Supply Chain Management. Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, 3. Auflage

Hartmut Werner Supply Chain Management

Hartmut Werner

Supply Chain Management Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling 3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Professor Dr. Hartmut Werner lehrt Unternehmungsplanung und Logistikmanagement an der Fachhochschule Wiesbaden im Fachbereich Wirtschaft. Außerdem ist er Direktor für Supply Chain Management und Controlling am Institut für Strategische Marktanalysen und Systeme (ISMAS).

1. Auflage September 2000 Nachdruck April 2001 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage Mai 2002 3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Jutta Hauser-Fahr | Walburga Himmel Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0504-8

FürȱBrigitteȱundȱunserenȱ überȱallesȱgeliebtenȱKindernȱ Constantin,ȱFrederikȱundȱAdrianȱ

[email protected]Ȭwiesbaden.deȱ

Vorwort

Vorwort

Vorwort zur dritten Auflage SchonȱderȱgriechischeȱPhilosophȱHeraklitȱwusste:ȱ„AllesȱistȱimȱFluss!“.ȱWieȱ wahr,ȱundȱbeiȱnähererȱBetrachtungȱbetriebswirtschaftlicherȱUntersuchungsȬ felderȱderȱjüngerenȱZeit,ȱschältȱsichȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱalsȱeinesȱ derjenigenȱ Gebieteȱ heraus,ȱ inȱ denenȱ derȱ Wandelȱ besondersȱ gravierendȱ zuȱ seinȱ scheint.ȱ Dieȱ heuteȱ nochȱ aktuellȱ diskutiertenȱ Inhalte,ȱ befindenȱ sichȱ beȬ reitsȱmorgenȱimȱStrudelȱderȱAlterung.ȱDaherȱistȱesȱhöchsteȱZeit,ȱdieȱbisheriȬ genȱ Überlegungenȱ zumȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ inȱ derȱ vorliegendenȱ SchriftȱvonȱGrundȱaufȱzuȱaktualisierenȱundȱdeutlichȱzuȱweiten.ȱ DieȱzusätzlichȱinȱdasȱBuchȱaufgenommenenȱInhalteȱfindenȱsichȱinsbesondereȱ inȱ denȱ Kapitelnȱ Aȱ undȱ Eȱ wieder.ȱ Dazuȱ zählenȱ Typisierungsmöglichkeitenȱ derȱSupplyȱChain,ȱEntstehungsmotive,ȱNetzwerkmodellierungenȱoderȱSoftȬ wareȬModelle.ȱBreitenȱRaumȱnimmtȱaußerdemȱdieȱErarbeitungȱeinesȱeigenȬ ständigenȱ logistischenȱ Kennzahlensystemsȱ ein,ȱ dasȱ explizitȱ dieȱ FinanzströȬ meȱ berücksichtigtȱ (Paymentȱ derȱ Supplyȱ Chain).ȱ Diesesȱ KennzahlenmanaȬ gementȱ findetȱ seineȱ Visualisierungȱ inȱ Werttreiberbäumen.ȱ Außerdemȱ mündetȱ esȱ inȱ dieȱ Erarbeitungȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ Scorecard.ȱ Dieseȱ erfährtȱ wiederumȱ eineȱ Modifizierungȱ zurȱ SupplyȬChainȬaffinenȱ Strategyȱ Map.ȱ SchließlichȱfindenȱdieȱÜberlegungenȱzuȱScorecardȱundȱMapȱinȱdiesemȱBuchȱ zusammen.ȱ Dochȱ auchȱ dieȱ übrigenȱAbschnitteȱ dieserȱ Schriftȱ wurdenȱ komȬ plettȱ überarbeitet,ȱ aktualisiertȱ undȱ zumȱ Teilȱ nachhaltigȱ geweitetȱ (zumȱ BeiȬ spielȱdieȱInhalteȱzuȱVendorȱManagedȱInventoryȱoderȱRFID).ȱ ZumȱgutenȱGelingenȱdesȱBuchesȱhabenȱeineȱReiheȱvonȱMenschenȱunschätzȬ bareȱ Diensteȱ geleistet.ȱ Zunächstȱ möchteȱ ichȱ michȱ beiȱ meinenȱ Tutoren,ȱ Frauȱ Dianaȱ Vukicȱ sowieȱ denȱ Herrenȱ Oliverȱ Grabȱ undȱ Alexanderȱ Leidl,ȱ fürȱ dieȱ Erstellungȱ vonȱAbbildungenȱ undȱ wertvolleȱ Formatierungshilfenȱ bedanken.ȱ Etlicheȱ„ITȬTipps“ȱkonnteȱichȱdenȱHerrenȱRobinȱGrässelȱundȱSvenȱSommererȱ entlocken.ȱImȱRahmenȱdesȱRedigierensȱderȱInhalte,ȱopferteȱFrauȱHeikeȱJustinȱ etlicheȱ Stundenȱ ihrerȱ freienȱ Zeit.ȱ Beiȱ Frauȱ HauserȬFahrȱ vomȱ GablerȬVerlagȱ bedankeȱichȱmichȱfürȱdieȱjederzeitȱangenehmeȱZusammenarbeit.ȱUndȱnichtȱ zuletzt,ȱmöchteȱichȱmichȱsehrȱherzlichȱbeiȱmeinerȱFrauȱBrigitteȱdafürȱbedanȬ

VII

Vorwort

ken,ȱdassȱsieȱeinerseitsȱdieȱAusarbeitungenȱ kritischȱdurchsahȱundȱmichȱaufȱ möglicheȱ Beispieleȱ hinwies,ȱ dieȱ sichȱ trefflichȱ inȱ dieseȱ Schriftȱ einbringenȱ ließenȱ(undȱdieȱnichtȱimmerȱnurȱdemȱAutobauȱentstammenȱmüssen...).ȱAnȬ dererseitsȱ hieltȱ sieȱ mirȱ währendȱ desȱ Verfassensȱ diesesȱ Buchesȱ denȱ Rückenȱ frei,ȱindemȱsieȱunsereȱKinderȱweitgehendȱimȱAlleingangȱ„managte“.ȱUndȱdaȱ sichȱ dieȱ Kinderȱ überȱ dieȱ letztenȱ Monateȱ (jedenfallsȱ meistens...)ȱ rechtȱ gutȱ benahmen,ȱmöchteȱichȱmeinerȱFamilieȱdieseȱAuflageȱvonȱHerzenȱwidmen.ȱ ZuȱguterȱLetztȱseiȱderȱHinweisȱerlaubt,ȱdassȱwährendȱderȱNiederschriftȱderȱ Zeilen,ȱ „mein“ȱ Fußballverein,ȱ Borussiaȱ Mönchengladbach,ȱ denȱ steinigenȱ WegȱinȱdieȱZweitklassigkeitȱantretenȱmusste.ȱDochȱauchȱhierȱgiltȱderȱFlussȬ gedankeȱ Heraklits,ȱdassȱ dieȱMannschaftȱ hoffentlichȱ baldȱwiederȱ inȱ derȱersȬ tenȱLigaȱspielt.ȱOhneȱblasphemischȱklingenȱzuȱwollen:ȱConsummatumȱest.ȱ

[email protected]Ȭwiesbaden.deȱ HartmutȱWernerȱ ȱ

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ȱȱȱȱȱȱȱȱWiesbaden,ȱimȱAugustȱ2007ȱ

Vorwort zur zweiten Auflage Endeȱ 2000ȱ erschienȱ diesesȱ Lehrbuchȱ inȱ seinerȱ erstenȱ Auflage,ȱ dieȱ bereitsȱ nachȱwenigenȱMonatenȱvergriffenȱwar.ȱUndȱauchȱderȱNachdruckȱgehtȱlangȬ samȱ zurȱ „Neige“.ȱ Daherȱ istȱ jetztȱ derȱ richtigeȱ Zeitpunkt,ȱ dieȱ zweiteȱAuflageȱ vonȱ“SupplyȱChainȱManagement.ȱGrundlagen,ȱStrategien,ȱInstrumenteȱundȱ Controlling“ȱzuȱveröffentlichen.ȱDieseȱzweiteȱAuflageȱistȱinȱeinigenȱPunktenȱ überarbeitetȱ undȱ deutlichȱ erweitertȱ worden.ȱ Soȱ beinhaltetȱ dasȱ vorliegendeȱ Buchȱ dieȱ neuenȱ Themengebieteȱ Customerȱ Relationshipȱ Management,ȱ Massȱ Customization,ȱ Postponement,ȱ EȬSupplyȱ Chains,ȱ Collaborativeȱ Planning,ȱ Advancedȱ Planningȱ andȱ Schedulingȱ oderȱ Strategyȱ Mapȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ Management.ȱ Zumȱ gutenȱ Gelingenȱ derȱ zweitenȱ Auflageȱ habenȱ vorȱ allemȱ meineȱ wissenȬ schaftlichenȱ Hilfskräfteȱ (dieȱ „Recherchiererin“)ȱ Frauȱ Birgitȱ Braun,ȱ (derȱ „FiȬ nalȬVersionȬFormatierer“)ȱ Herrȱ Fabianȱ Gumpertȱ undȱ (derȱ „AbbildungsköȬ nig“)ȱHerrȱEricȱHofmannȱmitȱgroßemȱEngagementȱbeigetragen.ȱDafürȱmöchȬ teȱ ichȱ michȱ beiȱ Frauȱ Braun,ȱ Herrnȱ Gumpertȱ undȱ Herrnȱ Hofmannȱ vonȱ Herzenȱbedanken.ȱ DieseȱzweiteȱAuflageȱwidmeȱichȱmeinerȱȱFrauȱBrigitte.ȱ HartmutȱWernerȱ ȱ

VIII

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ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱWiesbaden,ȱimȱAprilȱ2002ȱ

Vorwort

Vorwort zur ersten Auflage KaumȱeinȱBegriffȱhatȱinȱdenȱletztenȱJahrenȱinȱderȱBetriebswirtschaftslehreȱfürȱ solchȱ eineȱ Furoreȱ gesorgtȱ wieȱ derȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managements.ȱ Immerȱ mehrȱ Unternehmungenȱ versuchenȱ imȱ Rahmenȱ ihrerȱ SchnittstellenoptimieȬ rungȱ Potentialeȱ zurȱ Rationalisierungȱ auszuschöpfen.ȱ Dieȱ Wettbewerberȱ gebenȱ traditionelleȱ Denkmusterȱ auf,ȱ undȱ sieȱ übernehmenȱ dieȱ Philosophieȱ derȱIntegrationȱvonȱUnternehmungsabläufen.ȱ Dasȱ Themaȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ istȱ zurȱ Zeitȱ inȱ derȱ Praxisȱ allgegenȬ wärtig.ȱBeiȱeinemȱGangȱdurchȱdieȱHallenȱproduzierenderȱUnternehmungen,ȱ imȱ Handelȱ undȱ beiȱ Dienstleisternȱ tauchtȱ derȱ Begriffȱ vorȱ allemȱ dannȱ auf,ȱ wennȱesȱumȱdieȱEinleitungȱvonȱProgrammenȱzurȱKostensenkungȱgeht.ȱAuchȱ dieȱLiteraturȱbeschäftigtȱsichȱverstärktȱmitȱdemȱSupplyȱChainȱManagement.ȱ VorȱallemȱimȱangloamerikanischenȱSprachraumȱhatȱsichȱdasȱThemaȱmittlerȬ weileȱ etabliert.ȱ Inȱ Deutschlandȱ hingegenȱ erhältȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ ManageȬ mentȱ bislangȱ nurȱ rechtȱ zögerlichȱ Eingangȱ inȱ wissenschaftlicheȱ PublikatioȬ nen.ȱ Dieȱ Unterschiedeȱ zwischenȱ einemȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ undȱ verwandtenȱ Konzeptenȱ wieȱ Logistik,ȱ Einkauf,ȱ Beschaffungȱ oderȱ MaterialȬ wirtschaftȱwerdenȱallerdingsȱzumeistȱkaumȱdeutlich.ȱȱ Inȱ dieseȱ Lückeȱ stößtȱ dasȱ vorliegendeȱ Buch.ȱAlsȱ Lehrbuchȱ konzipiert,ȱ istȱ esȱ aufȱderȱeinenȱSeiteȱinsbesondereȱfürȱStudierendeȱderȱWirtschaftsȬȱundȱIngeȬ nieurwissenschaftenȱvonȱInteresse.ȱAufȱderȱanderenȱSeiteȱfindetȱderȱPraktiȬ kerȱzahlreicheȱundȱkonkretȱbeschriebeneȱAnregungenȱzurȱImplementierungȱ einesȱ Supplyȱ Chainȱ Managementsȱ inȱ seinerȱ Unternehmung.ȱ Derȱ SchwerȬ punktȱderȱAusführungenȱbeziehtȱsichȱaufȱdenȱIndustriesektor.ȱAberȱauchȱfürȱ weitereȱ Branchenȱ werdenȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Beispielenȱ zurȱ Nutzbarmachungȱ desȱSupplyȱChainȱManagementsȱangegeben.ȱ DasȱBuchȱuntergliedertȱsichȱinȱfünfȱKapitel.ȱInȱKapitelȱAȱwerdenȱdieȱgrundȬ legendenȱBegriffeȱgeklärt.ȱDerȱAbschnittȱBȱbeschäftigtȱsichȱmitȱdemȱgenerelȬ lenȱEinflußȱvonȱFührungskonzeptenȱaufȱdieȱGestaltungȱeinesȱSupplyȱChainȱ Managements.ȱZurȱUmsetzungȱdieserȱMetaführungsansätzeȱsindȱimȱSupplyȱ Chainȱ Managementȱ Strategienȱ vonȱ Versorgung,ȱ Entsorgungȱ undȱ Recyclingȱ einzuleiten.ȱDieseȱStrategienȱwerdenȱinȱKapitelȱCȱdiskutiert.ȱDerȱAbschnittȱDȱ beschreibtȱdiverseȱInstrumenteȱdesȱSupplyȱChainȱManagements.ȱSieȱdienenȱ einerȱ Realisierungȱ derȱ unterȱ Gliederungspunktȱ Cȱ gekennzeichnetenȱ StrateȬ gien.ȱDazuȱzählenȱInstrumenteȱzurȱBestandsȬȱundȱzurȱFrachtkostenreduzieȬ rung,ȱ zurȱ Informationsgewinnung,ȱ zurȱ Qualitätssicherungȱ sowieȱ zurȱ DVȱ Unterstützung.ȱ Schließlichȱ werdenȱ inȱ Kapitelȱ Eȱ dieȱ Einsatzmöglichkeitenȱ neuerȱ Toolsȱ desȱ Controllingsȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ beispielhaftȱ charakterisiert.ȱ ȱ

IX

Vorwort

AnȱdieserȱStelleȱmöchteȱichȱmichȱbeiȱallenȱPersonenȱganzȱherzlichȱbedanken,ȱ dieȱmichȱbeimȱVerfassenȱdiesesȱBuchsȱunterstütztȱhaben.ȱDieȱmeistenȱAbbilȬ dungenȱwurdenȱdurchȱmeineȱTutoren,ȱdieȱHerrenȱIngoȱBeckerȱundȱJörgȱDallȬ mann,ȱ erstellt.ȱ Eineȱ Engelsgeduldȱ bewiesȱ Herrȱ Becker,ȱ indemȱ erȱ meineȱ (durchausȱ zahlreichen)ȱ Änderungswünscheȱ gewissenhaftȱ inȱ dieȱ DruckforȬ matvorlageȱ integrierte.ȱ Fürȱ dieȱ Mühenȱ desȱ Korrekturlesensȱ dankeȱ ichȱ meiȬ nemȱgutenȱFreundȱHerrnȱDr.ȱWolfgangȱBuchholz.ȱDieȱElternȱvonȱHerrnȱDallȬ mann,ȱ Frauȱ Erikaȱ Dallmannȱ undȱ Herrȱ Dr.ȱ Hermannȱ Dallmann,ȱ warenȱ soȱ freundlich,ȱ dasȱ Buchȱ ebenfallsȱ Korrekturȱ zuȱ lesen.ȱ Denȱ Studierendenȱ derȱ Fächerȱ Beschaffungȱ /ȱ Produktionȱ sowieȱ Unternehmungsplanungȱ anȱ derȱ FachhochschuleȱWiesbadenȱmöchteȱichȱfürȱAnregungenȱzumȱSupplyȱChainȱ Managementȱ meinenȱ Dankȱ aussprechen.ȱ Schließlichȱ bedankeȱ ichȱ michȱ beiȱ FrauȱUlrikeȱLörcherȱvomȱGablerȱVerlagȱfürȱdieȱguteȱZusammenarbeit.ȱ Dasȱ Buchȱ widmeȱ ichȱ meinerȱ Mutter,ȱ Emmiȱ Werner,ȱ undȱ meinemȱ leiderȱ schonȱ vielȱ zuȱ frühȱ verstorbenenȱ Vater,ȱ Ernstȱ Werner.ȱ Sieȱ schenktenȱ meinerȱ Schwester,ȱ Carmenȱ Kopka,ȱ undȱ mirȱ eineȱ sehrȱ liebevolleȱ sowieȱ geborgeneȱ KindheitȱundȱJugend.ȱ Ichȱwürdeȱmichȱsehrȱdarüberȱfreuen,ȱdasȱThemaȱSupplyȱChainȱManagementȱ gemeinsamȱ mitȱ denȱ Lesernȱ diesesȱ Buchsȱ fortzuführen.ȱ Gernȱ steheȱ ichȱ fürȱ eineȱregeȱDiskussionȱzumȱSupplyȱChainȱManagementȱzurȱVerfügung.ȱ ȱ HartmutȱWernerȱ ȱ

X

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ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱWiesbaden,ȱimȱAugustȱ2000ȱ

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Vorwort........................................................................................................... VIIȱ Inhaltsverzeichnis ........................................................................................... XIȱ Abbildungsverzeichnis................................................................................ XIXȱ VerzeichnisȱderȱBeispielblöcke .................................................................XXIIIȱ VerzeichnisȱderȱBegriffsblöcke ..................................................................XXVȱ AbkürzungsȬȱundȱAkronymverzeichnis ............................................... XXVIIȱ AȱȱȱGrundlagen .................................................................................................. 1ȱ ȱ

A.1ȱȱȱLernzieleȱundȱVorgehensweise.......................................................... 1ȱ

ȱ

A.2ȱȱȱSupplyȱChainȱManagement:ȱHistorieȱundȱBegriff .......................... 3ȱ

ȱ

ȱ

A.2.1ȱȱȱAllgemeineȱCharakterisierung .................................................. 3ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

A.2.2ȱȱȱTypisierungsmöglichkeitenȱundȱEntwicklungsstufenȱ ȱ ȱ ȱȱdesȱSupplyȱChainȱManagement ................................................ 8ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

A.2.2.1ȱȱȱTypisierungsmöglichkeitenȱdesȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱSupplyȱChainȱManagement ............................................... 9ȱ

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A.2.2.1.1ȱȱȱTypologieȱnachȱBechtel/Jayaram.................................. 9ȱ

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A.2.2.1.2ȱȱȱTypologieȱnachȱOtto .................................................. 10ȱ A.2.2.1.3ȱȱȱTypologieȱnachȱGöpfert.............................................. 12ȱ

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ȱ

A.2.2.2ȱȱȱEntwicklungsstufenȱdesȱSupplyȱChainȱManagement .. 13ȱ

ȱ

A.3ȱȱȱAbgrenzungȱzuȱverwandtenȱKonzepten ........................................ 15ȱ

ȱ

ȱ

A.3.1ȱȱȱAbgrenzungȱvonȱtraditionellenȱBegriffen .............................. 16ȱ

ȱ

ȱ

A.3.2ȱȱȱAbgrenzungȱvonȱbenachbartenȱManagementansätzen........ 17ȱ

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ȱ

A.3.2.1ȱȱȱWertschöpfungskette ........................................................ 17ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

A.3.2.2ȱȱȱLogistikkette....................................................................... 18ȱ

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ȱ

ȱ

A.3.2.3ȱȱȱDemandȱChainȱManagement........................................... 19ȱ

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ȱ

ȱ

A.3.2.4ȱȱȱCustomerȱRelationshipȱManagement ............................. 19ȱ

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ȱ

ȱ

A.3.2.5ȱȱȱSupplierȱRelationshipȱManagement ............................... 21ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

A.3.2.6ȱȱȱBeziehungsmanagement .................................................. 21ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

A.3.2.7ȱȱȱSupplyȱChainȱRelationshipȱManagement ...................... 22ȱ

ȱ

ȱ

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A.3.2.8ȱȱȱZusammenfassungȱderȱErgebnisse ................................. 23ȱ

ȱ

A.4ȱȱȱAufgabenȱundȱZieleȱdesȱSupplyȱChainȱManagement .................. 25ȱ

ȱ

A.5ȱȱȱMotiveȱfürȱdieȱEntstehungȱvonȱSupplyȱChains............................. 29ȱ

XI

Inhaltsverzeichnis

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A.5.1ȱȱȱTotalȱCostȱofȱOwnership .......................................................... 29ȱ

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ȱ

ȱ

A.5.1.1ȱȱȱAllgemeineȱCharakterisierung ........................................ 29ȱ

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A.5.1.2ȱȱȱVerzahnungȱmitȱMaverickȬBuying ................................. 34ȱ

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ȱ

A.5.2ȱȱȱTransaktionskosten ................................................................... 37ȱ

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ȱ

A.5.3ȱȱȱBullwhipȬEffekt ......................................................................... 38ȱ

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ȱ

A.5.4ȱȱȱGlobalisierungȱundȱgesteigerteȱKundenanforderungen...... 41ȱ

ȱ

A.6ȱȱȱNetzwerkkoordinationȱinȱSupplyȱChains...................................... 42ȱ

ȱ

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A.6.1ȱȱȱModellierungȱundȱSystematisierungȱvonȱNetzwerken........ 42ȱ

ȱ

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A.6.2ȱȱȱNetzebenen ................................................................................ 45ȱ

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ȱ

A.6.3ȱȱȱNetzkompetenz ......................................................................... 46ȱ

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A.7ȱȱȱGestaltungsmodelleȱdesȱSupplyȱChainȱManagement .................. 48ȱ

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A.7.1ȱȱȱSCORȬModell............................................................................. 48ȱ

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A.7.1.1ȱȱȱGrundlagen........................................................................ 48ȱ

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A.7.1.2ȱȱȱProzessstufen..................................................................... 49ȱ

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A.7.1.2.1ȱȱȱTopȬLevelȱ(Ebeneȱ1) .................................................. 49ȱ

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A.7.1.2.2ȱȱȱConfigurationȬLevelȱ(Ebeneȱ2) ................................ 51ȱ

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A.7.1.2.3ȱȱȱProcessȬElementȬLevelȱ(Ebeneȱ3) ............................ 54ȱ

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A.7.1.2.4ȱȱȱImplementationȬLevelȱ(Ebeneȱ4)............................. 56ȱ

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A.7.1.3ȱȱȱMessungȱüberȱSCOR......................................................... 57ȱ A.7.1.4ȱȱȱKritischeȱWürdigung........................................................ 64ȱ

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A.7.2ȱȱȱAufgabenmodellȱfürȱSupplyȬChainȬSoftware ....................... 65ȱ

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A.7.2.1ȱȱȱGrundlagen........................................................................ 65ȱ

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A.7.2.2ȱȱȱSupplyȱChainȱDesign........................................................ 66ȱ

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A.7.2.3ȱȱȱSupplyȱChainȱPlanning .................................................... 67ȱ

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A.7.2.3.1ȱȱȱBedarfsplanung ......................................................... 67ȱ

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A.7.2.3.2ȱȱȱNetzwerkplanung ..................................................... 68ȱ

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A.7.2.3.3ȱȱȱBeschaffungsȬ,ȱProduktionsȬȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱundȱDistributionsplanung ....................................... 68ȱ

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A.7.2.3.4ȱȱȱOrderȱPromising........................................................ 69ȱ

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A.7.2.3.5ȱȱȱBeschaffungsfeinȬ,ȱProduktionsfeinȬȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱundȱDistributionsfeinplanung................................. 70ȱ A.7.2.3.6ȱȱȱKollaborativeȱPlanung.............................................. 70ȱ

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A.7.2.4ȱȱȱSupplyȱChainȱExecution................................................... 71ȱ

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A.7.2.5ȱȱȱKritischeȱWürdigung........................................................ 72ȱ

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A.8ȱȱȱVerständnisfragen............................................................................. 73ȱ

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XII

Inhaltsverzeichnis

BȱȱȱEinflussȱvonȱFührungskonzeptenȱaufȱdieȱGestaltungȱ ȱȱȱȱȱȱderȱSupplyȱChain ...................................................................................... 75ȱ ȱ

B.1ȱȱȱLernzieleȱundȱVorgehensweise ........................................................ 75ȱ

ȱ

B.2ȱȱȱMarktȬȱundȱRessourcenfokussierung .............................................. 76ȱ

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B.2.1ȱȱȱCharakterisierung ...................................................................... 76ȱ

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B.2.1.1ȱȱȱIsolierteȱMarktfokussierung ............................................. 76ȱ

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B.2.1.2ȱȱȱIsolierteȱRessourcenfokussierung .................................... 78ȱ

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B.2.1.3ȱȱȱIntegrierteȱMarktȬȱundȱRessourcenfokussierung........... 79ȱ

B.2.2ȱȱȱAuswirkungenȱaufȱdasȱSupplyȱChainȱManagement ............. 81ȱ

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B.3ȱȱȱTotalȱQualityȱManagement ............................................................... 82ȱ

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B.3.1ȱȱȱCharakterisierung ...................................................................... 82ȱ

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B.3.2ȱȱȱAuswirkungenȱaufȱdasȱSupplyȱChainȱManagement ............. 84ȱ

ȱ

B.4ȱȱȱBusinessȱReengineering .................................................................... 85ȱ

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B.4.1ȱȱȱCharakterisierung ...................................................................... 85ȱ

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B.4.2ȱȱȱAuswirkungenȱaufȱdasȱSupplyȱChainȱManagement ............. 87ȱ

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B.5ȱȱȱTimeȱBasedȱCompetition................................................................... 88ȱ

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B.5.1ȱȱȱCharakterisierung ...................................................................... 88ȱ

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B.5.2ȱȱȱBeschleunigungsmanagement.................................................. 89ȱ

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B.5.2.1ȱȱȱSimultaneousȱEngineering................................................ 90ȱ

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B.5.2.2ȱȱȱRapidȱPrototyping ............................................................. 91ȱ

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B.5.3ȱȱȱEntschleunigungsmanagement................................................ 93ȱ

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B.5.4ȱȱȱAuswirkungenȱaufȱdasȱSupplyȱChainȱManagement ............. 93ȱ

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B.6ȱȱȱVerständnisfragen.............................................................................. 95ȱ

CȱȱȱStrategienȱdesȱSupplyȱChainȱManagement............................................ 96ȱ ȱ

C.1ȱȱȱLernzieleȱundȱVorgehensweise........................................................ 96ȱ

ȱ

C.2ȱȱȱGrundlagen ........................................................................................ 96ȱ

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C.2.1ȱȱȱVertikaleȱKooperationsstrategien ............................................ 97ȱ

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C.2.1.1ȱȱȱLieferantenkooperation .................................................... 97ȱ C.2.1.2ȱȱȱKundenkooperation ........................................................ 101ȱ

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C.2.2ȱȱȱHorizontaleȱKooperationsstrategien..................................... 102ȱ

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C.3ȱȱȱStrategienȱderȱVersorgung.............................................................. 104ȱ

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C.3.1ȱȱȱEfficientȱConsumerȱResponse ................................................ 104ȱ

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C.3.1.1ȱȱȱKomponentenȱderȱLogistik............................................. 106ȱ

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C.3.1.1.1ȱȱȱVendorȱManagedȱInventory ................................... 106ȱ

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C.3.1.1.2ȱȱȱCrossȱDocking .......................................................... 113ȱ

XIII

Inhaltsverzeichnis

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C.3.1.1.3ȱȱȱSynchronizedȱProduction....................................... 117ȱ

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C.3.1.2ȱȱȱKomponentenȱdesȱMarketing ........................................ 117ȱ

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C.3.1.3ȱȱȱKomponentenȱderȱInformationstechnologie................ 118ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

C.3.2ȱȱȱCustomerȱRelationshipȱManagementȱ ȱ ȱ ȱȱundȱMassȱCustomization ....................................................... 119ȱ

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C.3.2.1ȱȱȱCustomerȱRelationshipȱManagement ........................... 120ȱ

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C.3.2.1.1ȱȱȱKomponenten .......................................................... 122ȱ

ȱ ȱ

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C.3.2.1.2ȱȱȱWeiterentwicklungȱzuȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱEnterpriseȱRelationshipȱManagement .................. 123ȱ

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C.3.2.2ȱȱȱMassȱCustomization ....................................................... 125ȱ

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C.3.2.2.1ȱȱȱSoftȱCustomization.................................................. 127ȱ

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C.3.2.2.2ȱȱȱHardȱCustomization ............................................... 128ȱ

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C.3.3ȱȱȱPostponement .......................................................................... 130ȱ

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C.3.3.1ȱȱȱGrundlagen ...................................................................... 130ȱ

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C.3.3.2ȱȱȱArten ................................................................................. 132ȱ

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C.3.3.2.1ȱȱȱFormȱPostponement ................................................ 132ȱ

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C.3.3.2.2ȱȱȱTimeȱPostponement ................................................ 134ȱ

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C.3.4ȱȱȱSourcingȬStrategien................................................................. 136ȱ

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C.3.4.1ȱȱȱSingleȱSourcing ................................................................ 136ȱ

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C.3.4.2ȱȱȱModularȱSourcing ........................................................... 138ȱ

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C.3.4.3ȱȱȱGlobalȱSourcing ............................................................... 140ȱ

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C.3.5ȱȱȱBeschaffungsstrategien........................................................... 141ȱ

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C.3.5.1ȱȱȱKanban.............................................................................. 141ȱ

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C.3.5.2ȱȱȱFortschrittszahlen............................................................ 145ȱ

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C.3.5.3ȱȱȱBelastungsorientierteȱAuftragsfreigabe........................ 148ȱ C.3.5.4ȱȱȱRetrogradeȱTerminierung............................................... 151ȱ

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C.3.6ȱȱȱEȬSupplyȱChains...................................................................... 153ȱ

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C.3.6.1ȱȱȱGrundlagen ...................................................................... 153ȱ

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C.3.6.2ȱȱȱElektronischeȱMarktplätze ............................................. 159ȱ

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C.3.6.2.1ȱȱȱKollaborativeȱProzesse ........................................... 162ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

C.3.6.2.2ȱȱȱVirtuelleȱFrachtbörse............................................... 164ȱ C.3.6.2.3ȱȱȱTrackingȱandȱTracing .............................................. 166ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

C.3.6.3ȱȱȱZukünftigeȱEinsatzfelderȱundȱGefahren ...................... 167ȱ

ȱ

C.4ȱȱȱStrategienȱderȱEntsorgungȱundȱdesȱRecycling ............................ 171ȱ

ȱ

ȱ

C.4.1ȱȱȱStrategienȱderȱEntsorgung ..................................................... 174ȱ

ȱ

ȱ

C.4.2ȱȱȱStrategienȱdesȱRecycling......................................................... 177ȱ

ȱ

C.5ȱȱȱVerständnisfragen ........................................................................... 181ȱ

XIV

Inhaltsverzeichnis

DȱȱȱInstrumenteȱdesȱSupplyȱChainȱManagement...................................... 184ȱ ȱ

D.1ȱȱȱLernzieleȱundȱVorgehensweise...................................................... 184ȱ

ȱ

D.2ȱȱȱInstrumenteȱzurȱBestandsreduzierung......................................... 185ȱ

ȱ

ȱ

D.2.1ȱȱȱDekompositionȱderȱBestände................................................. 187ȱ

ȱ

ȱ

D.2.2ȱȱȱGängigkeitsanalyse ................................................................. 192ȱ

ȱ

ȱ

D.2.3ȱȱȱReichweitenmonitoring .......................................................... 197ȱ

ȱ

ȱ

D.2.4ȱȱȱKonsignationsanalyse............................................................. 202ȱ

ȱ

ȱ

D.2.5ȱȱȱDurchlaufzeitenanalyse.......................................................... 208ȱ

ȱ

ȱ

D.2.6ȱȱȱRüstzeitenanalyse.................................................................... 209ȱ

ȱ

D.3ȱȱȱInstrumenteȱzurȱFrachtkostenreduzierung.................................. 210ȱ

ȱ

ȱ

D.3.1ȱȱȱMaschinelleȱFrachtkostenermittlung .................................... 213ȱ

ȱ

ȱ

D.3.2ȱȱȱStandardisierungȱvonȱVerpackungen ................................... 215ȱ

ȱ

ȱ

D.3.3ȱȱȱMilkȱRun................................................................................... 215ȱ

ȱ

D.4ȱȱȱInstrumenteȱzurȱInformationsgewinnung ................................... 216ȱ

ȱ

ȱ

D.4.1ȱȱȱBenchmarking.......................................................................... 217ȱ

ȱ

ȱ

D.4.2ȱȱȱReverseȱEngineering ............................................................... 222ȱ

ȱ

D.5ȱȱȱInstrumenteȱzurȱQualitätssicherung............................................. 223ȱ

ȱ

ȱ

D.5.1ȱȱȱQualityȱFunctionȱDeployment............................................... 225ȱ

ȱ

ȱ

D.5.2ȱȱȱFailureȱModeȱandȱEffectsȱAnalysis ....................................... 229ȱ

ȱ

ȱ

D.5.3ȱȱȱBottleneckȱEngineering........................................................... 232ȱ

ȱ

D.6ȱȱȱInstrumenteȱzurȱITȬUnterstützung................................................ 233ȱ

ȱ

ȱ

D.6.1ȱȱȱElectronicȱDataȱInterchangeȱ(EDI)ȱundȱWebȬEDI ............... 234ȱ

ȱ

ȱ

D.6.2ȱȱȱBarcode ..................................................................................... 237ȱ

ȱ

ȱ

D.6.3ȱȱȱRadioȱFrequencyȱIdentificationȱ(RFID) ................................ 238ȱ

ȱ

ȱ

D.6.4ȱȱȱDataȱWarehouse....................................................................... 246ȱ

ȱ

ȱ

D.6.5ȱȱȱComputerȱIntegratedȱManufacturing ................................... 248ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

D.6.5.1ȱȱȱProduktionsplanungȱundȱȬsteuerungȱ(PPS)................. 250ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

D.6.5.2ȱȱȱComputerȱAidedȱDesignȱ(CAD).................................... 253ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

D.6.5.3ȱȱȱComputerȱAidedȱPlanningȱ(CAP) ................................. 254ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

D.6.5.4ȱȱȱComputerȱAidedȱManufacturingȱ(CAM) ..................... 255ȱ D.6.5.5ȱȱȱComputerȱAidedȱQualityȱAssuranceȱ(CAQ)................ 257ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

D.6.6ȱȱȱEnterpriseȱResourceȱPlanningȱundȱ ȱ ȱ ȱȱAdvancedȱPlanningȱandȱScheduling..................................... 258ȱ

ȱ

D.7ȱȱȱVerständnisfragen ........................................................................... 264ȱ

ȱ ȱ

XV

Inhaltsverzeichnis

EȱȱȱControllingȱderȱSupplyȱChain ............................................................... 266ȱ ȱ

E.1ȱȱȱLernzieleȱundȱVorgehensweise...................................................... 266ȱ

ȱ

E.2ȱȱȱBetriebswirtschaftlicheȱGrundlagenȱundȱCostȱTracking ............ 267ȱ

ȱ

ȱ

E.2.1ȱȱȱBetriebswirtschaftlicheȱGrundlagen...................................... 267ȱ

ȱ

ȱ

E.2.2ȱȱȱCostȱTracking ........................................................................... 269ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.2.2.1ȱȱȱCostȱTrackingȱvonȱMaterialpreisen ............................... 270ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.2.2.2ȱȱȱCostȱTrackingȱvonȱFrachtkosten .................................... 272ȱ

ȱ

E.2.2.3ȱȱȱCostȱTrackingȱvonȱBeständen......................................... 275ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.3ȱȱȱKennzahlenmanagementȱinȱderȱSupplyȱChain ........................... 277ȱ

ȱ

ȱ

E.3.1ȱȱȱAllgemeineȱGrundlagen ......................................................... 277ȱ

ȱ

ȱ

E.3.2ȱȱȱArtenȱvonȱKennzahlen ............................................................ 278ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.3.2.1ȱȱȱAbsoluteȱundȱrelativeȱKennzahlen ................................ 278ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

E.3.2.2ȱȱȱErfolgsȬ,ȱLiquiditätsȬȱundȱ ȱ ȱ ȱ Wertsteigerungskennzahlen .......................................... 279ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

E.3.2.3ȱȱȱGesamtunternehmungsȬȱundȱ ȱ ȱ ȱ Teilbereichskennzahlen .................................................. 285ȱ

ȱ

ȱ

E.3.3ȱȱȱKennzahlentypologieȱderȱSupplyȱChain .............................. 286ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.3.3.1ȱȱȱInput:ȱKennzahlenȱderȱBeschaffung.............................. 288ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.3.3.1.1ȱȱȱGenerischeȱKennzahlen .......................................... 288ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

E.3.3.1.2ȱȱȱProduktivitätsȬȱundȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱWirtschaftlichkeitskennzahlen ............................... 290ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.3.3.1.3ȱȱȱQualitätsȬȱundȱServicekennzahlen......................... 291ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

E.3.3.2ȱȱȱThroughput:ȱKennzahlenȱderȱLagerung,ȱ ȱ ȱ ȱ derȱKommissionierungȱundȱderȱProduktion............... 292ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.3.3.2.1ȱȱȱGenerischeȱKennzahlen .......................................... 293ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

E.3.3.2.2ȱȱȱProduktivitätsȬȱundȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱWirtschaftlichkeitskennzahlen ............................... 299ȱ E.3.3.2.3ȱȱȱQualitätsȬȱundȱServicekennzahlen......................... 303ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.3.3.3ȱȱȱOutput:ȱKennzahlenȱderȱDistribution........................... 306ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.3.3.3.1ȱȱȱGenerischeȱKennzahlen .......................................... 307ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

E.3.3.3.2ȱȱȱProduktivitätsȬȱundȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱWirtschaftlichkeitskennzahlen .............................. 309ȱ E.3.3.3.3ȱȱȱQualitätsȬȱundȱServicekennzahlen......................... 310ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.3.3.4ȱȱȱPayment:ȱKennzahlenȱderȱFinanzprozesse .................. 311ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.3.3.4.1ȱȱȱGenerischeȱKennzahlen .......................................... 312ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

E.3.3.4.2ȱȱȱProduktivitätsȬȱundȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱWirtschaftlichkeitskennzahlen ............................... 316ȱ

XVI

Inhaltsverzeichnis

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.3.3.5ȱȱȱKennzahlentypologieȱimȱÜberblick............................... 319ȱ

E.3.3.4.3ȱȱȱQualitätsȬȱundȱServicekennzahlen......................... 317ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

E.3.4ȱȱȱAusgewählteȱVisualisierungsformenȱdesȱ ȱ ȱ ȱȱKennzahlenmanagement........................................................ 321ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.3.4.1ȱȱȱWerttreiberbaumȱ(ValueȱDriverȱTree)............................ 321ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.3.4.1.1ȱȱȱWerttreiberbaumȱüberȱdenȱKnotenȱEVA............... 323ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.3.4.2.2ȱȱȱWerttreiberbaumȱüberȱdenȱKnotenȱROCE............ 328ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.3.4.2ȱȱȱKennzahlenradar.............................................................. 333ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

E.3.5ȱȱȱGrenzenȱdesȱKennzahlenmanagementȱ ȱ ȱ ȱȱeinerȱSupplyȱChain ................................................................. 337ȱ

ȱ

E.4ȱȱȱHilfsmittelȱdesȱControllingȱimȱSupplyȱChainȱManagement ...... 338ȱ

ȱ

ȱ

E.4.1ȱȱȱHardȬ(Soft)ȬAnalyse ................................................................ 339ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.1.1ȱȱȱCharakterisierung ............................................................ 339ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.1.2ȱȱȱBeispielȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱManagement ................ 340ȱ E.4.1.3ȱȱȱKritischeȱWürdigung....................................................... 342ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.2ȱȱȱTargetȱCosting .......................................................................... 343ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.2.1ȱȱȱCharakterisierung ............................................................ 344ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.2.1.1ȱȱȱFestlegungȱderȱGesamtzielkosten .......................... 345ȱ E.4.2.1.2ȱȱȱDekompositionȱproduktbezogenerȱZielkosten .... 346ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.2.2ȱȱȱBeispielȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱManagement ................ 346ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.2.3ȱȱȱKritischeȱWürdigung....................................................... 348ȱ

ȱ

ȱ

E.4.3ȱȱȱProzesskostenrechnung .......................................................... 349ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.3.1ȱȱȱCharakterisierung ............................................................ 349ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.3.2ȱȱȱBeispielȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱManagement ................ 351ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.3.3ȱȱȱKritischeȱWürdigung....................................................... 355ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4ȱȱȱSupplyȱChainȱScorecard.......................................................... 357ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.1ȱȱȱCharakterisierung ............................................................ 357ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

E.4.4.2ȱȱȱAlternativeȱSupplyȱChainȱScorecardsȱ ȱ ȱ ȱ inȱderȱDiskussion............................................................. 358ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.2.1ȱȱȱAnsatzȱnachȱBrewer/Speh ......................................... 359ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.2.2ȱȱȱAnsatzȱnachȱStölzle/Heusler/Karrer.......................... 361ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.2.3ȱȱȱAnsatzȱnachȱWeber/Bacher/Groll .............................. 362ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.2.4ȱȱȱAnsatzȱnachȱRichert .................................................. 364ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.2.5ȱȱȱAnsatzȱnachȱWerner.................................................. 366ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ

XVII

Inhaltsverzeichnis

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.3ȱȱȱPerspektivenȱderȱSupplyȱChainȱScorecard ................... 367ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.3.1ȱȱȱFinanzperspektive ................................................... 367ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.3.2ȱȱȱKundenperspektive ................................................. 369ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.3.3ȱȱȱProzessperspektive .................................................. 372ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.3.4ȱȱȱLieferantenperspektive ........................................... 375ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.3.5ȱȱȱStrukturperspektive................................................. 378ȱ E.4.4.3.6ȱȱȱSupplyȱChainȱScorecardȱimȱÜberblick.................. 381ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.4ȱȱȱVonȱderȱScorecardȱzurȱStrategyȱMap ............................ 385ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.4.1ȱȱȱAllgemeineȱImplikationenȱderȱStrategyȱMap....... 386ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.4.2ȱȱȱStrategyȱMapȱderȱSupplyȱChain ............................ 388ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.4.3ȱȱȱKombinationȱvonȱScorecardȱundȱStrategyȱMap .. 394ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.5ȱȱȱKritischeȱWürdigung....................................................... 396ȱ

ȱ

ȱ

E.4.5ȱȱȱEconomicȱValueȱAdded .......................................................... 398ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.5.1ȱȱȱCharakterisierung............................................................ 398ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.5.2ȱȱȱBeispielȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱManagement................ 400ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.3ȱȱȱKritischeȱWürdigung....................................................... 402ȱ

ȱ

E.5ȱȱȱVerständnisfragen............................................................................ 403ȱ

Glossar............................................................................................................ 405ȱ Literaturverzeichnis...................................................................................... 421ȱ Stichwortverzeichnis .................................................................................... 443ȱ

XVIII

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

AbbildungȱA.1ȱ

AufbauȱdesȱBuches ........................................................ 4ȱ

AbbildungȱA.2ȱ

OrderȬtoȬPaymentȬSȱinȱderȱSupplyȱChain .................. 9ȱ

AbbildungȱA.3ȱ ȱ

EntwicklungsstufenȱdesȱSupplyȱChainȱȱ Management ................................................................. 15ȱ

AbbildungȱA.4ȱ ȱ

SupplyȱChainȱManagementȱundȱverwandteȱȱ KonzepteȱimȱÜberblick................................................ 24ȱ

AbbildungȱA.5ȱ

TotalȱCostȱofȱOwnership ............................................. 33ȱ

AbbildungȱA.6ȱ

PurchasingȱCards ......................................................... 36ȱ

AbbildungȱA.7ȱ

BullwhipȬEffekt ............................................................ 40ȱ

AbbildungȱA.8ȱ

ProzessstufenȱvonȱSCORȱ(Ebeneȱ1)............................ 50ȱ

AbbildungȱA.9ȱ

SCORȬToolboxȱ(Ebeneȱ2)............................................. 53ȱ

AbbildungȱA.10ȱ Kausalketteȱ(Ebeneȱ3) .................................................. 55ȱ AbbildungȱA.11ȱ Regelkarteȱ(Ebeneȱ3) .................................................... 56ȱ AbbildungȱA.12ȱ HauptkennzahlenȱvonȱSCOR ..................................... 58ȱ AbbildungȱA.13ȱ AufgabenmodellȱfürȱSCMȬSoftwareȬSysteme .......... 66ȱ AbbildungȱB.1ȱ ȱ

GeschäftsfeldattraktivitätȬKernkompetenzenȬȱ Portfolioȱ(GEKKO) ....................................................... 80ȱ

AbbildungȱB.2ȱ

KomponentenȱdesȱBusinessȱReengineering.............. 86ȱ

AbbildungȱC.1ȱ

VertikaleȱundȱhorizontaleȱIntegration ....................... 97ȱ

AbbildungȱC.2ȱ

KomponentenȱvonȱEfficientȱConsumerȱResponse . 106ȱ

AbbildungȱC.3ȱ

ZweistufigesȱCrossȱDocking ..................................... 114ȱ

AbbildungȱC.4ȱ

HybrideȱWettbewerbsstrategien .............................. 125ȱ

AbbildungȱC.5ȱ

ArtenȱvonȱMassȱCustomization................................ 130ȱ

ȱ ȱ ȱ

XIX

Abbildungsverzeichnis

AbbildungȱC.6ȱ

StrategienȱdesȱTimeȱPostponement ..........................135ȱ

AbbildungȱC.7ȱ

ModularȱSourcing.......................................................139ȱ

AbbildungȱC.8ȱ

Kanban .........................................................................144ȱ

AbbildungȱC.9ȱ

BeispielȱzurȱBestimmungȱvonȱFortschrittszahlen...148ȱ

AbbildungȱC.10ȱ BelastungsorientierteȱAuftragsfreigabe ...................151ȱ AbbildungȱC.11ȱ B2BȱimȱEinkauf............................................................157ȱ AbbildungȱC.12ȱ VirtuelleȱFrachtbörsen................................................164ȱ AbbildungȱD.1ȱ

GesamtkostenȱderȱBevorratung ................................187ȱ

AbbildungȱD.2ȱ ȱ

ABCȬȱundȱXYZȬAnalyseȱintegriertȱmitȱArtenȱderȱȱ Materialbeschaffung...................................................192ȱ

AbbildungȱD.3ȱ

EinteilungȱderȱGängigkeit .........................................193ȱ

AbbildungȱD.4ȱ

GängigkeitȱderȱBestände............................................195ȱ

AbbildungȱD.5ȱ

MaßnahmenȱzurȱReduzierungȱȱ ungängigerȱBestände..................................................196ȱ

AbbildungȱD.6ȱ

Reichweitenmonitoring..............................................200ȱ

AbbildungȱD.7ȱ

Konsignationsablauf...................................................208ȱ

AbbildungȱD.8ȱ ȱ

UȬProblematikȱzwischenȱFrachtkostenȱȱ undȱBeständekosten ...................................................211ȱ

AbbildungȱD.9ȱ

FrachtkostenȬBeständekostenȬPortfolioȱ(FREDI)....213ȱ

AbbildungȱD.10ȱ ArtenȱdesȱBenchmarking ...........................................219ȱ AbbildungȱD.11ȱ QualityȱFunctionȱDeployment ..................................228ȱ AbbildungȱD.12ȱ FormblattȱeinerȱFMEAȱȱ ȱ (Wareneingangskontrolle) .........................................231ȱ AbbildungȱD.13ȱ CIMȬArchitektur .........................................................250ȱ AbbildungȱD.14ȱ PPSȱalsȱRegelkreis.......................................................252ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

XX

Abbildungsverzeichnis

AbbildungȱE.1ȱ

CostȱTrackingȱvonȱMaterialpreisen.......................... 272ȱ

AbbildungȱE.2ȱ

CostȱTrackingȱvonȱFrachtkosten............................... 274ȱ

AbbildungȱE.3ȱ

CostȱTrackingȱvonȱBeständen ................................... 276ȱ

AbbildungȱE.4ȱ

TypologieȱrelativerȱKennzahlen ............................... 279ȱ

AbbildungȱE.5ȱ

BeispielȱzurȱBerechnungȱdesȱReturnȱȱ onȱInvestment ............................................................. 282ȱ

AbbildungȱE.6ȱ

VerbesserungȱdesȱROIȱdurchȱBestandssenkung .... 283ȱ

AbbildungȱE.7ȱ ȱ

StrukturȱderȱKennzahlentypologieȱeinerȱȱ SupplyȱChain .............................................................. 288ȱ

AbbildungȱE.8ȱ ȱ

IndikatorenȱderȱKennzahlentypologieȱȱ einerȱSupplyȱChain .................................................... 320ȱ

AbbildungȱE.9ȱ

Werttreiberbaumȱüberȱdenȱȱ EconomicȱValueȱAdded ............................................. 327ȱ

AbbildungȱE.10ȱ Werttreiberbaumȱüberȱdenȱȱ ȱ ReturnȱonȱCapitalȱEmployed.................................... 333ȱ AbbildungȱE.11ȱ KennzahlenradarȱeinerȱSupplyȱChain..................... 337ȱ AbbildungȱE.12ȱ HardȬ(Soft)ȬAnalyse .................................................. 343ȱ AbbildungȱE.13ȱ TargetȱCosting ............................................................ 348ȱ AbbildungȱE.14ȱ Prozesskostenrechnung............................................. 354ȱ AbbildungȱE.15ȱ SupplyȱChainȱScorecardȱnachȱBrewer/Speh ............. 360ȱ AbbildungȱE.16ȱ SupplyȱChainȱScorecardȱȱ nachȱStölzle/Heusler/Karrer......................................... 362ȱ AbbildungȱE.17ȱ SupplyȱChainȱScorecardȱȱ nachȱWeber/Bacher/Groll ............................................. 364ȱ AbbildungȱE.18ȱ SupplyȱChainȱScorecardȱnachȱRichert ...................... 366ȱ AbbildungȱE.19ȱ StrategischeȱZieleȱundȱKPIȱȱ derȱFinanzperspektive............................................... 369ȱ AbbildungȱE.20ȱ StrategischeȱZieleȱundȱKPIȱȱ derȱKundenperspektive............................................. 372ȱ AbbildungȱE.21ȱ StrategischeȱZieleȱundȱKPIȱȱ derȱProzessperspektive ............................................. 375ȱ ȱ

XXI

Abbildungsverzeichnis

AbbildungȱE.22ȱ StrategischeȱZieleȱundȱKPIȱderȱȱ ȱ Lieferantenperspektive ..............................................378ȱ AbbildungȱE.23ȱ StrategischeȱZieleȱundȱKPIȱȱ derȱStrukturperspektive.............................................380ȱ AbbildungȱE.24ȱ SupplyȱChainȱScorecardȱnachȱWerner ......................381ȱ AbbildungȱE.25ȱ StrategischeȱZieleȱundȱKennzahlenȱderȱȱ ȱ SupplyȱChainȱScorecard.............................................383ȱ AbbildungȱE.26ȱ KausalketteȱeinerȱSupplyȱChainȱScorecard .............385ȱ AbbildungȱE.27ȱ StrategyȱMapȱeinerȱSupplyȱChain ............................393ȱ AbbildungȱE.28ȱ IntegrationȱvonȱScorecardȱundȱȱ ȱ StrategyȱMapȱinȱderȱSupplyȱChain...........................396ȱ

XXII

Beispielblöcke

Verzeichnis der Beispielblöcke

Beispielblockȱa.1ȱ

SupplyȱChainȱManagementȱinȱderȱPraxis............... 27ȱ

Beispielblockȱa.2ȱ

TotalȱCostȱofȱOwnershipȱundȱMaverickȬBuying.... 34ȱ

Beispielblockȱa.3ȱ

BullwhipȬEffekt .......................................................... 40ȱ

Beispielblockȱb.1ȱ

VerkürzungȱderȱTimeȬtoȬMarket ............................. 89ȱ

Beispielblockȱb.2ȱ

SimultaneousȱEngineering........................................ 90ȱ

Beispielblockȱc.1ȱ

Lieferantenintegration............................................... 98ȱ

Beispielblockȱc.2ȱ

ResidentȱEngineering .............................................. 100ȱ

Beispielblockȱc.3ȱ

Kundenintegration .................................................. 102ȱ

Beispielblockȱc.4ȱ

MassȱCustomizationȱüberȱdasȱInternet ................. 127ȱ

Beispielblockȱc.5ȱ

BeispielȱzuȱPostponement....................................... 131ȱ

Beispielblockȱc.6ȱ ȱ

Problembehafteteȱ FrontȬEndȬBackȬEndȬBeziehungen........................ 155ȱ

Beispielblockȱc.7ȱ

ErfolgreicheȱB2BȬAbwicklungen............................ 156ȱ

Beispielblockȱc.8ȱ

MöglichkeitenȱimȱB2CȬGeschäft ............................ 159ȱ

Beispielblockȱc.9ȱ

Fachportal ................................................................. 161ȱ

Beispielblockȱc.10ȱ ȱ

CollaborativeȱPlanning,ȱForecastingȱȱ andȱReplenishment.................................................. 163ȱ

Beispielblockȱc.11ȱ

VirtuelleȱFrachtbörse ............................................... 165ȱ

Beispielblockȱc.12ȱ

TrackingȱandȱTracingȱviaȱGPS ................................ 167ȱ

Beispielblockȱc.13ȱ

FourthȬPartyȬLogisticsȬProvider ............................ 168ȱ

Beispielblockȱc.14ȱ

Kurier,ȱExpressȬȱundȱPaketdienste ........................ 169ȱ

Beispielblockȱc.15ȱ

EȬFulfillment............................................................. 170ȱ

Beispielblockȱc.16ȱ

Entsorgungȱderȱ“BrentȱSpar”................................. 174ȱ

Beispielblockȱc.17ȱ

RecyclingȱimȱNetzwerk ........................................... 178ȱ

Beispielblockȱc.18ȱ

RecyclingȱüberȱComputerȱAidedȱDispatching..... 179ȱ

Beispielblockȱc.19ȱ

RecyclingȱinȱderȱAutomobilindustrie.................... 180ȱ

XXIII

Verzeichnis der Beispielblöcke

Beispielblockȱd.1ȱ

DekompositionȱderȱBestände................................. 188ȱ

Beispielblockȱd.2ȱ

ABCȬAnalyseȱ(Prozentangabenȱbeispielhaft) ...... 189ȱ

Beispielblockȱd.3ȱ

LieferantenȬLogistikȬZentrum ............................... 207ȱ

Beispielblockȱd.4ȱ

ReduzierungȱvonȱRüstzeiten.................................. 210ȱ

Beispielblockȱd.5ȱ

Benchmarking .......................................................... 220ȱ

Beispielblockȱd.6ȱ

BeispieleȱzuȱQualityȱFunctionȱDeployment ......... 225ȱ

Beispielblockȱd.7ȱ

ZusammenspielȱvonȱBarcodeȱundȱRFID .............. 246ȱ

Beispielblockȱd.8ȱ

AdvancedȱPlanningȱandȱScheduling..................... 261ȱ

Beispielblockȱe.1ȱ

BerechnungȱdesȱNetȱOperatingȱProfitȱAfterȱTax . 401ȱ

Beispielblockȱe.2ȱ

BerechnungȱdesȱCapital.......................................... 401ȱ

Beispielblockȱe.3ȱ

BerechnungȱdesȱEconomicȱValueȱAdded ............. 402ȱ

XXIV

Begriffsblöcke

Verzeichnis der Begriffsblöcke

BegriffsblockȱA.Iȱ

DefinitionȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱ ............. 6ȱ

BegriffsblockȱA.IIȱ

BereicheȱimȱOrderȬtoȬPaymentȬS ............................... 8ȱ

BegriffsblockȱA.IIIȱ ȱ

EffektivitätȱundȱEffizienzȱsowieȱȱ ZielharmonieȱvonȱErfolgsfaktoren .......................... 25ȱ

BegriffsblockȱB.Iȱ

Vierȱ„Re’s“ȱimȱBusinessȱReengineering................... 85ȱ

BegriffsblockȱB.IIȱ

PionierȬȱundȱFollowerȬManagement ....................... 89ȱ

BegriffsblockȱB.IIIȱ

TechnikenȱdesȱRapidȱPrototyping ........................... 92ȱ

BegriffsblockȱC.Iȱ

MöglichkeitenȱderȱLieferantenanbindung.............. 99ȱ

BegriffsblockȱC.IIȱ

CustomerȱRelationshipȱManagementȱȱ undȱverwandteȱKonzepte........................................ 120ȱ

BegriffsblockȱC.IIIȱ

MultipleȱSourcing,ȱDoubleȱSourcingȱȱ undȱSoleȱSourcing .................................................... 137ȱ

BegriffsblockȱC.IVȱ

ArtenȱvonȱAbrufen................................................... 146ȱ

BegriffsblockȱC.Vȱ

Internet,ȱExtranetȱundȱIntranet .............................. 153ȱ

BegriffsblockȱC.VIȱ

ArtenȱelektronischerȱMarktplätze.......................... 160ȱ

BegriffsblockȱC.VIIȱ StrategienȱdesȱRecycling ......................................... 177ȱ BegriffsblockȱD.Iȱ

XYZȬAnalyse ............................................................ 190ȱ

BegriffsblockȱD.IIȱ

ArtenȱderȱMaterialbeschaffung .............................. 190ȱ

BegriffsblockȱD.IIIȱ

DefinitionȱderȱLagerreichweite .............................. 197ȱ

BegriffsblockȱD.IVȱ

GründeȱzurȱDurchführungȱvonȱKonsignation..... 203ȱ

BegriffsblockȱD.Vȱ

Arbeitsplan ............................................................... 209ȱ

BegriffsblockȱD.VIȱ

Qualitätsbegriffe ...................................................... 223ȱ

BegriffsblockȱD.VIIȱ EDIFACTȱundȱODETTE.......................................... 235ȱ BegriffsblockȱD.VIIIȱ EANȬCodeȱundȱGlobalȱCommerceȱInitiative ....... 237ȱ BegriffsblockȱD.IXȱ

StatisticalȱProcessȱControl....................................... 257ȱ

BegriffsblockȱD.Xȱ

MRPȬSysteme ........................................................... 258ȱ

XXV

Verzeichnis der Begriffsblöcke

BegriffsblockȱE.Iȱ

DesignȬtoȬCost ......................................................... 345ȱ

BegriffsblockȱE.IIȱ

ValueȱEngineeringȱundȱValueȱAnalysis ................ 346ȱ

BegriffsblockȱE.IIIȱ

BasisformelȱdesȱEconomicȱValueȱAdded .............. 398ȱ

XXVI

Abkürzungs- und Akronymverzeichnis

Abkürzungs- und Akronymverzeichnis

3PL ....................... ThirdȬPartyȬLogisticsȬProviderȱ 4PL ....................... FourthȬPartyȬLogisticsȬProviderȱ ABS....................... Antiblockiersystemȱ Act ........................ Actualȱ AEI ....................... AutomaticȱEquipmentȱIdentificationȱ AM ....................... AfterȱMarketȱ AMR..................... AdvancedȱManufacturingȱResearchȱ APO...................... AdvancedȱPlannerȱandȱOptimizerȱ APS....................... AdvancedȱPlanningȱandȱSchedulingȱ Athene ................. AppliedȱTheoriesȱEnablingȱNetworkȱExcellenceȱ ATP....................... AvailableȬtoȬPromiseȱ Bit ......................... BinaryȱDigitȱ B2B ....................... BusinessȬtoȬBusinessȱ B2C ....................... BusinessȬtoȬCustomerȱ BDE ...................... Betriebsdatenerfassungȱ BOA...................... BelastungsorientierteȱAuftragsfreigabeȱ BSE ....................... BovineȱSpongiformeȱEnzephalopathieȱ BTO ...................... BuiltȬtoȬOrderȱ Bud ....................... Budgetȱ c*........................... Gesamtkapitalkostensatzȱ cw ......................... Luftwiderstandȱ CAD ..................... ComputerȱAidedȱDesignȱ CADIS.................. ComputerȱAidedȱDispatchingȱ CAE...................... ComputerȱAidedȱEngineeringȱ CAM..................... ComputerȱAidedȱManufacturingȱ CAP...................... ComputerȱAidedȱPlanningȱ CAO ..................... ComputerȱAssistedȱOrderingȱ CAQ ..................... ComputerȱAidedȱQualityȱAssuranceȱ CIM ...................... ComputerȱIntegratedȱManufacturingȱ CNC ..................... ComputerizedȱNumericȱControlȱ CPFR .................... CollaborativeȱPlanning,ȱForecastingȱandȱReplenishmentȱ

XXVII

Abkürzungs- und Akronymverzeichnis

CPL ...................... CollaborativeȱPlanningȱ CRM..................... CustomerȱRelationshipȱManagementȱ CRP ...................... CapacityȱRequirementȱPlanningȱ CTP ...................... CapableȬtoȬPromiseȱ CSCW .................. ComputerȱSupportedȱCooperativeȱWorkȱ DCM .................... DemandȱChainȱManagementȱ DFMA.................. DesignȬforȬManufacturingȬandȬAssemblingȱ DFÜ...................... Datenfernübertragungȱ DIN ...................... DeutscheȱIndustrieȱNormȱ DNC..................... DirectȱNumericȱControlȱ DRP...................... DistributionȱRequirementȱPlanningȱ EAN ..................... EuropäischeȱArtikelnummerȱ EBIS...................... EuropeanȱBusinessȱInformationȱSystemsȱ EBIT ..................... EarningsȱbeforeȱInterestȱandȱTaxesȱ ECR ...................... EfficientȱConsumerȱResponseȱ EDI ....................... ElectronicȱDataȱInterchangeȱ EDIFACT............. ElectronicȱDataȱInterchangeȱforȱAdministration,ȱȱ CommerceȱandȱTransportȱ EEPROM ............. ElectricalȱErasableȱProgrammableȱReadȱOnlyȱMemoryȱ ERM ..................... EnterpriseȱRelationshipȱManagementȱ ERP ...................... EnterpriseȱResourceȱPlanningȱ ESP ....................... ElektronischesȱStabilitätsprogrammȱ EUL ...................... EfficientȱUnitȱLoadsȱ EVA...................... EconomicȱValueȱAddedȱ FAB ...................... Feinabrufȱ FMAE .................. FailureȱModeȱandȱEffectsȱAnalysisȱ Fȱ&ȱE .................... ForschungȱundȱEntwicklungȱ FREDI .................. FrachtkostenȬBeständekostenȬPortfolioȱ Gȱ&ȱV................... GewinnȬȱundȱVerlustrechnungȱ GECKO................ GeschäftsfeldattraktivitätȬKernkompetenzenȬPortfolioȱ GPS ...................... GlobalȱPositioningȱSystemȱ HRL ..................... Hochregallagerȱ IFRS...................... InternationalȱFinancialȱReportingȱStandardsȱ Incoterms ............ InternationalȱCommercialȱTermsȱ ISO ....................... InternationalȱStandardizationȱOrganizationȱ ITS ........................ InternetȱTransactionȱServerȱ JiT ......................... JustȬinȬTimeȱ

XXVIII

Abkürzungs- und Akronymverzeichnis

JiS.......................... JustȬinȬSequenceȱ KEP ...................... Kurier,ȱExpressȬȱundȱPaketdienstȱ KLT....................... Kleinladungsträgerȱ KMU .................... KleineȱundȱmittelgroßeȱUnternehmungenȱ KPI........................ KeyȱPerformanceȱIndicatorȱ KrW/AbfG ........... KreislaufwirtschaftsȬȱundȱAbfallgesetzȱ KVP ...................... KontinuierlicherȱVerbesserungsprozessȱ LAB ...................... Lieferabrufȱ LCD...................... LiquidȱCrystalȱDisplayȱ LLZ....................... LieferantenȬLogistikȬZentrumȱ lmi ........................ Leistungsmeneninduziertȱ lmn ....................... Leistungsmengenneutralȱ LOM..................... LaminatedȱObjectȱManufacturingȱ MIRS .................... ModularȱIntegratedȱRobotizedȱSystemȱ MIS ....................... ManagementȬInformationssystemȱ MIT....................... MassachusettsȱInstituteȱofȱTechnologyȱ MITI ..................... JapaneseȱMinistryȱofȱInternationalȱTradeȱandȱIndustryȱ MPA ..................... Materialpreisabweichungȱ MPS ...................... MasterȱProductionȱSchedulingȱ MRO..................... Maintenance,ȱRepairȱandȱOverhaulȱ(Operations)ȱ MRPȱI ................... MaterialȱRequirementsȱPlanningȱ MRPȱII.................. ManufacturingȱResourceȱPlanningȱ MTE...................... MakeȬtoȬEngineerȱ MTO..................... MakeȬtoȬOrderȱ MTS ...................... MakeȬtoȬStockȱ NC ........................ NumericȱControlȱ NIAT .................... NetȱIncomeȱafterȱTaxȱ NOPAT ................ NetȱOperatingȱProfitȱafterȱTaxȱ NOPBT................. NetȱOperatingȱProfitȱbeforeȱTaxȱ ODETTE .............. OrganizationȱforȱDataȱExchangeȱbyȱTeletransmissionȱȱ inȱEuropeȱ OEM..................... OriginalȱEquipmentȱManufacturedȱPartȱ OES....................... OriginalȱEquipmentȱSpareȱPartȱ OLAP ................... OnlineȱAnalyticalȱProcessingȱ Olk........................ Outlookȱ OP......................... OperatingȱProfitȱ OSP....................... OnȱScreenȱProgrammingȱ

XXIX

Abkürzungs- und Akronymverzeichnis

PȬ3ȬAnalyse......... PositionȬ3ȬAnalysisȱ PMG..................... PerformanceȱMeasurementȱGroupȱ POP ...................... PaymentȬonȬProductionȱ POS ...................... PointȬofȬSaleȱ PPE....................... Property,ȱPlantȱ&ȱEquipmentȱ PPM ..................... PartsȱperȱMillionȱ PRTM................... PittiglioȱRabinȱToddȱ&ȱMcGrathȱ PPS ....................... ProduktionsplanungȱundȱȬsteuerungȱ QFD ..................... QualityȱFunctionȱDeploymentȱ Rȱ&ȱD ................... ResearchȱandȱDevelopmentȱ RAM .................... RandomȱAccessȱMemoryȱ RAP...................... Rechnungsabgrenzungspostenȱ RCO ..................... RealȱCostȱofȱOwnershipȱ RCS ...................... RollȱCageȱSequencingȱ RFID..................... RadioȱFrequencyȱIdentificationȱ RKW .................... RationalisierungsȬKuratoriumȱderȱDeutschenȱWirtschaftȱ ROA ..................... ReturnȱonȱAssetsȱ ROCE................... ReturnȱonȱCapitalȱEmployedȱ ROE...................... ReturnȱonȱEquityȱ ROI....................... ReturnȱonȱInvestmentȱ ROM .................... ReadȱOnlyȱMemoryȱ ROTC................... ReturnȱonȱTotalȱCapitalȱ ROS ...................... ReturnȱonȱSalesȱ RPZ ...................... Risikoprioritätszahlȱ SC ......................... SupplyȱChainȱ SCC ...................... SupplyȱChainȱCouncilȱ SCEM................... SupplyȱChainȱEventȱManagementȱ SCM ..................... SupplyȱChainȱManagementȱ SCORȬModel....... SupplyȱChainȱOperationsȱReferenceȱModelȱ SCRM................... SupplyȱChainȱRelationshipȱManagementȱ SILS ...................... SupplyȬinȬLineȬSequenceȱ SNP ...................... SupplyȱNetworkȱPlanningȱ SPC....................... StatisticalȱProcessȱControlȱ SRM ..................... SupplierȱRelationshipȱManagementȱ TBO...................... TotalȱBenefitȱofȱOwnershipȱ TCO...................... TotalȱCostȱofȱOwnershipȱ TCFHE................. TwentiethȱCenturyȱFoxȱHomeȱEntertainmentȱ

XXX

Abkürzungs- und Akronymverzeichnis

TQM..................... TotalȱQualityȱManagementȱ USȬGAAP ............ UnitedȱStatedȱGeneralȱAcceptedȱAccountingȱPrinciplesȱ VfW ...................... VereinigungȱfürȱWertstoffrecyclingȱ VDI ....................... VerbandȱDeutscherȱIngenieureȱ VDA ..................... VerbandȱderȱAutomobilindustrieȱ VIA....................... VerbundȱInitiativeȱAutomobilȱ VMI ...................... VendorȱManagedȱInventoryȱ WACC .................. WeightedȱAverageȱCostȱofȱCapitalȱ WIP ...................... WorkȬinȬProcessȱ WM ...................... WarehouseȱManagementȱ XML ..................... ExtensibleȱMarkupȱLanguageȱ YE ......................... YearȱEndȱ

XXXI

Lernziele und Vorgehensweise

A.1

A Grundlagen

A.1

Lernziele und Vorgehensweise

DasȱSupplyȱChainȱManagementȱ(SCM)ȱistȱseitȱgeraumerȱZeitȱinȱTheorieȱ undȱPraxisȱallgegenwärtig.ȱVorȱallemȱaufȱGrundȱderȱhohenȱRationalisieȬ rungspotenziale,ȱ dieȱ demȱ Konzeptȱ beigemessenȱ werden,ȱ versuchenȱ immerȱ mehrȱ Organisationen,ȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ auszurolȬ len.ȱZumȱBeispielȱkonnteȱIBMȱoffenkundigȱalleinȱimȱGeschäftsjahrȱ2004ȱ Kosteneinsparungenȱ durchȱ eineȱ Straffungȱ derȱ WertschöpfungsȬ aktivitätenȱvonȱcircaȱsiebenȱMilliardenȱUSȬDollarȱerzielenȱ(vgl.ȱWannenȬ wetschȱ 2005,ȱ S.ȱ 1).ȱ Walȱ Mart,ȱ derȱ weltweitȱ größteȱ Warenhauskonzern,ȱ siehtȱinȱeinerȱOptimierungȱderȱSupplyȱChainȱdieȱgrößteȱMöglichkeitȱzurȱ KostenreduzierungȱfürȱWalȱMartȱinsgesamt.ȱDieȱConsultingȬGesellschaftȱ PRTMȱ unterstelltȱ demȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ folgendeȱ VerbesseȬ rungsmöglichkeitenȱ(vgl.ȱBeckerȱ2004,ȱS.ȱ86):ȱ Kriteriumȱ

SCMȱinȱallerȱ Mundeȱ

Verbesserungspotenzialȱ

Beständeȱ

50%ȱbisȱ80%ȱ

Liefertreueȱ

10%ȱbisȱ25%ȱ

RückgangȱüberfälligerȱBestellungenȱ

70%ȱbisȱ90%ȱ

VerkürzungȱderȱAuftragsabwicklungszeitȱ

40%ȱbisȱ75%ȱ

Gemeinkostensenkungȱ

10%ȱbisȱ30%ȱ

VerkürzungȱderȱHerstellzyklenȱ

30%ȱbisȱ90%ȱ

Auchȱ wennȱ solcheȱ Zahlenangabenȱ immerȱ mitȱ großerȱ Vorsichtȱ zuȱ geȬ nießenȱsind,ȱ weilȱdieseȱWerteȱnurȱceterisȱparibusȱgeltenȱ(wieȱkannȱ mitȱ Sicherheitȱfestgestelltȱwerden,ȱdassȱdieseȱVerbesserungenȱausschließlichȱ demȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ zuzuschreibenȱ sind?),ȱ scheintȱ sicher:ȱ Derȱ Ansatzȱ birgtȱ immenseȱ Potenzialeȱ zurȱ Optimierungȱ derȱ UnternehȬ

1

DasȱGeldȱliegtȱimȱ Prozess!ȱ

A

Grundlagen

mungsabläufeȱ inȱ sich.ȱ Dasȱ Geldȱ liegtȱ nichtȱ längerȱ imȱ Einkaufȱ (gemäßȱ einerȱaltȱgedientenȱTheseȱderȱBetriebswirtschaftslehre),ȱsondernȱinȱeinerȱ Prozessverbesserung,ȱ undȱ inȱ demȱ forciertenȱ Managementȱ derȱ internenȱ sowieȱ derȱ überȱ Netzwerkeȱ gerichtetenȱ Schnittstellenȱ vonȱ OrganisatioȬ nen.ȱ MitȱderȱStangeȱimȱ Nebelȱstochernȱ

DasȱSupplyȱChainȱManagementȱziehtȱinȱseinemȱSogȱeineȱReiheȱweitererȱ Ansätzeȱ mitȱ sich.ȱ Seltenȱ wirdȱ allerdingsȱ deutlich,ȱ wasȱ sichȱ hinterȱ denȱ Schlagwortenȱverbirgt.ȱAuchȱbleibenȱdieȱHinweiseȱaufȱdieȱkonkreteȱAnȬ wendungȱderȱKonzepteȱzumeistȱnebulös.ȱDiesemȱProblemȱstelltȱsichȱdieȱ vorliegendeȱ Schrift.ȱ Inȱ diesemȱ Buchȱ wirdȱ derȱ Versuchȱ unternommen,ȱ eineȱAntwortȱaufȱdieȱFrageȱzuȱgeben,ȱwieȱUnternehmungenȱdieȱVerbesȬ serungspotenzialeȱhebenȱkönnen,ȱdieȱeinemȱSupplyȱChainȱManagementȱ inhärentȱsind.ȱDabeiȱwirdȱaufȱeineȱVielzahlȱvonȱBeispielenȱzurückgegrifȬ fen,ȱwelcheȱdabeiȱhelfen,ȱdieȱfolgendenȱAusführungenȱbesserȱzuȱversteȬ hen.ȱ

AufbauȱderȱSchriftȱ

Zunächstȱ sindȱ inȱ diesemȱ Kapitelȱ Aȱ dieȱ Grundlagenȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ darzustellen.ȱ Abschnittȱ Bȱ zeigtȱ denȱ Einflussȱ modernerȱ Managementkonzepteȱ aufȱ dieȱ Gestaltungȱ derȱ Supplyȱ Chain.ȱ Inȱ diesemȱ Rahmenȱ werdenȱ MarktȬȱ undȱ Ressourcenfokussierung,ȱ Totalȱ Qualityȱ Management,ȱ Businessȱ Reengineeringȱ sowieȱ Timeȱ Basedȱ Competitionȱ beschrieben.ȱFürȱdieȱNutzungȱdieserȱKonzepteȱsindȱStrategienȱzuȱformuȬ lieren.ȱInȱKapitelȱCȱwirdȱeineȱdezidierteȱKennzeichnungȱvonȱStrategienȱ vorgenommen,ȱ welcheȱ fürȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ vonȱ BedeuȬ tungȱ sind.ȱ Dieseȱ lassenȱ sichȱ inȱ zweiȱ Gruppenȱ einteilen:ȱ Einerseitsȱ inȱ Versorgungsstrategien,ȱ wieȱ Efficientȱ Consumerȱ Response,ȱ SourcingȬ AnsätzeȱsowieȱneuereȱBeschaffungskonzepte.ȱAndererseitsȱinȱStrategienȱ vonȱ Entsorgungȱ undȱ Recycling.ȱ Zurȱ Umsetzungȱ dieserȱ Strategienȱ sindȱ unterschiedlicheȱ Instrumenteȱ notwendig,ȱ dieȱ unterȱ demȱ HauptgliedeȬ rungspunktȱ Dȱ beschriebenȱ werden.ȱ Möglicheȱ Hilfsmittelȱ imȱ Supplyȱ ChainȱManagementȱstellenȱMaßnahmenȱzurȱReduzierungȱvonȱBestandsȬȱ undȱ Frachtkosten,ȱ Instrumenteȱ zurȱ verbessertenȱ InformationsgewinȬ nungȱsowieȱzurȱforciertenȱQualitätssicherungȱdar.ȱAußerdemȱwirdȱunterȱ Gliederungspunktȱ Dȱ deutlich,ȱ welcheȱ ITȬSystemeȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ unterstützen.ȱ Schließlichȱ findenȱ sichȱ inȱ Abschnittȱ Eȱ weȬ sentlicheȱAspekteȱdesȱControllingȱderȱSupplyȱChainȱwieder.ȱDiesesȱKaȬ pitelȱ beziehtȱ sichȱ aufȱ neuereȱ ControllingȬAnsätze.ȱ DenȱAufbauȱ desȱ BuȬ chesȱgibtȱAbbildungȱA.1ȱwieder.ȱ

Keepȱitȱsimple...ȱ

Jedemȱ Kapitelȱ werdenȱ imȱ Folgendenȱ seineȱ Lernzieleȱ undȱ dieȱ VorgeȬ hensweiseȱ derȱ Bearbeitungȱ vorangestellt.ȱ Inȱ Marginalienȱ sindȱ dieȱ weȬ

2

Supply Chain Management: Historie und Begriff

A.2

sentlichenȱ Inhalteȱ hervorgehoben.ȱ Übersichtlichȱ werdenȱ dieȱ inȱ einemȱ Gliederungsabschnittȱ verwendetenȱ zentralenȱ Begriffeȱ inȱ einemȱ Glossarȱ zusammengefasst.ȱVieleȱBeispieleȱausȱderȱPraxisȱunterstreichenȱdieȱtheoȬ retischenȱ Ausarbeitungen.ȱ Amȱ Endeȱ derȱ Gliederungsabschnitteȱ findenȱ sichȱVerständnisfragen.ȱ Dasȱ Lernzielȱ undȱ dieȱ Vorgehensweiseȱ vonȱ Kapitelȱ Aȱ bestehenȱ darin,ȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ vonȱ unterschiedlichenȱ BereitstellungsȬ ansätzenȱ (Einkauf,ȱ Beschaffung,ȱ Materialwirtschaftȱ undȱ Logistik)ȱ undȱ modernenȱ ManagementȬKonzeptenȱ abzugrenzen.ȱ Zunächstȱ wirdȱ dieȱ historischeȱ Entwicklungȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ beschrieben.ȱ AnschließendȱsindȱzentraleȱBegriffeȱdesȱKonzeptesȱzuȱklären.ȱWeiterhinȱ sindȱ Typisierungsmöglichkeitenȱ undȱ Entwicklungsstufenȱ vonȱ Supplyȱ Chainsȱebensoȱzuȱdiskutieren,ȱwieȱderenȱEntstehungsmotive.ȱSchließlichȱ findenȱ sichȱ inȱ diesemȱ Kapitelȱ Netzwerkkoordinationenȱ undȱ GestalȬ tungsmodelleȱinnerhalbȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱwieder.ȱ

A.2

Supply Chain Management: Historie und Begriff

A.2.1

Allgemeine Charakterisierung

DieȱWurzelnȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱliegenȱinȱdenȱUSA.ȱAnfangȱ derȱ80erȱJahreȱprägtenȱangloamerikanischeȱConsultantsȱdenȱBegriffȱ(vgl.ȱ Houlihanȱ 1985ȱ undȱ Jones/Rileyȱ 1985).ȱ Vorȱ allemȱ Oliverȱ undȱ Webberȱ (vgl.ȱ Oliver/Webberȱ 1992)ȱ sindȱ alsȱ praxisorientierteȱ Protagonistenȱ desȱ Supplyȱ ChainȱManagementȱzuȱnennen.ȱDieȱTheorieȱnahmȱsichȱdemȱKonzeptȱinȱ denȱ spätenȱ 80erȱ Jahren,ȱ wiederumȱ zunächstȱ inȱ denȱ USA,ȱ an.ȱ Zuȱ denȱ Wegbereiternȱ einerȱ theoretischenȱ Festigungȱ desȱ Begriffesȱ zählenȱ Botheȱ (1989),ȱ Christopherȱ (1992),ȱ Davisȱ (1993),ȱ Ellram/Cooperȱ (1990/1993),ȱ Fisherȱ (1997),ȱ Hewittȱ (1994),ȱ Macbeth/Fergusonȱ (1993),ȱ Stevensȱ (1989)ȱ undȱ Towillȱ (1996).ȱInȱDeutschlandȱetablierteȱsichȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱinȱ Theorieȱ undȱ Praxisȱ Mitteȱ derȱ 90erȱ Jahre.ȱ Hierzulandeȱ nehmenȱ dieȱ wisȬ senschaftlichenȱArbeitenȱaufȱdiesemȱGebietȱinȱdenȱletztenȱJahrenȱzu.ȱ

3

Lernzieleȱundȱ Vorgehensweiseȱ

SCM:ȱEinȱBegriffȱ ausȱderȱPraxisȱ

AufbauȱdesȱBuchesȱ

KapitelȱAȱ EVAȱ

ȱ Grundlagenȱ

Prozesskostenrechnungȱ

Kennzahlen/ȱ SCȱScorecardȱ 4

KapitelȱBȱ EinflussȱvonȱFührungskonzeptenȱaufȱdasȱSupplyȱ ChainȱManagementȱ Markt/ȱ Ressourcenȱ

Businessȱ Reengineeringȱ

TQMȱ

TimeȱBasedȱ Competitionȱ

KapitelȱCȱ StrategienȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱ StrategienȱderȱEntȬ sorgungȱundȱdesȱ Recyclingȱ

TargetȱCostingȱ

StrategienȱderȱVerȬ sorgungȱ

KapitelȱDȱ InstrumenteȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱ InstrumenteȱȱzurȱBeȬ standsreduzierungȱ

ȱ

HardȬ(Soft)Ȭ Analyseȱ ȱ

ControllingȱderȱSupplyȱChainȱ

KapitelȱEȱ

AbbildungȱA.1ȱ

Grundlagen

ȱ

A

InstrumenteȱzurȱFrachtȬ kostenreduzierungȱ

InstrumenteȱzurȱInformaȬ tionsgewinnungȱ

InstrumenteȱzurȱQualiȬ tätssicherungȱ

InstrumenteȱzurȱITȬȱ Unterstützungȱ

ȱ

Supply Chain Management: Historie und Begriff

A.2

Imȱ Rahmenȱ einerȱ begrifflichenȱ Klärungȱ zumȱ Supplyȱ Chainȱ ManageȬ mentȱgehenȱdieȱobenȱgenanntenȱAutorenȱzumȱTeilȱdeutlichȱauseinanderȱ (vgl.ȱ zurȱ Systematisierungȱ desȱ Begriffesȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ Otto/Kotzrabȱ2001,ȱS.ȱ157ff.ȱundȱGliederungspunktȱA.2.2).ȱBeispielsweiseȱ bedeutetȱfürȱTowillȱ(vgl.ȱTowillȱ1996,ȱS.ȱ15ff.)ȱeinȱSupplyȱChainȱManageȬ mentȱdieȱVerkettungȱvonȱSystemenȱzurȱAuftragsabwicklung.ȱFisherȱ(vgl.ȱ Fisherȱ 1997,ȱ S.ȱ 105ff.)ȱ hingegenȱ siehtȱ inȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ vorȱ allemȱ einenȱAbsatzkanal,ȱderȱdieȱFertigungsstättenȱmitȱdenȱKundenȱverbindet.ȱ GanzȱandersȱHarringtonȱ(vgl.ȱHarringtonȱ1995,ȱS.ȱ30ff.).ȱErȱbeschreibtȱeinȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ alsȱ Gebildeȱ zurȱ Abwicklungȱ kombinierterȱ MaterialȬȱ undȱ Informationsflüsse.ȱ Fürȱ Stevensȱ (vgl.ȱ Stevensȱ 1989,ȱ S.ȱ 3ff.)ȱ reichtȱ dieȱ Supplyȱ Chainȱ vonȱ derȱ „Sourceȱ ofȱ Supply“ȱ bisȱ zumȱ „Pointȱ ofȱ Consumption“.ȱ Schließlichȱ bedeutetȱ fürȱ Ellramȱ undȱ Cooperȱ (vgl.ȱ EllȬ ram/Cooperȱ1990,ȱS.ȱ1ff.)ȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱdieȱVerknüpfungȱ vonȱ Wertschöpfungsprozessen.ȱ Imȱ Folgendenȱ wirdȱ zunächstȱ deutlich,ȱ warumȱEllramȱundȱCooperȱihrȱVerständnisȱvonȱeinemȱSupplyȱChainȱMaȬ nagementȱ aufȱ dieȱ Integrationȱ vonȱ Wertschöpfungsprozessenȱ beziehen.ȱ Späterȱ istȱ dieȱ demȱ Buchȱ zuȱ Grundeȱ liegendeȱ Definitionȱ fürȱ einȱ Supplyȱ ChainȱManagementȱvorzustellen.ȱ

VonȱderȱSourceȱofȱ Supplyȱbisȱzumȱ PointȱofȱConsumpȬ tionȱ

Unabhängigȱ vonȱ denȱ differierendenȱ begrifflichenȱ Klärungen,ȱ scheintȱ allgemeinȱakzeptiert,ȱdassȱimȱSupplyȱChainȱManagement,ȱbasierendȱaufȱ derȱWertschöpfungsketteȱ(ValueȱChain)ȱvonȱMichaelȱE.ȱPorterȱ(vgl.ȱPorterȱ 1995;ȱPorterȱ1999;ȱPorterȱ2006),ȱderȱGedankeȱeinerȱIntegrationȱvonȱUnterȬ nehmungsaktivitätenȱ aufgegriffenȱ wird.ȱ Grundsätzlichȱ misstȱ dieȱ WertȬ schöpfungȱ dieȱ selbstȱ erstelltenȱ Leistungenȱ einerȱ Unternehmungȱ abzügȬ lichȱ erbrachterȱ VorȬȱ undȱ Fremdleistungen.ȱ Währendȱ bislangȱ dieȱ einzelȬ nenȱ Bereicheȱ weitgehendȱ losgelöstȱ voneinanderȱ standen,ȱ werdenȱ imȱ SupplyȱChainȱManagementȱdieȱVerbesserungspotenzialeȱanȱdenȱSchnittȬ stellen,ȱ sowohlȱ unternehmungsinternȱ alsȱ auchȱ netzwerkgerichtet,ȱ aufȬ gedeckt.ȱ

WertschöpfungsȬ ketteȱalsȱUrȬ sprungsquelleȱ

Einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ erstrecktȱ sichȱ überȱ kompletteȱ UnterȬ nehmungsnetzwerke.ȱ Esȱ entstehtȱ einȱ kooperativesȱ Partnergeflecht,ȱ dasȱ sichȱ überȱ mehrereȱ Ebenenȱ ausrolltȱ (verstandenȱ alsȱ „LieferantenȬ HerstellerȬKundenȬVerbund“).ȱInȱdiesemȱNetzwerkȱlaufenȱeineȱVielzahlȱ vonȱAktivitätenȱab.ȱEinȱwichtigesȱZielȱ bestehtȱdarin,ȱdurchȱeineȱumfasȬ sendeȱKostenanalyseȱdieȱTransaktionskostenȱinnerhalbȱderȱkomplettenȱ Supplyȱ Chainȱ zuȱ reduzieren.ȱ Transaktionskostenȱ fallenȱ fürȱ aufeinanderȱ folgendeȱTätigkeitenȱanȱ(vgl.ȱzuȱTransaktionskostenȱausführlichȱS.ȱ37f.).ȱ ZurȱKoordinationȱderȱProzesseȱwerdenȱdeshalbȱzwischenȱdenȱbeteiligtenȱ PartnernȱinstitutionelleȱRegelungenȱfürȱdenȱAustauschȱvonȱWarenȱsowieȱ

Senkungȱvonȱ Transaktionskostenȱ inȱNetzwerkenȱ

5

A

Grundlagen

Dienstenȱvorgegeben.ȱBeiȱderȱMinimierungȱderȱTransaktionskostenȱsindȱ dieȱ Wahlȱ derȱ Organisationsform,ȱ dieȱ Spezifizierungȱ derȱ Prozesseȱ undȱ derȱGradȱanȱUnsicherheitȱdieȱrelevantenȱStellhebel.ȱInsbesondereȱdurchȱ dieȱ rasantenȱ Entwicklungenȱ aufȱ demȱ Gebietȱ derȱ InformationstechnoloȬ gieȱ (IT),ȱ wirdȱ dieȱ Ausschöpfungȱ vonȱ Kostensenkungspotenzialenȱ überȱ optimierteȱTransaktionenȱgefördert.ȱ Interaktionenȱ zwischenȱdenȱ Akteurenȱ

Einȱ einheitlichesȱ Verständnisȱ gegenüberȱ einemȱ Supplyȱ Chainȱ ManageȬ mentȱ hatȱ sichȱ bislangȱ nochȱ nichtȱ durchgesetzt.ȱ Diesȱ magȱ insbesondereȱ daranȱliegen,ȱdassȱderȱAnsatzȱseineȱWurzelnȱinȱderȱUnternehmungspraȬ xisȱhat.ȱEsȱscheintȱjedochȱallgemeinȱakzeptiert,ȱsämtlicheȱZieleȱundȱabgeȬ leiteteȱHandlungenȱderȱSupplyȱChainȱeinerȱSicherungȱundȱderȱVerbesseȬ rungȱ vonȱ GüterȬȱ undȱ Werteflüssenȱ derȱ Organisationenȱ imȱ Wettbewerbȱ beizumessen.ȱ Dieȱ Komponentenȱ innerhalbȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ stellenȱ keinȱ unverbundenesȱ Nebeneinanderȱ dar.ȱ Sieȱ beziehenȱ sichȱ vielmehrȱ aufȱ dieȱ kompletteȱ Wertschöpfungskette:ȱ Vonȱ derȱAnlieferung,ȱ überȱ dieȱ FertigungȱundȱdenȱVerkauf,ȱbisȱzurȱEntsorgungȱoderȱzumȱRecycling.ȱ

SCMȱberücksichȬ tigtȱexplizitȱȱFiȬ nanzströmeȱ

Auchȱ dieȱ begleitendenȱ Geldflüsseȱ findenȱ Berücksichtigung.ȱ Esȱ handeltȱ sichȱdabeiȱumȱFinanzströme,ȱwieȱdieȱFakturierungȱimȱRahmenȱderȱAufȬ tragsabwicklung.ȱBesondereȱBeachtungȱistȱhierȱdenȱZahlungenȱaufȱZielȱzuȱ schenkenȱ (CashȬtoȬCashȬCycle).ȱ Grundsätzlichȱ gilt,ȱ dassȱ mitȱ steigenderȱ Zahlungsfristȱ derȱ Finanzierungsbedarfȱ wächst.ȱ Esȱ mussȱ beiȱ einerȱ ZahȬ lungȱaufȱZielȱquasiȱeineȱVorfinanzierungȱvorgenommenȱwerden,ȱdieȱzuȱ Opportunitätskostenȱführt,ȱweilȱdasȱgebundeneȱGeldȱnichtȱgewinnbrinȬ gendȱeingesetztȱwerdenȱkann.ȱ

Begriffsklärungȱderȱ vorliegendenȱ Schriftȱ

Anȱ denȱ obenȱ beschriebenenȱ elementarenȱ Inhaltenȱ einesȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ setztȱ dieȱ inȱ dieserȱ Schriftȱ zuȱ Grundeȱ gelegteȱ BegriffskläȬ rungȱ auf.ȱ Sieȱ lehntȱ sichȱ imȱ Kernȱ anȱ dieȱ Definitionenȱ vonȱ Ellramȱ undȱ Cooperȱ (vgl.ȱ Ellram/Cooperȱ 1990,ȱ S.ȱ 1ff.)ȱ sowieȱ vonȱ Harringtonȱ (vgl.ȱ HarȬ ringtonȱ 1995,ȱ S.ȱ 30ff.),ȱ dehntȱ dieseȱ jedochȱ erheblichȱ aus.ȱ Sieȱ istȱ bewusstȱ weitȱgefasstȱundȱwirdȱinȱBlockȱA.Iȱwiedergegeben.ȱ

BegriffsblockȱA.Iȱ

DefinitionȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱ EinȱSupplyȱChainȱManagementȱkennzeichnetȱinterneȱwieȱnetzwerkgerichteteȱ integrierteȱ Unternehmungsaktivitätenȱ vonȱ Versorgung,ȱ Entsorgungȱ undȱ Recycling,ȱinklusiveȱbegleitendeȱGeldȬȱundȱInformationsflüsse.ȱ

6

Supply Chain Management: Historie und Begriff

Umgangssprachlichȱ kannȱ unterȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ dasȱ Managementȱ einerȱLieferketteȱverstandenȱwerden.ȱWieȱbereitsȱdeutlichȱwurde,ȱreichtȱ sieȱnachȱStevensȱ(vgl.ȱStevensȱ1989,ȱS.ȱ3ff.)ȱvonȱderȱ„SourceȱofȱSupply“ȱbisȱ zumȱ „Pointȱ ofȱ Consumption“.ȱ Einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ beziehtȱ sichȱ einerseitsȱ aufȱ dieȱ Prozesseȱ innerhalbȱ einerȱ Unternehmungȱ (unterȬ nehmungsinterneȱ Supplyȱ Chain).ȱAufȱ derȱ anderenȱ Seiteȱ erstrecktȱ sichȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ aufȱ eineȱ Verzahnungȱ dieserȱ Organisationȱ mitȱihrerȱUmweltȱ(netzwerkgerichteteȱSupplyȱChain).ȱAbbildungȱA.2ȱunterȬ streichtȱdiesenȱZusammenhang.ȱ

„ Unternehmungsinterneȱ Supplyȱ Chain:ȱ Derȱ Bezugspunktȱ derȱ interȬ nenȱSupplyȱChainȱhängtȱvonȱderȱFertigungstiefeȱeinerȱUnternehmungȱ ab.ȱ InȱAbbildungȱA.2ȱ beziehtȱ sichȱ dieȱ Supplyȱ Chainȱ aufȱ eineȱ MontaȬ geunternehmung.ȱ Fürȱ eineȱ fertigendeȱ Organisationȱ oderȱ einenȱ DienstleisterȱwärenȱdieȱElementeȱderȱKetteȱhinsichtlichȱihrerȱSpezifikaȱ zuȱmodifizieren.ȱDieȱinterneȱSupplyȱChainȱumfasstȱinȱdiesemȱBeispielȱ folgendeȱ Stufen:ȱ Wareneingang,ȱ Hochregallager,ȱ Kommissionierung,ȱ Vormontage,ȱ Zwischenlager,ȱ Endmontageȱ undȱ Versand.ȱ Einȱ vorgelaȬ gerterȱ Bereichȱ versorgtȱ seinenȱ jeweilsȱ nachgelagerten.ȱ Derȱ physischeȱ Warenflussȱ verläuftȱ inȱ dieserȱ Richtung.ȱ Dieȱ Wertschöpfungȱ nimmtȱ stufenweiseȱzu.ȱ

„ Unternehmungsintegrierteȱ Supplyȱ Chain:ȱ Eineȱ integrierteȱ (netzȬ werkgerichtete)ȱ Supplyȱ Chainȱ positioniertȱ sichȱ aufȱ dieȱ externenȱ SchnittstellenȱeinerȱUnternehmung.ȱEingangseitigȱfindetȱeineȱVerzahȬ nungȱdieserȱOrganisationȱmitȱihrenȱLieferantenȱstatt.ȱUndȱausgangseiȬ tigȱ istȱ dieȱ Unternehmungȱ mitȱ denȱ Kundenȱ verbunden.ȱ Inȱ diesesȱ Netzwerkȱsindȱauchȱdieȱ„LieferantenȱderȱLieferanten“ȱundȱdieȱ„KunȬ denȱderȱKunden“ȱeinbezogen.ȱAndersȱausgedrückt,ȱumspanntȱeineȱinȬ tegrierteȱ Supplyȱ Chainȱ sämtlicheȱ Aktivitätenȱ imȱ Beziehungsgeflechtȱ derȱAkteure,ȱundȱsieȱreichtȱvomȱLastȬTierȬLieferantenȱbisȱzumȱultimaȬ tivenȱEndverbraucher.ȱ

DerȱVerlaufȱinnerhalbȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱfolgtȱeinemȱ“OrȬ derȬtoȬPaymentȬS”ȱ (vgl.ȱ Klausȱ 2004,ȱ S.ȱ 434Ȭ437;ȱ Wernerȱ 2006a,ȱ S.ȱ 10).ȱ Abbildungȱ A.2ȱ zeigtȱ dasȱ Grundprinzipȱ desȱ Konzeptes.ȱ Innerhalbȱ derȱ Ketteȱ sindȱ dreiȱ Bereicheȱ zuȱ unterscheiden.ȱ Sowohlȱ dieȱ interneȱ alsȱ auchȱ integrierteȱ Supplyȱ Chainȱ gehenȱ inȱ dasȱ OrderȬtoȬPaymentȬSȱ einȱ (vgl.ȱ BegriffsblockȱA.II).ȱ

7

A.2 LieferkettenmanaȬ gementȱ

Beispielȱeinerȱ internenȱSupplyȱ Chainȱ

Netzwerkgerichteteȱ SupplyȱChainȱ

Darstellungȱüberȱ dasȱOrderȬtoȬ PaymentȬSȱ

A BegriffsblockȱA.IIȱ

Grundlagen

BereicheȱimȱOrderȬtoȬPaymentȬSȱ

„ Bereichȱ1:ȱBereichȱ1ȱverläuftȱflussaufwärts,ȱvonȱrechtsȱnachȱlinks.ȱDerȱ

KundeȱgibtȱeinenȱAuftragȱ(Order)ȱanȱdieȱUnternehmung.ȱDieȱSchnittȬ stellenȱ zwischenȱ denȱ Partnernȱ gewährleistenȱ dieȱ Disponenten,ȱ wobeiȱ dieȱLieferȬȱ(LAB)ȱundȱFeinabrufeȱ(FAB)ȱdenȱProzessȱregeln.ȱÜberȱdieȱ AbrufeȱwerdenȱdieȱzuȱfertigendenȱBauzahlenȱbestimmt.ȱDerȱDisponentȱ stelltȱ seineȱ Informationenȱ demȱ Einkaufȱ zurȱ Verfügung,ȱ welcherȱ denȱ Warennachschubȱgewährleistet.ȱ

„ Bereichȱ 2:ȱ Derȱ physischeȱ Materialflussȱ strömtȱ vonȱ linksȱ nachȱ rechtsȱ (flussabwärts).ȱ Eineȱ Erfüllungȱ desȱ Kundenauftragesȱ stehtȱ imȱ MittelȬ punkt.ȱ Dieȱ geliefertenȱ Teileȱ werdenȱ imȱ Wareneingangȱ angenommen.ȱ NachȱihrerȱLagerungȱundȱKommissionierungȱerfolgtȱdieȱMontage.ȱEiȬ neȱ vorgelagerteȱ Stelleȱ versorgtȱ ihreȱ jeweilsȱ nachgelagerte.ȱ Dieȱ WertȬ schöpfungȱ steigtȱ schrittweise,ȱ bisȱ dieȱ Fertigwarenȱ denȱ Kundenȱ zugeȬ stelltȱwerden.ȱ

„ Bereichȱ3:ȱDieȱWarenȱsindȱdurchȱdenȱKundenȱzuȱbezahlenȱ(dasȱflussȬ aufwärtsȱ gerichteteȱ Payment).ȱ Dieserȱ Bereichȱ beschreibtȱ denȱ GeldȬ fluss.ȱ Außerdemȱ verlaufenȱ eineȱ Entsorgungȱ undȱ einȱ Recyclingȱ vonȱ rechtsȱ nachȱ links.ȱ Dieȱ beidenȱ letztenȱ Komponentenȱ gewinnen,ȱ aufȱ GrundȱökologischerȱundȱrechtlicherȱAspekte,ȱanȱBedeutung.ȱ ȱ

A.2.2

Systematisierungȱ vonȱSupplyȱChainsȱ

Typisierungsmöglichkeiten und Entwicklungsstufen des Supply Chain Management

NachstehendȱwerdenȱeinigeȱMöglichkeitenȱzurȱTypisierungȱunterschiedȬ licherȱ Ansätzeȱ umȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ diskutiert.ȱ DiesbeȬ züglichȱ istȱ zunächstȱ dasȱ Konzeptȱ nachȱ Bechtelȱ undȱ Jayaramȱ (vgl.ȱ BechȬ tel/Jayaramȱ1997,ȱS.ȱ15ff.)ȱvorzustellen,ȱdasȱvierȱ verschiedeneȱDenkschuȬ lenȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ kennt.ȱ Anschließendȱ werdenȱ dieȱ Typologienȱ nachȱ Ottoȱ (vgl.ȱ Ottoȱ 2002,ȱ S.ȱ 89ff.)ȱ undȱ Göpfertȱ (vgl.ȱ Göpfertȱ 2004b,ȱ S.ȱ 25ff.)ȱ charakterisiert.ȱ Weiterhinȱ sindȱ dieȱ prägendenȱ vierȱ EntȬ wicklungsstufenȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱnäherȱzuȱbeschreiben.ȱ ȱ ȱ ȱ

8

A.2

Supply Chain Management: Historie und Begriff

AbbildungȱA.2ȱ

OrderȬtoȬPaymentȬSȱinȱderȱSupplyȱChainȱ

Externeȱ

Externeȱ

InterneȱSupplyȱChainȱ

Supplyȱȱ

Supplyȱȱ

Chainȱ

Chainȱ

(Eingang)ȱ

(Ausgang)ȱ

Order WEȱ

HRLȱ

KOZȱ

VMȱ

ZLȱ

EMȱ

VSȱ

Payment Lieferantȱ

Beschaffungslogistikȱ Produktionslogistikȱ

Kundeȱ

Distributionslogistikȱ EntsorgungsȬ/Recyclinglogistikȱ Informationslogistikȱ Logistikcontrollingȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱLegende:ȱ

WEȱ

=ȱȱȱȱȱWareneingangȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱZLȱ ȱȱȱ=ȱȱȱȱZwischenlagerȱ

ȱ

ȱ

HRLȱ

=ȱȱȱȱȱHochregallagerȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱEMȱȱȱȱȱ=ȱȱȱȱEndmontageȱ

ȱ

ȱ

KOZȱ

=ȱȱȱȱȱKommissionierzoneȱȱȱVSȱȱ ȱȱȱ=ȱȱȱȱVersandȱ

ȱ

ȱ

VMȱ

=ȱȱȱȱȱVormontageȱ

A.2.2.1

ȱ

Typisierungsmöglichkeiten des Supply Chain Management

A.2.2.1.1 Typologie nach Bechtel/Jayaram Nachȱ Bechtel/Jayaramȱ (vgl.ȱ Bechtel/Jayaramȱ 1997,ȱ S.ȱ 15ff.)ȱ sindȱ dieȱ ErkläȬ rungsversucheȱumȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱinȱvierȱverschiedeneȱ Denkschulenȱeinzuordnen.ȱSieȱnennenȱdiesbezüglichȱChainȱAwareness,ȱ LinkageȱSchool,ȱInformationȱSchoolȱundȱIntegrationȱSchool.ȱ

9

Denkschulenȱvonȱ SupplyȱChainsȱ

A

Grundlagen

AnsätzeȱdesȱBeȬ wusstseinsȱ

„ Chainȱ Awareness:ȱ Derȱ Ansatzȱ Chainȱ Awarenessȱ istȱ weitȱ ausgelegt.ȱ

VerbindungsmanaȬ gementȱ

„ Linkageȱ School:ȱ Nachȱ derȱ Linkageȱ Schoolȱ stellenȱ Supplyȱ Chainsȱ loȬ

Bidirektionalerȱ Informationsflussȱ

„ InformationȱSchool:ȱDieseȱdritteȱEinordnungsmöglichkeitȱvonȱDenkȬ

BusinessȱIntegraȬ tionȱ

„ Integrationȱ School:ȱ Schließlichȱ beziehtȱ dieȱ Integrationȱ Schoolȱ einȱ

NachȱdiesemȱKonzeptȱumspanntȱdasȱNetzwerkȱsämtlicheȱTätigkeitenȱ vonȱ derȱ Rohstoffgewinnungȱ bisȱ zumȱ ultimativenȱ Endverbraucher.ȱ StevensȱgehörtȱbeispielsweiseȱderȱDenkschuleȱeinerȱChainȱAwarenessȱ anȱ(vgl.ȱStevensȱ1989,ȱS.ȱ3ff.).ȱWieȱobenȱdargestellt,ȱreichtȱfürȱihnȱeineȱ Supplyȱ Chainȱ vonȱ derȱ „Sourceȱ ofȱ Supply“ȱ bisȱ zumȱ „Pointȱ ofȱ ConȬ sumption“.ȱ gistischeȱ Beziehungenȱ undȱ Verbindungenȱ zwischenȱ beteiligtenȱ OrgaȬ nisationenȱ dar.ȱ Denȱ Schwerpunktȱ dieserȱ Überlegungenȱ stellenȱ TransȬ portentscheidungenȱ dar.ȱ Zuȱ denȱ bekanntestenȱ Vertreternȱ dieserȱ SchuleȱgehörtȱSimchiȬLevi:ȱ“Theȱsupplyȱchain,ȱwhichȱisȱalsoȱreferredȱtoȱ asȱtheȱlogisticsȱnetwork,ȱconsistsȱofȱsuppliers,ȱmanufacturingȱcenters,ȱ warehouses,ȱdistributionȱcentersȱandȱretailȱoutlets,ȱasȱwellȱasȱrawȱmaȬ terials,ȱworkȬinȬprocessȱinventory,ȱandȱfinishedȱproductsȱthatȱflowȱbeȬ tweenȱtheȱfacilities.”ȱ(SimchiȬLeviȱetȱal.ȱ2000,ȱS.ȱ1).ȱ ansätzenȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱbetontȱeinenȱbidirektionalenȱ Informationsflussȱ zwischenȱ denȱ Akteuren.ȱ Derȱ Informationȱ Schoolȱ gehörtȱ beispielsweiseȱ Bowersoxȱ an:ȱ „Supplyȱ Chainȱ Managementȱ isȱ aȱ collaborativeȬbasedȱstrategyȱtoȱlinkȱcrossȬenterpriseȱbusinessȱinformaȬ tionȱtoȱachieveȱaȱsharedȱvisionȱofȱmarketȱopportunity.“ȱ(Bowersoxȱ1998,ȱ S.ȱ181).ȱ SupplyȱChainȱManagementȱaufȱeineȱProzessȬȱundȱSystemsicht.ȱCooperȱ etȱal.ȱstellenȱwichtigeȱVertreterȱdieserȱDenkrichtungȱdar:ȱ„TheȱintegraȬ tionȱofȱbusinessȱprocessesȱacrossȱtheȱsupplyȱchainȱisȱwhatȱweȱareȱcallȬ ingȱsupplyȱchainȱmanagement.”ȱ(Cooper/Lambert/Paghȱ1997,ȱS.ȱ2).ȱ

A.2.2.1.2 Typologie nach Otto Typisierungȱnachȱ Ottoȱ

EineȱzweiteȱTypisierungsalternativeȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱ gehtȱ aufȱ Ottoȱ zurückȱ (vgl.ȱ Ottoȱ 2002,ȱ S.ȱ 89ff.).ȱ Derȱ Verfasserȱ trifftȱ eineȱ Differenzierungȱ nachȱ demȱ Wertschöpfungsprozess,ȱ derȱ UternehȬ mungsgruppe,ȱdemȱNetzwerkȱvertikalȱalliierterȱPartnerȱundȱderȱSuperȬ organisation.ȱ Nachstehendȱ wirdȱ dieȱ SupplyȬChainȬTypologieȱ nachȱ Ottoȱ näherȱcharakterisiert.ȱ

WertschöpfungsȬ netzwerkeȱ

ZunächstȱkannȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱalsȱWertschöpfungsproȬ zessȱ identifiziertȱ sein.ȱ Darunterȱ istȱ jedeȱ Formȱ arbeitsteiligerȱ Erstellungȱ materiellerȱProdukteȱzuȱverstehen.ȱ„Theȱtermȱsupplyȱchainȱisȱusedȱtoȱtheȱ

10

Supply Chain Management: Historie und Begriff

A.2

chainȱ linkingȱ eachȱ elementȱ ofȱ theȱ productionȱ andȱ theȱ supplyȱ processȱ fromȱmaterialsȱthroughȱtoȱtheȱendȱcustomer.ȱTypicallyȱsuchȱaȱchainȱwillȱ crossȱ severalȱ organizationalȱ boundaries.”ȱ (Scott/Westbrookȱ 1991,ȱ S.ȱ 23).ȱ DieȱeinzelnenȱPartnerȱdieserȱKetteȱagierenȱweitgehendȱlosgelöstȱvoneinȬ ander.ȱ Dabeiȱ kannȱ sichȱ dieȱ Wertschöpfungsketteȱ internȱ wieȱ generischȱ ausrichtenȱ(vgl.ȱOttoȱ2002,ȱS.ȱ92ff.).ȱ

„ EinerseitsȱwirdȱsichȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱaufȱdenȱinternenȱ

IntraȬCompanyȱ

Wertschöpfungsprozessȱ erstrecken.ȱ Dannȱ erfasstȱ dieȱ Supplyȱ Chainȱ sämtlicheȱ wertschöpfendenȱ Aktivitätenȱ innerhalbȱ einerȱ Organisationȱ („IntraȬCompany“):ȱ„TheȱsupplyȱchainȱmanagementȱisȱaȱbusinessȱproȬ cess.“ȱ(Hewittȱ1994,ȱS.ȱ2).ȱ

„ AufȱderȱanderenȱSeiteȱzieltȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱaufȱgeneriȬ scheȱ Wertschöpfungsprozesse.ȱ Darunterȱ sindȱ allgemeinȱ gültige,ȱ moȬ dulare,ȱ rekonfigurierbareȱ Versorgungsströmeȱ vonȱ Organisationenȱ zuȱ verstehen.ȱ Dasȱ OrderȬtoȬPaymentȬS,ȱ welchesȱ zurȱ begrifflichenȱ KläȬ rungȱ derȱ vorliegendenȱ Schriftȱ gilt,ȱ istȱ diesemȱ Segmentȱ ebensoȱ zuzuȬ ordnen,ȱwieȱdasȱSCORȬModellȱ(vgl.ȱS.ȱ48ff.).ȱ

Netzwerkgerichteteȱ WertschöpfungsȬ ketteȱ

EinenȱweiterenȱBezugsrahmenȱderȱTypologieȱumȱeinȱSupplyȱChainȱMaȬ nagementȱ bildetȱ dieȱ Unternehmungsgruppeȱ ab.ȱ „Aȱ Supplyȱ Chainȱ …ȱ comprisesȱ allȱ companiesȱ thatȱ participateȱ inȱ transforming,ȱ sellingȱ andȱ distributingȱtheȱproductȱfromȱ rawȱ materialȱtoȱfinalȱcustomer.”ȱ(Chowȱetȱ al.ȱ1994,ȱS.ȱ22).ȱDieȱAkteureȱinnerhalbȱderȱKetteȱübernehmenȱinȱderȱRegelȱ eindeutigȱdefinierteȱWertschöpfungsinhalteȱ(BusinessȱFunction),ȱwelcheȱ sichȱdurchȱeineȱfunktionaleȱVerschiedenheitȱauszeichnen:ȱ„Supplyȱchainȱ managementȱ extendsȱ thisȱ conceptȱ ofȱ functionalȱ integrationȱ beyondȱ theȱ firmȱtoȱallȱtheȱfirmsȱinȱtheȱsupplyȱchain.“ȱ(Ellram/Cooperȱ1990,ȱS.ȱ1).ȱ

UnternehmungsȬ verbundȱ

Nachȱ Ottoȱ (vgl.ȱ Ottoȱ 2002,ȱ S.ȱ 96)ȱ istȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ alsȱ Netzwerkȱ vertikalȱ alliierterȱ Unternehmungenȱ zuȱ verstehen,ȱ wennȱ dieȱ einzelnenȱ Akteureȱ imȱ Rahmenȱ ihrerȱ Zusammenarbeitȱ bestimmteȱ AttriȬ buteȱaufweisen.ȱZuȱdiesenȱMerkmalenȱzählenȱ„gemeinsameȱStrategien“,ȱ „kooperativeȱZusammenarbeit“ȱoderȱ„gemeinsameȱVerantwortung“:ȱ„Aȱ networkȱ ofȱ connectedȱ andȱ interdependentȱ organizationsȱ mutuallyȱ andȱ cooperativelyȱ workingȱ togetherȱ toȱ control,ȱ manageȱ andȱ improveȱ theȱ flowȱ ofȱ materialsȱ andȱ informationȱ fromȱ suppliersȱ toȱ endȬusers.“ȱ (ChrisȬ topherȱ 1999,ȱ S.ȱ 19).ȱEinȱ weitererȱ Vertreterȱ dieserȱ Sichtweiseȱ istȱ SwaminaȬ than:ȱ “Supplyȱ Chainȱ Managementȱ ...ȱ asȱ aȱ networkȱ ofȱ autonomousȱ orȱ semiautonomousȱ businessȱ entitiesȱ collectivelyȱ responsibleȱ forȱ procureȬ ment,ȱ manufacturingȱ andȱ distributionȱ activitiesȱ associatedȱ withȱ oneȱ orȱ moreȱfamiliesȱorȱrelatedȱproducts.”ȱ(Swaminathanȱetȱal.ȱ1998,ȱS.ȱ607).ȱ

Vertikalȱalliierteȱ Partnerȱ

11

A SupplyȱChainȱ againstȱSupplyȱ Chainȱ

Grundlagen

SchließlichȱsindȱSupplyȱChainsȱalsȱSuperorganisationenȱzuȱbezeichnen,ȱ wennȱ sieȱ nichtȱ längerȱ rechtlichȱ selbständigeȱ Gebilde,ȱ sondernȱ unitäreȱ Organisationenȱdarstellenȱ(„ExtendedȱEnterprise“ȱoderȱ„ExtraȱCorporateȱ Organization“):ȱ„WeȱareȱnowȱenteringȱtheȱeraȱofȱsupplyȱchainȱcompetiȬ tion.ȱ …realȱ competitionȱ isȱ notȱ companyȱ againstȱ companyȱ butȱ ratherȱ supplyȱchainȱagainstȱsupplyȱchain“ȱ(Christopherȱ1999,ȱS.ȱ28).ȱ

A.2.2.1.3 Typologie nach Göpfert ZweiȱGruppenȱvonȱ SupplyȱChainsȱ

Dieȱ Typisierungȱ vonȱ Erklärungsansätzenȱ umȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ ManaȬ gementȱnachȱGöpfertȱ(vgl.ȱGöpfertȱ2004b,ȱS.ȱ25ff.)ȱordnetȱdieseȱzweiȱgeneȬ rischenȱGruppenȱzu.ȱDasȱUnterscheidungskriteriumȱnachȱGöpfertȱistȱderȱ direkteȱ Logistikbezugȱ (ersteȱ Gruppe)ȱ undȱ derȱ indirekteȱ Logistikbezugȱ (zweiteȱGruppe).ȱ

SCMȱalsȱerweiterteȱ Logistikfunktionȱ

Dieȱ ersteȱ Gruppeȱ derȱ Typologieȱ nachȱ Göpfertȱ (vgl.ȱ Göpfertȱ 2004b,ȱ S.ȱ 28)ȱ leitetȱ denȱ Begriffȱ „Supplyȱ Chainȱ Management“ȱ unterȱ expliziterȱ BezugȬ nahmeȱaufȱdieȱbetrieblicheȱLogistikȱab.ȱInȱdiesemȱSegmentȱfindenȱsichȱ dieȱ fürȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ synonymȱ verwendetenȱ BegriffȬ lichkeitenȱ „Lieferkette“,ȱ „Versorgungskette“ȱ oderȱ „Logistikkette“ȱ wieȬ der.ȱMancheȱAutorenȱsetzenȱgarȱdieȱBegriffeȱSupplyȱChainȱManagementȱ undȱ Logistikȱ gleich,ȱ soȱ SimchiȬLevi:ȱ „…ȱ weȱ doȱ notȱ distinguishȱ betweenȱ logisticsȱandȱsupplyȱchainȱmanagement.“ȱ(SimchiȬLeviȱetȱal.ȱ2000,ȱS.ȱ3).ȱInȱ dieseȱ Kategorieȱ vonȱ Erklärungsversuchenȱ umȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ ManȬ agementȱfallenȱauchȱHandfield/Nichols:ȱ„Supplyȱchainȱmanagementȱ…ȱallȱ activitiesȱassociatedȱwithȱtheȱflowȱandȱtransformationȱofȱgoodsȱfromȱrawȱ materialsȱ stageȱ ...ȱthroughȱ theȱ endȱ user,ȱ asȱ wellȱ asȱ theȱassociatedȱ inforȬ mationȱflows.“ȱ(Handfield/Nicholsȱ1999,ȱS.ȱ2).ȱ

SCMȱinȱderȱVariȬ anteȱZeroȱBasedȱ

Inȱ derȱ zweitenȱ Gruppeȱ begrifflicherȱ Klärungsansätzeȱ umȱ dasȱ Supplyȱ ChainȱManagementȱfindetȱsichȱkeineȱdirekteȱBezugnahmeȱzurȱLogistikȱ wieder.ȱ Eineȱ Lieferketteȱ wirdȱ demȱ „Managementȱ vonȱ GeschäftsprozesȬ sen“,ȱ einemȱ „Kooperationsmanagement“ȱ oderȱ demȱ „BeziehungsmanaȬ gement“ȱ gleichgesetzt:ȱ „Theȱ integrationȱ ofȱ allȱ keyȱ businessȱ processesȱ acrossȱ theȱ supplyȱ chainȱ isȱ whatȱ weȱ areȱ callingȱ supplyȱ chainȱ manageȬ ment.“ȱ(Cooperȱetȱal.ȱ1997,ȱS.ȱ2).ȱNachȱGöpfertȱentfernenȱsichȱdieseȱAnsätzeȱ zumȱTeilȱrechtȱweitȱvomȱeigentlichenȱKerninhaltȱdesȱSupplyȱChainȱMaȬ nagement.ȱAndersȱalsȱdortȱdargestellt,ȱistȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱ außerdemȱ engȱ mitȱ demȱ Entstehungsprozessȱ einerȱ Logistikȱ verbundenȱ (vgl.ȱGöpfertȱ2004b,ȱS.ȱ30).ȱ

12

Supply Chain Management: Historie und Begriff

A.2.2.2

A.2

Entwicklungsstufen des Supply Chain Management

Dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ hatȱ nachȱ Baumgartenȱ vierȱ elementareȱ Entwicklungsstufenȱdurchschrittenȱ(vgl.ȱBaumgartenȱ2004,ȱS.ȱ54ff.).ȱDieseȱ reichenȱvonȱderȱIntegrationȱderȱFunktionenȱinternerȱSupplyȱChainsȱ(StuȬ feȱ 1),ȱ einemȱ Informationsaustauschȱ zwischenȱ Kunden,ȱ Lieferantenȱ undȱ Logistikdienstleisternȱ (Stufeȱ 2),ȱ demȱ kollaborativenȱ Managementȱ komȬ pletterȱ Netzwerkeȱ (Stufeȱ 3)ȱ bisȱ zurȱ Synchronisationȱ undȱ Reduzierungȱ internerȱ wieȱ externerȱ Supplyȱ Chainsȱ (Stufeȱ 4).ȱ Nachstehendȱ findetȱ sichȱ eineȱBeschreibungȱderȱInhalteȱdiesesȱPhasenmodellsȱwiederȱ(vgl.ȱBaumȬ gartenȱ 2004,ȱ S.ȱ 55ff.).ȱ Abbildungȱ A.3ȱ zeigtȱ dieseȱ Entwicklungsstufenȱ inȱ übersichtlicherȱWeiseȱauf.ȱ

HistorischeȱEntȬ wicklungȱ

„ Stufeȱ1:ȱIntegrationȱderȱFunktionenȱinternerȱSupplyȱChains.ȱZuȱBeȬ

Integrationenȱimȱ Partnergeflechtȱ

ginnȱderȱ90erȱJahreȱstarteteȱderȱVersuch,ȱdieȱunterschiedlichenȱunterȬ nehmungsinternenȱ Funktionsbereicheȱ (Einkauf,ȱ Vertrieb,ȱ Technik,ȱ FiȬ nanzenȱoderȱProduktion)ȱmiteinanderȱzuȱverzahnen.ȱZumȱBeispielȱistȱ esȱdieȱAufgabeȱdesȱVertriebes,ȱÄnderungswünscheȱderȱKundenȱanȱdieȱ weiterenȱ Funktionseinheitenȱ unverzüglichȱ weiterzureichen.ȱ Dazuȱ werdenȱ Prozesskettenȱ aufgebaut,ȱ welcheȱ sichȱ ausȱ denȱ unternehȬ mungsinternenȱTätigkeitenȱspeisen.ȱ

„ Stufeȱ 2:ȱ Informationsaustauschȱ zwischenȱ Kunden,ȱ Lieferantenȱ undȱ Dienstleistern.ȱ Mitteȱ derȱ 90erȱ Jahreȱ startenȱ Organisationenȱ ihrenȱ inȬ tensiviertenȱ Informationsaustauschȱ mitȱ Kunden,ȱ Lieferantenȱ undȱ Dienstleistern.ȱDazuȱnutzenȱsieȱdieȱMöglichkeitenȱmodernerȱITȱ(zumȱ Beispielȱ WebȬLösungen).ȱ Dieȱ Akteureȱ schmiedenȱ zurȱ Ausschöpfungȱ synergetischerȱ Potenzialeȱ Wertschöpfungsallianzen.ȱ Inȱ demȱ BezieȬ hungsgeflechtȱ schälenȱ sichȱ Systemlieferantenȱ herausȱ (vgl.ȱ Modularȱ SourcingȱS.ȱ138ff.).ȱAuchȱfürȱdieȱLogistikdienstleisterȱbeginntȱeinȱneuȬ esȱ Zeitalter.ȱ Ihnenȱ wirdȱ mehrȱ Verantwortungȱ übertragen.ȱ Sieȱ bewirtȬ schaftenȱ LieferantenȬLogistikȬZentrenȱ (LLZ)ȱ oderȱ KonsignationsȬ Lagerstätten.ȱWeiterhinȱ werdenȱ sieȱ inȱ elektronischeȱ GutschriftverfahȬ renȱ oderȱ Einkaufskartensystemeȱ eingebunden.ȱ Vieleȱ heuteȱ beobachtȬ bareȱ SupplyȬChainȬProzesseȱ inȱ derȱ Unternehmungspraxisȱ befindenȱ sichȱinȱdiesemȱStadium.ȱ

„ Stufeȱ 3:ȱ Kollaborativesȱ Managementȱ kompletterȱ Netzwerke.ȱ BasieȬ rendȱaufȱdenȱErgebnissenȱderȱzweitenȱPhase,ȱwirdȱseitȱBeginnȱdiesesȱ Jahrtausendsȱ derȱ Versuchȱ unternommen,ȱ Informationenȱ inȱ Echtzeitȱ durchȱ dasȱ Netzwerkȱ beteiligterȱAkteureȱ zuȱ schleusen.ȱ Beispielsweiseȱ ergebenȱsichȱkurzfristigeȱundȱnichtȱvorhersehbareȱÄnderungenȱinȱdenȱ Kundenabrufen.ȱDieseȱwirkenȱsichȱschlagartigȱaufȱdieȱKapazitätsȬȱundȱ Ressourcenplanungȱ derȱ Produktionȱ ausȱ (dasȱ Verschiebenȱ derȱ AufȬ

13

WertschöpfungsȬ netzwerkeȱ

SimultanplaȬ nungszeitenȱ

A

Grundlagen

tragsreihenfolgen).ȱ Zurȱ Lösungȱ dieserȱ Problemstellungȱ werdenȱ SysȬ temeȱ imȱ Sinneȱ vonȱ Advancedȱ Planningȱ andȱ Schedulingȱ (vgl.ȱ ausȬ führlichȱS.ȱ259ff.)ȱeingesetzt.ȱDarunterȱsindȱSimultanplanungssystemeȱ zuȱ verstehen,ȱ welcheȱ dieȱ Durchgängigkeitȱ desȱ Informationsflussesȱ lancieren.ȱ Etlicheȱ Organisationenȱ versuchenȱ sichȱ derzeitȱ anȱ diesenȱ Systemen.ȱ

„ Stufeȱ 4:ȱ Synchronisationȱ undȱ Reduzierungȱ internerȱ wieȱ externerȱ

FitȱforȱSupplyȬ ChainȬFuture!ȱ

SupplyȱChains.ȱDieseȱvierteȱPhaseȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱistȱ eherȱWunschvorstellungȱundȱVisionȱdennȱRealität.ȱEineȱzentraleȱRolleȱ nimmtȱnachȱBaumgartenȱ(vgl.ȱBaumgartenȱ2004,ȱS.ȱ58f.)ȱinȱdiesemȱKonȬ textȱ dasȱ EȬBusinessȱ ein.ȱ Teilweiseȱ findenȱ sichȱ riesigeȱ Netzwerkeȱ wieȬ der,ȱ inȱ welcheȱ mehrȱ alsȱ Tausendȱ Akteureȱ eingebundenȱ sind.ȱ Dieseȱ Supplyȱ Chainsȱ zeichnenȱ sichȱ durchȱ hoheȱ Komplexität,ȱ KompliziertȬ heitȱ undȱ Intransparenzȱ aus.ȱ Imȱ Sinneȱ vonȱ Virtualȱ Communityȱ sindȱ Kundenwünscheȱ bereitsȱ anȱ dieȱ Entwicklungspartnerȱ durchzureichenȱ (vgl.ȱ dieȱ Gedankenȱ zuȱ „Residentȱ Engineering“ȱ aufȱ S.ȱ 90).ȱ ElektroniȬ scheȱ Beschaffungȱ (EȬProcurement)ȱ undȱ elektronischeȱ BestandsfühȬ rungȱ (EȬFulfillment)ȱ sindȱ bereitsȱ heuteȱ vielerortsȱ vorzufinden.ȱ ZuȬ künftigȱwirdȱdasȱITȬgestützteȱEngpassmanagementȱebensoȱanȱBedeuȬ tungȱ gewinnen,ȱ wieȱ derȱ elektronischeȱ AfterȬSalesȬService.ȱ Vonȱ besondererȱ Bedeutungȱ sindȱ dabeiȱ dieȱ Koppelungssystemeȱ fürȱ BeȬ schaffung,ȱ Produktionȱ undȱ Vertrieb.ȱ Baumgartenȱ (vgl.ȱ Baumgartenȱ 2004,ȱ S.ȱ 58)ȱ unterstelltȱ inȱ seinenȱ visionärenȱ Ausführungen,ȱ dassȱ einȱ Forecastingȱ desȱ Produktionsprogrammsȱ zukünftigȱ überȱ InternetȬ basierteȱPlattformenȱabzuwickelnȱist.ȱDieȱKundenaufträgeȱwerdenȱonȬ lineȱfürȱInternetȬApplikationenȱbeimȱHändlerȱeingespeist,ȱumȱeineȱauȬ tomatischeȱ Aktualisierungȱ derȱ Absatzprognoseȱ zuȱ erwirken.ȱ Daraufȱ basiertȱ eineȱ direkteȱAbleitungȱ desȱ Fertigungsprogramms,ȱ verbundenȱ mitȱ einerȱ KapazitätsȬȱ undȱ Materialüberprüfung.ȱ Onlineȱ spielenȱ sichȱ dieȱKundenaufträgeȱinȱdenȱAuftragskalenderȱein.ȱDadurchȱwirdȱeineȱ direkteȱProduktionsplanungȱfürȱjedesȱWerkȱ angestoßen.ȱSimultanȱerȬ folgtȱ dieȱ Weitergabeȱ derȱ Kundenbedarfeȱ anȱ vorgelagerteȱ Stufenȱ derȱ SupplyȱChain.ȱImȱAnschlussȱanȱeineȱVerfügbarkeitsplanungȱ(CapableȬ toȬPromise),ȱwirdȱdemȱKundenȱautomatischȱeinȱverbindlicherȱLieferȬ terminȱweitergegebenȱ(AvailableȬtoȬPromise).ȱ

14

A.3

Abgrenzung zu verwandten Konzepten

EntwicklungsstufenȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱ

AbbildungȱA.3ȱ

Stufeȱ4:ȱ Synchronisationȱinternerȱ wieȱexternerȱ SupplyȱChainsȱ

Stufeȱ3:ȱ KollaborativesȱManagementȱ komplexerȱNetzwerkeȱ

Stufeȱ2:ȱ Informationsaustauschȱ zwischenȱKunden,ȱLieferantenȱundȱ Dienstleisternȱ

Stufeȱ1:ȱ Integrationȱderȱ Funktionenȱinternerȱ SupplyȱChainsȱ

1990ȱ

A.3

1993ȱ

1996ȱ

1999ȱ

2002ȱ

2005ȱ

2008ȱ

2011ȱ

ȱ

Abgrenzung zu verwandten Konzepten

SynonymȱfürȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱschältenȱsichȱinȱdenȱletztenȱ JahrenȱdieȱBegrifflichkeitenȱNetworkȱSourcing,ȱValueȱStreamȱManageȬ mentȱoderȱSupplyȱPipelineȱManagementȱherausȱ(vgl.ȱzuȱdiesenȱBegrifȬ fenȱCroomȱetȱal.ȱ2000,ȱS.ȱ67).ȱAllerdingsȱschaffenȱdieseȱBezeichnungenȱfürȱ einȱSupplyȱChainȱManagementȱkeinenȱMehrwert.ȱImȱGegenteil,ȱsieȱtraȬ genȱmehrȱzurȱVerwirrungȱbeiȱundȱwerdenȱnachstehendȱnichtȱnäherȱgeȬ würdigt.ȱ

BegrifflicheȱFestiȬ gungȱ

Eineȱ Abgrenzungȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ vonȱ benachbartenȱ Konzeptenȱkannȱdennochȱerfolgen.ȱDieseȱerstrecktȱsichȱzunächstȱaufȱdieȱ traditionellenȱ Begriffeȱ Einkauf,ȱ Beschaffung,ȱ Materialwirtschaftȱ undȱ

Tradierteȱundȱ moderneȱAnsätzeȱ

15

A

Grundlagen

Logistik.ȱ Anschließendȱ wirdȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ vonȱ moȬ dernenȱverwandtenȱAnsätzenȱabgegrenzt.ȱ

A.3.1 Konventionelleȱ BereitstellungsanȬ sätzeȱ

Abgrenzung von traditionellen Begriffen

DieȱAbgrenzungȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ vonȱ Einkauf,ȱ BeschafȬ fung,ȱMaterialwirtschaftȱundȱLogistikȱerfolgtȱfließend.ȱSämtlicheȱBegriffȬ lichkeitenȱkorrelierenȱmitȱdemȱManagementȱmodernerȱLieferkettenȱundȱ beinhaltenȱeineȱWarenbereitstellungȱ(vgl.ȱArnold/Eßigȱ2000).ȱDieȱAktiviȬ tätenȱ undȱ dieȱ Objekteȱ zwischenȱ Einkauf,ȱ Beschaffung,ȱ MaterialwirtȬ schaftȱundȱLogistikȱüberschneidenȱsichȱzumȱTeil.ȱ

OperativeȱAktivitäȬ tenȱ

„ Einkauf:ȱDerȱEinkaufȱumfasstȱoperative,ȱabwickelndeȱTätigkeiten.ȱDieȱ

StrategischeȱVerȬ sorgungssicherungȱ

„ Beschaffung:ȱDieȱAktionenȱderȱBeschaffungȱgehenȱweiterȱalsȱdieȱdesȱ

Materialwirtschaftȱ alsȱSubsystemȱdesȱ SCMȱ

„ Materialwirtschaft:ȱEineȱMaterialwirtschaftȱbeinhaltetȱdenȱwirtschaftȬ

PhysischeȱRaumȬȱ undȱZeitüberbrüȬ ckungsfunktionȱ

„ Logistik:ȱ Eineȱ Logistikȱ beschäftigtȱ sichȱ primärȱ mitȱ demȱ physischenȱ

Mitarbeiterȱ desȱ Einkaufsȱ beschäftigenȱ sichȱ beispielsweiseȱ mitȱ AnfraȬ gen,ȱ Bestellungen,ȱ Marktforschung,ȱ Angebotsvergleichen,ȱ LieferanȬ tenauswahlȱundȱPreisverhandlungenȱ(UmsetzungȱeinerȱBeschaffung).ȱ Beimȱ Vorliegenȱ einesȱ strategischenȱ Einkaufs,ȱ istȱ dieserȱ mitȱ derȱ BeȬ schaffungȱgleichzusetzen.ȱ (operativen)ȱ Einkaufs.ȱ Auchȱ strategischeȱ Aspekteȱ könnenȱ unterȱ demȱ Begriffȱsubsumiertȱwerden.ȱEineȱBeschaffungȱbeziehtȱsichȱaufȱdieȱGeȬ währleistungȱderȱBeschaffungsmarktsituationȱundȱderȱVersorgungssiȬ cherheitȱeinerȱOrganisationȱ(ErlangungȱvonȱVerfügungsgewalt).ȱ lichenȱUmgangȱmitȱWarenȱundȱistȱgrundsätzlichȱweiterȱgefasstȱalsȱdieȱ Beschaffungȱ (damitȱ auchȱ weiterȱ alsȱ derȱ operativeȱ Einkauf).ȱ Sieȱ umȬ spanntȱ dieȱ Lagerbewirtschaftung,ȱ denȱ innerbetrieblichenȱ Transportȱ undȱ dieȱ Materialversorgungȱ bisȱ zurȱ Bereitstellungȱ inȱ derȱ Fertigung.ȱ Dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ nimmtȱ dieȱ gleichenȱ Tätigkeitenȱ wieȱ eineȱ Materialwirtschaftȱ wahr.ȱEsȱ istȱ aberȱ umfangreicher,ȱ weilȱ dieȱ unȬ ternehmungsinterneȱ Ketteȱ alleȱ Bereiche,ȱ vomȱ Wareneingangȱ bisȱ zumȱ Versand,ȱ abdeckt.ȱAußerdemȱ werdenȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ dieȱexternenȱSchnittstellenȱ(LieferantenȱundȱKunden)ȱsowieȱdieȱGeldȬȱ undȱInformationsflüsseȱberücksichtigt.ȱ Materialflussȱ (derȱ Warenverfügbarkeit)ȱ innerhalbȱ derȱ Unternehmungȱ sowieȱzwischenȱeinerȱOrganisationȱundȱihrerȱUmwelt.ȱDieȱFunktionenȱ derȱRaumȬȱundȱderȱZeitüberbrückungȱstehenȱimȱMittelpunkt.ȱ

16

Abgrenzung zu verwandten Konzepten

A.3.2

Abgrenzung von benachbarten Managementansätzen

Inȱ denȱ letztenȱ Jahrenȱ habenȱ sichȱ umȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ einigeȱ benachbarteȱ Konzepteȱ herausgeschält.ȱ Folgendeȱ verwandtenȱ Ansätzeȱ sindȱ vonȱ demȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ abzugrenzen:ȱ WertȬ schöpfungskette,ȱ Logistikkette,ȱ Demandȱ Chainȱ Management,ȱ Customerȱ Relationshipȱ Management,ȱ Supplierȱ Relationshipȱ Management,ȱ BezieȬ hungsmanagementȱ sowieȱ Supplyȱ Chainȱ Relationshipȱ Management.ȱ Imȱ FolgendenȱfindetȱsichȱeineȱkurzeȱBeschreibungȱdieserȱAnsätzeȱwieder.ȱ

A.3.2.1

A.3 ModerneȱManaȬ gementkonzepteȱ

Wertschöpfungskette

Dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ lehntȱ sich,ȱ aufȱ Grundȱ seinesȱ IntegratiȬ onsgedankens,ȱ anȱ dieȱ Wertschöpfungsketteȱ (auchȱ Werteketteȱ genannt)ȱ vonȱ Michaelȱ E.ȱ Porterȱ (vgl.ȱ Porterȱ 1995;ȱ Porterȱ 1999;ȱ Porterȱ 2006).ȱ Nachȱ PorterȱsindȱdieȱOrganisationsabläufeȱalsȱFolgeȱwertschöpfenderȱAktivitäȬ tenȱ zuȱ verstehen.ȱ Alsȱ Primärtätigkeitenȱ derȱ internenȱ WertschöpfungsȬ ketteȱgeltenȱEingangslogistik,ȱOperations,ȱMarketingȱundȱVertrieb,ȱAusȬ gangslogistikȱ sowieȱ Kundendienst.ȱ Dieseȱ werdenȱ vonȱ denȱ Funktionenȱ Infrastruktur,ȱ Personalwirtschaft,ȱ Technologieentwicklungȱ sowieȱ BeȬ schaffungȱ umspült.ȱ Weitereȱ unterstützendeȱ Bereicheȱ (wieȱ Treasury,ȱ FiȬ nanzenȱoderȱRechtsabteilung)ȱvernachlässigtȱMichaelȱE.ȱPorterȱhingegen.ȱ Nachȱ Porterȱ basierenȱ DifferenzierungsȬȱ oderȱ Kostenvorteileȱ gegenüberȱ derȱ Konkurrenzȱ ausȱ einerȱ Optimierungȱ dieserȱ internenȱ WertschöpȬ fungskette.ȱ Beimȱ Aufbauȱ derȱ Wertschöpfungsketteȱ istȱ zuȱ hinterfragen,ȱ welchenȱWertȱdieȱOrganisationstätigkeitenȱschaffenȱundȱwieȱderenȱKosȬ tenȱdeterminiertȱsindȱ(vgl.ȱPorterȱ1995,ȱS.ȱ25).ȱ

Porterȱalsȱtreibendeȱ KraftȱdesȱMarketȬ BasedȬViewȱ

Außerdemȱ beziehtȱ sichȱ Porterȱ aufȱ dieȱ unternehmungsübergreifendeȱ Wertschöpfungsketteȱ (vgl.ȱ Porterȱ 1995,ȱ S.ȱ 60).ȱ Dieȱ interneȱ Werteketteȱ vonȱUnternehmungenȱistȱzumeistȱmitȱvorgelagertenȱundȱnachgelagertenȱ Netzwerkenȱ externerȱ Organisationenȱ verwoben.ȱ Imȱ Eingangsbereichȱ liegenȱInterdependenzenȱmitȱLieferantenȱvor.ȱMitȱVertriebskanälenȱundȱ KundenȱbestehenȱausgehendeȱVerknüpfungen.ȱ

Einbezugȱderȱ Determinantenȱdesȱ Marktesȱ

Dieȱ Abgrenzungȱ zwischenȱ einemȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ undȱ derȱ Wertschöpfungsketteȱistȱdarinȱzuȱsehen,ȱdassȱsichȱersterȱAnsatzȱaufȱdieȱ AspekteȱvonȱVersorgung,ȱEntsorgungȱundȱRecyclingȱrichtet.ȱEinȱSupplyȱ Chainȱ Managementȱ umfasstȱ dieȱ physischeȱ Verfügbarkeit,ȱ Beseitigung,ȱ VerwendungȱoderȱVerwertungȱvonȱWaren,ȱwobeiȱdieseȱAktivitätenȱvonȱ InformationsȬȱ undȱ Geldströmenȱ umgarntȱ sind.ȱ Inȱ einerȱ WertschöpȬ

Abgrenzungȱzumȱ SupplyȱChainȱ Managementȱ

17

A

Grundlagen

fungsketteȱ findenȱ sämtlicheȱ wertsteigerndenȱ sowieȱ wertvernichtendenȱ EinȬ flussfaktorenȱ aufȱ Unternehmungsleistungenȱ ihrenȱ Niederschlag.ȱ Dazuȱ zählenȱ beispielsweiseȱ Faktorenȱ wieȱ Designȱ oderȱ Image.ȱ Dieseȱ Größenȱ sindȱhingegenȱfürȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱkaumȱvonȱBedeutung.ȱ

A.3.2.2 Attributeȱvonȱ Logistikkettenȱ

Logistikkette

Inȱ einerȱ Logistikketteȱ vereinenȱ sichȱ ProzessȬȱ wieȱ Kundenorientierung.ȱ Üblicherweiseȱ manifestiertȱ sichȱ eineȱ Logistikketteȱ mehrstufig:ȱ Vonȱ derȱ Urproduktion,ȱ überȱ dieȱ TransformationsȬȱ undȱ dieȱ Transferaktivitäten,ȱ bisȱzumȱEndverbraucher.ȱDabeiȱkennzeichnenȱfolgendeȱMerkmaleȱeineȱ Logistikketteȱ(vgl.ȱKlaus/Kriegerȱ2004,ȱS.ȱ344):ȱ

Untergeordneteȱ Bedeutungȱvonȱ Geldflüssenȱ

„ DieȱLogistikȱverfolgtȱeineȱhorizontaleȱSichtweiseȱvonȱTätigkeiten,ȱwelȬ

AufbauorganisatoȬ rischeȱIntegrationȱ

„ EineȱLogistikketteȱistȱstetsȱalsȱGanzesȱzuȱbetrachten,ȱweilȱdieȱbeteiligȬ

InterneȱundȱexterȬ neȱKundenbetrachȬ tungȱ

„ Innerhalbȱ derȱ Logistikketteȱ sindȱ Abfolgenȱ vonȱ LieferantenȬKundenȬ

Abgrenzungȱzumȱ SCMȱ

cheȱprimärȱderȱphysischenȱRaumȬȱundȱZeitüberbrückungȱdienen.ȱImȱ UnterschiedȱzumȱSupplyȱChainȱManagement,ȱsindȱInformationsflüsseȱ zwarȱgleichwohlȱbedeutsam,ȱdochȱspielenȱGeldflüsseȱinȱderȱLogistikȬ ketteȱnurȱeineȱuntergeordneteȱRolle.ȱ tenȱAkteureȱinȱeinȱGeflechtȱständigerȱWechselwirkungenȱeingebundenȱ sind.ȱ Dieȱ einzelnenȱ Elementeȱ sindȱ dergestaltȱ aneinanderȱ zureihen,ȱ dassȱsieȱablauforganisatorischȱinȱeinemȱstringentenȱsachlogischenȱZuȬ sammenhangȱstehenȱ(vgl.ȱSchulteȱ2005,ȱS.ȱ257).ȱ Beziehungenȱ zuȱ identifizieren.ȱ Nebenȱ derȱ Befriedigungȱ vonȱ WünȬ schenȱ ultimativerȱ Endverbraucher,ȱ sindȱ diesbezüglichȱ auchȱ dieȱ AnȬ forderungenȱ internerȱ Kundenȱ (IntercompanyȬBeziehungen)ȱ zuȱ stilȬ len.ȱ

VerglichenȱmitȱderȱLogistikkette,ȱistȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱdasȱ umfassendereȱKonzept.ȱWährendȱeineȱLogistikketteȱaufȱdieȱinterneȱwieȱ dieȱexterneȱhorizontaleȱVerzahnungȱvonȱUnternehmungsbereichenȱzielt,ȱ umspanntȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱkompletteȱvertikaleȱNetzwerȬ ke.ȱ Dabeiȱ bedientȱ sichȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ zurȱ WahrnehȬ mungȱ derȱ Aktivitätenȱ vonȱ Versorgung,ȱ Entsorgungȱ undȱ Recyclingȱ traȬ dierterȱ Logistikfunktionenȱ (BeschaffungsȬ,ȱ ProduktionsȬ,ȱ DistributionsȬ,ȱ InformationsȬȱundȱEntsorgungslogistik).ȱ ȱ

18

Abgrenzung zu verwandten Konzepten

A.3.2.3

A.3

Demand Chain Management

Dasȱ Demandȱ Chainȱ Managementȱ wirdȱ auchȱ alsȱ „Chainȱ ofȱ Customer“ȱ oderȱ „Demandȱ Collaboration“ȱ bezeichnetȱ (vgl.ȱ Jansen/Reisingȱ 2001ȱ undȱ Marbacherȱ 2001).ȱ Demandȱ Chainsȱ richtenȱ sichȱ imȱ Schwerpunktȱ aufȱ denȱ Kundenȱ ausȱ (Pullorientierung).ȱ Zumeistȱ sindȱ alsȱ Kundenȱ ultimativeȱ Endverbraucherȱ zuȱ verstehenȱ (B2CȬAbwicklung).ȱ Esȱ könnenȱ aberȱ auchȱ institutionelleȱVerflechtungenȱdesȱHerstellersȱmitȱnachgelagertenȱDistriȬ butorenȱ mitȱ demȱ Begriffȱ „Demandȱ Chainȱ Management“ȱ bezeichnetȱ werdenȱ(B2BȬAbwicklung).ȱ

ChainȱofȱCustomer

Marbacherȱ (vgl.ȱ Marbacherȱ 2001)ȱ vollziehtȱ dieȱ expliziteȱ Verschmelzungȱ vonȱ Supplyȱ undȱ Demandȱ Chainȱ Managementȱ inȱ einemȱ „Demandȱ andȱ SupplyȱChainȱManagement“.ȱDieserȱAnsatzȱsubsumiertȱbekannteȱInhalȬ teȱwieȱCategoryȱManagementȱoderȱCustomerȱRelationshipȱManagement.ȱ ImȱKernȱbasierenȱdieȱGedankenȱMarbachersȱaufȱdemȱPrinzipȱkollaborativȱ gestaltbarerȱ Nachfrage.ȱ Zentesȱ etȱ al.ȱ messenȱ demȱ integriertenȱ „Demandȱ andȱ Supplyȱ Chainȱ Management“ȱ einȱ gegenseitigesȱ Bedingenȱ undȱ FörȬ dernȱbeiȱ(vgl.ȱZentesȱetȱal.ȱ2004,ȱS.ȱ53).ȱ

Demandȱandȱ Supplyȱ

Imȱ Unterschiedȱ zumȱ Supplyȱ Chainȱ Management,ȱ fokussiertȱ sichȱ einȱ Demandȱ Chainȱ Managementȱ ausschließlichȱ aufȱ denȱ Kunden.ȱ LieferanȬ tenattributeȱ decktȱ einȱ Demandȱ Chainȱ Management,ȱ wennȱ überhaupt,ȱ nurȱ sekundärȱ ab.ȱ Inȱ derȱ vorliegendenȱ Schriftȱ wirdȱ eineȱ Trennungȱ zwiȬ schenȱ Supplyȱ Chainsȱ aufȱ derȱ einenȱ Seiteȱ undȱ Demandȱ Chainsȱ aufȱ derȱ anderenȱ Seiteȱ nichtȱ weiterȱ verfolgt.ȱ Hatȱ sichȱ dochȱ derȱ Begriffȱ „Supplyȱ Chainȱ Management“ȱ inȱ Theorieȱ undȱ Praxisȱ etabliert,ȱ erȱ istȱ alsȱ feststeȬ hendȱzuȱbetrachten.ȱDieȱbloßeȱ“Worthülse“ȱDemandȱChainȱManagementȱ schafftȱdaherȱkeinenȱwirklichenȱMehrwert.ȱ

Abgrenzungȱzumȱ SCMȱ

A.3.2.4

Customer Relationship Management

Einȱ Customerȱ Relationshipȱ Managementȱ stelltȱ dieȱ Planung,ȱ dieȱ SteueȬ rungȱ undȱ dieȱ Kontrolleȱ sämtlicherȱ aufȱ aktuelleȱ wieȱ potenzielleȱ MarktȬ partnerȱgerichteterȱMaßnahmenȱeinerȱUnternehmungȱdar,ȱmitȱdemȱZiel,ȱ dieȱ Kundenbeziehungenȱ zuȱ intensivierenȱ (vgl.ȱ ausführlichȱ S.ȱ 120ff.).ȱ Mitȱ Hilfeȱ modernerȱ InformationsȬȱ undȱ Kommunikationssystemeȱ wirdȱ derȱ Aufbauȱ dauerhafterȱ Beziehungenȱ mitȱ ausgewähltenȱ Kundenȱ anviȬ siertȱ(vgl.ȱHippner/Wildeȱ2006ȱundȱRaab/Wernerȱ2005).ȱ

19

Begriffsklärungȱ

A

Grundlagen

Funktionalitätenȱ desȱCustomerȱ RelationshipȱMaȬ nagementȱ

Dieȱ Funktionalitätenȱ einesȱ Customerȱ Relationshipȱ Managementȱ sindȱ kommunikativ,ȱoperativȱsowieȱanalytischȱgeprägt.ȱImȱkommunikativenȱ Customerȱ Relationshipȱ Managementȱ manifestiertȱ sichȱ dieȱ SynchronisaȬ tionȱ sämtlicherȱ Kommunikationskanäleȱ zumȱ Kundenȱ (Internet,ȱ EȬMail,ȱ Telefonȱ oderȱ Verkaufsgespräch).ȱ Einȱ operativesȱ Customerȱ Relationshipȱ Managementȱ zeichnetȱ sichȱ durchȱ dieȱ Verschmelzungȱ vonȱ FrontȬOfficeȱ (KontaktpunktȱzumȱKunden)ȱundȱBackȬOfficeȱ(ITȬgestützteȱRealisationsȬ systeme,ȱ wieȱ ERPȬȱ oderȱ APSȬLösungen)ȱ aus.ȱ Schließlichȱ schältȱ sichȱ inȱ einemȱ analytischenȱ Customerȱ Relationshipȱ Managementȱ dieȱAufzeichȬ nungȱundȱspätereȱAuswertungȱvonȱKundenkontaktenȱundȱKundenreakȬ tionenȱheraus.ȱBeispielsweiseȱdürfenȱBeschwerdenȱinnerhalbȱderȱLogisȬ tikketteȱnichtȱversickern.ȱSieȱsindȱvielmehrȱbisȱzuȱihrerȱLösungȱsystemaȬ tischȱzuȱverfolgenȱ(„ClosingȬtheȬLoop“).ȱ

ShareȱofȱWalletȱ

PrägendȱfürȱeinȱCustomerȱRelationshipȱManagementȱistȱderȱWandelȱdesȱ Transaktionsmarketingȱ zumȱ echtenȱ Beziehungsmarketing.ȱ Umȱ denȱ „Shareȱ ofȱ Wallet“ȱ zuȱ ernten,ȱ sindȱ nichtȱ nurȱ einzelneȱ Transaktionenȱ zuȱ realisieren,ȱ sondernȱ vielmehrȱ stabileȱ Kundenbeziehungenȱ zuȱ initiierenȱ undȱzuȱintensivieren.ȱEntscheidendȱfürȱdieȱAuswahlȱvonȱMarktpartnernȱ istȱfolglichȱderenȱjeweiligerȱCustomerȱValueȱ(vgl.ȱCornelsen/Dillerȱ2000).ȱ Umȱ denȱ Kundenwertȱ möglichstȱ langfristigȱ abzuschöpfen,ȱ sindȱ demȱ direktenȱNutzenȱweitereȱAnreizeȱhinzuzufügen,ȱwelcheȱdenȱKäuferȱzurȱ FortsetzungȱderȱGeschäftsbeziehungȱverleitenȱ(„RelationshipȱEquity“).ȱ

CollaborativeȱCRMȱ

EinȱtraditionellesȱCustomerȱRelationshipȱManagementȱkannȱzumȱkollaȬ borativenȱCustomerȱRelationshipȱManagementȱgeweitetȱsein.ȱDarunterȱ verstehenȱ Kracklauerȱ etȱ al.ȱ (vgl.ȱ Kracklauerȱ etȱ al.ȱ 2002,ȱ S.ȱ 24)ȱ dieȱ gemeinȬ sameȱ Gewinnung,ȱ Bildungȱ undȱ Weiterentwicklungȱ vonȱ KundenbezieȬ hungen.ȱSämtlicheȱStufenȱzurȱAbsatzgewinnungȱsindȱinȱderartigeȱkollaȬ borativeȱ Prozesseȱ einzubeziehenȱ (Industrie,ȱ Handelȱ undȱ Kunden).ȱ Imȱ GegensatzȱzumȱSupplyȱChainȱManagement,ȱwerdenȱvorgelagerteȱAktiȬ vitätenȱ derȱ Lieferantenȱ diesbezüglichȱ jedochȱ nichtȱ berücksichtigt.ȱ Fürȱ einȱ kollaborativesȱ Customerȱ Relationshipȱ Managementȱ stehtȱ insbesonȬ dereȱ dieȱ Bündelungȱ desȱ KnowȬhowȱ derȱAkteure,ȱ wieȱ derȱ abgestimmteȱ Einsatzȱ vonȱ MarketingȬMaßnahmen,ȱ imȱ Vordergrundȱ (vgl.ȱ Hertelȱ etȱ al.ȱ 2005,ȱ S.ȱ 185).ȱ Dieȱ Schnittstelleȱ zumȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ bestehtȱ fürȱeinȱCollaborativeȱCustomerȱRelationshipȱManagementȱzuȱdenȱLogisȬ tikȬȱ undȱ denȱ MarketingȬToolsȱ (Categoryȱ Management)ȱ desȱ Efficientȱ Consumerȱ Responseȱ (zumȱ Beispielȱ überȱ gebündelteȱ SalesȬPromotionȬ AktivitätenȱamȱPointȬofȬSale).ȱ

20

Abgrenzung zu verwandten Konzepten

A.3.2.5

A.3

Supplier Relationship Management

DasȱSupplierȱRelationshipȱManagementȱ(vgl.ȱHildebrandȱ2002)ȱumfasstȱ sämtlicheȱ Aktivitätenȱ derȱ Lieferantenauswahl,ȱ Lieferantenentwicklungȱ undȱLieferantenintegration.ȱDasȱLieferantenmanagementȱspeistȱsichȱausȱ derȱ operativenȱ wieȱ strategischenȱ Ausgestaltungȱ vonȱ BeschaffungsproȬ zessen.ȱ Dieȱ übergeordnetenȱ Zieleȱ desȱ Supplierȱ Relationshipȱ ManageȬ mentȱ liegenȱ inȱ derȱ Optimierungȱ derȱ Beziehungenȱ zuȱ Lieferanten,ȱ einerȱ Reduzierungȱ vonȱ Prozesskosten,ȱ derȱ Senkungȱ vonȱ Einstandspreisen,ȱ einerȱVerbesserungȱderȱProduktqualitätȱsowieȱderȱkontinuierlichenȱKonȬ trolleȱvonȱEinkaufstätigkeitenȱ(vgl.ȱAppelfeller/Buchholzȱ2005,ȱS.ȱ3).ȱȱ

Begriffsklärungȱ

FolglichȱstelltȱdasȱSupplierȱ Relationshipȱ Managementȱ einenȱAusschnittȱ desȱSupplyȱChainȱManagementȱdar.ȱDasȱKonzeptȱverfolgtȱeineȱVerbesseȬ rungȱ derȱ eingehendenȱ Lieferantenströme.ȱ Nachgelagerteȱ KundenbezieȬ hungenȱblendetȱdasȱSupplierȱRelationshipȱManagementȱhingegenȱvölligȱ aus.ȱ Dasȱ Pendantȱ desȱ Supplierȱ Relationshipȱ Managementȱ stelltȱ dasȱ CustomerȱRelationshipȱManagementȱdar.ȱ

Abgrenzungȱzumȱ SCMȱ

DieȱallgemeinenȱMerkmaleȱfürȱeinȱSupplierȱRelationshipȱManagementȱ bestehenȱ nachȱ Appelfeller/Buchholzȱ (vgl.ȱ Appelfeller/Buchholzȱ 2005,ȱ S.ȱ 9ff.)ȱ inȱderȱLieferantenbasisȱ(geografischeȱStruktur,ȱLieferantenanzahl),ȱvertiȬ kalerȱ Kooperationsintensitätȱ (Wertschöpfungsumfang),ȱ Materialgruppeȱ (Standardisierung,ȱ Mengenbündelung)ȱ undȱ horizontalerȱ KooperationsȬ intensitätȱ(Partnerschaft).ȱProzessbezogeneȱMerkmaleȱschälenȱsichȱhinȬ gegenȱ ausȱ derȱ Vertragsentstehungȱ (Ausschreibungen,ȱ PreisverhandlunȬ gen)ȱ sowieȱ demȱ operativenȱ Beschaffungsmodellȱ (fürȱ Materialienȱ undȱ Dienste)ȱheraus.ȱ

Merkmaleȱ

ImȱRahmenȱdesȱSupplierȱRelationshipȱManagementȱentstehtȱderzeitȱeinȱ interessantesȱ Betätigungsfeldȱ fürȱ denȱ Wettbewerb.ȱ Beispielsweiseȱ offeȬ riertȱ SAPȱ mitȱ „mySAPȱ Supplierȱ Relationshipȱ Management“ȱ eineȱ entspreȬ chendeȱSoftwareȱpotenziellenȱMarktpartnern.ȱEsȱverstehtȱsich,ȱdassȱSAPȱ dasȱConsultingȱfürȱdieseȱSoftwareȱgleichȱmitliefernȱkann.ȱ

ITȬSupportȱ

A.3.2.6

Beziehungsmanagement

EinȱBeziehungsmanagementȱbeschreibtȱdieȱAbstimmungȱvonȱLeitbildernȱ undȱ Maßnahmenȱ vertikalȱ operierenderȱ Unternehmungen,ȱ verbundenȱ mitȱ demȱAnspruch,ȱ dieȱ Beziehungȱ aufrechtzuerhaltenȱ undȱ zumȱ gegenȬ seitigenȱ Nutzenȱ auszubauen.ȱ Denȱ Schwerpunktȱ desȱ BeziehungsmanaȬ gementȱbildenȱSozialfaktorenȱundȱpsychologischeȱPhänomeneȱabȱ(vgl.ȱ Wiedmann/Dunzȱ2000,ȱS.ȱ46f.).ȱ

21

Sozialfaktorenȱundȱ psychologischeȱ Implikationenȱ

A

Grundlagen

Abgrenzungȱzurȱ SupplyȱChainȱ

Imȱ hierȱ verstandenenȱ Sinn,ȱ stelltȱ einȱ Beziehungsmanagementȱ einȱ SubȬ systemȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ dar.ȱ Undȱ zwarȱ mitȱ Fokusȱ aufȱ zwischenȬ menschlicheȱ undȱ interorganisatorischeȱ Verflechtungenȱ („weicheȱ FaktoȬ ren“).ȱ Dasȱ Beziehungsnetzwerkȱ derȱ Akteureȱ spiegeltȱ Sicherheitȱ undȱ Vertrauen,ȱ informelleȱ Kommunikationȱ alsȱ auchȱ kooperativeȱ oderȱ konȬ fliktäreȱVerhaltensmusterȱwiderȱ(vgl.ȱKrupp/Klausȱ2004,ȱS.ȱ64ff.).ȱ

Zunehmendeȱ Bedeutungȱweicherȱ Faktorenȱfürȱeinȱ SCMȱ

Fürȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ stelltȱ dieȱ expliziteȱ Berücksichtungȱ vonȱ Beziehungenȱ eineȱ rechtȱ neueȱ Herausforderungȱ dar.ȱ Emotionaleȱ Bindungenȱ zuȱ Lieferanten,ȱ Händlern,ȱ Distributorenȱ oderȱ Kundenȱ sindȱ schwerȱ messbarȱ undȱ unterliegenȱ einerȱ hohenȱ Subjektivität.ȱ Dennochȱ sindȱ MenschȬzuȬMenschȬBeziehungenȱ innerhalbȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ vonȱ einigerȱ Bedeutung.ȱ Einȱ Beispielȱ dafürȱ istȱ dieȱ EinkäuferȬVerkäuferȬ BindungȱzwischenȱKundeȱundȱLieferant.ȱWurdeȱdieȱUntersuchungȱdieȬ serȱEinflussfaktorenȱinnerhalbȱderȱBetriebswirtschaftslehreȱbisherȱinsbeȬ sondereȱdemȱMarketingȱundȱderȱUnternehmungsführungȱbeigemessen,ȱ richtetȱ sichȱ zukünftigȱ auchȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ aufȱ dieȱ OpȬ timierungȱvonȱSozialfaktorenȱaus.ȱ

A.3.2.7

Supply Chain Relationship Management

SCRMȱalsȱSonderȬ formȱdesȱSupplyȱ ChainȱManageȬ mentsȱ

Dasȱ Supplyȱ Chainȱ Relationshipȱ Managementȱ (SCRM)ȱ basiertȱ einerseitsȱ aufȱdemȱSupplyȱChainȱManagement.ȱAndererseitsȱhatȱesȱseineȱWurzelnȱ imȱ (generischen)ȱ Beziehungsmanagement.ȱ Folglichȱ stelltȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ Relationshipȱ Managementȱ eineȱ Sonderformȱ desȱ BeziehungsmaȬ nagementȱ dar,ȱ welcheȱ dieȱ Inhalteȱ aufȱ moderneȱ Lieferkettenströmeȱ ausȬ schüttet.ȱ Alsȱ Stellhebelȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Relationshipȱ Managementȱ sindȱ nichtȱ MaterialȬ,ȱ InformationsȬȱ undȱ Geldflüsseȱ zuȱ werten.ȱ Anlogȱ zumȱgenerischenȱBeziehungsmanagement,ȱstellenȱfürȱeinȱSupplyȱChainȱ Relationshipȱ Managementȱ dieȱ logistikspezifischenȱ Sozialfaktorenȱ undȱ psychologischenȱPhänomeneȱentscheidendeȱErfolgskomponentenȱdar.ȱ

Sozialnetzȱundȱ Sozialkompetenzenȱ

NachȱTrumpfheller/Hofmannȱ(vgl.ȱTrumpfheller/Hofmannȱ2004,ȱS.ȱ72)ȱgreiftȱ dasȱSupplyȱChainȱRelationshipȱManagementȱaufȱdieȱKonzepteȱCustomerȱ Relationshipȱ Managementȱ sowieȱ Supplierȱ Relationshipȱ Managementȱ zurück.ȱ Traditionellȱ bestehenȱ zwischenȱ Lieferantenȱ (Supplier),ȱ HerstelȬ lernȱ undȱ Kundenȱ (Customer)ȱ MaterialȬ,ȱ InformationsȬȱ undȱ Wertnetze.ȱ DurchȱeinȱSupplyȱChainȱRelationshipȱManagementȱwerdenȱdieseȱBezieȬ hungenȱumȱeinȱSozialnetzȱerweitert.ȱ

22

Abgrenzung zu verwandten Konzepten

A.3

Dieȱ Zieleȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Relationshipȱ Managementȱ bestehenȱ inȱ derȱ SchaffungȱvonȱVertrauen,ȱeinerȱZunahmeȱderȱVerbundenheit,ȱderȱFördeȬ rungȱ vonȱ Kommunikation,ȱ einerȱ Steigerungȱ vonȱ Transparenzȱ sowieȱ einerȱ Erhöhungȱ derȱ Koordinationȱ (vgl.ȱ Trumpfheller/Gommȱ 2004,ȱ S.ȱ 301ff.).ȱ Interneȱ wieȱ netzwerkgerichteteȱ zwischenmenschlicheȱ BeziehunȬ genȱ werdenȱ beispielsweiseȱ beiȱ Lieferantentagen,ȱ Verkaufsgesprächen,ȱ Auditierungen,ȱ KundenȬEvents,ȱ gemeinsamenȱ Qualifikationen,ȱ KonȬ gressenȱoderȱTagungenȱgeschaffen.ȱ

MenschȬzuȬ MenschȬ Beziehungenȱ

Inȱ dieȱ Koordinationȱ undȱ Steuerungȱ derȱ SupplyȬChainȬPartnerschaftȱ könnenȱ „Beziehungspromotoren“ȱ einbezogenȱ seinȱ (vgl.ȱ Walterȱ 2002,ȱ S.ȱ 124ff.).ȱ Einȱ Beziehungspromoterȱ initiiertȱ denȱ Informationsaustausch,ȱ suchtȱ nachȱ geeignetenȱ Kontaktpersonenȱ sowieȱ weiterenȱ Partnern,ȱ führtȱ dieȱMenschenȱzusammenȱundȱfördertȱihrenȱDialog.ȱAußerdemȱgreiftȱderȱ Promoterȱ beiȱ Konfliktenȱ schlichtendȱ ein.ȱ Dieserȱ Beziehungspromotorȱ kannȱ einȱ führenderȱ Mitarbeiterȱ einerȱ beteiligtenȱ Organisationȱ sein,ȱ derȱ überȱ persönlicheȱ undȱ fachlicheȱ Kompetenzȱ zurȱ Bewältigungȱ genannterȱ Aufgabenȱ verfügt.ȱ Auchȱ dieȱ Mitarbeiterȱ neutralerȱ „ClearingȬStellen“ȱ (beispielsweiseȱ Consultants)ȱ könnenȱ inȱ dieȱ Rolleȱ einesȱ BeziehungsproȬ motorsȱschlüpfen.ȱ

BeziehungspromoȬ torenȱalsȱInitiatorenȱ

A.3.2.8

Zusammenfassung der Ergebnisse

Einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ hatȱ einigeȱ Gemeinsamkeitenȱ mitȱ beȬ nachbartenȱ Konzepten.ȱ Diesȱ giltȱ insbesondereȱ fürȱ dieȱ Ansätzeȱ WertȬ schöpfungskette,ȱ Logistikkette,ȱ Demandȱ Chainȱ Management,ȱ Customerȱ Relationshipȱ Management,ȱ Supplierȱ Relationshipȱ Management,ȱ BezieȬ hungsmanagementȱ sowieȱ Supplyȱ Chainȱ Relationshipȱ Management.ȱ Beiȱ allenȱ inhaltlichenȱ Verflechtungenȱ mitȱ diesenȱ Begrifflichkeiten,ȱ grenztȱ sichȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱvonȱdiesenȱbenachbartenȱKonzeptenȱ ab.ȱ Inȱ denȱ obenȱ dargestelltenȱ Ausführungenȱ wurdenȱ dieȱ GemeinsamȬ keitenȱ wieȱ Unterschiedeȱ ausführlichȱ herausgearbeitet.ȱ Abbildungȱ A.4ȱ zeigtȱdieȱKernaussagenȱdieserȱZusammenhängeȱinȱübersichtlicherȱWeiseȱ auf.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

23

Gesamtübersichtȱ

A AbbildungȱA.4ȱ

Grundlagen

SupplyȱChainȱManagementȱundȱverwandteȱKonzepteȱimȱÜberblickȱ ȱ Managementkonzeptȱ

Beschreibungȱ

SupplyȱChainȱManagementȱ SCMȱ kennzeichnetȱ interneȱ wieȱ netzgerichteteȱ UnterȬ (SCM)ȱ nehmungsaktivitätenȱ vonȱ Versorgung,ȱ Entsorgungȱ undȱ Recycling,ȱinklusiveȱGeldȬȱundȱInformationsflüsse.ȱ Wertschöpfungsketteȱ

Wertschöpfungskettenȱ berücksichtigenȱ Faktoren,ȱ dieȱ zurȱ Wertsteigerungȱ undȱ Ȭvernichtungȱ beitragen.ȱ Dazuȱ zählenȱ mitȱ Imageȱ undȱ Designȱ Größen,ȱ welcheȱ fürȱ eineȱ SupplyȱChainȱnurȱsekundäreȱBedeutungȱbesitzen.ȱ

Logistikketteȱ

EineȱLogistikketteȱerstrecktȱsichȱaufȱphysischeȱTätigkeiȬ tenȱ zurȱ RaumȬȱ undȱ Zeitüberbrückung.ȱ Imȱ Gegensatzȱ zumȱ SCM,ȱ werdenȱ Geldflüsseȱ kaumȱ berücksichtigt.ȱ WährendȱeineȱLogistikketteȱprimärȱaufȱdieȱVerzahnungȱ tradierterȱ Unternehmungsbereicheȱ zielt,ȱ umspanntȱ einȱ SCMȱorganisatorischeȱNetzwerke.ȱ

DemandȱChainȱManageȬ mentȱ(DCM)ȱ

DCMȱ bildetȱ eineȱ Integrationȱ vonȱ Aktivitätenȱ inȱ RichȬ tungȱ Kundeȱ abȱ (Pullorientierung).ȱ Imȱ Gegensatzȱ zumȱ SCM,ȱberücksichtigtȱDCMȱLieferantenattributeȱkaum.ȱ

CustomerȱRelationshipȱ Managementȱ(CRM)ȱ

CRMȱstelltȱdieȱPlanung,ȱSteuerungȱundȱKontrolleȱsämtȬ licherȱ aufȱ Marktpartnerȱ gerichteterȱ Maßnahmenȱ einerȱ Unternehmungȱ zurȱ Intensivierungȱ derȱ KundenbezieȬ hungenȱ dar.ȱ Andersȱ alsȱ einȱ SCM,ȱ berücksichtigtȱ dasȱ CRMȱLieferantenströmeȱnicht.ȱ

SupplierȱRelationshipȱ Managementȱ(SRM)ȱ

SRMȱ umfasstȱ sämtlicheȱ Aktivitätenȱ zurȱ LieferantenȬ auswahl,ȱ Ȭentwicklungȱ undȱ Ȭintegration.ȱ Imȱ Gegensatzȱ zumȱSCM,ȱberücksichtigtȱSRMȱȱexterneȱKundenȱkaum.ȱ

Beziehungsmanagementȱ

BeziehungsmanagementȱkennzeichnetȱdieȱAbstimmungȱ vonȱ Leitbildernȱ undȱ Maßnahmenȱ vertikalȱ kooperierenȬ derȱAkteure,ȱ verbundenȱ mitȱ demȱAnspruch,ȱ dieȱ BezieȬ hungȱ aufrechtzuerhaltenȱ undȱ zumȱ gegenseitigenȱ NutȬ zenȱ auszubauen.ȱ Derȱ Schwerpunktȱ desȱ Konzeptesȱ richtetȱ sichȱ aufȱ dieȱ Sozialebeneȱ (psychologischeȱ undȱ emotionaleȱFaktoren).ȱ

SupplyȱChainȱRelationshipȱ Managementȱ(SCRM)ȱ

SCRMȱ basiertȱ aufȱ demȱ SCMȱ undȱ aufȱ demȱ BeziehungsȬ management.ȱ Untersuchungsfelderȱ desȱ SCRMȱ sindȱ sozialeȱBeziehungenȱ(undȱnichtȱMaterialȬ,ȱInformationsȬȱ undȱ Geldflüsse).ȱ Derȱ Ansatzȱ stelltȱ einenȱ beziehungsafȬ finenȱTeilȱdesȱSCMȱdar.ȱ

ȱ

24

Aufgaben und Ziele des Supply Chain Management

A.4

A.4

Aufgaben und Ziele des Supply Chain Management

Vorrangigeȱ Aufgabenȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ stellenȱ dieȱ VerȬ sorgungȱ (Verfügbarkeitsaspekt),ȱ dieȱ Entsorgungȱ undȱ dasȱ Recyclingȱ inȬ tegrierterȱ Unternehmungsaktivitätenȱ dar.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ Wahrungȱ dieserȱAufgaben,ȱmussȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱunterschiedlicheȱ Komponentenȱbeachten.ȱDarunterȱfallenȱQuantitäten,ȱQualitäten,ȱPreise,ȱ LieferȬȱundȱLagerorteȱsowieȱ(LieferȬ)ȱTermine.ȱ

AufgabenȱmoderȬ nerȱLieferkettenȱimȱ Überblickȱ

Dieȱ Akteureȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ bildenȱ einȱ heterogenesȱ InteressentenȬ bündelȱ ab.ȱ Lieferanten,ȱ Hersteller,ȱ Händler,ȱ Distributoren,ȱ Dienstleisterȱ undȱKundenȱ sindȱinȱdiesesȱNetzwerkȱeingebunden.ȱEineȱSupplyȱChainȱ befindetȱ sichȱ inȱ einemȱ latentenȱ Spannungsverhältnisȱ derȱ beteiligtenȱ Mitspieler.ȱAufȱderȱeinenȱSeiteȱerhoffenȱsichȱdieȱPartnerȱausȱderȱüberȱdieȱ Organisationȱ greifendenȱ Koordinationȱ eineȱ gesteigerteȱ WettbewerbsfäȬ higkeit.ȱAndererseitsȱstrebenȱdieȱrechtlichȱselbständigenȱOrganisationenȱ nachȱAutonomie.ȱ Derȱ Bezugsrahmenȱ einesȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ mussȱdiesenȱständigenȱBalanceaktȱkonkurrierenderȱZieleȱausloten.ȱ

StändigerȱBalanceȬ aktȱinnerhalbȱderȱ SupplyȱChainȱ

Dasȱ primäreȱ Zielȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ istȱ dieȱ Erfüllungȱ derȱ obenȱ beschriebenenȱ Aufgaben.ȱ Derȱ Ansatzȱ erstrecktȱ sichȱ dabeiȱ aufȱ dieȱ Optimierungȱ derȱ Effektivitätȱ undȱ derȱ Effizienzȱ vonȱ UnternehmungsakȬ tivitätenȱ sowieȱ eineȱ Harmonisierungȱ derȱ Wettbewerbsfaktorenȱ Kosten,ȱ Zeit,ȱQualitätȱundȱFlexibilitätȱ(vgl.ȱBegriffsblockȱA.III).ȱ

Primärzieleȱ

EffektivitätȱundȱEffizienzȱsowieȱZielharmonieȱvonȱErfolgsfaktorenȱ

BegriffsblockȱA.IIIȱ

„ Effektivitätȱ undȱ Effizienz:ȱ Effektivitätȱ bedeutet,ȱ dieȱ richtigenȱ Dingeȱ zuȱtunȱ(DoingȱtheȱrightȱThings).ȱEffizienzȱmeint,ȱdieȱDingeȱrichtigȱzuȱ tunȱ (Doingȱ theȱ Thingsȱ right).ȱ Dieȱ Effektivitätȱ istȱ strategischȱ geprägt,ȱ undȱ sieȱ orientiertȱ sichȱ anȱ derȱ Erfolgswirksamkeitȱ vonȱ Handlungen.ȱ Eineȱ Effizienzȱbeziehtȱ sichȱ aufȱ dieȱ Erzielungȱ einerȱ günstigenȱ KostenȬ NutzenȬRelationȱ strategischȱ definierterȱ Maßnahmen,ȱ sieȱ istȱ operativȱ ausgelegt.ȱ Dasȱ primäreȱ Anliegenȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ beȬ stehtȱ darin,ȱ dieȱ richtigenȱ Dingeȱ richtigȱ zuȱ tun.ȱ Eineȱ Organisationȱ kannȱ effektivȱ seinȱ („aufȱ dasȱ richtigeȱ Pferdȱ setzen“),ȱ ohneȱ sichȱ durchȱ Effizienzȱauszuzeichnenȱ(„ohneȱdiesesȱPferdȱrichtigȱzuȱreiten“)ȱ–ȱetȱviȬ ceȱversa.ȱ

25

Doingȱtheȱrightȱ Thingsȱrightȱ

A

Grundlagen

„ HarmonisierungȱvonȱWettbewerbsfaktoren:ȱDieȱentscheidendenȱFakȬ

Dyssynergienȱ vermeidenȱ

torenȱ imȱ Wettbewerbȱ sindȱ Kosten,ȱ Zeit,ȱ Qualitätȱ undȱ Flexibilitätȱ („strategischesȱ Viereck“).ȱ Sieȱ werdenȱ vonȱ derȱ Schlüsselgrößeȱ Wissenȱ (vgl.ȱ Northȱ 2005)ȱ umgarnt.ȱ Grundsätzlichȱ hatȱ sichȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ hinsichtlichȱ sämtlicherȱ Erfolgsfaktorenȱ auszurichten,ȱ undȱ esȱ sollteȱ dieseȱ gleichȱ starkȱ gewichtenȱ (Zielharmonie).ȱ Temporärȱ kannȱfreilichȱeinȱFaktorȱmajorisieren.ȱZumȱBeispielȱdominiertȱdieȱZeit,ȱ wennȱ eineȱ Organisationȱ einenȱ Marktȱ alsȱ Pionierȱ bearbeitenȱ möchte.ȱ DieȱAusgewogenheitȱzwischenȱdenȱGrößenȱunterstütztȱpotenziellȱdieȱ Erzielungȱ vonȱ Synergieeffektenȱ undȱ dieȱ Vermeidungȱ vonȱ TradeȬoffsȱ (Dyssynergien).ȱ Einȱ Beispielȱ fürȱ einenȱ TradeȬoffȱ ist,ȱ wennȱ fürȱ MaßȬ nahmenȱ zurȱ Qualitätsverbesserungȱ (wieȱ dieȱ Schulungȱ undȱ dieȱ WeiȬ terbildungȱderȱMitarbeiter)ȱKostenȱinȱHöheȱvonȱ1.000.000ȱEuroȱentsteȬ hen.ȱMitȱderȱDurchführungȱderȱAktivitätenȱsinkenȱdieȱRatenȱfürȱAusȬ schussȱ oderȱ Nacharbeitȱ jedochȱ nurȱ umȱ 750.000ȱ Euro.ȱ Allgemeinȱ beschreibtȱeinȱTradeȬoff,ȱwennȱeinȱpositiverȱEffektȱdurchȱeinenȱnegatiȬ venȱEffektȱ(überȬ)ȱkompensiertȱwird.ȱ ȱ

Dieȱ Wettbewerbsfaktorenȱ Kosten,ȱ Zeit,ȱ Qualitätȱ undȱ Flexibilitätȱ bezieȬ henȱsichȱimȱSupplyȱChainȱManagementȱunterȱanderemȱaufȱdieȱnachsteȬ hendenȱ Ziele.ȱ Sieȱ werdenȱ imȱ weiterenȱ Verlaufȱ dieserȱ Schriftȱ nochȱ ausȬ führlichȱdiskutiert.ȱVgl.ȱzuȱdiesenȱZielenȱauchȱEllramȱ(Ellramȱ1990)ȱundȱ Weberȱetȱal.ȱ(Weber/Dehler/Wertzȱ2000):ȱ

„ Kosten:ȱ Inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ zieltȱ dieȱ Schlüsselgrößeȱ Kostenȱ aufȱ PaȬ

CashȬthrowȬoffȬ Potentialȱ

rameterȱ wieȱ Bestände,ȱ Frachten,ȱ Investitionenȱ undȱ Abschreibungenȱ (beispielsweiseȱ aufȱ Flurförderzeuge).ȱAusȱ hohenȱ Vorrätenȱ speistȱ sichȱ zwarȱ eineȱ Versorgungssicherheitȱ innerhalbȱ derȱ Lieferkette.ȱ Jedochȱ zehrenȱüberhöhteȱBeständeȱamȱKapitalȱeinerȱOrganisation.ȱ

ȱ

Beschleunigungȱ versusȱEntschleuȬ nigungȱ

„ Zeit:ȱ Zumeistȱ wirdȱ inȱ derȱ Wertschöpfungsketteȱ eineȱ Beschleunigungȱ

Cosby:ȱQualityȱisȱ free!ȱ

„ Qualität:ȱDerȱErfolgsfaktorȱQualitätȱinnerhalbȱderȱSupplyȱChainȱkannȱ

derȱAktivitätenȱverfolgt.ȱDieseȱistȱinȱderȱRegelȱüberȱdieȱDurchlaufzeiȬ tenȱ zuȱ messen.ȱ Einȱ modernesȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ kannȱ auchȱ zurȱ Reduzierungȱ derȱ TimeȬtoȬMarketȱ vonȱ Innovationenȱ beitragen.ȱ Teilweiseȱ istȱ jedochȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ eineȱ bewussteȱ EntschleuniȬ gungȱ derȱ Prozesseȱ ratsam,ȱ umȱ beispielsweiseȱ PostponementȬ Strategienȱzuȱverfolgen.ȱ beispielsweiseȱ anhandȱ vonȱ Kriterienȱ wieȱAusschussȱ oderȱ Nacharbeitȱ gemessenȱwerden.ȱImȱKernȱwirdȱeineȱBefriedigungȱderȱKundenwünȬ scheȱ gefordert,ȱ dieȱ vorȱ allemȱ imȱ Ansatzȱ Totalȱ Qualityȱ Managementȱ zumȱTragenȱkommt.ȱ

26

Aufgaben und Ziele des Supply Chain Management

„ Flexibilität:ȱSchließlichȱmeintȱderȱFaktorȱFlexibilitätȱinȱderȱLieferkette,ȱ eineȱ Optimierungȱ hinsichtlichȱ derȱ AnpassungsȬȱ undȱ WandlungsfäȬ higkeitȱ vonȱ Organisationen.ȱ Dazuȱ findenȱ moderneȱ ITȬSystemeȱ EinȬ satz.ȱBeispielhaftȱdafürȱstehtȱderȱunternehmungsübergreifendeȱAnsatzȱ AdvancedȱPlanningȱandȱScheduling.ȱ

A.4 Anpassungenȱundȱ Wandlungenȱ

Beispielblockȱa.1ȱ

SupplyȱChainȱManagementȱinȱderȱPraxisȱ Einȱ Beispielȱ fürȱ dieȱ Nutzungȱ einesȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ inȱ derȱ UnȬ ternehmungspraxisȱ liefertȱ Berentzenȱ (vgl.ȱ Berentzenȱ 2000,ȱ S.ȱ 71ff.).ȱ Fürȱ denȱ SpirituosenherstellerȱBerentzenȱzeigtȱerȱanhandȱvonȱ„Picks“ȱdieȱgrundlegenȬ denȱfünfȱBlöckeȱfürȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱauf.ȱDasȱProjektȱwurdeȱ 1997ȱbeiȱBerentzenȱangestoßenȱundȱbeinhaltetȱProzesse,ȱInformationstechnoȬ logie,ȱ Controllingȱ (Monitoring),ȱ Kooperationȱ undȱ Service.ȱ Dieseȱ Säulenȱ stützenȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱvonȱBerentzen.ȱDieȱwichtigstenȱNeuȬ erungenȱdurchȱdieȱEinführungȱeinesȱSupplyȱChainȱManagementȱerstrecktenȱ sichȱ fürȱ Berentzenȱ aufȱ dieȱ Bereicheȱ Produktionȱ (Konzentrationȱ derȱ AbfüllȬ standorteȱ undȱ revidierteȱ Fertigungsplanung),ȱ Distributionȱ (intensivierteȱ Einbeziehungȱ externerȱ Dienstleisterȱ sowieȱ Aufbauȱ einesȱ Zentrallagers),ȱ ITȱ (dasȱ Modulȱ „WM“,ȱ WarehouseȬManagement,ȱ vonȱ SAPȱ wurdeȱ implemenȬ tiert)ȱsowieȱOrganisationȱ(GründungȱeinerȱeigenenȱLogistikgesellschaftȱundȱ verstärkteȱZulieferintegration).ȱMitȱHilfeȱvonȱ„Picks“ȱgelangȱesȱBerentzen,ȱdieȱ Produktionskostenȱumȱ20%ȱundȱdieȱDistributionskostenȱumȱ15%ȱzuȱsenken.ȱ

Beckmannȱ (vgl.ȱ Beckmannȱ 2004,ȱ S.ȱ 14f.)ȱ segmentiertȱ denȱ Nutzenȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ inȱ marktseitige,ȱ innerbetrieblicheȱ sowieȱ lieferantenseitigeȱ Attribute.ȱ Derȱ marktseitigeȱ Nutzenȱ bestehtȱ fürȱ dieȱ AkteureȱbeispielsweiseȱinȱderȱKonzentrationȱaufȱdasȱKerngeschäftȱ(OutȬ sourcing),ȱ einerȱ Reduzierungȱ vonȱ Marktrisikenȱ (hervorgerufenȱ aufȱ Grundȱ einesȱ durchgängigenȱ Informationsflusses)ȱ oderȱ derȱ Steigerungȱ desȱKundennutzensȱ(konsequenteȱAusrichtungȱderȱGeschäftsprozesseȱinȱ RichtungȱultimativerȱEndkunde).ȱAußerdemȱbeschleunigtȱdieȱnetzwerkȬ gerichteteȱZusammenarbeitȱdieȱErschließungȱneuerȱAbsatzmärkte.ȱ

Überbetrieblicherȱ Nutzenȱ

Einȱ innerbetrieblicherȱ Nutzenȱ erwächstȱ ausȱ demȱ Supplyȱ Chainȱ ManaȬ gementȱ durchȱ optimierteȱ Bedarfsprognosenȱ oderȱ permanentenȱ KapaziȬ tätsabgleich.ȱ Moderneȱ SCMȬSystemeȱ zeigenȱ potenzielleȱ EngpasssituatiȬ onenȱ (Bottlenecks)ȱ raschȱ auf.ȱ Darausȱ resultiertȱ dieȱ Möglichkeitȱ einerȱ Bestandsreduzierung.ȱ Fernerȱ entspringtȱ derȱ forciertenȱ PlanungsgenauȬ igkeitȱeineȱLosgrößenoptimierung.ȱ

InternalȱBenefitsȱ

27

A

Grundlagen

SupplierȱIntegratiȬ onȱ

SchließlichȱwohntȱeinemȱmodernenȱNetzwerkmanagementȱderȱlieferanȬ tenseitigeȱ Nutzenȱ inne.ȱ Diesesȱ Phänomenȱ resultiertȱ ausȱ derȱ ÜbertraȬ gungȱ originärȱ seitensȱ desȱ Kundenȱ getragenenȱ Verantwortlichkeitenȱ inȱ RichtungȱLieferanten.ȱBeispielhaftȱdafürȱstehtȱdasȱKonzeptȱVendorȱMaȬ nagedȱ Inventoryȱ (vgl.ȱ S.ȱ 106ff.).ȱ Ausȱ derȱ intensiviertenȱ HerstellerȬ LieferantenȬBindungȱresultiertȱeineȱStraffungȱderȱEinkaufsprozesse.ȱ

KeyȱofȱSuccessȱ

Weiterhinȱ zieltȱ dieȱ Ausgestaltungȱ vonȱ Supplyȱ Chainsȱ aufȱ dieȱ RealisieȬ rungȱvonȱSchlüsselprinzipien.ȱDazuȱzählenȱKompression,ȱKooperation,ȱ Virtualisierung,ȱ Standardisierung,ȱ Integration,ȱ Kundenorientierungȱ sowieȱ Optimierungȱ (zumȱ Teilȱ inȱ Anlehnungȱ anȱ Otto/Kotzrabȱ 2001,ȱ S.ȱ 166).ȱ Nachstehendȱ werdenȱ dieseȱ prägendenȱ Prinzipienȱ desȱ NetzwerkȬ managementȱnäherȱbeschrieben.

