche Seminare an, ebenso große Rechtsanwaltskanzleien sowie „freie“ Weiterbildungsträger. Fordern Sie zur Kandidatur auf Appellieren Sie an Ihre Führungskräfte und Leistungsträger, für den Betriebsrat zu kandidieren und sich im Betriebsrat zu engagieren. Fördern Sie das Gremium durch Einbindung mit Informationen, um ein gemeinsames Verständnis zu erreichen.
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Welche Möglichkeiten bietet der Wirtschaftsausschuss?
Wie wird man Mitglied? Für den Wirtschaftsausschuss gibt es keine Wahlen. In den Wirtschaftsausschuss werden Mitarbeiter vom Betriebsrat berufen (oder vom Gesamtbetriebsrat – wenn ein solcher besteht). Die Mitglieder des Wirtschaftsausschusses (drei bis sieben Unternehmensangehörige) müssen nicht automatisch Betriebsratsmitglieder sein; es muss nur mindestens ein Mitglied gleichzeitig Betriebsratsmitglied sein. Mitglieder können auch leitende Angestellte sein. Funktion des Wirtschaftsausschusses Der Wirtschaftsausschuss ist ein Bindeglied in wirtschaftlichen Fragen zwischen Betriebsrat und Geschäftsführung. Er kann ein wesentlicher Baustein in der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat sein. Er ist allerdings nicht zur Verschwiegenheit gegenüber dem (Gesamt-)Betriebsrat verpflichtet.
Welche Aufgaben haben Sie als Arbeitgeber? Der Wirtschaftsausschuss soll gemäß Betriebsverfassungsgesetz einmal monatlich zusammentreten. Das Betriebsverfassungsgesetz verpflichtet Sie als Arbeitgeber, den Wirtschaftsausschuss über wirtschaftliche Angelegenheiten zu unterrichten (was zu diesen zählt, ist in § 106 Abs. 3 BetrVG genannt). Das Gesetz lässt Ihnen bei der Gestaltung und Darstellung der Informationen gegenüber dem Wirtschaftsausschuss weitgehend freie Hand.
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Welche Möglichkeiten bietet der Wirtschaftsausschuss?
Tipp: Nutzen Sie die Möglichkeit, den Wirtschaftsausschuss über die Hinter gründe und Daten zu informieren und damit die Motivationen für Ihre unternehmerischen Pläne und Entscheidungen transparent zu machen. • Bereiten Sie die WirtschaftsausschussSitzung genau vor (siehe fol gende Checkliste), • erstellen Sie dazu ein aussagekräftiges Zahlenwerk und ergänzen Sie es mit eventuell notwendigen Interpretationen und • vergessen Sie nicht, die Unterlage – soweit erforderlich – mit einem zusätzlichen Vertraulichkeitsvermerk sowie Datum und Unterschrift zu zeichnen, bevor Sie sie dem Wirtschaftsausschuss aushändigen.
Wie Sie den Wirtschaftsausschuss nutzen Der Wirtschaftsausschuss kann Ihre Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat sehr erleichtern, denn • er stellt eine unabhängige Instanz dar, die eine andere Position beziehen kann als der Betriebsrat und • die Mitglieder des Wirtschaftsausschusses verfügen über die erforderliche fachliche und persönliche Eignung, um gegenüber dem Betriebsrat und den Mitarbeitern als Informationsmittler zu fungieren. Im Idealfall wirbt der Wirtschaftausschuss beim Betriebsrat für das notwendige Verständnis für betriebswirtschaftliche Zusammenhänge und Maßnahmen. Checkliste: Professionell tagen mit dem Wirtschaftsausschuss Termin abstimmen und unbedingt einhalten. Vom Wirtschaftsausschuss Tagesordnung anfordern. Anhand der Tagesordnung die Sitzung vorbereiten. Einen Raum beschaffen, wenn dem Betriebsrat keiner zur Ver fügung stehen sollte, und, wenn erforderlich, reservieren. Überprüfen, welche der angeforderten Informationen Sie zur Verfügung stellen können, müssen oder wollen. Teilnehmer von Arbeitgeberseite aus berufen, Ernennung und Protokollierung der Berufung im Geschäftsführungsprotokoll.
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Welche Möglichkeiten bietet die Betriebsversammlung? Der Betriebsrat kann einmal in jedem Kalendervierteljahr eine regelmäßige Betriebsversammlung einberufen und einen Tätigkeitsbericht erstatten. Darüber hinausgehende Betriebsversammlungen sind nur ausnahmsweise zulässig. Die Betriebsversammlung ist Organ der Betriebsverfassung, allerdings ohne Vertretungsmacht oder sonstige Außenfunktionen. Sie dient daher im Wesentlichen der Aussprache und gegenseitigen Information innerhalb der Belegschaft und zwischen Belegschaft und dem Betriebsrat.
Regelmäßiger Austausch und Information
Ihre Rechte und Ihre Pflichten als Arbeitgeber Welche Rechte und Pflichten Sie als Arbeitgeber im Zusammenhang mit der Betriebsversammlung haben, ist im Folgenden aufgeführt. Wann können und wann müssen Sie teilnehmen? Es besteht keine Teilnahmeverpflichtung des Arbeitgebers, sondern nur ein Teilnahmerecht. Unumgänglich ist die Teilnahme jedoch, wenn Sie als Arbeitgeber Ihrer jährlichen Berichtspflicht nachkommen müssen. Das Betriebsverfassungsrecht sieht dabei folgende Themen für den Bericht vor: • das Personal- und Sozialwesen • den Stand der Gleichstellung zwischen Frauen und Männern, • die Integration der im Betrieb beschäftigten ausländischen Arbeitnehmer, • die wirtschaftliche Lage des Betriebs, • den betrieblichen Umweltschutz.
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Welche Möglichkeiten bietet die Betriebsversammlung?
Die Teilnahme ist auch geboten, wenn die Versammlung auf Wunsch des Arbeitgebers einberufen worden ist. Sie haben das Recht zu reden Das Teilnahmerecht beinhaltet auch das Recht, zu den einzelnen Punkten der Tagesordnung das Wort zu ergreifen und zu den einzelnen Berichten Stellung zu nehmen (Rederecht). Sie haben zwar ein Antrags, aber kein Stimmrecht Ein Antragsrecht des Arbeitgebers ist stark umstritten, muss aber konsequenterweise nach der gesetzlichen Systematik bejaht werden. Da die Willensbildung in der Betriebsversammlung ausschließlich Sache der Arbeitnehmerschaft ist, hat der Arbeitgeber (unstreitig) kein Stimmrecht. Sie können sich vertreten lassen Die Vertretung des Arbeitgebers durch Betriebsangehörige ist ohne Grund möglich, jedoch wegen der Sachkunde und Kompetenz nur durch Personalleiter oder durch sonstige leitende Angestellte zweckmäßig. Eine Vertretung ist nicht durch betriebsfremde Personen, auch nicht durch einen Rechtsanwalt möglich. Tipp: Vertreter der Arbeitgebervereinigung Die Hinzuziehung eines Vertreters der Arbeitgebervereinigung ist mög lich, wenn der Arbeitgeber selbst an der Betriebsversammlung teil nimmt. Der Verbandsvertreter hat nur ein vom Arbeitgeber abgeleitetes Teilnahmerecht. Ein Rederecht ist zwar umstritten, aber in Fortbildung der Rechtsprechung des BAG zu bejahen. Dem Verbandsvertreter steht kein Antrags und auch kein Stimmrecht zu.
Der Betriebsratsvorsitzende hat das Hausrecht Das Hausrecht steht während Versammlung nicht dem Arbeitgeber, sondern dem Versammlungsleiter, also grundsätzlich dem Betriebsratsvorsitzenden zu. Nur bei groben Verstößen in der Versammlung, z. B. bei dauerhafter Behandlung unzulässiger Themen und Widerspruch des Arbeitgebers, kann der Arbeitgeber einschreiten und ggf. sogar die Versammlung auflösen.
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Wie Sie die Versammlung vorbereiten und gestalten
Keine Aufzeichnung der Versammlung ohne Zustimmung Aufzeichnungen der Versammlung auf Bild- oder Tonträger sind nur zulässig, wenn der Versammlungsleiter zustimmt und die Versammlung darüber informiert. Einzelne Notizen des Arbeitgebers sind nicht untersagt, aber die Aufnahme eines vollständigen Wortprotokolls (Steno) wird als unzulässig erachtet (strittig). Unbefugte Aufnahmen dürfen nicht verwertet werden. Wann und wie lange? Zeitpunkt und Dauer der Versammlung Bei der Terminierung der in der Regel einmal je Kalendervierteljahr stattfindenden Veranstaltung kann es zu Problemen kommen. Die Terminierungen sollten natürlich nicht das Tagesgeschäft stören. Hier hängt es vor allem vom Goodwill des Betriebsrats ab, ob der vom Gesetzgeber vorgesehene Turnus strikt durchgehalten oder – was in vielen Unternehmen sinnvoller ist – deutlich gestreckt wird. Sie können an der Handhabung der Terminierung als Arbeitgeber oft schon erkennen, ob eine kooperative Zusammenarbeit angestrebt wird. Die Versammlungen haben grundsätzlich während der Arbeitszeit stattzufinden. Der Betriebsrat hat aber auf betriebliche Notwendigkeiten und Erfordernisse Rücksicht zu nehmen. Die Versammlung sollte grundsätzlich zu Beginn oder im letzten Teil der Arbeitszeit anberaumt werden. Die Dauer von zwei bis vier Stunden ist im Normalfall ausreichend. Der Betriebsrat kann eine Betriebsversammlung kurzzeitig unterbrechen, um sie zeitnah (z. B. am Folgetag) fortzusetzen. Eine Unterbrechung für längere Zeit ist nicht zulässig. Schließlich ist die Anzahl regelmäßiger Betriebsversammlungen vom Gesetzgeber beschränkt.
Unterbrechung
Wie Sie die Versammlung vorbereiten und gestalten Die Betriebsversammlung ist in Ihrem Unternehmen die Veranstaltung, in der sich betriebliche Konflikte direkt Bahn brechen können. Als Geschäftsführer sollten Sie in solchen Fällen die Chance zur direkten Aussprache nutzen.
Betrachten Sie sich stets als Gast.
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Welche Möglichkeiten bietet die Betriebsversammlung?
Checkliste: Stellen Sie sich auf die Situation ein Sie sind Gast der Betriebsversammlung – also dürfen Sie die Veranstaltung weder dominieren noch moderieren. Bedanken Sie sich für die Einladung, auch wenn die Einladung Ihrer Person Pflicht ist. Halten Sie sich an die vorher mit dem Wirtschaftsausschuss und Betriebsrat abgestimmten Informationen. Reden Sie nicht zu kompliziert oder zu detailliert. Denken Sie daran, dass trotz hausinterner Kommunikation die meisten Teilnehmer viele Themen und Inhalte nicht kennen werden.
Lassen Sie sich die Tagesordnung zuvor überreichen Der Betriebsrat ist übrigens nicht verpflichtet, die Tagesordnungspunkte für die Versammlung mit Ihnen abzustimmen. Jedoch muss er Ihnen eine Tagesordnung vorlegen, aus der die Reihenfolge der Informationen zu erkennen ist. Als Firmenchef sollten Sie der Betriebsversammlung nicht skeptisch oder gar ängstlich entgegensehen, sondern sie als Chance betrachten, zu informieren und Ihre Vorhaben zu kommunizieren. Nutzen Sie Ihre Chance zu informieren!
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Tipp: Wie Sie die Betriebsversammlung nutzen • Nutzen Sie unbedingt den für Sie reservierten Tagesordnungspunkt zur Information über die wirtschaftliche, personelle und soziale Entwicklung des Unternehmens. • Strapazieren Sie Ihre Zuhörer nicht. Halten Sie Ihren Vortrag in der vom Betriebsrat vorgesehenen Zeit. • Präsentieren Sie Ihre Inhalte ansprechend und attraktiv, etwa in Form einer PowerPointPräsentation. • Sollten Sie Lampenfieber haben, halten Sie Ihren Vortrag Testweise vor Ihren Führungskräften oder Vertrauten und lassen Sie sich Feed back geben. • Beschränken Sie sich nicht auf die vom Gesetzgeber vorgegebenen Informationen, sondern präsentieren Sie den Teilnehmern der Be triebsversammlung ein vollständiges, realistisches Bild der Unter nehmensentwicklung.
Terminplanung, Besprechungen, Protokolle Im Umgang mit dem Betriebsrat gibt es einige Formalien, die Sie einhalten müssen. In diesem Kapitel erfahren Sie, worauf Sie bei der monatlichen Besprechung achten sollten, wie Sie Fehler oder Mängel in einem Protokoll behandeln und in welcher Form Sie eigene Themen anstoßen. Außerdem werden wir Ihnen erklären, wie Sie auf unterschiedliche Meinungen im Betriebsrat reagieren, ohne jemandem auf die Füße zu treten.
Erstellen Sie einen Jahresterminplan Es ist sehr hilfreich, die Termine • mit dem Betriebsrat, • dem Wirtschaftsausschuss – falls vorhanden – sowie • für die Betriebsversammlungen (insbesondere für die, an der Sie teilnehmen werden um zu berichten) langfristig festzulegen. Beachten Sie bei der Erstellung des Jahresterminplans folgende Punkte: Checkliste: Abstimmung Jahresterminplan ManagementUrlaubsplanung und eigene Termine abstimmen. Berichtszeiträume festlegen. Sitzungstermine mit dem vom Betriebsrat berufenen Wirt schaftsausschuss abstimmen. Bei Terminkollisionen Konsens finden. Notwendige Vertretungsregelungen festlegen (Protokoll!). Legen Sie die jährliche Betriebsversammlung unter Berücksich tigung der betrieblichen Notwendigkeiten fest. Sorgen Sie für eine jährliche, gegebenenfalls moderierte Aus sprache der Geschäftsführung mit dem gesamten Betriebsrat.
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Terminplanung, Besprechungen, Protokolle
Ihre monatliche Besprechung mit dem Betriebsrat In der Regel sollten Sie mindestens einmal monatlich das Gespräch mit dem Betriebsratsgremium oder – wenn vorhanden (vgl. § 27 BetrVG) – dem Betriebsausschuss führen (vgl. § 74 Abs. 1 BetrVG). Bereiten Sie die Besprechung gut vor.
Checkliste: So sorgen Sie für einen guten Gesprächsverlauf Bitten Sie den Betriebsrat um die Erstellung einer Tagesord nung, anhand derer die betrieblichen Themen abgehandelt wer den können. Stellen Sie einen Besprechungsraum zur Verfügung und versu chen Sie, eine angenehme Atmosphäre zu schaffen (Getränke, Schreibmaterial etc. bereitstellen). Überlassen Sie dem Betriebsratsvorsitzenden das Wort (wenn er die Tagesordnung erstellt hat). Notieren Sie sich den Gesprächsverlauf und fordern Sie zeitnah vom Betriebsrat ein Protokoll an. Überprüfen Sie das Protokoll inhaltlich und nehmen Sie Ergän zungen oder Korrekturen vor, falls Sie Lücken oder Fehlendes entdecken. Arbeiten Sie alle Punkte des Protokolls auf und sorgen Sie da für, dass auch der Betriebsrat den vereinbarten Verpflichtungen nachkommt.
Was die allgemeinen Routinen und Formalien der Betriebsratsarbeit betrifft, so sollten Sie auch wissen, an welcher Art von Sitzungen der Betriebsrat teilnehmen bzw. welche er selbst abhalten muss. Darüber hinaus möchten wir Ihnen aber auch diejenigen Aktivitäten nennen, die nicht zu den Aufgaben des Betriebsrats gehören.
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Prüfen Sie das Protokoll
Hier sind die Betriebsräte dabei: •
• • • • • •
Teilnahme an Sitzungen des Gesamt oder Konzernbetriebsrates oder des Wirtschaftsausschusses – sofern sie Mitglied in den Gremien sind – sowie an Be triesratsversammlungen im Unternehmen oder Sitzungen der JAV Teilnahme an Betriebs oder Abteilungsversammlungen Teilnahme an Sitzungen des Betriebsrats Abhalten von Sprechstunden des Betriebsrats Teilnahme an Gerichtsverfahren als Beteiligter (in der Regel nicht durch gesamten Betriebsrat erforderlich) Unter Umständen Teilnahme an Schulungsveranstaltungen Besuch auswärtiger Betriebsstellen des eigenen Betriebs
Häufig von Betriebsräten genannte Aktivitäten, die nicht zu ihren Aufgaben gehören: • • • • • • •
Teilnahme an Schulungen zur Betriebsratswahl, ohne Mit glied im Wahlvorstand zu sein Vertretung von Kollegen beim Arbeitsgericht Anwerbung von Gewerkschaftsmitgliedern Besuch von Gewerkschaftsveranstaltungen Teilnahme an Gerichtsterminen, z. B. um Erfahrungen für die Betriebsratsarbeit zu sammeln Wahrnehmung von Ehrenämtern, z. B. Schöffen oder ehren amtlicher Richter Teilnahme an Tarifverhandlungen
Prüfen Sie das Protokoll Bei Führungskräften gilt der Spruch, wer Protokoll führt, führt. Daran sollten Sie auch im Falle des Betriebsratsprotokolls denken. Überlassen Sie dem Protokollanten nicht die Federführung: Vielleicht hat er Dinge fixiert, die Sie gar nicht so gesagt oder gemeint haben. Oder er hat Sachverhalte, die Ihnen wichtig sind, unter den Tisch fallen lassen. Achten Sie also akribisch darauf, dass die Sie
Hat der Proto kollant alles richtig erfasst?
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Terminplanung, Besprechungen, Protokolle
direkt betreffenden Punkte richtig dargestellt sind und bitten Sie schriftlich umgehend um Korrekturen, wenn Sie es für nötig halten. Tipp: Warten Sie mit ProtokollÄnderungen nicht bis zur nächsten Betriebs ratssitzung, da sich sonst die Inhalte verfestigen. Sollte es keinen ein deutigen ProtokollStandard geben, regen Sie ihn an.
Die Mitarbeiterversammlung Unter Ihrer Regie: die Mitarbeiter versammlung
Das Gegenstück zur Betriebsversammlung, die der Betriebsrat einberuft, ist die Mitarbeiterversammlung, die Sie als Geschäftsführer einberufen können. Eine Mitarbeiterversammlung veranstalten Sie dann, wenn Sie die Arbeitnehmerschaft unabhängig vom Betriebsrat über die Entwicklung im Unternehmen informieren wollen. Das ist meist in einer Krisensituation der Fall. Die Mitarbeiterversammlung ist nicht gesetzlich geregelt. Sie als Arbeitgeber haben im Rahmen des Direktionsrechtes die Möglichkeit, Informationsveranstaltungen für die Belegschaft anzuberaumen. In der Mitarbeiterversammlung haben Sie als Arbeitgeber das Leitungs- und Hausrecht, nicht etwa der Betriebsrat. Das heißt, dass Sie grundsätzlich auch bestimmen, ob der Betriebsrat als Gremium oder ob Gewerkschaftsvertreter teilnehmen dürfen. Sie sollten jedoch auch immer bedenken, dass eine von Ihnen anberaumte Mitarbeiterversammlung keine Sperrwirkung gegenüber etwaigen Betriebsversammlungen entfaltet. Der Betriebsrat kann also gleich für den folgenden Tag eine (eigene) Betriebsversammlung zum selben Thema anberaumen, in der er dann das Hausrecht und die Versammlungsleitung hat. Tipp: Machen Sie von der Mitarbeiterversammlung nach Möglichkeit selten Gebrauch. Für eine konstruktive Zusammenarbeit ist es immer besser, gemeinsam mit dem Betriebsrat Informationsveranstaltungen abzuhal ten. Sollten Sie eine Mitarbeiterversammlung für nötig halten, bereiten Sie sie ebenso gut vor wie eine Betriebsversammlung. Planen Sie die Tagesordnungspunkte und präsentieren Sie Ihre Aussagen ansprechend und überzeugend.
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Argumentationspool: Die richtigen Gesprächstechniken Wie erfolgreich die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat für Sie verläuft, hängt entscheidend von Ihrem Verhandlungsgeschick ab. In diesem Kapitel nennen wir Ihnen zunächst die häufigsten Fehler, die Arbeitgebern in der Auseinandersetzung mit Betriebsräten unterlaufen, und zeigen Ihnen im Anschluss, mit welchen Argumenten Sie die Gegenseite für Ihre Standpunkte gewinnen können. Ihre Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat besteht zu einem großen Teil aus Überzeugungsarbeit. Die Interessen von Arbeitgeberseite und Mitarbeitervertretern liegen nicht immer, aber doch oftmals weit auseinander. In diesen Fällen werden Sie natürlich versuchen, Lösungen zu erzielen, die Ihren Interessen entgegenkommen. Aber dazu brauchen Sie neben guten Nerven die Fähigkeit, sich in den anderen hineinzuversetzen, sowie eine gute Portion Verhandlungstalent.
Neben starken Nerven brau chen Sie Ver handlungsge schick.
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Argumentationspool: Die richtigen Gesprächstechniken
Die häufigsten Fehler in Gesprächen mit dem Betriebsrat Im Folgenden nennen wir Ihnen einige der häufigsten Fehler, die Arbeitgebern im Konflikt mit Betriebsräten unterlaufen. Mangelnde Bereitschaft, den Betriebsrat zu verstehen Es ist schwer, sich in andere hineinzuversetzen. Dieser Satz trifft auch auf viele Arbeitgeber zu, wenn es um ihr Verhältnis zum Betriebsrat geht. Dabei sollte sich ein Chef gerade in schwierigen Situationen die Frage stellen, warum der Betriebsrat so handelt, denkt und argumentiert. Denn nur wer sich in die Lage des Gesprächspartners hineinversetzen kann und seine Einstellung kennt, kann maßgeschneidert argumentieren. Anders ausgedrückt: Die Wahrscheinlichkeit, dass der Betriebsrat Ihre Argumente gelten lässt, wird größer, wenn Sie Gründe anführen, die er akzeptieren kann. „Man muss seine Argumente nur in die Köpfe einhämmern“ Überzeugungen kann man niemandem einhämmern.
Manche Arbeitgeber glauben, dass man nur lange genug auf seinem Standpunkt beharren muss, dann wird man die Gegenseite schon überzeugen. Sie bringen immer und immer dieselben Gründe vor in dem Glauben, den Betriebsrat irgendwann „in der Tasche“ zu haben. Doch diese Annahme ist falsch, denn man kann niemanden zwingen, von etwas überzeugt zu sein. Die Wirklichkeit ist: Die ständige ausdauernde Wiederholung derselben Argumente und Standpunkte führt nur dazu, dass der andere keine Lust mehr auf das Gespräch hat. Eine tragfähige Lösung ist das nicht. „Bloß keine Zugeständnisse“ Mangelnde Flexibilität ist einer der häufigsten Gründe dafür, dass es zu verhärteten Fronten kommt. Manche Arbeitgeber meinen, dass sie Schwäche zeigen, wenn sie sich einen Schritt auf die Seite des Betriebsrats zu bewegen. Dabei führen Zugeständnisse oft zu Lösungen, mit denen beide Parteien gut leben können.
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Die besten Argumente
„Ein bisschen Manipulation darf sein“ Überzeugt kann man nur dann von etwas sein, wenn man die Freiheit hatte, sich dafür zu entscheiden. Deshalb ist Manipulation kein gutes Mittel, um andere für seine Position zu gewinnen. So mancher Arbeitgeber denkt vielleicht, dass ein bisschen Manipulation die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat erleichtert. Doch das Gegenteil ist der Fall: Die Mitarbeitervertreter spüren natürlich, dass man sie über den Tisch ziehen oder überrumpeln will. Das hinterlässt ein ungutes Gefühl und schürt Misstrauen. Manipulation zerstört also gerade das, was man für eine gute Zusammenarbeit braucht, nämlich Vertrauen.
Manipulation zerstört eine vertrauensvolle Zusammenar beit.
Die besten Argumente Kommen wir nun zu den Argumenten, mit denen Sie den Betriebsrat wirklich von Ihrem Standpunkt überzeugen können und die sich in der Praxis bewährt haben.
Argument 1: Gewinner sind immer die Mitarbeiter Geübte Verhandler sagen, dass es in gut geführten Verhandlungen keine Verlierer, sondern nur Gewinner geben sollte. Sie wissen, dass das nicht immer so einfach ist. Dennoch gilt das auch für Verhandlungen mit dem Betriebsrat. Denn es geht nicht darum, den anderen zu besiegen, sondern gemeinsam zu Lösungen zu kommen, die beiden Seiten gerecht werden. Dass niemand zum Verlierer abgestempelt wird, ist auch deshalb wichtig, weil sich die Arbeitgeberseite und die Mitarbeitervertretung im Unternehmen ständig über den Weg laufen. Streiten Sie also so miteinander, dass Sie sich hinterher noch in die Augen sehen können. Wenn Sie als Arbeitgeber Verhandlungserfolge für sich erzielt haben, verzichten Sie auf Siegergesten. Damit belasten Sie nur zukünftige Gespräche und begünstigen ein Klima des Misstrauens.
Verzichten Sie auf Siegerpo sen.
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Argumentationspool: Die richtigen Gesprächstechniken
Tipp: Strategisch ist es am besten, immer die Mitarbeiter zu den Gewinnern zu erklären. Betonen Sie in Verhandlungen stets, dass es Ihnen und dem Betriebsrat um die bestmögliche Lösung für die Belegschaft geht.
Argument 2: Erforderlichkeit nachweisen lassen Es kommt oft vor, dass der Betriebsrat im Brustton der Überzeugung bestimmte Maßnahmen für unbedingt erforderlich erklärt. Sie wissen natürlich nicht immer, ob diese Maßnahmen nur auf den Wünschen der Betriebsräte fußen oder aus den Reihen der Belegschaft kommen. Bevor Sie sich überhaupt genauer zu einer unliebsamen Forderung äußern, lassen Sie sich die Erforderlichkeit erst einmal nachweisen. Der Fall Der Betriebsrat, der sich das Thema Familienförderung auf die Fahnen geschrieben hat, verlangt von Ihnen die Einrichtung eines Betriebskindergartens. Diese Forderung wollen Sie auf keinen Fall erfüllen, weil Sie erhebliche Kosten befürchten. So argumentieren Sie Sie bleiben ruhig, auch wenn Sie sich insgeheim über diesen Wunsch ärgern. Sie wiederholen zunächst in gelassenem Ton die Forderung und demonstrieren Ihr Verständnis. Im Anschluss fragen Sie, warum der Betriebsrat den Betriebskindergarten für erforderlich hält: Beispiel: Betriebskindergarten 1 „Sie möchten also einen Betriebskindergarten einrichten. Im Sinne einer Familienförderung kann ich Ihren Wunsch natürlich gut verstehen. Warum halten Sie einen Betriebskindergarten denn für erforderlich?“ Was erforder lich ist, muss sich erst er weisen.
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Der Betriebsrat wird nun die Gründe nennen, die aus seiner Sicht einen Betriebskindergarten erforderlich machen. Beim Punkt Erforderlichkeit setzen Sie nun an: Sie erkundigen sich, ob dieser Wunsch
Argument 3: Vor negativen Folgen warnen
aus der Belegschaft kommt und wer den Betriebskindergarten überhaupt nutzen will. Beispiel: Betriebskindergarten 2 „Haben Sie denn mal in der Belegschaft nachgefragt, wer überhaupt einen Betriebskindergarten nutzen würde? Sie wissen ja, dass eine sol che Einrichtung erhebliche Kosten verursacht. Da brauche ich schon ein paar mehr Informationen, um mich zu äußern.“
Jetzt muss der Betriebsrat Farbe bekennen. Beruht seine Forderung nur auf einer Annahme, so können Sie jetzt gegensteuern: Beispiel: Betriebskindergarten 3 „Also die Sache scheint mir noch zu unausgegoren. Lassen Sie doch erst mal ein Blatt Papier unter der Belegschaft herumgehen, in dem Sie nachfragen, wer den Betriebskindergarten verbindlich nutzen will. Aber keinen großen Aufwand bitte. Dann sehen wir weiter ...“
Sollte sich nun herausstellen, dass nur sehr wenige Arbeitnehmer von der Einrichtung Gebrauch machen würden, hat sich das Thema erledigt. Erst wenn ein großer Teil dafür ist, müssen Sie sich näher mit der Forderung des Betriebsrats befassen. Es kann sich also durchaus lohnen, die Erforderlichkeit einer Maßnahme zunächst einmal nachweisen zu lassen.
Argument 3: Vor negativen Folgen warnen In manchen Fällen können Sie eine Forderung auch überzeugend ablehnen, indem Sie dem Betriebsrat ausmalen, welche negativen Folgen sich hierdurch für den Betrieb/die Belegschaft/einzelne Arbeitnehmer ergeben würden.
Negative Kon sequenzen will jeder vermei den.
Der Fall Der Marktleiter eines Supermarkts stellt erhebliche Inventurdifferenzen fest. Er hat zwei neue Mitarbeiter im Verdacht, da nach deren Einstellung die Differenzen bemerkt wurden. Der Marktleiter möchte eine Videoüberwachung installieren. Er ist verpflichtet, an dieser Entscheidung den Betriebsrat zu beteiligen (§ 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG, s. ferner § 6a BDSG). Der Betriebsrat ist dagegen. Sein Ar-
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Argumentationspool: Die richtigen Gesprächstechniken
gument: Die Mitarbeiter könnten sich überwacht fühlen, die Kameras würden die freie Entfaltung der Persönlichkeit stören. So argumentieren Sie Sie legen die Inventurdifferenzen zunächst einmal offen. Dann erklären Sie, dass Sie die Position des Betriebsrats natürlich verstehen, aber als Marktleiter nicht tatenlos zusehen können, wie weiterhin Waren verschwinden. Der Fall müsse natürlich aufgeklärt werden, um weiteren Schaden zu verhindern. Eine Videokamera sei dazu die beste Lösung. Geht der Betriebsrat darauf nicht ein, schildern Sie ihm, welche negativen Folgen eine Verweigerung nach sich ziehen würde: Wer will schon auf Verdacht Mitarbeiter kündigen?
Beispiel: Videoüberwachung „Wenn wir keine Videokamera installieren können, um der Sache nach zugehen, dann bin ich natürlich gezwungen, gegen die beiden neuen Mitarbeiter Verdachtskündigungen wegen Diebstahls auszusprechen. Ich möchte aber ehrlich gesagt nicht einfach auf Verdacht Mitarbeiter kündigen. Sie können sich vorstellen, was das für unser Betriebsklima bedeutet. Wie die Mitarbeiter darunter leiden werden, die unter Um ständen unschuldig verdächtigt werden – davon will ich erst gar nicht reden. Ich denke, dass wir da einer Meinung sind, oder?“
Argument 4: Ein Zugeständnis machen Es ist nicht selten, dass sich Arbeitgeber und Betriebsrat in dem Moment einigen können, in dem die eine oder andere Seite ein Zugeständnis macht. Nach dem Motto „Ich gebe dir, was du willst, wenn du mir etwas gibst, was ich will“ sind schon viele Lösungen zustande gekommen. Der Fall Der Arbeitgeber will seine Produktionsstandorte in Deutschland erhalten. Er möchte mit dem Betriebsrat darüber verhandeln, dass die Arbeitzeit von 35 auf 38 Stunden erhöht wird. Der Betriebsrat ist dagegen (siehe dazu auch S. 70 ff).
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Wenn Sie es mit schwierigen Betriebsratsmitgliedern zu tun haben
So argumentieren Sie Überlegen Sie, ob Sie dem Betriebsrat ein Angebot machen können, das er nicht abschlagen wird. Wie können Sie dem Betriebsrat ein Stück entgegenkommen? Es kann sein, dass er bereits eine Forderung in petto hat. Besser ist es natürlich, wenn Sie selbst wissen, welches Zugeständnis Sie machen wollen.
Unterbreiten Sie ein Angebot, dem man nicht widerstehen kann.
Sie können z. B. gegenüber dem Betriebsrat erklären: „Wenn Sie mir dabei helfen, gegenüber den Arbeitnehmern eine Erhö hung der Arbeitszeit durchzusetzen, bin ich bereit, für die Dauer von drei Jahren keine betriebsbedingten Kündigungen auszusprechen.“
Wenn Sie es mit schwierigen Betriebsratsmitgliedern zu tun haben In fast jedem Betriebsrat gibt es Mitglieder, mit denen die Kommunikation besonders schwierig ist. Oft liegen die Gründe dafür in der Persönlichkeit (siehe dazu auch S. 21). Wir stellen Ihnen hier einige besonders „schwierige“ Fälle vor und wie Sie mit Ihnen umgehen.
Argument 5: Bedenkenträger überzeugen Fast in jedem Betriebsrat gibt es ihn: den Bedenkenträger. Egal um was es geht, er sieht immer erst einmal die Probleme. Wenn Sie mit Forderungen kommen, schlägt Ihnen vermutlich der Satz entgegen: „So einfach ist das nicht.“ Dann werden eine Menge Gründe angeführt, warum die Sache „nicht so funktioniert, wie Sie sich das in Ihrer Naivität vorgestellt“ haben. So können Sie den Bedenkenträger doch noch gewinnen: • Konfrontieren Sie ihn nie unvermittelt mit einer Forderung, sondern schicken Sie immer Informationen voraus. Er ist oft nur verunsichert und braucht Orientierung. • Nehmen Sie ihn ernst. Suchen Sie mit ihm persönlich das Gespräch, wenn Sie Widerstände bei ihm bemerken. Sie können ihn
Bedenken träger sehen statt Lösungen immer nur die Probleme.
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Argumentationspool: Die richtigen Gesprächstechniken
•
nicht überzeugen, wenn Sie immer nur den Betriebsrat als Gruppe ansprechen. Machen Sie ihm deutlich, dass nicht er, sondern Sie die Verantwortung tragen. Das wird ihn entlasten.
Argument 6: Aufbrausende beruhigen Der Aufbrausende ist ein sehr emotionaler Mensch. Er geht schnell in die Luft, wenn Sie eine Forderung oder Äußerung tun, die seinen Gefühlen und Einstellungen zuwider läuft. Oft kommt er schon geladen in die Sitzung und wartet nur darauf, explodieren zu können. Die Verständigung mit ihm ist äußerst schwierig, weil er sich ungern sachlich unterhält. So können Sie den Aufbrausenden doch noch gewinnen: • Bleiben Sie ruhig und gelassen. Begehen Sie nicht den Fehler, auch emotional zu reagieren. Sonst ist eine Eskalation unvermeidlich. • Warten Sie ab, bis er Luft abgelassen hat, und kehren Sie dann wieder zu einem sachlichen Gespräch zurück mit den Worten: „Jetzt sollten wir aber zum Thema zurückkommen.“ • Wenn eine Eskalation droht, unterbrechen Sie das Gespräch mit den Worten: „Ich glaube, wir sollten jetzt eine kleine Pause machen, um unsere Gemüter abzukühlen. Mit hochroten Köpfen kommen wir nicht zu guten Lösungen.“ Steigen Sie nach der Pause wieder sachlich in das Gespräch ein, ohne die Emotionsausbrüche des Betriebsrates weiter zu thematisieren.
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Argument 7: Ideologen auf den Boden der Tatsachen bringen
Argument 7: Ideologen auf den Boden der Tatsachen bringen Für ihn gibt es auf der Welt nur die Unterdrückten und die Unterdrücker. Aus Sicht des Ideologen stehen Sie als Arbeitgeber natürlich auf der falschen Seite. Und das bekommen Sie ständig zu spüren. Was Sie auch sagen, es kommt beim Ideologen immer als der Versuch an, die Arbeitnehmer zu unterjochen. Und als deren Sprachrohr versteht sich der Ideologe. So können Sie den Ideologen doch noch gewinnen: • Lassen Sie sich nicht auf weltanschauliche Diskussionen ein. Bringen Sie das Gespräch immer wieder auf das, was zur Verhandlung steht. • Stellen Sie heraus, dass Sie am Wohl der Mitarbeiter interessiert sind, weil ein Unternehmen nur dann erfolgreich ist. • Machen Sie klar, dass es nicht um Ihren oder seinen Sieg geht, sondern allein die Mitarbeiter Gewinner sein sollten.
Lassen Sie sich nicht auf Welt anschauungs debatten ein.
Argument 8: Hyperaktive im Zaum halten Er ist immer schon drei Schritte voraus, wenn Sie oder der Rest des Betriebsrats noch beim ersten sind. Er muss ständig Themen anstoßen, etwas organisieren, in Erfahrung bringen oder Mitarbeiter mobilisieren. Der Hyperaktive kann nichts abwarten oder in Ruhe angehen. Die Gefahr ist, dass er übereilt und unüberlegt handelt und damit mehr Probleme als Lösungen produziert. So können Sie den Hyperaktiven im Zaum halten: • Geben Sie ihm eine Aufgabe, die ihn ausfüllt. Ständiger Aktionismus kann auch ein Hinweis auf Langeweile im Job sein. • Sagen Sie ihm klar, dass ein Vorpreschen dem Unternehmen schaden kann. Bitten Sie ihn, seine Aktivitäten stets mit dem Betriebsrat abzustimmen. • Suchen Sie das vertrauliche Gespräch mit dem Betriebsratsvorsitzenden und schildern Sie ihm Ihre Bedenken. Bitten Sie ihn, auf den stürmischen Kollegen ein wenig aufzupassen.
Prescht immer vor: der Hyperaktive.
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Argumentationspool: Die richtigen Gesprächstechniken
Argument 9: Mit unterschiedlichen Meinungen umgehen Eine knifflige Situation in der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat entsteht für Sie dann, wenn seine Mitglieder unterschiedlicher Meinung in einem für Sie wichtigen Punkt sind. Da haben Sie einen Teil des Betriebsrats von Ihren Argumenten überzeugt, ein anderer Teil wehrt sich dagegen. Was tun Sie dann? • Wenden Sie sich an jedes einzelne Betriebsratsmitglied, das Ihre Auffassung nicht teilt. Finden Sie heraus, wo seine Bedenken liegen und nehmen Sie diese ernst. Versuchen Sie dann, die Bedenken zu zerstreuen. • Liefern Sie mehr Informationen und nutzen Sie die nächste Gelegenheit, vor dem Betriebsrat noch einmal für Ihre Sache zu werben und sich einer Diskussion zu stellen. • Machen Sie ein Zugeständnis, das auch die Betriebsratsmitglieder, die sich gegen Ihre Position sträuben, nicht ausschlagen werden.
Wie professionell führen Sie Gespräche? Der Ton macht die Musik. Das gilt auch für Gespräche mit dem Betriebsrat. Im Folgenden stellen wir Ihnen einige Fragen zur Gesprächsführung. Prüfen Sie einmal kritisch, ob Sie diese in der Unterhaltung bzw. Auseinandersetzung mit Ihren Betriebsräten beherzigen:
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Wie professionell führen Sie Gespräche?
Wie professionell führen Sie Gespräche? Planen Sie immer bewusst, wann und worüber Sie sprechen werden? Rechnen Sie genügend Zeit ein? Oder führen Sie Ge spräche oft in Hast oder aus einer unmittelbaren Erre gung heraus? Schaffen Sie ein positives Gesprächsklima? Schenken Sie Ihrem Gesprächspartner Aufmerksam keit? Machen Sie deutlich, dass es während des Ge sprächs nichts Wichtigeres als ihn und ihr gemeinsa mes Thema gibt? Zeigen Sie Geduld? Fordern Sie Ihren Gesprächspart ner auf, seine eigene Meinung zu formulieren und hören Sie ihm aktiv zu? Lassen Sie Sprechpausen zu? Signalisieren Sie Interesse durch Nachfragen und be stätigende Worte? Geben Sie dem Betriebsrat Gelegenheit, einen eigenen Lösungsvorschlag zu formulieren? Gehen Sie mit einer fertigen Meinung ins Gespräch? Urteilen Sie vorschnell? Geben Sie auch einmal einen Irrtum zu oder revidie ren Ihr Urteil? Bleiben Sie stets sachlich? Würden Sie Ihre eigenen Formulierungen auch dem Gesprächspartner gestat ten? Halten Sie die eigene Meinung zunächst zurück und lassen erst den Betriebsrat sprechen? Fordern Sie schüchterne Personen ausdrücklich auf, sich zu äußern? Gehen Sie auf Ausführungen des Betriebsrats ein? Achten Sie im Gespräch auf Ihr eigenes nonverbales Verhalten (Gesten, Mimik)? Passen Ihre Worte zu Ih rem Auftreten?
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Argumentationspool: Die richtigen Gesprächstechniken
Zeigen Sie im Gespräch auch mal Emotionen, soweit die Beziehung und das Vertrauen gegenüber Ihrem Gesprächspartner dies zulässt? Sind Sie sensibel für Missverständnisse und klären Sie diese möglichst rasch auf? Behandeln Sie die Gesprächsinhalte immer vertrau lich? Versprechen Sie nichts, was Sie nicht einhalten kön nen? Haben Sie Mut, ein Gespräch abzubrechen, wenn alle wesentlichen Argumente ausgetauscht sind und keine Weiterentwicklung in der Sache zu erwarten ist? Behalten Sie das Gesprächsziel im Auge? Formulieren Sie Teil und Zwischenergebnisse? Treffen Sie mit dem Betriebsrat Abreden und halten Sie diese für sich schriftlich fest? Sorgen Sie für einen Gesprächsabschluss in gutem Einvernehmen?
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1
Ausstattung und Organisation – Was der Betriebsrat fordern darf
Betriebsrat Betrieb
Gewerkschaften
Arbeitgeberverband
Arbeitgeber
Mitarbeiter
Mit der Arbeit des Betriebsrats entstehen Kosten. Es werden Arbeits geräte gebraucht, vielleicht sogar eigenes Personal. Der Betriebsrat will sich möglicherweise zu bestimmten Themen schulen oder weiter bilden lassen. In diesem Kapitel beantworten wir die Frage, in wel chem Umfang Ihr Betriebsrat Sachmittel, Personal und Qualifizie rungsmaßnahmen fordern kann und wann Sie welche Kosten dafür übernehmen müssen.
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1
Ausstattung und Organisation – Was der Betriebsrat fordern darf
Der Arbeitgeber muss den Betriebsrat ausstatten Betriebsrats arbeit kostet Geld.
Der Betriebsrat gilt als die Interessenvertretung der Arbeitnehmer im Betrieb. Wenn er tätig wird, entstehen naturgemäß Kosten; der Betriebsrat benötigt Sachmittel und eventuell eine Unterstützung durch eine Sekretärin. Wer finanziert den Sach- und eventuellen Personalaufwand für den Betriebsrat? Einerseits werden die Betriebsratsmitglieder kaum bereit sein, den Aufwand aus ihrem Privatvermögen zu tragen. Auf der anderen Seite ist der Betriebsrat eben der Interessenvertreter der Arbeitnehmer und kann sich daher nicht einfach der Betriebsmittel des Unternehmens bedienen. Ausdrücklich untersagt ist es dem Betriebsrat, bei der Belegschaft einmalig Geld zu sammeln oder aber wie eine Betriebsgewerkschaft Beiträge zu erheben (§ 41 BetrVG). Das Gesetz hat es vielmehr dem Arbeitgeber zugewiesen, eine eigene Ausstattung des Betriebsrats zu tragen. Der Betriebsrat wird damit zu einer Einheit im Unternehmen, die zumindest auf den ersten Blick Kosten verursacht und damit den Unternehmensgewinn schmälert. Ob und in welchem Umfang die Arbeit des Betriebsrats auch anderweitige Kosten des Unternehmens senken kann – der Betriebsrat also sogar zur Unternehmensverbesserung beitragen kann – hängt sehr stark vom Unternehmen ab. Vielfach ist die Kostenrelevanz der Tätigkeit des Betriebsrats nur schwer messbar, insbesondere wenn der Betriebsrat das Betriebsklima positiv oder negativ beeinflusst.
1.1
So prüfen und senken Sie die Kosten für den Betriebsrat
Wenn der Betriebsrat als Kostentreiber wirkt, werden Sie natürlich versuchen, die Kosten zu senken. Wenn Sie Ihren Betriebsrat als Partner betrachten können und wollen, der aktiv das Vorankommen des Unternehmens fördert, dann sollten Sie allerdings bei jeder Kostendiskussion bedenken, ob das kostenbewusste Verhalten, das Sie dem Betriebsrat abverlangen, auch an anderer Stelle von den Arbeitnehmern eingefordert und von den Führungskräften vorgelebt wird.
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So prüfen und senken Sie die Kosten für den Betriebsrat
Der Betriebsrat hat zwar keinerlei Anspruch, sich exakt genauso (wenig) kostenbewusst verhalten zu dürfen wie andere Unternehmensteile, er wird aber wenig Verständnis dafür haben, wenn Sie an ihn wesentlich höhere Anforderungen stellen als an andere Unternehmensteile.
1 Nicht nur der Betriebsrat sollte kosten bewusst arbei ten.
Das Problem Der Bedarf des Betriebsrats an Ausstattung kann sehr stark nach Art des Betriebes, der Größe und der Branchenzugehörigkeit schwanken.
Die Kosten hängen von vielen Faktoren ab.
