Konzernmanagement: Strategien fur Mehrwert

Jetta Frost I Micheie Morner Konzernmanagement

Jetta Frost I Micheie Morner

Konzern management Strategien für M ehrwert

•

GABLER

Bibliog rafische Info rmation der Deutschen Nationalbibliot hek Die Deutsche Nationalbibliot hek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Natfo oalbiblfo gratie: detaillierte bibliografische Daten sind im Inte rnet über abrufbar.

Prof. Dr. Jetta Frost ist Inhaberin des Lehrst uhls fü r Organisation und Unt ernehmensführung an der Universität Harnburg. Prof . Dr, M icheie M orne r ist Inhaberin des Reinhard-M ohn-Stift ungslehrst uhls für Unternehmensführung , W irtschaftsethik und Gesellschaftlichen W andel an der Universität Witten/ Herdecke.

M itglieder der SGO (Schwei zerische Gesellschaft fü r Organisation und M anagement) erhalten auf diesen Titel einen Nachlass in Höhe vo n 10 % auf den Ladenpreis.

1. Aufl age 2010 Alle Rechte vo rbehalten © Gabler I GWV Fachverlage Gmb H, W iesbaden 20 10 Lektorat: Ulrike t örcher I Katharina Harsdorl Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Seence- Business Media. www.gabler.de Das We rk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrecht sgesetzes ist ohne Zustimmu ng des Verlags unzulässig und straf bar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Obersetzungen, M ikroverl ilmungen und die Einspeicherung und Verarbeit ung in elektron ischen Systemen. Die W iedergabe von Gebrauchsnamen. Handelsnamen. W arenbezeichnungen usw. in diesem W erk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der A nnahme, dass solche Namen im Sin ne der W arenzeichen- und M arkenschutz-Gesetzgebung als frei zu bet rachten wären und daher von jedermann benutzt we rden dürften. Umschlaggeslalt ung: Nina Faber de.sign, W iesbaden Umschlaggrafi k: Crovannt Huber, Künstler, Emb rach, Schweiz Druck und buchbindensehe Verarbeitu ng : Ten Brink, M eppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Net herlands ISBN 978 -3 -8349 -0749- 3

Geleitwor t

Geleitwort Die Frage nach der optimalen Konzemorganisatton ist ei ne vield iskutierte u nd im mer w ied er kehrende. Was gibt es d azu noch zu sagen ? Viel, seh r viel, wie das vo rliegende Werk zeig t. Im Fokus s tehe n ve rschiedene Komponenten der klassischen Orga nisationslehr e und -p raxis. wie Dezent rali sieru nglZentra lisierung, Leistu ngsum fan g und Größe der zen tralen Kon zem einheiten u nd damit d em zu verteilenden Overhead , gr u nd legend e Modelle der Aufgabenzuordnung u nd zugehö rige Stru kturvari anten od er Chancen un d Risi ken der Au slagerung von Fun ktionen. Zusätzlich s pielt aber auch d er wirkliche oder künstlich erzeu gte Veränderungsbeda rf - spez iell bei der Neubesetzung oberster Konzernl eitungspositionen - eine wicht ige Rolle . Dazu kommt die begründete Einsicht u nd langjährige Erfahru ng, da ss es we d er leicht umsetzba re noch ein fach ü bertragba re Pate ntrezepte gibt. Damit w ird da s The ma zu m interessanten Tummel feld der Forschung und Beratung . Es ge ht also u m eine vielschichtige, komplexe u nd höchst an spruchsvolle Prob lem stellu ng m it großem Potenzial. Ietta Frost u nd Miche ie Momer legen ein Werk vo r, da s ei ne d eutl iche Weiteren tw icklung bisher iger Ansätz e und Modelle d arstellt. Den klassischen Orga nisa tionsansatz (Zen tralisierung/Dezentralisi eru ng, Stru ktu rmo delle) erweitern sie um die Ressourcenperspektive u nd betreten da mit Neu land . Dabei spielen d ie Corpo rate Com mon s, als kollek tive, ö ffen tliche Ressou rcen innerhalb eines Unternehmens, ein e ze ntra le Rolle. Sie eröffnen neue Perspektiven zur Generieru ng vo n Synergien und erweitern d ie Mög lich keiten der Steu eru ng für die Füh rung grund legend . Die Gest altung einer op timalen Konzernorganisation wird da mit zu einer an spruchsvollen Aufgabe für O rganisati onsspezialisten oder en tsprechen d ausgebi ld ete Mana ger und bietet aus ge präg te Chancen zu r Schaffun g von Meh rwert u nd zu r Erlangu ng nachhaltiger Konkurrenzvorteile. Das vor liege nde Werk beschreibt d ie Ergebnisse lan gjähriger Forschu ng. Die zah lreichen praktischen Beisp iele machen d ie ansp ruc hsvolle Ma terie gut verständ lich, inspirieren für eigene L ösen ge n u nd eröffnen Umsetzu ngsch an cen . Die SGO Stiftu ng hat d ieses Projekt unt erstüt zt u nd bed ank t sich heu te bei de n Au torinnen fü r

5

Geleitwor t

d ie vorbildli che Arbei t, d ie we rtvo lle Zus amme narbeit und gratuliert zu d en erzielten Ergebn issen . Es ist zu ho ffen, dass dem Werk d ie gebüh rende Anerkenn ung und Verbreitung zukommen w ird. Für Organisationss pezi alis ten und in teressierte Man ager so llte es - zu mindes t in Teilen - zu r Pf li ch tlek tü re werden.

Zürich, im Sep tember 2009

Dr. Mrt rklls Sutzaerger Präsid ent der Stiftung der Sch weizerischen Gesell scha ft für Orga nisation und Management (SGO Stiftu ng)

6

Vorwor t

Vorwort Syne rgien zu nu tzen ge hö rt zu m Pflichtenheft jed es er folgreichen Konzemu ntemeh me ns. Kein Wunder, ge lten Syne rgi en sow ohl in der Wir tsch aftspresse als au ch in Unte rne h mens beric hte n inzwischen schon als in flationär verwendeter Begriff. Dabei ste llen Syne rgien nur ei ne, wenng leich eine wesentliche Form von Mehrwer t in Konze rnen d a r. Vor d iesem Hintergru nd stellen sich folge nde Fragen : •

Welche Formen von Meh rwert gibt es in Konze m unte rnehmen?

•

Welche Stra tegien m üsse n Konzerne ergreifen, u m di e Mehrwertpotenztele zu mobilisieren ?

•

Welche Cestal tungse rnpfehlu nge n können für die Umse tz ung dieser Strategien gegeben we rde n?

Das vo rliegende Buch bietet Führu ngs kräften u nd Stud ie ren den einen ungewöhnlichen Blick w inkel au f di ese akt uellen He rau sforderunge n im Kon zernmanagemen t. Dazu nu tzen w ir di e volksw irtschaftliche Forschung zu öffentlichen Gütern und Kollekti vressour cen u nd verknüpfen sie mit A nsätzen d es stra tegische n Manage men ts und Ge staltungs konzepten der Organisations forschung zu einem neuen Anal ysei nstru mentarturn . Au f diese Weise präzisieren w ir un ter anderem de n tei lweise u npräzise ve rwende ten Syne rgiebegriff und leiten en tspreche nde Ges ta ltungsempfehl un gen ab . Unsere Überlegungen und Gestaltungsempfehlu ngen zur Reali sierung von Mehrwertpotent ialen im Kon zern basieren au f d en Erge bnissen eines ge meins a men Forschungsprojekts am Leh rstuhl fü r Organ isat ion u nd Untern e hme ns füh ru ng an de r Univer sitä t Ha rnbu rg. D ieses Fo rschungsp rojek t möchte im Wesentlichen zwei Beiträ ge leis ten: erstens, geeig ne te Gest altungs prinzip ien zur Lösung prak tisch re leva nter Konze rnmanagementprobleme a n de r Schnittstelle zw ischen Stra tegische m Management u nd Organisa tion zu r Verfügung zu stellen, und zweitens, d ie Konzern manageme ntforschu ng u m eine n theoretisch innova tiven Bezugsr a hmen zu be reichern. Die Kombinat ion beid er Zie le e nts pricht d er Idee der Man agemen tforschu ng als e nge wa ndte Wissenscha ft, di e nu r im Dia log zwi-

7

Vorw or t

sehe n Wissen sch aft u nd Unternehme ns prax is entstehe n kan n. Das vo rliegende Buch ist ein Ergebn is di eses Dialogs. Es basie rt auf unserer Zu sammenarbeit mit der Stiftung der Sch weizerischen Gese llschaft für Organisation und Man agement (SGO), Füh ru ngskräften au s interna tionalen Konzemuntemehrnen, d en Mitgliedern des Leh rstu h ls für Organisati on und Un ternehmens führu ng an d er Uni versität Hamburg und des Leh rstu h ls für Untemeh mensführu ng. Wir tsch aftsethik u nd gesellscha ftlichen Wandel an d er Uni versität Witten/Herd ecke sowie Disku ssionen mit zahlrei chen Stud ierend en an beid en Unive rsitäten. Gemei ns am haben wir erarbeitet, d ass im Konzern management di e bisher d ominiere nde O rga nisation spers pektive u m die Ressourcenpersp ekt ive erg änz t we rden mu ss, u m n ach haltig strategische Wettbewerbsvorteile zu siche rn . Dafür gil t allen unser herz licher Dan k. Besonders da nken mö cht en w ir der Stiftu ng Schweizerische Gesellschaft fü r Organisation u nd Ma nagement (SGO), d ie da s Forschu ngs p rojekt fin anz iell unterstü tzt hat, u nd hier insbesondere ih rem Präsiden ten Dr. Markus Sul zberger, d er uns zu diesem Bu ch best ärkt und inh altli ch konstruk tiv begleitet ha t. Ebenfalls sehr dan ken möchten wir Guid o Ionen und Kay Nolden von de r Deutschen Telekom AG für ihre Disku ssionsbereitsch aft im Rahm en unserer gemeins amen Forschu ngsk ooperation zu m Konzernman agement zwische n internem Markt u nd Syne rgien. Dort h aben wir viele Ideen entwickelt, d ie in die ses Buchprojekt ei nge flossen sind. Buchprojekte wie d ieses beschä ftigen alle Lehr s tu hlmi tglieder: Dr. Rick Voge l, Yvo nne Glock, Claud ia Q ueißer und Torsten Weste rma yer haben un s als Ko-Au toren in den verschiedenen Kapiteln un terstü tzt u nd verschiedene Fallstudien recherc hiert. Gro ßen Dan k schu lden wir Lars Schu lte, der mit unermü dli chem Fleiß und Eng age me nt da s anspru chsvo lle Layout ink lusive zahlreicher Abbild ungen erst ellt hat. Des Weiteren danken wi r Pau l Glaser für die Recherche und Ana lyse za h lreicher Fallstudien u nd Alexa nder Hahn fü r die g roße Sorg falt beim Korrektu rlesen u nd seine d urch da ch ten Verbesserungsvo rsch läge. Besond erer Dank ge bü h rt Heinr ich Frost, der d ie ersten Man u sk riptversionen kritisch reflektiert ha t.

8

Harnburg. im Augu st 2009

[etta Frost und MicJ1Clc Mom cr

Inhaltsverze ichnis

Inhaltsverzeichnis Geleitwor t. Vorwort

5 7

Kapi tel l Strategien fü r Mehrwert i m Konzern: Einleitung ••••••.• •••••• •. •. 13 [etta Frost und M ichele Mom a 1.1 1.2 1.3

Synergien - wenn das Ganze "mehr wert" ist: Ziele des Buchs

15

Ausgangspunkt Konzerne und das Prinzip der Ressourcenbündelung

20

Leitfaden zur Lektüre

23

Anmerkungen

30

Kapi tel 2 Von der Organisat ions- zur Ressourcenperspektive: Auf dem Weg zu r Mehrwertschaffung•••••••••••••••••••••.•••.• .• .•••••.• .•••.• . 31

[cita Frost, Micheie Morner lind YVOIme Clock 2.1

Die Organisationspe rspektive

33

2.1.1 Konzernma nagement im Pendelschlag zwischen Zentralisation und Dezentra lisation

33

2.1.2 Die Organisation von Konzernen: Konzern- und Holdingtypen

53

2.2

Was ist Mehrwert?

62

2.3

Die Ressourcenperspe ktive

68

Anmerku ngen Kapitel 3 Dim ensionen und Strategien der Meh rw ert schaffung

75

77

M ichele Mom a , jetta Frost und Torston Westermayer 3 .1

Dimensionen der Mehrwertsch affung

79

3.1.1 M anagementfunktion der Leitung

83

3.1.2 Aufgabenspekt rum der Konzernm utter

90

3.1.3 Managementverwand tsch aft der organisato rischen Teilein heiten

94

9

Inhal tsverz eichnis

3.1.4 Ressourcenver wandt schaft der Teileinheite n

3.2

Strategien der Mehrwertschaffung

3.2.1 Die Konzernstra t egie des Intrapreneurship 3.2.2 Die Konzern strategie der Spezialisierung 3.2.3 Die Konzernstrateg ie des Synergiemanagements

3.3

Mehrwertschaffung: Die Bedeutung der Ressourcenperspektive

95 102 105 112 117 125

3.3.1 Die Unvereinbarkeit von Int rapreneurship und 3.3.2 Von der Organisations- zur Ressour cenperspekt ive

125 126

Anmerkungen

133

Synergiema nagement

Kapitel 4

Meh rw ertschaffung durch Kollektivressourcen : Corporat e Commons ••••••••••••••••••. •••••••••••••••. •••••••••. •. •••. •. •••. •. •. •. •. 137

Jetta Frost, Micht'le Momer und Clandia Queiß er 4.1 Kollektives Handeln und kollektive Ressourcen 4.1.1 Gr undprinzipien kollekt iven Handeins 4.1.2 Eigenschaft en koll ekti ver Ressou rcen 4.2

141 141 147

4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4

Kollektivressourcen in Konzernunternehmen: Corporate Commons 150 Quadrant 1: Private Ressou rcen 153 Quadrant 2: Poolressourcen 159 Quadrant 3: Clubressourcen 167 Quadrant 4: Konzern spezifi sche öffent liche Ressourcen 176

4.3

Interdependenzen und Mehrwertschaffung

184

4.4

Wie Konze rne Corporate Commons identifizieren

189

Anmerkungen Kapitel S Organi sato rische Steue rung i n Konze rne n

[etta Frost, Michd c Mom cr, Rick voget un äCloudia Qucißer 5.1

Organisatorische Gestaltungsvariablen als Beurteilungskriterien für die Steuerung

192

195

198

5.1.1 Gestaltu ngsvariable " Messbarkeit des Steuerungsergebnisses (Out put)"

10

199

Inhaltsverzeichnis

5.1.2 Gestaltu ngsvariable " Mot ivati onale Disposit ion der Orgenisatic nsmitglieder"

200

5.1.3 Gestaltu ngsvariable " Kognitiv e Disposit ion der Organisat ionsmitglieder"

202

5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3

205 208 212 215

Das orga nisatorisc he Steuerungsrepertoire Input steuerung Verfahrenssteuerung Out putsteuerung

5.2.4 Selbststeuerung

217

5.3 Steue rung von Poolressour cen 5.3.1 Grad der St andardisierung von Poolressourcen 5.3.2 Steuerung von Poolressovrcen in der einfachen Steuerungssit uat ion 5.3.3 Steuerung von Poolressourcen in der anspruchsvollen

223 223

5.4 5.4.1 S.4.2 5.4.3

Steuerungssit uat ion

244

Steue rung inte rne r C lubressour cen Verhalten der Clubmitglieder Kodiflzlerbarkeit wrssensbasrert er Clubressourcen Steuerung von Clubressou rcen in der einfachen

252 253 25S

Steuerungssit uat ion 5.4.4 Steuerung von Clubressourcen in der anspruchsvollen Steuerungssituation 5.5

225

260 264

Steue rung konz em spezitische r öffentlicher Ressource n . 276

Anme rk unge n

293

Kapitel 6 Schlussbet rac ht ung: Mehrwertstrategien und Corporate Com mo ns ••••••••••••••••••• •••••• ••••••• •••••••• •••••••••••••••••••••••••• 29 9

M ichele Mom er und Jetta Frost 6.1

Ko mbination vo n Meh rwe rtstrategien

30 2

6.2

Um setzung der Mehrwertstrategien du rch Steue rungsmec hanismen

306

Die Dynam isierung von Co rporate Co mmo ns

310

6.3

Anme rkungen

Literaturverzeichnis Stichwortve rzeichnis

3 12

313 331

11

Strategien für Mehrwert im Konzern: Einleitung Jetto Frost und Miche(e Morn er

......

Kapite ll

12

Von der Organisations - zur Ressourcenperspekt ive: Auf de m W eg zur Mehrw ert schaff ung

Q

Oi e Organi sati o ~

• 1 perspekt tw

Kapite l 3

•

~

Dimensione nder 3 . 1 Mehrw ert schaffung

M ehrw ert schaf f ung durch Koll ekti vressourcen: Corpora te Commons

4 . 1 Kol le kt ivesHandeln urd K ol lekti ~ Ressourcen

5

5

Kolle kt wressou rcen

~

4 .2 in Konzernen:

Cor por ate Commons

KapitelS

~ St rategien der ~ 3 . 2 Mehrwert schaffu ng

Mehrwert schaffung: Oie Bedeutur"€der Ressourcenebene

3.3

[

I

Die Ressourcen2. 2 cersoektoe

(

Dim ensionen und St rategien der M ehrw ert schaf f ung

~

Kapite l 4

3 Wasist Mehrwert ?

I

tot erc epe roeoze n ~ als Herausfc rderurg an die 4 .3 Mehrwe rt schaffu ng durm Cor porate CO ITVTI ~

Organisatorisch e Steuerung in Konz ernen

~

Organisato ri sche 5.1 Gestalt ungsvariable als Bewe rt ungskri terien für die Ste uerung

5.2 0..

15. 3

OieSteu erwig privater Ressourcen l

15 . 4

OieSteu erlJ'lgvon Poolressourcen

Ste uer ungs 1 5 . 5 ~ repert cue

Die Steuenstg von CIubressourterl!

organisa-

tonsehe

I5.6

I

Die SteuerlJ'lg von xooeerrsoenfischen öffen tlichen Ressourcen

Kapite l 6 Schl ussbet racht ung : Me hrwe rt st rategien un d Corpo rate Commons

6. 1

6.2

6 .3

Kombinat ion von Mehrwertstl
Umsetzung von Mehrw ert stl
Die Dynamisierung von Corporete Corrrn ons

Ste ue ru ngsrrech ane rne

I

Synergien - wenn das Ganze "mehr wert " ist : l iefe des Buchs

1.1

1.1

Synergien - wenn das Ganze "mehr wert" ist: Ziele des Buchs

Konzernunterneh men werden im mer häufiger mit d em Postu lat konfron tier t, Sy nergiepotellziale stärker zu nut ze n, u m ihren Un terneh menswert zu steigern . Ebenso häu fig begründen Mana ger öffent lichkeitswirksam ihre Restru ktur ierungsentscheid u ngen mit d er Schaffung zusätzlicher Synerg ieeffekte. Sie wollen d ie Zusammenarbei t der Konzerntöchter derart verbesse rn, da ss im Ergebn is d as Ganze meur wert ist als die Su mm e seiner Einzelteile. In d iesem Sinne füh rte der Chemiekonzern Bayer AG vor ein igen Jahren eine große Re-Organisation du rch zur Scha ffung eine r gemeinsamen Stru ktur für die Bereiche Prod uk tion, Logistik u nd Vert rieb sowie einer gemeinsamen Plattform in d er Informationstechnik . Erklärtes Ziel war d ie Sch affung zusä tzlicher Synergien: " Wir baum auch weiterhin auf unsere bewährte Vier-Säulen-Strategie, wollen aber die Organisationsform verändern, um in den jeweiligell M ärkten nocii schlagkräftiger operieren zu können, die Wettbe'lvcrbsftihigkeit weiter zu verbessern, Synerg ien effektiver zu /I utu n und die Vora ussetzullgen f ür strategische Partnerscllaftell zu schaff!!II"1 begründ ete der d amalige Vorstan ds vorsitzende der Bayer AG di e gep lante Re-Or ganisation. Ähnliches war in der Presse unter der Sch lagz eile " Die SynergieSucher" über d ie WAZ-Mediengruppe zu lesen. So heißt es do rt weiter: " Statt redaktioneller Konkurrenz mehrerer Zeitu ngen im gleichen Verlag wird kiilift ig auch beim drittgrößtem deutschen Zeitungskonzern inhaltlich kooperierr'z Bisher erfolgten Kooperationen nur im Ver lagsgeschäft; d ie Red aktionen arbeiteten au tonom. Nu n so llen sich d ie Reda ktionen von Zeitu ngen d er WAZ Gru ppe wie d ie Neu e Rhein-/ Neu e Ruhr-Zeitu ng, Westfälische Rund schau un d Westfalenp ost enger inh altli ch abstim men un d so Synergi en realisieren.s Wö rtlich bedeu tet Sy nergie so viel wie "Zusammenw irken" . Etwas salop p wird auch von einem ,,2+2>4" -Effekt gesp rochen. Die organisator ische Kon zen tration oder die gemeinsame Nu tzung von Aktivitäten u nd Ressou rcen ergibt einen grö ßeren Ertrag a ls di e Su mme der Einzelbeit räge bei einer sepa raten Nutzu ng erbringen wü rden. Synergien sollen also "mellr Wert" scha ffen.

Synergie

Während Kar! Marx in seinem berühmten Werk " Das Kapit al "! au snehm end kri tisch ü ber d ie Produktion von Meh rwert als zusä tz li-

15

1

Strat egien tür Mehr wert im Konzern : Einleitung

ehe n Profit der Kap italisten gegen über den Arb eitern reflek tierte, werden im mod emen strateg ischen Man agement Synerg ien als da s Ergebnis einer gelllllgellell Zusamme narbeit zwischen verschieden en Unternehmensbere iche n betrachte t.

Metmoertformetl

Synergien sind dab ei nu r eint! Form VO ll M ehnt'erl, die die Konzern mu tter d ur ch d ie Bünd elung der Akti vitäten der ve rschiedenen Konzern töch ter u nter einem Dach generieren kann . Au ch d ur ch die Maximierllng der individ uellen Wertbeifriige der versch iedenen Konzem t öchter kann d er C esamtko nz ern Me hr wer t schaffen . In diesem Fall mo tivie r t die Konzern mu tter ihre Konzernt öcht er. sic h wie ein Unternehmen im Un tern eh me n zu verha lten u nd möglichst hohe, ihnen zurechenbare Wertbeiträge abz u liefern . Der Au fbau und d ie Nu tz ung der ver schiedenen MehnJ..Jertpotcnziale ist eine der zen tralen Au fga ben d es Konzernmanagemen ts. Dazu mu ss die Geschä ftslei tung das Unterne hmen als wir tschaf tliche Einheit führ en und die betriebswi rtschaftliehen Vorteile u nd Mehrwertpo tenzia le risikobew u sst u nd opti ma l nu tzen . Die Organisati on sform d es Kon zerns ha t strategisc h nur d ann eine Existenzberechtigu ng, wenn sie meh r Wert schafft als es die einze lne n Konzern töch ter ohne vereinend es Kon zerndach könn ten . In d iesem Buch begrü nden wir, wa s Mehrwert fü r d en Kon zern bed eu tet und welche Strategien das Konzernm anagem en t zu seiner Rea lisierung ergreifen kann.

Kritik ßlt KOI/-

zen/ze ntrale"

16

Entwi cklung und Steuerung von Strategi en für Me hrwer t im Konzern sind kei ne tr iviale Aufgabe. Das stellen zunehmend Presse, Unterneh me nsberater und Finanzanalyst en fes t. Sie haben in letzter Zeit vermehrt Konzern zen tralen ins Visie r ihrer Kri tik geno m men . Ihr Vorw u rf lautet, Kon zernzentra len und deren Leitung schaffen nich t au sreichend Mehrwert, so ndern im Gegenteil, sie vernichten Wert. Im letzten Fall s tünden d ie Kon zernbereiche als au tono me Einheiten bzw, klein e selbs tä nd ige Firmen be sser d a als u nte r d em gemeins ame n, häufig schwerfällig ag ierend en Konzerndach . Schließ lich ist d ie Bü nd elu ng mehrerer Konzerneinheiten unter einem gemeinsamen Konzernd ach gru nds ätzlich mit zusätz liche m administrati ven Au fwand und hohen Koord inati onskosten verbunden.

Synergien - wenn das Ganze "mehr wert" ist : liefe des Buchs

1.1

Konzernzentralen als Wertvernichter Die renommierten Konze rnforscher Goold und Campbetl haben in ihre n zahLreichen empirischen Unte rsuchungen über Konzernstrategien ne reusgefunden: Konzernzentralen können Wert schaffen , vieL häufiger jed och vernichten sie we rt .s Zu einem ähnLichen Ergebnis kommt die Boston ConsuLting Group in einer aktue llen Studie zur RoLte von konze mze nt rete n.e Ein Beispiel dafür ist der Coca Cola Konze rn. Er wurde - als er unter der Leit ung des CEO Doug lvester stand - hefti g kritisiert, zu zentralisiert und damit zu bürokratisch geworden zu sein. Der Be reichsleite r Europa schilderte in der Zeitschrift The Economist : 7 Für eine ne ue Produkteinführung in Polen musste eine Produktzulassung in der Konzernzentrale in Atlanta gestellt werden. Die zuständ igen Personen in der Zentrale, die darüber entschieden , ob eine solche Produktzulassung genehmigt wurde oder nicht, waren zuvor nie in PoLen gewesen und kannte n folglich den Markt dort vieL schlechter aLs der Antragsteller. Auch der geplante Konze rnumbau der De utschen Bahn wurde Anfa ng des Jahres 2005 heftig kritisiert: Durch die .Entkernung" der Bahntöchter hätte er nach Meinung vieler eine zu große Machtkonzentration in der Konze rnzent rale bei gleichzeitig zu geringer Marktnähe mit sich gebracht. Die fünf Geschäftsbereiche Personenverkehr, Transport und Logistik, Personenbahnhöfe , Fahrweg und Dienstle istungen sollten zu drei Geschäftsbere ichen zusammengefasst und direkt an de n Konzernvorst and angebunden werden.11 Ebenso hat die Konzernzentrale des ug-amertkantschen Compute r-Hardware-Herste llers DelL zunächst keinen MehlWert generiert , sondern diesen durch schleppende Entscheidungsprozesse , rigide Regetn und hohe n xccr dinationsaufwand vernichtet. Firme ngründer MichaeL DeU löste in Folge dessen Anfang 2007 den damalige Firmenchef in seiner Position wieder ab , nachdem das Unte rne hme n mit seinen Ergebnisse n wiede rhoLt entt äuscht hatte und auch seine Spitzenposition am Markt a n Hewlett Packa rd abge ben musste . In eine r firmeninternen E-MaiL schrieb MichaeL DeLI , dass e r Bürokrat ie in der Konzernzentrale als das Proble m Nummer eins ensehe.v

Die zu ne hmende Kri tik an den Konzernzentra len wi rft die Frage auf, welche o rganisatorischen Vortei le sich Un te rneh men noch vom Verbl eib der Töchter u n ter dem gemei nsa men Dach de s Konzernverbund s ve rspreche n. Die An twort lau tet : Un tern e hmen verfügen im Un te rschied zu Märkten ü be r di e Fähigkeit, firl1le1lspezifiseIJe Resscn rcen- und Kompetcllzbiil1del en tw ickeln zu kön nen. Diese en tfalten ihren Wert e rst durch da s organisat ori sche Zu sa mmenspi el, du rch

Dach des KOIl zernuerbunds

17

1

Strat egien tür Mehrwert im Konzern : Einleitung

d ie Verknü pf ung und mult ipersonale Verankeru ng der Ressourcen bausteine ü ber d ie ve rschiedenen Köp fe und Einhe iten im Un ternehmen hinwe g. Als schwer im itierbare und schwer handelbare Ressourcen sind derartige Ressourcen - u nd Ko mpe ten zbü nd el d ie Gr und lage für die En twicklung von nachhaltig verteid igu ngsfä higen Wettbewerbsvorteilen durch die Ausschö p fung von Synergieeffekten und wei terer Mehr wertpoten ziale. Die Nu tzung so lcher MehrwertpotellziaIc stellt ein e der zen tralen Aufgabe n des organisator ische n un d strateg ische n Konzemmanagemen ts da r. O bwoh l organisatorische und strategische Aujoraerungen an d as Kon zernmanagem ent bereits vor vielen Jah ren als Forschu ngs lüc ke iden tifiziert worden sind.tc gibt es bisher im deutschsp rachige n Bereich kaum Arbeiten, d ie de r Unterneh mens pra xis konkrete Halld/ungsempjehlulIgl'II zu r Ges talt u ng u nd Steuerung ih rer Konzem organisationen ge ben. H ier setzt u ns er Forschungsprojekt an, dessen Ergebnisse wi r in d iesem Bu ch pu blizieren.

Zie l des Buchs

Ziel ist es, "Strategien fü r Me/rnver l" zu entwicke ln u nd Ceetottungeempfehlungm fü r d ie Ums etzu ng d ieser Stra tegien im Konzernmanagemen t zu geben. Strategi en für Mehrwert bede u ten zielorientiertes Steuern de s ges am ten Konzern verbund s. u m da s intern u nd extern vorhand ene Know-how zu bünd eln, weiterzuentwickeln und als kanzernepezijische. kollektil.'e Ressourcen zu nu tzen.

Orgonieattonsund Ressour-

Dazu ge he n w ir w ie folgt vo r: Wir erweitern d ie O rgan isation sp erspe ktive um di e Ressou rcenpers pekti ve. Sie erlaubt uns d ie Differenzie ru ng ocrschiedeuer Melm t'ertjormcll. Wir konkretisie ren d amit den bishe r vor allem in der Wirt scha ftspr esse inflationä r ve rwendeten Synergiebegriff

cenperepek ti oe

Koflektivres-

sonrcen: Corpo-

rate Commons

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Zu r Bean twortun g d er Frage, wie Untern ehmen diese verschiedenen Meh rw ertformen entwickeln u nd nu tzen können, gehen wi r einen neuen u nd bishe r im Konzern man agement nicht beschritte ne n Weg. Wir nu tzen volkswi rtscha ftliche Forschung zu öffentlichen Gü tern u nd Kollektivr essou rcen u nd wenden sie in in novativer Weise au f das Kon zernmanagem ent an. Wir zeigen: Auch innerh alb vo n Un ternehmen gibt es kollektive, öffen tliche Ressourcen. Wir bezeichnen sie als Corporate Commons. Sie sind d ie entscheidende Quelle für di e Id entifizieru ng und Realisieru ng von Mehnvertpotellzialen, Je nach dem, über welc he Kollekti vressourcen in Form u nterschie d liche r Corpora te Co mmons Kon zern u ntern eh men ve rfügen,

Syne rgie n - wenn das Ganze " mehr wert " ist : l ie fe de s Buchs

1.1

können sie ve rschiedene Formen von Meh rwert nutzen. Die Verfolgung u nd Kom bination ve rschied en er Meh rwerts trategien hän gt also vo n den im Konzern identi fizierten Corporate Com mon s ab. Z iel des Buches ... •..ist es, ..Strategien für Mehrwert " zu entwickeln und Gestaftung semp fehlungen für die Umsetzung dieser Strategien im Konzernman agement zu geben. Die Herausforderungen bestehen darin

•

erstens f ür die verschiedenen Formen von Mehrwert korrespondierende Strategie n der Mehrwertschaffung zu ermitteln. Dazu ziehen wir verschiedene Dimensionen der Mehrwert schaff ung heran, um verschiedene Strateg ien zu charakte risieren;

•

zweitens kollekt ive Konze rnressourcen mit Mehrwert pote nzial - die so genannten wettbewerbsrele vanten Corporate Commons - zu identifizieren. Dazu entwickeln wir ein Analyseinst rumentarium , mit dem Konzerne ihr unternehmensspezifisches Spektrum an Corporate Commons ermi tteln können;

•

drittens Strat egien f ür die Bereitst ell ung, Teilung und Nutzung dieser Corporate Commons zu gestalten . Dazu entwickeln wir ein organisato risches Steuerungs reperto ire mit verschiedenen Steuerungsmechani smen. Wir erklären, unter welchen Bedingungen sie eingesetz t und kombiniert werden können, um Corpcr ete Commons in Konzernunternehmen zu erzeugen und effizient zu nutzen.

Das ist neu in der Organisations- u nd Managemen tfor schung. Unser Forschungsp ro jekt ergänz t d ie d omi nieren de deut schs prachige Forschun g zu m Konzern- und Holdingmanagemen t, die im Schwerpunkt bisher s teuerrech tliche Frage stellungen, Entsche idunge n zu r Rechnungslegu ng u so wie d ie ge sellscha ftsrechtliche und vertra gliche Archi tektu r des Untem ehrnensu diskutiert.u u m ei nen innovativen und ungewöhnlichen Blickw inkel des strategischen Man agemen ts: Um Meh rwertpo ten zia le durch u nternehmen sspezifische Ressou rcen bünd el mobilisieren zu können, mü ssen sich Konzernorganisa tionen au f Strateg ien kon zentrieren, d ie auf ein u ntern ehmensweites Ma nagement ih rer kollektiven Ressourcen, ihr er Corpora te Com mons, ab stellen . Wir zei gen in d iesem Bu ch di e d am it ve rbu nd en en Grund prinzipien auf, illustrieren sie an zah lreichen Fallbeispielen und ge be n Halldi//Ilgsempjehhmgell für di e Ges taltu ng der d ami t verbunden en Steuerungsstra teg ien.

19

1 Z ielgnI ppe des Buchs

Strategien tür Mehr wer t im Konzern : Einleitung

Das Bu ch richtet sich zu m einen an alle Füh ru ngskrä fte in Un ternehmen, die mit Au fgaben bereichsüberg reifend er Zusam menarbeit betrau t sind, sei es in d ezentra len Geschäft seinhe iten od er in zentralen Bereichs- und Stabsf un ktionen, z.B. Konzementwicklung od er Con tro lling. Zu m zweiten richt et es sich an Stu dierende u nd Doze nten , d ie sich für den Zus am men ha ng zwische n strateg ischem Mana-

gement und Organisationsgestaltu ng interessieren.

1.2 Multidioisionale Unternehmen

Ausgangspunkt: Konzerne und das Prinzip der Ressourcenbündelung

In d iesem Buch kon zen trieren wir u ns auf muliidioisionale Unt ernehmen, wie z. B. Prcfit -Center.Organieationen, Sparten- oder G('~ schäjtsllt'rcicllsorgallisatiol1ell, Kon zern- und Ho/dillggescllsc1wjtell. Kon zern e bilden eine spezifische For m de r multid ivision alen Gesc hä ftsberetch sorgan tsa üon, bei der die Einheiten rechtlich verselbste ndigt sind . Bereit s im Jahr 2000 standen laut d em reno m mier ten Kon zernforscher Manu el Rene Tbeisen etwa 90% d er deu tschen Aktiengesellschaf ten und etwa d ie Hälfte der deu tschsprach igen Person en gesellschaften in " Konzern - oder wenigs tens in kon zernähnlichen Verbind u ngen v.w Auch mittelständ ische Unt ernehmen werd en zunehmen d vo n d er Hold ing- bzw. Konzern -Welle erfesst.u Unternehmen versprechen sich davon, d ie Vorteil e großer Un tern ehmen, w ie finanz ielle Stärke, Ma rktm acht, Economies of Scale u nd gemeinsame Kernkompetenzen mit den Vorteilen kleine r Einh eiten, wie Flexibilität un d Marktn ähe, kombini eren zu kön nen.

Konzern unternehmen ge lten als Arche typu s der modernen, komp lexen Fir ma. Eine der be ka nntes ten Erklä ru ngen für d ie Ents tehu ng so lcher Unternehmen legte d er Organisationswi ssenschaf tler Alfred Chandler von der Un ive rsität Harvard vor.te ln au fwändi gen wir tscha fts his torischen Un tersu chu ngen in über 50 Großu nternehmen verschiedene r Ind u strienationen zeigte er, wie in d iesen Un ternehmen d ie funktionale Stru ktu r durch eine multidi vist on ale Stru ktu r mit relativ selbs tänd igen organ isatorische n Teileinh eiten abgelös t wu rde. Diese muHidivisionale Struktur gilt als Vorläu fer und zugleich Gru nd for m des Kon zernun te rne hm ens.

20

Ausgangspunkt: Konzerne und das Prin zip der Ressourcenbünde lung

Das moderne Konzernunternehmen entstand d u rch eine konseq uen te vertika le Integra tion der Wertschöpfu ngskette und der Entw icklu ng leistungsfähiger Produktionssystem e. Inves titionen in Produktionstechnolo glen , Distri bu tionssysteme und Mana gementfun ktionen ermög lich ten d ie Integration von Massend istribut ion und - p roduktion sow ie eine zunehmende Diuisionalisieruno durch interpersonelle Arbeitsteil ung. Es en tstanden zah lreiche Teileinheiten neben Zentra lfunktionen. Dadurch konnten umfassende Skaten- lind ScopeEffekte als eine erste Qu elle von Mehrwertpotenzialen au sge nu tzt werden. Diese Potenziale beg ründe n für Cha neller di e vorteilha ftigkeit solcher Unt ernehmen sformen. Mobilisiert und gesteuert we rden Meh rw ertpoten ziale durch eine professioneile Mal1agemellfllierarchie, Sie nu tzt ein reichhaltiges Repertoire I1n organieatoriectien Stellerungemechaniemen. Chandler bezeichnet diese Mechanisme n als "Visible Halid " .!? Er will d am it den Unterschied zu preisliche n Abstimmu ngsmechan isme n der "Inv isible Halid" au f Wettbewerbsmärk ten zu m Au sd ru ck bringen, w ie überblicksartig Abb ildung 1 zeigt. Schon vor über 200 Jahren ha ben Ökonomen zu r effizien ten Abstimmu ng von Tau schbeziehungen auf Mä rk ten den inzwische n prominen t gewordenen Begr iff de r " l1wisible Hand" geprägt.ie Abstimmung und Koordination von Ressourcen , Gütern und Leistungen erfolgt in Form vo n Preisen . Die " u nsic htbare Hand " folgt d em Prinzip d es Ressourcenau sta u schs und sorg t d afü r. d ass qu asi automatisch ohne au fwä ndige weitere Absti mmungsprozesse ei ne Anpassung an d as marktliehe WeUbewerbssys tem erfolgt. Die Realisierung von Tauschge winne n mo tivie rt die Mark tteilneh mer in Ressou rcenau sta u schp roze sse zu investieren .

1.2 KOllzem-

unternehmen

Visible and Invisib fe Hand

21

1 A bbildung 1

Strateg ien t ür Mehr wer t im Konzern : Einleitung

Steuerungsprinzipien der " l I/visible Halid " und der" Visi/J/e Hand "

"Invisible Hand"

"Visible Hand"

Prinzip des Ressou rcenaustauschs

Prinzip der Ressourcenbündelung

•• ••

_ _ ... 00 • ................ 00

Im Un terschied dazu sieh t Cha nd ler in d er "Visible Hand " d ie effizien te Form zu r Steueru ng der Zusammenarbeit in Un tern ehmen . Die "Visible Hand " folgt dem Prinzip der .Reseourcenbündetung", Zu d iesen Ressourcen gehören nicht n ur Fina nz- und Sachkapi tal, son-

dern vor allem Humanressourcen und organisationale Ressourcen. O rganisationsmitglieder bringe n ih re Arbeit s kraft, ihre Ideen, ihr Wissen u nd Kön nen ei n . Bei der Ressou rcenbü nd elung nehmen Kollektivressourcen, d ie w ir in d iesem Buch als beson d ers relevan t fü r d ie s trateg ische Entwicklu ng he ra usarbeiten und als " Corpor ate Co mmons" bezeichne n, eine Schlüsselro lle ein. Die Ressou rcenbünd elun g wi rd d urch Steueru ngsmech an ismen so koordiniert, dass Mehrwertpoten ziale begründet und au sgeschöpft werde n können . In d iesem Buch entwicke ln wir d as dazu notwendige Steueru ngsrepertoire. Dies schafft nich t nur den n achhaltigen Wettbew erb svorteil eines Unternehmens, so ndern begründ et soga r d ie Existenzbe rech tig ung von Konzernunterneh men: Werden zw ischen den Kon zernbereichen keine Mehrwertpotenziale realisiert, so könnten d iese Bereiche auch als unabhängige Unternehmen am Markt agieren . Wir wen d en uns d amit gegen d ie Tendenz ko mplexe, arbeits teili g organ isierte Gro ßu nte rnehme n als Musterbeispiel für ineffiziente Bürokratien dar zu ste llen. Wir zei gen vie lme hr, da ss die Entwicklu ng kon zern s pezifischer Ressourcenbündel sowie die Steueru ng

22

Leitfaden zur Lektüre

1.3

d ieser Ressourcen bü ndel d urch Mecha nisme n der "Visible Hand " maß ge blich fü r den Erfolg von Un tern ehmen sind. Schließlich wird das, was ein Un ternehmen aus macht , erst ersichtlich, wen n das gesam te Un ternehmens arra ngement " mehr wert ist" als d ie Su mme der Teilei nhei ten oder Organisa tion smi tglied er.

1.3

Leitfaden zur Lektüre

Im ans chließenden GTlIlldlagcllkapitel 2 s tarten wir auf unserem Weg zu r Meh rwertschaffung, d er überbli cksarti g in Abbildu ng 2 skizz iert ist. Wir neh men zun ächs t in Ahsduutt 2.1 eine Orgal1isatiolJspcrspcktiVI.' ei n und zeigen den Un tersuch ungsgegenstand Konzern- und Holdingulltl!rllehmell im PendeIscl1lag zwischen Zentraiieierung und Dezentmlisierl/lIg, zwischen Abs timmungs- und Au tono mie kos ten. Die Aus balancieru ng dieses Spa nnu ngs verhältn isses gilt seit über 100 Jahr en als organi satori sches Daue rt hema.w Dahinter verbir gt sich d ie Frage nach dem Gra d d er Au tonom ie der Konzern töch ter, dem daraus resu ltierend en Kon fliktpotenzial im Umgang miteinand er und nach dem Umfang der Ein mischung du rch d ie Konzernmu tte r. Wir legen da r, da ss der Konzernmu tter als .Corporatc Patent" eine besondere Rolle bei der Meh rwertsch affu ng zu fällt. Entscheiden d ist, wie das Kon zernmanagem en t d ie einzel ne n Konzern töcht er im Trad e-Off zwische n Autonomie- und Abstimm u ngs kos ten fü hrt und entsp reche nde Prozesse moderiert, so d ass im Zusa mmens piel ei n Me hr wert für den Ges amt konzern gescha ffen wird . Dies ent sprich t der .ettertichcn Pflicht" der Konzernmut ter.

Kapitell

Im Abschllitt 2.2 definieren wir vier verschiedene Formell von Mehrwert. Dabei stellt Synergie in Form von Koopemtioneeffeaen led iglich ei ne Form von Meh rwert dar. And ere Meh rwertformen sind d ie Summe maximierter Wertbeiträge, Größen- und Ver11/l lldeffekte sowie Trallsf ercffekte. Die verschiedene n Mehrwertformen un tersche iden sich na ch dem Umfang der Ressourcenoündelung. Er ist bei den individ uell maxim ierten Wertbeitr ägen am schwächs ten und bei Syne rgien am s tärks ten au sgeprägt. Deshalb erwei tern wir in A/lsdlllit l 2.3 den Weg zur Meh rwertschaffu ng u m d ie Ressourcenperspektive. Wir stellen d en Konzern als Bü ndel von ei nziga rtigen Ressourcen da r, d ie es zu r Sch affung von

23

1

Strateg ien t ür Mehrwert im Konzern : Einleitung

Mehrwert zu nut zen gil t. Vor d iesem H int ergrund nu tze n w ir d ie resso urcenorien fierte StTa tegi eforsch un g (" Resou rce-Based -View ") und arbeiten s pezifische Ressourcen cha rakteristika heraus, d ie d em Konzern zu einem dauerha ft verteidi gungsfähi gen Wettbewerbsvorteil ve rhelfen . Eilige Leserinn en un d Lese r kon zentrieren sich in d iesem Kapitel au f Ab schnitt 2.2 mi t d en Definitionen de r Mehrwertformen . Kapitel 3

In Kapitel 3 führen wi r Dimensione n und Strategie n der Mehrwer tschaffu ng ein und begründen, wie d ie Kon zernmu tte r im Einzelnen Me hr wert schaffen kann . Abscllllitt 3.1 widmet sic h den beid en Di-

mensionen der Mehrwert schaffung: Einfluss der Konzernleitung auf die Teileinheiten und d ie Verwandtschaft der Teileinheiten. •

De r Einfluss der Konzemteitung au f d ie Teileinheite n konk re tisie rt den in Kapitel 2 dargestellte n Zen traltst eru ngsgrad de s Kon zerns anha nd des Plan u ngs- u nd Kon tro lleinflusses der Leitu ng. Wir legen dar, da ss die für di e Mehrwert schaffu ng maß geblichen Aspek te d es Zentralisieru ngsgrads im Plan ungs- u nd Kontrolleinfluss der Konzernmu tter liegen u nd leiten da rau s ve rschied ene Mallageltlt'll tjll nktiollell der Leitung ab .

•

Darau f aufbauend zeigen wir, dass d ie versch iedenen Ma nagemen tfu nkt ionen, we lche di e Konzern leitung zur Mehrwertschaffung einnehme n kann, immer in Verbin du ng zu sehe n sind mit d er zweiten Dimen sion der Meh rwertsch affung. der Vem1alld tschaft der Tri/einheiten. Die Verwand tscha ft d er Teileinh eiten zeigt, w ie ähnlich einerseits d ie Geschäftsak tivitäten der Teil einh eiten u nd an dererseits d ie Anforderu ngen an d eren Steueru ng d u rch d ie Konzern mutter sind .

Ein Konzern schafft d ann Meh rwert, wenn die bei den Dimension en Einfluss der Leillmg u nd venoandtechafi der Teileinheiten au feinand er abgesti m mt werd en . So mach t beispi elsweise eine größere Ein fluss nahm e der Leitung insbeso nd ere bei ver wan dten Geschäftsaktivitäten der Töch ter Sinn, die dan n in Verb indung mit en tsp rechen d en Fäh igkeit en der Kon zern mu tter für de n Ges am tkonzerns genutz t we rden könne n . Erst durch d ie Abs tim mung der Dimen sionen au feina nder kann die Konzernl eitu ng einen Meh rwert für den Gesa m tko nzern schaffen u nd so ihre Existenz legitimieren . Dabe i sind verschie dene Kom binationen de nkbar. Fallbe ispiele aus d er Konzern-

24

Leitfaden zur Lektü re

1.3

p raxis zeige n au f, welche Kombinationen von Managem en tfunk tion und Ver wa ndtschaft sin nvoll sin d un d welc he For men Mehrwert schaffen . In A bschn itt 3.2 en twickeln wir aufbauend auf de n di sku tierten Dimensionen drei g ru nd legen de Konze rn stra tegien fü r Meh rwe rt, d ie jewei ls u nterschiedl iche Formen de s Meh rwer ts ermög lichen: •

Bei der Strategiedes tntrapreneursnip we rde n d ie Teileinheiten wie au tonome Un ternehme n ge führt; der Meh rwer t entsteh t au s der SUlllme individu eller W ertbeiträge d er Töcht er, di e du rch finanzielle Vorgaben d er Konzernleitung mob ilisiert werd en.

•

Die Strategie der Spezialisierung fasst einze lne Wertschöpfun gsaktivi täten in Zen tralbereichen als Sha red-Serv ice-Funktionen oder dez en tral in einer Tochter als Kompetenzcen ter zusam men; der Meh rwert fü r d en Kon zern entsteh t in Form von Skalen-, Ver-

bund- lind Trallsfere!fekten. •

Die Strategie des Synergiemanagements zielt ab au f eine Zusammen arbeit der Töchter zu r gemeinsamen Ressou rcener stell un g . Im Fokus steht d ie Kooperation der Teileinheiten zu r gemeinsamen Leistungserstellung u nd damit die Erzeu gung teileinheitsübergre ifende r Kooperatiollse!fekte, d ie bei die ser Strategie als Mehrwert an fallen.

Insbesondere durch d ie Synerg iestra tegie erzielte Kooperation seffekte führen zu einem na chhaltig verteidigungsfähigen Wettbewe rbsvorteil des Ce sam tkonzerns. Jedoch wird es mi t zuneh me nde r Weu bewerbsin tensität für di e Kon zernpra xis immer w ich tiger, nicht nu r eine Form von Meh rwer t zu rea lisieren, son dern meh rere, besten falls alle. Dies steht jedoch konträr zu d er in der Konzernfo rschu ng verbreiteten Anna hme, d ass di e gleichzeitige Verfolgu ng insbesondere der Intrapreneu rshi pstrategi e un d d er Strategie des Synergi em anagements sich wi dersp richt, und d ieser Wide rspruch sich nur sch wer handhaben lässt.w In Abschnitt 3.3 betonen wir noch einma l d en Ebenenwechse l zu r Ressou rcenperspektive. um den Wid ersp ru ch de r Meh rw er tstrategien hand haben zu kön nen . Wir entwickeln ein Instru men tariu m, da s eine au sreichend vielschic htige Betrach tu ng d er Mehrwertschaffun g und Steu eru ng erlaubt.

25

1 Kapitel 4

Strat egien tür Mehr wer t im Konzern : Einleitung

In Kapitel 4 legen wi r d ie Gru nd lagen , wie inn erhalb eines Konzern un terne hm en s versch ied en e Mehrwertformen gleiche rmaßen realisie rt we rden kö nnen und entwickeln d afü r ein Ana lyseinstrumenta rium. Es kommt näm lich au f d ie im Unternehmen identi fizie rten kollekiioen Ressourcen an . Absch nitt 4.1 bei nhaltet Grundprinz ip ien kollek tive n Han delns und d ie Defin ition kollektiver Ressourcen . Kollektive Ressou rcen kennen wir bisher au s der ökonomischen und w irtscha ftspolitischen Forschu ng zu öffentlichen Gütern. Im Staa tswesen sind damit Gü ter gemeint, d ie nich t effi zient durch den Wettbewerbsmarkt erzeu gt bzw. deren N u tzu ng n icht effizient gesteue r t werde n können, z.B. saubere Luft, Landesve rteidigung. Rechtssicherheit oder gew isse Infras tr uktu rau fgaben. Das sind Güter, be i denen Einz elne nicht von der Nu tzu ng ausgeschlossen werden können u nd mehrere gleichzeitig konsu mieren kö nnen . Fü r da s Funktionieren u nd den (Fort-) Besta nd unseres staatlichen Ge meinwesen s sind öffen tliche Güt er unverztchtbar,

Wir argu me ntieren in A bschn itt 4.2: Au ch innerhalb vo n großen Unternehmen gi bt es so et wa s wie firmeni nterne ö ffen tliche Güter oder kollektive Ressourcen . Sind sie vo rhanden, profitieren d ie Mitglieder des Unternehme ns dav on, au ch we nn sie individuell n icht s zu d eren Erzeugung beiget ragen haben. Dazu gehören beis p lelsweise die Reputation eines Un ternehmens, eine gemeinsame starke Dachmarke, di e organi satori sche Wissen sba sis, eine fir menweit abges tim mte Innovat ionsst rategie und ähnliches . Für solche Ressou rcen haben wir d as Konzep t der Corporate Commone entw ickelt. Dazu übertragen wi r di e im vora ngegangene n Absc hn itt eing eführten bei den Eigensc haften koll ektiver Ressou rcen au f d as Konzern management und kombinier en sie zu ei ne r Ressou rcenmat rix. d ie als Analyseinstrumcll t d ie nt. Aus der Ko mb ination der be iden Eigen schaften "G rad der Aussch ließbarkeit" und " Grad der Rivali tät im Konsu m " leite n w ir d rei verschiedene Formen vo n Corpo rate Com mons in Un tern ehme n ab: Pootreeeourcen. Ctuoreeeourcen und komcrnepezifteche öffelltliche Rt'SsOIIYCell. Wir erläu tern an Fallbei spielen, wi e di ese Ressourcen au sgesta ltet sin d u nd welche Form von Me hr wert da m it gesc ha ffen werden kann. Bei der Me hr wertsch affung durch Cor porate Com mo ns en tstehen jed och große organisatoris che Herau sforderu ngen, da jedes Ccrpo-

26

Leitfaden zur Lektü re

1.3

rate Common mit ein em bestimmten Ressourcendilemma beh aftet ist. Dahinter stehen Kollek tivg utprobleme, di e zunächs t überwund en werden mü ssen. Sie werden in der ökon o misc he n u nd psychologischen Forschung als soziales Dilemma bezeichnet. Die Ursac he sozi aler Dilemmata lieg t im Trinbreufanreroerhalsen der Betei ligten. Dieses tritt au f, sobald eini ge Konzern ein heiten od er Organ isati on sm itg lieder nicht in d ie Zusammen arbeit mit an de ren Bereich en zu inves tieren, so nde rn so vie l wie möglich vo n eine r internen Konzernleistung oder vo n kon zernspezifischen Co rpo ra te Commons ko nsu mie ren, an deren Erstellu ng sie sich nicht be teilig t hab en, für deren Nu tzung sie kein en Beitrag leiste n oder an teilig mehr davon nut zen als ihnen zus tehen würde. Es entsteht ein Kon flikt zw ische n individuelle r u nd kollektive r Rationa lität : Was ind ividuell ökonomisch ersche inen mag, füh rt au f kollek tiver Kon zernebene zu keinem rationalen Gesa m tergebnis. Die Fo lge ist, d ass so lche Konz ernressou rcen und -leistu ngen ga r nicht od er nur in unz ureichen der Men ge be reitgestellt we rden . In Abschllitt 4.3 zeigen wir, da ss diese Ressou rcen di lem ma ta mit u nte rschied lichen Interdependenzen ein hergehen , d ie die Form de r Zusam men arbeit der Beteilig ten charakterisieren . Wir sch ließ en d as Kapitel mit Abecunitr 4.4, in dem wir Emp fehlungen, w ie Konzerne ih r unternehmen ss pezifisches Spektru m an Corparate Commons identifizieren kön nen. Je höh er der An teil an Co rpo rate Commo ns für di e Wett bewerbsfähigkeit eines Konzern s ist, d esto w ichti ge r sin d o rganisa tori sche Steueru ngsstra teg ien d er "Visible Hand ", di e da für sorgen, da ss im Konzern genügend Corpora te Co mmons erzeugt we rden . In Kapitel 5 entw icke ln wi r so lche Steuerungsstrategien zur effizienten Erzeu gu ng und Nu tzung von Corporate Com mo ns . Dazu kann die Konze rn leitung au f ein Repertoire an verschi ed enen Steue ru ngsmechanism en zu rückg reifen .

Kapitel S

In Abschnitt 5.1 stellen wir da s orga nisato rische Steueru ngsrepertoire in Kon zernen in seinen Grundzügen vor. Wir beginnen mi t d en organieatoriectien Geetoltungeoariablen, um Beurteilungsk riterien tran sparent zu ma chen, wann welch er d er verschiede nen Steuerungsmech ani smen effizien t eingesetzt werden ka nn. Ansc h ließen d stellen wi r versch ied ene Steuerungsmechanismen vo r. Wir ori en tiere n

27

1

St rat egien t ür Mehrwert im Konzern : Einleitung

un s am Leistu ngserstellungsp rozess und d ifferenzieren Mecha rrismen der Inpu t-, v erfehren s-, Ou tput- un d Selbsts teueru ng . In Abschnitt 5.2 d isku tieren wi r, welche Mecha n isme n für d ie Steue-

rung welcher Art von Corporete Common besonders geeignet sind und illu strieren d ies an za hlreiche n praktischen Beispi elen . Damit zeige n w ir zugleich, wie Organisation ss trategien zu r Meh rwertschaffu ng im Kon zemman agemen t einge setzt we rd en kö nne n. A/JscJlIIi tt 5.3 fasst die Überlegungen zusammen.

Kapitel 6

28

In Kapitel 6 füh ren w ir d ie gesa mte Argu me ntation di eses Buches zu sam men . Wir zeigen, wie d er Wechsel der Analyseebene von einer organisa tor ischen zu einer Ressourcen persp ektive den Widersp ru ch zw ische n ve rsch ied enen kon zern weiten Meh rwerts trat eg ien au flöse n kann . Fü r jede Ressourcenart wird ei ne an dere Me hrwertstrategie erforderlich, d ie d urch di e versch iedene n Steuerungsmechan ismen u mgesetzt wi rd . Darau s ergibt sich ei n Steuerungsmix. der - je nach vorh andenem und zu entwicke lndem Spe ktru m an Cor porate Com mons und privaten Ressourcen - unt ernehm en sspezifisch anzupassen ist. Wir erläu tern, wie das Konzernman agem ent durch en tspreche nd e Managemen takti vitäten ei nzelne Arten vo n Cor porate Com mons in andere transformieren ka nn u nd un ter welchen Bed ingun gen eine derar tige Tra nsformation fü r den Konzern Meh rwert schafft.

Lei tf aden zur Lektü re

A bbil dllllg 2

Überblick über den tnhalt des Bilches Kapitel 2 1

Vo n der Organisation s- zur Ressourcenperspektive : Auf dem W eg zur Mehrwertsch affung

<:!

.> ~

4.2

4.1

5

St rat egien der 3 .2 Mehr w ert schaffun g

.::>

Koll ekt ives Handeln und Kollekti ve Ressourcen

5

~

' ~terd e pe nd en ze n

) ~

43 ats a ereusfc rderu rg endte • Mehrwe rt schaffung durch Corporate Commoos _

Organi satorische St eueru ng in Konzerne n

~

Organisatorische 5.1 cest aue ngsvanabl e als Bew ertu ngskrit erien fij r die Steue rung

Kapit e l 6

o

M eh rw ert schaff ung du rch KoUekt ivr essourcen: Corporate Com m on s

Ko l1 ekt ivressoun::en i n Kon zern en: Corporate Commons

Kapi te lS

I

M ehrwertscbaffung: Die Be deutu rg d er Ressourcenebene

3.3

I

2 2 Die Res~ u rc en. • ce rsoe ktoe

Dimensionen u nd St rat e gien de r M eh rw ert schaffu ng

Dim ensionen der . 1 Me h rwert<;ehaffung

Kapit e l 4

<

W asi st 2. 3 Mehrw ert?

1 Die Organisations2 • pe rscektoe

Kap it e l 3

1.3

5.2 D" orgamsa-

torfse he Steuerungs repert oire

15.3

Die Steuensig privat er Ressourcenl

ISA

Die Steue rung von Poolr essourcen

15 . 5

Die Steoerung von c« tressourren

15.6

DieSteue rung von K o n lernspe l ~ fi schen öffentlichen Re ssourcen

1

I

1

Schlu ssbetrachtung. M ehrw ert strat eg ie n und Corporate Common s

6.1 Kom bin ati onvon

Me h rwe rt st rategie n

6.2

umse t zungvo n

M ehrwertstl'iltegi en durch Steuerungsmechanismer

6.3 Die Dynamis 'erung von Corpo rat e Corrm ons

29

1

Strategien t ür Mehrw ert im Konzern : Einleitu ng

Anmerkungen

[n nov a tionSTl'p<.lrt.d l' (2001). 2

Vg l. Rosenkranz (2008) .

3

Vg l. Rosenkranz (2008). M an; (2005),

5

Vg l. C ampell/Go old/Ale xander (1995); Goo ld /Ca m phfoll (2002); Ooold/Ca m p bolfAlc xa ndcr (1998).

6

Vg l. R(lgh~ et a1. (2008).

, ,

Vg l. Goo ld/Ca m pbe ll (2002 ).

7

Vgl. Ho p s (2005) .

Vgl. romputc rw oc he.de (2007).

10 Vgl. z.B. Bleiche r (1979); Ch nuelcw tcz (1984); Ringlstctte r (1995). 11

Vg l. z.B. O bc rma y r (2002).

12 Vgt.

a.u. Lutter (2004); Schef flcr (2U05) ; Thcisc n (2(XlO).

13 Vg l. zu r Übe rsich t der Litera tur z.B. Md ll'wig tlM ali askc (2000).

14 Thl'iscn (2000).

15 Vgl. Lu tter (2004). 16 Vgl. C handler (1962}; (1977); (l9'Xl).

17 Cha ndlc r (1962). l~

Dl' TBeg riff der "Invis ible Ha nd " w urde von de m scho ttischen Wohl fah rtsöko... nom A da m Smith (1776) gepräg t.

19 Vgl. Schmalenba ch (1':K18/09); (1947). 20 Vg l. Ringlsecttcr (1995).

30

Von der Organisations- zur Ressourcenperspektive: Auf dem Weg zur Mehrwertschaffung Jetta Frost, Micheie Morn er und Yvonne Glock

-.... .Q-

Q)

~

Kapite ll

Von de r Organ isations- zur Ressourcen perspe kti ve: Auf dem W eg zur M ehrwertschaffung

Oie Organisati ons·

2. 1 per spekt ive

2.3

Was ist Meh rwert ?

Oie Ressourcen-

2.2 perscektoe

Kapitel 3

Dimensionen und Strategien der Mehrwertschaffung

Kapite l 4

Mehrwertschaffung durch Kollektivressourcen: Corporate Commons

4 .1

5

Kollektives Handeln und Kollektive Ressourcen

5

Koll ektivressourcen 4 .2 in Konzernen: Corporate Commoos

KapitelS

4.3

nterdeperdeozen als Herausforderurg an die Meh rwertschaffung durch orporate COITYTlOfl

Organisatorische Steuerung in Konzernen

5.2

15.3

O,eSleuerung privater Ressourcen l

15 .4

OleSteuerun..!.von Poolressourcen

15. 5

OieSte uerungvonClUbressourcen!

S.

6

I

OieSleuerung von Konzernspezi· fischen öffentlIChenRessourcen

Kapitel 6 Schlussbetrachtung : Mehrwertstrategien und Corporat e Com m ons

6 .1

6.2

Kombinationvon Meh rwertstl
Ums.etzungvon MehrwertstI
6.'

Oie Oynamisierung von Corporate COrrvTlOOS

Die Organisat ionsperspektive

2.1

Den Weg zu r Mehrwertschaffung besch reiten wi r in Abschnitt 2.1 zu nä chs t aus ei ner Orgauisaiioneperspektioc heraus. Wir an alysieren den Un tersu chungsgegenstand Konzern - und Holdingun tern eh men im Pend elschlag zwisc hen Zentralisierung u nd Dezentralisierung, zwisc hen Abstim mungs- und Au ton omlekos ten . Dieser füh rt zu un tersch ied lichen Konze rn- und Holdingformen. Ein erfolgre iches Kon zernm anagemen t mu ss den op timalen Au sgleich zw ischen Zentrabsierung und Dezentralisierung anstrebe n, um Meh rw ertpotenzi ale scha ffen und nut zen zu kö nnen.

Abecnnitr 2.2 definiert Mehrwert und zeigt, we lche Formen VOll Mehrwert es gibt. Deu tlich wird, da ss das Prinzip der Ressourcenbundelung di e Ausga ngsba sis bild et. Desh alb erw ei tern wir in Abschllitt 2.3 den Weg zu r Meh rwertschaffun g um di e Reeeourcenperepeaioe. Wir nutzen die ressourcenorientierte Strategieforschung (" Reso u rce-Based-V iew") und arbeiten strateg ische Ressour cen charakteristika herau s, die es zur Sch affung von Mehrwertpo ten zialen zu nutzen gilt.

2.1

Die Organisationsperspektive

2.1.1

Konzernmanagement i m Pendelschlag zwischen Zentralisation und Dezentra-

lisation Seit ihren Anfän gen di skutiert die Organisa tionsf orsch u ng den Pen delschlag zwische n Zen tralisation u nd Dezentra llsatlon.! Un tersucht w ird die Frage, wie Einzelentscheid ungen der deze nt ralen or ga nisatorischen Einheiten au f ein übergeordnetes, zentrale s Gesamtziel hin au szurichten sind . Es geht u m d ie Alijgabcnllcrtei/lIllg und Gewährullg VOll Elltscheidungsbejugllisseu innerhalb von Un terneh men und d amit u m di e Frage, in wieweit d as En tscheidu ngsproblem zu zerlege n und d ie Lösung d er Teilp roblem e auf die se nachgeord neten. dez en tralen Bere iche zu ü bertragen sind .

33

2

Von der Organisat ions- zur Ressour cenperspekti ve

Zentra lisation und Dezentralisat ions Zentralisation und Dezentralisation werden über die Entscheidungskonzentration versus - autonornie definiert, wie Abbildung 3 zeigt. Ein Unternehmen ist zentralisiert, wenn alle Entscheid ungen auf einer relativ hohen Ebene der Hierarchie gefällt werden bzw. an einer einzige n hohen Stelle innerhalb des Unternehmens konzentriert sind . Je größer der Einfluss oder die Kontrolle der übergeordneten Instanz en auf die Entschei dungsprozesse de r nachgeordneten Bere iche ist, desto zentraler ist ein Unternehmen organisiert. Oft wird dies auch als theoretisches Ideal der simultanen Gesamtplanung tezechnet.s Jedoc h würde dieses Ideal der Totalkoordination bzw. optimierun g quas i den .Verzicht auf Orga nisation"4 bedeuten , Ein Unternehm en ist in dem Maß dezentralisiert, in dem Entscheidungen sich gleichmäßi g über das System , d.h. an nachgeordnete Organisations einheiten, verteiten.S

AbbildU1lg 3:

Zent ralisation txrsus Dezentmtieation

Zentralisa tion hohe Entscheidungskonzentration an der Umernenmensspüze

Dezentralisa tion hohe Entscheidungs· autonomie in den organisatorischen Teileinherten

r-.J:::;;:::t:;-;J.-, r-.J:::;;:::t :;-;J.-, r-.J:::;;:::t :;-;J.-,

Vort eile der Zentrali sati on sin d •

Erzielung konsistenter Entscheidungsergebnisse,

•

verbesserte Koordination innerhalb gleiche r Entsch eidungsangelegenh eiten,

•

Berücks ichtigung übergeordneter Bela nge zur Erreichung von Integrationszielen.

Nachteile d er Zentrali sati o n s ind •

Gefahr der Überlastung der Zentral e (Unternehmensspil ze).

•

Kommu nikationsprobleme zwischen Zentra le und den von den Entschei dungen betroffenen organisatorischen Teileinheiten ,

•

Demotivation nicht entsche idungsbeteiligter Telleinheiten .

Im Untersc hied s ind Vorteile der Dezentrali s ati on •

34

Verringerung des vertikalen Abstimmungsbedarfs durch Verlagerung von Entscheidungsbefugnisse n auf nachgeordnele Teileinheiten.

Die Organisat ionsperspektive

•

2.1

Erhöhung der Flexibilität und gegebenenfa lls Produktivität durch den Einbezug

von lokalem Wisse n, •

Motivatio n der autonom entscheidenden organisatorischen Teileinheiten.

Nachteife de r Dezentrali sa ti on si nd

•

mangelnde Ausschöpf ung von unternehmensweiten Ressourcen- und Marktpotenzialen,

•

Gefahr der geringeren Problemumsicht der nachgeordneten Teileinheiten,

•

Eigensinn aufgrund von Interessensdivergenzen der Telleinheiten.

Übertrage n auf d as Kcnzemmanogement bes teh t d ieser Pendelsch lag zwi schen Zent ra lisation u nd Dezentralisation in de m Um fang, in dem die organisatori schen Teileinheiten bzw. Konzern töchter auto110m agieren können un d d em Umfallg der Eillll1iscJlUlIg durch die Kon zernl eitung. Zentralisationsoorteile ent stehen im Konzernmanagement du rch d en

ve rs tärkten Steueru ngs einfluss d er Konzernmu tter oder Un temeh mensleltung au f ih re Töchter bzw. Teileinheiten . Dazu gehören •

Nutzung vo n Synerg ien und Konvergenzp oten zialen über die Bereichsgren zen h inweg,

•

Realisieren einer ge me ins ame n Kon zernstrategie. eines einhei tliehen Auftretens im Sinne der " U ni h~ de Doctrine " so wie

•

Erzielen von Cr ößendegression seffekten.

Dezentralieauoneoorteite entstehen im Konzernmanagement aus der Förderung de s in ternen Un tern ehme rtu ms durch erhöhte Autonomie der Töch ter oder Teileinheiten. Dazu gehören •

Red u ktion vo n Komm u nikati ons- und Koo rd inationskosten,

•

Einbe zug von lokalem Wissen " vo r Ort" in d ie Pro zesse de r Ent scheid ungs findung,

•

Verkürzu ng der Entsche id ungsp rozess e durch Entbür okratis ierung u nd För derung internen Un ternehme rtu ms .

Plastisch lassen sich d ie d ami t jeweils verbundenen Vorteile vo n Zentralisation und Dezentralisation wie in Abbild ung 4 in Form einer Waa ge d arstellen . Die Dar stellung als Waage sy mbolisiert de n "Trade-off", d.h. d as Spmll1l1llgsverllältllis zwischen beid en Vorteilen. Es besteht ein Zie/kol1j1ikt m it negati ver wechs elseitiger Abh äng ig-

SpamumgsverItälh,;s

35

2

Von der Organisatio ns- zur Ressour cenperspekti ve

ke it: Die Realisierung von Vorteilen der einen Waagscha le ist nur un ter der Inkaufnahme vo n Nach teilen in der anderen Waagschale mög lich. Die Konzernmutter hat fü r ei n au sgewogenes Gleichge wicht zu so rge n, weil sowohl Zentralisatio n als auc h Dezentralisation mit Kosten verbunden sind, d ie es zu minimieren gi lt. Abbifdullg4

Konzernmanagement im Spanllungs/cl d zw ischen Zent ralisation lind

DezeIl t ratisatiOll6

Zentralisation

Dezentrali sation

- Div isionsübergreifende Zu -

- Reduktion von Kömmur aka ticns - und Koordinationskosten

sammenarbeit zur Nut.zung von Synergien und Konvergenzpotentialen

• einhe itliches Auftreten (. unile de dccmne-t • Grösse ndegressionseftekte

Optimaler (De-)Zetftrali-

sationegraa

36

• Einbezug von lokalem W issen - Verkür zung der Entscheidung sprozesse euren Entbürokratisierunq und Förderung internen Unte rnehme rtums

In d er Forsch ungspra xis haben sich konzeptionelle Modelle du rchgese tzt, in denen das Verhä ltn is vo n Zentralisati on und Dezen tralisation als Optimierullgspro/llem betrachtet wird." In di esen Mod ellen wir d die Erm ittl ung des optima len (De-FZen tralisationsgrads (Z.opt.) als Spannu ngsfel d zwische n ve rsch iede ne n Kostenkat egorien d argestellt. Ökono misch kommt dieses Spannu ngs ve rhältnis in dem Verhä ltnis vo n Autonomie- und Abstimmungskos ten zum Au sdruck, da s Abbild ung 5 zeigt.

Die Organisat ionsperspektive

Orgallisafiol/sgestaitlillg u oiecnen Al/ tol/omie- un d Abs timl1ll/llgskostell: der opt imale (De-)Zclltralisatiollsgrad als M in im um der Gesamfkostel18

2.1 Ab bildllllg 5

O
131, Koord inat io n , ko 5Ie n )

. .

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Ab l e n d e ' Ze n l<>l"" j "

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-T Z-Q p t

Die Realisation von Zent ralisationsvorteilen ist m it A bst imm ullgskosverbunden. Deren Höhe ist ab hän gig vo n sä m tlichen In for m ationsgewi nn ungs- u nd -verarbeitu ngsakttvitäten zur Verbesserung der information ellen und method ische n Gru nd lagen von En tsche idungen . Absti mm ungskoste n steigen mit zu neh me nd er Koord inations in tens ität, d .h. mit zunehmender Einm ischung, Steuerung und Integration sbemühungen d urch die Konzern mu tter.

A hstinunungskosten

Die Realisierung von Dezentra lisat ion svorteilen d u rch u nternehmerische Divisionsau ton omie der Konzern töchter is t dage gen m it A IItonomickoeten verb u nde n . Dabei handelt es sich um Opportunitätskosten der Nich t-Abs tim mu ng od er su bop tima ler dezentra ler En tscheid ungen bei spielsweise aufgrund von Doppelspungket ten . Opportuni tätskosten bilden ab, welc he Erfolgschancen d er Ges amtuntern eh mu ng au s der mangelnden Berü cksichti gung von Interd epe ndenzen oder d er mangelnd en Au ssch öpfu ng von Ressou rcen potenzi alen entgehen. Sie steigen umso höher, je geri nger die Koord ina tion du rch die Konzern mutter is t.

Au tonomiekosten

teil

Alle O rganisa tions mitgliede r an der zen tra len Entscheidungstind ung zu beteiligen, u m arbeits teilige Ak tivitäten zu koor d inieren, wäre im Konzern n ich t effizient. Die d amit verbundenen Ab st immungskosten wäre n zu hoch. Sie resu ltieren zum ein en au s dem

37

2

Von der Organisations- zur Ressour cenperspekti ve

Ressourcen einsatz zur vertikalen Abst immu ng und Aufrec hterhal tung d er Kommunikationsbezi ehu ngen ; zu m anderen bestehen sie au s den Kosten d es Zeiteinsatzes für Entscheidu ngs- und Kommu nikation saktivitäten, um d ie Problemumsieht der übergeordneten Instanzen zu r ge samtzielkonformen Abstimmung einzubeziehe n. Jedoch ist es ebenso wen ig effizien t, orga nis ato rische Teilbereiche, Konzern töch ter oder Organisation sm itglieder nicht an der Ent schei d ungsfind ung zu beteiligen . Erstens, we il di e Widerstände gegen den gef ällten Ent sche id größ er wären. Zweite ns, weil mö g licher weise su bo p tima le Ergebnisse erzielt wü rden, da d ie im Gesam tu nternehmen vorhandenen Ressourcen nich t optimal aufeinander abgestimmt u nd integri ert wären. Dies is t ste ts ein Problem, wenn Spezia lisieru ngsvorteile genu tzt werden so llen oder Leistungsverflechtungen best ehen.

Effiziente orglillisatorisclle Gestaltlmg vo llzieh t sich in einem Sp annun gsver hä ltni s zwischen dem Strebe n na ch Ent sch eidungen von hoher Qu alität und de m Streben nac h einem " ressou rcen d .h. kosten sp arsamen " Einsat z versch ied en er o rganis atorisc he r Cestal tun gsin strumente. Wo liegt also der optimale Zen tr alisa tions- bzw. Dezen trali sa tion sgr ad in einem Un tern ehmen ? Dazu ist eine Grenzuertoetracntung no twend ig. 4

,

Der op ti male (De-)Zell t ra fis atiollsgra d Der optimale (De-)Zentralisationsgrad ist erreicht, wenn die Grenzerträge einer weiteren Zentralisationsmaßnahme qleich den Grenzkosten dieser Aktivitäten sind. Das Optimum z. opt wird durch das Minimum der Gesamtkostenkurve aus Abstimmungskosten plus Autonomiekosten bestimmt. Die absoluten Steigungsmaße der beiden Kurven sind in diesem Punkt gleich. Die Gesamlkostenkurve liegt desto höher, je grö ßer die Kosten sind. Die Kurven der beiden Kostenkateqorien weisen dann einen steileren Verlauf auf.

Die o rgan isatorische Herausfo rd erung besieht in der Aueualancienmg d es Spa nnu ngsfelds zw ischen Zentra lisation u nd Dezent rali sa-

38

tion , die hohe Ansprüche an die Kon zernleitung stellt. Hier setzt d ie Steueru ngsleistu ng der Konzernmütter an . Ohne jegliche Steuerung wü rde sich ein Konze rn aufgru nd konfliktärer Interessen der Töc hter od er dezentra len Teileinheiten p rohibitiv hohe Autonom iekosten einhand eln. Ein zu umfassen des Eingreifen ist jedoc h mit pro hib itiv hohen Abs timmungskosten verbu nden. Kon zemrnanagernent mu ss

Die Organisat ionsperspektive

2.1

einen Ausgleich zu nschen Absfimmungs - lind A uto nomietosten an streben. Dieser Ausgl eich ist für Untern ehmen kein neues Ph änomen, sondern be s teht scho n seit vielen Jahrzehnt en . O rgani sati on swissenschaftler s preche n von eine r Wellen bewegung od er einem Pen delsch lag zw ische n Zen trali sieru ng und Dezentralisie ru ng.v Je na ch Aufgabenste llu ng. Umweltbedingungen, technologischen Veränderungen, der Beschaffen heit u nd Homogenität des Prod ukts pektru ms sowie der Q ualifi kation d er Mita rbe iterinnen und Mitarbeiter sind Unternehmen mal stärker zentra l und da nn wieder s tär ker dezentral organisiert. Hinzu komm t, da ss auc h Or gani sa tionss trukturen ge w issen popu lären Strö mungen unterliegen . Sie sind in Abbild ung 6 zu sehen . Das an schließend vorge stel lte Fallbe ispiel des IT Konzerns Hewlett Packard zeigt, wie im Lau fe der Jahre sich orga nisa tori sche Rest ru ktu rierungen in d iesem Pendelsch lag zwischen Ze ntralisation und Dezen tralisation bewegen . Kouzemllutemehnlt'll zwischen Zen traiisieru llg lIud Dezelitra/isierulIg lO

Deze ntralisierung

Sparten.

•••_•••• _••••••• •'?: l!a.n_~.t~• ••• •• • •• • •••• ~ ~~~~ 9!~!~i~~"!~

,,

Matrix ·

o,gani...tion

Üb(',gangsfo rm

Zentri lisieru ng

Abbildllllg6

--,

.

,, , ,,

Funktio n. le Org. n ~ .lion

- --- ---- j - --- --- - ~--- - -- - --~ -- - -- - --f 1950

1910

1990

2010

39

2

Von der Organisations- zur Ressour cenperspekti ve

Fallbeispiel: Der Konzern Hewlett Packard (HP) im Pendelschlag zwischen Zentralisation und

Dezentralisation

Der bekannte IT-Konzern Hewlett Packerd hat im Laufe seiner Geschichte mehrere Male die Organisatio n restrukturiert. Wir zeigen anhand dieses

Fa llbeispiels den Pe ndelschtag zwischen stärker zentralen und stärker dezentralen Struktu ren . 11

1.

Allg eme in e Unternehmensinf ormationen

Das IT-Unternehmen Hewlett Packard (HP) wurde 19] 9 von Bill Hewlett und Dave Packard in den USA gegründet. Heut e sind dort weltweit rund 170.000 Mitarbei terinnen und Mi tar beit er t ätig , t2 HP ent wickelt und ver -

treibt Computer Equipment und Softwa re produkte und gilt als einer der führenden Anbieter von Produkten, Lösungen und Dienstleistungen r und um die Informations- und Bildbearbei tung. Die Konzernzentrale hat i hren Sitz i n Paolo Alto , Kalifornien. Jährlich bedient HP r und eine Mi lliarde Kunden i n über 170 Ländern . 2007 betrug der Umsat z ca. 104,3 Milliarden U5 Dollar. 3,6 Milliarden US Dollar gi bt HP jä hrlich fü r die Forschung und Ent wicklung von Produkt en, Lösungen und neuen Technolegten aus. Im Fort une 500 Ranking belegte HP 2007 Plat z

14. Derzeit ist der Konzern i n drei Geschäftsbereiche untergliede rt , wie Abbil dung 7 zeigt. Alle haben branchenweit eine füh rende Position in bedeut samen Technologiebereichen inne :

40

•

Geschäftsbereich Personal Systems Group (PSG). Er entwickelt und vert rei bt pes für den privaten und geschäftlichen Ei nsatz , mobile Endgeräte und Workstations.

•

Geschäftsbereich Imaging and Prin ting Group (lPG). Er entwickelt und vert reibt lnkjet-, LaserJet- Drucker und professionelle Drucklösungen, Druckerzubehör, Digita lfotografie und Digital Entertainment.

•

Geschäftsbe reich Technology Salutions Group (TSG). Er bietet ITLösungen wie zum Beispiel Storage· und Serversysteme, Outsourcing Services und Software fü r größere Unternehmen.

Die Organisat ionsperspekt ive

Abbildullg 7:

2.1

Die Konz ernbereiche VOll HP

I Personal Syst ems Grou p (PSG) • PCs für den privaten und geschä ftlichen Einsatz • mob ile Endgeräte • wcrkstatfon s

Hewlett Packard

Im a ging and Printin g G rou p (IPG) • Inkje t- und Laserjet Drucker • professionelle Drucklösunge Il • üruckerzcbehor

• Digita lfotografie • Digita l Erltertainmeot

J

Te chn olog y Sol uti ons Group (TSG) • IH .öSlIngen für größere Unternehmen, z.B. Storage - und Serversysteme • OutsourcingServices • Software

Der Geschäftsbereic h " Personal Systems Group" steht vor all em mit Deli im Wettbewerb um die Spitzenposition im PC Markt . Der Geschäftsbe reich " Imaging und Pri nt i ng Group" muss sich unte r anderem gegen Canon, Epson und Dett behaupten . Der Geschäft sbereich "Technology Solutions Group" konkurriert mit IBM, Dell und Sun Micro syste ms um die Marktführerschaft i m Servermarkt . Konkurriert wird in erster Linie um führende rectmctogten. besseres Dienstl eistu ngsangebot und schließlich um quali fi zierte Mitarbei te rinnen und Mitarbeit er, um den Kunden ein attraktives l eist ungsspektru m anbiete n zu können. 2,

Di e historische Ent w icklung von HP

Bis in die SOer Jahre hinein hatte HP eine sehr zentrale Struktur mit einer klar defini ert en Produkt linie: Elekt ronische Messgeräte. Diese wurden an einem Ort entwickelt , produziert und durch ein bewährtes Netz an Handelsvertreter vert rieben. f ür die Berei che f orschung und Entwicklung, Produkti on, Marketing und Finanzen war j eweils ein Bereichsleiter zuständig, der direkt der Konzernleitu ng unterstellt war. Es handelte sich bei dieser St ruktur um eine f unktionale Organisation wie sie allgemein in dem folgenden Exkurs mit ihren Vor- und Nachteilen definiert ist.

41

2

Von der Organisatio ns- zur Ressourcenperspek t ive

Exkurs: Die funk tiona le Organtse tion »

IUntern ehmensle itung I Forschung & Entwicklung

Beschaffung

Produktion

Absa tz

Verwal tung

Charakteristi ken Teileinheiten werden anhand ihrer Funktionen gebildet. Sie vereinen alle für eine homogene Gruppe von Handlungen notwendigen Kompetenzen auf sich. Die Funkti onsleilerinnen oder -leiter führen ihre Ressortbereiche in der Regel kostenonennert nach Vorgabe von Budgets. Im Fall von Industriebetrieben bestehen diese Kernlä tig-

keitstetder typischerweise aus den Bereichen Forschung & Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Absatz und Verwaltung. Die Koordination zwischen den Funktionen obliegt der Kcnzemzeotrale und erfolgt

vergleichsweise zentralisiert. Die Zentrale ist stark in die operativen Entscheidungsprozesse eingebunden. Funktionale Strukturen werden vor allem von Unternehmen mit einem homogenen Produ kt- oder Leislungsangebot gewählt, beispielsweise Fluggesellschaften. Vort eile d er funkti on alen Organ isa tio n •

. Economtes ot sceie- (Grö ßendegressionseffekte) innerhalb der Funktionen (hohe Aessourceneffizienz),

•

Vermeidung von Doppelspurigkeilen und Leerkapazi täten ,

•

hohe fachliche Spezial isierung (Lernkurveneffekte),

keine Substitutionskonkurrenz zwischen den einzelnen Funktionsbereichen. Nachte ile der funkti onalen Organi sati on

42

•

zahlreiche Schnittstellen (Blindflug) aufgrund der internen Leistungsvertlechtung,

•

geringe Flexibilität und langsame Entscheidungsfindung aufgrund der umfangreichen Koordinalionsaufgaben,14

•

Funktionsdenken, keine .kundancriantiarte Aundumbearbeitung" (geringe Prozesseffizienz), aufgrund geringer Autonomie und Eigenverantwortung der organisatorischen Teileinheiten,

•

Zurechenbarkeit der erbracht en Leistungen oft schwierig: Gefahr der ..organisatorischen Unverantwortlichkeit", keine markt- und wettbewerbsspezifische Ausrich tung der Teileinheiten.

Die Organi sat ionsperspektive

2.1

Mitte der 50er Jahre erfolgte n bei HP erst e Dezentra lisierungstendenzen, um den Ingenieuren ein effizient eres Arbeiten zu ermöglichen und eine verbesserte Marktnähe zu erreic hen. Es ent standen vier Produktentwick/ungsgruppen, denen j eweils ei n leitender Angestellter vorst and, der an den Bereichsleiter Forschung &. Entwicklung Bericht erstattete . Die BiLdung von Produkten tw icklungsgruppen verkürzte die Entscheidungswege und förderte Bereichsautonomie . Die Produktent wicklungsstabsfunkti on wurde so umstrukt uriert , dass die Ent wickl ungsi ngeni eure sich nur mit den Produkten i hrer Division befassen mussten und eng mit den Vertriebshänd lern zusammenarbeiteten . So konnten die Ziele und Verantwor tLichkeiten klar abgegrenzt und die i ndividuell e Verantwortungsübernahme und Leistun g gefö rdert werden. Mit zunehmendem personellem Wachstum baute HP die divisiona/e , sparten - oder produktorientie rte Organisationsstruk tur stärker aus. Die 60er Jahre waren geprägt durch eine zunehmende AnzahL an organisat orischen Teilei nheiten mi t eigenständigen Funkti onen: eigenen Entwtcktungs-, Produktions- und Marketi ngabteilungen . Insgesamt stieg zu dieser Zeit die Anzahl der Mitarbei terinnen und Mitarbeiter von 3.000 auf 16.000. Um die Arbeit sabLäufe nicht unnöti g zu verlangsamen, wurde n ab einer Divisionsmitarbeiteranzah l von 1.500 neue Divisionen gebilde t. ZieLe waren die SChaffung einer erhöhten Autonomie der Divisionen sowie eines Arbeitsum felds, das Mot ivation, Initiative und Kreativität der Mitarbeiterinnen und Mitarbei ter fördern sollte. Bürokratischer Abstimmungsaufwand sollte reduziert werden, indem die zu ent wickelnden Kundenund Problemlösungen so LokaL wie mögLich am Marktumfeld erarbeitet wurde n. Es geLang HP t rotz zunehmender Konzerngröße ein überschaubares Divisionsumfeld mit relativ kun en Kommunikat ionswegen beizubehaLten . Grundpri nzipien der divisionaLen, sparten- oder produktorientierten Organisation st ellt der nachstehende Exkurskasten dar.

Exkurs: Die äio ieiona te, sparten- oder prod uk torien tierte Organisa ti on Unternehmensleitung

Char akterist iken In der divisionalen Organisation sind die organisatorischen Teileinhe iten . unmittelbar unterhalb der Untemebmenstübrunqrlf nach produktbezogenen Teilbereichen (Objekten) oder Sparten gegliedert. Alle Verrichtungen, die zu einer Produktgruppe oder Dienstleistungsart gehören, werden als eigenständige Division, Sparte oder als ei· genständi ger Geschäftsbereich geführt. Dadurch entstehen kundenorientierte Kompetenzbündel fOr die jeweilige Spartenleitung . Diese Organisatio nsform ist geeignet für Mehrprodu ktunternehmen mit het erogenem l eistungsportfolio.

43

2

Von der Organisat ions- zur Ressour cenperspekti ve

Vorteile der divis ionalen Organi sation •

.E conorr ues ot Scope'' (Breil eneffekl e oder Prozesseffizienz) innerhalb de r ten ode r Divisionen,

Spar-

•

weniger interne Schnittstellen , da durch mehr Flex ibilität und schnellere Entsehe i-

• •

dungsfindung. Entlastung der Unternehmensleitung, bessere Kundenverantwortung wegen klarer Zuständigkeit (hohe Bereichsauto-

•

Markt- und wettbewerbsspezifischeAusrichtung der Sparten oder Divisionen.

nomie).

Nacht eile der div isicnalen Organisatio n •

Geringere . Economies 01Scala" (geringere Ressourceneffrzienz),

•

Gefahr von Doppelspurigkeiten,

•

•

Subslitutionskon kurrenz zwischen den einzelnen Funktionsbereichen und Mög -

lichkeit von Effizienzverlusten aufgrund mangelnder Teilbarkeit der Ressourcen, Gefahrder Konkurrenz von Zielen der organisatorischen Teileinheitenmit denen des Gesamtkonzerns

In den 6Der Jahren erfo lgte zusätzlich die urnstruktu nerung der Vertriebsvert rete rfirmen. Bisher repräsentierten und verkauften diese die Produkte von HP zusammen mi t Produkten von anderen, nicht mit HP konkurrierenden Elektronikfir men. Dies führt e aufgrund des wachsenden Produktport folios von HP zu Probl emen. Das größere Portfolio von HP benöt igte mehr Aufmerksamkei t durch die vertrt ebsnrmen. Deshalb gründete HP eine eigene vert rtebsorgantsatlon. Diese Strate gie ermöglicht e HP ein einheitli ches Auftret en am Markt und bündelte die Vertriebstäti gkeite n der verschiedenen Produkte und Leist ungen im Unternehmen. Die Folge war ein leichter Pendelschlag zugunste n einer stä rker zentrot ausgerichteten Struktu r. Ende der 60er Jahre erfolgte mit der Einf ührung einer Gruppenstru ktur wieder eine stärkere Dezent ralisierung. Ähnliche Produktgruppen und Märkte bündelten ihre Aktivitäten innerhalb einer wei tgehend autonom agierenden Gruppe im Konzern in so genannte Hauptgeschäftsbereiche. Jeder Hauptgeschäftsbereich wurd e von einem Produkt manager geleitet. Diese Bündelung erscheint auf den ersten Blick eher wie eine zentratt sterungsmaßnahme. Jedoch wurden die Gruppeneinheiten so ausgestaltet, dass sie wie eigenständige " Unternehmen im Unternehmen" agieren konnten . Sie erhielten umfangreiche Kompetenzen für eine horizontale und verti kale autonome Bereichskoordinat ion. Ehemalige zentrale Planungsent scheidungen wurden an die zunehmend autonom agierenden Gruppen delegiert. Zwischen den nunmehr sehr dezent ralen Gruppeneinheit en bestand nur noch ein geringer Interaktionsbedarf , da j ede Gruppe eigenständig am Markt agierte, d.h. Ergebnisverantw ortu ng im Wert schöpfungsund Absatzbereich hatte. Ihre je weiligen Leist ungen wurden enheno der von ihnen erwirtschafte te n Gewinne beurt eilt. In den 7Der Jahren erreichte bei HP der Pendel schlag in Richtung Dezent ralisierung seinen Höhepunkt. Zunehmend waren die divistonalen Heupt ge-

44

Die Organisationsperspektive

2.1

schäfts bereiche mit i hren Akti vit äten auch räumlich getre nnt , so dass der Divistonalstruktur eine GLiederung nach Regionen vorausging. Die damit ver bundenen Grundpri nzipi en zeigt der nachstehe nde Exkurskast en. Die einzelnen Divisionen hatten - zumeist in separaten Niederlassungen - die kompLette Verantwortung für eine Produktgruppe. Diese von HP selbst aLs "lokale Dezentralisation" bezeichnete Organisationsstruktur hatte eine hohe Innovationskraft "durch die RexibiLität einer kteinen Organisation und den Stärken einer Großen" .

Exkurs: Die regionale Organisa ti on Un te rne hm enslei t ung

Region A

Region B

'"

ss

Bes<:haffung

Bes<:haffung

Produ ktion

Produktion

Region C

",

Beschaffung

Produktion

Absatl

Ab,at:

Ab,all

Verwaltung

Verwaltung

Verwaltung

Char akteristiken Die Regionalorg anisation ist ein division ales Strukturkonzepl, bei der die organisa torischen Teileinheiten nach geographis ch oder regional abgrenzbaren Merkmalen gebildet werden. Bei der reinen Verwirklichung des Regionalkrileriums sind die Entscheidungen hinsichtl ich aller Produkte und Leistungen, die innerhalb einer Region abgesetzt werden, IGr alle Funktionen in einer Organisatio nseinheit zusammenge· fasst.

Vorteile der regi onalen Orga nisa tio n •

Einheitliches , koordiniertes Auftreten auf einem regional abgegren zten Markt,

•

schnellere Reakfionsfähigkeit auf regionale Veränderungen : Ausschöpfung des Marktpotenzials,

•

Entlastung der Untern ehmensl eitung ,

Nachteile de r reg iona len Org anisation •

Gliederung nach dem Regionalprinzip verhinde rt die Realisierung von Spezialis ierungsvorteilen (geringer ausgeprägte Hessourcenettizienz },

•

Gefahr hoher Koordinations- oder Abstimmungs kosten.

45

2

Von der Organisations- zur Ressour cenperspekti ve

Die dezent rale Organisationsstruktu r von HP war jedoch nicht unpreble mat isch. Die Gliederung des Konzerns in weitgehend eigenständig auf dem Markt operierende Haupt geschäftsbereic he füh r te dazu, dass HP von Kunden nicht aLs ein Unternehmen, sondern aLs drei bzw. vier separate un t ernehmen wahrgenommen wurde . Teilwei se konkurrie rten die Geschäftsbe reiche mit ihrem Angebot sogar um die gleichen Kunden. Es entstanden hohe Autonomiekosten, weil kaum Abstimmungen zwischen den Geschäftsbereichen stattfanden. Die Koordinat ionsleist ung durch die Kenzernmutter war in dieser dezentralen Struktur zu gering, um Doppelspurigkeiten zu vermeiden und gemeinsame Ressourcenpotenzia le über die Bereichsgrenzen hinwe g auszuschöpfen. Damit wurden mögliche Verbundeffekte überhaupt nicht berücksichtigt. Zusätzlich verschärfte sich der Wettb ewerb in der Compute rindustrie. Zunehmend gefragt bei den Kunden waren Anbieter, die komplette ITLösungen anbieten konnten . Dies erforderte eine stärkere interne Abstimmung zwischen den Angeboten der bisher autonom agierenden Geschäftsbereiche . HP ergriff Zent ra l isier ungsmaßnahmen , um diese Abstimm ungen besser leisten zu können und konkurrenzfähig zu bleiben. Zu diesen Maßnahmen gehörte die Bildung von Querschnittsgrem ien, Arbeitsgruppen und Marketi nginit iativen, die als Bindeglied zwischen den Geschäftsbereichen angesiedelt waren und durch die Konzernmutter koordiniert wurden. In den Querschnittsgremien oder Arbeitsgruppen waren Vertreter aus allen ver schiedenen Bereichen der Organisation repräsentiert , um eine rasche Bündelung der relevanten Informationen sicherzustellen . Mitte der äöer Jahre führt e HP eine Re-Organisation durch , die den Pende/schlag zur Zentralisierung weiter verstärkte . Die Produkt ent wicklung für alle Computer sowie sämtliche Market ing-, Ein- und Verkaufsaktivitäten wurden jeweils zu einer Ei nheit zusammengefasst. HP versprach sich davon drei Vorteile. •

Erstens sollten die bei der unabhängigen Entwicklu ng und Herst ellu ng der Computerprodukte entstandene n Koordinat ionsprobleme verringert werden;

•

zweitens sollten Produktent wicklungsprozesse beschleunigt werden

•

drittens sollte das operat ive Management der Geschäftsbe reic he besser für Synergieeffekte mobilisiert werden können.

uod

HP baute ein breites Netzw erk mit Zulieferern fü r Spezialteile (Randkomponentenj auf , auf das alle Einheiten zugreif en sollten, um neue Produkte schneller und kostengünstiger entwickeln und zur Marktreife führen zu können. Die Beschaffungskosten sanken und Materialien konnt en zeitnahe r bezogen werden. Jedoch stieg im Bereich des zentralen Verkaufs zugleich der bürokratische Aufwand. Informationsprozesse verlangsamten sich und in Folge dessen verzögerten sich Entscheidungsfindung und Ent wicklungs-

46

Die Organisationsperspektive

2.1

zeite n. Dies fü hr te zu einer Schwächung der Innovationsfähigkeit , wel che für die Technologiebranche als maßgebli cher Wett bewerbsvorteil angesehen werden muss. Anfang der 90er Jahre ergriff die Konzernleitung erneut Dezentrali sierungsmaßnahmen. Akti vitäten wurden aus den Zent raLfunktionen abgezogen und an die einzelnen Geschäftsberei che übertragen. Zusätzlich wurde eine Hierarchieebene abgebaut. Im Zuge der Re-Organisation baut e der damalige CEO John Young auch das Netzwerk an Ausschüssen ab. Er dezentrali sierte die Ent scheidungsfindung und teilte das Computergeschäft in zwei Hauptgruppen auf. Eine war zuständig f ür Computer, Drucker und andere Produkte, die durch Händler verkauft wurden, die andere für Arbeitsplatzsysteme und Mini compute r, die an große Kunden verkauft wurden. Jede dieser zwei Hauptgruppen erhielt auch ein eigenes Verkaufsund Marketi ngteam. Im Ergebnis verbesserte sich die EntwicklungsschneLhgkeit von HP. Bis in die Mitte der 1990er Jahre konnte HP Marktanteile dazu gewinnen. Ende der 90er Jahre erfolgte eine Restrukturierung des Leist ungs- und Produkt programms i n vier eigenständige Produktdivisionen, die in AbbiLdung 8 dargestellt sind. •

Produkt division "I nkj et Products",

•

Produkt division .Laser jet SoLutions" ,

•

Produkt division .Personat Systems" und

•

Produkt division .Enterprtse Cornouting Solut ions" .

