Finance Transformation: Strategien, Konzepte und Instrumente

Frank Keuper | Fritz Neumann (Hrsg.) Finance Transformation

Frank Keuper | Fritz Neumann (Hrsg.)

Finance Transformation Strategien, Konzepte und Instrumente

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Frank Keuper ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Konvergenz- und Medienmanagement an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Weiterhin ist er Akademischer Leiter und Geschäftsführer des Sales & Service Research Center, dessen Förderer die T-Punkt Vertriebsgesellschaft mbH ist. Fritz Neumann ist Managing Director im Bereich Commercial Services, Leiter der Competence Group Finance Excellence.

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Barbara Roscher | Jutta Hinrichsen Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0562-8

Geleitwort Finance Transformation umschreibt mehr als nur eine Mode-Erscheinung, es ist ein Paradigmenwechsel der Unternehmenssteuerung – unabhängig von der Eigentümerstruktur. Dementsprechend ist Finance Transformation auch ein Ansatz, der sowohl Unternehmen der öffentlichen Hand als auch Privatunternehmen betrifft. Unabhängig davon, ob ein Unternehmen im Besitz der Kapitalmärkte, von Beteiligungsgesellschaften oder von privaten Personen und ob das betrachtete Unternehmen groß oder klein, national oder international aufgestellt ist, so ist der Gedanke der Finance Transformation ein generischer Ansatz zur effektiven und effizienten Unternehmenssteuerung. Der Grund liegt in der Art des Wirtschaftens. Grundsätzlich kapitalistisch ausgerichtete Wirtschaftssysteme haben sich als überragend im Schaffen mikro- wie makro-ökonomischen Wohlstands erwiesen. Sie führen regelmäßig zu Verzerrungen, haben aber Kräfte der umfassenden Selbstheilung. All dies basiert auf einem Gerüst von akzeptierten Werten und verifizierten Daten. Bei steigendem Wettbewerbsdruck wird die Marge für Fehler seitens der Unternehmen immer kleiner. Dies trifft die Dimensionen Inhalt sowie Zeit. Damit wird eine moderne Finanzfunktion zu einem umfassenden Wettbewerbsvorteil entlang aller wesentlichen Unterstützungsleistungen im Unternehmen. Wenn die Risiken steigen, müssen die Entscheidungen qualitativ besser werden. Hier kommt Finance Transformation eine signifikante Rolle zu. Das Verständnis der finanziell ausgerichteten Funktionen hat sich vom technisch-administrativen Unterstützer zum strategisch-geschäftlichen Begleiter gewandelt, ohne die früheren Kerngebiete zu vernachlässigen. Ein weiterer Trend ist die Internationalisierung und zumindest partielle Anglifizierung der Funktion. Der national ausgerichtete, HGB verliebte, kaufmännische Leiter hat endgültig ausgedient. International erfahrene und technisch versierte Führungskräfte sind aber rar. Hier ist neben der Personalentwicklung der Unternehmen in erster Linie die Wissenschaft mit einer verbesserten Lehre gefordert. Paradigmenwechsel sind immer auch die Stunde der Berater. Daher sind viele der Autoren auch in wissenschaftlichen oder beratenden Funktionen tätig. Dies ist gut so, weil ein so breites Spannungsfeld wie Strategie, Unternehmensbewertung, M&A, Rechnungswesen, Treasury, Organisation, Datenverarbeitung und Sourcing eine hohe Komplexität aufweist. An dieser Stelle das Rad neu zu erfinden wäre nicht zielführend. Diesen Defiziten begegnet das hier vorgelegte Werk. Mit dem Sammelband Finance Transformation wurde ein Werk zusammengestellt, das dem Praktiker in der Anwendung hilft, dem Wissenschaftler einen Überblick gibt und dem Studierenden eine gute Einarbeitung in die Vielfalt des Themas ermöglicht. Frankfurt am Main im November 2007 PROF. DR. A. STEFAN KIRSTEN Group Chief Financial Officer Majid Al Futtaim Group LLC

Vorwort Finance Transformation bedeutet, alle Unternehmensbereiche wirtschaftlich und finanziell auf eine effektive und effiziente Unternehmensführung auszurichten. Insofern stellt Finance Transformation im Gegensatz zu vielen z. T. trendabhängigen Querschnittsfunktionen, wie z. B. dem Qualitätsmanagement, eine echte trendunabhängige Querschnittsfunktion im Unternehmen oder im Konzern dar. Denn nur wenn alle Unternehmensbereiche ihren Beitrag im Hinblick auf eine ganzheitliche Integration des Finance-Transformation-Gedankens leisten, ist eine echte nachhaltige und wertorientierte Unternehmensführung und -steuerung möglich. Mittels einer Finance Transformation wird der häufig existierende Unternehmens-Overhead abgebaut und Unternehmenstransparenz aufgebaut. Dies ist fundamental notwendig, um in wirtschaftlich immer engeren, dynamischeren und diskontinuierlicheren Märkten proaktiv agieren zu können. Eine entsprechende steuerungsseitige Transparenz bedingt dabei einen unternehmensweiten Informationstechnologie-Einsatz (IT-Einsatz). Erst durch den IT-Einsatz wird der Gedanke der Finance Transformation operationalisiert. Management-InformationsSysteme, die nicht nur die aktuellen Controlling-Daten, sondern auch alle relevanten Risikomanagementinformationen und Informationen des Finanz-Bereichs benutzerfreundlich und zielorientiert aufbereiten, stellen daher die Basis für eine Finance Transformation dar. Insofern kann unter Finance Transformation eine finanzbasierte marktorientierte Unternehmensführung verstanden werden. Denn eine marktorientierte Unternehmensführung bedingt eine effektive und effiziente Unternehmenssteuerung sämtlicher Unternehmensbereiche. Zentral dabei sind vor allem die Dimensionen ¾ Organisationsmanagement, ¾ Merger & Acquisition Management, ¾ Risiko- und Finanzmanagement sowie ¾ Treasury und Controlling. Die Frage, wie der Gedanke der Finanztransformation organisatorisch verankert wird, ist für die Umsetzung und Operationalisierung einer Finanztransformation von fundamentaler Bedeutung. Dabei umfasst das Organisationsmanagement nicht nur ablauf- und aufbauorganisatorische Fragestellungen, sondern vor allem auch Change-Management-Aspekte, weil eine echte Finance Transformation einen Paradigma-Wechsel darstellt und gleichzeitig den Aspekt der internen und externen Kundenorientierung im Finanz-Bereich verankert. In immer diskontinuierlicheren und schnelllebigeren Märkten sind vor allem Merger-&-Acquisition-Aktivitäten unumgänglich, um Economies-of-Effekte zu realisieren und um den extremen Technologiesprüngen unternehmensseitig etwas entgegenzusetzen. Nur so können bestehende Kompetenzlücken in dem Slot, den der Markt gerade noch akzeptiert, geschlossen werden. Das Risiko- und Finanzmanagement wird vor dem Hintergrund sich rechtlich verändernder Rahmenbedingungen immer zentraler. Auch das Treasury und das Controlling müssen sich den Herausforderungen veränderter Markt- und Unternehmensbedingungen stellen, um für nachhaltige Steuerungstransparenz im Unternehmen zu sorgen.

VIII

Vorwort

Erster Teil

Zweiter Teil

Organisationsmanagement als Bestandteil der Finance Transformation

Merger & Acquisition Management als Bestandteil der Finance Transformation

Dritter Teil Risiko- und FinanzManagement als Bestandteile der Finance Transformation

Abbildung 1:

Vierter

Teil

Treasury und Controlling als Bestandteile der Finance Transformation

Struktur des Sammelbands

Der erste Teil des Sammelbands beschäftigt sich mit dem Organisationsmanagement als Bestandteil der Finance Transformation. Zu Beginn des Kapitels diskutiert SABINE SCHWARZ die Entwicklung und Einführung eines Management Information System (MIS) unter Begleitung von Change Management, um mithilfe des MIS der Finance Transformation ein ManagementCockpit zur Verfügung zu stellen. PHILIPP RATHJEN beleuchtet den Einsatz von Shared Services zur organisatorischen Verortung und prozessualen Umsetzung einer Finance Transformation. Der zweite Teil des Sammelbands erörtert das Merger & Acquisition Management (M&AManagement) als den zentralen unternehmensumweltorientierten Bestandteil der Finance Transformation. FRANK BOROWICZ und KATI FÖRSTER legen den Fokus ihres Beitrags auf die M&AKommunikation und verdeutlichen anhand verschiedener Instrumente die Wirkungsweise einer effektiven Kommunikation im Hinblick auf die verschiedenen Zielgruppen. Demgegenüber beschäftigt sich CHRISTIAN TOLL mit der Unternehmensbewertung bei gestaltbarer Zahlungsstruktur. Anhand von Zahlenbeispielen verdeutlicht der Beitrag den vieldimensionalen Einsatz des Zustands-Grenzpreis-Modells. Die Unternehmensbewertung ist auch Thema des Beitrags von MARCUS BYSIKIEWICZ, MANFRED JÜRGEN MATSCHKE und MARKUS FREBEL. In dem Beitrag wird deutlich, welches Potenzial das konzeptualisierte Vermittlungsmodell im Hinblick auf die Schiedsspruchwerteermittlung aufweist. FRANK KEUPER, CHRISTIAN PAPE und REIMER HINTZPETER widmen sich einem in der Literatur stiefmütterlich behandelten Themengebiet, nämlich der Bewertung von Geschäftsmodellen der Wohnungswirtschaft. Anhand eines Verfahrensvergleichs kommen die Autoren zu dem Schluss, dass einzig das Zustands-Grenzpreis-Modell einen zielführenden Bewertungsansatz darstellt. Der dritte Teil des Sammelbands analysiert das Risiko- und Finanzmanagement im Rahmen der Finance Transformation. MAXIMILIAN BENDELER beschäftigt sich eingehend mit dem Ausweis von Marktpreisrisiken und der Value-at-risk-Methode. Im Gegensatz dazu diskutiert Thorsten Kändler den Einsatz von Informationstechnologie (IT) zur Umsetzung von Basel-II-oktroyierten Richtlinien.

Vorwort

IX

RENE MARCUS HOLZ leitet den Übergang vom Risiko- zum Finanzmanagement innerhalb dieses Kapitels ein. Zentrale Aspekte seines Beitrags sind Finanzinstrumente zur Absicherung von Marktrisiken sowie das Hedge Management bei Commodities. CARSTEN VON GLAHN und FRANK KEUPER erörtern demgegenüber die Vor- und Nachteile des Leasing gegenüber dem IT-Kauf. AURELIO J. F. VINCENTI, FRANK KEUPER und GERRIT BRÖSEL diskutieren anschließend die wechselseitige Beziehung zwischen Strategie und Finanzierung am Beispiel der Finanzierung des öffentlichen Gesundheitswesens. Das dritte Kapitel des Sammelbands endet mit einem Beitrag von CHRISTINA SCHAEFER, die das aktive Zins- und Schuldenmanagement der öffentlichen Hand detailliert analysiert und Wege für dessen Operationalisierung offenlegt. Der letzte Teil des Sammelbands beschäftigt sich mit dem Treasury und dem Controlling, die wichtige Bestandteile der Finance Transformation sind. KAROLINE SCHMUDE und SVATOPLUK ALEXANDER befassen sich mit den zukünftigen Herausforderungen des Treasury. Zudem zeigen die Autoren Wege auf, um mithilfe von wertorientierten Strategien einen nachhaltigen Wertbeitrag des Treasury Management zu ermöglichen. Corporate Governance im Konzern-Treasury ist hingegen das Thema des Beitrags von THORSTEN GILG. ALEXANDER TIMM ERBACH diskutiert oszillierend den elektronischen Handel im Treasury und beleuchtet dabei vor allem die unternehmensinternen und -externen Abhängigkeiten. Demgegenüber bespricht ALEXANDER ODENTHAL in seinem Beitrag das Cash Management mit Monkey Market Fonds. Dieser letzte Beitrag zum Treasury zeigt deutlich die Chancen und Risiken eines solchen Cash Management auf. WOLFGANG BREUER und CLAUDIA KREUZ zeigen, dass auch im Rechnungswesen Kundenorientierung ein zentraler Erfolgsfaktor ist. Nur durch eine kundentyp-spezifische Anpassung des Rechnungswesens ist eine nachhaltige Wertsteigerung des Unternehmens möglich. Der letzte Teil des Sammelbands endet mit einer detaillierten Betrachtung eines strategiekonformen Einsatzes der Prozesskostenrechnung in öffentlichen Theatern. FRANK KEUPER, SEBASTIAN BRETH und GERRIT BRÖSEL verdeutlichen den Prozesskosteneinsatz an einem praktischen Beispiel. Ein besonderer Dank gilt auch diesmal wieder den Autorinnen und Autoren, die trotz des wie immer engen Zeitplans mit außerordentlichem Engagement und in hoher Qualität ihre Beiträge für diesen Sammelband erstellt haben. Die Einhaltung der Projektdurchlaufzeit vom Projektstart im Dezember 2006 bis zur Abgabe des reproreifen Skripts an den Gabler-Verlag in 2007 war zudem nur möglich, weil auch diesmal viele „virtuelle Hände“ im Hintergrund agierten. Vor diesem Hintergrund gilt der Dank der Herausgeber insbesondere den virtuellen Händen von Herrn ALEXANDER SCHUDEY, der als Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Sales & Service Research Center Hamburg (Förderer ist die T-Punkt Vertriebsgesellschaft mbH) der Steinbeis-Hochschule Berlin unermüdliche Formatierungsarbeit leistete. Besonderen Dank schulden die Herausgeber darüber hinaus auch Frau BARBARA ROSCHER und Frau JUTTA HINRICHSEN vom Gabler-Verlag für die angenehme Kooperation bei der Publikation dieses Sammelbands. Hamburg/Frankfurt, im November 2007 PROF. DR. FRANK KEUPER und FRITZ NEUMANN

Inhaltsverzeichnis Erster Teil Organisationsmanagement als Bestandteil der Finance Transformation Change Management im Rahmen einer Finance Transformation SABINE SCHWARZ

1 3

(BearingPoint  Management & Technology Consultants) Transformation durch Shared Services  Im Spannungsfeld zwischen zentraler und dezentraler Unternehmenssteuerung PHILIPP RATHJEN (EADS Deutschland)

25

Zweiter Teil Merger & Acquisition Management als Bestandteil der Finance Transformation M&A-Kommunikation im Spannungsfeld von Mitarbeitern und Financial Community FRANK BOROWICZ und KATI FÖRSTER (Berufsakademie Karlsruhe und Fachhochschule St. Pölten)

Unternehmensbewertung bei gestaltbarer Zahlungsstruktur des Verkaufspreises CHRISTIAN TOLL (FernUniversität in Hagen)

45

47

71

XII

Inhaltsverzeichnis

Unternehmensbewertung bei der Spaltung  Ein Fall für den Schiedsgutachter? MARCUS BYSIKIEWICZ, MANFRED JÜRGEN MATSCHKE und MARKUS FREBEL (Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifswald) Bewertungsansätze zur Beurteilung von Geschäftsmodellen in der Wohnungswirtschaft FRANK KEUPER, CHRISTIAN PAPE und REIMER HINTZPETER

95

125

(Steinbeis-Hochschule Berlin, SAGA GWG und Hintzpeter & Partner  Management Consultants)

Dritter Teil Risiko- und Finanzmanagement als Bestandteile der Finance Transformation Markt- und Kreditrisikomanagement vor dem Hintergrund des IFRS 7 MAXIMILIAN BENDELER

143 145

(BearingPoint  Management & Technology Consultants) IT-gestützte Umsetzung von Risikorichtlinien THORSTEN KÄNDLER

157

(BearingPoint  Management & Technology Consultants) Commodities als Finanzmanagementobjekt RENÉ MARCUS HOLZ (BearingPoint  Management & Technology Consultants) Leasing oder Kauf von IT?  Nutzungsüberlassung auf konzerninternen Märkten CARSTEN VON GLAHN und FRANK KEUPER (Siemens AG und Steinbeis-Hochschule Berlin)

175

197

Inhaltsverzeichnis

Strategy/Finance/Strategy  Cost Reimbursement versus Flat Fee  The Impact on the Efficiency and Effectiveness of Hospitals AURELIO JF VINCENTI, FRANK KEUPER und GERRIT BRÖSEL (FernUniversität Hagen, Steinbeis-Hochschule Berlin und Hochschule Magdeburg-Stendal) Aktives Zins- und Schuldenmanagement der öffentlichen Hand  Rahmenbedingungen und konzeptionelle Anforderungen CHRISTINA SCHAEFER (Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin)

XIII

225

251

Vierter Teil Treasury und Controlling als Bestandteile der Finance Transformation Herausforderung Treasury  Neue Strategien für einen nachhaltigen Wertbeitrag KAROLINE SCHMUDE und SVATOPLUK ALEXANDER

269 271

(BearingPoint  Management & Technology Consultants) Corporate Governance im Konzern-Treasury THORSTEN GILG

291

(BearingPoint  Management & Technology Consultants) Elektronisch gestützter Handel im Treasury im Hinblick auf dessen interne und externe Abhängigkeiten ALEXANDER TIMM ERBACH (BearingPoint  Management & Technology Consultants)

305

XIV

Cash Investment mit Money Market Fonds und die Auswirkungen auf Banken ALEXANDER ODENTHAL

Inhaltsverzeichnis

327

(BearingPoint  Management & Technology Consultants) Kundenorientierung als Strategie – Auch im Rechnungswesen WOLFGANG BREUER und CLAUDIA KREUZ (Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen) Strategiekonformer Einsatz der Prozesskostenrechnung in öffentlichen Theatern FRANK KEUPER, SEBASTIAN BRETH, GERRIT BRÖSEL und REIMER HINTZPETER (Steinbeis-Hochschule Berlin, Hochschule Magdeburg-Stendal und Hintzpeter & Partner  Management Consultants)

343

363

Autorenverzeichnis

385

Stichwortverzeichnis

391

Erster Teil Organisationsmanagement als Bestandteil der Finance Transformation

Erster Teil

Zweiter Teil

Organisationsmanagement als Bestandteil der Finance Transformation

Merger & Acquisition Management als Bestandteil der Finance Transformation

Dritter Teil Risiko- und FinanzManagement als Bestandteile der Finance Transformation

Vierter

Teil

Treasury und Controlling als Bestandteile der Finance Transformation

Change Management im Rahmen einer Finance Transformation SABINE SCHWARZ BearingPoint Management & Technology Consultants 1 2

Einleitung .................................................................................................................... 5 Beispiel für eine Finance Transformation ................................................................... 5 2.1 Fachliche Ziele .................................................................................................. 5 2.2 Resultierende Fragestellungen für Change Management .................................. 7 3 Überblick über den BearingPoint-Change-Management-Ansatz ................................ 7 4 Die Entwicklung und Einführung eines MIS unter Change-ManagementBegleitung ................................................................................................................. 10 4.1 Die fachlich-menschliche Herausforderung .................................................... 10 4.2 Die Organisatorische Risiko-Analyse .............................................................. 11 4.3 Projekt-Vision und Leitbild ............................................................................. 15 4.4 Der Change-Plan.............................................................................................. 16 4.5 Die Einbindung der Führung ........................................................................... 17 4.6 Das Einbeziehen der Mitarbeiter in die Projektarbeit ...................................... 18 4.7 Das Einbeziehen der Mitarbeiter über Kommunikation .................................. 18 4.8 Die Organisatorische Ausrichtung ................................................................... 20 4.8.1 Die Verankerung der Mitarbeit im Projekt .......................................... 20 4.8.2 Die Auswirkung des MIS auf das Mitarbeiterbeurteilungs-System .... 20 4.8.3 Die Harmonisierung der Reporting-Prozesse mit personalwirtschaftlichen Erfordernissen ............................................. 21 4.9 Die Mitarbeiter-Qualifizierung ........................................................................ 21 5 Ausblick .................................................................................................................... 22 Quellenverzeichnis ........................................................................................................... 23

Change Management im Rahmen einer Finance Transformation

1

5

Einleitung

Veränderungen im Bereich Finance, besonders aber die Einführung eines ManagementInformations-Systems (MIS) führen regelmäßig zur Verunsicherung der Mitarbeiter in einem Unternehmen; es werden häufig Überwachung und Kontrolle erwartet statt Chancen zur Selbststeuerung und realitätsnahen, als gerecht empfundenen Abbildung von Leistungen gesehen. Wird jedoch die Einführung eines neuen Steuerungs-Systems von einem professionellen Change Management (CM) begleitet, können das neue Reporting und die darin enthaltenen Steuerungs-Informationen zum Erfolg für die Mitarbeiter, Bereiche und somit das Unternehmen werden. Zunächst werden die Rahmenbedingungen zu einem MIS-Projekt (Beispiel) skizziert sowie der BearingPoint-Ansatz zum CM dargestellt. Anschließend werden die in den jeweiligen Phasen auftretenden fachlichen und menschlichen Fragestellungen aufgezeigt und die entsprechenden Change-Maßnahmen erläutert.

2

Beispiel für eine Finance Transformation

2.1

Fachliche Ziele

Als Basis für die Erläuterung der Funktion des CM im Rahmen von Veränderungsprozessen im Bereich Finance soll eine Einführung eines MIS dienen. Die Ausgangssituation, Ziele sowie der Leitsatz zu dieser Transformation sind folgendermaßen beschrieben: ¾ Ausgangslage: Erheblicher Wandel im Bereich Finance aufgrund von ¾ Übergang zu IFRS sowie ¾ Implementierung eines vierteljährlichen Reporting. ¾ Ziel: ein verbessertes Management Reporting/Management Informations-System, d. h. ¾ schnellere Verfügbarkeit der Daten und Berichte, ¾ höhere Datenqualität, ¾ höherer Informationsgehalt, ¾ reduzierter Erstellungsaufwand, ¾ reduzierte Informationsflut sowie ¾ Harmonisierung des unternehmensweiten Berichtswesens ¾

unter dem Leitsatz: Externe Rechnungslegung ist maßgeblich für internes Berichtswesen.

6

SCHWARZ

Bedeutsame Veränderung im Reporting

Ausgangslage Übergang zu IFRS

Einführung von Quartalsberichten

Verbesserung im Management Reporting

Ziele

Leitsatz Abbildung 1:

„schneller“

„akkurater“, „informativer“

Reduzierung

Harmonisierung

“Externes Berichtswesen ist maßgeblich für das interne”

Ausgangslage, Ziel und Leitsatz in einer Reporting-Transformation

Nach Aufstellen einer Projektorganisation und eines detaillierten fachlichen Projektplans werden die drei Schritte Vorbereitung, Konzeption und Roll Out zeitlich nacheinander, gleichwohl überlappend, bearbeitet. Konzeption

Vorbereitung

Phase 0 z

QuickCheck

Phase 1 z

Roll Out Phase 5

Analyse und Kontenrahmen

z

z

Systemdesign / Customizing/Software

Phase 4 z

Implementierung

Program & Change Management

Abbildung 2:

Der fachliche Projekt-Plan

Go Live

z

Roll Out / Training

und

z

Reporting Manual

Prozesse

Phase 3

z

Stabilisierung

Phase 2 z

Test &

Phase 6

Suppo rt

Change Management im Rahmen einer Finance Transformation

2.2

7

Resultierende Fragestellungen für Change Management

Ein Finance Transformations-Projekt in dargestelltem, inhaltlichem Umfang zieht Veränderungen in nahezu allen Bereichen eines Unternehmens nach sich. Aufgabe von CM ist es, diese Veränderungen vorzubereiten, proaktiv zu begleiten und so einen entscheidenden Beitrag zur Erreichung der Projekt-, Berichts- und Steuerungsziele und damit der Unternehmensziele zu leisten. Um die Akzeptanz „neuer“ Daten, basierend auf IFRS, zu erhöhen, kann es angezeigt sein, parallel das MIS um Daten nach dem Modell Balanced Scorecard1 zu ergänzen. Das Modell ist dazu geeignet, den Mitarbeitern die Unternehmensziele so zu vermitteln, dass sie sie verstehen und sich eigenverantwortlich nach den heruntergebrochenen Zielen und entsprechenden Steuerungskennziffern verhalten2. Eine ggf. skeptisch aufgenommene Veränderung im Reporting kann also durch eine weitere Veränderung abgefedert werden, da im Rahmen der Balanced Scorecard unterhalb der Kennzahlen der Finanzperspektive die zusätzlichen Dimensionen Kunden, Prozesse, Mitarbeiter und Wissen abgebildet werden. Letztere eignen sich häufig besser dazu, Ziele und Verhaltensweisen in hierarchisch tiefer liegenden Ebenen abzubilden und zu steuern (siehe Ziele in Abbildung 1: „akkurater, „informativer“); sie stoßen deshalb auf eine höhere Akzeptanz seitens der betroffenen Mitarbeiter.

3

Überblick über den BearingPoint-ChangeManagement-Ansatz

CM adressiert die personenbezogenen Themen, um die erfolgreiche Umsetzung der angestrebten Änderungen im Vertrieb in organisatorischem, prozessbezogenem oder technologiegetriebenem Hinblick zu fördern. CM unterstützt die betroffenen Mitarbeiter und internen Kunden darin, den Zweck und die Vorteile eines neuen MIS zu verstehen, um auf Basis gemeinsamer Absprachen entschlossen das gesetzte Ziel zu verfolgen. Der Beitrag von CM in einer Finance Transformation erstreckt sich zum einen auf die von der Veränderung betroffenen Finance-Mitarbeiter; sei es, dass sie als Fachleute am Konzept des MIS mitwirken, sei es, dass sie von der Umsetzung/der Transformation her sich mit einem veränderten Aufgaben-, Arbeits- und Systemumfeld konfrontiert sehen. Zum anderen sind diejenigen Mitarbeiter betroffen, die „als interne Kunden von Finance“ Änderungen in Inhalten und Aufbereitung unterschiedlich bewerten. Externe Gruppen, z. B. Banken, seien hier nicht weiter angesprochen. Aus diesem Grund gilt es, bereits vor bzw. während der Vorbereitung und der ersten Schritte in der konzeptionellen Entwicklung

1 2

Vgl. übergreifend KAPLAN/NORTON (1997). Vgl. VOLLMUTH (2006a), S. 27.

8

SCHWARZ

1.

eine organisatorische Risiko-Analyse (Ermittlung von projektunterstützenden sowie -behindernden Faktoren) durchzuführen,

2.

eine Projekt-Vision (Aufzeigen des Projektziels und des erwarteten Projektnutzens bzw. der drohenden Nachteile bei Unterlassen des Projektes) zu entwickeln,

3.

die Führung (Eskalationsstufen sowie positive und konstruktive Sanktionen während des Projektverlaufs) einzubinden,

4.

den vorläufigen Change Plan (Abstimmung der Change Aktivitäten mit dem fachlichen (Finance-)Projektplan) zu erstellen sowie

5a. den Kommunikations-Plan zu entwickeln und umzusetzen, auf Basis der RisikoAnalyse, des Projekt-Leitbildes und unter Einbindung der Führungsebenen. Während des Projektverlaufs sind 5b. der o. g. Kommunikations-Plan ggf. anzupassen und umzusetzen, 6.

in enger Abstimmung mit dem fachlichen Team die organisatorischen Anpassungen (Änderungen in Aufbau-/Ablauforganisation und deren HR-Implikationen) zu planen und vorzunehmen sowie

7.

die Mitarbeiter-Qualifizierung vorzubereiten und durchzuführen.

Der Ansatz besteht aus diesen sieben Schritten, die auf jedes Projekt individuell zugeschnitten werden, sich zum Teil überlappen und gegenseitig beeinflussen. In der folgenden Abbildung sind sie im kreisförmigen Verlauf dargestellt, da ihre Ergebnisse im Projektverlauf ggf. überprüft und angepasst werden müssen.

c

Identifizierung und Bewertung potenzieller Risiken / Hemmnisse und unterstützender Faktoren Organisatorische Risiken

Wohin gehen wir? Warum müssen wir dorthin gehen? Warum sollte ich mitmachen? Welche messbaren Vorteile Leitbild und werden erwartet? Vorteile

i Erst- und Folgequalifizierung der Mitarbeiter

MitarbeiterQualifizierung

h Anpassung der Strukturen und Prozesse inkl. Personalwirtschaft

Organisatorische Ausrichtung

ChangePlan

Einbindung der Führung

Kommunikation

g Abbildung 3:

Der Ansatz federt Risiken ab und passt die Organisation an, um erfolgreich und nachhaltig zu implementieren sowie messbare Ergebnisse zu erzielen

Einbeziehen der Betroffenen

Der Change Management-Ansatz

d

Grobplanung des CM-Vorgehens auf Basis von Risiko und Leitbild, Verzahnung mit fachlichem Projektplan

f

Entwicklung von Bereitschaft und Verantwortung in der gesamten Organisation

e

Change Management im Rahmen einer Finance Transformation

9

Im Projektverlauf arbeiten das fachliche und das Change-Projektteam eng miteinander, um die betroffenen Personen(-gruppen) sowohl hinsichtlich ihrer fachlichen Kenntnisse als auch im Hinblick auf ihre Befindlichkeiten zeitgerecht zu adressieren und einzubinden. In Abbildung 4 sind die drei fachlichen und die sieben CM-Schritte im Überblick dargestellt. Projektverlauf (t) Finance

Vorbereitung Konzeption Roll Out

Change Management

Organisatorische Risiko-Analyse Vision und Leitbild Change-Plan Einbindung der Führung Kommunikation Organisatorische Ausrichtung MitarbeiterQualifizierung

Abbildung 4:

Change Management und dessen differenzierter Einsatz in den einzelnen Phasen der Finance Transformation

Da es sich um eine idealisierte, fachliche Abfolge handelt, wurde auf die Darstellung von Interdependenzen und iterativen Schritten in der Abbildung verzichtet. CM kann jedoch keine Garantie dafür bieten, dass alle betroffenen Mitarbeiter bzw. internen Kunden einig das Unternehmensziel bzw. den gewählten Steuerungs-Ansatz verfolgen oder gutheißen; es wird in der Regel Mitarbeiter und interne Finance-Kunden geben, die sich diesem Wandel dennoch verweigern. Auch um die Gefahr durch Abwandern von guten Mitarbeitern während des Projektzeitraums bestmöglich zu erkennen und abzufedern, erfolgt schon während der Entwicklung des Steuerungs-Systems die organisatorische Risiko-Analyse.

10

SCHWARZ

4

Die Entwicklung und Einführung eines MIS unter Change-Management-Begleitung

4.1

Die fachlich-menschliche Herausforderung

Um ein Unternehmen über ein MIS erfolgreich steuern zu können, gilt es zunächst, die folgenden Fragen zu beantworten: ¾ Wie lauten Unternehmensziel und -strategie? ¾ Welche kritischen Erfolgsfaktoren dienen diesem Ziel? ¾ Was müssen die Mitarbeiter im Unternehmen besonders gut können und ebenso gut ausführen, um das Unternehmensziel zu verfolgen? ¾ Mit welchen Schlüsselkennzahlen lassen sich diese Aktivitäten abbilden, messen und daher steuern? ¾ Nach welchen bisherigen Kennzahlen soll im neuen MIS nicht mehr gesteuert werden? ¾ Welche Kennzahlen erfahren eine Änderung in der Bemessungsgrundlage oder Berechnung? ¾ Welche Abstufungen sollen die Kennzahlen-Berichte, die Reports, aufweisen? ¾ Welche Kunden(-gruppen) sollen wie einzeln oder aggregiert abgebildet werden? ¾ Welche Produkte gilt es zu steuern? ¾ Über welche Regionen sollen Reports erstellt werden? ¾ Für welche/wie viele Unternehmensbereichen müssen die Reporte erstellt werden? ¾ Welche hierarchisch bedingten Abstufungen und/oder Aggregationen sind erforderlich? ¾ Müssen über alle Ebenen des Unternehmens hinweg dieselben Kennzahlen aufbereitet werden, oder lassen sich die untergeordneten Teilziele besser mit anderen (welchen?) Daten steuern, da andere Erfolgsfaktoren eine Rolle spielen? ¾ Sind weitere Kennzahlen im Sinne einer Balanced Scorecard ermittelt worden, so dass unterschiedliche Rollen, Verursachung und Verantwortlichkeiten abgebildet werden können? Alle Fragen, die zunächst fachlich anmuten, können Bedenken von Mitarbeitern in sich tragen, die, wenn sie offen formuliert werden, wie folgt lauten können: ¾ Resultieren aus dem neuen MIS bzw. einer anderen Steuerungsphilosophie Kündigungen? ¾ Können die Kennzahlen die Performance der Mitarbeiter verursachungs- und verantwortungsgerecht, also „fair“, abbilden?

Change Management im Rahmen einer Finance Transformation

11

¾ Wie verändern sich mein Arbeitsplatz und meine Aufgaben; werde ich ihnen gewachsen sein? ¾ Sollte ich den Betriebsrat oder andere Personalvertretungen kontaktieren? Zweck der sorgfältigen Beantwortung dieser Fragen ist, zum einen ein zielkonformes Steuerungs-System zu entwickeln, das Fehlsteuerungseffekte vermeidet. Zum anderen kostet es viel Zeit, Steuerungsdaten zu erfassen, bereitzustellen, auszuwerten und zu überwachen3. Hier ist oft weniger mehr, selbst wenn der Verzicht auf gewohnte Reports, deren Inhalte und Layout kein einfacher Schritt ist. Schließlich sollen die Mitarbeiter mit ihren Handlungen widerspruchfrei auf die Unternehmensziele ausgerichtet werden: Die Daten müssen ebenengerecht ermittelt und führungsgeeignet definiert sein. Nicht alle Bedenken werden verbal geäußert; Ängste und Widerstand können sich ebenso in geringerer Motivation („Dienst nach Vorschrift“) oder in erhöhtem Krankenstand niederschlagen. Deshalb muss der Change Manager neben den rationalen, geäußerten Fragen und Sorgen auch die nicht ausgesprochenen, emotionalen Bedenken und Widerstände aufspüren. Auf dieser emotionalen Ebene gilt es, die Mitarbeiter einerseits fachlich von den Vorteilen des neuen MIS und ggf. einer neuen Steuerungsphilosophie zu überzeugen, emotional zusätzlich ihre Ängste und Befürchtungen zu adressieren und abzufedern. So können viele Mitarbeiter sich möglichst bald wieder der Arbeit widmen und nach Abschluss des Projekts und ggf. der Schulungen ihre Produktivität noch steigern: Es gilt nach einer Destabilisierungsphase schnell in die Konsolidierungsphase einzutreten und anschließend zügig in die Leistungsphase zurückzukehren4.

4.2

Die Organisatorische Risiko-Analyse

Gegenstand der organisatorischen Risiko-Analyse (ORA) ist die Identifizierung und Bewertung potenzieller Risiken und Hemmnisse sowie unterstützender Faktoren, aber auch die Erarbeitung eines Plans zum Gegensteuern. Die Analyse ist auf die Größe und Komplexität des Projekts einerseits und die Bereitschaft/Akzeptanz der betroffenen Mitarbeiter und internen Kunden andererseits ausgerichtet. Ein bekanntes Element der ORA ist die Stakeholder-Analyse, in welcher die Einflussmöglichkeiten („Impact“) verschiedener Gruppierungen auf das Projekt mit der jeweiligen Akzeptanz- und Unterstützungsbereitschaft („Commitment“) kombiniert dargestellt werden:

3 4

Vgl. VOLLMUTH (2006b), S. 6. Vgl. KLEIN (2005), S. 34 ff., und SCHWARZ/COKBUDAK (2007).

12

SCHWARZ

Stakeholder-Analyse Stakeholder-Analyse 4,00

3,50

3,00

6

11

engagieren und einbeziehen (Risiko)

24

21

1

2

Champions

22

16

17

14

20

18

10

Impact Impact

9

2,50

23 4

8 19

2,00

3

7

25 26

5

1,50

12

13

1,00

15

27

bei Bedarf einbeziehen

Infos (informiert halten)

0,50 0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

Commitment Commitment

Abbildung 5:

Beispiel einer Stakeholder-Analyse

Die in Abbildung 5 aufgezeigten Haltungen und Einflüsse müssen adressiert werden: ¾

Als „Champions“ werden diejenigen Personen/Gruppen bezeichnet, deren Einfluss und Commitment hoch sind; sie können das Projekt aus ihrer Position heraus vorantreiben.

¾

Diejenigen, deren Einfluss zwar geringer, deren Commitment aber ebenfalls hoch ist, werden informiert gehalten; sie können in ihren Bereichen positiv verstärkend und als Multiplikatoren wirken.

¾

Personen/Gruppen mit geringem Einfluss und niedrigem Commitment werden bei Bedarf einbezogen, damit sie dem Projekt nicht bewusst oder unbewusst schaden.

¾ Stakeholder mit hohem Einfluss und wenig Commitment stellen, je nach Verantwortungs- und Projektbereich, Risiken dar; sie müssen „missioniert“, engagiert und einbezogen werden. Beispielsweise können Finance-Mitarbeiter und interne Kunden in das Risikofeld fallen, wenn sie die Abbildung ihres Bereiches im MIS zunächst rein fachlich nicht akzeptieren können oder wollen. Eine andere Stakeholder-Gruppe stellen alle Mitarbeiter in ihrer Gesamtheit dar, da ein MIS-Projekt und dessen Steuerungs-Kennziffern die Mitarbeiter über den Zusammenhang Zielvereinbarung, Beurteilung, Karriereentwicklung, Vergütung berühren können. Hier stellen sich auch der Bereich Personalwesen und die Personalvertretungen als Stakeholder ein (Aufzählung nicht erschöpfend).

Change Management im Rahmen einer Finance Transformation

13

Mitarbeiter, egal in welchen Bereichen, könnten persönlich beunruhigt sein: ¾ Ist die Einführung eines neuen MIS ein Zeichen dafür, dass es um das Unternehmen, also den Arbeitgeber, nicht gut bestellt ist? ¾ Ist der Abbau von Mitarbeitern zu befürchten? ¾ Wird meine Performance „unfair“ oder „schlechter“ abgebildet? ¾ Welche Konsequenzen könnte dies bedeuten? ¾ Kann ich den neuen Daten vertrauen? ¾ Werden neben dem vierteljährlichen Reporting auch meine Beurteilungen quartalsweise, also häufiger als bisher, durchgeführt? ¾ Welche Auswirkungen auf Karriere und Vergütung wird dies haben? Mitarbeiter im Bereich Finance könnten sich fragen: ¾ Persönlich z. B.: ¾ Wenn mit dem neuen MIS auch neue Hard- und Software eingeführt werden, wird dann mein Arbeitsplatz im Rechnungswesen/Controlling gestrichen? Entfallen meine manuellen Konsolidierungsaufgaben? ¾ Welche andere Aufgabe würde mir mein Vorgesetzter anbieten? ¾ Ist eine neue Aufgabe attraktiv, und kann ich sie mit meinen Kenntnisse und Erfahrungen durchführen? ¾ Fachlich etwa: ¾ Wie werden sich die Daten, für die ich aufgrund meiner Erfahrung ein gutes Gefühl entwickelt habe, ändern, wenn die externe Rechnungslegung nach IFRS maßgeblich für das MIS sein soll? ¾ Wie erfolgen die Überführung, die Herleitung und die Berechnung der Daten? ¾ Werde ich genügend Informationen und Ausbildung zu den Veränderungen erhalten? ¾ Werden mir neue Prozesse und die technische Handhabung zusagen? Werde ich mit ihnen umgehen können? ¾ Werde ich meine Zugriffsberechtigungen behalten? Interne Kunden, die von organisatorischen Veränderungen im Controlling erfahren, könnten sich folgende Fragen stellen: ¾ Sind dies noch „meine Daten“, oder sind dies „Daten des Unternehmens“, die ich nicht mehr beeinflussen kann?

14

SCHWARZ ¾ Werden mir als kleiner GmbH bei zukünftiger Integration in das Management Reporting einer Business Unit meine „Stellschrauben“, d. h. meine Einflussgrößen, genommen? ¾ Warum schlagen sich meine Handlungen, mit denen ich meinen Aufwand reduziert habe, nicht mehr in meinem Report nieder? Welche Vorteile habe ich von Standardkosten?

¾ Wie glaubhaft sind diese „neuen“ Daten, woher kommen sie, bzw. wie werden sie ermittelt? ¾ Wie kann ich noch gemäß Verursachung und Verantwortung steuern, wenn die Daten, die ich zu liefern verpflichtet bin, „verfremdet“ von der Zentrale zurückkommen? ¾ Sind die „alten“ Daten noch verfügbar? ¾ Woher bekomme ich nun meine „alten“ Daten, mit denen ich mir mein eigenes Steuerungs-Tool aufgebaut habe? ¾ Sind diese nun nicht mehr verfügbar? Welche Daten könnte ich stattdessen nehmen? ¾ Welche meiner unternehmerischen Entscheidungen wird wie vorteilhaft oder nachteilig für meinen Bereich abgebildet? ¾ Hält mich ein ROI wegen eines höheren Kapitals im Nenner davon ab zu investieren, obwohl es geschäftspolitisch angezeigt wäre? ¾ Wäre mein ROI für meine persönliche Performance nicht höher, wenn ich die Investition unterließe? ¾ Habe ich mit der Führung meines Bereichs nicht schon genug zu tun, und warum soll ich mich nun auf ein neues MIS einlassen? Wer zwingt uns dazu? ¾ Welche Chancen gibt mir das Modell Balanced Scorecard, um meinen Bereich realitätsnah und dennoch zielkonform abzubilden? ¾ Sollte ich mich nicht in das Projekt einschalten, um für meinen Bereich nach dem Rechten zu sehen? Diese Beispiele verdeutlichen, dass das Unternehmen, wenn es die Fragen dieser Stakeholder-Gruppen vernachlässigt, riskiert, Führungspersonen und Mitarbeiter zumindest zu demotivieren, wenn nicht gar zu verlieren. Inhaltlich erstreckt sich die ORA auf die sieben CM-Schritte. Eine ausführliche ORA findet in Form von Interviews, Erhebungen und Workshops statt. Die Ergebnisse werden in Bezug auf die einzelnen CM-Schritte aufbereitet und jeweils dort genutzt. Die obigen Beispiele müssen in der Kommunikation klar adressiert werden, um die Bedenken möglichst auszuräumen, d. h. die Mitarbeiter aus der Destabilisierungs-Phase herauszuführen.

Change Management im Rahmen einer Finance Transformation

15

Basierend auf den Ergebnissen der ORA wird der Risiko-Management-Plan – ein Maßnahmenplan zum Abfedern, „Managen“ der ermittelten Risiken (siehe Stichworte in Abbildung 6) sowie ggf. zum Eskalieren von Fragestellungen – erstellt und mit der Unternehmensführung abgestimmt.

Schritt

Bewertung

Change Fokus

Organisatorische Risiken

hoch

Leitbild und Vorteile

hoch

Change-Plan

mittel

Einbindung der Führung

hoch

Risiken in Stichworten

Beispiel

(Stand: Projektbeginn) Sehr viele verschiedene Stakeholder und Betroffene ƒ interne Kunden der Daten und Auswertungen ƒ Mitarbeiter, Bereiche der Datenbereitstellung ƒ Mitarbeiter im Bereich Finance ƒ Personalvertretungen ƒ ƒ

Ausrichtung der Steuerungsgrößen auf das Unternehmensziel Erarbeitung eines überzeugenden Leitbilds sowie der Vorteile je Stakeholder-Gruppe und der Nachteile im Falle der NichtDurchführung des Projekts

Sorgfältige zeitliche Abstimmung der Change-Maßnahmen Verfügbare Ressourcen für das Projekt, auch Vertreter der internen Kunden und der Personalvertretungen ƒ Anzahl der betroffenen Lokationen/Niederlassungen ggf. hoch ƒ ƒ

ƒ

Einbindung der Unternehmensleitung sowie der Führungsebene der internen Kunden zur aktiven „Vermarktung“ des Projekts sowie für Eskalationen

Sorgfältige Planung der Kernbotschaften je Stakeholder-Gruppe, der Kommunikations-Kanäle und -Instrumente, der zeitlichen Taktung ƒ Aufbau einer Zwei-Wege-Kommunikation für Input an Projektteam ƒ

Kommunikation

mittel

Organisatorische Ausrichtung

hoch

ƒ

normal

ƒ

MitarbeiterQualifizierung normales Risiko

Abbildung 6:

ƒ

mittleres Risiko

Zielvereinbarungs- u. Beurteilungsmodell anpassen bei neuen Steuerungsgrößen Übergangslösungen implementieren, um Motivation/Einkommenssituation guter Mitarbeiter zu erhalten Schulungskonzept zeitgerecht entwickeln; als Trainer Mitarbeiter vom Bereich Finance einbinden hohes Risiko

Beispiel zu einem Risiko-Management-Plan

Während des Projektdauer muss die Bewertung der Risiken laufend überprüft und angepasst werden; Ziel ist es, alle Bewertungen nach Durchführung der skizzierten Maßnahmen zumindest auf ein mittleres Risiko anzuheben.

4.3

Projekt-Vision und Leitbild

Das MIS-Projekt muss dem von der Unternehmensführung erarbeiteten und kommunizierten, übergreifenden Unternehmensziel entsprechen, soll es nicht schon aus Gründen der Inkompatibilität scheitern. Die Projekt-Vision erläutert das Projektziel in allgemeiner Form und bindet das Projekt in das Unternehmensziel widerspruchsfrei ein. Auch eine neue Steuerungsphilosophie muss begründet werden. Da die MIS-Vision jedermann verständlich sein muss, ist es empfehlenswert, sie in prägnanter Kürze, etwa als „30Sekunden-Statement“ zu formulieren. Die Vision muss Antworten geben auf die Fragen:

16

SCHWARZ

¾ Wohin gehen wir? ¾ Warum müssen wir dorthin gehen? Gemäß den involvierten und betroffenen Stakeholder-Gruppen wird die Vision in einem zweiten Schritt mit messbaren Vorteilen, die mittels des MIS erzielt werden sollen, auf Unternehmensebene, auf Bereichs- oder Abteilungsebene sowie je Stakeholder-Gruppe versehen; das differenzierte Projekt-Leitbild entsteht. Für einige Gruppierungen können auch klare Nachteile ohne für sie individuell wahrnehmbare, ausgleichende Vorteile enthalten sein, etwa bei Freisetzungen von Personal, geänderten Zuständigkeiten – z. B. aufgrund von einer Integration ins Reporting einer Business Unit – oder zusätzlichem Arbeitsaufwand. Gerade altgediente Leiter verweigern sich häufig Änderungen, die sie persönlich als nicht ertragssteigernd oder ohne positive Auswirkungen auf ihre Vergütung ansehen. Im Leitbild muss detailliert mit qualitativen und quantitativen Argumenten geantwortet werden: ¾ Welche messbaren Vorteile für das Unternehmen, den Bereich, meine Abteilung werden erwartet? ¾ Wie kann ich als interner Kunde diesen neuen Daten Glauben schenken? ¾ Welche Vorteile bietet das neue MIS mir als Mitarbeiter, warum sollte ich mitmachen? Die Ergebnisse sind ein schlüssiges Statement zum Projekt sowie qualitative und quantitative Begründungen. Sie werden mit der Unternehmensführung abgestimmt, die sich an diese „Sprechweise“ auch selbst hält, und stellen damit die Kernelemente für die Kommunikation dar.

4.4

Der Change-Plan

Auf Basis der ORA, der Projekt-Vision und dem Leitbild wird der Grobentwurf für den Change-Plan erstellt. Dieser Entwurf wird mit dem/den fachlichen Teilprojekt/en abgestimmt, damit dessen/deren Meilensteine aufgenommen werden können. Sodann können die einzelnen CM-Maßnahmen eingepflegt werden; die CM-Schritte der Abbildung 4 werden detailliert und auf Aktivitäten herunter gebrochen. Der Change-Plan ist eine vorläufige Landkarte, die die Unternehmensführung und Projektleitung über die CM-Aktivitäten im Projektgeschehen informiert. Als „lebendes Dokument“ wird der Plan im Projektverlauf den Erfordernissen angepasst.

Change Management im Rahmen einer Finance Transformation

4.5

17

Die Einbindung der Führung

Nur wenn die Unternehmensführung aktiv in das Projekt eingebunden ist, kann das Projekt erfolgreich abgeschlossen werden; ein Aussitzen des Projekts oder Kündigungen seitens nachrangiger Management-Ebenen und betroffener (Finance-)Mitarbeiter werden verhindert oder zumindest reduziert. Auch in die Kommunikation nach außen, etwa zu Banken oder bedeutsamen Kunden, ist die Unternehmensführung zu involvieren, da eine Umstellung auf IFRS besonders vertreten und erläutert werden muss. Es gilt also in diesem Schritt, Veränderungsbereitschaft, Verantwortung sowie aktives Engagement in der Führungsebene zu generieren bzw. einzufordern: Veränderung lässt sich nicht delegieren, Vorbilder sind gefragt.5 Nun werden aus der Stakeholder-Analyse die Führungsebenen selektiert; deren kritische Parteien müssen unbedingt umgestimmt, positiv-passive Parteien fallweise zur Mitarbeit gewonnen werden. Aufgabe der Champions im Projektverlauf ist, sich zur Motivation und Anerkennung, aber auch zur Sanktion und bei Eskalationen in einem zeitlich limitierten Rahmen verfügbar zu halten: Sichtbare, engagierte Top Manager, besonders mit Zuständigkeit für Finance/Controlling, untermauern die Bedeutung des Projektes für das Unternehmen. Von ihnen wird erwartet: ¾ „Das Projekt wird stattfinden bzw. die Veränderungen werden umgesetzt“. Die Führung muss in ihrer Vorbildfunktion verdeutlichen, dass es keine Alternative, etwa Abwarten oder Aussitzen, gibt; sie zeigt ihr „Commitment to Action“. ¾ Die Unternehmensführung soll die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf die Lösung des Problems, also Neuausrichtung des Reporting, richten, um kontraproduktive Diskussionen und Gerüchte über die Vorteilhaftigkeit des Projekts als solche zu minimieren: Das Steuerungsphilosophie und die Grundsätze für das MIS sind definiert und stimmig mit der Unternehmensstrategie. ¾ Die oberste Führungsebene(n) soll(en) in der externen Kommunikation mitwirken, um Banken und externe Interessenten informiert zu halten. ¾ Das Top Management muss über den gesamten Transformationsprozess hinweg engagiert und sichtbar bleiben, also als vorbildliche, engagierte Stakeholder ProjektMarketing betreiben und so das Einbeziehen der Mitarbeiter vorleben. Das Ergebnis ist ein nach innen wie nach außen sichtbares, aktives Top Management Team, das Strategie, Philosophie und Umsetzung vertritt und vorantreibt sowie für Eskalationen zur Verfügung steht. 5

Fachlicher Hinweis aus Change Management-Sicht: Wenn die Akzeptanz der „neuen“ Daten, die sich aufgrund der Maßgeblichkeit von IFRS zum Teil erheblich ändern, gesteigert werden soll, bietet sich die Einführung von Steuerungsgrößen nach dem Modell der Balanced Scorecard an. Leistungen und deren Bewertung können auf den verschiedenen Ebenen des Unternehmens verständlich mit den Unternehmenszielen verknüpft werden; Mitarbeiterführung und -steuerung erhalten parallel mehr Transparenz. Hier ist die Unternehmensführung gefragt: Diese Entscheidung muss vom Top Management bzw. dem CFO getragen werden. Vgl. zur Balanced Scorecard KAPLAN/NORTON (1997).

18

4.6

SCHWARZ

Das Einbeziehen der Mitarbeiter in die Projektarbeit

Ziel der Einbindung und Kommunikation ist, das Verständnis, die Zustimmung und Unterstützung für das Projekt im Finance-Bereich, bei den internen Kunden sowie bei den betroffenen Mitarbeitern insgesamt (Mitarbeiterbeurteilung) zu entwickeln und zu erhalten sowie potenzielle Widerstände abzufedern. Ausgehend von der Stakeholder-Analyse wird je Gruppe erarbeitet, in welchem Ausmaß sie in die Entwicklung des MIS, z. B. bei der Ermittlung der Ziele und Messgrößen im Balanced-Scorecard-Modell, eingebunden werden soll. Das Ausmaß reicht von reiner Information bis hin zur Mitarbeit im Finance-Projekt. Auch ein frühzeitiges Einbeziehen der Personalvertretungen hat sich bewährt; späterer Widerstand, schlimmstenfalls direkt vor dem Go Live mit weit reichenden Folgen, kann antizipiert, reduziert oder ganz ausgeräumt werden. Um das MIS mit einer soliden Akzeptanz auszustatten, sollten neben den Fachleuten aus dem Unternehmens-Controlling Mitarbeiter mit Controlling-Hintergrund von Seiten der internen Kunden aktiv in der Konzept-Phase mitarbeiten: ¾ Aus Personalwesen, Marketing, Einkauf, Produktion, Vertrieb, Treasury etc., ¾ aus den Unternehmensbereichen, ggf. gestaffelt nach unterschiedlich großen Verantwortungsbereichen bzw. Ebenen. Durch deren Mitarbeit kann erreicht werden, dass ¾ wichtige fachliche Aspekte dieser Gruppen in das Konzept und anschließend in die Transformation aufgenommen werden, ¾ alle Ansätze von „Praktikern“ gesichtet und somit fast qualitätsgesichert werden, ¾ die Mitarbeit per se die Bindung an das Unternehmen steigert, ¾ die mitgestalteten Ansätze und Ergebnisse mit hoher Akzeptanz einhergehen, ¾ die involvierten Mitarbeiter der internen Kunden als Multiplikatoren in ihren jeweiligen Bereichen und Abteilungen wirken, ¾ in Summe: das Ergebnis fachlich besser, die Akzeptanz höher und der Rückgang an Produktivität in der Übergangs-Phase geringer ausfallen.

4.7

Das Einbeziehen der Mitarbeiter über Kommunikation

Für die Mitglieder der Stakeholder-Gruppen, die nicht an der Projektarbeit teilnehmen (können), müssen im Sinne einer Zwei-Wege-Kommunikation ab Mitte der konzeptionellen Arbeiten sowie während der Einführung Veranstaltungen und flankierende weitere Kommunikationsinstrumente entwickelt werden. Auch diese Stakeholder müssen ehrliche, relevante und bedeutungsvolle Informationen zeitgerecht erhalten; ihre Fragen sollen adressiert, Unsicherheiten reduziert, ihre Reaktionen aufgenommen und beeinflusst sowie die

Change Management im Rahmen einer Finance Transformation

19

Erwartungen gesteuert werden. Als Beispiele für Veranstaltungen fachlicher und auch informeller Art seien angeführt: ¾ Informations- und Diskussionsveranstaltungen seitens des CFO und des ProjektSponsors aus dem Bereich Finance mit größeren Gruppen, z. B. Vertretern der Führungsebenen der internen Kunden sowie des übrigen Finance-Bereichs, ¾ Aufzeigen der Vorteile des eingeschlagenen Wegs, ¾ Vermittlung von Nähe und gemeinsamem Handeln, ¾ Workshops mit der zweiten Management-Ebene der internen Kunden sowie des Finance-Bereichs, ¾ Information zum Stand des Finance-Projekts, ¾ Aufnahme von Mitarbeiter-Problemen, ¾ Einholen von konstruktiven Ideen und Zustimmung, ¾ Bitte um Unterrichtung von und Diskussion mit den jeweils unterstellten Bereichen, ¾ Funktionsbezogene Veranstaltungen des Transformations-Teams für die operativen Ebenen der internen Kunden, soweit die dazugehörigen Mitarbeiter nicht in die Projektarbeit involviert sind, ¾ Förderung von Offenheit und Vertrauen durch fachliche Information, ¾ ggf. Aufnahme von konstruktiven Ideen, ¾ Reduzierung rein politisch oder emotional bedingter Reaktionen, ¾ Motivationsveranstaltungen nicht-fachlicher Art, etwa nach Erreichen von Meilensteinen, mit ¾ Kurzinformationen zu den Vorteilen der Steuerungs-Philosophie und zum Stand der Einführung, ¾ sportlichen, kulturellen oder anderen Aktivitäten als Anerkennung der geleisteten Arbeit und Loyalität während der Transformation. Zwar können Veranstaltungen über den zwischenmenschlichen Kontakt („Face-to-face“) meist höhere Akzeptanz der Veränderungen als eine Kommunikation über digitale oder Print-Medien hervorrufen, aber sie sind zeit- und kostenintensiv. Auf begleitende digitale oder Print-Informationen sollte deshalb nicht verzichtet werden. Zur Entwicklung des Kommunikationskonzepts und -plans sowie der allgemein bekannten, weiteren Kommunikationsinstrumente sei auf andere Quellen verwiesen.6

6

Vgl. DOPPLER/LAUTENBURG (1995), S. 305 ff., und SCHWARZ (2006), S. 390 ff.

20

SCHWARZ

4.8

Die Organisatorische Ausrichtung

4.8.1

Die Verankerung der Mitarbeit im Projekt7

Um einen hervorragenden Mitarbeiter aus dem Bereich der internen Kunden dazu zu bewegen, seine Kenntnisse und Erfahrungen in das Finance-Projekt einzubringen, ist es erforderlich, seine Mitwirkung im Projekt gemäß den gültigen HR-Prozessen für die Dauer des Projekts sicherzustellen: Nicht nur emotional möchte ein Mitarbeiter seiner regulären Tätigkeit nachgehen, statt Konzepte zu erstellen; rational gehen ihm womöglich erfolgsabhängige Vergütungsbestandteile verloren. Folglich muss die Projektarbeit sowohl in seiner Zielvereinbarung als auch in seiner Beurteilung verankert werden; zusätzlich sollte ihm eine Prämie für erfolgreiche Projektarbeit in Aussicht gestellt werden, die zumindest die Höhe seiner erfolgsabhängigen Vergütung erreicht, da er aufgrund der Projektarbeit seine individuelle Zielvereinbarung i. d. R. nicht erfüllen kann. 4.8.2

Die Auswirkung des MIS auf das Mitarbeiterbeurteilungs-System

Fachliche Auswirkungen Da eine Unternehmens-Steuerung mit dem Steuerungs-System der Mitarbeiter kongruent sein muss, schlägt sich die Einführung eines MIS auf die Mitarbeiterführung nieder. Ein Ziel-, Anreiz- und Vergütungssystem muss aber von den Betroffenen akzeptiert und gelebt werden, wenn die Mitarbeiter motiviert arbeiten und ihre Handlungen auf das Unternehmensziel hin ausrichten sollen. Aus diesem Grunde ist es sinnvoll, auf Basis der Balanced Scorecard diejenigen Schlüsselkennziffern zu ermitteln, die die Leistungen der Mitarbeiter zielkonform, verursachungs- und verantwortungsgerecht abbilden. Bei der Gestaltung bzw. Anpassung des Mitarbeiterbeurteilungs-Systems sollten Vertreter der Personalabteilung, der Personalvertretungen, des Bereichs Finance und der internen Kunden einbezogen werden. Zeitliche Auswirkungen Die Einführung von IFRS und einem entsprechenden MIS führt zu veränderten Ausprägungen der bisherigen Ziel- und Performance-Größen. Obwohl sie zukünftig der Performance-Messung dienen, sind diese Werte für eine Beurteilung einer Leistungsperiode, die mit einer herkömmlichen Zielvereinbarung begonnen wurde, nicht geeignet. Es empfiehlt sich, nach neuen Daten erst zu bewerten, wenn auch die Zielvereinbarung im neuen System stattgefunden hat, d. h. um mindestens eine Periode zeitversetzt. Für variable, erfolgsabhängige Vergütungsbestandteile aus der Vorperiode muss ggf. eine Übergangslösung erarbeitet werden. Ein weiterer Vorteil dieser Verschiebung liegt darin, dass die Mitarbeiter sich im laufenden Geschäft an die neuen Daten gewöhnen können, bevor die Daten im BeurteilungsSystem Anwendung finden. Eine höhere Akzeptanz des Systems sowie des ProjektAuftraggebers/Sponsors und des Umsetzungs-Teams sind die Folge.

7

Vgl. SCHWARZ./COKBUDAK (2007), S. 48 ff.

Change Management im Rahmen einer Finance Transformation

21

Für den Change Manager ist das Mitarbeiterbeurteilungs-System der kritische Erfolgsfaktor in der Einführung eines neuen MIS, da fast alle Mitarbeiter in einem sensiblen Bereich davon betroffen sind. Eine entsprechende Unterstützung der obersten Führungsebene (Genehmigung des Beurteilungsmodells) ist unerlässlich. 4.8.3

Die Harmonisierung der Reporting-Prozesse mit personalwirtschaftlichen Erfordernissen

Mit den Änderungen im Bereich Finance können Prozess-Änderungen einhergehen, die Anpassungen der Rollen bzw. der Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile, ggf. auch tarifliche Anpassungen oder Änderungen in der außertariflichen Vergütung nach sich ziehen. Diese Anpassungen müssen in enger Zusammenarbeit mit Vertretern des Personalwesens, des Rechnungswesens/Controllings sowie Personalvertretern entwickelt und abgestimmt werden. Erst wenn die MIS-bedingten Veränderungen in Ablauf- und Aufbauorganisation festgelegt sind, kann eine endgültige Allokation der Mitarbeiter vorgenommen werden. Es kommt dabei auf den Einzelfall an, wie stark die Veränderungen sind, die die Einführung eines MIS auslöst. Werden z. B. bisher manuell vorgenommene Konsolidierungsarbeiten vom System vorgenommen, können Freisetzungen die Folge sein, wenn den Mitarbeitern nicht andere, ggf. anspruchsvollere Tätigkeiten zugewiesen werden können.

4.9

Die Mitarbeiter-Qualifizierung

Ein neues MIS, das von neuen Prozessen sowie technischen Anwendungen begleitet wird, führt zu einem hohen Schulungsbedarf. Schon frühzeitig müssen im Projekt ¾

der Trainingsbedarf (als Abweichung von den Ist- zu den Soll-Kenntnissen; fachlich und in Bezug auf die unterstützenden Prozesse),

¾

die Trainingsstrategie (Präsenztraining, e-Learning, Studium nach Unterlagen, Coaching on-the-job),

¾

die Trainer (intern, extern),

¾

die Materialien (digital, print),

¾ die virtuellen und/oder physischen Orte (Intranet, Schulungsräume) entwickelt, bestimmt, rekrutiert bzw. eingerichtet werden. Damit die Mitarbeiter nur in minimalem Umfang aus dem Geschäft herausgelöst werden, empfiehlt sich ein so genannter Blen-ded Learning-Ansatz, der Präsenztraining, Studium nach Unterlagen, eLearning sowie „Training on the Job“ in sich vereinigt.

22

SCHWARZ

Die Schulungsinhalte werden besonders gut vermittelt und aufgenommen, wenn als Trainer diejenigen Mitarbeiter auftreten, die an der Entwicklung der Prozesse und Systeme im Projekt mitgearbeitet haben. Wenn dies nicht möglich ist, sollten sie zumindest die Trainer in einem Train-the-Trainer-Ansatz schulen. Die Schulungsmaßnahmen können in einem meist nur engen Zeitfenster durchgeführt werden: ¾ Die Mitarbeiter-Allokation, d. h. Zuordnung zu den Funktionen und Arbeitsplätzen muss erfolgt sein. ¾ Die Schulungen – gleich welcher Art – müssen kurz vor dem Go Live erfolgen, damit das Erlernte noch präsent ist. Hier können „Refresher“-Schulungen, die über das Intranet bereitgestellt werden, längere Zeiträume vor der System-Einführung überbrücken helfen. In Verbindung mit einer präzise gesteuerten Kommunikation und einem als fair empfundenen Beurteilungs-System kann das Training die erforderliche Nachhaltigkeit in der Nutzung des MIS/Reporting und damit das Erreichen des Unternehmensziels gewährleisten.