„ Kompression:ȱ Eineȱ Kompressionȱ meintȱ einerseitsȱ dieȱ reduzierteȱAnȬ

BasicȱNeedsȱ

zahlȱvonȱKnotenȱundȱAkteurenȱimȱgesamtenȱNetzwerk.ȱAndererseitsȱ sindȱdieȱEntfernungenȱzwischenȱdenȱKnotenȱzuȱminimieren.ȱ

„ Kooperation:ȱDieȱPartnerȱstrebenȱimȱSupplyȱChainȱManagementȱnachȱ

EconomiesȱofȱScopeȱ

derȱNutzungȱvonȱVerbundeffektenȱinȱdenȱVersorgungsȬ,ȱEntsorgungsȬȱ undȱ Recyclingströmen.ȱ Dabeiȱ richtenȱ sichȱ dieȱ KooperationsbestreȬ bungenȱ zunehmendȱ globalerȱ ausȱ (Internationalisierungȱ derȱ Supplyȱ Chain).ȱ VirtuelleȱBezieȬ hungsgeflechteȱ

„ Virtualisierung:ȱEinȱprägenderȱPunktȱinȱmodernenȱSupplyȱChainsȱistȱ

MassȱCustomizatiȬ onȱalsȱHybridstraȬ tegieȱ

„ Standardisierung:ȱInȱdenȱLieferkettenȱfindenȱinȱzunehmendemȱMaßeȱ

BildungȱvonȱAlliȬ anzenȱ

„ Integration:ȱ Eineȱ Integrationȱ vonȱ Teilnehmernȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ

KickȬoffȱdesȱKunȬ denȱ

„ Kundenorientierung:ȱ Idealtypischȱ werdenȱ inȱ einemȱ Supplyȱ Chainȱ

derȱ Aufbauȱ vonȱ virtuellenȱ Netzwerken.ȱ Eineȱ virtuelleȱ Unternehmungȱ meintȱdieȱtemporäreȱVerschmelzungȱvonȱKernkompetenzen.ȱDasȱGeȬ bildeȱtrittȱdemȱKundenȱgegenüberȱalsȱEinheitȱauf.ȱNachȱinnenȱbesitztȱ eineȱvirtuelleȱOrganisationȱjedochȱkeineȱjuristischenȱundȱaufbauorgaȬ nisatorischenȱVerzahnungen.ȱ standardisierteȱ Moduleȱ Einsatz.ȱ Dadurchȱ steigtȱ dieȱ Möglichkeitȱ desȱ vereinfachtenȱ Austauschesȱ vonȱ Parameternȱ innerhalbȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ(beispielsweiseȱwirdȱdasȱOutsourcingȱgefördert).ȱ kannȱ sichȱ vertikalȱ oderȱ horizontalȱ gestalten,ȱ sieȱ findetȱ unternehȬ mungsinternȱ wieȱ netzwerkgerichtetȱ stattȱ undȱ richtetȱ sichȱ sequentiellȱ oderȱsimultanȱaus.ȱ ManagementȱdieȱAktivitätenȱerstȱdannȱeingeleitet,ȱwennȱeinȱkonkreterȱ Kundenbedarfȱ vorliegtȱ(Pullsteuerung).ȱDadurchȱsollenȱLangsamdreȬ her,ȱdieȱKapitalȱbinden,ȱinȱdenȱRegalenȱvermiedenȱwerden.ȱ

28

Motive für die Entstehung von Supply Chains

„ Optimierung:ȱDieȱOptimierungenȱinnerhalbȱderȱWertschöpfungsketteȱ basierenȱ vielfachȱ aufȱ mathematischȬanalytischenȱ Modellen.ȱ Sieȱ entȬ stammenȱinsbesondereȱdemȱOperationsȱResearchȱ(Simulationen,ȱWarȬ teschlangenmodelle,ȱ lineareȱ Optimierung,ȱ spieltheoretischeȱ Ansätzeȱ oderȱTransportȬȱundȱZuordnungsmodelle).ȱImȱRahmenȱdieserȱVerbesȬ serungȱsindȱInformationsbarrierenȱzwischenȱdenȱPartnernȱabzubauen.ȱ

A.5

A.5 MathematischȬ analytischeȱVerbesȬ serungenȱ

Motive für die Entstehung von Supply Chains

Dasȱ Wettbewerbsumfeldȱ vonȱ Organisationenȱ istȱ einemȱ ständigenȱ WanȬ delȱ unterworfen.ȱ Einȱ Managementȱ modernerȱ Lieferkettenȱ nimmtȱ sichȱ diesenȱ Herausforderungenȱ an.ȱ Insbesondereȱ folgendeȱ Phänomeneȱ präȬ genȱ seineȱ Entstehung:ȱ TotalȬCostȬofȬOwnershipȬBetrachtung,ȱ TransaktiȬ onskosten,ȱBullwhipȬEffekt,ȱGlobalisierungȱsowieȱgesteigerteȱKundenanȬ forderung.ȱ Dieseȱ einzelnenȱ Motiveȱ fürȱ denȱ Aufbauȱ weltweitȱ umspanȬ nenderȱlogistischerȱNetzwerkeȱwerdenȱnachstehendȱdiskutiert.ȱ

A.5.1

Total Cost of Ownership

A.5.1.1

Allgemeine Charakterisierung

MotiveȱimȱÜberȬ blickȱ

EinȱerstesȱMotivȱfürȱdieȱEntstehungȱmodernerȱLieferkettenȱliegtȱinȱeinerȱ Betrachtungȱ imȱ Sinneȱ vonȱ Totalȱ Costȱ ofȱ Ownershipȱ (TCO)ȱ begründet.ȱ DasȱKonzeptȱwurdeȱMitteȱderȱ80erȱJahreȱvonȱderȱBeratungsgesellschaftȱ Gartnerȱ entwickeltȱ (vgl.ȱ Kuhnȱ 2006;ȱ Krokowskiȱ 1993).ȱ Inȱ derȱ UrsprungsȬ versionȱ zieltȱ derȱ Ansatzȱ aufȱ dieȱ Informationstechnologieȱ (IT).ȱ Späterȱ werdenȱdieȱÜberlegungenȱaufȱweitereȱOrganisationsbereicheȱausgerollt.ȱ Eineȱ TotalȬCostȬofȬOwnershipȬAnalyseȱ richtetȱ sichȱ nachȱ demȱ Prinzipȱ einesȱLifeȱCycleȱCostingȱausȱ(Vollkostenbetrachtung).ȱNebenȱdenȱeigentȬ lichenȱAnschaffungskostenȱ einesȱ Gutes,ȱ werdenȱ auchȱ dessenȱ FolgekosȬ tenȱ berücksichtigt.ȱ Dieseȱ fallenȱ fürȱ Betrieb,ȱ Schulung,ȱ Wartungȱ oderȱ ReparaturȱeinesȱSachmittelsȱüberȱseineȱkompletteȱNutzungsdauerȱan.ȱ

ExpliziteȱBerückȬ sichtigungȱderȱ Folgekostenȱ

DieȱErmittlungȱvonȱTotalȱCostȱofȱOwnershipȱsteigertȱdieȱTransparenzȱinȱ Supplyȱ Chains.ȱ Fürȱ dieȱ Unternehmungsführungȱ bietetȱ derȱAnsatzȱ eineȱ Entscheidungsgrundlageȱ bezüglichȱ derȱ Auswahlȱ homogenerȱ InvestitiȬ onsgüter.ȱAusȱseinerȱBerechnungȱschälenȱsichȱwesentlicheȱKostentreiberȱ

GartnerȬGroupȱalsȱ Wegbereiterȱ

29

A

Grundlagen

heraus.ȱ Diesbezüglichȱ istȱ fürȱ eineȱ TotalȬCostȬofȬOwnershipȬÜberlegungȱ derȱGartnerȱGroupȱdieȱDifferenzierungȱzwischenȱdirektenȱundȱindirekȬ tenȱKostenȱprägend:ȱ

„ Direkteȱ Kosten:ȱ Dieȱ direktenȱ Kostenȱ sindȱ nachȱ derȱ Gartnerȱ Groupȱ

HarteȱKostenȱ

sichtbarȱ („hartȱ messbar“ȱ undȱ budgetierbar).ȱ Derȱ ITȬgestützteȱ Ansatzȱ differenziertȱ direkteȱ Kostenȱ inȱ dieȱ dreiȱ Bereicheȱ HardȬȱ undȱ Softwareȱ (BeschaffungȱundȱAnwendungȱvonȱInformationstechnologie),ȱOperatiȬ onsȱ (Vergütungȱ derȱ Mitarbeiterȱ fürȱ denȱ Betriebȱ derȱ Systeme)ȱ sowieȱ Administrationȱ (Aufwendungenȱ fürȱ Organisationȱ undȱ Verwaltung).ȱ Fürȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ resultierenȱ direkteȱ Kostenȱ beiȬ spielsweiseȱausȱAbschreibungenȱaufȱInvestitionen,ȱLöhnenȱundȱGehälȬ tern,ȱ Versicherungen,ȱ Zöllen,ȱ Verpackungen,ȱ Reisekostenȱ oderȱ BeȬ ständenȱ(Kapitalbindung).ȱ

„ Indirekteȱ Kosten:ȱ Dieȱ Ermittlungȱ dieserȱ „weichen“ȱ („unsichtbaren“)ȱ

Bedeutungȱweicherȱ Einflussgrößenȱ

WeitereȱTCOȬ ModelleȱimȱÜberȬ blickȱ

Einflussgrößenȱ bereitetȱ inȱ derȱ Regelȱ Schwierigkeiten.ȱ Dieȱ Gartnerȱ Groupȱ unterscheidetȱ indirekteȱ Kostenȱ inȱ dieȱ beidenȱ Segmenteȱ EndȬ UserȬOperationsȱ sowieȱ Downtime.ȱ Unterȱ dieȱ EndȬUserȬOperationsȱ falȬ lenȱWertverlusteȱdurchȱSchulung,ȱSelfȬȱsowieȱPeerȬtoȬPeerȬSupportȱ(soȱ genannteȱ „Kommunikationȱ unterȱ Gleichen“;ȱ inȱ einemȱ ComputerȬ netzwerkȱ sindȱ sämtlicheȱ Rechnerȱ gleichȱ bedeutsam,ȱ dasȱ Gegenteilȱ stelltȱ eineȱ ClientȬServerȬLösungȱ dar),ȱ Erstellungȱ vonȱ Backupsȱ oderȱ Futzingȱ (ITȬBenutzungȱ fürȱ privateȱ Zwecke).ȱ Mitȱ demȱ Begriffȱ „DownȬ time“ȱwerdenȱSystemausfälleȱumschrieben.ȱIndirekteȱKostenȱhemmenȱ denȱVerbraucherȱinȱderȱNutzungȱeinesȱWirtschaftsgutes.ȱDieȱMessungȱ dieserȱ Einflussfaktorenȱ aufȱ Investitionenȱ istȱ einerȱ ausgeprägtenȱ SubȬ jektivitätȱ desȱ Betrachtersȱ unterworfen.ȱ Unbestrittenȱ istȱ jedoch,ȱ dassȱ indirekteȱKostenȱerfolgswirksamȱsind.ȱLautȱKrcmarȱ(vgl.ȱKrcmarȱ2004,ȱ S.ȱ 191)ȱ belaufenȱ sichȱ dieseȱ weichenȱ Einflussgrößenȱ aufȱ 23%ȱ bisȱ 46%ȱ derȱ gesamtenȱ Projektkosten.ȱ Albrechtȱ beziffertȱ ebenȱ jeneȱ indirektenȱ Kostenȱ sogarȱ aufȱ bisȱ zuȱ 53%ȱ derȱ Gesamtkostenȱ fürȱ ITȬProjekteȱ (vgl.ȱ Albrechtȱ2006,ȱS.ȱ85).ȱ

Nebenȱ derȱ Gartnerȱ Groupȱ habenȱ vorȱ allemȱ Forresterȱ Researchȱ sowieȱ dieȱ Metaȱ Groupȱ denȱ Ansatzȱ vonȱ Totalȱ Costȱ ofȱ Ownershipȱ protegiert.ȱ Dasȱ KonzeptȱvonȱForresterȱResearchȱistȱebenfallsȱITȬgetrieben.ȱDieȱbeeinflusȬ sendenȱ Kostenfaktorenȱ einerȱ Investitionsentscheidungȱ setzenȱ sichȱ ausȱ Infrastrukturȱ (Kostenȱ fürȱ HardȬȱ undȱ Software),ȱ Wartungsverträge,ȱ MaȬ nagement,ȱ Support,ȱ Schulung,ȱ Downtimeȱ sowieȱ Vorsorgeȱ (KatastroȬ phenschutz)ȱ zusammen.ȱ Dieȱ Metaȱ Groupȱ hingegenȱ transferiertȱ eineȱ TotalȬCostȬofȬOwnershipȬAnalyseȱ inȱ dasȱ Gewandȱ vonȱ „Realȱ Costȱ ofȱ Ownership“ȱ(RCO).ȱDerȱAnsatzȱbesagt,ȱdassȱKostenȱ„belegbar“ȱsind.ȱSieȱ

30

Motive für die Entstehung von Supply Chains

A.5

entsprechenȱ weitgehendȱ denȱ direktenȱ Kostenȱ vonȱ Gartner.ȱ Derȱ Ansatzȱ derȱ Metaȱ Groupȱ ergänztȱ dieseȱ Größenȱ jedochȱ umȱ Einflussfaktoren,ȱ welȬ cheȱeinenȱProduktivitätsverlustȱheraufbeschwören.ȱDarunterȱfallenȱKosȬ tenȱ fürȱ dieȱAufrechterhaltungȱ vonȱ Netzwerkenȱ oderȱ dieȱ Migrationȱ vonȱ AnwendernȱinȱdiesesȱNetzwerk.ȱ SeitȱgeraumerȱZeitȱweitetȱsichȱdasȱKonzeptȱvonȱTotalȱCostȱofȱOwnershipȱ zumȱ Totalȱ Benefitȱ ofȱ Ownershipȱ (TBO).ȱ Dieseȱ Methodeȱ ermitteltȱ denȱ Gesamtnutzenȱ einerȱ Investitionȱ überȱ ihrenȱ komplettenȱ Lebenszyklus.ȱ NebenȱdenȱKosten,ȱsindȱauchȱdieȱLeistungenȱ(Erlöse)ȱvonȱInvestitionenȱ zuȱerfassen.ȱDieȱTotalȱCostȱofȱOwnershipȱhingegenȱberücksichtigenȱausȬ schließlichȱ dieȱ Gesamtkostenȱ überȱ denȱ Lebenswegȱ einesȱ Gutes.ȱ SämtliȬ cheȱ Aktivitätenȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ könnenȱ diesbezüglichȱ inȱ NutzȬ,ȱ StützȬ,ȱBlindȬȱundȱFehlprozesseȱdekomponiertȱseinȱ(vgl.ȱAlbrechtȱ2006,ȱS.ȱ 85).ȱNutzprozesseȱsindȱdurchausȱvonȱeinemȱBenefitȱinȱRichtungȱKundeȱ umspült.ȱ StützȬ,ȱ BlindȬȱ undȱ Fehlprozessenȱ istȱ hingegenȱ kaumȱ einȱ NutȬ zenȱ inhärentȱ (einseitigerȱ Ressourcenverbrauch).ȱ Fürȱ einȱ ITȬSystemȱ erȬ wächstȱeinȱmöglicherȱBenefitȱbeispielsweiseȱausȱeinerȱkünftigenȱIntegraȬ tionsmöglichkeitȱweitererȱApplikationenȱoderȱUpdatesȱinȱdiesesȱSystem.ȱ

TotalȱBenefitȱofȱ Ownershipȱ

Imȱ Folgendenȱ wirdȱ eineȱ TotalȬCostȬofȬOwnershipȬAnalyseȱ fürȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ exemplifiziertȱ (vgl.ȱ inȱ ähnlicherȱ Formȱ KroȬ kowskiȱ1993,ȱS.ȱ14).ȱDasȱBeispielȱbeziehtȱsichȱaufȱdieȱLieferantenauswahlȱ einerȱ Handelsunternehmung.ȱ Derȱ Einkäuferȱ einesȱ Kaufhausbetreibersȱ möchteȱ eineȱ Entscheidungȱ hinsichtlichȱ desȱ Bezugesȱ modischerȱ HerbstȬ mäntelȱ(Trenchcoats)ȱtreffenȱ(vgl.ȱAbbildungȱA.5).ȱSämtlicheȱKaufhäuser,ȱ inȱwelcheȱdieȱMäntelȱgeliefertȱwerden,ȱbefindenȱsichȱinȱDeutschland.ȱEinȱ ersterȱmöglicherȱLieferantȱfertigtȱseineȱTrenchcoatsȱinȱChina.ȱProȱMantelȱ beträgtȱderȱEinkaufspreisȱ40,00ȱEuro.ȱAlternativȱliegtȱdemȱEinkäuferȱeinȱ zweitesȱAngebotȱeinesȱdeutschenȱHerstellersȱvonȱ50,00ȱEuroȱproȱMantelȱ vor.ȱ Imȱ Lichteȱ einerȱ TotalȬCostȬofȬOwnershipȬAnalyse,ȱ wirdȱ dieserȱ EinȬ kaufspreisȱumȱFolgekostenȱproȱMantelȱverrechnet.ȱ

BeispielȱfürȱTCOȱ

„ Zunächstȱ berechnetȱ derȱ Einkäuferȱ dieȱ Frachtkostenȱ proȱ Trenchcoat.ȱ

Frachtkostenȱ

Dieseȱ addierenȱ sichȱ aufȱ 4,50ȱ Euroȱ fürȱ dieȱ chinesischeȱ Varianteȱ (LuftȬ frachtȱ1,50ȱEuroȱundȱSeeȬ/Landfrachtȱ3,00ȱEuro).ȱWirdȱderȱMantelȱvonȱ demȱdeutschenȱHerstellerȱbezogen,ȱfallenȱFrachtkostenȱvonȱinsgesamtȱ 1,30ȱEuroȱanȱ(dieseȱresultierenȱausschließlichȱausȱSeeȬ/Landfracht).ȱ

„ Fernerȱ entstehenȱ fürȱ jedenȱ ausȱ Chinaȱ bezogenenȱ Mantelȱ Kostenȱ fürȱ

dieȱ Verzollungȱ undȱ dieȱ Versicherungȱ inȱ Höheȱ vonȱ 3,80ȱ Euro,ȱ wobeiȱ derȱ Raubanteilȱ denȱ Zollkostenȱ entspringtȱ (3,50ȱ Euro).ȱ Wirdȱ derȱ

31

ZollȱundȱVersicheȬ rungȱ

A

Grundlagen

Trenchcoatȱ vonȱ demȱ deutschenȱ Herstellerȱ bezogen,ȱ fallenȱ keineȱ ZollȬ kostenȱan.ȱDieȱVersicherungȱkostetȱproȱMantelȱ0,25ȱEuro.ȱ

„ FürȱdieȱBerechnungȱderȱKapitalȬȱundȱLagerkostenȱsindȱdieȱLieferzeitȱ

Kapitalbindungȱ

sowieȱ dieȱ Transportzeitȱ proȱ Mantelȱ ausschlaggebend.ȱ Esȱ istȱ angeȬ dacht,ȱdieseȱmodischenȱTrenchcoatsȱkurzfristigȱinȱwitterungsabhängiȬ geȱ SpecialȬSalesȬAktivitätenȱ einzubinden.ȱ Aufȱ Grundȱ seinerȱ langenȱ Lieferzeit,ȱ mussȱ derȱ Mantelȱ desȱ chinesischenȱ Herstellersȱ voraussichtȬ lichȱimȱDurchschnittȱ25,0ȱTageȱaufȱLagerȱgenommenȱwerden.ȱDarausȱ berechnetȱderȱEinkäuferȱKapitalȬȱundȱLagerkostenȱvonȱ3,30ȱEuroȱproȱ Mantelȱ(Opportunitätskosten,ȱLagerkostenȱundȱHandlingskosten).ȱFürȱ einenȱausȱDeutschlandȱbezogenenȱTrenchcoatȱfallenȱhingegenȱnurȱ1,55ȱ EuroȱKapitalȬȱundȱLagerkostenȱproȱMantelȱan.ȱ WeitereȱEinflussȬ größenȱ

„ WeiterhinȱbeziehtȱderȱEinkäuferȱSonstigeȱLogistikkostenȱinȱseineȱToȬ

ErgebnisȱderȱAnaȬ lyseȱ

„ InȱAdditionȱergebenȱderȱEinkaufspreisȱ(40,00ȱEuro)ȱundȱdieȱFolgekosȬ

talȬCostȬofȬOwnershipȬBerechnungȱ ein.ȱ Dieseȱ setzenȱ sichȱ ausȱ Kostenȱ fürȱ Dienstleisterauswahl,ȱ Bestellüberwachung,ȱ Kommunikationȱ (inȬ klusiveȱ Lieferantenbesuchenȱ vorȱ Ort),ȱ Qualitätskontrolleȱ undȱ BüroȬ provisionȱ (Betreuungȱ durchȱ einenȱ Agentenȱ imȱ Auslandsbüro)ȱ zuȬ sammen.ȱInȱSummeȱbelaufenȱsichȱdieseȱEinflussfaktorenȱfürȱdieȱchineȬ sischeȱ Varianteȱ proȱ Trenchcoatȱ aufȱ 4,16ȱ Euro.ȱ Wirdȱ derȱ Mantelȱ inȱ Deutschlandȱgefertigt,ȱentstehenȱdiesbezüglichȱlediglichȱ0,08ȱEuroȱanȱ KostenȱproȱTrenchcoat.ȱ tenȱ(15,76ȱEuro)ȱfürȱeinenȱinȱChinaȱhergestelltenȱTrenchcoatȱ55,76ȱEuȬ ro.ȱ Fürȱ dieȱ Mäntelȱ gewährtȱ derȱ Produzentȱ einenȱ Bonusȱ vonȱ 2%ȱ aufȱ denȱ Einkaufspreisȱ (0,80ȱ Euro).ȱ Folglichȱ belaufenȱ sichȱ dieȱ GesamtkosȬ tenȱ derȱ ausȱ Chinaȱ bezogenenȱ Trenchcoatsȱ aufȱ 54,96ȱ Euro.ȱ Derȱ inȱ Deutschlandȱ gefertigteȱ Trenchcoatȱ kostetȱ 53,18ȱ Euroȱ (Einkaufspreisȱ 50,00ȱEuroȱundȱFolgekostenȱ3,18ȱEuro).ȱDaȱderȱdeutscheȱHerstellerȱeiȬ nenȱBonusȱvonȱ5%ȱaufȱdenȱEinkaufspreisȱproȱMantelȱabschlägt,ȱkostetȱ derȱTrenchcoatȱinsgesamtȱ50,68ȱEuro.ȱInȱdiesemȱBeispielȱ„schlägt“ȱeinȱ inȱDeutschlandȱhergestellterȱMantel,ȱtrotzȱdesȱerheblichȱhöherenȱEinȬ kaufspreises,ȱ dieȱ „chinesischeȱAlternative“ȱ umȱ 4,28ȱ Euroȱ proȱ Mantelȱ (vgl.ȱAbbildungȱA.5).ȱReinȱausȱKostensicht,ȱwirdȱderȱEinkäuferȱdiesenȱ Trenchcoatȱ ausȱ Deutschlandȱ beziehen.ȱ Esȱ seiȱ allerdingsȱ derȱ Hinweisȱ erlaubt,ȱ dassȱ inȱ diesemȱ Beispielȱ ausschließlichȱ direkteȱ Kostenȱ verȬ rechnetȱwurden.ȱDieȱKalkulationȱkönnteȱsowohlȱumȱindirekteȱKosten,ȱ wieȱauchȱumȱmöglicheȱTotalȱBenefitȱofȱOwnershipȱerweitertȱsein.ȱ

ȱ ȱ

32

Motive für die Entstehung von Supply Chains

AbbildungȱA.5ȱ

TotalȱCostȱofȱOwnershipȱ

Entscheidungskriteriumȱ Einkaufspreisȱ

LieferantȱAȱ

LieferantȱBȱ

40,00

50,00

ȱȱȱȬȱLuftfrachtȱ

1,50

0,00

ȱȱȱȬȱSeefracht/Landfrachtȱ

3,00

1,30

(A)ȱFrachtkostenȱTotalȱ

4,50

1,30

ȱȱȱȬȱZollkostenȱ

3,50

0,00

ȱȱȱȬȱVersicherungen

0,30

0,25

(B)ȱZollkosten/VersicherungenȱTotalȱ

3,80

0,25

ȱȱȱȬȱLieferzeitȱinȱTagenȱ

90,00

40,00

ȱȱȱȬȱTransportzeitȱinȱTagenȱ

25,00

1,00

ȱȱȱȬȱLagerzeitȱinȱTagenȱ

25,00

1,55

(C)ȱKapitalkosten/LagerkostenȱTotalȱ

3,30

1,55

ȱȱȱȬȱKostenȱDienstleisterauswahlȱ

0,30

0,05

ȱȱȱȬȱKostenȱBestellüberwachungȱ

0,23

0,00

ȱȱȱȬȱKommunikationskostenȱ

1,13

0,03

ȱȱȱȬȱQualitätskontrollkostenȱ

0,98

0,00

ȱȱȱȬȱKostenȱfürȱBüroprovisionȱ

1,52

0,00

(D)ȱSonstigeȱLogistikkostenȱTotalȱ

4,16

0,08

SummeȱFolgekostenȱ(Aȱ+ȱBȱ+ȱCȱ+ȱD)ȱ

15,76

3,18

Zwischensummeȱ

55,76

53,18

AbzugȱBonusȱ(2%/5%)ȱ

Ȭ0,80

Ȭ2,50

54,96

50,68

Endsummeȱ

A.5

Legende:ȱLieferantȱAȱistȱinȱChinaȱbeheimatet,ȱLieferantȱBȱkommtȱausȱDeutschland.ȱ SämtlicheȱZahlenangabenȱinȱ€ȱ ȱ

33

A

Grundlagen

A.5.1.2

Verzahnung mit Maverick-Buying

Unkontrollierteȱ Beschaffungȱ

Derȱ Begriffȱ „MaverickȬBuying“ȱ symbolisiertȱ imȱ Allgemeinenȱ eineȱ BeȬ schaffungȱaußerhalbȱstandardisierterȱWege.ȱImȱBesonderenȱmeintȱMaveȬ rickȬBuying,ȱ wennȱ zwischenȱ einemȱ Lieferantenȱ undȱ einemȱ Kundenȱ einȱ Rahmenvertragȱ existiert,ȱ undȱ derȱ Abnehmerȱ eineȱ Beschaffungȱ anstößt,ȱ welcheȱ nichtȱ aufȱ diesemȱ Kontraktȱ basiert.ȱ Dieȱ Kennzahlȱ „RahmenverȬ tragsquote“ȱstehtȱfürȱdieȱMessungȱdesȱMaverickȬBuyingȱ(vgl.ȱKennzahȬ lentypologieȱ dieserȱ Schriftȱ aufȱ S.ȱ 289f.).ȱ Eineȱ „unkontrollierteȱ BeschafȬ fung“ȱverschlingtȱzumȱTeilȱvielȱGeld.ȱNachȱWannenwetschȱ(vgl.ȱWannenȬ wetschȱ2005,ȱS.ȱ17f.)ȱsteigenȱdieȱBezugskostenȱdurchȱeinȱMaverickȬBuyingȱ durchschnittlichȱumȱ15%ȱ(verglichenȱmitȱeinerȱ„kontrollierten“ȱBeschafȬ fung).ȱ Geradeȱ derȱ Einkaufȱ vonȱ CȬArtikelnȱ gestaltetȱ sichȱ offenkundigȱ rechtȱ chaotisch.ȱ Bisȱ zuȱ 30%ȱ dieserȱ Sachnummernȱ werdenȱ anȱ bestehenȬ denȱVerträgenȱvorbeiȱbestelltȱ(vgl.ȱWannenwetschȱ2005,ȱS.ȱ18).ȱ

MaverickȬBuyingȱ hatȱunterschiedliȬ cheȱUrsachenȱ

DieȱGründeȱ(vgl.ȱLargeȱ2006,ȱS.ȱ210)ȱfürȱdasȱPhänomenȱeinesȱMaverickȬ Buyingȱ sindȱ vielschichtig.ȱ Teilweiseȱ wissenȱ operativȱ tätigeȱ Mitarbeiterȱ einerȱ Unternehmungȱ schlichtwegȱ nichtȱ umȱ dieȱ Existenzȱ vonȱ LieferanȬ tenverträgen.ȱ Fernerȱ manifestiertȱ sichȱ inȱ manchemȱ Fallȱ dieȱ ÜberzeuȬ gung,ȱdassȱmöglicherweiseȱKonditionenȱausȱeinemȱRahmenkontraktȱfürȱ dieȱ eigeneȱ Organisationȱ nichtȱ vonȱ Vorteilȱ sind.ȱAußerdemȱ keimtȱ offenȬ barȱ Zweifelȱ anȱ derȱ Leistungsfähigkeitȱ desȱ definiertenȱ Herstellersȱ auf.ȱ Machtspiele,ȱ KompetenzstreitigkeitenȱundȱdieȱUnzufriedenheitȱoperatiȬ verȱ Beschaffungsträgerȱ tunȱ ihrȱ übriges.ȱ Derȱ folgendeȱ Beispielblockȱ a.2ȱ zeigtȱdasȱuntrennbareȱNebeneinanderȱvonȱTotalȱCostȱofȱOwnershipȱundȱ MaverickȬBuyingȱauf.ȱ

Beispielblockȱa.2ȱȱ

TotalȱCostȱofȱOwnershipȱundȱMaverickȬBuyingȱ Einȱ Kostenstellenverantwortlicherȱ stöbertȱ überȱ dasȱ Wochenendeȱ einȱ „umȬ schlagbares“ȱAngebotȱfürȱeinȱNotebookȱauf.ȱDerȱHerstellerȱVobisȱbietetȱdiesesȱ zuȱ einemȱ Preisvorteilȱ vonȱ 100ȱ Euroȱ (verglichenȱ mitȱ ähnlichenȱ Gerätenȱ derȱ Konkurrenz)ȱ an.ȱ Imȱ Laufeȱ derȱ kommendenȱ Wocheȱ bestelltȱ derȱ KostenstelȬ lenleiterȱfünfȱNotebooksȱbeiȱVobis.ȱDadurchȱergibtȱsichȱfürȱseineȱOrganisatiȬ onȱ einȱ Preisvorteilȱ vonȱ 500ȱ Euro.ȱ Allerdingsȱ hatȱ dieȱ Unternehmungȱ einenȱ Wartungsvertragȱ mitȱ Compaqȱ abgeschlossenȱ (welchenȱ derȱ KostenstellenverȬ antwortlicheȱ ignoriert).ȱ Nachȱ kurzerȱ Zeitȱ schälenȱ sichȱ Problemeȱ durchȱ InȬ kompatibilitätenȱderȱSystemlandschaftȱheraus.ȱAußerdemȱergebenȱsichȱspäȬ tereȱWartungsschwierigkeiten.ȱDerȱoriginäreȱPreisvorteilȱvonȱ500ȱEuroȱwirdȱ durchȱdieȱFolgekostenȱüberkompensiertȱ(TradeȬoffȬSituation).ȱ

34

Motive für die Entstehung von Supply Chains

A.5

Nichtȱ zuletztȱ zurȱ Vermeidungȱ vonȱ MaverickȬBuying,ȱ nutzenȱ OrganisaȬ tionenȱ verstärktȱ elektronischeȱ Einkaufskartensystemeȱ (Purchasingȱ Cards).ȱPurchasingȱCardsȱsindȱvorȱallemȱfürȱdenȱBezugȱvonȱGemeinkosȬ tenmaterialienȱ gedacht.ȱ Dieȱ Einkaufskartenȱ könnenȱ physischȱ anȱ ausgeȬ wählteȱMitarbeiterȱeinerȱUnternehmungȱausgegebenȱwerden.ȱAllerdingsȱ istȱauchȱdieȱbloßeȱHinterlegungȱeinerȱKartennummerȱbeiȱeinemȱKreditȬ institutȱausreichend.ȱAutorisierteȱMitarbeiterȱ(beispielsweiseȱKostenstelȬ lenleiter)ȱ werdenȱ bevollmächtigt,ȱ überȱ dieȱ Purchasingȱ Cardȱ direktȱ beiȱ zuvorȱ definiertenȱ Lieferantenȱ geringwertigeȱ Artikelȱ oderȱ Diensteȱ zuȱ bestellenȱ(wieȱBüromaterial).ȱDieȱZahlungȱdieserȱWarenȱerfolgtȱüberȱdieȱ Einkaufskarte.ȱ

PurchasingȱCardsȱ zurȱLösungȱvonȱ MaverickȬBuyingȱ

Imȱ Grundeȱ protegierenȱ Einkaufskartensystemeȱ eineȱ Dezentralisierungȱ ausgewählterȱ Bestellvorgänge,ȱ indemȱ einȱ Teilȱ derȱ BeschaffungsverantȬ wortungȱinȱdieȱFunktionsbereicheȱgetragenȱwird.ȱDarausȱresultiertȱeineȱ EntlastungȱzentralerȱEinkaufsabteilungen.ȱMitȱdemȱEinsatzȱvonȱPurchaȬ singȱCardsȱwirdȱdasȱStrebenȱnachȱkontrolliertenȱBeschaffungsaktivitätenȱ lanciert.ȱDieȱGefahrȱfürȱdasȱAufkeimenȱdesȱMaverickȬBuyingȬSyndromsȱ istȱ deutlichȱ zuȱ mindern.ȱ Folgendeȱ Arbeitsschritteȱ kennzeichnenȱ einȱ PurchasingȬCardȬSystem,ȱ beschriebenȱ anȱ demȱ Beispielȱ „Bestellungȱ vonȱ Büromaterial“ȱ(vgl.ȱAbbildungȱA.6):ȱ

Arbeitsschritteȱzurȱ PurchasingȱCardȱ

1. OnlineȬBestellungȱ desȱ Büromaterialsȱ durchȱ denȱ Bedarfsträgerȱ beiȱ eiȬ nemȱzuvorȱdefiniertenȱLieferanten.ȱ 2. Dieȱ Bestellungȱ gehtȱ beimȱ Lieferantenȱ ein.ȱ Anschließendȱ werdenȱ dieȱ Datenȱ zwischenȱ Lieferantȱ undȱ Kreditkartenbetreiber,ȱ derȱ soȱ genannȬ tenȱ„ClearingȬOrganisation“,ȱabgeglichenȱ(Autorisierung).ȱ 3. Wennȱ eineȱ Autorisierungȱ erfolgt,ȱ wirdȱ dasȱ Büromaterialȱ durchȱ denȱ Lieferantenȱzugestellt.ȱ 4. Imȱ nächstenȱArbeitsschrittȱ findetȱ derȱ elektronischeȱ Zahlungsabgleichȱ zwischenȱKreditkartenbetreiberȱundȱLieferantȱstattȱ(derȱLieferantȱwirdȱ rechtȱschnellȱentlohnt).ȱ 5. Jetztȱ übermitteltȱ dieȱ Kreditkartengesellschaftȱ eineȱ monatlicheȱ SamȬ melrechnungȱanȱdieȱinȱAuftragȱgebendeȱOrganisation.ȱ 6. Schließlichȱ wirdȱ derȱ Zahlungsabgleichȱ zwischenȱ demȱ Auftraggeberȱ undȱderȱKreditkartengesellschaftȱeingeleitet.ȱ

35

A AbbildungȱA.6ȱ

Grundlagen

PurchasingȱCardsȱ ȱ

6

Zahlungsabgleichȱ

Auftraggeber BestelȬ lenderȱ MitarbeiȬ terȱ

5

KreditkartenȬȱ gesellschaftȱ (ClearingȬȱ Organisation)ȱ

Sammelrechnung

3

Bestellungȱ 1ȱ

ȱ

2ȱ

Lieferung

Autorisierungȱ

ȱ

Lieferant 4

NutzenȱvonȱEinȬ kaufskartenȱ

Zahlungsabgleichȱ

ȱ

Einkaufskartensystemeȱ werdenȱ vonȱ UBSȱ Visa,ȱ Airplus,ȱ MasterCardȱ oderȱ Americanȱ Expressȱ betrieben.ȱ Dieseȱ „ClearingȬOrganisationen“ȱ verfügenȱ inȱderȱRegelȱüberȱeigeneȱLieferantenlisten.ȱDarinȱsindȱzumeistȱAnbieterȱ aufgeführt,ȱmitȱdenenȱdieȱKreditkartenbetreiberȱbereitsȱseitȱeinigerȱZeitȱ Geschäftsbeziehungenȱ pflegen.ȱ Zuȱ denȱ Vorteilenȱ derȱ Purchasingȱ Cardȱ zählen:ȱ

„ Rascheȱ undȱ unkomplizierteȱ Beschaffungȱ nachȱ standardisiertenȱ SpielȬ regelnȱ(richtlinienkonformeȱBeschaffungȱzurȱEindämmungȱvonȱMaveȬ rickȬBuying).ȱ

„ Personalkostenreduzierungȱ (Entlastungȱ derȱ Mitarbeiterȱ desȱ ZentralȬ einkaufs).ȱ

„ OpportunitätsgewinneȱfürȱdenȱLieferantenȱ(rascheȱBezahlungȱdesȱLieȬ ferantenȱdurchȱdieȱKreditkartengesellschaft).ȱ

„ ErzielungȱvonȱSkalenȬEffektenȱimȱEinkaufȱ(BündelungȱvonȱEinkaufsȬ volumina).ȱ

36

Motive für die Entstehung von Supply Chains

A.5

„ Abschaffungȱvonȱ„Handkassen“ȱzwischenȱLieferantenȱundȱKunden.ȱ „ Buchungȱ vonȱ Sammelrechnungenȱ (Prozesskostenreduzierungȱ inȱ derȱ BuchhaltungȱdesȱAuftraggebers).ȱ

„ GenerierungȱvonȱTransparenzȱimȱBeschaffungswesen.ȱ EinkaufskartensystemeȱsindȱaberȱauchȱmitȱeinigenȱProblemenȱbehaftet.ȱ DiesbezüglichȱstichtȱvorȱallemȱdieȱhoheȱMargeȱheraus,ȱwelcheȱdieȱ„CleaȬ ringȬOrganisationen“ȱ (Kreditkartengesellschaften)ȱ zumȱ ZahlungsausȬ gleichȱ zwischenȱ demȱAuftraggeberȱ undȱ verschiedenenȱ Lieferantenȱ verȬ langen.ȱ Großeȱ Organisationenȱ werdenȱ dieseȱ Kostenȱ teilweiseȱ aufȱ ihreȱ Lieferantenȱ überwälzen.ȱ Kleineȱ undȱ mittelgroßeȱ Unternehmungenȱ verȬ fügenȱ jedochȱ häufigȱ nichtȱ überȱ dieseȱ Macht.ȱ Weiterhinȱ müssenȱ dieȱ Kompetenzvorschriftenȱ (Genehmigungsbefugnisse)ȱ derȱ Mitarbeiterȱ beiȱ derȱ Einführungȱ vonȱ Purchasingȱ Cardsȱ aufgedecktȱ werden,ȱ wodurchȱ „Grabenkämpfe“ȱentstehenȱkönnen.ȱ

A.5.2

HoheȱMargenȱalsȱ primäreȱStolperȬ steineȱ

Transaktionskosten

Allgemeinȱ charakterisiertȱ eineȱ Transaktionȱ denȱ Wechselȱ einesȱ materielȬ lenȱ oderȱ immateriellenȱ Objektesȱ ausȱ demȱ Wirkungskreisȱ einesȱAkteursȱ inȱdenȱeinesȱanderenȱ(vgl.ȱCorsten/Gössingerȱ2001,ȱS.ȱ3).ȱBeiȱdiesemȱÜberȬ gangȱfallenȱ(TransaktionsȬ)ȱKostenȱan.ȱDieȱTheorieȱumȱTransaktionskosȬ tenȱgehtȱvorȱallemȱaufȱRonaldȱCoaseȱzurück,ȱdemȱ1991ȱdafürȱderȱNobelȬ preisȱ verliehenȱ wurde.ȱ Bezogenȱ aufȱ dasȱ Beispielȱ „Vertragsabschluss“,ȱ lassenȱsichȱTransaktionskostenȱfolgendenȱTätigkeitenȱbeimessen:ȱ

„ Transaktionskostenȱ entstehenȱ vorȱ einemȱ Vertragsabschlussȱ (exȱ ante)ȱ beispielsweiseȱ fürȱ Informationsbeschaffungȱ (Informationssucheȱ überȱ potenzielleȱ Marktpartner),ȱAnbahnungȱ (Kontaktaufnahme)ȱ oderȱ VerȬ einbarungȱ(Verhandlung,ȱVertragsformulierung,ȱEinigung).ȱ

„ NachȱeinemȱVertragsabschlussȱ(exȱpost)ȱfallenȱTransaktionskostenȱfürȱ Abwicklungȱ(CourtageȱoderȱTransport),ȱÄnderungȱ(Termin,ȱPreisȱoderȱ Menge)ȱundȱKontrolleȱ(Lieferabnahme)ȱan.ȱ

DieseȱEinflussfaktorenȱaufȱTransaktionskostenȱkönnenȱnochȱvonȱweiteȬ renȱ Tätigkeitenȱ umgebenȱ sein.ȱ Beispielhaftȱ dafürȱ stehenȱ KommunikatiȬ onsbedarf,ȱ Missverständnisse,ȱ Verständigungsproblemeȱ oderȱ Konflikteȱ zwischenȱ beteiligtenȱ Personen.ȱ Dieȱ Höheȱ derȱ Transaktionskostenȱ kannȱ GeschäftsbeziehungenȱgänzlichȱzumȱErliegenȱbringen.ȱ

37

Begriffsklärungȱ

ExȬanteȬ Betrachtungȱ

ExȬpostȬ Betrachtungȱ

EntstehungsgrünȬ deȱvonȱTransaktiȬ onskostenȱ

A Transaktionskostenȱ inȱSupplyȱChainsȱ

Grundlagen

Inȱ einemȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ entstehenȱ Transaktionskostenȱ vorȱ allemȱ anȱ denȱ Schnittstellen.ȱ Daherȱ sindȱ innerhalbȱ derȱ Lieferketteȱ mögȬ lichstȱverbindlicheȱRegelungenȱhinsichtlichȱdesȱMaterialȬȱundȱInformatiȬ onsaustauschesȱaufzustellen,ȱumȱdieȱTransaktionskostenȱeinzudämmen.ȱ Moderneȱ ITȬSystemeȱ unterstützenȱ dieseȱ Zielsetzungȱ innerhalbȱ derȱ SupplyȱChainȱ(beispielsweiseȱElectronicȱCommerce),ȱwobeiȱdieȱjeweiligeȱ Organisationsstrukturȱ durchausȱ dieȱ Höheȱ derȱ Transaktionskostenȱ beȬ einträchtigt.ȱ Esȱ gilt,ȱ rigideȱ Beziehungenȱ aufzulösenȱ undȱ koordinationsȬ intensiveȱ Formenȱ zuȱ bilden.ȱ Dieȱ Virtuelleȱ Unternehmungȱ steht,ȱ aufȱ GrundȱihrerȱmodularenȱorganisatorischenȱForm,ȱbeispielhaftȱSpalierȱfürȱ diesenȱAnspruch.ȱ

A.5.3 PeitschenschlagȬ Effektȱ

Bullwhip-Effekt

DerȱBullwhipȬEffektȱ(vgl.ȱAbbildungȱA.7)ȱgehtȱaufȱdieȱUntersuchungenȱ Forrestersȱ(daherȱauchȱ„ForresterȬAufschaukelung“ȱgenannt)ȱzuȱdenȱ„InȬ dustrialȱ Dynamics“ȱ ausȱ demȱ Jahrȱ 1958ȱ zurückȱ (vgl.ȱ Forresterȱ 1958,ȱ S.ȱ 37ff.).ȱForresterȱzeigtȱauf,ȱdassȱsichȱinnerhalbȱeinerȱWertschöpfungsketteȱ (bestehendȱausȱdenȱStufenȱProduzent,ȱDistributor,ȱHändlerȱundȱKunde),ȱ aufȱ Grundȱ einerȱ ungeplantenȱ Steigerungȱ derȱ Endkundennachfrageȱ umȱ circaȱ 10%,ȱ dasȱ Angebotȱ bisȱ zumȱ Produzentenȱ aufȱ fastȱ 40%ȱ hochschauȬ kelt.ȱ Dasȱ Dilemmaȱ derȱ Akteureȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ bestehtȱ nachȱ demȱ BullwhipȬEffektȱ darin,ȱ dassȱ jederȱ Partnerȱ lediglichȱ diejenigenȱ Bedarfeȱ dezidiertȱkennt,ȱwelcheȱihmȱderȱKundeȱdirektȱmeldet.ȱFolgendeȱGründeȱ nenntȱ Forresterȱ fürȱ dasȱ Aufkeimenȱ desȱ PeitschenschlagȬEffektesȱ (vgl.ȱ Forresterȱ1958,ȱS.ȱ43ff.;ȱBeckmannȱ2004,ȱS.ȱ7f.):ȱ

„ FehlendeȱBedarfstransparenzȱinȱeinerȱWertschöpfungskette:ȱDieȱÄnȬ

ForresterȬ Aufschaukelungenȱ

derungenȱ desȱ Bedarfsniveausȱ derȱ ultimativenȱ Endkundenȱ führenȱ nichtȱdirektȱzurȱProduktionsanpassungȱderȱvorgeschaltetenȱLieferstuȬ fen.ȱInnerhalbȱderȱZeitspanneȱzwischenȱBedarfsänderungȱundȱReaktiȬ onȱwerdenȱlatentȱÜberbeständeȱinȱderȱSupplyȱChainȱaufgebaut.ȱ

„ InformationsverzerrungȱinȱeinerȱSupplyȱChain:ȱDispositionsentscheiȬ dungenȱ undȱ Bestellsystemeȱ richtenȱ sichȱ aufȱ dieȱ eigeneȱ Organisationȱ aus.ȱ Potenzielleȱ Bedarfsänderungenȱ vonȱ Verbrauchernȱ werdenȱ nurȱ mitȱ Zeitverzugȱ inȱ diesesȱ Systemȱ geschleustȱ (Sukzessivplanungȱ stattȱ Simultanplanung).ȱ

„ Häufigeȱ Anpassungȱ desȱ Bestandsniveaus:ȱ Änderungenȱ inȱ derȱ BeȬ standspolitikȱ bewirkenȱ schwankendeȱ Bestellmusterȱ vorgeschalteterȱ WertschöpfungsstufenȱdesȱHerstellers.ȱ

38

Motive für die Entstehung von Supply Chains

A.5

InsbesondereȱLeeȱetȱal.ȱtrugenȱdieȱErgebnisseȱForrestersȱfortȱundȱweitetenȱ dieseȱzumȱBullwhipȬEffektȱ(vgl.ȱLeeȱetȱal.ȱ1997,ȱS.ȱ543ff.).ȱImȱKernȱführenȱ sieȱ denȱ PeitschenschlagȬEffektȱ aufȱ Informationsdefiziteȱ innerhalbȱ einerȱ Lieferketteȱ zurück.ȱ Besondereȱ Problemeȱ liegenȱ inȱ denȱ Einflussfaktorenȱ Bedarfsprognose,ȱBeschaffungspolitik,ȱBedarfsbündelungȱsowieȱPreisvaȬ riationȱ(vgl.ȱLeeȱetȱal.ȱ1997,ȱS.ȱ545ff.;ȱBeckmannȱ2004,ȱS.ȱ8f.):ȱ

Gründeȱfürȱdasȱ Aufkeimenȱdesȱ BullwhipȬEffektesȱ

„ Bedarfsprognose:ȱDieȱWeitergabeȱderȱBedarfsinformationȱanȱdieȱLieȬ

InformationsdefiziȬ teȱüberȱzukünftigeȱ Bedarfeȱ

ferantenȱerfolgtȱmitȱzeitlichemȱVerzug.ȱSoȱwerdenȱÄnderungenȱinȱdenȱ AbrufenȱdenȱLieferantenȱnichtȱdirektȱmitgeteilt.ȱDadurchȱverlierenȱdieȱ Zulieferorganisationenȱ dieȱ Sichtȱ aufȱ dieȱ tatsächlicheȱ Marktlage.ȱ Einȱ Beispielȱ dafürȱ istȱ dieȱ Brancheȱ fürȱ Mobiltelefoneȱ Anfangȱ diesesȱ JahrȬ tausends.ȱ Zuȱ dieserȱ Zeitȱ brachȱ derȱ ersteȱ Hypeȱ umȱ Mobiltelefoneȱ ab.ȱ Dieȱ Herstellerȱ korrigiertenȱ ihreȱ Bedarfsprognosenȱ deutlichȱ nachȱ unȬ ten.ȱBisȱdieȱletzteȱStufeȱderȱSupplyȱChainȱdieseȱInformationȱverarbeiȬ tetȱhatte,ȱvergingenȱfastȱzehnȱMonate.ȱWährendȱdieserȱZeitȱwurdenȱinȱ derȱSupplyȱChainȱlatentȱÜberbeständeȱaufgebaut.ȱ

„ Beschaffungspolitik:ȱ Beiȱ befürchteterȱ Versorgungsknappheitȱ ändertȱ sichȱdasȱstrategischeȱBestellverhaltenȱvonȱinstitutionellenȱKundenȱwieȱ vonȱ Endverbrauchernȱ schlagartigȱ (etȱ viceȱ versa).ȱ Beispielhaftȱ dafürȱ stehenȱ witterungsabhängigeȱ Saisonwaren,ȱ Trendartikelȱ oderȱ seltenȱ verfügbareȱRessourcenȱ(wieȱImpfstoffe).ȱKundenȱtendierenȱdazu,ȱsichȱ beimȱ Lieferantenȱ dieseȱ Kapazitätenȱ zuȱ sichern.ȱ Dieȱ Folgeȱ istȱ einȱ BeȬ standsaufbauȱinnerhalbȱderȱSupplyȱChain.ȱ

„ Bedarfsbündelung:ȱ Eineȱ Bedarfsbündelungȱ erfolgtȱ durchȱ dieȱAggreȬ gationȱvonȱKundenabrufenȱüberȱmehrereȱPerioden.ȱDerȱKundeȱmöchȬ teȱ dieȱ Ausnutzungȱ vonȱ Skaleneffektenȱ erreichenȱ (Mengenrabatteȱ erȬ zielen)ȱ undȱ seineȱ bestellfixenȱ Kostenȱ reduzieren.ȱ Dieseȱ kumuliertenȱ WerteȱverleitenȱdenȱLieferantenȱzuȱdemȱTrugschluss,ȱerhöhterȱzukünfȬ tigerȱBedarfe.ȱ

„ Preisvariation:ȱ Schließlichȱ führenȱ Verkaufsförderungsaktivitätenȱ inȱ derȱ Regelȱ zuȱ einemȱ kurzfristigenȱ Nachfrageschub.ȱ Dieȱ BestandsplaȬ nungȱvor,ȱwährendȱundȱnachȱderȱPromotionȱistȱbesondersȱschwierig,ȱ daȱdieȱNachfrageȱdrastischȱoszilliert.ȱBeispielhaftȱdafürȱstehtȱdieȱteilȬ weiseȱrareȱVerfügbarkeitȱaktuellȱbeworbenerȱKosmetika.ȱ

39

Problembehafteteȱ BeschaffungsproȬ zesseȱ

Reduzierungȱ bestellfixerȱKostenȱ

PreisschwankunȬ genȱ

A

Grundlagen

AbbildungȱA.7ȱ

BullwhipȬEffektȱ 5

Bedarf

4 3 Hersteller Handel

2

Kunde 1 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Zeit ȱ SpielerischeȱErfahȬ rungȱdesȱPeitȬ schenschlagesȱ ȱ

Beispielblockȱa.3ȱ

NachȱdemȱBullwhipȬEffektȱ(vgl.ȱBeispielblockȱa.3)ȱführenȱbereitsȱleichteȱ Nachfrageschwankungenȱ vorgelagerterȱ Wertschöpfungsstufenȱ zuȱ gröȬ ßerenȱ Aufschaukelungenȱ derȱ Bedarfsstrukturen.ȱ Diesesȱ Phänomenȱ istȱ spielerischȱimȱ„BeerȱGame“ȱzuȱerfahren.ȱAndersȱausgedrückt,ȱverstärkenȱ sichȱ selbstȱ kleinereȱ Veränderungenȱ inȱ denȱ Endbedarfenȱ inȱ rückläufigerȱ Richtung.ȱ Keineȱ Wertschöpfungsstufeȱ möchteȱ Gefahrȱ laufen,ȱ eineȱ unȬ vorhersehbareȱzukünftigeȱNachfrageȱnichtȱbefriedigenȱzuȱkönnenȱ(PeitȬ schenschlagȬEffekt).ȱ BullwhipȬEffektȱ DerȱBegriffȱBullwhipȬEffektȱgehtȱwohlȱaufȱProcterȱ&ȱGambleȱzurück.ȱBeiȱderȱ Produktionȱ vonȱ „Pampers“ȬHöschenwindelnȱ warȱ dieȱ Anzahlȱ anȱ EndȬ verbrauchernȱ (Babys)ȱ inȱ denȱ Vereinigtenȱ Staatenȱ mittelfristigȱ konstant.ȱ DaȬ herȱ unterstellteȱ Procterȱ &ȱ Gambleȱ eineȱ geringeȱ Variabilitätȱ derȱ Nachfrage.ȱ Undȱ genauȱ dieseȱ Situationȱ tratȱ auchȱ ein.ȱ Dennochȱ beobachteteȱ Procterȱ &ȱ Gambleȱbezüglichȱderȱ„Pampers“ȬWindelnȱstarkeȱFluktuationenȱdesȱHandels.ȱ Dieȱ Oszillationenȱ derȱ Nachfrageȱ steigertenȱ sichȱ umsoȱ mehr,ȱ jeȱ weiterȱ sichȱ eineȱWertschöpfungsstufeȱvomȱEndverbraucherȱ(Baby)ȱentfernte.ȱ

40

Motive für die Entstehung von Supply Chains

AlsȱWerkzeugeȱzurȱBekämpfungȱdesȱBullwhipȬEffektesȱ(vgl.ȱSimchiȬLeviȱ etȱal.ȱ2000,ȱS.ȱ39ff.)ȱdienenȱeinȱverbesserterȱInformationsaustauschȱinȱderȱ Supplyȱ Chainȱ überȱ dieȱ tatsächlicheȱ Nachfrageȱ (Reduzierungȱ vonȱ UnsiȬ cherheit),ȱSimultaneitätȱderȱAktionenȱ(VermeidungȱvonȱZeitverzögerunȬ genȱundȱ„Totzeiten“),ȱZentralisierungȱderȱDisposition,ȱ BildungȱstrategiȬ scherȱ Partnerschaftenȱ sowieȱ Verminderungȱ derȱ Variabilitätȱ (SynchroniȬ sationȱderȱBestellzyklen).ȱ

A.5.4

A.5 DemȱBullwhipȬ EffektȱdenȱKampfȱ ansagen!ȱ

Globalisierung und gesteigerte Kundenanforderungen

Einȱ weiteresȱ Motivȱ fürȱ dasȱ Aufkommenȱ modernerȱ Supplyȱ Chainsȱ beȬ stehtȱ inȱ derȱ zunehmendenȱ Globalisierung,ȱ dieȱ sichȱ beispielsweiseȱ ausȱ derȱLiberalisierungȱdesȱHandelsȱspeistȱ(vgl.ȱArndtȱ2005,ȱS.ȱ8).ȱAuchȱderȱ europäischeȱIntegrationsprozessȱistȱeineȱtreibendeȱKraftȱfürȱdieȱInternaȬ tionalisierungȱ desȱ Wirtschaftsgeschehens.ȱ Nebenȱ derȱ wirtschaftlichenȱ Liberalisierung,ȱ stellenȱ günstigereȱ undȱ schnellereȱ TransportȬȱ wieȱ KomȬ munikationsmöglichkeitenȱ weitereȱ Hebelȱ derȱ Globalisierungȱ dar.ȱ Nachȱ Arndtȱ(vgl.ȱArndtȱ2005,ȱS.ȱ9)ȱsindȱdieȱinternationalȱgetätigtenȱExporteȱvonȱ 1960ȱ(127ȱMilliardenȱUSȬDollar)ȱbisȱzumȱJahrȱ2000ȱ(6.436ȱMilliardenȱUSȬ Dollar)ȱumȱmehrȱalsȱdasȱFünfzigfacheȱgestiegen.ȱ

GlobalȱisȱHype!ȱ

DieȱglobalȱagierendenȱOrganisationenȱnutzenȱmöglichstȱkostengünstigeȱ undȱ leistungsfähigeȱ Standorte.ȱ Daherȱ überraschtȱ derȱ anhaltendeȱ Trendȱ desȱGlobalȱSourcingȱnicht,ȱerȱunterstreichtȱdieȱBedeutungȱinternationaȬ lenȱ Agierens.ȱ Beispielsweiseȱ sichernȱ sichȱ dieȱ Unternehmungenȱ durchȱ globaleȱ Beschaffungȱ dieȱ Versorgungȱ knapperȱ Ressourcen.ȱ Vorprodukteȱ werdenȱinȱderȱRegelȱnachȱKostengesichtspunktenȱselektiert.ȱFürȱarbeitsȬ intensiveȱLeistungenȱfindetȱeineȱVerlagerungȱinȱNiedriglohnländerȱstattȱ (Offshoring).ȱ Anspruchsvolleȱ Aufgabenȱ sindȱ dortȱ zuȱ verrichten,ȱ woȱ qualifiziertesȱ Personalȱ beheimatetȱ ist.ȱ Vieleȱ Produkteȱ werdenȱ weltweitȱ angeboten,ȱ wobeiȱ sichȱ lokaleȱ undȱ kundenspezifischeȱ Modifikationenȱ (Customization)ȱherausschälen.ȱ

GründeȱderȱGlobaȬ lisierungȱ

DerȱTrendȱzurȱGlobalisierungȱführtȱdazu,ȱdassȱsichȱdieȱKundenȱweitgeȬ hendȱaussuchenȱkönnen,ȱwoȱsieȱihreȱProdukteȱkaufenȱmöchten.ȱDieȱForȬ derungȱ nachȱ einerȱ weltweitenȱ Verfügbarkeitȱ vonȱ Warenȱ wirdȱ beispielsȬ weiseȱdurchȱdasȱInternetȱgestillt.ȱUnabhängigȱvonȱLadenöffnungszeiten,ȱ sindȱ Güterȱ schnellȱ undȱ preiswertȱ zuȱ beziehen.ȱ Dochȱ derȱ Mausklickȱ alȬ leinȱ(FrontȬOffice)ȱsichertȱnochȱnichtȱdasȱGeschäft.ȱEsȱbedarfȱeinesȱadäȬ quatenȱlogistischenȱRealisationswesensȱdahinterȱ(BackȬOffice).ȱ

Customizationȱ allerortenȱ

41

A AfterȬSalesȬ Servicesȱ

Grundlagen

Vieleȱ Produkteȱ bietenȱ mittlerweileȱ hinsichtlichȱ ihrerȱ technischenȱ EigenȬ schaftenȱ kaumȱ Unterscheidungsmerkmale.ȱ Daherȱ erbringenȱ etlicheȱ OrȬ ganisationenȱ zurȱ Erzielungȱ vonȱ Wettbewerbsvorteilenȱ Addedȱ Services.ȱ ZumȱBeispielȱbietetȱHondaȱzeitweiligȱaktuellenȱundȱpotenziellenȱMarktȬ partnernȱ inȱ Londonȱ nichtȱ nurȱ dasȱ Fahrzeugȱ selbstȱ zumȱ Kaufȱ an.ȱ Derȱ Addedȱ Valueȱ bestehtȱ inȱ demȱ integriertenȱ Verkaufȱ einesȱ Parkplatzesȱ fürȱ dasȱ Auto.ȱ Einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ setztȱ zurȱ Befriedigungȱ derȱ KundenwünscheȱaufȱhoheȱLiefertreue,ȱkurzeȱLieferzeitȱundȱausgeprägteȱ Lieferflexibilitätȱ(vgl.ȱArndtȱ2005,ȱS.ȱ20).ȱ

Netzwerkkoordination in Supply Chains

A.6 SCMȱbedeutetȱ NetzwerkkoordinaȬ tionȱ

Netzwerkmodelleȱ dienenȱ derȱ Strukturierungȱ logistischerȱ Aktivitäten.ȱ Dazuȱ sindȱ kompletteȱ Wertschöpfungsprozesseȱ inȱ ihreȱ einzelnenȱ KomȬ ponentenȱ zuȱ zerlegen:ȱ Inȱ einȱ logistischesȱ Netzwerkȱ werden,ȱ vonȱ derȱ Quelleȱ bisȱ zurȱ Senke,ȱ sämtlicheȱ Verbindungenȱ („Kanten“)ȱ zwischenȱ zuvorȱdefiniertenȱElementenȱ(„Knoten“)ȱaufgenommen.ȱInȱdenȱnächstenȱ Gliederungsabschnittenȱ findenȱ sichȱ Gedankenȱ zurȱ Modellierungȱ undȱ Systematisierungȱ vonȱ SupplyȬChainȬNetzwerken.ȱ Späterȱ erfolgtȱ dieȱ nähereȱKennzeichnungȱderȱEbenenȱvonȱNetzmodellen.ȱSchließlichȱwirdȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ dieȱ aktuelleȱ Diskussionȱ umȱ NetzkompetenȬ zenȱinnerhalbȱvonȱSupplyȱChainsȱbeleuchtet.ȱ

A.6.1 Merkmaleȱderȱ Netzwerkbildungȱ

Modellierung und Systematisierung von Netzwerken

Zurȱ Modellierungȱ vonȱ Netzwerkenȱ sindȱ unterschiedlicheȱ Merkmaleȱ zuȱ erfüllen.ȱ Nachȱ Ottoȱ (vgl.ȱ Ottoȱ 2002,ȱ S.ȱ 225)ȱ kennzeichnenȱ insbesondereȱ dieȱnachstehendenȱKriterienȱSupplyȬChainȬNetzwerke:ȱ

„ Zwischenȱ denȱAkteurenȱ (Individuenȱ oderȱ Organisationen)ȱ findetȱ einȱ Austauschȱstatt.ȱ

„ Dieȱ Partnerȱ sindȱ dyadenübergreifendȱ interdependentȱ (eineȱ Dyadeȱ wirdȱhierȱalsȱ„BeziehungȱinnerhalbȱeinerȱGruppe“ȱverstanden).ȱ

„ Entscheidungsprozesseȱ unterliegenȱ einerȱ doppeltenȱ Reflexivitätȱ (sieȱ leitenȱsichȱsowohlȱausȱderȱindividuellenȱZielfunktionȱeinerȱOrganisaȬ tionȱalsȱauchȱausȱdemȱNetzwerkȱselbstȱab).ȱ

42

A.6

Netzwerkkoordination in Supply Chains

„ Innerhalbȱ desȱ Netzwerkesȱ sindȱ dieȱ Akteureȱ zuȱ einerȱ mehrstufigenȱ Kompensationȱbereit.ȱ

BeiȱErfüllungȱdieserȱMerkmaleȱlassenȱsichȱdiverseȱNetzwerktypenȱidenȬ tifizieren.ȱDazuȱzählenȱReproduktionsnetzwerke,ȱInnovationsnetzwerke,ȱ Vermittlungsnetzwerke,ȱ Multiplikationsnetzwerkeȱ sowieȱ TransportȬ netzwerkeȱ(vgl.ȱOttoȱ2002,ȱS.ȱ229).ȱEinȱReproduktionsnetzwerkȱspiegeltȱ inȱ derȱ Regelȱ schwerpunktmäßigȱ dieȱ Abläufeȱ vonȱ SupplyȬChainȬ Aktivitätenȱ wider.ȱ Allerdingsȱ könnenȱ sekundärȱ auchȱ dieȱ untenȱ angeȬ führtenȱNetzwerktypenȱvorliegen.ȱDasȱReproduktionsnetzwerkȱstehtȱfürȱ dieȱ massenhafteȱ undȱ routinemäßigeȱ Fertigungȱ materiellerȱ (PersonalȬ Computerȱ oderȱ Textilien)ȱ undȱ immateriellerȱ (Aktenȱ oderȱ Rechnungen)ȱ Objekte.ȱ Dieȱ Akteureȱ sindȱ innerhalbȱ derȱ Reproduktionsnetzwerkeȱ festȱ undȱlangfristigȱmiteinanderȱverknüpft.ȱ

Netzwerktypenȱ

ImȱGegensatzȱdazu,ȱfindenȱdieȱPartnerȱvonȱInnovationsnetzwerkenȱnurȱ punktuellȱ zueinander.ȱ Sieȱ sindȱ inȱ Formȱ vonȱ ForschungsȬȱ undȱ EntwickȬ lungsallianzenȱ(HighȬTechȬIndustrie)ȱoderȱBeratungsprojektenȱanzutrefȬ fen.ȱ Mitȱ Hilfeȱ vonȱ Innovationsnetzwerken,ȱ werdenȱ insbesondereȱ ArȬ beitsteilung,ȱKnowȬhowȬTransferȱundȱKostensplittingȱanvisiert.ȱ

F&EȬAffinitätȱ

Dasȱ wesentlicheȱ Anliegenȱ derȱ Vermittlungsnetzwerkeȱ bestehtȱ inȱ derȱ Kontaktherstellung.ȱEinȱBeispielȱdafürȱistȱdieȱVermittlungȱdesȱPersonalȬ beratersȱ zwischenȱ Personalsuchendemȱ undȱArbeitssuchendem.ȱ Ähnlichȱ gestaltetȱsichȱdieȱKreditvermittlung.ȱDasȱArrangementȱderȱAkteureȱrichȬ tigȱsichȱaufȱspezifischeȱVermittlungszweckeȱaus.ȱ

Kontaktierungȱ

MultiplikationsnetzwerkeȱfindenȱsichȱbeiȱMcDonaldsȱwieder,ȱindemȱdasȱ FranchiseȬSystemȱmassenhaftȱüberȱdieȱPartnerȱausgerolltȱwird.ȱÄhnlichȱ gestaltetȱ sichȱ dasȱ Prinzipȱ beimȱ Finanzdienstleisterȱ MLP:ȱ Dieȱ zentraleȱ IdeeȱwirdȱinȱmöglichstȱidentischerȱFormȱdurchȱeineȱVielzahlȱkoordinierȬ terȱAgentenȱanȱaktuelleȱundȱpotenzielleȱMarktpartnerȱtransferiert.ȱ

2ȱ+ȱ2ȱ=ȱ5ȱ

SchließlichȱbeschäftigenȱsichȱzumȱBeispielȱSpeditionenȱmitȱderȱDistribuȬ tionȱ vonȱ Sammelgüternȱ innerhalbȱ derȱ Transportnetzwerke.ȱ Dieseȱ Netzwerkgattungȱ dientȱ primärȱ zurȱ Überbrückungȱ vonȱ Räumenȱ undȱ Zeitenȱ(grundlegendeȱLogistikfunktionen).ȱ

DistributionsnetzȬ werkeȱ

FürȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱsindȱunterschiedlicheȱSystematisieȬ rungsansätzeȱ vonȱ Netzwerkenȱ zuȱ identifizieren.ȱ Diesbezüglichȱ benenȬ nenȱGomm/Trumpfhellerȱstrukturbezogene,ȱebenenbezogeneȱundȱphasenȬ bezogeneȱAnsätzeȱ(vgl.ȱGomm/Trumpfhellerȱ2004,ȱS.ȱ50ff.).ȱDieseȱKonzepteȱ werdenȱimȱFolgendenȱnäherȱbeschrieben.ȱ

Typologieȱvonȱ SupplyȬChainȬ Netzwerkenȱ

43

ȱ

A

Grundlagen

StrukturierungseiȬ genschaftenȱ

„ StrukturbezogeneȱAnsätze:ȱEinȱerstesȱKriteriumȱzurȱTypisierungȱvonȱ

SCMȱalsȱElementȱ derȱMetaȬLogistikȱ

„ Ebenenbezogeneȱ Ansätze:ȱ Imȱ Grundsatzȱ sindȱ dieȱ Ebenenȱ derȱ geȬ

Zyklusbezogeneȱ SCMȬKonzepteȱ

„ PhasenbezogeneȱAnsätze:ȱInnerhalbȱderȱphasenbezogenenȱKonzepteȱ

Netzwerkenȱ stelltȱ derenȱ Größeȱ dar.ȱ Dieseȱ hängtȱ vonȱ derȱ Anzahlȱ anȱ Partnern,ȱ derȱ Netzwerkdichteȱ oderȱ derȱ räumlichenȱ Ausdehnungȱ ab.ȱ Weiterhinȱ entscheidenȱ spezifischeȱ Eigenschaftenȱ vonȱ Akteurenȱ überȱ denȱ Aufbauȱ derȱ Netzwerkeȱ (Spezialisierungsgrad,ȱ NetzwerkerfahȬ rungȱoderȱKooperationsbereitschaft).ȱHinsichtlichȱderȱSozialkriterienȱ einesȱ Netzwerkesȱ sindȱ Vertrauensbasis,ȱ Machtverhältnis,ȱ KonfliktpoȬ tenzialȱ undȱ Netzkulturȱ zuȱ unterscheiden.ȱ Ebensoȱ determiniertȱ dieȱ Formȱ derȱ Geschäftsbeziehungȱ dieȱ Strukturȱ desȱ Netzwerkes.ȱ DiesbeȬ züglichȱ sindȱ beispielsweiseȱ dieȱ Artȱ undȱ dieȱ Häufigkeitȱ getätigterȱ Transaktionen,ȱwieȱauchȱdieȱStabilitätȱderȱGeschäftsbeziehungȱzuȱnenȬ nen.ȱ Eineȱ schließendeȱ Formȱ zurȱ Einordnungȱ strukturbezogenerȱ Netzwerkeȱ schältȱ sichȱ inȱ denȱ ITȬBeziehungenȱ herausȱ (Internet,ȱ EDI,ȱ WebȬEDI).ȱ samtwirtschaftlichenȱ MakroȬLogistik,ȱ derȱ einzelwirtschaftlichenȱ MikȬ roȬLogistikȱundȱderȱdazwischenȱliegendenȱMetaȬLogistikȱfürȱeineȱTyȬ pisierungȱ vonȱ Netzwerkenȱ zuȱ unterscheiden.ȱ Dasȱ Supplyȱ Chainȱ MaȬ nagementȱ ordnetȱ sichȱ beiȱ dieserȱ Differenzierungȱ innerhalbȱ derȱ netzwerkgerichtetenȱ MetaȬLogistikȱ einȱ (vgl.ȱ Gomm/Trumpfhellerȱ 2004,ȱ S.ȱ 51).ȱ Eineȱ weitereȱ Möglichkeitȱ derȱ Strukturierungȱ vonȱ Netzwerkenȱ fürȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱstelltȱderȱSCORȬAnsatzȱdar.ȱNachȱ diesemȱ Konzeptȱ sindȱ TopȬLevel,ȱ ConfigurationȬLevel,ȱ ProcessȬ ElementȬLevelȱ sowieȱ ImplementationȬLevelȱ zuȱ unterscheidenȱ (vgl.ȱ S.ȱ 48ff.).ȱ kooperierenderȱ Unternehmungenȱ werdenȱ Entwicklungsschritteȱ vonȱ SupplyȱChainsȱdifferenziert.ȱSoȱkönnenȱdieȱStufenȱInitializing,ȱProcesȬ singȱ undȱ Reconfigurationȱ durchschrittenȱ werdenȱ (vgl.ȱ Zajac/Olsenȱ 1993,ȱ S.ȱ 139ff.).ȱ Inȱ derȱ Initialisierungsstufeȱ entwickeltȱ jederȱ Partnerȱ seineȱ eigeneȱ Kooperationsstrategie.ȱ Außerdemȱ sindȱ ersteȱ KommuniȬ kationsȬȱundȱAustauschprozesseȱzwischenȱAkteurenȱzuȱidentifizierenȱ (zumȱ Beispielȱ werdenȱ Basisnormenȱ ausgegeben).ȱ Anschließendȱ werȬ denȱ unterȱ dasȱ Processingȱ sämtlicheȱ Tätigkeitenȱ desȱ formalenȱ wieȱ inȬ formalenȱ Austauschesȱ gefasst.ȱ Dieseȱ dienenȱ derȱ Konfliktregulierungȱ sowieȱ demȱ Vertrauensaufbau.ȱ Schließlichȱ meintȱ eineȱ RekonfigurieȬ rungȱ dieȱ Bewertungȱ derȱ erzieltenȱ Ergebnisseȱ einerȱ Zusammenarbeit,ȱ dieȱ zurȱ Beendigung,ȱ Anpassungȱ oderȱ unmodifiziertenȱ Fortführungȱ derȱAustauschprozesseȱführt.ȱ

44

Netzwerkkoordination in Supply Chains

A.6.2

A.6

Netzebenen

FürȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱsindȱGüternetze,ȱInformationsnetze,ȱ Sozialnetze,ȱ Institutionelleȱ Netzeȱ undȱ Finanznetzeȱ zuȱ unterscheidenȱ (vgl.ȱGomm/Trumpfhellerȱ 2004,ȱS.ȱ54ff.;ȱOttoȱ2002,ȱS.ȱ248ff.).ȱDieseȱeinzelȬ nenȱEbenenȱwerdenȱsynonymȱalsȱPartialnetzeȱbezeichnet,ȱundȱsieȱstehenȱ inȱeinemȱständigenȱInteraktionsprozessȱzueinander.ȱ

Partialnetzwerkeȱ

EinȱGüternetzȱberücksichtigtȱlogistischeȱKernaktivitäten,ȱwieȱTransport,ȱ Handling,ȱ Kommissionieren,ȱ Sortieren,ȱ Lagern,ȱ Verpackenȱ undȱ SignieȬ ren.ȱ Dadurchȱ deckenȱ Güternetzwerkeȱ ZeitȬ,ȱ RaumȬ,ȱ Mengenȱ undȱ SorȬ tenänderungenȱ ab.ȱ Derȱ Übergangȱ zuȱ denȱ Informationsnetzwerkenȱ gesȬ taltetȱsich,ȱdurchȱdieȱZuhilfenahmeȱvonȱInformationsȬȱundȱKommunikaȬ tionssystemen,ȱfließend.ȱ

PhysischeȱlogistiȬ scheȱKernattributeȱ

Dieȱ Informationsnetzeȱ (auchȱ „Datennetze“ȱ genannt)ȱ umfassenȱ sämtliȬ cheȱITȬSystemeȱimȱengenȱSinn.ȱNebenȱComputernetzen,ȱsindȱaberȱauchȱ weitereȱ Kommunikationsmöglichkeitenȱ (Post,ȱ Fax,ȱ Telefon)ȱ unterȱ InforȬ mationsnetzeȱ zuȱ subsumieren.ȱ Ceterisȱ paribusȱ steigenȱ mitȱ derȱ KompliȬ ziertheitȱ vonȱ SupplyȬChainȬProzessenȱ dieȱAnforderungenȱ anȱ dieȱ InforȬ mationsȬȱundȱKommunikationssysteme.ȱAlsȱBasismedienȱstehenȱTelefonȱ oderȱ Faxȱ fürȱ einfacheȱ Abläufeȱ zurȱ Verfügung.ȱ Besondersȱ komplexeȱ Netzwerkeȱ werdenȱ überȱ kollaborativeȱ Lösungenȱ imȱ Sinneȱ vonȱ AdvanȬ cedȱPlanningȱandȱSchedulingȱ(APS)ȱgesteuert.ȱ

ITȬȱundȱKommuniȬ kationsnetzwerkeȱ

MenschenȱgewährleistenȱdenȱAufbauȱundȱdenȱZusammenhaltȱdesȱPartȬ nergeflechtesȱeinerȱSupplyȱ Chainȱ(Sozialnetz).ȱInnerhalbȱdesȱSozialnetȬ zesȱ spielenȱ sichȱ fachlicheȱ undȱ persönlicheȱ Beziehungenȱ derȱ beteiligtenȱ Akteureȱab.ȱDochȱnichtȱnurȱfachlichesȱWissenȱwirdȱzwischenmenschlichȱ ausgetauscht.ȱ Sozialeȱ Netzeȱ umspannenȱ ebensoȱ emotionaleȱ Bindungenȱ undȱGefühle.ȱBeispielsweiseȱkannȱesȱzwischenȱdenȱMenschenȱzuȱderartȱ angespanntenȱ Situationenȱ kommen,ȱ dassȱ Supplyȱ Chainsȱ imȱ Extremfallȱ aufgelöstȱ werdenȱ (Belastungsverhältnis).ȱ Eineȱ wesentlicheȱ Komponenteȱ sozialerȱNetzwerkeȱstelltȱdasȱVertrauenȱderȱPartnerȱdar.ȱ

BeziehungsnetzȬ werkeȱ

Institutionelleȱ Netzwerkeȱ zeichnenȱ sichȱ durchȱ Kooperationsverträge,ȱ Kapitalbeteiligungenȱ undȱ Directorȱ Interlockȱ aus.ȱ Inȱ denȱ KooperationsȬ verträgenȱ sindȱ dieȱ Rechteȱ undȱ dieȱ Pflichtenȱ derȱ SupplyȬChainȬAkteureȱ niedergeschrieben.ȱ Außerdemȱ findenȱ zwischenȱ denȱ Partnernȱ teilweiseȱ Kapitalverflechtungenȱ stattȱ (zumȱ Beispielȱ gegenseitigerȱ Aktienbesitz).ȱ Schließlichȱ beschreibtȱ einȱ Directorȱ Interlockȱ institutionelleȱ Netzwerke.ȱ DarunterȱwirdȱderȱAustauschȱvonȱAufsichtsrätenȱundȱweitererȱhochranȬ gigerȱPersönlichkeitenȱinnerhalbȱderȱSupplyȱChainȱverstanden.ȱDieȱinstiȬ

UnternehmungsȬ zusammenschlussȱ entscheidetȱüberȱ Bindungsintensitätȱ

45

A

Grundlagen

tutionellenȱVerbindungenȱsindȱimȱKonzernȱsehrȱausgeprägt.ȱGeringerȱistȱ dieȱ Bindungsintensitätȱ institutionellerȱ Partnerschaftenȱ beimȱ Vorliegenȱ kooperativerȱ Unternehmungszusammenschlüsseȱ ausgeprägtȱ (strategiȬ scheȱAllianz,ȱJointȱVenture,ȱKartell,ȱBGBȬGesellschaft,ȱvirtuelleȱOrganisaȬ tionȱoderȱGenossenschaft).ȱ FinanzielleȱNetzȬ werkeȱ

Schließlichȱ fließenȱ inȱ dasȱ Finanznetzȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ sämtlicheȱ fiȬ nanziellenȱ Transaktionenȱ („Payment“)ȱ derȱ Akteureȱ ein.ȱ Diesbezüglichȱ kannȱ eineȱ Unterscheidungȱ inȱ funktionales,ȱ institutionalesȱ undȱ finanzȬ wirtschaftlichesȱ Netzwerkȱ vorgenommenȱ werdenȱ (vgl.ȱ Pfohlȱ etȱ al.ȱ 2003,ȱ S.ȱ 4).ȱ Inȱ derȱ funktionsorientiertenȱ Sichtweiseȱ werdenȱ dieȱ Schnittstellenȱ derȱ Logistikȱ (BeschaffungsȬ,ȱ ProduktionsȬ,ȱ DistributionsȬ,ȱ InformationsȬȱ undȱ Entsorgungslogistik)ȱ umȱ Rechnungswesen,ȱ Controllingȱ oderȱ TreaȬ suryȱerweitert.ȱInstitutionalȱsindȱdieȱPartnerȱderȱSupplyȱChainȱ(inklusiȬ verȱihrerȱDienstleister)ȱimȱZusammenspielȱmitȱFinanzȬȱundȱRechnungsȬ wesen/Controllingȱ zuȱ betrachten.ȱ Finanzwirtschaftlicheȱ Netzwerkeȱ beȬ rücksichtigenȱ beispielsweiseȱAuswirkungenȱ vonȱ Logistikaktivitätenȱ aufȱ dieȱProzesskostenȱsowieȱdasȱAnlagevermögenȱ(AssetȱManagement,ȱFleetȱ Management)ȱ undȱ dasȱ Umlaufvermögenȱ (CashȬFlowȬBerechnungen)ȱ vonȱOrganisationen.ȱ

AustauschbezieȬ hungenȱinȱNetzȬ werkenȱ

Dieseȱ fünfȱ Partialebenenȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ befindenȱ sichȱ inȱ ständigerȱ Interaktion.ȱAufȱBasisȱdesȱGüternetzes,ȱwirdȱinȱletzterȱKonsequenzȱdieȱ OptimierungȱderȱfinanziellenȱErgebnisseȱ(Finanznetz)ȱanvisiert.ȱDieȱdreiȱ dazwischenȱ liegendenȱ Netzeȱ sindȱ zwarȱ unabdingbar,ȱ aberȱ dennochȱ lediglichȱMittelȱzumȱZweck:ȱSieȱermöglichenȱdieȱPlanungȱundȱdieȱSteueȬ rungȱdesȱErstellungsprozessesȱvonȱProduktenȱundȱDiensten.ȱ

A.6.3 Merkmaleȱdesȱ „AtheneȬProjektes“ȱ

Netzkompetenz

InsbesondereȱPfohlȱ(vgl.ȱPfohlȱ2004;ȱDominik/Hermannȱ2007)ȱprotegiertȱinȱ demȱ„AtheneȬProjekt“ȱ(AppliedȱTheoriesȱEnablingȱNetworkȱExcellence)ȱ dieȱ Untersuchungȱ vonȱ Netzkompetenzenȱ innerhalbȱ derȱ Supplyȱ Chain.ȱ Darunterȱ istȱ dieȱ räumlicheȱ wieȱ zeitlicheȱAbstimmungȱ undȱ Verbindungȱ weltweitȱverstreuterȱAkteureȱeinerȱSupplyȱChainȱzuȱverstehen.ȱImȱRahȬ menȱdesȱ„AtheneȬProjektes“ȱfiltrierenȱsichȱlogistischeȱKompetenzenȱvonȱ Organisationenȱ hinsichtlichȱ ihrerȱ MaterialȬ,ȱ InformationsȬ,ȱ FinanzȬȱ undȱ Beziehungsströmeȱherausȱ(vgl.ȱPfohlȱ2004,ȱS.ȱ3).ȱ

46

Netzwerkkoordination in Supply Chains

A.6

DerȱAnsatzȱumȱNetzkompetenzenȱbeschreibtȱdieȱOptimierungȱkooperaȬ tiverȱ Beziehungenȱ imȱ Partnergeflecht.ȱ Imȱ Gegensatzȱ zumȱ „ResourceȬ BasedȬView“ȱ(vgl.ȱS.ȱ78),ȱfußenȱdieȱÜberlegungenȱzuȱNetzkompetenzenȱ aufȱ Austauschbeziehungenȱ undȱ demȱ Grundsatzȱ desȱ Teilens.ȱ RessourȬ cenorientierteȱ Ansätzeȱ akzentuierenȱ hingegenȱ dieȱ Einzigartigkeitȱ undȱ dieȱ Abgrenzungȱ unternehmungsindividuellerȱ Faktorenȱ (vgl.ȱ Frunzkeȱ 2004,ȱ S.ȱ 31).ȱ Undȱ dennochȱ vereinenȱ sichȱ dieȱ beidenȱ scheinbarȱ hybridenȱ Inhalteȱ inȱ demȱ „Relationalȱ View“.ȱ Danachȱ entspringtȱ dieȱ NetzkompeȬ tenzȱ inȱ Supplyȱ Chainsȱ individuellenȱ undȱ kollektivenȱ Fähigkeitenȱ (vgl.ȱ Frunzkeȱ2004,ȱS.ȱ32ff.).ȱ

WeiterentwicklunȬ genȱdesȱResourceȬ BasedȬViewȱ

Beiȱ Vorhandenseinȱ einerȱ individuellenȱ Netzkompetenzȱ basiertȱ einȱ Wettbewerbsvorteilȱ derȱ Akteureȱ aufȱ derȱ Ausweitungȱ derȱ eigenenȱ ResȬ sourcenbasis.ȱ Dieserȱ wirdȱ durchȱ Zeitvorsprung,ȱ Economiesȱ ofȱ Scale,ȱ Ressourceninterdependenzenȱ sowieȱ (organisatorischerȱ undȱ technologiȬ scher)ȱ Innovationȱ geschaffen.ȱ Zeitvorteileȱ wieȱ Skaleneffekteȱ entstehenȱ durchȱ dieȱ Absorptionȱ bereitsȱ vorhandenenȱ Wissensȱ vonȱ KooperationsȬ partnern.ȱRessourceninterdependenzenȱverschafftȱsichȱeineȱOrganisationȱ ausȱ derȱ Kombinationȱ eigenerȱ Mittelȱ mitȱ denȱ Ressourcenȱ externerȱ PartȬ ner.ȱ Schließlichȱ entwickeltȱ sichȱ eineȱ Innovationskompetenz,ȱ indemȱ UnȬ ternehmungenȱ anȱ denȱ technologischenȱ wieȱ organisatorischenȱ MöglichȬ keitenȱDritterȱpartizipieren.ȱ

Singularitätȱderȱ Netzkompetenzȱ

EineȱkollektiveȱNetzkompetenzȱhingegenȱentwickeltȱsichȱeinerseitsȱausȱ einerȱ horizontalenȱ oderȱ vertikalenȱ CoȬSpezialisierung.ȱ Darunterȱ wirdȱ verstanden,ȱ wennȱ einzelneȱ Organisationenȱ nurȱ nochȱ inȱ denjenigenȱ BeȬ reichenȱagieren,ȱinȱwelchenȱsieȱihreȱStärkenȱsehen.ȱDieȱAusführungȱanȬ dererȱ Aufgabenȱ überlassenȱ sieȱ sonstigenȱ Akteurenȱ desȱ Netzwerkes.ȱ AndererseitsȱentstehenȱauchȱvölligȱneueȱKooperationsformenȱkollektiȬ verȱKompetenz.ȱDieseȱäußernȱsichȱinȱinterorganisatorischenȱRessourcenȱ (zumȱBeispielȱsiedelnȱsichȱdieȱPartnerȱeinesȱNetzwerkesȱinȱengsterȱräumȬ licherȱ Näheȱ zueinanderȱ an),ȱ demȱAustauschȱ undȱ derȱ Kombinationȱ vonȱ Wissenȱ sowieȱ derȱ komplementärenȱ Ressourcenausstattung.ȱ Letztenȱ AnspruchȱsichernȱgemeinsamȱgenutzteȱInformationsȬȱundȱKommunikaȬ tionssysteme.ȱ

Gemeinsamȱsindȱ wirȱstark!ȱ

47

A

Grundlagen

A.7 PrägendeȱSCMȬ Modelleȱ

Gestaltungsmodelle des Supply Chain Management

NachstehendȱwerdenȱzweiȱausgewählteȱGestaltungsmodelleȱdesȱSupplyȱ Chainȱ Managementȱ diskutiert.ȱ Zunächstȱ findetȱ sichȱ inȱ diesemȱ Kontextȱ eineȱ nähereȱ Beschreibungȱ desȱ SCORȬAnsatzesȱ wieder.ȱ Imȱ Anschlussȱ sindȱ dieseȱ Überlegungenȱ aufȱ einȱ speziellesȱ Aufgabenmodellȱ fürȱ SoftȬ wareȬSystemeȱauszurollen,ȱdessenȱErarbeitungȱaufȱSCORȱbasiert.ȱ

A.7.1

SCOR-Modell

A.7.1.1

Grundlagen

Historieȱ

Dasȱ SCORȬModellȱ (SupplyȬChainȬOperationsȬReferenceȬModel)ȱ wurdeȱ mitȱderȱallgemeinenȱZielsetzungȱaufgestellt,ȱdieȱAbläufeȱinnerhalbȱeinerȱ Supplyȱ Chainȱ zuȱ standardisierenȱ (vgl.ȱ www.supplyȬchainȬorg.;ȱ Beckerȱ 2004;ȱGeimer/Beckerȱ2000,ȱS.ȱ109ff.;ȱMarbacherȱ2001,ȱS.ȱ314ff.;ȱWaltherȱ2001,ȱ S.ȱ18ff.).ȱDenȱGrundsteinȱdazuȱlegteȱ1996ȱderȱSupplyȱChainȱCouncilȱ(SCC):ȱ Dieȱ beidenȱ Beratungsgesellschaftenȱ Pittiglioȱ Rabinȱ Toddȱ &ȱ McGrathȱ (PRTM)ȱsowieȱAdvancedȱManufacturingȱResearchȱ(AMR)ȱschufen,ȱgemeinȬ samȱmitȱ69ȱUnternehmungenȱunterschiedlicherȱBranchen,ȱinȱPittsburghȱ (USA)ȱdenȱCouncil.ȱBereitsȱ1997ȱwurdeȱderȱSCCȱinȱPennsylvaniaȱinȱdasȱ Handelsregisterȱ aufgenommen.ȱ Dieserȱ istȱ einȱ unabhängiger,ȱ nichtȬ gewinnorientierterȱ Verein,ȱ derȱ dasȱ SCORȬModellȱ fördernȱ undȱ ständigȱ weiterentwickelnȱ möchte.ȱ Dieȱ Tätigkeitenȱ imȱ Councilȱ werdenȱ durchȱ Mitgliedsbeiträgeȱ finanziert.ȱ Mittlerweileȱ gehörenȱ demȱ Councilȱ fastȱ 1.000ȱ Mitgliederȱ an.ȱ Erȱ stehtȱ sämtlichenȱ Institutionenȱ offen,ȱ dieȱ amȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ interessiertȱ sind.ȱ Darunterȱ befindenȱ sichȱ beispielsweiseȱBASF,ȱBlackȱ&ȱDecker,ȱDowȱChemical,ȱFederalȱExpress,ȱGeneȬ ralȱElectric,ȱIBM,ȱMerck,ȱMotorola,ȱProcterȱ&ȱGamble,ȱSAPȱoderȱXerox.ȱ

AllgemeineȱChaȬ rakterisierungȱ

Imȱ Kernȱ istȱ dasȱ SCORȬModellȱ einȱ idealtypischerȱ undȱ überȱ dieȱ Brancheȱ greifenderȱAnsatz,ȱinȱdemȱdieȱAbläufeȱinnerhalbȱderȱSupplyȱChainȱvonȱ denȱPartnernȱeinheitlichȱbeschriebenȱwerden.ȱMitȱHilfeȱvonȱKennzahlenȱ sindȱdieȱjeweiligenȱAbläufeȱinȱdenȱstandardisiertenȱLieferkettenȱzuȱmesȬ sen.ȱAußerdemȱ findenȱ sichȱ inȱ demȱ Konzeptȱ dieȱAnforderungenȱ anȱ dieȱ berücksichtigteȱSoftware,ȱsamtȱBeschreibungȱderȱFunktionalitäten,ȱwieȬ derȱ(Softwaredatenbank).ȱDerzeitȱwirdȱdieȱSCORȬVersionȱ9.0ȱeingesetzt.ȱ DasȱModellȱbefindetȱsichȱjedochȱinȱkontinuierlicherȱÜberarbeitung,ȱwoȬ

48

Gestaltungsmodelle des Supply Chain Management

A.7

beiȱ inȱ rascherȱAbfolgeȱ Updatesȱ derȱ eingesetztenȱ Softwareȱ erfolgen.ȱ Dieȱ Mitgliederȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ Councilȱ habenȱ bereitsȱ sechsȱ Monateȱ vorȱ derȱ offiziellenȱVeröffentlichungȱeinerȱneuenȱSoftwaregenerationȱZugangȱzurȱ neuenȱVersion.ȱ AlsȱProzessreferenzmodellȱerstrecktȱsichȱderȱAnsatzȱüberȱdieȱkompletteȱ SupplyȱChain:ȱVonȱderȱSourceȱofȱSupplyȱbisȱzumȱPointȱofȱConsumption.ȱ Dieȱ Abläufeȱ sindȱ konfigurierbar,ȱ esȱ werdenȱ unterschiedlicheȱ AlternatiȬ venȱeinesȱgleichenȱProzessesȱabgebildet.ȱDadurchȱentstehtȱeineȱnormierȬ teȱSpracheȱfürȱdieȱinterneȱundȱnetzwerkgerichteteȱKommunikation.ȱDiesȱ istȱ eineȱ wichtigeȱ Voraussetzungȱ fürȱ denȱ Leistungsvergleichȱ zwischenȱ denȱPartnern.ȱ

A.7.1.2

SCORȱstrebtȱnachȱ Standardisierungȱ

Prozessstufen

Dasȱ idealtypischeȱ Referenzmodellȱ istȱ vonȱ hierarchischerȱ Strukturȱ undȱ beinhaltetȱvierȱverschiedeneȱEbenenȱ(Level).ȱImȱFortgangȱzwischenȱdenȱ einzelnenȱStufenȱnimmtȱderȱGradȱanȱKonkretisierungȱständigȱzu:ȱVomȱ TopȬLevel,ȱ überȱ ConfigurationȬLevelȱ undȱ ProcessȬElementȬLevel,ȱ bisȱ zumȱ ImplementationȬLevel.ȱ Dieseȱ verschiedenenȱ Stufenȱ werdenȱ inȱ derȱ Folgeȱgekennzeichnet.ȱAbbildungȱA.8ȱzeigtȱdiesenȱZusammenhangȱauf.ȱ

VierȱprägendeȱLevel

A.7.1.2.1 Top-Level (Ebene 1) Dieȱ Ebeneȱ TopȬLevelȱ definiertȱ denȱ Umfangȱ sowieȱ denȱ Inhaltȱ einerȱ SupplyȱChain.ȱDabeiȱwerdenȱdieȱfünfȱunterschiedlichenȱProzesskategoȬ rienȱ (Aktivitätenbündel)ȱ Planenȱ (Plan),ȱ Beschaffenȱ (Source),ȱ Herstellenȱ (Make),ȱ Liefernȱ (Deliver)ȱ undȱ Zurückführenȱ (Return)ȱ spezifiziertȱ (vgl.ȱ AbbildungȱA.8).ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

49

Prozesskategorienȱ desȱTopȬLevelȱ

A AbbildungȱA.8ȱ

Grundlagen

ProzessstufenȱvonȱSCORȱ(Ebeneȱ1)ȱ ȱ ȱ Ebeneȱ1:ȱ TopȬLevelȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ebeneȱ2:ȱ ConfigurationȬLevelȱ ȱ ȱ

Planȱ Make

Sourceȱ

Returnȱ

Mȱ1ȱȱȱȱMTSȱ Mȱ2ȱȱȱȱMTOȱ

ȱȱMTSȱȱ=ȱMakeȬtoȬStockȱ ȱȱMTOȱ=ȱMakeȬtoȬOrderȱ ȱȱMTEȱȱ=ȱMakeȬtoȬEngineerȱ

Deliverȱ

ȱȱMakeȱ

Mȱ3ȱȱȱȱMTEȱ

ȱ ȱ Ebeneȱ3:ȱ ProcessȬElementȬLevelȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ebeneȱ4:ȱ ImplementationȬLevelȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ

„ Planenȱ(Plan):ȱInȱderȱSupplyȱChainȱsindȱzunächstȱdieȱAngebotsȬȱundȱ

GenerischeȱPlaȬ nungȱ

dieȱ(voraussichtlichen)ȱNachfragestrukturenȱzuȱplanen.ȱDazuȱwerdenȱ Lieferquellenȱ bewertet,ȱ Nachfrageanforderungenȱ ermittelt,ȱ Beständeȱ geplant,ȱAnforderungenȱanȱdieȱProduktionȱundȱdenȱVertriebȱgestellt,ȱ MaterialienȱdefiniertȱoderȱKapazitätenȱimȱMengengerüstȱabgeglichen.ȱ Außerdemȱ istȱ dieȱ „Infrastruktur“ȱ derȱ Planungȱ festzuschreiben.ȱ DiesȬ bezüglichȱ sindȱ Entscheidungenȱ hinsichtlichȱ MakeȬorȬBuy,ȱ EinlaufȬȱ undȱAuslaufsteuerungȱoderȱCommodityȬStrukturȱzuȱtreffen.ȱ

50

Gestaltungsmodelle des Supply Chain Management

„ Beschaffenȱ (Source):ȱ Anschließendȱ sindȱ imȱ SCORȬModellȱ alternativeȱ

A.7 Inputȱ

Beschaffungsquellenȱzuȱvergleichen,ȱumȱdieȱVersorgungssicherheitȱinȱ derȱ Unternehmungȱ zuȱ gewährleisten.ȱ Derȱ Prozessȱ umfasstȱ interneȱ undȱexterneȱAktivitäten.ȱZuȱerstenȱzählenȱWarenannahme,ȱQualitätsȬ prüfung,ȱ Lagerungȱ oderȱ Bezahlung.ȱ Letzteȱ umfassenȱ zumȱ Beispielȱ ZertifizierungȱvonȱLieferantenȱundȱAbschlussȱvonȱRahmenverträgen.ȱ

„ Herstellenȱ(Make):ȱDasȱdritteȱAktivitätenbündelȱderȱEbeneȱTopȱLevelȱ

Throughputȱ

beinhaltetȱ dieȱ Herstellungȱ derȱ nachgefragtenȱ Güter.ȱ Dazuȱ mussȱ derȱ Fertigungsprozessȱ mitȱ seinenȱ Schnittstellenȱ (wieȱ Engineeringȱ oderȱ Qualitätssicherung)ȱabgestimmtȱwerden.ȱZurȱErreichungȱeinerȱhohenȱ Kundenzufriedenheit,ȱsindȱdieȱProdukteȱqualitativȱhochwertigȱherzuȬ stellen.ȱ

„ Liefernȱ(Deliver):ȱDieȱProzesskategorieȱDeliverȱbeinhaltetetȱalleȱMaßȬ

Outputȱ

nahmen,ȱ dieȱ zurȱ finalenȱ Befriedigungȱ derȱ Kundennachfrageȱ dienen.ȱ Hierȱ werdenȱ dieȱ Kundenaufträgeȱ verwaltetȱ (Bestellerfassung,ȱ FaktuȬ rierungȱ oderȱ Inkassowesen),ȱ Lagerȱ bewirtschaftetȱ (KommissionieȬ rung,ȱ Verpackungȱ sowieȱ Versand)ȱ undȱ Warenȱ distribuiertȱ (FleetmaȬ nagement,ȱIncotermsȱoderȱFrachtwesen).ȱ

„ Zurückführenȱ(Return):ȱSchließlichȱumfasstȱdieserȱKernprozessȱsämtȬ

ReȬLogisticsȱ

licheȱ administrativenȱ wieȱ logistischenȱ Tätigkeiten,ȱ welcheȱ mitȱ derȱ RückgabeȱvonȱRohstoffenȱ(anȱLieferanten)ȱoderȱdemȱEmpfangȱrückgeȬ führterȱ Fertigwarenȱ (vonȱ Kunden)ȱ verbundenȱ sind.ȱ Soȱ decktȱ Returnȱ denȱRückflussȱdefekterȱProdukteȱoderȱüberschüssigerȱArtikelȱab.ȱ

A.7.1.2.2 Configuration-Level (Ebene 2) Aufȱ Basisȱ derȱ Ebeneȱ TopȬLevel,ȱ werdenȱ aufȱ dieserȱ zweitenȱ Ebeneȱ verȬ schiedeneȱ Standardmoduleȱ definiert,ȱ mitȱ denenȱ sichȱ möglicheȱ Supplyȱ Chainsȱ konfigurierenȱ lassen.ȱ Dazuȱ istȱ dieȱ kompletteȱ Supplyȱ Chainȱ inȱ unterschiedlicheȱTeilprozesseȱzuȱzerlegen.ȱAlsȱProzesskategorienȱdienenȱ dieȱ „Aktivitätenbündel“ȱ derȱ erstenȱ Ebene:ȱ Plan,ȱ Source,ȱ Make,ȱ Deliverȱ undȱReturnȱ(vgl.ȱAbbildungȱA.9).ȱInȱdiesemȱKontextȱsindȱbeispielsweiseȱ folgendeȱFragenȱzuȱklären:ȱ

„ Plan:ȱ „Findetȱ einȱ Outsourcingȱ vonȱ Tätigkeitenȱ statt?“.ȱ „Wieȱ kannȱ dieȱ potenzielleȱNachfrageȱfestgestelltȱwerden?“.ȱ

„ Source:ȱ „Liegtȱ eineȱ Pullsteuerungȱ vor?“.ȱ „Handeltȱ esȱ sichȱ beiȱ derȱ zuȱ beschaffendenȱWareȱumȱeinȱKatalogteil?Ȉ.ȱ

51

BildungȱvonȱProȬ zesskonfiguratioȬ nenȱ

A

Grundlagen

„ Make:ȱ„FertigenȱwirȱinȱMasse?“.ȱ„KönnenȱdieȱFertigungsanlagenȱraschȱ umgerüstetȱwerden?“.ȱ

„ Deliver:ȱ „Sollenȱ dieȱ Produkteȱ kundenspezifischȱ verpacktȱ werden?“.ȱ „EröffnenȱwirȱeinȱZentrallager?“.ȱ

„ Return:ȱ„WelcheȱProdukteȱbedürfenȱeinerȱRückführung?“.ȱ„Werȱführtȱ denȱRücktransportȱdurch?“.ȱ

PrimäreȱProzesstyȬ penȱvonȱSCORȱ

Dieȱ Standardmoduleȱ derȱ Toolboxȱ könnenȱ übersichtlichȱ inȱ einerȱ Matrixȱ dargestelltȱ werden.ȱ Horizontalȱ sindȱ dieȱ fünfȱ Prozesskategorienȱ Plan,ȱ Source,ȱ Make,ȱ Deliverȱ undȱ Returnȱ abzutragen.ȱ Vertikalȱ findenȱ sichȱ inȱ derȱMatrixȱdreiȱunterschiedlicheȱProzesstypenȱwieder:ȱPlanning,ȱExecuȬ tionȱundȱInfrastructure.ȱ

„ Planningȱ (Planung):ȱ Derȱ Prozesstypȱ Planningȱ zieltȱ darauf,ȱ diejenigenȱ Aktivitätenȱ zuȱ definieren,ȱ welcheȱ dasȱAngebotȱ undȱ dieȱ Nachfrageȱ inȱ Einklangȱ bringen.ȱ Dazuȱ zähltȱ dieȱ revolvierendeȱ Durchführungȱ derȱ Planungsprozesseȱ oderȱ dieȱ Festlegungȱ desȱ voraussichtlichenȱ PlaȬ nungshorizontes.ȱ

„ Executionȱ (Ausführung):ȱ Imȱ nächstenȱ Schrittȱ werdenȱAktivitätenȱ einȬ geleitet,ȱ dieȱ zurȱ Transformationȱ derȱ Planungȱ dienenȱ (GüterumwandȬ lung).ȱ Beispielsweiseȱ zählenȱ dazuȱ dieȱ Terminplanungȱ undȱ dieȱ MaȬ schinenbelegungsplanung.ȱ

„ Infrastructureȱ (Infrastruktur):ȱ Schließlichȱ beinhaltetȱ dieȱ Infrastructureȱ sämtlicheȱ Aktivitäten,ȱ welcheȱ dieȱ Voraussetzungenȱ fürȱ dieȱ RealisieȬ rungȱ vonȱ Planningȱ undȱ Executionȱ schaffen.ȱ Hierunterȱ fallenȱ insbeȬ sondereȱdieȱInformationsaufbereitungȱundȱdieȱDatenpflege.ȱ

Configurationȱ Toolboxȱ

Durchȱ dieȱ Interaktionȱ derȱ Prozesskategorienȱ Planȱ(P),ȱ Sourceȱ(S),ȱ Makeȱ (M),ȱDeliverȱ(D)ȱundȱReturnȱ(R)ȱmitȱdenȱProzesstypenȱPlanning,ȱExecuȬ tionȱsowieȱInfrastructureȱentstehtȱeineȱMatrix.ȱSieȱwirdȱvonȱdemȱSupplyȱ Chainȱ Councilȱ alsȱ Configurationȱ Toolboxȱ bezeichnetȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ A.9).ȱ

Zerlegungȱvonȱ Executionȱ

BeiȱnähererȱBetrachtungȱderȱMatrixȱfälltȱauf,ȱdassȱderȱProzesstypȱExecuȬ tionȱweiterȱuntergliedertȱist.ȱImȱRahmenȱderȱAusführungsprozesseȱwirdȱ folgendeȱDifferenzierungȱvorgenommenȱin:ȱ

„ Source:ȱ (Sourceȱ Stockedȱ Product,ȱ Sourceȱ MakeȬtoȬOrderȱ Product,ȱ SourceȱEngineerȬtoȬOrderȱProduct).ȱ

„ Make:ȱ(MakeȬtoȬStock,ȱMakeȬtoȬOrder,ȱMakeȬtoȬEngineer).ȱ

52

A.7

Gestaltungsmodelle des Supply Chain Management

„ Deliver:ȱ(DeliverȱStockedȱProduct,ȱDeliverȱMakeȬtoȬOrderȱProduct,ȱDeȬ liverȱEngineerȬtoȬOrderȱProduct).ȱ

„ Return:ȱ(SourceȱReturn,ȱDeliverȱReturn).ȱ AusȱdiesenȱHauptfeldernȱderȱToolboxȱwählenȱOrganisationenȱdieȱfürȱsieȱ zutreffendenȱ Prozesskettenȱ aus.ȱ Imȱ Kernȱ findetȱ eineȱ Spezifizierungȱ derȱ Problemstellungȱstatt.ȱJedeȱUnternehmungȱerhältȱsoȱihreȱgeeigneteȱKonȬ figuration.ȱDadurchȱwerdenȱdefizitäreȱBereicheȱoffenȱgelegt:ȱDieȱToolȬ boxȱ trägtȱ zurȱ Identifikationȱ vonȱ Redundanzenȱ undȱ Pleonasmenȱ inȱ derȱ SupplyȱChainȱbei.ȱBeispielsweiseȱsindȱmitȱihrerȱHilfeȱüberflüssigeȱAktiȬ vitätenȱ (wieȱ dieȱ Mehrfacheingabeȱ identischerȱ Prozessparameter)ȱ inȱ derȱ komplettenȱLieferketteȱzuȱentlarven.ȱ AbbildungȱA.9ȱȱ

SCORȬToolboxȱ(Ebeneȱ2)ȱ

P1ȱPlanȱSupplyȱChainȱ

Planȱ

P3ȱPlanȱMake

P4ȱPlanȱDeliver

P5ȱPlanȱReturn

Sourceȱ

Makeȱ

Deliver

ȱS1ȱȱStockedȬProductȱ

M1ȱȱȱȱȱȱMTS

ȱD1ȱȱStockedȬProduct

S2ȱȱMTOȬProductȱ

M2ȱȱȱȱȱȱMTO

ȱD2ȱȱMTOȬProduct ȱ

ȱS3ȱȱMTEȬProductȱ

M3ȱȱȱȱȱȱMTE

ȱD3ȱȱMTEȬProduct

SourceȱReturnȱ

Customersȱ

Suppliersȱ

P2ȱPlanȱSourceȱ

DeliverȱReturn

R1ȱȱȱReturnȱDefectiveȱProduct R2ȱȱȱReturnȱMROȬProductȱ R3ȱȱȱReturnȱExcessȱProductȱ

R1ȱȱȱReturnȱDefectiveȱProduct R2ȱȱȱReturnȱMROȬProduct R3ȱȱȱReturnȱExcessȱProduct

Infrastructureȱ

ȱ

Legende:ȱ MTSȱȱ=ȱMakeȬtoȬStockȱ ȱ

MTOȱ=ȱMakeȬtoȬOrderȱ

ȱ

MTEȱȱ=ȱMakeȬtoȬEngineerȱ

ȱ

MROȱ=ȱMaintenance,ȱRepairȱandȱOverhaulȱ(Operations)ȱ

53

A

Grundlagen

A.7.1.2.3 Process-Element-Level (Ebene 3) Prozesselementeȱ werdenȱgeformtȱ

Exemplifizierungȱ anȱProzesselementȱ „M3“ȱ

Inȱ derȱ drittenȱ Prozessstufe,ȱ derȱ Gestaltungsebene,ȱ schreitetȱ dieȱ KonkretiȬ sierungȱimȱSCORȬModellȱweiterȱvoran.ȱJetztȱwerdenȱdieȱProzesskategoȬ rienȱinȱeinzelneȱProzesselementeȱzerlegt.ȱImȱFokusȱstehenȱeineȱDefinitiȬ onȱ dieserȱ Prozesselementeȱ undȱ dieȱ Ermittlungȱ vonȱ InputȬOutputȬ Relationenȱjeȱ Prozesselement.ȱWennȱmöglich,ȱsindȱfürȱjedesȱProzesseleȬ mentȱBenchmarksȱfestzulegen.ȱDadurchȱkönnenȱRückständeȱzuȱdenȱBestȱ Practicesȱidentifiziertȱwerden.ȱSchließlichȱistȱdieȱinȱderȱSupplyȱChainȱzuȱ berücksichtigendeȱSoftwareȱzuȱspezifizieren.ȱ JedesȱFeldȱinȱderȱToolboxȱistȱaufȱdieserȱdrittenȱEbeneȱmitȱInputȬOutputȬ Relationenȱ jeȱ Prozesselementȱ versehen.ȱ Beispielhaftȱ wirdȱ eineȱ InputȬ OutputȬBeziehungȱ fürȱ dieȱ einzelnenȱ Prozesseȱ vonȱ „M3“,ȱ MakeȬtoȬ Engineerȱ(„KundenauftragsbezogenȱFertigen“),ȱdiskutiert:ȱ

„ Herstellaktivitätenȱterminierenȱ(„M.3.1“),ȱ „ Materialȱausgebenȱ(„M.3.2“),ȱ „ HerstellungȱundȱÜberprüfungȱ(„M.3.3“),ȱ „ Packenȱ(„M.3.4“)ȱundȱ „ Produktȱbereitstellenȱ(„M.3.5“).ȱ „M3“ȱwirdȱaufȬ gebrochenȱ

Originärȱ werdenȱ dieȱ Aktivitätenȱ dieserȱ Kausalketteȱ zurȱ Terminierungȱ derȱHerstellaktivitätenȱ(M.3.1)ȱgetrieben.ȱDazuȱbedarfȱesȱInformationenȱ ausȱdemȱProduktionsplanȱ(Pȱ=ȱPlan),ȱAuffüllsignalenȱzurȱLieferungȱ(Dȱ=ȱ Deliver)ȱ undȱ zurȱ Herstellungȱ (Mȱ =ȱ Manufacturing)ȱ sowieȱ einemȱ AufȬ tragsüberhangȱ (D).ȱ Alsȱ Ergebnisȱ dieserȱ Tätigkeitenȱ schältȱ sichȱ einȱ geȬ planterȱOutputȱfürȱdieȱLieferungȱ(D)ȱundȱdieȱFertigungȱ(M)ȱheraus.ȱ

UrsacheȬ WirkungsȬ Zusammenhängeȱ

Dieȱ Auslösungȱ desȱ Bestandsignalsȱ istȱ dieȱ nächsteȱ Ursacheȱ dieserȱ KauȬ salbeziehung,ȱ indemȱ eineȱ Materialausgabeȱ erfolgtȱ (M.3.2).ȱ Dieseȱ wirdȱ fürȱ dieȱ anschließendeȱ Herstellungȱ undȱ Überprüfungȱ (M.3.3)ȱ benötigt.ȱ Dasȱ Systemȱ stelltȱ automatischȱ eineȱ Bestandslückeȱ festȱ (Auffüllsignalȱ Herstellung).ȱ ImȱAnschlussȱ anȱ dieȱ Produktionȱ erfolgtȱ derȱ Packvorgangȱ (M.3.4).ȱ Schließlichȱ stehenȱ dieȱ Fertigwarenbeständeȱ zurȱ Versendungȱ bereitȱ (M.3.5).ȱ Zumȱ besserenȱ Verständnisȱ diesesȱ Sachverhaltesȱ dientȱ AbbildungȱA.10.ȱ

54

A.7

Gestaltungsmodelle des Supply Chain Management

AbbildungȱA.10ȱ

Kausalketteȱ(Ebeneȱ3)ȱ (P)ȱProduktionsplanȱ (D)ȱAuffüllsignalȱLiefernȱ (M)ȱAuffüllsignalȱHerstellenȱ (D)ȱAuftragsüberhangȱ (M)(S)ȱBestandȱ M3.1ȱ

M3.2ȱ

M3.3ȱ

M3.4ȱ

Terminierenȱ

Materialȱ

Herstellenȱ

Packenȱ

GeplanterȱOutputȱ (D)(P)ȱ

Auffüllsignalȱ Herstellenȱ(S)(M)

M3.5ȱ Produktȱ Bestandȱ (P)(D)(M)ȱ

ȱ

Innerhalbȱ einerȱ Prozesskategorieȱ (M.3)ȱ sindȱ dieȱ einzelnenȱ ProzesseleȬ menteȱminutiösȱzuȱdefinieren.ȱBeispielhaftȱwirdȱeineȱsolcheȱRegelkarteȱ fürȱdasȱProzesselementȱ„HerstellungȱundȱÜberprüfen“ȱ(M.3.3)ȱinȱAbbilȬ dungȱA.11ȱvisualisiert.ȱ

FürȱjedesȱProzessȬ elementȱeineȱRegelȬ karteȱ

Jedemȱ Prozesselementȱ werdenȱ dieȱ vierȱ Leistungsmerkmaleȱ FlexibiliȬ tät/Reaktionszeit,ȱ Kosten,ȱ Liefertreue/Qualitätȱ sowieȱ Kapitalȱ beigemesȬ sen.ȱ Dieȱ Bewertungȱ dieserȱ Leistungsattributeȱ erfolgtȱ überȱ spezifischeȱ Keyȱ Performanceȱ Indicator.ȱ Zumȱ Beispielȱ wirdȱ dasȱ Leistungsmerkmalȱ „Kosten“ȱ fürȱ dasȱ Prozesselementȱ M.3.3ȱ („Herstellungȱ undȱ ÜberprüȬ fung“)ȱüberȱdieȱKennzahlenȱ„Garantiekosten“,ȱ„GesamtzahlȱBeschäftigȬ terȱ inȱ derȱ Produktion“,ȱ „Kapitalumschlag“ȱ sowieȱ „Wertschöpfung“ȱ beȬ urteilt.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

KPIȱzurȱMessungȱ derȱZielerreichungȱ

55

ȱ

A AbbildungȱA.11ȱ

Grundlagen

Regelkarteȱ(Ebeneȱ3)ȱ Prozesskategorie:ȱ MakeȬtoȬEngineerȱ

Prozessnummer:ȱM.3ȱ

Prozesselement:ȱȱ Prozesselementnummer:ȱM.3.3ȱ Herstellung/Überprüfung Prozesselementdefinition: DieȱAktivitäten,ȱ dieȱ vorgenommenȱ werden,ȱ umȱ RohmaȬ terialȱ inȱ denȱ Endzustandȱ zuȱ überführen.ȱ Esȱ stehenȱ ProȬ zesseȱ inȱ Verbindungȱ mitȱ derȱ Validierungȱ derȱ ProduktȬ leistung,ȱumȱderenȱÜbereinstimmungȱmitȱdenȱSpezifikaȬ tionenȱundȱAnforderungenȱsicherzustellen.ȱ Leistungsmerkmaleȱ

Kennzahlenȱ

Flexibilität/Reaktionszeitȱ ȬȱGesamteȱReaktionszeitȱ ȬȱNeuplanungszyklusȱ Kostenȱ

Liefertreue/Qualitätȱ

Kapitalȱ

ȬȱGarantiekostenȱ ȬȱBeschäftigteȱinȱderȱProduktionȱ ȬȱKapitalumschlagȱ ȬȱWertschöpfungȱ ȬȱKostenȱfürȱAusschussȱundȱNacharbeitȱ ȬȱQualitätsniveauȱ ȬȱFehlerrateȱimȱProzessȱ ȬȱTrainingȱundȱAusbildungȱ ȬȱKapazitätsauslastungȱ ȬȱCycleȱTimeȱ

ȱ

A.7.1.2.4 Implementation-Element-Level (Ebene 4) Umsetzungȱvonȱ SCORȱ

DieȱvierteȱEbeneȱistȱdieȱeinerȱImplementierung.ȱInȱihrȱfindetȱdieȱDetailȬ lierungȱ derȱ Prozesselementeȱ statt.ȱ Dazuȱ sindȱ dieȱ einzelnenȱ ProzesseleȬ menteȱ inȱ unterschiedlicheȱ Aktivitätenȱ zuȱ zerlegen.ȱ Fürȱ dasȱ ProzesseleȬ mentȱ „M.3.3“ȱ („Herstellungȱ undȱ Überprüfung“)ȱ müssenȱ Preiseȱ kalkuȬ liert,ȱ Lagerraumȱ geschaffen,ȱ Liefertermineȱ festgelegt,ȱ Transportmittelȱ definiertȱoderȱFahrtroutenȱgeplantȱwerden.ȱ

SCORȱzieltȱaufȱ WandlungsfähigȬ keitȱ

Entscheidendȱ istȱ inȱ diesemȱ Kontextȱ dieȱ Flexibilitätȱ desȱ SCORȬModells.ȱ DiesesȱstelltȱsichȱnichtȱalsȱrigidesȱGebildeȱdar.ȱEsȱwirdȱvielmehrȱhinsichtȬ lichȱ derȱ jeweiligenȱ Spezifikaȱ einerȱ Organisationȱ angepasst.ȱ Lautȱ demȱ SupplyȱChainȱCouncilȱistȱdieseȱvierteȱEbeneȱzwarȱnichtȱdemȱSCORȬAnsatzȱ direktȱ zugehörig:ȱ Weilȱzuȱ vieleȱBesonderheitenȱinȱderȱ UnternehmungsȬ praxisȱ(insbesondereȱzwischenȱverschiedenenȱBranchen)ȱvorliegen,ȱkannȱ

56

Gestaltungsmodelle des Supply Chain Management

A.7

keinȱ allgemeingültigesȱ Konzeptȱ definiertȱ werden.ȱ Dieȱ Stufeȱ derȱ ImpleȬ mentierungȱ istȱ inȱ ihrerȱ Durchführungȱ jedochȱ zwingendȱ notwendig,ȱ daȱ einȱSCORȬModellȱansonstenȱunvollendetȱbliebe.ȱ

A.7.1.3

Messung über SCOR

Wieȱ obenȱ kurzȱ dargestellt,ȱ entspringenȱ demȱ SCORȬAnsatzȱ zweiȱ GrupȬ penȱ vonȱ Leistungsmerkmalen:ȱ Dieȱ erstenȱ Leistungsindikatorenȱ sindȱ externȱ geprägtȱ (Liefertreue/Qualitätȱ undȱ Flexibilität/Reaktionszeit).ȱ Inȱ derȱzweitenȱLeistungskategorieȱfindenȱsichȱinterneȱPerformanzkennzahȬ lenȱwiederȱ(KostenȱundȱKapital).ȱDifferenziertȱnachȱexternenȱundȱinterȬ nenȱ Leistungsmerkmalen,ȱ ragenȱ ausȱ demȱ SCORȬAnsatzȱ nachstehendeȱ achtȱ Hauptkennzahlenȱ herausȱ (vgl.ȱ Beckerȱ 2004,ȱ S.ȱ 83;ȱ Cohen/Rousselȱ 2006,ȱ S.ȱ 208ff.):ȱ Kundenwunschliefertreue,ȱ Liefertreueȱ zumȱ bestätigtenȱ Termin,ȱ Auftragsabwicklungszeit,ȱ Produktionssteigerungsflexibilität,ȱ gesamteȱ SupplyȬChainȬKosten,ȱ CashȬtoȬCashȬCycle,ȱ Bestandsreichweiteȱ undȱ Kapitalumschlag.ȱ Abbildungȱ A.12ȱ stelltȱ dieseȱ Zusammenhängeȱ inȱ übersichtlicherȱFormȱdar.ȱImȱFolgendenȱsindȱdieseȱbesondersȱwichtigenȱ SCORȬKennzahlenȱbegrifflichȱzuȱklären.ȱ

„ Kundenwunschliefertreueȱ(OnȱTimeȱDeliveryȱtoȱRequest):ȱNachȱSCORȱ misstȱdieserȱKPIȱdenȱProzentsatzȱpünktlichȱanȱKundenȱausgelieferterȱ Bestellungenȱ (bezogenȱ aufȱ denȱ ursprünglichȱ gewünschtenȱ LieferterȬ min).ȱ

„ Liefertreueȱ zumȱ bestätigtenȱ Terminȱ (Onȱ Timeȱ Deliveryȱ toȱ Commit):ȱ Prozentsatzȱ derȱ bearbeitetenȱAufträge,ȱ dieȱ zeitgerecht,ȱ oderȱ vorȱ demȱ eigentlichȱfestgelegtenȱLiefertermin,ȱerledigtȱwerden.ȱ

„ Auftragsabwicklungszeitȱ (Orderȱ Fulfillmentȱ Leadtime):ȱ Zeitȱ inȱ Tagen,ȱ welcheȱfürȱdieȱAbfolgeȱvonȱTätigkeitenȱzurȱvollständigenȱBearbeitungȱ einesȱKundenauftragesȱbenötigtȱwird.ȱ

„ Produktionssteigerungsflexibilitätȱ(UpsideȱProductionȱFlexibility):ȱZeitȱ inȱTagen,ȱdieȱOrganisationenȱbenötigen,ȱumȱeineȱungeplanteȱNachfraȬ gesteigerungȱvonȱ20%ȱbefriedigenȱzuȱkönnen.ȱ

„ Gesamteȱ SupplyȬChainȬKostenȱ (Totalȱ Supplyȱ Chainȱ Costs):ȱ Dieseȱ KennzahlȱwirdȱalsȱAbsolutwertȱvorzugsweiseȱinȱRelationȱdesȱUmsatȬ zesȱgemessen.ȱNachȱSCORȱsetzenȱsichȱSupplyȬChainȬKostenȱausȱAufȬ tragsabwicklungskosten,ȱ Materialbeschaffungskosten,ȱ BestandskosȬ ten,ȱ Finanzierungskosten,ȱ Planungskostenȱ undȱ ITȬKostenȱ zusammen.ȱ SieȱbeinhaltenȱauchȱdieȱGarantiekosten.ȱ

57

KennzahlenverȬ gleichȱviaȱSCORȱ

A

Grundlagen

„ CashȬtoȬCashȬCycle:ȱ Zeitspanneȱ inȱ Tagenȱ zwischenȱ derȱ RechnungsȬ stellungȱdesȱLieferantenȱbisȱzumȱEingangȱderȱKundenzahlung.ȱ

„ Bestandsreichweiteȱ (Inventoryȱ Daysȱ ofȱ Supply):ȱ Zeitspanneȱ inȱ Tagen,ȱ dieȱeinȱMaterialȱausreicht,ȱumȱAbrufeȱzuȱdeckenȱ(unterȱBerücksichtiȬ gungȱderȱaktuellenȱLagerbestände).ȱ

„ Kapitalumschlagȱ (Netȱ Assetsȱ Turns):ȱAnzahlȱ derȱ Lagerumschlägeȱ proȱ Jahr.ȱ SupplyȬChainȬ Benchmarksȱ ȱ

AbbildungȱA.12ȱ

Dieȱ Performanceȱ Measurementȱ Groupȱ (PMG)ȱ führteȱ bezüglichȱ dieserȱ aufgeȬ führtenȱ Kennzahlenȱ einȱ Benchmarkingȱ durchȱ (vgl.ȱ insbesondereȱ www.pmgbenchmarking.com;ȱ Cohen/Rousselȱ 2006,ȱ S.ȱ 286ff.).ȱ PMGȱ istȱ eineȱ Tochtergesellschaftȱ vonȱ PRTM.ȱ Anȱ demȱ Benchmarkingȱ nahmenȱ 110ȱ ameriȬ kanischeȱ Unternehmungenȱ verschiedenerȱ Branchenȱ teil.ȱ Zurȱ AnonymisieȬ rungȱ derȱ Organisationenȱ fandȱ eineȱ Verdichtungȱ desȱ Materialsȱ inȱ dieȱ fünfȱ Segmenteȱ Computer/IT,ȱ Industrie,ȱ Telekommunikation,ȱ Chemieȱ sowieȱ VerȬ sandhandelȱ statt.ȱ Dasȱ Benchmarkingȱ erstreckteȱ sichȱ ursprünglichȱ überȱ dieȱ Jahreȱ1999ȱbisȱ2000,ȱundȱesȱwurdeȱimȱJahrȱ2005ȱaktualisiertȱ(hierȱdieȱneuenȱ Zahlen).ȱ HauptkennzahlenȱvonȱSCORȱ

Leistungskennzahlenȱderȱ SupplyȱChainȱ

Service/ȱ Qualitätȱ

FlexibiliȬ tät/Zeitȱ

Kostenȱ

Zeitȱ

Kundenwunschliefertreueȱ

Xȱ

ȱ

ȱ

ȱ

LiefertreueȱzumȱbestätigtenȱTermin

Xȱ

ȱ

ȱ

ȱ

Auftragsabwicklungszeitȱ

ȱ

Xȱ

ȱ

ȱ

Produktionssteigerungsflexibilitätȱ

ȱ

Xȱ

ȱ

ȱ

SupplyȬChainȬKostenȱ

ȱ

ȱ

Xȱ

ȱ

CashȬtoȬCashȬCycleȱ

ȱ

ȱ

ȱ

Xȱ

Bestandsreichweiteȱ

ȱ

ȱ

ȱ

Xȱ

Kapitalumschlagȱ

ȱ

ȱ

ȱ

Xȱ

ȱ

ȱ

58

Gestaltungsmodelle des Supply Chain Management

Obwohlȱ esȱ ausȱ derȱ Studieȱ nichtȱ explizitȱ hervorgeht,ȱ istȱ anzunehmen,ȱ dassȱ sichȱ derȱ Kundenwunschlieferterminȱ diesesȱ Benchmarkingȱ aufȱ exȬ terneȱ Kundenȱ beziehtȱ (undȱ nichtȱ aufȱ IntercompanyȬLieferungen).ȱ Einȱ Wertȱ desȱ BestȬinȬClassȱ naheȱ 100%ȱ überraschtȱ nicht.ȱ Eherȱ verwundert,ȱ dassȱimȱDurchschnittȱbeispielsweiseȱinȱderȱIndustrieȱdieȱKennzahlȱ„Onȱ TimeȱDeliveryȱtoȱRequest“ȱnurȱ68,90%ȱbeträgt.ȱ OnȱTimeȱDeliveryȱtoȱRequestȱ

Averageȱ

BestȬinȬClassȱ

Computer/ITȱ

72,60%ȱ

94,30%ȱ

Industrieȱ

68,90%ȱ

97,00%ȱ

Telekommunikationȱ

77,00%ȱ

99,00%ȱ

Chemieȱ

79,00%ȱ

99,00%ȱ

Versandhandelȱ

81,20%ȱ

97,60%ȱ

ÄhnlichesȱgiltȱfürȱdenȱKPIȱ„OnȱTimeȱDeliveryȱtoȱCommit“ȱ(Liefertreueȱ zumȱ bestätigtenȱ Termin).ȱ Wiederumȱ anȱ derȱ Industrieȱ exemplifiziert,ȱ erreichenȱdurchschnittlicheȱOrganisationenȱeineȱLiefertreueȱvonȱ72,00%.ȱ DieȱDefinitionȱdieserȱKennzahlȱistȱjedochȱmitȱProblemenȱbehaftet.ȱNachȱ SCORȱ misstȱ sieȱ denȱ Prozentsatzȱ derȱ bearbeitetenȱ Aufträge,ȱ dieȱ zeitgeȬ recht,ȱ oderȱ vorȱ demȱ eigentlichȱ festgelegtenȱ Liefertermin,ȱ erledigtȱ wurȬ den.ȱ Penaltysȱ (Strafpunkte)ȱ werdenȱ folglichȱ nurȱ hinsichtlichȱ derjenigenȱ Auslieferungenȱ vergeben,ȱ welcheȱ verspätetȱ eintreffen.ȱ Dochȱ auchȱ verȬ frühteȱWarenankünfteȱstellenȱdenȱKundenȱzumȱTeilȱvorȱgrößereȱSchwieȬ rigkeiten.ȱ Wennȱ beispielsweiseȱ eineȱ Schiffsladungȱ mitȱ Düngemittelȱ denȱ AbnehmerȱdreiȱTageȱzuȱfrühȱerreicht,ȱmussȱdieserȱkurzfristigȱeinenȱLaȬ gerplatzȱ fürȱ dieȱ Warenȱ finden.ȱ Zurȱ Lösungȱ diesesȱ Problemsȱ bietetȱ sichȱ einȱ logistischesȱ Postponementȱ an,ȱ dasȱ überȱ denȱ Einsatzȱ vonȱ SendungsȬ verfolgungssystemenȱ überwachtȱ wirdȱ (zumȱ Beispielȱ unterstütztȱ durchȱ denȱ„EventȬManager“ȱvonȱSAPȱoderȱderȱIdentifikationstechnikȱRFID).ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

59

A.7 KundenwunschlieȬ fertreueȱ ȱ

Liefertreueȱzumȱ bestätigtenȱTerminȱ

A

Grundlagen

OnȱTimeȱDeliveryȱtoȱCommitȱ

AuftragsabwickȬ lungszeitȱ

Averageȱ

BestȬinȬClassȱ

Computer/ITȱ

74,30%ȱ

95,00%ȱ

Industrieȱ

72,00%ȱ

97,50%ȱ

Telekommunikationȱ

78,00%ȱ

94,80%ȱ

Chemieȱ

82,10%ȱ

99,00%ȱ

Versandhandelȱ

81,90%ȱ

98,80%ȱ

Dieȱ Auftragsabwicklungszeitȱ („Orderȱ Fulfillmentȱ Leadtime“)ȱ hängtȱ nichtȱnurȱvonȱderȱBrancheȱanȱsich,ȱsondernȱauchȱvonȱdemȱspezifischenȱ GeschäftȱinnerhalbȱdieserȱBrancheȱab.ȱDaherȱistȱzwarȱdieȱTatsache,ȱdassȱ beispielsweiseȱimȱVersandhandelȱderȱBesteȱnurȱ2,00ȱTageȱzurȱkomplettenȱ Bearbeitungȱ einesȱ Kundenauftragsȱ benötigt,ȱ durchausȱ interessant.ȱ HinȬ gegenȱ schafftȱ dieseȱ Feststellungȱ fürȱ denȱ Betrachterȱ kaumȱ einenȱ wirkliȬ chenȱMehrwert.ȱ OrderȱFulfillmentȱLeadtimeȱ

ProduktionssteigeȬ rungsflexibilitätȱ

Averageȱ

BestȬinȬClassȱ

Computer/ITȱ

6,90ȱ

2,30ȱ

Industrieȱ

5,70ȱ

2,50ȱ

Telekommunikationȱ

8,50ȱ

3,30ȱ

Chemieȱ

6,10ȱ

2,90ȱ

Versandhandelȱ

5,50ȱ

2,00ȱ

Dieȱ Flexibilitätȱ zurȱ Steigerungȱ derȱ Produktivitätȱ einerȱ Organisationȱ istȱ wichtig,ȱumȱraschȱaufȱunerwarteteȱKundenbedarfeȱreagierenȱzuȱkönnen.ȱ BestȬinȬClassȬUnternehmungenȱ gebenȱ an,ȱ aufȱ einenȱ plötzlichenȱ NachȬ frageschubȱ vonȱ 20%ȱ inȱ wenigenȱ Tagenȱ reagierenȱ zuȱ könnenȱ (beispielsȬ weiseȱ behauptetȱ derȱ Primusȱ imȱ Segmentȱ Computer/IT,ȱ lediglichȱ 4,30ȱ TageȱzurȱBefriedigungȱderȱNachfrageȱzuȱbenötigen).ȱ Dadurchȱwirdȱderȱ„ForresterȬEffekt“ȱoffenkundigȱdeutlichȱgelindertȱ(vgl.ȱ S.ȱ38).ȱInȱdiesemȱKontextȱistȱallerdingsȱzuȱbeachten,ȱdassȱForresterȱseinerȬ zeitȱ empirischȱ feststellte,ȱ dassȱ Organisationenȱ Endeȱ derȱ 50erȱ Jahreȱ desȱ letztenȱ Jahrtausendsȱ circaȱ einȱ Jahrȱ zurȱ Befriedigungȱ einesȱ plötzlichenȱ Nachfrageschubesȱvonȱ10%ȱbenötigten.ȱDieȱUpsideȱProductionȱFlexibiȬ lityȱhingegenȱwurdeȱnichtȱempirischȱbestimmt.ȱDieȱangegebenenȱZahlenȱ

60

Gestaltungsmodelle des Supply Chain Management

A.7

derȱ beteiligtenȱ BenchmarkingȬPartnerȱ sindȱ Schätzwerteȱ „aufȱ demȱ PaȬ pier“.ȱDieȱerzieltenȱVerbesserungenȱbasierenȱvermutlichȱaufȱdemȱEinsatzȱ modernerȱ ITȱ innerhalbȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ sowieȱ derȱ engenȱ Anbindungȱ vonȱWertschöpfungspartnern.ȱ UpsideȱProductionȱFlexibilityȱ

Averageȱ

BestȬinȬClassȱ

Computer/ITȱ

30,00ȱ

ȱȱ4,30ȱ

Industrieȱ

30,00ȱ

10,00ȱ

Telekommunikationȱ

25,30ȱ

ȱȱ2,60ȱ

Chemieȱ

30,00ȱ

ȱȱ6,00ȱ

Versandhandelȱ

42,00ȱ

ȱȱ8,30ȱ

AusȱdemȱBenchmarkingȱgehtȱhervor,ȱdassȱdurchschnittlicheȱOrganisatiȬ onenȱ zwischenȱ circaȱ achtȱ Prozentȱ undȱ circaȱ elfȱ Prozentȱ ihrerȱ Umsätzeȱ zurȱ Abwicklungȱ ihrerȱ SupplyȬChainȬAktivitätenȱ verwenden.ȱ Zumȱ BeiȬ spielȱbetragenȱdieȱSupplyȬChainȬKostenȱimȱBereichȱderȱTelekommuniȬ kationȱ imȱ Durchschnittȱ 8,30%ȱ desȱ Umsatzes.ȱ Derȱ Branchenprimusȱ beȬ hauptet,ȱ dassȱ nurȱ 3,30%ȱ seinesȱ Umsatzesȱ anȱ Kostenȱ fürȱ dasȱ Supplyȱ ChainȱManagementȱanfallen.ȱ WennȱsichȱexterneȱOrganisationenȱanȱdiesenȱWertenȱmessenȱmögen,ȱseiȱ Vorsichtȱ angebracht:ȱAusȱ derȱ Definitionȱ derȱ SupplyȬChainȬKostenȱ gehtȱ hervor,ȱdassȱsichȱdieseȱausȱAuftragsabwicklungskosten,ȱMaterialbeschafȬ fungskosten,ȱBestandskosten,ȱFinanzierungskosten,ȱPlanungskostenȱundȱ ITȬKostenȱ zusammensetzen.ȱ Währendȱ dieȱ erstenȱ dreiȱ Einflussgrößenȱ vermutlichȱzuȱ100%ȱinȱdieȱBerechnungȱeingehen,ȱbleibtȱzuȱhinterfragen,ȱ mitȱ welchemȱ Prozentsatzȱ FinanzierungsȬ,ȱ PlanungsȬȱ undȱ ITȬKostenȱ inȱ dieȱ Kalkulationȱ fließen.ȱ Inȱ letzterȱ Konsequenzȱ klärtȱ wohlȱ dieȱ innerbeȬ trieblicheȱ Leistungsverrechnungȱ überȱ dieseȱ Werteȱ auf,ȱ dochȱ sindȱ dieseȱ ZahlenȱfürȱDritteȱnichtȱeinsehbar.ȱ ȱ ȱ ȱ

61

GesamteȱSupplyȬ ChainȬKostenȱ

A

Grundlagen

TotaleȱSupplyȬChainȬKostenȱ

CashȬtoȬCashȬ Cycleȱ

Averageȱ

BestȬinȬClassȱ

Computer/ITȱ

ȱȱ8,30%ȱ

4,00%ȱ

Industrieȱ

10,30%ȱ

4,30%ȱ

Telekommunikationȱ

ȱȱ8,30%ȱ

3,30%ȱ

Chemieȱ

11,20%ȱ

3,90%ȱ

Versandhandelȱ

ȱȱ9,20%ȱ

4,90%ȱ

Einȱ CashȬtoȬCashȬCycleȱ (vgl.ȱ Weberȱ etȱ al.ȱ 2007)ȱ istȱ einȱ Kapitalelementȱ derȱ Supplyȱ Chain.ȱ Inȱ seineȱ Bestimmungȱ fließenȱ Änderungenȱ hinsichtȬ lichȱBeständen,ȱForderungenȱundȱVerbindlichkeitenȱein.ȱDieȱVorratshöȬ heȱ leitetȱ sichȱ insbesondereȱ ausȱ beschaffungsȬȱ undȱ produktionslogistiȬ schenȱ Maßnahmenȱ ab.ȱ Überȱ denȱ Umschlagȱ vonȱ Forderungenȱ undȱ VerȬ bindlichkeitenȱ entscheidenȱ vertraglicheȱ Rahmenvereinbarungen,ȱ dieȱ zwischenȱ Lieferantenȱ undȱ Kundenȱ abgeschlossenȱ werden.ȱ Dieȱ Zahlenȱ desȱ Benchmarkingȱ belegen,ȱ dassȱ Rechnungenȱ zumȱ Teilȱ erstȱ nachȱ zweiȱ bisȱdreiȱMonatenȱbeglichenȱwerden.ȱBeispielsweiseȱbeträgtȱderȱCashȬtoȬ CashȬCycleȱinȱderȱChemieȱimȱDurchschnittȱ91,20ȱTage.ȱDarausȱresultieȬ renȱfürȱdieȱbetroffenenȱOrganisationenȱOpportunitätskosten.ȱ CashȬtoȬCashȬCycleȱ

Bestandsreichweiteȱ

Averageȱ

BestȬinȬClassȱ

Computer/ITȱ

ȱȱ75,10ȱ

28,70ȱ

Industrieȱ

ȱȱ67,60ȱ

18,50ȱ

Telekommunikationȱ

100,20ȱ

44,40ȱ

Chemieȱ

ȱȱ91,20ȱ

33,40ȱ

Versandhandelȱ

ȱȱ66,60ȱ

24,70ȱ

AusȱdemȱBenchmarkingȱgehtȱbeispielsweiseȱhervor,ȱdassȱdieȱbeteiligtenȱ Akteureȱ ausȱ demȱ Segmentȱ Industrieȱ imȱ Durchschnittȱ eineȱ LagerreichȬ weiteȱ(InventoryȱDaysȱofȱSupply)ȱvonȱ79,50ȱTagenȱaufweisen.ȱOrganisaȬ tionenȱ derȱ Telekommunikationȱ verfügenȱ offenkundigȱ überȱ Bestände,ȱ welcheȱ sichȱ vierȱ Monateȱ nichtȱ umschlagen.ȱ Dieȱ BestȬinȬClassȬ Organisationȱ ausȱ demȱ Feldȱ Computer/ITȱ kommtȱ mitȱ einerȱ BestandsȬ reichweiteȱvonȱlediglichȱ57,30ȱTagenȱaus.ȱInteressantȱwäreȱderȱAufbruchȱ derȱLagerreichweiteȱnachȱGeschäftsbereichen,ȱeineȱInformation,ȱdieȱausȱ diesemȱBenchmarkingȱleiderȱnichtȱhervorgeht.ȱ

62

Gestaltungsmodelle des Supply Chain Management

InventoryȱDaysȱofȱSupplyȱ

Averageȱ

BestȬinȬClassȱ

Computer/ITȱ

ȱȱ68,80ȱ

57,30ȱ

Industrieȱ

ȱȱ79,50ȱ

61,50ȱ

Telekommunikationȱ

123,50ȱ

79,00ȱ

Chemieȱ

ȱȱ83,00ȱ

71,30ȱ

Versandhandelȱ

101,50ȱ

79,00ȱ

SchließlichȱfindetȱsichȱdieȱUmschlagshäufigkeitȱvonȱVorrätenȱ(„NetȱAsȬ setsȱTurns“)ȱinȱdemȱBenchmarkingȱwieder.ȱDaȱdieseȱZahlenȱreziprokȱzurȱ Lagerreichweiteȱ ermitteltȱ werden,ȱ hätteȱ eigentlicheȱ dieȱ Angabeȱ bezügȬ lichȱ derȱ Inventoryȱ Daysȱ ofȱ Supplyȱ ausgereicht.ȱ Dennochȱ könnenȱ dieȱ Angabenȱ hinsichtlichȱ desȱ Lagerumschlagesȱ quasiȱ alsȱ „Probe“ȱ zurȱ Reichweiteȱ aufgefasstȱ werden.ȱ Undȱ inȱ derȱ Tatȱ sindȱ dieseȱ Ergebnisseȱ (verglichenȱ mitȱ derȱ Lagerreichweite)ȱ durchausȱ vonȱ Sinnhaftigkeitȱ beȬ seelt:ȱWennȱsichȱimȱSegmentȱIndustrieȱeineȱdurchschnittlicheȱBestandsȬ reichweiteȱ vonȱ 79,50ȱ Tagenȱ findet,ȱ korreliertȱ dieserȱ Wertȱ mitȱ einemȱ LaȬ gerumschlagȱvonȱ4,70ȱTurnsȱproȱJahr:ȱ4,70ȱTurnsȱmultipliziertȱmitȱ79,50ȱ TagenȱReichweiteȱergebenȱ373,65ȱArbeitstageȱproȱJahr.ȱDieȱAbweichungȱ zuȱdenȱtatsächlichenȱKalendertagenȱeinesȱJahresȱistȱzuȱvernachlässigen.ȱ NetȱAssetsȱTurnȱ

Averageȱ

BestȬinȬClassȱ

Computer/ITȱ

5,30ȱ

7,10ȱ

Industrieȱ

4,70ȱ

6,30ȱ

Telekommunikationȱ

3,10ȱ

4,60ȱ

Chemieȱ

4,50ȱ

5,30ȱ

Versandhandelȱ

4,30ȱ

5,00ȱ

Derȱ Charmeȱ diesesȱ Benchmarkingȱ liegtȱ darin,ȱ dassȱ externeȱ Betrachterȱ einȱ„erstesȱGefühl“ȱzurȱBewertungȱihrerȱeigenenȱSupplyȬChainȬProzesseȱ erhalten.ȱ Dennochȱ bleibenȱ vieleȱ Fragenȱ unbeantwortet:ȱ Esȱ istȱ zwarȱ durchausȱ interessant,ȱ zuȱ wissen,ȱ dassȱ derȱ BestȬinȬClassȱ inȱ derȱ Chemieȱ 5,30ȱ NetȱAssetȱ Turnsȱ jährlichȱ bewältigt.ȱ Dochȱ welcheȱ Fähigkeitenȱ kataȬ pultierenȱ ihnȱ zumȱ Klassenbesten?ȱ Derȱ Wegȱ inȱ eineȱ BestȬPracticeȬ Situationȱwirdȱnichtȱaufgezeigt.ȱFernerȱbleibtȱoffen,ȱwelcheȱOrganisationȱ

63

A.7

Kapitalumschlagȱ

NutzenȱundȱGrenȬ zenȱdesȱBenchmarȬ kingȱ

A

Grundlagen

sichȱhinterȱdemȱBestenȱverbirgtȱSchließlichȱistȱauchȱdieȱSpannweiteȱzwiȬ schenȱBestȬinȬClassȱundȱWorstȬinȬClassȱverdeckt.ȱ

A.7.1.4 SCORȱbefriedigtȱ vieleȱWünsche...ȱ

Kritische Würdigung

DieȱGedankenȱumȱdasȱSCORȬModellȱsindȱvonȱetlichenȱStärkenȱundȱSchwäȬ chenȱ umspült.ȱ Zunächstȱ werdenȱ dieȱ Vorteileȱ vonȱ SCORȱ diskutiert.ȱ ImȱAnȬ schlussȱfindenȱsichȱdieȱNachteileȱvonȱSCORȱwieder.ȱ

„ Derȱ SCORȬAnsatzȱ dientȱ zurȱ (branchenübergreifenden)ȱ StandardisieȬ rungȱvonȱAbläufenȱinnerhalbȱderȱSupplyȱChain.ȱDieȱbeteiligtenȱOrgaȬ nisationenȱ „sprechenȱ eineȱ Sprache“,ȱ indemȱ sieȱ beispielsweiseȱ ihreȱ Kennzahlenȱidentischȱdefinieren.ȱAußerdemȱwerdenȱKompatibilitätenȱ innerhalbȱeinerȱSupplyȱChainȱforciert,ȱindemȱdieȱjeweiligeȱHardȬȱundȱ Softwareȱaufeinanderȱabgestimmtȱist.ȱ

„ WennȱdieȱUnternehmungenȱdenȱSCORȬAnsatzȱberücksichtigenȱmöchȬ ten,ȱ müssenȱ sieȱ diesesȱ allgemeineȱ Konzeptȱ aufȱ ihreȱ spezifischeȱ WettȬ bewerbssituationȱ übertragen.ȱ Dadurchȱ bestehtȱ derȱ Zwang,ȱ sichȱ kriȬ tischȱ mitȱ denȱ IstȬAbläufenȱ innerhalbȱ derȱ Organisationȱ auseinanderȱ zusetzen.ȱ

„ Fernerȱ könnenȱ dieȱ Partnerȱ vonȱ denȱ BestȬPracticesȱ lernenȱ (undȱ daȬ durchȱvielleichtȱauchȱdieȱStagesȬofȬExcellenceȱdurchschreiten).ȱ

Jedochȱ sindȱ auchȱ einigeȱ Problemeȱ desȱ SCORȬModellsȱ zuȱ beachten,ȱ dieȱ aufȱ demȱ Wegȱ zuȱ einemȱ modernenȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ zuȱ StolȬ persteinenȱgeratenȱkönnen.ȱ

„ Dasȱ Modellȱ hat,ȱ aufȱ Grundȱ seinerȱ branchenübergreifendenȱ BeȬ

...dennochȱbleibenȱ etlicheȱFragenȱ unbeantwortetȱ

trachtungsweise,ȱeinenȱhohenȱAbstraktionsgrad.ȱ

„ Esȱ istȱ beiȱ einerȱ instabilenȱ Kooperationsbasisȱ imȱ Netzwerkȱ kaumȱ anwendbar,ȱweilȱesȱeineȱgewisseȱKontinuitätȱverlangt.ȱ

„ Wirdȱ derȱAnsatzȱ nachhaltigȱ angewendet,ȱ steigtȱ dieȱAbhängigkeitȱ zwischenȱ denȱ eingebundenenȱ Partnern,ȱ wodurchȱ dieȱ Akteureȱ Souveränitätȱeinbüßen.ȱ

„ Dieȱ engeȱ LieferantenȬKundenȬAnbindungȱ anȱ denȱ Schnittstellenȱ führtȱ zurȱ Preisgabeȱ sensitiverȱ Informationen.ȱ Dadurchȱ kannȱ KnowȬhowȱabfließen.ȱ

64

Gestaltungsmodelle des Supply Chain Management

A.7.2

Aufgabenmodell für Supply-Chain-Software

A.7.2.1

Grundlagen

A.7

BasierendȱaufȱdenȱÜberlegungenȱdesȱSupplyȱChainȱCouncil,ȱentwickelȬ tenȱdieȱbeidenȱFraunhoferȬInstituteȱIMLȱ(„FraunhoferȬInstitutȱfürȱMateȬ rialflussȱundȱLogistik“)ȱausȱDortmundȱundȱIPAȱ(„FraunhoferȬInstitutȱfürȱ Produktionstechnikȱ undȱ Automatisierung“),ȱ ansässigȱ inȱ Stuttgart,ȱ geȬ meinsamȱ mitȱ demȱ „Zentrumȱ fürȱ Unternehmenswissenschaften“ȱ derȱ Eidgenössischenȱ Technischenȱ Hochschuleȱ Zürichȱ einȱ SCMȬReferenzȬȱ undȱ Aufgabenmodellȱ (vgl.ȱ insbesondereȱ Hellingrathȱ etȱ al.ȱ 2004,ȱ S.ȱ 99ff.;ȱ Kuhn/Hellingrathȱ 2002).ȱ Dasȱ vonȱ Hellingrathȱ etȱ al.ȱ erarbeiteteȱ Konzeptȱ zerlegtȱ denȱ SCORȬAnsatz,ȱ undȱ esȱ misstȱ jedemȱ Levelȱ spezifischeȱAnforȬ derungenȱ vonȱ SCMȬSoftwareȬModellenȱ bei.ȱ Somitȱ kannȱ diesesȱ AufgaȬ benmodellȱalsȱGrundlageȱfürȱdieȱAuswahlȱvonȱSoftwarealternativenȱfürȱ dasȱSupplyȱChainȱManagementȱverstandenȱwerden.ȱ

SoftwareȬModellȱ aufȱBasisȱvonȱ SCORȱ

Möglicheȱ Anbieterȱ vonȱ Supplyȱ Chainȱ Softwareȱ sindȱ Agilisys,ȱ Axxom,ȱ DemandȱSolutions,ȱDescartes,ȱDynaSys,ȱi2ȱTechnologies,ȱIconȬSCM,ȱManhatȬ tanȱ Associates,ȱ Manugistics,ȱ Mapics,ȱ Oracle,ȱ Retek,ȱ SAPȱ undȱ Wassermann.ȱ DieȱmeistenȱdieserȱSoftwareȬHerstellerȱwerdenȱinȱeinemȱ„Marktspiegel“ȱ vonȱ Buschȱ etȱ al.ȱ (vgl.ȱBuschȱ etȱ al.ȱ 2003)ȱ einerȱ näherenȱ Untersuchungȱ unȬ terzogen.ȱ Dieȱ Bewertungȱ derȱ unterschiedlichenȱ SoftwareȬLösungenȱ beziehtȱsichȱnachȱBuschȱetȱal.ȱaufȱKriterienȱwieȱFunktionstiefe,ȱunterstütȬ zendesȱ Betreibermodell,ȱ Datenbanksystem,ȱ Datenübertragung,ȱ LizenzȬ kostenȱoderȱSupportȱnachȱImplementierung.ȱ

SoftwareȬAnbieterȱ imȱSCMȱ

Dasȱ Aufgabenmodellȱ nachȱ Hellingrathȱ etȱ al.ȱ kenntȱ dreiȱ Hauptebenen:ȱ Gestaltungȱ (Supplyȱ Chainȱ Design),ȱ Planungȱ (Supplyȱ Chainȱ Planning)ȱ undȱAusführungȱ(SupplyȱChainȱExecution).ȱAbbildungȱA.13ȱvisualisiertȱ diesenȱZusammenhang.ȱDerȱSchwerpunktȱderȱÜberlegungenȱrichtetȱsichȱ aufȱ dieȱ Planungsstufeȱ aus.ȱ Sieȱ istȱ inȱ verschiedeneȱ Planungsinhalteȱ zerȬ legt.ȱ Imȱ Folgendenȱ werdenȱ dieȱ dreiȱ Referenzebenenȱ desȱ AufgabenmoȬ dellsȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱnäherȱcharakterisiertȱ(vgl.ȱHelȬ lingrathȱetȱal.ȱ2004,ȱS.ȱ104ff.).ȱ

Hauptebenenȱdesȱ Modellsȱ

65

A AbbildungȱA.13ȱ

Grundlagen

AufgabenmodellȱfürȱSCMȬSoftwareȬSystemeȱ

Designȱ Netzwerk Bedarfsplanung

Planningȱ

Netzwerkplanungȱ PlanungȱBesch.,ȱProd.,ȱDistrib.ȱ OrderȱPromising FeinplanungȱBeschaffung,ȱProduktion,ȱDistrib.ȱ Auftragsabwicklungȱ Transportȱ

Executionȱ Lagerȱ

Produktionȱ EventȬManagementȱ

AlertȬ

Tracking/ȱ

WorkflowȱManaȬ

Managementȱ

Tracingȱ

gementȱ

…ȱ

ȱ

A.7.2.2

Supply Chain Design

SupplyȱChainȱ Design:ȱGenerischeȱ NetzwerkgestalȬ tungȱ

Zunächstȱ richtetȱ sichȱ dasȱ Modellȱ nachȱ derȱ strategischenȱ NetzwerkgesȬ taltungȱ ausȱ (Supplyȱ Chainȱ Design,ȱ vgl.ȱ Straubeȱ etȱ al.ȱ 2007,ȱ S.ȱ 12ff.).ȱ Einȱ ehernesȱ Zielȱ bestehtȱ inȱ derȱ Auswahlȱ desȱ kostengünstigstenȱ SCMȬ SoftwareȬSystems.ȱDazuȱsindȱgenerischeȱEntscheidungenȱanȱdieȱStrukturȱ undȱ dieȱ Ausgestaltungȱ desȱ strategischenȱ Netzwerkesȱ einerȱ Lieferketteȱ zuȱtreffenȱ(vgl.ȱHellingrathȱetȱal.ȱ2004,ȱS.ȱ104f.;ȱStraubeȱetȱal.ȱ2007,ȱS.ȱ12ff.).ȱ Beispielsweiseȱ findetȱ eineȱ Klärungȱ folgenderȱ Fragenȱ statt:ȱ „Welchesȱ Produktȱ wirdȱ hergestellt?“.ȱ „Inȱ welchemȱ Werkȱ findetȱ dieȱ Produktionȱ statt?“.ȱ„WelcheȱLieferantenȱsindȱinȱdieȱSupplyȱChainȱintegriert?“.ȱ„WerȬ denȱzwischengeschalteteȱDistributionsstufenȱbenötigt?“.ȱ

Simulationenȱzurȱ ProzessoptimieȬ rungȱ

ImȱRahmenȱderȱDefinitionȱdesȱSupplyȱChainȱDesignȱfallenȱgrundlegenȬ deȱ Investitionsentscheidungenȱ an.ȱAufȱ derenȱ Basisȱ könnenȱ sichȱ gravieȬ rendeȱkostenmäßigeȱVeränderungenȱinnerhalbȱderȱkomplettenȱLieferketȬȱ

66

Gestaltungsmodelle des Supply Chain Management

A.7

teȱ ergeben.ȱ Dieȱ Auswahlȱ einerȱ SoftwareȬLösungȱ fürȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ ManagementȱhängtȱbeispielsweiseȱvonȱderȱAnzahlȱeinbezogenerȱWerke,ȱ Lieferanten,ȱ Handelspartner,ȱ Distributionszentrenȱ oderȱ Spediteureȱ ab.ȱ Mitȱ derȱ Simulationȱ vonȱ „WhatȬifȬSzenarien“ȱ sindȱ unterschiedlicheȱ loȬ gistischeȱNetzwerkeȱhinsichtlichȱihrerȱGröße,ȱKomplexitätȱundȱKompliȬ ziertheitȱdurchzuspielen.ȱSoȱkannȱdieȱErweiterungȱderȱSupplyȱChainȱumȱ zusätzlicheȱ Werke,ȱ derȱ Wechselȱ vonȱ Lieferanten,ȱ derȱ Ausfallȱ vonȱ KunȬ den,ȱ dieȱ Nutzungȱ andererȱ Distributionskanäleȱ oderȱ derȱ Einsatzȱ neuerȱ Spediteureȱsimuliertȱwerden.ȱ

A.7.2.3

Supply Chain Planning

Dieȱ zweiteȱ Hauptebeneȱ desȱ Modellsȱ richtetȱ sichȱ nachȱ kollaborativenȱ PlanungsentscheidungenȱinnerhalbȱderȱSupplyȱChainȱaus.ȱNachdemȱdieȱ strategischenȱ Überlegungenȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ Designȱ fixiertȱ wurden,ȱ beginntȱ derȱ taktischeȱ wieȱ operativeȱ Umsetzungsprozessȱ aufȱ dieȱ PlaȬ nungsebene.ȱ Diesbezüglichȱ sindȱ Bedarfe,ȱ Bestände,ȱ Kapazitätenȱ oderȱ KapazitätszuordnungenȱderȱAkteureȱabzugleichen.ȱFolgendeȱPlanungsȬ inhalteȱ(vgl.ȱHellingrathȱ etȱ al.ȱ 2004,ȱ S.ȱ 105ff.)ȱ werdenȱ unterschieden:ȱ BeȬ darfsplanung,ȱNetzwerkplanung,ȱBeschaffungsȬ,ȱProduktionsȬȱundȱDistȬ ributionsplanung,ȱOrderȱPromising,ȱBeschaffungsfeinȬ,ȱProduktionsfeinȬȱ undȱDistributionsfeinplanungȱsowieȱKollaborativeȱPlanung.ȱ

Taktischeȱundȱ operativeȱPlaȬ nungsentscheidunȬ genȱ

A.7.2.3.1 Bedarfsplanung Dieȱ primäreȱ Aufgabeȱ derȱ Bedarfsplanungȱ bestehtȱ inȱ derȱ langȬ,ȱ mittelȬȱ undȱ kurzfristigenȱ Prognoseȱ sämtlicherȱ Bedarfeȱ kollaborativerȱ Akteureȱ einerȱSupplyȱChain.ȱImȱB2BȬGeschäftȱbasiertȱdieȱBedarfsplanungȱaufȱdenȱ Kundenabrufen.ȱ Wennȱ dieȱ Abnehmerȱ ihreȱ Bestellungenȱ nichtȱ laufendȱ revidieren,ȱgestaltetȱsichȱeineȱderartigeȱBedarfsplanungȱ gutȱstrukturierȬ bar.ȱ Fürȱ eineȱ B2CȬAbwicklungȱ hingegenȱ geltenȱ andereȱ Spielregeln.ȱ Dieȱ Kaufentscheidungȱ ultimativerȱ Endverbraucherȱ hängtȱ vonȱ vielenȱ EinȬ flussfaktorenȱab.ȱBesondereȱSchwierigkeitenȱsindȱsaisonalenȱoderȱmodiȬ schenȱ Geschäftsprozessenȱ immanent.ȱ Dieseȱ Bedarfsschwankungenȱ trefȬ fenȱzumȱBeispielȱdieȱKonsumgüterȬȱundȱdieȱBekleidungsindustrie.ȱEineȱ Bedarfsplanungȱ befindetȱ sichȱ inȱ diesenȱ Geschäftsbereichenȱ inȱ einemȱ latentenȱ Spannungsverhältnisȱ zwischenȱ optimalerȱ Kapazitätsplanung,ȱ hohemȱ Lieferservicegradȱ undȱ niedrigerȱ Kapitalbindung.ȱ Alsȱ KonseȬ quenzȱ dieserȱ Problemeȱ keimtȱ innerhalbȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ derȱ PeitȬ schenschlagȬEffektȱ(BullwhipȬEffekt,ȱvgl.ȱS.ȱ38ff.)ȱauf.ȱ

67

Schwankungenȱinȱ denȱAbrufenȱerȬ schwerenȱdieȱBeȬ darfsplanungȱ

A Zukunftsbilderȱaufȱ BasisȱvonȱVerganȬ genheitswertenȱ aufbauenȱ

Grundlagen

Insbesondereȱ dieȱ mittelfristigeȱ undȱ dieȱ langfristigeȱ Bedarfsplanungȱ beȬ reitenȱ Schwierigkeiten.ȱ Dieȱ zurȱ Verfügungȱ stehendenȱ Zahlenȱ entsprinȬ genȱderȱVergangenheit.ȱMitȱHilfeȱstatistischerȱPrognosen,ȱwerdenȱdieseȱ Datenȱ inȱ dieȱ Zukunftȱ projiziertȱ (beispielsweiseȱ überȱ gleitendeȱ DurchȬ schnitteȱ oderȱ exponentielleȱ Glättungen).ȱ Dieseȱ parametrisiertenȱ ZuȬ kunftsbilderȱ basierenȱ aufȱ diversenȱ Restriktionen,ȱ welcheȱ durchausȱ anȱ Gültigkeitȱ verlierenȱ können.ȱ Folglichȱ stehenȱ dieȱ mittelfristigeȱ undȱ vorȱ allemȱdieȱlangfristigeȱBedarfsplanungȱ„aufȱwackeligenȱFüßen“.ȱ

A.7.2.3.2 Netzwerkplanung Netzwerkplanungȱ spanntȱsichȱumȱ „Königsakteure“ȱ

Mitȱ Hilfeȱ derȱ Netzwerkplanungȱ findetȱ dieȱ Koordinationȱ einzelnerȱ AkȬ teureȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ statt.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ internenȱ Planungȱ sindȱ beispielsweiseȱ weltweitȱ dieȱ ProduktionsȬȱ undȱ Logistikzentrenȱ vonȱ GeȬ schäftsbereichenȱ zuȱ definieren.ȱ Fürȱ unternehmungsübergreifendeȱ Netzwerkeȱ wirdȱ dieȱ BeschaffungsȬ,ȱ ProduktionsȬȱ undȱ DistributionsplaȬ nungȱ entlangȱ derȱ gesamtenȱ logistischenȱ Ketteȱ inȱ demȱ kollaborativenȱ Partnergeflechtȱ abgeklärt.ȱ Eineȱ besondereȱ Positionȱ nehmenȱ diesbezügȬ lichȱdominierendeȱAkteureȱein:ȱDieseȱverfügenȱüberȱdieȱumfassendstenȱ Informationenȱ zurȱ Planung,ȱ Steuerungȱ undȱ Kontrolleȱ derȱ gesamtenȱ Wertschöpfungskette.ȱ

AufbauȱundȱAuflöȬ sungȱdesȱMengenȬ gerüstesȱ

Einȱ wichtigesȱ Anliegenȱ derȱ Netzwerkplanungȱ bestehtȱ inȱ derȱ OptimieȬ rungȱ vonȱ Bedarfen,ȱ Ressourcenȱ (Repetierfaktoren)ȱ undȱ Kapazitätenȱ (Potenzialfaktoren).ȱ Dasȱ Ergebnisȱ diesesȱ Auslotprozessesȱ istȱ dieȱ GeneȬ rierungȱeinesȱMengengerüstes.ȱAufȱBasisȱvonȱVerkaufsprognosen,ȱleitetȱ sichȱ ausȱ demȱ Mengengerüstȱ dieȱ Zuordnungȱ vonȱ Produktionsvoluminaȱ aufȱ verschiedeneȱ Werkeȱ ab.ȱ Üblichȱ istȱ eineȱ derartigeȱ Netzwerkplanungȱ aufȱJahresbasisȱ(Budgetierung).ȱTeilweiseȱkönnenȱfürȱ„stabile“ȱNetzwerȬ keȱ aberȱ auchȱ Mengengerüsteȱ überȱ einenȱ längerenȱ Planungshorizontȱ gespanntȱsein.ȱ

A.7.2.3.3 Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsplanung SpannungsverȬ hältnisseȱauslotenȱ

Dieȱ Beschaffungsplanungȱ basiertȱ aufȱ derȱ BedarfsȬȱ undȱ derȱ NetzwerkȬ planung.ȱAufȱderȱeinenȱSeiteȱsichertȱdieȱBeschaffungsplanungȱdieȱTeileȬ versorgung.ȱAndererseitsȱerfolgtȱsieȱmitȱmöglichstȱniedrigenȱBeständen.ȱ DieȱPlanungsfristȱbeträgtȱinȱderȱRegelȱTageȱoderȱWochen.ȱEinȱwichtigesȱ Planungstoolȱ istȱ inȱ diesemȱ Kontextȱ dieȱ Stückliste.ȱ Sieȱ dientȱ derȱ ErmittȬ lungȱ vonȱ Primär,Ȭȱ SekundärȬ,ȱ undȱ Tertiärbedarfen.ȱ Alsȱ EntscheidungsȬ

68

Gestaltungsmodelle des Supply Chain Management

A.7

kriterienȱderȱBeschaffungsplanungȱschälenȱsichȱAnlieferrhythmus,ȱWieȬ derbeschaffungszeitȱoderȱBestandshöheȱheraus.ȱ AußerdemȱistȱfürȱjedenȱStandortȱderȱSupplyȱChainȱeinȱProduktionsplanȱ zuȱerstellenȱ(MasterȱProductionȱSchedule).ȱImȱRahmenȱderȱGenerierungȱ vonȱProduktionsplänenȱsindȱhoheȱKapazitätsauslastungenȱanzustreben.ȱ Gleichsamȱistȱzuȱberücksichtigen,ȱdassȱunerwarteteȱZusatzaufträgeȱmögȬ lichstȱ nichtȱ abgewiesenȱ werden.ȱ WeitereȱStellhebelȱ derȱ ProduktionsplaȬ nungȱ sindȱ Durchlaufzeiten,ȱ Rüstkosten,ȱ Bestände,ȱAusschussraten,ȱ SerȬ vicegradeȱ oderȱ (ArbeitsȬ)ȱ Produktivitäten.ȱ Derȱ Horizontȱ dieserȱ VorausȬ schauȱliegtȱbeiȱTagenȱoderȱWochen.ȱAlsȱHilfsmittelȱzurȱErstellungȱeinesȱ Productionȱ Scheduleȱ dienenȱ Schichtpläneȱ oderȱ MaschinenbelegungsȬ pläne.ȱ

Auffindenȱdesȱ optimalenȱKapaziȬ tätsausȬ lastungsgradesȱ

DieȱHauptaufgabeȱderȱDistributionsplanungȱliegtȱinȱderȱSicherungȱderȱ Warenströmeȱ inȱ Richtungȱ Kunde.ȱ Dieseȱ Planungȱ wirdȱ aufȱ TagesȬȱ oderȱ Wochenbasisȱerstellt.ȱEineȱgewichtigeȱHilfestellungȱleistetȱdieȱKennzahlȱ „ReichweiteȱvonȱFertigwarenbeständen“.ȱSieȱdientȱderȱFeinjustierungȱimȱ Rahmenȱ derȱ Warenverteilung.ȱ Zurȱ Optimierungȱ derȱ DistributionsplaȬ nungȱ könnenȱ unterschiedlicheȱ VersorgungsȬSzenarienȱ durchgespieltȱ werden.ȱ Möglicheȱ Einflussfaktorenȱ fürȱ derartigeȱ Simulationenȱ sindȱ dieȱ EinbindungȱvonȱLogistikdienstleisternȱinȱdieȱWarenverteilung,ȱdieȱNutȬ zungȱ weitererȱ Distributionskanäleȱ oderȱ derȱ Aufbauȱ vonȱ ZentrallagerȬ stättenȱ(CrossȱDocking).ȱ

Einbindungȱvonȱ LogistikȬ dienstleisternȱ

A.7.2.3.4 Order Promising Unterȱ Orderȱ Promisingȱ wirdȱ eineȱ VerfügbarkeitsȬȱ oderȱ MachbarkeitsȬ prüfungȱ verstanden.ȱ Prägendeȱ Begrifflichkeitenȱ sindȱ AvailableȬtoȬ Promiseȱ undȱ CapableȬtoȬPromiseȱ (vgl.ȱ S.ȱ 123).ȱ Unterȱ AvailableȬtoȬ Promiseȱ(ATP)ȱwirdȱdasȱVersprechenȱeinerȱOrganisationȱanȱdenȱKundenȱ verstanden,ȱeineȱLeistungȱzuȱdefiniertenȱKonditionenȱzuȱerbringen.ȱEinȱ Beispielȱ dafürȱ istȱ dieȱ Zustellungȱ vonȱ Büchernȱ undȱ Tonträgernȱ durchȱ Amazonȱinnerhalbȱvonȱ24ȱStunden.ȱNebenȱdemȱWunschliefertermin,ȱsindȱ teilweiseȱ weitereȱ versprocheneȱ Attributeȱ zuȱ leisten.ȱ Dieseȱ könnenȱ LieȬ fermengen,ȱKonfigurationen,ȱPreiseȱoderȱKompatibilitätenȱvonȱArtikelnȱ betreffen.ȱ

EinȱVersprechenȱ wirdȱabgegeben…ȱ

CapableȬtoȬPromiseȱ (CTP)ȱ umschreibtȱ hingegenȱ dieȱ Fähigkeitȱ einerȱ Organisation,ȱ dasȱ inȱ Richtungȱ Kundeȱ signalisierteȱ Lieferversprechenȱ einzuhalten.ȱ Diesesȱ Prinzipȱ spiegeltȱ denȱ logistischenȱ RealisierungsproȬ zessȱ wider.ȱ Währendȱ AvailableȬtoȬPromiseȱ nachȱ außenȱ (inȱ Richtungȱ

…kannȱesȱauchȱ gehaltenȱwerden?ȱ

69

A

Grundlagen

Kunde)ȱ gerichtetȱ ist,ȱ wirktȱ CapableȬtoȬPromiseȱ nachȱ innen.ȱ Folglichȱ beziehtȱ sichȱ derȱ Ansatzȱ aufȱ dieȱ Optimierungȱ logistischerȱ Assetsȱ (beiȬ spielhaftȱdafürȱstehtȱdasȱFleetȱManagement).ȱ

A.7.2.3.5 Beschaffungsfein-, Produktionsfein- und Distributionsfeinplanung Feinjustrierungȱderȱ Abrufeȱ

Einȱ weiteresȱ Modulȱ derȱ Planungsstufeȱ desȱAufgabenmodellsȱ bestehtȱ inȱ derȱ Feinjustierungȱ derȱ BeschaffungsȬ,ȱ derȱ ProduktionsȬȱ undȱ derȱ DistriȬ butionsprozesse.ȱ Dieȱ Beschaffungsfeinplanungȱ erfolgtȱ inȱ manchenȱ Branchenȱ aufȱ Stundenbasisȱ (beispielsweiseȱ fürȱ zeitkritischeȱ RadiopharȬ maka).ȱAllgemeinȱbeschrieben,ȱwerdenȱdieȱinȱderȱBeschaffungsplanungȱ eingehendenȱ Lieferabrufeȱ (LAB)ȱ jetztȱ inȱ Feinabrufeȱ (FAB)ȱ umgemünzt.ȱ Verfahrenȱ wieȱ JustȬinȬTimeȱ oderȱ JustȬinȬSequence,ȱ fußenȱ aufȱ dieserȱ miȬ nutiösenȱFeinjustierung.ȱ

Dekompositionȱaufȱ EbeneȱderȱProdukȬ tionsbereicheȱ

ÄhnlichȱdetailliertȱistȱderȱProduktionsfeinplanȱzuȱerstellen.ȱErȱwirdȱausȱ demȱ Produktionsplanȱ abgeleitet.ȱ Imȱ Unterschiedȱ zuȱ diesem,ȱ findetȱ dieȱ Feinjustierungȱ nichtȱ längerȱ aufȱ WerksȬ,ȱ sondernȱ aufȱ ProduktionsbeȬ reichsebeneȱstatt.ȱDerȱPlanungshorizontȱliegtȱbeiȱStundenȱoderȱwenigenȱ Tagen.ȱ Einȱ Hilfsmittelȱ derȱ Produktionsfeineinstellungȱ istȱ dieȱ ReihenfolȬ gebelegungsplanung.ȱ

DistributionskosȬ tenȱvs.ȱServicegradȱ

Prägendȱ fürȱ dieȱ Distributionsfeinjustierungȱ sindȱ dieȱ TourenȬȱ undȱ dieȱ Transportmittelplanung.ȱBeispielsweiseȱwirdȱdarinȱeinȱMilkȱRunȱ(vgl.ȱS.ȱ 215f.)ȱ festgelegt.ȱ Allgemeinȱ erfolgtȱ inȱ derȱ Distributionsfeinplanungȱ derȱ Vergleichȱ unterschiedlicherȱ Transportszenarien.ȱ Dabeiȱ werdenȱ dieȱ EntȬ scheidungenȱ einerseitsȱ nachȱ Kostengesichtspunktenȱ (wieȱ Outsourcingȱ desȱFuhrparks,ȱEinbindungȱandererȱDienstleisterȱoderȱHöheȱderȱFertigȬ warenbestände)ȱ gefällt.ȱAndererseitsȱ spieltȱ derȱ ausgehendeȱ LieferserviȬ cegradȱ eineȱ gewichtigeȱ Rolleȱ fürȱ dieȱ Distributionsfeinplanung,ȱ weilȱ dieȱ KundenzufriedenheitȱnachhaltigȱmitȱdemȱServicegradȱkorreliert.ȱ

A.7.2.3.6 Kollaborative Planung Zielharmonieȱ schaffenȱ

DieȱkollaborativeȱPlanungȱzieltȱnachȱderȱharmonisiertenȱZusammenarȬ beitȱsämtlicherȱAkteureȱeinerȱSupplyȱChain.ȱDazuȱfindetȱeineȱSynchroȬ nisationȱ derȱ VersorgungsȬ,ȱ derȱ EntsorgungsȬȱ undȱ derȱ Recyclingströmeȱ imȱ Partnergeflechtȱ statt.ȱ Möglicheȱ kollaborativeȱ SoftwareȬLösungenȱ beziehenȱ sichȱ aufȱ dieȱ Kapazitätsplanung,ȱ dieȱ Bedarfsplanungȱ undȱ dieȱ Bestandsplanung.ȱ

70

Gestaltungsmodelle des Supply Chain Management

„ Kapazitätsplanung:ȱ Überȱ dieȱ PrimärȬ,ȱ SekundärȬȱ undȱ Tertiärbedarfeȱ werdenȱdieȱnotwendigenȱKapazitätenȱkollaborierenderȱAkteureȱabgeȬ leitet.ȱ Nebenȱ denȱ eigenenȱ Werkdaten,ȱ sindȱ auchȱ Informationenȱ vonȱ Lieferantenȱ undȱ externenȱ Dienstleisternȱ inȱ WebȬbasierteȱ Lösungenȱ einzuspielen.ȱ

„ Bedarfsplanung:ȱZurȱkollaborativenȱBedarfsplanungȱwerden,ȱimȱIdeȬ alfall,ȱ Kundendatenȱ zeitgleichȱ mitȱ eigenenȱ Informationenȱ kombiniertȱ (RealȬTimeȬProcess).ȱ Außerdemȱ könnenȱ Datenȱ derȱ Lieferantenȱ dieseȱ Melangeȱ umgarnen.ȱ Aufȱ Basisȱ vonȱ „WhatȬifȬSzenarien“,ȱ findenȱ überȱ AdvancedȬPlanningȬandȬSchedulingȬSystemeȱSimulationenȱstatt.ȱ

„ Bestandsplanung:ȱ Schließlichȱ richtetȱ sichȱ eineȱ kollaborativeȱ BeȬ standsplanungȱ zumeistȱ nachȱ derȱ Überwälzungȱ derȱ Bestandshoheitȱ desȱ Kundenȱ inȱ Richtungȱ Lieferantȱ ausȱ (Vendorȱ Managedȱ Inventory).ȱ Dasȱ Monitoringȱ derȱ Vorräteȱ basiertȱ aufȱ ITȬLösungenȱ imȱ Sinneȱ vonȱ CollaborativeȱPlanning,ȱForecastingȱandȱReplenishment.ȱ

A.7.2.4

A.7 NotwendigeȱKapaȬ zitätenȱermittelnȱ

APSȬSystemeȱ ermöglichenȱSimuȬ lationenȱ

Intensivierteȱ SchnittstellenbearȬ beitungȱ

Supply Chain Execution

ImȱAnschlussȱanȱdieȱPlanungstätigkeiten,ȱerfolgtȱdieȱAusführungȱlogistiȬ scherȱAktivitätenȱ(SupplyȱChainȱExecution).ȱEinȱwichtigerȱPfeilerȱdieserȱ UmsetzungȱbestehtȱinȱderȱAuftragsabwicklung.ȱDieseȱerstrecktȱsichȱimȱ Kernȱ aufȱ dieȱ Transportabwicklung,ȱ dieȱ Produktionsabwicklungȱ sowieȱ dasȱ Lagermanagement.ȱ Allgemeinȱ stehtȱ derȱ Begriffȱ „AuftragsabwickȬ lung“ȱfürȱdieȱAbfolgeȱlogistischerȱTätigkeiten,ȱdieȱzurȱkomplettenȱBearȬ beitungȱeinesȱKundenauftragesȱnotwendigȱsindȱ(vgl.ȱOttoȱ2004,ȱS.ȱ14ff.).ȱ Imȱ Grundeȱ beschreibtȱ dieȱAuftragsabwicklungȱ denȱ Flussȱ vonȱ Orderingȱ bisȱPaymentȱ(vgl.ȱzumȱ„OrderȬtoȬPaymentȬS“ȱS.ȱ9).ȱ

SupplyȱChainȱ Managementȱ ausführenȱ

DerȱAnspruchȱnachȱSupplyȱChainȱExecutionȱwirdȱinsbesondereȱüberȱeinȱ Eventȱ Managementȱ erreichtȱ (vgl.ȱ Ijiouiȱ etȱ al.ȱ 2007).ȱ Beiȱ einemȱ Supplyȱ Chainȱ Eventȱ Managementȱ (SCEM)ȱ erfolgtȱ eineȱ permanenteȱ ÜberwaȬ chungȱ vonȱ SupplyȬChainȬAktivitäten,ȱ indemȱ Frühwarnmechanismenȱ greifen.ȱ Möglichstȱ inȱ Echtzeit,ȱ sindȱ beispielsweiseȱ Transportengpässeȱ oderȱ Produktionsausfälleȱ aufzudeckenȱ (vgl.ȱ Kilger/Stahuberȱ 2002,ȱ S.ȱ 479ff.).ȱEbensoȱdientȱeinȱSupplyȱChainȱEventȱManagementȱzurȱIdentifiȬ zierungȱvonȱOutȬofȬStockȬSituationen.ȱ

EventȱManageȬ mentȱzurȱAufspüȬ rungȱvonȱEngpäsȬ senȱ

Zurȱ Aufdeckungȱ vonȱ Defizitenȱ innerhalbȱ derȱ Supplyȱ Chain,ȱ existierenȱ seitȱ geraumerȱ Zeitȱ eigeneȱ Softwarelösungen.ȱ Beispielhaftȱ dafürȱ stehtȱ „CapriChain“:ȱEineȱWebȬbasierteȱLösungȱzurȱÜberwachungȱderȱkompletȬ tenȱ Supplyȱ Chain.ȱ Derȱ Anbieterȱ suggeriert,ȱ potenzielleȱ ZielabweichunȬ

Beispielȱfürȱeineȱ SoftwareȬLösungȱ

71

A

Grundlagen

genȱ innerhalbȱ derȱ Wertschöpfungsketteȱ inȱ Echtzeitȱ anzuzeigen.ȱ „CapriȬ Chain“ȱistȱeineȱAutomotiveȬLösungȱvonȱappliLog.ȱ Hilfsmittelȱdesȱ EventȱManageȬ mentȱ

Wichtigeȱ Hilfsmittelȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Eventȱ Managementȱ stellenȱ beiȬ spielsweiseȱ Alertȱ Management,ȱ Workflowȱ Managementȱ oderȱ TrackingȬ andȬTracingȬSystemeȱdar.ȱDieseȱToolsȱsindȱinhaltlichȱengȱumschlungen.ȱ NachstehendȱwerdenȱdieseȱBegrifflichkeitenȱnäherȱbeschrieben.ȱ

„ AlertȱManagement:ȱEinȱAlertȱ(„Alarm!“)ȱManagementȱdientȱderȱmögȬ

Alarmsignaleȱ

lichstȱ frühzeitigenȱ Erkennungȱ vonȱ Abweichungenȱ zwischenȱ IstȬȱ undȱ SollȬAbläufenȱ innerhalbȱ derȱ Supplyȱ Chain.ȱ Diesbezüglichȱ sindȱ ToleȬ ranzprofileȱ einzustellen.ȱ Beimȱ Verlassenȱ dieserȱ Interventionspunkteȱ „ertönt“ȱautomatischȱeinȱWarnsignal.ȱBeispieleȱfürȱAlertsȱstellenȱBudȬ getüberschreitungenȱ oderȱ Vertragskündigungenȱ vonȱ Kundenȱ dar.ȱ Insbesondereȱ MonitoringȬSystemeȱ bietenȱ sichȱ imȱAlertȱ Managementȱ an.ȱDarunterȱistȱeineȱvisuelleȱÜberwachungȱvonȱAktivitätenȱinnerhalbȱ derȱ Wertschöpfungsketteȱ zuȱ verstehen.ȱ Demȱ Nutzerȱ stehen,ȱ jeȱ nachȱ ITȬSystem,ȱunterschiedlicheȱgrafischeȱOberflächenȱzurȱVerfügung.ȱ Optimierungȱvonȱ Arbeitsabläufenȱ

„ WorkflowȱManagement:ȱUnterȱdemȱBegriffȱ„WorkflowȱManagement“ȱ

SystemeȱzurȱSenȬ dungsverfolgungȱ

„ Trackingȱ andȱ Tracing:ȱ Mitȱ diesemȱ Begriffȱ werdenȱ Systemeȱ zurȱ SenȬ

istȱdieȱelektronischeȱÜberwachungȱvonȱArbeitsabläufenȱzuȱverstehen.ȱ Diesbezüglichȱ nimmtȱ insbesondereȱ einȱ „Computerȱ Supportedȱ CooȬ perativeȱ Workȱ (CSCW)“ȱ eineȱ bedeutsameȱ Positionȱ ein.ȱ Darunterȱ istȱ dieȱstrukturierteȱundȱarbeitsteiligeȱZusammenarbeitȱeinzelnerȱUserȱzuȱ verstehenȱ (aufȱ Basisȱ vonȱ „Groupware“).ȱ Dieȱ jeweiligenȱ Aktivitätenȱ stehenȱ imȱ Workflowȱ Managementȱ inȱ Abhängigkeitȱ zueinander.ȱ Eineȱ Folgeaktivitätȱ wirdȱ direktȱ durchȱ denȱAusgangȱ derȱ vorherigenȱ TätigȬ keitȱ gesteuert.ȱ Tretenȱ Abweichungenȱ auf,ȱ istȱ derȱ Flussȱ automatischȱ unterbrochen.ȱ dungsverfolgungȱ umschrieben.ȱ Insbesondereȱ dieȱ IdentifikationstechȬ nikȱRFIDȱnimmtȱdiesbezüglichȱimȱEventȱManagementȱeineȱexponierteȱ Rolleȱeinȱ(vgl.ȱS.ȱ238ff.).ȱ

A.7.2.5 DieȱgoldeneȱSeiteȱ derȱMedailleȱ

Kritische Würdigung

Derȱ Charmeȱ diesesȱAufgabenmodellsȱ einesȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ liegtȱ inȱ derȱ stringentenȱ Fortführungȱ einerȱ Lieferkettensystematisierungȱ nachȱ SCOR.ȱ Ausȱ denȱ spezifischenȱ Attributenȱ anȱ eineȱ SCMȬSoftwareȱ leitenȱ Hellingrathȱ etȱ al.ȱ konkreteȱ Vorschlägeȱ ab,ȱ die,ȱ inȱ letzterȱ KonseȬ quenz,ȱ zurȱ Durchlaufzeitenbeschleunigung,ȱ Liefertreueerhöhung,ȱ BeȬ standsreduzierungȱ sowieȱ allgemeinenȱ Kosteneinsparungenȱ innerhalbȱ

72

Verständnisfragen

A.8

derȱBeschaffungsȬ,ȱProduktionsȬȱundȱDistributionslogistikȱführenȱsollen.ȱ KonkreteȱSoftwareȬLösungenȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱlassenȱ sichȱausȱdemȱ„MarktspiegelȱSCM“ȱableitenȱ(vgl.ȱBuschȱetȱal.ȱ2003;ȱȱLaakȬ mannȱ etȱ al.ȱ 2003).ȱ Darinȱ findenȱ sichȱ neutraleȱ (herstellerunabhängige)ȱ Bewertungenȱ vonȱ SoftwareȬLösungenȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ wieder.ȱDieȱUntersuchungȱvonȱLaakmannȱetȱal.ȱberücksichtigtȱ23ȱalternaȬ tiveȱSoftwareȬAnbieterȱ(vgl.ȱLaakmannȱetȱal.ȱ2003).ȱBuschȱetȱal.ȱtestetenȱdieȱ Eignungȱ 14ȱ verschiedenerȱ SoftwareȬLösungenȱ fürȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ(vgl.ȱBuschȱetȱal.ȱ2003,ȱS.ȱ72ff.).ȱ Soȱ interessantȱ dieȱ Ergebnisseȱ dieserȱ beidenȱ Marktstudienȱ zurȱ SCMȬ Softwareȱ auchȱ sind.ȱ Letztendlichȱ vermittelnȱ sieȱ nurȱ einenȱ erstenȱ (groȬ ben)ȱÜberblickȱvonȱAnforderungen,ȱdieȱanȱeineȱSupplyȬChainȬSoftwareȱ gestelltȱwird.ȱInteressierteȱBetrachterȱkommenȱnichtȱumhin,ȱeinȱ„CustoȬ mizing“ȱ dieserȱ generischenȱ Ausführungenȱ hinsichtlichȱ ihrerȱ spezifiȬ schenȱ Organisationȱ vorzunehmen.ȱ Fernerȱ werdenȱ dieȱ BranchenschwerȬ gewichteȱ Oracle,ȱ SAPȱ oderȱ i2ȱ (welcheȱ umfassendeȱ SoftwareȬToolsȱ imȱ SupplyȱChainȱManagementȱanbieten)ȱdirektȱmitȱkleinerenȱNischenanbieȬ ternȱ(DynaSys,ȱAxxomȱoderȱIconȬSCM)ȱverglichen.ȱEsȱseiȱdieȱFrageȱgestatȬ tet,ȱinwieweitȱeineȱsolchȱheterogeneȱBewertungȱvonȱSoftwareȬLösungenȱ haltbarȱist.ȱ

A.8

Verständnisfragen

„ WasȱverstehenȱSieȱunterȱeinemȱSupplyȱChainȱManagement?ȱ „ KennzeichnenȱSieȱdieȱhistorischeȱEntwicklungȱdesȱSupplyȱChainȱMaȬ nagement.ȱNennenȱSieȱdieȱProtagonistenȱdesȱKonzeptes.ȱ

„ GrenzenȱSieȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱvonȱbenachbartenȱtradiȬ tionellenȱAnsätzenȱab.ȱ

„ Klärenȱ Sieȱ dieȱ Begriffeȱ Demandȱ Chainȱ Managementȱ undȱ Customerȱ Relationshipȱ Management.ȱ Worinȱ bestehenȱ dieȱ Unterschiedeȱ zumȱ SupplyȱChanȱManagement?ȱ

„ DefinierenȱSieȱdieȱAnsätzeȱSupplierȱRelationshipȱManagement,ȱBezieȬ hungsmanagementȱsowieȱSupplyȱChainȱRelationshipȱManagement.ȱ

„ KennzeichenȱSieȱTypologienȱzurȱKlärungȱdesȱBegriffesȱ„SupplyȱChainȱ Management“.ȱ

„ Nennenȱ Sieȱ dieȱ Ursachenȱ fürȱ denȱ BullwhipȬEffekt.ȱ Welcheȱ Lösungenȱ bietenȱsichȱzuȱdessenȱMinderungȱan?ȱ

73

DieȱKehrseite…ȱ

A

Grundlagen

„ BeschreibenȱSieȱdieȱInhalteȱderȱinternenȱundȱderȱnetzwerkgetriebenenȱ SupplyȱChain.ȱ

„ CharakterisierenȱSieȱdasȱOrderȬtoȬPaymentȬS.ȱ „ Gebenȱ Sieȱ fürȱ dasȱ OrderȬtoȬPaymentȬSȱ einȱ Beispielȱ ausȱ derȱ KonsumȬ güterindustrieȱan.ȱ

„ Unterscheidenȱ Sieȱ Effektivitätȱ vonȱ Effizienzȱ anhandȱ einesȱ Beispielesȱ ausȱderȱGastronomie.ȱ

„ Nennenȱ Sieȱ dieȱ entscheidendenȱ Faktorenȱ imȱ Wettbewerb.ȱ Inwiefernȱ stehenȱdieseȱSchlüsselgrößenȱinȱeinemȱKonkurrenzverhältnis?ȱ

„ WasȱistȱeinȱTradeȬoffȬEffekt?ȱGebenȱSieȱeinȱBeispielȱfürȱeinenȱTradeȬoffȱ inȱderȱSupplyȱChain.ȱ

„ Klärenȱ Sieȱ denȱ Begriffȱ „Netzwerkkompetenz“.ȱ Systematisierenȱ Sieȱ AusprägungsformenȱlogistischerȱNetzwerke.ȱ

„ Kennzeichnenȱ Sieȱ dieȱ Netzebenenȱ vonȱ Erklärungsansätzenȱ umȱ dieȱ Netzwerkkompetenz.ȱ

„ TotalȱCostȱofȱOwnership:ȱKlärenȱSieȱdenȱBegriff.ȱNennenȱSieȱmöglicheȱ logistischeȱEinflussfaktorenȱfürȱeinȱGlobalȱSourcing.ȱ

„ DefinierenȱSieȱdenȱBegriffȱ„MaverickȬBuying“.ȱWelcheȱGefahrenȱwohȬ nenȱeinemȱMaverickȬBuyingȱinne?ȱ

„ Charakterisierenȱ Sieȱ dieȱ Arbeitsschritteȱ zurȱ Implementierungȱ vonȱ PurchaseȬCardȬSystemen.ȱWelcheȱVorteileȱundȱwelcheȱGefahrenȱsehenȱ SieȱinȱderȱNutzungȱvonȱEinkaufskarten?ȱ

„ BeschreibenȱSieȱdieȱGrundgedankenȱvonȱSCOR.ȱWelchenȱNutzenȱmesȬ senȱSieȱdemȱAnsatzȱbei?ȱ

„ Nennenȱ Sieȱ dieȱ Leistungsmerkmaleȱ undȱ dieȱ Hauptkennzahlenȱ vonȱ SCOR.ȱ

„ Diskutierenȱ Sieȱ denȱ CashȬtoȬCashȬCycleȱ ausȱ LieferantenȬȱ undȱ ausȱ Kundensicht.ȱ

„ KennzeichenȱSieȱdieȱStufenȱdesȱAufgabenmodellsȱfürȱSCMȬSoftware.ȱ „ KlärenȱSieȱdieȱBegriffeȱSupplyȱChainȱDesign,ȱSupplyȱChainȱPlanningȱ undȱSupplyȱChainȱExecution.ȱ

74

Lernziele und Vorgehensweise

B.1

B Einfluss von

Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

B.1

Lernziele und Vorgehensweise

ImȱRahmenȱvonȱKapitelȱBȱwirdȱuntersucht,ȱinwieweitȱausgewählteȱFühȬ rungskonzepteȱ dieȱ Gestaltungȱ einesȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ beeinȬ flussen.ȱAlsȱ Kriterienȱ zurȱ Selektionȱ dienenȱ dieȱAktualität,ȱ dieȱ PraxisbeȬ zogenheitȱundȱdieȱtheoretischeȱRelevanzȱderȱAnsätze.ȱDieȱausgewähltenȱ Konzepteȱsind:ȱ

Lernzieleȱ

„ MarktȬȱundȱRessourcenfokussierung.ȱ „ TotalȱQualityȱManagement.ȱ „ BusinessȱReengineering.ȱ „ TimeȱBasedȱCompetition.ȱ DieȱLernzieleȱdiesesȱAbschnittesȱbestehenȱdarin,ȱeineȱBeschreibungȱderȱ vierȱ Führungskonzepteȱ inȱ ihrenȱ Grundzügenȱ vorzunehmen,ȱ dieȱ NotȬ wendigkeitȱ zurȱ Integrationȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ innerhalbȱ derȱAnsätzeȱaufzuzeigenȱsowieȱzuȱkennzeichnen,ȱinwiefernȱdieȱKonzepȬ teȱeineȱGestaltungȱderȱWertschöpfungsketteȱbeeinflussen.ȱ Dieȱ Vorgehensweiseȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ ist,ȱ dassȱ zunächstȱ dieȱ MarktȬȱ undȱ dieȱ Ressourcenfokussierungȱ (erstȱ isoliertȱ undȱ späterȱ integȬ riert)ȱ gekennzeichnetȱ werden.ȱ Anschließendȱ findetȱ eineȱ CharakterisieȬ rungȱdesȱTotalȱQualityȱManagementȱstatt.ȱDasȱPendantȱeinesȱTotalȱQuaȬ lityȱ Managementȱ stelltȱ derȱ Radikalansatzȱ desȱ Businessȱ Reengineeringȱ dar.ȱ Schließlichȱ wirdȱ derȱ Wettbewerbsfaktorȱ Zeitȱ beiȱ derȱ Beschreibungȱ vonȱ Timeȱ Basedȱ Competitionȱ besondersȱ berücksichtigt.ȱ Vieleȱ Beispieleȱ ausȱ derȱ Unternehmungspraxisȱ unterstreichenȱ dieȱ Ausführungen.ȱ Zumȱ AbschlussȱvonȱKapitelȱBȱwerdenȱeinigeȱVerständnisfragenȱgestellt.ȱ

75

Vorgehensweiseȱ

B

Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

B.2 MarktȱundȱResȬ sourcenȱ

OutsideȬinȬ Perspektiveȱ

Markt- und Ressourcenfokussierung

Zweiȱ grundlegendeȱ Möglichkeitenȱ zurȱAusgestaltungȱ desȱ strategischenȱ Managementȱ stellenȱ dieȱ MarktȬȱ undȱ dieȱ Ressourcenfokussierungȱ dar.ȱ ZunächstȱsindȱimȱFolgendenȱbeideȱKonzepteȱisoliertȱzuȱcharakterisieren.ȱ Außerdemȱ wirdȱ ihreȱ Verzahnungȱ mitȱ Hilfeȱ einesȱ Portfoliosȱ vorgenomȬ men.ȱ Schließlichȱ istȱ dieȱ spezielleȱ Bedeutungȱ derȱ MarktȬȱ undȱ derȱ ResȬ sourcenfokussierungȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱaufzuzeigen.ȱ

B.2.1

Charakterisierung

B.2.1.1

Isolierte Marktfokussierung

Dasȱ marktfokussierteȱ Konzeptȱ derȱ strategischenȱ Führungȱ hatȱ seineȱ WurzelnȱMitteȱderȱ80erȱJahre.ȱDieȱArbeitenȱgehenȱaufȱdieȱHarvardȱSchoolȱ zurückȱ undȱ beschäftigenȱ sichȱ mitȱ derȱ Erzielungȱ vonȱ strategischenȱ VorȬ teilenȱimȱWettbewerbȱ(StructureȬConductȬPerformanceȬParadigma).ȱMichaelȱ E.ȱ Porterȱ (vgl.ȱ Porterȱ 1995;ȱ Porterȱ 1999;ȱ Porterȱ 2006)ȱ istȱ derȱ Wegbereiterȱ zurȱFormulierungȱdesȱMarketȬBasedȬView.ȱDarunterȱistȱeineȱOutsideȬinȬ Perspektiveȱ zuȱ verstehen,ȱ welcheȱ aufȱ denȱ Gedankenȱ derȱ WertschöpȬ fungsketteȱ beruht.ȱ Zuȱ denȱ wesentlichenȱ Determinantenȱ desȱ Marktesȱ zählenȱ Kunden,ȱ Konkurrentenȱ undȱ Lieferanten.ȱ Dieȱ Erfolgspositionȱ einerȱ Organisationȱ wirdȱ durchȱ unterschiedlicheȱ Triebkräfteȱ desȱ WettȬ bewerbesȱ (Forcesȱ ofȱ Competition)ȱ beeinflusst.ȱ Inȱ diesemȱ ZusammenȬ hangȱidentifiziertȱPorterȱfünfȱmaßgeblicheȱAntriebe:ȱ

„ EineȱBedrohungȱdurchȱneueȱKonkurrenten.ȱ „ DasȱVerhandlungspotenzialȱvonȱLieferanten.ȱ „ DieȱVerhandlungsmachtȱderȱKunden.ȱ „ EineȱBedrohungȱdurchȱErsatzprodukte.ȱ „ DieȱRivalitätȱunterȱdenȱbestehendenȱOrganisationen.ȱ ȱ ȱ

76

Markt- und Ressourcenfokussierung

B.2

Ausȱ diesenȱ Triebkräftenȱ leitetȱ Porterȱ dreiȱ generischeȱ WettbewerbsstraȬ tegienȱ ab.ȱ Generischȱ bedeutet,ȱ dassȱ dieȱ Strategienȱ fürȱ dieȱ meistenȱ UnȬ ternehmungenȱgelten.ȱ

„ Kostenführerschaft:ȱEinȱAkteurȱerlangtȱdieȱKostenführerschaft,ȱwennȱ

Kostenvorsprungȱ

erȱ sichȱ einenȱ Kostenvorsprungȱ gegenüberȱ seinerȱ Konkurrenzȱ sichert.ȱ Dieserȱ kannȱ ausȱ Standortvorteilenȱ (zumȱ Beispielȱ einemȱ günstigenȱ Ressourcenzugang),ȱ Economiesȱ ofȱ Scaleȱ oderȱ Erfahrungseffektenȱ reȬ sultieren.ȱ Fürȱ dieȱ Strategieȱ derȱ Kostenführerschaftȱ eignetȱ sichȱ dieȱ Massenfertigungȱ(Prozesstyp)ȱoderȱdieȱFließfertigungȱ(OrganisationsȬ typ).ȱ

„ Differenzierung:ȱFürȱdieȱDifferenzierungsstrategieȱwähltȱeineȱUnterȬ

Singularitätȱ

nehmungȱ einȱ Leistungsangebot,ȱ dasȱ sichȱ durchȱ eineȱ Singularitätȱ ausȬ zeichnet.ȱDasȱProduktȱweistȱeinzigartigeȱAttributeȱauf.ȱBeispieleȱdafürȱ sindȱ dieȱ Sportlichkeitȱ vonȱ Porscheȱ undȱ dieȱ selteneȱ Verfügbarkeitȱ vonȱ AfriȬCola.ȱ Derȱ Kundeȱ honoriertȱ dasȱ Produktȱ mitȱ einerȱ Zusatzprämie.ȱ Alsȱ Fertigungsverfahrenȱ dienenȱ dieȱ Einzelfertigungȱ oderȱ dieȱ SerienȬ fertigungȱ (Prozesstyp)ȱ sowieȱ dieȱ Werkstattfertigungȱ (OrganisationsȬ typ).ȱ

„ Konzentration:ȱ Währendȱ sichȱ dieȱ Strategienȱ derȱ Kostenführerschaftȱ

Nischenanbieterȱ

undȱ derȱ Differenzierungȱ aufȱ dieȱ gesamteȱ Brancheȱ beziehen,ȱ istȱ dasȱ Zielsegmentȱ derȱ Konzentrationȱ eineȱ geografischeȱ Region,ȱ eineȱ KäuȬ fergruppeȱ oderȱ einȱAusschnittȱ ausȱ demȱ Sortiment.ȱ Oftmalsȱ wirdȱ derȱ KonzentriererȱeinȱNischenbearbeiterȱsein.ȱAuchȱinnerhalbȱdiesesȱTeilȬ segmentesȱ istȱ eineȱ Grundsatzentscheidungȱ hinsichtlichȱ derȱ zuȱ wähȬ lendenȱ Wettbewerbsstrategieȱ zuȱ treffen.ȱ Dadurchȱ kannȱ eineȱ nachhalȬ tigȱ verteidigungsfähigeȱ Positionȱ eingenommenȱ werden.ȱ Somitȱ legtȱ sichȱ eineȱ Organisationȱ inȱ demȱ Teilsegmentȱ wiederumȱ aufȱ eineȱ derȱ beidenȱ Strategienȱ vonȱ Kostenführerschaftȱ oderȱ Differenzierungȱ fest.ȱ Einȱ Beispielȱ fürȱ dieȱ Konzentrationsstrategieȱ innerhalbȱ derȱ KraftfahrȬ zeugbrancheȱsindȱdieȱKleinstwagenȱderȱATWȱAutotechnik.ȱDieseȱ„MoȬ pedȬAutos“ȱ dürfenȱ mitȱ demȱ Führerscheinȱ derȱ Klasseȱ fünfȱ gefahrenȱ werden.ȱSieȱerreichenȱeineȱHöchstgeschwindigkeitȱzwischenȱ25ȱkm/hȱ undȱ50ȱkm/h.ȱ

Nachȱ Porterȱ mussȱ sichȱ eineȱ Organisationȱ fürȱ eineȱ derȱ beschriebenenȱ strategischenȱ Ausrichtungenȱ entscheiden.ȱ Erȱ empfiehlt,ȱ eineȱ Positionȱ „zwischenȱdenȱStühlen“ȱ(bezogenȱaufȱdieȱbeidenȱExtremfälleȱKostenfühȬ rerschaftȱ undȱ Differenzierung)ȱ zuȱ vermeiden.ȱ Dieȱ SimultaneitätshypoȬ theseȱ (vgl.ȱ dieȱ hybridenȱ Wettbewerbsstrategienȱ aufȱ S.ȱ 125)ȱ hingegenȱ gehtȱdavonȱaus,ȱdassȱzumindestȱtemporärȱeinȱkombinierterȱStrategieeinȬ satzȱmöglichȱist.ȱEsȱkannȱsichȱeineȱUnternehmungȱsukzessiveȱvomȱDiffeȬ 77

StuckȬinȬtheȬ Middleȱ

B

Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

renziererȱ zumȱ Kostenführerȱ wandeln,ȱ etȱ viceȱ versa.ȱ Einȱ Beispielȱ dafürȱ sindȱ Funkuhren.ȱ Dieseȱ Uhrenȱ wurdenȱ beiȱ ihrerȱ Markteinführungȱ zuȱ einemȱhohenȱPreisȱangebotenȱundȱzieltenȱaufȱdasȱAttributȱderȱExklusiviȬ tät.ȱ Mittlerweileȱ sindȱ einigeȱ Modelleȱ schonȱ fürȱ fünfȱ Euroȱ zuȱ erwerben.ȱ DieȱHerstellungȱdieserȱUhrenȱerfolgtȱinȱMasse.ȱ

B.2.1.2 InsideȬoutȬ Perspektiveȱ

Isolierte Ressourcenfokussierung

Anfangȱderȱ90erȱJahreȱentwickelteȱdieȱChicagoȱSchoolȱeineȱGegenpositionȱ zumȱ marktfokussiertenȱ Ansatz,ȱ denȱ ResourceȬBasedȬViewȱ (ResourceȬ ConductȬPerformanceȬParadigma).ȱSeinȱprägendesȱMerkmalȱistȱdieȱInsideȬ outȬPerspektive.ȱ Institutionenȱ könnenȱ überȱ besondereȱ Fähigkeitenȱ (ErȬ folgspotenziale)ȱ aufȱ bestimmtenȱ Gebietenȱ verfügen.ȱ Dieseȱ werdenȱ alsȱ Kernkompetenzenȱbezeichnet.ȱSieȱlassenȱsichȱeinteilenȱin:ȱ

„ TangibleȱKompetenzenȱ(wieȱMaschinen).ȱ „ IntangibleȱKompetenzenȱ(z.B.ȱKnowȬhowȱundȱReputation).ȱ „ FinanzielleȱKompetenzenȱ(NutzungȱfinanziellerȱMittel).ȱ „ Organisatorischeȱ Kompetenzenȱ (beispielsweiseȱ InformationsȬȱ undȱ Personalführungssysteme).ȱ BeispieleȱfürȱKernȬ kompetenzenȱ

Zuȱ denȱ Protagonistenȱ derȱ Ressourcenfokussierungȱ zählenȱ Prahaladȱ undȱ Hamelȱ (vgl.ȱ Prahalad/Ramaswamyȱ 2004;ȱ Prahalad/Hamelȱ 1990).ȱ BeispielsȬ weiseȱverfügtȱSonyȱüberȱdieȱKernkompetenzȱderȱMiniaturisierung,ȱwelȬ cheȱ inȱ Produkteȱ wieȱ Walkman,ȱ CDȬSpieler,ȱ Notebookȱ undȱ MiniȬDiscȱ eingeht.ȱ Hondaȱ setztȱ seineȱ speziellenȱ Fähigkeitenȱ aufȱ demȱ Gebietȱ derȱ Kleinmotorenȱ einȱ (Rasenmäher,ȱ Motorradȱ undȱAuto).ȱ VWȱ besitztȱ KernȬ kompetenzenȱ fürȱ Dieselmotorenȱ undȱ beherrschtȱ dieȱ Leichtbauweise.ȱ WichtigeȱVoraussetzungenȱdesȱKonzeptesȱsind:ȱ

„ EineȱbegrenzteȱImitierbarkeitȱundȱSubstituierbarkeitȱvonȱKernkompeȬ tenzen.ȱ

„ DieȱVerteidigungsfähigkeitȱundȱStabilitätȱderȱbesonderenȱFähigkeiten.ȱ „ Undȱ dieȱ Möglichkeitȱ derȱ Transformationȱ vonȱ Kernkompetenzenȱ inȱ künftigeȱGeschäftsfelder.ȱ

78

B.2

Markt- und Ressourcenfokussierung

B.2.1.3

Integrierte Markt- und Ressourcenfokussierung

Ausȱ denȱ Nachteilenȱ einerȱ isoliertenȱ Anwendungȱ vonȱ MarketȬBasedȬ ViewȱundȱResourceȬBasedȬViewȱerwächstȱdieȱNotwendigkeitȱzurȱIntegȬ rationȱbeiderȱSichtweisen.ȱEinerȱalleinigenȱBerücksichtigungȱdesȱmarktȬ fokussiertenȱ Konzeptesȱ istȱ dieȱ Gefahrȱ immanent,ȱ dassȱ dieȱ UnternehȬ mungȱ Wünschenȱ derȱ Kundenȱ permanentȱ „hinterherȱ hechelt“.ȱ Esȱ verȬ streichtȱ einigeȱ Zeit,ȱ bisȱ dieȱ Organisationȱ ihreȱ mühsamȱ identifiziertenȱ Kundenanforderungenȱ umsetzt.ȱ Innerhalbȱ dieserȱ Zeitspanneȱ könnenȱ sichȱdieȱWünscheȱderȱKonsumentenȱjedochȱändern.ȱAußerdemȱbüßtȱderȱ Herstellerȱ Innovationspotenzialȱ ein.ȱ Demȱ ResourceȬBasedȬViewȱ haftetȱ beiȱausschließlicherȱBetrachtungȱdasȱProblemȱan,ȱdassȱunterȱUmständenȱ Leistungenȱ hervorgebrachtȱ werden,ȱ dieȱ technischȱ ausgereiftȱ sind,ȱ welȬ cheȱ derȱ Kundeȱ aber,ȱ aufȱ Grundȱ ihresȱ hohenȱ Preisesȱ oderȱ derȱ geringenȱ Bedienfreundlichkeit,ȱablehnt.ȱ

Kombinationȱvonȱ OutsideȬinȬȱundȱ InsideȬoutȬ Perspektiveȱ

Dieȱ Möglichkeitȱ zurȱ Kombinationȱ vonȱ MarktȬȱ undȱ RessourcenorientieȬ rungȱ wirdȱ durchȱ GEKKOȱ beschrieben.ȱ Hinterȱ diesemȱ Kürzelȱ verbirgtȱ sichȱ dasȱ GeschäftsfeldattraktivitätȬKernkompetenzenȬPortfolioȱ (vgl.ȱ Wernerȱ 1996,ȱ S.ȱ 25).ȱ Abbildungȱ B.1ȱ visualisiertȱ diesenȱ Zusammenhang.ȱ Eineȱ externeȱ Umweltdimensionȱ (Erfolgsposition)ȱ wirdȱ mitȱ derȱ internenȱ Unternehmungsdimensionȱ (Erfolgspotenzial)ȱ verzahnt.ȱ Dieȱ GeschäftsȬ feldattraktivitätȱberuhtȱaufȱdenȱfünfȱTriebkräftenȱdesȱWettbewerbesȱnachȱ Porter.ȱImȱPortfolioȱwirdȱdieȱFrageȱgestellt,ȱobȱsieȱ„hoch“ȱoderȱ„niedrig“ȱ ausgeprägtȱ ist.ȱ Beiȱ derȱ Dimensionȱ derȱ Kernkompetenzenȱ istȱ derȱ Frageȱ nachzugehen,ȱ obȱ dieseȱ vorhandenȱ sindȱ („ja“ȱ oderȱ „nein“).ȱ Dadurchȱ ergebenȱ sichȱ inȱ derȱ Matrixȱ vierȱ unterschiedlicheȱ Felder.ȱ Dieseȱ werdenȱ plakativȱmitȱstrategischenȱEmpfehlungenȱbesetzt.ȱ

Erfolgspositionȱundȱ Erfolgspotenzialȱ

„ Moveȱ orȱ Quit:ȱ Istȱ dieȱ Geschäftsfeldattraktivitätȱ niedrigȱ ausgeprägtȱ

ȱ

ȱ

WorstȱCaseȱ

undȱ besitztȱ eineȱ Unternehmungȱ keineȱ Kernkompetenzen,ȱ bedeutetȱ dies:ȱ„MoveȱorȱQuit“.ȱSieȱmussȱentwederȱihreȱPositionȱimȱWettbewerbȱ verbessernȱ (zumȱ Beispielȱ durchȱ eineȱ intensivierteȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ Zulieferern)ȱ oderȱ Kernkompetenzenȱ erwerbenȱ (Move).ȱ Gelingtȱ diesȱnicht,ȱverlässtȱsieȱdenȱMarktȱ(Quit).ȱ

„ SearchȱforȱnewȱMarkets:ȱEineȱOrganisationȱverfügtȱüberȱKernkompeȬ tenzen,ȱsetztȱdieseȱaberȱaufȱeinemȱMarktȱmitȱgeringerȱAttraktivitätȱein.ȱ EinȱBeispielȱfürȱdieȱSucheȱnachȱneuenȱMärktenȱistȱSony.ȱBasierendȱaufȱ ihrerȱ Kompetenzȱ derȱ Miniaturisierung,ȱ vereinteȱ dieȱ Unternehmungȱ seinerzeitȱ zweiȱ reifeȱ Geschäftsfelderȱ mitȱ geringerȱ Attraktivität:ȱ Derȱ KassettenrecorderȱundȱderȱKopfhörerȱwurdenȱinȱdenȱfrühenȱ80erȱJahȬ renȱzumȱWalkmanȱintegriert,ȱderȱdenȱMarktȱraschȱeroberte.ȱ

79

Erfolgspositionenȱ

B

Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

„ BuildȱupȱCompetencies:ȱDiesesȱFeldȱinȱderȱMatrixȱbeschreibtȱeineȱSiȬ

Erfolgspotenzialeȱ fördernȱ

tuation,ȱ inȱ derȱ sichȱ eineȱ Unternehmungȱ bereitsȱ aufȱ einemȱ lukrativenȱ Marktȱbefindet,ȱaberȱkeineȱKernkompetenzenȱbesitzt.ȱBeispielhaftȱdaȬ fürȱ stehtȱ Continentalȱ Automotiveȱ Systems.ȱ Inȱ denȱ spätenȱ 70erȱ Jahrenȱ kündigteȱBoschȱdasȱABSȱ(Antiblockiersystem)ȱan.ȱContinentalȱerkannteȱ dessenȱZukunftschancenȱundȱsetzteȱalleȱHebelȱinȱBewegung,ȱumȱsichȱ ebenfallsȱdieȱneueȱTechnikȱanzueignen.ȱNachȱcircaȱzweiȱJahrenȱwurdeȱ dieȱ Unternehmungȱ fürȱ ihreȱ Bemühungenȱ belohnt.ȱ Eineȱ Reiheȱ vonȱ Konkurrenten,ȱwelcheȱdieȱZeichenȱderȱZeitȱnichtȱerkanntenȱundȱweiȬ terȱaufȱhydraulischeȱBremsenȱsetzten,ȱmusstenȱKonkursȱanmelden.ȱ

ȱ

„ StayȱonȱTop:ȱWennȱeinȱHerstellerȱüberȱKernkompetenzenȱverfügtȱundȱ

BestȱPracticeȱ

sichȱ aufȱ einemȱ attraktivenȱ Marktȱ befindet,ȱ sollteȱ erȱ versuchen,ȱ seineȱ StellungȱimȱWettbewerbȱnachhaltigȱzuȱverteidigen.ȱInȱPalmela,ȱPortuȬ gal,ȱ bautenȱ bisȱ zumȱ Endeȱ desȱ Jahresȱ 1998ȱ VWȱ („Sharan“),ȱ Seatȱ („AlȬ hambra“)ȱsowieȱFordȱ(„Galaxy“)ȱgemeinsamȱunterȱdemȱEmblemȱ„AuȬ toeuropa“ȱdenȱ„WorldȱCar“.ȱ1995ȱkamenȱdieȱVansȱaufȱdenȱMarkt.ȱVWȱ beendeteȱ allerdingsȱ zwischenzeitlichȱ dieseȱ Liaisonȱ Dangereusesȱ mitȱ Ford.ȱ Seitȱ 1999ȱ gehörtȱ dasȱ Werkȱ vollständigȱ VW.ȱ Dieȱ Nachfolgerȱ derȱ weitgehendȱ identischenȱ Fahrzeugeȱ wurdenȱ getrenntȱ entwickelt.ȱ VWȱ kaufteȱsichȱfürȱvielȱGeldȱausȱdieserȱstrategischenȱAllianzȱfrei,ȱumȱsichȱ vonȱdemȱWettbewerberȱnichtȱlängerȱinȱseineȱEntwicklungstechnikȱderȱ Dieselmotorenȱschauenȱzuȱlassenȱ(VWȱmöchteȱ„onȱTop“ȱbleiben).ȱ

ȱ

GeschäftsfeldattraktivitätȬKernkompetenzenȬPortfolioȱ(GEKKO)ȱ ȱ ȱ

ResourceȬBasedȬView GEKKO

Erfolgspotenzial

ȱ Ke rnkompe te nze nȱvorhande n?

ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ

80

Niedrig Hoch

ȱ

Erfolgsposition

ȱ

Geschäftsfeldattraktivität?