Darüber hinaus gab es zwei produktu nabhängige Divisionen. .Fine nce Administration " ist zuständig für die Finanzen und VerwaLtung sowie "Measurement" , die für die Überprüfung, Kontrolle und Messung der Komponenten und AbLäufe verant wort lich ist.

AbbildUllg 8:

Dioieionate. stark produktorientierte Orgallisatiollsform VOll H P in d{'/1 1990,., Jahren

1I

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P.,..,.,ol Sy....... • Inlor,",,'ion s,orOg<' o Ilu....... PC or8.n....'ion

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Produm o W",h..,ion S."..... o

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47

2

Von der Organisations- zur Ressour cenperspekti ve

Jede der vier Produktdivisionen agierte unabhängig voneinander auf dem Markt. Die Produktdivisionen waren ihrerseits in i nsgesamt 83 weitere Produkteinheiten untergegliedert. Jede dieser Einheiten wurde wie ein eigenes kleines Unternehmen geführt, mit eigenen Produkt en, eigener

Forschungs- und Entwicklungsabt eilung, eigener Produkt ion, eigener Ver-

kauts- und eigener Marketingabteilung. Damit war die Idee des Intrapreneurship verbunden . Es gaLt schneller auf die Bedürfnis se des Marktes reagieren zu können.

Die Kehrsei te der Medaille war j edoch eine verschlechterte Abst immun9 zwischen diesen kleinen Einheiten. DoppeLspurigkeiten waren nicht zu verme iden : Kunden wurden von Vertriebsmitarbeiterinnen und -rntt arbettern verschiedener Einheit en kont akt ier t . Ihnen wur den fr agmentierte JnselLösungen aus einzelnen Divisionen angebot en statt einer für sie maßgeschneiderten Gesamtlösung. Verschärft wurde die Situation durch den zunehmenden internen Wettbewerb: So wetteiferten die Produkt einheit en innerhalb der Division "Laserjet Imaging Systems" mit ihrem jeweiligen Produktportfoli o um die glei chen Kunden. Dies f ührt e bei den Kunden zu Irr it at ionen. Die mangeLnde Zusammenarbeit zwischen den Divisionen verhinderte die Ent wicklung integ rativer Systemleistungen und Problemlösungen für Kunden. Zusätzlich machte HP der Konj unkturrückgang der pc -rndustne i n den USA Ende der 90er Jahre zu schaffen. Im Gegensatz zu anderen Unt ernehmen hatte HP keinen Vorteil aus der .Jnt emetrevctutton'' Mitte der 90er Jahre ziehen können, was zu einer Stagnation des Wachstums füh rte. 1999 wurde Cara CarLeton Fiori na neue CEO von HP. Sie in itiierte eine stärker zentral ausserichtete Restrukturieruns , um die oben geschilderten Probleme in den Griff zu kriegen. Sie fasste die 83 Produkteinheiten wiede r zu vier zent ralisierten Geschäftsbereichen zusammen und führte eine so genannte "Front-fnd-Back·fnd-Struktur" ein . Sie ist i n Abbildung 9 zu sehen. Die vier Geschäftsbereiche teüten sich auf in

48

•

zwei kundenorientierte Geschäftsbereiche (= Front End) - einen für die Geschäftskunden und einen f ür EinzeHPrivatkunden. Haupt aufgabe war das Kundenbezie hungsmanagement. Sie waren deshalb besonders auf Vert riebs- und Marketingak tivitäten fokussier t. Auch ITDienstlei st ungen tteten in i hren Aufgabenbe reich ;

•

zwei produktorientierte Geschäftsbereiche ( = Back End) - einen für Compute r Systeme und einen für Bil derzeugung & Druck. Sie waren hauptve rantwortlich für den Bereich Forschung, Ent wic klung und Produktion des gesamten HP Produkt spektr ums.

Die Organisat ionsperspektive

A bbildullg 9:

2.1

Front-E nd-Back-End Struktur mit 4 Geschäftsbereichen bei HP 2000 Untern eh m ensleitun g Hewlett Packard

Ge~chäfu kunden

Privatkunden

Computersv~teme

BilderzeuKunK & Druck

Ziel dieser stärker zent ralisierten Organisat ionsstruktu r war es, Koordinationsprobleme zu reduzieren, Kosten zu senken und die Zusammenarbeit der einzelnen Vertriebs- und Mar ketingexperten zu fo rcieren. Gleic hzeitig soll te ein direkter Kommunikationskanal zu den Ingenieuren geschaffen werden , damit diese die Kundenbedürfnisse besser erfassen und entspre chende Produkte ent wickeln konnten. Auch i n der neuen Struktu r gab es nach wie vor zahl reic he Prcoukttint en, welche einen hohen Abst immungsaufwan d zwischen den vie r Produktdivisionen erfordern und dadurch Koordinationskosten verursacht en. 2001 kam es zu einer drastischen Veränderung für den Konzern. HP f usioniert e mit Compaq Computer. Diese Fusion war bis dato mit ca. 25 Milliarden die te uerste Fusion in der Geschichte und wurde vielerorts sehr kri tisch betr acht et. Vor allem die Famili e von Wi ll iam Hewtet t war der Ansicht , dass das Unternehmen seine Anteile auf dem Druckermarkt ausweite n sollte , anstat t die "a ußerordentlichen Risiken" eines Zusammenschl usses auf sich zu nehmen. Branchenkenner und Analysten hatten ebenfalls das Gefüh l , dass der HP-Compaq-Merger keinen Sinn ergab, da er für keine der Firmen echte Synergien bot. Die Konkurrenten von HP waren ähnli cher Ansicht und hof ften , dass der Zusammenschl uss der zwei angeschlagenen Unternehmen i hrem Umsatz zu Gute kommen würde . Nach der Fusion glied erte der Konzern HP seine Aktivitäten in vier Haupt geschäftsbereic he. Sie si nd in Abbildung 10 zu sehen. •

Hauptgeschäftsbereich .Büderzeugung & Druck".

•

Hauptgeschäf tsbereich " Private Systeme",

•

Hauptgeschäftsbereich "Geschäftssysteme" und

•

Hauptgeschäftsbereich " HP Dienstl eistungen" .

A bbildlmg 10: Organleationestrukrur V Oll HP 2001 Unternehmen sleitung Hewl ett l'ackar d 8 il de rzeug unK & Dru ck

Private Systeme

Gesc häftssyst e me

HP Dienstleistlmg

49

2

Von der Organisat ions- zur Ressourcenperspektive

Aufg rund der großen Produktspanne, die von Digitalkameras, Druckern und Privatcomputern bis hin zur Gestaltung der gesamten IT-Infrastruktur reichte, wurd e HP 2003 erneut umstrukturiert. Die neue Organisation s-

st rukt ur gliede rte sich in vier öescnättsdtvtstonen. die Abbildung 11 zeigt : •

Geschäftsdivision " Cust omer Sol ut ion Group",

•

Gesc häftsdivision "Ima ging & Printi ng Group" ,

•

Geschäftsdivision "Per sonal Systems Group " und

•

Geschäftsdivision " Tec hnotogy Solutio ns Group " .

Abbildun g 11: Organieatiousetruktu r <,O ll HP 2003 Unte rnehmensleit ung

sewreu Pa~ k"fd

Cou. to me rSolut ion Gmup

Imaging& Printing Group

Pers onal Systems Gro up

Te chnology

Solution, Group

Diese Organisation soll te dazu dienen, ein breites Spektrum an Produkten auf hohem Niveau an verschiedenste Kundengruppen zu vergLeichsweise kostengünstigen Preisen anbieten zu können, also aLLe Kundenbedürfnisse abzudecken. Berei ts 2005 wurden die zwei Produktgruppen .Personat Systems Group" und "Im aging end Printi ng Group" zur "Ima ging and Per sonal Systems Group" zusammengefasst. Fiorina versprach sich hiervon ei ne höhere Beratungseffizienz und schnell ere Produkt entwicklung. lrn sel ben Jahr kam es zu einem CEO Wechsel , Mark Hurd wurde neuer CEO bei HP. Als eine seiner ersten AmtshandLungen machte er die Anfang Z005 von Fiorina get rof fene Entscheidung, die beiden Produkt gruppen " Personal Syste ms Group" und "t maging and Printi ng Group" zusammenzulegen. wieder rückgängig. Nach Hurds Ansicht handel te es sich nämli ch bei den von Fiorina eingeleiteten Maßnahmen zur UmgestaLt ung der Organisationsstrukt ur um eine Art Matrix organisation, in der die Verantwortlichkeit en nicht klar defi niert waren. Seiner Meinung nach fü hrte das dazu, dass sich niemand i m Konzern wirkl ich f ür etwa s verant wort lich fü hLte. Fiorin a seLbst hatte zwar die von i hr eingeführte Organisation sstruktur nicht als Matr ixorganisati on bezeichnet. Dennoch ist das f ür ei ne Matrixorganisation kennzeichnende MerkmaL der doppeLten Linienstruktur erkennbar gewesen und die mit der Matrix verbundenen Probleme traten auch bei HP auf . Der nachstehende Exkurs fast die Grundprin zipien der Matrixorganisati on zusammen.

50

Die Organisat ionsperspektive

2.1

Exkurs: Die Matrixo rganisation

I

Unterne hme nsle it ung

I

I Be schaffung I I Produkt ion I I Mark et ing I -I

Produkt 1

-1

Produkt 2

-1

Prod ukt 3

Produkt bezogen es Entschei dungssyst em

Funktion sbe zogen es Entscheidun gssysl em

Charakteristiken Die Matrixorganisation kombiniert zwei gleichberechtigte Gliederungsprinzipien innerhalb einer Struktur, beispielsweise ein funktionsbezogenes Entscheidungs system (bestimmt wer und wie) mit einem produktorientierten Entscheidungssystem (bestimmt was und wann). Es entsteht eine duale Leitungsbeziehung mit Doppelunterstellung an den Schnittstellen der beiden Entscheidunqssysteme. Oie sich öberschneidenden Kompetenzen müssen durch Steuerungsmechanismen an den Schnittstellen zum Ausgleich gebracht werden . •Diese Struktur wurde mit dem Hintergrund entwickelt, das strenge Linienprinzip zu verlassen und den Zentral isationskonflikt zwischen den verschiedenen Gliederungsarten zu lösen".16

Vorteile •

Vorteile zweier Strukturkonzepte werden innerhalb einer Organisation vereinigt , z.B, mit dem Ziel der Realisierung von Ressourcen - und Prczessetnzienz,

•

Verankerung von Steuerungsmec hanismen an den Schnittstellen , um die Entscheidungsqualität zu erhöhen,

•

Verbreiterung der .Problernems.cht'' durch die Einbringung einer weiteren Strukturdimension und damit Bewusstmachung von Konfliktpotenzialen,

•

Sens ibilisierung fOr Veränderungen im organisatorischen Umfeld.'7

Nachteile •

Gefahr zeitaulwendi ger Abstimmungsprozesse und mtransparenz der organisatorischen Abläufe,

•

Koordinationsschwierig keiten und Rollenambiguitäten autqrund der Doppelunterstellun g und der Verantwortungsteilung an den Schnittstellen ,

•

Hohe Konfliktfähigkeit und -toieranz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ertorderlieh, insbesondere wenn Oberbeide Dienstwege widersprüchliche Entscheidungsimpulse kommen,

•

Hoher formaler Abstimmungsaulwand und dadurch Tenden z zur BOrokratisierung.

51

2

Von der Organisat ions- zur Ressour cenperspekti ve

Hurd löste auch die Cust omer Soluti on Group auf, welche zuvor für den Ver trieb zuständi g war. Diese Aufgabe wurde dir ekt den drei Geschäftsbereich en zugewiesen. Diese erneute Dezent rali sierung soll t e den ei nzel nen Geschäftsbereic hen mehr fi nanzielle und operative Kont rolle des eigenen

Geschäfts e rmögliche n. Die neue Organisationsstr ukt ur bestand j et zt aus drei Geschäftsbereichen, die Abbildung 12 zusammenfasst.

•

Geschäftsbereich .Personat System s Group" ,

•

Geschäftsbereich "Technology Systems Group" und

•

Geschäftsbereich " Imaging and Print ing Group" .

A bbil dlmg 12:

Orgrm isatiollsstruktll r VOll HP 2005 Unternehmensleitung Hewlett Packard

Persona l Syste ms Group

Solutions Group

T~chnology

Imag ing & Printin g Group

Durch diese " Re-Fusion" versprach sich Hurd eine Verr ingerung der Kompl exität der Ar bei tsabläufe. Er wollte Dezent ralisationsvorte ile und Zent rali sationsvor teil e i n einer Struktur realisieren. Jeder Geschäftsbereich vereinigt all e fü r die Abwicklung eines Geschäfts notw endigen Kompetenze n i n einer Ent scheidungseinheit. Sie sind fü r i hren Erfolg verant wortlich. Das entspri cht dem Dezentr alisationspr inzip. Um j edoch die damit verbundenen Nachtei le des autonomen, nicht abgestimmten Agierens der Einheiten zu verhi ndern , set zte Hurd den stellvertre te nden Vorstand zur Koordinat ion der Vert riebsorganisati on der Geschäft sbereiche ein. Dessen Aufgabe best and darin , Doppelspuri gkeit en zu eli minieren, einheitliche Ansprechpartner f ür die Kunden zu schaffen und den HP Konzern verstär kt als Anbieter maßgeschneiderter Gesamtsystemlösungen zu eta blieren. Ziel ist es, Mehrwert potenziale als Überschuss der koordinierten Zusammenar beit zu reali sieren.

Das Fall beisp iel HP mach t deutlich, dass eine zentra lisierte od er eine dezen tralisierte Stru ktur nicht per se die rich tige oder falsche O rganisation slösung im Konzernma nagement ist. Die Stru ktu neru ng einer Orga nisa tion ist von versch ied enen in ternen und externen Fak toren ab hä ngig. we sha lb da s Pen del immer wieder von d er ein en in die and ere Rich tung un d wieder zu rüc k sch läg t.

52

Die Organisat ionsperspektive

•

Mit zu neh mender Dezentralisierung steigt di e autonome Eigenverantwortu ng der Konzern sparten. Dies förd ert zwar internes Unternehmertu m u nd trä gt zu m Abbau bürokratischer Stru kturen bei, zugleich wir d aber die Abstimmung zwische n den Konzerns pa rten sch wierige r. Es en tst eh en Au tonomiekosten als Opportu nitätsko sten der Nic ht-A bstimmung .

•

Umg eke hrt sin kt mit z unehmender Zentralisation der Einfluss der Konzerns parten . Gleichzeitig steig t d ie Koord inationsinten sität aufgru nd von In tegrationsbemü hu ngen durch d ie Unternehmensleistung bzw, Konzern mu tte r. Dabei entstehen höhere Absti mmungskosten.

2.1

Je nachd em w ie stark di e Entscheidungsdezentralisati on und d am it d ie Au ton omie der Konzern einhei ten au sgep rägt sind, lassen sich u nte rschie dli che Konzern- u nd Hold ingt ypen unterscheiden, d ie wir im nächsten Abschni tt erläutern .

2.1.2

Die Organisation von Konzernen: Konzern-

und Holdingtypen Konzerne sind wirtsc1wjtliche Ptanunge- li nd Entecneidungecinneiten. Sie entsteh en durch d ie au f Dauer angelegte Verflechtung mindesten s zweter eigen stän diger Unternehmen , di e durch ei ne einheitliche Lei tu ng mitein ander ve rbund en sind . IR

Definition Konzern

Orga nisatorische Grundelemente ei nes Konzernunternehmens sind d ie Konzern- oder Holdingleitllllg, die in der Konzernoberge sellsch aft an ge siedelten Zentratbereiche sowie in d er n ächsten Gliederungsebene die verschied enen Kcnzerneinheiten, Die in Abbildung 13 grau dar ges tellten Ko nzern leitung und Zen tra lbereiche werd en zusammen in An lehnung an d ie angelsäch sische Bezeichnu ng "Cor pora te Parent - w auc h als Konz ernmutter bezeichnet. Die Konzernein heiten werden au ch Konzemt öcnter genannt.

Konz ernmutter und Konzerntö chter

53

2 Abbildung 13

Von der Organisat ions- zur Ressour cenperspekti ve

.Coniom te Parenr'zo

r--, - - - +- - - ..,- - --, ~"C"'".,, Pareet " Tei leinheit A

Teileinheit B

Konzerne , die als mullidivisionale Untern ehm en ausg estaltet sind , bestehen

•

einerseits aus mehreren Teileinheit en mit jeweils eigenen Geschäften, die un-

•

andererseits aus einer übergreifenden Hierarchi e von Linienmanage rn, Punktl-

abhängig voneinander existieren können , onen und Stäben auße rhalb de r ope rativen GeschäHe in den Teileinheiten, die für die übergreifenden strategischen Entscheidungen zuständig sind. Diese übergreifende Hierarchie beze ich nen Goold , Campb ell und Alexander als .cer c erat e

Paten t", "Es ist de r Corpo ra!e Pare nt, der entscheidet, welche neuen Geschälte zu entwickeln sind , w elche Akquis itionen anstehen und ob Allian zen einzugehen sind . Es ist der Corporate Patent. der die Struktur des Gesamtunternehmens bestimmt, Budgets zuteilt und Investitionsprozesse ste uert sowie die Grun dlage fü r gemeinsame Werte und Einstellungen liefert. Es ist de r Co rpo rate Parent, der während feindl icher Übe rnahmen unter Druck ge rat oder dan n, wen n die Ante ilseigner un zufrieden mit ihren Renditen sind ."2l

54

Die Organisat ionsperspektive

2.1

Die mit d iesen d rei organisa torisch en Grundeleme nten verb u ndenen Fü hrungsveran twortlichkeiten fasst d ie folgen de Tabelle zusam men,

Orga nisatorische Grund elemen te eines Konzern - oder Holdingunternehm ens

I

Hierarchieebene

FÜhrungsverantwortli chkeiten

Ko nzern - oder Hold ingl eitung

Die Konzern- oder Holdingleitung bildet das oberste Führungsund Entscheidungsgremium des Unternehmens. Zu ihren originären Leitungsaufgaben gehören die Festsetzung der übergeordneten Ziele für den Gesamtkonzern, die Be sten mung der Konzernpolitik und strategischen Ausrichtung der verschiedenen eeecnäneteoer. die Allokation finanzieller Ressourcen und damit Festlegung der Kapitalausstattung und Finanzstruktur der einzelnen Konzerntöchter. die Gestaltung der Konzernstruktur sowie die Steuerung, Koordination und Kontrolle der Aktivitäten der verschiedenen Konzerntöchter.

Zentr alb ereich e

Zentralbereiche sind in der Konzernzentrale bzw. -obergesellschaft angesiedelte Funktionalabteilungen, die unmittelbar der Konzernleitung unterstehen, Sie haben keinen direkten Marktkontakt, sondern eine Unterstützungsfunktion. Sie nehmen konzerntöchterObergreifende Aufgaben wahr und sollen dadurch eine bereichsübergreifende Perspektive einnehmen. Dazu gehören beispielsweise Aufgaben wie das KonzernControlling, ·Rec hnungslegung, -Finanzwirtschaft und strategische Planung, Größe und Aufgabenspektrum hängen vom Grad der Zentralisierung der Konzernleitung ab. Je zentralisierter die Führungsstroktur, desto weniger werden die Aufgaben der Zentralbereiche als delegationsfähig an die Töchter angesehen und desto umfangreicher sind die Befugnisse und Ausführungsfunktionen der Zentralbereiche.

Kon zern einh eiten

Die Konzerneinheiten (auch Konzerndivisionen, Konzernsparten oder Konzerntöchter) und ihre Geschäftsleitungen sind als Konzerntöchter für sämtliche Führungsaufgaben und Geschäftsfeldmaßnahmen eines operativ tätigen Unternehmens verantwortlich, die bei der Beschaffung, Produktion und Absatz des Le stunqsproqrarnrns anfallen. Sie haben Renditeverantwortung und werden anhand der von ihnen erwirtschafteten und abgeführten Gewinne beurteilt. Häufig bestehen personelle Verflechtungen, wenn beispielsweise die Vorstandsvorsitzende einer Konzerntochter auch Mitglied des Vorstands des Gesamtkonzerns ist.

55

2

Von der Organisations- zur Ressour cenperspekti ve

Häufig en tstehe n Konzerne, weil ein Unternehme n expand iert und Un tern eh mensbereiche ausglied ert oder neue Beteiligu ngen erwi rbt. Es en tsteh en Toch terunternehmen. Die Grundstruktur vo n Konzern unternehmen richtet sich danach, ob die Konzemleitung noch mit einem eigenen Prod u ktportfo lio selber am Markt tätig ist oder sich ga nz au f die Führungsaufgabe d er Töchter kon zentriert. So ist die

Unterscheidung zwischen Stammhaus- und Hold ingkonzernen entstanden. Die unte rschiedlichen Merkmale beider Grunds trukturen fasst Abbildu ng 14 zusammen. Abbildung 14

Merkmale VOll Stamm- lind Hotdingkonzernen

~Stam mfi a usko nze rn

Holtlingl
• Konzem obergesellschaft tritt eigenständig am Markt auf

• Komernobergesellschaf t mn nicht eigenständig am Ma rkt auf

• Do m inant e Stellung der Konzern obergesellschaft

• Konzernob ergesellschaft als reine Führu ngs- und Verw altungsgesellschaf t

• Homogen es l eistu ngsprogram m • Ho he Ent scheid ungsdezentr alisat io n

• Dezent rales Führungsko nzept • Diversifiziert es Leistungspro gram m

Stammhauskonzem

Kennzeichen des Stammhau sk on zerns ist de r eige nständige Marktauft ritt d er Konzernobe rgesellschaft. d ie eine n Teil des Konzern umsa tzes selbs t erw irtschaftet. Neben dieser operati ven Posit ion am Markt fu ng iert di e Kon zern obergesellscha ft als Konzernleitung. In dieser Fu nktion ist sie zus tändi g für di e Füh rung der Tochter unternehmen. Das heißt, sie is t zus tändig für Verwaltung, Finan zieru ng und Koord ination der Leistu ngsbe zieh ungen zwische n d en orga nisatorischen Teileinheiten. Dabei soll d as Stammhaus maßgebli ch un ters tü tzend au f da s Kern geschäft der Tochtergesellschaften wirken, so dass eine starke Abhän gigkei t bes teh t.12 Durch diese En tscheidu ng sze ntralisation bei der Konzernobergesellscha ft kommt es vor, dass di e Stam mha us interessen ü ber d ie d er Tocht erunternehmen ges tellt werden u nd d ie Konzern fü hr ung stark in das operative Gesch äft der Töchter eingreift, wa s bei diesen zu Motivation sverl usten füh ren kan n .

Hol ding-

Je bed eutender d as d iversifizierte Leistungsprog ram m, de st o u mfangreicher d ie eigenst ändi gen Aufgaben der Kon zern leitu ng, so dass sich zuneh mend di e Organisatio ns for m der Holding durch-

konz em

56

Die Organisat ionsperspektive

2.1

setzt. In dieser Stru ktur führt die Konzem leitung aussc h ließ lich die Obergesellschaft und hält d ie Beteiligu ngen an den Konzernt öch tern . Sie verfolgt keine eigenständ ige n produkt- und marktbezoge nen Aktivitäten me hr, son dern konzentriert sich au f d ie Leitu ngsaufga ben des Cesamtkonzems, d .h., die operativen Fu n ktionen obliegen den Toch terunternehmen u nd die Konzern obe rgesellschaft ist für d ie s trateg ische Au sri chtung zus tänd ig. Dies erm ög licht den Konzerneinheiten höhere Flexibilität in orga n isator ische r Hin stch t.za Darübe r hinau s erbringt d ie Konzern obe rgesellschaft in eine m Holdl ng-Kon zem verschiedene Serviceleis tungen fü r die Tochteru n terneh me n bzw. s tellt d iese bereit. H ierzu zählen bei sp ielswe ise Rechtsbe rat ung. Ma rkt for sch ung, Öffentlichkeitsarbeit und d ie Einfü hrung ei nheitliche r Stand ards in den In forma tions- Man age mentund Urnweltsystemen.a-

Charakteristi ka der Holding-Organisation •

Die Holding-Organisation besteht mindestens aus zwei Ebene n, der Konzernzentrale (Konzernmutter) und den rechtlich und organisatorisch selbstständigen Teileinheilen, den Tochterunternehmen.

•

Die Konzernmutter hält Kapitalbeteil igungen an den Tochtergesellschaften.

•

Abhängig vom Anteil der Eigentumsrec hte der Konzernmutte r verfügt diese über entsprechende Entscheidungs- und W eisungsbefugnisse und greift steuernd in die A ~t iv itäte n der Tochteruntem ehmen ein.

•

Die l eistungserstellung erfolgt in den Tochterunternehmen, den Grundeinheiten

•

Die Tochter unterneh men können nach Funktio nen, Produkten , Regionen oder als Matrixorga nisat ion gegliedert sein {siehe hierzu die Exkurse im HP Fallbeispiel auf den Seiten 42, 43, 45 und 51).

Primäres Unterschei dungskriterium d er Hold ingformen ist der Grad der Zentralisation nzu>. Dezentralisation der Konzern- bzw. Holdingtöchter. Es handelt sich d abei u m eine ide altypische Abgrenzung, deren Grenzen in der Unternehmensp raxi s fließend sind. Un terschieden werden vier Ho ld ingtypen, d ie Abbild ung 15 zu sammenfasst: Betei hgu ngsholdtng, Finanzhold ing. stra teg ische Holding und M ana gemen tholdmg. 25

57

2 Abbildung 15

Von der Organisat ions- zur Ressour cenperspekti ve

Charakterist ika VOll verschiedenen Hotdingformen Holding-Form

Betei ligun gsho lding

Zielsetz un g v erwattenvon Bete iligunge n

Aufgaben der

Einflussde r

Konzernmutter

Konlernteitung

Wenig Support, event uelllm Verwaltungs- und Finanzbereich

Finanzho ldi ng

Finanzmanagemen t für Gesellschaften

Support im finanzbereich

Zentrali sieru ng

Sta rke r Einfluss

Ho lding

Abstimmungu nd Integratio n der Ge sellschaften

bestimmter

dl,lrch Ausrichtung au fgemeinsame

Stra tegische Abstimmungund Integrati on der Gesellschaft en , zen trale Bereic he rechtlich verselbständigt

Supportfunktione n in se lbstä nd igen

Zielse tzungen und zentrale Funktion e n Sta rker Einfluss du rchgemeinsame cese uscneee n, Zielsetzungen , a ber könne n M: hwäche r al s bei Dienst leis t unge n Strategiehol ding , da a uch auf dem Mar kt Supportfun ktionen a nbiete n, auch e xte rn a usgen o m men in be schafft we rde n st rat egische kö nne n Erfolgsbereichen

e

," ,

•I

Einfl ussim Finanzbere ich, eventu ell sehr star ker Einfluss in Branchen, bei denen der Fi nanz bereich ein e zen tr ale Rolle spielt

St rategische

Manag ementhol ding

,

Gering er str ate gischer und fun ktioneller Einfl usse vt l. Repo rting

St rategische

Berei che

0

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Beteiligu ngshold ing

58

Eine Beteiligu ngsholding kennzeichnet ein sehr hoher Dezen trali sstionsg rad . Die Aufgabe de r Kon zern leitung besch ränkt sich da ra uf, ein ausgewogenes Por tfolio vo n Beteiligu ngen zu halten und zu verwalten. Es wi rd vo r allem das strategische Z iel d er Risikostreuung verfo lgt. Die Obergesellschaft kann als " qua lifizierter Fondsrnanager" bet racht et we rden.ae In da s Ma nagement der einz elne n Beteiligungsgesellschaften wird nich t eingegriffen, sond ern Preise sollen den Au stau sch von Leistungen zwischen de n Ein heiten rege ln. Sie steuern zugleich das Anreizsys tem für d ie Leiterinne n u nd Leiter d ieser Einheiten mit de m Ziel, einen ho he n Wertbeitrag zu m Ges am tu nte rneh mensergebnis bei zutragen.

Die Organisat ionsperspektive

2.1

Fina nzholding Eine Hnanzh oldtng, au ch .Verm ögensholding" genarm t.az ist ebenso wie d ie Beteiligungsh oldi ng d urch ein en hohen Dezen tralisati onsgr ad ge kennzeichne t. Die Unternehmensleitung steuert d ie org ani sato rische n Einheiten über Mittelzuweisu ng und Mi ttelabführun g. Strategisches Ziel ist die Gestaltung de s Finanzmanagem en ts im Konzern. Die Konzernleitung n immt deshalb im Wesentlichen die Au fgaben der Koo rdination der Finanzierung, Rechnungslegung und steuer lichen Frage n wahr, sowie d ie Du rch setze ng ihrer Rech te in Hau pt - oder Gese llschafterversammlu ngen der jew eiligen Tochtergesellscheften .w Des Weiteren zä hlen au ch finanzwirtscha ftliche Serv iceau fgaben da zu , z.B. da s Zins-. Devise n-, Cash- u nd Kredi tman agernenr.as Aus dem gemein sam en Finan zmanagement kö nnen Einspar- und Bündel un geeffekte ge schöpft we rden, d ie vor allem auf der geme ins am koordinierten N achf rage nach Eigen- und Fremdka pital beruhen. Den Toch tergese llschaften werde n finanzielle Kennzahl en vo rgegeben (aus Erfolgs- u nd Risiko ziele n abgeleitete Ziele). Die Entsch eidung der Umsetzu ngsges taltu ng liegt jedoch nich t im Einflu ssbereich d er Konzernlei tu ng . Die Delegat ion der En tsche id ungen durch d ie Konzernl eitu ng an di e Tochte rgesellscha fte n ist bei d er Finan zhol d ing noch s tärke r als bei d er s trategische n Holding . St rategische Holdi n g In eine r s trategischen Hold ing s teigt der Zent ralisation sgrad . Die Konzernleitung übernim mt zu sätzlich d ie Festlegu ng der s tra teg ischen Kon zern ziele und die daraus abzu leitenden Vorgaben für d ie Konzerntöchter. Sie is t für deren strategische Abst im mung u nd Integr ation veran twor tlich. Dazu gehören die Steueru ng der Konzernpolitik, Kon zern aufbau. Konzernentwic klu ng. Kon zern con trolling u nd d ie strategische Personalpolitik. Desh alb wir d di e strategische Hold ing häu fig auch Führungsh oldi ng ge nan nt. Die Steueru ng und Koo rd inat ion d er Tochtergesellschaften d urch d ie Konze rn mutter hat zu m Zie l, den Wer tbeitrag de s Gesam tkonzems im Vergleich zu den kumu lier ten Einze lwerten d er Toch ter gesellschaften zu erhöh en . Im Verglei ch zu r Beteiligungs- und Finanzho ld ing ag ieren d ie Konzerntöchte r in der strategischen Holding weni ge r autonom . Die Stru ktu r is t verg leichswei se stärker ze ntrell-

59

2

Von der Organisatio ns- zur Ressour cenperspekti ve

siert. Um fang u nd Tiefe der Einflussnahme de s Holdi ngvorst and s au f d ie einzeln en Tochtergesellschaften können sehr sta rk va riieren . Sie reichen von Eingriffen in da s operative Gesch äft hin zu selbs tstä nd ig agie renden Tochterge sell scha ften , die lediglich durch den Hold ingvorstand kontrollier t werden. Die M an agem entholding Eine Managementholding entsteht, wenn d ie Konzern mutter als Obergesellschaft vermehrt Man agementfunktionen übe rn immt. Verg lichen m it den an deren Ho ld ingformen ist der Einflu ss der Konzern leitu ng au f d ie Geschäfts aktivitäten der Konzerntöch ter

hier am stärksten aus gepräg t. Sie beeinflusst das Personalführu ngssys tem de r Untemehmens be reiche, fördert eine holdingweite Untemehmensphilosophie und - kultu r, en twicke lt und imp lem en tiert eigene Funktion alstrategien . Je nach Grad d er Zen tralisa tion und Intern ationalisierung stellt eine einhei tliche Person alpolitik eine bedeutend e Aufgabe fü r die Man agementhold ing da r. So gilt es beisp ielsweise di e spez ifische n Aus p rägu ngen vo n Lohnpolitik. Arbet tsbeu rtetlung, Karriere-En twicklung und interner Stellenverga ben innerhalb der Tochtergesell sch aften aus rechtlicher wie auch betriebswirtschaftlicher Sicht zu har montsteren .ac Im Interesse des Gesamtkonzerns will die Konzern leitu ng d ie Geschä ftsp olitik der Konzerntöch ter aufeinander ab stimmen und beei nflu ssen . Die Auton om ie der Konzerngesellscha ften wird zugu ns ren eine r stärker zen tra len Koordination d u rch d ie Untemebrnenslei rung abgeschwächt.

Leistungeuerj1ec1ltlmg

60

Je hö her der Absti mmungs- oder Koo rdinationsaufwand zw ische n den einzelne n Konzernt öchtem, d esto höher ist auch deren Leist lmgsverj7ec1ltlillg . Zugleich be wi rkt ger ade diese Leis tu ngsverflechtung, d ass die Konzerntöcht er eine w irtscha ftliche Einheit bilden kön nen . Ziel ist es, di e Konzernaktivitäten d urch die Bü nd elun g vo n Interessen besser zu stru ktu rieren. Die Konzern leitung vers prich t sich davon eine s tärkere Markt- und Verhand lungsposit ion bei gleichzeitiger Flexibilität der Tochtergesellscha ften . Dazu werden d ie Zen tralbereiche weiter au sgebau t, zu m Beis pie l für Fun ktionen der Beschaffu ng u nd Logistik od er eine ge meinsa me Forschung und Entwicklung.

Die Organisat ionsperspektive

Die Kon zernmu tter bzw. der Cor porate Parent hat d afü r zu so rge n, da ss d ie Interessen d es Gesamtko nzerns erfü llt we rde n, und zw ar seine Übe rlebens fähig keit un d Wertstei gerung. Diese Aufgabe kann da zu fü hren, d ass d ie Konzernleitung sch lich ten d in d ie Kern ge schä ftsfelder der Konzern töcht er eingreift, um lan g fristig attraktive Prod u kt-Mark t-Komb in ationen zu siche rn . Die Au tonomie der Konzerntöchter wi rd ab geschwä cht. Damit we rden aber di e Schwachstellen der Zen tralisierung größer. Es besteh t d ie Gefahr, da ss zu wenig lokales Wissen d er Kon zernt öchter in d ie Em seheldungsp rozesse ein fließt. Markt ferne und weniger innovative LÖ sungen könnten d ie Folge sein. Ohne jeg liche Einmischung d er Konzern mutter würde sich das Unt ernehmen aber pro hibitiv hohe Au tono m iekosten ein han deln . Eine zu starke Einmi schung is t wiederu m mi t prohibitiv hohen Abstimmungskosten verb un den.

2.1 Aufgabe KOIl-

zem mutter

4

Fazit zur Organ isationspe rspektive Die Organisationsperspektive beinhaltet den erst en zen tralen Schritt au f dem Weg zur Meh rwertschaffu ng . Konze rn ma nageme nt mu ss ein en Au sgleich zwische n Abs tim mungsund Au tono miekos ten ans trebe n. Z iel jed en Kon zerns ist die Realisieru ng von Mehr wert und Synergien sowie zu gleich effizien ter En tschetd ungs prozesse, in den en d ie invo lvierten Einheiten über genügend Kom petenzen verfüge n, ihr dezen trales Wissen einzubringen . Mit d ieser Balance versuchen Kon zern unternehmen Vor teile gro ßer Un terneh men, wie beispielsweise Kapitalk raft . Mar ktmacht. .Econo mies of Seele" und d ie Ausnu tzu ng gemeins amer Ressour cenbündel mit den Stärken kleiner Unternehmen, w ie beispie lsweise grö ßere Flexibilität, Marktnä he und kürzere Kommunikation swege zu kombinieren . Steuern un d Lenken der versch iedenen or ga nisatorische n Einheiten im Kon zern rü ckt d amit in den Mittelpunkt des Managem en ts von Konzern un ternehmen.

61

2

Von der Organisations- zur Ressour cenperspekti ve

Aus einer ma nagementorientier ten Pers pe ktive s teh t d ie Steuerung werttreibend er Faktoren zur AusscIJöpjulIg VOll Mellrwertpotellzialell im Mitte lpunkt. Einen Konzern als wirtschaftliche Einheit zu fü hren bedeut et, d ie dam it verbu ndenen Verflechtungen, Ab hängigkeiten und Verbundeffek te risikobe w usst und optimal zu berücksich tige n. Dazu wollen

wir im nächsten Abschnitt kurz klären, was Mehrwert eigentlich ist, um uns dann auf den weiteren Weg zur Mehr wertsch affung zu mac he n.

2.2 vergieictusituation

Was i st Mehrwert?

" Mehrwert" ist ein relat iver Begriff. Er legt zunächs t nah e, dass eine Konzernorganisation mehr Wert ist oder schafft als eine Vergleichssitua tion. Hint er d ieser Vergle ichssituation steh t folgende Übe rle* gu ng: u Ein Kon zern oder eine Holding best eh t aus eigenst ändigen Teilein heiten. Divisionen od er Bereichen, d ie für verschieden e, abgeg renzte Geschä ftsaktivitäten verantwortlich sind . Sie werden unte r der ei nhe itlichen Leitu ng der Kon zernmutter zusam mengefüh rt. Grundsätzli ch könnten d ie versch iedenen Gesch äftsak tivitäten der Teileinhe iten auch d urch unabhängige, spezi alis ierte Einzelun ternehmen au sgeführt werden. Schließ lich ist ein Konzern zu nächs t eine Ag gregation vo n vie len klein eren Un ternehmen unter einem gemeins amen Kon zerndach. Dieses Szen ario, in dem identische GesclJäjtsaktivitäfl!/1 durch u/l abhängige Einzelunierneiunen ausgeführ t we rden, bietet sic h entsprechend a ls Vergleichss ituation an, zu d er der Konzern meh r Wert schaffen mu ss (sie he Abb ildung 16).

62

Was ist Mehrwert?

vergleicneeituation der McllrwcrtscJlIlffung Vergleichssi tuation

I

Unte rne hmen A Geschäftsaktivität A

M .. kt-

1

I

Geschäftsakt ivität B

A bbiId ll llg 16

Konzer n

I

beziehung

Unt ernehm en B

2.2

I

I

t

I

Unter nehmen A (Konzernmutt er

Tochter I Geschäftsaktivität A

I I

I Tocht er ll

Geschäftsakti vität B

I

In d ieser Verg leichss itu ation wä re jede Teileinheit sein eigenes kleines Un terne hme n, da s eine Ma rktbeziehung ha t: Die Teileinh eiten agieren als au tonom e Marktpartner über ma rktliehe Tran saktionen . Im Einführ u ngskapitel haben w ir diese Situ ation als Prinzip des Ressourcenaustauedw chara kterisiert. Die Abs timm u ng erfo lgt über d ie " Invisible Hand ". Jed es beteiligte Unternehmen versuch t für sich individ uell, einen Tauschgew inn zu realisieren.sz Im Unterschied dazu en tsp reche n die u nter einem ge mei ns ame n Konze rndach su m mierten Teilein heiten zusamme n m it d en Aktivitäten der Konzernmu tter dem Prinzip da Rt'ssollrcclllliillddling. Du rch d as Zusamme n lege n und Bünd eln der Aktivitäten und Ressourcen so ll ei n Mehrwert geschöpft werd en können, der in der Vergleichssitu ation u nabhä ngiger Einzeluntern ehmen n icht erz ielt we rden k önn te.sa Es kan n ein positives ökonomisches Potenzlai realisiert we rden. Die Schaffung eines so lche n Me hrwerts w ird gleichzeitig zur Existen zbe rechti gung der Konzern mutter. Nur we nn durch d ie Agg lome ration der Teileinhe iten unter eine m Dach ein Mehr wert entsteh t, besitzt d as Dach in Form der Konzem mu lte r eine Leg itimationsgrund lage. Damit ist d ie O rganisationsfor m des Kon zern s nu r existen zberechtigt. we nn d as Konzernu nternehmen in seil/er Gesamtheit mehr Wer t schafft als die Su mme seiner Einzel teile.

Legi timation des Konzerndachs

63

2

Von der Organisations- zur Ressour cenperspekti ve

Vor diesem Hin tergru nd fordern di e Konzern fo rscher Michael Goo ld und Alexander Campbell. da ss di e Un terneh me nsleitu ng und ih r zugeord neten Fu nktionen nicht nur Mehrwert schaffen so llten, sondern a uch mehr Wert als jede andere für die Teileinheiten denkbare Konzernmutter. Sie sp rechen in An lehnung an die " elterlichen Pflichte n" de r Konzernmu tter von einem .Parenting A dvQ lltage".34 Dieser

Vorteil spiegelt sich in un serer Mehrwertdefinition wider:

Def inition Mehrwert Mehrwert ist ein positives ökonomisches Potenzial als Ergebnis der Aessourcenbündelunq . Mehrwert bildet die Fähigkeit des Konzernmanagements zur Wertschöpfung als Ergebnis dieser Bündelung ab.

Kon zern-

controtling

Bisher ist Mehrwert vo r allem Gegenstand des Konzern contro llings gewesen . Dor t verbirgt sich hinter dem Me hr wertkonstru kt eine quantiftzterba re, finanzwi r tschaft liche Kennzahl. Me hr wert wi rd als Differenz zw ische n d er Kapita lrendite und den Kosten des nach Risikogesichts pun kten zu gewiese nen Kapitals definter t.e Es ge h t um den Wertbe itrag zur Performancemessung in einer Period e. Dieses Wertkriterium muss im Sinne der Gesam tziel set zung des Konzerns bereichs- u nd töchterü bergreifend gee ign et sein, da s Portf oliomanagement au f Cesam tun tem ehrnensebene zu u nterstü tzen . Im Konzern contro lling liegt de r Fokus auf de r Messung. Aber wie wird ei n so lches po sit ives ökono misches Potenzial überhaupt erzeugt bevor es d ann in Messgrö ßen er fass t u nd bewertet werden kann? Die Erzeugung, Schaffung und Nutzlmg VOl l Mehrwertpotcnzialen s teilen wir in d en Mittelpu nk t de s stra tegisc hen u nd orga nis atorisc he n Konzernmanagement s: Wir wollen d en Ursachen fü r die sen wertbeitra g auf den G rund gehen. Ausgangsba sis bild et da s Pr inzip der Ressource nb ün delurig. Una bhä ngig d av on, we lche konkreten Zielgröß en ein Kon zern verfolgt, Vora usset zung für das langfristige Erre ichen sei ner Ziele ist, d ass sich die Kon zern töchter zusam men mi t der Kon zernmutter einen verteidigungsfähigen nachhaltigen Wctt/Jewer/Jsvorteil gegenüber den Konku rrenten verschaffen. Damit ist ein Vorteil gemeint, d er von keinem aktuellen oder potentiell en Konku rren ten im Zeita blau f kopiert we rden kan n bzw. derarti ge Kopierversuche überda uert.se Solche nach haltig verteidigungsfähi gen Wettbe werbsvorteile entstehen er st aus de r Fäh igk eit , unter-

64

Was ist Mehrwe r t ?

2.2

neh men ssp ezifische Ressou rcen bünd el über ve rschiedene or genisatori sehe Teilber eiche u nd Töchter hi nweg zu generieren und ko ntinu ierlich in neu en Produkten u nd Leistu ngen anzuwenden. Es geht darum, ei n sorgfältiges Zus ammen wirken zwisch en versch iedenen Ressou rcenbau steinen. den spezialisierten Kenn tnissen, Fähigkei ten u nd Ideen der Organi sationsmi tg lieder sowie dem im Unternehmen vorhandenen Wissen sicherzus tellen und weiterzue ntwickeln. Die Tatsache, da ss sich verschiedene or gan isatorisch e Einheiten mit wei teren Zentralfunk tion en unter einem gemeinsamen Konzern d ach formieren, bede u tet nicht , d ass es nur einen Weg gibt , auf dem da s Prinzip der Ressourcenb ündelu ng erfol gen kan n . Es bes teh t viel mehr eine Bandbreite all Möglichkeiten des Zusannnentoirkens und Biindelns, di e zu unterschiedlichen Strateg ien und verschiedenen Form en d er Steuerung führt}? Entsch eid end ist dabei: Mit d ieser Bandbreite sind zugleich verschiedene Formen von Me hrwert möglich . Wir haben verschie dene Varianten erm itte lt, die wir zu vie r Forme n verd ichten, je nachdem w ie intensiv die Ressourcen b ündelung au sge sta ltet ist. Abbildung 17 zeigt d iese vier Formen d es Meh rwerts.

Abb ildullg 17

Formen V Oll Mellnvert

Summe maximi erter Wertbei träge

Grö ßen-und Verbundeffekte

Formen VOl l Mehrwert

Transfereffekte

Kooperati onseffekte (Syner gi enj

Zunahme desPrinzi ps der Ressourcenbündelung

Das Prinzip der Ressourcenb ündelu rig ist bei der Meh rwertform "Su mme maxim ierter w ertbeiträge" im Vergle ich zu anderen Mehrwertform en am ge rings ten verwirkli cht, we il Resso urcen nur lose gebü ndelt sind und es n ur geringe Leist u ngsverflechtu ngen sow ie ka u m wechselseitige Ab stimmungsanforderungen gib t. Sie neh men übe r d ie Grö ßen- u nd Verbundeffekte sowie Tran sfereffekte immer stärker zu u nd sin d bei der Meh rwertform der Kooperat i-

65

2

Von der Organisat ions- zur Ressour cenperspekti ve

onseffekte, die Synergien im enge n Sinne darstellen, am ausgep rägtes ten. Im Folgenden d ifferenzieren wi r d ie vier verschiedene n Formen von Mehrwert. 1. Mehrwert als Summe maximierter Wertbeiträge Hinter dieser Form von Mehrwert steht die Annahme der Wertaddifivilät. Mehrwert

entsteht durch die Summe an Leistungsverbesserungen innerhalb der einzelnen Konzernbereiche. Die Aufgabe der Konzernleilung besteht in der optimale n Zusammens tellung des Konzernportfolios. Sie setzt gibt den weitgehend dezentral operierenden Konzerneinheiten entsprechende Vorgaben ("Financial Carrots' ], um deren Anreiz zu erhöhen, einen möglichst hohen , nach wie vor individuell zurecber oeren Wertbeitrag zum Konzernergebnis zu liefern .

2 . Mehrwert in Form von Größen- und Verbundeffekten Mehrwert entsteht aus der gebündelten Erstellung von Leistungen , so dass Größen und Verbundvorteile ausgeschöpft werden können.w Größen vorteile oder .Ecc nornles of Scale" sind GrößendegressionseHekte. Sie resultieren aus sinkenden Stückkosten bei steigender Produklionsm enge. Diese Kostenvorteil e sind u.a. auf Spezialisierungs- und Lerneffekte zurückzu führen , die zu einer effizienteren Leistungs ersteltung führen ) \! Verbundvorteile oder . Econormes of Scope" resultieren aus Komplementariläten zwischen verschieden Ressourcentypen bei gemeinsamen Produktionsprozesse n. Hier ist die gebündelte Erstellung zweler oder mehrerer verschiede ner Ressource ntypen günstiger als bei Separierung .40 Eine derartig verbundene Produktion ist immer dann vorteil haft, wenn mit der gemeinsamen Nutzung von Ressource n für unterschiedlic he Leistungserstellungsprozesse eine Subaddit ivität der Kosten einhergeht . Darüber hinaus treten Scope-E ftekte auf, wenn durch die gemeinsame Ressourcennutzung marktseitig ein Differenzierungsvortei l erzielt werde n kann.u Der Organisationswissenschaftler Erich Frese prägte dafür den Begriff organisatorisch relevante Verbundformen, die er in Marktverbund, Ressourcenverbund und Prozessv erbund ausdifferenziert :~2

3 . Mehrwert in Form von Transfereffekten Transfere ffekte resultieren aus der mehrfachen Nutzung von Ressourcen im Konzern. Sie entstehen , wenn für mehrere Güter oder Leistungen auf dieselb en Ressourc en zurückgegriffen wird.43 Daraus resultieren für den Gesamtkonzern endogene WachstumspotenziaJe, weil Ressourcen weder extern akquiriert noch neu generiert werden müssen , sondern imm er wieder teiteinheitsübergre ifend angewendet werden k önnen,44

4 . Mehrwe rt in Form von Syn ergien Synergien resultieren aus dem Überschuss der koordinierten Zusammenarbeit zwi schen den verschiedenen Konzernbereichen gegenüber der Summe ihrer Einzelbeiträge . Ursprünglich bedeutet Syn ergie das Zusammenwirken (griechisch: erg ein, Präfix: syn) mehrere r Teile.

66

Was ist Mehrwe r t ?

2.2

Entsprechend dieser originären Begriffsdefinition ist die entscheidende Voraussetzung für Ausschöp fung von Synergien in Konzernen: Ressourcen und Aktivitäten der verschiedenen Einheiten und Bereiche müssen sich gegense itig ergänze n und verstärken. Ist eine derartige Komplementarität gegeben , so lässt sich ein Ertrag erwirtschaften, der größer ist als die Summe des Ertrages der sich aus dem getrennten Angebot der einzelnen Leistungsangebote realisieren lässt.45 Diese Form des Mehrwerts lässt sich über die Gleichung 2+2>4 ausdrücken und entspricht dem , was in der Literatur auch als super-additive Mehrwertpotenziale bezeichnet wird. Super-additive Mehrwertpot enziale bedingen eine Kooperation der Teileinheiten. Aus diesem Grund bezeichnen wir Synergien auch als Koope ralionseffekle.46

Fazit zu d en M ehrwertformen Auf d em weg zu r Mehrwertschaffung rückt d ie Ressourcenperspektive zusä tzlich zu r Organisationsperspektive in den Foku s. Der organisatorische Pendelschlag zw ischen Zentra lisation und Dezen tralisation, der di e Gru nd lage für d ie Klassifizie ru ng versch iedene r Kon zernformen bildet, mu ss um die Anal yseebene der Ressourcen bereic hert we rden . Je nach Grad der Ressourcenbü ndelung lassen sich vier Formen von Mehrwert unterscheid en : •

Mehrwert als Su mme max imierter wertbeiträge,

•

Mehrwert in For m von Größen- und Verbu ndeffekten ,

•

Mehrwert in Form vo n Transfereffekt en.

•

Mehrwert in Form vo n Syne rgien.

Die Herausforderu ng des Kon zernmanagem ents best eht in eine r erfolgreichen Ressou rcenb ünd el ung, um die Bandbreite de r versch ied en en Formen von Mehrw ertpotenzialen hebe n, kombinieren und erfolgreich nut zen zu kö nnen. Mehrwert fü r den Konzern en tsteh t, we nn Kon zerne als Hort des sys tematisc hen Ressou rcenerwerbs und der -s pelcheru ng ausg es talte t sin d. Dies ist Gegen stand des nä chsten Abschnitts.

67

2

Von der Organisations- zur Ressour cenperspektiv e

2.3

Die Ressourcenperspektive

Grundidee der Ressourcenperspektive ist es, die Entwicklung I/achhaltiger Weltbewerbsvorteile eines Unternehmens über die Existenz spezifisc he r Rceeourcenaündet zu er klä ren. Insbe sond ere d ie stralegiRessourcen in diesem Bünd el bilde n d as Fu nd am ent für d ie Ausschöpfung vo n Mehrwertpotenzia len . Diese r Abschnitt zeigt, was so lche stra tegischen Ressou rcen ausmach t.

S c!/CIl

Reeource-bosed Wm>

Die Ressou rcenperspektive basiert auf d em ressour ceno rientierten Strategieansa tz (" Reso ur ce·based View of Stra tegy") . Deren Ver treter stellen die Eigensc haften u ntemehmensspezifi scher Ressourcen in den Mittelpu nkt, u m übe rd urchsc hnitt lichen Un ternehmenserfolg zu erklären.c

Grundannahmen des ressourceno rientierten St rategieallsatzes Es ist der Verdienst von w emertert (1984), die zentralen Argumente der Ökonomin Panrose in den Kontex1 des strategischen Management transferiert und dafür den Begriff .r escurce-based view of strategy" geprägt zu haben. Die Arbeiten von Penrose (1955, 1959). gehören zu den wichtigsten Vorläuferarbeiten ressourcenorientierter Ans ätze. Sie interessierte sich vor allem für die Wachstumsprozesse von Unternehmen und konzentrierte sich auf die Erklärung von Unternehmensressourcen als einen Jrreversolen und kumulativen kausalen Prozess". Damit stellt Penrose im Gegensatz zur ökonomischen Theorie auf interne und nicht auf externe Grenzen des Wachstums ab. Diese begründet sie erstens damit, dass die akkumulierten Ressourcen eines Unternehmens dessen Produktionsfaktoren endogen determinieren. Zweitens legt sie ihrer Wachstumstheorie eine langfristige Perspektive zugrunde, bei der Aussagen über exogene Veränderungen einen weitaus geringeren Aussagegehalt haben als endog ene Änderungen. Argumentiert wird, dass Unvollkommenheiten auf dem Absatzrnarkt keinen langfristigen Schutz vor Konkurrenten bieten. Langfristig ist jede monopolartige Stellung angreifbar, wenn alle Unternehmen auf die gleichen Ressourcen zurückgreifen können, Je unvollkomm ener deshalb der Ressourcenmerkt, desto grö ßer die Wahrscheinlichkeit, dass die entsprechende Ressource einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil begründet. Entscheidend ist die heterogene Ressourcenausstattung der Unternehmen als Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile. Solche Ressourcenbündel weisen _klebrige" (..sticky") EigensChaften auf. d.h. sie sind schwer zu transferieren und imitieren. Sie können nicht durch ein effizientes. kostengünstiges Management der Transaktionsbeziehungen über den Markt erworben werden. Selbst wenn es möglich wäre, einzelne Ressource käuflich zu erwerben, müsste das Unternehmen schon über eine gehörige Portion Glück verfügen, wenn es daraus einen zusätzlichen Gewinn schöpfen will. Stattdessen rücken in den ressourcenorientierten Ansätzen idiosynkralische, d.h. spezifische Ressourceneig enschaften in den Vordergrund der Betrachtung.

68

Die Ressourcenperspektive

2.3

Der Terminu s Ressourcen wird zunächs t relativ breit definiert. In jedem Unternehmen g ibt es zah lreiche und versch iedenartigste Ressourcen. Es gibt Ressour cen, d ie auf dem Ma rkt eingekauft we rden können, wie d ie ma sch ine lle Ressourcena u sstattung. aber au ch Li zenzen od er gewisse Formen vo n Hu rnan ressou rcen, wenn zu m Beispi el ein e Un tern ehme ns beratu ng eng ag iert w ird . Sie können also tangtbel, d .h . ph ysisch g reifbar oder abe r intan gibel. d.h. im ma teri ell sein. Definition Res so urcell 48 Ressourcen sind alle Potenziale. die als Stärke oder Schwäche eines Unternehmens ge ~en können. Sie gehen aber die traditionellen generischen Produstic nsfaktoren Arbeit, Kapital und Boden hinaus. Ressourcen beinhalten alle .Asssts", die von Unternehmen kontrolliert werden und Grundlage ihrer Wettbewerbsstrategie bilden.

Aufgrund ihrer undi fferenzierten Form sin d ha ndelbaren Ressou rcen jedoc h nicht spezifisch genug. um strategische Relevanz zu besitzen . Besonders wich tig sind desha lb vo r allem die Ressourcen, d ie nicht einfach ein gekauft oder abgeworbe n werden können, sondern im Unternehmen selbst erzeu gt werd en müssen . Erst sie bieten ge· ge nüber d en Konku rrent en besonders gu ten Sch utz vo r Imitation . Ressourcen mit diesen Eigenschaften we rden als heterogene Ressourcen bezeic hnet: Die ei nzelnen Unternehmen, di e mitei nander im Wettbewerb s tehen, ve rfügen ü ber unterschied liche Ressourcen, d .h . haben eine asy mmetrische Ressour cenau sst at tung.w Solche Ressourcen sin d au f dem Ma rkt nur bed ingt ha ndelbar. Damit ermöglicht Ressou rcenheterogenität gewissen Marktt eilnehmern di e Reali sierung von so genann ten Ricardo-Renten, d ie ihren Ursp ru ng in d er limitierte n Verfügba rkeit von Ressourcen haben . In diesem Fall kann ein Untern eh men zusätzliche Gew inne erzie len . Im Un tern ehmen en twickelte Ressourcen tra gen am nachha ltigs ten zu m Wettbewer bsvorteil eines Unternehmens bei, weil sie am schwersten d u rch die Wettbewerber imiti ert we rden kön nen . Ressourcenheterogeni tät setz t mit der Annahme asymme trischer Gewinnerw artunge n u nvollkommene Märkte vo raus .

Heterogene Ressou rcen

M arktun vollkolllmenheiten u nd dami t W ett bl.'wcrbsvorteile en tstehen

M arktwl v oll-

vor wie gend d ur ch Mob ilitä tsbar rieren spez ifischer Ressourcen, d ie nich t au f ei ne m Markt ge kau ft, sondern im Unternehmen selbs t

kommenheiten

69

2

Von der Organisations- zur Ressour cenperspekti ve

entwicke lt werde n. Da mit ka nn auch begrü ndet we rden, wa ru m d ie Marktunvollkommenheiten in der Reihen folge Realkapital, Humankapital und or gan isatorisches Kap ital zunehmen. Der Ressourcenfo rsche r Barney (1986) begrü ndet unvollkommene Märkte mit der Exis tenz vo n flljormaf iollslllI gleicl1gt'1.vichtC1l zw ischen Käu fern und Verkäu fern einer Ressource. Bei den Marktteilnehmern müssen

un terschiedli che Erwartu ngen vorhanden sein, wenn zum Beispiel ein Unternehmen Synergiepotenziale nutzen kann, die andere Konku rre n ten nic ht haben . Im Un terschied da zu können vollkommene Märkte niemals zu d au erh aften Wettbewerbsvorteilen führen, we il es ke ine komparativen Kon ku rrenzvor teile gibt. Alle Wettbewerbe r kön nen auf die gleichen Ressourcen zurückg reifen u nd auch d ie gleiche Stra tegie im plemen tieren. Desha lb mu ss jed es Un ternehmen eein eigenes spezifisches Bunaet an Ressourcen en twic keln. Die verschiedenen Best andteile von Ressou rcenbündeln in Unternehmen zeigt Abbild u ng 18. Abbildung 18

Ressourcenbündel in Unternehmen Beispiele m",ch i n ~ lI~

Au .. tatt ung

Stand ardsol lware GrundsHieb und G ~b äu d~

auf de m Markt hande lbar

I

Int anglbel

k

P.t~nt~, lIle nl~n Ind"" du~II~, 6~ratu ngo;WI .. ~ n

~

Ressourcen- I

bündel

.~ Ib' t ~"t e me

Anloge n

ri tangl be l . ~Ib' l prog ,.mm i~n ~

auf de m Markt nicht-hande lbar

Soh wafe

einzigartige

r- St a k~ho ld ~ rb~ li~ h u ng~n

41nt angibel r

Unte m ~h me n "ult ur g~m ~ ln .. m ~, organi••to ~s
.pelifi.ch ~ Eriahrung und unt em e hmen,inte me Ausbildung

70

Die Ressourcenperspekt ive

Rcssourceubiindcl u mfassen au f dem Markt handelbare sowie nich t hand elbare Ressou rcen , d ie sich ihrerseits w ieder in tangible und in inta ngible Ressourcen unterteilen lassen . •

Zu den handelbaren u nd zu gleich tangiblen Ressour cen gehö ren beisp ielswe ise Gru nd stü cke und Geb äude, d ie maschi nelle Aussta t tu rig sowie Standa rds o ftware.

•

Zu d en handelbaren und zugleich intangialen Ressourcen zählen in sbesondere immaterielle "Assets". Das sind kodi fizierte Verm öge nswerte. w ie etwa Paten te, Lizenzen u nd Markennamen . Aber auch für bestim mte Projek te eingekau ftes Beratu ngs wissen. beis pielsweise zur Durch führung einer Gemeinkost enwertanalyse ge hö ren d azu.

•

Dar über hinau s sind au ch finanzielle Ressou rcen au f dem Markt handelbar.

•

Zu den /licht handelbaren. aber tangib/ell Ressou rcen ge hören beisp ielsweise se lbs t erstellte An lagen oder im Un terneh men se lbe r programm ierte Softwa re.

2.3 Ressourcenbiindel

• Nicht-halide/ba r und zu gleich intal1gillel sind vo r allem imp lizite, sch wer messbare Ressou rcen wi e beis pielsweise einzigartige Stakeh older-Beziehungen , die über lange Jahre h inweg aufge bau t u nd gepf leg t wurden, Un ter ne hrnen sku ltur, gemei nsa mes orga nisator isches Wissen sowie die spez ifische n Erfahru ngen und maßgeschnei de rten Au sbild ungen der Mitarbeiterinn en und Mitar bei ter. Die in d iesen Ressourcenbü nd eln en tha ltenen Ressourcen kö nnen zu strategischen Ressourcen ausge bau t we rd en, wen n sie fo lgende vier An ford erungen erfülle n .s' Sie müssen ersten s wert- bzw. nut zens tifte nd. zwe itens knapp bzw. einziga rti g, d ritten s n icht substitu ierbar und viertens n icht imitierbar sein: •

Das Krite riu m d er Wert- oder N utZf'lIslijtuJlg ist p rim är au f d ie Kundenpersp ekt ive ge rich tet. Ein Ressourcenb ünd el is t n ur d an n für d as Un ternehmen wettbewerbs re levan t. wenn d araus Leistungen mit eine m Zusatznu tze n ent wickelt werd en können , für d en di e Ku nd en be reit sind zu zahlen.

•

Untemehlllt'llsspezijitiit bed eutet, d ass ei ne Ressource nicht allen Tei lneh mern u ne ingesc hrän kt au f dem Markt zur Verfügung

Eigenschaften strategischer Ressourcen

71

2

Von der Organisations- zur Ressour cenperspekti ve

steht, so ndern im Un tern eh men selbst erzeu gt werden mu ss. Dad ur ch steigen die Spez ifität und di e Kosten d er Tran sferierba rkeif. Eine Ressource ist untemehmensspezifi sch, wenn sie nu r seh r schwer tran sferiert werden kan n und n icht handelba r ist. •

Das Kriteriu m der Nichl -Substi tuierbarkeit ist dann gegebe n, wenn es keine äh nlichen Ressourcen gibt, mit denen die Un terneh me ns leistu ng auf gleichwertige Weise erb racht werden könnte. Ist eine Ressource durch ei ne andere subs titu ierba r, so stiften bet de den gleichen s tra tegischen Nutzen . Damit sinkt d as Poten zia l d iese r Ressource, einen nachhaltigen wettbewerbsver teil be -

gründen zu können. •

Das Kriterium der Nidü-Inutierbarkei! bedeutet, dass d ie Ressourcen ei nes Unternehm ens n icht ohne weiteres durch ein anderes Un ternehmen kopterbar sin d . Nicht oder nur sehr schw er imitierbar sind insbe son dere so lche Ressour cen, die erstens in d er Gesc hichte de s Unternehmen s (Unternehmenshistorizität) begrü ndet sind, zuxüens au f Akkumulati onseffizienzen beruhen, d .h. u mso leich ter erworbe n werden können , wenn bereits ein gewiss er Bestand an d iesen Ressou rcen im Un tern ehmen existier t und drittens du rch soziale Komplexität geken nzeichnet sin d.

Untem ehmenshistorizitiit Unternehmenshistorizität bedeutet, dass jedes Unternehmen seine eigene Geschichte hat, die es von anderen Unternehmen unterscheidet. Es gibt dementsprechend organisatorische Erbschaften oder Pfadabhängigkeiten. Dabei handelt es sich vor allem um in der Vergangenheit getätigte irreversible Investitionen, die den Pfad eines Unlernehmens auch in Zukunft besnmmen.St Aufgrund hoher .Sunk and Switching Costs" kann dieser Pfad nur schwer verlassen werden. Einerseits schützt dieser Pfad das Unternehmen vor Imitationen durch die Konkurrenz. Möchte ein Wettbewerber das Ressourcenbündet imitieren, so müsste es denselben Pfad einschlagen und langwierige Lernprozesse etablieren. Dies ist mit zeitinduzierten Effizienzverlusten vertonoeo.se Andererseits beinhalten Pfadabhängigkeiten aber die Gefahr, zur Zwangsjacke zu werden und zwar gerade dann, wenn sie sich in der Vergangenheit als besonders erfolgreich erwiesen haben. In diesem Fall tappen Unternehmen leicht in eine Erfolgsfalle: Sie verlassen sich auf Strategien, die in der Vergangenheit erfolgreich waren und erkennen nicht, dass neue Ressourcen entwickelt werden müssen. Vergangenheit und Geschichte eines Unternehmens sind spezifisch und damit nicht kopierbar. Unternehmen werden ebenso wie Individuen stark durch Erlebnisse und Erfahrungen aus ihrer Vergangenheit geprägt mit der Folge, dass der im Unternehmen verfügbare Hsssourcenbestanc . die Herangehensweise an spezifische Problemstellungen sowie die Gestaltung von Mehrwertstrategien und organisatorischer

72

Die Ressourcenperspektive

2.3

Steuerung von früheren Entscheidungen und Ereignissen maßgeblich geprägt werden. Je nach kultureller Basis, firmenspezifischen Eigenheiten, akkumulierten Ressourcen und Lernerfahrungen fällt die menschliche Leistungsfähigkeit in Unternehmen unterschiedlich aus.

Besond ers aus der Nicht- oder zu mindest ectnoeren l mitierharkeit begr ündet sich der s pezi fische Wert, den ein Ressourcenbündel für ein Unternehmen hat, insbe sondere, wenn die Ressourcen miteinander verfloch ten sin d. Erst aus der Verknüpfung versc hiedener intangibler und tangibler Ressourcenbest and tei le resu ltie rt die Q ue lle nachhalt ig verteid igu ngsfä higer w ettbe werbsverteile . Häu fig sin d einzelne Ressour cen bestand teile so miteinander verzahnt, d ass inte nsive, komplexe orgauieatoriecne Abiliingigkcits/lezielrllllgen, sogenannte Interdependenzen best ehen.v

ZlIsmlllllellge!ttsst schütze n Untemehrnens historizität, Akku mu lationseffizien zen u nd sozi ale Komplexität vo r Imitati on d urch d ie Kon ku rrenz. Sie sind der Grund da fü r, wesha lb stra tegisch n achhaltig wettbewerbsrelevan te Ressourcenbünd el besonders schwer zu ) soli eren u nd emu lgieren " sind.e- nämlich, weil sie in der id iosy nkratischen Tiefenstruktur des Un ternehmens ein gebettet sin d und erst dort ihren spe zifisc hen Wert entfalten. Solche Ressourcenbünd el sind nach auß en hin ledi gli ch über ihre ökon omisc hen Wirkunge n, nicht jed och unmittelba r erkennbar u nd deshalb nicht in konkreten bilanziellen Kenngrö ßen erfassbar.

73

2

Von der Organisat ions- zur Ressourcenperspektive

Faz it zu r Res sourcenperspektive Die Ressou rcenperspektive erweitert die O rgani sat ionspers pektive auf d em Weg zu r Mehrwertscha ffung.

Ressourcenbii ndel sind Grund lage vielfältiger marktfäh iger Prod ukte und Leistungen . Der Wert der einze lnen Baustein e di eser Ressourcenbündel entfaltet sich erst au s d er mu ltipe rso nalen Verank erung in d er Tiefen st ruktu r bzw. d er Verknü pfu ng untereinand er. Dam it ist der Wert de s gesamten Ressourcenbün de ls höher als der Wer t d er ei nz elnen Bau steine. Dazu gilt es im Weit eren Dimension en und Stra tegie n der Mehrwertscha ffun g zu an al ysie ren .

74

Von der Organisations- zur Ressourcenper spektive

2

Anmerkungen

1

Vgl. Sch m alenbach (1929).

2

Vgl. z.B. Bec ker/Mc nz/Sablowsk i (1999); Dürrfeld (2003 ); H un ge rtberg (1995: 49 ); M,l cha z ina/Wo]f (2005).

, , 3

Vgl. z. ß . Frese (2005). Luh m a nn (1975: 71).

5

Vg l. z. B. Reich wa ld /Kolle r (19%).

7

Es h a t za hlreiche Ve rsuche gegeben, opcra uonalisic rba rc Ma ße für di e Messu n g de s optimalen (D,'-) Zerlfralisafiollsgrads eine r Unt e rn ehmung z u en twi ckeln.. vg l. z.B. Ble ich,'r (1966); Drumm (1996); Hage/Aiken (1%9); Min tzborg (1992). Sie sind jed oc h m it vielen Messp mblemcn ve rb u nden, d ie im w esentlichen a uf den Ch arak ter der Koor d ina tio n a ls theoretischc"S Kon stru kt zu rückzufüh ren sind.

Vgl. Frost (200 5: 129).

In enger An ll'hnung an Prese (2005: 146). Vgl. z.8. Evaris to/D osou za/l-lollis ter (2005); Gomcz (1992). 10

In Anlehnun g an Gomez (1992).

11 Diesern Fallbeispiel liegen folgende Qu ell en zugru nde: Gupta (2002); Hocvers (2008); H p.c om (2007a); (2007b); (2008 a); (2008b); Ku rrra r (2004); Mogimty (20l16); Nickerson/Ze nger (2lXJ2).

12 Soll te d e r Erwe rb d es Untern eh mens Elcc tronic Da ta Sy stems Corporanon durch H P in der zweiten Hä lfte des Jah res 2008 ab gesc h lossen we rden, e rwa rtet H P Erlöse in Höhe VOll 38 Milliard e n US Do llar. Die Mita rbeite rza hl z u r Zeit d es Zuka u fs beliefe sich au f 2IO.lXJO, ag kn'nd in mehr als RO Länd e rn, vg l. Hp.com (2(XJ8b ). 13 Vg l.

a.e. Bühn er (2004); Hu n gen bl-rg (2(X)4); Lau x/Uc nn an n (20l15).

14 Etzbach (1006: 70). 15 H un genberg/wulf (2007: 218). 16 Ju n g (2008: 34). 17 Etab ach (2006). 18 Vg l. zur De fin ition d es

Kon zernbeg riffs z.B. Mellew igt/Matias ke (2000: 614); Sch effler (2005: I ); Th eisen (2000; 34 ).

19 Vgl. Coold/Campbcll/Alex ander (1994: 6). 20 Vg l. Goold et al. (1998: 219).

21 Vg l. Go old e t al. (1994: 6). 22 Vg l. Lu tte r (2004; 10). 23 Vgl. Thciscn (2000: 175). 24 Vgl. Etzbach (2006) . 25

Vg l. zu d ieser Differenz ie ru n g 7..B. a uch Basse n (1998); Bemhar dt/Will (1995); Mcllewlgt/M a tia skc (2CX)o); Schcfflc r (2CXl5); Theisen (2000).

75

2

Von der Organisat ions- zur Ressour cenperspekti ve

26 Vg l. Fun k (1999: 763). 27 Zum Begriff der Vermögensholding und der re ch ts wis senscha ftlieh en Abgrenzung siehe Lutter (2lXJ4: 14, 18ff.). 28 Lu tte r (21104: 14f.). 29 Vgl. Schc ffle r (2(XI5). 30 Th eiwn (2CÜ4: 438). 31 Vgl. zu diesem A rguffil'nl u.a. G{)old c t a l. (1994); Porter (19fl7}; Ringlstct tc r (19'.15). 32 Vgl. zum Pr inz ip des Ressou rcen austauschs Ka p itel 1.2. 33 Vgt. Fros t (llX16).

34 Campbcll/Goold/A bandcr (19'.15: 38). 35 Vgl. [\'rkt/ Mü l1cr (2002: 1028). J6

Vg l. Bamey (1991: 101); Cu l1is/Montgomcry/Cynthia (1996: 46).

37 Die Str ategien sind Ccgc nst end des Kapit els 3 und 4. Die Stecorung ist Gegenstand des Kapitd s 5.

38 Vgl. Chandlcr (1990). 39 Vgl. Portn(l999) . -10 Vg l. Baumol/Panza r/willig (1982); Pan za r/W illig (1981).

41 Vg l. Hill/Hitt/Hoskisson (1992). 42 v gt. Frese (2005). 43 Vgl. Fcss/Ive rsen (1997).

44 Vgl. Ar ro w (1%2); Rorner (1990). 45

Vgl.

com, c t al. (1996); lverscn (2000).

46 Vgl. Fros t (2005). 47 Zu d en bekann testen Vc rtret c m zählen Bamc y (1991); Gra nt (1991); Wl'merf" lt (1984). Fü r einen ..ktuelk- n Üb\.'rblick vg l. Gr antlNippa (2006). 48 Vgl. Bnrrwy (1991); Wc rne rfck (1984). 49 Vgl. Ami t/Schoemakcr (1993); Connc r (1991). 50 Die im folgc nden zu diskutie renden Anford e ru n gen basieren im wes c n tlichen au f Bamcy (1991), (1992). Vgl. ähnliche Faktoren zB. bei Anut/Schoema kcr (1993); Co11is (1991); Dierickx/Cool (l'JR'J); Grant (1991); R~'t.'d!DeFi11ippi (1990). 51 Vgl. Dosi (1982).

52 vgt. Dicrickx/Cool (1989: 1507). 53 Zu r detaillierten Disk uss io n von Interd epen d en z vgl. Ka pitel 4.3. 54 Madhok (1996: 583).

76

Dimensionen und Strategien der Mehrwertschaffung Micheie Morner, Jetta Frost und Torsten Westermayer

-

Kapitel

Kapit el

Z Von der Organisations- zur Resscurcenperspeettve:

>~ ~

;> <

Auf dem Weg zur M ehrw ert schaff ung

3

hr

Z.Z

Dimensionender

3 .3

R\ ,

3.2

St ral egien der Mehrw ertschaffung

Me hrwertsctettcn g. Oie Bedeuturg der Ressourcenebene

Mehrwertschaffung durch Kollektivressourcen: Ccrpora te Commons

4.1

KapitelS

r

Dimensionen un d Stra tegien der M ehrw ertschaffung

3 .1 Mehrw erts<:haffung

Kapitel 4

~

H

Kol

nve

Organisatorische Steu erung in Konzernen

15.3 15.4

Die Steuerungprfvater RessOUR:efli

15 . 5

Die SIeuerungvon Club-esscu rcen

5.6

Die Steuerungvon pcclresscurcen ,

I

Die Steuerungvon xcn ae-rspeafischen offentlichefl Ressourcen

Kapite16 Schlus sbetrachtung: M ehrw ert st rategi en und Corporate Commons

6.1

6.2

6.3

Dimensionen der Mehr wer tscha{fung

3.1

In d iesem Kapitel zeigen wi r, welche Strategi en Kon zern e elns chlagen, um Meh rwert zu scha ffen . Wir unterscheiden drei id ealt ypische Stra tegi en, die auch als .Kon zemst rate gten zu r Schaf fu ng vo n Mehrwert "! oder als " Corporate-Parenting-Strategien"2 beze ichn et we rden. Diese Strateg ien beschäft igen sich zum ei nen mi t dem organi sa torischen Verhältnis der Teileinheiten zur Konzern leitung und zu m zweiten mit d er jewei ligen Ressourcen situ at ion der TeiJeinbet ten unterein an der. Ents p reche nd lassen sich Ge me ins am keiten und Unt erschie de di eser drei Kon ze rn strategien am besten anhand ei ne r organisa torischen u nd einer Ressourcendimension ch arakterisieren . Diese be iden Dime nsionen sind Gegenst and de s Aoectmine 3.1. Nur durch da s Aufe inanderabs timmen von Organisa tions- u nd Ressou rcend imension entsteh t Mehrwert für den Gesa mtkonzern. In Abschllitt 3.2 dis kutie ren wi r drei ve rsch ied en e Kombinationen, d ie als Grundst rategien der McJmvcrtschaffullg im Konzern besonders erfolgversprechen d si nd : Strategie de s lntrapreneu rshtp, Strateg ie der Spez ialisieru ng und Strategie des Synerg iem anagemen ts. In Abecnni n 3.3 zeigen wir, da ss eine besondere Herausford erung darin lieg t, ve rschiedene Grundstra teg ien d er Meh rwertscha ffun g im Kon zern miteinander zu komb inieren . Dabei en tste ht ein widersp ruch. deren Hand habung nich t au f Cesa m tko nzern-, so nde rn nur au f Ressourcenebene möglich ist .

3.1

Dimensionen der Mehrwertschaffung

Die Aktivi täten, di e die Kon zernleitung ausübt, u m für den Gesam tkonzem Meh rwert zu schaffen, unterscheid en sich von Konzern zu Kon ze m.a In einigen Kon zernen - wie im Luxu sg üterkonze m C ucd - ist d ie Konzemleitung s tar k in d ie Teilei nhe itens trategien involviert.' Dies äußert sich beisp ielsweise darin, da ss Produktdesign u nd Kom munikationsau ftritt der u nterschied lichen Töchter, da zu gehö ren unter and erem Cucci, Yves Sain t Lau rent, Stelle McCa rtney oder Bottego Veneta ze n tra l vorgegeben we rden. Derarti ge Kon zern e verfügen in der Regel übe r au sge feilt e Man age me ntsy steme mit s tark stru kturierten und hoch forma lisierten Planungs- und Kontrollprozessen . In anderen Konzern en misch t

79

3

Dimensionen und Strategien der Mehrwertschaffung

sich d ie Leitung d agegen kaum in d ie Gesc häftsa ktivitäten ihrer

Töchter ein. Die Planungs- und Kontrollprozesse verlaufen hier eher ad hoc u nd info rme ll.

Zwei

Dimensionen

Wie au ch immer d ie Rolle der Kon zernl eitu ng au ssieh t, offens ichtlich gibt es keinen "Dill' Best Way" der Mchrwertscitnffl/Ilg in Kon zer nen, sondern verschiedene Möglichkeiten. Sie lassen sich anhand zweier Dimen sionen der Meh rwertscha ffun g konkreti sieren: Einfluss de r Kon zeml eitu ng au f di e Teileinheiten als organi satori sche Dimen sion u nd d er Verwand tsch aft zwischen den Teilei nheiten als Ressou rcen di men sion . Der Eil/fluss der Kom ernleitu ng kon kreti siert den in vora ngega ngen en Kapitel 2 d argestellten Zen tra lisieru ngsgr ad. Je höher der Einfluss, dest o höher de r Grad der Zen traftsieru ng . Dabei ist we de r eine zentra lisierte, noch eine d ezen tralisierte Stru ktur pe r se richtig oder falsch - w ie d as Fallbei sp iel Hewle tt Packard in Kapitel 2 gezeigt hat. Die optima le Lösu ng h ängt vielmeh r von d er Ressourcensituation ab . Diese wir d kon kretisiert durch die Venvandtsclwft der organisatorischen Teileinlieiten, d ie sich in deren Ressourcen und Man agementan for derungen wtderspi egelt.e Se ide Dimensionen - Einfluss der Konzernleitung u nd Verwa nd tscha ft d er Teilein he iten - mü ssen aufeina nder abges timm t sein: So ist eine größere Einflussna hme d er Leitu ng insbesond ere bei ve rwand ten Ressour cen in d en Teileinh eiten (.BeseourcenoeruandtsChaft") sinnvoll, d ie d ann in Verbind ung mit ents prechenden Fähigkeiten der Kon zern mu tter ("Managemenfverwandfschajl") im Slnne d es Gesam tko nzern s gen u tzt we rd en könne n . Die Dimen sionen Einflu ssnah me der Leitung und Verwa nd tschaft der Teileinheiten lassen sich in jeweils weitere Merkmalsvariab len un ter teilen, die wir im Folgenden als Cha rakteristika der Me hr wertsch affu ng hercnztehen.e Da mit wo llen wi r d ie Frage bean tworten, w ie genau Meh rwertschaffu ng in Konzernen erfolgen kann. Abbi ld ung 19 fasst di e Dimensionen der Meh rw ertscha ffu ng un d deren jeweilige Chara kteris tika zusam men, d ie in den folgend en Abschnitten d ieses Kap itels detailliert beschriebe n we rden .

80

Dimensionen der Mehr wer tschaffung

3.1 A bbildullg 19

Die zwei Dimens ionen der Mehn vcrtschafju llg Organisatorische Dimension Managementfunktion Kap. 3.1.1 Dimension 1: Einfluss der leitung

r Planungseinfll1lS L. Kontroll einfkJss

Obligatorische Aufgaben Aufga benspekt rum Kap3.1.1

Zentr aUsi erung funkt ioMef Aufgabenbereic:he Zusätzli che Managementaufgaben __

Mehrwert

Dimension Z: Verwandtschaft der Teil einheit en

1.

Managem entverwandtschaft Kap3.1.3 Ressourcenverwandtschaft Kap. 3.1.4 - 'Re sso u r ce n d im e n sio n'

Keine gessccrcenverwandtschaft Gemeinsame Nutlu~ von Re550urcen Transfervon gesscercen Kombinati on von Ressourcen

..1

Die org ani satori sche Dimension beinhaltet die EinjlussnaJlllie der Kanzeruteitung. Die da mit ve rbu ndenen Charakterist iken konkretisieren den Zent ralisieru ngsgrad des Konzerns, in dem sie d ie Steueru ngswirkung der Leitu ng auf die Geschäftsa kt ivitä ten der Teileinheiten beschreiben. Diese Steueru ngswirkung setzt sich zu sam men aus dem Zusammenspiel der jeweiligen Managementfunktion, die d ie Konzern leitung innehat, u nd de s Au fgabe nspektrums. welc hes d ie Konzernmu tter für d ie Teileinheiten erfüll t. Entsp rechend lassen sich als Charakteri stika d es Einflusses der Konze rn lei tung die Managemen tfu nktion u nd da s Aufgaben spektru m ab leiten. •

Die M anagement/unktion der Konz emteitung beschreibt, in we lchem Au sm aß die Zentrale in di e Planungs prozesse der Teileinheiten involviert ist und über welche Leistungsvorgaben sie die Ak tivitäten der Teileinheiten steuert u nd kontrolli ert (Absch nitt 3.1.1).

Organisatorische Dimensi on

Zwei Charokteristi ka

81

3

Dimensionen und Stra tegien der Mehr wer tschaffung

•

Das Au/gabcl/spektrum der Konzern/ei/uns beschreibt den Um fan g, in dem d iese Aufgaben fü r di e Teilein he ite n übernimmt und da für entsprechend mit personellen Kapazitäten und fachlichen Kompetenzen au sgestattet is t. Es determiniert so mit, in we lchem Umfang d ie Konzern mu tter die Teileinheiten im Rahmen der operativen Tätigkeiten unterstützt (Ab schni tt 3.1.2).

Man agementfunktion und Auf ga bens pektru m der Konzern leitu ng beein flussen sich geg ens eitig und beschreiben ge mei ns am, inw iewe it di e Konzernmutter Ein fluss auf di e Leistung der Teileinheiten nehmen kann. Zu sammengenommen drücken sie d amit auch aus, ob ein Kon zern eher zen tra lisiert od er de zentralisiert ist." Ressourcendimension

Die Ressourcen d imension beinhaltet den Grad der Verw and tscha ft der Teileinheit en un tereina nder. Die Verw and tscha ft von zwei od er mehr Teileinheiten lässt sich zu m einen hinsich tlich der Anf orderungen an di e strateg ische Füh rung durch d ie Konzernmutter und zu m an deren hinsichtli ch ihrer Gesc hä ftsa ktivitäten cha ra kterisieren . Entsprechend lassen sich als Charakteristika der Verwand tschaft der Teileinh eiten Man agementverwa nd tscha ft und Ressourcenverwand tschaft ableitenie

Zwei Chorak teristika

•

MU/lugemelltl'envmuit sclwft mein t ähnliche An forderungen an di e

s tra teg ische Führung durch die Konzemlet tung. Sie ist grundl ege nde Vorau sset zung da für, da ss die Konzernleitung d as Portfolio an di versen Gesch äftsaktivitäten s teuern kann (Abschnitt 3.1.3).

• Reeeourcentenoandtecuoft besch reibt die Ähnlichkeit der in den Teileinheiten vorhandenen Ressourcen . Sie bietet An satzp unkte, Ressourcenbündel übe r verschieden e organisatorische Teil einheiten h inweg zu generieren und zu nu tzen (Absch nitt 3.1.4). Damit Konzerne tatsäch lich Meh rwert schaffen, müssen die einzelnen Dimensionen der Meh rwertsch affung au feina nder abge stimmt we rden." Je na ch Ressour cen- und Man agementverwand tsch aftsgrad d er Teileinheiten füh rt eine best imm te Ges taltu ng des Einflusses de r Leitung zu Mehrwert und viee versa .

82

Dimensionen der Mehr wer tschaffung

3.1.1

3.1

Managementfunktion der Leitung

Die Managemen tfunktion der Leitung beschreib t di e Art und Weise, wie d ie Konzernlei tung ih re Teileinheiten strateg isch füh rt und koord inie rt.w In der ange lsächsischen Strateg ielitera tu r wir d sie als " Strategie Ma na gement Style" bezeichnet.!t Wie die Managem en tfu nktion d er Leitung ausgeprägt ist, hängt von zwei Faktoren ab: erstens dem Plan u ngseinfluss und zweit ens dem Kontrolleinfluss de r Lein mg.u

Planungseinflu se der Leitung Der Planungs einfluss beschreibt die Mitwirkung und den Einfluss der Konzernleitung bei der Formulierung von Plänen, Geschäflsbereichsstrategien und Investitions- und Finanzplänen ihrer Töchter.

Er drückt aus. zu welchem Grad die Strategieformulierung und Ressourcenallokation in der Konzernleitung zentralisiert sind und konkretisiert damit den Zentralisierungsgrad . Untersch ieden wird zwischen hohem und niedrigem Planungseinfluss. Dazwischen gibt es noch die Ausprägung des mittleren Planungseinflusses.

Ein hoher PlanlllJgseinfl uss ist durch eine intensive Interaktion u nd Abs timmung von Kon zernleitung und Töcht ern bei der strateg ischen Planung und der Ressour cenallokation geke nnzeichne t. Die Kon zern leitung ma ch t den Teileinheiten übergreifende s tra teg ische Vorgaben und ü ber prü ft die von den Teileinheiten im Rahmen dieser Leit linien en twicke lten u nd zu r Geneh m igung vorgelegten Strategien . Dabei ü be rn im mt di e Kon zernleitung eine aktive Rolle in d er Steuerung d er Teileinheiten. Ents pr eche nd erforde rt ein hoher Planu ngsein fluss d ie Zentralisierung bzw. Vorhalt ung wich tiger Planu ngs funktio nen u nd -kompete nzen in de r Konzernmu tte r und deren Au sstattung mit den erforderlichen personellen Kapazitäten .

liotier Plammgsei"jluss

Beispiel für ei nen hohen Planungseinfluss ist der Luxusgüterkonzern "Gucct Group NV" . Hier übt die Konzernlei t ung auf ihre Töchter, wi e beispiel sweise SteUa McCartney, Yves Saint taurent (YSL) oder sot tege veneta . einen hohen Planungseinfl uss aus, um ein geztettes Management der Mar ken sicherzustellen . Besonders deutlich zeigt sich der Planungseinfl uss der Konzernleit ung auf den Modeherstelle r Yves Saint Laurent in den ersten Jahren des neuen Millenniums. Die Geschäftsführung von YSL wurde angewiesen, gezielt Lizenzen zurückzukaufen, Produktdesign und Kommunikat ionsauftrit t zu vereinhei tlichen und die Anzahl an Verkaufsstätten weltweit zu reduzier en. Geziel t unter-

83

3

Dimensionen und Strategien der Mehr wer tschaffung

stü t zte die Mutter gesellschaft das Unternehmen bei der Umst rukt uri erung und Neuausrtcbt ungü . Generell hält der Konzern für seine Töchter Kompete nzen in den Bereichen Kommunikat ion, Design, Ver trieb und Fi nanzen vor. Die geztelte Abstimmung der Marken unt erei nander führ te dazu, dass die Marke Gucci - nachdem sie 1994 noch große Verlu ste erziel te - zur

dritt größten l uxusgüt erholding de r Welt heran wuchs. 2007 konnte sie einen Umsat z von 3,86 Milliard en Euro und einen Gewinn von über 780

Millionen Euro auswe lsen . w

Niedriger PlaIIIl1lg seinj1l1ss

Ein ni edr igerer Plall ll llgseillj1uss ist hingegen durch eine hohe Autonom ie und Eigenver an twortung der Teileinheiten für di e Entwicklu ng ih rer Fina nzp län e u nd Geschäftsbe reichss trateg ien gekennzeich net. Die Leitung is t nich t inhalllich in di e En twicklung der Geschäftsbereichsstrategien ein gebunden und ü berni mmt keine koord in ierende Funktion zwisch en den Teilei nheiten . Die Interaktion vo n Konzern leitung und Teileinheiten beschrän kt sich auf die Absti mmu ng von Investition splänen u nd Budgets. Ein nied riger Planungseinflu ss ermöglicht ent spreche nd di e volls tänd ige Dezen tralisierung d er Planungsfu nk tionen in den Teileinheiten . Ein Belspiel fü r einen niedrigen PLanungseinftuss stellt die Vi rgi n Group dar. Der stark divers ifizierte Konzern mit Leist ungen in den Bereic hen Transport, Mobilfunk, Tourismus, Get ränke, Musik , HandeL und Fi nanzen Leit et seine Tocht ergesellschaft als selbststä ndige Unt ernehmen, die voll kommen dezent rat vonei nander agieren. Die einzige Verbi ndung der Tocht ergesellschaften untereinander i st deren Gründung unter der Mark e Virgin. Gemeinsamkeiten gibt es LedigLich noch hinsichtlich DienstLeistu ngsorie ntierung, überdurchschnittlichen Wachstumschancen und mangeLhafter Kundenorien tierung durch die Mitbewerber. Jede Teilei nheit des briti schen Konzerns orientiert sich LedigLich an dem VerhaLten der für sie reLevante n kcnkurrente n.u

Kalitrolleiuft uss Der Konfrolleinf/uss beschreibt die Ausrichtung der Konzernleitung bei Formulierung und Kontrolle von Leistungszielen für die einzelnen Dabei lassen sich zwei grundlegend verschiedene Ausprägungen differenzieren: Erstens ein straff finanzieller Kontro lleinfluss und zweitens ein flexibel strategischer Kontrolleinfluss. Mischform dieser beiden grundlegenden und gegensätzl ichen Ausprägungen ist der straff strategische Konfrolleinfluss. der Elemente beider Grundformen kombiniert.

reaeonenen.

St rafffi nanzietler Kontrolleinftuse

84

Der strafffinanzielle Kontrolleinfluss orientiert sich an d er indi vid uell en Leistu ng d er Teileinheiten . Als Leistungsind ika toren we rden objektiv messbare, finanzielle Ind ikator en w ie zu m Beisp iel die Ka-

Dime nsionen der Mehrwe rtscha{fung

3.1

pital ren dite ve rwandt. Die Zie lvo rgaben sind ehrgeizig u nd auf einen kurzfristigen Zeithorizont ausgeleg t. Die Zie lerreichung wi rd entsprechend in kurzen Zei tabständen eng von de r Konzernlei tung kontrollier t. Dies ist beispielsw eise bei d em Konzern Hantel der Fall. 16 Die Zielsetzung des deutschen Konzerns Haniel liegt in der Sicherung und Erhöhung des Vermögens der 560 Gesellschafter und r ermuenrmtgtteder; Die Unternehmensgruppe umfasst die Bereiche, pt rarmaha noet und Dienstleist ungen (Cetesrc AG) , Großhandel (Metro AG), Möbelgroßhandel vor allem im Bürobereich (TAKKT AG), Textildienstleistungen und Waschraumhygiene (cws-boco), Recycling sowie Handel von und mit Rohstoffen (El G). Zur Erreichung der übergeordneten Konzernstrategie, werden durch die Konzern leitung eindeutig formuliert e Ziele an die unabhängig voneinander agierenden Tochtergesellschafte n gestellt und ein systematisches Risikomanagement betrieben. Jede Tochter wird anhand Ihres Geschäftsfeldes individuell bewertet, um das unternehmerische Risiko für die Gese llschafte r zu bestimmen . In diesem Zusammenhang wird den jeweiligen Tochter gesellschaften eine risikoadäquate Mindestrendite vorgegeben, die es zu erfüllen gilt. 17 Der flexibel strategische Kontrolleinfluss orientier t sich stärker an der Leistu ng des Gesa mtkonze rn s oder einer Gruppe von Teileinhei ten . Als Leistu ngsindikatoren d ienen langfristige, strategische Zie le wie zum Beispiel die Wettbewerbsposition, der Marktantei l oder die Innovationsfähigkeit, die gege bene nfal ls durch kurzfri st ige fina nz ielle Zie le ergänzt werde n. Im Ze n tru m s teh t jedoch die langfris tige strategische Entwicklu ng der Töc hter und d es Gesa m tkon zerns. Ein Beispiel für flexibel strategischen Kont rollei nfluss ist die Un ternehmensgru ppe Fischer.

Flex ibel strategischer KOll t-

roiteinfiues

Im f all der Unte rnehmensgruppe Ftscher zeigt sich die langfristige Orientierung durch einen flexibel strategisc hen Kontrolleinfluss besonders deut lieh, insbesondere im Bereich de r Innovationsfähigkeit. Die Gruppe gliedert sich in die Bereiche Befestigungstechnik, Automotive-Systems, Kinderspielzeug und Berat ungsleistungen. l angfristiges Ziel der Bereiche ist es, kontinuierlich Markanteile durch Produkt- und Prozessinnovationen zu erhöhen. Neben der ständigen Kontr olle von Effizienz beispielsweise in der Produkt ion im Zuge der f ischer Prozessberatu ng (fPS), ist ein maßgeblicher Leistungsindikator die Anzahl von Patentanmeldungen pro Mitar beiter in der Unternehmensgruppe. Insgesamt liegt der Durchschnitt von angemeldeten Patenten bei Fischer mit 14, 19 Anmeldungen pro 1000 Mitarbeite rinnen und Mitarbeiter weit über dem Industriedurchschnitt von 0,35 en metdungen.t e

85

3 Straff strategischer Kontrolleinft uee

Dimensionen und Strategien der Mehr wer tschaffung

Der sfraf! strategische Konlro/leinjluss ist eine Mischform di ese r be iden gru nd legend en u nd gegensätz lichen Ausprägu ng en d es straff finanziellen und flexibe l strateg ischen Kon lro lleinfl u sses. Dieser zielt ab auf d ie Balance kurzfrist ige r fina nzieller Leistung u nd langfristi ger stra tegischer Entwicklung der Teileinhe ite n und kombinier t da zu en tsprechend Elem en te der beiden Gru ndfor men . Die franz ösische Finanzi nvestorengruppe PPR und glei chzeitige Inhaberin der bereits erwähnten Gucci Group NV ist hauptsächlich in den Bereichen l uxus, Mode und Ha ndel aktiv. Das Portfolio der oftmals sehr hochwertigen Markenhersteller und Handel sket ten erforder t zu einem eine i ntensive strategische Unterstützung der Töcht er zur Sicherung der Markenwerte, auf Finanzmarktseite hingegen die finanziell e Kontrolle und kontinuierli che Überprüfung der getäti gten Investiti onen. PPR vereint zum detaillier tes Wissen über die Möglichkeiten der strategischen Markendehnung und den damit einhergehenden Besonderheiten mit fachspezifis chen Kenntnissen der klassischen Aufgaben eines Fmenzfnvestors. w Das Konzernportfolio fokussiert sich auf führende , hochwert ige Marken und Handelsketten in unterschiedlichen Branchen. Neben dem l uxusgeschäft gehört ebenfa ll s ein Elektronikhändler (fnac) zum Portfolio der Holding. PPR t ätig t ledig lich Akquisitionen, die über ausreichende organische Wachstumspotenziale verf ügen und der strategischen Grundausri chtung entsprechen. Die Kontrolle hingegen erfolgt anhand kurzfristiger Kennzahlensteuerung.