5

Ausblick

Die Entwicklung und Einführung eines MIS auf Basis der externen Rechnungslegung nach IFRS darf nicht auf die Abbildung des operativen Geschäfts beschränkt gesehen werden – Empfänger der „neuen“ Daten sind ebenso die Mitarbeiter in ihrer jeweiligen Beurteilung. Damit weist ein solches Controlling-Projekt nicht nur einen direkten Bezug zum strategischen und operativen Geschäft, sondern ebenso zur Personalwirtschaft auf. Für den Change Manager stellen die von dem Projekt „zweifach“ betroffenen Mitarbeiter eine Herausforderung dar, der er mit besonders sorgfältiger Analyse sowie Auswahl an begleitenden Maßnahmen begegnen muss. Kritischer Erfolgsfaktor im Projektverlauf ist die Einbindung der Führungsebene, die in ihrer Vorbildfunktion das Projekt sichtbar unterstützt und im Rahmen einer Zwei-WegeKommunikation zum Dialog bereit ist. Eine solche Wertschätzung wird den Mitarbeitern Vertrauen vermitteln, so dass sie nach Einführung des Systems und Ausbildung zeitnah wieder motiviert und produktiv arbeiten können. Dem Controller kann ein MIS-Projekt ermöglichen, sich vom „Nachrechnen“ ex post zu lösen und sich dem „Vorausdenken“ und/oder „Vordenken“ zuzuwenden. Er kann sich als Change Agent für den Unternehmenswandel engagieren, indem er weniger die Vergangenheit analysiert als vielmehr proaktiv Chancen und Risiken für sein Unternehmen erkennt8. Wird das Projekt von einem professionellen Change Management begleitet, 8

Vgl. SCHÜLLER (1994), S. 308.

Change Management im Rahmen einer Finance Transformation

23

eröffnet sich dem Controller diese zukunftsorientierte, strategiebezogene Perspektive mit dem Selbstverständnis und der Funktion als „Business-Partner“ seiner Kunden.

Quellenverzeichnis DOPPLER, K./LAUTENBURG, C. (1995): Change-Management – Den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt 1995. KAPLAN, R./NORTON, D. (1997): Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997. KLEIN, T. (2005): Sixth Wave Training, A Conceptual Framework for Change Management to Master the Challenges of the Sixth Kondratieff Long Economic Wave, online: http://tomklein.de/pdf/ChangeManagement-SixthWaveCompetence.pdf, Stand 2005, Abruf: 02.05.2006. SCHÜLLER, S. (1994): Change-Management – Controlling der Banken im Wandel, in: Controller Magazin, 1994, Nr. 5, S. 304–308. SCHWARZ, S./COKBUDAK, E. (2007): Führung als kritischer Erfolgsfaktor im Change Management, in: KEUPER, F./GROTEN, H. (Hrsg.), Nachhaltiges Change Management, Wiesbaden, S. 31–57. SCHWARZ, S. (2006): Change Management oder die Integration von Mitarbeitern in einem fusionierenden Unternehmen, in: KEUPER, F./HÄFNER, M./VON GLAHN, C. (Hrsg.), Der M&A-Prozess – Konzepte, Ansätze, und Strategien für die Pre- und Post-Phase, Wiesbaden 2006, S. 367–411. VOLLMUTH, H. (2006a): Controlling-Instrumente, Planegg/München, 2006. VOLLMUTH, H. (2006b): Kennzahlen, Planegg/München, 2006.

Transformation durch Shared Services – Im Spannungsfeld zwischen zentraler und dezentraler Unternehmenssteuerung PHILIPP RATHJEN EADS Deutschland

1 2

Einleitung......................................................................................................................... 27 Zentrale versus dezentrale Unternehmenssteuerung ........................................................ 28 2.1 Die Rolle der Steuerung in der Organisation ......................................................... 30 2.2 Vor- und Nachteile zentraler und dezentraler Steuerung ....................................... 32 2.3 Die Rolle des zentralen Finance & Controllings .................................................... 33 2.4 Neuer Ansatz für das Controlling von Gemeinkosten............................................ 34 3 Charakteristiken von Shared Services ............................................................................. 35 3.1 Grundprinzipien ..................................................................................................... 35 3.2 Governance-Struktur – dezentral versus zentral .................................................... 37 4 Neue Steuerungsphilosophie durch Shared Services? ..................................................... 38 4.1 Verwaltung als wertorientierte Leistung ................................................................ 39 4.2 Beispiel: Finance Transformation durch Shared Services...................................... 40 4.2.1 Governance-Struktur ................................................................................. 40 4.2.2 Angebotsbestimmung ................................................................................ 41 4.2.3 Leistungserbringung .................................................................................. 41 4.2.4 Leistungsverrechnung ................................................................................ 42 4.3 Kennzahlenorientierte Steuerung versus Budgetkontrolle ..................................... 42 5 Zusammenfassung und Schlussfolgerung ........................................................................ 43 Quellenverzeichnis.................................................................................................................. 44

Finance Transformation durch Shared Services

1

27

Einleitung

Unternehmen stehen heute unter verstärktem Wettbewerbsdruck. Insbesondere die Öffnung neuer Märkte und die damit einhergehende steigende Anzahl an Wettbewerbern erhöhen den Preisdruck auf das produzierende Gewerbe. Auf der einen Seite entsteht dadurch zunehmend ein Zwang zur Größe, um über Skaleneffekte weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. Auf der anderen Seite nutzen viele Unternehmen die Marktöffnung, um lohnintensive, aber nicht strategische Funktionen, auszulagern. Durch Outsourcing und die Verlagerung von Teilen der Produktionsprozesse ist die Kosteneffizienz sowie -flexibilität vieler Unternehmen erheblich gestiegen. Gleichzeitig sind im Rahmen des Wachstums durch internationale Mergers und Akquisitionen Unternehmenseinheiten entstanden, die relativ unabhängig von einer Unternehmenszentrale nahe den jeweiligen Märkten agieren. Während die direkten Kosten der Wertschöpfung sanken, wurden Einsparungseffekte oft durch den erforderlichen Aufbau von indirekten Funktionen (Managementfunktionen, Prozessschnittstellen sowie Systemanpassungen) gemindert. Dennoch hat sich in den 80er Jahren ein Trend zur Dezentralisierung von Unternehmensprozessen gezeigt. Die dabei entstandenen Unternehmenseinheiten wirkten wie eigenständige Unternehmen, die abgesehen von der Ergebnisverantwortung sowie finanziellen Konsolidierung innerhalb eines Großunternehmens unabhängig voneinander waren. Nachdem sich der Fokus der Kosteneffizienz darüber hinaus auf indirekte, unterstützende Funktionen (zum Beispiel Finance & Treasury, Human Resource, Informationstechnologie, Einkauf, Facility Management) verschoben hat, bildeten sich neue, spezialisierte Organisationseinheiten, deren Funktionen aus den dezentralen Organisationseinheiten herausgenommen und gebündelt wurden. Im Spannungsfeld zwischen zentraler und dezentraler Unternehmenssteuerung stellen Shared Services einen neuen Ansatz dar. Dieses Modell der Shared Services kann als optimaler Balance-Akt zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung die Vorteile beider Organisationsmodelle verknüpfen und somit die Steuerung von Unternehmenseinheiten erleichtern. Dieses Kapitel diskutiert die grundlegenden Aspekte des Spannungsfeldes zwischen zentraler und dezentraler Unternehmenssteuerung und greift Shared Services als organisatorisches Phänomen der letzten Jahrzehnte heraus. Dabei wird deren Rolle als Zwischenglied zwischen zentraler und dezentraler Steuerung näher betrachtet. In diesem Rahmen wird die These aufgestellt, dass entgegen der gängigen Ansicht, Shared Services entsprächen keiner Zentralisierung, diese durchaus zentrale Steuerungsbedürfnisse erfüllen können.

28

2

RATHJEN

Zentrale versus dezentrale Unternehmenssteuerung

Ein Grundproblem der Organisationslehre und insbesondere der Betriebswirtschaftslehre ist die Steuerung von Entscheidungen. Die Aufgabe von Unternehmen ist allgemein, Produkte oder Dienstleistungen für den Markt zu erbringen. Die Aufbau- sowie Ablauforganisation orientieren sich daran, eben die Erfüllung dieser Grundaufgabe von Unternehmen optimal zu gestalten, das heißt, die Effektivität und Effizienz der Arbeitsteilung der Unternehmen zu maximieren. Von Zentralisation spricht man, wenn gleichartige Aufgaben bzw. Tätigkeiten in einer Organisationseinheit oder Abteilung gebündelt werden. Bei Dezentralisierung werden gleichartige Aufgaben auf verschiedene Organisationseinheiten verteilt. Dies geschieht dann, wenn bestimmte Kriterien (z. B. Kundennähe) eine Aufteilung erfordern. Steuerungspolitisch gesprochen definiert bei einer dezentralen Organisationsform die Leitung der Organisationseinheit ihre Strategie selbstständig. Die Unternehmenszentrale greift hierbei lediglich koordinierend (z. B. über Zielvereinbarungen) ein. Kontingenztheoretisch ist die Wahl der richtigen Organisationsform abhängig von einer Vielzahl situativer Rahmenfaktoren. Anhand der folgenden Kriterien kann festgestellt werden, welche Organisationsstruktur in welcher Situation vorteilhafter ist:1 ¾

Informationsnähe/ Prozessnähe,

¾

Ähnlichkeit der Aufgabe,

¾

Koordinationsaufwand,

¾

Motivation,

¾

Kontrollierbarkeit und

¾

Kosten des Ressourceneinsatzes.

Informationsnähe/Prozessnähe Im Idealfall können Entscheidungen dort gefällt werden, wo wichtige Information generiert und auch Entscheidungen unmittelbar wirksam werden. Entsprechend schnell können Informationen an vorhergehende oder nachfolgende Prozessschritte weitergegeben werden. Aus diesem Grund ist es von Vorteil, Prozesse, die auf gleichartiger Information aufbauen oder von wechselseitiger Information abhängen, in einer Organisationseinheit zusammen zu fassen. Ähnlichkeit der Aufgabe Die Ähnlichkeit einer Aufgabe führt dazu, dass mit zunehmendem Grad der Ähnlichkeit von Aufgaben diese eher in gleichen Organisationseinheiten ausgeübt werden sollten. Die organisatorische oder räumliche Nähe unterstützt den Wissensaustausch und die Spezialisierung der Aktivitäten.

1

Vgl. LAUX/LIERMANN (2005), S. 287 ff.

Finance Transformation durch Shared Services

29

Koordination Eine hohe Komplexität und Interdependenz von Aufgaben indiziert, solche Tätigkeiten eher innerhalb einer Organisationseinheit auszuführen, da hier eine geringere Anzahl an Schnittstellen vorherrscht. Beispielsweise kann die organisatorische Trennungen von komplexen Arbeitsabläufen eher zu größeren Abstimmungsschwierigkeiten führen. Kontrollierbarkeit Die Struktur der Organisationseinheit hängt von Ihrer Kontrollierbarkeit bzw. Steuerbarkeit ab. Eben die Fähigkeit, steuernd in die „Black Box“ von Organisations- oder Abteilungsprozessen eingreifen zu können, wirkt sich auf die Entscheidung für oder gegen eine bestimmte Organisationsform aus. Die Kontrollierbarkeit hängt allerdings selbst wieder von weiteren Faktoren wie z. B. der Informationsnähe ab. Organisationspsychologisch betrachtet wirkt sich der Grad der Kontrolle des Weiteren auch auf die Motivation von Mitarbeitern aus.2 Kosten des Ressourceneinsatzes Die Art und Weise der Bildung von Organisationseinheiten hat einen wesentlichen Einfluss auf die Kosten des Ressourceneinsatzes. So kann eine geographische Duplizierung des Personal- oder Materialeinsatzes vorteilhaft sein, wenn hohe Transportkosten existieren. In einer anderen Situation, wenn zum Beispiel technologische Entwicklungen geographische Barrieren weniger relevant werden lassen, kann sich dieser Vorteil auflösen. Insbesondere aus dem Blickwinkel erreichbarer Skaleneffekte können durch Bündelung von Aufgaben Effizienzgewinne erreicht werden. Motivation Entgegen dem Taylor’schen Ansatz, Arbeitsabläufe sequenziell zu spezialisieren, kann es sich positiv auf die Motivation von Mitarbeitern auswirken, vielseitige Aufgaben in einer Organisationseinheit zu bündeln, auch wenn diese schwerer zu koordinieren oder kontrollieren sind. Dabei wird davon ausgegangen, dass sich die Möglichkeit, Eigenverantwortung wahrzunehmen, positiver auf die Motivation auswirkt als die sequenzielle Verrichtung gleichförmiger Aufgaben. Entsprechend der Ausprägung der unterschiedlichen Aspekte kommt es nach dem situativen Ansatz auf die spezifische Unternehmenssituation an, welche Organisationsform als adäquate zu wählen ist. Hierbei können mehrere Beziehungsarten von Organisationseinheiten unterschieden werden. Nach ROBBINS (1990) werden die Beziehungen zwischen Organisationselementen in der Regel durch folgende Verknüpfungen charakterisiert:3 ¾

Funktions- bzw. Ablaufverknüpfungen: Verknüpfungen von Arbeits- und Produktionsprozessen in räumlicher, zeitlicher und rhythmischer Hinsicht.

¾

Hierarchische Verknüpfung/Leitungsregelungen: Hierarchische Verknüpfungen bestimmen das Leitungssystem. Es sorgt für die Verteilung, Einordnung- und Zuordnung aller Beschäftigten und Aufgaben.

¾

Koordinationsregelungen: Diese Regelungen sind erforderlich, um die vielen Leitungsfunktionen und Arbeitsbereiche sachlich und zeitlich zusammenzuführen.

2 3

Vgl. ROSENSTIEL (2000). Vgl. ROBBINS (2001).

30

RATHJEN

¾

Kontroll- und Aufsichtsregelungen: Damit werden Abweichungen zwischen der Planung und Durchführung korrigiert.

¾

Führungsregelungen (Prinzipien, Verhaltensregeln, Konzepte): Führungsregelungen beziehen sich ausschließlich auf die Personalführung. Sie sind damit eine Teilaktivität der Leitungsaufgaben.

¾

Informations- und Kommunikationsregelungen zielen auf die Steuerung des Datenflusses ab.

Die Ableitung der Gestaltungskriterien hat einen Einfluss darauf, wie stark einzelne Aufgaben gebündelt werden (Zentralisierung) oder auf verschiedene leistungserbringende Einheiten aufgeteilt werden (Dezentralisierung).

2.1

Die Rolle der Steuerung in der Organisation

Die Unternehmenssteuerung dient der Sicherstellung der Zielerreichung der Unternehmen, d. h. des langfristigen Überlebens. Demnach bezieht sich die Unternehmensteuerung auf das Gesamtunternehmen (alle funktionalen und regionalen Teilbereiche). Die Aufgabe der Unternehmenssteuerung betrifft nach innen die organisatorische Unterstützung von primären wie sekundären Unternehmensabläufen und muss sicherstellen, dass die Unternehmenseinheiten im Sinne der Organisationsziele handeln. Somit ist eine zentrale Aufgabe der Unternehmenssteuerung die Bestimmung der Auf- und Ablauforganisation. Des Weiteren stellt sie eine Umsetzungs- und Kontrollinstanz dar. In der Evolutionsphase von Organisationen durchläuft jede Organisation verschiedene Krisen, welche sich auf vier verschiedene Spannungsfelder zwischen autonomer Entscheidung und zentraler Kontrolle zurückführen lassen (siehe Abbildung 1). Ist die Organisation dezentral orientiert, bedeutet dies einen höheren Grad an Delegation von Entscheidungsbefugnissen an die dezentralen Organisationseinheiten, um flexibler auf Umwelteinflüsse und Marktbewegungen reagieren zu können. Zugleich riskiert ein dezentral organisiertes Unternehmen jedoch über die Zeit hinweg ein Auseinanderdriften der dezentralen Strategien der einzelnen Organisationseinheiten von der zentralen Unternehmensstrategie. Dieses erste Spannungsverhältnis wird in der grundlegenden Diskussion um Strategy and Structure von CHANDLER thematisiert.4 Die Strategie einer Organisation definiert die Struktur der Organisation, um eben die optimale Umsetzung der Strategie zu gewährleisten. Auf der anderen Seite muss jede Organisationsstruktur so beschaffen sein, dass sich diese schnell auf veränderte Umweltbedingungen einstellen kann. Auf diese Weise definiert zwar die Strategie die Struktur, die Struktur legt dennoch die Art und Weise des Informationsflusses und der Rückkopplung fest, womit sie die Ausgestaltung zukünftiger Strategien wiederum beeinflusst. Während früher die Definition von sequenziellen Arbeitsabläufen vorherrschend war und Führungskräfte oft alleine die Verantwortung trugen, förderte der Trend zur Dezentralisierung einerseits die Wahrnehmung von Ergebnisverantwortung vor Ort (dezentral). Andererseits mussten die Fähigkeit zur Anpassung in der Zukunft sowie die Konformität mit der Strategie gewährleistet bleiben. Sind Organisationseinheiten für Ihr Ergebnis selbst verantwortlich, so 4

Vgl. CHANDLER (1962).

Finance Transformation durch Shared Services

31

riskieren sie Handlungen zum Vorteil der eigenen Organisationseinheit, die möglicherweise auf Kosten anderer oder zukünftiger Gewinne gehen. In diesem Kontext kann die Organisation durch den Grad der Delegation von Entscheidungen gekennzeichnet werden. Dieser bestimmt, inwieweit Organisationseinheiten ihre Ziele selbst stecken oder im Rahmen zentral vorgegebener Ziele deren Umsetzung frei entscheiden. Das hierdurch entstehende zweite Spannungsfeld wird durch die Beziehung zwischen Accountability and Adaptability repräsentiert.

Strategy and Structure

Self-Interest and Mission Success

Business Strategy

Accountability and Adaptability

Ladders and Rings Abbildung 1:

Spannungsfelder der Organisationsgestaltung5

Ein drittes Spannungsfeld (Ladders and Rings) entsteht mit der hierarchischen Aufteilung der Macht und des Informationsflusses. Der im Rahmen der Unternehmensteuerung notwendige Informationsweg läuft über hierarchische Stellen, sodass Ziele, Anweisungen, aber auch Feedbacks den Berichtsweg entlang unterschiedliche Schnittstellen passieren. Lange Berichtswege laufen zum einen Gefahr, als Informationspfad zu inflexibel und langsam für Veränderungen zu sein, zum anderen riskieren sie auch, als bremsende Schnittstellen strategische Entscheidungen bei deren Umsetzung kaskadenartig zu verwässern. Das vierte Spannungsfeld reflektiert das Eigeninteresse dezentraler Einheiten (Self-interest and Mission Success) gegenüber dem kommunalen Interesse. Dieses bezieht sich sowohl auf Ziele der Unternehmenszentrale als auch auf die anderer dezentraler Organisationseinheiten. Der Grad, inwieweit sich die Eigeninteressen einzelner Unternehmenseinheiten negativ auf die Gesamtstrategie oder weitere Unternehmenseinheiten auswirken, sollte bei der Entscheidung über die Struktur einer Organisation mit in Betracht gezogen werden. 5

SIMONS (2005).

32

RATHJEN

Im Kontext dieser Spannungsfelder wird die Rolle der Unternehmenssteuerung bei deren Lösung deutlich. Hierbei geht es um die Sicherstellung der Umsetzungsfähigkeit der Unternehmensstrategie, d. h. die Sicherstellung der Balance zwischen den jeweiligen beschriebenen Spannungsfeldern.

2.2

Vor- und Nachteile zentraler und dezentraler Steuerung

Aus kontingenztheoretischer Perspektive hängen Entscheidungen über die Ausgestaltung der Unternehmenssteuerung von der spezifischen Situation ab. Die Frage, inwieweit eine zentral oder dezentral organisierte Unternehmenssteuerung besser ist, lässt sich pauschal nicht beantworten. Vielmehr gilt es, die spezifische Situation eines Unternehmens in Betracht zu ziehen. Je nach Kontext können die Vor- bzw. Nachteile des einen oder anderen Ansatzes überwiegen (siehe Kapitel 2.1). Geht man von dem allgemein zu verzeichnenden Trend zu mehr Kundenorientierung aus, so weisen dezentrale Steuerungsmodelle eine Reihe von Vorteilen gegenüber zentralisierten Steuerungsmodellen auf. Einer der Hauptvorteile dezentraler Strukturen ist, dass die Autonomie der Entscheidung höhere Flexibilität im Hinblick auf Kunden- bzw. Marktanforderungen mit sich bringt. Die Nähe zum Kunden setzt Geschäftsbereiche einer Vielzahl von Einflüssen aus, auf welche diese möglichst zeitnah reagieren müssen. Lange Abstimmungsprozesse mit der Unternehmensführung stellen hierbei einen Wettbewerbsnachteil dar, wenn beispielsweise Reaktionszeiten auf Kundenanfragen unter Umständen zu lange sind. Darüber hinaus fördern dezentrale Strukturen unternehmerisches Handeln, da die handelnden Personen Entscheidungen treffen können, aber auch für deren Ergebnisse die Verantwortung tragen. Je komplexer die Strukturen einer Unternehmung außerdem sind, desto schwieriger wird es für die Unternehmenszentrale, in alle Entscheidungsbereiche einzugreifen. Besteht ein solches Bestreben, so riskiert das Unternehmen einen großen bürokratischen Aufwand. Daher bieten dezentrale Strukturen in solchen Situationen Koordinationsvorteile. Demgegenüber lassen sich in Bezug auf dezentral organisierte Organisationen auch eine Reihe von Nachteilen anführen: so laufen dezentral organisierte Unternehmen Gefahr, dass sich verschiedene Organisationseinheiten mit unabhängig von einander getroffenen Entscheidungen negativ gegenseitig beeinflussen (z. B. Kannibalisierung von Produkten). Dies steht dann oft im Widerspruch zur Unternehmensstrategie, welche auf diese Weise immer schwieriger gegen lokale „Fürstentümer“ durchzusetzen ist. Gleichzeitig bauen jene leicht Strukturen auf, die in gesamtorganisatorischer Perspektive redundant sind (z. B. eigene Infrastruktur) und kosteneffizienter gestalten werden können (siehe Abbildung 2).

Finance Transformation durch Shared Services

33

Vorteile Zentralisierung

¾

Kosteneffizienz durch höhere Skaleneffekte

¾

Einfachere Koordination der einzelnen Aktivitäten, die eng mit einander verknüpft sind (Bündelung von Kompetenzen)

Nachteile ¾ Lange Reaktionszeiten bei sich schnell verändernden Marktbedingungen ¾ Entfernung der Entscheidungsinstanzen vom Kunden ¾ Tendenz zur Bürokratie

¾ Höhere Garantie der Übereinstimmung der Unternehmensstrategie für alle Bereiche ¾ Höhere Kontrollmöglichkeit

Dezentralisierung

¾ Hohe Markt- und Kundenorientierung ¾ Schnelle Marktanpassung möglich ¾ Leichtere Steuerung bei komplexen Unternehmen ¾ Höhere Motivation durch Eigenverantwortung

Abbildung 2:

2.3

¾ Ineffizienzen durch Duplikation von Aktivitäten von verschiedenen Organisationseinheiten ¾ Kannibalisierungsgefahr: Strategiewechsel können negative Auswirkungen auf die Gesamtorganisation haben

Vor- und Nachteile von zentraler und dezentraler Steuerung

Die Rolle des zentralen Finance & Controllings

Finance und Controlling hat im Zusammenhang mit den Aufgaben der Unternehmenssteuerung im Laufe der Zeit durchaus unterschiedliche Rollen wahrgenommen. So haben sich die Aufgaben von der Verwaltung der finanziellen Transaktion über simple Lieferanten von Unternehmenszahlen hin zu einem wichtigen Teil der Unternehmenssteuerung entwickelt. Insbesondere der Einfluss auf Managemententscheidungen hat zugenommen, aber auch die Verantwortung, die die Finanzorganisation beim Treffen dieser Entscheidungen trägt, ist in den letzten Jahren entscheidend gewachsen.6

6

Vgl. HORVATH (2007), S. 55 ff.

34

RATHJEN

Die Struktur und Verantwortungen der Controlling-Organisation leiten sich aus der Führungsstruktur ab. Zu den zentralen Aufgaben der CFOs gehört, für ein transparentes, valides Zahlenwerk zu sorgen, und damit eine Grundlage für wichtige Unternehmensentscheidungen zu liefern sowie die Geschäftseinheiten zu unterstützen, Effizienzgewinne zu erzielen. Zudem haben sich in den letzten Jahren weitere Herausforderungen an CFOs herausgebildet. Vor allem die Integration neuer Rechnungslegungsvorschriften und Vorgaben aus dem SARBANES-OXLEY ACT, aber auch Ansprüche an die Kontrolle, die aus den Vorfällen um ENRON und die SIEMENS AG an eine verbesserte Corporate Governance generell gestellt werden, lassen die Verantwortung der Finanzorganisation hinsichtlich der Unternehmenssteuerung rapide steigen. Als Business Partner des CEOs gestaltet die Finanzorganisation nicht nur die finanzielle Planung, Budgetierung und das Reporting, sondern auch die Erstellung von Anreiz- und Sanktionsmechanismen zur allgemeinen finanziellen wie operativen Steuerung der Unternehmung.

2.4

Neuer Ansatz für das Controlling von Gemeinkosten

Die durch Outsourcing, Verlagerung und M&A-Aktivitäten entstandenen Unternehmenseinheiten sind häufig dezentral strukturiert. Dies wird dadurch verursacht, dass mit zunehmender Diversifizierung in Produktgruppen, Regionen usw. die Ausrichtung an produkt- oder marktspezifischen sowie regionalen Unterschieden durch dezentrale Unternehmenssteuerung begünstigt wird. Die Orientierung an den genannten Dimensionen macht eine zentralisierte Unternehmenssteuerung bzw. eine Einbeziehung weiterer Unternehmensteile vordergründig nicht notwendig. Sie fördert hingegen weiterhin unternehmerisches Denken und Handeln sowie größere Flexibilität durch eine weitgehend autonome Steuerung. Darüber hinaus war die Rolle des Controllings bisher stark auf die produktiven Bereiche beschränkt, wo die zentrale Finanzabteilung oft die Rolle des „Effizienztreibers“ innehatte. Der Gemeinkostenbereich wurde im Rahmen der Planung und Budgetierung als eher sekundär betrachtet, da dieser in der Regel kaum großen Schwankungen unterlag. Als der Fokus der Kostenoptimierung stärker auf die bisher sekundären Funktionen wanderte, wurden neue Konzepte der Organisation von ursprünglich zentralen wie dezentralen Verwaltungseinheiten entwickelt. Die Gründung von Shared-Service-Centern ermöglichte Unternehmen, einen optimalen Mix aus Erzielung von Einsparungen durch Zentralisierung sowie Erhaltung gewisser Elemente der dezentralen Steuerung zu erzielen. Über die Bildung von Shared Services bekommt auch das Controlling der Unternehmen eine weitere Dimension. Neben der Planung und Kontrolle von Zielvorgaben werden Transaktionspreise für die Nutzung von Ressourcen gebildet. Über solche internen Verrechnungspreise können weiter steuerungsrelevante Elemente in die Unternehmensführung durch Shared Services eingebracht werden.

Finance Transformation durch Shared Services

3

35

Charakteristiken von Shared Services

Nach dem großen Trend zur Dezentralisierung der 80er Jahre wurden verschiedene Nachteile von dezentral organisierten Unternehmen entdeckt. Die in Kapitel 2.2 genannten Ineffizienzen werden durch die Opportunitätskosten nicht realisierter Größenvorteile verstärkt. Die Unterschiedlichkeit der Prozesse eigentlich gleichartiger Abläufe wurde auch auf Basis lokaler IT-systemischer Insellösungen verankert. Das Outsourcing von Wertschöpfungskomponenten führte zu weiteren Effizienzgewinnen. Insbesondere Infrastrukturbereiche wie Facility Management und IT wurden in der Vergangenheit oft komplett an fremde Dienstleister übergeben. Die dadurch erzielten Vorteile durch Spezialisierung und Skaleneffekte wurden allerdings durch geringere Kontrolle sowie damit einhergehende höhere Transaktionskosten verringert. Gerade die Transaktionskosten stiegen durch höhere Verhandlungs- und Koordinationsaufwendungen. Outsourcing kann daher mit folgenden Nachteilen einhergehen:7 ¾ Abhängigkeit vom externen Dienstleister, ¾ keine Akzeptanz im Unternehmen, ¾ Risiko der Zusammenarbeit, ¾ Know-how-Verlust, ¾ größere räumliche Distanz, ¾ Umstellungskosten und ¾ Personalprobleme. Da neben dem Kerngeschäft viele Verwaltungsbereiche auch steuerungsrelevantes Knowhow sowie Informationen verarbeiten, bietet sich mit dem Modell der Shared Services eine effiziente Alternative zum Outsourcing. Seit mehr als zehn Jahren haben Firmen unterschiedlicher Industrien Shared-Service-Center implementiert. Der Siegeszug von Shared Services beruht im Wesentlichen auf einem optimalen Mix zwischen Skaleneffekten und Kontrolle. Viele Shared Services werden im Bereich des IT-Managements, Personalmanagements, in der Beschaffung sowie Finanzmanagement und Facility Management gebildet.

3.1

Grundprinzipien

Shared Services sind von ihrem Grundverständnis her Organisationseinheiten aus dem Verwaltungs- und Infrastrukturbereich, die gleichartige Unterstützungsprozesse bündeln und als unternehmensinterne Dienstleister anbieten. Anders als beim Prinzip der Zentralisierung findet aber diese Bündelung nicht notwendiger Weise bei der Unternehmenszentrale statt, sondern kann auch außerhalb der Landesgrenzen durchgeführt werden (Off-Shoring). Auch ist es nicht Aufgabe der Shared Services, hierarchische Entscheidungen in Form von Direktiven durchzusetzen. Es gilt das Grundprinzip des internen Dienstleisters, der den Geschäfts-

7

Vgl. WISSKIRCHEN/KLEINERTZ (2000), S. 182.

36

RATHJEN

einheiten definierte „Verwaltungsleistungen“ anbietet. Shared Services zeichnen sich allgemein durch folgende Kriterien aus: ¾

Transparenz und Effizienz,

¾

Spezialisierung durch Bündelung gleichartiger Aktivitäten (internes Kerngeschäft),

¾

Beibehalten der Kontrolle im Unternehmen (Teil des Gesamtunternehmens) und

¾

Service Orientierung (Abstimmung mit Leistungsempfängern über Service Levels).

Kosteneffizienzen werden insbesondere durch die Prozesszentralisierung und Standardisierung erreicht. Durch die Bündelung und Harmonisierung der Prozesse wird oft erst die Transparenz erreicht, die die Umsetzung von Best-Practices zulässt. Unterschiedlichste Definitionen, Verständnisse von Regeln und Anwendungen bis zu Buchungsvorgängen machen es zunächst schwierig, „Äpfel mit Äpfeln“ zu vergleichen. Durch die Bündelung werden insbesondere bei Prozessen, die jenseits vom Ort des Kunden erbracht werden können, Skaleneffekte erreicht. Die Spezialisierung führt zu höherem Wissenstransfer und Kompetenz in den jeweiligen Bereichen. Waren viele der Unterstützungsprozesse in den Organisationseinheiten eher durchschnittlich anerkannte Aktivitäten mit kleinem Volumen, so führt die prozessuale sowie organisatorische und örtliche Zusammenführung der Leistungen zu einem höheren Austausch an „Know-how“ und Entwicklungspotenzial. Mitarbeiter fühlen sich als Vertreter eines „Kerngeschäfts“ mit Spezialkenntnissen, die den Geschäftseinheiten ihre Dienstleistung anbieten. Ein Hauptmerkmal der Shared Services im Gegensatz zu Outsourcing ist die Tatsache, dass die Kontrolle über die Definition und Ausübung der Leistungen im Unternehmen bleibt. Dies ist dann von Vorteil, wenn die Prozesse strategisch wichtiges Know-how beinhalten, die das Unternehmen nicht in externe Hände geben will. Darüber hinaus bleiben die Transaktionskosten begrenzt, die andernfalls bei regelmäßigen vertraglichen Verhandlungen über Leistungen mit externen Dienstleistern entstehen würden. Charakterisierend ist auch die Dienstleistungsorientierung. Hier dient einerseits der externe Markt als Vorbild, da generell marktorientierte Prinzipien in die Leistungserstellung sowie -verrechnung Einzug halten. Andererseits bleibt oftmals – zumindest mittelfristig – die interne Monopolstellung sowie die Richtlinienkompetenz, mit der Standards im Zweifelsfall auch gegen die Vorstellungen gewisser dezentraler Organisationseinheiten – interne Kunden – durchgesetzt werden können. Durch die Monopolstellung herrscht ein gewisser Zwang zur Leistungsabnahme – vergleichbar mit einem Staatsunternehmen, welches eine Gebühr für das zur Verfügung stellen gewisser Leistungen erzwingt. Auf der anderen Seite gibt es durchaus Verhandlungskompetenz der internen Kunden. So können Service-Levels im Umfang und Preis ausgehandelt werden.

Finance Transformation durch Shared Services

3.2

37

Governance-Struktur – Dezentral versus zentral

Die Auflösung hierarchischer Strukturen nach der Welle der Dezentralisierung in den 80er Jahren wurde nach Bildung der Shared Services nicht umgekehrt, aber um eine weitere organisatorische Variante ergänzt. Es entstehen Netzwerkorganisation mit spezialisierten Kompetenzgruppen sowohl in den primären als auch sekundären Funktion, die durch leistungs- bzw. marktorientierte Beziehungen miteinander verbunden sind. Diese nehmen teilweise eine Monopolstellung ein. Aus dieser Konstellation ergeben sich neue Herausforderungen für die Governance-Struktur sowohl der primären Geschäftseinheiten als auch der sekundären Unterstützungsfunktionen. Die Determinante der Governance kann in diesem Zusammenhang anhand der folgenden zwei Basischarakteristiken beschrieben werden: ¾

Grad der Kontrolle innerhalb des Unternehmens und

¾

Art der Beziehung der Organisationseinheiten untereinander.

Bei Shared Services ist die Organisation dadurch charakterisiert, weiterhin zentral über strategische sowie taktische und operationale Aktivitäten entscheiden zu können. Damit wird definiert, welche Aufgaben und Funktionen aus Sicht der Zentralstellen die Priorität bekommen, im Unternehmen gehalten zu werden. Des Weiteren behält sich die Zentrale durch die Shared Services vor, grundlegenden Aktivitäten, die zuvor in der Hand der dezentralen Unternehmenseinheiten waren, durch zentrale Entscheidungsschnittstellen zu ersetzen. So bekommt ein Shared Service das Mandat zur Prozessstandardisierungen (Input-Parameter). Sofern Prozessinputs ohne veränderte Leistung (als Output-Parameter) standardisiert und harmonisiert werden, stellt sich noch kein Konfliktfall zwischen den dezentralen Organisationseinheiten (neuen Kunden) und den Shared Services ein. Mit der Standardisierung und Harmonisierung von Prozessen kann es allerdings auch Veränderungen der so genannten Service Levels (SLs) geben, die für bestimmte Organisationseinheiten eine Leistungsreduktion bedeuten. Dies wird dadurch bestimmt, dass Harmonisierungen zur Erreichung von Kostenreduktionen selten auf dem höchsten bekannten Leistungsstandard aufbauen. Um diese Harmonisierung durchzusetzen, braucht ein Shared Service eine gewisse Zentralgewalt, sollte es keine Einigung geben. Der Grad der Zentralisierung wird durch die Verhandlungs- und Richtlinienkompetenz der Shared Services charakterisiert. Die zweite Komponente, die Art der Beziehung zwischen den Organisationseinheiten und den Shared Services, wird durch die Dienstleistungsorientierung geprägt. Shared Services sind somit als halbexterne Marktteilnehmer organisiert. Service Levels, die die zu erbringende Leistung der Shared Services beschreiben, werden – mit der Einschränkung gewisser Standardisierungen – mit internen Kunden ausgehandelt. Dem entsprechend agieren dezentrale Organisationseinheiten, die ja um Ihre Verwaltungsbereiche „beraubt“ wurden, dann in der Regel wie Kunden am Markt. Diese müssen benötigte Service Levels aushandeln und auch hierfür bezahlen.

38

RATHJEN

4

Neue Steuerungsphilosophie durch Shared Services?

Mit Bezug auf die Diskussion in Kapitel 3.2 repräsentiert die generelle Philosophie der Shared Services im Bereich der Gemeinkosten eine transaktionsorientierte Steuerung, gepaart mit generellen hierarchischen Richtlinien sowie strategischen wie taktischen Vorgaben. Der Wechsel des Transaktionsverhältnisses erfordert einen starken Kulturwandel innerhalb der Organisation. Die Philosophie des internen Kunden, die die bisher hierarchische Steuerungsphilosophie (weisungsorientiert innerhalb der dezentralen Organisationseinheiten sowie zwischen zentraler und dezentraler Organisationseinheit) ablöst, ist gerade in den Verwaltungsbereichen vormals oft unbekannt gewesen. Die Steuerungsinstrumente verändern sich von einer hierarchischen, durch Zielvorgaben geprägten zu einer marktorientierten, durch Service Level Agreements (SLAs) charakterisierten Steuerung. Dies erlaubt dem klassischen Ansatz nach den dezentralen Organisationseinheiten die Konzentration auf das Kerngeschäft und der Unternehmenszentrale, den primären Funktionen eine optimale Infrastruktur und Unterstützungsleistungen anzubieten.

HQ Zentralfunktionen Shared Services Finance/ Accounting

Treasury

Business Unit A

Abbildung 3:

PR

IT

Business Unit B

HR

Legal/ Tax

FM

Business Unit C

Shared Services als Schnittstelle zwischen Zentralfunktion und Geschäftseinheiten

Während der Entstehung durchlaufen viele Shared Services jedoch unterschiedliche Phasen. Mit Zunahme der Standardisierung sowie Bündelung von Prozessen entsteht zu Beginn eine so genannte rigide Phase, in der oft die Notwendigkeit zur prozessualen Optimierung der Markt- oder Kundenorientierung im Wege steht. Diese Phase reflektiert das Spannungsfeld zwischen den Bedürfnissen der dezentralen Einheiten und der Zentrale. Während Erstere nach Erhalt der Eigenständigkeit und Flexibilität streben, zielt die Zentrale durch die Bildung der Shared Services darauf ab, Effizienzgewinne zu erzielen. In diesem Spannungsfeld treffen oft

Finance Transformation durch Shared Services

39

unterschiedliche Interessen aufeinander. Mit zunehmender Klärung der Kompetenzverteilungen, welche Richtlinien und Standards seitens der Shared Services als verlängerter Arm der Unternehmenszentrale vorgegeben werden können, wird gegen Ende der rigiden Phase der steuerungspolitische Rahmen gesteckt, innerhalb dessen Shared Services und die betreuten Geschäftseinheiten ihre jeweiligen Service Level Agreements (Leistung und Verrechnungssätze/SLAs) vereinbaren können. Dieses Prinzip zeigt in der Realität einen vermeintlichen Widerspruch mit der klassischen Annahme, bei der Gründung von Shared Services gäbe es keinen Schritt zur Zentralisierung bzw. Transfer von Kompetenzen von einer dezentralen Einheit zur Zentrale. Erst mit den dabei entstehenden Standards und den damit verbundenen Effizienzgewinnen, beginnt die Entwicklung flexibler Angebotsstrukturen. Hierbei kann man von einer flexiblen Periode sprechen. Die flexible Periode ist durch die Umsetzung der SLAs sowie deren Einbindung in regelmäßige Anpassungen über die operative Planung gekennzeichnet. In dieser Phase werden die Verrechnungspreise sowie die Service Standards entsprechend auf den Bedarf der dezentralen Einheiten angepasst. Die Bildung der Verrechnungspreise orientiert sind zunächst an Allokationspreisen mit festgelegten Mengen. Erst mit Einrichtung flexibler Personalstrukturen (intern/extern) sowie entsprechender IT-Systemunterstützung, die eine Preisverrechnung pro Kunde und Abnahmemenge zulässt, kann auch das qualitative Potenzial bei gleich bleibender Effizienz gesteigert werden. In Abhängigkeit von der Unternehmensstrategie werden verschiedene preispolitische Entscheidungen getroffen. Gerade Verhalten beeinflussende Preise, die als Anreiz- bzw. Sanktionsmechanismen die Umsetzung von Unternehmenszielen dienen, können eine neue Art interner zentraler Steuerung charakterisieren.

4.1

Verwaltung als wertorientierte Leistung

Lange Zeit wurden Verwaltungsbereiche – anders als Produktionsbereiche – als Gemeinkosten geführt, deren Leistung relativ schwer messbar und entsprechend finanziell zu bewerten war. Mit der Bildung von Shared Services werden Leistungen detailliert untersucht und auf Aktivitätenbasis gebündelt. Diese Detaillierung der Rollen und Funktionen unterstützt die Spezialisierung einzelner Leistungen innerhalb der Shared Services. Mit Hilfe der Prozesskostenrechnung kann es ermöglicht werden, Wert schöpfende Prozesse als solche zu identifizieren und Verrechnungspreise zu bestimmen. Die neu gewonnene Transparenz dürfte dazu führen, dass Verwaltungseinheiten – so oft der Vorwurf – keinen Grund zum „Verstecken“ ihrer Leistung mehr haben. Vielmehr ermöglicht ein Shared Service, im Verwaltungsbereich Leistungen als wertorientierter Dienstleister zu erbringen, der sein Angebot am Markt ausrichtet. Daraus ergeben sich verschiedene Vorteile: ¾

Transparenz durch explizite Beschreibung von vergleichbaren Leistungen,

¾

Identifikation von Werttreibern,

¾

Verhandelte Service Level mit internen Kunden,

¾

Preise für die jeweiligen Leistungen und

¾

Transparente Messung durch Leistungsindikatoren.

40

RATHJEN

Diese Vorteile stellen den Gegenwert dar, welchen die dezentralen Organisationseinheiten für die Aufgabe der Kontrolle über die Verwaltungseinheiten bekommen. Der durch diese Veränderungen induzierte Kulturwandel führt langfristig meist zu mehr Kundenorientierung und dadurch Akzeptanz von ehemaligen Verwaltungseinheiten als nunmehr Wert schöpfende, produktive Dienstleister.

4.2

Beispiel: Finance Transformation durch Shared Services

In der Praxis gibt es unterschiedliche Modelle, wie Shared Services organisiert werden können. Oft werden sie entweder dem CEO direkt oder der Finanzorganisation unterstellt. In diesem Abschnitt wird beispielhaft eine mögliche Organisation von Shared Services als Teil der Finanzorganisation dargestellt. 4.2.1

Governance-Struktur

Die organisatorische Eingliederung von Shared-Service-Centern hängt von der Governance Struktur des Unternehmens ab. In dem vorliegenden Beispiel wurden die Shared-ServiceCenters innerhalb der Finanzorganisation etabliert. Der CFO ist Leiter aller Shared Services und verantwortet somit nicht mehr nur die eigene Finanzorganisation, sondern alle in den Shared-Service-Centern organisierten Verwaltungs- und Infrastrukturdienstleistungen.

CEO

CFO

Shared Services Finance/ Accounting

Treasury

Business Unit A

Abbildung 4:

PR

IT

Business Unit B

HR

…

FM

Business Unit C

Shared Services als Teil der Controlling-Organisation

Finance Transformation durch Shared Services

41

Somit steigt die Bedeutung der Finanzorganisation auch im operativen Bereich. Steuerungsrelevante Vorgaben für Shared Services werden automatisch an die Geschäftseinheiten weitergegeben bzw. stellen ein Rahmenfaktor für die Beziehung zwischen Shared Service und Geschäftseinheit dar. Auf diese Weise stellt ein Shared Service ein Vehikel zur Implementierung von Anreiz- und Sanktionsmechanismen dar. Die CFO-Organisation definiert das Mandat der Shared Services, Leistungsstandards, Verrechnungspreise und Mengenbegrenzungen festzulegen. Auf diese Weise existiert neben der hierarchischen eine horizontale Kommunikationsplattform. Die Shared Services agieren teilweise wie unabhängige Dienstleister, aber auch als Agent der Unternehmenszentrale, die intervenierend Verrechnungspreise oder Mengen festlegen kann. Die Spezialisierung erfolgt über optimierte Prozessgestaltungen (funktional oder Matrixorganisation), die in standardisierter Weise den Geschäftseinheiten angeboten werden. Generell sind die Shared Services als Cost Center bzw. Effizienz-Center organisiert. Dieser Ansatz stellt gerade in der ersten Transformationsphase sicher, dass keine Interessens- oder Vertrauenskonflikte entstehen. Die Mission der Shared-Service-Center ist Kosteneffizienz und diese werden zu Vollkosten verrechnet. 4.2.2

Angebotsbestimmung

Gegenüber den Geschäftseinheiten erstellen die Shared-Services-Leistungskataloge (Service Level Agreements), die im Intranet abrufbar und mit Ihren Preisen einsehbar sind. Alle Shared Services sind gleichmäßig in den Planungs- und Budgetierungsprozess eingebunden. Auf der einen Seite erhalten die Shared Services eigene Abnahmemengen der Geschäftseinheiten mitgeteilt (z. B. Mitarbeiteranzahl), um ihrerseits diese in die eigene Planung integrieren zu können. Diese werden im Rahmen des Planungszyklus regelmäßig neu verhandelt. Die Geschäftseinheiten definieren sozusagen ihre interne Nachfrage nach Shared-Service-Leistung. Prinzipiell unterliegt die Mengennachfrage keiner Beschränkung durch die Shared Services, solange sich diese innerhalb festgelegter Standards (Service Levels) befinden. Der Leistungslevel wurde in diesem Fall zu Beginn der Shared-Service-Gründung festgelegt und mit Leistungsverzeichnissen hinterlegt. Die Preisfestlegung basiert auf der zu Beginn der Shared-Service-Gründung durchgeführten Prozesskostenerhebung und wird jährlich entsprechend der Effizienzgewinne gesenkt. Letztere werden in den Service Level Agreements festgelegt. 4.2.3

Leistungserbringung

Der Großteil der Shared-Service-Leistungen ist keinen großen Schwankungen unterworfen. Dies gilt insbesondere für Personal- und Finanz-Shared-Services, welche sich durch einen hohen Personalanteil auszeichnen. Somit werden die Leistungen, die in den Service Level Agreements definiert wurden, innerhalb des Planungshorizonts nicht angepasst. Bei Leistungsbereichen mit höheren Nachfrageschwankungen (z. B. IT-Management, Facility Management), können diese Schwankungen generelle meist nur mit Einzelpreisberechnungen abgefangen werden. Die natürliche Tendenz aus alten Abteilungen, Mehrarbeit über Überstunden innerhalb des gleichen Budgetrahmens auszugleichen, wird durch die Shared Services verhindert. Durch diese Begrenzung von ungeplanten Leistungen wird eine größere Planungsdisziplin eingefordert, da seitens Shared Services kein konkreter Leistungszwang jen-

42

RATHJEN

seits der in den SLAs spezifizierten Leistungen besteht. Ungeplante Zusatzanforderungen müssen so gesondert aus dem Budget der Organisationseinheiten finanziert werden. 4.2.4

Leistungsverrechnung

Die Leistungsverrechnung erfolgt nach internen Verrechnungssätzen. Die Verrechnungssätze werden auf Basis von Plankosten ermittelt und zu Istkosten verrechnet. Preise gelten hier als Informationsparameter für Effizienzentwicklungen. Die Preisgestaltung richtet sich meist nach Kostentreibern sowohl auf der Erstellungs- als auch Nachfragerseite. Damit wird die Preisgestaltung zum politischen Instrument betrieblicher Motivations- und Anreizsysteme. Von der Leitung nicht erwünschtes Verhalten kann so höher bepreist werden als erwünschtes Verhalten. Kostenrechnerisch treten alle Shared Services als eine interne Organisation (einheitlicher Buchungskreis) auf. Auf diese Weise gelten sie buchhalterisch als externe Firmen und werden auch so in der Kostenrechnung erfasst. So werden frühere Eigenleistungen der dezentralen Organisationseinheiten als Fremdleistungen verbucht.

4.3

Kennzahlenorientierte Steuerung versus Budgetkontrolle

Generell erfolgt die Steuerung von Shared Services als Cost-Center-Organisation zu Beginn meist über Budgets. Dies liegt daran, dass der Gründung von Shared-Services-Business-Pläne hinterlegt werden, welche Einsparung als Zielvorgabe haben. In Zeiten des anfänglichen Wandels und der Restrukturierung fällt es Shared Services oft schwer, in der ersten Phase genaue Angaben über deren eigentlichen Erfolg zu machen. Kostenstellen wurden transferiert und umgeplant und eine eindeutige Baseline ist oft nur rudimentär auf Gesamt- oder Teilprozessniveau vorhanden. Damit stehen sie im Spannungsfeld zentraler Vorgaben (z. B. Einsparungsziele) sowie Leistungsanforderungen aus den Geschäftseinheiten. Wächst oder ändert sich bei dezentralen Geschäftseinheiten schnell der Bedarf, sind die Effizienzcontroller lange mit Überleitungen beschäftigt, um zu begründen, warum gewisse Budgets überschritten werden. Darüber hinaus stellt es ein gewisses Konfliktpotenzial dar, wenn Geschäftseinheiten und Shared Services von der Unternehmenszentrale gleiche Ziele bekommen. Dadurch können verschiedene Ineffizienzen bei Budget-gesteuerten Shared Services auftreten: ¾

Sind prozessuale Einsparungsmöglichkeiten gehoben, können nur noch leistungsbezogene Änderungen umgesetzt werden. Welche dies sind, muss jeweils mit den Geschäftseinheiten ausgehandelt werden. Diese haben bei eigenen Einsparungszielen aber oft widersprechende Anforderungen.

¾

Oft sind gerade bei infrastrukturellen Shared Services (IT, Facility Management) Einsparungen bei den Geschäftsbereichen mit absolut höheren Kosten bei den Shared Services verbunden (z. B. IT-Infrastruktur). Erwarten Geschäftseinheiten neue oder höhere Service Levels bei Shared Services, können diese ihre Ziele nicht einhalten. Erhöht beispielsweise das Shared Service Facility Management die Instandhaltungsquote, um den Investitionszyklus beim Anlagenbesitzer zu verbessern, so verfehlt es die eigenen Kostenziele, wobei die Einsparungen beim Kunden verbleiben.

Finance Transformation durch Shared Services

43

Die Integration der Shared Services in die Kennzahlenhierarchie der Gesamtunternehmung ist aus diesem Grund von essentieller Bedeutung. Die Steuerung über Verrechnungspreise als finanzielle Kennzahl der Effizienz dient einer volumenunabhängigen Ermittlung von Einsparungszielen. So können Volumenänderungen, die aus dem veränderten Bedarf der Geschäftseinheiten entstehen, herausgefiltert werden. Des Weitern sollten äquivalente Kennzahlen über eine Shared Service Balanced Scorecard in die Gesamtsteuerung der Organisation integriert werden, um die Integration der Shared-Service-Ziele in die Scorecard der Gesamtorganisation sicher zu stellen. Neben Finanz-, Prozess- sowie Mitarbeiterkennzahlen spielt die Eruierung von Kundenkennzahlen eine große, aber für Shared-Service-Center oftmals eine gänzlich neue Rolle. Die Behandlung von bisherigen Mitarbeitern bzw. Führungskräften als Kunden erfordert einen gewissen Kulturwandel, der im Rahmen der Shared-Service-Integration durchlaufen werden muss.

5

Zusammenfassung und Schlussfolgerung

Die Gründung von Shared Services hat große Veränderungen in Unternehmen gebracht. Trotz der generellen These, dass Shared Services keinen Trend zur Zentralisierung verkörpern, werden dennoch faktisch Verantwortungen und Budgets von dezentralen Einheiten herausgenommen. Die zentrale Unternehmenssteuerung greift somit über Verwaltungsbereiche in die Flexibilität der dezentralen Einheiten ein. Über die Definition von Prozess- sowie Servicestandards legt die Unternehmenszentrale für das Gesamtunternehmen wichtige Funktionen und Verantwortungen fest, die aus dem eigenständigen Einflussbereich des dezentralen Geschäftsbereichs entnommen werden. Im Gegenzug dazu steht hinter dem Geschäftsmodell der Shared Services die Notwendigkeit, die erbrachten Leistungen marktgerecht anzubieten. Die Spezialisierung in der Leistungserbringung sowie die transaktionsorientierte Preisbildung und Verrechnung der erbrachten Leistungen überführt unterstützende Bereiche (Verwaltung) somit in primäre Bereiche (Dienstleistung). Diese müssen sich über die Transparenz der Werthaltigkeit der erbrachten Leistung dem Wettbewerb stellen. Während die dezentralen Geschäftseinheiten über die Wahl der Service Levels weiterhin ihre Flexibilität erhalten, kann die Unternehmenszentrale bis zu einem gewissen Grad über die Definition der Standards die für das Gesamtunternehmen als notwendig erachteten Veränderungen implementieren. Über die preispolitische Gestaltung kann darüber hinaus auf Mitarbeiter sowie ganze Bereiche verhaltenswirksam Einfluss genommen werden. Auf diese Weise ersetzt die Shared-Service-Bildung bei den ursprünglichen Gemeinkostenbereichen eine hierarchische durch eine preispolitische, transaktionsorientierte Steuerung.

44

RATHJEN

Quellenverzeichnis CHANDLER, A. D. (1962): Strategy and Structure. Cambridge, Mass./London 1962. HORVÁTH, P. (2007): Ansätze der Organisationstheorien und ihr Beitrag zur Gestaltung der Controlling-Organisation, in GLEICH, R. /MICHEL, U. (Hrsg.), Organisation des Controllings, Freiburg 2007, S. 55–72. LAUX, H./LIERMANN, F. (2005): Grundlagen der Organisation: Die Steuerung von Entscheidungen als Grundproblem der Betriebswirtschaftslehre, Berlin 2005. ROBBINS, S. (2001): Organisation der Unternehmung, München 2001. ROSENSTIEL, L. V. (2000): Grundlagen der Organisationspsychologie, Stuttgart 2000. SIMONS, R. (2005): Levers of Organization Design. How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance and Commitment, Boston 2005. WISSKIRCHEN, F/KLEINERTZ, M. (2000): Shared Service Center als Alternative zu Outsourcing, in: KÖHLER-FROST, W. (Hrsg.), Outsourcing – Eine strategische Allianz besonderen Typs, S. 18 –199, Berlin 2000.

Zweiter Teil Merger & Acquisition Management als Bestandteil der Finance Transformation

Erster Teil

Zweiter Teil

Organisationsmanagement als Bestandteil der Finance Transformation

Merger & Acquisition Management als Bestandteil der Finance Transformation

Dritter Teil Risiko- und FinanzManagement als Bestandteile der Finance Transformation

Vierter

Teil

Treasury und Controlling als Bestandteile der Finance Transformation

M&A-Kommunikation im Spannungsfeld von Mitarbeitern und Financial Community FRANK BOROWICZ und KATI FÖRSTER Berufsakademie Karlsruhe und Fachhochschule St. Pölten

1 2 3

Kommunikation bei Mergers & Acquisitions .................................................................. 49 Integrierte Kommunikation bei M&A ............................................................................. 53 Financial Community und Mitarbeiter im Fokus der Kommunikation ............................ 55 3.1 M&A-Phasen und Aufgaben der Kommunikation ................................................. 55 3.2 Bedeutung und Interessen der Zielgruppen ............................................................ 57 3.3 Kommunikationsinstrumente und ihre Eignung für die Zielgruppen ..................... 59 3.4 Wirkung und Erfolg von Kommunikationsmaßnahmen ........................................ 61 4 Differenzierung vs. Standardisierung  Anforderungen an die M&A-Kommunikation.. 64 Quellenverzeichnis.................................................................................................................. 66

M&A-Kommunikation

1

49

Kommunikation bei Mergers & Acquisitions

Seit dem Wendejahr 2000 hat sich der Mergers-&Acquisitions-(M&A-)Markt zunächst allmählich erholt, um seit 2004 wieder stärker zu wachsen. Die Zahl der weltweit angekündigten Transaktionen belief sich im ersten Halbjahr 2007 gemäß der Datenbank Dealogic auf rund 16.600, das angekündigte Volumen auf knapp 3.000 Mrd. USD. Drei Jahre zuvor lag das Volumen der angekündigten Transaktionen bei weniger als einem Drittel hiervon. Abbildung 1 zeigt die – trotz deutlicher Schwankungen im Zeitablauf – hohe Bedeutung von M&A für Unternehmen. Die Globalisierung der Wirtschaft, die Öffnung und Deregulierung der Märkte, steigende Kapitalmarkterwartungen, verkürzte Produktlebenszyklen und der Know-howWettbewerb sind einige, miteinander zusammenhängende „Treiber“ des M&A-Geschäfts.1 3.500

18.000 16.000

3.000

14.000 2.500

2.000

10.000

1.500

8.000

Anzahl

USD Mrd.

12.000

6.000 1.000 4.000 500

2.000

0

0 2003 H1 2003 H2 2004 H1 2004 H2 2005 H1 2005 H2 2006 H1 2006 H2 2007 H1 Volumen

Abbildung 1:

Anzahl

Weltweite M&A-Transaktionen (angekündigte) nach Volumen und Anzahl2

Unter M&A kann der Handel (Kauf/Verkauf) mit Unternehmen, Unternehmensteilen und Unternehmensbeteiligungen verstanden werden.3 Dabei repräsentieren M&A eine unternehmensstrategische Option mit substanziellen organisatorischen, kulturellen, personellen und finanziellen Konsequenzen.4 Sie hat meist tief greifende Veränderungen für die Stakeholder der beteiligten Unternehmen zur Folge.5 1 2 3 4 5

Vgl. auch WIRTZ (2003), S. 5, und LUCKS/MECKL (2002), S. 5 ff. Vgl. KPMG/DEALOGIC (2007). Vgl. MÜLLER-STEWENS (2004), Sp. 333. Vgl. BOROWICZ (2006a), S. 5. Vgl. BOROWICZ (2006a), S. 5.

50

BOROWICZ/FÖRSTER

Einige Manager – vornehmlich des kaufenden Unternehmens – hoffen auf Beförderungen und Gehaltssteigerungen, andere – vornehmlich Manager des Erwerbsobjektes – müssen Entlassungen, neue Arbeitsorte oder Karrierestagnation befürchten.6 Mitarbeiter erleben M&A-Transaktionen meist als Phasen großer Unsicherheit Die entstehenden Ängste der Mitarbeiter beziehen sich beispielsweise auf Entlassungen sowie auf die Entwertung ihrer unternehmensspezifischen Investitionen.7 Insgesamt weisen Beschäftigte in M&A-Transaktionen allgemeine Stresssymptome auf;8 in diesem Zusammenhang macht das Schlagwort „Merger Syndrom“ die Runde.9 In jüngerer Zeit wird zudem verstärkt auf die negativen Folgen von M&A für die Identifikation der Mitarbeiter mit „ihrem“ Unternehmen hingewiesen.10 Für Kapitalgeber haben M&A-Transaktionen meist erhebliche finanzielle und risikopolitische Folgen. Zudem kann auch ihre Reputation beeinträchtigt werden. Im Zuge von M&A werden Marken und Produkte, mit denen Kunden häufig emotional verbunden sind, durch neue ersetzt. (Firmen-)Kunden werden – zum Beispiel durch transaktionsbedingt wechselnde Ansprechpartner – ebenso verunsichert. Lieferanten hegen häufig Befürchtungen, dass ihr nunmehr übernommenes oder fusioniertes Partnerunternehmen versuchen wird, Preise zu reduzieren oder es gar andere Lieferanten wählt. Für Wettbewerber verändert sich die Situation durch einen neuen, nunmehr „größeren“ Konkurrenten unter Umständen deutlich. Gelegentlich versuchen Wettbewerber daher, M&A-Transaktionen zu behindern, indem sie Gesellschafter verunsichern. Nach erfolgter Transaktion wird zudem häufig versucht, „verunsicherte Kunden“ über eine entsprechende Ansprache zu einem Wechsel zu bewegen. Der Staat kann durch Standortverlagerungen und damit einhergehende Veränderungen der Steuerzahlungen sowie der Arbeitsplätze betroffen sein. Weitere Stakeholder sind Medien, Arbeitsnehmer- und Arbeitgeberorganisationen oder die allgemeine Öffentlichkeit. Diese Aufzählung verdeutlicht, dass nahezu alle Stakeholder-Gruppen von M&A-Transaktionen betroffen sind. Der Unternehmenskommunikation11 („M&A-Kommunikation“) kommt angesichts dieser Mischung aus Verunsicherungen, Ängsten und Hoffnungen die Aufgabe zu, Stakeholder einerseits mit relevanten Informationen zur M&A-Transaktion zu versorgen und andererseits deren Stimmungen und Ansichten in das Unternehmen zu transportieren (Informationsaustausch).12 Zwar ist die Unternehmenskommunikation stets im Dialog mit Stakeholdern, jedoch stellt M&A-Kommunikation eine „Kommunikation im Ausnahmezustand“13 dar, die mehrere Besonderheiten aufweist: ¾

6 7 8 9 10 11 12 13 14

Hohe Spielerzahl und hoher Spieleinsatz: Im Gegensatz zur Unternehmenskommunikation im „Normalbetrieb“ sind von M&A-Transaktionen alle Stakeholder betroffen.14 Zudem kommt durch den Kauf oder die Fusion eine Vielzahl neuer und zum Teil „unbekannter“ Stakeholder hinzu, die bislang nicht zu den Interessengruppen des fokalen UnVgl. etwa HUNGENBERG/WULF (2006) und LOTZ/DONALD (2006). Vgl. hierzu detailliert SHLEIFER/SUMMERS (1987), STOUT (2002) und BOROWICZ (2006a). Vgl. MARKS/MIRVIS (1985), MÜLLER-STEWENS/SALECKER (1991), S. 108, HUBBARD/PURCELL (2001), TRZICKY (2001), S. 51. Vgl. MARKS/MIRVIS (1985). Vgl. etwa VAN DICK/ULLRICH/TISSINGTON (2006). Wenn nachfolgend von Unternehmenskommunikation die Rede ist, wird damit ein Aufgaben- oder Funktionsbündel verbunden. Eine institutionelle Ausgestaltung wird hiermit nicht assoziiert. Vgl. GÖTTGENS/STEINWAERDER/VOGEL 2006, S. 231. Vgl. ZIMMERMANN (2005), S. 523, und ähnlich HELDENBERGH ET AL. (2006), S. 180 f. Vgl. CARTWRIGHT/COOPER (1995).

M&A-Kommunikation

51

ternehmens gehörten.15 Des Weiteren ist das Ausmaß der individuellen Betroffenheit sehr groß, da nahezu alle „Besitzstände“ disponibel sind. Die Ausgestaltung der M&ATransaktionen beeinflusst erheblich, für welche Stakholder-Gruppe Wert geschaffen wird. Insofern ist angesichts der „Spielerzahl“ und des „Spieleinsatzes“ von einer regen Anteilnahme der Stakeholder auszugehen. ¾

Pauschalierungen, Gerüchte und Emotionalisierung: Für viele der genannten Stakeholder ist es angesichts der Komplexität16 von M&A-Transaktionen nicht möglich, sich ein eigenes, auch sachlich fundiertes Urteil über die Transaktion zu bilden. Stattdessen greifen Stakeholder auf Presseberichte über fehlgeschlagene Transaktionen zurück oder auch auf empirische Untersuchungen, wonach eine Großzahl von Transaktionen zumindest käuferseitig keinen Wert generiert.17 Derartige (statistische) Pauschalierungen werden jedoch einzelnen M&A-Projekten nicht gerecht. Daneben spielen Gerüchte18 sowie Emotionen und emotional geprägte „Feindbilder“ eine große Rolle.19

¾

Kommunikation in Zeiten der Auflösung etablierter Kommunikationsstrukturen: Im Gegensatz zur Unternehmenskommunikation in „Normalzeiten“ ist die M&A-Kommunikation von der Auflösung etablierter Kommunikationsstrukturen betroffen.20 Kommunikationsabteilungen der Transaktionspartner werden häufig zusammengelegt, was auch Veränderungen auf der personellen Ebene nach sich zieht.