Ne in

ȱ MarketȬBasedȬView

AbbildungȱB.1ȱ

MoveȱorȱQuit

Buildȱupȱ Competencies

Ja Searchȱforȱnewȱ Markets

Stay on Top

B.2

Markt- und Ressourcenfokussierung

Dasȱ Resümeeȱ lautet,ȱ dassȱ MarketȬBasedȬViewȱ undȱ ResourceȬBasedȬ Viewȱstetsȱgemeinsamȱzuȱbetrachtenȱsind.ȱEineȱErfolgspositionȱ(MarktȬ fokussierung)ȱ istȱ dauerhaftȱ nurȱ überȱ adäquateȱ Erfolgspotenzialeȱ (ResȬ sourcenfokussierung)ȱeinzunehmen.ȱUmgekehrt,ȱsindȱErfolgspotenzialeȱ immerȱ zielgerichtetȱ einzusetzen.ȱ Technischeȱ Neuerungenȱ zeichnenȱ sichȱ nichtȱlediglichȱdurchȱihrȱInnovationspotenzial,ȱsondernȱauchȱdurchȱihreȱ VerwertbarkeitȱamȱMarktȱaus.ȱDerȱMarketȬBasedȬViewȱundȱderȱResourȬ ceȬBasedȬViewȱsindȱnichtȱzweiȱunterschiedlicheȱMedaillen.ȱEsȱsindȱzweiȱ SeitenȱeinerȱMedaille.ȱEinȱAnsatzȱwirdȱdenȱanderenȱkurzfristigȱvielleichtȱ majorisieren.ȱ MittelȬȱ bisȱ langfristigȱ sindȱ jedochȱ beideȱ Konzepteȱ stetsȱ ausgewogenȱzuȱberücksichtigen.ȱ

B.2.2

Ergebnisȱ

Auswirkungen auf das Supply Chain Management

Derȱ Grundgedankeȱ einerȱ Integrationȱ vonȱ Komponentenȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ speistȱ sichȱ vorȱ allemȱ ausȱ derȱ Wertschöpfungsketteȱ Porters.ȱ Einȱ kompletterȱ Prozessȱ wirdȱ imȱ Rahmenȱ seinerȱ Optimierungȱ dekomponiert.ȱ Insellösungenȱ sindȱ zuȱ vermeiden,ȱ weilȱ sieȱ nurȱ suboptiȬ maleȱ Ergebnisseȱ bringen.ȱ Dadurchȱ wirdȱ derȱ Versuchȱ unternommen,ȱ synergetischeȱPotenzialeȱauszuschöpfenȱundȱTradeȬoffsȱzuȱverhindern.ȱ

WertschöpfungsȬ ketteȱalsȱBasisȱ

Derȱ marktbasierteȱ Ansatzȱ fördertȱ dieȱ ZulieferȬKundenȬIntegration.ȱ SoȬ mitȱfindetȱeineȱVerbesserungȱanȱdenȱSchnittstellenȱ(Interfaces)ȱstatt.ȱVorȱ allemȱ dieȱ Disponentenȱ werdenȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ dieȱ ZuȬ sammenarbeitȱ zwischenȱ denȱ Partnernȱ realisieren.ȱ Sieȱ steuernȱ ihrenȱ DaȬ tenaustauschȱüberȱdieȱAbrufe.ȱEsȱwirdȱdasȱZielȱverfolgt,ȱReibungsverlusȬ teȱinnerhalbȱderȱWertschöpfungsketteȱzuȱsenken.ȱBeispielsweiseȱstimmtȱ sichȱ dieȱ Supplyȱ Chainȱ „LieferantȬHerstellerȬKunde“ȱ hinsichtlichȱ derȱ einzusetzendenȱ ITȬSystemeȱ ab.ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ etablierenȱ sichȱITȬgestützteȱStandardlösungenȱaufȱBasisȱvonȱSCOR.ȱ

Zusammenarbeitȱ mitȱLieferantenȱ undȱKundenȱ

Eineȱ Unternehmungȱ kannȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ ihreȱ eigenenȱ Fähigkeiten,ȱ kombiniertȱ mitȱ denȱ Kompetenzenȱ ihrerȱ Partner,ȱ nutzen.ȱ DerȱmarktȬȱundȱderȱressourcenfokussierteȱAnsatzȱverschmelzen.ȱDiesenȱ Sachverhaltȱ unterstreichtȱ einȱ kurzesȱ Beispiel.ȱ Einȱ externerȱ LogistikȬ dienstleisterȱ(3PL)ȱverfügtȱüberȱKnowȬhowȱhinsichtlichȱWareneingangsȬ abwicklungen:ȱ Inȱ derȱ Wareneingangskontrolleȱ undȱ beiȱ derȱ Verteilungȱ vonȱ Materialienȱ anȱ ihreȱ Lagerorteȱ nutztȱ erȱ RFID.ȱ Dadurchȱ reduzierenȱ sichȱ dieȱ Fehlerȱ imȱ Wareneingang.ȱ Verglichenȱ mitȱ manuellenȱ Abläufen,ȱ wirdȱ Personalȱ eingespart.ȱ Einȱ Versandhändlerȱ erkenntȱ dieȱ Kompetenzȱ

BeispielȱimȱWarenȬ eingangȱ

81

ȱ

B

Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

desȱDienstleisters.ȱErȱüberträgtȱjenemȱdieȱVerantwortungȱfürȱdieȱWarenȬ eingangskontrolle.ȱ Versandhändlerȱ verfügenȱ häufigȱ selbstȱ überȱ besonȬ dereȱ Fähigkeitenȱ hinsichtlichȱ derȱ Kommissionierung,ȱ weilȱ sieȱ sichȱ mitȱ derȱ Zusammenstellungȱ vonȱArtikelnȱ schonȱ seitȱ vielenȱ Jahrenȱ beschäftiȬ gen.ȱ Indemȱ derȱ Versandhändlerȱ seineȱ Wareneingangskontrolleȱ anȱ denȱ 3PLȱauslagert,ȱwirdȱderȱkompletteȱMaterialfluss,ȱvomȱWareneingangȱbisȱ zurȱKommissionierung,ȱoptimiert.ȱ

Wasȱbedeutetȱ TQM?ȱ

B.3

Total Quality Management

B.3.1

Charakterisierung

Inȱ einȱ Totalȱ Qualityȱ Managementȱ (TQM,ȱ vgl.ȱ Dietzeȱ 2007;ȱ HumȬ mel/Malornyȱ2005;ȱZinkȱ2004)ȱsindȱsämtlicheȱFunktionsbereicheȱundȱMitȬ arbeiterȱ einerȱ Unternehmungȱ einbezogenȱ (CompanyȬWideȬQualityȬ Control).ȱDerȱausȱJapanȱstammendeȱAnsatzȱkamȱEndeȱderȱ80erȱJahreȱinȱ Europaȱ aufȱ undȱ stelltȱ denȱ Kundenȱ inȱ denȱ Mittelpunkt.ȱ Qualitätȱ istȱ erȬ reicht,ȱwennȱdieȱUnternehmungsleistungenȱdazuȱgeeignetȱsind,ȱspezifiȬ scheȱ Anforderungenȱ vonȱ Kundenȱ zuȱ erfüllenȱ (anwendungsorientierterȱ Qualitätsbegriff).ȱ Damitȱ sindȱ nichtȱ nurȱ dieȱ externenȱ Kundenȱ gemeint.ȱ Auchȱ dieȱ internenȱ Kunden,ȱ dieȱ Mitarbeiterȱ andererȱ Funktionsbereiche,ȱ müssenȱ mitȱ derȱ erbrachtenȱ Leistungȱ zufriedenȱ sein.ȱ Dadurchȱ wirdȱ dasȱ „OverȬtheȬWallȬSyndrom“ȱ (vgl.ȱ S.ȱ 90)ȱ vermieden.ȱ Imȱ Fokusȱ desȱ Totalȱ Qualityȱ Managementȱ stehtȱ dieȱ Steigerungȱ derȱ Kundenzufriedenheit,ȱ wobeiȱdasȱKonzeptȱfolgendeȱInhalteȱkennt:ȱ

„ ManifestierungȱklarerȱPrinzipien.ȱ „ DefinitionȱvonȱUnternehmungsstrategienȱzurȱVerbesserungȱdesȱQualiȬ tätsmanagement.ȱ

„ BestimmungȱorganisatorischerȱZuständigkeiten.ȱ „ ErarbeitungȱeinesȱQualitätssicherungssystems.ȱ „ SchulungȱvonȱMitarbeitern.ȱ ȱ

82

Total Quality Management

B.3

Gemessenȱ wirdȱ dieȱ Qualitätȱ häufigȱ anhandȱ vonȱ DINȬ/ISOȬNormen,ȱ welcheȱauchȱzurȱZertifizierungȱdienen.ȱDieȱEinhaltungȱeinerȱzugesicherȬ tenȱQualitätȱfördertȱdenȱSchutzȱgegenȱProdukthaftungsklagen.ȱQualitätȱ wirdȱ imȱ Totalȱ Qualityȱ Managementȱ alsȱ Philosophieȱ verstanden.ȱ Zurȱ Erreichungȱ einerȱ hohenȱ Qualitätȱ bedientȱ sichȱ dasȱ Totalȱ Qualityȱ ManaȬ gementȱ zumȱ einenȱ demȱ Hilfsmittelȱ StatisticalȬProcessȬControlȱ (vgl.ȱ S.ȱ 257).ȱ Zumȱ anderenȱ fußtȱ esȱ aufȱ denȱ organisatorischenȱ Konzeptenȱ Leanȱ Managementȱ undȱ Kaizenȱ Management.ȱ Letzteȱ werdenȱ imȱ Folgendenȱ kurzȱcharakterisiert.ȱ

ZuȱQualitätsbegrifȬ fenȱinȱTQMȱ

LeanȱManagementȱ(vgl.ȱWomack/Jonesȱ2004;ȱThomsenȱ2006)ȱbeschreibtȱdieȱ Ausschöpfungȱ vonȱ Optimierungspotenzialenȱ durchȱ dieȱ Vereinfachungȱ vonȱ Unternehmungsabläufenȱ undȱ dieȱ Verschlankungȱ vonȱ Hierarchien.ȱ Dasȱ Konzeptȱ stelltȱ eineȱ Erweiterungȱ derȱ vomȱ Massachusettsȱ Instituteȱ ofȱ Technologyȱ(MIT)ȱentwickeltenȱLeanȱProductionȱdar.ȱDasȱLeanȱManageȬ mentȱ beziehtȱ sichȱ nichtȱ ausschließlichȱ aufȱ dieȱ Fertigung,ȱ sondernȱ aufȱ sämtlicheȱFunktionsbereiche.ȱDieȱhierarchischeȱStrukturȱeinerȱOrganisaȬ tionȱwirdȱnichtȱalsȱgeerbtȱempfunden.ȱSieȱistȱhinsichtlichȱihrerȱSinnhafȬ tigkeitȱ zuȱ überprüfen.ȱ Fürȱ überflüssigȱ identifizierteȱ Ebenenȱ werdenȱ gestrichen,ȱwasȱdieȱAgilitätȱimȱWettbewerbȱfördert.ȱZumȱBeispielȱreduȬ zierteȱTexasȱInstrumentsȱdieȱAnzahlȱseinerȱFührungskräfteȱvonȱ4.000ȱaufȱ 200.ȱ

InhalteȱvonȱLeanȱ Managementȱ

Einȱ radikalesȱ Leanȱ Managementȱ birgtȱ jedochȱ auchȱ Nachteileȱ inȱ sich.ȱ VieleȱUnternehmungenȱwerdenȱnichtȱnurȱschlank,ȱsondernȱgarȱ„magerȬ süchtig“.ȱ Sieȱ bauenȱ inȱ rezessivenȱ Phasenȱ Mitarbeiterȱ abȱ undȱ sindȱ beiȱ anziehenderȱ Konjunkturȱ unterbesetzt.ȱ Nichtȱ alleȱ eingehendenȱAufträgeȱ könnenȱ angenommenȱ werden.ȱ Esȱ fehlenȱ Mitarbeiterȱ zurȱ AuftragsbearȬ beitung,ȱ weshalbȱ dieseȱAkteureȱ potenzielleȱ Umsätzeȱ verlieren.ȱ Mitȱ derȱ Anwendungȱ vonȱ Leanȱ Managementȱ habenȱ sichȱ einigeȱ Organisationenȱ regelrechtȱausȱdemȱMarktȱkatapultiert.ȱImȱHandelȱwirdȱdasȱFachpersoȬ nalȱ durchȱ wenigerȱ qualifizierteȱ Mitarbeiterȱ ersetzt,ȱ worunterȱ dieȱ KunȬ denberatungȱ leidet.ȱ Inȱ derȱ Fertigungȱ findetȱ teilweiseȱ eineȱ Eliminierungȱ derȱFacharbeiterebeneȱstattȱ(KnowȬhowȬVerlust).ȱ

WennȱSchlankheitȱ zurȱMagersuchtȱ führtȱ

Kaizenȱ Managementȱ (vgl.ȱ Takedaȱ 2006)ȱ bedeutetȱ dieȱ Einleitungȱ einesȱ kontinuierlichenȱ Verbesserungsprozessesȱ (Continuousȱ Improvementȱ Process).ȱ Unternehmungsaktivitätenȱ sindȱ dauerhaftȱ aufȱ dieȱ Steigerungȱ desȱ Konsumentennutzensȱ gerichtet.ȱ Dieȱ Politikȱ „derȱ kleinenȱ Schritte“ȱ besagt,ȱ dassȱ sichȱ Veränderungenȱ nichtȱ sprunghaft,ȱ sondernȱ allmählichȱ einstellen.ȱDerȱAnsatzȱistȱBestandteilȱeinesȱinȱderȱUnternehmungsphiloȬ sophieȱverankertenȱQualitätselementes.ȱKaizenȱManagementȱberuhtȱaufȱ

Politikȱderȱkleinenȱ Schritteȱ

83

B

Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

denȱ14ȱPunktenȱvonȱDemingȱ(vgl.ȱDemingȱ2000),ȱdieȱsichȱwieȱeinȱSchirmȱ überȱdasȱKonzeptȱspannenȱ(DemingȱCycle).ȱDarunterȱfindenȱsichȱPrakȬ tikenȱ zurȱ Qualitätsverbesserung,ȱ wieȱ Vorschlagswesen,ȱ KleingruppenȬ arbeit,ȱMechanisierungȱundȱArbeitsdisziplin,ȱwieder.ȱ

B.3.2 TQMȱimȱSupplyȱ ChainȱManageȬ mentȱ

Auswirkungen auf das Supply Chain Management

Eineȱ bedeutsameȱ Zielsetzungȱ innerhalbȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ liegtȱ inȱ derȱ Reduzierungȱ derȱ Ratenȱ fürȱ Ausschussȱ undȱ Nacharbeitȱ (Scrapȱ andȱ ReȬ work)ȱbegründet.ȱDieȱEinleitungȱvonȱPräventivmaßnahmenȱzurȱVerbesȬ serungȱ derȱ Schlüsselgrößeȱ Qualitätȱ unterstütztȱ dieseȱ Anforderung.ȱ Einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ korreliertȱ mitȱ demȱ Fertigungsbereich.ȱ Fürȱ beideȱOrganisationseinheitenȱwirdȱdieȱangestrebteȱQuoteȱanȱPPM,ȱPartsȱ perȱMillion,ȱvielfachȱaufȱnullȱfestgelegt.ȱSieȱzieltȱaufȱdieȱVermeidungȱvonȱ Ausschussȱ undȱ Nacharbeit.ȱ Zweiȱ Beispieleȱ zeigenȱ ausgewählteȱ MögȬ lichkeitenȱzurȱFehlerreduzierungȱinȱderȱWertschöpfungskette.ȱ

Identtechnikȱimȱ Wareneingangȱ

„ Wareneingang:ȱ Zurȱ Fehlervermeidungȱ imȱ Wareneingangȱ kannȱ eineȱ

MixedȱLoadȱimȱ Versandȱ

„ Versand:ȱBeimȱAnbringenȱderȱWarenanhängerȱschleichenȱsichȱvorȱalȬ

Organisatorischeȱ RahmenbedingunȬ genȱ

manuelleȱ Identifizierungȱ vonȱ Materialienȱ durchȱ ITȬgestützteȱ TechniȬ kenȱsubstituiertȱwerden.ȱBarcodeȱundȱRFIDȱfördernȱdieȱDatenverwalȬ tung.ȱEsȱfindetȱeineȱITȬorientierteȱZuordnungȱvonȱTeilenȱzuȱihrenȱLaȬ gerortenȱstatt.ȱ lemȱbeiȱMischpalettenȱ(MixedȱLoad)ȱFehlerȱein.ȱDieȱMitarbeiterȱmüsȬ senȱunterschiedlicheȱLabelȱanȱdieȱKistenȱheften,ȱwasȱzuȱeinemȱgewisȬ senȱ Durcheinanderȱ führenȱ kann.ȱ Kundenȱ beschwerenȱ sichȱ darüber,ȱ wennȱ sieȱ unkorrektȱ beliefertȱ werden,ȱ wodurchȱ Nachbesserungenȱ notwendigȱ sind.ȱ Dieseȱ potenzielleȱ Fehlerquelleȱ istȱ dadurchȱ zuȱ reduȬ zieren,ȱ indemȱ proȱ Paletteȱ nurȱ nochȱ eineȱ Sachnummerȱ zugelassenȱ wird.ȱ Imȱ erstenȱ Schrittȱ steigenȱ zwarȱ tendenziellȱ dieȱ Versandkosten.ȱ Dieseȱwerdenȱaber,ȱunterȱUmständen,ȱdurchȱniedrigereȱKostenȱfürȱeiȬ neȱQualitätssicherungȱ(überȬ)ȱkompensiert.ȱ

FürȱeineȱBerücksichtigungȱdesȱTotalȱQualityȱManagementȱinnerhalbȱderȱ Supplyȱ Chainȱ istȱ eineȱ Implementierungȱ imȱ Sinneȱ desȱ GegenstromverȬ fahrensȱzuȱwählen.ȱTopȱDownȱmussȱdieȱFührungsebeneȱdasȱneueȱQualiȬ tätsbewusstseinȱvorleben.ȱBottomȱUpȱsollȱsichȱdieȱBelegschaftȱmitȱTQMȱ identifizieren.ȱ

84

Business Reengineering

B.4

Business Reengineering

B.4.1

Charakterisierung

B.4

DasȱPendantȱdesȱTotalȱQualityȱManagementȱistȱdasȱBusinessȱReengineeȬ ringȱ(vgl.ȱHammer/Champyȱ2004;ȱJestonȱ2006).ȱWährendȱbeimȱTotalȱQualiȬ tyȱ Managementȱ dieȱ inkrementaleȱ Verbesserungȱ existenterȱ Strukturenȱ vorgenommenȱ wird,ȱ stelltȱ dasȱ Businessȱ Reengineeringȱ eineȱ prozessorgaȬ nisatorischeȱ Neuorientierungȱ dar.ȱ Bekannteȱ Vorgehensweisenȱ werdenȱ hinsichtlichȱ ihrerȱ Effektivitätȱ undȱ Effizienzȱ überprüft.ȱ Konsequentȱ ausȬ geführt,ȱistȱderȱAnsatzȱeineȱRadikalkurȱfürȱdieȱOrganisation.ȱAlteȱSysteȬ meȱ könnenȱ überȱ Bordȱ geworfenȱ undȱ Prozesseȱ sowieȱ Aktivitäten,ȱ dieȱ keinenȱMehrwertȱschaffen,ȱeliminiertȱwerden.ȱ

AllesȱwirdȱinȱFrageȱ gestelltȱ

Einȱ Businessȱ Reengineeringȱ istȱ eineȱ Bombenwurfstrategie:ȱ Wennȱ einȱ Baumȱ kränkelt,ȱ werdenȱ nichtȱ nurȱ einȱ paarȱ Ästeȱ abgeschnittenȱ undȱ derȱ Baumȱ gedüngtȱ sowieȱ mitȱ besondererȱ Sorgfaltȱ gepflegtȱ (wieȱ beimȱ Totalȱ QualityȱManagement).ȱDerȱkrankeȱBaumȱistȱkomplettȱausȱdemȱBodenȱzuȱ reißen.ȱEsȱwirdȱeinȱneuerȱBaumȱgepflanzt.ȱBegriffsblockȱB.Iȱverdeutlichtȱ mitȱ denȱ vierȱ „Re’s“ȱ dasȱ Wesenȱ vonȱ Businessȱ Reengineeringȱ (vgl.ȱ auchȱ AbbildungȱB.2).ȱ

Radikalkurȱfürȱdieȱ Organisationȱ

Vierȱ„Re’s“ȱimȱBusinessȱReengineeringȱ

BegriffsblockȱB.Iȱ

„ Renewing:ȱ „Erneuerung“ȱ bedeutetȱ dieȱ verbesserteȱ Schulungȱ undȱ orȬ ganisatorischeȱEinbindungȱvonȱMitarbeiternȱinȱdieȱUnternehmung.ȱ

„ Revitalizing:ȱ„Revitalisierung“ȱmeintȱeineȱProzessneugestaltung.ȱ „ Reframing:ȱ „Einstellungsänderungen“ȱ bewirken,ȱ dassȱ herkömmlicheȱ DenkmusterȱabzulegenȱsowieȱneueȱWegeȱeinzuschlagenȱsind.ȱ

„ Restructuring:ȱ „Restrukturierung“ȱ erfordertȱ dieȱ revidierteȱ Definitionȱ desȱAktivitätenportfolios.ȱ ȱ

Zumȱ Beispielȱ (vgl.ȱ Hammer/Champyȱ 2004,ȱ S.ȱ 113)ȱ benötigteȱ IBMȱfürȱ dieȱ Bearbeitungȱ einesȱ Antragesȱ aufȱ Leasingȱ sechsȱ Arbeitstage,ȱ obwohlȱ dieȱ ProzedurȱdesȱeigentlichenȱAusfüllensȱlediglichȱ90ȱMinutenȱumfasste.ȱDieȱ Dokumenteȱ gingenȱ vonȱ einerȱ Abteilungȱ zurȱ nächsten.ȱ Dieserȱ Prozessȱ wurdeȱimȱBusinessȱReengineeringȱalsȱSchwachstelleȱidentifiziertȱundȱdieȱ

85

Beispieleȱ

B

Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

VerantwortungȱinȱeineȱHandȱgelegt.ȱEinȱSpezialistȱbearbeitetȱjetztȱeinenȱ Antragȱ komplettȱ inȱ durchschnittlichȱ vierȱ Stunden.ȱ Dieȱ Unternehmungȱ HallmarkȱbetriebȱebensoȱeinȱReengineeringȱ(vgl.ȱHammer/Champyȱ2004,ȱS.ȱ 135).ȱ Hallmarkȱ produziertȱ Glückwunschkarten.ȱ Vonȱ derȱ Ideeȱ bisȱ zurȱ Vermarktungȱ einerȱneuenȱKarteȱvergingenȱüberȱdreiȱJahre.ȱDieȱOrganiȬ sationȱstellteȱdurchȱBusinessȱReengineeringȱfest,ȱdassȱdieȱArbeitȱzuȱ90%ȱ ruhte.ȱ Zurȱ Reduzierungȱ derȱ TimeȬtoȬMarketȱ bildeteȱ Hallmarkȱ einȱ Teamȱ ausȱKünstlern,ȱSchriftstellern,ȱMarketernȱundȱFertigungsspezialisten.ȱEsȱ gelangȱderȱGruppe,ȱeineȱneueȱKarteȱinnerhalbȱvonȱknappȱsechsȱMonatenȱ denȱKundenȱanzubieten.ȱDieȱArbeitȱwurdeȱvomȱErgebnisȱausȱreorganiȬ siertȱ undȱ bezogȱ sichȱ nichtȱ längerȱ aufȱ spezialisierteȱ Funktionsbereicheȱ (wieȱVertriebȱoderȱFertigung).ȱ AbbildungȱB.2ȱ

KomponentenȱdesȱBusinessȱReengineeringȱ

Revitalizingȱ

Renewingȱ

Businessȱȱ Reengineeringȱ

Restructuring

NichtȱimmerȱgeȬ lingtȱeinȱBusinessȱ Reengineeringȱ

Reframingȱ

ȱ

DieȱResonanzȱderȱUnternehmungspraxisȱaufȱBusinessȱReengineeringȱistȱ unterschiedlich.ȱ Währendȱ RollsȬRoyceȱ undȱ Mastercardȱ Mitteȱ derȱ 90erȱ Jahreȱ guteȱ Erfahrungenȱ mitȱ demȱ Businessȱ Reengineeringȱ sammelten,ȱ zeigtȱeineȱStudieȱvonȱArthurȱD.ȱLittle,ȱdassȱcircaȱ50%ȱderȱAnwenderȱmitȱ demȱ Ansatzȱ unzufriedenȱ sindȱ undȱ sichȱ vomȱ Businessȱ Reengineeringȱ abwendenȱ (vgl.ȱ Wernerȱ 2007a,ȱ S.ȱ 19).ȱ Dasȱ Misslingenȱ wirdȱ vorȱ allemȱ damitȱ begründet,ȱ dassȱ dieȱ eigenenȱ Mitarbeiterȱ nichtȱ bereitȱ oderȱ inȱ derȱ Lageȱ sind,ȱ sichȱ einerȱ signifikantenȱ Veränderungȱ anzupassen.ȱ Dieȱ ConȬ sultingȬGesellschaftȱ Kurtȱ Salmonȱ Associatesȱ bescheinigtȱ demȱ Businessȱ ReengineeringȱsogarȱeineȱFloprateȱvonȱ75%ȱ(vgl.ȱWernerȱ2006c,ȱS.ȱ39).ȱ

86

Business Reengineering

B.4.2

B.4

Auswirkungen auf das Supply Chain Management

Dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ profitiertȱ davon,ȱ dassȱ beimȱ Businessȱ ReengineeringȱsämtlicheȱHauptȬȱundȱTeilprozesseȱinȱFrageȱgestelltȱwerȬ den.ȱÜberhöhteȱLagerbeständeȱüberdeckenȱvielfachȱfehlerhafteȱProzesse.ȱ Möchteȱ eineȱ Unternehmungȱ ihreȱ Tätigkeitenȱ gemäßȱ derȱ Philosophienȱ vonȱJustȬinȬTimeȱoderȱJustȬinȬSequenceȱabwickeln,ȱwerdenȱdieseȱMissȬ ständeȱzwingendȱaufgedeckt.ȱFürȱdieȱRealisierungȱvonȱJustȬinȬTimeȱundȱ JustȬinȬSequenceȱ mussȱ dieȱ Zusammenarbeitȱ zwischenȱ denȱ Partnernȱ innerhalbȱ derȱ Wertschöpfungsketteȱ (unternehmungsinternȱ undȱ netzȬ werkgetrieben)ȱ funktionieren.ȱ Beimȱ Vorhandenseinȱ vonȱ Problemenȱ anȱ denȱ Schnittstellen,ȱ werdenȱ Zwischenlagerȱ eingerichtetȱ undȱ dieȱ SicherȬ heitsbeständeȱ (Notreserven)ȱ erhöht.ȱ Esȱ sindȱ Maßnahmenȱ einzuleiten,ȱ welcheȱ derȱ Philosophieȱ vonȱ JiTȱ undȱ JiSȱ widersprechen.ȱ Mitȱ Hilfeȱ vonȱ Businessȱ Reengineeringȱ könnenȱ dieseȱ Schwachstellenȱ automatischȱ erȬ kanntȱwerden.ȱ

Steigerungȱderȱ Transparenzȱ

Einȱ weitererȱ Punktȱ betrifftȱ denȱ Überwachungsaspektȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chain.ȱTraditionellȱfindetȱinȱderȱWareneingangskontrolleȱeineȱÜberprüȬ fungȱ vonȱ Sachnummernȱ statt.ȱ Teileȱ werdenȱ hinsichtlichȱ ihrerȱ Quantitätȱ undȱQualitätȱdurchȱSichtkontrolle,ȱZählenȱoderȱWiegenȱüberprüft.ȱNachȱ ihrerȱ Identifizierung,ȱ landenȱ mangelhafteȱ Vorräteȱ imȱ Sperrlager.ȱ Dasȱ Systemȱ istȱ nachȱ demȱ Mottoȱ aufgebaut:ȱ „Traueȱ keinemȱ Lieferanten!“.ȱ Businessȱ Reengineeringȱ könnteȱ einȱ neuesȱ Denkenȱ unterstützen.ȱ Durchȱ dieȱ intensivierteȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ ausgewähltenȱ Partnernȱ wirdȱ dasȱ Zielȱ verfolgt,ȱ eineȱ Wareneingangskontrolleȱ fürȱ ihreȱ Lieferungenȱ abzuȬ schaffenȱ(Lieferantenintegration).ȱEigeneȱMitarbeiterȱsindȱzuȱdenȱLiefeȬ rantenȱ zuȱ entsenden,ȱ umȱ dieȱ Anforderungenȱ derȱ Herstellerȱ frühzeitigȱ weiterzugebenȱ(ResidentȱEngineering).ȱMitȱdenȱLieferantenȱwirdȱeinȱaufȱ Dauerȱ ausgelegtesȱ Vertrauensverhältnisȱ gesucht,ȱ wofürȱ dieȱ einzelnenȱ Arbeitsschritteȱ undȱ dieȱ ITȬSystemeȱ aufeinanderȱ abzustimmenȱ sind.ȱ Mitȱ einerȱfertigungssynchronenȱBelieferung,ȱdirektȱanȱdenȱVerbaupunkt,ȱistȱ eineȱpotenzielleȱBestandsreduzierungȱverbunden.ȱ

RevisionȱderȱPhiloȬ sophieȱ

Zumȱ Beispielȱ(vgl.ȱWernerȱ 2006b,ȱS.ȱ33)ȱführteȱStoll,ȱeinȱdeutscherȱ HerȬ stellerȱ fürȱ Textilmaschinen,ȱ einȱ Businessȱ Reengineeringȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ durch.ȱ Fürȱ dieȱ Strickmaschineȱ „CMSȱ Selectanit“ȱ wurdenȱ dieȱ BeȬ schaffungsȬȱ undȱ Fertigungsprozesseȱ heruntergebrochenȱ undȱ dieȱ TeileȬ vielfaltȱ reduziert.ȱ Einȱ integralesȱ Gußteilȱ ersetztȱ inȱ derȱ Strickmaschineȱ denȱ bisherȱ verwendetenȱ Schlitten,ȱ welcherȱ fünfȱ unterschiedlicheȱ SachȬ nummernȱvereint.ȱAußerdemȱsenktȱStollȱbeiȱderȱFertigungȱseinerȱNadelȬ

BusinessȱReȬ engineeringȱeinerȱ Strickmaschineȱ

87

B

Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

bettenȱdieȱAnzahlȱderȱArbeitsgängeȱvonȱ260ȱaufȱ68.ȱInȱderȱMontageȱwerȬ denȱ dieȱ Arbeitsplätzeȱ neuȱ angeordnetȱ (reorganisiert).ȱ Seitȱ dieserȱ Zeit,ȱ sindȱdieȱTeileȱnichtȱlängerȱinȱKistenȱundȱunsortiert,ȱsondernȱunverpacktȱ sowieȱinȱdefinierterȱReihenfolge,ȱzuȱliefern.ȱStollȱspartȱproȱMontagevorȬ gangȱ30%ȱanȱZeitȱein.ȱInsgesamtȱreduzierenȱsichȱdieȱDurchlaufzeitenȱumȱ 20ȱArbeitstageȱ(vonȱ50ȱTagenȱaufȱ30ȱTage).ȱDieȱLängeȱdesȱMaterialflussesȱ betrugȱ 1.000ȱ km/Jahr.ȱ Sieȱ verkürztȱ sichȱ durchȱ Businessȱ Reengineeringȱ umȱ50%.ȱSchließlichȱverringertȱsichȱdieȱKapitalbindungȱumȱ60%.ȱ

B.5 DenȱZeitdiebenȱaufȱ derȱSpurȱ

Timeȱ Basedȱ Competitionȱ istȱ einȱ Managementansatz,ȱ beiȱ demȱ derȱ WettȬ bewerbsfaktorȱZeitȱmajorisiert.ȱZuȱBeginnȱderȱ90erȱJahreȱwurdeȱdieȱBeȬ deutungȱ derȱ Erfolgsgrößeȱ Zeitȱ insbesondereȱ vonȱ Stalkȱ undȱ Houtȱ (vgl.ȱ Stalk/Houtȱ2003)ȱaufgegriffen.ȱSieȱerkannten,ȱdassȱsichȱ dieȱEntstehungsȬ zyklenȱ vonȱ Produktenȱ verlängerten,ȱ parallelȱ jedochȱ dieȱ eigentlichenȱ MarktzyklenȱderȱProdukteȱinȱvielenȱBranchenȱkürzerȱwurden.ȱEinȱProbȬ lem,ȱdasȱimȱFolgendenȱnäherȱzuȱuntersuchenȱist.ȱ

B.5.1 Pioniereȱvs.ȱFolgerȱ

Time Based Competition

Charakterisierung

Mitȱ demȱ Ansatzȱ Timeȱ Basedȱ Competitionȱ korreliertȱ dasȱ PionierȬ FollowerȬManagement.ȱ Begriffsblockȱ B.IIȱ fasstȱ dieȱ Charakteristikaȱ vonȱ Pionierenȱ undȱ Folgernȱ zusammen.ȱ Derȱ Pionierȱ agiertȱ proaktivȬoffensivȱ undȱ gehtȱ Risikenȱ ein.ȱ Erȱ setztȱ zumȱ Beispielȱ mitȱ seinerȱ Preisgestaltungȱ Eintrittsbarrierenȱ imȱ Markt.ȱ Außerdemȱ schöpftȱ derȱ Pionierȱ frühzeitigȱ Konsumentenrenteȱ abȱ undȱ fixiert,ȱ zumindestȱ temporär,ȱ denȱ Trend.ȱ Einȱ Followerȱ istȱ reaktivȬdefensiv,ȱ erȱ scheutȱ dasȱ Risiko.ȱ Häufigȱ bearbeitetȱ einȱ FolgerȱNischenȱundȱlerntȱausȱdenȱFehlernȱdesȱErsten,ȱdessenȱLeistungenȱ erȱadaptiert.ȱ ȱ ȱ

88

Time Based Competition

B.5 BegriffsblockȱB.IIȱ

PionierȬȱundȱFollowerȬManagementȱ

Pionierȱ

Followerȱ

ProaktivȬoffensivȱ

ReaktivȬdefensivȱ

OffenȱfürȱRisikenȱ

Risikoaversivȱ

SetztȱMarktzutrittsbarrierenȱ

BearbeitetȱNischenȱ

SchöpftȱKonsumentenrenteȱabȱ

LerntȱausȱdenȱFehlernȱderȱPioniereȱ

FixiertȱdenȱTrendȱ(„Trendsetter“)ȱ

AdaptiertȱdenȱTrendȱ(„MeȬtooȬ Produkte“)ȱ

ȱ

B.5.2

Beschleunigungsmanagement

Imȱ Umgangȱ mitȱ derȱ Schlüsselgrößeȱ Zeitȱ wirdȱ zumeistȱ dieȱ Möglichkeitȱ einerȱBeschleunigungȱvonȱAbläufenȱuntersucht.ȱBegriffeȱwieȱCapabilitiesȱ ofȱ Time,ȱ Speedȱ Managementȱ undȱ Highȱ Speedȱ Managementȱ habenȱ sichȱ inȱdenȱletztenȱJahrenȱinȱTheorieȱundȱPraxisȱetabliert.ȱVorȱallemȱmitȱHilfeȱ vonȱ Simultaneousȱ Engineeringȱ undȱ Rapidȱ Prototypingȱ wirdȱ dieȱ ProȬ duktentwicklungȱ forciert.ȱ Beiȱ derȱ Verkürzungȱ derȱ Marktzugangszeitenȱ (TimeȬtoȬMarket)ȱ werdenȱ großeȱ Erfolgeȱ verzeichnet,ȱ wasȱ dieȱ nachsteȬ hendenȱ zweiȱ Beispieleȱ (vgl.ȱ Buchholz/Wernerȱ 1997,ȱ S.ȱ 700)ȱ untermauernȱ (vgl.ȱBlockȱb.1).ȱ

RaceȬagainstȬTimeȬ Managementȱ

Beispielblockȱb.1ȱȱ

VerkürzungȱderȱTimeȬtoȬMarketȱ

„ Dieȱ Boeingȱ Aerospaceȱ Corporationȱ benötigteȱ fürȱ ihreȱ KonstruktionsȬ zeichnungenȱ überȱ zweiȱ Wochen.ȱ Mittelsȱ computergestützterȱ DesignȬ technikenȱschafftȱesȱBoeingȱheute,ȱKonstruktionspläneȱinȱnurȱ38ȱMinuȬ tenȱzuȱerstellen.ȱ

„ Einȱ weiteresȱ Beispielȱ istȱ derȱ japanischeȱ Multikonzernȱ Matsushita.ȱ Dieȱ FertigungszeitenȱihrerȱWaschmaschinenȱverkürzteȱdieȱUnternehmungȱ vonȱ360ȱStundenȱaufȱzweiȱStunden.ȱ

ȱ

89

B

Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

B.5.2.1

Simultaneous Engineering

TraditionelleȱProȬ duktentwicklungȱ

Simultaneousȱ Engineeringȱ (vgl.ȱ Eversheim/Schuhȱ 2004)ȱ bedeutetȱ eineȱ Abkehrȱ vonȱ derȱ sequentiellenȱ Produktentwicklung.ȱ Beiȱ dieserȱ resulȬ tiertȱ dieȱ latenteȱ Gefahrȱ vonȱ Verzögerungenȱ daraus,ȱ dassȱ erstȱ mitȱ demȱ vollständigenȱ Abschlussȱ einerȱ Phase,ȱ derȱ Übergangȱ zurȱ nächstenȱ Stufeȱ möglichȱist.ȱAußerdemȱkooperierenȱdieȱAbteilungenȱkaumȱmiteinander.ȱ DieȱArbeitȱeinesȱBereichesȱwird,ȱnachȱihrerȱFertigstellung,ȱderȱnächstenȱ Abteilung,ȱunabgestimmt,ȱ„überȱdieȱWand“ȱgeworfenȱ(„OverȬtheȬWallȬ Syndrom“).ȱDieȱFolgeȱsindȱzeitintensiveȱNachbesserungen.ȱ

Kernaussagenȱvonȱ Simultaneousȱ Engineeringȱ

Mitȱ Hilfeȱ vonȱ Simultaneousȱ Engineeringȱ könnenȱ dieseȱ Problemeȱ umȬ gangenȱ werden.ȱ Esȱ istȱ einȱ Expertenteamȱ ausȱ unterschiedlichenȱ FunktiȬ onsbereichenȱ zuȱ bildenȱ („Jointȱ Workingȱ Group“).ȱ Derȱ Vorsitzendeȱ beȬ richtetȱinȱderȱRegelȱdirektȱanȱdieȱFührung.ȱInȱdieȱGruppeȱkönnenȱLiefeȬ rantenȱ (Residentȱ Engineering)ȱ undȱ Kundenȱ eingebundenȱ sein.ȱ Dieȱ Entwicklungsabschnitteȱ sindȱ nichtȱ längerȱ isoliert,ȱ sondernȱ integriertȱ zuȱ betrachten.ȱ Simultaneousȱ Engineeringȱ bedeutetȱ dieȱ parallelisierteȱ BearȬ beitungȱ vonȱ Aufgabenȱ inȱ einemȱ mehrfunktionalenȱ Team.ȱ Mitȱ SimultaȬ neousȱ Engineeringȱ kannȱ dieȱ TimeȬtoȬMarketȱ verkürztȱ werden,ȱ wasȱ dieȱ BeispieleȱausȱBlockȱb.2ȱverdeutlichen.ȱ

Beispielblockȱb.2ȱ

SimultaneousȱEngineeringȱ

„ Kodakȱ reduzierteȱ dieȱ Produktentwicklungszeitȱ beiȱ derȱ Kameraȱ „FunȬ saver“ȱumȱ50%.ȱ

„ Dieȱ Zeiteinsparungȱ vonȱ Fujiȱ betrugȱ beiȱ derȱ Entwicklungȱ desȱ KopierȬ gerätesȱ„FXȱ3500“ȱüberȱ30%.ȱ

„ ATȱ &ȱ Tȱ benötigteȱ ursprünglichȱ zweiȱ Jahreȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ einesȱ neuenȱ Telefons.ȱ Durchȱ Simultaneousȱ Engineeringȱ wurdeȱ dieseȱ ZeitȬ spanneȱaufȱsechsȱMonateȱreduziert.ȱ

„ HewlettȬPackardȱgelangȱes,ȱdieȱEntwicklungszeitȱeinesȱneuenȱDruckersȱ vonȱ54ȱMonatenȱaufȱ22ȱMonateȱzuȱsenken.ȱ

ȱ

BeispielȱIndustrieȬ roboterȱ

FürȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱistȱdieȱReduzierungȱvonȱverwendeȬ tenȱ Bauteilenȱ durchȱ Simultaneousȱ Engineeringȱ vonȱ Bedeutung.ȱ Dieȱ deutscheȱ Unternehmungȱ Reisȱ Roboticsȱ hatȱ Simultaneousȱ Engineeringȱ inȱ überȱ 15ȱ Projektenȱ eingesetzt.ȱ Einesȱ dieserȱ Vorhabenȱ warȱ dieȱ EntwickȬ lungȱ desȱ neuenȱ Industrieroboters.ȱ Reisȱ Roboticsȱ senkteȱ dieȱ Anzahlȱ derȱ 90

Time Based Competition

B.5

Bauteileȱ anȱ denȱ sechsȱ Gelenkenȱ desȱ Robotersȱ umȱ 50%.ȱ Dieȱ UnternehȬ mungȱ führtȱ diesenȱ Effektȱ aufȱ Simultaneousȱ Engineeringȱ zurückȱ (vgl.ȱ Wernerȱ2007a,ȱS.ȱ15).ȱ Beiȱ denȱ Zahlenangabenȱ inȱ denȱ Beispielenȱ istȱ jedochȱ zuȱ beachtenȱ (undȱ diesȱ giltȱ letztlichȱ fürȱ sämtlicheȱ aufgeführtenȱ Beispieleȱ inȱ diesemȱ Buch),ȱ dassȱ dieȱ Werteȱ ceterisȱ paribusȱ gelten.ȱ Wennȱ Nutzeneffekteȱ zwischenȱ einemȱ frühenȱ Zeitpunktȱ ohneȱ undȱ einemȱ späterenȱ Zeitpunktȱ mitȱ InȬ strumenteneinsatzȱ(hier:ȱSimultaneousȱEngineering)ȱfestgestelltȱwerden,ȱ istȱstrengȱgenommenȱeinȱVergleichȱnurȱhaltbar,ȱwennȱinȱdemȱbetrachteȬ tenȱ Zeitraumȱ keineȱ weiterenȱ Veränderungenȱ eingetretenȱ sind.ȱ Dieseȱ ForderungȱstelltȱfürȱdieȱPraxisȱsicherlichȱeineȱheroischeȱPrämisseȱdar,ȱdieȱ nurȱ seltenȱ erfülltȱ ist.ȱ Folgendeȱ Problemeȱ könnenȱ sichȱ beimȱ SimultaneȬ ousȱEngineeringȱeinstellen:ȱȱ

„ Durchȱ dasȱ interdisziplinäreȱ Vorgehenȱ reduziertȱ sichȱ derȱ KontrollmeȬ

Anmerkungȱzuȱdenȱ Zahlenangabenȱ

Schwierigkeitenȱ

chanismusȱ zwischenȱ denȱ Abteilungen.ȱ Wennȱ sichȱ dieȱ originärȱ imȱ TeamȱerarbeitetenȱHypothesenȱalsȱnichtȱkorrektȱherausstellen,ȱhatȱdieȱ gesamteȱGruppeȱinȱdieȱfalscheȱRichtungȱgearbeitet.ȱDarausȱresultierenȱ hoheȱÄnderungskostenȱsowieȱZeitverzögerungen.ȱ

„ Eineȱ weitereȱ Schwierigkeitȱ vonȱ Simultaneousȱ Engineeringȱ istȱ dieȱ Schwerfälligkeit.ȱ Beimȱ Aufkommenȱ unterschiedlicherȱ Meinungenȱ inȱ derȱ Gruppe,ȱ kannȱ derȱ Teamvorsitzendeȱ einȱ forciertesȱ Vorgehenȱ forȬ dern.ȱErȱwirdȱaberȱbeiȱkonträrenȱVorstellungenȱderȱbeteiligtenȱPersoȬ nenȱauf,ȱoffeneȱsowieȱverborgene,ȱWiderständeȱstoßen.ȱ

„ Schließlichȱ befürchtenȱ einigeȱ Kundenȱ durchȱ dieȱ Bildungȱ einesȱ unterȬ

nehmungsübergreifendenȱ Teamsȱ fürȱ dasȱ Simultaneousȱ Engineeringȱ denȱAbflussȱvonȱWissenȱanȱihreȱLieferantenȱ(ResidentȱEngineering).ȱ

B.5.2.2

Rapid Prototyping

RapidȱPrototypingȱistȱeinȱCADȬgestütztesȱundȱiterativesȱVerfahren,ȱwelȬ chesȱ dieȱ traditionelleȱ Erstellungȱ vonȱ Prototypenȱ ersetzt.ȱ Eineȱ zunehȬ mendeȱ Bedeutungȱ vonȱ Rapidȱ Prototypingȱ wirdȱ durchȱ dieȱ Zahlenȱ derȱ Euromoldȱdeutlich.ȱDieȱEuromoldȱistȱdieȱweltweitȱbedeutsamsteȱFachmesȬ seȱfürȱWerkzeugȬȱundȱFormbau,ȱDesignȱsowieȱProduktentwicklung.ȱSeitȱ 1993ȱ wirdȱ sieȱ jährlichȱ inȱ Frankfurtȱ veranstaltet.ȱ Vonȱ denȱ 1.200ȱAusstelȬ lernȱimȱJahrȱ2006ȱhabenȱsichȱalleinȱ300ȱUnternehmungenȱmitȱdemȱSpeziȬ algebietȱ Rapidȱ Prototypingȱ beschäftigt.ȱ Begriffsblockȱ B.IIIȱ spiegeltȱ ausȬ gewählteȱTechnikenȱdesȱRapidȱPrototypingȱwider.ȱ

91

Abkehrȱvonȱderȱ konventionellenȱ ProduktentwickȬ lungȱ

B GleichzeitigeȱVerȬ besserungȱmehrererȱ Schlüsselgrößenȱ

BegriffsblockȱB.IIIȱ

Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

Eineȱ Anlageȱ desȱ Rapidȱ Prototypingȱ kostetȱ circaȱ 130.000ȱ Euro.ȱ Sieȱ istȱ häufigȱnichtȱvielȱgrößerȱalsȱeinȱBackofen.ȱDieȱZeiteinsparungspotenzialeȱ durchȱdieȱAnwendungȱdesȱVerfahrens,ȱwerdenȱzwischenȱ30%ȱundȱ70%ȱ beziffert.ȱ Derȱ Automobilindustrieȱ istȱ esȱ gelungen,ȱ dieȱ Erstellungȱ vonȱ Prototypen,ȱ verglichenȱ mitȱ konventionellenȱ Techniken,ȱ umȱ dasȱ 22facheȱ zuȱ beschleunigen.ȱ Mittlerweileȱ sindȱ auchȱ komplizierteȱ Formenȱ durchȱ RapidȱPrototypingȱherzustellen.ȱDasȱVerfahrenȱzeichnetȱsichȱdurchȱseineȱ Reagibilitätȱaus,ȱindemȱÄnderungenȱamȱPCȱerfolgen.ȱZumȱBeispielȱ(vgl.ȱ Wernerȱ 1996,ȱ S.ȱ 26)ȱ hatȱPorscheȱ fürȱ seinenȱ „GT1“ȱ imȱAugustȱ 1995ȱ damitȱ begonnen,ȱ dieȱ Strömungsuntersuchungen,ȱ fürȱ denȱ neuenȱ Kühlmantelȱ desȱFahrzeuges,ȱdurchȱRapidȱPrototypingȱvorzunehmen.ȱBereitsȱimȱJuniȱ 1996ȱgewannȱderȱ„GT1“ȱdasȱ24ȬStundenȬRennenȱvonȱLeȱMans.ȱ TechnikenȱdesȱRapidȱPrototypingȱ

„ Stereolithographie:ȱSieȱistȱdieȱamȱweitestenȱverbreiteteȱTechnik.ȱFlüsȬ sigeȱ Photopolymereȱ (lichtempfindlicheȱ Kunststoffharze)ȱ werdenȱ seȬ lektivȱ gehärtet.ȱ Dieȱ CADȬgestütztenȱ Geometriedatenȱ sindȱ aufȱ einenȱ Steuerrechnerȱ zuȱ übertragen.ȱ Anschließendȱ beginntȱ derȱ Sliceȱ Process.ȱ Darunterȱ istȱ dieȱ Zerlegungȱ desȱ komplettenȱ Modellsȱ inȱ dünne,ȱ horiȬ zontaleȱ Schichten,ȱ mitȱ Übertragungȱ aufȱ denȱ Laser,ȱ zuȱ verstehen.ȱ Derȱ Laserstrahlȱwirdȱsenkrechtȱaufȱeine,ȱmitȱflüssigemȱHarzȱgefüllte,ȱWanȬ neȱ gerichtet.ȱ Schichtenweiseȱ findetȱ dieȱ Härtungȱ derȱ Masseȱ statt.ȱ Dasȱ Resultatȱbildetȱderȱfertigeȱ(dreidimensionale)ȱPrototypȱab.ȱ

„ Laminatedȱ Objectȱ Manufacturing:ȱ Dünneȱ Papierschichtenȱ werdenȱ durchȱeinenȱHeißkleberȱaufeinanderȱlaminiert.ȱEineȱspezielleȱMaschiȬ neȱschneidet,ȱmitȱeinemȱLaserstrahl,ȱdieȱzuvorȱimȱComputerȱdefinierteȱ Konturȱ aus.ȱ Dieȱ Geometriedatenȱ sind,ȱ mitȱ Hilfeȱ vonȱ CAD,ȱ zuȱ erstelȬ len.ȱ

„ LaserȬSintern:ȱ Wiederumȱ wirdȱ dieȱ Zeichnungȱ durchȱ CADȱ generiert.ȱ Derȱ Laserstrahlȱ richtetȱ sichȱ beimȱ Sinternȱ aufȱ einenȱ Behälter,ȱ derȱ mitȱ Sandȱ undȱ Metallpulverȱ gefülltȱ ist.ȱ Einȱ gebündelterȱ Lichtstrahlȱ (einȱ rundȱ 100ȱ Wattȱ starkerȱ KohlendioxidȬLaser)ȱ zeichnetȱ dieȱ Konturenȱ inȱ denȱSandȱsowieȱdasȱMetallpulverȱundȱhärtetȱschichtenweiseȱdieȱMasȬ se.ȱ Dieȱ Geschwindigkeitȱ desȱ Lichtstrahlsȱ beträgtȱ zwischenȱ 100ȱ undȱ 500ȱMillimeterȱproȱSekunde.ȱ ȱ

Problemeȱ

Schwierigkeitenȱ desȱ Verfahrensȱ könnenȱ darausȱ resultieren,ȱ dassȱ dieȱ Prototypenȱ fürȱ eineȱ Fallstudieȱ imȱ Windkanalȱ prädestiniertȱ sind,ȱ jedochȱ

92

Time Based Competition

B.5

imȱCrashȬTestȱversagen.ȱAußerdemȱsindȱdieȱTeileȱzuȱleicht,ȱumȱdurchȱsieȱ dieȱEinhaltungȱdesȱzulässigenȱGesamtgewichtesȱzuȱbestimmen.ȱ

B.5.3

Entschleunigungsmanagement

Derȱ Erfolgsfaktorȱ Zeitȱ wirdȱ inȱ derȱ Regelȱwenigȱ differenziertȱ betrachtet.ȱ Dieȱ Unternehmungenȱ einigerȱ Branchenȱ steigertenȱ sichȱ inȱ denȱ letztenȱ Jahrenȱinȱeineȱwahreȱ„Beschleunigungseuphorie“.ȱNurȱseltenȱwerdenȱdieȱ MöglichkeitenȱeinerȱbewusstenȱEntschleunigungȱanalysiert.ȱDasȱjapaniȬ scheȱMinistryȱofȱInternationalȱTradeȱandȱIndustryȱ(MITI)ȱerkenntȱdieȱGefahȬ renȱ desȱ ungebremstenȱ Entwicklungsfiebersȱ undȱ warntȱ dieȱ japanischeȱ AutomobilbrancheȱundȱdieȱaudiovisuelleȱIndustrieȱdavor,ȱdieȱZeitspanȬ neȱConceptȬtoȬCashȱweiterȱzuȱverkürzen.ȱDieȱProzesseȱderȱSubstitutionȱ nehmenȱmittlerweileȱDimensionenȱan,ȱdieȱvorȱeinigenȱJahrenȱundenkbarȱ schienen:ȱ Derȱ Produktlebenszyklusȱ einesȱ DVDȬPlayersȱ beträgtȱ derzeitȱ lediglichȱ sechsȱ Monate.ȱ Eineȱ Laptopgenerationȱ veraltetȱ schonȱ nachȱ weȬ nigerȱ alsȱ fünfȱ Monaten.ȱ Fürȱ denȱ Konsumentenȱ lassenȱ sichȱ kaumȱ nochȱ produktspezifischeȱCharakteristikaȱausmachen.ȱ

B.5.4

MutȱzurȱLangsamȬ keitȱ

Auswirkungen auf das Supply Chain Management

DerȱWettbewerbsfaktorȱZeitȱhatȱsignifikantenȱEinflussȱaufȱdasȱOrderȬtoȬ PaymentȬS.ȱFürȱdieȱOptimierungȱderȱSupplyȱChainȱsindȱdieȱbeidenȱMögȬ lichkeitenȱ vonȱ Prozessbeschleunigungȱ undȱ Prozessentschleunigungȱ zuȱ untersuchen.ȱZumeistȱwirdȱersterȱVarianteȱderȱVorrangȱeingeräumt,ȱumȱ dieȱ Durchlaufzeitenȱ undȱ dieȱ Rüstzeitenȱ zuȱ verkürzen.ȱ VerbesserungsȬ maßnahmenȱ sindȱ aberȱ nichtȱ erstȱ imȱ Fertigungsprozess,ȱ sondernȱ bereitsȱ imȱ Entstehungszyklusȱ vonȱ Produkten,ȱ Strukturenȱ undȱ Prozessenȱ zuȱ suchen.ȱ Inȱ derȱ Produktentwicklungȱ werdenȱ dieȱ Weichenȱ zurȱ OptimieȬ rungȱ vonȱ Durchlaufzeitenȱ undȱ Rüstzeitenȱ gestellt.ȱ Dieȱ Maschinenȱ sindȱ fertigungsȬȱ undȱ montagegerechtȱ zuȱ konstruieren,ȱ umȱ dieȱ Ansprücheȱ nachȱReaktionsfähigkeitȱsowieȱAnpassungsȬȱundȱWandlungsfähigkeitȱzuȱ erfüllen.ȱEineȱderartȱausgerichteteȱProduktentwicklungȱwirdȱalsȱDesignȬ forȬManufacturingȬandȬAssemblingȱ (DFMA)ȱ bezeichnet.ȱ Inȱ derȱ AutoȬ mobilindustrieȱ strebtȱ DFMA,ȱ durchȱ dieȱ Aufteilungȱ desȱ Fahrzeugesȱ inȱ Baugruppen,ȱnachȱeinerȱverbessertenȱAustauschbarkeitȱvonȱKomponenȬ ten.ȱDaimlerȬChryslerȱbeziffertȱfürȱseinȱWerkȱSindelfingenȱdasȱdiesbezügȬ

93

FertigungsȬȱundȱ montagegerechteȱ Konstruktionȱ

B

Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

licheȱEinsparungspotenzialȱaufȱ25ȱMillionenȱEuroȱ(vgl.ȱBatchelor/Schmidtȱ 2004,ȱS.ȱ25).ȱ ITȬȱUnterstützungȱ

Fürȱ dieȱ Zusammenarbeitȱ imȱ Teamȱ istȱ eineȱ adäquateȱ ITȬArchitekturȱ zuȱ schaffen.ȱ Derȱ interneȱ undȱ netzwerkgerichteteȱ KnowȬhowȬTransferȱ wirdȱ durchȱ vernetztesȱ Arbeitenȱ gewährleistet.ȱ Dieȱ KommunikationsȬ,ȱ DokuȬ mentationsȬȱ sowieȱ Rechercheprozesseȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ solltenȱ aufȱ demȱGedankenȱvonȱGroupwareȱbasieren.ȱDadurchȱsindȱInformationsinȬ selnȱzuȱvermeiden.ȱDieȱMitgliederȱkönnenȱaufȱdasȱidentischeȱundȱaktuȬ elleȱ Datenmaterialȱ zurückgreifen.ȱ Inȱ derȱ Logistikketteȱ realisierenȱ dieseȱ Voraussetzungenȱ EDIȱ (Electronicȱ Dataȱ Interchange)ȱ undȱ WebȬEDI.ȱ Imȱ SimultaneousȬEngineeringȬTeamȱ unterstützenȱ vorȱ allemȱ dieȱ Mitgliederȱ derȱFunktionsbereicheȱLogistikȱundȱEinkaufȱdieȱOptimierungȱinnerhalbȱ derȱ Supplyȱ Chain.ȱ Sieȱ müssenȱ ihreȱAnforderungenȱ gegenüberȱ demȱ ITȬ Bereichȱdurchsetzen,ȱwelcherȱdieȱGrundlageȱfürȱeineȱITȬAnbindungȱderȱ Wertschöpfungspartnerȱsichert.ȱ

AuchȱderȱZweiteȱ kannȱgewinnenȱ

Einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ kannȱ sichȱ auchȱ aufȱ eineȱ beabsichtigteȱ Entschleunigungȱ vonȱ Prozessenȱ beziehenȱ (vgl.ȱ inȱ diesemȱ Kontextȱ dieȱ StrategienȱdesȱPostponementȱaufȱS.ȱ130ff.).ȱDiesȱistȱbeispielsweiseȱmögȬ lich,ȱwennȱdieȱUnternehmungȱüberȱeineȱQuasiȬMonopolstellungȱverfügtȱ oderȱ patentrechtlichenȱ Schutzȱ fürȱ bestimmteȱ Leistungenȱ genießt.ȱ WerȬ denȱdieȱmitȱdenȱLieferantenȱundȱKundenȱimȱRahmenvertragȱvereinbarȬ tenȱRichtwerteȱeingehalten,ȱkönnenȱHerstellerȱtypischeȱlogistischeȱFehlerȱ vermeiden:ȱÜberlieferungenȱoderȱUnterlieferungenȱvonȱKundenȱ(abweiȬ chendeȱ Liefermengen),ȱ unkorrekteȱ Liefertermine,ȱ falscheȱ WarenanhänȬ gerȱ (Label),ȱ qualitativeȱ Defiziteȱ derȱ Waren,ȱ unkorrekteȱ Lieferorteȱ oderȱ falscheȱVerpackungen.ȱ FürȱeineȱBestimmungȱüberȱBeschleunigungȱoderȱEntschleunigungȱinȱderȱ Supplyȱ Chain,ȱ müssenȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Fragenȱ geklärtȱ werden:ȱ „Wasȱ machtȱ dieȱ Konkurrenz?“.ȱ „Sindȱ dieȱ Mitarbeiterȱ fürȱ denȱ Einsatzȱ neuerȱ InstrumenteȱzurȱBeschleunigungȱgeschult?“.ȱ„GehenȱdieȱgeplantenȱBauȬ zahlenȱzurück?“.ȱ„LiegtȱeinȱMaterialengpassȱdesȱLieferantenȱvor?“.ȱ ȱ ȱ ȱ

94

Verständnisfragen

Verständnisfragen

B.6

„ CharakterisierenȱSieȱdieȱTriebkräfteȱdesȱWettbewerbesȱundȱdieȱStrateȬ gienȱzurȱMarktbearbeitungȱnachȱM.ȱE.ȱPorter.ȱ

„ WasȱistȱeineȱKernkompetenz?ȱFührenȱSieȱVoraussetzungenȱsowieȱBeiȬ spieleȱausȱderȱPraxisȱauf.ȱ

„ Kennzeichnenȱ Sieȱ denȱ MarketȬBasedȬViewȱ undȱ denȱ ResourceȬBasedȬ

ViewȱinȱihrenȱGrundzügen.ȱWieȱlassenȱsichȱbeideȱAnsätzeȱimȱGEKKOȱ kombinieren?ȱ

„ WelchesȱsindȱdieȱAuswirkungenȱvonȱMarktȬȱundȱRessourcenfokussieȬ rungȱaufȱdasȱSupplyȱChainȱManagement?ȱ

„ WasȱistȱeinȱTotalȱQualityȱManagement?ȱGehenȱSieȱnäherȱaufȱdenȱBegȬ riffȱein.ȱ

„ WieȱunterstützenȱLeanȱManagementȱundȱKaizenȱManagementȱeinȱToȬ talȱQualityȱManagement?ȱ

„ Inwiefernȱ beeinflusstȱ einȱ Totalȱ Qualityȱ Managementȱ dieȱ Supplyȱ Chain?ȱ

„ Zeigenȱ Sieȱ Möglichkeitenȱ undȱ Grenzenȱ desȱ Businessȱ Reengineeringȱ auf.ȱ

„ „ Totalȱ Qualityȱ Managementȱ versusȱ Businessȱ Reengineering:ȱ KennȬ BeschreibenȱSieȱdieȱvierȱ„Re’s“ȱdesȱBusinessȱReengineering.ȱ

zeichnenȱ Sieȱ stichpunktartigȱ dieȱ Gemeinsamkeitenȱ undȱ dieȱ UnterȬ schiede.ȱ

„ EignetȱsichȱeineȱBombenwurfstrategieȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱManageȬ ment?ȱBegründenȱSieȱIhreȱAussage.ȱ

„ Mitȱ Hilfeȱ welcherȱ Instrumenteȱ könnenȱ Organisationenȱ ihreȱ TimeȬtoȬ Marketȱverkürzen?ȱCharakterisierenȱsieȱkurzȱdieseȱHilfsmittel.ȱ

„ „ „ „ „

WelchesȱsindȱdieȱTechnikenȱdesȱRapidȱPrototyping?ȱ ResidentȱEngineering:ȱGehenȱSieȱkritischȱmitȱdemȱBegriffȱum.ȱȱ WasȱbedeutetȱDesignȬforȬManufacturingȬandȬAssembling?ȱ BeschreibenȱSieȱGründeȱfürȱeineȱbewussteȱEntschleunigung.ȱ Welchesȱ sindȱ dieȱ Einflüsseȱ vonȱ Timeȱ Basedȱ Competitionȱ aufȱ dasȱ SupplyȱChainȱManagementȱvonȱUnternehmungen?ȱ

95

B.6

C

Strategien des Supply Chain Management

C Strategien des Supply Chain Management

Strategienȱzurȱ Umsetzungȱvonȱ FührungskonzepȬ tenȱ

DieȱunterȱKapitelȱBȱbeschriebenenȱFührungskonzepteȱsind,ȱzumȱTeilȱinȱ Kombination,ȱeineȱPlattformȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱManagement.ȱBasieȬ rendȱ aufȱ diesenȱ Ansätzen,ȱ könnenȱ inȱ denȱ Lieferkettenȱ unterschiedlicheȱ Strategienȱ Einsatzȱ finden.ȱ Ihreȱ Auswahlȱ hängtȱ vonȱ denȱ Besonderheitenȱ derȱOrganisationenȱab,ȱwobeiȱsichȱdieseȱKonzepteȱinȱderȱSupplyȱChainȱ aufȱ dieȱ Versorgung,ȱ dieȱ Entsorgungȱ undȱ dasȱ Recyclingȱ vonȱ UnternehȬ mungsaktivitätenȱbeziehen.ȱ

C.1 Lernzieleȱundȱ Vorgehensweiseȱ

Dasȱ primäreȱ Lernzielȱ vonȱ Kapitelȱ Cȱ bestehtȱ darin,ȱ ausgewählteȱ StrateȬ gienȱvonȱVersorgung,ȱEntsorgungȱ undȱRecyclingȱimȱSupplyȱChainȱ MaȬ nagementȱ zuȱ beschreiben.ȱ Sieȱ gewährleistenȱ denȱ Warenflussȱ imȱ OrderȬ toȬPaymentȬS.ȱ Imȱ weiterenȱ Vorgehenȱ werdenȱ zunächstȱ dieȱ Grundlagenȱ (imȱ Schwerpunktȱ dieȱ Möglichkeitȱ zurȱ Kooperationȱ zwischenȱ Lieferant,ȱ Herstellerȱ undȱ Kunde)ȱ aufgezeigt.ȱ Anschließendȱ findetȱ dieȱ KennzeichȬ nungȱ vonȱ Versorgungsstrategienȱ statt.ȱ Efficientȱ Consumerȱ Response,ȱ Customerȱ Relationshipȱ Management,ȱ Massȱ Customization,ȱ PostponeȬ ment,ȱ SourcingȬȱ undȱ Beschaffungsstrategienȱ sowieȱ EȬSupplyȱ Chainsȱ stehenȱ imȱ Mittelpunkt.ȱ Außerdemȱ sindȱ fürȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ ManageȬ mentȱ Ansätzeȱ vonȱ Entsorgungȱ undȱ Recyclingȱ zuȱ skizzieren,ȱ bevorȱ schließlichȱzentraleȱVerständnisfragenȱformuliertȱwerden.ȱ

C.2 FormenȱderȱKoopeȬ rationȱ

Lernziele und Vorgehensweise

Grundlagen

Kooperationsstrategienȱ unterstützenȱ dieȱ Funktionenȱ vonȱ Versorgung,ȱ EntsorgungȱundȱRecyclingȱinȱderȱSupplyȱChain.ȱKooperativeȱStrategienȱ könnenȱ sichȱ entwederȱ vertikalȱ oderȱ horizontalȱ ausrichten.ȱ Ihreȱ UnterȬ

96

Grundlagen

C.2

scheidungȱ orientiertȱ sichȱ anȱ denȱ integriertenȱ Wertschöpfungsstufenȱ (vgl.ȱ AbbildungȱC.1).ȱ

„ Vertikaleȱ Kooperationsstrategienȱ erfolgenȱ mitȱ vorȬȱ undȱ nachgelagerȬ

tenȱ Wertschöpfungsstufen.ȱ Ersteȱ beziehenȱ sichȱ aufȱ Lieferanten,ȱ letzteȱ aufȱKunden.ȱ

„ HorizontaleȱKooperationsstrategienȱrichtenȱsichȱaufȱdieȱgleicheȱStufeȱderȱ Wertschöpfungȱ aus.ȱ Sieȱ findenȱ zwischenȱ konkurrierendenȱ Partnern,ȱ häufigȱinȱFormȱstrategischerȱAllianzen,ȱstatt.ȱ AbbildungȱC.1ȱ

VertikaleȱundȱhorizontaleȱKooperationȱ

ȱ ȱ

Kooperationen

ȱ ȱ ȱ ȱ

Vertikaleȱȱ Kooperationȱ

Horizontaleȱ Kooperationȱ

ȱ ȱ

Kundenkooperationȱ

ȱ ȱ

Lieferantenkooperationȱ

ȱ

C.2.1

Vertikale Kooperationsstrategien

C.2.1.1

Lieferantenkooperation

DasȱVerhältnisȱzwischenȱLieferantȱundȱKundeȱintensiviertȱsichȱseitȱeiniȬ genȱ Jahren.ȱ DerȱAnbieterȱ wirdȱ alsȱ „echter“ȱ Wertschöpfungspartnerȱ akȬ zeptiert.ȱJederȱLieferantȱbedeutetȱfürȱdenȱKundenȱeineȱSchnittstelle.ȱSieȱ bindetȱKapazitäten,ȱzumȱBeispielȱfürȱdieȱSteuerungȱderȱDisposition.ȱDerȱ Trendȱ gehtȱ dahin,ȱ dassȱ vieleȱ Herstellerȱ ihreȱ Anzahlȱ anȱ Lieferantenȱ (NumberȬofȬActiveȬSuppliers)ȱinsgesamtȱverringern.ȱSoȱtrennteȱsichȱderȱ

97

LieferantenȱbedeuȬ tenȱSchnittstellenȱ

C

Strategien des Supply Chain Management

Bekleidungsherstellerȱ Steilmann,ȱ innerhalbȱ einesȱ Jahres,ȱ vonȱ 40%ȱ seinerȱ Zulieferer,ȱ umȱ dadurchȱ seineȱ Stellungȱ imȱ Wettbewerbȱ zuȱ verbessern.ȱ Derȱ britischeȱ Lebensmittelherstellerȱ Quakerȱ Oatsȱ drückteȱ dieȱ Zahlȱ derȱ ZuliefererȱfürȱFaltkartonsȱvonȱ22ȱaufȱgeradeȱmalȱzweiȱ(vgl.ȱHughesȱetȱal.ȱ 2000,ȱS.ȱ130).ȱSchließlichȱführteȱderȱLuftȬȱundȱRaumfahrtkonzernȱEADSȱ zuȱBeginnȱdesȱGeschäftsjahresȱ2007ȱan,ȱinnerhalbȱderȱnächstenȱdreiȱJahreȱ seineȱ Lieferantenanzahlȱ vonȱ 3.000ȱ aufȱ 500ȱ verringernȱ zuȱ wollen,ȱ wobeiȱ denȱverbliebenenȱLieferantenȱmehrȱVerantwortungȱübertragenȱwird.ȱDerȱ AnlassȱzurȱEinleitungȱdieserȱdrastischenȱMaßnahmeȱsindȱLieferverzögeȬ rungenȱdesȱFlaggschiffsȱ„Aȱ380“ȱ(vgl.ȱo.V.ȱ2007a,ȱS.ȱ17).ȱ Beispieleȱ

Inȱ vielenȱ Branchenȱ überträgtȱ dieȱ Industrieȱ denȱ Lieferantenȱ mehrȱ VerȬ antwortung.ȱDieȱLieferantenȱrückenȱnäherȱanȱdenȱHersteller.ȱSieȱwerdenȱ inȱIndustrieparks,ȱinȱderȱNäheȱdesȱHerstellers,ȱoderȱaufȱdemȱUnternehȬ mungsgeländeȱ desȱ Kundenȱ selbst,ȱ angesiedelt.ȱ Zweiȱ Beispieleȱ dafürȱ zeigtȱBlockȱc.1.ȱ

Beispielblockȱc.1ȱ

Lieferantenintegrationȱ

„ InȱHambachȱ(Frankreich)ȱfertigtȱMCCȱdenȱ„Smart“.ȱDazuȱhatȱdieȱOrganiȬ sationȱ siebenȱ ausgewählteȱ Lieferantenȱ inȱ derȱ Näheȱ desȱ Werkesȱ inȱ einenȱ Industrieparkȱintegriert.ȱDarunterȱbefindenȱsichȱSiemensȱVDO,ȱBoschȱundȱ Magna.ȱ Sieȱ beliefernȱ MCCȱ JustȬinȬTime,ȱ dieȱ Sicherheitsbeständeȱ werdenȱ niedrigȱgehalten.ȱDieȱLieferantenȱbringenȱihreȱKomponentenȱbisȱanȱdenȱ VerbaupunktȱimȱWerk.ȱDasȱTeileumschlagszentrumȱwirdȱvonȱRhenusȱAuȬ tomotiveȱ Logisticsȱ betrieben.ȱ Fürȱ dasȱ Teileversorgungszentrumȱ zeichnetȱ TNTȱLogisticsȱverantwortlich.ȱ

„ BMWȱstelltȱinȱSpartanburgȱ(USA)ȱdenȱRoadsterȱ„Zȱ4“ȱher.ȱAusgewählteȱ Lieferantenȱ sindȱ BMWȱ inȱ dieȱ USAȱ gefolgtȱ (Brückenkopfeffekt).ȱ BMWȱ schafftȱes,ȱmitȱnurȱcircaȱ40ȱdirektenȱLieferantenȱauszukommen.ȱInȱEuroȬ paȱfertigenȱdieȱAutokonzerneȱzumȱTeilȱnochȱmitȱüberȱ300ȱdirektenȱLiefeȬ ranten.ȱ

ȱ

LieferantenȱkoopeȬ rierenȱauchȱunterȬ einanderȱ

Aufȱ Grundȱ derȱAbsichtȱ derȱ Hersteller,ȱ dieȱAnzahlȱ ihrerȱ Lieferantenȱ zuȱ reduzieren,ȱ reagierenȱ einigeȱ Zuliefererȱ mitȱ Verbundstrategien.ȱ Zumȱ Beispielȱschlossenȱsichȱcircaȱ160ȱzumeistȱkleinereȱAnbieterȱinȱÖsterreichȱ zuȱ demȱ steirischenȱ Automobilnetzwerkȱ ACȱ Styriaȱ zusammen.ȱ Dasȱ Netzwerkȱ stelltȱ eine,ȱ aufȱ dieȱ Automobilindustrieȱ gerichtete,ȱ Symbioseȱ ausȱ Zulieferernȱ dar.ȱ Darinȱ findenȱ sich,ȱ unterȱ anderem,ȱ 30ȱ Partnerȱ ausȱ Österreichȱ wieder,ȱ dieȱ Opelȱ inȱ Deutschlandȱ mitȱ Teilenȱ beliefern.ȱ Sieȱ

98

Grundlagen

C.2

schöpfenȱ Synergiepotenzialeȱ inȱ derȱ Logistikȱ aus,ȱ undȱ senkenȱ zumȱ BeiȬ spielȱ dieȱ Frachtkostenȱ durchȱ dieȱ gemeinsameȱ Nutzungȱ vonȱ BefördeȬ rungsmittelnȱundȱFlurförderzeugen.ȱDasȱProjektȱderȱSteirerȱentlehntȱsichȱ derȱVerbundȱInitiativeȱAutomobilȱ(VIA)ȱinȱNordrheinȬWestfalen.ȱ DieȱHerstellerȱnutzenȱdieȱSpezialkenntnisseȱundȱdieȱFlexibilitätȱderȱLieȬ feranten,ȱumȱihreȱeigenenȱKapazitätenȱzuȱentlasten.ȱEineȱZusammenarȬ beitȱzwischenȱHerstellerȱundȱZuliefererȱkannȱhinsichtlichȱderȱBindungsȬ intensitätȱ sowieȱ desȱ Leistungspotenzialsȱ unterschiedenȱ werdenȱ (vgl.ȱ BegriffsblockȱC.I).ȱ

Möglichkeitenȱderȱ LieferantenintegraȬ tionȱ

MöglichkeitenȱderȱLieferantenanbindungȱ

BegriffsblockȱC.Iȱ

„ UnterscheidungȱnachȱderȱBindungsintensitätȱ o

Systemlieferanten:ȱSieȱbeliefernȱdenȱHerstellerȱdirektȱ(FirstȬTierȬ Supplier).ȱ Zumȱ Teilȱ wirdȱ ihnenȱ dieȱ Entwicklungsverantwortungȱ übertragen.ȱ Eineȱ Verzahnungȱ mitȱ demȱ Herstellerȱ istȱ aufȱ Dauerȱ ausgerichtet,ȱdieȱBindungsintensitätȱhoch.ȱ

o Sublieferanten:ȱ Esȱ sindȱ Anbieterȱ derȱ zweitenȱ oderȱ nächstenȱ Ordnung.ȱSieȱsindȱdirekteȱ(oderȱindirekte)ȱLieferantenȱeinesȱSysȬ temanbietersȱ undȱ indirekteȱ Zuliefererȱ desȱ Herstellers.ȱ Derȱ EinȬ flussȱdesȱProduzentenȱaufȱdieȱSublieferantenȱistȱgering,ȱdieȱBinȬ dungsintensitätȱzwischenȱdenȱUnternehmungenȱniedrig.ȱ

„ UnterscheidungȱnachȱdemȱLeistungspotenzialȱ o BlackȬBoxȬLieferanten:ȱBlackȬBoxȬLieferantenȱ werdenȱ frühzeitigȱ inȱdieȱProduktentwicklungȱdesȱHerstellersȱeinbezogen.ȱDasȱSollȬ profilȱ definiertȱ dieserȱ imȱ LastenȬȱ undȱ Pflichtenheft.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ Realisierungȱ vonȱ Anforderungen,ȱ werdenȱ demȱ Lieferantenȱ großeȱ Freiheitenȱ eingeräumt.ȱ Seinȱ Leistungspotenzialȱ istȱ sehrȱ hoch.ȱȱ

o Detailvorgabelieferanten:ȱ Einȱ Herstellerȱ überlässtȱ demȱ DetailȬ vorgabelieferantenȱZeichnungenȱundȱSkizzen.ȱDerȱZuliefererȱferȬ tigtȱnachȱstriktenȱAnweisungen,ȱundȱerȱrichtetȱseinȱLeistungsanȬ gebotȱ nachȱ denȱ RahmenȬȱ undȱ Fertigungsbedingungenȱ desȱ ProȬ duzentenȱaus.ȱ

o Kataloglieferanten:ȱ Standardteileȱ werdenȱ vonȱ denȱ Kundenȱ ausȱ einemȱ Katalogȱ abgerufen.ȱ Spezifischeȱ Wünscheȱ desȱ Herstellersȱ gehenȱnichtȱinȱdasȱSortimentȱein.ȱDasȱLeistungspotenzialȱdesȱAnȬ bietersȱistȱniedrig.ȱ ȱ

99

C

Strategien des Supply Chain Management

WasȱistȱeinȱResiȬ dentȱEngineer?ȱ

AufȱS.ȱ90ȱwurde,ȱimȱRahmenȱderȱBeschreibungȱvonȱSimultaneousȱEngiȬ neering,ȱ kurzȱ aufȱ dieȱ Möglichkeitȱ desȱ Residentȱ Engineeringȱ eingeganȬ gen.ȱ Lieferantenȱ entsendenȱ eigeneȱ Mitarbeiterȱ zumȱ Hersteller.ȱ Fürȱ dieȱ Dauerȱ vonȱ zweiȱ bisȱ dreiȱ Jahren,ȱ werdenȱ dieseȱ inȱ dieȱ ProduktentwickȬ lungȱ desȱ Herstellersȱ integriert,ȱ weilȱ inȱ denȱ frühenȱ Phasenȱ dieȱ größteȱ Möglichkeitȱ zurȱ Beeinflussungȱ derȱ Wettbewerbsfaktorenȱ Kosten,ȱ Zeit,ȱ QualitätȱundȱFlexibilitätȱbestehtȱ(vgl.ȱBeispielblockȱc.2).ȱ

Beispielblockȱc.2ȱ

ResidentȱEngineeringȱ Dieȱ Unternehmungenȱ Continentalȱ Automotiveȱ Systemsȱ undȱ Kruppȱ entsendenȱ Residentȱ Engineersȱ nachȱ Wolfsburgȱ zuȱ VW.ȱ Dieseȱ sindȱ inȱ dieȱ Entwicklungȱ einesȱ Triebstrangesȱ fürȱ denȱ neuenȱ Skodaȱ involviert.ȱ Frühzeitigȱ richtenȱ dieȱ Ingenieureȱ dieserȱ beidenȱ Zulieferunternehmungenȱ ihreȱ Aktivitätenȱ aufȱ dieȱ WünscheȱdesȱHerstellersȱaus.ȱ

FitnessȬforȬUseȱ

Zurȱ Verbesserungȱ ihresȱ Supplyȱ Chainȱ Management,ȱ werdenȱ dieȱ AbȬ nehmerȱaktivȱundȱschulenȱihreȱLieferanten.ȱDieȱKundenȱversuchenȱeineȱ KompatibilitätȱzwischenȱdenȱAkteurenȱherzustellen.ȱInȱdieȱEntwicklungȱ derȱ „Concorde“ȱ bezogȱ Chryslerȱ ausgewählteȱ Lieferantenȱ ein,ȱ statteteȱ dieseȱ mitȱ einerȱ identischenȱ (CADȬgestützten)ȱ Softwareȱ ausȱ undȱ schulteȱ dieȱ Mitarbeiterȱ derȱ Anlieferer.ȱ Fragenȱ derȱ Lieferantenȱ konntenȱ direktȱ beantwortetȱwerden.ȱFürȱChryslerȱgabȱesȱkeineȱKonvertierungsproblemeȱ mitȱdenȱeingehendenȱDateien.ȱ

NichtȱimmerȱfunkȬ tionierenȱLieferanȬ tenanbindungenȱ

Dieȱ Zusammenarbeitȱ zwischenȱ Lieferantȱ undȱ Kundeȱ kannȱ auchȱ ProbȬ lemeȱ beinhalten.ȱ Gefahrenȱ fürȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ sindȱ vorȱ allemȱ darinȱ zuȱ sehen,ȱ dassȱ einerȱ derȱ Beteiligtenȱ versucht,ȱ einseitigȱ dieȱ Preiseȱ zuȱ drücken,ȱ oderȱ lediglichȱ dieȱ Bestandsverantwortungȱ aufȱ einenȱ Drittenȱzuȱüberwälzen.ȱAuchȱwirdȱdieȱheroischeȱZielsetzungȱeinerȱWinȬ WinȬSituationȱ zwischenȱ Lieferantenȱ undȱ Kundenȱ manchmalȱ aufȱ eineȱ ernsteȱProbeȱgestellt,ȱwasȱnachstehendeȱBeispieleȱunterstreichen:ȱ

„ DerȱZuliefererȱSchefenackerȱbefindetȱsichȱseitȱeinigerȱZeitȱinȱeinerȱsehrȱ ernsthaftenȱwirtschaftlichenȱLage.ȱSchefenackerȱistȱderȱweltweitȱgrößteȱ Herstellerȱ vonȱ AußenȬȱ undȱ Rückspiegelnȱ fürȱ Kraftfahrzeuge.ȱ Jederȱ dritteȱ Spiegelȱ imȱ Fahrzeugbauȱ wirdȱ vonȱ Schefenackerȱ gefertigt.ȱ Zumȱ Beispielȱ wiesȱ DaimlerȬChryslerȱ imȱ Oktoberȱ 2006ȱ aufȱ einerȱ BilanzpresȬ sekonferenzȱ explizitȱ aufȱ diesesȱ Risikoȱ hin:ȱ Ohneȱ Spiegelȱ könnenȱ dieȱ Autosȱnichtȱausgeliefertȱwerdenȱ(vgl.ȱPreußȱ2006,ȱS.ȱ26).ȱ

100

Grundlagen

C.2

„ Derȱ Finanzvorstandȱ vonȱ McDonaldsȱ Deutschlandȱ (Joachimȱ Kellner)ȱ stöhnteȱimȱFebruarȱ2007ȱüberȱdeutlicheȱPreiserhöhungenȱderȱinländiȬ schenȱ Lieferantenȱ fürȱ landwirtschaftlicheȱ Produkte.ȱ Dieȱ UnternehȬ mungȱ suchtȱ daherȱ verstärktȱ dieȱ Integrationsmöglichkeitenȱ europäiȬ scherȱAnliefererȱ(o.ȱV.ȱ2007b,ȱS.ȱ16)ȱ

„ AuchȱdieȱgravierendenȱPreisreduzierungen,ȱdieȱOpelȱundȱVWȱdenȱLieȬ

ferantenȱinȱderȱPersonȱvonȱHerrnȱLópezȱabverlangten,ȱzeugenȱnichtȱgeȬ radeȱ vonȱ einerȱ vertrauensvollenȱ Zusammenarbeitȱ zwischenȱ Lieferantȱ undȱKunde.ȱ

„ DieȱAnstrengungenȱzurȱReduzierungȱderȱLieferantenanzahlȱführenȱinȱ einigenȱ Fällenȱ zumȱ Stillstandȱ derȱ Produktionȱ desȱ Kunden.ȱ Dieseȱ schmerzvolleȱErfahrungȱmachteȱFord.ȱDerȱAutobauerȱbekamȱ1998ȱkeiȬ neȱTürschlösserȱvonȱKiekertȱgeliefert.ȱÄhnlichȱergingȱesȱMCC:ȱWeilȱdieȱ Mitarbeiterȱ vonȱ Magna,ȱ demȱ Lieferantenȱ fürȱ dieȱ Rohkarossenȱ desȱ „Smart“,ȱ streikten,ȱ standenȱ inȱ Hambachȱ fürȱ einigeȱ Tageȱ dieȱ Bänderȱ still.ȱ

C.2.1.2

Kundenkooperation

Nebenȱ derȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ denȱ Lieferanten,ȱ suchenȱ dieȱ Herstellerȱ auchȱeineȱintensivierteȱKooperationȱmitȱihrenȱKunden.ȱDieȱErwartungenȱ undȱ dieȱ Anforderungenȱ vonȱ Kundenȱ werdenȱ vielfachȱ inȱ Gruppenȱ geȬ bündelt.ȱEsȱsindȱinȱdiesemȱZusammenhangȱdreiȱArtenȱzuȱunterscheiden:ȱ Ausgesprocheneȱ Erwartungen,ȱ unausgesprocheneȱ Anforderungenȱ soȬ wieȱunausgesprocheneȱErwartungen.ȱ

„ AusgesprocheneȱErwartungen:ȱSieȱdrückenȱWünscheȱaus,ȱwelcheȱdieȱ

ArtenȱvonȱKunȬ denanforderungenȱ

BasicȱNeedsȱ

aktuellenȱ undȱ potenziellenȱ Konsumentenȱ gegenüberȱ ihrerȱ Umweltȱ definierenȱ(„IchȱmagȱdieȱFarbeȱgrünȱbesondersȱgern!“).ȱ

„ Unausgesprocheneȱ Anforderungen:ȱ UnausgesprocheneȱAnforderunȬ genȱwerdenȱfürȱselbstverständlichȱgehalten,ȱaberȱbeiȱihremȱNichtvorȬ handenseinȱnegativȱbewertet.ȱZumȱBeispielȱFahrerȬȱundȱBeifahrerairȬ bagȱ sowieȱ elektronischesȱ Stabilitätsprogrammȱ (ESP)ȱ beiȱ einemȱ Autoȱ derȱgehobenenȱMittelklasse.ȱ

„ Unausgesprocheneȱ Erwartungen:ȱ Darunterȱ sindȱ innovativeȱ Ideenȱ undȱ Vorschlägeȱ seitensȱ desȱ Herstellersȱ zuȱ verstehen,ȱ dieȱ derȱ Kundeȱ nichtȱ fürȱ selbstverständlichȱ erachtetȱ undȱ derenȱ Vorhandenseinȱ erȱ beȬ sondersȱpositivȱhonoriert.ȱBeispielhaftȱstehtȱfürȱeineȱunausgesprocheȬ neȱ Erwartungȱ dieȱ InternetȬNutzungȱ amȱ Fernsehgerätȱ (beispielsweiseȱ dieȱ„Plugȱ&ȱPlayȱInternetȱE@syȱBox“ȱvonȱSatelco).ȱ

101

GewichtigeȱFehlerȬ quellenȱ

InnovationsspielȬ wieseȱ

C

Strategien des Supply Chain Management

Kundenwünscheȱ frühzeitigȱerkennenȱ

Imȱ Mittelpunktȱ stehtȱ dasȱ Erkennenȱ derȱ Wünscheȱ vonȱ Konsumenten.ȱ DazuȱfindetȱdasȱLaboratoryȬStoreȬConceptȱEinsatz.ȱDerȱGrundgedankeȱ beiȱdiesemȱausȱJapanȱstammendenȱAnsatzȱist,ȱdassȱderȱKundeȱnichtȱnurȱ einȱ Feedbackȱ zuȱ ihmȱ vorgelegtenȱ Produktalternativenȱ gibt,ȱ sondernȱ unmittelbarȱ inȱ denȱ Entwicklungsprozessȱ (inȱ einȱ „Labor“)ȱ einbezogenȱ wirdȱ(vgl.ȱBeispielblockȱc.3).ȱ

Beispielblockȱc.3ȱ

Kundenintegrationȱ Littleȱ Tikesȱ istȱ einȱ Spielwarenherstellerȱ ausȱ denȱ USA.ȱ Inȱ dasȱ „Childȱ Careȱ Center“ȱderȱOrganisationȱwerdenȱKinderȱzumȱSpielenȱmitȱneuȱentwickeltenȱ Spielsachen,ȱ Prototypenȱ oderȱ verbessertenȱ Spielzeugvariantenȱ geladen.ȱ Mitarbeiterȱ vonȱ Littleȱ Tikesȱ beobachtenȱ undȱ befragenȱ dieȱ Kinder.ȱ Dadurchȱ bekommenȱdieȱIngenieureȱsehrȱfrühȱHinweiseȱfürȱihreȱEntwicklungskonzepȬ te.ȱ

ConjointȱAnalyseȱ

Zurȱ Beschreibungȱ undȱ Erforschungȱ vonȱ Kundeneinstellungenȱ gegenȬ überȱ demȱ Sortimentȱ einerȱ Unternehmungȱ bietetȱ sichȱ Conjointȱ MeasuȬ rementȱ anȱ (vgl.ȱ Gustafssonȱ etȱ al.ȱ 2003).ȱ Seitȱ Endeȱ derȱ 70erȱ Jahreȱ setzenȱ MarktforschungsinstituteȱdasȱVerfahrenȱein.ȱAusgewählteȱBefragteȱbrinȬ genȱ vollständigeȱ Produktversionenȱ inȱ eineȱ Rangordnung.ȱ Dieȱ NachfraȬ gerȱgebenȱPräferenzȬȱoderȱPaarvergleicheȱab.ȱDannȱsindȱTeilnutzenwerteȱ fürȱ dieȱ einzelnenȱAusstattungsmerkmaleȱ einesȱ Produktesȱ dekompositiȬ onellȱ(durchȱdasȱHerunterbrechenȱvonȱGesamtproduktenȱaufȱdieȱEbeneȱ derȱ Teile)ȱ abzuleiten.ȱ Derenȱ jeweiligerȱ Anteilȱ amȱ Gesamtnutzenȱ einesȱ Produktesȱ wirdȱ festgestellt.ȱ Dasȱ Produktȱ istȱ nichtȱ längerȱ homogenesȱ Ganzes,ȱ sondernȱ einȱ heterogenesȱ Bündelȱ verschiedenerȱ TeileigenschafȬ ten.ȱ Aufȱ Grundȱ derȱ Variationȱ einerȱ Teileigenschaft,ȱ kannȱ dieȱ dadurchȱ entstandeneȱ subjektiveȱ Nutzenänderung,ȱ inȱ Einheiten,ȱ abgelesenȱ werȬ den.ȱ

C.2.2 GemeinsameȱStärȬ kenȱpaarenȱ

Horizontale Kooperationsstrategien

Horizontaleȱ Kooperationsstrategienȱ beziehenȱ sichȱ aufȱ dieȱ Integrationȱ vonȱAkteurenȱderȱgleichenȱWertschöpfungsebene.ȱVorȱallemȱdieȱBildungȱ strategischerȱ Allianzenȱ nimmtȱ inȱ diesemȱ Kontextȱ eineȱ exponierteȱ StelȬ lungȱ ein.ȱ Konkurrentenȱ möchtenȱ sichȱ durchȱ ihreȱ Zusammenarbeitȱ VorȬ

102

Grundlagen

C.2

teileȱimȱWettbewerbȱverschaffen.ȱFürȱdieȱBildungȱstrategischerȱAllianzenȱ imȱSupplyȱChainȱManagementȱfindenȱsichȱvieleȱBeispiele:ȱ

„ Porscheȱ(„Cayenne“)ȱundȱVWȱ(„Touareg“)ȱentwickelten,ȱzumȱCostȱShaȬ

ringȱ ihrerȱ Entwicklungsaufwendungen,ȱ gemeinsamȱ einȱ Sportȱ Utilityȱ Vehicleȱ(SUV).ȱ

„ Bereitsȱ1997ȱwurdeȱdieȱ„StarȬAlliance“ȱvonȱinternationalenȱFluggesellȬ schaftenȱgegründet.ȱInȱdieseȱPartnerschaftȱsindȱbeispielsweiseȱAirȱCaȬ nada,ȱ Lufthansa,ȱ Scandinavianȱ Airlines,ȱ Unitedȱ oderȱ USȱ Airwaysȱ eingeȬ bunden.ȱ

„ Imȱ Januarȱ 2007ȱ gingenȱ dieȱ beidenȱ Brauereienȱ Bitburgerȱ undȱ Erdingerȱ eineȱstrategischeȱPartnerschaftȱfürȱdenȱVertriebȱvonȱWeizenbierȱein.ȱ

„ Dieȱ Technologiekonzerneȱ Samsungȱ undȱ Sonyȱ beschlossenȱ imȱ Aprilȱ 2006ȱdenȱBauȱeinesȱzweitenȱgemeinsamenȱWerkesȱzurȱFertigungȱmoȬ dernerȱFernsehgeräteȱmitȱFlüssigkristallȬBildschirmen.ȱ

„ Seitȱ demȱ Juniȱ 2006ȱ bündelnȱ dieȱ zweiȱ größtenȱ deutschenȱ FacheinzelȬ handelsverbündeȱimȱSpielwarenȬȱundȱFreizeitartikelmarktȱ(Vedesȱundȱ Ideeȱ&ȱSpiel)ȱinȱ„ToyȱAlliance“ȱihrenȱEinkauf.ȱ

„ Inȱdemȱ„CaliforniaȱFuelȱCellȱPartnership“ȱhabenȱsichȱimȱJahrȱ2006ȱdieȱ Automobilkonzerneȱ Chryslerȱ undȱ Fordȱ zurȱ gemeinsamenȱ WeiterentȬ wicklungȱderȱBrennstoffzellentechnikȱzusammengeschlossen.ȱ

„ Googleȱ undȱ Lycosȱ Europeȱ schmiedetenȱ 2006ȱ eineȱ strategischeȱ Allianz.ȱ DasȱAnliegenȱderȱbeidenȱPartnerȱbestehtȱdarin,ȱaufȱbestimmteȱThemenȱ zugeschnittene,ȱWerbeanzeigenȱimȱInternetȱUserȬgerechtȱzuȱschalten.ȱ

„ Dieȱ beidenȱ ITȬDienstleisterȱ Ordinaȱ (ansässigȱ inȱ Nordamerika)ȱ undȱ Cognizantȱ (mitȱ Hauptstandortȱ inȱ denȱ Niederlanden)ȱ gebenȱ imȱ Maiȱ 2007ȱdieȱBildungȱeinerȱStrategischenȱAllianzȱbekannt,ȱumȱihreȱKompeȬ tenzenȱumȱdasȱOffshoringȱinȱderȱInformationstechnologieȱzuȱbündeln.ȱ

CoopetitionȱistȱeineȱbesondereȱFormȱderȱhorizontalenȱKooperation.ȱDerȱ Begriffȱ speistȱ sichȱ ausȱ Corporationȱ (Zusammenarbeit)ȱ undȱ Competitionȱ (Wettbewerb).ȱ Zumȱ Beispielȱ kooperierenȱ Boschȱ undȱ Siemensȱ imȱ Bereichȱ derȱHausgeräte.ȱAufȱdemȱGebietȱderȱAutoelektronikȱstehenȱsieȱinȱheftiȬ gerȱ Konkurrenzȱ zueinander.ȱ Ähnlichȱ gestaltetȱ sichȱ dieȱ Situationȱ zwiȬ schenȱ Microsoftȱ undȱ Novell.ȱ Beiȱ derȱ Weiterentwicklungȱ derȱ LinuxȬ Technologie,ȱ kooperierenȱ beideȱ Organisationenȱ seitȱ Anfangȱ 2007ȱ eng.ȱ DennochȱversahȱNovellsȱCEO,ȱRonȱHovsepian,ȱdenȱgedämpftenȱErfolgȱderȱ Microsoftȱ Markteinführungȱ „Windowsȱ Vista“ȱ imȱ Februarȱ 2007ȱ mitȱ spitȬ zenȱKommentaren.ȱ

103

Zusammenarbeitȱ undȱWettbewerbȱ imȱGleichschrittȱ

C

Strategien des Supply Chain Management

C.3 WarenverfügbarȬ keitȱsichernȱ

Strategien der Versorgung

AbbildungȱA.2ȱ(vgl.ȱS.ȱ9)ȱzeigte,ȱdassȱimȱSupplyȱChainȱManagementȱdieȱ Strategienȱ zurȱ Versorgungȱ flussabwärts,ȱ vonȱ linksȱ nachȱ rechts,ȱ verlauȬ fen.ȱ Eineȱ vorgelagerteȱ Stufeȱ versorgtȱ ihreȱ jeweilsȱ nachgelagerte.ȱ Damitȱ wirdȱ dieȱ Verfügbarkeitȱ vonȱ Warenȱ gewährleistet.ȱ Dieȱ ersteȱ hierȱ diskuȬ tierteȱ Versorgungsstrategieȱ inȱ modernenȱ Supplyȱ Chainsȱ istȱ Efficientȱ ConsumerȱResponse.ȱ

C.3.1

Efficient Consumer Response

Historieȱ

Dieȱ Ursprüngeȱ vonȱ Efficientȱ Consumerȱ Responseȱ (ECR)ȱ liegenȱ inȱ denȱ USAȱ(vgl.ȱSeifertȱ2006;ȱWildemannȱ2006;ȱCorstenȱ2004;ȱv.ȱd.ȱHeydtȱ1998;ȱv.ȱ d.ȱHeydtȱ1999).ȱ1992ȱpräsentierteȱdasȱFoodȱMarketingȱInstitute,ȱansässigȱinȱ WashingtonȱDC,ȱerstmaligȱdasȱKonzept.ȱInsbesondereȱdieȱKonsumgüterȬ industrieȱ griffȱ denȱ Gedankenȱ vonȱ Efficientȱ Consumerȱ Responseȱ zuȬ nächstȱauf.ȱMittlerweileȱhabenȱsichȱeineȱVielzahlȱweitererȱKonzerne,ȱausȱ verschiedenenȱ Branchen,ȱ derȱ Initiativeȱ angeschlossen.ȱ 1994ȱ wurdeȱ schließlichȱ dieȱ Ideeȱ inȱ Europaȱ aufgegriffenȱ undȱ dasȱ Executiveȱ Boardȱ ofȱ ECRȱEuropeȱgegründet.ȱ

RascherȱSiegeszugȱ

Einȱ legendäresȱ Beispielȱ fürȱ dasȱ Konzeptȱ istȱ dieȱ Zusammenarbeitȱ vonȱ WalȱMartȱundȱProcterȱ&ȱGambleȱinȱdenȱUSA.ȱDerȱWarenhauskonzernȱWalȱ Martȱ erzielteȱ durchȱ dieȱ Anwendungȱ vonȱ Efficientȱ Consumerȱ Responseȱ insbesondereȱVerbesserungenȱderȱKennzahlenȱWarenumschlag,ȱUmsatzȱ proȱ Verkaufsflächeȱ undȱ EBIT.ȱ Dieȱ Lebensmittelindustrieȱ rechnet,ȱ durchȱ dieȱ intensiviertenȱ BeschaffungsȬȱ undȱ Absatzkoordinationenȱ imȱ Sinneȱ vonȱ ECR,ȱ mitȱ einerȱ Reduzierungȱ derȱ Verbraucherpreiseȱ bisȱ 7,1%ȱ (vgl.ȱ Corstenȱ 2000,ȱ S.ȱ 36).ȱ Lautȱ demȱ Europeanȱ Executiveȱ Board,ȱ beinhaltetȱ derȱ Ansatz,ȱ alleinȱ inȱ derȱ europäischenȱ Lebensmittelindustrie,ȱ einȱ KostenȬ senkungspotenzialȱ vonȱ 27ȱ Milliardenȱ USȱ Dollar,ȱ undȱ einȱ Volumenȱ zurȱ Bestandsreduzierungȱ vonȱ überȱ 40%ȱ (vgl.ȱ Hughesȱ etȱ al.ȱ 2000,ȱ S.ȱ 124).ȱ Wennȱ dieseȱ Zahlenȱ auchȱ rechtȱ hochȱ gegriffenȱ erscheinen,ȱ soȱ istȱ ECRȱ sicherlichȱeineȱdeutlicheȱVerbesserungsmöglichkeitȱimmanent.ȱ

Absatzkanäleȱ

Efficientȱ Consumerȱ Responseȱ bedeutetȱ eineȱ „effizienteȱ KundenreaktiȬ on“.ȱDasȱNeueȱanȱdemȱAnsatzȱistȱdieȱgelungeneȱVerbindungȱvonȱLogisȬ tikȱundȱMarketing,ȱdieȱSchnittstelleȱgewährleistetȱdieȱInformationstechȬ nologie.ȱImȱKernȱfolgtȱECRȱinsbesondereȱdenȱGedankenȱzweierȱAnsätze:ȱ Demȱ Marketingȱ Channelȱ Managementȱ undȱ demȱ Quickȱ Response.ȱ Dasȱ Marketingȱ Channelȱ Managementȱ (vgl.ȱ Stern/ElȬAnsaryȱ 1988)ȱ hatȱ seineȱ 104

Strategien der Versorgung

C.3

Wurzelnȱ bereitsȱ inȱ denȱ 60erȱ Jahren.ȱ Imȱ Vordergrundȱ stehtȱ dieȱ physischeȱ Distributionȱ vonȱ Waren,ȱ weshalbȱ dieȱ Lagerungȱ undȱ derȱ Transportȱ verȬ kaufsfähigerȱ Güterȱ latentȱ nachȱ Verbesserungspotenzialenȱ untersuchtȱ werden.ȱ Inȱ diesemȱ Kontextȱ schälenȱ sichȱ Fragenȱ überȱ dieȱ Absatzwegeȱ oderȱ dieȱ Absatzmittlerȱ heraus.ȱ Derȱ Durchführungȱ einesȱ Marketingȱ Channelȱ Managementȱ entspringenȱ neueȱ Kooperationsformenȱ zwischenȱ demȱHerstellerȱundȱdenȱeinbezogenenȱHandelsstufen.ȱ DerȱAnsatzȱ Quickȱ Responseȱ wurdeȱ Mitteȱ derȱ 80erȱ Jahreȱ vonȱ Kurtȱ SalȬ monȱ Associates,ȱ speziellȱ fürȱ dieȱ Textilwirtschaft,ȱ entwickelt:ȱ Dieȱ BeraȬ tungsgesellschaftȱerkannte,ȱdassȱdiverseȱTeilprozesseȱinnerhalbȱderȱTexȬ tilȬȱ undȱ Bekleidungsindustrieȱ effizientȱ arbeiteten,ȱ derȱ Gesamtprozessȱ sichȱ jedochȱ wenigȱ wirtschaftlichȱ gestaltete.ȱ Dieȱ Mitarbeiterȱ vonȱ Kurtȱ Salmonȱ Associatesȱ brachenȱ dieȱ Wertschöpfungsketteȱ inȱ ihreȱ Einzelteileȱ herunter.ȱ Inȱ ausgewähltenȱ Bekleidungsgeschäftenȱ wurdenȱ inȱ denȱ TeilȬ segmentenȱProjektgruppenȱeingerichtet,ȱwelcheȱeineȱengeȱZusammenarȬ beitȱmitȱHandelsgesellschaftenȱ(wieȱJ.ȱC.ȱPennyȱundȱDillards)ȱeingingen.ȱ Dieȱ mitȱ demȱ Aufkommenȱ vonȱ Quickȱ Responseȱ insȱ Lebenȱ berufenenȱ TeamsȱversuchtenȱIneffizienzenȱentlangȱderȱSupplyȱChainȱaufzudecken.ȱ OffenbarȱmitȱgutemȱErfolg,ȱwieȱbaldȱdeutlichȱwurde.ȱDurchȱQuickȱResȬ ponseȱ stellteȱ sichȱ beiȱ Unternehmungenȱ derȱ Textilbrancheȱ einȱ UmsatzȬ zuwachsȱvonȱbisȱzuȱ25%ȱeinȱ(vgl.ȱWernerȱ2006a,ȱS.ȱ17).ȱAußerdemȱgelangȱ esȱ derȱ Textilindustrie,ȱ dieȱ kostspieligenȱ Preisabschlägeȱ zumȱ Endeȱ einerȱ jeweiligenȱSaisonȱherunterzufahren.ȱDieȱAnwenderȱvonȱQuickȱResponseȱ erhaltenȱ heuteȱ ausȱ bestimmtenȱ Lädenȱ dieȱ Verkaufszahlenȱ artikelgenauȱ übermittelt.ȱ Einȱ weitererȱ Fortschrittȱ istȱ darinȱ zuȱ sehen,ȱ dass,ȱ imȱ Sinneȱ einesȱmodernenȱPostponement,ȱdieȱPulloverȱinȱdenȱFabrikenȱvonȱBenetȬ tonȱ zunächstȱ ungefärbtȱ bereitliegenȱ undȱ erstȱ beimȱ Eingangȱ einerȱ KunȬ denbestellungȱnachfragegerechtȱeingefärbtȱwerdenȱ(vgl.ȱCorstenȱ2000,ȱS.ȱ 40).ȱ

Blitzreaktionȱ

ImȱFolgendenȱsindȱdieȱKomponentenȱvonȱEfficientȱConsumerȱResponseȱ zuȱ untersuchen.ȱ Zunächstȱ werdenȱ dieȱ Logistikbestandteile,ȱ vorȱ allemȱ Vendorȱ Managedȱ Inventoryȱ undȱ Crossȱ Docking,ȱ beschrieben.ȱAnschlieȬ ßendȱ findetȱ eineȱ Kennzeichnungȱ derȱ Marketingkomponentenȱ (Efficientȱ ProductȱIntroduction,ȱEfficientȱStoreȱAssortmentȱsowieȱEfficientȱPromoȬ tion)ȱ statt.ȱ Dieȱ Verbindungȱ zwischenȱ Logistikȱ undȱ Marketingȱ gewährȬ leistetȱeineȱdritteȱKomponente,ȱdieȱInformationstechnologieȱ(vgl.ȱAbbilȬ dungȱC.2).ȱ

SäulenȱvonȱECRȱ

ȱ

105

C AbbildungȱC.2ȱ

Strategien des Supply Chain Management

KomponentenȱvonȱEfficientȱConsumerȱResponseȱ

Logistikkomponenten

Marketingkomponentenȱ

Continuousȱ Replenishmentȱ EfficientȱProductȱ Introductionȱ

VMIȱ

EfficientȱStoreȱ Assortmentȱ

CrossȱDockingȱ Synchronizedȱ Productionȱ

Efficientȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ Promotionȱ

ITȬArchitektur

C.3.1.1 LogistischeȱWurȬ zelnȱ

ȱ

Komponenten der Logistik

Dieȱ Inhalteȱ einerȱ Logistikȱ folgenȱ beiȱ Efficientȱ Consumerȱ Responseȱ denȱ Zielenȱ undȱ Prinzipienȱ derȱ Supplyȱ Chain.ȱ Eineȱ Verkettungȱ vonȱ WertȬ schöpfungspartnernȱ stehtȱ inȱ diesemȱ Kontextȱ imȱ Mittelpunkt.ȱ Dieȱ WaȬ renverfügbarkeitȱ richtetȱ sichȱ nachȱ derȱ simultanenȱ Optimierungȱ vonȱ Wettbewerbsfaktorenȱ(Kosten,ȱZeit,ȱQualitätȱundȱFlexibilität)ȱaus.ȱ

C.3.1.1.1 Vendor Managed Inventory Bestandshoheitȱ überwälzenȱ

Vendorȱ Managedȱ Inventoryȱ (VMI)ȱ istȱ wohlȱ dasȱ Kernelementȱ vonȱ EffiȬ cientȱ Consumerȱ Responseȱ (vgl.ȱ v.ȱ d.ȱ Heydtȱ 1996;ȱ v.ȱ d.ȱ Heydtȱ 1997;ȱ Mauȱ 2003;ȱ Seifertȱ 2004;ȱ Beckmannȱ 2007).ȱ Teilweiseȱ sindȱ dieȱ Begriffeȱ „Vendorȱ Managedȱ Inventory“ȱ undȱ „Continuousȱ Replenishment“ȱ gleichgesetzt.ȱ DieserȱBetrachtungsweiseȱwirdȱinȱderȱvorliegendenȱSchriftȱnichtȱgefolgt.ȱ Continuousȱ Replenishmentȱ istȱ alsȱ strategischerȱ Überbauȱ zurȱ GewährȬ leistungȱ einerȱ Lieferantenintegrationȱ zuȱ verstehen.ȱ Umȱ diesenȱ kontinuȬ ierlichenȱWarennachschubȱaufȱDauerȱzuȱgewährleisten,ȱbedarfȱesȱunterȬ schiedlicherȱ Hilfsmittel.ȱ Einȱ solchesȱ Toolȱ stelltȱ Vendorȱ Managedȱ InvenȬȱ ȱ

106

Strategien der Versorgung

C.3

toryȱ dar.ȱAndersȱ ausgedrückt,ȱ unterstütztȱ dasȱ aufȱ derȱArbeitsebeneȱ anȬ gesiedelteȱ VMIȱ dieȱ Realisierungȱ derȱ Philosophieȱ einesȱ kontinuierlichenȱ Warennachschubesȱ (Strategieebene).ȱ Wennȱ inȱ derȱ Folgeȱ Vendorȱ ManaȬ gedȱ Inventory,ȱ undȱ nichtȱ Continuousȱ Replenishment,ȱ näherȱ gekennȬ zeichnetȱ wird,ȱ istȱ diesȱ dennochȱ gerechtfertigt:ȱ Derȱ Begriffȱ „Vendorȱ MaȬ nagedȱ Inventory“ȱ hatȱ sichȱ inȱ Literaturȱ wieȱ Praxisȱ unbedingtȱ durchgeȬ setzt.ȱ Außerdemȱ bildenȱ dieȱ Gedankenȱ derȱ beidenȱ Konzepteȱ eineȱ untrennbareȱ Koexistenzȱ ab.ȱ Nebenȱ demȱ Vendorȱ Managedȱ Inventoryȱ unterstützenȱ folgendeȱ Hilfsmittelȱ denȱ Anspruchȱ nachȱ einemȱ kontinuȬ ierlichenȱWarennachschub:ȱ

„ RollȬCageȱ Sequencingȱ (RCS):ȱ Synonymȱ wirdȱ derȱ Ansatzȱ mitȱ demȱ

Containerȱanȱ Layoutȱanpassenȱ

„ Efficientȱ Unitȱ Loadsȱ (EUL):ȱ Diesesȱ Hilfsmittelȱ konzentriertȱ sichȱ aufȱ

Ladungsträgerȱ optimierenȱ

Begriffȱ Efficientȱ Operatingȱ Standardsȱ umschrieben.ȱ Dieȱ Beladungȱ vonȱ Fahrzeugenȱ imȱ (ZentralȬ)ȱ Lagerȱ erfolgtȱ filialgerechtȱ (vgl.ȱ dieȱ unȬ tenȱ stehendenȱ Ausführungenȱ zuȱ Crossȱ Docking).ȱ Inȱ diesemȱ Kontextȱ meintȱ RCS,ȱ dieȱ Reihenfolgeȱ derȱ Transporteinheitenȱ mitȱ demȱ Layoutȱ derȱzuȱbelieferndenȱFilialenȱsoȱabzustimmen,ȱdassȱbeiȱderȱEntladungȱ vorȱOrtȱdieȱPalettenȱundȱdieȱRollcontainerȱdirektȱzuȱverräumenȱsind.ȱ Beispielsweiseȱ entsprichtȱ dieȱ Höheȱ desȱ Artikelsȱ imȱ Idealfallȱ seinerȱ späterenȱPositionierungȱimȱRegal.ȱ

dieȱ beimȱ Warenumschlagȱ zumȱ Einsatzȱ kommendenȱ Ladungsträgerȱ (Paletten,ȱ Rollcontainer,ȱ Kartonagenȱ oderȱ Fässer).ȱ EULȱ bemühtȱ sichȱ umȱ dieȱ Schaffungȱ einheitlicherȱ Standardsȱ zurȱ Optimierungȱ vonȱ TransportȬȱundȱLageraktivitäten.ȱDieȱBeratungsgesellschaftȱA.T.ȱKearȬ neyȱsiehtȱinȱderȱBerücksichtigungȱeinheitlicherȱLadungsträgerȱeinȱKosȬ tenreduzierungspotenzialȱvonȱ1,2ȱ%ȱ(vgl.ȱSeifertȱ2004,ȱS.ȱ97).ȱ

„ Computerȱ Assistedȱ Orderingȱ (CAO):ȱ Dasȱ ComputerȱAssistedȱ OrdeȬ ringȱnutztȱfürȱdieȱErfassungȱundȱdieȱSteuerungȱderȱzwischenȱIndustȬ rieȱ undȱ Handelȱ anfallendenȱ Warenströmeȱ dieȱ Fähigkeitenȱ modernerȱ IT.ȱDieȱSoftwareȱkommtȱdabeiȱanȱsignifikantenȱSchnittstellenȱzumȱEinȬ satz,ȱwieȱdemȱWareneingangȱoderȱdemȱPointȬofȬSaleȱimȱHandel.ȱDasȱ Systemȱ stelltȱ eineȱ Abkehrȱ traditionellerȱ Bestandspflegeȱ dar,ȱ beiȱ derȱ MitarbeiterȱimȱHandelȱmanuellȱdieȱBeständeȱüberprüfenȱundȱBestellȬ vorgängeȱauslösen.ȱAllerdingsȱsindȱzumȱTeilȱumfangreicheȱInvestitioȬ nenȱinȱCAOȱerforderlich.ȱ

Imȱ Kernȱ meintȱ Vendorȱ Managedȱ Inventory,ȱ Lieferantenȱ einenȱ Teilȱ derȱ Artikelsteuerung,ȱ fürȱ ausgewählteȱ Sachnummernȱ sogarȱ dieȱ kompletteȱ Bestandshoheit,ȱ zuȱ übertragen.ȱ Zurȱ Vermeidungȱ einerȱ OutȬofȬStockȬ Situationȱ(einemȱ„Nullbestand“)ȱwerdenȱdieȱSystemeȱzwischenȱZuliefeȬ

107

ITȱkollaborativȱ ausrollenȱ

StockȬoutȱ

C

Strategien des Supply Chain Management

rerȱ undȱ Kundeȱ verknüpft.ȱ Insbesondereȱ sindȱ dieȱAktivitätenȱ überȱ BarȬ codeȱ oderȱ RFIDȱ zuȱ steuern.ȱ Imȱ Handelȱ werdenȱ dieȱ Scannerdatenȱ vomȱ PointȬofȬSaleȱ automatischȱ anȱ denȱ Herstellerȱ geleitet.ȱ Wennȱ derȱ ProduȬ zentȱdieȱDatenȱdirektȱausȱderȱVerkaufsstelleȱdesȱKundenȱüberspieltȱ beȬ kommtȱ undȱ eigenverantwortlichȱ dieȱ Bestandsführungȱ abwickelnȱ darf,ȱ stelltȱ diesȱ dieȱ Reinformȱ einesȱ Vendorȱ Managedȱ Inventoryȱ darȱ („Vendorȱ ManagedȱInventoryȱimȱengenȱSinn“).ȱ Partnerschaftȱ absichernȱ

Inȱ etlichenȱ Fällenȱ wirdȱ VMIȱ aberȱ nichtȱ sofortȱ „scharfȱ gestellt“.ȱ Zumeistȱ fürȱ dieȱ Dauerȱ einesȱ Jahres,ȱ kannȱ zunächstȱ zwischenȱ denȱ Partnernȱ dieȱ Varianteȱ vonȱ CoȬManagedȬInventoryȱ ausprobiertȱ werden.ȱ Darunterȱ istȱ zuȱ verstehen,ȱ wennȱ einȱ Lieferantȱ seinemȱ Kundenȱ zunächstȱ einenȱ VorȬ schlagȱ zurȱ Bestandsführungȱ übermittelt.ȱ Erstȱ nachȱ dessenȱ Bestätigung,ȱ werdenȱdieȱweiterenȱArbeitsschritteȱeingeleitet.ȱFürȱdieȱDauerȱderȱZeitȬ spanneȱeinesȱCoȬManagedȬInventoryȱsindȱinȱderȱRegelȱkeineȱKonventioȬ nalstrafenȱzuȱzahlen.ȱNachȱderȱUmstellungȱaufȱdasȱ„reine“ȱVendorȱMaȬ nagedȱInventoryȱwirdȱderȱLieferantȱhingegenȱfürȱlogistischeȱFehlerȱhäuȬ figȱ monetärȱ inȱ dieȱ Pflichtȱ genommenȱ (beispielsweiseȱ fürȱ StockȬOutȬ Situationen).ȱ

Regalbestückungȱ

Beiȱ derȱ Bestandsführungȱ einesȱ Vendorȱ Managedȱ Inventoryȱ sindȱ proȱ Sachnummer,ȱ inȱAbhängigkeitȱ desȱ Lagerhaltungsmodells,ȱ einȱ MindestȬ bestandȱ undȱ einȱ Höchstbestandȱ zuȱ definieren,ȱ wobeiȱ einȱ zusätzlicherȱ Sicherheitsbestandȱ festgeschriebenȱ werdenȱ kannȱ (Reichweitenkorridor).ȱ BeimȱErreichenȱdesȱMeldebestandes,ȱsorgtȱderȱLieferantȱautomatischȱfürȱ denȱ Warennachschub,ȱ erȱ zeichnetȱ fürȱ diesenȱ Prozessȱ verantwortlich.ȱ Wennȱ derȱ Herstellerȱ dieȱ Regaleȱ desȱ Handelsȱ selbstȱ auffüllt,ȱ beliefertȱ erȱ imȱSinneȱvonȱRackȱJobbing.ȱDiesesȱPrinzipȱfindetȱauchȱinȱderȱIndustrieȱ zunehmendeȱVerbreitung.ȱ

WettbewerbsfaktoȬ renȱ

Beiȱ Berücksichtigungȱ einerȱ Bestandsführungȱ imȱ Sinneȱ vonȱ Vendorȱ MaȬ nagedȱ Inventoryȱ orientierenȱ sichȱ dieȱ Zulieferorganisationenȱ anȱ derȱ tatȬ sächlichenȱNachfrageȱihrerȱKundenȱ(Pullsteuerung).ȱMitȱHilfeȱvonȱVMIȱ wirdȱ eineȱ Verbesserungȱ sämtlicherȱ Schlüsselgrößenȱ desȱ Wettbewerbsȱ erreicht:ȱ

CashȬFlowȱverbesȬ sernȱ

„ Senkungȱ vonȱ Kostenȱ (insbesondereȱ durchȱ eineȱ reduzierteȱ LagerhalȬ tung,ȱaberȱauchȱdurchȱoptimierteȱAusnutzungȱvonȱTransportkapazitäȬ ten).ȱ Dieȱ Beratungsgesellschaftȱ Kurtȱ Salmonȱ Associatesȱ errechnet,ȱ dassȱ dieȱ durchschnittlicheȱ Bestandsreichweiteȱ imȱ Handelȱ ohneȱ Vendorȱ ManagedȱInventoryȱ104ȱTageȱbeträgt.ȱNachȱderȱEinführungȱvonȱVMIȱ istȱ dieseȱ Zeitspanneȱ aufȱ 61ȱ Tageȱ zuȱ verkürzenȱ (vgl.ȱ Mauȱ 2003,ȱ S.ȱ 58).ȱ Dieȱ Kooperationȱ zwischenȱ L’Orealȱ undȱ derȱ Drogerieketteȱ dmȱ stütztȱ

108

Strategien der Versorgung

C.3

dieseȱ These.ȱ Beideȱ Organisationenȱ reduziertenȱ dieȱ BestandsreichweiȬ te,ȱmitȱHilfeȱvonȱVMI,ȱumȱüberȱ50%ȱ(vgl.ȱSenger/Österleȱ2003,ȱS.ȱ9).ȱ

„ Forcierungȱderȱ(DurchlaufȬ)ȱZeit.ȱDieȱDurchlaufzeitenȱderȱAktivitätenȱ beiȱAbwicklungenȱimȱSinneȱvonȱVendorȱManagedȱInventoryȱsindȱbisȱ umȱ20%ȱzuȱsenkenȱ(vgl.ȱSeifertȱ2004,ȱS.ȱ28).ȱ

„ SteigerungȱderȱQualitätȱ(ErhöhungȱvonȱServiceȬȱundȱDienstleistungsȬ grad).ȱ Lautȱ Mauȱ erhöhtȱ sichȱ derȱ Servicegradȱ desȱ Handelsȱ durchȱ dieȱ EinführungȱvonȱVendorȱManagedȱInventoryȱaufȱ99,9%ȱ(vgl.ȱMauȱ2003,ȱ S.ȱ89).ȱ

„ AusnutzungȱderȱFlexibilitätȱvonȱHerstellern.ȱDieȱUnternehmungȱNoȬ

BeschleunigungsȬ erfolgeȱ ServicegradeȱhochȬ fahrenȱ

Peaksȱabfedernȱ

vozymesȱistȱderȱweltweitȱgrößteȱHerstellerȱvonȱEnzymen.ȱMitȱHilfeȱvonȱ Vendorȱ Managedȱ Inventoryȱ wähltȱ dieȱ Organisation,ȱ inȱ EigenverantȬ wortung,ȱdieȱoptimaleȱLiefermengeȱfürȱKunden.ȱJeȱnachȱTransportvoȬ lumen,ȱ findenȱ dabeiȱ AufȬȱ oderȱ Abrundungenȱ derȱ Liefervoluminaȱ statt,ȱumȱdieȱTransportmittelȱoptimalȱauszunutzen.ȱZusätzlicheȱFlexiȬ bilitätȱwirdȱdurchȱdieȱPriorisierungȱderȱNachlieferungenȱanȱverschieȬ deneȱ Handelspartnerȱ erreicht.ȱ Darausȱ resultiertȱ eineȱ Glättungȱ derȱ sonstȱüblichenȱProduktionsȬȱundȱDistributionsspitzenȱ(vgl.ȱo.ȱV.ȱ2006a,ȱ S.ȱ28).ȱ

DieȱoperativenȱRahmenbedingungenȱfürȱeineȱLagerbewirtschaftungȱimȱ SinneȱeinesȱVendorȱManagedȱInventoryȱsindȱvielschichtig.ȱUntenȱfindetȱ sichȱ eineȱ Zusammenstellungȱ derȱ wesentlichenȱ Kriterien,ȱ welcheȱ dieȱ EinführungȱeinesȱVendorȱManagedȱInventoryȱumspülen:ȱ

„ Konditionenȱ undȱ Rahmenverträge:ȱ Zwischenȱ Lieferantȱ undȱ Kundeȱ sindȱinȱdenȱKontraktenȱdieȱBeschaffungsmengenȱundȱdieȱBezugspreiȬ seȱ festzulegen.ȱAufȱ Grundȱ desȱAufbrechensȱ vonȱ Warensendungenȱ inȱ kleineȱ Einheiten,ȱ sollteȱ derȱ Handelȱ dennochȱ aufȱ dieȱ Ausschöpfungȱ vonȱMengenrabattenȱachten,ȱundȱfolglichȱdieȱMöglichkeitȱzurȱAbgabeȱ vonȱ„Sammelbestellungen“ȱberücksichtigen.ȱ

„ Lagerkapazität:ȱUmȱeinȱÜberfüllenȱderȱLagerstättenȱamȱPointȬofȬSaleȱ

Spielregelnȱ

Geldȱnichtȱliegenȱ lassenȱ

Reichweitenfenster

zuȱ vermeiden,ȱ werdenȱ demȱ Lieferanten,ȱ fürȱ dieȱ betreffendenȱ SachȬ nummern,ȱmaximaleȱLagerkapazitätenȱzugeteilt.ȱ

„ Anlieferrhythmen:ȱ Beiȱ relativȱ kontinuierlichenȱ Bedarfen,ȱ könnenȱ „feste“ȱ Anlieferrhythmenȱ definiertȱ werden.ȱ Dadurchȱ sinken,ȱ ceterisȱ paribus,ȱ dieȱ Prozesskosten,ȱ weilȱ administrativeȱ Tätigkeitenȱ teilweiseȱ entfallen.ȱ

109

Rhythmusȱfindenȱ

C KritischeȱLieferȬ mengeȱfindenȱ

Strategien des Supply Chain Management

„ Mindestliefermengen:ȱ Umȱ eineȱ wirklicheȱ WinȬWinȬSituationȱ zwiȬ schenȱdenȱbeteiligtenȱPartnernȱzuȱerzielen,ȱsolltenȱ„MiniȬLieferungen“ȱ unterbleiben.ȱ Sieȱ könntenȱ dasȱ ohnehinȱ rechtȱ engeȱ Kostenkorsettȱ vonȱ VendorȱManagedȱInventoryȱsprengen.ȱ

NutzenȱvonȱVMIȱ

MitȱderȱÜbertragungȱderȱSortimentsverantwortungȱamȱPointȬofȬSale,ȱistȱ derȱ Herstellerȱ verpflichtet,ȱ fürȱ einenȱ rechtzeitigen,ȱ bedarfsgerechtenȱ Warennachschubȱ zuȱ sorgen.ȱ Darausȱ speistȱ sichȱ derȱ Vorteil,ȱ dassȱ dieȱ Bestandslückenȱ imȱ Sortimentȱ desȱ Handelsȱ abnehmen,ȱ wodurchȱ sichȱ möglicheȱ Umsatzverlusteȱ verringern.ȱ Derȱ Herstellerȱ nutztȱ dieȱ AbverȬ kaufsdatenȱ desȱ Handels,ȱ umȱ seineȱ Produktion,ȱ entsprechendȱ derȱ Verbrauchsnachfrage,ȱbedarfssynchronȱzuȱsteuern.ȱ

Peitschenschlägeȱ abfedernȱ

EineȱweitereȱStärkeȱvonȱVendorȱManagedȱInventoryȱistȱdieȱVerringerungȱ desȱ BullwhipȬEffektesȱ (vgl.ȱ S.ȱ 38ff.).ȱ Hierbeiȱ entsprechenȱ Höheȱ undȱ Verlaufȱ derȱ Güterströmeȱ entlangȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ nichtȱ derȱ tatsächliȬ chenȱNachfrageȱdesȱKonsumenten,ȱdaȱgeringeȱStörungenȱundȱNachfraȬ geschwankungen,ȱ aufȱ jederȱ Stufeȱ imȱ Wertschöpfungsprozess,ȱ inȱ ihrerȱ Gesamtheitȱ dieȱ ursprünglicheȱ Verbrauchernachfrageȱ verzerren.ȱ Darausȱ ergebenȱ sichȱ Bestellmengenschwankungen,ȱ dieȱ wieȱ Peitschenhiebeȱ hochgetriebenȱ sindȱ undȱ sichȱ entlangȱ derȱ Supplyȱ Chain,ȱ bisȱ hinȱ zumȱ Produzenten,ȱ schwingen.ȱ Einȱ entscheidenderȱ Grundȱ fürȱ dasȱ Entstehenȱ desȱ BullwhipȬEffektes,ȱ istȱ einȱ divergierendesȱ Informationsgefälleȱ überȱ dieȱStufenȱderȱSupplyȱChain.ȱVMIȱhebeltȱdiesenȱunterschiedlichenȱWisȬ sensstandȱ derȱ Gliederȱ einerȱ Lieferketteȱ weitgehendȱ aus,ȱ daȱ derȱ Kundeȱ denȱ Lieferantenȱ kontinuierlichȱ mitȱ Informationenȱ „StateȬofȬtheȬArt“ȱ hält.ȱ

DochȱderȱSchuhȱ drücktȱauchȱeinȱ wenigȱ

Auchȱ wennȱ Vendorȱ Managedȱ Inventory,ȱ sowohlȱ fürȱ denȱ Kundenȱ wieȱ auchȱ denȱ Lieferanten,ȱ einigenȱ Charmeȱ versprüht,ȱ istȱ zuȱ konstatieren,ȱ dassȱVMIȱeinȱStückȱweitȱmeint,ȱausȱKundensichtȱdenȱ„SchwarzenȱPeter“ȱ inȱRichtungȱLieferantȱzuȱschieben.ȱDieȱKehrseiteȱderȱMedailleȱvonȱVenȬ dorȱ Managedȱ Inventoryȱ istȱ außerdemȱ inȱ demȱ Austauschȱ vertraulicherȱ Informationenȱ zuȱ sehen.ȱ Darunterȱ fallenȱ Bestandsdaten,ȱ vorgeseheneȱ AbverkaufsmengenȱoderȱPreisabsprachen.ȱInȱderȱTransparenzȱliegt,ȱausȱ derȱ Sichtȱ desȱ Handels,ȱ dieȱ Gefahrȱ einerȱ steigendenȱ Abhängigkeitȱ vomȱ Hersteller.ȱAuchȱbestehtȱdurchȱdieȱÜbertragungȱderȱBestandshoheitȱaufȱ denȱLieferanten,ȱausȱSichtȱdesȱHandels,ȱdieȱlatenteȱGefahrȱvomȱVerlustȱ möglicherȱ Kompetenzen.ȱ Soȱ schwindetȱ dessenȱ Einflussnahmeȱ aufȱ dieȱ eigeneȱRegalfläche.ȱEinȱweiteresȱProblemȱist,ȱdassȱdieȱAbverkaufszahlenȱ desȱHandelsȱnurȱbedingtȱAufschlussȱüberȱdasȱzukünftigeȱKäuferverhalȬ tenȱerlauben,ȱdaȱesȱsichȱumȱDatenȱderȱVergangenheitȱhandelt.ȱ

110

Strategien der Versorgung

C.3

KritischȱistȱauchȱderȱhoheȱAutomatisierungsgradȱvonȱVendorȱManagedȱ Inventoryȱzuȱ hinterfragen.ȱ DieȱaufȱderȱBasisȱ vonȱBestandsȬȱundȱAbverȬ kaufsdatenȱ systemseitigȱ erstelltenȱ Bestellvorschläge,ȱ sorgenȱ zwarȱ fürȱ Zeitersparnisseȱ (daȱ Dispositionsstufenȱ imȱ Handelȱ zumȱ Teilȱ wegfallen).ȱ DochȱbedürfenȱdieȱzuȱGrundeȱliegendenȱKennzahlenȱauchȱeinerȱqualitaȬ tivenȱErgänzung,ȱUrsachenforschungȱundȱInterpretation.ȱEinȱprägendesȱ Elementȱ vonȱ VMIȱ istȱ seinȱ Automatismus.ȱ Hingegenȱ werdenȱ menschliȬ cheȱ Attributeȱ (Sozialfaktoren)ȱ bislangȱ kaumȱ berücksichtigt.ȱ BeispielsȬ weiseȱspeistȱsichȱdieȱgelungeneȱEinführungȱvonȱVendorȱManagedȱInvenȬ toryȱ nichtȱ nurȱ ausȱ demȱ technischenȱ Interieur,ȱ sondernȱ auchȱ ausȱ demȱ ErfahrungswertȱvonȱMitarbeiternȱ(vgl.ȱS.ȱ22).ȱ

SupplyȱChainȱ RelationshipȱMaȬ nagementȱ

FernerȱscheintȱderȱAnreizȱfürȱeinȱVendorȱManagedȱInventoryȱstarkȱvonȱ derȱBranchenzugehörigkeitȱderȱbeteiligtenȱAkteureȱabzuhängen.ȱEbensoȱ existiertȱ offenkundigȱ eineȱ kritischeȱ Maximalmasse,ȱ umȱ eineȱ AbwickȬ lungȱ überȱ VMIȱ adäquatȱ zuȱ gewährleisten.ȱ Lautȱ Thonemannȱ etȱ al.ȱ habenȱ Organisationenȱ Schwierigkeiten,ȱ mehrȱ alsȱ 30%ȱ ihresȱ Umsatzesȱ überȱ VendorȱManagedȱInventoryȱzuȱsteuernȱ(vgl.ȱThonemannȱetȱal.ȱ2003,ȱS.ȱ37).ȱ

VMIȱnichtȱüberȱzuȱ vieleȱArtikelȱausrolȬ lenȱ

ImȱFolgendenȱwerdenȱzweiȱPraxisbeispieleȱfürȱdenȱEinsatzȱvonȱVendorȱ Managedȱ Inventoryȱ diskutiert.ȱ Dasȱ ersteȱ Beispielȱ beziehtȱ sichȱ aufȱ dm,ȱ dasȱzweiteȱBeispielȱaufȱTwentiethȱCenturyȱFoxȱHomeȱEntertainmentȱGermaȬ ny.ȱDieȱDrogerieketteȱdmȱ(vgl.ȱzuȱdemȱBeispielȱHollandȱetȱal.ȱ2001,ȱS.ȱ69)ȱ hatȱschonȱimȱJahreȱ1986,ȱdurchȱdenȱBauȱeinesȱzentralisiertenȱWarenverȬ teilzentrums,ȱ denȱ Grundsteinȱ fürȱ dieȱ Nutzungȱ vonȱ Efficientȱ Consumerȱ Responseȱ gelegt.ȱ 1991ȱ folgtȱ dieȱ Ausstattungȱ sämtlicherȱ Filialenȱ mitȱ Scannerkassen.ȱ Dreiȱ Jahreȱ späterȱ wirdȱ dasȱ netzgerichteteȱ ITȬSystemȱ „Laboss“ȱ ausgerollt.ȱ „Laboss“ȱ dientȱ inȱ ersterȱ Linieȱ zurȱ BestellȬȱ undȱ LaȬ geroptimierung.ȱ Dieȱ Unternehmungȱ entschiedȱ sichȱ dafür,ȱ derȱ Visionȱ einerȱ soȱ genanntenȱ „Consumerȱ Drivenȱ Supplyȱ Chain“ȱ zuȱ folgen.ȱ Imȱ Kernȱ strebtȱ dmȱ nachȱ einerȱ EffektivitätsȬȱ wieȱ Effizienzsteigerungȱ seinerȱ Logistikprozesse.ȱ

Beispieleȱ

AufȱdieserȱBasisȱerfolgtȱ1995ȱderȱKickȬoffȱzurȱLagerbewirtschaftungȱviaȱ Vendorȱ Managedȱ Inventoryȱ zwischenȱ dmȱ undȱ Colgate.ȱ Diesesȱ PilotproȬ jektȱ verfolgtȱ dasȱ Ziel,ȱ dieȱ betroffenenȱ Beständeȱ durchȱ denȱ Zuliefererȱ komplettȱbisȱanȱdenȱPointȬofȬSaleȱinȱdenȱHandelsgeschäftenȱzuȱsteuern.ȱ Nachdemȱ zunächstȱ eineȱ Abwicklungȱ derȱ Aktivitätenȱ mittelsȱ CoȬ ManagedȱInventoryȱgewähltȱwird,ȱerfolgtȱ1997ȱderȱÜbergangȱzuȱeinemȱ „reinen“ȱ VMI.ȱ Zeitgleichȱ wirdȱ beiȱ dmȱ dasȱ neueȱ DauerniedrigpreiskonȬ zeptȱ „EDLP“ȱ eingeführt,ȱ umȱ demȱ Warenstromȱ mehrȱ Kontinuitätȱ zuȱ verleihen.ȱ

VMIȱbeiȱdmȱ

111

C

Strategien des Supply Chain Management

Pionierprojektȱmitȱ Colgateȱ

Dieȱ Zusammenarbeitȱ zwischenȱ dmȱ undȱ Colgateȱ gestalteteȱ sichȱ derartȱ erfolgreich,ȱ dassȱ dmȱ eineȱ Reiheȱ weitererȱ Herstellerȱ inȱ seineȱ VMIȬ Aktivitätenȱeinbezog.ȱMittlerweileȱwerdenȱinȱdenȱFilialenȱderȱDrogerieȬ ketteȱ fastȱ 30%ȱ derȱArtikelȱ viaȱ VMIȱ gesteuertȱ (vgl.ȱ Hollandȱ etȱ al.ȱ 2001,ȱ S.ȱ 70).ȱ

TwentiethȱCenturyȱ Foxȱpraktiziertȱ ebenfallsȱVMIȱ

Einȱ zweitesȱ Praxisbeispielȱ fürȱ dieȱ Anwendungȱ vonȱ Vendorȱ Managedȱ Inventoryȱ imȱ betrieblichenȱ Umfeldȱ stelltȱ Twentiethȱ Centuryȱ Foxȱ Homeȱ Entertainmentȱ Germanyȱ (TCFHE)ȱ darȱ (vgl.ȱ Kerkmannȱ 2005).ȱ Dieseȱ DeȬ pendanceȱdesȱUSȬKonzernsȱTwentiethȱCenturyȱFoxȱistȱzuständigȱfürȱMarȬ keting,ȱ Vertriebȱ undȱ Distributionȱ allerȱ FilmȬȱ undȱ Fernsehprodukteȱ desȱ amerikanischenȱ Filmstudiosȱ inȱ Deutschlandȱ undȱ Österreichȱ aufȱ digitaȬ lenȱDatenträgern,ȱwieȱDVD,ȱUMDȱundȱBluȬray.ȱZuȱdenȱKundenȱzählenȱ Karstadt,ȱMediaȱMarkt,ȱSaturn,ȱAmazon,ȱThaliaȱsowieȱeinigeȱHandelspartȬ nerȱausȱdemȱFoodȬBereich.ȱ

3PLȱnutzenȱ

Dieȱ Organisationȱ sammeltȱ bereitsȱ seitȱ einigenȱ Jahrenȱ Erfahrungenȱ mitȱ demȱ Einsatzȱ vonȱ Vendorȱ Managedȱ Inventory.ȱ Inȱ denȱ Systemenȱ einesȱ englischenȱDienstleistersȱlaufenȱdieȱDatenströmeȱzwischenȱTCFHEȱundȱ demȱHandelȱzusammen.ȱAlsȱSchnittstellenȱfungierenȱEDIȬAnbindungen.ȱ Derȱ zwischengeschalteteȱ Dienstleisterȱ nimmtȱ lediglichȱ dieȱ DatenverarȬ beitungȱvor:ȱEmpfangȱundȱVerarbeitungȱvonȱAbverkaufȬȱundȱBestandsȬ informationen,ȱ Versendenȱ vonȱ Auftragsdatenȱ sowieȱ Lieferaviseȱ anȱ dieȱ Handelspartner.ȱ Automatischeȱ Auftragsgenierungenȱ (Replenishment),ȱ PlanprogrammpflegeȱundȱAuswertungenȱobliegenȱTCFHEȱselbst.ȱ

VMIȬProzessȱ

AuslöserȱderȱVMIȬProzesseȱsindȱdieȱScannvorgängeȱamȱPOSȱimȱHandel.ȱ Dieȱ inȱ eineȱ VMIȬAbwicklungȱ eingebundenenȱ Kunden,ȱ übermittelnȱ taȬ gesgenauȱ ihreȱ Abverkaufszahlen.ȱ Zusätzlichȱ erhältȱ TCFHEȱ einmalȱ proȱ Wocheȱ direktenȱ Zugriffȱ aufȱ dieȱ Lagerdatenȱ desȱ Handelspartners.ȱ Derȱ Abgleichȱ derȱ Bestandsdatenȱ sichertȱ dieȱ Informationskonsistenzȱ undȱ decktȱ Fehlmengenȱ inȱ denȱ Vorrätenȱ auf.ȱ Letzteȱ entstehenȱ zumȱ Beispielȱ durchȱ Diebstahlȱ oderȱ eineȱ verspäteteȱ Erfassungȱ derȱ eingehendenȱ Wareȱ inȱdasȱLagerverwaltungssystemȱdesȱHandelspartners.ȱ

ReichweitenȱdefiȬ nierenȱ

Mitȱ Hilfeȱ vonȱ Reichweitenkorridorenȱ proȱ Titel,ȱ werdenȱ dieȱ Bildträgerȱ gesteuert.ȱ Inȱ diesesȱ Monitoringȱ derȱ Beständeȱ fließenȱ zusätzlicheȱ InforȬ mationenȱ „onȱ Top“ȱ ein.ȱ Beispielhaftȱ dafürȱ stehenȱ spezielleȱ SalesȬ PromotionȬAktivitätenȱ desȱ Handels.ȱ Dieȱ VMIȬAbwicklungȱ vonȱ TCFHEȱ dientȱ primärȱ derȱ Sortimentspflege,ȱ einerȱ Sortimentsoptimierungȱ (damitȱ istȱeineȱReduzierungȱvonȱWarenretourenȱverbunden),ȱderȱNewȬReleaseȬ Steuerungȱ sowieȱ statistischenȱAuswertungen.ȱ Dieȱ Unternehmungȱ lenktȱ mittlerweileȱüberȱ60%ȱihrerȱVorräteȱviaȱVendorȱManagedȱInventory.ȱ

112

Strategien der Versorgung

C.3

C.3.1.1.2 Cross Docking Crossȱ Dockingȱ wirdȱ synonymȱ alsȱ „verbrauchsorientierteȱ WarenverteiȬ lung“ȱ bezeichnet.ȱ DerȱAnsatzȱ istȱ zuȱ Beginnȱ derȱ 90erȱ Jahre,ȱ alsȱ eineȱ beȬ sondereȱ Varianteȱ derȱ Zentrallagerung,ȱ entstanden.ȱ Wieȱ auchȱ Vendorȱ Managedȱ Inventory,ȱ entstammtȱ einȱ Crossȱ Dockingȱ derȱ Philosophieȱ vonȱ Efficientȱ Consumerȱ Response.ȱ Dasȱ Konzeptȱ unternimmtȱ denȱ Versuch,ȱ dieȱ Lagerhaltungȱ zuȱ minimierenȱ undȱ dieȱ Durchlaufzeitenȱ herunterzuȬ fahren.ȱVielfachȱhauchtȱeinȱCrossȱDockingȱdemȱVendorȱManagedȱInvenȬ toryȱ (Continuousȱ Replenishment)ȱ erstȱ Lebenȱ ein:ȱ Umȱ denȱ kontinuierliȬ chenȱWarennachschubȱaufȱDauerȱaufrechterhaltenȱzuȱkönnen,ȱsindȱ(vorȬ nehmlichȱ inȱ Ballungsräumen)ȱ zentraleȱ Lagerstättenȱ einzurichten.ȱ Ansonstenȱwärenȱlangfristigȱ„Miniladungen“ȱüberȱgrößereȱDistanzenȱzuȱ distribuieren.ȱ

HistorieȱundȱZieleȱ

DasȱAufkommenȱvonȱCrossȱDockingȱ(vgl.ȱHarpsȱ1996;ȱHollandȱetȱal.ȱ2001,ȱ S.ȱ55ff.;ȱMauȱ2003,ȱS.ȱ87ff.)ȱistȱaufȱdenȱ„EngpassȱRampe“ȱimȱHandelȱzuȬ rückzuführen.ȱ Geradeȱ inȱ derȱ Cityȱ istȱ esȱ fürȱ denȱ Herstellerȱ zumȱ Teilȱ schwierig,ȱ dieȱ Lädenȱ inȱ denȱ zumeistȱ engenȱ Straßenȱ anzuliefern.ȱ Großeȱ Lastkraftwagenȱstauenȱsichȱ anȱdenȱRampen.ȱDeshalbȱwerdenȱdieȱKomȬ plettladungenȱ derȱ Herstellerȱ aufgebrochen.ȱ Dieȱ Industrieȱ liefertȱ nichtȱ längerȱ direktȱ zumȱ Handel,ȱ sondernȱ anȱ einenȱ Umschlagspunkt,ȱ eineȱ zentralisierteȱ Dockingȱ Stationȱ (auchȱ Transshipmentȱ Pointȱ genannt).ȱ DarinȱwerdenȱdieȱLadungenȱvielfachȱfilialgerechtȱkommissioniertȱundȱ anschließendȱ zumȱ Kundenȱ befördertȱ (vgl.ȱ untenȱ dasȱ „ZweiȬStufenȬ Prinzip“).ȱBeiȱCrossȱDockingȱfindetȱimȱIdealfallȱkeineȱZwischenlagerungȱ derȱWarenȱstatt,ȱsieȱwerdenȱdannȱdirektȱdistribuiert.ȱ

DockingȱStationȱ etablierenȱ

EsȱsindȱdreiȱArtenȱdesȱCrossȱDockingȱzuȱunterscheiden:ȱDasȱartikelreineȱ CrossȱDocking,ȱdasȱeinstufigeȱsowieȱdasȱzweistufigeȱCrossȱDockingȱ(vgl.ȱ Mauȱ2003,ȱS.ȱ86ff.):ȱ

Artenȱ

„ Beiȱ einemȱ artikelreinenȱ Crossȱ Dockingȱ werdenȱ Warenȱ palettenreinȱ distribuiert.ȱ Derȱ Lieferantȱ verschicktȱ Vollpalettenȱ inȱ denȱ TransshipȬ mentȱPoint,ȱderȱnurȱalsȱZwischenlagerstätteȱdient.ȱOhneȱAufbruchȱderȱ Paletten,ȱfindetȱderenȱEntsendungȱanȱdenȱHandelȱstatt.ȱDieseȱMethoȬ deȱ eignetȱ sichȱ vorȱ allemȱ fürȱ großvolumige,ȱ schnellȱ drehendeȱ Artikelȱ undȱDisplayȬPaletten.ȱ

„ DasȱeinstufigeȱCrossȱDockingȱbildetȱeineȱVarianteȱab,ȱbeiȱderȱdieȱWaȬ renȱ durchȱ denȱ Herstellerȱ proȱ Paletteȱ bereitsȱ vorkommissioniertȱ werȬ den.ȱ Imȱ Zentrallagerȱ findetȱ fürȱ dieseȱ Mischpalettenȱ inȱ derȱ Regelȱ nurȱ eineȱ Zwischenlagerungȱ statt.ȱ Beiȱ Bedarfȱ werdenȱ dieseȱArtikelȱ anȱ dieȱ Kundenȱdistribuiertȱ(teilweiseȱgemeinsamȱmitȱsonstigenȱSendungen).ȱ

113

MixedȱLoadȱverȬ meidenȱ

VorkommissionieȬ rungȱ

C

Strategien des Supply Chain Management

DerȱlogistischeȱMehraufwandȱistȱdementsprechendȱfürȱdasȱeinstufigeȱ CrossȱDockingȱgering.ȱ

„ DieȱamȱhäufigstenȱangewendeteȱVarianteȱeinesȱCrossȱDockingȱistȱdasȱ

CrossȱDockingȱimȱ engenȱSinnȱ

AbbildungȱC.3ȱ

ZweiȬStufenȬPrinzip.ȱ Artikelreineȱ Palettenȱ werdenȱ inȱ dieȱ Dockingȱ Stationȱ gebracht,ȱ dortȱ aufgebrochenȱ undȱ späterȱ filialgerechtȱ verteilt.ȱ DasȱzweistufigeȱCrossȱDockingȱistȱauchȱalsȱ„CrossȱDockingȱimȱengenȱ Sinn“ȱzuȱbezeichnen.ȱImȱHandelȱbeträgtȱdieȱVerweildauerȱderȱWarenȱ imȱTransshipmentȱPointȱzumȱTeilȱunterȱ24ȱStundenȱ(vgl.ȱHollandȱetȱal.ȱ 2001,ȱ S.ȱ 58).ȱ Abbildungȱ C.3ȱ visualisiertȱ eineȱ Abwicklungȱ vonȱ Crossȱ DockingȱgemäßȱdesȱZweiȬStufenȬPrinzipes.ȱ

ZweistufigesȱCrossȱDockingȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱA ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱB ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱC ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

114

Transshipmentpoint

Hersteller

aaaaa

Kunde

abc

1

aacc

2

bb

3

aaaaa

Bier

bbbbb bbbbb

Kartoffelchips

aac

4

ccccc ccccc bbc

Pizza

5

Strategien der Versorgung

Alsȱ Strategieȱ fürȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ eignetȱ sichȱ Crossȱ DoȬ ckingȱzurȱVerbesserungȱderȱLagerȬȱundȱderȱHandlingskosten.ȱAußerdemȱ dientȱdasȱVerfahrenȱzurȱEinsparungȱvonȱLagerplatz.ȱAusȱSichtȱdesȱKunȬ denȱ (insbesondereȱ desȱ Handels),ȱ wirdȱ derȱ Warenumschlagȱ proȱ SachȬ nummerȱ gepusht.ȱ Hierȱ kommtȱ dasȱ Wesenȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ ManageȬ mentȱzumȱAusdruck:ȱEineȱAbkehrȱvonȱVersorgungsȬ,ȱEntsorgungsȬȱundȱ Recyclingkettenȱ mitȱ hohenȱ Lagerbeständenȱ sowieȱ unregelmäßigenȱ LieȬ ferungenȱ großerȱ Mengen.ȱ Dieȱ Hinwendungȱ zuȱ Prozessenȱ mitȱ geringerȱ Lagerhaltung,ȱ welcheȱ aufȱ derȱ tatsächlichenȱ Nachfrageȱ ohneȱ Vorlaufȱ basieren.ȱ

C.3 Eigenschaftenȱdesȱ CrossȱDockingȱ

DieȱKostenȱfürȱdieȱEinrichtungȱeinesȱTransshipmentȱPointȱträgtȱimȱersȬ tenȱSchrittȱderȱKundeȱ(beispielsweiseȱderȱ Handel).ȱÜberȱdenȱPreisȱ bürȬ detȱ erȱ aberȱ denȱ Lieferantenȱ einenȱ gewissenȱ Anteilȱ derȱ Errichtungȱ undȱ Bewirtschaftungȱ derȱ Dockingȱ Stationȱ auf.ȱ Auchȱ derȱ Endverbraucherȱ trägt,ȱüberȱerhöhteȱVerkaufspreiseȱderȱWaren,ȱteilweiseȱzurȱDeckungȱderȱ Kostenȱ bei.ȱ Imȱ Kernȱ entstehenȱ Kostenȱ fürȱ dasȱ Warenhandlingȱ imȱ ZentȬ rallager.ȱDieseȱDiensteȱlassenȱsichȱ2PLȱoderȱ3PLȱentsprechendȱvergüten.ȱ Allerdingsȱ rechnetȱ sichȱ offenkundig,ȱ vornehmlichȱ imȱ Handel,ȱ eineȱAbȬ wicklungȱimȱSinneȱvonȱCrossȱDockingȱmittlerweileȱdurchaus.ȱDieȱorigiȬ närȱ entstehendenȱ Kostenȱ werdenȱ vonȱ denȱ eingehendenȱ Erträgenȱ zumȱ Teilȱ deutlichȱ überkompensiert.ȱ Verglichenȱ mitȱ einerȱ tradiertenȱ WarenȬ verteilung,ȱsiehtȱMcKinseyȱinȱderȱ NutzungȱvonȱCrossȱ Dockingȱ imȱ HanȬ delȱeinȱKostensenkungspotenzialȱvonȱ10%ȱbisȱ15%ȱ(vgl.ȱWernerȱ2006a,ȱS.ȱ 23).ȱ Aberȱ auchȱ inȱ anderenȱ Branchenȱ (wieȱ derȱ Bauwirtschaftȱ oderȱ imȱ AutomotiveȬBereich),ȱwirdȱderȱEinsatzȱvonȱCrossȱDockingȱerprobt.ȱ

CostȱSharingȱ

Kleineȱ undȱ mittelgroßeȱ Organisationenȱ nutzenȱ zurȱ Durchführungȱ vonȱ Crossȱ Dockingȱ Multipleȱ Userȱ Warehouses.ȱ Darunterȱ istȱ derȱ Aufbauȱ einesȱ Zentrallagersȱ zuȱ verstehen,ȱ dasȱ unterschiedliche,ȱ rechtlichȱ selbȬ ständige,ȱ Partnerȱ gemeinsamȱ nutzen.ȱ Dieȱ beteiligtenȱ Akteureȱ verteilenȱ dabei,ȱ imȱ Sinneȱ einesȱ Costȱ Sharing,ȱ dieȱ Lagerinvestitionenȱ aufȱ mehrereȱ Schultern.ȱ Denȱ Betreiberȱ desȱ Transshipmentȱ Pointȱ (3PL)ȱ entlohnenȱ dieȱ Unternehmungenȱ imȱ Idealfallȱ anteiligȱ überȱ Prozesskosten.ȱ Allerdingsȱ gestaltetȱ sichȱ dieȱ Bezahlungȱ desȱ Dienstleistersȱ überȱ Prozesskostenȱ sehrȱ arbeitsintensiv,ȱwennȱsichȱeineȱzuȱgroßeȱAnzahlȱvonȱPartnernȱdenȱPlatzȱ innerhalbȱderȱDockingȱStationȱteilen.ȱInȱdiesemȱFallȱbietetȱsichȱeineȱKalȬ kulationȱüberȱgenutzteȱFlächenmeterȱderȱLagerzonenȱan.ȱ

MultipleȱUserȱ Warehouseȱnutzenȱ

Ceterisȱ paribusȱ entstehenȱ durchȱ dieȱ Anwendungȱ vonȱ Crossȱ Dockingȱ reduzierteȱ Lagerbeständeȱ aufȱ sämtlichenȱ Stufenȱ derȱ Supplyȱ Chain.ȱ Einȱ weitererȱ Vorteilȱ istȱ eineȱ bessereȱ Nutzungȱ derȱ imȱ Lagerȱ gewonnenenȱ

Nutzenȱ

115

C

Strategien des Supply Chain Management

Fläche.ȱ Fernerȱ wirdȱ derȱ Wettbewerbsfaktorȱ Zeitȱ optimiert,ȱ indemȱ EinȬȱ undȱ Auslagerungsprozesseȱ schnellerȱ stattfinden.ȱ Dieȱ zeitlicheȱ AbstimȬ mungȱmitȱdemȱHandelȱverbessertȱdieȱFrischeȱundȱreduziertȱdieȱAnzahlȱ derȱ Warenȱ mitȱ abgelaufenemȱ Mindesthaltbarkeitsdatum.ȱ Außerdemȱ führtȱdieȱBündelungȱderȱWarensendungenȱzuȱeinerȱbesserenȱAuslastungȱ derȱTransportmittel.ȱ Grenzenȱ

DochȱwoȱLichtȱist,ȱfindetȱsichȱbekanntlichȱauchȱSchatten.ȱCrossȱDockingȱ sindȱ Schwierigkeitenȱ inȱ derȱ organisatorischenȱ Umsetzungȱ immanent.ȱ EtlicheȱpotenzielleȱPartnerȱverfügenȱschlichtwegȱnichtȱüberȱdieȱbenötigȬ tenȱLagerkapazitätenȱoderȱeinenȱgeeignetenȱFuhrpark,ȱumȱdasȱVerfahrenȱ umzusetzen.ȱ Deshalbȱ sindȱ entwederȱ Investitionenȱ zuȱ tätigen,ȱ oderȱ KoȬ operationenȱmitȱLogistikdienstleisternȱeinzugehen.ȱAußerdemȱhapertȱesȱ inȱ manchemȱ Fallȱ nichtȱ anȱ denȱ zurȱ Verfügungȱ stehendenȱ InformationsȬȱ undȱ Kommunikationssystemen,ȱ sondernȱ offenbarȱ anȱ mangelnderȱ VerȬ fügbarkeitȱ oderȱ Genauigkeitȱ ausgetauschterȱ Daten.ȱ Auchȱ wirdȱ umȱ dieȱ Wahrungȱ derȱ Geheimhaltungssphäreȱ gefürchtet.ȱ Einȱ weiteresȱ Risikoȱ bestehtȱdarin,ȱdassȱsichȱdieȱKostenȱnichtȱunbedingtȱüberȱsämtlicheȱStuȬ fenȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ reduzieren,ȱ sondernȱ lediglichȱ inȱ derȱ logistischenȱ Ketteȱ vomȱ Kundenȱ zumȱ Herstellerȱ verschieben.ȱ Dieȱ durchschnittlicheȱ DauerȱzurȱImplementierungȱvonȱCrossȱDockingȱbeträgtȱübrigensȱsiebenȱ Monateȱ(vgl.ȱLilligȱetȱal.ȱ2005,ȱS.ȱ30).ȱ

Praxisbeispielȱ

AlsȱPraxisbeispielȱfürȱdieȱDurchführungȱvonȱCrossȱDockingȱseiȱaufȱdieȱ UnternehmungȱDanzasȱverwiesen.ȱDieȱDanzasȱHoldingȱAGȱwurdeȱ1815ȱ gegründetȱ undȱ gehörtȱ aktuellȱ zuȱ denȱ führendenȱ Organisationenȱ imȱ Transportȱ vonȱ Handelsgütern.ȱ Auchȱ Lagerungenȱ oderȱ KommissionieȬ rungenȱwerdenȱvonȱDanzasȱalsȱDienstleistungenȱangebotenȱ(vgl.ȱzuȱdemȱ Beispielȱo.ȱV.ȱ2005,ȱS.ȱ40ff.).ȱ

CrossȱDockingȱbeiȱ Danzasȱ

Inȱ einemȱ Pilotprojektȱ zwischenȱ Industrie,ȱ Handelȱ undȱ Danzasȱ wurdenȱ KleinsendungenȱverschiedenerȱMarkenartikelherstellerȱinȱeinemȱspezielȬ lenȱ Transshipmentȱ Pointȱ zusammengefasst.ȱ Danzasȱ wickeltȱ inȱ derȱ DoȬ ckingȱStationȱsämtlicheȱlogistischeȱDienstleistungenȱ(wieȱdieȱKommissiȬ onierung)ȱkomplettȱinȱEigenregieȱab.ȱDarausȱspeisenȱsichȱfürȱDanzasȱdieȱ Vorteileȱ besserȱ ausgenutzterȱ Transportkapazitätenȱ undȱ verkürzterȱ WarȬ tezeiten.ȱ Dieȱ ausgehendenȱ Warensendungenȱ anȱ denȱ Handelȱ werdenȱ gebündelt.ȱ Aufȱ Grundȱ derȱ Mengendegression,ȱ reduzierenȱ sichȱ fürȱ dieȱ Handelsorganisationenȱ dieȱ Frachtkosten.ȱ Undȱ auchȱ fürȱ denȱ EndȬ verbraucherȱergibtȱsichȱeinȱVorteil:ȱDieȱFrischeȱderȱWareȱwirdȱverbessert,ȱ daȱsichȱdieȱDurchlaufzeitenȱreduzieren.ȱ

116

Strategien der Versorgung

C.3

Dieȱ Kommunikationȱ imȱ Partnergeflechtȱ sichertȱ dieȱ „Nummerȱ derȱ VerȬ sandeinheit“ȱ (NVE)ȱ inȱ Verbindungȱ mitȱ demȱ EANȬCodeȱ 128.ȱ Dadurchȱ werdenȱFehlerȱbeiȱderȱIdentifizierungȱundȱspäterenȱSteuerungȱderȱWareȱ vermieden.ȱ Beispielsweiseȱ ermöglichenȱ dieȱ Scannprozesseȱ imȱ WarenȬ eingangȱeineȱautomatischeȱPlatzreservierung,ȱwelcheȱdenȱproduktspeziȬ fischenȱ Anforderungenȱ imȱ Lagerȱ entspricht.ȱ Diesbezüglichȱ sindȱ DiffeȬ renzierungenȱanȱTemperatur,ȱHygieneȱoderȱSicherheitȱvorzunehmen.ȱ

Abwicklungenȱüberȱ CrossȱDockingȱ minutiösȱausarbeiȬ tenȱ

Dieȱ internationaleȱ Akzeptanzȱ desȱ EANȬStandardsȱ ermöglichtȱ Danzasȱ eineȱ Ausweitungȱ derȱ Philosophieȱ aufȱ weitereȱ Niederlassungen.ȱ Durchȱ dasȱ Pilotprojektȱ werdenȱ Kosteneinsparungenȱ vonȱ bisȱ zuȱ 30%ȱ erzieltȱ (vgl.ȱo.ȱV.ȱ2005,ȱS.ȱ31).ȱFürȱdenȱHandelȱstelltȱdieȱRampeȱnichtȱlängerȱdenȱ Engpassȱ dar.ȱ Außerdemȱ erfolgenȱ dieȱ Anlieferungenȱ zuverlässigerȱ undȱ termingerechter.ȱ Nebenȱ einerȱ Bestandsreduzierung,ȱ istȱ eineȱ VermindeȬ rungȱderȱProzesskostenȱfestzustellen.ȱDerȱHerstellerȱprofitiertȱvonȱoptiȬ miertenȱ Tourenplanungenȱ mitȱ wenigerȱ Lastkraftwagen,ȱ besserenȱ KapaȬ zitätsauslastungenȱ derȱ Transportmittel,ȱ vermindertenȱ UmweltbelastunȬ genȱundȱgünstigerenȱTransporttarifen.ȱ

VielȱLicht....ȱ

C.3.1.1.3 Synchronized Production Nebenȱ Vendorȱ Managedȱ Inventoryȱ undȱ Crossȱ Docking,ȱ dienenȱ dieȱ InȬ halteȱ vonȱ Synchronizedȱ Productionȱ zurȱ Komplettierungȱ derȱ logistiȬ schenȱAttributeȱvonȱEfficientȱConsumerȱResponse.ȱDieȱautomatischȱausȱ demȱHandelȱgemeldetenȱScannerdatenȱnutztȱderȱHerstellerȱzurȱOptimieȬ rungȱ seinerȱ Produktionsplanungȱ undȱ Ȭsteuerung.ȱ Erȱ verlässtȱ sichȱ nichtȱ aufȱ vageȱ Planzahlenȱ („wasȱ derȱ Kundeȱ vielleichtȱ gernȱ habenȱ könnte“),ȱ sondernȱ aufȱ dieȱ tatsächlicheȱ Nachfrageȱ („wasȱ derȱ Kundeȱ tatsächlichȱ haȬ benȱmöchte“).ȱAlsȱBasisȱdientȱdasȱPullprinzip.ȱZumȱBeispielȱstelltȱEdekaȱ ausgewähltenȱ Partnernȱ dieȱ Scannerdatenȱ mittelsȱ derȱ Softwareȱ „Eȱ 3ȱ Trim“ȱ zurȱ Verfügung.ȱ Ebensoȱ suchtȱ derȱ Handelȱ verstärktȱ dieȱ ZusamȬ menarbeitȱ mitȱ Herstellern.ȱ Sommerfieldȱ Storesȱ Ltd.ȱ führteȱ inȱ Englandȱeinȱ Pilotprojektȱ ein,ȱ inȱ dasȱ elfȱ Systemlieferantenȱ zurȱ Realisierungȱ vonȱ ECRȱ integriertȱ waren.ȱ Dieȱ Schnittstelleȱ zwischenȱ Industrieȱ undȱ Handelȱ siȬ cherteȱinȱdiesemȱFallȱEDIȱ(ElectronicȱDataȱInterchange).ȱ

C.3.1.2

JiTȱoderȱJiSȱnutzen

Komponenten des Marketing

DieȱInhalteȱdesȱMarketingȱsindȱdasȱPendantȱzuȱdenȱLogistikkomponenȬ ten,ȱundȱsieȱrichtenȱsichȱnachȱdemȱPrinzipȱCategoryȱManagementȱ(vgl.ȱ Steinerȱ 2007)ȱ aus.ȱ Einȱ Categoryȱ Managementȱ umfasstȱ dieȱ Bildungȱ vonȱ

117

Warengruppenȱ definierenȱ

C

Strategien des Supply Chain Management

Warengruppenȱ(Categories).ȱDieseȱwerdenȱalsȱstrategischeȱGeschäftsfelȬ derȱ(übergeordnet,ȱzumȱBeispielȱdieȱaudiovisuelleȱBranche)ȱoderȱstrateȬ gischeȱGeschäftseinheitenȱ(untergeordnet,ȱwieȱCDȬSpielerȱinnerhalbȱderȱ audiovisuellenȱ Branche)ȱ definiert.ȱ Derȱ Categoryȱ Managerȱ zeichnetȱ fürȱ eineȱ bestimmteȱ Warengruppeȱ verantwortlich.ȱ Beispielhaftȱ dafürȱ stehtȱ dasȱSegmentȱ„Baby,ȱKidsȱ&ȱCo“ȱdesȱSBȬWarenhausesȱreal.ȱHerstellerȱundȱ Handelȱ orientierenȱ ihreȱ Aktivitätenȱ nachȱ denȱ Wünschenȱ derȱ Kundenȱ undȱ bildenȱ interdisziplinäreȱ Teams.ȱ Dasȱ Categoryȱ Managementȱ umȬ spanntȱ dieȱ dreiȱ Marketingkomponentenȱ Efficientȱ Productȱ Introduction,ȱ EfficientȱStoreȱAssortmentȱsowieȱEfficientȱPromotion.ȱ Phaseȱ „ConceptȬtoȬ Cash“ȱ herunterfahȬ renȱȱ

„ Efficientȱ Productȱ Introduction:ȱ Dieȱ effizienteȱ Einführungȱ neuerȱ ProȬ

LockenȱundȱAbȬ schöpfenȱ

„ Efficientȱ Storeȱ Assortment:ȱ Mitȱ einerȱ effizientenȱ SortimentsgestalȬ

PersönlicheȱinitiierȬ teȱMaßnahmenȱamȱ POSȱ

„ EfficientȱPromotion:ȱInnerhalbȱvonȱEfficientȱConsumerȱResponseȱsindȱ

dukteȱbeziehtȱsichȱimȱSchwerpunktȱaufȱdieȱReduzierungȱderȱFloprate.ȱ DieseȱgibtȱdieȱWahrscheinlichkeitȱfürȱdasȱAuftretenȱeinesȱFehlschlagesȱ inȱderȱProduktentwicklungȱimȱDurchschnittȱan.ȱIndustrieȱundȱHandelȱ erarbeitenȱgemeinsamȱKonzepte,ȱumȱLangsamdreherȱ(Ladenhüter)ȱinȱ denȱ Regalenȱ zuȱ vermeiden.ȱ Sieȱ bündelnȱ ihreȱ Kompetenzen.ȱ BeiȬ spielsweiseȱ wollteȱ derȱ belgischeȱ Handelskonzernȱ Delhaizeȱ eineȱ EiȬ genmarkeȱfürȱgekühlteȱFertiggerichteȱinȱdasȱSortimentȱaufnehmen.ȱSieȱ fandenȱeinenȱPartnerȱinȱHotȱCuisine.ȱDieȱOrganisationȱbietetȱFertiggeȬ richteȱ anȱ undȱ beherrschtȱ dasȱ „Vacuumȱ Cooking“.ȱ Dieȱ UnternehmunȬ genȱentwickeltenȱgemeinsamȱeineȱStrategieȱzumȱmodifiziertenȱAbsatzȱ derȱVakuumierungstechnologie.ȱ tungȱwirdȱeineȱHarmonisierungȱderȱArtikelȱimȱGeschäftȱverfolgt.ȱZumȱ Beispielȱ istȱ eineȱ Ausgewogenheitȱ zwischenȱ Strategieartikelnȱ (FreȬ quenzbringer,ȱ dieȱ Kundenȱ inȱ dasȱ Geschäftȱ locken)ȱ undȱ Profitartikelnȱ (Sachnummern,ȱdieȱeinenȱhohenȱDeckungsbeitragȱerzielen)ȱherzustelȬ len.ȱ Aktivitätenȱ zurȱ effizientenȱ Verkaufsförderungȱ zwischenȱ Herstellerȱ undȱ Handelȱ abzustimmen.ȱ Dieȱ persönlichȱ initiiertenȱ Maßnahmenȱ richtenȱ sichȱ aufȱ denȱ PointȬofȬSaleȱ ausȱ (derȱ sichȱ immerȱ mehrȱ zumȱ PointȬofȬDifferenceȱentwickelt).ȱ

C.3.1.3 ITȱalsȱPlattformȱ

Komponenten der Informationstechnologie

DieȱVerbindungȱzwischenȱdenȱKomponentenȱderȱLogistikȱundȱdesȱMarȬ ketingȱ stelltȱ dieȱ Informationstechnologieȱ her.ȱ Durchȱ sieȱ wirdȱ dieȱ Basisȱ zumȱ Datenaustauschȱ zwischenȱ denȱ Partnernȱ viaȱ EDIȱ (Electronicȱ Dataȱ Interchange)ȱoderȱWebȬEDIȱgeschaffenȱ(vgl.ȱS.ȱ234).ȱZumȱBeispielȱnutztȱ

118

Strategien der Versorgung

C.3

dieȱ Industrieȱ dieȱ Scannerdatenȱ desȱ Handels.ȱ Derȱ elektronischeȱ DatenȬ austauschȱ richtetȱ sichȱ nachȱ demȱ DataȬWarehouseȬGedankenȱ (vgl.ȱ S.ȱ 246).ȱ Dieȱ Informationenȱ werdenȱ zweckȬȱ undȱ entscheidungsrelevantȱ filtriert.ȱ Fürȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ sindȱ Kundendaten,ȱ VerȬ kaufsdatenȱoderȱKonkurrenzdatenȱimȱDataȱWarehouseȱzuȱverwalten.ȱInȱ Abhängigkeitȱ vonȱ derȱ Problemstellung,ȱ werdenȱ dieȱ Informationenȱ aufȬ bereitetȱundȱClusterȱnachȱProduktklassen,ȱAbsatzgebieten,ȱGeschäftsbeȬ reichenȱoderȱPeriodenȱgebildet.ȱEinȱBeispielȱfürȱeinȱDataȱWarehouseȱimȱ Rahmenȱ vonȱ Efficientȱ Consumerȱ Responseȱ liefertȱ Walȱ Mart.ȱ Dieȱ UnterȬ nehmungȱspeichertȱundȱverwaltetȱweltweitȱdenȱUmsatzȱvonȱ80.000ȱArtiȬ kelnȱausȱüberȱ2.000ȱFilialenȱfürȱeinenȱZeitraumȱvonȱ65ȱWochen.ȱBeiȱBeȬ darfȱ kannȱ jedeȱ Sachnummerȱ individuellȱ abgerufenȱ undȱ bearbeitetȱ werȬ den.ȱ Sämtlicheȱ Personen,ȱ dieȱ fürȱ eineȱ Gestaltungȱ desȱ Sortimentesȱ verantwortlichȱsind,ȱhabenȱZugriffȱaufȱdieȱDatenbank.ȱAuchȱautorisierteȱ LieferantenȱkönnenȱsichȱinȱdasȱSystemȱeinloggen.ȱ Imȱ Zugeȱderȱ einsetzendenȱEuphorieȱbezüglichȱEfficientȱConsumerȱ ResȬ ponseȱkommenȱjedochȱauchȱersteȱkritischeȱStimmenȱauf.ȱZumȱTeilȱwirdȱ Efficientȱ Consumerȱ Responseȱ vorgeworfen,ȱ dassȱ derȱ Handelȱ mitȱ derȱ Einführungȱ desȱAnsatzesȱ versuchenȱ würde,ȱ dieȱ Preiseȱ zuȱ drückenȱ undȱ seineȱ Bestandsverantwortungȱ aufȱ denȱ Lieferantenȱ abzuwälzen.ȱ TrotzȬ demȱ etabliertȱ sichȱ Efficientȱ Consumerȱ Response,ȱ nebenȱ demȱ Handel,ȱ derzeitȱinȱderȱBaubranche,ȱinȱderȱHolzwirtschaftȱundȱimȱAutobau.ȱ

C.3.2

Grenzenȱ

Customer Relationship Management und Mass Customization

Einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ istȱ konsequentȱ aufȱ denȱ Kundenȱ ausgeȬ richtet.ȱ Schwerpunktmäßigȱ verfolgtȱ derȱ Ansatzȱ eineȱ Pullorientierung.ȱ ImȱSupplyȱChainȱManagementȱwirdȱeineȱAntwortȱaufȱdieȱFrageȱgesucht,ȱ wasȱ derȱ Kundeȱ tatsächlichȱ habenȱ möchte.ȱ Vageȱ Vermutungenȱ bezüglichȱ einerȱmöglichenȱNachfrage,ȱsindȱdabeiȱweitgehendȱinȱdenȱHintergrundȱ zuȱschiebenȱ(vgl.ȱinȱdiesemȱZusammenhangȱdieȱDiskussionȱumȱdieȱMeȬ taführungsansätzeȱ vonȱ MarketȬBasedȬViewȱ undȱ ResourceȬBasedȬViewȱ aufȱS.ȱ76ff.).ȱDeshalbȱnutztȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱInstrumente,ȱ dieȱzurȱVerbesserungȱdesȱKundenmanagementȱbeitragen.ȱMitȱCustomerȱ RelationshipȱManagementȱundȱMassȱCustomizationȱwerdenȱzweiȱdieserȱ HilfsmittelȱinȱderȱFolgeȱnäherȱgekennzeichnet.ȱ

119

Pullȱvs.ȱPushȱ

C

Strategien des Supply Chain Management

C.3.2.1

Customer Relationship Management

HistorieȱundȱBeȬ griffȱ

Mitteȱ derȱ 80erȱ Jahreȱ kamȱ derȱ Begriffȱ „Customerȱ Relationship“ȱ inȱ denȱ Vereinigtenȱ Staatenȱ auf.ȱ Erȱ wurdeȱ inȱ derȱ Zwischenzeitȱ inȱ vielfältigerȱ WeiseȱzuȱRelationshipȱMarketing,ȱOneȬtoȬOneȬMarketingȱundȱCustomerȱ Relationshipȱ Managementȱ (vgl.ȱ Hippner/Wildeȱ 2006;ȱ Raab/Wernerȱ 2005)ȱ weiterentwickeltȱ(vgl.ȱBegriffsblockȱC.II).ȱ

BegriffsblockȱC.IIȱ

CustomerȱRelationshipȱManagementȱundȱverwandteȱKonzepteȱ

Kundenȱdauerhaftȱ gewinnenȱ

„ RelationshipȱMarketing:ȱDarunterȱistȱdieȱEntwicklungȱundȱVerbesseȬ

Kundennutzenȱ entscheidetȱ

„ OneȬtoȬOneȬMarketing:ȱEinȱOneȬtoȬOneȬMarketingȱrücktȱdenȱeinzelȬ

BeziehungsmanaȬ gementȱ

„ Customerȱ Relationshipȱ Management:ȱ Dasȱ Customerȱ Relationshipȱ

rungȱ bestehenderȱ Kundenbeziehungen,ȱ möglichstȱ überȱ dieȱ gesamteȱ LebenszeitȱeinesȱKunden,ȱzuȱverstehen.ȱDerȱSchwerpunktȱvonȱAktiviȬ tätenȱ liegtȱ beimȱ Relationshipȱ Marketingȱ nichtȱ aufȱ einerȱ Akquisitionȱ neuerȱKundenȱ(vgl.ȱBruhnȱ2001).ȱ nenȱ Kundenȱ stärkerȱ inȱ denȱ Mittelpunkt.ȱ Esȱ gehtȱ nichtȱ darum,ȱ mögȬ lichstȱvieleȱKäuferȱzuȱfinden,ȱsondern,ȱzumȱgegebenenȱZeitpunkt,ȱanȱ umsatzstarkeȱKundenȱunterschiedlicheȱProdukteȱabzusetzenȱ(imȱSinȬ neȱeinesȱCrossȱSelling).ȱEsȱwirdȱbeimȱOneȬtoȬOneȬMarketingȱderȱVerȬ suchȱ unternommen,ȱ dieseȱ Stammkundenȱ überȱ langeȱ Zeitȱ anȱ dieȱ OrȬ ganisationȱzuȱbinden.ȱ Managementȱ bedeutetȱ dieȱ Planung,ȱ dieȱ Steuerungȱ undȱ dieȱ Kontrolleȱ sämtlicherȱ aufȱ aktuelleȱ undȱ potenzielleȱ Marktpartnerȱ gerichteterȱ Maßnahmenȱ einerȱ Unternehmung,ȱ mitȱ demȱ Zielȱ derȱ Intensivierungȱ einerȱKundenbeziehung.ȱ ȱ

AusgewählteȱKPI,ȱ umȱdenȱKundenȬ nutzenȱzuȱmessenȱ

Was?ȱ

Imȱ Sinneȱ einesȱ Customerȱ Relationshipȱ Managementȱ (CRM)ȱ sindȱ dieȱ Kundenzufriedenheit,ȱ dieȱ Kundenloyalitätȱ undȱ dieȱ Kundenakquisitionȱ ständigȱzuȱverbessern.ȱEinȱreinesȱTransaktionsmarketingȱhatȱsichȱdurchȱ dasȱ Aufkommenȱ vonȱ CRMȱ zumȱ echtenȱ Beziehungsmarketingȱ gewanȬ delt.ȱDieseȱErweiterungȱbeziehtȱsichȱinsbesondereȱaufȱdieȱKomponentenȱ Information,ȱInteraktion,ȱIntegrationȱundȱIndividualisierung.ȱ

„ Information:ȱ Überȱ Informationenȱ werdenȱ Kundenbeziehungenȱ aufȬ gebautȱoderȱgepflegt.ȱDazuȱkönnenȱbeispielsweiseȱneueȱMedienȱ(wieȱ dasȱ Internet)ȱ dienen.ȱ Dieȱ Informationenȱ sollenȱ vonȱ hoherȱ Substanzȱ seinȱundȱzurȱLösungȱeinerȱProblemstellungȱdesȱKundenȱdirektȱbeitraȬ

120

Strategien der Versorgung

C.3

gen.ȱ Imȱ digitalenȱ Zeitalterȱ verlierenȱ allerdingsȱ vieleȱ Informationenȱ raschȱanȱNutzen.ȱ

„ Interaktion:ȱZumȱAustauschprozessȱzwischenȱeinerȱOrganisationȱmitȱ

Wie?ȱ

ihrenȱ Kundenȱ könnenȱ virtuelleȱ Gemeinschaftenȱ (Communities)ȱ aufȬ gebautȱ werden.ȱ Dadurchȱ sollȱ einȱ Zugehörigkeitsgefühlȱ fürȱ denȱ KunȬ denȱentstehen.ȱEineȱMöglichkeitȱdazuȱbietenȱDiskussionsforenȱimȱInȬ ternet.ȱ

„ Integration:ȱDerȱAnspruchȱnachȱIntegrationȱmeint,ȱdenȱKundenȱdirektȱ

Womit?ȱ

inȱ denȱ Prozessȱ zurȱ Leistungserstellungȱ einzubinden.ȱ Beispielhaftȱ daȬ fürȱstehtȱimȱSupplyȱChainȱManagementȱeinȱTrackingȱandȱTracing.ȱEiȬ neȱ weitereȱ Möglichkeitȱ bietetȱ dasȱ AffiliateȬProgram.ȱ Darunterȱ istȱ einȱ Systemȱzuȱverstehen,ȱdasȱeineȱerfolgsabhängigeȱVergütungȱvonȱUsernȱ sichertȱ(wieȱderȱErfolgsbonus,ȱdenȱAmazonȱfürȱdasȱWerbenȱneuerȱKunȬ denȱgewährt).ȱ

„ Individualisierung:ȱDieȱIndividualisierungȱimȱCustomerȱRelationshipȱ Managementȱ bedeutetȱ denȱ Übergangȱ vonȱ Massȱ Consumptionȱ zuȱ MassȱCustomizationȱ(vgl.ȱS.ȱ125ff.).ȱMitȱHilfeȱvonȱCollaborativeȱFiltringȱ bestehtȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ individuelleȱ Empfehlungen,ȱ aufȱ Basisȱ einesȱ Präferenzvergleiches,ȱ anȱ weitereȱ Nutzerȱ zuȱ geben.ȱ Viaȱ Internetȱ könȬ nenȱdabeiȱeinemȱUserȱbeispielsweiseȱausgewählteȱProduktvorschlägeȱ übermitteltȱwerden.ȱ

EinȱCustomerȱRelationshipȱManagementȱzieltȱaufȱdieȱIntensivierungȱderȱ Austauschprozesseȱ zwischenȱ einerȱ Unternehmungȱ undȱ ihrenȱ Kunden,ȱ umȱzurȱVerbesserungȱderȱstrategischenȱZielgrößenȱProfitabilität,ȱDiffeȬ renzierungȱundȱDauerhaftigkeitȱbeizutragen.ȱ

„ Profitabilität:ȱ Klassischeȱ Strategienȱ desȱ Marketingȱ richtetenȱ sichȱ vorȱ

Spezialisierungȱ undȱVergleichȱ

Schlüsselgrößenȱ

Profitȱsichernȱ

allemȱdaraufȱaus,ȱmöglichstȱvieleȱKundenȱanȱsichȱzuȱbinden,ȱumȱdenȱ ShareȬofȬMarketȱ(Marktanteil)ȱzuȱsteigern.ȱDasȱCustomerȱRelationshipȱ ManagementȱhingegenȱfokussiertȱsichȱaufȱdieȱVerbesserungȱderȱKaufȬ intensitätȱzuȱselektiertenȱKundenȱ(ShareȬofȬWallet).ȱ

„ Differenzierung:ȱDieȱKundenȱwerdenȱnichtȱlängerȱalsȱeineȱwenigȱdifȬ ferenzierteȱ Einheitȱ verstanden.ȱ Vielmehrȱ entwickelnȱ sichȱ MassenproȬ dukteȱsukzessiveȱzuȱechtenȱMaßanfertigungenȱ(MassȱCustomization).ȱ

„ Dauerhaftigkeit:ȱ Imȱ Rahmenȱ vonȱ CRMȱ wandeltȱ sichȱ dieȱ bisherigeȱ Zielvorgabeȱ einerȱ möglichstȱ umfangreichenȱ Neukundengewinnungȱ zurȱlangfristigenȱPflegeȱbereitsȱbestehenderȱKundenbeziehungen.ȱ

121

Kundenindividuellȱ inȱMasseȱ LongȬRangeȬ Planningȱ

C

Strategien des Supply Chain Management

TouchȬPointsȱ schaffenȱ

WesentlichȱfürȱeinȱCustomerȱRelationshipȱManagementȱistȱdieȱintensiveȱ Nutzungȱ modernerȱ InformationsȬȱ undȱ Kommunikationstechniken.ȱ BisȬ herigeȱInsellösungenȱdesȱMarketingȱ(wieȱHelpȱDesk,ȱVertriebsinformaȬ tionssystem,ȱ Callȱ Centerȱ oderȱ Computerȱ Aidedȱ Selling)ȱ werdenȱ nichtȱ längerȱgeduldet.ȱSieȱgestattenȱkeineȱeinheitlicheȱSichtweiseȱzumȱKundenȱ undȱ beinhaltenȱ lediglichȱ unvollständigeȱ oderȱ veralteteȱ Informationen.ȱ DieseȱHilfsmittelȱsindȱvielmehrȱinȱeinȱunternehmungsweitȱstandardisierȬ tesȱ CRMȬSystemȱ eingebunden.ȱ Sieȱ werdenȱ alsȱ Customerȱ Touchȱ Pointsȱ (Kontaktpunkte)ȱverstanden,ȱwelcheȱdenȱDialogȱzumȱKundenȱsicherstelȬ len.ȱ

FaceȬtoȬFaceȱ

Einȱ Customerȱ Relationshipȱ Managementȱ stelltȱ dieȱ Zusammenführungȱ allerȱaufȱdenȱKundenȱbezogenenȱInformationenȱsowieȱdieȱSynchronisaȬ tionȱsämtlicherȱKommunikationskanäleȱdar,ȱumȱdenȱKundenȱganzheitȬ lichȱabzubildenȱ(OneȬFaceȬofȬtheȬCustomer).ȱDadurchȱistȱeineȱdifferenzierȬ teȱundȱeinheitlicheȱAnspracheȱinȱKundenrichtungȱnotwendigȱ(OneȬFaceȬ toȬtheȬCustomer,ȱvgl.ȱHippner/Wildeȱ2006).ȱ

C.3.2.1.1 Komponenten DieȱKomponentenȱvonȱCustomerȱRelationshipȱManagementȱaggregierenȱ sichȱ ausȱ demȱ kommunikativenȱ CRM,ȱ demȱ operativenȱ CRMȱ sowieȱ demȱ analytischenȱ CRMȱ (vgl.ȱ Hippner/Wildeȱ 2006,ȱ S.ȱ 91ff.).ȱ Dieseȱ Inhalteȱ werȬ denȱimȱFolgendenȱkurzȱbeschrieben.ȱ Kanäleȱsynchronȱ ausrichtenȱ

„ Inȱ einemȱ kommunikativenȱCRMȱ findenȱ dieȱ Steuerungȱ undȱ dieȱ SynȬ

FrontȬEndȬBackȬ EndȬLösungȱ

„ DasȱoperativeȱCRMȱbeinhaltetȱsämtlicheȱLösungen,ȱdieȱinȱunmittelbaȬ

ClosedȬLoopsȱ

„ Schließlichȱ sindȱ imȱ analytischenȱ CRMȱ dieȱ Kundenkontakteȱ undȱ

chronisationȱ derȱ Kommunikationskanäleȱ zumȱ Kundenȱ statt.ȱ Dazuȱ zählenȱ dieȱ Instrumenteȱ Telefon,ȱ Internetȱ oderȱ EȬMailȱ sowieȱ dasȱ VerȬ kaufsgesprächȱ imȱ Außendienst.ȱ Inȱ demȱ Customerȱ Interactionȱ Centerȱ könnenȱdieȱInformationenȱausȱdenȱunterschiedlichenȱHilfsmittelnȱzurȱ Kommunikationȱzusammenfließen.ȱ rerȱ Verbindungȱ zumȱ FrontȬOffice,ȱ demȱ Kontaktpunktȱ zumȱ Kunden,ȱ stehen.ȱEinȱoperativesȱCRMȱuntergliedertȱsichȱinȱMarketingȱAutomaȬ tion,ȱSalesȱAutomationȱsowieȱServiceȱAutomation.ȱZurȱzielführendenȱ Verarbeitungȱ innerhalbȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ wirdȱ dasȱ KnowȬhowȱ ausȱ demȱ FrontȬOfficeȱ imȱ BackȬOfficeȱ verarbeitet.ȱ Möglicheȱ Lösungenȱ imȱ BackȬOfficeȱ stellenȱ EnterpriseȬResourceȬPlanningȬȱ undȱ AdvancedȬ PlanningȬandȬSchedulingȬSystemeȱdar.ȱ Kundenreaktionenȱsystematischȱaufzuzeichnen.ȱDadurchȱwirdȱsicherȬ

122

Strategien der Versorgung

C.3

gestellt,ȱdassȱkeineȱInformationenȱverlorenȱgehen.ȱEsȱdürfenȱimȱRahȬ menȱ derȱ Informationsverarbeitungȱ keineȱ Sickerverlusteȱ entstehen.ȱ WennȱsichȱbeispielsweiseȱeinȱKundeȱimȱCallȱCenterȱderȱOrganisationȱ beschwert,ȱmussȱdiesesȱWissenȱ(verdichtet)ȱbisȱaufȱdieȱobersteȱManaȬ gementebeneȱdurchdringenȱkönnen.ȱCRMȱistȱeinȱAnsatzȱimȱSinneȱvonȱ ClosingȬtheȬLoopȱ(„derȱgeschlosseneȱRegelkreis“ȱeinerȱlernendenȱOrgaȬ nisation):ȱDieȱBeschwerdeȱdesȱKundenȱwirdȱinȱdasȱCRMȬSystemȱeinȬ gegeben,ȱ dortȱ gepflegtȱ undȱ soȱ langeȱ verfolgt,ȱ bisȱ dasȱ Problemȱ gelöstȱ undȱderȱKundeȱzufriedenȱgestelltȱist.ȱWesentlicheȱTreiberȱeinesȱanalytiȬ schenȱ Customerȱ Relationshipȱ Managementȱ sindȱ Dataȱ Warehouse,ȱ OLAPȱundȱDataȱMiningȱ(vgl.ȱS.ȱ246ff.).ȱ

C.3.2.1.2 Weiterentwicklung zu Enterprise Relationship Management InȱmodernenȱSupplyȱChainsȱweitetȱsichȱeinȱCustomerȱRelationshipȱMaȬ nagementȱ zuȱ einemȱ Enterpriseȱ Relationshipȱ Managementȱ (ERM,ȱ vgl.ȱ Wernerȱ 2006b,ȱ S.ȱ 18;ȱ Baumgartenȱ 2001a,ȱ S.ȱ 25).ȱ Symptomatischȱ fürȱ einȱ EnterpriseȱRelationshipȱManagementȱistȱdieȱvollständigeȱIntegrationȱdesȱ Kundenȱ inȱ dieȱ Lieferketteȱ desȱ Herstellers.ȱ Einȱ Kundenauftragȱ wirdȱ durchgängigȱ verfolgt:ȱ Vonȱ derȱ Bestellung,ȱ überȱ dieȱ Produktionȱ bisȱ zurȱ Auslieferung.ȱ Sämtlicheȱ Parameterȱ desȱ Produzentenȱ richtenȱ sichȱ nachȱ denȱPrinzipienȱAvailableȬtoȬPromiseȱundȱCapableȬtoȬPromiseȱaus.ȱ

„ AvailableȬtoȬPromise:ȱ Derȱ Abnehmerȱ darfȱ erwarten,ȱ dassȱ seineȱ BeȬ

SCMȱatȱit’sȱBestȱ

ATPȱ

stellungȱ fristgerechtȱ bearbeitetȱ wird.ȱ Deshalbȱ bestätigtȱ derȱ Herstellerȱ verbindlichȱ dieȱ rechtzeitigeȱ Auslieferungȱ desȱ Kundenauftrages.ȱ Einȱ Beispielȱ dafürȱ istȱ dasȱ Versprechenȱ desȱ Versandhändlersȱ Otto,ȱ beȬ stimmteȱWarenȱinnerhalbȱvonȱ24ȱStundenȱzuȱliefern.ȱ

„ CapableȬtoȬPromise:ȱ CapableȬtoȬPromiseȱ bedeutet,ȱ dassȱ dieȱ UnterȬ

CTPȱ

nehmungȱ überȱ dieȱ Fähigkeitȱ verfügt,ȱ dasȱ nachgefragteȱ Produktȱ herȬ zustellen.ȱ Fallsȱ dieȱ Bestellungȱ desȱ Kundenȱ bisherȱ nochȱ nichtȱ inȱ einerȱ Produktionȱ eingeplantȱ war,ȱ findetȱ dieseȱ Berücksichtigungȱ jetztȱ statt,ȱ wobeiȱ demȱ Kundenȱ einȱ Lieferterminȱ vorgeschlagenȱ werdenȱ kann.ȱ Dieseȱ Vorgehensweiseȱ findetȱ sichȱ häufigȱ inȱ derȱ Automobilindustrieȱ wieder.ȱ

Zurȱ Realisierungȱ vonȱAvailableȬtoȬPromiseȱ setzenȱ dieȱ Produzentenȱ imȬ merȱ öfterȱ flexibleȱ KEPȱ (KurierȬ,ȱ ExpressȬȱ undȱ Paketdienste)ȱ ein.ȱ Dieseȱ externenȱ Warenverteilerȱ sindȱ aufȱ dieȱ Distributionȱ geringerȱ SendungsȬ größenȱ spezialisiert.ȱ Mitȱ Hilfeȱ derȱ KurierȬ,ȱ ExpressȬȱ undȱ Paketdienste,ȱ

123

KEPȱnutzenȱ

C

Strategien des Supply Chain Management

werdenȱ dieȱ Herstellerȱ demȱ Kundenanspruchȱ nachȱ Spezialisierungȱ undȱ Individualisierungȱ gerecht.ȱ Zumȱ Teilȱ übernehmenȱ dieȱ KEPȱ auchȱ ZuȬ satzdiensteȱ(wieȱAfterȬSalesȬServices).ȱ ERMȱalsȱMISȱ nutzenȱ

DieȱKundeninformationenȱsindȱbeiȱEnterpriseȱRelationshipȱManagementȱ elektronischȱ zuȱ sammeln,ȱ zuȱ verwaltenȱ undȱ adäquatȱ aufzubereiten.ȱ Beispielsweiseȱ kannȱ eineȱ Verdichtungȱ vonȱ Datenȱ zumȱ Zweckȱ derȱ MaȬ nagementinformationȱstattfinden.ȱHierbeiȱwirdȱdasȱelektronischeȱFrontȬ EndȬSystemȱdesȱKundenȱ(dasȱInternet)ȱnichtȱlängerȱlosgelöstȱvomȱBackȬ EndȬSystemȱ desȱ Produzentenȱ (demȱ logistischenȱ Realisierungsprozess)ȱ gesehen.ȱ FrontȬEndȱ undȱ BackȬEndȱ verschmelzenȱ inȱ Enterpriseȱ RelatiȬ onshipȱManagementȱzurȱintegriertenȱSupplyȱChainȱmitȱmaximalerȱKunȬ denbefriedigungȱundȱWertsteigerung.ȱ

ProzessȱspezifizieȬ renȱ

Inȱ Zeitenȱ vonȱ ERM,ȱ sindȱ alleȱ Partnerȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ zielorientiertȱ miteinanderȱ verbunden:ȱ Vomȱ Lieferantenȱ (derȱ Sourceȱ ofȱ Supply),ȱ überȱ denȱHersteller,ȱbisȱzumȱKundenȱ(demȱPointȱofȱConsumption).ȱDabeiȱrichȬ tetȱ sichȱ derȱAnsatzȱ strengȱ nachȱ demȱ Pullkonzeptȱ aus.ȱ Dieȱ Planung,ȱ dieȱ SteuerungȱundȱdieȱKontrolleȱinȱderȱLieferketteȱerfolgtȱüberȱdieȱGrenzenȱ vonȱ Akteurenȱ hinweg.ȱ Dadurchȱ werdenȱ Reibungsverlusteȱ anȱ denȱ Schnittstellenȱ vermiedenȱ undȱ Addedȱ Valuesȱ erzielt.ȱ Enterpriseȱ RelatiȬ onshipȱ Managementȱ benötigtȱ dazuȱ moderneȱ InformationsȬȱ undȱ KomȬ munikationstechniken.ȱ Sieȱ erlaubenȱ eineȱ Bearbeitungȱ vonȱ Prozessenȱ inȱ Echtzeitȱ (Realtimeȱ Process).ȱ Eineȱ möglicheȱ Abwicklungȱ imȱ Sinneȱ vonȱ ERMȱ(vgl.ȱBaumgartenȱ2001a,ȱS.ȱ26)ȱbesteht,ȱwennȱ

„ einȱKundeȱüberȱdasȱInternetȱbeimȱProduzentenȱeineȱWareȱordert,ȱ „ derȱ Kundenauftragȱ segmentiertȱ undȱ beispielsweiseȱ durchȱ Massȱ Customizationȱbearbeitetȱwird,ȱ

„ wozuȱ dieȱ AufbauȬȱ undȱ dieȱ Ablauforganisationȱ desȱ Herstellersȱ hinȬ sichtlichȱderȱnotwendigenȱProzesseȱanzupassenȱsind,ȱ

„ außerdemȱeineȱengeȱAbstimmungȱanȱdenȱSchnittstellenȱzuȱausgewählȬ tenȱLieferantenȱ(TierȬOneȬSupplier)ȱstattfindetȱundȱ

„ dadurchȱeineȱdurchgängigeȱAuftragsverfolgungȱundȱverbindlicheȱLieȬ ferzusageȱermöglichtȱwirdȱ(imȱSinneȱeinesȱCapableȬtoȬPromiseȱsowieȱ AvailableȬtoȬPromise).ȱ

124

Strategien der Versorgung

C.3.2.2

C.3

Mass Customization

InȱdemȱAnsatzȱMassȱCustomizationȱ(vgl.ȱPineȱ1993;ȱPillerȱ1998)ȱvereinenȱ sichȱdieȱVorteileȱderȱMassenfertigungȱmitȱdenenȱderȱkundenspezifischenȱ Einzelfertigung.ȱDerȱAnsatzȱstelltȱdieȱStuckȬinȬtheȬMiddleȬTheseȱPortersȱ inȱFrage:ȱNachȱMichaelȱE.ȱPorterȱmussȱsichȱeineȱOrganisationȱfürȱeineȱderȱ generischenȱ Wettbewerbsstrategienȱ vonȱ Kostenführerschaftȱ oderȱ DiffeȬ renzierungȱ entscheiden,ȱ weilȱ sieȱ ansonstenȱ eineȱ Positionȱ zwischenȱ denȱ Stühlenȱeinnimmtȱ(vgl.ȱS.ȱ77).ȱDiesemȱPostulatȱderȱUnvereinbarkeitȱvonȱ Kostenführerschaftȱ undȱ Differenzierungȱ stehenȱ hybrideȱ WettbewerbsȬ strategienȱ gegenüber.ȱ Sieȱ erlaubenȱ dieȱ simultaneȱ Realisationȱ vonȱ KosȬ tenführerschaftȱ undȱ Differenzierung.ȱ Einesȱ dieserȱ hybridenȱ Konzepteȱ (vgl.ȱAbbildungȱC.4ȱundȱPillerȱ1997,ȱS.ȱ16)ȱistȱMassȱCustomization.ȱ

ZeitenȱvonȱStuckȬ inȬtheȬMiddleȱsindȱ passéȱ

HybrideȱWettbewerbsstrategienȱ

AbbildungȱC.4ȱ

Strategieȱ

Beschreibungȱ

Protagonistȱ

Outpacingȱ

Gilbert/Streckel RechtzeitigerȱWechselȱzwischenȱKostenȬ führerschaftȱundȱDifferenzierungȱmöglich,ȱ (1985)ȱ wobeiȱdieȱbereitsȱerzieltenȱWettbewerbsȬ vorteileȱerhaltenȱbleiben.ȱ

MassȱCustomizationȱ

KundenindividuelleȱMassenfertigung.ȱ

Pineȱ (1993)ȱ

Simultaneitätshypotheseȱ

DualeȱInternationalisieȬ rungȱ

GleichzeitigeȱKostenführerschaftȱundȱ DifferenzierungȱdurchȱmoderneȱFertiȬ gungsansätze.ȱ WeltweiteȱAnwendungȱunterschiedlicherȱ Wettbewerbsstrategienȱanȱverschiedenenȱ Ortenȱ(zumȱBeispielȱKostenführerschaftȱimȱ InlandȱundȱDifferenzierungȱimȱAusland).ȱ

DynamischeȱProduktdiffeȬ MöglichkeitȱdesȱErzeugniswechselsȱdurchȱ renzierungȱ adäquateȱFertigungsverfahren.ȱ

Corsten/Willȱ (1995)ȱ Fleckȱ (1995)ȱ

Kaluzaȱ (1996)ȱ

ȱ

Massȱ Customizationȱ meintȱ imȱ Kernȱ eineȱ kundenindividuelleȱ MassenȬ fertigungȱ vonȱ Güternȱ fürȱ einenȱ großenȱ Absatzmarkt.ȱ Dieȱ Erzeugnisseȱ müssenȱ dieȱ unterschiedlichenȱ Bedürfnisseȱ vonȱ Nachfragernȱ treffen.ȱ Dabeiȱ sollenȱ dieȱ Kostenȱ inȱ etwaȱ denenȱ einerȱ massenhaftenȱ Fertigungȱ standardisierterȱ Produkteȱ entsprechen.ȱ Deshalbȱ bedeutetȱ Massȱ CustoȬ mizationȱnichtȱ„EinzelfertigungȱumȱjedenȱPreis“.ȱDerȱAnsatzȱsuchtȱvielȬ 125

Charakteristikaȱ

C

Strategien des Supply Chain Management

mehrȱ dieȱ ausgewogeneȱ Verknüpfungȱ derȱ kontinuierlichȱ verlaufendenȱ Massenfertigungȱ undȱ derȱ diskontinuierlichenȱ Einzelfertigung.ȱ Zuȱ denȱ VoraussetzungenȱfürȱdieȱNutzungȱvonȱMassȱCustomizationȱzählen:ȱ Skaleneffekteȱ

„ Hoheȱ Stückzahlen:ȱ Dieȱ Fertigungȱ vonȱ Massȱ Customizationȱ beziehtȱ sichȱ aufȱ einenȱ hohenȱ Output.ȱ Dabeiȱ werdenȱ Economiesȱ ofȱ Scaleȱ erȬ zielt.ȱ Dieȱ Basenȱ fürȱ dieȱ Massenfertigungȱ („Mass“)ȱ stellenȱ standardiȬ sierteȱLeistungsmoduleȱdar.ȱSieȱwerdenȱ„ausȱdemȱBaukasten“ȱherausȱ zusammengesetzt.ȱ Erstȱ imȱ eigentlichenȱ Verkaufsprozessȱ beginntȱ ihreȱ kundenspezifischeȱ Konfigurierung.ȱ Einȱ Beispielȱ dafürȱ istȱ dieȱ PCȬ FertigungȱvonȱDell.ȱ

Wünscheȱdesȱ KundenȱidentifizieȬ renȱ

„ Individualisierung:ȱ Derȱ Begriffȱ „Customization“ȱ stehtȱ fürȱ eineȱ indiȬ

PreiseȱundȱZielȬ märkteȱ

„ Preisȱ undȱ Zielmarkt:ȱ Fürȱ einȱ überȱ Massȱ Customizationȱ hergestelltesȱ

Variantenzahlȱnichtȱ ausufernȱlassenȱ

„ Variantenanzahl:ȱ Dieȱ Variantenanzahlȱ sollteȱ nichtȱ zuȱ großȱ gewähltȱ

PrimäreȱPullorienȬ tierungȱ

viduelleȱ Befriedigungȱ vonȱ Kundenwünschen.ȱ Dieseȱ kundengerechteȱ SpezifizierungȱdesȱLeistungsprogrammsȱkannȱsichȱaufȱdieȱKommuniȬ kation,ȱ dieȱ Konfiguration,ȱ dasȱ Design,ȱ dieȱ Preisgestaltungȱ oderȱ denȱ AfterȬSalesȬBereichȱ erstreckenȱ (Varietät).ȱ Dasȱ Zielȱ bestehtȱ nichtȱ darin,ȱ dieȱ klassischeȱ Einzelfertigungȱ zuȱ ersetzen.ȱ Sondernȱ einȱ Spektrumȱ anȱ inȱMasseȱgefertigtenȱundȱstandardisiertenȱModulenȱzuȱschaffen,ȱdieȱinȱ ihrerȱ jeweiligenȱ Konfigurationȱ demȱ Käuferȱ einenȱ besondersȱ hohenȱ Nutzenȱstiften.ȱBeispielhaftȱdafürȱstehtȱdieȱindividuelleȱFertigungȱvonȱ Chinos.ȱDasȱamerikanischeȱVersandhausȱLands’ȱEndȱproduziertȱdiesenȱ Hosentypȱzuȱ60%ȱnachȱdemȱPrinzipȱMassȱCustomization.ȱ Produktȱ sollteȱ derȱ Verkaufspreisȱ mitȱ demȱ einesȱ vergleichbarenȱ StanȬ dardproduktesȱungefährȱübereinstimmenȱ(umȱinȱ„echte“ȱKonkurrenzȱ mitȱ Leistungenȱ derȱ Wettbewerberȱ tretenȱ zuȱ können).ȱ Auchȱ darfȱ derȱ Zielmarktȱ nichtȱ zuȱ kleinȱ sein,ȱ damitȱ dieȱ inȱ hohenȱ Stückzahlenȱ geferȬ tigtenȱWarenȱabsetzbarȱsind.ȱ sein.ȱ Esȱ gehtȱ nichtȱ darum,ȱ besondersȱ vieleȱ undȱ ähnlicheȱ Produkteȱ hervorzubringen,ȱvonȱdenenȱeinesȱdenȱWünschenȱdesȱKundenȱ„zufälȬ lig“ȱentsprechenȱkönnte.ȱDieȱAbnehmerȱmüssenȱbeiȱMassȱCustomizaȬ tionȱkeineȱAuswahlȱausȱeinemȱSammelsuriumȱanȱAlternativenȱtreffen.ȱ SieȱerhaltenȱvielmehrȱeineȱspezifischȱaufȱsieȱzugeschnitteneȱLeistung.ȱ

MassȱCustomizationȱrichtetȱsichȱstrengȱnachȱdemȱPullkonzeptȱaus.ȱDieȱ Wünscheȱ desȱ Kundenȱ werdenȱ nachhaltigȱ berücksichtigt.ȱ Dadurchȱ sindȱ Änderungskostenȱ weitgehendȱ zuȱ vermeiden.ȱ Derȱ Ansatzȱ weist,ȱ nebenȱ EconomiesȱofȱScale,ȱauchȱEconomiesȱofȱScopeȱauf:ȱEinerseitsȱkönnen,ȱaufȱ Grundȱ hoherȱ Stückzahlen,ȱ Mengendegressionseffekteȱ (Skaleneffekte)ȱ erzieltȱ werden.ȱAndererseitsȱ entstehenȱ Verbundvorteile,ȱ indemȱ dieȱ einȬ

126

Strategien der Versorgung

C.3

zelnenȱKomponentenȱinȱModulenȱzusammenfließen.ȱInȱdiesemȱKontextȱ stelltȱdasȱInternetȱeinȱbreitesȱAnwendungsmediumȱdar.ȱEinȱBeispielȱfürȱ MassȱCustomizationȱfindetȱsichȱinȱBlockȱc.4ȱwieder.ȱ

Beispielblockȱc.4ȱ

MassȱCustomizationȱüberȱdasȱInternetȱ DerȱdeutscheȱTextilherstellerȱOdermarkȱbefandȱsichȱEndeȱderȱneunzigerȱJahreȱ inȱ derȱ Kriseȱ undȱ begannȱ imȱ Oktoberȱ 2000ȱ mitȱ derȱ Einführungȱ vonȱ Massȱ Customization.ȱ Zunächstȱ warenȱ dieȱ Voraussetzungenȱ fürȱ dieȱ Nutzungȱ vonȱ MassȱCustomizationȱzuȱschaffen.ȱDazuȱmusstenȱmoderneȱSchneideautomaȬ tenȱ fürȱ dieȱ Stoffeȱ angeschafftȱ undȱ eineȱ neueȱ Softwareȱ zurȱ Steuerungȱ derȱ Fertigungsprozesseȱ implementiertȱ werden.ȱ Zudemȱ erforderteȱ dieseȱ UmorȬ ganisationȱ eineȱ Schulungȱ derȱ bisherigenȱ Mitarbeiter.ȱ Schließlichȱ warenȱ garȱ zweiȱzusätzlicheȱTextiltechnikerȱeinzustellen.ȱOdermarkȱinvestierteȱinsgesamtȱ überȱ dreiȱ Millionenȱ Euroȱ inȱ dieȱ Umstellungȱ aufȱ Massȱ Customization.ȱ Dasȱ Geldȱistȱoffenkundigȱgutȱangelegt.ȱEsȱistȱderȱUnternehmungȱgelungen,ȱdassȱ bereitsȱüberȱ60ȱBekleidungshäuserȱmaßgeschneiderteȱAnzügeȱvonȱdemȱTexȬ tilherstellerȱ Odermarkȱ viaȱ Internetȱ bestellenȱ (insgesamtȱ 13.000ȱ Anzügeȱ imȱ erstenȱ Jahr).ȱ Derȱ Datenaustauschȱ zwischenȱ Auftraggeberȱ undȱ Ȭnehmerȱ erȬ folgtȱ onlineȱ undȱ erlaubtȱ dieȱ Herstellungȱ maßgeschneiderterȱ Anzüge,ȱ derȱ AnzugȱvonȱderȱStangeȱistȱfürȱOdermarkȱpasséȱ(vgl.ȱLeitlȱ2001,ȱS.ȱ94).ȱ

Dieȱ Artenȱ vonȱ Massȱ Customizationȱ lassenȱ sichȱ inȱ dieȱ beidenȱ HauptbeȬ reicheȱ Softȱ Customizationȱ undȱ Hardȱ Customizationȱ einteilen.ȱ Derenȱ nähereȱBeschreibungȱerfolgtȱinȱdenȱnachstehendenȱGliederungsabschnitȬ tenȱ(vgl.ȱauchȱAbbildungȱC.ȱ5).ȱ

AusprägungsforȬ menȱ

C.3.2.2.1 Soft Customization UnterȱSoftȱCustomizationȱwirdȱeineȱoffeneȱIndividualisierungȱverstanden.ȱ EsȱistȱkeinȱdirekterȱEingriffȱinȱdieȱProduktionȱvorzunehmen.ȱWeiterhinȱ sindȱ wenigeȱ Variantenȱ inȱ großenȱ Stückzahlenȱ herzustellen,ȱ welcheȱ dieȱ Möglichkeitȱ zurȱ Differenzierungȱ bieten.ȱ Dieȱ Ausprägungenȱ fürȱ Softȱ Customizationȱ sindȱ Selbstindividualisierung,ȱ Serviceindividualisierungȱ sowieȱEndfertigungȱamȱPointȬofȬSale.ȱ ȱ ȱ

127

Produktionȱistȱ nichtȱdirektȱbetrofȬ fenȱ

C

Strategien des Supply Chain Management

Kundeȱgibtȱdasȱ Produktȱvorȱ

„ Selbstindividualisierung:ȱ Dasȱ Angebotȱ umfasstȱ beiȱ dieserȱ Artȱ stanȬ

Standardprodukteȱ schaffenȱ

„ Serviceindividualisierung:ȱDasȱStandardproduktȱistȱumȱindividuelleȱ

Anpassungenȱamȱ POSȱ

„ IndividuelleȱEndfertigungȱamȱPointȬofȬSale:ȱBeiȱdieserȱdrittenȱFormȱ

dardisierteȱ Leistungen,ȱ welcheȱ derȱ Kundeȱ letztendlichȱ selbstȱ konȬ struiert.ȱ Esȱ findetȱ quasiȱ eineȱ Endfertigungȱ durchȱ denȱ Kundenȱ statt.ȱ Beispieleȱ dafürȱ sindȱ Neffȱ (einȱ Produzentȱ vonȱ Kühlschränken)ȱ oderȱ Hallmarkȱ (imȱ Rahmenȱ derȱ Fertigungȱ vonȱ Glückwunschkarten).ȱ AnaȬ log,ȱsindȱdieȱPagerȱvonȱMotorolaȱkundenindividuellȱkonfiguriert.ȱAuchȱ Procterȱ &ȱ Gambleȱ sichertȱ demȱ Kundenȱ dieȱ Selbstindividualisierung:ȱ UnterȱderȱMarkeȱ„Reflect.com“ȱbietetȱderȱKonzernȱbereitsȱseitȱüberȱ15ȱ JahrenȱerfolgreichȱKosmetikȬȱundȱPflegeprodukteȱan,ȱwelcheȱderȱEndȬ verbraucherȱselbstȱkonfiguriertȱ(vgl.ȱSchmitzȬNormannȱ2004,ȱS.ȱ114).ȱ Sekundärleistungenȱzuȱergänzen,ȱwobeiȱkeinȱdirekterȱDialogȱmitȱdemȱ KundenȱvorȱderȱEndmontageȱnotwendigȱist.ȱPlantersȱCompanyȱstellenȱ aufȱ dieseȱArtȱunterschiedlicheȱ Verpackungseinheitenȱ vonȱ Nüssenȱ fürȱ aktuelleȱundȱpotenzielleȱKonsumentenȱher.ȱ liegtȱ einȱ standardisiertesȱ Grundproduktȱ vor.ȱ Esȱ istȱ eineȱ technischeȱ Plattform,ȱdieȱerstȱamȱPointȬofȬSaleȱaufȱdieȱspezifischenȱWünscheȱderȱ Kundenȱzugeschnittenȱwird.ȱBeispielhaftȱdafürȱstehtȱdasȱindividuelleȱ Brillendesignȱ desȱ japanischenȱ Herstellersȱ Parisȱ Mikiȱ oderȱ dieȱ VeredeȬ lungȱvonȱSkiernȱdurchȱMySki.ȱ

C.3.2.2.2 Hard Customization FertigungsverfahȬ renȱändernȱ

Postponementȱ

HardȱCustomizationȱmeintȱeineȱgeschlosseneȱIndividualisierung.ȱDieȱVarieȬ tätȱbasiertȱaufȱverschiedenenȱTätigkeitenȱinnerhalbȱderȱFertigung.ȱEineȱ Voraussetzungȱ dafürȱ istȱ derȱ Interaktionsprozessȱ zwischenȱ Herstellerȱ undȱ Kunde.ȱ Möglicheȱ Ausprägungenȱ fürȱ Hardȱ Customizationȱ stellenȱ dieȱkundenindividuelleȱEinzelfertigung,ȱdieȱkundenindividuelleȱVorferȬ tigung,ȱdasȱmodulareȱBaukastenprinzipȱundȱdieȱmassenhafteȱFertigungȱ vonȱUnikatenȱdar.ȱ