Dreigenerische Managementfunktianen

Planungsein flu ss und Kontrolleinfluss mit ihren jewe iligen Ausp rägu ng en lassen sich zu drei generiechen MmwgemCll tj llllkfiolU'll ab leiten, d ie in der Untern eh mens praxis von d en beid en Kon zern forschern Goo ld und Campbell als beson ders erfolgreich identifiz iert w urden.ao Die Fu nk tionen sind in Abbild u ng 20 zusa mmengefass t:

Abbildllng 20

Unterschiedliche Mmwgemelltjllllktiollen der Ko nzernleitung

!

hoch

Planllngse inf luss de r Konzernl l!'it~g

nied rig

Strate gische

........._ ..1.,-----, 1..._.:::=: .

'::~ ;~:~ I

straff fina nzie ll

86

!

Strategische Kontr olle

I

str aff stra tegisc h Kont rolleinfkJss der Konze rnl l!'it~g

fl exibe! stra tegisch

Dimensionen der Mehr wer tscha{fung

3.1

Mana gementfunktion Finanzi ell e Kontroll e Die Ma nagementfu nkti on der finanziellen Kontrolle beton t die Au-

tonomie der Teilei llheitm u nte reinander und d ie der Teileinheiten von der Konze rnleitung. Der Plallullgseillj1uss d er Konzernlei tung ist niedrig. Der Kontrolleinflu ss der Konz emleitung ist straff fi nanziell: Im Mittelpu nkt steht d ie Führu ng der Teileinhe iten au f Basis finanzietlcr Kennzahlen, Es werde n so genann te " Financial Ca rro ts" ausgeb ängt.a! welche für da s Manag ement der Teilei nheiten etwa innerha lb eines Jah res erreichbar st nd.za Dies ist beispielsweise der Fall beim bereits im Beispiel zu st raff finanziel lem Kont roll einflu ss erwähnten deutschen Konzern Hantet.t ! Die Franz Hantel ft: Cte. GmbH kont roll iert Strategien und Investi tionen ihrer Tochtergesellschaften regelmäßig dahingehend, ob sie ihre Kapitalkosten decken und dauerhaft Rendite n über Kapit almarkt niveau erzteten. z- Der Fokus bei der Managementfunkt ion der finanziellen Kontrolle liegt also auf dem Kontrolle influss der Leitung, während auf die strateg ische Planung der Teile inheit en kaum Einfluss ausgeübt wird. Ein weiteres Beispiel für die Managementfu nkti on der finanziellen Kont rol le ist der US amenk amsehe Mischkonzern Berkshire Hat haway. Die Geschäftsführer der Tochtergesellschaften fü hren ihre Geschäft e mit großer Eigenverantwortu ng. Der Planungseinfluss der Konzernleit ung ist sehr niedri g. Die Töchter sind lediglich verpflichte t , die Finanzüberschüsse an die Konzernleit ung abzuführen. Darüber hinaus beschränkt sich die Inter akt ion zwischen Zentrale und Töchtern auf die Abstimmung von Finanzund Investi tionsplänen und die Bereit stellung monatlic her Ergebnisbench -

te .

Managementfunktion Strategische Planung Die Managem en tfunktion der s tra tegischen Planu ng steht im Gegen satz zur Ma na gemen tfunktion der finanziellen Kontro lle fü r ein starkes lntotoieren der Konzert/leitung in die Planung der Geschäftsaktivitäte n der Teileinheiten. Ihr Plallll1lgseinjluss ist also hoch, Wesentliche Annahme is t, da ss d ie zen tra le Planung gru nd legend e Vorau ssetzu ng für di e Etablierung von Aus tausc hbez iehun gen zwischen den Teileinheiten ist. Der KOlltro!leilljl uss hat d agegen "jlexi/Jel strategische,," Charakter. Finanzielle Ziele werden au s lan gfristig strateglsehen Zielen abgeleitet, sind en tsprechend flexibe l gestaltet und veränderbar. Die starke inh altliche und prozed ur ale Einbindung der Leitu ng in d ie Planung erschwert eine " leidenschafts lose und objektive Kon trolle " d er Teilet nhet ten .as Ein Beispi el für die Managemen tfu nktion der strategischen Planung findet sich beim Shell.

87

3

Dimensionen und Strategien der Mehr wer tschaffung

Fallbeispiel: Strategische Planung bei Shell SheLl ist ein großer diversifiziert er, muLtination aL agierender Konzern, bei dem enge Verknüpfun gen zwischen den einzelnen Geschäfts akt ivi t ät en bestehen . Diese Verknüpfungen äußern sich beispielsweise in der Explora-

tion und Produktion von Erdöl und Erdgas, Verarbei tu ng von Rohöl, lieferung und Vertrieb von Benzin etc. Die Managementfunktion der Konzern leitung entspricht der Managementfunktion der strategische n PLanung, die einerseit s durch einen hohen PLanungseinfluss, andererseit s durch flexibel strategische Kontrolle gekennzeichnet ist. Beide spiegeln sich im Planungsprozess von Shell wider, der dem Planungsprozess anderer Mineralöl unternehmen stark ähnelt. Dieser folgt in der Regel den folgenden Schritten , die zusammenfassend Abbildung 21 zeigt : 26

1. Ausgangspunkte der st rate gischen Planung bilde n grundsätzli che Vorgaben und Leitl inien der Zentra le . Diese enthalten zum einen eine inhaltliche Einschätzung der generelle n Branchen- und Markten tw icklung; zum anderen gibt die Zentrale konzernweite Priorität en und Ziele vor, die sowohl quantitativ (z.B. Redukt ion der Kosten pro Barrel um 10%, Steigerung Kapitalrendite auf 12% etc .) , als auch qualitat iv sind (z. B. verstärkte Kon zentra ti on auf Asien und China, stärkere Berücksichtigu ng von Gas). 2. Aufbauend auf den Vorgaben und Leitli nien der Konzernlei tung arbei te n die Tei lei nhei ten strategische Pläne aus und reichen sie bei der Konzernlei tung ein . 3. Die st rategischen Pläne der Teil einheiten werden von der Konzernlei tu ng analysiert, überprüf t und insbesondere hinsichtlich PerformanceImplikationen und Kompatibilität mit Konzernzie len mit den Teileinhei-

ten diskutiert . 4. Dementsprechend überarbeiten die Teileinhei ten ihre Ent würf e und 5. entwickeln Finanzpläne und Budgets auf Basis der strategischen Pläne.

6. Die Konzernl eitung aggregiert die Teil einheit en-Pläne und kommt so zur abschließenden Konzernplanung. 7. Schließlich werden die Pläne durch die Konzernlei tung verabschiedet. 8. Darüber hinaus werden f inanzielle Leistungs indikatoren und strategische Zielen als Basis für die jährliche Leist ungskont roll e mit Schwer punkt auf Zielen f ür das kommende Jahr verabschiedet. 9. In Form fortlaufender Überwachung und einem jährli chen Treffen von der Konzernlei tu ng und verantwortlichen Führungskräften der Teilein heiten erf olgt die Leistungskontrolle und -bewertung.

88

Dime nsionen der Mehrwertschaffung

A bbildullg 21:

~

Vorgaben

,,' Lertrmlen

3.1

Generischer P/alll/Ilgsprozess bei den Ölkollzernen

-

l!

(3 Enlwurf Slrategl . sehe Pläne

f--

Überprülung

,,'

Diskus sion

(,

-

~

Revision der Plane

-----

Finanzp lanung

~

,,'

Konzernplanun g

Budgets

~era~ 9 Lelstung s-

senneue

-

~

sehiedung du rch Vorstand

Leistungsziele

Die Inte raktion zwischen Konzernl eitung und Teileinheiten bei de r Erar beitung der st rategisc hen Pläne zeigt , dass bei Shell ein hoher Plan ungseinfluss de r Le it ung vorliegt. Gleichzeitig charakterisiert de r Einbezug de r st rateg ischen Ziele bei der Bewertung der Te ileinhe iten , eine n flexibel st rategischen Kontr olleinfluss durch die Leitung. Beides zusammen ergibt die Manageme ntf unktion der strategischen Planung.

M ana gementfunktion Strategisc he Ko n trolle Die Ma nagementfunktion d er s tra tegische n Ko ntrolle ko mbiniert Elem ente der finanziellen Kontrolle und d er strateg ische n Pla nung . Sie zeichne t s ich durch einen mittleren Planungeeinftu ee u nd einen straff etmtegiechen Kontro lleinjl uee de r Konzernleitung aus. Diese Managementfunktion verfolgen bei spielsweise a nde re große Ö Iund Cask onzeme, w ie BP u nd Total. Im Un tersc h ied dazu ver folgt d ie Konzernleitung be i She ll - wie im obigen Beisp ie l deutlich wird - d ie Managementfunk tion d er s tra tegischen Pla nung. Bei BP hingegen ha ben Planungs- und Ge ne hm igungspro zesse e ine geringere Fo rm a lit ät. Die En tsche idungsspielräu me der Tö ch ter sind hoc h . So erhöhte bei spielsweise BP d ie Entscheid un gskom petenz der Tö chter fü r Investitionen in den 90er Jahre n um da s Zehnfache auf bis zu 150 Millionen US-Do llar. Dafü r rückten finanzie lle Le istu ngsziele. w ie Ren ta bi litä ts- oder wertor ien tier te Kennzahlen in den Mittel-

89

3

Dimensionen und Strategien der Mehr wer tschaffung

p unkt, die mi t kü rzeren Plan ungshorizon ten einhergehen . Geke nn zeichnet ist diese Entwi cklung dar über hinaus von klei ne ren Planu ngsstä ben in den Konzem ze n tralen , die beispielsweise bei BP innerhalb vo n drei Jahren von zwö lf auf d rei sank.

Aufgabellspek tntln

Die jeweils verfolgte Management funktion ge h t ei nher mit ei nem un tersch ied lichen Auf gabens pek tru m der Konzern leitu ng . Die Manageme n tfunktion d er finanz iellen Kontrolle erfordert viel weni ger Enga ge me nt der Leitung, d ie damit weniger Aufgabenbereiche übern im mt als bei der Man agementfunktion de r stra tegischen Planu ng . Es ergibt sich also je nac h Managementfunktion ein unterschied liches Au fgabe ns pek tru m der Konzernmutter. Letzteres beschreibt als zw eites Cha rakteris tiku m d ie orga n isatorische Dimension des Einflu sses d er Konzernleitung u nd d amit den Gra d der Zentralisat ion d es Konze rns.

3.1.2

Aufgabenspektrum der Konzernmutter

Das Aufgabensp ektrum der Konzern mutter beschr eibt, welche Aufgabe n sie erfüllt, u m d ie Gesch äftsaktivität en ihrer Töch ter zu u nter stüt zen. Es entsp richt d am it der Sup portfunktion der Kon zernleitung, die bereits in Abschnitt 2.1.2 als we sen tliches Differenzieru ngskriteriu m der verschiedene n Hold ingform en dargestel lt wu rde. Vorau ssetzung d afü r si nd en tsprechende fach liche Kom petenzen u nd personelle Kapazitäten, di e in der Konzernmutter an ge siedelt sind .a? Differenziert werd en d rei Arte n vo n Au fgaben, d ie d ur ch d ie Konzernmu tter durchgefüh rt werden: •

die aussch ließliche Wah rnehmung o/J/igatorisc1u:r Auf..-;:abm d u rch die Konzern mu tter.

• d ie Wahrnehmung zusätzlicher Mallagementa/lfgaben, die zu r Au sü bu ng der jeweiligen s trategische n Management funktionen notwendi g sind u nd • die Au fgabe n, die d er Zentrotisierung ganzer fu nktionoter Aufgaueniereiclte dienen.

Obligatorische Aufgabe n

90

Die obligatorischen Aufgaben der Kon zernmutter u mfassen die gese tzlich vor geschr iebenen Au fgabe n der Kon zernleitung sowie die gru nd legen den Au fgabe n, d ie u nabhä ngig von der jeweil s von d er

Dime nsionen der Mehrwe rtscha{fung

3.1

Leitung eingeno mme nen Managemen tfunk tion zur Steueru ng d es Kon zern s immer notwend ig sind . Dazu gehören: •

Konzernrechnungslegung inkl. finanzieller und steuerliche r Berichterstattung,

• all ge meine Kon zerns teueru ng (Ress ourcenallo ka tlon, Z ielvorgaben), • allgemei nes Co ntrolling (Leistungs kon tro lle) und d ie Konzern revision, •

rechtli che Vertretu ng des Konzerns sowie

•

Investor Relations.

Auf d er eine n Seite de s Kontinu ums liegt d as mini male Au fgaben sp ektrum. Dies ist fü r den Konzerntypu s der Finan zholding cha rakteristisch un d ist zug leich ausreiche nd, u m d ie unter Abschnitt 3.1.1 besch riebene Managemen tfu nkti on der finanziellen Kon tro lle au szufü llen.2R Es kan n von eine r Konzern mu tter erbrach t werd en, di e m it ei ne r ge ringen personellen Kapazität ausgesta ttet ist. So besteh t d ie Konzernmutter des als Beisp iel fü r finanzielle Kontro lle ge na nn* ten ame rikan ische n Mischkon zerns Berk shlre Hathawa y led iglich aus neun Mitarbeiterinnen und Mitar beitern. Zu r Wahrn ehmung der gen ann ten obligatorischen Aufgaben sind im Du rchsch nitt 4,25 Mitarbeiten de je 1.000 Konzem -Besch äftlgte erforderlich, wie ei ne aktuell d u rchge fü hrt e Studi e zeigt, d essen Ergebn is Abbildung 22 zelgt.as Die eben falls be reits erwähn te Franz Haniel & C ie Gm bH verfügt über ei ne ähnliche sch lan ke Führung und erfüllt ihre ob ligatorischen Aufgaben m it led ig lich 150 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bei ru nd 56.000 Beschäftigten im Cesarntkonzem.so

91

3 A bbildung 22

Dimensionen und Stra teg ien der Mehr wer tschaffung

Allfgabe lind Größe V Oll Konz emz en tralenst 14,42

0 ,41

Obligatori sch e Aufgaben·

Zusätzlich e Man age ment aufgab en·

Zentra li sierung f unkt io naler

Aufgab e nbe re iche° • In 11"", hl Mitarbe ite r je 1.000 Ko n. e rn-Be schäft igte

Zusä tz liche Mana gementaufgaben

92

Au f de r anderen Seite des Kontinu ums des Aufgabens pe ktr ums liege n z usätzliche M allagcmcl1 fall!gabclI. Sie d ien en d azu, konzern übe rgreifend stra teg ische n Mehrwer t zu schaffe n. Daz u zäh lt d ie stra tegische Abstimmun g und Integra tion der Töchte r, d ie typisch fü r eine Management -Hold ing sind.u Insbesondere für d ie A u sübu ng der Manage me ntfunktionen der stra tegischen Planung und de r stra tegischen Kontro lle benötigt die Konze rnleitu ng Kompete nzen, die mit d iese n Managementfu nk tio nen verbu ndene höh e re Ein griffstiefe in die Geschäft sak tivi tä ten der Tei leinhei te n a uch au szufü llen. Da zu zählen insbesond e re ze ntrale s tra tegische Planun gsstäbe. Sie u nterstütze n die Kon zernlei tu ng fachlic h, technisch und admini strat iv be i d er stra tegische n Ste ueru ng der Teileinheiten. In de m vorangega ngene n Beispiel de r Ö luntemehmen übe rneh me n d ie zentralen Planungsstä be d ie folge nden Aufgeben.w •

Ad mi nistrative Orga nisation und Be tre uung de r Pla nu ngsproze sse.

•

Du rch fü hru ng ökonomisch er u nd rechtlicher Ana lyse n zu m Markt- u nd wenbewerbsurn feld.

•

Un te rs tü tz u ng de r Konzern leitung bei d er Formulierung stra tegischer Vorgaben und Leit linien,

•

Technische u nd fachli che Unterstü tzung de r Teile inheiten be i de r stra tegischen Plan ung (inte me Bera tungseinhei t),

Dime nsionen der Mehrwertscha{fung

•

Überp rü fung u nd Koor d inati on d er strateg ischen Pläne d er Teilei nheiten,

•

Un terstützu ng de r Kom munikation zwische n Zen trale un d Teil-

3.1

einheilen. En ts preche nd dieser zusä tzliche n Aufgaben ist d ie Konzernmu tter auch mit einer gr ößeren pe rsonellen Kapaz ität ausg estattet. In d en genann ten Ölunt em ehrnen sind allein in d en Planungsstäben zwischen d rei und 65 Mitarbeiterinn en und Mitarbeiter beschäftigt. In Übereinst immung m it obigen Ausfüh ru ngen sa nk d abei die Anzahl de r Mitarbeit er im Zuge des Übe rgangs von der Mana ge ment fu nktion d er s trateg ischen Planu ng zu derjenigen d er strateg ischen Kon trolle.» Die be reits erwähnte Stud ie zur Grö ße vo n Konzernmü ttern zeigt, d ass zen tra le Plan ungsstäbe. d ie sich vo r allem mit zus ätzlichen Man agem ent au fgaben beschäftigen, im Durchschnitt mit 0,41 Mitar beitern je 1.000 Konzern -Besch äftigte besetzt sind (vgl. Abbildung 22).35 Übe r d iese, direkt zu r Um setzu ng der Man agementf unktionen notwend igen Kom peten zen h inaus, können we itere fu nktionale A ufgabenuereiche in d er Konzern mu tter zen tra lisiert we rden . Dies ist für d ie Man agementhold ing charakteri sti sch.se Dazu gehören in der Regel unterstü tzende Ak tivitä ten, die von allen Teileinheiten benötigt we rd en, wie zu m Beispiel lnformation stechno logie oder bestimm te Person al- und Marketing-Fu nktionen . Du rch d ie Zen tra bsierung inne rha lb des Kon zern s lassen sich Größen- un d Verbun dvorteile rea lisieren. Gleichzeit ig erhö h t d ie Zentralisieru ng der funkt ionalen Aufgaben bereiche d ie Anzah l d er Mitarbeiter in d er Konzernzentra le durchschnittlich u m 14,42 Mita rbe iterinnen und Mitarbeiter je 1.000 Kon zern -Beschäftigte (siehe wied eru m Abbildung 22).37

Zentralieierung funktionaler Aufgabm

93

3

Dimensionen und Strategien der Mehr wer tschaffung

3.1.3

Managementverwandtschaft der organisatorischen Teileinheiten

Die Ma nagementverwandtsch aft der organisa torische n Teileinheiten besch reibt deren Verwand tschaft im Hinblick auf die A nforderung en an ihre Steuerung du rch die Konzemteitungw Eine hohe Man agemen tver wa nd tschaft der Teilei nhei ten erleichtert es der Leitu ng, ihre

Kontroll- und Planungsfunktionen auszuüben. Die Anforderunge n an d ie Leitung sind trotz verschiedener Teileinh eiten ähnlich. Es wird ein we n iger breit ausgeprägtes Spe ktru m an fach liche n und bran chens pezif ischen Ko mpetenzen sowie pe rsonellen Kapazitäten ben ötigt.w Eine Managementverwandtschaft kann selbst da nn vorlie gen, wenn d ie einzelnen operativen Gesch äfte nic ht miteinand er ve rwand t sind . 50 setzt der Dursburger Konzern Hantel zwar bewusst auf ein stark diversifiziert es Port folio von Unte rnehmen, dennoch existi ert eine gewisse Managementverwandtschaft zwischen den Teileinheiten. Die Töchter, die in den FeLdern Berufsbeklei dung, Ausst attung von Büros und Lagern oder auch Großhandel aktiv sind, agieren atte im Business- to-Business-Beretch mit kLarer Dienstleist ungsori ent ierung. Eine noch höhere Managementverwandtschaft bei geringer Ressourcenverwandtschaft fi ndet sich bei Procter & Gambte: Die Geschäfte " Fruchtsaft " und " Damenbinden" sind zwar reteuv unverwandt, besit zen aber aus der vertriebs- und marketi ngori enti erten Perspekt ive der Konzernl eitung heraus eine große Managementverwand tschaft. 40 Es handelt sich bei bei den Produkten um Konsumgüter, die als ursprüngLich unottterenzterte Commodity-Produkte durch entsprechende Marketingakt ivi täten zu einem differe nzierten Markenartikel geformt werden. MarktanaLysen und Etat pLanungen l aufen in beiden FäLLen nach ähnLichem Schema ab.

Die Ma nagemen tverwa nd tscha ft lässt sich also nich t nu r an den Eigen sch afte n der Prod ukte oder der ih nen zugru nde liegenden Ressour cen fes tmachen, so nd ern grü ndet sich je nach u nterneh mens- u nd branchenindivid ue ller Situ atio n au f die u nterschiedlichsten Kriterien, wie bei spie lsweise gleic he Bran che, gleiche Phase de s Branchenlebenszy klus od er ähnliche Wettbewerbspositio n der einzelnen Ceschäfte.e

94

Dime nsionen der Mehrwe rtscha{fung

3.1 .4

3.1

Ressourcenverwandtschaft der Teileinheiten

Die Ressourcen verwandtschaft besch reibt di e Ähn lichkeit der Teileinheiten in Hin blick au f ihre Geschäjtsakfivitii len. Wir kehren da m it zu u nserem Ausg angsarg ument zurück, da ss der Mehrwert einer spezifischen Konzern organ isation maßgeblich vo n d en Cherakteristlka der Teile inhe iten bestimmt w ird, da d ort d ie gewi nnb ringenden Geschä ftsaktiv itäten ausgeüb t we rden. Die Ähn lichkeit d er Geschä ftsa ktiv itäten lässt sich an einer Vielzahl von Dimen sionen fes tmac hen, zu m Beispi el Märk ten , Ku nden etc. Entscheid en d für di e Ana lyse der Meh rwertschaffu ng von Konzernen ist jedoch, wie äh nli ch od er kom p lem ent är die Ressourcen und Fähig keiten sind, d ie letztere zur w er tscböpfung eins etzen.e Nu r so kan n an alysiert we rden, ob sie als Grund lage teileinheitenübergreifender Syne rgien d ienen kön ne n .

Reseourcenoerxoandtschoft der Teileinhe iten Die Ressourcenverwandtschan der Teileinheiten beschreibt die Ähnlichkeit der in den Teileinheiten vorhand enen Ressourcen und damit das Potenzial einer gemeinsamen Nutzung und des Transfers sowie der Kombination von Ressourcen zwischen den Teileinheiten.

Bei d en be troffene n Ressourcen u nd Fäh igkeiten, d ere n Eigensc ha ften sowie Bezieh u ngen zueinand er, lassen sich g ru ndsätzlich vier Ausprägu nge n der Ressou rcen verwandt scha ft unterschelde n.e 1. keine Ressourcen verwandtsch aft. 2. gemeins ame Nu tzu ng von Ressourcen; 3. Transfer von Ressou rcen ; 4. Kom binati on von Ressou rcen . Die Ausprägu ng " keine Reeeourceuoen oandtecuof t" liegt vo r, wen n die Wertschöpf ungsaktiv itäten der Teileinh eiten so verschieden sind, da ss sich kein e An satzpunkte für eine gemeinsa me Nu tzu ng von Ressourcen u nd Fähigkeiten erge ben . Konzern e, d eren Teilein hei ten kei ne Ressourcen verwan dt schaft au fweisen, we rden als " M ischkol/zeme" od er " Konglomerate" bezeichnet. Aktuell fallen in d ie Kon glomeratsk ategorie insbesond ere Beteiligu ngsgesellscha ften wie Kohlberg. Kravis, Rober ts & Co (KKR), Blackston e oder Berkshire Ha tha way. Diese Beteiligu ngsgesells chaf-

Keine Resscnrceu-

oerumndtschaf t

95

3

Dimensionen und Stra tegien der Mehr wer tschaffung

te n vereinig en unter ihrem Dach häu fig eine große Vielfalt an Tochterfir me n bzw. Teileinh eiten. Das Portfolio vo n KKR setzt sich zu m Beispiel u .a. aus Autowerk stätten (A.T.V.), Müll entsorgern (Der grü ne Punkt), Gabelstapler produzenten (Kion), Fernseh sen dern (ProSiebenSa t.1) und Sp ielw arenhä nd lern (Toys " Rn Us) zu sammen.« Aus tausch- und Leistu ngsbe zieh ungen sind in diesen Kon-

zernen nu r schwer möglich und auch nicht Ansatzpunkt für die Mehrwertschaffung . Ein weiteres Beispiel für keine Ressourcenverwand tschaft ist der bereit s in Abschnitt 3.1.1 erwä hnte Konzern Han iel.45 Die Holding Franz Hantel & Cte. GmbH setzt bewusst auf nicht ressourcenverwandte Teileinheiten, um eine möglichste große Risikostreuung zu erreichen . Die Bereiche Pharmagroßhandel und Recycling von Altmetallen bedienen vollkommen unterschiedliche Märkte , so dass aufgrund der j eweiligen Ausprägungen der beiden Firmen keine Möglichkeit zur tei lei nheitenübergreifenden Zusammenarbeit besteht. Diese Ent scheidung trifft Haniel bewusst, da ein stark diversifiziertes Portfolio es dem Familienkonzern erleichtert, sich von Teile inheiten zu trennen, ohne dass dabei einer anderen Teileinheit Nachtei le ent stehen könnten. Fehlende Ressourcenverwandtschaft kann im Falle Hentet als Vorteil gesehen werden, da sie Flexibilität bei unternenmenszu- und -verkäufen ermöglicht , gleichzeitig der Risikostreuung dient und somit die Konzernst rat egie der Familie unter stütz t .

Gemeinsame Nutzung V Oll Ressourcen

96

Die zweite Au spräg ung der Ressou rcenverwand tschaft. d ie gemeinsalJle Nutzung VOll Ressourcen, liegt vo r, wenn in d en Wer tschöpfungsaktiv itäten d er Teileinheiten ähnliche, prim är ten gtble Ressourcenbü ndel zu m Einsat z kommen. Entsche idend ist abe r, dass d iese Ressourcen aufgrund mange lnd er Transferierba rkeit bzw. Riva lität im Kon sum nur simultan oder sequ entiell gemeinsam genut zt werden können. Gr u nd leg end ist d ieses Potenzial ins besond ere bei Ressourcen erfü llt, d ie in sekun dä ren Wert schöpfung sak tivitäten zum Einsat z kommen. Sekundäre Aktivitäten wie Informafions technologte, Personalwesen. Gebäu dema nageme n t etc. we rd en in d er einen oder and eren Form vo n allen Teileinhei ten benötigt. Die ge me insame Nu tz u ng vo n Ressourcen kann sic h jed och au ch auf materielle Ressou rcenbün del beziehen. Dazu zäh len zum Beispiel Prod uktio nsanl agen. Betri ebsmittel, Gebäu de ode r physische Distributionsn et ze . A u fgru n d ihres tan giblen Charakters können d iese Ressourcen im Rahmen der gegeben Kapa zit ätsbe schränkungen led igli ch sim u lta n oder seque n tie ll durch die ve rsch ieden Teilei nheiten ge nu tzt werde n.

Dime nsionen der Mehrwe rtschaffung

3.1

Beispiel für die gemeinsame Nutzung von Ressourcen ist der Schwei zer Uhren- und Elekt ronikkonzern Swatch.w Hier nutze n alte zum Konzern gehörigen - zum Teil sehr unterschiedli chen - Uhrentöchter. wie beispielsweise Omega, GLashüt te oder t ongtnes oder auch der 1999 über nommene Uhrmacher Breguet , gemeinsam ein gLobaLes Dist ribu tion snet z und die Logist ik . Erst dadurch wurde die Marke Breguet zu einer der wett weit fü hrenden Uhrenmarken im obersten Preissegment . Die internati onale Marktführerschaft wäre ohne die Ressourcen der Swatc h Group, für eine sehr kLei ne, traditionelle Manufaktur nicht denkbar gewesen.

Die dri tte Au sprägung de r Ressourcenverwandtschaft. Transfer VOll Ressourcen IIIld FiiltiskeiteJI, liegt vor, wenn in d en Wertschöpfung sakti vitäten der Teileinheiten äh nliche Ressourcen und Fähigk eiten eingesetzt und zwi sche n den Teileinheiten übertragen we rden können. Vorau ssetzung für diesen Tran sfer ist, da ss die Ressourcen erstens in anderen Teileinheiten pri nzipiell anuxudbar u nd zweiten s auch tranef erieroar si nd .s?

Transfer von Ressourcen und

A mocndbarkcü bedeu tet, d ass ei n Ressour cenbü ndel auch in anderen

Anwendbarkeit

Fähig keite1l

Einsatzgeb ieten als seinen u rsprünglichen verw end et we rden kann.e ' Sie beschreibt d amit da s Einsatzspektrum der Ressourcen u nd beantwor tet d ie Frage, in wie vielen Endprodu kten d ie Ressource zum Einsa tz kom men kann. Dabei sind tn tengtble Ressour cen in Form immater ieller Asse ts am leich testen in mehreren Teileinheiten gleichzeitig nutzbar. Beis piel d afü r sind die Inhalte ("Co nten t") der Medtenbranche: So können im ütsnev-konzem die einmal entwickelte n Charakte re (z.B. Mickey Mouse) nicht nur in FiLmen, Comics, sondern auch bei der Herstet l ung von Spielen und KLeidung eingesetzt werden.

Auch Fäh igkeiten und Kom petenzen kön nen sinnvoll zwisch en den Teileinhei ten transferiert werd en . Dabei kann es sich um funktionale Fähigkei ten handeln, d ie zu Du rchführu ng od er zu m Man agemen t einzelner Wertschöp fungsaktivitä ten wie zum Beispiel Vertrieb, Ma rketing etc. notwend ig sind oder auc h u m allgemeine Fähigkeiten wie Innovationsfäh ig keit und gru nd legend e Managem en tFähigkei ten . Ei n Beispiel für die Übertra gung von Fähigkei ten und Kompet enzen ist der Getränke- und l ebensmittelhersteLler PepsiCo.49 Das Mehrwertp ot enzial des Konzerns entsteht dadurch, dass der Erf oLg in aLLen Teil ei nheite n auf der Fähigkeit ber uht , starke Marken aufzubauen und zu ver markte n sowie Kundenwünsche zu anti zipi eren und ent sprechend i nnovat ive Produkte zu entwickel n.

97

3

Dimensionen und Stra tegien der Mehr wer tschaffung

Ein andere s Beispiel für eine Ressource mit einer konzernspezi fi sch hohen Anwendbarkei t si nd die Fähigkeiten , die Procter ft Gamble im Bereich des Konsumgütermarketi ng ent wickelt hat. 50 Diese sind prinzi piell in allen zum Teil sehr unte rschied li chen Teil ein heiten des Konzerns anwen dbar.

Transferierbarkeit

Tra llsfaierbarkcit bed eut et, d ass d ie Ressou rcen von einer Teilei nheit zu r an deren ü bertragen werden können. Das heißt, die eben erwä hnten Fähi gkeiten im Bereich Konsu mgiitermarketing vo n Procter & Gamble mü ssen n icht nur anwend bar sein, sond ern auc h transferterbar, So konnt en die Fähigkei t en im Bereich Konsumgütermar keting von Procter & Gamble auch auf den akqui rierten mittelständischen Frucht saftproduzenten Dit t meyer transferiert werden . Dieser Transf er fu nkti oniert e so gut , dass die konsequente Nutzung der entsprechenden Marketi ngfähigkei ten in der Folge die Struktu r des bis dahin st ark fragmenti er t en deutschen Frucht saf tmar kt es zugunsten von Proct er & Garnote verändert hat. s1

Im Gegensa tz zu in tangi ble n Ressourcen können tangtble Ressou rcen n icht so ohne weiteres transferiert we rden. So hat die Nu tz ung einer p hysischen Ressource zu r Herstellung eines Prod uktes, zu m Beispiel eines Ge bäudes, ma ssive Au swirkun gen auf die Nutzungsmögli chkeiten desselben Gebäudes für andere Prod u kte. Solche Ressourcen können ent spreche nd n icht transferi ert, sondern zu einem gegebene n Zei tpunkt im Rahm en der Kapazitätsbeschr änkunge n nu r ge me insa m genu tzt werden. Anwendbarkeit und Tran sfer ierbarkeit von Ressou rcen erzeuge n gemei ns am ei ne strategisclle Flexibilität für de n Kon zern, d ie da d u rch ents teh t, d ass d u rch sie die Ressourcenverwendung im Konzern nich t fest vorgegeben ist. Der Kon zern kan n Ressourcen auch an ders bzw. meh rfach nut zen . Dies trifft p rim är auf in tangtble Ressou rcen u nd Fähigkeiten zu. So kön ne n zu m Beispiel in Paten ten ko d ifizierte Techno logien oder Markennamen, die in einer Teilei nheit en tw ickelt bzw. au fgebaut w u rden, in andere Teil ei nheiten transferiert u nd an ge wan dt werden. Beispiel fü r die Anwendbarkeit und rranstert erb arkett von Ressourcen ist die bereits oben erwä hnte Markenent wickl ung im Unterhaltungs-Konzern Disney, die über bestimmte Marken bzw. Charakt ere und Figuren erfolgt. Diese werden ursprünglich fü r Comic·Hefte und Film e entwickelt, dann aber in anderen Teileinhei t en wie zum Beispiel in den Unterhal tungsparks ebenfalls genutzt: Traditionelle Beispie le sind "Mickey Mouse" und " Win· nie the Pooh", aktu ellere "Toy Story" oder .Pi rates of t he Carribbea n" . Ausgangspunkt dieser Verwe rtungskette ist dabei häufig der " kreative

98

3.1

Dime nsionen der Mehrwe rtscha{fung

Motor " des Geschäfts bereichs Studio Entertainment, wie jüngst im Fall von "Cars" . Der Animationsfilm "Cars" kam 2006 in die Kinos und war 2007 ein wichti ger Treiber für Heim-Videos, DVDs und andere Konsumgüter. In der Zukunft sott " Cars" u.a. weiter über eine Themenlandschaft in Disneys Abenteuer Park in Kalifornien verwerte t werden. Disney verwer te Kinofil me und Charaktere schon seit über 15 Jahren im Bereich der vtdeosptete. Dies geschieht in Zusammenarbeit zwischen den Disney rnteracn ve Studios und großen Publishern, wie beispielsweise THQ, der die Verwert ungsrechte an dem Film "Cars" erwarb. Das Mehrwertpotenzial des Konzerns beruht darauf , intangible Ressourcen in den verschiedenen Geschäftsbereichen des Konzerns mehrf ach zu nutzen und entsprechend zu vermarkte n.

Im Unterschied zu den bisher d isku tierten Aus präg u ngen der Ressourcenverwandt schaft, we lche d ie Äh nlichkeit von Ressou rcen und Fähigkeiten betonen, basiert d ie vie rte Au sprägung der Ressourcenverwandt schaft auf der komplenientii ren Kcmoination von Ressourcen u nd Fäh igkeiten . Kom plem en tar ität bedeu tet, da ss sich Ressourcen u nd Wertschöpfungsakti vitäten de r Teileinheiten wechselsei tig ergänzen und so neue Ressourcen au f Basis ei ner entsprechenden ReKombination geschaffen we rden.et Die Re-Kom bination geh t weit über di e Meh rfachnutzu ng de r Teileinheiten hinaus. Es we rden vo rha ndene Ressourcen in einem komb inatori schen Proze ss zu einer neu en Ressource versch molzen. Au f dieses Prinzip d er Innovation d u rch Komb inati on hatte be reits frü h der Ök onom Schu mpeter53 hingew iesen . Im Konzern kann d iese Re-Komb ina tion tciieinhritelliibcrgreift'lId s tattfinden und damit d as Leistungsangebot des Konzern s weiter erh öhen.v

Komb ination Ressourcen

V Oll

Komplementarit ät kann sich au f ein ze lne Ressourcen u nd einzelne Wertschöpfungsstufe n aber auc h au f da s endgültige Leis tu ngsan gebot einer Teileinheit beziehe n. Zum Beisp iel ergänzten sich bei der Übernahme vo n Quaker-Oats durch PepstCo im Jahr 2000 u. a. die Vertriebssystems von Pep siCo und Qua ker-Oats bzw. der Mar ke Ga torade: Du rch den Vertrieb von Tropi cane-Säften übe r da s Cator ade-Systern rechnete Pep siCo mit zusätzlichen Um sä tze n von 400 Millionen Us- Dolla r bis zu m Jah r 2004. Ana log komb inieren d ie verschiedenen Teileinheiten des Berte lsma nn-Konzerns ihre Letstungsa ngebote, um durch da s komplem en täre Z usammen spiel und gegenseitige Vers tär kung zu sä tzli chen Um satz fü r den Konzern zu ge ne rieren. Insbesondere bei der Vermark tung von Mu sikern, d ie un ter dem Vertrag der ehemali gen

99

3

Dimensionen und Strategien der Mehr wer tschaffung

Tochte r BMG stande n, konn te du rch eine Kombination von Le istu nge n aus d en e inzelne n Geschäft sbereiche n ei n Mehrw er t ges ch affe n we rden. So sotett der Fernsehsender RTL eine t ragende Rolle auch bei der Entwtck Lung von Pl attenkünstlern. Im Fall von Jeanette Biederm ann und Yvonne

Catterfield ware n die Debüt alben beispie lsweise nicht sonderlich erfolgreich . Beide Inter preti nnen konnten aber durch ihre n gezieLten Einsatz als

Schauspiele rinnen in de r RTl Serie "Gute Zeiten - SchLec hte Zeite n" e in öffentlichkeitswi rksames Image schaffen und über lange Zeit aufrecht

erhalte n. Yvonne Catte rfields er ste Single-Auskopplung ver kaufte sich nach der Erst aufführ ung in der Seri e im Jahr 2003 über 6oo .oo0-mal.~ ~ Durch die geztette Vermarktung ent stand nicht nur ein Transfer von Ressourcen , sondern es wurde ein neuer Wert geschaffen, der dem Konzern dauerhafte Einnahmen sichert e.

Aus de r Betrach tung von Konze rne n als Bün del vo n Ressourcen und Fähigk eiten wird deu tlich : Mehrwert ents te ht da nn, wenn die Konze rnorganisat ion die Erzeu g ung, den Zu gang zu oder die effektivere und effiz iente re Nu tzu ng vo n stra teg isch relevan te n Resso urcenbünde ln und Fäh igke iten förde rt. Auf der An alyseeben e de r Teilei nhe ite n w ir d d ies ermöglicht, wenn sich du rch di e Ressourcenverwandtscha ft der Teilein he iten Ansat zpun kte fü r Au stau sch und Leis tungsbezie hungen e rgeben .

100

Dime nsionen der Mehrwe rtschaffung

3.1

Fazit zu Dimen sionen der M eh rw ertsch affun g Die Anal yse der Meh rwertsch affu ng im Kon zern beginnt mit zwei Di me nsio ne n: Einfluss der Kon zernleitu ng au f die Teileinheiten als organisa torische Dimen sion u nd Verwa nd tschaft zwischen d en Teileinheiten als Ressour cend imension. Beide Dim ensionen müssen aufeinander abgestimm t sein. Mit g roßer Einflussnahme auf d ie Teileinh eiten kann d ie Konzernleitung nur Meh rw ert generieren, wenn eine en ts pr echend hohe Ressourcen verwan dt schaft vorliegt, d ie sie dann in Verbindung mit entsprechenden Fäh igkeiten im Sinne des Gesamtko nzerns nutze n kan n . Der Einfluss der Konz ernieitu ug konk retisiert d en Gra d der Zentralisieru ng einerseits über d ie unterschied liche Mana ge men tfu nktio n, d ie die Leitung ein nimmt u nd anderers eits über da s Au fgab enspektru m. da s d ie Zen tra le ü be rnimmt, u m d ie Teileinhei ten in ihren Aktivi täten zu unterstüt zen. Unterne hmen können die orga nisatorische Dimension "Einfluss der Kon zernleitung auf die Teileinheiten" durch d ie Bea ntwortu ng der in der folgenden Tabelle stehenden Fragen erm itteln .

Eillfill ss der Konzern leitung auf die Teileinheiten Wie stark ist die Konzernleitung in die Formulierung von eescn änscereichsstrategien, Finanz· und Investilionsplänen der organisatorischen Teileinheiten involviert? Erfolgt die Kontrolle der Teileinheiten eher an Hand von finanziellen Indikatoren oder auf Basis langfristiger, strategischer Ziele? Erfüllt die Konzernmutle r nur die obligatorischen Aufgaben. werden weitere Aufgaben zentralisiert oder auch zusätzliche Managementauf· gaben von der Leitung wahrgenommen?

Je na ch Beant wor tung dieser d rei Fragen ü bt d ie Konzern mu tter in Su mme einen eher hoh en oder einen eher nied rigen Einfluss auf d ie Teileinh eiten au s.

101

3

Dimensionen und Strategien der Mehrwertschaffung

Die Venvand tscllajt der Teileinheiten beinhaltet zu m einen d ie Ressourcenverwandtschaft und zum zw eiten die Ähn lichkeit in den Ma nagementa nforderu ngen .

Unte rnehmen können die Ressourcendimension "Verwand tschaft der Teileinheiten " durch di e Beantwortung d er in der folgen den Tabelle stehenden Fragen ermitteln .

Ressourcen- lind M anagemenmerwondechoft der Teileinheiten Können zwischen welchen Teileinheiten ähnliche Ressourcen oder Fähig keite n gemeinsam genutzt oder transferiert werd en? Bei welchen Teileinheite n ergänzen sich die Aessourcen un d Fähig keiten, so dass neue Leislungsang ebote generiert werden können? Welche Teileinheiten haben ähn liche Erfolgsfaktoren? Welche Teileinheiten befinden sich in ähnlichen Branchen? Welche Teileinheiten befinden sich in ähnlichen Phasen des Branchenlebenszyklus ? Welche Teileinheiten lassen sich an Hand ähnlicher Leistunqskrkenen steuern?

Auf Basis d ieser Leitfragen kann ei n gegeben es Portfolio an Geschäftsaktivitä ten bzw. Teileinheiten auf seine Verw and tschaft ana lysiert we rde n. Je ähn licher die Anfo rderungen an di e Steuerung sind und je ähnlicher und kom plem ent ärer die Ressour cen , de sto ist g rößer d ie Verwand tscha ft der Teileinhei ten .

3.2 Fit ztoisciten

beiden Dimensionen

102

Strategien der Mehrwertschaffung

Der Einfluss d er Leitu ng u nd die Verwandtschaft der Teileinh eiten als Dimen sio ne n d er Meh rwertschaffung sind in ih rer jew eiligen Au spr ägu ng led iglich ei n Patensiai, Um di eses Poten zial zu realisieren, mu ss d ie Kon zernleitung Art und Inten sitä t ihres Einflusses au f den jeweiligen Verwa ndtschaftsgrad der Teileinh eiten aus richten od er vice versa d en Verwand tschaftsgra d d er Teileinheiten an Art und In ten sität des Ein flusses d er Leitu ng. In einem Konzern mit hoher Ressourcen - u nd Man ageme nt verwand tschaft zwische n den Teileinheiten versp rich t eine ho he Einflussna hme der Konze rnl eitung Mehrwert. Hingegen ist derselbe Ein fluss in eine m Konzern

Strategien der Mehrwertschaffung

3.2

mi t nied riger Ressou rcen - und Managementverwandtschaft nicht sinnvoll. Die beiden Dimensione n der Meh rwertscha ffu ng " Ein flu ss der Leitu ng " u nd "Verwand tschaft der Teilei nheiten" müssen deshalb aufeinander abge st imm t we rden; d iese Abs timmu ng ist da bei Aufgabe der Kon zernleitu ng. Erst bei eine m " Fit" zwischen d en beid en Dimen sionen kan n d ie Konzern leitung einen Mehrwert für den Gesamt konzern sch affen und so ihre Exis tenz legitimieren . Das Aufeinander abs tim me n d er beiden Dimensionen " Ein flu ss der Ze ntrale" und "Verwand tschaft der Tetletnhetten" füh rt zu drei grund legenden Stra tegtemustem , d ie drei idl'llltypisclle Konzernetretegicll der Mehn vatsd lllff tmg rep räsentieren. Diese werden in der einschl äg igen Literatu r als " Co rpo ra te~ Pa re n ti ng~S tr a tegi en"56 be~ zeichnet, da der Meh rwert ers t d ur ch die Existen z der Konzern mu tter in ihrer Funktion als " Eltern teil" bzw. " Corporate Paren t" realisiert wtrd .v Wir unterscheiden di e Stra tegie de s intrapreneurship, d ie Strategie der Spezi alisie rung u nd di e Strategie des Synerg temanagements, die Abbildung 23 zeigt. Jede de r drei Strategie n ist geeignet, u m u nterschie dli che Me hrwertpotenzi ale au szuschöp fen .

Kanzerustrategicn und Dimensionen da Meirrwertscllllffullg

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Kunzerns trategien der Mehrw ertscllafftmg

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hoch

Bei d er Strategie des lniraoreneurship we rden d ie Teileinh eiten d es Konzern s wie autonom e Un ternehmen im Un ternehmen ge führt. Sie sind lntrapren eu re. Im Foku s steht die Leistungsverbesserung innerhalb der ei nzelnen Töchter. Der Mehrwert der Konzern mutter ents prich t deshalb der Sum me m aximierter indi vidueller Wert beiträg e der ei nzelnen Töchter.

103

3

Dimensionen und Strategien der Mehrwertschaffung

•

Die Strategie der Spezialisierung zielt ab au f eine Aufgabe nkonzentration. Wert schöpfungsakt ivitäten we rden in Zentralbe reiehen als Shared-Service-Funktionen oder dezentra l in einer Tochter als Kompetenzcenter zu sammengefasst, um Spez ialisieru ngsvo rteile zu generiere n. Priorität haben ei ne teileinheitenü berg reifende Leis tungsspezialisierung sowie d er en ts prechend e -tra nsfer, Es entsteht Meh rwert in For m von Größen- u nd Verbund effekten sow ie Tra nsfereffekten.

•

Die Strategie des Syllergiemal1ugclI1l!nts zielt ab au f ein e teileinheitsübergrei fende Zusammenarbei t zur ge mei nsamen Ressou rcenerste llung. Es kommt d abei au f die Kooperati on der Teileinheiten zu r gemeinsa men Leis tungserstellung an u nd d am it auf die Erzeugung teileinh eit sübergre ifender Synergien in Form vo n so ge na nnten Kooperation sre nte n.

Abbildu ng 24 ze igt: Au sgehend vo n de r lntrap reneu rshipstrategte übe r d ie Strategie der Spezialisierung hin zu r Synergies tra teg ie steigt ein erseit s der Ein fluss d er Zentrale, andererseits der Verwand tschaftsgrad der Teileinheiten. Abbildung 24

Idealtypische Strategien der Mehn vertschaffu ng im Konzern Strategie des Intrap reneu rship

FO' " . , I.oI..u 'C ...............u"ll Inno molb cIo. T~il oi_~ ~"

Spezialisierungs< strategie

Strategie des s voe rgiema nage meots

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- zu nahm e des Einflusses der KonzernleitUllIl - Zunahm e de r Verw.mdtschaft zwISC hen den Tellelnheiten

104

Im Folgend en charakterisieren wir diese drei Konzern s trate gien gena uer. Dazu nutzen wir d ie im vo ra ngegangen en Absch nitt 3.1 eingefüh rten beid en Dimension en " Ein fluss der Kon zemleltu ng" und .Verwandtsch eftsgr ad der Teileinhei ten ". Die Dimension " Einflu ss der Konze rnl eitung " setzt sich zusammen au s der Mallagel/ll'llf[unki ion der Leitung und dem A lljgalJellspektmlll zur Un ters tü tzu ng

St rateg ien der Mehr wer tscha{fung

3.2

ihre r Töchter. Die Dimen sion "Verwand tsch aft der Teileinheiten" glie dert sich in MallagcmcllfvcnlJalldfscha!t u nd in Ressourcenver' l'all dfscJwjt.

Je nac hdem, we lche Meh rwertstrategie verfo lgt wird, un terscheiden sich Ma nagementf un ktion und Aufgabenspektrum der Kon zernmu tte r sowie Manageme nt- un d Resso urcenverwandtschaft. Auch werden jeweils andere Arten von Meh rwert erzeugt, wie im Folgenden au sfüh rlich erläutert wird.

3.2 .1

Die Konzernstrategie des Intrapreneurship

In den vergange ne n Jah ren d om inierte in d er Unterneh menspraxis die Konzern strategie d es Intrap reneu rsh ip. Sie sch reibt der Konzern leitung ei ne minimale Rolle zu und w ird auc h als Strategi e des " internen Mark tes" bezeichne t.ee Der Ma rk t wird dort reko ns truiert, wo es eigen tlich keinen Wettbewerbsmarkt gibt, näml ich innerhalb de s hiera rchischen Arrangemen ts Unternehmen . Jede Teilein heit wir d dezentral als weitgehend au tonomes und au tarkes Un ternehmen im Un ternehmen geführt. Diese Strategie wi rd auch als "StandAlone- Influencer.w .Portfclio-Ma nageme nt vec od er Mobilisieru ngsstra tegtee r bezeichnet. Die St rategie des l utrapreneurship: " Deli Mark t ins Un ternehmen holen" Oie Strategie des lntrapreneurship entspricht der Interna lisierung des Marktes in die Konzernorganisation . Die Einführung interner Märkte Ist mit zwei Wirkungsansprüchen verbunden;6 2 1.

Erstens soll durch Entbürokra/;sierung hierarchischer Strukturen die Koordinationskomplexität des Gesamtkonzerns insbesondere im Rahmen von Allo kations und Abstimmungsprozessen reduziert werden. Dies erlolgt durch eine umfassende Delegation von Entseheidungs kompetenzen an nachgeordnete Einheiten und gleichzeitig die Entkopplung von Interdependenzen zwischen den Konzern bereichen durch die Einräumung horizontaler Autonomie.

2.

Zweitens soll internes Unternehmertum gefördert werden, welches mit monetären Anreizen verbunden ist. Marktl icher Wettbewerb soll zwischen den Konzern bereichen das unternehmenszielkonforme Verhalten der Leiterinnen und Leiter steuern . indem erstens der Gewinnbeitrag der einzelnen Bereiche ermittelt . zweitens die Grundlage für eine erlolgsabhängige Entlohnung cescnarten und drittens eine gegenseitige, auf Marktkennzahlen abgestützte Kontrolle ermög· licht wird .

Oie Aufgabe der Konzernleitung konzentriert sich auf das Setzen finanzieller Ziel- und Leistungsvorgaben.

105

3

Dimensionen und Strategien der Mehrwertschaffung

Bei der Strateg ie des Intrapreneur ship sind die Dimensio ne n de s Me hrwerts - wie in Abbildung 25 dargestellt - folgen dermaßen aus -

geprä gt: •

Die Konzernleitung konzentriert sich wei tge hend auf eine finanzielle Kontrotte.

•

die Konzernleitung ist lediglich mit obligatorischen A uf..-:abm betrau t,

• zwischen den Teileinheiten besteht eine geringe M anagc/IIeIltverwand/schaft,

Abbildung 2S

•

zwischen den Teileinheilen besteht keine oder kau m eine Ressource nverwand tschaft,

•

Mehrwert ents teht durch d ie Su mme maximierter individueller Wertbeit räge.

Die Strategie des lntropreneurenip

Leirtungwerbes5erung innerhalb derTe~einheiten

Form des Mehrwerts

Summe maxrmeeter tn d lVl dueiler Wertbeitrage

t(L • t("",ernleot..-g

Die Aus prägungen der jeweiligen Dimensionen we rden im Folgenden erläu tert:

106

St rateg ien der Mehr wer tschaffung

3.2

Man agemen tf unktion d er fin anz ielle n Ko nt ro lle b ei de r Strateg ie d es In trapren eu rsh ip Bei d er Intrapreneurshipstrategte we rden d ie Teileinh eiten als we itgehen d au ton om e Un ternehmen ge führt. Dies ents pricht der Manageme ntfun ktion der finanz iellen Kontrolle. Der Planu ngseinflu ss d er Leitu ng is t, wie in Abschni tt 3.1.1 da rgestellt, n ied rig. Der Kontrolleinfluss kon zen triert sich au f das Setzen finanzi eller Ziel- u nd Leistungsvorga ben . Du rch die se "Fi nancial Carrots" w ird der Dru ck bei den Teilein heite n erh öht, eine n möglichs t hohen Wertbeitrag ab zufü h ren. Diese Art der Steuerung ähnelt ei ner marktliehe n Steuerung. Allerdings wi rd d ie Alloka tions- und Kon tro llfun ktion bei de r Intrep reneu rship str ategie durch d ie Konzern zen trale wah rgenommen : Sie setzt d ie Schwerpu nkte bei d er Verteilu ng der Finan zm ittel und Ressou rcen zwisc he n den Teileinhe iten u nd überwac h t deren effiziente Nutzung. Im Vergleich zu m externen Kapita lma rkt zeichnet sich d ieser interne Ma rkt durch zw ei gru nd leg end e Vorteile

aus.ea •

Die Kon zernmutt er hat einen bessere/l Z ugang zu tnfomuüionen, der es ihr ermöglicht, Effektivität und Effizienz der Ressourcenn u tzung besser zu beu rteilen als u nternehmen sexterne Akte ure (z.B. Zug ang zu internen Controllin g-Daten , Finanzplän en etc.). Die Konzernmu tter ist in d er Lage, Effektivitä t u nd Effizienz d er Ressou rcennu tzu ng im Konze rn zu steige rn, so d ass Ressou rcen, d ie den Teileinheiten mit geringerer Leistu ng en tzogen wurden, den Teileinh eiten mit besseren Erträ gen bzw. Ertrags aussich ten zu kom me n kön nen .

•

Durch Sanktions - und Steuerungemögticnceiten ka nn d ie Konzern leitu ng Einflu ss au f die Ressourcen nutzung und d ie Leistung der Teileinhei ten neh men u nd au f die effektive u nd effiziente Nu tzu ng der Ressou rcen hinwirken (z.8 . über stra tegische Planungs pr ozesse, Verg ütu ngs- und Anreizsyste me. Personalselektion etc.). So kann die Konzern leitung über di e San ktions- und Steuerungsmög lichkeiten d irekt Einfluss au f d ie Ressourcennu tzung in den einze lnen Teileinh eiten ne hmen.

107

3

Dimensionen und Strategien der Mehr wer tschaffung

Obli gatori sch e Aufgaben bei d er St rategie des Intrapren eurship Da bei der In trapreneu rsht pstrategte d ie Teileinheiten au tonom agieren und keine Zusa mmena rbeit zwischen ihnen ange strebt ist, beschränkt sich das Aufgabenspektru m der Zentrale auf die o/lligatoriechen A Ilf..<.:afwll. Das sind die jenigen, siehe Abschni tt 3.2.1, die zu r Leitung d es Konzern s unabd ingbar sind . Dazu ge höre n die Konzem rechnu ngslegu ng, Konzernsteu erung. Contro lling, Revision und die rech tliche Vertretung d es Kon zerns so wie Aufgaben im Bereich Investor Relat ion s. Keine Ressourcenverwandtschaft b ei d er Strategie des Intrapreneur sbtp Die Aufgabe der Kon zem leitung liegt darin, ihr en Einfluss, der sich in ih rer Managementf unktion u nd ihrem Au fgabe n spektru m wid erspiegelt, m it der Ressourcen - und Ma nagementverwandtschaft der Teileinheiten abzus timmen.e- Finan zielle Kontrolle u nd min imales Au fgabenspektrum in Form obligatorische r Aufgaben erscheinen dabei sinnvoll zu r Meh rwertschaffung fü r Konzerne m it ho her Diversltät, d .h . ohne RessolirceIlvcnvalldlscha!f . Die w ertsch öpfungsaktlvit äten d er Teileinheiten in so lche n Konglomeraten sind so verschieden, da ss sich keine Ansa tzp un kte für ein e gemeins ame Nutzu ng von Resso urcen und Fäh igkeiten ergebe n. Ge ri nge Managem entverwandtschaft b ei der Strateg ie des Intrapreneu rship Außerd em ze ichnet sich di e Intrap ren eu rshipstrategie d urch eine Xcrillge M allax emelllven lJalldlscJza! t der Teileinheiten aus. Die Manage-

men tfun ktion der finan ziellen Kontrolle und di e Wahrneh mu ng ledi glich obligatori scher Aufgaben erfordern keine tiefge he nde Kenntn is der operativen Gesch äfte d er Tei leinheiten. Es reic ht au s, wenn d ie Verwandt schaft sich au f di e Ar t de r Ressourcenallokatton, also beisp ielsweise au f d en Umfang u nd den Zeithorizont von Inves titions p rojekten oder di e Ar t d er notwend igen Leistun gsk on trol le bezieht.

108

St rateg ien der Mehr wer tschaffung

3.2

Mehrwert b ei d er Stra tegie d es Intrap ren eu rsh ip Der Mehrwert für den Gesamtkonzern en tsteht durch d ie Summe maximierter individueller Wertbeiträge. Eine Zu sammena rbe it de r Teileinheiten ergibt aufgrund der fehlen den opera tive n u nd geringen strategischen Verwa nd tschaft keine n Sinn; sie handeln au ton om un d au tark. Die Konzern mu tter agiert als Por tfoliom anagerin. Sie üb t mit der Managementfunktion der finan ziellen Kontro lle, beisp ielsweise in Form einer bestimm ten Rend iteanfor d eru ng, ein en permanenten Dru ck au f d ie Teileinheiten aus, meh r Wert zu schaffen als ohne Konzernmutter. Dieser Fokus auf d ie Leis tungsve rbesserung der Teileinhei ten sp ielt in der Fü hru ngsp raxis von Kon zern en eine wichtige Rolle. So w ill zum Beisp iel im Siemens- Konzern der im Jahr 2007 angetretene Vorsta ndschef d ie Leistung d er Geschäftsfelder durch ehrgeizige ne ue Gewinnziele ve rbessern . Die neuen Vorgaben für d ie Umsa tzren d ite o rientieren sich an den erfolgreiche n Kon ku rren ten General Electric un d ABB. Zu dem sollen die Gehä lter von Top-Ma nagern stärker als bisher an die Erreichung ih rer Zie le ge koppelt we rden .es

Summe maxi-

mierter Wertbeiträge

Fallbeispiel Intrapreneurship bei Franz Haniel & Cie. GmbH" 1. Ausgangssituation Die Unternehmensgruppe Franz Haniel & Cie. GmbH wurde 1756 gegründet. Der Geschäftsfokus lag zunächst im Bereich des Kolonialwarenhanoets, späte r wurde in die Dampfschifffahrt und i n die Eisenprodukti on expandie rt . 1917 zog sich die Familie Hantel zunehmend aus dem operati ven Geschäft zurück und gründete f ür die Durchset zung i hrer Interessen und der langfri st igen Sicherung des Vermögens die Franz Hantel & Oe. GmbH (FHC) . Der Franz Hantel & Cte. GmbH kommt die Aufgabe der strategischen Führung der Geschäftse inheiten sowie der Finanzplanung des Gesamtunternehmens zu. Im Jahr 2007 setze die Haniel·Gruppe 29,16 Mill iarden Euro um und erzielte ein Ergebnis vor Steuern von 1,24 Milliar den Euro, damit ist Haniel das fünf tgrößte deutsche Familienunternehmen. 2007 entfielen 79% des Konzerngewinns auf den Pharmahändler Celesio, der damit das st ärkste Standbei n der FHC ist. Weltweit arbeit en in den Unternehmensbet eil igungen des Duisburger-Konzerns rund 56.000 Mitarbeiteri nnen und Mit arbeiter_67 Die Anteile der Führungsholding verte ilen sich auf 560 Familienmit glieder, di e im Jahr 2007 eine Gesamt dividende von 110 Millionen Euro erhielten. Die Unternehmensgruppe Haniel umfasst heute die Bereiche. Pharmahandel und Dienstl eistu ngen (c etesto

109

3

Dimensionen und Strategien der Mehr wer tschaffung

AG), Großhandel (Metro AG), Möbelgroßhandel vor allem i m Bürobereich (TAKKT AG), Textildienstleistungen und Waschraumhygiene (cws-boco] . sowie Recycling und Handel von und mit Rohstoffen (ELG).

2.

Einfluss der Leitung: Finanzielle Kontrolle und obligatorische Aufgaben

Die Konzernleitung übernimmt keine operativen Funktionen in den Tochtergesellschaften. Die ei nzeLnen Geschäftsführer der jeweiligen Gesell-

schaften verantworten ihre Tätigkeit en und Strategien selbständig. Der Planunsseinfluss ist demnach sehr gering ausgeprägt. Dies bedeut et je doch nicht , dass die Tochtergesellschaft ihre jeweilige Strategie nicht mit der Konzernleitung abzustimmen hat. Die FH( bewer tet die Strategie n der einzelnen Töcht er hinsichtlich des übergeordneten Zieles der nachhaltigen Sicherung des Fami lienver mögens. Es wir auf Basis eines strategisc hen Risikomanagements die zu erzielende Rendite ermittelt und die Teileinhei ten dahingehend überprüft. Neben der f inanziellen Kontrolle der 'Ieileinheiten, ruhen die Aufgaben der Holdi ng auf zwei weiteren Säulen: der strategische n Führung und der des Humanressourcenmanagement s. Neben den obligatorischen Aufgaben, wie operative Planung, monatliche Berichterstattung, regelmäßige r orecasts und Treasury Management übernimmt die Kon zernmutter auch die Aufgaben der Personatent wtcklung und Wei terbildung der Führungskräfte mit Hilfe der Haniel -Akademie. Die Konzernmutter erfüllt unüblicherweise mehr Aufgaben als rei ne Finanzholdings, wie beispielsweise der Konzern Berkshire Hathaway. Es ist daher nicht verwunderlich, dass in der Holdi ng 1S0Mitarbeiterinnen und Mitar beiter tätig sind, um die Aufgaben zu erfüllen. Hier wird der Unterschied zum us-amertkentscnen Mitbewerber deutlich , der seine rein finanzielle Kontrolle mi t nur insgesamt neun Personen in der Konzernmutter ausübt.

3.

110

Kein e Ressourcen- und geri nge Managem entverwandtschaft der Teilein heiten

Die diversen Teileinheiten i m Portfolio der Franz Haniel &. Cie . GmbH haben sowohl aus einer Produkt -/ Markt perspekt ive als auch aus eine r Ressourcenperspektive heraus wenig Gemeinsamkeiten. Recycling von Met al len , Büro· &. Lagerausstattungen und Medikamentengroßhandel weisen keinerlei RessourcenvelWandtschaft auf. Auch die Managementverwandtschaft der Geschäfte scheint auf den ersten Blick gering . Jedoch verfolgt die Konzernleit ung neben der Diversif ikat ion i m Zuge der Risikost reuung, die Strategie sich mittel- bis langfristig auf den Business-tc-B usiness Bereich zu fokussieren. Hantel legt sich j edoch nicht langf rist ig auf diesen Bereich fest, wie die Entwicklung in der Vergangenheit gezeigt hat. Die Franz Hantel &. Cte. GmbH versucht sich vielmehr in Geschäftsfeldern zu engagieren, i n denen höhere Renditen als auf dem Kapital markt zu erzie len si nd. Die vorhandene, wenn auch geringe, Managementverwandtschaft unter den Teileinheiten ist dieser Vorgabe sehr zuträglich, da die Konzernleitung die ( EOs gezielt durch Fort bildung unterst üt zen und die Ent wtck-

St rategien der Mehr wer tscha{fung

3.2

tungscbancen der Geschäftsfelder beurteilen kann. Die Franz Hantet & Cie. GmbH orien tiert sich exemplarisch an folgenden Richtlinien, um bei dem Zukauf von Unternehmen ein ausbalanciert es Portfolio zu erreichen : •

•

•

4.

Fokus der Teileinheiten auf die vorherrschende Gesamtstrategie , wie beispielsweise Business-to-Business mit klarer Dienstleist ungsorient ierung sowie Handel ; keine produzierenden Gewerbe. Kl ar erkennbarer, nachhaltiger Wettbewerbsvorteil und Entwicklungscbancen, Marktführerschaft muss durch organisches Wachstum möglich sein Konsist ente und stabile Ert ragstage. mit Renditen die 25% über der Rendite am Kapi tal markt liegen.

Form des Mehrwerts: Maximierung der individuellen Wertbei träge

Der Mehrwert, den die Konzernleitung mit der finanziellen Kontrolle und den obligatorisc hen Aufgaben für den Gesamtkonzern erzielt , liegt in der Maximierung der individuell en Wertbeiträge der sehr unterschiedlichen Töchter. Die Führungskräfte in den Tochterunternehmen werden gezielt auf diese individuelle Perspektive vorbereitet . Dass sich die Unternehmen unter Hantel äußert erfolgreich entwickeln, zei gt sich am Unternehmen Belfor das im Jahr 2006 seitens Hantel verkauft wurde. Der Brand- und Wasserschadensanierer passt e nicht mehr in die neue Portfolio-Stra tegie , erzielte jedoch in seinem Verkaufsjahr das beste Ergebnis vor Steuern der Unt ernehmensgeschichte in Höhe von 34 Millione n Euro. Eine ähnlic h erfolgreic he Entwicklung weist auch der Gesamtkonzern auf, das Ergebnis vor Steuern betrug im Jahr 2003 lediglich 607 Mill ionen Euro und konnte innerhalb von nur vier Jahren fast verdoppelt werden, so das Haniel im Jahr 2007 einen Gewinn von 1,24 Milliarden Euro ausweisen konnte, wobei sich die Mitarbei terzahllediglich um 3.000 Angestellte erhöhte .

Das Fallbei spiel Haniel ze igt, wie sich de r Einflus s der Leitu ng nach der jeweiligen Ressourcenverwandtschaft ihrer Teileinheiten rich ten muss, damit fü r den Gesam tkon zern ein Meh rwert ges chaffen werden kann . Die finanz ielle Kontrolle - kombiniert mit dem minimalen Aufgabenspektrum obligato rischer Aufgaben der Kon zernmutter - ermöglicht zwa r kei nen Au stausch zwischen den Teileinheiten. moti viert die Teileinheiten abe r zu höherer in divid ueller Leistung. Ein Au stau sch zwi schen ihnen wü rde keinen Sinn ergeben, da aufgrund der feh lenden Ressourcenve rwand tschaft zwischen den Teileinheiten kei ne An satzpunkte d afü r bestehen. Andererseits ist aufgrund der geringen Managementverwandtschaft die Konzernmutter nicht in der Lage einen d erartigen Au stau sch adäquat zu beurtei len . Hierzu wäre vielmehr ein e stra teg ische Kontroll e vonnöten.

111

3

Dimensionen und Stra tegien der Mehr wer tschaffung

3.2.2

Die Konzernstrategie der Spezialisierung

Oie Konzemst rategte d er Spezialisieru ng zielt au f ein e Kon zent rati-

on von Aufgaben ab. Wertschöpfungsaktivitäten werden in Zentralbereichen, so genannten Shared-Service-Centem, oder innerhalb einer Teileinheit in Kompetenzcen lern zusammengefass t, u m Spezialisierungsvorte ile zu ge ne rieren. Beispiele sind eine zentrale Beschaffu ng oder ein übergreifender IT-Su pport, au f den alle Kon zerntöch ter zurüc kg reifen können. Die Aufgabe der Konzernleitung liegt darin, di e gebü ndelt erste llten Aktivitäten steherzus tellen u nd deren Tran sfer zu den jeweili gen Teileinheite n zu gewährleisten . Dim ens ionen

der Spezialisienmgsstra tegie

Bei de r Strateg ie der Spezia lisie ru ng sind d ie Dime ns ionen des Me hr werts - wie in Abbild ung 26 d arge stellt und im Fo lgen de n ausfü hrlich beschrieben - folgendermaßen au sgeprägt : •

Die Kon ze rnl eitu ng ü bt eine strategische Kontrolle au s,

• es erfolgt ein e Zentraltsteru ng funktionale r Au fgebenberetche,

A bbildung 26

•

zwischen d en Teileinhe iten besteh t eine mittlere Mmwgementverwandtsc/wjt und

•

zwischen den Teileinheiten erfolg t eine gemeinsame Nu tzung Ressourcen.

•

Als Mehrwert we rd en bei der Spezialisieru ngsstrategie Skolen-, vetound- undtcder Tra nsjerejjekfe erzielt .

Die Strategie der Speziotieierung

Lei$tUngsspe zlalisier u "'l un d -t renster Form d e s M ehrwert s

112

Skaten-, Verbund und Transfe reffekte

VOl l

St rategien der Mehr wer tscha{fung

3.2

Mana gementfunktion d er s trategische n Kontrolle b ei der Speztali si eru ngsstrategi e Bei der Spezialisieru ngss trateg ie kü mmert sich di e Kon zern mu tter um übergr eifend e Themen, di e eine n Spezialisieru ngsvorteil für den Ges amtkonzern vers preche n . Dies setzt d ie Managementfunktion der strategischen Kon trolle vo rau s.ee Der Planu ngsein fluss der Konzernleitu ng ist en tsp rechend höher au sgestaltet als bei d er Stra tegie de s Intrapreneursh ip. Die Teileinheiten agi eren zwar gru ndsä tzlich au tonom und autark, abe r d ie Leitu ng verfügt über ein Veto- Rech t hinsichtl ich d er Rahmend aten d er strategischen Planung der Teileinheiten. größerer Investitionen und Budgetierungsprozesse und kann zu grund e liegende Anna hm en der Tei leinheiten hin terfragen .e? Der Kont rolleinfl uss der Kon zern leit ung ist s traff stra teg isch: d ie Leitung legt zwa r einen Schwer pu nkt au f finanzielle Ziele, ve rliert abe r strateg ische Mei lensteine u nd Ziele nicht aus den Augen. Zentralisierung funktion al er Aufgabenbereich e b ei der Sp ezialisieru ngss trateg ie Vorau ssetzung fü r die Erzielung vo n Spezia lisierungsvorteilen ist d ie ZClltra/isicn/llg [unkrionater Aufgabcl/bereiche. Dab ei handelt es sich vo r allem um unterstützend e Aktivi täten wie zu m Beispiel F&E oder Fl-Su p port, d ie vo n allen Teileinheiten benötigt werd en . Ressourcenverwandtschaft b ei der Spez iali sieru ngss trateg ie Stra tegische Kontrolle und di e Zen tra lisieru ng fun ktio naler Aufgaben , wie sie für di e Spezia lisieru ngss trategie kennzei chnend sind , ersche inen nu r sin nvoll zur Meh rwertschaffun g für Konzerne, d eren Teileinh eiten eine mittlere Ressou rcenverwandtsch aft aufweisen. Nur eine entsp rechende Ressou rcen ve rwandtsch aft d er Geschäfte de r Teileinh eiten läss t eine gemeinsame Nutzu ng VOl l Ressourcen zu . So ist di e ge meinsame Nu tzu ng von Produktionsanl agen dann effizient , wenn g leiche Pro duktion sverfahren zu r Erstellung der jeweiligen Produ kte notwendig sind . Managem entverwandtsch aft b ei d er Sp ezialisierungsstrategi e Entsprech en d zeichne t sich die Spezialisierungsstrategie auch du rch eine mittlere Mallagcmcntvern'al1dtsclwft d er Teilein heiten au s, weil di e Managem entfunkti on d er strategischen Kontrolle und die Zen t-

113

3

Dimensionen und Stra tegien der Mehr wer tschaffung

ralisieru ng funktionaler Au fgaben, w ie sie fü r die Spezialisierungs strategie kennze ichnend sind, zw ar keine tiefge he nde Kenntn is d er opera tiven Ges chä fte, wohl aber einen all gemeinen Übe rblick erforderlich machen. N ur so kann d ie Kon zernleitung die strateg ischen Rahmen daten be werten u nd Beitrag und Nu tzu ng d er zentrali sierten Aufgabenbereiche einschätzen, die für alle Teileinhe ilen zur Verfügun g stehen.

Mehrw ert bei der Speztallslerungssstrategie Skalen- und vemundoorteile

Me hr wert fü r den Gesam tkon zern en tsteht bei de r Strateg ie der Sp ez ialisieru ng, wenn die Ressou rcen für d ie Teileinheilen ge bündelt ers tellt werden. Dad u rch kön nen einerseits Ska len- u nd Verbund ve rteile ausg eschö pf t werde n, andererse its en tstehen du rch d ie Übertragung der Ressourcen vo n einer Teileinheit au f d ie an dere Tran sfereffekte.vo Bei Ska/m- und verhundeerteilen w ird Meh rwert d urch die Realisierung von Kost en senkungspote nzialen erzeug t. Das scha fft zw ar ei nen Meh rwert für den Gesamtkonzern, jedoch keine Synergie im originären Sinn von su per-ad d itiven Meh rwertpote nztalenn, d a sich ke in zus ätzlicher Wert durch die Zu sammenarbeit erg ibt. Beispiel für Verbundeffekte ist das gemeinsame Ftltalnetz der Deutschen Post AG . Es übernimmt den Vertrieb für die verantwortlichen Teil einheiten von Brfef -, Express- aLs auch von Finanzdienstleistungen . In der AutomobiLIndustrie zielen Konzerne wie VoLkswagen oder PSA Peugeot Cltroen mit den als .Ptattfcr tnstrategie'' oder "Verbundproduktion " bezeichneten Produktionsst rategien darauf ab, durch den Einsatz baugleicher Teil e in den verschiedenen ModelLen der Marken-Töchter die Produkt ionskosten zu senken.za Eine Pl attform ist i n diesem Zusammenhang aLs eine technische Basis eines Fahrzeugs zu verstehen, an der unterschiedliche Baut ei le montiert werden können. In Modellen, die auf einer gemeinsamen Plattform basieren , können viele gLeiche Baut eil e verwendet werde n. Dazu zählen u.a . Motoren und Get riebe, Fahrwerkskomponenten, Bremsanlage etc . Im PSA·Konzern teilen sich zum Beispiel die auf derselben PLattform PF2 basierenden Modelle Peugeot 307 und Cttroen ( 4 bis zu 60% der Baut elle. Im VW·Konzern basieren zum Beispiel die Modell e Audi A2, Seat Cordoba, Skoda Fabia, VW Fox, VW Fox MPV, Seat Ibiza, VW PoLo und VW PoLo ct essie auf derselben Plattform PQ24.

Tra nsfereffekte

114

Neben Ska len- und Verbundeffek ten kommt bei d er Spez ialisieru ngsstralegie ein weiterer Me hr wert du rch d ie Konz ernmutter in Form von Trallsfercffcklell zus tande. Transfereffekte en tstehen, we nn fü r mehrere Güter oder Leistungen auf die se lben Ressourcen zurü ckgegriffen wird .zs Dara u s resu ltieren für den Gesamtkonzern

St rategien der Mehr wer tschaffung

3.2

end ogene Wachstums po tenz iale, weil Ressourcen weder extern akquiriert noch neu ge ne riert we rden mü ssen , so nde rn immer wiede r teileinheitsübergreifend angewendet we rden können.vt

Fallbeispiel Spezialisierung bei der Swatch Group AG75 1.

Ausgangssituation

Ei n anschauliches Beispiel für die Ausprägungen der SpeziaLisieru ngsstrate gie findet sich bei dem Schweizer Uhren- und Elekt ronikkonzern Swatch Group AG . Das Unternehmen glieder t sich in die Bereiche, Uhren & Schmuck , Produktio n, Dist ri bution, ELektronische Systeme und den zentralen Bereich Corporate . Die Swatch Grupp e beschäftigt 22.505 Mitarbeiter, setzte im Jahr Z007 insgesamt 5,91 Milliarden CHf um und erztette ei nen Netto-Gewinn von 1,01 Milliarden CHF.

2.

Managementfu nktion der st rat egischen Kontrolle bei Swat ch

Das Haupt geschäft sfeld ist die Entwick lung , Produktion und der Vertrieb von Armbanduhren über alle preislich en Segmente hinweg, unte r 19 teils sehr bekannten Marken wie beispielsweise Breguet, Swatch, l ongi nes, Rado oder Omega. Die Uhrenhäuser werden durch die Bereiche Produkti on, Distri bution und maßgeblich durch den Bereic h Corporate f unkt ional und strategisch unte rstützt. Die Haupt aufgabe der Konzernlei tung bei Swatch li egt dari n, neben der Überprüfung von betriebswirtschaftli chen KennzahLen , die zentral t est gelegte Ent wickl ung der j eweili gen Mark en zu kont rollieren , damit sich bei der Vielfalt und operativen Nähe auf dem Uhrenmarkt keine interne Substitution einsteut. Die direkte funktionale Ei nflussnahme auf die Bereiche Entwicklu ng, Produkt ion und Distrib ution der 19 Marken, ermöglicht eine gezielte Einh altung der strategisc hen ZieLe und Meilensteine.

3.

Zentralisierung funktional er Auf gabenbereiche bei Swat ch

Der Bereich " Corporat e" beinhaLtet die Bereiche logisti k, Forschung & Ent wickLung, Immobilien, gundenservi ce, Traini ng und die juristische Unt erstützung der Marken. Die ICB (Ingenieurs Conseils en Brevets) ist dami t beauftragt sämtl ic h Innovati onen und Patente i nt ernat ionaL durchzuset zen. Zielste llung der ICB ist es neben der Zusammenarbeit mit den Ent wicklungsteams, die Uhrenmar ken in SchwelLenLändern bei ihrer Markt durchdrin gung zu unterstütz en und gegen Marken- und Pat ent verlet zungen vorzugehen. Im Jahr 1999 erwarb der Schweizer Konzern das Traditionshaus Breguet , das sich unter der Leitung von Swatch zum führenden Anbteter so genannt er .Haut e Hortogerte'' entwtckette . Der Konzern unt er-

115

3

Dimensionen und Strategien der Mehr wer tschaffung

stütz e die Uhrenmanufaktur nicht nur in den Bereichen Logist ik und Ver trieb, sondern auch im Bereich der Fert igung, in dem neue Fertigungsverfah ren ent wickelt und durch die Swatc h Group bei Breguet im pLementiert sowie auf den Märkten durchgesetzt wurd en.

4.

Gemein same Nutzung und Transfer von Ressourcen bei

Swatch

Ein Teil der 19 Marken hat im Zuge von Produkt diversifi kati onen eigene Schmuckkoll ekt ionen aufgel egt. Diese kottekno nen werd en j edoch nicht von den Marken selbst verwettet, sondern zentrat von der eigens dafür gegründe ten Firma " Dress Your Body" (OYB) ent worfe n, produziert und ver trieben . OYB ist nur ein Beispiel, wie die Konzernteit ung der Swatc h Group AG versucht die Ent wicklung der eigene n Marken gezielt zu unt erstützen , zu st euern und zu beein flussen. Die Bereic he Schmuck und Uhren weisen eine hohe Ressourcenverwandtschaft auf , zum einen werden i n den unterschiedlichen Prei ssegmenten unterschiedli che Fert igkeiten der Uhrmacher benötigt , zum anderen werden segment - und produktübergreifend ähnli che Bauteile und Materiali en verwe ndet. Edelstein e, die der Verzierung von Uhrengehäusen und ebenso, der Veredelung von Schmuck -Kollek tionen diene n, werd en von DYB zentral beschafft , geprüft und auf ihre Qualitä t hin bewerte t.

s.

Mittlere Managementverwandtschaft bei Swatch

Die 19 Uhrenmarken der Swatch Gruppe gliedern sich in die Bereiche Prest fge- und Luxussegment , oberes Preissegment , mittleres Preissegment , Basissegment sowie Privat e LabeL. Die Managementverwandtschaft unt er den Marken ist im jeweiligen Segment sehr hoch, da hier Preis- und Markt stelLung der Töchter fast identisch sind. Hi ngegen wird die Prest igemarke Breguet anders geführ t als die Basismarke Swat ch, so dass zwischen diesen Marken ledi gli ch eine gerin ge Management verwandt schaft hinsichtlich des Marketing besteht , andere Abt eilun gen wie beispielsweise der Kundenser vtce, IT und Vertrieb decken sich in i hren Abläufen zunehmend und können gezielt durch den Bereich " Corporat e" unterstütz werden. Die weiteren Unt ernehmensbereiche (Elekt ronische Syst eme und pr äztstonst ecnmk ) bedienen beispielsweise Kunden aus der AutomobiLwirts chaft und es besteht eine geringe Managementverw andtschaft zu den anderen Unt em ehmensberei chen. Zusammengenommen ergibt sic h eine mit tlere Managementverwandtschaft bei Swat ch. Konzernübergreifend ist es der der Anspruch von Swatch, pr äzise und langlebige Produkt e zu fertigen. Der Standard, der für die Uhrensparte gilt , ist auch die Zielsetzung für die Elekt ronischen Systeme und insbesondere f ür die Präztstonste chnfk. Das Ziel li egt darin , Marktanteile zu erhöhen und die Marktdurchdringun g, beispielsweise durch eine zentrale ju ristis che Durchset zung von Patenten, zu beschleunig en.

116

St rategien der Mehr wer tscha{fung

6.

3.2

Skaten- , Ver bund- und Transfereffekte bei Swat ch

Durch die zentrale Beschaffung der oftmals sehr hochpreisigen Produkt bestandt eil e kann die Swatc h Group Größen-, Verbund- und Transfereffekte erzielen . Besonders deutlich wird der Mehrwert durch die SpeziaLisierungsst rate gte des Swatch Konzerns im Bereich der Produkt ion . Über 150 Produkt ionszent ren erstellen sämtliche benötigten Teil e fü r die 19 Hausmar ken und fügen diese zusammen. Damit ist der Bereich Produktion der größte Produzent von Uhrenkomponenten weltweit und kann entsprechende Skaten- und Verbundeffekt e erzielen . So ist das Unternehmen NivaroxFAR ist i n der Swatch Group AG mit der Produktion der Schwingräder betrau t , die für mechanische Uhrwerke benöt igt werden. Sie liefer t an all e Konzernbereiche und giLt als führender Herstell er auf diesem Gebiet. Nivarox verkauft seine Leist ungen auch an externe Interessenten, um eine kontinuierliche Produkti onsauslastung sicherzustel len. Insgesamt entfielen im Bereich der Produktion 36% des Umsatzes auf Mitbewerber bzw. Dritte. Durch den regen Austausch mit den verschiede nen Uhrenmarken und der gemeinsamen Entwicklung von neuen Produktio nstechniken entstehe n außerdem Transfere ffekte.

Das Fallbei spiel Swatch zeigt, wie bei ei ner Spezi alisieru ngsstrateg ie Wertschöpfun gsaktivitäten mit mittle rer Managem entverwand tscha ft in Zentra lbereic hen zusam mengefass t we rden, u m Spezialisieru ngs vo rteile in Form vo n Größen- und Verbundeffek ten sowie Transfereffek ten zu nut zen. Im Mitte lpunkt der Arbeit der Konzem rnu tter stehen di e teilein heitsübergreifen de Leistungsspezia lisieru ng und de r en tsp reche nd e - transfer. Oie Vorausse tzung für deren effiziente Umsetzung liegt in einer Man agement funkt ion d er stra tegischen Kontrolle.

3.2 .3

Die Konzernstrategie des Synergiemanagements

Oie Strategie des Syne rgiema nageme n ts zielt ab au f ein e teileinhei tsübergreifen de Zusammenarbei t zu r gemeinsa men Ressourcen generier u ng u nd zu m Au fbau eines geme insa men Kompete nz b ündel s. Die Konzernmu tter hat d afür zu so rge n, die un tersch iedli chen , fragmentierten Bestandteile zu in tegri eren, damit eine Zusa mmenarbeit zwischen den Töchtern zur Erzeu gu ng teileinheitsü bergreifende r Synergien stattfindet. Beispiel für die Erzielung von Kooperationseffekten bzw. super -additiver Mehrwertpotenziale ist eine übergreifende tnnovanonsst retegte. deren sinnvolle Ent wickLung auf die Bet eiLigung all er betroffenen Teileinheiten angewiesen ist. Durch die gemeinsame komplement äre Zusammenarbeit

117

3

Dimensionen und Strategien der Mehr wer tschaffung

entsteht eine tnncvattonsst rategte, die keine Teileinheit alleine hätte für sich erstell en können,

Bei der Strateg ie des Synergiema na gemen ts sind d ie Dimen sionen des Mehrwerts - wi e in Abb ildung 27 darges tellt und im Folgend en aus führlich be schrieben - fo lgenderma ßen ausgeprägt:

•

Die Konzem leitung übt d ie Ma na gem en lfu nktion de r s trategischen Planu ng aus,

• die Konzernleit ung übernim mt ZIIsätzliclle M rll/ agCII/Clllli u! gabcll ,

Abbildu ng 27

•

zwischen den Teileinhei ten bes teht eine 1I0he wandtsc/taft und

•

zwische n den Teileinheiten erfolgt ein Transfer lind die KcmbinaiiOll VOll Ressourcen und FähigkeitclI, es be steh t also eine ho he Resso u rcenverwand tscha ft.

•

Meh rwert wird in Form von Koopcratiol1sejjcktclI erzeugt.

Mal wgelllen tvl'r ~

Die Stratcgie des SYllcrgicmallagemellts

Strategie des Synergiemanagements

Fokus: Ge me insame Lei stungse rste lu~

Form des Meh rwerts

Kooperationseffekte KL • Kanl"' nI"t~

M anagementfunktion der s trategisc hen Planung b ei der Strateg ie d es Sy nergiem an ageme nts Die Hauptau fgabe der Konzern mu tter bei der St rategie des Synergiemanagemen ts liegt darin, di e Zusamme narbeit der Teileinheiten

118

St rategien der Mehr wer tscha{fung

3.2

zu in itiieren und sicherz us tellen. Una bhä ngig d avon, ob es sich dabei um eine ü berg reifend e Innovationsstrategie oder ei ne gernei nsame Kon vergen ztechno logie handelt, ist da s nur möglich, wenn d ie Zentrale sich konk ret mit dem operati ven Geschä ft der Teileinheiten ausein ande rse tz t. Dies setz t die Mallagen/elltftlnktion der strategischen Ptanung vora u s.?e Die Konzernleitung gibt di e allgemeine Richtung vor, inn erhal b de r die Teileinheiten ihre Strateg ien en twickeln . Größe re En tsche id ungen werden von d en Teileinhe iten mit d er Leitu ng abgestim mt. Ihr Planungseinfl uss ist en tsprechend hoch, höher als be i de r Strateg ie de s Intrap reneur sh ip und der Speziallsle ru ngss tretegie . Der Kontrolleinfl uss der Leitung ist flexibel strateg isch: Die langfristige Entwicklu ng de r Teileinheiten steht im Mittel punkt, finanzielle Kennza hlen d age gen treten in den Hintergrund . Zu sätzlich e Ma nage me n taufgaben be i d er Syne rgi estrategie Vorau sset zung für die Erzielun g von Synergie n ist, dass d ie Zen tra le über die obligato risch en hinaus z usatzliehe Mallagementaufgal1ell ü berni mmt. Nu r so kann sie Mög lichkeiten d er Zu sammen arbe it au fspü ren u nd die Teileinheiten bei d eren Nu tzu ng fachli ch, technisch u nd ad mi nistrat iv unterstützen . Die Komb ina tio n vo n Resso u rcen und Fäh igkeiten b ei de r Strafegie des Syn ergiemanagements Prädesti niert fü r d ie Rea lisierung vo n Syne rgie n sind Teilei nheiten mit hoher Ressourcenverwandt schaft, d ie ein e sinn volle Kombination VOll Ressourcen und Fähigkeiten erlaube n. Hoh e Ma na ge me n tverwandtschaft b ei der Sy nergies trateg ie Dam it di e Konzernleitung potentiel1e Feld er der Zusa m me narbeit bei den ver schieden en Teileinh eiten erkennen , imitieren und siche rstellen kann, mü ssen d ie Teileinheiten eine 110111' Mmwgelllelltvertoandtechajt au fwe isen. Denn die Konzernl eitung ve rfü gt für ihre Planungs- und Kontro llak tivitäten nur über begren zte fachli che und branchen sp ezifische Kompeten zen , di e ledi glich ein gewisses Spe ktrum an Gesc häften abd ecken kann.

119

3

Dimensionen und Strategien der Mehr wer tschaffung

Mehrwert bei der Syne rgies trategie Kooperationsren t ell

Der Meh rwert fü r den Gesa mtkonzern en tsteht bei der Stra tegie des Synergiemanagements aus der teilei nh eitsübergreifenden koord inierten Zusammenarbeit, die mit de r komplementären Kombinat ion

ihrer Ressourcen einhergeht. Aus dem Überschuss der koordini erten Zusammenarbeit mehrerer Töchter entsteht da nn eine Kooperations ren te bz w. ein Koopaatiollseffekt .

Fallb eispiel: Synergie im IBM Konzern" 1.

Ausga ngssitu ation

Der us-amen kantscbe IT· und Beratungskonzern IBM (Int ernati onal Bust ness Machine s Corporation) bi etet neben Geräten , wie Server und Dat ensi cherung und Netzwerktechnik ein sehr großes und diversifizier tes Angebot unterschiedlicher Berat ungs- und Servicel eist ungen i n den Berei chen ITSt rat egie, Software-Entwickl ung sowie klassischer Expertenberatung an. Insgesamt ar bei t en über 380.000 Personen für den zweitgrößten Sof t warehersteller der Welt, dessen letzte Baureihe von Personal Computer i m Januar 2009 eingestellt wurd e. IBM erziel te im Jahr 2007 einen Umsat z von über 98 Milliarden US-Dollar, wovon alteine 54,1 Milliarden US-DoUar durch den Beratungsbereich Global Services beigesteuert wurden .

2.

Managem entfun ktion der st rategische n Pla nung bei der Synergiestrategie

Anfang der 1990er Jahre verursachte der Konzern Milliarden verl uste , bedin gt durch den Margenzerfall im private n Computergeschäft. In diesem Zusammenhang wurde unt er der Führung von l ou Gerstner das Unternehmen neu organisiert. Ursprünglic h wurde der Plan verfolgt , den Konzern in eine Vielzah l eigenständiger operativer Einheit en zu unterteilen und wei ter zu tregmentteren . Heutzutage zeigt sich ein anderes Bild , wenn der derzeitige CEO Samuel J. Patmtsano die akt uell e Konzernstruk tur beschreibt : "We ere cont inuing t o t ransform our processes and fu ncti ons t o move IBM t o this profoundly new model of the corporanon. whi ch we caU the Globally Integret ed r nt erortse." Das Geschäft von IBM ist in drei Segmente aufget ei lt : Software, Services sowie Syst ems and Financi ng, aus denen die t erst ungserst eüung für den Kunden erfolgt. Die st rat egische Entwicklun g der unterschiedli chen Teil ei nheit en wurde Mitte der Neunziger Jahre aufgegriffen und seitd em kontinu ierli ch von der Konzernspi t ze wetterverfolgt . Die Leitung formuli ert

120

St rategien der Mehr wer tscha{fung

3.2

drei stra tegische Stonrtchtungen, an denen sich die Teileinheiten orientieren: •

"Fokus auf offene Technologien und wertversprechende Lösungen" ;

•

"Lieferung von Integrat ion und Innovation an unsere Kli enten" ;

•

"Entwicklung zum ersten komplett global integrierten Unternehmen" .

Jegliche Ent wicklung i m Konzern orientiert sich an dem Ziel der Integrati on, um für den Kliente n den maximalen Nutzen zu ermöglichen und den Wert für die Anteilseigne r langfristig zu steigern. Die Ausrich tung weg von einer "Top-down" -Leistungserstellung bei IBM in den neunziger Jahren hin zu einer Strategie der Integration der unterschiedliche n Leist ungen erfolg te maßgeblich durch die Auseinanderset zung mit den Kunden von IBM. Unt er der Leit ung von Gerstner wurde das mittlere Management aufgefo rdert, in Konta kt mit den Kunden zu t reten , um deren relevante Fragestel lungen und Probleme für zukünftige Leistungs- und Angebotserste llu ng zu nutzen. In diesem Sinne setzt sich die Konzernführung aktiv mit dem operati ven Geschäft der Ei nhei ten auseinander und versucht auch weiterhin durch eine flexibel strotesische Planuns das Ziel des weltweit ersten voll integrierten Konzerns zu erreic hen.

3.

Zusätzliche Managementaufgaben bei der Synergiestrategi e

Neben den obligatorischen Aufgaben übernimmt die Konzern leitun g zusätzliche Monas ementoufsoben, insbesondere solche, die bei IBM dem Ziel der Wertmaximierung f ür den Kunden und der Antei lseigner zut räglich sind. Ein dabei angewandtes Instrument ist der so genannte ,,Jam", der bei IBM bereits fester Bestandteil des Produktportfolios der Beratungssparte ist. Ein "Jam" , eine Art von Onlme-Chat , bindet sämtliche Mitarbe i te ri nnen und Mitarbeiter des Unternehmens ei n, um Werte und Normen zu diskutieren und diese im Anschluss nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Er dient einerseits dazu, sich Feedback für zukünftige Herausforderungen und Ent wickl ungen einzuholen , um neue Produkte für die Kunden zu entwickeln. Andererseits dient ,,Jam" auch zur Kontrolle der bisherigen st rategischen Ausrichtung. Gerstners Nachfolger Palmisano füh rte im Sommer 2003 einen solchen "Jam " durch, bei dem damals sämtliche 320.000 Mi tarbeiterinnen und Mitarbeiter mit eingebunden waren. Die Konzernle itung um Palmisano war überzeugt , dass es nach der Neuausrichtung durch Gerstner nun darum gehe, Werte neu im Unterne hmen zu verankern. Ergebnis des 72 Stunden langen, f ür alle zugänglichen önunecbats, waren drei zent rale Werte : kundenbeztehung, Innovation und Vertrauen . Insbesondere die Kategorien Kundenbeziehung und Innovation , zeigen deutlich die Ausricht ung bei IBM; Ressourcen und Fähigkeiten spar tenübergreifen d und kundenorient iert zu kombinieren und zu nutzen .

121

3

Dimensionen und Strategien der Mehr wer tschaffung

4.

Die Kombinati on von Ressourcen und Fähigkeiten bei der

Synergiestrategie

Die drei Segmente des amerikanischen IT· und aeratungsdrensttetsters (Software. Service, Systems and Financing) weisen eine hohe Ressourcenverwandtschaft auf. Sie ergänzen sich i n i hren Fähigkeit en und ermö gLi chen eine i nt egri erte l eist ungserst eUung für den KLienten. Die hohe Vertriebsorientierung fördert diese Ausrichtun g am Kunden. Die drei Segmente erarbeiten in Zusammenarbeit mit den "IBM Research Labs" neue innovative Lösungen und Ansätze . Insbesondere die strategische Unt er nehmensberatung " IBM GLobal Business Services" (GBS), die durch den Zukauf des Berat ungsarmes von Prtcewat erhousecoooers (PWC) im Jahr ZOOZ an maßgeblicher Bedeutung gewann, spielt dabei eine wi chtig e Rolle. Oie Kliente n von GBS und deren Problemstellungen dienen als Basis für die anderen Segment e, in best immten Bereichen Lösungen anzubieten, die durch den F&E Bereich von IBMent wickel t werden. Oie Anforderungen der Kunden und deren zukünf tig en Fragestell ungen werden durch GBS verall gemei nert und den anderen Bereichen zugänglich gemacht. Dadurch sollen Trends und all gemeine ProblemsteUung frühze itig erkannt und bedient werden können.