Die Ausführungen verdeutlichen, dass die Unternehmenskommunikation bei M&A einige Besonderheiten und eine erhebliche Komplexität aufweist. Zudem wird die M&AKommunikation in diversen Beiträgen als „erfolgskritischer Faktor“21, als „key value driver“22 oder als „conditio sine qua non“23 des M&A-Managements24 bezeichnet. Zum Thema M&A-Kommunikation lassen sich drei Gruppen von Veröffentlichungen erkennen: ¾

15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Die zahlenmäßig größte Veröffentlichungsgruppe umfasst „Praktiker-Konzeptionen der M&A-Kommunikation“25. Hier werden vor allem Checklisten und „Best Practice-Fallbeispiele“ besprochen, ohne dass diese wissenschaftlich, d. h. theoretisch und/oder empirisch, fundiert wären. Oft wird oberflächlich auf die Kommunikation in Bezug auf alle Stakeholder-Gruppen eingegangen und auf deren Interessensdivergenzen verwiesen, ohne detailliert etwaige kommunikative Folgen zu untersuchen.26 Teilweise wird auch auf eine Zielgruppe (etwa Mitarbeiter oder Kunden) abgestellt und eine „Teiloptimierung“ Vgl. MÜLLER-STEWENS/SALECKER (1991), S. 105. Vgl. zur Komplexität von M&A-Projekten MECKL (2004), S. 455 f., und WIRTZ (2003), S. 345 f. Vgl. für einen Überblick über empirische Studien zum M&A-Erfolg JANSEN (2004), S. 115 f. Vgl. NAPIER/SIMMONS/STRATTON (1989). Vgl. TRZICKY (2001), S. 52 ff. Vgl. GÖTTGENS/STEINWAERDER/VOGEL (2006), S. 232. APPELBAUM/GANDELL (2002), S. 372, WIRTZ (2003), S. 345, und GÖTTGENS/STEINWAERDER/VOGEL (2006), S. 232. Vgl. GEISER/JUCHEM (2005), S. 412. SALECKER (1995), S. 10; auch HENCKEL VON DONNERSMARCK/SCHATZ (2001), S. 27. Vgl. etwa TRÄM (2000), S. 293, und SALECKER (1995), S. 10. Vgl. beispielhaft TRÄM (2000), GROSS (2002), SIROWER/LIPIN (2003), JUCHEM/MATHÉE (2004), ZIMMERMANN (2005) und GÖTTGENS/STEINWAERDER/VOGEL (2006), S. 232. Vgl. etwa WISSKIRCHEN/NAUJOKS/MATOUSCHEK (2003), S. 332 f.

52

BOROWICZ/FÖRSTER

der Kommunikation betrieben, ohne die Folgen für andere Stakeholder-Gruppen zu bedenken.27 ¾

Ein zweiter, deutlich kleinerer Literaturblock beschäftigt sich mit der theoretisch-fundierten Konzeption der M&A-Kommunikation.28 In diesen Beiträgen werden auf Basis der Theorie des kommunikativen Handelns sowie systemtheoretischer Ansätze Konzepte für den Akquisitionsprozess entwickelt. Darüber hinaus werden Maßnahmen für die Umsetzung eines symbolischen Kommunikationsmanagements vorgeschlagen, die auf die Vermittlung von Sinn bzw. der Ausdifferenzierung systemischer Sinngrenzen der neuen Unternehmenseinheit abzielen.29 Es wird hier jedoch eher grob auf die verschiedenen Stakeholder-Gruppen und deren unterschiedliche Ansprache eingegangen. Die ausführliche Analyse der differenzierten Ansprache und insbesondere die Thematisierung der Integrations-Problematik fehlen.30

¾

Eine dritte Gruppe von Veröffentlichungen untersucht die M&A-Kommunikation empirisch. Die Zahl an Arbeiten ist gering31 und es dominieren Fallstudien mit geringer Fallzahl. Der eindeutige Schwerpunkt liegt auf der Mitarbeiterkommunikation. In ihrem viel zitierten Beitrag führen etwa SCHWEIGER/DENISI ein Feldexperiment in zwei Produktionsstätten eines Fortune 500-Unternehmens durch. Demnach ist eine umfassende M&AKommunikation geeignet, die Verunsicherung der Mitarbeiter zu reduzieren und die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen.32 Kritisch anzumerken ist, dass diese Studie lediglich für eine Transaktion durchgeführt wurde. So kann gemutmaßt werden, dass situative Einflüsse (z. B. der Ausbildungsgrad33 der Mitarbeiter, der kulturell bedingte Umgang mit Unsicherheit) eine Generalisierung der Ergebnisse nicht zulassen. PAPADAKIS führte in jüngster Zeit eine Untersuchung durch, bei der in der Literatur genannte Erfolgsfaktoren von M&A mit einer großen Fallzahl überprüft wurden.34 Interessant an den Ergebnissen ist, dass die Existenz eines M&A-Kommunikationsplans, der leider nur auf Mitarbeiter bezogen wird, einer der wichtigsten Einflussfaktoren für den M&A-Erfolg ist.35 Empirische Untersuchungen zur Kommunikation mit anderen Stakeholder-gruppen – etwa zur Kommunikation mit der Financial Community – sind äußerst selten. HELDENBERGH ET AL. befragen Kommunikationsverantwortliche von drei belgischen Banken, die in den letzten Jahren M&A-Transaktionen durchgeführt hatten. Der Begriff der Finanzkommunikation wird hier sehr weit gefasst, da als Adressaten neben der Financial Community auch Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Regierungen etc. aufgeführt werden. Damit nähert sich diese Abgrenzung der allgemeinen Unternehmenskommunikation, jedoch werden die Kommunikationsinhalte auf Finanzinformationen beschränkt. Die Studie ist rein qualitativ; es werden fünf Schlüsselmerkmale der Finanzkommunikation bei M&A erläutert, de-

27 28

29 30 31 32 33 34 35

Vgl. etwa JUCHEM/MATHÉE (2004). Federführend im deutschsprachigen Raum ist die Arbeitsgruppe rund um MÜLLER-STEWENS, die in den neunziger Jahren einige Schriften mit theoretisch-konzeptionellem Schwerpunkt veröffentlicht haben. Vgl. MÜLLER-STEWENS/SALECKER (1991) und SALECKER (1995). Vgl. SALECKER (1995), S. 296. Vgl. etwa MÜLLER-STEWENS/SALECKER (1991) und SALECKER (1995). Vgl. BARTELS (2006); auch CORNETT-DEVITO/FRIEDMAN (1995) und KRAMER/DOUGHERTY/PIERCE (2004), S. 74. Vgl. SCHWEIGER/DENISI (1991); ähnlich NAPIER/SIMMONS/STRATTON (1989), JIMMIESON/TERRY/CALLAN (2004) und PAPADAKIS (2005), S. 248. Der Ausbildungsgrad der Mitarbeiter in dem Feldexperiment wird vermutlich, da es sich um eine Produktionsstätte handelt, niedriger sein als in Know-how-intensiven Branchen (Biotechnologieunternehmen, Banken etc.). PAPADAKIS untersuchte 72 M&A-Transaktionen. Vgl. PAPADAKIS (2005), S. 248.

M&A-Kommunikation

53

ren Gewinnung unklar bleibt. Es wird darauf verwiesen, dass Inhalte und Medien – je nach Stakeholder-Gruppe – differenziert auszuwählen sind.36 Eine nähere Betrachtung entfällt jedoch. Insgesamt macht diese knappe Übersicht über den Stand der Literatur die Defizite der Forschung deutlich. Erstens fehlt vielen Arbeiten ein wissenschaftliches, d. h. theoretisches und/oder empirisches Fundament. Oft werden Empfehlungen zur Ausgestaltung der M&AKommunikation gegeben, indem Praxis-Erfahrungen verallgemeinert werden. Dass es dabei zu widersprüchlichen Empfehlungen kommt, ist nicht verwunderlich, da situative Besonderheiten meist nicht beachtet werden. Zweitens werden Fallstudien veröffentlicht. Diese sind – mit der Ausnahme der Arbeit von PAPADAKIS – auf einige wenige M&A-Transaktionen beschränkt, was ihre Generalisierbarkeit einschränkt. Drittens liegt der Fokus der Kommunikation in aller Regel auf einer Adressatengruppe (meist Mitarbeiter), wodurch auf unterschiedliche Informationsbedürfnisse, eine Differenzierung der Kommunikation und eventuelle Integrationserfordernisse nicht eingegangen werden kann. Viertens fehlt meist eine adäquate Beurteilung des Kommunikationserfolges, da die meisten Arbeiten deskriptiv sind.

2

Integrierte Kommunikation bei M&A

Neben der unbestritten hohen Bedeutung der Kommunikation in M&A-Prozessen besteht weitgehende Einigkeit, dass unterschiedlichen Informationsbedürfnissen der Stakeholder Rechnung getragen werden muss.37 Die Basis für eine kommunikative Differenzierung sind also unterschiedliche Informationsbedürfnisse, die sich aus einer Analyse der Zielgruppen bzw. Stakeholder ergeben. Die Entscheidung für den Grad der Differenzierung ist dabei eine grundlegende strategische Entscheidung im Rahmen des M&A-Kommunikationskonzepts. Die Stakeholder-gerechte Ansprache umfasst die Selektion geeigneter Medien, die Auswahl der Inhalte, deren Umsetzung sowie die zeitliche Abstimmung.38 Dadurch sollen gezielt Fehlentwicklungen vermieden und gleichzeitig eine effiziente und effektive Kommunikation ermöglicht werden. Diese differenzierte Kommunikation birgt allerdings die Gefahr, dass einzelne Kommunikationsaktivitäten nicht oder nur ungenügend aufeinander abgestimmt sind.39 Im Zuge dieser Abstimmung wird auch von integrierter Kommunikation gesprochen. BRUHN versteht darunter „[…]den Prozess der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild über das Unternehmen […] zu vermitteln.“40

36 37 38 39 40

Vgl. HELDENBERGH ET AL. (2006). Vgl. beispielsweise BREHM (2005), S. 430. Vgl. BREHM (2005), S. 432. Vgl. BREHM (2005), S. 433. BRUHN (2005), S. 100.

54

BOROWICZ/FÖRSTER

Zur Integration gehört die Abstimmung aller Kommunikationsaktivitäten in formaler, inhaltlicher und zeitlicher Hinsicht: ¾

Formale Integrationsmittel beschreiben die Gestaltungselemente, die z. B. in den Richtlinien des Corporate Design festgehalten sind, wie etwa Farben, Schriftarten, Formen oder Markenzeichen.41 Da bei Unternehmenszusammenschlüssen meist noch keine formalen Vorgaben existieren bzw. Teil der Kommunikationsaufgaben sind, sollten diese (nach Ansicht der Vertreter der Integrierten Kommunikation) frühestmöglich festgelegt und stringent umgesetzt werden. Insbesondere bei Stakeholdern, die gering involviert sind, führt dies bei mehrmaliger Wiederholung zu einem Wiedererkennungseffekt und trägt zum Aufbau eines (positiven) Images bei.

¾

Durch inhaltliche Integrationsmittel werden konkrete Positionierungsinhalte vermittelt, die entweder durch wiederkehrende Bildinhalte oder Kernbotschaften umgesetzt werden. Schlüsselbilder besitzen im Allgemeinen gegenüber sprachlichen Integrationsklammern eine stärkere Integrationswirkung.42 Die Botschaft „Better together“ von Vodafone43 ist ein Beispiel für ein sprachliches Integrationsmittel. Inhaltliche Integrationsmittel dienen vor allem dem Aufbau eines Images, das bei kritischen Stakeholder-Gruppen erfolgsentscheidend sein kann.

¾

Die zeitliche Integration beinhaltet schließlich die zeitliche Abstimmung zwischen den Kommunikationsaktivitäten sowie die Sicherstellung einer zeitlichen Kontinuität.44

Die Bedeutung der Integrierten Kommunikation wurde bereits in zahlreichen Publikationen von Wissenschaft und Praxis gleichermaßen hervorgehoben. Wird die Integration insgesamt vernachlässigt, so die Vertreter der Integrierten Kommunikation, ergibt sich für die Adressaten, die unterschiedliche Medien konsumieren, ein unscharfes Bild über die Prioritäten des Unternehmens. So können auch Mitarbeiter Geschäftsberichte lesen oder Gesellschafter über Mitarbeiterzeitungen, Weblogs von Mitarbeitern etc. Einblicke in die eigentlich „interne“ Kommunikation erhalten. Seit Anfang der 1990er Jahre liegen mehrere konzeptionelle Arbeiten vor, die sich mit der Integration der Kommunikation beschäftigen. STUMPF unterteilt diese Arbeiten in managementorientierte, gestaltungs- und wirkungsorientierte sowie bezugsgruppenorientierte Ansätze.45 Während erstere auf die – zum Teil sehr allgemeinen – Elemente bzw. Prozessphasen eines systematischen Integrierten Kommunikationsmanagement fokussieren, stellen die Arbeiten von KROEBER-RIEL46 oder ESCH47 auf Gestaltungs- und Wirkungsaspekte ab. So unterscheidet ESCH zur Erklärung der Wirkung der Integrierten Kommunikation beispielsweise in die beiden Ebenen Reiz- oder Inputebene sowie in die Ebene der daraus folgenden psychischen Prozesse bei den Konsumenten.48 GRONSTEDT unterscheidet in seinem bezugsgruppenorientierten Ansatz die folgenden drei Stufen:49

41 42 43 44 45 46 47 48 49

Vgl. BRUHN (2005), S. 240. Vgl. BRUHN (2005), S. 141. Vgl. WEYAND/KNIPP (2005), S. 118. Vgl. BRUHN (2005), S. 46 f. Vgl. STUMPF (2005), S. 19 f. Vgl. KROEBER-RIEL (1993). Vgl. ESCH (2001). Vgl. ESCH (2001). Vgl. GRONSTEDT (1996).

M&A-Kommunikation

55

¾

Auswahl der strategisch wichtigsten Bezugsgruppen

¾

Auswahl des optimalen Mix an passenden „Sendeinstrumenten“ für jede Bezugsgruppe aus dem Gesamtreservoir an Kommunikationsinstrumenten

¾ Integration der Instrumente nach formalen, inhaltlichen und zeitlichen Kriterien. Dieser Vorschlag weist zwar den Nachteil auf, dass GRONSTEDT in seinem Konzept keine explizite Wirkungs- oder Erfolgskontrolle vorsieht, diese jedoch als vierte Stufe ohne weiteres ergänzt werden kann.50 Im Vergleich zu den anderen Konzepten greift GRONSTEDT jedoch die Differenzierungsproblematik auf, indem auf der Basis der Auswahl wichtiger Bezugsgruppen die Anpassung der Kommunikationsmittel erfolgen soll. Erst im Anschluss daran sollen diese formal, inhaltlich und zeitlich integriert werden. Eine starke Differenzierung weist damit einerseits den Vorteil auf, dass Kommunikationsmittel und -botschaften gezielt eingesetzt werden können und so Streuverluste vermieden werden. Andererseits erhöht sie aber auch den Aufwand und damit die Kosten für eine Integration. Es stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, wie viel Differenzierung tatsächlich notwendig ist, insbesondere im Hinblick auf die heterogenen Bedürfnisse der beiden Zielgruppen der Financial Community und die der MitarbeiterInnen. Es spannt sich für einzelne Kommunikationsmaßnahmen im Rahmen eines M&A-Prozesses daher ein möglicher Handlungsspielraum zwischen Differenzierung und Standardisierung auf, der einerseits auf der strategischen Ebene entschieden werden muss und andererseits operative Anforderungen für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation nach sich zieht.

3

Financial Community und Mitarbeiter im Fokus der Kommunikation

3.1

M&A-Phasen und Aufgaben der Kommunikation

Der Ablauf von M&A kann in verschiedene Phasen unterteilt werden, in denen sich die Kommunikationsaufgaben stark unterscheiden. In zahlreichen Veröffentlichungen hat sich eine Einteilung in drei Stufen durchgesetzt, und zwar in die Vorfeld-, die Transaktions- und die Integrationsphase.51 Im oberen Teil der Abbildung 2 sind die drei Phasen skizziert. Der untere Teil enthält die sachlich zusammenhängenden Aufgabenkomplexe, die man den drei Phasen zuordnen kann. Dazwischen, in der Mitte der Abbildung, sind die Aufgaben des strategischen Managements abgetragen. Hierzu gehören Strategieentwicklung, Organisation, Personalführung und Personaleinsatz, Kommunikation52 und Controlling. Über die Wahrnehmung dieser Funktionen greift das Management steuernd in den M&A-Prozess ein, d. h. richtet den Prozess aus, regelt Rahmenbedingungen und überwacht ihn. Die konkreten Aufgabenkomplexe sind teils rein operativer und teils strategischer Natur. In letztere greift das Management aktiv ein. Anhand der unterschiedlich dunklen Schattierungen sind idealtypisch 50 51 52

Vgl. FÖRSTER (2006), S. 308 f. In Anlehnung an LUCKS/MECKL (2002), S. 53 ff., und BOROWICZ (2006b), S. 167 ff. Kommunikation ist bei M&A besonders relevant und wurde daher in den üblichen „Funktionskatalog“ des Managements aufgenommen. Vgl. zur Bedeutung etwa GÖTTGENS/STEINWAERDER/VOGEL (2006).

56

BOROWICZ/FÖRSTER

Schwerpunkte der einzelnen Managementfunktionen kenntlich gemacht. So hat die „Kommunikation“ – zumindest traditionell – ihren Schwerpunkt in der Integrations-Phase, ist in der Transaktionsphase von mittlerer und in der Vorfeld-Phase von geringer Bedeutung.

Phasen

In der Vorfeldphase wird die grundlegende Unternehmensstrategie (z. B. Wachstum) festgelegt, Akquisitionskandidaten untersucht (Screening) und bei einem passenden Unternehmen „Vorverträge“ wie die Vertraulichkeitsvereinbarung unterzeichnet. Der Schwerpunkt des Kommunikationsmanagements liegt hier in der kommunikativen Aufbereitung der Hintergründe und Ziele der Fusion oder Übernahme, einer groben Stakeholder-Analyse sowie dem Entwurf eines groben Kommunikationskonzepts für die Transaktionsphase.53 Dieses umfasst Angaben dazu, wer (Adressat), was (Inhalte), wie (Form, Kommunikationskanal), wann (Zeitpunkt), wie lange (Kommunikationszeitspanne) und von wem (Sender) mitgeteilt bekommt. Zudem ist im Zuge einer Risikoanalyse auch ein „Notfallkommunikationskonzept“ zu entwerfen, falls Gerüchte über das Transaktionsvorhaben auftauchen.

Vorfeld-Phase

Transaktions-Phase

Integrations-Phase

Strategisches Management

Strategie Organisation Personalführung und -einsatz Kommunikation

Aufgabenkomplexe

Controlling ¾Basisstrategie

¾Due Diligence

¾Post-Closing-Integrations-Planung

¾Screening

¾Pre-Closing-Integrations-Plan

¾Vorfeldsondierung

¾Detailbewertung und DetailFinanzierungsplanung

¾Organisatorisch-rechtliche Umsetzung

¾Grobplanung Führungskonzept & Transaktionsstruktur ¾Simulation ¾Grobbewertung & Finanzierungsplanung ¾Prüfung Genehmigungsfähigkeit

¾Personelle & kulturelle Umsetzung

¾Interne Beschlüsse

¾Marktliche Umsetzung

¾Verhandlung & Signing der Kauf- und Umsetzungsverträge

¾Weitere unternehmensabhängige funktionale Umsetzungsfelder

¾Finale kartellrechtliche Prüfung

¾Integrations-Evaluation

¾Eigentumsübergang (Closing)

¾M&A-Wissenstransfer

¾Planung M&A-Organisation ¾Vorverträge (NDA, LOI) hoch

Abbildung 2:

Bedeutung der jeweiligen strategischen Managementaufgabe

gering

Idealtypische M&A-Phasen und Aufgabenkomplexe54

Die Transaktionsphase beginnt mit der „Arbeit vor Ort“, da die Due Diligence meist beim Verkaufsobjekt stattfindet. Die Phase endet mit der Unterschrift der Transaktionsverträge und dem häufig zeitlich versetzten Eigentumsübergang. Obwohl noch nicht umfassend etabliert, kann die Cultural Due Diligence aus Kommunikationsperspektive dazu beitragen, frühzeitig Unterschiede in den Werten, Normen, in Vergütungssystemen, im Führungsverhalten etc. aufzudecken. Diese sind in der Kommunikation zu berücksichtigen, um so nachträgliche

53 54

Vgl. GÖTTGENS/STEINWAERDER/VOGEL (2006), S. 234. In Anlehung an LUCKS/MECKL (2002), S. 54, und BOROWICZ (2006b), S. 168.

M&A-Kommunikation

57

Kosten (z. B. im Sinne von nicht gehobenen Synergie-Potenzialen)55 zu vermeiden. So kam man in einer Studie des British Institute of Management zu dem Schluss, dass der Hauptgrund für M&A-Misserfolge in der Unterschätzung der Kulturunterschiede zweier sich zusammenschließender Unternehmen liege.56 Weiter spielt in dieser Phase die Planung von Corporate Brands eine große Rolle, d. h. welche Markenintegrationsstrategien sinnvoll erscheinen, welche Auswirkungen diese auf relevante Stakeholder-Gruppen haben und wie die interne und externe Kommunikation darauf abzustimmen ist.57 Zudem sollte in dieser Phase das Kommunikationskonzept detailliert werden, das auch die Planung der Integrationskommunikation beinhaltet.58 Wie auch in der Vorfeldphase sind es insbesondere strategische Aufgaben, die hier an die Kommunikation gestellt werden. Mit zunehmendem Prozessverlauf nimmt jedoch der Anteil an operativen Aufgaben zu. Die letzte Phase, die Integrationsphase, ist wohl die am meisten diskutierte im Zusammenhang mit der generellen Bedeutung der Kommunikation in M&A-Prozessen. Sie wird als Erfolgsfaktor gesehen, welche die Eigenkapitalrentabilität und/oder die Erreichung der Akquisitionsziele erhöht.59 Der Schwerpunkt wird hier im Allgemeinen auf die interne Kommunikation gelegt, die zur Schaffung einer „Wir-Kultur“ bei den Mitarbeitern führen soll. Wichtig ist dabei aber auch die Integration der externen und internen „Botschaften“ in zeitlicher und inhaltlicher Hinsicht, um eine eindeutige und stringente kommunikative Positionierung zu erreichen. Je besser die strategische Analyse und Konzeption in der Transaktionsphase durchgeführt wurde, desto effizienter wird in der Integrationsphase die Kommunikation umgesetzt werden.

3.2

Bedeutung und Interessen der Zielgruppen

Im Rahmen des vorliegenden Beitrages soll nicht nur eine (tendenziell homogene) Stakeholder-Gruppe betrachtet werden. Andererseits erscheint – aus Gründen der Handhabbarkeit und um zu tiefergehenden Aussagen zu kommen – eine Beschränkung auf wenige (z. B. zwei) Stakeholder-Guppen sinnvoll. Diese erfordert eine Auswahl der Stakeholder-Gruppen, bei der hier zwei Kriterien angelegt werden: Erstens müssen beide Gruppen von hoher Bedeutung für die M&A-Kommunikation sein, zweitens müssen die Interessen beider Gruppen tendenziell heterogen sein, um die „Differenzierungs-Integrations-Problematik“ thematisieren zu können. Hier soll die Kommunikation mit Mitarbeitern und der Financial Community näher untersucht werden. Die Auswahl lässt sich vor dem Hintergrund der beiden Kriterien wie folgt begründen:

55 56 57 58 59

Vgl. SCHNECK/ZIMMER (2006), S. 593. Vgl. CARTWRIGHT/ COOPER (1996). Vgl. ESCH ET AL. (2004), S. 201 f. Vgl. GÖTTGENS/STEINWAERDER/VOGEL (2006), S. 234. Vgl. UNGERATH/HOYNINGEN-HUENE (2006), S. 872.

58

¾

BOROWICZ/FÖRSTER

Bedeutung für M&A(-Kommunikation): ¾ Immer wieder werden Mitarbeiter als zentrale oder für den M&A-Erfolg gar wichtigste Stakeholdergruppe bezeichnet.60 Abgänge der Know-how-Träger („exit of the best, and merger of the rest“) und eine längerfristige „Lähmung” der verbleibenden Mitarbeiter („Merger Syndrom“) mit entsprechenden Minderleistungen repräsentieren Gefahren, die diese Gewichtung verdeutlichen. Insofern ist die Mitarbeiterkommunikation eine wesentliche Säule der M&A-Kommunikation. ¾ Die Kommunikation mit der Financial Community ist Gegenstand der Investor Relations.61 Diese Disziplin kann in Abhängigkeit von der Zielgruppe in verschiedene Segmente aufgespalten werden.62 Die besondere Relevanz der Eigenkapitalgeber liegt auf der Hand: Für M&A-Transaktionen ist die Zustimmung der Gesellschafter letztlich zwingend.63 Neben den Eigenkapitalgebern muss die Käuferseite häufig auch Fremdkapital aufnehmen und insofern die „Fixed-Income-Seite“ berücksichtigen. Dies macht deutlich, dass für den M&A-(Kommunikations-)Erfolg die Berücksichtigung der Financial Community entscheidend ist.

¾

Heterogenität der Interessen:64 ¾ Die Gruppe der Financial Community ist tendenziell an der finanziellen Wertsteigerung interessiert. Im Detail bestehen auch innerhalb der Gruppe Unterschiede: Einige Anteilseigner sind nicht an der langfristigen Wertsteigerung (Shareholder Value), sondern an einer kurzfristigen Wertsteigerung und einem schnellen Verkauf ihrer Anteile interessiert. Auch werden unterschiedliche Risikopräferenzen vorhanden sein, die sich in der Bewertung einer Transaktion niederschlagen. Auswirkungen einer Transaktion auf die Standort- oder Arbeitsplatzsicherheit dürften i. d. R. nicht im Zentrum des Interesses der Financial Community stehen. ¾ Demgegenüber sind Mitarbeiter an diesen Faktoren, also der Arbeitsplatzsicherheit, Erhaltung des Standorts, Einkommensstabilität sowie der Einhaltung vorgezeichneter Karrierepfade primär interessiert. Ob der Wert des Unternehmens steigt oder sinkt hat für sie hingegen eher geringe Bedeutung. Entgegen der klassischen Sichtweise, dass nur Eigenkapitalgeber Träger eines unternehmerischen Risikos sind, wird argumentiert, dass auch Mitarbeiter Risiken tragen: So investieren Mitarbeiter in spezifisches Humankapital, d. h. in besondere Fähigkeiten, persönliche Beziehungen und Wissen, die einen besonderen Wert nur in dem betreffenden Unternehmen haben. Diese langfristig ausgerichteten spezifischen Investitionen gehen über das in Arbeitsverträgen definierte Maß hinaus.65 Die Investitionen werden von Mitarbeitern in der Erwartung getragen, dass sie sich im Investitionszeitraum in Form von derzeitigen oder künftigen Löhnen, Beförderungen, sonstigen materiellen Kompensationen oder in Form von

60 61 62 63

64 65

Vgl. MÜLLER-STEWENS/SALECKER (1991), S. 108, und MÜLLER-STEWENS/FRANKENBERGER (2004), S. 39. Vgl. STREUER (2004), S. 6. Dies wird auch im Herausgeberband des Deutschen Investor Relations Kreises DIRK deutlich. Vgl. STREUER (2004), S. 6, der eng mit seinem österreichischem Pendant (CIRA) kooperiert. Gesellschafter können mal Privatpersonen (insbesondere bei öffentlichen Übernahmen) und mal Konzerngesellschaften sein. Bei letzteren müssen – satzungs- und transaktionsabhängig – meist nur Führungs- und Überwachungsgremien zustimmen. Vgl. hierzu ausführlicher BOROWICZ (2006a), S. 5 ff. Vollständige Verträge sind angesichts begrenzter Rationalität der Akteure unmöglich.

M&A-Kommunikation

59

mehr Selbstbestimmtheit bei Arbeitszeit oder -inhalt amortisieren.66 Diesen Erwartungen liegen mehr oder minder verbindliche Versprechungen der Führungskräfte zugrunde, die z. B. in Personalentwicklungsgesprächen geäußert wurden. Die unternehmensspezifischen Investitionen sind mit den Investitionen der Eigenkapitalgeber vergleichbar, da beide risikobehaftet sind. So zeigen empirische Untersuchungen, dass Arbeitnehmer nach einer unverschuldeten Entlassung auf 14 % ihres Gehaltes verzichten müssen.67 Ursächlich hierfür ist unter anderem, dass die unternehmensspezifischen Investitionen im neuen Umfeld wertlos sind. Es wird somit deutlich, dass Mitarbeiter andere Interessen haben als die Financial Community. Es besteht somit gerade bei M&A-Transaktionen die Gefahr erheblicher Interessenkonflikte zwischen diesen beiden Stakeholder-Gruppen.

3.3

Kommunikationsinstrumente und ihre Eignung für die Zielgruppen

Vor dem Hintergrund der differenzierten Informationsbedürfnisse der Financial Community und der Mitarbeiter sind geeignete Kommunikationsinstrumente auszuwählen. Diese Bewertung umfasst vielfältige Aspekte, die weit über Kriterien wie Kosten oder Reichweite hinaus gehen. So ist etwa bei der Auswahl zu berücksichtigen, inwiefern der Mix aus Emotionalität und Sachinformationen adäquat für die Zielgruppe ist. Diese Wirksamkeit wird dabei vor allem durch das Involvement der Stakeholder bestimmt, weil es bestimmt, mit welcher „IchBeteiligung“ oder gedanklichem Engagement und der damit verbundenen Aktivierung sich die Person einem Sachverhalt zuwendet.68 Dies führt wiederum zu einer differenzierten Bereitschaft, sich emotional oder kognitiv mit einer Situation auseinanderzusetzen. Im Zuge von M&A ist das Involvement ein Indikator dafür, welche Bedeutung die Betroffenen der Unternehmensvereinigung beimessen und wie stark das von ihnen zu erwartende Engagement für oder gegen den Zusammenschluss ausfällt. Hoch involvierte Anspruchsgruppen sind eher bereit, sich aktiv für ihre Ziele einzusetzen und verfolgen Veränderungen mit hoher Aufmerksamkeit. Sie sollten daher rechtzeitig detailliert informiert und aktiv in den Veränderungsprozess eingebunden werden. Die Passivität gering involvierter Gruppen ist hingegen bei der Kommunikationsgestaltung ebenso zu berücksichtigen, um Maßnahmen gezielt und wirksam einsetzen zu können.69 Des Weiteren kann differenziert werden in kognitives und emotionales Involvement: Bei hohem kognitiven Involvement beschäftigen sich die Gruppen mit den für sie relevanten Sachinformationen, die sie aktiv aufnehmen und mit hohem kognitiven Aufwand verarbeiten.70 Bei einem hohen emotionalen Involvement ist eine rationale Auseinandersetzung nebensächlich, vielmehr zählen emotionale Eindrücke.71 Je nach Ausprägung und Gewichtung der kognitiven und emotionalen Komponenten kann die Informationsvermittlung im M&A-Prozess ausgestaltet werden.

66 67 68 69 70 71

Vgl. SHLEIFER/SUMMERS (1987), S. 7, und STOUT (2002), S. 1196. Vgl. TOPEL (1990). Vgl. KROEBER-RIEL/ESCH (2000), S. 133. Vgl. ESCH ET AL. (2004), S. 204. Vgl. ESCH ET AL. (2004), S. 227. Vgl. KROEBER-RIEL/ESCH (2000), S. 140.

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Obgleich eine Einordnung der beiden Zielgruppen (ZG) an dieser Stelle nur ad hoc erfolgen kann und eines empirischen Nachweises bedarf, kann angenommen werden, dass beide Gruppen einem hohen Involvement unterliegen. Die Financial Community unterliegt jedoch einem vergleichsweise geringen emotionalen Involvement, dafür ist das kognitive Involvement hoch ausgeprägt. Bei Mitarbeitern kommt zumeist – hier wäre zu differenzieren – noch eine emotionale Komponente hinzu, so dass hier davon ausgegangen wird, dass Mitarbeiter sowohl einem hohen emotionalen als auch kognitiven Involvement in M&A-Prozessen unterliegen. Für die eingesetzten Kommunikationsmittel ist daher von Bedeutung, dass sie einerseits dem Bedürfnis nach ausreichenden Sachinformationen und andererseits der Notwendigkeit der Vermittlung von emotionalen Komponenten gerecht werden. Insgesamt steht für die Kommunikation eine Vielzahl an Mitteln zur Verfügung. Generell lassen sich Kommunikationsmittel in Ein-Weg-Kommunikationsmittel (i. S. v. medial vermittelter Kommunikation) und Zwei-Wege-Kommunikationsmittel (i. S. v. direkter, persönlicher Kommunikation) unterscheiden.72 Je stärker dabei die sozial-emotionale Bedeutung der Inhalte, desto wichtiger ist der Einsatz von Mitteln, die den Austausch der Kommunikation und eine aktive Auseinandersetzung mit den Inhalten ermöglichen.73 Für die Mitarbeiterkommunikation und den Bereich der Investor Relations haben sich unterschiedliche Kommunikationsinstrumente etabliert.74 In der folgenden Abbildung sind die wichtigsten dieser Kommunikationsinstrumente aufgeführt und anhand der bereits angesprochenen Kriterien bewertet. Ohne an dieser Stelle crossmediale Effekte zu berücksichtigen, erweisen sich auf der Basis dieser Bewertung insbesondere die direkten Kommunikationsinstrumente wie persönliche Gespräche oder Versammlungen bzw. Konferenzen als besonders wichtig für beide Zielgruppen. Für die Financial Community kommt es zudem darauf an, diese Gruppe mit ausreichend Sachinformationen z. B. in Form von Berichten oder Fact Books zu versorgen. Hier bieten sich für Unternehmen auch Informationsintermediäre an, die globale Finanzmärkte, Nachrichtenmedien und Unternehmen mit relevanten Informationen versorgen.75 Um dem hohen emotionalen Involvement der Mitarbeiter entgegen zu kommen, können insbesondere audiovisuelle und elektronische Medien als Ergänzung zu den direkten Kommunikationsmitteln genutzt werden. Ein emotional inszenierter Imagefilm, dessen Elemente – auch im Sinne einer integrierten Kommunikation – auch in anderen Kommunikationsmitteln aufgegriffen werden, kann hier bestehende Unsicherheiten oder Abwehrreaktionen bereits in einer frühen Phase abmildern.

72 73 74 75

Vgl. WITTWER (1995), S. 249. Vgl. DOPPLER (1992), S. 49, und MÜLLER-STEWENS/ SALECKER (1991), S. 110. Vgl. z.B. PORÁK ET AL. (2006), S. 272 ff., und EINWILLER/ KLÖFER/ NIES (2006), S. 235 ff. Vgl. PORÁK ET AL. (2006), S. 276.

M&A-Kommunikation

EinWegKommunikation

ZweiWegeKommunikation

Print

Audiovisuell Elektronisch Sonstiges Persönliche Gespräche Versammlungen/ Konferenzen

Hotlines/ Email

Abbildung 3:

3.4

61

ZGMitarbeiter

ZG Financial Community

Mitarbeiter-/ „Fusions“ zeitschrift“ Rundbrief Business-TV, -Radio Intranet, Rundmail Schwarzes Brett Mitarbeitergespräche Mitarbeiterversammlungen

Reports, Fact Books, Fact Sheets, Pressemitteilungen

„Fusionstelefon“

Internet, Rundmail

One-to-OneGespräche Analysten-/ Investoren/ Pressekonferenzen, Haupt-/ Generalversammlung, Roadshows Conference Calls Telefonhotlines

Sachinformationen

Erlebniswert

Reichweite in der ZG

hoch

gering

hoch

gering bis mittel hoch

hoch

mittel

gering

hoch

mittel

hoch

mittel bis hoch (je nach Ausgestaltung)

gering bis mittel mittel bis hoch gering bis mittel eher gering mittel

gering

gering

mittel

mittel

Kommunikationsinstrumente und ihre Bewertung

Wirkung und Erfolg von Kommunikationsmaßnahmen

Wenngleich die Bedeutung der Kommunikation für den Erfolg eines M&A-Prozesses kaum noch angezweifelt wird, ist die Frage, welche der einzelnen Investitionen in die Kommunikation sich tatsächlich auszahlt, weitgehend ungelöst. Für die integrierte Kommunikation wirft dies die Frage auf, inwiefern Wirkungs- oder Erfolgskennzahlen differenziert für die einzelnen Zielgruppen festzulegen sind oder ob ein einheitliches Steuerungsinstrumentarium – i. S. einer Standardisierung – hier zu einer stärkeren „Verzahnung“ der einzelnen Kommunikationsmaßnahmen und organisatorischen Einheiten führen würde. Hinzu kommt die Anforderung, dass ein Mess-Instrumentarium den Besonderheiten von Unternehmenszusammenschlüssen gerecht wird. Obwohl es einzelne Vorschläge zur Messung des Kommunikationserfolgs für einzelne Instrumente gibt,76 mangelt es derzeit noch an konkreten Messgrößen, um den Erfolg der Unternehmenskommunikation ganzheitlich abzubilden. Bei der Erfolgskontrolle der M&A-Kommunikationsaktivitäten sind generell zwei Felder voneinander zu unterscheiden: Die Kommunikationswirkung und der Kommunikationserfolg. Während ersteres auf die psychischen Vorgänge beim Rezipienten (also hier bei Mitarbeitern und der Financial Community) abhebt, stellt der Kommunikationserfolg den Erreichungsgrad von ökonomischen und außerökonomischen Kommunikationszielen in den Mittelpunkt.77 76 77

Vgl. BRUHN (2005). Vgl. STUMPF (2005), S. 12.

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Folglich beeinflussen Kommunikationswirkungen den Kommunikationserfolg. Die Probleme der Erfolgsmessung von Kommunikationsmaßnahmen, nämlich das Problem der Wirkungsinterdependenzen und jenes der Wirkungszurechenbarkeit, sind hinreichend in der Literatur diskutiert worden.78 In einer empirischen Studie von STUMPF wurden mittels so genannter „Laddering-Interviews“ (Marketing-, Kommunikations- und Kommunikationsfachabteilungsleiter, Agenturvertreter) Wirkungen der Integrierten Kommunikation explorativ erhoben.79 Obgleich die vorgenommene Einteilung in Wirkungen beim Unternehmen, bei den Konsumenten und bei den Mitarbeitern nicht überschneidungsfrei ist, lassen sich – neben der allgemeinen kommunikativen Wirkung – als wichtigste Erfolgskriterien Synergie-Effekte, Image, Glaubwürdigkeit, Einheitliche Wahrnehmung sowie der Multiplikator-Effekt bei den Mitarbeitern identifizieren.80 Dabei muss berücksichtigt werden, dass Glaubwürdigkeit durchaus auch als Teil eines Unternehmensimages gesehen werden kann. Im Gegensatz zu Image und Glaubwürdigkeit geht die Reputation über die psychischen Veränderungen beim Rezipienten hinaus. Damit repräsentiert sie einen außerökonomischen Kommunikationserfolg. In der Literatur findet sie nicht zuletzt deshalb zunehmend Beachtung.81 Unternehmensreputation wird definiert als „die Summe der Wahrnehmungen und Einschätzungen aller relevanten Stakeholder hinsichtlich der Leistungen, Produkte, Services, Personen, Organisation etc. eines Unternehmens und der sich daraus ergebenden Achtung vor diesem Unternehmen, in der sich zugleich ein allgemeines Unterstützungspotenzial manifestiert.“82 Eine gute Unternehmensreputation hilft Unternehmen, Mitarbeiter zu gewinnen, Banker und Analysten zu überzeugen und ist so hilfreich bei der Kapitalbeschaffung; sie erleichtert auch den Aufbau guter Beziehungen zu den Medien und erhöht so die Chance auf eine gute Medienresonanz.83 Für die M&A-Kommunikation ist die Reputation insofern relevant, als dass hier einerseits Kommunikationswirkungen im Sinne von psychischen Veränderungen bei den Rezipienten einfließen. Sie stellen – anders als bei rein finanziellen Wirkungen – eine erklärende Variable dar. Andererseits beinhaltet die Reputation durch die Berücksichtigung des Unterstützungspotenzials eine ökonomische Komponente und ist so ein Indikator für den Kommunikationserfolg.84 Denn im Gegensatz zur Steuerung nach dem Image, also dem Bild, das sich Mitarbeiter und Financial Community von der Fusion machen, rückt die Unternehmensreputation gerade die Unterstützungspotenziale in den Fokus der Betrachtungen.85 Hier wird auch die Beziehung zur finanziellen Performance eines Unternehmens deutlich. Eine gute Reputation hilft einem Unternehmen, gute Mitarbeiter zu bekommen bzw. zu halten, die dann überdurchschnittliche Leistungen erbringen, welche ihrerseits zu besseren Kundenlösungen beitragen 78 79 80 81 82 83 84

85

Vgl. z. B. BECKER (2001), S. 649, auch BRUHN (2003), S. 297. Vgl. STUMPF (2005), S. 158. Vgl. STUMPF (2005), S. 158. Vgl. beispielsweise WIEDMANN (2006). WIEDMANN (2006), S. 148. Vgl. WIEDMANN (2006), S. 148. Vereinfacht lässt sich dies etwa so ausdrücken: Unternehmensreputation = Summe der Images des Unternehmens bei allen Stakeholdern + die sich hieraus ergebenden Unterstützungspotenziale. Vgl. WIEDMANN (2006), S. 148. Vgl. WIEDMANN (2006), S. 148. Anzumerken ist, dass die begrifflichen Ähnlichkeiten zwischen Image und Reputation in der Literatur eingestanden werden, die Unterschiede jedoch auf das entstehende Unterstützungspotenzial bei der Reputation fokussiert werden. Es geht somit nicht allein um das Bild, das man sich von einem Unternehmen macht (= Image), sondern um das, was als Handlungspotenzial daraus entsteht.

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und so die finanzielle Performance verbessern. Gleiches gilt für die Financial Community: Eine gute Reputation kann einem Unternehmen helfen, ein „investment of first choice“ zu sein.86 Damit ist die Reputation ein Erfolgsmaß (genauer: Effektivitätsmaß) vor allem für die Mitarbeiterkommunikation, aber auch für das Investor Relations. Zur Messung der Reputation gibt es verschiedene Ansätze (z. B. von Fortune, Financial Times, Manager Magazin) die unterschiedliche Kriterien einbeziehen. Bisher existiert noch kein länderübergreifendes und in Wissenschaft und Praxis gleichermaßen anerkanntes Messinstrument.87 Ein Ansatz, dessen Validierung nun auch länderübergreifend untersucht wird, ist der Reputation Quotient (RQ), der in den USA bereits seit einigen Jahren standardisiert gemessen wird. Das Kernstück dieses „Harris-Fombrun-RQ“ bilden 20 Einzelindikatoren, die sich zu sechs Dimensionen verdichten lassen (siehe Abbildung 3).88 Die Besonderheit dieses Mess-Ansatzes besteht darin, dass hier mehrere Stakeholder-Gruppen einbezogen werden, d. h. es ist bei einem solchen standardisierten Konzept möglich, den Indikator auf Zielgruppenebene zu erheben und diese einzelnen Kennzahlen wieder zusammen zu führen. Dies ist im Hinblick auf die Zielsetzung einer Integrierten Kommunikation und der damit einhergehenden Anforderung an einheitliche bzw. standardisierte Kennzahlen positiv zu werten.

Emotional Appeal

Feel Good about Trust Admire and Respect

Products & Services

High Quality Innovative Value for Money Stands behind

Vision & Leadership

Inspiring Vision Strong Leadership Clear Values

Workplace Environment

Rewards fairly Appealing Workplace Good Employees

Financial Performance

Outperforms Competitors Low Risk Investment Growth Prospects Record of Profitability

Social Responsibility

Abbildung 4:

86 87 88

89

Multiple Stakeholders • Investors • Employees • Customers..

Reputation Quotient (RQ)

Supports Good Causes Environmental Stewardship Community Responsibility

Reputation Quotient als standardisiertes Messinstrument89

Vgl. FOMBRUN (2001), S. 25. Vgl. GARDBERG/FOMBRUN (2002), S. 303 ff. Vgl. FOMBRUN/VAN RIEL (2004). Derzeit wird das Konzept in der Euro-RQ-Studie getestet, in die insgesamt 11 Länder integriert sind: Deutschland, Großbritannien, Frankreich, Italien, Niederlande, Spanien, Belgien, Dänemark, Griechenland, Slowenien und Schweden. Vgl. FOMBRUN/VAN RIEL (2004).

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Neben der Reputation als eher „weichem“ außerökonomischem Faktor werden gerade in Veröffentlichungen zu Investor Relations auch „harte“ ökonomische Erfolgsmaßstäbe vorgeschlagen. Hierzu zählen insbesondere quantitative Maßstäbe wie der Aktienkurs, die Liquidität der Aktie, die Kapitalkosten oder die Aktionärsstruktur.90 An diesen Maßen wird kritisiert, dass sie von einer Vielzahl von Faktoren abhängen, so dass der kausale Zusammenhang zwischen Maßnahmen der Investor Relations und der Auswirkung auf diese Erfolgsmaße fragwürdig ist.91 In neueren Veröffentlichungen wird als Erfolgsmaßstab der Investor Relations die Volatilität des Aktienkurses herangezogen.92 Im Zusammenhang mit der Messung des Erfolges der M&A-Kommunikation erscheint dies als ein sinnvoller Maßstab. Schließlich ist es Aufgabe der Investor Relations, die Financial Community schnell und qualitativ hochwertig mit Informationen über die Transaktion zu versorgen und Fragen zu beantworten, um ihr so eine rasche Beurteilung der Transaktion zu ermöglichen. In diesem Sinne zeichnet sich eine gute Finanzkommunikation bei M&A dadurch aus, dass die Markteilnehmer die Neuigkeit „M&A-Transaktion“ durch eine Anpassung des Aktienkurses rasch verarbeiten. Idealerweise wird sich die Volatilität des Aktienkurses nur für kurze Zeit erhöhen, um sodann wieder einer „normalen“ Volatilität zu entsprechen. Die Messung der „abnormalen Volatilität“ durch ein Ereignis – hier das Bekanntwerden der M&A-Transaktion – entspricht der Methodik der „Event Studies“ bzw. „Ereignisstudien“.93 Zwar wird dort in aller Regel die abnormale Rendite gemessen,94 jedoch können zentrale Merkmale (z. B. Anforderungen an Ereignisauswahl, Festlegung Betrachtungszeitfenster) übernommen werden, so dass statt der Rendite die Volatilität gemessen wird.95

4

Differenzierung vs. Standardisierung  Anforderungen an die M&A-Kommunikation

Die eingangs gestellte Frage nach einem sinnvollen Ausmaß des Differenzierungs- oder Standardisierungsgrades von M&A-Kommunikation muss angesichts der Vielschichtigkeit dieses Themas für einzelne Aspekte beantwortet werden. Zunächst einmal sollten die Kernbotschaften stets einheitlich sein. Angesichts vielfältiger Überschneidungen zwischen den verschiedenen Stakeholder-Gruppen „Mitarbeiter“ und „Financial Community“ – man denke an Mitarbeiter, die Aktionäre sind oder Zugang zu Finanzmedien haben – wäre eine Differenzierung schädlich. Unterschiedliche Kernbotschaften können zu einem erheblichen Vertrauensverlust führen (Prinzip der „gespaltenen Zunge“). Hierzu gehört auch, dass Führungsgremien die M&ATransaktion einheitlich begründen. Unabhängig davon, ob Mitarbeiter und Aktionäre die Adressaten sind, sollte der Unternehmens(ver)kauf als Mittel ein und desselben Zwecks kommuniziert werden. Denn was wäre ansonsten die Folge? Man stelle sich vor, dass auf einer Mitarbeiterversammlung berichtet wird, das die Transaktion letztlich der Arbeitsplatzsicherheit diene, am selben Tag jedoch in der Wirtschaftspresse lesen, dass Unternehmens90 91 92 93 94 95

Vgl. PORAK (2005). Vgl. PORAK (2005), S. 188. Vgl. etwa FRANKEL/JOHNSON/SKINNER (1999) und BUSHEE/NOE (2000). Vgl. im Überblick FAMA ET AL. (1969) und GERPOTT/JAKOPIN (2006). Vgl. im Überblick GERPOTT/JAKOPIN (2006). Vgl. zu den Volatilitätsmaßen etwa FRANKELL/JOHNSON/SKINNER (1999), S. 144.

M&A-Kommunikation

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wertsteigerung das Ziel gewesen sei und daher Arbeitsplätze reduziert würden. Ein kommunikativer Faux Pas, der die Glaubwürdigkeit des Unternehmens zumindest bei einer Stakeholder-Gruppe erschüttert. Daher sollten Stakeholder durchaus mit Zielhierarchien konfrontiert werden. Dann können etwa vor dem Hintergrund einer langfristigen Steigerung des Unternehmenswertes auch kurzfristige Verringerungen bei den Arbeitsplätzen nachvollziehbar begründet werden – so unangenehm diese Botschaft für Sender und Empfänger sein mag. Die Begründung auch „unangenehmer Wahrheiten“ stellt erhebliche Anforderungen an Führungskräfte. So wie Mitarbeiter zunächst einmal Arbeitsplatzabbau und Standortverlagerungen ablehnen, werden einige Aktionäre kurzfristige Verringerungen des Gewinns und Fremdkapitalgeber96 das Eingehen höherer unternehmerischer Risiken zurückweisen. Neben inhaltlicher Argumentationskraft sind Dialog- und Konfliktfähigkeit, (aktives) Zuhören und weitere Kompetenzen gefordert. Ausgebildet werden solche Fähigkeiten nicht zuletzt dadurch, dass Führungskräfte ähnliche Situationen schon mehrfach erlebt haben. Eine Differenzierung der Kommunikationsinhalte ergibt sich dadurch, dass die Stakeholder von einer Transaktion unterschiedlich betroffen werden und sich in ihren inhaltlichen Informationsbedürfnissen unterscheiden. Mitarbeiter wollen möglichst viele Details zu Veränderungen bei Arbeitsplätzen, Standorten, Karrierepfaden etc. erfahren. Die Financial Community interessieren vor allem Kennzahlen zu Gewinn, Cash-Flow, Unternehmensrisiko etc. sowie eine Auflistung der Maßnahmen, wie die Planungen erreicht werden können. Für die Übermittlung der Inhalte hat sich gezeigt, dass für beide Gruppen auf Grund ihres generell hohen Involvement insbesondere dialogorientierte Kommunikationsinstrumente geeignet sind. Während jedoch die Financial Community einem stärkeren kognitiven Involvement unterliegt und deshalb Kommunikationsmittel mit einem hohen Anteil an Sachinformationen (insb. Printmedien) sinnvoll sind, entsprechen bei Mitarbeitern erlebnisorientierte Medien (z. B. Audiovisuelle Instrumente) ihrem hohen emotionalen Involvement. Dennoch sollte grundsätzlich eine offene Kommunikation stattfinden, d. h. auch Mitarbeitern bei Bedarf Kommunikationsmittel der Financial Community zur Verfügung stellen. Nicht zuletzt deswegen bedarf es einer Abstimmung oder Integration der einzelnen Maßnahmen. Für eine integrierte Steuerung und Erfolgsmessung sollten zudem standardisierte Kennzahlen – wie z. B. der Reputationsindex – verwendet werden, die durch differenzierte Messgrößen ergänzt werden können. So ist die Volatilität des Aktienkurses zwar ein geeignetes Maß für die Arbeit der Investor Relations, um die Qualität der Mitarbeiterkommunikation in M&AProzessen zu bewerten eignen sich jedoch eher qualitative Größen wie Image, Glaubwürdigkeit oder die Bekanntheit zentraler Themen. Die traditionelle organisatorische Trennung der zwei Bereiche Mitarbeiterkommunikation und Investor Relations stellt also nur scheinbar ein Hindernis für eine Integrierte Kommunikation dar. Mit klar definierten und operationalisierten Zielvereinbarungen sowie einer konsequenten und bedürfnisorientierten Umsetzung kann mit diesen beiden erfolgskritischen Gruppen effizient und wirksam kommuniziert werden.

96

Höhere Risiken führen dazu, dass die vor der Transaktion fixierten Zinssätze nicht mehr adäquat das Unternehmensrisiko widerspiegeln.

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70

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Unternehmensbewertung bei gestaltbarer Zahlungsstruktur des Verkaufspreises CHRISTIAN TOLL FernUniversität in Hagen

1

Die Gestaltung des Kauf- bzw. Verkaufspreises als zentrales Element der Unternehmensbewertung ................................................................................................. 73 2 Allgemeine Bestimmung des Entscheidungswertes als mindestens zu fordernder Verkaufspreis mit Hilfe des Zustands-Grenzpreismodells............................................... 75 2.1 Vorbemerkungen.................................................................................................... 75 2.2 Bestimmung des Basisprogramms ......................................................................... 76 2.3 Bestimmung des Bewertungsprogramms ............................................................... 77 3 Beispielhafte Bestimmung des Entscheidungswertes bei Interpretation des mindestens zu fordernden Verkaufspreises als Ratenzahlung ......................................... 81 3.1 Konzeptionierung des Zahlenbeispiels................................................................... 81 3.2 Beispielhafte Bestimmung des Entscheidungswertes bei Interpretation des mindestens zu fordernden Verkaufspreises als Ratenzahlung ohne Anzahlung .... 83 3.2.1 Bestimmung des Basisprogramms ............................................................. 83 3.2.2 Bestimmung des Bewertungsprogramms .................................................. 84 3.3 Beispielhafte Bestimmung des Entscheidungswertes bei Interpretation des mindestens zu fordernden Verkaufspreises als Ratenzahlung mit Anzahlung ....... 86 3.3.1 Bestimmung des Basisprogramms ............................................................. 86 3.3.2 Bestimmung des Bewertungsprogramms .................................................. 86 4 Ausblick ........................................................................................................................... 89 Quellenverzeichnis.................................................................................................................. 90

Unternehmensbewertung bei gestaltbarer Zahlungsstruktur des Verkaufspreises

1

73

Die Gestaltung des Kauf- bzw. Verkaufspreises als zentrales Element der Unternehmensbewertung

Immer wieder scheitern Unternehmenstransaktionen an Versäumnissen bei der Ermittlung „realistischer“ Unternehmenswerte in der Phase der Transaktionsvorbereitung.1 Dies ist u. a. auf die mangelnde Kenntnis und Anwendung theoretisch fundierter Verfahren der Unternehmensbewertung zurückzuführen.2 Unter einer Bewertung versteht man die Zuordnung eines in der Regel monetären Werts zu einem Bewertungsobjekt durch ein Bewertungssubjekt.3 Während das zu bewertende Objekt als ganzes Unternehmen oder abgrenzbarer Unternehmensteil interpretierbar ist, wird als Bewertungssubjekt derjenige bezeichnet, aus dessen Sicht die Bewertung durchgeführt wird, das heißt an dessen Zielsetzung4 und Entscheidungsfeld5 sich die Bewertung ausrichtet. Im Rahmen einer Unternehmensbewertung stellt sich also die Frage, welchen Wert das Entscheidungssubjekt dem zu bewertenden Gegenstand beimisst. Ob dieser Wert „brauchbar“ ist oder nicht, richtet sich nach dem mit der Bewertung verfolgten Zweck, weshalb sich die Wertfindung an der jeweiligen Funktion, das heißt an der Aufgabe, die der Bewertende zu erfüllen hat, orientieren sollte.6 Die eine derartige zweckorientierte Bewertung ermöglichende funktionale Unternehmensbewertungstheorie7 unterscheidet drei Hauptfunktionen8, denen ein Unternehmenswert dienen kann, und zwar die Entscheidungs-, Vermittlungs- und Argumentationsfunktion. Als wichtigste Funktion soll die Entscheidungsfunktion dem Bewertungssubjekt einen Entscheidungswert als äußerste Grenze seiner Konzessionsbereitschaft in einer bestimmten Konfliktsituation anzeigen, wobei die spezifische Konfliktsituation, in der sich das Entscheidungssubjekt befindet, vielfältiger Natur sein kann.9 So lassen sich die Grundtypen Kauf/Verkauf, Fusion/Spaltung sowie domimierte/nicht dominierte, jungierte/disjungierte und mehrdimensionale/eindimensionale Konfliktsituationen unterscheiden.10 Im Fall eines Unternehmenskaufs bzw. -verkaufs entspricht der Entscheidungswert dem Grenzpreis des Bewertungssubjekts, das heißt demjenigen Preis, den der präsumtive Käufer maximal zahlen kann und den der Verkäufer mindestens fordern muss, damit er sich 1 2 3 4

5

6 7

8 9

10

Vgl. BRÖSEL/HAUTTMANN (2007), S. 223. Vgl. BRÖSEL/HAUTTMANN (2007), S. 235. Vgl. MÜNSTERMANN (1966), S. 1, MATSCHKE (1972), S. 147, und SIEBEN/LÖCHERBACH/MATSCHKE (1974), Sp. 840. In der Unternehmensbewertung wird vielfach eine finanzielle Zielsetzung unterstellt, zu deren Operationalisierbarkeit sich mit der Vermögens- und der Einkommensmaximierung zwei in der Regel nicht äquivalente Ausprägungen der Wohlstandsmaximierung unterscheiden lassen. Vgl. hierzu ausführlicher Unterkapitel 2.2. Das Entscheidungsfeld umschreibt die dem Bewertungssubjekt zur Verfügung stehenden Handlungsmöglichkeiten und die dabei zu beachtenden Restriktionen. Vgl. hierzu ausführlicher MATSCHKE (1972), S. 147, MATSCHKE (1993), S. 3, MATSCHKE/BRÖSEL (2006), S. 146, HERING (2000b), S. 435, und HERING (2006a), S. 25 ff. Vgl. hierzu bereits RICHTER (1942), S. 106, MOXTER (1983), S. 5 ff., und BALLWIESER (2004), S. 1 f. Vgl. hierzu sowie zur objektiven und subjektiven Konzeptionierung der Unternehmensbewertung z. B. SIEBEN (1976), SIEBEN (1993), Sp. 4316 ff., SIEBEN/SCHILDBACH (1979), S. 455 ff., MATSCHKE/BRÖSEL (2006), S. 14 ff., und MANDL/RABEL (1997), S. 5 ff. Vgl. zu den Nebenfunktionen der funktionalen Unternehmensbewertung z. B. umfassend BRÖSEL (2006), und MATSCHKE/BRÖSEL (2006), S. 57 ff. Vgl. zur Entscheidungsfunktion MATSCHKE (1972), MATSCHKE (1975), SIEBEN (1977), MOXTER (1983), S. 9 ff., HERING (2006a), sowie zur Vermittlungsfunktion MATSCHKE (1969), MATSCHKE (1971), MATSCHKE (1979), KÖNIG (1977), MOXTER (1983), S. 16 ff., und Argumentationsfunktion MATSCHKE (1976), MATSCHKE (1977), BRÖSEL (2004), sowie HERING/BRÖSEL (2004). Funktionsübergreifend vgl. MATSCHKE/BRÖSEL (2006). Vgl. zu diesen Grundtypen MATSCHKE/BRÖSEL (2006), S. 75 ff., sowie insbesondere zur Fusion REICHERTER (2000), HERING (2004), MATSCHKE/WITT (2004), und Spaltung BYSIKIEWICZ/MATSCHKE/BRÖSEL (2005).

74

TOLL

nicht schlechter stellt als bei der Unterlassung der Transaktion.11 Dabei kann der sich aufgrund der Verhandlung als Konfliktlösung ergebende Kauf- bzw. Verkaufspreis vertraglich unterschiedlich ausgestaltet sein.12 Als Entgelt kann sowohl eine Geldgröße als auch ein anderer Vermögensgegenstand, wie etwa ein Aktienpaket, dienen.13 Ferner könnte bezüglich der Geldgröße vereinbart sein, dass die Entgeltzahlung mit Vertragsschluss in ihrer Höhe fixiert oder aufgrund des Eintritts bestimmter zukünftiger Tatbestände nachträglich veränderbar ist. Hinsichtlich des Zahlungszeitpunkts ist sowohl eine zu einem bestimmten Zeitpunkt im Ganzen als auch eine in mehreren zeitlich gestreckten Raten zu erbringende Entgeltzahlung denkbar.14 Insgesamt sind also mit Vertragsschluss feststehende oder nachträglich adjustierbare Sofortzahlungen, Gesamtkaufpreisstundungen und auf mehrere Zeitpunkte bezogene Ratenzahlungen15 vereinbar. Als zeitlich verzögerte Entgeltzahlung16 ließe sich etwa eine zeitlich gestreckte, periodisch wiederkehrende Leistung vom Unternehmenskäufer an den Unternehmensverkäufer oder dessen Angehörige interpretieren.17 Hierbei ist es möglich, die Höhe der einzelnen Zahlungen – vergleichbar einer „dauernden Last“18 – in Abhängigkeit von der jeweiligen periodischen Erfolgsstärke zu stellen, so dass sich die letztendlich zu zahlende Rate beispielsweise als prozentualer Anteil des Jahresgewinns ergibt. Daneben kann die periodisch wiederkehrende Zahlung – wie bei einer „Leibrente“19 – fixer Natur und damit unabhängig vom Erfolg des Unternehmens sein. Eine an die Lebensdauer gekoppelte Ratenzahlung birgt natürlich eine hohe Unsicherheit über die Ratenanzahl in sich, weshalb meist zusätzlich Höchst- und Mindestlaufzeiten20 vertraglich festgeschrieben werden. Die nach-trägliche Kaufpreisanpassung kann beispielsweise durch so genannte „Earn Out-Klauseln“21 erreicht werden, mit denen der Kaufpreis verzögert (im Zeitablauf) bestimmt wird. Dabei geht man von einem Basispreis (fester Anteil) aus, der in den Folgejahren in Abhängigkeit des Eintritts vorab vertraglich festgelegter Tatbestände eine Korrektur (variabler Anteil) erfährt. In diesem Zusammenhang ist festzuhalten, dass bei einer derartigen vertraglichen Konstruktion vielfäl-

11

12

13 14 15 16

17 18 19 20 21

Vgl. zum Grenzpreismerkmal bereits VON OEYNHAUSEN (1822), S. 306, MIRRE (1913), S. 157 f., LIEBERMANN (1923), S. 55, sowie MATSCHKE (1969), S. 59, MATSCHKE (1972), S. 149, MATSCHKE (1975), S. 26 f., MOXTER (1983), S. 9, und DRUKARCZYK/SCHÜLER (2007), S. 102. BRÖSEL/HAUTTMANN geben als eines ihrer Analyseergebnisse einer von der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ERNST & YOUNG durchgeführten Studie bekannt, dass Meinungsverschiedenheiten zwischen den konfligierenden Parteien hinsichtlich des Zahlungszeitpunkts bei 30 % der Unternehmen häufig oder sehr häufig vorkommen und dass die Art der Entgeltzahlung bei 20 % der Unternehmen zu Diskussionen führt. Vgl. BRÖSEL/HAUTTMANN (2007), S. 230 f. Vgl. hierzu auch HERING/OLBRICH (2003), S. 59, und BALLWIESER (2005), S. 87. Vgl. zum Kauf und Verkauf eines Unternehmens gegen wiederkehrende Leistungen und damit verbundenen steueroptimalen Entgeltvereinbarungen DIRRIGL (1989). Sofern die Ratenzahlung für einen festgelegten Zeitraum gleichmäßig in konstanter Höhe zu erbringen ist, wird finanzmathematisch auch von der Entrichtung einer Rente gesprochen. Vgl. z. B. DIRRIGL (1989), S. 118. Die zeitlich verzögerte Entgeltzahlung lässt sich beispielsweise aus Liquiditätsmerkmalen herleiten, wenn der präsumtive Unternehmenskäufer nicht in der Lage ist, einen mit Vertragsschluss sofort fälligen Gesamtkaufpreis aufzubringen. Vgl. hierzu DIRRIGL (1989), S. 116. Vgl. HERING/OLBRICH (2003), S. 60. Vgl. zum Terminus der „dauernden Last“ z. B. SCHNEELOCH (2003), S. 117 f., und BRADSCH (2007), S. 224. Vgl. zum Begriff der „Leibrente“ z. B. SCHNEELOCH (2003), S. 117 f., und BRADSCH (2007), S. 224. Sollte der Leistungsempfänger die Mindestlaufzeit nicht erleben, treten die von ihm benannten Begünstigten (Erben) an seine Stelle. Vgl. hierzu auch BALLWIESER (2005), S. 87 ff., BAUMS (1993), LABBÉ (2004), VON BRAUNSCHWEIG (2002), S. 1817 f., und BRÖSEL/HAUTTMANN (2007), S. 231.