Beispiele: In einem produzierenden Industriebetrieb wird der Betriebsrat weni ger Bedarf an elektronischen Kommunikationsmitteln haben als in ei nem Dienstleistungsbetrieb, beispielsweise der ITBranche. • In einem auf mehrere Teilstandorte verteilten Betrieb wird ein Be triebsrat eher auf Telekommunikation oder ein Fahrzeug angewiesen sein. • In einem Großbetrieb mit mehreren tausend Beschäftigten wird Ar beit in einem Umfang anfallen, der eher eine Teilzeitsekretärin erfor derlich macht als in einem Kleinbetrieb mit wenigen hundert Mitar beitern. •
Im Einzelnen lässt sich der Aufwand für den Betriebsrat unterteilen in Aufwand für: • Sachmittel, • Personal, • die eigentliche Tätigkeit. Denkbar wäre danach, dass der Betriebsrat beispielsweise Bedarf hat an folgendem Sachaufwand: • Büroraum (siehe S. 63 ff), • Telefon, • Telefax, • Informations- und Kommunikationstechnik (siehe S. 66 ff), • allgemeine Büromittel (Papier, Schreibstifte etc.), • schwarzes Brett,
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1
Ausstattung und Organisation – Was der Betriebsrat fordern darf • •
Fachliteratur, Büroeinrichtung.
An Personal wird in aller Regel allenfalls eine Sekretariatskraft in Teil- oder Vollzeit zur Diskussion stehen. Infolge der Betriebsratstätigkeit kann auch Aufwand entstehen beispielsweise durch: • Reisekosten, • Einigungsstelle, • Gutachten, • Übersetzungskosten, • Prozessführung, • Sachverständige, • Informationsmaterialien, • Kosten für Weiterbildungs- und Schulungsmaßnahmen.
Rechtliche Aspekte Gewerkschafts arbeit müssen Sie nicht finan zieren.
Der Arbeitgeber ist zwar im Grundsatz verpflichtet, die Kosten und den Sachaufwand des Betriebsrats zu tragen. Diese Verpflichtung gilt allerdings keineswegs unbegrenzt. Vielmehr hat der Betriebsrat nur insoweit Anspruch auf Kostenübernahme durch den Arbeitgeber, als die Kosten bzw. der Sachaufwand für die Tätigkeit des Betriebsrates im konkreten Betrieb erforderlich sind. Dies bedeutet zunächst einmal, dass der Arbeitgeber nur solchen Aufwand zu treiben hat, den der Betriebsrat zur Erfüllung betriebsverfassungsrechtlicher Aufgaben aufwenden möchte oder aufgewendet hat. Eine allgemeine politische Betätigung oder Gewerkschaftsarbeit durch den Betriebsrat muss der Arbeitgeber keinesfalls finanzieren. Verlangen Sie Kostenbewusstsein Auch wenn feststeht, dass Aufwand zur Erfüllung betriebsverfassungsrechtlicher Aufgaben entsteht, ist der Arbeitgeber nicht verpflichtet, Kosten in beliebiger Höhe zu tragen. Der Betriebsrat muss sich kostenbewusst verhalten. Sie müssen als Arbeitgeber nur diejenigen Kosten ersetzen, die zur Erfüllung der Aufgaben erforderlich sind.
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So prüfen und senken Sie die Kosten für den Betriebsrat
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Beispiel: Will der Betriebsrat einen externen Sachverständigen finanziert be kommen, so können Sie prüfen, ob nicht Schulungsmaßnahmen für den Betriebsrat günstiger sind oder hausintern die erforderlichen Kompe tenzen zur Verfügung stehen. Ist für den Betriebsrat tatsächlich Bera tung durch einen Rechtsanwalt erforderlich, so genügt grundsätzlich ein Rechtsanwalt, der nach gesetzlichen Gebühren abrechnet; Sie brau chen sich im Regelfall nicht darauf einzulassen, dem Betriebsrat einen Rechtsanwalt unter Vereinbarung von Stundenhonoraren zur Verfügung zu stellen.
Rechtlich ist es ohne weiteres erlaubt und statthaft, dass Sie den Betriebsrat um Erläuterung von Kosten bitten, die Sie nicht für erforderlich halten. Sollte der Betriebsrat erforderliches Kostenbewusstsein vermissen lassen, so bleibt es Ihnen natürlich unbenommen, Rechnungen, die vom Betriebsrat veranlasst sind, oder vom Betriebsrat beantragte Kostenerstattungen nicht zu bezahlen, was letztlich zunächst zu einer Kostendiskussion mit dem Betriebsrat und im Extremfall zu einem Gerichtsverfahren über die Erforderlichkeit der Kosten führen kann.
Fragen Sie, wo das Geld hin fließt.
Kosten dürfen Sie offen legen In Grenzen ist es Ihnen auch erlaubt, die Kosten der Betriebsratsarbeit gegenüber den Mitarbeitern offen zu legen, was auch Druck auf das Kostenbewusstsein des Betriebsrats ausüben kann. Allerdings verlangt die Rechtsprechung, dass Sie sowohl das Gebot vertrauensvoller Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat beachten als auch seine Amtsführung durch die Art der Veröffentlichung nicht beeinträchtigen. Insbesondere wurde es von der Rechtsprechung für unzulässig angesehen, wenn neben einen geschlossenen und nicht weiter aufgeschlüsselten Kostenblock „Verwaltung“ als einziger weiterer Kostenblock derjenige des Betriebsrats aufgelistet wird. Die Rechtsprechung meint, dass bei einer solchen Darstellung der Betriebsrat ohne objektive Nachprüfbarkeit durch die Belegschaft als ein Hauptkostenblock erscheint. Wenn Sie der Belegschaft gegenüber die Kosten des Betriebsrats darlegen wollen, sollten Sie deshalb weitere Kostenbereiche aufschlüsseln und diese neben die Kosten der Betriebsratsarbeit stellen.
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Ausstattung und Organisation – Was der Betriebsrat fordern darf
So gehen Sie als Geschäftsführer vor Rufen Sie zur Sparsamkeit auf.
Es gibt verschiedene Ansatzpunkte, um den Betriebsrat zu Kostenbewusstsein anzuhalten: • Verdeutlichen Sie, dass er dem Wohl des Betriebs verpflichtet ist. Dazu gehört auch Kostenbewusstsein. Dieses Argument können Sie dem Betriebsrat immer entgegenhalten, auch bei der Beschaffung der für die Betriebsratsarbeit erforderlichen Ausstattung. • Prüfen Sie, ob entsprechende Kosten auch außerhalb Ihres Betriebsrats im Unternehmen in ähnlicher Höhe entstehen. Es wirkt sehr disziplinierend, wenn der Betriebsrat erkennt, dass seine Kosten höher sind als in einem anderen, vergleichbaren Bereich des Unternehmens. • Wenn der Betriebsrat externe Sachverständige beschäftigen will, prüfen Sie erst, ob interner Sachverstand ausreicht, um ein Problem zu lösen. • Wenn Sie Sonderkonditionen für den Bezug von Büromaterial o. Ä. vereinbart haben, lassen Sie den Betriebsrat über Ihre Warenbeschaffung ordern. • Vergleichen Sie die Preise insbesondere bei Seminaren sowie Büchern und Zeitschriften. Oft gibt es viele Alternativen, auch preisgünstige. Beispiel: Der Betriebsrat bestellte Bücher und Zeitschriften zu arbeitsrechtlichen Themen generell aus einem den Gewerkschaften nahe stehenden Ver lag. Der Arbeitgeber stellte fest, dass einzelne Werke aus neutralen oder aus arbeitgebernahen Verlagen günstiger waren. In Gesprächen wei gerte sich der Betriebsrat stets, Bücher aus anderen Verlagen zu be schaffen. Er argumentierte, dass er nur bei den gewerkschaftsnahen Werken sicher sein könne, die richtige Position zu beziehen. Der Arbeit geber bestellte daraufhin auf seine Kosten ein, zwei Vergleichswerke und legte sie dem Betriebsrat mit der Bitte um Vergleich vor. Er zeigte dem Betriebsrat, dass die Erläuterungen in dem Arbeitgeberkommentar zwar im Ergebnis häufig in Richtung Arbeitgeber gingen, dass aber vor her viele Handlungsmöglichkeiten aufgezeigt werden, die auch der Be triebsrat nutzen kann. Durch den Vergleich ließ sich der Betriebsrat überzeugen, künftig auch Werke aus anderen Verlagen in die Auswahl einzubeziehen, insbesondere wenn diese kostengünstiger waren.
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Wie viel Weiterbildung braucht ein Betriebsrat?
1.2
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Wie viel Weiterbildung braucht ein Betriebsrat?
Betriebsräte fühlen sich nicht selten gegenüber ihrem Gesprächspartner im Unternehmen vom Wissen her unterlegen. Das betrifft sowohl arbeitsrechtliche Fragen als auch Fragen der Verhandlungsführung, Kommunikation mit der Belegschaft, kaufmännische Fragen oder auch Fachfragen aus dem Betätigungsfeld des Unternehmens. Gerade zu Beginn einer Amtszeit ist vor allem neu gewählten Betriebsratsmitgliedern vieles ihrer Arbeit neu.
Gerade neuen Betriebsräten fehlt es an Knowhow.
Das Problem Zur Einarbeitung in schwierige Themen – Arbeitsrecht, Betriebsverfassungsrecht, aber auch Sachthemen – wird regelmäßig Orientierung gesucht. Die Betriebsräte stehen dann vor der Alternative, sich entweder selbst anhand von Literatur kundig zu machen oder aber Schulungen zu besuchen. Gerade zur Einarbeitung in neue Gebiete werden die Betriebsräte selten die Variante „Selbststudium mittels Literatur“ wählen, weil die Aneignung des Wissens auf eigene Faust oft beschwerlich ist, zumal wenn Rückfragen bei Kollegen nicht oder nur schwer möglich sein sollten. In Schulungen finden die Betriebsräte Unterstützung durch Kollegen und den Seminarleiter. Schulungen sind daher ein häufig genutztes und beliebtes Weiterbildungsmittel. Die Betriebsräte werden regelmäßig externe Seminare zu den vorgenannten Themen besuchen wollen, insbesondere, wenn diese Seminare von einer Gewerkschaft veranstaltet werden.
Sich Wissen anzulesen ist eher unbeliebt.
Für große Unternehmen: InhouseVeranstaltungen Interne Weiterbildung kommt am ehesten in sehr großen Unternehmen oder Betrieben in Betracht, wenn nicht der organisatorische Aufwand überspannt werden soll. An Themen interner Weiterbildung liegen die speziell den Betrieb betreffenden am nächsten, etwa Informationen zum Produktionsprozess oder über die Struktur des Unternehmens/Betriebs. Es ist aber auch durchaus möglich, dass Sie als Arbeitgeber für Betriebsräte Schulungsveranstaltungen über andere Themen inhouse organisieren. Dabei können Sie – gegebe-
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Ausstattung und Organisation – Was der Betriebsrat fordern darf
nenfalls in Absprache mit dem Betriebsrat – den Teilnehmerkreis entweder auf den Betriebsrat beschränken oder aber die Bildungsmaßnahme insgesamt allen (betroffenen) Mitarbeitern anbieten.
Rechtliche Aspekte Jedes Betriebsratsmitglied hat Anspruch auf Schulungsmaßnahmen. Das Betriebsverfassungsgesetz unterscheidet dabei allgemeine Schulungen nach § 37 Abs. 7 BetrVG und die im Einzelfall erforderlichen Schulungen nach § 37 Abs. 6 BetrVG. Beide Bestimmungen gewähren dem Betriebsratsmitglied einen Anspruch auf bezahlte Freistellung von der Arbeit für die Dauer der Schulungsmaßnahme oder – wenn die Schulungsmaßnahme außerhalb der Arbeitszeit stattfindet – für Ersatzfreistellung. Erforderliche Schulungen nach § 37 Abs. 6 BetrVG Für erforderli che Schulungen entstehen Ihnen Kosten.
Der wesentliche Unterschied zwischen beiden Maßnahmearten ist, dass im Einzelfall erforderliche Schulungen nach § 37 Abs. 6 BetrVG von der Rechtsprechung als Betriebsratsarbeit angesehen wird. Dies hat zur Folge, dass – über § 37 Abs. 6 BetrVG unmittelbar – nicht nur das in der Schulungszeit ausfallende Arbeitsentgelt fortzuzahlen ist, sondern dass der Arbeitgeber auch die Seminar-, Unterbringungs- und Fahrtkosten zu tragen hat, soweit diese nicht unverhältnismäßig hoch ausfallen. Die Verhältnismäßigkeitsprüfung bringt es mit sich, dass der Betriebsrat unter mehreren gleichwertigen Angeboten das kostengünstigere zu wählen hat. Werden im Betrieb Reisekostenrichtlinien angewendet, so können diese auch für die Teilnahme an den Schulungsveranstaltungen gelten. Ein Sonderfall: die gewerkschaftliche Schulung Hinsichtlich der Kostentragungspflicht können Sie als Arbeitgeber eine weitere Einschränkung vornehmen, wenn die Veranstaltung von einer Gewerkschaft oder einer von ihr getragenen Organisation veranstaltet wird: Nach der Rechtsprechung kann man Sie nicht dazu zwingen, Ihren Gegenspieler, die Gewerkschaft, zu finanzieren. Deshalb müssen gewerkschaftliche Veranstalter aus den Veranstaltungsrechnungen so genannte Vorhalte- oder Generalunkosten herausrechnen und dürfen diese nicht über die Seminargebühr dem
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Wie viel Weiterbildung braucht ein Betriebsrat?
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Arbeitgeber auferlegen. Klar abgrenzbare Kosten sollen hingegen abzugsfähig sein. • • • • •
Beispiele für allgemeine Vorhalte oder Generalunkosten: allgemeine Miete Mietnebenkosten Betriebskosten Kosten für die Bereitstellung und Abnutzung von Mobiliar Kosten für eigene Referenten
Beispiel für berechnungsfähig abgrenzbare Kosten: • Anmietung von Räumen nur für das Seminar • spezielle Honorare für Referenten
Die Betriebsräte dürfen an solchen Schulungsmaßnahmen im Übrigen nur so weit teilnehmen, wie die Teilnahme für ihre Betriebsratsarbeit erforderlich ist. Die Erforderlichkeit muss hinsichtlich des Zeitpunkts der Bildungsmaßnahme ebenso gegeben sein wie hinsichtlich des Umfangs, des Themas sowie der Zahl der teilnehmenden Betriebsratsmitglieder. Im Regelfall darf also nicht der gesamte Betriebsrat geschlossen zu einer Bildungsmaßnahme fahren, die Teilnahme Einzelner genügt meist. Hinsichtlich der Erforderlichkeit billigt die Rechtsprechung dem Betriebsrat allerdings einen gewissen Beurteilungsspielraum zu. Fällt die Schulungszeit aus betrieblichen Gründen außerhalb der individuellen Arbeitszeit der Betriebsratsmitglieder an, so haben die Mitarbeiter einen Anspruch auf Freizeitausgleich nach § 37 Abs. 3 BetrVG. Ist Zeitausgleich nicht möglich, dann ist die Zeit wie Mehrarbeit abzugelten; den Anspruch auf Zuschläge haben teilzeitbeschäftigte Betriebsratsmitglieder allerdings nur, wenn das Arbeitszeitvolumen eines vollzeitbeschäftigten Mitarbeiters überschritten wird.
Nur einzelne Betriebsrats mitglieder besuchen eine Schulung.
Geeignete Schulungen nach § 37 Abs. 7 BetrVG Über konkret und aktuell erforderliche Schulungen hinaus haben die Betriebsratsmitglieder Anspruch auf bezahlte Freistellung für allgemeine Schulungen nach § 37 Abs. 7 BetrVG für die Dauer von
Es gibt einen Anspruch auf bezahlte Frei stellung.
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Ausstattung und Organisation – Was der Betriebsrat fordern darf
insgesamt drei Wochen im Laufe der regelmäßigen Amtszeit von vier Jahren. Mit anderen Worten können die Betriebsratsmitglieder – über das Maß der konkret für die Arbeit erforderlichen Schulungen hinaus – innerhalb der vierjährigen Amtszeit insgesamt drei Wochen Schulungen zu allgemeinen Themen in Anspruch nehmen, bei Wiederwahl für die nächste Amtszeit erneut. Erstmalig gewählte Betriebsratsmitglieder haben in ihrer ersten Amtszeit Anspruch auf bezahlte Freistellung für insgesamt vier Wochen Schulungen, wenn sie nicht zuvor Jugend- und Auszubildendenvertreter waren. Einzige Voraussetzung für den allgemeinen Schulungs- und Weiterbildungsanspruch ist, dass die Schulungsveranstaltung von der zuständigen obersten Arbeitsbehörde als geeignet anerkannt wurde. Ein konkreter Bezug zu den Bedürfnissen des eigenen Betriebs ist nicht erforderlich. Die Anerkennungspraxis zeigt, dass die Arbeitsbehörden leider keine sehr ernsthafte Prüfung anstellen. Die Seminarinhalte müssen nur einen abstrakten Zusammenhang zur Betriebsratsarbeit haben. So wurden in der Vergangenheit u.a. schon Veranstaltungen auf folgenden Gebieten als geeignet anerkannt: • Mitbestimmungs- und Gesellschaftsrecht, • wirtschaftliche und betriebswirtschaftliche Themen, • internationale Zusammenarbeit im Konzern, • Europarecht, • allgemeine Fragen des Arbeitsschutzes, der Arbeitswissenschaften und der Arbeitsbewertung, • betriebliche Umweltschutzfragen, • Arbeitsmarktfragen im Zusammenhang mit Arbeitslosigkeit oder Kurzarbeit, • Versammlungstechnik und -leitung, • Diskussions- und Verhandlungstechnik, • Sozialleistungsrecht, • Vermögensbildung der Arbeitnehmer. Allerdings haben die Arbeitnehmer nur Anspruch auf bezahlte Freistellung. Die Kosten der Veranstaltung ebenso wie die Fahrt- und Unterbringungskosten haben die Betriebsratsmitglieder selbst zu tragen, insbesondere besteht auch nicht ein Kostenerstattungsanspruch nach § 40 BetrVG. Dennoch kann das Betriebsrats-
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Wie viel Weiterbildung braucht ein Betriebsrat?
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mitglied an der Veranstaltung nur teilnehmen, wenn dies der Betriebsrat beschlossen hat. Bei Maßnahmen, die sowohl als erforderliche Weiterbildung nach § 37 Abs. 6 BetrVG als auch als allgemeine nach § 37 Abs. 7 BetrVG in Betracht kommen, muss der Betriebsrat im Beschluss auch hinreichende Klarheit schaffen, nach welcher der beiden Regeln die Maßnahme besucht werden soll.
So gehen Sie als Geschäftsführer vor Werden Sie als Geschäftsführer mit Schulungsansprüchen Ihrer Arbeitnehmer konfrontiert, dann müssen Sie als erstes prüfen, ob eine • erforderliche Weiterbildung nach § 37 Abs. 6 oder • eine allgemeine Schulung nach Abs. 7 BetrVG begehrt wird. Dies muss sich schon aus dem Betriebsratsbeschluss über die Teilnahme an der Maßnahme ergeben. Bei Maßnahmen nach § 37 Abs. 6 BetrVG muss der Betriebsrat die Erforderlichkeit darlegen. Gelingt ihm dies im Grundsatz, können Sie ein weiteres Augenmerk auf die Veranstaltung und deren Thema richten. Prüfen Sie genau, ob es für den Schulungsinhalt im aktuellen Zeitpunkt einen Anlass oder einen Grund gibt. Dazu können Sie vom Betriebsrat den Lehrplan einfordern. Bei folgenden Weiterbildungsinhalten hat die Rechtsprechung in früheren Fällen die Aktualität nach Prüfung des Einzelfalls verneint: • Diskussion, Versammlung und Verhandlungstechnik, • Rhetorik für Betriebsräte, • Plan- und Rollenspiele, • Managementtechniken für Betriebs- und Personalräte, • Grundwissen auf dem Gebiet der Arbeitswissenschaft und Arbeitsbewertung ohne Bezug zur betrieblichen Wirklichkeit und zum aktuellen Lohnrahmen-TV, • Schulung über allgemeine wirtschaftliche und betriebswirtschaftliche Themen ohne konkreten Bezug zum Betrieb, • Schulungen zu rein gewerkschaftlichen, politischen, parteipolitischen, künstlerischen oder kirchlichen Themen,
Ist die Schulung wirklich erfor derlich?
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Ausstattung und Organisation – Was der Betriebsrat fordern darf •
•
Schulungen zu Gesetzentwürfen, jedenfalls dann, wenn nicht mit deren baldigem Inkrafttreten zu rechnen ist oder wenn sie keine konkreten Auswirkungen im Betrieb haben, Ausländische Arbeitnehmer/innen – Änderungen des Staatsangehörigkeitsrechts. Achtung Manchmal werden nur teilweise nicht erforderliche Themen behandelt. In diesen Fällen entscheidet, ob die erforderlichen und nicht erforderli che Themen abgrenzbar sind: Wenn ja, ist eine Teilnahme zum erforder lichen Thementeil zu prüfen; wenn nein, ist die Teilnahme insgesamt unzulässig.
Wie ist es, wenn sich keine thematischen Ansatzpunkte finden? Dann können Sie weiter prüfen, ob die Kosten verhältnismäßig sind, insbesondere, ob kostengünstigere oder näher gelegene Veranstaltungen zum gleichen Thema ausgeschrieben werden. Diese können Sie dem Betriebsrat dann anbieten. Genauso können Sie überlegen, ob Sie dem Betriebsrat in erforderlichem Umfang InhouseSchulungen durch eigene Mitarbeiter oder durch externe Anbieter zur Auswahl stellen wollen. Bei allgemeinen Schulungsmaßnahmen nach § 37 Abs. 7 BetrVG ist Ihr Prüfungsrahmen eingeengter. Da Sie die Kosten nicht zu tragen haben, können Sie insofern auch keine Kontrolle ausüben. Sie können zunächst prüfen, ob das Seminar als geeignet anerkannt ist. Dies muss der Betriebsrat Ihnen im Zweifel nachweisen. Im Regelfall wird dies vom Veranstalter schon in der Einladung angegeben. Dann können Sie noch prüfen, ob das konkrete Betriebsratsmitglied sein Zeitkontingent von drei bzw. vier Wochen innerhalb der ersten Amtszeit bereits aufgebraucht hat.
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Müssen Sie für Freistellungen bezahlen?
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Fall: Der Betriebsrat hat beschlossen, zwei Mitglieder zu einem Seminar über die Anwendung des Lohnsteuerrechts und insbesondere der Lohnsteu errichtlinien im Arbeitsverhältnis nach § 37 Abs. 6 BetrVG zu entsen den, weil sich viele Arbeitnehmer mit lohnsteuerrechtlichen Fragen an den Betriebsrat wenden. Der Arbeitgeber hält die Schulungsmaßnahme insgesamt nicht für erforderlich, jedenfalls soll die Teilnahme eines Be triebsratsmitglieds genügen. Der Betriebsrat geht auf die Einwände des Arbeitgebers nicht ein. Der Arbeitgeber ruft daraufhin die Einigungs stelle an (siehe § 37 Abs. 6 Satz 5 BetrVG). Da die Schulungsveranstaltung bereits vier Wochen später stattfinden soll, geht der Betriebsrat auf die Vorschläge des Arbeitgebers hinsichtlich des Vorsitzenden der Einigungsstelle und der Anzahl der Beisitzer (einer pro Seite) ein. Die Einigungsstelle entscheidet zwei Wochen später, dass eine Teilnahme der Betriebsratsmitglieder nicht erforderlich sei. Denn es sei weder Aufgabe des Betriebsrats, den Arbeitgeber bei der Anwendung der Lohnsteuerrichtlinien zu überwachen, noch sei es Aufgabe des Be triebsrats, die Arbeitnehmer in Steuerrechtsfragen zu beraten. Die Betriebsratsmitglieder haben daraufhin auf die Teilnahme an der Schulungsmaßnahme verzichtet. Achtung: Nach der Rechtsprechung müssen die Betriebsratsmitglieder im Streit fall den Ausgang eines Einigungsstellenverfahrens abwarten. Sie dürfen die Schulungsmaßnahme nicht besuchen, wenn das Verfahren noch andauert. Wenn also der Betriebsrat den Arbeitgeber erst sehr spät über die in Aussicht genommene Schulungsmaßnahme unterrichtet, läuft er Gefahr, dass die Teilnahme wegen des noch laufenden Einigungsstellen verfahrens unterbleiben muss.
1.3
Müssen Sie für Freistellungen bezahlen?
Betriebsratstätigkeit ist ehrenamtliche Tätigkeit. Das heißt zum einen, dass die Betriebsratsmitglieder für ihre Arbeit kein eigenes Entgelt bekommen können. Zum anderen ordnet das Gesetz allerdings an, dass Sie als Arbeitgeber das Arbeitsentgelt nicht kürzen dürfen für Arbeitsausfall, der durch Betriebsratsarbeit erforderlich wird (§ 37 Abs. 2 BetrVG).
Für Arbeitsaus fall keine Entgeltkürzung
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Ausstattung und Organisation – Was der Betriebsrat fordern darf
Das Problem Der Anspruch auf Arbeitsentgelt für die Zeit der Betriebsratsarbeit – oder umgekehrt betrachtet der Anspruch auf bezahlte Freistellung zur Erledigung der Betriebsratsarbeit – besteht nur, wenn und soweit die Freistellung nach Umfang und Art des Betriebs zur ordnungsgemäßen Durchführung der Betriebsratsarbeit erforderlich ist (§ 37 Abs. 2 BetrVG). Das heißt: Der Freistellungsanspruch richtet sich konkret nach den Bedürfnissen in Ihrem Betrieb. Sowohl Art als auch Umfang der Betriebsratsarbeit definieren sich nach den betrieblichen Gegebenheiten. Im Rahmen dessen muss dann aus Sicht eines idealisierten Betrachters – eines vernünftigen Dritten – entschieden werden, ob die Betriebsratstätigkeit bei Berücksichtigung der Interessen des Betriebs, des Betriebsrats und der Belegschaft sachlich geboten war. Im Rahmen dieser Vorgaben entscheidet der Betriebsrat durch Beschluss über sein Tätigwerden oder Untätigbleiben. Die Freistellung der Betriebsratsmitglieder von ihrer arbeitsvertraglich geschuldeten Tätigkeit ist grundsätzlich auf die konkrete Tätigkeit im Einzelfall bezogen und befreit den Arbeitnehmer nur in dem Umfang, wie Betriebsratsarbeit erforderlich ist. Sie müssen einen Zeitausgleich gewähren In Zeiten flexibler Arbeitszeiten kommt es häufig vor, dass Betriebsratsarbeit nicht innerhalb der Arbeitszeit der Betriebsräte erledigt werden kann. Wenn ihre Tätigkeit aus betriebsbedingten Gründen außerhalb der Arbeitszeit stattfinden muss, haben die betroffenen Betriebsratsmitglieder einen Anspruch auf entsprechende Arbeitsbefreiung (=Zeitausgleich). Dieser Zeitausgleich ist innerhalb eines Monats zu gewähren; wenn das nicht möglich ist, ist die Zeit wie Mehrarbeit zu vergüten. Manchmal kommt man um Freistellungen nicht herum.
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Es gibt betriebsbedingte Gründe, die eine Tätigkeit außerhalb der Arbeitszeit nötig machen. Das ist dann der Fall, wenn • die Gründe von der Arbeitgeberseite kommen, • der Arbeitgeber in irgendeiner Form Einfluss auf die Situation oder das Problem genommen hat;
Müssen Sie für Freistellungen bezahlen? • •
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es unterschiedliche Arbeitszeiten der einzelnen Betriebsratsmitglieder gibt, Betriebsratstätigkeit anfällt, die wegen der Teilzeittätigkeit eines Betriebsratsmitglieds außerhalb seiner persönlichen Arbeitszeit zu erledigen ist.
Über die konkrete Freistellung im Einzelfall hinaus ist in größeren Betrieben eine bestimmte Zahl von Betriebsräten vollständig von der Arbeitsleistung freizustellen (§ 38 Abs. 1 BetrVG). Anzahl Mitarbeiter 200
bis
Anzahl frei gestellter Betriebsräte
500
1
bis
900
2
bis
1.500
3
bis
2.000
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Eine Vollfreistellung kann auch in mehrere Teilfreistellungen aufgeteilt werden; im Umfang dieser Freistellung muss der Arbeitsausfall nicht mehr durch erforderliche Betriebsratsarbeit gerechtfertigt werden.
Rechtliche Aspekte Soweit die Betriebsratsmitglieder wegen (angeblich) erforderlicher Betriebsratstätigkeit von der Arbeit fernbleiben, möchten Sie als Arbeitgeber natürlich über Zeit, Umfang und Anlass der Betriebsratstätigkeit unterrichtet sein, um die Notwendigkeit zu prüfen. Ihre Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten sind allerdings begrenzt. Die Betriebsratsmitglieder haben sich vor Aufnahme der Betriebsratsarbeit bei ihrem Vorgesetzten ordnungsgemäß abzumelden. Eine Zustimmung des Arbeitgebers zur Betriebsratstätigkeit ist nach der Rechtsprechung nicht erforderlich. Das Bundesarbeitsgericht hat Ihnen die Prüfung der Betriebsratstätigkeit darüber hinaus weiter erschwert. Nach der aktuellen Rechtsprechung brauchen die Betriebsratsmitglieder in ihrer Abmeldung nur noch Angaben über Ort und Zeit der Betriebsratstätigkeit zu machen; Informationen über Art und Inhalt der Tätigkeit sind nicht mehr erforderlich. Damit können Sie im Vorfeld einer Betriebsrat-
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Ausstattung und Organisation – Was der Betriebsrat fordern darf
stätigkeit nicht mehr deren Erforderlichkeit oder deren Inhalt kontrollieren. Wenn der Betriebsrat zu oft tagt Bei Misstrauen hilft nur ein Gespräch.
Ist das Verhältnis zum Betriebsrat von Vertrauen geprägt, können Sie als Arbeitgeber zunächst davon ausgehen, dass der Betriebsrat nur aktiv wird, wenn dies tatsächlich erforderlich ist. Viele Betriebsratsmitglieder legen auch von sich aus großen Wert auf möglichst weitgehende Integration in ihr normales Arbeitsumfeld, so dass sie von sich aus sehr genau prüfen, ob Betriebsratsarbeit wirklich erforderlich oder doch entbehrlich ist. Wenn Sie vermuten, dass der Betriebsrat überflüssige Zeit in Anspruch nimmt, empfiehlt sich ein Gespräch mit dem Betriebsratsvorsitzenden. Weisen Sie ihn darauf hin, dass: • nicht erforderliche Betriebsratsarbeit die Betriebsabläufe stört, weil sich die Betriebsratsmitglieder über das erforderliche Maß hinaus aus der allgemeinen Arbeit zurückziehen, • die Produktionskosten mit den Ausfallzeiten des Betriebsrats steigen, was das Produkt, eventuell sogar den Standort des Betriebs gefährden kann, • das Klima vertrauensvoller Zusammenarbeit gefährdet ist, wenn der Arbeitgeber Zweifel an der Erforderlichkeit der Betriebsratsarbeit hat.
Drängen Sie den Betriebsrat nicht zur Aus kunft!
Wenn der Betriebsrat dies einsieht, wird er eine Verständigung mit Ihnen suchen. Nur in Ausnahmefällen sollten Sie einfordern, dass der Betriebsrat Ihnen detailliert über seine Arbeit und mithin über die Freistellungen berichtet. Beispiel: In einem Metallbetrieb verließen die Betriebsratsmitglieder immer häu figer ihre Arbeitsplätze für Betriebsratsarbeit. Der Arbeitgeber arg wöhnte, dass die Betriebsräte mit betriebsfremder Arbeit beschäftigt waren. Der Betriebsratsvorsitzende hatte für die Bedenken des Arbeit gebers kein offenes Ohr. Eine Verständigung mit dem Vorsitzenden war nicht möglich. Im nächsten Monat kamen bei dem Arbeitgeber anhand der konkreten betrieblichen Situation und des vom Betriebsratsmitglied genannten Zeitaufwandes erneut Zweifel an der Erforderlichkeit der Betriebsrat
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Erhält der Betriebsrat ein eigenes Büro?
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stätigkeit auf. Der Arbeitgeber forderte den Betriebsrat auf, zumindest stichwortartig seine Tätigkeit zu beschreiben. Der Betriebsrat verwei gerte dies erneut. In der Gehaltsabrechnung für jenen Monat zog der Arbeitgeber bei den teilnehmenden Betriebsratsmitgliedern daher die Zeiten der angeblichen Betriebsratstätigkeit als Fehlzeiten vom Gehalt ab. Die Betriebsratsmitglieder forderten erwartungsgemäß die Gehalts nachzahlung für die Zeiten der Betriebsratstätigkeit, ohne zur Beschrei bung ihrer Tätigkeit bereit zu sein. Das Arbeitsgericht sah eine Ver pflichtung des Arbeitgebers zur Gehaltsnachzahlung nur dann als ge geben an, wenn die Betriebsratsmitglieder nach § 37 Abs. 2 BetrVG in einem ersten Schritt zumindest stichwortartig nachgewiesen hätten, dass sie Betriebsratsarbeit verrichtet haben, die nach Umfang und Art des Betriebs zur ordnungsgemäßen Durchführung der Aufgaben erfor derlich war. Das Arbeitsgericht wies deshalb die Gehaltsklagen der Ar beitnehmer ab. In der Folgezeit meldeten sich die Betriebsratsmitglieder unter Angabe der voraussichtlichen Dauer ihrer Tätigkeit und unter stichwortartiger Angabe der aus ihrer Sicht zu erfüllenden Aufgaben ab.
1.4
Erhält der Betriebsrat ein eigenes Büro?
Der Betriebsrat hat nicht nur die Aufgabe, mit dem Arbeitgeber bestimmte Belange der Arbeitnehmer gemeinsam zu regeln, sondern er hat auch Ansprechpartner der Arbeitnehmer zu sein. Vertrauliche Gespräche mit den Arbeitnehmern lassen sich jedoch nicht mitten in einer Fabrikhalle, einem Supermarkt oder einem Großraumbüro führen. Für die internen Beratungen kann der Betriebsrat daher einen Besprechungsraum beanspruchen. Der Betriebsrat ist auf einen Raum angewiesen Der Betriebsrat ist eine rein betriebsinterne Institution, er tritt im Grundsatz nur innerhalb des Betriebs gegenüber Arbeitgeber und Arbeitnehmern auf. Daher ist es unsinnig, wenn der Arbeitgeber ihn zur Wahrnehmung seiner Aufgabe auf Räume irgendwo außerhalb des Betriebs verweist. Der Betriebsrat kann auch keine Gebühren oder Beiträge von den Arbeitnehmern erheben, er hat also keinerlei eigene Finanzmit-
Räume außer halb des Betriebs sind ungeeignet.
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Ausstattung und Organisation – Was der Betriebsrat fordern darf
tel und hat auch nicht die Rechtspersönlichkeit, um extern Räume anzumieten. Beide Gründe – der Betriebsrat ist eine rein betriebsinterne Institution und hat keine Rechtspersönlichkeit – führen dazu, dass der Betriebsrat regelmäßig (mindestens) einen Raum zur eigenen Nutzung fordern wird.
Sie müssen die Sachmittel stellen
Kein Büro zur exklusiven Nutzung.
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Sie als Arbeitgeber haben dem Betriebsrat die erforderliche Sachausstattung zur Verfügung zu stellen (§ 40 Abs. 2 BetrVG). Was erforderlich ist, hängt im Grundsatz von den betrieblichen Gegebenheiten und der Inanspruchnahme des Betriebsrats ab. Dabei kommt es weder auf die subjektive Einschätzung des Arbeitgebers, noch auf die des Betriebsrats an; maßgeblich ist vielmehr die Betrachtung durch einen vernünftigen Dritten. Die Pflicht des Arbeitgebers, dem Arbeitnehmer Büroraum zur Verfügung zu stellen, ist ausdrücklich in § 40 Abs. 2 BetrVG genannt. Damit ist allerdings noch nicht gesagt, dass der Arbeitgeber dem Betriebsrat zwingend ein eigenes Büro zur ausschließlichen Nutzung überlassen muss. Besteht – beispielsweise in einem Fertigungsbetrieb – ohnehin große Knappheit an abgeschlossenen Räumen und erweist sich der Beratungsbedarf des Betriebsrats noch als begrenzt, so kann es auch genügen, dass dem Betriebsrat für die Dauer seiner Tätigkeit ein freistehender Raum, z. B. der Besprechungsraum, im Einzelfall zur Verfügung gestellt wird. Es muss dann nur sichergestellt sein, dass der Betriebsrat den Raum ungestört nutzen kann. Ein einmal dem Betriebsrat zur Verfügung gestellter Raum „gehört“ dem Betriebsrat nicht unwiderruflich. Der Arbeitgeber kann jederzeit einen Wechsel des Raumes vornehmen. Auch hat der Betriebsrat kein volles Hausrecht in seinem Raum. Er kann dort nicht nach Belieben betriebsfremde Personen einladen und empfangen. Den Zutritt beispielsweise von Pressevertretern kann der Arbeitgeber verhindern; Pressearbeit gehört nicht zu den Aufgaben des Betriebsrats.
Erhält der Betriebsrat ein eigenes Büro?
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So gehen Sie als Geschäftsführer vor Für Sie als Arbeitgeber ist die Entscheidung, dem Betriebsrat einen eigenen Raum zur Verfügung zu stellen, oft nicht einfach. Betriebsratsraum ist unproduktive Fläche, sie kostet, ohne dass sie unmittelbar den Umsatz fördert. Auf der anderen Seite benötigt ein Betriebsrat Raum, um Besprechungen durchzuführen, die Arbeitnehmer zu beraten und auch sichtbare Anlaufstelle für die Arbeitnehmer zu sein. Einem Betriebsrat, von dem Sie erwarten, dass er vertrauensvoll und partnerschaftlich mit Ihnen zusammenarbeitet, sollten Sie einen solchen Raum von sich aus bieten.
Zeigen Sie sich großzügig.
Tipp: Wenn Sie dem Betriebsrat einen Raum überlassen, regen Sie gleich an, dass er für die Arbeitnehmer Sprechzeiten einrichtet. Dann werden die Betriebsräte nicht an ihren Arbeitsplätzen von Rat suchenden Arbeit nehmern gestört. Das wird die Produktivität Ihrer Betriebsratsmitglieder fördern. Beispiel: In einem Handelsbetrieb stellte der Arbeitgeber dem Betriebsrat keinen eigenen Raum zur Verfügung, denn im rückwärtigen Bereich gab es nur Zimmer für die Geschäftsleitung, das Sekretariat, die Buchhaltung so wie einen Aktenraum. Bislang war der Buchhalter Mitglied des Be triebsrats, die Sitzungen wurden mit Duldung des Arbeitgebers in sei nem Raum abgehalten. Nachdem der Buchhalter bei Betriebsratswah len nicht mehr in den Betriebsrat gewählt wurde, stellte er dem Be triebsrat seinen Raum nicht mehr zur Verfügung. Nun war es so, dass der Betriebsrat mit einem Mal alle Angelegenheiten, mit denen der Ar beitgeber sich an die Betriebsräte wandte, zögerlich behandelte, die Antworten kamen regelmäßig sehr spät. Auf Nachfrage erklärte der Betriebsrat, er müsse für Sitzungen immer die nahe gelegene Gaststätte aufsuchen. Um den Verkauf in dem Han delsbetrieb nicht über Gebühr zu behindern, würde der Betriebsrat nun immer Zeiten mit schwacher Kundenfrequenz abwarten, um sich zu Beratungen in die Gaststätte zurückzuziehen. Hierdurch verzögere sich die Arbeit eben. Der Arbeitgeber konnte an dem Verhalten erkennen, dass der Betriebs rat immerhin das Wohl des Betriebes im Auge hatte. Er organisierte die Aktenhaltung um und stellte dem Betriebsrat den (umgebauten) Ak
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Ausstattung und Organisation – Was der Betriebsrat fordern darf
tenraum als Betriebsratszimmer zur Verfügung. Daraufhin wurden seine Anliegen vom Betriebsrat wieder schneller bearbeitet. So konnte er u. a. Personal schneller einstellen. Die häufige Fluktuation von Kassenkräften führte nicht mehr zu Unterbesetzungen mit daraus resultierender Kun denunzufriedenheit.
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Braucht der Betriebsrat einen eigenen Computer?
Seit der Betriebsverfassungsreform im Jahre 2001 führt § 40 Abs. 2 BetrVG die Informations- und Kommunikationsmittel als Betriebsratsausstattung ausdrücklich auf. In Einzelfällen ist es in diesem Zusammenhang zu stärkeren Begehrlichkeiten des Betriebsrats gekommen.
Das Problem Heutzutage dürfte in nahezu allen Betrieben die Informations- und Kommunikationstechnik Einzug gehalten haben. Für viele Arbeitnehmer ist ein eigener PC inzwischen zur Selbstverständlichkeit geworden. Daher fordert der Betriebsrat erfahrungsgemäß schnell einen eigenen Computer zur Ausführung der Betriebsratsarbeit. Gleiches gilt häufig für Kopierer oder Faxgeräte.
Rechtliche Aspekte
Der Betriebsrat muss seinen Bedarf begrün den.
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Ein Anspruch des Betriebsrats auf Computer, Kopierer o. Ä. richtet sich nach wie vor nach § 40 Abs. 2 BetrVG. Auch wenn die Informations- und Kommunikationstechnik dort jetzt ausdrücklich genannt ist, heißt das nicht, dass dem Betriebsrat in jedem Fall diese Technik zur Verfügung gestellt werden müsste. Der Betriebsrat hat vielmehr nur dann einen Anspruch auf die technischen Hilfsmittel, wenn sie für die laufende Geschäftsführung durch den Betriebsrat erforderlich sind. Es kommt also nicht einmal darauf an, ob Computer, Kopierer und ähnliche Geräte im Betrieb an anderer Stelle genutzt werden. Allein Art und Umfang der anfallenden Arbeiten entscheiden über den
Braucht der Betriebsrat einen eigenen Computer?
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Bedarf des Betriebsrats. Der Betriebsrat muss im Streitfall darlegen und beweisen, dass er seine Arbeit ohne diese Hilfsmittel mit den bisherigen Mitteln nicht mehr sachgerecht erledigen kann, wenn also ohne die Hilfsmittel die Wahrnehmung der Rechte und Pflichten des Betriebsrats vernachlässigt werden müsste. Tipp: Sollte Ihr Betriebsrat ein Notebook fordern, verlangen Sie genaue Aus kunft darüber, warum dies aus seiner Sicht notwendig ist. Nur in sehr seltenen Fällen dürften Betriebsräte zur sachgemäßen Erledigung der Betriebsratsarbeit auf ein Notebook angewiesen sein.
Wie Sie als Geschäftsführer mit Forderungen umgehen Sie als Arbeitgeber sind häufig gezwungen, Kosten und Nutzen der zur Verfügung zu stellenden Bürohilfsmittel abzuwägen. Welche Geräte werden von Betriebsräten gewünscht und wie reagieren Sie darauf?
Prüfen Sie, ob wirklich Büro hilfsmittel gebraucht werden.
Computer PCs werden heute von vielen Arbeitnehmern als Statussymbol betrachtet. Die völlige Verweigerung kann das Klima zum Betriebsrat trüben. Viele Arbeitnehmer haben sich zudem daran gewöhnt, mit dem Computer ihre Schreibarbeit zu erledigen, viele kennen die herkömmliche Schreibmaschine gar nicht mehr. Wenn der Betriebsrat einen eigenen PC wünscht, müssen Sie nicht unbedingt einen neuen anschaffen. Ein ausrangierter Bürocomputer genügt oft schon für die anfallenden Arbeiten. Internetzugang Sollen Sie dem Betriebsrat einen Internetzugang einrichten? Der Betriebsrat benötigt das Internet natürlich nicht, um mit den Arbeitnehmern zu kommunizieren, wird sich aber Informationen von Gewerkschaftsseiten holen oder aber direkt mit den Gewerkschaften kommunizieren wollen. Dass dies für die sachgemäße Betriebsratsarbeit erforderlich ist, wird der Betriebsrat wahrscheinlich nur in Ausnahmefällen darlegen können. Tendenziell ist ein eigener Internetzugang also nicht notwendig.
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Ausstattung und Organisation – Was der Betriebsrat fordern darf
Kopierer Ein eigener Kopierer muss nicht sein.