„ Kundenindividuelleȱ Endfertigung:ȱ Dieȱ Individualisierungȱ trittȱ beiȱ dieserȱVarianteȱinȱderȱletztenȱFertigungsstufeȱdesȱHerstellersȱein.ȱDerȱ Kundeȱ gibtȱ seineȱ Erzeugnisanforderungenȱ anȱ denȱ Produzentenȱ weiȬ ter.ȱ Dieseȱ Möglichkeitȱ kannȱ sichȱ beiȱ einemȱ Postponementȱ einstellenȱ (vgl.ȱ S.ȱ 130).ȱ Nachȱ demȱ Prinzipȱ derȱ kundenindividuellenȱ EndfertiȬ gungȱrichtetȱsichȱdieȱHerstellungȱderȱVitaminpillenȱvonȱSovitalȱaus.ȱ

Sortenȱindividuellȱ schaffenȱ

„ KundenindividuelleȱVorfertigung:ȱHierȱbeziehtȱsichȱdieȱIndividualiȬ sierungȱ aufȱ dieȱ frühenȱ Fertigungsstufen.ȱ Dieȱ weiterenȱ FertigungsȬ

128

Strategien der Versorgung

C.3

schritteȱ sindȱ strengȱ standardisiert.ȱ Insbesondereȱ dieȱ BekleidungsinȬ dustrieȱwähltȱeineȱkundenindividuelleȱVorfertigung.ȱEinȱBeispielȱstelltȱ dasȱ Vermessenȱ vonȱ Kundenȱ inȱ LevisȬStoresȱ dar.ȱ Dieȱ Jeansȱ „501“ȱ entȬ springtȱinȱdiesemȱFallȱ51ȱverschiedenenȱVarianten,ȱdieȱkundenindiviȬ duellȱüberȱBodyscannerȱzugeschnittenȱsind.ȱ

„ ModularesȱBaukastenprinzip:ȱDasȱmodulareȱBaukastenprinzipȱfindetȱ

Hauptvarianteȱ

beiȱ Massȱ Customizationȱ rechtȱ häufigȱ Einsatz.ȱ Dieȱ standardisiertenȱ Komponentenȱ werdenȱ zuȱ kundengerechtenȱ Modulenȱ zusammengeȬ stellt.ȱ Beispieleȱ findenȱ sichȱ beiȱ derȱ PCȬFertigungȱ vonȱ Dellȱ undȱ Vobis.ȱ DellȱerzieltȱmitȱdemȱmodularenȱBaukastenprinzipȱeineȱTurnȱRateȱ(LaȬ gerumschlagshäufigkeit)ȱ vonȱ vierzigȱ proȱ Jahr.ȱ Derȱ BranchendurchȬ schnittȱ hinktȱ mitȱ wenigerȱ alsȱ zehnȱ Bestandsumschlägenȱ perȱ annumȱ deutlichȱhinterherȱ(vgl.ȱNenninger/Hillekȱ2000,ȱS.ȱ2).ȱAusȱdemȱmodulaȬ renȱBaukastenȱ stammenȱauchȱdieȱUhrenȱundȱTaschenȱdesȱNetzhändȬ lersȱXaaaz.ȱ

„ Massenhafteȱ Fertigungȱ vonȱ Unikaten:ȱ Beiȱ derȱ massenhaftenȱ FertiȬ gungȱ vonȱ Unikatenȱ richtetȱ sichȱ dieȱ Herstellungȱ überȱ dieȱ gesamteȱ SupplyȱChainȱstrengȱnachȱdemȱKundenwunschȱaus.ȱImȱGegensatzȱzurȱ konventionellenȱEinzelfertigung,ȱfindenȱsichȱhierȱstandardisierteȱProȬ zesseȱwieder,ȱdieȱmoderneȱProduktionsabläufeȱnutzen.ȱAufȱdieseȱArtȱ stellenȱ Myȱ Twinnȱ ihreȱ Puppenȱ her,ȱ undȱ Arcumisȱ liefertȱ unterȱAnwenȬ dungȱdiesesȱVerfahrensȱNährstoffpräparateȱnachȱMaß.ȱ

Jedochȱ bedarfȱ Massȱ Customizationȱ einerȱ intensivenȱ Forschungȱ undȱ Entwicklung,ȱweilȱderȱ„Baukasten“ȱimmerȱaufȱdemȱneuestenȱStandȱderȱ Technikȱ gehaltenȱ werdenȱ muss.ȱ Außerdemȱ steigenȱ dieȱ ohnehinȱ schonȱ hohenȱ Anforderungenȱ anȱ dieȱ Mitarbeiterȱ hinsichtlichȱ einerȱ adäquatenȱ Qualifikation.ȱ Weiterhinȱ istȱ dasȱ Konzeptȱ inȱ einigenȱ Fällenȱ schlichtwegȱ gescheitert:ȱ Ausstatterȱ wieȱ Cutȱ forȱ Youȱ undȱ Cȱ &ȱ Aȱ ersetztenȱ dasȱ MaßȬ bandȱdurchȱdenȱLaser.ȱSieȱstelltenȱmedienwirksamȱ3DȬBodyscannerȱauf.ȱ Sogarȱ Maßschneiderȱ (wieȱ Dietrichȱ Brügelmann)ȱ botenȱ maßgefertigteȱ Hemdenȱ überȱ dasȱ Internetȱ an.ȱ Dochȱ dieȱ hohenȱ Erwartungenȱ erfülltenȱ sichȱinȱderȱBekleidungsindustrieȱzumȱTeilȱkaum.ȱEntsprechendȱrücktenȱ obenȱgenannteȱOrganisationenȱvonȱderȱkundenindividuellenȱMassenferȬ tigungȱab.ȱÄhnlicheȱErfahrungenȱsammelteȱdieȱSchuhindustrie.ȱAufȱderȱ „Popkomm“ȱstellteȱCreoȱbereitsȱ1998ȱeinenȱSchuhȱvor,ȱdenȱdieȱUserȱindiȬ viduellȱ amȱ Bildschirmȱ selbstȱ konfigurierenȱ konnten.ȱ Dochȱ derȱ Erfolgȱ warȱ ausgesprochenȱ mäßig.ȱ Dieȱ Kundenȱ schrecktenȱ vorȱ individuellȱ amȱ Computerȱ zusammengestelltenȱ Schuhenȱ zurück.ȱ Außerdemȱ warȱ derȱ MarktȱwohlȱnochȱnichtȱfürȱdieseȱrevolutionäreȱSchuhproduktionȱvorbeȬ reitetȱ(vgl.ȱSchmitzȬNormannȱ2004,ȱS.ȱ110ff.).ȱ

129

Einzelstückeȱnachȱ generischemȱ Grundtypȱ

MassȱCustomizatiȬ onȱeignetȱsichȱnichtȱ überallȱ

C

Strategien des Supply Chain Management

Sperrriegelȱfürȱdenȱ Handelȱ

AußerdemȱkollidiertȱMassȱCustomizationȱteilweiseȱmitȱdenȱAnsprüchenȱ desȱHandels:ȱWennȱMarkenartikelherstellerȱnachȱderȱkundenindividuelȬ lenȱ Massenfertigungȱ streben,ȱ entstehtȱ ausȱ derȱ Sichtȱ desȱ Handelsȱ derȱ Eindruck,ȱ dassȱ dieserȱ nurȱ zweitklassigeȱ Wareȱ verkaufenȱ würde.ȱ Auchȱ müssteȱ dasȱ Personalȱ fürȱ spezielleȱ Vermessungenȱ amȱ PointȬofȬSaleȱ geȬ schultȱsein.ȱUndȱschließlich:ȱWemȱgehörenȱdieȱDaten,ȱwelcheȱderȱHändȬ lerȱ erhebtȱ undȱ anȱ denȱ Herstellerȱ weiterleitet?ȱ Folglichȱ vertreibtȱ Adidasȱ SalomonȱseineȱMarkeȱ„MiȬadidas“,ȱwelcheȱimȱSinneȱvonȱMassȱCustomiȬ zationȱ gefertigtȱ wird,ȱ ausȱ Rücksichtȱ aufȱ denȱ Handelȱ nurȱ inȱ FlagshipȬ StoresȱundȱaufȱbesonderenȱVeranstaltungenȱ(vgl.ȱSchmitzȬNormannȱ2004,ȱ S.ȱ115).ȱ

AbbildungȱC.5ȱ

ArtenȱvonȱMassȱCustomizationȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

HardȱCustomization KundenindividuelȬ leȱEndfertigungȱ KundenindividuelȬ leȱVorfertigungȱ

SelbstindividuȬ alisierungȱ

ModularesȱBauȬ kastenprinzipȱ

ServiceindividuȬ alisierungȱ

Unikatfertigungȱ

Individuelleȱȱȱ Endfertigungȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ

VerzögerungsstraȬ tegieȱ

SoftȱCustomizationȱ

C.3.3

Postponement

C.3.3.1

Grundlagen

Eineȱ weitereȱ Versorgungsstrategieȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ istȱ dasȱ PostpoȬ nement.ȱDieȱgrundlegendeȱIdeeȱbestehtȱbeiȱeinemȱ Postponementȱdarin,ȱ dieȱAktivitätenȱinȱderȱLieferketteȱnachhaltigȱzuȱverzögern.ȱSoȱkannȱbeiȬ spielsweiseȱdieȱendgültigeȱProduktgestaltȱerstȱinȱderȱletztenȱFertigungsȬ stufeȱ definiertȱ werdenȱ (vgl.ȱ dieȱ „kundenindividuelleȱ Endfertigung“ȱ imȱ

130

Strategien der Versorgung

C.3

AnsatzȱvonȱMassȱCustomization).ȱDadurchȱkorreliertȱPostponementȱengȱ mitȱ demȱ Ansatzȱ Timeȱ Basedȱ Competition,ȱ indemȱ eineȱ Differenzierungȱ logistischerȱ Maßnahmen,ȱ zwischenȱ Beschleunigungȱ undȱ bewussterȱ Entschleunigung,ȱerfolgtȱ(vgl.ȱS.ȱ88).ȱ DurchȱdieȱEinleitungȱvonȱVerzögerungsstrategienȱversuchenȱdieȱUnterȬ nehmungenȱ ihreȱ Lagerbeständeȱ (insbesondereȱ anȱ HalbfertigȬȱ undȱ FerȬ tigwaren)ȱabzubauen.ȱInȱjederȱStufeȱderȱSupplyȱChainȱerlangtȱeinȱWirtȬ schaftsgutȱ einenȱ Zuwachsȱ anȱ Wertȱ –ȱ sowohlȱ durchȱ ProduktionsȬ,ȱ wieȱ durchȱ Serviceleistungen.ȱ Darausȱ resultiertȱ eineȱ ständigeȱ KostenforcieȬ rungȱmitȱsteigendemȱLagerhaltungsrisiko:ȱDieȱBeständeȱwerdenȱinȱihrerȱ Bewirtschaftungȱimmerȱteurerȱ(„Kostenaufwuchskurve“).ȱInȱderȱLieferȬ ketteȱistȱeineȱProduktionȱvonȱ„Langsamdrehern“ȱzuȱvermeiden,ȱdieȱsichȱ nichtȱumschlagenȱundȱeinigeȱZeitȱimȱLagerȱruhen.ȱMitȱHilfeȱeinerȱkunȬ dengerechtenȱ Fertigungȱ sollenȱ dieseȱ Opportunitätskostenȱ sinken:ȱ PostponementȬStrategienȱ orientierenȱ sichȱ strengȱ anȱ denȱ Wünschenȱ derȱ Kunden.ȱ

Kostenzuwachsȱ

Imȱ Sinneȱ vonȱ Postponement,ȱ werdenȱ dieȱ einȱ Produktȱ spezifizierendenȱ StandardisierungsȬ Aktivitätenȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ soȱ langeȱ hinausgeschoben,ȱ bisȱ sichereȱ phaseȱstreckenȱ (KundenȬ)ȱ Informationenȱ vorliegen.ȱ Dieȱ Lagerbeständeȱ verbleibenȱ inȱ einemȱStandardstadium.ȱSieȱsindȱerstȱbeimȱEintreffenȱkonkreterȱKonsuȬ mentenwünscheȱ zuȱ konfigurieren.ȱ Damitȱ wirdȱ derȱ Zeitpunktȱ einerȱȱ Produktdifferenzierungȱ hinausgezögertȱ (derȱ Momentȱ zurȱAuftragsentȬ koppelung).ȱDieȱBeständeȱsindȱinȱeinemȱmöglichstȱgenerischenȱZustandȱ gehalten,ȱumȱdurchȱdieȱFertigungȱunifizierterȱProdukteȱinȱgroßenȱMenȬ genȱ Economiesȱ ofȱ Scaleȱ zuȱ erzielen.ȱ Dennȱ ceterisȱ paribusȱ sinktȱ durchȱ eineȱ geringeȱ Variantenanzahlȱ dieȱ Komplexitätȱ inȱ derȱ Logistikkette.ȱ Dieȱ Notwendigkeitȱ zurȱ Durchführungȱ vonȱ Postponementȱ innerhalbȱ derȱ SupplyȱChainȱverdeutlichtȱBeispielblockȱc.5.ȱ Beispielblockȱc.5ȱ

BeispielȱzuȱPostponementȱ Beiȱ Auslandsaufenthaltenȱ ergibtȱ sichȱ immerȱ wiederȱ dasȱ gleicheȱ Problem:ȱ Derȱ Netzsteckerȱ einesȱ Rasierersȱ oderȱ Fönsȱ passtȱ nichtȱ inȱ dieȱ vorgeseheneȱ Dose.ȱ Umȱ denȱ Kundenȱ dieseȱ Unannehmlichkeitȱ zuȱ ersparen,ȱ statteteȱ HewȬ lettȬPackardȱseineȱDeskjetȬPrinterȱmitȱeinemȱaufȱdasȱjeweiligeȱEmpfängerlandȱ zugeschnittenenȱ Netzteilȱ aus.ȱ Daherȱ mussteȱ fürȱ dieȱ inȱ Asienȱ gefertigtenȱ DruckerȱeinȱsehrȱgroßerȱVorratȱanȱunterschiedlichenȱNetzsteckernȱvorgehalȬ tenȱ werden.ȱ Dieȱ Bestandskosten,ȱ insbesondereȱ fürȱ Halbfertigfabrikate,ȱ waȬ renȱenorm.ȱHeuteȱentschleunigtȱHewlettȬPackardȱdieȱZuordnungȱvonȱDeskjetȬ

131

C

Strategien des Supply Chain Management

Printerȱ undȱ Netzteil.ȱ Dieȱ Organisationȱ stelltȱ generischeȱ Druckerȱ mitȱ einerȱ modularenȱ Produktarchitekturȱ her.ȱ Erstȱ imȱ jeweiligenȱ regionalenȱ VerteilȬ zentrumȱ fügenȱ dieȱ Mitarbeiterȱ dieȱ landesspezifischenȱ Netzteileȱ bei.ȱ Durchȱ diesesȱ Postponementȱ senktȱ HewlettȬPackardȱ seineȱ Bestandskostenȱ umȱ circaȱ fünfȱProzentȱ(vgl.ȱCorstenȱ2000,ȱS.ȱ38).ȱ

Abhängigkeitenȱ vonȱPostponementȱ

Aufȱ dieȱ Möglichkeitenȱ undȱ dieȱ Grenzenȱ fürȱ einȱ Postponementȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ wirkenȱ sichȱ nachstehendeȱ Einflussfaktorenȱ ausȱ (vgl.ȱ Delfmannȱ1998,ȱS.ȱ380):ȱ

„ RisikostrukturȱinnerhalbȱderȱBrancheȱ(wieȱschwankendeȱBedarfe).ȱ „ Produktkomplexitätȱ(jeȱhöherȱdieȱKomplexität,ȱdestoȱeherȱsolltenȱtenȬ denziellȱdieȱInformationenȱfließen).ȱ

„ Kapitalbindungȱ derȱ Sachnummernȱ (sieȱ bestimmenȱ denȱ KostenzuȬ wachsȱproȱWertschöpfungsstufe).ȱ

„ MöglichkeitenȱzurȱErzielungȱvonȱSkaleneffektenȱ(zumȱHerunterfahrenȱ derȱErfahrungskurve).ȱ

„ InformationsȬȱundȱKommunikationssystemeȱ(sieȱsindȱdieȱPlattformenȱ fürȱeinȱPostponement).ȱ

„ Konkurrenzattributeȱ(wieȱKundentreueȱoderȱKundenstruktur).ȱ „ VariantenvielfaltȱundȱProduktkomplexitätȱ(beideȱsolltenȱbeimȱPostpoȬ nementȱnichtȱausufern).ȱ

C.3.3.2 AusprägungsforȬ menȱ

Arten

Imȱ Allgemeinenȱ werdenȱ zweiȱ verschiedeneȱ Möglichkeitenȱ desȱ PostpoȬ nementȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ unterschieden:ȱ Formȱ Postponementȱ undȱ TimeȱPostponement.ȱEineȱnähereȱKennzeichnungȱdieserȱbeidenȱAuspräȬ gungenȱfindetȱsichȱimȱFolgenden.ȱȱ

C.3.3.2.1 Form Postponement Verbindungȱzuȱ MassȱCustomizatiȬ onȱ

Einȱ Formȱ Postponementȱ (vgl.ȱ Marbacherȱ 2001,ȱ S.ȱ 327ff.)ȱ wirdȱ auchȱ alsȱ Assemblyȱ Postponementȱ oderȱ Valueȱ Addedȱ Postponementȱ bezeichnet.ȱ Formȱ Postponementȱ meint,ȱ wennȱ dieȱ Produkteȱ möglichstȱ langeȱ inȱ einemȱ Standardzustandȱ verweilen.ȱ Derȱ Punktȱ zurȱ Leistungsdifferenzierungȱ wirdȱ nachȱ hintenȱ verlagert.ȱ Beispielhaftȱ dafürȱ stehtȱ dasȱ modulareȱ BauȬ

132

Strategien der Versorgung

C.3

kastenprinzipȱ vonȱ Massȱ Customization.ȱ Dieȱ Standardkomponentenȱ werdenȱ erstȱ nachȱAuftragseingangȱ kundengerechtȱ zuȱ Modulenȱ zusamȬ mengefügtȱ(wieȱdieȱPersonalȱComputerȱvonȱDell).ȱDadurchȱbegrenztȱeinȱ Herstellerȱ dieȱ Gefahr,ȱ Produkteȱ zuȱ fertigen,ȱ welcheȱ derȱ Kunde,ȱ aufȱ Grundȱ einerȱ umständlichenȱ Bedienweiseȱ oderȱ einesȱ zuȱ hohenȱ Preises,ȱ ablehnt.ȱInȱFormȱPostponementȱverschmelzenȱdieȱVorteileȱvonȱIndividuȬ alisierungȱundȱMengendegression.ȱ Dochȱ Formȱ Postponementȱ beziehtȱ sichȱ nichtȱ nurȱ aufȱ dasȱ Endproduktȱ selbst,ȱ sondernȱ auchȱ aufȱ denȱ zuȱ seinerȱ Herstellungȱ notwendigenȱ ProȬ zess.ȱ Mitȱ Hilfeȱ einerȱ Modularitätȱ inȱ denȱ Prozessenȱ wirdȱ dieȱ Basisȱ fürȱ denȱ Übergangȱ vonȱ derȱ Sequentialitätȱ zurȱ Simultaneitätȱ geschaffen:ȱ Dieȱ Abkehrȱ vonȱ Aktivitäten,ȱ dieȱ strengȱ nacheinanderȱ geschaltetȱ sindȱ (eineȱ neueȱTätigkeitȱkannȱerstȱdannȱstarten,ȱwennȱdieȱvorherigeȱabgeschlossenȱ ist),ȱundȱdieȱHinwendungȱzurȱParallelisierungȱstandardisierterȱAbläufe.ȱ

Standardisierungȱ undȱParallelisieȬ rungȱ

Eineȱ jeweiligeȱ Ausgestaltungȱ desȱ Formȱ Postponementȱ beziehtȱ sichȱ aufȱ dieȱMöglichkeitenȱzurȱIndividualisierungȱvonȱWaren.ȱHoheȱSpezifizieȬ rungsbedarfeȱergebenȱsichȱbeispielsweiseȱimȱAutobau.ȱHierȱkönnenȱdieȱ Farbgebung,ȱdieȱMotorenauswahlȱoderȱdieȱDefinitionȱderȱInnenausstatȬ tungȱderȱFahrzeugeȱalsȱPaketeȱzurȱIndividualisierungȱdienen.ȱNurȱweniȬ geȱ Alternativenȱ fürȱ eineȱ Spezialisierungȱ ergebenȱ sichȱ hingegenȱ inȱ derȱ Konsumgüterelektrik.ȱEsȱsindȱdortȱvorȱallemȱländerspezifischeȱMerkmaȬ le,ȱ dieȱ eineȱ Produktdifferenzierungȱ ermöglichenȱ (unterschiedlicheȱ BeȬ dienungsanleitungen,ȱ Verpackungenȱ oderȱ Anschlussstecker).ȱ Eineȱ SpeȬ zifizierungȱdieserȱProdukteȱfürȱdenȱKundenȱistȱjedochȱkaumȱzuȱrealisieȬ renȱ(vgl.ȱLeeȱ1998,ȱS.ȱ85).ȱ

Möglichkeitenȱfürȱ FormȱPostponeȬ mentȱ

Dieȱ Modifizierungȱ logistischerȱ Abläufeȱ durchȱ Formȱ Postponementȱ erȬ strecktȱ sichȱ zumȱ einenȱ aufȱ dieȱ eigentlicheȱ Produktion.ȱ Zumȱ anderenȱ beziehtȱsieȱsichȱaufȱdieȱSchnittstelleȱzwischenȱProduktionȱundȱDistribuȬ tion.ȱ

Unterscheidungȱ nachȱWertschöpȬ fungsbezugȱ

„ Formȱ Postponementȱ innerhalbȱ derȱ Produktion:ȱ Beispielhaftȱ dafürȱ stehtȱBenetton.ȱFrüherȱließȱdieȱUnternehmungȱzunächstȱdasȱGarnȱfärȬ benȱundȱerstȱspäterȱdieȱKleidungsstückeȱweben.ȱAufȱGrundȱsichȱraschȱ ändernderȱ Modetrendsȱ beiȱ derȱ Farbgebung,ȱ entstandenȱ Ladenhüter.ȱ Heuteȱ webtȱ Benettonȱ zunächstȱ dieȱ Kleidungȱ undȱ färbtȱ dieȱ Garneȱ erstȱ imȱAnschlussȱindividuell.ȱ

„ Formȱ Postponementȱ zwischenȱ Produktionȱ undȱ Distribution:ȱ Dasȱ Formȱ Postponementȱ kannȱ sichȱ auchȱ aufȱ eineȱ Verbindungȱ zwischenȱ Fertigungȱ sowieȱ anschließenderȱ Distributionȱ beziehen.ȱ Dabeiȱ überȬ

133

Fertigungsprozesseȱ entschleunigenȱ

AddedȬServicesȱ verlangsamenȱ

C

Strategien des Supply Chain Management

nehmenȱ externeȱ Dienstleisterȱ (insbesondereȱ Speditionen)ȱ Addedȱ VaȬ lues,ȱwieȱKommissionierung,ȱLabelingȱoderȱVerpackung.ȱ

C.3.3.2.2 Time Postponement Produktionȱamȱ Kundenȱausrichtenȱ

Dasȱ Timeȱ Postponementȱ (vgl.ȱ Marbacherȱ 2001,ȱ S.ȱ 329ff.)ȱ zieltȱ darauf,ȱ sämtlicheȱ Aktivitätenȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ möglichstȱ nahȱ amȱ KundenȬ auftragȱauszuführen.ȱEsȱwerdenȱalsoȱvorȱdemȱEintreffenȱderȱBestellungȱ nurȱ wenigeȱ (logistische)ȱAktivitätenȱ innerhalbȱ derȱ Organisationȱ durchȬ geführt.ȱ Abbildungȱ C.6ȱ zeigtȱ dieȱ vierȱ Ausprägungenȱ fürȱ einȱ Timeȱ Postponement:ȱFullȱSpeculation,ȱManufacturingȱPostponement,ȱLogisticsȱ Postponementȱ undȱ Fullȱ Timeȱ Postponementȱ (vgl.ȱ Pagh/Cooperȱ 1998,ȱ S.ȱ 13ff.).ȱ

Prognoseorientierteȱ Abwicklungȱ

„ Fullȱ Speculation:ȱ Eineȱ reineȱ Spekulationȱ istȱ dieȱ einfachsteȱ Form.ȱ

Fertigungsprozesseȱ verlangsamenȱ

„ Manufacturingȱ Postponement:ȱ Einȱ Manufacturingȱ Postponementȱ

Entschleunigungȱ derȱDistributionȱ

„ Logisticsȱ Postponement:ȱ Logisticsȱ Postponementȱ istȱ eineȱ KombinatiȬ

Strengȱ genommen,ȱ findetȱ hierȱ nurȱ einȱ schwachȱ ausgeprägtesȱ PostpoȬ nementȱ statt.ȱ Dieȱ Produktionȱ undȱ dieȱ Lieferungȱ werdenȱ vomȱ Lagerȱ ausgehendȱ vorgenommenȱ (MakeȬtoȬStockȱ kombiniertȱ mitȱ DeliverȬtoȬ Stock).ȱ Aufȱ denȱ Absatzprognosenȱ basierend,ȱ werdenȱ dieȱ Aktivitätenȱ inȱFertigungȱundȱDistributionȱbereitsȱvorȱEingangȱdesȱKundenauftraȬ gesȱ angestoßen.ȱ Fullȱ Speculationȱ istȱ häufigȱ inȱ derȱ KonsumgüterinȬ dustrieȱ vorzufinden.ȱ Dadurchȱ könnenȱ Economiesȱ ofȱ Scaleȱ ausgeȬ schöpftȱ undȱ kurzeȱ Lieferzeitenȱ erzieltȱ werden.ȱ Dieȱ Vorteileȱ gehenȱ jeȬ dochȱzuȱLastenȱhöhererȱLagerkosten.ȱ meintȱeineȱProduktionȱnachȱEingangȱdesȱKundenauftragesȱ(MakeȬtoȬ Order).ȱ Hierunterȱ fallenȱ Tätigkeitenȱ wieȱ Beschriftenȱ oderȱ Verpacken.ȱ DieȱLieferungȱerfolgtȱjedochȱstandardisiertȱ(DeliverȬtoȬStock).ȱEinȱBeiȬ spielȱ dafürȱ sindȱ Einladungskartenȱ vonȱ Hallmark,ȱ dieȱ einenȱ speziellenȱ Aufdruckȱ zumȱ Geburtstagȱ erhaltenȱ (Addedȱ Value)ȱ undȱ aufȱ „normaȬ lem“ȱ Wegȱ ausgeliefertȱ werden.ȱ Hierunterȱ fälltȱ auchȱ dasȱ individuelleȱ MischenȱvonȱFarbenȱdirektȱimȱBaumarkt.ȱAufȱLagerȱwerdenȱnurȱweȬ nigeȱ Grundfarbenȱ gehalten,ȱ dieȱ sichȱ zuȱ jedemȱ gewünschtenȱ Farbtonȱ mischenȱlassenȱ(vgl.ȱBowersox/Clossȱ1996,ȱS.ȱ472).ȱ onȱderȱProduktionȱvomȱLagerȱ(MakeȬtoȬStock)ȱmitȱeinerȱkundenindiȬ viduellenȱAnlieferungȱ(DeliverȬtoȬOrder).ȱEinȱtypischesȱBeispielȱdafürȱ istȱ dieȱ Errichtungȱ einesȱ Transshipmentȱ Pointsȱ imȱ Crossȱ Docking.ȱ DurchȱdieȱEinführungȱvonȱZentrallagern,ȱkannȱderȱKundeȱindividuellȱ mitȱ standardisiertenȱ Güternȱ versorgtȱ werden.ȱ Inȱ derȱ Fertigungȱ sindȱ dabeiȱ Skaleneffekteȱ zuȱ erzielen,ȱ dieȱ aufȱ hohenȱ Stückzahlenȱ beruhen.ȱ

134

Strategien der Versorgung

C.3

Dieserȱ Ansatzȱ wirdȱ vorȱ allemȱ imȱ Versandhandel,ȱ derȱ KonsumgüterȬȱ undȱderȱMöbelindustrieȱpraktiziert.ȱ

„ Fullȱ Timeȱ Postponement:ȱ Schließlichȱ istȱ unterȱ einemȱ Fullȱ Timeȱ Postponementȱ eineȱ Produktionȱ undȱ eineȱ Belieferungȱ durchȱ KundenȬ auftragȱ zuȱ verstehenȱ (MakeȬtoȬOrderȱ verzahntȱ mitȱ DeliverȬtoȬOrder).ȱ HierȱwirdȱeineȱbesondersȱfrüheȱIndividualisierungȱvonȱProduktenȱanȬ gestrebt.ȱ Fertigungȱ undȱ Logistikȱ korrelierenȱ mitȱ demȱ Engineering.ȱ DadurchȱentfallenȱLangsamdreherȱanȱFertigwaren.ȱDerȱAnsatzȱrichtetȱ sichȱstrengȱnachȱdemȱPullkonzeptȱaus.ȱAllerdingsȱsind,ȱaufȱGrundȱeiȬ nerȱausgeprägtenȱKundenfokussierungȱundȱSpezialisierung,ȱdieȱMögȬ lichkeitenȱzurȱErzielungȱvonȱSkaleneffektenȱeingeschränkt.ȱ

AbbildungȱC.6ȱ

StrategienȱdesȱTimeȱPostponementȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱLieferungȱ ȱȱȱȱProduktionȱ ProduktionȱaufȱLagerȱ (MakeȬtoȬStock)ȱ

Lieferungȱdirektȱvomȱ Lagerȱ

LieferungȱdurchȱKundenȬ auftragȱ

(DeliverȬtoȬStock)ȱ

(DeliverȬtoȬOrder)ȱ

Prognoseorientierteȱ Verzögerungȱvonȱ FertigungȱundȱDistribuȬ KommissionierȬȱundȱ tionȱ Distributionsaktivitäten (FullȱSpeculation)ȱ

ProduktionȱdurchȱKunȬ denauftragȱ (MakeȬtoȬOrder)ȱ

Kundenorientierteȱ Fertigungȱundȱ Auslieferungȱ

(LogisticsȱPostponement)ȱ

BewussteȱVerzögerungȱ Kundenorientierteȱ vonȱProduktionsabläuȬ FertigungȱundȱDistribuȬ fenȱ tionȱ (ManufacturingȱPostpoȬ nement)ȱ

(FullȱTimeȱPostponement)

ȱ DieȱGefahrenȱeinesȱPostponementȱliegenȱinsbesondereȱdarinȱbegründet,ȱ wennȱdieȱoriginärȱantizipiertenȱKundenwünscheȱsichȱimȱNachhineinȱalsȱ falschȱerweisen.ȱDannȱhatȱdieȱOrganisationȱnämlichȱbereitsȱdenȱWorkȬinȬ Processȱ (Werkstattbestand)ȱ hochgefahren,ȱ derȱ Kapitalȱ verzehrt.ȱ Ebensoȱ istȱ dieȱ Verlangsamungsstrategieȱ inȱ besondersȱ innovativenȱ Branchenȱ gefährlich,ȱ weilȱ derȱ verspäteteȱ Marktzugangȱ mitȱ Umsatzeinbußenȱ verȬ bundenȱist.ȱSchließlichȱstößtȱeinȱPostponementȱdannȱanȱGrenzen,ȱwennȱ dieȱ Kundenwünscheȱ schlagartigȱ drehen.ȱ Diesesȱ Phänomenȱ tauchtȱ zumȱ Beispielȱ inȱ derȱ Modebrancheȱ auf,ȱ inȱ welcherȱ Schwankungenȱ umȱ denȱ TrendȱsowieȱsaisonaleȱOszillationenȱvorherrschen.ȱ

135

Problemfelderȱ

C

Strategien des Supply Chain Management

C.3.4 VerschiedenartigȬ keitȱvonȱBeschafȬ fungsquellenȱ

WeitereȱStrategienȱderȱVersorgungȱimȱSupplyȱChainȱManagementȱresulȬ tierenȱ ausȱ denȱ Beschaffungsquellen.ȱ Eineȱ Diskussionȱ umȱ SourcingȬ Ansätzeȱ istȱ inȱ DeutschlandȱAnfangȱ derȱ 90erȱ Jahreȱ entflammtȱ (vgl.ȱ KleeȬ mannȱ2006;ȱKerkhoffȱ2006;ȱAmentȱ2004).ȱImȱFolgendenȱwerdenȱvorȱallemȱ Singleȱ Sourcing,ȱ Modularȱ Sourcingȱ undȱ Globalȱ Sourcingȱ näherȱ unterȬ schieden.ȱ Zuȱ sonstigenȱ SourcingȬAnsätzenȱ vgl.ȱ dieȱ „SourcingȬToolbox“ȱ vonȱArnoldȱundȱEßigȱ(vgl.ȱArnold/Eßigȱ2000,ȱS.ȱ126ff.).ȱ

C.3.4.1 Begriffsklärungȱ

Sourcing-Strategien

Single Sourcing

BeiȱeinemȱSingleȱSourcingȱkonzentriertȱsichȱdieȱBeschaffungȱeinerȱMateȬ rialartȱfreiwilligȱaufȱeineȱQuelleȱ(Einquellenbezug).ȱZumȱBeispielȱarbeiȬ tetȱ HewlettȬPackardȱ proȱ Technologieȱ mitȱ nurȱ einemȱ Lieferantenȱ zusamȬ men.ȱ Wennȱ einȱ Autobauerȱ seineȱ Reifenȱ bislangȱ vonȱ Continental,ȱ Bridgestone,ȱ Goodyearȱ undȱ Pirelliȱ bezog,ȱ bedeutetȱ Singleȱ Sourcing,ȱ dassȱ dreiȱdieserȱvierȱQuellenȱfürȱdieȱMaterialartȱReifenȱausscheidenȱundȱeineȱ exklusiveȱBelieferung,ȱbeispielsweiseȱdurchȱContinental,ȱerfolgt.ȱ

„ DieȱCharakteristikaȱdesȱSingleȱSourcingȱsind:ȱ

SingleȱSourcingȱ führtȱzurȱAbhänȬ gigkeitȱ

VerwandteȱAnsätzeȱ

o

AufbauȱeinerȱaufȱDauerȱangelegtenȱPartnerschaftȱzwischenȱLiefeȬ rantȱundȱKunde.ȱ

o o o o o o

AbstimmungȱderȱOrganisation.ȱ ÜbertragungȱvonȱtechnischemȱKnowȬhowȱanȱdenȱLieferanten.ȱ HoherȱGradȱderȱVorhersagegenauigkeit.ȱ GemeinsameȱInvestitionen.ȱ AbhängigkeitȱzwischenȱdenȱAkteuren.ȱ HöchstmaßȱanȱKooperationsbereitschaft.ȱ

Dasȱ Risikoȱ derȱ extremenȱ Abhängigkeitȱ desȱ Singleȱ Sourcingȱ bekamenȱ japanischeȱAutomobilherstellerȱimȱJuliȱ2007ȱschmerzhaftȱzuȱspüren:ȱAufȱ Grundȱ einesȱ Erdbebens,ȱ lagȱ beiȱ derȱ Rikenȱ Corp.,ȱ einemȱ Herstellerȱ vonȱ Kolbenringen,ȱfürȱeineȱWocheȱdieȱFertigungȱbrach.ȱDaȱeinigeȱAbnehmerȱ ihreȱ Kolbenringeȱ exklusivȱ überȱ Rikenȱ bezogen,ȱ standenȱ nachȱ Stundenȱ auchȱdieȱBänderȱvonȱToyota,ȱHondaȱundȱMazdaȱstillȱ(vgl.ȱo.ȱV.ȱ2007c,ȱS.ȱ18).ȱ VonȱSingleȱSourcingȱsindȱdieȱbenachbartenȱKonzepteȱMultipleȱSourcing,ȱ Doubleȱ Sourcingȱ sowieȱ Soleȱ Sourcingȱ abzugrenzenȱ (vgl.ȱ Begriffsblockȱ C.III).ȱ

136

Strategien der Versorgung

C.3 BegriffsblockȱC.IIIȱ

MultipleȱSourcing,ȱDoubleȱSourcingȱundȱSoleȱSourcingȱ

„ Multipleȱ Sourcing:ȱ Beimȱ Mehrquellenbezugȱ richtetȱ sichȱ dieȱ ZusamȬ menarbeitȱzwischenȱLieferantȱundȱKundeȱnachȱdemȱPrinzipȱderȱEinȬ maligkeitȱ aus.ȱ Einȱ Kundeȱ versuchtȱ sichȱ Preisvorteileȱ zuȱ verschaffen,ȱ indemȱ erȱ eineȱ Spotmarktbeziehungȱ mitȱ Lieferantenȱ eingeht.ȱ Dieȱ BinȬ dungȱzwischenȱdenȱPartnernȱistȱlose.ȱMultipleȱSourcingȱeignetȱsichȱfürȱ Produkte,ȱdieȱeinenȱgeringenȱErklärungsbedarfȱbesitzen.ȱ

„ DoubleȱSourcing:ȱDoubleȱSourcingȱistȱeinȱZweiquellenbezugȱproȱMateȬ rialart.ȱEinȱDoubleȱSourcingȱwirdȱinsbesondereȱzurȱStreuungȱvonȱRiȬ sikenȱdurchgeführt.ȱ

„ SoleȱSourcing:ȱEsȱistȱdie,ȱaufȱGrundȱeinerȱmonopolistischenȱAnbieterȬ situation,ȱunfreiwilligeȱBeschränkungȱaufȱeinenȱLieferantenȱproȱMateȬ rialart.ȱSoleȱSourcingȱbedeutetȱfolglichȱeinȱ„erzwungenesȱSingleȱSourȬ cing“.ȱ

Vielquellenbezugȱ überȱSpotmärkteȱ

Schaffungȱzweiterȱ Standbeineȱzurȱ Risikoabfederungȱ Erzwungenerȱ Einquellenbezugȱ

ȱ

Imȱ Rahmenȱ einerȱ kritischenȱ Würdigungȱ desȱ Singleȱ Sourcingȱ werdenȱ nachstehendȱdieȱwesentlichenȱVorȬȱundȱNachteileȱdesȱKonzeptesȱaufgeȬ zeigt.ȱ Vorteileȱ

Nachteileȱ

HoheȱAbhängigkeitenȱderȱPartnerȱ(etȬ AusschöpfungȱvonȱDegressionseffektenȱ waigeȱProduktionsunterbrechungenȱ (EconomiesȱofȱScale),ȱhervorgerufenȱ durchȱgroßeȱFertigungsloseȱ(HerunterfahȬ schlagenȱsichȱdirektȱnieder).ȱ renȱderȱErfahrungskurve).ȱ SenkungȱderȱTransportkostenȱ(OptimieȬ rungȱderȱTransportfenster).ȱ

WegfallȱdesȱWettbewerbsȱ(dieȱVergleichȬ barkeitȱzuȱweiterenȱLieferantenȱfehlt).ȱ

WegfallȱeinerȱWareneingangskontrolle.ȱ

VernachlässigungȱderȱIntegrationȱtechȬ nischerȱInnovationen.ȱ

FörderungȱgleichȱbleibenderȱQualität.ȱ

SchwierigkeitȱdesȱLieferantenwechsels.ȱ

ReduzierungȱderȱKapitalbindungȱ(BeȬ rücksichtigungȱderȱPhilosophienȱJustȬinȬ TimeȱoderȱJustȬinȬSequence).ȱ

ȱ

137

KritischeȱWürdiȬ gungȱ

C

Strategien des Supply Chain Management

C.3.4.2

Modular Sourcing

EinsatzȱvonȱMoȬ dullieferantenȱ

SelbstȱbeiȱderȱDurchführungȱvonȱSingleȱSourcingȱoderȱDoubleȱSourcingȱ könnenȱfürȱeinenȱHerstellerȱnochȱzuȱvieleȱLieferantenȱagieren.ȱZurȱweiȬ terenȱReduzierungȱderȱSchnittstellenȱeignetȱsichȱModularȱSourcingȱ(synȬ onym:ȱ Systemȱ Sourcing).ȱ Derȱ Anbieterȱ liefertȱ vormontierteȱ Module.ȱ Beispielsweiseȱ beziehtȱ dieȱ Automobilindustrieȱ kompletteȱ ArmaturenȬ bretter,ȱ SitzȬȱ undȱ ChassisȬSystemeȱ vonȱ Modullieferanten.ȱ VWȱ hatȱ inȱ seinemȱ Werkȱ Moselȱ 16ȱ verschiedeneȱ Beschaffungsmoduleȱ definiert,ȱ durchȱderenȱEinsatzȱderȱAutobauerȱseineȱFertigungstiefeȱaufȱunterȱ20%ȱ senkenȱkonnte.ȱ

EigenverantwortliȬ chesȱAgierenȱ

DerȱModulherstellerȱwirdȱalsȱSystemlieferantȱbereitsȱinȱdieȱProduktentȬ wicklungȱintegriert.ȱNachȱFixierungȱderȱKundenanforderungenȱimȱLasȬ tenȬȱ undȱ Pflichtenheft,ȱ wirdȱ demȱ Lieferantenȱ dieȱ Verantwortungȱ fürȱ Forschungȱ undȱ Entwicklung,ȱ Einkauf,ȱ Logistik,ȱ Industrialȱ Engineeringȱ oderȱQualitätssicherungȱübertragen.ȱDerȱLieferantȱbündeltȱeineȱVielzahlȱ vonȱAktivitäten.ȱEinȱBeispielȱfürȱModularȱSourcingȱzeigtȱAbbildungȱC.7.ȱ EinȱAutomobilkonzernȱwirdȱimȱSinneȱvonȱSingleȱSourcingȱfolgendermaȬ ßenȱbeliefert:ȱ

„ Lieferantȱ1ȱ(Lȱ1)ȱmitȱReifen,ȱ „ Lieferantȱ2ȱ(Lȱ2)ȱmitȱChassis,ȱ „ Lieferantȱ3ȱ(Lȱ3)ȱmitȱBremsenȱundȱ „ Lieferantȱ4ȱ(Lȱ4)ȱmitȱGetrieben.ȱ AutomotiveȬ Beispielȱ

Derȱ Automobilherstellerȱ hatȱ vierȱ Schnittstellenȱ zuȱ bearbeiten.ȱ Modularȱ Sourcingȱ bedeutet,ȱdassȱerȱeinenȱModullieferantenȱauswähltȱ(hier:ȱLȱ2).ȱ DieserȱverbleibtȱalsȱSystemlieferant.ȱDieȱrestlichenȱAnbieterȱwerden,ȱausȱ SichtȱdesȱAutokonzerns,ȱzuȱSublieferanten.ȱReifen,ȱBremsenȱundȱGetrieȬ beȱsindȱjetztȱdirektȱanȱdenȱModulherstellerȱzuȱliefern.ȱErȱintegriertȱdieseȱ KomponentenȱinȱseinȱChassis.ȱAusȱdenȱoriginärenȱSystemlieferantenȱLȱ1,ȱ Lȱ3ȱundȱLȱ4,ȱwerdenȱfürȱdenȱAutobauerȱSublieferantenȱ(vierȱSchnittstelȬ lenȱreduzierenȱsichȱzuȱeinerȱdirektenȱVertriebslinie).ȱ

TierȬ1ȬLieferantenȱ

Derȱ Modullieferantȱbefindetȱsichȱzumeistȱ inȱräumlicherȱ NäheȱdesȱKunȬ den.ȱOftmalsȱistȱjenerȱinȱeinemȱIndustrieparkȱoderȱaufȱdemȱGeländeȱdesȱ Kundenȱangesiedelt.ȱErȱistȱeinȱFirstȬTierȬLieferant,ȱundȱwirdȱquasiȱzumȱ Generalunternehmer,ȱ weilȱ erȱ dieȱ Warenströmeȱ eigenverantwortlichȱ koorȬ diniert.ȱZumȱTeilȱagierenȱModulherstellerȱalsȱBlackȬBoxȬLieferantenȱ(vgl.ȱ zuȱdemȱBegriffȱS.ȱ99).ȱ

138

Strategien der Versorgung

AbbildungȱC.7ȱ

ModularȱSourcingȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

Bisherige

Lieferanten

Kunde

Situation Lȱ1 Reifen

Lȱ2 Chassis

Lȱ3 Bremsen

Lȱ4 Getriebe

Entwicklungȱzu...

Modular

Lȱ1 Re

Sourcing

Chassis,ȱReifen,ȱ Bremsenȱundȱ Getriebe

ifen

Lȱ3 Bremsen Chassis

Lȱ4

C.3

Get

ri

e be

Lȱ2

NachstehendȱsindȱdieȱwesentlichenȱVorteileȱundȱNachteileȱvonȱModularȱ Sourcing,ȱ inȱ übersichtlicherȱ Weise,ȱ aufgelistet.ȱ Dieȱ beteiligtenȱ Akteureȱ begebenȱsichȱinȱeinȱausgeprägtesȱAbhängigkeitsverhältnis.ȱ

139

C

Strategien des Supply Chain Management

Vorteileȱ

Nachteileȱ

ReduzierungȱvonȱSchnittstellenȱ(ausȱ Kundensicht).ȱ

AbhängigkeitȱfürȱdenȱKundenȱ(esȱistȱ problematisch,ȱwennȱderȱModullieferantȱ dieȱPreisȱdrastischȱerhöht).ȱ

KonzentrationȱaufȱdasȱKerngeschäft.ȱ

AbhängigkeitȱfürȱdenȱLieferantenȱ(zumeistȱ Großkundenbeziehung).ȱ

DirektanbindungȱzwischenȱKundeȱundȱ NeuabstimmungȱderȱInformationsȬȱundȱ KommunikationssystemeȱzwischenȱMoȬ Modullieferantȱ(wichtigȱbeimȱAufȬ dulȬȱundȱSublieferant.ȱ kommenȱvonȱProblemen).ȱ SenkungȱderȱBeschaffungskosten.ȱ

AufgabeȱanȱWettbewerbȱfürȱdenȱKunden.ȱ

WegfallȱeinerȱWareneingangskontrolle.ȱ

VerlustȱanȱInnovationspotenzial.ȱ

FestlegungȱvonȱQualitätsstandards.ȱ

SchwierigkeitȱdesȱLieferantenwechsels.ȱ

VerminderungȱvonȱFrachtkostenȱ(herȬ ȱ vorgerufenȱdurchȱdieȱräumlicheȱNähe).ȱ

C.3.4.3 BeschaffungȱweltȬ weitȱorganisierenȱ

RahmenbedingunȬ genȱüberprüfenȱ

Global Sourcing

UnterȱGlobalȱSourcingȱistȱeineȱMarktbearbeitungȱinȱFormȱeinerȱsystemaȬ tischenȱAusdehnungȱderȱBeschaffungspolitikȱaufȱinternationaleȱQuellenȱ zuȱverstehen.ȱDasȱPrimärzielȱbestehtȱinȱeinerȱReduzierungȱderȱBeschafȬ fungskosten.ȱDieȱConsultingȬGesellschaftȱDroegeȱmisstȱdemȱGlobalȱSourȬ cing,ȱ verglichenȱ mitȱ traditionellenȱ Beschaffungsstrategien,ȱ einȱ KostenȬ senkungspotenzialȱvonȱbisȱzuȱ30%ȱdauerhaftȱbeiȱ(vgl.ȱKleemannȱ2006,.ȱS.ȱ 34).ȱ Dochȱ derȱ Ansatzȱ gehtȱ weiter.ȱ Erȱ kannȱ auchȱ zurȱ Erschließungȱ vonȱ ZeitȬ,ȱ QualitätsȬȱ undȱ Flexibilitätsvorteilenȱ dienen.ȱ Fürȱ einȱ Globalȱ SourȬ cingȱsindȱunterschiedlicheȱVoraussetzungenȱzuȱklären:ȱ

„ PolitischeȱStabilitätȱimȱLandȱdesȱZulieferers.ȱ „ HandelsȬȱundȱRechtssicherheitȱimȱLandȱdesȱLieferanten.ȱ „ IntensiveȱMarktforschung.ȱ „ ÜberwindungȱsprachlicherȱBarrieren.ȱ „ SchaffungȱeinerȱdatentechnischenȱInfrastrukturȱ(„ITȬPlattform“).ȱ ȱ

140

Strategien der Versorgung

EtlicheȱHerstellerȱwerdenȱausȱderȱNotwendigkeitȱzurȱErweiterungȱihrerȱ Lieferkapazitäten,ȱderȱVerknappungȱvonȱRessourcenȱundȱderȱAusschöpȬ fungȱ vonȱ (lohnkostenbedingten)ȱ Preisvorteilenȱ dazuȱ gezwungen,ȱ einȱ GlobalȱPlayerȱzuȱwerden.ȱDieȱVorȬȱundȱdieȱNachteileȱvonȱGlobalȱSourȬ cingȱsind:ȱ Vorteileȱ

Nachteileȱ

VersorgungȱmitȱGütern,ȱdieȱimȱInlandȱ knappȱoderȱnichtȱvorhandenȱsind.ȱ DadurchȱreduziertȱsichȱdieȱAbhängigȬ keitȱvonȱinländischenȱLieferanten.ȱ

Wechselkursrisikenȱ(zumȱTeilȱüberȱeinȱ Hedgingȱabzufedern).ȱ

SteigerungȱderȱTransparenzȱüberȱglobaȬ leȱLeistungen.ȱ

TransportȬȱundȱQualitätsrisiken.ȱ

AusnutzungȱvonȱKonjunkturȬȱundȱ Wachstumsunterschieden.ȱ

Kommunikationsschwierigkeiten.ȱ

SenkungȱderȱEinkaufspreise.ȱ

SteigerungȱderȱTransportkostenȱ(inȱAbȬ hängigkeitȱvonȱdenȱIncoterms).ȱ

AusübungȱvonȱDruckȱaufȱinländischeȱ Lieferantenȱ(insbesondereȱfürȱPreisverȬ handlungen).ȱ

ErhöhungȱderȱSicherheitsbestände,ȱdaȱdieȱ GefahrȱvonȱStockȬoutȬSituationenȱtendenȬ ziellȱsteigt.ȱ

SchaffungȱneuerȱAbsatzmärkteȱ(aufȱ GrundȱneuerȱKontakte):ȱBeschaffungsȬ märkteȱsindȱpotenzielleȱAbsatzmärkte.ȱ

ȱ

C.3.5

Gründeȱglobalerȱ Beschaffungȱ

Beschaffungsstrategien

Dieȱ Beschaffungsstrategienȱ bildenȱ einenȱ weiterenȱ Bereichȱ derȱ VersorȬ gungskonzepteȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ ab.ȱ Inȱ diesemȱ ZusamȬ menhangȱ werdenȱ eineȱ Steuerungȱ überȱ Kanban,ȱ dieȱ Methodeȱ derȱ FortȬ schrittszahlen,ȱ eineȱ belastungsorientierteȱ Auftragsfreigabeȱ undȱ dieȱ reȬ trogradeȱTerminierungȱnachstehendȱnäherȱcharakterisiert.ȱ

C.3.5.1

C.3

Warenflussȱsteuern

Kanban

DerȱAnsatzȱstammtȱausȱJapan.ȱKanbanȱbedeutetȱimȱDeutschenȱ„Karte“.ȱ Synonymȱ wirdȱ Kanbanȱ alsȱ Pullkonzeptȱ (Holkonzept)ȱ bezeichnetȱ (vgl.ȱ Dickmannȱ2006;ȱGeigerȱetȱal.ȱ2007;ȱWeberȱ2004ȱundȱWildemannȱ1984).ȱDieseȱ Beschaffungsstrategieȱ beinhaltetȱ eineȱ Abwendungȱ vonȱ derȱ zentralisierȬ

141

AbkehrȱvonȱzentraȬ lenȱProduktionsȬ steuerungenȱ

C

Strategien des Supply Chain Management

tenȱ Produktionsplanung.ȱ Undȱ dieȱ Hinwendungȱ zuȱ vermaschten,ȱ selbstȬ steuerndenȱRegelkreisen.ȱKanbanȱgehtȱnichtȱlängerȱeinerȱBeantwortungȱderȱ Frageȱnach,ȱwasȱderȱKundeȱgernȱhabenȱkönnte,ȱsondernȱwasȱderȱKundeȱ tatsächlichȱhabenȱmöchte.ȱWährendȱbeimȱPushprinzipȱdieȱHerstellerȱihreȱ GüterȱquasiȱinȱdenȱMarktȱ„drücken“,ȱstoßenȱbeimȱPullkonzeptȱdieȱKunȬ denȱ eineȱ Produktionȱ an.ȱ Sieȱ „ziehen“ȱ dieȱ gefertigtenȱ Artikelȱ ausȱ denȱ Organisationen.ȱ Kanbanȱsteuertȱ retrogradȱ

Artenȱ

Einȱ Kanbanȱ enthältȱ notwendigeȱ Steuerungsinformationen,ȱ wieȱ TeileȬȱ undȱ Abnehmerdaten,ȱ Bestellmenge,ȱ Transportartȱ oderȱ Behälter.ȱ Dieȱ Kartenȱ werdenȱ aufȱ einerȱ Übersichtstafelȱ verwaltetȱ undȱ zurȱ Lenkungȱ zwischenȱ erzeugenderȱ Stelleȱ (Quelle)ȱ undȱ verbrauchendemȱ Bereichȱ (Senke)ȱ eingesetzt.ȱ Erstȱ wennȱ derȱ Meldebestandȱ erreichtȱ ist,ȱ wirdȱ dieȱ Produktionȱaktiviert.ȱAuslöserȱfürȱeineȱFertigungȱistȱdieȱjeweilsȱnachgeȬ lagerteȱStelle.ȱBeimȱAuftretenȱvonȱBedarfen,ȱentnimmtȱdieȱverbrauchenȬ deȱ Abteilung,ȱ zumȱ Beispielȱ dieȱ Endmontage,ȱ einenȱ durchȱ dieȱ vorgelaȬ gerteȱ Stufeȱ (Vormontage)ȱ gefülltenȱ Behälterȱ ausȱ demȱ Pufferlager.ȱ DaȬ durchȱ wirdȱ derȱ Holgedankeȱ vonȱ Kanbanȱ deutlich.ȱ Vergleicheȱ zumȱ AblaufȱvonȱKanbanȱAbbildungȱC.8.ȱEsȱexistierenȱzweiȱKanbanȬArten:ȱ

„ EinkartenȬKanban:ȱ Zwischenȱ produzierenderȱ undȱ verbrauchenderȱ Stelleȱ wirdȱ nurȱ einȱ Kanbanȱ eingesetzt.ȱ Diesesȱ Verfahrenȱ bildetȱ eherȱ dieȱAusnahme.ȱ

„ ZweikartenȬKanban:ȱ Esȱ wirdȱ zwischenȱ einemȱ ProduktionsȬȱ undȱ eiȬ nemȱ Transportkanbanȱ unterschieden.ȱ Verbrauchtȱ eineȱ Senkeȱ (EndȬ montage)ȱdenȱInhaltȱdesȱBehälters,ȱistȱderȱdortȱangebrachteȱTransportȬ kanbanȱabzutrennenȱundȱdurchȱeinenȱvollenȱBehälter,ȱausȱdemȱPufferȬ lager,ȱ zuȱ ersetzen.ȱ Einȱ Transportkanbanȱ regeltȱ denȱ Abrufȱ zwischenȱ verbrauchenderȱ Stelleȱ undȱ vorgeschaltetemȱ Pufferlager.ȱAnȱ demȱ volȬ lenȱBehälterȱbefindetȱsichȱeinȱProduktionskanban,ȱderȱnachȱAbrufȱanȱdieȱ Quelleȱ (Vormontage)ȱ geleitetȱ wird.ȱ Derȱ Produktionskanbanȱ steuertȱ denȱMaterialflussȱinnerhalbȱderȱFertigungȱundȱimȱPufferlager.ȱ AblaufȱundȱVorȬ aussetzungenȱ

Dieȱ Philosophieȱ vonȱ Kanbanȱ orientiertȱ sichȱ amȱ Supermarktprinzip:ȱ Einȱ Verbraucherȱ entnimmt,ȱ wieȱ inȱ einemȱ Supermarkt,ȱ ausȱ demȱ Regalȱ eineȱ WareȱbestimmterȱSpezifikationȱundȱMenge.ȱDieȱLückeȱwirdȱfestgestellt,ȱ undȱdasȱLagerȱanschließendȱbisȱzumȱdefiniertenȱLevelȱaufgefüllt.ȱWichȬ tigeȱVoraussetzungenȱfürȱeineȱSteuerungȱüberȱKanbanȱsind:ȱ

„ Jederȱ Verbraucherȱ (zumȱ Beispielȱ dieȱ Endmontage)ȱ darfȱ nurȱ dieȱ tatȬ sächlichȱ benötigteȱ Mengeȱ ausȱ demȱ Pufferlagerȱ entnehmen,ȱ weilȱ anȬ sonstenȱeinȱVersorgungsengpassȱdroht.ȱ

142

Strategien der Versorgung

C.3

„ Jederȱ Produzentȱ (zumȱ Beispielȱ dieȱ Vormontage)ȱ stelltȱ dieȱ tatsächlichȱ inȱAuftragȱgegebeneȱMengeȱher,ȱanderenfallsȱwürdenȱÜberȬȱoderȱUnȬ terbeständeȱentstehen.ȱ

„ ImȱProzessȱbefindenȱsichȱnurȱTeileȱmitȱeinerȱvorgegebenenȱundȱeingeȬ haltenenȱQualität.ȱ

„ Derȱ Gradȱ anȱ Auftragswiederholungȱ istȱ hochȱ (Serienfertigungȱ oderȱ Massenfertigung).ȱDadurchȱfallenȱnurȱgeringeȱSchwankungenȱderȱBeȬ darfeȱan.ȱ

„ Dieȱ Arbeitsplätzeȱ richtenȱ sichȱ nachȱ demȱ Materialflussȱ aus,ȱ undȱ dieȱ Kapazitätenȱsindȱabgestimmtȱ(keineȱEngpässe).ȱ

„ Sowohlȱ dieȱ Rüstzeitenȱ alsȱ auchȱ dieȱ Losgrößenȱ sindȱ weitgehendȱ konȬ stant.ȱ

Dasȱ Prinzipȱ derȱ Produktionssynchronitätȱ spiegeltȱ sichȱ beiȱ Kanbanȱ inȱ denȱ Philosophienȱ vonȱ JustȬinȬTimeȱ (JiT)ȱ undȱ JustȬinȬSequenceȱ (JiS)ȱ widerȱ(vgl.ȱTakedaȱ2006;ȱKrügerȱ2003).ȱInȱderȱAutomobilȬȱundȱderenȱZuȬ lieferindustrieȱ sindȱ JiTȱ undȱ JiSȱ weitȱ verbreitet.ȱ Beiȱ derȱ Produktionȱ desȱ „Smart“ȱ inȱ Hambachȱ werdenȱ 90%ȱ allerȱ Zulieferteileȱ JustȬinȬTimeȱ abgeȬ wickelt.ȱ Denȱ Restȱ machenȱ Schraubenȱ undȱ kleinereȱ Plastikteileȱ aus,ȱ dieȱ höchstensȱzweiȱWochenȱimȱWerkȱlagern.ȱ

VonȱJiTȱzuȱJiSȱ

Einȱ ersterȱ Unterschiedȱ zwischenȱ JustȬinȬTimeȱ undȱ JustȬinȬSequenceȱ istȱ darinȱ zuȱ sehen,ȱ dassȱ beiȱ JustȬinȬTimeȱ derȱ Versuchȱ unternommenȱ wird,ȱ mitȱeinemȱ„Nullbestand“ȱauszukommen,ȱindemȱdieȱVorräteȱdesȱHerstelȬ lersȱaufȱvorgelagerteȱWertschöpfungsstufenȱzuȱüberwälzenȱsind.ȱJustȬinȬ Sequenceȱ hingegenȱ bedeutet,ȱ dieȱ Bandgeschwindigkeit,ȱ ständigȱ wechȬ selndȱanȱdieȱjeweiligeȱKundennachfrage,ȱdynamischȱanzupassen.ȱWennȱ dieȱ Bedarfeȱ plötzlichȱ umschwenken,ȱ sindȱ Beständeȱ zwarȱ nichtȱ erȬ wünscht,ȱaberȱtemporärȱdurchausȱerlaubt.ȱ

Neuerungenȱvonȱ JiSȱ

EineȱweitereȱNeuerungȱvonȱJustȬinȬSequenceȱbildetȱdieȱProzessoptimieȬ rung,ȱ indemȱ dieȱ Reihenfolgeȱ vonȱ Arbeitsschrittenȱ abgestimmtȱ ist.ȱ Einȱ BeispielȱfürȱdieseȱVorgehensweiseȱfindetȱsichȱbeiȱAudi.ȱBeiȱderȱFertigungȱ desȱ „TT“ȱ imȱ ungarischenȱ Györȱ wendetȱ derȱAutobauerȱ JustȬinȬSequenceȱ mitȱ gutemȱ Erfolgȱ an.ȱ Dieȱ Fertigungȱ fußtȱ aufȱ „SILS“ȱ (SupplyȬinȬLineȬ Sequence),ȱwobeiȱdieȱBandversorgungȱüberȱeinȱModulcenterȱinȱderȱNäȬ heȱderȱMontagelinienȱabläuft.ȱDerȱTierȬOneȬLieferantȱLearȱbefindetȱsichȱ inȱ unmittelbarerȱ Näheȱ desȱ Verbaupunktes.ȱ Learȱ stelltȱ dieȱ Sitzeȱ fürȱ denȱ „TT“ȱ her.ȱ Circaȱ 180ȱ Minutenȱ vorȱ demȱ Einbauȱ erhältȱ derȱ Lieferantȱ denȱ Feinabruf.ȱ Bereitsȱ inȱ derȱ gewünschtenȱ Reihenfolgeȱ distribuiertȱ Learȱ mitȱ kleinenȱVansȱdieȱSitzeȱinȱdasȱWerkȱvonȱAudiȱ(vgl.ȱAdenȱ2001,ȱS.ȱ91).ȱ

Lieferantȱerbringtȱ zusätzlicheȱVorleisȬ tungenȱ

143

Kanbanȱ

ȱ

Hersteller

HRL

WE

3

4

5

1

2

V

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

Kunde

EM

Lieferant ȱ

VM

AbbildungȱC.8ȱ

Strategien des Supply Chain Management

KOM

C

Legende:

Input

KOM = Kommissionierzone = Pufferlager WE = Wareneingang VM = Vormontage HRL = Hochregallager EM = Endmontage V = Versand

Output

HalbherzigeȱUmȬ setzungȱvonȱJiTȱ

EineȱStudieȱvonȱKPMGȱ(„EuropeȱonȱtheȱMove“)ȱsetztȱsichȱdezidiertȱmitȱ derȱ Eignungȱ vonȱ JustȬinȬTimeȱ inȱ derȱ Automobilindustrieȱ auseinanderȱ (vgl.ȱ Batchelor/Schmidtȱ 2004).ȱ Dieȱ Untersuchungȱ zeigt,ȱ dassȱ dieȱ durchȬ schnittlicheȱ Reichweiteȱ derȱ Fahrzeuge,ȱ überȱ unterschiedlicheȱ europäiȬ scheȱProduzentenȱhinweg,ȱbeiȱ50ȱTagenȱliege.ȱZwarȱkönntenȱeinigeȱHerȬ stellerȱimȱFertigungsprozessȱihreȱDurchlaufzeitenȱherunterfahren.ȱDochȱ stündenȱdieȱFahrzeugeȱanschließendȱvieleȱTageȱaufȱderȱHalde.ȱVorȱallemȱ durchȱProblemeȱimȱVertriebȱwürdeȱinȱderȱkomplettenȱWertschöpfungsȬ ketteȱ JustȬinȬTimeȱ kaumȱ realisiert.ȱ Batchelor/Schmidtȱ beschreiben,ȱ dassȱ dieȱmeistenȱAutobauerȱinȱEuropa,ȱinsbesondereȱimȱNiedrigȬȱundȱMittelȬ preissegment,ȱ nochȱ immerȱ amȱ PushȬSystemȱ festhieltenȱ undȱ ihreȱ FahrȬ zeugeȱ nachȱ einemȱ festenȱ Verteilplanȱ herstellten.ȱ Nachstehendȱ sindȱ dieȱ wesentlichenȱVoraussetzungenȱvonȱJustȬinȬTimeȱaufgelistet:ȱ

Voraussetzungenȱ vonȱJiTȱ

„ Bereitschaftȱ zurȱ vertrauensvollenȱ Zusammenarbeitȱ zwischenȱ denȱ Partnernȱ(zumȱBeispielȱgemeinsameȱBestandsführung).ȱ

„ HoherȱServicegradȱderȱAnlieferer.ȱ „ AbstimmungȱderȱStrategienȱzwischenȱLieferantȱundȱAbnehmer.ȱ „ AdäquateȱInformationsȬȱundȱKommunikationssystemeȱsowieȱgeeigneȬ teȱInfrastruktur.ȱ

144

Strategien der Versorgung

C.3

„ FertigungȱkleinerȱLoseȱmitȱKapazitätsreserven.ȱ „ HoheȱPrognosesicherheit.ȱ Dieȱ Sicherheitsbeständeȱ desȱ Kundenȱ werdenȱ beiȱ JustȬinȬTimeȱ gesenktȱ undȱsämtlicheȱdenȱWertȱminderndenȱTätigkeitenȱeliminiert.ȱDasȱMateriȬ alȱ istȱ produktionssynchronȱ zuȱ beschaffen,ȱ umȱ Überbeständeȱ zuȱ vermeiȬ den.ȱ Dadurchȱ werdenȱ Problemeȱ innerhalbȱ derȱ Versorgungsketteȱ zwinȬ gendȱaufgedeckt,ȱweilȱunabgestimmteȱKapazitäten,ȱmangelndeȱFlexibiliȬ tät,ȱ geringeȱ Termintreueȱ oderȱ qualitativeȱ Defiziteȱ zumȱ Versagenȱ derȱ Methodeȱführen.ȱJustȬinȬTimeȱbedeutetȱsomitȱeineȱSteigerungȱanȱTransȬ parenz.ȱ

JiTȱschafftȱKlarheit

Dieȱ Vorteileȱ vonȱ JustȬinȬTimeȱ erstreckenȱ sichȱ aufȱ Verbesserungenȱ vonȱ Beständen,ȱ Handlingskosten,ȱ Lagerkosten,ȱ Durchlaufzeiten,ȱ Rüstzeitenȱ sowieȱ Fertigungsschwankungen.ȱ Dochȱ esȱ sindȱ auchȱ dieȱ Nachteileȱ vonȱ JustȬinȬTimeȱzuȱbeachten:ȱ

KritischeȱWürdiȬ gungȱ

„ Einleitungȱ vonȱ Troubleȱ Shootingȱ beiȱ Störungenȱ (zumȱ Beispiel,ȱ wennȱ LKWȬFahrerȱstreiken).ȱ

„ ErhöhungȱderȱTransportkostenȱ(häufigeȱAnlieferungȱkleinerȱMengen,ȱ verbundenȱmitȱökologischenȱBelastungen).ȱ

„ Verlagerungȱ derȱ Beständeȱ aufȱ vorgeschalteteȱ Wertschöpfungsebenenȱ (keineȱ tatsächlicheȱ Reduzierungȱ derȱ Beständeȱ inȱ derȱ komplettenȱ LieȬ ferkette).ȱ

C.3.5.2

Fortschrittszahlen

NebenȱKanban,ȱistȱdasȱKonzeptȱderȱFortschrittszahlenȱ(vgl.ȱKringsȱ2004)ȱ eineȱweitereȱVersorgungsstrategieȱinȱderȱSupplyȱChain.ȱBereitsȱseitȱdenȱ frühenȱ60erȱJahrenȱoperierenȱHerstellerȱmitȱFortschrittszahlen.ȱMitteȱderȱ 70erȱJahreȱverlorȱdasȱKonzept,ȱinsbesondereȱdurchȱdasȱAufkommenȱvonȱ Kanban,ȱanȱBedeutung,ȱumȱzuȱBeginnȱderȱ90erȱJahre,ȱinȱderȱAutomobilȬȱ undȱihrerȱZulieferindustrie,ȱseineȱRenaissanceȱzuȱerleben.ȱEinȱwesentliȬ cherȱ Grundgedankeȱ vonȱ Fortschrittszahlenȱ bestehtȱ inȱ derȱ engenȱ VerȬ knüpfungȱ zwischenȱ Lieferantȱ undȱ Kunde.ȱ Dieȱ Steuerungȱ derȱ ZusammenarbeitȱwirdȱüberȱAbrufeȱ(vgl.ȱBegriffsblockȱC.IV)ȱgeregelt.ȱ

145

Historieȱ

C BegriffsblockȱC.IVȱ

Strategien des Supply Chain Management

ArtenȱvonȱAbrufenȱ

„ Lieferabrufȱ(LAB):ȱImȱLieferabrufȱ werdenȱ dieȱallgemeinenȱKonditioȬ nenȱfestgeschrieben.ȱSieȱsteuernȱdieȱFreigabeȱfürȱdieȱBeschaffungȱvonȱ MaterialienȱdesȱLieferanten.ȱDieȱBasisȱzurȱBearbeitungȱstelltȱderȱRahȬ menvertragȱ dar.ȱ Derȱ Kundeȱ verpflichtetȱ sich,ȱ bestimmteȱ Mengenȱ inȬ nerhalbȱ einesȱ definiertenȱ Zeitraumesȱ abzunehmen.ȱ Dieȱ AktualisieȬ rungȱ derȱAbrufeȱ erfolgtȱ monatlich,ȱ wobeiȱ sichȱ dieȱ Vorschauȱ überȱ eiȬ nenȱZeitraumȱvonȱbisȱzuȱdreiȱMonatenȱimȱProduktionsplanȱerstreckt.ȱ

„ Feinabrufȱ(FAB):ȱDerȱFABȱkonkretisiertȱdieȱMengen,ȱTermineȱoderȱOrȬ teȱausȱdemȱLAB.ȱSynonymȱwirdȱerȱalsȱDirektabrufȱoderȱVersandabrufȱ bezeichnet.ȱSeineȱVorschauȱumfasstȱinȱderȱRegelȱcircaȱvierȱWochen.ȱ ȱ

Kerninhalteȱ

Imȱ Rahmenȱ derȱ Bildungȱ vonȱ Fortschrittszahlenȱ wirdȱ derȱ kompletteȱ BeschaffungsȬȱundȱFertigungsprozessȱinȱKontrollblöckeȱdekomponiert.ȱ Einȱ Kontrollblockȱ istȱ einȱ selbstȱ steuerndesȱ Subsystem.ȱ Dieȱ Bedarfeȱ derȱ Teilabschnitteȱ undȱ dieȱ Mengenȱ sindȱ kumuliertȱ darzustellen.ȱ Derȱ Begriffȱ resultiertȱdaraus,ȱdassȱderȱinȱTagenȱoderȱWochenȱangegebeneȱFortschrittȱ imȱHerstellungsprozessȱaufgezeigtȱwird.ȱJederȱeinbezogeneȱBereichȱgibtȱ denȱInputȱundȱdenȱOutputȱvonȱRohstoffen,ȱTeilenȱsowieȱEndproduktenȱ überȱeinȱZeitrasterȱan.ȱDieȱverschiedenenȱArtenȱvonȱFortschrittszahlenȱ sind:ȱ Fortschrittszahlenȱ

Charakterisierungȱ

Eingangsfortschrittszahlȱ DerȱaufȱdieȱZeitȱbezogeneȱMengenoutput,ȱwelcherȱdieȱ BelastungȱeinesȱKontrollblocksȱanzeigt.ȱ Ausgangsfortschrittszahl DieȱAusgangsfortschrittszahlȱgibtȱdenȱaufȱdieȱZeitȱbezoȬ genenȱMengenoutputȱeinesȱKontrollblocksȱan.ȱ Istfortschrittszahlȱ

SieȱmisstȱdenȱeffektivenȱFertigungsfortschrittȱproȱKonȬ trollblock,ȱinnerhalbȱeinesȱdefiniertenȱBetrachtungszeitȬ raumes.ȱ

Sollfortschrittszahlȱ

DieȱSollfortschrittszahlȱbestimmtȱdieȱmengenmäßigeȱ SollvorgabeȱproȱKontrollblock,ȱinnerhalbȱeinesȱdefiniertenȱ Betrachtungszeitraumesȱ(dieȱ„gewünschte“ȱVorgabe).ȱ

Planfortschrittszahlȱ

SchließlichȱzeigtȱdieȱPlanfortschrittszahlȱdieȱmengenmäȬ ßigeȱPlanvorgabeȱproȱKontrollblock,ȱinnerhalbȱeinesȱ definiertenȱBetrachtungszeitraumes,ȱaufȱ(„realistischeȱ Vorgabe“).ȱ

146

Strategien der Versorgung

C.3

Derȱ Bestandȱ proȱ Kontrollblockȱ zuȱ einemȱ bestimmtenȱ Zeitpunktȱ errechȬ netȱsichȱproȱPeriodeȱausȱderȱDifferenzȱzwischenȱEingangsfortschrittszahlȱ undȱAusgangsfortschrittszahl:ȱ BerechnungȱvonȱFortschrittszahlenȱ BestandȱproȱKontrollblockȱ(t)ȱȱȱ=ȱȱȱEFZȱ(t)ȱȱȱȬȱȱȱAFZȱ(t)ȱ ȱȱȱȱȱȱLegende:ȱȱȱEFZȱȱ=ȱEingangsfortschrittszahlȱ ȱ ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱAFZȱȱ=ȱAusgangsfortschrittszahlȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱtȱȱ =ȱUntersuchungszeitraumȱ

InȱderȱgrafischenȱDarstellungȱsindȱIstȬ,ȱSollȬȱundȱPlanfortschrittszahlenȱ abgetragen.ȱDieȱzeitlichenȱundȱdieȱmengenmäßigenȱVorläufeȱ(„V“)ȱsowieȱ Rückständeȱ („R“)ȱ gebenȱ an,ȱ obȱ dieȱ Zielwerteȱ überȬȱ oderȱ unterschrittenȱ sind.ȱ Abbildungȱ C.9ȱ zeigtȱ diesenȱ Sachverhaltȱ anhandȱ einesȱ Beispielsȱ auf.ȱDerȱBeginnȱdieserȱBetrachtungȱistȱderȱZeitpunktȱt0ȱ(tȱwirdȱinȱFertiȬ gungstagenȱ gemessenȱ undȱ horizontalȱ abgetragen).ȱ Vertikalȱ sindȱ dieȱ produziertenȱ Mengeneinheitenȱ (ME)ȱ anzugeben,ȱ derȱ Fortschrittȱ proȱ Zeiteinheitȱ imȱ Untersuchungszeitraum.ȱ Amȱ Anfangȱ desȱ viertenȱ Tagesȱ (t4)ȱbeläuftȱsichȱderȱRückstandȱaufȱ100ȱME.ȱAnȱdemȱviertenȱTagȱwerdenȱ 200ȱMEȱhergestellt,ȱsomitȱergibtȱsichȱanȱdessenȱEndeȱeinȱVorlaufȱvonȱ100ȱ ME.ȱDerȱnächsteȱBetrachtungszeitpunktȱistȱt11ȱ (heute).ȱWiederumȱbeträgtȱ derȱ Rückstandȱ 100ȱ ME.ȱ Esȱ solltenȱ kumuliertȱ 500ȱ MEȱ hergestelltȱ sein.ȱ Jedochȱwurdenȱnurȱ400ȱMEȱproduziert.ȱZumȱAufzeigenȱderȱSynchroniȬ sationȱ zwischenȱ Istȱ undȱ Soll,ȱ werdenȱ dieȱ Planzahlenȱ inȱ dasȱ Diagrammȱ eingetragen.ȱ Derȱ Planȱ gibtȱ an,ȱ dassȱ inȱ derȱ Periodeȱ t13ȱ eineȱ Anpassungȱ vonȱ Sollȱ undȱ Istȱ stattfindet,ȱ undȱ derȱ Rückstandȱ zuȱ diesemȱ Zeitpunktȱ aufgeholtȱwird.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

147

VorläufeȱundȱRückȬ ständeȱ

AbbildungȱC.9ȱ

Strategien des Supply Chain Management

BeispielȱzurȱBestimmungȱvonȱFortschrittszahlenȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

C.3.5.3 Historieȱundȱ Schrankenȱ

H e u te

C

Legende: R = Rückstand; V = Vorlauf; t = Zeit = Istfortschrittszahl = Sollfortschrittszahl = Planfortschrittszahl

= Sollfortschrittszahl gleich Planfortschrittszahl

Belastungsorientierte Auftragsfreigabe

Dasȱ Konzeptȱ derȱ belastungsorientiertenȱAuftragsfreigabeȱ (BOA)ȱ wurdeȱ Mitteȱderȱ80erȱJahreȱamȱInstitutȱfürȱFabrikanlagenȱ(IFA)ȱinȱHannoverȱentȬ wickeltȱ (vgl.ȱ Wiendahlȱ 1987).ȱ Esȱ orientiertȱ sichȱ anȱ denȱ Kapazitätenȱ derȱ ArbeitsstationenȱundȱnachȱdemȱZiel,ȱeineȱverfrühteȱoderȱeineȱverspäteteȱ Auftragsfreigabeȱ inȱ dieȱ Supplyȱ Chainȱ zuȱ verhindern.ȱAufträgeȱ werdenȱ inȱ dasȱ Systemȱ geschleust,ȱ wennȱ sieȱ alsȱ dringlichȱ einzustufenȱ sind.ȱ Dieȱ zweiȱ Steuerungsparameterȱ einerȱ Terminschrankeȱ undȱ einerȱ BelastungsȬ schrankeȱbestimmenȱdieȱDringlichkeitȱderȱAufträge.ȱ

148

Strategien der Versorgung

C.3

„ Terminschranke:ȱ Derȱ letztmöglicheȱ Startterminȱ fürȱ dieȱ Einlastungȱ vonȱAufträgenȱinȱdieȱSupplyȱChain.ȱ

„ Belastungsschranke:ȱSieȱgibtȱdenȱGrenzwertȱan,ȱbisȱzuȱdemȱAufträgeȱ jeȱStationȱbearbeitetȱwerdenȱkönnen.ȱ

Dieȱ Fertigungskapazitätenȱ sindȱ fix,ȱ wodurchȱ dieȱ belastungsorientierteȱ Auftragsfreigabeȱrechtȱrigideȱwirkt.ȱEinȱTrichtermodellȱsteuertȱdieȱEinȬ schleusungȱ vonȱ Aufträgenȱ inȱ dieȱ Versorgungsketteȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ C.10).ȱWichtigeȱStellȬȱundȱRegelgrößenȱdesȱKonzeptesȱsind:ȱ StellȬȱundȱRegelgrößenȱ

Charakterisierungȱ

MittlererȱBestandȱ

DerȱmittlereȱBestandȱcharakterisiertȱdieȱvorȱeinemȱ ArbeitsplatzȱbereitsȱwartendenȱAufträge.ȱDieseȱ VorräteȱhabenȱeineȱPufferfunktion.ȱ

MittlereȱBelastungȱ

SieȱsymbolisiertȱdieȱvorȱeinerȱMaschineȱneuȱankomȬ mendenȱAufträge.ȱ

Kapazitätȱ

EineȱKapazitätȱmisstȱdieȱmöglicheȱLeistungȱderȱ Arbeitsstation.ȱSieȱentsprichtȱderȱunterenȱÖffnungȱ desȱTrichters.ȱ

MittlereȱgewichteteȱDurchȬ laufzeitȱ

SchließlichȱbestimmtȱdieȱmittlereȱgewichteteȱDurchȬ laufzeitȱdasȱVerhältnisȱausȱmittleremȱBestandȱundȱ mittlererȱKapazität.ȱ

StarrheitȱalsȱReȬ striktionȱ

DasȱKonzeptȱistȱinȱderȱUnternehmungspraxisȱnichtȱsehrȱverbreitet.ȱEineȱ SteuerungȱderȱVersorgungȱinnerhalbȱderȱSupplyȱChainȱwirdȱdurchȱdreiȱ Arbeitsschritteȱgewährleistet.ȱ Arbeitsschrittȱ 1:ȱ Beiȱ derȱ Anwendungȱ vonȱ BOAȱ wirdȱ zunächstȱ mitȱ derȱ BestimmungȱeinerȱTerminschrankeȱdieȱBasisȱfürȱdieȱDurchlaufterminieȬ rungȱ geschaffen.ȱ Jeȱ näherȱ einȱ Auftragȱ vorȱ derȱ Terminschrankeȱ liegt,ȱ destoȱ dringlicherȱ istȱ seineȱ Bearbeitung.ȱ Dieȱ Terminierungȱ erfolgtȱ mitȱ HilfeȱstatistischȱgewonnenerȱmittlererȱgewichteterȱDurchlaufzeiten.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

149

Dringlichkeitȱ

C

Strategien des Supply Chain Management

BerechnungȱderȱgewichtetenȱDurchlaufzeitȱ MittlereȱgewichteteȱDurchlaufzeitȱ(MD)ȱ MDȱȱ= ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱLegende:ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

Kapazitätȱ

MB ȱ A /ȱT MBȱȱȱ=ȱȱȱMittlererȱAuftragsbestandȱ Aȱȱȱȱȱȱ=ȱȱȱAuftragsabgangȱ(Stunden)ȱ Tȱȱȱȱȱȱ=ȱȱȱUntersuchungszeitraumȱ(Tage)ȱ

Arbeitsschrittȱ 2:ȱ Dieȱ Aufträgeȱ werdenȱ nurȱ dannȱ inȱ dasȱ Systemȱ geȬ schleust,ȱwennȱsieȱeineȱgegebeneȱBelastungsschrankeȱproȱArbeitsstationȱ nichtȱ überschreiten.ȱ Dadurchȱ istȱ dieȱ Vermeidungȱ einerȱ Überlastungȱ anȱ denȱ Maschinenȱ gewährleistet.ȱ Dieȱ Belastungsschrankeȱ kannȱ mitȱ Hilfeȱ vonȱSimulationsverfahrenȱermitteltȱwerden,ȱwodurchȱdieȱbelastungsoriȬ entierteȱ Auftragsfreigabeȱ anȱ Flexibilitätȱ gewinnt.ȱ Dannȱ reduziertȱ sichȱ dasȱbereitsȱangesprocheneȱProblemȱderȱStarrheit.ȱ BerechnungȱderȱBelastungsschrankeȱ Belastungsschrankeȱ(BS)ȱ MD ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱLegende:ȱ ȱ ȱ

JedemȱAuftragȱ seineȱChanceȱ

MB  AB ȱ MBȱȱȱ=ȱȱȱMittlererȱAuftragsbestandȱ ABȱȱȱȱ=ȱȱȱAuftragsabgangȱproȱPeriodeȱ

Arbeitsschrittȱ3:ȱAlleȱAufträge,ȱdieȱinȱArbeitsschrittȱ2ȱnochȱnichtȱfreigeȬ gebenȱ wurdenȱ (weilȱ ihreȱ Dringlichkeitȱ nichtȱ hochȱ genugȱ ausgeprägtȱ war),ȱ habenȱ jetztȱ dieȱ Chance,ȱ mitȱ erhöhterȱ Dringlichkeitȱ durchȱ dieȱ SchrankeȱinȱdieȱSupplyȱChainȱgeleitetȱzuȱwerden.ȱNachȱerfolgterȱFreigaȬ beȱundȱBearbeitung,ȱistȱderȱBestandȱaufȱLagerȱzuȱnehmen.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

150

Strategien der Versorgung

AbbildungȱC.10ȱ

BelastungsorientierteȱAuftragsfreigabeȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

C.3

mittlereȱBelastungȱ (neueȱAufträge) Bestandsniveau mittlererȱBestand (bereitsȱwartendeȱ Aufträge)

Kapazitätȱ (Stellrad) abgefertigteȱ Aufträge

Lager

„ Zuȱ denȱ wesentlichenȱ Voraussetzungenȱ einerȱ belastungsorientiertenȱ Auftragsfreigabeȱzählen:ȱ

o o o o o o C.3.5.4

HarmonisierendeȱKapazitäten.ȱ

BOAȱeignetȱsichȱ nichtȱfürȱjedenȱ Fertigungsprozessȱ

KleineȱFertigungsloseȱmitȱähnlichenȱArbeitsinhalten.ȱ Kontinuierlicheȱ(linearȱverlaufende)ȱProduktionsprozesse.ȱ WeitgehendȱunveränderteȱMaschinenfolgeȱ(IdenticalȱRouting).ȱ KeineȱStörungenȱ(wieȱFertigungsausfälle).ȱ NurȱgeringeȱÄnderungenȱvonȱAuftragsmengenȱundȱȬterminen.ȱ

RetrogradeȱTerminierungȱ

EineȱweitereȱVersorgungsstrategieȱimȱSupplyȱChainȱManagementȱistȱdieȱ retrogradeȱ Terminierung.ȱ Endeȱ derȱ 80erȱ Jahreȱ wurdeȱ derȱ Ansatzȱ vonȱ Adamȱ(vgl.ȱAdamȱetȱal.ȱ1999;ȱZirkelȱ2004)ȱentwickelt.ȱDieȱzentraleȱAussageȱ desȱKonzeptesȱlautet,ȱdassȱimȱFertigungsprozessȱauchȱDiskontinuitätenȱ auftretenȱ könnenȱ (insbesondereȱ beiȱ derȱ Einzelfertigungȱ undȱ derȱ WerkȬ stattfertigung).ȱ Diskontinuierlichȱ bedeutet,ȱ dassȱ dieȱ Prozesseȱ nichtȬ

151

HistorieȱundȱDisȬ kontinuitätȱ

C

Strategien des Supply Chain Management

linearȱverlaufen.ȱDieȱStarttermineȱeinerȱFertigungȱwerdenȱentgegenȱdesȱ eigentlichenȱ Materialflussesȱ (retrograd)ȱ festgelegt.ȱ Denȱ finalenȱ SollȬ Lieferterminȱ zumȱ Kundenȱ bestimmtȱ dieȱ zentraleȱ Produktionsplanung.ȱ EineȱretrogradeȱTerminierungȱkenntȱdreiȱArbeitsschritte:ȱ Phasenȱ

„ Arbeitsschrittȱ 1:ȱ Ausgehendȱ vomȱ SollȬLieferterminȱ zumȱ Abnehmer,ȱ gebenȱ dieȱ einzelnenȱ Fertigungsbereiche,ȱ rückwärtsȱ terminiert,ȱ ihreȱ gewünschtenȱ Startzeitenȱ anȱ dieȱ zentraleȱ Produktionsplanungȱ weiter.ȱ Esȱ istȱ zuȱ unterstellen,ȱ dassȱ keineȱ Restriktionenȱ hinsichtlichȱ derȱ nutzȬ barenȱ Kapazitätenȱ vorliegen.ȱ Derȱ Rahmenplanȱ einerȱ Fertigungȱ wirdȱ zunächstȱgrob,ȱundȱwenigȱpraktikabel,ȱerstellt.ȱ

„ Arbeitsschrittȱ 2:ȱ Dieserȱ Rahmenplanȱ wirdȱ unterȱ derȱ Heranziehungȱ einerȱ Maschinenbelegungsübersichtȱ revidiert.ȱ Esȱ erfolgtȱ eineȱ ZuordȬ nungȱvonȱAufträgenȱzuȱMaschinen.ȱTretenȱTerminkollisionenȱauf,ȱsindȱ dieseȱ durchȱ denȱ Einsatzȱ einerȱ Prioritätsregelȱ zuȱ entschärfen.ȱ Dabeiȱ wirdȱ vomȱ Prinzipȱ derȱ Rückwärtsterminierungȱ innerhalbȱ derȱ WertȬ schöpfungsketteȱ ausgegangen.ȱ Dieȱ einzelnenȱ Wunschvorstellungenȱ derȱFunktionsbereicheȱsindȱinȱeineȱGesamtübersichtȱzuȱbringen.ȱ

„ Arbeitsschrittȱ 3:ȱ Dieȱ provisorischeȱ Ausgangsplanungȱ wirdȱ modifiȬ ziert.ȱEsȱfindetȱeineȱAbstimmungȱzwischenȱdenȱWünschenȱderȱAbteiȬ lungenȱundȱdenȱtatsächlichenȱFertigungsverhältnissenȱdurchȱdieȱzentȬ raleȱ Produktionssteuerungȱ statt.ȱ Beispielsweiseȱ kannȱ derȱ AuftragsȬ startȱ inȱ Richtungȱ Gegenwartȱ verschobenȱ werden,ȱ umȱ auftretendeȱ Verzugszeitenȱzuȱreduzieren.ȱ AufträgeȱArbeitsȬ stationenȱzuweisenȱ

DerȱdominierendeȱSteuerungsparameterȱeinerȱretrogradenȱTerminierungȱ istȱ derȱ Maschinenbelegungsplan.ȱ Erȱ istȱ alsȱ Rahmenplan,ȱ undȱ nichtȱ alsȱ minutiöseȱSteuereinheit,ȱzuȱverstehen.ȱInȱihmȱwerdenȱdieȱArbeitsstatioȬ nenȱ undȱ dieȱ Anzahlȱ derȱ inȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ tätigenȱ Mitarbeiterȱ beȬ rücksichtigt.ȱ Derȱ Maschinenbelegungsplanȱ enthältȱ inȱ diesemȱ Fallȱ zuȬ nächstȱ nurȱ dieȱ Eckdatenȱ fürȱ denȱ Planungszeitraum.ȱ Zumȱ Beispielȱ eineȱ Vorgabeȱ aufȱ Wochenbasis.ȱ Innerhalbȱ definierterȱ Interventionsdatenȱ (Grenzwerte)ȱ kannȱ einȱ Mitarbeiterȱ freiȱ überȱ dieȱ Verschiebungȱ derȱ ReiȬ henfolgeȱ entscheiden,ȱ wennȱ diesȱ zurȱ Gesamtoptimierungȱ beiträgt.ȱ Erȱ darfȱjedochȱdieȱSollȬBearbeitungszeitȱjeȱArbeitsgangȱnichtȱüberschreiten.ȱ Dieȱ zentraleȱ undȱ provisorischeȱ Produktionsplanungȱ wirdȱ dezentralȱ (inȱ denȱFunktionsbereichen)ȱverbessert.ȱȱ

Flexibilitätȱalsȱ scharfeȱWaffeȱ

Dieseȱ Vorgehensweiseȱ strebtȱ danach,ȱ beimȱAuftretenȱ unvorhersehbarerȱ Störungenȱ geringenȱ Ausmaßesȱ raschȱ Anpassungenȱ vorzunehmen.ȱ DaȬ durchȱ istȱ dieȱ retrogradeȱ Terminierungȱ sehrȱ flexibel.ȱ Dasȱ MitspracheȬ

152

Strategien der Versorgung

C.3

rechtȱ undȱ dieȱ Eigenverantwortlichkeitȱ derȱ Mitarbeiterȱ bewirkenȱ auchȱ eineȱ Motivationssteigerung.ȱ Jedochȱ kannȱ esȱ beiȱ häufigenȱ ModifizierunȬ genȱ derȱ Datenȱ zuȱ Problemenȱ inȱ derȱ zentralenȱ Produktionssteuerungȱ kommen,ȱindemȱdieȱAnpassungenȱnichtȱadäquatȱvorgenommenȱwerden.ȱ

C.3.6

E-Supply Chains

C.3.6.1

Grundlagen

Elektronischeȱ Supplyȱ Chainsȱ (EȬSupplyȱ Chains,ȱ vgl.ȱ Wernerȱ 2006a,ȱ S.ȱ 12ff.;ȱHausenȱ2005;ȱFlapperȱetȱal.ȱ2005)ȱgewährleistenȱdieȱVersorgung,ȱdieȱ Entsorgungȱ undȱ dasȱ Recyclingȱ vonȱ Geschäftsabläufenȱ überȱ Internet,ȱ Extranetȱ oderȱ Intranetȱ (vgl.ȱ Begriffsblockȱ C.V).ȱ Sieȱ erstreckenȱ sichȱ aufȱ dieȱphysischeȱAuftragsabwicklung,ȱalsȱauchȱdenȱGeldȬȱundȱdenȱInformaȬ tionsfluss.ȱ

Begriffsklärungȱ

Internet,ȱExtranetȱundȱIntranetȱ

BegriffsblockȱC.Vȱ

„ Internet:ȱDasȱInternetȱistȱeinȱoffenesȱNetz,ȱdasȱimȱSupplyȱChainȱMaȬ nagementȱ denȱ elektronischenȱ Handelȱ mitȱ Endkundenȱ inȱ allerȱ Weltȱ ermöglicht.ȱ

„ Extranet:ȱEinȱExtranetȱistȱdieȱBasisȱfürȱdieȱZusammenarbeitȱeinerȱOrȬ ganisationȱ mitȱ institutionellenȱ Geschäftspartnernȱ (insbesondereȱ denȱ LieferantenȱsowieȱdenȱKunden).ȱ

„ Intranet:ȱZurȱAbwicklungȱinternerȱGeschäftsprozesseȱdientȱdasȱIntraȬ net.ȱEsȱistȱeinȱ„hauseigenes“ȱInformationsȬȱundȱKommunikationsmitȬ tel.ȱ ȱ

ElektronischeȱSupplyȱChainsȱsindȱaufȱeineȱSimultaneitätȱvonȱPlanungsȬ schritten,ȱ dieȱ Bewältigungȱ vonȱ Engpässen,ȱ eineȱ Ausnutzungȱ vonȱ GeȬ schwindigkeitsvorteilenȱundȱdieȱBildungȱglobalerȱNetzwerkeȱausgelegt.ȱ Nachȱ einerȱ Studieȱ desȱ Bundesverbandesȱ Materialwirtschaft,ȱ Einkaufȱ undȱ Logistikȱ (BME),ȱ könnenȱ durchȱ dieȱ Nutzungȱ vonȱ Internet,ȱ Extranetȱ undȱ IntranetȱdieȱKostenȱdesȱEinkaufsȱumȱbisȱzuȱ80%ȱgesenktȱwerden,ȱwobeiȱ bislangȱeinȱBestellvorgangȱdurchschnittlichȱ100ȱEuroȱbisȱ150ȱEuroȱkostet.ȱ ZurȱAusgestaltungȱderȱInformationsȬȱundȱKommunikationswege,ȱsindȱ inȱ denȱ EȬSupplyȱ Chainsȱ dreiȱ unterschiedlicheȱ Artenȱ denkbar,ȱ dieȱ sichȱ

153

MakeȱitȱWork!ȱ

C

Strategien des Supply Chain Management

bezüglichȱ ihrerȱ Bindungsintensitätȱ zwischenȱ denȱ beteiligtenȱ Partnernȱ unterscheidenȱ(hierȱbezogenȱaufȱdasȱInternet,ȱvgl.ȱWernerȱ2006a,ȱS.ȱ15):ȱ

GeschäftȱviaȱMausȬ klickȱ

ArtȱdesȱInformationstransfersȱ

Charakterisierungȱ

BereitstellungȱvonȱUnternehmungsȬȱ undȱProduktinformationenȱ

BeiȱdieserȱerstenȱVariante,ȱrufenȱKundenȱ undȱLieferantenȱbeimȱHerstellerȱlediglichȱ Informationenȱab.ȱDieseȱkönnenȱLieferzeiȬ ten,ȱProduktkatalogeȱoderȱProduktpreiseȱ betreffen.ȱDieȱBindungsintensitätȱzwischenȱ denȱTeilnehmernȱistȱgering.ȱ

PassiveȱInteraktionȱzwischenȱdenȱKoȬ operationspartnernȱ

EineȱpassiveȱInteraktionȱbesitztȱeineȱmittleȬ reȱBindungȱzwischenȱdenȱPartnern.ȱSieȱ bedeutet,ȱdassȱdieȱȱSystemeȱderȱTeilnehmerȱ fürȱAbfragenȱmiteinanderȱvernetztȱsind.ȱ ZumȱBeispielȱkönnenȱHändlerȱInformatioȬ nenȱvonȱHerstellernȱerhalten,ȱindemȱsieȱfürȱ spezielleȱLinksȱaufȱderenȱHomepagesȱeinȱ Passwortȱbekommen.ȱ

AktiveȱInteraktionȱzwischenȱdenȱKoȬ operationspartnernȱ

BeiȱdieserȱdrittenȱVariante,ȱsindȱdieȱDatenȱ zwischenȱdenȱAkteurenȱaktivȱzuȱbestätigenȱ oderȱzuȱändern.ȱDiesȱistȱinsbesondereȱinȱ denȱfrühenȱPhasenȱderȱProduktentwickȬ lungȱentscheidend,ȱindemȱdieȱLieferantenȱ anȱderȱErstellungȱvonȱZeichnungenȱoderȱ Kalkulationenȱdirektȱbeteiligtȱwerden.ȱHierȱ liegtȱeineȱhoheȱBindungsintensitätȱvor.ȱ

Elektronischeȱ Lieferkettenȱ stellenȱ FrontȬEndȬBackȬEndȬBeziehungenȱ dar.ȱAlsȱFrontȬEndȬSystemeȱdienenȱInternet,ȱExtranetȱoderȱIntranet.ȱDasȱ BackȬEndȬModulȱ istȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ Management,ȱ welchesȱ dieȱ reiȬ bungslosenȱAbläufeȱvonȱphysischenȱProzessenȱ(dieȱZustellungȱderȱelektȬ ronischȱ bestelltenȱ Waren),ȱ sowieȱ vonȱ GeldȬȱ undȱ Informationsströmen,ȱ gewährleistenȱ soll.ȱ Wieȱ Beispielblockȱ c.6ȱ aufzeigt,ȱ stellenȱ sichȱ inȱ derȱ gelungenenȱ Verbindungȱ vonȱ FrontȬEndȱ undȱ BackȬEndȱ aberȱ nochȱ eineȱ ReiheȱvonȱProblemenȱein.ȱ

154

Strategien der Versorgung

C.3 Beispielblockȱc.6ȱȱ

ProblembehafteteȱFrontȬEndȬBackȬEndȬBeziehungenȱ BeiȱBuchbestellungenȱviaȱInternetȱerwartenȱdieȱUser,ȱdassȱihreȱWarenȱspätesȬ tensȱzweiȱTageȱnachȱdemȱOrderingȱbeiȱihnenȱeintreffen.ȱJugendlicheȱfordernȱ beiȱderȱAufgabeȱeinerȱCDȬBestellungȱüberȱdasȱInternetȱgarȱeineȱAuslieferungȱ innerhalbȱvonȱ36ȱStunden,ȱansonstenȱsindȱihreȱKonsumwünscheȱnachȱaktuȬ ellenȱ Musikträgernȱ erloschenȱ (vgl.ȱ Wasselȱ 2001,ȱ S.ȱ 170).ȱ Dochȱ nichtȱ immerȱ wirdȱdieseȱheroischeȱZielsetzungȱerfüllt.ȱInȱdenȱUSAȱtätigtenȱ2001ȱimȱWeihȬ nachtsgeschäftȱeinȱViertelȱderȱpotenziellenȱOnlineȬKundenȱihreȱBestellungenȱ tatsächlichȱüberȱdasȱInternet.ȱLeiderȱerhieltenȱrundȱ26%ȱderȱUserȱihreȱWarenȱ erstȱimȱAnschlussȱanȱdasȱWeihnachtsfest.ȱBesondersȱproblembehaftetȱverliefȱ dieȱArtikelzustellungȱ durchȱ dieȱ Internetȱ Retailerȱ (darunterȱ sindȱ UnternehȬ mungenȱzuȱverstehen,ȱdieȱihrȱGeschäftȱspeziellȱaufȱdasȱInternetȱausrichten).ȱ Währendȱ dieȱ Termintreueȱ beiȱ ihnenȱ nurȱ 64%ȱ betrug,ȱ erzieltenȱ traditionelleȱ Versandhäuserȱ hierȱ immerhinȱ eineȱ Erfolgsquoteȱ vonȱ 79%.ȱ Trifftȱ eineȱ LiefeȬ rungȱ deutlichȱ verspätetȱ ein,ȱ sindȱ überȱ 90%ȱ derȱ Kundenȱ fürȱ dieȱ betroffeneȱ Organisationȱdauerhaftȱverlorenȱ(vgl.ȱzuȱdenȱZahlenȱStraubeȱ2001,ȱS.ȱ177).ȱ

Inȱ derȱ FrontȬEndȬBackȬEndȬAbwicklungȱ vonȱ EȬSupplyȱ Chainsȱ sindȱ vorȱ allemȱ zweiȱ BusinessȬtoȬAlternativenȱ (B2)ȱ vonȱ besondererȱ Bedeutung:ȱ Einerseitsȱ BusinessȬtoȬBusinessȱ (B2B),ȱ eineȱ Interaktionȱ institutionellerȱ Partnerȱ untereinander.ȱ Andererseitsȱ BusinessȬtoȬCustomerȱ (B2C),ȱ dasȱ Geschäftȱ mitȱ demȱ Endverbraucher.ȱ Dieȱ größerenȱ Erfolgspotenzialeȱ imȱ Wettbewerbȱ liegenȱ imȱ B2BȬGeschäft.ȱ Heuteȱ werdenȱ bereitsȱ überȱ 80%ȱ desȱ Umsatzesȱ imȱ EȬBusinessȱ durchȱ B2BȬAnbindungenȱ erzielt.ȱ Forresterȱ Researchȱ rechnetȱ imȱ B2BȬSegmentȱ imȱ Jahrȱ 2008ȱ mitȱ einemȱ Umsatzȱ vonȱ 1.318ȱ Milliardenȱ Euro.ȱ Dasȱ bedeutetȱ einȱ Wachstumȱ vonȱ 1.700%,ȱ vergliȬ chenȱ mitȱ demȱ Erhebungszeitraumȱ 2000ȱ (vgl.ȱ Wernerȱ 2007b,ȱ S.ȱ 19).ȱ PräȬ gendeȱ Möglichkeitenȱ zurȱ Ausgestaltungȱ vonȱ BusinessȬtoȬBusinessȬ BeziehungenȱfindenȱsichȱinȱBeispielblockȱc.7.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

155

B2BȱundȱB2Cȱalsȱ Hauptvertreterȱ

C Beispielblockȱc.7ȱ

Strategien des Supply Chain Management

ErfolgreicheȱB2BȬAbwicklungenȱ

„ Derȱ schwedischeȱ RüstungsȬȱ undȱ Telekommunikationskonzernȱ EricsȬ sonȱtätigteȱimȱJahrȱ2000ȱbereitsȱ50%ȱseinerȱEinkäufeȱüberȱdasȱInternet.ȱ Ericssonȱ hatȱ durchȱ dieseȱ B2BȬAbwicklungȱ dieȱ Verwaltungskostenȱ inȱ derȱBeschaffungȱumȱ90%ȱgesenkt.ȱMittlerweileȱwickeltȱdieȱOrganisatiȬ onȱüberȱ95%ȱderȱEinkäufeȱüberȱdasȱInternetȱab.ȱ

„ DerȱdeutscheȱSchreibwarenherstellerȱHerlitzȱsetztȱimȱB2BȬBereichȱeineȱ vonȱ Numetrixȱ entwickelteȱ Softwareȱ ein.ȱ Erȱ kommuniziertȱ mitȱ seinenȱ Lieferantenȱ undȱ Händlernȱ inȱ Echtzeitȱ überȱ Lagerbestände,ȱ LieferzeiȬ tenȱoderȱKapazitätsengpässe.ȱ

„ GeneralȱElectricȱschreibtȱschonȱseitȱeinigenȱJahrenȱAufträgeȱimȱInternetȱ aus.ȱVieleȱAnliefererȱreagierenȱaufȱdieseȱMöglichkeit.ȱUndȱesȱentstehtȱ mittlerweileȱ einȱ regerȱ Preiskampfȱ unterȱ denȱ Lieferanten,ȱ wodurchȱ GeneralȱElectricȱdieȱBeschaffungskostenȱumȱüberȱ25%ȱreduziert.ȱ ȱ

EȬProcurementȱ

Beschaffungȱvonȱ MROȬGüternȱ

ImȱEinkaufȱkönnenȱfürȱdenȱB2BȬBereichȱvierȱunterschiedlicheȱMöglichȬ keitenȱ zurȱAbwicklungȱ vonȱ Geschäftsprozessenȱ unterschiedenȱ werden.ȱ Abbildungȱ C.11ȱ (vgl.ȱ Kaplan/Sawhneyȱ 2000)ȱ visualisiertȱ diesenȱ ZusamȬ menhangȱinȱeinerȱMatrixȱmitȱvierȱFeldern.ȱInȱderȱHorizontalenȱstehtȱdieȱ Frageȱ imȱ Mittelpunkt,ȱ wasȱ dieȱ Unternehmungenȱ einkaufen.ȱ DiesbezügȬ lichȱistȱinȱdieȱbeidenȱAlternativenȱvonȱBetriebsinputȱundȱProduktionsinȬ putȱ zuȱ differenzieren.ȱ Denȱ Betriebsinputȱ stellenȱ MROȬProdukteȱ darȱ (Maintenance,ȱ Repairȱ andȱ Overhaul):ȱAlsoȱ Güter,ȱ dieȱ zurȱ Wartung,ȱ ReȬ paraturȱ oderȱ Überholungȱ benötigtȱ werden.ȱ Derȱ Produktionsinputȱ aggreȬ giertȱsichȱausȱRohmaterialienȱoderȱBauteilen,ȱwelcheȱdirektȱinȱdasȱEndȬ produktȱ eingehen.ȱ Inȱ derȱ Vertikalenȱ wirdȱ dasȱ Wieȱ charakterisiert:ȱ Zumȱ einenȱkönnenȱSystemkäufeȱvorliegen,ȱdieȱaufȱlängerfristigȱausgehandeltenȱ Verträgenȱ basieren.ȱ Zumȱ anderenȱ sindȱ kurzfristigȱ initiierteȱ Spoteinkäufeȱ denkbar,ȱwelcheȱeinenȱplötzlichȱauftretendenȱBedarfȱzuȱmöglichstȱniedȬ rigenȱ Preisenȱ befriedigen.ȱ Nachstehendȱ erfolgtȱ eineȱ kurzeȱ KennzeichȬ nungȱderȱvierȱFelderȱdesȱPortfoliosȱ(vgl.ȱKaplan/Sawhneyȱ2000,ȱS.ȱ57ff.).ȱ

„ FeldȱI:ȱImȱerstenȱFeldȱfindenȱsichȱMROȬHubsȱwieder.ȱSieȱstellenȱeinenȱ Betriebsinputȱ darȱ undȱ werdenȱ systematischȱ bezogen.ȱ Dieȱ aufȱ einemȱ MROȬHubȱgehandeltenȱGüterȱsindȱzumeistȱeherȱgeringwertig.ȱZuȱihȬ nenȱ zählenȱ Büromaterialien,ȱ Flugticketsȱ oderȱ Reinigungsdienste.ȱ Mitȱ demȱ Bezugȱ überȱ einenȱ MROȬHubȱ sollenȱ dieȱ Transaktionskostenȱ heȬ runtergefahrenȱwerden.ȱBedeutendeȱAnbieterȱinȱdiesemȱSegmentȱsindȱ Ariba,ȱW.ȱW.ȱGraingerȱoderȱMRO.com.ȱ

156

Strategien der Versorgung

„ FeldȱII:ȱDasȱFeldȱIIȱsymbolisiertȱeinenȱKatalogknotenpunkt.ȱHierȱtrefȬ fenȱ Produktionsinputȱ undȱ systematischerȱ Einkaufȱ zusammen.ȱ Aufȱ diesenȱ Einkaufsplattformenȱ werdenȱ branchenspezifischeȱ undȱ stanȬ dardisierteȱWaren,ȱzuȱmöglichstȱgeringenȱTransaktionskosten,ȱgehanȬ delt.ȱ Chemdex,ȱ SciQuest.comȱ oderȱ PlasticNet.comȱ habenȱ sichȱ aufȱ diesesȱ Geschäftsfeldȱspezialisiert.ȱ

„ Feldȱ III:ȱ Dieȱ Spothändlerȱ Employease,ȱ Adauction.comȱ undȱ CapacityȬ Web.comȱ schaffenȱ elektronischeȱ Märkteȱ fürȱ notwendigeȱ betrieblicheȱ Ressourcenȱ (wieȱ Arbeitskraftȱ oderȱ Werbung).ȱ Sieȱ erlaubenȱ dieȱ kurzȬ fristigeȱ Dehnungȱ oderȱ Begrenzungȱ einerȱ Geschäftstätigkeit.ȱ Denȱ höchstenȱ Marktwertȱ erreichenȱ dieseȱ Plattformenȱ desȱ gewerblichenȱ Austauschsȱ beiȱ Waren,ȱ dieȱ inȱ ihremȱ Wertȱ erheblichȱ schwankenȱ (wieȱ Strom,ȱÖlȱoderȱWasser).ȱ

„ Feldȱ IV:ȱ Schließlichȱ symbolisiertȱ dasȱ vierteȱ Feldȱ eineȱ Konstellation,ȱ

wennȱsichȱProduktionsinputȱundȱSpoteinkaufȱpaaren.ȱAufȱdenȱBörsenȱ eȬSteelȱ oderȱ PaperExchange.comȱ könnenȱ dieȱ Einkäuferȱ ihreȱ Geschäfteȱ kurzfristigȱ zuȱ günstigenȱ Preisenȱ abwickeln.ȱ Sieȱ funktionierenȱ nachȱ demȱPrinzipȱderȱtraditionellenȱWarenbörsen.ȱ

Wieȱwirdȱgekauft?ȱ

Betriebsinputȱ

Produktionsinputȱ

(Materialienȱgehenȱnurȱ indirektȱinȱdasȱEndproȬ dukt)ȱ

(Materialienȱgehenȱdirektȱ inȱdasȱEndprodukt)ȱ

MROȬHubȱ

Katalogknotenpunktȱ

Spothändlerȱ

Börseȱ

Systemkaufȱ (KontinuierlicherȱWarenȬ bezug)ȱ

Spotkaufȱ (SporadischerȱWarenbeȬ zug)ȱ

Transaktionskostenȱ senkenȱ

SpotmarktbezieȬ hungenȱgenerierenȱ

Börsenȱimȱengenȱ Sinnȱ

AbbildungȱC.11ȱ

B2BȱimȱEinkaufȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱWasȱwirdȱgekauft?ȱ

C.3

ȱ

ȱ ȱ

157

C

Strategien des Supply Chain Management

KleineȱSendungsȬ größenȱwirtschaftȬ lichȱdistribuierenȱ

Imȱ B2CȬBereichȱ bietenȱ dieȱ neuenȱ Medienȱ völligȱ neueȱ Wege,ȱ umȱ dieȱ Anforderungenȱ derȱ Konsumentenȱ nachȱ individuellerȱ ProduktgestalȬ tung,ȱ schneller,ȱ akkuraterȱ undȱ zuverlässigerȱ Warenauslieferungȱ sowieȱ umfangreicherȱProduktinformationȱbefriedigenȱzuȱkönnen.ȱImmerȱmehrȱ ProduzentenȱreduzierenȱdieȱAuftragsgrößenȱundȱsetzenȱzurȱSortimentsȬ verteilungȱ flexibelȱ agierendeȱ KurierȬ,ȱ ExpressȬȱ undȱ Paketdiensteȱ (KEP)ȱ ein.ȱ Dieȱ Bestȱ Practicesȱ verfügenȱ überȱ unkomplizierteȱ Websites,ȱ gutȱ geȬ nutzteȱDatenbeständeȱundȱbequemeȱZahlungsweisen.ȱImȱInternetzeitalȬ terȱwirdȱAnfassbarkeitȱdurchȱInformationȱersetzt.ȱSoȱerleichtertȱWalȱMartȱ mitȱHinweisenȱimȱInternetȱdenȱProzessȱzurȱSelbstbedienung.ȱDieȱInforȬ mationenȱimȱInternetȱgehenȱdurchȱdenȱGebrauchȱaberȱnichtȱunter.ȱVielȬ mehrȱ sindȱ sie,ȱ überȱ eineȱ beliebigȱ großeȱAnzahlȱ vonȱ Websites,ȱ jederzeitȱ reproduzierbar.ȱ

CashȬThrowȬoffsȱ hebenȱ

Inȱ vielenȱ Bereichenȱ istȱ eineȱ Verkürzungȱ derȱ Distributionsstufenȱ festzuȬ stellen.ȱ Durchȱ dieȱ Nutzungȱ desȱ Internetȱ bestehtȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ dassȱ derȱ Kundeȱ seineȱ Wünscheȱ direktȱ anȱ denȱ Herstellerȱ weitergibt.ȱ Darausȱ speisenȱ sichȱ zumȱ Teilȱ erheblicheȱ Preisvorteileȱ fürȱ denȱ Nachfrager:ȱ Dieȱ GewinnmargenȱfürȱzwischengeschalteteȱHandelsstufenȱentfallen.ȱInsbeȬ sondereȱ dieȱ Funktionȱ desȱ Großhandelsȱ wirdȱ inȱ einigenȱ Branchenȱ schlichtwegȱ eliminiert.ȱ Stellvertretendȱ fürȱ dieseȱ Vorgehensweiseȱ stehtȱ derȱ Computerherstellerȱ Dell.ȱ Esȱ gelingtȱ Dellȱ schonȱ seitȱ einigerȱ Zeit,ȱ durchȱdieȱVerwendungȱvonȱstandardisiertenȱKomponentenȱundȱModuȬ len,ȱPCȱerstȱnachȱdemȱEingangȱeinerȱBestellungȱdurchȱdenȱKundenȱindiȬ viduellȱ zuȱ konfigurieren.ȱ Diesesȱ Prinzipȱ wirdȱ alsȱ BuiltȬtoȬOrderȱ beȬ zeichnetȱ undȱ lehntȱ sichȱ anȱ dasȱ Konzeptȱ Massȱ Customizationȱ an.ȱ Dellȱ verfügtȱüberȱeinȱzentralesȱNetzwerk,ȱinȱdasȱInformationenȱvonȱKunden,ȱ Händlern,ȱ externenȱ Dienstleisternȱ (wieȱ Speditionenȱ sowieȱ KurierȬ,ȱ ExȬ pressȬȱ undȱ Paketdiensten),ȱ Lieferantenȱ undȱ denȱ eigenenȱ ProduktionsȬ stättenȱinȱEchtzeitȱfließenȱ(RealȱTimeȱProcess).ȱBeispielblockȱc.8ȱsindȱeiniȬ geȱweitereȱMöglichkeitenȱfürȱeineȱB2CȬAnbindungȱzuȱentnehmen.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

158

Strategien der Versorgung

C.3 Beispielblockȱc.8ȱ

MöglichkeitenȱimȱB2CȬGeschäftȱ

„ Eineȱ besondereȱ Formȱ desȱ Verkaufensȱ imȱ Sinneȱ vonȱ B2Cȱ offeriertȱ dasȱ Pariserȱ Kaufhausȱ Printemps.ȱ Perȱ Mausklickȱ könnenȱ sichȱ dieȱ Kundenȱ onlineȱProdukteȱaussuchen,ȱdieȱihrȱInteresseȱwecken.ȱEinȱAngestellterȱ vonȱPrintempsȱfährtȱaufȱInlineskatesȱzuȱdenȱArtikeln.ȱAufȱseinerȱSchulȬ terȱträgtȱderȱMitarbeiterȱeineȱkleineȱKamera.ȱEntsprechendȱderȱWünȬ scheȱ vonȱ Kunden,ȱ kannȱ derȱAngestellteȱ dieȱ Wareȱ drehenȱ oderȱ schütȬ teln.ȱ Onlineȱ verfolgtȱ derȱ Konsumentȱ dieȱAktivitätenȱ amȱ PCȱ undȱ entȬ scheidetȱerstȱnachȱdieserȱProduktprüfungȱüberȱseinenȱKauf.ȱ

„ NikeȬKundenȱkönnen,ȱgegenȱAufpreis,ȱihreȱSchuheȱseitȱeinigerȱZeitȱonȬ lineȱ gestalten.ȱ Derȱ Käuferȱ wähltȱ ausȱ zweiȱ zurȱ Verfügungȱ stehendenȱ Sohlen.ȱAuchȱ aufȱ dieȱ Farbgebungȱ desȱ Schuhesȱ kannȱ derȱ Kundeȱ EinȬ flussȱ nehmen.ȱ Außerdemȱ bestehtȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ bisȱ zuȱ achtȱ BuchȬ stabenȱoderȱZahlenȱaufȱdasȱModellȱnähenȱzuȱlassen.ȱBevorȱderȱKundeȱ überȱeinenȱKaufȱentscheidet,ȱbekommtȱerȱdenȱvonȱihmȱzusammengeȬ stelltenȱSchuhȱgrafischȱamȱBildschirmȱpräsentiert.ȱ

„ Imȱ Buchhandelȱ lautetȱdieȱ Zauberformelȱ „Booksȱ onȱ Demand“.ȱ Esȱ steȬ henȱ elektronischeȱ Druckvorlagenȱ imȱ Computerȱ zurȱ Verfügung.ȱ Erstȱ wennȱ durchȱ denȱ Kundenȱ eineȱ Bestellungȱ aufgegebenȱ wird,ȱ beginntȱ derȱ Druck.ȱ BeiȱAnwendungȱ vonȱ „Booksȱ onȱ Demand“,ȱ gelingtȱ esȱ derȱ deutschenȱ Verlagsgruppeȱ Beltz,ȱ bereitsȱ zweiȱ Tageȱ nachȱ derȱ elektroniȬ schenȱBestellung,ȱdieȱBücherȱauszuliefern.ȱDurchȱdieseȱPullsteuerungȱ vermeidetȱderȱBuchhandelȱLangsamdreherȱinȱdenȱRegalen.ȱ ȱ

DerȱEinsatzȱdesȱInternetȱistȱweitgehendȱvonȱderȱKomplexitätȱeinerȱLeisȬ tungȱabhängig.ȱBeiȱsehrȱberatungsintensivenȱProduktenȱstößtȱdasȱInterȬ netȱallerdingsȱraschȱanȱseineȱGrenzen.ȱEsȱsindȱzuȱvieleȱFragenȱimȱDetailȱ zuȱ klären.ȱ Inȱ Tendenzȱ gilt,ȱ dassȱ mitȱ sinkendemȱ Erklärungsaufwandȱ einesȱ Produktes,ȱ dieȱ Möglichkeitȱ zuȱ seinemȱ OnlineȬVertriebȱ steigt.ȱAuȬ ßerdemȱ bestehtȱ vorȱ allemȱ imȱ offenenȱ Netzȱ (Internet)ȱ dieȱ Gefahrȱ einerȱ Einbußeȱ derȱ Geheimhaltungssphäre.ȱ Jedochȱ könnenȱ Firewallsȱ sowieȱ ClientȬ/ServerȬAuthentifizierungsȬSystemeȱ undȱ VerschlüsselungsmoduȬ leȱSchutzȱgegenȱeinȱunberechtigtesȱEinloggenȱbieten.ȱ

C.3.6.2

TückenȱdesȱInterȬ netȱ

Elektronische Marktplätze

ImmerȱmehrȱUnternehmungenȱnutzenȱfürȱihrenȱInteraktionsprozessȱmitȱ Nachfragern,ȱ Lieferantenȱ undȱ Wettbewerbernȱ elektronischeȱ MarktplätȬ ze.ȱ Darunterȱ sindȱ Plattformenȱ desȱ gewerblichenȱ Austauschesȱ vonȱ GüȬ

159

EȬMarketsȱ

C

Strategien des Supply Chain Management

ternȱundȱDienstenȱzuȱverstehen.ȱEsȱsindȱMarktknotenpunkte,ȱdieȱauchȱ alsȱ EȬHubsȱ bezeichnetȱ werdenȱ (derȱ Anglizismusȱ „Hub“ȱ stehtȱ fürȱ „MitȬ telpunkt“).ȱ Nebenȱ multinationalȱ agierendenȱ Konzernen,ȱ steuernȱ verȬ stärktȱ kleinereȱ undȱ mittelgroßeȱ Organisationenȱ ihreȱ InformationsbeȬ schaffungȱ undȱ ihrenȱ Datenaustauschȱ überȱ elektronischeȱ Märkte.ȱ VielȬ fachȱsenkenȱdieȱTeilnehmerȱdadurchȱihreȱTransaktionskosten.ȱ 3ȱCsȱ

Dieȱ Erfolgsfaktorenȱ elektronischerȱ Märkteȱ sindȱ Commerce,ȱ Contentȱ undȱConnectionȱ(vgl.ȱFromm/Saedtlerȱ2001,ȱS.ȱ147f.;ȱSchneider/Schnetkampȱ 2000,ȱS.ȱ100).ȱMitȱCommerceȱwirdȱderȱGrundmechanismusȱdesȱvirtuellenȱ Marktplatzesȱ bezeichnetȱ (wieȱAuktionenȱ oderȱ Kataloge).ȱ Contentȱ meintȱ denȱ Inhaltȱ dieserȱ Plattform.ȱ Dazuȱ zählenȱ beispielsweiseȱ ProduktbeȬ schreibungen,ȱ Lagerbestände,ȱ Preiseȱ oderȱ Firmenprofile.ȱ Schließlichȱ beschreibtȱ Connectionȱ einerseitsȱ dieȱ Fähigkeit,ȱ Transaktionenȱ zwischenȱ Käufernȱ undȱ Verkäufernȱ wirtschaftlichȱ durchzuführenȱ (IntraconnectiȬ on).ȱ Andererseitsȱ sprengtȱ Interconnectionȱ dieseȱ engeȱ Sichtweise,ȱ undȱ beinhaltetȱdenȱInformationsaustauschȱmitȱweiterenȱMarktplätzen.ȱ

Artenȱvirtuellerȱ Märkteȱ

Virtuelleȱ Märkteȱ bietenȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ Produkteȱ zeitȬȱ undȱ ortsungeȬ bundenȱ abzusetzen.ȱ Herkömmlicheȱ Restriktionen,ȱ wieȱ LadenöffnungsȬ zeitenȱoderȱStandorte,ȱentfallenȱimȱEȬZeitalter.ȱDerȱelektronischeȱHandelȱ erlaubtȱ einenȱ raschenȱ Datenaustausch.ȱ Dabeiȱ sindȱ verschiedeneȱ Artenȱ vonȱelektronischenȱMärktenȱzuȱunterscheidenȱ(vgl.ȱBegriffsblockȱC.VI).ȱ ȱ

BegriffsblockȱC.VIȱ

ArtenȱelektronischerȱMarktplätzeȱ

„ HorizontaleȱMarktplätze:ȱHorizontaleȱMarktplätzeȱverfügenȱüberȱeinȱ branchenübergreifendesȱ undȱ heterogenesȱ Angebot.ȱ Beispieleȱ dafürȱ sindȱtradeout.comȱoderȱYoutilities.com.ȱ

„ Vertikaleȱ Marktplätze:ȱ DieȱBetreiberȱ vertikalerȱ Märkteȱ spezialisierenȱ sichȱ aufȱ dieȱ Bedürfnisseȱ undȱ Erfordernisseȱ innerhalbȱ bestimmterȱ Branchen.ȱ Ihrȱ Angebotȱ istȱ homogen;ȱ zuȱ ihnenȱ zählenȱ BrandȬX,ȱ SciȬ Qest.comȱoderȱnewtron.net.ȱ

„ Privateȱ Marktplätze:ȱ Sieȱ werdenȱ gegründet,ȱ umȱ Lieferantenȱ undȱ KundenȱengerȱanȱdieȱUnternehmungȱzuȱbinden.ȱEinȱBeispielȱdafürȱistȱ AutoXchangeȱvonȱFord.ȱ

„ Konsortialmarktplätze:ȱ Einenȱ Konsortialmarktȱ gründenȱ mehrereȱ OrȬ ganisationenȱgemeinsamȱ(wieȱCovisintȱoderȱSupplyOn).ȱ ȱȱ

160

Strategien der Versorgung

ÜberȱFachportaleȱkönnenȱdieȱUserȱZugangȱzuȱdenȱelektronischenȱMärkȬ tenȱ erhalten.ȱ Sieȱ sindȱ dieȱ Eingangstoreȱ inȱ dieȱ Unternehmungen.ȱ Beiȱ Fachportalenȱ treffenȱ wenigeȱ Anbieterȱ aufȱ eineȱ rechtȱ breiteȱ Nachfrage.ȱ Sieȱ zielenȱ aufȱ dieȱ Erhöhungȱ derȱ Kundenbindung,ȱ wobeiȱ hierȱ wenigerȱ derȱEndverbraucher,ȱsondernȱmehrȱFachhändler,ȱSpediteure,ȱHandwerȬ kerȱ oderȱ Gastronomenȱ gemeintȱ sind.ȱ Beispielblockȱ c.9ȱ beschreibtȱ eineȱ Möglichkeitȱ zumȱ Aufbauȱ einesȱ Fachportalsȱ (vgl.ȱ Schneider/Schnetkampȱ 2000,ȱS.ȱ171).ȱ

C.3 Fachportaleȱalsȱ besondereȱAuspräȬ gungsformenȱ

Beispielblockȱc.9ȱ

Fachportalȱ Einȱ Fachportalȱ fürȱ dieȱ grafischeȱ Industrieȱ hatȱ Printnationȱ aufgebaut.ȱ Dieȱ KundenȱsindȱinȱderȱRegelȱkleineȱundȱmittelgroßeȱDruckereien.ȱDiesesȱFachȬ portalȱ beherbergtȱ mehrȱ alsȱ 100.000ȱ Produkteȱ vonȱ 1.300ȱ Herstellern.ȱ ImȱAnȬ gebotȱ sindȱ Druckplatten,ȱ Filme,ȱ Papierȱ oderȱ chemischeȱ Artikel.ȱ Aufȱ derȱ HomepageȱvonȱPrintnationȱfindetȱsichȱauchȱeinȱLinkȱzurȱAuktionsplattformȱ fürȱgebrauchteȱGeräteȱderȱgrafischenȱIndustrie.ȱFernerȱbietetȱPrintnationȱdortȱ Sonderangebote,ȱ Serviceverträgeȱ undȱ Finanzierungsalternativenȱ fürȱ dieȱ Druckereienȱan.ȱPrintnationȱweistȱimȱInternetȱschließlichȱnochȱaufȱdieȱMögȬ lichkeitȱeinerȱgebührenfreienȱTelefonberatungȱhin.ȱ

Einȱ virtuellerȱ Marktplatzȱ wurdeȱ mitȱ „SupplyOn“ȱ geschaffen:ȱ ZF,ȱ ContiȬ nental,ȱ Hella,ȱ Boschȱ undȱ SAPȱ habenȱ mitȱ „SupplyOn“ȱ eineȱ bedeutendeȱ PlattformȱfürȱdenȱelektronischenȱWettbewerbȱinȱderȱAutomobilzulieferȬ industrieȱgeschaffen.ȱDieserȱelektronischeȱMarktplatzȱaggregiertȱsichȱausȱ denȱ dreiȱ miteinanderȱ vernetztenȱ Bereichenȱ Einkauf,ȱ Engineeringȱ undȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ (vgl.ȱ zuȱ denȱ nachstehendenȱAusführungenȱ Wernerȱ2006a,ȱS.ȱ51ff.).ȱ

„ Einkauf:ȱ Dieȱ PurchasingȬModuleȱ Businessȱ Directory,ȱ Requestsȱ forȱ QuotationsȱundȱBiddingsȱsindȱprägendȱfürȱdenȱgesamtenȱEȬHub.ȱAlsȱ Businessȱ Directoryȱ wirdȱ dieȱ Bestimmungȱ derȱ Grunddatenȱ desȱ EinȬ kaufsȱ bezeichnet.ȱ Dasȱ Herzȱ vonȱ Businessȱ Directoryȱ istȱ dieȱ Definitionȱ derȱ Materialgruppen.ȱ Requestsȱ forȱ Quotationsȱ meintȱ dieȱ Festlegungȱ vonȱ Normenȱ undȱ Spezifikationenȱ fürȱ denȱ virtuellenȱ Einkaufȱ (StanȬ dardkonfigurationen).ȱSchließlichȱerlaubtȱBiddingsȱdieȱDurchführungȱ vonȱAuktionen.ȱSieȱsindȱinȱFormȱvonȱ1:nȬBedingungenȱaufgebaut.ȱZuȱ denȱ bekanntestenȱ Auktionsverfahrenȱ zählenȱ „Reverseȱ Auction“,ȱ „DutchȱAuction“ȱundȱ„SealedȱBitȱAuction“.ȱNachȱGoldmanȱSachsȱsindȱ

161

NähereȱKennzeichȬ nungȱvonȱSupplyȱ Onȱ

Elektronischeȱ Beschaffungȱ

C

Strategien des Supply Chain Management

34%ȱdesȱEinkaufsvolumensȱinȱderȱAutomobilindustrieȱfürȱAuktionenȱ geeignetȱ(vgl.ȱGoldmanȱSachsȱ2004,ȱS.ȱ18).ȱ TechnischeȱAttriȬ buteȱ

„ Engineering:ȱAufȱ„SupplyOn“ȱaggregiertȱsichȱderȱBereichȱEngineeringȱ

AblaufȱvonȱSupplyȱ Onȱ

„ Supplyȱ Chainȱ Management:ȱ Dieȱ EȬHubsȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ ManageȬ

ausȱ denȱ dreiȱ Modulenȱ Onlineȱ Collaboration,ȱ DokumentenmanageȬ mentȱ undȱ Engineeringȱ Services.ȱ Onlineȱ Collaborationȱ unterstütztȱ dieȱ Parallelisierungȱ derȱ Entwicklungsprozesseȱ überȱ dasȱ Internetȱ inȱ EchtȬ zeit.ȱDarunterȱfallenȱAktivitätenȱwieȱEȬConferencingȱoderȱEȬViewing.ȱ Imȱ Rahmenȱ desȱ Dokumentenmanagement,ȱ wirdȱ dieȱ konsistenteȱ VerȬ waltungȱ derȱ Kalkulationenȱ gewährleistet.ȱ Engineeringȱ Servicesȱ sindȱ vonȱDrittenȱbetriebeneȱCompetenceȱCenterȱ(wieȱProstep).ȱ mentȱ ermöglichenȱ dieȱ Synchronisationȱ derȱ MaterialȬ,ȱ InformationsȬȱ undȱGeldströme.ȱSieȱbeinhaltenȱdieȱKomponentenȱWebȬEDI,ȱBedarfsȬ planung,ȱ Produktionsplanung,ȱ Distributionsplanungȱ undȱ Vendorȱ Managedȱ Inventory.ȱ WebȬEDIȱ vereintȱ dieȱ Vorteileȱ vonȱ Offenheitȱ (InȬ ternet)ȱ undȱ Standardisierungȱ (EDI)ȱ inȱ sich,ȱ dieȱ vorȱ allemȱ fürȱ KMUȱ neueȱ Möglichkeitenȱ desȱ Informationstransfersȱ bieten.ȱ Eineȱ BedarfsȬ planungȱ erleichtertȱ eineȱ automatisierteȱ Vorausschauȱ vonȱ KundenbeȬ darfen.ȱ Dieȱ Produktionsplanungȱ nutztȱ WebȬKanban:ȱ Denȱ Aufbauȱ selbstȱsteuernderȱundȱretrogradȱvermaschterȱRegelkreiseȱüberȱdasȱInȬ ternet.ȱAufȱvirtuellenȱMärktenȱzieltȱeineȱDistributionsplanungȱaufȱeineȱ Verbindungȱ zwischenȱ ProduktionsȬȱ undȱ Terminplanung.ȱ Schließlichȱ istȱunterȱVendorȱManagedȱInventoryȱdieȱÜberwälzungȱderȱBeständeȬ hoheitȱaufȱdenȱLieferantenȱzuȱverstehen.ȱ

C.3.6.2.1 Kollaborative Prozesse RealȬTimeȬProzesseȱ schaltenȱ

Kollaborativeȱ Abwicklungenȱ innerhalbȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ (vgl.ȱ CollaȬ borativeȱ Planning,ȱ Collaborativeȱ Commerceȱ undȱ Collaborativeȱ Design)ȱ meinenȱ dieȱ interorganisatorischeȱ Koppelungȱ rechtlichȱ selbständigerȱ PartnerȱimȱNetzwerkȱeinerȱLieferketteȱüberȱdasȱInternet.ȱInȱdiesemȱVerȬ bundȱ findetȱ derȱ Austauschȱ vonȱ Informationenȱ inȱ Echtzeitȱ statt.ȱ Eineȱ MöglichkeitȱzurȱRealisierungȱkollaborativerȱSupplyȱChainsȱistȱderȱ„AdȬ vancedȱPlannerȱandȱOptimizer“ȱ(APO)ȱvonȱSAPȱ(vgl.ȱinȱdiesemȱZusamȬ menhangȱdieȱAusführungenȱzuȱAdvancedȱPlanningȱandȱSchedulingȱaufȱ S.ȱ 216ff.).ȱ Mitȱ demȱ Modulȱ Collaborativeȱ Planningȱ (CPL),ȱ wirdȱ dieȱ Transformationȱ vonȱ Planungsdatenȱ innerhalbȱ verschiedenerȱ Standorteȱ imȱ Konzernverbund,ȱ sowieȱ zwischenȱ selbständigenȱ Geschäftspartnern,ȱ überȱdasȱInternetȱermöglicht.ȱ

Upstreamȱandȱ Downstreamȱ

Inȱ denȱ kollaborativenȱ Wertschöpfungskettenȱ gleichenȱ dieȱ Akteure,ȱ mitȱ HilfeȱdesȱInternet,ȱihreȱForecastsȱmiteinanderȱab.ȱDadurchȱkönnenȱLiefeȬ

162

Strategien der Versorgung

C.3

rantenȱundȱHerstellerȱraschȱaufȱgeänderteȱKundenabrufeȱreagierenȱundȱ dieȱ revidiertenȱ Planzahlenȱ onlineȱ bestätigen.ȱ Indemȱ sichȱ dieȱ PlanungsȬ zyklenȱ verkürzen,ȱ steigtȱ zumȱ einenȱ dieȱ Reaktionsfähigkeitȱ innerhalbȱ einerȱ Supplyȱ Chain.ȱ Zumȱ anderenȱ erhöhtȱ sichȱ dieȱ Wandlungsfähigkeitȱ derȱTeilnehmerȱeinerȱLieferkette,ȱsieȱpassenȱsichȱdenȱgeändertenȱSituatiȬ onenȱ flexibelȱ an.ȱ Eineȱ Kollaborationȱ unterstütztȱ Prozesseȱ zurȱ BestandsȬ reduzierungȱ undȱ fördertȱ dieȱ Lieferfähigkeitȱ vonȱ Unternehmungen.ȱ SupplierȱCollaborationȱmeintȱdenȱgezieltenȱInformationsaustauschȱmitȱ Lieferantenȱ (Upstream),ȱ Customerȱ Collaborationȱ beschreibtȱ dieȱ KomȬ munikationȱmitȱKundenȱinȱEchtzeitȱ(Downstream).ȱ MitȱHilfeȱvonȱCollaborativeȱPlanning,ȱForecastingȱandȱReplenishmentȱ (CPFR)ȱ werdenȱ überȱ dasȱ Internetȱ dieȱ Bedarfszahlenȱ ausȱ verschiedenenȱ AbsatzkanälenȱaggregiertȱundȱaufȱeinerȱelektronischenȱPlattformȱsämtliȬ chenȱTeilnehmernȱeinerȱLieferketteȱzurȱVerfügungȱgestellt.ȱBeispielblockȱ c.10ȱ verdeutlichtȱ diesenȱ Zusammenhang.ȱ Anhandȱ einesȱ MengengerüsȬ tes,ȱsindȱdieȱMaterialienȱdenȱjeweiligenȱFertigungskapazitätenȱderȱHerȬ stellerȱ zuzuweisen.ȱ Jederȱ berechtigteȱ Nutzerȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ kannȱ mitȱ CPFRȱ möglicheȱ Änderungenȱ inȱ denȱAbrufenȱ alsȱ RealȬTimeȬProcessȱ ermittelnȱ undȱ inȱ denȱ revidiertenȱ Produktionsplänenȱ berücksichtigen.ȱ Lieferanten,ȱHerstellerȱundȱKundenȱerarbeitenȱmitȱHilfeȱvonȱCPFRȱquasiȱ einenȱgemeinsamenȱGeschäftsplan,ȱderȱzurȱSynchronisationȱvonȱSupplyȬ ChainȬAktivitätenȱ beiträgt.ȱ Dieseȱ Logikȱ berücksichtigtȱ VWȱ inȱ seinemȱ „KapazitätsmanagementȬProjekt“.ȱ Hierbeiȱ schließtȱ sichȱ VWȱ onlineȱ mitȱ ausgewähltenȱLieferantenȱzusammen,ȱumȱdieȱaktuellenȱBedarfeȱmitȱdenȱ Anbieternȱabzustimmen.ȱ

CPFRȱ

Beispielblockȱc.10ȱ

CollaborativeȱPlanning,ȱForecastingȱandȱReplenishmentȱ MehrereȱUnternehmungenȱversuchenȱsichȱderzeitȱanȱeinerȱOptimierungȱvonȱ Collaborativeȱ Planning,ȱ Forecastingȱ andȱ Replenishment.ȱ Darunterȱ befindetȱ sichȱauchȱManugistics.ȱAusȱdenȱErfahrungenȱeinerȱZusammenarbeitȱmitȱüberȱ 30ȱ Partnern,ȱ istȱ „NetWORKS“ȱ vonȱ Manugisticsȱ entstanden.ȱ Mitȱ Hilfeȱ vonȱ „NetWORKS“ȱ kooperierenȱ dieȱ beidenȱ USȬKonzerneȱ Nabiscoȱ (SnacksȬȱ undȱ Knabberartikel)ȱundȱWegmansȱ(Supermarktkette).ȱÜberȱdasȱInternetȱstimmenȱ sieȱ gemeinsameȱ Promotionsȱ abȱ oderȱ analysierenȱ dasȱ Verbraucherverhalten.ȱ Dieseȱ Informationenȱ werdenȱ inȱ „NetWORKS“ȱ gesammeltȱ undȱ aufbereitet.ȱ DadurchȱkannȱNabiscoȱseineȱBedarfsprognosenȱvonȱSnacksȱundȱKnabberartiȬ kelnȱfürȱdieȱ57ȱFilialenȱderȱSupermarktketteȱstetsȱaktualisieren.ȱDieserȱkollaȬ borativeȱPlanungsansatzȱführtȱlautȱWegmansȱzuȱeinemȱUmsatzplusȱvonȱ40%.ȱ

163

C

Strategien des Supply Chain Management

C.3.6.2.2 Virtuelle Frachtbörsen AddedȱValuesȱ sichernȱ

AbbildungȱC.12ȱ

AufȱvirtuellenȱFrachtbörsenȱwerdenȱweltweitȱFrachtkapazitätenȱangeboȬ tenȱundȱFrachtgesucheȱderȱVerladerȱgesichtetȱ(vgl.ȱAbbildungȱC.12).ȱMitȱ Hilfeȱ vonȱ Frachtbörsen,ȱ könnenȱ dieȱ beteiligtenȱ Partnerȱ Addedȱ Valuesȱ erzielen,ȱindemȱsieȱihreȱVerkehrsmittelȱbesserȱauslasten:ȱSieȱbündelnȱdieȱ Frachtaufträgeȱ undȱ optimierenȱ dieȱ Transportzeitfenster.ȱ Dieseȱ MöglichȬ keitȱ istȱ vonȱ großerȱ Bedeutung,ȱ fahrenȱ dochȱ alleinȱ inȱ Deutschlandȱ fastȱ 30%ȱ derȱ Lastkraftwagenȱ völligȱ leer,ȱ undȱ auchȱ beladeneȱ Fahrzeugeȱ sindȱ zumȱTeilȱnurȱzuȱcircaȱ60%ȱausgelastet.ȱ

VirtuelleȱFrachtbörsenȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ

Transaktionskostenȱ

Außerdemȱ könnenȱ überȱ virtuelleȱ Frachtbörsenȱ dieȱ Transaktionskostenȱ derȱAuftragsakquisitionȱheruntergefahrenȱwerden.ȱMitȱHilfeȱvonȱDatenȬ banken,ȱ werdenȱ dieȱ notwendigenȱ Informationenȱ verwaltetȱ undȱ späterȱ zielgerechtȱ aufbereitet.ȱ Dieȱ wohlȱ bekanntesteȱ Frachtbörseȱ inȱ Europaȱ dürfteȱ „Teleroute“ȱ sein.ȱ Jedenȱ Tagȱ greifenȱ mehrȱ alsȱ 30.000ȱ Teilnehmerȱ insgesamtȱbisȱzuȱ180.000fachȱaufȱdasȱSystemȱzuȱ(vgl.ȱweiterhinȱBeispielȬ blockȱc.11).ȱ 164

Strategien der Versorgung

C.3 Beispielblockȱc.11ȱ

VirtuelleȱFrachtbörseȱ EineȱvirtuelleȱFrachtbörseȱistȱTradeNetOne.com.ȱAufȱdieserȱPlattformȱgibtȱderȱ Nachfragerȱ zunächstȱ dieȱ relevantenȱ Datenȱ inȱ dieȱ dafürȱ vorgeseheneȱ Maskeȱ ein.ȱ Dabeiȱ kannȱ derȱ Suchendeȱ beispielsweiseȱ Präferenzenȱ fürȱ einenȱ HausȬ spediteurȱ oderȱ eineȱ besondersȱ preisgünstigeȱ Varianteȱ vergeben.ȱ Aufȱ Basisȱ dieserȱInformationen,ȱschlägtȱdasȱSystemȱautomatischȱeinenȱDienstleisterȱfürȱ denȱ Transportȱ vor.ȱ TradeNetOne.comȱ berücksichtigtȱ Parameterȱ wieȱ ProȬ duktspezifika,ȱ geografischeȱ Restriktionen,ȱ Lagerȱ undȱ Infrastruktur,ȱ ContaiȬ nerȱundȱVerpackungsmaterial,ȱTransportȬȱundȱLadeeinrichtungenȱoderȱPerȬ sonal.ȱ

Eineȱ Abwicklungȱ derȱ Distributionsprozesseȱ mitȱ Hilfeȱ vonȱ virtuellenȱ FrachtbörsenȱistȱjedochȱauchȱvonȱeinigenȱProblemenȱumgeben.ȱ

„ Inȱ Deutschlandȱ werdenȱ nurȱ dreiȱ Prozentȱ desȱ gesamtenȱ GütervoluȬ

mensȱ überȱ elektronischeȱ Frachtbörsenȱ abgewickelt.ȱ Dieseȱ niedrigeȱ Zahlȱ liegtȱ wohlȱ vorȱ allemȱ darinȱ begründet,ȱdassȱ esȱ denȱ Frachtbörsenȱ anȱderȱnotwendigenȱBekanntheitȱmangelt.ȱDadurchȱwerdenȱdieȱMögȬ lichkeitenȱfürȱdasȱAngebotȱundȱdieȱNachfrageȱvonȱFrachtkapazitätenȱ deutlichȱeingeschränkt.ȱ

„ Auchȱ wennȱ dieȱ Frachtbörsenȱ durchȱ Firewallsȱ geschütztȱ werdenȱ könȬ nen,ȱ fürchtenȱ dieȱ Anbieterȱ undȱ (vorȱ allem)ȱ dieȱ Nachfragerȱ umȱ dieȱ WahrungȱderȱGeheimhaltungssphäre.ȱBeiȱderȱBildungȱvonȱTransportȬ gemeinschaften,ȱ könnenȱ sensitiveȱ Informationenȱ anȱ unberechtigteȱ Dritteȱabfließen.ȱ

„ Dieȱ einzelnenȱ Frachtbörsenȱ stellenȱ fürȱ sichȱ immerȱ nurȱ Insellösungenȱ dar,ȱweilȱdieȱMärkteȱnichtȱ miteinanderȱverbundenȱsindȱ(suboptimaleȱ Lösungen).ȱ Eineȱ gesamtoptimaleȱ Lösungȱ könnteȱ durchȱ dieȱ VernetȬ zungȱdieserȱisoliertenȱPlattformenȱentstehen.ȱ

„ Ceterisȱparibusȱgilt,ȱdassȱmitȱzunehmenderȱKomplexitätȱdieȱEignungȱ virtuellerȱ Frachtbörsenȱ schwindet.ȱ Fürȱ besondersȱ zeitkritischeȱ SenȬ dungen,ȱ wieȱ Radiopharmaka,ȱ bietenȱ sichȱ elektronischeȱ Frachtbörsenȱ nichtȱan.ȱ ȱ

165

Grenzenȱvonȱ Frachtbörsenȱ

C

Strategien des Supply Chain Management

C.3.6.2.3 Tracking and Tracing Begriffsklärungȱ

DieȱTrackingȬandȬTracingȬSystemeȱdienenȱzurȱSendungsverfolgung.ȱEinȱ TrackingȬSystemȱeröffnetȱdieȱMöglichkeit,ȱsichȱzuȱjederȱZeitȱhinsichtlichȱ desȱ aktuellenȱ Aufenthaltsortesȱ einerȱ Frachtsendung,ȱ quasiȱ inȱ Echtzeit,ȱ zuȱ erkundigenȱ (vgl.ȱ Hunewaldȱ 2005).ȱ Dasȱ TracingȬSystemȱ gewährleistetȱ dieȱ Archivierungȱ dieserȱ Informationen,ȱ umȱ kontinuierlichȱ denȱ SenȬ dungsverlaufȱderȱGüterȱfeststellenȱzuȱkönnen.ȱDieȱSoftwareȱzurȱRoutenȬ planungȱbasiertȱbeiȱTrackingȱandȱTracingȱaufȱderȱIdeeȱneuronalerȱNetze.ȱ

Beispieleȱ

InȱdenȱelektronischenȱSupplyȱChainsȱkönnenȱsichȱdieȱHerstellerȱundȱdieȱ Kundenȱ überȱ Trackingȱ andȱ Tracingȱ jederzeitȱ Informationenȱ überȱ denȱ FortschrittȱihresȱTransportgangesȱeinholen:ȱ

„ DaimlerȬChryslerȱ verschafftȱ sichȱ mittelsȱ Trackingȱ andȱ Tracingȱ einenȱ ÜberblickȱhinsichtlichȱseinerȱaufȱdenȱWeltmeerenȱbefindlichenȱWaren.ȱ

„ Airbusȱ Industriesȱ sorgtȱ mitȱ derȱ Sendungsverfolgungȱ dafür,ȱ dassȱ dieȱ FlugzeugeȱlangeȱinȱderȱLuftȱbleibenȱundȱnichtȱunnötigȱamȱBodenȱverȬ weilen.ȱ

„ UPSȱerhöhtȱdurchȱTrackingȱandȱTracingȱsowohlȱfürȱdieȱeigeneȱOrganiȬ sationȱalsȱauchȱseineȱKundenȱdieȱTransparenzȱimȱRahmenȱderȱGüterȬ zustellung.ȱ GPSȱalsȱPrimärvaȬ rianteȱ

BeiȱderȱSendungsverfolgungȱfindenȱvorȱallemȱdieȱüberȱSatellitenȱgesteuȬ ertenȱHilfsmittelȱGPSȱ(GlobalȱPositioningȱSystem)ȱundȱAEIȱ(Automaticȱ EquipmentȱIdentification)ȱEinsatz.ȱDieȱZukunftȱdesȱeuropäischenȱSatelȬ litennavigationssystemsȱ Galileoȱ steht,ȱ imȱ wahrenȱ Sinn,ȱ nochȱ inȱ denȱ Sternen.ȱ Mitȱ Hilfeȱ dieserȱ telemetrischenȱ Techniken,ȱ werdenȱ dieȱ FrachtstüȬ ckeȱbeimȱBeladenȱderȱFahrzeuge,ȱunterȱZuhilfenahmeȱdesȱBarcodes,ȱmitȱ demȱ Statusȱ „onȱ Board“ȱ eingescannt.ȱ Inȱ zunehmendemȱ Maßeȱ ergänzenȱ HerstellerȱanȱdieserȱStelleȱdenȱBarcodeȱdurchȱRFID.ȱDieseȱInformationenȱ sindȱ direktȱ anȱ dieȱ zentraleȱ Datenbankȱ weiterzugeben.ȱ Währendȱ desȱ komplettenȱ Transportvorganges,ȱ könnenȱ überȱ GPSȱ undȱ AEIȱ genaueȱ Positionsabfragenȱeingeholtȱwerden.ȱDarausȱspeisenȱsichȱgleichȱmehrereȱ Vorteile:ȱ Zunächstȱ sinktȱ derȱ administrativeȱAufwandȱ beiȱ derȱ DatenverȬ waltung.ȱAußerdemȱverbessertȱsich,ȱnebenȱderȱLagerhaltung,ȱdasȱFuhrȬ parkmanagementȱderȱWettbewerber.ȱSchließlichȱgestattenȱGPSȱundȱAEIȱ einȱ jederzeitigesȱ Lokalisierenȱ vonȱ Fahrzeugen,ȱ wodurchȱ eineȱ sofortigeȱ Reaktionȱ aufȱ Störungenȱ möglichȱ ist.ȱ Beispielsweiseȱ könnenȱ LKWȱ kurzȬ fristigȱumȱeinenȱStauȱgeleitetȱwerdenȱ(vgl.ȱBeispielblockȱc.12).ȱDieȱBeraȬ tungsgesellschaftȱRolandȱBergerȱhatȱerrechnet,ȱdassȱmitȱdemȱEinsatzȱeinesȱ

166

Strategien der Versorgung

C.3

telemetrischenȱ FuhrparkȬȱ undȱ Flottenmanagementsȱ dieȱ Kostenȱ inȱ derȱ DistributionslogistikȱumȱbisȱzuȱfünfȱProzentȱsinken.ȱ TrackingȱandȱTracingȱviaȱGPSȱ

Beispielblockȱc.12ȱ

Schenkerȱ Eurocargoȱ hatȱ mittlerweileȱ sämtlicheȱ inȱ Deutschlandȱ verkehrendenȱ LastkraftwagenȱmitȱderȱTelematikȱbestückt.ȱEsȱwurdeȱdasȱFlottensteuerungsȬȱ undȱ Kommunikationssystemȱ„Passoȱ Fleet“ȱinȱ dieȱ Fahrzeugeȱ integriert.ȱ Dasȱ Modulȱ„RealȱTimeȱArrival“ȱüberprüftȱalleȱ15ȱSekundenȱdieȱwahrscheinlicheȱ AnkunftszeitȱderȱLKW.ȱDadurchȱverfügtȱSchenkerȱEurocargoȱüberȱeinȱmoderȬ nesȱToolȱzurȱautomatisiertenȱSendungsverfolgung.ȱ

C.3.6.3

Zukünftige Einsatzfelder und Gefahren

Imȱ Zugeȱ einesȱ Downsizing,ȱ konzentrierenȱ sichȱ immerȱ mehrȱ UnternehȬ mungenȱaufȱihrȱKerngeschäft.ȱSomitȱergibtȱsichȱinȱdenȱEȬSupplyȱChainsȱ einȱ weitesȱ Aufgabengebietȱ fürȱ dieȱ FourthȬPartyȬLogisticsȬProviderȱ (4PL).ȱDieȱ4PLȱsindȱSystemintegratoren,ȱdieȱauchȱalsȱ„LeadȱLogisticsȱProȬ vider“ȱ(LLP)ȱbezeichnetȱwerden.ȱSieȱhabenȱihreȱWurzelnȱinȱdenȱSystemȬ dienstleisternȱ 3PLȱ (ThirdȬPartyȬLogisticsȬProvider).ȱ Nebenȱ denȱ klassiȬ schenȱLogistikdiensten,ȱwieȱLagerungȱoderȱTransport,ȱerbringenȱdieȱ3PLȱ fürȱihreȱKundenȱauchȱdasȱOrderȱProcessing,ȱdieȱKundenbetreuungȱoderȱ dieȱ Planungȱ undȱ dieȱ Implementierungȱ derȱ ITȬSysteme.ȱ Dieȱ 4PLȱ erweiȬ ternȱ diesesȱ Aufgabenspektrumȱ dahingehendȱ deutlich,ȱ indemȱ sieȱ alsȱ Netzwerkintegratorenȱ Gesamtlösungenȱ zurȱ Planung,ȱ Steuerungȱ undȱ KontrolleȱvonȱAbläufenȱinȱderȱkomplettenȱSupplyȱChainȱanbieten.ȱ

4PLȱeineȱErfolgsȬ story?ȱ

FourthȬPartyȬLogisticsȬProviderȱverknüpfenȱdieȱTeilnehmerȱeinerȱLogisȬ tikketteȱdergestalt,ȱdassȱeinȱmöglichstȱreibungsloserȱProzessȱzurȱSteigeȬ rungȱ derȱ Wertschöpfungȱ entsteht.ȱ Zumȱ einenȱ übernehmenȱ sieȱ dabeiȱ weiteȱTeileȱderȱStrategiefindungȱinnerhalbȱeinerȱLieferkette,ȱzumȱandeȬ renȱ kümmernȱ sieȱ sichȱ umȱ dieȱ operativeȱ Umsetzungȱ derȱ einzuleitendenȱ Maßnahmen.ȱ Beispielsweiseȱ schlagenȱ sieȱ eineȱ Fremdvergabeȱ nichtȱ nurȱ vor,ȱ FourthȬPartyȬLogisticsȬProviderȱ setzenȱ sieȱ auchȱ um.ȱ Ebenfallsȱ anaȬ lysierenȱsieȱdieȱLogistikȱhinsichtlichȱderȱMöglichkeitȱeinerȱorganisatoriȬ schenȱUmgestaltung.ȱSchließlichȱlösenȱ4PLȱauchȱtechnischeȱProblemstelȬ lungen,ȱwieȱdieȱImplementierungȱeinerȱneuenȱSoftware.ȱDabeiȱverfügenȱ 4PL,ȱ dieȱ zumȱ Teilȱ eigeneȱ elektronischeȱ Marktplätzeȱ geschaffenȱ haben,ȱ nurȱüberȱgeringeȱlogistischeȱAssets,ȱwieȱLKWȱoderȱFlurförderzeuge.ȱSieȱ

Einsatzfelderȱderȱ 4PLȱ

167

C

Strategien des Supply Chain Management

investierenȱvielmehrȱinȱdieȱausgewähltenȱKompetenzfelderȱvonȱITȱoderȱ BeratungsȬKnowȬhowȱ(vgl.ȱBeispielblockȱc.13).ȱ Beispielblockȱc.13ȱ

FourthȬPartyȬLogisticsȬProviderȱ Imȱ Jahrȱ 2004ȱ schufenȱ Schenkerȱ (Logistikexpertise)ȱ undȱ Siemensȱ (ITȬ Kompetenz)ȱ alsȱ Jointȱ Ventureȱ denȱ FourthȬPartyȬLogisticsȬProviderȱ „SchenȬ kerȱ Industrialȱ Logistics“.ȱ Derȱ Unternehmungsverbundȱ istȱ aufȱ ErsatzteilȬ,ȱ WerbemittelȬȱ undȱ Produktionslogistikȱ spezialisiert.ȱ Andereȱ Leadȱ Logisticsȱ ProviderȱzwischenȱLogistikexpertenȱundȱITȬBeratungsgesellschaftenȱwurdenȱ zwischenzeitlichȱ wiederȱ aufgelöst.ȱ Soȱ existierenȱ die,ȱ zunächstȱ euphorischȱ gefeierten,ȱ Kooperationenȱ zwischenȱ Dachserȱ undȱ CSCȱ („EȬChainȬLogistics“)ȱ sowieȱFixemerȱundȱIDSȱScheerȱ(„Escate“)ȱmittlerweileȱnichtȱmehr.ȱ

Automatismusȱ innerhalbȱderȱ ProzessoptimieȬ rungȱ

DieȱelektronischenȱLieferkettenȱrichtenȱsichȱnachȱdemȱPrinzipȱConnectiȬ vityȱ aus.ȱ Darunterȱ istȱ eineȱ automatisierteȱ Überprüfungȱ allerȱ möglichenȱ VerbindungenȱimȱNetzwerkȱderȱSupplyȬChainȬTeilnehmerȱzuȱverstehen.ȱ Dieȱ internenȱ undȱ dieȱ externenȱ Prozesskettenȱ werden,ȱ bezüglichȱ ihresȱ jeweiligenȱ Beitragesȱ zurȱ Steigerungȱ derȱ Wertschöpfungȱ imȱ PartnergeȬ flecht,ȱ untersucht.ȱ Esȱ gewinntȱ beiȱ Connectivityȱ diejenigeȱ Alternative,ȱ welcheȱ denȱ potenziellȱ größtenȱ Nutzenȱ verspricht.ȱ Somitȱ findetȱ inȱ denȱ SupplyȱChainsȱderȱZukunftȱdieȱDurchführungȱlangwierigerȱundȱkostenȬ intensiverȱmanuellerȱAbstimmungstätigkeitenȱkaumȱnochȱstatt.ȱ

PotenzialeȱderȱKEPȱ nutzenȱ

Außerdemȱ wirdȱ inȱ denȱ Lieferkettenȱ derȱ Trendȱ zurȱ Verkleinerungȱ vonȱ Sendungsgrößenȱ andauernȱ (dieȱ Verschlankungȱ derȱ Warenströme).ȱ InȬ demȱ dieȱ Herstellerȱ dieȱ Variantenvielfaltȱ erhöhen,ȱ reagierenȱ sieȱ aufȱ dieȱ individuellenȱWünscheȱderȱKonsumenten.ȱZurȱDistributionȱderȱkleinenȱ Sendungsmengenȱ setzenȱ sieȱ KurierȬ,ȱ ExpressȬȱ undȱ Paketdiensteȱ (KEP)ȱ ein.ȱDieseȱgewährenȱeineȱschnelleȱundȱflexibleȱAuslieferungȱvonȱWaren.ȱ Nebenȱ derȱ reinenȱ Güterverteilung,ȱ könnenȱ dieȱ KEPȱ inȱ Zukunftȱ nochȱ Addedȱ Servicesȱ bieten.ȱ Dazuȱ zähltȱ derȱ Einsatzȱ vonȱ TrackingȬandȬ TracingȬSystemenȱgenausoȱwieȱdieȱNutzungȱelektronischerȱFrachtbörsenȱ oderȱdieȱErbringungȱvonȱAfterȬSalesȬActivitiesȱ(vgl.ȱBeispielblockȱc.14).ȱ ȱ

168

Strategien der Versorgung

C.3 Beispielblockȱc.14ȱ

KurierȬ,ȱExpressȬȱundȱPaketdiensteȱ WIDIAȱistȱeinȱHerstellerȱvonȱWerkzeugenȱundȱWerkzeugkomponenten.ȱUmȱ einenȱBelieferungsserviceȱderȱKundenȱinnerhalbȱvonȱ24ȱStundenȱzuȱgewährȬ leisten,ȱ beschlossȱ dasȱ Managementȱ vonȱ WIDIA,ȱ denȱ KEPȬDiensleisterȱ DHLȱ fürȱdieȱWarenverteilungȱzuȱengagieren.ȱDazuȱwurdenȱzunächstȱdieȱSystemeȱ vonȱ WIDIAȱ undȱ DHLȱ miteinanderȱ verknüpft.ȱ Derȱ KurierȬ,ȱ ExpressȬȱ undȱ Paketdienstȱ fährtȱ täglichȱ circaȱ 450ȱ Sendungenȱ desȱ Werkzeugbauersȱ anȱ 65ȱ verschiedeneȱZielorteȱinȱganzȱEuropaȱaus.ȱSämtlicheȱzuvorȱinȱsiebenȱeuropäȬ ischenȱ Ländernȱ befindlichenȱ Außenlagerȱ konntenȱ schonȱ nachȱ dreiȱ bisȱ vierȱ Monaten,ȱ durchȱ denȱ Einsatzȱ desȱ KEP,ȱ aufgelöstȱ werden.ȱ Obwohlȱ sichȱ dieȱ Transportkostenȱ erhöhten,ȱ stellteȱ sichȱ fürȱ WIDIAȱ bezüglichȱ derȱ totalenȱ SupplyȬChainȬKostenȱ einȱ positiverȱ Effektȱ ein,ȱ weilȱ dieȱ Kapitalbindungȱ derȱ Unternehmungȱumȱ30%ȱsank.ȱ

Weitereȱ Potenzialeȱ zurȱ Verbesserungȱ derȱ Abläufeȱ inȱ denȱ Lieferkettenȱ stellenȱsichȱdurchȱEȬFulfillmentȱ(vgl.ȱKöcherȱ2006)ȱein.ȱDarunterȱwerdenȱ sämtlicheȱ operativenȱ Maßnahmenȱ verstanden,ȱ dieȱ zurȱ elektronischȱ geȬ stütztenȱAbwicklungȱeinesȱKundenauftragesȱnotwendigȱsind.ȱSieȱerstreȬ ckenȱ sichȱ vomȱ Auftragseingang,ȱ überȱ Beschaffung,ȱ Produktionȱ undȱ Distribution,ȱ bisȱ zumȱ Payment.ȱ Einȱ EȬFulfillmentȱ wirdȱ zumeistȱ überȱ APSȬSystemeȱ realisiert.ȱ Bekannteȱ Anbieterȱ fürȱ einȱ EȬFulfillmentȱ sindȱ SAP,ȱManugistics,ȱi2,ȱDescartes,ȱCelarix,ȱWassermann,ȱOptumȱoderȱVestera.ȱ DasȱEȬFulfillmentȱfördertȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱinȱmehrfacherȱ Hinsichtȱ(vgl.ȱauchȱBeispielblockȱc.15):ȱ

„ Dieȱ WarenȬȱ undȱ dieȱ Kapazitätsverfügbarkeitȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ istȱ

durchȱ einȱ visuellȱ gestütztesȱ Bestandsmanagementȱ raschȱ ersichtlich.ȱ Aufȱ Grundȱ desȱ ständigenȱAbgleichsȱ vonȱ Repetierfaktorenȱ mitȱ PotenȬ zialfaktoren,ȱwirdȱeineȱEntscheidungsfindungȱimȱSinneȱvonȱAvailableȬ toȬPromiseȱundȱCapableȬtoȬPromiseȱnachhaltigȱgefördert.ȱ

„ Einȱ EȬFulfillmentȱ stütztȱ kollaborativeȱ Planungsprozesse.ȱ Dadurchȱ steigtȱdieȱTransparenzȱimȱSupplyȱChainȱManagement.ȱDieȱPartnerȱinȬ nerhalbȱeinerȱWertschöpfungsketteȱwerdenȱnurȱmitȱdenjenigenȱInforȬ mationenȱ „konfrontiert“,ȱ dieȱ sieȱ zurȱ Fortführungȱ ihrerȱ Aktivitätenȱ auchȱ wirklichȱ benötigen.ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ kannȱ beispielsȬ weiseȱeinȱSplittingȱvonȱKundenaufträgenȱerfolgen.ȱ

„ Dasȱ Paymentȱ umfasstȱ dieȱ Zahlungsabwicklungȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chain.ȱ Hierȱ fallenȱ Tätigkeitenȱ wieȱ Rechnungsstellungȱ oderȱ RechnungsprüȬ fungȱ an.ȱ Beiȱ einerȱ Bearbeitungȱ dieserȱAktivitätenȱ überȱ EȬFulfillment,ȱ

169

EȬSupplyȬChainsȱ inȱExcellenceȱ

NutzenȱvonȱEȬ Fulfillmentȱ

C

Strategien des Supply Chain Management

könnenȱ zumȱ Beispielȱ dieȱ anȱunterschiedlichenȱ Standortenȱ ausgestellȬ tenȱ Lieferscheineȱ einesȱ Kundenȱ automatischȱ zuȱ einerȱ GesamtrechȬ nungȱaddiertȱwerdenȱ(VerbesserungȱderȱCashȬtoȬCashȬCycle).ȱ

„ Schließlichȱ kannȱ einȱ modernesȱ EȬFulfillmentȱ auchȱ eineȱ Optimierungȱ

derȱ Distributionsströmeȱ beinhalten.ȱ Wennȱ inȱ derȱ Lieferkette,ȱ aufȱ Grundȱ einerȱ Verzögerung,ȱ derȱ originärȱ anvisierteȱ Flugterminȱ nichtȱ einzuhaltenȱist,ȱkannȱdasȱSystemȱsofortȱmitȱderȱSucheȱnachȱalternatiȬ venȱFlugroutenȱbeginnenȱundȱeineȱPräferenzlösungȱvorschlagen.ȱ

Beispielblockȱc.15ȱ

EȬFulfillmentȱ LautȱSchömerȱundȱHebsakerȱ(vgl.ȱSchömer/Hebsakerȱ2001,ȱS.ȱ47),ȱsindȱdurchȱdieȱ BerücksichtigungȱeinerȱLösungȱüberȱEȬFulfillmentȱfolgendeȱVerbesserungenȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ zuȱ erzielen:ȱ Senkungȱ derȱ Auftragsabwicklungskostenȱ umȱbisȱzuȱ30%,ȱVerringerungȱderȱLagerbeständeȱumȱcircaȱ35%,ȱReduzierungȱ derȱTransportkostenȱumȱ5%ȱbisȱ15%,ȱBeschleunigungȱderȱCycleȱTimesȱbisȱzuȱ 30%ȱundȱVerbesserungȱderȱLiefertreueȱbisȱzuȱ35%.ȱ

Gefahrenherdeȱ

Abhängigkeitenȱ

DochȱauchȱinȱdenȱEȬSupplyȱChainsȱistȱnichtȱallesȱGold,ȱwasȱglänzt.ȱDieȱ NutzungȱderȱmodernenȱMedienȱbirgtȱeinigeȱGefahrenȱinȱsich,ȱaufȱdieȱinȱ derȱFolgeȱkurzȱhingewiesenȱwirdȱ(vgl.ȱWernerȱ2006b,ȱS.ȱ25).ȱ

„ DasȱüberȱdieȱUnternehmungsgrenzenȱgestrickteȱengmaschigeȱKoopeȬ

rationsnetzwerkȱhatȱseinenȱPreis:ȱDieȱforcierteȱLieferanteneinbindungȱ inȱdenȱEȬSupplyȱChainsȱführtȱzurȱAbhängigkeitȱderȱHersteller.ȱTretenȱ beimȱAnbieterȱ Problemeȱ auf,ȱ schlagenȱ sichȱ dieseȱ direktȱ aufȱ denȱ ProȬ duzentenȱnieder.ȱ

GläserneȱKundenȱ

„ ElektronischeȱSupplyȱChainsȱrichtenȱsichȱstrengȱnachȱdemȱPullprinzipȱ

aus.ȱSämtlicheȱüberȱdieȱKundenȱeinholbarenȱDatenȱwerdenȱ–ȱimȱSinneȱ vonȱCustomerȱRelationshipȱ–ȱgesammeltȱundȱgezieltȱaufbereitet.ȱDarȬ ausȱleitetȱsichȱdasȱProblemȱdesȱ„gläsernen“ȱKundenȱab.ȱ

AnonymitätsverȬ lusteȱ

„ EineȱweitereȱSchwierigkeitȱkannȱimȱAbflussȱsensitiverȱDatenȱbestehen.ȱ

ITȬBolidenȱ

„ Undȱ schließlichȱ findenȱ inȱ denȱ EȬSupplyȱ Chainsȱ ITȬSystemeȱ Einsatz,ȱ

Dadurchȱ gehtȱ dieȱ Geheimhaltungssphäreȱ vonȱ Unternehmungenȱ einȱ Stückȱ weitȱ verloren.ȱ Gegenȱ einȱ unberechtigtesȱ Einloggenȱ könnenȱ FiȬ rewalls,ȱ ClientȬ/ServerȬAuthentifizierungsȬȱ oderȱ VerschlüsselungssysȬ temeȱaufgebautȱwerden.ȱAberȱselbstȱdieȱdürftenȱvonȱeinemȱ„ITȬProfi“ȱ zuȱknackenȱsein.ȱ

dieȱ hinsichtlichȱ ihrerȱ Schnelligkeitȱ undȱ Speicherkapazitätȱ wohlȱ nochȱ

170

Strategien der Entsorgung und des Recycling

C.4

nichtȱ anȱ dieȱ Grenzenȱ gestoßenȱ sind.ȱ Indemȱ immerȱ mehrȱ InformatioȬ nenȱproduziertȱwerden,ȱkannȱderȱUserȱquasiȱimȱ„Datenmeer“ȱversinȬ ken.ȱHierȱzeichnetȱsichȱeineȱVorgehensweiseȱab,ȱdieȱhäufigȱQuantitätȱ vorȱQualitätȱstellt.ȱ

C.4

Strategien der Entsorgung und des Recycling

Dieȱ Strategienȱ vonȱ Entsorgungȱ undȱ Recyclingȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ ManaȬ gementȱ beinhaltenȱ dieȱ Beseitigungȱ sowieȱ dieȱ Rückführungȱ vonȱ Stoffenȱ inȱ denȱ Produktionsprozessȱ durchȱ Verwendungȱ oderȱ Verwertungȱ (vgl.ȱ Bönnekenȱ2005;ȱOhligȱ2004;ȱClausen/Nikelȱ2007;ȱNollauȱetȱal.ȱ2003;ȱJansenȱetȱ al.ȱ 2002).ȱ Imȱ Zugeȱ derȱ steigendenȱ Umweltverschmutzungȱ sowieȱ derȱ Verknappungȱ vonȱ Ressourcen,ȱ habenȱ inȱ denȱ letztenȱ Jahrenȱ Entsorgungȱ undȱRecyclingȱanȱBedeutungȱgewonnen.ȱBeispielhaftȱdafürȱstehtȱToyota:ȱ Dieȱ amerikanischenȱ Justizbehördenȱ habenȱ Toyotaȱ imȱ Sommerȱ 1999ȱ weȬ genȱ einesȱ mutmaßlichenȱ Verstoßesȱ gegenȱ einȱ Gesetzȱ zurȱ Reinhaltungȱ derȱ Luftȱ mitȱ einerȱ Strafeȱ vonȱ knappȱ 60ȱ Milliardenȱ Euroȱ gedroht.ȱ Inȱ 2,2ȱ Millionenȱ Autosȱ blinkteȱ imȱ Armaturenbrettȱ nichtȱ dieȱ vorgeschriebeneȱ WarnleuchteȱbeimȱÜberschreitenȱeinesȱüberhöhtenȱSchadstoffausstoßes.ȱ

Notwendigkeitȱfürȱ Entsorgungȱundȱ Recyclingȱ

Dasȱ OrderȬtoȬPaymentȬSȱ endetȱ nichtȱ mitȱ derȱ Konsumptionȱ vonȱ Warenȱ durchȱ einenȱ Kunden.ȱ Dieȱ Lieferketteȱ umfasstȱ dieȱ Beseitigung,ȱ VerwenȬ dungȱoderȱVerwertungȱvonȱStoffenȱimȱAnschlussȱanȱihrenȱGebrauch.ȱImȱ OrderȬtoȬPaymentȬSȱ(vgl.ȱS.ȱ9)ȱfindenȱsichȱdieȱStrategienȱvonȱEntsorgungȱ undȱRecyclingȱimȱdrittenȱBereichȱ(flussaufwärtsȱverlaufend).ȱAufȱGrundȱ desȱVerursacherprinzips,ȱwirdȱdemȱHerstellerȱdieȱPflichtȱzurȱRücknahȬ meȱvonȱVerpackungen,ȱBatterienȱoderȱArzneimittelnȱauferlegt.ȱDieȱBasisȱ dieserȱ Regelungȱ istȱ dasȱ „KreislaufwirtschaftsȬȱ undȱ Abfallgesetz“ȱ (KrW/AbfG),ȱ dasȱ amȱ 07.10.1996ȱ inȱ Deutschlandȱ eingeführtȱ wurde.ȱ Dasȱ vorrangigeȱZielȱdiesesȱGesetzesȱliegtȱdarin,ȱdasȱtraditionelleȱAbfallrechtȱ zurȱ modernenȱ undȱ ganzheitlichenȱ Kreislaufwirtschaftȱ zuȱ weiten.ȱ Derȱ Herstellerȱ besitztȱ jetztȱ dieȱ ökologischeȱ Produktverantwortungȱ fürȱ seineȱ Erzeugnisse.ȱ

Einordnungȱderȱ Prozessinhalteȱȱinȱ dasȱOrderȬtoȬ PaymentȬSȱ

ImȱSupplyȱChainȱManagementȱlautetȱdasȱGrundprinzip:ȱ„Vermeidungȱvorȱ Recyclingȱ (Verwendungȱ oderȱ Verwertung)ȱ vorȱ Entsorgung“.ȱ Diesesȱ Prinzipȱ symbolisiertȱ dieȱ Prioritätenreihenfolgeȱ einerȱ proaktivenȱ RestevermeiȬ dung.ȱAbfälleȱdürfenȱnurȱnochȱbeseitigtȱwerden,ȱwennȱihreȱVerwertungȱ

Grundprinzipȱ

171

C

Strategien des Supply Chain Management

oderȱVerwendungȱausgeschlossenȱist.ȱZuȱdenȱReststoffenȱeinerȱProdukȬ tionȱ zählenȱ festerȱ Outputȱ (Metallspäne,ȱ Verpackungen),ȱ flüssigerȱ Restȱ (Spülbäder),ȱ gasförmigerȱ Outputȱ (Abluft),ȱ Licht,ȱ Wärmeȱ oderȱ Schall.ȱ DieseȱKomponentenȱkönnenȱsichȱinȱeinerȱÖkobilanzȱwiederȱfinden.ȱ Kostenorientierungȱ

ImȱSinneȱdesȱLifecycleȱCosting,ȱsetzenȱdieȱAktivitätenȱzurȱReststoffverȬ meidungȱschonȱinȱdenȱfrühenȱPhasenȱ vonȱForschungȱ undȱEntwicklungȱ ein.ȱHierȱstellenȱdieȱTechnikerȱbereitsȱdieȱWeichenȱzumȱKnetenȱderȱKosȬ tenȱimȱintegriertenȱProduktlebenszyklus.ȱWeilȱdieȱMaßnahmenȱfürȱEntȬ sorgungȱ oderȱ Recyclingȱ dieȱ totalenȱ Kostenȱ einerȱ Leistungȱ zumȱ Teilȱ beȬ trächtlichȱ treibenȱ können,ȱ suchenȱ dieȱ Ingenieureȱ nachȱ mehrfachȱ verȬ wendbarenȱ oderȱ verwertbaren,ȱ langlebigen,ȱ reparaturfreundlichenȱ undȱ schadstoffarmenȱLösungen.ȱ

Kuppelproduktionȱ nachȱRiebelȱ

DerȱFokusȱzurȱEindämmungȱderȱKostenȱfürȱEntsorgungȱundȱRecyclingȱ gehenȱ aufȱ dieȱ Theorieȱ derȱ Kuppelproduktionȱ nachȱ Riebelȱ (vgl.ȱ Riebelȱ 1994)ȱ zurück.ȱ Danachȱ sindȱ Reststoffeȱ unerwünschterȱ Outputȱ derȱ ProȬ duktionsȬȱ undȱ Konsumtionsprozesse.ȱ Diesbezüglichȱ werdenȱ BeseitiȬ gungsstoffeȱ undȱ Kreislaufstoffeȱ unterschieden.ȱ Esȱ istȱ jedochȱ zuȱ beachȬ ten,ȱdassȱderȱunerwünschteȱ„Kuppeloutput“ȱeinerȱOrganisationȱwertvolȬ lerȱ „Kuppelinput“ȱ fürȱ eineȱ zweiteȱ Unternehmungȱ seinȱ kann.ȱ Soȱ fallenȱ beiȱ derȱ Herstellungȱ vonȱ KunststoffenȱAbfälleȱ an,ȱ welcheȱ denȱ StahlwerȬ kenȱalsȱBrennstoffeȱdienen.ȱȱ

Umweltschutzȱalsȱ Wettbewerbsfaktorȱ

Imȱ OrderȬtoȬPaymentȬSȱ tragenȱ dieȱ Standardisierungȱ vonȱ LadungsträȬ gern,ȱ dieȱ Verminderungȱ vonȱ Packstoffenȱ oderȱ dieȱ Verwendungȱ vonȱ MehrweglösungenȱzurȱReduzierungȱvonȱAbfallstoffenȱbei.ȱÖkonomischȱ steigtȱ dieȱ Bedeutungȱ fürȱ Entsorgungȱ undȱ Recyclingȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chain.ȱ Dafürȱ sindȱ unterȱ anderemȱ folgendeȱ Punkteȱ verantwortlichȱ (vgl.ȱ Schulteȱ2005,ȱS.ȱ305):ȱ

AllgemeinesȱUmȬ feldȱ

„ GesellschaftlicheȱundȱstaatlicheȱBedeutung:ȱ o

DerȱWertewandelȱinȱderȱGesellschaft,ȱzumȱTeilȱauchȱinnerhalbȱderȱ Unternehmungsführung,ȱ zugunstenȱ vonȱ Umweltaspektenȱ (ökoȬ logischeȱ Verantwortung,ȱ Grenzenȱ desȱ Wachstums,ȱ Protesteȱ vonȱ BürgerinitiativenȱoderȱumweltbewussteȱMitarbeiter).ȱȱ

o

Dieȱ Neueinführungȱ vonȱ Gesetzenȱ sowieȱ Vorschriftenȱ (wieȱ AbȬ fallbeseitigungsgesetz,ȱ Verpackungsverordnung,ȱ GefahrgutverȬ ordnung,ȱElektronikschrottverordnungȱundȱAltautoverordnung).ȱ

ȱ

172

Strategien der Entsorgung und des Recycling

„ Marktbedeutungȱ o

DerȱintensivierteȱWunschȱvonȱKundenȱnachȱumweltverträglichenȱ Produkten,ȱProduktionsprozessenȱsowieȱTransporten.ȱ

o

DasȱVersiegenȱvonȱRessourcenȱsowieȱdieȱVerminderungȱderȱResȬ sourceneffizienz.ȱ

o

Eineȱ Nutzungȱ derȱ Schlüsselgrößeȱ Umweltschutzȱ durchȱ dieȱ KonȬ kurrenzȱ (Ersatzprodukte,ȱ Markteintrittȱ neuerȱ Konkurrentenȱ oderȱ KommunikationsstrategienȱderȱWettbewerber).ȱ

„ UnternehmungsbezogeneȱBedeutungȱ o

DieȱMerkmaleȱimȱProduktionsprozessȱ(wieȱArtȱundȱUmfangȱderȱ Reststoffe,ȱOrtȱdesȱAnfallsȱoderȱWertigkeitȱderȱStoffe).ȱ

o

DieȱsteigendenȱKostenȱfürȱEntsorgungȱundȱRecyclingȱ(aufȱGrundȱ derȱVerknappungȱvonȱDeponieressourcen).ȱ

C.4 BetrieblicheȱUmȬ feldfaktorenȱ

InterneȱBetrachȬ tungsebeneȱ

Zurȱ Einlösungȱ gesetzlicherȱ Regelungenȱ (beispielsweiseȱ RücknahmeverȬ pflichtungen),ȱ existierenȱ unterschiedlicheȱ VerwendungsȬȱ undȱ VerwerȬ tungsȬAnsätzeȱ innerhalbȱ derȱ Supplyȱ Chain.ȱ Einenȱ besonderenȱ StellenȬ wertȱbesitztȱdasȱDualeȱSystem.ȱDieȱspeziellȱfürȱdiesenȱZweckȱgegründeȬ teȱ Gesellschaftȱ „Dualeȱ Systemȱ Deutschlandȱ GmbH“ȱ koordiniertȱ dieȱ Beseitigung,ȱdieȱVerwendungȱundȱdieȱVerwertungȱvonȱReststoffen.ȱUnȬ terȱ demȱ Signetȱ „Grünerȱ Punkt“,ȱ wirdȱ denȱ Herstellern,ȱ gegenȱ eineȱ LiȬ zenzgebühr,ȱ dieȱ Teilnahmeȱ amȱ Kreislaufsystemȱ gestattet.ȱ Überȱ dieȱ geȬ stiegenenȱ Verkaufspreise,ȱ istȱ derȱ Konsumentȱ freilichȱ anȱ denȱ Kostenȱ fürȱ Entsorgungȱ undȱ Recyclingȱ beteiligt.ȱ Dieseȱ Gebührȱ wirdȱ durchȱ höhereȱ Absatzpreiseȱ anȱ denȱ Verbraucherȱ überwälztȱ (begründetȱ durchȱ dasȱ VerȬ ursacherprinzip).ȱKritikerȱhaltenȱdemȱ DualenȱSystemȱentgegen,ȱdassȱesȱ nichtȱ zurȱ Lösungȱ derȱ Abfallproblematikȱ beitrüge.ȱ Esȱ würdeȱ lediglichȱ eineȱUmlenkungȱderȱResteströmeȱȱerfolgen;ȱmitȱdemȱResultat,ȱdassȱsichȱ „vorȱdenȱKippen“ȱWarteschleifenȱbildeten.ȱ

Verursacherprinzip

Entsorgungȱ undȱ Recyclingȱ habenȱ sichȱ mittlerweileȱ alsȱ eigenständigeȱ Logistikfunktionenȱ etabliert.ȱ EntsorgungsȬȱ undȱ Recyclinglogistikȱ sindȱ Subsystemeȱ imȱ Gesamtsystemȱ einesȱ Supplyȱ Chainȱ Management.ȱ Sieȱ stellenȱ dasȱ Pendantȱ zuȱ denȱ Versorgungsströmenȱ dar.ȱ Dieȱ Wurzelnȱ derȱ EntsorgungslogistikȱsindȱMitteȱderȱ80erȱJahreȱzuȱsuchen,ȱwobeiȱzunächstȱ dieȱAktivitätenȱzurȱRaumȬȱundȱzurȱZeitüberbrückungȱvonȱRestenȱdomiȬ nierten.ȱInȱdenȱfrühenȱ90erȱJahrenȱweiteteȱsichȱdiesesȱAufgabenspektrumȱ zurȱ Recyclinglogistik:ȱ Einerȱ Kreislaufwirtschaft,ȱ umȱ dieȱ Verwendungȱ undȱVerwertungȱdieserȱAbfallstoffeȱzuȱsichern.ȱBeideȱFunktionsbereicheȱ einerȱLogistikȱwerdenȱimȱFolgendenȱskizziert.ȱ

Zunehmendeȱ BedeutungȱderȱReȬ Logisticsȱ

173

C

Strategien des Supply Chain Management

C.4.1

Strategien der Entsorgung

BegrifflicheȱEinȬ ordnungȱ

Dieȱ Entsorgungȱ kennzeichnetȱ eineȱ Beseitigungȱ vonȱ Stoffen.ȱ BetriebsȬ wirtschaftlichȱ bedeutetȱ eineȱ Entsorgung,ȱ dieȱ endgültigeȱ AbfallentlediȬ gung.ȱ Sieȱ beinhaltetȱ zumȱ Beispielȱ dieȱ Deponierung,ȱ Verbrennungȱ undȱ KompostierungȱvonȱResten.ȱImȱUnterschiedȱzumȱRecycling,ȱwerdenȱdieȱ Stoffeȱ nichtȱ inȱ denȱ Produktionsprozessȱ zurückgeführt.ȱ Inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ meintȱ dieȱ Entsorgungȱ eineȱ Retrodistributionȱ undȱ umfasstȱ denȱ Flussȱ derȱ Entsorgungsgüter,ȱ vomȱ Anfallortȱ derȱ Stoffeȱ (Quelle),ȱ bisȱ zurȱ Beseitigungȱ derȱ Resteȱ (Senke).ȱ Welcheȱ Problemeȱ beiȱ derȱ Entsorgungȱ anfallenȱkönnen,ȱzeigtȱBeispielblockȱc.16.ȱ

Beispielblockȱc.16ȱ

Entsorgungȱderȱ„BrentȱSpar“ȱ FürȱeinigenȱWirbelȱsorgteȱdieȱEntsorgungȱderȱÖlplattformȱ„BrentȱSpar“.ȱDerȱ ShellȬKonzernȱbenutzteȱdieȱPlattformȱvorȱderȱnorwegischenȱKüste.ȱSeitȱ1995ȱ protestiertenȱUmweltschützer,ȱweilȱsichȱinȱdenȱLagertanks,ȱdurchȱBakterienȱ verursacht,ȱgroßeȱMengenȱgiftigerȱSchwefelwasserstoffeȱgebildetȱhatten,ȱdieȱ beiȱEinatmungȱzumȱTodeȱführten.ȱShellȱprüfteȱüberȱ400ȱVorschlägeȱzurȱBeseiȬ tigungȱderȱ„BrentȱSpar“.ȱDieȱKostenȱderȱEntsorgungȱbetrugenȱcircaȱ60ȱMilliȬ onenȱEuro.ȱ

Vorgeschalteteȱ Aktivitätenȱ

Vorȱ einerȱ Entsorgung,ȱ sindȱ häufigȱ Aufbereitungsprozesseȱ anȱ ReststofȬ fenȱ durchzuführen.ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ lassenȱ sichȱ TrennungsȬȱ undȱUmwandlungstätigkeitenȱunterscheiden.ȱ

„ Trennung:ȱ Vorȱ ihrerȱ Beseitigungȱ müssenȱ Stoffeȱ demontiert,ȱ filtriertȱ oderȱmagnetischȱgetrenntȱwerden.ȱ

„ Umwandlung:ȱ Dieȱ Umwandlungȱ vorȱ derȱ Entsorgungȱ beinhaltetȱ eineȱ Entwässerung,ȱZerkleinerungȱoderȱVerfestigungȱvonȱResten.ȱ Attributeȱderȱ Entsorgungȱ

Zuȱ denȱ Aufgabenȱ derȱ Entsorgungȱ imȱ OrderȬtoȬPaymentȬSȱ zählenȱ dieȱ Lagerung,ȱderȱTransport,ȱderȱUmschlag,ȱdieȱSammlungȱ undȱSortierungȱ derȱAbfallstoffeȱ sowieȱ eineȱ Verpackungsreduzierungȱ (vgl.ȱ Schulteȱ 2005,ȱ S.ȱ309ff.).ȱ

GefahrenȱderȱLaȬ gerhaltungȱ

Lagerung:ȱAndersȱalsȱbeiȱdenȱVersorgungsstrategien,ȱzieltȱdieȱLagerungȱ derȱ Resteȱ nichtȱ aufȱ eineȱ Aufrechterhaltungȱ derȱ Produktionsprozesseȱ innerhalbȱ derȱ Wertschöpfungskette.ȱ Sieȱ dientȱ vielmehrȱ derȱ Schaffungȱ

174

Strategien der Entsorgung und des Recycling

C.4

wirtschaftlicherȱ Transportloseȱ beimȱ Sammelnȱ oderȱ Umladenȱ derȱ Stoffe.ȱ DabeiȱsindȱeinigeȱKriterienȱzuȱbeachten:ȱ

„ Dasȱ Verbotȱ zurȱ Zusammenlagerungȱ vonȱ gefährlichenȱ Stoffen,ȱ indemȱ getrennteȱ Lagerzonenȱ eingerichtetȱ werdenȱ (fürȱ jedeȱ Rückstandsartȱ wirdȱeinȱseparaterȱBereichȱgebildet).ȱ

„ Dieȱ Volumenbegrenzung,ȱ umȱ dieȱ „kritischeȱSchwelle“ȱ nichtȱ zuȱ überȬ schreiten.ȱDieȱkritischeȱSchwelleȱkennzeichnetȱdenȱPunkt,ȱabȱwelchemȱ dieȱStoffeȱbeiȱihrerȱLagerungȱzurȱGefahrȱwerden.ȱ

„ Eineȱ Beobachtungȱ vonȱ strukturellenȱ Veränderungenȱ derȱ Resteȱ (zumȱ BeispielȱaufȱBasisȱchemischerȱReaktionen).ȱ

„ DasȱSchaffenȱvonȱSicherheitszonen.ȱBeispieleȱdafürȱsindȱBrandschutz,ȱ undurchlässigerȱBodenȱoderȱAuffangwannen.ȱ

Transport:ȱDerȱFaktorȱZeitȱspieltȱwährendȱdesȱTransportesȱderȱReststoffeȱ inȱ derȱ Regelȱ eineȱ untergeordneteȱ Rolle.ȱ Weilȱ vonȱ denȱ Güternȱ umweltȬ schädlicheȱ Wirkungenȱ ausgehenȱ können,ȱ sindȱ vielmehrȱ besondereȱ SiȬ cherheitsvorkehrungenȱ währendȱ desȱ unternehmungsinternenȱ undȱ netzȬ werkgerichtetenȱ Transportesȱ zuȱ treffen.ȱ Zumȱ Beispielȱ werdenȱ spezielleȱ Behälterȱ verwendetȱ undȱ alsȱ solcheȱ gekennzeichnet.ȱ Auchȱ könnenȱ moȬ derneȱ (überȱ Satellitenȱ gesteuerte)ȱ Systemeȱ zurȱ Sendungsverfolgungȱ eingesetztȱ werden.ȱ Wennȱ möglich,ȱ istȱ einȱ Pendelverkehrȱ einzurichten.ȱ Gemäßȱeinesȱ MilkȱRunȱ(vgl.ȱS.ȱ215),ȱwerdenȱauszulieferndeȱundȱeinzuȬ sammelndeȱ Güterȱ imȱ gleichenȱ Umlaufȱ transportiert.ȱ Dabeiȱ istȱ aufȱ dieȱ Verträglichkeitȱ derȱ Waren,ȱ oderȱ dieȱ Notwendigkeitȱ fürȱ längereȱAufentȬ halte,ȱzuȱachten.ȱ

DistributionsaktiȬ vitätenȱinnerhalbȱ derȱEntsorgungȱ

Umschlag:ȱ Dieȱ Prozesseȱ vonȱ Warenumschlägenȱ findenȱ beimȱ Wechselȱ derȱ Transportmittel,ȱ oderȱ einerȱ Zwischenlagerungȱ beiȱ derȱ AuftragsabȬ wicklungȱ derȱ Güter,ȱ statt.ȱ Ausȱ ökonomischenȱ undȱ ökologischenȱ GrünȬ den,ȱistȱdieȱAnzahlȱdieserȱTätigkeitenȱgeringȱzuȱhalten.ȱMitȱjedemȱUmȬ schlagprozessȱerhöhtȱsichȱdieȱGefahr,ȱdassȱsichȱRückständeȱfreisetzen.ȱ

Warenhandlingȱ

SammlungȱundȱSortierung:ȱEineȱSammlungȱvonȱReststoffenȱbeginntȱmitȱ derȱFüllungȱvonȱBehältern.ȱSieȱendetȱmitȱderȱBeladungȱvonȱFahrzeugen.ȱ WeilȱdieȱReststoffeȱvielfachȱinȱgemischterȱFormȱanfallen,ȱwerdenȱsieȱbeiȱ ihrerȱ Sammlungȱ sortiert.ȱ Letzteȱ Tätigkeitȱ dientȱ zurȱ Erhöhungȱ derȱ SorȬ tenreinheit.ȱInȱdiesemȱKontextȱsindȱdreiȱArtenȱzuȱunterscheiden:ȱ

ArtenȱdesȱSamȬ melnsȱundȱSortieȬ rensȱ

ȱ

175

C

Strategien des Supply Chain Management

„ Gemischteȱ Sammlungȱ ohneȱ nachträglicheȱ Sortierungȱ (insbesondereȱ beiȱungefährlichenȱStoffen).ȱ

„ GemischteȱSammlungȱmitȱnachträglicherȱSortierung.ȱ „ GetrennteȱSammlungȱohneȱnachträglicheȱSortierung.ȱ Artikelschutzȱhatȱ obersteȱPrioritätȱ

Verpackung:ȱ Einerseitsȱ sindȱ dieȱ Verpackungenȱ selbstȱ Rückstände.ȱ AnȬ dererseitsȱnehmenȱVerpackungenȱStoffeȱzurȱEntsorgungȱauf.ȱDieȱAnforȬ derungenȱ anȱ dieȱ Beseitigungȱ einerȱ Verpackungȱ ergebenȱ sichȱ ausȱ ihrerȱ Größe,ȱArtȱ undȱ Formȱ sowieȱ ihremȱ Gewicht.ȱ Werdenȱ gefährlicheȱ Stoffeȱ entsorgt,ȱmussȱeineȱSchutzfunktionȱderȱVerpackungȱgegebenȱseinȱ(zumȱ BeispielȱeineȱstabileȱSeitenwand).ȱDamitȱentweichenȱdieseȱStoffeȱnichtȱinȱ dieȱUmwelt.ȱDieȱrechtlicheȱGrundlageȱfürȱVerpackungenȱbeiȱderȱGüterȬ entsorgung,ȱstelltȱdieȱbereitsȱmehrfachȱnovellierteȱVerpackungsverordnungȱ dar.ȱInȱdiesemȱKontextȱwirdȱinȱTransportverpackungenȱ(fürȱeineȱsichereȱ Distribution),ȱ Umverpackungenȱ (zusätzlicheȱ Umhüllungen,ȱ dieȱ keineȱ direktenȱ Schutzfunktionenȱ beinhalten)ȱ undȱ Verkaufsverpackungenȱ (sieȱ erfüllenȱAufgaben,ȱwieȱHaltbarkeit,ȱHygiene,ȱInformationȱoderȱAttraktiȬ vität)ȱunterschieden.ȱVerpackungenȱkönnenȱalsȱEinȬȱoderȱalsȱMehrwegȬ systemeȱvorliegen.ȱ

Einweglösungenȱ belastenȱdieȱUmȬ weltȱ

„ Einwegsysteme:ȱ Dieȱ Einwegsystemeȱ habenȱ vergleichsweiseȱ geringeȱ

Mehrweglösungenȱ treibenȱdieȱKostenȱ

„ Mehrwegsysteme:ȱ Europalettenȱ (Holzpaletten),ȱ Cheppalettenȱ (KunstȬ

Produktionskosten,ȱeinȱniedrigesȱGewicht,ȱsieȱmüssenȱnichtȱgereinigtȱ werdenȱ undȱ ermöglichenȱ eineȱ individuelleȱ Beschriftung.ȱ Jedochȱ beȬ lastenȱEinwegsystemeȱdieȱUmweltȱundȱfördernȱdasȱWegwerfverhaltenȱ derȱ Verbraucher.ȱ Dadurchȱ nimmtȱ ihreȱAkzeptanzȱ inȱ derȱ Gesellschaftȱ ständigȱab.ȱ

stoffpaletten)ȱ oderȱ Collicobehälterȱ (Aluminiumbehältnisse)ȱ werdenȱ mehrfachȱ inȱ derȱ Warenverteilungȱ berücksichtigt.ȱ Sieȱ sindȱ stapelbarȱ undȱ imȱ Poolȱ zwischenȱ mehrerenȱ Produzentenȱ einzusetzen.ȱ Dadurchȱ reduzierenȱ sichȱ dieȱ ansonstenȱ hohenȱ Investitionenȱ fürȱ MehrwegsysȬ teme.ȱ Sieȱ erhöhenȱ jedochȱ denȱ administrativenȱ Aufwand,ȱ willȱ dochȱ beispielsweiseȱ ihreȱ Reinigungȱ organisiertȱ sein.ȱ Zumȱ Teilȱ setzenȱ WaȬ renhauskonzerneȱ unternehmungsinterneȱ Mehrwegsystemeȱ ein.ȱ AuȬ ßerdemȱverfügenȱBrauereienȱüberȱeigeneȱundȱstandardisierteȱGetränȬ kekästen,ȱdieȱinȱderȱRegelȱinȱmehrerenȱUmläufenȱEinsatzȱfinden.ȱ ȱ

176

Strategien der Entsorgung und des Recycling

C.4.2

C.4

Strategien des Recycling

Recyclingȱ bedeutetȱ eineȱ Rückführungȱ vonȱ Stoffenȱ undȱ Energieȱ inȱ denȱ Produktionsprozessȱ durchȱ Verwendungȱ oderȱ Verwertung.ȱ Inȱ letzterȱ Zeitȱ hatȱ sichȱ fürȱ diesesȱ Prinzipȱ derȱ Begriffȱ „ReȬLogistics“ȱ etabliert.ȱ Dasȱ Recyclingȱ istȱ eineȱ Rücklaufnutzungȱ undȱ entlastetȱ dieȱ Natur.ȱ Basierendȱ aufȱderȱVerknappungȱsowieȱeinerȱVerteuerungȱvonȱRohstoffen,ȱwirdȱmitȱ demȱ Recyclingȱ dieȱ Ressourceneffizienzȱ erhöht.ȱ Mitȱ derȱ Durchführungȱ vonȱ Recyclingȱ reduziertȱ sichȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ dasȱ BeschaffungsvoȬ lumenȱ fürȱ Primärstoffeȱ zugunstenȱ vonȱ VerwendungsȬȱ oderȱ VerwerȬ tungsgütern.ȱ Vierȱ unterschiedlicheȱ strategischeȱ Ausrichtungenȱ findenȱ sichȱinȱderȱSupplyȱChain.ȱSieȱsindȱinȱBegriffsblockȱC.VIIȱwiedergegeben.ȱ VerwendungȱbedeutetȱeineȱAufarbeitungȱvonȱStoffen.ȱVerwertungȱistȱdieȱ AufbereitungȱderȱReste.ȱ

Begriffsklärungȱ

StrategienȱdesȱRecyclingȱ

BegriffsblockȱC.VIIȱȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱSubstanzȱ

ȱȱȱȱȱEinsatzbereichȱ

Verwendungȱ

Verwertungȱ

(Aufarbeitung:ȱDieȱGestaltȱ (Aufbereitung:ȱDieȱGestaltȱ desȱWertstoffesȱbleibtȱ desȱWertstoffesȱwirdȱ erhalten)ȱ aufgelöst)ȱ

Wiederȱ

Wiederverwendungȱ

Wiederverwertungȱ

(gleicherȱEinsatzbereich)ȱ

(Mehrwegverpackungen,ȱ Austauschmotoren,ȱPfandȬ flaschen)ȱ

Altglasrecycling,ȱAltpaȬ pierrecycling)ȱ

Weiterȱ

Weiterverwendungȱ

Weiterverwertungȱ

(neuerȱEinsatzbereich)ȱ

(SenfgläserȱalsȱTrinkgläserȱ nutzen,ȱZigarrenkisteȱzurȱ AufbewahrungȱvonȱFotos)

(Tartanbolzplätzeȱausȱ Altreifen,ȱParkbänkeȱausȱ Kunststoffverpackungen)ȱ

ȱ

FürȱdasȱRecyclingȱistȱeineȱVorgehensweiseȱimȱSinneȱderȱKreislaufwirtȬ schaftȱ typisch.ȱ Dieseȱ widersprichtȱ vehementȱ einerȱ tradiertenȱ „EndȬofȬ Pipe“ȬPhilosophie,ȱbeiȱderȱdieȱAktivitätenȱinnerhalbȱeinerȱSupplyȱChainȱ mitȱderȱAuslieferungȱderȱWarenȱenden.ȱVielmehrȱfallenȱinȱeinemȱKreisȬ laufȱzwischenȱdenȱbeteiligtenȱAkteuren,ȱauchȱnachȱderȱErzeugnisverteiȬ lung,ȱTätigkeitenȱwieȱSammeln,ȱTrennenȱoderȱLagernȱan.ȱVieleȱProdukteȱ oderȱProduktkomponentenȱsindȱnachȱihremȱGebrauchȱzurȱAufbereitungȱ oderȱ Aufarbeitungȱ inȱ denȱ Kreislaufȱ zurückzuführen.ȱ Sieȱ könnenȱ aberȱ 177

Regelkreissystemeȱ implementierenȱ

C

Strategien des Supply Chain Management

auchȱ zuȱ ihrerȱ Beseitigungȱ innerhalbȱ derȱ Lieferketteȱ weitergeleitetȱ werȬ den.ȱ WertschöpfungsȬ netzwerkeȱ

Inȱ modernenȱ Supplyȱ Chainsȱ sindȱ inȱ zunehmendemȱ Maßeȱ RecyclingȬ netzwerkeȱ (vgl.ȱ Beispielblockȱ c.17)ȱ überȱ dieȱ Unternehmungsgrenzenȱ hinwegȱauszurollen.ȱSieȱwerdenȱzumȱHerunterfahrenȱvonȱTransaktionsȬ kostenȱinnerhalbȱeinerȱLieferketteȱaufgebaut.ȱVorȱallemȱimȱAutobauȱundȱ derȱ Elektronikbranche,ȱ könnenȱ dieȱ Herstellerȱ mittlerweileȱ geȬȱ undȱ verȬ brauchteȱ Produkteȱ zurücknehmen,ȱ demontierenȱ undȱ sogarȱ einigeȱ Teileȱ anȱihreȱZuliefererȱzurückführen.ȱȱ

ClevereȱIdeeȱ

Dieȱ Partnerȱ nehmenȱ ausȱ unterschiedlichenȱ Gründenȱ anȱ einemȱ RecycȬ lingnetzwerkȱ teil.ȱ Sieȱ wollenȱ beispielsweiseȱ knappeȱ Rohstoffeȱ sichern,ȱ AuflagenȱdesȱGesetzgebersȱeinhaltenȱundȱihreȱTransaktionskostenȱinȱderȱ SupplyȱChainȱsenken.ȱDazuȱrichteteȱdasȱRationalisierungsȬKuratoriumȱderȱ DeutschenȱWirtschaftȱ(RKW)ȱbereitsȱ1974ȱeineȱspezielleȱ„Recyclingbörse“ȱ ein,ȱaufȱderȱResteȱangebotenȱundȱnachgefragtȱwerdenȱkönnen.ȱ

Beispielblockȱc.17ȱ

RecyclingȱimȱNetzwerkȱ Einȱ Netzwerkȱ zumȱ Recyclingȱ existiertȱ imȱ Ruhrgebietȱ (vgl.ȱ Kaluza/Bleckerȱ 1996,ȱS.ȱ18f.).ȱInȱdieseȱKooperationsformȱsindȱUnternehmungenȱderȱStahlinȬ dustrie,ȱ Kraftwerkeȱ sowieȱ Stadtwerkeȱ eingebunden.ȱ Einigeȱ derȱ Beteiligtenȱ agierenȱ hierbeiȱ gleichzeitigȱ alsȱ Resteproduzentȱ undȱ Restenutzer.ȱ Andereȱ Akteureȱ sindȱ ausschließlicheȱ Nutzer.ȱ Zumȱ Beispielȱ werdenȱ Stahlresteȱ aufȱ SchrottplätzenȱgesammeltȱundȱanȱdieȱStahlwerkeȱzumȱEinschmelzenȱweiterȬ gegeben.ȱDadurchȱentstehtȱeinerseitsȱverwerteterȱ(aufbereiteter)ȱStahl.ȱAndeȬ rerseitsȱfallenȱinȱdemȱRecyclingprozessȱResteȱan,ȱdieȱweitereȱAkteureȱnutzen:ȱ Dieȱ Flugascheȱ kannȱ dieȱ Baustoffindustrieȱ gutȱ gebrauchen,ȱ dieȱ StahlwerkȬ ascheȱ wirdȱ inȱ derȱ Baustoffindustrie,ȱ demȱ Straßenbauȱ undȱ derȱ LandwirtȬ schaftȱ benötigt,ȱ denȱ Hüttensandȱ verarbeitetȱ dieȱ Zementindustrieȱ undȱ dasȱ EisensulfatȱleistetȱimȱKlärwerkȱseineȱDienste.ȱ

Outsourcingȱundȱ Offshoringȱ

ZurȱDurchführungȱeinesȱRecyclingȱstelltȱsichȱdieȱbetriebswirtschaftlicheȱ GrundsatzentscheidungȱvonȱMakeȬorȬBuy.ȱDasȱOutsourcingȱvonȱRecycȬ lingȬAktivitätenȱ kannȱ aufȱ Basisȱ unterschiedlicherȱ Restriktionen,ȱ insbeȬ sondereȱ KapazitätsȬȱ undȱ Kapitalbarrierenȱ sowieȱ fehlendemȱ KnowȬhow,ȱ notwendigȱ sein.ȱ Einigeȱ externeȱ Dienstleisterȱ habenȱ sichȱ aufȱ dasȱ RecycȬ lingȱ spezialisiert.ȱ Beispielsweiseȱ übernimmtȱ inȱ Deutschlandȱ dieȱ VereiniȬ gungȱfürȱWertstoffrecyclingȱ(VfW)ȱdieȱRücknahmeȱ vonȱBatterienȱundȱAkȬ

178

Strategien der Entsorgung und des Recycling

C.4

kumulatorenȱ derȱ Industrie.ȱ Dieȱ Bahntransȱ nutztȱ imȱ Recyclingȱ dieȱ SoftȬ wareȱCADISȱ(vgl.ȱBeispielblockȱc.18).ȱ

RecyclingȱüberȱComputerȱAidedȱDispatchingȱ

Beispielblockȱc.18ȱ

Inȱ derȱ Kreislaufwirtschaftȱ setztȱ Bahntransȱ dieȱ Softwareȱ CADISȱ (Computerȱ AidedȱDispatching)ȱein.ȱSieȱsteuertȱmitȱCADISȱdieȱAbholungȱderȱbereitgeȬ stelltenȱVersandkartonsȱdesȱKundenȱimȱAustauschȱmitȱLeerkartons.ȱAußerȬ demȱstütztȱsichȱbeiȱderȱBahntransȱderȱTransportȱvonȱAltbatterienȱinȱdieȱdreiȱ SortierzentralenȱinȱSchleswigȬHolsteinȱaufȱCADIS.ȱ

1980ȱ verfügtenȱ inȱ Deutschlandȱ nurȱ 63%ȱ derȱ Herstellerȱ überȱ einȱ RecycȬ lingȬKonzept.ȱImȱJahrȱ2005ȱwarenȱesȱnahezuȱ100%.ȱInȱderȱaktuellenȱDisȬ kussionȱ befindenȱ sichȱ dieȱ Rücknahmeverpflichtungenȱ fürȱ Altautos.ȱ Seitȱ demȱ 01.04.1998ȱ existiertȱ dieȱ „Freiwilligeȱ Selbstverpflichtungȱ zurȱ Optimierungȱ derȱ Altautoentsorgung“.ȱ Derȱ Anteilȱ anȱ nichtȱ verwendbaȬ renȱoderȱverwertbarenȱTeilenȱderȱAutosȱbetrugȱ1999ȱnochȱcircaȱ25%.ȱBisȱ Endeȱ2015ȱsollȱdieserȱWertȱaufȱ5%ȱheruntergefahrenȱwerdenȱ(vgl.ȱGöpfertȱ 2004a,ȱS.ȱ401).ȱDabeiȱfolgtȱdasȱRecyclingȱderȱAutosȱdemȱnachstehendenȱ Prozessȱ(vgl.ȱauchȱBeispielblockȱc.19).ȱ 1. ZunächstȱsindȱdenȱAutosȱdieȱ(vollȱrecyclingfähigen)ȱBatterienȱzuȱentȬ nehmen.ȱ 2. Anschließendȱ werdenȱ dieȱ Fahrzeugeȱ trockengelegtȱ undȱ vonȱ sämtliȬ chenȱBetriebsflüssigkeitenȱbefreit.ȱ 3. DannȱbeginntȱdieȱDemontageȱvonȱTeilenȱmitȱSchadstoffcharakter.ȱ 4. Jetztȱ werdenȱ diejenigenȱ Baugruppenȱ separiert,ȱ welcheȱ fürȱ eineȱ VerȬ wendungȱ oderȱ Verwertungȱ geeignetȱ erscheinen.ȱ Dazuȱ zählenȱ KunstȬ stoffteile,ȱRäder,ȱScheiben,ȱKonsolenȱoderȱSitze.ȱ 5. DerȱRestȱdesȱverbliebenenȱFahrzeugesȱlandetȱimȱShredder.ȱHeuteȱbeȬ stehtȱ dabeiȱ nochȱ dasȱ Problem,ȱ dassȱ beimȱ Shreddernȱ Filterstäubeȱ alsȱ Sondermüllȱanfallen.ȱ

6. SchließlichȱerfolgtȱdieȱVerwendungȱoderȱVerwertungȱderȱmetallischenȱ MaterialanteileȱdurchȱWirbelstromȬȱoderȱSchmelzverfahren.ȱ

179

Recyclingȱimȱ AutomotiveȬ Bereichȱ

C Beispielblockȱc.19ȱ

Strategien des Supply Chain Management

RecyclingȱinȱderȱAutomobilindustrieȱ FürȱeinȱumweltgerechtesȱRecyclingȱfindenȱsichȱimȱAutobauȱeinigeȱBeispiele.ȱ Saabȱ undȱ Opelȱ kooperierenȱ aufȱ diesemȱ Gebietȱ mitȱ demȱ Herstellerȱ Papeȱ EntȬ sorgungȱHannover.ȱDerȱDienstleisterȱübernimmtȱdasȱRecyclingȱderȱFahrzeugeȱ vonȱ mehrȱ alsȱ 2.000ȱAutohäusernȱ derȱ GeneralȬMotorsȬTöchter.ȱ VW,ȱ Audiȱ undȱ Skodaȱ arbeitenȱ diesbezüglichȱ mitȱ CCRȱ Münchenȱ zusammen.ȱ Dieserȱ Partnerȱ gewährleistetȱ beispielsweiseȱ eineȱ kostenfreieȱ Rücknahmeȱ vonȱ Stoßfängern,ȱ BremsȬȱundȱKühlflüssigkeit.ȱ

JederȱInputȱführtȱ zuȱeinemȱOutput:ȱ Thermodynamikȱ

NachȱdenȱGesetzenȱderȱThermodynamik,ȱsindȱdemȱRecyclingȱallerdingsȱ natürlicheȱ Grenzenȱ gesetzt.ȱ Dieȱ Qualitätȱ derȱ Stoffeȱ nimmtȱ mitȱ jedemȱ Recyclingdurchlaufȱpotenziellȱab.ȱDiesesȱPhänomenȱwirdȱalsȱDowncycȬ lingȱ bezeichnet.ȱ Einȱ Upcyclingȱ bedeutet,ȱ dassȱ dieȱ einerȱ Verwendungȱ oderȱVerwertungȱunterzogenenȱStoffeȱmitȱProduktinnovationenȱkonkurȬ rieren.ȱ Upcyclingȱ istȱ eineȱ spezifischeȱ Formȱ desȱ Recycling,ȱ beiȱ derȱ einȱ technischerȱFortschrittȱinȱdieȱgleichzeitigeȱModernisierungȱdesȱProdukȬ tesȱfließt.ȱEinȱBeispielȱdafürȱistȱdieȱHerstellungȱvonȱKopiergerätenȱdurchȱ Xerox.ȱ Dieȱ Produktlinieȱ „Greenline“ȱ (Kopiergeräteȱ vonȱ hoherȱ Qualitätȱ derȱ neuerenȱ Generation)ȱ umfasstȱ zuȱ 80%ȱ verwendeteȱ oderȱ verwerteteȱ Altteile.ȱNurȱ20%ȱvonȱ„Greenline“ȱsindȱNeuteile.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

180

Verständnisfragen

C.5

Verständnisfragen

„ WelcheȱArtenȱ vonȱ Kooperationsstrategienȱ kennenȱ Sie?ȱ Kennzeichnenȱ SieȱdieseȱundȱbeschreibenȱSieȱderenȱProbleme.ȱ

„ Zeigenȱ Sieȱ Möglichkeitenȱ derȱ Zusammenarbeitȱ zwischenȱ Lieferantenȱ undȱ Kundenȱ (unterschiedenȱ nachȱ demȱ Leistungspotenzialȱ sowieȱ derȱ Bindungsintensität)ȱauf.ȱ

„ KlärenȱSieȱdenȱBegriffȱ„FirstȬTierȬLieferant“.ȱGebenȱSieȱdreiȱBeispieleȱ ausȱderȱPraxisȱan.ȱ

„ Charakterisierenȱ Sieȱ dieȱ Vorteileȱ undȱ dieȱ Nachteileȱ vonȱ Residentȱ EnȬ gineering.ȱ

„ BeschreibenȱSieȱbeispielhaftȱdasȱLaboratoryȬStoreȬConcept.ȱ „ Definierenȱ Sieȱ denȱ Begriffȱ „Horizontaleȱ Kooperationsstrategie“.ȱ GeȬ benȱSieȱdafürȱdreiȱBeispieleȱneuerenȱDatumsȱan.ȱ

„ Wasȱ bedeutetȱ Efficientȱ Consumerȱ Responseȱ (ECR)?ȱ Klärenȱ Sieȱ denȱ Begriffȱ undȱ benennenȱ Sieȱ dieȱ Komponenten.ȱ Nehmenȱ Sieȱ eineȱ kritiȬ scheȱWürdigungȱvonȱECRȱvor.ȱ

„ Beschreibenȱ Sieȱ dieȱ Logistikmoduleȱ vonȱ ECR.ȱ Gehenȱ Sieȱ aufȱ dieȱ poȬ tenziellenȱVorȬȱundȱNachteileȱein.ȱ

„ WasȱbedeutetȱderȱBegriffȱ„CategoryȱManagement“?ȱDefinierenȱSieȱdieȱ ModuleȱdesȱCategoryȱManagementȱinȱECR.ȱ

„ Grenzenȱ Sieȱ dieȱ Begriffeȱ „Relationshipȱ Marketing“,ȱ „OneȬtoȬOneȬ Marketing“ȱ undȱ „Customerȱ Relationshipȱ Management“ȱ voneinanderȱ ab.ȱ

„ Nennenȱ undȱ erklärenȱ Sieȱ dieȱ strategischenȱZielgrößenȱ undȱ dieȱ KomȬ ponentenȱvonȱCustomerȱRelationshipȱManagement.ȱ

„ CharakterisierenȱSieȱkurzȱdieȱWeiterentwicklungȱvonȱCustomerȱRelaȬ tionshipȱManagementȱzuȱEnterpriseȱRelationshipȱManagement.ȱ

„ „AvailableȬtoȬPromise“ȱundȱ„CapableȬtoȬPromise“:ȱErläuternȱSieȱdieseȱ beidenȱBegriffe.ȱ

„ Ordnenȱ Sieȱ Massȱ Customizationȱ inȱ dieȱ hybridenȱ WettbewerbsstrateȬ gienȱein.ȱ

„ NennenȱSieȱdieȱVoraussetzungenȱfürȱMassȱCustomization.ȱ „ Diskutierenȱ Sieȱ dieȱ Begriffeȱ „Softȱ Customization“ȱ undȱ „Hardȱ CustoȬ mization“.ȱ

„ Warumȱ sindȱ PostponementȬStrategienȱ anzuwenden?ȱ Klärenȱ Sieȱ denȱ Begriffȱ „Postponement“ȱ undȱ zeigenȱ Sieȱ dieȱ Einflussfaktorenȱ fürȱ einȱ PostponementȱamȱBeispielȱderȱchemischenȱIndustrieȱauf.ȱ

181

C.5

C

Strategien des Supply Chain Management

„ Kennzeichnenȱ Sieȱ dieȱ Möglichkeitenȱ undȱ dieȱ Grenzenȱ fürȱ einȱ Formȱ PostponementȱundȱeinȱTimeȱPostponement.ȱ

„ Welcheȱ SourcingȬStrategienȱ kennenȱ Sie?ȱ Charakterisierenȱ Sieȱ zweiȱ AnsätzeȱnäherȱundȱwürdigenȱSieȱdieseȱkritisch.ȱ

„ Diskutierenȱ Sieȱ dieȱ Eignungȱ vonȱ Singleȱ Sourcingȱ undȱ Multipleȱ SourȬ cingȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱManagement.ȱ

„ CharakterisierenȱSieȱModularȱSourcingȱanhandȱeinesȱBeispieles.ȱ „ „Globalȱ Sourcing“:ȱ Begriffsklärung,ȱ Voraussetzungenȱ undȱ kritischeȱ Würdigung.ȱ

„ Welcheȱ Beschaffungsstrategienȱ kennenȱ Sieȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ ManaȬ gement?ȱ

„ Worinȱ bestehtȱ derȱ Unterschiedȱ zwischenȱ Kanbanȱ undȱ einerȱ zentraliȬ siertenȱProduktionssteuerung?ȱBerücksichtigenȱSieȱdieȱVoraussetzunȬ genȱfürȱeineȱImplementierungȱvonȱKanban.ȱ

„ JustȬinȬTime:ȱKennzeichnung,ȱVoraussetzungenȱundȱ kritischeȱWürdiȬ gung.ȱ

„ Grenzenȱ Sieȱ dieȱ Begriffeȱ „JustȬinȬTime“ȱ undȱ „JustȬinȬSequence“ȱ vonȬ einanderȱab.ȱ

„ Beschreibenȱ Sieȱ denȱAnsatzȱ derȱ Fortschrittszahlenȱ anhandȱ einesȱ BeiȬ spielesȱ (mitȱ grafischerȱ Darstellung).ȱ Berücksichtigenȱ Sieȱ dieȱ VorausȬ setzungen.ȱ

„ Gehenȱ Sieȱ aufȱ Gemeinsamkeitenȱ undȱ Unterschiedeȱ vonȱ Kanbanȱ undȱ Fortschrittszahlenȱein.ȱ

„ NehmenȱSieȱeineȱKennzeichnungȱderȱbelastungsorientiertenȱAuftragsȬ

freigabeȱ vor.ȱ Berücksichtigenȱ Sieȱ dieȱ Voraussetzungenȱ undȱ dieȱ ArȬ beitsschritteȱdesȱKonzeptes.ȱ

„ BeantwortenȱSieȱfolgendeȱFragenȱzurȱretrogradenȱTerminierung:ȱHisȬ torischeȱ Entwicklung,ȱ Begriffsklärungȱ undȱ Charakterisierung,ȱ ArȬ beitsschritteȱsowieȱkritischeȱWürdigung.ȱ

„ Wasȱ verstehenȱ Sieȱ unterȱ EȬSupplyȱ Chains?ȱ Ordenȱ Sieȱ denȱ Begriffȱ inȱ dasȱOrderȬtoȬPaymentȬSȱein.ȱ

„ GebenȱSieȱjeweilsȱdreiȱBeispieleȱfürȱB2BȬȱundȱB2CȬPlattformenȱausȱderȱ Unternehmungspraxisȱan.ȱ

„ Diskutierenȱ Sieȱ denȱ Begriffȱ „elektronischerȱ Marktplatz“.ȱ Grenzenȱ Sieȱ elektronischeȱMarktplätzeȱvonȱFachportalenȱab.ȱ

„ „Kollaborativeȱ Prozesse“:ȱ Charakterisierenȱ Sieȱ Ausprägungenȱ kollaȬ

borativerȱ Prozesseȱ inȱ elektronischenȱ Supplyȱ Chains.ȱ Besprechenȱ Sieȱ dieȱNotwendigkeitȱfürȱCollaborativeȱPlanning,ȱForecastingȱandȱRepleȬ nishmentȱ(CPFR).ȱ

182

Verständnisfragen

„ Zeigenȱ Sieȱ dieȱ Chancenȱ undȱ dieȱ Risikenȱ virtuellerȱ Frachtbörsenȱ amȱ BeispielȱderȱAutomobilindustrieȱauf.ȱ

„ Wasȱ verstehenȱ Sieȱ unterȱ „Trackingȱ andȱ Tracing“?ȱ Ordnenȱ Sieȱ GPSȬ SystemeȱinȱdieȱIdeeȱvonȱTrackingȱandȱTracingȱein.ȱ

„ KennzeichnenȱSieȱdenȱÜbergangȱvonȱ3PLȱzuȱ4PL.ȱ „ NennenȱSieȱVorteileȱundȱNachteileȱvonȱEȬFulfillmentȱimȱSupplyȱChainȱ Management.ȱ

„ DefinierenȱSieȱdieȱBegriffeȱ„Entsorgung“ȱundȱ„Recycling“.ȱ „ WelchesȱsindȱdieȱAnforderungenȱanȱEntsorgungȱundȱRecycling?ȱ „ Beschreibenȱ Sieȱ dasȱ Dualeȱ Systemȱ anhandȱ einesȱ Beispielesȱ ausȱ derȱ Konsumgüterindustrie.ȱ

„ WelchesȱsindȱdieȱAufgabenȱeinerȱEntsorgung?ȱNennenȱSieȱbeispielhaftȱ möglicheȱAufbereitungsprozesse,ȱdieȱvorȱeinerȱEntsorgungȱstattfindenȱ können.ȱ

„ BeschreibenȱSieȱdieȱRecyclingȬStrategien.ȱ „ DiskutierenȱSieȱdieȱBegriffeȱ„Downcycling“ȱsowieȱ„Upcycling“.ȱ

183

C.5

D

Instrumente des Supply Chain Management

D Instrumente des Supply Chain Management

Simultaneität von Strategien und Instrumenten

Instrumente sind Techniken, die zur Lösung einer Problemstellung dienen. Unter diesem Gliederungsabschnitt werden ausgewählte Hilfsmittel im Supply Chain Management diskutiert. Ihr Einsatz ermöglicht die Umsetzung der unter Abschnitt C charakterisierten Strategien moderner Logistikketten. Strategien und Instrumente sind zeitlich eng verflochten: Die These Chandlers „Structure follows Strategy“ verliert im Supply Chain Management an Gültigkeit. Sie wird durch „Structure and Strategy“ ersetzt, weil Strategien und Instrumente zeitgleich einzubeziehen sind.