Unternehmensbewertung bei gestaltbarer Zahlungsstruktur des Verkaufspreises

75

tige Anreize und Möglichkeiten zu opportunistischem Verhalten bestehen, welche starke nachvertragliche Auseinandersetzungen mit sich bringen können.22 Im folgenden Kapitel 2 wird mit Hilfe des Zustands-Grenzpreismodells gezeigt, wie die Entscheidungswertermittlung für eine ex ante strukturell gestaltbare Entgeltzahlung allgemein modelliert werden kann. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse werden im dritten Kapitel durch Zahlenbeispiele verdeutlicht. Der Beitrag endet in Kapitel 4 mit einem Ausblick.

2

Allgemeine Bestimmung des Entscheidungswertes als mindestens zu fordernder Verkaufspreis mit Hilfe des Zustands-Grenzpreismodells

2.1

Vorbemerkungen

Zur Ermittlung des Entscheidungswertes im Rahmen eines Unternehmensverkaufs kann auf das investitionstheoretisch fundierte, allgemeine Zustands-Grenzpreismodell (ZGPM) nach HERING zurückgegriffen werden.23 Dieses möchte über eine Weiterentwicklung der Modelle von MATSCHKE24 und JAENSCH25 sowie LAUX/FRANKE26 deren Vorteile nutzen, aber die Nachteile vermeiden.27 Ergebnis dessen ist, dass der Entscheidungswert als Grenzpreis im Rahmen einer linearen28 Optimierung auf der Grundlage der mehrperiodigen, simultanen Planungsansätze von HAX29 und WEINGARTNER30 in zwei einfachen Schritten ermittelt werden kann, und zwar ohne auf eine numerisch aufwendige gemischt-ganzzahlige parametrische Optimierung angewiesen zu sein.31 Im ersten Schritt wird als Basisprogramm das Investitions- und Finanzierungsprogramm berechnet, welches den Zielfunktionswert maximiert, ohne dass es zu einer Änderung der Eigentumsverhältnisse hinsichtlich des Bewertungsobjekts kommt. Im zweiten Schritt wird im Falle eines Unternehmensverkaufs das Bewertungsobjekt aus dem Investitionsprogramm des präsumtiven Verkäufers entfernt. Das Entscheidungsfeld wird also durch das Bewer22 23

24 25 26 27 28 29 30 31

Vgl. zur kritischen Auseinandersetzung mit „Earn Out-Klauseln“ z. B. BALLWIESER (2005), S. 88, BAUMS (1993), und VON BRAUNSCHWEIG (2002), S. 1817 f. Vgl. HERING (2000a), S. 363 ff., HERING (2000b), S. 437 ff., HERING (2006a), S. 43 ff., HERING (2006b), S. 224 ff., HERING/OLBRICH (2002), S. 150 ff., HERING/OLBRICH/STEINRÜCKE (2006), S. 409 ff., sowie auch MATSCHKE/ BRÖSEL (2003), S. 164 ff., BRÖSEL/MATSCHKE (2003), S. 2179 f., und MATSCHKE/BRÖSEL (2006), S. 182 ff. Zur Erweiterung des Modells um nichtfinanzielle Aspekte vgl. HERING (2002), S. 74 ff., BRÖSEL (2002), S. 107 ff., und BRÖSEL (2003a), S. 9 ff. Siehe weiterführend ROLLBERG (2005). Vgl. MATSCHKE (1972), S. 151 ff., MATSCHKE (1975), S. 253 ff. sowie S. 387 ff., und MATSCHKE (1993), S. 7 ff. Vgl. JAENSCH (1966a), S. 138, und JAENSCH (1966b), S. 664 f. Vgl. LAUX/FRANKE (1969). Vgl. hierzu ausführlicher HERING (2000a), S. 363 ff., HERING (2000b), S. 437 ff., und HERING (2006a), S. 43 ff. Vgl. zur Erweiterung des Zustands-Grenzpreismodells um nichtlineare Aspekte PFAFF/PFEIFFER/GATHGE, (2002). Vgl. HAX (1964). Vgl. WEINGARTNER (1963). Vgl. zu folgenden Ausführungen auch HERING (2000a), S. 363 f., HERING (2006a), S. 46, MATSCHKE/BRÖSEL (2003), S. 164, BRÖSEL/MATSCHKE (2003), S. 2179, und MATSCHKE/BRÖSEL (2006), S. 182 ff.

76

TOLL

tungsobjekt modifiziert und darüber hinaus um eine Nebenbedingung ergänzt, der zufolge der maximale Zielfunktionswert des Basisprogramms nicht unterschritten werden darf. Als Ergebnis dieser zweiten Optimierungsrechnung liegt das sog. Bewertungsprogramm vor, wobei der optimale Zielfunktionswert p* des Bewertungsprogramms den aus Sicht des Verkäufers gesuchten Entscheidungswert als mindestens zu fordernden Verkaufspreis darstellt.

2.2

Bestimmung des Basisprogramms

Es sei unterstellt, dass das Bewertungssubjekt im Sinne seiner Eigentümer die Zielsetzung Vermögensmaximierung32 verfolgt, weshalb es die Summe GW der gewichteten Konsumentnahmen aus dem Unternehmen maximiert, wobei eine Entnahme Gt im Zeitpunkt (oder unter Unsicherheit allgemeiner: Zustand) t mit dem die Konsumpräferenzen der Eigentümer widerspiegelnden Gewicht wt in die Vermögenszielfunktion eingeht.33 Als Nebenbedingungen sind fest vorgegebene Konsumentnahmen (z. B. fixe Dividendenauszahlungen) der Eigner zu beachten, die zusammen mit den übrigen vordisponierten Zahlungen (z. B. aus dem laufenden Geschäftsbetrieb und bestehenden Darlehensverpflichtungen) im festen Zahlungssaldo bt berücksichtigt werden. Dieser Zahlungssaldo ist unabhängig von den zu beurteilenden Objekten j und kann positiv, negativ oder null sein. Um die Fortführung der Unternehmung über den Planungshorizont hinaus zu gewährleisten, ist im Zahlungssaldo bn zusätzlich ein hinreichend hohes Endvermögen als fiktive Entnahme anzusetzen, welches mit Hilfe eines pauschal geschätzten Kalkulationszinsfußes als Barwert einer unendlichen Rente die Fortsetzung des bisherigen Dividendenniveaus gestattet. Ferner gelten für das Bewertungssubjekt als präsumtiven Verkäufer folgende modellspezifische Annahmen:34 Der Planungszeitraum beträgt n Perioden, wobei der Zeitpunkt t = 0 annahmegemäß den Bewertungs- und den Entscheidungszeitpunkt darstellt. In der Ausgangssituation stehen dem Verkäufer m Investitions- und Finanzierungsobjekte j zur Verfügung. Hierzu zählen auch die in jedem Zeitpunkt (oder Zustand) vorhandene Kreditaufnahmemöglichkeit, die Möglichkeit, verzinsliche Geldanlagen vorzunehmen sowie die unbeschränkte Kassenhaltung, welche durch die Zahlungsreihe (–1, 1) berücksichtigt wird. Die zustandsabhängige Zahlungsreihe des Objektes j sei wie folgt bestimmt: gj := (gj0, gj1, …, gjt, …, gjn); hierbei definiert gjt den Zahlungsüberschuss im Zeitpunkt (oder Zustand) t. Wie häufig ein Investitions- bzw. Finanzierungsobjekt j realisiert werden kann, zeigt die Entscheidungsvariable xj an, wobei auf eventuell bestehende Obergrenzen xjmax für bestimmte xj zu achten ist. Durch die Einhaltung von Liquiditätsnebenbedingungen ist sicherzustellen, dass die 32

33 34

Während im Rahmen der Vermögensmaximierung das Bewertungssubjekt unter der Nebenbedingung eines fest vorgegebenen Einkommensstroms eine gemäß Konsumpräferenz maximal erzielbare Konsumentnahme bzw. Ausschüttung anstrebt, wird bei der Einkommensmaximierung unter der Restriktion fest vorgegebener Ausschüttungen zu definierten Zeitpunkten dasjenige Investitions- und Finanzierungsprogramm gesucht, welches die Breite eines strukturierten Entnahmestroms maximiert. Vgl. hierzu HERING (2000b), S. 434 f., HERING (2003), S. 19 ff., HERING (2006a), S. 23 ff., BRÖSEL (2003b), S. 246 f., und MATSCHKE/BRÖSEL (2006), S. 144 f. Zur Vorgehensweise bei Einkommensmaximierung vgl. HERING (2003), S. 160 ff., HERING (2004), HERING (2006a), S. 46 ff., MATSCHKE/BRÖSEL (2006), S. 186 ff., und BRÖSEL (2002), S. 91 ff. Vgl. zur Kritik an der Zielsetzung Einkommensmaximierung HERING (2003), S. 160 f., sowie KLINGELHÖFER (2003), S. 286 Fn. 25. Vgl., auch im Folgenden, HERING (2000a), S. 364 ff., HERING (2000b), S. 438 f., HERING (2006a), S. 46 ff., HERING (2006b), S. 224 f., und OLBRICH (2005), S. 165 f. Vgl. hierzu HERING (2000a), S. 364 f., HERING (2000b), S. 438, HERING (2006), S. 46 f. sowie S. 71 f., HERING/ OLBRICH/STEINRÜCKE (2006), S. 410, MATSCHKE/BRÖSEL (2006), S. 186 f. sowie S. 194 f., BRÖSEL (2002), S. 92 f., und OLBRICH (2005), S. 165.

Unternehmensbewertung bei gestaltbarer Zahlungsstruktur des Verkaufspreises

77

Rückflüsse aus den Investitions- und Finanzierungsobjekten sowie der Saldo bt in jedem Zeitpunkt (oder Zustand) t ausreichen, um die Entnahme Gt zu ermöglichen. Die Variablen Gt und xj sind auf nichtnegative Werte beschränkt. Darüber hinaus unterliegt der präsumtive Verkäufer keinen weiteren (insbesondere nichtfinanziellen) Restriktionen. Zur Ermittlung des maximalen Zielfunktionswertes GW* kann nun ein linearer Optimierungsansatz als Basisprogramm aufgestellt und mit Hilfe des Simplexalgorithmus35 gelöst werden. Der Basisansatz sieht unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen wie folgt aus:36 n

max. GW; GW :=

¦w ˜ G t

t

t 0

m

¦ g jt ˜ x j  G t

d

bt

 t  {0, 1, 2, ... , n}

xj

d

x max j

 j  {1, 2, ... , m}37

xj

t

0

 j  {1, 2, ... , m}

Gt

t

0

 t  {0, 1, 2, ... , n}38

j 1

Der Simplexalgorithmus generiert die optimale Lösung des linearen Optimierungsansatzes und liefert den maximalen Zielfunktionswertes GW*, welcher für das Bewertungsprogramm des präsumtiven Verkäufers zur Mindestanforderung wird.

2.3

Bestimmung des Bewertungsprogramms

Ein Unternehmensverkauf gegen Entgelt ist nur dann ökonomisch vertretbar, wenn der Verkäufer mit dem anschließend zu ermittelnden Bewertungsprogramm mindestens wieder den maximalen Zielfunktionswert des Basisprogramms GW* erreicht.39 Der Ansatz zur Ermittlung des Bewertungsprogramms enthält somit die Restriktion n

¦w

t ˜ Gt t 0   

Bewertungsprogramm

35 36 37

38 39

t

GW N* . Basisprogramm

Vgl. DANTZIG (1966). Vgl. HERING (2000a), S. 364, HERING (2000b), S. 439, HERING (2003), S. 144, HERING (2006a), S. 58, HERING (2006b), S. 225, HERING/OLBRICH/STEINRÜCKE (2006), S. 410, und OLBRICH (2005), S. 165. Für alle xj mit xjmax = ’ entfällt diese Nebenbedingung. Unter Umständen ist die Ganzzahligkeitsbedingung für nur vollständig realisierbare xj mit xj  Z • 0 zu beachten. Vgl. zum Ganzzahligkeitsproblem HERING (2003), S. 191 ff. Für alle Zeitpunkte (oder Zustände) t mit wt = 0 entfällt die Variable Gt. Vgl. auch im Folgenden, HERING (2006a), S. 71 ff., und OLBRICH (2005), S. 166 f. Für den Spezialfall der Endwertmaximierung vgl. HERING/OLBRICH (2002), S. 151 f.

78

TOLL

Im Falle eines Unternehmensverkaufs gibt der bisherige Eigentümer den sich zukünftig aus der Unternehmung ergebenden Zahlungsstrom gV = (0, gV1, gV2, ... , gVt, ... , gVn) auf, weshalb der vorgegebene Zahlungssaldo bt um diese Einzahlungsüberschüsse gVt zu berichtigen ist. Im Gegenzug erhält bzw. fordert der Verkäufer als Bewertungssubjekt eine ex ante strukturell gestaltbare Entgeltzahlung. So könnte die Verhandlungssituation eine zu beliebigen Zeitpunkten t vollständig oder teilweise zu erbringende Entgeltzahlung bedingen, weshalb der Kauf- bzw. Verkaufspreis beispielsweise sofort (in t = 0) fällig sein oder verzögert (in t = 1 oder in t = 1 und t = 2) anfallen würde.40 Die verzögerte Kaufpreiszahlung könnte demnach etwa als eine auf einen bestimmten Zeitpunkt bezogene Gesamtkaufpreisstundung oder als eine auf mehrere Zeitpunkte bezogene Ratenzahlung ausgestaltet sein. Gesucht wird dann als Entscheidungswert R* die einmalig oder mehrmals mindestens zu fordernde Entgeltzahlung p*, welche die Forderung erfüllt, dass der maximale Zielfunktionswert des Basisprogramms GW* wieder erreicht wird. Die ex ante strukturell gestaltbare Entgeltzahlung wird im Modell über eine Gewichtung von p mit dem Faktor zt 41 bewirkt. Das Bewertungsprogramm ergibt sich aus dem folgenden Ansatz:42 min. R; R := p m

¦ g jt ˜ x j  G t – zt · p d j 1

bt – gVt

 t  {0, 1, 2, ... , n}

n

¦w ˜ G

t

GW*

xj

d

x max j

 j  {1, 2, ... , m}43

xj

t

0

 j  {1, 2, ... , m}

Gt

t

0

 t  {0, 1, 2, ... , n}44

p

t

0

t

t

t 0

Der Simplexalgorithmus liefert neben der mindestens zu fordernden Zahlungsstruktur des Verkaufspreises R* = p* auch das durch den Wegfall der Zahlungsreihe gV umstrukturierte optimale Investitions- und Finanzierungsprogramm des Verkäufers.

40 41 42 43

44

Vgl. zur Kauf- bzw. Verkaufspreisgestaltung ausführlicher Kapitel 1 sowie die dort angegebene Literatur. Mit zt  R • 0. Vgl. HERING (2006a), S. 82, und OLBRICH (2005), S. 166. Für den Spezialfall der Endwertmaximierung vgl. HERING/OLBRICH (2002), S. 151. Für alle xj mit xjmax = ’ entfällt diese Nebenbedingung. Unter Umständen ist die Ganzzahligkeitsbedingung für nur vollständig realisierbare xj mit xj  Z • 0 zu beachten. Vgl. zum Ganzzahligkeitsproblem HERING (2003), S. 191 ff. Für alle Zeitpunkte (oder Zustände) t mit wt = 0 entfällt die Variable Gt.

Unternehmensbewertung bei gestaltbarer Zahlungsstruktur des Verkaufspreises

79

Mittels dualitätstheoretischer45 Auswertung des obigen Bewertungsansatzes ergibt sich die folgende „komplexe“46 Bewertungsformel, welche es bei Kenntnis der endogenen Grenzzinsfüße ermöglicht, den Entscheidungswert p* partialanalytisch47 zu bestimmen:48 n § n ˜ C j  ¦ g Vt ˜ Ut  –p* = ¨ ¦ b t ˜ Ut  ¦ x max j ¨t 0 Cj> 0 t 1 © 

  Kapitalwert des Bewertungsprogramms (einschließlich des Bewertungsobjekts)

Ertragswert des Bewertungsobjekts

· ˜ Ut ¸ ¸ Gt !0   ¹

¦G

t

˜

VFi,z,n 

.49

Verteilungsfaktor

Kapitalwert eines dem Basisprogramm gleichwertigen Ausschüttungsplans

Obige Formel enthält in dem festen Zahlungssaldo bt immer noch die Einzahlungsüberschüsse des Bewertungsobjekts gVt, weshalb der Abgang dessen erst durch Subtraktion des entsprechenden Ertragswertes berücksichtigt wird. Die komplexe Bewertungsformel kann demnach auch wie folgt geschrieben werden: p* =

ª « ¦ G t ˜ Ut «¬ G t ! 0  

Kapitalwert des Basisprogramms (mit Bewertungsobjekts)

n § n ·º  ¨ ¦ b t ˜ Ut ¦ g Vt ˜Ut  ¦ x max ˜ C j ¸ » ˜ VFi,z,n . j ¨t 0 ¸» 

t 1 Cj> 0 © ¹ ¼ Verteilungsfaktor  

Kapitalwert des Bewertungsprogramms (nach Abgang des Bewertungsobjekts, aber ohne die montäre Gegenleistung p*)

Der Entscheidungswert p* ergibt sich demnach als mit dem Verteilungsfaktor VFi,z,n gewichtete Differenz zwischen dem Kapitalwert des Basisprogramms (d. h. vor dem Unternehmensverkauf) und dem Kapitalwert des Bewertungsprogramms (d. h. nach dem Unternehmensverkauf). Ein Verkauf des Bewertungsobjekts ist demnach nur dann sinnvoll, wenn der Entscheidungswert, welcher durch eine einmalig oder mehrmals mindestens zu fordernde Entgeltzahlung p* repräsentiert wird, wenigstens die Kapitalwertabnahme des gesamten Investitions- und Finanzierungsprogramms kompensiert. Um den Ertragswertbezug deutlicher herauszustellen, kann man die komplexe Bewertungsformel auch schreiben als:

45 46 47

48 49

Vgl. zur Dualitätstheorie z. B. DANTZIG (1966), S. 148 ff., und COLLATZ/WETTERLING (1971), S. 55 ff., sowie einführend ELLINGER/BEUERMANN/LEISTEN (2003), S. 59 ff. Die Unterscheidung zwischen „komplexer“ und „vereinfachter“ Bewertung geht auf LAUX/FRANKE (1969) zurück. Dies scheitert in unüberschaubaren Situationen jedoch an der Unkenntnis der endogenen Grenzzinsfüße, welche erst zusammen mit der Lösung des Totalmodells anfallen. In diesem Fall ist die vollständige Lösung schon durch das Totalmodell erbracht, weshalb eine zusätzliche partialanalytische Lösung obsolet ist („Dilemma der Lenkpreistheorie“). Vgl. dazu etwa HERING (2003), S. 4 sowie S. 136 ff., HIRSHLEIFER (1958), S. 340, HAX (1964), S. 441, HAX (1967), S. 755 f., HAX (1985), S. 100, HELLWIG (1976), S. 166, und WEINGARTNER (1977), S. 1425. Zur Herleitung ähnlicher Formeln vgl. eingehend HERING (2000a), S. 365 f., und HERING (2006a), S. 73 f. sowie S. 82 f. in Verbindung mit S. 60. In dieser Formel ist Cj als Kapitalwert des Investitions- und Finanzierungsobjekts j und ȡt als endogener Zustandspreis des Zustands t im Bewertungsprogramm interpretierbar. Sofern sichere Erwartungen unterstellt werden, das heißt die Zustände t stimmen mit äquidistanten Zeitpunkten t überein, entspricht ȡt dem endogenen Abzinsungsfaktor vom Zeitpunkt t auf den Bewertungs- und Entscheidungszeitpunkt t = 0. Vgl. hierzu HERING (2005), S. 182, HERING (2006b), S. 226, und HERING/OLBRICH (2002), S. 151. Der Verteilungsfaktor VFi,z,n sorgt für die vom Bewertungssubjekt „gewünschte“ Zahlungsstruktur.

80

TOLL

n · § n p* = ¨ ¦ g Vt ˜Ut  ¦ G t ˜Ut  ¦ b t ˜Ut  ¦ x max ˜ C j ¸ ˜ VFi,z, n j ¸ 

t 1 t 0 Cj> 0 © t !0  G  

¹ Verteilungsfaktor Ertragswert des Bewertungsobjekts

Kapitalwertänderung durch Umstrukturierung vom Basis- zum Bewertungsprogramm d 0

n § n · ¨ ¦ g Vt ˜Ut  ¦ G t ˜Ut  ¦ b t ˜ Ut  ¦ x max ˜Cj ¸ ˜ j ¸ ¨ Gt !0 t 0 Cj> 0 ©t 1 ¹

1

¦ z ˜ – 1  i W 1

1 n

1

W

t

t 0

n § n · ˜ Cj ¸ ˜ = ¨ ¦ g Vt ˜Ut  ¦ G t ˜Ut  ¦ b t ˜Ut  ¦ x max j ¨t 1 ¸ Gt !0 t 0 Cj> 0 © ¹

50

t

n

.

¦ zt ˜ Ut t 0

In dieser Formel wird der Entscheidungswert p* als mit dem Verteilungsfaktor VFi,z,n gewichtete Summe von Ertragswert des Bewertungsobjekts und umstrukturierungsbedingte Kapitalwertänderung definiert, wobei diese Kapitalwertänderung gleich null ist, wenn lediglich die Durchführung bereits bestehender Grenzobjekte reduziert oder ausgedehnt wird, oder aber negativ ist, wenn vom Basis- zum Bewertungsprogramm strukturelle Veränderungen auftreten, welche die im Basisprogramm optimalen Vorteilhaftigkeitsentscheidungen ändern, was dazu führt, dass die Grenzobjekte und die zugehörigen endogenen Abzinsungsfaktoren ȡt des Bewertungsprogramms nicht denen des Basisprogramms entsprechen. Sofern letzteres eintritt, muss zur Bestimmung des Entscheidungswertes p* die umstrukturierungsbedingte Kapitalwertänderung berücksichtigt werden. Sollte die Umstrukturierung lediglich den Umfang bereits im Basisprogramm bestehender Grenzobjekte betreffen, dann entsprechen die Grenzobjekte und die zugehörigen endogenen Abzinsungsfaktoren ȡt des Bewertungsprogramms denen des Basisprogramms. Da also die Basislösung stabil bleibt und die Umstrukturierung eines Grenzobjektes kapitalwertneutral erfolgt, hat sie keinen Einfluss auf den Gesamtkapitalwert, weshalb der die umstrukturierungsbedingte Kapitalwertänderung anzeigende Korrekturterm in obiger Formel wegfällt.51 n

0N ) ˜ VFi,z,n . p* = (¦ gVt ˜ Ut  

t 1 durch Umstrukturierung   

Kapitalwertänderung Verteilungsfaktor vom Basis- zum Bewertungsprogramm Ertragswert des Bewertungsobjekts

50

51

Bei der Lösung ist die mathematische Konvention zu beachten, dass Produkte Ȇ, deren Obergrenze kleiner als die Untergrenze ist (leere Produkte), den Wert 1 (des neutralen Elements der Multiplikation) annehmen, weshalb die Formel auch korrekt den Grenzfall ȡ0 = 1 liefert. Vgl. hierzu HERING (2003), S. 65 sowie S. 73 und S. 160 ff. Vgl. hierzu HERING (2000a), S. 366, und HERING (2006a), S. 53.

Unternehmensbewertung bei gestaltbarer Zahlungsstruktur des Verkaufspreises

81

Die komplexe Bewertungsformel geht dann in die „vereinfachte“ Bewertungsformel über. In günstigen Situationen ergibt sich der Entscheidungswert p* demnach wie folgt: 52 p* =

˜

EV N

VFi,z,n 

Ertragswert des Verteilungsfaktor Bewertungsobjekts

= EV ˜

1 t

§ n · ¨ ¦ g Vt ˜Ut ¸ ˜ ©t 1 ¹

1 n

t

zt ˜ – 1  i W ¦ t 0

1

W 1

.

n

¦z

§ n · ¨ ¦ g Vt ˜Ut ¸ ˜ VFi,z,n ©t 1 ¹

˜ Ut

t 0

Die Ermittlung des Entscheidungswertes p* erfolgt demnach durch Gewichtung des Ertragswerts des Bewertungsobjekts mit dem Verteilungsfaktor VFi,z,n. Die Anwendung der vereinfachten Bewertungsformel wird um so eher eintreten, je unbedeutender die mit der zu bewertenden Unternehmung einhergehenden Zahlungskonsequenzen im Vergleich zum Umfang der Grenzobjekte des Basisprogramms sind.53 Aufgrund dessen werden sich gerade große, finanzstrukturändernde Unternehmenskäufe und -verkäufe einer partialanalytischen vereinfachten Bewertung entziehen. Nur bei Vorliegen eines (annähernd) vollkommenen Kapitalmarktes wirken sich auch große Geschäfte nicht auf die Finanzierungsstruktur aus, weshalb die ertragswertbezogene vereinfachte Bewertungsformel in diesem Fall jederzeit Gültigkeit besitzt.

3

Beispielhafte Bestimmung des Entscheidungswertes bei Interpretation des mindestens zu fordernden Verkaufspreises als Ratenzahlung

3.1

Konzeptionierung des Zahlenbeispiels

Im Folgenden soll ein Beispiel die Ermittlung des Entscheidungswertes als Grenzpreis aus Sicht eines präsumtiven Verkäufers veranschaulichen.54 Unter der Annahme von (Quasi-)Sicherheit und der Zielsetzung Vermögensmaximierung soll ein mehrperiodiger Planungszeitraum (n = 3) betrachtet werden, wobei eine Periode t einem Jahr entspricht. Um die Beispielsituation überschaubar zu halten, soll von einem relativ begrenzten Entscheidungsfeld mit wenigen Handlungsmöglichkeiten ausgegangen werden. Die aufstrebende „Zaster AG“ verfolgte in den letzten Jahren eine stark auf Unternehmenszukäufe ausgerichtete Unternehmensphilosophie und muss nun feststellen, dass sie sich völlig übernommen hat. Die „Zaster AG“ ist nicht in der Lage, sämtliche Geschäftsbereiche kompetent zu betreuen. Zum Bewertungszeitpunkt rechnet sie damit, dass sich der aus der Unter52 53 54

Dies ist bei vollkommenem Kapitalmarkt immer der Fall. Vgl., auch im Folgenden, HERING (2000a), S. 366, und HERING (2006a), S. 55. Ähnliche Beispiele finden sich bei HERING (2000a), S. 366 ff., HERING (2005), S. 184 ff., HERING (2006a), S. 76 ff., HERING (2006b), S. 227 ff., MATSCHKE/BRÖSEL (2006), S. 196 ff., BRÖSEL/MATSCHKE (2003), S. 2241 ff., und OLBRICH (2005), S. 167 ff.

82

TOLL

nehmensaktivität ergebende ewige Einzahlungsüberschuss aus der Innenfinanzierung bt auf 900 GE pro Periode beläuft. Im Zuge der Konzentration auf Kernkompetenzen möchte die „Zaster AG“ die sich derzeit noch im Portefeuille befindende „Ungeliebt GmbH“ verkaufen. Die Geschäftsleitung prognostiziert, dass die „Ungeliebt GmbH“ einem Phasenmodell folgend im Planungszeitraum (n = 3) gemäß nachstehender Zahlungsreihe gV = (0, 300, 200, 100) und darüber hinaus ab dem dritten Jahr mit einer ewigen Rente in Höhe von 100 GE an den obigen Überschüssen bt der „Zaster AG“ beteiligt ist. Zur Forcierung des Kerngeschäfts erwägt die „Zaster AG“, eine Sachinvestition I zu tätigen, welche den Zahlungsstrom (–1.000, 300, 300, 1300) erwarten lässt. Zur Finanzierung steht ein unbeschränkter Kontokorrentkredit S zu einem kurzfristigen Sollzins von 10 % p.a. zur Verfügung. Geldanlagen H können in beliebiger Höhe zu einem Habenzins von 5 % p.a. getätigt werden. In der nachfolgenden Abbildung sind die Daten des Beispiels zusammengefasst.55 Jahr t

I

S0

0

–1.000

1

1

300

–1,1

2

300

3

1.300

Grenze

1

Abbildung 1:

S1

S2

H0

H1

–1 1 –1,1

1,05 1

f

f

–1 1,05

f

bt

gVt

900

–1,1 f

H2

f

900

300

–1

900

200

1,05

18.900

2.100

f

1

1

Ausgangsdaten des Beispiels 56

Die „Zaster AG“ verfolgt im Sinne ihrer Eigentümer die Zielsetzung Vermögensmaximierung, wobei der Gewichtungsvektor w = (3; 2,8; 2; 1) sei. Die zugehörige GW-Vermögenszielfunktion GW = 3 G0 + 2,8 G1 + 2 G2 + 1 G3 wertet demnach eine sofortige Entnahme dreimal so stark wie eine Entnahme im dritten Jahr. Gesucht wird nunmehr über die Lösung des Basis- und Bewertungsansatzes der mindestens zu fordernde Verkaufspreis p als Entscheidungswert des Verkäufers, wobei davon ausgegangen wird, dass dieser dem Verkäufer verzögert in Form von Raten zufließt.

55

56

Dabei wird der ewige Einzahlungsüberschuss aus der Innenfinanzierung über die kaufmännische Kapitalisierungsformel im Zeitpunkt t = 3 berücksichtigt. Die nach dem Zeitpunkt t > n = 3 zu erwartenden Zahlungen sind daher mit Hilfe eines pauschal geschätzten Kalkulationszinsfußes in Höhe von i = 5 % p. a. erfasst. Vgl. hierzu auch MATSCHKE/BRÖSEL (2006), S. 190, und BRÖSEL (2002), S. 95. In Anlehnung an HERING (2006a), S. 77, HERING (2006b), S. 228, und MATSCHKE/BRÖSEL (2006), S. 190.

Unternehmensbewertung bei gestaltbarer Zahlungsstruktur des Verkaufspreises

83

3.2

Beispielhafte Bestimmung des Entscheidungswertes bei Interpretation des mindestens zu fordernden Verkaufspreises als Ratenzahlung ohne Anzahlung

3.2.1

Bestimmung des Basisprogramms

Aus den vorliegenden Beispieldaten ergibt sich der folgende lineare Optimierungsansatz zur Ermittlung des Basisprogramms:57 max. GW; GW := 3 G0 + 2,8 G1 + 2 G2 + 1 G3 + G0 d

900

–300 xI + 1,1 xS0 – xS1 – 1,05 xH0 + xH1 + G1 d

900

–300 xI + 1,1 xS1 – xS2 – 1,05 xH1 + xH2 + G2 d

900

1.000 xI –

xS0

+

–1.300 xI + 1,1 xS2

xH0

– 1,05 xH2

+ G3 d

18.900

xI d

1

xI, xHt, xSt, Gt t

0

t

Die mit Hilfe des Simplexalgorithmus erzielte Lösung des Optimierungsproblems sieht eine Entnahme zu t = 1 (G1) in Höhe von 18.875,1240 GE vor. Das Einsetzen von G1 in die zugehörige GW-Vermögenszielfunktion GW = 3 G0 + 2,8 G1 + 2 G2 + 1 G3 erzeugt GW* = 52.850,3471. Die hinsichtlich der Forcierung des Kerngeschäfts erwogene Sachinvestition I ist vorzunehmen. Zur Finanzierung wird dabei in t = 0, t = 1 und t = 2 auf einperiodige Kredite in Höhe von 100 GE, 17.785,1240 GE und 18.363,6364 GE zu einem kurzfristigen Sollzins von 10 % p.a. zurückgegriffen. Geldanlagen finden nicht statt. Abbildung 2 zeigt das Basisprogramm als vollständigen Finanzplan. Zeitpunkt

t=0

t=1

t=2

t=3

Entnahme Gt

0

–18.875,1240

0

0

bt

900

900

900

18.900

I

–1.000

300

300

1.300

Kreditaufnahme

100

17.785,1240

18.363,6364

–110

–19.563,6364

–20.200

–17.785,1240

–18.363,6364

0

Rückzahlung Guthaben

Abbildung 2:

57 58

–100

Vollständiger Finanzplan des Basisprogramms der „Zaster AG“58

Vgl. zur Aufstellung ähnlicher Basisprogramme HERING (2006b), S. 229, und MATSCHKE/BRÖSEL (2006), S. 197. In Anlehnung an HERING (2000a), S. 368, HERING (2006a), S. 77, HERING (2006b), S. 230, und MATSCHKE/BRÖSEL (2006), S. 198.

84

TOLL

3.2.2

Bestimmung des Bewertungsprogramms

Die Datenbasis des Beispiels wird nun wie folgt erweitert: Aufgrund bereits getroffener Vereinbarungen zwischen dem Verkäufer und dem Käufer wurde sich auf eine verzögerte Kaufpreiszahlung geeinigt. Diese stellt sich wie folgt dar: Der Käufer zahlt in den nächsten drei Jahren jeweils gleich hohe Raten an die „Zaster AG“ als präsumtiven Verkäufer. Auf eine sofort fällige Anzahlung wird verzichtet. Mit Hilfe des Bewertungsprogramms soll im Folgenden die von der „Zaster AG“ in den nächsten drei Jahren mindestens zu fordernde jeweils gleich hohe Rate R ermittelt werden. Dabei ist zu gewährleisten, dass der maximale Zielfunktionswert des Basisprogramms GW* auch vom Bewertungsprogramm als Mindestanforderung erreicht wird. Die bei der verzögerten Kaufpreiszahlung in den nächsten drei Jahren mindestens zu fordernde uniforme Rate R = p* ergibt sich aus dem folgenden linearen Bewertungsansatz:59 min. R; R := p + G0 – 0

d

900

–300 xI + 1,1 xS0 – xS1 – 1,05 xH0 + xH1 + G1 – p

d

600

–300 xI + 1,1 xS1 – xS2 – 1,05 xH1 + xH2 + G2 – p

d

700

+ G3 – p

d

16.800

3 G0 + 2,8 G1 + 2 G2 + 1 G3

t

52.850,3471

xI

d

1

xI, xHt, xSt, Gt, p

t

0

1.000 xI –

xS0

–1.300 xI + 1,1 xS2

+

xH0

– 1,05 xH2

t

Die von der „Zaster AG“ in den nächsten drei Jahren mindestens zu fordernde uniforme Rate beträgt 810,5740 GE. Die „Ungeliebt GmbH“ ist nicht mehr im optimalen Investitions- und Finanzierungsprogramm, dem Bewertungsprogramm, enthalten. Das vollständige Bewertungsprogramm stellt sich wie folgt dar: Die „Zaster AG“ kann weiterhin zu t = 1 eine Entnahme (G1) in Höhe von 18.875,1240 GE vornehmen, weshalb die Mindestanforderung GW* = 52.850,3471 erfüllt ist. Die Investition I wird auch im Bewertungsprogramm vollständig durchgeführt. Ferner werden in t = 0, t = 1 und t = 2 einperiodige Kredite in Höhe von 100 GE, 17.274,55 GE und 17.191,4309 GE aufgenommen. Auf Geldanlagen wird beim Ratenverkauf der „Ungeliebt GmbH“ verzichtet. Abbildung 3 enthält den zugehörigen vollständigen Finanzplan.

59

Vgl. zur Aufstellung ähnlicher Bewertungsprogramme HERING (2000a), S. 367, HERING (2006a), S. 77 f., HERING (2006b), S. 231, MATSCHKE/BRÖSEL (2006), S. 198, und OLBRICH (2005), S. 168.

Unternehmensbewertung bei gestaltbarer Zahlungsstruktur des Verkaufspreises

85

Zeitpunkt

t=0

t=1

t=2

t=3

Entnahme Gt

0

–18.875,1240

0

0

bt – gVt

900

600

700

16.800

I

–1.000

300

300

1.300

810,5740

810,5740

810,5740

100

17.274,5500

17.191,4309

–110

–19.002,0050

–18.910,5740

–17.274,5500

–17.191,4309

0

p Kreditaufnahme Rückzahlung Guthaben

Abbildung 3:

–100

Vollständiger Finanzplan des Bewertungsprogramms der „Zaster AG“60

Da die „Ungeliebt GmbH“ ohne strukturelle Veränderungen aus dem Basisprogramm entfernt werden kann, ist die Anwendung der vereinfachten Bewertungsformel zulässig.61 Unter Verwendung der endogenen Grenzzinsfüße des Bewertungsprogramms, die – genau wie im Basisprogramm – stets i = 10 % p.a. betragen, ergibt sich die von der „Zaster AG“ in den nächsten drei Jahren mindestens zu fordernde uniforme Rate partialanalytisch wie folgt:

§ n · p* = ¨ ¦ gVt ˜Ut ¸ ˜ ©t 1 ¹

1 n

t

t 0

W 1

¦ zt ˜ – 1  iW

1

EV ˜

1 n

.

¦ zt ˜Ut t 0

1 § 300 200 2.100 · = 2.015,777611 · 0,402114804 = 810,5740. p* = ¨  2  ˜ 3 ¸ 1 1 1 1,1 1,1 1,1 © ¹ 0   1,1 1,12 1,13

Die lenkpreistheoretische vereinfachte Bewertungsformel liefert also dasselbe Ergebnis wie der lineare Bewertungsansatz. Sollte daher in der Praxis abschätzbar sein, dass sich ein Unternehmensverkauf nicht auf die Struktur des optimalen Investitions- und Finanzierungsprogramms auswirkt, dann liefert die vereinfachte Bewertungsformel auch ohne die Aufstellung des Basis- und Bewertungsprogramms den – welche Zahlungsstruktur auch immer aufweisenden – mindestens zu fordernden Verkaufspreis.62

60

61

62

In Anlehnung an HERING (2000a), S. 368, HERING (2006a), S. 78, HERING (2006b), S. 232, und MATSCHKE/ BRÖSEL (2006), S. 199. Aufgrund von Rundungsdifferenzen können die Ergebnisse geringfügig voneinander abweichen. Das Grenzobjekt ist sowohl im Basis- als auch im Bewertungsprogramm der einperiodige Kredit, welcher lediglich in t = 1 und t = 2 reduziert wird. Da die Umstrukturierung eines Grenzobjekts jedoch kapitalwertneutral erfolgt, hat sie keinen Einfluss auf den Gesamtkapitalwert. Die komplexe Bewertungsformel geht dann in die vereinfachte über. Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 2.3 sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. hierzu HERING (2006b), S. 233.

86

TOLL

3.3

Beispielhafte Bestimmung des Entscheidungswertes bei Interpretation des mindestens zu fordernden Verkaufspreises als Ratenzahlung mit Anzahlung

3.3.1

Bestimmung des Basisprogramms

Nachfolgend wird wiederum über die Lösung des Basis- und Bewertungsprogramms der mindestens zu fordernde Verkaufspreis p als Entscheidungswert des Verkäufers gesucht, wobei auch hier davon ausgegangen wird, dass dieser dem Verkäufer verzögert in Form von Raten zufließt. Da sich die in Abschnitt 3.1 präsentierte Ausgangssituation der „Zaster AG“ nicht ändert und die Vereinbarungen zwischen den Vertragspartnern hinsichtlich der Zahlungsstruktur des Verkaufspreises keinen Einfluss auf das Basisprogramm haben, wird zu dessen Aufstellung und Lösung auf das Unterkapitel 3.2.1 verwiesen. Dabei ist insbesondere der in Abbildung 2 dargestellte vollständige Finanzplan des Basisprogramms des präsumtiven Verkäufers von Bedeutung. 3.3.2

Bestimmung des Bewertungsprogramms

Um auch die komplexe Bewertungsformel exemplarisch anzuwenden, wird die zwischen den beteiligten Parteien vereinbarte Zahlungsstruktur des Verkaufspreises leicht modifiziert: Der Verkäufer erhält weiterhin in den nächsten drei Jahren eine uniforme Ratenzahlung, verlangt aber zusätzlich, als teilweise Kompensation zur Sofortzahlung des Kaufpreises, eine unmittelbar zu entrichtende fest vorgegebene Anzahlung in Höhe von 300 GE. Unter Berücksichtigung einer zum Bewertungszeitpunkt t = 0 anfallenden Anzahlung ist zur Ermittlung der uniformen Rate R = p* unten stehender linearer Optimierungsansatz zu lösen:63 min. R; R := p + G0 – 300 d

900

–300 xI + 1,1 xS0 – xS1 – 1,05 xH0 + xH1 + G1 – p

d

600

–300 xI + 1,1 xS1 – xS2 – 1,05 xH1 + xH2 + G2 – p

d

700

+ G3 – p

d

16.800

3 G0 + 2,8 G1 + 2 G2 + 1 G3

t

52.850,3471

xI

d

1

xI, xHt, xSt, Gt, p

t

0

1.000 xI –

xS0

–1.300 xI + 1,1 xS2

+

xH0

– 1,05 xH2

t

Bei einem Verkauf der „Ungeliebt GmbH“ gemäß obigen Bedingungen sollte von der „Zaster AG“ in den nächsten drei Jahren mindestens eine uniforme Rate in Höhe von 692,0285 GE gefordert werden, damit sie sich nicht schlechter stellt als bei der Unterlassung der Transaktion. Die „Ungeliebt GmbH“ ist nicht mehr im umstrukturierten Bewertungsprogramm enthalten. Entnahmen werden sowohl zu t = 0 in Höhe von 200 GE als auch zu t = 1 in Höhe von 63

Vgl. zur Aufstellung ähnlicher Bewertungsprogramme HERING (2000a), S. 367, HERING (2006a), S. 77 f., HERING (2006b), S. 231, MATSCHKE/BRÖSEL (2006), S. 198, und OLBRICH (2005), S. 168.

Unternehmensbewertung bei gestaltbarer Zahlungsstruktur des Verkaufspreises

87

18.660,8383 GE vorgenommen. Obwohl sich also die Entnahmestruktur von derjenigen des Basisprogramms unterscheidet, ist die sich aus dem Basisprogramm ergebende Mindestanforderung GW* = 52.850,3471 erfüllt. Die Investition I wird auch im Bewertungsprogramm vollständig durchgeführt. Ferner werden gegenüber der Basissituation lediglich noch in t = 1 bzw. t = 2 einperiodige Kredite in Höhe von 17.068,8098 GE bzw. 17.083,6623 GE aufgenommen. Geldanlagen finden nicht statt. Abbildung 4 enthält den zugehörigen vollständigen Finanzplan. Zeitpunkt

t=0

t=1

t=2

t=3

Entnahme Gt

–200

–18.660,8383

0

0

bt – gVt

900

600

700

16.800

I

–1.000

300

300

1.300

Fixe Anzahlung

300

p*

692,0285

692,0285

692,0285

Kreditaufnahme

17.068,8098

17.083,6623

Rückzahlung Guthaben

Abbildung 4:

0

–17.068,8098

–18.775,6908

–18.792,0285

–17.083,6623

0

Vollständiger Finanzplan des Bewertungsprogramms der „Zaster AG“64

Ein Vergleich mit Abbildung 2 macht deutlich, dass die „Ungeliebt GmbH“ durch die Vereinnahmung der sofort zu entrichtenden fest vorgegebenen Anzahlung in Höhe von 300 GE nicht ohne strukturelle Veränderungen aus dem Basisprogramm entfernt werden kann, womit eine Änderung der endogenen Grenzzinsfüße einhergeht. Während die „Zaster AG“ in der Basissituation als Grenzobjekt jeweils den einperiodigen Kredit zu 10 % p. a. aufweist, gehen aus dem in Abbildung 4 abgebildeten Bewertungsprogramm unmittelbar lediglich die in t = 1 und t = 2 startenden einperiodigen Kreditaufnahmen zu 10 % p.a. als Grenzobjekte hervor. Demzufolge sind nur die endogenen Grenzzinsfüße i2 = i3 = 10 % p. a., nicht aber der endogene Grenzzinsfuß i1, beiden Programmen gemein. Damit ergeben sich jeweils andere Kapitalwerte und andere Vorteilhaftigkeitsentscheidungen, weshalb die partialanalytische Ermittlung der von der „Zaster AG“ in den nächsten drei Jahren mindestens zu fordernden uniformen Rate somit die Anwendung der komplexen Bewertungsformel bedingt.65 n ª § n ·º p* = « ¦ G t ˜ Ut  ¨ ¦ b t ˜Ut  ¦ g Vt ˜Ut  ¦ x max ˜ C j ¸» ˜ j ¨t 0 ¸» «¬ G t ! 0 t 1 Cj> 0 © ¹¼

64 65

1 n

.

zt ˜ Ut ¦ t 0

In Anlehnung an HERING (2000a), S. 370, HERING (2006a), S. 80, HERING (2006b), S. 236, und MATSCHKE/BRÖSEL (2006), S. 199. Vgl. hierzu ausführlicher Abschnitt 2.3 sowie die dort angegebene Literatur.

88

TOLL

Die Anwendung der komplexen Bewertungsformel erfordert die Kenntnis sämtlicher periodenspezifischer endogener Grenzzinsfüße. Während diese für das zweite und dritte Jahr aus dem in Abbildung 4 abgebildeten vollständigen Finanzplan unmittelbar ablesbar sind, stellt sich die Frage nach der Höhe von i1.66 Da in t = 0 kein Grenzobjekt startet, kann i1 nur über die sich gemäß der GW-Vermögenszielfunktion n

GW =

wt ˜ G t ¦ t 0

= 3 G0 + 2,8 G1 + 2 G2 + 1 G3

ergebende Entnahmestruktur ermittelt werden. Da sowohl zu t = 0 als auch zu t = 1 Entnahmen getätigt werden, setzt die Zielfunktion eine Entnahme in t = 0 in Höhe von w0 · 1 mit einer Entnahme in t = 1 in Höhe von (1 + i1) · w1 gleich. Bezogen auf die Findung von i1 zur Anwendung der komplexen Bewertungsformel bedeutet dies: 67 w0 · 1 = (1 + i1) · w1 œ i1

w0 1 w1

3  1 = 0,071428571 = 7,1428571 %. 2,8

Nachdem nun sämtliche endogenen Grenzzinsfüße des Bewertungsprogramms bekannt sind, lässt sich die partialanalytische Ermittlung der von der „Zaster AG“ in den nächsten drei Jahren mindestens zu fordernden uniformen Rate unter Anwendung der komplexen Bewertungsformel vornehmen: n ª § n ·º p* = « ¦ G t ˜ Ut  ¨ ¦ b t ˜Ut  ¦ g Vt ˜Ut  ¦ x max ˜ C j ¸» ˜ j ¨t 0 ¸» t 1 Cj> 0 © ¹¼ ¬« G t ! 0

1 n

.

¦ zt ˜ Ut t 0

18.660,83825266 ª p* = « 200  1,071428571 ¬ § 600 700 16.800  ¨¨ 900  300   N  1,071428571 1,071428571 ˜ 1,1 1,071428571 ˜ 1,12 Anzahlung © 1000 

300 300 1.300 ·º   ˜ 2 ¸» 1,071428571 1,071428571 ˜ 1,1 1,071428571 ˜ 1,1 ¹ ¼

1 n

.

¦ zt ˜Ut t 0

= ª¬17.616, 78237  15.312, 61708  537, 3002755 º¼ ˜

1 n

¦z

t

˜ Ut

t 0

66 67

Mit ähnlichen Problemen beschäftigt sich auch HERING (2005), S. 185, HERING (2006a), S. 80, und HERING (2006b), S. 235. Vgl. zu einer derartigen Vorgehensweise HERING (2003), S. 168 f. sowie S. 209 f. in Verbindung mit HERING (2006a), S. 60.

Unternehmensbewertung bei gestaltbarer Zahlungsstruktur des Verkaufspreises

= 1.766,865014 ˜

89

1 1 1 1 0   1,071428571 1,071428571 ˜ 1,1 1,071428571 ˜ 1,12

= 1.766,865014 · 0,391670263. p* = 692,0284851.68 Die lenkpreistheoretische komplexe Bewertungsformel liefert also dasselbe Ergebnis wie der lineare Bewertungsansatz.

4

Ausblick

Obige Ausführungen lassen erkennen, dass Aspekte hinsichtlich der Art und des Zeitpunkts der Entgeltzahlung für Unternehmenstransaktionen von entscheidender Bedeutung sind.69 In Verhandlungssituationen auf unterschiedliche Vorstellungen hinsichtlich der Entgeltgestaltung geschickt reagieren zu können, sollte die eigene Verhandlungsposition verbessern. Darüber hinaus werden durch Zugeständnisse hinsichtlich der Zahlungsstruktur Transaktionen ermöglicht, die ohne diese Regelungen nicht zustandegekommen wären. So ist es beispielsweise vor allem im Rahmen der Unternehmensnachfolge durch ein Familienmitglied durchaus denkbar, dass der sich zurückziehende Unternehmer seinem – nicht über die für eine Sofortzahlung benötigten finanziellen Mittel verfügenden – Nachfolger eine verzögerte Kaufpreiszahlung zugesteht, die zumindest teilweise aus den erzielten Zahlungsüberschüssen aufgebracht werden kann. In diesem Beitrag wurde durch Erweiterung des Zustands-Grenzpreismodells gezeigt, wie die Entscheidungswertermittlung für eine solche ex ante strukturell gestaltbare Entgeltzahlung70 allgemein modelliert werden kann. Sowohl der Käufer als auch der Verkäufer sind demnach gut beraten, wenn sie – auch aufgrund der (unterschiedlichen) steuerlichen Konsequenzen – versuchen, die Auswirkungen verschiedener Entgeltgestaltungen hinsichtlich einer rationalen Verhandlungsführung abzuschätzen.

68 69 70

Aufgrund von Rundungsdifferenzen können die Ergebnisse geringfügig voneinander abweichen. Dieser Meinung sind auch BRÖSEL/HAUTTMANN (2007), S. 232. Wegen der allgemeinen Formulierung des Modells sind natürlich nicht nur „Grenzpreise“, sondern auch maximal zahlbare bzw. mindestens zu fordernde Lizenzgebühren im Rahmen von Lizenzgeschäften abbildbar.

90

TOLL

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Unternehmensbewertung bei der Spaltung – Ein Fall für den Schiedsgutachter? MARCUS BYSIKIEWICZ , MANFRED JÜRGEN MATSCHKE und MARKUS FREBEL Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifswald

Einordnung der Spaltung in das Gefüge der Unternehmensbewertung ........................... 97 Allgemeine Darstellung der Schiedsspruchwertermittlung im Rahmen der Spaltung ..... 99 2.1 Darstellung der Konfliktsituation ........................................................................... 99 2.2 Darstellung des Vermittlungsmodells .................................................................. 103 2.2.1 Ermittlung der zumutbaren Konfliktlösungen ......................................... 103 2.2.2 Ermittlung der Schiedsspruchquoten ....................................................... 107 3 Beispielhafte Darstellung der Schiedsspruchwertermittlung im Rahmen der Spaltung. 107 3.1 Darstellung der Konfliktsituation ......................................................................... 107 3.2 Beispielhafte Darstellung des Vermittlungsmodells ............................................ 111 3.2.1 Ermittlung der zumutbaren Konfliktlösungen ......................................... 111 3.2.2 Ermittlung der Schiedsspruchquoten ....................................................... 118 4 Zusammenfassung ......................................................................................................... 121 Quellenverzeichnis................................................................................................................ 122 1 2

Ein Fall für den Schiedsgutachter?

1

97

Einordnung der Spaltung in das Gefüge der Unternehmensbewertung

Vor dem Hintergrund der aktuell andauernden Diskussion um M&A-Transaktionen wird der Spaltung eines Unternehmens in der Literatur zur Unternehmensbewertung nur geringe Beachtung geschenkt.1 Es verwundert umso mehr, weil nicht nur Unternehmenskonzentrationen durch Fusionen wirtschaftliche Vorteile hervorrufen können, sondern auch die Dekonzentration durch Spaltung mit Vorteilen verbunden sein kann.2 So ergeben sich die potenziellen Vorteile aus den vielfältigen Motiven einer Unternehmensspaltung. Diese können betriebswirtschaftlich motiviert sein – beispielsweise durch eine Konzentration auf das Kerngeschäft oder die Reduzierung der Kosten, es können persönliche Motive – wie z. B. die Nachfolgeregelung oder die Trennung verfeindeter Gesellschafterstämme – oder es können gesetzliche Vorgaben – wie beispielsweise die Rückgängigmachung unzulässiger Transaktionen oder die Vermeidung quantitativer Gesetzesgrenzen – für eine Spaltung sprechen.3 Die Spaltung ist als ein Umstrukturierungsprozess aufzufassen, bei dem Vermögen und Schulden eines Unternehmens auf mehrere neu gegründete oder bestehende Unternehmen übertragen werden, ohne dass eine Liquidation erfolgt.4 Die gesetzliche Regelung findet sich in den §§ 123–173 Umwandlungsgesetz, in denen die drei maßgeblichen Formen der Spaltung – die Aufspaltung, die Abspaltung und die Ausgliederung – geregelt sind. Im Mittelpunkt der zu lösenden interpersonalen Konfliktsituation vom Typ der Spaltung steht die Verteilung der Einflussrechte (Eigentumsanteile oder Anteilsquoten) an den mit der Spaltung entstehenden neuen Unternehmen und damit letztlich die Verteilung der Zukunftserfolge auf die Konfliktparteien. Deshalb werden die minimalen Beteiligungsquoten ermittelt, die die Eigentümer an den durch Spaltung entstehenden Unternehmen erhalten müssen, wenn sie ihre wirtschaftliche Position durch die Spaltung der Ursprungsgesellschaft nicht verschlechtern wollen (Entscheidungsfunktion der funktionalen Unternehmensbewertung).5 Der Entscheidungswert ergibt sich dabei als Grenzquote der Beteiligung an einem Spaltungsunternehmen bei vorheriger Einigung über alle Anteilsquoten und weiteren zu klärenden Sachverhalte der übrigen Spaltungsunternehmen.6

1 2 3 4 5 6

Eine erste Beachtung findet der Bewertungsanlass der Spaltung in den Unternehmensbewertungswerken von MANDL/RABEL (1997), S. 14, HERING (2006), S. 122 ff., und MATSCHKE/BRÖSEL (2007), S. 403 ff. Die enorme Bedeutung von Unternehmensspaltungen in der Praxis wird anhand der vielfältigen Spaltungsbeispiele aus der Wirtschaftspresse deutlich. Vgl. beispielsweise BYSIKIEWICZ/KEUPER (2006), S. 303 ff. Siehe BYSIKIEWICZ/KEUPER (2006), S. 308 ff. Vgl. BECKER (1994), S. 15 ff., HEISS (1995), S. 13, und DIERS (2004), S. 100. Zur historischen Entwicklung und Darstellung der funktionalen Unternehmensbewertung vgl. MATSCHKE/BRÖSEL (2007), S. 22 ff. Zur Einführung des Begriffs „Entscheidungswert“ in die Unternehmensbewertung vgl. MATSCHKE (1969), S. 59. Eine ausführliche Darstellung des Entscheidungswerts mit weiteren Literaturhinweisen findet sich bei MATSCHKE/BRÖSEL (2007), S. 127 ff.

98

BYSIKIEWICZ/MATSCHKE/FREBEL

Übersteigen die minimalen Anteilsforderungen der Gesellschafter an den Unternehmenswerten nach der Spaltung in der Summe den Unternehmenswert des Ursprungsunternehmens vor der Spaltung nicht, so ergibt sich ein insgesamt zu verteilender Vorteil, der im Rahmen der Spaltungsverhandlungen aufgedeckt und auf die Gesellschafter verteilt werden kann (Argumentationsfunktion der funktionalen Unternehmensbewertung).7 Rufen die Spaltungsparteien freiwillig einen Vermittler an oder können sich die Konfliktparteien nicht über die Durchführung einer Spaltung einigen, so wird ein unparteiischer Gutachter damit beauftragt, eine für alle Seiten akzeptable Einigungslösung, den Arbitriumwert, der auch als Schiedsspruch- oder Vermittlungswert bezeichnet wird, zu ermitteln (Vermittlungsfunktion der funktionalen Unternehmensbewertung).8 Eine interpersonelle Konfliktsituation vom Typ der Spaltung entsteht jedoch erst dann, wenn sich die Verteilung der Eigentumsrechte an den durch Spaltung entstandenen Unternehmen von derjenigen vor der Spaltung unterscheidet (Eigentumsstrukturänderung).9 Eine Eigentumsstrukturänderung kann in der Regel folgende Ausprägungen annehmen:10 ¾ Die bisherigen Eigentümer sind in einem anderen als dem bisherigen Anteilsverhältnis an den neuen Gesellschaften beteiligt (Eigentumsstrukturänderung bei einer verhältnisändernden Spaltung aufgrund veränderter Beteiligungsquoten).11 Eine Sonderform dieser Ausprägung ist die Eigentumstrennung. Bei dieser Variante erfolgt eine vollständige Trennung der Gesellschafter, d. h., die einen bekommen die Summe aller Anteile an einem Spaltungsunternehmen, die anderen bekommen alle Anteile an dem anderen Spaltungsunternehmen. Konfliktlösende Sachverhalte können in diesem Sonderfall aus Sicht des Bewertungssubjekts entweder die Größe des dem Anteilseigner verbleibenden Unternehmensteils und der daraus resultierenden Zukunftserfolge oder aber auch die Höhe einer zu zahlenden oder zu fordernden Ausgleichszahlung sein.12 ¾ Auch wenn die bisherigen Eigentümer in demselben Anteilsverhältnis wie bisher an den neuen Gesellschaften beteiligt sind, kann es zu einer Eigentumsstrukturänderung kommen, weil der kumulierte Einkommensstrom der entstehenden Unternehmen etwa hinsichtlich Höhe und/oder Struktur von dem zu spaltenden Unternehmen abweicht (Eigentumsstrukturänderung bei einer verhältniswahrenden Spaltung aufgrund veränderter Zukunftserfolge).13

7 8 9

10 11 12 13

Vgl. grundlegend zum Argumentationswert MATSCHKE (1976), MATSCHKE (1977a), und MATSCHKE (1977b). Vgl. grundlegend zum Arbitriumwert MATSCHKE (1979). Siehe außerdem MATSCHKE (1969), MATSCHKE (1971), und KÖNIG (1977). Es sind nur solche Spaltungsfälle konfliktlösungsrelevant im Sinne der funktionalen Unternehmensbewertung, in denen unterschiedliche Spaltungsparteien an der Spaltung beteiligt sind. Werden beispielsweise Unternehmensteile eines Konzerns, an denen nur die Muttergesellschaft vor und nach der Spaltung beteiligt ist, im Rahmen einer Umstrukturierung gespalten, so werden diese Umwandlungsfälle im Folgenden nicht betrachtet. Vgl. BYSIKIEWICZ/MATSCHKE/BRÖSEL (2005a), S. 4. Vgl. BECHT (1996), S. 327. Ist geplant, eine Ausgleichszahlung zu vereinbaren, dann liegt eine Konfliktsituation vor, die dem Typ des Kaufs/ Verkaufs zuzuordnen ist. Vgl. KALLMEYER (1994), S. 1748.

Ein Fall für den Schiedsgutachter?

99

Im Folgenden wird gezeigt, dass auch im Bewertungsfall der Spaltung die Arbitriumfunktion der funktionalen Unternehmensbewertung zur Anwendung gelangen kann, indem zunächst allgemein ein Verfahren zur Ermittlung eines Schiedsspruchwerts im Rahmen der Spaltung dargestellt wird (Kapitel 2). Um dieses theoretische Vorgehen zu veranschaulichen, werden im dritten Kapitel die Vermittlungswerte eines konkreten Spaltungsfalls ermittelt. Abschließend erfolgt im vierten Kapitel eine thesenförmige Zusammenfassung.

2

Allgemeine Darstellung der Schiedsspruchwertermittlung im Rahmen der Spaltung

2.1

Darstellung der Konfliktsituation

In der zugrunde liegenden mehrdimensionalen14, disjungierten15 und nicht dominierten16 Konfliktsituation der Spaltung besteht die Aufgabe für den unparteiischen Gutachter darin, den einzelnen Anteilseignern17 i = (1, 2, …, I) der Ursprungsgesellschaft UG Anteile an den s = (1, 2, …, S) Spaltungsgesellschaften Us zuzusprechen.18 Im Vorwege der Gutachtertätigkeit haben sich die Konfliktparteien über alle weiteren konfliktlösungsrelevanten Sachverhalte – außer der Verteilung der Anteilsquoten an den nach der Spaltung bestehenden Unternehmen – bereits geeinigt. Zu diesen konfliktlösungsrelevanten Sachverhalten gehören beispielsweise die Aufteilung des Vermögens und der Schulden oder die Besetzung der Führungspositionen der Spaltungsgesellschaften.19 Im Rahmen der Schiedsspruchwertermittlung bei der Spaltung hat der Gutachter zu unterscheiden zwischen

14

15

16 17 18

19

Die Spaltung stellt eine mehrdimensionale Konfliktsituation dar, weil es für die Anteilseigner des Ursprungsunternehmens im Fall der Spaltung um die Anteile – also mehrere konfliktlösungsrelevante Sachverhalte – an mindestens zwei aus der Spaltung hervorgehenden Unternehmen geht. Vgl. BYSIKIEWICZ/MATSCHKE/BRÖSEL (2005b), S. 721 f. Zur Mehrdimensionalität vgl. MATSCHKE (1975), S. 38 ff., und MATSCHKE (1993), S. 1 ff. Eine disjungierte oder unverbundene Konfliktsituation ist unabhängig von weiteren Konfliktsituationen. Das bedeutet, dass die hier betrachtete Konfliktsituation der Spaltung unabhängig von anderen Konfliktsituationen – wie bspw. dem Verkauf eines Unternehmensteils – ist. Vgl. beispielsweise MATSCHKE (1975), S. 34 ff. In einer nicht dominierten Konfliktsituation kann keine Konfliktpartei gegen den ausdrücklichen Willen einer anderen Konfliktpartei eine Eigentumsveränderung erwirken. Vgl. MATSCHKE (1979), S. 31 ff. Im Folgenden werden die Begriffe „Anteilseigner“, „Gesellschafter“, „Spaltungspartei“ und „Konfliktpartei“ synonym verwendet. Gewöhnlich versuchen die Spaltungsparteien mit Hilfe einer Unternehmensspaltung positive Effekte zu generieren. Sollten sich die Anteilseigner nach Feststellung der Spaltungsfähigkeit sowie nach Aufdeckung der Vorteile und Chancen, die sich aus der Spaltung ergeben können, nicht über eine Spaltung einigen können, ist der Einsatz eines Vermittlers notwendig. Natürlich kann der Gutachter auch bei der Lösung der weiteren konfliktlösungsrelevanten Sachverhalte beteiligt sein. Vorschläge zur Besetzung der Führungspositionen oder die Verteilung des Vermögens oder der Schulden sind jedoch rein unternehmerisch-betriebswirtschaftlicher Natur und werden deshalb an dieser Stelle nicht weiter betrachtet.