Ob der Betriebsrat auch einen Kopierer benötigt, hängt vom Umfang des Kopierbedarfs ab. Im Regelfall dürfte es (zunächst) genügen, dem Betriebsrat die Nutzung der firmeneigenen Kopierer auch für Betriebsratszwecke zu gestatten. Erst wenn Kopien in einem Umfang für die Betriebsratsarbeit erforderlich werden, die ein eigenes Gerät rechtfertigen, sollten und müssen Sie als Arbeitgeber über die Anschaffung eines eigenen Geräts für die Betriebsratsmitglieder nachdenken. Beispiel: Der dreiköpfige Betriebsrat in einem mittelständischen Betrieb hat bis lang seine Arbeit ohne Computer mit Hilfe einer alten Büroschreibma schine ausgeführt. Eines Tages tritt er an den Arbeitgeber mit dem Wunsch heran, einen Computer mit Internetanschluss zur Verfügung gestellt zu bekommen. In den letzten Jahren hatte sich die Schreibar beit des Betriebsrats deutlich verstärkt, u. a. weil es aufgrund der wirt schaftlichen Schieflage des Unternehmens immer wieder zu Personal reduzierungen und anderen Rationalisierungsmaßnahmen gekommen war. Der Betriebsrat rechtfertigte den Wunsch nach Internetanschluss mit der Feststellung, dass die ihn betreuende Gewerkschaft ihren In formationsversand deutlich vereinfachen wolle und den betreuten Be triebsräten künftig verstärkt den Download von Informationsmaterial aus dem Internet anstelle des Postversandes anbieten wolle. Der Arbeitgeber gestand dem Betriebsrat zwar einen Computer zu, al lerdings ohne Internetanschluss. In der Diskussion mit dem Betriebsrat stellte sich heraus, dass der Betriebsrat viele Informationen der Ge werkschaft ohnehin nur in Ordner heftete. Dafür wäre es unerheblich, ob der Betriebsrat die Informationen per Post oder über das Internet erhält. Der Arbeitgeber konnte den Betriebsrat überzeugen, dass die Gewerkschaft mit dem Internetangebot in erster Linie ihre Kosten des Drucks und Postversands senken wollte. Dies würde zu Lasten des Un ternehmensergebnisses gehen, die Kostenquote erhöhen und damit letztlich zumindest einzelne Arbeitsplätze weiter gefährden. Dies sah der Betriebsrat ein. Er einigte sich daher mit dem Arbeitgeber darauf, lediglich einen Computer mit Drucker gestellt zu bekommen.
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Vorhaben, bei denen Sie den Betriebsrat beteiligen müssen
Betriebsrat Betrieb
Gewerkschaften
Arbeitgeberverband
Arbeitgeber
Mitarbeiter
Es gibt viele Situationen, in denen Sie den Betriebsrat beteiligen müssen. In diesem Kapitel erfahren Sie beispielhaft, ob und wie Sie den Betriebsrat einbinden müssen, wenn Sie vom Tarifvertrag abwei chen wollen, eine betriebliche Übung ändern oder eine Betriebsver einbarung schließen möchten. Außerdem sagen wir Ihnen, wie der Betriebsrat zu beteiligen ist, wenn Sie eine neue Arbeitszeitregelung einführen oder Mehrarbeit anordnen wollen.
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Vorhaben, bei denen Sie den Betriebsrat beteiligen müssen
2.1
Sie wollen vom Tarifvertrag abweichen
Tarifverträge werden auf Arbeitnehmerseite durch die Gewerkschaften geschlossen, auf Arbeitgeberseite vom Arbeitgeberverband oder vom einzelnen Arbeitgeber. Damit unterscheiden sie sich schon von ihren Rechtsträgern her wesentlich von Betriebsvereinbarungen, die von den Betriebsräten mit dem Arbeitgeber abgeschlossen werden. Den Betriebsräten ist es nicht möglich, Tarifverträge abzuschließen. Also besteht formal betrachtet eine klare Grenzlinie zwischen Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen.
Das Problem Die klare Trennung von Tarifvertrag und Betriebsvereinbarungen würde es mit sich bringen, dass die Betriebsräte allenfalls die Einhaltung der geltenden Tarifverträge überwachen müssten (vgl. § 80 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG). In der betrieblichen Wirklichkeit gibt es jedoch vielfältige Überschneidungen zwischen beiden Regelungsebenen. So werden in verschiedenen Tarifverträgen (z. B. Rationalisierungsschutzabkommen, Arbeitszeitregelungen) Kompetenzen der Betriebsparteien – Betriebsrat und Arbeitgeber – festgelegt, die tariflich getroffenen Regelungen näher auszugestalten oder zu modifizieren. Betriebliche Bündnisse für Arbeit Darüber hinaus treffen Arbeitgeber und Betriebsrat mittlerweile häufig Vereinbarungen auf den Gebieten der Tarifverträge: Wenn die Tarifvertragsparteien Tariferhöhungen vereinbaren, die für den eigenen Betrieb aus speziellen Gründen nicht mehr tragbar sind oder wenn der Betrieb von anderen tariflichen Regelungen abweichen muss, um seine Existenz in Deutschland zu sichern, ist häufig der Betriebsrat erster Ansprechpartner. Solche Verabredungen werden unter dem Oberbegriff „betriebliche Bündnisse für Arbeit“ zusammengefasst.
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Sie wollen vom Tarifvertrag abweichen
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Rechtliche Aspekte Das Gesetz trennt die Kompetenzen von Tarifparteien und Betriebsparteien in der Weise, dass sie den Tarifparteien den Regelungsvorrang einräumen. Seitens des Tarifvertrags gestattet § 4 Abs. 3 TVG Abweichungen vom Tarifvertrag nur, wenn die Änderung für den Arbeitnehmer günstiger ist (so genanntes Günstigkeitsprinzip), oder aber wenn die Tarifvertragsparteien die Abweichung gestatten. Entsprechende Regelungen gibt es von Seiten der Betriebsverfassung im Betriebsverfassungsgesetz. Für die Bereiche der Mitbestimmung in sozialen Angelegenheiten sieht § 87 Abs. 1 BetrVG vor, dass ein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates nur in so weit besteht, wie die Tarifparteien die entsprechende Materie nicht abschließend geregelt haben. Für den weiten Bereich außerhalb der sozialen Angelegenheiten gilt der Tarifvorrang des § 77 Abs. 3 BetrVG, der dem Tarifvertrag sogar noch weitergehend Vorrang einräumt (siehe S. 181 f).
Tarifparteien haben Vorfahrt.
Abweichungen nehmen zu In der gegenwärtigen, bereits seit den Neunziger Jahren andauernden Entwicklung zeigt sich immer häufiger, dass die von den Gewerkschaften in besseren Zeiten durchgesetzten Tarifregelungen für die Unternehmen immer weniger tragbar sind. Da die Gewerkschaften sich nach wie vor nicht hinreichend bewegen, wenn es um die Anpassung der Tarifverträge geht, sind die Betriebsräte vielfach die ersten Ansprechpartner der Arbeitgeber, um wirtschaftliche Erleichterungen zu erreichen. Arbeitgeber und Betriebsrat sind dann vor die Frage gestellt, ob und wie sie Abweichungen von den Tarifverträgen (mit-)gestalten können.
Betriebräte arbeiten an der Anpassung der Tarifverträge mit.
Besondere Vereinbarungen mit dem Betriebsrat Zu solchen betrieblichen Bündnissen ist die Rechtslage in Teilen noch sehr offen, es wird gerade in der Politik auch über Lösungsmöglichkeiten gesprochen. Auch wenn Betriebsvereinbarungen wie dargestellt weitgehend ausgeschlossen sind, ist der Arbeitgeber nicht vollkommen gehindert, mit dem Betriebsrat Verabredungen zu treffen:
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Vorhaben, bei denen Sie den Betriebsrat beteiligen müssen
Betriebsvereinbarungen sind die Gesetze im Betrieb, sie gelten unmittelbar und zwingend für und gegen die Arbeitnehmer (§ 77 Abs. 4 BetrVG) und unterliegen den vorgenannten Beschränkungen. Neben den Betriebsvereinbarungen können Arbeitgeber und Betriebsrat jedoch auch so genannte Regelungsabreden schließen. Solche Regelungsabreden begründen keine unmittelbaren Rechte und Pflichten für die Arbeitnehmer, sondern müssen durch den Arbeitgeber umgesetzt werden. Dennoch können sie Rahmenvereinbarungen bilden, die der Arbeitgeber mit dem Betriebsrat auch in tariflichen Fragen trifft.
So gehen Sie als Geschäftsführer vor
Machen Sie klar, dass Sie rentabel arbei ten müssen.
Eine Abweichung von Tarifverträgen kann für Sie aus kaufmännischen oder strategischen Überlegungen heraus erforderlich sein. Dies gilt insbesondere, wenn Sie zu den Bedingungen der Tarifkonditionen nicht mehr kostendeckend in Deutschland produzieren können. Weisen Sie darauf hin, dass bei starrem Festhalten am Tarifvertrag nur eine Verlagerung oder Teilverlagerung der Produktion ins Ausland für Sie in Frage kommt. In anderen Fällen können Sie damit argumentieren, den Anteil der Arbeitnehmer zu Gunsten des Einsatzes von Maschinen oder Automaten zu senken – was natürlich die Gefährdung von Arbeitsplätzen bedeuten würde. Schließlich können Sie in Erwägung ziehen, unrentable Geschäftszweige zu schließen, wenn die Arbeitnehmer die Notwendigkeit zur Einsparungen im Interesse des Erhalts der Arbeitsplätze nicht erkennen können oder wollen. Beispiel: Gemeinsam mit dem Betriebsrat erörtert der Arbeitgeber Möglichkei ten, die Produktionsstandorte in Deutschland zu erhalten. Nach zähen Verhandlungen kommen Arbeitgeber und Betriebsrat darin überein, dass der Arbeitgeber mit den Arbeitnehmern eine Erhöhung der Ar beitszeit von 35 auf 38 Stunden zu vereinbaren versuchen wird. Der Betriebsrat erklärt sich bereit, die Arbeitnehmer von der Notwen digkeit dieses Schrittes zu überzeugen. Der Arbeitgeber wird sich daraufhin gegenüber den einzelnen Arbeit nehmern und dem Betriebsrat bereit erklären, für die Dauer von drei
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Sie wollen eine betriebliche Übung ändern oder aufheben
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Jahren keine betriebsbedingten Kündigungen gegenüber denjenigen Arbeitnehmern auszusprechen, die sich zur Erhöhung ihres Arbeitszeit volumens bereit erklärt haben. Der Betriebsrat lädt daraufhin zu einer Betriebsversammlung ein und erklärt den Arbeitnehmern zusammen mit dem Arbeitgeber die Lage des Betriebs. Über 90 % der Arbeitnehmer erklären sich zu dreistündiger Mehrarbeit pro Woche (entspricht 36 Minuten Mehrarbeit am Tag) be reit, um im Gegenzug ihren Arbeitsplatz für drei Jahre gesichert zu be kommen.
2.2
Sie wollen eine betriebliche Übung ändern oder aufheben
In manchen Betrieben ist ein Teil der arbeitsrechtlichen Regelungen nicht im Arbeitsvertrag und auch nicht in Betriebsvereinbarungen festgehalten, sondern wurde in Form einer so genannten Gesamtzusage allen Mitarbeitern – oder einem Teil von ihnen – unmittelbar zugesagt oder ist in Form der so genannten betrieblichen Übung entstanden. Vielleicht ist dies bei Ihnen der Fall und Sie fragen sich, ob solche Regelungen mit Hilfe des Betriebsrats abgelöst werden können.
Es gibt beson dere Arten von Vereinbarungen.
Das Problem Die Änderung oder Ablösung solcher Regelungen – insbesondere einer betrieblichen Übung – wird dadurch problematisch, dass die betriebliche Übung trotz ihrer kollektiv für alle Arbeitnehmer der betroffenen Gruppe wirkenden Bindung ein Regelungsinstrument ist, das dogmatisch dem Individual-(Einzel-)Arbeitsrecht zugerechnet wird. Eine Änderung durch das kollektivrechtliche Instrument der Betriebsvereinbarung setzt also an der falschen Regelungsebene, nämlich der kollektiven, an. Die Frage lautet daher: In welchem Umfang ist eine Betriebsvereinbarung in der Lage, andere Gestaltungen von Betriebsübungen oder Gesamtzusagen zu ermöglichen?
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Vorhaben, bei denen Sie den Betriebsrat beteiligen müssen
Rechtliche Aspekte Mit der betrieb lichen Übung sagt der Arbeit geber Leistun gen zu.
Was ist eine betriebliche Übung überhaupt? Unter einer betrieblichen Übung wird eine Verhaltensweise des Arbeitgebers verstanden, die einer Gruppe von Arbeitnehmern oder allen Arbeitnehmern gegenüber das Vertrauen entstehen lässt, der Arbeitgeber wolle sich mit dem Verhalten binden und den Arbeitnehmern auch für die Zukunft bestimmte Leistungen erhalten. Allgemein wird als Faustformel kolportiert, dass eine dreimalige vorbehaltlose Leistung des Arbeitgebers eine solche betriebliche Übung begründe; dies ist in dieser Allgemeinheit jedoch falsch, es kommt auf die besonderen Umstände des Einzelfalls an. Eine betriebliche Übung kann unter Umständen eine noch häufigere gleichförmige Verhaltensweise erfordern oder auch schneller eintreten. Während eine betriebliche Übung des Arbeitgebers also ein Verhalten ohne ausdrückliche Erklärung ist, ist die Gesamtzusage das Spiegelbild: der Arbeitgeber verspricht ausdrücklich einigen oder allen Mitarbeitern eine bestimmte Leistung. Sowohl mit betrieblicher Übung als auch mit der Gesamtzusage werden Ansprüche der Arbeitnehmer begründet, die – wie solche aus dem Arbeitsvertrag – als individualrechtliche Ansprüche behandelt werden. Wie Sie Ansprüche aus betrieblicher Übung beseitigen Solche Ansprüche können theoretisch auch wie solche aus Individualrecht beseitigt werden: Hat sich der Arbeitgeber wirksam ein Widerrufsrecht vorbehalten, kann er die Leistung widerrufen. Unter engen Voraussetzungen kann eine betriebliche Übung auch durch die entgegengesetzte betriebliche Übung beseitigt werden: Beispiel: Nach jahrelanger Zahlung einer Weihnachtsgratifikation wird die Zah lung über Jahre nicht gezahlt, ohne dass die Arbeitnehmer widerspre chen.
Die Rechtsprechung stellt allerdings an eine negative betriebliche Übung hohe Anforderungen: Den Arbeitnehmern muss bewusst sein, dass sie mit Gewährenlassen des Arbeitgebers auf die betriebli-
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Sie wollen eine betriebliche Übung ändern oder aufheben
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che Übung verzichten. Im Übrigen bleibt individualrechtlich nur die Änderungskündigung, die allerdings nach den hohen Anforderungen der Rechtsprechung selten Erfolg haben dürfte. Eine betriebliche Übung durch Betriebsvereinbarung aufheben Die Frage ist also, ob Sie eine Gesamtzusage und betriebliche Übung durch eine Betriebsvereinbarung aufheben können. Die Rechtsprechung hat allerdings nur zwei Varianten zugelassen, in denen Änderungen durch Betriebsvereinbarung möglich sind: • Entweder muss in der Regelung die Änderung durch Betriebsvereinbarung vorbehalten sein (das ist bei einer Gesamtzusage möglich, bei einer betrieblichen Übung mangels ausdrücklicher Erklärung sehr selten der Fall), • oder die Betriebsvereinbarung ist günstiger.
Gesamt zusagen und betriebliche Übungen sind nicht einfach aufhebbar.
Das BAG hält auch im Verhältnis zwischen Betriebsvereinbarung und Individualanspruch das Günstigkeitsprinzip für anwendbar: Nur und soweit eine Regelung in der Betriebsvereinbarung günstiger ist als die individualrechtliche, überlagert sie diese. Mit Erlöschen der Betriebsvereinbarung lebt allerdings die individualrechtliche Regelung – also auch die durch betriebliche Übung – auf. Mit der herkömmlichen Betrachtung des Günstigkeitsprinzips ist die Änderung der betrieblichen Übung durch Betriebsvereinbarung in der Regel unattraktiv, da teurer; der Arbeitgeber kann nur hoffen, dass die Arbeitnehmer bei längerer Geltung der Betriebsvereinbarung vergessen, dass eine betriebliche Übung bestanden hat, und dann die Betriebsvereinbarung kündigen. Diese Lösung ist als kurz- oder mittelfristige aber ungeeignet. Sonderfall „kollektives Günstigkeitsprinzip“ Nur für einen schmalen Bereich hat das BAG allerdings eine Möglichkeit eröffnet, nämlich die so genannte umstrukturierende Betriebsvereinbarung unter Anwendung eines (vom BAG erfundenen) kollektiven Günstigkeitsprinzips. Dieses Instrument akzeptiert das BAG nur für betriebliche Übungen, die so genannte Sozialleistungen gewähren. Darunter sind solche Leistungen zu verstehen, die in keinem Gegenseitigkeitsbezug zur Arbeitsleistung stehen, die also unabhängig von der Arbeitsleistung gewährt werden, wie etwa ein
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Kollektive Sozialleistungen darf man umstrukturie ren.
Vorhaben, bei denen Sie den Betriebsrat beteiligen müssen
zusätzliches Urlaubsgeld oder Weihnachtsgratifikationen. Das kollektive Günstigkeitsprinzip soll ferner nur gelten, wenn die Leistung an alle Arbeitnehmer in einem kollektiven Bezug steht. Damit ist gemeint, dass die Leistungen an alle Arbeitnehmer vom Arbeitgeber als Gesamtleistung betrachtet werden und – so die lebensfremde Prüfung des BAG – aus einem volumenmäßig bestimmten Gesamt„Topf“ gewährt werden. Liegt eine solche Sozialleistung mit kollektivem Bezug vor, sollen Arbeitgeber und Betriebsrat die Leistung durch Betriebsvereinbarung auch so umstrukturieren können, dass einzelne Arbeitnehmer weniger als bisher erhalten. Es soll nur darauf ankommen, dass die Neuregelung insgesamt bei kollektiver Betrachtung keine Nachteile für die Belegschaft zur Folge hat. Bleiben die geplanten Aufwendungen des Arbeitgebers für eine Sozialleistung konstant oder sollen sie erweitert werden, darf das kollektive Günstigkeitsprinzip einer Neuregelung nicht entgegenstehen, selbst wenn durch sie einzelne Arbeitnehmer schlechter gestellt werden. In diesem Rahmen kann der Arbeitgeber also eine betriebliche Übung auch durch Betriebsvereinbarung beseitigen.
So gehen Sie als Geschäftsführer vor Sie können als Arbeitgeber den Betriebsrat mit verschiedenen Argumenten zu einer umstrukturierenden Betriebsvereinbarung bewegen: • Eine Betriebsvereinbarung schafft – im Gegensatz zur nirgendwo festgehaltenen betrieblichen Übung – Klarheit, • für die Arbeitnehmer wird ein Anspruch auf Sozialleistung auf eine verlässliche Grundlage gestellt, • der Betriebsrat sichert also damit Arbeitnehmeransprüche, • mit der Umstrukturierung kann der Betriebsrat Korrekturen der Leistung vornehmen und sie so aus seiner Sicht gerechter unter der Belegschaft verteilen.
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Sie wollen eine betriebliche Übung ändern oder aufheben
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Beispiel: Ein Unternehmen der chemischen Industrie ist nicht Mitglied des Ar beitgeberverbandes. Es gewährt den Arbeitnehmern Leistungen nur aufgrund des Arbeitsvertrages und betrieblicher Regelungen. Im Ar beitsvertrag ist die ergänzende Anwendung des Tarifvertrages explizit nicht vorgesehen. Seit 1980 zahlte das Unternehmen allerdings den Mitarbeitern ein Ur laubsgeld, das weder im Arbeitsvertrag noch in den betrieblichen Re gelungen vorgesehen war. Hinsichtlich Zeitpunkt und Höhe richtete sich das Unternehmen stets nach dem Tarifvertrag. 1992 schlossen Ar beitgeber und Betriebsrat eine „Betriebsvereinbarung Urlaubsgeld“, in der sie die Anwendung der tariflichen Urlaubsgeldregelungen im Unter nehmen vereinbarten. Diese Betriebsvereinbarung wurde Ende 2003 gekündigt. Das Unternehmen stellte daraufhin in 2004 die Zahlung des Urlaubsgeldes an alle Mitarbeiter ein. Weil im Betrieb keine Einigung erzielt wurde und das Unternehmen auch eine neue Betriebsvereinbarung ablehnte, erhoben einzelne Mit arbeiter Klage auf Zahlung des Urlaubsgeldes. Das Arbeitsgericht ent schied, dass die Arbeitnehmer aus der Betriebsvereinbarung keine An sprüche herleiten könnten, da jene wirksam gekündigt worden sei. Al lerdings hätten die Arbeitnehmer einen Anspruch auf die Leistung aus der betrieblichen Übung: mit der über zehnjährigen Zahlung des Ur laubsgeldes von 1980 bis 1992 sei eine betriebliche Übung entstanden, Urlaubsgeld in tariflicher Höhe zu zahlen. Diese betriebliche Übung sei auch nicht nach den Regeln der umstrukturierenden Betriebsvereinba rung durch diese abgelöst worden. Denn eine umstrukturierende Be triebsvereinbarung komme nur in Betracht, wenn Sozialleistungen (=Urlaubsgeld) mit kollektivem Bezug ausgezahlt würden. Im Streitfall habe das Unternehmen aber in der Höhe wechselnde Urlaubsgelder in tariflicher Höhe gezahlt. Es sei dem Unternehmen also ersichtlich nicht auf ein bestimmtes Gesamtvolumen der Leistung angekommen, sondern es habe die Höhe für jeden einzelnen Mitarbeiter unabhängig von der Gesamthöhe nach den Bemessungsregeln des Tarifvertrags ermittelt. Dem Unternehmen blieb folglich zunächst nichts anderes übrig, als das Urlaubsgeld weiter an seine Mitarbeiter zu zahlen, diese Zahlung in Ar beitsverträgen neu eingestellter Mitarbeiter ausdrücklich auszu schließen und im Übrigen das Urlaubsgeld durch eine regelmäßige Ent gelterhöhung unterhalb der tariflichen Vorgaben zu kompensieren.
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Vorhaben, bei denen Sie den Betriebsrat beteiligen müssen
2.3
Sie wollen eine Betriebsvereinbarung abschließen und ändern
In den meisten Fällen wird der Betriebsrat an Sie herantreten und den Abschluss einer Betriebsvereinbarung wünschen. Dies sollte jedoch nicht dazu führen, dass Sie das Instrument „Betriebsvereinbarung“ als etwas Negatives abtun und Betriebsvereinbarungen scheuen. Sie können für Sie nützliche Werkzeuge sein.
Das Problem Betriebsvereinbarungen sind, wie bereits beschrieben, die Gesetze des Betriebs: Sie begründen unmittelbar und zwingend für und gegen Ihre Arbeitnehmer Rechte und Pflichten. Der Betriebsrat wünscht gerade deshalb häufig von Ihnen den Abschluss einer Betriebsvereinbarung. Denn über sie verschafft der Betriebsrat der von ihm vertretenen Belegschaft Rechte, die er nicht zuletzt im Wahlkampf um seine Wiederwahl als Argumente ins Feld führen kann. Das kann allerdings auch für Sie interessant sein: Sie können Ihren Arbeitnehmern Rechtspositionen zuwenden, ohne sich auf Diskussionen und Sonderwünsche einzelner Mitarbeiter einlassen zu müssen. Mit Betriebsvereinbarungen lassen sich allerdings auch Pflichten begründen, die jeder einzelne Mitarbeiter zu befolgen hat. Über den Betriebsrat können Sie so Pflichten im Betrieb einführen, gegen die sich im direkten Gespräch mit einiger Sicherheit immer ein paar Mitarbeiter sträuben würden. Über die Betriebsvereinbarung lassen sich also Regelungen einführen, die Sie von und gegenüber den einzelnen Mitarbeitern in voller Breite nicht erreichen könnten. Das allerdings weiß auch der Betriebsrat, der dafür meist seinen Preis in Form eines Zugeständnisses an anderer Stelle fordern wird.
Rechtliche Aspekte Betriebsvereinbarungen werden von der Rechtsprechung als ein Gestaltungsinstrument des Arbeitslebens angesehen. Die wichtigsten Grenzen für die Anwendung sind der Tarifvorbehalt des § 77 Abs. 3 BetrVG für die materiellen Arbeitsbedingungen sowie der Tarifvor-
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Eine Betriebs vereinbarung verschafft Ihnen Sicherheit.
Sie wollen eine Betriebsvereinbarung abschließen und ändern
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rang des § 87 Abs. 1 BetrVG für die sozialen Angelegenheiten. Das BAG sieht über diese beiden Schranken hinaus grundsätzlich keine Grenzen für die Vereinbarung von Betriebsvereinbarungen. Sie können mit dem Betriebsrat alles das regeln, was für Sie und Ihre Mitarbeiter zum Arbeitsleben gehört (zur ausführlichen Beschreibung der Betriebsvereinbarung siehe S. 179 ff).
So gehen Sie als Geschäftsführer vor Betriebsvereinbarungen schaffen für die Belegschaft und den Betriebsrat Sicherheit und Klarheit. Der Betriebsrat wird vermutlich immer dann ein Interesse an Betriebsvereinbarungen haben, wenn sie den Arbeitnehmern Rechte einräumen. Wollen Sie mit einer Betriebsvereinbarung jedoch Pflichten begründen, können Sie den Betriebsrat häufig mit dem Argument gewinnen, dass Sie viele Pflichten sonst auch einseitig auf dem Wege des Direktionsrechts begründen können. Über die Betriebsvereinbarung kann der Betriebsrat Sie also hinsichtlich Ihres Direktionsrechts festlegen und kann an der Ausgestaltung der Pflichten mitwirken, um sie für die Arbeitnehmer möglichst vorteilhaft oder erträglich auszugestalten.
Am liebsten vereinbart der Betriebsrat Rechte.
Beispiel: In einem Supermarkt werden seit einiger Zeit erhebliche Inventurdiffe renzen festgestellt. Die Inventurdifferenzen sind nach Einstellung zwei er neuer Mitarbeiter besonders angestiegen. Ungefähr zur gleichen Zeit hat sich die Zusammensetzung der Kundschaft auch geändert. Der Marktleiter möchte durch Videoüberwachung die Ursache der Inventur differenzen feststellen. Die Installation der Kameras und deren Inbe triebnahme sind allerdings mitbestimmungspflichtig nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG. Bei Beginn der Verhandlungen über eine „Betriebsvereinbarung Video überwachung“ sträubt sich der Betriebsrat gegen die Installation. Die Mitarbeiter würden sich dann ständig beobachtet fühlen, die Kameras würden die Entfaltung der Persönlichkeit der Mitarbeiter stören. Der Marktleiter legt die Entwicklung der Inventurdifferenzen offen und erklärt, dass er gegenüber den beiden neuen Mitarbeitern eine Ver dachtskündigung wegen Diebstahls bzw. Unterschlagung aussprechen werde, wenn der Betriebsrat eine weitere Erforschung der Angelegen heit durch Verhinderung der Videoüberwachung verhindern sollte. Au
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ßerdem erklärt der Marktleiter, dass er zur Installation fest entschlos sen sei, weil er nicht bloß auf Verdacht in seinem Betrieb Kündigungen aussprechen wolle. Daher werde er notfalls die Einigungsstelle anrufen, um nun schnell eine Regelung zu erreichen. Nach zähen Verhandlungen auch über den Inhalt einigen sich Arbeitge ber und Betriebsrat über eine Betriebsvereinbarung „Videoüberwa chung“, die der Betriebsrat nach interner Beschlussfassung des Be triebsrates gemeinsam mit dem Arbeitgeber unterschreibt. Nach An bringen von Hinweisen auf die Überwachung (vgl. § 6b Bundesdaten schutzgesetz – BDSG) werden die Kameras schließlich installiert. Es stellt sich heraus, dass eine Diebesbande im Markt ihr Unwesen trieb und treibt, den verdächtigten Mitarbeitern wird folglich nicht gekün digt.
2.4
Sie wollen eine neue Arbeitszeitregelung einführen
Die Ansichten über ein richtiges Arbeitszeitsystem wandeln sich immer wieder. Je nach wechselndem Bedürfnis ist die Festlegung eines Arbeitszeitsystems für die Arbeit im Betrieb essenziell.
Das Problem Die richtigen Arbeitszeiten sind ein vieldis kutiertes The ma.
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Die Empfehlungen schwanken stark. Zeitweise wurde zu einer genauen Erfassung von Arbeitszeiten geraten, die besonders in Mode geriet, als die Möglichkeiten der elektronischen Zeiterfassung erheblich ausgebaut werden konnten. Damit wurden Zeitkontenmodelle mit Kurz- und Langzeitarbeitskonten verbunden. Das andere Extrem sind Arbeitszeitformen mit großer Zeitsouveränität der Mitarbeiter und ohne genaue Erfassung der Arbeitszeit. Der Wechsel zwischen diesen Modellen ist mit Hürden verbunden, weil die Festlegung des Arbeitszeitsystems der erzwingbaren Mitbestimmung des Betriebsrats unterliegt (§ 87 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG). Von einer so genannten erzwingbaren Mitbestimmung wird gesprochen, wenn der Arbeitgeber nicht ohne Einverständnis mit dem Betriebsrat oder ersatzweise einem Einigungsstellenspruch handeln darf (siehe dazu S. 178 ff).
Sie wollen eine neue Arbeitszeitregelung einführen
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Rechtliche Aspekte In den Arbeitsverträgen einigen sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer in der Regel lediglich auf das Arbeitszeitvolumen, das der Arbeitnehmer abzuleisten hat. In Tarifverträgen findet sich nur eine Festlegung dessen, was die Tarifparteien als Vollzeitarbeit ansehen und welche Arbeitsmenge die Gegenleistung für die in den Entgelttarifverträgen festgelegten Monatsentgelte sein soll. Die Ausgestaltung der Arbeitszeit im Detail unterliegt damit grundsätzlich dem Direktionsrecht des Arbeitgebers. Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats Allerdings unterwirft § 87 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG die Festlegung von Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit einschließlich Pausen ebenso der erzwingbaren Mitbestimmung wie die Verteilung der Arbeitszeit auf die einzelnen Wochentage. Damit unterliegt die Einteilung der Arbeitszeit vollkommen der erzwingbaren Mitbestimmung des Betriebsrates. Nach der von der Rechtsprechung für die erzwingbare Mitbestimmung erfundenen Theorie der Wirksamkeitsvoraussetzung kann der Arbeitgeber die Lage der Arbeitszeit und die Verteilung auf die Wochentage für die Arbeitnehmer nur verbindlich festlegen, wenn er sich zuvor mit dem Betriebsrat hierüber geeinigt hat. Damit besteht für Sie als Arbeitgeber ein hoher Druck, mit dem Betriebsrat eine Einigung zu finden. Auseinandersetzungen des Arbeitgebers mit dem Betriebsrat über Arbeitszeitfragen gehören naturgemäß zu den häufigsten betriebsverfassungsrechtlichen Streitigkeiten.
Es gibt häufig Streit in Ar beitszeitfragen.
Grenzen der Arbeitszeitgestaltung Inhaltlich ist die Festlegung der Arbeitszeit für „einfache“ Arbeitnehmer durch das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) beschränkt (das ArbZG gilt nicht für leitende Angestellte, § 18 Abs. 1 Nr. 1 ArbZG). Das Gesetz kann aber in vielen Punkten durch Tarifverträge und aufgrund deren Ermächtigung durch Betriebsvereinbarungen modifiziert werden. Es ist Ihnen daher zu empfehlen, auch Ihren (Mantel-)Tarifvertrag vor der Ausgestaltung der Arbeitszeit zu Rate zu ziehen; sind Sie nicht tarifgebunden, können Sie dennoch durch Betriebsvereinbarung den Tarifvertrag übernehmen (§ 7 Abs. 3
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Vorhaben, bei denen Sie den Betriebsrat beteiligen müssen
ArbZG). Im Einzelnen sind die Regelungen des Arbeitszeitgesetzes sehr komplex. Hier können nur die wesentlichen Eckdaten wiedergegeben werden: Arbeitszeitgesetz: Eckdaten • Das Arbeitszeitgesetz sieht eine durchschnittliche werktägliche Höchstarbeitszeit von acht Stunden vor, die im Durchschnitt von 6 Monaten oder 24 Wochen erreicht werden muss (§ 3 ArbZG); in vielen Tarifverträgen sind diese Ausgleichszeiträume verlängert. Mehr als zehn Stunden täglich darf nicht gearbeitet werden, es sei denn, zur Arbeitszeit gehört auch Arbeitsbereitschaft oder Bereit schaftsdienst und Tarifverträge sehen eine solche Überschreitung vor. • Bei einer Arbeitszeit über sechs Stunden sind Ruhepausen von 30 Minuten und bei einer Arbeitszeit von mehr als 9 Stunden Ruhe pausen von 45 Minuten vorzusehen(§ 4 ArbZG). • Nach Ende der täglichen Arbeitszeit ist grundsätzlich eine Ruhezeit von mindestens elf Stunden vorzusehen (§ 5 ArbZG). An Feiertagen ist die Arbeit nur ausnahmsweise erlaubt (§ 9 ff ArbZG). Halten Sie fest, wann mehr gearbeitet wird.
Wichtig für Sie als Arbeitgeber ist, dass Sie auf alle Fälle – auch bei Vertrauensarbeitszeit – nachweisen können müssen, an welchen Tagen Ihre Mitarbeiter mehr als acht Stunden gearbeitet haben (§ 16 Abs. 2 ArbZG).
So gehen Sie als Geschäftsführer vor Die Arbeitszeit mitzugestalten ist eine der wichtigsten Aufgaben des Betriebsrats. Verzichtet der Betriebsrat auf eine Mitwirkung, dann sind Sie einerseits in der Gestaltung frei. Andererseits sollten Sie den Betriebsrat im Rahmen der vertrauensvollen Zusammenarbeit möglichst in die Arbeitszeitgestaltung einbeziehen. Er wird dann auch mit mehr Nachdruck darauf hinwirken, dass die Arbeitnehmer die gemeinsam beschlossene Arbeitszeitregelung einhalten. Dies ist für die erfolgreiche Arbeit im Betrieb sehr wichtig. Bei der Planung der Arbeitszeit sollten Sie auch die Auffassung der Gewerkschaften bedenken, wenn Ihr Betriebsrat sich intensiv von den Gewerkschaften beraten lässt.
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Sie wollen eine neue Arbeitszeitregelung einführen
Die meisten Gewerkschaften legen Wert auf eine möglichst präzise Feststellung der Arbeitszeiten. Vertrauensarbeitszeit, in der die Arbeitnehmer nach den betrieblichen Erfordernissen ihre Arbeit selbst festlegen können, werden von den Gewerkschaften als „Selbstausbeutung“ gebrandmarkt. Sie fürchten, dass die Arbeitnehmer tendenziell weit mehr arbeiten, als sie es nach ihrem Arbeitsvertrag müssen. Sollten Sie also eine Form der Vertrauensarbeitszeit einführen wollen, müssen Sie für die Verhandlungen mit dem Betriebsrat besonders gut vorbereitet sein. Die Erfahrung zeigt beispielsweise, dass jede Form der Zeiterfassung zu erhöhter Bürokratie führt und erhebliches Arbeitsvolumen in der Personalabteilung bindet. Die Abschaffung der Zeiterfassung kann folglich einen Kostenvorteil bieten und damit zur Standortsicherung beitragen. In anderen Situationen kann Vertrauensarbeitszeit für den Betriebsrat auch eine Brücke sein: Wenn Sie zuvor versucht haben, die Arbeitszeit im Rahmen eines betrieblichen Bündnisses für Arbeit zu verlängern, der Betriebsrat dem aber wegen Drucks seiner gewerkschaftlichen Betreuer nicht Folge leisten mag, obwohl er die Notwendigkeit eigentlich erkennt, kann die Einführung einer Vertrauensarbeitszeit eine für den Betriebsrat eher tragbare verkappte Arbeitszeitverlängerung darstellen.
2 Gewerkschaften wollen exakt fixierte Arbeits zeiten.
Beispiel: Den Arbeitgeber störte die laxe Einstellung seiner Mitarbeiter gegen über den betrieblichen Arbeitszeiten. Es kam immer wieder vor, dass am Beginn und am Ende der betrieblichen Arbeitszeit unproduktive Zeiten entstanden, weil Mitarbeiter auf ihre säumigen Kollegen warten muss ten. Der Arbeitgeber wollte dem mit einer geänderten Arbeitszeitrege lung begegnen: Es sollte in einer eigenen Regelung der Arbeitsbeginn und das Arbeitsende festgeschrieben werden. Die Arbeitszeit der ein zelnen Mitarbeiter sollte durch ein Zeiterfassungssystem festgehalten werden. In den Gesprächen mit dem Betriebsrat lehnte dieser die vom Arbeitgeber gewünschte Änderung der Arbeitszeitregelung ab. Er be hauptete, durch die Zeiterfassung würde im Betrieb eine Überwa chungsmentalität gefördert, die das Betriebsklima beeinträchtigen wer de. Weil der Betriebsrat zu keiner Regelung zu bewegen war, erklärte der Arbeitgeber die Verhandlungen für gescheitert und rief die Einigungs stelle an. Er einigte sich mit dem Betriebsrat auf den Einigungsstellen
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vorsitzenden und die Zahl der Beisitzer. In der Einigungsstelle wieder holte der Betriebsrat monoton die Argumente aus den vorigen Ver handlungen. Der Einigungsstellenvorsitzende war allerdings geneigt, dem Wunsch des Arbeitgebers zu folgen. Er hielt eine exakte Zeiter fassung für gerechter als Vertrauensarbeitszeit. In Sondierungsgesprä chen mit beiden Seiten stellte sich heraus, dass der Betriebsrat vor Jahren in Zeiten, in denen es dem Unternehmen schlechter ging, einer deutlichen Reduzierung des Weihnachtsgeldes zugestimmt hatte. Der Arbeitgeber hatte es zuletzt trotz besserer Betriebsergebnisse abge lehnt, den früheren Zustand wieder herzustellen. In der Einigungsstelle einigten sich Arbeitgeber und Betriebsrat auf Anregung des Einigungs stellenvorsitzenden auf eine Aufstockung des Weihnachtsgeldes, die vom Unternehmenserfolg abhängig ausgestaltet wurde. Im Gegenzug ließ sich der Betriebsrat auf eine Neugestaltung der Arbeitszeitregelung nach den Vorstellungen des Arbeitgebers ein.
Dieses Beispiel zeigt einerseits, dass viele Betriebsvereinbarungen durch den Arbeitgeber mit Kompensationsgeschäften „erkauft“ werden können. Auf der anderen Seite sollten Sie gerade wegen einer eventuellen zukünftigen Erpressbarkeit solchen Kompensationswünschen mit Zurückhaltung begegnen.
2.5 Ein Druckmittel für den Betriebsrat: Überstunden.
Sie wollen Mehrarbeit anordnen
Die Arbeitszeit und ihr Volumen ist eine wesentliche Grundlage des betrieblichen Ergebnisses. Das weiß auch der Betriebsrat. Er weiß, dass Sie dadurch in vielen Arbeitszeitfragen angreifbar oder verletzbar sind. Gerade Überstunden, die in vielen Unternehmen häufig bis regelmäßig anfallen, sind damit ein sehr probates Mittel des Betriebsrates, um Zugeständnisse auf anderen Gebieten zu verlangen.
Das Problem Nicht alle Mitarbeiter schaffen ihr Pensum immer innerhalb ihrer vertraglich vereinbarten Arbeitszeit. Dies kann persönliche Gründe haben, es kann aber auch an der Menge der zu leistenden Arbeit liegen. Die Frage lautet: Dürfen Sie als Arbeitgeber Mehrarbeit anordnen und wie verhält es sich dann mit der Bezahlung?
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Sie wollen Mehrarbeit anordnen
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Für die Beurteilung der Mehrarbeit kommt es darauf an, ob sie vom Arbeitgeber angeordnet oder zumindest geduldet wurde. Leistet ein Mitarbeiter ohne Anordnung oder Duldung seines Arbeitgebers Mehrarbeit, so liegt damit noch keine entgelt- und mitbestimmungspflichtige Mehrarbeit vor.
Rechtliche Aspekte Bei der Ableistung der Überstunden sind die individualrechtliche und die betriebsverfassungsrechtliche Seite zu unterscheiden. Individualrechtlich sind die Mitarbeiter zunächst im Rahmen ihrer arbeitsvertraglichen Pflichten zur Ableistung von Überstunden verpflichtet. In vielen Arbeitsverträgen ist diese Verpflichtung pauschal aufgenommen. Achtung: Oftmals wird in den Arbeitsverträgen auch pauschal geregelt, dass Überstunden mit dem Grundentgelt abgegolten seien. Solche Regelun gen verstoßen nach Auffassung einiger Arbeitsgerichte gegen die Vor schrift des § 307 BGB (AGBKontrolle); es müsse der Umfang der mit abgegoltenen Überstunden begrenzt werden, wenn die Klausel wirksam sein solle. Eine Entscheidung des BAG liegt noch nicht vor.
Auch ohne vertragliche Festlegung ist der Arbeitnehmer aufgrund seiner Treuepflicht verpflichtet, in besonderen Situationen in zumutbarem Umfang Überstunden zu leisten. Soweit die Überstunden nicht zulässigerweise mit dem vertraglichen Entgelt abgegolten sind, hat sie der Arbeitgeber nach den tariflichen Regeln, hilfsweise zeitanteilig, abzugelten oder Zeitausgleich zu gewähren. Der Betriebsrat muss zustimmen In betriebsverfassungsrechtlicher Hinsicht gilt: Der Betriebsrat hat nicht nur bei der Lage der Arbeitszeit und ihrer Verteilung auf die Wochentage mitzubestimmen (siehe dazu S. 80 ff), sondern auch bei der vorübergehenden Verkürzung und Verlängerung der Arbeitszeit (§ 87 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG). Gemeint sind in dieser Bestimmung Kurzarbeit und Überstunden. Der Arbeitgeber darf die Ableistung von Überstunden – wenn sie individualrechtlich zulässig sind –
Der Betriebsrat redet bei Kurz arbeit und Überstunden mit.
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nicht verlangen oder dulden, bis die Zustimmung des Betriebsrats vorliegt.
So gehen Sie als Geschäftsführer vor
Gegen bezahlte Überstunden kann sich der Betriebsrat schlecht weh ren.
Überstunden sind für ein Unternehmen eine zweischneidige Angelegenheit: einerseits kann auf diese Weise schnell und flexibel das Arbeitszeitvolumen erhöht werden, auf der anderen Seite sind Überstunden entweder teuer – wenn sie mit zeitanteiligem Entgelt und darüber hinaus noch mit tariflichen Überstundenzuschlägen abgegolten werden müssen – oder sie belasten die Arbeitnehmer, die mehr als gewöhnlich in Anspruch genommen werden. Manchmal kann eine Honorierung der Überstunden mit Zuschlägen allerdings sinnvoll sein. Warum? Werden die Überstunden mit Zuschlägen honoriert, kämpft der Betriebsrat, der sich gegen die Überstunden wehrt, oft an zwei Fronten: Er muss sich einerseits mit dem Arbeitgeber auseinander setzen, andererseits mit dem Unverständnis und mangelnder Solidarität der Arbeitnehmer rechnen, denen das zusätzliche Entgelt natürlich willkommen ist. Daher kann der Betriebsrat Auseinandersetzungen über bezahlte Überstunden oftmals nicht über eine längere Zeitstrecke durchstehen. Beispiel: Ein Softwareunternehmen will zwei Standorte zusammenlegen und an einen neuen verlegen, was für manche Mitarbeiter längere Anfahrtswe ge oder sogar einen Umzug erforderlich macht. Der Arbeitgeber hat mit dem Gesamtbetriebsrat Verhandlungen über einen Interessenausgleich begonnen. Die Betriebsräte beider Standorte haben den Gesamtbe triebsrat ermächtigt, auch über den Abschluss eines Sozialplanes für beide Betriebe mit dem Arbeitgeber zu verhandeln (vgl. § 50 Abs. 2 BetrVG). Der Gesamtbetriebsrat hat weit reichende Forderungen, die der Arbeit geber für überzogen hält. Die Verhandlungen ziehen sich lange hin, weil der Betriebsrat nicht zu Zugeständnissen bereit ist. Nachdem die Verhandlungen bereits sieben Wochen fruchtlos verlaufen sind, fordert der Betriebsrat eines Standorts den Arbeitgeber auf, künf tig von den Mitarbeitern geleistete Überstunden zu unterbinden und von den Mitarbeitern auch keine Überstunden zu verlangen. An jenem Standort sind jedoch Überstunden erforderlich, weil zwei Großkunden
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Aufträge zu umfangreichen Anpassungen von Software erteilt haben. Die Arbeit kann nicht auf den anderen Standort verlagert werden. Ohne die Ableistung von Überstunden drohen die Arbeiten nicht rechtzeitig fertig zu werden. Als Konsequenz kann das Unternehmen beide Kunden verlieren, es drohen auch hohe Vertragsstrafen. Eine Betriebsvereinbarung über Überstunden besteht nicht. Die Perso nalleitung des betroffenen Betriebs bittet den Betriebsrat, Überstunden weiterhin zuzulassen und bietet hierüber auch eine Betriebsvereinba rung an. Der Betriebsrat lehnt jede Regelung ab. Der Arbeitgeber bean tragt daraufhin beim Arbeitsgericht eine einstweilige Verfügung gegen den Betriebsrat, Überstunden künftig in bisherigem Umfang zuzulassen. Gleichzeitig begehrt er die gerichtliche Bestellung eines Einigungsstel lenvorsitzenden und die Festlegung der Zahl der Beisitzer für eine Eini gungsstelle über die Regelung von Überstunden im Betrieb. Darüber hinaus beantragt der Arbeitgeber gegen den Gesamtbetriebsrat die Einsetzung eines Einigungsstellenvorsitzenden und die Festlegung der Zahl der Beisitzer für eine Einigungsstelle zur Verhandlung über einen Interessenausgleich wegen der beabsichtigten Zusammenlegung der Betriebe. Nach zehn Tagen setzt das Arbeitsgericht für beide Verhandlungsge genstände denselben Einigungsstellenvorsitzenden und eine identische Beisitzerzahl fest; der Antrag auf einstweilige Verfügung wird abge lehnt, weil der Arbeitgeber nach Ansicht des Gerichts in der Zwischen zeit auch Zeitarbeitskräfte einsetzen könne. Hinsichtlich aller Verfahren wird Beschwerde eingelegt. Das Landesarbeitsgericht weist nach drei weiteren Wochen alle Beschwerden ab. Die Einigungsstelle wegen der Überstunden tritt nach wenigen Tagen zusammen. Nach einem Ver handlungstag erkennt der Einigungsstellenvorsitzende, dass der Be triebsrat die Überstunden in erster Linie wegen der stockenden Ver handlungen über den Sozialplan ablehnt, und gestattet in einem Spruch mit den Stimmen der Arbeitgeberseite gegen den Betriebsrat, dass in den von den beiden Großaufträgen betroffenen Abteilungen je der Mitarbeiter im Laufe des nächsten halben Jahres wöchentlich bis zu sechs Überstunden leisten darf.