Beispielsweise ist das Segment "Software" damit betraut, die erstell ten Konzepte des Bereiches Global Services, das aus den Teilbereichen GBS und Global r echnotogy Services (GTS) beste ht, in konkrete Softwarelösungen umzuwandeln , die wiederum von den Einheiten GBS oder GTS genutzt und an den Kliente n verkauft werden können. Innovation ent steht im Verständnis von IBM nicht durch die Erfi ndung neuer Lösungen, sondern aus der sinnvollen Kombinat ion dieser Erf indungen, die die eigentliche Innovationsleistung des Unternehmens darstellt. Erf indungen können in diesem Zusammenhang als gemeinsame Ressource aufgefasst werden . Im Zuge dieses Verständnisses setzt IBM j edoch nicht nur auf interne Entwicklung, sondern kauft auch gezielt externe Unternehmen zu, so dass in den letzen fünf Jahren mehr als 60 Unternehmen akquiri ert wurden. Im Jahr 2007/08 kaufte IBM einen Soft wareherstell er für "Business Intelligence" -Lösungen. Ziel dieser Akquisit ion war es, durch Kombi nation der Fähigkeit en und Experti se neue Lösungen im Bereich Software anzubieten und neue Konzept e durch Kombi nation von Beratung und Soft ware zu ermöglichen . Gleiches gil t für den Bereich der "Systems and Financing" , der beispielswei se lT·Sicherheitstösungen für Banken anbiet et . Durch das "integrierte" Verständnis der Leist ungserst etlu ng verf olgt IBM eine Strategie die systemat isch Kooperatio nseffekte einfordert und er zeugt. 5.

122

Hohe Managementverwandtschaft bei der Synergiestrategie

Das Verständnis von IBM setzt eine hohe Managementverwan dtschaft voraus, die sich insbesondere durch den übergreifenden Innovations- und Vertriebsgedanken der Konzernleitung ausdrückt. Die Gemeinsamkeiten liegen bei IBM in der angestrebten tnnovet tonsgescbwinofgkett , um den

Strategien der Mehrwertschaffung

3.2

Kunden dauerhaft Wettbewerbsvorteile durch neue Lösungen zu ermögli chen und diese Letstungen auch in hcher Anzahl zu ver kaufen. Die Management verw andtschaft best eht bei IBM dari n, dass sich jede Investiti on, Innovat ion oder jedes Beratungsprodukt ent weder in mehreren Bereichen anwenden lässt oder auf diese zurückgreift , um so das Ziel eines weltweit .Jnt egrter t -egterenden'' Unternehmens zu erreiche n.

6.

Form des Mehrw erts: Kooperati onseffekte

Der Mehrwer t , den die Konzernleitung mit der Synergiestrategie fü r den Gesamtkonzern erzi elt, li egt in der Realisie rung von Kooperationseff ekten. Ressourcen und Fähigkeiten werd en teilein heitenübergreifend kombiniert und genutz t. Keine Ei nhei t wäre all eine in der Lage, die ent sprechenden Innovationen hervorzubrin gen.

Das Fall beispiel IBM zeig t, wie seh r es bei einer Synergiestrateg ie auf di e Kooperation der Teileinhe iten zu r gemeinsamen Leis tungserste llu ng ankommt. Voraussetzung d afür ist n icht nur di e hoh e Managem en tverw an dt schaft d er Ressourcen sowie deren Kombi na tionsfähigkeit, so ndern auch, da ss d ie Konzernleitu ng d ie Manageme ntfunktion der strateg ischen Planung au sübt. Da rüber hin au s mu ss d ie Konzemm utter zu sä tzliche Ma nagem en tau fgabe n wa hrneh me n, u m Ressou rce n u nd Fäh igkeiten teileinheitenübergre ifend und kunden o rien tiert zu kombinieren und zu nut zen .

123

3

Dimensionen und Strategien der Mehrwertschaffung

Faz it zu den Strategie n d er Mehrwertschaffung

Zusammengefasst zeigt Abbildung 28: Im Konzernm anagement gibt es drei idealtyp ische Mehr wertstra tegien. Sie sind durch eine untersch iedliche Ausp rägu ng der Dim en sione n d er Mehrwe rt sch affung geke nnzeichne t. Jede Stra teg ie schöpft eine and ere Form vo n Mehrwert au s.

•

Bei der Strategie des Intrapren eur shtp steht die Leistungsverbesserung innerh alb der autonom ag ierenden Kon zerntöcht er im Mittelpunkt. Es können Mehrwertpoten ziale als Su mme ind ividuell maxim ierter Wertbe iträge au sge schöpft we rd en .

•

Die Strategie der Spezialisieru ng fasst Wertschöp fung saktivitä ten in Ze n tralbereiche n od er dezen tral in eine r Toch ter zusam men, um Spezialisieru ngsvorteile zu nutze n. Es können Mehrwertpoten ziale als Crößen- u nd Verbu nd effekte sow ie als Tran sfe reffe kte au sgeschöpft we rden .

•

A bbildung 28

Die Synerg ies trateg ie fok u ssiert auf die teileinheitenübergreifende Zusam menarbeit und ei ne um fassende Koord ination sleistung d urch di e Kon zernmut ter. Es können Mehrwertpoten ziale in Form von Kooperation seffekten ausgeschöpft werden .

Dimensionen der MchrwertscIJafjllllg lind Konzemet rategien

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Mehrw er tschaffung: Die Bedeutung der Ressourcenperspektive

3.3

3.3

Mehrwertschaffung: Die Bedeutung der Ressourcenperspektive

Bislang d ominiert im Kon zernmanagement die Po kussterung der Konzernleitung auf n ur eine Meh rwertst rate gie.w Denn d ie gleichzeitige Anwendu ng mehrerer Meh rwe rtstrategien füh rt - so argu ment ieren Kon zern for scher - zu sch lechteren Konzernergebn issen als d ie alleinig e An wend u ng einer Kon zemst rat egie. Begr ünde t wi rd d ies mit eine m Widerspruc h insbesond ere zwische n der intrapreneursh ipstrateg ie und der Strateg ie der Synerg ie. In Abs chnitt 3.3.1 füh ren wir d ieses Argu men t au s. Wir zeigen, d ass d ie Unvere inbarkeit zwischen d en Stra teg ien n ur d an n besteh en bleibt, we nn die Betrach tu ng des Konzern s auf der Ebene der Orga nisa tion sperspe ktiv e verh arr t. In Abschnitt 3.3.2 handhaben wir diesen Wide rspruch u nd zeigen, d ass innerha lb ei nes Konzern s d ie Kombinati on mehrere r Meh rwertst rate gie n möglich ist. Dazu ziehen wi r die in Abschnitt 2.3 ein geführte Ressou rcenperspektive heran. Sie s pielt die Sch lüsselro lle, we nn es darum ge h t, mit dem Widerspruch zwischen den verschiedene n Stra teg ien u mz ugehe n.

3.3 .1

Die Unvereinb arkeit von Intrapreneurship und Synergiemanagem ent

Die ide altypischen d rei Mehrwertstrategien beziehe n sich auf die Steu eru ng des gesamten Konzerns. Bislang galt d ie Devise: Die Konzemlettung m uss sich je nach Chara kteris tika der Teilein heiten und der Zentra le fü r rille Me hrwertstrategie entsche iden. Dabei wird mit jede r Mehrwertstrate gie jeweils eine spezifisc he Form d es Mehr we rts erz ielt. Ein Konzern mit hohem Verwandt scha ftsgrad und entsp rechendem Ma nagementw issen in der Konzernmutter wird Synerg ien in Form vo n Kooperat ion seffekten realisieren, ei n Konzern m it niedrigem Verwandtschaftsgrad wird eine Strategi e des Intrapreneurship verfo lgen und d ie Su mme ind ividue ller Wertbeiträge maximieren . Lediglich d ie Spez ialisierungss trateg ie läss t sich jeweils par allel anwenden. Eine gleichzei tige Realisierung von Intrap reneu rshi p- und Synergiestrategie gilt als problematisch: Die gleichzeitige Verfolgu ng beid er Stra teg ien widersp rä che sich und

Pro Konzern n ur eine M ehr-

werts trategie?

125

3

Dimensionen und Strategien der Mehr wer tschaffung

d ieser Widersp ruc h ließe sich - we n n überha upt - nu r mühsam hen d hab en.w

Unt ereinbarkeit der Konzernetrategien

Der Widerspru ch ergibt sich aus der ünoereinoarkeit der mit den beiden Strategien einherge henden Mana gementfunktionen "s trategische Plan ung" und "fi na nzielle Kontrolle" . Die starke inhaltliche Einbind un g der Leitung in d ie Planung un d Kontrolle bei der Manageme n tfunktion der str ateg ischen Planung w iderspric ht der "o perativen Dlstanzv.ee de n d ie Leitu ng be i der Ma nagement fun ktion der finan zie llen Kon trolle einzune hmen hat. Diese Distanz is t für eine objektive finanzielle Kontrolle d er Teileinheiten unab d ingba r. Um eine Zusa mmena rbei t der Teilei nheiten zu ini tiieren u nd zu siche rn ist jedoch ein direk tes Involvieren d urch d ie Zen trale in d ie einze lne n operati ven Prozesse in und zwischen den Teil einh eite n erforderlich. Diese inha ltliche Einbindung erschwert d er Leitu ng d ie "operative Distanz" u nd d amit d ie objektive Kon trolle de r finan ziellen Kennzahlen der Teileinheite n.et

3.3 .2

Von der Organisations- zur Ressourcen-

perspektive

Ein Blick in d ie Praxis zeigt, d ass es Kon zernen tatsäch lich schwe rfällt, me hrere Stra teg ien d er Meh rwe rtschaffung gleichz ei tig zu ve rfolgen . So d om iniert e End e der 1990er Jah re bei d er Deutschen Telekom AG d ie d urch d en damaligen Konzernvorsitzen den Ron Somme r initiierte Stra teg ie des Intrapreneurship. Es gab erhebli che Probleme bei der Reali sie rung einer ne uen, teil einhei tsübergreifenden Syne rgies tr ategte, die Festnetz und Mobilfun kte lefonie miteinan d er verbinden so llte. Die durch finan zielle Kon trolle ge füh r ten Teileinh eiten taten sich trotz ih rer mitt leren bis hohen operative n Verwandtsch aft mit einer ko operativen Zus ammenar be it schwer. Dennoch sind Kon zerne in d er Praxis heu tzu tage meh r und mehr da rau f angewiesen, alle vo rhan dene n Meh rwertpo ten ziale zu rea lisieren, auc h we nn d iese n icht nur einer einzigen Meh r we rt strategie zuzuord ne n sind . In d iesem Sinn versu chen bei spielswei se s tar k vom In trap reneu rshi p gepräg te Kon ze rne zu ne h mend, au ch Synergien zu rea lisieren u nd vice versa. Der langfristig erfo lgreiche Konzern schein t verschiedene Fo rmen von Mehrwert rea lisie ren zu mü ssen, selbs t wen n d amit große Herau sford erungen verbund en

126

Mehrw er tschaffung: Die Bedeutung der Ressourcenperspektive

3.3

sind. Genau diese Herausford erungen stehe n im Mittelp unkt des vorliegen den Buches. Dab ei ge ht es für den jeweil igen Konzern d aru m, sein sp ezifisches Meh rwertpotenzial in Form von Synergte-, Spezialisierungs- und Intrapreneurshlp- Potenzialen an hand der in 2.3 d ar gestellten jeweils vo rha nd enen Ressourcen zu iden tifizieren u nd zu rea lisieren .

Eine Meh rwertst rategie für d en Gesamtkonzern w ürde dabei zu kurz greifen. Sowoh l der Gesam tkonzern als au ch einzelne Teileinheiten kö nnen und müssen nicht nu r anhand ei ner Meh rwertstrategie gesteu ert werd en. Dazu ist vielmehr ein Perspek tiven wechsel notwendi g: weg von der sons t im Rahmen d er Corpor ate-StrategyForschung ein genom menen O rgan isationsperspekt ive au f Ges am tko nzernebene h in zur Ressou rcenebene. Nur so ka nn ei n Instrument ariu m entwickelt werde n, d as eine vielsch ichti ge re Betrachtung und Steueru ng erlaub t. Im Mittelpunkt stehen dabei die Ressourcen des Konzern s. Denn der eige ntl iche Mehrwert der Organisati onsform des Konzerns liegt, w ie in Kapitel 2 berei ts erläutert, in der effektiven Nutzung der vorhanden en Ressourcenbasis. Desh alb ergä nzen w ir die bisher in der Konzern forschu ng d om in ierend e O rga nisati onsp erspektive mit ihrem Foku s au f ve rschiedene Konzern- u nd Hold ingtypen u m di e Ressourcenperspektive. Letztere erl aubt d ie Steuerung einzelner Ressourcenbündel und kann so eine jeweil s spe zifische Komb inati on vo n Intrapr en eu rship-. Synergie- u nd Spezialisieru ngspo tenz ialen inn erhalb eines Konzern s ermöglichen. Ein Beisp iel fü r den Versu ch Mob ilisierun gs- und Synerg iepotenzi ale gleichzeitig mit vor hand enen Intrapreneu rshipPoten zialen zu realisieren u nd für d amit einherge he nde Herau sforde ru ngen ist der deutsche Med ienkonze rn Berte lsmann.

127

3

Dimensionen und Strategien der Mehr wer tschaffung

Fallbei spiel Mehrwertschaffung im Medi enkonzern Bertelsrnanrr" 1.

Ausga ngssitu at ion

Der Medienkonzern BerteLsmann AG ist in den Feldern Fernsehen/ Radio, Verlagswesen für Bücher und Zeitschriften , Kommunika tion s-, Mediendienstleistu ng und Medienvertrieb aktiv. Die Eignerst ruktur der Bert elsmann AG verteilt sich auf zwei Parteien, die f amiLie Mohn mit einem An-

tei l von 23,1% sowie die Bertelsmann Stift ung mit 76,9%. Im Ja hr 2007 setzte das Fami lienunt ernehmen 18,8 MiLli arden Euro um und beschäftigte

mehr als 100.000 Personen in über 50 Ländern. Das Güt ersloher Unternehmen untert eilt sich, wie AbbiLdung 29 zeigt , in die Einheiten: RTL Group (Fernsehen/ Radio), Random House (Verlagshaus für Belletristik) , Gruner-Jahr (Verlags- und Druckhaus fü r Zeitschriften) , Arvato AG (Medien und Kommunikationsdienstleiste r) , Dtrect Group (Ver triebsgesellschaft für Medien/Bücher) . Die Teileinheiten biete n eine Füll e von Leistungen an, so offeriert beispielsweise die Arvato AG, die sich wi ederum in die Divisionen Arvato Services, Arvato Prtnt, Arvato Digital Ser vices und Arvato Systems untert eilt, von Lagerhal tung hinzu Data-Mining unterschiedli chste Dienste. Neben der Konzernleitung und den untergeordneten Teileinheiten, werden noch zwei StabsteIlen unterhalten: das Corporate üevetooment Comitee sowie das Corporate üevet cpmen t Center, die die strategische Gesamtausrichtung des Konzerns unte rstützen.

Abbildu llg 29:

Die Konzerncereiche da Beneiemann AG (S tand: 2009) B~ n ~ I,mBnnAG

(V
L

J

Corl>orate O.....~ lopment l;om in e-o

I

Gruner+Jah, (Hamburgl

Random Hau se (NewYo. k)

RTt Gro u p (lu.emburg)

Dlrect Group (Güte r.loh)

Arvato (Güte"lohl

srern. Brigirte. E..en & Trinke", G+J!nlemarional M0901iM ' . Sro wn Prinih'ng Compo ny

C,ownPubli./li"f/.

Rn..NT\!. M6. """ lreemonrle Medio. a T·UIA. RTL Radio

Deraub Serrel,mann. Doubleday Au,/rol'a. Serrrand /;'"",Iroo. boI,lr

A",,"lo 5ervice •• A"""oPrinr. A"",ra Diglrol service. An
Mitarbeiter: 14,941 Um,aU : 2.BM.d , c

Mitarbeiter. 5.779 Um.otz: 1.7 Mrd. {

Mita rbeite " 12.350 UmsaU : 5.BM.d , {

Mitarbeite" 9 ,21'>8 Umsat z: 1.3 Mrd. {

M ~ arbeltet; 62.591 Um.oU: 5.0 Mrd. {

Kr>op' Doubledoy Publlo/li"f/. Manac elli Pre... RH International

Alle l ohlen' Ges
128

Corp>rat e (enter

Mehrwertschaffung: Die Bedeutung der Ressourcenperspektive

2.

3.3

Intrapren eur ship be i der Bertelsmann AG

Als im Jahr 1998 Thomas MiddeLhoff die Führung bei BerteLsmann über nahm, zähLte die BerteLsmann AG mit einem Jahresumsatz von 26 Milliarden DM (1997/ 1998) zu den drei größten Medienunternehmen der WeLt. Die 1990er Jahre waren von einem stetigen Wachstum gekennzeichnet , so stiegen der Umsatz von 1993 bis 1998 um 49%und der Gewinn um 31%auf über 1,4 Milliarden DM. Organisatorisch bestand BerteLsmann Anfang der 1990er Jahre aus über 300 eigenständig und unabhängig voneinander agierenden Profit-Centern . Die jeweilige Geschäftsleitung dieser Profi t -Center erhielt große Freihei ten und wurde direkt am Geschäftserfolg beteiligt. Im Gegenzug forderte die Konzernlei tung für jedes Profit-Center eine Gesamtkapitalrendite von 1S%ein. Diese Struktur und Philosophie war unter dem FamiLienunt ernehmer Reinherd Mohn gewachsen und bereits während der secbztger Jahre ins Leben gerufe n worden. Mitte der neunziger Jahre fasste die Konzernleit ung um Mark wössner die 300 voneinander getrennten Einheiten in Geschäftsbereiche zusammen. Diese örvtstonaüsrereng prägt den Konzern bis heute. Es entstanden die Teil einheiten Bücher (Bücher AG), Industrie (Arvato), Zeitschriften (Gruner+Jahr) , Musik (BMG ), UnterhaLtung (CLT-Ufa) und Multimedia . Ziele der Produktlinienorganisati on waren maßgebLich verbesserte Transparenz, Bündelung von Geschäften ähnlicher Proouktortentterung, verbesserte Koordination und Realisierung von xoooeranonsettekten. Jede Linie wurde von einem unabhängigen, lediglich der Konzernleitung unt erstellten Vorstandsvorsitzenden geleitet, der gLeichzeitig Mitglied des Zentralvorstandes der BerteLsmann AG war. Innerhalb der Geschäftsbereiche wurde die Prcttt -Center -St rukt ur beibehaLten, so dass betsmetswerse die IT-Abteilu ng der Buch AG , trotz i hrer Stabsfunktion anband von finanziellen Kennzahlen gesteuert wurde. Die aerte tsmann AG verfolgte somit nicht nur eine Strategie des Intrapreneurship der Geschäftsbereiche untereinander, sondern auch innerhalb des j eweiligen Bereichs. Obwont die vorherrschende neue, divisionale Organisationsstruktur das Ziel hatte, Kooperat ionen zu fördern , wurde durch die gewachsene Struktur und un ternehmenskuL tur, jegliche Form der Zusammenarbeit fast kategorisch ausgeschlossen. Die Kennzahlensteuerung aufgrund der Strategie der fi · nanzieLlen KontroLLe , ließ trotz der Ressourcenverwandtschaft keinen Raum für eine Zusammenarbeit entstehen . So war es beispielsweise üblich, dass Zeitungen lokal produziert wurden, wie beispielsweise die Berliner Zeitung; oder dass Inhal te von regionaLen Redaktionen für ein Magazin regional adaptiert und eigens Inhalte LokaL erstellt wurden . Gerd SchutteHillen, damaliger Vorstand von öruner - Jatn; schloss beispielsweise eine Berichterstattung über einen Musiker von BMG kategorisch aus, es sei denn die Leser des j eweiligen öruner-Janr-aegaztns würden diese Berichterstattung nachfragen. Es entstand eine "dop peLte" Int rapreneurshi pst rat egie zwischen und innerhaLb der neuen Geschäftseinheiten . Diese über Jahrzehnte gewachsene

129

3

Dimensionen und Strategien der Mehr wer tschaffung

Struktur st and schließli ch der dringend benötigten Reali sierung von Koope-

rationseffekten und einer integrierten vorgebenswetse im Bereich der Medien konträr entgegen . Trotz der guten Entwick lung zwischen 1993 bis 1999 / 2000 , konnte i m Zeitraum von zehn Jahren 1992-2002 nur eine j ät rr Liche Wachstumsrate von 3 %erzielt werden.

3.

Notwendigkeit von Kooperationseffekten

Die Medienlandschaft befand sich Ende der 1990er Jahre im Wandel , der insbesondere durch die DigitaLisierung, eine erhöhte Fragmentierung der Rezipienten , steigende Konvergenz von Medienprodukten und einer zunehmenden Globalisie rung hervorgerufen wurde; hinzu kam der rapide Abschwung der New Economy. Die Bevöl kerung wurde durch die Verbrei tung des Internets, insbesondere durch Breit bandanschlüsse, vernetzter und hatte nunmehr die Möglichkeit , Medienin halte auf einer globalen Ebene zu konsumieren. Die klassischen Medienkonzerne waren durch die Verschmelzung von Inhal ten und Technologie zunehmend der Konkurrenz von beispielsweise Technologie - oder Telekommunika tionskonzernen ausgesetzt. Ein bekanntes Beispie l , das die damalige Dynami k und Konkur renzsituation wide rspiegelt , ist die Übernahme von Time Warner durch den Int ernet Service Provider AOL. Mit ihrer "doppelten" tntraoreneurstuostretegte konnt e die Bertelsmann AG den Entwicklungen der Medienlandschaft nich t mehr Rechnung tragen . Beispiel dafür ist die damalige Entwick lung der Bertels mann-Tochter BMG: Zum einen gingen deren Umsätze kontinuierlich zurück, besonders hervor gerufen durch steigendes Fileshari ng über Plat tformen wie Napster oder Kazaa . Zum anderen gab es keine attraktiven Angebote , die den Zeit geist der Nutzer ansprachen. Trotz der Kooperation mi t Sony gelang es BMG nicht , eine Konkurrenzplattform zu Apples iTunes zu etablieren. Es wurde nicht auf das populäre Mp3 Format gesetzt , sondern auf eine .JnhouseLösung" von Sony, die mit den handelsüblichen Endgerät en i nkompat ibel war. Erst im Jahr 2007 stellte die Projektleitung das Angebot des Musikshops "Connect " auf das Mp3 Format um. Trotz der Kooperation mit Sony und dem Kauf der ehemaligen Tauschbörse Napst er, trenn te sich die Konzernle i tung i m Jahr 2008 von ihrer Musiksparte . Es wurd en nicht genügend Wachstumspotenziale erkannt , die Ressourcen der Sparte ließen nicht genügend Kooperationen zu. Der globale Markt für di git ale Musik war bereits in feste r Hand von Apple und wurde im deutschsprachigen Raum zusätzlich von der Deut schen Telekom mit dem Port al .rn usfctoed.de" bedient.

4.

130

Perspektivenwechsel bei Bertelsmann

Bereit s zur Jahrtausendwende erkannte Bertelsma nn die Not wendigkeit von Kooperationen und der geztetten Nutzung gemeinsamer Ressourcen, um so für den Kunden attraktive Leistungsbündel zu kreieren und komplemen täre Produkte zu erzeugen. Obwohl die Kooperatio n mi t Sony nicht erfolgreich verlief, lässt sich ein klare r Perspektivenwechsel zugunsren

Mehrwertschaffung: Die Bedeutung der Ressourcenperspektive

3.3

einer stärkeren Kooperation - und damit in Richtung Synergiestrategie zwischen den Teileinheiten erkennen. Die reüetnhetten, die vorerst in direkter Konkurrenz zu einander standen, waren nun angehalten, mitei nander auf Proj ektbasis zu kooperieren. Zum 25. Todestag von Elvts Presley entwickelte der Konzern ein Teileinheiten-übergreifendes Produkt- und Vermarktungskonzept . Insgesamt waren alle sechs Teileinheiten beteili gt und konnte n durch ihre spezifi schen Ressourcen und gemeinsame Erstel lung des Konzeptes, Kooperationseffekte erzielen . Es handelt sich deswegen um einen Kooperationseffekt, weil keine der beteiligten Teileinheiten allei ne dazu in der Lage gewesen wäre , die Leistungen zu erste llen. Die not wendige komplementäre Zusammenarbeit der Teileinheiten ste llt sich wie folgt dar: •

Der Buchverlag Random House veröffentlichte mehrere Bücher zum Thema Elvis.

•

Das Musikunterne hmen Bertelsmann Music Group (BMG) brachte eine Sonder-CD mit 30 Nummer-eins-Hits von r tvts auf den Markt

•

Der Zeitschriftenverlag Gruner den USA und Deutschland.

•

Der Dienstl eister Arvato produziert sämtliche (Os und brachte einen Elvis·Kalender auf den Markt.

•

Der TV-Anbieter RTL Group zeigte Sondersendungen zum Thema rtvts.

•

Der zur DirectGroup gehörende Buchclub vermarktete das Thema ebenfalls über seine Kundenzeitschrift .

-+

Jahr veröffentl ichte Spezialhefte in

Durch diese komplementä re Zusammenarbeit der verschiedenen Unternehmensbereiche erwirtschaftete der Bertelsmann-Konzern einen zusätzlichen Umsatz von fast 100 Millionen Euro. aert etsmann musste dabei die erfolgreiche und i m Unternehmen verwurze lte Strategie des Int rapreneur ship nicht aufgegeben; i m Gegenteil: die stet ige Erhöhung der Umsatzrendite ist immer noch eine bedeutende KennzahL. Bertelsmann wirbt weiterhin damit, von seinen Angestellten unternehmeris ches Denken zu fordern und zu fördern . Die bisherige Sicht weise wurde um die der Ressourcenper spektive erweitert , aus ihr ergibt sich eine weitere wichtige Kennzahl für den Konzern, die des organischen Wachstums. Im Jahr 2006 konnte Bertelsmann ein Gesamtwachstum von i nsgesamt 7,9% erzielen , wovon 2,9% dem organischen Wachstum zu zuordnen sind.

Das Fallbeispiel Bertelsm ann zeig t, wie ein ursp rünglich au f die Realisierung von ln traprene urshtp-Potenztalen ausgerichteter Konzern ver su cht, seine Teileinh eiten zur Kooperation anz uh alten. Die hohe Management- und Ressourcen verw and tschaft bietet za h lreiche viel ver sprechende Spezia lisier ungs- un d Synerglepo tenztale, die eine Zusammenarbeit der Teileinheiten nahe liegend macht. Gleich-

131

3

Dimensionen und Strategien der Mehr wer tschaffung

zeitig w urde diese Zusa m mena rbeit jed och d urch d ie Ma nage mentfu nktio n de r fina nzielle n Kon tro lle u nd de r da mit ei nhe rge he nde n in tern en Kon ku rrenz zwischen den Teileinheiten erschwert. Erst de r Fok u s au f einzelne Ressource n und de ren Kom bin ierbar keit ha t eine Rea lisie ru ng von verschie denen Mehrwertpotenzia len möglic h ge macht. Hier wurd e pun ktu ell - zunä chs t in Form ein zelne r Proje kte

- die Intrapreneurshipstretegie mit der Synergiestrategie kombiniert. Die Integration verschiedener Mehrwer tstrategien ist jedoch nu r mögli ch, wenn d ie O rganisa tion s- um die Ressou rce npe rspe ktlve ergä nzt w ird , d enn d ie Gru nd lage fü r d ie Analyse von Me hrwe r tpote nz ia le n bild en unte rne hmensspezifische Ressourcen und Ressource nb ünd el.

Faz it zu r Bedeutung der Ressourcenpe rspektive bei der Mehrwertschaffung Traditione llerweise best eht im Konze rnm anagem e nt zwischen de r Strategi e de s Intra preneu rsh ip u nd de r Syne rgiestra tegie ein Widers pruc h. Er verhindert d ie A usschöpfung verschiedener Mehr wertpotenzt ale. Verschiedene Beis piele au s der Kon zern pra xis zeigen jedoch, d ass di e Kombina tion d er Intra pre neu rship- und Synergiestra tegie möglich ist. Vorausse tzung ist jedoch ein Pe rspektiven wechse l von der O rga n isati onspe rs pektive zu r Ressc urcen pers pe kttve. Die Ressourcen perspe ktive erweitert d en Blickw in kel auf ve rschied en e Meh rwertformen, d enn d ie Gru nd lag e fü r die A nalyse von Mehrwertpotenz ia len bild en un ternehmensspezifische Ressourcen und Ressou rcenb ün del. Wie eine d erartige Analyse au ssehen ka nn u nd welche Rolle dabei kolle ktive Ressou rcen spielen, ist Gegenstand des fo lge nde n Ka pitels 4.

132

Dimensionen und Strat egien der Mehrw er tschaffung

3

Anmerkungen

1

Rirtglstetter (1995),

2

Goo ld/ Campbc1l (1989).

3

Vg l. Goo ld/Cam pbd l (1989). Vg l. a usfüh rliche r z.B. Cucci Abschni tt 3.1.1.

, 5

r

Vgl. Coold et al. (l994 j; Gra nt (191l1l); Nayyar (1992). Die Auffäch~,rung in wettere Me rkm..lsva ri.. blcn erfolgt Insbesondere in An lehnung a n Goold ct ,11.(1994); N a yya r (1992). Zu

Zentrali~ltion

und Dezcntr..li~tion vgl. Ab sch ni tt 2.1.

ln Anlehnu ng a n Collis et a I. (1996); Co!lis/ Montgomery (19911 ); G ra nt (1988); Na yya r (1992). Vgl. da zu u.a Coold et a 1.(1994); Hili ct ill. (1992); Na y yar (1992). 10

Vgl. Goold/C ampb<.·1I (1989 , 35ff.), Goo ld un d Ca m p bd l spn:ch~"1 in dk~,m Z usa m me n han g vo n "S trategie Ma nage me nt Styles".

11

Vgl. Goold/C
12

Vgl. z u d~-n M
13 Vg l. Moore/Birtwistlc (2005: 259 ff.). 14

Vgl. Pl'R 'Fina ncial-Documcnt (2007: 40 ff.).

15 Vgl. G ra nt (2004); sg en tTt.·p re ne u rs.rum (2007). 16 Sieh e zu diesem Beis pie l au sführlich Abschni tt 3.2.1. 17 Vg l. Franz-Hanid-GmbH ·Geschä ftbe richte (2006/200 7). 11' Vgl Fisc he r-Unternehmensg ruppe (2009). 1\1 Vgl. I'I'R -Fina ncial-Documcnt (2008). 20 Coold und Campbell leiten aus der Kom bin atio n d e r beiden Dimensio ne n acht versc h ied en e Ma nag eme nt fu nktio ne n ab, von d e ne n s ie d ie folgenden drei als be sonders releva nt und erfolg reic h nachwe isen , vg1. Coold.Campbell (1987,1); (1987b); (1987c). 21 Vgl. Goold/Campbell (1989: 116). 22 Vgl. Goold /Cam pbel l (1989: 116). 23 Siehe zu diesem Beispiel ausfüh rlich Abschnitt 3.2.1. 24 Vg l. Trü tzschler (2008 ). 25 Vgl. Ring fstcttc r (1995: 123 ); Steid l (1999: 89 ). 26 Vgl. Grant (2003). G rant un tersuch te von 1996 bis 1997 d ie st rategischen Pla n u ng sp roze ss de r Öl-Ma jors Exxon, Shcll, Br, Mobi l, Tcxaco, Ch evron, Elf Aq ui taine, ENI, Total und Amom. Auf Gnmd dive rser Zusammenschlü sse s ind heute n ich t meh r alle d ie se Unterneh men eigenständig am Mark t tätig.

133

3

Dimensionen und Strategien der Mehr wer tschaffung

27 Vg l. im Folgenden Collis/Youn g/G oo ld (2007; Gool d /Pe ltiffl'r/Young (200 1).

as

"

30

Zu r Fina nzbolding vgl. Absch nitt LlZ. Vg l. Collis ct a l. (2(XJ7). V gl. Frö nd hoff/Kewcs (2006).

n Vg l. Cents et <11. (2007).

aa

"

Zur De finition ein er Managcml' nt Ho ld ing vgl. Abschnit t 2.1.2. V gl. Grant (2003).

"

Vg l. zu m Fallbeispie l Abschnitt 3.1.1.

'"

Zur Man agement holding vg l. Absch nitt 2.1.2.

35

37 38

Vgl. Collts ct al. (2007). Vg l. Co llis e t a l. (2007). Vgl. Colli s c t a l. (1996); G r,ml (19M); Prahalad/Bettis (1986).

.",

Vgl. Co llis e l a l. (1996); G rant (1988); Prahala d /Bettis (1986).

"

Vg l. Collls et a l. (19'J6); G ran t (1988); l'rahaled/Bcttis (1986).

" 43

...

Vgl. z u diesem Beispiel und darüber hina us Stcidl (1999: llUff.). Vgl. zu r Ve rwand tsch aft g rund legend Ru mclt (1982), zu r Dis kussion ve rschie dener Dimensionen u nd Mes sg röße n der Verwa nd tschaft Robm srwrorsc ma (1995), (2003) sow ie a ktu cllPeh rsso n (2006). In An lehn un g an Ma rkldes/Wilha m son (1994); Po rte r (1987); (1996); Tann ve rdi/Ve n ka tram an (2005). Vgl. Berni (2006); KK R (2lJ08).

,; Siehe z u di esem Beispiel ausführlich Absch nitt 3.2.1.

" " "

..

Siehc z u diesem Beispiel a usführlich Abschnitt 3.2.2. Vg l. Chatll'rjl'l.'/Wl'ml'rfl'h (1991); Colhs/Mcntgomcry (1998): Prehalad /Hamcl (1990); Tl'CC(' (1980); (1982); Vining (2(XI3). Vg l. Teocc (1982). Z um Fallbeis pielPepsire vgl. Pcpisco (2006); (2008).

5<J Vg l. d az u a usf ü h rlich Stc id l (1999: 156).

st Vgl. d az u wiede ru m Stl'id l (1999: 156). ;2 Vgl. hie r und im Folge nden Steid l (1999). 53

Vg l. Sch um pet er (1964: 100).

"ss "

Vgt. cenr, (1996); Da vis /Th ornas (1993); Tan rivc rdi/Ve nk at ra rna n (2005).

" " s"o

Flcsch nc r/C u stcd e (2(Xl4).

Goold/Ca m pbcll (1989). Sieh...hi e rw ausführlicher Abschnitt 2.1. Vg l. Cowl'nII'arker (1997); Day/\Vl' nd ler (1998); Frcse (2lX12). Zu r kritischen Würd ig ung vgf .: Fros t (2005); (20'.19). Porter (1987).

Goo ldl't al. (1994). sr Ringlstl'tll'r (1995: 86).

134

62

Vg l. Frost (2005).

63

Vg l. HilI c t al. (1992); Liebeskind (2000); Ringlstetter (1995); WiJliam son (1975).

Dimensionen und St rateg ien der Mehrw er tschaffung

3

M Siehe hierzu Abbi ldung in Abschnitt 3.1. 65 Ma rch/Miln e (2007). 66 Zum Fallbeispiel vgl. Franz-H a n ie l-G mb H -Ge sch äftbe richlt' Erondhoff/Kewes (2(06); Trtit zschler (2008).

(2lXl4-2007);

67 Vgl. Franz- Hanid-GmbH-G<.'schäftb<-'richl (2007). 68 Siehe da z u a usführlich di e Ausfüh rungen in Abschnitt L'l .L 69 Vgl. Goold e t a1. (1994 : 414f.).

70 Siehe ausführlich zu den verschieden en Mehrwertformen Ab schnit t 2.2. 71

Siehe d az u d ie Ausführungl'n in Abs chnitI2.2.

72

Vgl. Bläskl' (2006); Wintl'r/Ml'nzd/Schäfl'r (2(XIO ).

73 Vg!. Foss /lvcrsen (1997). 74 Vgl. Ar row (1% 2); Römer (1990).

75 Zum Fallb eis piel Swatch Crcup AG vgl. Dobrian (2008).

76 Siehe d az u ausfüh rlich die Ausfüh run ge n in Abschnitt 3.1.1.

n Zum Fallbeispiel vg I. 1BM-An n ua l-Re po rl (2002); (2007); ibm.com (2009). 78 vgt. z.B. Ringletette r (1995); Sleid l (1999}. 79 Vg!. 7..B. Ringlstcttc r (1995); Steid l (1m). so Ringistetter (19'l5}, 81

vgt. Steidl (1m

s. 123.

: 89) iA a n Ringlstcetcr (1995: 123f.)

82 Zum Fa llbd s p id 2006/200 7).

vgl. Bertd smann.Cllm (2009); Präscn tatlon-Ces ch äftbcricht-

135

Mehrwertschaffung durch Kollektivressourcen: Corporate Commons Jetta Frost , Micheie Morner und Claudia Queißer

-.... ~

CIJ

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~

Kapitel 2

Von der Organisations- zur Ressourcenperspeknve: Auf dem Weg zur Mehrwertschaffung

>0 ~J~~~ < ~' 2.2

Kapitel3

Dimensionenund Strategiender Mehrwertschaffung

cEC Kapit el 4

D

hrw rt d utUff: 1 b n

I.l

Mehrw ert schaff ung durch Kollektivre ssource n: Corpo rat e Comm ons

4 .1

4.2

KotiektivesHandeln und Kollektive Ressourcen

Kollektivressourcen in Konzernen: Corporate Commons

Kapitel5

R

4.3

nterdeperderuen als Herausforderurg an die Mehrwertscbaffung d"reh Corporate Corrunon

Organisatorische Steuerung in Konzernen

15.3 15.4

a 15 . 5 5.6

Oll' Steuerung privater R~un:enl Die Steuerungvon seenesse "n:en

Oll' Steuerungvon Clubressourcen DIeSteuerungvon xcnaerrecenfischen offenllkherl Ressourcen

Kapitel 6 Schlussbetrachtung Mehrwertstrategien und Corccrate Commons

6.3

6.2 tzu M

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Mehrwer tschaffung durch Kollektivressourcen: Corporate Commons

4

Die erfolgre iche Umsetzung von Mehrwerts trategien in Konzernen erfo rdert die Ergä nzu ng der O rga nisations perspektive u m eine Ressou rcen perspektive: U11 ternehmellsspczijische Ressou rcenoii ndel bilden die Grundtage zur All alyse V Ol l M eh nt'ertpotellzialell. Je en ger d ie Koo peration zw ische n den verschied en en organis atorischen Teilbe reichen im Konzern ist, d esto umfassen der sind die Meh rwertpotenziale, di e ausgeschö p ft werd en können. Die einzelnen Teileinheiten liefern d ann nicht nur ihre maximierten Wertbei träge ab, d ie zu m Konzern ergebn is su mmiert werden, sondern kön nen au s einer koord in ierten Zus am mena rbeit untereina nder und mit d er Konzernmu tte r Tra nsfer-, Größen- u nd Verbu ndeffekte sowie Synergien realisieren. Solch zie lge richtete Zus am men arbeit heißt in de r ö kon omischen Forsch ung kollekt ives Halide/li. Ergebni s d ieser Handlu ngsp rozesse sin d kollekti ve Ressourcen, Obwohl d ie Bedeutung der Ressourcenperspektive für Konzerne unbes tritten ist und sich der ressour cenorien tierte An satz sehr erfolg reic h in der Managementforsch ung etab lieren konnte.' sind d ie Besonderheiten kollektiver Ressourcen bisher nic ht Gegens tand dieser Forschung gewesen. Kollektive Ressour cen ken nen wir led iglich au s der ökonomi schen und wirt schaftsp oliti schen Forschung zu öffen tliche n Gü tern . Im Staatswe sen sind d ami t Gü ter ge mein t, die nic ht effi zient durch den Wettbewerbsmarkt erzeugt bzw. deren Nutzu ng nich t effizien t du rch Preise ge steu ert werden kann, z.B. saube re Luf t, Landesverteidigung. Rech tssicherheit oder gewisse In frastruktu raufgaben . Das sind Güter, bei d enen Einzelne nicht vo n der Nutzung ausg esc hlossen und die vo n mehr eren gleichzeiti g kon sumiert we rd en können. Öffentliche Güter sind für das Fun kti onie ren u nd den (Fort-) Bestand unseres s taa tlichen Gem einwesens unverztch tbar. a Hier setzen wir in d iesem Kapitel an und argumentie ren: Au ch innerhalb vo n großen Unternehmen gibt es firmeninterne öffentliche Gü ter in Form von koll ektiven Ressou rcen . Sind sie vo rha nden, profitieren d ie Mitg lieder d es Unterne hme ns d avon, auc h we nn sie ind ivid uell nich ts zu deren Erzeugung beigetrag en hab en. Gena u d ie Tatsache, da ss Un ternehme n - im Un ters chied zu m marktliehen Prinzip des Ressourcenaus tau sch s - dem in der Ein leitung d ieses Bu chs geschilderten Pr inzip der Resso urce nb ünd elurig folg en.a ermöglich t koordinierte Zu sammenarbeit IlIId Kooperation; eben kolle ktives Han deln als Grund lage zur Ausschöpfung von Mehr-

Kollek ti v e Ressource" und

ö!!elltIic1te Güter

139

4

Mehrw er tschaffung durch Kol l ektivressourcen: ( orporate Commons

we rtpotenzi ale n. In u nserem Ansa tz stellen wir dazu die Absti rnmu ng von Wertschöpfungsprozessen zu r ge mei nsamen Erzeugu ng und Nu tzu ng kollektiver Ressou rcen in den Mittel pu nk t. Für solche Ressour cen haben wir d as Konzept d er Corporate Commone entwickelt, das wir in die sem Kapitel vo rstellen.s Das ist ein neu er Ansatz auf dem Weg zur Mehrwertschaffu ng . Dan ach sin d Co rpc rate Commons das entscheidende A ll olysekriteriulII für das Schaffen und Ausschöp fen von Mehrwertpotenzialen. Je nachdem, über welche Kollektivressou rcen in Form untersch ied licher Co rpo rate Com mo ns Konzern u ntern ehm en verfüg en, können sie unt erschiedl iche Pe rmen vo n Meh rwert ge neri eren und nutze n. Die Verfolgung und Kombination verschiedener Mehrwerts trategien hän gt also vo n den im Konzern id en tifizierten Corporate Com mons ab. Das Kapi tel beginnt in A bschn itt 4.1 mit den Grundprinzipi en kollektiven Han dei ns und der Defin ition kollek tiver Ressourcen . Die damit verbu nde ne Org anisa tions- u nd Ma nage mentau fgabe ist keineswegs trivia l; besteht d och immer die Gefa hr des Trittbrettfehrens. In A bschnitt 4.2 entwi cke ln wi r unser Analysera ste r d er Cor po rate Com mons und illu strieren es an vielen Un terne h me ns beis pielen. Wir zeige n, mit we lche m Corpora te Co mm on sich we lche Meh rwertforme n reali sieren lassen . Z ug leich greifen w ir d ie Probleme des Trit tbrettfeh ren s wied er au f und di sku tiere n, welche Steu eru ngshera usfor derun gen in Form vo n Ressou rcen Dilemmata mit der Erzeugu ng. Teilu ng u nd Nutzung der Corporate Commo ns besteh en. In Abschnitt 4.3 zei gen w ir, d ass d iese Dilem mata ihren Ursp run g in den für d ie Ressou rce nerstellu ng no twendigen Interdepe ndenzen haben. Ab schllitt 4.4 gibt Em pfeh lu ngen, w ie Konzerne ihr Spe ktru m an

Corporate Com mons identi fizie ren kön nen .

140

Kollekt ives Handeln und kollek tive Ressourcen

4.1

4.1.1

4.1

Kollektives Handeln und kollektive Ressourcen Grundprinzipien kollektiven Handeins

Konzerne kenn zeichnet, wie andere g roße Un tern ehme n und Organisa tione n auch, ei ne u m fassende Form vo n Arbeitsteilung. Jeder spezi alisiert sich au f das, was er od er sie beso nders gut kann . Ers t di e vielfältigen Möglich keiten der Spezialisierung begrün den d ie Exis tenz vo n Unt ernehmen . Verschied ene tun sich zusamme n, u m geme insa m etwas zu erreiche n, d as sie alleine nich t erreichen k önnten. Sie bü nd eln ihre Ressou rcen: Ideen, Wissen, Arbeitskr aft, abe r au ch Kapital u nd Sechressourcen . Arbeits teilung und Spezia lisieru ng bewi rken, da ss d ie Organis ationsmitg lieder ein Ziel ge meinsam besser erreiche n als im Alleinga ng.

ArbeitstdIl/IIg und Spezialtsierung

Arbeitsteilung und Spezia lisie rung machen jedoch auch d ie Koo rdination bzw. Abs timmung d er Teil aktivitä ten au f di e übe rgeo rdneten Konzern ziele notwend ig.e Au fgabe der Konzern leit u ng ist es da bei , Spid regd ll u nd Steueruueemechanismen für d ie arb eiteteilige Absti m mung zu etablieren und d urchzusetze n. Sie mu ss also dafü r sorgen, da ss d ie ve rschiedenen o rga nisatorische n Teileinheiten untereinander u nd mit den Zen tralab teilungen nich t zusammenha ngslos vor sich hin ar beiten, sondern gez ielt kooperieren. In der sozialwissensc haftliche n, beson ders der ö konomisc he n For schung. wird diese zielge rich tete Zusamme n arbe it als kollt.'ktivt.'s Handeln beze ichnet. 6

141

4

Mehrwerts chaffung durch Koll ekt ivressourcen: ( orporate Commons

Kollek tive s Handeln Kollektives Handeln bezei chne t die Zusa mmenarbeit von einzelnen Persone n, Organisationseinheilen oder gesellschaftlichen G ruppen zur Verfolgung übergeordneter, ge meinsamer Ziele, von dem die Gemeinschaft profiliert. Dies ist beispeisweise der Fall , wenn Gewe rksChaftsmitgl iede r sich organisieren. um verbesserte Arbeitsbedingungen zu erreichen. Von dem Verha ndlungsergebnis profi-

tieren alle Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer dieser Branche, selbst wenn sie individue ll nicht oder nicht merklich dazu beigetragen haben, Es wird ein Kolleklivgut bereitgestellt, das durch unorganisiertes individuelles Hand eln nicht in dem gewü nschten Ausma ß verfügbar wäre . Wird di eses Konzep t auf Konzerne übertragen, so profitiert das gesamte Unternehmen z.B. von einer koordinierten Anstrengung zweie r Konzernei nheiten und eine r Zentral abteilung, mit der ein marktreifes , innovatives Konve rgenzprodukt entwickelt wird. Der Unternehmenswert oder die Reputat ion des Unternehmens als innovativer Anb ieter könnte steigen. Das wirkt sich auch posit iv auf die Teileinheite n aus, die nicht dire kt an der Entwic klung dieses Konvergenzprodukts betei ligt waren.

Kollektives Hande ln veru rsac ht led iglich für d iejen igen Kosten , die sich engagieren und einen Beitrag leisten , Da die Betro ffenen au ch ohne ei nen eigene n Beitrag vom kollektiven Ergeb ni s profitieren, wäre es für sie individ uell ra tiona l, sich nicht zu beteiligen, Schlie ßlich p rofitieren alle von dem Gesa mtergebnis. Gr undsätzlich bes teht deshalb die Gefahr, gar kein kollekt ives Ergebn is zu erreiche n, wenn sich nicht genügend fü r ein Ergebni s engagieren. Sie vertrauen au f d ie Beit räge and erer un d tragen selber nic hts bei. Ag ieren alle Betelligten so, komm t kein en tsp reche ndes Ergebnis zustande.

Indiv iduelle und ko llek tive Rati onalit iit

142

Die Ö konomik sp rich t d avon, dass indiuidueiie Rafiollalität nicht ZII kollektiver Ratioualitiii fuhr t.z In Un ternehmen tritt dieses Problem insbesondere d ann auf, wenn ve rschiedene o rganisatorische Teileinhe iten zusam menarbeiten oder Spezialisten sich in einem Team koordinieren sollen. In de m einfachs ten Fall betri fft d ieses Prob lem Zwei- Personen-Team s. Das folgen de Beis piel ist d ie typi sche Darstellung d ieser Problematik in der Ökonomik.

Kollekt ives Handeln und kollekt ive Ressourcen

4.1

Fallbeispiel : Probleme des kollektiven Handeins in einem Zwei-Personen-Team 8 Die Ausgangssituation Kathrin und Klaus arbeit en beide in der Werbebranche. KLaus hat sich aLs Texter speziaLisiert und Kathrin ist eine Spezialistin fü r visuelle GestaLtung. Beide können durch ihren Arbeitseinsatz jeder f ür sich alleine einen Output von 400 Euro erzielen . Schließen sie sich zu einem Team zusammen und arbeiten sie gemeinsam an einem Proj ekt , könnten sie autgrund von Spezialisierungsvorteilen den gemeinsamen Teamoutput auf 900 Euro steigern , d.h . 100 Euro mehr als die Summe der beiden Einzelergebnisse. Die beiden wetten den Teamout put zu gleichen Teilen untereinander aufteiLen . Es werden zwei Annahmen getroffen: •

Beide sind Spezialisten auf ihrem Gebiet. Für j eden der bei den ist es kaum möglich, den prozentuale n Anteil zu messen , den j eder zum gemeinsamen Output beigest euert hat.

•

Arbei ten - egal ob alteine oder im Team - ist fü r beide mit Mühen und Anstrengung verbunden. In diesem Beispiel wird davon ausgegangen , dass bei Kathrin und Klaus jeweiLs 300 Euro an so genannten psychischen Kosten anfallen , wenn sie hart arbeiten. Es fallen jedoch keine solchen Kosten an, wenn sie nicht arbeiten und sich für die Strateg ie der Drückebergerei entscheiden.

Die Auszahlungsmatrix Die unten abgebildete Auszahlungsmatrix stell t die jeweiligen individu eL· len Gewinne und Kosten für aLLe möglichen Kombinationen aus Kooperati· on- und Drückebergerei -Entscheidungen von Kathrin und KLaus dar.

A uezah lungsmatrix der Teamproduktion Klau
,

Kalh.i n a.be llel hart

Katri n erhält: 4S0 ( -300 ( : lS0 ( Klaus l' rh /j lt: 4S0( ·300 ( : lS0 ( N

Kalhrin Ist eine Ol'Üdebe rgerln

Kalrin l'mä lt: 200 ( -O ( :200 ( Klaus erhält: 200 ( ·300 (: -10 0 (

Klau
Or(lckeber~e.

"

Katri n erhält: 200 ( -300 ( ,,·100 ( Kla us erhält: 200 ( ·O( :200 (

'"

Katri n erhält: O ( -O ( :O ( Kla us erhä lt: O ( -O ( ~O (

143

4

Mehrwertschaffung durch Kollek tivressourcen: Corpora re Commons

Der höchste Output wird im oberen linken Quadranten I erzielt . Arbeiten Kathri n und Klaus als Team zusammen, erwi rtschaften sie gemeinsam einen Teamgewinn von 300 Euro. Der Teamgewinn besteht aus dem Ge-

samtoutput von 900 Euro abzügltch der jeweiligen individuelle n psychi sche n Kosten von 300 Euro.

Der gemeinsame, koLlektive Teamnutzen ist maximal , wenn sowohl Klaus als auch Kathrin hart arbeiten . Wir der Teamgewinn gerecht auf beide aufgeteilt , kann j eder der beiden einen Gewinn von 150 Euro erzielen.

Individu elle Rationalität: Wahl der Drückeberger-Strategie Schauen wir uns nun die Anreize der beiden an. Die psychischen Kosten von 300 Euro führen dazu, dass sowohl Kath rin als auch Klaus sich besser stellen können, wenn sie den jeweils anderen für sich arbeiten lassen und selber nichts zum Output beitragen. Diese Situation ist in den Quadranten 11 und IV abgebildet

Arbeitet Klaus mit hohem Einsatz, lohnt es sich für Kathrin ihr Engagement einzuschränken und sich als Drückebergerin zu verhalten (unterer linker Quadrant IV). Klaus erwirtschaftet nach wie vor 400 Euro, der gleichmäßig auf betde verteilt wird . Dadurch steigt der individuelle Gewinn von Kathrin auf 200 Euro. Zwar ist bei 200 Euro die Anteilshöhe am Gewinn für Kathri n niedriger als im oberen link en Quadrant en I. Da Kat hrin aber auf grund i hrer Drückeberger -Strategie keine psychischen Kosten hat, wird ihr Gewinnanteil überkompensiert . Demgegenüber verliert Klaus seinen vollständigen Gewinn, da er nur noch seinen Anteil am nun geringeren Teamgewinn bei konstant hohen psychischen Kosten von 300 Euro erhält. In diesem Fall erleidet er sogar einen Verlust von 100 Euro. •

Auch für den Fall , i n dem sich Klaus als Drückeberger verhäl t , zieht Kathrin selbst ein solches Drückebergerverhalten vor.

•

Völlig analog lässt sich dies auch für Klaus im oberen rechten Quadrante n 1I zeigen: Auch er zieht stets die geringeren psychischen Kosten vor. Beide Akteure können sich jeweils besser stellen, wenn sie die anderen hart arbeiten lassen und selber nichts zum Teamoutput beitragen.

Sowohl f ür Klaus als auch für Kathrin ist es individuell optimal , sich als Drückeberger zu verhalten. Sie verfo lgen eine Strates ie der individuellen Rationalität. Diese Strategie "rationale r Esoisten" wi rd aber dazu führen, dass weder die L ösung i m rechten oberen Quadranten 11 noch die im unte ren linken Quadranten IV, sondern die im rechten unteren Quadranten 111 realisiert wird . Für diese "Drückeberger -Drückebergerin " -Strategie gilt , dass das Verhal ten von Klaus (Kathrin) optimal ist , gegeben das Verhalten von Ka thrin (Klaus). Es liegen wechselseitig optimale Strategien vor. Indi viduelle Rationalität führt nicht zu koll ektiver Rationalität

144

Im Ersebnis werden Kathrin und Klaus jede r für sich allei ne arbeiten und zusammen weniger Output erzeugen als sie gemeinsam erzeugen könnten.

Kollekt ives Handeln und kollek tive Ressourcen

4.1

Eine Verwirklichung dieser Strategie bedeutet jedoch immer, dass kein Mehrw ert in Form koll ekt iver Ressourcen erzeugt wird , weil es nicht zu einer Zusammenarbeit kommt. Zur Realisierung eines Mehrwert potenzials und dami t der koll ekt iven Rationali tät muss die Kombinati onsst rat egie im oberen linken Quadranten I gewähLt werden.

Was zeigt d ieses Fallbei spiel? 5011 kollektives Handel n erreich t werde n, d .h. die Teamprod uk tion eine n maximalen ge meinsamen Output erbringen, müssen alle Teammitg lieder einen Beitr ag leisten . Sie mü ssen ihr Speualietenuneecn und -können einbringen. Mit zunehmend er Spezialisierung wird es jed och immer schwi eriger, die einzelnen Leistu ngsbeitr äge der jeweiligen Team spezialisten genau bzw. ohne allzu gro ßen Kostenaufwand messen zu können . Verflechtungen - so ge na nnte Interdependenzen - zw ischen den Ak tivitäten der verschiedenen Teamm itglied er zu r ge meinsamen Produktion von Leistungen erschweren d ie Zu rech nu ng d er Leist u ng au f d as einzelne Team mi tglied . Arbeiten Klau s, der sich in der Werbebranche einen Namen als Texter ge mach t ha t, und Kath rin, die als Spez ialistin für visuelle Cestaltung in der Branche gesch ätz t wird, in einem Werbe pro jekt zus ammen, ist es schw ierig zu messen, we lchen prozen tu alen An teil am gemeinsa men Output jeder der beiden beigesteuert hat. War d ie Kam pagne wegen des pfi ffigen Slogans erf olgreich? Gab da s Design den Ausschlag ? Oder war es die Komb inati on beider Fakto ren? Und wenn ja, in welch em Au smaß?

Schwe re ZIlrechenbarkeit

Das Prob lem verschär ft sich, je meh r Team mitglieder od er organisato rische Teileinheiten betei ligt sind. Der Einsatz ih rer jeweiligen Fak toren in d en Produkti onsprozess kan n nur noch mit sehr hohem Au fwa nd überwach t we rden. In der Ök onomik wi rd von pro hibitiv hohen Kosten ges pro chen. Es ent stehen für alle Team mitglie der Kasten der Üben j)achllllg der jeweil s an dere n Team mitglieder. Dam it besteht da s zen trale Prob lem einer Teamproduktion in der Messung und Bewertung des produktiven Beitrags eines Faktoreinsatzes zu m Wert des Teamprod uk ts.

Kosten der

Die notwend ige Kooperation der Teammitglieder einen gem einsamen Ou tput zu er stellen, bietet ein en An reiz zur .Druckeoergerei", solange da s Problem de r Kontrolle un zureiche nd gelöst ist. Sie verha lten sich d ann als Trittbrettfah rer.

Überwachullg

Trittbrettf ah ren

145

4

Mehrwe rts chaffung durch Kol lek t ivressourcen: ( orporate Commons

Tri ttbrettfah rOI Als Trittbrettfahrer werden in der Ökc nc mk sowie in den Politik - und Sozialwissenschaften Akteure bezeichnet, die entweder einen größeren Anteil von einem Gut oder einer Ressource konsumieren, als es dem Anteil entspricht, fUr den sie gezahlt haben.? Oder sie verhalten sich als Druckeberger und tragen gar nicht zum Ergebnis bei, profilieren aber gleichermaßen wie alle anderen von diesem Ergebnis.

Dem ei nzelne n Teamm itglied kommen d ie Vorteile seines verminderten Arbeitseinsatzes in voller Höhe zugute, während die Nachteile in Ges talt eines verm inderten Teamout pu ts auf alle Team mitglieder ve rteilt werden. Verhält sich jedes Team mitglied derart, so kom mt es zu einem slIboptimalell Reeeourceneineatz. Im Ergebnis stellt sich damit jedes Teammitglied sch lechter als bei der Erfü llung seines Leistun gsversp rechen s. Grundsätzlich wü rden zwar alle Teammitglieder den Zustand des opti ma len Faktoreinsatzes bevor zu gen , we il der Ertrag darau s höher wä re als d ie Kosten des eigene n hohen Einsat zes. Ein h öherer Gewinn resu ltie rt jedoch nu r aus ei nem h öheren Fakto reinsatz der an deren Teammitgli ed er. Dieser kommt jedoch nich t zus tande, da alle Team mitglied er ein en indivi duellen Anreiz haben, einsei tig abzu weichen .

Soziales Dilemma

Die Zusammenarbeit ist gesc heit ert. Es kommt keine Teamkooperation zustande. Bei dieser Situ ation handelt es sich um ein soziales Dilemma.

Soziales Dilemma Ein soziales Dilemma entsteh t. wenn individuelle und kollektive Interessen im Widerspruch stehen, d.h.. individuelle Rationa lität nicht zu kollektiver Rationalität führt. lO Solche Situationen sind dadurch gekennze ichnet, dass kooperatives Verhalten zwar im Gesamtinteresse aller Teammitglieder oder Teileinheiten in Unternehmen wäre , aber die Möglichkeit zum Tritlbretlfahren die Kooperation gefährdet. Es entsteht ein Ergebnis, das - wohlfahrtsökonomisch betrachtet - nicht der Gesamtheit nutzt. Deshalb sieht der Polilöko nom Gary Miller in sozialen Dilemmasituationen gar das Herzstück aller Management- und organisatorischen Steuerungsprobleme : "Socia! dilemma is the heart 01 the managerial probtem r. t t

Ein sozia les Dilemma aufgrund von Trittbrett fahr en verhindert im Fall beispiel vo n Kath rin und Klaus die Umsetzu ng d es Szenarios im oberen linken Qu ad ra nte n I. Wenn die beiden für sich alleine ar beiten oder sich als Tritt brettfa hrer ve rha lte n, dann wi rd kein zus ätzli-

146

Kollekt ives Handeln und kollek tive Ressourcen

4.1

che r Meh rwert vo n 100 Euro erzielt. Diese Drü ckeb erger-Strategie ist fü r den Einzelnen dann erfolgreich, solange es " SpW·Ovcr"· Effekte in Form von Externalitiiten gib t, d ie n icht m it hinreichen d ho her Wah rsche inlich keit erfasst und sanktion iert werden kö nnen. u

Externalitä ten Innerhalb eines Teams haben Aktivitäten eines Teammitglieds positive oder negative Effekte auf den Teamoutput und damit auch auf die anderen Teammitglieder. Es bestehen Externalitäten, wenn das einzelne Teammitglied weder alle positiven noch alle negativen Folgen der Ressourcenbereitstellung oder -nutzung in vollem Ausmaß treffen. und zwar deshalb, weil diese Ressourcen Kolleklivguleigenschatten aufweisen.

Warum ist die Koord ination und Zusammenarbeit bei kollektiven Ressou rcen so schwierig ? Das lieg t an ihren beide n d efin ierenden Eigensc haften, d ie wir im nächs ten Abschnitt gen euer beleuc hte n .

4 .1.2

Eigenschaften kollektiver Ressourcen

Der Konflikt zw ische n ind ivid ueller und ko llek tiver Rationa lität aufgrund von Trittbrett fah rerverhalten tritt immer dan n auf, wenn es um d ie Erzeugu ng od er Nu tzu ng von Gü tern, Ressou rcen und Leistu ngen ge ht, d ie Kollektivgufeigellschajten au fwe isen . Diese Eigensc haften wurden vor übe r 50 Jah ren vom No belpreisträger Sarnuelson in d ie Ökono mik eingeführt.u Er kennzeichnet d ami t Güter und Ressourcen, di e nich t effizien t über den markt liehe n Wettbewerbs mecha n ism us hergest ellt werden kö nne n, so ndern für d ie es andere Regeln der Erstellu ng und Nu tzung geben mu ss, beisp ielsweise indem der Staa t regu lie rend eingre ift. Der Gr und sind d ie bei den definierende n Eigenschaften der Nich t-Aussch ließbarkeit und d er Nicht-Riva litä t im Konsu m :

• Nic ht-Ausechließoarkeit bes teh t, wenn es n icht oder nu r zu proh ibitiv hohen Kosten möglich ist, Akteu re von der Nu tzu ng des Gu tes oder der Leistu ng auszusch ließen. Ist ein öffe ntliches Gu t oder eine kollek tive Resso u rce einma l be reitgestellt oder erzeugt wo rd en, so kan n sie jeder nu tzen, au ch d iejenigen, d ie nicht zu ihrer Bereitstellung beige trage n haben .

147

4

Mehrw er tschaffung durch Kol l ekt ivressour cen: Corpora re Commons

So weist das Licht eines Leucht turms auch denjenigen den Weg, die sich nicht am Bau bete iligt ha be n. Rechtssiche rheit ist e benfalls ein öf · fentLiches Gut , weil kein Bürger eines Staates - zumindest in einem Recht sst aat - davon ausgeschLossen werd en kann. Die HersteLLung von Recht ssicherheit und deren Bewahrun g ist te uer und erfolgt durch Ste uerung und nicht etwa durc h f reiw illige Beit räge der Bürger.

St eigen viele Leute auf öffe ntl iche Verkehrsmittel um oder benutzen das Fahrrad , so profitieren von de r geri ngeren l uft ve rschmutzung auch diejenigen , die selbst tür die kurze Strecke zum Bäcker das Auto nehmen. Im Unt erschied dazu ist ein Flugtick et beispielsweise ein Gut mit eine m hohen Grad an Ausschli eßbarkei t. Es kann nur von demj enigen verw endet werden, auf dessen Name das Ticket ausgest ellt ist. Damit sind die Verfügungsrechte eindeuti g festgelegt .

• Nidt t- Rit mlitiit i m Konsum bes teh t, wen n Güter, Leist ungen oder Ressourcen d urch Gebrauch bzw. Kon sum nic ht abge n utzt werden. Ein Gu t kann, we nn es von einem Indi viduu m ge nu tzt oder konsu mier t wird, auch noch von wei teren Ind ivid uen genutzt we rd en. Es g ilt d as Motto beim Ideen teilen: " Gebe ich Dir ein Gesc he n k und gibst Du mir ein Geschen k, was haben wir ? Jeder ein Geschenk. Teile ich hingegen mit Dir eine Idee und Du mit mir eine Idee, wa s haben wir? Jeder zwei Ideen " . Eine Einheit de s Gu tes od er der Ressour ce kann von eine m Ind ivid uu m konsu miert werden, ohne da ss d ie Kon summöglich keiten dieser Einheit fü r and ere Nutze r in irgend einer Weise verringert werd en . Andere Nu tzer der Leistun g werden nich t in ihrem Nu tzenniveau eingeschränkt. 50 profi ti eren auch die je nigen von der verbesserten l uftquali t ät , die sich nicht für deren Erzeugung star k gemacht haben und selber i mmer mit dem Aut o fahre n. Anders ist es beim pr ivat en Gut " Eiscreme" . Wird diese von einer Person verzehrt , so kann die Eiscreme nicht mehr von eine r Per son konsumiert werden. Hier ist die Rivalität im Konsum offensichtlich.

Koll ektive Ressourcen sind solche, bei denen mind esten s eines dieser

beid en Eigenschaft en erfü llt ist. Das u nter scheidet sie vo n so ge nannten pri vaten Gü tern . Diese Unterscheidu ng ist in der Ök onomi k sehr bedeutend, weil d ad urch begründet werden kann, waru m der Wettbewerbs markt nich t imme r eine effizi ente Form der Ressou rcens teue ru ng ist u nd es M arkf'versagen gibt. Märkte und Preise sind nämlich nur für Erze ugung, Tau sch und Konsu m von pri vaten Gütern effizient. Sie sind das genaue Gegen teil von öffentliche n Gü tern.

148

Kollekt ives Handeln und kollek tive Ressourcen

Prioatc Güter kennzeichnet sowo hl ein ho her Grad an Rivalität im

4.1 Pri va te Güter

Konsum, als auc h ein hoher Grad an Au sschIießbarkeit. Ein Gut, da s von einer Person konsu miert wi rd , s teht and eren po ten tiellen Konsu menten nicht meh r zur Verfüg ung, we il es entweder durch den Kon sum verbrauc h t wurde - wie im obigen Beispiel der Eiscreme oder d as Gut wird dauerhaft benutzt, wie privater Wohnraum . Weitere potentielle Nutze r sind dadurch aus gesc hlossen. Solche privaten Ressour cen sind stets d ur ch eilldelltigc Verfiigll l/gs- oder Nu tzungsrccnte sowie einem klar definierten Nutzerkreis geke nnzeichne t. Ent sche ide nd ist, d ass di ejen igen, d ie d as Gut n utzen , dafür auch " bezahlen" oder eine Gegenleistung erbringen, sei es in Form von Geld oder durch eine n Beitrag, de n sie zur Erstell ung leisten .

Fazit zu ko llektivem Handeln und kollektiven Ressourcen Kollek tives Handeln bedeu tet ziclgcrich fcfc Zusammenarbeit. Es funk tionie rt aber nur, wenn sich d ie Beteiligten engagieren und nicht als Trittbre tt fahrer verhalten . Son st ent steht ei n soziales Dilemma. Diese Ge fahr besteh t bei der Erzeu gung oder Nutzu ng von Gü tern, Ressour cen und Leistu ngen mit den beiden Kollektivgllfcigel/sd wjtcll •

Nic ht-A ussch ließb ar keit,

•

Nic ht-Rivali tät im Kon sum .

Fü r solche kollektiven Ressou rcen gilt: Nutznießung und Finanzierung bzw. d ie Koste n der Erstellung fallen au sei na nder. Es gibt Ressourcen mit solchen Eigenschaften aber n icht nu r im Staats- un d Gemeinwesen, sond ern auc h mit zu nehme nder Bedeutu ng innerhalb vo n großen Untern eh men und Konzernen . Sie sin d Gegenstand d es nächsten Abschnitts.

149

4

Mehrw er tschaffung durch Kol l ekt ivressourcen: ( orporate Commons

4.2 Strategische Ressourcen

Kollektivressourcen in Konzernunternehmen: Corporate Commons

Heu tzut age ge lten unternehmensspezifische Kernkompetenzen.

organisatorisches Wissen, die Verfolgung einer gemeinsamen Dachmerken- oder Innovattonsstrategte, Firmenreputation sowie die Unterneh me nskultur als strateg isch relevan te Ressourcen eines Un terneh me ns. Sie sind Q uelle fü r den Aufbau und die Sicherung nachhul tig verteidigungsJäil iger w ettb euxrbeoorteite. 14 En tschei dend da fü r sind die Verklliipju llg und Verankerung verschiedener Reeeourcen-

baueteine. Co rpo rate

Commone

150

Das kollekt ive Elemen t rü ckt in d en Mitt elpunkt: Die einzelnen Besta nd tei le und Aktivi täten zu deren Erstellu ng sind so mi teinander verza hnt, da ss bei d iesen s trateg ischen Ressourcen d ie Kosten der Cenenerung sowie der Verwertung nicht eindeu tig den einzelnen O rganisation smitgliedern zugerechnet we rden können . Es kann weder beobachtet, noch ve rifiziert werd en, welchen ge nauen prozen tualen An teil bei spielsweise ein einzelnes Organisationsmitglied zu m Aufbau d er organisa to rischen Wissen sba sis lelstet.u Genau so schwierig ist es, zu me ssen, welche n Zusatznutzen die positive Presse eines Konzemberetchs au f di e Dach marke d es Ce sarntkonzems hat und d am it au f da s Leistungsportfolio der an deren Kon zerabereiche. Gen au da s macht da s ge nui n " Kollektive" d iese r Ressou rcen aus. Un d in d iesem " Kollektiven" s teckt d as Meh rwertpoten zial, da s ei n Kon zern aus Gesamtunternehmens perspektive au sschö pfe n kan n. Solche Kollektivressou rcen im Un terneh men ne nnen wir Corporate Commol1s.16

Kollektivr essourcen in Konzernunternehmen : Corpor at e Commons

4.2

Corporare Commone Corporate Commons sind firmenspezifische Kojeknvressourcen. Das Konzept der Corporate Commons setzen wir aus den beiden Wort stammen "Cor porale Parenl " und . c em m en Resources" zusammen:

.Corporate Paren!" ode r Konzernmutter beze ichnet die Konzernleilung mit ihren Zentralableilungen und Stabefunktlonen .J" Umgangssprachlich wird auch von der Konzernzentrale oder dem . Headquarter' gesprochen. Mit dem Wortstamm . Corporate" symbo lisieren wir: Es ist originäre Aufgabe der Konzernm utter, dafür zu sorgen , dass Mehrwert für den Gesam lkonzern gesc haffen wird.

•Common Resources· sind in der Ökonomik frei zugangliche und nutzbare Ressourcen.t e Der Wortstamm .c ommon'' symbolisiert das kollektive Element. Übertragen auf das Konzernmanagemenl bedeute t dies: Alle Orqanisaticnemitqheder und organi satoris chen Teileinheiten profitieren von firmenspezifischen Kollekt ivressourcen, unabhängig, ob sie zu deren Erzeugung beigetragen haben oder nicht.

Oh ne Corporate Common s gäbe es orga nisatorisch und s trateg isch kein en C nmd. sich als Kon zern n icht in verschiedene eigens tänd ige Untern ehm en au fzul ösen. Co rporate Commons liefern die Begründung, wa rum bes timm te Aktivitäten und Ressourcen übe rhaupt im Unterneh men hergestellt , un ter einem gemei nsamen Konzerndach koord in iert und ni cht au f d em Ma rkt gekauft oder du rch O u tsourcing bezogen werden. Sie sind d ie Quelle zu r Allsschöp!lI llg von M d lnl'ertpotcnzialen ü ber d ie Teileinheitengrenze n im Konzern hin" weg.

Corporate Commons und

Zu r Cheraktensierung von Co rpo ra te Co mmons übertragen wir d ie im vora ngegangene n Abschnitt eingeführten Eigenschaften öffentllehe r Güter au f da s Konzernmanagement und kom binieren sie zu einer Ressourcenma trix. Au s der Kombination vo n

Ressourcen-

•

" Grad d er Au sschließbarke it" und

•

" Grad der Rivalität im Kon sum"

Mehrwertsch affim g

ma trix

leiten wi r drei verschiedene For men von Corporate Commo ns ab: Poolreseourcen, Ctuoreeeourcen und konzernepezifieche öffen tliche Ressourccn,

Bei kOll zcm spezijisc1Jen öjfrlllli chCII Ressourcen weisen beide Eigen" schaften jewe ils ei ne nied rige Ausprägung auf. Poolressourcen und Clu bressourcen erfü llen nur jewe ils eines d er beiden Kollek tlvguteigeuseheften . Diese s Spektru m an Co rporate Commons in Konzern-

151

4

Mehrw er tschaffung durch Kol l ekt ivressourcen: Corpora re Commons

unt ern eh men bild et Abb ild ung 30 in d en d rei d u nkleren Qu adranten 2, 3 u nd 4 eb.rs Zu r Kont rast ierung b ildet Qu ad rant 1 private Ressourcen ab. Sie sind sowohl durch eine n hohen Grad an Au sschließbarkeit so wie einen hohen Grad an Rivalität im Konsu m ch arakteri siert. Abbif dmtg 30

Ressourceumatrix: Das Spek trum an Corporate Commone

Hoch

Grad der AusschlleRbarkeit

Niedrig

1. Privat e Ressource n

1.B. st a nda rdisierte Zwis chenprodukte

In den folgend en Abschnitten definieren wir die Eigenschaften jeder Form von Cor pora te Co mmo ns, illust rieren sie an pra kt ischen Fallbeisp ielen, begr ünden, für we lche Form d er Meh rwertsch affung sie geeignet sind u nd erklären , welche Herau sford eru ngen mit ihrer Erzeugung, Teilung und Nu tzu ng verb unden sind . Wir begi nne n zu r Kon trastieru rig mit priva ten Ressourcen (Abschnitt 4.2.1), dann folgen Poolressourcen (Abschnitt 4.2.2), Clubressourcen (Abschnitt 4.2.3) u nd kon zerns pezifische ö ffen tliche Ressourcen (Abschnitt 4.2 .4).

152

Kollekt ivr essourcen in Konzernunt ern ehmen: Corpor at e Commons

4.2.1

4.2

Quadrant 1: Private Ressourcen

Private Resso urcen sind aussch ließb ar und rivalisierend im Konsu m. Orga nisatori sche Teilbereiche oder Organisationsm itgl ieder können vo n der Nutzung ode r dem Bezu g dieser Ressourcen au sgesch loss en werden, sofern sie dafür keinen Beit rag leisten . Gleichze itig sin d private Ressourcen rivalisieren d im Konsu m. N utzt eine Einhei t eine d ieser Komponen ten, steh t sie einer an deren Einheit nich t meh r zu Verfügung . Sie sind also riva lisierend im Konsum.

Eiget!sc1laftm privater

Typi sche Beisp iele für inte rne private Ressou rcen in Untern ehmen sind standardisierbare Zxoieciieuprodukte od er Baukomponenten. wie z.B. Schrauben, aber au ch etandardisierbare Dicnetleie tungcn, d ie von einer Einheit an d ie ande re gegen ei nen au szuhandelnden Preis verkauft werden. Die Einheiten bewahren bei d ieser (mar ktähnlichen) Transaktion we itgeh end ih re Unabhängigkeit.

Beispieletür

Ressourcen

private Ressou rcen

So sind beispielsweise in einem der weltweit führenden Konzerne der Energie - und Automationstechnik viele Konzer neinheiten beteiligt , wenn komplexe Kundenproje kte wie der Kraftwer kbau an Sta useen abzuwickeln sind. Dazu werden von Hochspannungsprodukten bis zur Leist ungselektronik unzählige Komponenten benötigt , für die verschiedene Einheiten verantwortlich zeichnen. Die verschiedenen Einheiten st immen sich weitgehend dezent ral durch Verrechnungspreise ab. Entscheide nd ist, d ass fü r pr ivate Leist ungen un d Ressourcen eine gen aue Spezifizierung VOll Leistung und Gegenleistung möglich ist. Denn n u r wenn die be teiligten Einheiten den Leistungsbezug vertraglich spez ifizieren, ind em sie bei spielswei se verrecunungspreiee au shan deln oder Nutzungereciite vergeben, können sie ein deutig klären, wie solche Leistungen und Ressourcen d urch weitere Einhei ten zu nu tzen sind und wer unter we lche n Bedingungen von der Leistu ng au szuschließen ist. So ka nn eine Einheit fü r Schrauben mit vorgegebener Qua lität mit ein er ande ren Einh eit, d ie d iese ben öti gt, einen Stückp reis von EUR 0,02 au sha ndeln. Diese transaktionate Allstauscllbezie111wg funktioniert nu r dann, wenn d ie prinzipielle Au sschließbarkeit von d er Ressource bei Nich teinh altu ng d es Preises od er d er Q u alität bes teh t. Zahlt d ie eine Einheit beispielsweise nich t de n au sgehan delten Preis, beko mmt sie keine Schrauben, w ird also au sgesch lossen . Möglich ist d ies auch fü r s tand ardis ierbare Dienstleistungen , wie d as Fallbeisp iel d er Deu tsche n Telek om AG zeigt.

153

4

Mehrwertschaffung durch Kollek tivressou rcen: Corpora re Commons

Fallbei spiel interne private Ressourcen: Billing ft Collect ion und Flottenmanagement Der Deut sche Telekom Konzern verst eht sich als int egrierter Telekommun i kationsanb ieter, der seinen Kunden ein breites Dienstleistungsspektrum aus TeLekommunikation und tnfor mationst echnoLogie anbietet. WeLtweit beschäftigt die Deutsche Telekom über 240.000 Mitarbei terinnen und Mit -

arbeiter, davon rund 150.000 in Deutschland. Wie Abbildung 31 zeigt , ist der Konzern bisher in fünf operativen Geschäftsfeldern aktiv gewesen. Die

Segmente Mobil/unk Europa und BreitbandlFestnetz erwirtschaften je weils knapp über 30% des Konzern umsat zes. Aktuell plan t der Konzern eine organisat orische Verschmelzung der Segmente T-Mobil und 'r-Horne, um künftig vermehrt i nt egrier t e Angebote aus Fest net z- und Mobilfunkleistungen am Markt anbieten zu können und damit den gesti egenen Bedürfnissen nach Konvergenzprodukten Rechnung zu tragen . Die künftige Neuordnung der Segmente soll stärker regional or ientiert ertotgen. ao Diese Neuordnung ist eine große Herausf or derung, wei l die aktuelle Str uktu r aus eine r ReOrganisation entstanden ist , die eine klare Abgrenzung der fünf opera tiven Element e zum ZieLhatte.

A bbildung 31: Die Tätigkeit der Deutschen Telekom in fünf operativen Elementen

Grundstücke & Gebäu de

Konzernzentrale & Shared Services DeTe FleetS ervices GmbH Vivento

Konze.oumsatz

0.'" Mobilfunk Europa

Mobilfunk

USA

Bre itband/ Festn etz

G es chäfts kunden

I Oouecnon Billing &

.. .. .- .. 154

Kollektivr essourcen in Konzernunternehmen : Corpor at e Commons

•

Mobiltunk f uropa und Mobi ltunk USA. Die Telekom-Tocht er T-Mobile ist einer der weltwei t führenden Mobilfunkanbi et er und konnt e im Jahr 2007 ihre Kundenzahl auf 119,6 Mill ionen erhöhen. Wichtigster Best andt eil i hres Lei stu ngsportfoli os im Inland sind mobi Le Int ernetdi enste mit innovativen Sprach- und Datenlösungen. Im Ausland ist vor aLlem der amerik anische Markt ein Wachstumstre iber. Dort konnte n 2007 insgesamt 3,7 Millionen Neukunden gewonnen werden.

•

BreitbandlFe st netz . Die Konzern ei nheit T-Home nimmt bei DSl Breit bandanschlüssen eine Spitzenposition ein. Die Neukundenquote von T-Home im deutschen Breitbandmarkt stieg 2007 et wa auf 44%. Ende des Jahres lag die Zahl der DSL-Anschl üsse damit bei ungefähr 12,5 Millionen. Wesentlich zum Erfol g beiget ragen hat die positi ve Entwicklung der Komplettangebote . Zudem ist 'r -Hcme mit Entertai nment -Paketen im Bereich des Int ernet -Fernsehens erfolgrei ch und bietet einen quali t ativ hochwertigen Kundenservice an.

•

Geschättskunden. Im Geschäf tskundensegment i st die Tel ekom-Tocht er 'r -Svstems mit über 56.000 Mitarbei t ern akt iv. Die Konzerneinheit wächst vor allem im Bereich net z-zentrierte Info rmations - und kommuni kationslösungen, kurz ICT-lösungen. 'r -Syst ems bietet die gesamt e Palette der Informat ions- und Kommunik ationstechnologie aus ei ner Hand. Kunden sind u.a. Airbus , BMW, Bosch oder Daimler. Für Airbus vernetzt T-Systems beispielsweise die chinesischen Sta ndort e mit der französischen zentrate.n

•

Konzernzentrale ft Shared Servic es. Dieses operative Segment über nimmt in Form der Konzernzentrale strat egische und geschäfts über grei fende Steuerungsaufgaben. Bei der Telek om faLLen den Shared Ser o vices operat ive Aufgaben zu, die nicht zum unmittel baren Kerngeschäft gebören.za Hierzu zähLen der Bereich Grundstücke und Gebäude, die DeTeFleet Services GmbH als Komplettanbieter von Fuhrparkmanagement und Mobilität sdienstleistun gen sowie vivento, die Personatservtce-üeseüscnatt der Deut schen Tel ekorn. Die Deutsche Telekorn bündel t hier die operat iven Aufgaben, die nicht in ihr Kerngeschäft der Tel ekommuntkations- und Informati onst echnotogielei st ungen fa LLen, Im Gegensat z zu anderen Konzernen , die i m Bereich Shared Services vornehml ic h PooLressourcen bündetn .aa fasst die Telekom hier auch priv at e Ressourcen und Dienstle istungen zusammen.

4.2

Besonders illustrative Bei spi el e fü r pr iva te Ressourcen sin d •

er stens die l eistungen des Abrechnungs- und Forderungsmanagement (" BilLing & Coll ect ion" j , die die 'r -Svstems für ihre Konzernschwest ern erb ri ngt und

•

zweitens die Leistu ngen des konzerni nt ernen Flotten management s, die die als Profitcenter gefü hrte DeTeFleetServices für die Konzernberei che überni mmt.

155

4

Mehrwertschaffung durch Kollek tivressourcen: Corpora re Commons

Abrechnungsmanagemen t als privat e Ressource: Billing &: Collection Ein Beispiel für eine private Ressource ist das Abrechnungs- und Forderungsmanagement ("Bitli ng & Collection" ) bei der deutsche n Telekom AG. Hier übern immt die Konzernspa rte T-Systems das Abrechnungs- und Forderungsmanagement nicht nur t ür sich selbst , sondern auch für i hre Konzern-

schwestem. n Der Berei ch Bi lling EI: Collection ist 2004 durch die Zusammenlegung der Bereiche Billing Services und Kundenbuchhaltung entstanden.ss Er bietet konzernintern und -exte m Leistungen des Abrechnungs- und Forderungsmanagements an. Zu dessen Leistungen gehören vor allem Kundenbuchführung , ein automatischer Abrechnungsprozess , inklusive Erstell ung und Versand der Telefonrechnu ngen sowie gegebenenfalls die Ei nleitung des Mahnprozesses. Für das Leistungsangebot besteht das Prinzip der Tronsteroutonomte, d.h. , die Konzerneinheiten können selbständig entsche i den, ob sie die Leist ungen intern oder extern beziehe n oder aber selber erzeugen wollen .

a

Collection verhandelt direk t mit den Konzerneinhei Der Bereich Billing ten die zu entrichtenden Verrechnungspreise und die damit verbundenen l eist ungsst andards. Sie werden in Service l evel Agreement s festgelegt. Dies ist möglich, da die Leistungserbringung in einzelne Bestandteile zerlegbar und damit auch ei nzeln abrechenbar ist. Die Leist ungen von Billing a Collection basieren auf drei Qualitätskriterien : •

Richtigkeit der Kundendatensätze ,

•

Vollständigkeit der Kundendatensätze sowie

•

Pünktlichkeit der Rechnungszustellung.

Wird eines dieser Qualitätskriterien verletzt, müssen die Kunden die l eistung nicht vollständig zahlen . Wer nicht zahlt , wird nich t beliefert. Die erste definierende Eigenschaft privater Ressourcen, nämlich Ausschließ barkeit - ist folglich erfüllt. Auch die zweite definierende Eigenschaft privater Ressourcen - Rivalität im Konsum - ist erfüllt . Billing a Cottectfon kann beispielsweise seine Druckstraßen zu einem bestimmten Zeitpunkt nur einer bestimmten Konzerneinheit zur Verfügung stellen. Damit ist die l eist ungserst ellung rivali sierend im Konsum . Beim Abrechnungs- und Forder ungsmanagement handelt es sich also um eine private Ressource, die zwischen den Konzerneinheiten t ransferiert werden kann.

156

Kollekt ivressourcen in Konzernunt ern ehmen: Corporate Commons

4.2

Flottenmanagement als pri vate Ressour ce: DeTeFleetServi ces Die DeTeReetServic es bewi rtschaften derzeit eine Fahrzeugflotte mit rund 44.000 Fahrzeugen. Jedes dieser Fahrzeuge stell t eine private Ressource dar, da es jeweiLs nur im Dienste einer Tochtergesellschaft stehen kann. Mi t rund 180 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bieten die DeTeFLeetServices zudem l eist ungen über die gesamte Prozesskette des modernen Flottenmanagement s rund um die Fahrzeuge an, wie es die folgende AufzähLung zeigt.

Leistungen des Flottenmanagements der DeTetleet GmbH16 • • • • • • • • • • • • • •

Aus - und Umbauten von Fahrzeugen Terminmanagement z.B . Hauptuntersuchung oder Abgasuntersuchung Kom plettes Schadenmanagement Tankkartenservice Fahrzeugbesch rittung und Werbeanbring ung nach Vorgabe Bundeswe ite Servicepartn er in zentralen Lagen Ma ßgeschneiderte mob ile Kommunikationslösungen Beratu ng, Fahrzeu gbereitstellung und -logistik Nach rOstungen Bereitstellung von Ersatzl ahrzeug en Individuell ausgestattete Firmenwage n Mitarbeiterleasingmodell e Standardisierte Service -s Montagel ahrzeuge Umweltgerech te Mobilität (z.B. Erdgasfah rzeuge).

Zwischen j eder Konzernei nheit und den DeTeFLeetServices besteht der gleiche Rahmenvertrag, wie Abbildung 32 zeigt, der die Standards des l eistungsbezugs regelt. BeispieLsweise ist über die Car-PoLicy der einheit· l iche Auftritt der Fahrzeugfl otte geregelt . Weiterhin gibt es Vorgaben, weLcher Fahrzeugtyp i nnerhaLb der verschiedenen Hierarchieebenen gefahren werden darf. Innerhalb der vorgegebenen Standards schneiden die DeTeFLeetServic es ihr l eist ungsangebot auf die spezifischen Mobititätsbedürfn isse der Tcchterge seLLschaften zu. Dies gil t sowohL für die von nur eine r Person genutzten Geschäftsf ahrzeuge (diese machen ca. ein FünfteL der Fahrzeugflotte aus), aLs auch f ür Dienstfahrzeuge, die im WechseL von durchschnittLich vier Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern genutzt werden . Besondere Mobilitätserforderni sse der Einheiten werden dabei berücksi chtigt. Beispielsweise wurden die Service-Techniker der Konzernsparte T-Home auf der autofre i en Ostseeinsel Hiddensee eigens mit Elekt rofahrzeugen für ihre Serviceeinsätze ausgestattet .z' Die angebotenen Leistungen des Rottenmanagement s weisen die Eigenschaften privater Ressourcen auf. Sie sind einerseit s ausschli eßbar, andererseits n vausterend im Konsum. Die l eistungserbri ngung durch eine bestimmte Kfz-Meisterin (z.B. die Nachrüstung spezieller technischer Kom-

157

4

Mehrwe rts chaffung durch Kol lek t ivressourcen: ( orporate Commons

oonenter ü kann zu einem spezifischen Zeitpunkt i mmer nur f ür eine Konzerneinh ei t erfolgen. Andere Einheit en können ausgeschlossen werd en.

Zu je dem Zeitpunkt ist eindeutig spezifizie rbar, t ür welche Einheit die l eist ung erbracht wird. Die Inanspruchnahme der Mobilitätsleistunge n kann über ein konzernintern es Verrechnungsprei ssystem vergüt et werden . Die wechselseitigen Ansprüche können präzise in Form von ServicePaket en geregelt wer den.

A bbildung 32: Leislullgs/Jeziehlillgell zunechen den Detetleet-Seroices lind den drei Konzerneparten:

Oe Te-Fleet Service

.......~

..

T-Home T-Mobile T-Systems

Rahmenverträge

Diese Fallbeisp iele bei d er Deu tschen Telek om zeigen: Aus kollekt iver Perspektive d es Ges amtkonzerns is t es unproblem atisch, private Ressourcen zu erzeugen u nd zu nu tze n. Die organisa tor ischen Einheiten , die private Ressou rcen anbieten, we rden von d en Konzern einheite n entsch ädigt, d ie d iese Ressou rcen be nötigen. Leistung u nd Geg enleistu ng sind vert rag lich geregelt: Die Kon zerneinhe it. d ie den Verrechn un gspr eis nicht za h lt, wird vom Leis tu ngs- u nd Ressourcena nge bo t au sgesc hlossen.ae

t ransaktionale Interdependenz

158

Die tnteroktiancn zwischen Ressou rcenunbieter und Ressour cennut zer beschr än ken sich au f da s Managemcnt der Austauschbeziehung . Das erfor de rt nur eine geringe Zus am me narbei t der Telleinheiten. die led iglich d ie Verrechn ungspreise und den Mod u s des Trans fers

Kollekt ivressourcen in Konzernunt ern ehmen: Corporate Commons

4.2

festlegen mü ssen . Den Fok u s auf d ie Aus tauschbezi ehu ng beze ichne t d ie O rganisationsfo rschung als transakticnale ln terdepcndenz.tv M ehrwert als Su mm e maximierter Wert b eit räge Bei privaten Ressourcen funk tion iert die Strategie des tntrapreneurs1lip.3O Die Ressou rcen sind kontrahierbar und die da zu notwendigen Informationen können effizient in Prei sgrößen komprim iert we rde n. Aus der Erstell ung und de m Austausch in terner privater Ressou rcen kann ein Mel lrwal in Form VOll summierten maximierten wertoeuragcn realisiert werden) ! Ressourcen können so entkoppelt u nd modularisiert we rd en , da ss ein deu tig definiert ist, wer Sen de r u nd Em pfänger eines mö glichst vo llständig sp ezifizierten Leistungsbe st andteils ist. Diese Form von Meh rwert wird jedoch ledi glich durch d ie S ummt' Leistungeoerocseerungen inn erhalb einz elner Konz ernbereiche erzielt. Die ei nze lnen Bereiche haben einen Anreiz, sich auch intern u nte rnehmerisch zu betäti gen , dam it ihr Leistungsan gebot von anderen Einheiten gen u tzt wird.

fIIl

Mehrwert uoiscnen den ei nzelnen Konzernbereichen w ird nicht gesch affen . Dam it erreichen p rivate Ressourcen au ch keinen sy ne rge tische n Mehrwert in Form vo n Tran sfer-, Größen- u nd Verbundoder Syne rgieeffekten. Deshalb ist es oh ne we ite res möglich, interne private Ressourcen auch am externen Markt an zubi eten , ebe nso wie so lche Ressourcen übe r den externen Markt be zogen we rden kön nen .

4.2.2

Quadrant 2: Poolressourcen

Poolressourcen teilen mit öffentlichen Gütern die Eigen schaft der Nicht-A usschließba rkeit, unterscheid en sich aber von ihnen d urch die Rivalität im Kon sum.aa Der Wortstam m " Pooling" bezeichnet den gemeinschaftliche m Besitz od er zu mind es t den offenen Zugang zu gebiilldelte ll, d.h. zusammengelegten Ressourcen . In Kon zernunternehmen sind Poolressou rcen so lche Ressou rcen, die sich ers tens bei Gebrauch abnu tzen bzw. n ur von einem Bereich gleichzeitig genu tzt werden können . Zweitens können von deren Nu tzu ng o rganisatorische Teileinheiten kau m oder nur zu proh ibitiv hohen Koste n au sgesch losse n werden.

Eigenschafte n

von Poolressourrcn

159

4 Beispielefür Poolressourcen

Mehrwe rtschaffung durch Koll ektivressourcen: Corpora re Commons

Typ ische Beisp iele fü r Poolressourcen in Konzernen sind die Nu t-

zung gemeinsamer Personaldien stleistungen. gebündelte Marketingaktivitäten, Tl-Services und d ie ge me inschaftliche Nutzung einer Infra struktur. So nut zen bei sp ielswei se in vie len Un terne hmen alle Ab teilungen zentra le lT Services, d ie ihre Beratu ngs- und Serviceieistungen immer nur einer Kon zern einheit gleichzeitig anbieten können . Bestehen keine Regeln zu r Nutzu ng der Poolressou rcen. haben die einzelne n Konzern einheiten ein en Anr eiz, möglichst vie l von deren zentralen Leistungen zu bezi ehen u nd nicht selber dezen tral zu inves tieren . Je häu figer und u mfassender eine Einheit Berat ungska pazitä ten d er zentra len Tl-Services nutzt, d esto weniger Beratungsleistung steh t für die anderen Einhe iten zu r Verfügung. Bei einem inte rnationaLen Handelsunternehmen f ür Gast ronomiegerät e bestehen RivaLitäten bei der Nut zung vert riebsunterstützende r Aktivitä" ten . Das Unte rnehmen hat eine aufw endige Showküche ei ngerichtet und ei nen Koch angestellt , der in dieser Küche die Vertriebsmita rbei terin nen und -mit arbeiter während ihrer Kundenberatun g in der Demonstrat ion der Einsatzmögli chkeiten der Gastronomiegeräte unters tü tz t. Erl eben pot enzielle Kunden die Geräte in Aktion, erhal ten sie ei nen umf assenden Ei nbli ck über vielfältige Verwendungszwecke und neigen eher zum Kauf. Die Vertriebsmitarbeiterinnen und -mttarben er ri vali sieren um die .xochdemonst rattonskapeztt ät'' i n der Küche und ärgern sich, wenn diese bereits durch einen Kollegen und dessen Kunden besetzt ist .

Gepoolte Interdependenzen

160

Nic!Jt-Aussch/ießllilrkeit heißt, alle Konzerneinheiten können - we nn ke ine Sp ielrege ln festgelegt wu rden - auf d ie Poolressou rcen zurü ckgreifen und diese nutzen, wi e Abbild ung 33 zeigt. In Kon zernen finden sich zah lreiche Ar ten von gebündelten Poolressourcen. d ie im Un terschie d zu privaten Ressou rcen d urch gepoolte tuterdependenten en tstehen.

Kollekt ivr essourcen in Konzernunternehmen: Corpor at e Commons

Nu tzung konzerninterner Poolressourcen

AbbiIdulIg 33

-0·· -

h

Ressourcenpoo l

•

4.2

• ! I , • • ( . . · 1.\.......!. J._..~

-

!--;:- ::.:

.. .

•

'

Einheit 1

.....-_..

•

Einheit 2

>0 .

•

\

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•

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.

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Einheit 3

.... ..

•

Einheit 4

Rivalität im Konsum führt dazu, d ass die einzelne n Konzerneinheiten d urchau s un tereinan der um d iese Ressourcen konkurrieren, we il • durch Nutzung od er Konsum die Ressource tatsäch lich verbraucht bzw abgenutzt wird,

• keine gleid!Z{'itige NlItZll llg der Ressourcen oder d er Leistu ngen des Pools mög lich ist. So rivalisiere n di e Teilbereiche bei spielsweise u m d ie ein zelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter d es ITSu pports, bzw. deren Arbeitszeit, weil eine IT-Spezia list in zu eine m best immten Zeit pu nk t immer nur d ie s pez ifischen Probleme einer Teileinheit lösen kann. Die beiden Eigenschaften von Poolressou rcen ve rd eu tlicht da s nachfolgen de Beisp iel des " Stationären Handels" bei der Deut sche n Telekom.