100

BYSIKIEWICZ/MATSCHKE/FREBEL

¾ den Entscheidungswerten (minimale Beteiligungsquoten), die von jedem einzelnen Bewertungssubjekt selbständig zu berechnen sind und die durch die Lösung des Vermittlers nicht verletzt werden dürfen, ¾ den Argumentationswerten (in Form vorgegebener minimaler Beteiligungsquoten), die die Anteilseigner dem Gutachter übermitteln und ¾ den Vermittlungs- oder Arbitriumwerten, die der Schiedswertermittler den Spaltungsparteien am Ende des Begutachtungsprozesses vorschlägt.20 Die Konfliktsituation vom Typ der Spaltung wird bereits in der einfachsten Betrachtungsweise – der Spaltung eines Ursprungsunternehmens in zwei Spaltungsunternehmen – komplex, weil aus einer eindimensionalen Ursprungssituation (Basisansatz), die durch die gegebene Verteilung der Anteilsquoten am Ausgangsunternehmen UG gekennzeichnet ist, eine mehrdimensionale Konfliktsituation (Spaltungsansatz) wird, in der es um die Verteilung der Anteilsquoten an mehreren durch die Spaltung entstehenden Unternehmen geht. In dieser mehrdimensionalen Bewertungssituation geht es für den Gutachter darum, unter Einhaltung der Entscheidungswerte der Konfliktparteien und gegebenenfalls unter Beachtung der Argumentationswerte der Gesellschafter einen Vermittlungswert zu ermitteln. Dabei zeigt sich, dass die Änderung einer Anteilsquote (und damit eine Änderung des einem Bewertungssubjekt zustehenden Anteils am Zukunftserfolgsstrom) an einem Spaltungsunternehmen schließlich eine Änderung der Beteiligungsquoten der anderen Spaltungsunternehmen nach sich zieht: Į smin i



f Į1i , Į i2 , ..., Į is 1 , Į is 1, ..., ĮSi



Die Grenzquote Dsmin i des Anteilseigners i am Spaltungsunternehmen s ergibt sich somit in Abhängigkeit von den anderen noch zu vereinbarenden Anteilsquoten an den (S – 1) Spaltungsunternehmen. Es entsteht also eine bedingte Entscheidungssituation, in welcher der Entscheidungswert des betrachteten Spaltungsunternehmens s – die Grenzquote Dsmin i – jeweils abhängig von der Festlegung der Anteilsquoten an den weiteren in Rede stehenden Spaltungsunternehmen ist. Vergleicht man die Bewertungssituationen vor der Spaltung (Situation ohne Durchführung der Spaltung) mit der Situation nach der Spaltung (Situation nach Durchführung der Spaltung), ist der Zahlungsüberschuss des Anteilseigners i aus der Ursprungsgesellschaft nach der Spaltung mindestens wieder zu erreichen: S

¦Į

i s

˜ EN smax s 1    



Zahlungsüberschuss des Anteilseigners i aus allen Spaltungsunternehmen S

20

t

ȕ i ˜ EN max UG  

.

Zahlungsüberschuss des Anteilseigners i aus der Ursprungsgesellschaft UG

Diese Einteilung orientiert sich an der typischen Einteilung der Unternehmenswerte gemäß der funktionalen Unternehmensbewertungstheorie. Vgl. dazu ausführlich MATSCHKE/BRÖSEL (2007), S. 22 ff.

Ein Fall für den Schiedsgutachter?

101

Im Rahmen der Arbitriumwertermittlung übermitteln die Anteilseigner dem Gutachter ihre Entscheidungswerte an den einzelnen Spaltungsunternehmen, wobei grundsätzlich zwei Arten von Entscheidungswerten zur Verfügung stehen:21 ¾ Die Spaltungsparteien können vollständige Einigungsquotenvorschläge, in denen Vorschläge für alle festzulegenden Spaltungsunternehmen enthalten sind, unterbreiten. Für den beispielhaften Anteilseigner i könnte ein solcher Vorschlag bei der Spaltung eines Ursprungsunternehmens in drei Spaltungsunternehmen beispielsweise lauten:

Į

min i min i min i , Į 2 , Į3 1

= (65 %, 45 %, 55 %).

Damit hat der Gesellschafter i einen mehrdimensionalen Entscheidungswert in Form minimaler Beteiligungsquoten abgegeben, der mindestens einzuhalten ist, will der Anteilseigner i mit seinen Anteilen an den Spaltungsunternehmen nicht schlechter gestellt sein, als vor der Spaltung. ¾ Außerdem können die Spaltungsparteien für bestimmte Spaltungsunternehmen Entscheidungsgrenzen abgeben, um bestimmte Mitspracherechte an den Spaltungsunternehmen nicht zu verlieren. Diese Grenze darf ebenfalls nicht unterschritten werden.22 Jedoch gelten diese Grenzen nur für ein Spaltungsunternehmen und sind losgelöst von den anderen Spaltungsunternehmen zu betrachten. Beispielsweise könnte der Anteilseigner i an dem Spaltungsunternehmen 1 mindestens eine Beteiligung von 50 % fordern, um zukünftig einen beherrschenden Einfluss auf das Spaltungsunternehmen ausüben zu können. Ist für

21

22

Die übermittelten Werte werden hier als „Entscheidungswerte“ bezeichnet, weil sie die äußerste Grenze der Konzessionsbereitschaft darstellen sollen. Übersteigt bei einer Konfliktpartei die Summe der minimal geforderten Entnahmen an allen Spaltungsunternehmen die anteiligen Entnahmen aus der Ursprungsgesellschaft, so ist womöglich davon auszugehen, dass diese aus opportunistischen Beweggründen nicht ihre Entscheidungsquotenkombination, sondern eine Argumentationsquotenkombination angibt, welche dazu dienen soll, einen vermeintlichen Entscheidungswert zu präsentieren, um einen höheren Anteil am Spaltungsvorteil für sich zu separieren. Da die Höchstgrenze der Anteile an den Spaltungsunternehmen – wie noch zu zeigen sein wird – durch den Gutachter jedoch bereits vor Abgabe der Entscheidungsgrenzen an den Vermittler festgelegt wird, kann den Anteilseignern deutlich gemacht werden, dass sich deren Anteilshöhe an den Spaltungsunternehmen insgesamt nicht mehr verändern kann; lediglich auf die Verteilung auf die einzelnen Spaltungsunternehmen können die Anteilseigner im Rahmen der Arbitriumwertermittlung noch Einfluss ausüben. Ob die Spaltungsparteien dem Gutachter nun ihre tatsächlichen Entscheidungswerte oder aber Argumentationswerte in Form scheinbarer Entscheidungswerte, die aus der Entscheidungsgrenze und einem Aufschlag berechnet werden, übermitteln, kann durch den Gutachter nicht überprüft werden. Da der Entscheidungswert jedoch einen „Wert hinter vorgehaltener Hand“ darstellt, wird der dem Gutachter übermittelte Wert i. d. R ein Argumentationswert sein. Um die abgegebenen Anteilsquoten – sei es als tatsächliche Entscheidungswerte oder sei es als vorgegebene Argumentationswerte – begrifflich zusammenzufassen, werden die Vorschläge der Gesellschafter im Folgenden als „Mindestforderungen“ bezeichnet. Die Höhe der „Aufschläge“ zwischen Entscheidungs- und Argumentationswert wird grundsätzlich bei der Übermittlung gegenüber dem Gutachter nicht so hoch ausfallen wie in den normalen Spaltungsverhandlungen, in denen es auch auf das Verhandlungsgeschick der Spaltungsparteien ankommt, wie hoch der jeweilige Anteil am Spaltungsunternehmen ausfallen wird. Besitzt beispielsweise ein Anteilseigner einer Aktiengesellschaft mindestens 95 % der Anteile seiner Gesellschaft, so kann er nach § 327a Abs. 1 Aktiengesetz die Übertragung der restlichen Anteile auf ihn gegen Gewährung einer angemessenen Barabfindung verlangen. Jedoch muss den Gesellschaftern auch klar sein, dass eine opportunistisch veranlasste, überhöhte Aufstockung ihrer Forderungen den Gutachter zu einem Abbruch der Spaltungsverhandlungen veranlassen kann, wenn die gesamten Anteilsforderungen aller Gesellschafter die zu verteilenden Anteile von 100 % je Spaltungsunternehmen übersteigen. Vgl. im Folgenden insbesondere Fußnote 41.

102

BYSIKIEWICZ/MATSCHKE/FREBEL

den Gesellschafter i die Verteilung der Anteilsquoten an den verbleibenden zwei Unternehmen jedoch unerheblich, so ergibt sich die folgende Mindestforderung:

Į

min i i , Į 2 , Į i3 1

= (50 %, 0 %, 0 %).

Das bedeutet nicht, dass der Anteilseigner i mit einer Beteiligung von jeweils 0 % an den Spaltungsunternehmen 1 und 2 zufrieden wäre, denn grundsätzlich muss die Entscheidungsgrundlage 3

¦ Dis ˜ ENsmax t Ei ˜ EN max UG

s 1

für den Gesellschafter i erfüllt sein. Die Aufteilung der Anteile an den Spaltungsunternehmen 2 und 3 ist für den Gesellschafter i jedoch nicht relevant.23 Diese teilweise nur für einzelne und teilweise für alle Spaltungsunternehmen geltenden Entscheidungsgrenzen werden im Folgenden im Rahmen der Arbitriumwertermittlung zusammenfassend Mindestforderungen genannt.24 Dem Vermittler liegen alle Informationen über das Ursprungsunternehmen und die Spaltungsunternehmen vor.25 Dazu gehören bspw. die bereits getroffenen Vereinbarungen über die Aufteilung von Vermögen und Schulden, die Verteilung der Arbeitnehmer auf die Spaltungsunternehmen, die Höhe der Beteiligungen der einzelnen Parteien an der Ursprungsgesellschaft oder Informationen über eventuell bereits beschlossene Einigungsquoten einzelner Spaltungsunternehmen.26 Aufgabe des Gutachters ist es, aus diesen Informationen die zukünftigen, maximalen Entnahmen der Spaltungsgesellschaften und der Ursprungsgesellschaft zu berechnen. Aus der Differenz zwischen der Summe der maximal aus den Spaltungsgesellschaften zu erzielenden Entnahmen und der maximalen Entnahme der Ursprungsgesellschaft ergibt sich dann, in welcher Höhe sich ein Entnahmezuwachs (Spaltungsvorteil) SVmax aus allen Spaltungsgesellschaften zusammen erzielen lässt: 23

24

25

26

So könnte es beispielsweise passieren, dass der Anteilseigner i am zweiten Spaltungsunternehmen mit 100 % und am dritten Unternehmen gar nicht beteiligt wird. Dann wäre er mit der Einigungslösung (Į 1i , Į i2 , Į i3 ) = (50 %, 100 %, 0 %) einverstanden. Nur auf Grundlage dieser Mindestforderungen – die an einem Spaltungsunternehmen auch teilweise die Ausgangsbeteiligung am Ursprungsunternehmen übersteigen kann und die teilweise auch in den bisherigen Spaltungsverhandlungen von allen Spaltungsparteien akzeptiert worden sein kann – besteht überhaupt der Grund für eine verhältnisändernde Spaltung, da der Gutachter die Anteile ansonsten ohne Mühe entsprechend der Ursprungsbeteiligung verteilen könnte. Grundsätzlich ermittelt der Gutachter die Entnahmewerte der Unternehmen vor und nach der Spaltung aus Sicht der Spaltungsparteien. Vereinfachend sei hier davon ausgegangen, dass die Spaltungsparteien dieselben Informationen und Vorstellungen über die Spaltungsunternehmen besitzen und der Gutachter über diese Informationen verfügt. Wird der Gutachter während der laufenden Spaltungsverhandlungen mit der Vermittlung beauftragt, so muss er eventuell bereits feststehende Beteiligungsverhältnisse berücksichtigen. Zu Problemen kann es jedoch führen, wenn bereits Einigungsquoten gefunden wurden, die einzelnen Parteien mehr Entnahmen zubilligen als ihnen laut gewähltem Gerechtigkeitspostulat und Ausgangsbeteiligung zustehen. Der Gutachter muss dann die zu viel verteilten Entnahmen denjenigen Konfliktparteien als Einbuße auf ihren anteiligen Spaltungsvorteil anrechnen, die noch nicht an ihre Entnahmeobergrenze gestoßen sind.

Ein Fall für den Schiedsgutachter?

SV max

103

S

¦ EN smax  EN max UG .

s 1

Dabei ist die Grundvoraussetzung, dass die Spaltung positive Effekte hervorruft, unterstellt worden. Das bedeutet, dass die Spaltungsparteien nur dann einer Aufnahme von Spaltungsverhandlungen oder einer Prüfung der Spaltungsmöglichkeiten zustimmen, wenn die Anteilseigner davon ausgehen, dass die Zahlungsüberschüsse aus allen Spaltungsunternehmen mindestens den Zahlungsüberschüssen aus der Ursprungsgesellschaft entsprechen: S

¦ ENsmax t EN max UG .

s 1

Für den Gutachter ergibt sich dadurch folgende Situation: ¾ Die Entscheidungswerte im Rahmen der Spaltung stellen sich als mehrdimensionale Entscheidungswerte dar. Demnach ist die Festlegung der Anteilsquote an einem Spaltungsunternehmen von der Festlegung der verbleibenden Anteilsquoten abhängig. ¾ Auch das Ergebnis eines Vermittlungsvorschlags durch den Schiedsgutachter stellt demnach eine mehrdimensionale Einigungslösung dar. ¾ Der insgesamt durch die Trennung des Ursprungsunternehmens entstehende Spaltungsvorteil SVmax kann als Differenz der Entnahmewerte aus der Summe der Spaltungsunternehmen abzüglich der Entnahmewerte des Ursprungsunternehmens ermittelt werden. ¾ Eine Aufteilung des Spaltungsvorteils auf die einzelnen durch die Spaltung entstehenden Unternehmen ist jedoch nicht möglich. Dies erschwert bei einer verhältnisändernden Spaltung eine Verteilung des Spaltungsvorteils auf die einzelnen Anteilseigner.

2.2

Darstellung des Vermittlungsmodells

2.2.1

Ermittlung der zumutbaren Konfliktlösungen

Das Vermittlungsmodell im Rahmen der Spaltung wird in zwei Bewertungsschritte unterteilt (vgl. Abbildung 1). In einem ersten Schritt, der Ermittlung der zumutbaren Konfliktlösungen, prüft der Gutachter die ihm von den Gesellschaftern mitgeteilten Mindestforderungen (Berücksichtigung der Untergrenze), um festzustellen, ob nach Abgabe aller Beteiligungswünsche ein positiver Einigungsbereich besteht und legt einen Verteilungsmaßstab fest, nach dem der Spaltungsvorteil verteilt werden soll (Berücksichtigung der Obergrenze). In einem zweiten Schritt erfolgt die Ermittlung der Schiedsspruchquoten durch den Vermittler, indem er zunächst eine Reihenfolge der zu betrachtenden Spaltungsunternehmen festlegt und anschließend die Anteile an den Spaltungsunternehmen nach Maßgabe der Mindestforderungen und des gewählten Verteilungsmaßstabs aufteilt.

104

Schritt 1:

BYSIKIEWICZ/MATSCHKE/FREBEL

Ermittlung der zumutbaren Konfliktlösungen ¾ Ermittlung der Entnahmemöglichkeiten aus dem Ursprungsunternehmen und aus den Spaltungsunternehmen ¾ Berücksichtigung des Merkmals der Rationalität des Handelns (Untergrenze) ¾ Festlegung eines auf einem Gerechtigkeitspostulat basierenden Verteilungsmaßstabs ¾ Berücksichtigung des Merkmals der parteienbezogenen Angemessenheit (Obergrenze)

Schritt 2:

Ermittlung der Schiedsspruchquoten ¾ Festlegung einer Reihenfolge der zu betrachtenden Spaltungsunternehmen ¾ Verteilung der Anteile gemäß folgendem Prinzip: - Verteilung gemäß der Mindestforderungen - Verteilung der übrigen Anteile gemäß festgelegtem Verteilungsmaßstab

Abbildung 1:

Darstellung des Vermittlungsmodells

Um die zumutbaren Konfliktlösungen zu ermitteln, muss der Gutachter zunächst die Entnahmewerte der zu betrachtenden Unternehmen berechnen. Die Arbitriumwertermittlung im Rahmen der Spaltung orientiert sich dabei an dem grundsätzlichen Vorgehen zur Ermittlung von Entscheidungswerten in der Konfliktsituation der Spaltung, das in Anlehnung an die Vorgehensweise im Fall einer Fusion nach HERING in einem dreistufigen Ansatz erfolgt.27 In der Ausgangssituation stellen die Entscheidungssubjekte fest, welche maximale Entnahme EN max UG ohne Durchführung einer Spaltung aus der Ursprungsgesellschaft ermittelbar ist (Vor-Spaltungsansatz). Da jeder Anteilseigner eine feste Ausgangsbeteiligung am Ursprungsunternehmen besitzt, kann jeder Gesellschafter den anteiligen Wert berechnen, der nach der Spaltung durch die Anteile an allen Spaltungsunternehmen mindestens wieder erreicht werden muss. Nach Durchführung der Unternehmensumwandlung (im Spaltungsansatz) ermitteln die Gesellschafter die maximalen Entnahmemöglichkeiten ENsmax der einzelnen Spaltungsgesellschaften s = (1, 2, …, S). Im Bewertungsansatz ermitteln die Bewertungssubjekte nun die Entscheidungsquoten, die den Gesellschaftern diejenigen Anteile an den Spaltungsunternehmen anzeigen, die jedem Anteilseigner in der Summe mindestens seine Ausgangsbeteiligung am Ursprungsunternehmen sichert. Diese Entscheidungswerte bilden dann den Ausgangspunkt für die Verhandlung über die Einigungslösungen, weil sie entweder unverändert oder aber mit einem Aufschlag als Argumentationswerte dem Gutachter übermittelt werden (hier zusammengefasst als Mindestforderungen bezeichnet).28 Dieser hat dann die Aufgabe, 27

28

Zur Entscheidungswertermittlung im Konfliktfall der Spaltung vgl. BYSIKIEWICZ/MATSCHKE/BRÖSEL (2005a), S. 11 ff., BYSIKIEWICZ/MATSCHKE/BRÖSEL (2005b), S. 719 ff., und MATSCHKE/BRÖSEL (2007), S. 403 ff. Zum dreistufigen Kalkül vgl. HERING (2004), S. 148 ff. Dieses wiederum beruht auf dem zweistufigen Bewertungskalkül nach MATSCHKE (1969), S. 59, und JAENSCH (1966), 138 f., sowie dem Zustands-Grenzpreismodell nach HERING (2000), S.362 ff., und HERING (2006), S. 85 ff. Das Zustands-Grenzpreismodell basiert auf dem Grundmodell zur linearen Investitionsprogrammplanung nach WEINGARTNER (1974), S. 139 ff., und HAX (1964), S. 430 ff. Vgl. BYSIKIEWICZ/MATSCHKE/BRÖSEL (2005a), S. 16 ff., und BYSIKIEWICZ/MATSCHKE/BRÖSEL (2005b), S. 721 f. Dabei stellt jede Entscheidungsquote einen konfliktlösungsrelevanten Sachverhalt dar. Zum mehrdimensionalen Entscheidungswert vgl. MATSCHKE (1993), S. 1 ff.

Ein Fall für den Schiedsgutachter?

105

die Mindestforderungen auf die Einhaltung des Definitionsbereichs dahingehend zu überprüfen, dass er eine Untergrenze und eine Obergrenze der Summe aller Anteilsforderungen festlegt, die von den Mindestforderungen nicht verletzt werden dürfen. Die Untergrenze ergibt sich aus dem „Merkmal der Rationalität des Handelns“, das besagt, dass die Entscheidungswerte der Anteilseigner nicht verletzt werden dürfen. Diese Entscheidungsgrenze fordert, dass die anteiligen Entnahmewerte des Anteilseigners i aus dem Ursprungsunternehmen nach der Spaltung mindestens wieder erreicht werden müssen: S

¦ Dis ˜ ENsmax t Ei ˜ EN max UG .

s 1

Die Obergrenze wird durch das „Merkmal der parteienbezogenen Angemessenheit“ bestimmt. Demnach soll der Arbitriumwert auf der Grundlage eines vom Gutachter gewählten Gerechtigkeitspostulats bemessen werden.29 Dabei wählt der Gutachter einen Verteilungsmaßstab, der entweder auf dem Gerechtigkeitspostulat gemäß der Verteilung der Ursprungsbeteiligung (verhältniswahrende Verteilung) oder auf dem Postulat der absolut gleichen Teilung (Verteilung nach Köpfen) beruht.30 Gewöhnlich wird dabei die verhältniswahrende Verteilung zu wählen sein, weil dieser Aufteilungsmaßstab im Rahmen der Spaltung am „gerechtesten“ erscheint; denn durch diese Verteilung werden die Anteilseigner in demselben Verhältnis an den Chancen und Risiken der Spaltungsunternehmen beteiligt, wie sie es vor der Spaltung waren. Deshalb sollte auch ihr Anteil am Spaltungsvorteil und an den Spaltungsunternehmen entsprechend ihres Anteils am Ursprungsunternehmen ausfallen.31 Bei Anwendung des Gerechtigkeitspostulats der Verteilung gemäß der Ausgangsbeteiligung ergibt sich folgende Obergrenze, die jeder Spaltungspartei ihren (maximalen) Anteil in einer Summe an den Spaltungsunternehmen anzeigt:32 S

¦ Dis ˜ ENsmax

s 1

29 30

31

32

S

Ei ˜ ¦ EN smax . s 1

Vgl. MATSCHKE (1971), S. 519. Natürlich könnten noch weitere willkürlich vom Gutachter festzulegende Maßstäbe – wie beispielsweise nach dem Grad der Kundenbindung der Anteilseigner – festgelegt werden; diese Aufteilungsprinzipien unterliegen jedoch in der Regel keinem Gerechtigkeitspostulat. Zu den Möglichkeiten der Verteilung eines Einigungsvorteils bei der Vermittlungswertermittlung vgl. MATSCHKE/BRÖSEL (2007), S. 482 ff., und speziell im Konfliktfall der Fusion OSSADNIK (1995a), S. 76, und OSSADNIK (1995b), S. 56 ff. Das bedeutet nicht, dass die Spaltung verhältniswahrend durchgeführt wird. Denn die Anteilseigner können an einigen Spaltungsunternehmen auch Anteilsquoten fordern, die über ihrer ursprünglichen Beteiligung liegen. Somit kann es in diesem relevanten und hier zu betrachtenden Fall nicht ausschließlich zu einer verhältniswahrenden Spaltung kommen. Es lassen sich jedoch auch Gründe für eine Verteilung nach Köpfen – also für eine gleichmäßige Verteilung des Spaltungsvorteils, unabhängig ihrer Kapitalbeteiligung – finden, beispielsweise, wenn die Unternehmensgründer gleichmäßig durch ihren Arbeitseinsatz bis zum Zeitpunkt der Spaltung am Ursprungsunternehmen beteiligt waren. Diese Obergrenze ist nicht nur „maximal“ zu erreichen, sondern bildet den zu erlangenden Entnahmeanteil nach der Spaltung, da der Vermittler nach dem Postulat der Ursprungsbeteiligung jedem Anteilseigner diese Obergrenze zuzuteilen hat.

106

BYSIKIEWICZ/MATSCHKE/FREBEL

Das bedeutet, dass die Höhe der Summe der Anteile Dis an den Entnahmen ENsmax der Spaltungsunternehmen der Ausgangsbeteiligung Ei an der Summe der Entnahmen ENsmax der Spaltungsunternehmen entspricht. Der (absolute) Definitionsbereich für mögliche Konfliktlösungen ergibt sich somit als: S

i max Ei ˜ EN max UG d ¦ D s ˜ EN s s 1

S

Ei ˜ ¦ EN smax . s 1

Zusätzlich ist noch zu überprüfen, ob die Mindestforderungen Dis MF der Anteilseigner ihre Obergrenze nicht überschreiten:33 S

S

s 1

s 1

¦ Dis MF ˜ ENsmax d Ei ˜ ¦ ENsmax .

Die Menge der zumutbaren Konfliktlösungen Mi ergibt sich, indem der Gutachter zusätzlich noch die Mindestforderungen der Anteilseigner i dahingehend überprüft, ob deren kumulierte Anteilsforderungen die maximal zu vergebenden Anteile von 100 % eines Spaltungsunternehmens nicht überschreiten: I

¦ Dis MF d 1

 s.

34

i 1

Unter Beachtung dieser Restriktionen kann der Gutachter einen Bereich zumutbarer Konfliktlösungen bestimmen, in dem mögliche Vermittlungslösungen liegen werden. In diesem Bereich gibt es unendlich viele mögliche Kombinationen, die für die Spaltungsparteien i zu zumutbaren Konfliktlösungen führen. Dabei ergibt sich die jeweilige Untergrenze aus den Mindestforderungen Dis MF der Anteilseigner und die Obergrenze OGis aus 100 % der Anteile am Unternehmen abzüglich der abgegebenen Mindestforderungen der anderen Gesellschafter: OG is

33

34





1  Į1s  Į s2  ...  Į is1  Į is1  ...  Į sI .

Um zu überprüfen, ob die Obergrenze nicht verletzt wird, wird – lediglich zur Überprüfung der Einhaltung des Definitionsbereichs – statt des „=“-Zeichens ein „ d “-Zeichen eingefügt. Im Fall der Überschreitung der anteilseignerspezifischen Obergrenze muss der Gutachter den Gesellschaftern ihre Mindestforderungen mit der Aufforderung um Reduzierung der Ansprüche zurückmelden, weil nur bei Einhaltung dieser Restriktion eine Vermittlungswertermittlung durch den Gutachter möglich ist. Werden durch die Spaltungsparteien an einem Unternehmen mehr Anteile gefordert als zur Verfügung stehen, liegt kein Einigungsbereich vor. In diesem Fall muss der Gutachter die Parteien hierauf verweisen und muss die Spaltungsparteien dazu auffordern, ihre vermeintlich als Entscheidungswerte abgegebenen Argumentationswerte zu überprüfen. Sollte sich danach immer noch kein positiver Einigungsbereich ergeben, so ist nach dem Grundsatz der Berücksichtigung der Entscheidungswerte (Merkmal der Rationalität des Handelns) keine Einigung möglich. Sollten sich die Konfliktparteien darauf einigen, dass Mindestforderungen an einzelnen Spaltungsunternehmen durch den Gutachter verletzt werden dürfen, so lange in der Summe die anteiligen Entnahmewerte am Ursprungsunternehmen nicht unterschritten werden, kann der Vermittler mögliche Verletzungen der Entscheidungsgrenzen an einzelnen Spaltungsunternehmen mit erhöhten Anteilen an den übrigen Spaltungsunternehmen kompensieren.

Ein Fall für den Schiedsgutachter?

107

Somit ergibt sich für den Anteilseigner i folgende Menge Mi zumutbarer Konfliktlösungen:

^Į

i MF 1

Mi

`

 Į1i d OG1i ; Į i2MF  Į i2 d OG i2 ; ...; Į Si MF  Į Si d OG Si .

2.2.2

Ermittlung der Schiedsspruchquoten

Nach dem ersten Schritt, der Ermittlung der zumutbaren Konfliktlösungen, folgt in einem zweiten Schritt die Ermittlung der Schiedsspruchquoten durch den Vermittler. Nach der bereits erfolgten Festlegung des Verteilungsmaßstabs, der auch bei der Ermittlung der Schiedsspruchquoten benötigt wird, entscheidet sich der Gutachter, in welcher Reihenfolge er die Spaltungsunternehmen aufteilt. Dabei sollte er zunächst diejenigen Unternehmen aufteilen, bei denen ein möglichst geringer Vermittlungsspielraum besteht, bei denen also durch die Summe der Mindestforderungen ein Großteil der Anteile bereits verteilt ist. Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass so alle Mindestforderungen erfüllt werden können.35 Nun folgt die eigentliche Ermittlung der Schiedsspruchquoten, indem der Gutachter zunächst eine Verteilung nach Maßgabe der Mindestforderungen vornimmt. Die übrigen Anteile des gerade betrachteten Spaltungsunternehmens werden entsprechend dem zuvor festgelegten Gerechtigkeitspostulat verteilt. Bei dieser Zuordnung muss der Gutachter jedoch stets darauf achten, dass die Beteiligungsobergrenze der einzelnen Spaltungsparteien, die sich aus ihrer Beteiligung am Ursprungsunternehmen und der Summe der Entnahmen der Spaltungsunternehmen ergibt, nicht überschritten wird (beziehungsweise genau erreicht wird): S

¦ Dis ˜ ENsmax

s 1

S

Ei ˜ ¦ EN smax . s 1

3

Beispielhafte Darstellung der Schiedsspruchwertermittlung im Rahmen der Spaltung

3.1

Darstellung der Konfliktsituation

Zur Veranschaulichung wird im Folgenden eine nicht dominierte, disjungierte und mehrdimensionale Konfliktsituation vom Typ der Spaltung im Sinne einer Aufspaltung durch Neugründung36 betrachtet, bei der es um die Spaltung einer Ursprungsgesellschaft UG in drei Spaltungsgesellschaften geht. An der Ausgangsgesellschaft sind die drei Anteilseigner X, Y und Z mit den Ursprungsbeteiligungen E X = 60 %, E Y = 30 % und E Z = 10 % beteiligt. Die Bewertung des Ursprungsunternehmens – und anschließend der Spaltungsunternehmen – erfolgt auf Basis eines einfachen Totalmodells mit der finanziellen Zielsetzung „Einkommensmaximierung“. 35

36

Sollte sich – beispielsweise weil keine Mindestforderungen abgegeben werden – keine Rangfolge ergeben, so erübrigt sich eine Festlegung einer Reihenfolge, weil der Gutachter dann aufgrund fehlender Mindestforderungen die Spaltung verhältniswahrend durchführen würde. Zu den Arten der Spaltung nach dem Umwandlungsgesetz vgl. BYSIKIEWICZ/MATSCHKE/BRÖSEL (2005a), S. 3 ff.

108

BYSIKIEWICZ/MATSCHKE/FREBEL

Vor der Spaltung sind folgende Beispieldaten gegeben: Der Planungshorizont beträgt drei Perioden (t = 0 bis 3), wobei der Bewertungs- und der Spaltungszeitpunkt jeweils in t = 0 liegen. Die Anteilseigner streben einen uniformen Einkommensstrom an, der in den Perioden t = 1 bis 3 die Entnahme EN max UG vorsieht. Die letzte Ausschüttung im Zeitpunkt t = 3 enthält zusätzlich zur normalen Ausschüttung den Barwert einer ewigen Rente, um das Einkommen 37 EN max UG auch außerhalb des Planungszeitraums zu erhalten. Der Ursprungsgesellschaft UG stehen die drei beliebig teilbaren und über den gesamten Betrachtungszeitraum laufenden Investitionsobjekte mit den Zahlungsreihen (–100 GE, +80 GE, +80 GE, +70 GE) für die Investition I1, (–70 GE, +30 GE, +60 GE, +65 GE) für die Investition I2 sowie (–110 GE, 80 GE, 70 GE, 70 GE) für die Investition I3 mit den Obergrenzen 10, 5 und 10 Durchführungsmöglichkeiten zur Verfügung. Außerdem stehen dem Ursprungsunternehmen einperiodige Geldanlagemöglichkeiten GAt unbegrenzt zu 5 % p. a. zur Verfügung. Zur Finanzierung könnte eine Anleihe A unter folgenden Voraussetzungen aufgenommen werden: Nennbetrag 100 GE, Laufzeit 3 Jahre, Ausgabekurs von 97 %, Nominalzins beträgt 9 % p. a., vollständige Tilgung am Ende der Laufzeit. Weitere finanzielle Mittel KAt stehen dem Unternehmen einjährig bis zu 1000 GE zu einem kurzfristigen Sollzins von 10 % p. a. zur Verfügung. Zusätzlich gehen feste Zahlungen ct in das Entscheidungsfeld ein, die aus Entscheidungen herrühren, die vor dem Betrachtungszeitraum getroffen wurden. Diese betragen in jedem Zeitpunkt gleichmäßig 10 GE. In Abbildung 2 sind die Daten der Ursprungsgesellschaft dargestellt. I2

I3

KA1

KA2

KA3

GA1

GA 2

GA 3

A

ct

0 –100 1 80 2 80 3 70 Grenze 10

–70 30 60 65 5

–110 80 70 70 10

1 –1,1 0 0 1000

0 1 –1,1 0 1000

0 0 1 –1,1 1000

–1 1,05 0 0

0 –1 1,05 0

0 0 –1 1,05

f

f

f

97 –9 –9 –109 10

10 10 10 10 1

Abbildung 2:

Daten der Ursprungsgesellschaft

t

I1

Die aus der Spaltung hervorgehenden Unternehmen weisen die gleiche Entnahmepräferenz wie vor der Spaltung auf. Auch die Sicherung der Ausschüttung über den Planungshorizont hinweg wird beibehalten. Nach der Spaltung unterscheiden sich jedoch die Investitions- und Finanzierungsmöglichkeiten der Spaltungsunternehmen von denen der Ursprungsgesellschaft. Das Spaltungsunternehmen 1 wird lediglich die Investition I1 maximal 10 Mal durchführen können. Überschüssige Gelder können wiederum zu 5 % p. a. festgelegt werden. Das Kreditinstitut erhöht den Sollzins für das Spaltungsunternehmen 1 aufgrund eines schlechteren Ratings jedoch auf 14 % p. a., da die Bank bei einem kleineren Unternehmen von einem gesteigerten Risiko im Vergleich zur Ursprungsgesellschaft ausgeht. Zudem wird der Kreditrahmen auf 50 GE pro Periode beschränkt. Zum Ausgleich kann das Unternehmen 1 eine Anleihe emittieren. Diese weist einen Nennbetrag von 100 GE bei einer Verzinsung von 10 % p. a. und einen Ausgabekurs von 96 % auf, wobei maximal neun Anleihen begeben werden können. Die Daten sind zusammenfassend in der Abbildung 3 dargestellt. 37

Für t > 3 wird an dieser Stelle ein Kalkulationszinsfuß in Höhe von i = 6 % berücksichtigt. Unter Anwendung der kaufmännischen Kapitalisierungsformel ergibt sich ich im Zeitpunkt t = 3: 1 + 1/0,06 = 17,7778; somit ergibt sich für die Zeitpunkte t0, t1, t2 und t3 die folgende Entnahmestromstruktur: (1 : 1 : 1 : 17,7778). Vgl. HERING (2006), S. 48.

Ein Fall für den Schiedsgutachter?

109

t

I1

KA1

KA2

KA3

GA1

GA 2

GA 3

A

0

–100

1

0

0

–1

0

0

96

1

80

–1,14

1

0

1,05

–1

0

–10

2

80

0

–1,14

1

0

1,05

–1

–10

3

70

0

0

–1,14

0

0

1,05

–110

Grenze

10

50

50

50

f

f

f

9

Abbildung 3:

Daten der Spaltungsgesellschaft 1

Dem Spaltungsunternehmen 2 stehen die Investitionsmöglichkeiten I2 und I3 zur Verfügung. Aufgrund der im Verhältnis zum Ausgangsunternehmen geringeren Unternehmensgröße verringern sich jedoch die Obergrenzen: die Investition I2 kann vier Mal und die Investition I3 kann maximal fünf Mal durchgeführt werden.38 Weiterhin kann zu 5 % p. a. einperiodig Geld angelegt und zu 9 % p. a. Kapital in Höhe von maximal 700 GE für eine Periode aufgenommen werden.39 Des Weiteren können bis zu vier Anleihen zu einem Nennbetrag von 100 GE, bei einer Verzinsung von 8 % p. a. und zu einem Ausgabekurs von 99 % emittiert werden. Die vollständige Tilgung findet zum Ende des Betrachtungszeitraums statt. Eine Zusammenfassung der Daten zeigt die Abbildung 4. t

I2

I3

KA1

KA2

KA3

GA1

GA 2

GA 3

A

0

–70

–110

1

0

0

–1

0

0

99

1

30

80

–1,09

1

0

1,05

–1

0

–8

2

60

70

0

–1,09

1

0

1,05

–1

–8

3

65

70

0

0

–1,09

0

0

1,05

–108

Grenze

4

5

700

700

700

f

f

f

4

Abbildung 4:

Daten der Spaltungsgesellschaft 2

Dem Spaltungsunternehmen 3 stehen die Investitionen I1 und I3 zur Verfügung. I1 ist jedoch nur noch maximal drei Mal durchführbar. Die Investition I3 kann hingegen zehn Mal in Anspruch genommen werden. Eine Geldanlage ist unter den gleichen Konditionen wie bei den anderen Spaltungsunternehmen möglich. Zur Finanzierung steht in jeder Periode ein Kreditrahmen von 500 GE zu 10 % p. a. bereit. Eine Anleihe kann nicht begeben werden. Des Weiteren existiert in jeder Periode eine feste Zahlungsreihe von 10 GE. Die Daten sind zusammenfassend in der Abbildung 5 dargestellt.

38

39

Insgesamt betrachtet erhöhen sich jedoch die Durchführungsmöglichkeiten der Investitionen I1 und I3 aufgrund positiver Spaltungseffekte, lediglich die Obergrenze der Investition I2 sinkt nach der Spaltung von fünf auf vier Durchführungsmöglichkeiten. Das den Kredit anbietende Kreditinstitut schätzt das Kreditausfallrisiko des Spaltungsunternehmens 2 – im Gegensatz zum Unternehmen 1 – aufgrund positiver Spaltungseffekte geringer ein, als das des Ursprungsunternehmens, woraus eine Senkung des Sollzinses resultiert.

110

BYSIKIEWICZ/MATSCHKE/FREBEL

t

I1

I3

KA1

KA2

KA3

GA1

GA 2

GA 3

ct

0

-100

-110

1

0

0

-1

0

0

10

1

80

80

-1,1

1

0

1,05

-1

0

10

2

80

70

0

-1,1

1

0

1,05

-1

10

3

70

70

0

0

-1,1

0

0

1,05

10

Grenze

3

10

500

500

500

f

f

f

1

Abbildung 5:

Daten der Spaltungsgesellschaft 3

Außerdem erhält der Gutachter am Anfang seines Vermittlungsauftrags folgende Mindestforderungen von den drei Anteilseignern übermittelt: Nach der Spaltung möchte der Gesellschafter X am Spaltungsunternehmen 1 mindestens 50 % der Anteile und am Spaltungsunternehmen 3 sogar mindestens 70 % der Anteile erhalten, um zu verhindern, dass sich andere Anteilseigner bei diesen beiden Unternehmen einen beherrschenden Einfluss sichern. Beim Spaltungsunternehmen 2 hat er keine Mindestforderungen. Der Gesellschafter Y hat dem Gutachter generell keine Mindestforderung übergeben.40 Der Gesellschafter Z befürchtet aufgrund seiner geringen Ausgangsbeteiligung, dass er nach der Spaltung bei einem der Spaltungsunternehmen durch einen Squeeze Out zum Austritt aus einem Unternehmen gezwungen werden könnte; deshalb verlangt er eine Mindestbeteiligung an jedem Spaltungsunternehmen von mindestens 6 %.41 Grundsätzlich gilt außerdem für jeden Gesellschafter, dass deren Anteile an den Entnahmen der Spaltungsunternehmen in der Summe mindestens so groß sein müssen, wie deren Anteil an den Entnahmen des Ursprungsunternehmens.

40

41

Das bedeutet, dass der Anteilseigner Y lediglich die Forderung hat, durch die Summe seiner Anteile nach der Spaltung mindestens den Wert seiner Ursprungsbeteiligung wieder zu erreichen (Entscheidungsgrenze). Zusätzlich fordert er einen Anteil am gesamten Spaltungsvorteil. Verfügt ein Hauptaktionär über mindestens 95 % des Grundkapitals einer Aktiengesellschaft oder einer Kommanditgesellschaft auf Aktien, hat er grundsätzlich jederzeit das Recht, die restlichen Aktionäre gegen Zahlung einer angemessenen Abfindung aus dem Unternehmen zu drängen (sogenanntes Squeeze Out). Will ein Anteilseigner diese Ausschlussgefahr umgehen, muss er mehr als 5 % des Grundkapitals besitzen. Vgl. weiterführend zum Squeeze Out im Verhältnis zur Spaltung O. VERF. (1998), S. 654, BACHNER (2000), S. 360 ff., und AUBEL/WEBER (2004), S. 857 ff.

Ein Fall für den Schiedsgutachter?

3.2

Beispielhafte Darstellung des Vermittlungsmodells

3.2.1

Ermittlung der zumutbaren Konfliktlösungen

111

Um die zumutbaren Konfliktlösungen zu ermitteln, muss der Gutachter zunächst die Entnahmewerte des Ursprungsunternehmens und der Spaltungsunternehmen berechnen und anschließend überprüfen, ob die Mindestforderungen der Gesellschafter erfüllt werden können. Im ersten Schritt der Ermittlung der zumutbaren Konfliktlösungen werden zunächst die Entnahmemöglichkeiten aus dem Unternehmen UG ohne Spaltung ermittelt.42 Hierzu ist die Lösung des folgenden linearen Optimierungsansatzes mit Hilfe des Simplexalgorithmus zu berechnen: max. Entn; Entn = EN max UG

100 ˜ I1  70 ˜ I2  110 ˜ I3  1˜ KA0  1˜ GA0  97 ˜ A  1˜ EN max UG d 10 80 ˜ I1  30 ˜ I2  80 ˜ I3  1,1˜ KA0  1,05 ˜ GA0  1˜ KA1  1˜ GA1  9 ˜ A  1˜ ENmax UG d 10 80 ˜ I1  60 ˜ I2  70 ˜ I3  1,1˜ KA1  1, 05 ˜ GA1  1˜ KA2  1˜ GA2  9 ˜ A  1˜ ENmax UG d 10 70 ˜ I1  65 ˜ I2  70 ˜ I3  1,1˜ KA2  1, 05 ˜ GA2  109 ˜ A  17, 6667 ˜ ENmax UG d 10 I1 , I2 , I3 , A, KA t , GA t , ENmax UG t 0  t I1 d 10, I2 d 5, I3 d 10 KA t d 1000  t A d 10 . Die Lösung dieses Ansatzes ist dem Endtableau des Simplexalgorithmus zu entnehmen. Aus diesem Programm entspringt ein uniformer Einkommensstrom der Breite EN max UG = 95,2969 GE. Das Guthaben zum Ende des Planungszeitraums über 1.588,2809 GE ist bei einem Zinssatz von 6 % Ursprung einer ewigen Rente in Höhe von ENmax UG . Es werden folgende Investitionen und Finanzierungen durchgeführt: Die Investitionen I1 und I2 sowie die Anleihe A erreichen die gesetzten Obergrenzen. Die Investition I3 wird lediglich zur Hälfte in Anspruch genommen. Im Zeitpunkt t = 0 wird auf einen einperiodigen Kredit KA0 zurückgegriffen, in den beiden folgenden Zeitpunkten werden Geldanlagen GAt getätigt. Der vollständige Finanzplan des Ursprungsunternehmens ist in Abbildung 6 dargestellt:

42

Im Rahmen der Entscheidungswertermittlung bei der Spaltung wird dieser Ansatz als Basisansatz oder auch Vor-Spaltungsansatz bezeichnet. Vgl. BYSIKIEWICZ/MATSCHKE/BRÖSEL (2005a), S. 25 f.

112

BYSIKIEWICZ/MATSCHKE/FREBEL

t=0

t=1

t=2

t=3

Investition I1

–1.000

800

800

700

Investition I2

–350

150

300

325

Investition I3

–534,7032

388,8750

340,2657

340,2657

Anleihe A

970

–90

–90

–1.090

Autonome Zahlungen ct

10

10

10

10

1.000

0

0

0

Geldanlage GAt

0

–63,5782

–1.331,7259

0

KAt-, GAt-Rückzahlung

0

–1.100

66,7571

1.398,3122

–95,2969

–95,2969

–95,2969

–95,2969

0

0

0

1.588,2809

Kredit KAt

Entnahme

EN max UG

Endvermögen EN max UG /0,06 Abbildung 6:

Vollständiger Finanzplan des Ursprungsunternehmens UG

Für die Gesellschafter der Ursprungsgesellschaft entsprechen die folgenden in Abbildung 7 dargestellten Anteile am Ursprungsunternehmen UG demjenigen Anteil, den sie nach der Spaltung mindestens wieder erreichen möchten. Anteilseigner i

X

Y

Z

Summe

Relative Beteiligung Ei an EN max UG

0,6

0,3

0,1

1

9,5297 GE

95,2969 GE

Absolute Beteiligung Ei an EN max UG 57,1781 GE 28,5891 GE Abbildung 7:

Anteile der Gesellschafter an der Ursprungsgesellschaft

Nach der Berechnung der Entnahmewerte des Ursprungsunternehmens erfolgt die Berechnung der maximalen Entnahmen ENsmax der drei Spaltungsunternehmen.43 Für das Spaltungsunternehmen 1 ist folgender Ansatz mit Hilfe des Simplexalgorithmus zu lösen: max. Entn; Entn = EN1max

100 ˜ I1  1˜ KA0  1˜ GA0  96 ˜ A  1˜ EN1max d 0 80 ˜ I1  1,14 ˜ KA0  1, 05 ˜ GA0  1˜ KA1  1˜ GA1  10 ˜ A  1˜ EN1max d 0 80 ˜ I1  1,14 ˜ KA1  1, 05 ˜ GA1  1˜ KA 2  1˜ GA 2  10 ˜ A  1˜ EN1max d 0 70 ˜ I1  1,14 ˜ KA2  1, 05 ˜ GA2  110 ˜ A  17,6667 ˜ EN1max d 0 I1 , A, KA t , GA t , EN1max t 0  t 43

Im Rahmen der Entscheidungswertermittlung bei der Spaltung wird dieser Ansatz auch als Spaltungsansatz bezeichnet. Vgl. BYSIKIEWICZ/MATSCHKE/BRÖSEL (2005a), S. 27 ff.

Ein Fall für den Schiedsgutachter?

113

I1 d 10 KA t d 50  t A d9.

Gemäß Lösung dieses Ansatzes mit Hilfe des Simplexalgorithmus entspringt aus dem Spaltungsunternehmen 1 ein uniformer Einkommensstrom der Breite EN1max = 43,4843 GE. Das Guthaben zum Ende des Planungszeitraums über 724,7375 GE ist bei einem Zinssatz von 6 % Ursprung einer ewigen Rente in Höhe von EN1max . Die Investition I1 wird 8,7052 Mal durchgeführt. Die Anleihe A erreicht die gesetzte Obergrenze und wird neun Mal in Anspruch genommen. Der vollständige Finanzplan des Spaltungsunternehmens 1 gibt in Abbildung 8 die Optimallösung detailliert wieder: t=0

t=1

t=2

t=3

–870,5157

696,4126

696,4126

609,3610

Anleihe A

864

–90

–90

–990

Kredit KAt

50

0

0

0

Geldanlage GAt

0

–505,9283

–1.094,1531

0

KAt-, GAt-Rückzahlung

0

–57

531,2248

1.148,8608

–43,4843

–43,4843

–43,4843

–43,4843

0

0

0

724,7375

Investition I1

Entnahme EN max 2 Endvermögen EN1max /0,06 Abbildung 8:

Vollständiger Finanzplan des Spaltungsunternehmens 1

Der maximale Entnahmestrom des Spaltungsunternehmens 2 ist mit folgendem linearen Optimierungsansatz zu lösen: max. Entn; Entn = EN max 2

70 ˜ I2  110 ˜ I3  1˜ KA0  1˜ GA0  99 ˜ A  1˜ ENmax d0 2 30 ˜ I2  80 ˜ I3  1, 09 ˜ KA0  1, 05 ˜ GA0  1˜ KA1  1˜ GA1  8 ˜ A  1˜ EN max d0 2 60 ˜ I2  70 ˜ I3  1, 09 ˜ KA1  1, 05 ˜ GA1  1˜ KA2  1˜ GA 2  8 ˜ A  1˜ EN2max d 0 65 ˜ I2  70 ˜ I3  1, 09 ˜ KA2  1, 05 ˜ GA2  108 ˜ A  17,6667 ˜ ENmax d0 2 I2 , I3 , A, KA t , GA t , EN max t0t 2 I2 d 4, I3 d 5 KA t d 700  t Ad4. Gemäß Lösung dieses Ansatzes mit Hilfe des Simplexalgorithmus entspringt aus dem Spaltungsunternehmen 2, wenn die Investitionen I2 und I3 im maximalen Umfang durchgeführt werden, ein uniformer Einkommensstrom der Breite EN max = 37,2237 GE. Das Guthaben 2 zum Ende des Planungszeitraums über 620,3952 GE ist bei einem Zinssatz von 6 % Ursprung

114

BYSIKIEWICZ/MATSCHKE/FREBEL

einer ewigen Rente in Höhe von ENmax 2 . Den vollständigen Finanzplan des optimalen Investitions- und Finanzierungsprogramms für das mit der Spaltung entstehende Unternehmen 2 zeigt Abbildung 9: t=0

t=1

t=2

t=3

Investition I2

–280

120

240

260

Investition I3

–550

400

350

350

Anleihe A

167,2237

–13,5130

–13,5130

–182,4259

Kredit KAt

700

293,7367

0

0

Geldanlage GAt

0

0

–219,0903

0

KAt-, GAt-Rückzahlung

0

–763

–320,1730

230,0448

–37,2237

–37,2237

–37,2237

–37,2237

0

0

0

620,3952

Entnahme

EN1max

Endvermögen EN1max /0,06 Abbildung 9:

Vollständiger Finanzplan des Spaltungsunternehmens 2

Schließlich ist für das Spaltungsunternehmen 3 noch der folgende Ansatz mit Hilfe des Simplexalgorithmus zu lösen: max. Entn; Entn = EN3max

100 ˜ I1  110 ˜ I3  1˜ KA0  1˜ GA0  1˜ EN3max d 10 80 ˜ I1  80 ˜ I3  1,1˜ KA0  1, 05 ˜ GA0  1˜ KA1  1˜ GA1  1˜ EN3max d 10 80 ˜ I1  70 ˜ I3  1,1˜ KA1  1, 05 ˜ GA1  1˜ KA2  1˜ GA2  1˜ EN3max d 10 70 ˜ I1  70 ˜ I3  1,1˜ KA2  1, 05 ˜ GA2  17, 6667 ˜ EN3max d 10 I1 , I3 , KA t , GA t , EN3max t 0  t I1 d 3, I3 d 10 KA t d 500  t . Gemäß Lösung dieses Ansatzes mit Hilfe des Simplexalgorithmus entspringt aus dem Spaltungsunternehmen 3 ein uniformer Einkommensstrom der Breite EN3max = 26,6329 GE. Das Guthaben zum Ende des Planungszeitraums über 443,8809 GE ist bei einem Zinssatz von 6 % Ursprung einer ewigen Rente in Höhe von EN3max . Die Investition I1 erreicht die gesetzte Obergrenze, die Investition I3 wird jedoch nur in geringem Umfang von 1,6669 Mal in Anspruch genommen. Der vollständige Finanzplan des Spaltungsunternehmens 3 gibt in Abbildung 10 die Optimallösung detailliert wieder:

Ein Fall für den Schiedsgutachter?

115

t=0

t=1

t=2

t=3

Investition I1

–300

240

240

210

Investition I3

–183,3671

133,3579

116,6882

116,6882

Autonome Zahlungen ct

10

10

10

10

Kredit KAt

500

193,2749

0

0

Geldanlage GAt

0

0

–127,4529

0

KAt-, GAt-Rückzahlung

0

–550

–212,6024

133,8256

–26,6329

–26,6329

–26,6329

–26,6329

0

0

0

443,8809

Entnahme

EN3max

Endvermögen EN3max /0,06 Abbildung 10:

Vollständiger Finanzplan des Spaltungsunternehmens 3

Die Abbildung 11 gibt die maximalen Entnahmen der drei Spaltungsunternehmen zusammenfassend wieder. Spaltungsunternehmung s Maximale Entnahme Abbildung 11:

ENsmax

1

2

3

43,4843 GE

37,2237 GE

26,6329 GE

Maximale Entnahmen der Spaltungsunternehmen

Im zweiten Schritt der Ermittlung der zumutbaren Konfliktlösungen legt der Gutachter zunächst den Definitionsbereich der möglichen Vermittlungslösungen fest, indem die Unterund Obergrenze berechnet werden: 3

i max Ei ˜ EN max UG d ¦ D s ˜ EN s s 1

3

Ei ˜ ¦ EN smax . s 1

Für den Anteilseigner X ergibt sich folgender Zusammenhang: X max E X ˜ EN max  D 2X ˜ EN 2max  D 3X ˜ EN 3max UG d D1 ˜ EN1

3

E X ˜ ¦ EN smax s 1

X 0, 6 ˜ 95, 2969 d D1X ˜ 43, 4843  DX 2 ˜ 37, 2237  D3 ˜ 26, 6329 0, 6 ˜107,3409 X 44 57,1781 d D1X ˜ 43, 4843  DX 2 ˜ 37, 2237  D3 ˜ 26, 6329 64, 4045 .

Die Untergrenze, die nach dem Grundsatz der Rationalität des Handelns nach der Spaltung mindestens wieder erreicht werden muss, ergibt sich aus dem Anteil des Eigners X am Ursprungsunternehmen UG. Die Obergrenze, die nach dem Merkmal der parteienbezogenen Angemessenheit aufgrund des gewählten Gerechtigkeitspostulats den Anteilseignern genau zugeteilt wird, ergibt sich aus der Beteiligungsquote EX an der Summe der Entnahmewerte

44

Aus der Differenz von Ober- und Untergrenze kann bereits an dieser Stelle der Anteil des Anteilseigners X am maximalen Spaltungsvorteil ermittelt werden: 64,4045 GE – 57,1781 GE = 7,2264 GE.

116

BYSIKIEWICZ/MATSCHKE/FREBEL

aus den drei Spaltungsunternehmen.45 Der Gutachter wird also eine Kombination von Arbitriumquoten Į1X ; Į X2 ; Į3X festlegen, die – multipliziert mit den Entnahmewerten der Spaltungsunternehmen – in der Summe genau die Obergrenze ergeben. Wird das Gerechtigkeitspostulat der Verteilung nach den ursprünglichen Beteiligungsverhältnissen gewählt, so wird durch die Zuordnung der Anteile gemäß der Obergrenze gleichzeitig auch die Forderung nach Überschreitung der Untergrenze beachtet:



E X ˜ EN max UG



3

57,1781 d 64, 4045

E X ˜ ¦ EN smax . s 1

Bezieht der Gutachter die Mindestforderungen des Gesellschafters X in die Berechnung der Anteilsquotenkombinationen mit ein, so muss der Vermittler überprüfen, ob die vom Anteilseigner X genannten Mindestforderungen in der Summe die Obergrenze nicht verletzen:46 MF D1X MF ˜ 43, 4843  DX ˜ 37, 2237  D3X MF ˜ 26, 6329 d 64, 4045 2 0, 5 ˜ 43, 4843  0 ˜ 37, 2237  0, 7 ˜ 26, 6329 40, 3852 d 64, 4045 .

Das bedeutet, dass – unter der im Folgenden noch zu prüfenden Voraussetzung, dass die Summe der Forderungen aller Anteilseigner in Bezug auf die einzelnen Unternehmen die insgesamt zu vergebenden Anteile von 100 % je Spaltungsunternehmen nicht übersteigt – die Mindestforderungen des Anteilseigners X erfüllt werden können. Analog gilt für den Anteilseigner Y: Y max E Y ˜ EN max  D 2Y ˜ EN 2max  D 3Y ˜ EN 3max UG d D1 ˜ EN1

3

E Y ˜ ¦ EN smax s 1

Y 0,3 ˜ 95, 2969 d D1Y ˜ 43, 4843  DY 2 ˜ 37, 2237  D3 ˜ 26, 6329 0,3 ˜107,3409 Y 47 28,5891 d D1Y ˜ 43, 4843  DY 2 ˜ 37, 2237  D3 ˜ 26, 6329 32, 2023 .





Bevor der Gutachter eine Vermittlungsquotenkombination Į1Y ; Į Y2 ; Į 3Y festlegt, ist wiederum die Einhaltung der Obergrenze durch die Mindestanteilsforderungen zu prüfen. Diese Berücksichtigung ist hier auf jeden Fall gegeben, da der Anteilseigner Y außer dem Erreichen des Werts seiner Ursprungsbeteiligung keine Mindestforderungen gestellt hat.

45

46 47

Diese Obergrenze orientiert sich an der Ausgangsbeteiligungsquote, da der Gutachter nach Berücksichtigung der Mindestforderungen die übrigen Anteile an den Spaltungsunternehmen inklusive des darin enthaltenen Spaltungsvorteils nach dem Verhältnis der Ursprungsbeteiligung verteilt, um den Anteilseignern die Chancen und Risiken gemäß ihrer Beteiligung am Ursprungsunternehmen zuzuweisen. Die Mindestforderungen bei denjenigen Unternehmen, bei denen keine Forderung gestellt wurde, wird auf 0 % festgesetzt. Auch für den Anteilseigner Y kann aus der Differenz von Ober- und Untergrenze bereits an dieser Stelle der Anteil am maximalen Spaltungsvorteil des Anteilseigners Y ermittelt werden: 32,2023 GE – 28,5891 GE = 3,6132 GE.

Ein Fall für den Schiedsgutachter?

117

Für den Anteilseigner Z ergibt sich folgender Zusammenhang: Z max E Z ˜ EN max  D 2Z ˜ EN 2max  D 3Z ˜ EN 3max UG d D1 ˜ EN1

3

E Z ˜ ¦ EN smax s 1

0,1˜ 95, 2969 d D1Z ˜ 43, 4843  D2Z ˜ 37, 2237  D3Z ˜ 26, 6329 0,1˜107,3409 X 48 9,5297 d D1X ˜ 43, 4843  DX 2 ˜ 37, 2237  D3 ˜ 26, 6329 10, 7341 .





Der Gutachter muss also einen Vermittlungsvorschlag Į1Z ; Į 2Z ; Į 3Z für den Anteilseigner Z finden, der – multipliziert mit den Entnahmewerten der Spaltungsunternehmen – genau die Obergrenze erfüllt. Auch der Anteilseigner Z hält die Beteiligungsobergrenze mit seinen Mindestforderungen ein:

D1Z MF ˜ 43, 4843  D2Z MF ˜ 37, 2237  D3Z MF ˜ 26, 6329 d 10, 7341 0, 06 ˜ 43, 4843  0, 06 ˜ 37, 2237  0, 06 ˜ 26, 6329

6, 4405 d 10, 7341 .

Bevor der Gutachter die zumutbaren Konfliktlösungen bestimmen kann, muss er nun noch überprüfen, ob die Summe aller von den Anteilseignern gewünschten Mindestanteilsforderungen noch im möglichen Definitionsbereich § 3 i MF · d1  s¸ ¨¨ ¦ Ds ¸ ©i 1 ¹

jedes einzelnen Spaltungsunternehmens liegen. Für das Spaltungsunternehmen 1 ergibt sich folgende Summe minimaler Anteilsforderungen:

D1X MF  D1Y MF  D1Z MF

0,5  0  0, 06 0,56 d 1 .

Entsprechend ergeben sich die Daten für das Spaltungsunternehmen 2: MF MF DX  DY  D 2Z MF 2 2

0  0  0, 06 0, 06 d 1 .

Für Unternehmen 3 sind die Mindestforderungen ebenfalls erfüllbar:

D3X MF  D3Y MF  D3Z MF

0, 7  0  0, 06 0, 76 d 1 .

Da die Definitionsbereiche allesamt eingehalten wurden, ermittelt der Gutachter – jeweils unter Beachtung der Mindestforderungen der anderen Gesellschafter – die folgende Menge zumutbarer Konfliktlösungen Mi für die Anteilseigner X, Y und Z:

48

Analog zu den Gesellschaftern X und Y ergibt sich aus der Differenz von Ober- und Untergrenze für den Anteilseigners Z ein Anteil am maximalen Spaltungsvorteil in Höhe von 10,7341 GE – 9,5297 GE = 1,2044 GE.

118

BYSIKIEWICZ/MATSCHKE/FREBEL

^ ` Y = ^0 d D1Y  0, 44; 0 d DY 2  0,94; 0 d D3  0, 24` , = ^0, 06 d D1Z  0,5; 0,06 d D 2Z d 1; 0,06 d D3Z  0,3` .

X MX = 0,5 d D1X  0,94; 0 d DX 2  0,94; 0,7 d D3  0,94 ,

MY MZ

3.2.2

Ermittlung der Schiedsspruchquoten

Um die Schiedsspruchquoten ermitteln zu können, muss der Gutachter zunächst einen Verteilungsmaßstab festlegen und eine Rangfolge der zu verteilenden Spaltungsunternehmen bestimmen. Der Vermittler entscheidet sich für den Verteilungsmaßstab nach der Ursprungsbeteiligung (verhältniswahrende Verteilung49) und beginnt mit demjenigen Unternehmen, bei dem ein möglichst geringer Vermittlungsspielraum besteht. Es ergibt sich folgende Reihenfolge, nach der die Spaltungsunternehmen auf die Anteileigner verteilt werden: zunächst wird das Unternehmen 3 aufgeteilt, weil bei diesem nach Abzug der Mindestbeteiligungsforderungen nur noch ein zu verteilender Anteil von 24 % verbleibt (100 % – Į3X MF  Į3Y MF  Į3Z MF = 100 % – 70 % – 0 % – 6 % = 24 %), es folgen Unternehmen 1 mit einem zu verteilenden Anteil von 44 % (100 % – 50 % – 0 % – 6 % = 44 %) und Unternehmen 2 mit 94 % (100 % – 0 % – 0 % – 6 % = 94 %). Die Verteilung der Anteilsquoten des Unternehmens 3 erfolgt zunächst durch Berücksichtigung der Mindestforderungen (MF) der Gesellschafter. Die nach Abzug der Summe der Mindestforderungen von insgesamt 76 % verbleibenden 24 % (beziehungsweise 6,3919 GE) werden nach dem Verhältnis der Beteiligungen an der Ursprungsgesellschaft verteilt. Trägt auch die Spaltungsgesellschaft 3 dazu bei, dass sich durch die Spaltung insgesamt positive Effekte ergeben,50 so ist der dann in den Entnahmen enthaltene – und nicht einzeln separierbare – Spaltungsvorteil, den das Spaltungsunternehmen 3 bewirkt hat, bereits in dieser Verteilung enthalten. Der gegebenenfalls bestehende anteilige Spaltungsvorteil wird dann gemäß der Beteiligung der Gesellschafter an den Chancen und Risiken des Ursprungsunternehmens (Ausgangsbeteiligung) auf die Anteilseigner verteilt.51 Die Aufteilung des Spaltungsunternehmens 3 ist in Abbildung 12 wiedergegeben.

49 50

51

Diese verhältniswahrende Verteilung gilt nicht für die gesamten Anteile, sondern nur für die verbleibenden – von den Mindestforderungen nicht berührten – Anteile, in denen auch die anteiligen Spaltungsvorteile enthalten sind. Insgesamt wird durch die Spaltung ein positiver Gesamteffekt erzielt. Dieser kann jedoch den Spaltungsunternehmen nicht einzeln zugerechnet werden. So könnten bei einzelnen Spaltungsunternehmen auch negative Effekte auftreten, die dann jedoch durch die positiven Auswirkungen der anderen Spaltungsunternehmen überkompensiert werden. Zur Verteilung des Spaltungsvorteils auf die einzelnen Gesellschafter vgl. im Folgenden die Abbildung 16.

Ein Fall für den Schiedsgutachter?