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2.6 Ungern gese hen: die Mit bestimmung bei Einstellungen.
Sie wollen Stellen ausschreiben und Personal einstellen
Bei der Neubesetzung einer Stelle kommt es nicht nur auf formale Qualifikation an. Vielmehr müssen Vorgesetzte, Kollegen und der neu einzustellende Mitarbeiter auch zueinander passen. Das wollen die Vorgesetzten oft nach eigenem Empfinden entscheiden. Die Mitsprache des Betriebsrats bei der Einstellung können daher viele Führungskräfte nur schwer akzeptieren. Umso wichtiger ist, die Grenzen der eigenen Entscheidungsfreiheit ebenso zu kennen wie Umfang und Grenzen der Beteiligungsrechte des Betriebsrats.
Das Problem
Betriebsräte mischen sich bei Einstellun gen selten ein.
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Ein erster wichtiger Schritt vor der Einstellung eines neuen Mitarbeiters ist die Entscheidung, auf welchem Wege und wo nach dem künftigen Mitarbeiter gesucht werden soll. Es ist dabei die Frage zu beantworten, ob zunächst im Betrieb nach geeigneten Kandidaten für die zu besetzende Stelle gesucht oder ob die Stelle nur an Externe ausgeschrieben werden soll. Schon an dieser Stelle hat der Betriebsrat ein Mitspracherecht. Bei der Vorbereitung der Einstellung können weitere Mitwirkungsrechte eine Rolle spielen. Wollen Sie einzelne Daten bei den Bewerbern oder unmittelbar vor der Einstellung mit Personalfragebogen erheben, so hat der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht bei der Aufstellung des Personalfragebogens wie bei der Errichtung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze. Von diesen Mitbestimmungsrechten machen die Betriebsräte in der Praxis nicht allzu häufig Gebrauch. Noch seltener verlangen sie die Erstellung von Auswahlrichtlinien für die Einstellung; diese spielen weit häufiger bei betriebsbedingten Entlassungen eine Rolle. Einer Einstellung des Bewerbers muss der Betriebsrat schließlich auch zustimmen.
Sie wollen Stellen ausschreiben und Personal einstellen
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Rechtliche Aspekte Mitbestimmung bei der Stellenausschreibung Der Betriebsrat kann von Ihnen verlangen, dass zu besetzende Arbeitsplätze innerhalb des Betriebes ausgeschrieben werden (§ 93 BetrVG). Die betriebsinterne Bekanntgabe freier Arbeitsplätze soll Ihren Mitarbeitern Gelegenheit geben, sich bei Interesse auf die freien Arbeitsplätze zu bewerben. Das Verlangen des Betriebsrats ist allerdings nicht in Form der so genannten erzwingbaren Mitbestimmung (siehe dazu S. 178 ff) ausgestaltet. Wenn Sie die interne Stellenausschreibung nicht wünschen, hat der Betriebsrat kein Mittel an der Hand, diese zu erzwingen. Allerdings kann er einer Einstellung seine Zustimmung verweigern, wenn Sie den Wünschen des Betriebsrats nach interner Ausschreibung nicht nachgekommen sind (§ 99 Abs. 2 Nr. 5 BetrVG). Umgekehrt kann der Betriebsrat Ihnen auch nicht verbieten, die zu besetzende Stelle neben der internen Ausschreibung oder auch ausschließlich extern auszuschreiben. Im Falle einer Ausschreibung (intern oder extern) sollten Sie auch die besonderen Pflichten des Teilzeit- und Befristungsgesetzes (TzBfG) beachten. Insbesondere haben Sie • die Verpflichtung, den Arbeitsplatz auch als Teilzeitarbeitsplatz auszuschreiben, wenn er sich dafür eignet (§ 7 Abs. 1 TzBfG); • Mitarbeiter, die Ihnen den Wunsch nach Veränderung der Dauer oder Lage der Arbeitszeit angezeigt haben, über entsprechende zu besetzende Arbeitsplätze im Unternehmen (nicht nur im Betrieb!) zu informieren, § 7 Abs. 2 TzBfG; • befristet Beschäftigte über entsprechende zu besetzende unbefristete Arbeitsplätze zu informieren, § 18 TzBfG.
Mitarbeiter aus dem Betrieb haben Vorrang.
Mitbestimmung bei Personalfragebögen Häufig werden die Daten der Bewerber in standardisierten Personalfragebögen erhoben, um gleichartige Informationen von allen Bewerbern oder Mitarbeitern zu erhalten. Über den Inhalt solcher Personalfragebögen hat der Betriebsrat mitzubestimmen, § 94 Abs. 1 BetrVG. Das Mitbestimmungsrecht besteht unabhängig davon, ob
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2 Über das „Ob“ eines Personal fragebogens besteht kein Mitbestim mungsrecht.
Vorhaben, bei denen Sie den Betriebsrat beteiligen müssen
der Personalfragebogen sogleich eingangs des Bewerbungsverfahrens an alle Bewerber oder erst zum Schluss des Verfahrens an den einzustellenden Bewerber gesandt wird. Der Betriebsrat hat mitzubestimmen sowohl bei Personalfragebögen, die erstmals aufgestellt werden, als auch bei Änderungen verwendeter Fragebögen. Allerdings kann der Betriebsrat nicht über die Einführung oder Abschaffung des Personalfragebogens, also das „Ob“, mitbestimmen. Sein Mitbestimmungsrecht ist auf die inhaltliche Ausgestaltung begrenzt. Insofern besteht aber ein erzwingbares Mitbestimmungsrecht. Werden Sie sich also mit dem Betriebsrat nicht einig, kann dieser die Einigungsstelle anrufen, die dann einen Spruch auch gegen Ihren Willen fällen kann. Mit dem Inhalt des Fragebogens steht unmittelbar in Zusammenhang, welche Fragen Sie dem Bewerber stellen dürfen. Auf unzulässige Fragen muss der Bewerber nicht antworten, er darf sogar lügen. Unwahre Angaben diesbezüglich berechtigen Sie später nicht zur Kündigung oder Anfechtung des Arbeitsvertrags. Auf den umfangreichen Katalog zulässiger und unzulässiger Fragen können wir im Rahmen dieses Buches nicht eingehen. Mitbestimmung bei Auswahlrichtlinien
In Kleinbetrie ben entscheidet der Arbeitgeber vieles allein.
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Auswahlrichtlinien enthalten Grundregeln, nach denen bei einer erforderlichen Auswahl von Mitarbeitern vorgegangen werden soll. In einigen Betrieben bestehen Auswahlrichtlinien, vornehmlich allerdings für die Sozialauswahl bei betriebsbedingten Kündigungen. Für beide Fälle – Auswahlrichtlinien bei Einstellungen und Entlassungen – sowie für Auswahlrichtlinien bei Umgruppierungen und Versetzungen hat der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht. In kleineren Betrieben mit bis zu 500 Arbeitnehmern können Sie über das „Ob“ der Auswahlrichtlinie noch selbst entscheiden: Nach § 95 Abs. 1 BetrVG können nur Sie die Einigungsstelle anrufen, wenn Sie keine Einigung mit dem Betriebsrat finden. Damit ist ausgeschlossen, dass der Betriebsrat Ihnen gegen Ihren Willen eine Auswahlrichtlinie aufzwingt. Dies ist aber in Betrieben mit mehr als 500 Arbeitnehmern möglich: Der Betriebsrat besitzt in solchen Betrieben ein Initiativrecht, er
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kann von Ihnen eine Auswahlrichtlinie verlangen und sie über die Einigungsstelle auch gegen Ihren Willen durchzusetzen versuchen (§ 95 Abs. 2 BetrVG). Mitbestimmung bei Einstellungen Schließlich hat der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht bei der Einstellung selbst (§ 99 BetrVG). Dieses Mitbestimmungsrecht ist begrenzt auf Unternehmen (nicht Betriebe!) mit in der Regel mehr als zwanzig wahlberechtigten Arbeitnehmern. Achtung: Für den Schwellenwert kommt es nicht auf die Anzahl der Arbeitnehmer im Betrieb an, sondern das gesamte Unternehmen (alle Betriebe des Rechtsträgers, z. B. GmbH, AG usw. werden zusammengerechnet. Auch wenn Sie drei Betriebe mit je nur sieben Arbeitnehmern haben, greift das Mitbestimmungsrecht).
Unter „Einstellung“ versteht das BetrVG nach Interpretation der Rechtsprechung mehr als den Abschluss des Arbeitsvertrags. Einerseits kommt es nicht auf den rechtlichen Vertragsschluss an, sondern auf den tatsächlichen Beschäftigungsbeginn durch Eingliederung des Betroffenen in die betriebliche Organisation. Andererseits wird nicht nur die Eingliederung neuer Arbeitnehmer als Einstellung verstanden. Auch wenn Sie Arbeitskräfte auf anderer Grundlage beschäftigen wollen, wird dies als mitbestimmungspflichtige Einstellung betrachtet. Beispiel aus der Rechtsprechung: • Einstellung von Leiharbeitnehmern, § 14 Abs. 3 S. 4 AÜG, • Vergabe von Plakatklebearbeiten an freie Mitarbeiter, • Einstellung von freien Mitarbeitern als Lehrkraft, • Zuweisung von Zivildienstleistenden durch Verwaltungsakt, • Einsatz von Pflegekräften, die von einer DRKSchwesternschaft entsandt wurden, • Einstellung zur Ausbildung für eine in Aussicht genommene Beschäf tigung, ohne die eine solche Beschäftigung nicht möglich wäre, • selbst der Einsatz von Mitarbeitern in Fremdfirmen kann als Einstel lung verstanden werden, wenn die Mitarbeiter der Fremdfirma wie Ar beitnehmer in den Betrieb eingebunden werden, also insbesondere den Weisungen der Vorgesetzten Ihres Betriebs unterworfen werden.
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2 Der Betriebsrat ist über alle Bewerber zu informieren.
Keine Informa tionspflicht bei Einschaltung von Personal beratern.
Vorhaben, bei denen Sie den Betriebsrat beteiligen müssen
Wegen des weiten Einstellungsbegriffs sollten Sie vor der Arbeit mit Fremdfirmen o. Ä. genau prüfen (lassen), ob die Beschäftigung so gestaltet werden kann, dass keine Einstellung im Sinne des § 99 BetrVG vorliegt. Im Falle einer geplanten Einstellung müssen Sie den Betriebsrat zuvor umfassend informieren. Sie müssen Namen, Personalien und Qualifikation der Bewerber ebenso mitteilen wie den Arbeitsplatz und die Eingruppierung. Informieren müssen Sie den Betriebsrat grundsätzlich über alle Bewerber, die sich für die konkret zu besetzende Stelle beworben haben. Bei Massenverfahren und einer Vielzahl von zu erwartenden Bewerbern können Sie im Vorfeld Vereinbarungen mit dem Betriebsrat über eine Begrenzung der Informationspflicht treffen. Dies wird häufig auch im Interesse der Arbeitsfähigkeit des Betriebsrats sein. Nicht informieren müssen Sie den Betriebsrat über Bewerber, von denen Sie keine Kenntnis haben. Dies hat Bedeutung für die Stellenbesetzung unter Einschaltung externer Personalberater: Sind Personalberater involviert, müssen Sie nur über solche Stellenbewerber informieren, die Ihnen der Personalberater zur Auswahl vorstellt. Wenn Sie sich nur wenige Bewerber vorstellen lassen und den Personalberater eine weitgehende Vorauswahl treffen lassen, müssen Sie den Betriebsrat auch nur über die wenigen Bewerber informieren. Der Betriebsrat hat bei Einstellungen allerdings kein volles Mitbestimmungsrecht. Er kann der Einstellung zulässigerweise nur aus bestimmten, in § 99 Abs. 2 BetrVG aufgezählten Gründen widersprechen: 1. die Einstellung verstößt gegen ein Gesetz, eine Verordnung, eine Unfallverhütungsvorschrift, einen Tarifvertrag, eine Betriebsvereinbarung, eine gerichtliche Entscheidung oder behördliche Anordnung, 2. die Einstellung verstößt gegen eine Auswahlrichtlinie, 3. Tatsachen begründen die Besorgnis, dass infolge der Einstellung im Betrieb beschäftigte Arbeitnehmer ohne betriebliche oder persönliche Gründe gekündigt werden oder sonstige Nachteile erleiden (dazu zählt auch die Nichtberücksichtigung eines gleich
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geeigneten befristet Beschäftigten bei unbefristeter Einstellung eines Externen), 4. Sie stellen ein, ohne dass eine nach § 93 BetrVG erforderliche (vom Betriebsrat geforderte) interne Stellenausschreibung vorgenommen wurde, 5. Tatsachen begründen die Besorgnis, dass der einzustellende Bewerber den Betriebsfrieden durch gesetzwidriges Verhalten oder durch grobe Verletzung der in § 75 BetrVG genannten Grundsätze stören werde. Der Betriebsrat kann die Zustimmung aus den vorgenannten Gründen nur innerhalb einer Woche verweigern; unterlässt er dies, gilt sein Schweigen als Zustimmung zur Einstellung. Verweigert der Betriebsrat hingegen seine Zustimmung, so können Sie die Zustimmungsersetzung beim Arbeitsgericht beantragen oder – wenn dies aus sachlichen Gründen dringend geboten ist – die Einstellung vorläufig durchführen. Wenn Sie letzteren Weg wählen, müssen Sie den Betriebsrat unverzüglich informieren und die Zustimmungsersetzung innerhalb von drei Tagen beim Arbeitsgericht beantragen (§ 100 BetrVG).
Hilfe in Aus nahmefällen: vorläufige Einstellung.
So gehen Sie als Geschäftsführer vor Die Einstellung ist oftmals schon wegen der Anzahl der Bewerber ein aufwändiges Verfahren. Dann werden Sie die Beteiligung des Betriebsrats leicht als zusätzliche Belastung ansehen. Wenn Sie den Betriebsrat aber als Partner einer vertrauensvollen Zusammenarbeit verstehen wollen, dann ergeben sich aus einer Beteiligung auch Vorzüge. Der Betriebsrat kennt die künftigen Kollegen des Bewerbers teilweise besser als der Vorgesetzte, jedenfalls aber aus einer anderen Sicht – ihm wird Anderes anvertraut als dem Vorgesetzten. Der Betriebsrat kann damit aus einem anderen Blickwinkel beurteilen, ob die Integration des in Aussicht genommenen Bewerbers Schwierigkeiten bereiten kann. Wenn sich der Betriebsrat jedoch uneinsichtig zeigt, haben Sie zunächst Möglichkeiten, ohne die Einstellung weiterzuarbeiten: Im Rahmen vorhandener Zeitkontenmodelle können Sie Kapazitäten
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Vorhaben, bei denen Sie den Betriebsrat beteiligen müssen
umlagern. Wenn dies nicht möglich ist, können Sie Abhilfe über eine Kompensation der freien Stelle mit den vorhandenen Arbeitnehmern versuchen; der Betriebsrat hat allerdings bei Überstunden mitzubestimmen (§ 87 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG). Die Auslagerung von Arbeiten ist ein gutes Druckmittel.
Schließlich ist es hin und wieder möglich, die Arbeiten ganz auf andere Betriebe zu verlagern. Es empfiehlt sich allerdings selten, solche Maßnahmen erst anzudrohen. Sie könnten zu stark als Drohung oder Erpressungsversuch verstanden werden. Viel wirkungsvoller ist, wenn Sie eine solche Maßnahme bei überzogenen Forderungen sogleich umsetzen, soweit kein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats besteht. Beispiel: Der Arbeitgeber betreibt Möbelhäuser mit ca. 300 Mitarbeitern je Fi liale. Er möchte eine Vollzeitstelle Verkauf (37,5 Wochenstunden) in der Abteilung Küchenmöbel neu besetzen. Er schreibt die freie Stelle be triebsintern aus. Es bewirbt sich Mitarbeiter A, der in der Abteilung bereits in Teilzeit (20 Wochenstunden) tätig ist. Der Arbeitgeber ist be reit, diesem Mitarbeiter die Stelle zu geben. In der Abteilung Schlafzimmer möchte Verkäuferin C kürzer treten und bietet an, ihre Arbeitszeit von 37,5 Wochenstunden auf 20 zu reduzie ren. Der Arbeitgeber stimmt zu und schreibt eine neue Vollzeitstelle Verkauf Schlafzimmer intern und extern aus. Der Betriebsrat lehnt den ausgewählten externen Bewerber E für die Stelle „Verkauf Schlafzimmer“ ab. Seine Zustimmung zur Einstellung von E verweigert er ohne schriftliche Begründung. Außerdem verlangt der Betriebsrat, die Aufstockung bzw. Reduzierung der Arbeitszeiten der anderen beiden Mitarbeiter nicht umzusetzen. Er meint, er habe inso weit ein Mitbestimmungsrecht. Der Arbeitgeber versucht, den Betriebsrat zu überzeugen. Immerhin sei er mit der Tauschaktion den Wünschen der Mitarbeiter wesentlich entge gengekommen. Der Betriebsrat lässt sich nicht überzeugen und lehnt die Maßnahmen weiter ab. Der Arbeitgeber stellt den Bewerber für die Abteilung Schlafzimmer trotz Zustimmungsverweigerung des Betriebsrats ein. Der Betriebsrat ruft das Arbeitsgericht an und beantragt, dem Arbeit geber aufzugeben, die Stundenerhöhung bei A und die Ermäßigung bei C wegen unterlassener Mitbestimmung wieder aufzuheben sowie die Einstellung von E nicht umzusetzen.
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Sie wollen jemanden in einen anderen Betrieb versetzen
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Das Arbeitsgericht gibt den Anträgen des Betriebsrats hinsichtlich A statt, im Übrigen werden die Anträge zurückgewiesen. Die nicht unwesentliche Heraufsetzung der Arbeitszeit sieht das Ar beitsgericht in Überseinstimmung mit dem Bundesarbeitsgericht als Einstellung. Eine Herabsetzung der Stundenzahl ist jedoch weder eine Einstellung noch eine Versetzung. Hinsichtlich E hat der Betriebsrat keine Wider spruchsgründe nach § 99 Abs. 2 BetrVG vorgebracht, daher galt die Zustimmung insofern als erteilt (§ 99 Abs. 3 S. 2 BetrVG).
2.7
Sie wollen jemanden in einen anderen Betrieb versetzen
Auch bei Versetzungen hat der Betriebsrat ein Mitspracherecht. Rechtlich und praktisch in der Zusammenarbeit mit den Betriebsräten schwierig ist der Fall einer Versetzung von einem Betrieb in einen anderen Betrieb Ihres Unternehmens, wenn beide Betriebe je einen Betriebsrat haben.
Das Problem Die Versetzungen von Arbeitnehmern, insbesondere von einem Betrieb in einen anderen Betrieb desselben Arbeitgebers, sind mit vielschichtigen Problemen behaftet. Zunächst einmal muss die Versetzung vom Arbeitsvertrag gedeckt sein. Ob dies der Fall ist, hängt von der im Arbeitsvertrag vereinbarten Versetzungsklausel ab. Aber selbst wenn Sie im Arbeitsvertrag eine Versetzungsklausel festgeschrieben haben, können Sie nicht davon ausgehen, dass Sie Ihren Mitarbeiter ohne weiteres tatsächlich versetzen können: Nach Inkrafttreten der Regeln über allgemeine Geschäftsbedingungen im Arbeitsrecht in 2002 sind viele Fragen bei allgemein vorformulierten Verträgen in Ihrem Unternehmen offen und werden mitunter sehr kontrovers diskutiert. Dazu gehört auch der Umfang und die Zulässigkeit einer Versetzungsklausel in Arbeitsverträgen, die nicht insoweit individuell ausgehandelt, sondern vorformuliert auf der Basis eines Musters ist.
Versetzungen sind keineswegs einfach.
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Vorhaben, bei denen Sie den Betriebsrat beteiligen müssen
Ist eine Versetzung nicht vom Arbeitsvertrag gedeckt (keine Versetzungsklausel vereinbart oder vereinbarte ist unwirksam), wäre allenfalls an eine Versetzung mittels Änderungskündigung zu denken. Tatsächlich dürfte eine Versetzung mittels Änderungskündigung für Sie kaum lohnend sein. Denn wenn ein Arbeitnehmer seinen neuen Arbeitsplatz nicht freiwillig einnimmt, können sie davon ausgehen, dass er im Regelfall die Arbeit am neuen Arbeitsplatz nur widerwillig übernimmt, sich nicht mit ihr identifiziert und damit die Arbeit nur schlecht leistet. Wirtschaftlich und personalpolitisch betrachtet dürfte eine solche Maßnahme daher nur sehr selten ratsam sein. Ist eine Versetzung nach vorstehenden Überlegungen hingegen zulässig, so sind die Mitwirkungsrechte der Betriebsräte zu bedenken.
Rechtliche Aspekte
Manchmal wird eine Änderungs kündigung nötig.
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Der Betriebsrat hat nach § 99 Abs. 1 BetrVG bei Versetzungen im Prinzip in gleicher Weise mitzubestimmen wie bei Einstellungen. Wollen Sie Ihren Arbeitnehmer von einem Betrieb in den anderen versetzen, so ist aus Sicht der Betriebsräte dieser Vorgang für den abgebenden Betrieb eine Versetzung im Sinne des § 99 BetrVG. Ähnlich wie unter der Einstellung im Sinne des § 99 BetrVG ist unter der Versetzung auch die tatsächliche Zuweisung eines anderen Arbeitsbereichs zu verstehen. Versetzung in betriebsverfassungsrechtlichem Sinne ist sie nur, wenn ihre Dauer voraussichtlich einen Monat überschreitet oder sie mit einer erheblichen Änderung der Umstände verbunden ist, unter denen die Arbeit zu leisten ist (§ 95 Abs. 3 BetrVG). Ob die Versetzung vom Arbeitsvertrag des betroffenen Arbeitnehmers gedeckt ist, ist für das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates nach § 99 BetrVG (Versetzung) unerheblich. Ist jedoch die Versetzung nicht mehr vom Arbeitsvertrag gedeckt und erklärt sich der Mitarbeiter mit der Versetzung nicht einverstanden, so ist sie nur auf dem Wege einer Änderungskündigung möglich. Nach Auffassung der Rechtsprechung müssen Sie als Arbeitgeber in einem solchen Fall den Betriebsrat sowohl nach den Regeln über die Versetzung (§ 99 Abs. 1 BetrVG) als auch nach den Regeln über die Kün-
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digung (§ 102 BetrVG, siehe dazu S. 100 ff) beteiligen. Sie müssen also – wenn der Betriebsrat nicht zustimmt – sowohl die Fristen des § 102 Abs. 2 BetrVG einhalten als auch abwarten, ob der Betriebsrat aus einem der in § 99 Abs. 2 BetrVG genannten Gründe der Versetzung durch Änderungskündigung widerspricht. Im Fall einer Versetzung von einem Betrieb in einen anderen brauchen Sie den Betriebsrat des abgebenden Betriebes allerdings nicht nach § 99 BetrVG zu beteiligen, wenn sich der Arbeitnehmer mit der Versetzung einverstanden erklärt. In einem solchen Fall kann der Betriebsrat das Ausscheiden des Arbeitnehmers aus dem abgebenden Betrieb ohnehin nicht verhindern. Deshalb hält die Rechtsprechung ein Mitbestimmungsrecht des abgebenden Betriebsrats für entbehrlich. Bei einer Versetzung von einem Betrieb in einen anderen müssen Sie zudem den aufnehmenden Betrieb nach § 99 Abs. 1 BetrVG beteiligen. Alles in allem kann die Versetzung also dazu führen, dass Sie dreifach Mitbestimmungsrechte der Betriebsräte beachten müssen: 1. Mitbestimmung des abgebenden Betriebsrats wegen Versetzung (§ 99 Abs. 1 BetrVG), 2. Mitbestimmung des abgebenden Betriebsrats wegen Änderungskündigung nach § 102 BetrVG, 3. Mitbestimmung des Betriebsrats des aufnehmenden Betriebes wegen der Versetzung/Einstellung (§99 Abs. 1 BetrVG).
So gehen Sie als Geschäftsführer vor Wenn Sie die Versetzung eines Mitarbeiters von einem Betrieb in einen anderen planen, so ist für Sie aus vielen Gründen eminent wichtig, den Arbeitnehmer für die Versetzung zu gewinnen und seine (zu Beweiszwecken!) schriftliche Zustimmung dazu zu bekommen. Denn erstens wird der Arbeitnehmer ohne Zustimmung keine gute Arbeit auf seinem in Aussicht genommenen Arbeitsplatz leisten. Zweitens ersparen Sie sich die Beteiligung des Betriebsrates in dem aktuellen Beschäftigungsbetrieb und damit viel Bürokratie, eventuell auch Widerstände dieses Betriebsrates gegen die Versetzung.
Holen Sie sich die schriftliche Zustimmung zur Versetzung.
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Die Betriebräte beider Betriebe können sich austauschen.
Vorhaben, bei denen Sie den Betriebsrat beteiligen müssen
Für den aufnehmenden Betrieb kommt die Versetzung des Arbeitnehmers einer Neueinstellung gleich. Sie können den Betriebsrat möglicherweise leichter für die Einstellung gewinnen, weil der Mitarbeiter bereits im Unternehmen tätig ist, also die Besonderheiten des Unternehmens kennt und sich schneller einarbeiten wird. Davon profitieren auch die künftigen Arbeitskollegen, da die Betreuung bei der Einarbeitung auf ein absolutes Mindestmaß zurückgeführt werden kann. Sie müssen allerdings auch damit rechnen, dass der Betriebsrat des aufnehmenden Betriebs mit dem Betriebsrat des abgebenden Betriebes Kontakt aufnehmen und sich nach dem Arbeitnehmer erkundigen wird. Dies spricht dafür, etwaige Probleme, die der Betriebsrat des abgebenden Betriebes mit der Versetzung haben könnte, beim Betriebsrat des aufnehmenden Betriebes offensiv anzusprechen und sie – soweit sie für den aufnehmenden Betrieb von Bedeutung sind – zu widerlegen. Beispiel: Ein Softwareunternehmen betreibt je einen Betrieb in Bochum (B) und in Heilbronn (H). Im Betrieb B ist die Stelle eines Gruppenleiters für die Entwicklung der Javabasierten Programme des Unternehmens zu be setzen. Die entsprechende Abteilung im Betrieb H ist erheblich größer. Der stellvertretende Gruppenleiter A des Betriebs H soll die vakante Stelle im Betrieb B besetzen. Die Stelle wird im Unternehmen nicht als Beförderungsstelle wahrgenommen, außerdem kursieren Gerüchte über die Schließung des Betriebs B. Tatsächlich aber plant das Unternehmen eine Stärkung der JavaEntwicklung in B, weil dort die Nähe zu Haupt kunden gegeben ist. Dies weiß der Betriebsrat des Betriebs H. Der Arbeitgeber möchte den Arbeitnehmer A schnellstmöglichst nach Westdeutschland versetzen. Er informiert daher zeitgleich die Be triebsräte beider Betriebe über die geplante Versetzung. Der Betriebsrat des Betriebs B ist einverstanden und stimmt der Verset zung/Einstellung zu, während der Betriebsrat H Bedenken hat. Er fürchtet mit der Versetzung von A ein Ausbluten und mittelfristig eine Schließung der gesamten Abteilung. Daher stimmt er der Versetzung nicht zu. Der Arbeitgeber befragt angesichts dieses Ergebnisses den Mitarbeiter A über die Wechselbereitschaft. Dieser lehnt zunächst den Wechsel ab.
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Bestimmt der Betriebsrat bei Kündigungen mit?
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Bei einem weiteren Gespräch stellt sich heraus, dass der Arbeitnehmer die Sorge trägt, nach einem Umzug und der Aufgabe seines privaten Umfeldes in Südwestdeutschland alsbald in B entlassen zu werden und dort ohne privates Umfeld eine neue Stellung suchen zu müssen. Der Arbeitgeber sichert A zu, dass im Falle eines Umzugs innerhalb von zwei Jahren eine betriebsbedingte Kündigung von A im Betrieb B nicht stattfinden werde. Daraufhin stimmt A der Versetzung schriftlich zu. Die Versetzung wird sodann vollzogen. Der Betriebsrat H beantragt beim Arbeitsgericht, dem Arbeitgeber die Versetzung von A aus dem südwestdeutschen Betrieb heraus zu unter sagen. Das Arbeitsgericht gibt dem Antrag nicht statt mit der Begrün dung, dass der Betriebsrat des abgebenden Betriebs kein Mitbestim mungsrecht habe, wenn der Arbeitnehmer mit der Versetzung einver standen sei. Die Versetzung kann also vorgenommen werden.
2.8
Bestimmt der Betriebsrat bei Kündigungen mit?
Die Kündigung von Mitarbeitern ist ein Vorgang, der jedes Unternehmen mehr oder weniger intensiv beschäftigt. Die Mitwirkung des Betriebsrats bei Kündigungen fällt diesem nicht immer leicht, zumal er die Kündigung an sich in den seltensten Fällen verhindern kann.
Betriebsräte können Kündi gungen selten verhindern.
Das Problem Arbeitsverhältnisse lassen sich auf unterschiedliche Art und Weise beenden. Befristete Arbeitsverhältnisse enden mit Ablauf der Vertragslaufzeit ohne weiteres, insbesondere ohne dass eine Kündigung erforderlich wird. Unbefristete, unter Umständen auch befristete Arbeitsverträge können ferner durch arbeitnehmer- oder arbeitgeberseitige Kündigung beendet werden. Schließlich ist es auch möglich, das Arbeitsverhältnis durch einen Aufhebungsvertrag zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu beenden. Das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats ist beschränkt auf den Fall der arbeitgeberseitigen Kündigung. Sie können folglich ohne jede Mitbestimmung des Betriebsrats einen Aufhebungsvertrag mit dem Mitarbeiter schließen, wenn dieser sich dazu bereit findet.
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Vorhaben, bei denen Sie den Betriebsrat beteiligen müssen
Rechtliche Aspekte Die Kündigung von Arbeitsverhältnissen ist über eine Vielzahl von Gesetzen geregelt. So ergeben sich die Kündigungsfristen aus § 622 BGB, häufig aber auch aus Tarifverträgen. Einen allgemeinen Kündigungsschutz für Arbeitnehmer in allen Betrieben von mehr als fünf (nach 1.1.2004 eingestellte Arbeitnehmer: grundsätzlich mehr als zehn) Arbeitnehmern schafft das Kündigungsschutzgesetz. Für besondere Personen gibt es eigenen Kündigungsschutz in Sondervorschriften, so insbesondere in den §§ 85 ff SGB IX für schwerbehinderte Menschen, § 9 Mutterschutzgesetz für Schwangere und Mütter, § 15 Bundeserziehungsgeldgesetz (BErzGG) für Arbeitnehmer in Elternzeit usw. Die Anhörung des Betriebsrats bei der Kündigung ist wiederum gesondert geregelt, nämlich in §§ 102 f BetrVG. Nur in Ausnahmefällen kündbar: Amtsträger
Die ordentliche Kündigung ist bei Amtsträgern unmöglich.
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Hinsichtlich der Beteiligung des Betriebsrats wird unterschieden zwischen Kündigungen von Betriebsratsmitgliedern selbst und anderen Amtsträgern (§ 103 BetrVG) sowie Kündigungen von „einfachen“ Mitarbeitern (§ 102 BetrVG). Bei der Anhörung zur Kündigung von Arbeitnehmern nach § 102 BetrVG wird das Verfahren für ordentliche und für außerordentliche Kündigungen zudem in Details unterschiedlich geregelt. Gegenüber Betriebsratsmitgliedern (ebenso: Mitglieder der Jugendund Auszubildendenvertretung, Wahlvorstände bei Wahlen zu Betriebsrat und Jugend- und Auszubildendenvertretung, außerdem Wahlbewerber zu den Wahlen) ist die ordentliche Kündigung nur in Ausnahmefällen zulässig, grundsätzlich jedoch ausgeschlossen (§ 15 KSchG). Die außerordentliche Kündigung ist bei diesen Personen nur mit Zustimmung des Betriebsrats möglich. Wenn der Betriebsrat die Zustimmung verweigert, können Sie als Arbeitgeber diese durch eine arbeitsgerichtliche Entscheidung ersetzen lassen. Dieses Verfahren zeigt allerdings, dass die Kündigung von Betriebsräten regelmäßig äußerst schwierig ist, wenn der zu kündigende Betriebsrat nicht seine Kollegen zumindest mehrheitlich gegen sich aufgebracht hat.
Bestimmt der Betriebsrat bei Kündigungen mit?
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Anhörung des Betriebsrats: bei Mitarbeitern ohne Amt Vor jeder Kündigung von Arbeitnehmern, die nicht zu den nach § 103 BetrVG besonders geschützten Amtsträgern gehören, ist der Betriebsrat (lediglich) zu hören. Die Rechtsprechung verlangt dabei, dass Sie dem Betriebsrat all das mitteilen, was Sie für eine rechtmäßige Kündigung für erforderlich halten (sog. subjektive Determinierung). Die Konsequenz dieser Regelung kann hart sein: Sie können sich – wenn der Arbeitnehmer sich durch Klage gegen die Kündigung zur Wehr setzt – im Kündigungsschutzverfahren nur auf diejenigen Tatsachen stützen, die Sie dem Betriebsrat mitgeteilt haben. Ist das Arbeitsgericht der Ansicht, dass noch weitere Tatsachen für die Kündigung erforderlich sind, die zwar objektiv vorliegen, die Sie aber dem Betriebsrat nicht mitgeteilt haben, so genügt die Kündigung zwar den etwaigen Anforderungen an Kündigungsgründe, ist jedoch wegen ungenügender Anhörung des Betriebsrats nach § 102 Abs. 1 BetrVG unwirksam.
Der Betriebsrat sollte alle Kündigungs gründe kennen.
Achtung: Wegen der einschneidenden Folge, dass Sie sich im Kündigungsschutz verfahren nicht auf Tatsachen stützen können, über die Sie den Be triebsrat nicht informiert haben, sollten Sie den Betriebsrat in Zwei felsfällen umfassend informieren. Unterrichten Sie ihn im Zweifel lieber auch über Tatsachen, die möglicherweise überflüssig sind, solange Sie damit nicht die Einstellung des Betriebsrats zu der Kündigung grundlos negativ beeinflussen.
Besonderheiten bei der ordentlichen Kündigung Wenn Sie eine ordentliche Kündigung planen, hat der Betriebsrat grundsätzlich eine Woche Zeit, um sich Ihnen gegenüber schriftlich zu äußern. Er hat drei Handlungsoptionen: 1. Er stimmt der Kündigung ausdrücklich zu. Dies kommt durchaus vor und ist schon im Hinblick darauf bedeutsam, dass die Bereitschaft der Arbeitnehmer zu Kündigungsschutzklagen bei Zustimmung des Betriebsrats abnimmt. 2. Der Betriebsrat widerspricht der Kündigung. In diesem Fall ist der Betriebsrat vom Gesetz gehalten, seine Gründe darzulegen.
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Vorhaben, bei denen Sie den Betriebsrat beteiligen müssen
Kann er Gründe im Sinne des § 102 Abs. 3 BetrVG (dazu sogleich) geltend machen, so kann ein Weiterbeschäftigungsanspruch bestehen. Widerspricht er nur allgemein oder mit einer unzureichenden Angabe von Gründen, so ist der Widerspruch unbeachtlich. Dieses Verfahren wählen Betriebsräte häufig, wenn sie eigentlich mit der Kündigung einverstanden sind, dies nur gegenüber dem betroffenen Arbeitnehmer nicht zeigen wollen. 3. Der Betriebsrat schweigt. Nach Ablauf der Wochenfrist gilt das Schweigen als Zustimmung (§ 102 Abs. 2 Satz 2 BetrVG). Manchmal kommt es zum Weiter beschäftigungs anspruch.
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Widerspricht der Betriebsrat der ordentlichen Kündigung mit Begründung (siehe oben Handlungsoption 2), so sieht das Gesetz fünf Gründe vor, bei deren Vorliegen der Widerspruch einen so genannten Weiterbeschäftigungsanspruch auslöst: 1. Der Arbeitgeber berücksichtigt bei der betriebsbedingten Kündigung des Arbeitnehmers bei der Sozialauswahl soziale Gesichtspunkte nicht oder nicht ausreichend, 2. die Kündigung verstößt gegen eine Auswahlrichtlinie im Sinne des § 95 BetrVG, 3. der zu kündigende Arbeitnehmer könnte auf einem freien Arbeitsplatz anderweitig im Unternehmen weiterbeschäftigt werden, 4. die Weiterbeschäftigung auf einem freien Arbeitsplatz ist zwar nicht unmittelbar, jedoch nach für beide Seiten zumutbaren Umschulungs- oder Fortbildungsmaßnahmen möglich oder 5. die Weiterbeschäftigung des Arbeitnehmers unter geänderten Vertragsbedingungen (nicht: Beförderung) ist möglich und der Arbeitnehmer hat sein Einverständnis mit der Änderung der Arbeitsbedingungen bereits erklärt.
Bestimmt der Betriebsrat bei Kündigungen mit?
Liegt einer der genannten Gründe vor und erklärt der Betriebsrat in seinem schriftlichen Widerspruch gegen die Kündigung, dass er sich auf einen dieser Kündigungsgründe berufe, so können Sie zwar grundsätzlich nach wie vor kündigen. Das Gesetz sieht in diesem Fall aber zwingend vor, dass der Arbeitnehmer mit der Kündigung eine Abschrift der Stellungnahme des Betriebsrates überreicht bekommt (§ 102 Abs. 4 BetrVG). Der Arbeitnehmer kann ferner von Ihnen verlangen, dass er bis zum rechtskräftigen Abschluss des Kündigungsrechtsstreites – also gegebenenfalls sogar bis zu einer Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts – weiterbeschäftigt wird. Gegen diesen Weiterbeschäftigungsanspruch des Arbeitnehmers können Sie sich als Arbeitgeber nur zur Wehr setzen, indem Sie Ihrerseits bei Gericht die Entbindung von der Weiterbeschäftigungspflicht beantragen. Ansonsten können gegen Sie fortlaufend Zwangsgelder festgesetzt werden, um Sie zur Weiterbeschäftigung des Arbeitnehmers zu verpflichten.
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Vorsicht: Manchmal drohen Zwangs gelder!
Achtung: In den meisten Fällen empfiehlt sich eine Weiterbeschäftigung des Ar beitnehmers auch dann nicht, wenn er diese gerichtlich geltend macht. Denn wenn Sie dem Arbeitnehmer betriebsbedingt wegen Wegfall sei nes Arbeitsplatzes kündigen, können Sie in extreme Argumentations und Beweisnot kommen, wenn Sie den Arbeitnehmer weiter arbeiten lassen und damit offenbaren, dass nach wie vor Arbeit für den gekün digten Arbeitnehmer vorhanden ist. Sollten Sie den Arbeitnehmer dennoch im Falle eines Weiterbeschäfti gungsanspruches beschäftigen, so ist daran zu denken, dass der Arbeit nehmer erst dann mit der Arbeit beginnen dürfen sollte, wenn er dafür schriftlich einen befristeten Arbeitsvertrag in Ergänzung seines ur sprünglichen Arbeitsvertrages unterschrieben hat – sonst ist die Befri stung unwirksam, der Arbeitnehmer hat einen (neuen) unbefristeten Vertrag!
Besonderheiten bei der außerordentlichen Kündigung Im Fall einer außerordentlichen Kündigung verkürzen sich die Fristen für die Anhörung des Betriebsrats. In einem solchen Fall hat der Betriebsrat die Bedenken unverzüglich, spätestens innerhalb von drei Tagen schriftlich mitzuteilen.
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Vorhaben, bei denen Sie den Betriebsrat beteiligen müssen
Dieses Verfahren soll es dem Arbeitgeber leichter ermöglichen, nach eigenen Nachforschungen und der Anhörung des Betriebsrates schließlich noch die für die Erklärung der Kündigung geltende Zwei-Wochen-Frist des § 626 Abs. 2 BGB einzuhalten.
So gehen Sie als Geschäftsführer vor Bereiten Sie eine Kündigung gut vor!
Nicht verges sen: die Daten zur Sozialauswahl.
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Als Geschäftsführer sollten Sie eine Kündigung von Arbeitnehmern sorgfältig vorbereiten (lassen). Zunächst ist es wie beschrieben sehr wichtig, dass Sie die Gründe sorgfältig ermitteln, die nach Ihrer Auffassung eine Kündigung rechtfertigen. Gehen Sie nicht restriktiv vor, sondern dokumentieren Sie das gesamte Umfeld. Dem Betriebsrat sollte sodann eine möglichst umfassende Information über die Kündigungsgründe übergeben werden. Diese Information sollte Angaben enthalten, anhand derer die zu kündigende Person einwandfrei identifiziert werden kann. Das sind neben dem Namen meistens auch der Arbeitsplatz, außerdem das Alter, die Dauer der Betriebszugehörigkeit, die Qualifikation, die Unterhaltspflichten sowie eine etwa bekannte Schwerbehinderung. Ist der Kündigungsgrund allerdings extrem gravierend wie beispielsweise eine schwere Straftat zum Nachteil des Unternehmens oder einzelner Mitarbeiter und kommt es für die Rechtmäßigkeit der Kündigung nicht mehr auf die Sozialdaten an, so akzeptiert die Rechtsprechung auch, wenn nicht alle vorgenannten Informationen gegeben werden. Neben den persönlichen Daten sind selbstverständlich die Gründe für die Kündigung umfassend darzulegen. Bei einer betriebsbedingten Kündigung gehört – wenn eine Sozialauswahl erforderlich ist – auch die Beschreibung des auswahlrelevanten Personenkreises dazu, ebenso die Nennung der anderen in die Sozialauswahl genommenen Mitarbeiter einschließlich deren Sozialdaten sowie der Mitarbeiter, die Sie nach § 1 Abs. 3 S. 2 KSchG aus der Sozialauswahl herausgenommen haben. Wenn der Betriebsrat der Kündigung nicht zustimmen will, sollten Sie die Argumente anhören. Eventuell ergibt sich tatsächlich eine Möglichkeit, den Arbeitnehmer weiter zu beschäftigen. Bedenken Sie, dass eine Kündigung oftmals vor Gericht und dort in einem
Bestimmt der Betriebsrat bei Kündigungen mit?
Vergleich endet, den der Vorsitzende Richter wegen der ungewissen Erfolgsaussichten der Kündigung vorschlägt. Ein solcher Vergleich kostet regelmäßig einen hohen Betrag, abhängig von der Dauer der Betriebszugehörigkeit (BZ), dem Gehalt (G) sowie einem Faktor (F) in Abhängigkeit von den Erfolgsaussichten der Kündigung (0,5 bei durchschnittlichen Aussichten, regional aber stark schwankende Praxis der Gerichte), nach der Formel: BZ x G x F. Können Sie dem Betriebsrat nicht folgen, versuchen Sie ihn zu überzeugen, der Kündigung nicht mit konkreten Gründen zu widersprechen. Am besten wäre natürlich eine Zustimmung zur Kündigung. Wenn der Betriebsrat dazu die Hand nicht reichen will, ist das oft missverstandene Fürsorge für den betroffenen Arbeitnehmer. Die Belegschaft hat ein feines Gespür, was sich ein Kollege im Falle einer personen- oder verhaltensbedingten Kündigung leisten darf. Anderes Verhalten des Betriebsrats als Zustimmung zur Kündigung kann dann sogar bei der eigenen Belegschaft auf Unwillen stoßen. Außerdem kann eine falsche Parteinahme des Betriebsrates für den zu kündigenden Arbeitnehmer dessen Situation auch beeinträchtigen. Der zu kündigende Arbeitnehmer wird erfahrungsgemäß zunächst einmal Schwierigkeiten haben, sich mit der neuen Situation vertraut zu machen. Dabei müsste er sich im eigenen Interesse möglichst schnell gedanklich von dem Arbeitsverhältnis lösen und eine Neuorientierung suchen. Auch in dieser Hinsicht wäre ein objektiver Betriebsrat folglich eine größere Hilfe für den Arbeitnehmer.
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Falsche Partei nahme schadet gekündigten Arbeitnehmern.