D.1

Lernziele und Vorgehensweise

Die Lernziele von Kapitel D bestehen in folgenden Punkten:


Eine Verknüpfung zwischen Strategien und Instrumenten im Supply Chain Management aufzuzeigen.


Die Inhalte der Instrumente zu kennzeichnen.
Grundlegende Begriffe zu klären.
Eine kritische Würdigung der Hilfsmittel zu skizzieren. Diskutierte Hilfsmittel

Bei einer Beschreibung von Instrumenten des Supply Chain Management sind zunächst ausgewählte Hilfsmittel zur Lösung logistischer Kernfragen vorzustellen. Dazu zählen als Instrumente zur Bestandsreduzierung die Dekomposition der Vorräte, die Gängigkeitsanalyse, das Reichweitenmonitoring, die Konsignationsanalyse sowie eine Durchlaufzeiten- und Rüstzeitenanalyse. Zur Senkung von Frachtkosten, werden die maschinelle Frachtkostenermittlung, eine Standardisierung von Verpackungen sowie Milk Run gekennzeichnet. Anschließend sind mit Benchmarking und Reverse Engineering zwei Instrumente zur Informationsgewinnung im Order-to-Payment-S zu charakterisieren. Die we184

Instrumente zur Bestandsreduzierung

D.2

sentlichen Hilfsgrößen einer Qualitätssicherung in der Supply Chain stellen Quality Function Deployment, Failure Mode and Effects Analysis sowie Bottleneck Engineering dar. Schließlich werden als IT-gestützte Hilfsmittel Electronic Data Interchange (EDI) und Web-EDI, Barcode, RFID, Data Warehouse, Computer Integrated Manufacturing sowie Enterprise Resource Planning und Advanced Planning and Scheduling diskutiert. Analog zu den bisher beschriebenen Kapiteln, werden den Ausführungen Verständnisfragen nachgestellt.

D.2

Instrumente zur Bestandsreduzierung

Die Notwendigkeit zur Reduzierung von Beständen (vgl. Werner 2007a; Tempelmeier 2006; Stölzle et al. 2004; Schönsleben 2007; Brüll et al. 2007) resultiert aus einer Kapitalbindung der Vorräte. Zur betriebswirtschaftlichen Bedeutung von Vorräten vgl. S. 267ff. Im Supply Chain Management herrscht ein Zielkonflikt. Auf der einen Seite wird die Versorgungssicherung einer Organisation verfolgt, um den physischen Materialfluss sicherzustellen. Auf der andern Seite strebt die Reduzierung von Vorräten nach einer Minderung der Kapitalbindung. Die isolierte Optimierung dieser beiden strategischen Grundhaltungen beinhaltet ein Konfliktpotenzial. Zum Beispiel geht eine Bestandsreduzierung „um jeden Preis“ zu Lasten der Versorgungssicherheit. Sie führt im Extremfall zur Stock-out-Situation: Das Herunterfahren der Vorräte mündet in einen Nullbestand. Die Lösung dieser Problemstellung liegt in der integrierten Optimierung von Versorgungs-, Entsorgungs- und Recyclingzielen innerhalb der Supply Chain (Zielharmonie).

185

Konfligierende Logistikziele

D

Instrumente des Supply Chain Management

Die Gesamtkosten einer Bevorratung setzen sich aus Lagerkosten und Fehlmengenkosten zusammen (vgl. Abbildung D.1): Cash-Flow-Diebe


Lagerkosten: Lagerkosten sind abhängig von der Lagerbestandsmenge, dem Lagerbestandswert und der Dauer einer Bevorratung. Sie werden untergliedert in Raumkosten, Lagerbewirtschaftungskosten, Zinskosten sowie Sonstige Kosten.

o Raumkosten: Raumkosten fallen für Abschreibung (zum Beispiel

Hohe Fixkosten

auf Flurförderzeuge), Miete, Beleuchtung oder Heizung an. Reifefunktion

o Lagerbewirtschaftungskosten: Sie dienen dem Erhalt und der Pflege von Vorräten (wie der Reifung von Wein und Käse).

Cash-to-Cash

o Zinskosten: Zinskosten resultieren aus der Bindung finanzieller Ressourcen in Beständen. Das gebundene Geld kann nicht angelegt werden. Es entstehen entgangene Gewinne (Opportunitätskosten).

o Sonstige Kosten: In dieses Segment sind Wertminderungen, auf

Schwund & Verderb

Grund von Schwund sowie Verderb, einzuordnen.

Unterbestände führen zu Fehlmengenkosten


Fehlmengenkosten: Fehlmengenkosten entstehen, wenn die be-

Preisdifferenzen

o Mengenabhängige Fehlmengenkosten: Weil Einsatzgüter feh-

schafften Gütermengen zur Befriedigung eines Bedarfes nicht ausreichen. Die Einleitung von Ad-hoc-Maßnahmen (Trouble Shooting) oder ein Bandstillstand können folgen. Sie untergliedern sich in Mengenabhängige, Zeitabhängige sowie Sonstige Fehlmengenkosten.

len, müssen häufig Waren beschafft werden, die höherwertiger und teurer sind. Daraus speisen sich Preisdifferenzen.

o Zeitabhängige Fehlmengenkosten: Sie fallen vor allem für Kon-

Bandstillstand

ventionalstrafen an. Die Dauer der Störung bestimmt die Höhe der Kosten. Besonders schwer wiegen Lieferunterbrechungen, die zum Produktionsstillstand des Kunden führen. In der Automobilindustrie kann dieses Problem den Lieferanten pro Stunde 150.000 Euro kosten.

o Sonstige Fehlmengenkosten: Die Sonstigen Fehlmengenkosten

Goodwill-Defizite

untergliedern sich in Opportunitätskosten und in GoodwillVerluste. Beim Vorliegen von Opportunitätskosten (entgangenen Gewinnen) gehen Aufträge verloren, weil Kundenbestellungen, auf Grund von Fehlmengen, nicht zu bearbeiten sind. Liegen Image- oder Reputationsminderungen in Fehlmengen begründet, leiten sich daraus Goodwill-Verluste ab.

186

Instrumente zur Bestandsreduzierung

D.2 Abbildung D.1

Gesamtkosten der Bevorratung

Gesamtkosten der Bevorratung

Lagerkosten

Raumkosten

Fehlmengenkosten

Mengenabhängig

Lagerbewirtschaftungskosten Zeitabhängig Zinskosten Sonstige

Sonstige

Die Reduzierung von Vorräten korreliert heute mit der Realisation einer Pullsteuerung. Als ein Spezialist für eine kundengerechte Fertigung erweist sich der Maßkonfektionär Dolzer. Der Hauptsitz von Dolzer befindet sich in Schneeberg im Odenwald. Die Unternehmung hat sich auf die Fertigung von Maßanzügen (diese sind ab 149 Euro zu haben) und maßgeschneiderten Hemden (die Verkaufspreise beginnen ab 50 Euro) spezialisiert. Süffisant wird Dolzer als der „Aldi unter den Maßschneidern“ bezeichnet. Mit einer Umsatzrendite von über 10% beseelt, stellt Dolzer die speziell auf den Kunden zugeschnittenen Kleidungsstücke quasi aus dem Baukasten her (Mass Customization). Dolzer reduzierte mit diesem Prinzip seine Bestände um über 15% (vgl. Schmitz-Normann 2004, S. 115).

D.2.1

Kunden ziehen die Leistungen aus den Organisationen

Dekomposition der Bestände

Eine Dekomposition von Vorräten kennzeichnet die Zerlegung des Gesamtbestandes in seine Inhalte. Dadurch wird die Transparenz von Vorräten gesteigert. Die notwendigen Informationen liefert das Controlling. Das Herunterbrechen fußt auf einer Kontierung von Beständen. Basis ist § 266 Abs. 2 im HGB gemäß der Gliederung einer deutschen Bilanz. Die internationalen Rechnungslegungsvorschriften nach IFRS und US-GAAP ähneln der deutschen Bestandsführung. Vorräte werden

187

Gesamtbestand als Black-Box

D

Instrumente des Supply Chain Management

in der Bilanz zumeist der Klasse 0 zugerechnet. Die einzelnen Buchungen verdichten sich zu Kontengruppen. Auf einen Blick ist zu erkennen, wo der Hebel zur Einleitung von Verbesserungsmaßnahmen anzusetzen ist (vgl. Beispielblock d.1). Beispielblock d.1

Dekomposition der Bestände

Bestandsart

Kontengruppe

Betrag (in T€)

Bezogenes Rohmaterial (Raw Material)

051

700

Bezogene Kaufteile (Purchased Parts)

052

4.500

Selbstgefertigte Teile (Manufactured Parts)

053

300

Werkstattbestand (Work-in-Process)

054

400

Fertigerzeugnisse (Finished Goods)

055

3.500

Beigestelltes Material (Goods at Suppliers)

056

150

Gemeinkostenmaterial (Small Tools)

057

250

Sonstige (Other)

058

200

Gesamtbestand

059

10.000

Problemzonen identifizieren

Durch das Herunterbrechen des Gesamtbestandes von 10 Millionen Euro auf die Ebene der Kontengruppen wird deutlich, dass sich Aktivitäten zur Reduzierung von Vorräten zuerst auf bezogene Kaufteile (4,5 Millionen Euro) und Fertigerzeugnisse (3,5 Millionen Euro) erstrecken. In diesen beiden Bereichen liegen 80% des Kapitals gebunden.

Zur Besonderheit des beigestellten Matetrials

Von der Buchungsklasse 051 (bezogenes Rohmaterial) bis 055 (Fertigerzeugnisse) steigt die Wertschöpfung. Zur Verdeutlichung der Klasse 056 (beigestelltes Material) dient folgendes Beispiel: Ein Automobilkonzern hat die Produktion von Stoßfängern einem Dritten übergeben. Er stellt dem Lieferanten Stahl bei, welchen der Anlieferer zur Herstellung der Stoßfänger benötigt. Der Stahl wird von riesigen Coils gerollt. Obwohl 188

Instrumente zur Bestandsreduzierung

D.2

der Lieferant im Besitz der Stahlcoils ist, sind diese dem Eigentum des Automobilkonzerns zuzurechnen. Eine Möglichkeit zum Aufbrechen gesamter Bestände bietet die ABCAnalyse (vgl. Schneider 2003). Vorräte werden, auf Grund ihres Wertes und ihrer Menge, in A-, B- sowie C-Teile dekomponiert. Die ABCAnalyse basiert auf der Annahme, dass Materialien für eine Unternehmung von unterschiedlicher Bedeutung sind. Im Supply Chain Management eignet sich die ABC-Analyse auch für eine Einteilung nach Matrialbedarfen, Kundengruppen oder Spediteuren. Ein Beispiel für die ABC-Analyse zeigt Block d.2 auf. Für einen Hersteller von Bremsgeräten sind Sensoren und Tellergehäuse A-Teile (mit einem Wert von 70% und einer Menge von 20% der gesamten Sachnummern der Bremsgeräte). Die Maßnahmen zur Bestandsreduzierung nehmen sich bevorzugt diesen Sachnummern an. B-Teile stellen Rollmembrane und C-Teile Schrauben, Dichtringe oder Muttern dar. Die C-Teile beinhalten einen Wert von 5% und eine Menge von 50%. Allein von ihrem Wert her betrachtet, scheinen C-Teile kaum zur Ausnutzung von Kostensenkungspotenzialen zu taugen. Doch wohnen C-Artikeln überproportional hohe Prozesskosten inne. Grundsätzlich erfolgt die Festlegung der Prozentsätze für A-, B- und C-Teile unternehmungsindividuell.

ABC-Analyse schafft Transparenz

ABC-Analyse (Prozentangaben beispielhaft)

Beispielblock d.2

Wert

Menge

A-Teil

70%

20%

B-Teil

25%

30%

C-Teil

5%

50%

Neben der ABC-Analyse, bietet die XYZ-Analyse (vgl. Schneider 2003) eine Alternative zur Dekomposition von Beständen. Sie richtet sich nach dem Verbrauchsverlauf der Vorräte aus. Wie bei der ABC-Analyse, lassen sich die Güter in Gruppen zusammenfassen. Das Unterscheidungskriterium zur Einteilung von Vorräten in X-, Y- und Z-Segmente stellt folglich deren Planbarkeit dar. Dazu sind die Artikelpositionen nach steigendem Variationskoeffizienten zu sortieren (Standardabweichung zu arithmetischem Mittelwert, vgl. Begriffsblock D.I).

189

Unerwartete Nachfrageschübe

D Begriffsblock D.I

Instrumente des Supply Chain Management

XYZ-Analyse


X-Güter:

Sehr gleichförmiger (weitgehend deterministischer) Verbrauch. Es liegen geringe Bedarfsschwankungen mit hoher Vorhersagegenauigkeit vor. X-Güter sind für Just-in-Time-Anlieferungen geeignet.


Y-Güter: Sie zeichnen sich durch saisonale, trendorientierte oder kon-

junkturbedingte Schwankungen aus. Die Vorhersagegenauigkeit ist mittelmäßig ausgeprägt.


Z-Güter: Für Z-Güter ist ein ungleichförmiger (stochastischer)

Verbrauch typisch. Die Bedarfsschwankungen sind hoch, und die Vorhersagegenauigkeit ist gering.

Beschaffungsalternativen

Die ABC-Analyse und die XYZ-Analyse sind mit den Arten der Materialbeschaffung zu kombinieren. Dabei werden die Möglichkeiten der Fallweisen Beschaffung, der Vorratsbeschaffung sowie der Bedarfsgerechten Beschaffung unterschieden (vgl. Begriffsblock D.II).

Begriffsblock D.II

Arten der Materialbeschaffung

Singularität der Entscheidungen

Routineprozesse


Fallweise Beschaffung: Sie wird synonym als Einzelbeschaffung be-

zeichnet. Eine Beschaffung erfolgt beim Auftreten eines konkreten Bedarfes. Normteile (Schrauben etc.) bleiben von einer Fallweisen Beschaffung ausgeklammert. Es werden hohe Anforderungen bezüglich der Lieferbereitschaft von Anbietern gestellt. Daraus resultiert ein großes Fehlmengenrisiko, verbunden mit der Gefahr, verspäteter Zugänge. Die Lagerkosten dieser Alternative sind jedoch niedrig.


Vorratsbeschaffung: Die Vorratsbeschaffung verläuft losgelöst vom

eigentlichen Fertigungsverlauf. Eine Ware wird auf Lager beschafft, um günstige Lieferkonditionen auszunutzen sowie Puffer zu bilden. Die Materialbedarfe lassen sich kaum vorhersagen. Das Beschaffungsrisiko wird auf Kosten höherer Bestände reduziert.

Zauberformeln JiT und JiS


Bedarfsgerechte Beschaffung: Es erfolgt eine synchron mit der Ferti-

gung abgestimmte Beschaffung an die Nachfragestruktur. Die Bedarfsgerechte Beschaffung ist anspruchsvoll und beinhaltet ein recht hohes Kostensenkungspotenzial durch die Möglichkeit einer Just-inTime-Anlieferung.

190

Instrumente zur Bestandsreduzierung

Die Abbildung D.2 visualisiert die Verzahnung von ABC-Analyse und XYZ-Analyse mit den Arten der Materialbeschaffung. Innerhalb dieser Darstellung schälen sich die drei Felder Bedarfsgerechte Beschaffung, Vorratsbeschaffung sowie Fallweise Beschaffung heraus.


Feld I: Eine Anlieferung gemäß der Just-in-Time-Philosophie eignet

sich für A-Teile. Sie zeichnen sich durch einen hohen Wert und eine geringe Menge aus. Als Beschaffungsart wird die Fertigungssynchrone Beschaffung (zum Teil die Fallweise Beschaffung) gewählt. Zur Durchführung von Just-in-Time, muss der Verbrauch der Waren gleichförmig verlaufen, ein Charakteristikum von X-Gütern.

A - Teile

Fertigung ssynchrone Beschaffu ng

D.2 Kombinationsmöglichkeiten

Linderung der Kapitalbindung

X - Güter


Feld II: Für C-Teile bietet sich eine Vorratsbeschaffung an. Die

Lager als Puffer

Einstandspreise der Waren sind niedrig. Auf Basis unterschiedlicher Verbrauchsverläufe, eignen sich X-, Y- und Z-Güter für diese Beschaffungsart, wobei der Schwerpunkt auf den Y-Gütern liegt. Obwohl diese Artikel von ihrem Wert her lediglich eine geringe Ausprägung aufweisen, sind die relativen Prozesskosten sehr hoch. Daher bietet sich in diesem Segment die Berücksichtigung eines externen Beschaffungsdienstleisters potenziell an.

C - Teile

Vorratsbes chaffung

Y - Güter (X-, Z - Güter)


Feld III: Neben einer Fertigungssynchronen Beschaffung werden A-

Teile einzeln angefordert. Auch B-Teile unterliegen einer Fallweisen Beschaffung. Der Verbrauch ist ungleichförmig und erfordert den Einsatz von Z-Gütern. Das Problem dieser Beschaffungsart liegt in ihrer Seltenheit begründet: Es besteht kaum die Möglichkeit, aus Fehlern der Vergangenheit zu Lernen, da die Tätigkeiten nur eine geringe Routine aufweisen. A-, B - Teile

Einzelbes chaffung

Z - Güter

191

Projektbezogene Beschaffung

D Abbildung D.2

Instrumente des Supply Chain Management

ABC- und XYZ-Analyse integriert mit Arten der Materialbeschaffung A-Teile X-Güter

B-Teile

C-Teile

Bedarfsgerechte Beschaffung

I Vorratsbeschaffung

Y-Güter

II Fallweise

Z-Güter

D.2.2 Vermeidung ungängiger Bestände

Beschaffung

III

Gängigkeitsanalyse

Ein weiteres Instrument zur Senkung von Beständen ist die Gängigkeitsanalyse (vgl. Werner 2000f). Vorräte werden in die beiden Kategorien gängig und ungängig eingeteilt. Letzte sind zum Teil ungängig oder völlig ungängig. Als Unterscheidungsmerkmal dient die Lagerreichweite, wobei in der Automobilindustrie folgende Differenzierung üblich ist (vgl. Abbildung D.3):


Gängig: Vorräte sind gängig, wenn sie eine Reichweite von kleiner/gleich drei Monaten haben.


Zum Teil ungängig: Diese Bestände weisen eine Reichweite zwischen größer als drei Monaten sowie kleiner als zwölf Monaten auf.


Völlig ungängig: Als völlig ungängig werden Vorräte mit einer Reichweite von größer/gleich 12 Monaten deklariert.

192

Instrumente zur Bestandsreduzierung

Einteilung der Gängigkeit

D.2 Abbildung D.3

Gängigkeit der Bestände

Ungängig

Gängig RW ≤ 3 Monate

Zum Teil ungängig

Völlig ungängig

„Obsolete“

„Excess“ RW > 3 Monate < 12 Monate Abwertung max. 50 %

RW ≥ 12 Monate Abwertung max. 95 %

Legende: „RW“ steht für Reichweite

Die zum Teil ungängigen Vorräte werden mit dem Anglizismus „Excess“ umschrieben. Für völlig ungängige Bestände hat sich die Bezeichnung „Obsolete“ etabliert. Auf Grund der Wahrung des kaufmännischen Vorsichtsprinzips sowie einer periodengerechten Zuordnung, nimmt das Controlling eine Abwertung ungängiger Bestände vor. Innerhalb eines Geschäftsjahres werden ungängige Vorräte wertberichtigt. Gehen die Aktivitäten über das Geschäftsjahr hinaus, bildet der Controller eine Rückstellung. Für Excess- und Obsolete-Bestände gelten folgende Grenzwerte einer Abwertung: Excess - Güter

Excess and Obsolete

= Maximal 50%

Obsolete - Güter = Maximal 95%

Die Abwertung ungängiger Bestände dient einer Glättung von Auswirkungen auf die Ergebnisrechnung. Durch sie wird der Effekt einer potenziellen Verschrottung abgefedert. Die Obergrenze einer Abwertung liegt für Excess-Ware bei 50%. Für Obsolete-Güter beträgt sie 95%. Schöpft das Controlling die Grenzen aus, trifft eine Verschrottung den EBIT in der Gewinn- und Verlustrechnung für Excess-Ware mit 50% und

193

Betriebswirtschaftliche Relevanz

D

Instrumente des Supply Chain Management

für Obsolete-Ware nur mit 5%. Die restlichen Auswirkungen auf die Erfolgsrechnung wurden bereits über die Perioden verteilt (ähnlich einer Abschreibung). Die Abwertung von Beständen, auf Grund von Ungängigkeit, bewirkt, dass bei einer Verschrottung der negative Effekt nicht „auf einen Schlag“ das Betriebsergebnis in der Gewinn- und Verlustrechnung belastet. Dieses Vorgehen erweist sich für den Shareholder Value als vorteilhaft. Die Abwertung schützt davor, Belastungen auf das Finanzergebnis, wegen der zum Jahresende stattfindenden Standardumwertung, zu dämpfen. Die positive Auswirkung auf die Bilanz (Reduzierung des Umlaufvermögens zugunsten des Anlagevermögens) beläuft sich bei den Bruttobeständen auf 100%. Beispiel zur Ungängigkeit

Die unter Gliederungsabschnitt D.2.1 (vgl. S. 188) dargestellte Dekomposition der gesamten Bestände von 10 Millionen Euro auf Kontenebene wird für die Gängigkeitsanalyse übernommen. Pro Kontengruppe ist der Anteil an Excess- und Obsolete-Vorräten auszuweisen. Im folgenden Beispiel werden die maximal möglichen Grenzwerte von 50% (Excess) sowie 95% (Obsolete) voll ausgeschöpft. Abbildung D.4 verdeutlicht diesen Zusammenhang.

Steigerung der Transparenz

Durch die Heranziehung einer Gängigkeitsanalyse wird deutlich, dass die Ungängigkeit bei den bezogenen Kaufteilen dominiert. Nach Abwertung, beläuft sich die Position mit 625 Tausend Euro auf über 57% der gesamten nicht gängigen, und bereits abgewerteten, Waren. Auf diese Artikel beziehen sich die Aktivitäten zur Senkung ungängiger Bestände zuerst.

Verschrottung vermeiden

Die Maßnahmen zur Reduzierung ungängiger Bestände (vgl. Abbildung D.5) erstrecken sich nicht über sämtliche Sachnummern gleichermaßen. Das komplette Teilespektrum wird in OEM-, OES- und AMTeile untergliedert:


OEM-Teile (Original Equipment Manufactured Parts) betreffen das Seriengeschäft.


OES-Teile (Original Equipment Spare Parts) finden im Ersatzteilgeschäft Einsatz.


AM-Teile (After Market) beziehen sich auf After-Sales-Aktivitäten. Multifunktionales Team

Im Rahmen der Senkung ungängiger Vorräte ist ein Team zu bilden. Den Vorsitz sollte die Logistikleitung übernehmen. In die Gruppe können Vertreter aus den Funktionsbereichen Controlling, Vertrieb, Einkauf, Technik und Qualitätssicherung eingebunden sein.

194

Instrumente zur Bestandsreduzierung

Abbildung D.4

Gängigkeit der Bestände

Betrag

Davon Obsolete

Davon Excess

Abwertung Obsolete

Abwertung Excess

Abwertung gesamt

700

100

100

95

50

145

4.500

500

300

475

150

625

Selbstgefertigte Teile

300

30

70

29

35

64

Werkstattbestand

400

10

10

10

5

15

Fertigerzeugnisse

3.500

40

13

38

7

45

Beigestelltes Material

150

0

10

0

5

5

Gemeinkostenmaterial

250

50

30

48

15

63

Sonstige

200

100

70

95

35

130

Gesamt

10.000

830

603

790

302

1.092

Bestandsart Bezogenes Rohmaterial Bezogene Kaufteile

D.2

Legende: Alle Zahlen in Tausend Euro (T€)

In der Automobilindustrie ist es nicht ungewöhnlich, wenn ein Kunde verlangt, dass sein Lieferant bestimmte Sachnummern über einen Zeitraum von bis zu 20 Jahren auf Vorrat halten muss. Es bietet sich deshalb bei der Gängigkeitsanalyse an, die OES- und AM-Teile mit einem besonderen Zeichen im System, wie einem Stern („*“) für OES- und zwei Sternen („**“) für AM-Sachnummern, zu versehen.

195

Nur das Seriengeschäft ist relevant

D Abbildung D.5

Instrumente des Supply Chain Management

Maßnahmen zur Reduzierung ungängiger Bestände


Ausgewählte Möglichkeiten zum Abbau (vorhandener) ungängiger Sachnummern.

o Verkauf möglich? o Rücklieferung oder Umtausch möglich? o Verschrottung durchführen (Ergebniseffekt beachten).


Ausgewählte Möglichkeiten zur (zukünftigen) Vermeidung ungängiger Teile.

o Reichweiten neu definieren. o Einlaufsteuerung und Auslaufsteuerung optimieren. o Mindestabnahmemengen überprüfen. o Bestandssteuerungskonzepte verbessern. o Konsignation (Lieferanten-Logistik-Zentrum) einführen. o Teile- und Typenvielfalt verringern. o Qualitätsstandards revidieren. o Durchlaufzeiten überwachen. o Richtwerte der Lagerhaltung überprüfen.

OES und After Sales

Die OES- und AM-Waren werden nicht im Seriengeschäft geführt. Sie schlagen sich vielleicht seit Jahren nicht mehr um. Trotzdem dürfen sie nicht ohne Zustimmung des Kunden verschrottet werden, weil der Rahmenvertrag den Lieferanten zur Bestandsführung dieser Teile verpflichten kann. Erhält der Lieferant von seinem Kunden die Freigabe zur Verschrottung, muss er die Sachnummern bei Bedarf, beispielsweise auf NC-, CNC- oder DNC-Maschinen, zu vergleichsweise hohen Kosten, fertigen.

Verkauf über das Internet

Die deutsche Unternehmung InterTeam aus Itzehohe richtet ihr Geschäft auf ungängige Bestände aus. Folgendes Beispiel beschreibt die Idee von InterTeam. Die Phantomunternehmung Listen & Talk stellt in Italien Telefonanlagen und Faxgeräte her. Für die neue Modellpalette verwendet der Elektronikkonzern neue Adapter. Es liegen aber noch alte Adapter im Wert von 500.000 Euro auf Lager. Ein Bestand von 50.000 Euro dieser Adapter konnte Listen & Talk an seine Lieferanten in Italien verkaufen. Die restlichen 450.000 Euro sind ungängig. Zur Reduzierung dieser Bestände nutzt Listen & Talk das Modul „GS’X“ von InterTeam. „GS’X“ ist

196

Instrumente zur Bestandsreduzierung

D.2

ein Tool, das auf dem Internet basiert, und es bedeutet „Global Semiconductor Xchange“. Der Hersteller der Telefonanlagen sowie Faxgeräte kann seine ungängigen Adapter durch „GS’X“ weltweit anbieten. Die Organisation gibt ihre ungängigen Waren online in „GS’X“ ein. Für die Interessenten besteht die Möglichkeit (nach Typenbezeichnung oder Hersteller sortiert), im Internet über „GS’X“ nach geeigneten Beständen zu suchen. Das System kann 260 Hersteller und 170 Gehäusetypen verwalten. Es gelingt Listen & Talk, alte Adapter im Wert von 420.000 Euro an eine Unternehmung in Brasilien, 10% unter Einstandspreis, zu verkaufen. Adapter, mit einem Wert von lediglich 30.000 Euro, werden verschrottet. Für die Nutzung von „GS’X“ zahlt Listen & Talk eine Gebühr an InterTeam.

D.2.3

Reichweitenmonitoring

Die Lagerreichweite (vgl. Werner 1999c; Werner 1999f; Sixt 2005) definiert den Zeitraum, in welchem Vorräte bei einer durchschnittlichen Lagerabgangsrate aufgebraucht sind. Sie wird üblicherweise in Tagen gemessen. Im Supply Chain Management haben sich zwei unterschiedliche Kennzahlen zu ihrer Berechnung etabliert: Die vergangenheitsfokussierte und die zukunftsfokussierte Reichweite (vgl. die Definition in Begriffsblock D.III und die Kennzahlentypologie auf S. 295).

Reichweite zur Steuerung des Tagesgeschäftes

Definition der Lagerreichweite

Begriffsblock D.III

Interne Lagerreich weite (vergangen heitsorien tiert) =

Interne Lagerreich weite (zukunftso rientiert)

=

Stichtagsb estand Verbrauch

Stichtagsb estand Bedarf

197

D Bedarfsarten

Instrumente des Supply Chain Management

Die zukünftigen Bedarfe, im Nenner der zukunftsfokussierten Reichweite, setzen sich zusammen aus:


Primärbedarf: Dem aktuellen Fertigungsprogramm.
Sekundärbedarf: Den Repetierfaktoren, wie Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen.


Tertiärbedarf: Den Potenzialfaktoren, wie Anlagen, Werkzeugen und Maschinen. Disponenten steuern über Reichweiten

Die Informationen zur Bestimmung der Lagerreichweiten sind den Abrufen zu entnehmen, wobei die Planung, die Steuerung und die Kontrolle von Abrufen der Disposition obliegen. Eine Disposition ist der Logistikleitung zumeist direkt unterstellt.

Monitoring klären

Der Begriff Monitoring stammt aus dem Bereich der Informationstechnologie. Darunter wird die Aufbereitung und die Auswertung von Stamm- sowie Prozessdaten verstanden. Ihre Darstellung erfolgt in Form von Kennzahlen und Schaubildern. Ein Monitoring der Supply Chain kann sich aus den Daten sämtlicher unternehmungsinterner sowie netzwerkgerichteter Bereiche speisen.

Alert Management

Für ein Reichweitenmonitoring im Order-to-Payment-S eignet sich ein Ampelverfahren. Bei diesem Ampelverfahren werden obere sowie untere Interventionspunkte gesetzt. Sie definieren die Korridore der Reichweiten. Zunächst sind die maximale (obere) und die minimale (untere) Reichweite in Tagen für eine grüne Zone festzulegen. Dieser Bereich ist unkritisch. Befindet sich der Lagerbestand in diesem Korridor, sind keine besonderen Maßnahmen durch den Disponenten einzuleiten. Anschließend werden die beiden Interventionspunkte für die gelbe Zone bestimmt. Bei Eintritt in diesen Bereich, liegt ein Überbestand oder ein Unterbestand vor. Wenn die Ampel auf rot schaltet, wird dem Disponenten signalisiert, dass sich der Lagerbestand in einer sehr kritischen Zone befindet. Ein signifikanter Überbestand bedeutet eine unvertretbar hohe Kapitalbindung. Und ein signifikanter Unterbestand kann einen akuten Versorgungsengpass verursachen.

198

Instrumente zur Bestandsreduzierung

Das Ampelverfahren wird nachstehend anhand eines Beispieles gekennzeichnet:

D.2 Interventionspunkte pro Sachnummer definieren


Grüner Bereich: Die Lagerreichweite des oberen Interventionspunktes

wird auf kleiner/gleich 15 Tage festgelegt. Den unteren Interventionspunkt der grünen Zone spiegelt eine Reichweite von größer/gleich 10 Tagen wider.


Gelber Bereich: Wenn der Lagerbestand eine Reichweite zwischen größer als 15 Tagen und kleiner/gleich 18 Tagen (obere Zone) sowie kleiner als 10 Tagen und größer/gleich 6 Tagen (untere Zone) einnimmt, befindet er sich im gelben Bereich.


Roter Bereich: Bei einer Reichweite von größer als 18 Tagen oder klei-

ner als 6 Tagen gleitet die Sachnummer in den roten Bereich. Diese Zone bedeutet einen signifikanten Über- oder Unterbestand.

Das Beispiel für ein Reichweitenmonitoring ist Abbildung D.6 zu entnehmen. Auf der Ordinate wird der Reichweitenkorridor eingetragen. Die Abszisse zeigt die Entwicklung der Lagerreichweite von Heizspiralen für Toaster im Zeitablauf (hier: an neun Tagen). Am ersten Tag der Betrachtung befindet sich der Vorrat an Heizspiralen im grünen Bereich, und er weist eine Reichweite zwischen 10 und 15 Tagen auf. Am zweiten Tag findet ein Warenzugang statt. Der Bestand gleitet in den oberen roten Bereich. Die Reichweite übersteigt 18 Tage. Der Verbau dieser Artikel am dritten Tag führt dazu, dass die Vorräte in die grüne Zone finden. Am vierten Tag bleibt der Bestand an Heizspiralen in seiner Höhe konstant: Entweder erfolgt weder ein Verbau noch ein Lagerzugang, oder der Lagerzugang ist kongruent mit dem Lagerabgang. Am fünften Tag werden Teile abgerufen, wobei die Heizspiralen eine Reichweite von weniger als 6 Tagen aufweist und die Ampel auf rot schaltet. Dem Disponent wird signalisiert, dass ein signifikanter Unterbestand vorliegt, der im Extremfall zum Produktionsstillstand der Toaster führt. In der roten Zone verweilt der Bestand bis zum Ende des siebten Arbeitstages. Ein besonders kritischer Zustand ist am sechsten Tag erreicht. Erst im Laufe des achten Tages bewegt sich der Bestand an Heizspiralen, auf Grund eines erneuten Lagerzuganges, aus der roten Zone in den grünen Bereich. Um schließlich im Laufe des neunten Tages, wegen eines erneuten Lagerabganges, in die gelbe Zone zu gleiten.

199

Entwicklung der Reichweiten im Zeitablauf

D Abbildung D.6

Instrumente des Supply Chain Management

Reichweitenmonitoring

Reichweite > 18 R 15 R und

/= 10 R

< 10 R und >/= 6 R <6R 1

2

3

4

5

6

7

8

9

t

Legende: „t" steht für Tage; „R“ steht für Reichweite

Dispositionsparameter

Serienanlauf

Einflüsse auf die Bestimmung von Lagerreichweiten innerhalb der Supply Chain üben insbesondere die Ein- und Auslaufsteuerung, der Standort des Lieferanten und die Anlieferqualität von Waren aus.


Einlaufsteuerung: Die Einlaufsteuerung ist der Serienanlauf neuer

Produkte. Für sie sind die (Serien-) Lagerreichweiten erstmalig zu bestimmen. Es wird angenommen, dass ein Automobilkonzern einen neuen Wagen auf dem Markt anbietet. Für dieses Fahrzeug entwickelt der Zulieferer eine ESP-Anlage (elektronisches Stabilitätsprogramm). Während der Lieferant die Bremsanlage bislang nur in geringen Stückzahlen für Versuchszwecke und Probefahrten des neuen Wagens zur Verfügung stellte, sind die Dispositionsparameter beim Serienanlauf zu revidieren. Die Reichweitenfenster werden verkleinert. Der Automobilhersteller benötigt für seine Versuchszwecke lediglich eine zweistellige Anzahl von Bremsanlagen des neuen Fahrzeuges. Bei der Fertigung der wenigen Versuchsgeräte, können die Lagerreichweiten des Lieferanten großzügig festgelegt werden. Der

200

Instrumente zur Bestandsreduzierung

D.2

daraus resultierende Überbestand verursacht nur einen geringen Cash-Flow-Effekt. Mit dem Serienanlauf des Autos ist eine Überprüfung sämtlicher Lagerreichweiten derjenigen Sachnummern vorzunehmen, welche zur Herstellung der neuen ESP-Anlagen dienen. Die Reichweitenkorridore dieser Teile werden nach unten korrigiert, weil ansonsten eine unvertretbar hohe Kapitalbindung droht.


Auslaufsteuerung: Auch im Rahmen der Auslaufsteuerung von Pro-

Serienauslauf


Standort des Lieferanten: Tendenziell gilt, dass mit steigender Ent-

Wie weit ist der Lieferant entfernt?


Anlieferqualität von Waren: Die Bestimmung von Reichweitenfens-

Die Qualität muss stimmen!

dukten findet eine Überprüfung von Lagerreichweiten statt. Die Auslaufsteuerung ist das Pendant zur Einlaufsteuerung. Sie charakterisiert eine Situation, wenn das Produkt aus dem Seriengeschäft genommen wird. In Anlehnung an obiges Beispiel, kann sich dieses Problem ergeben, wenn der Kunde die Serienfertigung des Fahrzeuges einstellt oder für sein Fahrzeug den Einbau einer variierten ESPAnlage wünscht. Für das Monitoring bedeutet dies, dass sämtliche Reichweiten von Sachnummern, die in die Fertigung der ESP-Anlage eingehen, zu überprüfen sind. Der Lieferant wird eine Reduzierung der Lagerreichweiten dieser Teile vornehmen. Dem unverminderten Bestellwesen dieser Sachnummern würde ein Überbestand folgen.

fernung des Lieferanten zum Kunden die Vorratsreichweiten zunehmen. Dadurch werden Engpasssituationen, verbunden mit der Notwendigkeit zum kostenintensiven Trouble Shooting, vermieden. Besondere Auswirkungen für das Reichweitenmonitoring ergeben sich durch das Global Sourcing. Bei steigender Distanz zwischen Lieferant und Abnehmer, sind die Reichweitenfenster zu dehnen. Die verminderten Einstandspreise gehen zu Lasten von erhöhten Sicherheitsbeständen.

tern basiert auf der Anlieferqualität von Gütern. Wenn ein Kunde qualitative Defizite bei den gelieferten Waren feststellt und er diese in einem Sperrlager unterbringt, wird der Kunde für diese Vorräte die Reichweitenkorridore weiten. Der negative Effekt eines Überbestandes wiegt weniger schwer, als ein Bandstillstand. Bei einer längerfristig schlechten Anlieferqualität wird der Abnehmer möglichst einen Lieferantenwechsel vornehmen, welcher von der Verfügbarkeit von Waren abhängt. Erst bei erfolgreicher Durchführung des Lieferantenwechsels, oder bei einer Verbesserung der Anlieferqualität eines originär mangelhaft liefernden Partners, wird der Kunde die Reichweiten nach unten korrigieren. Teilweise kann der Abnehmer die Beanstandung dieser Mängel mit der Forderung nach einer Kostenrückerstattung verbinden (Cost-Charge-Back). Er wird nach Möglichkeit die Zusatzkosten auf den Anlieferer überwälzen.

201

D

Instrumente des Supply Chain Management

D.2.4

Konsignationsanalyse

Begriffsklärung

Unter Konsignation (vgl. Werner 2000g; Werner et al. 2001) wird verstanden, dass die Vorräte so lange im Eigentum des Lieferanten (des Konsignanten) verweilen, bis entweder eine festgelegte Frist (von zumeist einigen Wochen) verstreicht, oder der Kunde (der Konsignator) die Ware aus dem Konsignationslager abruft.

Logistikdienstleister

Häufig befindet sich das Konsignationslager, möglichst räumlich separiert, auf dem Werksgelände des Kunden. Zum Teil wird ein Dritter (2PL oder 3PL) in eine Abwicklung über Konsignation integriert. Die Partner schließen einen Konsignationsvertrag ab, welcher auf dem allgemeinen Rahmenvertrag beruht.

Steuerung über Abrufe

Abbildung D.7 verdeutlicht die Vorgehensweise für Konsignation. Die Schnittstellen zwischen Lieferanten und Kunden bilden die Dispositionsabteilungen. Anbieter und Abnehmer steuern die Konsignation über Liefer- und Feinabrufe. Die Partner erhalten Informationen für ihre Materialbeschaffung und Kapazitätsplanung. Jede Entnahme aus dem Konsignationslager wird automatisch registriert. Sie löst eine Verbrauchsmeldung aus und ist die Basis für eine Bezahlung im Sinne von Payment-on-Production (POP): Für ein Payment-on-Production ist der Produktionsfortschritt ausschlaggebend. Bei diesem Verfahren wird eine Bezahlung erst dann angestoßen, wenn das fertige Produkt in den Versand gelangt. Diese Vorgehensweise ist beispielsweise in der Automobilindustrie häufig anzufinden.

Konsignationsprozess

Auf die Gründe zur Durchführung von Konsignation aus Kunden- und Lieferantensicht geht Begriffsblock D.IV ein. Im Folgenden werden die Arbeitsschritte zur Implementierung eines Konsignationslagers beschrieben. Sie stellen für das Supply Chain Management wichtige Anhaltspunkte dar und sind in Abhängigkeit von der Branchenzugehörigkeit und den Unternehmungsspezifika zu modifizieren. Die Arbeitsschritte werden anhand eines Beispieles beschrieben: Die View AG stellt Flat TV (Flachbildschirme) her und möchte für ausgewählte Sachnummern eine Abwicklung über Konsignation einführen.

202

Instrumente zur Bestandsreduzierung

D.2 Begriffsblock D.IV

Gründe zur Durchführung von Konsignation


Gründe zur Durchführung von Konsignation aus Sicht des Kunden: o

Die Verminderung der Kapitalbindung durch verzögerten Eigentumsübergang (ein reduzierter Bestand führt zur Senkung von Opportunitätskosten).

o

Eine Erhöhung der Versorgungssicherheit (es findet eine Beruhigung im Fertigungsprozess statt, da Vorräte jederzeit aus dem Konsignationslager abzurufen sind).

o

Außerdem sind die Durchlauf- sowie die Rüstzeiten zu optimieren.


Gründe zur Durchführung von Konsignation aus Lieferantensicht: o

Die Macht des Kunden ist zum Teil so groß, dass der Lieferant zur Konsignation quasi gezwungen wird.

o

Konsignation führt zu einer engeren Kundenbindung.

o

Eine Reduzierung der Lagerhaltung am Standort des Lieferanten für die jeweilige Sachnummer.

o

Die Optimierung der Produktionsplanung des Lieferanten, verbunden mit dem Auflegen größerer Lose (durch die Erzielung von Economies of Scale).

1) Definitio n der potenziell en Sachnummer n

Zunächst muss die View AG diejenigen Sachnummern spezifizieren, auf welche sich die Konsignation beziehen soll. Die Unternehmung identifiziert als A-Sachnummern Bildröhren und Flüssigkristall-Monitore.

Artikel festlegen

2) Überprüfun g der Voraussetz ungen

Der Produzent möchte das Konsignationslager selbst betreiben und zeichnet nach dem Eintreffen der Bildröhren und der Monitore in das Konsignationslager für deren Bestandsführung, Lagerverwaltung und Handling verantwortlich. Für die ausgewählten Teile überprüft die View AG die räumlichen, organisatorischen und systemtechnischen Voraussetzungen hinsichtlich einer Konsignationsabwicklung.

203

Rahmenbedingungen überprüfen

D

Instrumente des Supply Chain Management


Räumliche Voraussetzungen: Die View AG stellt sicher, dass die beiden Sachnummern auf dem Werksgelände untergebracht werden.


Organisatorische Voraussetzungen: Die Disponenten der View AG sind für eine Konsignationsabwicklung zu schulen.


Systemtechnische Voraussetzungen: Es muss sichergestellt sein, dass eine Vernetzung zu ausgewählten Partnern besteht, damit die Lieferanten jederzeit den Restbestand im Konsignationslager in Erfahrung bringen können.

3) Information der Lieferanten Erste Gespräche mit betroffenen Lieferanten aufnehmen

Die Lieferanten für Bildröhren und Monitore werden darüber in Kenntnis gesetzt, dass die View AG zukünftig für diese Teile eine Lagerbewirtschaftung über Konsignation anstrebt. Für beide Artikel besteht ein Single Sourcing. Die View AG bezieht die Materialarten jeweils von nur einem Lieferanten. Außerdem vereinbart die Organisation erste Abstimmungsgespräche mit ihren Lieferanten. Dabei wird den Anbietern der Konsignationsablauf erklärt. Die Zulieferer können ihre Fragen stellen. Zum Beispiel: „Wie gelangen wir an die Verbrauchsmeldungen?“. „Was passiert mit qualitativ minderwertigen Waren?“. „Wodurch wird die Bezahlung gewährleistet?“. 4) Festlegun g der Reichweiten pro Artikel

Reichweitenfenster definieren

Jetzt bestimmt die View AG die Reichweitenkorridore für Bildröhren und Monitore. Für jede Sachnummer werden eine minimale und eine maximale Reichweite festgelegt. Die Unterschreitung einer minimalen Reichweite (Unterbestand) könnte zum Versorgungsengpass führen. Die Überschreitung der maximalen Reichweite (Überbestand) würde eine unvertretbar hohe Kapitalbindung bedingen. An die Bestimmung der Reichweitengrenzen schließt sich eine Validierung der räumlichen Kapazitäten an („Sind die vorgesehenen Lagerplätze ausreichend?“). 5) Definitio n des Anlieferrh ythmus

Logistik spezifizieren

Die View AG fixiert ihre Transportfrequenzen für Bildröhren und Monitore. Diese hängen von den Anliefer- und Bedarfsvolumina ab. Es folgt eine Analyse über die für einen Transport benötigten Lastkraftwagen, unter besonderer Berücksichtigung von Art und Größe der Fahrzeuge.

204

Instrumente zur Bestandsreduzierung

D.2

6) Bestimmun g der Verpackung und der Transportkosten

Für eine Konsignationsabwicklung können Einweg- oder Mehrwegverpackungen berücksichtigt werden. Letzte werden in Außen- und Innenverpackungen unterschieden. Besondere Kriterien zu ihrer Auswahl sind beispielsweise: Der Warenschutz während des Transportes, das Handling der Sachnummern und der Stapelfaktor von Mehrwegverpackungen. Die View AG muss feststellen, ob, auf Basis einer Neuanschaffung von Verpackungseinheiten, Investitionen anfallen. Für Mehrwegverpackungen werden außerdem die Umläufe definiert.

Ladungsträger festlegen

7) Kosten - Nutzen - Analyse

Gemeinsam mit dem Controlling berechnet die Logistikleitung der View AG die Wirtschaftlichkeit für Konsignation. Im Rahmen einer KostenNutzen-Analyse findet eine kalkulatorische Verrechnung von positiven und negativen Effekten auf die Bilanz und die Gewinn- und Verlustrechnung statt. Die positiven Effekte, welche insbesondere auf einer verminderten Kapitalbindung basieren, sind mit den negativen Auswirkungen (wie der Zahlung eines Aufgeldes an den Lieferanten pro Sachnummer) durch das Controlling zu berücksichtigen. Um die Wirtschaftlichkeit einer Konsignation für die Unternehmung zu gewährleisten, dürfen die addierten negativen Auswirkungen die positiven Effekte einer Vorratsminderung nicht (über-) kompensieren.

Wirtschaftlichkeit berechnen

8) Vertragsverhandlung sowie - unterzeichnung

Dann tritt die View AG mit ihren Lieferanten in Verhandlung. Dazu zieht die Logistikleitung die verantwortlichen Einkäufer hinzu. Die View AG stimmt sich bezüglich der Kapazitäten mit den beiden Anbietern ab und unterbreitet ihr Angebot, das „nach zähen Verhandlungen“ von den Lieferanten akzeptiert wird. Den Abschluss bildet die Unterzeichnung des Konsignationsvertrages. Grundsätzlich behält der Rahmenvertrag seine Bedeutung bei. Nur die im Konsignationsvertrag explizit aufgeführten Inhalte, zum Beispiel für Versicherung und Produkthaftung, bewirken eine Revision des Rahmenvertrages.

205

Rahmenvertrag unterzeichnen

D

Instrumente des Supply Chain Management

9) Kennzeichn ung der Ware Chargenrückverfolgung sichern

Die Konsignationswaren sind auf ihrem Anhänger (Label) und im System mit einem „K“, für Konsignation, zu kennzeichnen. Wenn die Bildröhren und die Monitore zur Kommissionierung gepickt werden, fällt ihre Identifikation leichter. Außerdem vereinfacht die Beschriftung eine Rückverfolgung der Chargen. 10) Warenprüfu ng und Bezahlung

POP

Eine Überprüfung der Konsignationsware wird direkt im Wareneingang der View AG vorgenommen. Beanstandungen (wie Fehlmengen) sind den Lieferanten unverzüglich nach der Entdeckung eines Mangels zu melden. Die Bezahlung zwischen den Partnern erfolgt durch POP (Payment On Production). Eine Gutschrift wird automatisch durch die View AG ausgelöst, wenn die Flachbildschirme ihre letzte Fertigungsstufe durchlaufen haben und in den Versand gelangen.

Potenzielle Stärken

Im Ergebnis führt eine Konsignation zur Vereinfachung der Abstimmungsprozesse zwischen den Partnern innerhalb der Lieferkette. Der Konsignant liefert seine Waren innerhalb der definierten Reichweiten direkt in das Konsignationslager. Neben einer Beruhigung seiner Beschaffungs- und Produktionsabläufe (verbunden mit der Möglichkeit zur Erzielung von Degressionseffekten), optimiert der Lieferant seine Transportwege. Für den Kunden ergeben sich eine verminderte Kapitalbindung sowie die verbesserte Versorgungssicherheit. Zur Ausschöpfung dieser Vorteile ist eine adäquate IT-Plattform notwendig.

Gefahren

Eine Konsignation ist jedoch kein Allheilmittel im Supply Chain Management. Die Probleme von Konsignation liegen darin, dass in der Wertschöpfungskette keine wirkliche Bestandsreduzierung insgesamt stattfindet. Vielmehr wird eine Verlagerung der Vorräte von einem Kunden (der View AG) zu einem Lieferanten vorgenommen. Außerdem sind die Schwierigkeiten zwischen den Partnern nicht direkt aufzudecken: Die Sicherheitsbestände werden erhöht, und fehlerhafte Prozesse bleiben im Verborgenen. Damit reduziert sich die Transparenz im Lager. Treten Probleme auf, kann die Durchführung von Konsignation eine doppelte Bevorratung von Materialien, beim Lieferanten selbst und im Konsignationslager des Kunden, bedeuten (Rückfall in Zeiten des Zwei-StufenLagers).

206

Instrumente zur Bestandsreduzierung

D.2

Von der Konsignation ist das Lieferanten-Logistik-Zentrum (LLZ) abzugrenzen (vgl. Miebach/Schlichting 2007, S. 138ff.). Dabei betreibt ein externer Logistikdienstleister (zumeist ein 3PL) ein Lager, das sich in unmittelbarer Nähe des Kunden (Auftraggebers) befindet. Analog zur Konsignation, befinden sich die dort geführten Bestände weiterhin im Eigentum des Lieferanten. Ein Unterschied zwischen Konsignation und LLZ schält sich allerdings dadurch heraus, dass der Konsignationsvertrag exklusiv zwischen einem Lieferanten und einem Kunden abgeschlossen wird (1:1-Beziehung). Das Lieferanten-Logistik-Zentrum hingegen, wird von mehreren Herstellern bestückt (n:1-Beziehung). Beispielblock d.3 verdeutlicht diesen Sachverhalt. Beispielblock d.3

Lieferanten-Logistik-Zentrum


In die Produktion der „C-Klasse“ von Daimler-Chrysler sind in Bre-

men circa 200 Lieferanten eingebunden. 120 dieser Anbieter liefern ihre Waren an einen Dienstleister, der das LLZ betreibt. Der 3PL ist in unmittelbarer Nähe des Werkes angesiedelt, und er entlädt täglich über 150 LKW. Rund um die Uhr bedient er den Kunden in maximal zwei Stunden. Im Sinne eines Cost Sharing, beteiligen sich die Lieferanten an den Kosten der Lagerinfrastruktur, da sie nicht länger eine eigene Bevorratung der betroffenen Sachnummern vornehmen müssen.


Analog zu dieser Vorgehensweise, erfolgt die Abwicklung über ein

LLZ im Motorenwerk von Daimler-Chrysler in Berlin (vgl. Miebach/Schlichting 2007, S. 138ff.). Die Miebach Logistik bewirtschaftet das Lager als 3PL. Das LLZ befindet sich in unmittelbarer Nähe des Verbaupunktes. Miebach versorgt Daimler-Chrysler über drei verschiedene Ketten: Kurbelgehäuse und Zylinderköpfe aus der eigenen Fertigung, Direktanlieferung großvolumiger Teile sowie Kaufteile. Die Artikelzustellung erfolgt über mehrere Schleppzüge in einem FahrerlosenTransport-System.

207

D Abbildung D.7

Instrumente des Supply Chain Management

Konsignationsablauf

Abrufe

Steuerung der Materialbeschaffung und der Produktion des Lieferanten

Wareneingang

Konsi.Lager

Automatische Rechnungsstellung Payment on Production (POP)

D.2.5

Disposition

Entnahme (Verbrauchsmeldung)

Meldung

Tier 1

Produktion

Verbrauchsmeldung

Kunde

Durchlaufzeitenanalyse

Begriffsklärung

Die Durchlaufzeitenanalyse (Cycle Time Analysis) wird auch Fristzeitenanalyse genannt. Eine totale Durchlaufzeit (Total Cycle Time) beschreibt den Zeitraum vom Auftragseingang bis zur Auslieferung des Endproduktes. Arbeitspläne (vgl. Begriffsblock D.V) steuern den Prozess. Im Mittelpunkt steht die Optimierung einer fertigungsgerechten Bearbeitungsfolge. In den Arbeitsplänen ist das komplette Zeitgerüst (vom Start- bis zum Endtermin der Fertigung) in einzelne Abschnitte zu zerlegen. Stellgrößen, welche die totale Durchlaufzeit beeinflussen, sind zum Beispiel die eigentliche Bearbeitungszeit an der Station, Transportzeit, Rüstzeit sowie Kontroll- und Kühlzeit.

Inhalte der Durchlaufzeit

Die Durchlaufzeit eines Arbeitsganges besteht aus der Maschinenbelegungszeit und der Übergangszeit. Eine Maschinenbelegungszeit addiert sich aus der eigentlichen Bearbeitungszeit an der Station sowie der Rüstzeit. Transportzeit, Liegezeit (hervorgerufen durch Störung oder 208

Instrumente zur Bestandsreduzierung

D.2

Lagerung) und Kontrollzeit sind die wesentlichen Komponenten einer Übergangszeit. Beispielsweise beträgt die eigentliche Bearbeitungszeit in der metallverarbeitenden Industrie nur 10% bis 20%. Die restliche Zeit wird für Rüstvorgänge und diverse Übergänge benötigt. Eine Reduzierung seiner Durchlaufzeit gelang dem Reifenhersteller Pirelli. Das Verfahren MIRS (Modular Integrated Robotized System) vereint die drei Komponenten Kunstfaser, Gummi und Stahl. In einer vollautomatischen Anlage werden die Stückzahl und die Konsistenz der Reifen nach Belieben variiert. Mit MIRS senkte Pirelli die Durchlaufzeit in der Reifenproduktion von sechs Tagen auf 72 Minuten. Während bislang 14 einzelne Prozessschritte in der Fertigung notwendig waren, durchläuft bei MIRS die Reifenproduktion drei ineinander greifende Stufen.

Beispiel für das Pushen von Cycle Times

Arbeitsplan

Begriffsblock D.V

Arbeitspläne geben an, welche Arbeitsgänge, mit welchen Maschinen (Bändern oder Straßen), in welcher Reihenfolge, in welcher Zeit und unter Einsatz welcher Ressourcen durchzuführen sind. Sie sind die Basis einer Materialbedarfs- sowie Materialbeschaffungsplanung und kennzeichnen die Struktur von Prozessschritten.

D.2.6

Rüstzeitenanalyse

Die Analyse von Rüstzeiten (Set Up Time) ist eine weitere Möglichkeit zur Senkung der Unternehmungsbestände. Rüstmatrizen unterstützen die Optimierung von Losgrößen in der Fertigung. Die Rüstkosten sind losfixe Kosten (auflagenfixe Kosten). In die Aufstellung der Rüstmatrix fließt eine Auflagendegression: Auflagenfixe Gesamtkosten verteilen sich auf den gesamten Output. Es gilt, dass bei einer Steigerung des Ergebnisses, pro Fertigungsstation und Sachnummer, die auf eine Einheit bezogenen auflagenfixen Kosten sinken. Zur Reduzierung von Rüstzeiten vgl. in Block d.4 ein Beispiel.

209

Rüstmatrix

D Beispielblock d.4

Instrumente des Supply Chain Management

Reduzierung von Rüstzeiten Zur Verkürzung von Rüstzeiten dient der fliegende Wechsel von Druckplatten. Die Produzenten von Zeitungsdruckmaschinen stellen Geräte her, bei denen die Druckplatten im Fertigungsprozess in einen, für kurze Zeit still stehenden, Zylinder eingehängt werden. Gleichzeitig sind die übrigen Zylinder auf Betriebsgeschwindigkeit zu fahren und die Papierbahnen zu aktivieren. Gegenüber konventionellen Druckmaschinen, senken sich die Rüstzeiten bis um das Dreifache.

Beispiele

Arten

U-Problematik

Die Rüstkosten werden auch als Einrichtkosten bezeichnet. Sie ergeben sich an den Arbeitsstationen insbesondere für Umstellungsarbeiten vor Fertigungsbeginn für den Werkzeugwechsel, ein Vorheizen, das Programmieren oder das Reinigen. Rüstkosten sind in direkte und indirekte Kostenarten zu unterteilen. Zu den direkten Rüstkosten zählen der Faktorverzehr an Materialien und Werkzeugen sowie die Personalkosten des Umrüstens. Indirekte Rüstkosten resultieren aus Leerkosten. Sie entstehen durch den Ausfall der Arbeitsstationen beim Werkzeugwechsel, Heizen, Programmieren oder Reinigen. Es sind Opportunitätskosten (entgangene Gewinne), weil in der Zeit des Rüstens keine Produkte hergestellt werden. Bei der Durchführung von Rüstvorgängen konfligieren die Ziele Bestandssenkung und Auflagendegression (Zielkonkurrenz): Die Erhöhung der Lose in der Fertigung führt ceteris paribus zur Reduzierung der auflagenfixen Kosten pro Sachnummer. Werden die Chargen hochgefahren, steigt der Work-in-Process (Werkstattbestand). Die Lösung dieser beiden gegenläufigen Ziele besteht in einer integrierten Kostenbetrachtung, und nicht in einer isolierten Optimierung von Rüst- und Beständekosten.

D.3 Zielkonkurrenz

Instrumente zur Frachtkostenreduzierung

Eine Zielkonkurrenz existiert aber nicht nur zwischen den Rüstkosten und den Beständekosten. Auch die Frachtkosten und die Beständekosten in Unternehmungen verhalten sich wenig komplementär. Dieses Phänomen stellt eine U-Problematik dar (vgl. Abbildung D.8): Wird

210

Instrumente zur Frachtkostenreduzierung

D.3

eine Seite des Buchstaben „U“ heruntergedrückt, schnellt die andere Seite des Buchstaben „U“ nach oben (vgl. Werner 1997b, S. 35). Ein Beispiel unterstreicht diesen Kontext. Die Frachtkosten sinken potenziell durch das Herunterfahren der Anlieferfrequenzen pro Periode. Als Restriktion gilt, dass keine Kapazitätsengpässe entstehen. Ein Autobauer wird bislang fünfmal wöchentlich Ab-Werk mit jeweils 10.000 Getrieben beliefert. Der Autokonzern zahlt folglich die Frachtkosten. Zur Senkung der Frachtkosten beschließt die Unternehmung eine Belieferung einmal wöchentlich (jeden Montag) mit 50.000 Getrieben. Aus der Sicht des Autobauers wird die eine Seite des Buchstaben „U“ (Frachtkosten) heruntergedrückt. Gleichzeitig steigen die Beständekosten: Die andere Seite des Buchstaben „U“ wird hoch gedrückt, weil sich die Lagerbestände an Getrieben erhöhen. Wenn täglich im Durchschnitt 10.000 Getriebe verbaut werden, befinden sich beispielsweise am Dienstag noch 40.000 Getriebe auf Lager, die Kapital binden. Benötigt werden am Dienstag aber lediglich 10.000 Getriebe.

Abbildung D.8

U-Problematik zwischen Frachtkosten und Beständekosten

Fracht-

Bestands-

kosten

kosten

Bestände- vs. Frachtkosten

Zur Harmonisierung zwischen Frachtkosten und Beständekosten wird ein Portfolio herangezogen (vgl. Abbildung D.9). Das Portfolio „FREDI“ (Frachtkosten-Beständekosten-Portfolio) zeigt eine Matrix mit vier Feldern. Auf der Abszisse finden sich die Frachtkosten wieder. Die Beständekosten kennzeichnen die Ordinate. Sowohl die Frachtkosten als auch die Beständekosten werden mit den Ausprägungen „niedrig“ und „hoch“ bewertet. Die Felder in der Matrix lauten “Security Fan“, „JiTLover“, „Best Practice“ sowie „Loser“.

211

FREDI

D

Instrumente des Supply Chain Management

Risikoaversives Verhalten

Ein „Security Fan“ wählt die Kombination von hohen Beständekosten und niedrigen Frachtkosten. Die Unternehmung ist risikoaversiv und geht auf die sichere Seite. Es werden hohe Lagerbestände, verbunden mit einer niedrigen Umschlagshäufigkeit, akzeptiert. Die Frachtkosten des „Security Fan“ sind gering, da, auf Grund der hohen Bestände, kaum Sonderfahrten anfallen.

Bestände im Griff!

Das Pendant des Security Fan ist der „JiT-Lover“. Dieser nimmt ein hohes Risiko in Kauf. Die Kapitalbindungskosten der Bestände sind niedrig. Wenn die Just-in-Time-Belieferung nicht greift, findet ein Trouble Shooting statt, das viel Geld verschlingt. Bei Nichtanlieferung droht im Extremfall eine Stock-out-Situation. Die Frachtkosten explodieren, wenn eine Versorgung durch Sonderflüge notwendig ist.

Stages-ofExcellence

Die restlichen zwei Felder im Portfolio stehen für „Best Practice“ und „Loser“. Eine Organisation ist „Best Practice“, wenn sie eine simultane Kombination aus niedrigen Frachtkosten und niedrigen Beständekosten erreicht. Sie beherrscht die Gratwanderung zwischen den Extrempositionen „Security Fan“ und „JiT-Lover“. Ihr gelingt eine Beruhigung der logistischen Prozesse, ohne in Lethargie zu verfallen. Ständig sind die Parameter zur Optimierung der Supply Chain (Reichweiten, Rüstzeiten oder Liefertreue) zu überwachen, um die Fracht- und die Beständekosten insgesamt zu senken.

Worst-in-Class

Für den „Loser“ gilt der Worst Case: Es fallen sowohl hohe Frachtkosten als auch hohe Bestandskosten an. In diesem Fall gelingt es, trotz erhöhter Sicherheitsbestände (mit ausgeprägter Kapitalbindung), nicht, die explodierenden Frachtkosten (die einen negativen Effekt auf den EBIT bewirken) zu vermeiden.

Wer zahlt die Frachtkosten?

Wichtige Komponenten beim Abschluss von Rahmenverträgen zwischen Lieferanten und Kunden sind die Frachtkonditionen. Es existieren zwei grundlegende Möglichkeiten zu ihrer Festlegung, sie werden als Incoterms bezeichnet:


Einerseits zahlt der Lieferant die Frachtkosten, er liefert Frei-Haus.
Zum anderen trägt der Kunde die Frachtkosten, dieser wird Ab-Werk versorgt.

Weitere Incoterms

Sonderformen der internationalen Beschaffung sind beispielsweise die Vereinbarungen Ab-Grenze und Frei-Grenze. In vielen Branchen hat sich die Variante Frei-Haus etabliert. Doch der Lieferant trägt zumeist nicht wirklich die kompletten Frachtkosten. Über einen erhöhten Verkaufs-

212

Instrumente zur Frachtkostenreduzierung

D.3

preis (Zielpreis) wälzt er freilich einen Teil seiner Frachtkosten auf den Kunden ab. Bei der Beschreibung des Target Costing wird dieses Phänomen erläutert. Abbildung D.9

Hoch

Security Fan

Loser

Niedrig

Bestände

Frachtkosten-Beständekosten-Portfolio (FREDI)

Best Practice

JiT-Lover

Niedrig

Hoch

FREDI

Frachtkosten

D.3.1

Maschinelle Frachtkostenermittlung

Zur maschinellen Frachtkostenermittlung (vgl. Werner 1999a) wird im Order-to-Payment-S ein automatisiertes und standardisiertes Gutschriftverfahren herangezogen. Sämtliche Einflussfaktoren auf die Frachtkosten sind IT-gestützt unternehmungsintern, oder von einem externen Dienstleister (EDL), zu verarbeiten. Dadurch sinkt die Rate an manuellen Tätigkeiten. Zunächst übertragen die Transporteure ihre Leistungsanforderungen via DFÜ (Datenfernübertragung) an das intern oder extern installierte Frachtensystem. In dem System sind Tariftabellen für die Frachten hinterlegt. Sie dienen zur Kalkulation von Frachtbeträgen. Zum Beispiel nutzt Continental Automotive Systems das Gutschriftverfahren und verrechnet die Frachtkosten über den externen Dienstleister Dalog in Darmstadt.

Gutschriftverfahren nutzen

Bevor eine Gutschrift an den Spediteur freigegeben wird, findet ein Abgleich zwischen den Leistungsanforderungen des Dienstleistungsgebers (der beauftragten Spedition) sowie des Dienstleistungsnehmers (des Herstellers) statt. Bei Datenkongruenz erfolgt eine Belastung an die

3PL nutzen

213

D

Instrumente des Supply Chain Management

verantwortlich zeichnende Kostenstelle des Kunden. Über die Finanzbuchhaltung des Produzenten wird der Anstoß zur Erteilung einer Gutschrift gegeben, und die Verrechnung des Frachtauftrages ist gesichert. Bedingungen

Was bringt das Verfahren?

Für den Einsatz einer maschinellen Frachtkostenermittlung innerhalb der Supply Chain müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein: Dazu zählt zunächst eine adäquate IT-Ausstattung (beispielsweise zur Hinterlegung von Tariftabellen). Weiterhin sind die Möglichkeiten zur direkten Informationsübernahme aus den Versand- und Wareneingangssystemen des Kunden zu überprüfen. Ebenso ist die Informationsweitergabe zu gewährleisten, der Spediteur muss seine Leistungsanforderungen in das System einbringen können. Schließlich ist eine Rückverfolgbarkeit der Daten sicherzustellen (gewährleistet über die Lieferantennummer sowie eine Nennung der Lieferscheinnummer im Wareneingang). Durch die Implementierung einer maschinellen Frachtkostenermittlung ergeben sich im Supply Chain Management einige Vorteile:


Ausschöpfung von Rationalisierungspotenzialen durch den Wegfall einer Prüfung von Frachtrechnungen.


Konzentration auf eine reduzierte Anzahl von A-Spediteuren (Polarisierung der Warenströme).


Bündelung des Verkehrsvolumens (Ausschöpfung von Degressionseffekten, die sich positiv auf die Frachttarife auswirken).


Rückverfolg- und Rückbelastbarkeit von Sonderfahrten (Cost-ChargeBack).


Verursachungsgerechte Zuordnung von Frachtkosten pro zu belastender Kostenstelle.


Bereitstellung von Datenmaterial für automatisierte Auswertungen.
Dekomposition gesamter Frachtkosten bis auf die Artikelebene (zur Steigerung der Transparenz von Frachtkosten).

214

Instrumente zur Frachtkostenreduzierung

D.3.2

D.3

Standardisierung von Verpackungen

Eine weitere Ausschöpfung von Verbesserungspotenzialen innerhalb der Supply Chain ergibt sich durch die Standardisierung von Verpackungen. Bei der Festlegung einer Verpackung sind konkurrierende Ziele simultan zu lösen: Der Warenschutz während des Transportes und der Einlagerung sowie ein rationelles Handling.

Ziele der Standardisierung

Ein an der Umwelt orientiertes Supply Chain Management wird die Verwendung standardisierter Mehrwegverpackungen fördern. Mögliche Kostensenkungspotenziale lassen sich mit Mehrwegverpackungen über die gesamte distributionslogistische Kette finden: Im Rahmen der Warenbeschaffung (Input) durch die Senkung der Packmittelvielfalt und ein optimiertes Warenhandling. Es fallen weniger Umpackvorgänge an. Für den Output reduzieren sich die Volumina für Entsorgung und Recycling.

Auswahl der Ladungsträger

Mehrweglösungen können bei Außenverpackungen und bei Innenverpackungen Anwendung finden. Letzte werden als „Trays“ (Tiefziehformfolien) bezeichnet. Verglichen mit Einwegverpackungen, resultieren die Vorteile von standardisierten Mehrwegverpackungen aus einer erhöhten Nutzungsdauer und einer gesteigerten Nutzlast. Standardisierte Mehrwegverpackungen zeichnen sich auch durch einen günstigen Stapelfaktor aus. Die Frachtkosten sinken, wenn die Ladefläche der Transportmittel besser genutzt wird. Außerdem erfüllen Mehrwegverpackungen Kriterien wie Sauberkeit (durch den Wegfall von Wellpappe) und Arbeitssicherheit (insbesondere bei Mehrfachstapelung). Das Controlling überprüft, inwieweit eine Investition in Mehrwegverpackungen wirtschaftlich rentabel ist. Die Anschaffungskosten müssen sich in einer vertretbaren Zeitspanne amortisieren (Pay-Back-Time). In die Berechnung gehen die Einsatzhäufigkeit der wieder verwendbaren Verpackung und die Länge ihres distributionslogistischen Weges ein.

D.3.3

Mehrweg statt Einweg

Investitionen notwendig?

Milk Run

Ein weiteres Instrument zur Senkung von Frachtkosten ist der Milk Run. Es handelt sich um eine Form des Direkttransportes. Das Verfahren trägt seinen Namen in Anlehnung an die Distribution von Milchflaschen in den USA: Die vollen Flaschen werden durch den „Milchjungen“ verteilt und gleichzeitig von ihm die leeren Flaschen eingesammelt. Dieses Prinzip wird von Industrie und Handel übernommen. Die Durchfüh-

215

Ursprung in den USA

D

Instrumente des Supply Chain Management

rungȱvonȱMilkȱRunȱgewährleistetȱzumeistȱeineȱSpeditionȱalsȱ„MilchjunȬ ge“.ȱ Charakterisierung

Fürȱ einenȱ Milkȱ Runȱ wirdȱ zunächstȱ eineȱ Routeȱ festgelegt.ȱ Dieȱ Streckeȱ beziehtȱsichȱhäufigȱaufȱmehrereȱStandorteȱeinerȱOrganisation.ȱDieȱPhiloȬ sophieȱMilkȱRunȱkannȱauchȱdieȱWerkeȱverschiedenerȱUnternehmungenȱ (sowohlȱ branchengleichȱ alsȱ auchȱ branchenübergreifend)ȱ umfassen.ȱ Dannȱ sindȱ dieȱ AnlieferȬȱ undȱ Abholzeitenȱ proȱ Stelleȱ (Werk)ȱ zuȱ fixieren.ȱ SchließlichȱwerdenȱdieȱAnlieferȬȱundȱAbholmengen,ȱsowieȱdieȱeinzusetȬ zendenȱVerpackungen,ȱfürȱjedenȱStandortȱdefiniert.ȱEineȱspezielleȱAnlaȬ geȱ fürȱ denȱ Warenumschlagȱ (Transshipmentȱ Point)ȱ wirdȱ inȱ derȱ Regelȱ nichtȱeingerichtet.ȱ

So funktioniert Milk Run!

Einȱ „Milchjunge“ȱ bringtȱ volleȱ Flaschenȱ undȱ nimmtȱ gleichzeitigȱ leereȱ Flaschenȱmit.ȱÄhnlichȱwirdȱdasȱPrinzipȱinȱIndustrieȱundȱHandelȱgenutzt.ȱ DerȱTransporteurȱholtȱdieȱgefülltenȱLadungsträgerȱvonȱdenȱQuellen,ȱdenȱ produzierendenȱEinheiten.ȱImȱUmlaufȱbefindenȱsichȱzumeistȱstandardiȬ sierteȱMehrwegverpackungen.ȱZumȱBeispielȱfährtȱeinȱTransporteurȱachtȱ Quellenȱan.ȱErȱlädtȱanȱderȱQuelleȱeinsȱfünfȱEuropalettenȱSchraubenȱaufȱ seinenȱ JumboȬLKW.ȱ Aufȱ einerȱ Paletteȱ befindenȱ sichȱ 36ȱ KLTȱ (KleinlaȬ dungsträger)ȱ mitȱ jeweilsȱ 1.000ȱ Schraubenȱ Inhalt.ȱ Dieȱ fünfȱ Palettenȱ sindȱ derȱ Ladeflächeȱ desȱ Fahrzeugesȱ festȱ zugeteilt.ȱ Derȱ Spediteurȱ fährtȱ dieȱ weiterenȱWerkeȱan.ȱDieȱvollenȱLadungsträgerȱbringtȱerȱzuȱdenȱdefinierȬ tenȱSenken.ȱDortȱliefertȱerȱdieȱvollenȱBehälterȱabȱ undȱnimmtȱdieȱleerenȱ Verpackungenȱ mit.ȱ Dieȱ leerenȱ Behälterȱ bringtȱ erȱ zurȱ produzierendenȱ Quelle,ȱ welcheȱ mitȱ demȱ Wiederauffüllenȱ derȱ Verpackungseinheitenȱ beginnt.ȱJetztȱistȱderȱKreislaufȱgeschlossen.ȱ

Routenoptimierung

InȱderȱIndustrieȱwirdȱMilkȱRunȱvorȱallemȱfürȱCȬTeileȱeingesetzt.ȱSpediȬ tionenȱerzielenȱdurchȱdasȱVerfahrenȱeineȱOptimierungȱihrerȱTransportȬ kosten.ȱ Zurȱ Ermittlungȱ derȱ Verbesserungspotenzialeȱ eignenȱ sichȱ dieȱ TransportȬȱ undȱ Zuordnungsverfahrenȱ desȱ Operationsȱ Research.ȱ Denȱ EffektȱderȱKostensenkungȱkannȱderȱTransporteurȱanȱseineȱKundenȱweiȬ tergeben.ȱ

D.4

Instrumente zur Informationsgewinnung

Unterȱ diesemȱ Gliederungsabschnittȱ wirdȱ dieȱ Informationsgewinnungȱ mittelsȱ Benchmarkingȱ undȱ Reverseȱ Engineeringȱ beschrieben.ȱ Dieȱ InȬ

216

Instrumente zur Informationsgewinnung

D.4

strumente sind unternehmungsintern und netzgerichtet (zur Einholung von Informationen über Lieferanten, Kunden und Konkurrenten) einzusetzen.


Lieferanten: Ein Ziel des Supply Chain Management ist die Verzah-

Tier-1-Lieferanten


Kunden: Das Supply Chain Management zielt im Kern auf eine Pull-

Pullprinzip vs. Pushprinzip


Konkurrenten: Die Informationen über Wettbewerber dienen zum

Möglichkeit für Coopetition gegeben?


Interne Supply Chain: Eine interne Supply Chain wird in (Haupt-

Dekomposition

nung von Prozessen der eigenen Unternehmung mit den Aktivitäten von Lieferanten. Den Anbietern wird mehr Verantwortung übertragen. Zur Identifizierung eines geeigneten Partners, müssen möglichst viele Informationen über den Lieferanten eingeholt werden. Beispielsweise interessieren die Zuverlässigkeit (Lieferservicegrad) und das Entwicklungspotenzial eines Anbieters. orientierung. Ausgehend von den Wünschen der Kunden, werden die internen Prozesse angestoßen. Die Anforderungen der aktuellen und potenziellen Marktpartner sind häufig nur vage formuliert. Vor allem für weiche Faktoren (wie Image und Design) gestaltet sich die Informationsgewinnung problematisch.

einen dem Erkennen von drohenden Gefahren: „In welchen Bereichen möchten sich die Konkurrenten zukünftig positionieren?“. „Warum sind die Wettbewerber so erfolgreich?“. Zum anderen kann sich die Möglichkeit zur Zusammenarbeit mit Wettbewerbern ergeben.

und Neben-) Prozesse sowie Aktivitäten zerlegt, um Problembereiche zu identifizieren. Dazu sind möglichst viele Informationen über direkte und indirekte Funktionen zu gewinnen.

D.4.1

Benchmarking

Die Wurzeln des Benchmarking (vgl. Winter 2007; Kairies 2006; Mertens 2004; Camp 1994; Watson 1993) liegen im Betriebsvergleich. Seit Ende der 20er Jahre werden interne (innerbetriebliche) oder externe (zwischenbetriebliche) Vergleiche durchgeführt. Die materielle und die formelle Vergleichbarkeit der Daten sind unabdingbare Voraussetzungen für einen Betriebsvergleich. Danach macht es beispielsweise wenig Sinn, zwei Fachmärkte mit einer Verkaufsfläche zum einen von 500 qm und zum anderen von 3.000 qm zu vergleichen. Die Objekte sind einfach zu verschieden. An diesen Punkt knüpft das Benchmarking an: Können die beiden Fachmärkte wirklich nicht verglichen werden, nur weil sie eine

217

Betriebsvergleich als Quelle

D

Instrumente des Supply Chain Management

unterschiedliche Verkaufsfläche haben? Benchmarking lässt diese Differenzen zu und schiebt sie bewusst in den Hintergrund. Zum Beispiel ähneln sich die Kassiervorgänge in den Fachmärkten und bieten sich für ein Benchmarking an. Historie

Das Aufkommen von Benchmarking ist im Zusammenhang mit der angloamerikanischen Unternehmung Xerox zu sehen, welche sich Ende der 70er Jahre in einer katastrophalen Wettbewerbssituation befand. Dem japanischen Konkurrenten Canon gelang es, Kopiergeräte herzustellen, deren Verkaufspreise unter den Herstellkosten vergleichbarer Geräte von Xerox lagen. 1983 leitete Xerox ein Trouble Shooting ein und definierte das Programm „Leadership-through-Quality“. Dessen wesentlicher Bestandteil war Benchmarking. Die Unternehmung schaffte es, ihre Situation im Wettbewerb zu verbessern. Bald wurde die Idee von anderen Unternehmungen in den USA aufgegriffen (beispielsweise Motorola, Ford und ITT). Der weltweite Durchbruch gelang Benchmarking zu Beginn der 90er Jahre, als das Instrument Eingang als Kriterium des „Malcolm Baldrige National Quality Award“ fand. Benchmarking ist ein systematischer Bewertungsprozess, bei dem die Leistungen


entweder innerhalb einer Unternehmung (internes Benchmarking) oder
mit branchengleichen, führenden Konkurrenten (wettbewerbsfokussiertes Benchmarking) oder


mit branchenverschiedenen, führenden Organisationen (funktionales Benchmarking)

Begriffsklärung

verglichen und bewertet werden (vgl. Abbildung D.10). Der Begriff stammt aus der Topographie. Ein Benchmark ist ein Bezugspunkt oder eine Messeinheit für Vergleiche. Das Leistungsniveau gibt einen Richtwert vor, der als Zielgröße einzunehmen ist.

Schlendrian mit Schlendrian


Internes Benchmarking: Die Vergleiche im internen Benchmarking

umfassen Kostenstellen, Abteilungen, Standorte oder Profit Center von Unternehmungen. Ein Vorteil dieser Art des Benchmarking ist die Wahrung der Geheimhaltungssphäre. Nachteilig wirkt ein begrenzter Blickwinkel. Es fehlt die Möglichkeit, über den Tellerrand zu schauen. Daraus kann, mit den Worten Schmalenbachs wiedergegeben, ein Vergleich von „Schlendrian mit Schlendrian“ resultieren. Außerdem wird das interne Benchmarking auf Schwierigkeiten stoßen, wenn der Vergleich sensitive Daten umfasst. Zum Beispiel die Höhe von Gehältern der Mitarbeiter an unterschiedlichen Standorten.

218

Instrumente zur Informationsgewinnung


Wettbewerbsfokussiertes Benchmarking: Das wettbewerbsfokus-

sierte Benchmarking ist ein Vergleich mit Produkten und Verfahren der Konkurrenz. Die Datenerfassung ist schwierig, weil die Partner um den Verlust ihrer Geheimhaltungssphäre fürchten. Für den Branchenprimus stellt sich die Frage nach der Sinnhaftigkeit des Benchmarking. Häufig werden die Daten über Sekundärquellen (wie Jahresabschluss, Presse, statistisches Bundesamt) gewonnen. Der Vergleich kann auch einem Dritten, einer neutralen ConsultingGesellschaft (verstanden als „Clearing-House“), übertragen werden. Die Beratungsgesellschaft gewährleistet die Anonymität der Partner im Benchmarking.


Funktionales Benchmarking: Das Neue an Benchmarking ist der

D.4 Clearing-Stellen schaffen

Das wirklich Neue!

Vergleich über die Branchengrenzen hinweg. Diesen Weg ging Xerox. Die Organisation verglich ihre Kommissionierung mit der eines amerikanischen Versandhändlers für exklusive Outdoor-Waren (L. L. Bean). Die Geheimhaltungssphäre musste bei diesen beiden branchenverschiedenen Partnern nicht gewahrt werden.

Abbildung D.10

Arten des Benchmarking

Arten des Benchmarking

Internes Benchmarking

Wettbewerbs-

Funktionales

fokussiertes

Benchmarking

Benchmarking Vergleich inner-

Vergleich mit

Vergleich über

halb einer Orga-

branchengleichen

Branchengrenzen

nisation

Konkurrenten

hinweg

Der Vergleich im Rahmen des Benchmarking konzentriert sich auf Akteure, die Best-in-Class sind. Ein Benchmarking erstreckt sich nicht über sämtliche Aktivitäten der Supply Chain. Vielmehr sind dafür einzelne Prozesse zu selektieren. Um in eine Best-Practice-Situation zu gelangen,

219

Wissen abkupfern

D

Instrumente des Supply Chain Management

werden die Stages-of-Excellence durchschritten. Block d.5 zeigt die möglichen Ergebnisse von Benchmarking anhand zweier Beispiele. Beispielblock d.5

Benchmarking


Für ihren Monatsabschluss benötigte Motorola 10 Tage. Durch ein

Benchmarking mit American Express und der National Westminster Bank gelingt es Motorola heute, den Abschluss an einem Tag zu erledigen.


Die Unternehmung Electrolux Cleaning Services stellt Staubsauger her. Durch ein funktionales Benchmarking schafft sie es, ihre Durchlaufzeiten um 90% zu reduzieren.

Benchmarking in der Supply Chain

Die Consulting-Gesellschaft Hoffmann & Zachau aus München besuchte, im Auftrag von deutschen Industriekunden, sieben Prozessführer des Supply Chain Management. Unter diesen Unternehmungen befand sich Hewlett-Packard an ihrem Standort in Herrenberg bei Stuttgart. Die Mitarbeiter von Hoffmann und Zachau erfuhren, dass Hewlett-Packard insbesondere die Produktion von Leiterplatten, das Lagermanagement sowie den Versand als defizitär identifizierte. Die Maßnahmen zur Verbesserung bündelte Hewlett-Packard in dem neuen Werk in Herrenberg. Die Fertigung an diesem Standort richtete sich streng nach dem Prinzip Built-to-Order aus: Eine Konfiguration der Produkte erfolgte erst nach Eingang des Kundenauftrages. Außerdem erreichte es die Unternehmung, 95% des Auftragsvolumens innerhalb von 48 Stunden direkt zuzustellen. Sämtliche bisher betriebenen Zwischenlager konnten dadurch aufgelöst werden. Zusätzlich konzentrierte sich Hewlett-Packard auf sein Kerngeschäft. Die gesamte Lagerhaltung sowie Teile der Fertigung und des Versandes wurden in diesem Zuge fremd vergeben. Ausgewählte Systemlieferanten siedelten sich in unmittelbarer Nähe von Herrenberg an. Mit Hilfe dieser prozessorganisatorischen Neuausrichtung, reduzierte die Organisation ihre Durchlaufzeiten von 60 Tagen auf 6 Tage. Außerdem wurde der Lieferservicegrad um über 50% verbessert (vgl. Werner 2006c, S. 13).

220

Instrumente zur Informationsgewinnung

D.4


Nachstehend erfolgt eine kritische Würdigung des Benchmarking.

Möglichkeiten

Zunächst werden die Stärken gekennzeichnet.

o Benchmarking hat den Vorteil der Informationsgewinnung. Wo der Betriebsvergleich an Grenzen stößt, bietet Benchmarking die Möglichkeit, sich doch noch mit anderen Akteuren zu vergleichen. Unterschiede zwischen den Partnern werden akzeptiert.

o Das Tool kann eine motivierende Wirkung haben. Die Erkenntnis, dass Unternehmungen Prozesse bewältigen („Das funktioniert bei denen?“), wird die Einstellung der Mitarbeiter gegenüber den internen Prozessen beeinflussen („Das können wir auch!“).

o Durch Benchmarking wird nicht lediglich das Wo aufgezeigt (die anvisierte Position), sondern auch das Wie. Unternehmungen bekommen konkrete Hinweise, wie sie in die gewünschte Position gelangen. Der Weg zur Verbesserung wird deutlich (Stages-ofExcellence).


Doch ein Benchmarking ist auch von etlichen Schwächen umgeben. Diese werden im Folgenden charakterisiert.

o Ein Problem des Benchmarking ist die Partnersuche. In den Vergleich werden zwischen drei bis sieben Partner gebunden. Schwierigkeiten ergeben sich bei der Identifikation von Organisationen für das Benchmarking. Sekundärquellen erweisen sich als wenig aussagefähig. Besser geeignet sind Ergebnisse eines Awards, wie der durch die Zeitschrift „Produktion“ vergebene Preis zur „Fabrik des Jahres“. Anhand des Awards ist zu erkennen, welche Unternehmung in der Versandabwicklung als Bestin-Class gilt. Eine zweite Möglichkeit zur Partnersuche bietet die Branchenzugehörigkeit einer Organisation. Zum Beispiel optimieren Versandhändler seit Jahren ihre Kommissionierung. Kreditkartenbetreiber gelten als kompetent auf dem Gebiet der Rechnungsstellung.

o Es ist vor allem beim funktionalen Benchmarking schwierig, die Sprachen und Kulturen unterschiedlicher Branchen zu vereinen. Ein Blumenhändler definiert seine Umschlagshäufigkeit anders als ein Rüstungskonzern. Schließlich kann ein Akteur beim (wettbewerbsfokussierten) Benchmarking durch das Abkupfern von Wissen zwar so gut werden wie der Best-in-Class-Partner. Er wird diese Organisation aber nicht überholen.

221

Grenzen

D

Instrumente des Supply Chain Management

D.4.2

Reverse Engineering

Konkurrenzprodukte zerlegen

Im Kern fragt Reverse Engineering (vgl. Eilam 2005) nach dem Erfolgsgeheimnis eines Konkurrenten. Dessen Sortiment wird gezielt analysiert. Reverse Engineering ist ein Subinstrument des (wettbewerbsfokussierten) Benchmarking: Ein möglichst erfolgreiches Produkt des Konkurrenten wird als Benchmark betrachtet und dekomponiert. Man möchte möglichst viele Informationen hinsichtlich seiner Zusammensetzung gewinnen. Die Wertschöpfungskette von Produkten, Verfahren und Diensten wird, vom Ergebnis aus, reorganisiert („Warum erfüllt das Produkt des Konkurrenten spezifische Kundenanforderungen besser als die Leistung unserer Unternehmung?“).

Arten und Ablauf

Der Benchmarking-Pionier Xerox wendete Reverse Engineering an, um darauf aufbauend Benchmarking zu entwickeln. Beim Reverse Product Engineering erstreckt sich der Vergleich auf Konkurrenzprodukte. Schwieriger gestaltet sich die Dekomposition von Prozessen und Diensten, das Reverse Process Engineering, weil die physische Präsentation fehlt. Das Instrument durchläuft idealtypisch die nachstehenden Arbeitsschritte (Reverse Product Engineering): 1) Untersuchu ng von Markteinfl üssen auf die eigene Organisati on. 2) Untersuchu ng von Markteinfl üssen auf den Konkurrent en. 3) Produktde finition. 4) Segementie rung der Produk te. 5) Feststell ung der Kosten pro Segment. 6) Ermittlun g des erwarteten Preises. 7) Vergleichs analyse. 8) Aufbau korrespon dierender Inhouse - Charts. 9) Soll - Ist - Vergleich.

222

Instrumente zur Qualitätssicherung

D.5

D.5

Instrumente zur Qualitätssicherung

Der Faktor Qualität (Bruhn 2006; Brauer/Horn 2006; Zollnodz 2006; Kamiske/Brauer 2005; Klinker et al. 2007) kann unterschiedlich definiert werden (vgl. Begriffsblock D.VI). Für ein Supply Chain Management ist der anwendungsbezogene Qualitätsbegriff gültig, weil die Wünsche der Kunden explizit Berücksichtigung erfahren. Wenn der Schwerpunkt von Tätigkeiten im Order-to-Payment-S auf einer Sicherstellung der Schlüsselgröße Qualität liegt, findet sich seit kurzer Zeit der Begriff Quality Chain Management (vgl. Christopher 2004; Stocker/Radtke 2005). Einer Modifizierung des Supply Chain Management zum Quality Chain Management wird jedoch nicht gefolgt: Die isolierte Verbesserung der Qualität kann zu Trade-offs hinsichtlich der Faktoren Kosten, Zeit und Flexibilität führen.

Cosby: „Quality is Free!“

Qualitätsbegriffe

Begriffsblock D.VI


Anwendungsbezogener Qualitätsbegriff: Eine hohe Qualität kennzeichnet die Eignung von Leistungen, spezifische Anforderungen des Kunden zu erfüllen.


Transzendenter Qualitätsbegriff: Die Qualität ist universell und er-

kennbar. Sie ist ein Zeichen hoher Ansprüche und Leistungen, nicht exakt zu definieren und wird durch Erfahrung empfunden.


Produktbezogener Qualitätsbegriff: Eine Qualität ist präzise und

messbar. Qualitative Unterschiede werden durch bestimmte Eigenschaften oder Bestandteile eines Produktes hervorgerufen.


Prozessbezogener Qualitätsbegriff: Unter Qualität wird die Einhal-

tung von Spezifikationen verstanden. Jede Abweichung von den Spezifikationen impliziert eine Qualitätsminderung. Spitzenqualität entsteht nicht zwangsläufig durch hervorragend ausgeführte Arbeit, sondern durch zuverlässige sowie sicher erfüllte Spezifikationen.


Preis-Nutzen-bezogener Qualitätsbegriff: Die Qualität wird durch

Preise und Nutzen ausgedrückt. Ein Qualitätsprodukt erfüllt eine bestimmte Leistung zum akzeptablen Preis. Ein hoher Preis suggeriert eine hohe Qualität.

223

D

Instrumente des Supply Chain Management

Ökologische Implikationen der Supply Chain

Ein Supply Chain Management beschränkt sich nicht auf die Qualität von Produkten (am Markt verwertbare Leistungen) und Verfahren (die zur Fertigung von Produkten notwendig sind). In der Wertschöpfungskette spielt die Umweltverträglichkeit des Sortimentes eine bedeutsame Rolle. Es wird hierbei untersucht, welche Auswirkungen Produkte, und die zur Produktherstellung notwendigen Verfahren, auf Menschen, Tiere, Pflanzen, Boden, Wasser, Luft, Klima und Landschaft haben.

Aufgaben des Qualitätshandbuches

Das Qualitätsniveau einer Unternehmung ist zumeist im Qualitätshandbuch schriftlich fixiert. Es hat die Aufgabe, die Verantwortlichkeiten aufzuzeigen, die Organisation ihren Lieferanten, Kunden und eigenen Mitarbeitern darzustellen sowie Abläufe und Anweisungen (zur Bestimmung, Überwachung und Prüfung der Qualität) verbindlich festzulegen. Individuelle Wirksamkeitsvoraussetzungen sind in unternehmungsübergreifende und allgemein gültige Vorschriften zu integrieren. Dadurch wird die Voraussetzung für eine Auditierung innerhalb der Supply Chain geschaffen. Das Audit stützt sich auf gängige DINVorschriften. Die gesamte Wertschöpfungskette wird in dem Handbuch erfasst. Lieferanten und Kunden nehmen darin eine exponierte Stellung ein.

Rückrufaktionen ramponieren das Image

Eine Nichteinhaltung der Qualität kann im Extremfall zum Rückruf (Recall) der Produkte führen. Dadurch wird das Image der betroffenen Organisationen schwer beschädigt. Beispiele für Rückrufaktionen der jüngeren Vergangenheit liefern:




Sanyo, der weltweit größte Hersteller von Akkus, gibt im April 2007 bekannt, dass über 200.000 Lithium-Ionen-Akkus zurückgerufen werden müssen, da es bei der Verwendung dieser Auflademodule zur Überhitzung unterschiedlicher Mobiltelefon- und NotebookAkkus kommt. Im wahren Sinn, gehen die Geräte in Flammen auf. Sanyo musste daher eine Rückstellung von 12,8 Millionen Euro verbuchen.




Milupa ruft im Juni 2007 eine Charge „Milumil 1 Anfangsnahrung“ zurück. Bei einer Routineuntersuchung entdeckten Mitarbeiter der Unternehmung, dass sich ein unerwünschter Keim in die Babynahrung eingenistet hatte (Enterobacter Sakazakii). Nur drei Tage zuvor rief Bebivita seine „Anfangsmilch 1“ zurück, in welcher ebenfalls dieser gefährliche Keim entdeckt wurde.




Im Mai 2007 werden 10.000 Land Rover „Discovery 3“ zurück in die Werkstatt gerufen, da ein Defekt an der Kraftstoffleitung zu Motorproblemen führen kann.

224

Instrumente zur Qualitätssicherung

Zur Erhöhung der Qualitätssicherung und zur Vermeidung eines Recall, finden im Supply Chain Management die Hilfsmittel Quality Function Deployment, Failure Mode and Effects Analysis und Bottleneck Engineering Anwendung. Diese werden im Folgenden näher charakterisiert.

D.5.1

D.5 Qualitätssicherungsinstrumente

Quality Function Deployment

Quality Function Deployment, QFD (vgl. Akao 1992; Seidler 2005; Geisler 2003), wurde 1972 in Kobe, Japan, von Mitsubishi Heavy Industries erstmalig angewendet. Insbesondere die Toyota Motor Company entwickelte das Instrument seit 1977 weiter. In den USA hat sich Quality Function Deployment, protegiert durch Hauser (Mitglied des MIT, Massachusetts Institute of Technology), Mitte der 80er Jahre etabliert. In Europa findet das Instrument seit den späten 80er Jahren Einsatz (allen voran Ford Europe). Zwei Beispiele zur Nutzung von QFD sind in Block d.6 aufgeführt.

Historie

Beispiele zu Quality Function Deployment

Beispielblock d.6


Aus einer Studie von Toyota geht hervor, dass der Automobilkonzern durch die Anwendung von QFD seine Anlaufkosten (Start Up Cost) bei der Produktion eines Kleinlasters um bis zu 60% senken konnte (vgl. Werner 1997a, S. 182).


Wiederum Toyota konstatiert dem Instrument die Möglichkeit zur Reduzierung der Time-to-Market um ein Drittel (vgl. Kamiske/Brauer 2005, S. 183).

Quality Function Deployment bedeutet eine kunden- und ressourcenfokussierte Koordination und Steuerung von Prozessen. Obwohl die Schlüsselgröße Qualität majorisiert, werden die Faktoren Kosten, Zeit und Flexibilität simultan berücksichtigt. Ein Spezifikum im Ablauf von QFD ist die Generierung von vier Qualitätsplänen. Innerhalb dieser Phasen steigt der Konkretisierungsgrad:


Qualitätsplan Produkte: Der Schwerpunkt ist die Produktentwick-

lung. In den frühen Phasen von Forschung und Entwicklung sind die Wünsche von Kunden an das Sortiment nur vage formuliert. Ein Markt wird zunächst segmentiert. Die Sprache der Kunden (Kunden-

225

Definition

D

Instrumente des Supply Chain Management

anforderungen) wird in die Sprache der Ingenieure (Designanforderungen) transformiert.


Qualitätsplan Konstruktion: Im Anschluss an Forschung und Entwicklung, hat der Qualitätsplan Konstruktion die Aufgabe zur Identifikation und Selektion kritischer Qualitätsmerkmale.


Qualitätsplan Prüfablauf: Vor allem die kritischen Qualitätsmerkmale, aber auch die übrigen Komponenten, werden einem Test (Prüfablauf) unterzogen. Die kompletten Designanforderungen der Produkte sind bis auf die Ebene ihrer Teile zu dekomponieren.


Qualitätsplan Produktion: Schließlich ist zu überprüfen, ob die originär festgestellten Kundenanforderungen bis in die Produktion vorgedrungen sind und durch sie die Designanforderungen umgesetzt wurden.

Relevante Fragen

Ein Quality Function Deployment wird von drei Fragen umspült: Was? (Kundenanforderungen, durch Experten des Marketing in Erfahrung gebracht), Wie? (Designanforderungen, der Schwerpunkt der Aktivitäten liegt bei den Ingenieuren) und Wie viel? (Menge der eingesetzten Ressourcen zur Realisierung von Kunden- und Designanforderungen).

Qualitätshaus bauen!

Zur Durchführung von Quality Function Deployment wird ein House of Quality (vgl. Abbildung D.11) aufgebaut. Das House of Quality beinhaltet Kunden- und Designanforderungen sowie technische Spezifikationen. Folgende acht Arbeitsschritte werden beim Aufbau des Hauses durchlaufen (exemplifiziert an der „Entwicklung eines Kugelschreibers“, vgl. Brunner 1992):

Conjoint Measurement einsetzen


Erfassung der Kundenanforderungen: Der Aufbau des Hauses be-

Spielwiese der Ingenieure


Festlegung der Designanforderungen: Die Kundenanforderungen

Abhängigkeiten


Beziehungen zwischen Kundenanforderungen und Designanforde-

ginnt mit dem Erkennen von Kundenanforderungen an den Kugelschreiber im linken Zimmer. Die Abteilungen Marketing, Marktforschung und Vertrieb listen diese Informationen auf. Einzelne Merkmalsausprägungen werden in technische („Mine austauschbar“, „billig“) und optische („formschön“, „griffig“) Komponenten verdichtet.

werden in technische und optische Designanforderungen übersetzt. Für den Kugelschreiber sind die „Schreiblänge“ oder das „Material“ technische Anforderungen. Zu den optischen Größen zählt das „Design“. rungen: Jetzt werden die Beziehungen zwischen den Kunden- und

226

Instrumente zur Qualitätssicherung

D.5

den Designanforderungen im "Bauch" des House of Quality ermittelt (Korrelationsmatrix). Sie können schwach, mittel oder stark geprägt sein. Eine starke Abhängigkeit liegt beispielsweise zwischen der Kundenanforderung „bruchfest“ und der Designanforderung „Material“ vor.


Festlegung objektiver Zielwerten: Anschließend sind die objektiven

Targets


Interdependenzen zwischen den Designanforderungen: Im Dach

Verbesserungspotenziale aufstöbern


Bewertung des Kunden: Im rechten Zimmer findet sich die Bewer-

Kundenwünsche befriedigen


Technischer konkurrenzfähiger Fixpunkt: Das Untergeschoss im

Streit um technische Attribute


Technische Schwierigkeiten: Schließlich kennzeichnen die techni-

Problembereiche identifizieren

Ein Nachteil des Quality Function Deployment besteht in der subjektiven Bewertung der Anforderungen. Besonders für Neuentwicklungen wird der Vergleich von Kunden- und Designanforderungen mit der Konkurrenz schwer fallen, vielleicht sogar unmöglich sein. Außerdem

Kritische Würdigung

Zielwerte für die Designanforderungen im Fundament des Hauses zu bestimmen. Für die technische Designanforderung „Schreiblänge“ wird angegeben, dass diese mindestens zehn Kilometer betragen muss.

wird eine Matrix erstellt, welche die Wechselbeziehungen zwischen den Designanforderungen widerspiegelt. Die Interdependenzen innerhalb der technischen Attribute zeigen den Ingenieuren technische Lösungsalternativen auf. Es wird deutlich, welche Merkmale sich sehr gut, gut, schlecht und sehr schlecht unterstützen. In einer starken Wechselbeziehung stehen die technische Designanforderung „leichtgängige Rastung“ und die optische Anforderung „Rastungshub“.

tung des Kugelschreibers aus Kundensicht wieder. Der Kugelschreiber der eigenen Organisation ist mit Produkten von Wettbewerbern zu vergleichen. Es werden Bereiche identifiziert, in denen der Kugelschreiber die Kundenanforderungen schlechter oder besser als das Konkurrenzprodukt erfüllt. Die Skala reicht von eins (schlechter) bis fünf (besser). House of Quality zeigt den Vergleich mit der Konkurrenz für die Designanforderungen auf. Wiederum umspannt die Skala Werte von eins bis fünf. schen Schwierigkeiten Bereiche, denen im Rahmen der Herstellung des Kugelschreibers signifikante Problempotenziale immanent sind. Auch hier erfolgt eine Quantifizierung von eins (viele Probleme) bis fünf (kaum Schwierigkeiten).

227

D

Instrumente des Supply Chain Management

liegen Skalenbrüche vor (vgl. auf S. 232 die kritische Würdigung zur FMEA), welche den Aussagegehalt im Quality Function Deployment mindern. Für komplexe Produkte und Prozesse ist die Aufstellung des House of Quality sehr zeitintensiv. Abbildung D.11

Quality Function Deployment

228

Instrumente zur Qualitätssicherung

D.5.2

D.5

Failure Mode and Effects Analysis

Ein weiteres Instrument zur Qualitätssicherung in der Supply Chain ist die Failure Mode and Effects Analysis, FMEA (vgl. Göbbert/Zürl 2006; Tietjen/Müller 2003). Die Fehler Möglichkeits- und Einfluss-Analyse wurde in den 60er Jahren in den USA, im Rahmen des Raumfahrtprogramms Apollo, entwickelt. In Europa wird das Instrument seit Beginn der 70er Jahre, zunächst in der Automobil- sowie ihrer Zulieferindustrie und mittlerweile auch in anderen Branchen, eingesetzt. Eine FMEA fußt auf dem Prinzip der vorausschauenden Fehlervermeidung. Die Aktivitäten zur Qualitätssicherung werden präventiv eingeleitet. Für die Failure Mode and Effects Analysis bietet sich ein breites Anwendungsspektrum an: Entwicklungs-FMEA, Konstruktions-FMEA und Prozess-FMEA.

Historie und Begriffsklärung

Im Supply Chain Management findet sich insbesondere letzte Art wieder. Komplette Abläufe werden in Haupt- und Nebenprozesse dekomponiert. Die Aufgaben und Ziele der Fehler Möglichkeits- und EinflussAnalyse in der Wertschöpfungskette sind: Erhöhung der Prozessqualität, Senkung von Prozesskosten, Reduzierung der Prozesszeit, Steigerung einer Prozessflexibilität, Identifizierung potenzieller Schwachstellen und Forcierung des Know-how-Transfer. Zur Durchführung einer Failure Mode and Effects Analysis wird ein Team gebildet, das sich vor allem aus Ingenieuren rekrutiert. Idealtypisch durchläuft eine FMEA folgende Arbeitsschritte:

Prozessoptimierung

1) Risikoana lyse. 2) Risikobew ertung. 3) Identifiz ierung von Verbesseru ngsmaßnahm en. 4) Umsetzung der Maßnahmen. 5) Soll - Ist - Vergleich.

Zur Eintragung der Orientierungsdaten dient ein Formblatt (vgl. Abbildung D.13). Mögliche Fehlerquellen werden mittels Kreativitätstechniken (wie Brainstorming, Brainwriting oder dem Aufbau eines Morphologischen Kastens) ermittelt. Die potenziellen Fehlerursachen sind in das Formblatt einzutragen und zu gewichten. Es werden drei Wahrscheinlichkeiten berücksichtigt, deren multiplikative Verknüpfung in die Berechnung einer Risikoprioritätszahl mündet:

229

RPZ berechnen

D

Instrumente des Supply Chain Management


Wahrscheinlichkeit für das Auftreten eines Fehlers.
Wahrscheinlichkeit der Bedeutung des Fehlers.
Wahrscheinlichkeit des Entdeckens eines Fehlers vor Produktauslieferung an den Kunden.

Von Ist zu Soll überleiten

Beispiel Wareneingang

Die Multiplikation der drei Wahrscheinlichkeiten ergibt den IstZustand. Üblich ist die Quantifizierung der Komponenten auf einer Skala von eins („kein“ oder „sehr geringes Risiko“) bis zehn („sehr hohes Risiko“). Im Extremfall erreicht die Risikoprioritätszahl einen Wert von 1.000 Punkten. Sie spiegelt Kriterien wie Gebrauchstüchtigkeit, Zuverlässigkeit oder Sicherheit wider. Die am höchsten bewerteten Risiken sind zuerst zu beseitigen, um die Verbesserungsreihenfolge zu wahren. Es werden Maßnahmen definiert, die zur Reduzierung der Risikoprioritätszahl beitragen und in den Soll-Zustand führen. Im Folgenden wird ein Beispiel zur Durchführung einer FMEA in der Supply Chain skizziert. Nachdem die Namen der Teammitglieder in das Formblatt eingetragen wurden, ist links der Anwendungsbereich zu kennzeichnen. Die FMEA kann sich auf sämtliche Funktionen der Wertschöpfungskette erstrecken. Aus Gründen der Übersichtlichkeit bezieht sich die FMEA im Folgenden exklusiv auf die Wareneingangskontrolle. Zunächst sind potenzielle Fehler der Wareneingangskontrolle und ihre Ursachen aufzulisten. Einen möglichen Fehler stellt ist die falsche Zuweisung von Materialien zu ihren Lagerorten dar. Die Ursache des Fehlers liegt darin begründet, dass die Waren ihren Lagerplätzen manuell zugeteilt werden. Die Lagerarbeiter müssen die Sachnummern suchen, weil sie die Materialien nicht finden. Daraus ergeben sich Probleme beim Picken der Waren für die Kommissionierung. Anschließend wird für den Ist-Zustand eine Risikoprioritätszahl errechnet (hier: 480 Punkte). Sie speist sich aus der Multiplikation folgender oben genannter drei Wahrscheinlichkeiten: a ) = Wahrscheinl ichkeit des Fehlerauf tritts b) = Wahrschein lichkeit der Fehler bedeutung c) = Wahrschein lichkeit der Fehler entdeckung (vor Auslieferu ng) a × b × c = 8 Punkte × 10 Punkte × 6 Punkte = 480 Punkte

Soll-Zustand berechnen

Anschließend findet eine Überleitung zum Soll-Zustand statt. Als empfohlene Abstellmaßnahme des Fehlers wird eine Zuordnung von Waren zu ihren Lagerplätzen mittels RFID identifiziert. Außerdem sind die

230

Instrumente zur Qualitätssicherung

D.5

Verantwortlichkeiten und die Zeitfenster festzulegen. Durch diese Maßnahmen reduziert sich die Risikoprioritätszahl auf 30 Punkte: a ) = Wahrscheinl ichkeit des Fehlerauf tritts b) = Wahrschein lichkeit der Fehler bedeutung c) = Wahrschein lichkeit der Fehler entdeckung (vor Auslieferu ng) a × b × c = 1 Punkt × 10 Punkte × 3 Punkte = 30 Punkte

Das oben charakterisierte Beispiel für die Anwendung der Failure Mode and Effects Analysis im Supply Chain Management findet sich in Abbildung D.13 wieder. Es wird deutlich, dass die Risikoprioritätszahl gesenkt wurde. Die Wahrscheinlichkeit der Bedeutung des Fehlers ist allerdings nicht zu reduzieren.

Herunterfahren der RPZ

Formblatt einer FMEA (Wareneingangskontrolle)

Abbildung D.12

Anwendungsbereich

Wareneingangskontrolle

Potenzieller Fehler

Falsche Warenzuordnung zum Lagerplatz

Potenzielle Fehlerursache

Manuelle Warenzuteilung zum Lagerplatz

Folge des Fehlers

Probleme der Kommissionierung

Ist-RPZ

8 x 10 x 6 = 480

Abstellmaßnahme

RFID-Zuordnung der Waren zum Lagerplatz

Verantwortlich

Nadescha Kopka

Termin

01-10-2007

Soll-RPZ

1 x 10 x 3 = 30

Teammitglieder

Verantwortlich

Legende: „RPZ“ steht für Risikoprioritätszahl

Auf die FMEA fällt viel Licht. Der Ansatz dient nachhaltig zur Steigerung der Transparenz von Supply-Chain-Prozessen. Sämtliche Aktivitäten sind hinsichtlich ihrer Sinnhaftigkeit auf den Prüfstand zu stellen. Doch ist die FMEA auch von einigem Schatten umgarnt:

231

Problembereiche der FMEA

D

Instrumente des Supply Chain Management


Das Team setzt sich vor allem aus Ingenieuren zusammen. Dadurch bleibt das Wissen von Experten aus dem Marketing oder dem Controlling weitgehend unberücksichtigt.


Die Failure Mode and Effects Analysis dient als Alibifunktion. Für eine Produkthaftungsklage wirkt die FMEA entlastend im Sinne von „Wir haben alle Anstrengungen unternommen, um Risiken zu vermeiden“. Im umgekehrten Fall, kann die nicht durchgeführte Fehler Möglichkeits- und Einfluss-Analyse eine Belastung sein, wenn der Kunde von seinem Lieferanten die Aufstellung einer FMEA verlangt.


Bei der FMEA treten durch Auf- oder Abrundungen Skalenbrüche auf. Strukturelle Unterschiede verschwimmen bei zwei Risiken, die zum Beispiel bei „6,6“ und „7,4“ Punkten liegen. Die verdichtete Risikoprioritätszahl „7,0“ suggeriert ein gleich hohes Risiko für beide potenziellen Fehler, obwohl eine Spannweite von 0,8 Punkten vorliegt.


Für komplexe Prozesse ist die Durchführung einer FMEA recht zeitaufwendig.


Die drei Wahrscheinlichkeiten, welche einer Ermittlung der Risiko-

prioritätszahl dienen, werden gleich stark gewichtet. Ihre Bedeutung für das Supply Chain Management kann allerdings von Fall zu Fall verschieden sein.


Schließlich ist die Bestimmung der drei Wahrscheinlichkeiten subjek-

tiv. Es handelt sich um personenbezogene Einschätzungen von Risikopotenzialen. Zwei unabhängige Teams können bei der Berechnung ihrer Risikoprioritätszahlen, für identische Prozesse, zu sehr unterschiedlichen Ergebnissen gelangen.

D.5.3

Bottleneck Engineering

Engpässe vermeiden

Bottleneck Engineering bietet eine dritte Möglichkeit zur Qualitätssicherung im Supply Chain Management (vgl. Akao 1992, S. 143ff.). Es ist ein Subinstrument des Quality Function Deployment. Die vier Qualitätspläne im Quality Function Deployment basieren auf Qualitätstabellen (vgl. S. 225). Innerhalb dieser Tabellen werden unterschiedliche Qualitätszielwerte festgelegt. Wenn ein Qualitätszielwert, ein objektiver Zielwert im Quality Function Deployment, nicht einzuhalten ist, liegt eine Engpasssituation (ein Bottleneck) vor.

Einsatzbereiche

Die Verifizierung des Qualitätsniveaus für ein Bottleneck Engineering fußt auf einer Matrix. Im Kern wird eine Antwort auf die Frage gesucht,

232

Instrumente zur IT-Unterstützung

D.6

ob das anvisierte Qualitätsniveau der Supply Chain mit den zur Verfügung stehenden Techniken zu realisieren ist. Wenn nicht, existiert ein technischer Engpass. Während sich die Prozessinhalte in der Matrix auf der Ordinate finden, kennzeichnen die zur Verfügung stehenden Techniken die Abszisse. Eine Bewertung innerhalb der Matrix erfolgt in Anlehnung an die Nutzwertanalyse. Der Prozess des Bottleneck Engineering durchläuft nachstehende fünf Arbeitsschritte:

Arbeitsschritte

1) Problemst ellung. 2) Festlegun g von Qualitätsz ielwerten für ausgesucht e Komponente n. 3) Vergleich von Qualitätsz ielwerten mit standardis ierten Benchmark s. 4) Definitio n und Einleitun g von Maßnahmen zur Gegensteue rung. 5) Soll - Ist - Vergleich.

Die unterstützende Wirkung des Bottleneck Engineering für das Quality Function Deployment wird durch das Beispiel „Entwicklung eines Badmintonschlägers“ deutlich. Eine Kundenanforderung lautet, dass der Schläger nicht aus der Hand rutschen darf. Diese Kundenanforderung korreliert mit der Umwicklung des Schlägergriffs (Designanforderung). Frottee bietet eine Möglichkeit zur Umwicklung des Griffs. Die Designanforderung Frottee (der Repetierfaktor) wird mit den zur Verfügung stehenden Techniken (den Potenzialfaktoren) abgeglichen. Es stellt sich heraus, dass die Maschine für die Bespannung der Schlägergriffe auf Kunststoffbänder geeicht ist. Wird Frottee auf die Maschine gespannt, reißt das Material. Es liegt eine Engpasssituation vor. Weil die Kundenanforderung umzusetzen ist, muss entweder das Material zur Umwicklung des Schlägergriffs geändert oder die Arbeitsstation substituiert (modifiziert) werden.

D.6

Verbindung zu QFD

Instrumente zur IT-Unterstützung

Für ein Supply Chain Management sind Electronic Data Interchange (EDI) und Web-EDI, Barcode, RFID, Data Warehouse, Computer Aided Manufacturing sowie Enterprise Resource Planning und Advanced Planning and Scheduling bedeutende Hilfsmittel. Ihre Charakterisierung erfolgt nachstehend. Verglichen mit den USA, hinken europäische Kon-

233

Wirkung neuer Medien

D

Instrumente des Supply Chain Management

zerne bei der Implementierung neuer IT-Lösungen hinterher. Die Gründe liegen wohl vor allem in einer weniger ausgeprägten Risikofreudigkeit und den vergleichsweise hohen Telekommunikationskosten in Europa.

D.6.1 Punktuelle Anbindung

Kommunikation und Standardisierung

Electronic Data Interchange (EDI) und WebEDI

Electronic Data Interchange (EDI) ist ein elektronischer Datenaustausch zwischen mindestens zwei Partnern (vgl. Nollau/Ziegler 2002). Im Supply Chain Management wird dazu eine Point-to-Point-Anbindung zwischen Lieferanten (Quellen) und Kunden (Senken) geschaffen. Die Partner steuern ihren elektronischen Datenaustausch über Abrufe, Gutschriften, Rechnungen, Transportdaten oder Bestände. Ein Beispiel für die Verknüpfung der Systeme zwischen den Akteuren via EDI ist eine automatisierte Lagerhaltung: Wenn beim Bestellpunktverfahren der Meldebestand im Lager des Kunden erreicht ist, löst der Lieferant von selbst eine Warenzustellung aus, ohne dass der Kunde einen Lieferabruf tätigt. EDI aggregiert sich aus zwei Bausteinen: Dem Kommunikationssystem und dem Konvertierungssystem. Symptomatisch für das Kommunikationssystem ist die Verwendung von Protokollen. Eine Mailbox stellt die technische Plattform einer Point-to-Point-Anbindung zwischen den Partnern dar. Internen und externen Usern kann eine Zugangsberechtigung zu dieser Mailbox vergeben werden. Das zweite Modul, das Konvertierungssystem von EDI, gewährleistet die Standardisierung der Nachrichtenformate. Ansonsten müssten die Dateien während des Transfers laufend neu konvertiert werden. Bei der Standardisierung von Formaten hat sich weltweit EDIFACT (vgl. Begriffsblock D.VII) durchgesetzt. Die Bestrebungen zur Erarbeitung einer europäischen Form der Vereinheitlichung münden in der Automobilindustrie in ODETTE (vgl. ebenfalls Begriffsblock D.VII).

234

Instrumente zur IT-Unterstützung

D.6 Begriffsblock D.VII

EDIFACT und ODETTE


EDIFACT (Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and

Transport) ist der weltweit und branchenunabhängig einsetzbare Standard für EDI (vgl. Klaus/Krieger 2004, S. 127). Im Jahr 1988 vorgestellt, wird EDIFACT nach vereinbarten Verfahrensanweisungen gepflegt und erweitert. Auf Initiative der United Nations (UN), wird die Vereinheitlichung von der International Standardization Organization (ISO) durchgeführt.




ODETTE (Organization for Data Exchange by Teletransmission in Europe) ist ein branchenabhängiger Standard. Auf Basis der EDIFACTSyntax, wurde er von der europäischen Automobil- und ihrer Zulieferindustrie, unter Beteiligung des VDA, erarbeitet.


Die Vorteile von Electronic Data Interchange sind vor allem in fol-

Was bringt EDI?

genden Punkten zu sehen: o

Vermeidung einer Mehrfacherfassung von Daten.

o

Senkung der Anzahl manueller Tätigkeiten.

o

Reduzierung administrativer Maßnahmen (wie das ständige Konvertieren von Dateien).

o

Beschleunigung der internen sowie der externen Kommunikationsprozesse (Schaffung von Standards).


Eine Anbindung über EDI beinhaltet jedoch auch einige kritische Punkte, die anschließend kurz aufgelistet werden: o

Geringe Transparenz über die Benutzungsgebühren der Netzbetreiber.

o

Verletzung der Zugriffsrechte (bleibt die Geheimhaltung gewahrt?).

o

Zum Teil hohe Anschaffungskosten (je nach Ausprägung).

o

Abnehmende Relevanz von EDI durch Business-to-BusinessAnbindungen via Internet.

An diesem letzten Kritikpunkt setzt Web-EDI (vgl. Werner 2001, S. 24; Schumacher 2006) an. Web-EDI bedeutet die Realisierung eines elektronischen Datenaustauschs über Internet oder Extranet. Hier wird die Pointto-Point-Anbindung (1:1) einer konventionellen EDI-Schnittstelle zu-

235

Jedes Ding hat seine zwei Seiten

In Web-EDI verschmelzen Offenheit und Standard

D

Instrumente des Supply Chain Management

gunsten einer n:m-Beziehung aufgelöst. In diesem Kontext finden, von Plattformen unabhängige, Lösungen wie „XML“ (Extensible Markup Language) Einsatz. Der Datenaustausch zwischen den Partnern (beispielsweise das Netzwerk Lieferant, Hersteller und Kunde) gestaltet sich bei Web-EDI ausgesprochen flexibel, weil zur Nutzung von Web-EDI keine spezielle Software zu installieren ist. Jetzt haben auch kleine und mittelgroße Unternehmungen (KMU) die Möglichkeit zur durchgängigen Planung der Prozessketten mit ihren Partnern. Während eine traditionelle EDI-Verbindung nur wenigen Systemlieferanten und größeren Kunden den Datenaustausch mit dem Hersteller gestattet, sind durch Web-EDI auch kleine und mittelgroße Organisationen nicht länger auf Hilfsmittel wie Fax, Telefon oder Postweg angewiesen. In Web-EDI verschmelzen die Vorteile von Offenheit (Internet) und Standardisierung (EDI). Dadurch werden die jeweiligen Nachteile einer isolierten Betrachtung des Internet (es gibt kaum Richtlinien für die automatisierte und digitale Weiterverarbeitung der Daten beim Empfänger) und EDI (die besonders ausgeprägte Inflexibilität) aufgehoben. Cash-Throw-offs

Für die Realisierung von Web-EDI benötigen die Partner lediglich einen geeigneten PC, einen Zugang zum Internet und einen Browser. Bei der Verarbeitung kleiner Datenvolumina, reduzieren sich durch die Berücksichtigung von Web-EDI die Kosten in der Supply Chain zum Teil deutlich: Nach einer kürzlich veröffentlichten Studie von Roland Berger sinken durch die Nutzung von Web-EDI im Autobau die Kommunikationskosten pro Transaktion von 8 Euro (traditioneller elektronischer Datenaustausch) auf 1 Euro (Web-EDI, vgl. Schumacher 2006, S. 13). Indem punktuelle Anbindungen bei Web-EDI entfallen, können kollaborative Planungsprozesse im gesamten Netzwerk der Lieferkette zu vergleichsweise günstigen Konditionen stattfinden.

Große Datenmengen reiben WebEDI auf

Web-EDI stößt jedoch insbesondere dann an seine Grenzen, wenn im Rahmen der Kommunikation zwischen den Partnern große Datenmengen anfallen. In diesem Fall ist die klassische EDI-Anbindung die bessere Alternative, weil hier dauerhafte Schnittstellen vorliegen. Diese permanenten Verbindungen sind auf die Bearbeitung von vielen Informationen ausgerichtet. Außerdem ist bei EDI hinsichtlich der Provider zumeist eine geringere Benutzergebühr auszuhandeln. Schließlich darf eine Abwicklung im Sinne von Web-EDI für den OEM zu keinen Zusatzkosten führen.

236

Instrumente zur IT-Unterstützung

D.6.2

D.6

Barcode

Der Barcode wird synonym Strich- oder Balkencode genannt (vgl. Dankmeier 2006; Klimant et al. 2006). Ein Barcode stellt einen optoelektronischen Datenträger dar, welcher der Typologie einer Identifikationstechnik („Identtechnik“) zuzurechnen ist. Der Barcode bildet eine Sequenz von Strichen, die mit dem Scanner gelesen werden. Beim Auftreffen reflektierten Lichtes auf einen Fotosensor, wird eine elektrische Impulsfolge erzeugt, automatisch ausgewertet (decodiert) und in rechnerverständliche Signale übersetzt. Die Technik ist bereits über 50 Jahre alt. Bestrebungen zur Vereinheitlichung verschiedener Barcodes münden in die Europäische Artikelnummer (EAN, vgl. Begriffsblock D.VIII).

250 verschiedene Barcode-Techniken weltweit

EAN-Code und Global Commerce Initiative

Begriffsblock D.VIII

Ein EAN-Code (Europäische Artikel Nummer) fördert die Standardisierung von Sachnummern, um potenzielle Fehlerquellen beim Scannen zu reduzieren. Der EAN-Code ist ein an Waren angebrachter Aufklebzettel, der durch den Barcode oder RFID identifiziert wird. Die Bestrebungen der Global Commerce Initiative münden in eine weltweite Unifizierung der Artikelnummern (Erweiterung von EAN). Die Initiative wurde von 30 Akteuren verschiedener Branchen in Paris gegründet, und die Aktivitäten unterstützen über 800.000 Unternehmungen weltweit. Direkt beteiligt sind zum Beispiel Coca Cola, Procter & Gamble, Wal Mart, Mars und Unilever.

Barcodes werden nicht nur für einfache Scannvorgänge eingesetzt, ihr Anwendungsbereich ist mittlerweile recht breit. UPS kontrolliert beispielsweise weltweit über das Internet den aktuellen Aufenthaltsort von Paketsendungen online. Daimler-Chrysler verschafft sich einen Überblick hinsichtlich seiner auf den Weltmeeren befindlichen Warenwerte. Und schließlich sorgt Airbus Industries mit Barcode-gestützter Lagerhaltung dafür, dass die Flugzeuge möglichst lange in der Luft, und nicht unnötig am Boden, verweilen.

Neue Anwendungsgebiete

Die Strichcodes sind für eine Produkthaftung ausgesprochen interessant. Mit ihnen wird die Chargenrückverfolgung potenziell erleichtert. Wenn Fehler auftreten, können diese rasch bis auf ihren Ursprung analysiert werden. Ein Punkt, der insbesondere bei Rückrufaktionen von Relevanz ist. Diesbezüglich führte Intel die Seriennummer für ihre Mikroprozessoren ein, weil Computer-Chips ähnlich austauschbar wie Glühlampen

Chargenrückverfolgbarkeit als Primärziel

237

D

Instrumente des Supply Chain Management

sind. Ohne Seriennummer fehlen den Prozessoren die individuellen Kennzeichnen, die eine Rückverfolgung ermöglichen.

D.6.3

Radio Frequency Identification (RFID)

Siegeszug von RFID

Die RFID-Technologie stellt eine Weiterentwicklung des Barcode dar, sie kam erstmals im zweiten Weltkrieg zum Einsatz (vgl. Finkenzeller 2006; Kern 2006; Strassner 2005; Kummer et al. 2005; Franke et al. 2006). Der betriebswirtschaftliche Nutzen von RFID wurde aber erst viel später (zu Beginn der 90er Jahre) erkannt. Bei Radio Frequency Identification handelt es sich um eine Technologie zur kontaktlosen, umfassenden Identifizierung von Objekten und der Erfassung von Daten jeglicher Art.

Bestandteile

Ein RFID-System besteht aus drei Komponenten: Dem Rechner, einem Lese- (Schreib-) Gerät mit integrierter Kopplungseinheit sowie dem RFID-Transponder. Der Transponder wird auch häufig als Tag bezeichnet. Er ist an einem Objekt (zum Beispiel der Ware oder einem Container) befestigt. Der Tag stellt den eigentlichen Datenträger eines RFIDSystems dar. Ein Transponder besteht aus einem Koppelelement sowie einem elektronischen Mikrochip. Die Datenübertragung sowie die Energieversorgung zwischen dem Transponder und dem Lese- (Schreib-) Gerät erfolgt unter Verwendung magnetischer oder elektromagnetischer Felder. Das Lese- (Schreib-) Gerät sendet Daten an den Transponder oder empfängt Daten von diesem, sobald sich der Transponder in dem Ansprechbereich des Lese(Schreib-) Gerätes befindet. Die vom Lese- (Schreib-) Gerät empfangenen Daten werden durch die nachgeschaltete Computerapplikation ausgewertet.

Aktive und Passive Transponder

Bei den RFID-Geräten gibt es eine Vielzahl von Bauformen, welche sich auf die Schaltung (Chip), die Antenne und die Verkapselung beziehen und somit die Befestigungsmöglichkeiten an einem Objekt beeinflussen. Die Verkapselung stellt lediglich einen Schutz gegen Umwelteinflüsse dar. Eine stark verbreitete Transponderform ist der Smart Label, bei dem die Spule, inklusive RFID-Chip, auf einer Klebefolie angebracht ist. Diese Transponder können als Selbstklebeetiketten benutzt werden, um sie auf Gepäckstücke, Pakete und Waren zu heften. Da diese Klebeetiketten nachträglich leicht zu bedrucken sind, ist es möglich, sie mit einem zusätzlichen Strichcode auszustatten. Transponder benötigen zur Erfüllung ihrer Funktionen Energie, um ihren Mikrochip zu betreiben und

238

Instrumente zur IT-Unterstützung

D.6

Daten zum Lese- (Schreib-) Gerät zu senden. Sie lassen sich nach ihrer Art der Energieversorgung in passive und aktive Tags untergliedern.


Passive Transponder haben keine eigene Energieversorgung. Viel-

Günstige Variante


Aktive Transponder verfügen über eine eigene Energiequelle. Sie

Hohe Leistung zu hohem Preis

mehr wird die Energie für den Betrieb von RFID durch das Lese(Schreib-) Gerät bereitgestellt. Wenn die Waren in das elektrische Feld eines Lese- (Schreib-) Gerätes gelangen, wird ein elektromagnetisches Feld erzeugt, das die Antennenspule des Empfängers durchdringt, und die Daten können ausgelesen werden. haben eine Batterie, die den Mikrochip mit ausreichend Energie versorgt und den Erhalt der gespeicherten Daten sichert. Die Energie für die Datenübertragung erhält der Transponder über das elektromagnetische Feld, welches vom Lese- (Schreib-) Gerät erzeugt wird. Aktive Transponder können Daten über größere Distanzen mit dem Lese(Schreib-) Gerät austauschen und bieten höhere Datenübertragungsraten.

Das RFID-Verfahren stellt eine Querschnittstechnologie dar, die branchenübergreifend zu Identifikationszwecken eingesetzt wird. Die Kennzeichnung und Identifikation kann grundsätzlich auf drei verschiedenen Ebenen stattfinden: Unit-Level, Case-Level und Item-Level.

Level von RFID


Bei der Identifikation auf Ladungsträgerebene (Unit-Level), wird je-

Unit-Level


Die Identifikation von Produkten auf Karton- bzw. Behälterebene

Case-Level

der Ladungsträger (z.B. eine Palette) mit einem RFID-Tag versehen. Enthält die Palette sortenreine Ware, erfolgt die Speicherung von Produktdaten (wie die Artikelnummer oder das Mindesthaltbarkeitsdatum) auf dem Transponder. Bei nicht sortenreiner Ware ist auf dem Tag nur eine Unit-ID abgelegt. Der Zugriff auf Produktinformationen, welche in einer Datenbank gespeichert sind, wird durch eine Verknüpfung der Unit-ID mit produktspezifischen Daten gewährleistet. Auf Unit-Level eignet sich besonders der Einsatz von beschreibbaren Einheiten, um zusätzliche Daten (wie das Wareneingangsdatum) erfassen zu können. (Case-Level) verhält sich ähnlich, wie die der Ladungsträgerebene (Unit-Level). Bei sortenreinen Waren werden Produktinformationen wieder direkt auf einem RFID-Tag gespeichert, der jetzt allerdings auf einer Kartonage oder einem Mehrwegbehälter appliziert ist. Für nicht sortenreine Waren, verweist die Case-ID auf die in einer Datenbank hinterlegten Produktinformationen.

239

D Item-Level

Instrumente des Supply Chain Management


Bei der Identifikation auf Artikelebene (Item-Level) besitzt jedes Produkt eine weltweit eindeutige Identifikationsnummer. Auf ItemLevel kommen Read-Only- oder einmal beschreibbare Write-OnceRead-Many (WORM)-Transponder zum Einsatz. Sämtliche Produktdaten sind hierbei in einer zentralen Datenbank erfasst, die mittels Arikel-ID abrufbar sind.

Supply-ChainAffinität

Überschreibbar

Grundsätzlich sind Radiofrequenzsysteme über die gesamte Supply Chain einzusetzen. Allerdings ist dabei zu beachten, dass bis dato ein Sammelsurium unterschiedlicher Transponderarten vorliegt. Weil es noch keinen Standard für die Radiofrequenztechnik gibt, entstehen an den Schnittstellen einer Wertschöpfungskette Reibungsverluste. Zwischen den Partnern sind nämlich die Daten häufig noch zu konvertieren. Bei näherer Betrachtung der mannigfaltigen Eigenschaften von RFIDLösungen wird deren weites Anwendungsspektrum rasch deutlich (vgl. Justin 2005).


Datenänderung und -ergänzung: Bei den „Read-and-Write“-Tags besteht die Möglichkeit, die Daten über 100.000-fach zu überschreiben. Außerdem können die originären Informationen jederzeit aktualisiert oder erweitert werden. Diese Alternativen bietet der rigide Barcode nicht.

Longe-RangeLösungen


Schnelligkeit und Reichweite: Die Lesegeschwindigkeit von RFID

Kleine und große Applikationen


Datenkapazität: Im Vergleich zum konventionellen Strichcode, kann

ist deutlich höher als die des Barcodes, wodurch die Rückverfolgbarkeit der Informationen gefördert wird. Und auch die Lesedistanz wird geweitet. „Long-Range-Systeme“ besitzen bereits eine Reichweite von über zwanzig Metern Entfernung. Daraus speist sich jedoch das Risiko, dass die Lese- und Schreibeinheiten auch Objekte außerhalb des anvisierten Erfassungsfeldes identifizieren. ein Transponder weit größere Datenmengen abbilden. Der kleinste Typ ist der „Festcodespeicher“. Er fasst zwischen 16 und 64 Bit und verwaltet reine Binärdaten. Die meisten Transponder sind mit Prozessoren, RAM- oder ROM-Speichern ausgestattet. Beispielhaft dafür steht der EEPROM („Electrical Erasable Programmable Read Only Memory“). Dieser Speicher besitzt eine Kapazität bis 8 KB. Bei großen Speicherformaten hängt die Decodierung der Informationen allerdings direkt von der Menge der zu verarbeitenden Informationen ab. Eine verlängerte „Auslesezeit“ treibt die ohnehin nicht geringen Kosten für die Radiofrequenzlösungen in die Höhe.

240

Instrumente zur IT-Unterstützung


Kosten: Der Transponder hätte den Barcode wohl schon viel stärker

ergänzt, wäre er im Vergleich zum Stichcode nicht um ein Vielfaches teurer. In Abhängigkeit von den Anforderungen und den Stückzahlen, bewegen sich die Preise für Tags zwischen wenigen Eurocent und 5.000 Euro (RFID-Lösungen im „Long-Range-Bereich“). Für den Einsatz von Radiofrequenzsystemen muss in aller Regel die bestehende Infrastruktur (wie die Hardware im Bereich der Informationstechnologie) erweitert werden.

D.6 Barcode im Preis umschlagbar


Einzel- und Pulkerfassung: Mit Hilfe des Lese- und Schreibgerätes

Erfassung im Pulk möglich


Umweltfaktoren: Insbesondere Metalle beeinflussen die elektromag-

Umweltresistenz


Optische Abdeckung: Schließlich kann die Radiofrequenztechnik

Laminierungstechnik

können zum einen bestimmte Tags gezielt angesteuert werden. Es besteht zum anderen die Möglichkeit, hunderte von Transpondern (einen „Pulk an Tags“) in einem Antennenfeld gemeinsam anzuvisieren. Problematisch gestaltet sich dabei jedoch das direkte „Übereinanderpositionieren“ der einzelnen Antennen (im Sinne einer „AntiKollisions-Positionierung“). netischen Felder. Sie erzeugen Wirbelströme, die zum „Datenchaos“ führen. Auch wenn eine Ferritabschirmung diesen Effekt dämpfen kann, bleibt die Leistungsfähigkeit von RFID eingeschränkt. Gegenüber rauen Umwelteinflüssen (wie Schmutz, Feuchtigkeit, Temperaturschwankung oder Vibration) reagieren die meisten Transponder weitgehend resistent. So arbeiten spezielle Radiofrequenzsysteme in Gießereien noch bei einer Temperatur von über 250 Grad Celsius problemlos. Ausgenommen ist davon jedoch der empfindliche Röhrentransponder aus Glas. ohne Sichtkontakt zur Leseeinheit eingesetzt werden. Der Chip ist am Produkt selbst oder an der Verpackung anzubringen. Zum Beispiel nutzt der Versandhandel die Möglichkeit, den Transponder in eine Folie zu laminieren, um die Sendungsverfolgung während des Transportes zu gewährleisten.

Nachstehend werden diverse Einsatzfelder der RFID-Technologie in unterschiedlichen Branchen aufgezeigt. In einigen Bereichen, wie der Automobilindustrie, kommt das Verfahren schon seit etlichen Jahren zum Einsatz. Aktuell werden im Rahmen von Pilotprojekten neue Anwendungsgebiete, wie im Handel oder in der Konsumgüterindustrie, erschlossen. Ob die RFID-Technologie das Potenzial für einen flächendeckenden Einsatz birgt, können möglicherweise die Ergebnisse und Erfahrungen dieser Pionieranwender zeigen. Nachfolgend werden eini-

241

Praxisbeispiele

D

Instrumente des Supply Chain Management

ge Praxisbeispiele aus Industrie, Handel und der Dienstleistungsbranche kurz vorgestellt. Automotive

Die Automobilindustrie gehört zu den ursprünglichen Einsatzgebieten der Radiofrequenztechnologie. Seit Mitte der 90er Jahre werden Zündschlüssel mit integriertem Transponder für elektronische Wegfahrsperren in Kraftfahrzeugen verwendet. Weiterhin setzt der Automobilhersteller BMW seit Ende 1996 im Werk Dingolfing die RFID-Technologie zur Identifikation von Karosserien in seiner Lagerbewirtschaftung und folgender Kommissionierung ein. Dazu wird ein aktiver Tag, der mit typspezifischen Daten (wie der Fahrgestellnummer) beschrieben ist, auf der Motorhaube appliziert. In sämtlichen Montageabschnitten können die benötigen Daten ausgelesen und aktualisiert werden. Insgesamt sind in dem Werk 3.000 Transponder im Umlauf und rund 70 Lesegeräte installiert. Volkswagen beabsichtigt noch im Jahr 2007 insgesamt 800.000 Mehrwegbehälter mit passiven UHF-Tags auszustatten. Der Automobilhersteller will damit weltweit die Versorgung von Produktionswerken mit Montagefertigteilen gewährleisten sowie die Schwundrate verringern (vgl. Finkenzeller 2006, S. 384 und S. 403).

Identifizierung von Gasflaschen

Auch die chemische Industrie stellt ein Marktsegment dar, in dem sich die RFID-Technologie seit Jahren etabliert hat. Sie wird beispielsweise zur eindeutigen Kennzeichnung und Identifikation von erneut befüllbaren Gasflaschen und Behältern mit Chemikalien eingesetzt. Zumeist finden dazu beschreibbare Tags Einsatz, auf denen spezielle Angaben (wie Behälternummer, Inhalt, Volumen, maximaler Fülldruck oder TÜVTermine) hinterlegt sind. Nach einer erneuten Befüllung des Behälters erfolgt die Aktualisierung der gespeicherten Transponderdaten.

Staatliche Nutzung

Die Pharmaindustrie hat bereits Interesse an der Technologie bekundet. Indem auf Medikamentenverpackungen applizierte RFID-Tags einen eindeutigen Nachweis über die Herkunft des Arzneimittels liefern, sollen zukünftig Arzneimittelfälschungen verringert und der Plagiatschutz bei Medikamenten verbessert werden. Beispielsweise strebt der Gesetzgeber in den USA, auf Grund des hohen Anteils an Produktfälschungen, der über 20 Prozent der Arzneimittel insgesamt beträgt, ab 2007 einen RFID-Einsatz bei Medikamenten an (vgl. Garber 2005a, S. 31).

Einige Beispiele aus dem Konsumgüterbereich

In der Konsumgüterindustrie, die zu den neuen Anwendungsgebieten der Technologie zählt, umfasst der Einsatz sowohl einzelne Feldversuche als auch erste Anwendungen in der Praxis. Der Pflegeprodukthersteller Gillette, der gegenwärtig die Technologie in mehreren Feldversuchen erprobt, plant bei erfolgreichen Tests einen RFID-Einsatz auf Palet-

242

Instrumente zur IT-Unterstützung

D.6

ten und Verpackungseinheiten. Ziel von Gillette ist es, durch RFID den Weg der Fertigwaren bis in den Handel zu verfolgen, um damit durch Diebstahl verursachte Verluste sowie Warenengpässe im Handel zu reduzieren. Nach erfolgreicher Beendigung des vorangestellten Pilotprojektes, hat der Bekleidungshersteller Gerry Weber im November vergangenen Jahres in Kooperation mit der Metro Tochter Kaufhof mit dem RFID-Roll-out begonnen. Dabei werden 114 Gerry-Weber-Shops, deren Standort sich in Kaufhof-Filialen befindet, mit Textilboxen beliefert, die auf Unit-Level mit RFID-Tags ausgestattet sind. Die hier eingesetzten UHF-Transponder verwenden die Frequenz 868 MHz, und die Stückkosten liegen bei 55 Cent pro Tag. Daneben erprobte die Privatbrauerei Gaffel in einem Feldversuch den RFID-Einsatz auf Behälterebene. Hierbei wurden 15.000 Bierkästen mit Tags ausgestattet, mit welchen dann drei Rewe-Händler beliefert wurden. Auf Grund einer Leserate von lediglich 70 Prozent waren die Testergebnisse aber ernüchternd. Dies wurde darauf zurückgeführt, dass die Mehrwegbehälter zu schnell an den Lesegeräten vorbeigeführt worden sind (vgl. Garber 2005b, S. 35f.). Vor allem im Handel werden derzeit die Einsatzmöglichkeiten der RFID-Technologie intensiv diskutiert. Die Konzerne Wal Mart, Tesco und die Metro Group zählen zu den Pionieranwendern der Branche. Das USamerikanische Handelsunternehmen Wal Mart hat seine 100 größten Lieferanten zu einer Systemumstellung auf RFID verpflichtet. Beginnend mit dem Geschäftsjahr 2005 müssen sie auf Paletten und Kartons RFID-Tags anbringen. Seit 2007 kooperiert Wart Mart nur noch mit Geschäftspartnern, welche die RFID-Technologie beherrschen. Die britische Lebensmittelkette Tesco stattet seit April 2005 seine Kartons mit RFIDTags aus (vgl. Finkenzeller 2006, S. 213).

Breites Einsatzspektrum im Handel

Und auch in der Dienstleistungsbranche hat die RFID-Technologie bereits Einzug erhalten. Beispielsweise startete der Logistikdienstleister TK-LOG im August 2005 ein Pilotprojekt, bei dem Transporte mit Tiefkühlwaren mit Hilfe der RFID-Technologie überwacht wurden. Auf Paletten- und Behälterebene angebrachte aktive Transponder mit integrierter Sensorik zeichneten die Temperaturverläufe während der Transporte auf. Mit dem Projekt zielte TK-LOG auf eine Qualitätsverbesserung in der Tiefkühllogistik ab. Des Weiteren wird auch am Frankfurter Flughafen die RFID-Technologie, bei der Wartung von sicherheitsrelevanten Einrichtungen, eingesetzt. Die Fraport AG optimierte die einmal im Jahr durchzuführende Wartung von Brandschutzklappen und Brandschutztüren durch die Verwendung von RFID-Tags. Zur Überprüfung benötigte Informationen (wie Angaben zum letzten Wartungster-

RFID für Dienstleister

243

D

Instrumente des Supply Chain Management

min) wurden auf den Transpondern, die direkt auf den Klappen und Türen befestigt sind, gespeichert. Mit mobilen RFID-Lesegeräten können die hinterlegten Daten ausgelesen sowie aktualisiert werden. Eine weitere Einsatzmöglichkeit der RFID-Technologie im Flughafenumfeld stellt die Abfertigung von Gepäckstücken dar (vgl. o. V. 2006b, S. 61). WarehouseManagement via RFID

Nachstehend werden die speziellen Einsatzmöglichkeiten der RFIDTechnologie in der Lagerwirtschaft untersucht. Etliche Vorgänge im Lagerbereich, bei denen Mitarbeiter bislang einzelne Barcodes von Lagergütern manuell und zeitintensiv einscannen mussten, sind mit Hilfe der RFID-Technologie effizienter abzuwickeln. Mit modernen Radiofrequenz-Lösungen versehene Lagergüter können mit mobilen Lesegeräten automatisch identifiziert und die auf dem Chip gespeicherten Informationen schneller und kontaktlos übertragen werden. Weiterhin gestatten im Wareneingang und Warenausgang positionierte RFID-Lesegeräte (auf Grund der Pulkfähigkeit von Transpondern) die automatische Erfassung von kompletten ein- und ausgehenden Warenlieferungen binnen weniger Sekunden. Allerdings unter der Voraussetzung, dass die Waren auf Artikelebene mit Tags ausgestattet sind. Der Mitarbeiter muss dazu den Lesebereich des RFID-Systems mit der Lieferung passieren. Die Sendung kann dabei sogar verpackt bleiben oder bereits versandfertig sein, da die Daten auf dem Chip ohne Sichtkontakt ausgelesen und übertragen werden. Ferner weisen RFID-Lösungen eine weitaus höhere Speicherkapazität als Barcodes auf. Neben einer eindeutigen Identifikationsnummer, können daher zum Beispiel bei Lebensmitteln Verfallsdaten oder auch Temperaturverläufe aufgezeichnet werden. Und in Lagern mit Veredelungsfunktion erteilen Radiofrequenzsysteme beispielsweise Auskunft über die Reifedauer eines Produktes.

Metro nutzt RFID bereits umfangreich

Als Beispiel für den praktischen Einsatz der RFID-Technologie in der Lagerhaltung dient die Future-Store-Initiative der Metro Group. In dem Pilotprojekt nutzt das Handelsunternehmen, in Kooperation mit insgesamt 45 Partnern aus der Konsumgüterindustrie, IT- und Dienstleistungsbranche, die RFID-Technologie zur Identifikation von Waren sowie zur Erfassung und Dokumentation von bestandsrelevanten Warenbewegungen und Buchungsvorgängen. Zur Erprobung der RFIDTechnologie unter realen Bedingungen, eröffnete die Metro Group im April 2003 den „Metro Future Store“ in Rheinberg sowie im Juli 2004 das „RFID Innovation Center“ in Neuss. In dem Verbrauchermarkt wird die RFID-Technologie, sowohl im Lagerbereich als auch im Verkaufsraum (zum Beispiel an Selbstzahlerkassen), getestet. Das Innovation Center dient als Informations- und Entwicklungsplattform für die am RFID-

244

Instrumente zur IT-Unterstützung

D.6

Roll-out der Metro Group beteiligten Lieferanten, IT-Partner und Vertriebslinien. Den Partnern stehen dort verschiedene Testanlagen (unter anderem für die Bereiche Lagermanagement und Kommissionierung) zur Verfügung. Das Ziel der Future-Store-Initiative besteht darin, mit Hilfe von RFID zukünftig die Warendistribution sämtlicher Partner vollkommen automatisch zu steuern. Hierbei wurden zu Beginn des Pilotprojektes Tags auf Paletten, Kartons sowie Produkten selbst eingesetzt. Die Ergebnisse lassen aufhorchen: Durch den RFID-Einsatz konnte die Metro Group in den Lagern ihre Kosten um 11% senken, den Warenschwund bei Lagerhaltung und Transport zwischen 11% und 18% reduzieren. Und im Metro Future Store konnte die Warenverfügbarkeit gesteigert werden, indem Out-of-Stocks in den Regalen des Verbrauchermarktes zwischen 9% und 14% verringert wurden. Diese erzielten Verbesserungen möchte die Metro Group in Zukunft weiter ausbauen. Im Laufe der nächsten fünf Jahre wird daher die RFID-Technologie bei allen Handelspartnern entlang der Supply Chain eingeführt (vgl. Wolfram 2006, S. 13ff.). Der Barcode ist als Identifikationstechnik vom Preis her umschlagbar günstig. Pro Barcodevergabe werden Kosten von wenigen Eurocent genannt. Einfache, passive Tags kosten noch das vier- bis fünffache. Und RFID wird (trotz des Vorhandenseins von Skaleneffekten) den Barcode voraussichtlich preislich nicht erreichen, geschweige denn unterbieten. Daher dürfte die Zukunft der Integration von RFID und Barcode gehören (vgl. Beispielblock d.7).

245

RFID paart sich mit dem Barcode

D Beispielblock d.7

Instrumente des Supply Chain Management

Zusammenspiel von Barcode und RFID Eine Kombination aus Barcode und Transponder findet sich in einigen Branchen bereits jetzt. Im Handel beispielsweise ist der Barcode weit verbreitet. Ein Labeling via RFID auf Artikelebene erweist sich in vielen Fällen als zu teuer, weshalb Tags vor allem an Paletten wie auch GLT und KLT angebracht werden. Probleme ergaben sich bei der RFID-Technik in Vergangenheit allerdings, wenn es sich um nicht artikelreine Gebinde handelte (Mixed Load), indem Medienbrüche auftraten. Um diesem Dilemma zu entgegen, wird eine Kombination aus Barcode und RFID-Tag erprobt. Eine gängige Variante ist der so genannte Smart Label. Darunter ist eine papierdünne Transponderform zu verstehen. Die Transponderspule wird auf eine 0,1 mm dicke Plastikfolie aufgebracht und auf der Rückseite mit einem Kleber beschichtet, so dass der Transponder als Selbstklebeetikett zu nutzen ist. Diese laminierten Etiketten können leicht nachträglich bedruckt werden, daher ist die Kombination mit einem Barcode möglich (vgl. Finkenzeller 2006, S. 20f.). Moderne Drucktechnologien beschriften Etiketten bis zu dreifach: erstens elektronisch mit RFID, zweitens mit einem Barcode und drittens mit einem Klarzeichen. Sämtliche drei Teilprozesse werden im selben Druckvorgang bewerkstelligt. So kann mit der Verzahnung von Barcode und RFID die Gefahr des Auftretens von Redundanzen wie Pleonasmen zumindest reduziert werden.

D.6.4 Historie und Begriffsklärung

Data Warehouse

Ein Data Warehouse (vgl. Bauer/Günzel 2004; Gomez et al. 2006; Mehrwald 2007) ist ein von operationalen IT-Systemen getrenntes Datenbanksystem, in dem unternehmungsweit Informationen aus unterschiedlichen (Sub-) Systemen – zum Teil ergänzt um weitere Daten – gespeichert und User-orientiert verarbeitet werden. Der Begriff kam Anfang der 90er Jahre auf und hat seine Wurzeln in dem 1988 von IBM durchgeführten Projekt „European Business Information Systems“ (EBIS). 1991 wurde die Studie in „Warehouse Strategy“ umbenannt. IBM entwickelte ein Konzept, das Mechanismen zur Bewältigung der allgemeinen Informationsexplosion schaffen sollte. Das Projekt richtete sich danach, autorisierte Einzelpersonen mit Geschäftsinformationen aus sämtlichen Bereichen einer Organisation zu versorgen. Der Zugang zu unterschiedlichen Systemen sollte über eine unifizierte Schnittstelle möglich sein (vgl. die Verbindung zu Customer Relationship Management auf S. 120).

246

Instrumente zur IT-Unterstützung

Die Elemente im Data Warehouse sind die eigentliche Datenbasis und Transformationsprogramme zur Übernahme der internen und der externen Daten. Weiterhin dienen Archivierungsprogramme der Datenspeicherung und Informationssicherung. Den Input für das Data Warehouse stellen interne Datenquellen (operative Vorsysteme in den Funktionsbereichen auf Dateibasis) und externe Datenquellen (beispielsweise Informationen von Lieferanten) dar. Auch Informationen aus dem Internet können im Data Warehouse genutzt werden. Der Output richtet sich benutzerorientiert nach Absatzkanälen, Kunden- oder Produktinhalten. Folgende Kriterien stehen hier im Mittelpunkt:

D.6 Komponenten


Zumeist haben die User einen Direktzugriff auf die Informationen des Data Warehouse.


Wenn die Datenflut zu groß ist, kann dem Benutzer ein Ausschnitt aus dem gesamten Repertoire gewährt werden. Diese Lösung wird als Data Mart bezeichnet.


Schließlich besteht im Data Warehouse für den User die Möglichkeit zur Datenveredelung: In der Information Factory werden für Konsolidierungen des Controlling die Daten betriebswirtschaftlich aufbereitet und in den Applikationen verdichtet.

OLAP und Data Mining dienen im Data Warehouse zur Managementunterstützung. Traditionelle Managementinformationssysteme speisen sich aus vorstrukturierten oder vorausgewählten Informationen. Bei OLAP (Online Analytical Processing) werden hohe Anforderungen an ein Führungssystem gestellt (vgl. Gomez et al. 2006, S. 57):


Multidimensionalität: OLAP ist die Basis für die beliebige Aggregation unterschiedlicher Dimensionen (eine Bildung von Datenwürfeln). Ein Beispiel dafür ist die Verdichtung von Umsätzen nach Produkten und Regionen. Wie bei einem Würfel, können die Informationen betrachtet (Slice), gedreht (Dice) oder der nächst höheren Aggregationsstufe zugeführt werden (Drill Down).


Flexibilität: OLAP dient der Durchführung von Analysen oder Präsentationen. Der User kann diverse Vergleichsrechnungen oder Zeitreihenanalysen erstellen.


Ergonomische Benutzeroberfläche: Die Oberfläche ist in die bisherige Arbeitswelt des Anwenders integriert. Neues Wissen muss zur Anwendung von OLAP nicht erlernt werden.


Schnelligkeit: Das System gewährleistet kurze Antwortzeiten. 247

Managementinformation

Was kann OLAP leisten?

D

Instrumente des Supply Chain Management

Arbeitsgebiete von Data Mining

Das Grundprinzip von Data Mining ist das automatische Erkennen von Datenmustern, wie Trends in Marktsegmenten. Dazu werden die Rohdaten filtriert und nach Mustern aufbereitet. Für die Steuerung gibt der User Befehle zur Parameterisierung der Komponenten an. Die Datenbankschnittstelle versorgt das System mit aufbereiteten Extrakten aus dem Warehouse. Einer Wissensbasis wird das erforderliche Know-how entnommen, wobei im Rahmen der Fokussierung darüber entschieden wird, welches Wissen relevant ist. Analysealgorithmen untersuchen die Daten hinsichtlich einer potenziellen Auffälligkeit. Die Daten sind einer Bewertung zu unterziehen („Sind die Informationen von uns von Nutzen“?). Schließlich können sie dem Anwender präsentiert werden.

NCR als Beispiel

Die Unternehmung NCR bietet unterschiedliche Data-WarehouseApplikationen an. Eine Schwierigkeit von Banken ist zum Beispiel die zunehmende Anonymität ihrer Kunden. NCR hat für die National Australia Bank eine Lösung erarbeitet, die auf einem Data Warehouse fußt. Zunächst wurden über 800 Ereignisse definiert (wie der Umzug eines Kunden) und Verknüpfungen zwischen den Ereignissen hergestellt. Zieht ein Kunde der Bank um, wird er automatisch daran erinnert, seine neue Adresse zu melden. Außerdem bekommt er eine Information über die nächstgelegene Filiale an seinem neuen Wohnort. Ihm wird für den Umzug eine Spedition empfohlen (die mit der Bank zusammenarbeitet und eventuell spezielle Rabatte gewährt). Die Bank bereitet automatisch Formulare vor, welche der Kunde nur noch unterschreiben muss.

Gefahrenherde

Doch eine Lösung über ein Data Warehouse beinhaltet auch einige Probleme. Durch die Fülle an Alternativen zur Informationsgewinnung besteht die Gefahr des gläsernen Kunden. Schwierigkeiten ergeben sich durch den Informationszugang nicht autorisierter Personen und Datenmissbrauch. Ein weiteres Problem ist die Informationsflut im Data Warehouse. Zwar besteht die Möglichkeit zur Datenerfassung und Datenaufbereitung. Offen ist aber die zweckorientierte Nutzung der Informationen, um nicht im „Datenmeer“ zu versinken.

D.6.5 Grundlagen

Computer Integrated Manufacturing

Computer Integrated Manufacturing (CIM, vgl. Dangelmaier 2003; Scheer 1990; Heinen 1991, S. 578ff.) stellt eine Möglichkeit zur IT-Unterstützung im Supply Chain Management dar. CIM beschreibt den integrierten ITEinsatz sämtlicher mit der Produktion vernetzter Funktionsbereiche

248

Instrumente zur IT-Unterstützung

D.6

einer Unternehmung. Das Instrument umfasst das IT-orientierte Zusammenwirken aller Leitparameter der Produktionsplanung, welche zum integrierten Rechnereinsatz eine gemeinsame Datenbasis nutzen. Der Begriff „Computer Integrated Manufacturing“ kam 1973 im angloamerikanischen Sprachraum auf. Harrington veröffentlichte in diesem Jahr sein gleichnamiges Buch (vgl. Harrington 1973). Er beschreibt die Möglichkeiten für eine rechnergestützte Konstruktion, Maschinen- und Fertigungsanlagenführung, Materialwirtschaft sowie Qualitätssicherung. Die Arbeit von Harrington ist die Basis für diverse Modifizierungen. In Japan etablierte sich Computer Integrated Manufacturing zu Beginn der 80er Jahre. Und in Deutschland fand der Begriff Mitte der 80er Jahre Eingang in Literatur und Praxis. Im Kern werden bei CIM bisherige Insellösungen aufeinander abgestimmt und integriert. Die CIM-Architektur umspannt zwei Komponenten:

Historie und Begriffsklärung

Säulen von CIM


Das betriebswirtschaftliche PPS-Modul (Produktionsplanung und Produktionssteuerung).


Die technischen Komponenten CAE (Computer Aided Engineering), CAD (Computer Aided Design), CAP (Computer Aided Planning), CAM (Computer Aided Manufacturing) sowie CAQ (Computer Aided Quality Assurance). Vgl. zum Aufbau der CIM-Architektur Abbildung D.13.

Die Informationssysteme der Betriebswirtschaft und der Technik wurden separat entwickelt. Harrington beherrschte die Kunst, die Komponenten zu vereinen. Er konzipierte einen durchgängigen Informationsfluss auf gleicher Datenbasis. Wenn die Teilsysteme unverbunden nebeneinander stehen, können sich durch manuelle Eingaben der (gleichen) Informationen Redundanzen oder Pleonasmen ergeben. Doppeleingaben benötigen Zeit, und sie sind anfällig für Fehler. Insellösungen ist das Problem immanent, dass nicht alle Funktionsbereiche über die identische und aktuelle Datenbasis verfügen.

Insellösungen vermeiden

Innerhalb der Supply Chain werden mit Hilfe von Computer Integrated Manufacturing die Produktionsvorgänge (Teilvorgänge) verbunden. Es entstehen durchgängige Prozessketten. In den Unternehmungen werden mit CIM zumeist aufbauorganisatorische und ablauforganisatorische Umstrukturierungen notwendig.

Prozessketten generieren

249

D Weiteres Vorgehen

Abbildung D.13

Instrumente des Supply Chain Management

Im Folgenden sind die Komponenten von Computer Integrated Manufacturing zu charakterisieren. Zunächst findet sich eine Beschreibung der betriebswirtschaftlichen Komponente, der Produktionsplanung und -steuerung wieder. Anschließend wird die technische Säule von CIM diskutiert. CIM-Architektur

D.6.5.1

Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

Betriebswirtschaftliches Standbein

Die Produktionsplanung und -steuerung ist das betriebswirtschaftliche Modul von CIM. Es umfasst die rechnergestützte Planung, Steuerung und Kontrolle der Produktionsabläufe (von der Angebotseinholung bis zum Warenversand). Für diese Aufgaben werden Mengen-, Terminund Kapazitätsrestriktionen berücksichtigt. Die Tätigkeiten von PPS sind eine Verwaltung von Grunddaten (Informationsbasis), die Produktionsplanung (Produktprogramm-, Mengen-, Termin- und Kapazitätsplanung) sowie die Produktionssteuerung (Auftragsveranlassung und Auftragsüberwachung).

Grunddaten von PPS

PPS basiert auf der Nutzung einer Standardsoftware, wobei hier Modulbausteine zusammengefügt werden. Die Programme speisen sich aus

250

Instrumente zur IT-Unterstützung

D.6

den Grunddaten einer Produktionsplanung und -steuerung, wobei folgende Arten zu unterscheiden sind:


Auftragsdaten (Kundenbestellungen).
Teilestammdaten (Sachnummern des Produktes, technische Angaben und wertmäßige Informationen).


Erzeugnisstrukturdaten (Mengenbeziehungen und technologische Zusammenhänge der Produktkomponenten und -teile).


Materialbeschaffungsdaten (Lagerbestandsführung und Lieferantensteuerung).


Arbeitsgangdaten (Zuordnung der Repetierfaktoren zu den Maschinen).


Betriebsmitteldaten (Leistungsbreite an Potenzialfaktoren). Das PPS-System richtet sich nach dem Sukzessivplanungskonzept aus: Eine (komplexe) Aufgabe wird in Teilprobleme zerlegt und in abgestimmten Planungsstufen gelöst. In diesen Phasen steigt die Wertschöpfung. Zunächst findet eine Aufgabenverteilung statt ("Wer macht was?"). Die Produktionsplanung greift auf die Auftragsdaten zurück, um die Primärbedarfe zu ermitteln. Diese bilden die Grundlage für die Materialdisposition und die Planung der Produktionsprozesse. Die Teilestammdaten dienen zur Auflösung der Erzeugnisstruktur durch die Materialdisposition. Dazu zieht die Disposition die Primärbedarfe heran, leitet Stücklisten ab und ermittelt die Bestandsdaten. Eine Materialbeschaffungsplanung verdeutlicht, welche Teile selbst gefertigt (Make) und welche von Dritten bezogen werden (Buy). Die Produktionssteuerung errechnet schließlich, mit Hilfe von Arbeitsgang- und Betriebsmitteldaten, die Zusammenstellung der Fertigungsaufträge zu Losen: Repetierfaktoren werden optimal den Potenzialfaktoren zugewiesen (Reihenfolge- und Maschinenbelegungsplan).

Interdependenzen der Dateninhalte

Durch einen Abgleich der Fertigungsbelege mit den Betriebsdaten, wird ermittelt, inwieweit die Realisierung der Fertigungsaufträge mit den geplanten Bearbeitungsschritten übereinstimmt (Überwachung des Auftragsfortschrittes). Dieser Vorgang stellt eine BDE (Betriebsdatenerfassung) dar. Wenn festgestellt wird, dass die Kapazitätsauslastung, die Durchlaufzeit oder der Werkstattbestand nicht mit den Plandaten übereinstimmen, findet im Rahmen von BDE eine Revision der Prozesse statt, und es sind Anpassungsmaßnahmen einzuleiten.

Kontrollmechanismus von PPS

251

D

Instrumente des Supply Chain Management

Strukturierung über Regelkreise

Das PPS-System ist ein Regelkreis (vgl. Abbildung D.14). Sowohl physische als auch organisatorische Aktivitäten verlaufen darin. Der Regler ist das (Produktions-) Management. Die Regelstrecke stellt der Prozess einer Leistungserstellung (Input-Output-Modell) dar. Als Stellgrößen dienen die Informationsvorgaben der (Primär-) Bedarfe und die abgeleiteten Dispositionsparameter. Sie werden für eine gewisse Zeit „eingestellt“. Die Regelgrößen sind die Betriebsdaten (Informationen über Rückmeldungen im Prozess der Leistungserbringung). Ihre Quellen bilden die Werkstattaufträge. Bei Abweichungen im Regelkreis sind sofortige Maßnahmen zur Anpassung einzuleiten (Soll-Ist-Abgleich).

Abbildung D.14

PPS als Regelkreis ProduktionsRegler

Produktions-Management

Planung der Materialdisposition

Stellgrößen Regelgrößen

programm

Soll/Ist

Planung der Produktionsprozesse

Regelstrecke

Input

Leistungserstellungsprozess

Output Leistungen

Produktionsfaktoren Störgrößen

Einsatzmöglichkeiten

Der Aufbau von PPS kann sich auf die unter Punkt C.3.5 beschriebenen Beschaffungsstrategien richten. Wenn Unternehmungen ihre Aktivitäten auf den Kunden fokussieren, lehnt sich PPS an Kanban. Die Produktionsplanung und -steuerung umspannt die gesamte Supply Chain. Der Schwerpunkt liegt auf den internen Prozessen. PPS-Systeme eignen sich 252

Instrumente zur IT-Unterstützung

D.6

für gleichartige Fertigungsprozesse (Fließfertigung). Bei der Forderung nach einer ausgeprägten Flexibilität (Werkstattfertigung) stoßen sie aber rasch an ihre Grenzen.

D.6.5.2

Computer Aided Design (CAD)

Computer Aided Design (CAD) ist eine technische Komponente von CIM und bedeutet eine rechnergestützte Konstruktion. Liegen die Anforderungen an das System im Schwerpunkt in den frühen Phasen von Forschung und Entwicklung, kann das Modul Computer Aided Engineering (CAE) Einsatz finden. Das Grundprinzip beider Varianten ist identisch. Die Inhalte von CAE werden unter die Beschreibung von CAD gefasst. CAD erfüllt zwei Tätigkeitsbereiche, die Gestaltung und die Detaillierung.

Von CAE zu CAD


Gestaltung: Den Schwerpunkt der Gestaltung bilden Berechnungen

und die Erstellung von Fertigungsunterlagen. Eine Gestaltung beinhaltet die Funktionsfindung: Die Gesamtfunktion eines Produktes ist in Teilfunktionen aufzubrechen, und Entwürfe werden maßstabgerecht erstellt (geometrische Modelle).


Detaillierung: Aus der Vielzahl an Alternativen ist die optimale

Kombination zu wählen. Die Entwürfe aus der Gestaltung werden um technische Informationen ergänzt (Werkstoffe, Oberflächen etc.) und die Sachnummern je Produkt in Stücklisten hinterlegt. Eine Form der Detaillierung ist die CAD-gestützte Erstellung von Prototypen (Rapid Prototyping, vgl. S. 91).

Für die Gestaltung und die Detaillierung bei CAD benötigt der Konstrukteur eine Reihe geometrischer und technischer Daten zum Erstellen seiner Grafiken. Er wird durch Workstations und Software (zum Beispiel „Catia“) unterstützt. CAD bezieht sich vor allem auf Berechnungen und Zeichnungen. Außerdem fördert es die Generierung von Stücklisten und Arbeitsplänen. Durch den Einsatz von CAD besteht die Möglichkeit zur Anpassungskonstruktion und zur Variantenkonstruktion.


Bei der Anpassungskonstruktion werden einzelne Baugruppen eines bestehenden Produktkonzeptes verändert.


In der Variantenkonstruktion ist gemäß des Baukastenprinzipes auf

bereits konstruierte Teile zurückzugreifen, die nur noch aneinander zu reihen sind. Dadurch ergeben sich Zeitersparnisse.

253

Hilfsmittel der Konstruktion

D Strategisches Kostenmanagement

Automotive

Instrumente des Supply Chain Management

Das originär technisch ausgelegte Computer Aided Design kann auch betriebswirtschaftlich genutzt werden. Im Rahmen der, eine Konstruktion begleitenden Kalkulation, sind die späteren Fertigungs- und Materialkosten frühzeitig abzuschätzen. Unterschiedliche Gestaltungsalternativen werden simuliert, und die Kostenauswirkungen sind rasch bekannt. Der Einsatz von Computer Aided Design intensiviert die Beziehung zwischen Lieferant und Abnehmer. Besonders eng ist die Bindung in der Automobilindustrie. In einer Studie vom Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung in Karlsruhe wird ausgewiesen, dass knapp drei Viertel der Zulieferer der Autokonzerne die CAD-Daten ihrer Kunden verarbeiten können.

D.6.5.3 CAD als Basis

Computer Aided Planning (CAP)

Basierend auf den Ergebnissen von CAD, werden bei Computer Aided Planning (CAP) rechnergestützte Planungsaufgaben vorgenommen. Sie sind zur Herstellung von Produkten oder Produktkomponenten notwendig. Der Schwerpunkt von CAP liegt auf der Erstellung von Arbeitsplänen. Auch die Programmierung von NC-Maschinen und Industrierobotern sowie die Prüf- und Montageplanung basieren auf Computer Aided Planning. CAP legt IT-gestützt die einzelnen Bearbeitungsschritte im Fertigungsprozess fest. Die Spezifikationen enthalten Daten über die einzusetzenden Betriebsmittel (Maschinen und Werkzeuge) sowie die Dauer einer Bearbeitung. In den Arbeitsplänen werden die Folgen der Arbeitsgänge definiert, die Repetierfaktoren den Potenzialfaktoren (Arbeitsstationen) zugeteilt und die Fertigungshilfsmittel fixiert. Folgende Systeme zur Erstellung von Arbeitsplänen sind zu unterscheiden:

Verknüpfung von Basisinformationen


Arbeitsplanverwaltung: Dieses ist die unterste Stufe. Aus einer Viel-

Grundtyp schaffen


Variantenprinzip: Das Variantenprinzip fußt auf ähnlichen Kompo-

zahl an bereits vorhandenen Fertigungsinformationen werden Aktivitäten ausgewählt und verknüpft. Durch die Aneinanderreihung der Tätigkeiten, entstehen aktuelle Arbeitspläne. Sie können komplette Prozesse der Supply Chain abdecken. Insbesondere für Aktivitäten mit einer ausgeprägten Wiederholhäufigkeit eignet sich die Arbeitsplanverwaltung (Fließfertigung).

nenten. Für sie wird ein Grundtyp festgelegt. Standardisierungsmerkmale sind zu definieren. Neue Varianten entstehen auf Grund

254

Instrumente zur IT-Unterstützung

D.6

von Modifikationen des Grundtyps. Durch die Eingabe vorgegebener Parameter, werden die Arbeitspläne automatisch erstellt.


Anpassungsprinzip: Für ein neues Projekt ist ein bereits existieren-

Vorhandene Pläne nutzen


Generierungsprinzip: Dieses Verfahren ist das umfangreichste, da

Zero Based

der, möglichst ähnlicher, Arbeitsplan auszuwählen. Die Spezifika im neuen Prozess werden durch den Austausch von Elementen berücksichtigt. Der ursprüngliche Arbeitsplan unterliegt Modifikationen. Es findet eine Anpassung an die revidierte Problemstellung statt. eine komplette Neuplanung vorzunehmen ist. Die Rechenalgorithmen werden über CAD direkt aus dem verfügbaren geometrischen und technischen Datenbestand abgeleitet. Ein Arbeitsplan ist komplett neu zu erstellen.

D.6.5.4

Computer Aided Manufacturing (CAM)

Die Resultate von CAP umspülen ein Computer Aided Manufacturing (CAM). Darunter ist eine automatisierte Fertigung zu verstehen. CAM umfasst die eigentlichen Be- oder Verarbeitungsprozesse von Komponenten und Teilen. Diese technische Komponente verbindet die Fertigungsprozesse mit den Transport- und Lagersystemen in der Supply Chain. Der Schwerpunkt von Aktivitäten liegt auf der Produktionslogistik. CAM umfasst folgende Teilfunktionen: Bearbeitungssysteme im Sinne von NC, CNC und DNC, Werkstück- und Werkzeughandhabungssysteme, automatisierte Transport- und Lagerhaltungssysteme, ITorientierte Montagesysteme und rechnergestützte Instandhaltungssysteme.

Fortführung von CAP

NC-Systeme sind die Weiterentwicklung mechanisch automatisierter Werkzeugmaschinen. CAP-gestützte Arbeitspläne stellen das Fundament zur Werkstückbearbeitung dar. Die Maschinensteuerung läuft über Informationen zur Koordination der Werkzeugbewegungen und Schaltvorgänge. Drei Arten von NC-Maschinen werden unterschieden:

Was ist eine NCMaschine?


Reine NC (Numeric Control)-Maschinen: Sie stellen die einfachste

Einfachste Form

Form dar. Auf Basis einer Fixierung der Steuerungsparameter ist die Rigidität dieser Alternative hoch. Die Eingabe erfolgt nicht online (bei einigen alten Modellen sogar noch über Lochstreifen).

255

D

Instrumente des Supply Chain Management

Online Programmierung


CNC (Computerized Numeric Control)-Maschinen: Die CNC-

Maschinenintegration


DNC (Direct Numeric Control)-Maschinen: Bei DNC-Maschinen

Maschinen sind mit Mikroprozessoren ausgestattet. Ihre Programmierung wird online und einzeln in der Werkstatt vorgenommen.

werden mehrere Arbeitsstationen gemeinsam online zentral über einen Steuerrechner verwaltet. Die Maschinen sind miteinander vernetzt.

Roboter programmieren

Eine besondere Form von CAM sind Industrieroboter (Handhabungsgeräte). Zwei Techniken zur Programmierung von Industrierobotern werden unterschieden: Das Play-Back-Verfahren und das Teach-InVerfahren. Ein Play-Back-Verfahren ist die manuelle Führung des Roboters. Die Einzelbewegungen werden gespeichert, und der Roboter wiederholt anschließend die erlernten Bewegungsmuster beliebig oft. Ein Teach-In-Verfahren beschreibt die direkte Eingabe des Bewegungsmusters online, ohne vorherige manuelle Führung. Auch bei dieser Form ist die Wiederholhäufigkeit nicht begrenzt. Industrieroboter werden für Schweiß-, Bohr-, Fräs-, Schleif- oder Lackiervorgänge eingesetzt. Sie sind mit Sensoren ausgestattet und können unterschiedliche geometrische Formen erkennen.

Nutzen innerhalb der Supply Chain

Computer Aided Manufacturing umfasst nicht nur die eigentlichen Fertigungsprozesse. In der Wertschöpfungskette wird auch der innerbetriebliche Transport durch CAM abgedeckt. Zum Beispiel schälen sich Aktivitäten der Ein- und der Auslagerung, der Kommissionierung oder der Steuerung von Flurförderzeugen heraus.

Anpassungsorientierte Fertigungssysteme

Der höchste Grad der Automatisierung wird bei flexiblen Fertigungssystemen erreicht. Hier liegen eine Automatisierung der Arbeitsstation und ihre rechnergestützte Steuerung vor. Der Unterschied zu NCMaschinen besteht darin, dass diese zwar einzelne Arbeitsschritte lenken. Einen kompletten Fertigungsprozess bewältigen NC-Maschinen jedoch nicht. Deshalb sind NC-Maschinen häufig zu rüsten. Bei den flexiblen Fertigungssystemen wird zwischen dem Bearbeitungszentrum und der Fertigungszelle differenziert.

Automatisierter Werkzeugwechsel


Bearbeitungszentrum: Das Bearbeitungszentrum stellt ein elektroni-

sches Werkstückwechselsystem dar. Die Maschinen können mehrere Bearbeitungsschritte CAM-gestützt an einem Werkstück vornehmen. Der Wechsel erfolgt selbständig aus dem Magazin heraus. Auf einer Drehplattform werden ähnliche Arbeitsschritte am Werkstück sequentiell durchgeführt.

256

Instrumente zur IT-Unterstützung


Fertigungszelle: Neben dem mechanischen Werkstückwechsel, fin-

det eine automatisierte Speicherung der Werkstücke statt. Dadurch wird die Bearbeitung mehrerer Werkstücke in beliebiger Reihenfolge möglich. Die unterschiedlichen Arbeitsoperationen können auf verschiedenen Anlagen und an diversen Produkten nacheinander durchgeführt werden. Manuelle Eingriffe sind nicht notwendig. Der Werkstückspeicher wird sukzessive (Werkstück für Werkstück) abgearbeitet.

D.6.5.5

D.6 Werkstückspeicherung

Computer Aided Quality Assurance (CAQ)

Computer Aided Quality Assurance (CAQ) folgt nicht erst im Anschluss von CAD/CAE, CAP und CAM. Die rechnergestützte Qualitätssicherung begleitet die kompletten technischen Komponenten von CIM. Zum Teil wird auch eine Produktionsplanung und -steuerung umgarnt. Qualitätsanforderungen an ein Produkt oder ein Verfahren sind bereits in den frühen Phasen von Forschung und Entwicklung zu berücksichtigen, um spätere Änderungen oder Umrüstungen zu vermeiden. CAQ fördert die Realisierung eines präventiven Qualitätsmanagements. Die rechnergestützte Qualitätssicherung beginnt mit der qualitätsfokussierten Verifizierung der Geometriedaten von CAD (zum Beispiel: „Sind die Modelle maßstabgetreu?“). Der Einsatz von CAQ setzt sich mit der Überprüfung der Arbeitspläne in CAP fort. Im Rahmen von CAM werden Grenzwerte für Fehlertoleranzen, gewährleistet durch SPC (vgl. Begriffsblock D.IX), und die Passgenauigkeit kontrolliert. CAQ kann sich auch auf die Systeme zur Lagerführung von PPS erstrecken.

Präventives Qualitätsmanagement

Begriffsblock D.IX

Statistical Process Control Statistical Process Control (SPC): Die statistische Prozessregelung ist ein mathematisch orientiertes Verfahren, bei dem bereits optimierte Fertigungsprozesse durch kontinuierliche Beobachtungen in diesem Zustand gehalten werden. Im Rahmen einer Qualitätssicherung durch SPC finden Qualitätsregelkarten Anwendung. Zum Beispiel werden die maximal erlaubten Raten an Verschrottung oder Nacharbeit IT-fokussiert überprüft.

257

D

Instrumente des Supply Chain Management

D.6.6 Von CIM zu ERP

Begriffsblock D.X

Enterprise Resource Planning und Advanced Planning and Scheduling

Die Systeme zur Produktionsplanung und -steuerung einer CIMArchitektur konzentrieren sich auf die Programm-, die Potenzial- und die Prozessmodellierung. Sie wurden zu Enterprise Resource Planning (ERP, vgl. Gronau 2004; Ritter 2005; Kurbel 2005) erweitert. Die Zwischenstufe bei diesem Übergang bilden MRP-Tools (vgl. Begriffsblock D.X), welche bereits eine unternehmungsweite Integration der Produktions-, der Vertriebs- und der Erfolgsplanung sichern. MRP-Systeme


MRP I: Material Requirement Planning ist ein System zur Materialbe-

darfsplanung, das seine Wurzeln in den 60er Jahren hat. Die Materialbedarfe werden aus den vorgegebenen Produktionsmengen abgeleitet, wobei allerdings die verfügbaren Kapazitäten weitgehend unberücksichtigt bleiben. Die MRP-I-Systeme wurden schrittweise durch CRP (Capacity Requirement Planning), MPS (Master Production Scheduling) und DRP (Distribution Requirement Planning) erweitert. Sämtliche Ansätze richten sich nach dem Prinzip der Sukzessivplanung aus.


MRP II: In den späten 70er Jahren wurden MRP-I-Systeme zu MRP II

(Manufacturing Resource Planning) ausgebaut. Dieses Tool berücksichtigt zwar die verfügbaren Kapazitäten. Jedoch orientiert sich auch dieser Ansatz an einer Sukzessivplanung, indem die Kapazitäten und die Materialbedarfe isoliert voneinander geplant werden. Dadurch entstehen Inkonsistenzen: Auf Grund mangelnder Kapazitäten sind die Materialpläne neu zu definieren.

Unternehmungsweite Sukzessivplanung

Die Planungslogik von MRP II und ERP ist die gleiche: Die übergeordneten Pläne werden sukzessive in Spezialpläne heruntergebrochen. Im Gegensatz zu MRP II, gewährleisten die Module von Enterprise Resource Planning jedoch auch Funktionen hinsichtlich einer Instandhaltung, Auftragsverwaltung oder Personalwirtschaft. Der Grundstein für ERP wurde in den 90er Jahren gelegt. Unternehmungsweit regelt ein ERPSystem die Geschäftsprozesse transaktionsorientiert. Dazu werden die Informationen aus einer relationalen Datenbank entnommen, in Tabellen abgelegt und bei Zugriff über Suchabfragen individuell wieder zusammengesetzt. Enterprise Resource Planning gewährleistet die opera-

258

Instrumente zur IT-Unterstützung

D.6

tive und automatisierte Steuerung von unternehmungseigenen Prozessen in der Supply Chain. Als Basis für ERP dient die Software von SAP (SAP R/3), Oracle oder J. D. Edwards. Der Produktionsplan wird sukzessiv abgearbeitet, und die Optimierung richtet sich an den logistischen Teilsystemen innerhalb einer Organisation aus. Jedoch weisen die ERP-Systeme eine Reihe von Schwierigkeiten auf (vgl. Gronau 2004):

Grenzen von ERP


ERP basiert auf dem Konzept der Sukzessivplanung, die Materialbedarfe werden nacheinander (und nicht parallel) mit den Kapazitäten abgeglichen.


Es werden keine Wechselbeziehungen zwischen den untergeordneten Plänen berücksichtigt.


Weiterhin deckt ERP den Verwaltungsbereich und das Engineering kaum ab. Dieses Manko wiegt umso schwerer, indem gerade in diesen Funktionen die Gemeinosten überproportional hoch sind.


Der Ansatz ist wenig flexibel, indem er beispielsweise von festen

Bearbeitungs- und Wartezeiten ausgeht (Simulationen finden kaum statt).


Die Bereitstellung der Informationen ist zeitkritisch, weil sehr viele

Einzelzugriffe auf Teilestamm, Erzeugnisstruktur, Materialbeschaffung, Arbeitsgang und Betriebsmittel in kurzen Zeitabständen erfolgen.


Als Gesamtsystem bleibt die Supply Chain bei ERP unberücksichtigt,

weil ein direkter Zugang von Lieferanten- und Kundeninformationen fehlt. Diese Einschränkung wiegt besonders stark bei schwankender Nachfrage (Bullwhip-Effekt).

An diesen Schwierigkeiten von ERP setzt APS (Advanced Planning and Scheduling) an. APS ist über die komplette Supply Chain einsetzbar (vgl. Betge 2006; Gronau 2006). Diese Systeme stellen eine Ergänzung zu den ERP-Modulen dar. Die Optimierung der Planungsparameter basiert bei APS auf mathematischen Algorithmen. Anbieter dieser Systeme sind beispielsweise SAP, i2, Numetrix oder Manugistics. Seine Daten bezieht APS aus den operativen Transaktionseinheiten der ERP-Module. An diese dezentralen Bereiche gibt APS seine Informationen nach Bearbeitung zurück. APS zielt auf die simultane Abstimmung sämtlicher Aktivitäten der kompletten Lieferkette und ist dabei hoch reagibel. Sämtliche Aktivitäten, die zur Wertsteigerung beitragen können, sind synchron

259

APS nutzt ERP als Basistechnik

D

Instrumente des Supply Chain Management

aufeinander abzustimmen. Mit Hilfe von Simulationen, werden unterschiedliche Alternativen recht schnell durchgespielt. APS wählt diejenige Möglichkeit, welche den potenziell größten Nutzen verspricht (vgl. Beispielblock d.8). Leistungsvermögen von APS Pullausrichtung

Nachstehend werden die wesentlichen Merkmale von Advanced Planning and Scheduling aufgelistet (vgl. Betge 2006, S. 23ff.).


Kundenorientierung: Im Mittelpunkt steht die Synchronisation von

Kapazitäten und Bedarfen, um zu einer kundengerechten Auftragsbearbeitung zu finden (Pullausrichtung).

Vermeidung von Engpässen


Realitätsnähe: APS zeigt die Verfügbarkeit der Kapazitäten und Be-

Simultan statt sequentiell


Simultaneität: Die Module von Advanced Planning and Scheduling

Schnelligkeit

Supply-ChainOrientierung

darfe in Echtzeit auf. In besonderer Weise sind dabei Engpässe (Constraints) aufzudecken, die zur Planungsunsicherheit führen. Dabei werden weiche und harte Engpässe unterschieden. Probleme, die aus weichen Engpässen (Soft Constraints) resultieren, lassen sich relativ rasch lösen. Ein weicher Engpass liegt vor, wenn ein kurzfristiger Nachfrageschub ein Werk mit einem Kapazitätsauslastungsgrad von 65% trifft. Harte Restriktionen (Hard Constraints) hingegen führen zu nachhaltigen Schwierigkeiten in der Supply Chain. Ein Beispiel dafür ist, wenn die unvorhersehbare Nachfrageerhöhung auf einen Standort mit einem Kapazitätsauslastungsgrad von 100% prallt. erlauben eine parallelisierte Bearbeitung einzelner Aktivitäten im Planungsprozess. Dadurch wird die Schwierigkeit einer Sukzessivplanung (vgl. ERP) aufgelöst.


Geschwindigkeit und Flexibilität: Ein weiteres Charakteristikum

von APS ist die hohe Verarbeitungsgeschwindigkeit. Die Systeme sind hauptspeicherresistent, und die Planungsläufe benötigen nur wenige Augenblicke. Treten unerwartete Änderungen der Restriktionen oder Planungsabweichungen auf, reagieren die Module von APS mit ausgeprägter Anpassungsfähigkeit darauf. Dadurch werden die Anforderungen für Available-to-Promise und Capable-to-Promise erfüllt.


Integration: Neben den unternehmungseigenen Daten, fließen in Advanced Planning and Scheduling auch die Informationen von Lieferanten und Kunden ein. Dadurch deckt APS die komplette Supply Chain ab.

260

Instrumente zur IT-Unterstützung

D.6


Simulation: Mit Hilfe von stochastischen Prognosen werden reale

What-ifSimulationen

oder geplante Systeme auf dem Rechner in unterschiedlichen Modellen durchgespielt (What-if-Szenarien).

Beispielblock d.8

Advanced Planning and Scheduling Erfahrungen mit dem Einsatz von Advanced Planning and Scheduling mit Hilfe von SAP APO sammelte beispielsweise Röhm bei der Produktion von Plexiglas (vgl. Hoppe 2006). APO steht für „Advanced Planner and Optimizer“. Zunächst wurde in diesem Pilotprojekt festgelegt, dass der Schwerpunkt der Nutzung von SAP APO auf den Modulen „PP“ (Production Planning) und „DS“ (Detailed Scheduling) liegen soll. Es folgte die Spezifizierung der Netzwerkplanung („SNP“, Supply Network Planning) für Röhm. Anschließend untersuchten die Projektverantwortlichen, mittels Simulationen, die Beziehungen für Beschaffung, Lagerung, Produktion, Handling und Transport von Plexiglas in diesem Verbund. Schließlich definierte Röhm die Parameter für eine kollaborative Planung zwischen den beteiligten Partnern, wozu im Internet Planungsmappen auf der Basis von ITS (Internet Transaction Server) erstellt wurden.

Die Struktur von APS zeigt sich in der Advanced-Planning-andScheduling-Matrix (vgl. Betge 2006, S. 75ff.). Sie spiegelt den Aufbau der APS-Systeme von den meisten Softwareanbietern wider und beinhaltet die folgenden Module:

Leistungsmodule


Strategic Network Planning: Eine strategische Netzwerkplanung ist

Fundament


Master Planning: Bei den meisten Softwareanbietern erstreckt sich

Kapazitäts- und Bedarfsabgleich

langfristig ausgerichtet (drei bis zehn Jahre). Sie beinhaltet die Konfiguration der kompletten Wertschöpfungskette und umfasst Simulationen auf Basis stochastischer Optimierungsmodelle (What-ifSimulationen). Dazu werden die Knotenpunkte in der Supply Chain visualisiert. Hierunter fallen beispielsweise Fertigungsstätten, Lagerorte, Lieferanten oder Distributionszentren (bei SAP „Cockpit“ genannt). Aber auch wichtige Informationen aus der Verkaufsplanung fließen in die strategische Netzwerkplanung ein.

die Hauptplanung über einen mittelfristigen Zeitraum von circa zwölf Monaten. Darin sind Aktivitäten von Beschaffung, Produktion und Distribution innerhalb der Supply Chain geregelt. In diesem Kontext findet eine Abstimmung der verfügbaren Kapazitäten mit den Bedarfen statt – ohne dabei große Puffer aufzubauen. Wichtige Vor-

261

D

Instrumente des Supply Chain Management

aussetzungen dafür sind Beschaffungs-, Produktions-, Transport- und Materialbedarfsplanungen aus ERP. Operations Research


Demand Planning: Die Nachfrageplanung beinhaltet im Kern die Er-

Transactions


Material Requirement Planning: Eine mittel- bis kurzfristige Materi-

stellung von Prognosen über die zukünftige Nachfrage. Diesbezüglich werden Zeitreihenanalysen durchgeführt und kausale Zusammenhänge bestimmt (wie der Absatz von Sonnencreme in Abhängigkeit von der Temperatur). albedarfsplanung ist für das Ordering der Vorräte zuständig. Dazu werden unterschiedliche Transaktionen in APS durchgespielt.

Fertigungsorientierung

Distrubutionslogistische Implikationen

ATP

Möglichkeiten


Production Planning and Scheduling: Hier wird deutlich, dass APS kein Ersatz, sondern vielmehr eine Erweiterung, für ERP ist. Unternehmungsintern findet eine engpassorientierte Kapazitätsplanung über Enterprise Resource Planning statt, welche sich auf die Faktoren Personal, Materialeinsatz oder Maschinenbelegung erstreckt. Ein wichtiges Ziel ist in diesem Zusammenhang die Verkürzung der Durchlaufzeiten. Dazu werden die Produktionsfolgen simuliert. APS wählt diejenige Alternative, welche die größte Erfolgswahrscheinlichkeit bietet.


Distribution and Transport Planning: Eine Distributions- und

Transportplanung beinhaltet die Warenverteilung. Die hergestellten Güter können direkt an den Abnehmer distribuiert oder in einem Verteilzentrum zwischengelagert werden. Diesbezüglich muss die jeweilige Software für APS auf die Minimierung der Transport- und Lagerkosten achten. Aber auch Prämissen, wie eine Warenverderblichkeit, das Materialhandling oder diverse Verpackungsvorschriften, sind zu berücksichtigen. Deshalb speist sich die Distributions- und Transportplanung aus Informationen hinsichtlich des Transportvolumens, der Fahrzeugverfügbarkeit oder den Incoterms.