EN3max = 26,6329

Relative MF

Eigner X Eigner Y Eigner Z Summe Un. 3 Abbildung 12:

70 % 0% 6% 76 %

Restliche Anteile (relativ) 18,6430 GE 14,4 % 7,2 % 0 GE 2,4 % 1,5980 GE 24 % 20,2410 GE Absolute MF

119

Restliche Anteile (absolut) 3,8351 GE 1,9176 GE 0,6392 GE 6,3919 GE

Summe (relative Anteile) 84,4 % 7,2 % 8,4 % 100 %

Summe (absolute Anteile) 22,4781 GE 1,9176 GE 2,2372 GE 26,6329 GE

Verteilung der Anteile am Spaltungsunternehmen 3

Das nächste zu verteilende Spaltungsunternehmen ist das Unternehmen 1. Auch hier wird zunächst ein Anteil in Höhe von 56 % (beziehungsweise 24,3512 GE) gemäß der Mindestforderungen der Gesellschafter verteilt. Die übrigen zu verteilenden 44 % (respektive 19,1331 GE) werden nach dem Verhältnis der Beteiligungen an der Ursprungsgesellschaft verteilt. Eventuelle Spaltungsvorteile sind in dieser Berechnung wiederum bereits enthalten. Abbildung 13 gibt die Aufteilung des Spaltungsunternehmens 2 wieder.

EN1max = 43,4843

Relative MF

Eigner X Eigner Y Eigner Z Summe Un. 1 Abbildung 13:

50 % 0% 6% 56 %

Restliche Restliche Anteile Anteile (relativ) (absolut) 21,7421 GE 26,4 % 11,4799 GE 13,2 % 5,7399 GE 0 GE 4,4 % 1,9133 GE 2,6091 GE 44 % 19,1331 GE 24,3512 GE Absolute MF

Summe (relative Anteile) 76,4 % 13,2 % 10,4 % 100 %

Summe (absolute Anteile) 33,2220 GE 5,7399 GE 4,5224 GE 43,4843 GE

Verteilung der Anteile am Spaltungsunternehmen 1

Bei der Verteilung der Unternehmensanteile an den Spaltungsgesellschaften prüft der Gutachter jeweils, 3wie groß die Summe der einzelnen Anteile der Gesellschafter ist, da die Obergrenze E i ˜ ¦ E N sm ax je Anteilseigner nicht überschritten werden darf. s 1

Für den Anteilseigner X ergibt sich die Obergrenze 3

EX ˜ ¦ EN smax = 0,6 ˜ 107,3409 GE = 64,4045 GE. s 1

Die Summe D3X ˜ EN3max  D1X ˜ EN1max seiner bisherigen Anteile beträgt 22,4782 GE + 33,2220 GE = 55,7002 GE, so dass der Anteilseigner X bis zur Erreichung seiner Obergrenze noch Anteile in Höhe von 64,4045 GE – 55,7002 GE = 8,7044 GE am Spaltungsunternehmen 2 erhalten kann. Analog ergibt sich für den Gesellschafter Y bei einer Obergrenze von 3

EY ˜ ¦ EN smax = 0,3 ˜ 107,4580 GE = 32,2023 GE s 1

120

BYSIKIEWICZ/MATSCHKE/FREBEL

abzüglich der Summe seiner bisherigen Anteile in Höhe von 1,9176 GE + 5,7399 GE = 7,6575 GE ein noch zu erreichender Anteil von 24,5448 GE am Spaltungsunternehmen 2. Für den Anteilseigner Z ergibt sich – bereits nach Abzug der Mindestforderung – folgender noch zu erreichender Anteil am Spaltungsunternehmen 2: 3





ȕ Z ˜ ¦ ENsmax  Į3Z ˜ EN 3max  Į1Z ˜ EN1max  Į 2Z MF ˜ EN max = 2 1 0,1 ˜s 107,3409 GE – (8,4 % ˜ 26,6329 GE + 10,4 % ˜ 43,4843 GE + 6% ˜ 37,2237 GE) = 10,7341 GE – 8,9930 GE = 1,7411 GE.

Unter Berücksichtigung dieser Werte ergibt sich – wie in Abbildung 14 dargestellt – die Verteilung des Spaltungsunternehmens 2.

EN max = 2 37,2237

Relative MF

Eigner X Eigner Y Eigner Z Summe Un. 2 Abbildung 14:

0% 0% 6% 6%

Restliche Anteile (relativ) 23,3839 % 0 GE 65,9386 % 0 GE 2,2334 GE 4,6775 % 94 % 2,2334 GE Absolute MF

Restliche Anteile (absolut) 8,7044 GE 24,5448 GE 1,7411 GE 34,9903 GE

Summe (relative Anteile) 23,38 % 65,94 % 10,68 % 100 %

Summe (absolute Anteile) 8,7044 GE 24,5448 GE 3,9746 GE 37,2237 GE

Verteilung der Anteile am Spaltungsunternehmen 2

Somit hat der Gutachter die Anteile aller drei Spaltungsunternehmen auf die Gesellschafter nach dem Gerechtigkeitspostulat der Ursprungsbeteiligung verteilt. Zusammenfassend dargestellt ergibt sich folgende Schiedsspruchlösung (siehe Abbildung 15): Absolute Anteile der Anteilseigner an den Spaltungsunternehmen

Anteilseigner

Relative Anteile an den Spaltungsunternehmen

Summe D1i ˜ EN1max Di2 ˜ EN2max Di3 ˜ EN3max D1i Di2 Di3 Eigner X 33,2220 GE 8,7044 GE 22,4781 GE 64,4045 GE 76,4 % 23,38 % 84,4 % Eigner Y 5,7399 GE 24,5448 GE 1,9176 GE 32,2023 GE 13,2 % 65,94 % 7,2 % Eigner Z 4,5224 GE 3,9746 GE 2,2372 GE 10,7341 GE 10,4 % 10,68 % 8,4 % Summe

43,4843 GE 37,2237 GE 26,6329 GE 107,3409 GE 100 %

Abbildung 15:

100 %

100 %

Darstellung der Schiedsspruchlösung

Vergleicht man diese Schiedsspruchlösung mit der Ursprungssituation, so wird deutlich, dass die Anteilseigner zusätzlich zu ihrem Ursprungsanteil am Ausgangsunternehmen UG jeweils einen Anteil am gesamten Spaltungsvorteil SVmax in Höhe ihrer relativen Ursprungsbeteiligung erhalten. Der gesamte Spaltungsvorteil SVmax in Höhe von SV max

S

¦ EN smax  EN max UG

s 1

= 107,3409 GE – 95,2969 GE = 12,0440 GE

Ein Fall für den Schiedsgutachter?

121

wird auf die Spaltungsparteien X, Y und Z – wie in Abbildung 16 dargestellt – verteilt. Demnach erhält der Anteilseigner X entsprechend seiner Ausgangsbeteiligung von 60 % einen Anteil am Spaltungsvorteil in Höhe von 7,2264 GE, der Gesellschafter Y bekommt einen Anteil in Höhe von 3,6132 GE, der einem Anteil von 30 % am Spaltungsvorteil entspricht, und Eigner Z erhält entsprechend seiner Ausgangsbeteiligung von 10 % einen Anteil von 1,2044 GE am Spaltungsvorteil.

Anteilseigner

Summe der Anteile an den Spaltungsunternehmen je Anteilseigner: 3

¦ Dis ˜ EN smax

s 1

(nach der Spaltung) Eigner X 64,4045 GE Eigner Y 32,2023 GE Eigner Z 10,7341 GE Summe 107,3409 GE Abbildung 16:

4

Anteil am Ursprungsunternehmen je Anteilseigner Ei ˜ EN max UG

(vor der Spaltung) 57,1781 GE 28,5891 GE 9,5297 GE 95,2969 GE

Relativer Anteil Ei

Anteiliger Spaltungsvorteil je am UrsprungsAnteilseigner unternehmen je Anteilseigner Ei ˜ SV max (vor der Spaltung) 60 % 30 % 10 % 100 %

7,2264 GE 3,6132 GE 1,2044 GE 12,0440 GE

Aufteilung des Spaltungsvorteils durch die Schiedsspruchlösung

Zusammenfassung

Ungeachtet der großen Bedeutung von Unternehmensspaltungen in der Praxis bietet die wirtschaftswissenschaftliche Literatur bisher kaum modelltheoretische Überlegungen zum Bewertungsfall der Spaltung. Vor diesem Hintergrund wird für den Bewertungsfall der Spaltung im vorliegenden Beitrag erstmalig ein allgemeiner Ansatz zur Ermittlung von Arbitriumwerten (Schiedsspruch- oder Vermittlungswerten) in Form von Beteiligungsquotenkombinationen im Rahmen der entscheidungsorientierten, funktionalen Unternehmensbewertung vorgestellt und an einem Zahlenbeispiel verdeutlicht. Es wurde gezeigt, dass die Konfliktsituation vom Typ der Spaltung einen Bewertungsfall darstellt, in welchem der Einsatz eines Vermittlers erforderlich sein kann. Aufgrund der Mehrdimensionalität der Konfliktsituation vom Typ der Spaltung ergeben sich jedoch Zuordnungsprobleme bei der Verteilung der Eigentumsanteile und der Aufteilung des sich ergebenden Spaltungsvorteils. Deshalb wird ein Vermittlungsmodell dargestellt, das es dem Gutachter ermöglicht, mehrdimensionale Arbitriumquoten für alle Spaltungsunternehmen und Anteilseigner zu ermitteln. Die Schiedsspruchwertermittlung erfolgt dabei in einem zweistufigen Verfahren: In einem ersten Schritt legt der Vermittler – nach Ermittlung der Entnahmemöglichkeiten aus dem Ursprungsunternehmen und aus den Spaltungsgesellschaften – einen auf einem Gerechtigkeitspostulat basierenden Verteilungsmaßstab fest und ermittelt unter Berücksichtigung der Merkmale der Rationalität des Handelns und der parteienbezogenen Angemessenheit die für

122

BYSIKIEWICZ/MATSCHKE/FREBEL

die Spaltungsparteien zumutbaren Konfliktlösungen. In einem zweiten Schritt werden die Schiedsspruchquoten ermittelt, indem der Gutachter zunächst eine Reihenfolge der zu verteilenden Spaltungsunternehmen festlegt und anschließend eine Verteilung vornimmt, die sich an den Entscheidungswerten der Gesellschafter und dem zuvor festgelegten Gerechtigkeitsmaßstab orientiert.

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Ein Fall für den Schiedsgutachter?

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Bewertungsansätze zur Beurteilung von Geschäftsmodellen in der Wohnungswirtschaft FRANK KEUPER, CHRISTIAN PAPE und REIMER HINZPETER Steinbeis-Hochschule Berlin, SAGA GWG und Hintzpeter & Partner  Management Consultants 1 2 3

Geschäftsmodelle in der Wohnungswirtschaft .............................................................. 127 Anforderungsrahmen an die Bewertungsansätze ........................................................... 129 Würdigung der bestehenden Verfahren ......................................................................... 131 3.1 Net Asset Value ................................................................................................... 132 3.2 Discounted Cash-Flow ......................................................................................... 133 3.3 Zustands-Grenzpreismodell ................................................................................. 137 4 Konklusion..................................................................................................................... 138 Quellenverzeichnis................................................................................................................ 139

Bewertungsansätze in der Wohnungswirtschaft

1

127

Geschäftsmodelle in der Wohnungswirtschaft

Die Wohnungswirtschaft erfährt gegenwärtig eine erhöhte Aufmerksamkeit durch nationale wie internationale Investorengruppen,1 in deren Folge u. a. die praktizierten Geschäftsmodelle eine Ausdifferenzierung erfahren.2 In der Praxis verbindet sich diese Entwicklung häufig mit einem dichotomen Begriffsverständnis zwischen den konkurrierenden Modellen des Bestandshalters und des Immobilienhändlers.3 Die Bestandshalter sind demnach ausgerichtet auf eine langfristige Bewirtschaftung des Eigenbestandes, der durch nachhaltige Investitions- und Instandhaltungstätigkeit eine fortwährende Vermögensakkumulation erfahren soll. Das Kalkül der Immobilienhändler stellt dagegen auf Wertzuwachs bzw. Renditemaximierung durch aktives Portfoliomanagement über An- und Verkauf ab.4 Unter Anwendung der Geschäftsmodelldefinition nach WIRTZ5 erweist sich dieses Verständnis jedoch als unvollständig. Bei konsequenter Dekomposition wohnungswirtschaftlicher Geschäftsmodelle ergeben sich, wie die nachfolgende Abbildung 1 visualisiert, unterschiedlichste Ansatzpunkte zur Geschäftsmodellkonfiguration. Bei Betrachtung der einzelnen Partialmodelle kann in Anbetracht der individuellen Begebenheiten eine Konkretisierung des Chancen-/Risikoprofils der jeweiligen Unternehmung erfolgen. Wesentliche Ansatzpunkte zur Analyse dürften sich dabei regelmäßig aus dem Leistungsangebotsmodell, das die Handelsintensität charakterisiert, und ggf. auch aus dem Finanzierungsmodell über die darin enthaltene Qualifizierung der Mittelherkunft der i. d. R. kapitalintensiv ausgestatteten Aktiva6 ergeben. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen bedarf es u. a. einer Analyse, inwieweit die bestehenden Verfahrensansätze für die Bewertung von Immobiliengesellschaften (noch) geeignet sind. Hierzu wird in Abschnitt 2 der Anforderungsrahmen an die Bewertung kursorisch skizziert. In Abschnitt 3 wird entlang dieser Kriterien eine Überprüfung der Verfahren vorgenommen, die mit Abschnitt 4 in einer Konklusion mündet.

1 2 3 4 5 6

Vgl. HSH NORDBANK (2005), S. 77, und MUSSLER (2006), S. 9. Vgl. BASSE/KREBS (2006), S. 73 ff., und KEUPER/PAPE (2007). Vgl. BASSE/KREBS (2006), S. 73 ff., und OC&C (2006), S. 13. Vgl. BASSE/KREBS (2006), S. 73 f. Vgl. WIRTZ (2003), S. 349. Vgl. MAIER (2004), S. 47.

Abbildung 1:

3. Aktive Bilanzsteuerung

2.Gestaltung der Fremdkapitalgeberstrukturen

• Sonstige Eigenkapitalfinanzierung

• Kirchliche Eigenkapitalfinanzierung

• Konzernzugehörigkeit

• Private Equity

• Börsenfinanzierung

• Öffentliche / Kommunale Eigenkapitalfinanzierung

Abriss

Verkauf von Wohnungspaketen

Paket-/ Fondsvertrieb

Distributionsmodell Regionale Diversifikation

Verkauf von Grundstücken

Einzelverkauf von Gebrauchtwohnungen

Einzelverkauf von Neubauwohnungen

Vermietung von Gebrauchtwohnungen

Vermietung von Neubauwohnungen

Interne / Externe Dienstleistungen

Leistungsangebotsmodell

Economies of Scope Economies of Quality

Einzelwohnungsvertrieb

Bestandsbewirtschaftung

Neubau

Ankauf von Beständen

Grundstücksvorhaltung und -management

1.Gestaltung der Eigentümerstrukturen

• Genossenschaft

Leistungserstellungsmodell

Economies of Speed

Finanzierungsmodell

Economies of Scale

Wettbewerbsmodell

Wohnungsbaumarkt

Wohnungsbestandsmarkt

Wohnungsnutzungsmarkt

Nachfragemodell

128 KEUPER/PAPE/HINZPETER

Konfigurationselemente wohnungswirtschaftlicher Geschäftsmodelle

Bewertungsansätze in der Wohnungswirtschaft

2

129

Anforderungsrahmen an die Bewertungsansätze

Die anskizzierte Ausdifferenzierung der Geschäftsmodelle von der reinen Wohnungswirtschaft hin zum Immobilienhandel bewirkt eine Veränderung in den Wertschöpfungsmechanismen der Wohnungsunternehmen, die in den Bewertungsansätzen sachgerecht zu reflektieren sind. Die Intensität inter- wie intratemporaler Interdependenzen nimmt folglich mit vergleichsweise großen Auswirkungen auf das Chancen-/Risikoprofil des Geschäftsmodells sowie damit einhergehend der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage zu.7 Vor diesem Hintergrund stellt in konzeptueller Hinsicht die funktionale Wertlehre den Rahmen für die Ausgestaltung und die Anwendung der jeweiligen Bewertungsmethode dar.8 Maßgeblich ist hierbei die jeweilige Bewertungsfunktion, wobei bei den sog. Hauptfunktionen zwischen der Entscheidungs-, Vermittlungs- und Argumentationsfunktion differenziert wird.9 Des Weiteren bestimmt auch die Art der Konfliktsituation das Bewertungskalkül. Zu nennen ist hier die (Lehrbuch-)Konstellation vom Typ Kauf/Verkauf bzw. Fusion/Spaltung ebenso wie die Konfliktsituation vom Typ eindimensional bzw. mehrdimensional, jungiert bzw. disjungiert und dominiert bzw. nicht dominiert.10 Wesentliches Merkmal dieser Konfliktsituationen ist, dass diese in praxi häufig kombiniert anzutreffen sind. Aus diesem generischen Rahmen heraus leiten sich nach HERING11 für das Bewertungskalkül drei Themenkomplexe ab, die sich auf (1) die Ermittlung des Zahlungsstroms, (2) die Überführung des Zahlungsstroms in einen Unternehmenswert und (3) die Überleitung der Wertbeimessung in einen anwendungsorientierten Verfahrensvorschlag beziehen.12 Vor diesem Hintergrund stellt sich die Bewertung von Wohnungsunternehmen als Anwendungsgebiet der Entscheidungs-, Investitions- und Finanzierungstheorie dar.13 Insbesondere bedarf es ¾ im Falle einer Entscheidungssituation der Ausformulierung und konsequenten Anwendung des Zielsystems des Entscheidungssubjektes. Abweichend von den Implikationen eines typisierten Barwertkalküls ist zu akzeptieren, dass dieses in der Bandbreite zwischen (sofortiger) Entnahmemaximierung sowie Vermögensmaximierung zum Ende des Betrachtungshorizonts nahezu beliebig moduliert werden kann.14 ¾ einer sachgerechten Antizipation intra- wie intertemporaler Interdependenzen in der Prognostizierung des Zahlungsstroms gerade vor dem Hintergrund der zunehmenden Ausdifferenzierung der Geschäftsmodelle.

7 8 9 10 11 12 13 14

Vgl. KEUPER/PAPE/HINZPETER (2007). Vgl. HERING (1999), S. 2, KEUPER/BRÖSEL (2005), S. 148 f. Zu den Funktionen der Unternehmensbewertung im Speziellen vgl. HERING (1999), S. 3, und MATSCHKE/ BRÖSEL (2005), S. 49. Vgl. MATSCHKE (2003), S. 7 ff., und MATSCHKE/BRÖSEL (2005), S. 78 ff. Vgl. HERING (1999). Vgl. HERING (1999), S. 2. Ähnlich BRÖSEL/KEUPER (2006), S. 151. Vgl. ausführlich KEUPER/PAPE/HINZPETER (2007). Zur Bandbreite zwischen Entnahme- und Vermögensmaximierung vgl. SCHNEIDER (1992), S. 65 ff., HERING (1999), S. 11 f., HERING (2003), S. 19 ff., PERIDON/STEINER (2004), S. 12 f.

130

KEUPER/PAPE/HINZPETER

¾ der Offenlegung der Abhängigkeit des Bewertungsergebnisses von den zugrunde liegenden Wertindikatoren, vor allem im Hinblick auf den Einfluss des im Vergleich zur Bestandsbewirtschaftung mit einer höheren Ungewissheit verbundenen Immobilienhandels. ¾ der Demaskierung des dem Bewertungskalküls innewohnenden Unsicherheitsniveaus durch Kalkulation in alternativen Szenarien. Hierzu bedarf es der Verwendung geeigneter Planungsfelder, die in funktionaler Hinsicht geeignet sind, das Spannungsfeld möglicher wohnungswirtschaftlicher Geschäftsvorfälle in sachgerechter Weise zu reflektieren. ¾ vor dem Hintergrund der Kapitalintensität der Branche i. V. m. einer zumindest flexiblen Modulierbarkeit der im Zeitablauf sich wandelnden Fremdkapitalkosten. ¾ der Auswahl geeigneter Zinsfüße für die wertmäßigen Kosten des Eigenkapitals, wobei als theoretisch zutreffend lediglich endogene, d. h. aus dem Modell abgeleitete Zinssätze zu qualifizieren sind.15 Die zumeist finanzierungstheoretischen Ansätze zur Ableitung von Kostensätzen für das Eigenkapital, insbesondere das CAPM, sind aufgrund ihrer inkonsistenten Prämissen16 allenfalls für die Ableitung von Schieds- oder Argumentationswerten geeignet.17 Des Weiteren sind die handels- und steuerrechtlichen Spezifika der ehemals gemeinnützigen Wohnungswirtschaft in das Modell zu integrieren. So waren bis zum Ende der Wohnungsgemeinnützigkeit die als gemeinnützig anerkannten Unternehmen sowohl von der Körperschaftsteuer als auch von der Gewerbesteuer und der Vermögensteuer befreit.18 Zum Ende der Gemeinnützigkeit mussten die Unternehmen – wahlweise zum 01.01.1990 oder zum 01.01.1991 – eine steuerliche Anfangsbilanz erstellen,19 bei der alle Aktiv- und Passivposten mit ihrem Teilwert anzusetzen waren.20 Dies führte, weil der Teilwert gemäß § 6 Abs. 1 Nr. 1 S. 3 EStG und § 10 S. 2 BewG auf einer Wertbeimessung eines (fiktiven) Vollerwerbs der Unternehmung für die einzelnen Vermögenspositionen basiert, zu nährungsweise den „Marktwerten“ entsprechenden steuerlichen Buchwerten der Immobilien.21 Die daraus resultierenden Unterschiedsbeträge wurden als sonstige steuerfreie Vermögensmehrungen dem sog. EK02 zugewiesen.22

15 16 17 18 19 20 21 22

Vgl. HERING (2003), S. 136 f. Zur Kritik an Kapitalmarkttheorie und CAPM vgl. u. a. SCHNEIDER (1998), HERING (1999), insbesondere S. 94 ff., sowie KEUPER/PAPE/HINZPETER (2007). Vgl. BRÖSEL/KLASSEN (2006), S. 458. Vgl. B&L IMMOBILIEN AG (2002), S. 47. Vgl. BERGMEISTER/KUPSCH (1991), S. 9. Vgl. BERGMEISTER/KUPSCH (1991), S. 9. Vgl. MATZEN (2005), S. 115 f. Vgl. BERGMEISTER/KUPSCH (1991), S. 9, und MATZEN (2005), S. 116.

Bewertungsansätze in der Wohnungswirtschaft

131

Hieraus resultiert einerseits im Vergleich zur Handelsbilanz eine quasi-permanente Differenz zwischen den Ergebnissen von Handels- und Steuerbilanz und andererseits nach Rechtslage des Jahres 2007 im Falle einer Ausschüttung des EK02 – die eintritt, sofern kein übriges verwendbares Eigenkapital23 mehr vorhanden ist – vor dem Jahr 2019 eine Steuerbelastung i. H. v. 3/7 zuzüglich Solidaritätszuschlag in Höhe des Ausschüttungsbetrages auf Unternehmensebene.24 Eine reduzierte Betrachtung des Ertragssteuerergebnisses des Wohnungsunternehmens mit der vom Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit abhängigen Variable s trägt den steuerlichen Begebenheiten zumindest der ehemals gemeinnützigen Wohnungsunternehmen daher nur unzureichend Rechnung. Folglich ist diesem Aspekt bei der Erstellung der Planungsrechnung eine besondere Bedeutung beizumessen.25

3

Würdigung der bestehenden Verfahren

In Theorie und Praxis haben sich unterschiedlichste Verfahren herausgebildet, die häufig in Gesamtbewertungsverfahren, Einzelbewertungsverfahren und Mischverfahren untergliedert werden.26 Im Rahmen der Gesamtbewertungsverfahren erfolgt zumeist über eine Planungsrechnung eine einheitliche Bewertung des Bewertungssubjektes, während in Einzelbewertungsverfahren der Unternehmenswert aus der Summe der Vermögens- und Schuldpositionen abgeleitet wird. Bei der Bewertung mittels Mischverfahren erfolgt eine Kombination von Elementen der Einzel- und Gesamtbewertungsverfahren.27

23

24 25

26 27

Das verwendbare Eigenkapital stellt eine steuerliche Sonderrechnung dar, deren Zweck für die Herstellung der Grundlagen zur Bemessung der Ausschüttungsbelastung besteht, vgl. KStR Nr. 82 zu § 30 KStG. Hier werden die steuerlichen Eigenkapitalien in Abhängigkeit von Mittelherkunft bzw. bereits erfolgter Besteuerung in unterschiedliche Teilbeträge zerlegt. Im Ausschüttungsfall fingiert das Steuerrecht – vereinfacht dargestellt – folgende Ausschüttungsreihenfolge: 1. Besteuerte, aber zunächst thesaurierte Erträge der Gesellschaft, auch sofern diese zunächst in die Gewinnrücklagen eingestellt wurden; 2. EK02 und 3. steuerliches Einlagenkonto (EK04). Vgl. STOBBE/BRUNOLD (2003), S. 242. Im Zuge der Unternehmensteuerreform 2008 wird jedoch erwogen, dass EK02 einer Abgeltungssteuer in Höhe von 3 % zu unterziehen, wobei diesbezüglich aber noch ein Abgeltungswahlrecht diskutiert wird, vgl. GDW (2007). Der Ausgang dieser Debatte ist zum Zeitpunkt des Verfassens dieses Beitrages noch nicht absehbar. Vgl. MATZEN (2005), S 130. So auch bei MATZEN (2005), S. 136. Es ist indes darauf hinzuweisen, dass auch im betriebswirtschaftlichen Schrifttum zahlreiche Ansätze zu finden sind, welche die Auswirkungen des Steuersystems auf die Unternehmensbewertung sehr ausführlich untersuchen, vgl. exemplarisch SPILL (1999), S. 201 ff. Die Vereinfachungen dienen eher im Gegenteil dazu, bestimmte andersartige Effekte in ihrer Wirkung auf den Unternehmenswert zu veranschaulichen, vgl. exemplarisch die Untersuchung bei DRUKARCZYK (2003) betreffend Rückstellungen und Steuern. Vgl. MANDL/RABEL (1997), S. 30, KASPERZAK (2004), S. 359, und MATSCHKE/BRÖSEL (2005), S. 103. Vgl. KASPERZAK (2004), S. 359.

132

KEUPER/PAPE/HINZPETER

Eine hohe Aufmerksamkeit erfahren hierbei die (branchenunabhängigen) verschiedentlich ausgeprägten Discounted-Cash-Flow- und Ertragswertverfahren.28 Für Immobiliengesellschaften wird zudem das Konzept des Net Asset Value häufig diskutiert.29 Zudem sei nachfolgend auch die Eignung eines totalanalytischen Ansatzes, des Zustands-Grenzpreismodells (ZGPM),30 als ein alternativer Weg abseits ausgetretener Pfade partialanalytischer Prägung untersucht.

3.1

Net Asset Value

Der Net Asset Value (NAV) basiert auf der Vorstellung, dass die Fähigkeit des Immobilienunternehmens zur Generierung von Zahlungsströmen durch den Marktwert des gebundenen Immobilienvermögens bestimmt wird.31 Als theoretische Grundlage wird das Prinzip der Kapitalwertadditivität32 nach folgender Maßgabe herangezogen:33 + ./. ./. =

Verkehrswerte der Immobilien Wert sonstiger Vermögensgegenstände Fremdkapital kapitalisierte Overheadkosten Net Asset Value

Die Ableitung der Immobilienwerte erfolgt üblicherweise nach der angelsächsisch geprägten Investment Method, d. h. einer immobilienwirtschaftlichen Ausprägung der Discounted-CashFlow-Methode. Grundsätzlich wäre aber auch eine Bewertung nach der in Deutschland gemäß Wertermittlungsverordnung (WertV) gebräuchlichen Ertragswertmethode (§§ 15 bis 20 WertV) denkbar, wobei dies nachfolgend aber vernachlässigt wird.34 Innerhalb der DCF-Methode wird der erwartete Zahlungsüberschuss vor Finanzierungskosten i. d. R. für eine Phase von zehn Jahren entsprechend den individuellen Begebenheiten der jeweiligen Liegenschaft modelliert.35 Hieran anschließend geht das DCF-Kalkül von einer Veräußerung des Objektes aus. Bezogen auf den Diskontierungszins erfolgt eine Orientierung an den Opportunitätskosten des Investors.36 Vom Konstrukt her erscheint die NAV-Methode nicht grundsätzlich ungeeignet, weil allen positiven wie negativen Vermögensgegenständen zumindest theoretisch ein partialanalytisch hergeleiteter Barwert zugewiesen werden kann. Dennoch trägt dieses Verfahren der skizzierten Marktveränderung nur unzureichend Rechnung. Gerade die Annahme, dass die Konsoli28 29 30 31 32 33 34 35 36

Zur empirischen Bedeutung von Ertragswert- und DCF-Verfahren vgl. PEEMÖLLER/KUNOWSKI (2002), S. 202 f., und SCHULTZE (2003), S. 71 f. Vgl. SCHULTE/BONE-WINKEL (2005), S. i. Erstmalig dargestellt in HERING (1999). Vgl. REHKUGLER (2003), S. 17. Vgl. MATZEN (2005), S. 36. Zur Wertadditivität im Allgemeinen vgl. u. a. FRANKE/HAX (2004), S. 333 ff., und KRUSCHWITZ (2004), S. 159. Vgl. THOMASCHOWSKI/REHKUGLER/NACK (2003), S. 61. Ein synoptischer Vergleich verschiedener nationaler und internationaler Bewertungskonzeptionen ist bei MATZEN (2005), S. 43 zu finden. Vgl. SCHULZ-WULKOW (2003), S. 92, und MATZEN (2005), S. 41. Vgl. SCHULTE/MATZEN (2003), S. 394, und MATZEN (2005), S. 41.

Bewertungsansätze in der Wohnungswirtschaft

133

dierung der isoliert hergeleiteten Zahlungsströme im Vergleich zu den Ergebnissen einer Planungsrechnung auf der Grundlage einer Gesamtbewertung identisch ist,37 dürfte aufgrund der Interdependenzen zwischen Investition und Finanzierung nicht erfüllt sein. Insbesondere im Rahmen einer mehrperiodischen Betrachtung bewirken die Wechselwirkungen von MietCash-Flows, Kapitaldienst und Bestandspflege eine intertemporale Dynamik und damit verbunden eine permanente Veränderung in der Kapitalstruktur, deren Abbildung über einen statischen Abzug des zum Bewertungsstichtag vorhandenen Fremdkapitals ein unzutreffendes Bild des (jeweiligen) Unternehmens zeichnet. Wenn das Unternehmen dann noch zusätzlich transaktionsinduzierte Veränderungen in der Strukturierung ihres Vermögens vornimmt, intensiviert sich dieser Effekt weiter, sodass die wirtschaftlichen Begebenheiten des Wohnungsunternehmens allenfalls zufällig sachgerecht reflektiert werden. Des Weiteren basiert der NAV auf der (inhärenten) Annahme, dass durch die Bewirtschaftung eines größeren Immobilienportfolios weder Economies of Scale noch Economies of Scope generiert werden.38 SCHULTE und MATZEN argumentieren in diesem Zusammenhang jedoch zu Recht, dass bereits die Existenz von Immobilien- respektive Wohnungsunternehmen auf das Vorliegen derartiger Effekte zumindest hindeute.39 Das Grundkonstrukt des NAV ist damit vor dem Hintergrund des Marktwandels in der Wohnungswirtschaft ein wenig geeignetes Bewertungsverfahren. Die mit diesem Verfahren einhergehende Negierung von Änderungen im Immobilien- und Darlehensportfolio bedingt einen derart weitreichenden Modifikationsbedarf – dem theoretisch durch eine partialisierte Bewertung der durch diese Umschichtungen induzierten Veränderung der Zahlungsströme durchaus Rechnung getragen werden –, dass dieses Verfahren für Wohnungsunternehmen mit transaktionsorientierten Geschäftsmodellen verworfen werden kann.

3.2

Discounted Cash-Flow

Die Discounted-Cash-Flow-Verfahren erfahren gegenwärtig eine hohe Aufmerksamkeit. Hierbei ist zwischen drei unterschiedlichen Ansätzen  der so genannten Entity-Methode, der Equity-Methode und dem Adjusted Present Value (APV)  zu differenzieren.40 Bei der Entity-Methode werden (1) die gewichteten Brutto-Cash-Flows mit dem durchschnittlichen Kapitalkostensatz diskontiert und (2) der Wert des Fremdkapitals subtrahiert. Dabei wird in der Ausprägung des WACC-Ansatzes der steuerliche Vorteil von Fremdfinanzierungen im Vergleich zu Eigenfinanzierungen im Diskontierungszins verwendet, während dieser in der Total-Cash-Flow-Methode bereits in der Zahlungsreihe Berücksichtigung findet.41

37 38 39 40 41

Vgl. SCHULTE/MATZEN (2003), S. 397 ff. Vgl. SCHULTE/MATZEN (2003), S. 396 f. Vgl. SCHULTE/MATZEN (2003), S. 397. Vgl. DRUKARCZYK (1996), S. 142 ff., BAETGE/NIEMEYER/KUEMMEL (2002), S. 267 ff., und MANDL/RABEL (2002), S. 51. Vgl. BAETGE/NIEMEYER/KUEMMEL (2002), S. 270 ff.

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KEUPER/PAPE/HINZPETER

Dagegen erfolgt im Rahmen des Equity-Ansatzes eine Prognostizierung der entziehbaren NettoCash-Flows entlang der gegebenen Kapitalstruktur, die mit den „Eigenkapitalkosten“ diskontiert werden. In der Anwendung weist der Equity-Ansatz damit Parallelen zur Ertragswertmethode auf,42 weshalb diese beiden Ansätze in Theorie und Praxis zunehmend eine Gleichsetzung erfahren. So widmen sich viele Beiträge dem Nachweis, dass bei Zugrundelegung identischer impliziter wie expliziter Ansätze beide Verfahren zu identischen Ergebnissen führen.43 Für die hier vorzunehmende Würdigung „gängiger“ Verfahren wird dieser Praxis gefolgt, gleichwohl die beiden Methoden aufgrund unterschiedlicher theoretischer Grundlagen44 – die Ertragswertmethode basiert auf der Investitionstheorie, das DCF-Verfahren dagegen auf der Finanzierungstheorie – im Grundsatz nicht miteinander vereinbar sind. Das Konzept des APV basiert auf einer Partialisierung des Unternehmenswertes in den Wert des Unternehmens bei vollständiger Eigenfinanzierung, den aus der (tatsächlichen) Kapitalstruktur resultierenden Werteffekten in steuerlicher Hinsicht und dem Wert des Fremdkapitals. Für die Modellierung des Bewertungskalküls bedarf es in allen drei Ausprägungen folgender Bewertungsschritte:45 ¾

Prognostizierung der relevanten Zahlungen in dem sog. Detailprognosezeitraum, der i. d. R. zwischen drei und zehn Jahren beträgt,46 durch ein integriertes Planungsmodell bestehend mindestens aus Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und Kapitalflussrechnung.47

¾

Ermittlung der Kapitalkosten, u. a. vor dem Hintergrund der Kapitalstrukturentwicklung, steuerlicher Finanzierungseffekte und der daraus resultierenden Renditeansprüche der Eigentümer.

¾

Ermittlung des Endwertes nach Ablauf des Detailplanungshorizonts, u. a. durch Bestimmung der Reinvestitionsrate sowie der langfristigen Wachstumsrate.

Die Planung relevanter Zahlungen erfolgt, auch weil analytische Optimallösungen vor dem Hintergrund der begrenzten Vorhersehbarkeit künftiger Ereignisse nur eingeschränkt geeignet erscheinen, zumeist mittels heuristischer Planungsverfahren.48 Folglich finden zumeist Konzepte der strategischen Unternehmensführung, wie z. B. die Portfolioanalyse, Anwendung, die der Quantifizierung relevanter Preis-/Mengengerüste sowie der Herleitung von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Bewertungsobjektes dienen sollen.49

42 43 44 45 46 47 48 49

Vgl. MATZEN (2005), S. 16. Vgl. exemplarisch BALLWIESER (2002), S. 363, und SCHULTZE (2003), S. 100 ff. und 141 ff.. Vgl. MATSCHKE/BRÖSEL (2005), S. 210 f. Vgl. DRUKARCZYK (1996), S. 221 ff., und BÄZNER/TIMMRECK (2005), S. 4. Vgl. BÄZNER/TIMMRECK (2005), S. 4. Vgl. BÄZNER/TIMMRECK (2005), S. 8. Vgl. exemplarisch DRUKARCZYK (1996), S. 218 ff, KASPERZAK (2004), S. 362 ff., und IDW (2005), S. 19 ff. Vgl. BALLWIESER (1987), S. 79 ff., COPELAND/KOLLER/MURRIN (2002), S. 285 ff., und MATZEN (2005), S. 52 ff.

Bewertungsansätze in der Wohnungswirtschaft

135

Im Rahmen der Modellierung der Finanz- bzw. Kapitalstruktur ist zwischen zwei grundsätzlich verschiedenen Ansätzen zur Berücksichtigung der Finanzierungspolitik zu differenzieren. Bei der sog. Wertorientierten Finanzierungspolitik wird von einem in Abhängigkeit zum Gesamtunternehmenswert stehenden Verschuldungsgrad ausgegangen, worüber gleichzeitig auch das prognostizierte Ausschüttungsverhalten bestimmt wird. Dagegen stellt sich die Autonome Finanzierungspolitik unabhängig vom Unternehmenswert dar.50 Das Prinzip der Wertorientierten Finanzierungspolitik – auch wenn diese der Logik der Irrelevanzthese folgt – verbleibt theoretisch fragwürdig, weil es ggf. ökonomisch sinnvolle Finanzierungsentscheidungen zu Lasten eines Dogmas ausschließt.51 Ferner wird im Zusammenhang mit der Finanzierungspolitik häufig auch die lange Zeit vom IDW empfohlene, inzwischen aber im Hinblick auf eine explizite Planung modifizierte Vollausschüttungshypothese diskutiert.52 Grundsätzlich führt die Vollausschüttungshypothese dann zu identischen Ergebnissen wie eine alternative Thesaurierung, wenn die Reinvestition der thesaurierten Mittel zum Kalkulationszins erfolgt.53 Da diese Voraussetzung aber nicht erfüllt sein muss, ist es zumindest für entscheidungsorientierte Kalküle folgerichtig, eine explizite Ausschüttungsplanung vorzunehmen.54 Bezogen auf den Kalkulationszins sind insbesondere die „Eigenkapitalkosten“ von Interesse, weil diese die Verzinsungserwartungen der Eigentümer repräsentieren. Diesbezüglich gibt es dem Grunde nach sowohl die Möglichkeit, mit individuellen (subjektiven) als auch mit marktmäßig objektivierten Größen zu operieren.55 In den individuellen Ansätzen verfügt das Entscheidungssubjekt über die Möglichkeit, z. B. durch die Festlegung von Entnahmegewichten der eigenen Konsum- bzw. Vermögenspräferenz Rechnung zu tragen. Der Diskontierungszins wird zu einer subjektiven Größe,56 wobei dieser im theoretischen Ideal des Totalmodells als Kuppelprodukt in Form eines endogenen Zinssatzes, wie z. B. im DEAN-Modell57, aus dem Modell gewonnen wird.58 Sowohl im Schrifttum als auch insbesondere in der Praxis finden zunehmend aber kapitalmarkttheoretische Konstrukte – und hier vor allem das Capital Asset Pricing Model (CAPM) – als Konzept zur Herleitung des Diskontierungszinses Anwendung. Das CAPM gewichtet das Risiko eines Wertpapiers/einer Aktie über deren Volatilität gemessen an der Rendite des sog. Marktportfolios.59 So eingängig und „beliebt“ das CAPM auch ist – als theoretisches Konstrukt ist es in weiten Teilen inkonsistent.

50 51 52 53 54 55 56 57 58 59

Vgl. MATZEN (2005), S. 20, und CASEY (2006), S. 180 f. Vgl. HERING (1999), S. 155 ff. Vgl. SCHULTZE (2003), S. 77 ff., IDW (2005), S. 27, und MATSCHKE/BRÖSEL (2005), S. 640. Vgl. SCHULTZE (2003), S. 79. Vgl. SCHULTZE (2003), S. 79. Vgl. DRUKARCZYK (1996), S. 97 ff., und SCHWETZLER (2000), S. 478 f. Vgl. HERING (1999), S. 14. Vgl. DEAN (1969). Vgl. HERING (1999), S. 57 ff. Vgl. KEUPER (2000), S. 216 f., und FRANKE/HAX (2004), S. 351 ff.

136

KEUPER/PAPE/HINZPETER

In handwerklicher Hinsicht bspw. basiert das CAPM i. d. R. auf einperiodigen Betrachtungen unter Negierung von Transaktionskosten,60 die gerade aber die bei Immobilieninvestitionen durch Grunderwerbsteuer o. ä. ein beträchtliches Maß erreichen können. Aber selbst wenn es gelänge, das CAPM widerspruchsfrei anzuwenden, dürfte es für die Anwendung im Rahmen von Entscheidungsprozessen wenig geeignet sein: Da der gleichgewichtsorientierte Ansatz des Marktportfolios bereits alle Investitionsentscheidungen beinhaltet, muss der Kapitalwert (DCF-Wert) unter Anwendung eines risikoäquivalenten Zinssatzes exakt null betragen.61 Im Übrigen bleibt weiterhin zu erörtern – dieses gilt aber für die Kapitalmarkttheorie insgesamt –, warum bei der implizierten Identität von Wert und Preis überhaupt ein Vorteil aus einer Transaktion/einer Investition erwachsen sollte.62 Die Ermittlung des Endwertes, der häufig ein Ausmaß von 60 bis 70% des ermittelten Unternehmenswertes erreicht,63 basiert zumeist auf einer Perpetuierung des Ergebnisses aus dem letzten Jahr des Detailplanungshorizonts.64 Wird zudem von einer (kontinuierlichen) Steigerung des Ergebnisses ausgegangen, so wird der Kalkulationszinsfuß um einen Wachstumsabschlag gekürzt.65 Zusammenfassend weist das hier beschriebene DCF-Verfahren eine höhere Eignung zur Bewertung von Wohnungsunternehmen als der NAV auf. So kann das Zielsystem des Entscheidungssubjektes – wenn von einer Anwendung des CAPM Abstand genommen wird – in das Kalkül integriert werden. Des Weiteren besteht über die Verwendung einer integrierten Planungsrechnung die Möglichkeit, sowohl die relevanten Interdependenzen inter- und intratemporaler Art zwischen Investition und Finanzierung in ihrer Wirkung zu antizipieren als auch die steuerlichen Implikationen des Bewertungsobjektes zu berücksichtigen. Gerade wenn aber unternehmerische Entscheidungen intendiert werden, verharrt die DCFMethode auf der Ebene eines heuristischen Partialmodells. Zwar wird die Kalkulation in Szenarien inzwischen in der Literatur explizit empfohlen;66 eine vollständige Enumeration aller (ausformulierten) Handlungsoptionen erfolgt indes nicht. Die DCF-Methode dürfte damit zur Bewertung von Wohnungsunternehmen eine hinreichende Eignung für die Generierung von Schieds- oder Argumentationswerten aufweisen. Sofern aber die Entscheidungsfunktion im Vordergrund des Bewertungsprozesses steht, ist von einer Verwendung abzuraten, weil ¾

60 61 62

63 64 65 66

die divergierenden Wertschöpfungsmechanismen aus Immobilienbewirtschaftung und Immobilienverkauf sowie die daraus resultierenden Folgewirkungen auf die Kapitalstruktur allenfalls zwar aufgezeigt werden, sich einer dezidierten Analyse aufgrund der Vermengung in einem einwertigen Kalkül z. T. aber entziehen und Vgl. HERING (1999), S. 121 ff., und BALLWIESER (2001), S. 23. Vgl. HERING/VINCENTI (2004), S. 347. Zur nachfolgend anskizzierten Kritik zur Anwendung der Kapitalmarkttheorie auf die Unternehmensbewertung vgl. HERING (1999), S. 94 ff. Weiterhin sei auf die ausführliche und grundlegende Kritik von SCHNEIDER (1998) verwiesen. Vgl. DRUKARCZYK (2003), S. 223. Vgl. DRUKARCZYK (1996), S. 223, ALBRECHT (2003), S. 732 ff., ADERS/SCHRÖDER (2004), S. 104, und BÄZNER/ TIMMRECK (2004), S. 11. Vgl. SCHULTZE (2003), S. 74, COPELAND/KOLLER/MURRIN (2002), S. 326, und BÄZNER/TIMMRECK (2004), S. 11. Vgl. BÄZNER/TIMMRECK (2005), S. 19.

Bewertungsansätze in der Wohnungswirtschaft

¾

3.3

137

die verwendeten Steuerungszinsfüße wohl kaum – da in Form von endogenen Zinssätzen nur über den Umweg eines Totalmodells erreichbar – lenkpreistheoretisch fundiert sein dürften.

Zustands-Grenzpreismodell

Stellvertretend für die verschiedenen totalanalytischen Planungs- und Bewertungsansätze soll hier das Zustands-Grenzpreismodell (ZGPM) von HERING67 diskutiert werden.68 In methodischer Hinsicht basiert das ZGPM auf den mehrperiodischen Planungsmodellen von WEIN69 GARTNER und HAX sowie dem Modell der Entscheidungswertfindung nach MATSCHKE und 70 JAENSCH . Die Lösung des ZGPM – das über die zugrunde liegende Rechentechnik gleichzeitig eine Verknüpfung finanzierungs- wie auch investitionstheoretischer Ansätze vornimmt – erfolgt in zwei Schritten. Zunächst wird im Basisprogramm mittels linearer Optimierung dasjenige Investitions- und Finanzierungsprogramm ermittelt, das sich für das Entscheidungssubjekt ohne eine Veränderung der Eigentumsverhältnisse bezogen auf das Bewertungsobjekt als zielwertmaximal darstellt. Bei der Aufstellung des sog. Bewertungsprogramms wird – aus Sicht des Käufers – dann die Veränderung aus dem Erwerb der Unternehmung berücksichtigt, wobei sich der Entscheidungswert als Grenzpreis an dem Punkt ergibt, an dem der Zielwert des Bewertungsprogramms mit dem des Basisprogramms identisch ist. Der Zustands-Grenzpreis ergibt sich folglich an der Stelle, an der es durch den Erwerb zu keiner Veränderung der monetären Nutzenwirkung für das Entscheidungssubjekt kommt. Gelöst wird das ZGPM i. d. R. mithilfe des Simplexalgorhytmus, wobei es hierfür der Uminterpretation der Zeitpunkte des Simplextableaus in Zustände bedarf.71 Um den totalanalytischen Charakter des ZGPM herzustellen, bedarf es folglich der Evaluierung aller (wesentlichen) Handlungsoptionen und -beschränkungen, wobei letztere, wie z. B. Finanzierungsrestriktionen, über Nebenbedingungen abgebildet werden. Damit die Komplexität in der Modellierung begrenzt werden kann, erfolgt üblicherweise ein Rückgriff auf die Linearitätshypothese, wonach zwischen den verschiedenen Investitions- und Finanzierungsprogrammen keine Synergien bestehen.72 Nichtlineare Beziehungen oder Restriktionen könn(t)en folglich ebenfalls nur über Nebenbedingungen abgebildet werden. Der wesentliche Vorteil des ZGPM gegenüber der NAV- und der DCF-Methode besteht in der hohen Individualisierbarkeit des Kalküls. Diese erstreckt sich bspw. nicht ausschließlich auf die Entnahmepräferenzen der Eigentümer, sondern weiterhin auch auf die explizite Integration operativer Restriktionen. Exemplarisch genannt sei in diesem Zusammenhang ein gewisses Mindestinstandhaltungsniveau, das durch die Entscheidungsträger zur Aufrechterhaltung der technischen Standards als notwendig erachtet werden möge. 67 68 69 70 71 72

Erstmalig vorgestellt in HERING (1999). Ein Überblick über die verschiedenen Bewertungsmodelle findet sich bei MATSCHKE/BRÖSEL (2005), S. 103. Vgl. WEINGARTNER (1963), HAX (1964) und MATSCHKE/BRÖSEL (2005), S. 183. Vgl. JAENSCH (1966), S. 664 f., MATSCHKE (1975), S. 387 ff., und MATSCHKE (2003), S. 14. Vgl. HERING (1999), S. 189. Eine nichtlineare Erweiterung der ZGPM findet sich bei PFAFF/PFEIFFER/GATGHE (2002). Vgl. MATSCHKE/BRÖSEL (2005), S. 186.

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Wesentliche Kritikpunkte gegen das ZGPM richten sich an der eingeschränkten Handhabbarkeit infolge des hohen Modellierungsaufwandes aus. Im Schrifttum ist deshalb teilweise die Auffassung vorzufinden, dass die Anwendung des Modells nur bei kleineren oder mittleren Unternehmen (KMU) möglich ist.73 Da ein Großteil der Branche der Wohnungswirtschaft jedoch mittelständisch geprägt ist,74 verliert das ZGPM als Bewertungskonzept für Wohnungsunternehmen hierdurch nicht an Relevanz. Ein ganz wesentlicher Vorteil des ZGPM liegt in der Möglichkeit, über die Separierung von Basis- und Bewertungsprogramm für die Unternehmenssteuerung Bestands- und Handelsgeschäft funktional voneinander zu trennen und diese gleichzeitig dennoch in einem Planungsmodell miteinander zu integrieren. Hierdurch wird im Hinblick auf die Interdependenzen zwischen der Vermietung einerseits und dem mit einer höheren Unsicherheit verbundenen An- und Verkauf andererseits periodenübergreifend ein Höchstmaß an Transparenz hergestellt, das damit die mit der DCF-Methode einhergehende Einwertigkeit im Hinblick auf die Abbildung der Interdependenzen überwindet. Weiterhin kann die Methode mit Sensitivitätssowie Risikoanalysen verbunden werden, wodurch das Unsicherheitsniveau eine weitere Reduktion erfährt. Sofern das Basis- und Bewertungsprogramm bzw. die darauf basierenden Simplexalgorithmen zudem auf integrierten Planungsrechnungen fußen, können auch steuerrechtliche Restriktionen o. ä. in das Kalkül integriert werden. Damit ist das ZGPM nicht nur zur Generierung von Schieds- und Argumentationswerten, sondern auch zur Gewinnung von Entscheidungswerten geeignet.

4

Konklusion

Die Geschäftsmodelle in der Wohnungswirtschaft erfahren gegenwärtig eine Ausdifferenzierung, in deren Folge aufgrund der transaktionsorientierten Ausdifferenzierung der Geschäftsmodelle auch die Anforderungen an die Bewertungsverfahren steigen. In den vorangestellten Ausführungen wurde gezeigt, dass die gegenwärtig (vorwiegend) verwendet NAV- und DCFModelle dem veränderten Anforderungsrahmen durch die Demaskierung der Interdependenzen zumindest im Hinblick auf die Generierung von Entscheidungswerten nur eingeschränkt Rechnung tragen. Vor diesem Hintergrund besteht seitens der immobilienwirtschaftlichen Forschung ein hoher Bedarf, die einschlägigen totalanalytischen Ansätze im Hinblick auf eine mögliche Verwendbarkeit für Wohnungs- bzw. Immobilienunternehmen zu untersuchen bzw. weiterzuentwickeln. Neben dem vorgestellten ZGPM könnte hier bspw. auch die ebenfalls von HERING75 erstmalig vorgestellte Approximative Dekomposition Anwendung finden. 73 74

75

Vgl. MATSCHKE/BRÖSEL (2005), S. 209. So beschäftigen alle 2.869 an der jährlichen GDW-Statistik teilnehmenden Unternehmen am 31.12.2005 zusammen 57.805 Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter (exklusive Vorstände und Geschäftsführer), vgl. GDW (2006), S. 213 i. V. m. S. 216. Bei dem GdW handelt es sich um den Bundesverband deutscher Wohnungs- und Immobilienunternehmen e. V. Erstmalig vorgestellt in HERING (1995).

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Bewertungsansätze in der Wohnungswirtschaft

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142

KEUPER/PAPE/HINZPETER

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Dritter Teil Risiko- und Finanzmanagement als Bestandteile der Finance Transformation

Erster Teil

Zweiter Teil

Organisationsmanagement als Bestandteil der Finance Transformation

Merger & Acquisition Management als Bestandteil der Finance Transformation

Dritter Teil Risiko- und FinanzManagement als Bestandteile der Finance Transformation

Vierter

Teil

Treasury und Controlling als Bestandteile der Finance Transformation

Markt- und Kreditrisikomanagement vor dem Hintergrund des IFRS 7 MAXIMILIAN BENDELER BearingPoint  Management & Technology Consultants

1 2

Einleitung....................................................................................................................... 147 Anforderungen an das Ausweisen von Risiken ............................................................. 148 2.1 Ausweisen des Kreditrisikos ................................................................................ 149 2.2 Ausweisen des Liquiditätsrisikos ......................................................................... 150 2.3 Ausweisen des Marktpreisrisikos ......................................................................... 151 2.3.1 Ausweisen des Währungsrisikos ............................................................. 152 2.3.2 Ausweisen des Zinsänderungsrisikos ...................................................... 152 2.3.3 Sonstige Preisrisiken................................................................................ 153 2.4 Sensitivitätsanalyse und Value-at-Risk-Methode ................................................ 153 2.4.1 Sensitivitätsanalyse .................................................................................. 154 2.4.2 Value-at-Risk-Verfahren ......................................................................... 154 3 Auswirkungen des IFRS und Handlungsbedarf für Unternehmen ................................. 155 Quellenverzeichnis................................................................................................................ 156

Markt- und Kreditrisikomanagement vor dem Hintergrund des IFRS 7

1

147

Einleitung

Am 18. August 2005 wurde der IFRS Standard 7 mit dem Titel „IFRS 7 Financial Instruments: Disclosures” vom International Accounting Standards Board veröffentlicht. Ziel dieses Standards ist es, die bisher in IAS 32 „Financial Instruments: Disclosure and Presentation“ und IAS 30 „Disclosure in the Financial Statement of Banks and Similar Financial Institutions“ enthaltenen Regelungen in einem Standard zusammenzuführen und an aktuelle Gegebenheiten anzupassen. IAS 30 wird hierbei gänzlich ersetzt, so dass Banken keinen Sonderstatus mehr innehalten.1 IFRS 7 ist den beiden älteren Standards in der Berücksichtigung übergeordnet. Zusätzlich ergänzt IFRS 7 auch den Standard IAS 39 „Financial Instruments: Recognition and Measurement“. Seit dem 11. Januar 2006 ist der Standard nach EU Verordnung 108/ 2006 auch gültiges europäisches Recht.2 Im Zuge der gestiegenen Möglichkeiten für Unternehmen, die Risiken durch Finanzinstrumente zu steuern und zu beeinflussen, ist es die Zielsetzung des IFRS 7, den Jahresabschluss so zu gestalten, dass die Adressaten einen genauen Überblick über die Bedeutung der Finanzinstrumente für die finanzielle Situation des Unternehmens sowie Informationen zu qualitativer und quantitativer Art der Risiken (vgl. 7.1b der IFRS 7), die sich im Unternehmen befinden, erhalten und beurteilen können. Die Informationen zur Bedeutung der Finanzinstrumente für die finanzielle Situation – zum einen die Ertragskraft und -implikationen, gespiegelt in der Gewinn- und Verlustrechnung, zum anderen die Finanzlage des Unternehmens, dargestellt durch die Bilanzbestände – enthalten weitaus weniger Neuerungen basierend auf IFRS 7 als die Angaben zu Finanzrisiken. Hierbei wird laut Anhang A Defined Terms zwischen folgenden Risiken unterschieden: ¾ Kreditrisiko, ¾ Liquiditätsrisiko und ¾ Marktpreisrisiko. Das Marktpreisrisiko wird in die drei Untergruppen Währungsrisiko, Zinsänderungsrisiko und Sonstige Preisrisiken gegliedert. Jedes Unternehmen hat die Pflicht, quantitative und qualitative Information aufzuarbeiten und zu veröffentlichen. Dies bedeutet i. e. S., dass die aus Finanzinstrumenten stammende Risiken so benannt werden sollen, dass dem Adressaten ersichtlich ist, wie Risiken entstanden sind, welche Signifikanz sie haben, und wie sie gemessen und gesteuert werden.3 Demgegenüber steht ergänzend die Anforderung, dass die Risiken zum Bilanzstichtag zahlenmäßig4 benannt und zusammengefasst werden sollen, mit denselben Informationsquellen, wie sie beispielsweise der Finanzvorstand des jeweiligen Unternehmen erhält.

1 2 3 4

Vgl. IASB (2005). Vgl. HERRMANN/GABRIEL (2006), S. 51. Vgl. IFRS 7.33, IFRS IG15-IG17. Vgl. IFSR 7.34, 7.IG18-IG19, 7.BC47-BC48.

148

BENDELER

Hierbei bestehen wesentliche Anforderungen an das Treasury, durch geeignete Informationssysteme und stringentes, aussagefähiges Reporting, den quantitativen Angaben nachzukommen. Darüber hinaus stellen die qualitativen Angaben zusätzliche Anforderungen an das Treasury im Hinblick auf Risikosteuerung und deren Methoden. Es ist also die Zielsetzung des IFRS 7 Standards, eine Informationsbasis für den Adressaten zu schaffen, die es ihm ermöglicht, für ihn adäquate Entscheidungen zum Unternehmen und dessen aus Finanzinstrumenten entstehenden und bereits entstandenen Risiken zu treffen.5

2

Anforderungen an das Ausweisen von Risiken

Der Standard IFRS 7 stellt zweierlei Anforderungen an das nach IFRS bilanzierende Unternehmen. Wie oben benannt steht auf der einen Seite ein qualitatives (IFRS 7.33) Risikoreporting, auf der anderen ein Quantitatives (IFRS 7.34). Qualitative Disclosures IFRS 7.33 For each type of risk arising from financial instruments, an entity shall disclose: a) the exposure to risk and how they arise b) its objectives, policies and processes for managing the risk and the methods used to measure the risk; and c) any changes in (a) or (b) from the previous period.

Abbildung 1:

Darstellung des qualitativen Reportings IFRS 7.33

Abbildung 1 gibt den Überblick über die qualitativen Aspekte des Reportings, während Abbildung 2 die quantitativen Aspekte umfasst. Quantitative Disclosures IFRS 7.34 For each type of risk arising from financial instruments, an entity shall disclose: a) summary quantitative data about its exposure to that risk at the reporting date. This disclosure shall be based on the information provided internally to key management personnel of the entity (as defined in IAS 24 Related Party Disclosures), for example the entity’s board of directors or chief executive officer. b) the disclosures required by paragraphs 36-42, to the extent not provided in (a), unless the risk is not material (see paragraphs 29-31 of IAS 1 for a discussion of materiality) c) concentrations of risk if not apparent from (a) and (b).

Abbildung 2:

5

Darstellung des qualitativen Reportings IFRS 7.34

Vgl. IASB (2005).

Markt- und Kreditrisikomanagement vor dem Hintergrund des IFRS 7

149

Die Angaben zu diesen Risiken müssen entweder im Abschluss selbst oder über Querverweise im Abschluss, im Lagebericht oder einem Risikobericht zeitgleich mit dem Abschluss verfügbar gemacht werden, um eine Vollständigkeit des Abschlusses sicherzustellen. Im Folgenden werden diese 3 Risiken näher beschrieben und auf Anforderungen eingegangen, denen die Unternehmen nach IFRS 7 nachkommen müssen.

2.1

Ausweisen des Kreditrisikos

Kreditrisiko wird als das Risiko definiert, welches dadurch entsteht, dass eine Partei, der Kredit gewährt wurde, seiner Zahlungsverpflichtung nicht oder nur teilweise nachkommt: Credit Risk IFRS 7.36 An entity shall disclose by class of financial instrument: a) the amount that best represents its maximum exposure to credit risk at the reporting date without taking account of any collateral held or other credit enhancements (e.g. netting agreements that do not qualify for offset in accordance with IAS 32); b) in respect of the amount disclosed in (a), a description of collateral held as security and other credit enhancements; c) information about the credit quality of financial assets that are neither past due nor impaired; and d) the carrying amount of financial assets that would otherwise be past due or impaired whose terms have been renegotiated

Abbildung 3:

Kreditrisiko IFRS 7.36

Nach IFRS 7.36 soll das Kreditrisiko so ausgewiesen werden, dass pro Klasse (verschiedene Haltekategorien6) jedes maximale Kreditrisiko angegeben ist, dem das Unternehmen ausgesetzt ist, berechnet ohne Sicherheiten (7.36b) und unter Abzug der Wertberichtigungen aus IAS 39 (Abzug vom Buchwert IFRS 7 B9). 7.36(b) enthält auch die qualitative Angabe einer Beschreibung: „a description of collateral held as security and other credit enhancements“. Hier wird also direkt darauf verwiesen, die Sicherheiten zu beschreiben und Angaben zu anderen risikomindernden Kreditabsprachen (other credit enhancements) zu machen. In welcher Tiefe und Genauigkeit diese Angaben zu tätigen sind, wird offen gelassen. Das Kreditrisiko von Finanzinstrumenten kann außerdem mit dem Fair Value beschrieben werden. Dies ist in Einklang mit IAS 39 gegeben, wonach der Wiederbeschaffungswert eines Finanzinstruments unter wissenden und freiwillig handelnden Personen auf einem aktiven Markt ermittelt wird. In IFRS 7 B10 werden Beispiele für verschiedene Finanzinstrumente gegeben, die ein Kreditrisiko aufweisen, es wird jedoch ausdrücklich darauf hingewiesen, dass diese Instrumente nicht die einzige Quelle von Kreditrisiken sind („Activities that give rise to credit risk and the associated maximum exposure to credit risk include, but are not limited to“), z. B. in 7

6

Vgl. hierzu auch IAS 39.

150

BENDELER

B10(a), das Vergeben von Darlehen, Forderungen aus Lieferung und Leistung; in 7 B10(b) Devisengeschäfte, Zinsswaps und Kreditderivate. In 7.IG22 werden die Anforderungen aus 7.36(b) genauer erläutert:7 Es soll offen gelegt werden: ¾ Welche Bewertungstechniken verwendet werden und wie Sicherheiten und Finanzinstrumente mit risikominderndem Charakter gesteuert werden, die eine Saldierung aus IAS 32 nicht zulassen ¾ welche Arten von Sicherheiten und risikomindernden Instrumenten Einsatz finden, ¾ wer die Schuldner sind und wie deren Bonität eingestuft wird, ¾ ob es zu Risikokonzentrationen auf einen Bereich kommt. Auch hier ist ersichtlich, dass der Adressat im Mittelpunkt der Anforderungen steht und es ihm ermöglicht werden soll, einen guten Überblick über die unternehmensinternen Risiken zu erhalten.8

2.2

Ausweisen des Liquiditätsrisikos

Abbildung 4 gibt einen Überblick über das Liquiditätsrisiko. Liquidity Risk IFRS 7.39 An entity shall disclose: a) a maturity analysis for financial liabilities that shows the remaining contractual maturities; and b) a description of how it manages the liquidity risk inherent in (a).

Abbildung 4:

Liquditätsrisiko IFRS 7.39

Die Anforderungen der Angaben zum Liquiditätsrisiko sind ähnlich der des Kreditrisikos, jedoch wesentlich weniger umfangreich. Das Liquiditätsrisiko ist als das Risiko in Anhang A definiert, welches dadurch entsteht, dass ein Unternehmen Schwierigkeiten haben könnte, seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Als Grundanforderung wird verlangt, das Liquiditätsrisiko entsprechend der Fälligkeiten (i. S. v. Restlaufzeiten) der einzelnen Verbindlichkeiten in Form einer Zeitreihe zu beziffern. In 7 B11 wird ein Beispiel für den Zeithorizont gegeben, an dem sich Unternehmen für die Restlaufzeitenanalyse orientieren können: ¾ Nicht mehr als ein Monat (a), ¾ 13 Monate (b) ¾ 3 Monate bis 1 Jahr (c), 7

Vgl. KUHN/SCHARPF (2006).