Beispiel: Arbeitnehmer A ist Warenannahmeleiter in einem Lebensmittelmarkt. Er wird vom stellvertretenden Marktleiter zufällig dabei beobachtet, wie er in der Süßwarenabteilung drei Tafeln Schokolade in seinen Ta schen verschwinden lässt, als er sich unbeobachtet fühlte. Der Marktleiter informiert den Betriebsrat über diesen Vorfall und er klärt, dass er dem Warenannahmeleiter außerordentlich, hilfsweise or dentlich kündigen will. Der Betriebsrat wendet zunächst gegen die Kündigung ein, dieser eine kleine Vorfall könne nicht gleich dazu führen, dass A seinen Arbeits platz räumen muss. Ihm sei Frist zur Bewährung zu geben. Daher spricht sich der Betriebsrat zunächst dafür aus, es bei einer Abmahnung
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2
Vorhaben, bei denen Sie den Betriebsrat beteiligen müssen
zu belassen. Der Arbeitgeber hält dem Betriebsrat vor, dass es in den vergangenen Jahren zu einem deutlichen Anstieg der Inventurdifferen zen gerade im Bereich der Süßwaren gekommen sei. Es sei daher von Diebstahl entweder durch Externe oder durch Mitarbeiter auszugehen. Wenn der Betriebsrat die Kündigung nicht mittrage, kämen alle ande ren Mitarbeiter im Verkauf und in der Warenannahme wieder in Ver dacht. Daher wünsche der Arbeitgeber die Installation eines Video überwachungssystems im Markt und im Warenannahmebereich. Im Übrigen sei ein Warenannahmeleiter für den Arbeitgeber nicht tragbar, der auch nur in einem Fall Waren des Arbeitgebers stiehlt oder unter schlägt. Das nötige Vertrauen sei dann nicht mehr gegeben. Nach intensiver interner Beratung des Betriebsrats übergibt der Be triebsratsvorsitzende dem Arbeitgeber eine schriftliche Stellungnahme des Betriebsrates, in der der Betriebsrat der außerordentlichen Kündi gung As zustimmt. A wird daraufhin noch am selben Tag außerordent lich, hilfsweise ordentlich gekündigt und sofort nach Hause geschickt.
2.9 Raucher be schäftigen die Gesetzgeber.
Bestimmt der Betriebsrat bei Raucherpausen mit?
Rauchverbote waren speziell in den 1990er Jahren ein in den Betrieben heiß diskutiertes Thema. Mittlerweile gibt es hier auch gesetzliche Vorschriften. Die Raucher haben sich inzwischen an eine Einschränkung ihrer Freiheiten gewöhnt.
Das Problem Im Betrieb kommt es immer wieder zu Interessenkonflikten zwischen Nichtrauchern und Rauchern. Nichtraucher streben oftmals möglichst weite Einschränkungen des Nikotingenusses an, während Raucher Platz und Zeit für Raucherpausen reklamieren. Während es in vielen Betrieben in den 1990er Jahren um die Einführung von Rauchverboten ging, finden heutzutage Diskussionen um die Reichweite des Rauchverbotes statt sowie um die Möglichkeiten der Raucher, ihrem Verlangen nachzugehen.
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Bestimmt der Betriebsrat bei Raucherpausen mit?
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Rechtliche Aspekte Der Nichtraucherschutz ist mittlerweile ausdrücklich in der Arbeitsstättenverordnung verankert (§ 5). Nach dieser Vorschrift hat der Arbeitgeber die erforderlichen Maßnahmen zu treffen, damit die Nichtraucher wirksam vor Gesundheitsgefahren durch Tabakrauch geschützt sind (§ 5 Abs. 1). Diese Verpflichtung wird durch § 618 Abs. 1 BGB ergänzt, die dem Arbeitnehmer einen unmittelbaren Anspruch gegen Arbeitgeber auf gesundheitsschützende Ausgestaltung seines Arbeitsplatzes gewährt. Nach der Rechtsprechung kann daraus auch ein Anspruch auf einen tabakrauchfreien Arbeitsplatz folgen, wenn das für den Arbeitnehmer aus gesundheitlichen Gründen geboten ist. Regeln für Raucher der Betriebsrat ist dabei Der Betriebsrat ist hinsichtlich des Nichtraucherschutzes in verschiedenen Vorschriften angesprochen. Zunächst ist er gemeinsam mit dem Arbeitgeber verpflichtet, die freie Entfaltung der Persönlichkeit der Arbeitnehmer zu schützen und zu fördern (§ 75 Abs. 2 S. 1 BetrVG). Hierunter wird auch verstanden, dass einerseits die Nichtraucher nicht durch lästigen oder gesundheitsschädlichen Nikotingenuss in ihrer Arbeitsleistung erheblich gestört werden, andererseits aber auch, dass die Raucher ihren Bedürfnissen unter Interessenabwägung mit den Nichtrauchern nachgehen können. Ein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates folgt bei Regelungen über das Rauchen am Arbeitsplatz aus § 87 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG (Betriebsordnung), unter Umständen auch aus § 87 Abs. 1 Nr. 7 BetrVG (Gesundheitsschutz). Der Betriebsrat hat daher bei allen Regeln mitzubestimmen, die über das Rauchen aufgestellt werden. Da es sich bei § 87 BetrVG um so genannte erzwingbare Mitbestimmung handelt, hat der Betriebsrat sogar ein Initiativrecht und kann seinerseits Regelungen auch gegen Ihren Willen anstoßen. Soweit es um Fragen der Arbeitszeit geht, die mit Rauchen zusammenhängen – insbesondere Raucherpausen –, ist das Mitbestimmungsrecht nach § 87 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG (Lage der täglichen Arbeitszeit) gegeben.
Es geht auch um die freie Entfaltung der Persönlichkeit.
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Vorhaben, bei denen Sie den Betriebsrat beteiligen müssen
Raucherzimmer ja oder nein?
Ein Raucher zimmer erhöht nicht die Pro duktivität.
Als Arbeitgeber sind Sie – wie oben beschrieben – gesetzlich verpflichtet, die Nichtraucher vor gesundheitlichen Beeinträchtigungen zu schützen. Ergreifen Sie keine Maßnahmen, so verstoßen Sie nicht nur mit einiger Wahrscheinlichkeit gegen gesetzliche Regelungen. Sie müssen angesichts des hohen Stellenwertes von Gesundheitsschutz allgemein und von Nichtraucherschutz im Besonderen auch mit negativer Publicity rechnen, wenn Beschwerden der Nichtraucher über die Raucher öffentlich werden oder wenn gar Nichtrauchern in Folge der Rauchgewohnheiten in Ihrem Betrieb gesundheitlich geschädigt werden. Darüber hinaus schmälern Sie auch die Leistungsfähigkeit der Nichtraucher, wenn Sie keine Schutzmaßnahmen ergreifen. Auch die Nutzung von Raucherräumen oder Raucherzonen löst die Frage des Gesundheitsschutzes nicht, da sich die Gesamtverantwortung des Arbeitgebers auch auf die Raucher erstreckt. Zur Einrichtung von Raucherräumen kann der Arbeitgeber nach der Rechtsprechung nicht verpflichtet werden. Vor diese Frage gestellt müssen Sie stets eine Abwägung treffen. Jedenfalls verursachen Raucherräume Kosten (nicht produktiv genutzte Fläche). Auf der Gegenseite gibt es jedoch keinen allgemeinen Erfahrungssatz, dass die Produktivität der Raucher durch die Raucherzimmer genug erhöht wird, um den Kostennachteil auszugleichen. Beispiel: Der Arbeitgeber betreibt ein Dienstleistungsunternehmen. Die Bürobe reiche sind raucherfreie Zonen, für die Raucher stehen Raucherräume zur Verfügung. Aufgrund der sehr hohen Inanspruchnahme der Rau cherräume und die zum Teil sehr ausufernde Nutzung von Raucher pausen entsteht für die benachbarten Bürobereiche weiterhin eine ge sundheitliche Gefährdung sowie zusätzlich ein Ungleichgewicht bezüg lich der Inanspruchnahme von Pausen während der Arbeitszeit. Im Rahmen von hausinternen Tarifverhandlungen nutzt der Arbeitgeber die Möglichkeit, eine Produktivitätssteigerung für das Unternehmen durch Einführung eines rauchfreien Gebäudes zu erzielen und wandelt diese in Form einer Gehaltssteigerung für alle Mitarbeiter um.
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Sie wollen ein innerbetriebliches Vorschlagswesen einführen
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Die Tarifkommission entscheidet nach interner kontroverser Diskussion und Befragung der Mitarbeiter von dem Angebot des Arbeitgebers Ge brauch zu machen. In der Umsetzung bedeutet dies, dass Raucher das Gebäude zum Rau chen verlassen und sich aus der Arbeitszeit ausbuchen müssen. Die ehemaligen Raucherräume werden in Aufenthaltsräume für alle Mitar beiter umgewandelt.
2.10 Sie wollen ein innerbetriebliches Vorschlagswesen einführen Es ist eine Binsenweisheit, dass die Unternehmen von der Innovationskraft ihrer Mitarbeiter abhängen. In vielen Unternehmen werden daher Innovationen durch ein systematisiertes betriebliches Vorschlagswesen gezielt gefördert. Schon weil die Förderung für die Arbeitnehmer häufig auch materiell interessant ist, hat ein auf Erfolge bedachter Betriebsrat ein gesteigertes Interesse, bei Fragen des betrieblichen Vorschlagswesens beteiligt zu werden.
Verbesserungs vorschläge führen oft zu Innovationen.
Das Problem Unter dem Begriff „betriebliches Vorschlagswesen“ sind allgemein technische oder sonstige Vorschläge gemeint. Sie haben für das Unternehmen große Vorteile: • Anregungen zur Verbesserung etablierter Produktionsmethoden, • Erhöhung oder qualitative Verbesserung der Produktion, • allgemeine Vorschläge, die die Ordnung des Betriebs betreffen, • sowie die Verbesserung des Arbeitsverfahrens. Nicht unter Verbesserungsvorschläge fallen hingegen Vorschläge, die die Geschäftspolitik und deren Ausgestaltung, also unternehmerische Fragen betreffen sowie Erfindungen und technische Verbesserungsvorschläge von in der Forschung Tätigen (solche Vorschläge sind im Arbeitnehmererfindungsgesetz geregelt).
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Vorhaben, bei denen Sie den Betriebsrat beteiligen müssen
Rechtliche Aspekte Für Verbesserungsvorschläge, die nicht unter das Arbeitnehmererfindungsgesetz fallen, sieht das Betriebsverfassungsgesetz die Mitbestimmung des Betriebsrates vor (§ 87 Abs. 1 Nr. 12 BetrVG). Mitbestimmungspflichtig sind allerdings nur die Grundsätze des betrieblichen Vorschlagswesens. Dies sind die Grund- und Rahmenregeln der Ausgestaltung. Insoweit hat der Betriebsrat auch ein Initiativrecht. Er kann also von sich aus eine Regelung anstoßen, zum Beispiel wenn es im Betrieb noch keine gibt und Sie als Arbeitgeber eine solche Regelung auch nicht anstreben. Das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates erstreckt sich nach der Rechtsprechung des BAG allerdings nicht auf Vergütungsfragen. Der Betriebsrat kann also nicht gegen Ihren Willen Ausgestaltungen der Vergütung für überbetriebliche Verbesserungsvorschläge durchsetzen. Die Rechtsprechung begründet das damit, dass Sie als Arbeitgeber betriebliche Verbesserungsvorschläge, die Sie tatsächlich nutzen, schon kraft Gesetzes zu vergüten haben.
So gehen Sie als Geschäftsführer vor Mitarbeiter wissen am besten, wo es hakt.
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Die Arbeitnehmer kennen Stärken und Schwächen von Produktionsverfahren und von Produkten häufig besser als die Entwickler. Sie können daher sehr gut dazu beitragen, die Produkte und Dienstleistungen ihres Unternehmens zu verbessern. Wenn die Arbeitnehmer in Ihrem Unternehmen von sich aus engagiert zur Verbesserung beitragen, ist dies ein hoher Wert Ihres Unternehmens. Diesen könnten Sie möglicherweise noch steigern, indem das Verfahren systematisiert wird. Wichtig ist an dieser Stelle aber eher, dass die Arbeitnehmer, die sehen, dass ihre Vorschläge zu materiellen Vorteilen des Unternehmens führen, dies auch selbst als materiellen Vorteil erfahren. Insoweit können Sie wie oben beschrieben Regelungen schaffen, ohne die Mitbestimmung des Betriebsrates bei der Höhe der Vergütungen fürchten zu müssen. Der Betriebsrat kann insoweit keine Regelungen gegen Ihren Willen erzwingen.
Sie wollen ein innerbetriebliches Vorschlagswesen einführen
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Lassen Sie den Betriebsrat mitgestalten Da Sie keine Sorge haben müssen, dass der Betriebsrat über die Höhe der Vergütung mitbestimmt, wird es Ihnen leicht fallen, ihn an der Entwicklung des betrieblichen Vorschlagswesens zu beteiligen. Sie können ihm damit das Gefühl vermitteln, er selbst sei bei Einführung des betrieblichen Vorschlagswesens maßgeblich beteiligt gewesen. Sie können damit auch die Position des Betriebsrates in der Belegschaft stärken. Wenn umgekehrt der Betriebsrat allerdings Regelungen einfordert, die Sie aus einzelnen Gesichtspunkten keinesfalls billigen können, so werden Sie sich zwar hinsichtlich der Verfahrensfragen und Grundregeln mit den Vorschlägen des Betriebsrates auseinandersetzen müssen, denn insoweit kann er Ihnen eine Regelung über die Einigungsstelle aufzwingen. Auf der anderen Seite wird auch der Betriebsrat ein vordringliches Interesse an der finanziellen Ausstattung des betrieblichen Vorschlagswesens haben. Wenn er erkennt, dass er insoweit kein Mitbestimmungsrecht hat, dürfte sein Interesse an einer Regelung und damit seine Konfliktbereitschaft in dieser Hinsicht deutlich abnehmen, es sei denn, er strebt eine Lösung auch insofern über eine Koppelung mit anderen mitbestimmungspflichtigen Angelegenheiten an.
Interessant für den Betriebsrat: die finanzielle Ausstattung des Vorschlags wesens.
Beispiel: Das Unternehmen hat in der Vergangenheit wiederholt Verbesserungs vorschläge der Arbeitnehmer prämiert. Seit Monaten fanden Verhand lungen mit dem Betriebsrat über eine Regelung des betrieblichen Vor schlagswesens statt, ohne dass es zu einer Betriebsvereinbarung kam. Der Betriebsrat hat daraufhin die Einigungsstelle angerufen. Arbeitge ber und Betriebsrat einigten sich auf einen Vorsitzenden und auf je zwei Beisitzer pro Seite. Die Einigungsstelle beschloss schließlich eine Betriebsvereinbarung zum betrieblichen Vorschlagswesen. In ihr wird ein Beauftragter für das betriebliche Vorschlagswesen eingerichtet. Ferner soll ein Bewertungsausschuss die betrieblichen Verbesserungs vorschläge bewerten. Dieser Ausschuss soll auch die Vergütung festset zen. In der Betriebsvereinbarung wird außerdem eine Rahmenregelung über die Höhe der Vergütung festgelegt.
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2
Vorhaben, bei denen Sie den Betriebsrat beteiligen müssen
Der Arbeitgeber ist insbesondere mit der in der Vereinbarung festge legten Vergütungshöhe nicht einverstanden. Er ficht den Einigungs stellenspruch daher an. Vor Gericht erhält der Arbeitgeber insofern Recht, als die Vergütung nicht durch die Einigungsstelle gegen den Willen des Arbeitgebers fest gelegt werden konnte. Hinsichtlich der Höhe der Vergütung und Prä mierung wird der Arbeitgeber künftig daher eine eigene Regelung schaffen können.
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Forderungen von Mitarbeitern, bei denen der Betriebsrat beteiligt werden muss
Betriebsrat
Betrieb
Gewerkschaften
Arbeitgeberverband
Arbeitgeber
Mitarbeiter
Wann und in welcher Form müssen Sie den Betriebsrat beteiligen, wenn Mitarbeiter Forderungen stellen? Diese Frage beantwortet Ihnen das folgende Kapitel. Wir sagen Ihnen, worauf Sie achten müssen, wenn eine Mutter während der Elternzeit in Teilzeit arbeiten will, Mitarbeiter eine höhere Eingruppierung wünschen, um Einsicht in ihre Personalakte bitten oder einen Aufhebungsvertrag abschließen wol len.
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3
Eine Mutter will in Teilzeit in den Job zurück
3.1
Eine Mutter will in Teilzeit in den Job zurück
Im Bundeserziehungsgeldgesetz wurde den Arbeitnehmern in Elternzeit ein Teilzeitanspruch gegen ihren Arbeitgeber eingeräumt. Dieser Teilzeitanspruch wirft im Detail viele Fragen auf, er löst nach der Rechtsprechung auch die Mitbestimmung des Betriebsrats aus.
Das Problem Mitbestim mungspflichtig: Berufsrückkehr während der Elternzeit.
Besondere Probleme entstehen nur, wenn eine Arbeitnehmerin nach Ablauf ihres Mutterschutzes und während der Elternzeit bei ihrem eigenen Arbeitgeber eine Teilzeitarbeit aufnehmen möchte, nachdem sie eine Weile bereits völlig freigestellt war. Möchte ein Elternteil zur teilweisen Erziehung seines Kindes als Elternzeit seine Arbeitszeit lediglich verringern, so ist dies ebenso wenig eine mitbestimmungspflichtige Angelegenheit wie die Rückkehr eines Elternteils nach Ablauf der Elternzeit in das Arbeitsverhältnis. Hier können Mitbestimmungsrechte nur entstehen, wenn der Arbeitgeber die Arbeitnehmerin oder den Arbeitnehmer nicht auf dem ursprünglichen Arbeitsplatz wieder einsetzen möchte, wenn er mit anderen Worten den Arbeitnehmer versetzen möchte. In diesem Fall entstehen wie bei jeder Versetzung Mitbestimmungsrechte (s. o. S 96 ff).
Rechtliche Aspekte Arbeitnehmer in Elternzeit haben einen Anspruch auf Verringerung der Arbeitszeit (§ 15 Abs. 6 in Verbindung mit Abs. 4 BErzGG). Der Anspruch ist allerdings nur gegeben, wenn Sie als Arbeitgeber im gesamten Unternehmen regelmäßig mehr als 15 Arbeitnehmer beschäftigen; Auszubildende werden nicht hinzugerechnet. Anspruch auf Teilzeitarbeit haben nur Arbeitnehmer, deren Arbeitsverhältnis ohne Unterbrechung länger als sechs Monate besteht. Ein Ruhen des Arbeitsverhältnisses beispielsweise wegen des Mutterschutzes führt nicht zu einer Unterbrechung des Arbeitsverhältnisses. Sie können den Anspruch auf Teilzeit verweigern, wenn dringende betriebliche Gründe entgegenstehen oder wenn der Anspruch nicht acht Wochen zuvor (bei Müttern unmittelbar nach der Niederkunft
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Eine Mutter will in Teilzeit in den Job zurück
3
oder nach der Mutterschutzfrist: sechs Wochen zuvor) geltend gemacht wird. Auch eine spätere Aufstockung der Arbeitszeit wird von der Rechtsprechung als Einstellung angesehen, so dass ein Mitbestimmungsrecht nach § 99 BetrVG entsteht (siehe S. 95 ff). Da Arbeitnehmerinnen in Elternzeit nunmehr einen Anspruch gegen ihren Arbeitgeber auf Teilzeitarbeit haben, entsteht eine kuriose Konfliktsituation: Dem Anspruch der Arbeitnehmer steht das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats entgegen. Während Arbeitnehmer einen (grundsätzlich auch einklagbaren) Anspruch auf Teilzeitarbeit haben, muss der Arbeitgeber dem Betriebsrat gegenüber die Beschäftigung der Arbeitnehmerin in Elternzeit in der gewünschten Teilzeitbeschäftigung so lange verhindern, bis der Betriebsrat zugestimmt hat. Der Betriebsrat kann die Zustimmung allerdings nur wie bei jeder Einstellung unter bestimmten Voraussetzungen verweigern (siehe dazu S. 95 ff).
So gehen Sie als Geschäftsführer vor Möchte eine Arbeitnehmerin während der Elternzeit eine Teilzeitbeschäftigung bei Ihnen aufnehmen, so müssen Sie grundsätzlich erst einmal erwägen, ob Sie diesem Wunsch nachgeben wollen. Sie sollten allerdings bedenken, dass – wenn die weiteren Voraussetzungen vorliegen – Sie der Arbeitnehmerin die Teilzeitbeschäftigung nur aus dringenden betrieblichen Gründen verweigern können. Die Anforderungen sind wegen der gleichen Terminologie vergleichbar hoch wie bei einer betriebsbedingten Kündigung. Insbesondere kommt als Verweigerungsgrund in Betracht, dass Sie inzwischen eine Aushilfe als Vollzeitkraft eingestellt haben und diese Disposition nicht rückgängig machen können, z. B. weil auf dem Arbeitsmarkt Teilzeitkräfte nicht zu erlangen sind, die die Teilzeitarbeit Ihrer Arbeitnehmerin in Elternzeit zu einer Vollzeitstelle aufstocken.
Nur dringende betriebliche Gründe verhin dern Teilzeit.
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3
Eine Mutter will in Teilzeit in den Job zurück
Eine Teilzeitkraft bringt auch Vorteile Bei der Abwägung, ob Sie dem Teilzeitwunsch stattgeben, sollten Sie allerdings auch die Vorteile einer Teilzeitbeschäftigung der Mitarbeiterin in Elternzeit bedenken. Die Mitarbeiterin bleibt durch eine Teilzeittätigkeit mit ihren Aufgabenbereichen vertraut, in die sie voraussichtlich nach Ende der Elternzeit ja ohnehin zurückkehren wird; durch die Teilzeitbeschäftigung wird Schulungsbedarf reduziert. Wenn Sie sich für eine Rückkehr der Arbeitnehmerin in Teilzeit entschieden haben, müssen Sie den Betriebsrat nach § 99 BetrVG beteiligen. Zu beachten ist, dass der Betriebsrat nach der gesetzlichen Konstruktion bei der Beteiligung nicht die Interessen der Arbeitnehmerin in Teilzeit zu vertreten hat, sondern in erster Linie die Interessen der übrigen Belegschaftsgemeinschaft. Beispiel: Eine medizinische Assistentin in einem Zahnlabor ist Mutter geworden. Zwei Wochen nach der Niederkunft bittet sie ihren Arbeitgeber um die Beschäftigung in Teilzeit mit 30 Stunden wöchentlich während der nach Ablauf der Mutterschutzfrist beginnenden Elternzeit. Vor dem Mutterschutz füllte sie eine Vollzeitstelle mit 39 Stunden pro Woche aus. Der Arbeitgeber ist grundsätzlich bereit. Er geht davon aus, dass wegen des im laufenden Jahr ohnehin zurückgegangenen Auftragsvo lumens eine Arbeit im Volumen von 30 Wochenstunden vollauf genü gen würde. Der Arbeitgeber hört den Betriebsrat wegen der Einstellung der Mitar beiterin an. Dieser verweigert die Zustimmung mit der Begründung, dass die Arbeitskollegen der Betroffenen die Arbeitszeitreduzierung durch Mehrarbeit über die Vollzeitstelle hinaus kompensieren müssen. Eine Einigung zwischen dem Arbeitgeber und dem Betriebsrat war nicht in Sicht, bis sich die Mutter bereit erklärte, statt einer 30 auch eine 20 WochenstundenTeilzeit aufzunehmen. Der Betriebsrat erklärte sich sodann damit einverstanden, die Mutter mit 20 Wochenstunden ein zustellen und im Übrigen eine TeilzeitAushilfe für die verbleibenden 19 Wochenstunden zu suchen. Die Mutter wurde daraufhin gemäß den Absprachen mit ihr und dem Betriebsrat für die Teilzeitarbeit während der Elternzeit eingestellt.
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Ein Mitarbeiter fordert eine höhere Eingruppierung
3.2
3
Ein Mitarbeiter fordert eine höhere Eingruppierung
Die Entgelte von Mitarbeitern werden in den Unternehmen regelmäßig nicht völlig frei festgesetzt, sondern es werden Entgeltsysteme – Tarife – angewendet. Die Tarifvertragsparteien haben für ihren jeweiligen Bereich neben allgemeinen Regeln der Manteltarifverträge für das Arbeitsverhältnis Entgelttarifverträge geschaffen, in denen Entgelte in verschiedenen Tarifgruppen gestaffelt festgelegt sind. In jenen Tarifverträgen (teilweise auch in eigenen, so genannten Entgeltrahmentarifverträgen) werden die Grundsätze für die Eingruppierung in die einzelnen Tarifgruppen festgelegt.
Entgelte sind in Tarifgruppen gestaffelt festgelegt.
Das Problem Die Frage der Ein- oder Umgruppierung eines Mitarbeiters stellt sich regelmäßig bei der Einstellung, später dann bei Veränderungen seines Arbeitsbereichs (Versetzungen und Beförderungen). Tarifsysteme können im Arbeitsverhältnis relevant werden, weil ein Tarifvertrag anwendbar ist. Ein Entgelttarifvertrag kann Anwendung finden, • weil sowohl der Arbeitgeber als auch der Arbeitnehmer Mitglieder der Tarif schließenden Verbände und Gewerkschaften sind (beiderseitige Tarifgebundenheit), • wenn der Tarifvertrag für allgemeinverbindlich erklärt wurde (dies ist in zunehmend weniger werdenden Branchen der Fall), • weil dies im Arbeitsvertrag zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer vereinbart wird oder • weil der Arbeitgeber den Entgelttarifvertrag einseitig anwendet, ohne dass eine der vorgenannten Voraussetzungen vorliegt. Entgeltsysteme können aber auch dadurch geschaffen werden, dass der Arbeitgeber eine völlig eigene Entgeltsystematik konstruiert und diese entweder in den Arbeitsverträgen mit den Arbeitnehmern vereinbart oder sie einseitig anwendet. Seltener kommt wegen des Tarifvorrangs des § 77 Abs. 3 BetrVG eine Vereinbarung mit dem Betriebsrat in Betracht.
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3
Ein Mitarbeiter fordert eine höhere Eingruppierung
Rechtliche Aspekte
Eine Korrektur der Eingrup pierung ist nicht ohne weiteres mög lich.
Über Ein und Umgruppierun gen müssen Sie informieren.
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Als Gegenleistung für seine Arbeit hat der Arbeitnehmer Anspruch auf Entgelt. In welcher Höhe der Arbeitnehmer Entgeltanspruch hat, richtet sich nach einem geltenden Tarifvertrag, dem Arbeitsvertrag und gegebenenfalls nach weiteren vertraglichen Bindungen des Arbeitgebers, beispielsweise durch betriebliche Übung. Haben Arbeitgeber und Arbeitnehmer im Arbeitsvertrag eine Tarifgruppe als maßgebliche Entgeltgruppe vereinbart, die offensichtlich nicht zutrifft (sondern regelmäßig zu hoch angesetzt ist), so ist nicht in jedem Fall eine zutreffende Eingruppierung möglich. Bevor eine korrigierende Rückgruppierung in Betracht kommt, muss in jedem Einzelfall geprüft werden, ob nicht bewusst und gewollt eine zu hohe Tarifgruppe als maßgebliches Entgelt vertraglich zugesagt ist. In einem solchen Fall ist die sachlich zutreffende Umgruppierung grundsätzlich ausgeschlossen. Existiert ein Entgeltsystem, so hat der Betriebsrat bei einer Eingruppierung ebenso mitzubestimmen wie bei einer Umgruppierung (§ 99 BetrVG; grundsätzlich zur Mitbestimmung nach dieser Vorschrift siehe S. 95 ff). Der Anspruch des Arbeitnehmers auf das (richtige) Entgelt hängt allerdings nicht von der Mitbestimmung des Betriebsrats ab, es ergibt sich unmittelbar aus der geltenden Entgeltordnung. Der Arbeitnehmer kann damit sein (vermeintlich) richtiges Gehalt auch ohne Beteiligung des Betriebsrats einklagen. Der Betriebsrat hat nach allgemeiner Ansicht nach § 99 BetrVG im Falle der Ein- oder Umgruppierung ein so genanntes Mitbeurteilungsrecht. Die Mitbestimmung ist nicht konstitutiv für den Entgeltanspruch, ebenso wenig wie die einseitige Beurteilung durch den Arbeitgeber. Das Mitbestimmungsrecht soll jedoch sicherstellen, dass der Arbeitgeber eine Beurteilung, nach welcher Entgeltgruppe ein Arbeitnehmer sein Entgelt beziehen soll, nicht einseitig und alleine trifft. Der Arbeitgeber hat daher den Betriebsrat vor der Eingruppierung – regelmäßig also im zeitlichen Zusammenhang mit der Einstellung – und vor jeder Umgruppierung zu informieren; der Betriebsrat hat der Ein- und Umgruppierung grundsätzlich zuzustimmen. Sein Zustimmungsverweigerungsrecht ergibt sich wie in den anderen
Ein Mitarbeiter fordert eine höhere Eingruppierung
3
Fällen des § 99 BetrVG (siehe dazu S. 8 ff) aus dem Katalog des § 99 Abs. 2 BetrVG. Wann Ihnen ein Zwangsgeld droht Wenn Sie sich als Arbeitgeber nicht an das Mitbeurteilungsrecht halten, sind die Reaktionen des Betriebsverfassungsgesetzes andere als bei anderen Formen der Mitbestimmung. Insbesondere hat der Betriebsrat kein Initiativrecht, um etwa eine Entscheidung einer Einigungsstelle herbeizuführen. Der Betriebsrat kann in diesen Fällen hingegen beim Arbeitsgericht beantragen, dass dem Arbeitgeber aufgegeben wird, die Ein- oder Umgruppierung aufzuheben (§ 101 BetrVG). Halten Sie sich als Arbeitgeber nicht an eine solche Entscheidung, so droht ein Zwangsgeld für jeden Tag der Zuwiderhandlung von max. € 250,00.
So gehen Sie als Geschäftsführer vor Die richtige Ein- und Umgruppierung ist für den Arbeitnehmer eine Frage der Entgeltgerechtigkeit. Für Sie als Arbeitgeber stehen hinter der Eingruppierung unter Umständen erhebliche Auswirkungen auf die Personalkosten. Daher empfiehlt es sich, die Eingruppierung tatsächlich so vorzunehmen, wie sie ihr anzuwendendes Entgeltsystem vorsieht. Eine niedrigere Eingruppierung als vorgesehen spart zwar kurzfristig Personalkosten. Sie sind jedoch zu keiner Zeit davor geschützt, dass nicht das richtige Entgelt von den Arbeitnehmern eingefordert wird. Eine solche Situation kann sich bedrohlich für das Betriebsklima und damit letztlich für die Produktivität Ihres Unternehmens auswirken. Unmittelbar kann Ihnen bei systematisch falscher Eingruppierung eine Prozessflut drohen. Wenn es um eine offensichtlich zu niedrige Eingruppierung der Arbeitnehmer geht, hat der Betriebsrat erfahrungsgemäß auch nur selten mäßigenden Einfluss auf die Arbeitnehmer. Eine im Einvernehmen mit dem Betriebsrat vorgenommene unrichtige, zu niedrige Eingruppierung hilft folglich auf Dauer nicht weiter.
Falsche Ein gruppierungen können Sie Geld kosten.
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Ein Mitarbeiter fordert eine höhere Eingruppierung
Lassen Sie den Betriebsrat mitreden
Nicht immer droht eine höhere Ein gruppierung.
Auf der anderen Seite sind die Tarifgruppen zumindest in den Tarifverträgen selten so eindeutig formuliert, dass nicht Zweifel über die Eingruppierung eine Tarifstufe höher oder niedriger aufkommen können. In diesen Fällen trägt es wesentlich zur Beruhigung der Belegschaft bei, wenn der Betriebsrat Ihre Eingruppierungspraxis mit trägt. Holen Sie daher den Betriebsrat bei der Eingruppierung mit ins Boot, auch wenn die rechtlichen Einwirkungsmöglichkeiten des Betriebsrats im Falle der Ein- und Umgruppierung durchaus begrenzt sind. Eine Mitbeurteilung des Betriebsrats muss auch keineswegs immer in Zweifelsfragen zu der höheren Eingruppierung führen. Dem Betriebsrat ist die Situation Ihres Betriebs oder Unternehmens in der Regel einigermaßen gut bekannt; wie gut, hängt auch von Ihrer Informationspolitik ab. In wirtschaftlich schlechteren Zeiten sind einsichtsvolle Betriebsräte häufig bereit, Ihnen als Arbeitgeber bei Kostensenkungsüberlegungen entgegen zu kommen. Viele Betriebsräte scheuen dabei aber einen Konflikt mit der Gewerkschaft, so dass sie dankbar Wege aufgreifen, ohne offenen Konflikt mit den Gewerkschaften Ihnen zum Kostensparen zu verhelfen. Die Eingruppierung in Zweifelsfällen ist ein solcher Weg. Vermitteln Sie Ihrem Betriebsrat gegebenenfalls, dass er durch eine Mitwirkung bei Ihrer Eingruppierung dem Unternehmen bereits Kosten sparen kann, die andere, für die Arbeitnehmer einschneidendere Maßnahmen entbehrlich machen können. Beispiel: Im Supermarkt mit 30 Beschäftigten wird der Einzelhandelstarifvertrag von BadenWürttemberg angewendet. Die Verkäuferin B wird vom Ar beitgeber zu einer Erstkraft Kasse befördert. Auf das bisherige Tarifent gelt der Tarifgruppe G 2 zahlt der Arbeitgeber einen Erstkassiererzu schlag von € 20,00. Verkäuferin B wächst durch die Beförderung ein erheblicher Verantwortungsspielraum zu. Sie hat im Supermarkt nach den Vorstellungen des Arbeitgebers künftig nicht nur den Einsatz ihrer Kolleginnen an der Kasse zu koordinieren und sicherzustellen, dass je derzeit ausreichend Kassen besetzt sind. Sie hat auch für die Abrech nung der Kassen und den täglichen Abgleich mit dem Warenwirt schaftssystem Sorge zu tragen.
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Ein Mitarbeiter fordert eine höhere Eingruppierung
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Nach vier Monaten der Beschäftigung erhält sie von den sie betreuen den Gewerkschaftssekretären den Hinweis, dass sie eigentlich in eine höhere Tarifgruppe eingruppiert werden sollte. Zur Erhaltung des Be triebsfriedens will sie jedoch nicht sofort klagen. Sie wendet sich daher an ihren Betriebsrat mit der Bitte um Unterstützung. Der Betriebsrat greift das Anliegen auf und wendet sich an den Arbeitgeber. Dieser weigert sich, höheres Entgelt zu bezahlen. Er möchte daher nicht mit dem Betriebsrat eine neue Eingruppierung vornehmen. Er vertritt dabei die Ansicht, dass die Arbeitnehmerin bereits vor ihrer formalen Beför derung diese Tätigkeiten ausgeübt hätte, dass also keine Veränderung stattgefunden habe, die die Gehaltserhöhung durch den Wechsel der Tarifgruppe rechtfertigen würde. Die Arbeitnehmerin klagt daraufhin vor dem Arbeitsgericht auf höheres Arbeitsentgelt. Parallel beantragt der Betriebsrat, dem Arbeitgeber auf zugeben, das Mitbestimmungsverfahren für eine Umgruppierung ein zuleiten. Im Gütetermin erklärt die Vorsitzende dem Arbeitgeber, dass für die richtige Eingruppierung nicht die formale Frage einer Beförderung maßgeblich sei. Die Tarifverträge des Handels orientierten sich wie die meisten anderen Tarifverträge hinsichtlich der Bewertung der Tätigkeit für die Eingruppierung nicht an einer formalen Position, sondern an der ausgeübten Tätigkeit der Mitarbeiter. Wenn die Klägerin also bereits vor ihrer Beförderung die Aufgaben einer Erstkraftkasse ausgeübt hätte, so wäre die Eingruppierung möglicherweise schon für eine längere Zeit falsch. Daraufhin kommt es zu einem Vergleich zwischen Arbeitgeber und Klägerin. Man einigt sich darauf, dass künftig das Entgelt nach der Tarifgruppe G 3 zu zahlen sei und rückwirkend bis zur Beförderung die Erhöhung abzüglich des freiwillig gezahlten Zuschlags. Der Betriebsrat verzichtet daraufhin auf die weitere Prüfung des Mitbestimmungsver fahrens.
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3
Eine Mitarbeiterin verlangt Einsicht in die Personalakte
3.3
Bei Problemen interessieren sich Mitarbeiter für ihre Perso nalakte.
Eine Mitarbeiterin verlangt Einsicht in die Personalakte
Die Personalakten der Mitarbeiter werden in den Personalabteilungen geführt. Im Rechtssinne gehören zur Personalakte allerdings sämtliche Aufzeichnungen, die personengebunden über die Mitarbeiter gemacht werden, also auch Notizen des Vorgesetzten. Dies wird in der betrieblichen Praxis regelmäßig außer Acht gelassen. Die Personalakten sind für die Arbeitnehmer während des normalen Verlaufs des Arbeitsverhältnisses uninteressant. Selten interessiert sich ein Arbeitnehmer für den Inhalt seiner Personalakte. Dies kann sich schlagartig ändern, wenn im Arbeitsverhältnis Probleme entstehen. Gerade im Vorfeld von Auseinandersetzungen, die in eine Kündigung münden können oder sollen, interessieren sich Arbeitnehmer erstmals für den Inhalt ihrer Personalakte.
Das Problem Die Inhalte der Aufzeichnungen von Vorgesetzten interessieren die Arbeitnehmer im Regelfall weniger als die Personalakte. Ein Arbeitnehmer dürfte sich hingegen öfter dafür interessieren, welche vorangegangenen Abmahnungen der Arbeitgeber noch in der Personalakte hält und welche weiteren Beanstandungen seines Verhaltens gegebenenfalls dort noch zu finden sind. Anhand dessen lässt sich auch für den Rechtsberater des Arbeitnehmers häufig eher einschätzen, wie groß die Gefahr einer Kündigung tatsächlich ist. Gegenstand des Interesses wird daher regelmäßig die formal als Personalakte behandelte, in der Personalabteilung geführte aktenmäßige Zusammenstellung der Unterlagen für den Arbeitnehmer sein.
Rechtliche Aspekte Der Arbeitnehmer hat einen Anspruch auf Einsicht in die Personalakte (§ 83 Abs. 1 BetrVG). Als Personalakte in diesem Sinn gilt wie bereits angesprochen der materielle Personalaktenbegriff. Es zählt zur Personalakte daher jede Unterlagensammlung über den betreffenden Mitarbeiter ohne Rücksicht darauf, ob die Unterlagen in elektronischer Form oder
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Eine Mitarbeiterin verlangt Einsicht in die Personalakte
herkömmlich gesammelt sind und unabhängig auch davon, ob die Unterlagen sich im Einzelfall beim direkten Vorgesetzten, bei einem höheren Vorgesetzten oder in der Personalabteilung befinden. Unter Personalakte wird die Gesamtheit der Unterlagen verstanden. Mit dem Einsichtsrecht kann der Arbeitnehmer folglich nicht nur Einsicht in die in der Personalabteilung geführten Unterlagen fordern, sondern auch in die bei seinem direkten oder beim unmittelbaren Vorgesetzten geführten Aufzeichnungen.
3 Arbeitnehmer haben ein Ensichtsrecht.
Wann darf in die Akte eingesehen werden? In der Literatur ist heftig umstritten, wann und wie die Einsichtnahme erfolgen kann. Die wohl überwiegende Literaturmeinung vertritt zu Unrecht die Auffassung, der Arbeitnehmer könne Einsicht während seiner Arbeitszeit verlangen, die ausgefallene Arbeitszeit dürfe nicht zu Entgeltkürzungen führen. Diese Auffassung ist nur insoweit richtig, als dem Arbeitnehmer eine Einsichtnahme außerhalb der Arbeitszeit nicht möglich ist (vgl. § 616 BGB). In den anderen Fällen ist der Arbeitnehmer aus dem Gebot der Rücksichtnahme gehalten, die Einsichtnahme in die Personalakten außerhalb der eigenen Arbeitszeit vorzunehmen. Höchstrichterliche Rechtsprechung hierzu ist allerdings nicht ersichtlich. Für Sie besteht daher ein gewisses rechtliches Risiko, wenn Sie den Arbeitnehmer auf die Einsichtnahme in seiner Freizeit hinweisen. Der Arbeitnehmer hat keinen Anspruch auf Aushändigung der Personalakte, auch nicht zeitweilig. Jedoch darf er auf eigene Kosten Fotokopien aus der Personalakte anfertigen oder anfertigen lassen. Bei digital gespeicherten Unterlagen hat er Anspruch auf einen Ausdruck. Der Arbeitnehmer hat das Recht, ein Mitglied des Betriebsrats bei der Akteneinsicht hinzuzuziehen (§ 83 Abs. 1 Satz 2 BetrVG). Dies zeigt, dass der Betriebsrat kein eigenständiges Recht zur Einsicht in die Personalakte hat. Wünscht der Arbeitnehmer nicht ausdrücklich die Teilnahme, so hat sie zu unterbleiben.
So gehen Sie als Geschäftsführer vor Wünscht ein Arbeitnehmer die Einsicht in seine Personalakte, so sollte dies für Sie als Geschäftsführer ein Warnsignal sein. Es kann
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Fragen Sie nach den Gründen für die Ein sichtnahme.
In kritischen Situationen ziehen Sie einen Betriebsrat hinzu.
Eine Mitarbeiterin verlangt Einsicht in die Personalakte
sich um einen verunsicherten Arbeitnehmer handeln, den irgendein Ereignis oder irgendeine Äußerung misstrauisch gegenüber dem Unternehmen oder gegenüber der Personalabteilung gemacht hat. Wenn der Fall nicht eindeutig zu klären ist, empfiehlt es sich für Sie, sich – in freundlicher Weise – bei dem Arbeitnehmer über die Gründe der Akteneinsicht zu erkundigen. Sind hingegen bereits Meinungsverschiedenheiten zwischen dem Arbeitnehmer und Ihnen aufgetreten, so kann die Einsichtnahme auf die Vorbereitung einer weiteren Eskalationsstufe hindeuten. In diesem Fall kann es sogar für Sie hilfreich sein, wenn ein Mitglied des Betriebsrats bei der Einsicht in die Personalakten zugegen ist. Dieses Betriebsratsmitglied kann einerseits mäßigend auf den Arbeitnehmer einwirken. Es kann sich auch umgekehrt schon ein Bild über den Belastungsgrad des Arbeitsverhältnisses machen. Wenn die Streitpunkte auf Ihrer Seite nachvollziehbar sind, wird sich möglicherweise die Einstellung des Betriebsrats gegenüber dem Arbeitnehmer relativieren. Beispiel: Der Arbeitgeber betreibt ein Hotel. Das Arbeitsverhältnis mit der Emp fangsmitarbeiterin A ist schon seit geraumer Zeit getrübt. Die Mitar beiterin hat in der Vergangenheit bereits verschiedentlich Kreditkarten buchungen nicht ordnungsgemäß vorgenommen. Auch andere Fehler sind ihr beim Auschecken der Gäste unterlaufen. Es hat daher schon verschiedentlich Gespräche mit der Mitarbeiterin gegeben, in einem Fall wurde der Mitarbeiterin auch bereits eine schriftliche Abmahnung ausgehändigt. Die Parteien streiten nunmehr darum, ob die Mitarbeiterin den Emp fangsbereich, an dem sie zu der fraglichen Zeit alleine war, unberech tigt und ohne Benachrichtigung ihrer Vorgesetzten für eine längere Zeit verlassen hatte. Der Betriebsratsvorsitzende spricht den Hoteldirektor wenige Tage nach dem letzten Gespräch auch auf Geheiß der Mitar beiterin A an und kündigt an, am Nachmittag mit der Mitarbeiterin die Personalakte einsehen zu wollen. Der Hoteldirektor möchte zunächst nicht, dass der Betriebsrat teil nimmt. Er hat die Sorge, dass der Betriebsrat erkennt, dass die Abmah nungen nicht zu einer jetzt etwa anstehenden Kündigung herangezo gen werden können und er die Mitarbeiterin A entsprechend berät. Im Laufe des Gesprächs mit dem Betriebsratsvorsitzenden stellt sich aber
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Ein Arbeitnehmer wünscht einen Aufhebungsvertrag
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heraus, dass die Mitarbeiterin A bei weiten Teilen der Belegschaft mittlerweile keine Unterstützung mehr findet. Der Betriebsrat würde eine Trennung begrüßen und könnte anlässlich der Personalaktenein sicht ein weiteres Gespräch mit der Mitarbeiterin führen. Der Hoteldi rektor willigt selbstverständlich unter diesen Vorzeichen in die Einsicht in die Personalakten noch am selben Tage ein.
3.4
Ein Arbeitnehmer wünscht einen Aufhebungsvertrag
Der Betriebsrat wünscht oftmals seine Beteiligung in Angelegenheiten, in denen er kein Mitbestimmungsrecht hat. Hin und wieder verknüpft er daher Materien, in denen kein Beteiligungsrecht besteht, mit solchen, in denen er mitbestimmen muss. Als Beispiel sei hier der Abschluss eines Aufhebungsvertrags beschrieben.