Fallbeispiel Poolressource: Stationärer Handel bei der Deutschen Telekom " Der Stati onäre Handel ist der wichtigste Vertriebskanal des Deutschen Telekom Konzerns für das Privatk undengeschäft. Im Frühj ahr 2004 wurden alle T-Punkte des Stationären HandeLs i n eine eigenstä ndige Gesellschaft überführt . Er bündelt überwi egend das Leist ungsangebot der beiden Konzerneinheiten T·MobiLe und T-Home; und steLl t so, wi e AbbiLdung 34 zeigt , ein geztettes .Poolmg'' der Vert rieb sakti vitäten des Konzerns dar, um über gemei nsam genutzte Infrastruktu r und Beratun gsangebot Kunden beraten

161

4

Mehrw er tschaffung durch Kol l ekt ivressourcen: ( orporate Commons

zu können. Seit 2007 heiße n die konzerneigenen Ladengeschäfte Tel ekom

Shops.

Der sta tionä re Ve rt riebs kanal de r Deut schen Te le kom umfasst alle Verkaufsstellen (point of Sale s). Die Deutsche Te lekom betreibt derz eit über 800 Telekom Shops in Deut schLand und eröffnet laufe nd we itere Standorte. Sie sin d in die 'I-Punkt Vert ri ebsgesellschaft i n Deut schland efngegtteder t , dem konzernei genen stationären Vertriebskanal der Deut schen Telekom. Mehr als 6.000 Mit arbeiteri nnen und Mitarbei ter betreuen j ährli ch rund 60 Millionen Privatk unden und 2,5 Millionen mittelständische Ge-

schäftskunden.s-

Abbildung 34: Der etotiondre vertrieb in der Deutschen Teleko m

m

Deutsche

•••~. Telekom

Konzernzentrale un Sfiareil Ser;vtce

T-Home

T-Mobile

Breitband I Festnetz

Mobilfunk

leleköm S~Op' lIä

rle6!Besell5C~affl

Das Letst ungsspektrurn, das der Stationäre Handel für die st rat egischen Geschäftsbereiche der Konzerneinheiten erb ringt, umf asst vor all em dre i Leist ungen , di e T-Home und T·Mobile gemei nsam nutzen, wi e Abbi Ldung 35 zeigt :

162

•

Der St at ionäre Handel bietet den Konzernei nheiten seine Vert riebsleistu ngen fü r den Verkau f i hrer Produkt e in den Telekom Shops an. Die Ein heiten nut zen die Verkaufsstellen auch als "Show -Room " fü r neue Ent wicklu ngen.

•

Mit ar beit eri nnen und Mitarbei te r stehen den Kunden für Fragen zu den Nutz ungsmöglichkeiten und der Handhabung der kompLetten Produ kt palette zur Verfügung. Sie erbringen damit qualifizierte Service Leist ungen fü r di e Kunden der Konzernei nhei t en.

•

Der St ationäre Handel bietet den Konzerneinheit en ein Kont in gent an Werb efl äche (z.B . di e Schaufensterflächen) an, die diese fü r ih r Lei st ungsangebot nutzen können.

Kollekt ivressourcen in Konzernunt ern ehmen: Corporate Commons

4.2

A bb il d ullg 35: S tationärer HalIdeI als kollektiv ge llu tz ter Ressourcellpool

I

I

T·Hom,

ITI.

Tel ekom$hop IPoints 01Sales) untersch'edlK;her Grö ße. ,mml;!f bes tehend aus:

I •

o o

T·Mobil,

I

Vertrie bsleistungen Milarbeile f lnn en Weibe und AusstellungsflAchen

Die Konzerneinheiten entscheiden eigenständig, wie ihre Produkte und Leist ungen über den stati onären Handel vertrieben werden . So hat bei spielsweise T-Home pauschale Vereinbarun gen über die Beratung von Kunden bei Fragen rund um deren Festnet zanschluss getroffen . T·Mobile bietet entsprechende Beratung und Verkaufsleistungen für den Mobilfunk · bereich an. Zudem nutzt T·Mobil e die Telekom Shops auch, um gezielt junge Kundschaf t anzulocken. So wurden eigens für den Verkaufsstart des Apple-Handys iPhone die Telekom Shops umgebaut und dies auch medien wirksam angekündigt. 35 Der stationäre Handel ist eine Pootressource, denn die Eigenschaften der Rivalität i m Konsum sowie ein niedri ger Grad an Ausschließbarkeit sind erf üll t : Rivalität im Konsum

•

Beraterkapazität der Mitarbeit er innen und Mitarbeiter : Der Stationäre Handel bietet Vertriebs- und Serviceleistungen an. Betde Letst ungen erbri ngen die Mitarbeiter des St ationären Handels, die demnach die wichti gste Ressource bei dieser t etstungser brtngung sind . Ein Mitarbei ter kann die entsprec hende tets tung zu einem bestimmten Zeitpunkt jedoch nur für genau einen Geschäftsbereich in der Deut schen Telekom erbri ngen. Damit ri valisieren die str at egischen Geschäftsbereiche um die f ür die Er bri ngung dieser Leistung releva nten Ressourcen: die Berater kapazität der Mitarbeiterinn en und Mitarbeiter der Telekom Shops.

•

Werbeflächenkapazität: Der Stationäre Handel stell t Werbeflä chen bereit. Die Anzahl an verfügbaren Werbefläc hen ist begrenzt. Eine Werbefläche kann i mmer nur von einer Einheit gleichzeitig genutzt wer· den .

163

4

Mehrw er tschaffung durch Kol l ekt ivressourcen: ( orporate Commons

Grad der Au sschIießbarkeit Der Grad der Ausschließbarkei t erfasst bei der Poolressource Stationärer Handel , i nw ieweit ein strateg ische r Konzernber eich von Ver t ri ebs- und Serviceleistungen oder der Nut zung der Werb eflächen ausgeschlossen werde n kann. Theoret i sch ist dies zwar möglich, aber innerhalb des Konzerns nicht oder zumindest nur zu prohibitiv hohen Kost en durchset zbar, weil es ei ne Vere inbarung gibt . dass die Konzern ei nheit en das Leist ungsangebot des St ati onären HandeLs f ür ih re Vertriebsaktiv itäten nutzen.

Realisierter Mehrwert durch den Stationären Hande l

Durch das .Pcotfng" ihrer Vertriebsaktivitäten gelingt es der Deutschen Telekom, Mehrwert potenziale in Form von Größen- und Verbundvorteilen zu realisieren. Die Aufte ilung von Mietkosten für Geschäftsflächen in teurer Innenstadtlege und Personalkosten, ermöglicht das Erzielen von Koste nsenkungspotentialen. T-MobiLe und T-Home können für ihr Leist ungsspektrum eine bundesweite Präsenz in über 800 Points of Sales sicherste llen. Lässt sich eine Festnetzkundin beraten und entschließt sich im Shop auch noch zum Kauf eines Mobilfunkangebots, so werden durch den gemeinsamen Vert riebskanal und dem dort gemeinsam präsentierten Leistungsangebot der Deutschen Telekom Verbundvorte ile realisiert.

Das Pooling der Vertriebsakt ivitäte n ist be reits ei n wichtiger Bau stein auf d em Wege d er aktuelle n organisatorischen Weiterent wicklu ng des Telekom Konze rn s. Künft ig soll es nur noch ei ne Firma fü r das Geschä ft mit Standardprodukten gebe n. Fest netz u nd Mob ilfunk we rd en gebünd elt, um systematisch Mehrwert p oten ziale erzie len zu können .se

Mehrwert in Porm von Größ en- und Verhundvorteil en Poolressou rcen sind in einem Konzern d ie Qu elle für Meh rwertpotenzia le in For m von Größen- u nd verbu nd vortetlen, die bei einer Strategi e der Spezialisieru ng entstebe n.v Me hr wert entsteht d abei au s d er gebiifldf.'ltm Nutzung und Erstellung d ieser Ressourcen.s' Diese Vorteile sind bereits von dem Wirtsch aftshistoriker Chandler als konstituierend er Vorteil von Gro ßun tern ehmen ana lysiert wo rden.w Sie fallen vor allem in Form von Koeteneencungepotenzioten an. Um sie jedoch im Kon zern als " Corpor ate Advanta ge " nutzen zu kön nen , bes teht die Herausforderung für d ie Konzern leitung darin, das Problem der ÜbemutzlIllg zu vermeiden, das bei Poolressourcen

164

Kollekt ivressourcen in Konzernunt ern ehmen: Corporate Commons

4.2

aufgru nd d er schw eren Au sschließbarkeit bei gleichzeitiger Rivalität im Konsu m auftreten ka nn . Herausford erungen b ei d er Erzeugu ng und Nu tzu ng von Pool ressou rcen: das Dilem ma d er Übern utzu ng Oh ne gen aue Spielregeln zu r Nu tzu ng in tern er Poolressou rcen is t keine orga nisa torische Teilei nheit im Kon zern von der Nu tzu ng ausgesch loss en. Sie haben ei nen Anreiz, möglichst einen möglic hs t großen Anteil aus diesem Pool zu kon su mieren , bevor sich eine andere Ein heit hie rzu en tscheidet. Aus Sich t eine r organis a tor ischen Teileinheit ist es sinnvoll, da s eigene Konsumverhalten nach d er Devise " möglichs t schnel l. mög lichst vie l" auszu rich ten . Dam it sichert sich di e Einh eit - zu mindest kurzfristig - ihre aus reichende Versor gung mit der Pool ressource. Diesen individ ue ll-rati onalen Wunsch nach einem mög lichst hohen Konsumanteil können sich di e Teileinheiten leicht erfüllen, da a p riori ein uneingeschränkter Zugang zu den Poo lressou rcen bes teht, der sich aus d er Eigenschaft der N icht-Aussc h ließbarke it ergib t. Es bes teht die Gefahr d er ÜbemutzlIllg, we nn alle Teileinheiten versu che n, ihren Konsu man teil zu maximi eren . 50 können mehrere AbteiLungen den gemeinsam genutzten Sekretariats pool rasch .übemutzen" , wenn sie vorsorgLich selbst weniger eilige Aufträge an den Pool wei terleiten und deren zügige Bearbeitung einfordern oder gar Arbei ten , die eigentlich innerhaLb der eigenen Abteilung erLedigt werden sollten, i n den PooL delegieren . HandeLn alle AbteiLungen so, führt dieses - aus individuell er AbteiLungsperspektive - rationale VerhaLten dazu, dass der Pool überLastet und langfristig vielleicht sogar arbeitsunfähig wird , weiL die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter überford ert sind.

Da rau s entsteht als Konsequenz d as Dilemma der Reeeourcennutzung, we il Poolressourcen übernu tzt werd en . In der sozialpsyc ho logischen For schung ist di eses Dilemma u nter d em Begri ff " Take some"Dilemma bekan nt geworden und in der Ökonomik u nter d em Begriff " Tragödie der A llmende", 411

Dilemma der

RessourcenI' Ut Z Ullg

165

4

Mehrw er tschaffung durch Kol l ekt ivressourcen: ( orporate Commons

Tragö die der Allmende In der Tragödie der Allmende besteht die Poolressource in gemeinschaftlich genutz tem Weideland einer Schweizer Gemeinde. Aus Sicht jedes einzelnen Dortbewohners ist es rational, so viele seiner Kühe wie möglich auf die Wiese zum Weiden zu bringen, da er oder sie ansonsten weitere eigene Weideflächen pachten müsste. Daher werden alle Bewohner versuchen, ihren Anteil an dem Weideplatz so groß wie möglich zu halten und möglichst viele ihrer Tiere auf die Weide stellen. Langfristig führt diese Strategie zu einer "Übernutzung" der Weideflii chen. Die Weide kann einige Jahre nicht mehr genutzt werden , da der Boden abgegrast ist und erst regenerieren muss. Nun kann keiner der Dorfbewohner seine Tiere mehr dort hinbringen. Im schlimmsten Fall folgt aus der individuellen Zielverlolgung die Zerstörung einer gemeinschaftlichen Ressource, von der alle hätten dauerhaft profitieren können. Dies gilt auch für weitere natGrliche Ressourcen wie Grundwasserbestände und den Fischbestand in den Weltmeeren: für jeden einzelnen Fischer ist es rational, möglichst viele Fische zu fangen, um seine Familie zu ernähren. Der weltweite Fischbestand schrumpft mit der Folge, dass es für keinen Fischer mehr genügend Fische übrig bleiben.

Sofern keine Regeln zur Nutzung dieser Ressourcen und keine wirksamen Sanktionsmechanismen etabliert werden, bleibt das Übernutzungsproblem bestehen. Mit Fangquoten wird versucht, dieser Situation Herr zu werden. Allerdings ist es kostspielig und sehr aufwendig, jedes Fischerboot genau zu kontrollieren.

Das Dilemma der Ressourcen nu tzu ng besteht darin, d ass allen Nutzern langfristig we niger Ressour cen zu r Verfüg u ng stehe n, als es bei optima ler Nu tzung d es Pools möglich wäre. Anders gesagt: Auch hier w ird das koll ektiv beste Ergebnis durch d ie Verfolgung ind ividu eller Interessen verhindert. Maximieren alle Beteiligten ohne Einschrä nkung den eigenen Nutzen aus de m Kons um der Poolressou rce. wird d iese aufgrund d es indivi d uellen Strebens nac h Gewinnmaxi mieru ng aufgebraucht. Dann wi rd keine kollek tive Rationalität in Form von Verbundeffekten realis iert. Um d ie Erzeugung und effiziente Nutzung interner Poolressourcen sicherzustellen, muss die Konzernleitung Steuerungsstrategien entwickeln, m it denen die Produktions - und Konsumbedingungen int erner Poolressourcen beeinflu sst uxrdeu, Wir d isku tieren Lösu ngsvor sch läge im Abschnitt 5.3.

166

Kollekt ivressourcen in Konzernunt ern ehmen: Corporate Commons

4.2.3

4.2

Quadrant 3: Clubressourcen

Club ress ou rcen in Unte rnehme n sind Co rpora te Common s, die sich mit ö ffen tlichen Gü tern d ie Eigen schaft der Nich t-Rivalität im Kon su m teilen, sich aber du rch d ie Eigenschaft der hoh en Aussch ließbar keif un tersche lden.u Es ist da s Verdienst d es Nobelpreist rägers Iam es Buchen en di e Un te rschei d ung zwischen öffe ntlichen und p riva ten Gü tern in der Ö kon omik um Clubgüter erweite rt zu haben.e Aufgru nd der Eigensc haft der hohen AusschIießbarkeit beze ichnet er d amit Gü ter und Leistu ngen, die innerha lb eines Clubs organis ier t werd en kön nen und von deren Nutzung alle Nichtmi tglieder sys tematisch au sgeschlossen we rden können . Typischerweise dürfen au f d en Tennisplätzen eines Tennisclub s nur d essen Mitglieder spie len . Sie zahlen d afü r einen Mitglied sbe itra g und schließen die " Nich t-Zah ler" vo m Spielbe trieb aus . Übe rt ragen wir d iese Me rkmale auf Konzernu nte rnehmen, so bedeuten Club ressou rcen im .Lr ntemehmenssetting":

•

Holte Ausscllließ/mrkeit: Die verschied enen organi satorischen Teilel nhelten, Zentrelberelch sfunktlonen, Teams od er Stäbe, fu nktionieren wi e eine Art Club. Verfüg en sie ü ber C lu bressourcen. sei es als " Best Practtce" od er ein anderes spez ifische s fachliches Know-how, können sie sich absc ho tten und Nich t-Mitg lieder ihres " C lubs" - nämlich andere Teileinhei ten - von ih ren Clubresso urcen und -le lstungen au sschließen . Hierzu w ird NichtMitgliedern u nter A u fwend ung ve rt retbarer Koste n der Zugang zur Cl ubressource verwehrt, bei spielswe ise durch d ie Einr ichtung eine s pa sswort-ge sch ützten Abla geberetch s.c

Eigenschaften VOll

Clubressourcen

• N iedrige Rivalität im Konsum: Diese Eigenschaf t trifft insbesondere auf Ressourcen zu, die injormatione- und ioieeeneoasiert sind, da sich Informationen und Wissen du rch Teile n nicht verringern, son dern sogar anreichern. Wissen gilt im Unterschied zu ta ngtblen, d .h . p hysisch greifbaren Ressour cen als Par ad ebei spiel für eine ni cht rivali sierende Ressource. Es sch mälert nicht d ie reinen Konsumpotentiale d ieser Ressou rce für die einzelne n Bereiche . Informations transfer oder Wissensteilu ng führen nich t

167

4

Mehrwe rtschaffung durch Kol lek t ivre ssour cen: Corpora re Commons

d azu , d ass der teilende Bereich im Ergebnis ü ber we nige r Wissen verfügt.

Beispielefü r Clubressourcen

168

Beispiele für un temehmensint em e Clubressour cen sind vor allem spezielle Fähi gkeiten, besonderes fachliches Wissen ode r spezifische " Best Practices" ei nes o rgan isatorische n Teilbe reichs oder einer Einheit im Kon zern . " Best Practices" bed eutet d ie Wied erverwend ung bzw. -anwendung erfolgreicher interner Pra kti ken bei spi elsweise über Pro zessabläufe od er in formations techno logische Entwicklungserfahrungen in einem anderen orga ni satorische n Kon text.

Kollekt ivressourcen in Konzernunt ern ehmen: Corporate Commons

4.2

Fallbeispiel Clubressource: Innovative Ideen bei Hewlett·Packard" Hewlet t -packard, dessen Kerngeschäft in der Bereitstellung von Komplet t lösungen aus Hardware, Software und Service für Unternehmenskunden besteht, ist aLs Unternehmen der Innovationstechnikbranche stark davon abhängig, zei tnah neue i nnovati ve Produkte auf den Markt zu bringen . Bei rund 40.000 Ingenieurinnen und Ingenieure sowie über 600 Forscherinnen und Forscher in den HP-Labors ist es gar nicht so einfach neben dem GeschäftsalLtag hoch innovative Ideen zu entwickeLn. 2006 gründete HewLett packerd ein separates Innovationsbüro (IPO) mit eigenem Et et .ss Es ist ein Ideenbrutkasten , der aus rund 300 bis 400 Ideen j ährlich ein bis zwei neue Produkte auf den Markt bringen wiLL . Die Ideen müssen wirk lich innovativ sein. Als Motto gilt: Gibt es bereits Marktfor schungszahlen, so ist die Idee schon zu spät und wird nicht mehr weiterverfolgt. Erster großer Erf olg des IPO ist der Btackbtrd-Computer; ein modischer, Leistungsstarker Spiele-Pe. Spiele sind seitdem ein neues Segment innerhalb der Personal System Group. Das fachspezifische Wissen , wie man aus solchen neuen, innovativen , aber noch unausgegorenen Ideen marktfähige Produkte entwickeLt, hat die Eigenschaften einer Clubressource. •

Diese Fachexpertise ist eine nicht rivalisierende Wissensressource . Eine Idee kann von mehreren gleichzeitig genutzt werden.

•

Der IPO-Brutkasten ist ein konzerninterner Club. Andere Konzernbereiche können von der Wei terentwicklung oder Nutzung systematisch ausgeschlossen werden.

Der Erfolg gibt Hewlett Packerd Recht. Inzwischen werden wei tere IdeenBrut kästen im Konzern eingerichtet, um Ideentransferprozesse schneLLer und effektiver in dem großen Konzern zu etablieren.

Im folge nden Fallbeispiel d es Hakim Konzerns geh t es um fach spezifisches Know-how zu r Schaffung der Plattform webSales. Is t die Plattform erstellt, können auch andere Konzerneinheiten von den damit verbundenen Erfahrunge n und " Bes t Practices" profitieren.

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4

Mehrwertschaffung durch Kollek tivressourcen: Corpora re Commons

Fallbeispiel Clubressource: Fachspezifisches Know-how zur Erstellung der Plattform webSales im Holcirn-Konzern" Der Holetm-Konzern i st ei ner der weLtweit führenden Anbieter von Zement

und so genannten Zuschlagstoffen wie Schotter, Kies und Sand. Ebe nso gehören Transportbeton , Betonetemente und Asphalt in sein ProduktPortfolio. Der Ursprung des Unternehmens geht auf das Jahr 1912 und den Bau eines Zementwe rks in Hol derbank in der Schweiz zurück. Bereits in

den 20er Ja hren folgten gezielte Investitionen im e uropäischen Ausland,

wenig später Aktivitäten in Übersee . Heute beschäftigt der HoleimKonzern knapp 90.000 Mitarbeiter und ist der Konzern auf all en Kontinenten und i n insgesamt mehr als 70 Ländern tätig. Die Bedeutung der regionalen Geschäftsfelder schlägt sich auch i n der Konzern-Struktur nteder.c So ist für den Konzernerfolg die Kompetenz des lokalen Management s von besonderer Bedeutung. Wie Abbildung 36 zeigt , unt erst ehen die operati ven ländereinheiten den einzelnen Konzernleitungs mitglie dern . Diese werden durch Länderbereic hsleit er und "Corporate Funct ional Manager" unterstützt. Jedes Konzernleitungsmitglied verantwortet gleichzeitig spezielle Fachbereiche, wie beispielsweise das "Cement Manufac turing" oder " Human Resources". Der duale Führungsansatz sichert bei Holcim die Kombi nat ion konzernweiter Standardisierung von Prozessen und lokaler Wertschöpfung .

A bbi ldung 36: Der tiotcim-Konzem e

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170

Kollekt ivressourcen in Konzernunt ern ehmen: Corporate Commons

4.2

Fachspezifisches Know-h ow zum Aufbau und zur Bewirtschaftung der Internet plattform webSales als interne Clubressource 1998 erwirbt Holcim Anteile des damals zweitgrößten Zementherst elLers Thailands Siam City Cement. Das Unt ernehmen i st zu dieser Zeit durch die Asienkrise stark angeschlagen und kämpft mit einem Nachfragerückgang von bis zu 50%auf dem heimischen Markt. Das Hotcim Management möchte aus Siam City Cement eine Konzerneinhei t formen , in der die Kundenorientierung wieder in den MitteLpunkt rückt. Dazu muss der Informationsaustausch zwischen Mitarbeit ern und Kunden verbessert werden. Das entscheidende Instrument ist die Entwicklung von " webSales", einer webbesierten Internet platt form, mit der die Kunden jederzeit bestelle n können und Holcim ihnen eine " Rund-um-die-Uhr-Erreichbarkeit und -Bearbeitung" zusichert. Bereits 2002 nutzen rund 75%der Kunden das Instrument für ihre Bestellungen. Die Konzerneinheit Siam City Cement avanciert damit zum .e-Commerce-Pionter'' im asiatischen Raum. WebSales ist ein ertotg retches Instrument für das Customer Relationship Management des Holcim Konzerns. DeshaLb hat Holcim ein großes Interesse, das hier aufgebaute Know-how über die Grenzen des thattändrschen Markts hinaus nut zen zu können: "Wir müssen Best -Practices wie webSales mit anderen Regionen te ilen, um die Performance zu erhöhen und Konzernwachstums und Profitabilitätsziele zu erreichen" sagt der Gebietsmanager für den asiatisch-pazifischen Raum im HoLcim Konzem.w Das fachspezifische Know-how, das sich die Konzerneinheit Siam City Cement bei der Entwicklung, Implementierung und Bewirtschaft ung der Int ernettplattform webSales angeeignet hat, steLlt eine typische konzerninterne Clubressource dar: •

Weil es sich um eine Wissensressou rce handelt , ist dieses Know-how

nicht-rivalisierend im Konsum. Andere Konzerneinheiten könnten von den Erf ahrungen profi tie ren, ohne dass sich dadurch die NutzungsmogHebketten f ür die Konzerneinheit Siam City Cement schmäLern.

•

ZugLeich ist diese Ressource ausschließbar: Das Know-how ist in dieser Konzerneinheit gebunden. Sie muss sich aktiv darum bemühen, ihre Erfahrungen mit anderen konzerneinnetten zu t eilen. Tut sie dies nicht , werden die Best Precttces nicht transferiert.

Realisierter Mehrwert durch das Teilen des webSales Know-how GeLingt es dem HoLcim Konzern, das in der Konzerneinheit Siam Ci ty Cement fachspezifische webSales Know-how in anderen Konzerneinheiten zu verwer ten, so Lassen sich aus Gesamtkonzernperspektive Mehrwertpotenziale in Form von Transfereffekten realisieren. Sie entstehen, wenn die Konzerneinheit Siam City Cement ihre Expertise und Erfahrungen tei l t und dadurch Entwicklu ngskosten minimiert und neue Anwendungsoptionen maximiert werden können.

171

4 Reziproke 1,,terdependenzen

Mehrwe rts chaffung durch Kol lek t ivressourcen: ( orporate Commons

Das Fallbeispiel zeigt: Interdependenzen zwi sche n den verschiedene n Konzern ein heiten sind reziprok, wei l de r Transfer u nd d ie Teilung vo n C lubressourcen bed ingt, da ss d ie " ü bertragend e" Teileinheit bereit ist u nd als vertrauenswürdig em pfunden wird, ihre Wissensressource zu ü bertragen . Zugleich mü ssen d ie empfangenden org anisatorischen Teileinheiten in der Lage sein, d ie Clubressource an-

nehm en zu können und zu wollen. Damit sind Transfer- und Teilungsprozesse durch eine reziproke Wechselseitigkeif gekennzeichnet. M ehrwert in Form von Transfereffekten O rganisatorische Teileinheiten in einem Kon zern wie s trateg ische Oesc h ättsein heiten, Divisionen, Pro fit Centers, aber auc h den verschiedene Zentralbereich sfu nkt ione n können als eine Art Club betrachtet we rden. Sie verfügen über spezifische Ressou rcen , vo n deren Nu tzu ng sie and ere au ssch ließen kön ne n, obwohl auch andere Einh eiten diese Ressourcen aufgrund ihr er nich t rivali sierenden Eigenschaft nutzen könnten. Erst wen n d iese "Ml'Ilrjachl111tzullg" geling t, wird d as Meh rwert poten zial d ieser Resso urcen realisiert. Dies sym bolisiert Abbil dung 37.

Abbildung 37

MelJm'a t durch MehrjadllJutzung interner Cluoreeeourcen Bestehende Clu bressourcen

Einheit 1

-: _§)A[!J Cluböff nung

Mehrfache Nutzung

~

~ ~ l lnheil 3

172

Kollekt ivr essourcen in Konzernunt ern ehmen: Corpor at e Commons

4.2

Mehr wert d urch Clu bressourcen en tsteh t, we nn d ie verschiedenen Konzernbere iche diese Ressou rcen über d ie in ternen " Clubgrenzen" hinweg mehrfach nu tzen . Aufgrund der Nic ht-R iva lität ist die Meh rfachnutzung von Clubressour cen insbesondere bei Wisse nsressourcen effizien t, da sich Wissen d u rch d ie Weitergabe nich t verringert, sondern anreichert. Der Transfer u nd di e Teilung von Clubressourcen führen au s Gesamtkon zern perspe ktive zu Tranefereffekren. insbe sondere in Form vo n spezialisiertem Wissen und fachliche m Kn ow -how.s' Dad urch entsteh t MelJni1ert, weil für di e Erzeugung mehrere r Gü ter oder Leistu ngen au f d ieselben Ressou rcen zu rückgegriffen wird .u Im Zentrum steht dem zu folge die ge meins ame N utzung bestim mter Ressou rcen. Sie bildet die Grund lage, u m end ogene w ochstumepotentiale zu reali siere n, weil Resso urcen weder ex tern ak qui riert noch ne u generiert werde n müssen, sondern immer wieder angewendet we rd en k ör men .» Voraussetzung ist, d ass der Transfer in andere Einhei ten und di e Teilung dieser Ressourcen mit anderen Einhei ten geli ng t. Dazu gilt es da s Dilemma der Ressourcente ilung zu vermeiden. Herausford erungen bei der Erze ugu ng u nd Nu tzu ng vo n Club ressourcen: das Dil em ma d er Ressou rcenteilung Der Tran sfer u nd di e Teilung vo n Clu bressou rce n zwischen verschied enen Konzernbereichen bzw. Teilein heiten ges taltet sich nich t u nproblematisch: Keiner kann d ie versch ied en en " Konzernd u bs" da zu zwi nge n, ihr s pe zialisiertes Wissen, d as den anderen Bereichen sowie den Zen tralbereichsfunktionen in Inhalt u nd Um fang na turgemäß nich t gen au bekannt ist. weiterzugeben . Das Kriteriu m der Au sschließbarkeit führt da zu, d ass die jewei ligen " Clubs" ihre Resso u rcen und ih r Know-how stra tegisch m it dem Ziel d es "Empire Building" zu rü ckhalten . Da mit ist gemeint, d ass ein e organisatorische Teileinheit ihre Positio n ausbauen möc hte und desh alb Infor ma tionen und Know-how zurückhä lt, u m so ihr spezifisches Wissen zu sichern. Die Clu bmitg lieder sch ließen Nicht-Mi tglieder sys tematisch au s, u m ihren Wissensvorsprung zu halten , auch we nn das Teilen d er Clubress ou rcen im Intere sse d es Gesamtkonzem s wünsche ns we rt wä re .

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4

Mehrw er tschaffung durch Kol l ekt ivressourcen: ( orporate Commons

Ein weiterer Gru nd , and ere Fir me nmitglieder vom clu bspezifische n Wissen auszus ch ließen, be steh t in d en Kosten, d ie d u rch die wissens teilung bzw. -weiterg abe für d ie ver sch iedenen " Konzern d ubs" entstehen . Das Sammeln und Zusam mentragen von Ideen, di e O rga nisation der Wissen svermittlu ng und des -transfers is t zeitin ten siv und ein möglicher Grund, wa ru m sich Clubmi tglieder gegen

den Transfer und die Teilung ihrer Clubressourcen en tscheiden. " Tragedy 0/ the Anticommons"

Ökonom en bezeichnen d ie " Ausschluss-Situatio n " als " Tragedy 0/ tlie A ll ticOnJmOlls " .53 Sie en tsteht, wenn zahlreiche Ausschlussrechte bes tehen . Bekannt gewo rden is t d ie Tragöd ie der Anticommons am Beispiel von Patenten für Informetions technolo gien . Halt en zu viele unt erschied liche Personen Paten te für rech t spezifische info rmations technologische Entwicklu ngen, ka nn d adurch der "große Wurf", ei ne wi rkliche Innovati on zu erzielen, geradezu verhi nd er t we rden. Jed er beharrt auf sei nen Rechten und kann di e anderen davon au sschließe n, die Rechte zu nu tzen. Diese müssten aber geteilt u nd miteinan der ve rkn üpft we rden , um eine wir kliche innovative Cesamtlös ung zu entwickeln und d as entsprechende C ewinn po tenzial real isieren zu könn en .

Dilemma der

Übertra gen auf Kon zem u ntem eh men ve rbirg t sich hin ter der Tragö d ie der Antico mmons da s Dilemma der Rcesourcentcilung . Es besteh t, wenn es zu vielen organi satori schen Teileinheiten möglich ist, andere von der Nu tzu ng einer Resso u rce auszus chließen und d ie Ressou rce d aher weni ger genu tzt wird , als es wünsche nswert wäre. Da mi t ist die Gefalrr der Unterausnutzung L Ulldl'rtlse") verbu nde n. Im Gegens atz zu Poolressou rcen. bei d enen di e individuelle n Gewinne d urch einen hoh en individ uellen Konsu m ents te hen, resu ltieren bei Club ressourcen d iese ge rade we gen d es Ausschlusses vo n weiteren Nutzern . Steigen Ausmaß un d Häufigkeit d es Ausschlus ses, we rden Clubress ou rcen systematisch unternutzt.

Ressoerce»-

teitung

Ind ividuell rati onales Ha nd el n d er einzelnen Einh ei ten bedeutet in d iesem Fall, sich nicht der Mühe zu unterziehen , Wissen zu teilen. Dad urch w ird ein kollektiv rationales Ergebnis für da s Cese rntun terneh men ver hinde rt. Mehrwertpoten ziale in Form vo n Transfe reffekten bleibe n u ng en u tzt, weil Clubr essourcen nicht auße rha lb des Clubs an gewendet, repro d uziert und wei terentwi cke lt werden. Die Folgen trägt der Gesamtko nzem, der au f Meh rwertp otenziale verzichten mu ss. Wie da s folgend e Beispiel zeigt, hatte der Deu tsche

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Kollekt ivressourcen in Konzernunt ern ehmen: Corporate Commons

4.2

Telekom Konzern bei der Nutzung d er WLAN-Techni k mit einem äh nlichen Problem zu kä mpfen.

Fallbeispiel Clubressource: Bereichsübergreifende Nutzung der WLAN-Technologie bei der Deutschen Telekom " Die WLAN -Technologie ermöglicht die kabell ose vernetzeng und Internetanbindung von pes oder Laptops mit höher Funk-Übert ragungsgeschwindigkeit über lokale Funknetze. Der Eintritt in den WLAN -Markt erfordert hohe Invest itionen i n die Ent wicklung der entsprechenden WLAN -Technologie und in den zügigen flächendeckenden Aufbau lokaler Hot Spots, über die die Ei nwahl in ein WLAN -Netz möglich ist. Die Deutsche Telekom gilt als ein Vorreiter in der Verbreitung von WLANServices in Europa. Bei der Ent wicklung der Technologie innerhalb des Telekom -Konzerns tauchten alle rdi ngs Probleme auf. Sie resultierten daraus, dass das spezifi sche Wissen in diesem Bereich sowohl von dem Konzernbereich T-Com als auch vom Konzernbereich T-Mobile zeitgleich - und zwar unabhängig voneinander mit jeweils eigenen technologischen Standards - entwickelt wurde. Die einzelnen Konzernbereiche handelten individuell rati onal: Sie behiel ten die jeweilige WLAN·Entwicklung für sich und stimmten sich nicht wechselseitig ab. Sie agierten quasi als zwei verschiedene "Clubs", die sich gegensei tig von der Nutzung ihres in diesem Bereich spezialisierten Wissens, beispielsweise in Form von Marktanalysen, vor allem aber in Form der WLAN-Technik, ausschlossen . Dabei wäre eine Mehrfachnutzung dieser Clubressource für den Gesamtkonzern sinnvoll gewesen, weil sie im Konsum nicht rivalisie rend ist. So wurden aus Gesamtkonzernperspektive die Ent wicklungskosten unsinnigerweise dupliz iert. Darüber hinaus waren die separat entwickelten WLAN-Technologien nicht kompatibel , so dass der Kunde einer Division beim Versuch sich in die Hot Spots der jeweils anderen Division emzutoggen mit einem Absturz seines Laptops rechnen musste. Kollektive Rationali tät wurde geradezu verhindert. Inzwischen hat die Telekom den Betrieb der Hot Spots auf betce Divisionen aufgeteilt , um doch noch die Nacht eil e individuell rationalen Verhal tens zu überwi nden: •

T-Mobile bet reibt HotSpots an großflächigen Orten , wie Bahn- und Flughäfen , an denen ein hoher Kundentraffic erwartet wird.

•

T-Com bedient klei nräumige Lokalitäten wie Restaurants, Bars oder Cafes.

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4

Mehrw er tschaffung durch Kol l ekt ivressourcen: ( orporate Commons

Durch diese Aufteil ung geli ngt es, öoppetspurtgkett en bei der Benut zung der HotSpot s zu vermeiden und gLeichzeitig einen maximalen Kunden-

tra ffie siche rzustellen, da T-Moblle -Kunden T-Com-HotSpots nutze n können und umgekehr t. Durch die gemeinsame Nut zung der Ressourcen errei chen beide Bereiche mehr Kunden, als es einem Bereich all eine mögLich

wäre. MittlelWeile bet reiben T-MobiLe und T-Com weltw eit lokale Funknetze mit rund 17.000 eigenen Hot Spots, über die die Einwahl in ein WLAN-Net z möglich ist , (und zwar von öffentlichen Orten und private n Einricht ungen) Über 10.000 Hot Spot -Zugangspunkt e li egen in Europa. Mit mehr als 6.000 Herspot -Standort en bie t en T·Com und T-MobiLe das größte Hot Spot ·Net z Deut schLands an. Etwa ein Dri tteL der HotSpot s fi ndet sich in Hotels, Rest aurant s oder Cates. Die restlichen Zugangspunkte verte ilen sich auf Bürogebäude, Flughäfen, Bahnhöfe und andere öffentliche Plätze.

Das Fallbeispiel zeigt: Bei Clubressourcen besteh t d ie Herausforde ru ng da rin, das Dilemm a der Ressourcen tei lung zu lösen . Die einzeInen abge schotteten " Clubressou rcen- Ins eln" m üssen d urchl ässtger gem ach t werde n, damit andere Teileinheiten au f die Clu bressou rcen zugreifen kö nnen. So können sie d ie eh emaligen Clubressourcen meh rfach, d .h. über die internen " Clu bgrenzen" hinweg nut zen. Die dami t verbund ene n Steueru ngsstrategien sind Gegensta nd d es A bsch n itts 5.4.

4.2.4 Eigenschafte1l

öffentlicner Ress ou rcen

Beispielefü r öffelltlicllc

Ressoercen

Quadrant 4: Konzernspezifische öffentliche Ressourcen

Konzern s pezifische öffentliche Ressourcen sind zum einen nich t rivalisierend im Kon sum u nd zum an deren kan n kei n organisatorischer Teilbereich bzw. kein O rga ni sationsmitglied vo n deren Nutzu ng au sge schlossen werde n . Alle Kon zernein heiten profitieren von d iesen Ressour cen . In Konzernun ternehmen kommen d iese Ressourcen meist als Wissen sre ssou rce vo r, beispielsweise als über lange Jahre hinweg au fgeb au te Stak eholderbezieh ungen. als Un ternehmensre pu tatio n od er als s pezifische Kompetenzb ündel. di e aus einer Kombination vo n Innovations- bzw, Technologies trateg ien mi t organisatori schem Wissen be stehen.

Entsche idend für d ie organisatori sche Wissensbasis des Gesam tkonzerns ist: Sie we ist eine hö here Kap azität au f, als d ie Sum me d es

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Kollekt ivressourcen in Konzernunt ern ehmen: Corporate Commons

4.2

Einzelwissens der versc hiede ne n M itglied er oder Teilbere iche. Durch di e Be iträge de r ve rsch iedenen Teil einh eiten zu r konzernspez ifisc he n öffen tlichen Ressource ge ling t es, untemehmensintem Erg ebnisse zu erziel en, welche e in zelne O rga nis atio ns m itg lieder ode r Teil einheiten a llei ne nicht e rzeugen oder " mi t Leben" e rfü lle n könnte n. Ein Beispiel ist d a für die konzernwette Da chmarkenstra tegie der Deu tsch en Teleko m.

Fallbeispiel konzernspezifische öffentliche Ressource: Dachmarkenstrategie

bei der Deutschen Telekom" Die Deutsche Tele kom besitzt eine der wertvolLsten Marken Deutschlands: In de m entsp rechenden Ranking de r DAX-Konzern e de r Jahre 2006 und 2007 bele gt die Deutsche Telekom den e rste n bzw zwei ten PLatz. 56 Der hohe Markenwert spiegel t sich unter a nderem in dem sehr hohe n Be kanntheitsgrad de s Konze rns wider: Fast jede r Bunde sbürger gibt an, die De utsche Telekom zu kennen . Das Leistungsspektrum des Konzerns wird bishe r unte r den Produktmarken der Konze rneinhe ite n r-Home, T-Mobile und T-Syste ms ve rt rie ben, die auch als T-Marken bezeichnet werden . Das konzernweite Dachmarke nkonzept ist in dem magentafarbigen "T" symbolisiert, das festgelegter Bestandteil alle r Produktma rken ist (siehe Abbildung 38). Der hohe Grad an Einhe itlichke it siche rt den hohen Wiedererkennungswert. Er zielt darauf ab , die einzelnen Marken der De ut schen 'retekorn so zu positioniere n, dass sie von den Kunden am Markt wahrgenommen , a ber immer ats Teit de r Deut schen Telekom identi fiziert werde n. Dies soll künfti g gar verstärkt werden. Wichtiger Schritt ist die Eta blie rung des ne uen konzerne inhe ite nübergreife nde n Slogans "Erle ben, was verbindet" . "Wir stellen uns ab sotort ausgesprochen inregrativ auf" , sagt de r MarkenverantwortUche der Deutsc hen Telekom. Ziel sei es, das T "zu einem starken Symbol auszubauen , das zum Ausdruck bringt, wofür der Konzern als Ganzes sreht ."S7 Deutlich macht dies auch das aktuelL geplante Vorhaben , Fest netz und MobiLfunk-Aktivitäten zu bünde ln. Das brachte der Vorstandsvorsitzende des Konzern s jüngst auf de r Hauptversammlung wie folgt auf den Punkt : "Die Menschen versreöen nicht , wenn zum Beispiel im Call Cent er der eine Bereich sagt, mir dem anderen habe ich nichts zu tun . Damit muss Schluss sein. Mobilfunk und restnett werden künftig aus einem Guss geplanr, gebaut , geführ t und vermarktet".5s

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4

Mehrwe rts chaffung durch Kol lek t ivressourcen: ( orporate Commons

A bb ild ullg 38:

Dacllmarke lind Produktmllrkell der Deut scheu Tekko m

T·Home

T-Systems

Die Verfolgung der Dachmarkenst rategie als konzernspezifische öffentli che Ressour ce Die Pfl ege und Bewirtschaftung einer konsistenten Dachmarkenstrategie basiert auf co-speziali siert em Wissen. Jede im Kerngeschäft der Deut schen Telekom tätige Konzerne inheit muss mit i hrem Know-how und ihrer Erfahrung zur Reputation und Pfle ge der übergreifenden Dachmarke bei tragen. Erst die mit i hrem l eist ungsspekt rum verbundenen Ressourcen und

Aktivitäten erf üllen diese " mit l e ben" und leiste n einen Beitra g zum hohen Wiedererken nungswert. Als konzernspezifische öffentl iche Ressource muss die Dachmarkenstrategie die beiden Eigenschaft en der Nicht AusschLießbarkeit und der Nicht -RivaLität im Konsum erf ülle n.

•

Nicht- Ausschließbarkeit: Keine Konzerneinheit ist von der Wirk ung der Dachmarke ausgeschlossen . Es bestehen ,,5piLl-over"- Effekte, d.h. positive wie negative AbstrahLungseffekte auf alle Konzerneinheiten. Der Bekanntheitsgrad der Dachmarke Deutsche TeLekom ist deutlich höher al s der Bekanntheitsgrad der Produktmarken der Konzerneinhei te n. Sie profitieren von dem hohen konzernmerkenwert . So hatte bei spielsweise die erfolgreiche Kampagne der damali gen Konzerneinhei t T-Com zur FußbaLt-WM 2006 eine positi ve Wirkung auf die übrigen Konzememhenen .ss GLeichermaßen können sich Bereiche aber auch den negativen Externalitäten der Dachmarke nicht entziehen: "~ Es gibt in-

te rdependenzen zw ischen diesen Markenn utzungen, die sowohl posit iv als auch negativ sein können. Wenn also e ine Division Unsinn macht , dann kann er, wenn er stark genug ist, natürlich auch auf die Ge samtmarke zurückschlagen und das kann natürlich auch erhebliche n Schaden verursache n" ,60

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Kollekt ivressourcen in Konzernunt ernehmen: Corporate Commons

•

4.2

Nicht-Rivalität im Konsum: Eine Dachmarkenst rategie nutzt sich durch Gebrauch oder Anwendung nicht ab. Das Gegenteil ist der Fall: Von der konsequenten Verwendung einer konzernweiten Dachmarkenstrategie mit hohen Wiederer kennungswert profitieren alle Konzerneinheiten .

Reali siert er Mehrwe rt durch di e Dachmar kenstrat egi e der Deut schen Tele kom Die Strategie, die Marken der Deutsche Telekorn unter dem magentatarbenen T-Dach zu bündeln. ist erfolgreich. RegeLmäßig landet die Marke Deutsche Telekom, mit einem geschätzten Markenwert von rund 23 Milli arden Euro auf den ersten Plätzen im Ranking der OAX-Konzerne.61 Zum VergLeich: Bei einem weLtweiten Ranking wurde der Wert der Marke T· Mobile auf knapp 9 MiLliarden Euro geschätzt.

Das Fallbeisp iel der konzernwei ten. gemeinsamen Dachmarken strategie zeigt: Die Beiträge de r versch ied enen Konzernein heiten und der Zen tra lbereichsfu nktionen zu r Erzeugung kon zernspezifischer öffen tlicher Ressourcen sind verbunden: Sie basieren auf cospezi alisiertem Wissen . Co-Spezialisierung bede u tet: Der Wert kon zerrtspezifischer öffen tlicher Ressourcen entfaltet sich er st au s dem komplcmf.'lItärcl/ ZWi:a »lmc/J spiei der Wissen sbeiträge und Ideen ver schiedener Teileinheiten.

Co-

Speziotisierung

K ampfemell ta ri tät en Der Begriff Komplementarität ist vor allem durch die Arbeiten der Ökonomen Paul Milgrom und John Roberts bekannt geworden.62 Sie kennzeichnen damit die AbM ngigke ifsbeziehungen von Aktivitäten. Aktivitäten sind komplementär, wenn das zusätzliche Ausführen einer Aktivität positive Interaklionseffekle für andere Aktivitäten hat. Komplementaritäten bestehen, wenn innerhalb des Unternehmens die reziproke n externen Effekte möglichst vollständig internalisiert werden.63

Der Wert eine s Ressou rcenmodu ls steigt durch weitere Module an. Eine ein zelne Wissen skomponente ist deutlich wen iger wert , wenn sie nicht in da s gesa mte Wissen sb ündel eingebunden ist. Die Erstellu ng kon zernsp ezifischer öffen tlicher Ressou rcen ist d as Ergebni s kollektiver Hand lun gen in Form in tensiver Inte rdependenzen,

lntensit e Interdependenzen

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4

Mehrw er tschaffung durch Kol l ekt ivressour cen: Corpora re Commons

M ehrwert in Form von Kooperationsrenten Das Konstru kt d er Komplementart täten begründet au ch da s Mehr wertpotenzial konzernspezifischer öffentlicher Ressou rcen.e- Solche Ressourcen sind d ann ko mplementär, wen n d ie Wirksamkeit eines Wissensbe st ands vo n der Verknü pfu ng mit weiteren Wissensbeständen ab hängt. Sie we rten einan d er gegenseitig au f. Deshalb verbergen sich hinter Kom p leme nt aritäten auch Mehrwertpotenzia le in Form vo n euper-additioeu Kooperations renten wie sie in Konzernen du rch eine Stra teg ie des Syne rgiema nage men ts erzielt we rden kön-

nen.es Me hr we rt durch öffentliche Ressour cen wird nicht au f das Ausschö pfen von Kosten sen kungspotenzialen red u ziert. Konzern spezifische öffentliche Ressourcen s tellen vielmehr die Q uelle für echte Sy nergiell d ar. Sie ergebe n sich au s dem Überschuss der koordinierte n Zusammenarbeit der verseinedenen Bereiche im Konzern gegenü ber d er allfälligen Su mme ihrer Bmzelbetträge. Diese koor d in ierte Zu sammen arbeit steht alle rd ings vor großen Herau sforderu ngen . Herau sforderungen b ei der Erze ugu ng konzernsp ezifi sch er öffentlicher Ressourcen: d as Dilemma d er Ressourcenproduktion Nicht-Aussc hließba rkeit bei gleichzeit iger Nicht-Rivalität im Konsu m führ t dazu, d ass es ersten s keine n eingrenzbaren. definierten Nu tzerkreis gibt. Zwei tens können d ie Kosten der Generierung sowie der Verwertu ng d en ein ze lnen Organi sationsmitglied ern oder Teilbereiche n im Konzern nich t eindeu tig zu gerechnet werden. Es kan n wed er beobachtet, noch ve rifizi er t we rden, welche n Anteil ei n ei nzelnes Organi sation smitglied zum Aufbau beisp ielsweise d er organ isatorische n Wissensbasis leis tet. Es bestehen Schwierigkeiten, vo n den ge leisteten Inpu ts vollständi g au f d ie Outputs schließen zu können. Als Fo lge kann ebenfalls nicht eindeu tig au sge rechnet werden , welc hen pro zen tua len An teil die or gani sator ische Wissensba sis an d en im Unternehmen erzeu gten leis tungen au sma cht. Da mit besteht die Gefah r, dass ind ivid uelle und kollek tive In teressen im Widerspruc h s tehen . Zwar wä re ein kooperatives Verh alte n, - wen n alle Organisation sm itglieder sich bei der Erzeu gung ko nzernspez ifischer ö ffentlicher Ressourcen engagieren - im Int eresse des Cesam tu nterne hmens. Keine Konzerneinheit wird jedo ch Ressou rcen herstellen, vo n denen alle and eren profitieren können, ohne

180

Kollekt ivressourcen in Konzernunt ern ehmen: Corporate Commons

4.2

da ss sie d afür selber ei ne n Beitra g leis ten müssen . Warum so llte sich jema nd akti v an der Bereitstellung einer Ressource bet eili gen , wenn er sie sowieso nu tzen kann ? Die Möglich keiten zu r Drü ckebergere i u nd zu m Trittbrettfahr en führen zu r Gefahr der Untenxreorgung (" Ulldersllpply"), d .h. zu wenige Beit räge werden für die Pro d uktion öffe ntliche r Ressou rcen ge 4 leistet. Es en tsteht d as Dilemma der Ressou rcenproduktion. da s in der Sozialpsyc ho logie auch als "Give eouier-D üenuua beze ichnet

Dilemma der Ressourcenproduktion

wird.es Beispiel ist der Auf bau eines unternehmensweiten wtssensmanegementsvstems. das Projekterfahrungen einer Beratungsfirma bündeln und zugänglich machen will . Für die einzelnen Berater und Beraterinn en ist es fruchtbar, sich mi t Informationen aus diesem Syste m zu bedienen, um so den eigenen Rechercheaufwand niedrig zu halten. Zugleich ist es aber zweitaufwendig und mühevoll , die eigenen Proj ekterfa hrungen zusammenzufassen, übersichtlich aufzuschreiben und weiterzugeben , insbesondere, wenn einem der eigene Beit rag nicht zugerechnet werden kann.

Da so lche ö ffen tlichen Ressourcen immer au ch d ie Prod uktivität de rjenige n O rga nisation sm itglieder erhö hen, d ie zu ihrer Existe nz nich ts beit ragen , haben d ie O rganisations mitglied er einen An reiz, sich nich t zu beteiligen. Tragen zu wenige Orga n isations mitglieder zu de n Kolle ktivressou rcen bei, so we rden di ese ga r nich t he rgestellt. Damit ist au s zwei G ründ en die Koop eration gefährdet: •

Konzern spezifische öffentliche Ressour cen erhöhen au ch d ie Pro du ktivität d er orga nisatorische n Teileinheiten bzw. de r Organ isationsm itglied er, die zu d eren Erzeugu ng nichts beitragen. Fü r diese Einheiten ent steh en " Spill4over" 4Effekte in Form von posit ive n Extern all täten.

•

Den organisatori schen Teileinheiten kann ih r Beitra g an der Hers tellu ng dieser Ressour cen oder ihr ge ne uer Nu tzenanteil nicht veru rsache rge recht zugerechne t we rden. Es liegt ei ne pla sti sche Pro d uktionsfu nktion vor.e? Es ka nn vo n den geleisteten Inpu ts nicht d irekt au f den O u tpu t geschlossen werd en .

Deshalb beste ht d ie Auf gabe de r Kon zernleitu ng darin, sicherzustellen, d ass di e Ko nzerneinheiten ihr e untersch iedli chen, komplementäre n Kenntni sse beitragen und zu ei ne r öffe ntlichen Ressource integrieren. Dazu ist eine entsprechend intensive Zusammena rbeit zw ischen den Konzerneinheiten sowie den Konzerneinheiten und

181

4

Mehrw er tschaffung durch Kol l ekt ivressourcen: ( orporate Commons

Zentralbereichs funktionen no twendig. Sons t wü rde langfrist ig eine firmeninterne Un terversorgung mit di esen Ressourcen en tsteh en . Das kollektive Ziel besteht d arin , di e kontinu ierliche und dauerh afte

Erstellung der Ressource zu sichern. Kooperatives Verh alten äußert sich d arin, d ass die Beteili gten - trot z der mangelnden Mög lichk eit, vo m ge leisteten Input auf den Output schlie ßen zu können, ihren Hand lungss piel rau m nicht ausnu tzen, so ndern ihren Beitra g zur Ressour ce leiste n und da mit deren Bestand schützen. Die da mit ver bund enen Steuerungsanforderu ngen di skutieren wir in Abschnitt 5.5.

Fazit zu Corp ora te Commons Co rp orate Com mo ns sind das en tsche idende Analysekriteriu m für di e Schaffung von Mehr wer tp oten zialen. Je nachd em , ü be r welche Ko llek tivressou rcen in Form u ntersch ied licher Corpora te Comrnons Konzernunternehmen verfügen, können sie untersch iedl iche Formen von Mehrwert nutze n: •

au s Pool ressourcen ents tehen be i gemeinsa mer Erstellu ng Crößen- und Verblilldeffckte,

•

aus Clubressourcen en tstehe n bei ad äqua ter Teilu ng zw ischen den Teileinh ei ten Tnlllsfcr!?ff!?kte und

•

au s ko nz ernspezifisch öffen tlichen Ressourcen ents tehen bei ge mei ns ame r Erstellung Kooperauoneeffeae.

Bisher ha ben w ir d ie einzelnen Formen vo n Corporate Commo ns separat d argestellt, komp lexe Leistungen eines Kon zerns ba sie ren jedoch in d er Rege l au f eine m M ix oerschiedeuer Corporate Commons. Erst au s d eren Zusa mmenwirken schöp fen Konzern e d ie ents prechenden Mehrwertpotenztale. Dies ma cht das Fallbeispie l d es Nu tzfahrzeugherstellers Scania deutlich:

182

Kollekt ivressourcen in Konzernunt ern ehmen: Corporate Commons

4.2

Scanta ist einer der größten Herstell er von schweren Nutzfahrzeugen. 2008 wurden weLtwei t über 73.500 Fahrzeuge abgesetzt . Neben dem Verkauf von schweren LKWs und Bussen t ragen After Sales Services, Gebrauchtwagenhandel und Finanzdienstleist ungen deutlich zu Umsatz und Ergebnis bei. So erzielte Scantas After SaLes Sparte 2008 einen Umsat z von 1,49 MilLiarden Euro. Das ent spricht 18% des Gesamtumsatzes. Darüber hinaus bietet Scanta auch kundenindividuelle Lösungen als Bündel aus Produkten und Dienstleistungen an. Ein Beispiet hier für ist Seenies FuüservtceLeasing, wel ches Fahrzeug, teastngvert rag, Reparatur, Wartung und Versicherungsleistungen umfasst. Kunden, die sich für diese Leist ung entscheiden , bezahlen eine monatli che Rate als GegenLeistung für Mobilität. Um eine solche Leist ung zu vertreiben, müssen atle Geschäftsfelde r von Scania kooperieren. Die unterschiedlichen Letstungen basieren auf verschiedenen Corcorate Commons. Um wenig komplexe Leist ungen wie Fahrzeugwar tung zu erzeugen, reichen zumeist priv ate Ressourcen und hoch standardisierte Poolressourcen aus. Dazu gehören vor altern Servicenetzwe rke und Aft er SaLes Fr -Systeme. Im Gegensatz dazu sind zur Erzeugung komplexer Letst ungen verschiedene Corporate Commons notwendig. Bei spiel dafür ist das Fuuservtce-Leasfng von Scania. Es umfasst neben dem Fahrzeug, t easmgvert rag, Reparatur, Wartung und verstcnerungstetstungen. Kunden, die sich für diese Leistung entscheiden, bezahLen eine monatliche Rate ets GegenLeistung f ür MobiLität. Scania muss für ihre Erstell ung auf eine Vielzahl von KoLlektivressourcen im gesamten Konzern zugrei fen. Dazu gehören Clubressourcen wie Kundenbeziehungen und -daten aus allen Geschäftsarten , Pretsketkutattonssvsteme auf w hctesete- und Retailebene , Poolressourcen wie Vertrieb s- und Servicenetze und Verkäufe rmannschaften und öffentliche Ressourcen wie die Marke Scanta und Kommunikat i -

onsmtttet.

183

4

Mehrw er tschaffung durch Kol l ekt ivressour cen: Corpora re Commons

4.3

Interdependenzen und Mehrwertschaf f ung

Die Herausforderungen, die bei der Erzeu gung, Teilun g und Nutzu ng von Pool resso urcen. Clubressourcen und kon zernsp ezifischen öffentlichen Ressourcen bestehen, h aben w ir in d en vora ngegangenen Abschni tten an ha nd d er Kollektivguteigellschaft ell dieser Corpora te Com mons aufgezeigt. Es gilt, die Tritfbrettjahrcr-Egoismell der einz elnen organisa tori schen Teileinheiten so zu ü berwind en, d ass kollektive Rationalitai entstehen kann, d ie letztlich zu einem Mehrwa t aus einer Cesa mtkonzem perspekttve führt. Inter-

dependenzen

Die Schaffu ng kollektiver Rationalität durch Cor porate Commons setzt kollektives Handeln vo raus. Dies zu organi sieren, ist jedoch kein Selbstgenger. H inter jeder Art von Konzernr essou rcen stecken unter schied Iiche /11 terdependenzen.

Interdependenzen Interdependenzen sind eine organisarorische Gestalrungsvariable. Sie beinhaltet das Ausmaß an Verknüpfunge n und Überschneidungen zwischen Aessourcenbestandtei · len, Aufgabenelementen, Entscheidungen, Aktivilalen und Wissensmodulen in den verschiedenen Phasen des Steuerunqsprozesses.ee Interdependenzen bestimme n, wie umfangreich die koordinierte Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Organisationsakteuren - Konzernmuller, Stabsfunktionen, Zentralbereiche und Konzerneinheiten - auszugestalten ist.

Dabei gilt Je in ten siver die Interd ependen zen, des to um fang reicher der Steueru ngs- bzw. Koord ina tionsaufwand . Zu gleich steigt mit der Intensität der Interd ependenzen d as im Gesamt konzern zu realisierende Mehrwertpote nzia l in For m von Kooperat ion srenten. Abbildu ng 39 zeigt zu sammenfassend d ie Klassifika tion vier steueru ngsreleva n ter Interdepend enzen, die privaten Ressou rcen und den Cor po rate Com mons zugrunde liege n .

184

Interdep endenzen und Mehrw er tschaffung

Klassijikation steuem ngereleran ter tnterdependewze11

I Ir a nsaUlonal (ausl.usmorlen1lert)

(ver bundor le ntierl)

re.iprolc (transfer- und le iI ungsori e nl len)

Prival e Ressource n

PooIre.sourcen

d ubre.source n

Zentral tlerei rn Invnol!ilien. bew irtseh.lloog

Konzerr>einneil l

Konzerneinneil I1

g .. pooll

Kon, erneinneil l

Konzerneinhe ll 11

4.3 Abbildullg 39

I Int ..n. iv (kooper at ionsorientiert)

..

KonzernsPE' !i~ sehe öffentlirne Ressourcen

Kon, erneinl>l'it I (Oub 1)

,,:'": IT Support

Konzerne inhe il 11 (dubl)

Konzern· einheill

Konzern· einhe illl

Transaktional e Interdepend enzen Tra nsaktionale Interdependenz en fokussieren au f Austauschbeziehungen wie sie auc h in Mä rkten vorliegen. Im Mittelpunkt s teht d abei d ie Transaktion von Ressourcen , d ie so er nko ppelt od er modularisiert werden können , dass eindeutig definie rt is t, wer Sen der un d wer Empfänge r der Leistu ngen bzw. der Ressou rce ist. Dies ist bei priootell Reeeourcen der Fall . Die Leistu ngen eines organisatorischen Teilbereichs sin d der notwen di ge Input bzw. die Vorleistung fü r d ie Leistu ngserstell ung der nachfolgenden Teileinh eiten. Die Leis tungen sind spezifizierbar und leich t me ssbar. Sie können über Verre chu ngspreise oder Verträge aus ge tausc ht we rden .

Gepool te Interdependenzen

Gepootte Interdependenzen entst ehen, wenn mehrere organisato rische Teilbe reiche au f d ie gleichen Ressourcen zu rückg reifen ode r bestimm te Akt ivitäten zusa mme ngelegt werden . Dies gilt bei Pool resSOlIrCe ll , bei sp ielswei se we nn eine gemeinsame Nutz u ng d es EDV· Su pports oder der zentralen Vertriebsunters tüt zu ng erfo lgt. Jed er Bereic h kann auf die gepoolten Ressourcen oder Erfah rungen für d ie Leistungser brin gu ng zurü ckgreifen .

185

4

Mehrw er tschaffung durch Kol l ekt ivressourcen: ( orporate Commons

Reziproke Interdepend en zen

Reziproke Interdependenzen en tstehen bei Tran sfer un d Teilu ng vo n Ressourcen ode r Wissensmodu len zwischen verschiedenen organisatorischen Teileinheiten. Dadurch können diese Modu le mehrfach ei ngesetzt und in verschied en e Leis tu ngsa ngebote ein gepasst we rden . Dies ist bei Ctubreeeourcen d er Fall, die in verschieden en Konzernsettings erneut verwendet werde n kön ne n. Die Steuerun gsbe ziehung ist als we chs elseitige r Übe rt rag u ngsprozess gekennzeichnet : Sendend e Teileinheiten mü ssen ihre Ressour cen übertragen wo llen und zugleich von den empfangenden Einheiten als vertra uenswü rd ig einges chätzt we rden. Empfangen e Einheiten mü ssen di e Clubress ourcen als relevan t erkennen kö nnen und zugleich an nehmen wo llen . In ten sive Interdepend en zen

Intensive Interdependenzen fok ussieren d arau f, Wissen u nd Ressourcen ge meinsam bereitzu stelle n und zu nu tzen. Im Un tersch ied zu gepool ten sind intens ive Interdependenzen jed och d urch eine seh r viel höhere Infor matio ns- u nd Wissenskomplexität geke nnzeichnet. Sie treten vor allem bei so genannten mehrstufigen Prob lem stellungen au f, bei denen zu m ei nen kei n Organisat ion smi tglied die vo lle Information zu r Lösung d es Problem s besitzt; zum anderen die Beiträge Einze lner oder auch der Ou tput so gu t wie nich t beobachtet und spezifiziert we rden können, w ie bei spielswe ise bei der En twicklu ng ei nes neuen Produktes oder der gemeinsamen Leistun g eines chiru rgischen Teams. In tensive Interd ependenzbeziehu ngen erfor dern ein e unmittel bare Zu sammena rbeit der beteiligten Akteure u nd Teileinheiten . Die Au fgabenstellungen und d as d azu benötigte Wissen lassen sich nicht in einzel ne, separiert be handelbare Mod ule zerlegen.

186

Int erdependenzen und Mehrw er tschaffung

4.3

ZIlSlIlIIlII m gejasst ergeben sich die organisatorischen Herausförde-

ru ngen an d ie Mehrwertschaffun g aus zwei steueru ngs re levanten Cha ra kteristiken, die Abbil dung 40 zu sammenfasst: • aus d er Koll ektivgut eigellscltajt d er Corpo ratc Com mons, beson d ers d em Grad der Ausschließbarkeit sowie dem Grad d er Rivalität im Konsu m, • aus d en Corporete Commons zu gru nd e liegenden tnterdependen-

zen.

Die Stellenmgsalljordenmgell der Corvamte Commone tra nsa kuo na!e Interdependenz

Priva te

Ressou rcen

Poolressourcen

konzemspezifische

Clubressourcen

öffentliche

Ressourcen

reziproke Interdependenz

Abbildwlg40

t t t t "'001<.

Dilemma der Ressourcennut zung

rot ensive

Dilemma der Ressourcenprodukti on

Int erdependenz

Inte rdependenz

Organisat orische Diiemma der Re ssourcenteilung

Herausforde ru ng d er

". Cnrporat e Commons ------------?'l~~~~~~~:..J

Diese Anforderungen stecken den Rahmen für d ie Entwicklung von Organisati onsstrategien ab und gestalten di e Steuerungsbez iehu ng zw ischen Ressou rcen, Aufgaben, Aktivit äten und de n versc hiedenen Organisat ionsa kteuren - den Konzerneinheiten, de n Zen tralbereichen un d d er Konzern m utter m it ihren Leitu ngsfunkti onen. Die Konzernleitung ist d afü r ver an two rtlich, d ass genügend wettbewerbsrelevante Corpore te Comm ons im Konzern id entifi ziert und dann erstellt, geteilt u nd effizien t genu tzt werden. So sor gt sie da-

187

4

Mehrw er tschaffung durch Kol l ekt ivressour cen: Corpora re Commons

fü r, d ass Me hr wert potenziale ausgeschöpft werden. Das bea ntwortet zu gleich die Frage, welchen Beitrag di e Konzern - od er Ho ldi ngmu tte r zu m Mehrwert des Gesamtkonzem s leis tet, selbst wenn sie nich t mit einem eigenen Gesc häfts po r tfolio am Mar kt täti g ist und zu näc hst Koordination skos ten ve rursach t. Die Konzern mutter hat dafür zu so rgen, d ass die Interdepen de nzbeziehungen effizi ent gesteuert werden . Ziel ist, die Zusammena rbeit zwische n ihren Töch tern sowie zwischen den Töch tern u nd den Zent ra lbereichsfunk tion en so zu fördern, d ass kollektive Ration alität und damit konzernweiter Me hrwert ents teh t.

Fazit zu Corporate Commons und Interdependenzen Je nachdem, we lche Corporate Co mmo n erzeugt, ge tei lt und ge nu tzt werde n so llen, muss d ie Konzern mu tter u ntersch ied lich vorgehen. Hinter d en verschiedene n Cor porate Commons s tecken nämlich un tersch ied liche Ressourcendilemmata:

188

•

Bei Poolreeeourcen muss die Konzern mu tte r die ents ta ndenen gepoolten Interdepend enzen in den G riff kriegen und damit das Dilemm a d er Ressou rcennu tzun g. Sie mu ss das Verha lten der Kon zem einh eite» kontrotlieren oder regulieren, da mi t die Übern u tzung von Poolressou rcen ve rmieden wi rd .

•

Bei Ctuoreeeourcen mu ss d ie Konzernmu tte r d afü r sorgen, das Dilemma der Ressou rcenteilung zu überwinden , um zu verhind ern, dass die Clubressourcen wen iger ge nu tzt oder angewen det we rden, als es aus Gesam tkonzernpers pe ktive w ünschenswert wä re. Interdepen d enzen zwische n Konzernei nhei ten (" Clubs" ) sind rez ipro k, weil diese Resso urcen in Form von " Bes t Practtces" transferiert u nd geteilt werden können .

Wie Konzerne Corpo ra re Commons ident ifizi eren

•

4.4

4.4

Bei konumspezijischm ö.ffelltlichm Ressourcen besteht d ie Steue rungsau fgabe der Kon zernmutter darin, da s Dilemma der Ressou rcen produktion zu ve rmeide n bzw. zu überwi nde n. Es resu ltier t aus in tensi ve n Interde penden zen. Sie mu ss ihre nachg eo rdneten Tei leinh eiten da von überzeugen, koopera tiv zusammenzuwir ken, so d ass d iese berei t sind, ei nen Beitrag zum Koll ek tivgut zu leisten .

Wie Konzerne Corporate Commons identifizieren

Welche Cor pora te Co mmon s ein Unternehmen hat, lässt sich nich t allgemeingü ltig be an two rten. Ihre Ausprägungen können in jedem Untern ehm en je nach ve rfolgter Ressour cen - und Kom peten zstrategie inhaltlich andere Nuancierungen aufweisen. Jeder Konzern, jedes Unternehmen hat ein individ uell es Spektru m an Corpora te Com mons, weil seine Ressourcenausst attung u nterneh me ns spezifisch ist. Solche Ressour cen bilden als strateg isch releva nte Ressourcen d ie Gru nd lage eine s nachhaltig verteidigungsfähigen w ettbe we rbsvorteils. Diese nachhaltig verteidi gungsfähigen Wettbewerbsvorteile könne n erst rea lisiert werde n, wenn es der Konzernleitung gelingt, die für ih r Un ternehmen relevanten Cor porete Com mons zu ermi tte ln und da fü r zu sorgen, d ie Ressour cend ilemmata zu ü berwinden od er zu vermei den . Welche Corp orate Commons fü r welchen Konzern mehrwertrelevan t sein kö nne n, lässt sich n ich t d urch ein einfaches Managemen t-Too l identifizieren. Stattdessen kann di e Ressourcenmatrix, die wir zu Beginn des Abschni tts 4.2 eingeführ t haben, als ein erstes An aly seinstru ment verwendet werden, im eige nen Unternehmen firmenspezi fische Kollektivressou rcen zu ermitteln. Entschei dend ist: Un terneh me n übe r prü fen ihre id en tifizier ten Ressourcen au f d ie bei d en Eigens ch aften Nicht-Aus schließbarkeit und Nicht-Rivali tät im Konsum sowie den zu gr unde liegenden Interd epend enzen . Dazu könne n sie sich folgend e Fragen s tellen:

189

4

Mehrw er tschaffung durch Kol l ekt ivressour cen: Corpora re Commons

Fragen zur Identifikation VO ll Corporate Commone 1. Z. 3. 4.

We lche Le tst ungen werden ers tell t? Welche Ressourcen werden dazu benötigt? We lche Art von Wissen ist dazu wichtig? We lches Vorwissen ist wichtig ?

5. Welche Eigenschaf t en haben die Ressourcen / Leistung en?

6. Wer be nötigt die Ressou rcen und l e ist unge n? 7. Kann die l eist ung von mehreren gleic hzeitig genutz t werden? 8. Können ander e von der Nut zung ausgeschlossen werden?

9. Lässt sich die Leistu ng messen? 10. Wie wird die Leist ung dok umentiert? 11. Beste hen Leistungsverflechtungen zwischen verschieden en organisato rischen 'renet nhett ent 12. Kann ei ne Konzernt ocht er die Leist ung alleine erste llen ? 13. Wie eng muss die Zusammenar beit zwi schen organisatoris chen Teil ein hei t en sein, um die Leistu ng erstellen zu können? 14. Kann die t etst ungserst ettung st ell vertret end an ein en Teilber eich de legiert werde n (Kcnzem dfviston oder zent ratbererchst unktt on p

Faz it zu r or gani satorischen Herausforderung b ei Corp orate Comm ons Die organisatorisc he He rau sford erung besteht d arin, die für ei nen Konzern als relevan t defi nierten Corporate Com mo ns gezielt bereit zustellen un d zu teilen bzw. zu verhi nd ern, d ass d iese zu übernu tzt we rde n. Ob wohl alle im Konzern vo n d er Existenz der Corpora te Commo ns mit den daraus resu ltierenden Syne rgievorteilen profitieren - u nab hängig d avon, ob sie sich bei deren Erzeugu ng enga g iert haben oder nicht - beste ht d ie Ge fahr, d ass sich d ie versch iedenen orga n isatorischen Teileinheiten als Trittbrettfah rer verha lte n. Die Konzernl eitung muss da für sorgen, d ass ge nügend kon ze rnspezifische öffe ntliche Ressourcen un d Clubresso urcen erzeugt werden, ihre nachgeordneten Einhe iten kein e Drü-

190

Wie Konzerne Corpo ra re Commons ident ifizi eren

4.4

ckebe rge r, bzw. be reit si nd, ihr Experten w issen mit anderen Einh eiten zu teilen u nd ei ne Übe rn u tzu ng d er Poolressourcen verhi nd ert wird. Dazu kan n d ie Konzernleitu ng au f ein Repertoire an verschie de ne n Steuerungsmec ha nismen zurü ckgrei fen . Welche kon kreten Steu erungsmechanismen der Konzernmutter für d iese Aufgabe bereit stehen u nd unter welchen Bedin gu ngen sie effizient eingesetzt werde n können , ist Gegenstand des n ächst en Kapitels.

191

4

Mehrwe rts chaffung durch Kol lek t ivressourcen: ( orporate Commons

Anmerkungen

Zu den Kcm ausSOlgcn des ressou rcenor ientierten Str,llcgll'ansallcs vgt. Abschnitt 2.3. 2

Vgl. zur Bede utung öffentlicher Cütcr und die Abgrenz ung des kollektiven (staatlichen) vom p rivaten Bereich z.B. Frt'y/ Kirchgässnc r (1994).

3

Zum Prinzip des Ressou rcenbündeln vgl. Absch nitt 1.2.

,

Vgl. d azu a uch Frost/Mcrnc r (2OOS ).

, 7

, ,

Grundprinzipien de r Arbeitsteilung (Differenzie ru ng) und Zusammenführung (Integration) werden von Law rcn ce und Lorsc h (1%9) diskutiert. Diese Gliederu ng finde t auch in aktuellc n O rganisationsbüchem ih ren Niederschlag, vg1. z.B. Kil'5(' rlWalgcnhach (2003). Das Ko nz ep t d e s kolle ktiven Ha nd e ins gehl z urück auf den Ö konom u nd Soztologen Vilfredo Pan-tc (1917). ln die Ökonomik führte Ma ncu r O ISl'n 1968 dieses Konzept unter dem Ik'griff " Co lkclivc Acttcn" ein. Diese mit dem kollek tiven Handeln verb undene Dilemmaproblematik der kollck tivcn Sdbstschädigung ist in den fünfZig l'r Jahren unter dem Ik g rlff Cdang...'ncndilcmma bek annt geworden, vgl. zur spieltheoretischen Diskussion di eser Dilemmasi tuation z.B. Axclrod (2000); Rapoport/Chammah (1965).

Vgt. Mille r (1992). vgr. O':.B. A1chian/Demsdz (1972); wllltamson (1975).

10 Vgl. -e. Dawes (1980); Kotloc k (1998); Mesaick/Bre wcr (1983). Für einen Übe rblick dieser Diskussion vgl. Weibd (2004). 11 Vgl. Miller (1992: 35).

12 U rsprünglich wurde der Begri ff "sp ill-over"-Effekte eingeführt, um den u nbe absichtigten wtssensabfl uss an w enbe werbe- zu ken n zeich ne n, vgl. Nooreboom (2lXJ1}, 223). 1m Zusamml'nhang mit sozialen Dilemmasituationen kön ne n "spilloverv-Effek tc auch dahingl'hend inkrp n:tier t wl'rdl'n , dass O rganisationsmitglieder ohne e ige ne n Be itrag zu le isten, von einem Wissen profi tieren kö nn en, we lches du rch andere O rganisationsmitgliede r e rste llt wu rde. 13 Vgl. Sa mnelson (1954), vgl. auch Frcy/Kirchgässncr (1994); Musgrave (1969). 1~

Zu r Bedeu tung strategischer Rc-ssou rcen fü r den Aufbau und die Sicherung nachhaltig verteidigungsfähiger Wetl be werbsvor teil e siehe di e G rund annahmen des .Resource-Based View o f St rategy", die ku rz in Absch nitt 2.3 skizziert sin d.

15 Vor fast 50 fahren hat bereits Arrow (1962) die Bedeutung von Wissen u nd lnform ation als kollektive Ressou rce herausgestrichen. Zunehmend wird auch im wtsscnsrnanagcmcnt über die Kolle ktiv g u tp roblematik solcher wtssonsressou rCl'n geforscht, ohne jl'doch d afür ein l'igenständigl's Kon zl'p t z u l'ntwicke ln. vgl. z.B. Cabrcra/Cabrcra (2002); Ca b rc ra/Ca brcra (2005); Co nn oll y{Tho rn (1990); C rcss/ Kimmorlc/l-lcsse (2lX16); Fu lk/Hei no/FlnJ.gin/Monge/Ba r (2004). 16 vgt. zu r Schaffung na chha ltig vert eidigungsfäh iger Wettbewerbsvorteile durch Corporate Co m mo ns Fros t/Momet (2005).

192

Mehrwertschaffung durch Kollektivressourcen : Corpor ate Commons

4

17 Vgl. Goold et al. (Im). 18 Vgl. z.B. Ha rdin (1'168); Ostrom (1990). Vgl. a uch d ie Ausführu ngen z u öffe n tliche n Gütern in Abschni tt 4.1.2. 1\1 Vgl. Axe lrod (2000); Frost/Momu r (2009; Rapoport/C h a mm ah (1965). 20 Vgl. Obermann (2IXl9); Wen d el (2(X19:1 ). 21 t-syst ems.de (2007).

22 Diese Zuordnung ist in ande ren Ko nze rn en so nicht üblich. Oft werden in Sh arcd Se rvice-Bereichen Poolressou rcen gebündelt. Zu e ine r a llgemeinen Darstellung vo n Sh a red Services siehe Abschnitl4.2.2. 23 Siehe da zu die Au sführungen in Abschnitt 4.2.2.

24 Sie he wiederum Abbi ldung 37. 25 Telckom-Gcchäfesbericht (2004). 26 Vgl. Dctcflectsc rvlccs.dc (2oo7a ).

27 Vgl. Dctc üc...-tscrvtccs.d e (2007b ). 28

Vgl.

I-U

Verre chnungsprei sen Abschni tt 5.2.4.

29 Vgl. hierzu a us fü hrlic her Ab schnitt 4.3. 30 Zu r St rategie d es ln trap rcne u rship vgl. Ab sch nitt 3.2.1 3\ Sil,hl' zur Definition dieser Meh rwert form Abschnitt 2.2.

32 Zu den definierenden Eigen schaften öffen tlicher Cü tee vg l. Abschnitt 4.1.2. 33 Q uell en: Interview s (H U7/P 1-P4); www.telekorn.dc. 34 Die Artgaben beziehen sich auf 2007, Quelle: Pre ssemitteilu ng-Deu tsche- Teleko m (2007). 35

Vgl. Wiwo.d~' (2007).

36 Vgl. O be nna n n (2(X)ll: 'I).

37 Siehe dazu Ab schnitt 3.2.2. 38 Siehl' zu r Defini tion dieser Me h rwe rt form Abschnitt 2.2. 39

Vg l. Chilnd ler {1%2).

40 Für eine Übt.'r;icht de r Forschung zum sozialpsychologischen .Take-sonw" . Dilemma s \"1'11. Kollock (1'198). Die Trag ödie der Allmend e w ird ausfüh rlich darg~'Stellt bei Hardin (1968) und Ostrom (1990). 41 Zu d e n d efinie renden Eig~'nschilften öffen tlicher Güter vg l. Ab schnitt 4.1.2. 42 Vgl. Buchanan (1%5) und für einen Ü1x-rblick Comes/Sandler (19'16). H

Sa ndle r/Tschirh a rt (19&1).

4-1

Vgl. H a rvard- Busirwss-Ca se (2OOS); Heu e r (2008).

45 Zu r detaillie rten Beschreib ung d e r O rg anisation von He wle tt Pac kerd vgl. Absch n itt 2.1. 46

Vgl. AnnbrusterlBorzillo/ l'robst (2003).

47 Vg l. H ulci m.co rn (2OOS ). 4~

Quell e: in Anlehnung an den G.'schäftslx'richt 2007 Ho lcim (2007).

4\1 t-systems.de (2007). 50 Siehe zu r Definition dieser Me h rwe rt for m Abschnitt 2.2. 51 Vgl. Foss /lvcrscn (19'17). 52 Zum Ko nze pt des e nd o gene n Wachs tums Vg l. Arrow (1962); Rorner (19'J(1).

193

4

Mehrwe rtschaffung durch Kol lek t ivre ssour cen: Corpora re Commons

S3 Vgl. Buchanan/Yoon (2lXXJ); H elle r (1998). In Anspielung auf den von Arti kel .The Traged y of the Commons" von C a rrett Ha rd in, de r 1968 in der Zeitsch rift SciCIl Ct" erschien. 5-1

Vgl. hcisc.de/xonio.com (2006).

S5 Vgl. Spiegel.de (2006). 56 Vgl. Focus.de (2007). 57 p ressepo rta l.de (2008).

58 Vgl. Obe rmann (21Xl9: 9-10.). S9 Die T-Com Kampagne zur Fußba ll-WM 2lXl6 wurde vom Cesamtverband Kommuni kationsagenturen ausgezeichnet, vgl. Telekom3.de (2006). 00 Quelle: Interview (H U4/PS). 6\

Vgt. Focus.de (2007); hande lsb latt.com (2005).

62 Vgl. Mllgrom/Robcrts (1990); (1995); Milgrorn/Robcrts (1992). /i.3

Vgl. Schneider (2(XIl ).

lW Zu r Üb<:rt ragung des Kompll'mentaritiiknk onn ' pts auf WisSl'n vgl. H elfo t (1997);

Lc vin thal (1997); (2000) un d Römer (1~2 ).).

65 Sknc zu r Dd initio n dieser Ml'hnwrtfonn Abschnitt 2.2, Zur Defini tion der Stra tegie des Synergiemanagements siehe Abschni tt 3.2.3. 66 Vgl. Cabrora/Cab rera (2002). 67 Zur plastbeh l'n

Prod uktio nsfunkt io n vgl. Alchianf\\loodward ( 19R8); Da r-

by/ Kami (1973). 68

194

Zum lnterdependenzkonzcp t vgl. Frcsc (2(XJS); Tho m pson {1967).

Organisatorische Steuerung in Konzernen Jetto Frost , Micheie Morner, Rick Vogel und Cloudio Queißer

ll'l

-

Kapitel 2

I

o

2.1 p

Von der Organ isations- zur Ressourcenperspektive : Auf dem Weg zur Mehrwertschaffung

0,

p kl

Kapitel 3

Dimensionen und Strategien der Mehrwertschaffung

Kapitel 4

M ehrw ert schaffung durch Kollelctivressourcen: Corpcrate Comm ons

'"

4.1

H od

4.2

4.3

Kapitel S

Organisa torische Steueru ng in Konzerne n

5 .2

5.1 Organ isatori sch e Gestaltungsvertael als Bewertungs-

15 .3

I5 .4

o0" rgar usa-

t onsehe

Steuerungs

krit er ien für die

repe rt o ire

Steuerung

Is .S 5 .6

Oie Steuerung privater Ressourcen l OieSteoerung lion Poolressourcen

rnesreceronavcn Clubressourcen Oie Steuerung vo n Ko nzernspezi-

fischen öffent lichen Ressourcen

Kapitel 6 Schlussbeteachtung Me hrwe rtst retegie n und Corporare Commons

6.1

6.3

6.2 n at l

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m

I I

Organisatorische Steuerung in Konzernen

5

Welche orgouisotoriechen Stcuerungeetmtcgien ka nn die Konzern leitu ng entwickeln, u m d ie fü r ihr Unternehme n als releva n t definierten Corpora te Co mmons effizient zu erze ugen, teilen und nutzen?' Dass d iese Aufgabe nich t leicht zu bewältigen ist, zeigen d ie Eige nschaften der Cerpors te Commons, die wir im vo rangegangenen Kapi tel eingeführt haben. Dort haben wir begr ündet, d ass mit Corpora te Co mmons u nterschiedliche Formen sozialer Ressou rcendilem mata verbund en sin d : •

da s Dilemm a der Übernu tzung bei der Verwen dung von Poolresso urce n,

• da s Dilemm a der Unternutzu ng bzw. mangelnden Teilung von Clu bres sourcen, • das Pro duktion sd ilemma bei der Erzeugung vo n konzern spezifischen öffen tliche n Ressourcen.

Organisatorische Steuerullg im Konzern hat die Aufgabe, Reeeourcendilemmata z u idxrunnden bzw. z u ocrmeiden und d azu beizutragen, d ass strategisch relevante Corpomte CO lI/mOIlS erzeug t, geteilt u nd genu tzt we rden. Entsp rec he nd geht es um di e Organisation kollektiver Handtungen. Organisatori sche Steuerung sor gt für eine ange me ssene Intera ktion sdichte u nd -form sowie di e Gestaltu ng der Zusam men arbeit zwischen Mitar bei tern , Tea ms, Abteilungen, den verschiedenen Teileinheiten. Stäben u nd Zentra lbereichsfun ktionen im Konzern . In d iesem Kapi tel zeige n wir, welc hes Repe rtoire von Steuerungs mechanismen da für ve rfügbar ist.

Organisatori-

sche Steuerung

In Abschnitt 5.1 beginnen wir mit organisatorischen GeetattungeoariabIen, u m Beurteilungs kriterien transparent zu machen, wann welcher

der verschie de ne n Steueru ngs mech anismen effizien t ei ngeset zt we rd en kann . In Aoecnnin 5.2 stellen wir das organisato rische Steuerungs repertoire in Konzernen in seinen Grundzügen vor und di sku tieren versch ied ene StelieTu llgs lJledlllllisllli'II. Wir orient ieren u ns am Leistungserstellungsprozess und differenzieren Mecha nismen der Inp ut-, Verfahrens-, Ou tput- und Selbsts teueru ng. An sch ließend di skutieren wi r, wie d ie ver schiedene n Konzernressourcen ge steu ert werden un d illu st rieren d ies an zah lreiche n praktischen Beispi elen . In Abschnitt 5.3 zeigen wir, welc her Mix an Steueru ngs mechanismen fü r Poolressourcen ge eignet ist . AbscJllIilt 5.4

197

5

Organisatorische Steuerung in Konzernen

bei nhaltet die Steuerung von Clubressour cen und Abschnitt 5.6 d ie Steue ru ng kon ze rn spezifisch öffent licher Ressourcen . A/Jschllitt 5.7 fasst die Überlegungen zusammen.

5.1

Organisatorische Gestaltungsvariablen als Beurteilungskriterien für die Steuerung

Organieatoriecue Cesrauungsoariabten prägen d ie Steue rungs beziehungen zwischen Organisationsa kteure n - d.h. den Mitgliedern der Konzernmutter. der Zentralbereichsfunktionen und der Konzem bereiche - sowie Ressourcen und Akti vitäten. Sie bee influssen demzufolge wer was wie sieuert. Zwei Gestaltungsvar iablen haben wir bereits im vo rangegangenen Kapitel 4 au fgezeigt, nämlich • die Kolkkfivgllfeigellscllajfen (Grad der Ausschließbarkeit und Grad der Rivalit ät im Konsum) der zu steue rn den Ressou rcen so wie •

die dem Steuerungsprozess zugru nde liegenden lnterdependcuz en als Verknü pfu ngsgrad zwisch en Aufg ebenbestand teilen. Ak tivitäten, Ressourcen- und Wissensm od ulen .

Wir füh ren in diesem Abschnitt drei weite re orga nisator ische Cestaltungsvariablen ei n, um zusam me nfassend be ur teilen zu kön nen , in we lcher Situa tion we lche r Steu erungs mecha nismus effizient wirkt.ä

•

Messbarkeit des Steuerungeergeonieeee (OU tpllt),

•

moti oationale Disposition L Wollen " ) der Organi sati onsmitglieder. Sie beschr eibt, in we lche m Au sma ß Organisations mitglied er bereit sind, sich in Steu erungsbe ziehu ngen zu en ga gie ren;

• kogllitive Dieposition L KömlCll") der Organ isat ionsmitg lied er. Sie beschreibt, in welchem Ausmaß Organisa tion smitglie der von ihrem Wissen s- u nd Infor mationsstand her in der Lage bzw. kom petent sind, sich in so lchen Steueru ngsbeziehu ngen engagieren zu können .

198

Abbildu ng 41 zeigt einen Übe rblick über alle von u ns au sgewählten Ce staltungsva riablen.

Organisatorische Gestaltungsvariablen

Klassijika/ion organisa/arischer Ces/al/U IIgsvariablenJ

5.1 Abbildullg 41

Kollektivgut eigen s.c:haften der zu steue rnden Resso urce n {Kap lt<'!4. l .1 und 4.1} • Grad de . Au..ch lleßb a....elt • G.ad de r Rivalität im Kon su m

Me ssbarke it d e s Ste uerUrtgsergebnisse s (OutPUtl /Kopit<'! s.r.n ' \/OII' la nd lge ~ro blemde!in IIiM • Ko ngrue ni l wische n Kanl e rnlie le n und Me "k. rte . ie n

Mot ivat io nale Di5position (..Wollen1 d es Organisat io nsmitglie des {Kapi!<'! S.l .l} • Grad de . Inle ",..e n' d ive ' ß" nl • Grad der ko nd it k>nale n Kooperation 'be,ert,chafl

Kognit ive Dispositio n (..Können1 des Organisat ionsm itgl iedes {Kapitel 5 .1 .J} • Vert ikal: Umfang Tran,formallon,wissen • hanlonl": Um!""g gleichwertige Ko mp" te nl ...." t;rtlung und "" rte dte . Wil len

Interdependen zen Kaplte I / Ko p'fel 4.3} • • • •

5.1.1

t r;m, aictiona l ß"pooll rez ipro k inlen'",

Gestaltungsvariable "Messbarkeit des Steuerungsergebnisses (Output) "

Bei dieser Ce staltungsvartablen geh t es u m d ie Frage, in welchem Ma ße sich d er Ou tput messen u nd zu rechnen lässt.' Ziele mü ssen bekannt un d in messbare Zielvorgaben ü bersetzt werden kön nen . En tscheidend ist, au ssagekräftige, entspreche nd operationa lisierba re Steueru ngssignale zu entwi ckeln. Die großen Unt erschiede, die bei der Messbarkeit des Outputs bestehen, werden deutlich , wenn man die Produktion einer priv aten Ressource wie zum Beispiel eine standardi sierbare Baukomponente mit einer wtssensressource wie zum Beispiel der Ideenfindung i n der F&E·Abteilung vergleicht: Im ersten Fall ist die Ressource spezifizierba r und kann einer Konzerneinheit oder Produkti onsstätt e zugerechnet werden, die dann den dami t verbundenen Erlös erhalten kann. Im anderen Fall bestehen Unsicherhei · ten bezüglich der Qualität der Leistungserstell ung. Bei Forschungsideen lässt sich aufgrun d ihrer Wissensintensität die Qualit ät des Output s nicht anhand physischer Eigenschaften abschließend beurteilen, d.h. der Output ist nicht messbar.

199

5

Organi sat or ische Steuerung in Konzernen

Messbarkeit d es O u tpu ts ist an zwei Vorausset zu nge n ge kn üpft .e Erstens mu ss eine vollständige Pmblemdeji llitioll besteh en . Den O rganisation sm itgli edern mü ssen vollständ ige Au fga ben oder solche Au fgabenbestand teile zugeteilt werden, bei denen da s zu erreichende Ergebn is geme ssen und au ch infersubjektiv verifiziert we rden kann. Letzteres mein t, d ass im Kon fliktfall ü ber da s tatsächli che

Ergebnis eine unpar teiische Dritte in der Lage ist, die Ausprägung der Beu rteilungsgröße zu errnitteln.s Die Organis ationsmitgliede r verfügen übe r Zielgew issheit im Steueru ngs pro zess. Zweitens bedeu tet Messbarkeit de s O utputs eine Kongruenz zwische n d en Kon zern zielen und d en zur Erge bn isermittlung ver wendeten Messkr lterien.? Das be de u tet, d ie Zielvorgaben sind in Me ssgrößen zu formulieren, d ie gesam tzielkonform sind u nd d ie erbrach te Leistu ng d er Organisati ons mitglieder voll stä nd ig ab zubilden vermög en. Die sehr verd ichteten und aggreg ierten Ges am tzielgrößen mü ssen in u msetzbare und verständ liche Steuerungssigna le für die einz elnen O rgan isa tion sm itglied er bzw. Involvier ten in den Steueru ngsproz ess zerleg t we rd en können . Diese O perational isierungsan forde ru ngen sind keineswegs tr ivial : Je h ierarch isch tiefer und detaillierter d ie O utputmessung angesetzt wird, de s to sch wieriger ist es, zw ischen den Gesam tkonzern zie len und den ei nze lnen Zie lvorgaben eine logisch kongruen te Bezieh ung herzu stellen." Werd en wichtige Aufgaben- od er Ressou rcenbest an d teile nic ht d urch d ie Messu ng erfass t, so be steht die Gefahr, d ass nu r fü r einige gut messbare A ufgabenbes ta ndteile Messgrö ßen ve rei nbart we rden u nd schlech t messbare vern ach lässigt werde n. Zu r Messbarkeit de s Ou tpu ts ge hö r t au ch, d ass d er Zielerreichu ngsgra d den zu s teu ern den O rganisations mi tg lied ern zurecuenbar ist, d .h . ihre erzielten Ergebn isse sind auch auf ihre ge leisteten Ans trengungen zurückzufüh ren.

5.1.2

Gestaltungsvariable "Mot ivationale

Disposition der Organisationsmitglieder"

Motivatio na le Disposition mei n t d ie Ver h al ten seige nschaft d es "Wo/lells".9 Es geht u m d ie Pr öjcrenz u nd d as Interesse d er O rgan isationsm itglied er bzw. d er organ isa tori schen Teileinhei ten . sich bei kollektiven Hand lu ngen im Konze rn zu engagieren. Waru m sollten

200

Organisatorische Gestaltungsvariablen

5.1

Organ isat ionsmitglieder be reit sein, ih r Wissen zu teilen ? Warum so llten sie sich die Zeit nehmen, sich mit and eren Teileinheiten im Konzern au szutausche n u nd von ihren Erfahrungen zu berichten ? Warum so llten sie sich der Mü he u nterziehen, einen Beitrag zu einer kau m me ssbaren Ressou rce zu leisten, wenn ihnen ihr Beitrag nic ht kontingent zugerechnet werd en kann? Un tersch ied lich au sge prä gte motivationale Dispositionen zw ischen den verschieden en Beteiligten in einer Steueru ngs bez iehung sind Ursache von Interessensd ivergenzen oder ga r -kon fltkten . Solche Interessen skon flikte bes tehen, wenn jed e organis atorische Teileinheit sich individuell rational verhä lt, also eige ne Zielvors tellu ngen verfolgt. Es entstehe n di e im vo rangegangen en Kapi tel geschi lderten Ressourcend tle mm ata.rc Die Folge davon ist, da ss kei ne kollektive Rationalität in Form von Mehrwert aus Ges amtkonzern pe rspektive rea lisiert wird. Untersch ied liche Interessen müssen ke ineswegs d auerhaft zementiert sein. Je nachd em, w ie Steuerungs mecha nis me n ausgestaltet sind, kön nen O rganisatio ns mitglieder von ihren Sta ndpun kten abwe ichen und sich ü berzeugen lassen oder sind zum indest bereit, im Steueru ngs prozess mi tzu m achen u nd eine n Beitr ag zu leis ten . Sie ze igen eine konditionale Kooperatiollslwreitschaf t.l1 Kooperation sbereit sind Organisations mi tg lied er n icht ohne jede Vorau ssetzung . Sie sind nur d ann bereit, sich zu engagieren, we nn sich ihr e Kollegin nen und Kollegen eben fa lls eng agieren.u So leistet eine Konzerneinheit beis pielsweise eher ei nen Beitrag zu r Erze ugu ng vo n Co rpora te Co mmons, wenn sie erwartet, da ss auch an dere Teileinheiten d azu beitragen . Wenn sich aber umgekehrt zu vie le im Konzern als Trittbrettfahrer verha lten, " mag ma n nicht .dl e Dumme' sem". u Die Koopera tionsbereitschaft wird au ßerd em erhöh t, wenn d ie O rgan isations mitg lied er das Gefü hl haben, einen relevanten Beitrag zu leisten, von d em d ie and eren pr ofitieren können und der auc h en tspreche nd genu tzt wird. Dies wird als Selbs twirksam keit bezeiclmet.t- Eine we itere Kooperationsbed ingu ng ist, da ss di e Organisa tion smitgliede r in d en vo ran ge schalteten En tscheid ungs prozess eingebunden sin d u nd ih r In pu t in diesen Prozess auch tatsächlich entscheidu ngsrelevant w ird . In Entscheidungsprozesse eingebunden zu sei n, füh rt näm lich zu einer ge ste igerten Wahrnehmung von Fairness, die wiederu m kooperatives Verhalten förd ert.ts

Konditiona le

Kooperationsbereitseitoft

201

5

Organisatorische Steuerung in Konzernen

5.1.3

Gestaltungsvariable "Kognitive Disposition der Organisationsmttglieder"

Kognitive Disposition umfass t die Verhaltenseigen schaft des " Köl/Können sich die organisatorischen Teileinh eiten überhaupt erfolgreich in Ste ueru ngsp roze ssen engagieren, weil sie übe r d ie ents prechenden Fähigkeite n verfü ge n? Verha lten u nd Handeln der O rga ni sat ion smitglieder sind d urch ih re sp ezifische n Erfahrun ge n, Fähigkeiten und Kenntnisse gepräg t. Sie mü ssen sich wec hselseitig verstehe n können und nach vollziehen, wa s de r an dere meint. Das ist n icht selbs tvers tänd lich. Keiner ha t den ge nau identischen Wissensstand von anderen im Un tern ehmen. Au fgrund ihres Fach wissens ve rfü gen untersch iedli che Org anisa tions mitglieder übe r u nterschie d liche Probl eml ösungskontexte. Und kei ner ve rfügt ü ber ein e so hohe kognitive Kapa zität, da ss er neb en sei ne m eigenen Spezielisten wissen auc h noch d as Wissen sei ner Kolleginnen und Ko llegen vollständig absor bie ren könnte. IICI/5 " : 16

Wir kennen diese Situatio n aus komplexer Proj ektarbeit . bei der die " Entwickle r" laut .vertrtebsteuten" "keine Ahnung vom Markt haben" , während die Marketingspezialisten "w ieder mal nicht begreifen , worin die Produktionsrestriktionen bestehen" . Je nach Vorwissen ist es schwierig, sich in die Welt der anderen hineinzuversetzen und zwar nicht , weil man nicht "will", sondern nicht " kann". Die anderen haben angebli ch keine Ahnung, weil sie die Welt aus ihr er " fachlichen Brille" betrachten, also eine anders geartete kognitive Disposition mi tbringen.