8

Vgl. hierzu generell ERNST & YOUNG (2005).

Markt- und Kreditrisikomanagement vor dem Hintergrund des IFRS 7

151

¾ 15 Jahre (d). Schwierigkeiten der Zuordnung können sich aus derivativen Finanzinstrumenten ergeben, welche ein vorzeitiges Settlement beinhalten. Zu diesen Fällen besagt 7 B12, dass solche Finanzinstrumente der Kategorie zugeordnet werden sollen, welche den ehestmöglichen Zeitpunkt des Finanzstromeingangs berücksichtigt – also bei der Möglichkeit der Rückzahlung ab 3 Monaten, so sollte es der Kategorie 3 Monate bis 1 Jahr zugeordnet sein, auch wenn die Restlaufzeit bei deutlich über einem Jahr liegt. Zusätzlich wird in 7 B13 geregelt, dass solche periodischen Verbindlichkeiten, beispielsweise aus Annuitätentilgungen und sonstigen Tilgungen immer der Restlaufzeitkategorie zugeordnet werden, in der die Zahlung tatsächlich anfällt. Der Standard IFRS 7 lässt zu Liquiditätsrisiko jedoch Fragen unbeantwortet. Es wird kritisiert, dass bei Derivaten nicht klar definiert ist, ob sie nur dem Liquiditätsrisiko zugeordnet werden sollen, und was passiert, wenn sich aus ihnen Zahlungen ergeben, die diese Instrumente zu Vermögenswerten werden lassen. 9

2.3

Ausweisen des Marktpreisrisikos

Das Marktpreisrisiko wird in Anhang A von IFRS 7 als das Risiko der Änderung des Fair Value oder künftiger Finanzströme definiert, weil Marktpreise im Zeitablauf Schwankungen unterliegen. Wie oben bereits erwähnt wird dieses Risiko in die folgenden drei Risikogruppen Währungsrisiko, Zinsänderungsrisiko und Sonstige Marktpreisrisiken untergliedert. Market Risk Sensitivity Analysis IFRS 7.40 Unless an entity complies with paragraph 41, it shall disclose: a) a sensitivity analysis for each type of market risk to which the entity is exposed at the reporting date, showing how profit or loss and equity would have been affected by changes in the relevant risk variable that were reasonably possible at that date; b) the methods and assumptions used in preparing the sensitivity analysis; and c) changes from the previous period in the methods and assumptions used, and the reason for such changes.

Abbildung 5:

Marktpreisrisiko IFRS 7.40

In IFRS 7.40 ist beschrieben, dass für die Fälle, in denen keine Value-at-Risk-Methode zur Analyse von Marktpreisrisiken benutzt wird (IFRS 7.41), eine Sensitivitätsanalyse durchgeführt werden soll. Im Application Guidance 7 B17 – 7 B19 ist auch empfohlen, was eine Sensitivitätsanalyse beinhalten soll und was Paragraph 7.40 (a) – (c) im Einzelnen bedeutet. Der Ausdruck in 7.40 (a) „reasonably possible (changes)“ wird näher beschrieben: Es wird darauf verwiesen, dass keine Stress Tests und Worst-Case-Szenarien damit gemeint sind, sondern vielmehr ein Verfahren verwendet werden soll, welches mögliche und eher wahrscheinliche Risikoszenarien beschreibt und dessen Effekte auf die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) und auf das Eigenkapital (EK) der Unternehmung beinhaltet. Geht ein Unter9

Vgl. ERNST & YOUNG (2005) und KUHN/SCHARPF (2006).

152

BENDELER

nehmen beispielsweise von einem Zinsänderungsrisiko mit relativ hoher Eintrittswahrscheinlichkeit aus, wonach sich ein Referenzzins um +/- 50 Basispunkte ändern könnte, und hat es z. Z. Darlehen, welche zu 5 % verzinst werden, so soll der Effekt auf GuV und EK mit einem Zins von 4,5 %5,5 % aufgezeigt werden. Diese Sensitivitätsanalyse soll die zugrunde gelegten und ermittelten möglichen Änderungen zum Bilanzstichtag im Anhang ausweisen. In Kapitel 2.4. wird auf die beiden Arten der Risikoanalyse (Sensitivitätsanalyse und Value at Risk Methode) eingegangen. 2.3.1

Ausweisen des Währungsrisikos

Das Währungsrisiko wird in Anhang A als das Risiko definiert, welches aus der Schwankung zukünftiger Finanzströme oder des Fair Values in Folge sich ändernder Wechselkurse bei Fremdwährungspositionen resultiert. Laut Application Guidance IFRS 7 B23 sind so genannte “non-monetary items“ nicht in das Währungsrisiko einzubeziehen. Es fallen also nur Finanzinstrumente in einer unternehmensfremden Währung unter das Währungsrisiko und somit unter Marktpreisrisiko, welche als „monetary items“ betrachtet werden. Non-monetary items und deren Berücksichtigung sind im Standard nicht eindeutig definiert. Es muss folglich davon ausgegangen werden, dass diese Sachverhalte nach IAS 21, in dem die Auswirkungen von Änderungen der Wechselkurse beschrieben sind, in den Glossary of Terms definiert sind. Demnach sind in IAS 21.16 solche Posten als monetär definiert, die einen festen oder bestimmbaren Geldbetrag beinhalten, der in dieser Höhe zu einer Ein- oder Auszahlung führt, z. B.: ¾ Forderungen, ¾ Verzinsliche Wertpapiere und ¾ Rückstellungen.10 Non-monetary items sind demgegenüber Posten ohne Recht auf Erhalt (oder Verpflichtung zur Bezahlung) einer festen oder bestimmbaren Währungseinheit, z. B. Vorauszahlungen für Waren und Dienstleistungen, Geschäfts- oder Firmenwerte oder immaterielle Vermögensgegenstände. Insgesamt sind also alle dem Transaktionsrisiko zugrunde liegenden Cash-Flows, z. B. aus Finanzinstrumenten oder aus Lieferung und Leistung, zu berücksichtigen, während dem Translationsrisiko zugeordnete Währungsrisiken, z. B. Unternehmenswerte ausländischer Tochterunternehmen, nicht von den Regelungen des IFRS 7 betroffen sind. 2.3.2

Ausweisen des Zinsänderungsrisikos

Das Zinsänderungsrisiko wird im Anhang A als das Risiko definiert, dass der Fair Value oder zukünftige Finanzströme aufgrund sich ändernder Marktzinsen schwanken. Zusätzlich ist in der Application Guidance 7 B22 benannt, welche Finanzinstrumente vom Zinsänderungsrisiko betroffen sind; es bezieht sich auf solche Instrumente, auf die Zinsen entfallen (interestbearing) und in der Bilanz geführt werden (Darlehen, Forderungen und Verbindlichkeiten sowie Schuldverschreibungen). Zusätzlich wird genannt, dass dieses Risiko auch auf manche 10

Vgl. KUHN/SCHARPF (2005).

Markt- und Kreditrisikomanagement vor dem Hintergrund des IFRS 7

153

Instrumente entfällt, welche in der Bilanz keine Berücksichtigung finden (some loan commitments). Fair Value und Cash-Flow Hedges werden erfolgswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen, zusätzlich zu dem Grundgeschäft, welches den Fair Value bzw. CashFlow besichern soll (z. B. Zinsswaps). Hierzu lohnt ein Vergleich mit den Anforderungen aus IAS 39 zum Hedge Accounting und dessen Anforderungen zur Bewertung von besicherten Risiken. 2.3.3

Sonstige Preisrisiken

Die Sonstigen Risiken werden in IFRS 7 als die Risiken definiert, dass sich zukünftige Finanzströme oder der Fair Value aufgrund von Schwankungen der Marktpreise ändern. Hierbei werden das Zinsänderungsrisiko und das Währungsrisiko ausgeschlossen. Eine genauere Abgrenzung, welche anderen Risiken zu dieser Kategorie gezählt werden, findet nicht statt. Es darf davon ausgegangen werden, dass vielfältige Arten von Risiken gelten. In der einschlägigen Fachliteratur werden Risiken wie das Equity Price Risk, das Commodity Price Risk und das Prepayment Risk benannt.11 In der Application Guidance IFRS 7 B26 werden zusätzlich Sonstige Preisrisiken genannt, die nach IFRS 7 dargelegt werden müssen: ¾ Eigenkapital, welches an anderen Unternehmen gehalten wird, ¾ Anlagen in einem Trust, welcher wiederum Eigenkapitalinvestitionen an anderen Unternehmen tätigt bzw. Eigenkapitalinstrumente hält, ¾ Terminkontrakte und Kauf- und Verkaufsoptionen um eine bestimmte Menge an Eigenkapitalinstrumente zu erwerben oder zu veräußern und ¾ Swaps, die an einen Index auf Eigenkapital gekoppelt sind.

2.4

Sensitivitätsanalyse und Value-at-Risk-Methode

Wie in Kapitel 2.3 bereits erwähnt darf, alternativ zwischen beiden Arten des Risikoreportings für Marktpreisrisiken gewählt werden. Hierbei ist jedoch ein gleichbleibendes stetiges Reporting anzustreben, um den Vergleich zweier Perioden nicht zu verfälschen. In IFRS 7.40 werden die Anforderungen an die Sensitivitätsanalyse zum Ausweisen der Marktpreisrisiken geregelt. Jede im Unternehmen vorhandene Marktpreisrisikoart soll nach der Sensitivitätsanalyse bzw. Value-at-Risk-Methode (VaR) beziffert und bewertet werden. Die Auswirkungen durch Änderungen in den relevanten Risikovariablen (Changes in the relevant Risk Variable) auf die Gewinn- und Verlustrechnung sowie das Eigenkapital sollen ausgewiesen werden, wenn sie einigermaßen wahrscheinlich (Reasonably Possible) sind (IFRS 7.40(a)). Das Unternehmen ist selber in der Wahl und Detailtiefe der Informationen frei, die es angeben will. Hier verweist der Application Guide IFRS 7 B17 direkt auf 7 B3: „An entity decides, in the light of its circumstances, how much detail it provides to satisfy the requirements of this IFRS [7], how much emphasis it places on different aspects of the re11

Vgl. KUHN/SCHARPF (2005).

154

BENDELER

quirement and how it aggregates information to display”. Die Freiheit wie groß eine einigermaßen wahrscheinliche Änderung sein muss, um als solche zu gelten, ist trotzdem eingeschränkt, da immer davon ausgegangen wird, dass das Unternehmen anhand des ökonomischen Umfelds gemessen werden soll, in dem es tätig ist.12 2.4.1

Sensitivitätsanalyse

Das Beispiel aus IFRS 7 B19(a), wie eine Sensitivitätsanalyse in Bezug auf das Zinsänderungsrisiko aussehen kann, wurde in Kapitel 2.3 dargelegt. Im Weiteren wird ein Beispiel gezeigt, wie die Sensitivitätsanalyse des Währungsrisikos ausfallen kann. Ein Unternehmen besitzt einen Fremdwährungsbestand in USD-Währung. Es wird davon ausgegangen, dass das Unternehmen das hieraus resultierende Risiko nicht abgesichert hat (not hedged). Die Hauswährung des Unternehmens ist Euro. Die Fremdwährungsposition beträgt USD 5,0 Mio. Das Unternehmen geht davon aus, dass eine Änderung zum Bilanzstichtag am Ende des Jahres des USD/EUR Wechselkurs von +/- 5 % relativ wahrscheinlich ist. Die Änderung des Eigenkapitals aufgrund dieses Szenarios muss dann im Anhang ausgewiesen werden. Wird ein Wechselkurs von Euro/USD = 1,3551 zu Grunde gelegt, so wirkt sich eine Veränderung des Wechselkurs von +/- 5 % wie folgt aus: USD 5,0 Mio. / 1,3551 EUR/USD USD 5,0 Mio. / 1,3551 x 1,05 EUR/USD USD 5,0 Mio. / 1,3551 x 0,95 EUR/USD

= 3.689.764,59 EUR [per heute] = 3.514.061,52 EUR [Bilanzstichtag] = 3.883.962,73 EUR [Bilanzstichtag]

Die Auswirkung dieser Szenarien würde das Eigenkapital mit € -175.703,07 negativ oder € +194.198,14 positiv beeinflussen.13 2.4.2

Value-at-Risk-Verfahren

Der Value at Risk (VaR) ist der maximale Verlust eines Portfolios der mit einer vordefinierten Wahrscheinlichkeit (Konfidenzniveau i. d. R. 95 % oder 99 %) nicht überschritten wird. Das Value-at-Risk-Verfahren eignet sich daher zur Analyse der Marktpreisrisiken und wird in erster Linie von Banken, inzwischen aber auch zunehmend von Industrie- und Handelsunternehmen mit weitreichenden Treasury-Aktivitäten zur Risikobewertung angewandt. Hierzu werden auf Basis historischer Marktpreisdaten (Zinsen, Aktienkurse, Wechselkurse und frei wählbare Risikogrößen) deren Volatilitäten und Korrelationen zueinander und in Bezug auf das im Unternehmen vorhandene Portfolio bestimmt. Es gibt verschiedenste Ausprägungen der VaR-Modelle, z. B. der Varianz – Kovarianz – Ansatz, die Monte Carlo – Simulation, die Historische Simulation. Ihnen allen liegt der Gedanke zu Grunde, dass ein Unternehmen ein Mindestmaß an Risiko trägt. Ein VaR von € 2,5 Mio. bei einem Haltezeitraum von 6 Monaten und einer Eintrittswahrscheinlichkeit – dem so genannten Konfidenzniveau – von 95 % bedeutet, dass das betrachtete Portfolio innerhalb der nächsten 6 Monate den

12

Vgl. ERNST & YOUNG (2005).

13

Vgl. generell PWC (2007).

Markt- und Kreditrisikomanagement vor dem Hintergrund des IFRS 7

155

Verlust von € 2,5 Mio. nicht überschreitet. IFRS 7.41 lässt offen in welchem Ausmaß das VaR Verfahren angewandt werden soll: Market Risk Sensitivity Analysis IFRS 7.41 If an entity prepares a sensitivity analysis, such as value-at-risk, that reflects interdependencies between risk variables (eg interest rates and exchange rates) and uses it to manage financial risks, it may use that sensitivity analysis in place of the analysis specified in paragraph 40. The entity shall disclose: a) an explanation of the method used in preparing such a sensitivity analysis, and of the main parameters and assumptions underlying the data provided; and b) an explanation of the objective of the method used and of limitations that may result in the information not fully reflecting the fair value of the assets and liabilities involved.

Abbildung 6:

Marktpreisrisiko IFRS 7.41

Analog zu anderen IFRS 7 Paragraphen ist hier wichtig, die Annahmen und Methoden, um den VaR herzuleiten, zu beschreiben und offen zu legen. Das Unternehmen ist frei in der Wahl welche der beiden Risikomessungsmethoden – Sensitivitätsanalyse oder Value at Risk – benutzt wird, da i. e. S. der VaR auch als eine Art der Sensitivitätsanalyse zu werten ist.

3

Auswirkungen des IFRS und Handlungsbedarf für Unternehmen

IFRS 7 stellt an das Treasury und das Rechnungswesen neue und vielfältige Anforderungen, welche ohne ein frühzeitiges Erkennen und eine geeignete Infrastruktur für Unternehmen aller Art nur sehr schwer zu bewältigen sind. Insbesondere stellt die Risikomessung und Bewertung die Unternehmen vor eine große Herausforderung. Als langjähriger Management & Technology Berater beschäftigt sich BearingPoint auf dem Gebiet Corporate Treasury mit Konzipierung und Implementierung von integrierten Lösungen für ein adäquates Reporting und Risk Management. Es lässt sich unschwer aus der Praxis ableiten, dass der „Handlungsbedarf bei den meisten Unternehmen sehr groß ist und derzeit noch sehr stark unterschätzt wird“14. Die Anforderungen des IFRS 7 sind für Unternehmen vielfältig,15 jedoch vereint und vereinheitlicht IFRS 7 jetzt die Standards IAS 30, 32 und 39 (teilweise) und unterscheidet daher nicht mehr zwischen Finanzinstituten und anderen Unternehmen. Den Bilanzadressaten soll es nun ermöglicht werden, unternehmensimmanente Risiken auf einen Blick zu erkennen und eine Bandbreite von Szenarien der verschiedenen Risikofaktoren aufzuzeigen. Daher werden die verschiedenen Risikoklassen betrachtet und Bewertungsmethoden durch IFRS 7 angeboten. IFRS 7 legt jedoch nicht im Einzelnen fest, wie die Bewertungen für Unternehmen aus14 15

ALEXANDER (2007). Vgl. DELOITTE (2006).

156

BENDELER

sehen soll, lediglich wird darauf hingewiesen, dass das Unternehmen einen Handlungsspielraum hinsichtlich der Ausprägung der Methoden hat, dieser aber in einem sinnvollen und den Umständen entsprechenden Ausmaß zu wählen ist. Abschließend ist festzuhalten, dass der Handlungsbedarf in vielen Unternehmen momentan unterschätzt wird und seine Ausmaße groß zu sein scheinen.

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IT-gestützte Umsetzung von Risikorichtlinien THORSTEN KÄNDLER BearingPoint Management & Technology Consultants 1 2

Einleitung....................................................................................................................... 159 Risikoarten im Treasury................................................................................................. 160 2.1 Übersicht .............................................................................................................. 160 2.1.1 Marktrisiko .............................................................................................. 160 2.1.2 Kreditrisiko .............................................................................................. 161 3 Prozess des Risikomanagement ..................................................................................... 162 4 Gesetzliche Grundlagen des Risikomanagement ........................................................... 163 4.1 Basel II ................................................................................................................. 163 4.2 Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich ........................ 163 4.3 Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) .............................. 164 4.4 IFRS 7 .................................................................................................................. 165 5 IT gestütztes Risikomanagement ................................................................................... 167 5.1 Überblick ............................................................................................................. 167 5.2 Umsetzung der Anforderung an die Aufbau- und Ablauforganisation im Treasury ............................................................................................................... 168 5.3 Prozess des Risikomanagements .......................................................................... 169 5.3.1 Währunsgrisiko ........................................................................................ 169 5.3.2 Zinsänderungsrisiko................................................................................. 172 Quellenverzeichnis................................................................................................................ 174

IT-gestützte Umsetzung von Risikorichtlinien

1

159

Einleitung

Aufgabe des Treasury ist die Liquiditätssicherung der Unternehmung, d. h. dafür Sorge zu tragen, dass der verfügbare Finanzmittelbestand einer Unternehmung zu keinem Zeitpunkt das Volumen der zwingend fälligen Ausgaben unterschreitet. Hauptziel des Treasury ist hierbei die Sicherstellung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit. Damit gehören Finanzmittelbeschaffung und Finanzmittelverwendung zu den originären Aufgaben des Treasury. Die Finanzmittelbeschaffung ergibt sich aus dem Finanzmittelbedarf der übrigen betrieblichen Teilbereiche entsprechend der Bindungsdauer der beabsichtigten Finanzmittelbindung. Die Finanzmittelverwendung beinhaltet dabei sowohl die Investition in Realgüter als auch die Finanzanlage in Form von liquiden Mitteln, Finanztiteln sowie Kreditgewährung.1 Vor dem Hintergrund der zunehmenden Bedeutung des Risikomanagement wird im Weiteren untersucht, welchen Beitrag das Treasury zum Risikomanagement leisten kann und welche Anforderung sich daraus an die IT ableiten. Von wesentlicher Bedeutung bei der Beantwortung dieser Frage ist die Definition der Anforderungen an das Treasury im Unternehmen. Wird das Treasury als betrieblicher Teilbereich im Sinne eines Profit Centers verstanden, ist neben der Absicherung von Grundgeschäften auch der Aufbau von Risikopositionen zur Gewinnerzielung, unabhängig vom Grundgeschäft des Unternehmens, Gegenstand der Tätigkeit. Alternativ kann das Treasury auch als Service Center verstanden werden. Die Unterstützung der operativen betrieblichen Teilbereiche wäre dann Hauptaufgabe des Treasury. Die betriebliche Praxis lässt den Schluss zu, dass das Treasury mehrheitlich als Service Center verstanden wird2. Um die Anforderungen der IT zur Umsetzung von Risikorichtlinien im Treasury ableiten zu können, muss die Frage nach dem Zentralisierungsgrad dieses betrieblichen Teilbereichs beantwortet werden. Ist das Treasury im Konzern zentral organisiert, werden alle Aufgaben zur Finanzmittelbeschaffung, sowie die Steuerung der relevanten Risiken, zentral für den gesamten Konzern geregelt und gesteuert. Das Treasury agiert in diesem Fall als Schnittstelle zwischen dem Konzern und dem Geld- und Kapitalmarkt. Dies bedeutet einen geringeren Kontroll- und Koordinationsaufwand, die Minimierung von Mehrfacharbeiten (keine identische Tätigkeiten in den Treasury-Abteilungen des Konzerns) und einen geringeren Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern. Die Zentralisierung bedingt weiterhin Größenvorteile, welche zu Marktmacht und damit zu geringeren Finanzierungskosten bei Kreditnachfrage (z. B. durch Ausschaltung der Intermediärfunktion von Banken) sowie der damit verbundene Reduzierung des Working Capital führen. Im Detail bietet das zentrale Treasury für die angeschlossenen Konzernunternehmen dann die folgenden Servicefunktionen an: Abschluss von Sicherungsgeschäften, Sicherstellung der Liquidität durch Kreditvergabe, Anlage überschüssiger Liquidität, Vorgabe von Risikorichtlinien, Zahlungsverkehr und Informationsversorgung. Aus Sicht der Konzernunternehmen agiert das Treasury damit wie eine Bank. Dieser Vergleich erklärt, warum die Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) als Empfehlung für die Gestaltung des Risikomanagement im Treasury (eigentlicher Adressat dieses Gesetzes sind Kreditinstitute) verstanden werden können.

1 2

Vgl. EILENBERGER (2002), S. 44. Vgl. HAPP/STARK (2006), S. 107.

160

KÄNDLER

2

Risikoarten im Treasury

2.1

Übersicht

Risiko ist die mit einer wirtschaftlichen Handlung verbundene Verlustgefahr bzw. Gewinnchance. Vermeidung von Risiko bedeutet also gleichzeitig, dass eine Gewinnchance nicht wahrgenommen wird. Die Risikoaversion bzw. Risikofreude des Unternehmens kommt also z. B. durch den gewählten Sicherungsgrad zum Ausdruck. In Abbildung 1 werden die Risiken im Finanzbereich in zwei Kategorien unterteilt: Marktrisiken und Kreditrisiken.

Risiken im Finanzbereich

Marktrisiken

Kreditrisiken

Zinsen

Ausfallrisiken

Währungen

Länderrisiko

Liquiditätsrisiken

Konzentration…

Commodity…

Abbildung 1:

Risikoarten im Treasury

Der Internationalisierungsgrad determiniert dabei stark die zu beachtenden Risikoarten im Treasury. Ist ein Unternehmen als internationale Unternehmung grenzüberschreitend tätig oder unterhält Außenhandelsbeziehungen (Export/Import) ist die Sicherung der Zahlungsströme in Fremdwährung sowie die Sicherung der im Ausland vorgenommen Direktinvestitionen vor Währungsrisiken ein wesentlicher Aufgabenkomplex des Treasury. Dagegen sind Währungsrisiken für Unternehmen, welche ausschließlich im Euro-Raum agieren, kaum vorhanden. 2.1.1

Marktrisiko

Marktrisiko umfasst Liquiditäts-, Fremdwährung-, Zinsrisiken und (Commodity-)Preisrisiken. Im Weiteren wird der Fokus dieses Artikels auf den Fremdwährungs- und Zinsrisiken liegen. Währungsrisiken lassen sich nach den Ursachen ihrer Entstehung in Transfer-, Konvertierungs-, Eventual- und Valutarisiken unterscheiden.3

3

Vgl. EILENBERGER (2004), S. 16 ff.

IT-gestützte Umsetzung von Risikorichtlinien

161

Konvertieren beinhaltet den Umtausch ausländischer Währung in inländische Währung. Das Konvertierungsrisiko bezeichnet demnach die Gefahr des Verlustes der Möglichkeit des bislang uneingeschränkten Austauschs von Guthaben in ausländischer Währung in inländische Währung und der freien Verfügbarkeit über Guthaben im Ausland. Bilanziell findet das Konvertierungsrisiko (Translationsrisiko) seinen Ausdruck in der Bilanzierung einer in Fremdwährung geführten Tochtergesellschaft. Aufgrund schwankender Währungskurse kann der Bilanzwert des Tochterunternehmens sich ändern, ohne dass sich im zugrunde liegenden operativen Geschäft oder im lokalen Ergebnis Änderungen ergeben haben. Damit verknüpft ist das Transferrisiko. Das Transferrisiko kann durch den Eingriff staatlicher Stellen auf die laufende zwischenstaatliche Zahlungsabwicklung entstehen. Beispielhaft sei die Stornierung aller Zahlungen in Devisen an ausländische Gläubiger durch die türkische Zentralbank im Jahr 1977 genannt. Unter dem Eventualrisiko werden Störungen im Vertragsverhältnis zwischen privaten Parteien bezeichnet. Eventuell werden ausstehende Zahlungen nicht erfüllt oder übernommene Garantien und Bürgschaften für ausländische Geschäftspartner werden fällig. Das Devisen- oder Wechselkursrisiko bedeutet die Gefahr der Entwertung von Währungsaktiva durch Abwertung der ausländischen Währung gegenüber der inländischen Währung oder der Werterhöhung von Währungspassiva durch Aufwertung der ausländischen Währung gegenüber der inländischen Währung. Als Beispiel sei an dieser Stelle die Entwertung des argentinischen Peso im Jahr 2001/2002 um 40 % genannt, welche für Anleger in diesem Währungsraum hohe Verluste bedeutete. Das Zinsänderungsrisiko, als Bestandteil des Marktpreisrisikos, entsteht aus Schwankungen von Zinssätzen für verschiedene Währungen und Laufzeiten bzw. Verschiebung der Zinsstrukturkurve. Das Unternehmen kann sowohl auf der Aktiv- als auch Passivseite der Bilanz vom Zinsänderungsrisiko betroffen sein. Von Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Frage nach der Aufteilung des Fremdkapitals in fest und variabel verzinslich. 2.1.2

Kreditrisiko

Das Kreditrisiko umfasst das Ausfall-, Länder- und Konzentrationsrisiko. Die Höhe des Kreditrisikos entspricht dem potenziellen Verlust, wenn der Geschäftspartner seinen vertraglichen Pflichten nicht nachkommt. Das Ausfallrisiko beschreibt eben dieses Risiko, dass eine Vertragspartei Ihre Pflichten nicht erfüllt. Das Konzentrationsrisiko entsteht, wenn Finanzinvestitionen mit einer geringen Anzahl an verschieden Vertragspartien abgeschlossen werden. Der Ausfall einer dieser wenigen Parteien verursacht dann einen hohen Verlust. Durch Streuung der Finanzanlagen über eine große Zahl voneinander unabhängiger Geschäftspartner kann dieses Risiko minimiert werden. Dass sich Risikoarten überschneiden können, zeigt das Länderrisiko. Das Länderrisiko bezieht sich auf die Gefahr einer möglichen Regelung bzw. Richtlinie die ein Land erlassen könnte, welche die Erfüllung von vertraglichen Pflichten erschwert oder unmöglich macht. Überschneidungen ergeben sich damit zum Währungsrisiko in Form des Transfer- und Konvertierungsrisiko.

162

3

KÄNDLER

Prozess des Risikomanagement

Nachdem die für das Treasury relevanten Risikoarten vorgestellt wurden, soll nun auf den Prozess des Risikomanagements eingegangen werden. Hilfreich bei der Risikoidentifikation ist die Erkenntnis, dass Risiken eine Ursache und eine Wirkung auf ein bestimmtes Objekt haben. Beim Erkennen von Risiken handelt es sich um einen laufenden Prozess, da ständig neue Risiken auftreten können. Nach Identifikation der Risikoquellen muss das Risiko bewertet werden. Dabei kann sich das Treasury verschiedener Modelle und Kennzahlen bedienen. An dieser Stelle seien für die Bewertung des Zinsänderungsrisikos die Kennzahlen Duration und Value at Risk (VaR) genannt und kurz erläutert (weitere Modelle/Kennzahlen sind: Portfolio-Selektions-Modell von Markowitz zur Risikoreduktion durch Streuung des Anlagekapitals, Capital Asset Pricing Model von Sharpe zur Preisfindung von Anlagetiteln durch die Parameter Rendite und Risiko, Black-&-Scholes-Modell zur Bewertung von Optionen, Stresstest, Szenarien, etc.). Die Duration ist eine Kennzahl zur Risikobeurteilung von Anleihen. Sie ist ein Maß für das Zinsänderungsrisiko bei festverzinslichen Wertpapieren. Sie ist zu verstehen als die durchschnittliche Bindungsdauer des eingesetzten Kapitals in Jahren. Der Anleger sollte die Bindungsdauer der Anleihe nach seinem individuellen Anlagehorizont wählen. Nur dann kann ein vorab angestrebter Endwert unabhängig von Marktzinsänderungen realisiert werden. Die Duration nutzt dabei die Gegenläufigkeit der End- und Marktwertänderung auf Marktzinsänderungen. Sinkt der Marktzins steigt zwar der Marktwert der Anleihe, gleichzeitig sinkt aber der Endwert der Anleihe da die ausgeschütteten Zinsen nur noch zu geringeren Marktzinsen angelegt werden können. Die Duration ist der Zeitpunkt in welchem sich beide Effekte ausgleichen.4 Der Value at Risk (VaR) stellt den potenziellen, barwertigen Verlust einer Periode dar, der bis zur Sicherung oder Liquidierung der Position mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit auftreten kann. Die Berechung basiert auf simulierten Barwerten der Position, welche sich aus den historischen Marktpreisänderungen eines definierten historischen Zeitraums ergeben. Der VaR ist eine methodische Grundlage für die vom Basler Ausschuss für Bankenaufsicht vorgeschlagenen internen Modelle zum Risikocontrolling. Nachdem die Risiken identifiziert und bewertet wurden ist die Risikohandhabung und -steuerung (Risikomanagement) Aufgabe des Treasury. Bei einem zentralen Konzern Treasury werden klare Richtlinien und Ziele der Risikopolitik für den Konzern erarbeitet. Im Einzelnen können die Richtlinien die Risikovermeidung, -kompensation, -limitierung oder -streuung vorsehen. Das Anlageverbot in Ländern mit hoher Inflation ist ein Beispiel für die Risikovermeidung. Risikokompensation ist eine Sicherungsstrategie welche den Aufbau von Gegenposition zu Risikopositionen vorsieht. Werden Obergrenzen für Investitionen mit bestimmten Geschäftspartnern oder in bestimmten Ländern vorgesehen, spricht man von Risikolimitierung. Risikostreuung oder Diversifizierung beinhaltet die räumliche oder branchenmäßige Streuung der Finanzanlagen bzw. die Zerlegung des Gesamtrisikos in Teilrisiken.

4

Vgl. STEINER (1998), S. 155.

IT-gestützte Umsetzung von Risikorichtlinien

163

4

Gesetzliche Grundlagen des Risikomanagement

4.1

Basel II

Grundsatz I des Kreditwesengesetzes verpflichtet die Kreditwirtschaft zur Eigenkapitalhinterlegung ihrer Risikoaktiva (vgl. §10, 10a KWG). Dies geschieht vor dem Hintergrund des Gläubigerschutzes. Damit sollen die Einlagen der Bankkunden und die Ansprüche der Eigentümer geschützt werden, indem es die Kreditvergabemöglichkeiten der Kreditwirtschaft an das vorhandene haftende Eigenkapital der Banken knüpft. An dieser Stelle greift Basel II. Kerngedanke von Basel II ist, die Eigenkapitalhinterlegung der Banken risikogerechter zu gestalten. Die Höhe der Eigenkapitalhinterlegung wird mit den Regelungen von Basel II direkt mit dem Risiko der Kreditvergabe verknüpft. Für einen Kreditnehmer mit hohem Risiko muss die Bank künftig mehr Eigenkapital hinterlegen als für einen Kreditnehmer mit geringem Risiko. Eine höhere Eigenkapitalhinterlegung bedeutet höhere Refinanzierungskosten für die Bank und damit höhere Kreditkosten für den Kreditnehmer. Mit Basel II erhalten die Banken also einen Anreiz die Kreditwürdigkeitsprüfung der Kreditnehmer zu intensivieren, zu standardisieren und damit transparenter und vergleichbarer zu gestalten. Die Standardisierung erfolgt durch die Vergabe eines Ratings. Dieses Rating kann durch die Bank selbst oder aber auch durch eine externe Ratingagentur (Fitch, Moodys, Standard & Poors) durchgeführt werden. Die in Tabelle 1 dargestellte Checkliste stellt mögliche Kriterien zur Ratingvergabe vor. Quantitative Kriterien - Gesamtkapitalrendite - Kapitalstruktur (z. B. EK-Quote) - Verschuldungsgrad - Liquiditätsgrade I bis III - Cash – Flow - Risikoabsicherung Abbildung 2:

Qualitative Kriterien - Management (z. B. Risikopolitik) - Markt- und Wettbewerbsentwicklung - Controlling (Markt- und Kreditrisiko)

Ratingkriterien5

Die Erstellung der Ratingkriterien soll verdeutlichen, dass ein aktives Risikomanagement im Unternehmen direkten Einfluss auf die Kosten (in diesem Fall Kreditkosten) hat.

4.2

Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

Unternehmerisches Handeln ist stets mit einem wirtschaftlichen Risiko verbunden. Betriebliche Entscheidungen werden zumeist unter Zeitdruck bei gleichzeitiger Unvollkommenheit der notwendigen Informationen getroffen. Die Qualität des unternehmerischen Handels von Managern und Unternehmern bestimmt sich deshalb auch aus der Kenntnis der Risiken und Unwägbarkeiten. Unter dem Druck steigender Insolvenzen – darunter Großunternehmen wie Bremer Vulkan & Metallgesellschaft – setzte der Gesetzgeber am 1. Mai 1998 das „Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich“ (KonTraG) in Kraft. Das KonTraG

5

Vgl. IKB AG (2002).

164

KÄNDLER

enthält eine Vielzahl einzelner Änderungen verschiedener Paragraphen in anderen Gesetzen: Aktiengesetz (AktG), Handelsgesetzbuch (HGB), etc. Ein wesentliches Ziel ist die Verbesserung des internen Kontrollsystems der Aktiengesellschaft (zukünftig wohl auch auf andere Unternehmensformen anwendbar) durch Erhöhung der Transparenz und Kontrolleffizienz. So lautet die neue Fassung des § 91 Abs. 2 AktG: „Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährliche Entwicklungen früh erkannt werden“. In Konsequenz sind Vorstände zukünftig haftbar, wenn sie sich nicht mit den Risiken ihres Geschäftes vertraut gemacht und kein Überwachungssystem eingerichtet haben.

4.3

Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk)

Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmen verlangt die Einrichtung eines internen Kontroll- und Überwachungssystems. Gleichwohl bleibt es dabei unspezifisch in der Beschreibung der Anforderungen des internen Risikomanagements. In Ermangelung spezifischer gesetzlicher Vorgaben für das Corporate Treasury und der Ähnlichkeit des Geschäfts zu der Tätigkeit von Kreditinstituten bietet sich deshalb die Verwendung der MaRisk an. Es soll an dieser Stelle jedoch darauf hingewiesen werden, dass es keine Verpflichtung zur Anwendung des MaRisk im Treasury des Unternehmens gibt. Das MaRisk ist in einen allgemeinen und einen besonderen Teil gegliedert. Der allgemeine Teil verlangt von Kreditinstituten die Einrichtung eines internen Kontrollsystems, d. h. Regelungen zur Aufbau- und Ablauforganisation sowie Risikosteuerungs- und Controlling-Prozesse einzurichten. Dadurch sollen miteinander unvereinbare Tätigkeiten nicht durch ein und denselben Mitarbeiter ausgeführt werden können (4-Augen-Prinzip). Die Überwachung und Kommunikation der wesentlichen Risiken soll durch einen klaren Risikomanagementprozess, bestehend aus den Schritten Identifikation, Beurteilung, Steuerung und Überwachung, sichergestellt werden. Des Weiteren verlangt der allgemeine Teil, dass die Geschäftsleitung regelmäßig über die Risikosituation zu informieren ist. Der besondere Teil konkretisiert diese Anforderungen durch detaillierte Beschreibung der Aufbau- und Ablauforganisation (des Kredit- und Handelsgeschäfts), der Risikosteuerungsund Controlling-Prozesse und der Ausgestaltung der internen Revision. Da das Handelsgeschäft der Kreditinstitute den Aktivitäten im Konzern-Treasury (Finanzmittelanlage und -aufnahme zur Sicherstellung der Liquidität, Abschluss von Sicherungsgeschäften) entspricht, sollen die detaillierten Anforderungen des MaRisk zur Aufbau- und Ablauforganisation des Handelsgeschäfts bei Kreditinstituten näher erläutert werden. Das MaRisk verlangt eine klare Trennung der Bereiche Handel, Abwicklung und Kontrolle. Für den Handelsbereich werden nachstehende Forderungen gestellt: ¾ Verbot des Abschlusses von Handelsgeschäften zu Nicht-marktgerechten Konditionen, ¾ Unverzügliche Erfassung aller Handelsgeschäfte und umgehende Weiterleitung aller Daten an die Abwicklung, und

IT-gestützte Umsetzung von Risikorichtlinien

165

¾ Erfassung der Geschäfte im System nur mit eindeutiger Händleridentifikation und einem persönlichen Passwort.6 Für die Abwicklung sieht das MaRisk folgende Restriktionen vor: ¾ Handelsgeschäfte sind unverzüglich schriftlich zu bestätigen, ¾ Kontrolle ob sich Abschlüsse im Rahmen der gesetzten Limite bewegen, ¾ Kontrolle ob der Abschluss zu marktgerechten Bedingungen erfolgt ist, und ¾ Kontrolle, ob Abweichungen von Standards (Stammdaten, Zahlwege, etc.) vereinbart wurden. Im Bereich der Risikomanagements sieht das MaRisk im Kern Limite für das Adressausfall-, Marktpreis- und Liquiditätsrisiko vor. Ferner verlangt es die sofortige Anrechnung aller Handelsgeschäfte auf die entsprechenden Limite und ein regelmäßiges (täglich, monatlich) standardisiertes Reporting aller Risikopositionen, Limit und Limit-Auslastungen an die Geschäftsleitung.

4.4

IFRS 7

Ziel des IFRS 7 ist es, den relevanten Adressaten (Unternehmen, Wirtschaftsprüfer, Gläubiger, Eigentümer, etc.) die Möglichkeit zu geben, die Bedeutung von Finanzinstrumenten für die Finanzlage und Ertragskraft des Unternehmens zu erkennen. Des Weiteren können die für Bewertung der Finanzinstrumente und Abschlüsse Zuständigen die Wesensart und das Ausmaß der Risiken, die sich aus den Finanzinstrumenten ergeben sowie die Art und Weise der Handhabung dieser Risiken im Unternehmen, entsprechend bewerten. Neben Anforderungen zu Angabepflichten für die einzelnen Kategorien von Finanzinstrumenten (vgl. IAS 39) enthält IFRS 7 spezifische Vorgaben zur Darstellung der verschiedenen Arten von Risiken. IFRS 7 unterscheidet dabei das Kredit-, Liquiditäts- und Marktpreisrisiko. Für diese Risikoarten müssen im Anhang der Bilanz sowohl quantitative als auch qualitative Angaben gemacht werden. Abbildung 2 zeigt diese im Überblick.

6

Dies sollte zusätzlich durch ein sehr schnelles, automatisches Ausloggen unterstützt werden, wenn diese eine definierte Zeitspanne nicht in Benutzung ist. Vgl. TREASURYTODAY, (2007), S. 22.

166

KÄNDLER

Qualitative Angaben ¾ Ob und wie weit das Unternehmen von den Risiken betroffen ist ¾ Zielsetzung, Methoden und Verfahren in Bezug auf das Risikomanagement ¾ alle diesbezüglichen Änderungen gegenüber der Vorperiode

Abbildung 2:

Quantitative Angaben ¾ Unterteilung der Risiken in Markt-, Kredit und Liquiditätsrisiken ¾ Angabe der dem jeweiligen Risiko ausgesetzten Gesamtposition ¾ alle Angaben müssen auf Informationen basieren, die Mitgliedern der Geschäftsleitung zur Verfügung gestellt wurden ¾ Angaben zur Risikokonzentration (wie wird diese ermittelt, welches sind die Charakteristika, mit welchem Betrag ist das Unternehmen dem Risiko ausgesetzt)

Angaben zum Risiko nach IFRS 7

Des Weiteren sind für alle Klassen von Finanzinstrumenten folgende Angaben zum Kreditrisiko zu machen: ¾ Betrag der das Kreditrisiko ohne Betrachtung von Sicherheiten widerspiegelt, ¾ Für Vermögenswerte, die weder fällig noch wertgemindert sind: ¾

Kreditqualität von finanziellen Vermögenswerte und

¾

Den Buchwert von Vermögenswerte, deren Vertragsbedingungen geändert werden und die unter den vorherigen Vertragsbedingungen bereits fällig oder wertgemindert gewesen wären.

¾ Für Vermögenswerte, die fällig oder wertgemindert sind: ¾

Analyse der fälligen aber nicht wertgeminderten Vermögenswerte

¾

Analyse der wertgeminderten Vermögenswerte

Die Darstellung des Liquiditätsrisikos unterliegt nachstehenden Forderungen: ¾ Übersicht über die Fälligkeitstermine finanzieller Verbindlichkeiten ¾ Beschreibung, des Management der bestehenden Liquiditätsrisiken IFRS 7 verpflichtet Unternehmen folgende Angaben im Anhang der Bilanz zum Marktpreisrisiko zu machen: ¾ Sensitivitätsanalyse für jede Marktrisikoart (Sensitivitätsanalyse nach IFRS 7.40) oder ¾ Sensitivitätsanalyse, die auch die gegenseitige Abhängigkeiten von Risikofaktoren widerspiegelt (Sensitivitätsanalyse nach IFRS 7.41), wenn diese zum Management finanzieller Risiken verwendet wird, ¾ Die bei Erstellung der Sensitivitätsanalyse verwendeten Methoden und Annahmen und ¾ Die Änderungen, die sich seit der Vorperiode bei den bei der Erstellung der Sensitivitätsanalyse verwendeten Methoden und Annahmen ergeben haben

IT-gestützte Umsetzung von Risikorichtlinien

5

IT-gestütztes Risikomanagement

5.1

Überblick

167

In diesem Kapitel werden die Anforderungen und Möglichkeiten einer leistungsstarken ITUnterstützung zur Umsetzung eines effizienten Risikomanagements für das Treasury dargestellt. Wie in der Einleitung beschrieben, sind die zentralen Aufgaben des Konzern Treasury die Sicherstellung der Liquidität des Konzerns, das Management der im zweiten Kapitel beschriebenen Risikoarten sowie die Serviceerbringung für die angeschlossenen Konzerngesellschaften. Welche Anforderungen lassen sich daraus an die IT-Landschaft ableiten? Von herausragender Bedeutung bei der Liquiditätssicherung ist das rechtzeitige Erkennen von Finanzüber- bzw. Finanzunterdeckung. Dafür müssen alle Zahlungsströme im Unternehmen, d. h. aus- und eingehende Zahlungen aus Debitoren- und Kreditorenbereich, Salden der Bankkonten, Planungs- und Prognosedaten aus verschiedenen Unternehmensbereichen mit den CashFlows aus den Finanztransaktionen des Treasury an zentraler Schnittstelle zusammenfließen. Auch für die Beurteilung des Risikoprofils des Konzerns ist die jederzeitige Verfügbarkeit über alle Daten im Konzern sowie das Vorliegen aktueller Marktdaten Voraussetzung für die Erkennung und Bewertung der jeweiligen Risiko-Exposure. Folgende allgemeine Anforderungen an die Systemlandschaft können daher abgeleitet werden:7 ¾ Standardschnittstellen zu anderen Systemen im Unternehmen für Informationsbereitstellung und -aufbereitung, ¾ Standardschnittstelle an externe Marktdatenanbieter (wie z. B. Reuters), ¾ Effiziente Risikokommunikation durch einheitliche Bewertung und Darstellung (Harmonisierung und Vernetzung von Risikoinformationen), ¾ Reportingfähigkeit und Dokumentationsmöglichkeiten, ¾ Funktionalitäten für Risikoerkennung und Überwachung sowie das Reporting sind definiert und vorhanden, ¾ Data Warehouse-Technologie zur Verknüpfung von Daten aus unterschiedlichen Quellsystemen (inklusive empfängerorientierter Darstellung der Information), ¾ Abteilungsübergreifendes Datenkonzept (transparente Beschaffung, Speicherung und Auswertung von Daten), ¾ Prozessorientierung, ¾ Risikoaggregation bei der Risikomessung und ¾ Lückenlose systemseitige Dokumentation.

7

Vgl. KPMG (2003), S. 11 ff.

168

KÄNDLER

5.2

Umsetzung der Anforderung an die Aufbau- und Ablauforganisation im Treasury

Das Gesetzt zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmen verlangt von Aktiengesellschaften die Einrichtung eines internen Kontroll- und Überwachungssystems. Da es dabei unspezifisch bleibt, können die Mindestanforderungen an das Risikomanagement von Kreditinstituten genutzt werden, um Anforderungen an die Aufbau- und Ablauforganisation des Treasury im Unternehmen abzuleiten. Nachstehende Abbildung zeigt im Überblick, wie diese Anforderungen durch verschiedene Funktionalitäten einer leistungsstarken IT umgesetzt werden können. Gesetzlicher Rahmen MaRisk MaRisk MaRisk MaRisk MaRisk MaRisk MaRisk KonTraG, MaRisk MaRisk

Abbildung 3:

Anforderung Unverzügliche Erfassung im Handel und Weitergabe an Abwicklung Kontrolle der Geschäfte auf verschiedene Aspekt Funktionstrennung Unverzügliche schriftliche Bestätigung der Geschäfte Barwertige Betrachtung des Zinsrisikos Unverzügliche Anrechnung der Geschäfte auf die relevanten Limite Sofortige Erfassung aller Geschäfte Standardisiertes Berichtswesen Dokumentation falls Abweichung vom Standard (Zahlungswege, etc.)

Umsetzung Straight-Through-Processing Freigabeverfahren Rollenprinzip Automatische Bestätigung Anbindung an Marktdatenanbieter Integrierte Limitprüfung Anbindung an Handelsplattform Standardberichte, Data Warehouse Änderungsreports

Umsetzung der Anforderungen des MaRisk

Zum besseren Verständnis der genannten Funktionalitäten werden diese nun kurz erläutert.8 Unter dem Begriff Straight-Through-Processing versteht man identische Prozesse für alle Finanzgeschäfte von der Erfassung, Bestätigung, Zahlungsabwicklung, Buchhaltungsanbindung und Bewertung auf einer Plattform ohne Schnittstellen zur Datenübergabe zwischen den einzelnen Prozessschritten. Um die Anforderungen der Funktionstrennung in die Bereiche Handel, Abwicklung und Kontrolle sicherzustellen, können Berechtigungskonzepte genutzt werden. Hierbei werden für die einzelnen Vorgänge im Geschäfts- und Bestandsverwaltungsprozess Benutzerberechtigungen vergeben und jedem Mitarbeiter entsprechend seiner organisatorischen Zugehörigkeit zugeordnet. Über das Berechtigungskonzept hinaus können auch Freigaben definiert werden. Bevor ein Geschäft in die Buchhaltung übergeleitet wird müssen dann durch definierte Mitar8

Vgl. online sap (2007).

IT-gestützte Umsetzung von Risikorichtlinien

169

beiter Freigaben erteilt werden. Im Rahmen dieser Freigabe können die Finanzgeschäfte dann auf Marktgerechtigkeit, Abweichungen von hinterlegten Zahlungsverbindungen, etc. geprüft werden. Das MaRisk verlangt beim Abschluss von Handelsgeschäften die unverzügliche schriftliche Bestätigung. Durch die Einrichtung einer automatischen Korrespondenz kann diese Anforderung umgesetzt werden. Sofort bei Erfassung eines Finanzgeschäfts wird die Bestätigung in einem frei definierbaren Format über verschiedene Kommunikationskanäle (Fax, E-Mail) an den Kontrahenten gesendet. Durch die Anbindung an einen Marktdatenbieter wie Reuters ist es möglich, aktuelle Marktdaten in Realtime zu laden. Dadurch sind die Marktgerechtigkeitsprüfung und eine Risikobewertung mit aktuellen Marktdaten möglich. Die sofortige Anrechnung aller Finanzgeschäfte auf die relevanten Limite kann durch eine integrierte Online-Limitprüfung erreicht werden. Dabei handelt es sich um einen automatischen Prüfvorgang welcher bei der Geschäftserfassung kontrolliert, ob Limite für Marktpreisrisiken oder Kontrahenten überschritten werden. Bei Überschreitung eines Limits wird automatisch eine Nachricht versendet. Das Reporting mit einem Data Warehouse ermöglicht ein standardisiertes Berichtswesen. Aus verschiedenen Quellsystemen können mit einem Data Warehouse über automatische Prozesse Daten geladen, strukturiert, graphisch aufgearbeitet und über unterschiedliche Front Ends (Tabellenkalkulation, Web) dem Empfänger zur Verfügung gestellt werden.

5.3

Prozess des Risikomanagements

Wie der Prozess des Risikomanagements durch die SAP-Lösung unterstützt wird, zeigt der nachstehende Abschnitt. Im Detail soll gezeigt werden, wie die einzelnen Schritte, Identifikation, Einschätzen und Management der Risiken, am Beispiel Währungs- und Zinsrisiko, umgesetzt werden. 5.3.1

Währunsgrisiko

Risikidentifikation: Die verschieden Arten des Währungsrisikos wurden bereits in Kapitel zwei vorgestellt. Da auch das Transferrisiko ein Bestandteil des Währungsrisikos ist, müssen im Unternehmen nicht nur alle Währungsaktiva und -passiva betrachtet werden, sondern auch alle Auslandspositionen die in heimischer Währung fakturiert werden. Da die Risikobewertung dieser Positionen nur schwer messbar ist, soll an dieser Stelle auf das Limit-Management verwiesen werden, mit dessen Hilfe die Begrenzung des Transfer- und Konvertierungsrisikos möglich ist (selbstverständlich gibt es nicht nur technische und theoretische Möglichkeiten zur Risikobegrenzung, z. B. staatliche Garantien, wie Hermes KreditversicherungsAG). Ob die Änderung des Devisenkurses zu einem Währungsgewinn oder -verlust führt hängt nicht von der Höhe der Währungsaktiva und -passiva ab, sondern von der Höhe des Überschusses der einen Größe über die Andere (Exposure). Für jede Einzelwährung kann die Wirkung von Devisenkursänderungen durch nachstehende Tabelle dargestellt werden.

170

KÄNDLER

Kursänderung der Fremdwährung

Anstieg

Rückgang

Keine Änderung

Gewinn Verlust -

Verlust Gewinn -

-

Einzelposition ist Aktiv (Aktiva > Passiva) Passiv (Aktiva < Passiva) Ausgeglichen Abbildung 4:

Wirkung von Devisenkursänderungen

Bei der Gegenüberstellung von Währungsaktiva und -passiva ist des Weiteren die Betrachtung des Fälligkeitszeitpunkts wichtig. Besteht zwischen Währungsaktiva und -passiva keine Fristenkongruenz, entsteht ein Währungsrisiko auch dann, wenn die Position betragsmäßig geschlossen ist. Aus diesem Grund müssen die Währungsaktiva und -passiva entsprechend ihrer Fälligkeit gegenübergestellt werden. Abbildung 5 zeigt beispielhaft, wie ein solcher Report – erstellt mit einem modernen ITSystem – aussehen kann. Innerhalb dieses Reports werden sowohl Finanztransaktionen, abgeschlossen im Treasury, als auch operative Grundgeschäfte aller angeschlossenen Konzerngesellschaften abgebildet. Die Laufzeitbänder innerhalb dieses Reports sind frei definierbar und können den tatsächlichen Bedürfnissen des Unternehmens angepasst werden. Mit Hilfe dieses Reports ist eine eindeutige Identifizierung des Währungsrisikos (in Ausprägung des Devisenoder Wechselkursrisikos) möglich. Risikomessung: Eine Vorhersage der künftigen Entwicklung des Devisenkurses und damit der Höhe der Gewinne und Verluste aus Devisenkursänderung ist nicht möglich.9 Die Devisenkurse werden bestimmt durch das Verhalten der Anbieter und Nachfrager am Devisenmarkt. Deren Disposition kann jedoch höchstens geschätzt werden. So existiert im kurzfristigen Bereich die Möglichkeit, mit Hilfe der Zinsparitäten-Theorie Vorhersagen zur künftigen Entwicklung der Devisenkurse zu machen. Die Zinsparitäten-Theorie besagt im Kern, dass die Zinsdifferenz auf den nationalen Geldmärkten die künftige Entwicklung der Devisenkurse determiniert. Als Modell zur langfristigen Prognose sei die Kaufkraftparitäten-Theorie genannt. Diese besagt, dass die Kaufkraftunterschiede in den betrachteten Ländern den Wechselkurs bestimmen und damit für ein Gleichgewicht in den Leistungsbilanzen sorgen. Für Vorhersagen im mittelfristigen Bereich bedarf es einer Betrachtung der wirtschaftlichen, wirtschaftspolitischen und allgemeinpolitischen Situation (Zinssituation, Beschäftigung, Geldwertentwicklung, etc.).

9

Vgl. EILENBERGER (2004), S. 85 ff.

IT-gestützte Umsetzung von Risikorichtlinien

Fälligkeitsdatum 20.08.2007

Währung

Derivate

USD

Betrag 183.286,34

20.08.2007

Derivate

EUR

177.400,64

20.08.2007

Derivate

RUB

55.000.000,00

20.08.2007

Geldmarkt

EUR

-177.373,88

20.08.2007

Devisen

GBP

-177.373,88 183.286,34

¦

USD

¦

EUR

26,76

¦

RUB

55.000.000,00

¦

GBP

-177.373,88

21.08.2007

Geldmarkt

EUR

177.353,62-

21.08.2007

¦

EUR

177.353,62-

30.09.2007

Devisen

RUB

-10.502,01

30.09.2007

Geldmarkt

EUR

-36.269,20

30.09.2007

Devisen

SEK

36.597,43

30.09.2007

Geldmarkt

EUR

36.576,44

20.08.2007

Abbildung 5:

Produktart

171

30.09.2007

Devisen

GBP

36.576,44

30.09.2007

Geldmarkt

RUB

-42.896,26

30.09.2007

Devisen

USD

28.705,63

30.09.2007

Geldmarkt

USD

63.977,96

30.09.2007

Devisen

EUR

41.557,34

30.09.2007

¦

RUB

-53.398,27

¦

EUR

41.864,58

¦

SEK

36.597,43

¦

GBP

36.576,44

¦

USD

92.683,59

Identifikation des Devisenkursrisikos

Sind durch die oben genannten Modelle Prognosen zur künftigen Entwicklung des Devisenkurses getroffen, ist es möglich, Szenarien anzulegen, welche die Auswirkung der Devisenkursentwicklung auf die einzelnen Positionen darstellen. Im Rahmen von Szenarien wird dann ermittelt, wie sich der Wert des Devisen-Exposure, ausgedrückt in der Hauswährung des Unternehmens, mit den prognostizierten Devisenkursänderungen verändert. Eine alternative Form der Risikobewertung stellen Marktdaten-Shifts dar. Marktdaten-Shifts werden als Merkmal in der Barwertauswertung eingesetzt. Sie dienen zur einfachen Darstellung der Auswirkungen von Preisänderungen auf die Barwerte. Die Barwertauswertung zeigt dann neben dem aktuellen Barwert auch alle fiktiven Barwerte pro Risikofaktor-Shift (z. B. den Devisenkurs) an. Risikomanagement: Nachdem die Risiken identifiziert und gemessen wurden, schließt sich das Risikomanagement an. Hier sollen beispielhaft Kurssicherungsinstrumente wie DevisenForward Geschäfte, Währungskredite, Devisen-Future und Währungsswaps genannt werden.

172

5.3.2

KÄNDLER

Zinsänderungsrisiko

Risikoidentifikation: Das Zinsänderungsrisiko, als Teil des Marktpreisrisikos, beinhaltet die Möglichkeit eines Verlusts aufgrund nachteiliger Änderungen der Zinssätze. Vergleichend mit dem Währungsrisiko lässt sich auch für das Zinsänderungsrisiko festhalten, dass das Risiko nicht von der absoluten Höhe der verzinslichen Aktiva oder Passiva abhängt, sondern erst durch Gegenüberstellung der fest- und variabel verzinslichen Aktiva und Passiva ermittelt werden kann. Im Bereich des geschlossenen Festzinsblockes, d. h. die Höhe der festverzinslichen Aktiva entspricht der Höhe der festverzinslichen Passiva, besteht grundsätzlich kein Risiko, da die kontrahierten Produktzinssätze grundsätzlich nicht von Marktzinsänderungen betroffen sind und damit das eingeschlossene Zinsergebnis nicht berührt wird. Im Bereich des geschlossenen variablen Blocks (Höhe der variablen Aktiva entspricht der Höhe der variablen Passiva) wird unterstellt, dass sich die mit den Marktzinsänderungen einhergehenden Positionszinsänderungen auf beiden Seiten vollziehen, so dass auch in diesem Block von einem unveränderten Zinsergebnis auszugehen ist (Voraussetzung sind identische Zinselastizitäten für die variablen Aktiv- und Passivzinsen). Das eigentliche Zinsänderungsrisiko besteht demnach im Block des aktivischen oder passivischen Festzinsüberhangs. Abbildung 6 verdeutlicht die Zusammenhänge.

Aktiva

Passiva

Geschlossener

Festzinsgeschäft

Festzinsblock

Variables Geschäft Aktivischer Festzinsüberhang

Geschlossener Variabler Block

Abbildung 6:

Identifikation des Zinsänderungsrisikos

Ob die Änderung des Marktzinses das Zinsergebnis positiv oder negativ beeinflusst, ist – wie erläutert –davon abhängig, ob der Festzinsüberhang aktivisch oder passivisch ist. Abbildung 7 verdeutlicht diesen Zusammenhang.

IT-gestützte Umsetzung von Risikorichtlinien

173

Zinsänderung Anstieg

Rückgang

Keine Änderung

Verlust Gewinn -

Gewinn Verlust -

-

Festzinsblock ist aktivisch passivisch nicht vorhanden Abbildung 7:

Wirkung von Marktzinsänderung

Wie eine solche Analyse – erstellt mit einer leistungsstarken IT – aussehen kann, verdeutlicht Abbildung 4. Innerhalb dieses Reports werden alle im System erfassten Festzinsgeschäfte mit Ihrem Nominalvolumen der Aktiv- oder Passivseite zugeordnet. Die Darstellung erfolgt dabei Anhand frei definierbarer Laufzeitbänder. Dadurch ist es möglich, das Bilanzvolumen zu ermitteln, welches dem Zinsänderungsrisiko unterliegt.

Lzb.Datum

Aktivvolumen

Aktivzins

Passivvolumen

Passivzins

Aktiver Überhang

Passiver Überhang

20070816

308.254.387,10

2,171

308.254.387,10

2,508

0,00

0,00

20070817

308.254.387,10

2,171

308.254.387,10

2,508

0,00

0,00

20070818

308.254.387,10

2,171

308.254.387,10

2,508

0,00

0,00

20070819

308.254.387,10

2,171

308.254.387,10

2,508

0,00

0,00

20070820

308.254.387,10

2,171

254.975.429,10

3,032

53.278.958,00

0,00

20070821

308.254.387,10

2,171

254.975.429,10

3,032

53.278.958,00

0,00

20070822

308.254.387,10

2,171

254.975.429,10

3,032

53.278.958,00

0,00

20070823

308.254.387,10

2,171

254.975.429,10

3,032

53.278.958,00

0,00

20070824

308.254.387,10

2,171

254.975.429,10

3,032

53.278.958,00

0,00

20070825

308.254.387,10

2,171

254.975.429,10

3,032

53.278.958,00

0,00

20070826

308.254.387,10

2,171

254.975.429,10

3,032

53.278.958,00

0,00

20070827

308.254.387,10

2,171

254.975.429,10

3,032

53.278.958,00

0,00

20070828

308.254.387,10

2,171

254.975.429,10

3,032

53.278.958,00

0,00

Abbildung 8:

Ermittlung des Festzinsüberhangs

Risikomessung: Um das Zinsänderungsrisiko eindeutig bestimmen zu können, ist es notwendig, die zukünftige Entwicklung der Zinsen zu kennen. Dies ist nur bedingt möglich. Insbesondere das mittel- und langfristige Zinsniveau wird durch die Disposition der Anbieter und Nachfrager bestimmt, deren Motive jedoch im Dunkeln bleiben. Das kurzfristige Zinsniveau wird durch die jeweiligen Zentralbanken durch Festlegung der Leitzinsen und durch die Be-

174

KÄNDLER

reitstellung von Finanzmitteln zu Geschäftsbankenfinanzierung determiniert10. Das Verhalten der Zentralbanken ist bedingt vorhersagbar, so dass höchstens Tendenzen zur künftigen Entwicklung der kurzfristigen Zinsen vorhergesagt werden können. Beispielsweise könnte eine bevorstehende Rezession der Wirtschaft darauf hindeuten, dass die Zentralbanken das Zinsniveau senken werden, um so Anreize zur Kreditaufnahme und anschließender Investitionstätigkeit zu geben. Gleichzeitig lässt eine zunehmende Inflation die Interpretation zu, dass die Zentralbank das Zinsniveau erhöhen wird, um so das Geld zu verteuern und damit die Inflation zu bremsen. Alternativ besteht auch die Möglichkeit, die historischen Volatilitäten der Zinsen zu berechnen und diese in die Zukunft zu extrapolieren. Damit können Vorhersagen zur Bandbreite getroffen werden, in welcher sich der zukünftige Marktpreis für Zinsen auf Basis historischer Marktdaten bewegen wird. Auf diesem Prinzip basiert die in Kapitel 3 vorgestellte barwertige Kennzahl Value at Risk (VaR). Die Zinsrisiken können aber z. B. auch über Marktdaten-Shifts (barwertige Risikobewertung), d. h. Verschiebungen der Zinskurven analysiert werden. Risikomanagement: Eine Steuerung und Reduzierung der Risiken kann über den Abschluss von Zinsderivaten (Zinsswaps, Caps, Floors etc.) erfolgen. In diesem Zusammenhang bietet sich auch eine simulierte Erfassung von Geschäften (Fictitious Deals) an, um die Wirkung einzelner Instrumente auf das Exposure und das Risikoprofil insgesamt zu analysieren.

Quellenverzeichnis BÖHLICH, S./ROLLWAGE, N. (1996): Geldpolitik, Köln 1996. EILENBERGER, G. (2002): Betriebliche Finanzwirtschaft, München 2002 EILENBERGER, G. (2004): Währungsrisiken, Währungsmanagement und Devisenkurssicherung von Unternehmungen, Frankfurt a. M. 2004. HAPP, T./STARK, E. (2006): Treasury als Instrument zur Risikominimierung in Corporates, http://basel2.fh-vie.at/files/0061211125123.pdf, Abruf: 29.08.2007. KPMG (2003): Risikomanagement in deutschen Unternehmen. SAP (2007): SAP Help Portal, online: help.sap.com. STEINER, M./BRUNS, C. (2002): Wertpapiermanagement, Stuttgart 2002 TREASURYTODAY (2007): Volume 9, Issue 6.