Das Problem Aufhebungsverträge sind für den Arbeitgeber ein gutes Mittel zur Beendigung der Arbeitsverhältnisse. Allerdings droht Arbeitnehmern, die im Anschluss an die Beendigung des Arbeitsverhältnisses arbeitslos werden, eine Sperrzeit, wenn sie einen Aufhebungsvertrag geschlossen haben (§ 144 SGB III). Daher ist der Abschluss eines Aufhebungsvertrags in vielen Fällen für die Arbeitnehmer keine attraktive Lösung.
Aufhebungs verträge sind für Arbeitneh mer unattraktiv.
Rechtliche Aspekte Die Rechtsprechung des Bundessozialgerichts zu Sperrzeiten wegen der Mitwirkung des Arbeitnehmers an der Beendigung seines Arbeitsverhältnisses ist gegenwärtig im Wandel begriffen. Die künftige Entwicklung ist nicht vorhersehbar. Auf Grund einer jüngeren Entscheidung des Bundessozialgerichts ist Arbeitnehmern, die im Falle einer betriebsbedingten Kündigung auf den Abschluss eines Aufhebungsvertrags eingehen, eine Sperrzeit ebenso wahrscheinlich wie bei der bislang als Ausweichlösung gehandelten Konstruktion: nach Empfangnahme der Kündigung werden Abfindungen und sonstige
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Ein Arbeitnehmer wünscht einen Aufhebungsvertrag
Nebenabsprachen in einer späteren Abwicklungsvereinbarung getroffen. Eine Sperrzeit im Falle von Aufhebungsverträgen ist für den Arbeitnehmer grundsätzlich nur in zwei Varianten vermeidbar. Entweder handelt es sich offensichtlich um eine wirksame betriebsbedingte Kündigung oder die Beendigungsvereinbarung wird in der Form eines gerichtlichen Vergleichs (möglichst auf Anraten des Arbeitsrichters) vor dem Arbeitsgericht abgeschlossen. In diesen beiden Fällen akzeptiert auch die Rechtsprechung, dass eine Sperrzeit für das Arbeitslosengeld nicht eintritt. Aufhebungsverträge werden seltener
Kein Mitbestim mungsrecht bei Aufhebungs verträgen.
Auf Grund der Sperrzeitenregelung ist der Abschluss von Aufhebungsverträgen in der Praxis seltener geworden. Er ist für die Arbeitnehmer wie beschrieben nur dann unbedenklich, wenn die Arbeitnehmer bereits einen anderen Arbeitsvertrag sicher haben, so dass sie auf die Leistungen der Arbeitslosenversicherung nicht angewiesen sind. Während der Betriebsrat bei Kündigungen des Arbeitgebers ein ausführlich geregeltes Mitbestimmungsrecht hat (siehe dazu S. 95 ff), steht ihm bei dem Abschluss von Aufhebungsverträgen kein Mitbestimmungsrecht zu. Der Arbeitgeber kann die Aufhebungsverträge unmittelbar ohne Beteiligung des Betriebsrats mit dem Arbeitnehmer abschließen.
So gehen Sie als Geschäftsführer vor Da der Betriebsrat bei dem Abschluss von Aufhebungsverträgen kein Mitbestimmungsrecht hat, brauchen Sie ihn nicht zu informieren. Auch Informationswünsche des Betriebsrats können Sie halbherzig behandeln, solange der Betriebsrat sich nicht darauf beruft, etwaige Verstöße gegen tarifliche Regeln über Aufhebungsverträge im Rahmen seiner allgemeinen Aufgaben (§ 80 Abs. 1 BetrVG) prüfen zu wollen.
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Ein Arbeitnehmer wünscht einen Aufhebungsvertrag
Bedenken Sie jedoch, dass der Betriebsrat Ihre Aktionen dann mit Argwohn zu beobachten beginnt, wenn Sie massenhaft Aufhebungsverträge schließen in Fällen, in denen eine Kündigung nicht möglich wäre oder aber auf erbitterten Widerstand des Betriebsrats stoßen würde. Im Rahmen der vertrauensvollen Zusammenarbeit und auch zur Vorbereitung der Mitbestimmung des Betriebsrats bei späteren Neueinstellungen kann es für Sie empfehlenswert sein, über die gesetzlichen Vorschriften hinaus den Betriebsrat über Aufhebungsverträge zu informieren. Dies bleibt jedoch Ihrer eigenen Entscheidung überlassen.
3 Gehäufte Aufhebungs verträge ma chen misstrau isch.
Beispiel: Der Automobilzulieferer A ist wegen der Absatzkrise der Automobil wirtschaft in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten. Dies hat sich auch bei der Belegschaft herumgesprochen. Der Betriebsrat befürchtet, dass der Arbeitgeber in den nächsten Wochen auf ihn zukommen wird, um wegen einer Betriebseinschränkung und der darin liegenden Be triebsänderung im Sinne des § 111 BetrVG Verhandlungen mit ihm über einen Interessenausgleich und Sozialplan aufzunehmen. Entsprechende Pläne existieren bei A indes in konkreter Form noch nicht. Der Mitarbeiter X aus der Buchhaltung tritt an den Arbeitgeber heran und erklärt, er habe angesichts der schwierigen Lage des Unternehmens anderweitig nach Arbeitsplätzen Umschau gehalten. Dies sei erfolgreich gewesen. X möchte vor Ablauf der Kündigungsfrist innerhalb eines Mo nats aus dem Arbeitsverhältnis ausscheiden. Der Arbeitgeber ist ein verstanden. Er schließt einen entsprechenden Aufhebungsvertrag mit X. Als der Betriebsrat von dem Aufhebungsvertrag erfährt, wirft er dem Arbeitgeber vor, er wolle vor Eintritt in die Interessenausgleichs und Sozialplanverhandlungen die Zahl betroffener Arbeitnehmer reduzieren, um den Sozialplan günstiger zu gestalten oder gar sich ganz aus der Sozialplanpflicht zu entziehen. Er verlangt die Vorlage des Aufhebungs vertrags sowie die Zusicherung des Arbeitgebers, bis zur Aufnahme der Verhandlungen über einen Interessenausgleich und Sozialplan keine weiteren Aufhebungsverträge zu schließen. Der Arbeitgeber weigert sich. Er sieht zu beidem keinen Anlass. Der Betriebsrat beantragt daraufhin beim Arbeitsgericht einen Antrag auf einstweilige Verfügung, dem Arbeitgeber bis zur Einleitung eines Inter essenausgleichs und Sozialplanverfahrens betriebsbedingte Kündigun gen ebenso wie den Abschluss von Aufhebungsverträgen zu untersagen. Das Arbeitsgericht sieht sich zwar entgegen der Ansicht vieler anderer
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Ein Arbeitnehmer wünscht einen Aufhebungsvertrag
Arbeitsgerichte in der Lage, im Bereich der Mitbestimmung nach §§ 111 ff BetrVG Regelungen im Wege der einstweiligen Verfügung zu treffen. Da der Arbeitgeber aber in Planungen über eine Betriebsände rung noch nicht eingetreten sei und der Betriebsrat nicht darlegen konnte, dass der Arbeitgeber seinerseits Arbeitnehmer zum Abschluss von Aufhebungsverträgen veranlasst habe, sei kein Verfügungsgrund für eine einstweilige Verfügung gegeben. Daher unterliegt der Be triebsrat beim Arbeitsgericht mit seinem Antrag. Der Arbeitgeber kann weiterhin Aufhebungsverträge mit Mitarbeitern schließen, soweit er nicht tatsächlich die Betriebseinschränkung schon beschlossen hat und im Hinblick darauf die Arbeitnehmer zum Abschluss der Aufhebungs verträge bewegt.
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Forderungen des Betriebsrats
Betriebsrat Betrieb
Gewerkschaften
Arbeitgeberverband
Arbeitgeber
Mitarbeiter
Eine Frage, mit der wir uns bisher noch nicht beschäftigt haben, lau tet: Welche Forderungen kann der Betriebsrat stellen und wie gehen Sie damit um? In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Sie am besten dar auf reagieren, wenn der Betriebsrat Einsicht in Arbeitszeitkonten und Gehaltslisten verlangt oder Maßnahmen zur Beschäftigungssicherung ergreifen will. Wie Sie sich verhalten, wenn der Betriebsrat den Ge sundheitsschutz verbessern, die Gleichstellung von Frau und Mann vorantreiben und EMail und Internetnutzung regeln will, lernen Sie ebenfalls hier.
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Forderungen des Betriebsrats
4.1 Allgemeine Vorschriften und Gesund heitsschutz ermöglichen ein Einsichtsrecht.
Einsicht in Arbeitszeitkonten
Ein Einsichtsrecht in die Arbeitszeitkonten ist für den Betriebsrat weder im Betriebsverfassungsgesetz noch im Arbeitszeitgesetz explizit geregelt. Jedoch kann das Einsichtsrecht sowohl aus allgemeinen Vorschriften als auch aus einer Aufgabe zur Überwachung und Mitwirkung am Gesundheitsschutz der Arbeitnehmer folgen.
Das Problem
Für den Be triebsrat wich tig: die Einhal tung von Ar beitszeitvor schriften.
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Arbeitszeitkonten können logischerweise nur dort existieren, wo der Arbeitgeber ein flexibles Arbeitszeitsystem geschaffen hat. Im Betrieb mit Betriebsräten kann der Arbeitgeber allerdings ein solches System nicht alleine einführen. Der Betriebsrat hat bei der Einführung mitzubestimmen nach § 87 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG. Die Einsicht in Arbeitszeitkonten könnte der Betriebsrat aus zwei unterschiedlichen Motivationen heraus fordern. Einerseits kann er kontrollieren wollen, ob der Arbeitgeber eine mit dem Betriebsrat getroffene Betriebsvereinbarung über Einrichtung, Umfang und Abbau der Arbeitszeitkonten einhält. Dass eine Vertragspartei die Einhaltung der Verabredung durch die andere Partei prüfen können muss, ist an sich schon fast selbstverständlich. § 80 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG normiert dies dennoch als allgemeine Aufgabe des Betriebsrates. Neben der Einhaltung von Betriebsvereinbarungen hat der Betriebsrat auch die Einhaltung aller anderen verbindlichen Regeln (insbesondere Gesetze, Tarifverträge, Unfallverhütungsvorschriften) zu prüfen. Der Betriebsrat kann mit dem Einblick in die Arbeitszeitkonten aber auch kontrollieren wollen, ob der Arbeitgeber die gesetzlichen Vorschriften über die Arbeitszeit einhält, die dem Gesundheitsschutz der Arbeitnehmer dienen (vgl. § 1 Nr. 1 Arbeitszeitgesetz-ArbZG). Der Einsatz für den Arbeitsschutz ist dem Betriebsrat durch § 89 BetrVG aufgegeben.
Einsicht in Arbeitszeitkonten
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Rechtliche Aspekte Die allgemeine Überwachungsaufgabe des Betriebsrats (§ 80 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG) erstreckt sich umfassend auf alle abstrakt-generellen Regelungen, die im Arbeitsleben eine Rolle spielen können. Sie als Arbeitgeber sind verpflichtet, den Betriebsrat rechtzeitig und umfassend über die anstehenden Aufgaben zu informieren (§ 80 Abs. 2 BetrVG). Der Betriebsrat hat ferner das Recht, die zur Durchführung seiner Aufgaben erforderlichen Unterlagen zur Verfügung gestellt zu bekommen. Er kann schließlich nach Vereinbarung mit dem Arbeitgeber auch einen Sachverständigen bei der Prüfung hinzuziehen, soweit dies zur ordnungsgemäßen Erfüllung der gutachterlichen Aufgaben erforderlich ist. Im Rahmen des Arbeitsschutzes hat sich der Betriebsrat ferner konkret dafür einzusetzen, dass die Vorschriften über den Arbeitsschutz und die Unfallverhütungen im Betrieb durchgeführt werden. Zu diesem Zwecke hat der Betriebsrat mit den Arbeitsschutzbehörden zusammenzuarbeiten (§ 89 Abs. 1 BetrVG). Diese Vorschrift räumt dem Arbeitgeber kein echtes Mitbestimmungsrecht, sondern nur Mitwirkungsmöglichkeiten ein.
So gehen Sie als Geschäftsführer vor Wenn der Betriebsrat die Einsicht in die Arbeitszeitkonten begehrt, sollten Sie ihn im eigenen Interesse nicht schroff zurückweisen. Geschieht es aufgrund der Veranlassung von einem einzelnen Arbeitnehmer aus dem Betrieb, kann es sein, dass der Betriebsrat aus Verstimmung oder Pflichtbewusstsein die Einhaltung der Höchstarbeitszeiten nach dem Arbeitszeitgesetz einschließlich der erforderlichen Ruhezeiten prüfen möchte. Wenn Sie insgeheim damit rechnen, dass Beanstandungen kommen, erklären Sie freundlich Ihre Bereitschaft zum Gespräch und zur Beantwortung von Fragen. Es besteht nämlich die Gefahr, dass der Betriebsrat nach einer ersten fruchtlosen Beanstandung sofort an die Öffentlichkeit geht oder aber die Arbeitsschutzbehörde informiert.
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Forderungen des Betriebsrats
Verstöße haben Konsequenzen Verstöße gegen das Arbeitszeit gesetz sind teuer.
Stellt diese einen Verstoß Ihrerseits gegen das Arbeitszeitgesetz fest, so kann das empfindliche Folgen haben. Die Verstöße gegen die wesentlichen Vorschriften des Arbeitszeitgesetzes sind als Ordnungswidrigkeit mit einer Geldbuße bis zu € 15.000 bedroht (§ 22 Arbeitszeitgesetz-ArbZG), in Extremfällen wird ein Verstoß sogar als Straftat angesehen (vgl. § 23 ArbZG). Beispiel: Arbeitgeber und Betriebsrat liegen seit Wochen im Streit über die Dau er der Arbeitszeit. Der Betriebsrat ist der Auffassung, der Arbeitgeber ordne Überstunden der Arbeitnehmer in einem Umfang an, dass die gesamte Arbeitszeit das höchstzulässige Maß nach § 3 ArbZG deutlich übersteigt. Der Ar beitgeber bestreitet dies kontinuierlich, ohne allerdings Belege vorzu weisen. Nach mehrfachen Anläufen gibt der Betriebsrat dem Arbeitge ber zu verstehen, dass er in einem nächsten Schritt das für die Einhal tung der Arbeitszeit zuständige Landratsamt informieren werde. Der Arbeitgeber ist sich seiner Sache sicher und lässt dies so geschehen. Bei einer alsbald durchgeführten Außenprüfung durch das Landratsamt verlangt der Prüfer die Vorlage der Arbeitszeitaufzeichnungen nach § 16 Abs. 2 ArbZG. Der Arbeitgeber vertritt die Auffassung, dass er die Erfassung derjeni gen Arbeitszeit, die über die acht werktäglich anfallenden Arbeitsstun den hinausgeht, wirksam auf die unmittelbaren Vorgesetzten der Ar beitnehmer übertragen habe. Ihn treffe daher keine Verantwortlichkeit. Das Landratsamt setzt dennoch ein Bußgeld fest mit der zutreffenden Begründung, dass der Arbeitgeber die Aufzeichnungspflicht des § 16 Abs. 2 ArbZG nicht mit befreiender Wirkung auf unmittelbare Vorge setzte der Arbeitnehmer delegieren könne. Der Arbeitgeber bleibe auch für die ordnungsgemäße Aufzeichnung verpflichtet. Der Betriebsrat erfuhr über den Umweg der Ordnungswidrigkeit, dass der Arbeitgeber die Zeitkonten für die flexible Arbeitszeit betriebsver einbarungswidrig nicht aufzeichnete. Er kündigte daraufhin die Be triebsvereinbarung mit dem Ziel, eine striktere Regelung in dem Betrieb zu vereinbaren.
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Einsicht in Gehaltslisten
4.2
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Einsicht in Gehaltslisten
Die betriebliche Gehaltsstruktur ist erfahrungsgemäß ein Thema, das den Arbeitnehmern ganz besonders auf den Nägeln brennt. Auch der Betriebsrat ist nicht immer frei von eigenem Interesse an der Bezahlung der Mitarbeiter.
Das Problem Selten wird der Betriebsrat nur aus allgemeinem Interesse Einsicht in die Gehaltslisten nehmen wollen. Ihn wird vielmehr entweder interessieren, ob Sie als Arbeitgeber in einer gewissen Systematik übertarifliche Zulagen an die Mitarbeiter gewähren, um daraus ableiten zu können, ob er ein Mitbestimmungsrecht über die Verteilung der übertariflichen Zulagen oder sonstiger freiwilliger Leistungen geltend machen kann. Haben Sie mit dem Betriebsrat bereits Vereinbarungen über außer- oder übertarifliche Entgeltbestandteile getroffen, so könnte den Betriebsrat auch interessieren, ob Sie sich an die getroffenen Vereinbarungen halten. Schließlich können auch Beschwerden einzelner Mitarbeiter Anlass einer zunächst allgemeinen Einsicht in die Gehaltslisten sein, wenn der Betriebsrat die Person oder das Anliegen des betroffenen Arbeitnehmers nicht offen legen möchte.
Der Betriebsrat interessiert sich für die Zulagen der Mitarbeiter.
Rechtliche Aspekte Das Betriebsverfassungsgesetz billigt eine Einsicht in die Gehaltslisten nur unter Einschränkungen zu (§ 80 Abs. 2 Satz 2 BetrVG). Zunächst steht das Einsichtsrecht dem Wortlaut nach nicht dem gesamten Betriebsrat zu, sondern nur dem für größere Betriebe gesetzlich vorgesehenen Betriebsausschuss (vgl. § 27 BetrVG) oder aber anderen, vom Betriebsrat gebildeten Ausschüssen. Hintergrund ist, dass die sensiblen Gehaltsdaten keine allzu weite Verbreitung finden sollen. In kleineren Betrieben mit kleineren Betriebsräten, in denen ein Betriebsausschuss folglich nicht gebildet wird (weniger als 9 Betriebsratsmitglieder, also weniger als 200 Arbeitnehmer im Betrieb), billigt die Rechtsprechung das Einsichtsrecht keineswegs dem
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Bruttogehälter leitender An gestellter sind tabu.
Forderungen des Betriebsrats
gesamten Betriebsrat zu. Auf der anderen Seite geht sie auch nicht so weit, getreu dem Wortlaut ein Einsichtsrecht in kleineren Betrieben völlig zu verneinen. Sie geht vielmehr einen vermittelnden Weg. Das Einsichtsrecht ist allein den Betriebsratsvorsitzenden oder einem anderen Betriebsratsmitglied, dem die diesbezüglichen Aufgaben übertragen wurden (vgl. § 27 BetrVG), zuzubilligen. Die Einsicht kann nur verlangt werden, soweit sie zur Durchführung der Betriebsratsaufgaben erforderlich ist. Der Betriebsrat muss also darlegen, für welche konkrete Betriebsratsaufgabe die Kenntnis von Inhalten der Gehaltslisten notwendig ist. Eine Einsicht aus allgemeinem Interesse kann der Betriebsrat nicht verlangen. Das Einsichtsrecht besteht auch nur hinsichtlich der Bruttogehälter. Der Betriebsrat hat keinen Anspruch darauf, die gesetzlichen Abzüge der einzelnen Mitarbeiter zu erfahren. Dies würde ihm lediglich Rückschlüsse auf die privaten Verhältnisse der Arbeitnehmer gewähren. Sie müssen dem Betriebsrat schließlich auch nur die Gehälter derjenigen Mitarbeiter offen legen, für deren Vertretung er zuständig ist. Insbesondere hat der Betriebsrat kein Einsichtsrecht in die Bruttogehälter der leitenden Angestellten im Sinne des § 5 Abs. 3 BetrVG. Über diesen Punkt entzündet sich nicht selten der Streit in den Betrieben, da gerade die Gehälter der Führungskräfte für den Betriebsrat interessant sind. Tipp: Ein Streit über den Status einzelner Mitarbeiter (leitender Angestellter ja oder nein) tritt nicht selten auf, insbesondere wenn es um Vergü tungsfragen oder um die Frage geht, ob der Betriebsrat bei der Anord nung und Ableistung von Überstunden mitbestimmen darf. Treffen Sie daher möglichst in „Friedenszeiten“ eine Abmachung mit dem Be triebsrat, wie der Kreis der leitenden Angestellten nach gemeinsamem Verständnis in Ihrem Betrieb gezogen werden kann und dokumentieren Sie dies möglichst auch gemeinsam mit dem Betriebsrat schriftlich.
Der Betriebsrat kann nur Einsicht in die Gehaltslisten verlangen. Er kann nicht verlangen, dass Sie ihm die Gehaltslisten aushändigen oder Kopien anfertigen. Nur einzelne handschriftliche Notizen werden Sie dem Betriebsrat nicht verwehren können.
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Einsicht in Gehaltslisten
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So gehen Sie als Geschäftsführer vor Der Umgang mit den Gehaltslisten hängt eng zusammen mit der allgemeinen Kommunikationsstrategie in Ihrem Unternehmen. Verfügen Sie über transparente Gehaltsstrukturen, die allen Mitarbeitern bekannt sind, so werden Sie im Zweifel auch wenig Bedenken bei der Einsicht des Betriebsrats oder seiner Mitglieder in die Bruttogehaltslisten haben. Außerdem wird der Betriebsrat in diesen Fällen auch selten explizit die Einsicht in die Bruttogehaltslisten verlangen. Pflegen Sie hingegen ein verdecktes System oder vermeiden Sie sogar eine Systematik bei den Gehältern Ihrer Mitarbeiter, so wird der Betriebsrat auch häufiger die Einsicht in die Gehaltslisten verlangen. Geschieht dies, so kann es Ihr Vorteil sein, dass die Einsicht nicht dem ganzen Betriebsrat zusteht, sondern immer nur einem in Relation zum gesamten Betriebsrat kleinen Ausschuss. Hier besteht für Sie die Chance, in kleinerer Runde mit den Gesprächspartnern auf Betriebsratsseite Anlass und Ziel der Einsichtnahme zu besprechen. Versuchen Sie dabei, auf den Kern des Problems zu kommen. Vielleicht gelingt es Ihnen sogar, dieses schon im Gespräch zu klären. Wenn nicht, werden Sie immerhin wichtige Hinweise auf das Problem bekommen und auch auf Lösungsmöglichkeiten aus Sicht der Betriebsratsmitglieder aufmerksam gemacht. Wenn der Betriebsrat jedoch zu häufig die Einsicht verlangt, können Sie ihn darauf verweisen, dass die Einsichtnahme nur dann beansprucht werden kann, wenn es zur Durchführung der Betriebsratsaufgaben erforderlich ist. Mit dem Wort „erforderlich“ werden hohe Schwellen gesetzt. Lassen Sie den Betriebsrat im Einzelnen darlegen, weshalb er die Einsichtnahme für erforderlich hält. In einigen Fällen wird ihm eine schlüssige Darlegung dieses Wunsches nicht möglich sein.
Nicht immer kann der Be triebsrat sein Einsichtsrecht begründen.
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Forderungen des Betriebsrats
Beispiel: Der Betriebsratsvorsitzende aus einem Betrieb mit 105 Mitarbeitern wird beim Arbeitgeber vorstellig und bittet um Einsicht der Bruttoge haltslisten. Als der Arbeitgeber nach dem Grund fragt, will sich der Betriebsrat zu nächst nicht äußern. Der Arbeitgeber macht dem Betriebsrat deutlich, dass nach seiner Überzeugung nur ein Problem eines einzelnen Mitarbeiters hinter der Frage stecken kann. Wenn dem so sei, würde früher oder später die Person des Arbeitnehmers ohnehin bekannt werden, es sei denn, der Betriebsratsvorsitzende hielte die Beschwerde des Arbeitnehmers für offensichtlich völlig unbegründet. Wenn aber der Name schon bekannt werde, solle doch versucht werden, das Problem mit dem Arbeitgeber unmittelbar und sofort zu lösen. Der Arbeitgeber sichert dem Betriebs rat zu, dass dem Arbeitnehmer daraus keine negativen Folgen erwach sen. Dem Betriebsrat ist bekannt, dass der Arbeitgeber dies in der Ver gangenheit tatsächlich auch so praktiziert hat. Das Problem war, dass der Mitarbeiter befürchtete, seine Nachtzu schläge seien systematisch falsch berechnet worden. Es wurde in dem Gespräch unmittelbar geklärt.
4.3 Auch ein Anlie gen des Be triebsrats: die Gesundheit der Mitarbeiter.
Mehr Gesundheitsschutz
Der Gesundheitsschutz ist für Arbeitnehmer weit verstreut geregelt. Auch sind im Arbeitsleben viele verschiedene Institutionen damit befasst. So beschäftigen sich mit dem Gesundheitsschutz neben den Berufsgenossenschaften u. a. Betriebsärzte, Fachkräfte für Arbeitssicherheit und der Arbeitsschutzausschuss nach dem Arbeitssicherheitsgesetz. Darüber hinaus ist Gesundheitsschutz auch Aufgabe des Betriebsrats.
Das Problem Gesundheits schutz obliegt dem Arbeitge ber.
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Der Gesundheitsschutz wird im deutschen Recht in erster Linie dem Arbeitgeber überantwortet. Der Arbeitgeber hat dafür Sorge zu tragen, dass die Gesundheit der Arbeitnehmer durch die Arbeitsleistung und die Arbeitsumgebung nicht gefährdet wird. Im Laufe der Zeit hat sich für den Arbeitgeber ein ungeheurer Bürokratieaufwand
Mehr Gesundheitsschutz
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rund um den an sich notwendigen Gesundheitsschutz der Arbeitnehmer angesammelt, der viele Arbeitgeber in der eigentlichen unternehmerischen Tätigkeit unverhältnismäßig hemmt. In den letzten Jahren sind immerhin einige gesundheitsschützende Vorschriften, insbesondere die Arbeitsstättenverordnung, gründlich überarbeitet worden. In der allgemeinen Praxis des Arbeitslebens hat der Betriebsrat den Gesundheitsschutz noch nicht flächendeckend als sein Betätigungsfeld entdeckt. Eine Ursache hierfür dürfte allerdings auch sein, dass die Vorschriften mitunter nicht nur für Laien unüberschaubar kompliziert geworden sind.
Rechtliche Aspekte Das Betriebsverfassungsrecht gewährt dem Betriebsrat zwei Stufen von Mitwirkungsrechten hinsichtlich des betrieblichen Gesundheitsschutzes. Soweit gesetzliche Regelungen oder Unfallverhütungsvorschriften bestehen, die Handlungsspielraum belassen, hat der Betriebsrat ein erzwingbares Mitbestimmungsrecht über die Regelungen zur Verhütung von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten sowie über den Gesundheitsschutz im vorbezeichneten Rahmen (§ 87 Abs. 1 Nr. 7 BetrVG). Soweit Gesetze oder Unfallverhütungsvorschriften allerdings keine Lücken lassen, die ausfüllungsfähig sind, hat der Arbeitgeber nur noch partielle Mitwirkungsrechte (§ 89 BetrVG). Er hat sich nach dieser Vorschrift dafür einzusetzen, dass die Betriebe die Vorschriften über den Arbeitsschutz und die Unfallverhütung durchführen. Dabei kann er sowohl die Arbeitsschutzbehörden als auch die Träger der gesetzlichen Unfallversicherungen und sonstige in Betracht kommende Stellen unterstützen durch Anregung, Beratung und Auskunft. Der Betriebsrat hat gegen den Arbeitgeber einen Anspruch, bei allen mit Arbeitsschutz und Unfallverhütung im Zusammenhang stehenden Themen hinzugezogen zu werden. Ein Mitbestimmungsrecht, das dem Betriebsrat Gestaltungsmöglichkeiten durch Betriebsver-
Betriebe müs sen Arbeits schutz Vorschriften umsetzen.
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Forderungen des Betriebsrats
einbarungen eröffnet, ist durch die Vorschrift des § 89 BetrVG allerdings nicht gegeben.
So gehen Sie als Geschäftsführer vor
Minimieren Sie Verletzungsge fahren!
Je nach Branche, Geschäftstätigkeit und Betrieb spielen Unfallverhütung und Gesundheitsschutz für das Unternehmen eine wichtige Rolle. Gesetzliche Vorschriften und Unfallverhütungsvorschriften stellen eine Vielzahl von Verhaltenspflichten auf, die es zu beachten gilt. Kommt es dennoch zu Gesundheitsschäden bei den Arbeitnehmern, können erhebliche Haftungsprobleme auf das Unternehmen zukommen. Im Einzelfall noch gravierender wird die öffentliche Wirkung eines Unfalls sein. Versuchen Sie daher als Arbeitgeber, die Verletzungsgefahr für Ihre Mitarbeiter auf das Geringste zu minimieren. Hören Sie also Verbesserungsvorschläge des Betriebsrats zunächst einmal an und befassen Sie sich damit auch. Andernfalls setzen Sie sich der Gefahr aus, im Fall von Betriebsunfällen einer verschärften Haftung ausgesetzt zu sein, weil Sie bewusst nachvollziehbare Anregungen des Betriebsrates nicht befolgt oder berücksichtigt haben. Beispiel: Ein Arbeitgeber beschäftigt in seinem Stammbetrieb ca. 65 Arbeitneh mer. Die Arbeitsplätze sind überwiegend mit Bildschirmen ausgestattet. Der Betriebsrat legt dem Arbeitgeber einen Entwurf einer Betriebsver einbarung „Gesundheitsschutz im Rahmen der gesetzlichen Bestim mungen des Arbeitsschutzgesetzes und der Bildschirmarbeitsverord nung“ vor. Unter anderem will der Betriebsrat die Gefährdungsbeurtei lung (§ 5 Arbeitschutzgesetz, § 3 Bildschirmarbeitsverordnung) mit Re gelungen über die Auswahl und Konkretisierung der zu beurteilenden Gegenstände, die Festlegung der Beurteilungskriterien und anzuwen denden Methoden/Verfahren sowie über die mit der Durchführung be auftragten Personen und den Umgang mit den ermittelten Daten und Ergebnissen festgelegt haben. Ferner wünscht er die Unterweisung der Beschäftigten in Regeln der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes bei der Arbeit (§ 12 Arbeitsschutzgesetz). Die Inhalte, Methoden, Verfahren und die zu unterweisenden Personen sowie schließlich Anzahl und Dauer der Unterweisungen und eine Wirksamkeitskontrolle sollen näher konkretisiert werden.
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Vorschläge zur Beschäftigungssicherung
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Der Arbeitgeber ist der Auffassung, es bestehe kein Mitbestimmungs recht. Das Mitbestimmungsrecht nach § 87 Abs. 1 Nr. 7 BetrVG setze eine konkrete Gesundheitsgefahr voraus, während die vom Betriebsrat gewünschten Maßnahmen lediglich im Vorfeld einer Gefährdung lägen. Die Betriebsparteien können sich nicht einigen, da der Arbeitgeber durch die Vorschläge des Betriebsrats einen immensen bürokratischen Aufwand befürchtet. In der Einigungsstelle, die auf Veranlassung des Betriebsrates gebildet wurde, wird kontrovers weiterdiskutiert. Der Ar beitgeber kann sich auch in der Einigungsstelle nicht zu einer Regelung entscheiden. Daraufhin fällt die Einigungsstelle einen Spruch, der im Wesentlichen die vom Betriebsrat begehrte Betriebsvereinbarung ent hält. Der Arbeitgeber ficht daraufhin den Spruch der Einigungsstelle inner halb der ZweiWochenFrist (§ 76 Abs. 5 Satz 4 BetrVG) an. Das Ar beitsgericht bestätigt den Spruch der Einigungsstelle. Aus § 87 Abs. 1 Nr. 7 BetrVG ergebe sich nicht, dass die Mitbestimmung nur bei einer konkreten Gefährdung gegeben sei. Die Mitbestimmung setze lediglich voraus, dass ausfüllungsbedürftige Regelungen über den Gesundheits schutz vorliegen, die also dem Arbeitgeber mehr als nur eine Hand lungsoption überlassen. Dies sei bei der Gefährdungsbeurteilung nach § 5 Arbeitsschutzgesetz und § 3 Bildschirmarbeitsverordnung der Fall. Daher habe der Betriebsrat das geltend gemachte Mitbestimmungs recht.
4.4
Vorschläge zur Beschäftigungssicherung
Die Sicherung von Arbeitsplätzen ist nicht das primäre Ziel eines jeden Unternehmens. Unternehmen sind in erster Linie darauf angelegt, Gewinne zu erzielen. Diesem Ziel haben sich die anderen Ziele zunächst einmal unterzuordnen. Ein Unternehmen wird von sich aus Beschäftigungssicherung nur betreiben, soweit diese mit Vorteilen verbunden ist.
Unternehmen wollen vor allem Gewinne machen.
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Forderungen des Betriebsrats
Das Problem Beschäfti gungssicherung: Ein wichtiges Thema für den Betriebsrat.
Fragen der Beschäftigungssicherung können sich jederzeit auftun. Ein Betriebsrat kann bei sehr vielen Entscheidungen des Arbeitgebers hinterfragen, ob damit nicht letztlich Arbeitsplätze gefährdet werden. In allen solchen Fällen kann der Betriebsrat Vorschläge zur Beschäftigungssicherung machen. Ein konsensorientierter Betriebsrat wird dieses Instrument jedoch nur sehr vorsichtig und zurückhaltend zur Anwendung bringen.
Rechtliche Aspekte Viele Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates berühren die Beschäftigungssicherung. Nicht nur der Extremfall, nämlich die Betriebsänderung (vgl. § 111 BetrVG) stellt den Betriebsrat (und den Arbeitgeber) vor die Frage, ob und wie Beschäftigung zu sichern ist. Auch Maßnahmen, die eine Umgestaltung der Arbeitszeit, Einführung neuer Technologien oder verfahrensmäßige Umstellungen unterhalb der Schwellen einer Betriebsänderung darstellen, können zumindest mittel- oder langfristig den Beschäftigungsstand in Frage stellen. Bei allen solchen Maßnahmen ist es dem Betriebsrat selbstverständlich unbenommen, seine alternativen Vorstellungen über die Lösung der vom Arbeitgeber vorgestellten Probleme zu erarbeiten und diese dem Arbeitgeber vorzuschlagen. Einer besonderen mitbestimmungsrechtlichen oder einer besonderen verfahrensmäßigen Ausgestaltung bedarf es insoweit nicht. Der Betriebsrat darf Vorschläge unterbreiten Mit der Betriebsverfassungsnovelle von 2001 ist dennoch ein eigenes, abstraktes Vorschlagsrecht des Betriebsrats zur Beschäftigungssicherung eingefügt worden (§ 92a BetrVG). Dieses Mitwirkungsrecht gibt dem Betriebsrat die Befugnis, Vorschläge zur Sicherung und Förderung der Beschäftigung (jederzeit) zu machen. Insoweit dürfte sich mit der eigenen Bestimmung keine Neuerung ergeben. Ein konstruktiv mitarbeitender Betriebsrat wird nicht der Passivität verfallen und stets nur auf Anstöße des Arbeitgebers reagieren, sondern selbst Vorschläge zur Verbesserung des Unternehmens machen.
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Vorschläge zur Beschäftigungssicherung
Das Betriebsverfassungsgesetz führt nunmehr immerhin eine beispielhafte Auflistung der Vorschläge zur Sicherung und Förderung der Beschäftigung, die der Betriebsrat erwägen kann. Vorschläge zur Beschäftigungssicherung: • eine flexible Gestaltung der Arbeitszeit, • die Förderung von Teilzeitarbeit und Altersteilzeit, • neue Formen der Arbeitsorganisation, • Änderungen der Arbeitsverfahren und Arbeitsabläufe, • Qualifizierung der Arbeitnehmer, • Alternativen zur Ausgliederung von Arbeit, • Alternativen zur Vergabe von Arbeit an andere Unternehmen, • Alternativen zum Produktions und Investitionsprogramm.
4 Das BetrVG nennt Vorschlä ge zur Beschäf tigungssiche rung.
Das Gesetz verpflichtet den Arbeitgeber ausdrücklich, Vorschläge des Betriebsrats zur Beschäftigungssicherung mit ihm auch zu beraten (§ 92a Abs. 2 Satz 1 BetrVG). Zu den Beratungen kann der Betriebsrat einen Vertreter der Bundesagentur für Arbeit hinzuziehen. In größeren Betrieben mit mehr als 100 Arbeitnehmern muss der Arbeitgeber sodann sogar eine schriftliche Begründung abgeben, wenn er die Vorschläge des Betriebsrats für ungeeignet hält. Offen ist bei dieser Formulierung, ob der Arbeitgeber zur schriftlichen Begründung nur verpflichtet ist, wenn dieser die Vorschläge für ungeeignet hält, jedoch nicht, wenn er sie zwar für grundsätzlich geeignet, nur nicht für opportun hält.
So gehen Sie als Geschäftsführer vor Macht der Betriebsrat Vorschläge zur Beschäftigungssicherung, so sollten Sie sich – unabhängig von der gesetzlichen Festschreibung in § 92a BetrVG – im Rahmen einer vertrauensvollen Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat ernsthaft mit den Vorschlägen beschäftigen. Zu einer vertrauensvollen Zusammenarbeit dürfte dann ohnehin gehören, dass Sie dem Betriebsrat erläutern, wenn und gegebenenfalls warum Sie die Vorschläge nicht oder nicht voll für umsetzbar halten. Einer gesetzlichen Regelung hätte es insoweit nicht bedurft. Schwieriger wird für Sie die Situation, wenn das Verhältnis zum Betriebsrat
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4 Ihre Begrün dung darf kurz ausfallen.
Forderungen des Betriebsrats
angespannt ist. Auch in dieser Situation sollten Sie ernstzunehmende Vorschläge des Betriebsrates entsprechend behandeln. Wenn aber das Ziel des Betriebsrats offensichtlich nur noch ist, über die Verpflichtung zur schriftlichen Begründung Kapazitäten zu binden und damit die Produktivität dieses Unternehmens zu senken, sollten Sie Ihre Antworten relativieren. Das Gesetz schreibt nicht vor, in welchem Umfang die (schriftliche) Begründung ausgestaltet sein muss. Je offensichtlicher der Betriebsrat mit seinen Vorschlägen Obstruktion betreibt, desto kürzer dürfen Sie die schriftliche Begründung fassen. Beispiel: Das Bauunternehmen C leidet stark unter der nachlassenden Bautätig keit. Die Geschäftsleitung ist zu der Überzeugung gelangt, dass unter dem Regime der geltenden Lohntarifverträge eine gewinnbringende oder auch nur kostendeckende weitere Betätigung nur auf Spezialge bieten möglich ist. Es erwägt daher, ein Drittel seiner Standorte in Deutschland zu schließen, die Mitarbeiter zu entlassen und in Polen und Tschechien neue Standorte aufzubauen, von denen aus auch Bau stellen in Deutschland akquiriert werden sollen. Das Unternehmen unterrichtet den Betriebsrat von diesem Vorhaben und fordert ihn unter Vorlage aller vorhandenen Informationen auf, in Verhandlungen über einen Interessenausgleich und Sozialplan wegen der Schließung der Niederlassung L zu treten. Der Betriebsrat erklärt zunächst, er benötige Zeit und einen Sachver ständigen zur Prüfung. Nach drei Wochen ohne Verhandlungen legt der Betriebsrat ein fünfseitiges Gutachten des Sachverständigen vor. Darin werden u. a. Rationalisierungen vorgeschlagen, ferner eine andere Ge wichtung der Tätigkeit zur Gewinnung weiterer Kunden von der deut schen Niederlassung aus sowie geänderte Arbeitszeitmodelle zur Ko stenreduzierung. Der Betriebsrat fordert den Arbeitgeber auf, vor einem Eintritt in Verhandlungen über einen Interessenausgleich und Sozial plan nach § 92a BetrVG die Vorschläge zur Beschäftigungssicherung zu prüfen und – soweit er sie nicht übernehmen will – die Ablehnung für den Betriebsrat nachvollziehbar zu begründen. Der Arbeitgeber erkennt in den Vorschlägen teilweise Punkte wieder, die der Betriebsrat schon vor Monaten und Jahren unterbreitet hat und die der Arbeitgeber bereits zu jener Zeit nicht übernehmen wollte, zu anderen Teilen allerdings auch neue Vorschläge, die offensichtlich im Zusammenarbeit mit dem Sachverständigen erarbeitet wurden.
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Gleichstellung von Frauen und Männern
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Der Arbeitgeber sieht sich nicht in der Lage, die Vorschläge insgesamt in allen Details ohne eigene sachverständige Beratung zu erörtern und abzulehnen. Er interpretiert das Verhalten des Betriebsrats als Verzö gerungstaktik. An den Betriebsrat richtet er die Erklärung, dass er seine Vorschläge als Elemente betrachte, die im Rahmen der Verhandlungen über einen Interessenausgleich zu besprechen seien. Eine Verpflichtung zu einer gesonderten Behandlung der Vorschläge vorab, also vor Ein leitung der Verhandlungen über den Interessenausgleich, gebe es nicht. Der Betriebsrat beharrt darauf, in Verhandlungen über den Interes senausgleich erst einsteigen zu wollen, wenn er eine ausführliche schriftliche Antwort des Arbeitgebers auf die Vorschläge erhalte, soweit der Arbeitgeber sie nicht umsetzen wolle. Der Arbeitgeber erklärt daraufhin die Verhandlungen über einen Inter essenausgleich und Sozialplan für gescheitert und beantragt beim Ar beitsgericht die Einsetzung eines Einigungsstellenvorsitzenden und die Festlegung der Zahl der Beisitzer jeder Seite in der Einigungsstelle. Das Arbeitsgericht folgt der Auffassung des Arbeitgebers, der Betriebsrat könne nicht vor einem Interessenausgleichs und Sozialplanverfahren eine eigenständige Befassung mit den Vorschlägen zur Beschäfti gungssicherung verlangen. Dies sei lediglich Verzögerungstaktik. Es gibt den Anträgen des Arbeitgebers statt. Nach Ablauf weiterer sechs Wo chen in der Auseinandersetzung über die Einsetzung der Einigungsstelle vor dem Landesarbeitsgericht tritt schließlich die Einigungsstelle zu sammen. Sieben Monate nach Einleitung des Verfahrens fällt die Eini gungsstelle einen Spruch über den Sozialplan, nach dem der Arbeitge ber mit den geplanten Maßnahmen beginnen kann.
4.5
Gleichstellung von Frauen und Männern
Die Gleichberechtigung von Frauen und Männern ist unter dem unsachlich verkürzenden Schlagwort „Frauenförderung“ in aller Munde. Politische Organisationen, die Gewerkschaften und damit auch die von ihnen betreuten Betriebsräte können sich diesem Thema nicht entziehen.
Überall Thema: die Gleichstel lung der Ge schlechter.
Das Problem In der politischen Diskussion wird die Gleichberechtigung oder Gleichstellung der Geschlechter in unterschiedlichen Nuancen dis-
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Beide Geschlechter sollen dasselbe erreichen können.
Forderungen des Betriebsrats
kutiert und befürwortet. Der am engsten gefasste Ansatz ist, die Gleichstellung als Gleichberechtigung zu verstehen. Eine Gleichberechtigung im Sinne von gleichen Rechten (und Pflichten) für Männer und Frauen ist in vielen Bereichen des Arbeitslebens schon umfassend hergestellt. Gestaltungsbedarf und -spielraum für den Betriebsrat besteht unter dieser Betrachtung wohl kaum. Auf nächster Stufe werden unter Gleichstellung die Chancengleichheit und deren Schaffung verstanden. Hier geht es nicht nur um eine formal rechtlich gleiche Behandlung von Frauen und Männern, sondern um die Schaffung von gleichen Ausgangschancen für beide Geschlechter. Auch dieser Bereich ist im Arbeitsleben in vielen Bereichen bereits hergestellt. Der weitest gehende Ansatz ist, die Gleichstellung von Frauen und Männern als eine tatsächliche Ergebnisgleichheit zu sehen. In dieser Spielart der Gleichstellung kommt es darauf an, statistisch messbar nahezu gleiche Ergebnisse für beide Geschlechter zu erzielen.
Rechtliche Aspekte Die Förderung der Gleichstellung von Frauen und Männern ist seit der Betriebsverfassungsnovelle 2001 im Betriebsverfassungsgesetz verankert (§ 80 Abs. 1 Nr. 2a BetrVG). Diese Bestimmung schreibt vor, dass der Betriebsrat die Durchsetzung der tatsächlichen Gleichstellung von Frauen und Männern, insbesondere bei der Einstellung, Beschäftigung, Aus-, Fort- und Weiterbildung, und den beruflichen Aufstieg zu fördern habe. Diese Pflicht spiegelt sich aber – anders als bei der Förderpflicht der Vereinbarkeit von Familie und Beruf (siehe dazu S. 14 ff) – nicht in entsprechenden Mitbestimmungsrechten des Betriebsrates wider. Der Betriebsrat kann und muss selbst bei seinen Handlungen prüfen, welche Auswirkungen sein Vorgehen auf die faktische Gleichstellung der Geschlechter hat. Die Durchsetzung der tatsächlichen Gleichstellung von Frauen und Männern ist dem Betriebsrat daher kaum möglich.