Es gibt demnach kognitive Beschränku nge n, d ie den erfolgr eiche n Au stau sch vo n Ressourcen u nd Erfahrungen, aber au ch d ie Übe rp rüfung und Beurteil un g erbrachter Leistunge n erschw eren . Im Wesentlichen gibt es vier miteinan d er zusa mmenhä ngede Grü nde dafü r:

202

•

Organi sati on smitglieder nehmen je nach organisatori sche r Zuge hörigkeit im Konzern bestimmte Sachver halte anders wahr u nd interpretieren sie un tersch ied lich. Ih r "l okales Kon zerneinheitenwissen " beeinfluss t sie dari n, wie sie beispi elsweise bes tim mte Marktchan cen u nd -risiken einschä tze n.

•

Sie können d en Wert de s tra nsferierten Wissen s nich t erkennen, weil ihnen eine en tsprechende Ansc hlussfähig ke it fehlt , mit d er sie für sie neu e Ressou rcen auf ne hme n und speiche rn könnten . Sie erkennen nich t, was m it di esen Ressourcen anz uf angen wäre. Dadurch we rden Lernpro zesse verhi ndert.

Organisat oris che Gest al tu ngsvar iablen

•

5.1

Darü ber hinaus ve rlassen sich Orga nisa tions mitglieder un ter Umst änden zu stark au f erfolg reiche Strategi en der Verg angenheit. Sie erke nnen nicht , da ss ne ue Strateg ien en tw ickelt werd en müssen, we il sie nich t in der Lage sind, d ie da zu notwendi gen Prozesse de s Verlernens d urchzu führen .

• O rga nisation sm itglied er ha ben keine au sre ichen d e verarbeitu ngskap az itä t, sich d em Trans fer od er de r Nutzu ng vo n Wissens ress ou rcen zu w id men, weil sie bereits übe rlastet sind. Die Herausforderu ng für di e Kon zern leit u ng besteht d arin, Orga nisatio ns mitglied er bzw. orga nis atoris che Teileinheiten au f vertika ler und auf hor izon taler Eben zu befäh ige n, Steueru ngsprozesse vo rausschauend durchdenken , p lanen und d ur ch füh ren zu können. Auf vertikaler Ebene bed eu tet eine hoch ausg eprägte kognit ive Disposition, d ass Transfo rmationexoieeen bei d er s teuernden Ins tanz vo rhanden is t. Au f der horizo nt alen Ebe ne bedeu tet eine hoch ausgep räg te kogn itive Dispositi on, dass di e Beteiligten über ei ne gleichwertige, aber zugleich verteilte Kömpetentausstattung verfü gen . Die vertikale Ebene bet rifft Steueru ngs bez iehu ngen zwischen vo rgesetzten und u n tergebene n Inst anzen . Kann d er Ou tpu t einer untergebe nen Instan z n icht eindeuti g gem esse n werde n, so mu ss die vo rgese tz te Inst an z d enn och di e Fähi gkeit ha ben , ab schätzen zu können , was geleis tet wu rde u nd wie die da zu notwendi gen Prozesse ab laufen. Da zu ben öti gt sie Transfor rnation swissen.v

Tmn sf ormationsunssen

Tran sformation sw issen is t Wissen über d ie Transfonnati on eines Inpu ts in einen Ou tpu t. Es besag t, in we lchem Ausmaß d ie steuernde Einhe it Einblick in den Leistu ngsers tellu ngsprozess und d ie zu bea rbeiten den Probl em stellu ngen der nachgeor dneten Teileinheiten hat. Es ge ht u m di e Fäh igkeit der steue rn den Einheit, d iese Prozesse - auch we nn sie nich t d irekt me ssbar sind - zu mindes t beu rteiten zu können . Sie mu ss w issen , we lche Verfah ren , welche Hand lungen und Verha lten sweisen zu we lchen Ergebn issen füh ren, damit sie d ie richtigen Rege ln aufstellt und logische Weisungen erteilen kann. Dazu benötigt sie eine gewisse "fachliche Nähe", u m d ie Relevan z von Problem stellu ngen ähnlich wahrz unehmen . Diese fachli che Nä he wi rd in der Wissen sm anagementforsch ung au ch als " kog ni tive Sym metrie" zw ische n d en ve rschied enen Organisanonsmitgbedem be zeichnet.te

203

5

Organisatorische Steuerung in Konzernen

50 lassen sich konzernweit gülti ge Regeln, wie beispielsweise "Mediacutoeunes" . nur dann wirksam umset zen und deren Befolgung kontrollieren , wenn das dazu notwendige tach ttche Medien - Know-how bei der ste uernden Instanz vorha nden ist.

Gleichwert ige KompetenzßlIssta t hmg

Verteiltes Wisse"

Die horizontale Ebene bet rifft Steue rungsbezi ehungen. bei der die Entschei dungsrechte an die Beteili gte n, zu meist d ie Bet roffen en , d irekt delegiert sind und sie sich gemeins am ab stimmen . Damit dies erfolgreich fun ktioniert, so llen die invo lvierten Organi sat ionsmi tglieder zu m einen übe r eine ausgewogene, gleichwertige KompetCIlZ11 Il SstaUung ve rfügen . Ihr Wissen hat ein verg leichbares Qu alitätsni veau und fließt u ngefähr gleichberech tigt und ausgewogen in di e Ent schei d ungsprozesse ein . Eine so lche Kompetenzausst attu ng ist vcrau ssetzung. dam it sich di e O rganisation smitglied er als " Peers", d .h. als ebenbü rti ge Interakti on spartner mit gleichwertigen Entscheidungskom petenzen verstehen u nd sich in den Steu erungsprozessen entsp rechend engagieren . Darüber hinaus sollen d ie Organ isations mitglied er über ein verteiltes Wissen verfügen . Hätten sie alle da s gleiche Wissen, w äre es aus der organisatorischen Steue ru ngs perspektive effizienter, wenn die Entsche id ung von einer Person alleine ge troffen würde. Es gä be keinen zus ätzliche n Erk en ntn isgewinn, d .h . d ie Qu alität der Entschei d u ng würde n icht du rch di e In teraktions- und Lernprozesse verbess ert werden .

Fazit zu organisatori schen Ge s ta ltu ngsvariab len Organisatorische Ges taltungsvariablen werden herangezoge n, um beurteilen zu kön nen , in welcher Situ ation we lcher Steueru ngs mech anismus effizient wirkt. Nebe n den Kollektivguteigenschaften (Grad d er Au ssch ließbarkeit und Grad d er Rivalität im Konsu m) und den dem Steueru ngs p rozess zugru nde liegenden Interdependenzen sind d ies di e Messbarkeit des Steueru ngsergebnisses sowie die moti vati onal e und kognit ive Dis position der O rganisati onsm itglieder.

204

Das organisatorische Steueru ngsr eper t oir e

5.2

5.2

Das organisatorische Steuerungsrepertoire

Organis ationsstra teg ien zur Ges taltung von Un terneh men sin d bisher ü blicherwei se auf der Ebene altern at iver Organisation s- oder Konzernformen betrachtet worden. Dem en tspricht d as Bild der Organi satorin als Arc hite ktin, die am Reißbrett d en Organi sationsau fbau als St ru ktu rgefü ge entwirft. Das Ergebnis sind u nterne hmensspezifische Organigram me. Sie basieren auf idealtypischen C rundformen.rs Diese Grund formen bilden die in haltliche Au fg liederung der Organisation in Konzerneinheiten. Gesc h äftsfelder. Zen tralbereiche. Abt eilungen, Stäbe und Gru p pe n ab. Der Fokus liegt au f den " Kästchen" im Organigramm. Was da rau s res ultiert, ist vor allem d ie Festl egung von Übe r- u nd Un teror dnungsverhäl tnissen in d er Orga nisation als ei ne Art Instanzengliederung. Die org ani satori sche Gestaltungsau fgabe wir d dabei jedoch n icht vollständig erfasst, sond ern konzentriert sich au f die gu t sich tbaren " Kästchen" d es Organi gr arnms. Auc h nach der Zerreg u ng der Organi sa tion in Teilsysteme besteht erhe bliche r orga nis atorische r Cestaltungsbedarf Es bleibt zw ischen den " Kästchen" ein Interak tionsu nd dam it Abs timmungs beda rf. Sie we rden im Organi gr amm, wie Abbildung 42 zeigt, du rch "Verbind ungslin ien" abgebilde t. Allerd ings wird au s ih nen noch nicht ersichtl ich, wie die Abs timmu ng und Koord ination inhaltlich erfolgt, d .h . du rch we lche Steue ru ngs mechanismen sie gep rägt sind.

A bbildllllg 42

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Vom Kästchen- zum Liniendenken. orgauisatorieche Steuerung

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.. ······ .. ·--·_·-1 ' , ,'

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205

5

Organi sat or ische Steuerung in Konzernen

Im Folgen d en kon zen trieren wi r uns auf d ie "Verbind u ngslinien" zwisc he n den " Käs tchen". Wir un tersu chen , wie diese Steueru ngsbeziehungen inhaltlic h ausges taltet sei n kön nen un d welche n Beitrag sie leisten, damit die Konzern einheiten kollektive Ressourcen in Form von Cor porate Commons erzeu gen, teilen u nd effizient nut zen . Der Fokus wec hs elt vo n d er Makro-Ebene der " Käs tche n" zur

Mikroebene der detailreichen " Linien": Mit uxichen Steuerungsniechanisnten lassen sich die tnterdcpendenzen zwischen den Tciieinueiten der O rganisation wi rkungsl.'o/l steuern? Diese Frage ist besond ers fü r O r-

ga nisationss trategien zur Mehrwertschaffu ng relevan t. Die Ce nerteru ng vo n Mehrwert is t sehr abhängig d avon, w ie die Beziehunge n zwisc he n Mitarbeitern, Teams, Abteilu ngen u nd den verschiedene n Einh eiten im Konzern ges taltet we rde n. Es ge ht um d ie O rg anisation ko llek tiver Handlungen. Sie is t geprägt d urch ei n spezifisches Arrangement ve rsch iedener Steuerungsmecisanismen in einem unternehmen seigen en Steuerungsrepertoire.

Steuerungemecho niemen Steuerungsmechanismen sind Entsche idungsverlahren zur Qrganisarion kollektiver Handlu ngen.20 In der Literatur werden sie auch als Koordinationsinstrumente oder Governance-Mechanismen bezeichnel. 21 Steuerungs mechanismen erfüllen drei verschiedene Funktionen. Sie • • •

M ix all Stellerungsntechanissneu

206

gewährleisten die Koordination arbeitsleiliger, interdependenter Prozesse und Interaktionsbeziehungen , tragen dazu bei, das kollektive Handeln der Organisationsmitglie der auf ein Gesamtziel abzustimmen und dienen der gesamtzielkonformen Einordnung der (motivationalen und kognitiven) Verhaltens- und Handlungsweisen der Organisationsmitgliede r.

Welc!/e Steuerungsmechanismen gi/lt es? In jeder Orga nisation, sei es ein Kon zernu nt ern ehmen, eine Behörde, ein Krankenhau s, ein Verein, eine Partei oder ga r ein virtu elle s Ne tzwer k wie die " O pen Sou rce Software Com mu ruty", wi rken un terschiedliche Ste uerungsm ech an tsmen jeweils in einem o rgan isationsspezifischen Mix simu ltan. O rgani sationsge sta ltung be de utet im Wese ntlichen, di e versch iedenen Steuerungsmechani smen effektiv zu kombinieren , um das jeweilige Cestal tu ugsproblem zu lösen u nd d as Organlsa tton sziel zu erreichen.

Das organisatorische Steueru ngsr eper t oir e

5.2

Daher ist es sinnvoll, d iese Mech anismen zunäch st an alytisch zu untersche ide n. An alog des Leist ungserste llun gsprozesses d tfferen zieren wir vier Grundjomien der Steuerung, di e jew eils versch ied ene Mechanismen beinha lten . Diese Grundformen zeig t Abbil d un g 43.22

Grundfo rmen der Steuerung

Grundformen der Steuerung ellt/allg der Leietungeereteilung

Abbildulig 43

Voraussetzungen

Prozess

Ergebnisse

Verfah renssteuerung Inputsteue rung

Outputsteuerung Selbst steuerung

• tnputsreuerung setzt vor dem eigentlichen Leistu ngserstellungs-

Inputsteuerung

pr ozess. an den Vora us setzungen der Leis tungserstellung an . Es han delt sich also um eine Ex-ante-Steueru ng: Es w ird im Vorhinein entschieden , welche Ressour cen in den Leist ungserstellungspr ozess einfließen. Besonders deu tlich wird da s Prinzip der Inpu tsteuerung zu m Beispi el bei de r Personal auswahl: In Au swa hlverfahren wird entschieden, welche r Bewerbe r auf gru nd se iner Qu alifi kation und Persönli chkeit für eine Au fgabe geelg ne t ist (Abschn itt 5.2.1).

• Verfallfellsstcllerung greift d irekt in d en Leis tungserstellungsprozess ein. Sie n immt Einfl uss auf di e Handl u ngen u nd d as Verhalten de r Organ isati onsmitglie der, indem sie d ie zul ässigen und unzul ässigen Verfahren vorschreibt. Dies ist zu m Beispiel dann der Fall, wenn konkre te Regelwerke erlassen werden, nach denen d ie Au fgabenerfüllung zu erfolgen hat (Abschn itt 5.2.2).

• Outputeteuerung um fass t d ie Leistu ngen bzw. Ergebnisse d er ve rschiedene n zu steuern d en Teileinheiten in d er Organisati on. Die Abstimmung zwisc hen organisato rischen Teileinheiten ist als Austa uschbeziehung ges taltet, in der Leist ung und Gegen leistung eindeutig spez ifizierbar u nd zu reche n bar sin d . Ou tputsteuerung ents pricht dem Steueru ngs p rinzi p d er " Invisible Hand ",

Verfahrettssteuerung

Ou tpu t-

stclIcnmg

207

5

Organisatorische Steuerung in Konzernen

d er u nsic htbare n Hand effizienter Ma rkt steueru ng in Form vo n Preisen.aa Innerhalb vo n Un tern ehmen ist Ou tp ut steuerung au ge nsc hein lich zu m einen in Verrechnungsp reisen rea lisiert; zu m anderen sind Ergebniskontro llen eine Form von Ou tp ut steueru ng, bei denen u nterstü tzt von Kenn zahlen systemen 5011- und Ist-We rte verg lichen we rd en (Abschni tt 5.2.3). Selbsts teuerung

•

Selbststeuerung setzt au f Selbs tabsti mm ungskr äfte in der Organ isa tion. Sie verzichtet bewusst au f Eingriffe einer vorgese tzten Ins tanz und de legiert statt dess en Ent scheidungsrech te an Orga nisa tions mitg lied er bzw. d ezentrale Teileinheiten. Diese s timme n sich wec hselseitig ab und erzielen dabei ideal erweise einen Konsens. Solche Abstimmungsverfahr en mü ssen hinsichtlich ihrer Verbind lichkei t hierarchischen Steue ru ngs mech an ismen nich t nachsteh en; sie können de n gleiche n offizie llen Cha rak ter besitzen. Ein Beispie l fü r Mechan ismen der Selbs tabstim mung sind Verha nd lungen in Orga nisa tionen, bei d enen versucht wi rd, einen Ausgleich zwischen d en In teressen de r Verha nd lungs parteien herbeizu führen (Abschnitt 5.2.4).

5.2.1

Inputsteuerung

Inp utsteueru ng setzt an d en Vorausset zungen der Leistungserstellu ng an. Dah er funktioniert sie auch dann, wenn d ie Ergeb nisse des Leistu ngserstell u ngs prozesses nicht eindeuti g rness- und zu reche nbar sind, wie bei uns trukturie rten Au fgabens teIlun ge n. Diese we rden auch als offene Problemstellungen be zeic hnet , d ie erst sys tematisch erschlossen werden müssen. Es existieren nic ht von vornhinein Kriter ien, wann da s Probl em als gelöst gilt . Kriterien mü ssen im Lau fe d es Probl em lösun gsp rozesses erst ge neriert we rde n, we il Suc hrau m u nd Um fang möglicher Alternat iven u nbeka nnt sind . Mit so lchen Probl em stell ungen haben Forschungs- und Entwicklu ngsabteilungen zu tu n: Welche Verfah ren zu d en erhofften Neuentde cku ngen od er Prod uktentwicklungen füh ren werd en , kann oft nich t ex ante bestim mt we rd en. Es wü rde im Gegenteil d as Innovation spoten zial schmä lern und den Kreativit ätsraum ein en gen, we nn vo n vo rn he rein nu r altbewährte Verfah ren zu m Einsatz kämen. Auch stellen sich die Ergebn isse der For sch ung oft erst Jah re od er Jahr zeh n te sp äter ein. Über diesen Zeitrau m verändert da s inncva-

208

Das organisatorische Steueru ngsr eper t oir e

5.2

tive Wissen sei ne Form : Es lage rt sich im best en Fall in ma rkt fähi gen Produ kte n oder Verfahrenstech niken ab. Wer welchen Anteil an de n Innovationen hatte und nach we lchen Kriterien d ie For schung zu bewerten ist, die zu ihne n führte, ist nu r schwer zu ermessen . Un ter solchen Bedingungen ist es unter Steuerungsgesic htspu nkten sinnvo ll, möglich st gü nstige Vorau ssetzungen für di e Aufgabe ue rfü llu ng zu schaffen. Es ge hö rt d ann zur Steu erungsaufgebe. die Ressou rcen au szuwäh len, zu entwickeln und zuzu wei sen , die in d ie Leistu ngsers tellu ng einfließen so llen . Der an sch ließende Transformationsp rozess h inge gen bleibt weitgehend u nberühr t von steuernden Eingriffen. Formen der Inputsteuerung u nterscheid en w ir zunächs t nach formal en und informa len Mechani sm en (siehe hierzu und im Folgenden Abbildung 44). Form ale Mechanismen d ifferenzieren sich da nach, welc he Ressourcena rt regu liert wird . So kann In pu tst eueru ng über di e Zu weis ung pereoneüer. materieller und finanzictter Ressou rcen erfo lgen.

Formell der Inputsteuerung

Fon nen der

Inputsteuerung

A bbildllllg44 Zuweisung anan ueuernesscucen z.B. Budget s

Forma l

Zuweisung mat erieller aesscurcene.s . Produk t ionsequipm ent und -

kapartt äte n Zuweisung per soneller Ressou rcen

Selekti on

Training

Sozialisat i on Infor mal Organi sationelle Routi nen

Bei materiellen und finanziellen Inpu ts ist diese Form d er Steu eru ng relativ ein fach: Materielle Ressou rcen werden beispielswei se in Form von Produtaionecapazuiuen zu gew iesen. Finanzmittel werden zu m Beisp iel routi nemä ßig im Rahmen peri odischer Blldg efierullgclI

209

5

Organisatorische Steuerung in Konzernen

ve rteilt. Dennoch sind solche Entsche idunge n nic ht immer leicht zu treffen und häu fig konfliktr eich . d a di e zu ve rteilenden Ressourcen in der Regel knap p sind. Einfach ist diese Form der Steuerung nur in dem Sinn, d ass sie im Kern in reinen Allokationsentsche idungen besteht. Bei der Zu weisun g person eller Ressourcen zä hlen zu den forma len Mechan ismen vor allem Persona lau swahl und Training. Neben de r fo rmalen gibt es auch eine informale Inp ut steuerung. d ie insbeso nd ere durch Soz ialisatio n u nd organisa tiona le Routinen erfolgt.a-

Selektion

Selektion ist d as Tage sgeschäft vo n Perso na labteilu ngen: Sie wirken ständ ig an der Au swah l geeigneter Bewerberinnen und Bewerbe r mit. Inpu tsteueru ng du rch Persona lau swahl wi rd mit wachsender Wissen sabhängigkeit von Un tern ehmen wichtige r, d enn schließlich sind d ie Mitarbeite r die Träg er d es Wissen s. Davon zeugt de r beträ ch tliche Aufwand, mit dem viele wissen sintensive Un ternehmen schon heu te ihre Personalauswahl bet reiben und versuche n, im "War for Tale nt s" z u best eh en . Als Beispiel kö nn en hier d ie .Recru ting Days" dienen , d ie vie le Unt ernehme n veranst alte n, um sich als att ra ktiver Arbeitgeber zu p räsen tieren und zugleich die Kand ida ten ein em Assessrnen t zu unterziehen. Das Wissen , über d as eine Bewerberirr bereit s verfü gt, d ie Fäh igkeit und Bereit schaft, es zu teil en, sowie d ie Kom petenz, ne ues Wissen anz ueig nen u nd zu erzeugen, sind d abei wichtige Selektion skr ite rien.

Training

Gerade dieser letzte Punkt - der ständ ige Aktu alisi eru ngs bed arf von Wissen - macht d eutli ch, da ss Inputs teuerung n ich t nu r an der Au swahl neuer, sondern au ch an der Weiterentw icklung besteh ender Ressou rcen ansetzen kann . Im Fall von Hu man ressour cen ist d ies vor allem Training, wo run ter wir Ma ßnahmen der betrieblichen Weite rbildung und Qu alifizierung verstehe n. In Deu tsch land we rden jährlich schä tzu ngsweise 35 Milliarden Euro für Trainingsm aßnahmen au fgew endet.e Sie si nd n icht beschrä nkt auf bes timmte Zielgru ppen und Themenfelder. EDV-Schulungen fallen ge na uso daru nte r wie d ie Füh rungskräfteent w icklung.

Sozialisation

Eine weniger forma ltsterbare Form de r Inpu tsteueru ng ist d ie Sozieiisaticn, Darunter ist der Prozess zu ve rstehe n, in d em ein Ne u mitglied Werte, Eins tellungen und Bedürfni sse annimm t, di e in d er O rganisati on oder in einer Organ isationseinheit vo rherrschen . Es lernt damit, Verhalten serwa rtu ngen seines Arbeitsum felde s zu en t-

210

Das organisato r ische Steueru ngsr eper t oir e

5.2

sp rechen. Diese Steueru ngs form wird in d er O rganisa tion sforschu ng auc h " Clan- Kontro lle" genarmt.ae Mit ihr wir d d ie Mitgliedschaft in ein er Gr uppe verfes tigt u nd das Com mitment dieser Gr u ppe gegenü ber erhö ht. Dies ges chieht häu fig über Ritu ale und bes tim mte au sgeprägte Un ternehme ns ku ltu ren. in d enen wünschenswerte Verha ltensweisen vermittelt we rd en , d am it ein "WirGefüh l" oder "Es prit de Corps" entsteh t. In formale Inpu tsteueru ng erfolgt auch durch d ie Ausbildung organtsattonale r Rou tinen . Solche Rou tin en wirken w ie di e Grammatik eine r Sp rache.z' Die Gra m matik ermö glicht di e "Verarb eitu ng" zah lreicher Wörter zu einem stimmigen Ganzen. Man ve rsteht sich wec hselseitig, ohne d auern d über d ie Regeln, w ie d iese Wörter zu einem sin nvollen Satz zusam menge füg t werden, im Einzelnen nach de nke n zu mü ssen . Gramm at ik leistet eine Stru kturieru ngs hilfe, d eren Wert sich d araus erg ibt, d ass sie viele Ind ivid uen kennen u nd nu tzen . Ebe nso wie d ie Grammati k einer Sprache noch keine in haltlich konk reten Sätze vorgibt, d eterm inieren Rou tine n keine konkreten Inhalte, sondern stecken vielmehr d ie Bandbreite an möglichen Hand lu ngen ab.

Organieati onaie Routinen

Orga nisa tiona le Routinen erl eicht ern also d ie orga nisatorische Abstimmung, ohne d ass di e gesa m te Koo rd inationsleistu ng expli zit d u rch persön liche Weisun gen oder schriftlich fixier te Rege ln erbracht werden muss. Als gespeichertes Wissen sind sie eine histo rische Erbscha ft der Organisati on . Sozia lisation u nd organlsatlonale Rout ine n sind d amit eine ehe r subtile Form der In pu tsteueru ng. d ie sich nicht eindeu tig beobachten lassen und deren Zeit beda rf unbestim mt sind. Ein Untern eh men kann immer nur di e Vorau ssetzunge n für eine erfolgreiche Sozialisatio n schaffen, ohne sie d irekt beei nflussen zu können . Men toringProgr am me oder ei n "Get Togethe r" von neu en und d ien stälteren Mitarbeitern sind Beisp iele für solche Maßnahmen . Besonders die formalen Verfahren personeller Inpu tsteu erung mache n deutlich: Bei diesem Steuerungsmecha nismus kann n icht immer auf ein Transfor mationswissen d er vorgese tzten Inst anz verzichtet we rden. Welche Bewerber nä m lich au sgewählt u nd we lche Trai ningsmaßnahm en ergri ffen we rd en , hängt von d en Anforderu ngen ab, welche d ie zu bea rbeit en de n Au fgaben kün ftig an d as Personal s tellen we rden. Und d iese Anforderungen kö nnen Füh-

Tranefon na tions uns sen

211

5

Organisat or ische Steueru ng in Konzernen

ru ngskräfte nur beu rteilen, we nn sie Einblicke in den Leist ungserstellungs p rozess habe n und urteil sfäh ig sind, we lche Aufgaben ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in di esem Prozess wa hrneh me n werden. Die besten Voraussetzun gen haben sie dazu, we nn sie selbst auf frü heren Karrierestu fen in d ieser Fun ktion gearbeitet haben. Vor- und

Nachteile

Zu sammenf assend ken nzeichnen wir das Pr inzip der Inpu tsteueru ng wie folg t: Es geh t da ru m, d ie Chance auf wünsch enswerte Ergebnisse zu erhöhen, indem die Organisa tion mit Erfolg versprechende n Ressourcen ausge st atte t wird . In pu tsteuerung se tzt also an den Er-

folgsbedingungen der Organi sation an. Dies hat den Vorteil, dass du rch gezielte Ressou rcenzuweisu ng und -entwicklu ng eine Art Misserfolgsprävention bet rieben wird . Auf der anderen Seite bleib t d ie Inpu tsteueru ng eine Potenzialsteueru ng: Es gibt keine Garantie, da ss günsti ge Erfolgsbed ingu ngen auch tat säch lich zu Erfo lgen führen. Ein " Nachs teu ern" ist möglicherweise erforderlich und dann schwierig .

5.2.2

Verfahrenssteuerung

Die Verfahren ssteuerung greift in den Leist ungserste llu ngs prozess ei n .21:1 Sie nimm t d irekt Ein fluss au f d ie Handlungen und da s Verhal ten der Organisation smitglied er, inde m sie d ie zu lässigen u nd unzu lässige n Verfahre n der Zusammenarbeit und der Leist u ngserst ellu ng vo rschreibt. Sie kann dann effizient eingesetzt werden, we nn d ie steu ern d e Instanz über ein Wissen ver füg t, wie d er Leistu ngserstellungspro zess abläu ft und welche Au swirku nge n es hat, wenn in ihn eingegriffen wird . Fü r d en Einsatz der Verfah ren ssteuerung ist es da gegen unerheblich, ob der Ou tput me ssbar is t und seinen Verursachern zugerechnet werde n kan n. Entscheidend ist, dass sich die Verfahrensschritte bestimmen lassen , die bei spielsweise zu r Produktion einer Kuns tstoffverp acku ng oder eines Kleid ungsst ückes erforderlich sind. Die steuernde Instanz hat dann aufgrund ihres Transfor mat ion swissen s ei ne ho he Fachau tor ität, so da ss deren An we isu nge n befolgt werden. Verfahr en ssteuerung kann, wie Abbildung 45 zeigt, en tweder fallweise, generell oder in Form von Delegation erfolgen . Die Kombine-

212

Das organisatorische Steueru ngsr eper t oir e

5.2

tion dieser Mechan ism en bild et zusam me n ein fest geord netes System von Übe r· und Un ters tellun ge n. AbbilduIIg45

Formell der Verjahrmsstellerullg F~l lwe i~ :

Ano rdnlß18en und Wei\.l " 'f:en

8enerel le Regeln

programmierte Standards ~ristalli5iertes

wtsse n

FallWt'ist' verjotireneereuerung ist perso ne no rientiert. sie enthält eine Anwei su ng de r vorgese tzte n an die untergebene Instanz u nd ist in der Rege l mit pe rsönlicher Kom mun ikation verbunden.as Der Kommunikationsflu ss verl äuft dabei in vertikaler Richtung : Die Führungskr aft erteilt individuelle W eis/illgell und A llordllllllge ll, d ie sie kraft ihrer hierarchi schen Position durchsetzen kann . Sie muss übe r Transfo rmationswisse n verfügen, um die Befolgu ng der w eisungen beu rteilen zu können . Der große Vo rteil, Weisungen zu erteil en, liegt in ihrer flexiblen Ad-hoc-Cestaltung. Die Inh alte der zu tre ffend en En tsche id ungen müssen n icht ex an te in eine m Rege lwerk detailliert spez ifiziert sein.

Im O rganisationsalltag entsteht in aku ten En tscheidungssituationen laufend weisungsbedarf. Gerade u m di e Steueru ngskapazi täten für di ese wich tige n Einzelfallentscheidunge n frei zu halten, ist eine generate VerjalirmssfeueTllllg no twendig.w Sie trifft für so lche Sachverha lte allgemeine Regelungen, ü ber d ie nicht jedes Mal neu entschied en we rden m uss. Solche Regel unge n können zu m ein en als programmierte Standards au sgestaltet sein. Viele Un ternehme n haben zum Beispiel Hand bü che r, aus denen or ganisatori sche Regelungen hervor gehen: Welche Schritte sind bei der Qualitätsp rüfung zu beachten ? Wie ge he ich m it Kund enbesch werden u m? In we lchen Abstände n erfolgt eine Wartung der Produktion sanl agen? Solche Stand ard isierungen werden manchmal als "Z wangsjacke" em pfunden, haben jed och im Steue ru ngssystem eine entlas tende Fun ktion u nd zugleich eine stabilisierende Wirkung. Regelwerke sind nämlich au ch eine Speichcrjonu VOl l kristal/isierfem Wissen. Während in die

Fall w eise Verfahrensstellenmg

Generelle

vetfohrenesteuerung

213

5

Organisatorische Ste uerung in Konzerne n

Regelfind ung zu m Teil hochs pezialisie rtes Fachwissen einfli eßt, ist d ieses Wissen in d er Regelanwe ndu ng nicht mehr nötig . Die O rganisationsm itglieder mü ssen also nicht im Detail wissen, waru m eine Regel in dieser u nd keiner anderen Form erlassen wu rd e. Weil Rege ln verfügbar sind, müssen sie sich d as zu grunde liege nde Spezialisten-Wissen nicht selbs t an eignen. Erst so können die Vorteile der Arbeitsteilung genut zt werden. Vorteil e

Kristallisiertes Wissen in For m gen ereller Rege ln bietet zu sa mm enfassend folge nde Vorteile: •

Es entlastet d u rch Stand ardisier u ng d as Steueru ngssystem. in dem Kapazitäten für fallwe ise Ent scheidungen frei we rden.

•

Auch die Mitarbeiteri nnen u nd Mita rbeiter we rden entlastet, weil es zur Gewohnheit we rden kann, Regel n zu befolgen. Das befreit davon, über ihren Hin tergr u nd nach zu den ken .

•

Die Leist ung wird ve rlässl ich erhö ht, weil Regeln Willk ür u nd Unsiche rhe it ve rringern.

• Schließ lich vermind ert sich d as Kon flik tpotenzia l, wenn Regeln allgeme inve rbind lichen Cha rakter besi tzen u nd ihre Gültigkei t transparent ist.

Nachteile

214

Die Nachteil e der Verfah renss teuerung bes tehe n in den hohe n An forderungen, die erfüllt sein mü ssen, d am it Mech anismen der verfahrenss teuerung effizient w irken. Will die Weisungsinstanz beu rteilen, ob d ie Leistu ngserstellu ng verfah rens ko nform ist, br auch t sie zu nächs t Informati onen, w ie sie tatsächlich abl äuft . Derartige Infor mationen zu beschaffen kan n unverhältni sm äßig au fwändig und damit kostsp ielig sein . Sind di e Übe rwa chungskos ten ve rt retbar, mu ss die s teuern de Einhei t außerdem beurteilungsfähig sei n. Sie mu ss ü ber ei n Wissen von Ursach e/Wirkungs-Beziehunge n in der Leistu ngsers tell ung verfügen, d amit sie w irku ngsvoll steuern ka nn.ät Der Wissen sab stan d zw ischen der steuern den und ges teu erten Einheit dar f also nich t zu groß sein.aa Um ihr Wissen von den Arbeitsabläufen auf dem Laufenden zu halten, hosp itie ren man che Manager im eigen en Unternehmen u nd tauschen vorübergeh end "N adelstreifen mit Blau mann " . Is t d ie Verfahren ssteuerung in der O rg anisation s tark zentralisiert, bes teht di e Gefa hr d er " kognitiven Inzu ch t" . In d iesem Fall wird das vie lfältige Wissen der Organisatt-

Das organisatorische Steueru ngsr eper t oir e

5.2

ons mitglied er fü r d ie Entscheid ungsfindung n icht ausreichen d berücksichtigt. Eine dri tte Form de r Verfahren ssteu eru ng stellt di e Delegation d ar,n Delegation ist der Prozess d er Kompetl.'lIzii /Jertragll l1g. Eine vo rgeset zte Stelle tri tt Entsche id ungs befug nisse und Kompeten ze n an eine nachgeordnete Stelle ab. Diese entscheidet dann im Rahmen d er ihr übe rtragenen Kompetenzen au tonom. Die vor gese tzte Stelle ist aber nach wie vor für die korrekte Aufgabenerfüllu ng ve ran twortlich, wes halb sie ü ber en tsprechend es Tra ns for mations wissen ver fügen mu ss.

Delegation

Die Bank "Schweiz Kredit" hat zum Beispiel ent schieden , dass in ihren Niederlassungen die Filialleit ung Hypot hekarkredite bis zu einer Höhe von 750.000 Schweizer Franken ohne Rücksprache mit der Zentralabteilung vergeben kann. Der Vorteil besteht d arin, dass Entscheidungen " d irekt vor Ort" gefä llt werden. Dies fördert Lernprozesse und verbessert die fach liche Ko mpetenz der n achgeordneten Ins tan zen. Die vo rgesetzten Instanzen we rd en entlastet. Gleichzeitig s teige n d ie Leistu ngsan tor deru rigen für di e nachgeordneten Inst an zen . Ein weiterer Nach teil is t, da ss ein e effizien te Delegation eine eindeut ige und stabile Situ ationsd efin ition bedingt. Die Delegat ion sk riterien mü ssen ex ante festgelegt we rden können. Damit wi rd d er Flexibilit ätsvorteil. der mit der persönlichen Weisu ng verbu nd en ist, abgeschwäch t.

5.2 .3

Outputsteuerung

Outputsteuerung setzt am O u tpu t an und is t dann effizien t, wenn sich di e erbrach ten Leistungen d er Organisatio ns mitg lied er messen und ihn en zur ech nen Iassen.w Dagegen ist es für d ie Anwend barkeit der Ou tpu tsteueru ng - im Gegensat z zur Verfahrenssteueru ng - unerheblich, ob sich d ie d irekten Hand lun gen der Organisati onsmitglieder beobachten u nd ko ntrollieren lassen . Für d ie Outputsteuerung kan n ern eu t d ie Konsumgüt erproduktion als Beisp iel di en en : Für Kun stst offverpackun gen od er Kleidungsstücke lassen sich relativ eindeu tig Zielvorgaben m it Stüc kza h len, Qualitätsstanda rd s und Umsa tzgrößen d efi nieren. Inwiefern di ese Vorgaben erfüllt sind, kann nach Absch luss der Leist un gserstelJu ng ko ntrolliert werde n, ohne in diese zuvor steuern d eingeg riffen zu haben. In d iese m Fall ist Outputsteuerung durch eine hohe Delega -

215

5

Organisat or ische Steuerung in Konzernen

ti on der Entscheid ungsrech te an die zu steuern den O rganisation smitgli eder ge kennzeichnet. Beka nn teste Forme n der Outpu tsteuerung sind Ergebniskontrollen u nd Ver rechnungspreise. Ergelm is-

Bei Ergeim iskoll trollCll bestehe n d ie Steuerungssignale in Zielgrößen.

kontroiten

d ie entweder der untergeordneten Instanz vorgegeben oder mit ih r ausgehandelt werde n. Zum Beis piel füh ren viele Vorgesetzte mit ihren Mitarbeitern Z ielvereinbarungsges präche, in denen einerseits d ie Zielerreichung in der abge laufe ne n Period e bewer tet wi rd und andererseits Zie le für di e neue Periode vera bredet werden . Sofern keine wei teren Steuerungseingri ffe erfolgen, sind d ie be troffenen Mitarbeiter, Team s ode r Abteilu ngen darin frei, Maß nahm en zu ergreifen, mi t de nen sie d iese Zie le erreichen. Meist erfolgt die se Fo rm der Outpu tsteuerung mit Un ters tü tzung vo n Ken nzahlensystem en .

Verrec1flUmgs-

Werden Verrecllnullgspreise eingesetzt, erfolgt ei ne mo ne täre Bewertung der Leistungen vo n O rganisationseinhei ten. Mit Verrec hnungsp reisen kö nnen d ie Leistu ngsbe zieh ungen zwischen den Konzern ein heiten abgesti mmt werd en. Welche Ste ueru ngsw irkung Verrechnungspreise entwicke ln, hängt vor allem davon ab, w ie sie ermi tte lt we rd en. Das bet rifft n icht n ur d as Kalkulationsverfahren . sondern auch d ie Frage, welch e Parteien an der Festlegu ng der Preise betei ligt sind . Dies kann zw ischen der Vorgabe d urch eine zentrale Instanz u nd de m dezentralen Ausha nde ln zwische n den Kon zerneinheiten schwanken. Als Grundtypen lassen sic h kosten-, merktp reis- und ver hand lungsor ientier te Verrechnungspreise unterschetd en.as

preise

Vorteile

216

Ein zentraler Vorteil der Ou tputsteuerung ist: Sie verbi ndet zu mindest d ann d ie Interessen der Organisa tio nsmitg lieder mit den allgemei ne n Organisation szielen. wenn sich aus letzteren klare Teilziele ablei ten lassen . Das ist zum Beisp iel bei Ren tabilitätser wartu ngen relativ ei ndeutig möglich : Wenn eine bes timmte Cesa mtrentabilität des Kon zerns erreich t werden soll, kann di eses Ren tab ilitätsziel auc h fü r di e einzelne n Teileinheiten gelten. Solche Kenn zahlen haben d ann auch den Vorteil , relativ objektiv zu sei n. Der Zielerrei chu ngsgrad lässt sich in tersubjekt iv nach voll ziehen, so d ass das Kon flikt risiko in der Erfo lgsbewertung verringer t wird. Wird bei m Einsat z der O u tputsteu erung au f eine flan kierende Verfa hrenss teueru ng ver zich tet, kann d urch ein steigend es Verantwo rtu ngsgefühl

Das organisato ri sche Steueru ngsr eper to ir e

5.2

da s u nt erneh merische Hand eln gefördert werde n . Dies u mfasst auch d as Erke nnen vo n Cha ncen und da s Vermei de n von Risiken, d ie einer zentra len Steuerungsins tanz son st mö gliche rwei se en tga ngen wären . Besonders ausgeprägt ist di ese Eigenverantwortlich keit der Teileinheiten. wenn der Konzern d ie Stra tegie des Intrapreneu rshtp verfolgt, sich also au f eine n straff-finan ziellen Kontrolleinfluss beschrä nkt.w Ein wesentlicher Nachteil der Outpu tsteuerung liegt in ihrer ExPost-Wirku ng . Es handelt sich nämlich um eine reaktive Steu eru ngsfor m, d .h . Misserfolge können nicht vo n vorn herein ver mieden, son d ern es ka nn nur im Nachhi nein au s ihnen ge lernt werden. Au ch ist es keineswegs ein fach, eine Au fgebenstellung vo rab ei ndeu tig zu defi nieren . Ebenso ist es häu fig sch wierig, Messkriterien zu find en, di e d en Orga nisationszielen ent sprechen. Bei den vielen Unabwägbarkeiten, mit denen d ie Outputsteuerung konfrontiert ist, bes teh t d ie Gefa hr, sich nur au f leich t me ssbare Zie lgrößen zu verständigen, wä hrend andere Ak tivitäten vern achläss igt werden . Das kann zu m Beispiel im Fall langfristiger F&E zulasten vo n Zu kunftschancen d es Konzern s ge hen . Die org ani sa torischen Voraussetzungen der Outputs teueru ng sind also hoc h.v

5.2 .4

Nachteile

Selbststeuerung

Bei der Selbststeuerung liege n d ie Entscheidungsrechte und Befugnisse bei d en Organisation sm itg liedern oder Organi sationsein heiten, d ie d irek t von d er En tsch eidung betroffen stnd .ss Entsp rechend stimmen sich d ie Beteiligten direkt miteinand er ab, ohne Ein wirku ng einer ü berge ord neten Instanz. Selbstst euerung kann dahe r auch als SelllstabMimnlullg oder Seibsikcordination bezeichnet werden . Selbststeueru ng find et dabei über Kommun ikationsprozee se zwischen den Organtsatto ns rnitgltedem statt. Diese Prozesse dürfen aber keinen unve rbind lichen, e ngeplan ten Informationsau stausch dars tellen. Selbststeueru ng reich t übe r informale Organisa tion h inaus und ist, ebenso wie d ie Verfah re ns- oder Ergebnis steuerung. ein offiziell vorgesehenes Abstimm u ngsverfah ren, deren Entscheidu ngen für d ie beteilig ten Organisationsmitglied er einen ocrbindliehen Cha rakter haben.

217

5

Organisatorische Ste uerung in Konzerne n

Idealerweise verfügt beim Steuerungs me chanis m us Selbstabs timmu ng kei n O rga nisations mitg lied allein über ge nügen d Wissen zu r Pro blem!ösun g. Erst wenn ihre untersch ied liche n, spezialisierten Kenntn isse u nd Wissen sbe stände in tegriert und we iterentwickelt we rden, u m d arau s innovat ive Leistu ngen zu erste llen und zusätzliche absorp tive Kapazität aufzubauen, ergibt sich ein Interaktionsund damit ein Steueru ngsbedarf. Die Selbststeueru ng kann, wie w ir im Folgend en zeigen und Ab bild ung 46 ze igt, fallweise, themenspezifi sch oder ins titu tionalisiert erfclgen.w AbbifduIIg46

Formen der Selbststeueru ng Fallwe ise Selbststeuerung na:h eigenem Ermessen Themensp ezifische Selbstst euerung

I nstttutt onalalerte

Selbststeuerung

f allweise

Selbststeuerung

218

Bei der f allweisen Selbststeuerung nach eigel/fm Ermessen gibt es keine vo rgeschr iebenen Regeln, wa nn eine Abstim mung der Beteiligten notwend ig ist und wie d er ent sprechend e Selbs tsteue ru ngs prozess au szuseh en hat. Vielmeh r bleibt es den Betroffen en überlassen, sich nach eige ne m Erm essen abzustim men. Fallweise Selbs tsteue rung findet inne rha lb von Arbeitsgruppen st att und ebe nso übe r die Arbeitsgruppengren ze hinaus. Beisp iele sind ei ne spontan anberaum te Team sitzung oder Abteilungslet terkonferenz. wenn in ein em Pro jekt unvor he rgesehener Entscheid ungsbedarf en tste ht. Beruht die Selbs tsteueru ng au f Eigenini tiative, so kom mt sie zu m Einsatz, we nn die Beteiligten ei n großes Interesse an der Verfolgung der O rga nisationsziele haben. Starkes Konkurrenzd enken zw ische n Gr uppen oder Abteilu nge n kann ein Hindern is der Selbstab sti mmu ng d ar stell en .

Das organisatorische Steueru ngsr eper t oir e

T11cmt'lIspezijischt' Setbeteteuerung finde t in festge leg ten Situati onen statt. Da zu ge hö rt beisp ielsweise di e Zusa mme na rbeit in Qualit ätszirkeln oder "Co mmunities o f Practice", wie fachspez ifische Grupp ieru ngen in der Wissen sman agementforschung gena n nt we rden .w Diese Gruppieru ngen liegen qu er zu den klassischen organisa torische n Teileinheiten . tnetuuttonatieierte Selbststeuerung liegt vor, wenn die Ab stimmung zw ischen me hreren Stellen oder Teileinheiten über ins ti tu tiona lisierte Wege erfolgt. Au sschü sse und Komitees we rd en problembezogen und dauerhaft eingerichtet und m it Mitgli edern verschiedener Abteilungen besetzt. Bei umfassender Realisierung de r ins titu tion alisierten Selbs tabstim mung we rden zah lreiche m iteinander zu vernet zend e bzw. zu ü berlappen de Team s od er Gremi en gebildet, w ie sie beisp ielsweis e von Rensi s Likert be reits 1967 in seiner vermasch ten .Linklng Pln v-Organ isetton ausdifferenzi ert wo rd en sind (siehe Abbild ung 47):u

5.2 Themenepezifisehe Setbststeuen mg

lnstitu tionalieierte Selbststellenmg

.Llnki ng Plns" sind hori zon tal, verti kal un d lateral ve rbindende Koo rdinationsinstanzen. Ihr e Fu nktion best eh t d arin, Ressourcen und Wissen steilungsprozesse zwischen verschiedenen Hierarchieebenen und ve rschiedene n orga nisato rischen Teilein heiten zu initi ieren. Abbildullg 47

Die Lilikillg Pin-Organisation nach Likert Cro ss -Ilnklnl poup

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219

5

Organi sat or ische Steuerung in Konzernen

Ein wi ch tige s Elem ent sowoh l zu r Ent scheid un gsfind ung als au ch zur Konf liktlösung stellen in allen d rei Form en der Selbs ts teueru ng verhand lungen da r. Sie kommen zu m Tragen, we nn - unab hän g ig von der Form der Selbs ts teuerung - Konflikte en tstehen, d ie in der Regel nic ht m it stand ard isierten Vergehensweisen zu lösen sind . Es handelt sich hier um unstru kturierte Problem e, also um Situ atione n,

in denen d ie Handlu ngsalternativen nicht vordefiniert sin d.e Verhan dlu ngssit ua tionen können nach ihrer Konj1iktint f'll sifät unterschieden werde n: Eine hohe Konfli ktintensität bes teh t, wenn die verh ande lnde n Parteien vollständ ig kon träre In teressen hab en . Sie versuc hen jeweils, d ie Situation im eigenen Interesse zu beei nflussen . Ein Gewinn für eine Seite stellt eine n direkten Verlust für d ie and ere Seite dar.e Dies ist zu m Beisp iel der Fall, we nn es ein Budget zu ve rteilen gilt und jede Partei versucht, ei ne n möglich st großen Anteil zu erlangen. Eine geringe Kon fliktin tensit ät besteht in so genannten reinen Koordinat ioneeit uationen, we nn d ie Interessen der verh ande lnde n Parteien mi teinander vereinbar stnd .« Hie r erhö ht eine Verha ndlu ng gleichzeitig den Nutze n beider Seiten . Dies ist zu m Beisp iel d er Fall, wenn es um di e Beteili gung an eine m Joint Venture geht, von dem beide Kooperationspar tner profitie ren. In de r Realität liegen d ie Interessen me ist zwischen d iesen beiden An leerpunkten . Verhan d lun gen führen dann dazu, d ass Gewinne für ein e Partei keine v erluete in gleicher Höhe für d ie and ere Partei bedeuten . Ma n s pricht von ein er intcgmtioen Konj1iktsitllatioll.45 Vort eil e

Es ergeben sich d rei Vorteile der Selbststeueru ng: Erstens, es können qua litativ hoc hwertigere Entscheid un gen ge troffen we rden, weil durch den Einbezug verschied ene r Orga nisationsmitglied er mit unterschiedlichen Fäh igkeiten u nd Wissen eine größere Prob lemumsicht erreicht we rden kann .

Zuxitene. Selbs tsteu eru ng kann auch d ann eingesetzt werden, wenn wegen man gelnder Mess- und Zurechenbark eit keine Ergebni ssteu eru ng und wegen ma nge lndem Tran sforma tionswi sse n u nd ge ringer kognitiver Nä he au ch keine Verfah renssteu eru ng zum Einsatz kommen kön nen . Den Beteiligten wir d d ad u rch Verantwortung, abe r auch Hand lu ngss pielrau m zu teil, den sie n ut zen können , u m neue Lösungen zu find en.

220

Drittens, d ie übe r Selbsts teueru ng getroffenen En tscheidu ngen und Einigu ngen werde n mei st mit großem Eng age men t u mgesetzt, d a

Das organisato r ische Steueru ngsr eper t oir e

5.2

d ie Betroffenen di rekt in den Entscheidu ngsproze ss invo lviert waren . Selbs tsteueru ng hat jed och auc h d rei Nachteile. Erstens ist sie die zeitin tens ivs te For m der Steue rung u nd se tzt häu fig d ie p hysische Nähe de r Beteili gte n vo raus . Dam it ist sie n icht imm er effizien t.

Nachteile

Zuxitene darf nic ht unter schätzt we rden, dass Selbststeueru ng ein labiles Elemen t d arstellt . Das gilt vo r allem, wenn es sich u m fallweise Formen in konfli ktin tensiven Situatione n hand elt. Diese setzen d ie Ent scheid un g der Betroffenen vor aus, sich abzu s timmen . Verhan d lu ngen könn en de nnoch damit en de n, da ss die Beteiligten nicht in der Lage sind, gemeinsam eine Lösung zu finden u nd sich zu ein ige n. D riff ens besteh t d ie Gefah r " pathologischer Entscheid ungen " . Die Herausbild ung ei ne r ge mei ns amen starken Gru ppenide nt ität au fg ru nd der engen Zus am menarbeit kan n zu Ent schei d ungsprozessen füh ren, d ie d urch Gru ppenden ken gepräg t sind un d zu d eu tlich risi koreicheren En tscheidungen führen .

221

5

Organisat or ische Steuerung in Konzernen

Das Steuerungsrepertoire im Überblick Unt ernehmen verfüg en ü be r vie r Gru ndformen der Steuerung, zu denen jeweils ve rsch ied ene Steu eru ngs mecha nismen ge hören . Sie sind zu sammen fassend nochma ls in Abbild ung 48 dargestellt. Die Aufzä hlung der Mechanism en ist nich t absch ließen d . Sie kann u nternehmenss pezifisch ergänzt we rden, folgt aber imm er d en vie r Grundform en. So gibt es in ein igen Unternehmen beispielswe ise .Proftt-Loss-Veran twortung " als eine

Form der Outputsteueru ng ode r .Bou ndary Spanners" als eine Form der Selbststeue rung. In den nächsten Abschnitten we rden wir an han d za hlreicher Fallbeisp iele illust rieren , welche Steueru ngsmec ha nismen

für d ie Erzeugung, Teilung und Nu tzung von Corpo rete Co mmo ns zu m Einsa tz kom men können . Abbildllllg 48

Das organisatorische Steuerungsrepertoire im Über/llick

Input st euerung Verf ahrenssteueru ng Formal

1-='' '===='"

Fallweise: Weisungen

Ergetmiskontrolle {Zielvorgabenj

Intorma l

Generelle:

• So~ lalr sation • Orgarisabo:nelle

• fl'OIlr . $landards • I
Verrech nungspreise

• Aess
se lbsts te uerung Fa l ~eise

Zl.teil..-.g

,~ -

222

De legation

: ~=-~;:~e;c'ert

....hard..-.g sc.-ilnJert

Themenspezif ische

tnsthuronanserte

1.B. •l inking Pins'

Steuerung von Poolressourcen

5.3

5.3

Steuerung von Poolressourcen

Ressourcen werden im Konzern "gepoo H", d .h . an einer Stelle oder in einem Bereich ge bünd elt, wenn die Konzernmutter bei der Erstellu ng d ieser Ressourcen Mehr wert in Form von Größen- od er Verbu ndeffekten erz ielen will.e Die Steueru ngshe raus forderu ng für d iese Pool ressou rcen bes teh t vo r allem d ari n, da s Dilemm a d er Übern u tzung d ieser Ressou rcen zu verrneid en.P Die Ursache die ses Dilemmas sind gepoolte Interdepend enzen, au s den en wec hselseiti ge Abhän gigkeiten en tste he n . Diese wech selseiti gen Ab hängigkeiten en tstehen, weil ve rschiede ne Konzern ein heiten auf ein und den selben Ressou rcenpool zugreifen . Würden sich alle Konzerneinheiten ohne d ie Einha ltu ng gewisse r Spielregeln aus dem Resso urcenpool bedien en, wären d iese Ressou rcen rasch aufgebraucht. O rganisatorische Steueru ng muss also sicherstellen, dass diese Ressourcen trotz niedri ger Au ssch ließbarkeit bei gleic hzeitiger Rivalität im Konsum nic ht übernutzt we rden. Auf welche organisato rischen Steuerungs mechanismen kann d ie Konzern leitung zu r effizien ten Gesta ltung d ieser Spie lregeln zurü ckgreife n? Die Antwort lau tet: Es kommt darauf an , und zwar au f den Grad der Standardisi eru ng der Pool ressou rcen, wie wir im nächsten Abschnitt klären. Der Grad der Standardisierung best imm t, ob die organisatori sche Steueru ngss ituation einfach od er an sp ruchs voll ist. Anhand vo n Fallbei sp ielen zeige n w ir, welcher Mix an Steueru ngs mech anis men sich in ein fachen u nd in ans pruchs vo llen Steuerungssitu ationen ei nsetzen lässt.

5.3 .1

Grad der Standardisierung von Poolressourcen

Verschie de ne Pool ressourcen unt erscheiden sich nach dem Grad ihrer Standardisierbarkeü . Damit ist gemeint, inwieweit sie sich s tandar d isieren lassen . Zu Ressou rcen oder Leistu ngen mit eine m hohen Standard isieru ngs potenz ial zäh len beispielswei se Dienste einer zentralen Lohnabrechnung . Sie erfolge n immer wieder in gleicher oder zu mindest seh r ähn licher Form . Du rch diese geringe Varianz mu ss d as Ergebn is nicht in jedem Einzelfa ll neu bes timmt we rden, sond ern lässt sich auch ü ber größere Stü ck- od er Fallza hlen hinweg

223

5

Organi sat or ische Steuerung in Konzernen

ve rgleichsweise eindeutig me sse n. Wer de n solche Poolressourcen in relativ groß em Um fang ein hei tlich nachgefragt, d ominiert ei n repe· titi ve r C harakter. Es gelten d ie organisatori sch en Steueru ngsa nforderungen wie für Rout ine tätigkei ten . Beisp iele sind Buchhaltung, Personalv er wal tu ng. Retseman agement, interne Beschaffun g oder Gebä udedi enstleistungen. Ent sp rechend besteht hier de r Spez iali-

sierungseffekt vor allem in Cr öüenvor teilen. Die Konzentration der Leis tungen in ei ner Ein he it führt zu sin ken den Kosten und da mit zu steigender Effizie nz. Dies ist eine Form d es Meh rwerts, de n di e Konzernmu tter reali sieren w ill, wenn sie eine Spezia lisieru ngss trategie ver folgt. Ganz andere Steueru ngsbed ingungen biet en hingegen Poolressour cen, die kaum s ta nda rd isie rbar sind, aber dennoch au s Spczialieierullx sgriindcn gepool t sin d. Sie mü ssen ständi g wech selnde An fo rderungen seitens der N u tzer erfü llen . Daher werde n sie nu r selte n in ei n- und derselbe n Form erbrach t. Selbs t wenn da s Leis tungsergeb nis in d iesen Fäll en messba r wä re, so müsste d iese Messung den Bed ingungen des Einzelfall s Rechnu ng tragen - u nd d as ge ht häufig nu r mit unvertretbar ho he m Au fw and; d .h . zu proh ibi tiv hohen Kosten . Beispi ele für Poolressourcen d ieser Art sind Steue r- und Rech tsberatung. ln hc use-Con sulting od er komplexe IT-Un terstütz u ng. Derartige Pool s werden organi sato risch hä u fig auc h als Exzell en zzentren be zeichnet. Die in solchen Exzellen zzen tren tätigen Mitarbe iterinnen u nd Mitarbeiter erbring en kom p lexe (Beratungs-) Leistu ngen bei projek t- oder situ atio nsbezogen wec hselnden Anforde run gen. Durch d ie Bünd elu ng von Expertise en tste hen Verbund vortelle, weil d ie Leistungsfähigkeit zur Erbringung qual itativ hoch wertiger Berat u ngsleistu ngen im Vergleich zu einer ge trenn ten Bereitstell ung stei gt. Je nach Ausprägu ng de s Grads d er Sta ndardisierbarke it un terschei det sich d ie Steu erungssit uation :

224

•

Eine einfache Steuerungssituation besteht, we nn sich Poolresso u rcen durch ein hohes Stand ard isierungs poten zial au sze ichnen und d adu rch leicht messbar sind. Meist we rden d iese Güt er u nd Leistungen in großen Fa ll- u nd Stüc kzahlen kon zernintern nachge fra gt. Sie ist Gegen st an d des Ab schnitts 5.3.2.

•

Eine anspruchsvoll e Steuerungssitllatiolll iegt vo r, we nn Poolresso urcen kau m s tand ardisierbar sind un d sich d as Steueru ngser-

Steuerung von Poolressourcen

5.3

gebn is dadu rch nicht - oder jedenfal1s nich t m it vertret barem Aufwand - me ssen läss t. Das sind meist w issensintensive Leistunge n, d ie nur selte n in gleicher Form nachgefragt werden. Sie ist Gegenstand des Ab schnitts 5.3.3.

5.3.2

Steuerung von Poolressourcen in der einfachen Steuerungssituation

In der ein fachen Steueru ngss itu ation sind Poolressour cen hoch stand ardisiert und haben eine hohe Transaktionshäu figkeit. Es bestehen vergleichs weise einfach gepoolte Interdependenzen, d ie sich d urch den geziehen Einsat z orga nisatorische r Steuerungsmec hanismen relativ probleml os in transaktion ale in terd epend enzen iibe rführen lassen . in die sem Fall gelingt es, eine Anbl eter -Nach frag erSituatio n zu schaffen, in der d ie Beteiligten in eine ma rktähnliche Au stauschbeziehung zueinander treten. Solche Beziehungen sind einfach zu steu ern. Outpu tsteuerung eignet sich als dominierendes

Outp u tstellerfmg

Steueru ngs prinzip. Das bedeutet nicht, da ss anderen Steu erungsmechanismen in diesem Fall keine Rolle zu käme. Sie haben abe r eher jtankierenden Charakter, wä hrend die wesen tliche Sleueru ngswirkung in Bezu g auf da s zu gru nde liegend e soziale Dilemma durch Outputs teueru ng erzielt wird . Dies liegt an d en Anwendungsbe dingungen der Ou tputste uerung: Sie eignet sich ins beso nd ere dann, wenn der Ou tpu t einer Einheit mess- und zu rechenbar ist. Dies ist mei st de r Fall bei standard isier ten Leistu ngen. Verein hei tlichung erhöh t die Me ssba rkeit. Solche Pool ressou rcen sind in der Regel sowohl definierba r als auc h quantifi zierbar. Alle rdings ist au ch zur O utpu ts teuerung ein Mindes tmaß an kognitiver Disposi tion erforderlich, denn Leistung ssign ale mü ssen sachgerecht interp retiert werden, u m au s ihn en die rich tigen Sch lüsse ziehen zu können . Diese Urteilsjiihigkeit set zt vo raus, da ss d ie ste uernd e Instanz mit dem Leistu ngs programm de r geste uerten Einheit ver trau t ist. Nu r so ist ei ne Ursac henforsch u ng möglic h, d ie insbesond ere dann Bedeutung erlan gt, we nn Leistu ngsziele verfehlt we rden .

225

5 N utzungedilemma

Organisator ische Steuerung in Konzernen

WeId/e il Vorteil hat es, statt gepoolfcr transaktionnie luterdependenzcn zu sChaffen? Du rch d iesen steuern den Eing riff wird das mit Poolressou rcen ve rbundene Nu tzu ngsdi lemma gelöst. Das ist wichtig, we il d ie übe rmäßige Inan spru chnahme einer Poolressource d en d urch d ie Poolu rig erhofften Mehrwert in Form von Größen- u nd Verbund vo rtetlen ge fähr d en würde. Um d ies zu ve rmeiden, erfolgt die

Outputsteueru ng zu meist durch verrectwungepreise. Werden Poolressourcen mit einem Preis belegt, der bei ihrer Nu tzung zu entr ichten is t, wi rkt d ieser wie eine Zugallgs/lesc1m'inkullg. Abhä ngig von der Höhe de s Pre ises lässt sich au f d iese Weise der Nu tzungsgrad reg ulieren u nd eine Übernu tzu ng vermeid en. Die Ressource verliert dad ur ch ihre Eigens chaft der Ni cht-Aussc h ließbarkeit, d a so lche Nu tzer au sgeschlossen werde n, d ie nicht bereit ode r in d er Lage sind, den Preis zu en trich ten . Du rch d en s teuern den Eingriff werd en aus Pool ressou rcen also private Ressourcell; b ild lich gesp rochen we rden sie bewusst vom rech ten in d en lin ken obe ren Q uad ranten der im Kap itel 4.2 eingefüh rten Ressou rcen matrix verscho be n .se Grundlegend dafür ist eine Regelfestlegllllg, d ie d en konzern inte rnen Preismechanismu s d au erha ft etab liert: Es wi rd en tschieden, d ass Leistu ngen unter de n Konzerneinheiten anhand eines Verrechnungsp reises ausgeta u scht werd en . Da d ie Güter d ur ch d iese Entschei d ung einen Preis erha lten , werden sie " p riva tisiert" .

CenterOrganisation

O rg anisatorisc h harmoniert d ieser Steue ru ngseingriff d er Konzern mu tte r besonders mit einer Cen ter-Orga n isa tion. Ein Center ist ei ne o rgan isatori sche Einheit, d ie in eige ne r ErjolgslJerallfwortling best immte Aufgaben bereichsübergre ifend wah rn im mt, so dass ein Leistu ngstransfer mit konze rn internen Ku nden erfolg t.w Center we rden anh and globaler, vo rzugsweise monetärer Ergeb nisind ikatoren ge steuert.so In d en vergangenen ja hren ist insbesondere d as Konzep t der Shared Service Cen ter als Organisa tionsform intern er Poolressourcen pop ul är geworden.

Shared Serv ice

Das Sha red Serv ices- Konzep t wurd e zu erst in den 1980er jahren in Norda merika an gewendet, wo Pion ieru n ternehmen wie Exxon, Ford oder General Electr ic erste Shared Service Centers ei nrichte ten . Eine aktuelle Umf rage unter den 500 u msatzs tärksten Un terneh men in Deu tschl and hat ergeben: Rund d rei Viertel der antwortenden Un terneh me n haben d ie Ein füh ru ng vo n mind estens ein em Shared Service Center schon ab gesch lossen, vollziehen sie zu rzeit oder pla -

Center zwischen Zentro lisierung und Dezentrausienmg

226

Steuerung von Poolressourcen

5.3

nen sie für d ie nähere Zu ku nft .st Zwei Dri ttel der be reits besteh enden Sha red Service Center s sind nic ht älte r als fü nf Jah re.

Wa noll findet das Shared Seroieee- Konzept gege/1wärtig diese rasche Verbreitung? Eine Erkläru ng liefert der Pend elschlag zwi schen Zen tralisieru ng und Dezen tralt sieru ng.ee Demnach lösen d ie Intensivieru ng des Wettbewerbs u nd die Dynam isieru ng der Mä rkte einen Trend zu stä rker deze ntra len, mod ularen Konzernstru ktu ren aus. Im Verg leich zu ein er Zentra lisier ung fu nktionaler Au fgab enbereiche erl auben sie eine flexiblere Anpassu ng an sich rasch ver än dernde Um wel ten . Mit d ieser Dezentralisierung ist verbu nd en, dass viele Ressourcen, d ie zuvo r in d en Spitzeneinheiten zen tralisiert waren, in d ie dezen tra len Konzerneinheiten ve rlagert we rden. Dad u rch ents teh en allerd ings u nerw ü nschte Doppelspu rigkeiten: In meh reren Konzern einheiten werden gle iche oder äh nliche Ressourcen parallel vo rgehalten. Um d ieses Kostensenku ngspote nzial nicht zu verspielen, werd en eng verwandt e Ressourcen nu n wieder konzentriert. Das Shared Services-Konzep t versuch t also die Vorteile vo n Zen tralisierung und Dezent ralisierung zu vereinen und ihre Nachteile zu verrn eid en.e

Shared Serv ice Centerw Das Shared Services·Konzept ist ein Organisationsansalz für die Bereitstellung konzerninterner Dienstleistungen. Es fordert, wie Abbildung 49 zeigt. die Zusammenlegung von verwandten Ressourcen. die zuvor dezentral vorgehalten wurden. Die organisatorische Einheit, in der die Ressourcenbündelung erfolgt. wird als Shsreä Service cemer (SSC) bezeichnet. Als halbautonome Einheit bietet ein snarec Service Center den konzerninternen Kunden Leistungen an, die deren Kernprozesse unterstOlzen. Die Geschäfte von Shared Service Centern sind also Supportprozesse bzw. Sekundära ktivitäten. die von Kernprozessen bzw. Primäraktivitäten getrennt werden können. HauptgnJnd e für die Implementierung von Shared Service Centern sind einerseits Kostensenkungen, die vor allem durch Prozessstandardisierung erreicht werden; andererseits wollen Konzerne mit Shared Service Centern die Servicequalität verbessern. Beide Effekte erleichtern eine Konzentration der Konzerneinheiten auf ihre Kernkompetenzen.

227

5 A bbifduIIg 49

Organi sator ische St euerung in Konzernen

Die Z usammenlegung venl.'(wd ter Ressourcen im Slw red Serv ice Center Nachfrager der

Anbieler der

I Spitzeneinheit

internen Dienst leistung

IZw ischene in heit

\, 'i

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-,

I

Sh ared Serv ice

Grundeinhei t

,

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Center

'-_ ..",...__ J "

G,""d';"h,:r:I-G-'-"-"-dLe.i-:-:-~' ~==}!J -.._--..... _----- .._-----------_...-

------_.+

Sl,ared Serotees und Out-

sourcing

Ausgliederung von

Supportpmzessen

+-----+

Ditlns tleistungsbeziehung

Das Shared Services-Konzept zeig t den Trend zu r Auegtiederung von Supportprozessen.e Ausglieder ungen finden statt, wenn eine Aufgabe aus einer organisator ischen Einheit herausgelöst und einer anderen zugewiesen wi rd . Sofern die neu e Trägerin der Au fgabe wirtschaftlich und rechtl ich selb st änd ig ist, abe r über Kapita lbeteiligu ngen mit der abgebend en Gesellschaft verbu nden bleib t, sprechen wir bereits von C uteourcing, und zwar rela tiv weit au sgelegt im Sinne ein es " internen Outsou rcings". In Shared Ser vice Cen ter we rden hau pt säch lich Ressourcen gebündelt, die für u nter stützende, von d en Primäraktivitäten der Konzerneinheiten tre nnbare Prozesse eingesetzt we rden. Dabei stel lt sich di e Frage, waru m es nich t zu eine m Outsou rcing im engeren Sinne kommt. In d iesem Fall wü rd e d ie Aufgabe auf ein Fremd u ntern ehmen übertragen, mit de m kei ne Kap italverflechtung mehr besteht. Wäre eine so lche A llslagenlllg (im Gegensa tz zu r Au sglied erung) angesich ts de r Bem ü hungen um eine Konzentration au f Kernkom petenzen n ich t konseq ue nte r? Tatsächlich sind Sha red Serv ice Center häufig Vorstufen solchen Outsourcings. Eine vo rherige Au sgliederu ng von Su ppor tp roz essen in Sh a-

228

Steuerung von Poolressourcen

5.3

red Service Center e rleichtert deren spä tere Auslageru ng und kan n dam it di e strateg ische Flex ibilit ät des Konzern s erhö hen: Akq u isitionen, Desi nvestitionen u nd Reorgan isationen werd en ein facher. Allerdings sprechen verschied ene Aspekte gegen d ie Au slageru ng vo n Sharea Service Center- Leietungen. Welch e Grü nde Un ternehmen selbst anführen, zeig t Abbildung 50.

Grunde gegell A ilslagcrullg VOll Snored Service Center -Lcist ll llgell 56

AbbiIdllllg 50

3,96 3,78

Drohender Know·ho w Verlust

3,65

Schaflu ngneuer Schnittstellen und deren Management

,,

Nähe der Leistung zu Kem komp etenzen

3,27

E

Unsiche rheit in de r Austau"hhe ziehung

3,25

>

Schwierigke iten einer späteren Reinteg ration

3,24

Eingesch ränkte Kontro llmö glichkeiten

3.19

•"

Interne Widerstände

3,0 0

Zu hohe Ko ste n im Vergleich zur EigenersteIlung

2,9 2 2,81

Gefahr der Abhängigkeit vom Outsourcinganbieter Häufigkeit der rr....saktionen Fehlend e Out sourc inganbieter Zu hohe räuml iche Distanz des Outsourcingan bieters

2,13 2,00

,

z•

", 0

1,61

Das Prinzip der Outputsteu eru ng von Sha red Services bes teh t in beiden Au sp rä gungsformen orga nisatorische r Steueru ng: Bei vertikaler Steuerung zw ischen vorgese tzten und untergegebenen Ins tanzen kom me n vo rzu gswei se Ergeblliskolltrollell zu m Einsatz. Die tiorizentote Steuerung zw ischen or ganisatorischen Teileinheiten er folgt vorzu gsweise ü ber verrechn ungepreiee.

verrechnungspreise sind Wertansätze zu r monetären Bewertu ng von Lieferungen und Leistu ngen zwi sch en versch ied en en Unternehmenseinheite n.ez In d iesem Fall erfü llen sie eine organisa tori sche Funktion zwischen dem anbietenden Sha red Service Center und den nac hfra genden Konzerneinhei ten: Sie sind ein Abs tim mungsmechanismu s und s teuern dezentra le En tscheidungen . Vora ussetzu ng ist aller dings ein Mindestmaß an glei chmäß iger Kompetenznu ss tattung. d enn als " münd iger Konsument " mu ss der Abnehmer der

H orizontale lI11d

vertikale

Steuerung

Verrechllllllgs-

preise

229

5

Organi sat or ische Steueru ng in Konzernen

Leistung beu rteilen können , ob ihre Qualität zufriede n stellend u nd ih r Preis angem essen ist. So werden marktliche Prin zipien des Ressou rcenaustaus chs auf konzernin tern e Leistu ngsbe ziehungen übertra ge n. Die Regeln der Preisbild ung werden dabei vo n einer übe rgeord neten In stan z - d er Kon ze rn zentra le oder ihren Plan ungsstäben - festge legt. Es gib t folgende Hau p tarten von Verre chnu ngs-

preisen (in Klammem die Prozent ihrer prakti schen Anwendung auf Sbared Service Center-Leistungenus' •

Kostenbasiert (54,8%): Der Verrechnu ngsp reis basiert auf Kostengr ößen. Es wird angenommen, d ass die Leis tu nge n des Shared Service Cente rs eine n bewert ba ren Werteverzehr d arstellen, abe r keinen ech ten Marktwert haben .

• Marktpreisbasiert (19,0%): Der Verre chnungspreis wir d aus Marktinformationen ab geleite t. Vora us setzu ng dafür ist, dass ei n externer Ma rkt für d ie jeweilige Leistung ex is tiert u nd verg leichb are Mar ktpreise ermittelt werden können .

• vernandtungeoasiert (26,2u,{ , ) : Der Prei s en tste ht durch Verhandlungen zwisch en d em Shared Service Cen ter und den na chfrage nden Konzerneinheiten . Einfließen können d abei auc h di e vorge nannten (Kos ten- und Ma rkt-) Kriterien .

Profit oder Cos t Center

Vertika l erfo lgt Ou tput steueru ng d ur ch Ergeb niskontrolle n. Dafür gibt es ein Con tro lling-Repe rtoire, das umso breiter ist, je au sge prägter die un temeh merische Gewinnveran twortung des Shared Service Cen ters . Ist es als Profi t Center organisiert, verfolgt es also ein eigens tänd iges Gewinns treben, eignen sich Ergebnis, Rend ite und/od er Cas h F10w als Spitze nken nzahlen. Un ter den finan ziellen Kennzahlen dominieren jedoch kostenbezogene Orößen.e? Dies dürfte auch d arauf zu rüc kz u füh ren sein, dass Shared Service Center meh rheitlich als Cost Center ge führt werden. Ihnen könne n zw ar relativ klar abg renzb are Aufwend unge n bzw. Kos ten zugeord net werden (d ie au ch mit den intern en Kunden verrechnet we rden können j.ec Jedoch haben sie keinen auf dem externen Markt erzielten , d irekt zu rechen baren Erlös. Bei eine m qua ntitati v u nd qua litativ definierten Output setzt d ie Steu eru ng dann vo r allem auf der Kosten seite an mit dem Ziel ei ne r Kosten minim ieru ng.

Ues/,ollsibilihj Center

Je nach Grad der Vermlfwortlidrkeif d ieser or ga nisatorischen Center gibt es, wie Ab bildung 51 zeigt, versc hiedene idealtypische Abgren-

230

Steuerung von Poolressourcen

5.3

zu ngen. Sie werde n u nter dem Begri ff .Respcns lbil lty Center" di skutiert.et In d er Unternehme nsp raxi s sind di e Übe rgänge allerdings fließe nd .

A IJgrellZl/ llg idealtypischer .Bceponsiaitity-Cellter"-K011zepte62 Mod ul

o ,gani$illOtiS<:he

A U < ~ f 4u n g

Vefan t ....o rtU"fl.befeid'l und Steue, un ul nale Au.gab.....~o n tr o ll e durc ~ Plan ~o.t"""'<;hnung bei vorg"lleb ....em Outp ut zwec ~s KOHen effi, 'e n.

Cos t Center

~ o < t "" o r i ....tie
~-~

Ausga benb"llren, ung du,eh ausgabenorl ""tier!. Eler";<~e mit vo'di'ponier b'f"" 8udg"'~ontrolle. "",ung Kosten wie b.,; f &E und Verwaltung ~ a u m qua ntili .il!fb are ,wi.ehen Kostl!fl und Leistung

,-~

VI!f .n!w(lrlung füf er,i" I"" Un>$.12 er tr.g
Center

Center

Abbildullg 51

Be,'

Ergebni.""" . ntwor tung durc ~ Eigl!fl.tändigkeit im Wertschö pfungs' und Äb
Pr"fi t Center

Gr.winn al. Oiffl!f..... wn Aufwand und Ertrag bei g"llebenem Kapit3lein.a t. Zi" ist Gewinnma'im;efung

Gr.winn b.,; bestimmbarem Ka p,t. lei n, . ll : ROI,Sh.rehold .... V. Iue Ziel i$l unlernehmerische Selb. tandig~"; 1

Cos t Ce n ter Ccs t Center sind organisator ische Teilbereiche ohne d irekt en , externen Markt zu gan g wie z.B. lT Ser vices. Sie hab en Veran twortung für d ie Effizienz der Leistu ngserstellung. d. h. für d ie verursachten Kosten . Die Höhe des zu erzielenden O u tputs ist vorgegeben, so dass d ie zen tra le Au fgabe in der Minimie rung d es Inp ut s beste ht. Die erzielten Leistungen werd en mit einer Kostenabweich ungsanalyse oder mit einer Standard kos tenrechnu ng erm ittelt. Expense Ce n ter Expen se Cen ter sind organ isatorische Teilbereiche, d ie lediglich für an fallende Au sgaben verantwortlich sind , weil ih re erbrachte Leistung nur schwe r quantifizierbar ist wie z.B. in der Fo rsch un g und Entwicklu ng . Deshal b erfolgt d ie Steuerung über Vorgabe eines Kos tenbud ge ts. we lches die Höhe der ge planten Au sga ben ent hä lt.

231

5

Organisatorische Steuerung in Konzernen

Eine Leistu ngsbeurteil ung ist da mit nur mitte l- bis lan g fristig möglich. Man stellt d en Kosten d ie erb rachten Leistungen in nich t materieller Form , wie z.B. Innovationen oder Paten te gegenü be r. Rev en ue Cen ter Revenue Center sind organisatorische Teilbereiche mit Umsa tzverantwartung auf d er Erlöss eite. jed och ohne direk ten Einflu ss au f di e Kosten seite. beispi elsweise bei Verkaufsa bteilunge n . Es können Entscheidungen ü ber d ie Höhe der Erlöse innerhalb feststeh en der Kosten-Erlös-Relationen (i.d. R. Standard kosten) getro ffen we rden . Es sollen Anreize zur Umsa tzoptimieru ng geschaffen werden, d .h . zur Erhöhung der ve rkaufserlöse.

Profit Center Pro fit Cen ter sind or ga nisatorische Teilbe reiche, für die ein eigener Periodenerfolg ermittelt werd en kann. Im Un tersc hied zu m Cos t Center, Bxpense Center u nd Revenue Cen ter sind beim Profi t Cen ter Kosten - und Erlösgrößen relevant. Der Erfolg ei nes Profit Center bem isst sich demzu folge nach eine m - wie auch immer gea rteten Gewinn bei ge gebene m Kapitaleinsat z. der in Form von Erfolg srechnungen au sgew iesen w ird . Danach wird auc h deren Leistung beurteilt. Idealerweise sollten Profit Center eine n eigenen Marktzu ga ng habe n, weil sich dann realistischerweise monetäre ma rktl iehe Erfolgsgrößen ab bilden lassen, d ie auch zur in ternen Steuerung verwend et we rden kön ne n.ea In vestment Center Investmen t Center sind o rgan isatorische Bereiche mi t der we ites tgehenden Aut on om ie. Zusä tzlich zu d en Entschei d un gs kom peten zen, ü be r die Pro fit Cent er verfüg en, tre ffen Inve stm ent Center Investitions- und De-Investit ion sentsche idungen, d ie das Eigen- u nd Fremd kapital betreffen. Sie sind dam it au ch für In vestitionsp rojekte vera ntwortlich, die anh and vo n Rentabilitätskennzah len oder Residualge w inngr ößen be u rteilt we rde n. Investment Center haben Ren diteveran twortung und werden durch d en am in vestierten Kapital relat ivierten Gewi nn d es Teilbereichs gemessen. Das folgend e Fallbeispiel European Finan cial Service ist ei n Cos t Cen ter, wi e es für vie le Sha red Service Center typi sch ist.

232

Steuerung von Poolressourcen

5.3

Fallbeispiel European Financial Service als Cost Center in der SKF Gruppe" Die schwedische SKF Gruppe ist einer der Welt marktführer bei Rollenlagern , Schmiersystemen, Dichtu ngen und Mechat ronik -BauteiLen. Sie hat sich schon Mitt e der 1990er Jahre ent schieden, ein Shared Service Center aLs Cost Center zu konzi pieren : Das fur opean Financial Service Cent er bietet Finanzdienstleist ungen für die euro päischen Standort e unt er den rund 70 Verkaufsgesellschaften weltweit an. Die Ent scheid ung f ür ein Cost Cent er fieL vor all em unte r QuaLität saspekte n. In seiner rein en Unterstützun gsfunkt ion für den Verkauf soll das Shared Service Cente r kein em Gewin nziel fol gen, sondern möglichst hohe Servicequalität zu einem opt imaLen Preis anbiet en. "Wir würden nie die Qualität unserer Dienstleistungen senken, um mehr Geld zu verdienen", sagt Jos VereLst , Generalmanager des European FinandaL Service Center s. Das führt zu einer engen und transparent en Zusammenarbei t des Shared Servic e Center s mit den Verkaufseinhei t en. Das European Financial Service Cent er i st einem Steuerungskomi tee rechenschaf tspfl ichtig und legt diesem seine Preiskalkulatione n offen. außerdem füh rt es regelmäßig Kundenbefragungen und -besuche durch. Dadurch entsteht ei n Druck zu kontin uierlic her Effizienzsteigerung. Wenn das Europ ean r tnanctat Service Cente r Kostensenkungen erreic ht, gi bt es diese an seine Kunden weiter. Umgekehrt können aber auch die Verkaufseinheiten Einfluss auf die Höhe der Kost en für Leist ungen des European Frnenctat Service Cente rs nehmen, indem sie ihre eigenen Prozesse verbessern . Diese kooperative Leistu ngsbeziehung regt eine wechselseitige Optimierung an. Aus Sic ht des Generalmanagers wäre dies nicht der Fall, wenn das European rtnencta t Service Center als Prof it Cent er organisiert wäre. Für diesen Fall würde er erwart en, dass die Preiskalkulat ion schlagartig i ntr ansparent würd e und die Preise auf Marktniveau kLettern würden . Sei ner Einschätzun g nach wären die Kunden nicht nur mit höheren Kosten beLastet, sondern müsst en auch QuaLit ät seinbußen der Leistun gen hinnehmen.

Ein we itere s Fall beispiel zeigt, wie Outpu tsteu erung von Poolressourcen in der Praxis au sge s talte t sein kan n: Lu fthansa Sys tems setzt sowoh l Verrechn un gsp reise im kon zern int emen Geschäft als auch Ergebn is kontrollen in einem konzernweiten Steuerungssys tem ein . Das Fallbeisp iel verdeu tlich t zwei weitere Aspek te, die für Shared Services wic htig sind:

Lufthansa

Systems

233

5

234

Organi sat or ische Steuerung in Konzernen

•

Erstens, Shared Servi ce Center kön nen sich von einem Cas t Center zu einem der anderen Cen ter Typen we ite ren twic ke ln. Diese werden als tran sitorische Center bezeich ne t.es Damit ist gemeint, da ss sie ein Zwischens tadi u m im Übergang von einer Seku ndä rzu einer Primär aktivi tät d ar stellen können. Im Grenzfall führ t d ies - wie be i d er Luft hansa Sys tems - zu de m Aufbau eines neuen Geschäftsfeld es. verbu nde n mit einem Wan del der Steuerung skonzeption von einem Cos t- zu einem Profit Cen ter.

•

Der zweite, eng da mit zu sammenhän gende Aspekt frag t danach, ob im konzernintern en Gesc hä ft ein Kon trehterungszwang ge währt werden sollte.e Während knapp zwei Drittel aller Shared Service Cen ter di e Konzerneinheiten ve rp flich ten, ihr e Leistunge n abz u neh me n, steh t das Fallbeisp iel für eine wettbe werbslösu ng, bei der d ie Abnahme en tsp reche nd freiwillig ist.

Steuerung von Poolressourcen

5.3

Fallbeispiel Outputsteuerung bei der Lufthansa Systems AG" rr -Servrces sind in vielen Konzernen eine typi sche Poolressource. Im Luf thansa Konzern , der in Abbildun g 52 dar gestellt ist , wurden sie 1995 durch Ausgliederu ng der inte rnen EDV-Bereiche konzentrier t. Mit der Gründung der L.H Syst ems GmbH (seit 2006 AG) verfolgt e der damali ge Konzernvorstand die Ziele , wirtschaf tlicher und tran sparenter zu wer den. Erreicht wurden diese Ziele unt er anderem durch den Ei nsat z von Preismechani smen im konzernint ernen Geschäf t . Sie sind ein Beispiel konsequenter Outputsteuerung. Geschäfts bezie hungen zwischen Teilein heiten sind meist konzernspezifis ch und haben häufig Monopolcharakter. Das gil t auch fü r Leistungen , die die LH Cargo AG von i hrer Konzernschwest er bezieht. Die lH Systems verar beitet das wichtig ste Dokument der LH Cargo, die Airway Bill s. Pro Jahr werden mehrere Millionen dieser Luf t fracht briefe abgewickel t . Außerdem betreibt sie die ent sprechende Großrechnerfa rm und stat t et i hre Kundin mi t verne tz t en IT-Arbeitsplätzen aus. Um diese komplexen Int erdependenzen zu st euern , werden die vereinbarte n Leistungen mit Prei sen belegt. Sie ent sprachen anfangs einer rei nen Kostenuml age - wenn überhaupt. Zu Beginn des ju ngen Unternehmen s wur den nämli ch noch zahl rei che Fr-Services ohne vertragliche Vereinbarun g und damit ohne Preisansatz erb racht. Im nächsten Schritt wurden j ährliche Leistungs- und Preisverhandlungen et abliert und Bündelpreise für konkre te Leistun gseinhe iten vereinbart . Sie werden zum Beispiel pro Airway Bill oder IT-Arbeitsplatz bestimmt. Die Fakt urierung erfol gt nach Abnahmemengen, die in nerh alb einer defi nier ten Bandbreite schwanken dürfen . Der St ückpreis muss neu ver handelt werden, wenn die Abnahmemengen deutlicher über- oder unterschritten werden .

A bbildung 52: Der Luj /hansa-Kollum Deutsche tunnan ee AG

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235

5

Organi sat or ische Steuerung in Konzernen

Mit dieser Prei ssteuerung wird die Kostenverant wortung vollständig auf die

LH Systems übertragen . Sie e rzielt ein umso besser es Ergebn is, je effizie nte r sie arbeitet. Wie sie ar be ite t , ist ihr sel bst übe rlassen. Dies e ntspricht der mrre prenecrstupst rate gteee. Trot z der gestiegene n Transparenz blie b "ein Restmisstrauen, das je de konzerninterne Bezi ehun9 prä9t " , sagt Ludwig Abeltshauser von LH Car gol>9. " Entsprechen Leistu nSf?n auch wi rklich dem , was w ir am Markt bekommen können?"Jo Um darüber Klarheit zu erhalten, wagt LH Syste ms regelm äßig den Markttest. Dabei werden die abgerechneten l e ist ungse inheft en in normier te Teilprozesse zerl egt, die mit Marktwert en verglic hen werden können. Während nämüch ein komplexes Leist ungsbündel häufig so konzernspezifisch ist, dass es nicht über den Markt bezogen werden kann, t ri ff t das auf TeitLeistun gen nicht unbedingt zu. Genau dies ist der VorteiL standardisierbarer Ressourcen. Sie können einem Benchmarking unte rzogen werden. Anhand von Vergleic hswerten des Marktes wi rd sfmuLiert , zu weLchen preisliche n Konditionen eine Referenzgruppe ausgewählter IT-Dienstl eister den ent sprechenden "Warenkorb" anbiet en würde . Dazu muss die Vergleichsgruppe sorgfä Ltig ausgewählt werden, um aus diesem Prei svergleich aussagekräftige Informati onen zu erhaLten. Gelin gt dies, kann der konzernin terne Preismechanismus an den des externen Marktes gekoppelt werden und so von dessen Steuerungswirkung profi tie ren. AbeLtshauser resümiert , "daß das Ver t rauen zwischen Lief erant und Kunde in einer konzerninterne n Geschäf tsbeziehuns hersest el/ t wurd e: durch mehr Transparenz und d ie Chance für das ControIlins, die Kosten zu überprüfen . ''71 Dem pfli chtet auch Dr. Gunter Küchl er von LH Systems bei : " Die Kommunikation mir Lufthansa Carsa basiert j et zt auf Fakt en, nicht auf einem Gefühl · und kann damit st r ikt sachlich sef ührt werden" J 2

In die Pretsffndung gehen also syste matisch Markti nformati onen ein. Trotz dem beruht sie Letztlich auf Simulat tonen: Zu welchen Preisen wären die Leistungen marktfähi g, wenn sie extern angeboten würden? Die Outputs teuerung der LH Systems bLeibt aber nicht im Konjunk ti v. Denn von Anfang an war nicht nur die potenzielLe , sondern auch die tatsäebuche Konkurrenzfähigkeit der Ir -Services mit externen Anbietern das ZieL. DeshaLb sottt e das Unternehmen nicht ausschLießlich f ür den Mutterkonzern agieren , sondern auch andere (te ilweise branchenfremde) Kunden bedienen. Lag der AnteiL des konzernexternen Umsatzes im Gründungsjahr 1995 bei nur 2%, hat er sich auf zuletzt 41% im Geschäftsjahr 2007 gesteigert. Unt er den führenden rr -Berat ungs- und Svstermntegratt ons-u nt emehmen in Deutschl and rangiert die LH Systems mittlerweiLe auf Rang 4. Rund 3. 200 Mitarbeiter sind auf mehrere Standor t e in Deutschland und Nieder tassungen in 16 Ländern verteilt , Durch die votte Ergebnisverantwortung in rechtlicher Selbststä ndigkei t war die LH Systems " i n Zugzwang geraten, ihren ur eigenen Beit rag zum Konzernerf olg zu bel egen" , blickt der f rühere t utt hansa-vorstandsvcrsttzenoe Jürgen Weber zurück.z' Als wichtigen Erfolgsfakt or sehen die Beteil igt en, dass der LH Syste ms keine "Schonfrist " ei ngeräumt wurde. "Wir musste n von Anfong an alle

236

Steuerung von Poolr essourcen

5.3

Aufträge im Konzern gewinnen, es gab keinen Kont rahie rungszwang mit Luf t hansa Systems. Das hieß immer, konkurrenzf ähige Qualität und Preise anzubiete n und gewonnene Aufträge zuverlässig zu bearbeiten". sagt Peter Franke, der bis 2005 Geschäf tsf ührer der LH Systems war.74 " Wie soll eine Firma im Markt erfolgreich sein, wenn si e sich im eigenen Konzern im Biot op bewegt ?''75 Allerdings bekommt l H Systems oft das Recht eines ..last Calls" eingeräumt , der zu einer erneuten Abgabe eines Angebot es berechti gt. Dadurch ist es möglich. mit dem best en extern en Angebot gleichzuziehen und den Auftrag doch noch zu erhalten. Oie Markt öffnung spiegelt die Entwi cklung der rr -Servtces der Luf thansa wider: ursprünglich eine interne Supportf unktion. deren Letst ungen kostenbasiert verrechnet wurd en. wird jetzt von einem wertscböotungsCenter gesprochen. Oie Marktöffn ung ist selbstverständlic her Teil des ergebnisbezogenen Steuerungssystems im Lufthansa Konzern. das nach den Grundsätzen des wer torientierten Management s ausgestaltet ist und einem st raff str ategischen Kontrol lei nfluss der Konzernzent rale entspricht .?e Es ist in allen Ptenungs-, Steuerungs- und Kontrol! prozessen verankert . Als Steuerungsgröße dient die Kennzahl Cash Value Added. Wie Abbildung 53 zeigt , wird er durch die Differenz zwi schen dem erwirtschafte ten Cashflow und einem Mindest -Cashflow ermittelt. Der Cash Value Added wird auf Konzern-. Geschäftsfeld - und Bereichsebene geplant , beri chtet und kontr oll ier t. Ferner fli eßt er als Beurt eilungsgroße in das Entlohnungssyst em der Führungskräfte ein.

A bb ildung 53:

Bercctinung des Cash Va/lfe Added (CVA) OIA

I Cashftow (EBITA"''''

o

Ope ratives Ergebn is

Mindest-

I

cashf low

Überleitu ngsposition

Kapitalbasis

Kapital kosten

237

5

Organisatorische Ste uerung in Konzern en

Das Fallbeispiel Lu fthansa zeig t: Es ist für das Un terneh me n seh r au fwändig. Verrechnungspreise einz u füh ren und d ie Ergebni sse zu kontrollieren . Trotzdem is t Outpu tsteuerung in diesem Fall ei n effizienter Mecha nismu s. Die Anwendungsbedingungen anderer Steu eru ngs mecharusme n, wie der Verfahrens- u nd Inp u ts teueru ng. könnten hie r näm lich nur mit einem sehr viel gr ößeren Aufwand geschaffen werden. Beide wü rd en vorauss etzen, da ss d ie Beteiligten sich d etailliertes Wissen von den Leistu ngserstellu ngsprozessen bei LH Sys tems an eignen . Genau das mein t d ie Gesta ltu ngsvari abl e " kognitive Disposltion'T? Verfügen di e s teuern de n Instanzen über ein gen ügend hoh es Transfor mationsw issen, u m d ie Leistu ngsersauc h fundiert beurteilen zu könne n ? tellungsprozesse Outpu tst euerung hat den Vorteil , dass es au s reichend ist, wenn die steuern de Instanz da s Ergebnis beurtei len ka nn . Für die gesamtzielko nforme Abstimmun g rei chen dann die Ergebnisinformatione n der Tocht er aus. In di esem Fallbeispiel hat d ie Outputsteu erung eine n Fun ktionswandel der H-Servtces im Luft han sa Konzern for ciert: " Un ters tü tzen oder jemanden zu Neuern befähi gen - bei des sind Dien st leistungen ei nes Sys temhauses. In beid em liegt aber eine andere Sich t der gestellten Au fgaben, eine andere Geistesha ltung."78 Lufthan sa Sys tems hat sich von ein er betrieblichen ,Su p por t-Fu nktion' zu einem ,Mög lichmac her' von Verän derungen von Ceschäftsprozesse n gem ausert" , resümiert de n n auc h Jü rgcn weber.w

Interne Servicebarometer

238

In dem Fallbeisp iel d om in iert die finan zie lle Spitzenkennzahl Cash Value Added das Steu eru ngssys tem . Zwar sind finanz ielle Ziele im Con tro lling vo n Sha red Services d ie wich tigs ten Steuen mgsgröüen, jedoc h we rden in der Praxis auc h ku nd en-, prozess-, mitarbei terund inn ovationsbezogene Ziele berücksicht lgt.eo Qualitätsverbesseru ngen sind neben Koste nsenku ngen das w icht igste Ziel bei d er Einführun g von Sh ared Services. Au s d iesem Grund könne n Ergebniskontrollen auch an der Qualität des O u tputs an setzen . Dafür kommen au fgrund des Dienstlei stungscharakters vo n Serviceleistungen Kundenzu friedenheitsm essungen in Frage w ie es d as folgend e Fallb eispiel am Un iversi tätsklinikum Harnb u rg Bppen dorf zeigt.