Demand Fulfillment: Schließlich meint ein Demand Fulfillment die

Prüfung bezüglich der Warenverfügbarkeit. An dieser Stelle setzt das Prinzip Available-to-Promise an: Die Liefertermine sind verbindlich zuzusagen. Deshalb findet ein Abgleich zwischen dem Lagerbestand und der Kundenbestellung statt. Wenn sich genügend Waren auf dem Lager befinden, ist die Lieferzusage unproblematisch. Demand Fulfillment läuft über Simulationen ab, wobei besonders dringende Aufträge mit Hilfe einer Prioritätsregel vorgezogen werden.

Zur Abrundung der Überlegungen dieses Kapitels, findet sich eine kritische Würdigung von Systemen des Advanced Planning and Scheduling wieder. Zu den wesentlichen Vorteilen von APS zählen:

262

Instrumente zur IT-Unterstützung

D.6


Der Ansatz erstreckt sich über die komplette Supply Chain. Im Ge-

gensatz zu ERP, werden auch die Lieferanten- und die Kundeninformationen direkt in das System gespielt, wodurch Reibungsverluste an den Schnittstellen gemindert vorliegen.


Mit Hilfe von Advanced Planning and Scheduling wird eine Organisation schnell auf Veränderungen des Marktes reagieren können (quasi in Echtzeit). Zusätzlich ist APS sehr flexibel, weil sich die Module an wandelnde Wettbewerbsbedingungen anpassen.


APS-Systeme bedeuten den Übergang von einer Sukzessivplanung (diese liegt bei PPS, MRP I und MRP II sowie ERP vor) zu einer Simultanplanung. Von besonderer Bedeutung ist dabei die Möglichkeit zur zeitlich parallelisierten Bearbeitung der Aktivitätenbündel.


In der kompletten Supply Chain sind die Bestände zu senken. Außerdem werden die Durchlaufzeiten gepusht, woraus kürzere Lieferzeiten resultieren.


Die APS-Module können die Basis für ein Frühaufklärungssystem bilden. Zum Beispiel zeigt der “Alert Monitor“ von SAP dem User zunächst das auslösende Ereignis an und schlägt sofort eine Funktion vor, die zur Klärung dieser Problemstellung dient.


Advanced Planning an Scheduling richtet sich nach dem Pullkonzept aus, indem die Wünsche der Kunden nachhaltig Berücksichtigung finden.

Nach der anfänglichen Euphorie gegenüber Advanced Planning and Scheduling, werden dem Ansatz mittlerweile jedoch auch Schwierigkeiten zugerechnet:


Die Systeme für Einkauf, Lagerbestandsführung oder Fakturierung werden nicht ersetzt, sondern lediglich ergänzt. Diese operativen Module sind weiterhin zu pflegen.


Durch die Berücksichtigung einer Software im Sinne von APS steigen

die Abhängigkeiten in der Lieferkette. Werden beispielsweise die Systeme zwischen Hersteller und Modullieferanten dauerhaft verknüpft, sind sich beide Partner auf „Gedeih und Verderb“ ausgeliefert. Dazu kommt, dass die Transparenz innerhalb der Kostenkalkulation per se steigt: Insbesondere kleinere Lieferanten könnten dadurch einen Druck auf ihre Gewinnmargen befürchten.

263

Grenzen

D

Instrumente des Supply Chain Management


Es gibt mittlerweile eine Reihe von Anbietern für Advanced Planning and Scheduling auf dem Markt. Woher soll ein Akteur wissen, welche Software die geeignete darstellt?


Nur durch die Implementierung von APS werden sich die Supply-

Chain-Prozesse nicht verbessern. Auch das beste System scheitert an einer minderen Datengüte. Um eine hohe Datenqualität zu erreichen und um einen allgemein reibungslosen Ablauf von APS zu gewährleisten, müssen die Mitarbeiter intensiv geschult werden.

D.7

Verständnisfragen


Woraus setzen sich Sie die Gesamtkosten einer Bevorratung zusammen?








Nennen Sie Instrumente zur Bestandsreduzierung. Was ist eine ABC-Analyse? Was ist eine XYZ-Analyse? Charakterisieren Sie die Arten der Materialbeschaffung. Kombinieren Sie die ABC-Analyse und die XYZ-Analyse mit den Arten der Materialbeschaffung.


Beschreiben Sie das Wesen der Gängigkeitsanalyse.
Worin besteht der Unterschied zwischen OES-, OEM- und AMTeilen?


Zeigen Sie Maßnahmen zur Reduzierung ungängiger Vorräte auf.
Kennzeichnen Sie das Ampelverfahren im Reichweitenmonitoring. Führen Sie dazu ein Beispiel an.


Diskutieren Sie die Einlaufsteuerung und die Auslaufsteuerung.
Klären Die Begriff “Cost-Charge-Back“.
Beschreiben Sie die Konsignationsanalyse. Nennen Sie Gründe zur Konsignation aus der Sicht von Kunden und Lieferanten.


Beschreiben Sie dass Verfahren „Payment-on-Production“.
Welches sind die Arbeitsschritte zur Einrichtung eines Konsignationslagers?


Charakterisieren Sie die Inhalte der Durchlaufzeiten- und der Rüstzeitenanalyse.


Nennen und diskutieren Sie Instrumente zur Frachtkostenreduzierung.

264

Verständnisfragen















Was bedeutet ein „Milk Run“? Beschreiben Sie die Arten von Benchmarking. Welches sind die Vor- und die Nachteile des Benchmarking? Diskutieren Sie Reverse Engineering. Beantworten Sie folgende Fragen zum Quality Function Deployment: Historie, Begriffsklärung und Charakterisierung, Qualitätspläne, Arbeitsschritte zur Erstellung eines House of Quality (Beispiel) und kritische Würdigung. Kennzeichnen Sie das Instrument Failure Mode and Effects Analysis. Nehmen Sie eine kritische Würdigung der FMEA vor. Geben Sie ein Beispiel für das Bottleneck Engineering an . Charakterisieren Sie EDI. EDIFACT und ODETTE: Was verbirgt sich hinter diesen Abkürzungen?


Welches sind die Vor- und die Nachteile von EDI.
Kennzeichnen Sie den Übergang von EDI zu Web-EDI. Worin sehen Sie die Stärken und die Schwächen von Web-EDI?


Beschreiben Sie die Aufgaben von Barcodes. Worin besteht der Unterschied zu RFID?


Charakterisieren Sie mögliche Einsatzgebiete und Eigenschaften von Tags in der Supply Chain.








Definieren Sie ein Data Warehouse.







Welche Arten von NC-Maschinen kennen Sie?

Klären Sie die Begriffe „Data Mining“ und „OLAP“. Kennzeichnen Sie PPS als Regelkreis. Charakterisieren Sie die technischen Komponenten von CIM. Beschreiben Sie CAP-gestützte Systeme zur Erstellung von Arbeitsplänen. Nennen Sie flexible Fertigungssysteme. Was verbirgt sich hinter dem Begriff „SPC“? Worin besteht der Unterschied zwischen den Modulen von PPS, MRP I und MRP II?


Beschreiben Sie das ERP-System in seinen Grundlagen.
Listen Sie Vorteile und Nachteile von APS-Systemen auf.

265

D.7

E

Controlling der Supply Chain

E Controlling der Supply Chain

E.1

Lernziele und Vorgehensweise

WarumȱeinȱContȬ rollingȱderȱSupplyȱ Chain?ȱ

DasȱLernzielȱvonȱKapitelȱEȱbestehtȱdarin,ȱdieȱBedeutungȱdesȱControllingȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ aufzuzeigen.ȱ Zumȱ einenȱ wirdȱ dieȱ FühȬ rungȱdurchȱseinȱControllingȱinȱfestenȱIntervallen,ȱzumȱBeispielȱimȱRahȬ menȱvonȱMonatsabschlüssen,ȱmitȱInformationenȱversorgt.ȱZumȱanderenȱ mussȱ dasȱ Controllingsystemȱ auchȱ AdȬhocȬAbfragenȱ zulassen.ȱ Zurȱ GeȬ währleistungȱ beiderȱAnforderungen,ȱ dientȱ dieȱ Einbindungȱ derȱ SupplyȬ ChainȬProzesseȱinȱeinȱPlanungsȬ,ȱSteuerungsȬȱundȱKontrollsystem.ȱ

Diskussionȱvonȱ Hilfsmittelnȱ

Inȱ Kapitelȱ Eȱ werdenȱ imȱ weiterenȱ Vorgehenȱ zunächstȱ dieȱ betriebswirtȬ schaftlichenȱGrundlagenȱfürȱeinȱControllingȱderȱSupplyȱChainȱbeschrieȬ ben.ȱ Durchȱ einȱ Costȱ Trackingȱ sindȱ dieȱ Auswirkungenȱ derȱ LogistikȬ AktivitätenȱaufȱdieȱBilanzȱsowieȱdieȱGewinnȬȱundȱVerlustrechnungȱfestȬ zustellen.ȱ Anschließendȱ wirdȱ eineȱ Kennzahlentypologieȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ diskutiert,ȱ welcheȱ inȱ dieȱ Darstellungȱ vonȱ WerttreiȬ berbäumenȱ mündet.ȱ Weiterhinȱ stehenȱ demȱ Controllerȱ Hilfsmittelȱ zurȱ Verfügung,ȱdieȱeineȱPlanung,ȱSteuerungȱundȱKontrolleȱvonȱAbläufenȱinȱ derȱ Lieferketteȱ gewährleistenȱ sowieȱ dieȱ Informationsversorgungȱ derȱ Organisationsführungȱ sichern.ȱ Zuȱ diesenȱ Hilfsmittelnȱ zählenȱ dieȱ HardȬ (Soft)ȬAnalyse,ȱ dasȱ Targetȱ Costing,ȱ dieȱ Prozesskostenrechnung,ȱ dieȱ SupplyȱChainȱScorecardȱ(auchȱinȱWeiterentwicklungȱzurȱStrategyȱMap)ȱ undȱ derȱ Economicȱ Valueȱ Added.ȱ Sämtlicheȱ Instrumenteȱ werdenȱ ausȬ führlichȱ charakterisiert.ȱ Auchȱ diesesȱ Kapitelȱ endetȱ mitȱ VerständnisfraȬ gen.ȱ ȱ ȱ ȱ

266

Betriebswirtschaftliche Grundlagen und Cost Tracking

E.2

Betriebswirtschaftliche Grundlagen und Cost Tracking

E.2.1

Betriebswirtschaftliche Grundlagen

E.2

Dasȱ Controllingȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ istȱ einȱ Subsystemȱ derȱ Führung.ȱ Zuȱ seinenȱAufgabenȱ zählenȱ dieȱ Planung,ȱ dieȱ Steuerungȱ undȱ dieȱ Kontrolleȱ sämtlicherȱ Aktivitätenȱ innerhalbȱ derȱ Supplyȱ Chain.ȱ Umgarntȱ werdenȱ dieseȱTätigkeitenȱdurchȱdieȱSicherstellungȱeinerȱInformationsversorgungȱ desȱ (Supplyȱ Chain)ȱ Management.ȱ Dazuȱ setztȱ dasȱ Controllingȱ unterȬ schiedlicheȱ Hilfsmittelȱ ein.ȱ Imȱ Folgendenȱ werdenȱ neuereȱ ControllingȬ Instrumenteȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ beschrieben.ȱ Zunächstȱ sindȱ einigeȱ beȬ triebswirtschaftlicheȱGrundlagenȱzuȱklären.ȱ

Wasȱleistetȱdasȱ Controlling?ȱ

Dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ stelltȱ einȱ Regelkreissystemȱ dar.ȱ Derȱ Reglerȱ istȱ dieȱ Führung,ȱ undȱ dieȱ Regelstreckeȱ dasȱ OrderȬtoȬPaymentȬS.ȱ DieȱStellȬȱundȱdieȱRegelgrößenȱinnerhalbȱderȱWertschöpfungsketteȱsindȱ Bestände,ȱ Frachtkosten,ȱ Durchlaufzeiten,ȱ Rüstzeitenȱ oderȱ MaterialpreiȬ se.ȱAnhandȱ vonȱ Beständen,ȱ Frachtkostenȱ undȱ Materialpreisenȱ wirdȱ dieȱ Bedeutungȱ derȱ StellȬȱ undȱ Regelgrößenȱ fürȱ dieȱ Erfolgswirksamkeitȱ ausȬ gewählterȱ Maßnahmenȱ exemplifiziert.ȱ Imȱ Schwerpunktȱ beziehenȱ sichȱ ihreȱAuswirkungenȱ aufȱ dieȱ Bilanzȱ sowieȱ dieȱ GewinnȬȱ undȱ VerlustrechȬ nung.ȱ

SupplyȱChainȱalsȱ Regelkreisȱ

Beständeȱ bindenȱ Kapital,ȱ weilȱ dasȱ investierteȱ Geldȱ fürȱ andereȱ Zweckeȱ nichtȱ zurȱ Verfügungȱ steht.ȱ Freiesȱ Kapitalȱ könnteȱ durchȱ seineȱ Anlageȱ einenȱ Zinsȱ erwirtschaften.ȱ Dadurchȱ ergebenȱ sichȱ fürȱ eineȱ Organisationȱ Opportunitätskostenȱ (entgangeneȱ Gewinne).ȱ Unterȱ Kapitelȱ Dȱ wurdeȱ deutlich,ȱdassȱsichȱdieȱGesamtkostenȱeinerȱBevorratungȱausȱLagerkostenȱ (Raumkosten,ȱ Lagerbewirtschaftungskosten,ȱ Zinskostenȱ undȱ Sonstigeȱ Kosten)ȱsowieȱausȱFehlmengenkostenȱaggregierenȱ(vgl.ȱS.ȱ186).ȱ

Kapitalbindungȱ

Dasȱ Phänomenȱ derȱ Kapitalbindungȱ durchȱ Vorräteȱ istȱ inȱ derȱ BetriebsȬ wirtschaftslehreȱ hinlänglichȱ bekannt.ȱ Dochȱ erstȱ seitȱ denȱ spätenȱ 60erȱ Jahrenȱ werdenȱ Programmeȱ zurȱ Bestandsreduzierungȱ mitȱ Nachdruckȱ betrieben.ȱ Indemȱ Vorräteȱ eineȱ Komponenteȱ desȱ Umlaufvermögensȱ derȱ Bilanzȱ darstellen,ȱ erwirktȱ ihreȱ Reduzierungȱ einenȱ positivenȱ Effektȱ aufȱ denȱ Cashȱ Flow,ȱ derȱ synonymȱ alsȱ „Finanzmittelüberschuss“ȱ zuȱ bezeichȬ nenȱ ist.ȱ Vorräteȱ werdenȱ zumeistȱ unterȱ derȱ Klasseȱ 0ȱ kontiert.ȱ Dieȱ MaßȬ nahmenȱ zurȱ Bestandsreduzierungȱ habenȱ seitȱ denȱ spätenȱ 60erȱ Jahrenȱ

Verbesserungȱdesȱ CashȱFlowȱ

267

E

Controlling der Supply Chain

sehrȱanȱBedeutungȱgewonnen.ȱDurchȱdieȱSenkungȱvonȱVorrätenȱbestehtȱ dieȱMöglichkeitȱzumȱAktivtauschȱinȱderȱBilanz,ȱindemȱsichȱdasȱUmlaufȬ vermögenȱ reduziertȱ undȱ dasȱ Anlagevermögenȱ erhöht.ȱ Dasȱ freigesetzteȱ Kapitalȱ wirdȱ beispielsweiseȱ inȱ Sachanlagenȱ (Maschinenȱ oderȱ Gebäude)ȱ investiert.ȱ VonȱBruttoȱzuȱ Netto…ȱ

FürȱfinanzwirtschaftlicheȱAnalysenȱsindȱBruttobeständeȱ(GrossȱInventoȬ ry)ȱ undȱ Nettobeständeȱ (Netȱ Inventory)ȱ zuȱ unterscheiden.ȱ Resultierendȱ ausȱ derȱ Ungängigkeitȱ vonȱ Materialien,ȱ werdenȱ dieȱ Bruttobeständeȱ zuȱ Nettobeständenȱabgewertet.ȱVerantwortlichȱdafürȱsindȱderȱSerienauslaufȱ einesȱProduktesȱoderȱdieȱEtablierungȱeinesȱneuenȱModetrendsȱ(vgl.ȱzurȱ Gängigkeitsanalyseȱ S.ȱ 192ff.).ȱ Derȱ Effektȱ einerȱ Vorratsumwertungȱ fließtȱ inȱdieȱGewinnȬȱundȱVerlustrechnungȱein.ȱGemessenȱwirdȱdiesesȱPhänoȬ menȱdurchȱdieȱUmschlagshäufigkeitȱdesȱLagersȱoderȱdurchȱdieȱReichȬ weiteȱdesȱLagers.ȱZuȱbeidenȱIndikatorenȱvgl.ȱS.ȱ293ff.ȱ

Verzinsungȱundȱ G&VȬEffektȱ

Aufȱ dieȱ GewinnȬȱ undȱ Verlustrechnungȱ schlägtȱ sichȱ dieȱ Vorratshöhe,ȱ mitȱAusnahmeȱderȱBestandsumwertungȱzumȱJahresabschluss,ȱnurȱindiȬ rektȱnieder.ȱVorȱallemȱinȱdenȱUmsatzkostenȱ(zumȱBeispielȱinȱdenȱMateriȬ algemeinkosten,ȱ denȱ Werkzeugkostenȱ undȱ denȱ Personalkosten)ȱ findenȱ sichȱ dieȱ Auswirkungenȱ einerȱ Lagerbevorratung.ȱ Fürȱ kalkulatorischeȱ BeȬ rechnungenȱ wirdȱ derȱ Bestandseffektȱ aufȱ dasȱ Betriebsergebnisȱ derȱ GeȬ winnȬȱ undȱ Verlustrechnungȱ verzinst.ȱ Inȱ vielenȱ Branchenȱ rechnetȱ dasȱ Controllingȱ mitȱ einemȱ Verzinsungsfaktorȱ vonȱ circaȱ 10%.ȱ Beträgtȱ dieȱ HöheȱderȱBeständeȱ100ȱMillionenȱEuroȱ(inȱderȱBilanzȱausgewiesen),ȱwirdȱ alsoȱ dieȱ Belastungȱ fürȱ denȱ EBITȱ kalkulatorischȱ mitȱ 10ȱ Millionenȱ Euroȱ angesetzt.ȱ Derȱ Verzinsungsfaktorȱ vonȱ 10%ȱ fürȱ dasȱ gebundeneȱ Kapitalȱ speistȱ sichȱ zuȱ etwaȱ gleichenȱ Teilenȱ ausȱ unterschiedlichenȱ Kostenartenȱ einerȱ Lagerbewirtschaftungȱ (Miete,ȱ Energie,ȱ Versicherung,ȱ Schwundȱ oderȱ Personalkosten)ȱ sowieȱ denȱ entgangenenȱ Gewinnenȱ (OpportuniȬ tätskosten).ȱLetzteȱentstehen,ȱweilȱdasȱGeldȱkeinenȱGewinnȱerwirtschafȬ tenȱkann.ȱ

Auswirkungenȱaufȱ dieȱErfolgsrechȬ nungȱ

Dieȱ Frachtkostenȱ undȱ dieȱ Materialpreiseȱ sindȱ Komponentenȱ einerȱ GeȬ winnȬȱundȱVerlustrechnung.ȱInȱderȱRegelȱwerdenȱdieȱFrachtkostenȱunterȱ derȱKlasseȱvierȱ(alsȱKostenartenkosten)ȱundȱdieȱMaterialpreiseȱunterȱderȱ Klasseȱ siebenȱ inȱ derȱ Erfolgsrechnungȱ gebucht.ȱ Ihreȱ Erhöhungȱ oderȱ ReȬ duzierungȱ gehtȱ zuȱ 100%ȱ gegenȱ denȱ EBIT.ȱ Beideȱ Größenȱ findenȱ sichȱ inȱ denȱ Umsatzkostenȱ (CostȬofȬSales)ȱ derȱ GewinnȬȱ undȱ Verlustrechnungȱ wieder.ȱ ȱ

268

Betriebswirtschaftliche Grundlagen und Cost Tracking

Nachstehendȱ wirdȱ aufgezeigt,ȱ wieȱ derȱ Controllerȱ einȱ Costȱ Trackingȱ fürȱ Materialpreise,ȱ Frachtkostenȱ undȱ Beständeȱ ausrollenȱ kann.ȱ Sämtlicheȱ dreiȱEinflussgrößenȱaufȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱfließenȱspäterȱinȱ eineȱ HardȬ(Soft)ȬAnalyse.ȱ Einȱ Beispielȱ unterstreichtȱ dieseȱ ZusammenȬ hängeȱ(vgl.ȱS.ȱ339ff.).ȱ

E.2.2

E.2 WeiteresȱVorgehenȱ

Cost Tracking

Einȱ Costȱ Trackingȱ istȱ einȱ speziellesȱ Überwachungssystem,ȱ dasȱ demȱ Aufzeigenȱ derȱ Erfolgswirksamkeitȱ vonȱ Unternehmungsaktivitätenȱ dient.ȱ Dasȱ Costȱ Trackingȱ istȱ häufigȱ inȱ einȱ Reportingsystemȱ (Berichtswesen)ȱ integriert.ȱImȱ FolgendenȱbeziehtȱsichȱdasȱCostȱTrackingȱaufȱdreiȱausgeȬ wählteȱBereicheȱderȱSupplyȱChain:ȱ

WasȱistȱeinȱCostȱ Tracking?ȱ

„ CostȱTrackingȱvonȱMaterialpreisen.ȱ „ CostȱTrackingȱvonȱFrachtkosten.ȱ „ CostȱTrackingȱvonȱBeständen.ȱ SämtlicheȱdreiȱArtenȱeinesȱCostȱTrackingȱimȱSupplyȱChainȱManagementȱ basierenȱ aufȱ derȱ Verwendungȱ vonȱ Formblättern.ȱ Zurȱ Beschreibungȱ desȱ CostȱTrackingȱvonȱBeständen,ȱFrachtkostenȱsowieȱMaterialpreisenȱdientȱ einȱBeispiel:ȱDieȱPhantomunternehmungȱViewȱAGȱstelltȱFernsehgeräteȱinȱ DeutschlandȱamȱStandortȱFrankfurtȱher.ȱZuȱBeginnȱdesȱGeschäftsjahresȱ 2007ȱ nimmtȱ sieȱ einenȱ Lieferantenwechselȱ fürȱ Bildröhrenȱ vor.ȱ Bislangȱ wurdeȱdieȱOrganisationȱmitȱBildröhrenȱausȱItalienȱbeliefert,ȱundȱzukünfȬ tigȱ beziehtȱ sieȱ dieseȱ ausȱ Mexiko.ȱ Dasȱ Costȱ Trackingȱ derȱ Materialpreise,ȱ FrachtkostenȱundȱBeständeȱerstrecktȱsichȱaufȱdenȱBerichtsmonatȱJuliȱdesȱ laufendenȱGeschäftsjahres.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

269

ViewȱAGȱalsȱȱ Beispielȱ

E

Controlling der Supply Chain

E.2.2.1 Grundlagenȱderȱ MaterialpreisabȬ weichungȱ

Cost Tracking von Materialpreisen

Dieȱ Materialpreiseȱ werdenȱ inȱ derȱ Regelȱ unterȱ derȱ Klasseȱ siebenȱ inȱ derȱ GewinnȬȱ undȱ Verlustrechnungȱ gebucht.ȱ Sieȱ sindȱ eineȱ Komponenteȱ derȱ Umsatzkosten.ȱ Änderungenȱ derȱ Materialpreiseȱ (Erhöhungenȱ oderȱ ReȬ duzierungen)ȱschlagenȱsichȱzuȱ100%ȱaufȱdenȱEBITȱeinerȱErfolgsrechnungȱ nieder.ȱ Fürȱ dasȱ Costȱ Trackingȱ derȱ Materialpreiseȱ entwirftȱ dasȱ ControlȬ lingȱderȱViewȱ AGȱdenȱChartȱIȱ(vgl.ȱAbbildungȱE.1ȱundȱWernerȱ1999e,ȱS.ȱ 150ff.).ȱImȱChartȱfindetȱsichȱdieȱMaterialpreisabweichungȱfürȱBildröhrenȱ wieder.ȱAlleȱZahlenȱwerdenȱinȱTausendȱEuroȱ(T€),ȱundȱnegativeȱZahlenȱ inȱKlammernȱangegeben.ȱ

PeriodenȱspezifizieȬ renȱ

„ Bereichȱ A.1:ȱ Bisȱ zumȱ Juliȱ 2007ȱ stehenȱ demȱ Controllingȱ ausȱ denȱ MoȬ

Kumulationȱ

„ BereichȱB.1:ȱDerȱBereichȱB.1ȱvisualisiertȱdieȱtotaleȱMaterialpreisabweiȬ

natsabschlüssenȱ Istzahlenȱ (Actual)ȱ zurȱ Verfügung.ȱ Abȱ demȱ Monatȱ Augustȱ2007ȱträgtȱdasȱControllingȱPlanzahlenȱ(Outlook)ȱinȱdenȱChart.ȱ Dieseȱ werdenȱ vomȱ verantwortlichenȱ Einkäuferȱ fürȱ dieȱ Commodityȱ BildröhrenȱanȱdasȱControllingȱberichtet.ȱ chung.ȱDieȱZahlenȱsindȱkumuliert.ȱBisȱzumȱActualȱdesȱMonatsȱJuliȱbeȬ läuftȱsichȱdieȱMaterialpreisabweichungȱaufȱ194ȱT€.ȱEinȱOutlookȱstelltȱ dieȱunterjährigeȱundȱmonatlicheȱPlanungȱderȱMaterialpreiseȱfürȱBildȬ röhrenȱdar.ȱBisȱzumȱDezemberȱ2007ȱbeträgtȱdieserȱ322ȱT€.ȱ o Volumeneffekt:ȱDerȱVolumeneffektȱbeziffertȱdenȱRaubanteilȱderȱtoȬ talenȱ Materialpreisabweichung.ȱ Vonȱ denȱ 194ȱ T€ȱ imȱ Actualȱ Juliȱ 2007,ȱgehenȱ154ȱT€,ȱaufȱGrundȱdesȱVolumeneffekts,ȱinȱdieȱErfolgsȬ rechnungȱ ein.ȱ Dieseȱ Komponenteȱ istȱ durchȱ denȱ Einkäuferȱ beeinȬ flussbar.ȱ Mitȱ derȱ Umstellungȱ derȱ Bildröhrenbelieferungȱ vonȱ ItaȬ lienȱ nachȱ Mexiko,ȱ istȱ esȱ demȱ Einkäuferȱ gelungen,ȱ dieȱ EinkaufsȬ preiseȱ(deutlich)ȱzuȱreduzieren.ȱ

SenkungȱderȱMateȬ rialpreiseȱ

KeinȱPotenzialȱzurȱ Beeinflussungȱ

o

Börsenmaterial:ȱInȱdieȱHerstellungȱderȱBildröhrenȱgehtȱKupferȱein.ȱ Derȱ Preisȱ fürȱ Kupferȱ wirdȱ anȱ derȱ Börseȱ notiert.ȱ Erȱ istȱ durchȱ denȱ Einkaufȱnichtȱzuȱverhandeln.ȱDasȱKiloȱKupferȱkostetȱimȱJahrȱ2007ȱ mehr,ȱalsȱursprünglichȱbudgetiertȱwurde.ȱDieserȱEffektȱistȱseparatȱ auszuweisen,ȱ undȱ erȱ beziffertȱ sichȱ bisȱ zumȱ Jahresendeȱ 2007ȱ aufȱ (51)ȱT€.ȱ

Hedgingȱsinnvoll?ȱ

o

Wechselkurseffekt:ȱ Auchȱ aufȱ dieȱ Wechselkurseȱ kannȱ derȱ Einkaufȱ keinenȱ direktenȱ Einflussȱ ausüben,ȱ weshalbȱ sieȱ inȱ Chartȱ Iȱ gesonȬ dertȱ dargestelltȱ werden.ȱ Vonȱ derȱ totalenȱ MaterialpreisabweiȬ chungȱ zumȱ Dezemberȱ 2007ȱ (322ȱ T€),ȱ entfallenȱ 125ȱ T€ȱ aufȱ dieȱ Wechselkurse.ȱ Wennȱ dieseȱ Auswirkungȱ aufȱ einemȱ Hedgingȱ baȬ siert,ȱ hatȱ derȱ Bereichȱ Treasuryȱ dasȱ Kurssicherungsgeschäftȱ fürȱ dieseȱWährungȱvorteilhaftȱabgeschlossen.ȱ

270

Betriebswirtschaftliche Grundlagen und Cost Tracking

o

o

Werkzeugkosten:ȱ Dieȱ Werkzeugkostenȱ nehmenȱ inȱ manchenȱ BranȬ chenȱ(wieȱdemȱAutobau)ȱzumȱTeilȱhoheȱBeträgeȱein.ȱImȱRahmenȱ desȱBezugesȱvonȱBildröhrenȱausȱMexiko,ȱistȱderȱEffektȱjedochȱgeȬ ring.ȱ Dieȱ (7)ȱ T€ȱ basierenȱ aufȱ einerȱ Werkzeugbeistellungȱ anȱ denȱ Bildröhrenlieferanten.ȱ Skonto:ȱ Schließlichȱ werdenȱ dieȱ gezogenenȱ Skontiȱ gesondertȱ ausȬ gewiesen.ȱ Dadurchȱ istȱ zuȱ überprüfen,ȱ obȱ derȱ Einkäuferȱ die,ȱ seiȬ tensȱ desȱ Managementȱ geforderten,ȱ Zahlungsbedingungenȱ einȬ hält.ȱ Zumȱ Beispielȱ kannȱ eineȱ Zahlungsbedingungȱ lauten:ȱ „ZieȬ hungȱ vonȱ 3%ȱ Skontoȱ beiȱ Zahlungȱ bisȱ zumȱ 10.ȱ Tagȱ desȱ Folgemonatsȱoderȱnachȱ50ȱTagenȱnetto“.ȱImȱRahmenȱdesȱBildröhȬ renbezugesȱ ausȱ Mexikoȱ erzieltȱ dieȱ Viewȱ AGȱ ausȱ Skontiȱ bisȱ zumȱ Jahresendeȱ(voraussichtlich)ȱ5ȱT€.ȱ

„ Bereichȱ D.1:ȱ Hierȱ trägtȱ dasȱ Controllingȱ dieȱ Zahlenȱ fürȱ dasȱ Budgetȱ 2007ȱein.ȱAufȱBasisȱdesȱLieferantenwechselsȱnachȱMexikoȱwirdȱimȱJahrȱ 2007ȱmonatlichȱselektivȱmitȱeinerȱpositivenȱAbweichungȱvonȱ10ȱT€ȱgeȬ rechnet.ȱ

„ Bereichȱ E.1:ȱ DieȱAbweichungenȱ zwischenȱActualȱ undȱ Outlookȱ sowieȱ

E.2 BeigestelltesȱMateȬ rialȱ

ZahlungsbedinȬ gungenȱ

Monatlicheȱpositiveȱ Abweichungȱ

Variancesȱ

BudgetȱfindenȱsichȱinȱBlockȱE.1ȱwieder.ȱBisȱzumȱJuliȱ2007ȱwirdȱimȱAcȬ tualȱeineȱpositiveȱAbweichungȱvonȱ124ȱT€ȱerzielt.ȱDieseȱerhöhtȱsichȱbisȱ zumȱ Jahresendeȱ aufȱ 202ȱ T€.ȱ Obwohlȱ dasȱ Controllingȱ bereitsȱ eineȱ ReȬ duzierungȱ derȱ Einkaufspreiseȱ durchȱ denȱLieferantenwechselȱ vonȱ 120ȱ T€ȱimȱBudgetȱberücksichtigte,ȱwirdȱdieseȱErwartungȱumȱ202ȱT€ȱüberȬ troffen.ȱ

„ Bereichȱ F.1:ȱ Schließlichȱ werdenȱ inȱ diesenȱ Bereichȱ Aktionenȱ zurȱ VerȬ besserungȱ derȱ Materialpreisabweichungȱ sowieȱ Erklärungenȱ fürȱ AbȬ weichungenȱeingetragenȱundȱquantifiziert.ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

271

Maßnahmenȱundȱ VerantwortlichkeiȬ tenȱdefinierenȱ

E AbbildungȱE.1ȱ

Controlling der Supply Chain

CostȱTrackingȱvonȱMaterialpreisenȱ

ChartȱIȱ

ȱ

Materialpreisabweichungȱ(MPA)ȱ ȱ

Projekt:ȱBildröhrenbezugȱausȱMexikoȱ

ȱȱ

ViewȱAGȱ2007ȱȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ Monatȱȱ Periodeȱ

ȱ

ȱ

AlleȱZahlenȱkumuliertȱ

A.1ȱ

A.1ȱ

A.1ȱ

A.1ȱ

A.1ȱ

A.1ȱ

A.1ȱ

A.1ȱ

A.1ȱ

A.1ȱ

A.1ȱ

A.1ȱ

01ȱ Actȱ

02ȱ Actȱ

03ȱ Actȱ

04ȱ Actȱ

05ȱ Actȱ

06ȱ Actȱ

07ȱ Actȱ

08ȱ Olkȱ

09ȱ Olkȱ

10ȱ Olkȱ

11ȱ Olkȱ

12ȱ Olkȱ

45ȱ

66ȱ

95ȱ

112ȱ

132ȱ

164ȱ

194ȱ

217ȱ

242ȱ

269ȱ

295ȱ

322ȱ

34ȱ

51ȱ

75ȱ

91ȱ

103ȱ

131ȱ

154ȱ

170ȱ

190ȱ

210ȱ

230ȱ

250ȱ

(3)ȱ

(7)ȱ (13)ȱ (17)ȱ (23)ȱ (27)ȱ (31)ȱ (35)ȱ (39)ȱ (43)ȱ (47)ȱ (51)ȱ

B.1ȱ

̕ȱMPAȱ

C.1ȱ

KomponentenȱderȱMPAȱ

ȱ

ȬȱVolumeneffektȱ ȬȱBörsenmaterialȱ ȬȱWechselkurseffektȱ ȬȱWerkzeugkostenȱ ȬȱSkontoȱ

ȱ

ȱȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ

MPAȱBudȱ ȱ ȱȱ

D.1ȱ

E.1ȱ ȱ F.1ȱ

MPAȱAct/Olkȱvs.ȱBudȱ ȱȱ

Monat:ȱJuliȱȱ

15ȱ

23ȱ

34ȱ

41ȱ

55ȱ

62ȱ

73ȱ

85ȱ

95ȱ

105ȱ

115ȱ

125ȱ

(1)ȱ

(1)ȱ

(2)ȱ

(4)ȱ

(5)ȱ

(5)ȱ

(5)ȱ

(6)ȱ

(7)ȱ

(7)ȱ

(7)ȱ

(7)ȱ

0ȱ

0ȱ

1ȱ

1ȱ

2ȱ

3ȱ

3ȱ

3ȱ

3ȱ

4ȱ

4ȱ

5ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱȱ

10ȱ

20ȱ

30ȱ

40ȱ

50ȱ

60ȱ

70ȱ

80ȱ

90ȱ

100ȱ

110ȱ

120ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱȱ

35ȱ

46ȱ

65ȱ

72ȱ

82ȱ

104ȱ

124ȱ

137ȱ

152ȱ

169ȱ

185ȱ

202ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱȱ

AktionenȱzurȱVerbesserungȱderȱMaterialpreisabweichungȱundȱAbweichungserklärungenȱ

ȱ

Monatȱȱ Periodeȱ ȱȱ

ȱ ȱ

01ȱ Actȱ ȱ

02ȱ Actȱ ȱ

03ȱ Actȱ ȱ

04ȱ Actȱ ȱ

05ȱ Actȱ ȱ

06ȱ Actȱ ȱ

07ȱ Actȱ ȱ

08ȱ Olkȱ ȱ

09ȱ Olkȱ ȱ

10ȱ Olkȱ ȱ

11ȱ Olkȱ ȱ

12ȱ Olkȱ ȱȱ

AktionenȱzurȱVerbesserungȱderȱMaterialpreisabweichungȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ

Ȭȱ Ȭȱ Ȭȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

Ȭȱ Ȭȱ Ȭȱ ȱ

ȱ

ȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

Abweichungserklärungenȱ(Act/Olkȱvs.ȱBud)ȱ ȱȱ ȱȱ ȱȱ ȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ ȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

Legende:ȱActȱ=ȱActual,ȱOlkȱ=ȱOutlook,ȱBudȱ=ȱBudgetȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱMPAȱ=ȱMaterialpreisabweichungȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱAlleȱZahlenȱinȱTausendȱEuroȱ(T€)ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱNegativeȱZahlenȱwerdenȱinȱKlammernȱwiedergegebenȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.2.2.2 Auswirkungȱaufȱ dieȱG&Vȱ

Cost Tracking von Frachtkosten

WeilȱdieȱViewȱAGȱihreȱFrachtkostenȱunterȱderȱKlasseȱvierȱkontiert,ȱbeeinȬ flussenȱ sieȱ (wieȱ dieȱ Materialpreise)ȱ denȱ EBITȱ inȱ derȱ GewinnȬȱ undȱ VerȬ lustrechnungȱ zuȱ100%.ȱFürȱ denȱBildröhrenbezugȱausȱ Mexikoȱwirdȱeineȱ

272

Betriebswirtschaftliche Grundlagen und Cost Tracking

E.2

Belieferungȱ AbȬWerkȱ unterstellt.ȱ Dieȱ Viewȱ AGȱ trägtȱ dieȱ Frachtkostenȱ selbst.ȱDasȱCostȱTrackingȱderȱFrachtkostenȱfindetȱsichȱinȱChartȱIIȱwiederȱ (vgl.ȱAbbildungȱE.2).ȱ

„ BereichȱA.2:ȱInȱdiesenȱBereichȱwirdȱdieȱPeriodeȱ(ActualȱoderȱOutlook)ȱ

Berichtsperiodenȱ

eingetragen.ȱ

„ BereichȱB.2:ȱDieȱFrachtkostenȱsindȱkumuliertȱanzugeben.ȱBisȱzumȱAcȬ

TotaleȱFrachtkosten

tualȱ Juliȱ 2007ȱ belaufenȱ sieȱ sichȱ fürȱ denȱ Bildröhrenbezugȱ ausȱ Mexikoȱ aufȱ 166ȱ T€.ȱ Derȱ Outlookȱ bisȱ zumȱ Dezemberȱ 2007ȱ beträgtȱ kumuliertȱ 283ȱT€.ȱ

„ Bereichȱ C.2:ȱ Zunächstȱ findetȱ sichȱ hierȱ eineȱ Unterscheidungȱ inȱ EinȬ gangsȬȱundȱinȱAusgangsfrachten.ȱSieȱwerdenȱinȱdieȱBereicheȱnormaleȱ Frachtkosten,ȱ Sonderfahrtenȱ undȱ Zölleȱ (letzteȱ sindȱ vonȱ derȱ Logistikȱ nurȱ indirektȱ beeinflussbar)ȱ zerlegt.ȱ Denȱ Raubanteilȱ anȱ Frachtkostenȱ nehmenȱ dieȱ Eingangsfrachtenȱ mitȱ 267ȱ T€ȱ einȱ (Jahresendwert).ȱ Durchȱ dasȱ Herunterbrechenȱ derȱ Frachtkostenȱ inȱ ihreȱ Bestandteile,ȱ sindȱ poȬ tenzielleȱProblembereicheȱsofortȱzuȱerkennen.ȱBeispielsweiseȱbetragenȱ dieȱselektivenȱSonderfahrtenȱfürȱdenȱMonatȱMärzȱimȱEingangsbereichȱ 27ȱT€.ȱHierȱistȱderȱHebelȱfürȱVerbesserungsmaßnahmenȱanzusetzen.ȱ

„ BereichȱD.2:ȱDasȱBudgetȱfürȱeineȱBelieferungȱvonȱBildröhrenȱausȱMeȬ xikoȱbeziffertȱsichȱfürȱFrachtkostenȱaufȱ240ȱT€ȱ(proȱMonatȱ20ȱT€).ȱ

„ BereichȱE.2:ȱEsȱergibtȱsichȱbisȱzumȱJahresendeȱ2007ȱeineȱnegativeȱAbȬ weichungȱzwischenȱActualȱ/ȱOutlookȱundȱBudgetȱvonȱ(43)ȱT€.ȱ

„ BereichȱF.2:ȱInȱdenȱAbschnittȱF.2ȱsindȱdieȱAktionenȱzurȱVerbesserungȱ desȱStatusȱquoȱundȱErklärungenȱfürȱAbweichungenȱinȱdasȱFormblattȱ einzutragen.ȱ Dieseȱ Informationenȱ liefertȱ derȱ Funktionsbereichȱ LogisȬ tik.ȱ

„ BereichȱG.2:ȱImȱBereichȱG.2ȱwirdȱdieȱKennzahlȱ„FrachtkostenȱinȱRelaȬ tionȱ zumȱ Umsatz“ȱ berechnet.ȱ Dieȱ Frachtkostenȱ weichenȱ zumȱ JahresȬ endeȱ2007ȱabsolutȱvoraussichtlichȱumȱ(43)ȱT€ȱnegativȱab.ȱDieȱhöherenȱ Frachtkostenȱentstehenȱdadurch,ȱdassȱimȱOutlookȱbisȱzumȱDezemberȱ 2007ȱ einȱ gesteigerterȱ Umsatzȱ (verglichenȱ mitȱ demȱ Budget)ȱ umȱ 1.000ȱ T€ȱ erzieltȱ wird.ȱ Lautȱ Budgetȱ 2007ȱ warenȱ bisȱ zumȱ Jahresendeȱ FrachtȬ kostenȱ inȱ Relationȱ zumȱ Umsatzȱ vonȱ 1,18%ȱ erlaubt.ȱ Derȱ Outlookȱ beȬ trägtȱ jedochȱ lediglichȱ 1,13%,ȱ undȱ erȱ führtȱ zuȱ einerȱ positivenȱ AbweiȬ chungȱvonȱ0,05%.ȱ ȱ ȱ

273

Aufbruchȱderȱ BlackȬBoxȱ

Budgetierungȱalsȱ Basiswerteȱ NegativeȱAbweiȬ chungȱ Werȱmachtȱwasȱ wann?ȱ

VerhältnismäßigȬ keitȱherstellenȱ

E AbbildungȱE.2ȱ

Controlling der Supply Chain

CostȱTrackingȱvonȱFrachtkostenȱ ChartȱIIȱ

ȱ

Frachtkostenȱ ȱ

Projekt:ȱBildröhrenbezugȱausȱMexikoȱ

ȱȱ

ȱ

ȱ

A.2ȱ 01ȱ Actȱ

A.2ȱ 02ȱ Actȱ

A.2ȱ 03ȱ Actȱ

A.2ȱ 04ȱ Actȱ

A.2ȱ 05ȱ Actȱ

A.2ȱ 06ȱ Actȱ

A.2ȱ 07ȱ Actȱ

A.2ȱ 08ȱ Olkȱ

A.2ȱ 09ȱ Olkȱ

23

38

80

105

123

136

166

181

207ȱ 232ȱ 256ȱ 283ȱ

ViewȱAGȱ2007ȱȱ

ȱ ȱ

ȱ

ȱ

Monatȱȱ Periodeȱ

ȱ

AlleȱZahlenȱkumuliertȱ

B.2ȱ

̕ȱFrachtkostenȱ

C.2ȱ

KomponentenȱderȱFrachtkostenȱ

ȱ

Eingangsfrachten

Monat:ȱȱJuliȱȱ A.2ȱ 10ȱ Olkȱ

A.2ȱ 11ȱ Olkȱ

A.2ȱ 12ȱ Olkȱ

20

35

75

97

115

126

156

170

194ȱ 219ȱ 243ȱ 267ȱ

17 2 1

29 4 2

42 31 2

61 33 3

79 33 3

88 35 3

113 38 5

125 39 6

145ȱ 165ȱ 185ȱ 205ȱ 43ȱ 47ȱ 51ȱ 55ȱ 6ȱ 7ȱ 7ȱ 7ȱ

ȱ Ausgangsfracht.ȱ

3

3

5

8

8

10

10

11

13ȱ

13ȱ

13ȱ

16ȱ

ȱ ȬȱNormalfrachtȱ

3 0 0

3 0 0

5 0 0

5 3 0

5 3 0

7 3 0

8 3 0

8 3 0

10ȱ 3ȱ 0ȱ

10ȱ 3ȱ 0ȱ

10ȱ 3ȱ 0ȱ

13ȱ 3ȱ 0ȱ

ȱȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱȱ

FrachtkostenȱBudȱ

20

40

60

80

100

120

140

160

ȱ ȬȱNormalfrachtȱ ȱ ȬȱSonderfahrtenȱ ȱ ȬȱZölleȱ

ȱ ȬȱSonderfahrtenȱ ȱ ȬȱZölleȱ ȱ D.2ȱ ȱ E.2ȱ ȱ F.2ȱ

ȱȱ

Act/Olkȱvs.ȱBudȱ ȱȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

(3)

(2)

(20)

(25)

(23)

(16)

(26)

(21)

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

180ȱ 200ȱ 220ȱ 240ȱ ȱ

ȱ

ȱ

ȱȱ

(27)ȱ (32)ȱ (36)ȱ (43)ȱ ȱ

ȱ

ȱ

ȱȱ

AktionenȱzurȱVerbesserungȱderȱFrachtkosten/Abweichungserklärungenȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

Ȭȱ

G.2ȱ

Frachtkostenȱ(%)ȱ zumȱUmsatzȱ

Monatȱȱ Periodeȱ

01ȱ Actȱ

02ȱ Actȱ

03ȱ Actȱ

04ȱ Actȱ

05ȱ Actȱ

06ȱ Actȱ

07ȱ Actȱ

08ȱ Olkȱ

09ȱ Olkȱ

10ȱ Olkȱ

11ȱ Olkȱ

12ȱ Olkȱ

Ȭȱ

ȱȱ

ȱȱ

ȱȱ

ȱȱ

ȱȱ

ȱȱ

ȱȱ

ȱȱ

ȱȱ

ȱȱ

ȱȱ

ȱȱ

Ȭȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱȱ

01ȱ

02ȱ

03ȱ

04ȱ

05ȱ

06ȱ

07ȱ

08ȱ

09ȱ

10ȱ

11ȱ

12ȱ

UmsatzȱBUDȱ

2000ȱ

4000ȱ

6000ȱ

8000ȱ

10000ȱ

12000ȱ

14000ȱ

16000ȱ

18000ȱ

20000ȱ

22000ȱ

24000ȱ

ȱ

FrachtkosȬ ten/Umsatzȱ(%)ȱ

1,15ȱ

0,95ȱ

1,33ȱ

1,31ȱ

1,23ȱ

1,13ȱ

1,19ȱ

1,13ȱ

1,15ȱ

1,16ȱ

1,16ȱ

1,18ȱ

ȱ

UmsatzȱAct/Olkȱ

1813ȱ

3978ȱ

5977ȱ

8013ȱ

10569ȱ

13003ȱ

15133ȱ

17900ȱ

19500ȱ

21000ȱ

23000ȱ

25000ȱ

ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

274

FrachtkosȬ ten/Umsatzȱ(%)ȱ ȱ

1,27ȱ ȱ

0,96ȱ ȱ

1,34ȱ ȱ

1,31ȱ ȱ

1,16ȱ ȱ

1,05ȱ ȱ

1,10ȱ ȱ

1,01ȱ ȱ

Legende:ȱActȱ=ȱActual,ȱOlkȱ=ȱOutlook,ȱBudȱ=ȱBudgetȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱAlleȱZahlenȱinȱTausendȱEuroȱ(T€)ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱNegativeȱZahlenȱwerdenȱinȱKlammernȱwiedergegebenȱ

1,06ȱ ȱ

1,11ȱ ȱ

1,11ȱ ȱ

1,13ȱ ȱ

Betriebswirtschaftliche Grundlagen und Cost Tracking

E.2.2.3

E.2

Cost Tracking von Beständen

Schließlichȱ erstelltȱ derȱ Controllerȱ auchȱ fürȱ dasȱ Costȱ Trackingȱ vonȱ BeȬ ständenȱeinȱFormblattȱ(vgl.ȱChartȱIII).ȱDieȱVorräteȱsindȱeineȱKomponenȬ teȱdesȱUmlaufvermögensȱinȱderȱBilanzȱderȱViewȱAG.ȱSieȱbindenȱKapitalȱ undȱbewirkenȱOpportunitätskosten.ȱAufȱGrundȱdesȱLieferantenwechselsȱ vonȱItalienȱnachȱMexikoȱundȱderȱdamitȱverbundenenȱdeutlichenȱVerlänȬ gerungȱ derȱ Lieferzeiten,ȱ werdenȱ zusätzlicheȱ Sicherheitsbeständeȱ anȱ Bildröhrenȱ benötigt.ȱ Mitȱ dieserȱ Maßnahmeȱ möchteȱ dieȱ Viewȱ AGȱ potenȬ zielleȱ Störungenȱ abfedern.ȱ Vgl.ȱ zumȱ Costȱ Trackingȱ derȱ BeständeȱAbbilȬ dungȱE.3.ȱ

„ BereichȱA.3:ȱWieȱinȱdenȱerstenȱbeidenȱFällen,ȱwirdȱinȱdiesenȱBlockȱdieȱ

Kalkulatorischeȱ Berechnungȱ

Zeitraumȱfestlegen

PeriodeȱdesȱCostȱTrackingȱeingetragen.ȱ

„ Bereichȱ B.3:ȱ Dieȱ gesamtenȱ Beständeȱ findenȱ sichȱ bruttoȱ (vorȱ AbwerȬ

GrossȱInventoryȱ

tungȱwegenȱUngängigkeit)ȱinȱBereichȱB.3ȱwieder.ȱImȱActualȱJuliȱ2007ȱ beziffertȱsichȱderȱBruttobestandȱanȱBildröhrenȱaufȱ229ȱT€.ȱ

„ BereichȱC.3:ȱDieȱVorräteȱwerdenȱinȱihreȱKomponentenȱheruntergebroȬ chen.ȱ Dieȱ Logistikleitungȱ siehtȱ sofort,ȱ aufȱ welcheȱ Komponentenȱ sichȱ dieȱ Verbesserungsmaßnahmenȱ zurȱ Bestandsreduzierungȱ zuerstȱȱ erstreckenȱmüssen:ȱEsȱsindȱdieȱKaufteile.ȱ

„ Bereichȱ D.3:ȱ Imȱ Budgetȱ 2007ȱ wurdeȱ unterstellt,ȱ dassȱ dieȱ Vorräteȱ

Zerlegungȱdesȱ Gesamtbestandesȱ

Planwerteȱ

schrittweiseȱinsgesamtȱumȱ75ȱT€ȱabzubauenȱsind:ȱVonȱ250ȱT€ȱimȱJaȬ nuarȱaufȱ175ȱT€ȱimȱDezember.ȱDafürȱsindȱMaßnahmenȱzurȱSenkungȱ vonȱVorrätenȱeinzuleiten.ȱ

„ Bereichȱ E.3:ȱ Imȱ Outlookȱ wirdȱ einȱ Ausgleichȱ derȱ negativenȱ AbweiȬ

OutlookȱonȱBudget

chungȱ (versusȱ Budget)ȱ bisȱ zumȱ Jahresendeȱ eingeplant.ȱ Outlookȱ undȱ BudgetȱsindȱimȱDezemberȱ2007ȱ„inȱline“ȱbeiȱ175ȱT€.ȱ

„ Bereichȱ F.3:ȱ Schließlichȱ werdenȱ inȱ denȱ Bereichȱ F.3ȱAktionenȱ zurȱ VerȬ besserungȱundȱErläuterungenȱfürȱAbweichungenȱeingestellt.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

275

Aktionenȱfestlegen

E AbbildungȱE.3ȱ

Controlling der Supply Chain

CostȱTrackingȱvonȱBeständenȱ ChartȱIIIȱ

Bruttobeständeȱ Projekt:ȱBildröhrenbezugȱausȱMexikoȱ ȱ

ViewȱAGȱ2007ȱ

ȱ

AlleȱZahlenȱkumuliertȱ

Monat:ȱJuliȱȱ

ȱ

ȱ

A.3ȱ

A.3ȱ

A.3ȱ

A.3ȱ

A.3ȱ

A.3ȱ

A.3ȱ

A.3ȱ

A.3ȱ

A.3ȱ

A.3ȱ

A.3ȱ

ȱ ȱ

Monatȱȱ Periodeȱ

01ȱ Actȱ

02ȱ Actȱ

03ȱ Actȱ

04ȱ Actȱ

05ȱ Actȱ

06ȱ Actȱ

07ȱ Actȱ

08ȱ Olkȱ

09ȱ Olkȱ

10ȱ Olkȱ

11ȱ Olkȱ

12ȱ Olkȱ

̕ȱBeständeȱ

286

276

287

267

268

260

229

214

210ȱ

195ȱ

188ȱ

175ȱ

B.3ȱ ȱ

ȱ Kaufteileȱ ȱ Selbstgef.ȱTeileȱ ȱ WorkȬinȬProcessȱ ȱ Fertigwarenȱ ȱ Beigst.ȱMaterialȱ ȱ Anzahlungenȱ ȱ

ȱ

Komp.ȱDȱȱBruttobestände:ȱ ȱ Rohmaterialȱ

ȱ Sonstigeȱ ȱȱ

D.3ȱ BestandȱBudȱ ȱ ȱȱ E.3ȱ ȱ F.3ȱ

Actȱvs.ȱBudȱ ȱȱ

0 177 39 33 33 0 1 3

0 199 31 29 12 0 3 2

ȱ

0 203 27 23 31 0 1 2

ȱ

0 187 30 19 27 0 2 2

ȱ

0ȱ 150ȱ 18ȱ 28ȱ 10ȱ 0ȱ 3ȱ 1ȱ

Monatȱ Periodeȱ ȱȱ

ȱ

0ȱ 140ȱ 16ȱ 28ȱ 8ȱ 0ȱ 3ȱ 0ȱ

ȱȱ

0ȱ 135ȱ 16ȱ 26ȱ 8ȱ 0ȱ 3ȱ 0ȱ

0ȱ 126ȱ 15ȱ 25ȱ 6ȱ 0ȱ 3ȱ 0ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱȱ

250

250

225

225

225

200

200

200ȱ

175ȱ

175ȱ

175ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

(36)

(26)

(37)

(42)

(43)

(35)

(29)

(14)

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

01ȱ Actȱ ȱ

02ȱ Actȱ ȱ

03ȱ Actȱ ȱ

04ȱ Actȱ ȱ

AktionenȱzurȱVerbesserungȱderȱBeständeȱ

ȱ

Ȭȱ Ȭȱ Ȭȱ ȱȱ

ȱ

Abweichungserklärungȱ(Act/Olkȱvs.ȱBud)ȱ

ȱ ȱ

Ȭȱ Ȭȱ Ȭȱ

276

ȱ

0 150 20 30 10 0 3 1

ȱ

ȱ ȱ ȱ

ȱ

ȱ

0 165 22 27 10 0 3 2

250

ȱ

ȱ

ȱ

0 187 24 25 18 0 2 4

(10)ȱ (20)ȱ (13)ȱ ȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ ȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ ȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ ȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ ȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱ

ȱ

0ȱ ȱȱ

ȱȱ

ȱȱ

ȱȱ

05ȱ Actȱ ȱ

06ȱ Actȱ ȱ

07ȱ Actȱ ȱ

08ȱ Olkȱ ȱ

09ȱ Olkȱ ȱ

10ȱ Olkȱ ȱ

11ȱ Olkȱ ȱ

12ȱ Olkȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ ȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ ȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ ȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ ȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ ȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ ȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ ȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

ȱȱ ȱȱ ȱȱ

AktionenȱzurȱVerbesserungȱderȱBeständeȱundȱAbweichungserklärungenȱȱ

ȱ ȱ ȱ

ȱ

ȱ

0 199 25 22 19 0 1 2

Legende:ȱActȱ=ȱActual,ȱOlkȱ=ȱOutlook,ȱBudȱ=ȱBudgetȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱAlleȱZahlenȱinȱTausendȱEuroȱ(T€)ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱNegativeȱZahlenȱwerdenȱinȱKlammernȱwiedergegebenȱ

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

E.3

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

E.3.1

Allgemeine Grundlagen

E.3

Kennzahlenȱ (Ratios)ȱ habenȱ imȱ Allgemeinenȱ dieȱ Funktion,ȱ schnellȱ undȱ aussagekräftigȱüberȱbetriebswirtschaftlicheȱSachverhalteȱzuȱinformieren.ȱ SieȱstellenȱeineȱWiedergabeȱquantitativȱerfassbarerȱSachverhalteȱinȱkonȬ zentrierterȱ Formȱ dar.ȱ Zunehmendȱ werdenȱ Kennzahlenȱ auchȱ alsȱ Keyȱ Performanceȱ Indicatorȱ (KPI)ȱ bezeichnet.ȱ Kennzahlenȱ ermöglichenȱ es,ȱ einzelneȱ Sachverhalteȱ miteinanderȱ inȱ Verbindungȱ zuȱ setzen.ȱ Isoliertȱ betrachtet,ȱsindȱKennzahlenȱjedochȱwenigȱaussagekräftig.ȱErstȱimȱunterȬ nehmungseigenenȱ wieȱ imȱ unternehmungsfremdenȱ Vergleichȱ gewinnenȱ sieȱanȱBedeutung.ȱ

KeyȱPerformanceȱ Indicatorȱ

DieȱBegrifflichkeitenȱ„Kennzahlenvergleich“ȱundȱ„Benchmarking“ȱ(vgl.ȱ S.ȱ217ff.)ȱwerdenȱzuweilenȱsynonymisiert.ȱInȱderȱvorliegendenȱSchriftȱistȱ dieserȱ Gleichsetzungȱ jedochȱ nachhaltigȱ nichtȱ zuȱ folgen:ȱ Währendȱ eineȱ Kennzahlȱ lediglichȱ dasȱ „Wo“ȱ aufzeigtȱ (woȱ befindetȱ sichȱ eineȱ jeweiligeȱ Unternehmungȱ imȱ Wettbewerb?),ȱ beschreibtȱ dasȱ Benchmarkingȱ insbeȬ sondereȱ dasȱ „Wie“ȱ (wieȱ istȱ esȱ einerȱ Organisationȱ gelungen,ȱ eineȱ BestȬ PracticeȬSituationȱ einzunehmen?).ȱ Bildlichȱ gesprochen,ȱ verkörpertȱ eineȱ Kennzahlȱ„lediglich“ȱdenȱTemperaturanzeigerȱeinesȱHeizkörpers,ȱsieȱistȱ aberȱ nichtȱ dasȱ Thermostatȱ (derȱ automatischeȱ Temperaturregler).ȱ Sieȱ zeigtȱ an,ȱ woȱ eineȱ Unternehmungȱ steht,ȱ dochȱ denȱ Wegȱ inȱ eineȱ BestȬ PracticeȬSituationȱweisenȱKennzahlenȱnicht.ȱ

Kennzahlenȱalsȱ unverzichtbarerȱ Bestandteilȱdesȱ Benchmarkingȱ

Dasȱ Kennzahlenmanagementȱ innerhalbȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ befindetȱ sichȱ derzeitȱ imȱ Wandel.ȱ Früherȱ wurdenȱ ausschließlichȱ operativeȱ KPIȱ eingesetzt.ȱ Dieseȱ bezogenȱ sichȱ aufȱ dieȱ eigeneȱ Unternehmung,ȱ oderȱ aufȱ derenȱjeweiligeȱSegmenteȱ(wieȱeinenȱStandortȱoderȱeinȱProfitȱCenter).ȱInȱ Zeitenȱ modernenȱ Netzwerkmanagementsȱ findenȱ auchȱ strategischeȱ KennzahlenȱEinsatz.ȱLetzteȱzielenȱnichtȱnurȱaufȱdieȱeigeneȱOrganisation,ȱ sondernȱaufȱdieȱkompletteȱSupplyȱChain.ȱEineȱtreibendeȱVoraussetzungȱ fürȱdieȱNutzungȱstrategischerȱKennzahlenȱistȱdieȱmöglichstȱtrennscharfeȱ Koordinationȱ räumlichȱ oderȱ zeitlichȱ verteilterȱ Aktivitätenȱ derȱ Partnerȱ einerȱSupplyȱChain.ȱ

NeuesȱKennzahȬ lenverständnisȱ

277

E

Controlling der Supply Chain

E.3.2 Systematisierungȱ vonȱKennzahlenȱ

Arten von Kennzahlen

ImȱKernȱlassenȱsichȱfolgendeȱdreiȱArtenȱvonȱKennzahlenȱunterscheiden.ȱ Weitereȱ Unterscheidungsmöglichkeitenȱ –ȱ wieȱ dieȱ Differenzierungȱ inȱ normativeȱ undȱ inȱ deskriptiveȱ Kennzahlenȱ –ȱ werdenȱ nichtȱ aufgezeigt,ȱ weilȱ sieȱ dasȱ inhaltlicheȱ Fortkommenȱ derȱ vorliegendenȱ Schriftȱ kaumȱ fördern.ȱDieȱnähereȱCharakterisierungȱdieserȱKennzahlenartenȱerfolgtȱinȱ denȱnachstehendenȱAbschnittenȱdesȱvorliegendenȱBuches:ȱ

„ StatistischeȱDifferenzierung:ȱAbsoluteȱundȱrelativeȱKennzahlenȱ(GlieȬ derungsabschnittȱE.3.2.1).ȱ

„ Differenzierungȱ nachȱ derȱ Zielrichtung:ȱ ErfolgsȬ,ȱ LiquiditätsȬȱ undȱ Wertsteigerungskennzahlenȱ(KapitelȱE.3.2.2).ȱ

„ Differenzierungȱ nachȱ demȱ Objektbereich:ȱ GesamtunternehmungsȬȱ undȱTeilbereichskennzahlenȱ(GliederungspunktȱE.3.2.3).ȱ

E.3.2.1 StatistischeȱUnterȬ scheidungȱ

Absolute und relative Kennzahlen

EsȱliegtȱimȱLichteȱdesȱBetrachters,ȱobȱbereitsȱeinȱAbsolutwertȱalsȱKennȬ zahlȱ anzusehenȱ istȱ (zumȱ Beispielȱ derȱ „Umsatz“ȱ einerȱ Unternehmung),ȱ oderȱobȱerstȱdurchȱdieȱRelationȱeineȱKennzahlȱentstehtȱ(zumȱBeispielȱderȱ „Umsatzȱ imȱ Verhältnisȱ zumȱ Jahresüberschuss“).ȱ Unterȱ dieȱ relativenȱ Kennzahlenȱ sindȱ Gliederungszahlen,ȱ Beziehungszahlenȱ undȱ IndexzahȬ lenȱ zuȱ subsumierenȱ (vgl.ȱ zurȱ Typologieȱ relativerȱ Kennzahlenȱ AbbilȬ dungȱ E.4).ȱ Währendȱ dieȱ Gliederungszahlȱ alsȱ „Teilȱ desȱ Ganzen“ȱ zuȱ verȬ stehenȱ istȱ (wieȱ dieȱ prozentualeȱ Angabeȱ vonȱ Marktanteilen),ȱ gibtȱ dieȱ BeziehungszahlȱeineȱNormierungȱvonȱBasisdatenȱwiederȱ(beispielsweiseȱ UmsatzȱproȱMitarbeiterȱimȱGeschäftsjahr).ȱDieȱIndexzahlȱhingegenȱspieȬ geltȱ dieȱ Entwicklungȱ ausgewählterȱ Größenȱ überȱ einenȱ zeitlichenȱ HoriȬ zontȱ wider.ȱ Einȱ Beispielȱ dafürȱ istȱ dieȱ Preisentwicklungȱ fürȱAluminiumȱ hinsichtlichȱderȱletztenȱzwölfȱMonate.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ 278

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

E.3 AbbildungȱE.4ȱ

TypologieȱrelativerȱKennzahlenȱ

Kennzahlentypȱ

Aussageȱ

Beispielȱ

Gliederungszahlȱ

TeilȱdesȱGanzenȱ

AbsoluterȱMarktanteilȱ inȱ%ȱ

Beziehungszahlȱ

NormierungȱvonȱBasiszahlenȱ

UmsatzȱproȱMitarbeiȬ terȱundȱPeriodeȱ

Indexzahlȱ

Beurteilungȱderȱzeitlichenȱ Entwicklungȱ

PreisindexȱfürȱRohȬ stoffeȱ

ȱ

E.3.2.2

Erfolgs-, Liquiditäts- und Wertsteigerungskennzahlen

Unterȱ dieȱ Erfolgskennzahlenȱ fallenȱ insbesondereȱ dieȱ Renditegrößen.ȱ Zunächstȱ bietetȱ sichȱ zurȱ Berechnungȱ desȱ Unternehmungserfolgesȱ dieȱ Umsatzrenditeȱ anȱ (Returnȱ onȱ Sales,ȱ ROS).ȱ Derȱ Returnȱ onȱ Salesȱ speistȱ sichȱ ausȱ Größenȱ derȱ GewinnȬȱ undȱ Verlustrechnung.ȱ Imȱ Rahmenȱ seinerȱ BerechnungȱwirdȱderȱGewinnȱeinerȱOrganisationȱinȱdasȱVerhältnisȱzumȱ erzieltenȱUmsatzȱgesetzt.ȱDieȱGrößeȱ„Gewinn“ȱistȱinȱderȱRegelȱgleichzuȬ setzenȱmitȱ„Jahresüberschuss“.ȱ

ROS =

Gewinn × 100 Umsatz

ȱ

Eineȱ weitereȱ Erfolgskennzahlȱ istȱ dieȱ Eigenkapitalrenditeȱ (Returnȱ onȱ Equity,ȱROE),ȱwelcheȱdieȱDivisionȱvonȱGewinnȱzuȱEigenkapitalȱsymboliȬ siert.ȱ Währendȱ derȱ Gewinnȱ ausȱ derȱ Erfolgsrechnungȱ einerȱ UnternehȬ mungȱhervorgeht,ȱentspringtȱdasȱEigenkapitalȱderȱBilanz.ȱ

ROE =

Gewinn × 100 Eigenkapital

RentabilitätskennȬ zahlenȱ

ȱ

ȱ ȱ

279

ReturnȱonȱEquityȱ

E ReturnȱonȱTotalȱ Capitalȱ

Controlling der Supply Chain

ȱ WieȱdieȱUmsatzrenditeȱundȱdieȱEigenkapitalrendite,ȱstelltȱauchȱdieȱGeȬ samtkapitalrenditeȱ (Returnȱ onȱ Totalȱ Capital,ȱ ROTC)ȱ eineȱ eherȱ traditioȬ nelleȱ Erfolgsgrößeȱ dar.ȱ Derȱ ROTCȱ speistȱ sichȱ ebenfallsȱ ausȱ demȱ „GeȬ winn“.ȱFolgendeȱDefinitionȱderȱGesamtkapitalrenditeȱistȱüblich:ȱ

ROTC =

ModerneȱIndikatoȬ renȱzurȱBestimȬ mungȱvonȱRendiȬ tenȱ

(Gewinnȱ+ȱFK Ȭ Zinsen) × 100 Eigenkapit al + Fremdkapit al

NebenȱdiesenȱdreiȱtradiertenȱErfolgsgrößenȱgewinnenȱinsbesondereȱderȱ Returnȱ onȱ Capitalȱ Employedȱ (ROCE)ȱ sowieȱ derȱ Returnȱ onȱ Assetsȱ (ROA)ȱ anȱ Bedeutung.ȱ Sieȱ werdenȱ aufȱ Bilanzpressekonferenzenȱ undȱ imȱ RahmenȱvonȱKennzahlenvergleichenȱmittlerweileȱhäufigȱberücksichtigt.ȱ Dieȱ beidenȱ Keyȱ Performanceȱ Indicatorȱ könnenȱ alsȱ dieȱ erwirtschafteteȱ „Kapitalrendite“ȱ einerȱ Organisationȱ verstandenȱ werden.ȱ Dieȱ BerechȬ nungsmöglichkeitenȱ vonȱ ROCEȱ undȱ ROAȱ sindȱ denȱ folgendenȱ DefinitiȬ onsblöckenȱzuȱentnehmen.ȱ

ROCE =

ROCEȱundȱROAȱ aufȱdemȱSiegeszugȱ

ȱ

EBIT × 100 Eingesetztes Kapital

ȱ

Beiȱ derȱ Berechnungȱ vonȱ ROCEȱ istȱ dasȱ Betriebsergebnisȱ einerȱ Periodeȱ (EBIT)ȱinȱderȱGewinnȬȱundȱVerlustrechnungȱabzulesen.ȱDasȱeingesetzteȱ Kapitalȱ (Capitalȱ Employed)ȱ setztȱ sichȱ ausȱ demȱ Anlagevermögenȱ undȱ demȱ Netȱ Workingȱ Capitalȱ (Vorräte,ȱ Forderungenȱ sowieȱ unverzinslicheȱ Verbindlichkeiten)ȱ zusammenȱ (vgl.ȱ S.ȱ 328ff.).ȱ Imȱ Unterschiedȱ zuȱ demȱ Returnȱ onȱ Capitalȱ Employed,ȱ speistȱ sichȱ beiȱ derȱ Kennzahlȱ Returnȱ onȱ Assetsȱ derȱ Zählerȱ inȱ derȱ Regelȱ nichtȱ ausȱ demȱ EBIT,ȱ sondernȱ ausȱ demȱ Rohertragȱ einerȱ Unternehmungȱ (Grossȱ Profit).ȱ Beiȱ einemȱ näherenȱ Blickȱ aufȱ dieȱ GewinnȬȱ undȱ Verlustrechnung,ȱ findetȱ beiȱ derȱ Überleitungȱ vonȱ Rohertragȱ zuȱ Betriebsergebnisȱ zumeistȱ eineȱ Verrechnungȱ vonȱ AufwenȬ dungenȱundȱErträgenȱüberȱfolgendeȱdreiȱBlöckeȱstatt:ȱ

„ MarketingȱundȱVertriebȱ(MarketingȱandȱSales),ȱ „ AllgemeineȱVerwaltungȱ(AdministrationȱandȱGeneral)ȱsowieȱ „ ForschungȱundȱEntwicklungȱ(ResearchȱandȱDevelopment).ȱ

280

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

ROA =

Gross Profit × 100 Eingesetzt es Kapital

E.3

ȱ

Vermutlichȱ liegtȱ dieȱ zunehmendeȱ Verbreitungȱ vonȱ ROCEȱ undȱ ROAȱ inȱ derȱ Unternehmungspraxisȱ darinȱ begründet,ȱ dassȱ eineȱ ErfolgsberechȬ nungȱ sichȱ nichtȱ längerȱ ausȱ demȱ Jahresüberschussȱ („Gewinn“)ȱ ergibt.ȱ Vielmehrȱ werdenȱ beiȱ derȱ Kapitalrenditeȱ dasȱ Betriebsergebnisȱ oderȱ derȱ Rohertragȱ alsȱ Indikatorenȱ desȱ Erfolgesȱ angesehen.ȱ Undȱ dieseȱ beidenȱ Größenȱsindȱhochgradigȱdisponibel.ȱSieȱzeigenȱunverblümtȱdenȱoperatiȬ venȱ Geschäftserfolgȱ auf.ȱ Derȱ Jahresüberschussȱ hingegenȱ berechnetȱ sichȱ nachȱ Zinsenȱ undȱ Steuern.ȱ Undȱ bekanntlichȱ sindȱ dieȱ (FremdkapitalȬ)ȱ Verzinsungȱ sowieȱ dieȱ Besteuerung,ȱ seitensȱ derȱ Führung,ȱ kaumȱ beeinȬ flussbar.ȱ

Disponibilitätȱ

Schließlichȱ stelltȱ derȱ Returnȱ onȱ Investmentȱ (ROI)ȱ eineȱ weitereȱ ErfolgsȬ größeȱdar,ȱdieȱsichȱausȱderȱMultiplikationȱvonȱUmsatzrenditeȱ(Returnȱonȱ Sales)ȱ sowieȱ Kapitalumschlagȱ (Capitalȱ Turnover)ȱ errechnet.ȱ DiesbezügȬ lichȱ istȱ dieȱAufschlüsselungȱ zuȱ einemȱ Kennzahlensystemȱ möglichȱ (DuȬ PontȬSchema,ȱvgl.ȱAbbildungȱE.5).ȱ

ROIȱalsȱKennzahȬ lensystemȱ

Dassȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ Managerȱ einenȱ bedeutsamenȱ Einflussȱ aufȱ dieȱ RentabilitätȱseinerȱOrganisationȱausübt,ȱwirdȱanȱeinerȱModifikationȱderȱ obenȱ beispielhaftȱaufgeführtenȱBerechnungȱeinesȱReturnȱonȱ Investmentȱ deutlich.ȱ Dazuȱ seiȱ folgenderȱ Fallȱ unterstelltȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ E.6):ȱ Aufȱ Grundȱ eingeleiteterȱ Aktivitätenȱ zurȱ Bestandssenkung,ȱ gelingtȱ esȱ einerȱ Unternehmung,ȱ dieȱ Vorräteȱ umȱ 20%ȱ zuȱ senken.ȱ Absolutȱ ausgedrückt,ȱ bedeutetȱ dieserȱ Sachverhaltȱ eineȱ Reduzierungȱ derȱ Beständeȱ vonȱ 100ȱ Millionenȱ Euroȱ aufȱ 80ȱ Millionenȱ Euro.ȱ Ceterisȱ paribusȱ bewirktȱ dieserȱ Effektȱ eineȱ Minderungȱ desȱ Umlaufvermögensȱ umȱ 20ȱ Millionenȱ Euroȱ (diesesȱ schmälertȱ sichȱ vonȱ 110ȱ Millionenȱ Euroȱ aufȱ 90ȱ Millionenȱ Euro).ȱ Wiederumȱ ceterisȱ paribus,ȱ reduziertȱ sichȱ dadurchȱ dasȱ Vermögenȱ ebenȬ fallsȱ umȱ 20ȱ Millionenȱ Euroȱ (vonȱ 234ȱ Millionenȱ Euroȱ aufȱ 214ȱ Millionenȱ Euro).ȱ Basierendȱ aufȱ diesemȱ Vermögensabbau,ȱ erhöhtȱ sichȱ derȱ KapitalȬ umschlagȱ(ceterisȱparibus)ȱdeutlich,ȱvonȱ2,31ȱaufȱ2,52.ȱDieȱÄnderungȱdesȱ ROIȱistȱebenfallsȱbeachtlich.ȱDerȱReturnȱonȱInvestmentȱsteigtȱvonȱ12,82%ȱ aufȱ 14,03%.ȱ Diesesȱ Beispielȱ lässtȱ folgendeȱ Interpretationȱ zu:ȱ Eineȱ SenȬ kungȱderȱVorräteȱumȱ20%ȱverbessertȱdenȱROIȱumȱ1,21%ȱProzentpunkteȱ (diesȱentsprichtȱeinerȱrelativenȱRenditesteigerungȱvonȱ9,5%).ȱ

BeständeȱbeeinflusȬ senȱdenȱROIȱnachȬ haltigȱ

ȱ

281

E AbbildungȱE.5ȱ

Controlling der Supply Chain

ȱ

BeispielȱzurȱBerechnungȱdesȱReturnȱonȱInvestmentȱ

ȱ Gewinnȱ

ȱ

Umsatzȱ

Preisȱ

540.000ȱ

2ȱ

Ȭ

xȱ Mengeȱ

30.000ȱ

270.000ȱ Kostenȱ

ȱ

510.000ȱ

UmsatzȬ

ȱ

renditeȱ

/

Personalȱ

5,56%ȱ

102.000ȱ

ȱ ROIȱ

ȱ ȱ

12,82%ȱ

+ȱ

xȱ

ȱ

Materialȱ

540.000ȱ

398.000ȱ

KapitalȬ umschlagȱ

ȱ

Umsatzȱ

/

2,31ȱ Vermögenȱ

+

AnlageȬ

Sonstigeȱ

vermöȬ

10.000ȱ

genȱ 124.000ȱ

234.000ȱ

ȱ ȱ ȱLegende:ȱZahlenȱinȱTausendȱEuroȱ(T€)ȱ

Beständeȱ UmlaufȬ vermöȬ

100.000ȱ

+ȱ

genȱ

Sonstigeȱ

110.000ȱ

10.000ȱ

ȱ

Auswirkungenȱderȱ BestandsreduzieȬ rungȱrichtigȱinterȬ pretierenȱ

Dochȱ mitȱ Nachdruckȱ seiȱ nochmalsȱ daraufȱ hingewiesen,ȱ dassȱ obenȱ beȬ schriebenesȱBeispielȱderȱVorratssenkungȱnurȱceterisȱparibusȱgeltenȱdarf.ȱ Eineȱ Verbesserungȱ derȱ Renditeȱ ausschließlichȱ aufȱ einȱ Herunterfahrenȱ vonȱBeständenȱzurückführenȱzuȱwollen,ȱerscheintȱnurȱbedingtȱsinnvoll:ȱ FürȱeinenȱBetrachtungszeitraum,ȱinȱwelchemȱdieȱVorräteȱumȱ20%ȱreduȬ ziertȱ worden,ȱ müsstenȱ nämlichȱ sämtlicheȱ weiterenȱ Einflussfaktorenȱ inȱ ihrerȱ Höheȱ unverändertȱ gebliebenȱ sein,ȱ undȱ dieseȱ Annahmeȱ erscheintȱ wenigȱrealistisch.ȱAbbildungȱE.6ȱvisualisiertȱdiesenȱZusammenhang.ȱ ȱ ȱ ȱ

282

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

E.3 AbbildungȱE.6ȱȱ

VerbesserungȱdesȱROIȱdurchȱBestandssenkungȱ

ȱ

Gewinnȱ

Ȭ

Mengeȱ 270.000ȱ Kostenȱ

renditeȱ

/ȱ

Personalȱ

5,56%ȱ

ȱ

ȱ

510.000ȱ

UmsatzȬ

ȱ

ȱ

x

30.000ȱ

ȱ

ȱ

2ȱ

540.000ȱ

ȱ

ȱ

Preisȱ

Umsatzȱ

ȱ

ROIȱ 14,03%ȱ

102.000ȱ

+

xȱ

Umsatzȱ

Materialȱ

540.000ȱ

398.000ȱ

KapitalȬ umschlagȱ

/ȱ

2,52ȱ Vermögenȱ

+

AnlageȬ

Sonstigeȱ

vermöȬ

10.000ȱ

genȱ 124.000ȱ

214.000ȱ

ȱ

Beständeȱ UmlaufȬ

80.000ȱ

+

ȱ

vermöȬ genȱ

Sonstigeȱ

ȱ

90.000ȱ

10.000ȱ

Legende:ȱZahlenȱinȱTausendȱEuroȱ(T€)ȱ

DerȱFinanzmittelüberschussȱeinerȱUnternehmungȱstelltȱdieȱDynamisieȬ rungȱ derȱ statischenȱ Liquiditätȱ dar,ȱ undȱ erȱ istȱ einȱ Indikatorȱ derȱ ErtragsȬ kraft.ȱ Synonymȱ wirdȱ derȱ Finanzmittelüberschussȱ alsȱ Cashȱ Flowȱ beȬ zeichnet.ȱ Imȱ einfachenȱ Fall,ȱ spiegeltȱ derȱ Cashȱ Flowȱ dieȱ Differenzȱ zwiȬ schenȱ Einzahlungenȱ undȱ Auszahlungenȱ wider.ȱ Damitȱ zeigtȱ derȱ Cashȱ Flowȱ dieȱ Fähigkeitȱ einesȱ Wettbewerbersȱ auf,ȱ Einzahlungsüberschüsseȱ ausȱdemȱbetrieblichenȱLeistungsprozessȱzuȱgenerieren.ȱDochȱsindȱdirekȬ teȱ Einzahlungenȱ undȱ Auszahlungenȱ einerȱ Unternehmungȱ fürȱ einenȱ Drittenȱ nichtȱ einsehbar.ȱ Daherȱ dienenȱ (andere)ȱ Indikatorenȱ ausȱ demȱ Jahresabschlussȱ inȱ derȱ Regelȱ alsȱ Grundlageȱ zurȱ Berechnungȱ einesȱ Cashȱ Flow.ȱ

283

CashȬFlowȬ Betrachtungȱ

E VerschiedeneȱMögȬ lichkeitenȱderȱCashȬ FlowȬErmittlungȱ

Controlling der Supply Chain

Esȱ handeltȱ sichȱ beiȱ einemȱ Cashȱ Flowȱ umȱ keineȱ einheitlichȱ definierteȱ Kennzahl.ȱ Vielmehrȱ existierenȱ etlicheȱ Artenȱ undȱ BerechnungsmöglichȬ keiten,ȱ umȱ einenȱ Finanzmittelüberschussȱ zuȱ bestimmenȱ (deshalbȱ istȱ imȱ RahmenȱeinesȱBenchmarkingȱüberȱdenȱCashȱFlowȱminutiösȱdessenȱDefiȬ nitionȱ zuȱ beachten).ȱ Eineȱ pragmatischeȱ Ermittlungsmöglichkeitȱ zurȱ BerechnungȱdesȱCashȱFlowȱzeigtȱderȱnachstehendeȱDefinitionsblockȱaufȱ (vgl.ȱLewe/Schneiderȱ2004,ȱS.ȱ41).ȱ Jahresüber schuss ± Abschreibu ngen/Zusch reibungen ± Erhöhung/V erminderun g von Rückstellu ngen = Ȉ Praktiker Ȭ Cash Ȭ FlowȈ

ErweiterterȱCashȱ Flowȱ

ȱ

Dieserȱ „PraktikerȬCashȬFlow“ȱ zeigtȱ jedochȱ nichtȱ explizitȱ auf,ȱ dassȱ einȱ SupplyȱChainȱManagementȱeinenȱmitunterȱgewichtigenȱEinflussȱaufȱdenȱ Finanzmittelüberschussȱ ausübt.ȱ Daherȱ istȱ untenȱ derȱ erweiterteȱ Cashȱ Flowȱ angegeben,ȱ dessenȱ Definitionȱ aufdeckt,ȱ dassȱ eineȱ Erhöhungȱ oderȱ Verminderungȱ vonȱ Beständenȱ undȱ Forderungenȱ denȱ Finanzüberschussȱ nachhaltigȱdeterminiertȱ(vgl.ȱLewe/Schneiderȱ2004,ȱS.ȱ42).ȱ Jahresüber schuss ± Abschreibu ngen/Zusch reibungen auf Vermögensw erte + Veränderun genȱ Rückstellu ngen + Veränderun genȱ Sonderpost en mit Rücklagena nteil + Veränderun gen Wertberich tigungen

ȱ

Ȭ Veränderun genȱVorräte Ȭ Veränderun gen Forderunge n Ȭ Veränderun genȱaktiveȱRAP Ȭ AktivierteȱEigenleis tungen = Erweiterte r Cash Flow

SonstigeȱErmittlungsmöglichkeitenȱeinesȱCashȱFlowȱwerdenȱnichtȱweiterȱ verfolgt,ȱ umȱ denȱ Rahmenȱ derȱ Ausführungenȱ nichtȱ zuȱ sprengen.ȱ Derȱ interessierteȱ Leserȱ seiȱ aufȱ dieȱ Fachliteraturȱ verwiesenȱ (vgl.ȱ LeȬ we/Schneiderȱ 2004,ȱ S.ȱ 41ff.;ȱ Siegwartȱ 2002,ȱ S.ȱ 82ff.;ȱ OssolaȬHaringȱ 2006,ȱ S.ȱ

284

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

E.3

108ff.).ȱ Dortȱ sindȱ Discountedȱ (Free)ȱ Cashȱ Flow,ȱ indirekterȱ Cashȱ Flowȱ oderȱNettoȱCashȱFlowȱdefiniert.ȱ SchließlichȱwerdenȱnachȱihrerȱZielrichtungȱWertsteigerungskennzahlenȱ unterschieden.ȱ Derȱ schillernsteȱ Vertreterȱ dieserȱ Gattungȱ istȱ derȱ EconoȬ micȱValueȱAddedȱ(EVA).ȱUnterȱGliederungspunktȱE.4.5ȱfindetȱsichȱseineȱ ausführlicheȱCharakterisierungȱ(vgl.ȱS.ȱ398ff.).ȱDerȱEconomicȱValueȱAdȬ ded,ȱwieȱauchȱbenachbarteȱKonzepteȱ(dazuȱzählenȱMarketȱValueȱAdded,ȱ Economicȱ Profit,ȱ Addedȱ Valueȱ oderȱ Cashȱ Valueȱ Added),ȱ steigernȱ dieȱ Transparenzȱ imȱ Wettbewerb,ȱ indemȱ sieȱ bestrebtȱ sind,ȱ dieȱ Wahrungȱ desȱ ShareholderȱValueȱaufzudecken.ȱ

E.3.2.3

EconomicȱValueȱ Addedȱ

Gesamtunternehmungs- und Teilbereichskennzahlen

Beiȱ derȱ Differenzierungȱ hinsichtlichȱ desȱ Objektbereiches,ȱ lassenȱ sichȱ Kennzahlenȱ unterscheiden,ȱ dieȱ sichȱ überȱ gesamteȱ Organisationenȱ oderȱ ihreȱ betrieblichenȱ Teilbereicheȱ ausrollen.ȱ GesamtunternehmungskennȬ zahlenȱzielenȱexternȱinȱRichtungȱ(JahresȬ)ȱAbschluss.ȱSieȱsindȱvorȱallemȱ derȱ GewinnȬȱ undȱ Verlustrechnungȱ sowieȱ derȱ Bilanzȱ entlehnt.ȱ Internȱ entspringenȱKennzahlenȱderȱKostenȬȱundȱLeistungsrechnung.ȱNebenȱderȱ Betrachtungȱ derȱ gesamtenȱ Unternehmung,ȱ sindȱ KPIȱ hinsichtlichȱ unterȬ schiedlicherȱ betrieblicherȱ Funktionsbereicheȱ zuȱ selektieren.ȱ BeispielȬ haftȱ findenȱ sichȱ untenȱ Kennzahlenȱ derȱ Bereicheȱ Entwicklung,ȱ BeschafȬ fung,ȱProduktionȱundȱAbsatz:ȱ

„ Entwicklungskennzahlenȱ (Fȱ &ȱ EȬAufwandȱ inȱ Relationȱ desȱ Umsatzes,ȱ Floprate,ȱPatentanmeldungȱoderȱLizenzvergabe).ȱ

„ Beschaffungskennzahlenȱ (Materialpreis,ȱ Lieferantenanzahlȱ oderȱ SerȬ vicegrad).ȱ

„ Produktionskennzahlenȱ (Produktivität,ȱ Wirtschaftlichkeit,ȱ KapaziȬ tätsauslastungsgrad,ȱAusschussrate,ȱ Nacharbeitsrateȱ oderȱ DurchlaufȬ zeit).ȱ

„ Absatzkennzahlenȱ (Kundentreue,ȱ Kundenakquisition,ȱ Marktanteil,ȱ Kundenzufriedenheit,ȱ Deckungsbeitrag,ȱ Auftragseingangȱ oderȱ UmȬ satz).ȱ ȱ

285

Unterschiedlicheȱ Berechnungsbasenȱ

E

Controlling der Supply Chain

E.3.3 Grundsätzlicherȱ AufbauȱderȱTypoȬ logieȱ

Kennzahlentypologie der Supply Chain

Imȱ Folgendenȱ wirdȱ eineȱ zweidimensionaleȱ Typologieȱ einesȱ KennzahȬ lenmanagementȱderȱSupplyȱChainȱdiskutiert.ȱPrägendȱfürȱdieȱElementeȱ derȱ erstenȱ Dimension,ȱ istȱ derenȱ sukzessiveȱ Zunahmeȱ anȱ WertschöpȬ fung.ȱ Basierendȱ aufȱ derȱ Dekompositionȱ einerȱ unternehmungsinternenȱ Supplyȱ Chain,ȱ schälenȱ sichȱ mitȱ Input,ȱ Throughputȱ undȱ Outputȱ dreiȱ Kernbereicheȱ einerȱ Logistikketteȱ heraus.ȱ Zurȱ Reduzierungȱ vonȱ OpporȬ tunitätskostenȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chain,ȱ werdenȱ zusätzlichȱ Kennzahlenȱ desȱ Paymentȱ abgebildet.ȱ Unterȱ Berücksichtigungȱ ihresȱ WertschöpfungsbeȬ zuges,ȱkristallisierenȱsichȱdieȱfolgendenȱKennzahlengruppenȱheraus:ȱ

„ Input:ȱKennzahlenȱderȱBeschaffung.ȱ „ Throughput:ȱ Kennzahlenȱ derȱ Lagerung,ȱ derȱ Kommissionierungȱ undȱ derȱProduktion.ȱ

„ Output:ȱKennzahlenȱderȱDistribution.ȱ „ Payment:ȱKennzahlenȱderȱFinanzströme.ȱ WertschöpfungsbeȬ zugȱ

DieȱZunahmeȱanȱWertschöpfungȱüberȱdieȱStufenȱInput,ȱThroughputȱundȱ Output,ȱresultiertȱinsbesondereȱausȱdenȱFaktorenȱPersonaleinsatz,ȱMateȬ rialverbrauch,ȱ Abschreibungenȱ sowieȱ BetriebsȬȱ undȱ HilfsmittelȬ verbrauch.ȱ Dieseȱ Einflussgrößenȱ kumulierenȱ sichȱ vonȱ derȱ MaterialbeȬ schaffungȱ bisȱ zumȱ Versandȱ derȱ Fertigwarenbestände.ȱ Dasȱ vorgestellteȱ Kennzahlensystemȱ istȱ allerdingsȱ nichtȱ ausschließlichȱ aufȱ denȱ direktenȱ Sektorȱ(ProduktionȱoderȱMontage)ȱzuȱbeziehen.ȱEsȱkannȱsehrȱwohlȱauchȱ zurȱ Messungȱ vonȱ Aktivitätenȱ imȱ indirektenȱ Bereichȱ (DienstleistungsȬȱ undȱServicesegment)ȱdienen.ȱ

ArtenȱvonȱKennȬ zahlenȱ

Eineȱ zweiteȱ Dimensionȱ derȱ Typologieȱ speistȱ sichȱ ausȱ verschiedenenȱ ArtenȱvonȱKennzahlen.ȱDieȱKennzahlenȱdesȱvorliegendenȱSystemsȱwerȬ denȱinȱdreiȱBereicheȱunterteilt:ȱ

„ GenerischeȱKennzahlen.ȱ „ Kennzahlenȱ zurȱ Messungȱ vonȱ Produktivitätenȱ undȱ WirtschaftlichȬ keiten.ȱ

„ QualitätsȬȱundȱServiceȬKennzahlen.ȱ GenerischeȱKPIȱ

BeiȱderȱnäherenȱBeschreibungȱderȱverschiedenenȱKennzahlenartenȱdieȬ serȱTypologie,ȱistȱzunächstȱderȱBegriffȱderȱgenerischenȱGrößenȱzuȱklären.ȱ Unterȱ dieȱ generischenȱ Keyȱ Performanceȱ Indicatorȱ fallenȱ allgemeineȱ

286

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

E.3

undȱübergeordneteȱGrößen,ȱwelcheȱdenȱjeweiligenȱBereichȱeinerȱSupplyȱ Chainȱprägen.ȱ DieȱzweiteȱKategorieȱunterschiedlicherȱKennzahlenartenȱbeziehtȱsichȱinȱ derȱ vorliegendenȱ Typologieȱ aufȱ ProduktivitätsȬȱ wieȱ WirtschaftlichkeitsȬ indikatoren.ȱ Produktivitätskennzahlenȱ spiegelnȱ dasȱ Ergebnisȱ einerȱ OutputȬInputȬRelationȱ wider.ȱ Häufigȱ werdenȱ inȱ diesemȱ Kontextȱ ArȬ beitsproduktivitätenȱ gemessen:ȱ Beispielsweiseȱ „Bereitgestellteȱ Palettenȱ proȱ Stunde“.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ Ermittlungȱ vonȱ WirtschaftlichkeitskennȬ zahlen,ȱ bedarfȱ esȱ derȱ Bewertungȱ einerȱ Produktivitätȱ überȱAufwendunȬ gen/ErträgeȱoderȱKosten/Leistungenȱ(„KostenȱfürȱdieȱBereitstellungȱvonȱ PalettenȱproȱStunde“).ȱ

VonȱderȱProduktiȬ vitätȱzurȱWirtȬ schaftlichkeitȱ

DasȱdritteȱSegmentȱunterschiedlicherȱArtenȱvonȱKennzahlenȱdesȱSupplyȱ Chainȱ Managementȱ beherbergtȱ QualitätsȬȱ undȱ Serviceindikatoren.ȱ Inȱ derȱRegelȱfindenȱsichȱhierȱZufriedenheitsindizesȱwieder.ȱEinȱgewichtigerȱ VertreterȱdieserȱKategorieȱistȱderȱLieferservicegrad.ȱ

Messgrößenȱvonȱ Qualitätȱundȱ Serviceȱ

Dieseȱ beidenȱ Dimensionenȱ derȱ Kennzahlentypologieȱ werdenȱ inȱ denȱ folgendenȱ Kapitelnȱ mitȱ einerȱ Vielzahlȱ vonȱ KPIȱ gefüllt.ȱ Dasȱ vorliegendeȱ KonzeptȱerhebtȱkeinenȱAnspruchȱaufȱVollständigkeit.ȱAuchȱistȱdieȱDefiȬ nitionȱ derȱ Kennzahlenȱ imȱ Einzelfallȱ durchausȱ variierbar.ȱ Inȱ derȱ Folgeȱ wirdȱ dennochȱ derȱ Versuchȱ unternommen,ȱ mitȱ denȱ hierȱ abgebildetenȱ Größen,ȱ dieȱ wesentlichenȱ Performanztreiberȱ einesȱ modernenȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ erfasstȱ zuȱ haben.ȱAbbildungȱ E.7ȱ zeigtȱ eineȱ zweidiȬ mensionaleȱ Matrixȱ auf,ȱ inȱ derȱ sichȱ dieȱ obenȱ charakterisiertenȱ Inhalteȱ spiegeln.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

Anspruchȱundȱ Aussagegehaltȱ

287

E AbbildungȱE.7ȱȱ

Controlling der Supply Chain

StrukturȱderȱKennzahlentypologieȱeinerȱSupplyȱChainȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱWertschöpȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱfungȱ

ȱ Kennzahlenartȱ

Inputȱ

Throughputȱ

ȬȱBeschaffungȱ ȬȱLagerungȱ ȬȱBeistellungȱ ȬȱFertigungȱ

Outputȱ

Paymentȱ

ȬȱDistributionȱ ȬȱFinanzenȱ

GenerischeȱKennȬ zahlenȱ

I.1ȱ

II.1ȱ

III.1ȱ

IV.1ȱ

ProduktivitätsȬȱ undȱWirtschaftȬ lichkeitskennzahȬ lenȱ

I.2ȱ

II.2ȱ

III.2ȱ

IV.2ȱ

QualitätsȬȱundȱ ServicekennȬ zahlenȱ

I.3ȱ

II.3ȱ

III.3ȱ

IV.3ȱ

ȱ

E.3.3.1 GeringeȱWertȬ schöpfungȱ

Input: Kennzahlen der Beschaffung

DerȱInputȱistȱeinȱSektorȱderȱKennzahlentypologieȱmitȱniedrigȱausgeprägȬ terȱWertschöpfung,ȱdaȱnochȱkeineȱMaterialveredelungȱstattgefundenȱhat.ȱ Hinsichtlichȱ derȱ Bestandsstruktur,ȱ findenȱ sichȱ hierȱ vorȱ allemȱ bezogeneȱ Rohmaterialienȱ undȱ bezogeneȱ Fertigungsteileȱ (Kaufteile)ȱ wieder.ȱ Dieȱ KennzahlenȱdesȱInputȱeinerȱSupplyȱChainȱentstammenȱinsbesondereȱderȱ Beschaffung.ȱAllgemeinȱ messenȱ sieȱ dieȱ Performanceȱ einerȱ LieferantenȬ integrationȱ (vgl.ȱ zuȱ Kennzahlenȱ derȱ Beschaffungȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ Striglȱ etȱ al.ȱ 2004,ȱ S.ȱ 143ff.;ȱ Schulteȱ 2005,ȱ S.ȱ 641ff.;ȱ Cohen/Rousselȱ 2006,ȱ S.ȱ 303ff.;ȱGunasekaranȱetȱal.ȱ2001,ȱS.ȱ75ff.;ȱSchulteȱ2001,ȱS.ȱ465ff.).ȱ

E.3.3.1.1 Generische Kennzahlen AllgemeineȱBeȬ schaffungskennȬ zahlenȱ

Zunächstȱ werdenȱ dieȱ absolutenȱ generischenȱ Kennzahlenȱ desȱ Inputȱ einerȱSupplyȱChainȱaufgeführtȱ(vgl.ȱFeldȱI.1ȱinȱderȱTypologieboxȱsowieȱ denȱnachstehendenȱKennzahlenblock).ȱDiesenȱGrößenȱsindȱnaturgemäßȱ ausgeprägteȱAffinitätenȱzumȱEinkaufȱundȱzurȱDispositionȱimmanent.ȱ 288

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

E.3

AnzahlȱEinkaufst eile. Einkaufsvo lumen. AnzahlȱBestellpositionen. AnzahlȱLieferante n.

ȱ

WeiterhinȱfindenȱsichȱinȱderȱTypologieȱetlicheȱrelativeȱgenerischeȱKenn zahlenȱdesȱInputȱeinerȱSupplyȱChainȱwieder.ȱEinȱKlassikerȱunterȱdiesenȬ Größenȱ istȱ derȱ Preisindex.ȱ Seineȱ Definitionȱ erfolgtȱ imȱ nachstehendenȱ Definitionsblock.ȱ Fernerȱ fallenȱ inȱ diesesȱ Segmentȱ derȱ Typologieȱ dieȱ Kennzahlenȱ Volumenstrukturȱ sowieȱ MaverickȬBuyingȬQuoteȱ (auchȱ derenȱ begrifflicheȱ Klärungȱ istȱ untenȱ wiedergegeben).ȱ Mitȱ Hilfeȱ vonȱ PreisindizesȱwirdȱdieȱLeistungȱderȱinȱderȱEinkaufsabteilungȱbeschäftig ȱ tenȱ Mitarbeiterȱ gemessenȱ (vgl.ȱ zurȱ Materialpreisabweichungȱ GliedeȬ rungspunktȱ E.2.2.1ȱ aufȱ S.ȱ 270ff.).ȱ Dazuȱ sindȱ möglichstȱ sämtlicheȱ EinȬ flussfaktorenȱherauszurechnen,ȱwelcheȱderȱEinkäuferȱnichtȱdirektȱbeeinȬ flussenȱ kannȱ (wieȱ Währungseffekteȱ oderȱ derȱ Wertȱ überȱ dieȱ BörseȬ ȱ notierterȱMaterialien).ȱ

Preisindex ȱ(%) =

Tatsächlic hȱgezahlterȱ Preis × 100 Budgetiert erȱPreis

ȱ

Derȱ Keyȱ Performanceȱ Indicatorȱ Volumenstrukturȱ steigertȱ dieȱ Transpa renzȱ vonȱ Beschaffungsaktivitäten,ȱ indemȱ dasȱ kompletteȱ EinkaufsvoluȬ menȱinȱdiverseȱCommoditiesȱheruntergebrochenȱist.ȱMitȱHilfeȱderȱDiffeȬ renzierungȱ vonȱ Beschaffungswegen,ȱ kannȱ dieȱ Aussagekraftȱ dieserȬ Kennzahlȱgesteigertȱwerdenȱ(wieȱHersteller,ȱGroßhändler,ȱEinzelhändlerȱ ȱ oderȱAgentur).ȱ

Volumenstr ukturȱ(%) =

Materialpreiseȱalsȱ klassischeȱBeschafȬ fungskennzahlenȱ

Einkaufsvo lumenȱproȱMaterialar t × 100 TotalesȱEinkaufsv olumenȱproȱ Jahr

Volumenȱproȱ Commodityȱ

ȱ

Derȱ Begriffȱ MaverickȬBuyingȱ (Rahmenvertragsquote)ȱ wurdeȱ inȱ der vorliegendenȱSchriftȱbereitsȱgeklärtȱ(vgl.ȱS.ȱ34ff.).ȱKurzȱgesagt,ȱspiegelt ȱ ȱerȱ eineȱWarenbeschaffungȱvonȱUnternehmungenȱwider,ȱdieȱnichtȱaufȱBasis existenterȱRahmenverträgeȱvorgenommenȱwird.ȱDadurchȱkönnenȱinsbe ȱ sondereȱ dieȱ Totalȱ Costȱ ofȱ Ownershipȱ (vgl.ȱ S.ȱ 29ff.)ȱ negativȱ beeinflusstȬ ȱ

289

WilderȱEinkaufȱ

E

Controlling der Supply Chain

sein.ȱ Mitȱ Hilfeȱ derȱ MaverickȬBuyingȬQuoteȱ istȱ dieserȱ Missstandȱ aufzuȬ decken.ȱ

Maverick Ȭ Buying Ȭ Quote ȱ(%) =

EK Ȭ VolumenȱRahmenver träge × 100 TotalesȱEinkaufsv olumen

ȱ

E.3.3.1.2 Produktivitäts- und Wirtschaftlichkeitskennzahlen Kennzahlenȱimȱ Überblickȱ

InȱFeldȱI.2ȱderȱMatrixȱtreffenȱdieȱbeidenȱDimensionenȱInputȱsowieȱProȬ duktivitätsȬȱ undȱ Wirtschaftlichkeitskennzahlenȱ aufeinander.ȱ Dieȱ hierȱ charakterisiertenȱ Indikatorenȱ zurȱ Leistungsmessungȱ sindȱ Sendungenȱ proȱ Tag,ȱ Warenannahmezeitȱ jeȱ Sendung,ȱ Wareneingangskontrollenȱ proȱ Tag,ȱ Warenannahmekostenȱ jeȱ Sendungȱ sowieȱ WareneingangskontrollȬ kostenȱproȱTag.ȱ

Produktivitätȱimȱ Wareneingangȱ

DieȱKennzahlȱSendungenȱproȱTagȱmisstȱdieȱProduktivitätȱderȱMitarbeiȬ terȱinnerhalbȱderȱWarenannahme.ȱImȱRahmenȱeinesȱpotenziellenȱKennȬ zahlenvergleichsȱ vonȱ Sendungenȱ proȱ Tag,ȱ istȱ dieȱ Bedeutungȱ unterȬ schiedlicherȱ Hilfsmittelȱ zurȱ Warenvereinnahmungȱ herauszustellenȱ (wieȱ Barcodeȱ oderȱ RFID).ȱ Dieseȱ beeinflussenȱ dieȱ Performanceȱ desȱ Supplyȱ ChainȱManagementȱmitunterȱnachhaltig.ȱ

Sendungen ȱproȱTag =

Kostentreiberȱ

Anzahlȱeingehende rȱSendungen AnzahlȱMitarbeite rstunden

EinȱweitererȱVertreterȱzurȱBeurteilungȱeinerȱProduktivitätȱinnerhalbȱdesȱ Supplyȱ Chainȱ Management,ȱ istȱ dieȱ Warenannahmezeitȱ proȱ Sendung.ȱ CeterisȱparibusȱtreibenȱüberproportionalȱlangeȱWarenvereinnahmungenȱ dieȱ Prozesskosten.ȱ Daherȱ sindȱ inȱ diesemȱ Fallȱ dieȱ Gründeȱ fürȱ niedrigeȱ Produktivitätenȱ inȱ derȱ Warenannahmeȱ herauszuarbeitenȱ (undȱ dieseȱ Defiziteȱmöglichstȱraschȱabzustellen).ȱ

Annahmezei tȱproȱSendung =

Eingangskontrollenȱ verschlingenȱGeldȱ

ȱ

Warenannah mezeitȱinsgesamt Anzahlȱeingehende rȱSendungen

ȱ

Inȱ derȱ Unternehmungspraxisȱ bestehtȱ dieȱ Tendenz,ȱ dassȱ dieȱ Ratenȱ derȱ vollzogenenȱ Wareneingangskontrollenȱ gesenktȱ werden,ȱ umȱ dadurchȱ

290

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

E.3

HandlingskostenȱwieȱPersonalkostenȱeinzusparen.ȱMitȱHilfeȱdieserȱProȬ duktivitätskennzahlȱistȱdiesesȱPhänomenȱzuȱüberprüfen.ȱ

Eingangsko ntrollenȱproȱTag =

AnzahlȱWareneinga ngskontrol len AnzahlȱWareneingä ngeȱproȱTag

ȱ

Derȱ Wirtschaftlichkeitsindikatorȱ Warenannahmekostenȱ jeȱ Sendungȱ findetȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Bestimmungȱ vonȱ Prozesskostensätzenȱ innerhalbȱ derȱ Beschaffungȱ breitenȱ Einsatz.ȱ Möglicheȱ Kostentreiberȱ könnenȱ dasȱ WarenhandlingȱoderȱdasȱPersonalȱsein.ȱ

Annahmekos tenȱproȱSendung =

Wirtschaftlichkeitȱ desȱWareneingangsȱ

Warenannah mekostenȱinsgesamt Anzahlȱeigehender ȱSendungen ȱproȱTag

ȱ

SchließlichȱsindȱdieȱWareneingangskontrollkostenȱproȱTagȱzuȱermitteln.ȱ Dieseȱ Wirtschaftlichkeitskennzahlȱ istȱ wichtigȱ fürȱ dieȱ Ermittlungȱ vonȱ Transaktionskostenȱ innerhalbȱ einesȱ Supplyȱ Chainȱ Management.ȱ Mitȱ Hilfeȱ einerȱ intensiviertenȱ Zulieferintegrationȱ (teilweiseȱ verbundenȱ mitȱ derȱ Möglichkeit,ȱAktivitätenȱ desȱ Kundenȱ aufȱ denȱ Lieferantenȱ zuȱ verlaȬ gern),ȱ wirdȱ derzeitȱ inȱ derȱ Unternehmungspraxisȱ derȱ Versuchȱ unterȬ nommen,ȱdieȱKostenȱfürȱWareneingangskontrollenȱzuȱsenken.ȱ

Eingangsko ntrollkost enȱproȱTag =

Vertrauensindexȱ

Wareneinga ngskontrol lkosten AnzahlȱWareneingä ngeȱproȱTag

ȱ

E.3.3.1.3 Qualitäts- und Servicekennzahlen Schließlichȱ erfolgtȱ unterȱ diesemȱ Gliederungsabschnittȱ fürȱ dasȱ Segmentȱ InputȱeineȱBeschreibungȱvonȱQualitätsȬȱundȱServicekennzahlenȱ(vgl.ȱinȱ derȱKennzahlentypologieȱFeldȱI.3).ȱDerȱ„König“ȱunterȱdiesenȱGrößenȱistȱ wohlȱderȱLieferservicegrad.ȱImȱAllgemeinenȱmisstȱderȱLieferservicegradȱ denȱ Prozentsatzȱ anȱ Aufträgen,ȱ dieȱ einȱ Lieferantȱ vereinbarungsgemäßȱ abarbeitenȱ konnte.ȱ Dabeiȱ sindȱ qualitative,ȱ quantitativeȱ wieȱ zeitlicheȱ AbweichungenȱvomȱdefiniertenȱZielkorridorȱmöglich.ȱ

291

Servicegradeȱ bestimmenȱ

E Auftragsgerechteȱ Bestellungenȱ

Controlling der Supply Chain

Derȱ eingehendeȱ Servicegradȱ gibtȱ denȱ Prozentsatzȱ derȱ lieferantenseitigȱ terminȬ,ȱmengenȬȱoderȱqualitätsgerechtȱerbrachtenȱBestellpositionenȱan.ȱ DieȱKennzahlȱistȱeinȱIndikatorȱfürȱdieȱWarenverfügbarkeitȱdesȱKunden.ȱ

Lieferserv icegradȱ(%) =

Zurückweisungenȱ aufȱGrundȱvonȱ Defizitenȱ

Anzahlȱauftragsge rechterȱBe stellposit ionenȱ×ȱ100

Anzahlȱzurückgew iesenerȱ Lieferunge nȱ×ȱ100 Anzahlȱeingehende rȱLieferunge nȱinsgesamt

ȱ

DieȱVerzögerungsquoteȱzieltȱausschließlichȱaufȱdieȱzeitlicheȱGüteȱeingeȬ henderȱ Warenlieferungen.ȱ Dieserȱ Performanceȱ Indicatorȱ bemisstȱ denȱ ProzentsatzȱverspäteterȱAnlieferungen.ȱ

Verzögerun gsquote ȱ(%) =

E.3.3.2 Throughputȱalsȱ SupplyȬChainȬ Komponenteȱ

ȱ

Alsȱ „Unterkennzahlen“ȱ desȱ eingehendenȱ Servicegradesȱ könnenȱ dieȱ Zurückweisungsquoteȱ wieȱ auchȱ dieȱ Verzögerungsquoteȱ genanntȱ werȬ den.ȱDerenȱnähereȱKennzeichnungȱerfolgtȱnachstehend.ȱBeideȱIndikatoȬ renȱ stehenȱ fürȱ dieȱ Güteȱ vonȱ Lieferantensendungen.ȱ Dieȱ ZurückweiȬ sungsquoteȱgibtȱdenȱProzentsatzȱfürȱLieferungenȱan,ȱwelcheȱunterȱqualiȬ tativen,ȱ quantitativenȱ oderȱ zeitlichenȱ Defizitenȱ leiden.ȱ Dieseȱ Fehlerȱ müssenȱnichtȱunbedingtȱdieȱWareȱselbstȱbetreffen.ȱSieȱkönnenȱbeispielsȬ weiseȱauchȱinȱeinerȱmangelhaftenȱVerpackungȱbegründetȱliegen.ȱ

Zurückweis ungsquote ȱ(%) =

Werȱzuȱspätȱ kommt...ȱ

AnzahlȱBestellpo sitionenȱinsgesamt

Anzahlȱverspätete rȱLieferunge nȱ×ȱ100 Anzahlȱeingehende rȱLieferunge nȱinsgesamt

ȱ

Throughput: Kennzahlen der Lagerung, der Kommissionierung und der Produktion

Nachdemȱ dieȱ Kennzahlenȱ desȱ Inputȱ obenȱ näherȱ gewürdigtȱ wurden,ȱ findetȱ imȱ Anschlussȱ eineȱ Charakterisierungȱ desȱ Bereichesȱ Throughputȱ statt.ȱ Imȱ Sinneȱ steigenderȱ Wertschöpfung,ȱ werdenȱ darunterȱ dieȱ dreiȱ Segmenteȱ Lagerung,ȱ Kommissionierungȱ sowieȱ Produktionȱ subsumiert.ȱ Dabeiȱ istȱ dieȱ Produktionȱ hierȱ begrifflichȱ nichtȱ engȱ auszulegen.ȱ Imȱ GeȬ genteil,ȱauchȱIndikatorenȱderȱMontageȱsindȱunterȱdenȱBereichȱThroughȬ putȱgefasst.ȱZuȱKennzahlenȱdesȱThroughputȱvgl.ȱSiegwartȱ2002,ȱS.ȱ98ff.;ȱ Schulteȱ2005,ȱS.ȱ650ff.;ȱSchulteȱ2001,ȱS.ȱ479ff.;ȱOssolaȬHaringȱ2006,ȱS.ȱ357ff.;ȱ

292

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

E.3

Gunasekaranȱ etȱ al.ȱ 2001,ȱ S.ȱ 80ff.;ȱ Cohen/Rousselȱ 2006,ȱ S.ȱ 305ff.;ȱ Striglȱ etȱ al.ȱ 2004,ȱS.ȱ165ff.ȱ

E.3.3.2.1 Generische Kennzahlen Dieȱ detaillierteȱ Beschreibungȱ derȱ Performanzindikatorenȱ desȱ ThroughȬ putȱbeginntȱwiederumȱmitȱdenȱgenerischenȱKennzahlenȱ(vgl.ȱFeldȱII.1ȱ inȱderȱMatrixȱzurȱKennzahlentypologie).ȱAnalogȱzurȱDiskussionȱumȱdieȱ Inhalteȱ desȱ Input,ȱ findenȱ sichȱ imȱ nachstehendenȱ Kennzahlenblockȱ zuȬ nächstȱeinigeȱabsoluteȱIndikatorenȱdiesesȱSegmentesȱwieder.ȱ

Übergeordneteȱ Absolutwerteȱ

Anzahl gelagerter ȱSachnummer n. AnzahlȱVerpackung seinheiten . Mengeȱgelagerter ȱTeile. AnzahlȱLagervorgä nge. Auftragsvo lumen.

ȱ

Anzahlȱzuȱdisponiere nderȱSachnummer n. Anzahlȱ Auftragsei ngänge.

Beiȱ derȱ Charakterisierungȱ relativerȱ Größenȱ derȱ Lagerwirtschaftȱ ragenȱ zweiȱ Indikatorenȱ heraus:ȱ Dieȱ Umschlagshäufigkeitȱ desȱ Lagersȱ undȱ dieȱ ReichweiteȱdesȱLagers.ȱDieȱLagerumschlagshäufigkeitȱ(TurnȱRate)ȱstelltȱ eineȱstrategischeȱKennzahlȱdar,ȱwelcheȱfürȱdasȱ(TopȬ)ȱManagementȱundȱ dieȱ Logistikleitungȱ vonȱ großerȱ Bedeutungȱ ist.ȱ Fürȱ dasȱ Tagesgeschäftȱ hingegen,ȱ istȱ dieȱ Turnȱ Rateȱ nurȱ vonȱ geringemȱ Nutzen,ȱ daȱ sieȱ eineȱ VerȬ dichtungȱ vonȱ Sachnummernȱ (zumeistȱ aufȱ WerkȬȱ oderȱ ProduktlinienȬ Ebene)ȱ darstellt,ȱ undȱ denȱ Disponentenȱ imȱ operativenȱ Tätigkeitsfeldȱ damitȱkaumȱDiensteȱerweist.ȱ

TurnȱRateȱalsȱ strategischerȱIndiȬ katorȱ

Eineȱ Turnȱ Rateȱ gibtȱ an,ȱ wieȱ oftȱ sichȱ dieȱ Beständeȱ proȱ Periode,ȱ zumeistȱ bezogenȱ aufȱ einȱ Geschäftsjahr,ȱ imȱ Lagerȱ drehenȱ („umschlagen“).ȱ Ihreȱ Berechnungȱ speistȱ sichȱ ausȱ Größenȱ derȱ GewinnȬȱ undȱ Verlustrechnungȱ (Umsatzȱ oderȱ Umsatzkosten)ȱ sowieȱ derȱ Bilanzȱ (durchschnittlicherȱ LaȬ gerbestand).ȱDerȱLagerbestandȱistȱimȱDurchschnittȱanzugeben,ȱweilȱ einȱ Absolutwertȱ zumȱ Jahresabschlussȱ zuȱ einerȱ Verfälschungȱ derȱ tatsächliȬ chenȱ Verhältnisseȱ führenȱ könnte.ȱ Daȱ Umsatzȱ wieȱ Lagerbestand,ȱ letzterȱ zumindestȱalsȱJahresendwert,ȱausȱdemȱGeschäftsberichtȱleichtȱabzulesenȱ sindȱ (inȱAbhängigkeitȱ derȱ Rechtsformȱ einerȱ Unternehmung),ȱ findetȱ dieȱ obenȱ dargestellteȱ Berechnungȱ einerȱ Turnȱ Rateȱ fürȱ InvestorȬRelationsȬ ÜberlegungenȱbreitenȱEinsatz.ȱ

AuchȱfürȱDritteȱ nachvollziehbarȱ

293

E

Controlling der Supply Chain

TurnȱRateȱ(Investorȱ Relations) =

Beispielȱzurȱ„TurnȬ RateȬBerechnungȱ

500.000.000ȱEuro 60.000.000ȱEuro

ȱ

FürȱinterneȱErmittlungenȱderȱTurnȱRateȱkannȱinȱderȱBerechnungsformelȱ imȱ Zählerȱ derȱ Wareneinsatzȱ (synonymȱ alsȱ Materialverbrauchȱ bezeichȬ net)ȱ denȱ Umsatzȱ ersetzen.ȱ Wennȱ dieseȱ Berechnungȱ vielleichtȱ auchȱ „schärfer“ȱ erscheinenȱ mag,ȱ verschließtȱ sieȱ jedochȱ dieȱ Möglichkeitȱ einesȱ externenȱ Kennzahlenvergleichs,ȱ daȱ derȱ Wareneinsatzȱ Dritterȱ nichtȱ beȬ kanntȱist.ȱ

TurnȱRateȱ(InterneȱBerechnun g) =

OperativerȱKönigȱ desȱLagersȱ

ȱ

Einȱ Beispielȱ zurȱ Ermittlungȱ einerȱ Turnȱ Rateȱ unterstreichtȱ dieȱ AusfühȬ rungen.ȱEinȱmittelständischerȱAutomobilzuliefererȱerzieltȱeinenȱUmsatzȱ vonȱ500ȱMillionenȱEuro.ȱInȱderȱBilanzȱverbuchtȱdieseȱOrganisationȱeinenȱ durchschnittlichenȱ Bestandȱ vonȱ 60ȱ Millionenȱ Euro.ȱ Darausȱ errechnetȱ sichȱeineȱLagerumschlagshäufigkeitȱvonȱ8,3ȱproȱJahr.ȱ

8,3ȱTurns =

InterneȱLagerumȬ schlägeȱüberȱMateȬ rialverbrauchȱ

Umsatzȱ(Umsatzkosten) Durchschni ttlicherȱ Lagerbesta nd

Materialve rbrauch Durchschni ttlicherȱ Lagerbesta nd

ȱ

ImȱGegensatzȱzurȱUmschlagshäufigkeit,ȱstelltȱdieȱReichweiteȱdesȱLagersȱ (Daysȱ onȱ Handȱ oderȱ Ranges),ȱ eineȱ operativeȱ Kennzahlȱ derȱ LagerwirtȬ schaftȱdar.ȱWeilȱdieserȱIndikatorȱbisȱaufȱdieȱSachnummerȱheruntergebroȬ chenȱ ermitteltȱ wird,ȱ hilftȱ erȱ demȱ Disponentenȱ beiȱ derȱ täglichenȱ SteueȬ rungȱ seinesȱ Vorratsvermögens.ȱ Vonȱ derȱ Semantikȱ herȱ leichtȱ ableitbar,ȱ gibtȱ dieseȱ Kennzahlȱ an,ȱ wieȱ vieleȱ Tageȱ (Wochen/Monate)ȱ derȱ Vorratȱ einerȱ Sachnummerȱ aufȱ Lagerȱ voraussichtlichȱ „ausreicht“.ȱ Zumȱ Teilȱ finȬ detȱsichȱinȱderȱLiteraturȱdieȱsynonymeȱBezeichnungȱeinerȱ„Lagerdauer“ȱ oderȱ einerȱ „Eindeckzeit“ȱ (vgl.ȱ Lewe/Schneiderȱ 2004,ȱ S.ȱ 111).ȱ Analogȱ zurȱ Umschlagshäufigkeit,ȱ istȱ zunächstȱ wiederumȱ eineȱ ErmittlungsalternatiȬ veȱderȱDaysȱonȱHandȱfürȱeineȱInvestorȬRelationsȬBerechnungȱaufzuzeiȬ gen.ȱ Imȱ Anschlussȱ werdenȱ zweiȱ interneȱ Definitionsmöglichkeitenȱ zurȱ Reichweitenermittlungȱdiskutiert:ȱDieȱvergangenheitsorientierteȱundȱdieȱ zukunftsorientierteȱ Lagerreichweite.ȱ Fürȱ Darstellungenȱ imȱ Sinneȱ vonȱ

294

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

E.3

InvestorȱRelations,ȱistȱdieȱReichweiteȱdesȱLagersȱreziprokȱzurȱTurnȱRateȱ zuȱermitteln.ȱ

Rangesȱ(InvestorȱRelations) =

Durchschni ttlicherȱ Lagerbesta nd Umsatzȱ(Umsatzkosten)

ȱ

AnalogȱzurȱBerechnungȱderȱUmschlagshäufigkeitȱdesȱLagers,ȱwirdȱobiȬ gesȱBeispielȱfürȱdieȱErmittlungȱeinerȱReichweiteȱausgerollt.ȱDazuȱistȱderȱ durchschnittlicheȱ Bestandȱ mitȱ denȱ Kalendertagenȱ einesȱ Jahresȱ zuȱ mulȬ tiplizierenȱ undȱ durchȱ denȱ Umsatzȱ zuȱ dividieren.ȱ Dieȱ Reichweiteȱ derȱ Vorräteȱ beträgtȱ 43,2ȱ Tage.ȱ Schließlichȱ kannȱ eineȱ Probeȱ vorgenommenȱ werden:ȱ Dieȱ Umschlagshäufigkeitȱ (8,3)ȱ wirdȱ mitȱ derȱ Reichweiteȱ (43,2)ȱ multipliziert.ȱImȱErgebnisȱvonȱ360ȱfindenȱsichȱdieȱArbeitstageȱdesȱJahresȱ wieder.ȱ

43,2ȱTage =

60.000.000ȱEuro 500.000.00 0ȱEuro

ȱ

Dieȱ Heranziehungȱ einerȱ vergangenheitsfokussiertenȱ Reichweiteȱ bietetȱ sichȱfürȱUnternehmungenȱan,ȱderenȱGeschäftȱsaisonalen,ȱtrendgetriebeȬ nenȱ oderȱ konjunkturbedingtenȱ Schwankungenȱ unterworfenȱ ist.ȱ Derȱ vergangeneȱ Verbrauchȱ beziehtȱ sichȱ aufȱ dieȱ imȱ Rahmenȱ einerȱ Fertigungȱ oderȱMontageȱbereitsȱverbautenȱVorräte.ȱ

Interne ȱLagerreich weiteȱ(vergangen heitsorien tiert) =

Verbrauchȱalsȱ Berechnungsbasisȱ

Stichtagsb estand Verbrauch

ȱ

Derȱ Bedarfȱ ermitteltȱ sichȱ beiȱ derȱ zukunftsorientiertenȱ Reichweiteȱ ausȱ denȱAbrufenȱ(KundenȬ,ȱLieferȬȱoderȱFeinabrufe).ȱFürȱ„schwierige“ȱKunȬ den,ȱ dieȱ ihreȱAbrufeȱ häufigȱ ändern,ȱ istȱ dieȱ Bestandssteuerungȱ überȱ dieȱ zukunftsgerichteteȱReichweiteȱnichtȱzuȱempfehlenȱ(vgl.ȱS.ȱ197).ȱ

InterneȱLagerreich weiteȱ(zukunftso rientiert) =

Berechnungȱderȱ Lagerreichweiteȱ

Stichtagsb estand Bedarf

ȱ

295

Nichtȱfürȱjedesȱ Geschäftȱgeeignetȱ

E

Controlling der Supply Chain

WeitereȱKennzahȬ lenȱdesȱLagerweȬ sensȱ

DieȱLagerumschlagshäufigkeitȱundȱdieȱLagerreichweiteȱsindȱzweiȱwichȬ tigeȱ Indikatorenȱ zurȱ Ermittlungȱ derȱ Performanceȱ einesȱ BestandsmanaȬ gement.ȱInȱdenȱnachstehendenȱDefinitionsblöckenȱwerdenȱweitereȱgeneȬ rischeȱ Kennzahlenȱ diskutiert,ȱ welcheȱ dasȱ Lagerwesenȱ flankierenȱ (vgl.ȱ insbesondereȱSchulteȱ2005,ȱS.ȱ652ff.;ȱSchulteȱ2001,ȱS.ȱ479ff.).ȱ

Lagerkostensätzeȱ erweitertȱdefinierenȱ

DieȱLagerkostenȱzielenȱinȱderȱRegelȱaufȱdieȱHandlingskosten.ȱOpportuȬ nitätskostenȱ (entgangeneȱ Zinsgewinne)ȱ wieȱ auchȱ potenzielleȱ FehlmenȬ genkosten,ȱ aufȱ Grundȱ vonȱ Unterbeständen,ȱ findenȱ imȱ Rahmenȱ derȱ ErȬ mittlungȱ derȱ Lagerkostenȱ hingegenȱ keineȱ Berücksichtigung,ȱ worunterȱ dieȱAussagekraftȱderȱKennzahlȱleidet.ȱDaherȱistȱderȱtradierteȱLagerkosȬ tensatzȱ (dieȱ Divisionȱ vonȱ Lagerkostenȱ zuȱ durchschnittlichemȱ LagerbeȬ stand)ȱumȱZinskostenȱwieȱFehlmengenkostenȱzuȱweiten.ȱ Lagerkoste nsatz + Zinssatz ȱ(desȱgebundenen ȱKapitals) + Fehlmengen kosten = Erweiterte rȱLagerkoste nsatz

HoheȱFixkostenanȬ teileȱ

DerȱFlächennutzungsgradȱistȱeinerseitsȱeinȱIndikatorȱfürȱdieȱFixkostenȬ belastungȱ desȱ Lagers.ȱ Einȱ geringerȱ Nutzungsgradȱ derȱ Flächeȱ (hoheȱ Leerstandsrate)ȱzeugtȱvonȱeinerȱüberproportionalenȱFixkostenbelastungȱ durchȱ Mietenȱ oderȱ Abschreibungen:ȱ Dieȱ Fixkostenȱ werdenȱ aufȱ relativȱ wenigeȱ Sachnummernȱ umgelegt.ȱ Andererseitsȱ weistȱ einȱ ausgeprägterȱ FlächennutzungsgradȱvielfachȱaufȱdieȱNotwendigkeitȱzurȱLagererweiteȬ rungȱoderȱzumȱOutsourcingȱhin.ȱ

Flächennut zungsgrad ȱ(%) =

Lagerflächenȱbesserȱ ausnutzenȱ

ȱ

Lagerausla stungȱ(BelegteȱRegalfläc he)ȱ×ȱ100 Lagerkapaz itätȱ(Gesamtflä che)

ȱ

MitȱHilfeȱdesȱLagerflächenanteilsȱwirdȱdieȱBedeutungȱeinerȱLagerflächeȱ ermittelt.ȱ Nachȱ Schulteȱ (vgl.ȱ Schulteȱ 2001,ȱ S.ȱ 484)ȱ liegtȱ dieȱ Relationȱ derȱ FertigungsflächeȱzurȱLagerflächeȱinȱderȱPraxisȱzumeistȱzwischenȱ0,6ȱundȱ 1,6.ȱ Mitȱ derȱ Verringerungȱ derȱ Lagerflächeȱ wird,ȱ ceterisȱ paribus,ȱ eineȱ bessereȱFlächennutzungȱerreicht,ȱwelcheȱeinerȱOptimierungȱderȱProdukȬ tionssteuerungȱdient.ȱ

296

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

Lagerfläch enanteilȱ(%) =

Fertigungs flächeȱ×ȱ100 Lagerfläch e

ȱ

DieȱKennzahlȱVorratsquoteȱstelltȱeinenȱHybridȱzwischenȱLogistikȱ(„AnȬ zahlȱ bevorrateterȱ Güter“ȱ imȱ Zähler)ȱ undȱ Einkaufȱ („Anzahlȱ beschaffterȱ Artikel“ȱ imȱ Nenner)ȱ dar.ȱ Derȱ Nachteilȱ dieserȱ Größeȱ ist,ȱ dassȱ sieȱ zwarȱ überȱ dieȱ Mengeȱ bevorrateterȱ wieȱ beschaffterȱ Artikelȱ Aufschlussȱ gibt,ȱ dochȱderenȱjeweiligenȱWertȱ„sträflich“ȱvernachlässigt.ȱDeshalbȱistȱdieserȱ PerformanceȱIndicatorȱumȱdieȱReichweiteȱoderȱdieȱTurnȱRateȱzuȱergänȬ zen.ȱ

Vorratsquoteȱ(%) =

AnzahlȱbevorrateterȱGüterȱ×ȱ100 Anzahlȱbeschaffte rȱ Artikel

Pickvorgängeȱ bewertenȱ

Kommission ierpositio nenȱinsgesamt Anzahlȱ Aufträge

ȱ

Dieȱ Kennzahlȱ Automatisierungsgradȱ derȱ Kommissionierungȱ gibtȱAufȬ schlussȱ überȱ denȱAnteilȱ händischenȱ Eingreifensȱ imȱ Rahmenȱ derȱ BereitȬ stellung.ȱEinȱniedrigerȱAutomatisierungsgradȱinȱderȱBereitstellungȱlässtȱ aufȱhoheȱPersonalȬȱundȱHandlingskostenȱfürȱPickvorgängeȱschließen.ȱ

Automatis. Ȭ gradȱKommis.ȱȱ(%) =

Zwischenȱdenȱ Frontenȱ

ȱ

ImȱAnschlussȱanȱdieȱDarstellungȱgenerischerȱKennzahlenȱdesȱLagerweȬ sensȱerfolgtȱinȱdenȱweiterenȱAusführungenȱeineȱDiskussionȱausgewählȬ terȱ generischerȱ Indikatorenȱ derȱ Kommissionierungȱ (vgl.ȱ dieȱ nachsteȬ hendenȱ Definitionsblöckeȱ Kommissionierpositionenȱ proȱ Auftragȱ undȱ Automatisierungsgradȱ derȱ Kommissionierung).ȱ Einenȱ Supplyȱ Chainȱ Managerȱ interessiertȱ nichtȱ nurȱ dieȱ Anzahlȱ derȱ KommissionierpositioȬ nenȱ anȱ sich,ȱ sondernȱ auchȱ derenȱ Zuordnungȱ proȱ Auftrag:ȱ Umȱ beiȬ spielsweiseȱ aufȱ Basisȱ dieserȱ Informationenȱ spätereȱ durchschnittlicheȱ BearbeitungszeitenȱproȱMitarbeiterȱzuȱerrechnen.ȱ

Kommission ierungenȱproȱ Auftrag =

E.3

Automatisc heȱBereitste llungenȱ×ȱ100 Bereitstel lungenȱinsgesamt

ȱ

297

Maschinellȱvs.ȱ manuellȱ

E

Controlling der Supply Chain

KPIȱderȱFertigungȱ

SchließlichȱsindȱfürȱdasȱSegmentȱThroughputȱnochȱdieȱgenerischenȱKeyȱ Performanceȱ Indicatorȱ einerȱ Produktionȱ zuȱ untersuchen.ȱ Dieȱ ersteȱ hierȱ vorgestellteȱ Kennzahlȱ „Flächenanteilȱ derȱ Verkehrswege“ȱ stelltȱ denȱ diȬ rektenȱ Übergangȱ zumȱ zuvorȱ charakterisiertenȱ Bereichȱ derȱ KommissioȬ nierungȱdarȱ(dieseȱGrößeȱkönnteȱebensoȱunterȱdieȱBereitstellungȱgefasstȱ sein).ȱ

Verkehrswegeȱ schluckenȱFlächeȱ

Jeȱ großzügigerȱ dieȱ Flächenanteileȱ derȱ Verkehrswegeȱ inȱ derȱ Halleȱ geȬ wähltȱwerden,ȱdestoȱwenigerȱRaumȱstehtȱderȱProduktionȱ(undȱweiterenȱ logistischenȱProzessen)ȱzurȱVerfügung.ȱ

Flächenant eilȱderȱVerkehrswe geȱ(%) =

Outsourcingȱvs.ȱ Insourcingȱ

Produktion sfläche

ȱ

DieȱFertigungstiefeȱspiegeltȱdenȱAnteilȱderȱSelbsterstellungȱ(EigenfertiȬ gung)ȱ amȱ Umsatzȱ wider.ȱAndersȱ ausgedrückt,ȱ gibtȱ sieȱ dieȱ Rateȱ fürȱ einȱ Outsourcingȱ (Offshoring)ȱ einerȱ Organisationȱ an.ȱ Zurȱ Ermittlungȱ derȱ Wertschöpfung,ȱ sindȱ dieȱ VorȬȱ undȱ dieȱ Fremdleistungenȱ vonȱ denȱ selbstȱ erstelltenȱLeistungenȱzuȱsubtrahieren.ȱ

Fertigungs tiefeȱ(%) =

Flexibilitätenȱzuȱ messen,ȱfälltȱ schwerȱ

FlächeȱderȱVerkehrswe geȱ×ȱ100

Wertschöpf ungȱ×ȱ100 Umsatz

ȱ

EineȱUpsideȱProductionȱFlexibilityȱ(Lieferflexibilität)ȱistȱvonȱdenȱÜberȬ legungenȱumȱSCORȱgeprägtȱ(vgl.ȱzuȱSCORȱS.ȱ48ff.).ȱSieȱbemisstȱdieȱZeitȬ spanneȱ inȱ Tagen,ȱ welcheȱ eineȱ Unternehmungȱ zurȱ Befriedigungȱ einesȱ ungeplantenȱ Nachfrageschubesȱ benötigt.ȱ SCORȱ gehtȱ vonȱ einerȱ nichtȱ vorhersehbarenȱSteigerungȱderȱKundenbestellungenȱumȱ20%ȱaus.ȱKennȬ zahlenvergleicheȱ (vgl.ȱ S.ȱ 61)ȱ zeigenȱ auf,ȱ dassȱ inȱ Zeitenȱ modernerȱ ITȱ –ȱ verbundenȱ mitȱ denȱ Möglichkeitenȱ zurȱ unternehmungsübergreifendenȱ Kommunikationȱ –ȱ dieȱ Marktpartnerȱ zurȱ Befriedigungȱ derȱ plötzlichenȱ NachfrageȱnurȱnochȱwenigeȱWochenȱbenötigen.ȱEndeȱderȱfünfzigerȱJahreȱ maßȱForresterȱ(ForresterȬAufschaukelung),ȱdassȱUnternehmungenȱcircaȱ einȱ Jahrȱ daranȱ arbeiteten,ȱ umȱ aufȱ einenȱ ungeplantenȱ Nachfrageschubȱ adäquatȱ zuȱ reagieren.ȱ Derȱ BullwhipȬEffektȱ istȱ mitȱ Hilfeȱ modernerȱ ITȱ (welcheȱ einemȱ verbessertenȱ Informationstransfersȱ zwischenȱ denȱ PartȬ nernȱdient)ȱdemnachȱzwarȱnichtȱbesiegt,ȱaberȱeinȱwenigȱbesänftigtȱworȬ den.ȱ Einȱ BullwhipȬEffektȱ beschreibtȱ denȱ logistischenȱ Peitschenschlag:ȱ ÜberȱdieȱStufenȱeinerȱLogistikketteȱschaukelnȱsichȱBeständeȱstufenweiseȱ

298

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

E.3

hoch.ȱAngebotȱundȱNachfrageȱbefindenȱsichȱnichtȱimȱAbgleich.ȱMöglicheȱ GründeȱfürȱdasȱEntstehenȱeinesȱlogistischenȱPeitschenschlagesȱliegenȱinȱ fehlerhaftenȱAbsatzprognosen,ȱ sprunghaftemȱ Bestellverhaltenȱ derȱ KunȬ den,ȱ angesammeltenȱ Bestellvorgängenȱ sowieȱ forciertenȱ Rabattaktionenȱ desȱHandelsȱ(vgl.ȱS.ȱ38ff.).ȱ Upside ȱProductio nȱFlexibili tyȱ(%) =ȱZeitspanne ȱinȱTagen,ȱ zurȱBefrie digung ȱeinerȱ ungeplante nȱNachfrage steigerung ȱvonȱ20%.

ȱ

Nichtȱ nurȱ dieȱ Kennzahlenȱ derȱ Versorgungȱ dienenȱ zurȱ Bewertungȱ vonȱ Produktionsprozessen.ȱAuchȱ KPIȱ fürȱ Entsorgungȱ undȱ Recyclingȱ findenȱ hierȱEinsatz.ȱSoȱbeispielsweiseȱdieȱRecyclingquote.ȱMitȱihrȱistȱderȱAnteilȱ verwendeterȱ oderȱ verwerteterȱ Materialienȱ zuȱ ermitteln,ȱ welcheȱ inȱ denȱ Produktionsprozessȱzurückgeführtȱwerden.ȱInȱmanchenȱBranchenȱsteigtȱ dieȱ Kennzahl,ȱ aufȱ Grundȱ derȱ Verknappungȱ oderȱ derȱ Verteuerungȱ vonȱ Ressourcen,ȱfastȱautomatisch.ȱ

Recyclingq uoteȱ(%) =

Entsorgungȱundȱ RecyclingȱgewinȬ nenȱanȱBedeutungȱ

AnteilȱrecyceltesȱMaterialȱ×ȱ100 Gesamtmate rialverbra uch

ȱ

E.3.3.2.2 Produktivitäts- und Wirtschaftlichkeitskennzahlen Dieȱ Inhalteȱ diesesȱ Gliederungsabschnittesȱ widmenȱ sichȱ demȱ Feldȱ II.2ȱ derȱKennzahlentypologie.ȱHierȱtreffenȱdieȱzweiȱDimensionenȱ„ThroughȬ put“ȱsowieȱ„ProduktivitätsȬȱundȱWirtschaftlichkeitskennzahlen“ȱaufeinȬ ander.ȱ Imȱ erstenȱ Schrittȱ werdenȱ diverseȱ Lagerkennzahlenȱ diesesȱ SegȬ mentesȱbeschrieben.ȱImȱAnschlussȱfindetȱeineȱnähereȱUntersuchungȱvonȱ KPIȱderȱKommissionierungȱundȱderȱProduktionȱstatt.ȱ

FeldȱII.2ȱwirdȱ durchleuchtetȱ

MitȱderȱKennzahlȱLagerbewegungenȱjeȱMitarbeiterȱwirdȱdieȱProduktiȬ vitätȱ derȱ Mitarbeiterȱ desȱ Lagersȱ bewertet.ȱ Fürȱ einȱ Benchmarkingȱ überȱ dieseȱKennzahlȱistȱzuȱbeachten,ȱdassȱdenȱMitarbeiternȱsehrȱunterschiedȬ licheȱHilfsmittelȱ(Förderzeuge)ȱzurȱVerfügungȱstehenȱkönnen,ȱwodurchȱ dieȱGefahr,ȱ„ÄpfelȱmitȱBirnen“ȱzuȱvergleichen,ȱlatentȱvorhandenȱist.ȱ

Eingeschränkteȱ Vergleichbarkeitȱ

ȱ

299

E

Controlling der Supply Chain

Lagerwegun genȱ jeȱMitarbeite r =

Platzdiebeȱ

AnzahlȱLagerbeweg ungenȱinsgesamt AnzahlȱMitarbeite rȱimȱLager

Derȱ Raumnutzungsgradȱ zeigtȱ an,ȱ wieȱ dieȱ zurȱ Verfügungȱ stehendeȱ LaȬ gerflächeȱgenutztȱwird.ȱEinȱwesentlicherȱEinflussfaktorȱistȱdieȱpotenzielȬ leȱStapelbarkeitȱderȱWarenȱselbstȱoderȱihrerȱVerpackungsträgerȱ(GroßlaȬ dungsträgerȱoderȱKleinladungsträger).ȱ

Raumnutzun gsgradȱdesȱLagersȱ(%) =

KostenȱderȱLageȬ rungȱerfassenȱ

Lagerraumv olumen

ȱ

Gesamtkost enȱLagereinri chtungen AnzahlȱLagerplätz e

ȱ

Derȱ Zählerȱ derȱ Kennzahlȱ Kostenȱ proȱ Lagerbewegungȱ speistȱ sichȱ vorȱ allemȱ ausȱ PersonalȬȱ undȱ Sachkostenȱ derȱ Lagerwirtschaft.ȱ Imȱ Kernȱ gibtȱ derȱ Indikatorȱ an,ȱ welcheȱ Aufträgeȱ inȱ ihrerȱ Artȱ oderȱ Größeȱ besondersȱ hoheȱKostenȱverursachen.ȱ

KostenȱproȱLagerbeweg ung =

Produktivitätenȱ undȱWirtschaftȬ lichkeitenȱderȱ Beistellungȱ

Lagergutvo lumenȱ×ȱ100

Dieȱ Ermittlungȱ vonȱ durchschnittlichenȱ Lagerplatzkostenȱ dientȱ zurȱ Aufdeckungȱ einerȱ Wirtschaftlichkeitȱ desȱ Lagers.ȱAllerdingsȱ sollteȱ dieseȱ Kennzahlȱ mitȱdemȱRaumnutzungsgradȱ(vgl.ȱoben)ȱkombiniertȱermitteltȱ werden,ȱ daȱ ansonstenȱ dasȱ Volumenȱ derȱ zurȱ Verfügungȱ stehendenȱ LaȬ gerplätzeȱimȱVerborgenenȱverweilt.ȱ

Durchschni ttlicheȱLagerplatz kosten =

HoherȱPersonalkosȬ tenanteilȱ

ȱ

Lagerkoste n Lagerzu ȬȱundȱLagerabgän ge

ȱ

Imȱ Anschlussȱ anȱ dieȱ Kennzeichnungȱ ausgewählterȱ Lagerkennzahlenȱ werdenȱ nachstehendȱ Keyȱ Performanceȱ Indicatorȱ fürȱ eineȱ KommissioȬ nierungȱ diskutiert,ȱ welcheȱ zurȱ Bestimmungȱ vonȱ Produktivitätenȱ oderȱ Wirtschaftlichkeitenȱdienen.ȱDieȱimȱFolgendenȱdargestelltenȱKennzahlenȱ sindȱ Kommissionierungenȱ jeȱ Mitarbeiter,ȱ Kommissionieraufträgeȱ proȱ MitarbeiterȱsowieȱKostenȱproȱKommissionierauftrag.ȱ

300

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

EinȱKommissioniervorgangȱwirdȱauchȱalsȱ„Picken“ȱbezeichnet.ȱDaherȱistȱ dieȱfolgendeȱKennzahlȱsynonymȱalsȱPicksȱproȱMitarbeiterȱbekannt.ȱSieȱ misstȱdieȱProduktivitätȱderȱMitarbeiterȱdesȱLagers.ȱInȱKombinationȱ mitȱ demȱAutomatisierungsgrad,ȱderȱauchȱproȱMitarbeiterȱgemessenȱwerdenȱ kannȱ(vgl.ȱoben),ȱgewinntȱdieseȱZahlȱanȱGewicht.ȱ

Kommission ierungen ȱ jeȱMAȱ(%) =

Lagermitar beiter

ȱ PicksȱinȱAufträgenȱ verdichtenȱ

Bearbeitet eȱ Aufträge ȱ jeȱMA MAȱLager

ȱ

Wieȱ wirtschaftlichȱ gestaltetȱ sichȱ einȱ jeweiligerȱ Kommissioniervorgang?ȱ MitȱHilfeȱderȱKostenȱproȱKommissionierauftragȱwirdȱeineȱAntwortȱaufȱ dieseȱ Frageȱ gegeben.ȱ Dabeiȱ istȱ zuȱ beachten,ȱ dassȱ dieȱ Komplexitätȱ oderȱ Kompliziertheitȱ einesȱ jeweiligenȱ Kommissionierauftragesȱ signifikantenȱ EinflussȱaufȱdieȱKostenstrukturȱeinerȱPickȬAktivitätȱausübt.ȱ

KostenȱproȱKommission ierauftrag ȱ=

Wieȱproduktivȱsindȱ dieȱLagermitarbeiȬ ter?ȱ

Kommission iervorgäng e ×ȱ100

AlsȱErgänzungȱzuȱdenȱ„PicksȱproȱMitarbeiter“ȱdientȱderȱKeyȱPerformanȬ ceȱ Indicatorȱ Kommissionieraufträgeȱ proȱ Mitarbeiter.ȱ Dieȱ Kennzahlȱ misstȱdieȱabgearbeitetenȱAufträgeȱjeȱMitarbeiter.ȱUndȱsieȱgibtȱAufschlussȱ überȱdenȱUmfangȱeingehenderȱKundenbestellungen.ȱ

Kommission ieraufträg eȱ jeȱMAȱ=

E.3

Pickvorgängeȱinȱ ihrerȱArtȱdifferenȬ zierenȱ

Kommission ierkostenȱinsgesamt AnzahlȱKommission ieraufträg e

ȱ

Schließlichȱ sindȱ dieȱ Produktivitätenȱ undȱ dieȱ Wirtschaftlichkeitenȱ einerȱ anȱ dieȱ Kommissionierungȱ stattfindendenȱ Produktionȱ zuȱ messen.ȱ Dieȱ ersteȱ Kennzahlȱ zurȱ Bestimmungȱ derȱ Performanzȱ inȱ demȱ betrachtetenȱ Segmentȱ istȱ dieȱ Anzahlȱ bearbeiteterȱ Auftragseingängeȱ jeȱ Mitarbeiter.ȱ Sieȱ gibtȱ Aufschlussȱ hinsichtlichȱ derȱ Produktivitätȱ (undȱ demȱ AuslasȬ tungsgrad)ȱ vonȱ Mitarbeiternȱ derȱ Disposition.ȱ Unterȱ Umständenȱ hängtȱ dieȱAnzahlȱderȱbearbeitetenȱAufträgeȱstarkȱvomȱjeweiligenȱInterieurȱundȱ demȱ Automatisierungsgradȱ desȱ Arbeitsplatzesȱ ab:ȱ Zumȱ Beispielȱ einerȱ adäquatenȱITȬUnterstützungȱdesȱMitarbeiters.ȱ

301

Fertigungȱstraffenȱ

E

Controlling der Supply Chain

Bearbeitet eȱ Auftragsei ngänge ȱproȱMAȱ=

Bestandskontenȱ vergleichenȱ

MAȱ Auftragsab wicklung

Bestandsko ntenȱinsgesamt MAȱzurȱBesta ndsführung

Produktion smenge Maschinens tunden

ȱ

Mitȱ Hilfeȱderȱ BearbeitungskostenȱproȱAuftragseingangȱwirdȱdieȱ WirtȬ schaftlichkeitȱ einerȱ Produktionssteuerungȱ bewertet.ȱ Sieȱ kannȱ zurȱ KosȬ tenȬNutzenȬBestimmungȱderȱAuftragsabwicklungȱdienen.ȱDazuȱsindȱdieȱ Bearbeitungskostenȱ einesȱ Auftragseingangs,ȱ imȱ Idealfall,ȱ inȱ eineȱ ProȬ zesskostenanalyseȱeingebunden.ȱ

Bearbeitun gskostenȱ jeȱKom. Ȭ auftragȱ=

Dispositionskostenȱ senkenȱ

ȱ

Eineȱ Maschinennutzungsintensitätȱ bemisstȱ dieȱ Arbeitsproduktivitätȱ innerhalbȱ einerȱ Supplyȱ Chain.ȱ Sieȱ istȱ alsȱ Indikatorȱ fürȱ dieȱ Auslastungȱ derȱ Potenzialfaktorenȱ einerȱ Unternehmungȱ zuȱ verstehen.ȱ Dieȱ Größeȱ gewinntȱanȱAussagekraft,ȱindemȱsieȱmitȱdemȱKeyȱPerformanceȱIndicatorȱ „Reparaturzeitȱ proȱ Maschine“ȱ (vgl.ȱ S.ȱ 306)ȱ inȱ Kombinationȱ betrachtetȱ wird.ȱ

Maschinenn utzungsint ensitätȱ=

Produktivitätȱ bewertenȱ

ȱ

Ergänzendȱ zurȱ Größeȱ „Anzahlȱ bearbeiteterȱ Auftragseingängeȱ proȱ MitȬ arbeiter“,ȱ dientȱ dieȱ Anzahlȱ gepflegterȱ Bestandskontenȱ jeȱ Mitarbeiterȱ zurȱ Aufdeckungȱ vonȱ Produktivitätenȱ derȱ Disposition.ȱ Dieȱ einzelnenȱ Auftragseingängeȱ könnenȱ vomȱ Umfangȱ herȱ sehrȱ verschiedenȱ sein.ȱ Zurȱ Nivellierungȱ diesesȱ Ungleichgewichtes,ȱ wirdȱ dieȱ Anzahlȱ derȱ durchȱ eiȬ nenȱMitarbeiterȱgepflegtenȱBestandskontenȱsimultanȱinȱ dieȱAnalyseȱeinȬ bezogen.ȱ

Gepflegte ȱBestandsk ontenȱ jeȱMAȱ=

Messungȱderȱ ArbeitsproduktiviȬ tätȱ

Bearb.ȱ Auftragsei ngänge ȱ jeȱMA

Auftragsab wicklungsk osten Bearbeitet eȱ Auftragsei ngänge

ȱ

Überproportionalȱ hoheȱ Kostenȱ jeȱ Dispositionsaktivitätȱ zeugenȱ vonȱ einerȱ wenigȱ wirtschaftlichenȱ Produktionsplanung.ȱ Diesesȱ Mankoȱ kannȱ

302

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

E.3

durchȱIneffizienzenȱimȱEinsatzȱtechnologischerȱRessourcenȱ(wieȱIT)ȱoderȱ inȱeinerȱmangelndenȱKommunikationȱmitȱbenachbartenȱFunktionsbereiȬ chenȱbegründetȱliegen.ȱ

Kostenȱ jeȱDispositi onsvorgang ȱ=

Dispositio nskosten AnzahlȱDispositi onsvorgäng e

ȱ

SchließlichȱfindetȱdieȱKennzahlȱBearbeitungskostenȱjeȱProduktionsaufȬ tragȱ imȱ Rahmenȱ Prozesskostenermittlungȱ Einsatz.ȱ Fürȱ KennzahlenverȬ gleicheȱgiltȱjedoch,ȱdassȱbeispielsweiseȱunterschiedlicheȱHeterogenitätenȱ derȱ Fertigungsstrukturenȱ signifikantenȱ Einflussȱ aufȱ dieȱ BearbeitungsȬ kostenȱvonȱFertigungsaufträgenȱausüben.ȱ

Bearbeitun gskostenȱ jeȱProduktio nsauftrag ȱ=

Prozesskostenȱ dominierenȱ

Bearbeitun gskostenȱinsgesamt AnzahlȱProduktio nsaufträge

ȱ

E.3.3.2.3 Qualitäts- und Servicekennzahlen Wieȱ unterȱ Gliederungsabschnittȱ E.3.3ȱ aufgezeigt,ȱ paarenȱ sichȱ inȱ demȱ FeldȱII.3ȱderȱKennzahlenmatrixȱdieȱbeidenȱDimensionenȱ„Throughput“ȱ sowieȱ„QualitätsȬȱundȱServicekennzahlen“.ȱUnterȱBeibehaltungȱderȱbisȬ herigenȱ Vorgehensweise,ȱ sindȱ zunächstȱ Kennzahlenȱ derȱ Lagerungȱ zuȱ nennen.ȱ Nachȱ derenȱ Diskussionȱ erfolgtȱ dieȱ Einordnungȱ vonȱ Keyȱ PerȬ formanceȱ Indicatorȱ derȱ Kommissionierungȱ inȱ diesesȱ Feldȱ derȱ Matrix.ȱ Derȱ Abschlussȱ dieserȱ Ausführungenȱ widmetȱ sichȱ denȱ Kennzahlenȱ zurȱ Produktion.ȱ

Qualitätȱundȱ Serviceȱ

Aufȱ Basisȱ derȱ vergangenheitsorientiertenȱ Reichweite,ȱ werdenȱ Beständeȱ inȱdieȱdreiȱBereicheȱ„gängig“,ȱ„zumȱTeilȱungängig“ȱ(Excess)ȱsowieȱ„völȬ ligȱ ungängig“ȱ (Obsolete)ȱ dekomponiert.ȱ Unterȱ Gliederungsabschnittȱ D.2.2ȱ (vgl.ȱ S.ȱ 192ff.)ȱ wurdeȱ dieȱ Gängigkeitsanalyseȱ bereitsȱ ausgiebigȱ beschrieben.ȱ Dieȱ Kennzahlȱ ExcessȬandȬObsoleteȬRatioȱ gibtȱ denȱ Anteilȱ sichȱnurȱlangsamȱumschlagenderȱoderȱgarȱnichtȱmehrȱdrehenderȱVorräȬ te,ȱproȱPeriode,ȱan.ȱImȱschlimmstenȱFallȱdrohtȱeineȱVerschrottungȱdieserȱ Sachnummern,ȱ welcheȱ sichȱ zuȱ Lastenȱ desȱ EBITȱ niederschlägt.ȱ Dieȱ ExȬ cessȬandȬObsoleteȬRatioȱ (quantitativeȱ Betrachtung)ȱ istȱ umȱ aktuelleȱ wieȱ potenzielleȱ Gründeȱ vonȱ Ungängigkeitenȱ zuȱ ergänzenȱ (qualitativeȱ BeȬ trachtung).ȱ

Excessȱ&ȱObsoleteȱ

303

E

Controlling der Supply Chain

Excess Ȭ and Ȭ Obsolete Ȭ Ratioȱ(%) =

Schwundȱ&ȱVerȬ derbȱ

Ungängiger ȱBestand ȱ×ȱ100 Gesamtbest and

ȱ

Einȱ Lagerverlustȱ entstehtȱ insbesondere,ȱ indemȱ dieȱ Beständeȱ unterȱ SchwundȱoderȱVerderbȱleiden.ȱDiebstahlȱoderȱmangelhaftȱgekühlteȱWaȬ renȱ führenȱ beispielsweiseȱ zumȱ Schwundȱ anȱ Vorräten.ȱ Verderblicheȱ Warenȱ findenȱ sichȱ besondersȱ imȱ Handelȱ wieder.ȱ Obstȱ undȱ Gemüseȱ sindȱ zumȱ BeispielȱlatentȱvonȱeinemȱVerderbȱbedroht.ȱ

Lagerverlu stȱproȱPeriode ȱ(%) =

Lagerverlu stȱanȱBestand ȱ×ȱ100 Gesamtbest and

ȱ

QualitätȱderȱKomȬ missionierungȱ

NachdemȱeinigeȱKennzahlenȱderȱLagerungȱgenanntȱwurden,ȱsindȱinȱderȱ FolgeȱPerformanzindikatorenȱderȱKommissionierungȱherauszuarbeiten,ȱ welcheȱeinerseitsȱdemȱBereichȱThroughputȱeinerȱSupplyȱChainȱunterzuȬ ordnenȱ sind,ȱ undȱ dieȱ andererseitsȱ eineȱ QualitätsȬȱ oderȱ Serviceaffinitätȱ aufweisen.ȱ Dazuȱ werdenȱ nachstehendȱ dreiȱ KPIȱ näherȱ betrachtet:ȱ Derȱ interneȱ Servicegrad,ȱ dieȱ interneȱ Zurückweisungsquoteȱ wieȱ dieȱ interneȱ Verzögerungsquote.ȱ Dieseȱ Größenȱ wurdenȱ alsȱ QualitätsȬȱ undȱ ServiceȬ kennzahlenȱ desȱ Inputȱ (derȱ Beschaffung)ȱ inȱ Feldȱ I.3ȱ derȱ Matrixȱ bereitsȱ vorgestelltȱ undȱ unterȱ demȱ Blickwinkelȱ einesȱ externenȱ LieferantenbezuȬ gesȱ charakterisiert.ȱ Unterȱ diesemȱ Gliederungspunktȱ erfolgtȱ dieȱ umgeȬ kehrteȱ Leistungsmessungȱ vonȱ SupplyȬChainȬIndikatorenȱ inȱ Richtungȱ Kunde.ȱ

InternenȱServiceȱ garantierenȱ

Imȱ Rahmenȱ derȱ Berechnungȱ desȱ internenȱ Servicegradesȱ sindȱ zeitliche,ȱ mengenmäßigeȱ wieȱ auchȱ qualitativeȱ Defiziteȱ derȱ Kommissionierungȱ inȱ RichtungȱKundeȱdenkbar.ȱDochȱauchȱörtlicheȱFehlerȱkönnenȱimȱRahmenȱ derȱBereitstellungȱauftretenȱ(wieȱdieȱdefizitäreȱZuordnungȱvonȱMateriaȬ lienȱzuȱihrenȱBereitstellungszonen).ȱ

InternerȱServicegra dȱ(%) =

StockȬoutsȱvermeiȬ denȱ

Auftragsge rechteȱKommission ierungenȱ×ȱ100 Kommission ierungenȱinsgesamt

ȱ

Dieȱ interneȱ Zurückweisungsquoteȱ istȱ eineȱ SubȬKennzahlȱ desȱ internenȱ Servicegrades.ȱ Vieleȱ Fehlerȱ derȱ Kommissionierungȱ werdenȱ inȱ derȱ folȬ gendenȱ Produktionȱ perȱ seȱ aufgedeckt,ȱ indemȱ sieȱ dieseȱ „ausbremsen“ȱ und,ȱ imȱ schlimmstenȱ Fall,ȱ einenȱ Bandstillstandȱ heraufbeschwören.ȱ BeȬ 304

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

E.3

sondersȱ problematischȱ sindȱ schleichendeȱ Fehlerȱ einerȱ KommissionieȬ rung,ȱ dieȱ erstȱ nachȱ derȱ Warenauslieferungȱ zumȱ Kundenȱ aufgedecktȱ werdenȱ(undȱzuȱRetourenȱführen).ȱ

Int.ȱZurückweis ungsquote ȱ(%) =

Zurückgewi esene ȱKom.ȱ×ȱ100 Kommission ierungen ȱinsgesamt

ȱ

WeiterhinȱstehtȱdieȱinterneȱVerzögerungsquoteȱfürȱverspäteteȱProduktiȬ onsprozesse,ȱdie,ȱaufȱGrundȱeinerȱfehlerhaftenȱKommissionierung,ȱnichtȱ rechtzeitigȱ eingeleitetȱ werden.ȱ Folglichȱ führenȱ Bereitstellungsfehlerȱ häufigȱzuȱeingeschränktenȱBelegungszeitenȱderȱMaschinen.ȱ

Int.ȱVerzögerun gsquote ȱ(%) =

VerspäteteȱProduktio nsstundenȱ×ȱ100 Produktion sstundenȱinsgesamt

ȱ

Abschließendȱ werdenȱ unterȱ diesemȱ Gliederungspunktȱ dieȱ QualitätsȬȱ undȱ Servicekennzahlenȱ einerȱ Produktionȱ aufgelistet.ȱ Dieȱ ersteȱ diesbeȬ züglichȱdiskutierteȱGrößeȱistȱdieȱVerbrauchsabweichung.ȱSieȱstelltȱeinenȱ derȱ „Klassiker“ȱ zurȱ Performanzmessungȱ qualitätsgetriebenerȱ ProduktiȬ onsvorgängeȱ dar.ȱ Signifikanteȱ Verbrauchsabweichungenȱ sindȱ IndikatoȬ renȱ fürȱ Ineffizienzenȱ imȱ Fertigungsprozessȱ undȱ belastenȱ denȱ EBITȱ diȬ rekt,ȱsieȱsindȱvollȱergebniswirksam.ȱ

Verbrauchs abweichung ȱ(%) =

ZeitlicheȱMängelȱ

Tatsächlic herȱVerbrauchs wertȱ×ȱ100 GeplanterȱVerbrauchs wert

ȱ

ÜberproportionalȱhoheȱRatenȱfürȱAusschussȱundȱNacharbeitȱ(Scrapȱandȱ Rework)ȱ sindȱ Spiegelbilderȱ fürȱ Fertigungsdefizite.ȱ Allerdingsȱ besagenȱ dieseȱKennzahlenȱnicht,ȱanȱwelcherȱProduktionsstufeȱderȱFehlerȱaufgetreȬ tenȱist.ȱ

Ausschuss Ȭ /Nacharbei tsquoteȱ(%) =

Ausschuss Ȭ /Nacharbei tswertȱ×ȱ100 Materialve rbrauchȱinsgesamt

VerbrauchsabweiȬ chungenȱbelastenȱ denȱEBITȱ

ȱ

305

Scrapȱ&ȱReworkȱ

E Brachzeitenȱraubenȱ Produktivitätȱ

Controlling der Supply Chain

Ausfallzeitenȱ (auchȱ „Brachzeiten“ȱ genannt)ȱ undȱ Reparaturzeitenȱ derȱ Maschinenȱ mindernȱ dieȱ Produktivitätȱ innerhalbȱ einerȱ WertschöpfungsȬ kette.ȱAllerdingsȱ erlaubtȱ dieȱ Kennzahlȱ keineȱAussageȱ überȱ dieȱ Gründeȱ einesȱ potenziellenȱ Bandstillstandes.ȱ Umȱ denȱ Aussagegehaltȱ derȱ KennȬ zahlenȱ zuȱ steigern,ȱ sindȱ zusätzlichȱAusfallkosten/Reparaturkostenȱ (vgl.ȱ unten)ȱproȱMaschineȱzuȱermitteln.ȱ

Ausfall Ȭ /Rep. Ȭ zeitȱ proȱMasch.ȱ(%) =

ErgänzendeȱKennȬ zahlȱ

Ausfall Ȭ /Rep. Ȭ zeitȱ proȱMasch.ȱ×ȱ100 Gesamtlauf zeitȱ proȱMaschine

ȱ

Derȱ Performanceȱ Indicatorȱ AusfallȬ/Reparaturkostenȱ proȱ Maschineȱ istȱ eineȱ direkteȱ Ergänzungȱ zuȱ derȱ obenȱ abgebildetenȱ Kennzahlȱ AusfallȬ zeit/ReparaturzeitȱproȱMaschine.ȱDurchȱeineȱKombinationȱbeiderȱRatiosȱ wirdȱeineȱsimultaneȱZeitȬȱundȱKostenbetrachtungȱermöglicht.ȱ

Ausfall Ȭ /Rep. Ȭ kosten.ȱproȱM.ȱȱ(%) =

E.3.3.3

Ausfall Ȭ /Rep. Ȭ kosten.ȱproȱM.ȱ×ȱ100 Gesamtkost enȱproȱMaschine

ȱ

Output: Kennzahlen der Distribution

HoheȱWertschöpȬ fungȱ

Derȱ Bereichȱ Outputȱ bildetȱ dieȱ kundenseitigeȱ Schnittstelleȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱab.ȱ ModernenȱLieferkettenȱistȱzumeistȱdasȱPhänomenȱeinerȱ PullȬ steuerungȱ inhärentȱ (imȱ Sinneȱ vonȱ „MakeȬtoȬOrder“ȱ oderȱ „MakeȬtoȬ Engineer“).ȱDieȱWertschöpfungsquoteȱdesȱBereichesȱOutputȱistȱhoch,ȱdaȱ eineȱ Bestandsveredelungȱ stattgefundenȱ hat.ȱ Fürȱ denȱ Outputȱ sindȱ FerȬ tigwarenbeständeȱprägendeȱElemente.ȱZuȱdenȱKennzahlenȱderȱDistribuȬ tionȱvgl.ȱSchulteȱ2001,ȱS.ȱ484ff.;ȱStriglȱetȱal.ȱ2004,ȱS.ȱ171ff.;ȱGunasekaranȱetȱ al.ȱ2001,ȱS.ȱ80ff.;ȱCohen/Rousselȱ2006,ȱS.ȱ310ff.;ȱSchulteȱ2005,ȱS.ȱ659.ȱ

Peitschenschlägeȱ derȱNachfrageȱ

EineȱderȱwesentlichenȱAufgabenȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱbestehtȱ inȱ einerȱ adäquatenȱ Warendistributionȱ inȱ Richtungȱ Kunde.ȱ Inȱ diesemȱ NexusȱbereitenȱkurzfristigeȱNachfrageschwankungenȱdemȱProduzentenȱ besondereȱSchwierigkeiten.ȱFürȱdenȱHerstellerȱbestehtȱdieȱKunstȱinȱdemȱ AuslotenȱdesȱlatentenȱBalanceaktesȱzwischenȱeinemȱhohenȱausgehendenȱ Lieferservicegradȱ(umȱauchȱungeplanteȱNachfrageschübeȱbefriedigenȱzuȱ können)ȱundȱniedrigemȱLagerbestand.ȱ

B2CȱundȱB2Bȱ

Esȱ seiȱ anȱ dieserȱ Stelleȱ erwähnt,ȱ dassȱ unterȱ demȱ Begriffȱ „Kunde“ȱ nichtȱ zwangsweiseȱ derȱ Endverbraucherȱ zuȱ verstehenȱ istȱ (B2CȬAnbindung).ȱ

306

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

E.3

AuchȱzwischengeschalteteȱHandelsstufenȱ(B2BȬAbwicklung,ȱwieȱEinzelȬȱ oderȱGroßhandel)ȱstellenȱausgewählteȱFormenȱeinerȱKundenanbindungȱ dar.ȱDieȱKennzahlenȱdesȱSegmentesȱOutputȱwerden,ȱanalogȱdenȱbisheriȬ genȱAusführungen,ȱinȱdieȱdreiȱBereicheȱgenerischeȱKennzahlen,ȱProdukȬ tivitätsȬȱ undȱ Wirtschaftlichkeitskennzahlenȱ wieȱ auchȱ QualitätsȬȱ undȱ Servicekennzahlenȱuntergliedert.ȱ

E.3.3.3.1 Generische Kennzahlen Aufȱ Basisȱ derȱ Kennzahlentypologie,ȱ beziehenȱ sichȱ dieȱ generischenȱ KennzahlenȱeinerȱDistributionȱaufȱdasȱFeldȱIII.1.ȱWieȱauchȱfürȱdieȱSegȬ menteȱ Inputȱ undȱ Throughput,ȱ sindȱ fürȱ denȱ Outputȱ zunächstȱ absoluteȱ generischeȱ Keyȱ Performanceȱ Indicatorȱ anzugeben.ȱ Derȱ folgendeȱ KennȬ zahlenblockȱzeigtȱdieseȱGrößenȱinȱübersichtlicherȱFormȱauf.ȱ

Allgemeinȱgültigeȱ Größenȱ

Kundenanza hlȱ(aktuell/p otenziell) . Anzahlȱ Auslieferu ngen. Anzahlȱ(ZwischenȬ )ȱLagerstätten. Auftragsvo lumen.

ȱ

Entfernung ȱzwischenȱLagerstufe n.

ZuȱdenȱrelativenȱgenerischenȱKennzahlenȱderȱDistributionȱzählenȱ„UmȬ satzȱ proȱ Kunde“,ȱ „Eigentransportquote“,ȱ „Orderȱ Fulfillmentȱ Time“,ȱ „Durchlaufzeit“ȱ sowieȱ „Lagerumschlagȱ Fertigwarenbestand“.ȱ Inȱ dieserȱ ReihenfolgeȱwerdenȱdieȱIndikatorenȱuntenȱbeschrieben.ȱ

RelativeȱKPIȱimȱ Überblickȱ

DerȱUmsatzȱproȱKundeȱbemisstȱdieȱBedeutungȱdesȱAbnehmers,ȱundȱerȱ istȱ fürȱ aktuelleȱ wieȱ potenzielleȱ Kundenȱ zuȱ berechnen.ȱ Dieserȱ KPIȱ stelltȱ eineȱwichtigeȱEckzahlȱfürȱeinȱKeyȱAccountȱManagementȱdar.ȱAllerdingsȱ spiegeltȱ dieseȱGrößeȱ nichtȱ dieȱ Kostenȱ wider,ȱ welcheȱ kundenbezogenȱ inȱ eineȱ betriebswirtschaftlicheȱ Analyseȱ einzubeziehenȱ sind.ȱ Daherȱ istȱ derȱ UmsatzȱproȱKundeȱmöglichstȱzumȱDeckungsbeitragȱproȱKundeȱzuȱweiten.ȱ

Erweiterungȱzumȱ Deckungsbeitragȱ möglichȱ

UmsatzȱproȱKundeȱ(%) =

Gesamtumsatz Kundenanza hl

ȱ

Dieȱ Eigentransportquoteȱ istȱ eineȱ derȱ Königskennzahlenȱ desȱ FleetmanaȬ gement.ȱSieȱgibtȱdenȱProzentsatzȱderȱEigentransporteȱinȱRichtungȱKundeȱ

307

FlottenmanageȬ mentȱ

E

Controlling der Supply Chain

an.ȱ Eineȱ jeweilsȱ distribuierteȱ Mengeȱ blendetȱ dieserȱ Keyȱ Performanceȱ Indicatorȱjedochȱaus.ȱ

Eigentransportquoteȱ(%) =

OrderȱFulfillmentȱ

AnzahlȱEigentransporteȱ×ȱ100 AnzahlȱFremdtransporte

ȱ

Imȱ Rahmenȱ derȱ Ermittlungȱ derȱ Liefervorlaufzeitȱ (Orderȱ Fulfillmentȱ Time)ȱ istȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Dispositionȱ eineȱ Wiederbeschaffungszeitȱ zuȱ beachten.ȱInȱdiesenȱKeyȱPerformanceȱIndicatorȱkönnen,ȱquasiȱalsȱUnterȬ kennzahlen,ȱ dieȱ Größenȱ Perfectȱ Orderȱ Fulfillmentȱ sowieȱ Fillȱ Rateȱ einȬ fließen.ȱMitȱHilfeȱderȱLieferbeschaffenheitȱ(PerfectȱOrderȱFulfillment)ȱwirdȱ eineȱ Lieferung,ȱ nebenȱ ihrerȱ zeitlichenȱ Treue,ȱ überȱ weitereȱ Faktorenȱ geȬ messen,ȱ dieȱ einemȱ Kundenȱ Grundȱ zurȱ Beanstandungȱ gebenȱ könnenȱ (Mengen,ȱSpezifikationen,ȱDokumentationenȱoderȱBeschädigungen).ȱDieȱ Lieferbereitschaftȱ (Fillȱ Rate)ȱ gibtȱ hingegenȱ an,ȱ inwieweitȱ einȱ Anbieterȱ inȱ derȱLageȱist,ȱdirektȱausȱseinemȱLagerȱzuȱdistribuieren.ȱFolglichȱbefindetȱ sichȱ eineȱ Fillȱ Rateȱ inȱ einemȱ kontinuierlichenȱ Spannungsfeldȱ zwischenȱ drohendenȱLieferengpässenȱundȱkapitalintensiverȱLagerbevorratung.ȱ OrderȱFulf illmentȱTime =ȱZeitspanne ȱinȱStunden/Ta gen/Wochen ,ȱ dieȱ fürȱdieȱ Abfolge ȱvonȱTätigkeite nȱzurȱvollständi genȱBearbeitu ng ȱeinesȱKundenauft ragesȱbenötigtȱ wird.

Einflussfaktorenȱ derȱDurchlaufzeitȱ

ȱ

Dieȱ totaleȱ Durchlaufzeitȱ (Totalȱ Cycleȱ Time)ȱ bemistȱ sichȱ vomȱ AufȬ tragseingangȱbisȱzurȱWarendistribution.ȱInȱdieseȱKennzahlȱgehtȱdieȱreineȱ Produktionszeitȱein,ȱwelcheȱauchȱsynonymȱalsȱ„Durchlaufzeitȱimȱengenȱ Sinn“ȱbezeichnetȱwird.ȱAlsȱStellhebelȱderȱDurchlaufzeitȱsindȱeigentlicheȱ Produktionszeiten,ȱ Rüstzeiten,ȱ Ausfallzeiten,ȱ Liegezeiten,ȱ Lagerzeitenȱ oderȱBereitstellungszeitenȱzuȱnennen.ȱ Durchlaufz eit =ȱZeitspanne ȱinȱStunden/Ta gen/Wochen ,ȱ vomȱ Auftragsei ngang ȱbisȱzurȱWarenausli eferung.

FertigwarenȱsteiȬ gernȱdieȱFlexibilitätȱ

ȱ

Eineȱ Zunahmeȱ anȱ Fertigwarenbeständenȱ erhöhtȱ (ceterisȱ paribus)ȱ dieȱ FlexibilitätȱvonȱUnternehmungen,ȱumȱrascheȱReaktionenȱaufȱunerwarteȬ teȱ Kundennachfragenȱ bietenȱ zuȱ können.ȱ Dieserȱ Gewinnȱ anȱ Servicegradȱ wirdȱ jedoch,ȱ aufȱ Grundȱ einerȱ gesteigertenȱ Kapitalbindung,ȱ vielfachȱ 308

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

E.3

teuerȱerkauft.ȱDieserȱZusammenhangȱkannȱmitȱHilfeȱdesȱKPIȱLagerumȬ schlagȱFertigwarenbestandȱgemessenȱwerden.ȱ

LagerumschlagȱFertigwarenbestand =

Umsatzȱ(Umsatzkosten) Fertigwarenbestand

ȱ

E.3.3.3.2 Produktivitäts- und Wirtschaftlichkeitskennzahlen Inȱ demȱ Feldȱ III.2ȱ derȱ Kennzahlentypologieȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ ManageȬ mentȱ vereinenȱ sichȱ dieȱ beidenȱ Dimensionenȱ Outputȱ sowieȱ Kennzahlenȱ zurȱ Messungȱ vonȱ Produktivitätenȱ undȱ Wirtschaftlichkeiten.ȱ DiesbeȬ züglichȱ findetȱ sichȱ zunächstȱ eineȱ nähereȱ Beschreibungȱ derȱAuftragsabȬ wicklungsquoteȱwieder.ȱ

DistributionȱstrafȬ fenȱ

Dieȱ Auftragsabwicklungsquoteȱ dientȱ derȱ Ermittlungȱ einerȱ ProduktiviȬ tätȱ vonȱ Mitarbeiternȱ derȱ Disposition.ȱ Eineȱ Modifizierungȱ oderȱ ErgänȬ zungȱerfährtȱdieserȱPerformanceȱIndicator,ȱindemȱ(imȱZähler)ȱdieȱAnzahlȱ bearbeiteterȱAuftragspositionenȱBerücksichtigungȱfindet.ȱ

Ergänzungȱumȱ Positionenȱ

Auftragsabwicklungsquoteȱ(%) =

BearbeiteteȱAufträgeȱ×ȱ100 Mitarbeiterȱ Auftragsdisposition

ȱ

Eineȱ Versandabwicklungsquoteȱ erhöhtȱ denȱ Aussagewertȱ derȱ zuvorȱ diskutiertenȱ Auftragsabwicklungsquote.ȱ Dennȱ einȱ abgewickelterȱ AufȬ tragȱmussȱauchȱzuȱseinerȱspäterenȱVersendungȱgelangen.ȱDochȱdasȱbloßeȱ Wissenȱ umȱ dieȱ Quoteȱ vonȱ Versendungenȱ besagtȱ nichtsȱ hinsichtlichȱ derȱ SchwierigkeitenȱvonȱDistributionsvorgängen.ȱ

Versandabwicklungsqu oteȱ(%) =

Produktivitätȱdesȱ Versendensȱ

AnzahlȱSendungenȱ×ȱ100 Arbeitstage

ȱ

Dieȱ nächsteȱ diskutierteȱ Kennzahlȱ misstȱ denȱ Kapazitätsauslastungsgradȱ derȱ internenȱ wieȱ externenȱ Transportmittel.ȱ Mitȱ steigendemȱ TransportȬ mittelnutzungsgradȱ verbessertȱ sichȱ tendenziellȱ dieȱ Fixkostenverteilungȱ aufȱdurchgeführteȱTransporte.ȱ

309

FixkostendegressiȬ onȱherstellenȱ

E

Controlling der Supply Chain

Transportmittelnutzungsgrad =

Prozesskostenȱ beachtenȱ

MöglichesȱTransportvolumen

ȱ

MitȱHilfeȱderȱAuftragsabwicklungskostenȱwirdȱeineȱWirtschaftlichkeitȱ derȱDistributionȱgemessen.ȱMöglicheȱKostentreiberȱderȱAuftragsabwickȬ lungȱsindȱPersonalkosten,ȱITȬKostenȱ(inklusiveȱAbschreibungen),ȱMieȬ tenȱoderȱEnergiekosten.ȱ

Auftragsabwicklungskosten =

Mengenangabenȱ hinzufügenȱ

TatsächlichesȱTransportvolumen

GesamtkostenȱAuftragsabwicklung Umsatzȱ(proȱMonat/proȱ Jahr)

ȱ

EineȱweitereȱAlternativeȱzurȱMessungȱderȱWirtschaftlichkeitȱdesȱOutput,ȱ liefertȱdieȱVersandkostenquote.ȱSieȱdient,ȱinȱKombinationȱmitȱdenȱzuvorȱ definiertenȱAuftragsabwicklungskosten,ȱ zurȱ Transparenzsteigerungȱ derȱ Distribution.ȱ Jedochȱ empfiehltȱ esȱ sich,ȱ dieseȱ kostenfokussierteȱ BetrachȬ tungȱumȱMengenangabenȱzuȱergänzen.ȱ

Versandkostenquote =

Versandkostenȱinsgesamt DurchgeführteȱSendungen

ȱ

E.3.3.3.3 Qualitäts- und Servicekennzahlen ReziprokeȱBetrachȬ tungȱdesȱInputȱ

Denȱ Abschlussȱ derȱ Beschreibungȱ vonȱ Performanzindikatorenȱ desȱ SegȬ mentesȱOutputȱinnerhalbȱeinerȱSupplyȱChainȱbildenȱdieȱQualitätsȬȱundȱ Servicekennzahlenȱ (vgl.ȱ Feldȱ III.3ȱ inȱ derȱ Matrixȱ zurȱ Typisierungȱ derȱ Keyȱ Performanceȱ Indicatorȱ desȱ Lieferkettenmanagement).ȱ Imȱ Kernȱ finȬ detȱ eineȱ reziprokeȱ Betrachtungȱ derȱ qualitätsȬȱ undȱ servicegetriebenenȱ KennzahlenȱdesȱInputȱstatt:ȱUnterȱFeldȱI.3ȱwurdeȱdieȱLieferantenleistungȱ überȱ QualitätsȬȱ undȱ Servicegrößenȱ gemessen.ȱ Unterȱ diesemȱ GliedeȬ rungspunktȱ findetȱ eineȱ Umkehrungȱ dieserȱAnalyseȱ statt.ȱ Jetztȱ wirdȱ dieȱ LiefergüteȱeinesȱHerstellersȱdurchȱdessenȱKundenȱbewertet.ȱ

ErschwerteȱMesȬ sungȱ

BezüglichȱihrerȱMessbarkeitȱunterscheidenȱsichȱallerdingsȱdieȱQualitätsȬȱ undȱServicekennzahlenȱzwischenȱderȱBeschaffungȱundȱderȱDistribution.ȱ Dieȱ Bestimmungȱ derȱ Lieferantenperformanzȱ bereitetȱ keineȱ größerenȱ Probleme,ȱdaȱeinȱHerstellerȱdieȱ(eingehende)ȱLeistungȱseinerȱLieferantenȱ jederzeitȱ direktȱ messenȱ kann.ȱ Umgekehrt,ȱ istȱ derȱ Herstellerȱ beiȱ derȱ BeȬ

310

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

E.3

wertungȱ seinerȱ ausgehendenȱ Lieferleistungȱ aufȱ dasȱ Feedbackȱ desȱ KunȬ denȱ angewiesen.ȱ Erfolgtȱ keineȱ Rückkoppelung,ȱ gehtȱ derȱ Herstellerȱ inȱ derȱ Regelȱ davonȱ aus,ȱ dassȱ seineȱ Lieferungȱ auftragsgemäßȱ abgewickeltȱ wurde.ȱ Derȱ ausgehendeȱ Lieferservicegradȱ beschreibtȱ denȱ Prozentsatzȱ vonȱ WaȬ rensendungenȱ inȱ Richtungȱ Kundeȱ hinsichtlichȱ ihrerȱ zeitlichen,ȱ menȬ genmäßigenȱwieȱqualitativenȱGüte.ȱ

Lieferservicegradȱ(%) =

Auftragsgerechteȱ Auslieferpositionen ×ȱ100 Auslieferpositionenȱinsgesamt

ȱ

Eineȱ Zurückweisungsquoteȱ ermitteltȱ denȱ Prozentsatzȱ anȱ AuslieferunȬ genȱ bezüglichȱ qualitativer,ȱ quantitativerȱ oderȱ zeitlicherȱ Defiziteȱ derȱ Auslieferungsleistung.ȱ

Zurückweisungsquoteȱ(%) =

Verzögerungsquoteȱ(%) =

Zurückweisungenȱ derȱDistributionȱ

ZurückgewieseneȱAuslieferungen ×ȱ100 AusgehendeȱLieferungenȱinsgesamt

ȱ

DieȱVerzögerungsquoteȱzieltȱausschließlichȱaufȱdieȱzeitlicheȱGüteȱausgeȬ henderȱWarenlieferungen.ȱSieȱbemisstȱdenȱProzentsatzȱverspäteterȱDistȬ ributionsvorgänge.ȱ

E.3.3.4

KönigȱderȱAusliefeȬ rungenȱ

ZeitlicheȱMissȬ ständeȱ

VerspäteteȱAuslieferungen ×ȱ100 AusgehendeȱLieferungenȱinsgesamt

ȱ

Payment: Kennzahlen der Finanzprozesse

Imȱ Rahmenȱ derȱ Charakterisierungȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ imȱ Allgemeinen,ȱwieȱauchȱbeiȱderȱBeschreibungȱdesȱOrderȬtoȬPaymentȬSȱimȱ Besondern,ȱwurdeȱdeutlich,ȱdassȱeinȱmodernesȱLieferkettenmanagementȱ dieȱ Finanzströmeȱ explizitȱ erfasst.ȱ Diesesȱ Strebenȱ rührtȱ ausȱ derȱ ZielsetȬ zung,ȱ dieȱ Opportunitätskostenȱ (entgangeneȱ Gewinne)ȱ zuȱ schmälern.ȱ Diesbezüglichȱ fordernȱ dieȱ Herstellerȱ möglichstȱ zeitnaheȱ ZahlungseinȬ gängeȱ bezüglichȱ ihrerȱ Kundenrechnungenȱ ein.ȱ Derȱ Erfolgȱ diesesȱ StreȬ bensȱ hängtȱ jedochȱ sehrȱ starkȱ vonȱ derȱ jeweiligenȱ Machtkonstellationȱ einerȱ LieferantenȬKundenȬBeziehungȱ ab.ȱ Bleibenȱ dieȱ Kundenzahlungenȱ

311

NetȱWorkingȱ Capitalȱoptimierenȱ

E

Controlling der Supply Chain

überȱWochenȱoderȱgarȱMonateȱaus,ȱfindetȱdurchȱdenȱHerstellerȱeineȱArtȱ Vorfinanzierungȱ inȱ Richtungȱ Kundeȱ statt:ȱ Esȱ wirdȱ quasiȱ einȱ zinsloserȱ Kreditȱgewährt.ȱ Finanzkennzahlenȱ werdenȱunterȬ schätztȱ

BeiȱnähererȱBetrachtungȱvonȱKennzahlenȱundȱKennzahlensystemenȱderȱ Supplyȱ Chainȱ fälltȱ auf,ȱ dassȱ dieseȱ sichȱ denȱ Finanzströmenȱ nichtȱ oderȱ kaumȱwidmenȱ(vgl.ȱSchuleȱ2005;ȱSchulteȱ2001;ȱReichmannȱ2006ȱoderȱOssoȬ laȬHaringȱ2006).ȱInȱdieseȱLückeȱstößtȱdieȱvorliegendeȱKennzahlentypoloȬ gie.ȱ

Finanzströmeȱvonȱ SupplyȱChainsȱ

Unterȱ Berücksichtigungȱ diesesȱ Wissens,ȱ werdenȱ imȱ Folgendenȱ einigeȱ Kennzahlenȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ näherȱ gewürdigt,ȱ welcheȱ zurȱ Bewertungȱ derȱ Finanzströmeȱ dienen.ȱ Analogȱ zuȱ denȱ bisherigenȱ Ausführungenȱ zurȱ Kennzahlentypologie,ȱ sindȱ dieseȱ Größenȱ inȱ dieȱ ClusterȱgenerischeȱKennzahlen,ȱProduktivitätsȬȱundȱWirtschaftlichkeitsȬ kennzahlenȱsowieȱQualitätsȬȱundȱServicekennzahlenȱeinzuteilen.ȱ

E.3.3.4.1 Generische Kennzahlen WeiteresȱVorgehenȱ

ZuȱdenȱgenerischenȱGrößenȱderȱFinanzströmeȱeinerȱSupplyȱChainȱzähȬ lenȱ SupplyȬChainȬKosten,ȱ CashȬtoȬCashȬCycle,ȱ Skontoquote,ȱ RabattȬ struktur,ȱ Bestellobligo,ȱ Liquiditätȱ (drittenȱ Grades),ȱ erweiterterȱ Cashȱ Flow,ȱ Workingȱ Capital,ȱ Economicȱ Valueȱ Addedȱ (EVA)ȱ undȱ Returnȱ onȱ Capitalȱ Employedȱ (ROCE).ȱ Inȱ dasȱ Feldȱ IV.1ȱ derȱ Kennzahlenmatrixȱ finȬ denȱdieseȱIndikatorenȱihrenȱEingangȱ(vgl.ȱderenȱnähereȱKennzeichnungȱ unten).ȱ

KostenȱderȱSupplyȬ ChainȬAktivitätenȱ

Dieȱ gesamtenȱ SupplyȬChainȬKostenȱ sindȱ inȱ Relationȱ desȱ Umsatzesȱ zuȱ messen.ȱ Eineȱ absoluteȱ Erhöhungȱ derȱ Umsätzeȱ bedingt,ȱ ceterisȱ paribus,ȱ auchȱeineȱZunahmeȱanȱSupplyȬChainȬKosten.ȱBeiȱderȱfolgendenȱDefiniȬ tionȱ istȱ zuȱ beachten,ȱ dassȱ dieȱ Auftragsabwicklungskosten,ȱ MaterialbeȬ schaffungskostenȱundȱBestandskostenȱvollȱinȱdieȱtotalenȱSupplyȬChainȬ Kostenȱeingehen.ȱDieȱFinanzierungskosten,ȱPlanungskostenȱwieȱauchȱITȬ Kostenȱ werdenȱ anteiligȱ verrechnet.ȱ Alsȱ wesentlicherȱ Treiberȱ zuȱ ihrerȱ Bestimmungȱ dientȱ dieȱ innerbetrieblicheȱ Leistungsverrechnung.ȱ Dochȱ stelltȱ sichȱdieȱFrage,ȱwelcherȱprozentualeȱAnteilȱdieserȱKostenȱaufȱdieȱSupplyȱ Chainȱ umzulegenȱ ist?ȱ Insbesondereȱ netzgerichteteȱ KennzahlenvergleiȬ cheȱhinsichtlichȱderȱgesamtenȱSupplyȬChainȬKostenȱsindȱdaherȱmitȱVorȬ sichtȱzuȱgenießen.ȱDieȱjeweiligeȱDefinitionȱderȱSupplyȬChainȬKostenȱproȱ Partnerȱ istȱ diesbezüglichȱ minutiösȱ zuȱ hinterfragen.ȱ Dennochȱ wirdȱ derȱ Versuchȱ unternommen,ȱ Anhaltswerteȱ fürȱ dieȱ Praxisȱ zuȱ geben.ȱ Gemäßȱ obigerȱ begrifflichenȱ Klärungen,ȱ erzielenȱ branchenübergreifendȱ BestȬinȬ

312

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

E.3

ClassȬUnternehmungenȱBenchmarksȱihrerȱSupplyȬChainȬKosten,ȱinȱRelaȬ tionȱ desȱ Umsatzes,ȱ zwischenȱ 4%ȱ undȱ 6%.ȱ Durchschnittlicheȱ UnternehȬ mungenȱ pendelnȱ sichȱ diesbezüglichȱ zwischenȱ 8%ȱ undȱ 11%ȱ einȱ (vgl.ȱ Wernerȱ2007a,ȱS.ȱ55ȱsowieȱS.ȱ61f.).ȱ Auftragsab wicklungsk osten + Materialbeschaffungs kosten + Bestandskosten + Finanzieru ngskostenȱ(anteilig) + Planungsko stenȱ(anteilig)

ȱ

+ȱȱȱIT Ȭ Kostenȱ(anteilig) = Supply Ȭ Chain Ȭ Kosten

Inȱ Wertschöpfungskettenȱ werdenȱ CashȬtoȬCashȬCyclesȱ (auchȱ Daysȱ BilȬ lingȱ Outstandingȱ genannt)ȱ vonȱ 100ȱ Tagenȱ undȱ mehrȱ gemessenȱ (vgl.ȱ Wernerȱ 2007a,ȱ S.ȱ 57;ȱ Weberȱ etȱ al.ȱ 2007,ȱ vgl.ȱ auchȱ S.ȱ 62).ȱ Diesesȱ Ergebnisȱ spiegeltȱsicherȱnichtȱdieȱimȱLieferkettenmanagementȱgernȱzitierteȱ„WinȬ WinȬSituation“ȱwider.ȱEherȱentstehtȱderȱEindruck,ȱdassȱmancheȱAkteureȱ ihreȱ Marktmachtȱ ausspielen.ȱ Sieȱ lassenȱ sichȱ raschȱ durchȱ ihreȱ Kundenȱ bezahlen,ȱ begleichenȱ ihrerseitsȱ jedochȱ dieȱ Lieferantenrechnungenȱ erstȱ nachȱetlichenȱWochenȱoderȱMonaten.ȱInȱderȱZwischenzeitȱfinanziertȱderȱ Lieferantȱ denȱ Kundenȱ (zinslos)ȱ vor.ȱ Fürȱ denȱ Lieferantenȱ ergebenȱ sichȱ Opportunitätskosten,ȱdaȱdieserȱdasȱGeldȱzwischenzeitlichȱnichtȱanlegenȱ kann.ȱ

WorkingȱCapitalȱ Performanceȱ

Cash Ȭ to Ȭ Cash Ȭ Cycle =ȱZeitspanne ȱinȱTagen,ȱvonȱder ȱRechnungs stellung ȱdesȱLieferante nȱbisȱzumȱEingang ȱder ȱKundenzahl ung.