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Gleichstellung von Frauen und Männern
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So gehen Sie als Geschäftsführer vor An einer Gleichbehandlung der Geschlechter in Ihrem Betrieb sollten Sie im Interesse des Betriebsfriedens selbst und ohne Antrieb von außen interessiert sein. Die Diskussion in der Politik dreht sich häufig auch weniger um echte Gleichbehandlungsfragen zwischen den Geschlechtern, sondern um Bewertungsfragen einzelner Tätigkeiten, die die Berufstätigkeit unterbrechen, beispielsweise um die Anerkennung von Kindererziehungszeiten als Berufserfahrung in Entgeltsystemen, die hinsichtlich der Entgelthöhe oder (auch) der Entgeltgruppen differenziert. Vielfach sind aber im Grunde gesellschaftspolitische Fragestellungen tangiert, die das Unternehmen eigentlich nicht berühren sollten. Im Rahmen einer vertrauensvollen Zusammenarbeit sollten Sie davon ausgehen können, dass Fragen der Geschlechtergleichstellung vom Betriebsrat allenfalls am Rande behandelt werden.
Eine Gleich stellung lässt sich nicht immer erzielen.
Beispiel: Der Betriebsrat eines Dienstleistungsunternehmens legt dem Arbeitge ber den Entwurf eines Frauenförderplans vor, nachdem sich der Arbeit geber verpflichtet, bei jeder Einstellung, Beförderung, Versetzung und Entlassung zu prüfen, welches Geschlecht zahlenmäßig im fraglichen Bereich und auf der fraglichen Hierarchieebene unterrepräsentiert ist. In allen diesen Bereichen soll sich der Arbeitgeber verpflichten, vor dem Rückgriff auf Kandidaten aus dem Mehrheitsgeschlecht genau zu prü fen, ob und gegebenenfalls welchen Vertretern des Minderheitsge schlechts er bevorrechtigt die Stelle gibt, um die tatsächliche Gleich stellung beider Geschlechter zu garantieren. Außerdem soll der Arbeitgeber halbjährliche Veränderungsberichte über den Stand der Gleichstellungsbemühungen und die statistische Vertei lung der Geschlechter in den einzelnen Abteilungen und die Hierar chieebenen vorlegen. Der Arbeitgeber lehnt diese Form Förderpläne als bürokratisches Mon ster ab. Der Betriebsrat fragt daraufhin einen Betriebsratskollegen, ob er gegenüber dem Arbeitgeber einen Frauenförderplan durchsetzen kann. Der Betriebsratskollege rät, die nächste Gelegenheit abzuwarten, bei der der Arbeitgeber eine mitbestimmungspflichtige Maßnahme umsetzen möchte. Da könne der Betriebsrat im Gegenzug seinen Frau enförderplan nochmals fordern und die Zustimmung zu der vom Arbeit geber gewünschten Maßnahme so lange verweigern, wie der Arbeitge ber einem Frauenförderplan nicht zustimmt.
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4
Forderungen des Betriebsrats
Der Betriebsrat diskutiert diese Handlungsoption eingehend. Da im Üb rigen aber das Verhältnis zum Arbeitgeber gut ist, beschließt der Be triebsrat, eine solche Verknüpfung nicht vorzunehmen. Stattdessen beschließt er, seine Geschäftsordnung zu ergänzen und bei allen Maß nahmen und Handlungen die Prüfung aufzunehmen, wie sich diese im Einzelfall auf die Verteilung der Geschlechter auswirkt.
4.6
Bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie
Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist gegenwärtig ein viel diskutiertes Thema. Demzufolge wurde eine entsprechende Bestimmung in 2001 in das Betriebsverfassungsgesetz aufgenommen. Im betrieblichen Leben stellt sich jedoch heraus, dass die Vereinbarkeit von Beruf und Familie sehr unterschiedliche Behandlung erfordert und auch nicht immer umsetzbar ist.
Das Problem Im betrieblichen Leben kann die Vereinbarkeit von Familie und Beruf in äußerst unterschiedlicher Hinsicht eine Rolle spielen. Daraus resultiert, dass sie in sehr vielen Teilen des Berufalltags und so auch in sehr vielen Regelungsbereichen des Arbeitlebens die Aufmerksamkeit von Arbeitnehmern und letztlich auch Arbeitgebern auf sich zieht. Oft werden Betriebskindergärten oder Sabbaticals schon als Selbstverständlichkeit angesehen. • • • •
Weitere Beispiele sind: Familienfreundliche Gestaltung der Arbeitszeit, Jobsharing, Einrichtung von Telearbeitsplätzen, Weiterbildung in der Elternzeit.
Rechtliche Aspekte Der Betriebsrat hat nach § 80 Abs. 1 Nr. 2b BetrVG die allgemeine Aufgabe, die Vereinbarkeit von Familie und Erwerbstätigkeit zu fördern. Dies führt dazu, dass der Betriebsrat bei strenger Betrach-
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Bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie
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tung sein gesamtes Verhalten daraufhin kontrollieren müsste, ob er durch die konkrete Aktion die Vereinbarkeit von Familie und Beruf fördert oder ob grade das Gegenteil der Fall ist. Die oben beschriebenen Themenfelder können sich auswirken bei Mitbestimmungsrechten insbesondere nach § 87 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG (Mitbestimmung über die Lage der Arbeit), der Mitbestimmung über die Anordnung von Überstunden oder Kurzarbeit (§ 87 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG, der Mitbestimmung bei Urlaubsregelungen (§ 87 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG), der Mitbestimmung bei der Einführung von Sozialeinrichtungen wie z. B. Betriebskindergärten (§ 87 Abs. 1 Nr. 8 BetrVG) sowie – wenn auch heutzutage mit geringer praktischer Bedeutung – der Mitbestimmung bei der Vergabe von Werkswohnungen (§ 87 Abs. 1 Nr. 9 BetrVG). Alle diese Mitbestimmungsrechte fallen unter die so genannte erzwingbare Mitbestimmung (siehe dazu ausführlich S. 178 ff). Das heißt, dass der Arbeitgeber – jedenfalls soweit damit kostenmäßige Belastungen oder Organisationsaufwand verbunden sind – lediglich über das „Ob“ einer so genannten Sozialleistung, das Gesamtvolumen seiner Belastung und den (benachteiligungsfrei bestimmten) Kreis der Begünstigten der Regelung festlegen kann. Im Übrigen sperrt das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats einseitige Festlegungen durch den Arbeitgeber. Soweit der Arbeitgeber sich hinsichtlich der mitbestimmungsfreien Bereiche festgelegt hat, hat der Betriebsrat sogar das so genannte Initiativrecht, er kann also sogar von sich aus Regelungen erzwingen (siehe dazu ausführlich S. 178 ff).
So gehen Sie als Geschäftsführer vor Für Sie als Arbeitgeber bedeutet das Thema Vereinbarkeit von Familie und Beruf, dass das berufliche Leben Ihrer Arbeitnehmer und ihre privaten Interessen Ihre Aufmerksamkeit bekommen sollen – etwas, was früher übrigens undenkbar gewesen wäre. Aus Unternehmersicht ist die Förderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf auch ein zweischneidiges Schwert. Einerseits ist auch ohne wissenschaftliche Erhebung evident, dass Arbeitnehmer produktivere Arbeit leisten, wenn sie sich weniger Sorgen in ihrem privaten Umfeld machen müssen.
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4 Die Vereinbar keit von Beruf und Familie ist mit Kosten verbunden.
Als Arbeitgeber sind Sie in der Zwickmühle.
Forderungen des Betriebsrats
Auf der anderen Seite sind Maßnahmen der Vereinbarkeit von Familie und Beruf jedoch immer auf den ersten Blick mit Kosten verbunden. Controller werden die Kosten der Familien fördernden Maßnahmen ohne weiteres schnell und leicht aufdecken können. Der Nutzen solcher Maßnahmen ist vielfach jedoch nicht unmittelbar mit Kostenvorteilen gleichzustellen, die Zuordnung dürfte einem Controller schwer fallen. Damit sind in vielen Unternehmen Familien fördernde Maßnahmen per se mit dem Stigma der Kostentreiberei verbunden. Genauso wie Sie dem Betriebsrat allzu umfängliche familienfreundliche Maßnahmen mit dem Hinweis auf die Kostenbelastungen und die Lebensfähigkeit des Unternehmens ausreden müssen, werden Sie dem Controlling und Finanzabteilungen Ihres Hauses die Vorteile nahe bringen müssen. Beispiel: Der Betriebsrat eines großen Softwarehauses verlangt vom Arbeitgeber als Familien fördernde Maßnahme die Einrichtung eines Betriebskin dergartens. Über die Regelung der Nutzungsberechtigung und die Aus gestaltung des Betriebskindergartens möchte er mit dem Arbeitgeber eine Betriebsvereinbarung abschließen. Der Arbeitgeber möchte vor allem aus Kostengründen einen solchen Betriebskindergarten vermeiden. Wegen des sonst allgemeinen guten Klimas zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat will der Arbeitgeber je doch dies dem Betriebsrat nicht so deutlich mitteilen. Er erklärt daher dem Betriebsrat zunächst nur grundsätzlich, dass er sich einen Be triebskindergarten nur schwer vorstellen könne. In der Diskussion wirft er dann ein, dass erhebliche Teile der Beleg schaft dem Servicebereich angehören, der häufig auch außerhalb des Betriebs tätig wird. So wartet er Programme, die beim Kunden einge setzt sind. Wenn eine solche Wartung längere Zeit, möglicherweise so gar Tage dauert, sei es für die Kinder auch nicht zumutbar, eine solch lange Zeit in einem Betriebskindergarten zu verweilen. Schließlich kommt heraus, dass der Betriebsrat nur mit wenigen Stich proben erforscht hat, ob die Mitarbeiter tatsächlich einen Betriebskin dergarten wünschen. Daher war es zumindest fraglich, ob die Arbeitneh mer ihre Kinder aus dem häuslichen Umfeld und dem dortigen Freundes kreis herausnehmen und sie den Tag mit Kindern von Berufskollegen ver bringen lassen wollen, die die Kinder ansonsten überhaupt nicht sähen.
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Betriebsvereinbarung über EMail und Internetnutzung
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Arbeitgeber und Betriebsrat vereinbaren, dass der Betriebsrat eine Um frage über die Notwendigkeit von Betriebskindergärten startet. Als Er gebnis kommt heraus, dass viele Eltern ihre Kinder lieber im wohnungs nahen Umfeld untergebracht wissen wollen. Der Betriebsrat verzichtet daraufhin auf die familienfördernde Maßnahme.
4.7
Betriebsvereinbarung über EMail und Internetnutzung
E-Mail und Internet sind heutzutage in vielen Unternehmen unverzichtbare Arbeitsmittel für die Arbeitnehmer. Auf der anderen Seite ermöglichen die sehr weit entwickelten EDV-Systeme den Unternehmen zumindest theoretisch, personenbezogene Daten – die sich aus dem Internetsuchverhalten und dem E-Mail-Verkehr ablesen lassen – zusammenzutragen, daraus Schlüsse über die Person des Arbeitnehmers zu ziehen und im Übrigen den Arbeitnehmer zu überwachen. In regelmäßigen Abständen versuchen daher viele Betriebsräte, mit ihrem Arbeitgeber Betriebsvereinbarungen über diese Themen im Sinne des Datenschutzes zu schließen.
Ein Thema für den Betriebsrat: der Daten schutz.
Das Problem Viele Gewerkschaften haben ideologische Vorbehalte gegen moderne Kommunikationsmittel und EDV. Diese rühren in erster Linie von der oben beschriebenen theoretischen Möglichkeit, mit den modernen technischen Mitteln eine immense Menge an personenbezogenen Daten zu sammeln und die Mitarbeiter zu überwachen. Gewerkschaften unterstellen oftmals, dass der Arbeitgeber diese Mittel entsprechend nutzt. Sie übersehen, dass der Arbeitgeber mit seinem Unternehmen in erster Linie Gewinne erzielen will. Die eigene Arbeitszeit und die seiner Mitarbeiter sind viel zu kostbar, um zum Vergnügen oder aus grundsätzlichem Misstrauen exzessive Datenerhebung oder exzessive Überwachung zu betreiben. Tatsächlich ist also die Sorge der Gewerkschaft in hohem Maße unbegründet. Die Betriebsräte mit starker Anlehnung an solche misstrauischen Gewerkschaften sind leicht geneigt, in Abständen zu versuchen, den Datenschutz im Betrieb und Unternehmen extrem auszubauen.
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4
Forderungen des Betriebsrats
Rechtliche Aspekte Mitsprache bei der Einführung von technischen Geräten.
Der Datenschutz an sich ist auch für die Arbeitnehmer im Bundesdatenschutzgesetz umfassend geregelt. Schon daher hat der Betriebsrat kein allgemeines Mandat, Datenschutz zu betreiben. Ein in der Praxis äußerst bedeutsamer Hebel ist hingegen sein Mitbestimmungsrecht nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG. Nach Lesart der Rechtsprechung gewährt diese Bestimmung dem Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht bei der Einführung und Veränderung von technischen Einrichtungen, die auch nur irgendwie dazu geeignet sind, das Verhalten der Arbeitnehmer zu überwachen. Es hilft Ihnen als Arbeitgeber auch nicht, wenn Sie dem Betriebsrat versichern, eine Überwachung überhaupt nicht anzustreben. Allein schon eine objektive Eignung zur Überwachung – sei Sie auch nur Nebenwirkung des technischen Gerätes – löst das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats aus. Das Feld der mitbestimmungspflichtigen Einrichtungen ist daher mittlerweile nahezu unübersichtlich groß. Beispiele für mitbestimmungspflichtige Einrichtungen: • Filmkameras jeder Art, • Mikrofone, • Geräte zum Mithören oder Aufzeichnen von Telefongesprächen, • Zeiterfassungsgeräte, • Fotokopierer mit persönlicher Codenummer für die Benutzer, • Fahrtenschreiber, • Telefondaten oder gebührenerfassung, • ISDNNebenstellenanlagen, • Internetprogramme (Browser wie z. B. Microsoft InternetExplorer oder Programme zur Überwachung des Internetzugriffs) • EMailSysteme
Der Betriebsrat hat das Mitbestimmungsrecht hinsichtlich der Einführung und der Ausgestaltung der Überwachungseinrichtungen. Er kann also beispielsweise bei der Einführung von E-MailProgrammen mitbestimmen, aber auch bei der Ausgestaltung der Funktionen, die zur Überwachung der Arbeitnehmer geeignet sind. Das sind insbesondere die Speicherfunktionen wie die Protokollierungsfunktionen.
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Betriebsvereinbarung über EMail und Internetnutzung
Beim Internetzugang ist die Zwischenspeicherung der aufgerufenen Seiten ebenso zur Überwachung geeignet wie die Verlaufsaufzeichnung. Insoweit besteht also ebenfalls ein Mitbestimmungsrecht bei der Einführung oder Änderung von Internetprogrammen. Funktionen, die nicht die Überwachungsfunktion tangieren, unterliegen dagegen nicht der erzwingbaren Mitbestimmung. Dem Arbeitgeber steht es also insbesondere ohne Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats frei, den Internetzugang durch Sperren von Seiten einzuschränken; etwa getroffene Vereinbarungen diesbezüglich muss er natürlich beachten oder zuvor ändern. Der Betriebsrat hat bei technischen Überwachungseinrichtungen wie beispielsweise auch E-Mail-Programmen oder den Kontrollelementen eines Internetzugangs also ein erhebliches Erpressungspotenzial. Er kann die Benutzung der technischen Überwachungseinrichtungen so lange verbieten, bis entweder eine Einigung mit dem Betriebsrat erzielt oder aber das Einigungsstellenverfahren durchgeführt wurde. Mit der Stilllegung eines E-Mail-Systems beispielsweise könnte ein Betriebsrat ganze Großunternehmen von wesentlichen Teilen der Kommunikation abschließen, sie also zu einem großen Teil lahm legen.
4 Auch Internet programme interessieren den Betriebsrat.
So gehen Sie als Geschäftsführer vor Technische Geräte, die eine sehr weitgehende Überwachung der Arbeitnehmer ermöglichen, beunruhigen nicht nur ideologisch vorgeprägte, sondern auch vorsichtige bis ängstliche Betriebsräte. Bei der zweiten Gruppe von Betriebsräten müssen Sie als Arbeitgeber Ihr Anliegen besonders behutsam einbringen. Technische Geräte und EDV sind nach wie vor in der Lage, viele Mitmenschen und Mitarbeiter stark zu verunsichern. Sie können viele Ihrer Ziele schon erreichen, wenn Sie den Betriebsrat einbinden und ihm sehr offen einerseits die Möglichkeiten der von Ihnen erstrebten technischen Anlage beschreiben, ihm auf der anderen Seite aber auch zeigen, was Sie konkret planen und dass Ihnen schon faktisch die Zeit fehlt, mit den neuen Gerätschaften umfassende Überwachung der Arbeitnehmer zu betreiben.
Viele haben Angst vor moderner EDV.
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Forderungen des Betriebsrats
Beispiel: In der Versicherungsgesellschaft A wird schon seit Jahren ein allgemein übliches EMailSystem betrieben. Ein wesentlicher Teil der internen Kommunikation ist mittlerweile ohne das EMailSystem undenkbar, auch im Kontakt nach außen wird das EMailSystem immer bedeut samer. Eine Betriebsvereinbarung über die Nutzung des EMailSystems wurde bislang nicht abgeschlossen. Der Betriebsrat legt nunmehr den Entwurf einer Betriebsvereinbarung über Internetnutzung und EMailVerkehr vor. Kernpunkt beider Regelungskomplexe ist, dass bei dem Arbeitgeber gegenwärtig sowohl die private Internetnutzung als auch privater E MailVerkehr in vernünftigen Grenzen gestattet ist. Insoweit sieht die Betriebsvereinbarung den Anspruch der Arbeitnehmer auf überwa chungsfreie Nutzung der beiden Instrumente vor. Im Übrigen unterwirft der Regelungsentwurf das Unternehmen strengen Beschränkungen in der Datenspeicherung und auswertung; Datenspeicherung wie –aus wertung sind auch ohne Bezug auf die einzelnen Mitarbeiter für das Unternehmen von hoher Wichtigkeit. Die Verhandlungen verlaufen sehr zäh, weil der Betriebsrat zu keinem Zugeständnis bereit ist. Nach meh reren Verhandlungsrunden legt der Arbeitgeber seinerseits einen Ent wurf einer Betriebsvereinbarung vor. In diesem Entwurf sind die Vor stellungen des Betriebsrates hinsichtlich der Absicherung des dienstli chen EMail und Internetverkehrs annähernd soweit berücksichtigt, wie sie der Arbeitgeber für sich für tragbar hält. Weiterer Teil des Ver einbarungsentwurfs ist, dass die Betriebsvereinbarung die private Nut zung von Internet und EMail künftig vollständig verbietet. Mit dem Entwurf eskaliert die Verhandlungssituation. Sie führt dazu, dass der Betriebsrat seinerseits die Verhandlung für gescheitert erklärt und die Einigungsstelle anruft. Nach langwieriger Verhandlung konsti tuiert sich die Einigungsstelle. Der Einigungsstellenvorsitzende hat auf beide Seiten mäßigend einzuwirken. Das Interesse des Betriebsrates, seinen Kollegen nicht die Nutzung von EMail und Internet auch für private Zwecke zu verbauen, führt letztlich dazu, dass sich Arbeitgeber und Betriebsrat in der Einigungsstelle auf eine sehr moderate Betriebs vereinbarung zu den gewünschten Themen einigen.
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Wenn die Situation verfahren ist Wenn Sie sich mit dem Betriebsrat zerstritten haben und die Verständigung nicht mehr klappt, brauchen Sie dringend Hilfe. Welche Möglichkeiten es gibt, mit dem Betriebsrat wieder ins Gespräch zu kommen und sich doch noch zu einigen, ist Thema dieses Kapitels. Sie erfahren, wie Ihnen ein Moderator oder eine Mediation bei Auseinandersetzungen weiterhilft, welche Rolle ein Unternehmenscodex spielt und wie eine Einigungsstelle Ihren Streit schlichten kann.
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Wenn die Situation verfahren ist
Streitigkeiten kosten Zeit und Nerven.
Bisher sind wir davon ausgegangen, dass eine Kommunikation zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat auf sachlicher Ebene möglich ist. Nun kommt dieser Idealzustand aber nicht immer und überall vor. Es kann sein, dass die Kommunikation sehr eingeschränkt ist oder sogar nur noch über Rechtsanwälte stattfindet – eine Situation, die alle Seiten belastet und die Zusammenarbeit im Unternehmen erheblich erschwert. Die Störung der Kommunikation und die damit verbundene gegenseitige nicht ausreichende Akzeptanz der Gesprächspartner kostet Kraft und Zeit und kann sich außerdem auf das Betriebsergebnis auswirken. Mit den folgenden Anregungen können Sie die Situationen gezielt in den Griff bekommen oder Eskalationen vermeiden.
Mit einem Moderator gemeinsam zum Ziel
Ein Moderator bringt beide Parteien wieder an den Tisch.
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Können Ihre Betriebsräte Ihnen sagen, welche Ziele Sie für das Unternehmen haben? Kennen alle Mitarbeiter Ihre Ziele? Weiß der Betriebsrat, warum, wieso und weshalb wie gehandelt wird? Und wissen Sie, warum der Betriebsrat so handelt wie er handelt? In vielen Unternehmen herrscht bei direkter Nachfrage nach der Strategie und den Zielen eher Konfusion. Dies gilt für die meisten Mitarbeiter und somit auch für die Betriebsräte, manchmal auch für das Management. Darin mag des Öfteren auch der Dissens in einer Verhandlung liegen, weil die Ziele nicht bekannt und somit bei den Verhandlungspartnern sehr unterschiedlich sind. Deshalb ist es umso wichtiger, herauszuarbeiten, wo überhaupt die Gemeinsamkeit liegt. Sollte aufgrund der innerbetrieblichen Situation die Notwendigkeit bestehen, einen Moderator für diesen Prozess zu beteiligen, sollten Sie diese Investition tätigen. Suchen Sie einen neutralen Berater mit der alleinigen Aufgabe einer neutralen Moderation. In gemeinsamen Workshops sollten die Betriebsräte und Führungskräfte Ihres Unternehmens oder aus diesem Kreis ausgewählte Teams eine gemeinsame Zielsetzung erarbeiten. Dabei sollten folgende Fragen beantwortet werden, damit das Ziel verstanden wird:
Wenn die Situation verfahren ist • •
• • •
Was ist der Zweck des Unternehmens? Was ist das gemeinsame Ziel des Betriebsrates und des Managements im Unternehmen und wie wollen es beide zusammen erreichen? Was ist dazu von wem zu leisten? Bis wann kann es geleistet werden? Wie kann die Leistung messbar gemacht werden?
Sicherlich kann es sein, dass Sie nicht in allen Punkten Konsens über die Zielsetzung finden, aber schon das Wissen darum und ein zumindest gegenseitiges Verständnis wird dem Unternehmen weiterhelfen.
Ein Unternehmenscodex schafft verläßliche Regeln In vielen Unternehmen gibt es bereits Unternehmensgrundsätze, eine Unternehmenscharta, Richtlinien oder Leitbilder zur betrieblichen Zusammenarbeit. Erstellen Sie in Zusammenarbeit mit Ihrem Betriebsrat einen Unternehmenscodex, nach dem sich alle zu richten haben. Allerdings liegt die Betonung auf alle – dazu bedarf es im Tagesgeschäft schon einiger Disziplin.
Mediation schafft Lösungen Die Mediation ist ein Verfahren, bei dem ein neutraler Dritter als Vermittler ohne Entscheidungsbefugnisse den Streitparteien hilft, eine freiwillige einvernehmliche Lösung ihres Konflikts zu erreichen. Der unparteiische Dritte (Mediator) unterstützt die Parteien durch spezielle Verhandlungstechniken bei der Suche nach einer beiderseits annehmbaren, möglichst wertschöpfenden Vergleichsvereinbarung („win-win-solution”), ohne den Streit autoritativ zu entscheiden. Meistens werden über diesen Weg arbeitsrechtliche Probleme gelöst. Aber auch die Lösung anderer Problemstellungen ist denkbar.
Ein neutraler Dritter kann helfen.
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Wenn die Situation verfahren ist
Schlichten mittels Einigungsstelle Die Einigungs stelle wird meist ad hoc gebildet.
Die Einigungsstelle ist die vom Betriebsverfassungsgesetz vorgeschriebene Schlichtungsstelle zur Beilegung von Meinungsverschiedenheiten zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat (vgl. § 76 BetrVG). Sie ist keine feste Einrichtung. Im gesetzlich vorgesehenen Normalfall – der in der Praxis auch fast ausschließlich Realität ist – wird die Einigungsstelle ad hoc gebildet, wenn Bedarf besteht. Sie ist demzufolge in der Regel auch von Mal zu Mal anders zusammengesetzt. Die Einigungsstelle besteht aus einer gleichen Anzahl an Beisitzern von Arbeitgeber- und Betriebsratsseite sowie einem neutralen Vorsitzenden. Auf die Zahl der Beisitzer und die Person des Vorsitzenden sollen Sie sich als Arbeitgeber mit dem Betriebsrat einigen; gelingt dies nicht, kann das Arbeitsgericht angerufen werden. Tipp: In der Regel genügen ein bis zwei Beisitzer pro Seite. Der Betriebsrat wird häufig auf je zwei Beisitzern bestehen, wenn er neben einem sei ner Mitglieder den gewerkschaftlichen Berater in der Einigungsstelle wissen will. Bedenken Sie, dass die Einigungsstelle Kosten verursacht: Bei den be triebsangehörigen Mitgliedern entfällt Arbeitszeit, externe bekommen Honorar, dass Sie als Arbeitgeber zu tragen haben. Der Vorsitzende wird entweder eine Tagespauschale oder ein Pauschalhonorar verlangen, die externen Beisitzer (auch Gewerkschaftsvertretern, Anwälte) erhalten je 7/10 des Vorsitzendenhonorars, wenn nichts anderes vereinbart ist. Sie können und sollten daher in der Verabredung mit dem Betriebsrat die Zahl der externen Beisitzer beschränken.
Kommt es nicht zur Einigung, wird abge stimmt.
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Anders als ein Mediator kann der Einigungsstellenvorsitzende letztlich die Entscheidung beeinflussen: Einigen Sie sich mit dem Betriebsrat nicht in der Einigungsstelle, finden (bei der erzwingbaren Mitbestimmung) Abstimmungen statt, die für beide Seiten verbindliche Ergebnisse bringen. In der ersten Abstimmungsrunde stimmen nur Arbeitgeber- und Betriebsrats-Beisitzer ab. Dort kommt es natürlich häufig zu Pattsituationen. In der zweiten Abstimmungsrunde stimmt der Vorsitzende dann mit ab.
Wenn die Situation verfahren ist
Achtung: Bei Abstimmung in der Einigungsstelle entscheidet häufig die Stimme des Vorsitzenden. Daher ist die Auswahl des Vorsitzenden häufig die Vorentscheidung für das Ergebnis der Einigungsstelle.
Das Gesetz unterscheidet bei den einzelnen Mitwirkungsrechten des Betriebsrates zwischen dem freiwilligen und dem erzwingbaren Einigungsstellenverfahren (§ 76 Abs. 5, 6 BetrVG). Das freiwillige Einigungsstellenverfahren Das freiwillige Einigungsstellenverfahren kann immer nur dann stattfinden, wenn kein Fall der so genannten erzwingbaren Mitbestimmung vorliegt (siehe S. 178 ff) – also grundsätzlich nur dann, wenn der Arbeitgeber die Maßnahme (ggf. nach Anhörung und Beratung mit dem Betriebsrat) auch gegen den Willen des Betriebsrats umsetzen kann. Das freiwillige Einigungsstellenverfahren findet nur statt, wenn Sie als Arbeitgeber und der Betriebsrat gemeinsam beschließen, eine Einigungsstelle anzurufen. Selbst dann ist eine Entscheidung der Einigungsstelle (Spruch) nur verbindlich, wenn beide Seiten sich dem Spruch im Voraus unterworfen haben oder ihn nachträglich anerkennen. Die Einigungsstelle kann in diesen Fällen also keine verbindliche Entscheidung treffen, wenn Sie und der Betriebsrat dies nicht wollen. Damit ist die freiwillige Einigungsstelle der Mediation angenähert. Das erzwingbare Einigungsstellenverfahren Das erzwingbare Einigungsstellenverfahren findet in den Fällen der erzwingbaren Mitbestimmung statt (siehe dazu S. 178 ff). Das Betriebsverfassungsgesetz bestimmt das für jedes einzelne Mitwirkungsrecht je gesondert bei der einschlägigen Regelung. Will es die erzwingbare Mitbestimmung anordnen, schreibt es im Gesetzestext fest, dass der Spruch der Einigungsstelle die Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat ersetzt. Beispiele: Soziale Angelegenheiten, § 87 Abs. 2 BetrVG; Sozialplan, § 112 Abs. 4 BetrVG; Gestaltung von Arbeitsplätzen, § 91 Satz 3 BetrVG; Personal fragebogen, Beurteilungsrichtlinien, Auswahlrichtlinien, § 93, § 94 BetrVG.
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Wenn die Situation verfahren ist
Eine Eini gungsstelle kann man nicht verhindern.
In diesen Fällen ist die Einigungsstelle auch zu bilden, wenn dies nur eine Seite (der Betriebsrat oder Sie) verlangt. Allerdings müssen der Anrufung der Einigungsstelle fruchtlose Verhandlungen vorhergegangen sein. Wann solche Verhandlungen gescheitert sind, unterliegt der weitgehend subjektiven Beurteilung jeder Seite. Sie können die Einigungsstelle – genauso wenig wie der Betriebsrat – auch nicht verhindern, indem Sie sich mit dem Betriebsrat nicht über die Zahl der Beisitzer oder die Person des Vorsitzenden einigen. Beides kann auf Antrag einer Seite durch das Arbeitsgericht festgesetzt werden. In der Praxis verzögern Betriebsräte die Besetzung der Einigungsstelle oft durch Nichteinigung über den Vorsitzenden oder die Zahl der Beisitzer und Betreiben des gerichtlichen Bestellungsverfahrens über mehrere Instanzen, wenn es dem Arbeitgeber auf Geschwindigkeit ankommt. Besonders häufig ist das bei Betriebsänderungen (Interessenausgleich, Sozialplan) der Fall. Können Sie sich in der Einigungsstelle mit dem Betriebsrat nicht einigen, entscheidet die Einigungsstelle verbindlich. Die Einigungsstelle kann also auch verbindlich für und gegen Sie die Durchführung von Maßnahmen verhindern, indem für Sie zu starre Regulatoren aufgestellt werden, oder indem die Einführung der Maßnahme schlicht untersagt wird. Die folgende Tabelle liefert Ihnen eine Übersicht über alle erzwingbaren Einigungsverfahren. Sachverhalt
Rechts Besonderheiten grundlage
Auskunft vom Arbeitgeber über wirtschaft liche Angelegenheiten
§ 109
Beiziehung von Sach verständigen möglich
Berechtigung der Beschwerde eines Arbeit nehmers
§ 85 Abs. 2
keine erzwingbare Mitbestimmung, wenn individueller Rechts anspruch des Arbeit nehmers vorliegt.
Bestellung und Kompetenzen der Betriebsärzte § 9 Abs. 3 und Fachkräfte für Arbeitssicherheit ASiG i.V.m. §§ 87, 76 Freistellung von Betriebsratsmitgliedern
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§ 38 Abs. 2
Minderheitenschutz beachten
Wenn die Situation verfahren ist
Sachverhalt
Rechts Besonderheiten grundlage
Herabsetzung der Mitgliederzahl der Gesamt, Jugend und Auszubildendenvertretung
§ 72 Abs. 6
Einigungsstelle für das Gesamtunternehmen
Herabsetzung der Anzahl des Gesamtbe triebsrats
§ 47 Abs. 6
Einigungsstelle für das Gesamtunternehmen
Herabsetzung der Anzahl des Konzernbe triebsrates
§ 55 Abs. 4 i.V.m. § 47
Änderung von Arbeitsplatz, ablauf, umgebung
§ 91 Satz 2
Mitbestimmung bei Auswahlrichtlinien
§ 98 Abs. 4
Mitbestimmung bei Durchführung und Aus wahl von betrieblichen Bildungsmaßnahmen
§ 98 Abs. 4
Mitbestimmung bei Personalfragebögen, For mularen und Beurteilungsgrundsätzen
§ 94 Abs. 1,2
Mitbestimmung in sozialen Angelegenheiten
§ 87 Abs. 2
Schulungs und Bildungsveranstaltungen für Betriebsratsmitglieder
§ 37 Abs. 6 und 7
Schulungs und Bildungsveranstaltungen für Sozialplan
§ 112 Abs. 4 Achtung: Besondere Anforderungen durch § 112 Abs. 5
Mitglieder Jugend und Auszubildendenvertre § 65 Abs. 1 tung Seebetriebsrat
§ 116 Abs. 3 Nr. 2, 4, 8
Zeit und Ort der Sprechstunden
§ 39 Abs. 1
Zeit und Ort der Sprechstunden der Jugend und Auszubildendenvertretung
§ 69
* Paragraphen ohne Bezeichnung sind solche des Betriebsverfassungsgesetzes
Das Verfahren in der Einigungsstelle Verfahrensregeln für die Verhandlung in der Einigungsstelle gibt es kaum. Vieles wird in der Vorbesprechung mit dem Einigungsstellenvorsitzenden geklärt. Manche Einigungsstellenvorsitzende möchten von beiden Parteien mehr oder weniger formalisierte Schriftsätze jeweils mit Anträgen zur Einleitung des Verfahrens, anderen genügt es, wenn sie von einer oder von beiden Seiten über den Streitstand ins Bild gesetzt werden.
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Wenn die Situation verfahren ist
Tipp: Betrachten Sie eine möglichst umfangreiche Information des Vorsitzen den nicht als eine lästige Angelegenheit. Mit den Informationen, die Sie dem Vorsitzenden zur Verfügung stellen, haben Sie die erste Möglich keit (nach der Auswahl), das Verfahren zu steuern. Verwenden Sie also große Sorgfalt in die Information des Vorsitzenden. Der Vorsitzende sucht den Konsens zwi schen den Parteien.
In Patt Situationen stimmt der Vorsitzende mit ab.
Nachdem der Vorsitzende sich in die Sache eingearbeitet hat, werden – je nach Gegenstand und Schwierigkeit der Lage – ein oder mehrere Verhandlungstermine festgesetzt, meist halb- oder ganztägig. In diesen versucht der Einigungsstellenvorsitzende, beide Parteien zu einer Lösung im Konsens zu führen. Erscheint dies nicht möglich, wird der Vorsitzende zu gegebener Zeit durchblicken lassen, wie er sich die Lösung des Problems vorstellt. Dann werden wiederum Verhandlungen über diese Vorstellungen stattfinden. Am Ende wird der Vorsitzende einen Vorschlag zu Abstimmung stellen. In der ersten Abstimmungsrunde stimmen nur die Vertreter des Arbeitgebers und die des Betriebsrats über den Vorschlag ab. Kommt es – wie häufig – zur Pattsituation, stimmt in der zweiten Abstimmungsrunde der Vorsitzende mit ab. Da er in aller Regel für seinen Vorschlag stimmen wird, wird am Ende häufig seine Lösung zum Spruch. Über die Sitzung wird meist ein Protokoll angefertigt. Zwingend vom Gesetz vorgeschrieben ist allerdings nur, dass der Beschluss der Einigungsstelle schriftlich niedergelegt und vom Vorsitzenden unterschrieben wird (§ 76 Abs. 3 Satz 3 BetrVG). Der Beschluss der Einigungsstelle kann von beiden Seiten gerichtlich angefochten werden, allerdings nur innerhalb der sehr kurzen Frist von zwei Wochen ab Zuleitung des Beschlusses durch den Einigungsstellenvorsitzenden. Achtung: Wollen Sie den Einigungsstellenspruch anfechten, ist also höchste Eile geboten. Ziehen Sie ohne Zögern sofort einen Rechtsanwalt oder Ihren Arbeitgeberverband zu Rate – wenn diese nicht ohnehin schon die Eini gungsstellenverhandlungen begleitet haben.
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Zusammenarbeit in besonderen Situationen Im Unternehmensalltag kommt es immer wieder zu Konflikten und belastenden Situationen. Wenn Sie in diesen Krisenzeiten plan- und kopflos handeln, sich von Emotionen hinreißen lassen, kann sich das sehr negativ auf Ihr Unternehmen auswirken. Wie Sie „Herr des Prozesses“ bleiben, die Verunsicherung Ihrer Mitarbeiter vermeiden, kurz: ein gekonntes Informationsmanagement betreiben, erfahren Sie in diesem Kapitel.
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Zusammenarbeit in besonderen Situationen
Informieren – auch für den Mittelstand wichtig Gerade in mittel ständischen Betrieben fehlt es oft an Tran sparenz.
Wird in Großunternehmen und Konzernen sehr offen über betriebliche Entwicklungen und Kennzahlen informiert, so ist dies in kleinen und mittelständischen Unternehmen oft nicht üblich. Dies liegt vor allem daran, dass familiär geprägte Unternehmen aufgrund von Rechtsform, Bilanzvolumen und Mitarbeiteranzahl nicht immer einer Publizitätspflicht unterliegen. Hinzu kommt, dass die Angst vor Konkurrenten groß ist und auf eine Veröffentlichung daher oft verzichtet wird. Das Problem ist nur: Ohne Angaben zur Unternehmensentwicklung, zu Fakten und Zahlen kann man schlecht argumentieren. Sie sollten daher die Mitarbeiter über die Umsatzentwicklung informieren. Dies sollte nicht nur in guten, sondern auch in schlechten Zeiten geschehen. Wichtig ist, dass Ihre Informationen der Realität entsprechen. Tipp: Wenn Sie sicherstellen wollen, dass Ihren Unternehmensdaten Glauben geschenkt wird, können Sie diese „indexieren“ und diesen Index vom Wirtschaftsausschuss bestätigen lassen.
Eine Betriebsvereinbarung wird gewünscht – wie reagieren Sie? Änderungen in der betrieblichen Praxis machen zumindest von Betriebsratsseite aus Betriebsvereinbarungen notwendig. Betriebsvereinbarungen sind die wichtigste Form von Abmachungen zwischen Ihnen als Arbeitgeber und dem Betriebsrat. In solchen Abmachungen können betriebliche Fragen (z. B. Arbeitsordnung), betriebsverfassungsrechtliche (z. B. andere Organisation des Betriebsrates, andere Größe von Gremien usw.) oder individualrechtliche Fragestellungen (z. B. Ansprüche der Arbeitnehmer, soweit nicht Tarifregelungen einschlägig oder üblich sind) geregelt werden.
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Zusammenarbeit in besonderen Situationen
Betriebsvereinbarungen müssen Sie einhalten Solche Betriebsvereinbarungen wirken in Ihrem Betrieb wie ein Gesetz: der Betriebsrat, alle Arbeitnehmer (unabhängig von einer Gewerkschaftszugehörigkeit) sowie der Arbeitgeber sind unmittelbar an die Betriebsvereinbarung gebunden. Was von Arbeitgeberseite manchmal als Bürokratismus verstanden wird, ist eine wichtige Arbeitsgrundlage des Betriebsrates; er hat ein großes Interesse daran, im Sinne der Mitarbeiter Regelungen zu verhandeln und festzuschreiben. Fragt der Arbeitgeber, warum eine Betriebsvereinbarung getroffen werden soll, bekommt er meist zur Antwort, dass hiermit Negativentwicklungen im Unternehmen präventiv vermieden werden sollen. Es kann aber auch sein, dass persönliche Fehlentwicklungen in Ihrem Unternehmen ausschlaggebend für den Regelungswunsch sind, etwa weil die innerbetriebliche Balance nicht gegeben ist bzw. echte oder vermeintliche Führungsfehler des Managements vorliegen.
Keine Bürokra tie, sondern wichtige Ar beitsgrundlage.
Tipp: Bevor Sie in die Diskussion über eine Betriebsvereinbarung einsteigen, fragen Sie, was der Auslöser für diesen Wunsch ist. Analysieren Sie ge meinsam mit dem Betriebsratsvorsitzenden die Situation. Dann können Sie abwägen, ob es einer internen Betriebsvereinbarung überhaupt be darf.
Wenn Sie den Wunsch nach einer Betriebsvereinbarung entgegen genommen haben, sollten Sie systematisch folgende Punkte abarbeiten:
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Zusammenarbeit in besonderen Situationen
Checkliste Gespräch mit dem Betriebsrat über den Hintergrund des Vor schlags. Recherche bei den Führungskräften bezüglich des Hintergrundes. Klärung, ob betriebsinterne Problemstände oder personelle Ver fehlungen auf Führungsseite die Zielsetzung ausgelöst haben. Versuch einer bilateralen Klärung mit dem Betriebsratsvorsit zenden. Erstellen einer Liste, die Nutzen/Vorteile und Probleme nennt, die durch eine Betriebsvereinbarung ausgelöst würden. Überprüfung, ob juristischer Beistand benötigt wird. Abklärung eines evtl. notwendigen Terminfahrplans.
Alternative: Regelungsabrede Die Alternative zu einer Betriebsvereinbarung ist die Regelungsabrede. Eine Regelungsabrede ist zwar genauso wie eine Betriebsvereinbarung eine Abmachung, ein Vertrag zwischen Ihnen als Arbeitgeber und dem Betriebsrat. Sie gilt allerdings nur unmittelbar zwischen dem Betriebsrat und Ihnen, entfaltet aber keine unmittelbare Geltung für oder gegen die Arbeitnehmer. Regelungsabreden gleichen also den „normalen“ Verträgen zwischen Privaten. Sie entfalten in der Regel im Betrieb nicht dieselbe Geltung wie Betriebsvereinbarungen.
Müssen Sie die Mitarbeiter einbinden? Die Diskussion um eine Betriebsvereinbarung sowie ihre Verhandlung werden den Mitarbeitern Ihres Unternehmens natürlich nicht verborgen bleiben. Klären Sie mit dem Betriebsrat oder dem eventuell von ihm berufenen Verhandlungsausschuss, ob die Inhalte dieser Diskussion vertraulich bleiben sollen, was meist schwierig ist, oder die Mitarbeiter über den jeweiligen Status zu informieren sind. Im Idealfall werden bei brisanten Themen die Informationen zwischen Betriebsrat und Geschäftsführung abgestimmt und schriftlich herausgegeben. Dies ist jedoch dann problematisch, wenn das Ver-
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Zusammenarbeit in besonderen Situationen
handlungsklima angespannt und es wegen Meinungsverschiedenheiten nicht möglich ist, aufeinander zuzugehen. Tipp: Wenn die Fronten verhärtet sind, kann ein Unternehmenscodex, den Sie mit dem Betriebsrat im Unternehmen eingeführt haben, gute Hilfe lei sten. Sorgen Sie dafür, dass beide Seiten diese Regeln einhalten.
Für Sie als Arbeitgeber ist es wichtig, dass Sie offen mit allen Themen umgehen, ob Sie bequem sind oder nicht. Machen Sie sachlich deutlich, welche Standpunkte und eventuelle Interessen der Betriebsrat Ihrer Meinung nach vertritt und auf welchen Beweggründen diese fußen. Stellen Sie die Interessen der Mitarbeiter, die sich vielleicht von denen des Betriebsrates oder Teilen des Gremiums unterscheiden, und Ihre Zielsetzungen als Geschäftsführung dar. Äußern Sie Ihr Verständnis für die Belange des Betriebsrates und der Mitarbeiter, auch wenn Sie inhaltlich einen anderen Standpunkt vertreten.
Scheuen Sie die offene Ausspra che nicht.
Wie verhalten Sie sich bei Tarifverhandlungen? Bei einem Tarifvertrag handelt es sich um eine schriftliche Vereinbarung, in der Arbeitsbedingungen für eine Vielzahl von Arbeitnehmern vereinbart werden. Auf der einen Seite des Vertrags steht eine Gewerkschaft oder auch mehrere Gewerkschaften, auf der anderen ein Arbeitgeberverband oder ein einzelner Arbeitgeber. Sollte Ihr Unternehmen nicht einem Flächentarifvertrag unterliegen, sondern einen Firmentarifvertrag vereinbart haben, werden Sie selbst Ihre Tarifverhandlungen im Rahmen jenes Firmen- (Haus-) tarifes führen. Dabei ist zu unterscheiden, ob Sie den Manteltarifvertrag oder einen Lohn- und Gehaltstarifvertrag verhandeln. Sollten bereits Verträge vorliegen, was in der Regel der Fall ist, ergeben sich somit unterschiedliche Vorgehensweisen. Formal betrachtet hat der Betriebsrat mit den Tarifverhandlungen nichts zu tun – er unterliegt sogar einer Friedenspflicht (§ 74 Abs. 2 BetrVG). Tatsächlich sind Einmischungen des Betriebsrates aber an der Tagesordnung.