Steuerung von Poolressourcen

5.3

Fallbeispiel : Outputsteuerung im Universitätsklinikum Harnburg Eppendorf" Die Kernkompetenz eines Krankenhauses i st die medizinische Versorgung der Pati ent en, bei einem Universitätskli nikum zusätzlic h Erkenntnis se in der Grundlagenforschung. Um die medizi nische Versorgung in opt imaler Qualität gewährLeisten zu können, ist eine große AnzahL unt erst ützender Prozesse erforderlich. Sie reichen vom Apothekendienst über Cateri ng, Gebäudeunterh altu ng und Text il reini gung bis hin zum ZentraLen CaseManagement. Im Krankenhauswesen heißen solche f unktionalen Aufgabenbereiche tert iäre Dienst leistunsen . Wird das Konzept der Corporat e Commons angewendet , si nd sie ein Paradebeispiel für Poolressourcen. Auch das Universit ät sklinikum Eppendorf in Hamburg (UKE) hat in den letzten Jahren die Steuerung seiner Poolressourcen prof essionalisiert. Das UKE weist in seinem Konzernabschluss f ür das Geschäftsjahr 2006 einen Umsatz von über 500 Millionen Euro aus. Rund 5.800 Mit arbeiter tragen zur Behandlung von mehr als 58.000 st atio nären und knapp 190.000 ambulanten Pati enten bei . Damit gehört das UKE zu den größte n Kliniken in Deutschland. Der st arke Reformdruck , der auf dem Gesundheitswe sen lastet , hat i n allen Berei chen des UKE dazu gef ührt . die Managementkompete nzen zu stä rken. Die tertiären Dienstleistungen wurden zum Teil in Betei ligungsgesellschaf ten ausgegründet , an denen exte rne Partner bis zu 49% der Gesellschafts antei le halten können. Sieben solcher ServiceTochte rgesellschaften sind entstanden: Energie, FaciLity Management , Gast ronomie, Logistik. Medizintechnik, Service , Textil. Weitere Poetressourcen (z.B. Apotheke , Bildungsakademie) sind als Geschäftsbereiche in den Zentra Len Diensten verblieben. Primär sind zwei Herausforderungen zu meistern , um diese PooLressourcen erf oLgreich zu steuern: durch Kostensenkunse n die Wirt schaf tlichkeit verbessern sowie die Qualität der Dienstleistun gen erhöhen. Beide Aspekte sind nicht unabhängi g vonei nander: Die Wirt schaftlichkeit lässt sich auch auf Kosten der Qualität steigern. Um das zu vermeiden, setzt die Outp utsteuerung der Poolressourcen des UKE nicht allein auf der kosten -, sondern auch auf der Qualitäts seite an. Sämtliche Service leistu ngen sind Gegenstand regelmäßiger Kundenbefra gungen. Sie wurd en 2004 erst mals zentra t f ür alle i nternen Dienstlei stungsberei che und die Dienstl eistungsGmbHs des UKE durchgeführ t . Die i nternen Kunden der TertiärDienstleister sind die medizinischen und wissenschaftlichen Zentren und Institute , in denen die Patienten behandeLt werden. Die Kundenzufriedenheitsmessung hat zwei Dimensionen: Bewerten der Dienstleistung sowie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sie erbringen. Dazu reicht das denkbar einfache Schulnotensystem. Auf diese Weise wird zum Beispiel der interne Postdienst , eine Serviceleist ung der Klinik Logistik Eppendori GmbH, unter anderem nach den Kriterien Beratung, Öff nungszeiten , ZustelLdauer und Retouren-Abwicklung beurte iLt. Bei den

239

5

Organi sat or ische Steuerung in Konzernen

Mitarbeite rn des Postdi enstes kommt es auf Erscheinungsbild , Errei chbarkett , Schnelligkei t, Hilfsberei t schaf t und Kompetenz an. Weil nicht sämtli che dieser Kriterien die gleiche Werti gkeit haben, werden sie zusätz ttch

gewichtet . Damit lässt sich für alle Se rvices e ine gewichtete mitar beiter und die nstleist ungsbezoge ne Durchschnütsnote bilde n. Sie drückt die Qualität des Outputs aus Sicht der je nigen aus, für die er bestimmt ist. Neben solchen subjektiven Zufrie denheitswerte n werde n, wo es möglich

ist , auch obje kt ive Qua lität smerkmale erfasst , für Krankentransporte zum BeispieL die Reaktionszeite n des l ogistikdienstes, ge messe n in Minuten .

Ste uer ungsimpulse von diesen Informationen ergeben sich i nsbesondere bei Verglei chen. Am UKE wird die Servicequali t ät der Tertiär-Dienstleister regel mäßig untereinander verglichen. So entste ht innerhalb des UKE ein Servicewettbewerb mit dem kontin uierl ichen Anreiz , die Qualität zu ver bessern. Die Ergebnisse werden teilweise auch im jä hrl ich en Geschäf t sbericht veröffentlicht : " In der UKE-weiten Um/rase zum Service der Zentralen Dienst e ver teidig te das Apoth ekenteam die Spitzenpositio n. Mit der Note 1, 7 konnte dos Vorj ohresersebnis (1,9) sogar noch einmal verbessert werden. "82 Solche Periodenver gleiche machen es möglich, Qual it ät sveränderungen auch im Zeitverl auf zu dokumentieren. Dadurch lassen sich konkrete Leistun gsziele vereinbaren. Die Klinik Medizin tech nik Eppendorf GmbH hat sich zum Bei spi el zum Ziel geset zt , ihre Durchschnittsbewer t ung von 2,92 auf einen Wert von unter 2,75 zu verbe ssern. Dass sie dieses Ziel mit ei nem Ergebni s von 2,5 sogar deutl ich übert reffen konnte, zeigt : Qualitätsmanagement i st zum i nt egralen Bestandteil der er gebnisbezogenen St euerung von Poolressourcen am UKE geword en.

Das Fall beispiel macht d eutlich: Bei derartigen Kund enzu fried enheitsmessu ngen wird über nic htmonetäre, ku nd enbezogen e Erfolgsg rößen gesteuert. Unterstellt wi rd dabei ein e Erfolgske tte: Eine hohe wah rgenommene Qua lität der Serviceleistung beei nflu sst positiv d ie Kundenzufr tede nhe tt, d iese erhöht die Ku nden blndung, darau s folgt ökonomischer Erfol g.e Service Level Agreel1le1l ts

240

Die Messung interner Kun denzufriedenheit is t keineswegs tr ivia l, sondern eine method isch an sp ru chsvolle Au fgabe. Zunächs t sind geeignete Stru ktu rmo d elle zu en twickeln, di e Wir ku ngsbeziehungen zwischen den be tra chteten Kon strukten (w ie Ku nd enzu fried enheit u nd -bind ung) wi ede rgeben, sowie Messrnodelle, die diese latenten Konstru kte mit ko nkreten Ind ikatoren belegen . Au f d ie Daten erheb u ng folgen Datena nalyse und -in ter pret ation sowie die Ab leitung von Steueru ngsi mpu lsen. Abbild ung 54 stellt einen Fragebogenausschnitt vor, der d ie Zufriedenheit interner Kunden von IT-Services in einem Ban kenverbund misst.

Steuerung von Poolressourcen

Auesennin eines Fragebogens ZlI r KUl1dcllZlljrieliellheitsmessllllg84

5.3 Abbildung 54

Arbeitsplatz-Service DJ~ Ab wl c/dunfl

von 8fftellunflen ftj'

HordWf1r~und SottWf1r~

Oberh aupl nlchl zu

1

I I "",d durch a6,alung ausreichefl
... erl olfll termingerechl. 2 3, 4

5

2

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6

... 6rlOlgl kompetent unclprofessioneU.

7.

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e

...6rlolfll schfl(ll

9,

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1l.

...'SI hinSichtl ich
Tt

.. ,erl Olfll benutZ
o o o o o o

Solche Kundenbefragu ngen können auc h dazu dienen, d ie Einhaltung von Service Level Agrecmellfs (SLA) zu überwachen . Diese Regelwe rke konkretisieren die Dien stleistungsbeziehung zw ischen dem Shared Service Cen ter und seinen Kunden. Sie erlange n den Status eines recht sverbind lichen Vertrages, wenn Auftraggeber u nd Auf tragne hmer rechtl ich selbständ ig sind. Servi ce Leve l Agreements ergänzen d ie Ou tpu tsteueru ng u m Elemente der ve rfehren ssteuerung: Zwar de finieren sie qu an titat ive u nd qualitative Eigen schaften d es Outputs, legen teilwei se aber auch den Prozess seiner Erzeugu ng fest. Zum Beispi el enthalten man che Service Level Agree ments Flussd iag ramm e, d ie den Ablauf eine r Dienstleistun g in einzelne Prozesssch ritte zerlegen. Welche Elemente üblicherwei se in ein Service Le1.Je! Agn'ements aufgen om men werden, zeigt Abbildung 55.

241

5 Abbildung 55

Organisat or ische Steuerung in Konzernen

Elemente eil/es Seroice-Leoel-Agreementess Vereinbarungs bezogene Regelungen Grunde leme nte

Juristi sc he Elem ent e (ext. SLAS) • Gerichtsstand

• Gegenstand • Zweck bzw. Ziele • Partner

• Anwendbares Recht • SChiedsgerichlsvertahren

• Geltungsbereich • Inkraft reten, Lautzeit. Been digung

• Haftung und Gewährleistung

• SChadenersatz

• etc. Dien stl eistung sbez og en e Reg el un gen

Inhalt

Qua lität • Kennzahle n

• Bezeichnung

• (Kurz-) Beschreibung

• Messverlahren

• TeilieisllJngen

• Bezugsobjekle

• Ablauf • Rahmenbedingungen • Negativabgrenzung

• Service-Levels • Aandbedingungen

Kosten • Verrechnungspreis -

modell • Verrechnungspreise je Einheit

Managementbezoge ne Regelun gen • • • • • •

Steuerungsmix

242

Service-Level-Berichtswesen Abweichungen von vereinbarten Service-Levels Kontrolledes SLAs Änderung des SLAs Lösung von Konflikten Verrechnung der erbrachten Dienstleistungen

Was allgemei n für organisatorische Steuerung gilt, triff t auc h au f di e Steu eru ng vo n Poolressourcen zu: Sie erfo lgt in einem kom plexen Mix u nterschiedlicher Steuerungsmechanis men, di e sich wechselseitig ergänzen . Das dom inierende Ste uerungsp rinzi p be i hoch s tanda rd isierten Pool ressour cen mit großen Trans a ktionsvol u mina ist Outpu tsteuerung. Sie löst da s mit Poolressourcen verbu nde ne Ressourcend tlemma : Weil für d ie Nu tzung von Poolressourcen (ech te oder fiktive ) Preise zu entrich ten si nd (und sie dadurch zugangsbeschränkt we rden), wird eine Über nu tzu ng verhindert. Wenn Kos ten (gegebenen falls mit Gewinnaufsch lag) nich t wei terve rrechne t we rden, könnte es ges ch ehen, d ass d ie Konzernein heiten Servi celei stungen übe rbea nsp ruchen . Eine solche Übe machfrage nach Support-Leistungen , gegebene nfalls mit Sonderwünschen, würde gefördert, wenn den Konzerneinheiten d adurch keine d irekt eureehenba ren Mehrkosten en tstünden . Daher verzichten nu r we nt-

Steuerung von Poolressourcen

5.3

ge Kon zerne au f den Einsa tz vo n Prei smechan ismen im kon ze rn internen Geschäft, wenn es sich u m häufig erbrach te Leistungen mit hohem Standa rd isieru ngs potenzial handelt. Von d en flankierenden Steueru ngs mecha nis men haben wir di e Verfah ren ssteueru ng durch Service Level Agreements hervorgehoben. Allerd ings sp ielen bei Poolressourcen auch d ie Input- und Selbs tsteu eru ng eine Rolle. Dieses Zu sammensp iel verschiedener Steueru ngsmechan ismen ve ranscha ulicht nochma l da s Fallbeispiel des European Pinancial Service Centers der SKF-Gru ppe.

Fallbeispiel Steuerungsmix bei der Poolressource "European Financial Service Center"

im Maschinenbau-Konzern SKF" Im European Fi nancial Service Center des skandinavischen Maschinenbau Konzerns SKF regeln Service Level Agreements die Leist ungsbeziehungen zwischen dem Finanzdienstlei ster und seinen konzerninternen Kunden. Sie machen Aussagen darüber, welche Leistungen erbracht werden, wie sie abgerechnet werden , welche Verantwortlichkeiten bestehen und wie die Kundenzufriedenheit gemessen wird . Über diese Inhalte verständigen sich die Leist ungspart ner j ährlich neu, dieser Prozess erfolg t ver[ahrensse -

steuert .

Darüber

hinaus

legen

die

Service

Level

Agreements

f ür

die

Outputsteueruns auch fest , mit welchen Kenngrößen die Leist ungserbrin·

gung gesteuert wird . Gemessen werden Zeitlimits (Ant wort zeit bei Kundenanfragen, Frist gerechtigkeit von Fi nanzberichten) sowie Fehlerquoten. Im Monatsrhythmus werden diese Parameter einheitlich für atte Kunden erhoben . Die Kenngrößen liefern Informationen, ob das European Financial Service Center die Leistungsversprechen gegenüber seinen Kunden hält. Dafür ist das gesamte Team verant wortlich. Die Leist ung des individuell en Mitarbei ters steht dagegen nicht unter direkter Kontrolle . Das zeigt sich auch am Bonussystem: Es werden keine personenbezogenen Lei st ungsziele verein bart, sondern nur mit der ganzen Belegschaft abgesprochen. Übertrifft das Team die Erwart ungen, erhält es auch als Team einen Bonus. Jeder Mitarbeiter, unabhängig von der Hierarchiestufe, erhält den gleichen Betrag. So haben die Mitarbeiter einen Anreiz, im Team dafür zu sorgen, dass die Servtcequaut ät stimmt und die Kosten im vorgesehenen Rahmen bleibe n. "Wie wir unsere Mitarbeiter managen?" , fragt Jost Vereist, Generalmanager vom European Financial Service Center. "Um ehrlich zu sein , wir managen sie nicht. Das tun sie nämlich selbst. Wir investieren in Mitarbeiter,

243

5

Organi sat or ische Steueru ng in Konzernen

die dazu in der Lage sind. " 87 In der Personatauswahl als for males ELement der Input st euer ung legt er deshaLb großen Wer t auf die Persönli chkeit der Bewerber. Sie sollten vor allem per sönli che Ambitionen dem Erfolg des Teams unterordnen können. Formale Selektionskriterie n, wie Bild ungsabschluss und Berufserfahrung spielen dagegen unt ergeord nete Rollen. Um Routine zu vermeiden und Wissenszir kulation zu fördern, bLei ben die Mitarbeiter nicht länger als drei oder vier Jahre im European Financial Service Center. Danach sind sie meistens f ür anspruchsvollere Aufgaben im Finanzmanagement des Konzerns gut vorbereitet.

Dominanz

Im Ergeanie ist bei niedrig spezialisierten Poolressou rcen Outputeteu-

der Outputsteuenmg

er/mg der d ominierende Koo rdination smechanismus. Das bedeutet

jedo ch n icht, da ss andere Ar ten organisatorischer Steuerung dort nicht ein geset zt werden. Das obens tehende Fallbeispiel des European Financial Service Cen ter im SKF Kon zern hat no ch mal deu tlich gemacht, wie verschiedene Steueru ngs mecha nismen simu ltan an den Vorausset zungen, d em Proze ss und dem Erge bnis der Leistun gser stellun g ansetzen. Letztlich so rgt Outputsteuerung dafü r, da ss kein Ressou rcendil emma auf tritt. Die Nu tzun g d er Ressourcen w ird mit einem Preis belegt. So besteh t ein ökonomischer Anreiz, d ie Ressourcen effizien t zu nutzen un d nicht zu stark zu beanspruchen. Eine übermäß ige Nutzun g kann - abhängig von der Gestaltun g un d Höhe des Verrechn ungspreises - vermieden we rden .

5.3.3

Steuerung von Poolressourcen in der anspruchsvollen Steuerungssituation

Weisen Poolressou rcen nur einen geriugen Standardisieru ngs grad au f ist Ou tpu tsteueru ng als dom in ierender Abstimmungsmec hanismus nicht geeignet. Dafür gibt es zwei Grii nde. Erstens ist die Vorauss etzu ng für das effiziente Funktionieren de r Ou tput sreuenmg, die einfache Messba rkeit des Steue rungsergebrusses, nicht immer geg eben. Dies ersc hwert die Preis findu ng, di e unter Umständen in langwierige, von de n be teiligten Partnern als nicht gerech t empfu ndene Verhand lungsprozesse ausartet.

244

Zweitens erhöht Outputsteuerung d ie Ausschlteßbarkett von Ressou rcen. Sie verh ind ert, dass Poolressou rcen von den organi satori schen Teileinh eiten in d em Um fang nachgefrag t u nd genu tzt wer-

St euerung von Poolr essourcen

5.3

den , der au s Sicht der Konzernleitung w ünschenswert wäre . Dies ist der FaJl, wenn die Teileinheiten fü r d ie Pool-Leis tu ng n icht zahlen wo llen od er können. Entsche ide t sich d ie Konzern leitung d afür, aus Spezialisieru ngsgrü nden bestimmte Aktivitäten und Ressourcen in einem Pool zu bündeln, so llen die Teileinheiten den Pool auch ent spr echend nu tzen und nicht d ie Pool-Leistun gen doppelt vo rhalten . So haben viele Unternehmen entschieden, die Bewirtschaft ung der IT Infrastruktur und die damit verbundenen Serviceleistungen zu bündeln und nicht jeden Teilbereich seine eigene IT Versorgung aufbauen zu lassen. Das Gleiche gilt für die Bündelung von Vert riebsaktivitäten wie beispielsweise für den stationären Handel bei der Deutschen Telekom. In d iesen Fällen können nur dann Mehrwe rtpotenziale ges chö pft werd en, wenn die or gani satorischen Teileinheiten auch bereit sind, d ie Pool- Leistu ngen anzunehmen u nd zu nutzen . Dies ist aber keinesfalls selbstve rständ lich; es besteh t die Gefahr de s so genannten "Not-lnvCJ1tcd-Hae"-Sy"drom!11J Wissen , d as nich t in der eigenen Organi sationseinheit entst anden ist, sondern von au ßen herangetrage n w ird, trifft bei den Mitarbeiteri nnen und Mitarbeitern hä u fig nich t au f d ie no twend ige Akzeptanz. An statt als H ilfe wahrgen om men zu werde n, ka nn es als Bedrohung gelten, d as d ie bes tehenden Arb eitsrouti nen in Frage s tellt un d de n Mita rbeitern Verä nderu ngen abverlangt, von de ne n sie sich mögli cherweise überford ert fü hlen . Bei niedrig s tand ard isierten Poolressourcen kann sich d emzufolge da s Prob lem d er Übernutzung auc h in sein Gegenteil umkehren, nämlich in eines d er Un ternutzung aufgru nd zu hoher Preise. In di esem Fall wä re es kontraproduktiv, d ie Na chfrage nac h PoolLeistungen zusä tzlich zu hemm en, indem sie mit eine m Verrechnun gsprei s belegt werde n. Stattd essen is t ei ne Kombina tion aus Inpu t-, Verfah ren s- u nd Selbs tsteueru ngs mecha nismen besser geeignet, um Sp ielrege ln für die Nutzung von Poolressourcen zu vereinbaren. Ein typisches Beispiel für eine solch niedrig standa rdisierbare Poolressource ist das Inhouse Consulting. Interne Berat ung weist die typischen Eigenschaften eines Exzellenzzentr ums auf. Sie wird in eine r organisatorischen Einheit - einem Pool - zusammengefasst , weil hochwertige Expertise nur auf einer spezialisierten Wissensbasis möglich ist. Die Anforderungen an das Beratungswissen wechseln dabei von Projekt zu Projekt. Durch dieses geringe Standardisierungspotenzial ste hen Effizienzgewinne durch Größenvorte ile nicht im Vordergrund. Vielmehr geht es darum, Spezialistenwissen in einem Exper t enverbund zu schaffen. Dieser kann situationsab· hängig eine hohe Beratungsqualität gewährleisten. Ober einen solchen

Gefahr der Umkelmmg

245

5

Organisatorische Steuerung in Konzernen

interne n Berat erpool verfügen mittlerweile 80% der DAX-Unt ernehmen mit weiterhin steigend er Tendenz. Sie geben die Ansammlung und Nutzung internen Wissens als wicht igste Gründe für die Ei nricht ung einer Bera-

tu ngseinheit an.es

Über- oder

Im Konzern übernimmt Inhouse Consulting eine wichtige Problem-

Untemu tzurgt

lösun gsfunktion . Wird d ie Berat ung be reit s in An spr uch ge no mmen, we nn ein Problem en tsteh t, kann ve rm ied en werden , da ss es sich zu ei ner hand festen Krise auswächst. Die Ku nd en ten d ieren jedoch nic ht d azu, interne Bera ter frü hzeitig zu beauftragen, wenn fü r sie d am it Kosten verbu nden sind. In di esem Fall besteh t also abwe ichend vo n den Postulaten der Theorie kolle ktiver Gü ter die Gefahr der Unternutzung d er Poolressou rce. Un ter d iesem Aspekt ist es vorteilha ft, au f Ou tpu tsteue rung über Verre chnungspreise zu verzich ten . Neben der Krisen vermeidung du rch recht zeiti ge Probleml ösung stellt sich dadu rch noch ein zw eiter positiver Effekt ein : Da d ie Initiative zu dem Beratu ngsprojekt vom Klien ten ausgeht (und n icht etwa von der Konzernleitung ve rordnet wird), kann sich eine u nbelas tete Beratu ngsbe zieh ung entwickeln. Allerdings gib t es auch gute Gr ü nd e gegen ei ne unen tgeltlich e Bereitstellung interner Beratu ngsleis tungen . Ihre Kritiker betonen die Gefahr d er Ü/Jernufzllllg: Die Teileinh eiten d es Konzern s könnten zur eig ene n Entlastung Inhouse Con sultants mit Projekten bea u ftragen, d ie eig entlich zu ihrem regu lären Aufga ben bes tand ge hören . Die Steuerung intern er Bera tungsleistungen über den Einsat z von Verrechnungspreisen ist d aher am biva len t. Das zeig t sich auch d aran, da ss sich in de r Pra xis die Anzahl der Konzerne, in denen entwe der fü r interne Beratungsleistunge n Verrechnu ngs p reise angesetzt we rden oder auf sie verzichtet wird, etwa die Waa ge hält, wie Abbild ung 56 zeigt.

246

Steuerung von Poolressourcen

Bereitstell ung inter ner Bemtu ngeieietung en in DAX-Kollzem cI/90

131

Koste ndec kend + Gewinnzusc hlag

Sonstiges

A bbiIdllllg 56 1 44 %

Unentgeltlich

Ko sten de cken d

5.3

0

0 /0

1 22 %

3

%

Unabhäng ig da vo n, in welcher Au sp rägung u nd Intensit ät Outpu tsteuerung auf nied rig stand ard isierte Poolressou rcen ange wen det wird, gehen hier wesen tliche Steuerungsw irkunge n von anderen Mechanismen au s: der Inpu t- un d Selbststeuerung. Das folgen de Fallbeispiel ze igt au f, wie Konzern e (personelle) Inpu tsteueru ng auf Pool ressourcen anwenden.

Input- und Seibete teuerung

247

5

Organisatorische Steuerung in Konzernen

Fallbeispiel Organisatorische Steuerung hoch spezialisierter Poolressourcen: Inhause

Consulting der Deutschen Post World Net" "Der größte Fehler, den wir machen könnten , wäre es, die falschen Bewerber einzustellen" sagte der ehemalige GLobal Head ot lnhouse ConsuLting der Deutschen Post WorLd Net im Jahr 2007. Heut e besteht diese interne Beratungsein heit aus über 120 Topmanagement-Beraterinnen und Berat ern an den Stando rten Bonn, FLorida und Singapur. Ihre Beratungs-

leistu ngen umfassen Strategie , Organisationsentwicklung und Proze ssopti· mierung. Als Inhause Consultants haben die Beraterin nen und Berater nur

eine Klientin : die Deut sche Post. Sie ist de r weltweit größte l ogisti kanbie te r mit über 500.000 Mita rbeiterinne n und Mita rbeitern.

Die Erfolgsbedingung i nterner Beratung liegt in exzellenter Fachkompe tenz . Deshal b gilt es, Inhouse Consultants gezielt auszuwählen. Der Stellenwert formaler Inputsteueruns durch Persona/selektion spiegelt sich auch in der Rekrutierungspolitik der Deut schen Post World Net wide r. Das Inhouse Consulting ist auf Bewerbermessen in Europa und in den USA ver treten und stellt sich weltweit an MBA-Schuten vor. Um Talent e zu gewinnen, wird potenz iellen Bewerbern eine konsistente Kernbot schaft vermittelt : Wer in der Deutschen Post Gruppe als Inhouse Consul tant tätig ist , arbeite t für einen Marktführer in einem boomenden Markt, wir kt an her ausfordernden Proj ekt en mit, gehört zu einem mul tiku l turellen Team, hat schnelle Kar rieremöglichkeit en und kann sich innerhalb des Konzerns weite re berufliche Perspektiven erarbeiten. Anfangs war es nicht leicht , mit dieser Botschaft talen tierte Hochschulabsolventen zu erreichen , erinnert sich der ehemalige Global Head of Jnhouse Consul ting . Noch auf der Bewerbermesse talents im Her bst 2000, kurz nach Gründung der i nt ernen Beratungsabteilung , musste er mit ansehen, wie nur wenige Bewerber den Messestand mit dem schwarzen Post horn auf gelbem Grund besuchten . Lange Schlangen bildet en sich hingegen an den Ständen der etablierten Berat ungsunt er nehmen. Inzwischen hat sich das geändert. Das Inhouse Consulting der Deutschen Post hat sich als attraktiver Arbeitgeber etab liert. Jährlich gehen über 5.000 Bewerbungen ein , davon mehr als 1.000 aus den USA. Wer nach Sichtung der schriftlichen Bewerbungsunterlagen und gegebenenfalls Telefoninterviews die er st e Selektion übersteh t , wird zu den Recrut ing Days eingeladen , einer zweitägigen Veranstaltung im Zeichen der Personatauswant . Jeder Teil nehmer muss ein l ebenslauf -Int erview, zwei Fallstudien und ein aus fünf Übungen bestehendes Assessment-Center absolvieren. Wer bereits umfangreiche Berufserfahrungen mit bri ngt , wird gesondert darauf geprüft. ob er oder sie zur Unternehmens- und Führungskultur passt. Auch während der Pausen und beim Abendessen besteh t ausreichend Gelegenheit , die Bewerber kennen zu le rnen.

248

Steuerung von Poolressourcen

5.3

Der ehemal ige Global Head of Inhouse Consulting erntet oft Erstaunen wegen des hohen Aufwands, den das Inhouse Consultlng mit Unter stützun g ei nes exte rnen Instituts für die Rekrutt erung betreib t . Da das Personal j edoch die wichtigste Ressource im Beratungsgeschäft ist , ist er davon überzeugt , dieser Aufwa nd lohnt nicht nur, sondern ist sogar unvermeid l ich. Deshalb wird intensiv geprüft, wer das Potenzial hat , vorhandenes Wissen optimal zu nut zen und sich laufen d neues Wissen unter wechselnden Anfo rderungen anzueignen. Exzell ente analyti sche und konzeptionelle Fähigkeit en sind ebenso ent scheidend wie ei ne konsequente Ergebnisortentierung. Wert gelegt wi rd außerdem auf die Fähigkeit , sich i n ein Beraterteam einzufügen, Offenheit gegenüber Neuern zu zeigen sowie Feed· back anzunehmen und umzuset zen. Personell e Inputsteuerung endet aber nicht mit der Auswahl geeignete r Bewerber. Wer das Selektionsverfahren erfolgreich durchlaufe n hat und als Inhouse Consul tant bei der Deutschen Post World Net ein steigt , nimmt zunächst an einem Programm zur Einf ührung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter t eil. Damit wird die Sozialisation der Mitarbeiter als i nfor males Element der Inputsteuerung mit dem Ziel gefördert , eine möglichst hohe Identifikati on mit der Beratungseinheit zu err eichen. In den ersten Arbeitstagen begleiten Tutoren die neu eingestell t en Kolle gen. Sie vermittel n erste Eind rücke von der Arbei tsweise der i nte rnen Berater, fördern das gegenseit ige Kennenlernen und erlä utern wicht ige Standards, wie den obliga torischen Office Day oder den AbLauf von Meet ings. Method enbaukästen, Proj ektdatenbanken und Handbücher liefern wichti ge Hntesteüungen. Ei nen ganzen Tag hospi tieren die neuen Mitarbeiter im Grafikdienst und wirken dort an der grafischen Umsetzung von Ski zzen in Präsentati onsfol ien mit . Erf ahrene Berater ste ll en i hnen aktuell e Projekt e vor und vermitteln so ei ne Moment aufn ahme laufender Akti vitäten. Insgesamt gewinnen die neuen KoLLegen schon i n den ersten Arbeitstagen tiefe Ein blicke in die Unt ernehmenskultur des Inhouse ConsuLti ngs. Ei n weiterer Bestandteil der Inte grati onsarbeit ist das Konzept der Personal Devetoper; Da die Berater größten te ils in zeit li ch befristeten Strukt uren arbeiten , bet reut sie projekt übergreifend ein Personal Devetoper, um in den Arbeitsbeziehungen Kont inui tät und Stabilität zu gewährleiste n. Die Developer agiere n wie disziplinarische Vorgeset zte und führen unter anderem die Personalgespräche. Die neuen Berater Lernen ihren PersonaLDeveloper schon in den ersten Arbeitstagen kennen und Lernen von i hnen die Regel n der künf ti gen Zusammenarbeit . In der Selekt ions- und Sozialisatio nsphase i st Inputste uerung ein zeitlich auf den Karriereei nst ieg begrenzter Impuls. Zur Daueraufgabe wird sie in der laufenden Ressourcenentwicklun g durch Trainjngsmaßnahmen. Das Inhouse Consul ti ng der Deutschen Post Gruppe hat dafür ein standardisier tes Trainingsprogramm entw ickelt, vor aLlem vom eigenen PersonaL durchgef ühr t und nur punktuell von externen Profi s unterstützt. Obligatori sch fü r alle Mita rbeiter ist die Trai ningseinheit Basic Consulting Skills , i n der die Juniorberat er i hr ,Handwerkszeug' erlernen - vom Selbstmanagement über Analy se-, Interview- und Überzeugungstechniken bi s hin zur Fettenge-

249

5

Organisator ische Steuerung in Konzernen

st ett ung. Bevor ein Berat er Proj ektverantw ortung erhäl t , nimmt er an dem Traini ng Advanced ConsuWn9 $kfl/s t ei l. Darin werden vor all em Kompe-

te nze n im Projekt manage men t vermitte lt . Vor de r letz ten Karrie rest ufe ist das Trainingsmodul Experie nced Consultin9 Skills zu ab solvie re n, in dem Führungskräf t e der i nt ernen Beratungseinheit auf den Umgang mit dem

Topma nageme nt des Konze rns vorbe reitet werden. Projekt leite r können zusätz lich Supervisionsangebote mit ehem aligen Vorständen des Konzern s nut zen, um mit schwierigen Beratun gssituat ionen umzugehen. Das Karr iereprinzip i m Inhause Consutt ing der Deut schen Post Wor ld Net ist klar formul iert : " Grow or Go!" , Wer zu lange auf einer Karri erestuf e ver harrt, ohne das Pot enzial zum nächst en Karrie reschritt erkennen zu lassen, verlässt das Unt ern ehmen. Trotz dieses kompetit iven Ar beit sumfeldes will das Personal management , den Wissenstransfer der Berat er auch proj ektübergreife nd fördern . Daf ür ei gnet sich ei n informeller Rahmen häufig am best en. Ei n monatlicher Sta mmtisch und gemeinsame Freizeitaktivit äten ermögli chen es, zwanglos Informationen auszutauschen. Im St ammsi tz in Bonn ist ein Kicker -Tisch zum Kommunikation szent rum in den Arbeitspausen und am späte ren Abend geworden. An diesen vermeintlichen Nebensächlichkei t en zei gt sich, dass das Personalmanagement konsequent darauf abzielt Wi ssensressourcen wei t er zu ent wic keln . Für das Inhouse Consul ti ng der Deut schen Post wortd Net stellen sie einen wic htigen Input dar. Denn in ih rer Zei t i m Inhouse Consulti ng quali fi zieren sich die Berat er auch für spät ere Führungsauf gaben i m Konzern . Rund zwei Drittel übernehmen anschli eßend eine verant wortu ngsvolle Rolle in der deutschen Post Worl d Net. ..Das Konzept , mit dem Inhouse Consulting auch einen Talent pool tür den Konzern zu entwickeln, ist auf gegangen", resümi er t der ehemalige Global Head of lnhouse Consulti ng der Deut schen Post Wor ld Net .

Dominanz der Inp utsteuerung

250

Das Fall beispiel zeigt, dass Inp u tsteueru ng sich au s den gleichen zwei Grü nde n eignet, au s de nen da s Fu nktionieren der O u tp utsteu eru ng in Frage steh t: Ersten s ist der O u tpu t häufig nur schwer messbar. Z weitens verfü gen s teuern de Einhei ten nur über ge ringe Einblicke in d en Leistu ngserstellungspr ozess d ieser Pools. Cenau au s d iesem Grund we rden d ie Experten poo ls schließ lich gebildet. Der s teuern den Einheit fehlt d as notwen dige Trallsformatiollswissl'lI zu r Beu rteilung der erbracht en Pool- Leistungen.sa Daher ist es der Konzern mu tter ga r nich t möglich, eine n hohen Planungseinflu ss und einen flexibel -stra teg ische n Kontro lleinfl uss ge ltend zu rnachen.va Bei niedrig s tand ardi sierbaren Poolressourcen beste ht ei ne an s pruchsvolle Steueru ngsst tua tton, für d ie ein an derer Mix an Steu eru ngsmechanisme n effizient ist als in einfa chen Steueru ngssitua tionen bei hoch stand ard isierten Poolressourcen.

Steuerung von Poolressourcen

5.3

Faz it zu r Ste u eru n g vo n Poolresso urcen Die Kon zern leitung mu ss die KOIf Sf//Il bed iu f{ ll ll f{eIl vo n Poo lressourcen beeinflu ssen. um das Übe rn u tzu ngs proble m zu verme iden. Sie legt fest, wer d ie Ressource bereit ste llt, we r sie nutze n darf und unter welchen Bedi ngungen di e Nu tzung erfol gt. Diese Regel un gen tri fft sie mit Blick au f die Meh rwertpotenzia le d es Kon zern s: Es gilt, d ie mit einer Spezialisieru ngss trategie einhergehenden Größen- u nd Verbundvorteile au szu sch öpfen, gleichzeitig aber auch d ie Resso urce nicht übermäßig zu bea nsp ruchen . So fern ihre Anwendungsbed ingungen erfü llt sind, eignet sich hie rfür O u tputsteuerung mit Verrechnungsp reisen . Dies ist bei niedrig s tanda rdisierten Poolressourcen d er Fall. Der Eins atz von Ou tputsteuerung hat zur Folge, da ss transaktionale Interdependen zen an d ie Stelle von gepool ten Interdependenzen treten. Poolressourcen kennzeichnen zunächs t ei n fache ge poolte Interdependenzbeziehungen in der gemeinsamen Nutzu ng . Es ist relativ eindeu tig, wer d ie Ressou rce in we lchem Umfang nu tzt, abe r au fgru nd ge ringer Au sschließbarkei t bes teh t di e Tendenz eines sehr hohen Konsums einzelner Einh eiten. Damit bes teh t die He rau sford eru ng d arin, diejenigen Einheiten, d ie d ie interne Poolressource gemei nschaftlich nutzen, d av on zu überzeugen, da ss sie ihren Kon sum auf da s notwendige Au smaß begr en zen, der Versuc hung wide rstehen, ihren in divid ue llen Nutzenüberlegun gen zu folgen , und ihr Verhalten au f die Rea lisierung des kollek tiven Nutze ns ausrich ten. Dies geschieh t effektiv u nd effizient, indem ein Verrechnu ngspreis angesetzt w ird u nd da mit tra nsa ktion ale Interdepend enzen en tstehen . Durch di esen steuern den Eingriff rüttelt d ie Konzernm utter an einer zentra len Eigenschaft von Poolressourcen. n äm lich ih rer NichtAu sschIießbarkeit. Ein Preis ist sch ließlich n icht s anderes als eine Zug angsbeschränkung. Das zeigt, d ass es Au fgabe der Konzernmutter ist, d ie Ressour cen des Konzerns im variablen Spektrum der Co rpora te Commo ns zu verorten und ihre Posi tionierung s teuern d zu

251

5

Organisatorische Steuerung in Konzernen

beeinflu ssen . In d iese m Fall werd en Ressour cen, die uriges teue rt als Pool ressource n zu klassifizieren sind, durch Outpu tsteue rung mit Ve rrechnu ng spreisen bewusst in da s Feld der p rivate n Ressourcen " ve rschoben", Fü r Pool ressou rcen gilt d ieser Steueru ngsmod us allerdings wede r allgemein- noch alleingü ltig. A/fgemeillg iillig is t e r nicht, weil in Konzernen - im Un tersch ied zum Ge ltungsbereich d e r Theorie öffen tlicher Güter - auch Pool ressourcen auftrete n können, bei denen s ich das Pro blem d er Über- in ei nes d er Unte rn u tzu ng u mkehre n ka nn . Wie wi r gesehen haben, kann das bei niedrig standardisierten Ressourcen der

Fall sein. Bei diesen wäre es kontr apr oduktiv, den Konsum zusä tzlich durch einen Preis zu he mmen; sta ttdessen sind hier Verfah ren der Inpu tsteu eru ng vorzuzieh en. Die gepoolten In ter d e pe ndenze n bleiben in d iese m Fall e rhalten . Auch a/leillgii/tig ist de r Steue rungsmech an ism us nicht, weil Poo lressourcen einen ko mplexeren Steue ru ngsbedarf ha ben, dem n ich t m it nur einem Mechanismu s bege gnet werde n kann . Wir haben in unseren Fallbeis pielen gezeigt: Der jeweils dominiere nde Steue ru ngs mecha nism us m uss von weiteren Verfa hren flankiert we rden, um de r vie lschichtige n Steue ru ngsau fga be ge recht zu werden .

5.4

Steuerung interner Clubressourcen

Die He rau sford eru ng bei de r Steu eru ng inte rn er Clubressourcen bes te ht d ar in, da s Dilemma der Reeeourcenteitung zu überwinden .w Clubressource n liegen vo r alle m in Form von spezialisierte m Wissen, " Bes t Prac tice s" u nd fachs pezifische n Kenntnissen im Un ternehmen vo r. Sie sind nicht rivali sierend im Kon sum und zu einem hoh en Grad ausschli eßb a r. Eine Kon zerneinheit ka nn ih r Wissen fü r sich be halten, au ch wenn es fü r a nd ere Konzerneinheit en relevan t wäre. In diesem Fall sc hotte t sie sich ab und verhält sich als Club, de r keine and eren Teilei nheite n an se inen Clubressourcen teilhaben lässt. Dad urch best eht die Gefahr des " Llnderuse": Au s Pe rs pe ktive des Gesam tkonzerns werden be reit s innerhalb eines Clu bs vorhandene Ressour cen nicht optimal au sgenutzt bzw. verwer te t. Die Kon-

252

St euer ung interne r Clubressourcen

5.4

zernleitung muss durch o rganisatorische Steu erung für erfolgreiche Transfer- lind Teilungeprozeeee der Clubressou rcen sorgen. Solche Tra nsfer- u nd Teilungsprozesse werd en im Wissensm an agemen t als "Sellder-Empjiillger-Bezieh llllgell" beha ndelt. " Der Send er teilt sein Wissen bzw. tran sferi ert seine Resso urcen oder " Best Practices" zu eine m ode r meh reren Em pfängern. In unserem Ansat z rep räsentieren die verschiedenen or ganisatorischen Teileinheiten, Konzerndivisione n so wie Zent ralfunktionen die Sender und Empfän ger. Die Konzernleitung muss "C lubgrenzen" zwischen sendende n und em pfa nge nde n Teileinheiten bz w. Konzem be relchen so d u rchlä ssig ges talten, da ss Tran sfer- und Teilu ngsprozesse effektiv und effi zien t funk tionieren.

Transfer- und Teilungsprozesse

Auf welche organisatorischen Steueru ngs mec hanismen ka nn die Konzern leitung zur Ges taltung dieser Sender-Empfänger-Bezie hu nge n zu rüc kgreifen? Au ch hier lautet die Antwort wieder: Es kommt darauf an. Es kom m t zu m ein en au f das vertiotten der Organisatiol/smitglieder - in d iesem Fall der Clubmitg lieder - in d en send enden u nd empfange nde n Teileinheiten an (Ab schnitt 5.4.1). Zum zweit en kommt es auf den Grad der Kodiftzierbarkeit wisse nsbasierter Club ressourcen an (Ab schni tt 5.4.2). Je na ch dem Verh alten de r Organisatio ns mitglied er bzw. deren moti vationaler und kogn itiver Disposition sow ie dem Grad der Kodifizie rba rkeit der wi ssensba sierten Clubressourcen ergibt sich eine einfache (Abschn itt 5.4.3) od er ein e an spruchsvolle (Abschnitt 5.4.4) Situ ation für die Steueru ng.

5.4.1

Verhalten der Clubmitglieder

Das veniotten der Orgal/isatiollsmifg/ieder - in d iesem Fall de r Club mitglieder - in den sendenden und empfangenden Teileinheiten wird beei nflu sst vo n der Au sprägun g ihrer tnctitxüionaien lind kognitioen Dispositiol1.% Diese hab en wir als Gestaltungsvariable im Abschnitt 5.1. bereits ein geführt. Un ternehmen können die moti vatio nale und kogni tive Disposition d er in den Tran sferpro zessen inv olv ierten o rga nisatorisch en Teileinheiten - und da m it d er Clubmitgli eder - du rch d ie Abfrag e der in de n beiden folgenden Tabellen zusammengefassten Au ssagen er mittel n .

253

5

Organisat or ische Steuerung in Konzernen

Motioationate Disposition der organisotonedi en Teileinheitenü " Sendende" Teileinheit als Que lle der Clubressourcen: Sie sieht Vorteile darin ,

•

die eigenen Ressourcen beurteilen zu lassen,

•

einen erlolgs krilischen Beitrag zur Realisierun g von Mehrwertpolenzialen auf Konzern ebene zu leisten ,

•

W issen und Erfahrun gen mit anderen Einhei len und Zentralbereichsfunktionen auszutauschen und zu teilen, von dem dies e profitieren können,

•

einen Beitrag zur Vere infachung des Transfers von Clubressourcen zu leisten ,

•

andere Teileinheiten zu unterstützen, ihnen Hilfe bei der Ausbil dung ihrer Mitarbeiter anzubie ten oder eigene Mitarbeiterinnen auszuleihen.

" Em pfang ende" Teileinheit: Sie sieht Vorte ile darin , . •

ihre Bedürfnisse anderen Teile inheiten eindeuti g und klar zu kommunizieren,

•

ihre eigenen Aktivitäten sowie die dazu benöt igten Clubressourcen bewusst nachvollziehen zu können ,

•

den .sendenden" Teileinheiten ein informie rendes Feedback über deren Beiträge in den Translerprozessen zu geben ,

•

sich bei der Planung der Transl erbedingungen zu engagieren,

•

eigene Mitglieder für die Bewältigung der Transleraulgaben auszubilden und abzustellen.

Je meh r Aussagen zu treffe n, d esto höher ist di e Motivation und d amit auch Kooperationsbereitsch aft, sich in Transfer- und Teilungs prozessen zu engagieren. Die organ isatorische Steuerungssituatio n für Clubressourcen wi rd u mso anspru chsvoller, je geringer die mc ttvati onale Disposition bzw. Kooperation sbe reitschaft ausgeprägt ist.

Kognitive Disposition der organi satorischen Teileinheitenss " Sendende" Teileinheit: Ihre Mitglieder ...

254

•

verfügen über einen Verständigungsmodus und haben eine Vorstellung über die Rollenverteilung mit der .empfangenden" Einheit , wie der Transler der Clubressouree erfolgen werden soll ,

•

entwickelten die Clubressouree und hatten als erste Einheit entsprechend e Ertahrungen.

•

verfügen über die zum Transfer notwendigen Ressourcen und haben sich bereits mehrfach beim Transler von Clubressourcen erfolgreich engagiert ,

•

können Mil glieder der ande ren Einheilen unkompliziert treffen . Solche Treffen werden dureh die Konzernmutter geförde rt.

Steuerung int ern er Clubressourcen

5.4

" Em pfangende" Teile in heit. Ihre Mitglieder ... •

verlOgen über einen Verständ igungs modus und haben eine Vorstellung Ober die Rollenverteilung mit der .sendenden" Einheit, wie der Transfer der Clubressource erlolgen soll ,

•

haben eine Vision , wozu sie die Clubressource verwenden wollen und können,

•

haben Kenntnis Ober den . s tete-ct the Art" der Clubressource.

•

verfüqen über die notwendigen Fähigk eiten und technischen Kompetenzen, um den Transfer erlo lgreich durchfü hren zu können ,

•

wissen, wer sie im Problemfall unterstützen kann,

•

können Fehler im Umgan g mit der Clubressource in ihrer Teileinheit rechtz eitig erkennen und beheben.

Je me hr Au ssagen zu treffen, desto hö her is t di e kogni tive Disp osition, sich überh aupt erfo lgreich en gagieren zu können. Die Clu bmi tglieder besit zen ge nügen d Fachwissen und au s reichend e Vorken n tnisse, u m Tran sfer- und Teilu ngs prozesse zielführend gestalten zu können . In der Regel sin d sie d an n auch in der Lage, sich wec hselseitig zu " verstehen ". Man weiß, wa s andere Konzerneinh eiten m it best immten " Best Practices" meine n od er welch en Wert Ressou rcen bü ndel en tfalten können. Die orga nisatorische Steu eru ngssitu ation für C lubresso u rcen wird u mso ans pruc hsvoller, je geringer d ie kog nit ive Dis position ausgepräg t ist.

5.4.2

Kodifizierbarkeit wissensbasierter Clubressourcen

Tran sfer und Austau sch von Clubressou rcen geling en nich t im mer gleich gut. Sind solche Ressourcen beisp ielsweise bereits in Pro jektbericht en dokumen tiert od er als " Bes t Practtces" in Datenban ken ges peichert, können sie leichter ü bertra gen werden, als wenn sie nur in d en Köpfen der Organi sati onsm itg lieder stecken . Es komm t also da rauf an , wie gu t sich die Ressou rcen doku me n tie ren od er speichern lassen. Wissen s man age ment forsche r sp rechen von Kodijizierbarkeil. Damit ist ge mei nt, in we lchem Ausmaß implizite Wissen sressourcen in " Codes" od er dokumentierbare Strateg ien extern alisiert oder expli zit gemacht werden kön nen . Dabei sin d versch iedene Z wischen stu fen den kbar. Das Kon tinu u m zwische n explizi tem und imp liz item Wissen zeigt Abbild ung 57.

255

5 A bbildung 57

Organisat or ische Steuerung in Konzernen

Das Kontinu um mnecncn explizitem li nd implizitem Wissen 99 Wissen kann in lern basie rt en

Inte raklionsp roze ss e n be wuss t gemacht werde n

t

" re ines implizit es Wisse n" : u nbewusst und nich t -art ikulie rbill" unbe w usst und n icht artiku liert

~_~y,

kod if izie rt es Wissen

be wu s st, aber wege n Inf o rmat;onsasymmet rie n bzw. M achtgrün de n

nich t artiku lie rt o de r kodifizie rt

I

bewu sst u nd artiku liert

_ _J

nich f-ortikulierb or

Explizites Wi ssell

•

Explizites Wissen ist kodifi zierbar. Es ist leich t d u rch forma le, systematische Sprache vermlt telbar, etwa d ur ch Wö r ter oder Za h len. Es kann logisch nac hvo llz iehba r angewen det we rden, erwei st sich folglich als s pezifisches oder methodisches Wissen .

Implizites

•

Implizites Wissen hingegen ha t eine pe rsön liche Qualität, durch die es nur schwer formulierbar u nd vermi ttelbar ist. Es ist verbo rgene s, nicht artiku liertes Wissen und be deu tet " mehr als wir zu sagen wisse nv.iw Es ist hoc hgrad ig ko ntexta bhängiges wissen , d as seinen Wert erst eingebettet in spez ifische Settings en tfalt et. Wissen is t jed och nicht im plizit, wenn es von den Organisationsmitg liedern verbalisiert oder doku men tiert we rd en könnte, sie d ies aber nicht tun, we il sie sich ei nen In form ationsvo rs pr ung au frechterha lten wo llen .

Wi ssell

Im plizites Wissen ist schwerer und kostsp ieliger zu transferieren und zu teilen als explizites Wissen . Zu dem lässt sich im plizites Wissen nic ht m u ltip lizieren, zu m Beisp iel über Buchd ru ck, elektronische Medien oder ein s tan dard isiertes Rege lwe r k. Me nsc hen und nich t bloß Inforrn ati on stechnolo gten sind erforderlich, u m implizites Wissen zu ü be rtragen und zu verbrei ten . Es wi rd erst durch Han dl ungsbeiträge der Wissensträger aktiviert , weil es immer an Erfahrungs- un d Hintergrund w issen gebunden ist.

256

St euer ung interne r Clubressourcen

5.4

Explizites Wissen hat eine höhere Übe rmittlu ngsfähigkeit. Je expllziter Wissen ist, d esto höhe r ist der Grad der Artiku lierbarkeit u nd Tran sparenz. Explizites Wisse n kann kodifiziert un d abge speichert we rd en . Es kan n " aus den Köpfen der Organisationsmitglieder geho lt" und u nab hängig von Einzelpersonen od er einer organisatorischen Teileinheit an einem anderen Ort, zu einer anderen Zeit, von einer an deren Person einge set zt werden . Zudem ist expliz ites Wissen durch verg leichs weise eind eu tigere " Ursac he- Wirku ngsbeziehungen " geprägt. Es is t also bek an nt, waru m best imm te Aktivitä ten zu bes timmten Ergebnissen führen. Der Fachausd ruck d afür lau tet: d ie kausale Ambig uität nimm t ab. Abbildung 58 fasst die Konsequenzen zus am men, d ie sich au s Externalisier u ng und Kod ifizieru ng von wissensba sierten Clubressourcen ergeben . Fotgen der Kodifizierung impliziten Wissells lO1 erhöh t redu ziert

Abbi/dllllg 58 Übe rmittlu ngs t äh igke it Artikulierbarkeit Transparenz

Komple xität Kausale Ambiguität Konte xt eInge bun de nhe it

Zunehmende Kod ifizieru ng erhö ht d ie Übe rmitüu ngs fähigkeit, Artikuli erbarkeit u nd Tran sparenz de s Wissen s. Tran sfer und Tellu ng werde n ein fache r. Zu gleich werden aber bei kod ifizierten wissensressourcen kau sale Ambiguität, Komplexität und Kontexteingebu ndenheit reduziert. In welchem Au s ma ß wissensba sierte Clubress ou rcen einer organlsetorisehe n Teilei nheit im Kon zern kodi fizierbar sin d, können Unt erneh me n d ur ch d ie Beantwortung der Fragen in der folgenden Tabelle ermitteln.

257

5

Organisatorische Ste uerung in Konzern en

Die Kodifi zi erbarkei t V Oll unssensbas ierten Clubressourcenun

Kadifiziemarkei f und Steue-

nmg

258

•

Lässt sich die Clubressource brauchbar schriftlich dokumentieren? - zum Beispiel das W issen über den Hersl ellungsprozess oder die technologische Experti se;

•

In welcher Form wird die Clubressource transferiert? - zum Beispiel über Reports, Manuals, Dokumente, Software, Meetings. Job Rotation , "Tricks of the Trade'';

•

Kann die Clubressource im Konzern durch bestimmte Standardprozeduren kontrolliert werden ?

•

Können neue Organisationsmitglieder schnell und einfach das mit der Clubressouree verbundene Wissen erlernen? - zum Beispiel wenn sie mit ertenrenen Milarbeilerinnen und Mitarb eitern kommunizieren oder wenn sie die Dokumente durcharbei ten;

•

Verl ügen wir über gesicherte Erkenntnis. dass dieses W issen wirkl ich hilfreich war? - zum Beispiel der Beitrag des Wissens zum Weltb ewerb svorteil?

Für die organisatori sche Steuerung ergibt sich dar aus: Sollen Clubressourcen transferiert u nd geteilt werd en, d ie zu einem hohen Au sma ß implizit und d ami t schlech t kodifizierbar sind, so sind Steu eru ngsmecha nismen no twend ig, die mit der Reic1lllaitigkeit der dazugehörigen Kontexte umgehe n können . Bei explizite n, kod ifizierten Clubressourcen hi ngegen sind Mechanismen relevant, d ie eine eJfiziellte lnjormationeterarte itung gewährleisten. Dies ver schnellert d ie Tran sferprozesse zwischen verschiedenen Teileinheiten und Bereichen im Kon zern . So mach t es einen Un tersch ied, ob sich die zu tran sferierenden Clubressourcen ohn e große Mühe kod ifizier en lassen . Je höher der Kod ifizieru ngsgrad von Clubressourcen. d esto höher d eren Übermittlungsfäh igkeit, we il sie ei nfacher do kurn en tierbar sind . Eine dauerhafte d irekte Interaktion en tfällt d am it. Statt dessen reich t es, wenn d ie "se nd en den " und " em pfangenden" Teileinheiten lose miteinander verknüpft sind. Formale Mechan ismen der Verfahrenssteueru ng in Form von Regeln u nd Inputsteu eru ng sorgen fü r ein en effizienten Transfer dieser Ressou rcen. Sie we rden d ur ch Formen d er Selbststeueru ng ergän zt, wenn .Pace-toPacev-Abstirn mu ngen erford erlich sind . Mit abnehmendem Grad der Kodi fizierba rkei t wird di e Selbs tsteu erung no twend iger, u m Transfer- und Teilu ngsprozesse erfolgreich koo rdi nieren zu kön ne n. Sie wird zum dominierenden Steueru ngs me chanis mus u nd d u rch Verfahrenssteuerung und Inputsteuerung flan kieren d ergän zt. Die

St euer ung interne r Clubressourcen

5.4

organisato rische Steue ru ng in terner Clubress ou rcen erfolgt d em zu folge au f eine m Konti nuu m zwi schen ein facher und en sp ruc h svoller Steueru ngss ituation wie es Abbi ldung 59 zeigt. 103

Steuerungesiruationen tei Transfer- lind Teitungeprozeeeen oon Clubsee-

sourem

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Ausmaß der mofivallOnaJm

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Abb ildlmg 59

ei nfiKhs l e Ste u e ru " I' . ltu illi<>"

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Die ein/adle Steuerungss itua tion b est eht, we n n • Clubressourcen in einem hollCII Auemaß koalfizierbar und dami t dokumentierbar sind. In der Regel kön nen Clubressourcen dann qua si ein s zu eins vom Sender zu m Empfänger übertragen und d ort we iterverwertet und ge nu tzt werden; • die

involvie rten organisa tor ischen Teileinheiten

eine

hohe

mohvfitiol/Ille D isposition haben. Es bestehen keine In teressen skon-

flikte, sowe it es den Transfer der Clubressourcen betrifft. Die involvierten Teileinheiten sind grund sätzlich «ooperationdereit, sich in Transferprozessen zu engagiere n; • d ie in volvierten organisatori schen Teileinhei len eine hohe kognitive Dispositio n haben . Sie sind sie in der Lage, de n Wert von C lubress ourcen zu erkennen, haben Kenn tnisse, wie der Tran sferp rozess zu gest alten ist und können neu erw or bene Clubressou rcen in tegri eren .

259

5

Organisat or ische Steuerung in Konzernen

Die anspruchsvolle Stelll?rungssituutioll iiegt vo r, wenn • die Clubressourcen schwer kodijizierlmr sind, d .h . zu ei nem hohe n Ausmaß implizite Wissensressourcen mit hoher Kontexteingebund enheit sind; • die involvierten organisator ische n Teileinheiten nur eine schwach ausgeprägte motioationaie Dieposition haben . Es bes tehen zwischen den Teileinheiten hohe tntereseensdioergenzen. Sie sind nu r sehr begrenzt berei t, sich in den Transfer von Clubressourcen zu engagie ren; • die involvierten organi satorischen Teileinhei ten nur eine schwach ausgeprägte kognitive Dievoeition haben. Die Verständigungsmöglichkeiten sind ersch wert. Die Teilein heiten sind Illlfiiltig, ihre Ressou rcen so zu bünd eln, dass sie transferie rt oder ge teilt werd en kön nten bzw. die em pfangenen Ein heiten sind nicht in der Lage, den W ert dieser Ressourcen 2 U erkenne n und nutzen. In d en folgenden bei den Abschnitten di sku tieren wi r d ie organisato rische Steueru ng wissensbasierter Clubresso ur cen anha nd von FalJbeispielen in der ein fachen Steueru ngssituation u nd in d er an spruchs vollen Steuerungs situation .

5.4 .3

Steuerung von Clubressourcen in der einfachen Steuerungssituation

In der einfachen Steueru ngss itu ation fun ktion iere n Mechan is men der ge ne rellen Verfah renss teuerung, d er Inp u tsteueru ng u nd der Selbststeueru ng . Die Entsc hei dung für d eren Einsatz ka nn au f die Abwägung der mit d iesen Mechanismen verb u ndenen Orga nisati onskos ten reduziert werd en. In Kapitel 2.1.1 haben wir gezeigt: Orga nisatio nskos ten setzen sich au s Au tonomiekosten u nd Abstimmungskosten zu samm en. Es geht d em zufolge u m eine Effizienzen tscbeid ung. wei l organ isato rische Steueru ng kein originä rer Selbs tzweck ist, sondern hier di e Tran sferprozesse inte rner Clubressou rcen effizient unterstützen so ll. So wäre zwar kon sensbasierte Selbs tsteuerung für d en einfachen Tran sfer vo n Clubressourcen mö glich, sie ist aber als ausschließlicher Mechanismus n icht organisatio nseffizient: Es entste hen zu ho he Kommunikations- bzw. Abstimmu ngs kos ten, we il d irekte Interaktions prozesse mit .Pace-to-

260

St euer ung interne r Clubressourcen

5.4

Face"-A bsti mm u ngen zei t- u nd ressourcenintensiv sind . Am effizientesten fu nktionie ren in di eser einfachen Steue ru ngssituation Verfahr ens- und In putsteueru ng, d ie nur gel ege ntlich flan kieren d d u rch Selbststeueru ng ergä nz t werden. Wicht ig ist, dass di e VcrfaIJ rcnsstellcnmg d abei als eine Art Koordinationsnorm ausgestaltet is t u nd nich t als auto ritä rer Kon tro lleinfl u ss em pfunden wi rd . Au torit äre Anord nu ngen und Kont rollen wir ken sich negativ auf Tra ns fer- und Teilungsprozesse aus:104 Sie führen zu einer mange lnde n In itiative der Tellein heiten. d ie ständ ig au f Anwei sunge n von oben warten u nd n icht selber aktiv we rd en . Im Unterschied da zu erleich tern die generellen Regeln d er Koor d inati on sno rme n d ie gegensei tige Abs tim mung, oh ne da ss d ab ei große Konflikte auftre ten . Sie reg eln, we r für was w ie zu ständ ig ist. Diese eindeu tige Zuordnu ng erhöh t d ie Transparenz vo n Rollenbi lde rn un d Veran twortlichkeiten. Es w ird leichter, sich wec hselseitig miteina nder abzusti mmen. So ist es den me is ten Org an isationsmitgIiedem g leichgültig, ob sie für ihre Spesenabrechnung ein blaues od er ein rotes Formul ar verwende n . Übe r d as Prozed ere muss ein mal entschieden werden, dami t di e Teileinheiten nach vollziehen können, was von ihnen erwartet wi rd. Sofern d ies gesche he n is t, ist eine reibungslose Ab stim mun g mög lich . Verfa hrenssteuerung in Form vo n Koordi nati onsnormen is t dann eine effizien te Form d er Informat ion s- und wl ssensweitergabe. Ihre mo derne Ausprägu ng erfahren solche Regeln du rch in forma tions technisch un ters tü tzte Med ien wie .Electroni c Bulletins", E-Mails oder stand ard isierte Daten ba nken zu griffsm öglichkeiten.

veifah renssteu-

Inputsteuerung ist notwend ig, da mit di e be teiligten Organ isationsm itglied er ein gemeinsames Gru ndverstän dnis he ra usbi lden, wie d iese Rege ln fun ktion ieren und anzuwende n sin d . Das ist das Ergebn is insbesondere d er info rma len Inp u tsteueru ng. Sie wi rkt in Form von Rcutinen, d ie w ie " selbstverständ lich gehand habt " werden . Routine n sind ein " organisatorischer Steuerungscode". Die Steueru ng erfolg t quasi-aut omatisch ohne aufwändi ge d irekte Interaktions prozesse zw ischen d en be teilig ten Einheiten. Durch die damit ve rbunde ne Verkn ü pfungsleistung erhöhen Rou tinen di e Tran sferierbarkeit vo n Clu bressou rcen und unterstü tzen damit deren Wertau sschöpfu ngspoten ziaI. Sie übernehmen ei ne w ichtige Entl astungs- und Stabi lisie rungsfunktion:

tnputsteuenmg:

enmg: Koordi-

nationenorm

Routine"

261

5

Organi sat or ische Steuerung in Konzernen

•

In formale Inputs teu erung d urch Rout inen entlastet Orga nis attonsmitgliede r von Interp retationsleistungen, die sich ständ ig w iederho len. Sie mü ssen wen iger Such- und Koord ina tion sau fwendu ngen leisten . Dad urch können Absti mm ungskosten eingespart we rd en .

•

Informale Inpu tsteuerung d u rch Rou tinen führt zu einer ge wissen Stabilität in d en wissen stransferprozessen.tos Routinen ze ichn en sich d urch eine u npersönliche Sach lich keit und Berechen bar kett au s u nd gelten im Konzern als anerkann te Hand lungsmuster. Au f diese Weise bieten sie den Org anisa tions mit-

gliedern Sicherheit, weil d iese sich auf bestimmte Abstimmungsprozedere im Konzern verlassen können . Dadurch d ass di ese Form der In pu tsteue rung als selbs tverstän d lich wa h rgenom me n w ird , akzeptieren sie d ie Beteiligten in der Rege l leich t. Sie ha lten es nich t fü r loh nend da rü ber nachzud enken, wie Tran sfer- und Teilungs prozesse von Clubressou rcen u nterlaufen od er egoistisch ausgenu tzt we rden kön nen .

Selbststeuerung kom mt in der ei nfache n Steuerungssi tua tion des Tran sfers von Clu bressource n led iglich flan kierend zu m Einsatz. Sie ist notwend ig. wenn Rou tinen ers t eingeübt we rden müssen , beispielsweise, wenn neue Mitarbeiterinnen u nd Mitarbeiter in den Tran sferp rozessen involviert sind, d ie mit d em Ablauf der Dinge noch nicht ve rt raut sind. Selbststeueru ng erfolgt dan n vor altem als fallweise Interaktion .

262

St euer ung interne r Clubressourcen

5.4

Fallbeispiel Steuerung interner Clubressourcen : Best Practice·Transfer im Holcirn-Kcnzern -" Das fachspezifische Know-how, das sich die Konzerneinheit Siam Ci ty Cement bei der EntwickLung, Implement ierung und Bewi rtschaftung der Int ernet plattform webSALES angeeignet hat , stellt eine typ ische konzerninterne Clubressource beim Zementhersteller Holcim dar. Wir haben dieses Beispiel in Kapit el 4.2.3 ausführlich eingefü hrt. Zur Realisier ung von Mehrwert potenzialen ist es aus Gesamt konzernperspektive effizient , dieses xnow-how in Form von "Best Practices" an weite re Konzernei nheiten zu t ransferieren. Hier setzt die Steuerungsleistung der Konzernleitu ng an, um das in einer Konzerneinheit .Jnkapsottert e" Erfahrungswissen auch anderen Konzernei nheiten zur Verfügung zu stellen. Bei uctcrm klappte dies problemlos, weil es um den Transfer in Einheit en ging, mit denen die Konzerneinheit Siam City Cement aufgrund der regionalen Gliederung nicht konkurrierte:

"Der Transf er von webSALES aus Thailand unter Verwendung einer (opyfr -Poste- Philosophie erfolgte problemlos. Wir mussten ein angemessenes Management modell aussuchen, das von einem Land (und dami t einer Konzerneinheit) auf ein anderes über tragbar war [...J die webSALESExper ten von Siam City Cement (Thailand, An. d. A.) waren bereit, ihr Wissen mit den Mitarbeitern von Holcim Vietnam zu teilen" berichtet der ( EO der Ho{cim Services Asia. 107 Was der CEO als Management modell bezeichnet, entspricht der Steuerungsaufgabe der Konzernl eitung bei der Umset zung einer Copy-a-PastePhilosophie i m asiatische n Raum. Der erfolg reic he Transfer der webSALESPLattform von Thailand nach Vietnam war Anstoß für die Gründung der Holcim Services Asia, einer Abteil ung innerhalb der Hclctrn-Gnr ppe, die fü r die Implement ierung von Stendard-rr-tösungen im asi atischen Raum zuständig ist . Die Abtei lung bündelt das gesamte Transfer- und lmptemenuerungswissen i m asi atischen Raum. Der Hold m-Konzern besitzt mit den Asia Services eine Abtei lung, die sich auf die Mult ipli kation von "Best Pract i· ces" spezialisi ert hat. Die Experten fü r den Transfer konzemi nte mer Clubressourcen sitzen in einer eigenen Abteilung. Ihre Aufgabe liegt in der Identi fikat ion von Transferpotenzial en sowie in der Koordination und Umsetzung der konzerninte rnen Weitergabe. Der Hold m-Konzern hat damit eine interne Cluböff nung inst it utionalisiert und professionalisie rt. Es findet eine generelle Verfahrenssteu erung statt: Festgelegt wi rd, wer wie i m Falle der Clubressourcen aktiv werden muss und die Implementierung des Transfers übernimmt. Durch die Spezialisierung bil den sich auch die not wendigen Routinen der info rmalen Inputsteuerung heraus. Das bewirkt StabiLität. Inputsteuerung und Verfahrenssteuerung werden durch Selbststeuerung flankiert. Bei der Einf ührung von

263

5

Organisat or ische Steuerung in Konzernen

webSALES hat vor allem die oberste Führungsebene die Mit arbei t erinne n und Mit ar bei t er für die Umset zung des Proj ekt s begeistert , indem sie i n verschiedenen fallweisen Si tz ungen, Meetings und Wor kshops den in te rnen Transf er beworben haben. So gelang es den Führungskräften, ih ren Enthusiasmus an das mi t tl ere Management und deren Teams wei te rzugeben. Sie

waren de rart übe rzeugend in ihre m Tun, dass sie inte rn als "TransferAgenten" bezeichnet wurden . Die erfo lgreic he Umset zung der "Copy-tt -Past e -Philo sophi e" i m asia tischen Raum geLang auch deshalb, weil die Topmanager aufgrund ihrer guten Kommunikat ions- und Motivati onsfähigkei t en die entsp rec hende Sozialisation der Mitarbeiter leisten konnte n. Ihre volle Wirkung konnte die Selbst steuerung in Form von Meet ings nur ent f alte n, weil gleic hzei tig die f or melle Input steuerung in Gestal t der Selektion zum Ei nsatz kam : "Als Folge

dessen wurde n nur die richt igen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit der relevanten Erfahrung ausgewählt , um das Wissen während des Transf ers von einer Einheit in die andere zu übertragen. ,,108

Die Realisierung von Tran sfer effe kten Die Ar beit der Holci m Asta Serv ices w ar und ist erfol greich , weil in t erne

Lösungen in For m von .B est -Practices" entwic kelt und transf erier t wer den, die sich als konzernwe ite r Standard etabliere n. Die Konzerneinheit en konkurrieren nicht miteinander um diese Lösungen . sondern aner kennen die damit verbundene Entla stun g, sich auf gewissen Standard s konzent ri ere n zu können und das Rad nic ht selber neu erfi nden zu müssen. Das Prinzip besteht darin , bewährte Prozesse und Tools möglichst " ei ns zu eins" i n andere Ei nheiten zu übertragen und dor t nut zbar zu machen. Dadurch wird MehlWer t in Form von Transfereffekt en erzie lt. Es ent stehen endogene w achstumspotenzta te. weil vie le Konzernei nheit en auf di esel ben Ressource nbündel zur ückgreifen und diese in i hren l eistun gsangebot en i mmer wieder neu anwenden.

Das Holeim -Belspiel zei gt dass durch orga nisatori sche Steuerung bei d en Mitarbeiterinnen u nd Mitarbeitern ein e " Copy· &-Paste" · Men talität erzeugt werden kann, d ie einen wicht igen Erfolgsindikator des Tran sfers von gu t kodifi zierbaren Clubressourcen. also in der ein fachen Steu erungs situation d ars tellt.

5.4.4

Steuerung von Clubressourcen in der anspruchsvollen Steuerungssituation

In der an spruchsvollen Steuerungssitua tion steigt d ie Notwendigkeit de r Selbststeuerung, um Tran sfer- und Teilungspro zesse erfolgreich koord inieren zu können. Flan kieren d ergänzen Mechanismen

264

Steuerung int ern er Clubressourcen

5.4

der Inpu tsteu erung u nd partizipat ive Formen d er Verfahrenssteu erung d ie Selbststeuerung. Sie sollen so miteinand er kom bin iert werde n, dass

• erstens di e Clu bressourcen trotz ihres imp liziten Chara kters u nd ge ringe r Kodif izierbarkeit für d ie em p fan gend en Teilein heiten übe rt rage n we rden,

• zxoeitens eine inhaltliche Ang leichung d er u rsprünglich di vergen ten In teressen zwischen sendende n und emp fange n de n Teileinheiten erfolgt u nd •

drittens kognit ive Barrieren abgeba u t we rde n und damit allfällige Verstän digungs pro bleme zwische n sendenden und em pfange nden Teil einh eiten ge löst werden .

Komp lexe Trans fersi tu ationen erfor dern d esh alb die aktive Teilna hme der beteili gten Konzernein he iten u nd Bereiche. Selbststeueru ng ist geeigne t, um wechselsei tige Interakti ons- u nd Kom mun ikations p rozesse zu fördern. Die zu einem hohen Ausmaß im plizi ten Clubressou rcen entha lten nämli ch vie l handl un gsrelevantes Kon textwissen. Derar tiges Wissen bes teht aus alltagsweltlichem Wissen , da s an di e Erfahrungs hinterg rü nde d er Wissen s träger gebunden ist. Gerade weil es den O rganisatio ns mitgliedern schwer fällt , di eses Wisse n zu arti ku lieren und zu dokumen tiere n, kann d eren Übertra* gu ng nicht einfach per Regel oder du rch Anordn ungen erzwu ngen we rden. Auch elektron ische Übe rt ragu ngskanäle eigne n sich dafür nu r bedi ng t. Stattdessen sind intens ive "F ace-to- Face"- Konta k te zwisc he n den Beteili gten notwen d ig, u m gemeins am eine Vors tellu ng ü ber di e Tran sferin ha lte. d. h. Um fang, Inhalt und Bedeutung der Clubress ou rcen zu entwickeln.

Rolle der Selbst-

steuerung

In einem internati onalen Medienkonzern t reffen sich Mitglieder verschiedener Konzernberei che regelmäßig alle zwei Wochen, um die dauerhafte Anwendung der Clubressource "Technikwi ssen" in ihren jeweiligen Bereichen zu koordinieren. Die Inhalte der Meetings sind u.e. Kundenzufriedenheit, neue Anforderungen an die Technik oder auch die gemeinsame Fehler -Bearbeitung. Eine beteiligte Division hat eigens hierfür einen Programm-Manager, dessen einzige Aufgabe in der Zusammenfü hrung und Pflege spezifischer Technikressourcen besteht.

Selbststeueru ng gib t de n Beteiligten den Spiel rau m, ge mei nsa m na ch Lösungen zu suche n und diese auf ihre Realisierbarkel t zu überprü fen . Stehen d ie Teilein heiten d irekt miteinand er in Kon takt,

265

5

Organisatorische Steuerung in Konzernen

kann Wissen vollst ändig übertragen we rden u nd ve rlie rt nicht an Details, we il noch zusätzliche Hierarch ieeben en eingeschaltet sind. Selbs tsteueru ng förd ert die kognitive Dispositi on de r beteili gten Einh eiten , sich erfol greich in Transf er prozessen en ga gieren zu kön nen . Besonders geeig net ist ttiemenepezifiecue Selbs tsteuerung in Form von Expe rtengru p pen od er "C om mu ni ties of Practtce". Unnö-

tige Schnittstellen werd en vermieden. In ansp ru ch svollen Steueru ngss ituationen ist es prod uktiv, über den richt igen Weg zum Ziel zu d isku tieren, Meinungen auszutauschen und Übe rzeu gu ngsarbeit zu leisten. Solche Meinungsau st au schprozesse tragen d az u bei, egoisti sches Verha lten von Mitgliedern eine r Teileinheit zu reduzieren . Schließlich ist deren moti vationale Disp osition, sich nich t in Tran sferprozessen vo n Clubressou rcen ans trengen u nd eng agieren zu wollen, kein un überw lndbarer, u nwiderr u fliche r Tatbe s tand - wie zuvor erwä hn t. Insbesond ere institutionalisierte Formen der Selbs tsteuerung sind geeignet, urspr ü nglich konfliktäre oder d ivergente In teressen inhaltlich anzug leichen . Eine organis ato rische Vermaschung der Teileinh eiten mit .Linklng Pins" sorgt dafür, d ass alle Einheiten und Bereiche in Entschei dungsprozesse des Konzerns eingebun den sind. Eine solche "linki ng Pin"-Funktion übernehmen die regionalen Koordinato ren im HeidelbergCement Konzern. Das sind erfahrene Ingenieurinnen und Ingenieure des Heidelberg Technology Centers, dem technischen Think Tank des Konzerns. Ihre Aufgabe liegt darin, die Wissensteilungsaktivitäten in den verschiedenen regionalen Einheiten des Konzerns zu koordinieren. Als konzerninterne "Wissensbroker" stell en sie eine dauerhafte organisatorische Verbindung zwischen den verschiedene n Expertengruppen des Konzerns dar.

Konsensprinzip

266

Tra nsferprozesse vo n Clubressourcen können so im Konsensp rinzip abge stimmt werden. Konsens ist erreicht, wenn es keinen vo rgebra chten Widersp ru ch mehr au s d en be troffen en Ein heiten gibt. Gleichberechti gte Verhand lungslösungen sind möglich. In solchen Situa tionen vers tehe n sich d ie beteiligten Transferp artner als eben bürtig und sind d esh alb eher bereit, sich mit den Tran sferzielen zu identifiz ieren und in d en Prozessen zu engagieren. Sie hab en da s Gefüh l, fü r die Rea lisierung von Kon ze rn ziele n. zum Beispi el die Au sschöpfung vo n Meh rwertpoten zialen. einen erfolg skri tischen Beitra g zu leist en . Dies erhöht d ie Bereitschaft zu m Engag emen t.

St euer ung interne r Clubressourcen

Aus Perspektive der Konzernleitung ist Selbststeueru ng in an sp ru chsvollen Steueru ngssitu ationen bei Club ressourcen effizient. Zur Rea lisierung kon zernweiter Mehr wert pote nziale is t die Konzern mu tter, d .h . Konzernleitung u nd Zentra lbe reichsfunktionen, au f d as lokale Wissen der d eze nt ralen Teilein heiten ange wiesen . Gerade d ie Kontexteingeb u nd enheit best imm t d en Wert des Wissen s. Deshalb kann di e Konze rn mutter d as Wissen nich t einfach se lber akq ui rieren oder erze ugen. Die Aufgabe d er Konzernleitung bes teh t d arin, ein orga nis ato risches Umfe ld zu schaffen, in d em auc h Selbststeueru ng effi zient erfolgen kan n. Dazu gehören ve rschie dene Kontextfakteren. w ie sie beisp ielh aft in d er folge nden Tabe lle zusammengefasst sind .

5.4 Rolle Konzern-

Leitung

Kontextfaktoren zur Förderung der Transf er- lind Teilungsprozesse interner Ctubreseou rcenvn • •

• •

• • •

Mitglieder anderer Konzerneinheiten sowie von Zentralbereichsfunktionen zu treffen, ist unkompliziert und wird von der Konzernleitung gefördert; der Transfer interner Clubressourcen. die unternehmensweife Anwendung und Nutzung dieser Ressourcen sowie deren Weiterentwicklung, ist im Sinne der Konzernpolitik; Konzerneinheiten, die ihre ungelösten Probleme konzernintern publik machen, vertieren nicht an Sfatus; netz struktureller u nterschiede und kognitiven Distanzen bestehen zahlreiche Lernmöglichkeiten zwischen den Konzerneinheiten sowie den Einheiten und Zentralbarechsfunknonen; .Best in Ctassv-Praktken sind nicht nur aunernao. sondern auch innerhalb des Konzerns zu finden; es bestehen konzernweite Spielregeln für die Verwendung von Clubressourcen; es gibt Freiräume, in denen kein dauernder Druck besteht, die Performance erhöhen zu müssen .

tnputeteuerung fördert solc he Kontextfaktoren au s zwei Grü n de n. •

Inpu tst eueru ng koor d iniert den Ressourcenz ufluss in d ie Teileinhei ten und stattet so d ie "Clu bs" aus. Das klärt, we lche Konze meinheit übe r we lche Ressourcen zu r Ent w icklung ih res Portfo lios an Clubressou rcen verfügt. Beson ders wichtig ist d ie Selektion qu alifizierter Mitarbeite rinnen und Mitarbeiter mit hoher sozialer Kompeten z für d ie erfo rde rliche Teamarbei t.

•

Inpu tst euerung in Form von Rout inen bie tet in an spruchsvollen Steuerungssitua tione n ei ne Entlastu ngsfun ktton. Sie ist n otwen dig, damit ge nügend Kapazität für d ie kommunikati onsintensi-

R oll e der 1,,pllts tellenmg

267

5

Organisatorische Ste uerung in Konzern en

ve n Selbs tabsti m mungsp rozesse bleib t. Rou tinen d ür fen ge rade n icht - wie es der u mg angssprachliche Gebrauch du rchau s vermu ten ließe - auf inha ltlich genau fixier te Stand ardprozeduren reduziert we rden. Vielmehr legen sie als personenübergreifende sozial akzeptierte Han dl ungsmu ster den Interaktion sp rozessen eine gewisse Ordnung au f. Es gilt die vo rne ein gefü hrte Meta-

pher der Crammatik.u o M j tzeidmunge-

rechte

Verfahrenssteueru ng ergänzt Selbst- und In pu tsteuerung und ka nn den Tra ns fer im pliziter, we nig kodifizierte r Clubresso urcen unterstü tzen, wenn sie partizipativ au sges taltet ist. Parti zipati on bedeutet, dass Vorgesetzte ihre Un tergebe nen an d er Willen sbild ung beteili gen. Dabei ist w ichti g, da ss letztere Ein fluss au f d en Verlau f der Ent sche idungsfindurig nehmen kö nn en . Ein prakti sche Form partizipativer Verfahrenssteueru ng sind so genann te Mitzeichllll/lgsrechte. Die Vorteile d er Einbindung d er Steilen mittels Mitzeichnungsrecht umschrei bt ein Manag er eines in ternation alen Dien stlei stungskonzern s: " Ich d enke , d as ist scho n ein rech t gu tes Prozedere. (... ) für w irklich w ich tige Entscheid ungen, d ie alle Divi sionen tan gieren. Es ist ein fach so: Die Leute we rden gez wungen, mit einem for malen Ans p ru ch ihre Entsch eid un g zu begrü nden, so d ass man d an n auch Ste llung beziehe n ka nn zu den Argu me nte n. Und d as finde ich seh r gut. "l ll Der Steuerungs mec hanismus Mit zeichnungsrech te fun ktioniert, we nn folgende Sp ielregeln eingeh alten werden:

Spie lregeln zur Gestaltung V Oll Mitzeichnungsrechten •

• • •

268

Alle von einer Entscheidung Betroffenen erhalten die Gelegenheit, ihre Argumente schriftlich in einer Vorlage einzubringen. Die Vorlage umfasst einen Mitzeichnungsvermerk, d.h., die Beteiligten müssen zustimmen oder ihre Ablehnung begründen. Es folgt gegebenenfalls ein wechselseitiger Austausch der Argumente. Das Anbringen von Argumenten ist eine Bringschuld. Ein einfaches ..Ja" oder .Nein' reicht nicht aus. sondern die Argumente müssen detailliert nach einem vorab festgelegten vertan ran begrundet werden. Kann nicht innerhalb einer vorab definierten Zeitspanne . zumeist 48 Stunden ein neues einigendes Argument hervorgebracht werden, wird der abzustimmende Sachverhalt auf die nächst höhere Hierarchieebene weitergeleitet.

Steuerung interner Clubressourcen

5.4

Die Weiterl eitu ng der En tscheidungsfi ndung auf die nächst höhere Hierarch ieebene verhi ndert, d ass Wid erst änd e das Weiterfüh ren de r Gesc hä ftstätig keit beh ind ern . Erfahrungen in Konzernen, d ie mit d iesem Mechanismus arbe iten , zeigen: Zumeist wird vo r Ab lauf der Frist eine für alle Seite n ak zept able Lösung gefun den, we il die Beteiligten eine Intervention der nächst höh eren Instan z ve rhindern m öchten.tu " Der Einb ringen de (der Vorlage, d . A.) wird gebeten, sich mi t der Funktion [...) noch einma l auseinanderz usetze n und deren Einwänd e zu überdenken und au fzu nehm en . Heißt: ,Machen w ir so, aber bitte ve rsuc ht, d ie noc h mal einzub in de n.' Das ist eigen tlich der Standa rdproz ess. Es ist ga nz, ganz selten, dass m an sag t: ,Wird so beschlossen , alle Einwä nd e werden Igno rtert"', bes tätigt ein Manager d as kon sensorientierte Um setzu ngs prinzip.u a Zu r technischen Abwicklung d ieser Entscheidungspr ozesse we rden umfangreiche Intranetlösu ngen realisiert. Wie bei C lubressourcen eine ansp ru chsvo lle Steu erungssituation erfolgreich gestaltet werde n kann, d isku tiere n wir im Fallbeisp iel des HeidelbergCement Konzerns. Dort s tehe n Tran sfer u nd Teilung einhe itenspezifische r Wissen sbeständ e im Mittel punkt.

Fallbeispiel Steuerung komplexer interner Clubressourcen: Wissenstransfer und -teilung im HeidelbergCement Konzern!" Als einer der weltweit wichtigsten Baustoffhersteller produziert Hetoetbergcement mi t 65.000 Mitarbeitern an 2.700 Standort en in über 50 Ländern Produkte wie Zement , Transportbeton oder Betontertjgteüe. u e Die Baustoffbranche bietet ihren Anbie tern wenig Potenzial für Differenzterungsvortene : Einer seits sind die Käufer sehr gut über die Marktb edingungen infor miert, andererseit s bestehen kaum Möglichkeit en sich über Produktinnovationen von Konkurrenten abzugrenzen. Unter diesem hohen Wettbewerbsdruck will Heidel bergCement Clubressourcen in Form von konzerneinheitsspezifischen Wissensbeständen unternehmensi ntern auch anderen Ei nheiten zugänglich machen, um Transfereffekt e zu erzielen. Der Fokus liegt dabei auf folgenden Art en von Wissen : •

Techn ik -Wissen ist Wissen über den Betrieb und die Reparatur von Anlagen sowie wie technisches Know-how aus abgeschlossenen Proj ekten innerhalb des Konzerns;

269

5

Organisatorische Steuerung in Konzernen

•

Alternatives Rohstoff- Wissen ist Wissen über den Ent wicklu ngsst and alternativer Rohstoffe, (Oz-Vorschriften und -Hencetsrecbt e, das zum einen für die Kost enst ruktur der Produkt e des Konzerns hoch relevant ist . Zum zweiten kann solches Wissen - glaubwürdig eingebettet in Corporate Sectat Responsibility -Aktivitäten • die Wahrnehmung des Konzerns in der Öffentlichkeit positiv beeinflussen ;

•

" Get ting-the-/ast-call " -Wissen ist Wissen darüber, wie Heidel bergCement den Zuschlag für einen Auftrag bekom mt. Der Konzern ist in dem

kompetetive n UmfeLd ertotgretch, wenn es gelingt , möglichst viele Aufträge "an Land zu ziehen" ; •

Pub/ie Relation- Wissen i st Wissen über den Umgang mit externen Stakehotde m . Dieses Wi ssen ist wichtig , wenn das Management zum Beispiel mit den Städten oder Gemeinden über den Zugang zu neuen Rohmaterialbeständen oder die Genehmigung für den Bau wei terer Zementwerke verhande lt. Dieses PR-Wissen stellt vor allem i mpli zites Erfahru ngswissen dar, welc hes die Manager im Laufe der Zeit erwerben.

Die konzer nwett e. dauerhafte Nutzung dieser häufig i n regionalen Einhei ten gebundenen Wissensbestände über die Konzer nei nheit en hinweg, stand i m Mittelpunkt der Wissensmanagementini tiative um die Jahrt au-

sendwende. "Hört auf, das Rad ständig neu zu erf inden"116 Der Konzernvorstand bemängelte , dass sich die verschiede nen Ei nheit en zu wenig über ih re Erfahrungen austauschten und jede quasi wiede r das "Rad neu erfand" . Die verschiedenen Konzernst andorte entwickelten getrennt vonein ander Lösungen für ein und dasselbe Problem und ver schwendeten damit Zeit und Geld. Mehrwertpotenziale in Form von Transfereffekten konnten so nicht reaLisier t werden . Alle rdi ngs gab es auch kein Syste m und keine Spielregeln, wie das oben beschriebene Wissen ausgetauscht und mitei nander geteilt werden könnte. Es wurde beschlossen, eine Wissensmanagementinitiative unter der Führung der Di rekt ion des Hetdetberg Technotogy Centers (HTC) zu starten . Das Hetdetber g Technology Center ist der technische Think Tank des Konzerns. Es entstand Mit t e der neunztger Jahre durc h Zusammenlegung des zentreten Engineerings und der FEtE-Abteilung. Zu seinen Auf gaben z ählen die vemetzung der regio nalen Konzernei nhei t en sowie das dazu notwendige Training von Mita rbeiteri nnen und Mitarbeitern de r Konzer nein heiten. u? zret der Initiative war, Mechanismen zu etablieren , mit denen künftig Transfer - und Teilungsprozesse wtssensbasterter Clubressourcen erfolgreich gestattet werde n können. Im Fokus stand die "Öffnung von Wissensinseln" . Dazu entwickelte Hetdetber gce menr ein SteuerungsmodelL, das integrierte Wissensmanagement ModeLL , das Abbildung 60 zeigt.

270

Steuerung int ern er Clubressourcen

5.4

AIJbildlillg 60: Das integrierte w ieeenemanagement Modell V Oll HeidellwrgCcmcllt 118

6

/Wi s sens~:~gement

<,

Management des Steuerung sprozesses

Prom otoren d es Tran sfers und der Teilun g (Über tragungs kanälel

World of Cement Information and Documen tation Services

D

Managemen t kodifizierter Clubressour cen

Das Modell beinhaltet Ste uerungsakt ivitäte n auf drei verschiedenen Ebenen: Die unteren beiden Ebenen unters cheiden sich nach dem Kodifizier ungsgrad der wissensbasierten Clubressourcen. Die unt erste Ebene "Management kodifiz iert er Clubressourcen" stellt die einfache Steuerungssi t uation dar. Die mittlere Ebene verei nt vier verschiedene Promotoren des Transfers und der Teilung, die als Obertragungskanäle zur Steuer ung vorzugsweise i mpliziter, weni g kodifizierbarer Ressourcen genutzt wer den. Die oberste Ebene bildet beinhal tet auf einer Art Metaebene das Manage· ment des Steuerungsprozesses. Unterste Ebene: Management kodifizierter Clubressourcen Die Steuerungsaktivitäten konzentrieren sich auf die Bewi rtschaft ung des Informations- und Dokument ationssystem "World of Cement ". Das Portal bündel t vor all em kodifizierbares Projektwissen wie •

Portfolios,

•

Leitfaden und St andardprozeduren,

•

Technische Updat es,

•

Proj ekt management wer kzeuge.

271

5

Organisatorische Steuerung in Konzernen

Es bestehen Regeln und Verfahrensrichtlinien , die von den verschiedenen Konzerneinheiten zum Transfer ihrer Erfahrungen und "Best Pract tces" genutz t werden . Damit dominiert - wie auch schon bei der einfachen Steuerungssi tuation im vorangegangenen Abschnitt - Verfahrenssteuerung.

Weltweit können die Mitarbeiter problemlos auf die TooLs dieses Portals zugrei fen . Zudem finden sich für die wichtigsten abgeschLossenen und laufenden Proj ekt e umfangreiche Inform ationen, Richtlinien und Standardprozeduren zur Vereinheitlichung gLobaler Prozesse. Ergänzt wi rd

dieser Ressourcenaustausch durch themenspezi fische Selbstabstimm ung über Newsgroups und Diskussionsforen. Bei HeidelbergCement ist ein eigener organisatorischer Bereic h · " Informat ion und Document ation Services" - für das Management der kodifizierten Ressourcen in diesem Portal zuständig . Dieser Bereich ist eine Art Broker und bündelt alle kodifizierbaren Ressourcen . Transfe r- und Teilungsprozesse laufen über den Broker. Dadurch kann der Absti mmungsauf wand, der sonst dezentral zwischen den Teilei nheit en direkt erfolgen müsste , erheblich reduziert werden . Damit die Mitglieder des Bereichs ihre Brokeraufgabe erfolgreich wehr nehmen können, benötigen sie Transforma tionsw issen. Sie müssen beurtei len können , welche Ressourcen gebündelt und transferiert werden sollen . Das notwen dige Transformat ionswissen erlangen sie durch eine Vermaschung mit regionalen Koordinatoren , erfah renen Ingenieuren des Thi nk Tanks sowie den Leit eri nnen der Expert engruppen. Flankiert wird also die Steuerung der kodifizierten Ressourcen durch Selbstabstimmung . Mittlere Ebene: Promotoren des Transfers und der Teilung (tlbertregungskanäle) Bei HeidelbergCement heißen Maßnahmen zur Steuerung der Transfer - und Teil ungspr ozesse Promot oren. Sie können als verschie dene Übertragungskanäle verst anden werden , die für die Steuerung weitgehend impliziter Ressourcenbest ände geeignet sind. Formen der Selbststeuerung dominieren bei den vier Promotoren :

•

Communities of Proctice und Expertenyruppen setzen auf themen spezifische Interaktion der Selbstabstimmung. Communities of Precttce sind fachspezifische Erfahrungsgruppen, die auf unbestimmt e Zeit exist ie ren . Die Teilnahme ist freiwillig. Themensetzung und Intensitä t des Erfahrungsaustauschs bestimmen die Mitglieder selbst . Sie verein fachen den Ressourcentransfer zwischen Konzernei nheit en, weil sich hier die Mit glieder verschiedene r Teilei nheiten rel ativ i nformal treffen und austauschen können. Im Unt erschied dazu sind Exper t engruppen weniger i nformal , sondern eine Art Parallelorganisation neben den bestehenden Konzernein heit en und Zentr albereichsfunktionen. Ihre Mi tglieder wählt das wtssensmanagement ·Board aus. Der Zusammenset zung der Exper tengruppe lieg t ein strenges Auswahtverfahren zugrunde. Dadurch soll die Auswahl der fachlic h am besten geeignet en Mitglieder sichergestellt werden. Das

272

St euer ung interne r Clubressourcen

5.4

Wissensmanagement -Board ist auch f ür das .Agendesetting" zuständig und beeinfl usst die zu bearbeitenden Themen. In beiden Gruppierungen fördert die Bearbei tung gemeinsamer Themen die Angleichung der kognitiven Disposit ion der Mi tglieder. Sie können leichter etwas mi t den Vorschlägen und Ideen der anderen Mit glieder anfangen, weil ein gemeinsames Grundverständnis besteht. Sie erkennen die Notwendigkeit, sich abstimmen zu müssen , was wiederum die konditionale Kooperationsbereitsc haft erhöht , wenn man festste llt , dass aus den verschiedensten Einheiten Beit räge geleistet werden.

•

Technisches und Marketing Komit ee (s) repräsentier en insti tut ionali · sterte Selbstabstim mung. Sie unterstützen im Wesentlichen die Arbeit der wtssensrnanegement-Boaros. Die Aufgaben der Komit ees liegen in der Festregung potentieller Synergien und der Feststell ung der Zielerreichung auf dem Gebiet des Umweltschutzes, der Feststellung der technischen Innovation en sowie der Steherstellung des Know-howTransfers zwischen den Bereichen.

•

Resionale Koord inat oren sind ebenfalls ein Bei spiel f ür eine insti tutionalisierte Interaktion der Selbstabstimmung. Dabei handelt es sich um erfahrene Ingenieurinnen und Ingenieure des Heidelberg Technology Centers. Ihre Aufgabe liegt darin, Wissenst eilu ngs- und Int egrationsprozesse zwischen den Organisationsmitgliedern und den verschiedenen Einheiten zu initiieren. Sie organisieren Setbstebsnmmungsorozesse, tr effen j edoch keine Entscheidungen. Die Koordinatoren sind dazu in ständigem Kont akt mit dem Konzernvorstand, Werksmanagerinnen und -managern , Produktverantwo rtlichen und weiteren Führungsebenen im Konzern.

•

Die Corpora re University entspricht der am schwächsten ausgeprägten Form der Selbstabstimmung, nämLich der fallweisen Interakti on. Zu Kursprogrammen t reffen sich Mitarbeiteri nnen und Mitarbei ter des Konzerns, um maßgeschneiderte Managementtools zu erLernen, sich fo rt zubilden und Erf ahrungen auszutauschen.

Oberste Ebene: Wissensmanagement -Bord und Management des Steuerun gsprozesses Das Wissensmanagement ·Bord ist für das Management des Steuerungsprozesses verantwortlich . Die Konzernleitung delegiert Ent scheidungsbefugnisse zur Ressourcenteilung an das Board. Die Mitg lieder des Boards haben die Aufgabe, Ressourcentei lungsprozesse im Konzern zu etabLieren, so dass diese nicht versanden. Diese Gefahr entste ht , wenn die Teilungsprozesse voLLständig dezentraL durch die Betroffenen organisiert werden. Hier greift das Wissensmanagement -Board ste uernd ein.

"Das Wiss ensmanagement ·Boord berichte t direkt an den Vorstand und stellt sicher, dass das Wissensmanasement vorangetrieben und wie geplant umgesetzt wird. Das Board ist dabei weder eine Produktionseinheit

273

5

Organi sat or ische Steuerung in Konzernen

mit operationaler Verantwortung, noch übernimmt es rein unterstützende Aufg aben. Vielmehr stellt eine Einheit mit f nt scheidungsrechten und Verantwortung in Bezug auf die Produktion und Verbreitung von Wissen

auf intern ation aler Ebene dar. " 119 Das Wissensmanagement -Board kann Regeln definieren und Ent scheidu n-

gen treffen. Hier wird also die in anspruchsvollen Steuerungssituationen domi nierende SeLbst steuer ung durc h Verf ahre nssteuerung ergänzt .

Die Realisierung von Transfereffekten Die St euer ung wtssensbastert er Clubressourcen schafft bei Hetoetbergc ement Transfereffekt e , da es gelingt . beste hende Wissensressour cen der Konzernber eiche sichtbar und anderen Bereich en zugangli ch zu machen. Der Erfolg des Wissenstransfer s bei HeidelbergCement beruht auf einem Ste ueru ngsrnooett, das die Erforderni sse der Tei lung von i mpl iziten und expl iziten Wissensre ssourcen kombi niert und gleichzeit ig die Anf ord erungen der Teilung von Club ressourcen berücksich tigt.