ȱ

Dieȱ Skontoquoteȱ stehtȱ fürȱ denȱAnteilȱ vonȱ Einkäufenȱ mitȱ Skontoabzug,ȱ Skontoȱgezogen?ȱ welcheȱmitȱderȱgesamtenȱAnzahlȱgetätigterȱEinkäufeȱeinerȱOrganisationȱ inȱeinȱVerhältnisȱgesetztȱwerden.ȱMitȱdiesemȱKeyȱPerformanceȱIndicatorȱ istȱzuȱüberprüfen,ȱobȱbeiȱderȱBezahlungȱvonȱLieferantenrechnungenȱeinȱȱ zustehenderȱ Skontobetragȱ verrechnetȱ wurde.ȱ Zumȱ Monitoringȱ diesesȱ Vorgangesȱ bietetȱ esȱ sichȱ an,ȱ dieȱ Zahlungsbedingungenȱ innerhalbȱ derȱ Unternehmungenȱzuȱvereinheitlichen.ȱAnsonstenȱmüssteȱproȱRechnungȱ überprüftȱ werden,ȱ obȱ dieȱ Mitarbeiterȱ imȱ Rechnungswesenȱ beiȱ derȱ BeȬ

313

E

Controlling der Supply Chain

gleichungȱ einerȱ Lieferantenrechnungȱ potenzielleȱ Zahlungsabzügeȱ auchȱ wirklichȱrealisiertȱhaben.ȱ

Skontoquoteȱ(%) =

Möglichkeitenȱ rabattierterȱEinȬ käufeȱ

EinkäufeȱunterȱAbzugȱvonȱSkonto ×ȱ100 Einkäufeȱinsgesamt

RabattierteȱEinkäufeȱwerdenȱalsȱMengenrabatte,ȱUmsatzrabatte,ȱTreueȬ rabatte,ȱSaisonrabatteȱoderȱSonderrabatteȱgewährt.ȱDieseȱKennzahlȱzeigtȱ denȱAnteilȱrabattierterȱEinkäufeȱimȱVerhältnisȱzuȱdenȱinsgesamtȱgetätigȬ tenȱ Einkäufenȱ einerȱ Organisationȱ auf.ȱ Dieȱ Höheȱ eingeräumterȱ Rabatteȱ wirdȱjedochȱnichtȱverdeutlicht.ȱ

Rabattstrukturȱ(%) =

Zahlungsausstandȱ

ȱ

EinkäufeȱmitȱRabattgewährung ×ȱ100 Einkäufeȱinsgesamt

ȱ

Einȱ Bestellobligoȱ beschreibtȱ denȱ Zahlungsausstandȱ einerȱ UnternehȬ mung.ȱ Basierendȱ aufȱ einemȱ hohenȱ Bestellüberhang,ȱ könnteȱ aufȱ Dauerȱ dieȱLiquiditätȱgefährdetȱseinȱ(daȱüberproportionalȱhoheȱzukünftigeȱLieȬ ferantenverbindlichkeitenȱdrohen).ȱ Bestellbestand + Bestellwertzugang Ȭ Rechnungse ingang (perȱDatum) = Bestellobligo

Beständeȱundȱ Forderungenȱ erfassenȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ

ȱ

DieȱLiquiditätȱ3.ȱGradesȱistȱeinȱIndikatorȱderȱFinanzströmeȱdesȱSupplyȱ Chainȱ Management,ȱ weilȱ inȱ dieȱ Ermittlungȱ Beständeȱ undȱ Forderungenȱ explizitȱ eingehen.ȱ Eineȱ Erhöhungȱ desȱ Vorratsvermögensȱ schmälertȱ tenȬ denziellȱdieȱLiquiditätȱeinesȱWettbewerbers.ȱDieȱerweiterteȱBetrachtungȱ derȱ Liquiditätȱ drittenȱ Gradesȱ erfolgtȱ inȱ derȱ nachstehendenȱ CashȬFlowȬ Betrachtung.ȱ

Liquiditätȱ3.ȱGrades =

314

LiquideȱMittelȱ+ȱBeständeȱ+ȱForderungen KurzfristigeȱVerbindlichkeiten

ȱ

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

DerȱCashȱFlowȱverkörpertȱalsȱKennzahlȱ dieȱDynamisierungȱeinerȱstatiȬ schenȱLiquidität.ȱErȱistȱeinȱIndikatorȱfürȱdieȱErtragskraftȱvonȱOrganisatiȬ onenȱ undȱ wirdȱ synonymȱ alsȱ „Finanzmittelüberschuss“ȱ bezeichnet.ȱ Wieȱ obenȱhervorgehobenȱ(vgl.ȱS.ȱ283),ȱwirkenȱsichȱVeränderungenȱ vonȱ VorȬ rätenȱundȱForderungenȱaufȱdenȱCashȱFlowȱaus.ȱȱ

E.3 Dynamisierungȱderȱ Liquiditätȱ

Jahresüber schuss ± Abschreibu ngen/Zusch reibungen auf Vermögensw erte + Veränderun genȱ Rückstellu ngen + Veränderun genȱ Sonderpost en mit Rücklagena nteil

ȱ

+ Veränderun gen Wertberich tigungen Ȭ Veränderun genȱVorräte Ȭ Veränderun gen Forderunge n Ȭ Veränderun genȱaktiveȱRAP Ȭ AktivierteȱEigenleis tungen = Erweiterter Ȭ Cash Ȭ Flow

EineȱweitereȱKennzahl,ȱwelcheȱzurȱMessungȱderȱLiquiditätȱeinerȱUnterȬ nehmungȱherangezogenȱwerdenȱkann,ȱistȱdasȱWorkingȱCapitalȱ(hierȱdieȱ BerechnungsmöglichkeitȱCurrentȱRatio).ȱCeterisȱparibusȱgilt:ȱJeȱhöherȱdasȱ Workingȱ Capital,ȱ destoȱ gesicherterȱ istȱ dieȱ zukünftigeȱ Liquidität.ȱ Dasȱ SupplyȱChainȱManagementȱwirktȱinsbesondereȱaufȱdenȱZähler.ȱBeständeȱ undȱForderungenȱstellenȱKomponentenȱdesȱUmlaufvermögensȱdar.ȱIhreȱ ZunahmeȱoderȱAbnahmeȱbeeinflusstȱdirektȱdasȱWorkingȱCapital.ȱ

WorkingȱCapitalȱ(%) =

Generierungȱvonȱ Geldzuflüssenȱ

Umlaufvermögenȱ×ȱ100 KurzfristigeȱVerbindlichkeiten

ȱ

DerȱEconomicȱValueȱAddedȱ(EVA)ȱistȱeineȱabsoluteȱKennzahlȱimȱManaȬ gementȱ vonȱ Wertsteigerungen,ȱ undȱ damitȱ inȱ dieȱ Philosophieȱ umȱ denȱ Shareholderȱ Valueȱ eingebettetȱ (vgl.ȱ zurȱ ausführlichenȱ Diskussionȱ umȱ EVAȱS.ȱ398ff.).ȱEVAȱstehtȱfürȱdenȱWertbeitrag,ȱdenȱeineȱOrganisationȱproȱ Jahrȱ mehrtȱ (dieȱ Kenzahlȱ EVAȱ weistȱ einenȱ positivenȱ Betragȱ auf)ȱ oderȱ vernichtetȱ(dasȱErgebnisȱderȱEVAȬKalkulationȱergibtȱeineȱnegativeȱZahl).ȱ Dasȱ Managementȱ innerhalbȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ hatȱ unterschiedlicheȱ Auswirkungenȱ aufȱ denȱ Economicȱ ValueȱAdded.ȱ Diesȱ giltȱ einerseitsȱ fürȱ denȱNetȱOperatingȱProfitȱAfterȱTaxȱ(NOPAT).ȱZumȱBeispielȱbeeinflussenȱ

315

ShareholderȬValueȬ Bezugȱ

E

Controlling der Supply Chain

Materialpreise,ȱAbwertungenȱaufȱBestände,ȱFrachtkostenȱoderȱAbschreiȬ bungenȱ aufȱ logistischeȱ Assetsȱ denȱ operativenȱ Geschäftserfolgȱ direkt.ȱ Andererseitsȱ nimmtȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ Einflussȱ aufȱ dasȱ Capital.ȱ Beispielhaftȱ dafürȱ stehenȱ MakeȬorȬBuyȬEntscheidungenȱ imȱ Fleetmanagement,ȱ Verfahrenȱ fürȱ SaleȬandȬBuyȬBackȬȱ sowieȱ SaleȬandȬ LeaseȬBackȱlogistischerȱAnlagen,ȱsowieȱBeständeȱoderȱForderungen.ȱ EconomicȱValueȱ Added =ȱNOPAT ȱȬȱ(Capitalȱ×ȱGesamtkapitalkostensatz)

HypeȱumȱROCEȱ

ȱ

DerȱReturnȱonȱCapitalȱEmployedȱ(Kapitalrendite)ȱistȱstellvertretendȱfürȱ dieȱRenditekennzahlenȱinȱdieȱKennzahlentypologieȱaufgenommenȱworȬ den.ȱZuȱweiterenȱMöglichkeitenȱderȱRentabilitätsmessungȱvgl.ȱS.ȱ279ff.,ȱ vgl.ȱspeziellȱzuȱROCEȱS.ȱ280.ȱAusȱSichtȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱ sindȱ dieȱ Stellhebelȱ zurȱ Beeinflussungȱ vonȱ ROCEȱ sowohlȱ imȱ Zählerȱ alsȱ auchȱimȱNennerȱderȱKennzahlȱzuȱsuchen.ȱÄhnlichȱwieȱfürȱEVAȱgilt,ȱdassȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ aufȱ dasȱ Ergebnisȱ derȱ gewöhnlichenȱ beȬ trieblichenȱ Geschäftstätigkeitȱ (EBIT)ȱ durchȱ Vorratsabwertungen,ȱ AusȬ schussȬȱ oderȱ Nacharbeitsraten,ȱ Materialpreise,ȱ Abschreibungenȱ oderȱ Frachtkostenȱ wirkt.ȱ Bezogenȱ aufȱ dasȱ eingesetzteȱ Kapital,ȱ sindȱ überȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ Auswirkungenȱ aufȱ CashȬtoȬCashȬCycleȱ (debitorischȱ wieȱ kreditorisch),ȱ Vorratsmanagementȱ oderȱ logistischeȱ Sachanlagenȱ(wieȱeigenerȱFuhrparkȱoderȱFremdvergabeȱdesȱFuhrparks)ȱ abzubilden.ȱ

ROCE =

EBIT × 100 Eingesetztes Kapital

ȱ

E.3.3.4.2 Produktivitäts- und Wirtschaftlichkeitskennzahlen Finanzprozesseȱ bewertenȱ

Produktivitätȱdesȱ Paymentȱ

Inȱ demȱ Feldȱ IV.2ȱ derȱ Kennzahlentypologieȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ paarenȱ sichȱdieȱInhalteȱdesȱPaymentȱmitȱPerformanzindikatorenȱfürȱProduktiviȬ tätenȱ undȱ Wirtschaftlichkeiten.ȱ Alsȱ ersteȱ inȱ dieseȱ Kategorieȱ fallendeȱ KennzahlȱwirdȱdieȱFakturierungsquoteȱeinerȱnäherenȱDiskussionȱunterȬ zogen.ȱ Dieȱ Fakturierungsquoteȱ istȱ einȱ Indikatorȱ fürȱ dieȱ Produktivitätȱ derȱ FiȬ nanzströme.ȱ Sieȱ bemisstȱ denȱ Prozentsatzȱ derȱ ausgestelltenȱ undȱ versenȬ detenȱ Kundenrechungen.ȱ Überȱ denȱ Eingangȱ potenziellerȱ KundenzahȬ

316

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

E.3

lungenȱ gibtȱ dieȱ Fakturierungsquoteȱ keinenȱ Aufschluss.ȱ Sieȱ istȱ daherȱ möglichstȱumȱdenȱCashȬtoȬCashȬCycleȱzuȱergänzen.ȱ

Fakturierungsquoteȱ(%) =

FakturierteȱKundenrechnungenȱ×ȱ100 Kundenrechnungenȱinsgesamt

ȱ

Dieȱ Herstellkostenȱ einerȱ Unternehmungȱ setzenȱ sichȱ ausȱ MaterialeinzelȬȱ undȱ Materialgemeinkostenȱ sowieȱ FertigungseinzelȬȱ undȱ FertigungsgeȬ meinkostenȱ zusammen.ȱ Sieȱ sindȱ inȱ derȱ GewinnȬȱ undȱ Verlustrechnungȱ direktȱ unterȱ demȱ Umsatzȱ abzulesen.ȱ Mitȱ Hilfeȱ derȱ Materialintensitätȱ wirdȱdieȱWirtschaftlichkeitȱdesȱWareneinsatzesȱgemessen.ȱZumȱBeispielȱ kannȱdieserȱüberproportionalȱhochȱ imȱ VergleichȱzuȱdenȱFertigungskosȬ tenȱliegen.ȱ

Materialin tensitätȱ(%) =

Materialkostenȱ×ȱ100 Herstellko sten

Materialkostenȱundȱ Fertigungskostenȱ vergleichenȱ

ȱ

E.3.3.4.3 Qualitäts- und Servicekennzahlen SchließlichȱwirdȱmitȱFeldȱIV.3ȱauchȱdasȱzwölfteȱ(undȱletzte)ȱSegmentȱderȱ KennzahlenmatrixȱeinerȱSupplyȱChainȱmitȱLebenȱgefüllt.ȱHierȱtreffenȱdieȱ beidenȱDimensionenȱPaymentȱsowieȱQualitätsȬȱundȱServicekennzahlenȱ aufeinander.ȱDiesbezüglichȱsindȱimȱFolgendenȱdreiȱKPIȱnäherȱzuȱwürdiȬ gen:ȱ Supplyȱ Chainȱ Disputes,ȱ CostȬChargeȬBackȬRatioȱ sowieȱ Inventoryȱ Reserveȱ(vgl.ȱdieȱuntenȱstehendenȱDefinitionsblöcke).ȱ

DasȱletzteȱFeldȱderȱ Matrixȱ

InȱdieȱdeutscheȱSpracheȱübertragen,ȱistȱderȱBegriffȱDisputesȱmitȱ„zweiȬ felhaftenȱ Forderungen“ȱ gleichzusetzen:ȱ Tretenȱ Fehlerȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ inȱ Richtungȱ Kundeȱ auf,ȱ könnenȱ Disputesȱ entstehen.ȱ Beispielhaftȱ dafürȱ stehtȱ einȱ Verpackungsschaden.ȱ Wennȱ sichȱ eineȱ Kundenrechnungȱ aufȱ10.000ȱEuroȱbeläuft,ȱderȱKundeȱjedoch,ȱaufȱGrundȱeinesȱpotenziellenȱ Verpackungsschadens,ȱnurȱ8.000ȱEuroȱüberweist,ȱschlagenȱbeimȱHerstelȬ lerȱDisputesȱinȱHöheȱvonȱ2.000ȱEuroȱzuȱBuche.ȱInȱderȱFolgeȱistȱabzukläȬ ren,ȱ obȱ dieseȱ Forderungȱ inȱ Richtungȱ Kundeȱ tatsächlichȱ nichtȱ einholbarȱ ist.ȱInȱdiesemȱFallȱmussȱdieȱoriginäreȱForderungȱinȱihremȱWertȱberichtigtȱ werden,ȱworunterȱderȱEBITȱleidet.ȱ

Disputesȱabbauenȱ

317

E

Controlling der Supply Chain

Supply ȱChainȱDisputes ȱ(%) =

Automatischeȱ VerrechnungȱqualiȬ tativerȱMängelȱ

Interdependenzenȱ zurȱGängigkeitȱ

Disputesȱinsgesamt

ȱ

Dieȱ Kennzahlȱ CostȬChargeȬBackȬRatioȱ korrespondiertȱ direktȱ mitȱ denȱ SupplyȱChainȱDisputes.ȱSieȱkannȱimȱInputȱfürȱLieferantenȱ(debitorisch)ȱ undȱ imȱ Outputȱ fürȱ Kundenȱ (kreditorisch)ȱ bestimmtȱ werden.ȱ Zumȱ Teilȱ wird,ȱ aufȱ Basisȱ einesȱ SupplierȬRatingȬSystem,ȱ einȱ CostȬChargeȬBackȬ VerfahrenȱinȱderȱUnternehmungspraxisȱniedergeschrieben.ȱDabeiȱistȱdieȱ Machtkonstellationȱ imȱ Partnergeflechtȱ entscheidend.ȱ Unterȱ CostȬ ChargeȬBackȱistȱzuȱverstehen,ȱwennȱlogistischeȱFehlerȱmitȱdemȱLieferanȬ tenȱ zunächstȱ definiertȱ undȱ Strafpunkteȱ („Penaltys“)ȱ vergebenȱ werden.ȱ Aufȱ Basisȱ vonȱ Prozesskosten,ȱ sindȱ diesenȱ Fehlernȱ Geldbeträgeȱ beizumessen.ȱ Fürȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ kannȱ einȱ derartigesȱ ProblemȱinȱeinemȱdefizitärenȱLabelingȱbestehen.ȱTrittȱdieserȱFehlerȱauf,ȱ wirdȱ derȱ vereinbarteȱ Geldbetragȱ direktȱ beiȱ derȱ nächstenȱ eingehendenȱ Lieferantenrechnungȱ einbehalten.ȱ Dadurchȱ entstehenȱ Disputesȱ erstȱ garȱ nichtȱ (vgl.ȱ oben).ȱAllerdingsȱ istȱ derȱ Kundeȱ zumeistȱ inȱ derȱ Bringschuld,ȱ umȱeinenȱjeweiligenȱFehlerȱzuȱbeweisen.ȱ

Cost Ȭ Charge Ȭ Back Ȭ R.ȱ(%) =

GrossȱInventoryȱvs.ȱ NetȱInventoryȱ

Supply ȱChainȱDisputesȱ×ȱ100

Einbehalte neȱZahlungen ȱausȱRechnunge nȱ×ȱ100 WertȱvonȱLieferante nrechnunge nȱinsgesamt

ȱ Eineȱ Inventoryȱ Reserveȱ (Wertberichtigungȱ aufȱ Bestände)ȱ wirdȱ aufȱ Grundȱ derȱ Ungängigkeitȱ vonȱ Vorrätenȱ vorgenommen.ȱ Dieseȱ kannȱ inȱ einerȱmangelhaftenȱEinlaufȬȱoderȱAuslaufsteuerungȱbegründetȱliegen.ȱInȱ einemȱobenȱkurzȱcharakterisiertenȱBeispielȱ(vgl.ȱS.ȱ195)ȱbeträgtȱderȱBrutȬ tobestandȱ einesȱ Standortesȱ 10ȱ Millionenȱ Euro.ȱAllerdingsȱ schlagenȱ sichȱ dortȱVorräteȱentwederȱgarȱnichtȱmehrȱ(Obsolete)ȱoderȱnurȱnochȱbedingtȱ (Excess)ȱproȱPeriodeȱum.ȱFürȱdieseȱBeständeȱwirdȱeineȱWertberichtigungȱ vonȱ2ȱMillionenȱEuroȱgebildet.ȱFolglichȱerrechnetȱsichȱeinȱNettobestandȱ vonȱ8ȱMillionenȱEuro.ȱ DieȱAbwertungȱungängigerȱVorräteȱschlägtȱsichȱdirektȱaufȱdasȱoperativeȱ Ergebnisȱ (EBIT)ȱ einerȱ Organisationȱ nieder.ȱ Daherȱ sindȱ Ungängigkeitenȱ vonȱBeständenȱgeringȱzuȱhalten.ȱIstȱderȱVerkaufȱvonȱExcessȬȱoderȱObsoȬ leteȬWarenȱ unmöglich,ȱ kann,ȱ inȱ letzterȱ Konsequenz,ȱ dieȱ Verschrottungȱ dieserȱ Sachnummernȱ drohen.ȱ Umȱ dabeiȱ denȱ Effektȱ inȱ Richtungȱ EBITȱ abzufedern,ȱ schreibtȱ dasȱ kaufmännischeȱ Vorsichtsprinzipȱ dieȱ Bildungȱ

318

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

E.3

vonȱ Wertberichtigungenȱ vor.ȱ Dieȱ folgendeȱ Kennzahlȱ „Inventoryȱ ReserȬ ve“ȱ spiegeltȱ dieȱ Höheȱ dieserȱ Wertberichtigung,ȱ aufȱ Grundȱ vonȱ UngänȬ gigkeit,ȱwider.ȱ Bruttobestandȱ(GrossȱInventory) Ȭ Wertberichtigungȱ(Inventory Reserve) = Nettobes tan d ( Net Inventory )

E.3.3.5

ȱ

Kennzahlentypologie im Überblick

DieȱhierȱvorgeschlageneȱTypologieȱzurȱEinordnungȱvonȱKennzahlenȱdesȱ SupplyȱChainȱManagementȱspeistȱsichȱausȱzweiȱDimensionen:ȱ

KPIȱimȱÜberblickȱ

„ Eineȱ ersteȱ Perspektiveȱ zeigtȱ denȱ Bezugȱ zurȱ Wertschöpfungȱ auf.ȱ Mitȱ steigenderȱWertgenerierungȱschälenȱsichȱdieȱdreiȱPrimärsegmenteȱInȬ putȱ (Beschaffung),ȱ Throughputȱ (Lagerung,ȱ Kommissionierungȱ undȱ Produktion)ȱ sowieȱ Outputȱ (Distribution)ȱ heraus.ȱ Dieseȱ werdenȱ vonȱ AktivitätenȱdesȱPaymentȱumgarnt.ȱ

„ Unterȱ dieȱ zweiteȱ Dimensionȱ sindȱ dreiȱ Artenȱ vonȱ Kennzahlenȱ desȱ SupplyȱChainȱManagementȱgefasst.ȱSieȱbestehenȱinȱgenerischenȱIndiȬ katoren,ȱ ProduktivitätsȬȱ undȱ Wirtschaftlichkeitskennzahlenȱ sowieȱ qualitätsȬȱundȱservicegetriebenenȱGrößen.ȱ

Ausȱ diesenȱ beidenȱ Betrachtungsebenenȱ ergebenȱ sichȱ inȱ derȱ Matrixȱ zurȱ SupplyȬChainȬTypisierungȱ zwölfȱ verschiedeneȱ Felder.ȱ Dieȱ untenȱ steȬ hendeȱAbbildungȱ E.8ȱ fasstȱ inȱ übersichtlicherȱ Weiseȱ dieȱ ausführlichȱ disȬ kutiertenȱ Einzelkennzahlenȱ zusammen.ȱ Esȱ seiȱ festgehalten,ȱ dassȱ dieserȱ Ansatzȱ keinenȱ Anspruchȱ aufȱ Vollständigkeitȱ erhebt.ȱ Jeȱ nachȱ BranchenȬ bezugȱ oderȱ spezifischerȱ Problemstellung,ȱ kannȱ sichȱ dieȱ Notwendigkeitȱ zurȱModifizierungȱderȱTypisierungȱergeben.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

319

Auffüllenȱderȱ Matrixȱ

E AbbildungȱE.8ȱ

Controlling der Supply Chain

IndikatorenȱderȱKennzahlentypologieȱeinerȱSupplyȱChainȱ

Inputȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ

Throughputȱ

Outputȱ

Paymentȱ

ȬȱBeschaffungȱ

ȬȱLagerungȱ ȬȱBeistellungȱ ȬȱFertigungȱ

ȬȱDistributionȱ

ȬȱFinanzenȱ

Einkaufsteileȱ

Sachnummernȱ

Kundenanzahlȱ

SCȬKostenȱ

Einkaufsvolumenȱ

Verpackungseinh.ȱ

Auslieferungenȱ

CashȬtoȬCashȬCycleȱ

Bestellpositionenȱ

GelagerteȱTeileȱ

Lagerstättenȱ

Skontoquoteȱ

Lieferantenanzahlȱ

Lagervorgängeȱ

Auftragsvolumenȱ

Rabattstrukturȱ

Preisindexȱ

Auftragsvolumenȱ

Lagerstufenȱ

Bestellobligoȱ

Volumenstrukturȱ

DisponierteȱTeileȱ

UmsatzȱproȱKundeȱ

Liquiditätȱ

MaverickȬBuyingȱ

Auftragseingängeȱ

Eigentransportq.ȱ

CashȱFlowȱ

ȱ

Umschlagshäuftigk.ȱ

OrderȱFulfillmentȱ

WorkingȱCapitalȱ

Reichweiteȱ

Durchlaufzeitȱ

EVAȱ

Lagerkostensatzȱ

UmschlagȱFertigw.ȱ

ROCEȱ

Aȱ

Flächennutzungsgr.ȱ Lagerflächenanteilȱ Vorratsquoteȱ Kommissionierpos.ȱ Automatisierungsgr.ȱ Flächenanteilȱ Fertigungstiefeȱ UpsideȱProd.ȱFlexib.ȱ Recyclingquoteȱ Sendungenȱtäglichȱ

Lagerbewegungenȱ

Auftragsabwickl.ȱ

Fakturierungsquoteȱ

Annahmezeitȱ

Raumnutzungsgradȱ

Versendungenȱ

Materialintensitätȱ

WEKȱproȱTagȱ

Lagerplatzkostenȱ

Nutzungsgradȱ

Annahmekostenȱ

Lagerbewegungsk.ȱ

Versandkostenȱ

WEKȬKostenȱ

Kommissionierungen

Bȱ

KostenȱKommission.ȱ Auftragseingängeȱ Bestandskontenȱ Maschinennutzungȱ Bearbeitungskostenȱ Dispositionskostenȱ

Cȱ

Servicegradȱ

Excess/Obsoleteȱ

Servicegradȱ

SCȱDisputesȱ

Zurückweisungsq.ȱ

Lagerverlustȱ

Zurückweisungsq.ȱ

CostȬChargeȬBackȱ

Verzugsquoteȱ

Servicegradȱ(intern)ȱ

Verzugsquoteȱ

InventoryȱReserveȱ

Zurückweisungsq.ȱ Verzögrerungsq.ȱ Verbrauchsabweich.ȱ Ausschuss/Nacharb.ȱ Ausfall/Reparaturȱ

Legende:ȱAȱ=ȱGenerischeȱKennzahlenȱ ȱ Bȱ=ȱProduktivitätsȬȱundȱWirtschaftlichkeitskennzahlenȱ ȱ Cȱ=ȱQualitätsȬȱundȱServicekennzahlenȱ

320

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

E.3.4

E.3

Ausgewählte Visualisierungsformen des Kennzahlenmanagement

Mitȱ diesemȱ Gliederungspunktȱ findetȱ dasȱ Kapitelȱ zumȱ KennzahlenmaȬ nagementȱ innerhalbȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ seineȱ Abrundung.ȱ Dieȱ obenȱ diskutierteȱTypisierungsmöglichkeitȱfürȱeinȱmodernesȱManagementȱvonȱ LieferkettenȱdientȱderȱinhaltlichenȱEinordnungȱeinzelnerȱPerformanzinȬ dikatorenȱ inȱ einȱ übergeordnetesȱ Kennzahlensystem.ȱ Dadurchȱ erschlieȬ ßenȱsichȱinȱderȱSupplyȱChainȱsynergetischeȱPotenziale:ȱDieȱEinzelkennȬ zahlenȱ verdichtenȱ sichȱ inȱ derȱ Kennzahlenmatrixȱ inȱ zwölfȱ Cluster,ȱ undȱ sieȱ gewinnenȱ inȱ Summeȱ anȱ strukturellerȱ Aussagekraftȱ (verglichenȱ mitȱ demȱisoliertenȱAussagewertȱeinzelnerȱIndikatoren).ȱ

Synergetischeȱ Potenzialeȱhebenȱ

Einenȱ zusätzlichenȱ Schubȱ anȱ Transparenzȱ erfährtȱ dasȱ diskutierteȱ KennȬ zahlensystem,ȱ indemȱ etlicheȱ Größenȱ ihrenȱ Niederschlagȱ inȱ ausgewählȬ tenȱ Visualisierungsformenȱ finden.ȱ Inȱ diesemȱ Kontextȱ werdenȱ inȱ denȱ nachstehendenȱ Gliederungspunktenȱ derȱ Werttreiberbaumȱ undȱ derȱ Kennzahlenradarȱ beschrieben.ȱ Dieȱ Auswahlkriterienȱ fürȱ dieseȱ beidenȱ grafischenȱ Darstellungsformenȱ desȱ Kennzahlenmanagementȱ sindȱ ihrȱ Pragmatismusȱ sowieȱ ihrȱ wissenschaftlicherȱ Anspruch.ȱ Zurȱ Diskussionȱ weitererȱVisualisierungsformenȱdesȱKennzahlenmanagementȱseiȱaufȱdieȱ einschlägigeȱ Literaturȱ verwiesenȱ (vgl.ȱ stellvertretendȱ Deyhleȱ 2003,ȱ S.ȱ 94ff.).ȱ Dortȱ werdenȱ beispielsweiseȱ dieȱ Hilfsmittelȱ IstȬZielȬDiagramm,ȱ Kennzahlenformular,ȱGridȱoderȱFadenkreuzȱthematisiert.ȱ

GrafischeȱDarstelȬ lungsmöglichkeitenȱ

E.3.4.1

Werttreiberbaum (Value Driver Tree)

Dieȱ Ideeȱ zurȱ Generierungȱ vonȱ Werttreiberbäumenȱ istȱ demȱ DuȬPontȬ Schemaȱ entlehnt,ȱ dasȱ seinerzeitȱ zurȱ Ermittlungȱ desȱ Returnȱ onȱ InvestȬ mentȱ (ROI)ȱ entwickeltȱ wurde.ȱ Zurȱ ausführlichenȱ Diskussionȱ umȱ denȱ ROIȱvgl.ȱS.ȱ281f.ȱDieȱErstellungȱvonȱWerttreiberbäumenȱistȱsowohlȱgeneȬ rischȱ alsȱ auchȱ funktionsbereichsbezogenȱ denkbar.ȱ Nebenȱ demȱ Supplyȱ ChainȱManagement,ȱkönnenȱTreiberbäumeȱTreesȱauchȱinȱderȱProduktionȱ oderȱ demȱ Vertriebȱ Einsatzȱ finden.ȱ Ebensoȱ eignetȱ sichȱ prinzipiellȱ derȱ AufbauȱvonȱWerttreiberbäumen,ȱwennȱesȱumȱDarstellungenȱhinsichtlichȱ desȱ Shareholderȱ Valueȱ geht.ȱ Zuȱ denȱ Darstellungsmöglichkeitenȱ vonȱ Werttreiberbäumenȱvgl.ȱDeyhleȱ2003,ȱS.ȱ101ff.ȱ

Grundideeȱundȱ Aufbauȱ

Imȱ Rahmenȱ derȱ Erarbeitungȱ modernerȱ Werttreiberbäumeȱ wurdeȱ ausȱ demȱ ROIȬSchemaȱ derȱ Grundgedankeȱ abgekupfert,ȱ Kennzahlenȱ innerȬ halbȱ einesȱ Bezugrahmensȱ analytischȱ oderȱ sachlogischȱ miteinanderȱ zuȱ verknüpfen.ȱDabeiȱströmenȱeinzelneȱKennzahlenȱinȱdemȱBaumȱaufȱeinenȱ

Wurzelknotenȱalsȱ Spitzenkennzahlȱ

321

E

Controlling der Supply Chain

Spitzenwertȱ („Wurzelknoten“)ȱ zu,ȱ inȱ welchemȱ sieȱ sichȱ verdichten.ȱ Dieȱ einzelnenȱ Kennzahlenȱ inȱ diesemȱ Geflechtȱ beeinflussenȱ denȱ WurzelknoȬ tenȱ direktȱ oderȱ indirekt,ȱ sieȱ „treiben“ȱ dessenȱ Wert.ȱ ITȬgestütztȱ könnenȱ dieȱAuswirkungenȱgeänderterȱEingangsparameterȱ(Kennzahlen)ȱaufȱdenȱ Wurzelknotenȱ simuliertȱ werden.ȱ Einigeȱ Beratungsgesellschaftenȱ habenȱ dazuȱspezielleȱSoftwareȱentwickelt.ȱStellvertretendȱseiȱhierȱaufȱdasȱToolȱ „BusinessȱPlanningȱandȱSimulation“ȱvonȱSAPȱverwiesen,ȱdasȱdieȱSimuȬ lationȱ vonȱ Werttreiberbäumenȱ mitȱ demȱ Toolȱ „Businessȱ Warehouseȱ –ȱ BusinessȱPlanningȱSimulationȱ(BWȬBPS)“ȱermöglicht.ȱ AlternativeȱWurȬ zelknotenȱimȱÜberȬ blickȱ

Beiȱ nähererȱ Betrachtungȱ vonȱ Werttreiberbäumen,ȱ entspringenȱ alsȱ WurȬ zelknotenȱ insbesondereȱ dieȱ Spitzengrößenȱ EBITȱ (zumȱ Teilȱ nachȱ KapiȬ talkosten),ȱShareholderȱValue,ȱEconomicȱValueȱAdded,ȱReturnȱonȱCapiȬ talȱ Employedȱ undȱ Discountedȱ (Free)ȱ Cashȱ Flow.ȱ Inȱ Abgrenzungȱ zumȱ tradiertenȱ ROIȬBaum,ȱ werdenȱ inȱ dieȱ Berechnungȱ derȱ Wurzelknotenȱ nichtȱlängerȱreinȱmonistischeȱIndikatorenȱeinbezogen.ȱVielmehrȱkönnenȱ auchȱ „NonȬFinancials“ȱ (qualitativeȱ Größen)ȱ alsȱ Keyȱ Performanceȱ IndiȬ catorȱinȱWerttreiberbäumeȱEinzugȱerhalten.ȱBeispielhaftȱdafürȱstehenȱdieȱ „NonȬFinancials“ȱ Kundenbindung,ȱ Image,ȱ Technologie,ȱ Innovation,ȱ MitarbeiterȱundȱQualität.ȱ

Scorecardȱundȱ Performanzsystemeȱ

DieȱErstellungȱvonȱWerttreiberbäumenȱ bettetȱsichȱhäufigȱinȱÜberlegunȬ genȱzurȱBalancedȱScorecardȱoderȱzumȱPerformanceȱMeasurementȱ(PerȬ formanceȱManagement)ȱein.ȱDieserȱTatbestandȱüberraschtȱnichtȱsonderȬ lich,ȱ sindȱ dochȱ beideȱ Konzepteȱ darumȱ bemüht,ȱ auchȱ nichtmonetäreȱ Implikationenȱ inȱ ihreȱ Darstellungȱ einzubeziehen.ȱ Andersȱ ausgedrückt,ȱ wirdȱderȱWerttreiberbaumȱalsȱeinȱHilfsmittelȱherangezogen,ȱwelchesȱdenȱ Beitragȱ qualitativerȱ Indikatorenȱ zurȱ Schaffungȱ oderȱ Vernichtungȱ finanȬ ziellerȱErgebnisseȱ(„Werte“)ȱvisualisiert.ȱ

Exemplifizierungȱ

Inȱ derȱ Folgeȱ werdenȱ zweiȱ Beispieleȱ zurȱ Generierungȱ vonȱ TreiberbäuȬ menȱangegeben.ȱDerȱersteȱFallȱistȱgenerischȱgehalten.ȱErȱbeziehtȱsichȱaufȱ dieȱ reinȱ mathematischeȱ Ermittlungȱ einesȱ Economicȱ Valueȱ Addedȱ überȱ einenȱ Werttreiberbaum.ȱ Dasȱ zweiteȱ Beispielȱ istȱ speziellȱ aufȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ zugeschnitten,ȱ indemȱ dessenȱ möglicheȱ WirkungsȬ hebelȱ aufȱ denȱ Wurzelknotenȱ Returnȱ onȱ Capitalȱ Employedȱ aufgezeigtȱ werden.ȱ ȱ ȱ ȱ

322

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

E.3

E.3.4.1.1 Werttreiberbaum über den Knoten EVA

„ Derȱ Werttreiberbaumȱ zurȱ Berechnungȱ desȱ Wurzelknotenȱ Economicȱ Valueȱ Addedȱ istȱ inȱ Abbildungȱ E.9ȱ dargestelltȱ (vgl.ȱ Deyhleȱ 2004,ȱ S.ȱ 101;ȱ Speckbacherȱ2005,ȱS.ȱ9).ȱAusgenommenȱvonȱProzentwerten,ȱgeltenȱfolgenȬ deȱZahlenangabenȱinȱMillionenȱEuro.ȱInȱSummeȱverdichtetȱsichȱderȱSpitȬ zenwertȱ desȱ Economicȱ Valueȱ Addedȱ (EVA)ȱ aufȱ 1,2ȱ Millionenȱ Euro.ȱ Mitȱ Hilfeȱ diesesȱ monetärenȱ Werttreiberbaumesȱ wirdȱ dasȱ Zustandekommenȱ vonȱ EVAȱ visualisiert.ȱ Dieȱ Überleitungȱ aufȱ denȱ Wurzelknotenȱ istȱ inȱ fünfȱ verschiedeneȱArbeitsebenenȱzuȱzerlegen:ȱ

EVAȱalsȱSpitzenȬ wertȱ

„ Arbeitsebeneȱ 1/Arbeitsebeneȱ 2:ȱ Derȱ Wurzelknotenȱ Economicȱ Valueȱ

SubtraktionsverȬ fahrenȱ

AddedȱergibtȱinȱSummeȱ1,2ȱMillionenȱEuro.ȱDiesesȱResultatȱberechnetȱ sichȱausȱderȱSubtraktionȱderȱKapitalkostenȱ(CapitalȱCharge)ȱvomȱNetȬ tobetriebsergebnisȱ nachȱ Steuernȱ (NOPAT).ȱ Dabeiȱ kristallisierenȱ sichȱ zweiȱ primäreȱ Strängeȱ zurȱ Berechnungȱ vonȱ EVAȱ heraus:ȱ Derȱ obereȱ Strangȱ(NOPAT)ȱspeistȱsichȱausȱWertenȱderȱGewinnȬȱundȱVerlustrechȬ nung.ȱDerȱuntereȱZweigȱ(CapitalȱCharge)ȱentspringtȱderȱBilanz.ȱ

EVA =ȱNOPATȱȬȱCapitalȱCharge EVAȱ=ȱ4,0ȱȬȱ2,8 EVAȱ=ȱ1,2 Legende :ȱAlleȱZahlenȱinȱMillionenȱ€ ȱ(ausgenommenȱProzentwerte)

ȱ

„ Arbeitsebeneȱ3ȱ(obererȱStrang):ȱDieȱGrößeȱNOPATȱberechnetȱsichȱausȱ

Erfolgsgrößenȱ

derȱSubtraktionȱderȱ(ErtragȬ)ȱSteuernȱvonȱeinemȱNOPBTȱ(NetȱOperaȬ tingȱProfitȱbeforeȱTax),ȱdemȱNettobetriebsergebnisȱvorȱSteuern.ȱInȱdemȱ beispielhaftȱcharakterisiertenȱWerttreiberbaumȱbeläuftȱsichȱimȱoberenȱ ZweigȱderȱNOPATȱaufȱ4,0ȱMillionenȱEuro.ȱ

NOPAT =ȱNOPBTȱȬȱTax NOPATȱ=ȱ6,1ȱȬȱ2,1 NOPATȱ=ȱ4,0 Legende :ȱAlleȱZahlenȱinȱMillionenȱ€ ȱ(ausgenommenȱProzentwerte)

ȱ

„ Arbeitsebeneȱ3ȱ (untererȱ Strang):ȱ Beiȱderȱ Ermittlungȱ vonȱ KapitalkosȬ

tenȱ (Capitalȱ Charge)ȱ imȱ unterenȱ Strang,ȱ istȱ einȱ Bezugȱ zwischenȱ Netȱ AssetsȱsowieȱWeightedȱAverageȱCostȱofȱCapitalȱherzustellen.ȱDieȱNetȱ Assetsȱ stellenȱ dasȱ insgesamtȱ investierteȱ Kapitalȱ dar.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ Gewinnerzielungȱ fallenȱ Kapitalkostenȱ an.ȱ Dieseȱ spiegelnȱ sichȱ inȱ denȱ

323

Bilanzzahlenȱ

E

Controlling der Supply Chain

WeightedȱAverageȱCostȱofȱCapitalȱwider,ȱdemȱgewichtetenȱEigenȬȱundȱ Fremdkapitalkostensatz.ȱ Dieȱ Netȱ Assetsȱ (25,8)ȱ sindȱ mitȱ demȱ WACCȱ (11,0%)ȱzuȱmultiplizierenȱundȱdurchȱ100ȱzuȱteilen.ȱDieȱKapitalkostenȱ belaufenȱsichȱinȱSummeȱaufȱ2,8ȱMillionenȱEuro.ȱ

CapitalȱCharge =

Netȱ Assetsȱ×ȱWACCȱ(%) 100

CapitalȱCharge =

25,8ȱ×ȱ11,0ȱ(%) 100

ȱ

CapitalȱCharge =ȱ2,8 Legende :ȱ AlleȱZahlenȱinȱMillionenȱ€ ȱ(ausgenommenȱProzentwerte)

NettobetriebserȬ gebnisȱnachȱSteuȬ ernȱ

„ Arbeitsebeneȱ 4ȱ (obererȱ Strang):ȱ Wieȱ beschrieben,ȱ entstammenȱ dieȱ Zahlenȱ desȱ oberenȱ Zweigesȱ diesesȱ Werttreiberbaumesȱ derȱ ErfolgsȬ rechnung.ȱ Diesbezüglichȱ istȱ aufȱ vierterȱArbeitsebeneȱ dieȱ Berechnungȱ derȱ Größeȱ NOPBTȱ (Netȱ Operatingȱ Profitȱ beforeȱ Tax)ȱ zuȱ analysieren.ȱ Sieȱbeläuftȱsichȱaufȱ6,1ȱMillionenȱEuro.ȱDasȱNettobetriebsergebnisȱvorȱ SteuernȱsetztȱsichȱausȱdemȱRohertragȱ(GrossȱProfit/33,8),ȱallgemeinenȱ VertriebsȬȱundȱVerwaltungsaufwendungenȱ(SellingȱandȱAdministratiȬ on/Ȭ29,2),ȱ sonstigenȱ Aufwendungenȱ undȱ Erträgenȱ (Other/1,5)ȱ sowieȱ Abgrenzungenȱ(Adjustment/0,0)ȱzusammen.ȱ

NOPBT =ȱGrossȱProfitȱ+ȱSelling/Adm.ȱ+ȱOtherȱ+ȱAdjustment NOPBTȱ=ȱ33,8ȱȬȱ29,2ȱ+ȱ1,5ȱ+ȱ0,0 NOPBTȱ=ȱ6,1 Legende :ȱ AlleȱZahlenȱinȱMillionenȱ€ ȱ(ausgenommenȱProzentwerte)

AufbruchȱderȱNetȱ Assetsȱ

ȱ

„ Arbeitsebeneȱ4ȱ(untererȱStrang):ȱInȱdemȱunterenȱStrangȱdesȱWerttreiȬ

berbaumesȱbedarfȱdieȱZusammensetzungȱderȱ NetȱAssetsȱnähererȱBeȬ trachtung.ȱDieseȱaddierenȱsichȱaufȱ25,8ȱMillionenȱEuro.ȱSieȱsetzenȱsichȱ ausȱ demȱ Anlagevermögenȱ (Fixedȱ Assets/3,9),ȱ inklusiveȱ denȱ BeteiliȬ gungenȱ anȱ verbundenenȱ Unternehmungenȱ (Affiliatedȱ Companies),ȱ sowieȱdemȱWorkingȱCapitalȱ(21,9)ȱzusammen.ȱ

324

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

E.3

NetȱAssets =ȱFixedȱ Assets/Affiliatedȱ+ȱWorkingȱCapital NetȱAssetsȱ=ȱ3,9ȱ+ȱ21,9 NetȱAssetsȱ=ȱ25,8 Legende :ȱAlleȱZahlenȱinȱMillionenȱ€ ȱ(ausgenommenȱProzentwerte)

ȱ

„ Arbeitsebeneȱ5ȱ(obererȱStrang):ȱSchließlichȱistȱdieȱfünfteȱArbeitsebeneȱ zuȱ kennzeichnen.ȱ Analogȱ denȱ bisherigenȱ Darstellungen,ȱ wirdȱ zuȬ nächstȱderȱobereȱZweigȱderȱGewinnȬȱundȱVerlustrechnungȱdiskutiert.ȱ DerȱRohertragȱ(GrossȱProfit/33,8)ȱergibtȱsichȱausȱderȱVerrechnungȱvonȱ Umsatzȱ(Sales/260,0)ȱundȱUmsatzkostenȱ(CostȬofȬSales/Ȭ226,2).ȱGemäßȱ ihrerȱ Semantik,ȱ speisenȱ sichȱ dieȱ VertriebsȬȱ undȱ allgemeinenȱ VerwalȬ tungsaufwendungenȱ(SellingȱandȱAdministration/Ȭ29,2)ȱausȱdenȱVerȬ triebsaufwendungenȱ (Selling/Ȭ28,1)ȱ sowieȱ denȱ VerwaltungsaufwenȬ dungenȱ(General/Ȭ1,1).ȱWeiterhinȱbedürfenȱdieȱsonstigenȱAufwendunȬ genȱ (Other/1,5)ȱ einerȱ näherenȱ Betrachtung.ȱ Sieȱ addierenȱ sichȱ ausȱ ForschungsȬȱ undȱ Entwicklungsaufwendungenȱ (Researchȱ andȱ DeveȬ lopment/0,0),ȱ sonstigenȱ betrieblichenȱ Erträgenȱ (Changeȱ inȱ ProvisiȬ on/1,5)ȱsowieȱsonstigenȱPositionenȱ(Other/0,0).ȱ

FinaleȱBetrachtungȱ derȱErfolgsgrößenȱ

GrossȱProfit =ȱSalesȱ+ȱCostȱof ȱSales GrossȱProfitȱ=ȱ260,0ȱ+ (Ȭ226,2) GrossȱProfitȱ=ȱ33,8 Selling/Administrationȱ=ȱSellingȱ+ȱ Administration Selling/Administrationȱ=ȱ(Ȭ28,1)ȱ+ȱ(Ȭ1,1) Selling/Administrationȱ=ȱ(Ȭ29,2) Otherȱ=ȱRȱ&ȱDȱ+ȱChangeȱinȱProvisionȱ+ȱOther

ȱ

Otherȱ=ȱ0,0ȱ+ȱ1,5ȱ+ȱ0,0 Otherȱ=ȱ1,5 Legende :ȱAlleȱZahlenȱinȱMillionenȱ€ ȱ(ausgenommenȱProzentwerte)

„ Arbeitsebeneȱ5ȱ(untererȱStrang):ȱDieȱBilanzpositionȱFixedȱAssetsȱandȱ

Affiliatedȱ (Anlagevermögenȱ undȱ Beteiligungenȱ anȱ verbundenenȱ UnȬ ternehmungen/3,9)ȱ berechnetȱ sichȱ ausȱ ebenȱ jenenȱ zweiȱ Positionen,ȱ wobeiȱsichȱdieȱFixedȱAssetsȱaufȱdenȱWertȱ3,9ȱundȱdieȱInvestmentsȱinȱ Affiliatedȱ Companiesȱ aufȱ 0,0ȱ belaufen.ȱ Dasȱ Workingȱ Capitalȱ (21,9)ȱ hingegenȱ setztȱ sichȱ ausȱ Beständenȱ (Inventories/12,8),ȱ Forderungenȱ (Receivables/31,2),ȱVerbindlichkeitenȱ(Liabilities/Ȭ22,0),ȱVorauszahlunȬ

325

BeachtlichesȱBeeinȬ flussungspotenzialȱ derȱSupplyȱChainȱ

E

Controlling der Supply Chain

genȱ (Prepayments/Ȭ0,1)ȱ sowieȱ sonstigenȱ Positionenȱ (Other/0,0)ȱ zuȬ sammen.ȱ FixedȱAssets/Affiliated =ȱFixedȱAssetsȱ+ȱAffiliated FixedȱAssetes/Affiliatedȱ=ȱ3,9ȱ+ȱ0,0 FixedȱAssets/Affiliatedȱ=ȱ3,9 WorkingȱCapitalȱ=ȱInvent.ȱ+ȱReceiv.ȱ+ȱLiabilitiesȱ+ȱPrepaym.ȱ+ȱOther WorkingȱCapitalȱ=ȱ12,8ȱ+ȱ31,2ȱ+ȱ(Ȭ22,0)ȱ+ȱ(Ȭ0,1)ȱ+ȱ0,0

ȱ

WorkingȱCapitalȱ=ȱ21,9 Legende :ȱAlleȱZahlenȱinȱMillionenȱ€ ȱ(ausgenommenȱProzentwerte)

Interpretationȱderȱ Ergebnisseȱ

DerȱWerttreiberbaumȱüberȱdenȱEconomicȱValueȱAddedȱ(vgl.ȱAbbildungȱ E.9)ȱ istȱ einȱ operativȱ getriebenesȱ Hilfsmittelȱ desȱ Managementȱ imȱAllgeȬ meinenȱundȱdesȱControllingȱimȱSpeziellen.ȱEsȱuntermaltȱdasȱmathematiȬ scheȱ Zustandekommenȱ vonȱ EVA,ȱ undȱ ermöglichtȱ somitȱ auchȱ einemȱ NichtinsiderȱeineȱrascheȱErfassungȱbetriebswirtschaftlicherȱSachverhalte.ȱ Wennȱ sichȱ derȱ Economicȱ ValueȱAddedȱ inȱ demȱ Kostümȱ einerȱ positivenȱ Absolutzahlȱ präsentiert,ȱ istȱ sofortȱ zuȱ erkennen,ȱ dassȱ dieȱ Organisationȱ einenȱ Wertzuwachsȱ geschaffenȱ hatȱ (etȱ viceȱ versa).ȱ Undȱ aufȱ Basisȱ derȱ DekompositionȱdesȱWerttreiberbaumesȱistȱdieȱBerechnungȱdiesesȱfinanȬ ziellenȱErgebnissesȱraschȱabzulesen.ȱ

Grenzenȱdieserȱ Darstellungȱ

DochȱdieseȱstringenteȱundȱstriktȱmathematischȬlogischeȱDarstellungȱdesȱ Werttreiberbaumesȱ überȱ denȱ Economicȱ Valueȱ Addedȱ stößtȱ auchȱ anȱ Grenzenȱ(vgl.ȱSpeckbacherȱetȱal.ȱ2004,ȱS.ȱ6).ȱZumȱBeispielȱfindetȱeineȱBeȬ rücksichtigungȱ immateriellerȱ Werteȱ nurȱ rudimentärȱ statt.ȱ Beispielhaftȱ dafürȱstehtȱeineȱAktivierungȱvonȱForschungsȬȱundȱEntwicklungsleistunȬ gen,ȱwelcheȱjedochȱnichtȱdirektȱimȱBaumȱabzulesenȱist.ȱWeiterhinȱerfolgtȱ dieȱDarstellungȱnurȱzuȱeinemȱbestimmtenȱZeitpunktȱ(statischeȱBetrachȬ tung).ȱSchließlichȱbasiertȱdieȱBerechnungȱdesȱEconomicȱValueȱAddedȱaufȱ ZahlenȱderȱVergangenheit.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

326

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

AbbildungȱE.9ȱ

WerttreiberbaumȱüberȱdenȱEconomicȱValueȱAddedȱ

ȱ

GrossȱProfitȱ 33,8ȱ

ȱ

+

ȱ NOPBTȱ 6,1ȱ

ȱ

+

Adm./Sellingȱ Ȭ29,2ȱ

+

ȱ NOPATȱ 4,0ȱ

ȱ

Taxȱ 2,1ȱ

ȱ ȱ ȱ

EVAȱ 1,2ȱ

+

Ȭȱ

+

ȱ ȱ ȱ ȱ

CostȱofȱSalesȱ Ȭȱ226,2ȱ SellingȱExp.ȱ Ȭȱ28,1ȱ Adm./Gen.ȱ Ȭ1,1ȱ

ChangeȱProv.ȱ 1,5ȱ Otherȱ 0,0ȱ

Adjustmentȱ 0,0ȱ

FixedȱAsȬ sets/Affil.ȱ 3,9

NetȱAssetsȱ 25,8ȱ

Salesȱ 260,0ȱ

Rȱ&ȱDȱ 0,0ȱ

Ȭȱ Otherȱ 1,5ȱ

ȱ

FixedȱAssetsȱ 3,9ȱ Affiliatedȱ 0,0ȱ Inventoriesȱ 12,8ȱ

+

Receivablesȱ 31,2ȱ Capitalȱ Chargeȱ 2,8

ȱ

Workingȱ Capitalȱ 21,9

xȱ

+

Liabilitiesȱ Ȭ22,0ȱ PreȱPaymentȱ Ȭ0,1ȱ

WACCȱ 11,0%ȱ

Otherȱ 0,0ȱ

ȱ Ebeneȱ1/Ebeneȱ2ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱEbeneȱ3ȱ

ȱ

Ebeneȱ4ȱ

E.3

ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱEbeneȱ5ȱ

ȱȱȱȱȱLegende:ȱAlleȱZahlenȱinȱMillionenȱEuroȱ[M€]ȱ ȱ

327

E

Controlling der Supply Chain

E.3.4.1.2 Werttreiberbaum über den Knoten ROCE ExpliziteȱBerückȬ sichtigungȱlogistiȬ scherȱEinflussfaktoȬ renȱ

Wurzelknotenȱ ROCEȱ

Nachdemȱ zuvorȱ einȱ generischerȱ Werttreiberbaumȱ überȱ denȱ Economicȱ ValueȱAddedȱbeschriebenȱwurde,ȱfindetȱinȱdiesemȱGliederungspunktȱdieȱ Diskussionȱ umȱ einenȱ SupplyȬChainȬspezifischenȱAnsatzȱ statt.ȱ InȱAbbilȬ dungȱE.10ȱsindȱdieȱfolgendenȱInhalteȱinȱübersichtlicherȱFormȱdargestellt.ȱ Einȱ wesentlicherȱ Unterschiedȱ zuȱ derȱ Berechnungȱ überȱ EVAȱ istȱ direktȱ ersichtlich:ȱ Derȱ allgemeinȱ gültigeȱ Werttreiberbaum,ȱ unterȱ besondererȱ BerücksichtigungȱderȱSchlüsselgrößeȱEVA,ȱistȱeineȱausschließlichȱquantiȬ tativeȱDarstellungȱ(„vollmathematische“ȱErmittlung).ȱInȱdiesemȱSupplyȬ ChainȬaffinenȱ Baum,ȱ überȱ denȱ Wurzelknotenȱ ROCE,ȱ findenȱ zusätzlichȱ qualitativeȱ Einflussfaktorenȱ ihrenȱ Eingangȱ (vgl.ȱ dieȱ fünfteȱ Ebeneȱ desȱ Kennzahlengeflechtes).ȱ Analogȱ zuȱ demȱ Wurzelknotenȱ Economicȱ Valueȱ Added,ȱ werdenȱ imȱ Folgendenȱ dieȱ verschiedenenȱ Arbeitsebenenȱ desȱ Werttreiberbaumesȱcharakterisiert.ȱ

„ Arbeitsebeneȱ 1/Arbeitsebeneȱ 2:ȱ Inȱ Summeȱ beläuftȱ sichȱ derȱ WurzelȬ

knotenȱReturnȱonȱCapitalȱEmployedȱ(ROCE)ȱaufȱ13,63%.ȱDieserȱWertȱ errechnetȱ sichȱ ausȱ derȱ Divisionȱ desȱ Betriebsergebnissesȱ (EBIT)ȱ vonȱ 30,0ȱMillionenȱEuroȱzumȱeingesetztenȱKapitalȱ(CapitalȱEmployed)ȱvonȱ 220,0ȱMillionenȱEuro.ȱWieȱauchȱbeiȱderȱDiskussionȱumȱEVA,ȱkristalliȬ sierenȱ sichȱ zweiȱ Berechnungssträngeȱ heraus.ȱ Derȱ obereȱ Zweigȱ überȱ dasȱBetriebsergebnisȱbasiertȱaufȱderȱVerrechnungȱvonȱAufwendungenȱ undȱErträgenȱmittelsȱderȱErfolgsrechnung.ȱImȱunterenȱStrangȱ(Capitalȱ Employed)ȱfindenȱsichȱBezügeȱzurȱBilanzȱwieder.ȱ

ROCE =

EBITȱ×ȱ100 CapitalȱEmployed

ROCE =

30,0ȱ×ȱ100 220,0

ȱ

ROCE =ȱ13,63% Legende :ȱ AlleȱZahlenȱinȱMillionenȱ€ ȱ(ausgenommenȱProzentwerte)

G&VȬBezugȱ

„ Arbeitsebeneȱ 3ȱ (obererȱ Strang):ȱ Zunächstȱ erfolgtȱ wiederumȱ eineȱ Kennzeichnungȱ desȱ oberenȱ Zweiges.ȱ Ausȱ derȱ GewinnȬȱ undȱ VerlustȬ rechnungȱlassenȱsichȱdieȱEarningsȱbeforeȱInterestȱandȱTaxesȱleichtȱabȬ lesen.ȱ Dieȱ Ermittlungȱ erfolgtȱ überȱ dieȱ Subtraktionȱ derȱ Fixkostenȱ (FiȬ xedȱCosts/120,0)ȱvomȱDeckungsbeitragȱIȱ(ContributionȱMargin/150,0).ȱ DasȱBetriebsergebnisȱbeträgtȱfolglichȱ30,0ȱMillionenȱEuro.ȱ

328

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

EBIT =ȱContributionȱMarginȱȬȱFixedȱCosts EBITȱ=ȱ150,0ȱȬȱ120,0 EBITȱ=ȱ30,0 Legende :ȱAlleȱZahlenȱinȱMillionenȱ€ ȱ(ausgenommenȱProzentwerte)

E.3

ȱ

„ Arbeitsebeneȱ 3ȱ (untererȱ Strang):ȱ Dasȱ eingesetzteȱ Kapitalȱ (Capitalȱ

Employed)ȱ setztȱ sichȱ ausȱ demȱ Anlagevermögenȱ (Fixedȱ Assets/130,0)ȱ sowieȱ demȱ Netȱ Workingȱ Capitalȱ (90,0)ȱ zusammen.ȱ Dieȱ Berechnungȱ dieserȱbeidenȱTreiberȱdesȱeingesetztenȱKapitalsȱistȱderȱBilanzȱentlehnt.ȱ

FixedȱAssetsȱundȱ NetȱWorkingȱ Capitalȱ

CapitalȱEmployed =ȱFixedȱAssetsȱ+ȱNetȱWorkingȱCapital CapitalȱEmployedȱ=ȱ130,0ȱ+ȱ90,0 CapitalȱEmployedȱ=ȱ220,0 Legende :ȱAlleȱZahlenȱinȱMillionenȱ€ ȱ(ausgenommenȱProzentwerte)

ȱ

„ Arbeitsebeneȱ 4ȱ (obererȱ Strang):ȱAufȱ dieserȱ viertenȱArbeitsebeneȱ zurȱ Ermittlungȱ desȱ Returnȱ onȱ Capitalȱ Employedȱ istȱ dieȱAggregationȱ desȱ Deckungsbeitragesȱ Iȱ (Contributionȱ Margin/150,0)ȱ erklärungsbedürfȬ tig.ȱDieserȱberechnetȱsichȱdurchȱdieȱSubtraktionȱderȱvariablenȱKostenȱ (VariableȱCosts/110,0)ȱvonȱdenȱUmsätzenȱ(Sales/260,0).ȱ

Deckungsbeiträgeȱ berechnenȱ

ContributionȱMargin =ȱSalesȱȬȱVariableȱCosts ContributionȱMarginȱ=ȱ260,0ȱȬȱ110,0 ContributionȱMarginȱ=ȱ150,0 Legende :ȱAlleȱZahlenȱinȱMillionenȱ€ ȱ(ausgenommenȱProzentwerte)

ȱ

„ Arbeitsebeneȱ 4ȱ (untererȱ Strang):ȱ Dasȱ Anlagevermögenȱ (Fixedȱ AsȬ

sets/130,0ȱ Millionenȱ Euro)ȱ imȱ unterenȱ Bilanzstrangȱ speistȱ sichȱ ausȱ immateriellenȱ Vermögensgegenständenȱ (Intangibles/35,0),ȱ SachanlaȬ genȱ(Property,ȱPlant,ȱEquipment/70,0)ȱsowieȱFinanzanlagenȱ(Longtermȱ Investments/25,0).ȱAufȱdiesemȱAstȱdesȱWertreiberbaumesȱbedarfȱweiȬ terhinȱdieȱZusammensetzungȱdesȱ NetȱWorkingȱCapitalȱeinerȱnäherenȱ Betrachtung.ȱDiesesȱaddiertȱsichȱaufȱ90,0ȱMillionenȱEuro.ȱSeineȱKomȬ ponentenȱ sindȱ Beständeȱ (Inventories/40,0),ȱ Forderungenȱ (ReceiȬ vables/30,0)ȱsowieȱunverzinslicheȱVerbindlichkeitenȱ(Liabilities/20,0).ȱ

329

Dekompositionȱ bilanziellerȱEinȬ flussgrößenȱ

E

Controlling der Supply Chain

FixedȱAssets =ȱIntangiblesȱ+ȱProp.,ȱPlant,ȱEquipm.ȱ+ȱLongtermȱInv. FixedȱAssetsȱ=ȱ35,0ȱ+ȱ70,0ȱ+ȱ25,0 FixedȱAssetsȱ=ȱ130,0 NetȱWorkingȱCapitalȱ=ȱInventoriesȱ+ȱReceivablesȱ+ȱLiabilities NetȱWorkingȱCapitalȱ=ȱ40,0ȱ+ȱ30,0ȱ+ȱ20,0

ȱ

NetȱWorkingȱCapitalȱ=ȱ90,0 Legende :ȱ AlleȱZahlenȱinȱMillionenȱ€ ȱ(ausgenommenȱProzentwerte)

Qualitativeȱ SupplyȬChainȬ Analyseȱ

„ Arbeitsebeneȱ5ȱ(obererȱStrang):ȱBesondereȱBeachtungȱfindetȱdieȱfünfȬ teȱArbeitsebeneȱdiesesȱWerttreiberbaumes.ȱDieȱdortȱaufgeführtenȱEinȬ flussfaktorenȱ bildenȱ eineȱ Melangeȱ quantitativerȱ sowieȱ qualitativerȱ Performanztreiberȱ ab.ȱ Fürȱ dasȱ Managementȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ sindȱ inȱ diesemȱ Kontextȱ zunächstȱ ausgewählteȱ Faktorenȱ fürȱ denȱ Umsatzȱ (Sales)ȱ herauszuarbeiten.ȱ Dieȱ ersteȱ Einflussgrößeȱ aufȱ denȱ Umsatzȱ wirdȱ inȱ denȱ qualitätsȬȱ wieȱ servicegetriebenenȱ Kennzahlenȱ (QualiȬ ty/Services)ȱ Lieferservicegrad,ȱ Zurückweisungsquoteȱ undȱ VerzögeȬ rungsquoteȱ gesehen.ȱ Dieseȱ dreiȱ Indikatorenȱ wurdenȱ bereitsȱ ausführȬ lichȱimȱRahmenȱderȱBeschreibungȱeinerȱKennzahlentypologieȱumȱdasȱ SupplyȱChainȱManagementȱgewürdigt.ȱDasȱnächsteȱFeld,ȱwelchesȱmitȱ einemȱBeeinflussungspotenzialȱfürȱdenȱUmsatzȱversehenȱist,ȱwirdȱalsȱ „Customer“ȱ bezeichnet.ȱ Darunterȱ fallenȱ Indikatorenȱ wieȱ KundenzuȬ friedenheitȱ undȱ Ȭtreue,ȱ Kundenakquisition,ȱ NeukundenȬAltkundenȬ Relation,ȱCrossȬSellingȬAnteil,ȱMarktdurchdringung,ȱMarktanteilȱoderȱ Marktvolumen.ȱ Schließlichȱ formtȱ sichȱ dieȱ Einflussdeterminanteȱ „InȬ novation“ȱausȱderȱInnovationsakzeptanzȱdurchȱKunden,ȱNeuprodukȬ teȬAltprodukteȬRelation,ȱ Floprate,ȱ patentierteȱ Erfindungenȱ proȱ PerioȬ deȱoderȱumgesetzteȱVerbesserungsvorschlägeȱproȱMitarbeiter.ȱSoȱinteȬ ressantȱ dieseȱ weichenȱ Faktorenȱ fürȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ auchȱsind.ȱEsȱfälltȱschwer,ȱsieȱinȱeinȱ„Kostenkorsett“ȱzuȱzwängen.ȱDieȬ sesȱ Problemȱ stelltȱ sichȱ fürȱ dieȱ Einflussfaktorenȱ derȱ variablenȱ Kostenȱ (Variableȱ Costs/110,0)ȱ undȱ derȱ Fixkostenȱ (Fixedȱ Costs/120,0)ȱ nicht.ȱ Dieseȱ bestimmenȱ sichȱ jeweilsȱ ausȱ denȱ Personalkosten,ȱ denȱ FertiȬ gungskostenȱsowieȱdenȱsonstigenȱKosten.ȱ ȱ ȱ ȱ

330

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

E.3

Salesȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ=ȱQuality/Servicesȱ+ȱCustomerȱ+ȱInnovation VariableȱCostsȱ=ȱPersonalȱ+ȱManufacturingȱ+ȱOther FixedȱCostsȱȱȱȱȱ=ȱPersonalȱ+ȱManufacturingȱ+ȱOther

ȱ

„ Arbeitsebeneȱ5ȱ(untererȱStrang):ȱZunächstȱwerdenȱdieȱBestimmungsȬ

größenȱdesȱAnlagevermögensȱ(FixedȱAssets/130,0ȱMillionenȱEuro)ȱdeȬ tailliertȱgekennzeichnet,ȱdasȱdirektȱinȱdieȱKalkulationȱdesȱeingesetztenȱ Kapitalsȱ eingehtȱ (demȱ Nennerȱ vonȱ ROCE).ȱ Dieȱ Fixedȱ Assetsȱ setzenȱ sichȱ ausȱ Intangibles,ȱ Property,ȱ Plant,ȱ Equipmentȱ sowieȱ Longtermȱ InȬ vestmentsȱzusammen.ȱHinsichtlichȱderȱimmateriellenȱVermögenswerȬ teȱ (Intangibles/35,0),ȱ wirdȱ einȱ Potenzialȱ zurȱ Determinierungȱ inȱ derȱ Reputationȱ gesehen.ȱ Nichtȱ zuletztȱ stehtȱ undȱ fälltȱ derȱ Goodwillȱ vonȱ OrganisationenȱmitȱderenȱjeweiligemȱImageȱ(diesȱkannȱbeispielsweiseȱ durchȱ dieȱ Umweltverträglichkeitȱ desȱ Produktportefeuillesȱ „aufpoȬ liert“ȱsein).ȱDieȱGewinnungȱvonȱMeinungsführernȱistȱebensoȱvonȱInteȬ resse.ȱ Inȱ einemȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ werdenȱ dieȱ Sachanlagenȱ (Property,ȱPlant,ȱEquipment/70,0)ȱdurchȱAktivitätenȱinȱRichtungȱOutȬ sourcingȱ (Offshoring)ȱ tangiert.ȱ Darunterȱ fallenȱ dasȱ Fleetmanagementȱ oderȱSaleȬandȬBuyȬBackȬȱsowieȱSalesȬandȬLeaseȬBackȬAktivitätenȱvonȱ Gebäudenȱ sowieȱ Förderzeugen.ȱ Schließlichȱ sindȱ dieȱ Einflussfaktorenȱ aufȱdasȱ NetȱWorkingȱCapitalȱzuȱbeschreiben.ȱDieseȱbestehenȱausȱInȬ ventories,ȱ Receivablesȱ sowieȱ Liabilities.ȱ Aufȱ dasȱ Vorratsvermögenȱ (Inventories/40,0)ȱwirktȱzunächstȱdieȱExcessȬandȬObsoleteȬRatio.ȱCeteȬ risȱ Paribusȱ belastenȱ ausgeprägteȱ Ungängigkeitenȱ vonȱ Beständenȱ dasȱ NetȱWorkingȱCapital.ȱMöglichkeitenȱzurȱReduzierungȱungängigerȱBeȬ ständeȱ liegenȱ inȱ derȱ EinlaufȬ/Auslaufsteuerungȱ oderȱ denȱ MindestabȬ nahmemengen.ȱ Weiterhinȱ bestimmtȱ dieȱ Durchlaufzeitȱ (Cycleȱ Time)ȱ eineȱBestandshöhe.ȱOptimierungsreservenȱletzterȱGrößeȱsindȱBearbeiȬ tungszeiten,ȱLiegezeiten,ȱRüstzeiten,ȱLagerzeitenȱoderȱStillstandzeitenȱ inhärent.ȱDieȱFelderȱForecastȱAccuracyȱ(GenauigkeitȱderȱAbsatzprogȬ nose)ȱ undȱ Customerȱ Behaviorȱ (dasȱ Bestellverhaltenȱ derȱ Kunden)ȱ beȬ einflussenȱebenfallsȱdieȱVorratshöhe.ȱSieȱspiegelnȱwider,ȱinwieweitȱesȱ sichȱumȱ„schwierige“ȱKundenȱhandelt,ȱdieȱihreȱAbrufeȱhäufigȱrevidieȬ ren.ȱ Aufȱ dieȱ Forderungenȱ (Receivables/30,0)ȱ wirkenȱ schlussendlichȱ dieȱ Keyȱ Performanceȱ Indicatorȱ CashȬtoȬCashȬCycle,ȱ Disputesȱ sowieȱ CostȬChargeȬBack.ȱ Zuȱ derenȱ ausführlicherȱ Diskussionȱ vgl.ȱ dieȱ KennȬ zahlentypisierungȱeinerȱSupplyȱChainȱauf.ȱS.ȱ317ff.ȱ

331

BilanzzahlenȱaufȬ brechenȱ

E

Controlling der Supply Chain

Intangiblesȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ=ȱReputation Prop.,ȱPlant,ȱEquipm.ȱ=ȱOutsourcingȱ(Offshoring) Inventoriesȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ=ȱExc./Obs.ȱ+ȱCycleȱT.ȱ+ȱSalesȱ Acc.ȱ+ȱCust.ȱBeh. Receivablesȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ=ȱCash Ȭ to Ȭ Cash Ȭ Cycleȱ+ȱDisp.ȱ+ȱCost Ȭ C. Ȭ Back

ȱ

Charmeȱdiesesȱ Treiberbaumesȱ

Demȱ obenȱ beschriebenenȱ Werttreiberbaumȱ überȱ denȱ Wurzelknotenȱ ReȬ turnȱ onȱ Capitalȱ Employedȱ (ROCE)ȱ istȱ eineȱ ausgeprägteȱ Affinitätȱ zumȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ immanentȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ E.10).ȱ Diesȱ giltȱ insbesondereȱ fürȱ dieȱ fünfteȱ Arbeitsebene.ȱ Hierȱ findenȱ sichȱ einerseitsȱ vieleȱ quantifizierbarerȱ Größen,ȱ wieȱ Personalkostenȱ oderȱ FertigungskosȬ ten,ȱ wieder.ȱAndererseitsȱ entspringenȱ diesemȱ Segmentȱ qualitativeȱ IndiȬ katorenȱeinerȱLogistikkette.ȱSieȱbildenȱdenȱSchwerpunktȱdieserȱArbeitsȬ ebeneȱzurȱGenerierungȱeinesȱWerttreiberbaumesȱab.ȱ

Berücksichtigungȱ weicherȱFaktorenȱ

Mitȱ Hilfeȱ dieserȱ beschreibendenȱ Einflussfaktorenȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ ManagementȱaufȱdieȱRentabilitätȱeinerȱUnternehmung,ȱwird,ȱverglichenȱ zuȱdemȱgenerischenȱBaumȱüberȱEVA,ȱeinȱgroßerȱSchrittȱnachȱvornȱgetäȬ tigt:ȱEVAȱberechnetȱsichȱausschließlichȱausȱquantitativenȱWerten,ȱwelcheȱ denȱ Sekundärquellenȱ GewinnȬȱ undȱ Verlustrechnungȱ sowieȱ Bilanzȱ entȬ stammen.ȱ Dadurchȱ istȱ dieȱ Berechnungȱ desȱ Economicȱ Valueȱ Addedȱ strengȱmonistischȱgeprägt.ȱWeicheȱBeeinflussungspotenzialeȱblendetȱderȱ Ansatzȱ aus.ȱ Inȱ dieseȱ Lückeȱ preschtȱ derȱ Werttreiberbaumȱ überȱ denȱ ReȬ turnȱ onȱ Capitalȱ Employedȱ vor:ȱ Inȱ derȱ Kombinationȱ qualitativerȱ undȱ quantitativerȱIndikatorenȱliegtȱseinȱbesondererȱCharme.ȱ

BewertungsprobȬ lemeȱ

EinȱProblemȱderȱWerttreiberermittlungȱüberȱROCEȱkeimtȱallerdingsȱauf,ȱ wennȱ dieseȱ beschreibendenȱ Faktorenȱ quasiȱ einerȱ „ZwangsquantifizieȬ rung“ȱ unterworfenȱ sind.ȱ Dennȱ fürȱ einenȱ „Finanzmann“ȱ sindȱ dieseȱ EinȬ flussfaktorenȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱzwarȱinteressant.ȱUndȱdassȱ dieȱGenauigkeitȱderȱAbsatzprognose,ȱwieȱauchȱdasȱBestellverhaltenȱvonȱ Kunden,ȱsignifikantenȱEinflussȱaufȱdasȱVorratsvermögenȱausüben,ȱdürfȬ teȱ auchȱ derȱ Controllerȱ akzeptieren.ȱ Dochȱ inȱ welcherȱ Höheȱ schlagenȱ beiȬ spielsweiseȱdieseȱIndikatorenȱaufȱdieȱBeständeȱzuȱBuche?ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

332

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

AbbildungȱE.10ȱ

WerttreiberbaumȱüberȱdenȱReturnȱonȱCapitalȱEmployedȱ

ȱ ContribuȬ tionȱ Marginȱ 150,0ȱ

ȱ ȱ

EBITȱ 30,0ȱ

ROCEȱ 13,63%ȱ

/ȱ

+

Manufacturing

Personal

+

Manufacturing Other

Intangiblesȱȱ 35,0

Assetsȱ 130,0ȱ

Capitalȱ EmploȬ yedȱ 220,0ȱ

ȱ

Outsourcing

LTȱInvestm.ȱ 25,0ȱ

+ȱ +ȱ Netȱ Workingȱ Capitalȱ 90,0ȱ

ȱ

Reputation

PPEȱ 70ȱ

ȱ

ȱ

Personal

Other

+ȱ

ȱ

ȱ

Customer Innovation

Variableȱ Costsȱ 110,0

Fixedȱ Costsȱ 120,0ȱ

ȱ

+

Ȭ

Ȭȱ

ȱ

ȱ

Quality/Services

Salesȱ 260,0ȱ

ȱ

E.3

ExcessȱandȱObs. CycleȱTimeȱ

Inventoriesȱ 40,0ȱ

+

Cust.ȬBehavior Receivablesȱ 30,0ȱ

+

Ebeneȱ1/Ebeneȱ2ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱEbeneȱ3ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱEbeneȱ4ȱ

CashȬtoȬCashȬC. Disputes

Liabilitiesȱ 20,0ȱ

ȱ ȱ

SalesȱAccuracyȱ

CostȬChargeȬB.

ȱ

Ebeneȱ5ȱ

ȱȱȱȱȱLegende:ȱAlleȱZahlenȱinȱMillionenȱEuroȱ[M€]ȱ ȱ

E.3.4.2

Kennzahlenradar

Derȱ Kennzahlenradarȱ istȱ eineȱ weitereȱ Visualisierungsalternativeȱ desȱ Kennzahlenmanagementȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ (vgl.ȱ Deyhleȱ 2003,ȱ S.ȱ 94f.).ȱ

333

Visualisierungstool

E

Controlling der Supply Chain

SynonymȱwirdȱderȱRadarȱalsȱ„Spinnenbild“ȱbezeichnet.ȱInȱeinemȱKennȬ zahlenradarȱ sindȱ fürȱ ausgewählteȱ IndikatorenȱAbweichungenȱ vonȱ SollȬ wertenȱzuȱIstwertenȱgrafischȱdarzustellen.ȱUmȱdenȱBetrachterȱnichtȱmitȱ Informationenȱ zuȱ überschwemmen,ȱ werdenȱ lautȱ Deyhleȱ (vgl.ȱ Deyhleȱ 2003,ȱ S.ȱ 95)ȱ inȱ einȱ „Spinnenbild“ȱ höchstensȱ achtȱ Kenngrößenȱ einbezoȬ gen.ȱ Ausgewogeneȱ Spinnenbilderȱ zeichnenȱ

Einflussfaktorenȱ

Dieȱ weiterenȱ Überlegungenȱ beziehenȱ sichȱ aufȱ einenȱ Kennzahlenradar,ȱ derȱsichȱspeziellȱaufȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱausrichtet.ȱInȱseineȱ ErarbeitungȱfließtȱderȱAnspruchȱnachȱmöglichstȱhoherȱAusgewogenheit.ȱ Andersȱausgedrückt,ȱsollenȱdieȱidentifiziertenȱIndikatorenȱunterschiedliȬ cheȱ Zieleȱ einesȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ gleichzeitigȱ abdecken.ȱ Inȱ diesemȱKontextȱwerdenȱdieȱnachstehendenȱachtȱKeyȱ PerformanceȱIndiȬ catorȱinȱdenȱRadarȱintegriert:ȱ

„ Kundengerichteterȱ Lieferservicegradȱ (qualitative,ȱ quantitativeȱ sowieȱ zeitlicheȱLeistungsmessungȱausgehenderȱWarensendungen).ȱ

„ „ „ „ „ „

Frachtkostenȱ(inklusiveȱAuftragsabwicklungskosten).ȱ TurnȱRateȱ(Bestandsindikator).ȱ CashȬtoȬCashȬCycleȱ(zurȱErmittlungȱvonȱOpportunitätskosten).ȱ Ausschussrateȱ(alsȱproduktionslogistischerȱQualitätswert).ȱ Preisindexȱ(dieȱSchnittstelleȱzumȱEinkauf).ȱ Durchlaufzeitȱ(gemessenȱvomȱAuftragseingangȱbisȱzurȱWarenausliefeȬ rung).ȱ

„ Eingangseitigerȱ Lieferservicegradȱ (dasȱ Pendantȱ desȱ kundengerichteȬ tenȱLieferservicegrades).ȱ Bewertungsskalaȱ

InȱAbbildungȱE.11ȱwirdȱdeutlich,ȱdassȱinȱdemȱ„Spinnenbild“ȱdieȱausgeȬ wähltenȱ Leistungsgrößenȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ jeweilsȱ inȱ ihrerȱ AuspräȬ gungȱPunkteȱvonȱ„eins“ȱbisȱ„fünf“ȱerzielenȱkönnen.ȱDabeiȱgiltȱfolgendeȱ Bewertung:ȱ

„ „ „ „ „

334

Sehrȱschlechtȱerfülltȱ(1ȱPunkt).ȱ Schlechtȱerfülltȱ(2ȱPunkte).ȱ Befriedigendȱerfülltȱ(3ȱPunkte).ȱ Gutȱerfülltȱ(4ȱPunkte).ȱ Sehrȱgutȱerfülltȱ(5ȱPunkte).ȱ

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

E.3

WährendȱdieȱdurchgezogeneȱLinieȱinȱdemȱRadarȱdieȱPlanwerteȱvisualiȬ siert,ȱ kennzeichnetȱ dieȱ gestrichelteȱ Linieȱ dieȱ Istgrößen.ȱ Fürȱ dieȱ achtȱ InȬ dikatorenȱergebenȱsichȱdieȱnachstehendenȱInterpretationen:ȱ

„ Kundengerichteterȱ Lieferservicegrad:ȱAusȱ einemȱ Planȱ (zumȱ Beispielȱ demȱBudget)ȱgehtȱdieȱForderungȱnachȱderȱErzielungȱeinesȱsehrȱgutȱerȬ fülltenȱ kundenseitigenȱ Lieferservicegradesȱ hervorȱ (5ȱ Punkte).ȱ ImȱAcȬ tualȱwurdeȱdasȱanvisierteȱZielȱerreicht,ȱPlanȬȱundȱIstzahlenȱsindȱkonȬ gruent.ȱ

„ Frachtkosten:ȱ Dieȱ aktuellȱ erzieltenȱ Werteȱ fürȱ dieȱ Frachtkostenȱ sindȱ höherȱ alsȱ dieȱ Planzahlen.ȱ Imȱ Radarȱ wurdeȱ eineȱ guteȱ Erfüllungȱ vonȱ Frachtkostenȱ (4ȱ Punkte)ȱ eingefordert.ȱ Dieȱ Istzahlenȱ zeigenȱ lediglichȱ eineȱZielerreichungȱvonȱ3ȱPunktenȱ(„befriedigendȱerfüllt“)ȱauf.ȱ

„ Turnȱ Rate:ȱ Dieȱ betrachteteȱ Unternehmungȱ hatȱ einȱ signifikantesȱ BeȬ

Servicegradeȱinȱ Lineȱ

NegativeȱFrachtȬ kostenabweichungȱ

standsproblem.ȱWährendȱinȱderȱPlanungȱ4ȱPunkteȱgefordertȱwerden,ȱ spiegelnȱdieȱIstzahlenȱeineȱsehrȱschlechteȱErfüllungȱ(1ȱPunkt)ȱwider.ȱ

Schwerwiegendeȱ TurnȱRasteȱProbȬ lemeȱ

„ CashȬtoȬCashȬCycle:ȱImȱGegensatzȱzurȱdenȱernüchterndenȱZahlenȱbeȬ

Ausgewogenheitȱ

züglichȱderȱTurnȱRate,ȱistȱesȱderȱbetrachtetenȱOrganisationȱgelungen,ȱ bezüglichȱ desȱ CashȬtoȬCashȬCycleȱ eineȱ Übereinstimmungȱ zwischenȱ IstȱundȱSollȱherzustellenȱ(jeweilsȱ4ȱPunkte).ȱ

„ Ausschussrate:ȱDieȱAusschussrateȱistȱeinȱSpiegelbildȱfürȱetwaigeȱproȬ duktionslogistischeȱ Schwierigkeiten.ȱ Inȱ derȱ Planungȱ wirdȱ eineȱ sehrȱ geringeȱAusschussrateȱeingefordertȱ(5ȱPunkteȱstehenȱfürȱeineȱsehrȱguȬ teȱPlanerfüllung).ȱImȱActualȱwurdeȱallerdingsȱdieȱMesslatteȱgerissen.ȱ DerȱRadarȱsignalisiertȱeineȱAusschussrateȱvonȱ4ȱPunktenȱ(gutȱerfüllt).ȱ

„ Preisindex:ȱDerȱIndikatorȱPreisindexȱzeigtȱmitȱ4ȱPunktenȱ Kongruenzȱ

Ausschussratenȱzuȱ hochȱ

Zielerreichungȱ

zwischenȱPlanȬȱundȱIstwertenȱauf.ȱ

„ Durchlaufzeit:ȱ Fürȱ denȱ Indikatorȱ Durchlaufzeitȱ istȱ eineȱ positiveȱAbȬ

Mehrȱalsȱerfülltȱ

weichungȱvonȱgeplantenȱ4ȱPunktenȱ(gutȱerfüllt)ȱzuȱerreichtenȱ5ȱPunkȬ tenȱ(sehrȱgutȱerfüllt)ȱzuȱkonstatieren.ȱ

„ Inputgerichteterȱ Lieferservicegrad:ȱ Schließlichȱ misstȱ dieserȱ PerforȬ manzindikatorȱeinerȱSupplyȱChainȱeineȱnegativeȱAbweichung.ȱOffenȬ kundigȱ liegenȱ größereȱ Lieferantenschwierigkeitenȱ vor,ȱ alsȱ ursprüngȬ lichȱ unterstellt.ȱ Esȱ werdenȱ anstattȱ derȱ anvisiertenȱ 4ȱ Punkteȱ nurȱ 3ȱ PunkteȱimȱActualȱerreicht.ȱ ȱ ȱ

335

Lieferantenȱbereitenȱ Problemeȱ

E

Controlling der Supply Chain

Leichtȱverständlichȱ

DerȱVorteilȱeinesȱKennzahlenradarsȱliegtȱinȱseinerȱSimplifizierungȱkomȬ plexerȱSachverhalte.ȱAuchȱfürȱdenȱ„Nichtfachmann“ȱsindȱdieȱBrandherȬ deȱinnerhalbȱderȱSupplyȱChainȱsofortȱzuȱerkennen.ȱHinsichtlichȱderȱhierȱ ausgewähltenȱ achtȱ Leistungsmessgrößenȱ einerȱ Lieferkette,ȱ kristallisiertȱ sichȱinsbesondereȱeinȱBestandsproblemȱheraus.ȱ

DürftigerȱAussaȬ gegehaltȱ

DochȱistȱnichtȱallesȱGold,ȱwasȱglänzt.ȱInȱdemȱRadarȱwerdenȱzwarȱpositiȬ veȱwieȱnegativeȱAbweichungenȱzwischenȱPlanzahlenȱundȱIstzahlenȱgraȬ fischȱwiedergegeben.ȱAllerdingsȱerhältȱderȱBetrachterȱkeineȱInformatioȬ nenȱhinsichtlichȱderȱabsolutenȱundȱderȱrelativenȱVarianzen.ȱEineȱUnterȬ gliederungȱ derȱ Skalaȱ vonȱ einemȱ Punktȱ bisȱ fünfȱ Punkteȱ wirdȱ diesemȱ Anspruchȱbeileibeȱnichtȱgerecht.ȱDamitȱistȱdasȱProblemȱderȱSubjektivitätȱ verbunden.ȱ Dasȱ Hilfsmittelȱ bietetȱ jeȱ Indikatorȱ lediglichȱ eineȱ Skalierungȱ vonȱ „sehrȱ gutȱ erfüllt“ȱ (5ȱ Punkte)ȱ bisȱ „sehrȱ schlechtȱ erfüllt“ȱ (1ȱ Punkt).ȱ DochȱhängtȱdieȱjeweiligeȱEinordnungȱderȱKennzahlenȱinȱdiesesȱSchemaȱ sehrȱ vonȱ derȱ zeichnendenȱ Personȱ ab.ȱ Schließlichȱ ergebenȱ sichȱ inȱ demȱ RadarȱstrukturelleȱBrüche.ȱGravierendȱkannȱsichȱdieseȱSchwierigkeitȱbeiȱ Aufrundungenȱ oderȱ Abrundungenȱ niederschlagen.ȱ Beispielsweiseȱ istȱ derȱ Sprungȱ vonȱ 4ȱ Punktenȱ („gutȱ erfüllt“)ȱ zuȱ 3ȱ Punktenȱ („befriedigendȱ erfüllt“)ȱ besondersȱ groß,ȱ wennȱ sichȱ dieȱ Planungȱ aufȱ 4,4ȱ Punkteȱ belief,ȱ dieȱIstzahlenȱjedochȱnurȱ2,6ȱPunkteȱaufweisen.ȱDurchȱAbrundungenȱundȱ Aufrundungenȱ suggeriertȱ derȱ Radarȱ eineȱ Diskrepanzȱ vonȱ 1,0ȱ Punkten,ȱ obwohlȱdieȱSpannweiteȱderȱnegativenȱAbweichungȱ1,8ȱPunkteȱbeträgt.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

336

Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

AbbildungȱE11ȱ

KennzahlenradarȱeinerȱSupplyȱChainȱ

ȱ ȱ

Lieferservicegradȱ(Ausgang)ȱ

Lieferservicegradȱ 5ȱ (Eingang)ȱ

5ȱ

5ȱ

3ȱ

3ȱ

ȱ

Frachtkosten

4ȱ

4ȱ

4ȱ

2ȱ

2ȱ 1ȱ

DurchlaufȬȱ ȱȱȱȱȱȱzeitȱ

3ȱ 2ȱ

1ȱ

ȱ 5ȱ

ȱ 4ȱ

1ȱ

3ȱ

2ȱ

2ȱ

4ȱ

2ȱ

ȱ

3ȱ

5ȱ

Turnȱ Rateȱ

1ȱ

4ȱ

5ȱ

4ȱ

1ȱ

3ȱ

3ȱ

Preisindexȱ

2ȱ

1ȱ

1ȱ 1ȱ

ȱ ȱ

E.3

5ȱ

2ȱ 3ȱ 4ȱ 5ȱ

CashȬtoȬ CashȬCycleȱ

Ausschussrateȱ

ȱ ȱ Legende:ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱ

ȱȱȬȱȬȱȬȱȬȱȬȱȬȱȬȱȬȱȬȱȱȱ

Planwerteȱ Istwerteȱ

ȱ

E.3.5

Grenzen des Kennzahlenmanagement einer Supply Chain

DieȱÜberlegungenȱzuȱeinerȱmöglichenȱKennzahlentypologieȱdesȱSupplyȱ Chainȱ Managementȱ wärenȱ unvollständig,ȱ wennȱ nebenȱ denȱ gezeigtenȱ Möglichkeiten,ȱnichtȱauchȱeinigeȱGrenzenȱdesȱKennzahlenmanagementȱ aufgezeigtȱwürdenȱ(vgl.ȱzuȱdiesenȱGefahrenȱinsbesondereȱSiegwartȱ2002,ȱ S.ȱ143ff.).ȱ

EsȱbleibenȱFragenȱ offenȱ

„ Inadäquanzȱ vonȱ Kennzahlenȱ fürȱ nichtȱ quantifizierbareȱ InformatioȬ

Quantifizierungȱ qualitativerȱFaktoȬ renȱ

nen:ȱ Nichtȱ quantifizierbareȱ oderȱ nurȱ bedingtȱ quantifizierbareȱ SachȬ verhalte,ȱwieȱdasȱ„WissenȱvonȱMitarbeitern“,ȱwerdenȱzumȱTeilȱinȱeinȱ Zahlenkostümȱgezwängt.ȱ

337

E

Controlling der Supply Chain

Zeitpunktbezogeneȱ Betrachtungȱ

„ Statischeȱ Bestandsaufnahme:ȱ Kennzahlenȱ werdenȱ zuȱ einemȱ beȬ

VeralteteȱZahlenȱ

„ ErmittlungȱvonȱKennzahlenȱüberȱSekundärquellen:ȱVieleȱIndikatorenȱ

stimmtenȱZeitpunktȱ(Augenblick)ȱermittelt,ȱeineȱZeitraumbetrachtungȱ findetȱ nichtȱ statt.ȱ Allerdingsȱ kannȱ zumindestȱ eineȱ Artȱ QuasiȬ Dynamisierungȱ dadurchȱ erreichtȱ werden,ȱ indemȱ dieselbenȱ KennzahȬ lenȱzuȱeinemȱspäterenȱZeitpunktȱwiederholtȱzuȱberechnenȱsind.ȱ habenȱ ihreȱ Wurzelnȱ inȱ derȱ GewinnȬȱ undȱ Verlustrechnungȱ sowieȱ derȱ Bilanz.ȱEtlicheȱWerteȱsindȱaberȱbeiȱderȱVeröffentlichungȱbereitsȱüberȬ holt,ȱ daȱ zwischenȱ derȱ Erstellungȱ einesȱ Geschäftsberichtes,ȱ bisȱ zuȱ seiȬ nerȱPublizierung,ȱinȱderȱRegelȱeinigeȱZeitȱverstreicht.ȱ

Untergangȱimȱ Zahlenmeerȱ

„ Zahlenwust:ȱ Kennzahlenȱ zuȱ erzeugen,ȱ istȱ anȱ sichȱ keineȱ Kunst.ȱ Dochȱ

Erweiterungȱzurȱ Scorecardȱ

„ Gefahrȱ derȱ isoliertenȱ Anwendung:ȱ Dieȱ isolierteȱ Betrachtungȱ ausgeȬ

Lösungsvorschlägeȱ fehlenȱ

„ Interpretationsschwierigkeiten:ȱ Kennzahlenȱ zeigenȱ nurȱ dasȱ „Wo!“ȱ

dieȱ Auswahlȱ derȱ „richtigen“ȱ Größenȱ istȱ zumȱ Teilȱ ausgesprochenȱ schwierig.ȱ Außerdemȱ verursachenȱ Kennzahlenerhebungenȱ zunächstȱ Kosten.ȱ Esȱ bedarfȱ einerȱ näherenȱ Untersuchung,ȱ obȱ sichȱ dieseȱ Kostenȱ späterȱ amortisierenȱ werdenȱ („Stehtȱ derȱ Informationswertȱ vonȱ KennȬ zahlenȱimȱVerhältnisȱzuȱdenȱaufgebrachtenȱKosten?“).ȱ wählterȱIndikatorenȱkannȱzuȱfalschenȱEinschätzungenȱundȱInterpretaȬ tionenȱ derȱ Gesamtlageȱ einerȱ Unternehmungȱ führen.ȱ Einȱ Kritikpunktȱ amȱ tradiertenȱ Kennzahlenmanagement,ȱ derȱ wesentlichȱ zurȱ EntwickȬ lungȱvonȱBalancedȱScorecardsȱführte.ȱ an,ȱsieȱliefernȱkeinenȱAutomatismusȱfürȱdasȱ„Wie?“ȱ(esȱwerdenȱkeineȱ Handlungsempfehlungenȱabgegeben).ȱ

E.4 Controllingȱderȱ SupplyȱChainȱ modernisierenȱ

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

Unterȱ diesemȱ Gliederungsabschnittȱ werdenȱ ausgewählteȱ ControllingȬ HilfsmittelȱeinerȱSupplyȱChainȱvorgestellt.ȱZunächstȱfindetȱeineȱCharakȬ terisierungȱderȱHardȬ(Soft)ȬAnalyseȱstatt.ȱDazuȱwirdȱdasȱunterȱAbschnittȱ E.2.2ȱ beschriebeneȱ Beispielȱ desȱ Bildröhrenbezugesȱ derȱ Viewȱ AGȱ aufgeȬ griffenȱ undȱ fortgeführtȱ (vgl.ȱ S.ȱ 269).ȱ ImȱAnschlussȱ istȱ dieȱ Nutzungȱ derȱ HilfsmittelȱTargetȱCosting,ȱProzesskostenrechnung,ȱSupplyȱChainȱScoreȬ cardȱ sowieȱ Economicȱ ValueȱAddedȱ fürȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ aufzuzeigen.ȱ

338

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

E.4.1

Hard-(Soft)-Analyse

E.4.1.1

Charakterisierung

E.4

Dieȱ HardȬ(Soft)ȬAnalyseȱ istȱ einȱ rechtȱ neuesȱ Hilfsmittelȱ imȱ Controlling.ȱ Endeȱderȱ80erȱJahreȱwurdeȱesȱvonȱangloamerikanischenȱOrganisationenȱ entwickeltȱ (allenȱ voranȱ ITT).ȱ Hierzulandeȱ istȱ dieȱ HardȬ(Soft)ȬAnalyseȱ bislangȱ wenigȱ bekannt.ȱ Erstȱ Mitteȱ bisȱ Endeȱ derȱ 90erȱ Jahreȱ erlangteȱ dasȱ Instrumentȱ inȱ Deutschland,ȱ primärȱ inȱ derȱAutomobilȬȱ undȱ ihrerȱ ZulieȬ ferindustrie,ȱ einigeȱ Verbreitung.ȱ Soȱ wirdȱ dieȱ HardȬ(Soft)ȬAnalyseȱ beiȱ Continentalȱeingesetztȱ(vgl.ȱWernerȱ1999bȱundȱWernerȱ1999d).ȱ

Historieȱ

Eineȱ HardȬ(Soft)ȬAnalyseȱ eröffnetȱ dieȱ Möglichkeitȱ zurȱ Darstellungȱ derȱ Erfolgswirksamkeitȱ vonȱ Unternehmungsaktivitäten.ȱ Sieȱ zeigtȱ ErklärunȬ genȱ fürȱ Abweichungenȱ auf.ȱ Dabeiȱ werdenȱ ausgewählteȱ Komponentenȱ derȱ Erfolgsrechnungȱ vonȱ einerȱ Periodeȱ zurȱ nächstenȱ übergeleitet.ȱ Eineȱ Abweichungserklärungȱ findetȱ sichȱ fürȱ einȱ Geschäftsjahrȱ proȱ Quartalȱ selektivȱ undȱ fürȱ dasȱ gesamteȱ Jahrȱ kumulativȱ wieder.ȱ Dieȱ HardȬ(Soft)Ȭ Analyseȱ trägtȱ ihrenȱ Namenȱ daher,ȱ weilȱ positiveȱ Abweichungenȱ innerȬ halbȱderȱÜberleitungȱeinenȱHardȱSpotȱdarstellen.ȱUmgekehrt,ȱbeschreiȬ benȱnegativeȱAbweichungenȱeinenȱ(Soft)ȱSpot.ȱDieserȱwirdȱüblicherweiȬ seȱ inȱ Klammernȱ wiedergegeben.ȱ Folgendeȱ Kombinationenȱ vonȱ AbweiȬ chungsanalysenȱsindȱdenkbar:ȱ

WasȱistȱeineȱHardȬȱ (Soft)ȬȱAnalyseȱ

„ Istzahlenȱ versusȱ Istzahlenȱ (beispielsweiseȱActualȱ 2006ȱ verglichenȱ mitȱ Actualȱ2007),ȱ

„ Istzahlenȱ versusȱ Planzahlenȱ (wieȱ dieȱ Gegenüberstellungȱ Actualȱ 2007ȱ mitȱBudgetȱ2007)ȱundȱ

„ PlanzahlenȱversusȱPlanzahlenȱ(zumȱBeispielȱderȱAbgleichȱBudgetȱ2007ȱ mitȱOutlookȱ2007).ȱ

DieȱÜberleitungȱinȱderȱHardȬ(Soft)ȬAnalyseȱbeziehtȱsichȱaufȱdreiȱausgeȬ wählteȱGrößenȱderȱGewinnȬȱundȱVerlustrechnung:ȱ

„ Umsatzȱ(Sales),ȱ „ Betriebsergebnisȱ(OperatingȱProfit)ȱsowieȱ „ Jahresüberschussȱ(NetȱIncomeȱAfterȱTax).ȱ

339

Komponentenȱ

E SynonymeȱBeȬ zeichnung:ȱPȬ3Ȭ Analyseȱ

Controlling der Supply Chain

Aufȱ Grundȱ ihrerȱ Fixierungȱ aufȱ dreiȱ Komponentenȱ einerȱ ErfolgsrechȬ nung,ȱwirdȱdieȱHardȬ(Soft)ȬAnalyseȱsynonymȱalsȱPȬ3ȬAnalyseȱ(PositionȬ 3ȬAnalysis)ȱ bezeichnet.ȱ Einȱ Formblattȱ stütztȱ dieȱ Durchführungȱ derȱ HardȬ(Soft)ȬAnalyse.ȱ

E.4.1.2

Beispiel für das Supply Chain Management

Formblätterȱalsȱ Basisȱ

Dasȱ Beispielȱ einerȱ HardȬ(Soft)ȬAnalyseȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ knüpftȱ anȱ dasȱ Costȱ Trackingȱ vonȱ Materialpreisen,ȱ Frachtkostenȱ sowieȱ Beständenȱ (vgl.ȱ S.ȱ 269ff.).ȱ Fürȱ dasȱ Costȱ Trackingȱ wurdenȱ dreiȱ unterȬ schiedlicheȱ Formblätterȱ entworfen.ȱ Sieȱ zeigenȱ Effekteȱ desȱ LieferantenȬ wechselsȱ (vonȱ Italienȱ nachȱ Mexiko)ȱ fürȱ denȱ Bildröhrenbezugȱ desȱ FernȬ sehherstellersȱViewȱAG.ȱDieseȱAuswirkungenȱaufȱdasȱErgebnisȱderȱViewȱ AGȱ werdenȱ inȱ derȱ HardȬ(Soft)ȬAnalyseȱ verrechnet.ȱ Dasȱ Managementȱ möchteȱ vonȱ seinemȱ Controllingȱ wissen,ȱ obȱ derȱ Lieferantenwechselȱ fürȱ dieȱ Organisationȱ insgesamtȱ wirtschaftlichȱ sinnvollȱ ist.ȱ Dazuȱ setztȱ derȱ ControllerȱdieȱHardȬ(Soft)ȬAnalyseȱein.ȱ

Verrechnungȱderȱ Effekteȱ

Dieȱ Erhöhungenȱ oderȱ Reduzierungenȱ vonȱ Materialpreisenȱ undȱ FrachtȬ kostenȱfließenȱzuȱ100%ȱgegenȱdenȱEBITȱinȱdieȱGewinnȬȱundȱVerlustrechȬ nungȱ ein.ȱ Beständeȱ werdenȱ inȱ derȱ Bilanzȱ geführt.ȱ Sieȱ betreffenȱ dasȱ BeȬ triebsergebnisȱ inȱ derȱ Erfolgsrechnungȱ nichtȱ voll.ȱ Dieȱ Auswirkungȱ derȱ Kapitalbindungȱ aufȱ denȱ Operatingȱ Profitȱ wirdȱ kalkulatorischȱ mitȱ circaȱ 10%ȱverzinst.ȱDasȱBeispielȱunterstellt,ȱdassȱdieȱVorräteȱanȱBildröhrenȱbeiȱ AnlieferungȱausȱItalienȱinȱeinȱKonsignationslagerȱaufȱdemȱWerksgeländeȱ derȱ Unternehmungȱ genommenȱ werdenȱ undȱ sichȱ folglichȱ keinȱ Bestandȱ anȱ Bildröhrenȱ imȱ Eigentumȱ derȱ Viewȱ AGȱ befindet.ȱ Daherȱ strömtȱ nachȱ demȱLieferantenwechselȱ(undȱderȱAufgabeȱdesȱKonsignationslagers)ȱderȱ kompletteȱBestandȱausȱChartȱIIIȱ(vgl.ȱS.ȱ275),ȱnachȱeinerȱVerzinsungȱumȱ 10%,ȱ inȱ dieȱ HardȬ(Soft)ȬAnalyse.ȱ Weiterȱ wirdȱ angenommen,ȱ dassȱ dieȱ Bewirtschaftungȱ desȱ Konsignationslagersȱ dieȱ Viewȱ AGȱ jährlichȱ 20.000ȱ Euroȱ gekostetȱ hat.ȱ Durchȱ dieȱ Auflösungȱ desȱ Konsignationslagersȱ wirdȱ dieserȱWertȱalsȱHardȱSpotȱüberȱdasȱJahrȱgleichȱverteiltȱ(proȱQuartalȱ5.000ȱ Euro)ȱinȱdieȱAnalyseȱeingestelltȱ(vgl.ȱAbbildungȱE.12).ȱ ȱ ȱ ȱ

340

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

„ Perioden:ȱDieȱdreiȱGrößenȱUmsatz,ȱEBITȱsowieȱJahresüberschussȱwerȬ

E.4 Periodenȱ

denȱ selektivȱ proȱ Quartalȱ undȱ fürȱ dasȱ kompletteȱ Geschäftsjahrȱ 2007ȱ kumulativȱangegeben.ȱ

„ Basisplanung:ȱInȱdiesemȱAbschnittȱfindetȱsichȱdieȱBasisplanungȱwieȬ

Budgetȱ

der.ȱSieȱbeziehtȱsichȱaufȱdasȱBudgetȱ2007.ȱDieȱZahlenȱfürȱdenȱUmsatzȱ werdenȱ Chartȱ IIȱ (vgl.ȱ S.ȱ 273,ȱ Costȱ Trackingȱ derȱ Frachtkosten)ȱ entȬ nommen.ȱ Dasȱ Betriebsergebnisȱ undȱ derȱ Jahresüberschussȱ stammenȱ ausȱderȱGewinnȬȱundȱVerlustrechnungȱderȱViewȱAG.ȱFürȱdasȱkompletȬ teȱ Jahrȱ 2007ȱ lautenȱ dieȱ Zahlenȱ fürȱ Salesȱ 24.000ȱ T€,ȱ Operatingȱ Profitȱ 3.200ȱT€ȱsowieȱNetȱIncomeȱAfterȱTaxȱ1.600ȱT€.ȱ

„ Komponenten:ȱAusȱdenȱFormblätternȱdesȱCostȱTrackingȱsindȱdieȱZahȬ lenȱ fürȱ dieȱ Materialpreisabweichung,ȱ dieȱ Frachtkostenȱ sowieȱ dieȱ BeȬ ständeȱ abzulesen.ȱ Kalkulatorischȱ werdenȱ dieȱ Beständeȱ aufȱ dasȱ BeȬ triebsergebnisȱmitȱ10%ȱverzinst.ȱBeispielsweiseȱergibtȱsichȱbeiȱderȱMaȬ terialpreisabweichungȱimȱerstenȱQuartalȱ2006ȱeinȱHardȱSpotȱvonȱ95ȱT€ȱ fürȱ denȱ Operatingȱ Profit.ȱ Steuernȱ undȱ Zinsenȱ reduzierenȱ denȱ Effektȱ aufȱdenȱJahresüberschussȱumȱca.ȱ50%ȱ(aufȱ48ȱT€).ȱAußerdemȱwerdenȱ Effekteȱ durchȱ dieȱAufgabeȱ desȱ Konsignationslagers,ȱ aufȱ Grundȱ einesȱ Lieferantenwechsels,ȱabgetragen.ȱProȱQuartalȱbetragenȱdieȱHardȱSpotsȱ 5ȱT€ȱ(bezüglichȱdesȱEBIT)ȱsowieȱ3ȱT€ȱ(NetȱIncomeȱAfterȱTax).ȱAnsonsȬ tenȱwerdenȱunterȱ„Other“ȱsonstigeȱEffekteȱgelistet.ȱ

„ Zwischensumme:ȱ Jetztȱ wirdȱ dieȱ Zwischensummeȱ erstellt.ȱ Durchȱ dieȱ Heranziehungȱ einerȱ HardȬ(Soft)ȬAnalyseȱ istȱ raschȱ zuȱ erkennen,ȱ dassȱ sichȱdieȱAuswirkungenȱdesȱLieferantenwechselsȱaufȱEBITȱundȱJahresȬ überschussȱnahezuȱausgleichen.ȱDerȱControllerȱsprichtȱhierȱvonȱeinemȱ „Netting“.ȱ Fürȱ dasȱ Betriebsergebnisȱ addierenȱ sichȱ imȱ erstenȱ Quartalȱ dieȱbeidenȱHardȱSpotsȱaufȱ100ȱT€:ȱ95ȱT€ȱresultierenȱausȱderȱReduzieȬ rungȱ derȱ Materialpreise,ȱ undȱ 5ȱ T€ȱ entstammenȱ ausȱ derȱAufgabeȱ desȱ Konsignationslagers.ȱ Diesenȱ positivenȱ Auswirkungenȱ stehenȱ imȱ ersȬ tenȱ Quartalȱ zweiȱ Softȱ Spotsȱ gegenüber.ȱ (80)ȱ T€ȱ basierenȱ aufȱ höherenȱ Frachtkostenȱundȱ(29)ȱT€ȱaufȱgestiegenenȱSicherheitsbeständen.ȱBeideȱ Effekteȱ ergebenȱ inȱ Summeȱ einenȱ Softȱ Spotȱ vonȱ (109)ȱ T€.ȱ Insgesamtȱ verbleibtȱimȱerstenȱQuartalȱeinȱSoftȱSpotȱvonȱ(9)ȱT€ȱfürȱdenȱOperatingȱ Profitȱ[100ȱT€ȱminusȱ(109)ȱT€].ȱ

„ RevidierteȱPlanung:ȱSchließlichȱzeigtȱdieȱHardȬ(Soft)ȬAnalyseȱdieȱReȬ visionȱeinerȱBudgetierungȱauf.ȱImȱRahmenȱdieserȱÜberleitungȱergebenȱ sich,ȱ basierendȱ aufȱ demȱ potenziellenȱ Lieferantenwechsel,ȱ folgendeȱ HardȱundȱSoftȱSpotsȱfürȱdasȱGeschäftsjahrȱ2007:ȱ ȱ

341

InhalteȱderȱÜberleiȬ tungȱ

NettingȱderȱAktiviȬ tätenȱ

RevidierteȱZahlenȱ

E

Controlling der Supply Chain

ȱ

BUDȱ2007ȱYEȱ

Act/Olkȱ2007ȱYEȱ

Hard/(Soft)ȱ

Salesȱ

24.000ȱ

25.000ȱ

1.000ȱ

OperatingȱProfitȱ

ȱȱ3.200ȱ

ȱȱ3.165ȱ

ȱȱȱȱȱ(35)ȱ

NetȱIncomeȱAfterȱTaxȱ

ȱȱ1.600ȱ

ȱȱ1.584ȱ

ȱȱȱȱ(16)ȱ

ȱȱȱȱȱLegende:ȱYEȱ=ȱYearȱEnd,ȱBudȱ=ȱBudget,ȱActȱ=ȱActual,ȱOlkȱ=ȱOutlookȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱAlleȱZahlenȱinȱTausendȱEuroȱ(T€)ȱ

Flexibilitätȱ

Ausȱ Gründenȱ derȱ Übersichtlichkeit,ȱ wirdȱ derȱ Blockȱ „HardȬ(Soft)Ȭ Komponenten“ȱschlankȱgehalten.ȱErȱbeziehtȱsichȱexklusivȱaufȱdenȱLiefeȬ rantenwechselȱ fürȱ Bildröhrenȱ undȱ beinhaltetȱ lediglichȱ MaterialpreisȬ,ȱ FrachtȬȱ undȱ Bestandseffekteȱ sowieȱ Auswirkungenȱ durchȱ dieȱ Aufgabeȱ desȱKonsignationslagers.ȱFürȱdenȱEinsatzȱimȱSupplyȱChainȱManagementȱ könnteȱdieȱHardȬ(Soft)ȬAnalyseȱnochȱumȱEinflussfaktorenȱwieȱAbschreiȬ bungenȱoderȱRestrukturierungskostenȱerweitertȱwerden.ȱ

E.4.1.3

Kritische Würdigung

SehrȱübersichtliȬ chesȱHilfsmittelȱ

Dieȱ HardȬ(Soft)ȬAnalyseȱ bestichtȱ durchȱ ihreȱ einfacheȱ Handhabung.ȱ Einȱ VorteilȱdesȱFormblattesȱistȱseineȱuniverselleȱNutzung.ȱNichtȱnurȱInsiderȱ überschauenȱ denȱ Inhaltȱ schnell.ȱ Aufȱ einenȱ Blickȱ wirdȱ dieȱ ErfolgswirkȬ samkeitȱ vonȱ Maßnahmenȱ aufȱ dieȱ GewinnȬȱ undȱ Verlustrechnungȱ derȱ Organisationȱ visualisiert.ȱ Dieȱ HardȬ(Soft)ȬAnalyseȱ erweistȱ sichȱ auchȱ alsȱ didaktischesȱ Hilfsmittel.ȱ Dasȱ kompletteȱ Geschäftsjahrȱ wirdȱ aufȱ dieȱ Quartalsebeneȱ verteilt.ȱ Dasȱ Instrumentȱ zeigtȱ denȱ Grundȱ (dasȱ Warum)ȱ undȱdenȱZeitpunktȱ(dasȱWann)ȱeinerȱErgebnisauswirkungȱauf.ȱ

Rechtȱeinfachȱ gestricktȱ

Ausȱ derȱ Simplifizierungȱ derȱ HardȬ(Soft)ȬAnalyseȱ ergebenȱ sichȱ jedochȱ auchȱ Nachteile.ȱ Dasȱ Instrumentȱ erstrecktȱ sichȱ aufȱ dreiȱ ausgewählteȱ GrößenȱderȱGewinnȬȱundȱVerlustrechnungȱ(Sales,ȱOperatingȱProfit,ȱNetȱ IncomeȱAfterȱ Tax).ȱ Bilanzgrößenȱ bleibenȱ ausgeklammert,ȱ wodurchȱ sichȱ dieȱ Aussagekraftȱ derȱ HardȬ(Soft)ȬAnalyseȱ reduziert.ȱ Außerdemȱ istȱ dieȱ AuswahlȱvonȱKomponentenȱinȱderȱÜberleitungȱsubjektiv.ȱDarausȱresulȬ tiertȱ eineȱ Manipulationsgefahr:ȱ Wennȱ derȱ Controllerȱ einȱ vorgefasstesȱ Ergebnisȱ untermauernȱ möchte,ȱ wirdȱ erȱ gegenläufigeȱ Effekteȱ ausȱ derȱ Analyseȱ klammernȱ können.ȱ Schließlichȱ decktȱ dieȱ HardȬ(Soft)ȬAnalyseȱ auf,ȱ dassȱ einȱ schlechtesȱ Ergebnisȱ erwirtschaftetȱ wurde.ȱ Sieȱ zeigtȱ jedochȱ nicht,ȱwieȱ„dieȱKarreȱausȱdemȱDreck“ȱzuȱziehenȱist.ȱ

342

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

E.4 AbbildungȱE.12ȱ

HardȬ(Soft)ȬAnalyseȱ

HardȬ(Soft)ȬAnalyseȱ ViewȱAGȱ(BildröhrenbezugȱausȱMexiko)ȱ Währung:ȱTausendȱEuroȱ(Tȱ€)ȱ HardȬ(Soft)Ȭ KomponenȬ tenȱ ȱ Basisplanungȱ (BUDȱ2007)ȱ

1.ȱQuartalȱ 2007ȱ

2.ȱQuartalȱ 2007ȱ

3.ȱQuartalȱ 2007ȱ

4.ȱQuartalȱ 2007ȱ

Gesamtjahrȱ 2007ȱ

Sȱ

Sȱ

Sȱ

Sȱ

Sȱ

Oȱ

Nȱ

Oȱ Nȱ

6000

800ȱ

Materialpreiseȱ

0

95ȱ

Frachtkostenȱ

0

Beständeȱ

0

Konsignationȱ

0

5ȱ

3ȱ

Otherȱ

(23)

ZwischenȬ̕ȱ Revidierteȱ Planungȱ2007ȱ

400ȱ 6000ȱ

Oȱ N

Oȱ N

Oȱ N

800ȱ

400

6000

800

400

6000

800

400

24000

3200

1600

69ȱ

35

0

78

39

0

80

40

0

322

162

(80)ȱ (40)ȱ

0ȱ (56)ȱ (28)

0

(71)

(36)

0

(76)

(38)

0

(283)

(142)

(29)ȱ (15)ȱ

0ȱ (26)ȱ (13)

0

(21)

(11)

0

(18)

(9)

0

((94)

(48)

0ȱ

5ȱ

3

0

5

3

0

5

3

0

20

12

0ȱ

0ȱ 1026ȱ

0ȱ

0

497

0

0

(500)

0

0

1000

0

0

(23)

(9)ȱ

(4)ȱ 1026ȱ

(8)ȱ

(3)

497

(9)

(5)

(500)

(9)

(4)

1000

(35)

(16)

5977

791ȱ

396ȱ 7026ȱ

792ȱ

397

6497

791

395

5500

791

396

25000

3165

1584

48ȱ

0ȱ

ȱȱȱȱȱLegende:ȱSȱ=ȱSales,ȱOȱ=ȱOperatingȱProfit,ȱNIATȱ=ȱNetȱIncomeȱAfterȱTaxȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱNegativeȱZahlenȱwerdenȱinȱKlammernȱdargestelltȱ ȱ

E.4.2

Target Costing

Dieȱ erstenȱ wissenschaftlichenȱ Veröffentlichungenȱ zumȱ Targetȱ Costingȱ (Zielkostenmanagement)ȱ stammenȱ vonȱ japanischenȱ Autorenȱ ausȱ denȱ spätenȱ 70erȱ Jahren.ȱ Mitteȱ derȱ 80erȱ Jahreȱ fandȱ Targetȱ Costingȱ imȱ angloȬ amerikanischenȱSprachraumȱEinzug.ȱDieȱdeutschsprachigeȱFachliteraturȱ nimmtȱsichȱseitȱEndeȱderȱ80erȱJahreȱdemȱZielkostenmanagementȱan.ȱDieȱ zentraleȱFrageȱdesȱTargetȱCostingȱlautet:ȱ„WasȱdarfȱeinȱProduktȱkosten?“.ȱ Sieȱheißtȱnichtȱlänger:ȱ„WasȱwirdȱeinȱProduktȱkosten?“.ȱTargetȱCostingȱistȱ inȱ Formȱ einerȱ Vollkostenrechnungȱ ausgestaltet.ȱ Derȱ Schwerpunktȱ einerȱ KostenbeeinflussungȱliegtȱbeimȱZielkostenmanagementȱnichtȱimȱMarktȬ

343

HistorieȱundȱKernȬ frageȱ

E

Controlling der Supply Chain

zyklusȱ (Einführung,ȱ Wachstum,ȱ Reifeȱ undȱ Degeneration).ȱ Dieȱ ProȬ grammeȱzumȱHerunterfahrenȱvonȱKostenȱbeziehenȱsichȱimȱSchwerpunktȱ vielmehrȱ aufȱ dieȱ frühenȱ Phasenȱ desȱ Entstehungszyklus.ȱ Dieserȱ unterȬ gliedertȱ sichȱ inȱ dieȱ Abschnitteȱ Forschung,ȱ Entwicklung,ȱ Konstruktion,ȱ PrototypenbauȱundȱIndustrialȱEngineering.ȱ

E.4.2.1 Definitionȱ

Arbeitsschritteȱdesȱ DesignȬtoȬCostȱ

Charakterisierung

Targetȱ Costingȱ (vgl.ȱ KreminȬBuchȱ 2007;ȱ JoosȬSachseȱ 2006;ȱ Cliftonȱ etȱ al.ȱ 2005;ȱ Dingerȱ 2002;ȱ Seidenschwarzȱ 1993)ȱ bedeutetȱ einȱ zumeistȱ marktfoȬ kussiertesȱKostenmanagement.ȱDiesesȱbestehtȱausȱeinerȱZielkostenplaȬ nung,ȱ Maßnahmenȱ zurȱ möglichstȱ frühzeitigenȱ Kostenbeeinflussungȱ sowieȱ einerȱ kostenorientiertenȱ Koordinationȱ vonȱ Prozessenȱ derȱ ProȬ duktentwicklung.ȱ Derȱ Vorläuferȱ desȱ Targetȱ Costingȱ stelltȱ DesignȬtoȬCostȱ darȱ (vgl.ȱ BegȬ riffsblockȱE.I).ȱDiesesȱKonzeptȱdurchläuftȱfolgendeȱArbeitsschritte:ȱ (1) Bestimmungȱ derȱ Zielkosten:ȱ Zunächstȱ wirdȱ einȱ interdisziplinäresȱ Teamȱgebildet.ȱDieȱZielkostenȱfürȱdasȱgesamteȱProjektȱspeisenȱsichȱ ausȱ Marktanalysenȱ undȱ Anforderungenȱ desȱ Auftraggebers.ȱ Wieȱ beimȱTargetȱCosting,ȱsindȱdieȱGesamtproduktkostenȱaufȱdieȱEbeneȱ einzelnerȱ Komponentenȱ undȱ Teileȱ zuȱ dekomponieren.ȱ Dabeiȱ werȬ denȱ dieȱ Einzelvorgabenȱ inȱ einemȱ Zielkostenkatalogȱ zusammengeȬ fasstȱ undȱ technischeȱ sowieȱ nichtȱ technischeȱ Kostentreiberȱ identifiȬ ziert.ȱ (2) KostengerechteȱAuslegung:ȱEinȱTeamȱträgtȱimȱDesignȬtoȬCostȱfürȱdieȱ Bereitstellungȱ diverserȱ Hilfsmittelȱ Sorge.ȱ Dazuȱ zählenȱ KonstruktiȬ onsrichtlinien,ȱ Fertigungskatalogeȱ oderȱ Materialpreistabellen.ȱ Esȱ werdenȱdieȱLebenszykluskostenȱunterschiedlicherȱAlternativenȱbeȬ rechnet.ȱDieȱVarianteȱmitȱdenȱvergleichsweiseȱgeringstenȱKostenȱistȱ zuȱwählen.ȱ (3) Kostenkontrolle:ȱDieȱZielkostenȱderȱeinzelnenȱProduktkomponentenȱ werdenȱlaufendȱüberwacht.ȱFürȱProblembereicheȱsindȱMaßnahmenȱ zuȱerarbeiten,ȱdieȱzurȱAusschöpfungȱvonȱKostensenkungspotenziaȬ lenȱführen.ȱ

ȱ ȱ

344

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

E.4 BegriffsblockȱE.Iȱȱ

DesignȬtoȬCostȱ DesignȬtoȬCostȱ(vgl.ȱDomin/Maskowȱ1985)ȱfindetȱinsbesondereȱinȱdenȱUSAȱ beiȱ derȱ Bearbeitungȱ vonȱ Großprojektenȱ imȱ staatlichenȱ Sektorȱ VerwenȬ dung.ȱAndersȱalsȱbeimȱTargetȱCosting,ȱistȱeinȱgemeinsamesȱVorgehenȱvonȱ Auftraggeberȱ undȱ Auftragnehmerȱ eineȱ Voraussetzungȱ vonȱ DesignȬtoȬ Cost.ȱ Dasȱ Zielkostenmanagementȱ verlangtȱ keinenȱ unmittelbarȱ mitȱ demȱ Kundenȱ festgelegtenȱ undȱ spezifiziertenȱ Anforderungskatalog.ȱ Bekannteȱ BeispieleȱfürȱdenȱEinsatzȱvonȱDesignȬtoȬCostȱinȱdenȱUSAȱstellenȱdieȱEntȬ wicklungenȱ derȱ Militärflugzeugeȱ ȈA10Ȉȱ (Fairchildȱ &ȱ Northrop)ȱ undȱ ȈF16Ȉȱ (GeneralȱDynamics)ȱdar.ȱInȱEuropaȱwurdeȱDesignȬtoȬCostȱbereitsȱvonȱRollsȬ Royceȱ (England),ȱ Aerospatialeȱ (Frankreich)ȱ sowieȱ MesserschmittȬBölkowȬ Blohmȱ(Deutschland)ȱangewendet.ȱ ȱ

Einȱ TargetȬCostingȬProzessȱ verläuftȱ inȱ zweiȱ Abschnitten:ȱ Derȱ FestleȬ gungȱ vonȱ Gesamtzielkostenȱ sowieȱ derȱ Dekompositionȱ produktbezogeȬ nerȱZielkosten.ȱ

PhasenȱdesȱProzesȬ sesȱ

E.4.2.1.1 Festlegung der Gesamtzielkosten BeiȱderȱFestlegungȱvonȱGesamtzielkostenȱsindȱfünfȱVerfahrenȱzuȱunterȬ scheiden:ȱ MarketȬintoȬCompany,ȱ OutȬofȬCompany,ȱ IntoȬandȬoutȬofȬ Company,ȱ OutȬofȬCompetitorȱ undȱ OutȬofȬStandardȬCost.ȱ Imȱ Folgendenȱ wirdȱdieȱamȱhäufigstenȱdurchgeführteȱVariante,ȱMarketȬintoȬCompany,ȱ beschriebenȱ(vgl.ȱzuȱdenȱVerfahrenȱJoosȬSachseȱ2006,ȱS.ȱ75ff.;ȱKreminȬBuchȱ 2007,ȱ S.ȱ 43ff.).ȱ Dieȱ Bestimmungȱ derȱ Zielkostenȱ fußtȱ aufȱ einerȱ SubtraktiȬ onsmethode.ȱZunächstȱsindȱdieȱVerkaufspreiseȱ(Sales)ȱfürȱeinȱneuesȱProȬ duktȱdurchȱdasȱMarketingȱzuȱermitteln.ȱBasierendȱaufȱderȱUmsatzrendiȬ teȱ fürȱ dasȱ Produkt,ȱ wirdȱ derȱ Zielgewinnȱ (Targetȱ Profit)ȱ vonȱ denȱ UmsätȬ zenȱ subtrahiert.ȱ Dasȱ Ergebnisȱ stellenȱ dieȱ fürȱ denȱ Zielgewinnȱ maximalȱ erlaubtenȱKostenȱ(AllowableȱCost)ȱdar.ȱAnschließendȱkalkulierenȱFachabȬ teilungen,ȱohneȱInnovationenȱanfallende,ȱStandardkostenȱ(DriftingȱCost).ȱ JetztȱbeginntȱdasȱKnetenȱderȱKosten.ȱDadurchȱwirdȱdieȱLückeȱzwischenȱ denȱAllowableȱCostȱundȱdenȱDriftingȱCostȱgeschlossen.ȱDieȱKostenreduȬ zierungenȱ ergebenȱ sichȱ durchȱ Änderungenȱ desȱ Fertigungsverfahrens,ȱ EinsparungenȱvonȱTeilenȱoderȱdemȱAustauschȱteurerȱMaterialienȱdurchȱ günstigereȱLösungen.ȱDasȱKnetenȱderȱKostenȱbasiertȱaufȱValueȱEngineeȬ ringȱ(vgl.ȱBegriffsblockȱE.II).ȱ

345

MarketȬintoȬ Companyȱalsȱ gängigsteȱVarianteȱ

E BegriffsblockȱE.IIȱ

Controlling der Supply Chain

ValueȱEngineeringȱundȱValueȱAnalysisȱ Valueȱ Engineeringȱ beschreibtȱ eineȱ Wertgestaltung.ȱ Dasȱ Verfahrenȱ dientȱ demȱ Erkennenȱ kostenkritischerȱ Faktorenȱ inȱ denȱ frühenȱ Phasenȱ vonȱ Produkten.ȱ DabeiȱwerdenȱKosteneinflussfaktorenȱ(Funktionen,ȱKomponentenȱundȱTeile)ȱ geknetet.ȱDieȱAktivitätenȱvonȱValueȱAnalysisȱ(derȱWertanalyse)ȱbeziehenȱsichȱ hingegenȱaufȱProdukte,ȱdieȱbereitsȱinȱihremȱKonstruktionsstadiumȱoderȱaufȱ einemȱMarktȱbefindlichȱsind.ȱ

E.4.2.1.2 Dekomposition produktbezogener Zielkosten Produktmerkmaleȱ

NachdemȱdieȱZielkostenȱfürȱeinȱProduktȱalsȱGanzesȱfestgelegtȱwurden,ȱ istȱdiesesȱaufȱdieȱEbeneȱseinerȱFunktionen,ȱKomponentenȱundȱTeileȱherȬ unterzubrechen.ȱDieȱProduktmerkmaleȱwerdenȱinȱobjektiveȱundȱsubjekȬ tiveȱBestandteileȱuntergliedert.ȱ

„ Objektiveȱ Merkmale:ȱ Esȱ sindȱ Characteristicsȱ (harteȱ Faktoren).ȱ Beiȱ eiȬ nemȱAutoȱstellenȱAllradantrieb,ȱAirbag,ȱDiebstahlsicherungȱoderȱSeiȬ tenaufprallschutzȱphysischeȱMerkmaleȱdar.ȱ

„ Subjektiveȱ Merkmale:ȱ Dieȱ weichenȱ Faktorenȱ werdenȱ alsȱ Benefitsȱ beȬ zeichnet.ȱ Sieȱ sindȱ kundenspezifischȱ undȱ resultierenȱ ausȱ derȱ WahrȬ nehmungȱundȱderȱBeurteilungȱdurchȱeinenȱKunden.ȱ Instrumenteȱderȱ Dekompositionȱ

Zumȱ Herunterbrechenȱ derȱ produktbezogenenȱ Zielkostenȱ stehenȱ dieȱ Instrumenteȱ Funktionskostenmatrixȱ (Functionȱ Costȱ Matrix),ȱ ZielkostenȬ kontrolldiagrammȱ (Valueȱ Controlȱ Chart)ȱ undȱ Kostentableauȱ (Costȱ Table)ȱ zurȱVerfügung.ȱ

E.4.2.2 MarketȬintoȬ Companyȱ

Marktforschungȱ betreibenȱ

Beispiel für das Supply Chain Management

ImȱFolgendenȱwirdȱeinȱBeispielȱfürȱdasȱTargetȱCostingȱinnerhalbȱderȱSupplyȱ Chainȱ angegeben.ȱ Diesesȱ beziehtȱ sichȱ aufȱ dieȱ Varianteȱ MarketȬintoȬ Company.ȱ

„ ZunächstȱwirdȱderȱpotenzielleȱVerkaufspreisȱ(Sales)ȱeinesȱFernsehersȱ ermittelt.ȱDazuȱführtȱdieȱViewȱAGȱMarktforschungsstudienȱdurch.ȱFürȱ dasȱGerätȱbelaufenȱsichȱdieȱSalesȱaufȱ4.000ȱEuro.ȱ

346

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

„ Anschließendȱ wirdȱ derȱ Zielgewinnȱ (Targetȱ Profit)ȱ vonȱ derȱ Führungȱ festgelegt.ȱAlsȱBasisȱseinerȱBestimmungȱdientȱdieȱUmsatzrendite.ȱFürȱ denȱ 16:9ȬFernseherȱ strebtȱ dieȱ Viewȱ AGȱ nachȱ einerȱ Umsatzrenditeȱ vonȱ 20%.ȱ Darausȱ errechnetȱ sichȱ einȱ Zielgewinnȱvonȱ 800ȱ Euroȱ (4.000ȱ Euroȱ multipliziertȱmitȱ20%).ȱ

E.4 Umsatzrenditeȱ fixierenȱ

„ Vonȱ demȱ Verkaufspreisȱ (4.000ȱ Euro)ȱ wirdȱ derȱ Zielgewinnȱ (800ȱ Euro)ȱ

SubtraktionsverȬ fahrenȱ

„ Dieȱ Fachabteilungenȱ derȱ Viewȱ AGȱ kalkulierenȱ Standardkostenȱ (DrifȬ

Standardkostenȱ berechnenȱ

subtrahiert.ȱ Darausȱ leitenȱ sichȱ dieȱ maximalȱ erlaubtenȱ Kostenȱ (AlloȬ wableȱCost)ȱab.ȱSieȱbetragenȱfürȱdenȱFernseherȱ3.200ȱEuro.ȱ

tingȱCost).ȱDieseȱfallenȱohneȱInnovationȱan.ȱSieȱbelaufenȱsichȱfürȱdenȱ neuenȱ16:9ȬFernseherȱaufȱ3.500ȱEuro.ȱ

„ Schließlichȱ werdenȱ dieȱ Zielkostenȱ (Targetȱ Cost)ȱ bestimmt.ȱ Nurȱ imȱ Ausnahmefallȱ sindȱ sieȱ identischȱ mitȱ denȱ Allowableȱ Cost.ȱ Wennȱ dieȱ Zielkostenȱ überȱ denȱ maximalȱ erlaubtenȱ Kostenȱ liegen,ȱ beginntȱ dasȱ KnetenȱderȱKosten.ȱEsȱwerdenȱKostensenkungspotenzialeȱgesucht.ȱInȱ diesemȱ Beispielȱ betragenȱ dieȱ Zielkostenȱ originärȱ 3.300ȱ Euro,ȱ undȱ sieȱ müssenȱumȱ100ȱEuroȱgesenktȱwerden.ȱDurchȱValueȱEngineeringȱ(derȱ Dekompositionȱ desȱ Fernsehersȱ aufȱ Teilebene)ȱ wirdȱ festgestellt,ȱ dassȱ teureȱ LCDȬMonitoreȱ gegenȱ günstigeȱ Plasmamonitoreȱ ausgetauschtȱ werdenȱ können.ȱ Nachȱ Verhandlungenȱ mitȱ einemȱ Lieferantenȱ fürȱ Plasmamonitore,ȱ ergibtȱ sichȱ proȱ Bildschirmȱ einȱ KostensenkungspoȬ tenzialȱ vonȱ 80ȱ Euro.ȱ Dieȱ Zielkostenȱ sinkenȱ aufȱ 3.220ȱ Euro.ȱ Sieȱ liegenȱ aberȱnochȱimmerȱumȱ20ȱEuroȱüberȱdenȱAllowableȱCost.ȱMitȱdemȱLieȬ ferantenȱ derȱ Plasmamonitoreȱ koordiniertȱ dieȱ Viewȱ AGȱ ausgewählteȱ ParameterȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱneu.ȱDazuȱzählenȱBedarfe,ȱ Anlieferfenster,ȱ Frachtzustellungen,ȱ Verpackungenȱ undȱ dieȱ LagerbeȬ wirtschaftung.ȱ Esȱ wirdȱ festgestellt,ȱ dassȱ sichȱ dadurchȱ eineȱ weitereȱ Kostenverbesserungȱ inȱ derȱ Wertschöpfungsketteȱ umȱ 70ȱ Euroȱ ergibt.ȱ Dieseȱ liegtȱ inȱ gesenktenȱ Frachtkostenȱ undȱ derȱ Verwendungȱ einerȱ günstigerenȱ Verpackungslösungȱ begründet.ȱ Insgesamtȱ reduzierenȱ sichȱ dieȱ Zielkostenȱ umȱ 150ȱ Euro:ȱ 80ȱ Euroȱ ausȱ denȱ Einkaufspreisenȱ sowieȱ 70ȱ Euroȱ ausȱ Frachtȱ undȱ Verpackung.ȱ Dieȱ Targetȱ Costȱ belaufenȱ sichȱnachȱdemȱKnetenȱfolglichȱaufȱ3.150ȱEuro.ȱSieȱwurdenȱumȱ50ȱEuroȱ unterȱ dieȱ maximalȱ erlaubtenȱ Kostenȱ (3.200ȱ Euro)ȱ gedrückt,ȱ undȱ dieȱ EntwicklungȱdesȱneuenȱFernsehersȱbeginnt.ȱAbbildungȱE.13ȱstelltȱdieȬ sesȱBeispielȱinȱübersichtlicherȱFormȱdar.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

347

Kostenȱinnerhalbȱ derȱSupplyȱChainȱ knetenȱ

E AbbildungȱE.13ȱ

Controlling der Supply Chain

TargetȱCostingȱ

Salesȱ

ȱ

(4.000ȱ€)ȱ

ȱ

_

TargetȱProfitȱ (4.000ȱ€ȱxȱ0,2ȱ=ȱ800ȱ€)ȱ

AllowableȱCostȱ

=

(4.000ȱ€ȱȬȱ800ȱ€ȱ=ȱ3.200ȱ€)ȱ

ȱ ȱ

DriftingȱCostȱ

ȱ

(3.500ȱ€)ȱ

Knetenȱ

ȱ ȱ ȱ

TargetȱCostȱ

ȱ ȱ ȱ

(3.150ȱ€)ȱ

E.4.2.3

Kritische Würdigung

Steigerungȱderȱ Transparenzȱ

„ Einȱ Vorteilȱ desȱ Targetȱ Costingȱ istȱ derȱ Zwangȱ zurȱ Aufdeckungȱ vonȱ

Einbeziehungȱdesȱ Marktesȱ

„ Wennȱ dieȱ Varianteȱ MarketȬintoȬCompanyȱ eingesetztȱ wird,ȱ findetȱ imȱ

SchwerpunktȱF&Eȱ

„ Nachȱ derȱ 80Ȭ20ȬRegelȱ bestehtȱ inȱ denȱ frühenȱ Phasenȱ dieȱ größteȱ MögȬ

Schwachstellenȱ imȱ Entwicklungsprozess.ȱ Dieȱ Zielkostenȱ sindȱ nurȱ schwerȱeinzuhalten.ȱDadurchȱbestehtȱdieȱNotwendigkeitȱzurȱIdentifiȬ zierungȱkostspieligerȱProzesseȱinnerhalbȱderȱSupplyȱChain.ȱEsȱwerdenȱ LösungenȱmitȱgeringerenȱKostenȱgesucht.ȱAllerdingsȱdarfȱdieȱQualitätȱ unterȱdemȱKnetenȱderȱKostenȱvonȱProduktenȱundȱProzessenȱnichtȱleiȬ denȱ(latenteȱTradeȬoffȬGefahr).ȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ dieȱ Berücksichtigungȱ vonȱ LieferantenȬ,ȱ KundenȬȱ undȱ Konkurrentenattributenȱ statt.ȱ Dieȱ wesentlichenȱ MarktȬ determinantenȱsindȱabgedeckt.ȱ lichkeitȱzurȱKostensenkung:ȱ80%ȱderȱKostenȱwerdenȱimȱEntstehungsȬ zyklusȱ determiniert,ȱ undȱ nurȱ 20%ȱ derȱ Kostenȱ sindȱ imȱ Marktzyklusȱ (wennȱ dasȱ Produktȱ bereitsȱ aufȱ demȱ Marktȱ eingeführtȱ ist)ȱ disponibel.ȱ UndȱTargetȱCostingȱhatȱseineȱStärkenȱinȱdiesenȱfrühenȱPhasen.ȱ

ProportionalisieȬ rungȱ

„ Jedochȱ istȱ dieȱ Einbeziehungȱ derȱ relevantenȱ Kostenȱ einȱ Problemȱ desȱ Targetȱ Costing.ȱ Ausgestaltetȱ alsȱ Vollkostenrechnung,ȱ werdenȱ nichtȱ

348

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

E.4

unmittelbarȱ oderȱ mittelbarȱ aufȱ dasȱ Produktȱ bezogeneȱ Kostenȱ denȱ Produkteinheitenȱ nachȱAnlastungsprinzipienȱ zugeordnet.ȱ Esȱ entstehtȱ dieȱSchwierigkeit,ȱdassȱproduktferneȱOverheadsȱ(VerwaltungsȬȱsowieȱ MaterialȬȱ undȱ Fertigungsgemeinkosten)ȱ imȱ Verhältnisȱ zuȱ denȱ EinzelȬ kostenȱoderȱdenȱHerstellkostenȱaufȱdieȱProdukteinheitenȱverteiltȱwerȬ den.ȱ Dadurchȱ ergibtȱ sichȱ eine,ȱ nichtȱ gerechtfertigte,ȱ ProportionalisieȬ rung.ȱ

„ EinȱweitererȱNachteilȱkannȱsichȱdurchȱdieȱmangelndeȱAkzeptanzȱdesȱ VerfahrensȱbeiȱdenȱMitarbeiternȱeinstellen,ȱindemȱdieȱZahlenȱvonȱderȱ Führungȱ TopȬDownȱ vorgegebenȱ werden.ȱ Dannȱ erscheintȱ dieȱ FestleȬ gungȱ derȱ Zielwerteȱ willkürlichȱ undȱ fürȱ dieȱ Belegschaftȱ wenigȱ nachȬ vollziehbar.ȱ

E.4.3

Prozesskostenrechnung

Denȱ Anstoßȱ zurȱ Erarbeitungȱ derȱ Prozesskostenrechnungȱ liefernȱ Millerȱ undȱ Vollmannȱ mitȱ ihremȱ Artikelȱ „Theȱ hiddenȱ Factory“ȱ (vgl.ȱ Miller/Vollmannȱ1985).ȱSieȱbeschreiben,ȱdassȱdieȱindirektenȱBereicheȱeinerȱ Unternehmungȱ imȱ Verborgenenȱ liegen.ȱ Basierendȱ aufȱ diesenȱ grundleȬ gendenȱÜberlegungen,ȱrolltenȱCooperȱundȱKaplanȱ(vgl.ȱKaplanȱetȱal.ȱ2007)ȱ dasȱ Activityȱ Basedȱ Costingȱ (ABC)ȱ aus.ȱ Diesesȱ bezogȱ sichȱ zunächstȱ aufȱ einzelneȱ Tätigkeitenȱ einerȱ Organisation.ȱ Imȱ Laufeȱ derȱ Zeitȱ näherteȱ esȱ sichȱ derȱ Prozesskostenrechnungȱ an,ȱ indemȱ Aktivitätenȱ zuȱ NebenȬȱ undȱ Hauptprozessenȱzusammengefasstȱwerden.ȱ

E.4.3.1

GeringerȱGegenȬ stromȱ

TheȱhiddenȱFactory

Charakterisierung

Dieȱ Prozesskostenrechnungȱ (vgl.ȱ Kaplanȱ etȱ al.ȱ 2007;ȱ Remerȱ 2005;ȱ CooȬ per/Kaplanȱ1999)ȱrichtetȱsichȱaufȱdieȱSteigerungȱderȱKostentransparenzȱinȱ denȱ indirektenȱ Bereichen.ȱ Dieȱ Verwaltungstätigkeitenȱ werdenȱ vonȱ derȱ Prozesskostenrechnungȱ aufgebrochen.ȱ Einȱ Hauptprozessȱ istȱ inȱ TeilproȬ zesseȱ zuȱ zerlegen,ȱ undȱ denȱ Leistungenȱ sindȱ Kostensätzeȱ beizumessen.ȱ Dasȱ Fraunhoferȱ Institutȱ fürȱ Arbeitswirtschaftȱ undȱ Organisationȱ (IAO)ȱ inȱ Stuttgartȱ hatȱ errechnet,ȱ dassȱ einȱ Beschaffungsprozessȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱdurchschnittlichȱzwischenȱ80ȱEuroȱundȱ150ȱEuroȱverschlingtȱ(vgl.ȱ Wernerȱ2006c,ȱS.ȱ31).ȱ

ZieleȱderȱProzessȬ kostenrechnungȱ

AllerdingsȱistȱdieȱProzesskostenrechnungȱimȱSupplyȱChainȱManagementȱ nichtȱ sonderlichȱ verbreitet.ȱ Aufȱ Basisȱ derȱ „TriadeȬStudie“,ȱ anȱ derȱ sichȱ Endeȱ 2005ȱ überȱ 300ȱ Unternehmungenȱ branchenübergreifendȱ undȱ weltȬ weitȱ beteiligten,ȱ wurdeȱ festgestellt,ȱ dassȱ nurȱ 30%ȱ derȱ befragtenȱ UnterȬ

TriadeȬStudieȱ

349

E

Controlling der Supply Chain

nehmungenȱihreȱSupplyȬChainȬKostenȱaufȱBasisȱderȱProzesskostenrechȬ nungȱ bestimmen.ȱ Vieleȱ dieserȱ Wettbewerberȱ (mehrȱ alsȱ 20%)ȱ berechnenȱ ihreȱ Kostenȱ inȱ denȱ Lieferkettenȱ nochȱ einmalȱ separat.ȱ Sieȱ weisenȱ dieseȱ unterȱdenȱAllgemeinȬ,ȱVertriebsȬ,ȱoderȱVerwaltungskostenȱaus.ȱMitȱHilfeȱ derȱ Prozesskostenrechnungȱ istȱ esȱ einemȱ japanischenȱ Chemiekonzernȱ gelungen,ȱdieȱBestandsreichweitenȱaufȱknappȱvierȱTageȱzuȱdrückenȱ(derȱ Branchendurchschnittȱliegtȱbeiȱ18ȱTagen).ȱDazuȱhabenȱsieȱdenȱkompletȬ tenȱ SupplyȬChainȬProzessȱ dekomponiertȱ undȱ Schwachstellenȱ inȱ denȱ Bereichenȱ physischeȱ Logistikfunktionen,ȱ Lagerung,ȱ Verpackungen,ȱ AbȬ schreibungenȱ undȱ Verwaltungȱ systematischȱ ausgemerztȱ (vgl.ȱ Wernerȱ 2006c,ȱS.ȱ39).ȱ Arbeitsschritteȱ

Eineȱ Prozesskostenrechnungȱ beinhaltetȱ vierȱ prägendeȱ Arbeitsschritte:ȱ Prozessidentifizierungȱ durchȱ Tätigkeitsanalyse,ȱ Auswahlȱ vonȱ MaßgröȬ ßen,ȱ Festlegungȱ vonȱ Planprozessmengenȱ undȱ Prozesskostenȱ sowieȱ ErȬ mittlungȱ vonȱ Prozesskostensätzen.ȱ Imȱ Folgendenȱ werdenȱ dieseȱ Phasenȱ derȱProzesskostenrechnungȱnäherȱcharakterisiert.ȱ 1)ȱProzessid entifizier ungȱdurchȱTätigkeits analyse

HauptȬȱundȱNeȬ benprozesseȱ

DerȱkompletteȱTätigkeitsprozessȱzurȱLeistungserstellungȱwirdȱherunterȬ gebrochen.ȱ Physischeȱ undȱ wertmäßigeȱ Teilprozesseȱ sindȱ eineȱ Ketteȱ hoȬ mogenerȱ Aktivitäten.ȱ Sieȱ werdenȱ denȱ Hauptprozessenȱ aufȱ KostenstelȬ lenebeneȱ zugeordnet.ȱ Einȱ Teilprozessȱ schließtȱ mitȱ einemȱ ArbeitsergebȬ nis.ȱ 2)ȱ AuswahlȱvonȱMaßgrößen

lmiȱundȱlmnȱ

ȱ

ȱ

Nachdemȱ dieȱ Teilprozesseȱ einerȱ Kostenstelleȱ identifiziertȱ sind,ȱ istȱ dasȱ Volumenȱ inȱ variableȱ (leistungsmengeninduzierte)ȱ undȱ fixeȱ (leistungsmenȬ genneutrale)ȱ Bestandteileȱ zuȱ differenzieren.ȱ Fürȱ alleȱ variablenȱ KompoȬ nentenȱ einerȱ Kostenstelle,ȱ werdenȱ signifikanteȱ Einflussfaktorenȱ (Costȱ Driver)ȱ bestimmt.ȱ Kostentreiberȱ sindȱ Maßgrößenȱ zurȱ Quantifizierungȱ repetitiverȱAktivitäten.ȱFürȱsieȱwirdȱeinȱMengengerüstȱgeneriert,ȱwasȱfürȱ dieȱleistungsmengenneutralenȱKostenȱnichtȱnotwendigȱist.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

350

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

3)ȱFestlegun gȱvonȱPlanproze ssmengenȱundȱProzessko sten

ȱ

Fürȱ dieȱ gesamtenȱ leistungsmengeninduziertenȱ Prozesseȱ sindȱ dieȱ AusȬ prägungenȱ derȱ Maßgrößenȱ zuȱ fixieren.ȱ Sieȱ dienenȱ alsȱ Grundlageȱ zurȱ Kostenplanung.ȱ Aufȱ ihnenȱ beruhtȱ dieȱ Quantifizierungȱ derȱ Aktivitäten.ȱ DieȱPlanprozessmengenȱsindȱausȱdenȱLeistungsanforderungenȱderȱEngȬ passbereicheȱabzuleiten.ȱAusȱjedemȱProzessȱschälen,ȱsichȱmitȱHilfeȱtechȬ nischerȱ undȱ kostenrechnerischerȱ Analysen,ȱ Kostenartenȱ heraus.ȱ Alsȱ Berechnungsbasisȱ dienenȱ Planprozessmengen.ȱ Inȱ denȱ indirektenȱ BereiȬ chenȱ dominierenȱ aufȱ einerȱ Kostenstelleȱ häufigȱ dieȱ Personalkosten.ȱ Zurȱ Arbeitserleichterungȱ werdenȱ weitereȱ Kostenartenȱ (Miete,ȱ Strom,ȱ BüroȬ material)ȱ proportionalȱ zuȱ denȱ Personalkostenȱ aufȱ derȱ Kostenstelleȱ verȬ teiltȱ(„geflext“).ȱ 4)ȱErmittlun gȱvonȱProzessko stensätzen

Proportionaleȱ Verrechnungȱderȱ neutralenȱKostenȱ

ȱ

FürȱalleȱleistungsmengeninduziertenȱAktivitätenȱwerdenȱdieȱKostenȱfürȱ ihreȱeinmaligeȱAusführungȱ(Inanspruchnahme)ȱfestgelegt.ȱDazuȱsindȱdieȱ Prozesskostenȱ durchȱ dieȱ Planprozessmengenȱ zuȱ dividieren.ȱ Beiȱ derȱ WeiterverrechnungȱderȱKostenȱinȱdenȱinternenȱLeistungsbereichen,ȱbleiȬ benȱ dieȱ leistungsmengenneutralenȱ Prozesse,ȱ undȱ dieȱ durchȱ sieȱ verurȬ sachtenȱ Kosten,ȱ unberücksichtigt.ȱ Eineȱ permanenteȱ Vorgabeȱ undȱ dieȱ Kontrolleȱ vonȱ Kostenȱ inȱ denȱ indirektenȱ Bereichen,ȱ könnenȱ kostenstelȬ lenbezogenȱ oderȱ gesamtprozessbezogenȱ (überȱ dieȱ Grenzenȱ einerȱ KosȬ tenstelleȱhinweg)ȱerfolgen.ȱFürȱeinzelneȱKostenstellenȱzeichnetȱderȱKosȬ tenstellenleiterȱverantwortlich,ȱfürȱGesamtprozesseȱderȱProcessȱOwner.ȱ

E.4.3.2

E.4

Prozesskostensätzeȱ berechnenȱ

Beispiel für das Supply Chain Management

Derȱ Einsatzȱ einerȱ Prozesskostenrechnungȱ wirdȱ durchȱ einȱ Beispielȱ verȬ deutlicht.ȱ Diesesȱ beziehtȱ sichȱ aufȱ dasȱ möglicheȱ Outsourcingȱ einesȱ BeȬ triebsrestaurants:ȱ Eineȱ mittelständischeȱ Zulieferunternehmungȱ derȱ Pharmaindustrieȱ betreibtȱ derzeitȱ einȱ eigenesȱ Betriebsrestaurantȱ (eineȱ „Kantine“).ȱ Dieȱ Geschäftsführungȱ spieltȱ mitȱ demȱ Gedanken,ȱ entwederȱ dieȱgesamteȱBewirtschaftungȱderȱKantineȱinȱdieȱHändeȱDritterȱzuȱgeben,ȱ oderȱ zumindestȱ Teileȱ davon.ȱ Dasȱ Controllingȱ ermitteltȱ diesbezüglich,ȱ mitȱ Hilfeȱ derȱ Prozesskostenrechnung,ȱ dieȱ MakeȬAlternative.ȱ HinsichtȬ lichȱ derȱ Kostenfeststellungȱ möglicherȱ BuyȬAlternativenȱ nimmtȱ derȱ ZuȬ liefererȱ eineȱ offeneȱ Ausschreibungȱ vor,ȱ anȱ derȱ „Caterer“ȱ teilnehmenȱ können.ȱ 351

Exemplifizierungȱ

E

Controlling der Supply Chain

Aktivitätenȱklärenȱ

Derȱ Controllerȱ folgtȱ denȱ idealtypischenȱ Arbeitsschrittenȱ zurȱ BestimȬ mungȱ derȱ Prozesskostenȱ (vgl.ȱ dieȱ vierȱ Hauptschritteȱ derȱ Vorseiten).ȱ Somitȱ erfolgtȱ überȱ Interviewsȱ zunächstȱ eineȱ Tätigkeitsanalyseȱ derȱ KosȬ tenstelleȱ „Betriebsrestaurant“.ȱ Dazuȱ definiertȱ dasȱ Controllingȱ folgendeȱ Teilprozesse:ȱZutatenȱbereitstellen,ȱSpeisenȱzubereiten,ȱEssenȱausgeben,ȱ Kassiervorgang,ȱTablettsȱeinsammeln,ȱSpülvorgangȱundȱVerwaltung.ȱ

Zahlenȱfürȱeinȱ CateringȱzusamȬ mentragenȱ

Abbildungȱ E.14ȱ zeigtȱ dieseȱ siebenȱ Teilprozesseȱ auf.ȱ Dieȱ folgendenȱ AnȬ gabenȱ beziehenȱ sichȱ aufȱ denȱ selektivenȱ Berichtsmonatȱ Märzȱ 2007.ȱ AnȬ schließendȱwerdenȱdieȱMaßgrößenȱproȱTeilprozessȱfestgelegtȱundȱquanȬ tifiziert.ȱBeispielhaftȱstehtȱdieȱMaßgrößeȱ„AnzahlȱMenüs“ȱfürȱdenȱTeilȬ prozessȱ„Speisenȱzubereiten“.ȱAusȱAbbildungȱE.14ȱgehtȱhervor,ȱdassȱimȱ Märzȱ 2007ȱ insgesamtȱ 2.000ȱ Speisenȱ zubereitetȱ werden.ȱ Eineȱ KostenzuȬ rechnungȱ aufȱ dieȱ Teilprozesseȱ erfolgtȱ überȱ Mannjahre.ȱ Derȱ KostenstelȬ lenleiterȱ verteiltȱ dieȱ Gesamtzahlȱ anȱ Köpfenȱ aufȱ dieȱAktivitäten.ȱ Dieȱ beȬ trachteteȱ Aktivitätȱ „Zubereitungȱ derȱ Speisen“ȱ bindetȱ 4,0ȱ Personenȱ (inȱ Mannjahren).ȱVonȱdenȱ9,0ȱMannjahrenȱinsgesamt,ȱentfallenȱ2,0ȱMannjahȬ reȱaufȱverwaltendeȱTätigkeiten.ȱ

Fixeȱundȱvariableȱ Kostenȱtrennenȱ

Dieȱ nächstenȱ Informationenȱ zurȱ Bestimmungȱ derȱ Prozesskostensätzeȱ entnimmtȱ derȱ Controllerȱ demȱ Monatsabschlussȱ Märzȱ 2007.ȱ Anȱ PersoȬ nalkostenȱ entstehenȱ aufȱ derȱ Kostenstelleȱ insgesamtȱ 72.000ȱ Euro.ȱ Dieseȱ sindȱinȱleistungsmengenneutraleȱalsȱauchȱinȱleistungsmengeninduzierteȱ Komponentenȱaufzuteilen.ȱAlsȱleistungsmengenneutralȱwerdenȱdieȱverȬ waltendenȱ Aktivitätenȱ definiertȱ (16.000ȱ Euroȱ fürȱ 2,0ȱ Köpfe).ȱ Dieȱ restliȬ chenȱ 56.000ȱ Euroȱ stellenȱ leistungsmengeninduzierteȱ Kostenȱ darȱ (7,0ȱ Köpfe).ȱ

LeistungsmengenȬ induzierteȱProzesseȱ

ImȱnächstenȱSchrittȱermitteltȱderȱControllerȱdieȱProzesskostenȱfürȱsämtȬ licheȱ leistungsmengeninduziertenȱ Aktivitäten.ȱ Insgesamtȱ sindȱ 56.000ȱ Euroȱ aufȱ dieȱ sechsȱ direktenȱ Tätigkeitenȱ zuȱ verteilen.ȱ Fürȱ dasȱ Beispielȱ „Speisenȱ zubereiten“ȱ (Teilprozessȱ 2)ȱ berechnenȱ sichȱ dieȱ leistungsmenȬ geninduziertenȱProzesskostenȱvonȱ32.000ȱEuroȱfolgendermaßen:ȱ

Prozesskostenȱ(lmi) =

Gesamtkostenȱ×ȱMannjahreȱ jeȱTeilprozess SummeȱMannjahre

72.000ȱ×ȱ4,0 =ȱȱ32.000 Prozesskostenȱ(lmi) = 9,0

352

ȱ

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

AnalogȱzuȱdieserȱVorgehensweise,ȱwerdenȱdieȱleistungsmengenneutraȬ lenȱ Teilprozesseȱ bewertet.ȱ Dieȱ jeweiligenȱ leistungsmengeninduziertenȱ Prozesskostenȱ sindȱ proportionalȱ aufȱ dieȱ leistungsmengenneutralenȱAkȬ tivitätenȱumzulegen.ȱFürȱdenȱTeilprozessȱ2ȱ(„Speisenȱzubereiten“)ȱbelauȬ fenȱsichȱdieȱleistungsneutralenȱProzesskostenȱaufȱ9.143ȱEuro.ȱ

Prozesskos tenȱ(lmn) =

Prozesskos tenȱ(lmn) =

E.4 ProportionalisieȬ rungȱ

Gesamtkostenȱlmn ×ȱMannjahre ȱ jeȱTeilprozes s (Summe ȱMannjahre ȱȬȱMannjahre ȱVerwaltung )

ȱ

16.000ȱ×ȱ4,0 =ȱȱ9.143 7,0

Dieȱ totalenȱ Prozesskostenȱ derȱ Tätigkeitȱ „Speisenȱ zubereiten“ȱ betragenȱ folglichȱ 41.143ȱ Euroȱ (32.000ȱ Euroȱ +ȱ 9.143ȱ Euro).ȱ Zurȱ Berechnungȱ derȱ Prozesskostensätzeȱ einerȱ jeweiligenȱ Aktivität,ȱ sindȱ dieȱ leistungsmenȬ geninduzierten,ȱwieȱauchȱdieȱgesamtenȱProzesskosten,ȱdurchȱdieȱjeweiȬ ligeȱ Mengeȱ zuȱ dividieren.ȱ Fürȱ dieȱAktivitätȱ „Speisenȱ zubereiten“ȱ ergeȬ benȱ sichȱ somitȱ leistungsmengeninduziertȱ 16,00ȱ Euroȱ proȱ Tätigkeitȱ undȱ Zeiteinheit.ȱ

Prozesskostensatzȱ(lmi) =

Prozesskostensatzȱ(lmi) =

ZweiteȱAktivitätȱ alsȱKostentreiberȱ

lmi Ȭ Prozesskostenȱ jeȱTeilprozes s Mengeȱ jeȱTeilprozes s 32.000 =ȱȱ16,00 2.000

ȱ

Entsprechendȱ gestaltetȱ sichȱ dieȱ Ermittlungȱ derȱ gesamtenȱ ProzesskosȬ tensätzeȱjeȱAktivität,ȱindemȱdieȱgesamtenȱProzesskostenȱproȱTeilprozessȱ durchȱdieȱMengeȱproȱAktivitätȱzuȱteilenȱist.ȱDieȱTätigkeitȱ„SpeisenȱzubeȬ reiten“ȱ bindetȱ beispielsweiseȱ 20,57ȱ Euroȱ proȱ Zeiteinheit.ȱ Inȱ Abbildungȱ E.14ȱ sindȱ dieȱ Prozesskostenȱ undȱ dieȱ Prozesskostensätzeȱ fürȱ sämtlicheȱ AktivitätenȱderȱKostenstelleȱBetriebsrestaurantȱwiedergegeben.ȱ

SämtlicheȱProzessȬ kostensätzeȱvergleiȬ chenȱ

Imȱ Ergebnisȱ bleibtȱ festzuhalten,ȱ dassȱ dieȱ zweiteȱ Tätigkeitȱ „Speisenȱ zuȬ bereiten“ȱ dieȱ Kostenȱ imȱ Betriebsrestaurantȱ besondersȱ treibtȱ (gesamterȱ Prozesskostensatzȱ proȱ Aktivitätȱ 20,57ȱ Euro).ȱ Auchȱ dieȱ ersteȱ Tätigkeitȱ („BereitstellungȱderȱZutaten“)ȱgestaltetȱsichȱsehrȱkostenintensiv,ȱsieȱumȬ fasstȱ einenȱ totalenȱ Prozesskostensatzȱ vonȱ 14,40ȱ Euro.ȱ Beiȱ nähererȱ BeȬ trachtung,ȱüberraschenȱdieseȱhohenȱWerteȱbeiderȱAktivitätenȱnicht:ȱCeȬ

Interpretationȱ

353

E

Controlling der Supply Chain

terisȱparibusȱsteigenȱdieȱProzesskostensätzeȱjeȱTätigkeitȱmitȱihrerȱPersoȬ nalintensität.ȱ Ebensoȱ bewirkenȱ fürȱ dieȱAktivitätȱ „Zutatenȱ bereitstellen“ȱ nichtȱdieȱMannjahreȱdasȱschlechteȱResultat,ȱsondernȱdieȱgeringeȱMengeȱ istȱdasȱZüngleinȱanȱderȱWaage.ȱ OutsourcingȱforcieȬ ren?ȱ

Umgekehrtȱerweistȱsichȱderȱ„Spülvorgang“ȱ(mitȱeinemȱtotalenȱProzessȬ kostensatzȱ vonȱ 1,29ȱ Euroȱ proȱ Zeitintervall)ȱ alsȱ vergleichsweiseȱ günstig.ȱ Aufȱ denȱ erstenȱ Blick,ȱ erscheintȱ esȱ wenigȱ sinnvoll,ȱ beiȱ dieserȱ Aktivitätȱ Kostenverbesserungspotenzialeȱ hebenȱ zuȱ wollen.ȱ Zurȱ Entscheidungȱ überȱ dasȱ Outsourcingȱ desȱ Betriebsrestaurants,ȱ sindȱ dieȱ vorliegendenȱ ZahlenȱderȱEigenerstellungȱmitȱdenȱAngebotenȱderȱDienstleisterȱzuȱverȬ gleichen.ȱSelbstverständlichȱkönnenȱdiesbezüglichȱbloßeȱKostenfaktorenȱ vonȱstrategischenȱEinflussgrößenȱausgehebeltȱsein.ȱ

AbbildungȱE.14ȱ

Prozesskostenrechnungȱ

Teilprozessȱ Inhaltȱ

1ȱ 2ȱ 3ȱ 4ȱ 5ȱ 6ȱ 7ȱ

Maßgrößeȱ Basisȱ

Zutatenȱ bereitstellenȱ Speisenȱ zubereitenȱ Essenȱȱ ausgebenȱ KassierȬȱ vorgangȱ Tablettsȱ einsammelnȱ SpülvorȬ gangȱ Allgemeineȱ Verwaltungȱ

̕ȱ ȱ

354

PZKȬSatzȱ

MJȱ

lmiȱ

lmnȱ

Totalȱ

lmiȱ

Totalȱ

Palettenȱ

500ȱ

0,7ȱ

5.600ȱ

1.600ȱ

7.200ȱ

11,20ȱ

14,40ȱ

Menüsȱ

2.000ȱ

4,0ȱ

32.000ȱ

9.143ȱ

41.143

16,00ȱ

20,57ȱ

AusgegeȬ beneȱEssenȱ

2.000ȱ

0,5ȱ

4.000ȱ

1.143ȱ

5.143ȱ

2,00ȱ

2,57ȱ

Kundenȱ

2.000ȱ

0,5ȱ

4.000ȱ

1.143ȱ

5.143ȱ

2,00ȱ

2,57ȱ

Tablettsȱ

2.000ȱ

0,3ȱ

2.400ȱ

686ȱ

3.086ȱ

1,20ȱ

1,54ȱ

Geschirrȱ u.ä.ȱ

8.000ȱ

1,0ȱ

8.000ȱ

2.285ȱ

10.285

1,00ȱ

1,29ȱ

ȱ

ȱ

2,0ȱ

ȱ

16.000ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

9,0ȱ

56.000ȱ

ȱ

72.000

ȱ

ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱLegende:ȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

Mengeȱ

Prozesskostenȱ

PZKȱ=ȱProzesskostenȱ ȱ MJȱȱȱȱ=ȱMannjahreȱ ȱ ȱ lmiȱȱȱ=ȱLeistungsmengeninduziertȱ lmnȱȱ=ȱLeistungsmengenneutralȱ

AlleȱZahlenȱselektivȱ Act.ȱ03/(2007)ȱ

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

Wieȱerwähnt,ȱkannȱdieȱFremdvergabeȱderȱBewirtschaftungȱdesȱBetriebsȬ restaurantsȱ einerseitsȱ enȱ blocȱ erfolgen.ȱAndererseitsȱ sindȱ vielleichtȱ nurȱ einzelneȱAktivitätenȱ vonȱ einerȱ Fremdvergabeȱ betroffen.ȱ Inȱ diesemȱ BeiȬ spielȱ scheinenȱ dieȱ Tätigkeitenȱ „Speisenȱ bereitstellen“ȱ sowieȱ „Zutatenȱ bereitstellen“ȱ besondersȱ vonȱ einemȱ Outsourcingȱ bedroht.ȱ Sieȱ verschlinȬ genȱ inȱ derȱ Tatȱ vergleichsweiseȱ hoheȱ Prozesskostensätze.ȱAllerdingsȱ beȬ deutetȱ diesȱ nichtȱ automatisch,ȱ dassȱ eineȱ aufȱ externeȱ Bewirtschaftungȱ spezialisierteȱ Organisationȱ (einȱ „Caterer“)ȱ dieseȱ Leistungenȱ zwingendȱ günstigerȱanbietet.ȱ

E.4.3.3

E.4 Grundlageȱzurȱ EntscheidungsfinȬ dungȱ

Kritische Würdigung

„ Traditionelleȱ Verfahrenȱ derȱ Kostenrechnungȱ beziehenȱ sichȱ imȱ Schwerpunktȱ aufȱ denȱ direktenȱ Bereich.ȱ Dabeiȱ bleibenȱ kostenstellenȬ übergreifendeȱ Aktivitäten,ȱ dieȱ Verrechnungȱ innerbetrieblicherȱ LeisȬ tungenȱ undȱ dieȱ Kostenȱ fürȱ Neuentwicklungenȱ wenigȱ berücksichtigt.ȱ DieȱProzesskostenrechnungȱdecktȱdieseȱBereicheȱab.ȱ

„ Einȱ weitererȱ Vorteilȱ derȱ Prozesskostenrechnungȱ bestehtȱ inȱ einerȱ UnȬ terstützungȱdesȱTargetȱCosting.ȱAlsȱvollkostenorientiertesȱInstrumentȱ ausgelegt,ȱumfasstȱTargetȱCostingȱnichtȱnurȱdieȱEinzelȬȱsondernȱauchȱ dieȱ Gemeinkosten.ȱ Durchȱ dieȱ Kombinationȱ derȱ ProzesskostenrechȬ nungȱ mitȱ demȱ Zielkostenmanagement,ȱ bleibenȱ dieȱ Gemeinkostenȱ nichtȱ längerȱ imȱ Verborgenen.ȱ Dieȱ Prozesskostenrechnungȱ brichtȱ denȱ indirektenȱBereichȱauf.ȱ

„ Derȱ Prozesskostenrechnungȱ istȱ allerdingsȱ dasȱ Problemȱ einerȱ ProporȬ tionalisierungȱ vonȱ FixȬȱ undȱ Gemeinkostenȱ inhärent.ȱ Sieȱ istȱ eineȱ VollȬ kostenrechnung.ȱ Originäreȱ fixeȱ undȱ variableȱ Kostenȱ werdenȱ verȬ mischt.ȱ Diesȱ bedeutet,ȱ dassȱ dieȱ leistungsmengenneutralenȱ Kostenȱ imȱ Verhältnisȱ zuȱ denȱ leistungsmengeninduziertenȱ Größenȱ proportionalȱ verrechnetȱ werden.ȱ Bezogenȱ aufȱ dasȱ obigeȱ Beispielȱ “Catering“ȱ wirdȱ dasȱ Problemȱ dieserȱ Vorgehensweiseȱ deutlich.ȱ Derȱ lmiȬTeilprozessȱ „Speisenȱzubereiten“ȱerfordertȱdenȱPersonaleinsatzȱvonȱ4,0ȱMannjahȬ ren.ȱ Dieȱ folgendeȱ lmiȬTätigkeitȱ „Essenȱ ausgeben“ȱ beanspruchtȱ ledigȬ lichȱ 0,5ȱ Mannjahre.ȱ Dieȱ leistungsmengeninduziertenȱ Kostenȱ werdenȱ „nachȱbestemȱWissenȱundȱGewissen“ȱermitteltȱ(Verteilungȱvonȱ56.000ȱ Euro).ȱVonȱdenȱGesamtkostenȱvonȱ72.000ȱEuro,ȱsindȱnochȱ16.000ȱEuroȱ unangetastet.ȱ Dieseȱ stellenȱ dieȱ Personalkostenȱ derȱ verwaltendenȱ beiȬ denȱMitarbeiterȱdar.ȱInhaltlichȱvölligȱunbegründet,ȱwerdenȱderenȱKosȬ tenȱ imȱ gleichenȱ Verhältnisȱ („proportional“)ȱ zuȱ denȱ lmiȬAktivitätenȱ verrechtet.ȱ Bezogenȱ aufȱ dieȱ 4,0ȱ Mannjahreȱ zurȱ „Speisenzubereitung“ȱ undȱ dieȱ 0,5ȱ Mannjahreȱ zurȱ „Essenausgabe“,ȱ bedeutetȱ dies,ȱ dassȱ dieȱ

355

NutzenȱderȱProȬ zesskostenrechȬ nungȱ

Kombinationȱmitȱ TargetȱCostingȱ

ProportionalisieȬ rungsproblematikȱ

E

Controlling der Supply Chain

zweiȱadministrativenȱKöpfeȱachtȱmalȱmehrȱanȱverwaltendenȱTätigkeiȬ tenȱfürȱdieȱ„Speisenzubereitung“ȱerbringenȱwürden,ȱalsȱfürȱdieȱ„AusȬ gabeȱderȱEssen“.ȱ LogistischeȱSachȬ kostenȱhinzurechȬ nenȱ

„ Beiȱ nähererȱ Betrachtungȱ obigenȱ Beispielsȱ fälltȱ auf,ȱ dassȱ sichȱ dieȱ ProȬ

AlternativeȱKonȬ zepteȱ

„ DurchȱeineȱKombinationȱderȱ Grenzplankostenrechnungȱmitȱderȱ stuȬ

AnsatzȱohneȱproȬ portionaleȱVerrechȬ nungȱ

„ Auchȱ dieȱ (relative)ȱ Einzelkostenrechnung,ȱ nachȱ Riebelȱ (vgl.ȱ Riebelȱ

zesskostenrechnungȱ ausschließlichȱ überȱ dieȱ Personalkostenȱ ausrollt.ȱ Fürȱ einenȱ indirektenȱ Bereich,ȱ wieȱ Treasuryȱ oderȱ Rechtsabteilung,ȱ scheintȱdieseȱVorgehensweiseȱgerechtfertigt,ȱdaȱaufȱeinerȱKostenstelleȱ inȱ diesenȱ Sektorenȱ derȱ Personalkostenanteilȱ teilweiseȱ umȱ dieȱ 90%ȱ betragenȱ dürfte.ȱ Sonstigeȱ Kostenartenkostenȱ (wieȱ Energie,ȱ VersicheȬ rungenȱ oderȱ Miete)ȱ sindȱ –ȱ verglichenȱ mitȱ denȱ Personalkostenȱ –ȱ zuȱ vernachlässigen.ȱ Fürȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ istȱ dieȱ ErmittȬ lungȱvonȱProzesskostensätzen,ȱreinȱüberȱdieȱPersonalkosten,ȱmitȱgroȬ ßerȱ Vorsichtȱ zuȱ genießen.ȱ Inȱ einerȱ Lieferketteȱ sindȱ nebenȱ denȱ PersoȬ nalanteilen,ȱ ausȱ Kostensicht,ȱAbschreibungenȱ (aufȱ logistischeȱ Assets,ȱ wieȱ Gebäudeȱ oderȱ Förderzeuge)ȱ oderȱ Investitionenȱ inȱ dieȱ InformatiȬ onstechnologieȱvonȱBedeutung.ȱ fenweisenȱFixkostendeckungsrechnung,ȱnachȱAgtheȱ(vgl.ȱAghteȱ1959)ȱ undȱ nachȱ Mellerowiczȱ (vgl.ȱ Mellerowiczȱ 1977),ȱ kannȱ eineȱ Lösungȱ derȱ Proportionalisierungsproblematikȱerfolgen.ȱDurchȱdiesesȱZusammenȬ spielȱerfolgtȱeineȱAnpassungȱanȱdivergierendeȱProblemstellungen,ȱdieȱ Kostentransparenzȱwirdȱerhöht.ȱ

1994),ȱwirdȱalsȱadäquaterȱErsatzȱzurȱProzesskostenrechnungȱinsȱRenȬ nenȱgeführt.ȱSicherlichȱbesitztȱdieȱKostendifferenzierungȱbeiȱderȱProȬ zesskostenrechnungȱ nichtȱ dieȱ gleicheȱ Stringenz,ȱ wieȱ dieȱ derȱ EinzelȬ kostenrechnung.ȱ Dochȱ gestaltenȱ sichȱ dieȱ Grenzplankostenrechnung,ȱ dieȱ stufenweiseȱ Fixkostendeckungsrechnungȱ undȱ dieȱ (relative)ȱ EinȬ zelkostenrechnungȱinȱihrerȱAnwendungȱarbeitsintensiverȱalsȱdieȱProȬ zesskostenrechnung.ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ

356

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

E.4.4

Supply Chain Scorecard

E.4.4.1

Charakterisierung

Eineȱ Balancedȱ Scorecardȱ (vgl.ȱ Kaplan/Nortonȱ 2006;ȱ Kaplan/Nortonȱ 1997;ȱ Preißnerȱ2006;ȱHorváthȱetȱal.ȱ2004)ȱbeinhaltetȱzweiȱgrundlegendeȱElemenȬ te.ȱZumȱeinenȱdieȱAusgewogenheitȱ(Balance)ȱfolgenderȱKomponenten:ȱ

„ StrategischeȱKennzahlenȱ

undȱ

operativeȱKennzahlen.ȱ

„ MonetäreȱGrößenȱ ȱ

undȱ

nichtȬmonetäreȱGrößen.ȱ

„ LangfristigeȱPositionenȱ

undȱ

kurzfristigeȱPositionen.ȱ

„ Kostentreiberȱ

ȱ

undȱ

Leistungstreiber.ȱ

„ HarteȱFaktorenȱ

ȱ

undȱ

weicheȱFaktoren.ȱ

„ InterneȱProzesseȱ

ȱ

undȱ

externeȱProzesse.ȱ

undȱ

zukünftigeȱLeistungen.ȱ

„ VergangeneȱLeistungenȱ

E.4

Begriffsklärungȱ

ZumȱanderenȱbeziehtȱsichȱdieȱVisualisierungȱvonȱKennzahlenȱaufȱeinenȱ Berichtsbogenȱ (Scorecard).ȱ Imȱ Mittelpunktȱ stehtȱ dieȱ Visionȱ einerȱ OrgaȬ nisationȱ (Außendarstellung).ȱ Sieȱ wirdȱ vomȱ Topȱ Managementȱ vorgegeȬ ben.ȱDieȱVisionȱistȱherunterzubrechenȱundȱdurchȱStrategienȱsowieȱAktiȬ vitätenȱ auszufüllen.ȱ Esȱ werdenȱ Vision,ȱ Strategienȱ undȱ Aktivitätenȱ vonȱ zumeistȱ vierȱ Perspektivenȱ umgeben:ȱ Derȱ Finanzperspektive,ȱ derȱ KunȬ denperspektive,ȱ derȱ internenȱ Prozessperspektiveȱ sowieȱ derȱ LernȬȱ undȱ Entwicklungsperspektive.ȱ Umȱ dieȱ Balancedȱ Scorecardȱ nichtȱ zuȱ überlaȬ den,ȱsindȱfürȱjedeȱDimensionȱnichtȱmehrȱalsȱfünfȱbisȱsiebenȱKennzahlenȱ zuȱbilden.ȱ

GenerischeȱScoreȬ cardȱ

Dieȱ Finanzperspektiveȱ spiegeltȱ dieȱAuswirkungenȱ vonȱAktivitätenȱ aufȱ dieȱ Rentabilitätȱ sowieȱ dieȱ VermögensȬ,ȱ KapitalȬȱ undȱ Ergebnislageȱ einerȱ Unternehmungȱ wider.ȱ Esȱ findenȱ sichȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ monistischeȱ Messgrößenȱ (wieȱ Umschlagshäufigkeitȱ derȱ Waren,ȱ Frachtkosten,ȱ GeȬ winn,ȱCashȱFlow,ȱROTC,ȱROCEȱundȱEVA)ȱdarinȱwieder.ȱEineȱDynamikȱ derȱ Balancedȱ Scorecardȱ kommtȱ zumȱAusdruck,ȱ indemȱ sichȱ wandelndeȱ Geschäftsstrategienȱ inȱ dieȱ Finanzperspektiveȱ fließen.ȱ Dieȱ eingesetztenȱ KennzahlenȱrichtenȱsichȱunternehmungsinternȱalsȱauchȱnetzwerkgerichȬ tetȱ aus.ȱ Charakteristischȱ fürȱ eineȱ Balancedȱ Scorecard,ȱ istȱ dieȱ VerknüpȬ fungȱderȱrestlichenȱdreiȱPerspektivenȱmitȱderȱFinanzperspektive:ȱInȱeinerȱ UrsacheȬWirkungsȬKetteȱ(Kausalität)ȱspeistȱsichȱderȱFinanzerfolgȱausȱdenȱ

ȱ„Wieȱwollenȱwirȱ ausȱKapitalgeberȬ sichtȱdastehen?“ȱ

357

E

Controlling der Supply Chain

Ergebnissenȱ vonȱ KundenȬ,ȱ internerȱ ProzessȬȱ sowieȱ LernȬȱ undȱ EntwickȬ lungsperspektive.ȱ ȱ„Wieȱsteigernȱwirȱ unsereȱErfolgsȬ wirksamkeitȱamȱ Markt?“ȱ

Möglicheȱ Kennzahlenȱ derȱ Kundenperspektiveȱ sindȱ Kundenzufriedenheit,ȱ Kundenakquisition,ȱKundentreueȱundȱMarktanteil.ȱEineȱOrganisationȱidenȬ tifiziertȱSegmente,ȱinȱdenenȱsieȱzukünftigȱagierenȱmöchte.ȱInȱAnlehnungȱanȱ dieȱ Wertschöpfungsketteȱ vonȱ Porter,ȱ kannȱ dieȱ Kundenperspektiveȱ zurȱ Marktperspektiveȱ erweitertȱ werden.ȱ Darausȱ resultiertȱ dieȱ Möglichkeitȱ zurȱ BerücksichtigungȱvonȱLieferantenȬȱundȱKonkurrenzattributen.ȱ

„Beiȱwelchenȱ Prozessenȱmüssenȱ wirȱHerausragenȬ desȱleisten“?ȱ

Dieȱ Zieleȱ derȱ FinanzȬȱ undȱ derȱ Kundenperspektiveȱ werdenȱ durchȱ dieȱ Unternehmungsprozesseȱ realisiert.ȱ Kritischeȱ Vorhabenȱ sindȱ zuȱ lokaliȬ sierenȱ undȱ imȱ Idealfallȱ Kernkompetenzenȱ aufzubauen.ȱ Dieȱ gesamteȱ Wertschöpfungsketteȱ wirdȱ abgedeckt:ȱ Vomȱ Kundenauftragȱ bisȱ zurȱ BeȬ zahlung.ȱAlsȱmöglicheȱMessgrößenȱdienenȱdieȱvierȱWettbewerbsfaktorenȱ Kosten,ȱ Zeit,ȱ Qualität,ȱ Flexibilitätȱ sowieȱ derȱ Anteilȱ neuerȱ Produkteȱ imȱ Sortiment.ȱ

ȱ„Wieȱkönnenȱwirȱ unsȱständigȱverbesȬ sern?“ȱ

Dieȱ vierteȱ Perspektiveȱ orientiertȱ sichȱ anȱ derȱ Infrastrukturȱ einerȱ Supplyȱ Chain.ȱ Dieseȱ Dimensionȱ istȱ eineȱ Plattformȱ fürȱ dieȱ restlichenȱ dreiȱ PerȬ spektiven.ȱMöglicheȱMessgrößenȱderȱLernȬȱundȱEntwicklungsperspekȬ tiveȱ sindȱ Mitarbeiterzufriedenheit,ȱ Mitarbeitertreueȱ undȱ dieȱAnzahlȱ anȱ VerbesserungsvorschlägenȱproȱPeriode.ȱEineȱBeeinflussungȱdieserȱMessȬ größenȱistȱdurchȱdieȱEinleitungȱkontinuierlicherȱVerbesserungsprozesseȱ (Continuousȱ Improvement)ȱ undȱ SchulungsȬȱ sowieȱ WeiterbildungsmaßȬ nahmenȱmöglich.ȱ

Wildwuchsȱunterȱ denȱScorecardsȱ vermeidenȱ

DieseȱvierȱDimensionenȱsindȱzumeistȱdieȱBestandteileȱeinerȱgenerischenȱ Scorecard.ȱ Unterhalbȱ diesesȱ allgemeinȱ gültigenȱ Berichtsbogens,ȱ könnenȱ weitereȱScorecardsȱ(„SubȬScorecards“)ȱaufgebautȱwerden.ȱZumȱBeispielȱ bestehtȱdieȱMöglichkeit,ȱfürȱdieȱBereicheȱEinkaufȱoderȱEngineeringȱspeȬ zielleȱScorecardsȱzuȱerstellen.ȱEsȱistȱjedochȱdaraufȱzuȱachten,ȱdassȱdieseȱ „Berichtsbögenȱ derȱ zweitenȱ Ebene“ȱ sowohlȱ untereinanderȱ alsȱ auchȱ mitȱ derȱgenerischenȱScorecardȱabgestimmtȱsind,ȱdamitȱkeinȱ„Wildwuchs“ȱanȱ BalancedȱScorecardsȱinnerhalbȱeinerȱUnternehmungȱentsteht.ȱȱ

E.4.4.2 Scorecardȱderȱ SupplyȱChainȱ

Alternative Supply Chain Scorecards in der Diskussion

Dieȱ Aufstellungȱ vonȱ Balancedȱ Scorecardsȱ ist,ȱ wieȱ obenȱ erwähnt,ȱ nichtȱ nurȱ aufȱ generischeȱ Weiseȱ möglich.ȱ Scorecardsȱ sindȱ sehrȱ wohlȱ auchȱ fürȱ betrieblicheȱFunktionsbereiche,ȱStandorteȱoderȱProfitȱCenterȱzuȱgenerieȬ ren.ȱ Dieȱ weiterenȱAusführungenȱ umgarnenȱ Scorecards,ȱ welcheȱ speziellȱ aufȱ dasȱ Managementȱ modernerȱ Supplyȱ Chainsȱ zielen.ȱ Diesbezüglichȱ werdenȱ zunächstȱ alternativeȱ Supplyȱ Chainȱ Scorecardsȱ diskutiert,ȱ dieȱ

358

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

E.4

sichȱ inȱ derȱ einschlägigenȱ Literaturȱ findenȱ lassenȱ (vgl.ȱ unten).ȱ Diesenȱ Überlegungenȱ folgtȱ dieȱ Erarbeitungȱ einerȱ eigenenȱ Supplyȱ Chainȱ ScoreȬ card.ȱ

„ SupplyȱChainȱScorecardȱnachȱBrewer/Speh.ȱ „ SupplyȱChainȱScorecardȱnachȱStölzle/Heusler/Karrer.ȱ „ SupplyȱChainȱScorecardȱnachȱWeber/Bacher/Groll.ȱ „ SupplyȱChainȱScorecardȱnachȱRichert.ȱ „ SupplyȱChainȱScorecardȱnachȱWerner.ȱ E.4.4.2.1 Ansatz nach Brewer/Speh Dieȱ Supplyȱ Chainȱ Scorecardȱ nachȱ Brewerȱ undȱ Spehȱ (vgl.ȱ Brewer/Spehȱ 2000)ȱ basiertȱ imȱ Kernȱ aufȱ denȱ vierȱ bekanntenȱ Perspektivenȱ derȱ generiȬ schenȱScorecardȱnachȱKaplanȱundȱNortonȱ(vgl.ȱKaplan/Nortonȱ1997).ȱDarȬ ausȱ leitenȱ Brewerȱ undȱ Spehȱ einenȱ Ansatzȱ ab,ȱ denȱ sieȱ alsȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ Performanceȱ Frameworkȱ bezeichnenȱ (vgl.ȱ Brewer/Spehȱ 2000,ȱS.ȱ75ff.).ȱAbbildungȱE.15ȱvisualisiertȱdieseȱGedankenȱinȱübersichtliȬ cherȱ Weise.ȱ Dieȱ Inhalteȱ desȱ Bezugsrahmensȱ werdenȱ inȱ derȱ Folgeȱ beȬ schriebenȱ(vgl.ȱBrewer/Spehȱ2000,ȱS.ȱ86).ȱ

„ Financialȱ Benefitsȱ („Finanziellerȱ Nutzen“):ȱ Zurȱ Wahrungȱ derȱ FinanȬ

PerformanceȱFraȬ meworkȱ

Financialsȱ

cialȱ Benefits,ȱ benennenȱ Brewerȱ undȱ Spehȱ Anstrengungenȱ zurȱ SteigeȬ rungȱ vonȱ Profitabilität,ȱ Cashȱ Flow,ȱ Ertragȱ sowieȱ Rentabilitätȱ (überȱ ROAȱgemessen).ȱAllerdingsȱerscheintȱderȱVorschlag,ȱdieȱErhöhungȱderȱ Finanzmittelüberschüsseȱ überȱ denȱ CashȬtoȬCashȬCycleȱ messenȱ zuȱ wollen,ȱ wenigȱ sinnvoll,ȱ daȱ nebenȱ demȱ CashȬtoȬCashȬCycleȱ eineȱ VielȬ zahlȱweitererȱEinflussgrößenȱaufȱdenȱCashȱFlowȱwirken.ȱ

„ (End)ȱCustomerȱBenefitsȱ(„Kundennutzen“):ȱDieȱKundenperspektiveȱ dieserȱ Balancedȱ Scorecardȱ zieltȱ aufȱ denȱ ultimativenȱ Endverbraucher.ȱ Alsȱ einȱ möglichesȱ Zielȱ derȱ Dimensionȱ arbeitenȱ Brewerȱ undȱ Spehȱ denȱ Kundenmehrwertȱ heraus,ȱ welchenȱ sieȱ überȱ dieȱ Kennzahlȱ „Customerȱ Valuationȱ Ratio“ȱ messen.ȱ Dieȱ Definitionȱ dieserȱ Größeȱ gebenȱ dieȱ VerȬ fasserȱallerdingsȱnichtȱpreis.ȱWeitereȱZieleȱdieserȱDimensionȱbestehenȱ inȱderȱVerbesserungȱderȱProduktȬȱundȱServicequalität,ȱeinemȱHerunȬ terfahrenȱvonȱWartezeitenȱundȱderȱFlexibilitätssteigerung.ȱ

„ Supplyȱ Chainȱ Goalsȱ („Allgemeineȱ SupplyȬChainȬZiele“):ȱ Zurȱ WahȬ rungȱderȱallgemeinenȱSupplyȬChainȬZiele,ȱlehnenȱsichȱBrewer/Spehȱanȱ dieȱ interneȱ Prozessperspektiveȱ derȱ generischenȱ Balancedȱ Scorecard.ȱ

359

Sogwirkungȱdesȱ Endverbrauchersȱ

Prozessanlehnungȱ

E

Controlling der Supply Chain

DiesbezüglichȱführenȱdieȱAutorenȱdieȱReduzierungȱvonȱAusschussraȬ ten,ȱdasȱPushenȱderȱDurchlaufzeiten,ȱeineȱFlexibilitätserhöhungȱsowieȱ eineȱSachkostenreduzierungȱalsȱZieldeterminantenȱan.ȱ

„ Supplyȱ Chainȱ Improvementȱ („SupplyȬChainȬVerbesserung“):ȱ Dieȱ

LernenȱundȱEntwiȬ ckelnȱ

AbbildungȱE.15ȱ

LernȬȱundȱEntwicklungsperspektiveȱderȱgenerischenȱScorecardȱleistetȱ denȱ strategischenȱ Überbauȱ zurȱ Ausfüllungȱ dieserȱ Dimension.ȱ Nachȱ Brewerȱ undȱ Spehȱ sindȱ Anstrengungenȱ einesȱ Supplyȱ Chainȱ ManageȬ mentȱ inȱ Richtungȱ Prozessinnovation,ȱ Schnittstellenmanagement,ȱ InȬ formationsflussȱundȱWettbewerbsanalyseȱzuȱerbringen.ȱ SupplyȱChainȱScorecardȱnachȱBrewer/Spehȱ

EndȱCustomerȱ

SCȱGoalsȱ

SCȱImprovementȱ

Financialȱ

ȱ ȱ

HOPEȱ

TradeȬoffsȱvermeiȬ denȱ

DieȱKennzahlenfindungȱinȱderȱSupplyȱChainȱScorecardȱnachȱBrewerȱundȱ SpehȱrichtetȱsichȱnachȱderȱPhilosophieȱ„Hope“ȱausȱ(vgl.ȱBrewer/Spehȱ2001,ȱ S.ȱ 50ff.).ȱ Derȱ plakativeȱ Wunschȱ nachȱ „Hope“ȱ stehtȱ fürȱ „Harmonized“,ȱ „Optimal“,ȱ„Parsimonious“ȱandȱ„Economical“.ȱ

„ Harmonized:ȱ Dieȱ Kennzahlenȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ Scorecardȱ nachȱ BreȬ wer/SpehȱstrebenȱnachȱHarmonisierung.ȱDarunterȱverstehenȱdieȱProtaȬ gonistenȱeineȱausgeprägteȱInteraktionȱzwischenȱdenȱKPI.ȱSolltenȱZielȬ konflikteȱauftreten,ȱsindȱdieseȱoffenȱzuȱlegenȱundȱproaktivȱzuȱbewälȬ tigen.ȱWennȱauchȱnichtȱexplizitȱerwähnt,ȱstrebenȱBrewerȱundȱSpehȱbeiȱ ihrerȱ Kennzahlenauswahlȱ nachȱ einerȱ weitgehendenȱ Vermeidungȱ vonȱ TradeȬoffs:ȱ ProduktivitätsȬȱ undȱ Wirtschaftlichkeitskennzahlenȱ istȱ nichtȱ blindȱ zuȱ folgen,ȱ sieȱ könntenȱ zuȱ Verschlechterungenȱ vonȱ QualiȬ tätsindikatorenȱführen.ȱ ȱ

360

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

„ Optimal:ȱ Eineȱ Melangeȱ ausȱ „optimalenȱ Performanzindikatoren“ȱ schütztȱnachȱBrewerȱundȱSpehȱvorȱExtremismus.ȱBeispielsweiseȱrütteltȱ einȱüberproportionalerȱKrankenstandȱvonȱMitarbeiternȱsicherlichȱdasȱ Managementȱ wach.ȱ Dieserȱ Anspruchȱ reihtȱ sichȱ nahtlosȱ anȱ denȱ WunschȱnachȱHarmonisierung.ȱ

„ Parsimonious:ȱDieȱForderungȱnachȱSparsamkeitȱzieltȱinȱdiesemȱNexusȱ nachȱ wenigȱ ausgeprägtenȱ Korrelationenȱ zwischenȱ denȱ Keyȱ PerforȬ manceȱ Indicator.ȱ Andersȱ ausgedrückt,ȱ sindȱ Pleonasmenȱ zuȱ vermeiȬ den.ȱWirdȱbeispielsweiseȱinȱderȱFinanzperspektiveȱbereitsȱüberȱROCEȱ gemessen,ȱbedarfȱesȱnichtȱderȱzusätzlichenȱIntegrationȱvonȱROAȱinȱdieȱ Finanzsicht.ȱ

„ Economical:ȱ Schließlichȱ istȱ eineȱ Kennzahlȱ alsȱ „wirtschaftlich“ȱ zuȱ beȬ zeichnen,ȱwennȱdieȱKostenȱzuȱihrerȱDatenerhebung,ȱdenȱvonȱihrȱausȬ strömendenȱ Nutzen,ȱ nichtȱ (überȬ)ȱ kompensierenȱ (latenteȱ Gefahrȱ vonȱ TradeȬoffs).ȱ

E.4 KeinȱPlatzȱfürȱ Extremismusȱ

SparsamerȱKennȬ zahleneinsatzȱ

Amortisationȱderȱ DatenerhebungsȬ kostenȱ

E.4.4.2.2 Ansatz nach Stölzle/Heusler/Karrer Eineȱ weitereȱ Alternativeȱ zurȱ Diskussionȱ umȱ SupplyȬChainȬgetriebeneȱ Scorecards,ȱ stelltȱ dasȱ Konzeptȱ nachȱ Stölzleȱ etȱ al.ȱ darȱ (vgl.ȱ StölzȬ le/Heusler/Karrerȱ 2001,ȱ S.ȱ 75ff.).ȱ Derȱ Bezugsrahmenȱ diesesȱAnsatzesȱ finȬ detȱsichȱinȱdenȱÜberlegungenȱvonȱCooperȱetȱal.ȱ(vgl.ȱCooper/Lambert/Paghȱ 1997,ȱ S.ȱ 1ff.).ȱ Letzteȱ verweisenȱ aufȱ einenȱ Regelungsprozessȱ modernerȱ Lieferketten,ȱ welchenȱ ausgeprägteȱ „Dynamik,ȱ Komplexitätȱ undȱ Intransparenz“ȱimmanentȱsei.ȱ

Regelungsprozessȱ alsȱÜberbauȱ

Dieȱ Perspektivenȱ derȱ Scorecardȱ nachȱ Stölzle/Heusler/Karrerȱ entsprechenȱ denenȱ vonȱ Kaplanȱ undȱ Nortonȱ weitgehend.ȱ Stölzleȱ etȱ al.ȱ erweiternȱ dieseȱ bekanntenȱ Betrachtungsebenenȱ umȱ eineȱ Lieferantendimension,ȱ daȱ soȬ mitȱnichtȱnurȱAttributeȱdesȱOutputȱ(Kundenperspektive),ȱsondernȱauchȱ dieȱ desȱ Inputȱ (Lieferantenperspektive)ȱ abgedecktȱ sind.ȱ Vgl.ȱ zuȱ dieserȱ ModifizierungȱderȱSupplyȱChainȱScorecardȱauchȱWernerȱ2000aȱundȱWerȬ nerȱ2000b.ȱAbbildungȱE.16ȱ(vgl.ȱStölzle/Heusler/Karrerȱ2001,ȱS.ȱ81)ȱspiegeltȱ dieseȱÜberlegungenȱwider.ȱ

ExpliziteȱLieferanȬ teneinbindungȱ

361

E

Controlling der Supply Chain

AbbildungȱE.16ȱ

SupplyȱChainȱScorecardȱnachȱStölzle/Heusler/Karrerȱ

SupplyȱChainȱVisionȱundȱStrategieȱ

Finanzenȱ

Lieferantenȱ

Prozesseȱ

Endverbraucherȱ

Lernen/Entwickelnȱ

SupplyȬChainȬProzesse

ȱ

ȱ

KombiniertȱTopȬ DownȱundȱBottomȬ Upȱ

ZurȱEntwicklungȱihrerȱScorecardȱpropagierenȱStölzle/Heusler/Karrerȱeineȱ kombinierteȱ BottomȬUpȱ undȱ TopȬDownȬVorgehensweise.ȱ Nachȱ denȱ Verfassern,ȱsindȱBottomȬUpȱpotenzielleȱEngpassfaktorenȱinȱdenȱSupplyȬ ChainȬProzessenȱ herauszuarbeiten.ȱ TopȬDownȱ erfolgtȱ dieȱ VerabschieȬ dungȱ vonȱ Visionenȱ undȱ Strategienȱ derȱ Scorecard.ȱ Dieseȱ kombinierteȱ TopȬDownȬBottomȬUpȬVorgehensweise,ȱ ermöglichtȱ eineȱ Verifizierungȱ derȱ Ergebnisseȱ hinsichtlichȱ ihresȱ Pragmatismus.ȱ Außerdemȱ verringernȱ sichȱ dadurchȱ Akzeptanzproblemeȱ inȱ Linienorganisationen.ȱ Zurȱ PerforȬ mancemessungȱ schlagenȱ dieȱ Autorenȱ sowohlȱ selektiveȱ wieȱ auchȱ überȱ dieȱGrenzenȱderȱUnternehmungȱgreifendeȱKennzahlenȱvor.ȱBeispielhaftȱ dafürȱ stehenȱ CashȬtoȬCashȬCycleȱ oderȱ dieȱ „SupplyȬChainȬCycleȬTime“ȱ (derȱAbgleichȱzwischenȱDurchlaufzeitȱundȱWertschöpfungszeit).ȱ

E.4.4.2.3 Ansatz nach Weber/Bacher/Groll Gemeinsamkeitenȱ undȱDifferenzenȱzuȱ Kaplan/Nortonȱ

Regenȱ Charmeȱ versprühtȱ dieȱ Supplyȱ Chainȱ Scorecardȱ nachȱ Weberȱ etȱ al.ȱ (vgl.ȱ Weberȱ 2002,ȱ S.ȱ 225ff.).ȱ Wieȱ dieȱ generischeȱ Scorecardȱ nachȱ Kaplanȱ undȱ Norton,ȱ berücksichtigtȱ derȱAnsatzȱ vierȱ Perspektiven.ȱ Dieȱ FinanzdiȬ mensionȱwieȱauchȱdieȱ(interne)ȱProzesssichtȱentsprechenȱinhaltlichȱweitȬ gehendȱ denȱ Überlegungenȱ vonȱ Kaplan/Norton,ȱ wobeiȱ nachȱ Weberȱ etȱ al.ȱ

362

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

E.4

derȱ Fokusȱ aufȱ demȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ liegtȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ E.17).ȱ DasȱwirklichȱNeueȱanȱdemȱKonzeptȱsindȱdieȱPerspektivenȱKooperationsȬ intensitätȱ undȱ Kooperationsqualität.ȱ Inhaltlichȱ wieȱ strukturell,ȱ modifiȬ zierenȱWeber/Bacher/GrollȱdenȱbekanntenȱAnsatzȱnachȱKaplanȱundȱNorton.ȱ Dieȱ einzelnenȱ KPIȱ inȱ denȱ Perspektivenȱ sindȱ mitȱ einerȱ ausgeprägtenȱ SupplyȬChainȬAffinitätȱ ausgestattet.ȱ Imȱ Kernȱ strebtȱ dieȱ Supplyȱ Chainȱ Scorecardȱ vonȱ Weberȱ etȱ al.ȱ nachȱ derȱAbbildungȱ unternehmungsinternerȱ wieȱ auchȱ unternehmungsübergreifenderȱ Attribute.ȱ Durchȱ dieȱ BerückȬ sichtigungȱ einerȱ Kooperationsintensitätȱ undȱ einerȱ Kooperationsqualitätȱ entfallenȱ explizitȱ dieȱ KundenȬȱ sowieȱ dieȱ LernȬȱ undȱ EntwicklungsperȬ spektiveȱnachȱKaplanȱundȱNorton.ȱInhaltlichȱwerdenȱderenȱAuszügeȱunȬ terȱdieȱKooperationsdimensionenȱsubsumiert.ȱ

NeueȱGedankenȱ mitȱausgeprägterȱ SupplyȬChainȬ Relevanzȱ

Nachstehendȱ sindȱ dieȱ fundamentalenȱ Aussagenȱ vonȱ Weber/Bacher/Grollȱ hinsichtlichȱ derȱ Kooperationsintensitätȱ undȱ derȱ Kooperationsqualitätȱ wiederzugebenȱ(vgl.ȱWeberȱ2002,ȱS.ȱ225ff.).ȱ

„ Kooperationsintensität:ȱ Dieȱ Kooperationsintensitätȱ giltȱ derȱ DarstelȬ

HarteȱFaktorenȱ

lungȱ harterȱ Faktoren,ȱ umȱ denȱ Gradȱ außerbetrieblicherȱ ZusammenarȬ beitȱ imȱ Partnergeflechtȱ zuȱ messen.ȱ Beispielhaftȱ stehtȱ dafürȱ dasȱ Zielȱ „Datenaustauschȱ zwischenȱ denȱ Partnernȱ verbessern“,ȱ welchesȱ überȱ denȱ KPIȱ „Qualitätȱ undȱ Quantitätȱ ausgetauschterȱ Datensätze“ȱ gemesȬ senȱwird.ȱ

„ Kooperationsqualität:ȱ Dasȱ Pendantȱ zurȱ Kooperationsintensitätȱ stelltȱ dieȱKooperationsqualitätȱdar.ȱInȱdieserȱfindenȱsichȱdieȱweichenȱFaktoȬ renȱeinerȱSupplyȱChainȱwieder.ȱDieserȱBezugsrahmenȱwidmetȱsichȱderȱ IdentifizierungȱvonȱZufriedenheitsindizesȱoderȱKonfliktpotenzialen.ȱ

363

WeicheȱFaktorenȱ

E AbbildungȱE.17ȱ

Controlling der Supply Chain

SupplyȱChainȱScorecardȱnachȱWeber/Bacher/Grollȱ

Finanzenȱ

Kooperationsqualitätȱ

Visionȱundȱ Strategieȱ

Prozesseȱ

KooperationsȬ intensität

ȱ ȱ

KundensichtȱentȬ fälltȱ

LautȱWeberȱetȱal.ȱ(vgl.ȱWeberȱ2002,ȱS.ȱ227)ȱistȱdieȱHeranziehungȱeinerȱexȬ plizitenȱ Kundendimensionȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Erstellungȱ einerȱ Supplyȱ ChainȱScorecardȱnichtȱnotwendig.ȱSieȱbegründenȱdieseȱAussage,ȱindemȱ sichȱdieseȱaufȱdenȱEndkundenȱbeziehenȱwürde.ȱUndȱnurȱeinȱEndproduȬ zentȱ inȱ einerȱ Lieferketteȱ hätteȱ direktenȱ Kontaktȱ mitȱ ebenȱ jenemȱ EndȬ verbraucher.ȱ

AuchȱLernenȱundȱ Entwickelnȱwirdȱ nichtȱberücksichtigtȱ

EbenfallsȱseiȱaufȱeineȱLernȬȱundȱEntwicklungsdimensionȱzuȱverzichten.ȱ Dieseȱ hätteȱ nurȱ einenȱ Einzelbezugȱ innerhalbȱ einerȱ Organisationȱ undȱ keineȱdirekteȱVerbindungȱzuȱdenȱweiterenȱAkteurenȱderȱLieferkette.ȱ

Balancedȱwahrenȱ

Imȱ Grundsatzȱ istȱ dieȱ Integrationȱ derȱ beidenȱ Kooperationsperspektivenȱ inȱeineȱSupplyȱChainȱScorecardȱsehrȱzuȱbegrüßen,ȱdaȱderenȱInhalteȱdieȱ AnsprücheȱanȱeinȱunternehmungsübergreifendesȱNetzwerkmanagementȱ widerspiegeln.ȱ Esȱ seiȱ allerdingsȱ derȱ Einwandȱ gewährt,ȱ obȱ dieȱ Grenzeȱ zwischenȱ hartenȱ (Kooperationsintensität)ȱ undȱ weichenȱ (KooperationsȬ qualität)ȱFaktorenȱwirklichȱimmerȱzuȱziehenȱist.ȱHarteȱundȱweicheȱIndiȬ katorenȱinnerhalbȱeinerȱ„Kooperationsdimension“ȱmiteinanderȱzuȱverȬ schmelzen,ȱ könnteȱ allerdingsȱ zuȱ einerȱ Überfrachtungȱ anȱ strategischenȱ ZielenȱundȱMessindikatorenȱinnerhalbȱeinerȱPerspektiveȱführen.ȱ

E.4.4.2.4 Ansatz nach Richert AnsatzȱnachȱRiȬ chertȱ

Dieȱ nächsteȱ hierȱ diskutierteȱ Supplyȱ Chainȱ Scorecardȱ gehtȱ aufȱ Richertȱ zurückȱ (vgl.ȱ Richertȱ 2006).ȱ Insgesamtȱ basiertȱ dasȱ Konzeptȱ aufȱ fünfȱ SäuȬ len,ȱvonȱdenenȱvierȱguteȱBekannteȱsind:ȱDieȱÜberlegungenȱzurȱFinanzȬ,ȱ

364

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

E.4

KundenȬ,ȱ(internen)ȱProzessȬȱsowieȱLernȬȱundȱEntwicklungsperspektiveȱ orientierenȱ sichȱ weitgehendȱ anȱ denȱ Ausarbeitungenȱ vonȱ Kaplanȱ undȱ Nortonȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ E.18).ȱ Denȱ fünftenȱ Mosaiksteinȱ bezeichnetȱ RiȬ chertȱalsȱ„Kooperationsperspektive“ȱ(vgl.ȱRichertȱ2006,ȱS.ȱ87f.).ȱ Derȱ Verfasserȱ (vgl.ȱ Richertȱ 2006,ȱ S.ȱ 89)ȱ begründetȱ dieȱ Erweiterungȱ derȱ generischenȱ Scorecardȱ umȱ dieȱ Kooperationssichtȱ mitȱ derȱ dortigenȱ BeȬ rücksichtigungȱstruktureller,ȱsozialerȱsowieȱtechnischerȱFaktoren.ȱ

Erweiterungȱumȱ KooperationsaspekȬ teȱ

„ StrukturelleȱMerkmale:ȱDasȱSupplyȱChainȱManagementȱbefindetȱsichȱ

StändigerȱBalanceȬ aktȱ

nachȱRichertȱ(vgl.ȱRichertȱ2006,ȱS.ȱ89)ȱimȱlatentenȱSpannungsfeldȱzwiȬ schenȱ Flexibilitätȱ (zumȱ Beispielȱ dieȱAbdeckungȱ „ausgefallener“ȱ KunȬ denwünsche)ȱundȱStabilitätȱ(umȱdenȱbeteiligtenȱAkteurenȱdasȱGefühlȱ vonȱSicherheitȱzuȱvermitteln).ȱDieȱstrukturellenȱAttributeȱeinerȱLieferȬ ketteȱ zielenȱ aufȱ grundlegendeȱ Entscheidungen,ȱ wieȱ dieȱ PartnerausȬ wahlȱoderȱIdentifikationȱderȱ„richtigen“ȱProzesse.ȱ

„ Sozialeȱ Merkmale:ȱ Bezogenȱ aufȱ dieȱ sozialenȱ Inhalteȱ einerȱ Supplyȱ Chain,ȱstelltȱRichertȱ(vgl.ȱRichertȱ2006,ȱS.ȱ89)ȱdasȱ„Vertrauen“ȱimȱPartȬ nergeflechtȱ heraus.ȱ Derȱ Autorȱ orientiertȱ sichȱ diesbezüglichȱ anȱ denȱ AusführungenȱvonȱBrewer/Spehȱ(vgl.ȱBrewer/Spehȱ2001,ȱS.ȱ50).ȱWirdȱeinȱ entgegengebrachtesȱVertrauenȱvonȱeinemȱPartnerȱjedochȱmissbraucht,ȱ kannȱdiesȱzuȱbedrohlichenȱWettbewerbssituationenȱführenȱ(beispielsȬ weiseȱdieȱunrechtmäßigeȱWeitergabeȱsensitiverȱInformationen).ȱ

„ TechnischeȱMerkmale:ȱSchließlichȱistȱdieȱKooperationsdimensionȱvonȱ technischenȱ Faktorenȱ getrieben.ȱ Darunterȱ verstehtȱ derȱ Verfasserȱ denȱ organisatorischenȱ Aufbauȱ undȱ denȱ Ablaufȱ imȱ SchnittstellenmanageȬ ment.ȱBeispielhaftȱdafürȱstehtȱeineȱEDIȬAnbindung,ȱdieȱdenȱAnspruchȱ nachȱStandardisierungȱinnerhalbȱeinerȱSupplyȱChainȱsichertȱ(vgl.ȱauchȱ dieȱstrukturellenȱMerkmaleȱderȱKooperationsperspektive).ȱ

DieȱAbgrenzungȱ derȱ Kooperationssichtȱ zurȱ Kundenperspektiveȱ möchteȱ Richertȱrechtfertigen,ȱindemȱerȱletzteȱausschließlichȱaufȱdenȱ„ultimativenȱ Endkunden“ȱ (Richertȱ 2006,ȱ S.ȱ 86)ȱ bezieht.ȱ Erȱ misstȱ dieȱ Performanceȱ inȱ derȱKooperationsdimensionȱbeispielsweiseȱüberȱ„SqueezeȬinȬTime“:ȱDieȱ Zeitspanneȱ (inȱ Tagen),ȱ dieȱ verstreicht,ȱ bisȱ einȱ neuerȱ Partnerȱ inȱ dieȱ SupplyȱChainȱvollständigȱintegriertȱist.ȱ

365

Vertrauenȱschaffenȱ undȱpflegenȱ

HarteȱMerkmaleȱ derȱKooperationȱ

UltimativerȱNutzer

E AbbildungȱE.18ȱ

Controlling der Supply Chain

SupplyȱChainȱScorecardȱnachȱRichertȱ

Prozesseȱ

Kooperationȱ

Finanzenȱ

Endverbraucherȱ

Lieferantenȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.2.5 Ansatz nach Werner DieȱGedankenȱvonȱ gestern...ȱ

InȱdenȱfolgendenȱAusführungenȱwirdȱeineȱeigenständigeȱBalancedȱScoȬ recardȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱentwickelt.ȱDieȱInhalteȱbasieȬ renȱ teilweiseȱ aufȱ denȱ Überlegungenȱ desȱ Verfassersȱ hinsichtlichȱ derȱ GeȬ nerierungȱeinerȱSupplyȱChainȱScorecardȱausȱdemȱJahrȱ2000ȱ(vgl.ȱWernerȱ 2000aȱ undȱ Wernerȱ 2000b).ȱ Aufȱ Grundȱ derȱ Dynamikȱ umȱ dasȱ Supplyȱ ChainȱManagementȱimȱAllgemeinenȱsowieȱderȱSupplyȱChainȱScorecardȱ imȱBesonderen,ȱwirdȱderȱvorȱeinigenȱJahrenȱerstellteȱAnsatzȱimȱFolgenȬ denȱ geweitet.ȱ Dieseȱ Modifizierungenȱ beziehenȱ sichȱ sowohlȱ aufȱ dieȱ zuȱ berücksichtigendenȱPerspektiven,ȱalsȱauchȱdieȱdortȱeinzusetzendenȱPerȬ formanceȱIndicator.ȱ

...imȱGewandȱdesȱ Neuenȱ

Dieȱ hierȱ vorgeschlageneȱ Balancedȱ Scorecardȱ fürȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ MaȬ nagementȱspeistȱsichȱausȱfünfȱPerspektiven.ȱDabeiȱwerdenȱdreiȱDimenȬ sionenȱderȱgenerischenȱScorecardȱnachȱKaplanȱundȱNortonȱimȱGrundsatzȱ übernommen:ȱ Dieȱ FinanzȬ,ȱ dieȱ KundenȬȱ undȱ dieȱ (interne)ȱ ProzessperȬ spektive.ȱ Jedochȱ istȱ derenȱ inhaltlicheȱ Ausgestaltungȱ speziellȱ aufȱ dasȱ Managementȱ vonȱ Supplyȱ Chainsȱ zugeschnitten.ȱ Einenȱ erweitertenȱ BeȬ zugsrahmenȱbietenȱdieȱLieferantenȬȱundȱdieȱStrukturperspektive.ȱ

VerzichtȱaufȱgesonȬ derteȱHervorheȬ bungȱdesȱLernensȱ undȱEntwickelnsȱ

VerglichenȱmitȱderȱgenerischenȱScorecardȱnachȱKaplanȱ undȱNorton,ȱverȬ zichtetȱ dieȱ hierȱ vorgestellteȱ Supplyȱ Chainȱ Scorecardȱ aufȱ eineȱ separateȱ LernȬȱ undȱ Entwicklungsperspektive.ȱ Einerseitsȱ umspannenȱ dieȱ strateȬ gischenȱ Zieleȱ derȱ LernȬȱ undȱ Entwicklungsdimensionȱ letztendlichȱ dieȱ gesamteȱ Unternehmung.ȱ Ihreȱ Inhalteȱ lassenȱ sichȱ denȱ erwähntenȱ fünfȱ Perspektivenȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ Scorecardȱ trefflichȱ zuordnenȱ (wobeiȱ imȱ

366

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

E.4

Schwerpunktȱ einȱ Bezugȱ zurȱ Prozessdimensionȱ erfolgt).ȱ Andererseitsȱ bestehtȱ hinsichtlichȱ derȱ strategischenȱ Ausrichtungȱ derȱ LernȬȱ undȱ EntȬ wicklungsperspektiveȱ lediglichȱ einȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ Einzelorganisation.ȱ WeitereȱAkteureȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ (Lieferanten,ȱ Kunden,ȱ WettbewerȬ berȱoderȱHandelspartner)ȱbleibenȱvonȱdenȱÜberlegungenȱderȱLernȬȱundȱ EntwicklungsperspektiveȱdesȱHerstellersȱ ausgeschlossenȱ(vgl.ȱauchȱ WeȬ berȱ2002,ȱS.ȱ227f.).ȱ Eineȱ nähereȱ Charakterisierungȱ derȱ fünfȱ Dimensionenȱ dieserȱ Supplyȱ ChainȱScorecardȱerfolgtȱnachstehend.ȱDieȱMehrzahlȱderȱuntenȱdiskutierȬ tenȱKeyȱPerformanceȱIndicatorȱistȱderȱKennzahlentypologieȱdesȱSupplyȱ Chainȱ Managementȱ entlehntȱ (vgl.ȱ S.ȱ 286ff.).ȱ Fürȱ jedeȱ Perspektiveȱ sindȱ dieȱ Messgrößenȱ strategischenȱ Zielenȱ zugeordnet.ȱ Abbildungȱ E.26ȱ stelltȱ dieȱSupplyȱChainȱScorecardȱinȱübersichtlicherȱWeiseȱdar.ȱ

E.4.4.3

Charakterisierungȱ derȱDimensionenȱ

Perspektiven der Supply Chain Scorecard

E.4.4.3.1 Finanzperspektive DieȱZieleȱderȱFinanzsichtȱeinerȱSupplyȱChainȱScorecardȱstehenȱinȱausgeȬ prägterȱ Interaktionȱ zuȱ denȱ übrigenȱ vierȱ Dimensionenȱ desȱ Konzeptes.ȱ Derȱ Erfolgȱ (oderȱ Misserfolg)ȱ derȱ weiterenȱ Perspektivenȱ strömtȱ inȱ dieȱ Finanzsicht.ȱDieȱmonetärȱgeprägtenȱIndikatorenȱdeckenȱeineȱumfassenȬ deȱ Spannbreiteȱ anȱ Finanzzielenȱ derȱ Lieferketteȱ ab.ȱ Inȱ diesemȱ Kontextȱ werdenȱimȱFolgendenȱdieȱherausragendenȱZielkorridoreȱErfolg,ȱLiquidiȬ tät,ȱRentabilität,ȱWert,ȱBestandȱundȱKostenȱnäherȱuntersuchtȱ(vgl.ȱWernerȱ 2007b,ȱS.ȱ72;ȱGunasekaranȱetȱal.ȱ2001,ȱS.ȱ86;ȱUeberallȱ2006,ȱS.ȱ74).ȱAbbildungȱ E.19ȱ zeigtȱ dieȱ strategischenȱ Zieleȱ derȱ Finanzperspektive,ȱ unterȱ ZuordȬ nungȱmöglicherȱPerformanzindikatoren,ȱauf.ȱDieȱanvisiertenȱfinanziellenȱ Positionenȱ sindȱ inȱ dieȱ zweiȱ primärenȱ strategischenȱ Zielfelderȱ „SicheȬ rung/Steigerung“ȱ(Erfolg,ȱLiquidität,ȱRentabilitätȱundȱWert)ȱsowieȱ„SenȬ kung“ȱ(BestandȱundȱSupplyȬChainȬKosten)ȱeingeteilt.ȱ

„ Erfolg:ȱ Dasȱ Erreichenȱ (oderȱ Nichterreichen)ȱ desȱ finanziellenȱ „ErfolȬ

Interaktionenȱzurȱ Finanzsichtȱ

Erfolgsrechnungȱ

ges“ȱ istȱ inȱ derȱ GewinnȬȱ undȱ Verlustrechnungȱ abzulesen.ȱ Möglicheȱ Kennzahlenȱ derȱ Erfolgsmessungȱ sindȱ dieȱ Eckzahlenȱ derȱ ErgebnisȬ rechnung:ȱ Umsatz/Umsatzwachstumȱ (Salesȱ Revenue),ȱ Rohertragȱ (Grossȱ Profit),ȱBetriebsergebnisȱ(EBIT)ȱoderȱJahresüberschussȱ(NetȱIncome).ȱ

„ Liquidität:ȱ Einȱ weiteresȱ strategischesȱ Finanzzielȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ ScorecardȱbestehtȱinȱderȱSicherungȱvonȱLiquidität,ȱumȱgegenüberȱdenȱ Zahlungsverpflichtungenȱ Dritterȱ gewappnetȱ zuȱ sein.ȱ Alsȱ KPIȱ findenȱ

367

Finanzströmeȱ sichernȱ

E

Controlling der Supply Chain

derȱ Finanzmittelüberschussȱ (Cashȱ Flow)ȱ undȱ derȱ CashȬtoȬCashȬCycleȱ Einsatz.ȱ Erfolgsgrößenȱ

„ Rentabilität:ȱAllgemeinȱbeschreibtȱdieȱRentabilitätȱdenȱRückflussȱeinȬ gesetztenȱKapitals.ȱFürȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱbietetȱsichȱbeiȬ spielsweiseȱdieȱIntegrationȱdesȱReturnȱonȱCapitalȱEmployedȱinȱdieȱFiȬ nanzperspektiveȱ an.ȱ Wieȱ bereitsȱ ausführlichȱ charakterisiertȱ (vgl.ȱ S.ȱ 280),ȱberechnetȱsichȱROCEȱausȱderȱDivisionȱdesȱEBITȱzumȱeingesetzȬ tenȱ Kapital.ȱAlternativȱ zuȱ demȱ Returnȱ onȱ Capitalȱ Employed,ȱ könnenȱ ROAȱ(ReturnȱonȱAssets),ȱROSȱ(ReturnȱonȱSales),ȱROTCȱ(ReturnȱonȱToȬ talȱCapital)ȱoderȱROIȱ(ReturnȱonȱInvestment)ȱinȱdieȱScorecardȱfließen.ȱ WelcheȱGrößeȱauchȱimmerȱausgewähltȱwird,ȱeinerȱdieserȱRenditeindiȬ katorenȱsollteȱinȱderȱSupplyȱChainȱScorecardȱenthaltenȱsein.ȱ