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Zusammenarbeit in besonderen Situationen
Der Manteltarifvertrag Der Mantel tarifvertrag regelt Rahmen bedingungen
Der Ihnen vorliegende Manteltarifvertrag ist ein auf längere Zeit ausgelegtes Tarifvertragswerk. In der Regel haben Sie oder Ihr Vorgänger oder der Vorbesitzer zusammen mit der Gewerkschaftsseite und dem Betriebsrat bzw. der vom Betriebsrat benannten Verhandlungskommission ein Regelwerk für die Rahmenbedingungen im Unternehmen geschaffen, das hin und wieder der Pflege und Erneuerung bedarf. Sie können diesen Vertrag also unter Berücksichtigung Ihrer vertraglich festgelegten Fristen kündigen. Sollten Sie eine Kündigung planen, müssen Sie aber Ihr Ziel genau kennen: • Was wollen Sie mit der Kündigung erreichen, • wie wollen Sie verhandeln und • auf welche Weise wird sich das neue Vertragswerk auf Ihre betriebliche Praxis auswirken? Die von Ihnen angestrebten Veränderungen definieren und begründen Sie schriftlich und lassen diese nach der erfolgten Kündigung Ihrem Betriebsrat zukommen. Überlegen Sie, ob Sie Ihre Kündigung mit Ihrer entsprechenden Argumentation in einer gemeinsamen Sitzung mit dem Betriebsrat übergeben wollen, um damit mögliche Fehlinterpretationen oder Irritationen auf der Arbeitnehmerseite zu vermeiden. Bevor Sie alle Mitarbeiter über die Kündigung des Manteltarifvertrages und Ihre Begründung informieren, stimmen Sie dies mit dem Betriebsrat und der Gewerkschaft ab. Wenn Sie diese Geste der Fairness beherzigen, werden Sie vermutlich auch mit einer ebenso fairen Vorgehensweise rechnen können, wenn die Gewerkschaft den Manteltarifvertrag kündigt.
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Zusammenarbeit in besonderen Situationen
Lohn und Gehaltstarifverträge (Entgelttarifvertrag) Der Entgelttarifvertrag hat meist nur kurze Laufzeiten, so dass es hier regelmäßig zu Verhandlungen kommt. Tipp: Im Vorfeld sollten Sie eine Reihe von innerbetrieblichen Checks durch führen, mit deren Hilfe Sie Ihre Argumentation bzw. Gegenargumenta tion im Rahmen der Verhandlungen besser begründen können.
Wenn eine Forderung der Gewerkschaft den Auftakt der Verhandlungen begründet, was meist der Fall ist, ist eine vorherige Einbeziehung des Betriebsrats in Ihre Pläne natürlich eher schwierig. Auch im Rahmen der Entgelttarifverhandlung sollten Sie die Kommunikation nicht der Gewerkschaft alleine überlassen, sondern von sich aus Ihre Mitarbeiter informieren. Versuchen Sie, mit dem Betriebsrat und unter Einbeziehung der Gewerkschaft eine Kommunikation auf Gegenseitigkeit zu vereinbaren.
Verpflichten Sie sich zur ge genseitigen Information.
An die Öffentlichkeit gehen In der Regel sind innerbetriebliche Verhandlungen und Informationen für die Öffentlichkeit nicht relevant. Trotzdem kann es natürlich sein, dass externe Anfragen zur aktuellen Situation in Ihrem Unternehmen eingehen. Sie müssen sich also darüber klar werden, ob Sie diese Anfragen beantworten wollen oder nicht. Grundsätzlich beantworten Sie Presseanfragen immer sachlich. Fragen, die Sie nicht beantworten wollen, beantworten Sie nicht – aber geben Sie auch dafür eine Begründung ab, z. B. dass Sie zum jetzigen Zeitpunkt noch keine Aussage treffen können. Sollten Sie unsicher sein, wie Sie in einer solchen Situation zu verfahren haben, holen Sie den Rat eines Fachmannes ein.
Keine Angst vor Journalisten!
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Rechtliche Grundlagen Sie sollten die Gesetze kennen, die die Arbeit des Betriebsrats regeln. Schließlich wollen Sie immer auf der sicheren Seite sein. In diesem Kapitel erfahren Sie daher alles Wichtige über die rechtlichen Aspekte der Betriebsratswahl, die Rechte und Pflichten von Arbeitgeber und Betriebsrat sowie die Arten der Mitbestimmung. Darüber hinaus lernen Sie, welche Formalitäten bei einer Betriebsvereinbarung einzuhalten sind und wie Sie mit den Gewerkschaften in Ihrem Betrieb umgehen.
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Rechtliche Grundlagen
Die Arbeit des Betriebsrates ist im Wesentlichen in einem eigenen Gesetz geregelt, dem Betriebsverfassungsgesetz. Dort finden sich u.a. Vorschriften, in welchen Betrieben (ab welcher Betriebsgröße) ein Betriebsrat zu wählen ist, wie die Wahl vonstatten geht, wie der Betriebsrat und andere Gremien (insbesondere Gesamtbetriebsrat, Konzernbetriebsrat, Jugend- und Auszubildendenvertretung und Betriebsversammlung) errichtet werden können und schließlich, welche Mitwirkungsrechte die Arbeitnehmervertretung dem Unternehmen gegenüber hat. Einzelne darüber hinausgehende Rechte des Betriebsrates finden sich allerdings auch in anderen Gesetzen – und zwar jeweils dort, wo die Materie geregelt ist. Beispiele: Mitwirkungsrecht bei Leiharbeit in § 14 AÜG (Arbeitnehmerüberlas sungsgesetz), Zusammenarbeit des Betriebsrates mit Betriebsärzten und Fachkräften für Arbeitssicherheit in § 9 Arbeitssicherheitsgesetz, be sonderer Kündigungsschutz in § 15 KSchG (Kündigungsschutzgesetz).
Rechtliche Auswirkungen der Arbeitnehmeranzahl Für Sie als Arbeitgeber ist es im Übrigen auch wichtig zu wissen, wie sich die Anzahl Ihrer Arbeitnehmer auf die Anzahl der Betriebsratsmitglieder auswirkt. Wir haben für Sie eine Tabelle dazu erstellt. Sie führt auch auf, welche Pflichten Sie abhängig von der Arbeitnehmerzahl noch haben; schließlich wirft Ihr Betriebsrat ein Auge darauf, dass Sie diese einhalten.
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Rechtliche Grundlagen
Auswahl wichtiger Schwellenwerte
Im Unternehmen
im Betrieb
Anzahl AN
Rechtliche Konsequenzen
min. 5 ständig wahlberechtigte AN
Betriebsratsfähigkeit (ein Betriebsrat) (§ 1 BetrVG)
mehr als 5
Wehrdienst kein wichtiger Kündigungsgrund (§ 2 Abs. 3 ArbPISchG)
mehr als 5 bzw. mehr als 10 (bei Neueinstellungen seit 1.1.2004)
Geltungsbereich des Kündigungsschutz gesetzes (§ 23 Abs. 1 KSchG)
550 wahlberechtigte AN
Vereinfachtes Wahlverfahren bei Betriebs ratswahl (§ 14a BetrVG)
21 bis 50 wahlberechtigte AN
3 Betriebsratsmitglieder (§ 9 BetrVG)
51 bis 100 wahlberechtigte AN
5 Betriebsratsmitglieder (§ 9 BetrVG)
mehr als 100
Schriftliche Ablehnung von Beschäftigungs sicherungsvorschlägen (§ 2e Abs. 2 BetrVG)
101 bis 200
7 Betriebsratsmitglieder (§ 9 BetrVG)
200 bis 500
1 freigestelltes Betriebsratsmitglied (§ 38 BetrVG)
201 bis 400
9 Betriebsratsmitglieder (§ 9 BetrVG)
401 bis 700
11 Betriebsratsmitglieder (§ 9 BetrVG)
501 bis 900
2 freigestellte Betriebsratsmitglieder (§ 38 BetrVG)
mindestens 10
Verpflichtung zum betrieblichen Lohnsteuer Jahresausgleich (§ 42b EStG)
mehr als 10
Einrichtung von Pausenräumen (§ 6 Abs. 3 ArbstättVO)
mehr als 15
Teilzeitanspruch, (§ 8 Abs. 7 TzBfG)
bis zu 20
Kündigungsfristen verkürzbar (§ 622 Abs. 5 BGB)
mindestens 20 Arbeitsplätze
Pflichtplätze nach dem SGB IX (§ 71 Abs. 1 SGB IX)
mehr als 20 wahlberechtigte AN
Mitbestimmung bei personellen Einzelmaß nahmen (§ 99 BetrVG) und Betriebsänderungen (§§ 111 f BetrVG)
mehr als 100
Wirtschaftsausschuss (§ 106 BetrVG)
mehr als 300
Berater bei Betriebsänderungen (§ 111 Satz 2 BetrVG)
* AN= Arbeitnehmer
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Rechtliche Grundlagen
Betriebsratswahl – Wo, wann, wie wird gewählt? Betriebsrats wahlen finden im VierJahres Abstand statt.
In Betrieben, in denen bereits ein Betriebsrat existiert, finden die Betriebsratswahlen regelmäßig im Vier-Jahres-Abstand in der Zeit zwischen dem 1. März und dem 31. Mai statt, nämlich 2006, 2010 usw. (§ 13 Abs. 1 BetrVG). Außerhalb dieser Zeit kann gewählt werden, wenn: • die Arbeitnehmerzahl im Betrieb genau 24 Monate nach dem Wahltag um die Hälfte, mindestens aber 50 Arbeitnehmer gestiegen oder gesunken ist, • die Anzahl der Betriebsratsmitglieder einschließlich etwaiger Er satzmitglieder unter die gesetzlich vorgeschriebene Zahl gesunken ist, • der Betriebsrat seinen Rücktritt beschlossen hat oder wenn die Be triebsratswahl erfolgreich angefochten wurde, • der Betriebsrat vom Arbeitsgericht aufgelöst wurde oder • ein Betriebsrat noch überhaupt nicht besteht (§ 13 Abs. 2 BetrVG).
Die Betriebsratswahlen finden grundsätzlich im Betrieb statt. Einzige Voraussetzung für eine Betriebsratswahl ist, dass in dem Betrieb regelmäßig mindestens fünf ständig wahlberechtigte Arbeitnehmer beschäftigt werden, von denen drei wählbar sind; wahlberechtigt sind Arbeitnehmer ab dem 18. Lebensjahr (§ 7 BetrVG), wählbar grundsätzlich ab einer Betriebszugehörigkeit von sechs Monaten (§ 8 BetrVG). Das Wahlverfahren ist im Einzelnen kompliziert geregelt und kann je nach Betriebsgröße auch unterschiedlich gehandhabt werden (ausführlicher Erläuterungen dazu im Band „Betriebsratswahlen leicht gemacht“, 4. Auflage 2006, Haufe).
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Rechtliche Grundlagen
Pflichten und Rechte von Betriebsrat und Arbeitgeber Der Betriebsrat hat sowohl Rechte als auch Pflichten, die sich umgekehrt in Pflichten und Rechten des Arbeitgebers widerspiegeln. Der Betriebsrat ist vor allem zur vertrauensvollen Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeber verpflichtet (§ 2 Abs. 1 BetrVG). Der Betriebsrat hat bei seiner Arbeit im Rahmen dieser Pflicht nicht nur das Wohl der Arbeitnehmer, sondern auch das Wohl des Betriebes im Auge zu haben und dies zu berücksichtigen. Aus dem Gebot der vertrauensvollen Zusammenarbeit folgt ferner, das der Betriebsrat sich als solcher nicht an Arbeitskämpfen beteiligen darf (§ 74 Abs. 2 BetrVG).
Die vertrauens volle Zusam menarbeit ist Pflicht.
Achtung: Aus dem Arbeitskampfverbot folgt, dass ein Betriebsrat weder selbst zu Streiks oder anderen Arbeitskampfmaßnahmen aufrufen noch sich aktiv und an herausragender Stellung an Arbeitskämpfen der Gewerkschaften beteiligen darf. Bei Verstößen können Schadensersatzansprüche entste hen, eventuell machen sich die Betriebsratsmitglieder sogar strafbar. Aber: Die einzelnen Mitglieder des Betriebsrates dürfen unter Hintan stellung ihrer Betriebsratseigenschaft als private Arbeitnehmer an ge werkschaftlichen Arbeitskämpfen teilnehmen; sie dürfen dann jedoch nicht als Betriebsrat auftreten.
Der Betriebsrat muss (genauso wie der Arbeitgeber) darüber hinaus auch allgemein den Betriebsfrieden im Betrieb wahren, auch jede partei- oder tarifpolitische Betätigung, die den Betrieb oder den Arbeitnehmern nicht unmittelbar betreffen ist verboten (§ 74 Abs. 2 BetrVG). Außerdem sind die Betriebsräte verpflichtet, Betriebs- oder Geschäftsgeheimnisse, die sie bei der Betriebsratsarbeit erfahren und die vom Arbeitgeber ausdrücklich als geheimhaltungsbedürftig bezeichnet werden, zu wahren. Diese Geheimhaltungspflicht gilt natürlich auch nach Ausscheiden aus dem Betriebsrat, sie gilt nicht zwischen den einzelnen Arbeitnehmervertretern in den Gremien. Verstöße gegen die Geheimhaltungspflicht sind sogar strafbar (§ 120 BetrVG).
Betriebsräte müssen Ge schäftsgeheim nisse für sich behalten.
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Rechtliche Grundlagen
Betriebsräte haben grundsätzlich Anspruch auf erforderliche Schulungen sowie Sachausstattung. Sie haben darüber hinaus Anspruch darauf, in für die Betriebsratsarbeit erforderlichem Umfang, von den arbeitsvertraglich geschuldeten Tätigkeiten freigestellt zu werden (§§ 38 und 40 BetrVG). Als allgemeine Aufgaben fallen dem Betriebsrat zu, gemeinsam mit dem Arbeitgeber über die Einhaltung der Grundsätze von Recht und Billigkeit und insbesondere die Einhaltung von Diskriminierungsverboten (Abstammung, Religion, Nationalität, Herkunft, politische oder gewerkschaftliche Betätigung oder Einstellung, Geschlecht, sexuelle Identität, Alter) zu wachen. Der Betriebsrat hat darüber hinaus eine Reihe weiterer allgemeiner Aufgaben, die abschließend aufgezählt werden. Allgemeine Aufgaben des Betriebsrats: • Überwachung, dass die im Betrieb geltenden Gesetze und andere Vorschriften, Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen durchge führt werden. • Beantragung allgemeiner Maßnahmen beim Arbeitgeber, die dem Betrieb und der Belegschaft dienen. • Entgegennahme von Anregungen von Arbeitnehmern und der Ju gend und Auszubildendenvertretung und – falls berechtigt – Hin wirken bei dem Arbeitgeber auf eine Erledigung; über das Ergebnis hat er die betreffenden Arbeitnehmer wieder zu unterrichten. • Vorbereitung der Wahl einer Jugend und Auszubildendenvertre tung. • Förderung der Umsetzung der Geschlechtergleichstellung ebenso wie die der Vereinbarkeit von Familie und Erwerbstätigkeit. • Förderung der Eingliederung schwer behinderter und sonstiger be sonders schutzbedürftiger Personen. • Förderung der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer im Betrieb. • Förderung der Integration ausländischer Arbeitnehmer im Betrieb und des Verständnisses zwischen ihnen und den deutschen und ge gebenenfalls Beantragung von Maßnahmen beim Arbeitgeber. • Allgemeine Förderung und Sicherung der Beschäftigung im Betrieb sowie • Förderung von Maßnahmen des Arbeitsschutzes und betrieblichen Umweltschutzes.
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Rechtliche Grundlagen
Eine wesentliche Rechtsposition des Betriebsrates ist schließlich sein besonderer Kündigungsschutz. Die ordentliche Kündigung ist grundsätzlich (Ausnahme Betriebs- oder Teilbetriebsstilllegungen) ausgeschlossen, Mitglieder des Betriebsrates und anderer Gremien können also nur noch außerordentlich aus wichtigem Grund gekündigt werden (§ 15 KSchG). Die Kündigung bedarf außerdem der Zustimmung des Betriebsrates (§ 103 BetrVG). Der Arbeitgeber kann ohne diese Zustimmung einem Betriebsratsmitglied nur kündigen, wenn er zuvor beim Arbeitsgericht die Zustimmungsersetzung in einem eigenen Gerichtsverfahren durchgesetzt hat (§ 103 BetrVG).
Die ordentliche Kündigung ist nicht möglich.
Achtung: Schließlich genießen der Betriebsrat und die Bestrebungen zur Be triebsratswahl einen empfindlichen Schutz: Dem Arbeitgeber ist es un ter Strafandrohung verboten, die Betriebsratswahl zu behindern oder zu beeinflussen, die Tätigkeit des Betriebsrates oder andere Gremien zu behindern oder zu stören sowie Mitglieder des Betriebsrates oder an derer Gremien wegen dieser Tätigkeit zu benachteiligen zu begünstigen (§§ 20, 78, 119 BetrVG).
Arten der Mitbestimmung Das Betriebsverfassungsgesetz sieht die Beteiligung des Betriebsrats in unterschiedlicher Intensität vor. Achtung: Das Gesetz unterscheidet • • • • •
Informations und Unterrichtungsrechte, Anhörungsrechte, Beratungsrechte, Zustimmungsverweigerungsrechte sowie echte Mitbestimmungsrechte.
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Rechtliche Grundlagen Der Betriebsrat hat oft ein Recht auf Informationen.
In vielen Angelegenheiten hat der Betriebsrat Informationsrechte. Diese gehen häufig weiteren Beteiligungsrechten vor und ergänzen diese, denn ohne hinreichende Information ist dem Betriebsrat eine andere Teilnahme an der Mitbestimmung ohnehin nicht möglich. Beispiel: Umfassende Unterrichtungsrechte bestehen beispielsweise im Falle von • Betriebsänderungen (§ 111 BetrVG), • bei personellen Einzelmaßnahmen (§ 99 BetrVG), • bei der Personalplanung (§ 92 BetrVG), • bei der Gestaltung von Arbeitsplatz, Arbeitsablauf und Arbeitsum gebung (§ 90 BetrVG) sowie • bei der Durchführung der allgemeinen Aufgaben des Betriebsrats (§ 80 Abs. 2 BetrVG). Achtung: Insbesondere wenn der Betriebsrat über Mitbestimmungsrechte die unternehmerische Planung blockieren kann, ist es wichtig, den Be triebsrat soweit wie erforderlich umfassend zu informieren. Denn es ist gängige Praxis, dass die Betriebsräte eine Mitbestimmung in der Sache verweigern, wenn sie über die Angelegenheiten noch nicht hinreichend unterrichtet wurden oder dies zumindest denken. Kommt es zu Kon frontationen im Betrieb, so kann ein gestaffeltes Informationsverlangen den Betriebsrat auch zur Verzögerung von Entscheidungen oder deren Umsetzungen führen.
Anhörungsrechte des Betriebsrats führen dazu, dass der Betriebsrat vor einer Entscheidung des Arbeitgebers nicht nur informiert werden muss, sondern dass der Arbeitgeber die Vorstellungen des Betriebsrats zur Kenntnis zu nehmen hat. Beispiel: Dies ist bei Kündigungen am häufigsten der Fall. Hier muss der Arbeit geber den Betriebsrat grundsätzlich vor jeder Kündigung anhören, an derenfalls ist die Kündigung unwirksam (§ 102 BetrVG).
Hier einige Hinweise, worauf Sie bei einer Anhörung achten sollten:
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Rechtliche Grundlagen
Checkliste Erfolgt die Anhörung schriftlich? Wurden alle erforderlichen Informationen gegeben? Wurde das Anhörungsschreiben vom Arbeitgeber unterzeichnet? Wurde der Empfang des Anhörungsschreibens vom Betriebsrats vorsitzenden oder seinem Stellvertreter bestätigt?
In manchen Angelegenheiten muss der Arbeitgeber nach der gesetzlichen Konzeption den Betriebsrat nicht nur anhören, sondern muss mit dem Betriebsrat über die geplante Maßnahme beraten. Beratungsrechte bestehen beispielsweise bei: • der Gestaltung von Arbeitsplatz, Arbeitsablauf und Arbeitsumgebung (§ 90 BetrVG), • Maßnahmen der Personalplanung (§ 92 BetrVG), • der Förderung der Berufsbildung (§ 96 f BetrVG). Auch bei Betriebsänderungen sind dem Arbeitgeber Beratungen mit dem Betriebsrat auferlegt. Der Betriebsrat verzögert in der Praxis häufig diese Beratungen, wenn er sich nicht hinreichend informiert fühlt (siehe oben). Zustimmungsverweigerungsrechte billigt das Gesetz dem Betriebsrat in all solchen Fällen zu, in dem es dem Betriebsrat nicht nur ein Beratungsrecht geben will, sondern ihn an der Entscheidung – ohne volle Mitbestimmung – beteiligen möchte. Das Gesetz nennt in solchen Fällen in der Regel eine Anzahl von Gründen, bei deren Vorliegen der Betriebsrat die Zustimmung zu der Maßnahme des Arbeitgebers verweigern kann. Als Folge muss der Arbeitgeber im Zustimmungsverweigerungsfalle die Maßnahme unterlassen, es sei denn, er lässt die verweigerte Zustimmung des Betriebsrats durch eine arbeitsgerichtliche Entscheidung ersetzen.
Mitsprache rechte gibt es auch bei Betriebs änderungen.
Beispiel: Zustimmungsrecht des Betriebsrats bei Einstellungen, Eingruppierun gen, Umgruppierungen und Versetzungen (§ 99 BetrVG).
Eine echte Mitbestimmung liegt vor, wenn das Gesetz vorsieht, dass der Betriebsrat eine Angelegenheit mit dem Arbeitgeber nicht nur beraten soll, sondern sie auch vollinhaltlich mit ihm abstimmen und
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Rechtliche Grundlagen
umsetzen kann. In vielen wichtigen Fällen ordnet das Gesetz ein solches Mitbestimmungsrecht an. Beispiel: Mitbestimmung in sozialen Angelegenheiten, § 87 BetrVG, Sozialplan bei Betriebsänderungen § 112 BetrVG.
Verfügt das Gesetz darüber hinaus wie in den beiden vorgenannten Beispielen, dass eine Einigungsstelle im Nichteinigungsfalle entscheidet, so darf der Arbeitgeber eine solche Maßnahme ohne Zustimmung des Betriebsrats oder Ersetzung durch Einigungsstellenspruch nicht durchführen. Deshalb kann der Arbeitgeber in schwierigen Fällen gehalten sein, bereits seinerseits die Einigungsstelle anzurufen, wenn die freien Verhandlungen nicht zu einem Erfolg führen. In diesen Fällen, in denen der Arbeitgeber nicht ohne Einverständnis mit dem Betriebsrat oder ersatzweise eines Einigungsstellenspruches handeln darf, wird von einer so genannten erzwingbaren Mitbestimmung gesprochen. Achtung: Der Betriebsrat hat in Fällen der erzwingbaren Mitbestimmung darüber hinaus ein Initiativrecht. Das heißt: er kann – seinerseits – auf den Ar beitgeber zugehen und eine Regelung wünschen. Kommt der Arbeitge ber den Vorstellungen des Betriebsrats nicht nach, kann der Betriebsrat in diesen Fällen auch seinerseits die Einigungsstelle anrufen, um dort notfalls auch gegen den Willen des Arbeitgebers eine Regelung zu er zwingen.
Wie eine Verständigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat umgesetzt werden kann, ist selten festgeschrieben. In fast allen Fällen steht es dem Arbeitgeber und dem Betriebsrat frei, ob der Arbeitgeber eine Maßnahme vorschlägt und der Betriebsrat mündlich oder schriftlich lediglich sein Einverständnis erklärt. Tipp: Aus Beweisgründen sollten Sie als Arbeitgeber von Ihrem Betriebsrat immer ein schriftliches Einverständnis mit einer Maßnahme verlangen.
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Rechtliche Grundlagen
Alternativ dazu können Arbeitgeber und Betriebsrat eine Betriebsvereinbarung schließen, die unmittelbar zu Gunsten und zu Lasten der Arbeitnehmer Bestimmungen wie ein Gesetz enthält. Als Mittelweg können Arbeitgeber und Betriebsrat auch so genannte Regelungsabreden treffen. Regelungsabreden sind wie Betriebsvereinbarungen auch Vereinbarungen, also Verträge zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat. Der Unterschied zu Betriebsvereinbarungen ist jedoch, dass Regelungsabreden nur Abmachungen zwischen dem Arbeitgeber und dem Betriebsrat enthalten, nicht jedoch unmittelbar für die Arbeitnehmer geltende Normen.
Gleicht einem Gesetz: die Betriebsverein barung.
Betriebsvereinbarungen und Nachwirkung Was sind Betriebsvereinbarungen und wie kommen sie zustande? Mit Betriebsvereinbarungen können Arbeitgeber und Betriebsrat Regeln schaffen, die unmittelbar und zwingend – also wie Gesetze – für alle Arbeitnehmer im Betrieb gelten. Betriebsvereinbarungen haben damit einen Doppelcharakter: Einerseits sind sie für die Arbeitnehmer im Betrieb (und den Arbeitgeber) „Gesetze“, andererseits sind sie als Vereinbarung auch zwischen dem Arbeitgeber und dem Betriebsrat Verträge. Betriebsvereinbarungen kommen daher wie „normale“ Verträge zustande, indem Arbeitgeber und Betriebsrat über den Gegenstand verhandeln und schließlich eine Einigung erzielen.
Betriebsvereinbarungen müssen schriftlich abgefasst werden Betriebsvereinbarungen sind schriftlich abzuschließen (§ 77 Abs. 2 BetrVG). Dies bedeutet, dass eine gedruckte (oder handgeschriebene) Fassung verabschiedet werden muss, die von Arbeitgeber- und Betriebsratsseite zu unterschreiben ist. Auf Arbeitgeberseite richtet sich die Unterschriftsberechtigung nach den Vollmachtsregeln im Unternehmen, auf Betriebsratsseite genügt die Unterschrift des
Betriebsverein barungen müssen unter schrieben sein.
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Rechtliche Grundlagen
Betriebsratsvorsitzenden (§ 26 Abs. 2 S. 1 BetrVG). Dies gilt nicht für Betriebsvereinbarungen, die in der Einigungsstelle durch Spruch zustande kommen. Solche Betriebsvereinbarungen werden üblicherweise vom Einigungsstellenvorsitzenden unterschrieben. Das Gesetz fordert dies nur mittelbar, indem Beschlüsse der Einigungsstelle vom Vorsitzenden zu unterschreiben sind (§ 76 Abs. 3 Satz 4 BetrVG). Tipp: Auch wenn beim Abschluss der Betriebsvereinbarung seitens des Be triebsrats grundsätzlich die Unterschrift des Betriebsratsvorsitzenden reicht, achten Sie darauf, dass der gesamte Betriebsrat die Verhandlun gen verfolgt – zumindest indem Ihre Verhandlungspartner im Gremium berichten. Das ist für die Akzeptanz und spätere Umsetzung wichtig. Ebenso wichtig ist, dass der Betriebsrat den Abschluss der Betriebsver einbarung auch beschließt (juristisch erforderlich ist mindestens, dass der Vorsitzende dies Ihnen gegenüber behauptet und die Gelegenheit für einen Beschluss auch tatsächlich gegeben war). Es genügt nicht, wenn Sie mit dem Betriebsratsvorsitzenden in Verhandlungen einstei gen, mit ihm schnell eine Einigung erzielen und er sogleich unter schreibt, ohne das Betriebsratsgremium zu kontaktieren.
Wofür kann man Betriebsvereinbarungen schließen? Betriebsverein barungen lassen sich für vieles schließen.
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Der mögliche Anwendungsbereich von Betriebsvereinbarungen ist grundsätzlich weit. Es können nicht nur Gegenstände geregelt werden, bei denen der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht oder gar nur ein erzwingbares Mitbestimmungsrecht hat. Vielmehr können auch Gegenstände über den Umfang der Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates hinaus geregelt werden (vgl. § 88 BetrVG). Die Rechtsprechung geht sogar so weit, dass grundsätzlich alles, was das betriebliche Zusammenleben und die Arbeitsverhältnisse der Arbeitnehmer betrifft, durch Betriebsvereinbarung geregelt werden kann.
Rechtliche Grundlagen
Achtung: Zwei Einschränkungen bestehen hinsichtlich der Regelungsmöglichkei ten der Betriebsparteien durch Betriebsvereinbarung: 1. In Fragen der sozialen Angelegenheiten enthält der Einleitungssatz des § 87 Abs. 1 BetrVG eine Beschränkung: Soweit in einem Gesetz oder in einem in dem Betrieb geltenden Tarifvertrag eine abschlie ßende Regelung der in der Betriebsvereinbarung zu regelnden so zialen Angelegenheit enthalten ist, kann keine Betriebsvereinba rung geschlossen werden. Beispiele für soziale Angelegenheiten sind: Betriebsordnung, Ver halten der Arbeitnehmer, Lage der Arbeitszeit, vorübergehende Ver kürzung oder Verlängerung der betriebsüblichen Arbeitszeit, Aus zahlung der Arbeitsentgelte, Urlaubsgrundsätze, technische Über wachungseinrichtungen, Arbeitsunfälle, Berufskrankheiten und Gesundheitsschutz, Sozialeinrichtungen, Werkwohnungen, betrieb liche Lohngestaltung, betriebliches Vorschlagswesen, Gruppenar beit (siehe im Detail § 87 Abs. 1 BetrVG). 2. In fast allen Regelungsbereichen außerhalb der sozialen Angele genheiten gilt eine noch weitere Regelungssperre zu Gunsten der Tarifverträge: Arbeitsbedingungen, die entweder in einem für den Betrieb geltenden Tarifvertrag geregelt sind oder aber zumindest üblicherweise in der betreffenden Branche in einem Tarifvertrag geregelt werden, können nicht in einer Betriebsvereinbarung ge troffen werden. Ausnahme: Der Tarifvertrag lässt ergänzende Be triebsvereinbarungen ausdrücklich zu (§ 77 Abs. 3 BetrVG).
Die vorstehende Einschränkung gilt auch für betriebliche Bündnisse für Arbeit: Will der Arbeitgeber mit dem Betriebsrat von tariflichen Arbeitsbedingungen abweichen, so kann er dies folglich nicht durch Betriebsvereinbarung tun. In der Praxis bahnen sich so genannte betriebliche Bündnisse für Arbeit den Weg, auch wenn die gesetzlichen Voraussetzungen dafür noch nicht passend gemacht wurden (siehe dazu eingehend Seite 74 ff).
Wie werden Betriebsvereinbarungen gekündigt? Betriebsvereinbarungen sollten eine Regelung enthalten, wie und mit welcher Frist sie gekündigt werden können. Ist eine solche Regelung nicht enthalten, kann mit einer Frist von drei Monaten gekündigt werden (§ 77 Abs. 5 BetrVG); das gilt auch für solche Be-
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Rechtliche Grundlagen
triebsvereinbarungen, die in einer Einigungsstelle zustande gekommen sind. Daneben können auch Betriebsvereinbarungen befristet abgeschlossen werden. Nach Fristablauf enden sie dann ohne weiteres.
Wie lange wirken Betriebsvereinbarungen nach?
Gekündigte Betriebsverein barungen können nach wirken.
Alte Rechte bestehen weiter.
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Betriebsvereinbarungen aus dem Bereich der freiwilligen Mitbestimmung enden mit Ablauf der Kündigungsfrist. Arbeitnehmer (und auch Sie als Arbeitgeber) können ab diesem Zeitpunkt keine (neuen) Rechte mehr aus der Betriebsvereinbarung herleiten; einmal entstandene Ansprüche bleiben grundsätzlich erhalten. Eine gekündigte Betriebsvereinbarung wird nach Ablauf der Kündigungsfrist hingegen nicht wirkungslos, wenn ihr Regelungsgegenstand in den Bereich der so genannten erzwingbaren Mitbestimmung fällt. Dies ist der Fall, soweit das Betriebsverfassungsgesetz bei einzelnen Mitbestimmungstatbeständen anordnet, dass ein Spruch der Einigungsstelle die Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat ersetzen kann. In allen diesen Fällen (unabhängig davon, ob die Betriebsvereinbarung freiwillig vereinbart wurde oder durch Spruch der Einigungsstelle zustande gekommen ist) gelten die Regelungen der Betriebsvereinbarung weiter, bis sie durch eine andere Abmachung ersetzt werden. Arbeitgeber und Arbeitnehmer können also Rechte aus der Betriebsvereinbarung in diesen Fällen weiter herleiten, bis eine neue Betriebsvereinbarung über diese Fragen abgeschlossen oder bis in den Einzelarbeitsverträgen dazu eine Regelung getroffen wurde. Komplizierter wird der Fall, wenn eine Betriebsvereinbarung zum einen Teil der so genannten erzwingbaren Mitbestimmung unterliegt, zu einem anderen Teil hingegen nicht. In einem solchen Fall kommt es darauf an, ob freiwilliger und erzwingbarer Teil trennbar sind. Ist dies der Fall, wirkt nur der Teil aus dem Bereich der erzwingbaren Mitbestimmung nach. Sind beide Teile nicht trennbar, so kann eine Nachwirkung auch des freiwilligen Teils in Betracht kommen.
Rechtliche Grundlagen
Beispiel: In einer Betriebsvereinbarung ist die Zahlung der Weihnachtsgratifika tion und deren Verteilung auf die Belegschaft geregelt. Das „Ob“ der Zahlung ist eine freiwillige Entscheidung des Arbeitgebers genauso wie der Umfang der Dotierung; die Verteilung hingegen unterliegt der er zwingbaren Mitbestimmung des Betriebsrats (§ 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG). Kündigt der Arbeitgeber die Betriebsvereinbarung, um die Lei stung ganz abzuschaffen, so wirkt die Betriebsvereinbarung nicht nach (Entscheidung über das mitbestimmungsfreie „Ob“). Will er hingegen den Leistungsumfang mindern oder die Leistung anders auf die Beleg schaft verteilen, wirkt die Betriebsvereinbarung nach Kündigung nach; der Arbeitgeber muss die Gratifikation in ursprünglicher Form bis zu einer Einigung mit dem Betriebsrat weiterzahlen.
Die Nachwirkung einer Betriebsvereinbarung nach § 77 Abs. 7 BetrVG kann allerdings in der Betriebsvereinbarung oder nachträglich durch Betriebsvereinbarung ausgeschlossen werden. Achtung: Sie können umgekehrt auch bei einer so genannten freiwilligen Be triebsvereinbarung die Nachwirkung in der Vereinbarung festlegen; der Betriebsrat wird dies oftmals fordern. Dies führt dann dazu, dass Sie die Leistung nach Beendigung der Betriebsvereinbarung nicht einfach ein stellen können. Im Zweifelsfall müssen Sie nach der Rechtsprechung vielmehr erst die Einigungsstelle anrufen und deren Entscheidung ab warten. Daher Vorsicht mit der Vereinbarung einer Nachwirkung!
Gewerkschaft im Unternehmen In Deutschland gibt es zwei verschiedene Arbeitnehmervertretungen – Gewerkschaften und Betriebsrat. Während der Betriebsrat das vom Betriebsverfassungsgesetz vorgesehene Vertretungsgremium für die gesamte Belegschaft des Betriebes ist, vertritt die Gewerkschaft grundsätzlich nur die Arbeitnehmer Ihres Betriebs, die Mitglied jener Gewerkschaft sind. Beide Vertretungen haben auch an sich getrennte Aufgaben: Der Betriebsrat hat nur die vom Betriebsverfassungsgesetz vorgesehenen Aufgaben; dies sind meistens solche, die den ganzen Betrieb mehr oder weniger zwingend in seiner Gesamtheit mit Interessen betrifft, die dem ein-
Gewerkschaften haben nur bedingt Zutritt ins Unterneh men.
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Rechtliche Grundlagen
zelnen Arbeitnehmer übergeordnet sind. Die Gewerkschaft kann sich mangels Aufgabenbegrenzung im Rahmen ihrer Satzung allen Aufgaben ihrer Mitglieder widmen. Ein Indiz: Wenn die Gewerkschaft anklopft
Gewerkschaften können an Gremiensitzun gen teilnehmen.
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Ob und wie viele Ihrer Arbeitnehmer Gewerkschaftsmitglied sind, können Sie im Regelfall nur schwer ermitteln. Sie erhalten aber ein Indiz, wenn ein Gewerkschaftsvertreter Zutritt zu Ihrem Betrieb begehrt. Denn das Betriebsverfassungsgesetz hat die Trennung von Betriebsrat und Gewerkschaft nicht trennscharf durchgehalten. Schon in der Grundnorm, die das Zusammenwirken von Arbeitgeber, Betriebsrat und Gewerkschaft regelt, wird die Verpflichtung festgelegt, auch mit den Gewerkschaften zum Wohle des Betriebs zusammenzuwirken (§ 2 BetrVG). Diese Verpflichtung besteht nur gegenüber im Betrieb vertretenen Gewerkschaften. Keine Gewerkschaft kann also Zutritt zu Ihrem Betrieb verlangen, um Mitglieder auch unter Ihren Arbeitnehmern zu gewinnen. Eine Gewerkschaft hat das Zutrittsrecht nur, wenn sie bereits im Betrieb vertreten ist. Dazu muss mindestens ein Arbeitnehmer Ihres Betriebs Gewerkschaftsmitglied sein. Ist das der Fall, so haben die Gewerkschaften verschiedene Rechte, die im Betriebsverfassungsgesetz festgehalten sind. So können Sie schon die Initiative zu Betriebsratswahlen ergreifen, umgekehrt auch Betriebsratswahlen gerichtlich anfechten. Ferner können Sie an Gremiensitzungen insbesondere des Betriebsrates teilnehmen, wenn dies ein Viertel der Mitglieder beantragt. Schließlich können Sie gerichtliche Sanktionen gegen Betriebsratsmitglieder (Ausschluss), den Betriebsrat (Auflösung) und den Arbeitgeber (Unterlassung, Ordnungsgeld) beantragen.
Abkürzungsverzeichnis ArbZG
Arbeitszeitgesetz
ASiG
Gesetz über Betriebsärzte, Sicherheitsingenieure und andere Fachkräfte für Arbeitssicherheit (Arbeitssicherheitsgesetz)
BAG
Bundesarbeitsgericht
BDSG
Gesetz zum Schutz vor Missbrauch personenbezogener Daten bei der Datenverarbeitung (Bundesdatenschutzgesetz) Gesetz zur Verbesserung der betrieblichen Altersversorgung (Betriebsrentengesetz)
BetrAVG BetrVG
Betriebsverfassungsgesetz
BGBl
Bundesgesetzblatt
BildscharbV
Verordnung über Sicherheit und Gesundheitsschutz bei der Arbeit an Bildschirmgeräten (Bildschirmarbeitsplatzverordnung)
BIMSchG
Gesetz zum Schutz vor schädlichen Umwelteinwirkungen durch Luftverunreinigung, Geräusche, Erschütterungen und ähnliche Vorgänge (BundesImmissionsschutzgesetz)
BVerwG
Bundesverwaltungsgericht
GG
Grundgesetz für die Bundesrepublik Deutschland
KSchG
Kündigungsschutzgesetz
LAG
Landesarbeitsgericht
NWB
Neue Wirtschaftsbriefe (Zeitschrift)
TzBfG
Gesetz über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge (Teilzeit und Befristungsgesetz)
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Stichwortverzeichnis Amtsträger 100 Anhörung 101, 103 Anhörungsrechte 175 Antragsrecht 28 Arbeitgeberverband 24, 70 Arbeitnehmeranzahl 170 Arbeitsbehörde 56 Arbeitsentgelt 54 Arbeitslosigkeit 56 Arbeitsstättenverordnung 137 Arbeitszeit 29, 81 – Verringerung 114 – Vertrauens 82 Arbeitszeitgesetz 82 Arbeitszeitkonten 130 Arbeitszeitregelung 80 Aufhebungsvertrag 125, 126 Ausstattung 48, 49, 64 Auswahlrichtlinien 88, 90 Bedenkenträger 41 Befristung 181 Beisitzer 156 Beratungsrechte 175 Beschäftigungssicherung 139 Besprechungsraum 63 betriebliche Übung 73, 74, 76, 118 betriebliches Vorschlagswesen 109 Betriebsänderungen 140, 177 Betriebsausschuss 32 Betriebsklima 48 Betriebsmittel 48
Betriebsratsfähigkeit 171 Betriebsratsmitglied 25 Betriebsratswahl 12, 172 Betriebsvereinbarung 70, 72, 75, 162, 163, 179 – Abschluss 78 – Anwendungsbereich 180 – Nachwirkung 182 – umstrukturierende 76 Betriebsverfassungsnovelle 140, 144 Betriebsversammlung 27, 29 Bruttogehälter 134 Bruttogehaltslisten 135 Bundeserziehungsgeldgesetz 100 Bündnis für Arbeit 70, 181 Büroeinrichtung 50 Büromittel 49 Büroraum 49 Computer 66 Datenschutz 150 Eingruppierung 117 Einigungsstelle 50, 156 Einigungsstellenverfahren – erzwingbares 157 – freiwilliges 157 Einigungsstellenvorsitzender 156 Einstellung 88, 91, 92, 96 Einstellungsgespräch 23 Elternzeit 114 EMail 149 Entgelt 118 Entgeltgerechtigkeit 119
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Stichwortverzeichnis Entgelttarifvertrag 117, 167 Entlassungen 90 Erforderlichkeit 38, 51, 57 Europarecht 56 Fachliteratur 50 Fahrt und Unterbringungs kosten 56 Familie 146 Formalien 31, 32 Frauenförderung 143 Freistellung – bezahlte 56 Freistellung, bezahlte 60 Gehaltslisten 133 Geheimhaltungspflicht 17, 173 Gesamtbetriebsrat 25 Gesamtzusage 73, 74, 75 Gesprächsführung 44 Gesundheitsgefahren 107 Gesundheitsschutz 136 Gewerkschaften 70, 71, 82, 83, 120, 149, 183 Gewerkschaftsmitglied 22 Gewerkschaftsvertreter 34 Gewerkschaftszugehörigkeit 23 Gleichberechtigung 144 Gleichstellung 27, 143 Gremien 24, 32, 162, 170 Günstigkeitsprinzip 71, 75 – kollektives 75 Gutachten 50 Hausrecht 28 Höchstarbeitszeiten 131 Ideologe 43 Informations und Kommunikati onstechnik 66 Informations und Unterrich tungsrechte 175 Informationsmanagement 161
Initiativrecht 178 Internet 149 Internetzugang 67 Jahresterminplan 31 Jugend und Auszubildendenver tretung 174 Kandidaten 12 Konflikte 13 Kopierer 66, 68 Kosten 47, 48 Kostenbewusstsein 50, 51, 52 Kündigung 99, 166, 181 – betriebsbedingte 102 – ordentliche 101 Kündigungsfristen 100 Kündigungsrechtsstreit 103 Kündigungsschutz 175 Kündigungsschutzgesetz 171 Kündigungsschutzklagen 101 Kurzarbeit 56, 85 Manipulation 37 Manteltarifvertrag 166 Mediation 155 Mehrarbeit 84 Mitarbeiterversammlung 34 Mitbestimmung 175 – echte 177 – erzwingbare 89 Mitbestimmungs und Gesell schaftsrecht 56 Mittelstand 162 Moderator 154 Mutterschutz 114 Mutterschutzfrist 115 Mutterschutzgesetz 100 Nichtraucherschutz 107 Notebook 67 Personal 47 Personal und Sozialwesen 27
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Stichwortverzeichnis Personalakte 122 – Aushändigung 123 – Einsicht 122 Personalberater 92 Personalfragebogen 23, 88, 89 Personalplanung 176 Pflichtverletzung 19, 20 Presseanfragen 167 Protokoll 33 Qualifizierungsmaßnahmen 47 Raucherpausen 106 Rauchverbote 106 Rederecht 28 Regelungsabrede 164 Reisekosten 50 Rückgruppierung 118 Sachausstattung 174 Sachmittel 47 Sachverständiger 52 Schriftform 179 Schulungen 174 – allgemeine 54, 55, 57 – erforderliche 54 – gewerkschaftliche 54 schwarzes Brett 49 Schwerbehinderung 104 Sozialauswahl 104 Sozialleistung 147 – mit kollektivem Bezug 76 Sozialleistungsrecht 56 Sperrzeit 125 Sperrzeitenregelung 126 Tarifverhandlungen 165 Tarifvertrag 70, 71, 118, 165 – Firmen 165 – Flächen 165 Tarifvorbehalt 78 Tarifvorrang 79
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Teilnahmerecht bzw. pflicht 27 Teilzeit und Befristungsgesetz 89, 100 Teilzeitanspruch 114 Teilzeitarbeit 114, 115, 141 Teilzeitbeschäftigung 115 Telefax 49 Telefon 49 Terminierungen 29 Treuepflicht 85 Überstunden 84 – Honorierung 86 Überwachungseinrichtungen 150 Umweltschutzfragen 56 Unfallverhütungsvorschriften 137 Unterhaltspflichten 104 Unternehmenscodex 155, 165 Urlaubsgeld 76 Verhandlungsgeschick 35 Verhandlungstechnik 56 Versammlungstechnik 56 Versetzung 95, 96 – mittels Änderungskündigung 96 Versetzungsklausel 95 Vorhalte oder Generalunkosten 54 Wahllisten 12 Wahlverfahren 172 Weihnachtsgratifikationen 76 Weiterbeschäftigungsanspruch 102, 103 Weiterbildung 53 – erforderliche 57 Widerspruch 103 Wirtschaftsausschuss 25 Zeitausgleich 60 Zeitkontenmodelle 93
Stichwortverzeichnis Zugeständnis 40, 44 Zustimmungsverweigerungs rechte 175
Zwangsgeld 103, 119
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