Bei Clubressourcen funktioniert O ut putsteueru ng nicht effizi en t. Zwar ist da s Clubwissen eine wich tige Ingr ed ienz nich t nu r zu r Pro duktion de s clubeigenen l.etstung spo rtfolto s, sond ern au ch zu r Prod uktion des Leist ungss pekt rums an derer Kon zerneinheiten . Es ist abe r kaum mö g lich, von den ge leisteten Inputs, unter anderem den Clubressou rcen. d irekt auf den Outpu t zu schließen. Es ist nich t genau au szurechnen, we lchen prozentua len An teil Clubresso urcen an d en End leistunge n tatsächl ich ausmachen. Auch traditionell au toritätsbasierte Weisunge n und Ano rd nungen de r Verfah ren ssteuerung funktionieren nich t, weil ein Club in Form einer Teileinheit n icht gezwungen werden kann, sein Wisse n, da s den anderen Einheiten sowie d en Zentra lbereichs fun ktione n in Inha lt u nd Um fan g nich t ge nau beka nnt is t, weiterzugeben. Das Fall beispiel Heid elbergr.ernent mac ht aber deut lich, d ass au ch in an s pr uc hsvollen Steueru ngssitua tionen - we nn Clubresso urcen nu r in eine m geringen Au smaß kodifizierbar sin d - eine spez ifisch au sgestaltete Verfahrenssteu erung Formen der Selbs tabs tim mung sinnvoll ergänzen kan n . Verfah renss teueru ng durch d ie wissen srna negement-Boards funktion iert, weil sie als kompetenz- u nd fachbasiert und nic ht als au toritätsbasiert wa hr genommen w ird . Die Konzernei nheiten anerkennen den fachlichen Status der Mitg lieder des wissensman agemen t-Boards. Voraussetzung ist ein en tspre-

274

St euer ung interne r Clubressourcen

5.4

ehen des Tra ns for matio nswissen der Mitgliede r des wisse ns rna nege me nt-Boards, u m d ie Leistu ngs beitr äge der Konzern einheiten beu rteilen zu können. So vers tanden kann auch Verfahrenssteuerung d ie Bereitschaft der Konze rne inheiten erhö he n, sich in Ressourcen tra nsfer- u nd Teilungsp roze ssen zu engagiere n. Interessen sd ivergenzen we rd en abgebau t. Fazit zu r Steueru ng von Club ressou rcen Die Herau sfor d eru ng bei der Steu erung von Clubressourcen besteht d arin, d as Dilemma d er Ressou rcen teilu ng zu vermeiden bzw. zu überw inden. Wie auf wänd ig d iese Steuerun g ist, hä ngt da von ab, w ie •

ers tens d as Verl/illtl'll d er an d iesen Ressou rcen teilungsproze ssen be teiligten Clubmitglieder au sgeprägt ist. Es geht um die Frage, ob d ie Mitglie der der sendenden und em pfangenen Einh eiten be reit u nd kogn itiv da zu in der Lage sind, ihre fachs pezifischen Erfahrungen au szu tau schen u nd

•

zweitens d er Grad d er Kodifizierung der involvi erten Clubressou rcen ausgeprägt ist.

Je na chdem, w ie d iese Gestaltungsva riablen au sgeprägt sin d, is t die Steue ru ngss itu ation einfacher oder anspru chsvoller au sge p rägt. In einfachen Steueru ngssitu ation en d om iniert Verfahrenss teueru ng als Koordinationsnorm . Sie wi rd ergänz t durch Formen d er Inpu tsteu eru ng und flan kieren d e Selbsts teuerungsm aßnahmen . In ans pruch svollen Steueru ngssitua tionen dom inieren For me n der Selbststeueru ng, die d urch partizipa tive Form der Verfah ren ssteueru ng erg än zt u nd durch Inputste uerung flan kiert werd en .

275

5

Organisatorische Steuerung in Konzernen

5.5

Steuerung konzernspezifischer öffentlicher Ressourcen

Bei ko nzernspezi fischen öffen tliche n Ressourcen besteh t die Steueru ngsh erausforderung darin, da s Dilemma der Ressourcenproduktion zu überwinden.uo Kein Orga nis ationsmitglied bzw. kein Teilbereich hat einen Anr eiz, Ressourcen herzu stellen, von den en alle anderen im Konzern profitieren kön nen , ohne d ass sie sich an den Bereit stellungsko sten bete iligt haben. Verhalten sich aber zu vie le Teileinheiten und Zen tra lbereichsf u nktionen als Tri ttb rettfahrer, würden kon zemspez tftsche öffentliche Ressourcen ü berha upt nic ht erzeu gt we rden. Denn konzernspezi fische öffentliche Ressourcen basieren au f co-s pez ialisiertem Wissen, da s versc hiede ne Organisat ion smi tglieder und Teileinheiten gemeinsam beitragen mü ssen. Sie entstehen erst, wenn Wissen " aus den Kö pfen de r O rganl satl on srni rglteder" geholt und zu ein er konzem spezifischen Wissen sbasis irrtegriert wird . Wissen , und zwa r insbeson dere im plizites Wissen , beg inn t s tets mit den subjektiven Wahrnehmu ngen der einzeln en O rganl satl on smi tghe der, Sie ne hmen In formationen wahr und selektieren sie. Wissen entsteh t d u rch d ie Interp retation dieser Informationen mi t den bereits im Kop f ve rankerten Vorwissen und Erfahru ngen . Jedes O rganisationsm itglied verfügt ü ber indi viduelles • expli zter bares Wissen; es wird au ch als .Embralned Knowledge " be zeichnet und ist ein bewusst aktivie rbares. beispiel sweise fachspez ifisches wissen.tu • implizites Wissen; als .Embodted Knowled ge" ist es ein verinne rli ch tes Können u nd hängt von der physischen Präsenz sowie ge tätig ten Erfahrungen u nd Einübu nge n ab. Dazu ge hö ren sowohl Fäh igkeiten (w ie zum Beispiel der Umgang mi t Konzepten) als au ch Int uition und Fert igkeiten (wi e di e Feinmotorik eine r Chir urgi n od er d ie Fähigkeit, Seil tanze n zu kö nn en ).

Organisatori-

sches Wissen

276

Allerdings stellt d ie Summe des expliziten u nd impliziten Wissen s aller O rga nisa tions mitgliede r no ch kein organ isatorisches od er kollekti ves Wissen dar. Organisatorischee Wissell, au ch in Form konzem spezifische r öffen tliche r Ressourcen , ents teh t erst aus der koo rd inierten Zus ammena rbeit. Organisatori sche Steueru ng mu ss dafür

Steuerung konzernspezifischer öffentlicher Ressourcen

5.5

sorgen, d ass di e einzelne n O rganisa tions mitg lieder ihr Wissen beitragen u nd da rau s or gan isato risches Wissen und konzern spezifische öffen tliche Ressourcen en tw ickeln. Sie gibt es ebe nfalls mit expliziten u nd impliziten Bestand teilen , d ie in Abbild u ng 61 zusammenge fasst sind .

•

Explizites, kollekti"l'es Wissell besteht als .Encoded Kllowledge" in Fo rm von or ganisa tori schen Stan d ards, d ie im Kon zern verfolgt werde n, au s Datenban ken , Un tern eh mensvision, Leitbild u nd Strateg ien. Dieses Wissen is t d ok u men tierbar.

•

Implizites, kollektives Wissen w ird als .Embedded Knoiotedge" beze ich net. Es be trifft in Unt ernehmen vo r allem d ie Unt emeh men skultu r u nd von den Org ani sationsmitglied ern geteilte " mentale Modelle", d .h. ihre im plizit verwendeten Hand lu ngsbzw. All tag skonzepte sowie als ab sor ptive Kapazität.

Individuelles und kollektives Wisscll in Konzernunternehmen

A bbildllllg 61

Wissen explizit

implizit

Persönl iche Arbe itse rge bnisse [ z.B. Re port s, sammeln von Ku nd e ndaten et c.)

Erfahrun gen, Intu it ion, Könne n u . Fähigkeiten

Embrained knowledge

Embodied knowledge

Im Konze rn verfolgte organisatorische Standard s, Date nb anken , Unt e rne hme nsvtsio n,

Unte rne hme n skuItu r, Organisatorische Regeln und Rout ine n, z.T, absorptive Kapazit ät,

Leit bild und Strategie

" Gen res"

Encoded knowledge

Embedded knowledge

Solche kollektive Ressourcell- und WissCIIslwsis ü bersteigt die Kapazi tät von Einzelköpfen und bleibt selbs t d ann im Konzern beste he n, wenn einzelne Wissensträger da s Un terne hmen ve rlassen . Sie stellt

277

5 Komp iementa ritiiten

Organi sat or ische Steuerung in Konzernen

siche r, dass der Nu tzen de r Arbeitsteilung fruchtba r ge mach t werden kann, d .h. nicht jed es O rganis ations mitg lied all es w issen mu ss. Es besteh en kom plexe Komptementorit öten trotz hoher Wissensd lversttät.t aa Kompleme nt äre Ressourcen der verschiedenen Kon zern ein hei te n u nd Ze n tra lbereiche sowie komplementäre Wissensbest änd e der zahlreiche n O rganisa tionsmi tglied er begründen die

orgmlisatorische S!eIlt'r/lIIgsalljga/1c. Erst aus der Tatsache, dass d ie unterschi edlichen frag men tier ten Kenntn isse, Erfahru ngen und Wissensbest ände der o rganisa torische n Teileinheiten integrie rt un d weiteren tw ickelt werden mü ssen, u m d arau s konzernspezifische öffen tliche Ressourcen zu erstellen, ergibt sich ein Interaktions- und da mit ein Steueru ngsbe d arf. Bes tänden ke inerlei Ko mplemen taritäten, so wü rd e da s Wissen einer Teileinh eit d as Entsche idungsfeld anderer Ak teu re nich t zielrelevant verä ndern . In terd ep en den zen wären ent kop pelt oder allenfalls tr ansaktiona l. In d iesem Fall könnte die Steuerung auch ü ber da s marktliehe Au stauschprinzi p de r " Invisible Hand " realisiert we rden, so wie es be i p rivaten Ressourcen der Fall ist.123 Leistung und Gegen leistung ließen sich direkt m iteinande r austausche n nach dem Motto " Pro Einheit X, di e Du vo n mir erhä ltst, zah lst Du m ir einen Preis Y" . Im Untersch ied d azu sin d es gerade d ie Ka mplernentarttäte n, die notwen di g sind, um kon zernspezifische Ressou rcen zu erzeugen. Sie sind di e Quelle für ein supe r-ad d itives Meh rwe r tpotenz ial im Sinne vo n Kooperati on sren ten . wie sie der Konzernstrateg ie des Synerglema ne ge ments u s zugrunde Hegen.ue

Spezialisienmgsv orteile

Die Spezialisieru ngsvortei le der versc hied enen O rganisat ion smitglieder und der un tersch iedli chen Einhei te n im Konzern so llen au f jeden Fall erhalten ble iben . Wü ssten alle Organ isati onsmit glieder da s Gleic he, so müssten sie sich nicht unt er einem ge me insamen Konzern d ach zusa m mensch ließen. Spezialisierungsvorteile er mög lichen zu sätzli che Perspektive nvielfalt und erhöhe n die Q u ali tät der zu tre ffenden En tsche id ungen sowie d er zu erzeu ge nden Ressou rcen . Dies bed ingt kollektive Han d lungen mit ei nem hoh en Interaktionsbed arf Regelm äßige Zusammenarbeit mi t " Face -to-Face"Kont akten is t notwend ig , Kann di e Un ternehmensleitung keine Mechan ismen etablieren, die auf freiw illiger Basis fu nktionieren, gibt es lan gfristig eine firm enin-

278

Steuerung konzernspezifischer öffentlicher Ressourcen

5.5

tem e Un terverso rgu ng mit konzern spezifischen ö ffent lichen Ressou rcen . Ein Beispiel ist die gemeinsame Dachmarkenstrategie eines Konzerns. Die Reputatio n der Dachmarke st rahLt ab auf die organisatorischen Teüberetehe, die seLber nur einen geringen Beitrag oder gar keinen zum Aufbau dieser Marke geleistet haben. Au fgrund d iese r Nicht-Zu rechenbarkei t kön nen d ie zur Erzeugung d ieser Ressourcen no twend igen Aktivitäten auch n ich t in eindeu tige Verträge mit spezifizierba ren Leistungen u nd Gegen leis tungen ge fass t werd en . Der Preismechanismus gr eift nicht. Au ch selbst umfan greiche hierar chi sche Kontroll- und Sanktionsmechanismen fu nkti onieren nic ht, da der jeweilige prozentuale An teil an der Dach marken stra tegie am Un ternehmenserfolg n icht gertau bestimm t werden kann . Es sind kei ne gesicherten Au ssagen ü ber die Leistungsbeiträge d er einzelne n Organi sati onsmitglieder möglich, weil diesen ei n d iskretionärer En tscheidu ngs- und Ha nd lungsspielrau m bleibt. Die Konzern mu tter muss ein Setting scha ffen, in dem solche Zusamme nar beit trotz d er Handlungsspiel räume fun ktioniert. Dies ist eine organisato risch ans p ruc hs vo lle Steuerungsau fga be. wei l Weisungen an d ie Konzerntöchte r miteinander und mit den Zen tralbereichen zu kooperieren u nd ihr Wissen einz u bringen, n ich t angeor dnet we rden können . Kre ati vität kann nicht "v on oben verord ne t" werd en, insbesond ere d ann nic ht, wenn das dazu no twend ige wissen led iglich als imp lizites Wissen in den Köpfen der Orgenisations mitg lieder steckt. Eben so we nig reich t es aus, d ie Erzeugung konzernspezifischer öffentliche r Ressou rcen aussc h ließ lich an ein en Zen tralbe reich zu del egieren. Auc h die Mitglieder des Zen tra lbe reichs sind au f den Wissensinput au s den Konzerneinheiten angewiesen und müssen de sha lb mit diesen kooperieren und zu sammena rbeiten. Um die Erzeugun g konzernsp ezifischer öffentli che r Ressourcen zu fördern, kann di e Kon zernleitung im Wesent lichen au f Sclbetstcuernng setzen . Indem sie Ent sche id ungsp rozesse an die Konzern einheiten und Zentra lbereiche delegiert, mü ssen d iese sich durch Verha nd lungsprozesse und inst itutionalisierte Formen d er Absti mmung gemeinsa m ab sti mmen. Flankiert wird d ie Selbs tsteu eru ng

Rolle Selbststeuer ung

279

5

Organisatorische Steuerung in Konzernen

durch partizipative Form en der Verfah ren ssteuerung und durch Inp utsteu eru ng. w ie da s nach folgende Fallbei spiel sch ildert.

Fallbeispiel Steuerung öffentlicher Ressourcen: Innovative Konvergenzstrategie der Deutschen

Telekorn '"

"Die TeLcos müssen dem Thema Innovation die höchsten Prioritäten etnräumen . Dami t sie auch künftig eine führende Rolle im Markt einnehmen, müssen sie sich ganz auf das Management konzentrieren, neue Organisationsstrukturen schaffen und frische Talente für eine neue Unternehmens kultur einkaufen", hält der Geschäftsfüh rer und Partner der Düsseldorfer Booz & Company GmbH in seinem Statement auf der Jahrestagung des 'retecommumceucns Executive Ci rcle fest. 127 Auch bei der Deut schen retekom spielt das Thema Innovation eine zentrate Rolle in den konzernweiten Konversenzstratesien.

Konvergenz bezeichnet in der Telekommunikationsbranche die Annäherung von 'rechnotogten und das Zusammenwachsen von Märkten. Dahint er steht der Prozess des Zusammenwachsens der ursor ünguch weitgehend unabhängig operierenden Bereiche Informationstechno logie, Telekommunikati on und Medien mit dem Internet zu neuen innovativen l eist ungen jenseits traditionelLer Geschäftsfelder. Als Konvergenzstrategie resulti ert daraus im Privat kundengeschäft i nsbesondere das Zusammenwachsen von Sprache, Daten, multimedialen Dienst en und Ent ert ainment und i m Geschäftsku ndensegment die Entwicklung von Konvergenzlösungen i m Bereich IT und Kommunikat ion. Die TeLekom verfolgt seit Beginn der Jahrtausendwende eine Konvergenzstrategie. Konkret e Ausgestaltung findet diese Strategie in den konvergenzorooukten . Privatkunden konnten die Annäherung der beiden Telekom-Töchter T-Com (mittlerweile T-Home) und T-MobiLe in Form neuarti ger Produkte mit verfolgen . 200S steüte die Deut sche Telekom auf der Internationalen Funkausst eLlung in Berli n kombi nier t e Produkte fü r Festnetz- und Mobiltelefonie vor. Das Produkt mobile@home ermöglichte Kunden die Nutzung ih res Handys zu Hause auch zu Festnet zpreisen. Mit dem Duol·Phone der r-Com brachte die Telekom ein Endgerät auf den Markt , das alle Funktio nen eines Festn et zanschl usses mi t zusätzlicher Mobilität verband , ohne jedoch eine weitere Rechnung oder die Einrich t ung einer Mailbox zu ertoroem . u e Ihren vorläufigen Höhepunkt erreichte die Konvergenzst rategie im Februar 2009, als der Ietekom-Cbet Rene Obermann die Fusion der wic htigsten Konzernsparten 'r- Home und T·Mobile , deren gemeinsamer Umsat z ca. 30 Milliarden Euro beträgt, verk ündet . ras

280

St euerung konzernspezifischer öffentlicher Ressour cen

5.5

Die Konvergenzstrat egie stellt in der Deut schen Telekom ei ne st rategi sch relevant e konzernspezifische öffentliche Ressource dar. "Die ehemals getren nt geglaubten Welt en (von Fest netz und Mobitf unk, Anmer k. d. A. ) verschmel zen miteinander - i nhaltlich und tec hnisch. Telekommunikation muss j etz t vor allem konvergent sei n. " 130 Alte Konzernei nheit en profiti eren von dem in diesen Bereichen akkumulierten Know-how, ohne dass es sich dabei abnutz t , sondern im Gegenteil, durch kontinuierl iche Anwendung in innovativen Letst ungen sogar noch anrei chert. Damit ist Nicht Rivalität im Konsum gegeben. Die niedrige Ausschti eßbarkeit innovativer Konvergenzst rat egien verdeutlicht die Aussage einer Führungskraft im Konzern : "Wir haben einen wichtigen Grundsatz : Wir haben keine exklusiven Proj ekt e. A((es was wir tun , alle Ergebnisse, sind für alle im Konzern zugänglich" .131 So werden die Ergebnisse der Projekt arbeit auf einem zentralen Dat enserver zur Verfügung gestellt. Organisatorisc he St euer ung der konzernspezifischen öff entlichen Ressour ce Die organisato rische Steuerung der konzernspezif ischen öffentlichen Ressource innovative Konvergenzstra t egie muss vor atlem sicherstellen, dass die verschiedenen Konzerneinheiten und die zuständigen Zent ralbereic hsfunkt ionen genügend Wissensbei t räge leist en, um diese Ressource über haupt zu erzeugen. Haupt sächlich set zt die Deut sche Telekom dazu auf Mechanismen der Selbststeuerung . Sie werden durch einen Steuerungsmi x aus Inputsteuerung und partizipariver Verfahrenssteuerung ergänzt. Ei ne Schlüssel rolle bei der organisatorischen St euerung nehmen die Telekom Loborot or ies (T-Loborat ories) als institutionalisierte Selbst steuerung ein. Sie wurden 2005 in Kooperat ion mit der Technischen Universit ät Berlin gegründet, um mit i hrem F&E-Profil nachhaltig die Innovations kraft der Deut schen Telekom zu st är ken. Organisatorisch sind die T-laborat ori es i m i m Zentralberek h "Produkt & Innovation" angesiedelt, der die konzem weiten Standardisie rungen und die Schaffung von Synergien zwischen den ei nzel nen Geschäftsfeldern koordi niert. Dami t sind sie integrale r Bestand teil des Konzerns mit der Aufgabe, geschä fts feld übergreifende Themen und mittel- bis langfristig e innovative Technologien zu ini tii eren. Im Unte rschied dazu sin d die geschäftsfeldpezifischen Forschungs- und Ent wicklu ngsakti vi t ät en innerhal b der Konzernei nheit en auf ei nen deutl ic h kürzeren Zeit raum ausgelegt.

281

5

Organisatorische Steuerung in Konzernen

Die Aufgaben der 'rvteboretcnes bestehen darin, ... •

das innovative Know-how des Deut schen TeLekom Konzerns zu bündel n. Sie sorgen dafür, dass die zahLreichen verteiLten Wissensbausteine in verschiedene Forschungs- und Entwicklungstäti gkeit en integrie rt wer-

den. •

Wissenserzeugung und W;ssenstei/ung zu koordinieren. Innerhalb der

T-Laboratories wird in Projektteams zusammengearbeitet. Die Teams bringen ihre Expertise ein, erarbeiten Visionen und Anwendungsszenarien und bewerten Projekte aus Markt- und kundensiebt .

Die Steuerungs{eistung T-Laboretcrtes ist problem bezogen und dauerhaft. Für alle Forschungsproj ekt e stellen sie flexibel die geeigneten Proj ekt teams zusammen. Die T·Laborat ories übernehmen dabei die Funktion des .Jssues Sponsors" , einer Art Initiator und Integ rator, der aufgrund seiner fachlichen Expertise die not wendige Fachaut orität besit zt , um die Zusammenarbeit und Kooperation zwischen den verschiedensten Bereichen zu fördern und steuern . •

Zum einen kooperieren die T-Laborat ories dazu mit verschiedenen Forschungspartnern, um die Verzahnung von Wissenschaft und Industrie sic herzust ellen;

•

zum anderen arbeiten Mitglieder der verschiedenen Konzerneinheiten i n den Proj ekt en mit. Diese übernehmen eine " linking Pin" -Funkti on und sorgen für eine "Vermaschung" der verschiedenen Organisations einbetten. So können kontinuie rliche Wissensbei träge aus den verschiede nen Bereic hen sichergestellt und das Dilemma der Ressourcen produktion minimiert werden.

Ergänzt wird die Selbststeuerung in Proj ekt en durch eine part izipative Verfahrenss teuerung: Regelmäßig tagt das Innavation -Board, dem auch Produkt managerinnen und -ent wtceter der strategischen Geschäftsbereiche T-Home und T-Mobile angehören. Es entscheidet , welche Proj ekt e in Angriff genommen werden und wie die Vergabe der Mittel erfolgen soll. Partizi pativ ist dieses Steuerungsverfahren , weil die betroffenen Ein heit en am Prozess der Willensbildung einer hierar chisch höheren Einheit beteiligt werden. Dabei ist entscheidend , dass sie Ei nfluss auf den Verlauf und Ausgang der Ent scheidung nehmen können. Die Festl egung von Ent schei dungsregel n fü r dieses Board durch die Konzernmutter zeichnet den for malen Weg der Lösung von allfälligen Absti mmungsschwieri gkeit en vor. Es ist klar geregelt , wer wann welche Verantwortung überneh men muss. Ein weiterer flankierender Steuerungsmechanismus ist die Inputsteuerung. Die Konzerneinheiten beteiligen sich per Umlageverf ahren durch die Zahlung einer Art "operativer Steuer" an dem Budget des Zentral bereichs " Produkt &. Innovation" . Die enge Verzahnung der J -Laborat ortesAkt ivi täten mit wissenschaftlichen Insti tutionen und weiteren Kooperati onspartnern dien t auch der Selektion und dem Traini ng der Humanressour cen.

282

Steuerung konzernspezifischer öffentlicher Ressourcen

5.5

Das Fallbe ispiel d er innova tiven Kon vergenzstrategie zeigt da ss die kon tinu ierlic he Selbs tsteuerung Trittbrettfahren als d om inan te Strategie d er einze lnen Einheiten verhindern kan n . Ob jede Einh eit u nd die Projektteams der T-Lab orato ries sich invo lvieren oder nic ht, wird kon tingent für die Handl ungen der and eren Einheiten. Selbs tsteu eru ng eig net sich d azu , d ie Interessen der vers chiedenen be teilig ten Einh ei ten und Abteilungen anz ugleiche n . Dafür gibt es drei Grü nde: •

Ers tens schafft Selbststeueru ng Identijikatiollsmöglichkeitell mit d em Ent scheldu ngsergebrus. Die Identifikation resultiert d araus, dass die Organisationsmitg lieder einen Zus am menha ng zw ischen den Leistu ngsbeiträgen u nd dem Entsch eidungsergebnis erkennen. Dabei muss es nich t u m einen messbaren od er direkt zu rechenbaren Beitrag gehen, w ie es für di e Out puts teu eru ng konst itu tiv ist. En tscheid en d ist vielme hr d ie Wahrnehmung der Orga nisa tionsm itglieder, d ass ihre Beit räge in den En tscheidungsp rozessen und zu r Produktion von konzernspezifischen ö ffentlichen Ressourcen wie zu m Beispiel der Konvergenzstrate gie oder di e ko nzernweiten Dachm arkenkonzepte erfolg skritisclJ se ien . Schreiben sie sich d ie Hand lu ngsursachen selber zu, d an n erhöh t da s ihre Mo tivation beizutragen und sich nicht als Trittbrettfahre r zu verha lten .

•

Zweitens erh öht Selbs tsteueru ng d ie Kooperationeoereitecnoft der Organi sa tionsmi tglied er, sich in den Ressourcenbereits tellungspro zessen zu engagieren, wenn sie das Gefü hl haben, einen relevantell Beitrag zu leisten, von dem d ie anderen p rofitieren können .u a Hier kom mt ern eu t da s Kon strukt d er Komple men tar ttäten in s Spiel: Die Beiträge der verschiedenen Bereiche werten eina nder auf. Erh alten die Orga nisation sm itglied er d arüber h inaus von ihren Teamkolleginn en bzw. -kollegen in d en Abstimmungs-Boards über ihre Beiträge ein informierendes Feedback als positive Rü ckmeldung, so fördert d ies wiederum ihre Motivation, beizu trage n u nd sich nicht als Trit tbre ttfah rer zu verhalten.

•

Drittens fördert Selbs tsteuerung d as Gcrcchtigkeitscmpfilldm der Orga nisa tion sm itglieder, we il sie in die Entscheidu ngsp rozesse eingebunden sin d und Mit sprachemög lichkeit haben .tea Sie we rden bestärkt, sich an d ie Spie lrege ln un d Werte im Konzern zu halten. Das wiede rum fördert d as Gefühl, mit and eren organ isa-

Vorteile Selbststellerfmg

283

5

Organisatorische Steuerung in Konzernen

torisehen Teileinheiten im Konze rn verbunden zu se in und reduzie rt ebenfa lls Trit tbrettfah rerverhalten. Diesem " Comm itment" fühlen sich d ie Organisa tions mitglied er verpfllchtet.rs

Nachteile

Es wäre jedoch nicht effizient, wenn in Unternehmen ausschließlich

Selbs ts teuerung

Mecha nismen der Selbststeuerung eingesetzt wü rden, zu ma l Selbststeueru ng au ch Nach teile hat, d ie wir in Absch nitt 5.2.4 kurz ge schild er t haben. Ne ben den Probleme n d es Gruppendenkens und der Gefah r risiko reicher Ent scheidungen verursacht Selbs tsteuerung hohe Koordination skosten. Sie sin d zeit- und arbeitsinten siv, demna ch nich t d urchgän gig eine effizien te Steueru ngsstrategie. Deshalb müssen Mech an ismen d er verfahrens-. Inpu t- u nd Outputst eu erung die Selbststeueru ng flankierend ergänzen . Analog f unktioniert auch die Steuerung der Dachmarkenstrat egie in einem internationalen Medienkonzern . Zur Entscheidungsfindung treffen sich Vertreter der Teil einheiten und der Konzernzent rale regelmäßig in instituti onali sierten Boards, um sich auf das weitere Vorgehen zu einigen. Selbststeuerung wird durch Formen der Verfahrenssteuerung begleitet. Die Konzernlei tung hat einerseits vorab Regeln festgel egt, nach denen die Markenarchi te ktur gestaltet werden kann. Anderersei ts verfügt der Konzernzentral bereich Markenmanagement über ein Vetore cht in Bezug auf Kernfragen des Markenauftritt s. Hier hat die Konzernleitung Ent schei dungsbefugnisse zur Markengestaltung an ihren Zentralbereic h delegiert , der diese stellvert rete nd für die Konzern leit ung wahrnim mt.

Slibs t itll t iollS-

effekt

284

Gerade Verfa hrenssteueru ng ist in Fo rm genereller Regelungen eine besonders effiziente Form, Spezialistenwissen zu speichern und zu übertragen. Nu r mit entsprechend en Regeln lassen sich d ie Vorteile in terpersone ller Arbeitsteilung nutzen. Damit is t eine wi chti ge Entlastungsfunktion verbunden , we il nicht jede orga nisato rische Einheil sich zu jed em Sachverhalt selber Ged an ken ma chen muss. In der Organisat ion sforschung wir d vo m Substi tu tiolls-Effekt gesp rochen. Diesen Effekt hat der Wissen smanagementfor scher Schu lz (2001) in seiner Untersu chu ng zu Wissen st ransferprozessen empirisch bestätigen können. Er kon nte ze igen, da ss in gro ßen Konzern unt ern eh men verschiede ne Lernlokalitäten geschaffen we rden, di e einander su bs titu ieren . Organisa torisc he Teileinheiten erhalten n icht selbst d as zu r Regelau fstell u ng no twendige Wissen erlern en od er eig ene Regeln au fst ellen . Sie werd en t'ntlastet. Au ßerd em trägt Verfahrenssteue ru ng in Form von Regeln zur Reduktion der Kommunika tionskosten bei, we il nicht jeder sich mit jed em auseinan derse tze n mu ss. Darüber hi na us füh rt eine eindeut ige Zu-

Steuerung konzernspezifischer öffentlicher Ressourcen

5.5

ord nung, wer fü r was zus tänd ig ist, auch zu r Transparenz VOl l Rollenbildcrn und veranti oortticnceiten. Dies erl eichtert d en Orga nisations m itgliedern, Au fgabe n u nd Ziele miteinander abzu st lm men.ue Die Kombination von Mechani sme n der Selbs tsteue ru ng mit Mecha nism en der Verfahrenssteueru ng zu r Erzeu gung kon zern spezifische r ö ffentlicher Ressourcen lässt sich trefflich an de m in jüngster Zeit immer wichtiger we rdende n Thema d es Issues Managemen t illustrieren .

!ssues und l ssues Ma nagem ent Issues sind Angelegenheiten öffentlichen Interesses oder gesellschaftliche Fragen, die für einen Konzern Konfliktpotenzial bedeute n können. Der Konzern benötigt ein entsprechendes Sensorium. mit dem die Relevanz möglicher rssues identifiziert werden kann. Dies soll durch eine intensive, kontinuierlich e Auseinandersetzung mit politischen, gesellschaftlichen und sozialen Themen erfolgen. aus denen die tür das Unternehmen relevanten rssues herausgefiltert und in der Unternehmenspolitik berücksichtigt werden. l 36 Issues Managemen t tungiert damit als eine Art unlemehmensweil es Frühwarn - und Radarsystem, mit dem sich ein Konzern und seine Tochterunternehmen pro-aktiv vor negativen Schlagzeil en schützen und Strategien zum Management solcher identifizierten tssues entwickeln will.

Das bekannte Beispiel des Öltanklagers .jsre nt Spar" zeigt die negativen Folgen, wenn ein Konzern relevant e lssues nicht frü hzeitig erkennt und über keine entsprechenden Strategien zu deren Handhabung verfügt. .Brent Spar" wurde jah relang von Esso und Shell als Zwi schenlager fü r Rohöl genutzt. 1995 sollte die Brent Spar i n der Nordsee versenkt werden, wobei diese Ent scheidung auf Basis von Expertengutachten get roffen wur de. Die Konzerne unterschätzten die öffentliche Meinung: Nach Prot estaktionen von Umwelt schutzo rganisationen - durch die Medien umfangreic h begleitet - boykottierten tausenoe Autofahrer sowohl Esse- als auch ShettTankstelle n. Deren Umsatz brach in den ersten Wochen um etw a die Hälfte ein .

Obwohl d ie Betreibung der Ölplattform u nd der Vertrieb vo n Benzin an Tankstellen zu zwei getrenn ten Konzern geschäftsbereichen ge hö rt, näm lich erstere zum Konzem gesch äftsberetch " Upstream" und letzterer zum Kon zern geschä ftsbereich .Downst reem ", ha tte der .Downstrearnr-Bereich mit neg ati ven Ausstrahlu ngseffekten zu käm p fen . Auc h we nn jede Konzerneinheit ein Interesse d aran h at, d ass Issues Management sich mit Themen ihres bereichsbezogen en Gesc häfts- und Marktu mfeld es auseinand ersetzt. kön nen sie nicht

285

5

Organisat or ische Steueru ng in Konzernen

vo n ne ga tive n Ausstrahl un gseffek ten verschont bleiben. Ein professione lles, konzern weites Issues Ma na gement ist u nverzich tbar, da sich Issues nic ht im mer nur au f eine Einheit au swirken , sondern wie es für öffen tliche Ressourcen kon stitutiv ist - über d ie ve rschieden en Gesch äft sbe reiche hinweg negat ive - od er bei erfolgreiche r Steueru ng - positi ve Ausstrah lun gseffekte erzeugen können .

A bsorptive Kapazität

Das fü r ei nen Konzern notwend ige Wissen, u m d ie Relevanz po ten zie ller Issues er kennen und im Unternehmen aufnehmen und bearbeiten zu können, ist selbst eine konzern spezif isch e öffent liche Ressou rce. Wissensmanagementforscher bezeic hnen d ies als Au fn ahmefäh igkeit bzw. im Fachjargon als »teorpnoe Kapazität.137 Es ist d as Vorwi ssen , über das ein Untern ehmen ve rfügt. Hat es eine hohe ab sorpt ive Kapazit ät, kann es den Wert neuer Info rmationen u nd exte rner Sign ale, be ispielsw eise in Form von lssues, schne ller erken nen und zielge richteter bewerten . Als konzern s pezifische ö ffentli che Ressource is t absor pti ve Kapazität d u rch nied rige Au ssch Iießbarke it u nd nied rige Rivalität im Konsu m gekennzeich ne t. Alle Kon zerneinh eit en pro fitie ren von ei nem fun ktio nierenden Frü hwarnsys tem u nd en tspreche nden Issues Managemen t-Strategien bzw. leid en unter negati ven Ausstra hlu ngseffekten. we nn n icht d as richt ige Vorwissen im Konzern be steht, relevan te Issu es zu id en tifizieren. Gleich zeit ig is t absor ptive Kapazität nich t rival. Im Geg enteil, d ie vorhandene ab sorptive Kapa zität reichert sich bei kont inuierlicher Nutzung immer meh r an . Die organi satorische Steuerung d ieser öffentliche n Ressour ce drü ckt sich aus in d er kon zernintern en Au sgestaltung d es Issues Man agement. Wie s tellt ein Konzern sicher, dass d ie releva n ten lssu es erka nnt, weiterge leitet und erfolgr eich bea rbeitet we rden? Dies ze igt d ie folgende Fallstud ie bei She ll.

286

Steuerung konzernspezifischer öffentlicher Ressourcen

5.5

Fallbeispiel Steuerung öffentlicher Ressourcen: Umsetzung des Issues Managements bei Shell 138 f ür die Shell-Gruppe stellt ein erfolgreiches tssues Management die Grundlage f ür die Ausricht ung seiner strategischen Entscheidungen dar. tssues Management sucht das Untem ehmensumf eld nach "Windows of ö oport unttt es" ab und schützt einzelne Einheiten sowie den Konzern vor mögli chen negat iven f olgen, die sich aus den Veränderungen des Unternehmensumfe lds ergeben können. Issues Management ist das koll ektive Schutzschild des Konzerns. Gerade für einen Energie-Konzern wie Shell ist es aufgrund der engen Verknüpfungen der beiden Geschäfts felder .Jrpstream" und "Downstream'', die in Abbil dung 62 dargestellt sind, notwendig , die öffentliche Ressource lssues Management zu pflegen. Nicht zu vergessen sind dabei die Ansprüche und Erwart ungen gesellschaftlicher Gruppen an den Konzern. Sie result ieren aus Shell s Geschäftsaktivitäten in umwelt · und gesellschaftspolitisch relevanten Bereichen.

Abbildllng 62:

Die Aktivitäten des Energieunternehmens She/l '39 Upstream

Ges chäftsf elde r :

Ak tivitä ten :

Exploration & Products

Gas & Power

• Erkundung und Produktion von ErdöV-gas • Verflüssigung und Transport von Ergas

Down stre am

Oil Products

Cnernlcals

• Verarbeitung von Rohöl zu Krafl stoffen, Schm ierstoffen u.a. • Handel und Verschiffung von raffinierten Produkten

• Vermarktung von und Handel mit Erdgas und Strom

• Lieferung und Vertrieb von Benzin. Diesel

• ...

·

...

Wie l eicht sich eine Fehleinschätzung der öffentlichen Meinung negativ für den Konzern auswirken kann, war bei der geplanten Versenkung des Öltanktagers .Brent Spar" spürbar, die zunächst bei umwette ktfvtsten , dann

287

5

Organisatorische Steuerung in Konzernen

aber auch bei der allgemeinen Bevölkerung für Empör ung sorgte. Die Entscheidu ng, das Öltanklager zu versenken, fiel im Bereich des " Upstream" ·

Geschäfts. Die Auswirkungen dieses Issues äußerten sich durch den Boykott von $hell -TankstelLen und damit im .jiowns tream'
Der Gesamtkonzern will solche negativen Ausstrahlungseffekte verhindern. Hierfür bedarf es einer hohen konzernweiten ebsorpttven Kapazit ät , um die entsprechenden Issues und ihre Hintergründe aufzudecken: "What

mat ters most rs t he ablttty to ide ntify the driving torces, [and] explafn how these work .,". 140 Umsetzung des Issues Managements durch das Promotorenmodell Die Zuständigkeit für Themen des rssues Management liegt bei Shell im

Zentralbereich " Corporate Affai rs" , Die dort tätigen Mitarbe i terin nen und Mit arbeiter können aber nicht über eine solche umfassende Informationsverarbei tungskapazität verfügen , um alle umwel tpolitisch und gesell schaftlich relevanten Konzernt hemen stellvertretend für den Gesamtkonzern erkennen und bearbeiten zu können. Ihre absorptive Kapazität ist dafü r zu gering. Sie sind auf den Input aus den Konzerneinhei ten , den Geschäftsfeldern und Länderorganisat ionen angewiesen. Sie sehen sich deshalb als Berater f ür Themen, die f ür die Geschäftsfelder relevant sind oder werden können. Der lssue Owner stammt aber aus den jeweiligen Geschäftsfeldern . Deshalb besteht die Steuerungsherausforderung darin, den rssues Management-Prozess so zu gestatten. dass das konzernweite Frühwarn- und Radarsystem funktioniert. Relevante tssues dürfen nicht im struktu rellen Gestrüpp des großen Konzerns verlo ren gehen. Die dami t verbundene Arbeitsteilung entspricht dem so genannten Promotorenmodeli . 141

288

•

Ein einflussreiches Mitglied der Konzernleitung sorgt als Machtpr omot or für die notwendige Durchschlagskraft der zu bearbeitenden lssues. Machtpromotoren haben die Entschetoungsbetugms, Priorit äten zu setzen: Sie entscheiden über Kapazitäten, Budgets und Perscnattretstetlungen. Issues werden in .vermascnten" Teams bearbettet .iu bestehend aus Mitgliedern der Länderorganisat ion und Mitgliedern des Zent ralbereichs Corporate Affairs . Die Zusammenarbeit ist wie folgt organisiert:

•

Die Issues Owners stammen aus der bet roffenen Länderorganisati on bzw. dem betroffenen ä esct rättstetd. Sie sind die Fachpromotoren , die aufgr und ihrer Linienfunkt ion vor allem die inhaltliche Relevanz des Themenspektrums beurte ilen können. Sie bringen das Fachwissen und die Fähigkeit mit, komplexe Zusammenhänge zu erkennen.

•

Die Issues Manager und Monoger innen kommen aus dem Zentralbereich , Sie sind die Prozesspromotoren , die sich mit dem Shell spezifischen Regelwerk auskennen, wie relevante rssues zu bearbeiten sind. Sie bringen vor allem Verfahrenskenntnisse für die Steuerung kompLexer Prozesse mit und achten darauf, dass bestim mte Spielregeln eingehalten werden .

Steuerung konzernspezifischer öffentlicher Ressourcen

5.5

Die unterschiedlichen Promotorenrollen deuten berei ts den Einsatz verschiedener Steuerungsmechanismen an:

Input steuerung wird durch die Konzernleitung in ihrer Funkt ion als Machtpromoto r ausgeübt . Sie entscheidet über Budgets , Kapazit ätszuwei sungen und Personalfreistell ungen. Inputsteuerung kommt zum Einsat z, weil sich nicht ex-ante eindeutige Messkriterien für die Ergebnisse des Issues Managements defi nieren lassen. Die entscheidende Rolle nimmt j edoch die personelle Inputsteuerung ein. Selbststeuerung dominiert innerhalb der verrnaschten Teams. Die Teammitglieder nehmen relevante Probleme unterschiedlich wahr und interpretieren sie auch unterschiedlich. Die Teams tauschen sich in Interaktionsprozessen aus, um ihre Wahrnehmungen und Ideen zu bewerten . Widersprüche, lnkonststenzen und Unklarheiten müssen beseitigt werden. Zugleich ermöglic ht Selbststeuerung wechselseitige Lernprozesse, um die Relevanz künftiger rssues erkennen und beurteilen zu können. Selbststeuerung fi ndet themenspezifisch und instit uti onalisiert statt. Die vermaschten Teams sind eine institutionalisierte Form; die monatlich stattfindenden lssues-ütskusstonen zum Erfa hrungsaustausch sind eine themenspezifische Form, die wie eine Art ,,(ommunity of Pract ice" funktionieren. Zudem sind die Issues Manager selber .Bcundery Spanners" zwischen dem Bereich ,,(orporate Affai rs" und den übrigen Konzerneinheit en und somit ebenfalls Teil der Selbststeuerung. Eingebett et sind die Teamabst immungen in ein umfangreiches Rege/werk der Verfahrenssteuerung, das weltwe it fü r alle tssues Managementprozesse einzuhalte n ist : Dazu hat die Konzernleitung gemeinsam mit dem Zentralbereich einen siebenstufigen Prozess definiert, der kontinuie rlich wei terentwickelt wird. Er ist in Abbildung 63 zusammengefasst. Jede Konzerneinheit muss den Prozess einmal im Quartal durchlaufen.

289

5

Organisatorische Steuerung in Konzernen

A bb il d u llg 63:

Der leeuee M anagemen t-Proz ess bei Silel/

? Evaluat ion

Monit oring

I ~

I

I

Iden t ifi katio n

\

r Im ple m ent ier ul"@

\I •

Strategie

[ Priori sieru !,,€

k

Analyse

I

Monitor ing und Ident ifikation: Beobachtet werden gesellschaftliche, soziale und umwel t poli t ische Anforderungen , die den Konzern bet ref fen könnten. Dies geschieht, indem exte rne Informationen und Stimuli wahrgenommen und gefiltert werden, zum BeispieL durc h ein systematisches "Scannen" von Medienberkhten. Hier bedarf es Mi tarbeiter, die das notwendige Wissen und Gespür für die Ent deckung möglicher Issues

haben. Die personelle Inputsteuerung ist in diesen Phasen des Prozes-

ses wichtig, weil nur die richti gen Mi tarbeiter auch den rich tige n Input i n dieser Phase geben können. tc

290

•

Priorisierung und Analyse: Anschließend werden die Informationen und Stimuli priorisiert und vertiefend analysiert. Wie erfolgreich das dem Shell Konzern gelingt , hängt ab von seiner absorotfven Kapazität, den Wert externer Informationen und Stimu li erkennen und bewerten zu können. Gerade in "ambigu iden " , d.h. mehrdeutigen Umwelt situati onen reicht es nicht aus, möglichst viele Informationen aufzunehmen und zu verarbeiten. Die externen Signale und Infor mationen müssen vielmehr mit dem im Konzern vorhandenen Vorwissen und den Erfahrungen der Organisationsmitglieder verknüpft und zu einer wissensbasierten lssues-Basts verdichtet werde n. Dieser Schritt geli ngt nur, wenn die Issues-aaneger und Issues-Koordinatoren , Vertreter der Konzerneinheiten und Mitglieder der Kommunikationsabteilung eingebunden werden .

•

Strategie und Implemen tierung: Die vermaschten Teams aus rssues Managers und Issues Owners erarbeiten eine adäquate Form der Reakt ion, die von Maßnahmen der weiteren Beobachtung bis hin zu akt iven Gegenmaßnahmen reichen kann. Während der Umsetzung werden vor

Steuerung konzernspezifischer öffentlicher Ressourcen

5.5

alle m Kommunikationsmaßnahmen wie Lobbyarbeit oder PRAktivitäten ei ngesetzt. Die Einbindung der Einheiten gelingt , weil der Prozess eben nicht detailliert durchgeplant ist , sondern den Beteiligten den not wendigen Freiraum lässt. 1 4~ •

Evaluat ion : Abschließend wi rd der gesamt e Prozess dokumentier t und evaluiert , um aus den gewonnenen Erfahrungen die konzernspezifische öffentliche Ressource absorptive Kapazitä t weiter anzureichern . Dies dient zugleich als Rückkopplungsschlaufe , um fü r künftige Moni torin gund Identi fi kationsakt ivitäten entspr echend gerüstet zu sein.

Entscheidend ist , dass der siebenstufige Issues Management -Prozess zwar eine Verfahrensregel darstellt , jedoch nicht ex-ante die zu bearbeitenden Inhalte determinie rt. Die Erzielung synergetischer Mehr werteffekte Shell ist das Paradebeispiel dafür, wie es einem Konzern gelingen kann, die koll ekt ive öffentliche Ressource ebsorpuve Kapazit ät durch einen aus Selbst- und Verfahrensst euerung gele nkten Prozess zu erzeugen. Die rssues müssen dabei durch die Konzerneinheiten .bot tcm up" beigetragen wer den. Im Laufe des rssues Management -Prozesses, in dem die Wissensbei träge der Ei nheit en kombiniert werden , entsteht aus der koordinierten Zusammenarbeit die kollekt ive absorptive Kapazitä t im Shell -Konzern. Sie ist die Grundlage des leistu ngsfähigen Issues Management-Systems. Genau dari n besteht der synergetische Mehrwert in Form eines Kooperationsef fe kte sre : Durch die kollektive Akt ion der Ei nheite n, koordinier t durch den Bereich "Corporate Affairs" , ist ein quali tativ höherwertigeres Issces Management möglich als ei ne Einheit allei ne leisten könnte. Die bereichsspezifi schen Wissensbestände werden zusammengelegt und dauerhaft gemeinsam ausgebaut. So verstärken und unterstützen sich die Einheiten in ihren Issues Management -Aktivitäten und schaffen eine ebsorpttve Kapazi tät , die nur schwer frmtterbar i st.

Das Fallbei spiel lssue Ma nagemen t zeigt, da ss d ie Konzernl eitung die Zu ständigkeit fü r Themen d es Issu es Managemen t an d ie Mitarbeiterinn en und Mitarbei ter im Ze n tralbereich "Corpora te Affairs" delegiert. Als Facllpromotorl'll 146 verfügen sie ü ber d as notwend ige Tran sformati onswi sse n, u m d ie tss ues- releva nten wissensbel träge aus den Konzern ein heiten zwar nich t ge nau messen, abe r d och beu rteilen zu können . Sie verfügen übe r eine größere Prob/eil/umsicht als d ie Orga nisatio nsmitglieder in den Konzerneinheiten. Hier funktionier t die Verfahrenssteuerung. weil sie kompetenz- od er fachb asie r t un d weniger aut oritätsba siert au sge staltet ist.

291

5

Organi sat or ische Steuerung in Konzernen

Faz it zu r Ste u eru ng öffentliche r Ressourcen

Die Fallbeispiele machen das Wechselspiel zwischen Verfahrenssteuerung und Selbststeueru ng zum Erzeugen konzernspezi fischer öffentlicher Ressou rcen deu tlich: Da die Kon ze rneinheiten nicht zur Kooperation gezwungen we rden können, ist Selbsts te uerung unabd ingbar.

Um öffentliche Ressourcen erzeuge n zu können, müssen versch ieden e Wisse ns - und Ressou rcen best andtei le der Kon zern einh eiten u nd ihrer Mitglied er miteinand er verknü pft we rden . Einzelne Ressourcen bausteine sin d so miteinander verz ahn t, dass intensioc Interdependenzen bes tehen. Erst au s d em kon zemwei te n Zusammenspie l en tsteht ei ne Ressourcen basts. di e sich gegenseitig wei terentwickelt und ve rstärkt. Die VerjahrmssteuerJlIIg ist als flexibler Steuerungsmechan ismus ausgesta ltet, we il nur d ie Entsche id ungsko mpete nzen und Verfahrensschritte vo rgegeben sind, n icht aber die Inha lte der zu treffend en En tsche idungen . Dies ist beis pie lsweise beim Issue s Ma nagemen t w ichti g, weil das zu erreichende Ergebn is noch nich t vo rausbes timmt, be messen oder bewer tet we rden kan n. Damit fun ktion iert Verfah ren ss teuerung selbst dann, we n n d as Ergebnis nicht messbar ist, w ie d ies ge rade bei wissensbasierten A ufgabe n vorko mmt.

292

Organisatorische Steuerung in Konzernen

5

Anmerkungen

Siehe dazu und zur zugrunde liegenden Literat ur Frost/Morne r (2005) und (2(09). 2

Zu r Ausdifferenzierung von Gestaltungsvariablen vgl. Frost (2005) und FrustlMomer (2005; 2(09 ). Zu den beiden Gestaltungsvariablen " Ml'5sba rkeit des Outputs" sowie "TransfurrnationswisSl'n der vorgesetzten Instanz" als Bestandtci! der kogniliwn Dispusitiun vVgl. z.B. EiSl' nhardt (1985); Duchi (1979). Zu r Unte rscheid ung kognitive r und mo tivationa ler Disposition vgl. z.B. G randori (200 1) und Szula ns ki (19'16) so w ie Frc st/M orn cr (2009).

3

Quellen in Anlehnung an Eisenhardt (1985); Duchi (1979).

, , "

Zur ausführlicheren Disk ussiun vg l. Frost (2005).

Vgl. z.B. Eisenhard e (1985); Duchi (1979}. 5

Vgl. s.e. Osterloh (199'1). Vgl. zum Kong rUl'nzp rinz ip z.B. Merchant (1989). Vgl. hie rzu die e m piri schen Ergebnisse von Zengor/Marsh all (2000). Motiva tion ale Disposition wi rd auch unter dem Begriff Präferenzstru ktur (z.B. Grandori 20(1) di skutiert, vg l. zu dieser Diskussio n und die weill'rfühn:nd l' Litera tur Fros t (2005). Zu r Veränderung von Präferenzen und dami t der Endogenisierung de r Motivation vg1. d ie Arbeiten der Perschergruppe um Prcy und Osll'rloh, 1.B. Frey (1997); Frey/Os tl' rlo h (2002); ilitl'rloh/Frl·y (2CX10 ); Os terlohJFwst/F rl-'y(2CX12).

10 Vgl. hie rzu ausführlicher Kapi tel 4.2.

11 Zum Kontrukt der kunditiunakn Koupc r.l tio nsbcr eitSl:haft vgl. ausführlicher Lcv l (19118); Ostc rluhM'l'ibcl (2006); Ostrom (2000). 12 Vgl. FischbacherlFehr/Gächter (2001); Marwc ll/Olivcr (1993).

13 OsteriohlWeibcl (2006 : 2(0). 14 Zum Konxcpt de r Selbstwirksamkeit ("SL>lf-Efficacy") vgl. z.B. Kerr (19'12) .

15 Vgl. Ostcrloh/weibcl (2006).

16 Zu r weiterführenden Literatur der kognitiven Dispos ition vgl. den Übt'rblick bei Fros t (2005). 17 Zum Begriff des Tra nsfo rma tion s wissen vgl. Duchi (1979). IR Vgl. z.B. Nooteboom (2000). 1\1 Vgl. zu idealtypischen Grundfo rmen die Ausfüh rungen im Fallbeispiel Hewlctt l'acka rd in Ka pitel 2.1. Dazu zählen beispielsweise Funktionalorganisation, Spartcn-, Divsiuna l- oder objl'ktorienticrte Organisationen, Regionalorganisation, Fo rmen der l'rujekt- und l'rozl'SSl,rganisation sowil" Matrixorganisatiunen. 20 Vgl. Frost (2005 ). 21

Vgl. z.6. Galbrailh (1977); G randort (1997); (200tb); (200ta): Kha nd walla (1973); Kil'S\.'r/Kubh:ck (1992); LawrcncclLorsch (1969); March/Simon (1958): Welge (191l9).

293

5

Organi sat or ische St euer ung in Konzernen

22 Vgl. zB. Ca rdina l/Sitk in/Lon g (2004); Eisenha rdt (1985); Ou chi (1979); Pete rson (1984); Snell (1992) . 23 Zu m Prinzi p de r " Inv isible Hand" vg t. Kapitel 1.

"as "rr

Vgl. Snell (199 2). Vg l. Bcicht/Berge r/Moraal (20115). Vgl. Ouchi (1979 ).

Vgl.l'enlland/Rul'kT (1994).

za

Zur Vcrfahr~>nsstl'wru ng vgl. au sfü hrlich Frost (2005).

'"JO

Vgl. daz u und tu weite rführ ender Literatu r Frost (2005). Vgl. dazu un d zu weikrführ{'n dcr Litera tu r Frost (2005).

31

Vgl. Etzkm l (1975); O uch i (1979).

32

Vg1. N ooreb oom (2000).

33

Vgl. dazu und zu weiterfüh render Litera tu r Frost (2005).

33

Vgl. dazu und zu weiterfuh render Litera tur au sführlich Frost (2005).

33

Zu r Aus füh ru ng die ser Ve rrech nungs preis form en vgl. Abschnitt 5.2.1.1.

se

Zu r Stra tegie des Kontrollei nflu sses vgt. Kapi tel 3.2 .1.

32

Vgl. Fro st /Vogel (2007) .

se as

Vgl. Mint zbc rg (1979) . Vgl. Frost (2IX15); Kiese r/Wa lgenbach (2003).

eo Vgl.v, B. Wl'ngl'r (1998). • 1 Vgl.. Likcrt (1%7).

" " 33

" " " '"

Vgl. Grandori

uoou

Vgl. Walto n/Mc Kersie (t965) . Vgl. Follet (1940). Vgl. Walto nfMcKersie (t 965) . Siehe zu den Poolressourcen a us füh rlich Ka pi tel 4 .2.2. Vgl. daz u Frost/Mo ml'r (20(9 ). Vgl. ".ur Rl'Sso ur cen matrix Kapit el 4.2. Zu r Vt'rschkbun g von Poolres sou rcen in den Q Uild ranten pri vilte r Res s ourcen siehe a usfü hrlicher Kilpitd 6.3. Diese Verschieburig bezeichne n w ir als Dynamislcrun g.

"5<J

Vgl. Fre se (2004).

51

Vgl. Fhc hl'r!Ste rze nbilch (2006).

Vgl. von Werd l'r/Grundei (2(X14).

52 Vgl. t U diesem l'cn del schlag Kapitel 2.1. 53

"

Vgl. Schulma nlH amwrlD unleavy/Lus k (1999). Vgl. Kegelma nn (2(06).

55 Vgl. Klingcbicl (2005). Zu Au fga ben von Supportp rozessen vgl. au ch Oster-

loh/F rost (2006). 56

294

Vgl. Fisch er/Sterzenbach (2006).

"

Eccles (1985); Frese (2005). Fü r einen Übt:rblic k über dte organisato risc he Wikrung von Verrechnu ngs preis e vgl. Fros t (2005 ); Frost/Osterloh (2002).

33

Vgl. Fische r/Ste rzenbach (2006).

Organisatorische Steuerung in Konzernen

5

59 Vgl. Fische r/Stc rzc nba ch (2006). 6lJ

In diesem Fall wird in der Litera tur a lle rdings nicht mc h r c inhcitlich von einem Cost Center gesprechen.

61 Vgl. Solomons (1965: 40). Für c inc n a kt ue llen lJb..rblick siehe auch Lehmarm (2002). 62

Vgl. Frost (2005: 356).

63 Vgl. Fre se (2005); Kreuter (1997); Lehmann (2!X12). 64

Vgl. Carlsson/Schu rmann (2004).

65 Vgl. Krügc r(2!Xl4).

66 Vgl. Fischer/Sterzenbach (2006). 1>7 Vgl. Ccmp ass (0. J.); Franke (2005); Lufthansa (21108); Lu fth a nsaSys tem s (2(XI8); Lü ne nd on k (2007); Weber (2005). 68 Sieh c zur lntraprencursbipstratcgie die Ausfüh rungen in Ka pitel 3.2.1. 69 Cornpess (0. J.:o.5.).

70 ebd . 71 cbd.

n

ebd .

73 Wc'bt'r (2005:6). 74 Fran ke (2005:12). 75 Fran ke (2005:13). 76 Sieh e zu c r Managementfunktion des straff strategischen Korttrolleinflusses

KapitclLlL 77 Vgl. zur Defini tion d er kognitiwn Disposition Ka p itd 5.1.3. 78 Vgl. Webe r (2005: 7). 79 Vgl. webcr (2(XI5: 6-7). !lO

Vgl. Fische r/Sterzcnbach (2006 ).

81 Vgl. Dzu kowski (2006); Klin ikLug ist ikH a rnb urg-Ep pt' ndorf (2005); ckellGrt:b nl'r (2lX16); Utuvcrsitä tskhnl ku m Ha mb ur g- Ep pe n d urf (2007). aa

Silk

Vgl. Universilä tsklinikurnHambu rg· Eppt'ndorf (2007: 29).

83 Vgl. BruhnlSiems (2006). 8-l

Vg l. Bruhn/Ccorgi (2006).

85 Vgl. Berget (2005). 86 Vgl. Carlsson/Schurmann (2004). 87 Vereist. 2003; zitiert nach Ca rlsson and Sch u rruann, 2004: 48; Übersetzung d. Verf. es Zum "Not Invc n tcd Hc rcv-Synd rorn bei de r Teilu n g u nd Nu tzung von Wissensressourcen vgl. Szulanski (2003). 89 Vgl. Vogd{Vuß (2008). 90 Vgl. Vogd{Vuß (2008). 91 Vgl. WegmanniV'lin klbauer (2006); Winklbaue r (2007). 92 Zu r Definition des Transformationswissens vgl. Kapitel 5. 1.3. 93 Zum Umfa n g des I'lanung~int1us..';<..'S de r Kon ze m ldt u ng a ls Diml'Tlsion d ....r Mchrwe rtschaffung vgl. KapitelS.I . 94 Vg l. d azu Fros t/Mornc r (2005) und (2009 ).

295

5

Organisatorische Steuerung in Konzernen

95 Zahlreiche Forsc herinne n und Forscher im Wisscnsm ana geml'nt haben in den letzt en Jahren in Un te rneh men un te rsucht, wie di e Beziehungen zwische n n51'nder" und "E mpfängt' r" zu gestalten sind, damit W i SM' n STe SSüU I"Ce n transferiert und gete ilt we rlkn, vg l. L B. Gupta/Govind;Hajan (2000); Han sen (1999); Kog ut lZandcT (1992); Schulz (ZOOI ); SIll[an ski (1996); (2003); Tsai (2002). %

V gl. d'u FrostJMomcr (20(9).

97 Diese Op,:ratillnilJisk-nmg erfolgt in Anlehn ung an Szul ans ki (19%); (Z003). 9R Diese Dpera rionalisierung erfolgt in Anleh nung an Szulan sk i (1996); (2003) .

99 Vgl. Frost (2005: 175). 100 Po lan yi (1985 ; 14), d er die Unterscheid u ng z wischen explizi ten u nd im plizitc'Tl w issen p räg te" die von d c-n Wi sSl'n sm~n~ g" m,'nt fu ßdu'm in d...n Ma na gernc nt ko ntext Üb<:rtrag.-n word en ist.

tut vgt. Frost (2005: 3(2). 102 Vg l. z u r Opera tion ahsieru ng d es Kodifzieru ngsko nstruk ts insbeson dere Ha rrsen (1999); Kugu tlZande r (1992), 103 Z u Klassifikations schemata der urg anisatu risc h.-n C.-sta ltung vgl. au ch Fros t (2(XJ5), Frust/O ster luh (2002) u nd C rendon (200la). 104 Vg l. Gu p ta/Govindarajan (2(XXJ); Ts öl (2lXJ2). 105 Vg l. Nd so n/Win te r (19R2). 10t> Vgl. Armhru stl.'r/Borzillufl' rohst (2003). 11)7 Vg l. A rmb rus ter c t al. (2003: 11). l OSVg l. Arm bru ster et al. (2003: 14).

ltW Diese O pc ra tiona lisi...rung e rfolg t in Anlehn ung an Szulanski (19%); (2003). HO

Vg l. Ka pitd 5_1.1.

1t I Vg l. Inte rview (HU 4/1'3). 112 Vgl. Rom rne (1999).

113 Vg l. Interview (H U30IP I). t t4 Vg l. C,'sch äftsllt.'rich t-H l'id elbl.'rgC,'m ,'n t (2007); ve nxtn/Mahnkc (2004 ). 115 Vg l. 0 . A. (200s); heldelbergcemc nt.com (200sa). 116 Vgl.Ve nz in/Ma hnke (2004: 3f.). 117 heidelbe rgcerncne.com (2008b).

11R Vg l. VenzirvM a hn kc (2lXl4: 3 modifiz tcrt ). 11'1 Vcnz tn/M ahn ke (2004: 15).

120 Vgl. d az u g rundlegend Frost/Mo rncr (2005), (2009). 121 Vg l. zu r Diff...relVicrung d e r folgo..'I1d,'n vie r wissensa rte n Block er (1995); La m (2000); Spend e r (1996), de re n Übe rlegun gen au ch de r Vier-Fe lder Ma trix in Ka pitel 4.2 zug rund elieg en. 122 Z u r Definitio n von Komplernen ta rit ätc n vg1. Ka pitel 4.2.4. 123 Z u m Steue ru ngsp rinzip der " In visible H and" siehe Ka pite1 1.2. 124 Z u r Kon ze rn strate gie de s Sy ne rgie ma nag e men ts s iehe Abschn itt 3.2.3. 125 [n diesem Sinne ar gum.-nt krt Lan g luis (2tXJ1: 34), Un tem.'hm.'n exis tie r.-n, wdl s ie da ra uf spezia lisie rt sind, .1OS den Komplcrr wnta ritatc n ein.' zus ätzlic he Rente z u gene rie rcn . 126 Vgl. ht tp :// w w w.telekom.de ; w w w.dcutsche-tel,'k om -lab aroties.de

296

Organisatorische Steuerung in Konzernen

5

127 Stanossek (2(08). 128 Vgl. Müller (2IXJ5). 129 Vgl. Baiser (2009 ). 130 Vgl. Lcu vc n (2lXl9).

131 Vgl. lntl'rvil'w (HU20/1'1). 132 Emp irisch wu rdo: dies fü r die Auflösung von Dilemmasituation en lx' stä tig!, vgl. hierzu den Übe rblick bei z.B. Ca brcra/Cabrera (2002); Kc rr (1992). 133 Vgl. Greenberg (1996); Osto:rluh}Wl:ibd (2006), 134 VgJ. (YRd lly/Ch rlick über The men und Aspekte des lsues Ma nagemen t findet sich bei Röttgcr (WIll) . 137 Der Begriff w u rde vo n Coh l'n!ll'Vint h
Meh rwert

de r

Kcnzc m st ra tcg ic

des

146 Vgl. H au schildt/Cem ün dcn (1999).

297

Sch lussbetrachtu ng: Mehrwertstrategien und Corporate Commons Micheie Morner und Jetta Frost

Kapitel 2

12.1

0

Von der Organisa tions- zu r Ressourcenperspektlve: Auf dem Weg zur Mehrw ert schaff ung 0

Kapite l 3

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Organisatorische Steuell.lng in Konzer nen

15.' 15.•

5.2

5.1

1 5.5

5.6 Kapite l

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Meh rw ert schaffung durch Corporate Commons 4. 1

Kapi te lS

2 2

Dimensionen und Strategien der Meh rwertscha f lung

~: 8d R 0' Kapite l4

< ~I

Die Steuerung pnvater Re'isourt:!'nl

me St!'uerung vo n Poo lressourt:!'n

Die Steuerung von CI ubressourcel'1l Die Steuerung von xo ezerrepe nfischen offentlw:heo Ressourcen

6 Schlussbetrachtu ng: Mehrwert str ategien und Corpc rate Commons

6.1 Kom bin ation vo n

Me h rwe rts tretegren

6.2

I

Umsetzung vo n Mehrwe rtst rategien durch stece rungsrrecr amsme

6.'

Oie DynilmisienJng von Corporate C O rTVTlOl1S

Schlussbetrachtu ng: Mehrwer tst rategien und Corpora te Commons

6

Sind kleine Konzernzentralen besser als große? Sollen Konzerne eher zentra l oder dezen tral orga nis iert sein? Für welche Konzemstrateg ie so ll sich ei n Unternehmen entscheiden? Zu welcher Konzern form gehö rt welche Konzemstrategle? Dieses Buch zeigt, d ass derartige Fragen zu pa u sch al ges tellt sind. Wir ergänzen den in d er klassischen be triebswtrtschaftltchen Konzemlt terat ur bishe r üblichen organisatori schen Blickwin kel der Zentralisieru ng und Dezen tra lisieru ng um d ie Reesourcenperepektioe. Dadurch können wir d ie obigen Frage n p räzisieren und die Realisierullg V Ol l Me/z nl't'rtpotauiaten in den Mittelp un kt stellen. Kleine Konzern zen tra len si nd nicht besser als große oder große besser als klein e; dezentrale Konzerne nich t effizien ter als zentral organisierte oder u mgekehrt. Die An two rt lau tet vielmehr: Es kxmnnt darauf all, welche strategisch relevanten Corporote C0l111110llS ein KO/lzemu ntemenmen identif iziert und welche Me/lnl.1erfpofenziale es daraus sc11öpfell kann, In diesem absc hließen den Kapitel füh ren wir di e Argu me ntation u nseres Bu ches zusa mmen und leisten einen Au sblick. In AI'sclll1itf 6.1 zeige n wir, da ss Konzernuntern ehm en mehr ere Mehrwertstrategien g leichermaßen verfolgen können . Sie können verschiedene Mehrwertpotenzi ale au sschöpfen. Sie müssen nich t wie es d ie traditionelle O rgani sa tion spersp ektive su ggeriert - sich je na ch Kon zern for m für ein e der Meh rwertstrategien entschei de n . Abectmin 6.2 widmet sich der Umsetzung der Meh rw ertst rategien d u rch Steueru ngs mec ha ntsrnen . Wir begründen, welc he Kombination von Steuerungsmecha nismen für we lche Meh rwertstrateg ie und dam it welche Corpornte Co mm ons geeignet ist.

In A bschnitt 6.3 d ynam isieren w ir d as Konzept der Cor pora te Com mo ns in einem kurzen Au sb lick. Wir zeigen, da ss sich durch den gesc hickten Einsatz von Steueru ngs mechanis men der Grad der Ausschlieübarkeit von Corp ora te Com mons verä ndern läss t. Ge lingt es, bei Poolressou rcen d en Gra d der Au sschließbarkelt zu erhö hen, so können da rau s ei n fache r zu steue rn d e p rivate Ressourcen werden . Gelingt es, Clubress ou rcen zu konzern sp ezifischen öffent liche n Ressou rcen zu transformie ren, kann keine Einheit mehr von deren Nutzu ng au sge sch lossen werde n .

301

6

Schlussbetrachtung : Mehr wer tst ra tegien und Corpora te Commons

6.1

Kombination von Mehrwertstrategien

Wir haben drei Strategien der Mehrwertschaffung im Konzernmanagement ermittelt: Intrapreneurship-, Spezialisierungs- und Synergiestra teg ie. Sie untersche iden sich vo r allem d ur ch den org anisatorischen Einfluss der Kon zernleitu ng . • Die lntraprcl1curslJipstrnlegie ist durch die höchste Au tonomie der Konzerntö chter gekennze ichnet. Die Konzernmutter konzent riert sich au f d ie finanzielle Kon trolle ih rer Töchter u nd erfüllt n u r obligatorische Au fgabe n. • Bei der Strategie der St'cziaiisierullg übernimmt die Konzernleitung die Rolle der strategischen Kontroll e und stellt den Töchtern zen trale Fu nktion sbereiche zu r Verfügu ng, d ie letztere in ihrer Aufgabenerfü llun g unterstüt zt. •

302

Bei der Strategie des SynergienulIlugements nimmt di e Konzern leitu ng noch gr ößeren stra tegi sche n Einflu ss auf ihre Töcht er mit d em Ziel, die kooperat ive Zusa mmenarbeit zwische n die sen zu fö rdern .

Au s der Crganieationeperepeatoe galt bisher, da ss die Strateg ie des Intrapreneu rship u nd d ie Strateg ie d es Synerg iemanagemen ts nicht gleichzeitig realisiert werden können , weil jede Stra teg ie mit eine r anderen Kon zernorganisationsform korrespon d iert. Typ ische rweise verfolgen Beteiligungs- und Finan zh old ingor gani sati onen die Strategie de s Intrapreneurship, wä hre nd die Stra teg ie der Syne rg ie vor alle m bei d er Managementhold ing vorkomm t. Desh alb - so haben Konzern m anagem en tforscher im mer wieder gewarn t - sei ei ne gleichzeitige Verfolgung beider Stra teg ien zum Scheitern ve ru rteil t.' Das Manage men t d urch finanzielle Kennzahlen bei der Strateg ie de s Intrapreneurshtp u nd die stärkere strateg ische und them at ische Einflu ssn ahme bei d er Stra tegie der Synergie seien in kompatibel. Begründet wird dies da mit, d ass di e starke inhaltliche Einbindung de r Leitung in d ie Planung u nd Kontrolle bei d er Synergiestrateg ie der operativen Dis tan z im Wege s teht, de n die Leitung bei eine r Intrapreneu rshipstrategie fü r d ie rein finanzielle Kontrolle ein zu neh men h at. Diese operative Distan z wi rd d urch die inhaltl iche Einbindung der Konzernleit ung, d ie bei der Synerg iestrateg ie vonnöten wäre, au fgeweicht und ersch wer t die objektive finanz ielle Kon tro lle d er Töchter.

Kombination von Mehrwe rtstrategien

6.1

Erfolgt Kon zernmanagem en t aussch ließlich au s der Orga nisat ionsperspektlve, bedeutet di es: Eine Konzernleitu ng kan n nur eine Mehrwertstrategie gleichzeitig verfolgen. Damit kann ein Konzern allerdi ngs auc h nur eine, jeweil s korrespond iere nd e Form vo n Meh rwert au sschö pfen: ent wed er Kooperation srenten im Rah men der Synergies tra teg ie oder eine Ma ximieru ng indivi dueller Wertbeiträge bei der In trapr eneurshi pstreteg ie.

Ziel eines erfolgreicheIl Konzernmauagesuente ist es jedoch, alle sich bietenden Mehrwertpotellzia/e auszuschöpfen. Oie da m it verbundenen Herausfo rderu ngen ha t da s Fallbeispiel vom Bertelsmann-Konzern in Abschnitt 3.3.2 deutlich gemacht, in de m tro tz In trapreneu rshi pstretegie Koo pe rati onseffekte realisiert werden sollen. Der erfolgreiche Umgang mit d iese r Herausford eru ng bed ingt d ie Erweiterung der Analyseebe ne u m d ie ReseourcenpcrspekiiVI'. Konzerne sind Bündel strategischer Ressourcen. Um da s Mehr we rt potenzial dieser Ressour cen ausschöpfen zu können , ist koor d inier te Zu samme na rbei t u nd Kooperation notwen d ig; eben: kollektives Handeln, In unserem An sa tz s tellen wir da zu die Abs timmung von Wertschöpfungsp ro zessen zu r gemeinsamen Erzeugu ng und Nutzu ng kollektiver Ressourcen in d en Mittel punkt. Für so lche Ressourcen ha ben wir d as Konzep t der Corpora te Cornmons entwicke lt. Corporate Commone sind da s ent scheidende Ana lyse kriterium für die Schaffu ng von Mehrwertpotenzialen . Je nachdem, über welche Kollekti vressourcen in Form un terschied liche r Corpor ate Comrnons Konzern untern ehmen verfügen, können sie unterschied liche Formen von Mehrwert nutzen. Die Verfolgung und Kombination versch iedener Mehrwertstrate gien hän gt also von den im Kon zern identifizierten Co rpo rate Commons ab : Pootreeeourccn. Clubressour(eil und reine öffmt/iche Ressourcen. Wir begrü nden , da ss ge rade d as, wa s den Konzern als Organi sati onsform so beso nders ma cht, au s d iesen Cor po rate Com mo ns resu ltiert. Gen au das mach t den Konzern aber auch organi satorisch zu so einer großen Herau sforderung. Denn die Erzeugung, Nu tzung und d er Tran sfer d ieser kollek tiven Ressou rcen ist m it s pezifischen Dilemmata ver bu nden, die es zu übe rw ind en oder vermeiden gil t. Daz u haben wir ein Repertoire an organieatoriecncn Steueruugemechanismen entwi ekel t.

303

6

Schlussbetrachtung : Mehr wer tst ra tegien und Corpora te Commons

Erst auf der Ressourcenebene kan n d er Widerspruch zwi schen de r Strategie des Intra pre neu rship u nd d er Synergies tra teg ie aufgelöst werden. Je nach im Konzern ide nti fizierten Ressou rcen kann da s Unternehmen beide Konzernstrategien gleichz eitig verfolgen un d da durc h die ve rschiedenen Formen von Mehrwer t gleichz eitig au sschö pfe n. Dazu haben w ir Dimens ionen der M elmvertschaff lll1g e nt wi ckelt.e Einfluss der Konzernleitung al/f die Teiteinneiten und Verwandt-

schaft zwischen den Teiteinneiten, •

D ie Strategie des lntrapreneurehip ist nu r dann eine effiziente Mehrwertstrategie. wenn d ie innerha lb der Konze rn t öchter identifizie r te n Ressourcen keine ope rative Verwand tscha ft au fweise n u nd zu de m auch d ie Managem entve rwandtsch aft ge ri ng ist. Die Kon zernmutte r kann sich auf die obli ga tori sche n Au fgab en beschränke n, indem s ie ih re Kon ze rntöchter w ie ei ne A rt Beteiligungs-Po rtfo lio managt. Sie motiviert d ie Töch ter, max imierte Wertbei träge a bz u liefe rn . Leistungsverbesseru ngen we rden innerimlb einz elner Kon ze rnbereiche erzielt . Es e rfolgt keine Mehrwertschaffung uoiecnen d en verschiedenen Kon zemetnheiten.

•

Verfo lg t ein Kon ze rn di e Strategie da Spezialisierung mu ss di e operati ve Verwandtscha ft enge r sei n, so d ass Ressourcen vo n eine r Konzerneinheit zu r an de ren transfe riert od er abe r gerneinsa m ge nutz t werden könn en. Im Vergleich zur Intrapreneurshipstrategie sind zusätz liche fu nk tiona le Aufga benbereic he bei der Kon ze rn mutter an gesiedelt , um Skalen-, Verbu nd u nd Transfere ffekte realisie ren zu können. Diese basieren im Schwe rpunkt au f Koste nse nku ngspotenziale n.

•

Die Aussch öpfung von Mehrwertpotenzi alen be i der SYl1ergieetraregie bed ing t eine hohe Ressourcen ver wandtsch aft zwischen den verschiedenen orga nisa to rischen Teileinheiten im Kon zern. De re n Ressourcen, Fähi gk eiten und Aktivitä ten lassen sich zu ne uen, innovat iven Ressourcenbü ndeln kombinieren. De r Fok us liegt a u f de r gemeinsa me n Leist un gse rstellu ng. um Koope rat ton seffekte aus in tensiven Inte rde pende nzbe zieh unge n zu erztelen . Die Konzernm utter übernimmt zus ä tzliche Manage mentaufgaben und ist umfan greich in die stra tegischen Planu ngsa ktivitä ten des Gesamtko nzerns involviert.

304

Kombination von Mehr wertstrategien

6.1

Jede di eser Meh rwertstrategien basiert au f u ntersch ied lichen Ressou rcen. Je enger d ie Zu sam me narbeit (" kollektives Handeln ") zu r Au sschöpfung vo n Mehrwertpoten zialen ist, d esto meh r rücken d ie Kol/ektivgliteigCIIsc!Jajten der Ressourcen in de n Mittelp un kt der Betrachtung: Grad der Ausschließbarkeit und Grad der Rivalität im KOIl sumo Wir habe n sie neu zu m fes ten Besta nd teil der Ressou rcen perspektive gemacht. Dazu haben wir d ie Ressourcenmatrix als Analyseins tru me nt en tw ickelt, d ie auch no ch einma l in der Abbildu ng 30 zu sehe n ist. Die Ressou rcen matri x beinhaltet neben den privaten Ressou rcen da s Spektrum nn kollektioen RessourcCII , die wi r Corpora te Commons nennen: Pootressourcen, Cluoreeeourcen und reine öffelltliche Ressourcens Da raus resu ltiert, w ie in Abbil dung 64 ersich tlich, jeweils eine andere Me1ml'ertstrategie, d ie d as Konzernmanagement fü r d ie Erstellung. Nu tzu ng und den Tran sfer der verschiedenen Resso urcenarten gezielt einse tzen kann:

Corporate Centmons. private Ressourcen und korrespondierende Mehruxrtetratcgien

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Niedrig 'tand..disierte Pool<euourcen

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Strategie de r Synergi•

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Priva te Ressourcen basieren auf transaktionalen Interd epend enzen. Sie sind d ie Gru nd lage, um Me!Jnvert in Fo rm sum mierter maximierter Wa fbeiträge zu ge nerieren. Das ist in Hinblick auf den Aspekt des kolle ktiven Handeins der Konzern bereiche die schw ächs te Form von Mehrwert. Für d essen Realisierung, d .h.

305

6

Schlussbetrachtung : Mehr wer tst ra tegien und Corpora te Commons

d er effizienten Erstellung privater Ressou rcen greift da s Konzernma nage ment auf die Strategiedes tntrapreneurenip zur ück.

• Poolressourcen basieren auf gepoolten Interd ependenzen . Poolressou rcen sind die Grundlage, um M elt m~er f ;11 Form Vt m Verbund- und Cr ößentorteiten zu generieren. Für d ie effizien te Nu t-

zung von Poolressourcen verfolgt ein Konzern die Strategie da Spezialisierung.

• Clubressourcen basieren au f reziproken Interdependenzen. Club ressourcen sin d di e Grund lage, um Melrnl.'ert in Form VOl l Trrmsfrre//eklcll zu generieren. Aufg ru nd der Nicht -Rivalitä t können Kon zerntöcht er d ie Clubresso urce ohne Nutzenei nsc h ränku ng ihren Konze rn schwestern zu r Verfü gung stellen, so da ss da s Kon zemma ne gement, um den effizienten Transfer von Clubr essou rcen zu gew ähr leisten, die Strategie der Spezialisierung anw end et. •

Reill e öffen tliche Ressourcen basieren au f intensiven Interdependenzen. Sie bilden die Grundlage, um Mehrwe rt in Form von Koopemt ioneejjektcn zu generieren. Dabei handelt es sich u m syne rgeti schen Meh rwert, zu dem d ie verschieden en Teileinheiten beitragen müssen . Er w ird au s der Zusa mme narbeit zw ischen den verschied enen or gan isatorischen Teileinheiten erze ugt. Der Konzern verfolgt hie r ein e Strafegie der Synergie.

6.2

Umsetzung der Mehrwertstrategien durch Steuerungsmechanismen

Corp o rate Com mon s sind nich t au tom atisch im Konzern vo rhanden . Sobald sie vo rhanden sind, profitiert d er Gesam tkon ze rn von ihnen, aber aufgru nd ihrer Kollektivguteigenschaften ist ihre effiziente Erstellu ng, Nu tzu ng und Teilu ng nicht selbstvers tänd lich. Tritt11retfjallremerha/fcn einzelne r Kon zerneinheiten kann ve rhindern, da ss Corpora te Co mmo ns erstellt werden oder dass Meh rwertpoten ziale vorhandene r Co rpo ra te Co mmo ns au ch wirklich au sge schö pft werden . Deshalb is t die en tscheidende Aufgabe d es Konzern managements d afür Sorge zu tragen, solc h Trittbrettfahr erver Dilemm ata d er ha lten zu u nterbind en . Es gilt, di e

306

Umsetzung der Mehr we rtstrategien durch St euer ungsmechanismen

6.2

Ressour cenerzeugung. der Ressour cen nu tzung und der Ressourcenteilu ng zu verhindern bzw. zu han d haben . Die elterliche Pflicht d er Konzernmu tter besteht dabei d ari n, strateg isch relevante Corporate Co mm ons zu identifizieren sowie ein Rep ertoire an orgonieatoriecnen Steuerungsmechanismen zu entwickeln und so kolh'ktives Halide/li im Gesa m tkonzern erfolgreich zu ermög lichen und zu ges talten. Welche Kom bination an Steuerungs mec ha nismen für welche Cor porate Com mons un d d am it welche Meh rw ertstrategie erfo lgrei ch ist, haben w ir in Kap itel 5 des Buchs entwickelt. Dazu h aben wir vier verschiedene Gru nd forme n der org ani sa tori schen Steuerung klassifiziert : tnputeteuerung. verfanreneeteuerung. Setbeteteuerung und Ou tputsteuerung. Jed e d ieser Grundformen beinha ltet versch ied ene detaillierte Steu eru ngs mecha nis men. Wir hab en geprü ft, welche Kombinat ionen an Mechanismen d as Konzernmanagem en t ein setzen kann, um konzerninterne Ressour cen im Sinne de s Gesa mtkonzerns zu erzeu gen, zu tran sferieren oder zu nutzen . Diese Kombinatione n konkreti sieren die jeweilige Meh rwe rtst rategi e und se tze n sie entsprechend um . Dies macht zus amme nfassend Abbil d un g 65 deu tl ich.

Das organieatorieche Steuerungs repertoire bei Corpomte Commone lind Prioaten Ressourcen

Abb iIdllllg 65

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Cu tpu teteuerung beinhaltet di e .Pinancial Carrots" der Intrap reneu rs hipstrategie und eignet sich desha lb für eine effiz i-

307

6

Schlussbetrachtung : Mehr wer tst ra tegien und Corpora te Commons

en te Steueru ng privater Ressourcen. Voraussetz ung für d iese Strategie, d ie d er Internali sierung des Marktes in d en Kon zern en ts pric h t, ist d ie Koutmhierbarkeit d er private n Ressourcen bzw. von deren Leistu ngsbe stand teile n. Der Output mu ss me ssbar sei n. Die d azu notwendigen Informati on en sin d effizient in PretsgröBen komprimi ert. Ressourcen und Aktivitäten zu deren Ers tel-

lung, Teilung ode r Nutzung können so entkoppelt und mod ularisiert werde n. Es ist klar definiert, wer Sender und Empfänge r ei ne s mög lichst vollstä ndi g s pezifizier ten Leis tungsbes tand teils ist. Die damit ve rbu nde nen Verfügun gs- oder Nu tzun gsrech te lassen sich ebenfalls ei ndeutig übertragen .

308

•

Die Ste ue ru ng der effizien ten Nu tz ung von Poolressourcen hängt d avon ab, w ie einfach oder ansp ruc hs voll die Steueru ngssi tu atton ist. Die Steueru ngssitua tion ist ei nfach, wenn die Poo lressou rcen hoch standardisiert sind. Hier kann da s Kon zernmanagement der Eigenschaft der Nicht-Aussch ließ bar keit da du rch entgegentreten, d ass es klare Spielregeln zu r Nutz u ng einführ t. Sofe rn hoch standardisierte Poolressou rcen gemessen we rden können, ist Outputsteuerung effizien t. An ders ist die ans pruchs vo lle Steuerungssituation be i niedrig standardisierten Poolressou rcen . Hier mü ssen komplexe re Sp ielregeln zur Nutz ung dieser Resso urcen im Kon ze rn durchgeset zt we rden. Die Koneumtedingungen mü ssen geänder t we rd en. Dazu ist eine Steueru ng no twendi g, die d as d azu notwend ige Pro zed ere transparent macht. Dies geschie h t in ei ner Kombination aus Input- li nd Settotsteuerung als en tsp rech end effiziente Steue ru ngsstra tegie. In nied rig sta nd ardi sie rten Poolressourcen steckt viel spezialisier tes Experten Know-how. Gen au aus d iesem Gru nd werden d ie Ressou rcen ja auc h gepool t. Häu fig verfügt deshalb di e Kon zernlei tung nich t ü ber aus reichend Tran sform at ion swissen , um diese Ressour cen effizien t zu steuern. Desha lb w ird sta ttdessen au f In pu t- u nd Selbsts teueru ng zu rückgegriffen.

•

Die orga nisa torisc he Steueru ng de s Trans fers u nd der Teil ung von Clubressourcen muss das Probl em der Au sschließbarken lösen, we nn sich orga nisatorische Teil einhei ten als "C lubs" abscho tte n und ih re Ressourcen nicht teilen wollen. Ocr Einsat z von Steuerungsmechanismen hän gt vo n der Steueru ngssituation ab. Sie hängt im Wesentlichen vom G rad d er Kod ifizierbarkeil der Clubress ourcen ab . Sind Clu bressourcen gu t dokumentierbar

Umsetzung der Mehr wertstrategien durch St euer ungsmechanismen

6.2

und könne n oh ne gro ßen Aufwa nd explizit gemach t we rden, so ist d ie Steuerungssitu ation ve rgleichsweise ein fach. Hier sind MecJumismCll der Verfa/lrellssteuenlllg effizient, die als Koordination sno rm wirken. Ge legentlich werden sie u m For men der Selbststeuerung flan kierend ergänzt. Umgekehrt ist es in an spruchsvollen Steueru ngssi tu ationen . Die Clubressourcen sind in d iesem Fall vo rwiegend implizite, kau m kod ifizierbare wissen sres sourcen, die sch wer tra nsferierbar sind. Hier ist Selbststeuerung effizien t, d ie durch portizipatioe Formen der Verfalrrells- IIl1d lnpiusteuerullg ergä nz t werd en kann. •

Bei der or gani sato rischen Steueru ng rein öffel/tlieller RessoureelJ muss d as Kon zernman agemen t mit de r Situation der fehlen den Aus sch ließbarkeit u mgehe n. Es h at d afür Sorge zu t ragen, dass ihre Töcht er u nd die verschi ede nen Zentralbereiche ge nügend Beiträge leisten, damit d iese Ressour cen überhaupt erzeugt werden. Dies ist keineswegs trivial, weil intensive Interdependenzen vorliege n . Die Leistungsbe iträge zu d iese r Form von Corporate Commons lassen sich n ich t messen und können auch nu r m it extrem ho hem Au fwand beurteilt werden. Deshalb setzt di e Konze m leitung im Schwe r pun kt auf Mechanismen der Selbststeuerung. Einigu ngsproze sse sind notwendig, damit die verschied enen Ressourcenbestand teile miteinander zu öffentlichen Ressourcen ve rkn üpft we rden kö nnen . Die Kon zernle itung delegiert Entschei du ngsprozesse an d ie Konzerneinhetten, d ie sich direkt miteinand er absti mme n und ein e Einigung erzi elen . Dad urch kann erreicht werde n, d ass Defe ktion nich t meh r länger di e oominan te Strategie der ein zelnen Einheiten ist. Kommt flankierelld verj ahreneeteuerung zu m Einsatz, ist sie so aus zugestalte n, da ss led iglich d ie abzustimmenden Schritte im Sinne einer Entlastungsfu nktion vorgegeben we rden, nic ht aber d ie zu treffend en Inha lte d ieser Abs tim mung.

Je nachdem, welche internen Ressourcen im Konzern vor handen sind, mu ss d ie Konzernleitung du rch de n Einsa tz gee igneter Steueru ngsmechanismen deren Nutzung, Teil ung und Erzeu gung so org an isieren, d ass d ie mit jeder Ressourcenart verbun denen Meh rwertforme n aus geschö pft we rden. Auf di ese Weise können Elemente verschiede ner Mehrwertstrategien ko mbiniert werd en , obwohl d ie herkömmliche Literatu r zu m Konzernman agem ent in der Regel

309

6

Schl ussbetrachtung : Mehrwe r tstra tegien und Corpora te Commons

an n immt, d ass sich da s Konzernmana ge ment für eine d ieser Stra tegien entscheide n mu ss.

6.3

Die Dynamisierung von Corporate Commons

Geschickt ein gesetzt, ist orga nisatorische Steuerung in der Lage, die Kollektivgu teigenschaft des Grads de r Au sschließba rkel t zu verä n-

dern. Corporate Commons können dynamisiert werden . Damit ergibt sich eine neue Position von Poolressourcen und Clubressourcen in der Ressourcen matrix, wie es d ie gegenläufigen Pfeile in Abbild u ng 66 ze igen. Diese deu ten an , dass sich d er Grad der Au sschIießba rkeit vo n nied rig spe zialisierten Poolressourcen u nd schwer zu transferierenden Clubressourcen d ur ch entspreche nde Maßna hmen der Konzern leitu ng verän dern läss t. Abbildung 66

ver öuderung von Reeeourceneigenecnaften durch Dyna misiert/llg

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310

• Hoch standardisie rte Poolresso urcen ka nn di e Konzern leitung durch entsprechende Regeln fü r ih re Nu tzung ausschließbar mache n und damit zu privaten Ressourcen verwandeln . So wird bei spielswei se d er Kopi erer au f dem Gan g vo n einer übe rnutzten Poo lressource zu eine r privaten Ressource, sobald die Regel au fges tellt wird, da ss ein e Kop ie 20 Cen t koste t u nd en tsprechend

Die Dynamisieru ng von Corpora t e Commons

6.3

verrechnet wird. Der Preis funkti oniert dann im Sinne outpu tba siertet Steue ru ng erst durch d ie entsprechende Regel.

• AlIspmc1lsvolI zu transferierende Clubressourcen werden zu rein en öf fentlichen Ressou rcen , we nn die h ohe Au sschlte übark eit aufgelöst werden kann . Alle Teile inheiten. d ie diese Resso urcen in ih ren Bereichen nu tzen könn ten, we rd en au f di ese Weise an der Erstellu ng der Clubressource beteiligt. Genau das macht di e Au ssch öpfu ng endogener Wachstumspotenzia le au s: Clubressour cen werden ko nzernintern op tima l ge nu tzt und in immer wie der neuen Leistungen an gewend et. Die Dynamislerung von Corp orate Co mmons durch d ie Verände ru ng des Grads der Au sschließbarkeit ze ig t: Das kon zerns pezifische Spektru m kollektive r Ressourcen kann ebenso das Ergebnis wie die Voraussetzung organisatorischer Steuerung sein. Fazit Das Konzept der Corpora te Commons hat unseren Blick dafü r gesc härft, dass d as Mehrwertpotenzial eines Konzerns vo r allem in seine r Ressou rcen basis liegt. Die ge me insame Erzeu gung, Teilu ng u nd Nu tzung d ieser Ressourcenbasis ist der Schlüssel zur Realisieru ng dieses Pote nzials. Die Kon zern mu tter hält ihn in der Ha nd . Sie muss d ie Dilem ma ta au flösen od er abschwächen, d ie mit jeder Ressour cenart ve rbunde n sind. Dazu en tw icke lt sie ein Repertoire an Steu erun gsmechanis me n un d sorg t für dessen effizien ten Einsatz. Ge lingt es der Kon zernmu tter. ein au sgeglichenes PortfoJio an Corporate Com mons für de n jeweiligen Kon zern zu schaffe n u nd durch eine en tsp rechende Steueru ng der interdepende nzen de n entsprechenden Mehr wert in Form von Verbund- u nd Größen-, Transfer- und Kooperation seffek ten aus d en jeweiligen Corpora te Commons zu rea lis ieren, ist das gesa m te Arra nge ment Konzern mehr wert als d ie Su mme der einzelnen Töchter. Cenau da s ma ch t er folgreiches Kon ze rnman agem en t aus.

311

6

Schlussbet rachtung : Mehrwer tstra tegien und Corpora te Commons

Anmerkungen

z J

312

Siehe dazu die Ausfüh rungen in Abschni tt 3.3.1. Zu r detaillierten Dal";ld lung de r Dimc'nS!"nl'n d...-s M",' hrwc rts vgl. Kapitd 3.1. Zu r detailliert en DilNtd lung der Rerssourccnrnat rix vgl. Kapitcla.Z,

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St ichwort verzei chnis

Stichwortverzeichnis

A

H

Absor p tive Kapazität

286

Abstimmungskos ten

37

Konzernleitung

BeteiligungsFinanz-

90

Mallagcment-

60

Au tonomie kos ten

37

Strategische

59

Hold ingkonzern

56

Hold ing

Aufgabenspek tru m d er

c

58 59

Center-Organisa tion

226

I

Clu bressou rcen

167

Imp lizites Wissen

256

Co rporate Commons

151

Interdependenzen

184

Fragen zur identifikation . 190

160, 185 179, 186

Co-Spez ialisieru ng

179

Cast Center

231

gepoolte iniensioe reziproke transaktionnie Investment Cen ter

310

Issues

D Dynamtsieru ng

172, 186

158, 185 232 285

E

K

Einfluss der Konzem -

Kollektive Ressourcen

139

Kollektives Hand eln

142

leitu ng

80

Expense Center

231

Ko mpetenzau sstattu ng

204

Exp lizites Wisse n

256

Kom p lemen taritäten

278

Extern alitäten

147

Kon trollein flu ss

84

flexibel strategischer straff fi nanzieller straff etraregiectier Konzern

85

Konzern contro lling

64

Konzernm u tter. -toch ter

53

F Formen vo n Mehrwert.

65

84 86 53

331

St ichwort verzeichnis

Konzernspezifische öffentliche Res sourcen .. 176 Koo perati onsberei tsch aft kond itionale 201 Koopera tionsrente

120

M

p PJanungse infJ uss der Leitung " 011" •...........................•.......83 IlitdriS" 84 Poolressourcen

159

Private Gü ter

149 232

Men agement funktionen

86

Pro fit Center

ji" all :.id lt' Kotltrollt'

87

fimktiollalt' __

93 89

R

Kontrollt' s t rall'Si~llt" Planllllg stratt"Sj~"'t'

87 Managementverwand tschaft ................•_.... 82 Marktunvollkommen-

Rat ionalität, indi vid uel le und kollektive t4 2 Resource-based vi ew

68

Res ponsibility Cen ter Ressou rcen

230

heiten ..........•.•.................... 69 Mehru..ertformen ~f i tzei chnu n gs n"Chte

__. 16

__ 268

N

o 90

Öffentlic he Güter

139

Organisa tionale Rou tinen

211

O rganisationsges talt ung

dioisionaie fli llkthmait· Matrixorgallisatiol/ regionale O rganisa to rische Steueru ng

43 4] 5]

45 197

Organisetoriscbes Wissen. 276

332

96

Ht'It!'1'Vgt'Ill'

69

krinl' Vt'1U'Q/ldlS€haft

95

Komhillati(ln................•..•.... 99 privatl'

Nutzungsd ilemma .•.......... 226

O bliga torische Aufgaben der Konzern leitung

grolnnsamt' Nutzung

153

slratt'giS€ht' 150 Trallsp 97 Trallsfrri"Mrkt'it ..............•.98 Ressourcen b ünd el 71 Res sou rcend i mension

82

Ressourcen verwandtschaft

82

Revenu e Center

232

5 Selektion

210

Servicebarome ter

238

Soziales Dilemma

146

Sozia lisa tion

210

Speztalisieru ngs vo rteile

278

Stammhausko nzem

56

Stichwortverzeichnis

Steueru ng HoriZOlltaff.' 1I11d t't'rtikalt . 229 I lIpll t· 208 Outpll t· 2 J5

5<11»/· 217 VtTjahm rs· 2J2 Steuerungsmix ••................. 242 Stra tegie

4fT' Spaia lisi"lmg JJ2 dts 1,ttrapm rt'urship J05 dts Syrrt'rgima"agmnrts 1J7 Substitutionseffekt 284

Tragödie der All mende

166

Training

210

Tran sformations-wi ssen

Trittbrettfahren

203. 211 146

v ve rreduumgspreise

229

Verwandtschaft der org anisa torischen Teileinheiten.....80

w

Synergie ...............................• 15

Wissen. verteilt es

T

z

Traged y o f tbe Antirom mons.....•..•........ 174

Zentralisationsgr ad

2O-l

36

333