ShareholderȱValueȱ alsȱRahmenȱ

„ Wert:ȱWertsteigerungskonzepteȱfindenȱinȱderȱmodernenȱBetriebswirtȬ

Kapitalbindungȱ aufzeigenȱ

„ Bestand:ȱInȱderȱKennzahlentypologieȱumȱdasȱSupplyȱChainȱManageȬ

SupplyȬChainȬ Kostenȱ

„ Kosten:ȱ Dieȱ obenȱ beschriebenenȱ Bestandskostenȱ könnenȱ auchȱ unterȱ

schaftslehreȱ mittlerweileȱ breitenȱ Raum.ȱ Derenȱ Berücksichtigungȱ istȱ auchȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱ Managementȱdenkbar.ȱInȱdieseȱScorecardȱ gehtȱ derȱ wohlȱ bekanntesteȱ Vertreterȱ vonȱ Wertsteigerungsgrößenȱ ein,ȱ derȱ Economicȱ Valueȱ Addedȱ (EVA).ȱ Zurȱ Diskussionȱ umȱ denȱ Economicȱ ValueȱAddedȱvgl.ȱS.ȱ396.ȱ mentȱ schältenȱ sichȱ unterȱ denȱ Bestandszielenȱ dieȱ beidenȱ „Könige“ȱ ReichweiteȱdesȱLagersȱsowieȱUmschlaghäufigkeitȱdesȱLagersȱherausȱ(vgl.ȱS.ȱ 293ff.).ȱ Einerȱ derȱ beidenȱ Indikatorenȱ sollteȱ inȱ dieȱ Finanzperspektiveȱ derȱScorecardȱeinziehen,ȱumȱdieȱKapitalbindungȱzuȱmessen.ȱZurȱkalȬ kulatorischenȱ Verrechnungȱ aufȱ denȱ EBIT,ȱ sindȱ Bestandseffekteȱ (LaȬ gerhaltungskosten,ȱ Handlingskosten,ȱ Fehlmengenkostenȱ undȱ OpporȬ tunitätskosten)ȱmitȱcircaȱ10%ȱzuȱverzinsen.ȱ diesenȱ Punktȱ gefasstȱ werdenȱ (jeȱ nachȱ Bedeutungȱ desȱ VorratsvermöȬ gensȱ fürȱ eineȱ Unternehmung).ȱAnsonstenȱfallenȱ beispielsweiseȱ TransȬ portkostenȱ undȱ totaleȱ SupplyȬChainȬKostenȱ inȱ dieseȱ Kategorieȱ derȱ FiȬ nanzperspektive.ȱ ȱ ȱ ȱ

368

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

AbbildungȱE.19ȱ

StrategischeȱZieleȱundȱKPIȱderȱFinanzperspektiveȱ

ȱ

StrategischeȱZieleȱ

Finanzenȱ

Sicherung/Steigerungȱ

MöglicheȱKennzahlenȱ

ȱ

„

Erfolgȱ

Umsatzȱ(Ȭwachstum),ȱRohertrag,ȱ EBIT,ȱJahresüberschussȱ

„

Liquiditätȱ

CashȱFlow,ȱCashȬtoȬCashȬCycleȱ

„

Rentabilitätȱ

ROCE,ȱROA,ȱROS,ȱROTC,ȱROIȱ

„

Wertȱ

EconomicȱValueȱAddedȱ(EVA)ȱ

Senkungȱ

E.4

ȱ

„

Bestandȱ

Lagerreichweite,ȱTurnȱRateȱ

„

SupplyȬChainȬ Kostenȱ

Transportkosten,ȱTotaleȱSupplyȬ ChainȬKostenȱ

ȱ

E.4.4.3.2 Kundenperspektive Dieȱ Kundenperspektiveȱ vonȱ Scorecardsȱ zieltȱ zumeistȱ aufȱ denȱ ultimatiȬ venȱEndverbraucherȱ(BusinessȬtoȬCustomer).ȱRichtenȱUnternehmungenȱ ihrȱGeschäftȱaufȱdenȱEndverbraucherȱaus,ȱistȱdieȱexpliziteȱBerücksichtiȬ gungȱeinerȱKundendimensionȱfürȱdieȱSupplyȱChainȱScorecardȱunerlässȬ lichȱ (beispielsweiseȱ imȱ Handel).ȱ Dochȱ auchȱ fürȱ institutionelleȱ AbwickȬ lungenȱ (BuinessȬtoȬBusiness)ȱ sindȱ Supplyȱ Chainȱ Scorecardsȱ mitȱ einerȱ eigenenȱKundendimensionȱdenkbar:ȱ

„ Tendenziellȱ gilt,ȱ dassȱ beiȱ einemȱ Customizationȱ dieȱ Sogwirkungȱ desȱ

B2Bȱvs.ȱB2Cȱ

Sogwirkungȱdesȱ Endverbrauchersȱsehrȱausgeprägtȱvorliegt.ȱ Dannȱziehtȱderȱultimativeȱ Endverbrauchersȱ EndkundeȱdieȱProdukteȱauchȱausȱden,ȱinnerhalbȱderȱLieferketteȱweiȬ terȱhintenȱpositionierten,ȱHerstellern.ȱBeispielhaftȱdafürȱstehtȱderȱAuȬ tobau.ȱEinȱProduzentȱvonȱKabelbäumenȱorientiertȱsichȱinȱseinemȱHerȬ stellprozessȱ anȱ verschiedenenȱ Wünschenȱ vonȱ Endverbrauchernȱ anȱ Automobileȱ (Preis,ȱ Zuverlässigkeitȱ oderȱ Exklusivität).ȱ Inȱ AbhängigȬ keitȱ vonȱ derȱ jeweiligenȱ Zielgruppeȱ desȱ Automobilproduzentenȱ ȱ (OEM),ȱ kannȱ derȱ Kabelbaumherstellerȱ seineȱ Produkteȱ entsprechendȱ ausrichten.ȱ Mitȱ einerȱ Befriedigungȱ derȱ Wünscheȱ desȱ Endkunden,ȱ

369

E

Controlling der Supply Chain

decktȱ derȱ Lieferantȱ dieȱ Anforderungenȱ derȱ Automobilindustrieȱ fastȱ automatischȱmitȱab.ȱ FürȱInvestitionsgüȬ terȱgeltenȱeigeneȱ Spielregelnȱ

„ WennȱinȱeinerȱSupplyȱChainȱhingegenȱdieȱAnforderungenȱnachȱ StanȬ

Besonderheitenȱderȱ SupplyȱChainȱ

EinigeȱElementeȱdieserȱDimensionȱähnelnȱdenenȱderȱgenerischenȱScoreȬ cardȱnachȱKaplan/Norton.ȱSieȱrichtenȱsichȱallerdingsȱspeziellȱaufȱdieȱAnȬ sprücheȱ anȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ aus.ȱ InȱAbbildungȱ E.20ȱ finȬ denȱ sichȱ strategischeȱ Zieleȱ undȱ vorgeschlageneȱ Indikatorenȱ zuȱ derenȱ Messungȱ wieder.ȱ Dieȱ primärenȱ strategischenȱ Zielsegmenteȱ derȱ KunȬ denperspektiveȱ stellenȱ insbesondereȱ „Zufriedenheit/Service“ȱ (KundenȬ treue/Kundenzufriedenheitȱ undȱ Kundenreklamationen),ȱ „Akquisition“ȱ (Neukundengewinnungȱ undȱ Marktanteil),ȱ „Planungssicherheit“ȱ (Orderȱ Fulfillment,ȱ Absatzprognosegenauigkeit)ȱ sowieȱ „Lernen/Entwickeln“ȱ (Innovation)ȱdar.ȱ

Abwandernȱ„wichȬ tiger“ȱKundenȱ verhindernȱ

„ Kundentreue:ȱZurȱSteigerungȱderȱKundentreueȱsetzenȱdieȱMarktpartȬ

CRMȱintensivierenȱ

„ Kundenreklamationen:ȱ Eineȱ weitereȱ Zielsetzungȱ derȱ KundendimenȬ

dardisierungȱ majorisieren,ȱ strebenȱ dieȱ inȱ eineȱ Lieferketteȱ einbezogeȬ nenȱ Herstellerȱ nachȱ derȱ Befriedigungȱ derȱ Wünscheȱ direktȱ folgenderȱ Wertschöpfungsstufen.ȱ Imȱ Investitionsgütersektorȱ orientiertȱ sichȱ beiȬ spielsweiseȱeinȱProduzentȱvonȱWeißblechdosenȱanȱdenȱVorgabenȱundȱ AnforderungenȱderȱunmittelbarȱfolgendenȱLieferstufe.ȱDieseȱkannȱeinȱ Produzentȱ vonȱ Dosensuppenȱ sein,ȱ welcherȱ dieseȱ inȱ Weißblechdosenȱ abfüllt.ȱ Dieȱ Befriedigungȱ derȱ Wünscheȱ ultimativerȱ Endverbraucherȱ spieltȱinȱdiesemȱFallȱnurȱeineȱuntergeordneteȱRolle.ȱ

nerȱ mittlerweileȱ rechtȱ raffinierteȱ Hilfsmittelȱ einȱ (wieȱ PayȬBackȬ Kartensysteme).ȱ Seitȱ Untersuchungenȱ ergaben,ȱ dassȱ überȱ 90%ȱ derȱ Kundenȱ abwandern,ȱ ohneȱ sichȱ zuȱ beschweren,ȱ hatȱ dieȱ Kundentreueȱ anȱ Bedeutungȱ gewonnen.ȱ Dieserȱ Tatbestandȱ wiegtȱ umsoȱ schwerer,ȱ weilȱ esȱ durchschnittlichȱ vierȬȱ bisȱ fünfmalȱ teurerȱ ist,ȱ neueȱ Kundenȱ zuȱ gewinnen,ȱ alsȱ bestehendeȱAbnehmerȱ zuȱ halten.ȱ Dasȱ strategischeȱ Zielȱ einerȱ Kundenzufriedenheitȱ korreliertȱ hochgradigȱ mitȱ derȱ Kundentreue.ȱ DochȱistȱdieȱErmittlungȱdieserȱKennzahlȱimȱEndkundengeschäftȱausȬ gesprochenȱ schwierig.ȱ Inȱ einemȱ B2BȬSegmentȱ hingegenȱ istȱ einȱ KunȬ denfeedbackȱ vergleichsweiseȱ leichtȱ zuȱ erhalten.ȱ Dortȱ könnenȱ ausgeȬ hendeȱ Lieferservicegrade,ȱ Zurückweisungsquotenȱ oderȱ VerzugsquoȬ tenȱgemessenȱwerden.ȱ sionȱistȱdieȱSenkungȱanȱReklamationen.ȱAuchȱdieseȱKennzahlȱstehtȱinȱ engerȱ Verbindungȱ zurȱ Kundenzufriedenheit.ȱ Dieȱ Messungȱ kannȱ imȱ B2BȬSegmentȱüberȱdenȱausgehendenȱLieferservicegradȱ(sowieȱdessenȱ Unterkennzahlenȱ Zurückweisungsquoteȱ undȱ Verzugsquote)ȱ erfolgen.ȱ Imȱ Endkundengeschäftȱ verfügtȱ derȱ AfterȬSalesȬBereich,ȱ inȱ Zeitenȱ desȱ

370

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

E.4

CustomerȱRelationshipȱManagement,ȱdurchausȱüberȱKPIȱwieȱReklamaȬ tionenȱproȱProduktȱundȱZeiteinheit.ȱ

„ Kundenneugewinnung:ȱ Dieȱ Messungȱ derȱ Kundenakquisitionȱ kannȱ

Kundenakquisition

überȱdenȱKeyȱPerformanceȱIndicatorȱUmsatzanteilȱNeukundenȱerfolgen.ȱ BeispielsweiseȱwirdȱdieȱECȬKarteȱalsȱZahlungsmittelȱdiesbezüglichȱalsȱ Identifikationsmittelȱdienen.ȱ

„ Marktanteil:ȱ Imȱ Grundsatzȱ istȱ derȱ Marktanteilȱ absolutȱ (Marktanteilȱ

ShareȬofȬMarketȱ

derȱ Organisation,ȱ verglichenȱ mitȱ sämtlichenȱ Marktteilnehmern)ȱ oderȱ relativȱ(MarktanteilȱeinerȱUnternehmung,ȱimȱVergleichȱzumȱstärkstenȱ Konkurrenten)ȱ messbar.ȱ Alsȱ möglicheȱ Basenȱ zurȱ Ermittlungȱ vonȱ Marktanteilenȱ dienenȱ Umsatz,ȱ Verkaufsmenge,ȱ Kundenanzahlȱ oderȱ Lizenzvergabe.ȱ

„ OrderȱFulfillment:ȱDieȱOrderȱFulfillmentȱTimeȱ(Liefervorlaufzeit)ȱmisstȱ dieȱZeitspanneȱinȱStunden/Tagen/Wochen,ȱwelcheȱfürȱdieȱAbfolgeȱvonȱ Tätigkeitenȱ zurȱ vollständigenȱ Bearbeitungȱ vonȱ Kundenaufträgenȱ beȬ nötigtȱwirdȱ(vgl.ȱKennzahlentypologieȱS.ȱ308).ȱMitȱeinerȱOptimierungȱ derȱ Orderȱ Fulfillmentȱ Timeȱ steigtȱ ceterisȱ paribusȱ dieȱ Zufriedenheitȱ derȱAbnehmer.ȱ

„ Absatzprognosegenauigkeit:ȱSchwankungenȱinȱdenȱAbsatzprognosenȱ

Vorlaufzeitenȱ beachtenȱ

SalesȱAccuracyȱ

bedeuten,ȱdassȱdieȱgeplanteȱNachfrageȱnichtȱmitȱdenȱtatsächlichenȱBeȬ stellungenȱ übereinstimmt.ȱ Dieseȱ Diskrepanzȱ beschreibtȱ eineȱ Forecastȱ Accuracy.ȱ Häufigeȱ Änderungenȱ inȱ denȱ Absatzprognosenȱ erschwerenȱ dasȱ„Tagesgeschäft“ȱeinesȱDisponentenȱnachhaltig.ȱ

„ Innovation:ȱ Derȱ Innovationsgradȱ einesȱ Sortimentesȱ istȱ beispielsweiseȱ durchȱdenȱAnteilȱneuerȱProdukteȱzuȱbisherigenȱArtikelnȱbestimmbar.ȱ BeiȱVorhandenseinȱeinerȱeigenenȱLernȬȱundȱEntwicklungsperspektiveȱ (auchȱInnovationsperspektiveȱgenannt),ȱkönnteȱdieȱInnovationsrateȱinȱ dieserȱDimensionȱderȱScorecardȱverankertȱsein.ȱDochȱsieȱistȱauchȱtreffȬ lichȱinȱdenȱBezugsrahmenȱderȱKundendimensionȱeinzubeziehen.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

371

AuszugȱdesȱLerȬ nensȱundȱEntwiȬ ckelnsȱ

E AbbildungȱE.20ȱ

Controlling der Supply Chain

StrategischeȱZieleȱundȱKPIȱderȱKundenperspektiveȱ

ȱ Kundenȱ

StrategischeȱZieleȱ Zufriedenheit/Serviceȱ

MöglicheȱKennzahlenȱ

ȱ

„

Kundentreue/Ȭzufriedenheitȱ

Kundentreueindex,ȱ Kundenzufriedenheitsindexȱ

„

Kundenreklamationȱ

AusgehenderȱLieferservicegradȱ

Akquisitionȱ

„ „

Neukundengewinnungȱ

UmsatzanteilȱNeukundenȱ

Marktanteilȱ

RelativerȱMarktanteil,ȱAbsoluȬ terȱMarktanteilȱ

Planungssicherheitȱ

„ „

ȱ

OrderȱFulfillmentȱ

OrderȱFulfillmentȱTimeȱ

Absatzprognosegenauigkeitȱ

ForecastȱAccuracyȱ

Lernen/Entwickelnȱ

„

ȱ

Innovationȱ

ȱ Neuproduktrateȱ

ȱ

E.4.4.3.3 Prozessperspektive Strategischesȱ Viereckȱ

DieȱProzesseȱeinerȱSupplyȱChainȱsindȱvonȱdenȱprägendenȱSchlüsselgröȬ ßenȱdesȱWettbewerbsȱ(vgl.ȱWernerȱ2000a,ȱS.ȱ9;ȱWernerȱ2000b,ȱS.ȱ14)ȱflanȬ kiert:ȱ SupplyȬChainȬProzesseȱ strebenȱ nachȱ einerȱ Optimierungȱ desȱ straȬ tegischenȱDreiecks.ȱDiesesȱsetztȱsichȱausȱdenȱDeterminantenȱKosten,ȱZeitȱ undȱ Qualitätȱ zusammen.ȱ Zusätzlichȱ erstreckenȱ sichȱ strategischeȱ Zieleȱ derȱ Prozesssichtȱ aufȱ dieȱ Wettbewerbsfaktorenȱ Flexibilitätȱ sowieȱ Lernenȱ undȱEntwickeln.ȱ

Analyseȱderȱ Schlüsselfaktorenȱ desȱWettbewerbesȱ

Imȱ Rahmenȱ derȱ weiterenȱ Ausführungenȱ erfolgtȱ eineȱ Integrationȱ derȱ Prozessattributeȱ unterȱ dieȱ genanntenȱ Schlüsselgrößenȱ desȱ Marktes.ȱ ZuȬ nächstȱ istȱ dieȱ Prozessperspektive,ȱ unterȱ besondererȱ Berücksichtigungȱ desȱWettbewerbsfaktorsȱKosten,ȱzuȱcharakterisieren.ȱDiesbezüglichȱsindȱ dieȱstrategischenȱZielsetzungenȱKapazitätsauslastungȱundȱProduktivitätȱ vonȱ einerȱ primärenȱ Kostenausrichtungȱ umspannt.ȱ Hinsichtlichȱ desȱ Schlüsselindikatorsȱ Zeit,ȱ werdenȱ dieȱ SupplyȬChainȬProzesseȱ überȱ ZuȬ gangszeitenȱ (TimeȬtoȬMarketȱ fürȱ Produktentwicklungen)ȱ undȱ DurchȬ

372

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

E.4

laufzeitenȱ gemessen.ȱ Alleinȱ vonȱ ihrerȱ Semantikȱ her,ȱ sindȱ dieȱ strategiȬ schenȱ Zieleȱ ProduktȬ/Prozessqualitätȱ sowieȱ dieȱ AuftragsabwicklungsȬ qualitätȱdemȱ WettbewerbsfaktorȱQualitätȱzuzuordnen.ȱ Dasȱstrategischeȱ Dreieckȱ einerȱ Betrachtungȱ überȱ Kosten,ȱ Zeitȱ undȱ Qualitätȱ kannȱ zumȱ Viereckȱ geweitetȱ sein,ȱ wennȱ eineȱ zusätzlicheȱ Flexibilitätsorientierungȱ erfolgtȱ(Produktionsflexibilität).ȱSeitȱeinigenȱJahrenȱistȱsogarȱeinȱstrategiȬ schesȱ Pentagonȱ auszumachen,ȱ indemȱ dasȱ Wissenȱ eineȱ ergänzendeȱ Schüsselgrößeȱ desȱ Marktesȱ darstellt.ȱ Imȱ Sprachjargonȱ einerȱ Scorecard,ȱ wirdȱdasȱWissenȱalsȱkontinuierlichesȱLernenȱundȱEntwickelnȱverstandenȱ (vgl.ȱAbbildungȱE.21).ȱ

„ Kapazitätsauslastung:ȱ Unterȱ dasȱ Hauptsegmentȱ derȱ Kostenȱ fälltȱ alsȱ strategischesȱ Zielȱ eineȱ gesteigerteȱ Kapazitätsauslastung.ȱ Imȱ Grundsatzȱ wirdȱ dieseȱ Kennzahlȱ überȱ dieȱ Planbeschäftigungȱ (effektiveȱ FertiȬ gungsstundenȱzuȱgeplanterȱBetriebsbereitschaft)ȱgemessen.ȱ

„ Produktivität:ȱBeispieleȱfürȱArbeitsproduktivitätenȱinnerhalbȱderȱProȬ zessperspektiveȱ stellenȱ dieȱ Indikatorenȱ Lagerbewegungenȱ jeȱ Mitarbeiterȱ oderȱKommissioniervorgängeȱproȱMitarbeiterȱdar.ȱMitȱeinerȱVerbesserungȱ derȱ Produktivität,ȱ erfolgtȱ tendenziellȱ eineȱ Reduzierungȱ vonȱ ProzessȬ kosten.ȱ

„ Zugangszeit/Durchlaufzeit:ȱInnerhalbȱderȱProzessperspektiveȱwiegenȱ Zugangszeitenȱ wieȱ Durchlaufzeitenȱ schwer.ȱ Dieȱ TimeȬtoȬMarketȱ stehtȱ fürȱ dieȱ Zeitspanne,ȱ dieȱ vonȱ derȱ Ideengenerierungȱ bisȱ zumȱ MarktzuȬ gangȱ einesȱ Produktesȱ oderȱ Dienstesȱ verstreicht.ȱ Besondereȱ AnfordeȬ rungenȱanȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱliegenȱdiesbezüglichȱinȱderȱ Einlaufsteuerung.ȱDieȱtotaleȱDurchlaufzeitȱumspanntȱsichȱinȱderȱKennȬ zahlentypisierungȱ vomȱ Auftragseingangȱ bisȱ zurȱ Warenauslieferung.ȱ SieȱbeziehtȱsichȱinȱeinemȱSupplyȱChainȱManagementȱ–ȱwieȱobenȱdarȬ gestelltȱ –ȱ jedochȱ nichtȱ nurȱ aufȱ Produkte,ȱ sondernȱ auchȱ aufȱ sämtlicheȱ indirekteȱ (logistische)ȱ Aktivitätenȱ undȱ Akteure,ȱ welcheȱ zurȱ ErbrinȬ gungȱ einesȱ SupplyȬChainȬOutputȱ beitragen.ȱ Einȱ Beispielȱ ausȱ demȱ SupplyȱChainȱControllingȱistȱdieȱPlanungȱvonȱLogistikbudgets.ȱ

„ ProduktȬ/Prozessqualität:ȱ Dieȱ Bewertungȱ derȱ ProduktȬȱ undȱ ProzessȬ qualitätȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ erfolgtȱ imȱ direktenȱ Bereichȱ überȱ dieȱ Kennzahlenȱ Ausschussȱ (Scrap)ȱ sowieȱ Nacharbeitȱ (Rework).ȱ GemessenȱwirdȱderȱZielerreichungsgradȱmitȱHilfeȱderȱ„PartsȱperȱMilȬ lion“ȱ(PPM).ȱDieseȱbeziffernȱdenȱAnteilȱdefizitärerȱProdukteȱbezogenȱ aufȱdieȱBasiszahlȱ1.000.ȱ„PPMȱvonȱfünf“ȱbedeutet,ȱdassȱfünfȱProduktȬ fehlerȱbeiȱ1.000ȱhergestelltenȱProduktenȱvorliegen.ȱ

373

Fixkostenbelastungȱ herunterfahrenȱ

Produktivitätenȱ steigernȱ

Beschleunigungȱvs.ȱ Entschleunigungȱ

Messungȱüberȱ PPMȱ

E

Controlling der Supply Chain

Abwicklungenȱ strafferȱorganisieȬ renȱ

„ Auftragsabwicklungsqualität:ȱ Nichtȱ nurȱ imȱ direktenȱ Bereichȱ istȱ dieȱ

Anpassungenȱundȱ Wandlungenȱ

„ Produktionsflexibilität:ȱ Alsȱ Performanzgrößeȱ zurȱ Bewertungȱ diesesȱ

Kontinuierlicheȱ Verbesserungȱ

„ Continuousȱ Improvement:ȱ DerȱAnspruchȱ nachȱ kontinuierlicherȱ VerȬ

KundenzufriedenȬ heitsindexȱ

„ Mitarbeiterzufriedenheit:ȱAuchȱ diesesȱ strategischeȱ Zielȱ derȱ ProzessȬ

Beurteilungȱ desȱ Wettbewerbsfaktorsȱ Qualitätȱ fürȱ SupplyȬChainȬ Prozesseȱwichtig.ȱAuchȱimȱindirektenȱSegmentȱistȱdieseȱQualitätȱlangȬ fristigȱ wieȱ nachhaltigȱ zuȱ erbringen.ȱ Einȱ Beispielȱ dafürȱ stelltȱ dieȱAufȬ tragsabwicklungsqualitätȱ dar,ȱ welcheȱ sichȱ ausȱ einerȱ AuftragsabwickȬ lungsdauerȱ sowieȱ derȱ Auftragsabwicklungszuverlässigkeitȱ zusammenȬ setzt.ȱ strategischenȱZielesȱdientȱdieȱUpsideȱProductionȱFlexibility.ȱImȱRahmenȱ derȱKennzahlentypologieȱeinerȱSupplyȱChainȱwurdeȱsieȱalsȱZeitspanȬ neȱgeklärt,ȱwelcheȱinȱTagenȱverstreicht,ȱumȱeinenȱungeplantenȱNachȬ frageschubȱ (nachȱ SCORȱ vonȱ 20%,ȱ vgl.ȱ S.ȱ 60f.)ȱ zuȱ befriedigen.ȱ Dabeiȱ sindȱMöglichkeitenȱzurȱinternenȱKapazitätserweiterungȱebensoȱeinzuȬ beziehen,ȱwieȱexternȱgerichteteȱOutsoucingȬLösungen.ȱ besserungȱentstammtȱimȱWesenȱdemȱKaizenȱManagement.ȱDieseȱstraȬ tegischeȱZielsetzungȱistȱdemȱAnspruchȱständigenȱLernensȱundȱEntwiȬ ckelnsȱ untergeordnet.ȱ Bildlichȱ gesprochen,ȱ istȱ eineȱ Schildkröteȱ zwarȱ nichtȱbesondersȱschnell.ȱDochȱsieȱwirdȱinȱderȱRegelȱsehrȱalt,ȱwodurchȱ sieȱ aufȱ langeȱ Sichtȱ eineȱ beachtlicheȱ Distanzȱ zurücklegt.ȱ Aberȱ immerȱ gemäßȱ derȱ Politikȱ „derȱ kleinenȱ Schritte“.ȱ Dieserȱ Leitgedankeȱ kannȱ auchȱeinemȱSupplyȱChainȱManagementȱinhärentȱsein,ȱwobeiȱdieȱLeisȬ tungsmessungȱzurȱkontinuierlichenȱVerbesserungȱbeispielsweiseȱüberȱ umgesetzteȱ Verbesserungsvorschlägeȱ proȱ Mitarbeiterȱ oderȱ SchulunȬ gen/WeiterbildungenȱproȱMitarbeiterȱerfolgt.ȱ perspektiveȱ haftetȱ anȱ demȱ Gedankenȱ desȱ Lernensȱ undȱ desȱ EntwiȬ ckelns.ȱ Dieȱ Mitarbeiterzufriedenheitȱ beziehtȱ sichȱ nichtȱ ausschließlichȱ aufȱ denȱ direktenȱ Bereichȱ (Produktion).ȱ Sieȱbeziehtȱ sichȱ aufȱ sämtlicheȱ Personen,ȱ welcheȱ inȱ SupplyȬChainȬAktivitätenȱ involviertȱ sind.ȱ Alsȱ MessgrößenȱdienenȱbeispielsweiseȱFluktuation,ȱKrankenstandȱoderȱFehlȬ zeit.ȱAllerdingsȱsindȱdieseȱKeyȱPerformanceȱIndicatorȱmitȱVorsichtȱzuȱ genießen:ȱAuchȱwennȱsieȱsichȱinnerhalbȱeinerȱUnternehmungȱverbesȬ sernȱsollten,ȱbedeutetȱdiesȱnichtȱzwingendȱeineȱerhöhteȱZufriedenheitȱ derȱMitarbeiter.ȱVielleichtȱlässtȱdieȱAngstȱumȱdenȱVerlustȱdesȱArbeitsȬ platzesȱdenȱKrankenstandȱeherȱsinken,ȱalsȱdassȱdieȱMitarbeiterzufrieȬ denheitȱzugenommenȱhätte.ȱ

374

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

AbbildungȱE.21ȱ

StrategischeȱZieleȱundȱKPIȱderȱProzessperspektiveȱ

ȱ Prozesseȱ

StrategischeȱZieleȱ Kostenȱ

„ „

ȱ Kapazitätsauslastungsgrad,ȱ MaschinennutzungsintensiȬ tätȱ

Produktivitätȱ

LagerbewegungenȱjeȱMitarȬ beiter,ȱKommissioniervorȬ gängeȱproȱMitarbeiterȱ ȱ

Zeitȱ

„

MöglicheȱKennzahlenȱ

Kapazitätsauslastungȱ

ȱ

Zugangszeit/Durchlaufzeitȱ

Qualitätȱ

TimeȬtoȬMarket,ȱTotalȱCycleȱ Timeȱ ȱ

„

ProduktȬ/Prozessqualitätȱ

AusschussȬ/NacharbeitsinȬ dex,ȱPartsȱperȱMillionȱ(PPM)ȱ

„

Auftragsabwicklungsqualitätȱ

Auftragsabwicklungsdauer,ȱ AuftragsabwicklungszuverȬ lässigkeitȱ

Flexibilitätȱ

„

E.4

Produktionsflexibilitätȱ

Lernen/Entwickelnȱ

ȱ UpsideȱProductionȱFlexibiliȬ tyȱ ȱ

„

ContinuousȱImprovementȱ

Verbesserungsvorschlägeȱ Schulungsrate/WeiterbilȬ dungsrateȱ

„

Mitarbeiterzufriedenheitȱ

Fehlzeitenrate/Kündigungenȱ proȱMonatȱ

ȱ

E.4.4.3.4 Lieferantenperspektive HerausragendeȱTreiberȱmodernerȱSupplyȱChainsȱsindȱLieferantenkoopeȬ rationen.ȱ Alleinȱ vonȱ ihrerȱ Semantik,ȱ spiegelnȱ Ansätzeȱ wieȱ Vendorȱ MaȬ nagedȱ Inventory,ȱ LieferantenȬLogistikȬZentrumȱ oderȱ Lieferantenparkȱ diesenȱ Sachverhaltȱ wider.ȱ Ohneȱ eineȱ engeȱ LieferantenȬHerstellerȬ

375

Lieferantensichtȱinȱ ScorecardȱintegrieȬ renȱ

E

Controlling der Supply Chain

Bindung,ȱwärenȱdieseȱKonzepteȱkaumȱvonȱErfolgȱbeseelt.ȱDieȱLieferanȬ tenintegrationȱ besitztȱ imȱ einemȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ eineȱ nachȬ haltigȱhoheȱBedeutung.ȱDaherȱverwundertȱesȱschon,ȱwennȱKaplan/Nortonȱ inȱihrerȱ(wennȱauchȱgenerischen)ȱScorecardȱderȱ Messungȱ vonȱLieferanȬ tenleistungenȱkeinenȱeigenenȱRaumȱ bieten.ȱDieȱKundenattributeȱhingeȬ genȱsindȱbekanntlichȱinȱeinerȱseparatenȱPerspektiveȱgewürdigt.ȱDadurchȱ gerätȱdieȱBalancedȱScorecardȱeinȱwenigȱausȱdemȱGleichgewicht.ȱ GründeȱzurȱexpliȬ zitenȱBerücksichtiȬ gungȱvonȱLieferanȬ tenȱ

Nachȱ Stölzleȱ etȱ al.ȱ (Stölzle/Heusler/Karrerȱ 2001,ȱ S.ȱ 81)ȱ istȱ dieȱ expliziteȱ BeȬ rücksichtigungȱ einerȱ Lieferantensichtȱ innerhalbȱ einerȱ Balancedȱ ScoreȬ cardȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ aufȱ Grundȱ folgenderȱ Argumenteȱ anzuraten:ȱ

„ VerbesserteȱBerücksichtigungȱderȱZieleȱvonȱHerstellernȱundȱLieferanȬ tenȱ(HeterogenitätȱdesȱUmfeldes),ȱ

„ eindeutigeȱStakeholderȬOrientierung,ȱ „ erhöhteȱ Transparenzȱ (separateȱ Berücksichtigungȱ vonȱ Lieferantenȱ inȱ Kausalkettenȱmöglich)ȱsowieȱ

„ gängigeȱ organisatorischeȱ Trennungȱ vonȱ Beschaffungȱ undȱ Vertriebȱ inȱ derȱ Unternehmungspraxisȱ (zumȱ Ausrollenȱ spezifischerȱ AnreizsysteȬ me).ȱ Marktperspektiveȱ sinnvoll?ȱ

Eineȱ Alternativeȱ zumȱ Aufbauȱ einerȱ eigenenȱ Lieferantendimensionȱ inȬ nerhalbȱ vonȱ Supplyȱ Chainȱ Scorecardsȱ bietetȱ dieȱ Schaffungȱ derȱ MarktȬ perspektiveȱ (vgl.ȱ Wernerȱ 2000a;ȱ Wernerȱ 2000b;ȱ Ueberallȱ 2006,ȱ S.ȱ 74).ȱ Inȱ dieserȱMarktdimensionȱvereinenȱsichȱKundenȬȱundȱLieferantenattribute.ȱ DochȱbestehtȱbeiȱdemȱAufbauȱeinerȱMarktperspektiveȱdieȱlatenteȱGefahrȱ fürȱ einenȱ „Overload“.ȱ Dieȱ Fülleȱ anȱ Informationenȱ sprengtȱ unterȱ UmȬ ständenȱ dieȱ Perspektive.ȱ Verglichenȱ mitȱ denȱ anderenȱ Dimensionen,ȱ wiegtȱ dieȱ Marktperspektiveȱ schwer,ȱ derȱ Anspruchȱ nachȱ „Balanced“ȱ istȱ inȱGefahr.ȱDeshalbȱfließtȱinȱdieȱpropagierteȱSupplyȱChainȱScorecardȱeineȱ separateȱLieferantenperspektive.ȱ

ZieleȱderȱLieferanȬ tensichtȱ

Nachstehendȱ werdenȱ wesentlicheȱ strategischeȱ Zieleȱ derȱ LieferantendiȬ mensionȱ benanntȱ undȱ mitȱ Keyȱ Performanceȱ Indicatorȱ ausgestattetȱ (vgl.ȱ AbbildungȱE.22).ȱDieȱangepeiltenȱstrategischenȱZieleȱderȱLieferantenperȬ spektiveȱsindȱdenȱOberbegriffenȱWarenverfügbarkeitȱ(Qualität/Service),ȱ Zufriedenheitȱ (Lieferantenzufriedenheit)ȱ sowieȱ Kostenȱ (Produktivitätȱ WareneingangȱundȱWareneingangskontrollkosten)ȱzugeordnet.ȱ

376

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

„ Qualität/Service:ȱ Dieȱ Sicherung,ȱ oderȱ Steigerung,ȱ derȱ LieferantenzuȬ verlässigkeitȱistȱeinȱehernesȱZiel.ȱImȱKernȱsindȱqualitative,ȱquantitatiȬ veȱ undȱ zeitlicheȱ Abweichungenȱ beiȱ eingehendenȱ Liefersendungenȱ möglichȱ (Lieferservicegrad).ȱ Mitȱ derȱ Zurückweisungsquoteȱ undȱ derȱ VerȬ zugsquoteȱ stehenȱ zweiȱ Unterkennzahlenȱ desȱ Lieferservicegradesȱ zurȱ Verfügung,ȱwelcheȱzurȱLieferantenbewertungȱdienen.ȱ

„ Lieferantenzufriedenheit:ȱ Dasȱ Zielȱ derȱ gesichertenȱ LieferantenzuȬ friedenheitȱ stelltȱ dasȱ Pendantȱ fürȱ eineȱ Kundenzufriedenheitȱ dar.ȱ Zurȱ Senkungȱ vonȱ Transaktionskostenȱ imȱ Partnergeflecht,ȱ sindȱ nichtȱ nurȱ ausgangseitige,ȱsondernȱauchȱeingangseitigeȱZufriedenheitsindizesȱzuȱ ermitteln.ȱ Mitȱ einerȱ Steigerungȱ derȱ Lieferantenzufriedenheitȱ dürfte,ȱ zuȬ mindestȱinȱTendenz,ȱdieȱDauerhaftigkeitȱeinerȱLieferantenȬHerstellerȬ Beziehungȱ (Lieferantentreue)ȱ gestärktȱ sein.ȱ Dennȱ eineȱ Integrationȱ neuerȱLieferantenȱinȱdieȱHerstellprozesseȱführtȱzuȱReibungsverlustenȱ anȱdenȱSchnittstellen.ȱBeispielsweiseȱverschlingtȱdieȱZertifizierungȱwieȱ auchȱdieȱAuditierungȱneuerȱLieferantenȱvielȱGeld.ȱ

„ ProduktivitätȱWareneingang:ȱMitȱHilfeȱeinerȱgesteigertenȱProduktiviȬ tätȱ imȱ Wareneingang,ȱ wirdȱ dieȱ Reduzierungȱ vonȱ Prozesskostenȱ verȬ bundenȱ sein.ȱ Möglicheȱ Indikatorenȱ sindȱ Sendungenȱ proȱ Tagȱ oderȱ WaȬ renannahmezeitȱjeȱSendung.ȱ

„ Wareneingangskontrollkosten:ȱ Dieȱ Ermittlungȱ obigerȱ ProduktiviȬ tätskennzahlenȱ kannȱ aufȱ dasȱ Messenȱ vonȱ Wirtschaftlichkeitenȱ ausgeȬ weitetȱ werden,ȱ indemȱ dieȱProduktivitätȱ überȱAufwendungen/Erträgeȱ oderȱKosten/Leistungenȱzuȱbewertenȱistȱ(zumȱBeispielȱWareneingangsȬ kontrollkostenȱproȱTag).ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

377

E.4 ServicegradeȱmesȬ senȱ

NeueȱSchnittstellenȱ verschlingenȱGeldȱ

Prozesskostenȱ senkenȱ

WirtschaftlichkeitsȬ indikatorȱ

E AbbildungȱE.22ȱ

Controlling der Supply Chain

StrategischeȱZieleȱundȱKPIȱderȱLieferantenperspektiveȱ

ȱ Lieferantenȱ

StrategischeȱZieleȱ Warenverfügbarkeitȱ

„ ȱ

Zufriedenheitȱ

„ ȱ

Qualität/Serviceȱ

Lieferantenzufriedenheitȱ

Kostenȱ

MöglicheȱKennzahlenȱ ȱ Lieferservicegrad,ȱZurückȬ weisungsquote,ȱVerzugsquoȬ teȱ ȱ LieferantenzufriedenheitsinȬ dexȱ ȱ

„

ProduktivitätȱWareneinȬ gangȱ

SendungenȱproȱTag,ȱWarenȬ annahmezeitȱjeȱSendungȱ

„

Wareneingangskontrollenȱ

WareneingangskontrollkosȬ tenȱ

ȱ

E.4.4.3.5 Strukturperspektive DasȱGeldȱliegtȱinȱ derȱSchnittstelleȱ

EineȱStrukturperspektiveȱderȱSupplyȱChainȱScorecardȱbewertetȱdieȱLeisȬ tungȱ derȱ internenȱ wieȱ derȱ externenȱ Schnittstellenȱ einerȱ Organisation.ȱ Bildlichȱ gesprochen,ȱ wirdȱ innerhalbȱ derȱ Strukturdimensionȱ dasȱ FundaȬ mentȱimȱinternenȱwieȱexternenȱBeziehungsnetzwerkȱeinerȱSupplyȱChainȱ gegossen.ȱ Strukturelleȱ Entscheidungenȱ richtenȱ sichȱ beispielsweiseȱ nachȱ derȱWahlȱderȱbeteiligtenȱAkteure,ȱderȱselektiertenȱProzesseȱwieȱauchȱderȱ GrößeȱdesȱgesamtenȱNetzwerkesȱausȱ(vgl.ȱRichertȱ2006,ȱS.ȱ89).ȱ

NetzwerkstruktuȬ renȱ

Hinsichtlichȱ derȱ Netzwerkstrukturȱ istȱ zuȱ beachten,ȱ dassȱ dieȱ einzelnenȱ PartnerȱimȱBeziehungsgeflechtȱeinerȱSupplyȱChainȱgewachseneȱGebildeȱ mitȱspezifischerȱKultur,ȱPhilosophieȱundȱPolitikȱdarstellen.ȱDieȱAkteureȱ befindenȱ sichȱ inȱ einemȱ latentenȱ Spannungsfeldȱ zwischenȱ Interaktionȱ undȱ Interdependenz,ȱ Kooperationȱ undȱ Konkurrenz,ȱ Autonomieȱ undȱ AbhängigkeitȱsowieȱStandardisierungȱundȱCustomizationȱ(vgl.ȱZimmerȬ mannȱ 2003,ȱ S.ȱ 83).ȱ Einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ „glockenartig“ȱ überȱ dieȱBeteiligtenȱstülpenȱzuȱwollen,ȱistȱfrühzeitigȱzumȱScheiternȱverurteilt.ȱ ImȱGegenteil,ȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱüberȱdieȱUnternehmungsȬ grenzenȱhinweg,ȱberücksichtigtȱdieseȱsehrȱeigenenȱbetrieblichenȱAttribuȬ te.ȱEsȱschmiegtȱsichȱindividuellȱumȱdieȱeinbezogenenȱOrganisationen.ȱ

378

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

Strukturperspektivenȱ beherbergenȱ inȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ AnforderunȬ genȱanȱdieȱTechnikȱundȱanȱdieȱIntegrationȱ(vgl.ȱAbbildungȱE.23).ȱInȱAnȬ lehnungȱanȱdieȱÜberlegungenȱvonȱWeberȱetȱal.ȱ(vgl.ȱWeberȱ2002,ȱS.ȱ225f.),ȱ könnenȱdieȱAttributeȱanȱdieȱTechnikȱinȱTendenzȱalsȱharteȱFaktorenȱ(KoȬ operationsintensität)ȱ bezeichnetȱ werden.ȱ Dieȱ Anforderungenȱ anȱ eineȱ IntegrationȱentsprechenȱzuȱweitenȱTeilenȱdenȱweichenȱFaktorenȱ(KoopeȬ rationsqualität).ȱ Imȱ Lichteȱ derȱ Technik,ȱ strebenȱ moderneȱ Lieferkettenȱ nachȱ einerȱ Optimierungȱ desȱ Datentransfersȱ sowieȱ ihrerȱ Infrastruktur.ȱ Dieȱ strategischenȱ Zieleȱ vonȱ Organisation/Vertrauenȱ undȱ Kooperation,ȱ sindȱunterȱderȱIntegrationȱvereint.ȱInȱdenȱnachstehendenȱAusführungenȱ wirdȱdiesenȱBegrifflichkeitenȱLebenȱeingehaucht.ȱ

„ Datentransfer:ȱ Dieȱ Kennzahlȱ Digitalȱ Linksȱ bemisst,ȱ nachȱ Richertȱ (vgl.ȱ Richertȱ2006,ȱS.ȱ90),ȱdieȱAnzahlȱgemeinsamȱgenutzterȱSysteme,ȱinȱRelaȬ tionȱ zuȱ derȱ Gesamtzahlȱ anȱ Systemen.ȱ Mitȱ einerȱ Verbesserungȱ dieserȱ Rate,ȱ lässtȱ sichȱ innerhalbȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ dieȱ Notwendigkeitȱ zurȱ EinberufungȱzeitraubenderȱAbstimmungssitzungenȱmindern.ȱ

„ Infrastruktur.ȱ Währendȱ derȱ Datentransferȱ überȱ dieȱ Digitalȱ Linksȱ zuȱ

E.4 AspekteȱderȱKoopeȬ rationȱberücksichȬ tigenȱ

SystemeȱgemeinȬ samȱnutzenȱ

LogistischeȱAssetsȱ

bewertenȱ ist,ȱ speistȱ sichȱ dieȱ Leistungsmessungȱ derȱ Infrastrukturȱ ausȱ denȱ Fleetȱ Links.ȱ Letzterȱ Indikatorȱ stehtȱ fürȱ dasȱ Verhältnisȱ derȱAnzahlȱ gemeinsamȱgenutzterȱ Förderzeugeȱzuȱderȱ GesamtzahlȱanȱFörderzeuȬ gen.ȱ Zumȱ Beispielȱ istȱ dieseȱ Kennzahlȱ inȱ einemȱ Multipleȱ Userȱ WareȬ houseȱ vonȱ einigerȱ Bedeutung.ȱ Eineȱ hoheȱ Rateȱ anȱ Fleetȱ Links,ȱ zeugtȱ vonȱ ausgeprägtemȱ Costȱ Sharingȱ hinsichtlichȱ desȱ Einsatzesȱ vonȱ FörȬ derzeugenȱ(etȱviceȱversa).ȱWirdȱderȱKPIȱaufȱandereȱlogistischeȱVermöȬ genswerteȱgeweitet,ȱistȱdiesȱalsȱeinȱAssetȱLinkȱzuȱbezeichnen.ȱ

„ Organisation/Vertrauen:ȱInȱeinerȱSupplyȱChainȱkooperieren,ȱvonȱderȱ Sourceȱ ofȱ Supplyȱ bisȱ zumȱ Pointȱ ofȱ Consumption,ȱ inȱ derȱ Regelȱ rechtȬ lichȱ selbständigeȱ Partner.ȱ Jederȱ beteiligteȱ Akteurȱ wirdȱ zunächstȱ dieȱ OptimierungȱseinerȱZieleȱverfolgenȱ(suboptimaleȱLösung).ȱWennȱdemȱ ManagementȱvonȱWertschöpfungspartnernȱdabeiȱeineȱgesamtoptimaȬ leȱLösungȱentspringt,ȱvonȱderȱletztendlichȱjederȱprofitiertȱ(„wirkliche“ȱ WinȬWinȬSituation),ȱ istȱ diesȱ besondersȱ wünschenswert.ȱ Inȱ letzterȱ KonsequenzȱkannȱeineȱniedrigȱausgeprägteȱVertrauensbasisȱzurȱAuflöȬ sungȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ führen.ȱ Weber/Bacher/Grollȱ (vgl.ȱ Weberȱ 2002,ȱ S.ȱ 230)ȱ schlagenȱ zurȱ Förderungȱ vonȱ Vertrauenȱ dieȱ gemeinsameȱ KläȬ rungȱ vonȱ Visionenȱ oderȱ Grundsätzenȱ imȱ Partnergeflechtȱ vor.ȱ Ceterisȱ paribusȱ gilt,ȱ jeȱ längerȱ dieȱ ZulieferȬAbnehmerȬLiaisonȱ hält,ȱ destoȱ ausȬ geprägterȱ dürfteȱ dasȱ Vertrauensverhältnisȱ gewachsenȱ sein.ȱ Ebensoȱ sindȱ rigideȱ Organisationsstrukturenȱ innerhalbȱ unternehmungsüberȬ greifenderȱNetzwerkeȱaufzuweichen.ȱBeispielsweiseȱbietetȱsichȱeinȱReȬ

379

WegeȱzurȱVertrauȬ ensförderungȱ

E

Controlling der Supply Chain

sidentȱEngineeringȱfürȱdasȱManagementȱmodernerȱSupplyȱChainsȱan.ȱ DarunterȱistȱdieȱzeitlichȱbefristeteȱEntsendungȱvonȱMitarbeiternȱderȱZuȬ lieferunternehmungȱinȱdasȱSimultaneousȬEngineeringȬTeamȱdesȱKunȬ denȱzuȱverstehenȱ(vgl.ȱS.ȱ90).ȱ

„ Kooperation:ȱ Dasȱ strategischeȱ Zielȱ derȱ Kooperationȱ korreliertȱ mitȱ

SqueezeȬinȬTimeȱ alsȱmöglicheȱKennȬ zahlȱ

AbbildungȱE.23ȱ

demȱobenȱbeschriebenenȱAnspruchȱnachȱOrganisationȱundȱVertrauen.ȱ WennȱesȱdenȱAkteurenȱinȱeinerȱSupplyȱChainȱgelingt,ȱeineȱ„adäquate“ȱ Kooperationsbasisȱzuȱschaffen,ȱstelltȱsichȱVertrauenȱzwarȱnichtȱzwinȬ gendȱ ein,ȱ dochȱ istȱ dieseȱ Zielerreichungȱ zumindestȱ gefördert.ȱ Eineȱ Messgrößeȱ fürȱ denȱ Kooperationsgradȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ istȱ dieȱ AnȬ zahlȱ gemeinsamȱ genutzterȱ Datensätze.ȱ Mitȱ dieserȱ Kennzahlȱ kannȱ derȱ Gradȱ anȱ Kollaborationȱ einerȱ Lieferketteȱ bewertetȱ sein.ȱ Gemeinsamȱ genutzteȱDatensätzeȱstehenȱfürȱKompatibilitätenȱinnerhalbȱderȱSupplyȱ Chain.ȱ Dieȱ Gefahrȱ vonȱ Redundanzenȱ undȱ Pleonasmenȱ inȱ derȱ LieferȬ ketteȱ reduziertȱ sich.ȱ Beispielsweiseȱ kommtȱ einȱ Vendorȱ Managedȱ InȬ ventoryȱ ohneȱ gemeinsamȱ genutzteȱ Datensätzeȱ kaumȱ aus.ȱ Allerdingsȱ besagtȱ dieȱ reineȱ Quantitätȱ überȱ ausgetauschteȱ Datensätzeȱ nichtsȱ hinȬ sichtlichȱihrerȱGüte.ȱFolglichȱkannȱdieȱGrößeȱzuȱAnzahlȱgemeinsamȱgeȬ nutzterȱfehlerfreierȱDatensätzeȱgeweitetȱwerden.ȱMitȱderȱSqueezeȬinȬTimeȱ istȱ ebenfallsȱ dieȱ Kooperationȱ derȱ SupplyȬChainȬAkteureȱ zuȱ messen.ȱ Dieserȱ Indikatorȱ bewertetȱ dieȱ Zeitspanne,ȱ welcheȱ bisȱ zurȱ vollständiȬ genȱ Integrationȱ einesȱ Partnersȱ inȱ dieȱ Lieferketteȱ verstreicht.ȱ Fraglichȱ istȱjedoch,ȱwannȱeineȱ„vollständigeȱIntegration“ȱabgeschlossenȱist.ȱ StrategischeȱZieleȱundȱKPIȱderȱStrukturperspektiveȱ

ȱ Strukturȱ

StrategischeȱZieleȱ Technikȱ

„ „ ȱ

DigitalȱLinksȱ

Infrastrukturȱ

FleetȱLinksȱ

ȱ

380

ȱ

„

Organisation/Vertrauenȱ

Vertrauensindex,ȱDauerȱderȱ Kooperation,ȱMitarbeiterausȬ tauschindexȱ

„

Kooperationȱ

Anzahlȱ gemeinsamȱ genutzterȱ Datensätze,ȱSqueezeȬinȬTimeȱ

ȱ ȱ

ȱ

Datentransferȱ

Integrationȱ

ȱ

MöglicheȱKennzahlenȱ

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

E.4

E.4.4.3.6 Supply Chain Scorecard im Überblick Dieȱ vorgestellteȱ Scorecardȱ einesȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ setztȱ sichȱ ausȱ fünfȱ verschiedenenȱ Perspektivenȱ zusammenȱ (vgl.ȱAbbildungȱ E.24).ȱ Dieȱ FinanzȬ,ȱ KundenȬȱ sowieȱ Prozessdimensionenȱ entsprechenȱ weitgeȬ hendȱdenȱÜberlegungenȱderȱgenerischenȱScorecard,ȱallerdingsȱausȱdemȱ BlickwinkelȱeinerȱSupplyȱChainȱbetrachtet.ȱDerȱEmpfehlungȱzurȱBerückȬ sichtigungȱ einerȱ explizitenȱ LernȬȱ undȱ Entwicklungsperspektiveȱ wirdȱ jedochȱ nichtȱ gefolgt.ȱ Einerseitsȱ sindȱ dieȱ strategischenȱ Zieleȱ einerȱ LernȬȱ undȱ Entwicklungssichtȱ trefflichȱ inȱ anderenȱ Dimensionenȱ derȱ Scorecardȱ zuȱverankern.ȱAndererseitsȱzieltȱdieȱLernȬȱundȱEntwicklungsperspektiveȱ aufȱdieȱeigeneȱOrganisationȱundȱnichtȱaufȱeinȱNetzwerk.ȱ

Scorecardȱderȱ SupplyȱChainȱimȱ Überblickȱ

Eineȱ weitereȱModifizierungȱ derȱ bekanntenȱ Scorecardȱ mitȱ ihrenȱ vierȱ DiȬ mensionen,ȱerfolgtȱdurchȱdieȱBerücksichtigungȱeinerȱseparatenȱLieferanȬ tenperspektive.ȱ Darinȱ sindȱ übergreifendeȱ Leistungenȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ inȱ Richtungȱ Zuliefererȱ darzustellenȱ (vgl.ȱ zurȱ Lieferantensichtȱ S.ȱ 375ff.).ȱ Schließlichȱ stelltȱ dieȱ Strukturdimensionȱ eineȱ weitereȱ Neuerungȱ gegenüberȱeinerȱBalancedȱScorecardȱnachȱKaplan/Nortonȱdar.ȱInȱihrȱsindȱ kooperativeȱ(unternehmungsinterneȱwieȱnetzgerichtete)ȱAnforderungenȱ anȱdieȱTechnikȱundȱdenȱIntegrationsgradȱderȱSupplyȬChainȬAkteureȱzuȱ bewerten.ȱ

Lieferantenȱundȱ StrukturenȱgesonȬ dertȱhervorhebenȱ

SupplyȱChainȱScorecardȱnachȱWernerȱ

AbbildungȱE.24ȱ

SupplyȱChainȱVisionȱundȱStrategieȱ

Finanzenȱ

Lieferantenȱ

Kundenȱ

Prozesseȱ

ȱ

Strukturȱ

ȱ

ȱ

381

E

Controlling der Supply Chain

ZieleȱundȱKennȬ zahlenȱvereinenȱ

InȱAnlehnungȱanȱdieȱobenȱbeschriebenenȱZusammenhänge,ȱwerdenȱdieȱ fünfȱ Perspektivenȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ Scorecardȱ mitȱ strategischenȱ Zielenȱ besetzt.ȱ Umȱ keinȱ „ungeordnetesȱ Nebeneinander“ȱ dieserȱ Attributeȱ inȱ einerȱ jeweiligenȱ Dimensionȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ Scorecardȱ zuȱ erzeugen,ȱ erfolgtȱ eineȱ Zuordnungȱ dieserȱ strategischenȱ Zieleȱ unterȱ BerücksichtiȬ gungȱ vonȱ Oberbegriffen.ȱ Außerdemȱ sindȱ denȱ strategischenȱ Zielenȱ Kennzahlenȱ zurȱ Seiteȱ zuȱ stellen,ȱ welcheȱ einerȱ Leistungsmessungȱ innerȬ halbȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ dienen.ȱ Dieseȱ KPIȱ beziehenȱ sichȱ sowohlȱ aufȱ dieȱ eigeneȱOrganisation,ȱalsȱauchȱaufȱunternehmungsumgarnendeȱAktivitäȬ ten.ȱAbbildungȱE.25ȱvisualisiertȱdiesenȱSachverhalt.ȱDieȱdortȱaufgezeigteȱ Scorecardȱ stelltȱ dieȱ Aggregationȱ derȱ zuvorȱ isoliertȱ beschriebenenȱ PerȬ spektivenȱdar.ȱ

KausalkettenȱaufȬ bauenȱ

DieȱAusführungenȱzurȱSupplyȱChainȱScorecardȱfindenȱihreȱErweiterungȱ imȱRahmenȱderȱBeschreibungȱeinerȱStrategyȱMapȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱ Managementȱ(vgl.ȱGliederungsabschnittȱE.4.4.4).ȱUmȱdieȱGedankenȱzurȱ BalancedȱScorecardȱinȱmodernenȱWertschöpfungskettenȱvorläufigȱabzuȬ runden,ȱ wirdȱ imȱ Folgendenȱ eineȱ Kausalketteȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ ManaȬ gementȱ aufgezeigt.ȱ Derȱ diskutierteȱ UrsacheȬWirkungsȬZusammenhangȱ einerȱ Balancedȱ Scorecardȱ basiertȱ aufȱ denȱ obenȱ beschriebenenȱ fünfȱ PerȬ spektivenȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ Scorecard.ȱ Eineȱ jeweiligeȱ Ursacheȱ führtȱ zuȱ einerȱ Wirkung.ȱ Dieȱ originäreȱ Wirkungȱ wirdȱ ihrerseitsȱ zurȱ Ursacheȱ derȱ nächstenȱWirkung.ȱDieȱKausalbeziehungenȱderȱBalancedȱScorecardȱsindȱ nichtȱ mathematisch,ȱ sondernȱ sachlogischȱ miteinanderȱ verknüpft.ȱ DaȬ durchȱistȱdieȱRückverfolgbarkeitȱdesȱfinanziellenȱErfolgesȱ(oderȱMisserȬ folges)ȱeinerȱUnternehmungȱmöglich.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

382

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

AbbildungȱE.25ȱ

StrategischeȱZieleȱundȱKennzahlenȱderȱSupplyȱChainȱScorecardȱ

StrategischeȱZieleȱ

MöglicheȱKennzahlenȱ

Finanzenȱ

Finanzenȱ

Erfolgȱ

Umsatz,ȱRohertrag,ȱEBIT,ȱJahresüberschussȱ

Liquiditätȱ

CashȱFlow,ȱCashȬtoȬCashȬCycleȱ

Rentabilitätȱ

ROCE,ȱROA,ȱROS,ȱROTC,ȱROIȱ

Wertȱ

EconomicȱValueȱAddedȱ(EVA)ȱ

Bestandȱ

Lagerreichweite,ȱTurnȱRateȱ

SupplyȬChainȬKostenȱ

Transportkosten,ȱSupplyȬChainȬKostenȱ

Kundenȱ

Kundenȱ

Kundentreue/Ȭzufriedenheitȱ

Kundentreueindexȱ

Neukundengewinnungȱ

UmsatzanteilȱNeukundenȱ

Kundenreklamationȱ

Kundenzufriedenheitsindex,ȱServicegradȱ

Marktanteilȱ

RelativerȱMarktanteil,ȱAbsoluterȱMarktanteilȱ

OrderȱFulfillmentȱ

OrderȱFulfillmentȱTimeȱ

Absatzprognosegenauigkeitȱ

ForecastȱAccuracyȱ

Innovationȱ

Neuproduktrateȱ

Prozesseȱ

Prozesseȱ

Kapazitätsauslastungȱ

KapazitätsauslastungsgradȱundȱȬnutzungsintensitätȱ

Produktivitätȱ

ȱLagerbewegungenȱproȱMA,ȱPicksȱproȱMitarbeiterȱ

Zugangszeit/Durchlaufzeitȱ

TimeȬtoȬMarket,ȱTotalȱCycleȱTimeȱ

ProduktȬ/Prozessqualitätȱ

AusschussȬ/Nacharbeitsrate,ȱPartsȱperȱMillionȱ

Auftragsabwicklungsqualitätȱ

AuftragsabwicklungsdauerȱundȱȬzuverlässigkeitȱ

Produktionsflexibilitätȱ

UpsideȱProductionȱFlexibilityȱ

ContinuousȱImprovementȱ

Verbesserungsvorschläge,ȱSchulungsrateȱ

Mitarbeiterzufriedenheitȱ

Fehlzeiten/Kündigungen,ȱSchulungenȱproȱMAȱ

Lieferantenȱ

Lieferantenȱ

Qualität/Serviceȱ

Servicegrad,ȱZurückweisungsquote,ȱVerzugsquoteȱ

Lieferantenzufriedenheitȱ

Lieferantenzufriedenheitsindexȱ

ProduktivitätȱWareneingangȱ

SendungenȱproȱTag,ȱWarenannahmezeitȱjeȱSendungȱ

Wareneingangskontrollenȱ

Wareneingangskontrollkostenȱ

Strukturȱ

Strukturȱ

Datentransferȱ

DigitalȱLinksȱ

Infrastrukturȱ

FleetȱLinksȱȱ

Organisation/Vertrauenȱ

Vertrauensindex,ȱKooperationsdauer,ȱ

Kooperationȱ

GemeinsamȱgenutzteȱDatensätze,ȱSqueezeȬinȬTimeȱ

E.4

ȱ

383

E Strukturenȱalsȱ ScorecardȬ Plattformȱ

Lieferantenȱundȱ Prozesseȱ

Ursprungȱdesȱ Finanzergebnissesȱ erkennenȱ

Controlling der Supply Chain

Nachstehendȱ wirdȱ eineȱ Beschreibungȱ kausalerȱ Verkettungenȱ innerhalbȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ beispielhaftȱ BottomȬUpȱ vorgenommen.ȱ Dieȱ umȬ spannendeȱ Strukturperspektiveȱ zeigtȱ eineȱ Verbesserungȱ hinsichtlichȱ derȱstrategischenȱZieleȱTechnikȱundȱIntegrationȱauf.ȱBeispielsweiseȱwerȬ denȱimȱPartnergeflechtȱDatensätzeȱvermehrtȱgemeinsamȱgenutzt.ȱEbensoȱ istȱdasȱPushenȱderȱDigitalȱLinksȱundȱderȱFleetȱLinksȱdenkbar.ȱ ȱ Aufȱ Basisȱ dieserȱ forciertenȱ Interaktionenȱ imȱ Beziehungsnetzwerkȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ mitȱ denȱ Lieferanten,ȱ speistȱ sichȱ fürȱ denȱ Herstellerȱ eineȱ verbesserteȱWarenverfügbarkeitȱwieȱauchȱeinȱKostensenkungspotenzial.ȱ DadurchȱergebenȱsichȱpositiveȱAuswirkungenȱinȱRichtungȱProduktȬȱundȱ Prozessqualität,ȱ Durchlaufzeitȱ sowieȱ Produktionsflexibilitätȱ (ProzessȬ sicht).ȱ Außerdemȱ kannȱ derȱ Lieferantȱ seinenȱ Kostenvorteil,ȱ überȱ denȱ Preis,ȱteilweiseȱanȱdenȱHerstellerȱweitergeben.ȱ ȱ Mitȱ einerȱ Verbesserungȱ derȱ internenȱ Prozesseȱ überȱ verschiedeneȱ WettȬ bewerbsfaktorenȱ hinweg,ȱ gehtȱ dieȱ Möglichkeitȱ zurȱ Gewinnungȱ neuerȱ Kundenȱ einher:ȱ Zumȱ Beispiel,ȱ weilȱ dieȱ Taktungȱ derȱ internenȱ Prozesseȱ verbessertȱwird,ȱundȱdadurchȱeinȱzuvorȱinȱRichtungȱKundeȱsignalisierȬ tesȱ Versprechenȱ bezüglichȱ desȱ Lieferterminsȱ einzuhaltenȱ istȱ (AvailableȬ toȬPromise).ȱCeterisȱparibus,ȱführtȱdieȱAkquisitionȱzusätzlicherȱKundenȱ zurȱ Verbesserungȱ derȱ Umsatzrenditeȱ (Returnȱ onȱ Sales,ȱ ROS)ȱ inȱ derȱ FiȬ nanzperspektive.ȱ Abbildungȱ E.26ȱ verdeutlichtȱ dieseȱ Zusammenhängeȱ inȱübersichtlicherȱWeise.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

384

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

E.4 AbbildungȱE.26ȱ

KausalketteȱeinerȱSupplyȱChainȱScorecardȱ

ȱ ȱ

ROSȱ

Finanzenȱ

ȱ ȱ ȱ

Akquisitionȱ

Kundenȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ

ProduktȬ/ȱ ProzessȬ qualitätȱ

Prozesseȱ

DurchȬ laufzeitȱ

ProduktiȬ onsȬȱ flexibilitätȱ

ProzessȬȱ kostenȱ

ȱ Warenverfügbarkeitȱ

ȱ ȱ

Kostenȱ

Lieferantenȱ

ȱ ȱ ȱ

Strukturȱ

Technikȱ

Integrationȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.4

Von der Scorecard zur Strategy Map

“HavingȱTroubleȱwithȱyourȱStratgy?ȱThenȱmapȱit”.ȱDerartȱpointiertȱumȬ schriebenȱ Kaplanȱ undȱ Nortonȱ einenȱ Beitrag,ȱ derȱ inȱ derȱ Zeitschriftȱ HarȬ vardȱBusinessȱReviewȱimȱJahrȱ2000ȱerschienȱ(vgl.ȱKaplan/Nortonȱ2000,ȱS.ȱ 167ff.).ȱ Dieȱ beidenȱ Protagonistenȱ derȱ Balancedȱ Scorecardȱ erprobtenȱ jeȬ nenȱ Ansatzȱ inȱ einerȱ Vielzahlȱ vonȱ Projekten.ȱ Sieȱ stelltenȱ fest,ȱ dassȱ einȱ originärȱ inȱ dieȱ Scorecardȱ gesetzterȱ Anspruchȱ nurȱ unzureichendȱ erfülltȱ war:ȱMitȱHilfeȱderȱBalancedȱScorecardȱsollteȱdenȱMitarbeiternȱdieȱstrateȬ gischeȱ Stoßrichtungȱ derȱ Organisationȱ verdeutlichtȱ werden.ȱ Dieseȱ ZielȬ setzungȱwurdeȱaberȱnurȱwenigȱbefriedigendȱgestillt.ȱDieȱTransformationȱ derȱ Unternehmungszieleȱ aufȱ dieȱ Mitarbeiterebeneȱ erlittȱ Sickerverluste.ȱ Umȱ diesesȱ Defizitȱ aufzuheben,ȱ warenȱ esȱ Kaplanȱ undȱ Nortonȱ selbst,ȱ dieȱ eineȱBalancedȱScorecardȱzurȱStrategyȱMapȱweiteten.ȱ

385

HavingȱTroubleȱ withȱyourȱStratȬ egy?ȱ

E

Controlling der Supply Chain

E.4.4.4.1 Allgemeine Implikationen der Strategy Map Strategischenȱ SchlachtplanȱaufȬ zeigenȱ

Amȱ Beispielȱ vonȱ „Mobilȱ NorthȱAmericanȱ Marketingȱ andȱ Refining“ȱ beȬ schreibenȱKaplanȱundȱNortonȱdieȱEinsatzmöglichkeitenȱvonȱStrategiekarȬ tenȱ (vgl.ȱ Kaplan/Nortonȱ 2000,ȱ S.ȱ 167ff.).ȱ Eineȱ Strategyȱ Mapȱ stelltȱ denȱ SchlachtplanȱeinerȱOrganisationȱdar.ȱWieȱdieȱBalancedȱScorecard,ȱwirdȱ auchȱ dieȱ Strategyȱ Mapȱ TopȬDownȱ erstellt.ȱ Dieȱ Strategiekarteȱ dientȱ vorȱ allemȱ derȱ Beschreibungȱ jeweilsȱ verfolgterȱ Ziele,ȱ Aufgabenȱ undȱ BewerȬ tungsmaßstäbeȱ einerȱ Unternehmung.ȱ Dieserȱ Schlachtplanȱ sollteȱ denȱ eigenenȱ Mitarbeiternȱ dieȱ strategischeȱ Zielrichtungȱ derȱ Unternehmungȱ „selbstredend“ȱnaheȱbringen.ȱDabeiȱbedientȱsichȱdieȱStrategyȱMap,ȱnochȱ stärkerȱ alsȱ dieȱ Balancedȱ Scorecard,ȱ einerȱ Visualisierungȱ sachlogischerȱ ZusammenhängeȱinȱkausalenȱVerkettungen.ȱ

Modifizierungenȱ derȱMapȱ

IhreȱursprünglichenȱGedankenȱzurȱStrategyȱMapȱüberarbeitetenȱKaplanȱ undȱNortonȱinȱdenȱFolgejahrenȱ(vgl.ȱKaplan/Nortonȱ2001a;ȱKaplan/Nortonȱ 2001b;ȱ Kaplan/Nortonȱ 2004a;ȱ Kaplan/Nortonȱ 2004b).ȱ Dieȱ bekanntenȱ vierȱ Perspektivenȱ derȱ Balancedȱ Scorecardȱ bleibenȱ aberȱ jeweilsȱ erhaltenȱ (FiȬ nanzen,ȱ Kunden,ȱ Prozesseȱ sowieȱ Lernenȱ undȱ Entwickeln).ȱ Teilweiseȱ bündelnȱ Kaplanȱ undȱ Nortonȱ innerhalbȱ derȱ Strategyȱ Mapȱ Auszügeȱ beȬ kannterȱ Managementtheorien:ȱ Soȱ findenȱ sichȱ Überlegungenȱ desȱ ShareȬ holderȬValueȬAnsatzesȱ nachȱ Rappaportȱ (vgl.ȱ Rappaportȱ 1999)ȱ darinȱ ebenȬ so,ȱwieȱderȱMarketȬBasedȬViewȱvonȱPorterȱ(vgl.ȱPorterȱ1995;ȱPorterȱ1999;ȱ Porterȱ 2006).ȱ Nachstehendȱ werdenȱ dieȱ prägendenȱ Inhalteȱ derȱ vierȱ PerȬ spektivenȱeinerȱgenerischenȱStrategyȱMapȱdiskutiertȱ(vgl.ȱinsbesondereȱ Kaplan/Nortonȱ2004a;ȱSpinnrockȱ2006).ȱ

StrategischeȱImpliȬ kationenȱderȱFiȬ nanzsichtȱ

„ Finanzperspektive:ȱDieȱerstenȱÜberlegungenȱvonȱKaplan/Nortonȱ(vgl.ȱ Kaplan/Nortonȱ 1997,ȱ S.ȱ 46ff.)ȱ inȱ Richtungȱ Finanzperspektiveȱ orientierȬ tenȱsichȱanȱLebenszyklusdarstellungen.ȱSpäterȱersetztenȱverstärktȱmoȬ nistischeȱ Indikatorenȱ dieseȱ LebenszyklusȬfokussiertenȱ Inhalteȱ (vgl.ȱ Kaplan/Nortonȱ2004a,ȱS.ȱ32ff.).ȱInȱderȱStrategyȱMapȱfindenȱsichȱdieȱZielȬ felderȱ „Verbesserungȱ derȱ Kostenstruktur“,ȱ „Steigerungȱ derȱ VermöȬ gensnutzung“,ȱ „Ausweitungȱ derȱ Umsatzmöglichkeiten“ȱ sowieȱ „ErȬ höhungȱ desȱ Kundenwertes“.ȱ Überȱ eineȱ Wirtschaftlichkeitsstrategieȱ undȱ eineȱ Wachstumsstrategie,ȱ strebenȱ dieseȱ Indikatorenȱ nachȱ derȱ langfristigenȱ „Steigerungȱ desȱ Shareholderȱ Value“.ȱ Dieȱ WirtschaftȬ lichkeitsstrategieȱerinnertȱsehrȱanȱdieȱ„Kostenführerschaft“ȱnachȱPorȬ ter.ȱAnalogȱistȱdieȱ Wachstumsstrategieȱderȱ„Differenzierung“ȱMichaelȱ E.ȱPortersȱentlehntȱ(vgl.ȱPorterȱ1995;ȱPorterȱ1999;ȱPorterȱ2006).ȱ ȱ

ȱ

386

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

„ Kundenperspektive:ȱ Inȱ derȱ Kundendimensionȱ findenȱ sichȱ innerhalbȱ derȱ Strategiekarteȱ dreiȱ Segmenteȱ wieder,ȱ inȱ derȱ sichȱ diverseȱ strategiȬ scheȱ Performanzindikatorenȱ verdichtenȱ (vgl.ȱ Kaplan/Nortonȱ 2004a,ȱ S.ȱ 34ff.ȱ undȱ S.ȱ 294ff.).ȱ Dieseȱ Strategiekategorien,ȱ inklusiveȱ ihrerȱ mögliȬ chenȱ Leistungsindikatoren,ȱ sindȱ „ProduktȬ/Serviceeigenschaften“ȱ (Preis,ȱ Qualität,ȱ Verfügbarkeit,ȱ Auswahlȱ undȱ Funktionalität),ȱ „KunȬ denbeziehung“ȱ (Serviceȱ undȱ Partnerschaft)ȱ sowieȱ „Marke“ȱ (Image).ȱ Inȱ letzterȱ Konsequenzȱ stütztȱ diesesȱ heterogeneȱ Treibergeflechtȱ direktȱ dieȱSteigerungȱdesȱKundenwertbeitrages.ȱ

„ Interneȱ Prozesse:ȱ Robertȱ S.ȱ Kaplanȱ undȱ Davidȱ P.ȱ Nortonȱ (vgl.ȱ KapȬ lan/Nortonȱ2004a,ȱS.ȱ38ff.)ȱbeziehenȱinȱihrerȱStrategyȱMapȱdieȱinternenȱ Prozesseȱ aufȱ „Produktionȱ undȱ Logistik“ȱ (Beschaffung,ȱ Produktion,ȱ Vertriebȱ undȱ Risikomanagement),ȱ „Kundenmanagement“ȱ (KundenȬ auswahl,ȱ Akquisition,ȱ Kundenbindungȱ undȱ Wachstum),ȱ „InnovatioȬ nen“ȱ(Marktchancen,ȱFȱ&ȱEȬPortfolio,ȱEntwicklungȱundȱMarkteinfühȬ rung)ȱ sowieȱ „Gesetzlicheȱ Vorschriften“ȱ (Umwelt,ȱ Arbeitssicherheit,ȱ Gesundheit,ȱ Beschäftigungȱ undȱ Gesellschaft).ȱ Derȱ obenȱ aufgeführteȱ WertbeitragȱdesȱKunden,ȱwirdȱindirektȱüberȱdieȱinternenȱProzesseȱdeȬ terminiert.ȱInȱerstenȱBeiträgenȱorientiertenȱsichȱdieȱVerfasserȱ(vgl.ȱKapȬ lan/Nortonȱ 2001a,ȱ S.ȱ 82)ȱ sehrȱ engȱ anȱ demȱ Wertekettenmodellȱ Portersȱ (vgl.ȱ Porterȱ 1995;ȱ Porterȱ 1999).ȱ Späterȱ verwischtȱ dieserȱ Bezugȱ weitgeȬ hendȱ(vgl.ȱKaplan/Nortonȱ2004a,ȱS.ȱ29).ȱ

„ Lernenȱ undȱ Entwickeln:ȱ Schließlichȱ entstammenȱ derȱ LernȬȱ undȱ EntȬ wicklungsperspektiveȱ(vgl.ȱKaplan/Nortonȱ2004a,ȱS.ȱ45ff.)ȱeinerȱStrateȬ gyȱMapȱnachȱKaplanȱundȱNortonȱdieȱBezugsrahmenȱ„Humankapital“ȱ (Kompetenzen,ȱ Weiterbildungȱ undȱ Wissen),ȱ „Informationskapital“ȱ (Systeme,ȱ Datenbankenȱ undȱ Netzwerke)ȱ sowieȱ „OrganisationskapiȬ tal“ȱ(Kultur,ȱFührung,ȱAusrichtungȱundȱTeamwork).ȱInȱdieserȱDimenȬ sionȱ vereinenȱ sichȱ etlicheȱ immaterielleȱ Werteȱ einerȱ Unternehmung,ȱ ausȱ derȱ eineȱ lernendeȱ wieȱ wachsendeȱ Organisationȱ hervorgeht.ȱ Imȱ LaufeȱderȱZeitȱschälteȱsichȱfürȱdieȱLernȬȱundȱEntwicklungsperspektiveȱ eineȱ Betonungȱ aufȱ dieȱ Notwendigkeitȱ desȱ Wandelsȱ herausȱ (vgl.ȱ KapȬ lan/Nortonȱ2004a,ȱS.ȱ47).ȱ

DerȱAufbauȱvonȱStrategyȱMapsȱ(vgl.ȱSpinnrockȱ2006,ȱS.ȱ23f.)ȱerfolgt,ȱwieȱ obenȱkurzȱbeschrieben,ȱnachȱdemȱ„TopȬDownȬPrinzip“.ȱAusgehendȱvonȱ derȱ Finanzdimension,ȱ sindȱ dieȱ einzelnenȱ Zielhierarchienȱ bisȱ aufȱ dieȱ Ebeneȱ intangiblerȱ Werteȱ (Intangibleȱ Assets)ȱ zuȱ zerlegen.ȱ Einȱ strategiȬ scherȱ Schlachtplanȱ wirdȱ zumeistȱ deduktivȱ erstellt.ȱ Ausȱ einemȱ übergeȬ ordnetenȱ sachlogischenȱ Ganzenȱ heraus,ȱ zumȱ Beispielȱ derȱ nachhaltigenȱ SteigerungȱdesȱShareholderȱValue,ȱzieltȱdieȱStrategyȱMapȱaufȱdasȱBesonȬ dereȱ(dieȱuntergeordnetenȱstrategischenȱImplikationen).ȱ

387

E.4 InhalteȱderȱKunȬ densichtȱ

Ausgeprägterȱ SupplyȬChainȬ Bezugȱ

Bezugrahmenȱdesȱ LernensȱundȱEntȬ wickelnsȱ

Aufbauȱ derȱ StrateȬ giekarteȱ

E Gemeinsamesȱ Bedingenȱundȱ Fördernȱ

Controlling der Supply Chain

Balancedȱ Scorecardȱ undȱ Strategyȱ Mapȱ stellenȱ keineȱ alternativen,ȱ sonȬ dernȱ sichȱ ergänzendeȱ Konzepteȱ derȱ Unternehmungsführungȱ dar.ȱ Beideȱ Ansätzeȱ kooperierenȱ engȱ umschlungen.ȱ Dieȱ eigentlicheȱ Bewertungȱ vonȱ Unternehmungsaktivitätenȱ erfolgtȱ innerhalbȱ derȱ Balancedȱ Scorecardȱ überȱKeyȱPerformanceȱIndicator.ȱDasȱHauptanliegenȱderȱBalancedȱScoȬ recardȱistȱdieȱFokussierungȱderȱgesamtenȱOrganisationȱaufȱausgewählteȱ Visionenȱ undȱ Strategien.ȱ Eineȱ Strategyȱ Mapȱ istȱ hingegenȱ nachhaltigȱ qualitativȱ getrieben.ȱ Sieȱ versuchtȱ einenȱ konsistentenȱ Wegȱ derȱ strategiȬ schenȱBeschreibungȱ(verbundenȱmitȱausgeprägterȱVisualisierung)ȱeinzuȬ schlagen,ȱderȱsichȱinȱderȱKommunikationȱeinerȱStrategieȱgegenüberȱdenȱ Mitarbeitern,ȱundȱimȱVerhaltenȱdesȱManagementȱselbst,ȱausdrücktȱ(vgl.ȱ Kaplan/Nortonȱ2004a,ȱS.ȱ5f.).ȱ

E.4.4.4.2 Strategy Map der Supply Chain SupplyȬChainȬMapȱ

Nachdemȱ dieȱ Strategyȱ Mapȱ zunächstȱ inȱ ihremȱ generischenȱ Typusȱ beȬ schriebenȱwurde,ȱzielenȱdieȱfolgendenȱÜberlegungenȱaufȱdenȱspeziellenȱ Einsatzȱ derȱ Strategyȱ Mapȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ Management.ȱ Inȱ diesemȱ Kontextȱ strömenȱ dieȱ Inhalteȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ getriebenenȱ Strategyȱ MapȱinȱdieȱobenȱabgeleitetenȱfünfȱPerspektivenȱderȱSupplyȱChainȱScoȬ recard:ȱ

„ Finanzen,ȱ „ Kunden,ȱ „ Prozesse,ȱ „ Lieferantenȱundȱ „ Strukturen.ȱ Bezugsrahmenȱ

Dieȱ nachstehendenȱ Überlegungenȱ sindȱ inȱAbbildungȱ E.27ȱ grafischȱ darȬ gestellt.ȱFetteȱPfeileȱsymbolisierenȱdieȱprimäreȱstrategischeȱStoßrichtung.ȱ Gestrichelteȱ Pfeileȱ stehenȱ fürȱ sekundäreȱ strategischeȱ Ziele.ȱ Dasȱ FundaȬ mentȱ derȱ Strategiekarteȱ bildetȱ dieȱ Strukturperspektiveȱ ab.ȱ Folglichȱ entȬ springtȱ dieȱ Beschreibungȱ desȱ Schlachtplansȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ dieserȱ Dimensionȱ(vgl.ȱKaplan/Nortonȱ2004a,ȱS.47;ȱHorváth/Gaiser/Vogelsangȱ2006,ȱ S.ȱ153).ȱ ȱ ȱ

388

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

„ Strukturperspektive:ȱ Dieȱ dreiȱ strategischenȱ Oberzieleȱ derȱ StrukturȬ perspektiveȱ stellenȱ „Integration“,ȱ „Technik“ȱ undȱ „Organisation“ȱ dar.ȱ Demȱ Feldȱ Integrationȱ entstammenȱ weicheȱ Attributeȱ anȱ eineȱ Supplyȱ Chain.ȱDasȱNetzwerkȱderȱbeteiligtenȱAkteureȱstrebtȱnachȱKooperation,ȱ Vertrauenȱ sowieȱ Mitarbeiterzufriedenheitȱ undȱ Ȭentwicklung.ȱ Dieȱ ersȬ tenȱ beidenȱ Zieleȱ richtenȱ sichȱ internȱ wieȱ externȱ aus.ȱ LetztesȱAnliegenȱ beziehtȱsichȱaufȱdieȱeigeneȱUnternehmung.ȱEinȱzweitesȱOberzielȱstelltȱ dieȱ Technikȱ dar.ȱ Derenȱ Merkmaleȱ sindȱ vonȱ denȱ „harten“ȱ LeistungsȬ größenȱDigitalȱLinksȱundȱFleetȱLinksȱumspült.ȱFolglichȱstrebenȱdieȱInȬ halteȱdesȱtechnischenȱBezugrahmensȱnachȱeinerȱstandardisiertenȱSysȬ temlandschaftȱ zwischenȱ denȱ SupplyȬChainȬAkteurenȱ undȱ derȱ geȬ meinsamenȱ Nutzungȱ logistischerȱ Assets.ȱ Schließlichȱ zielenȱ dieȱ Anforderungenȱanȱdieȱ OrganisationȱeinerȱLieferketteȱnachȱeinerȱ„anȬ genehmenȱ Atmosphäre“ȱ imȱ Beziehungsgerüstȱ derȱ Supplyȱ Chain.ȱ Darunterȱ fallenȱ Unternehmungskultur,ȱ Unternehmungspolitik,ȱ UnȬ ternehmungsphilosophieȱsowieȱFührungsstil.ȱ

„ Lieferantenperspektive:ȱDieseȱzweiteȱDimensionȱeinerȱSupplyȱChainȱ Strategyȱ Mapȱ orientiertȱ sichȱ anȱ denȱ dreiȱ Grundzielenȱ „LieferserviceȬ grad“,ȱ „Kosten/Preise“ȱ sowieȱ „Kollaboration“.ȱ Derȱ eingehendeȱ LieȬ ferservicegradȱ istȱ überȱ qualitative,ȱ quantitativeȱ wieȱ zeitlicheȱ PerforȬ manzindikatorenȱ zuȱ messenȱ (Zurückweisungsquote,ȱ Verzugsquoteȱ undȱ Warenverfügbarkeit).ȱ Imȱ Zugeȱ derȱ Lieferantenintegration,ȱ sindȱ ausȱ derȱ Betrachtungȱ desȱ Herstellersȱ weiterhinȱ dieȱ Kosten/Preiseȱ vonȱ besonderemȱ Interesse.ȱ Einerseitsȱ liegenȱ Kostensenkungspotenzialeȱ inȱ einerȱ Optimierungȱ derȱ Lieferantenanbindung,ȱ umȱ beispielsweiseȱ dieȱ Produktivitätȱ zurȱ Warenvereinnahmungȱ zuȱ steigernȱ oderȱ dieȱ Ratenȱ notwendigerȱ Wareneingangskontrollenȱ herunterzufahren.ȱ AndererȬ seitsȱ sindȱ Möglichkeitenȱ derȱ Verbesserungȱ überȱ dieȱ Kennzahlenȱ RaȬ batt,ȱSkonto,ȱPreiseȱundȱCashȬtoȬCashȬCycleȱabzulesen.ȱDerȱdritteȱSekȬ torȱ derȱ Lieferantendimensionȱ beinhaltetȱ dieȱ strategischenȱ Zieleȱ einerȱ Kollaboration.ȱStellvertretendȱfürȱeineȱintensivierteȱZulieferintegratiȬ onȱ sindȱ dieȱAnsätzeȱ Vendorȱ Managedȱ Inventoryȱ undȱ Crossȱ Dockingȱ aufgeführt.ȱBeispielsweiseȱkönnenȱLieferantenanbindungen,ȱimȱSinneȱ vonȱVendorȱManagedȱInventoryȱundȱCrossȱDocking,ȱimȱVerhältnisȱzuȱ denȱLieferantenschnittstellenȱinsgesamtȱgemessenȱwerden.ȱ

„ Prozesse:ȱ Verbesserteȱ Lieferantenbeziehungenȱ schlagenȱ positivȱ inȱ RichtungȱinternerȱProzesseȱzuȱBuche.ȱLetzteȱorientierenȱsichȱvornehmȬ lichȱ anȱ denȱ prägendenȱ Wettbewerbsfaktoren:ȱ Kosten,ȱ Zeit,ȱ Qualitätȱ undȱ Flexibilität.ȱ Ergänzendȱ zuȱ diesenȱ Größenȱ sindȱ gesetzlicheȱ NorȬ menȱ inȱ dieȱ Prozesssichtȱ aufzunehmen.ȱ Dieȱ Auswirkungenȱ internerȱ SupplyȬChainȬProzesseȱ aufȱ dieȱ Kostenstrukturȱ einerȱ Organisationȱ bestimmenȱ sichȱ überȱ dieȱ Indikatorenȱ Kapazitätsauslastungȱ (KapaziȬ

389

E.4 InterneȱundȱexterȬ neȱSchnittstellenȱ

Notwendigkeitȱderȱ nachhaltigenȱLiefeȬ rantenanbindungȱ

StrategischeȱImpliȬ kationenȱderȱProȬ zesssichtȱ

E

Controlling der Supply Chain

tätsauslastungsgrad,ȱ Maschinennutzungsintensität)ȱ undȱ ProduktiviȬ tätsȬ/Wirtschaftlichkeitskennzahlenȱ (wieȱ Lagerbewegungenȱ jeȱ MitarȬ beiterȱoderȱKommissioniervorgängeȱproȱMitarbeiter).ȱ Zeitlicheȱ AttriȬ buteȱ einesȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ werdenȱ inȱ derȱ Strategyȱ Mapȱ überȱ dieȱ Durchlaufzeitȱ undȱ dieȱ Zeitspanneȱ TimeȬtoȬMarketȱ abgebilȬ det.ȱ Modernenȱ Wertschöpfungskettenȱ istȱ einȱ differenzierterȱ Umgangȱ mitȱderȱZeitȱimmanent.ȱEsȱgehtȱdabeiȱnichtȱnurȱumȱdieȱeinseitigeȱBeȬ schleunigung.ȱ Auchȱ dieȱ Auswirkungenȱ bewussterȱ Entschleunigungȱ werdenȱ inȱ dasȱ unternehmerischeȱ Kalkülȱ einbezogen.ȱ Inȱ diesemȱ KonȬ textȱsindȱAnstrengungenȱinȱRichtungȱPostponementȱabzuklopfen.ȱDasȱ Segmentȱ Qualitätȱ subsumiertȱ dieȱ logistikspezifischenȱ Zielgrößenȱ Ausschuss/Nacharbeit,ȱ Kundenwertȱ (derȱ anwendungsbezogeneȱ QuaȬ litätsbegriffȱ besagt,ȱ dassȱ derȱAnspruchȱ nachȱ Qualitätȱ mitȱ derȱ ZufrieȬ denheitȱ desȱ Kundenȱ erfülltȱ ist)ȱ sowieȱ Auftragsabwicklungsqualität.ȱ Letzteȱ beziehtȱ sichȱ auchȱ aufȱ denȱ indirektenȱ Bereich,ȱ welcherȱ durchȱ hoheȱ Gemeinkostenȱ geprägtȱ ist.ȱ Dieȱ logistischeȱ AnpassungsȬȱ undȱ Wandlungsfähigkeitȱ vonȱ Unternehmungenȱ schältȱ sichȱ inȱ demȱ SegȬ mentȱ Flexibilitätȱ heraus.ȱ Dieȱ Upsideȱ Productionȱ Flexibilityȱ misstȱ fürȱ Organisationen,ȱ inȱ Tagen,ȱ dieȱ Zeitspanne,ȱ umȱ aufȱ ungeplanteȱ NachȬ frageschübeȱ (nachȱ SCORȱ vonȱ 20%)ȱ zuȱ reagieren.ȱ Dieȱ schließendenȱ Überlegungenȱ derȱ Prozessperspektiveȱ orientierenȱ sichȱ anȱ gesetzliȬ chenȱ Normen.ȱ Beispielhaftȱ dafürȱ stehenȱ Umweltschutzauflagenȱ oderȱ RegelungenȱzurȱArbeitssicherheitȱsowieȱdieȱWahrungȱderȱGesundheitȱ vonȱMitarbeitern.ȱ Produkte,ȱBezieȬ hungenȱundȱAkȬ quisitionenȱalsȱ möglicheȱPrimärȬ strategienȱ

„ Kunden:ȱ Dieȱ Leistungenȱ vonȱ Herstellernȱ werdenȱ durchȱ aktuelleȱ wieȱ potenzielleȱ Marktpartnerȱ bewertet.ȱ Unterȱ besondererȱ BerücksichtiȬ gungȱderȱKundensicht,ȱkristallisierenȱsichȱinȱderȱStrategyȱMapȱdieȱdreiȱ Kernbereicheȱ Produkt,ȱ Kundenbeziehungȱ sowieȱ Akquisitionȱ heraus.ȱ MöglicheȱAnforderungenȱ bezüglichȱ einesȱ Produktesȱ bestehenȱ inȱ denȱ MerkmalenȱPreis,ȱQualität,ȱVerfügbarkeitȱsowieȱKompatibilität.ȱDabeiȱ istȱ derȱ Produktbegriffȱ nichtȱ engȱ (physisch)ȱ auszulegen.ȱ Erȱ umspanntȱ auchȱ Dienstleistungen.ȱ Eineȱ Verbesserungȱ derȱ Kundenbeziehungenȱ wirdȱ inȱ denȱ Kriterienȱ Forecastȱ Accuracyȱ (imȱ B2BȬSegmentȱ zurȱ PlaȬ nungȱvonȱKundenanforderungen),ȱServiceȱ(beispielsweiseȱAfterȬSalesȬ Aktivitäten),ȱOrderȱFulfillmentȱ(ZeitspannenȱzurȱlogistischenȱAbarbeiȬ tungȱ vonȱ Kundenaufträgen)ȱ undȱ Kundenzufriedenheitȱ gesehen.ȱ Dieȱ eherneȱ Zielsetzungȱ zurȱ Akquirierungȱ neuerȱ Kundenȱ wirdȱ überȱ dieȱ Indikatorenȱ Marktanteilȱ sowieȱ denȱ Indexȱ Neukundengewinnung,ȱ demȱVerhältnisȱneuerȱKundenȱzuȱGesamtkunden,ȱbewertet.ȱInȱZeitenȱ desȱ Customerȱ Relationshipȱ Managementȱ gehtȱ esȱ nichtȱ umȱ dieȱ bloßeȱ Kundenanzahl,ȱ sondernȱ vielmehrȱ umȱ derenȱ jeweiligeȱ Profitabilität:ȱ Dieȱ Gewinnungȱ ausgewählterȱ „deckungsträchtiger“ȱ Neukundenȱ istȱ

390

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

E.4

unterȱ Umständenȱ lukrativerȱ alsȱ dieȱ Akquisitionȱ vielerȱ neuerȱ AbnehȬ mer,ȱwelcheȱlediglichȱmitȱeinerȱgeringenȱGewinnmargeȱgesegnetȱsind.ȱ

„ Finanzen:ȱ Inȱ derȱ Finanzperspektiveȱ einerȱ Strategyȱ Mapȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ findenȱ sichȱ zweiȱ grundsätzlicheȱ Strängeȱ wieder.ȱ Derȱ ersteȱ Wegȱ führtȱ überȱ dieȱ Kostenführerschaft.ȱ Umȱ dieseȱ einzuȬ nehmen,ȱ sindȱ Verbesserungenȱ derȱ Kostenstrukturȱ oderȱ derȱ VermöȬ genswerteȱ notwendig.ȱ InȱAnlehnungȱ anȱ Michaelȱ E.ȱ Porterȱ (vgl.ȱ Porterȱ 1995;ȱPorterȱ1999;ȱPorterȱ2006),ȱbestehtȱdasȱPendantȱzurȱKostenführerȬ schaftȱinȱeinerȱDifferenzierung.ȱDieȱVerfolgungȱderȱDifferenzierungsȬ strategieȱ basiertȱ primärȱ aufȱ Umsatzwachstumȱ oderȱ Steigerungȱ desȱ Kundenwertes.ȱ Allerdingsȱ bleibtȱ derȱ Anspruchȱ Portersȱ nachȱ einemȱ striktenȱ„schwarz“ȱoderȱ„weiß“ȱnichtȱerhalten.ȱPorterȱwarnteȱbekanntȬ lichȱdavor,ȱansonstenȱinȱeinȱ„StuckȬinȬtheȬMiddleȬDilemma“ȱzuȱgeraȬ tenȱ(vgl.ȱS.ȱ77).ȱVielmehrȱkannȱinȱderȱpropagiertenȱStrategyȱMapȱeineȱ Organisationȱ beispielsweiseȱ nachȱ primärerȱ Differenzierungȱ streben,ȱ gleichzeitigȱ jedochȱ eineȱ (sekundäre)ȱ Optimierungȱ ihrerȱ logistischenȱ Assetsȱ anvisieren.ȱ Dieserȱ Anspruchȱ scheintȱ inȱ Zeitenȱ hybriderȱ WettȬ bewerbsstrategien,ȱ wieȱ Massȱ Customization,ȱ gerechtfertigt.ȱ Inȱ letzterȱ Konsequenzȱ stützenȱ sämtlicheȱ Zielimplikationenȱ dieserȱ StrategieȬ mappeȱeineȱErhöhungȱdesȱ EconomicȱValueȱAddedȱ(EVA).ȱDieȱstrateȬ gischeȱ SupplyȬChainȬStoßrichtungȱ zurȱ anvisiertenȱ Verbesserungȱ desȱ EconomicȱValueȱAddedȱistȱderȱStrategyȱMapȱ„aufȱeinenȱBlick“ȱzuȱentȬ nehmen.ȱ Dieȱ fettenȱ undȱ dieȱ gestricheltenȱ Pfeileȱ symbolisierenȱ diesenȱ Schlachtplan.ȱMitȱHilfeȱderȱStrategyȱMapȱwirdȱdasȱZustandekommenȱ desȱFinanzergebnissesȱdeutlichȱ(vgl.ȱunten).ȱ

EVAȱalsȱWurzelȬ knotenȱ

FürȱdasȱBeispielȱausȱAbbildungȱE.27ȱzurȱStrategyȱMapȱimȱSupplyȱChainȱ ManagementȱbestehenȱdieȱtreibendenȱStrategienȱderȱStrukturperspektiȬ veȱinȱeinerȱOptimierungȱderȱIntegrationȱsowieȱderȱTechnikȱ(jeweilsȱfetteȱ Pfeile).ȱ Eineȱ sekundäreȱ strategischeȱ Stoßrichtungȱ umspanntȱ dieȱ Inhalteȱ zurȱOrganisation.ȱTechnischeȱwieȱintegrativeȱStrukturelementeȱzielenȱinȱ derȱ Lieferantendimensionȱ aufȱ Kollaboration.ȱ Beispielsweiseȱ istȱ zuȬ nächstȱ eineȱ Systemlandschaftȱ zwischenȱ denȱ Akteurenȱ zuȱ schaffen,ȱ umȱ aufȱ dieserȱ Basisȱ eineȱ Bestandsführungȱ imȱ Sineȱ vonȱ Vendorȱ Managedȱ Inventoryȱ anzustoßen.ȱ Gleichzeitigȱ wirdȱ eineȱ Erhöhungȱ desȱ eingehenȬ denȱ Servicegradesȱ überȱ eineȱ intensivierteȱ HerstellerȬLieferantenȬ Integrationȱverfolgt.ȱAlsȱSekundärzieleȱschälenȱsichȱbeispielsweiseȱinȱderȱ Lieferantendimensionȱ dieȱ Kostenverbesserungȱ undȱ dieȱ PreisreduzieȬ rungȱ(überȱstrukturellȱoptimierteȱTechnik)ȱheraus.ȱ

Beispielȱeinesȱ SupplyȬChainȬ Schlachtplansȱ

Dieȱ strategischeȱ Primärstrategieȱ bezüglichȱ derȱ Prozesseȱ fokussiertȱ sichȱ aufȱdenȱWettbewerbsfaktorȱQualität.ȱFetteȱPfeileȱsymbolisieren,ȱdassȱdieȱ

Qualitätsführerȱ

391

E

Controlling der Supply Chain

qualitativenȱProzessinhalteȱausȱdemȱeingehendenȱLieferservicegradȱundȱ derȱ optimiertenȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ Lieferantenȱ getriebenȱ sind.ȱ BeiȬ spielsweiseȱunterstütztȱeinȱVendorȱManagedȱInventory,ȱausȱderȱLieferanȬ tensichtȱ (Kollaboration),ȱ denȱ Kundennutzen,ȱ indemȱ derȱ Ansatzȱ eineȱ ständigeȱ Warenverfügbarkeitȱ gewährleistetȱ (Continuousȱ ReplenishȬ ment).ȱAlsȱeineȱsekundäreȱstrategischeȱZielsetzungȱderȱProzessdimensiȬ onȱerweistȱsichȱdieȱVerkürzungȱderȱDurchlaufzeit.ȱDasȱPushenȱvonȱCycȬ leȱ Timesȱ resultiertȱ ausȱ einerȱ Erhöhungȱ desȱ eingehendenȱ LieferserviceȬ grades.ȱ Esȱ fallenȱ wenigerȱ Sendungszurückweisungenȱ oderȱ geringereȱ Warenverzügeȱan.ȱ KundenbeziehunȬ genȱdominierenȱ

Imȱ Rahmenȱ derȱ Kundendimensionȱ ragtȱ dasȱ Strebenȱ nachȱ einerȱ OptiȬ mierungȱ derȱ Kundenbeziehungenȱ heraus.ȱ Ceterisȱ Paribus,ȱ verbessertȱ sichȱ durchȱ qualitativȱ hochwertigȱ erbrachterȱ Prozesseȱ dieȱ Zufriedenheitȱ derȱAbnehmer.ȱDasȱstrategischeȱSekundärzielȱeinerȱProduktoptimierungȱ speistȱ sichȱ ausȱ optimiertenȱ Kostenstrukturenȱ derȱ Prozesssicht:ȱ Höhereȱ Kapazitätsauslastungenȱ undȱ Produktivitätenȱ desȱ Prozessmanagementȱ ermöglichenȱeinenȱgünstigerenȱVerkaufspreis.ȱ

PrimäresȱDifferenȬ zierenȱundȱsekunȬ däresȱKostenknetenȱ

DickeȱPfeileȱimȱSchlachtplanȱzeigenȱauf,ȱdassȱdieserȱHerstellerȱinȱseinerȱ Finanzausrichtungȱ vornehmlichȱ derȱ Differenzierungsstrategieȱ folgt.ȱ ÜberȱoptimierteȱKundenbeziehungenȱwirdȱinsbesondereȱeineȱSteigerungȱ desȱ Kundenwertesȱ angestrebt.ȱ Dieȱ Visionȱ derȱ Organisationȱ bestehtȱ inȱ derȱ Verbesserungȱ desȱ Economicȱ Valueȱ Addedȱ (EVA).ȱ Sekundärȱ wirdȱ dieseȱ Zielsetzungȱ mitȱ derȱ gestrafftenȱ Kostenstrukturȱ untermauert,ȱ derȱ verbessertenȱ Kapazitätsauslastungenȱ internerȱ Prozesse.ȱ Diesesȱ Beispielȱ stelltȱAbbildungȱE.27ȱinȱübersichtlicherȱWeiseȱdar.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

392

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

AbbildungȱE.27ȱ

StrategyȱMapȱinȱderȱSupplyȱChainȱ

EVA Differenzierungȱ

Kostenführerschaftȱ KostenȬ strukturȱ

Finanzenȱ

VermöȬ genswerteȱ

Produktȱ ȬȱPreisȱ ȬȱQualitätȱ ȬȱVerfügbarkeitȱ ȬȱKompatibilitätȱ

UmsatzȬ wachstumȱ

KundenbezieȬ hungȱ

KundenȬ wertȱ

Akquisitionȱ ȬȱMarktanteilȱ ȬȱNeukundengeȬ winnungȱ

ȬȱForecastȱAccuracyȱ ȬȱServiceȱ ȬȱOrderȱFulfillmentȱ ȬȱZufriedenheit

Kundenȱ Kostenȱ

Zeitȱ

ȬȱKapazitätsȬ auslastungȱ ȬȱProduktiviȬ tät/WirtȬ schaftlichkeitȱ

ȬȱDurchlaufzeitȱ ȬȱTimeȬtoȬ Marketȱ ȬȱPostponeȬ mentȱ

Qualitätȱ ȬȱAusschuss/ȱ Nacharbeitȱ ȬȱKundenwertȱ ȬȱAuftragsabȬ wicklungsȬ qualitätȱ

Flexibilitätȱ ȬȱUpsideȱ Productionȱ Flexibilityȱ

Gesetzlicheȱ Normenȱ ȬȱUmweltȬ schutzȱ ȬȱArbeitssiȬ cherheitȱ ȬȱGesundheitȱ

Prozesseȱ Kosten/Preiseȱ ȬȱProduktiviȬ tät/Wirtschaftlichkeitȱ ȬȱMaterialpreiseȱ ȬȱRabatt/Skontoȱ ȬȱCashȬtoȬCashȬCycleȱ

Servicegradȱ ȬȱZurückweisungȱ ȬȱVerzugsquoteȱ ȬȱWarenverfügbarȬ keitȱ

Kollaborationȱ ȬȱVendorȱManagedȱ Inventoryȱȱ ȬȱCrossȱDockingȱ

Lieferantenȱ Integrationȱ ȬȱKooperationȱ ȬȱVertrauenȱ ȬȱMAȬZufriendenheitȱ

E.4

Technikȱ ȬȱDigitalȱLinksȱ ȬȱFleetȱLinksȱ

Organisationȱ ȬȱKultur,ȱPolitikȱundȱ Philosophieȱ ȬȱFührungsstilȱ

Strukturȱ

ȱ

Legende:ȱFetteȱPfeileȱsymbolisierenȱdieȱprimäreȱstrategischeȱStoßrichtungȱ

393

E

Controlling der Supply Chain

E.4.4.4.3 Kombination von Scorecard und Strategy Map ZurȱIntegrationȱ vonȱScorecardȱundȱ Mapȱ

Obenȱwurdeȱbereitsȱdeutlich,ȱdassȱBalancedȱScorecardȱundȱStrategyȱMapȱ eineȱ kongenialeȱ Symbioseȱ darstellen.ȱ Esȱ handeltȱ sichȱ nichtȱ umȱ zweiȱ alternativeȱoderȱgarȱkonkurrierendeȱAnsätzeȱderȱstrategischenȱFührung.ȱ VielmehrȱsindȱBalancedȱScorecardȱundȱStrategyȱMapȱerstȱinȱKombinatiȬ onȱbesondersȱstark.ȱNeueȱUntersuchungenȱ(vgl.ȱKaplan/Nortonȱ2004a,ȱS.ȱ 47;ȱHorváth/Gaiser/Vogelsangȱ2006,ȱS.ȱ153)ȱbelegenȱdieseȱThese.ȱ

Beispielȱ„SchokoȬ riegel“ȱ

InȱAbbildungȱE.28ȱwirdȱdieȱkombinierteȱDarstellungȱvonȱBalancedȱScoȬ recardȱundȱStrategyȱMapȱaufgezeigt.ȱDasȱfolgendeȱBeispielȱbeziehtȱsichȱ aufȱ einenȱ Herstellerȱ vonȱ „Schokoriegeln“.ȱ Esȱ knüpftȱ zumȱ Teilȱ anȱ dieȱ ArbeitenȱvonȱKaplanȱundȱNortonȱ(vgl.ȱKaplan/Nortonȱ2004,ȱS.ȱ45ff.)ȱsowieȱ Horváthȱetȱal.ȱ(vgl.ȱHorváth/Gaiser/Vogelsangȱ2006,ȱS.ȱ151ff.)ȱan.ȱAllerdingsȱ wurdenȱ dieȱ Überlegungenȱ aufȱ dieȱ inȱ dieserȱ Schriftȱ propagiertenȱ fünfȱ Perspektivenȱ einerȱSupplyȱ ChainȱScorecardȱundȱSupplyȱChainȱStrategyȱ Mapȱmodifiziert.ȱ

Qualitativeȱundȱ quantitativeȱAnȬ sprücheȱimȱGleichȬ schrittȱ

StrategyȱMapȱ undȱBalancedȱScorecardȱsindȱdirektȱnebeneinanderȱabgeȬ bildet.ȱ Dieȱ Strategyȱ Mapȱ dientȱ derȱ Visualisierungȱ (qualitativeȱ BetrachȬ tungsebene).ȱMitȱ Hilfeȱ derȱ Balancedȱ Scorecardȱ erfolgtȱ dieȱ QuantifizieȬ rungȱ strategischȱ definierterȱ Ziele.ȱ Auchȱ einȱ nichtȱ direktȱ anȱ derȱ ErstelȬ lungȱ derȱ Scorecardȱ beteiligterȱ Mitarbeiter,ȱ kannȱ somitȱ dieȱ strategischeȱ Stoßrichtungȱ einerȱ Unternehmungȱ „aufȱ einenȱ Blick“ȱ erkennen.ȱ Durchȱ dieȱVereinigungȱmitȱderȱBalancedȱScorecardȱentstehtȱaberȱkeinȱweiteresȱ „Strategiepapierȱ aufȱ Wolkeȱ 7“.ȱ Vielmehrȱ erfolgtȱ eineȱ dezidierteȱ LeisȬ tungsmessungȱanvisierterȱZielsegmente.ȱAndersȱausgedrückt,ȱleitenȱsichȱ ausȱ derȱ Festlegungȱ strategischerȱ Zielkorridoreȱ (Strategyȱ Map)ȱ fastȱ auȬ tomatischȱKeyȱPerformanceȱIndicatorȱzuȱderenȱBewertungȱabȱ(Balancedȱ Scorecard).ȱ

BottomȬUpȬ Kennzeichnungȱ

Nachstehendȱ erfolgtȱ eineȱ kurzeȱ Kennzeichnungȱ desȱ Beispielsȱ „SchokoȬ riegelhersteller“.ȱ Abbildungȱ E.28ȱ verdeutlichtȱ diesenȱ Zusammenhang.ȱ Inȱ derȱ Strukturperspektiveȱ derȱ Strategiekarteȱ verdienenȱ dieȱ beidenȱ Primärstrategienȱ „Infrastrukturȱ optimieren“ȱ undȱ „Vertriebskompetenzȱ stärken“ȱbesondereȱBeachtung.ȱEineȱverbesserteȱInfrastrukturȱzieltȱinȱderȱ StrategyȱMapȱaufȱdieȱEntwicklungȱvonȱUnterstützungssystemen.ȱInnerȬ halbȱ derȱ Balancedȱ Scorecardȱ erfolgtȱ dieȱ Messungȱ dieserȱ strategischenȱ Zielsetzungȱ mittelsȱ derȱ Kennzahlȱ „Verfügbarkeitȱ anȱ InformationssysteȬ men“ȱ (Zielwert:ȱ 100%).ȱ Eineȱ Stärkungȱ derȱ Vertriebskompetenz,ȱ wirdȱ inȱ derȱ Schulungȱ sowieȱ Weiterbildungȱ vonȱAußendienstmitarbeiternȱ maniȬ festiert.ȱ Dieȱ Bewertungȱ „Schulungen/Weiterbildungenȱ proȱ Mitarbeiterȱ undȱJahr“ȱistȱderȱScorecardȱzuȱentnehmenȱ(Zielwert:ȱ5).ȱ

394

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

E.4

Ausȱ derȱ forciertenȱ Vertriebskompetenzȱ gehenȱ inȱ derȱ Lieferantensichtȱ derȱStrategyȱ MapȱAnstrengungenȱinȱRichtungȱ„Servicegrad“ȱundȱ„KolȬ laboration“ȱ hervor.ȱ Derenȱ Bewertungȱ innerhalbȱ derȱ Scorecardȱ erfolgtȱ mittelsȱderȱIndikatorenȱ„Lieferservicegrad“ȱ(Zielgröße:ȱ95%)ȱundȱ„DigiȬ talȱLinks“ȱ(30%).ȱBasierendȱaufȱeinerȱoptimiertenȱLieferantenintegration,ȱ setztȱderȱSchokoriegelherstellerȱaufȱ„neueȱVertriebswege“ȱinnerhalbȱderȱ Prozesssichtȱ (gemessenȱ überȱ dasȱ Verhältnisȱ neuerȱ Vertriebswegeȱ zuȱ bisherigenȱVertriebswegenȱinȱderȱBalancedȱScorecard).ȱEbensoȱzeigtȱdieȱ Prozessperspektiveȱ dieȱ Zielsetzungȱ einerȱ „verstärktenȱ Nutzungȱ vonȱ CRMȬSystemen“ȱ aufȱ (vgl.ȱ zuȱ Customerȱ Relationshipȱ Managementȱ S.ȱ 120ff.).ȱDasȱintensivierteȱManagementȱderȱKundenbeziehungenȱwirdȱinȱ derȱ Balancedȱ Scorecardȱ überȱ dieȱ Kennzahlȱ „AvailableȬtoȬPromise“ȱ beȬ wertet:ȱ Wennȱ derȱ Schokoriegelherstellerȱ inȱ Richtungȱ Handelȱ dasȱ VerȬ sprechenȱ hinsichtlichȱ einesȱ anvisiertenȱ Lieferterminsȱ abgibt,ȱ istȱ dieserȱ Richtwertȱunbedingtȱeinzuhaltenȱ(Zielwert:ȱ100%).ȱ

Lieferantenȱundȱ Prozesseȱverzahnenȱ

Innerhalbȱ derȱ Kundendimensionȱ zeigtȱ dieȱ Strategyȱ Mapȱ dasȱ Oberzielȱ „Schokoriegelȱ weltweitȱ ausrollen“ȱ auf.ȱ Getragenȱ wirdȱ diesesȱ Anliegenȱ ausȱ derȱ „gestärktenȱ Marke“ȱ sowieȱ derȱ „Gewinnungȱ neuerȱ Kunden“ȱ (gemessenȱüberȱdenȱIndikatorȱ„neueȱKundenȱzuȱbestehendenȱKunden“,ȱ Zielwertȱ20%).ȱDieȱAnstrengungȱintensivierterȱInternationalisierungȱdesȱ Schokoriegelherstellersȱ misstȱ inȱ derȱ Scorecardȱ derȱ KPIȱ „Umsatzanteilȱ Ausland“ȱ (75%).ȱ Dieȱ gestärkteȱ Markeȱ wirdȱ überȱ ebenȱ jenenȱ „MarkenȬ wert“ȱgemessenȱ(400ȱMillionenȱEuro).ȱȱ

ZieleȱderȱKundenȬ sichtȱ

Schließlichȱ istȱ derȱ Finanzdimensionȱ dieȱ Zielsetzungȱ zurȱ Verbesserungȱ desȱEconomicȱValueȱAddedȱinnerhalbȱderȱStrategyȱMapȱzuȱentnehmen.ȱ DieȱinȱderȱStrategyȱMapȱangestrebteȱWertsteigerungȱwirdȱinȱderȱScoreȬ cardȱ mitȱ 50ȱ Millionenȱ Euroȱ bewertet.ȱ Eineȱ optimierteȱ Kostenstrukturȱ (gemessenȱ überȱ dieȱ Kapitalkosten)ȱ sowieȱ eineȱ Erhöhungȱ derȱ UmsatzȬ renditeȱ (bewertetȱ überȱ denȱ Returnȱ onȱ Sales)ȱ stützenȱ dieȱ Bemühungenȱ desȱ Schokoriegelherstellersȱ zurȱ Forcierungȱ einesȱ Economicȱ Valueȱ AdȬ ded.ȱInȱderȱBalancedȱScorecardȱliegtȱdieȱMesslatteȱfürȱdenȱROSȱ(Gewinnȱ zuȱUmsatz)ȱaufȱ15%.ȱDerȱZielwertȱderȱKapitalkostenȱbeträgtȱ150ȱMillioȬ nenȱEuro.ȱ ȱ ȱ

EVAȱalsȱfinanziellesȱ Oberzielȱ

395

E AbbildungȱE.28ȱ

Controlling der Supply Chain

IntegrationȱvonȱScorecardȱundȱStrategyȱMapȱinȱderȱSupplyȱChainȱ

StrategyȱMapȱ ȱ ȱ EVAȱ

ȱ ȱ

KostenȬȱ strukturȱ

UmsatzȬȱ renditeȱ

Finanzenȱ ȱ

Schokoriegelȱ weltweitȱausrollenȱ

ȱ

Markeȱ stärkenȱ

ȱ

Neueȱ Kundenȱ

Kundeȱ ȱ ȱ

CRMȬSystemeȱ stärkerȱnutzenȱ

Neueȱ VertriebsȬ wegeȱ

Prozessȱ ȱ

ServiceȬ gradȱ

ȱ

KollaboraȬ tionȱ

Lieferantȱ ȱ

InfrastrukȬ turȱoptiȬ mierenȱ

ȱ ȱ

Strukturȱ

VertriebsȬ kompeȬ tenzȱ stärkenȱ

BalancedȱScorecardȱ

Zieleȱ

KPIȱ

Zielwertȱ

Aktionȱ

Wertsteigerungȱ

EVAȱ

50ȱMio.ȱ€ȱ

ȱ

Umsatzrentabilitätȱ

ROSȱ

15%ȱ

ȱ

Kostenstrukturȱ

Kapitalkostenȱ 150ȱMio.ȱ€ȱ ȱ

InternationalisieȬ rungȱ

Umsatzanteilȱ Auslandȱ

Markeȱstärkenȱ

Markenwertȱ

NeueȱKundenȱ

Neue/besteh.ȱ Kundenȱ

20%ȱ

ȱ

CRMȱ

AvailableȬtoȬ Promiseȱ

100%ȱ

ȱ

Vertriebswegeȱ (VTW)ȱ

NeueȱVTW/ȱ bisherigeȱ VTWȱ

15%ȱ

ȱ

Servicegradȱ ȱ

LieferserviceȬȱ gradȱ

95%ȱ

ȱ

Kollaborationȱ

Digitalȱ Linksȱ

30%ȱ

ȱ

UnterȬȱ stützungssystemȱ entwickelnȱ

Verfügbarkeitȱ InformationsȬ systemȱ

100%ȱ

ȱ

5ȱ

ȱ

Schulungȱundȱ Schulungenȱ/ȱ Weiterbildungȱvonȱ WeiterbildunȬ AußendienstȬMAȱȱ genȱproȱMAȱ

75%ȱ

ȱ

400ȱMio.ȱ€ȱ ȱ

ȱ

E.4.4.5

Kritische Würdigung

Imȱ Rahmenȱ dieserȱ kritischenȱ Würdigungȱ werdenȱ zunächstȱ dieȱ Stärkenȱ derȱScorecardȱdiskutiert.ȱAnschließendȱsindȱdieȱSchwächenȱdesȱAnsatzesȱ aufzuzeigenȱ(vgl.ȱWernerȱ2000e,ȱS.ȱ455ff.).ȱ Visualisierungȱ

„ DieȱScorecardȱistȱeinȱ didaktischesȱHilfsmittel.ȱDurchȱihreȱVisualisieȬ rungȱschafftȱsieȱdieȱBasisȱfürȱDiskussionenȱundȱKommunikationsproȬ

396

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

E.4

zesseȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ Management.ȱ Nichtȱ nurȱ derȱ Insiderȱ erkenntȱ raschȱdieȱKerninhalteȱderȱScorecard.ȱ

„ Esȱ bestehtȱ fürȱ dieȱ beteiligtenȱ Personenȱ einȱ Zwang,ȱ sichȱ dezidiertȱ mitȱ derȱ Vision,ȱ denȱ Strategienȱ sowieȱ denȱ Maßnahmenȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱauseinanderzusetzen.ȱDadurchȱwirdȱdasȱkritischeȱ ÜberȬ denkenȱdesȱStatusȱquoȱgefördert.ȱ

Machenȱwirȱallesȱ richtig?ȱ

„ Dieȱ Kausalitätȱ derȱ Balancedȱ Scorecardȱ gestattetȱ innerhalbȱ derȱ WertȬ

Integrationȱderȱ Finanzenȱ

„ Durchȱ dieȱ gleichzeitigeȱ Berücksichtigungȱ vonȱ MarktȬȱ undȱ internerȱ

Externȱundȱinternȱ

„ DieȱBalancedȱScorecardȱzeigtȱnichtȱnurȱdieȱaktuelleȱoderȱanvisierteȱPoȬ

Auflösungȱdesȱ Nebelsȱ

schöpfungsketteȱ eineȱ Rückverfolgungȱ vonȱ Ursachenȱ fürȱ ihrenȱ finanȬ ziellenȱErfolgȱoderȱMisserfolg.ȱZumȱBeispielȱkannȱeineȱErhöhungȱderȱ Umschlagshäufigkeitȱumȱ13%ȱprimärȱinȱderȱEinführungȱ vonȱKanbanȱ begründetȱliegen.ȱ

Prozessperspektiveȱverschmelzenȱ MarketȬBasedȬViewȱundȱ ResourceȬ BasedȬViewȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ Management.ȱ Dieȱ Nachteileȱ einerȱ isoȬ liertenȱAnwendungȱderȱbeidenȱManagementansätzeȱwerdenȱausgeheȬ belt.ȱ

sitionȱ(dasȱWo)ȱinȱderȱSupplyȱChain.ȱDasȱKonzeptȱbeschreibtȱauchȱdasȱ Wie,ȱdenȱkonkretenȱWegȱinȱdieseȱPosition.ȱEineȱVisionȱderȱUnternehȬ mungȱ wirdȱ aufȱ dieȱ Ebeneȱ derȱ strategischenȱ Zieleȱ aufgebrochen.ȱAnȬ schließendȱ sindȱ dieseȱ Zieleȱ durchȱ Aktivitätenȱ umzusetzen.ȱ Andersȱ formuliert:ȱBeiȱderȱAufstellungȱderȱBalancedȱScorecardȱfindetȱeineȱBeȬ grenzungȱ desȱ Interpretationsspielraumesȱ statt,ȱ indemȱ eine,ȱ zunächstȱ wenigȱ klarȱ erscheinende,ȱ Visionȱ inȱ konkreteȱ Maßnahmenȱ unternehȬ mungsindividuellȱtransformiertȱwird.ȱ

DiesenȱpotenziellenȱVorteilenȱderȱSupplyȱChainȱScorecardȱstehenȱjedochȱ einigeȱ Nachteileȱ (imȱ Supplyȱ Chainȱ Management)ȱ gegenüber.ȱ Imȱ FolȬ gendenȱsindȱdieseȱSchwächenȱaufzulisten:ȱ

„ DieȱAuswahlȱvonȱKennzahlenȱproȱPerspektiveȱsowieȱdieȱBestimmungȱ

WurdenȱdieȱrichtiȬ genȱGrößenȱselekȬ tiert?ȱ

„ BeiȱderȱBalancedȱScorecardȱtretenȱdurchȱAufȬȱoderȱAbrundungenȱSkaȬ

Strukturbrücheȱ

derȱ konkretenȱAusprägungenȱ jeȱ Messgrößeȱ sindȱ subjektiv,ȱ sieȱ fallenȱ quasiȱwieȱMannaȱvomȱHimmel.ȱ

lenbrücheȱ auf.ȱ Inȱ derȱ Logistikketteȱ kannȱ sichȱ dieȱ Reduzierungȱ derȱ Nacharbeitsrateȱ aufȱ 14,6%ȱ belaufen.ȱ Zumeistȱ wirdȱ dieserȱ Wertȱ aufȱ 15,0%ȱ aufgerundetȱ undȱ damitȱ einerȱ abgerundetenȱ Nacharbeitsrateȱ vonȱ 15,4%ȱ gleichgesetzt.ȱ Obwohlȱ zwischenȱ denȱ Zahlenȱ eineȱ SpannȬ weiteȱ vonȱ 0,8%ȱ besteht.ȱ Dadurchȱ ergebenȱ sichȱ strukturelleȱ DivergenȬ zen.ȱ

397

E

Controlling der Supply Chain

Intangibilitätȱundȱ mangelndeȱVerȬ gleichbarkeitȱ

„ DasȱAuflegenȱderȱMesslattenȱinȱdenȱPerspektivenȱistȱspeziellȱfürȱ weiȬ

DefiziteȱimȱGegenȬ stromȱ

„ BeimȱAufbauȱderȱScorecardȱwerdenȱVisionen,ȱStrategienȱundȱAuspräȬ

cheȱ Faktorenȱ mitȱ Problemenȱ behaftet.ȱ Beispielhaftȱ dafürȱ stehenȱ dieȱ KennzahlenȱImage,ȱZufriedenheitȱoderȱDesign.ȱEngȱverbundenȱistȱdieȱ Schwierigkeitȱ zurȱ Vorgabeȱ vonȱ Kennzahlenȱ fürȱ InnovationsleistunȬ gen,ȱ dieȱ unternehmungsinternȱ oderȱ netzwerkgerichtetȱ nichtȱ verȬ gleichbarȱsind.ȱ

gungenȱseitensȱdesȱManagementȱTopȬDownȱvorgegeben.ȱDieȱRealisieȬ rungȱ derȱ anvisiertenȱ Vorgabenȱ obliegtȱ denȱ Mitarbeitern.ȱ Sieȱ müssenȱ sichȱ mitȱ denȱ Inhaltenȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ Scorecardȱ identifizierenȱ undȱ dieȱRichtwerteȱnachvollziehen.ȱEineȱmangelndeȱMitarbeiterintegrationȱ undȱdieȱFestlegungȱirrealerȱZieleȱführenȱzuȱeinemȱMotivationsverlustȱ derȱBelegschaft.ȱ

E.4.5 Historieȱ

Economic Value Added

Einȱ weiteresȱ Hilfsmittelȱ fürȱ dasȱ Controllingȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ istȱ derȱ EconomicȱValueȱAddedȱ(EVA,ȱvgl.ȱKaminskiȱ2006;ȱSchabelȱ2004;ȱHostettlerȱ 2002).ȱ EVAȱ (vgl.ȱ auchȱ S.ȱ 323ff.)ȱ wurdeȱ Anfangȱ derȱ 90erȱ Jahreȱ vonȱ derȱ amerikanischenȱ Consultinggesellschaftȱ Sternȱ Stewartȱ &ȱ Co.ȱ entwickeltȱ undȱ istȱ dieȱ Basisȱ fürȱ verwandteȱ Konzepteȱ wieȱ Economicȱ Profit,ȱAddedȱ Value,ȱMarketȱValueȱAddedȱoderȱCashȱValueȱAdded.ȱ

E.4.5.1

Charakterisierung

Wertsteigerungȱ

DerȱEconomicȱValueȱAddedȱistȱeineȱKennzahl,ȱdieȱdenȱbetrieblichenȱÜberȬ gewinnȱ misst.ȱ EVAȱ findetȱ inȱ derȱ wertsteigerndenȱ UnternehmungsfühȬ rungȱEinsatzȱundȱaggregiertȱsichȱausȱGrößenȱderȱGewinnȬȱundȱVerlustȬ rechnungȱ sowieȱ derȱ Bilanz.ȱ Dieȱ Basisformelȱ zurȱ Berechnungȱ desȱ EcoȬ nomicȱValueȱAddedȱlautetȱ(vgl.ȱBegriffsblockȱE.III):ȱ

BegriffsblockȱE.IIIȱ

BasisformelȱdesȱEconomicȱValueȱAddedȱ ȱ

ȱ

EVAȱ=ȱNOPATȱ–ȱ(Capitalȱxȱc*)ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱLegende:ȱ EVAȱȱȱȱȱȱȱ =ȱȱEconomicȱValueȱAddedȱ NOPATȱȱ =ȱȱNetȱOperatingȱProfitȱAfterȱTaxȱ Capitalȱȱȱ =ȱȱGebundenesȱVermögenȱ c*ȱȱ =ȱȱGesamtkapitalkostensatzȱ

398

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

„ Dasȱ Nettobetriebsergebnisȱ nachȱ Ertragsteuernȱ (NOPAT)ȱ stammtȱ ausȱ

E.4 Erfolgsgrößenȱ

derȱGewinnȬȱundȱVerlustrechnung.ȱEsȱergibtȱsichȱausȱdemȱoperativenȱ GeschäftȱeinerȱUnternehmung.ȱDasȱFundamentȱzurȱBerechnungȱistȱeinȱ Betriebsergebnisȱ (Operatingȱ Profit).ȱ Vomȱ Steueraufwandȱ inȱ derȱ G&Vȱ werdenȱ alleȱ Steuerminderungenȱ hinzugerechnetȱ undȱ SteuererhöhunȬ genȱabgezogen.ȱ

„ DieȱKomponenteȱCapitalȱistȱabhängigȱvonȱInvestitionsentscheidungenȱ undȱstelltȱdasȱbetriebsnotwendigeȱVermögenȱdar.ȱDasȱCapitalȱwirdȱfürȱ dieȱErzielungȱeinesȱNOPATȱbenötigt.ȱImȱMittelpunktȱstehtȱdieȱFrage:ȱ “Welcheȱ Positionenȱ sindȱ betriebsnotwendigȱ undȱ ermöglichenȱ dieȱ ErȬ wirtschaftungȱeinesȱoperativenȱErgebnisses?“.ȱ

„ Derȱ Gesamtkapitalkostensatzȱ c*ȱ beruhtȱ aufȱ FinanzierungsentscheiȬ

Wieȱwirdȱderȱ ErfolgȱerwirtschafȬ tet?ȱ

Wenigȱdisponibelȱ

dungen.ȱErȱistȱdieȱSummeȱvonȱgewichtetenȱFremdkapitalȬȱundȱEigenȬ kapitalkostenȱ zuȱ realenȱ Marktwerten.ȱ Analogȱ wirdȱ derȱ GesamtkapiȬ talkostensatzȱ mitȱ demȱ Begriffȱ „Weightedȱ Averageȱ Costȱ ofȱ Capital“ȱ (WACC)ȱumschrieben.ȱ

Dieȱ Berechnungsformelȱ fürȱ EVAȱ bedeutet,ȱ dassȱ dieȱ Multiplikationȱ desȱ Capitalȱ mitȱ demȱ Gesamtkapitalkostensatzȱ (c*)ȱ dieȱ Finanzierungskostenȱ desȱ betrieblichȱ gebundenenȱ Kapitalsȱ ergibt.ȱ Dieȱ Finanzierungskostenȱ werdenȱvomȱbetrieblichenȱGewinnȱsubtrahiert.ȱDasȱResultatȱistȱderȱEcoȬ nomicȱValueȱAdded.ȱ

SubtraktionsverȬ fahrenȱ

WennȱdieȱKennzahlȱEVAȱeinenȱpositivenȱWertȱannimmt,ȱübersteigtȱdasȱ operativeȱErgebnisȱdieȱgesamtenȱFinanzierungskostenȱdesȱbetrieblichenȱ Vermögensȱ (dasȱ Eigenkapitalȱ undȱ dasȱ Fremdkapital).ȱ Einȱ negativerȱ Economicȱ Valueȱ Addedȱ bedeutet,ȱ dassȱ dieȱ Finanzierungskostenȱ nichtȱ durchȱdasȱNettobetriebsergebnisȱnachȱSteuernȱgedecktȱwurden.ȱAusȱderȱ Sichtȱ vonȱ Kapitalgebern,ȱ fandȱ eineȱ Wertvernichtungȱ statt.ȱ Dieȱ AnteilsȬ eignerȱ hättenȱ ihrȱ Kapitalȱ inȱ einerȱ anderenȱ Unternehmung,ȱ mitȱ ähnliȬ chemȱ Risikoprofilȱ ausgestattet,ȱ zuȱ einerȱ höherenȱ Verzinsungȱ anlegenȱ können.ȱȱ

Interpretationȱ

Dieȱ Einsatzgebieteȱ vonȱ EVAȱ sindȱ dieȱ Unternehmungsbewertung,ȱ dieȱ Erhöhungȱ derȱ Gesamtrenditeȱ vonȱ Aktionärenȱ (Shareholderȱ Value)ȱ undȱ dieȱ Verwendungȱ alsȱ Anreizsystem.ȱ Eineȱ Möglichkeitȱ vonȱ EVAȱ alsȱ InȬ strumentȱ derȱ wertsteigerndenȱ Unternehmungsführungȱ wurdeȱ obenȱ beschrieben.ȱ Derȱ Shareholderȱ Valueȱ kannȱ alsȱ reineȱ Finanzgrößeȱ oderȱ Handlungsmaximeȱinterpretiertȱwerden.ȱ

AnwendungsbereiȬ cheȱ

ȱ

399

E

Controlling der Supply Chain

Negativimageȱinȱ Deutschlandȱ

„ Verstandenȱalsȱreineȱ Finanzgröße,ȱbedeutetȱderȱShareholderȱValueȱeiȬ

Interessengruppenȱ einerȱUnternehȬ mungȱ

„ Einȱ Shareholderȱ Valueȱ alsȱ Handlungsmaximeȱ interpretiert,ȱ bedeutetȱ

LeistungssteigeȬ rungȱ

neȱ monistischeȱ Ausrichtungȱ aufȱ denȱ ökonomischenȱ ProduktivitätsȬ zweck.ȱDieȱMehrungȱdesȱVermögensȱderȱAktionäreȱwirdȱverfolgt.ȱDerȱ Shareholderȱ Valueȱ spiegeltȱ denȱ Marktwertȱ desȱ Eigenkapitalsȱ (ShareȬ holderȬApproach)ȱ wider.ȱ Inȱ Deutschlandȱ wirdȱ dieseȱ Sichtweiseȱ heftigȱ diskutiertȱundȱkritisiert.ȱ eineȱ pluralistischȱ gesellschaftsorientierteȱ Zielausrichtung.ȱ Dieseȱ SichtweiseȱbeschreibtȱdenȱStakeholderȬApproach.ȱEinȱStakeholderȱistȱdasȱ Mitgliedȱ einerȱ Gruppe.ȱ Erȱ hatȱ gesellschaftlichesȱ Interesseȱ amȱ FortbeȬ standȱderȱUnternehmung.ȱStakeholderȱsindȱMitarbeiter,ȱKunden,ȱLieȬ feranten,ȱStaat,ȱAktionäreȱoderȱGläubiger.ȱ

WirdȱderȱEconomicȱValueȱAddedȱalsȱAnreizsystemȱgenutzt,ȱbestehtȱeinȱ direkterȱ Bezugȱ zuȱ demȱ vomȱAktieninvestorȱ angestrebtenȱ HandlungserȬ gebnis.ȱInsbesondereȱbeiȱFührungskräften,ȱspeistȱsichȱdasȱEntlohnungsȬ systemȱ ausȱ Bestandteilenȱ zurȱ Berechnungȱ vonȱ EVA:ȱ Zumȱ Beispielȱ ausȱ demȱAktienkursȱundȱdemȱReturnȱonȱEquity.ȱInȱdiesenȱFällenȱistȱderȱEcoȬ nomicȱ Valueȱ Addedȱ seitensȱ derȱ Unternehmungsleitungȱ beeinflussbar.ȱ DerȱAnreizȱfürȱdasȱManagementȱbestehtȱdarin,ȱdassȱdieȱErwirtschaftungȱ einesȱ hohenȱ Finanzergebnissesȱ zurȱ Steigerungȱ derȱ eigenenȱ Entlohnungȱ führt.ȱ

E.4.5.2

Beispiel für das Supply Chain Management

EVAȱinȱderȱSupplyȱ Chainȱ

ZurȱForcierungȱderȱWertschöpfungȱträgtȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱ bei.ȱ Dieȱ wertsteigerndenȱ Aktivitätenȱ findenȱ ihrenȱ Niederschlagȱ inȱ derȱ GewinnȬȱ undȱ Verlustrechnung.ȱ Dasȱ zuȱ seinerȱ Erzielungȱ notwendigeȱ Vermögenȱ (Maschinenȱ oderȱ Vorräte)ȱ entstammtȱ derȱ Supplyȱ Chain.ȱ Dieȱ KorrelationȱzwischenȱEconomicȱValueȱAddedȱundȱSupplyȱChainȱManaȬ gementȱzeigtȱdasȱfolgendeȱBeispiel.ȱ

Ausgangslageȱ

Eineȱ Zulieferunternehmungȱ fertigtȱ Bremssystemeȱ fürȱ dieȱAutomobilinȬ dustrie.ȱ Sieȱ erzieltȱ imȱ Geschäftsjahrȱ 2007ȱ einenȱ EBITȱ (Operatingȱ Profit)ȱ vonȱ113,2ȱT€.ȱZurȱBerechnungȱvonȱEVA,ȱmussȱdieȱOrganisationȱzunächstȱ dieȱ Größeȱ NOPATȱ ermitteln.ȱ Dazuȱ verrechnetȱ sieȱ dasȱ Betriebsergebnisȱ mitȱ ausgewähltenȱ Komponentenȱ derȱ GewinnȬȱ undȱ Verlustrechnungȱ (vgl.ȱBeispielblockȱe.1ȱundȱS.ȱ323ff.).ȱ

400

Hilfsmittel des Controlling im Supply Chain Management

E.4 Beispielblockȱe.1ȱ

BerechnungȱdesȱNetȱOperatingȱProfitȱAfterȱTaxȱ

(1)ȱBetriebse rgebnisȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱ113,2 + (2)ȱ AusgleichȱFirmenwer tȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱ1,5 + (3)ȱErträgeȱausȱ JointȱVenturesȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱ2, 0 Ȭ (4)ȱGebührenȱ fürȱDienst eȱderȱ Muttergese llschaftȱȱ ȱȱȱȱȱȱ(9,2)

ȱ

+ȱ (5) ZinsenȱausȱLeasing ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ7,7 +ȱ (6) ZinsenȱausȱPensionenȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱ3,7 Ȭȱ (7) Ertragsteu ernȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱ(46,8) = (8) Nettoergeb nisȱnachȱSteuernȱ

ȱȱȱȱ72,1

AlleȱZahlenȱbetreffenȱdenȱAbschlussȱimȱGeschäftsjahrȱ2007ȱ(inȱT€)ȱ ȱ

DerȱAutomobilzuliefererȱhatȱimȱGeschäftsjahrȱ2007ȱeinȱNettobetriebserȬ gebnisȱ nachȱ Ertragsteuernȱ vonȱ 72,1ȱ T€ȱ erwirtschaftet.ȱ Alsȱ nächstesȱ beȬ rechnetȱdieȱUnternehmungȱdasȱCapital,ȱwelchesȱzurȱErzielungȱdesȱEBITȱ eingesetztȱwurdeȱ(vgl.ȱBeispielblockȱe.2).ȱ

Beispielblockȱe.2ȱ

BerechnungȱdesȱCapitalȱ (1)ȱ Aktivaȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱ779,9 Ȭ (2)ȱLiquide ȱMittelȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱ(21,6) Ȭ (3)ȱKurzfristi geȱVerbindlic hkeitenȱȱȱȱȱȱȱȱ(233,4) + (4)ȱLeasing ȱausȱ Anlagenȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱ84,6ȱȱȱ = ( 5 )ȱCapitalȱ

ȱ

VonȱNOPATȱzuȱ Capitalȱ

ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱ609 ,5

AlleȱZahlenȱbetreffenȱdenȱAbschlussȱimȱGeschäftsjahrȱ2007ȱ(inȱT€)ȱ

InȱdiesemȱBeispielȱkonnteȱdasȱbetriebsnotwendigeȱVermögenȱdurchȱdieȱ operativeȱ Tätigkeitȱ gedecktȱ werden.ȱ Derȱ Economicȱ Valueȱ Addedȱ istȱ positiv,ȱ undȱ erȱ beläuftȱ sichȱ aufȱ 11,05ȱ T€.ȱ Beispielblockȱ e.3ȱ zeigtȱ diesenȱ SachverhaltȱinȱübersichtlicherȱFormȱauf.ȱ

401

E Beispielblockȱe.3ȱ

Controlling der Supply Chain

BerechnungȱdesȱEconomicȱValueȱAddedȱ

EconomicȱValueȱ Added =ȱNOPATȱȬȱ(Capitalȱ×ȱGesamtkapitalkostensatz) ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ11,05ȱ=ȱ72,1ȱȬȱ(609,5ȱ×ȱ0,1)

ȱ

AlleȱZahlenȱbetreffenȱdenȱAbschlussȱimȱGeschäftsjahrȱ2007ȱ(inȱT€)ȱ ȱ

E.4.5.3

Kritische Würdigung

WasȱbringtȱEVA?ȱ

Imȱ betrieblichenȱ Übergewinnȱ verschmelzenȱ Größenȱ derȱ GewinnȬȱ undȱ Verlustrechnungȱ sowieȱ derȱ Bilanz.ȱ Dasȱ Ergebnisȱ wirdȱ nichtȱ isoliertȱ beȬ trachtet,ȱweilȱinȱdieȱKalkulationȱauchȱdasȱzuȱseinerȱErzielungȱnotwendiȬ geȱKapitalȱfließt.ȱEinȱweitererȱVorteilȱdesȱEconomicȱValueȱAddedȱistȱdasȱ breiteȱAnwendungsgebietȱ derȱ Kennzahl.ȱAlsȱ Instrumentȱ zurȱ UnternehȬ mungsbewertung,ȱ imȱ Shareholderȱ Valueȱ undȱ alsȱ Anreizsystemȱ wirdȱ EVAȱunternehmungsinternȱ undȱnetzwerkgerichtetȱgenutzt.ȱEinȱAnlegerȱ kannȱerkennen,ȱobȱerȱseinȱKapitalȱsinnvollȱinvestiertȱhat.ȱInȱeinemȱKonȬ zernȱsindȱdieȱKennzahlenȱvergleichbar,ȱweilȱsieȱderselbenȱBerechnungsȬ grundlageȱentstammen.ȱ

MangelndeȱVerȬ gleichbarkeitȱ

Fürȱ überȱ dieȱ Unternehmungȱ greifendeȱ Vergleiche,ȱ ergebenȱ sichȱ allerȬ dingsȱ Probleme,ȱ wennȱ dieȱ Kennzahlȱ unterschiedlichȱ definiertȱ ist.ȱ Dieȱ Basisformelȱ istȱ identisch.ȱ Einzelneȱ Komponentenȱ hingegen,ȱ dieȱ beiȬ spielsweiseȱ inȱ dieȱ Kalkulationȱ desȱ Capitalȱ strömen,ȱ werdenȱ vonȱ UnterȬ nehmungȱ zuȱ Unternehmungȱ verschiedenȱ bestimmt.ȱ Eineȱ weiteteȱ SchwierigkeitȱdesȱInstrumentesȱstelltȱdasȱCashȬoutȬSyndromȱdar:ȱInvestiȬ tionenȱzehrenȱanȱEVA.ȱWennȱbeispielsweiseȱFührungskräfte,ȱderenȱEntȬ lohnungȱ sichȱ zumȱ Teilȱ ausȱ EVAȱ speist,ȱ demnächstȱ inȱ Ruhestandȱ treten,ȱ werdenȱsieȱdieseȱInvestitionenȱmöglicherweiseȱnichtȱtätigen,ȱdaȱsieȱihrenȱ Bonusȱschmälernȱwürden.ȱ ȱ ȱ ȱ

402

Verständnisfragen

E.5

Verständnisfragen

„ WelchesȱsindȱdieȱAufgabenȱeinesȱSupplyȬChainȬControlling?ȱ „ BeschreibenȱSieȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱalsȱRegelkreis.ȱ „ Begründenȱ Sieȱ dieȱ Notwendigkeitȱ zurȱ Bestandsreduzierungȱ ausȱ beȬ triebswirtschaftlicherȱSicht.ȱ

„ DefinierenȱSieȱdieȱLagerumschlagshäufigkeit.ȱGehenȱSieȱdabeiȱaufȱdieȱ UnterscheidungȱzwischenȱBruttoȬȱundȱNettobestandȱein.ȱ

„ „ „ „ „ „

CharakterisierenȱSieȱdasȱCostȱTrackingȱfürȱMaterialpreise.ȱ NennenȱSieȱfünfȱ„Königskennzahlen“ȱderȱSupplyȱChain.ȱ DiskutierenȱSieȱWerttreiberbäumeȱüberȱROCEȱundȱEVA.ȱ BeschreibenȱSieȱdieȱHardȬ(Soft)ȬAnalyseȱanhandȱeinesȱBeispiels.ȱ NehmenȱSieȱeineȱkritischeȱWürdigungȱderȱHardȬ(Soft)ȬAnalyseȱvor.ȱ ZeigenȱSieȱdieȱGemeinsamkeitenȱundȱdieȱUnterschiedeȱzwischenȱTarȬ getȱCostingȱundȱDesignȬtoȬCostȱauf.ȱ

„ KennzeichnenȱSieȱdenȱTargetȬCostingȬProzessȱ(gestütztȱdurchȱeinȱBeiȬ spiel).ȱ

„ DefinierenȱSieȱValueȱEngineeringȱundȱValueȱAnalysis.ȱ „ Woȱ liegenȱ dieȱ Schwerpunkteȱ derȱ Prozesskostenrechnungȱ imȱ Supplyȱ ChainȱManagement?ȱGehenȱSieȱbeiȱderȱBeantwortungȱaufȱdieȱArbeitsȬ schritteȱdesȱInstrumentesȱein.ȱ

„ Beschreibenȱ Sieȱ dasȱ Problemȱ derȱ Proportionalisierungȱ beiȱ derȱ ProȬ zesskostenrechnungȱanhandȱeinesȱBeispiels.ȱ

„ Vomȱ Performanceȱ Measurementȱ zurȱ Balancedȱ Scorecard:ȱ KennzeichȬ nenȱSieȱdieseȱWeiterentwicklung.ȱ

„ WelchesȱsindȱdieȱPerspektivenȱderȱBalancedȱScorecard?ȱGebenȱSieȱproȱ PerspektiveȱdreiȱKennzahlenȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱan.ȱ

„ Entwerfenȱ Sieȱ eineȱ Balancedȱ Scorecardȱ fürȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ ManaȬ gement.ȱNennenȱSieȱVorȬȱundȱNachteileȱderȱBalancedȱScorecard.ȱ

„ Zeigenȱ Sieȱ beispielhaftȱ dieȱ Kausalitätȱ einerȱ Balancedȱ Scorecardȱ anȬ handȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱauf.ȱ

„ „ EntwerfenȱSieȱeineȱStrategyȱMapȱfürȱeinenȱKonsumgüterhersteller.ȱBeȬ WorinȱunterscheidenȱsichȱBalancedȱScorecardȱundȱStrategyȱMap?ȱ schreibenȱSieȱdieȱArbeitsschritte.ȱ

„ Diskutierenȱ Sieȱ dasȱ Fürȱ undȱ Widerȱ desȱ Economicȱ Valueȱ Addedȱ alsȱ Anreizsystem.ȱ

403

E.5

E

Controlling der Supply Chain

ȱ ȱ ȱ ȱ „Theȱdevilȱwillȱfindȱworkȱ forȱidleȱhandsȱtoȱdo“ȱ ȱ (TheȱSmiths)ȱ ȱ

404

Glossar

Glossar

3PLȱ

SystemdienstleisterȱinȱderȱSupplyȱChain.ȱ

4PLȱ

SystemintegratorȱinȱderȱSupplyȱChain.ȱ

ABCȬAnalyseȱ

DifferenzierungȱvonȱVorrätenȱnachȱihremȱWertȱ undȱihrerȱMenge.ȱ

AdvancedȱPlanningȱandȱ Schedulingȱ(APS)ȱ

WeiterentwicklungȱvonȱERPȬȱSystemen.ȱÜberȬ greifendeȱundȱsimultaneȱAbstimmungȱderȱSCȬ ProzesseȱüberȱSimulationenȱinȱEchtzeit.ȱ

AlertȱManagementȱ

VerfolgungssystemȱzumȱfrühzeitigenȱErkennenȱ vonȱSollȬIstȬAbweichungen.ȱ

AllowableȱCostȱ

MaximalȱerlaubteȱKostenȱdesȱTargetȱCosting.ȱ

AMȬTeilȱ

ErzeugnisseȱausȱdemȱAfterȬSalesȬBereich.ȱ

Arbeitsplanȱ

DokumentȱzurȱFestschreibungȱderȱReihenfolgeȱ vonȱArbeitsgängen.ȱ

Auslaufsteuerungȱ

SerienauslaufȱvonȱProdukten.ȱ

AvailableȬtoȬPromiseȱ(ATP)ȱ

VersprechenȱvonȱOrganisationenȱzurȱfristgeȬ rechtenȱErledigungȱvonȱKundenaufträgen.ȱ

B2Bȱ(BusinessȬtoȬBusiness)ȱ

ElektronischȱgestützterȱWarenȬȱundȱInformatiȬ onsaustauschȱzwischenȱinstitutionellenȱAkteuȬ renȱuntereinander.ȱ

B2Cȱ(BusinessȬtoȬCustomer)ȱ

ElektronischȱgestützterȱWarenȬȱundȱInformatiȬ onsaustauschȱinstitutionellerȱAkteureȱmitȱ Endverbrauchern.ȱ

BalancedȱScorecardȱ(BSC)ȱ

WeiterentwicklungȱdesȱPerformanceȱMeasureȬ ment.ȱAusgewogenesȱKausalkonzeptȱzurȱForȬ mulierungȱvonȱStrategienȱinȱunterschiedlichenȱ Perspektiven,ȱumȱdieȱUnternehmungsvisionȱzuȱ erfüllen.ȱBewertungȱderȱZielerreichungȱüberȱ KennzahlenȱproȱPerspektive.ȱ

405

Glossar

Barcodeȱ

OptoȬelektronischerȱDatenträger.ȱBeimȱAuftrefȬ fenȱ reflektiertenȱ Lichtesȱ aufȱ einenȱ Fotosensor,ȱ wirdȱ eineȱ elektrischeȱ Impulsfolgeȱ erzeugt,ȱ automatischȱ ausgewertetȱ (decodiert)ȱ undȱ inȱ rechnerverständlicheȱ Signaleȱ übersetztȱ (IdentiȬ fikationstechnik).ȱ

BedarfsgerechteȱBeschaffungȱ

FertigungssynchroneȱBeschaffung.ȱ

BelastungsorientierteȱAuftragsȬ SteuerungȱvonȱAufträgenȱnachȱihrerȱDringlichȬ keitȱüberȱTerminȬȱundȱBelastungsschranken.ȱ freigabeȱ(BOA)ȱ Benchmarkingȱ

SystematischerȱBewertungsprozess,ȱbeiȱdemȱ LeistungenȱinnerhalbȱeinerȱUnternehmungȱ oderȱmitȱbranchengleichen,ȱführendenȱKonkurȬ rentenȱoderȱmitȱbranchenverschiedenen,ȱfühȬ rendenȱUnternehmungenȱverglichenȱundȱbeȬ wertetȱwerden.ȱ

Beschaffungȱ

WeiterȱgefasstȱalsȱderȱEinkauf.ȱGewährleistungȱ derȱBeschaffungsmarktsituationȱundȱderȱVerȬ sorgungssicherheitȱ(strategischeȱAusrichtung).ȱ

Beziehungsmanagementȱ

AbstimmungȱvonȱLeitbildernȱundȱMaßnahmenȱ vertikalȱkooperierenderȱAkteure,ȱumȱBezieȬ hungenȱaufzubauen,ȱzuȱerhaltenȱoderȱauszuȬ bauen.ȱ

BlackȬBoxȬLieferantȱ

EigenverantwortlicheȱÜbertragungȱderȱProȬ duktentwicklungshoheitȱseitensȱdesȱHerstelȬ lers.ȱ

BottleneckȱEngineeringȱ

InstrumentȱzurȱAufdeckungȱvonȱentwicklungsȬ spezifischerȱEngpässe.ȱ

BullwhipȬEffektȱ

PeitschenschlagȬEffekt.ȱBereitsȱleichteȱNachfraȬ geschwankungenȱführenȱzuȱgrößerenȱAufȬ schaukelungenȱderȱBedarfsstrukturenȱaufȱ GrundȱvonȱInformationsdefiziten.ȱ

BusinessȱReengineeringȱ

BombenwurfstrategieȱzurȱprozessorganisatoriȬ schenȱNeuorientierungȱeinerȱUnternehmung.ȱ

CapableȬtoȬPromiseȱ(CTP)ȱ

InterneȱFähigkeitȱeinerȱOrganisation,ȱdasȱinȱ RichtungȱKundeȱabgegebeneȱLieferversprechenȱ einzuhalten.ȱ

406

Glossar

CashȱFlowȱ

Kennzahl.ȱSynonymȱFinanzmittelüberschuss.ȱ DynamisierungȱderȱstatischenȱLiquidität.ȱIndiȬ katorȱderȱErtragskraft.ȱ

CashȬtoȬCashȬCycleȱ

SynonymȱDaysȱBillingȱOutstandig.ȱZeitspanneȱ inȱTagenȱzwischenȱRechnungsstellungȱundȱ EingangȱderȱKundenzahlung.ȱMisstȱdieȱPerȬ formanceȱdesȱWorkingȱCapital.ȱ

CategoryȱManagementȱ

SynonymȱWarengruppenmanagement.ȱMarkeȬ tingkonzeptȱimȱVMI.ȱ

Chargenrückverfolgungȱ

IdentifizierungȱvonȱFehlernȱaufȱihreȱUrsprünȬ ge.ȱ

Collaborationȱ

AbstimmungȱderȱZusammenarbeitȱderȱSupplyȬ ChainȬAkteureȱimȱNetzwerk.ȱ

CoȬManagedȬInventoryȱ

VorstufeȱvonȱVMI.ȱVorschlagȱdesȱLieferantenȱ zurȱBestandsführung,ȱdenȱderȱKundeȱbestätiȬ genȱmuss.ȱ

ComputerȱAidedȱDesignȱ (CAD)ȱ

TechnischeȱKomponenteȱvonȱCIM,ȱRechnergeȬ stützteȱEntwicklung.ȱ

ComputerȱAidedȱEngineeringȱ (CAE)ȱ

TechnischeȱKomponenteȱvonȱCIM,ȱRechnergeȬ stützteȱKonstruktion.ȱ

ComputerȱAidedȱManufactuȬ ringȱ(CAM)ȱ

TechnischeȱKomponenteȱvonȱCIM,ȱRechnergeȬ stützteȱFertigung.ȱ

ComputerȱAidedȱPlanningȱ (CAP)ȱ

TechnischeȱKomponenteȱvonȱCIM,ȱRechnergeȬ stützteȱPlanung.ȱ

ComputerȱAidedȱQualityȱAssuȬ TechnischeȱKomponenteȱvonȱCIM,ȱRechnergeȬ stützteȱQualitätssicherung.ȱ ranceȱ(CAQ)ȱ ComputerȱIntegratedȱManufacȬ IntegrierterȱITȬEinsatzȱsämtlicherȱmitȱderȱProȬ duktionȱvernetzterȱFunktionsbereiche.ȱ turingȱ(CIM)ȱ ConjointȱMeasurementȱ

AbleitungȱvonȱTeilnutzenwertenȱausȱdemȱ GesamtnutzenȱeinesȱProduktsȱmittelsȱDekomȬ position.ȱDasȱProduktȱistȱnichtȱlängerȱhomogeȬ nesȱGanzes,ȱsondernȱeinȱheterogenesȱBündelȱ verschiedenerȱTeileigenschaften.ȱ

407

Glossar

Connectivityȱ

AutomatisierteȱOptimierungȱallerȱmöglichenȱ VerbindungenȱinnerhalbȱeinerȱSupplyȱChain.ȱ

ContinuousȱReplenishmentȱ

KontinuierlicherȱWarennachschub.ȱLogistischeȱ BasisstrategieȱfürȱVMI.ȱ

Coopetitionȱ

BesondereȱFormȱhorizontalerȱIntegration.ȱ MelangeȱausȱCorporationȱ(Zusammenarbeit)ȱ undȱCompetitionȱ(Wettbewerb).ȱ

CostȬChargeȬBackȱ

RückbelastungȱvonȱKostenȱaufȱGrundȱqualitaȬ tivȱminderwertigȱangelieferterȱWare.ȱ

CostȱTrackingȱ

SpeziellesȱÜberwachungssystemȱzumȱAufzeiȬ genȱderȱErfolgswirksamkeitȱvonȱUnternehȬ mungsaktivitäten.ȱ

CrossȱDockingȱ

FilialgerechteȱKommissionierungȱdurchȱdasȱ AufbrechenȱvonȱKomplettladungenȱinȱZentralȬ lagerstätten.ȱ

CustomerȱRelationshipȱManaȬ gementȱ(CRM)ȱ

Planung,ȱSteuerungȱundȱKontrolleȱvonȱMaßȬ nahmenȱzurȱIntensivierungȱvonȱKundenbezieȬ hungen.ȱ

DataȱMiningȱ

ManagementunterstützungȱimȱDataȱWarehouȬ se.ȱAutomatischesȱErkennenȱvonȱDatenmusȬ tern.ȱ

DataȱWarehouseȱ

VonȱoperationalenȱITȬSystemenȱgetrennteȱ Datenbank.ȱUnternehmungsweiteȱInformatiȬ onsspeicherungȱundȱȬverarbeitung.ȱ

DekompositionȱvonȱBeständenȱ

ZerlegungȱdesȱGesamtbestandesȱaufȱBasisȱ unterschiedlicherȱKontierung.ȱ

DemandȱChainȱManagementȱ (DCM)ȱ

IntegrationȱvonȱUnternehmungsaktivitätenȱinȱ RichtungȱKundeȱ(Pullorientierung).ȱ

DesignȬforȬManufacturingȬ andȬAssemblingȱ(DFMA)ȱ

FertigungsȬȱundȱmontagegerechteȱKonstruktiȬ onȱinȱdenȱfrühenȱPhasen.ȱ

DesignȬtoȬCostȱ(DTC)ȱ

VorläuferȱdesȱTargetȱCosting.ȱBestimmungȱvonȱ ZielkostenȱdurchȱAbstimmungȱzwischenȱAufȬ traggeberȱundȱAuftragnehmerȱbeiȱGroßprojekȬ ten.ȱ

408

Glossar

Detailvorgabelieferantȱ

FertigtȱnachȱstriktenȱAnweisungenȱ(ZeichnunȬ gen,ȱSkizzen)ȱdesȱHerstellers.ȱ

DigitalȱLinksȱ

Kennzahl.ȱAnzahlȱgemeinsamȱgenutzterȱSysȬ temeȱinnerhalbȱeinerȱSupplyȱChain.ȱ

Disputesȱ

ZweifelhafteȱForderungen.ȱ

DoubleȱSourcingȱ

ZweiquellenbezugȱproȱMaterialart.ȱ

Downcyclingȱ

SpezifischeȱFormȱdesȱRecycling.ȱZunehmenderȱ QualitätsverlustȱderȱReststoffeȱproȱRecyclingȬ durchgang.ȱ

DriftingȱCostsȱ

StandardkostenȱimȱTargetȱCosting.ȱ

DualeȱInternationalisierungȱ

HybrideȱWettbewerbsstrategie.ȱWeltweiteȱ AnwendungȱunterschiedlicherȱWettbewerbsȬ strategienȱanȱverschiedenenȱOrten.ȱ

Durchlaufzeitȱ

Fristzeit.ȱZeitraumȱvomȱAuftragseingangȱbisȱ zurȱKundenauslieferungȱ(TotalȱCycleȱTime).ȱ

DynamischeȱProduktdifferenȬ zierungȱ

HybrideȱWettbewerbsstrategie.ȱErzeugnisȬ wechselȱdurchȱadäquateȱFertigungsverfahren.ȱ

EconomicȱValueȱAddedȱ(EVA)ȱ

BetrieblicherȱÜbergewinn.ȱInstrumentȱderȱ wertsteigerndenȱUnternehmungsführung.ȱ BerechnetȱsichȱinȱderȱBasisformȱdurchȱdasȱ NettobetriebsergebnisȱnachȱErtragsteuern,ȱ abzüglichȱdesȱimȱbetrieblichenȱProzessȱgebunȬ denenȱVermögens,ȱmultipliziertȱmitȱdemȱGeȬ samtkapitalkostensatz.ȱ

EfficientȱConsumerȱResponseȱ (ECR)ȱ

EffizienteȱKundenreaktion.ȱVerbindungȱvonȱ LogistikȱundȱMarketingȱdurchȱmoderneȱIT.ȱ

EfficientȱProduktȱIntroductionȱ EffizienteȱProdukteinführungȱzurȱReduzierungȱ derȱFlopraten.ȱMarketingȬHilfsmittelȱvonȱECR.ȱ (EPI)ȱ EfficientȱPromotionȱ(EP)ȱ

EffizienteȱVerkaufsförderungȱzwischenȱHerȬ stellerȱundȱHandel.ȱMarketingȬHilfsmittelȱvonȱ ECR.ȱ

EfficientȱStoreȱAssortmentȱ (ESA)ȱ

EffizienteȱSortimentsgestaltung.ȱMarketingȬ HilfsmittelȱvonȱECR.ȱ

409

Glossar

EfficientȱUnitȱLoadȱ(EUL)ȱ

OptimierterȱEinsatzȱvonȱLadungsträgernȱzurȱ lieferantengesteuertenȱBestandsführungȱ(VMI).ȱ

EȬFulfillmentȱ

OperativeȱMaßnahmenȱzurȱelektronischȱgeȬ stütztenȱAbwicklungȱvonȱKundenaufträgen.ȱ

Einkaufȱ

Operative,ȱabwickelndeȱTätigkeitenȱzurȱMateȬ rialbereitstellung.ȱ

Einkaufskartenȱ

SynonymȱPurchasingȱCard.ȱElektronischeȱ Einkaufssysteme,ȱvorȱallemȱzumȱBezugȱvonȱ Gemeinkostenmaterialien.ȱ

Einlaufsteuerung:ȱ

SerienanlaufȱneuerȱProdukte.ȱ

ElectronicȱDataȱInterchangeȱ (EDI)ȱ

ElektronischerȱDatenaustauschȱzwischenȱminȬ destensȱzweiȱPartnern.ȱ

ElectronicȱDataȱInterchangeȱforȱ WeltweitȱeinsetzbarerȱundȱbranchenunabhänȬ Administration,ȱCommerceȱandȱ gigerȱStandardȱfürȱEDI.ȱ Transportȱ(EDIFACT)ȱ ElektronischerȱMarktplatzȱ

Marktknotenpunktȱfürȱdenȱgewerblichenȱundȱ elektronischenȱGüteraustauschȱ(EȬHub).ȱ

EnterpriseȱRelationshipȱManaȬ DurchgängigeȱVerfolgungȱvonȱKundenaufträȬ gen,ȱwobeiȱsichȱsämtlicheȱSystemeȱzurȱvollȬ gementȱ(ERM)ȱ ständigenȱKundenintegrationȱausrichten.ȱ

EnterpriseȱResourceȱPlanningȱ (ERP)ȱ

UnternehmungsweitesȱSukzessivplanungssysȬ tem.ȱEnthältȱnebenȱMRPȬIIȬFunktionen,ȱModuȬ leȱfürȱeineȱInstandhaltungȱundȱPersonalwirtȬ schaft.ȱ

Entsorgungȱ

SynonymȱRetrodistribution.ȱBeseitigungȱvonȱ Reststoffen.ȱ

EȬSupplyȱChainȱ

SichertȱdieȱelektronischȱgestützteȱVersorgung,ȱ EntsorgungȱundȱdasȱRecyclingȱvonȱGütern.ȱ ErstrecktȱsichȱauchȱaufȱInformationsȬȱsowieȱ Geldströme.ȱ

ExcessȬWarenȱ

ZumȱTeilȱungängigeȱWaren.ȱ

Fachportalȱ

EingangstorȱfürȱTransaktionenȱaufȱelektroniȬ schenȱMärkten.ȱ

410

Glossar

FailureȱModeȱandȱEffectsȱ Analysisȱ(FMEA)ȱ

InstrumentȱzurȱpräventivenȱFehlervermeidung.ȱ UnterȱbesondererȱBerücksichtigungȱderȱBeȬ rechnungȱeinerȱRisikoprioritätszahlȱüberȱEinȬ trittswahrscheinlichkeiten.ȱ

FallweiseȱBeschaffungȱ

SynonymȱEinzelbeschaffung.ȱ

Fertigungstiefeȱ

Kennzahl.ȱAnteilȱderȱEigenfertigungȱamȱerzielȬ tenȱUmsatz.ȱ

FleetȱLinksȱ

AnzahlȱgemeinsamȱgenutzterȱFörderzeugeȱinȱ einerȱSupplyȱChain.ȱ

ForecastȱAccuracyȱ

SynonymȱAbsatzprognosegenauigkeit.ȱ

ForresterȬAufschaukelungȱ

BasisȱdesȱBullwhipȬEffektes.ȱUngeplanteȱNachȬ frageschübeȱführenȱzuȱeinerȱüberproportionaȬ lenȱFertigung.ȱ

Fortschrittszahlȱ

AufbrechenȱdesȱBeschaffungsȬȱundȱFertiȬ gungsprozessesȱinȱKontrollblöcke.ȱZeigtȱdenȱ FortschrittȱderȱProduktionȱan.ȱ

FrachtkostenȬBeständekostenȬ Portfolioȱ(FREDI)ȱ

KombinationȱvonȱBeständekostenȱundȱFrachtȬ kosten.ȱ

GeschäftsfeldattraktivitätȬ KernkompetenzenȬPorfolioȱ (GEKKO)ȱ

KombinationȱvonȱMarketȬBasedȬViewȱundȱ ResourceȬBasedȬView.ȱ

GlobalȱSourcingȱ

SystematischeȱAusdehnungȱderȱBeschaffungsȬ politikȱaufȱinternationaleȱQuellen.ȱ

Groupwareȱ

ITȬgestützteȱRealisierungȱkooperativenȱArbeiȬ tens.ȱ

HardȱSpotȱ

PositiveȱAbweichungȱinȱderȱHardȬ(Soft)Ȭ Analyse.ȱ

HardȬ(Soft)ȬAnalyseȱ

Abweichungsanalyse.ȱUmsatz,ȱEBITȱundȱJahȬ resüberschussȱ(Ȭfehlbetrag)ȱwerdenȱübergeleiȬ tet.ȱSynonymȱPȬ3ȬAnalyse.ȱ

HorizontaleȱKooperationsstraȬ tegienȱ

ZusammenarbeitȱmitȱPartnernȱderȱgleichenȱ WertschöpfungsstufeȱinnerhalbȱeinerȱSupplyȱ Chain.ȱ

411

Glossar

HouseȱofȱQualityȱ

AuflistungȱvonȱKundenȬȱundȱDesignanfordeȬ rungenȱfürȱQFD.ȱ

InternetȱRetailerȱ

Organisation,ȱdieȱihreȱGeschäftsabwicklungȱ primärȱüberȱdasȱInternetȱbetreibt.ȱ

InventoryȱReserveȱ

WertberichtigungȱvonȱBeständenȱaufȱGrundȱ vonȱUngängigkeit.ȱ

JustȬinȬSequenceȱ(JiS)ȱ

Beschaffungskonzept.ȱAutomatischeȱundȱreiȬ henfolgegerechteȱAnpassungȱderȱBandgeȬ schwindigkeitȱanȱdieȱKundennachfrageȱzurȱ SenkungȱvonȱBeständen.ȱ

JustȬinȬTimeȱ(JiT)ȱ

Beschaffungskonzept.ȱProduktionssynchroneȱ BeschaffungȱvonȱWarenȱmitȱdemȱZielȱmöglichstȱ geringerȱLagerbestände.ȱ

KaizenȱManagementȱ

PolitikȱderȱkleinenȱundȱkontinuierlichenȱVerȬ besserungsschritteȱ(ContinuousȱImprovement).ȱ

Kanbanȱ

Pullkonzeptȱ(Holkonzept).ȱBildungȱvermaschȬ ter,ȱselbstȱsteuernder,ȱdezentralisierterȱRegelȬ kreise.ȱ

Kataloglieferantȱ

KundenȱrufenȱStandardteileȱ(möglichstȱnachȱ DINȬNormen)ȱausȱeinemȱKatalogȱab.ȱ

Kennzahlenradarȱ

Spinnenbild.ȱInstrumentȱzurȱAufdeckungȱvonȱ AbweichungenȱzwischenȱSollȬȱundȱIstwerten.ȱ

Kernkompetenzȱ

BesondereȱFähigkeitȱeinerȱInstitutionȱ(UnterȬ nehmung)ȱaufȱeinemȱbestimmtenȱGebiet.ȱ

KeyȱPerformanceȱIndicatorȱ (KPI)ȱ

KennzahlȱzurȱLeistungsmessung.ȱ

KollaborativeȱProzesseȱ

InterorganisatorischeȱZusammenarbeitȱrechtȬ lichȱselbständigerȱPartnerȱzumȱInformationsȬ transferȱinȱEchtzeit.ȱ

Konsignationȱ

EigentumsȬȱundȱGefahrenübergangȱvonȱWarenȱ nachȱAbrufȱoderȱFristverstreichung.ȱ

KurierȬ,ȱExpressȬȱundȱPaketȬ dienstȱ(KEP)ȱ

SelbständigerȱDienstleisterȱzurȱflexiblenȱWaȬ renverteilungȱkleinerȱSendungsgrößen.ȱ

412

Glossar

Lagerumschlagshäufigkeitȱ

Kennzahl.ȱAnzahlȱderȱLagerumschlägeȱproȱ Periodeȱ(zumeistȱproȱJahr).ȱ

LaminatedȱObjectȱManufactuȬ ringȱ(LOM)ȱ

CADȬgestütztesȱVerfahrenȱzurȱErstellungȱvonȱ PrototypenȱdurchȱlaminierteȱPapierschichten.ȱ

LaserȬSinternȱ

ErstellungȱvonȱPrototypenȱausȱeinemȱGemischȱ vonȱSandȱundȱMetallpulverȱ(CADȬgestützt).ȱ

LeanȱManagementȱ

AusschöpfungȱvonȱOptimierungspotenzialenȱ durchȱVereinfachungȱderȱUnternehmungsabȬ läufe.ȱVerschlankungȱvonȱHierarchien.ȱ

LieferantenȬLogistikȬZentrumȱ (LLZ)ȱ

VonȱeinemȱexternenȱDienstleisterȱbetriebenesȱ LagerȱinȱderȱNäheȱdesȱVerbaupunktes.ȱAnalogȱ derȱKonsignation,ȱverbleibenȱdieȱBeständeȱbisȱ zumȱAbrufȱimȱEigentumȱdesȱLieferanten.ȱ

Lieferservicegradȱ(LSG)ȱ

Kennzahl.ȱProzentsatzȱterminȬ,ȱmengenȬȱoderȱ qualitätsgerechterȱBestellpositionen.ȱ

Logistikȱ

PrimärȱphysischerȱMaterialȬȱundȱWarenflussȱ zurȱRaumȬȱsowieȱȱZeitüberbrückung.ȱ

Logistikketteȱ

VerknüpfungȱtradierterȱphysischerȱLogistikakȬ tivitätenȱzurȱRaumȬȱundȱZeitüberbrückung.ȱ

Maintenance,ȱRepairȱandȱOverȬ ElektronischerȱMarktknotenpunktȱzumȱBezugȱ einesȱBetriebsinput.ȱ haulȱ(Operations)ȬHubȱ MakeȬtoȬEngineerȱ(MTE)ȱ

KundenauftragsbezogeneȱFertigung.ȱ

MakeȬtoȬOrderȱ(MTO)ȱ

SynonymȱBulitȬtoȬOrder.ȱKundenbezogeneȱ Fertigung.ȱ

MakeȬtoȬStockȱ(MTS)ȱ

FertigungȱaufȱLager.ȱ

MarketȬBasedȬViewȱ

PrimärȱmarktfokussierterȱAnsatzȱderȱHarvardȬ SchoolȱzurȱverbessertenȱPositionierungȱimȱ Wettbewerb.ȱ

MarketȬintoȬCompanyȱ

BekanntesteȱVarianteȱdesȱTargetȱCosting.ȱAbleiȬ tungȱvonȱZielkostenȱausȱdemȱMarkt.ȱ

MarketingȱChannelȱManageȬ mentȱ

SpezifizierungȱderȱWarendistributionȱinȱRichȬ tungȱKundeȱdurchȱOptimierungȱderȱAbsatzȬ wege.ȱOptimierterȱEinsatzȱvonȱAbsatzmittlern.ȱ

413

Glossar

MassȱCustomizationȱ

HybrideȱWettbewerbsstrategie.ȱKundenindiviȬ duelleȱMassenfertigungȱdurchȱdasȱVerschmelȬ zenȱgenerischerȱWettbewerbsstrategienȱ(KosȬ tenführerschaftȱundȱDifferenzierung).ȱ

MaterialȱRequirementȱPlanȬ ningȱ(MRPȱI)ȱ

SukzessivplanungȱvonȱMaterialbedarfen.ȱVerȬ fügbareȱKapazitätenȱbleibenȱunberücksichtigt.ȱ

MaterialȱResourceȱPlanningȱ (MRPȱII)ȱ

WeiterentwicklungȱvonȱMRPȱI.ȱSukzessivplaȬ nungȱvonȱMaterialbedarfenȱundȱKapazitäten,ȱ verbundenȱmitȱlangwierigenȱundȱkostenintenȬ sivenȱAbstimmungsprozessen.ȱ

Materialwirtschaftȱ

WeiterȱgefasstȱalsȱdieȱBeschaffung.ȱKennzeichȬ netȱdenȱwirtschaftlichenȱUmgangȱmitȱMaterialȱ undȱbeinhaltetȱdieȱLagerbewirtschaftung,ȱdenȱ innerbetrieblichenȱTransportȱundȱdieȱMaterialȬ versorgungȱbisȱzurȱBereitstellungȱinȱderȱFertiȬ gung.ȱ

MaverickȬBuyingȱ

Wilder,ȱunkontrollierterȱEinkaufȱaußerhalbȱ standardisierterȱWegeȱ(vorbeiȱanȱexistierendenȱ Rahmenverträgen).ȱ

MilkȱRunȱ

Direkttransport.ȱSimultaneȱDistributionȱvollerȱ undȱEinsammlungȱleererȱLadungsträger.ȱ

ModularȱSourcingȱ

SynonymȱSystemȱSourcing.ȱAnlieferungȱvorȬ montierterȱModule.ȱ

MultipleȱSourcingȱ

Mehrquellenbezug.ȱPendantȱdesȱSingleȱSourȬ cing.ȱ

MultipleȱUserȱWarehouseȱ

GemeinsameȱNutzungȱvonȱLagerstättenȱdurchȱ (rechtlichȱselbständige)ȱAkteureȱzumȱCostȱ Sharing.ȱZumeistȱinteressantȱfürȱKMU.ȱ

ObsoleteȬWarenȱ

VölligȱungängigeȱWaren.ȱ

OnȱTimeȱDeliveryȱtoȱCommitȱ

Kennzahl.ȱLiefertreueȱzumȱbestätigtenȱTermin.ȱ ProzentsatzȱanȱAufträgen,ȱdieȱzeitgerechtȱerleȬ digtȱwerden.ȱ

OnȱTimeȱDeliveryȱtoȱRequestȱ

Kennzahl.ȱKundenwunschliefertreue.ȱProzentȬ satzȱpünktlichȱanȱKundenȱausgelieferterȱBestelȬ lungen.ȱ

414

Glossar

OnlineȱAnalyticalȱProcessingȱ (OLAP)ȱ

ManagementunterstützungȱimȱDataȱWarehouȬ se.ȱGekennzeichnetȱdurchȱMultidimensionaliȬ tät,ȱFlexibilität,ȱergonomischeȱBenutzeroberfläȬ cheȱundȱSchnelligkeit.ȱ

OrderȱFulfillmentȱLeadtimeȱ

Auftragsabwicklungszeit.ȱZeitȱinȱTagen,ȱdieȱzurȱ vollständigenȱBearbeitungȱvonȱKundenaufträȬ genȱbenötigtȱwird.ȱ

OrderȱPromisingȱ

Verfügbarkeitsprüfung.ȱHauptvariantenȱAvailȬ ableȬtoȬPromiseȱundȱCapableȬtoȬPromise.ȱ

OrderȬtoȬPaymentȬSȱ

StufenförmigerȱAblaufȱdesȱSupplyȱChainȱMaȬ nagement.ȱVomȱAuftragȱ(Order)ȱbisȱzurȱBezahȬ lungȱ(Payment).ȱ

OriginalȱEquipmentȱManufacȬ turedȱPartȱ(OEM)ȱ

Serienteil.ȱ

OriginalȱEquipmentȱSpareȱPartȱ Ersatzteil.ȱ (OES)ȱ OrganizationȱforȱDataȱExȬ changeȱbyȱTeletransmissionȱinȱ Europeȱ(ODETTE)ȱ

EuropäischerȱStandardȱderȱAutomobilindustrieȱ zumȱelektronischenȱDatenaustauschȱ(aufȱBasisȱ vonȱEDI).ȱ

OutȬofȱȬStockȱ

Nullbestand.ȱ

Outpacingȱ

HybrideȱWettbewerbsstrategie.ȱRechtzeitigerȱ WechselȱzwischenȱKostenführerschaftȱundȱ Differenzierung.ȱ

PaymentȬonȬProductionȱ(POP)ȱ BezahlungȱerstȱnachȱFertigstellungȱdesȱEndȬ produktes.ȱ

PerformanceȱMeasurementȱ

BasisȱderȱBalancedȱScorecard.ȱAufbauȱderȱ PerformanceȱPyramidȱmitȱHilfeȱvonȱLeistungsȬ treibern.ȱ

PionierȬFollowerȬManagementȱ KonzeptȱzurȱFestlegungȱderȱTimeȬtoȬMarketȱ (BeschleunigungȱversusȱEntschleunigung).ȱ

Postponementȱ

BewussteȱVerzögerungȱvonȱLogistikaktivitätenȱ inȱderȱSupplyȱChain.ȱKundenausgerichteteȱ EndfertigungȱunterȱBeachtungȱderȱKostenaufȬ wuchskurve.ȱ

415

Glossar

ProduktionsplanungȱundȱProȬ duktionssteuerungȱ(PPS)ȱ

BetriebswirtschaftlicheȱKomponenteȱvonȱCIM.ȱ RechnergestützteȱPlanung,ȱSteuerungȱundȱ KontrolleȱvonȱProduktionsabläufen.ȱ

Prozesskostenrechnungȱ

SteigerungȱderȱKostentransparenzȱinȱdenȱindiȬ rektenȱBereichenȱdurchȱIdentifizierungȱvonȱ Kostentreibern.ȱ

QualityȱFunctionȱDeploymentȱ KundenȬȱundȱressourcenfokussierteȱKoordinaȬ tionȱundȱSteuerungȱprimärȱqualitätsgetriebenerȱ (QFD)ȱ Unternehmungsprozesse.ȱ

QuickȱResponseȱ

VorläuferȱvonȱECR.ȱAnsatzȱderȱBekleidungsinȬ dustrieȱzumȱraschenȱErkennenȱvonȱKundenȬ wünschen.ȱ

RackȱJobbingȱ

AutomatischeȱundȱselbständigeȱRegalauffülȬ lungȱdurchȱLieferanten.ȱ

RapidȱPrototypingȱ

GenerativesȱFertigungsverfahren.ȱCADȬ gestütztesȱundȱiterativesȱVerfahrenȱzurȱErstelȬ lungȱvonȱPrototypen.ȱ

Recyclingȱ

Verwendungȱ(Aufarbeitung)ȱoderȱVerwertungȱ (Aufbereitung)ȱvonȱStoffen.ȱ

ReichweiteȱderȱBeständeȱ

Kennzahl.ȱSynonymȱInventoryȱDaysȱofȱSupplyȱ (Eindeckzeit).ȱZeitspanneȱinȱTagen,ȱdieȱeinȱ Materialȱausreicht,ȱumȱAbrufeȱzuȱdecken.ȱ

ResidentȱEngineeringȱ

TemporäreȱEntsendungȱvonȱMitarbeiternȱdesȱ LieferantenȱzuȱausgewähltenȱKunden.ȱ

ResourceȬBasedȬViewȱ

PrimärȱressourcenfokussierterȱAnsatzȱzurȱ AusnutzungȱvonȱErfolgspotenzialen.ȱ

Retrodistributionȱ

EntsorgungȱvonȱReststoffen.ȱ

RetrogradeȱTerminierungȱ

SteuerungȱderȱFertigungȱentgegenȱdesȱeigentȬ lichenȱMaterialflusses.ȱBerücksichtigungȱdisȬ kontinuierlicherȱProzesse.ȱ

ReturnȱonȱCapitalȱEmployedȱ (ROCE)ȱ

Kennzahl.ȱKapitalrendite.ȱ

ReturnȱonȱEquityȱ(ROE)ȱ

Kennzahl.ȱEigenkapitalrendite.ȱ

416

Glossar

ReturnȱonȱSalesȱ(ROS)ȱ

Kennzahl.ȱUmsatzrendite.ȱ

ReturnȱonȱTotalȱCapitalȱ (ROTC)ȱ

Kennzahl.ȱGesamtkapitalrendite.ȱ

ReverseȱEngineeringȱ

DekompositionȱvonȱKonkurrenzproduktenȱaufȱ Teileebene.ȱ

RadioȱFrequencyȱIdentificationȱ Kontaktlose,ȱumfassendeȱundȱelektronischeȱ Objektidentifizierung.ȱBestehendȱausȱdenȱdreiȱ (RFID)ȱ KomponentenȱRechner,ȱLeseeinheitȱsowieȱ Transponderȱ(Tag).ȱ

Risikoprioritätszahlȱ(RPZ)ȱ

ErmittlungȱvonȱFehlerwahrscheinlichkeitenȱderȱ FMEA.ȱ

RollȱCageȱSequencingȱ(RCS)ȱ

OptimierteȱBeladungȱvonȱFahrzeugenȱzurȱ filialgerechtenȱKommissionierung.ȱHilfsmittelȱ vonȱVMI.ȱ

Rüstkostenȱ

Einrichtkosten.ȱ

Simultaneitätshypotheseȱ

HybrideȱWettbewerbsstrategie.ȱGleichzeitigeȱ KostenführerschaftȱdurchȱmoderneȱFertiȬ gungsansätze.ȱ

SimultaneousȱEngineeringȱ

ParallelisierteȱBearbeitungȱvonȱAufgabenȱinȱ multifunktionalenȱExpertenteams.ȱ

SingleȱSourcingȱ

FreiwilligerȱEinquellenbezugȱ(proȱMaterialart).ȱ

SoftȱSpotȱ

NegativeȱAbweichungȱderȱHardȬ(Soft)Ȭ Analyse.ȱ

SoleȱSourcingȱ

ErzwungenerȱEinquellenbezugȱ(proȱMaterialȬ art).ȱ

Sperrlagerȱ

RäumlichȱseparierterȱBereichȱfürȱqualitativȱ minderwertigeȱWaren.ȱ

SqueezeȬinȬTimeȱ

Kennzahl.ȱMisstȱdieȱZeitspanneȱzurȱvollständiȬ genȱIntegrationȱvonȱAkteurenȱinȱSupplyȱ Chains.ȱ

Stereolithographieȱ

CADȬorientierteȱTechnikȱzurȱErstellungȱvonȱ PrototypenȱausȱPhotopolymeren.ȱ

417

Glossar

StatisticalȱProcessȱControlȱ (SPC)ȱ

StatistischeȱProzesssteuerungȱüberȱQualitätsreȬ gelkarten.ȱ

StrategischeȱAllianzȱ

HorizontaleȱKooperationsstrategie.ȱ

StrategyȱMapȱ

Strategiekarte.ȱVerdeutlichtȱdenȱMitarbeiternȱ dieȱstrategischeȱStoßrichtungȱderȱOrganisation.ȱ BasisȱistȱdieȱBalancedȱScorecard.ȱ

Sublieferantȱ

BeliefertȱdenȱHerstellerȱnurȱindirekt.ȱSynonymȱ 2ndȱTierȱLieferantȱoderȱAnbieterȱhöhererȱOrdȬ nung.ȱ

SupplierȱRatingȱSystemȱ(SRS)ȱ SystemȱzurȱLieferantenbewertung.ȱBeurteilungȱ potenziellerȱlogistischerȱFehlerȱ(wieȱServiceȬ gradeȱoderȱVerpackungen).ȱ

SupplierȱRelationshipȱManaȬ gementȱ(SRM)ȱ

SämtlicheȱAktivitätenȱzurȱLieferantenauswahl,ȱ ȬentwicklungȱundȱȬintegration.ȱ

SupplyȱChainȱDesignȱ(SCD)ȱ

StrategischeȱNetzwerkgestaltung.ȱ

SupplyȱChainȱEventȱManageȬ mentȱ(SCEM)ȱ

SupplyȬChainȬSystemȱaufȱBasisȱvonȱFrühȬ warnmechanismenȱzurȱpermanentenȱÜberwaȬ chungȱvonȱWertschöpfungsprozessen.ȱ

SupplyȱChainȱManagementȱ (SCM)ȱ

Interneȱundȱnetzwerkgerichteteȱintegrierteȱ UnternehmungsaktivitätenȱvonȱVersorgung,ȱ EntsorgungȱundȱRecycling,ȱinklusiveȱbegleiȬ tendeȱGeldȬȱundȱInformationsflüsse.ȱ

SupplyȱChainȱOperationsȱ ReferenceȱModelȱ(SCOR)ȱ

ÜberȱdieȱBrancheȱreichendesȱProzessreferenzȬ modellȱzurȱStandardisierungȱvonȱAbläufenȱ innerhalbȱderȱSupplyȱChain.ȱ

SupplyȱChainȱRelationshipȱ Managementȱ(SCRM)ȱ

BeziehungsaffinerȱTeilȱdesȱSupplyȱChainȱMaȬ nagementȱzurȱIntensivierungȱsozialerȱBezieȬ hungen.ȱ

SupplyȱChainȱScorecardȱ

BalancedȱScorecardȱunterȱbesondererȱBerückȬ sichtigungȱvonȱInhaltenȱdesȱSupplyȱChainȱ Management.ȱBeinhaltetȱdieȱPerspektivenȱ Finanzen,ȱKunden,ȱProzesse,ȱLieferantenȱundȱ Strukturen.ȱ

SynchronizedȱProductionȱ

SynchronisierteȱFertigungȱinȱECR.ȱ

418

Glossar

Systemlieferantȱ

BeliefertȱdenȱHerstellerȱdirektȱundȱistȱeinȱLiefeȬ rantȱersterȱOrdnungȱ(FirstȬTier).ȱ

TargetȱCostingȱ

Zielkostenmanagement.ȱBestehendȱausȱZielȬ kostenplanung,ȱMaßnahmenȱzurȱfrühzeitigenȱ Kostenbeeinflussungȱsowieȱkostenorientierterȱ KoordinationȱvonȱEntwicklungsprozessen.ȱ

TargetȱProfitȱ

ZielgewinnȱimȱTargetȱCosting.ȱ

TimeȱBasedȱCompetitionȱ

PrimärȱzeitfokussierterȱAnsatzȱzurȱOptimieȬ rungȱderȱTimeȬtoȬMarket.ȱ

TimeȬtoȬMarketȱ

ZeitspanneȱimȱInnovationsprozess.ȱVonȱderȱ ProduktentwicklungȱbisȱzurȱMarkteinführung.ȱ

TotalȱBenefitȱofȱOwnershipȱ (TBO)ȱ

GesamtnutzenȱeinerȱInvestition.ȱVonȱderȱWiegeȱ bisȱzurȱBahre.ȱ

TotalȱCostȱofȱOwnershipȱ(TCO)ȱ BerücksichtigungȱderȱAnschaffungsȬȱundȱFolȬ gekostenȱvonȱWirtschaftgüternȱüberȱderenȱ komplettenȱLebenszyklus.ȱ

TotalȱCycleȱTimeȱ

TotaleȱDurchlaufzeit.ȱ

TotalȱQualityȱManagementȱ (TQM)ȱ

PrimärȱqualitätsfokussierteȱSteuerungȱvonȱ ProzessenȱundȱArbeitsabläufenȱzurȱSteigerungȱ derȱKundenzufriedenheit.ȱ

TrackingȱandȱTracingȱ

Sendungsverfolgungssystem.ȱTrackingȱstehtȱ fürȱeinȱMonitoringȱinȱEchtzeit.ȱTracingȱsichertȱ dieȱDatenarchivierung.ȱ

TradeȬoffȬEffektȱ

(ÜberȬ)ȱKompensationȱpositiverȱAuswirkungenȱ durchȱnegativeȱEffekte.ȱ

Transaktionskostenȱ

Kosten,ȱdieȱbeimȱWechselȱmateriellerȱundȱ immateriellerȱWirtschaftsobjekteȱausȱdemȱ WirkungskreisȱeinesȱAkteursȱinȱdenȱeinesȱ anderenȱanfallen.ȱ

TransshipmentȱPointȱ

SynonymȱDockingȱStation.ȱZentralerȱUmȬ schlagspunktȱdesȱCrossȱDocking.ȱ

Upcyclingȱ

SpezifischeȱFormȱdesȱRecycling.ȱRecycelteȱ StoffeȱkonkurrierenȱmitȱInnovationen.ȱ

419

Glossar

UpsideȱProductionȱFlexibilityȱ

Produktionssteigerungsflexibilität.ȱZeitȱinȱ Tagen,ȱdieȱOrganisationenȱbenötigen,ȱumȱaufȱ ungeplanteȱNachfrageschübeȱzuȱreagieren.ȱ

ValueȱAnalysisȱ

Wertanalyse.ȱDekompositionȱvonȱProduktenȱ imȱMarktzyklus.ȱ

ValueȱEngineeringȱ

Wertgestaltung.ȱDekompositionȱvonȱProduktenȱ imȱEntstehungszyklus.ȱ

VendorȱManagedȱInventoryȱ (VMI)ȱ

LieferantengesteuerteȱBestandsführung.ȱLogisȬ tischesȱKernelementȱvonȱECR.ȱ

Versorgungȱ

GewährleistungȱderȱWarenverfügbarkeit.ȱ

VertikaleȱKooperationsstrateȬ gienȱ

EinbeziehungȱvorȬȱoderȱnachgelagerterȱWertȬ schöpfungsebenenȱinȱdieȱSupplyȱChain.ȱ

VirtuelleȱFrachtbörseȱ

ElektronischeȱPlattformȱdesȱgewerblichenȱ AnbietensȱundȱNachfragensȱvonȱFrachtvorhaȬ ben.ȱ

VirtuelleȱUnternehmungȱ

Organisation,ȱdieȱdemȱKundenȱgegenüberȱalsȱ Einheitȱauftritt,ȱohneȱüberȱaufbauorganisatoriȬ scheȱoderȱjuristischeȱStrukturenȱzuȱverfügen.ȱ

Vorratsbeschaffungȱ

BeschaffungȱaufȱLager.ȱ

WebȬEDIȱ

GleichzeitigȱoffenerȱundȱstandardisierterȱelektȬ ronischerȱDatenaustauschȱüberȱdasȱInternet.ȱ InteressantȱfürȱKMU.ȱ

Wertschöpfungsketteȱ

BerücksichtigungȱsämtlicherȱFaktorenȱzurȱ WertsteigungȱundȱWertvernichtung.ȱ

Werttreiberbaumȱ

AnalytischeȱoderȱsachlogischeȱVerknüpfungȱ vonȱKennzahlenȱinȱeinemȱSystem.ȱSpitzenȬ kennzahlȱwirdȱalsȱWurzelknotenȱbezeichnet.ȱ

WorkingȱCapitalȱ

Kennzahl.ȱDientȱzurȱLiquiditätsbestimmung.ȱ BezugȱvonȱUmlaufvermögenȱ(Liquidierbarkeitȱ innerhalbȱeinesȱJahres)ȱundȱkurzfristigenȱVerȬ bindlichkeitenȱ(insbesondereȱausȱLieferungenȱ undȱLeistungen).ȱ

XYZȬAnalyseȱ

DifferenzierungȱvonȱVorrätenȱnachȱ Verbrauchsverläufen.ȱ

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441

Stichwortverzeichnis

Stichwortverzeichnis

4PL...........................................167,ȱ168ȱ ABCȬAnalyse .................................189ȱ Abrufe .............................................146ȱ AdvancedȱPlanningȱȱ ȱȱȱȱȱandȱScheduling.........................259ȱ Arbeitsplan.....................................208ȱ AvailableȬtoȬPromise ....................123ȱ B2B...................................................155ȱ B2C ..................................................158ȱ BalancedȱScorecardȱȱ ȱȱȱȱ(vgl.ȱSCȬScorecard)ȱ Barcode ...........................117,ȱ237,ȱ246ȱ Belastungsorientierteȱ ȱȱȱȱȱAuftragsfreigabe ......................148ȱ Benchmarking..................58,ȱ217,ȱ277ȱ BenchmarkingȬArten.....................218ȱ BenchmarkingȬBegriff ...................218ȱ BenchmarkingȬKritik.....................221ȱ Beschaffung......................................16ȱ Beschaffungsstrategien ........141,ȱ151ȱ Beschleunigungsmanagement ......89ȱ Bestände ................ 185,ȱ268,ȱ275,ȱ293ȱ BeständeȬABC ................................189ȱ BeständeȬDekomposition................187ȱ BeständeȬGängigkeit ......................192ȱ BeständeȬGesamtkosten .................186ȱ BeständeȬXYZ................................189ȱ Betriebsvergleich...........................217ȱ Beziehungsmanagement................21ȱ BottleneckȱEngineering ................232ȱ BuiltȬtoȬOrderȱȱ ȱȱȱȱ(vgl.ȱMakeȬtoȬOrder)ȱ BullwhipȬEffekt .......................38,ȱ110ȱ BusinessȱReengineering .................85ȱ CapableȬtoȬPromise ......................123ȱ CashȬtoȬCashȬCycle ................62,ȱ313ȱ CategoryȱManagement.................117ȱ Chargenrückverfolgung...............237ȱ CIM..................................................248ȱ CIMȬCAD........................................253ȱ CIMȬCAM .......................................255ȱ CIMȬCAP ........................................254ȱ

CIMȬCAQ ....................................... 257ȱ CIMȬKomponenten ......................... 249ȱ CIMȬPPS......................................... 250ȱ CIMȬRegelkreis ............................... 252ȱ CollaborativeȱPlanning ..........70,ȱ163ȱ CollaborativeȱProcessing ............. 162ȱ CoȬManagedȬInventory .......108,ȱ111ȱ ComputerȱIntegratedȱ ȱȱȱȱȱManufacturingȱ(vgl.ȱCIM)ȱ ConjointȱMeasurement ................ 102ȱ ContinuousȱReplenishment ........ 106ȱ Controllingȱ ȱȱȱȱȱ(vgl.ȱSCȬControlling)ȱ Coopetition .................................... 103ȱ CostȱTracking................................. 269ȱ CostȱTrackingȬBestände................. 275ȱ CostȱTrackingȬFrachtkosten .......... 272ȱ CostȱTrackingȬMaterialpreise........ 270ȱ CrossȱDocking ............................... 113ȱ CrossȱDockingȬArten .................... 113ȱ CrossȱDockingȬBeispiel ................. 116ȱ CrossȱDockingȬKritik .................... 116ȱ CustomerȱRelationshipȱȱ ȱȱȱȱȱManagement............................. 120ȱ Customization .........41,ȱ102,ȱ125,ȱ369ȱ DataȱWarehouse ....................119,ȱ246ȱ DemandȱChainȱManagement........ 19ȱ DesignȬtoȬCost............................... 344ȱ Differenzierung............................... 77ȱ Durchlaufzeit.........................208,ȱ308ȱ EconomicȱValueȱAddedȱ ȱȱȱȱȱ(vgl.ȱEVA)ȱ EDI ..........................................118,ȱ234ȱ Effektivität ....................................... 25ȱ EfficientȱConsumerȱȱ Response ................................104,ȱ117ȱ EfficientȱProductȱIntroduction.... 118ȱ EfficientȱPromotion ...................... 118ȱ EfficientȱStoreȱAssortment........... 118ȱ Effizienz............................................ 25ȱ Einkauf .....................................16,ȱ156ȱ EinkaufȬelektronisch....................... 156ȱ

443

Stichwortverzeichnis

Einkaufskarteȱ ȱȱȱȱȱ(vgl.ȱPurchasingȱCard)ȱ ElectronicȱDataȱInterchangeȱ ȱȱȱȱȱ(vgl.ȱEDI)ȱ ElektronischerȱMarktplatz...........159ȱ ElektronischerȱMarktplatzȱ ȱȱȱȱȱȬArten .........................................160ȱ ElektronischerȱMarktplatzȱ ȱȱȱȱȱȬFachportal..................................161ȱ EnterpriseȱRelationshipȱȱ ȱȱȱȱȱManagement .............................123ȱ EnterpriseȱResourceȱPlanning.....258ȱ Entschleunigungȱ ȱȱȱȱȱ(vgl.ȱPostponement)ȱ Entsorgung.....................................171ȱ EntsorgungȬAufgaben ...................174ȱ EntsorgungȬStrategien ..................174ȱ EVA .........................315,ȱ323,ȱ391,ȱ398ȱ EVAȬBeispiel ...................................400ȱ EVAȬCharakterisierung ..................398ȱ EVAȬKritik ......................................402ȱ ExcessȬandȬObsoleteȱ ȱȱȱȱȱ(vgl.ȱGängigkeit)ȱ Fachportal ......................................161ȱ FailureȱModeȱandȱEffectsȱ ȱȱȱȱȱAnalysisȱ(FMEA)......................229ȱ FormȱPostponement .....................132ȱ Fortschrittszahlen .........................145ȱ Frachtkosten ..........210,ȱ213,ȱ215,ȱ272ȱ FrachtkostenȬmaschinell................213ȱ FrontȬEndȬBackȬEnd.....................154ȱ Gängigkeit......................................192ȱ GlobalȱSourcing.......................41,ȱ140ȱ Globalisierung .................................41ȱ HardȱCustomization.....................128ȱ HardȬ(Soft)ȬAnalyse .....................339ȱ HybrideȱStrategien .......................125ȱ Informationsgewinnung..............216ȱ Informationstechnologie118,ȱ216,ȱ233ȱ JustȬinȬSequence............................143ȱ JustȬinȬTime ...........................143,ȱ211ȱ JustȬinȬTimeȬAutomobilindustrie..144ȱ JustȬinȬTimeȬKritik ........................145ȱ JustȬinȬTimeȬVoraussetzungen ......144ȱ KaizenȱManagement ......................83ȱ Kanban............................................141ȱ KanbanȬArten.................................142ȱ KanbanȬVoraussetzungen ..............142ȱ Kapitalumschlag .............................62ȱ

444

Kennzahlen.................................... 277ȱ KennzahlenȬArten......................... 278ȱ KennzahlenȬInput ......................... 288ȱ KennzahlenȬKritik......................... 337ȱ KennzahlenȬOutput ...................... 306ȱ KennzahlenȬPayment.................... 311ȱ KennzahlenȬScorecard... 369,ȱ380,ȱ383ȱ KennzahlenȬThroughput............... 292ȱ KennzahlenȬTypologie........... 286;ȱ319ȱ KennzahlenȬWerttreiberbaum....... 321ȱ Kennzahlenradar .......................... 333ȱ Kernkompetenz .............................. 78ȱ KeyȱPerformanceȱIndicatorȱȱ ȱȱȱȱȱ(vgl.ȱKennzahlen)ȱ KollaborativeȱPlanungȱ ȱȱȱȱȱ(vgl.ȱCollaborativeȱPlanning)ȱ Konsignation ................................. 202ȱ KonsignationȬArbeitsschritte........ 203ȱ KonsignationȬKritik ...................... 206ȱ KonsignationȬLLZ......................... 207ȱ Konzentration ................................. 77ȱ Kooperationsstrategie............ 96,ȱ101ȱ Kostenführerschaft ......................... 77ȱ Kreislaufwirtschaft....................... 177ȱ Kundenanforderungȱ ȱȱȱȱȱ(vgl.ȱCustomization)ȱ Kundenintegration ....................... 102ȱ Kuppelproduktion ....................... 172ȱ KurierȬ,ȱExpressȬ,ȱȱ ȱȱȱȱȱPaketdienstȱ(KEP)............ 123,ȱ168ȱ Lagerumschlagshäufigkeit.... 63,ȱ293ȱ LeanȱManagement.......................... 83ȱ LeanȱProduction ............................. 83ȱ Lieferantenanbindung ................... 99ȱ Lieferantenintegration ... 98,ȱ138,ȱ375ȱ LieferantenȬLogistikȬZentrum.... 207ȱ LifecycleȱCosting .......................... 172ȱ Logistik..................................... 16,ȱ173ȱ Logistikkette .................................... 17ȱ MakeȬtoȬEngineer ........................... 53ȱ MakeȬtoȬOrder ................ 52,ȱ158,ȱ220ȱ MakeȬtoȬStock ........................... 50,ȱ53ȱ MarketȬBasedȬView........................ 76ȱ MarketingȱChannelȱȱ ȱȱȱȱȱManagement............................. 104ȱ Maschinenbelungsplanung. 152,ȱ208ȱ MassȱCustomization............. 125,ȱ133ȱ MassȱCustomizationȬArten.......... 127ȱ MassȱCustomizationȬBeispiele ..... 130ȱ

Stichwortverzeichnis

MassȱCustomizationȬKritik ..........129ȱ Materialbeschaffung.....................190ȱ MaterialbeschaffungȬArten..........190ȱ Materialpreisabweichung ....270,ȱ289ȱ Materialwirtschaft...........................16ȱ MaverickȬBuying.....................34,ȱ289ȱ MilkȱRun.........................................215ȱ ModularȱSourcing .........................138ȱ MultipleȱUserȱWarehouse............115ȱ Netzebenen ......................................45ȱ Netzkompetenz ...............................46ȱ Netzwerkkoordination...................42ȱ Netzwerkmanagement...................42ȱ Netzwerkplanung ...........................68ȱ OLAP ..............................................247ȱ OrderȱPromising .....................69,ȱ308ȱ OrderȬtoȬPaymentȬS..........................7ȱ Payment ..............................6,ȱ311,ȱ367ȱ PaymentȬonȬProduction...............202ȱ PeitschenschlagȬEffektȱ ȱȱȱȱȱ(vgl.ȱBullwhipȬEffekt)ȱ Postponement ..........................93,ȱ130ȱ PostponementȬArten .....................132ȱ PostponementȬBeispiele.................131ȱ PostponementȬGrundlagen ...........130ȱ Produktionsplanungȱ ȱȱȱȱȱundȱȬsteuerungȱ(PPS) ..............250ȱ Prozesskostenrechnung ...............349ȱ ProzesskostenrechnungȬBeispiel .351ȱ ProzesskostenrechnungȬKritik ....355ȱ Pullkonzept ....................................141ȱ PurchasingȱCard..............................35ȱ Qualitätsmanagement ..................223ȱ QualityȱChainȱManagement........223ȱ QualityȱFunctionȱDeployment ....225ȱ QuickȱResponse .............................105ȱ RackȱJobbing ..................................108ȱ RapidȱPrototyping ..........................91ȱ Recycling ................................171,ȱ180ȱ RecyclingȬAutomobilindustrie.......180ȱ RecyclingȬNetzwerk .......................178ȱ RecyclingȬStrategien ......................177ȱ Reichweite ............... 62,ȱ112,ȱ197,ȱ294ȱ Reichweitenmonitoring................197ȱ Rentabilität .....................................279ȱ RentabilitätȬKennzahlen ........279,ȱ316ȱ RentabilitätȬROCE.........................316ȱ RentabilitätȬROI ............................281ȱ ResidentȱEngineering .............90,ȱ100ȱ

ResourceȬBasedȬView..................... 78ȱ RetrogradeȱTerminierung............ 151ȱ ReturnȱonȱCapitalȱEmployedȱ ȱȱȱȱȱ(vgl.ȱROCE)ȱ ReverseȱEngineering..................... 222ȱ RFID ................................................ 238ȱ RFIDȬArten ..................................... 239ȱ RFIDȬBeispiele................................. 241ȱ RFIDȬEbenen................................... 239ȱ RFIDȬEigenschaften........................ 240ȱ ROCE ..............................280,ȱ316,ȱ328ȱ Rückrufaktion................................ 224ȱ Rüstzeit........................................... 209ȱ SCȬControlling ..............266,ȱ338,ȱ357ȱ SCȬDesign......................................... 66ȱ SCȬExecution ................................... 71ȱ SCȬPlanning ..................................... 67ȱ SCȬScorecard..357,ȱ367,ȱ381,ȱ394,ȱ396ȱ SCȬScorecardȬBrewer/Speh............ 359ȱ SCȬScorecardȬRichert .................... 364ȱ SCȬScorecardȬStölzle ..................... 361ȱ SCȬScorecardȬWeber...................... 362ȱ SCȬScorecardȬWerner .................... 366ȱ SCȬStrategyȱMap ...................385,ȱ394ȱ SCȬStrategyȬMapȬBeispiel............. 388ȱ SCM........................3,.ȱ9,ȱ24,ȱ25,ȱ29,ȱ42ȱ SCMȬAufgaben ................................. 25ȱ SCMȬAufgabenmodell................. 65,ȱ72ȱ SCMȬBegriff .............................. 3,ȱ6,ȱ24ȱ SCMȬElektronisch ...........153,ȱ164,ȱ167ȱ SCMȬEntwicklungsstufen ................ 13ȱ SCMȬFulfillment.....................169,ȱ308ȱ SCMȬGefahren................................. 170ȱ SCMȬKosten ..............................61,ȱ312ȱ SCMȬMotive...................................... 29ȱ SCMȬQuality .................................. 223ȱ SCMȬSchlüsselprizipien.................... 28ȱ SCMȬSoftware ................................... 65ȱ SCMȬTypisierung................................ 8ȱ SCMȬVerbesserungspotenziale............ 1ȱ SCMȬZiele ......................................... 25ȱ SCOR................................................. 48ȱ SCORȬBenchmarking........................ 58ȱ SCORȬKritik...................................... 64ȱ SCORȬMessung ................................ 57ȱ SCORȬProzessstufen......................... 49ȱ SimultaneousȱEngineering ............ 90ȱ SingleȱSourcing ............................. 136ȱ SoftȱCustomization ....................... 127ȱ

445

Stichwortverzeichnis

SourcingȬStrategien ......................136ȱ StrategischeȱAllianz ......................102ȱ StrategyȱMapȱ ȱȱȱȱȱ(vgl.ȱSCȬStrategyȱMap)ȱ StatisticalȱProcessȱControl ...........257ȱ SupplierȱRelationshipȱȱ ȱȱȱȱȱManagementȱ(SRM)...................21ȱ SupplyȱChainȱRelationshipȱ ȱȱȱȱȱManagement ...............................22ȱ SupplyOn .......................................161ȱ SynchronizedȱProduction ............117ȱ TargetȱCosting ...............................343ȱ TargetȱCostingȬBeispiel .................346ȱ TargetȱCostingȬDesignȬtoȬCost .....344ȱ TargetȱCostingȬKritik ....................348ȱ TimeȱBasedȱCompetition ...............88ȱ TimeȱPostponement......................134ȱ TimeȬtoȬMarket ...............................89ȱ TotalȱBenefitȱofȱOwnership ...........31ȱ TotalȱCostȱofȱOwnership................29ȱ TotalȱQualityȱManagement ...........82ȱ TrackingȱandȱTracing....................166ȱ Transaktionskosten.....................5,ȱ37ȱ

ȱ

446

UȬProblematik............................... 211ȱ UpsideȬProductionȱȱ ȱȱȱȱȱFlexibility ............................ 61,ȱ298ȱ VendorȱManagedȱInventory........ 106ȱ VendorȱManagedȱInventoryȱ ȱȱȱȱȱȬBedingungen ............................. 109ȱ VendorȱManagedȱInventoryȱ ȱȱȱȱȱȬBeispiele..................................... 111ȱ VendorȱManagedȱInventoryȱ ȱȱȱȱȱȬHilfsmittel ................................. 107ȱ VendorȱManagedȱInventoryȱ ȱȱȱȱȱȬKritik ......................................... 110ȱ Verpackungen ....................... 176,ȱ215ȱ VirtuelleȱFrachtbörse.................... 164ȱ WebȬEDI ................................... 94,ȱ235ȱ Wertschöpfungskette ................. 5,ȱ17ȱ Werttreiberbaum........................... 321ȱ WerttreiberbaumȬEVA .................. 323ȱ WerttreiberbaumȬROCE .............. 328ȱ Wettbewerbsfaktoren..................... 26ȱ WorkingȱCapital............................ 315ȱ XYZȬAnalyse ................................. 189ȱ