10

Vgl. BÖHLICH/ROLLWAGE (1996), S. 49.

Commodities als Finanzmanagementobjekt RENÉ MARCUS HOLZ BearingPoint  Management & Technology Consultants 1 2 3 4

Einleitung....................................................................................................................... 177 „Soft“ Commodities....................................................................................................... 178 „Hard“ Commodities ..................................................................................................... 180 Finanzinstrumente zur Absicherung und als Spekulationsobjekt .................................. 181 4.1 Future-Kontrakte .................................................................................................. 183 4.2 Forward-Kontrakte ............................................................................................... 188 4.3 Swaps ................................................................................................................... 189 4.4 Optionen............................................................................................................... 189 4.5 Zertifikate............................................................................................................. 192 5 Hedge Management bei Commodities ........................................................................... 192 5.1 Short-Hedge ......................................................................................................... 193 5.2 Long-Hedge ......................................................................................................... 194 5.3 Eingebettete Derivate ........................................................................................... 194 6 Fazit ............................................................................................................................... 195 Quellenverzeichnis................................................................................................................ 195

Commodities als Finanzmanagementobjekt

1

177

Einleitung

Vielen ist der Begriff Commodities nicht sehr geläufig, obwohl die Anfänge des Warenterminhandels bis ins Jahr 1570 zurückverfolgt werden können. In diesem Jahr wurde die „Royal Exchange“ in Großbritannien gegründet, an der neben Getreide, Metallen, Hölzern auch Kleidung gehandelt wurde. Um 1600 erreichte der Warenterminhandel auch das europäische Festland, wo insbesondere in Holland Waren aus der Neuen Welt gehandelt wurden. Die Anfänge des modernen Warenterminhandels liegen aber in den USA, wo Mitte des 19. Jahrhunderts die Kontraktform für landwirtschaftliche Produkte standardisiert wurde.1 Seit diesem Zeitpunkt ist eine Vielzahl von spezialisierten Terminbörsen für den Bereich Commodity Trading entstanden. Zu den wichtigsten zählen: ¾

Chicago Board of Trade (CBOT) – Getreide, Ölsaaten, Metalle und Chemikalien,

¾

New York Mercantile Exchange (NYMEX) – Metalle und Mineralöle,

¾

New York Board of Trade (NYBOT) – Landwirtschaftliche Produkte,

¾

Kansas City Board of Trade (KCBT) – Landwirtschaftliche Produkte,

¾

Intercontinental Exchange in London (ICE) – Mineralöle, und

¾ London Metal Exchange (LME) – Metalle. Die internationalen Rohstoffmärkte unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht von den Wertpapiermärkten. Wertpapiere sind von der Anzahl/Stückzahl, welche im Umlauf sind, begrenzt, inflationär stark zu beeinträchtigen und werden ausschließlich zu Anlage-/Investitionszwecken gehalten. Commodities hingegen sind „unbegrenzt“ verfügbar, erst bei Betrachtung eines festgelegten Zeitraums sind sie begrenzt. Commodities können hierbei in mehrere Gruppen unterteilt werden, wobei eine fachliche Trennung nicht eindeutig vorgenommen werden kann. In den folgenden Kapiteln wird daher der Schwerpunkt auf die übergeordneten Kategorien „Soft“ und „Hard“ Commodities gelegt.

1

Anmerkung: Was im Einzelnen unter Standardisierung zu verstehen ist, wird zu einem späteren Zeitpunkt innerhalb dieses Kapitels genauer erläutert.

178

HOLZ

Electricity ¾ Kernenergie ¾ Windenergie ¾ Solarstrom ¾ ...

Soft Commodities ¾ Weizen ¾ Mais ¾ Kaffee ¾ Baumwolle ¾ Zucker ¾ Kakao ¾ ...

Abbildung 1:

2

Energie ¾ Light Sweet Crude Oil ¾ Brent Crude Oil ¾ Erdgas ¾ Heizöl ¾ Ethanol ¾ Kohle ¾ Benzin ¾ ...

Edelmetalle ¾ Platin ¾ Gold ¾ Silber ¾ ...

Metalle ¾ Aluminium ¾ Blei ¾ Nickel ¾ Stahl ¾ Zink ¾ Zinn ¾ ...

Vieh ¾ Schweinehälften ¾ Rinder ¾ Schafe ¾ Zuchtvieh ¾ Mastvieh ¾ ...

Strukturierung von Commodities

„Soft“ Commodities

„Soft“ Commodities unterscheiden sich von den anderen Commodities dadurch, dass sie verderblich sind, dafür aber auch stetig nachwachsen und unbegrenzt verfügbar sind. Zu den „Soft“ Commodities gehören alle land- und forstwirtschaftlichen Produkte, sowie Holz und Vieh, welche zu einem wirtschaftlichen Nutzen gehalten oder angepflanzt werden. Durch das starke Wirtschaftswachstum in den ehemaligen Entwicklungsländern, speziell im asiatisch-pazifischen Raum, nimmt der Verbrauch an höherwertigen Nahrungsmitteln2 (z. B. Rindfleisch) sowie Genussmitteln (z. B. Kaffee) deutlich zu. Das Angebot an diesen Warengruppen wird zusätzlich durch eine starke Landflucht (Urbanisierung3) und durch klimatische Veränderungen (z. B. Ausbreitung von Wüsten, Überschwemmungen) beeinträchtigt. So muss heutzutage auch China bereits viele Nahrungsmittel importieren, um der örtlichen Nachfrage gerecht werden zu können. Bisher hat sich diese Entwicklung noch nicht auf die Preisentwicklung der „Soft“ Commodities an den Terminmärkten ausgewirkt, jedoch dürfte dies auf Dauer nicht so bleiben. Aktuell wird dieses Phänomen noch durch einen schwachen Dollarkurs unterstützt, da viele Commodities an den internationalen Terminbörsen in USD notiert sind.

2

3

Höherwertige Nahrungsmittel sind Produkte, die erst in einem weiteren Verarbeitungsschritt veredelt werden müssen. Die Veredelung kann dabei durch Weiterverarbeitung, z. B. Rösten beim Kaffee bzw. als Futtermittel für die Viehhaltung verstanden werden. Urbanisierung bezeichnet den Prozess des Zuwachses von immer mehr Menschen in den großen Metropolen mit der Hoffnung, ihren Lebensstandard zu verbessern.

Commodities als Finanzmanagementobjekt

179

Die Preisbildung an den Terminbörsen erfolgt dabei an Hand der volkswirtschaftlichen Theorien von Keynes4 und unter der Berücksichtigung der schwer einzuschätzenden Marktspekulationen (z. B. Länderrisiken, Ertragseinbußen aufgrund der Witterung). Bei den volkswirtschaftlichen Theorien geht man von einer Angebots- und Nachfrage-Verschiebung aus, welche sich preistreibend auswirkt. Wenn die Nachfrage das Angebot übersteigt, so führt dies auf kurze bis mittlere Sicht zu Preisanpassungen. Da es sich um nachwachsende Rohstoffe handelt, unterliegt der Preis, welcher an den Warenterminbörsen erzielt werden kann, saisonalen Schwankungen. Dies bedeutet, dass das Angebot erst zum Erntezeitpunkt feststeht. Grundsätzlich können die drei Phasen Aussaat, Blüte und Ernte unterschieden werden. Während dieser Phasen bildet sich das Angebot für die zukünftige Periode. Die Methodik der Preisbildung geht davon aus, dass während eines Zyklus (i. d. R. ein Kalenderjahr) die produzierten Waren komplett verbraucht werden und keine Überkapazitäten vorhanden sind. Auf Basis dieses Sachverhalts liegt der Preis zum Erntezeitpunkt (3. Phase) am niedrigsten, da das Angebot die zeitliche Nachfrage deutlich übersteigt und das Erntevolumen bekannt ist. In den Phasen 1 und 2 ist der Risikozuschlag an den Märkten am größten, da viele ungewisse Risiken wie Kälte, Nässe, Trockenheit und Frost die zukünftige Ernte jederzeit beeinträchtigen oder vernichten können. Während dieser Periode muss sämtliche Nachfrage ausschließlich aus den Lagerbeständen der letzten Ernte bedient werden, was dazu führt, dass in der 2. Phase der höchste Preis erzielt werden kann. Zusätzlich zu diesem Sachverhalt müssen noch Lagerkosten, Überkapazitäten, Ungewissheit über das Ertragvolumen der neuen Ernte – und bei einigen „Soft“ Commodities noch Reifezeiten – bei der Preisbildung berücksichtigt werden. Neben den zyklischen Aspekten bei „Soft“ Commodities gibt es noch eine Vielzahl weiterer Einflussfaktoren, welche sich auf die Preisbildung an den Terminbörsen niederschlägt. Das Beispiel Zucker soll die Preisbildung und deren Abhängigkeiten von natürlichen Risiken, Änderungen im Nachfragemuster, hier durch technologische Neuerungen und auch politische Risiken, verdeutlichen (diese Faktoren spielen auch im Bereich Erdöl/OPEC eine zentrale Rolle). Zucker ist eines der ältesten Genussmittel der Menschheit und wird für eine Vielzahl von Produkten verwendet. Aufgrund der Klimadiskussionen in den letzten Jahren ist eine neue Verwendungsmöglichkeit für Zucker (Herstellung von Bioethanol) hinzugekommen. Veranlasst durch politische und gesetzliche Maßnahmen muss ab dem Jahr 2007 in Deutschland dem Kraftstoff 1,2 % Bioethanol beigemischt werden. Bis ins Jahr 2015 soll dieser Anteil dann auf 3,6 % steigen.5 Die Produktion von Bioethanol erfolgte in den letzten Jahren fast ausschließlich aus minderwertigem Zucker. Veranlasst durch die steigende Nachfrage und begrenzten Anbauflächen bzw. Ertragseinbußen durch Trockenheit, hat sich der Preis im Jahr 2006 mehr als verdoppelt. Innerhalb des Jahres 2006 fiel der Preis dann aber wieder auf ein normales Niveau zurück, da neue Herstellungsmethoden (z. B. aus Mais, Weizen) entwickelt wurden und die marktgetriebenen Spekulationen wegfielen.

4 5

Vgl. HEINE (2000). Vgl. online BUNDESMINISTERIUM FÜR VERKEHR, BAU UND STADTENTWICKLUNG.

180

3

HOLZ

„Hard“ Commodities

Zu den „Hard“ Commodities gehören alle Rohstoffe wie Erze, verarbeitete Metalle, Erdöl, Kohle und Gas. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie begrenzt zur Verfügung stehen und nicht nachwachsen.6 Auf Nachfrage-Veränderungen kann nur über einen längeren Zeitraum mit Produktionserweiterungen bzw. Erschließung neuer Vorkommen reagiert werden. Bedingt durch die Entstehungsgeschichte der Erde sind die Vorkommen nicht gleichmäßig auf der Erde verteilt, was dazu führt, dass wenige Länder den Weltmarkt mit diesem Gut in Menge und Preis bestimmen können. Die größten Lagerstätten von „Hard“ Commodities befinden sich dabei in den Entwicklungs- und Schwellenländern, die sich durch eine instabile politische Lage und veraltete Fördertechnologien auszeichnen. Diese Unsicherheit wirkt sich dabei schnell auf die Preise an den Terminbörsen aus, wenn mit Lieferverzögerungen und Produktionsmengenkürzungen gerechnet werden muss. In diesem Zusammenhang soll das Beispiel Kupfer näher betrachtet werden. Kupfer gehört mit seinen vielen Verwendungsmöglichkeiten im Bauwesen, Maschinen/Anlagenbau, Verkehr/Transport und Elektronik zu den wichtigsten Metallen des 20. und 21. Jahrhunderts. Die weltweit größten Lagerbestände an Kupfererz befinden sich hierbei in Chile, Indonesien, USA, Russland, Peru und Australien, wobei Chile genauso viel fördert wie die USA, Russland, Peru und Australien zusammen.7 Die Wichtigkeit von Chile bei der Preisbildung ist damit vorprogrammiert und kann schnell bei politischen Unruhen zu weltweiten Engpässen führen, die durch Kapazitätsausweitungen in den anderen Ländern nicht mehr ausgeglichen werden können. Im Zeichen des konjunkturellen Aufschwungs in einigen früheren Entwicklungsländern (z. B. China, Indien) ist die Nachfrage nach Kupfer aufgrund vieler Infrastrukturmaßnahmen und des steigenden Wohlstands in diesen Ländern sprunghaft angestiegen. Bereits in den Jahren 1999 bis 2004 übertraf die Nachfrage die produzierte Menge um ein Vielfaches, jedoch konnte die Nachfrage aus den Lagerbeständen der Vorjahre ausgeglichen werden. Da die Nachfrage noch komplett durch die Lagerbestände gedeckt werden konnte, waren bis auf zyklische Schwankungen keine gravierenden Preisänderungen zu erkennen. Erst Ende 2004, als die Lagerbestände so weit gesunken waren, dass die gestiegene Nachfrage nicht mehr gedeckt werden konnte, kam es zu deutlichen Preisanpassungen. Dieses Beispiel verdeutlicht einmal mehr, dass die volkswirtschaftlichen Theorien der Preisbildung ihre Richtigkeit besitzen. Die nachfolgende Abbildung 2 zeigt, dass Preis- und Lagerbestände negativ korreliert sind.

6

7

Theoretisch stehen „Hard“ Commodities auch unbegrenzt zur Verfügung. Da aber die weltweiten Vorkommen bei machen Rohstoffen rapide zurückgehen und wenig neue ergiebige Vorkommen entdeckt wurden, kann man bei manchen „Hard“ Commodities von einer Begrenzung sprechen. Vgl. HANDELSBLATT (2005).

Commodities als Finanzmanagementobjekt

181

in US-$/t

in 1.000 t

8000

Bestände Asien

2000

Bestände USA Bestände Europa Cu-Preis LME

1500

3500

1000

500

1000

Jan. 07

Jul. 06

Jan. 06

Jul. 05

Jan. 05

Jul. 04

Jan. 04

Jul. 03

Jan. 03

Jul. 02

Jan. 02

Jul. 01

Jan. 01

Jul. 00

Jan. 00

Jul. 99

Jan. 99

0

Relation zwischen Notierung und Warenbeständen am Beispiel Kupfer8

Abbildung 2:

Diese Problematik kann leicht auf andere Rohstoffe übertragen werden, da viele Entwicklungs- und Schwellenländer eine marktbeherrschende Position bei der Rohstoffförderung besitzen.9 Viele dieser Länder sind auf die Vermarktung ihres Hauptexportguts angewiesen, sodass ihre Verfügbarkeit von anderen Ereignissen abhängen kann. Eine langfristige Prognose der Preisentwicklungen an den Terminmärkten für „Hard“ Commodities ist daher schwer, da viele Faktoren bei der Preisbildung mit berücksichtigt werden müssen.

4

Finanzinstrumente zur Absicherung und als Spekulationsobjekt

Auf den internationalen Terminbörsen existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Finanzinstrumente, welche zu Spekulationszwecken oder als Absicherungsinstrument verwendet werden kann. Wie sich bei der genaueren Betrachtung später herausstellen wird, kann eine strikte Trennung nur schwer vorgenommen werden, da alle Marktteilnehmer (Käufer/Verkäufer) gleich vertreten sind. Bei den spekulativen Anlegern geht es dabei nicht um die Absicherung gegen Kursschwankungen bzw. eine physische Lieferung des Guts, sondern rein um den Vorteil, Profit durch Spekulation (d. h. eine Wette auf steigende oder fallende Preise) zu erwirtschaften. Es geht dabei ausschließlich darum, einen Wissensvorsprung über die zukünftige Entwicklung des Basisinstruments auszunutzen. Als Basisinstrument (Underlying) werden Güter wie z. B. Weizen oder Eisenerz bezeichnet, dass auf die Spekulation ausgerichtet ist. 8 9

www.na-ag.com Beispiel: Chavez (Venezuela) benutzt Rohöl als politisches Instrument, DeBeers als Leader in einem Diamantenmonopol.

182

HOLZ

Auf der anderen Seite findet man die Marktteilnehmer, die sich gegen Kursschwankungen absichern wollen und bei denen eine physische Lieferung erwünscht ist. Das Ziel dieser Marktteilnehmer liegt darin, dass zu einer früheren Periode t der Preis, der für eine spätere Periode t+1 erzielt werden kann, bereits fest vereinbart wird und so die Planungsgenauigkeit deutlich erhöht werden kann. Zudem muss in diesem Bereich eine weitere Unterteilung vorgenommen werden, da nicht nur Produzenten, z. B. Bergbauunternehmen, sondern auch Zwischenhändler und Produkthersteller (z. B. Stahlindustrie) vertreten sind. So liegt das Interesse bei den Verbrauchern von Commodities (z. B. Produkthersteller, Weiterverarbeitende Unternehmen) darin, ihre Produktionskapazitäten und Verkaufspreise für die zukünftigen Perioden zu planen und einen Bezug der Rohstoffe zu einem festen Preis sicherzustellen. Die Bergbauunternehmen haben hingegen das Interesse, ihre geförderten Rohstoffe mit dem besten Preis zeitnah zu vermarkten (Sicherstellung Profitabilität/Vermeidung von Ergebnisschwankungen). Es entsteht dabei ein Zielkonflikt, welcher durch die nachfolgenden Finanzinstrumente abgedeckt werden kann. Das Interesse bei den Zwischenhändlern und Produktherstellern liegt hingegen darin, ihren Verbrauch und die Kostenstruktur der Herstellungsprozesse für eine zukünftige Periode zu planen. Wenn man sich in diesem Zusammenhang verdeutlicht, dass etwa 20-30 % der Herstellungskosten, je nach Branche, auf den Bezug von Rohstoffen zurückzuführen ist, so hat dies einen deutlichen Einfluss auf die Preisgestaltung des Zwischen- bzw. Endprodukts. Im Zeichen der Globalisierung kann es von enormem Vorteil sein, wenn die Liefertermine und Preise für eine zukünftige Periode, meist ein bis zwei Jahre, bereits feststehen. Durch die zunehmende Just-in-Time-Fertigung zur Reduzierung von Lagerhaltungskosten wird eine genauere Planung immer wichtiger. In den folgenden Abschnitten werden einige der wichtigsten Finanzinstrumente genauer betrachtet. Hierbei sei darauf hingewiesen, dass es sich ausschließlich um einen Überblick handelt. Im Individualfall sind unterschiedliche Instrumente bis hin zu Kombinationen dieser Verträge denkbar (strukturierte Produkte).

Termingeschäfte

Bedingte Termingeschäfte

Standardisierte Optionen

Abbildung 3:

Unbedingte Termingeschäfte

OTCOptionen

Untergliederung von Termingeschäften

Futures

Forwards

Swaps

Commodities als Finanzmanagementobjekt

4.1

183

Future-Kontrakte

Im internationalen Commodity Handel nehmen Future-Kontrakte, bedingt durch ihre tägliche Handelbarkeit an Terminbörsen und ihre Standardisierung eine zentrale Rolle ein. Unter Standardisierung versteht man den Prozess der Vereinheitlichung der Geschäfte in Größenordnung, Qualitätsstufen, Laufzeit, Preisbildung und Ausführungstyp. Im Bereich der Commodities sind Qualitätsstufen, z. B. bei Metallen der Reinheitsgrad (Angabe erfolgt in Prozent) und bei Getreide der Wassergehalt, sehr wichtig, sodass diese erheblichen Einfluss auf den Preis und die spätere Verwendungsmöglichkeit haben. Je reiner ein Commodity ist, desto höher liegt im Normalfall der Preis. Eine Ausnahme bilden hierbei Legierungen, bei denen die Reinheit gezielt durch Mischung mehrerer Metalle beeinträchtigt wird. Grundsätzlich werden zwei verschiedene Ausführungstypen, das Cash Settlement (Barausgleich) und die physische Lieferung unterschieden. Beim Cash Settlement erfolgt am Ende der Laufzeit eine Glattstellung des Geschäfts durch die Entrichtung einer dem aktuellen Wert entsprechenden Einmalzahlung. Dies hat den Vorteil, dass eine physische Lieferung nicht erforderlich ist und die entstehenden Lieferkosten gespart werden können. Da bei vielen Geschäften ein Cash Settlement bei der Standardisierung nicht vorgesehen ist, wird kurz vor Fälligkeit ein entsprechendes Gegengeschäft (reversing trade, offsetting trade) mit gleichem Basiswert und gleicher Ausstattung abgeschlossen. Die zweite mögliche Ausführungsform bildet die physische Lieferung, bei der am Ende der Laufzeit eine im Kontrakt vereinbarte Lieferung mit Bezeichnung von Ort und Lieferdatum erfolgt. Da es sich bei Futures jedoch um standardisierte Termingeschäfte handelt, kommt eine physische Lieferung nur selten vor, da die individuellen Ausprägungen der einzelnen Marktteilnehmer nur teilweise bei den Standardisierungen berücksichtigt werden können. Wird eine physische Lieferung angestrebt, so werden fast ausschließlich individuell festgelegte Forward-Kontrakte gehandelt. In diesem Zusammenhang wird in diesem Abschnitt nur das Cash Settlement näher betrachtet. Bei Abschluss eines Future-Kontrakts werden Leistungen und Gegenleistungen für einen zukünftigen Zeitpunkt rechtswirksam vereinbart. Ab diesem Zeitpunkt muss der Käufer (Long Position) Lagerkosten (z. B. LME Lagerhaus) an den Verkäufer (Put Position) zahlen. Um sicherzustellen, dass beide Vertragspartner ihren Pflichten nachkommen, werden seitens der Clearingstellen (angeschlossenes Kreditinstitut an der Terminbörse) entsprechende Initial Margins verlangt, die bei Abschluss des Geschäfts zu entrichten sind. Die Höhe des zu entrichtenden Betrags beträgt etwa 515 % des gesamten Kontraktgegenwerts. Diese Einlage darf jedoch nicht als Optionsprämie verstanden werden, da dieser Betrag ausschließlich zur Sicherung der Liquidität dient. Die im Lauf eines Engagements in Terminkontrakten auf Kursänderungen zurückzuführenden Vermögensgewinne bzw. -verluste werden durch die angeschlossene Liquiditätskasse der Terminbörsen (Clearing House10) den jeweiligen Verrechnungskonten (Margin Konten11) der beteiligten Investoren börsentäglich gutgeschrieben bzw. belastet. Um im Falle einer Belastung die zukünftige Verrechnung auf den Margin-Konten sicherzustellen, unterliegt der Investor einer Nachschlusspflicht, die sich aus der Differenz zwischen Initial Margin und dem 10 11

Jeder Terminbörse ist gleichzeitig ein Geldinstitut angeschlossen, welche die Einhaltung der Zahlungsverpflichtungen überprüft und die Emission neuer Kontrakte koordiniert. Jeder Marktteilnehmer, der an einer Terminbörse handeln möchte, ist verpflichtet, ein Konto bei der angeschlossenen Clearingstelle zu führen. Bevor ein Kontrakt gekauft werden kann, muss eine entsprechende Grundeinlage, die sich nach der Höhe des Kontraktvolumens richtet, gezahlt werden.

184

HOLZ

aktuellen Kontostand berechnet. Im Falle von Kursgewinnen darf auch eine Entnahme bis zur Höhe der Initial Margin zu fest vereinbarten Terminen vorgenommen werden. Diese Methodik funktioniert nur dann, wenn die Terminbörsen ausschließlich als Vermittler fungieren und nicht selbst am Markt tätig sind. Um dies sicherzustellen, dürfen keine Forderungen der Marktteilnehmer an die Terminbörsen selbst entstehen bzw. nur dann, falls doch ein Marktteilnehmer seinen Forderungen nicht mehr nachkommen kann. Durch die Emission von Long Futures und Short Futures (Gegengeschäft) mit gleichen Ausstattungsmerkmalen (z. B. Basiswert, Laufzeit, Qualität) und Volumina bleiben die Kauf- und Verkaufspositionen immer in der Waage, so dass das Risiko auf die Marktteilnehmer gleich verteilt wird. In der nachfolgenden Abbildung 4 werden die beiden Strategien noch einmal verdeutlicht. Long Future

Short Future

Gewinn

Gewinn

Kurs

Verlust

Abbildung 4:

Kurs

Verlust

Anlagestrategie bei Future-Geschäften

Der Erfolg (Gt) aus einer Transaktion zu einem beliebigen Betrachtungszeitpunkt der Gewinnverwirklichung t lässt sich pro Stück ermitteln. Der aktuelle Gewinn kann dabei als zeitliche Änderung des Future-Kurses (F) verstanden werden.

Gt

Ft  F0

Gewinn Long Future

(1.1)

Gt

F0  Ft

Gewinn Short Future

(1.2)

Das volkswirtschaftliche Prinzip des Zusammentreffens zwischen Angebot und Nachfrage kann auch auf die Preisfindung des Future-Kurses an den Spotmärkten bzw. Terminmärkten übertragen werden. Beide Märkte sind dabei sehr unterschiedlich, da verschiedene Kursbestimmungsgrößen berücksichtigt werden. Die Kursdifferenz zwischen Termin- und der wirklichen Preisentwicklung konvergiert im Lauf der Zeit bis hin zum Erreichen des Fälligkeitsdatums des Future gegen Null. Der aktuelle Future-Kurs (F0), unter der Berücksichtigung des Spotmarktpreises (K0) lässt sich wie folgt berechnen:

Commodities als Finanzmanagementobjekt

F0  ( K 0  L0 ) * (1  r ) t mit:

L0 r t

Aktueller Future-Kurs

185

(1.3)

= diskontierte Lagerhaltungskosten = risikoloser Zins = Laufzeit

Bezieht man die Convenience Yield in die Berechnung mit ein, so ergibt sich nach Umformung nach F0 folgende Formel:

F0 mit:

[ K 0 * (1  r  l ) t ] /[(1  y ) t ] y l r

(1.4)

= Convenience Yield (Verfügbarkeitsrendite) = proportionaler Lagerkostensatz = risikoloser Zins

Als Convenience Yield (Verfügbarkeitsnutzen) bezeichnet man den spezifisch in Geld verdienten Vorteil, den der tatsächliche Besitz eines Commodities erbringt, verglichen mit der Position eines Guterwerbs mittels eines Futures, dem ein entsprechender Basiswert zugrunde liegt Zwischen den bisher ausschließlich beschriebenen Future-Kursen existiert eine mathematisch genau festgelegte Beziehung zwischen Terminkurs (T), Future-Kurs (F) und der Entwicklung des Underlyings. Die Konvergenz der drei Indizes kann in Abhängigkeit der CommodityTypen (z. B. „Hard“ Commodities, „Soft“ Commodities) und den Finanzierungskosten (Y) berechnet werden. Der Commodity-Typ beschreibt in diesem Zusammenhang die Lagerfähigkeit eines Guts und die damit einhergehenden betragsmäßigen Qualitätsänderungsrisiken R und dem Verfügbarkeitsnutzen V. Der Verfügbarkeitsnutzen ist dabei der Nutzen, der aus der Verfügbarkeit des physischen Commodities gezogen werden kann bzw. die Prämie, die zu zahlen ist, um das Risiko der Nichtverfügbarkeit des physischen Rohstoffs zu vermeiden. Zusätzlich wird der Terminpreis noch durch Marktrisiken beeinflusst, welche ebenfalls in den Variablen berücksichtigt werden. Aufgrund der Tatsache, dass die Variablen R, V, L und Y zum Ende der Laufzeit gegen Null konvergieren, erfolgt eine Angleichung des Future-Kurses zum Kassakurs.

T1 mit:

K1  L1  Y  R  V R V Y L K T

= Risikoprämie für Qualitätsänderungen = Verfügbarkeitsnutzen = Finanzierungskosten = Lagerkosten = Spotkurs = Terminkurs

(1.5)

186

HOLZ

Preis 70

Basispreis = Futurepreis - Kassakurs 60

Fälligkeitsdatum

50 40 Basispreis

30

Kassapreis

20

Futurpreis

10

Abbildung 5:

5. Sep.

30. Aug.

24. Aug.

18. Aug.

12. Aug.

6. Aug.

31. Jul.

0

Zeit (t)

Korrelation zwischen Future und Kassapreis

Die nachfolgende Abbildung gibt eine Übersicht über die typische Ausprägung eines Kontraktes am Beispiel für einen Future-Kontrakt an der New York Mercantile Exchange.

Commodities als Finanzmanagementobjekt

187

Aluminum (Aluminium) Ticker-Symbol: AL (COMEX Aluminium) Kontraktumfang: 65000 pounds (lbs) Tick-Größe: US-¢ 0,07 (US-$ 0,0007) pro pound (US-$ 24/Kontrakt); alle Kursangaben in US-Cent pro pound Kontraktmonate: jeweils der aktuelle Kalendermonat und die sich anschließenden 24 Kalendermonate Letzter Handel: am Ende des 3. Geschäftstags des Kontraktmonats First Notice Day: 1. Geschäftstag des Kontraktmonats Qualität: Aluminium von 99,7 %iger Reinheit mit maximalem Eisengehalt von 0,2 % und mit maximalem Siliziumanteil von 0,1% bzw. P1020A-konform. Die Lieferung ist in plattenförmigen Blöcken mit einem Gewicht von 600 bis 1575 pound und in T-Balken von 600 bis 1735 pound möglich. Liefertag und -ort: physische Lieferung von Aluminium an ein von der Börse lizenziertes Lagerhaus in Kentucky oder Tennessee. Die Lieferung darf frühestens am 1. Geschäftstag des Kontraktmonats und spätestens am letzten Geschäftstag des Kontraktmonats erfolgen. Der Verkäufer hat etwaige Zölle oder Steuern zu tragen. Handelszeiten: Parkett ("open outcry"): Montag - Freitag, 7:50 - 13:15 Uhr New Yorker Zeit, elektronischer Handel via NYMEX ACCESS®: Montag - Freitag, 14:00 - 7:40 Uhr New Yorker Zeit des nächsten Tages, sonntags erst ab 19:00 Uhr. Freitags endet der Handel bereits um 16:30 Uhr. Tägliches Preislimit: $ 0,20 pro pound in allen Kontraktmonaten, bezogen auf den "Settlement"-Preis des Vortages. Wird das Limit in den beiden aktivsten Kontraktmonaten erreicht, so wird 2 Minuten später der Handel in allen Kontraktmonaten für 15 Minuten unterbrochen. Nach Wiederaufnahme des Handels wird das Limit jeweils um weitere $ 0,20/pound erhöht. Das maximale Limit pro Börsentag ist indes auf $ 0,20/pound beschränkt. Positions-Obergrenze: im Spotmonat nicht mehr als 500 Kontrakte. Bei mehr als 8000 Kontrakten netto "long" oder "short" über alle Kontraktmonate muss im Rahmen der "accountability rules" auf Verlangen der Börse in angemessener Zeit der Zweck der Position mitgeteilt werden. Reportable Limit: 20 Kontrakte Margin: Initial Margin: US-$ 1025, Maintenance Margin: US-$ 1000, Hedging Margin: US-$ 1000

Abbildung 6: 12

Beispiel für einen Future-Kontrakt an der New York Mercantile Exchange (NYMEX)12

www.godmode-trader.de

188

4.2

HOLZ

Forward-Kontrakte

Forward-Kontrakte besitzen die gleiche Struktur wie Futures, nur mit dem Unterschied, dass keine Standardisierung und keine börsliche Handelbarkeit vorliegen. Dadurch, dass keine Standardisierung dieses Geschäftstyps vorgenommen wurde, können die Kontrakte genau auf die Bedürfnisse der beiden Vertragsparteien abgestimmt werden. Eine physische Lieferung ist bei diesem Kontrakttyp fast immer erwünscht. Kontrakte dieser Art werden dabei nicht als Wette auf die Preisentwicklung des Basisinstruments abgeschlossen, sondern um die Produktionsmengen zeitnah bereitzustellen und um eine Kalkulation der Herstellungs- bzw. Betriebskosten aufzustellen. Da es sich hierbei um Geschäfte handelt, bei denen in einer zukünftigen Periode eine physische Lieferung stattfindet, müssen bei der Berechnung der Forward-Gebühren die Lagerhaltungskosten mit berücksichtigt werden. Mit der Annahme, dass die Lagerkosten in einem kleinen Zeitintervall proportional zum Wert der gelagerten Güter (pro Kilo, Liter, Stück) anfallen bzw. steigen, können diese durch den Lagerkostensatz rc ausgedrückt werden. Da es sich bei einigen Commodities um nachwachsende Rohstoffe handelt bzw. um Rohstoffe, welche erst gefördert werden müssen, kann dieser Anteil deutlich geringer ausfallen und durch einen Preisabschlag des Lagerkostensatzes bei der Berechnung berücksichtigt werden. Zwischen dem Abschluss des Geschäfts zum Zeitpunkt t0 und dem Laufzeitende des Geschäftes tn liegt ein zum Vertragsabschluss festgelegter Zeitraum, welcher ohne die benötigten Lieferzeiten festgelegt wird. Mit Abschluss des Vertrags werden noch Lieferterminvereinbarungen (u. a. Zeitpunkt und Ort der Lieferung) zwischen den beiden Vertragspartnern definiert, was die Höhe der Lieferkosten beeinträchtigen kann. Die Lieferkosten können dabei pro Einheit (z. B. pro Kilo) oder als Pauschalbetrag, in Abhängigkeit einer Mengenstaffelung anfallen. Bei den meisten Geschäften wird eine Mengenstaffelung der Liefergebühren vereinbart, da die Frachtkosten mit zunehmender Menge sinken. Kommt es zu einer Einigung beider Parteien, was mit Unterzeichnung des Vertrags rechtlich fixiert wird, so nimmt der Käufer des Guts zum Zeitpunkt t0 eine long Position und der Lieferant eine short Position ein. Der Forward-Kurs Ft n (t ) einen Guts, auf Basis des Kassapreises r *( t  t ) S(t) pro Einheit e c n lässt sich dabei für den Termin tn wie folgt berechnen:

Ft n (t )

S (t ) e

( r  rc )*( t n  t )

(1.6)

Sollte es zu keiner Gleichheit zwischen dem tatsächlichen Forward-Preis und dem vereinbarten Preis kommen, sodass

F0  S 0 e ( r  rc ) oder F0 ! S 0 e ( r  rc )

(1.7)

ist, so wird einer der beiden Parteien einen zusätzlichen Nettogewinn bzw. Nettoverlust erwirtschaften. Anfallende Fremdwährungseffekte werden dabei nicht berücksichtigt.

Commodities als Finanzmanagementobjekt

4.3

189

Swaps

Swaps sind Vereinbarungen zwischen zwei Parteien bzgl. des Austauschs zweier Rohstoffe unterschiedlicher Qualität bzw. Typs. Die Qualität gibt beispielsweise bei Eisenerz den Reinheitsgehalt des Erzes an und beziffert die enthaltenden Fremdmetalle, wie z. B. Nickel oder Kobalt. Da es sich hierbei um ein Geschäft handelt, bei dem die physische Lieferung erwünscht ist, muss zwischen den beiden Parteien ein zusätzlicher Cash-Flow für Lieferkosten (Zahlung beider Parteien)13 und ein Barausgleich (eine Partei), Bestandteil des Hauptgeschäfts sein, um die Qualitätsunterschiede und die räumliche Trennung auszugleichen. Die Cash-Flows können hierbei in beide Richtungen, je nach Kontraktausstattung, gehen. Bei einigen Rohstoffswaps (als Hedge-Instrument) wird auf die physische Lieferung verzichtet, so da ein Cash Settlement bei Vertragsende zwischen den beteiligen Vertragspartnern stattfindet. In die Berechnung der Ausgleichzahlung müssen dann keine Liefer- und Lagerkosten berücksichtigt werden.

Austausch des Produkts A mit Qualität Y zum Zeitpunkt t0

Ausgleichszahlung zum

A

B Zeitpunkt t1

Austausch des Produkts B mit Qualität Q zum Zeitpunkt t0 Abbildung 7:

Anlagestrategie eines Warentermin-Swaps

Der Unterschied zu anderen Swaps (z. B. Fremdwährungen, Zinsen) ist der, dass der Rückfluss ausbleibt und durch eine Einmalzahlung am Laufzeitende reguliert wird.

4.4

Optionen

Wurden bisher fast ausschließlich unbedingte Termingeschäfte näher betrachtet, so folgt in diesem Abschnitt eine Diskussion über bedingte Termingeschäfte. Optionen können – wie auch Futures und Forwards – in standardisierte und nicht standardisierte Optionen unterteilt werden. In diesem Abschnitt werden ausschließlich die standardisierten Optionen näher betrachtet, wobei die OTC-Optionen (Over the Counter), wie die nicht standardisierten Termin13

Lieferkosten bemessen sich an den örtlich üblichen Frachtraten, welche sich grundsätzlich aus Gewicht, Volumen, Lieferort und Risikofaktor (z. B. Länderrisiken) berechnen lassen.

190

HOLZ

geschäfte auch bezeichnet werden, eine sehr ähnliche Struktur besitzen. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie einem größeren Ausfallrisiko und der Nichthandelbarkeit unterliegen. Eine Option verbrieft allgemein das Recht auf einen entsprechenden Basiswert (z. B. Rohöl der Sorte Brent), mit einem Recht auf (aber keiner Verpflichtung) eine Ausübung. Als Basisobjekt können nicht nur Commodities (Qualitätsausprägung erforderlich), sondern auch Rohstoffindizes, Aktien und Devisen herangezogen werden. Für dieses Recht muss der Optionsnehmer eine entsprechende Gebühr (Optionsprämie) entrichten, welche sich aus den aktuellen Zinssätzen (z. B. Euribor 1-Jahr), der Laufzeit, dem Worst-Case-Kurs und anderen Marktdaten (z. B. Fremdwährungsentwicklungen, Markterwartungen) ergibt. Sind diese Faktoren bekannt, so kann die Optionsprämie mit Hilfe der Black-Scholes-Formel berechnet werden. Die Fremdwährungsentwicklung spielt gerade bei Commodities eine zentrale Rolle, da viele Commodities fast ausschließlich in USD auf den Terminbörsen notieren. Eine entsprechende Devisenabsicherung mit einer zweiten Option (Hedge-Beziehung) ist dabei sehr wichtig, um die Verlustrisiken zu minimieren und eine optimale Planungsgenauigkeit sicherzustellen. Die Laufzeit einer Option gibt den Zeitraum an, in dem bei amerikanischen Optionen die Option ausgeführt werden kann bzw. bei einer europäischen Option den genauen Zeitpunkt der Ausübung. Für die Berechnung der Optionsprämie spielt der aktuelle Zinssatz eine zentrale Rolle, da grundsätzlich davon ausgegangen werden kann, dass das investierte Kapital in eine Option in der vereinbarten Laufzeit eine entsprechenden Rendite am Kapitalmarkt erwirtschaften würde, welche dem Stillhalter (Inhaber der Short Position) auf diese Art und Weise wieder zurückfließt. Die Relation zwischen einer Call- (C) und einer Put-Option (P) bezeichnet man daher auch als die Put-Call-Parität. Diese Parität besagt, dass die Differenz zwischen Gegenwartswert der Kaufoption und dem Gegenwert der Verkaufsoption gerade der Differenz zwischen Kassakurs und dem diskontierten Ausübungskurs entsprechen muss. Demzufolge gilt: C = P +S(t) – er*t => C > P mit:

S(t) t r

(1.8)

= Kassakurs = Laufzeit = risikoloser Zins

Zusätzliche Kosten entstehen durch die Differenz zwischen Brief- und Geldkurs, die auch als Maklerkosten für die Handelbarkeit angesehen werden können. In den letzten Jahren haben sich daraus unterschiedliche Basisstrategien entwickelt, die sich ergänzend gegenüberstehen. Diese sind:

Commodities als Finanzmanagementobjekt

Position/ Optionsart

191

Long

Short

Call

Recht, vereinba rte Menge des Underlyings zum Ba sispreis vom Stillha lter zu kaufen

Pflicht, vereinba rte Menge des Underlyings zum Basispreis bei Ausübung der Option zu liefern

Put

Recht, vereinbarte Menge des Underlyings zum Basispreis an den Stillha lter zu verkaufen

Pflicht, vereinbarte Menge des Underlyings zum Basispreis vom Besitzer, falls der die Option Short/Put ausübt, abzunehmen

Abbildung 8:

Anlagestrategie einer Standardoption

Aus den unterschiedlichen Strategien können verschiedene Markterwartungen bzw. die sich daraus ergebenden Gewinn-/Verlustrisiken abgeleitet werden. Viele Unternehmen verzichten deshalb auf diese zusätzliche Chance und bevorzugen die Absicherung durch Futures/Forwards. Die Wahl des richtigen Optionsscheins zum richtigen Zeitpunkt sollte daher immer an Hand von Markterwartungen und Prognosen vorgenommen werden. Bei einer long Call-Option setzt der Inhaber des Rechts auf steigende Kurse des Basiswerts. Sollte sich der Basiswert jedoch negativ entwickeln, so wird der Inhaber sein Recht zur Ausübung nicht in Anspruch nehmen und die Option verfallen lassen. Sein Ausfallrisiko beschränkt sich dabei auf die Optionsprämie. Als Gegenposition zur Long Call-Option wird am Terminmarkt mit gleichem Marktvolumen und Basiswert eine Short Put-Option emittiert. Der Inhaber einer Short PutOption setzt hierbei auf fallende Kurse, wobei seine Gewinnchancen auf die Optionsprämie beschränkt und sein Verlustrisiko unbeschränkt ist. Long Call

Short Put

Gewinn

Gewinn Basispreis

Basispreis

Optionspreis Kurs

Kurs Optionspreis

Verlust

Abbildung 9:

Verlust

Grafische Darstellung der Anlagestrategie einer Standardoption

192

HOLZ

In jüngster Zeit sind verschiedene Kombinationen aus Call- und Put-Optionen entstanden, welche als Collar, Straddle, Strap, Strips und Butterfly bezeichnet werden. Collars sind im Bereich Commodity Trading eine wichtiges Instrumentarium, da sie eine Schwankungsbankbreite abdecken und zugleich die entstehenden Hedgekosten reduzieren. Alle anderen Optionsstrategien dienen eher Spekulationszwecken. In diesem Zusammenhang wird aber auf die entsprechende Fachliteratur verwiesen, da diese Instrumente für den Commodity-Bereich eine untergeordnete Rolle spielen.

4.5

Zertifikate

Zertifikate sind ausschließlich als Anlageinstrument zu verstehen, bei dem eine physische Lieferung des Guts nicht vorgesehen ist. Dies liegt daran, dass Zertifikate meistens als Underlying auf einen Rohstoffindex (z. B. GSCI Agriculture ER-Index) oder auf einen Commodity Basket lauten. Ein Basket zeichnet sich durch eine Bündelung mehrerer Rohstoffe aus einem (z. B. „Soft“ Commodities) bzw. mehreren Bereichen (z. B. Stahl und Mais) aus. Zusätzlich zu diesen strukturellen Unterschieden existiert noch eine Vielzahl von unterschiedlichen Zertifikatetypen z. B. Bonus-Zertifikat und Discount-Zertifikat, die unterschiedliche Gewinn/Verlustmöglichkeiten verbriefen. Bei einem Discount-Zertifikat nimmt der Anleger an der Entwicklung des Underlying nur bis zu einer bei Laufzeitbeginn festgelegten Obergrenze teil. Auf Grund dieses Nachteils wird der Anleger durch einen Preisabschlag auf das Underlying entschädigt. Liegt z. B. als Underlying der GSCI Crude Oil ER-Index zugrunde, welche zum Zeitpunkt t=0 bei 1000 Indexpunkten liegt, so wird bei diesem Zertifikate-Typ nur ein Indexstand von 950 Indexpunkten als Basiswert angenommen. Eine Weiterentwicklung der Discount-Zertifikate stellen Bonus-Zertifikate dar. Der Anleger ist bei diesem Typ gegen Kursbewegungen nach unten geschützt, kann dafür aber nicht voll an der Gewinnentwicklung des Basiswerts teilhaben. Einen Abschlag auf den Basiswert gibt es aber nicht. Für diese Einschränkung erhält der Anleger aber die Möglichkeit, wenn der Basiswert einen zu Laufzeitbeginn festgelegten Wert nicht unterschreitet, am Ende der Vertragslaufzeit einen zusätzlichen Bonus zur normalen Kursentwicklung ausgezahlt zu kommmen. In diesem Zusammenhang wurden nur zwei Zertifikate-Typen kurz vorgestellt. Es wird aber darauf hingewiesen das eine Vielzahl von weiteren Typen existieren, die Tag für Tag an den Kapitalmärkten gehandelt werden.

5

Hedge Management bei Commodities

Mit Hilfe der eben vorgestellten Instrumentarien können unterschiedliche Absicherungsstrategien bzw. Spekulationsstrategien verfolgt werden. Die Bezeichnung Absicherung kann dabei auch durch den Begriff „Hedge“ ersetzt werden. Unter einem Hedge versteht man die Absicherung jeglicher Risken aus den Bereichen Preisänderungsrisiko, Fremdwährungsänderungsrisiko und Länderrisiko. Eine Absicherung gegen Länderrisiken ist dabei sehr schwer,

Commodities als Finanzmanagementobjekt

193

da eine Bemessung des individuellen Risikos nur unter der Annahme vieler Faktoren getroffen werden kann. Für die Absicherung von Fremdwährungsänderungen werden in den meisten Fällen zusätzliche Finanzgeschäfte abgeschlossen, die auf den Gesamtbetrag des Commodities lauten. Der Schwerpunkt soll nun bei den Preisänderungsrisiken liegen, da dieser Faktor den größten Unsicherheitsfaktor darstellt. Bei allen Absicherungen muss beachtet werden, dass die Preisbildung der Märkte häufig in der Hand weniger großer Marktteilnehmer liegt sowie eine hohe Liquidität des Markts nur bei standardisierten und häufig gehandelten Commodities vorausgesetzt werden kann. Im Bereich der Absicherungsstrategien muss unterschieden werden, ob eine bereits vorhandene Position eines Commodities abgesichert werden soll oder ob ein zukünftiger Kauf einer Ware abgesichert werden soll. Generell ist bei Commodities auch zu beachten, dass ein exakter Hedge aufgrund der Vielzahl möglicher Rohstoffe, Qualitäten oder einer geringen Marktliquidität nicht immer möglich ist. In diesem Fall kann die Absicherung auch über korrelierte Produkte (z. B. Öl zur Sicherung von Kohlepreisen) erfolgen.

5.1

Short-Hedge

Die Absicherung einer bereits vorhandenen Position bezeichnet man auch als Short-Hedge, wobei die Bezeichnung „vorhanden“ in diesem Zusammenhang nicht ganz richtig ist. So werden auch Bestände, z. B. Eisenerz oder Weizen, gegen Preisänderungen abgesichert, welche erst im Folgemonat gefördert bzw. geerntet werden. Diese Vorgehensweise ist möglich, da die Förderzahlen bzw. Ertragszahlen für die zukünftigen Perioden bereits vorliegen, jedoch noch mit einer gewissen Unsicherheit behaftet sind. Angenommen, ein Bergbauunternehmen nimmt seine Produktion erst in 3 Monaten (November) auf, verkauft aber die Fördermengen für die darauf folgenden 2 Monate (Januar) als Future- bzw. Forward-Kontakt an der Warenterminbörse (Preis 100 €/t). Das Erz existiert zum heutigen Zeitpunkt nicht, jedoch wird das Unternehmen in 5 Monaten diese vereinbarte Menge besitzen. Unabhängig davon, wann, wo und an wen das Commodity verkauft wird, in jedem Fall muss der erzielte Preis die Förderkosten decken und einen angemessenen Gewinn beinhalten. Liegt der aktuelle Marktpreis in einer unternehmensspezifischen Spannweite (Gewinnschwelle ist erreicht), so ist die Absicherung für das Unternehmen lukrativ. Dieser Hedge schützt die geförderte Menge zwischen Abschluss des Kontrakts bis zum Zeitpunkt der Lieferung gegen den Preisverfall bzw. Preisfluktuationen. Würde das Unternehmen die Produktionsmenge nicht als Terminkontrakt verkaufen, so müsste das Gut, wenn auf Lagerhaltung verzichtet wird, auf dem Kassamarkt verkauft werden, wo der zukünftige Kurs noch ungewiss ist. Die Entwicklung zwischen Kassamarkt und Terminmarkt kann dabei sehr unterschiedlich verlaufen, wobei grundsätzlich der Terminkurs aufgrund der Unsicherheiten höher notiert als der Kassakurs. Während der Betrachtungszeit kann sich der Kassakurs schneller oder langsamer als der Terminkurs entwickeln, sodass zusätzliche Kursgewinne bzw. Kursverluste entstehen können. Entwickelt sich der Terminkurs schneller als der Kassakurs, so kann der Inhaber eines Short-Hedge einen zusätzlichen Gewinn erwirtschaften, im umgekehrten Fall einen Verlust.

194

HOLZ

Datum

Kassamarkt

Preis

Terminmarkt

1. Aug.

Kupfer

95 €/t

Kupfer

1. Jan.

94 €/t

Ergebnis

Verlust

Abbildung 10:

1 €/t

Preis 100 €/t 97 €/t

Gewinn

3 €/t

Preisentwicklung eines Short-Hedge bei unterschiedlicher Marktentwicklung

Im Normalfall wird nicht die komplette Fördermenge bzw. Erntemenge abgesichert, da z. B. durch starken Regen oder Streiks die tatsächliche Menge noch nicht bekannt ist. Der Verkauf der Produktionsmenge erfolgt zu ausgewogenen Teilen am Termin- und Kassamarkt.

5.2

Long-Hedge

Wo Verkäufer (Short-Hedge) sind, müssen natürlich auch Käufer (Long-Hedge) zu finden sein, und zwar im gleichen Verhältnis. Mit dem Abschluss einer Long-Hedge-Vereinbarung übernimmt der Käufer das mit dem Commodity verbundene Preisänderungsrisiko bis zum Ende der Vertragslaufzeit und spekuliert dabei auf steigende Kurse. Aufbauend auf seiner Verbrauchsrechnung von Kupfer für den kommenden Monat, besteht die Möglichkeit, am Terminmarkt einen Future-/Forward-Kontrakt bzw. die Menge bei Bedarf zum Kassapreis zu erwerben. Die Entwicklung beider Preise steht zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht fest, sodass eine Erwartungshaltung mit berücksichtig werden muss. Um dennoch einen annehmbaren Preis zu erzielen, sichert sich das Unternehmen über den Terminmarkt ab. Wenn der Kassaund Terminmarkt zu 100 % korrelieren, so kann bei steigenden Kursen ein Gewinn über den Terminmarkt erzielt werden, im umgekehrten Fall ein Verlust. Datum

Kassamarkt

Preis

Terminmarkt

1. Aug.

Kupfer

95 €/t

Kupfer

1. Sept.

98 €/t

Ergebnis

Verlust

Abbildung 11:

5.3

3 €/t

Preis 100 €/t 103 €/t

Gewinn

3 €/t

Preisentwicklung eines Long-Hedge bei gleicher Marktentwicklung

Eingebettete Derivate

Auch bei Commodity-Verträgen besteht als weitere Besonderheit der Fall, dass die Verträge häufig eingebettete Derivate enthalten, z. B. in Form von Frachtkomponenten, die je nach Vertragsbedingungen vom Käufer oder Verkäufer getragen werden müssen und abhängig vom Lagerort sind. Für diese Frachtkosten muss im Zweifelsfall ein separates Sicherungsgeschäft abgeschlossen werden. Häufig sind auch eingebettete Optionen, z. B. Strafzahlungen, falls eine vereinbarte Qualität, wie ein Brennwert für Steinkohle oder die Reinheit eines Er-

Commodities als Finanzmanagementobjekt

195

zes, nicht eingehalten wird. Es sind auch Konstellationen wie eine Preisstaffelung in Abhängigkeit von der Abnahmemenge möglich. Bei all diesen Punkten handelt es sich um eingebettete Derivate im Sinne von IFRS 39, die in der Bewertung und Rechnungslegung separat ausgewiesen werden müssen. Zudem sollten alle derartigen Derivate vor Vertragsabschluss identifiziert werden, um alle Risiken frühzeitig zu identifizieren und eine Sicherung zu ermöglichen.

6

Fazit

Eine Absicherung von Commodity-Preisen ist in Zeiten, in deren Angebots- und Nachfrageverschiebungen an der Tagesordnung sind, für die verschiedenen Marktteilnehmer sehr wichtig und wird auch in Zukunft immer wichtiger, um eine Verbrauchs- und Liquiditätsplanung aufzustellen bzw. den Jahresüberschuss zu maximieren. Je nach Marktteilnehmern und -erwartungen können hierbei unterschiedliche Strategien/Produkte verwendet werden, um einen entsprechenden Profit/Nutzen zu generieren, eine vollständige Vermeidung aller Marktrisiken ist aber auch damit nicht möglich. Hingegen sind für den privaten Investor einzelne Commodities bzw. die entsprechenden Investitionsprodukte eher von geringer Bedeutung, da einerseits die Fluktuationen sehr groß ausfallen und andererseits die notwendigen Informationen fehlen.

Quellenverzeichnis HEINE, H. (2000): Volkswirtschaftslehre, Oldenburg 2000. HULL, J. (2001): Einführung in Futures und Optionsmärkte, München 2001. HULL, J. (2006): Optionen, Futures und andere Derivate, München 2006. MAY, H. (2001): Geldanlage, Oldenburg 2000. MÜLLER-MÖHL, E. (2002): Optionen und Futures, Stuttgart 2002. PEPPMEIER, B. (2002): Bankbetriebslehre, Ludwigshafen 2002.

Leasing oder Kauf von IT? – Nutzungsüberlassung auf konzerninternen Märkten CARSTEN VON GLAHN und FRANK KEUPER Siemens und Steinbeis-Hochschule Berlin

1

Einleitung....................................................................................................................... 199 1.1 Grundverständnis des Leasing ............................................................................. 199 1.2 Entwicklung des Leasing ..................................................................................... 200 1.3 Vorteilhaftigkeit des Leasing ............................................................................... 201 2 Leasinggrundformen von IT .......................................................................................... 202 2.1 Operating Leasing von IT .................................................................................... 203 2.2 Finanzierungsleasing von IT ................................................................................ 204 3 Leasingparameter der IT ................................................................................................ 205 3.1 Leasinganbieter der IT ......................................................................................... 205 3.2 Leasingmodelle der IT ......................................................................................... 207 4 Leasinggegenstände der IT ............................................................................................ 208 4.1 Leasing von Hardware ......................................................................................... 208 4.2 Leasing von Software........................................................................................... 209 5 Leasing von IT im Konzern ........................................................................................... 211 5.1 Interner Markt und Leasing von IT ...................................................................... 212 5.2 Interaktionskonzept des Leasing von IT .............................................................. 214 5.3 Wirtschaftlichkeit des Leasing von IT ................................................................. 217 6 Schlussbemerkung ......................................................................................................... 218 Quellenverzeichnis................................................................................................................ 219

Leasing oder Kauf von IT

1

199

Einleitung

Im Rahmen der kontinuierlichen Suche nach den effektivsten und effizientesten Finanzierungsmöglichkeiten von Vermögensgegenständen können Konzerne grundsätzlich auf unterschiedliche Maßnahmen zur Verringerung des eigenen Kapitalbedarfs zurückgreifen. Wenn Finanzierungen teilweise oder vollständig alternativ gestaltet werden, wird in diesem Zusammenhang von so genannten Finanzsubstituten gesprochen.1 Eine der wichtigsten Maßnahmen zur Re-duzierung oder Verschiebung Kapital bindender Ausgaben und zur Verringerung der Kapitalbindungsdauer stellt das Leasing dar. Das heutige Verständnis der Nutzungsüberlassung ist durch eine lange Entwicklung in der Wirtschaftsgeschichte geprägt worden. Interessanter-weise ist es jedoch eine wiederkehrende Frage, ob das Leasing in Bezug auf das jeweilige marktliche Umfeld eine praktikable und wirtschaftliche Alternative zum kreditfinanzierten Kauf darstellt. Ziel dieses Beitrags ist es, über die typischerweise angestellte vor- und nachteilsspezifische Gegenüberstellung von Leasing versus Kauf – insbesondere bei der arbeitsplatznahen Informationstechnologie – qualitative Effekte sowie indirekt erzielbare Effektivitäten und Effizienzen aus Sicht eines Konzerns zu diskutieren. Zu diesem Zweck wird im Laufe dieses Beitrags ein Leasingmodell für Hardware und Software entwickelt, das auf den konzerninternen Markt fokussiert.

1.1

Grundverständnis des Leasing

In der Literatur hat sich hinsichtlich einer begrifflichen Abgrenzung des Leasing bislang keine juristisch und wirtschaftswissenschaftlich umfassend akzeptierte und gleichzeitig präzise Definition etabliert.2 Ableiten lässt sich der Begriff des Leasing aus dem Englischen, was wörtlich übersetzt, mieten, pachten bzw. überlassen bedeutet.3 Ähnlich der Miete steht beim Leasing die Nutzung eines Wirtschaftsguts durch den Leasinganbieter (oder – synonym – Leasinggeber) im Betrachtungsvordergrund und nicht das Eigentum. Dennoch wählt der Leasingnehmer analog zum Eigentümer den Leasinggegenstand (oder – synonym – Leasingobjekt, Leasinggut)4 eigenständig aus und übernimmt Rechte, Pflichten und Risiken, die dem Eigentum ähnlich sind. Der Grundsatz einer Leasingvereinbarung ist damit durch ein zeitlich begrenztes Nutzungsrecht an einem Vermögensgegenstand geprägt, für das der Leasingnehmer ein periodisch zu entrichtendes Entgelt, die Leasingraten, zu bezahlen hat.5 Das Leasing als Verfahren zur Deckung des Bedarfs an Kapitalgüternutzung wurde durch eine beeindruckende geschichtliche Entwicklung geprägt bis es den heutigen Stellenwert erreichte.6

1 2 3 4

5 6

Vgl. KAPPLER/REHKUGLER (1991), S. 1008. Vgl. HASTEDT/MELLWIG (1998), S. 13. Vgl. zu den nachfolgenden Ausführungen QUANTSCHNIGG ET AL. (2003), S. 17. Obwohl die Termini Leasinggegenstände, Leasingobjekte und Leasinggüter einen eher materiellen Charakter suggerieren, sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass das hier gewählte Begriffsverständnis auch immaterielle Bestandteile vorsieht sowie die in diesem Zusammenhang relevanten Dienstleistungen einschließt. Vgl. HASTEDT/MELLWIG (1998), S. 13 f. Vgl. COENENBERG (1997), S. 75.

200

1.2

VON GLAHN/KEUPER

Entwicklung des Leasing

Die Grundidee der Nutzungsüberlassung von wirtschaftlichen Gütern, ohne deren Eigentum zu erlangen, ist keine Erfindung der Neuzeit.7 Es gibt historische Belege, dass die Sumerer bereits ca. 3000 v. Chr. leasingähnliche Geschäftsbeziehungen unterhielten, indem sie Teile der Gebiete zwischen Euphrat und Tigris nicht selber bebauten, sondern gegen einen festgelegten Ernteanteil verpachteten.8 Das erste bekannte Gesetz des Orients, dass Mietgeschäfte einen rechtsverbindlichen Rahmen gab, stammt aus Babylonien und ist auf ca. 1700 v. Chr. datiert. ARISTOTELES beschrieb bereits im vierten Jahrhundert v. Chr. den Grundgedanken des Leasing, indem er Reichtum hauptsächlich in der Möglichkeit zum Gebrauch als im Eigentum sah.9 Leasing basiert demzufolge auf der Idee, dass ein ökonomischer Ertrag aus der Nutzung und nicht aus dem Eigentum eines Wirtschaftsguts resultiert.10 Während nach BOEGLI im heutigen Italien bereits leasingähnliche Geschäfte im 11. Jahrhundert in der Schifffahrtindustrie abgewickelt wurden, wird in den USA und in Großbritannien über Leasingverträge – so genannten Mobilien – erst seit dem 19. Jahrhundert berichtet.11 Leasing nach seinem heutigen Begriffsverständnis hat seinen Ursprung als Vermarktungsinstrument des Systemgeschäfts. Die Firma Bell Telephone Company verwendete erstmals explizit bei der Vermarktung von Telefonen im Jahr 1877 den Begriff Leasing. Weitere Konzerne folgten diesem Beispiel, indem Kunden Büro- und Datenverarbeitungsanlagen von der Firma IBM ab den 1920er Jahren ausschließlich leasen und nicht mehr kaufen konnten.12 Handelte es sich bei den zuvor erwähnten leasingähnlichen Geschäften um Transaktionen mit geringen Volumina, entwickelte sich die Nutzungsüberlassung aus einer wirtschaftlichen Notwendigkeit als absatzpolitisches Instrumentarium, weil interessierte Wirtschaftseinheiten oftmals nur mit geringen Eigenmitteln ausgestattetet waren. Das zu dieser Zeit vorherrschende Herstellerleasing wurde jedoch gleichzeitig durch die erhofften wartungs- und lizenzbedingten Zusatzgeschäfte, die hohe Gewinnmargen versprachen, motiviert.13 Gefördert durch die Nachfrageentwicklung des Gebrauchtwagenmarkts in den 1920er Jahren, dem Aufschwung des Kraftfahrzeug-Leasing und dem gestiegenen Finanzbedarf der Wirtschaft nach dem Zweiten Weltkrieg, erreichte das Leasing in den 1940er Jahren historisch hohe Nachfragevolumina.14 Durch die kontinuierlich steigende Nachfrage nach Leasingobjekten konstituierte sich das Leasing als eigenständiger Wirtschaftszweig, d. h. einzelne Gesellschaften übernahmen von den Herstellern das Geschäft der Nutzungsüberlassung an Dritte, die Finanzierung und die mit den Transaktionen verbundenen Risiken.15 Neben den Investitionsgütern erweiterte sich das Spektrum der Leasinggegenstände auf den Teilmarkt der Konsumgüter. Unter Mitwirkung vornehmlich amerikanischer Leasinggesellschaften setzte sich

7 8 9 10 11 12 13 14 15

Vgl. zu den nachfolgenden Ausführungen MAREK (2001), S. 3 ff. Vgl. SPITTLER (1981), S. 1, und BOEGLI (1984), S. 2. Vgl. ARISTOTELES (1907), S. 44. Vgl. KLOPCIC (1962), S. 803, und SPITTLER (1981), S. 1. Vgl. BOEGLI (1984), S. 3, FEIST (1975), S. 9, SANNWALD (1982), S. 20, und FINDEISEN/HUEBNER (1992), S. 296. Vgl. ENGELHARDT/GUENTER (1981), S. 76, und GOLDMANN (1970), S. 2. Vgl. VON HARLING (1968), S. 30 ff., MARTINEK (1991), S. 41, und BERTHOLD (1975), S. 24. Vgl. LWOWSKI (1967), S. 2, und GAEFGEN (1968), S. 108. Vgl. GAEBEL (1972), S. 10.

Leasing oder Kauf von IT

201

der positive Trend des Leasinggedankens auch in Europa durch.16 Dennoch wurden Leasinggesellschaften in Finanzkreisen noch z. T. als exotisch angesehen und die Akzeptanz des Leasing wurde außerdem durch rechtliche Unsicherheiten gebremst.17 In der Bundesrepublik Deutschland entwickelte sich das Leasinggeschäft seit Anfang der siebziger Jahre ebenfalls sehr positiv. Dies kann insbesondere auf die gestiegene Rechtssicherheit bei der steuerlichen Behandlung des Leasing zurückgeführt werden.18 Den Leasingmarkt kennzeichnete zu dieser Zeit ein exponentielles Wachstum, sodass innerhalb von zehn Jahren das Investitionsvolumen von Leasinggesellschaften um ca. 800 % zunahm, obwohl im gleichen Zeitraum das deutsche Bruttosozialprodukt sich lediglich verdoppelte. Das zunehmende marktseitige Vertrauen ist v. a. auf das verstärkte Engagement von Banken und deren Gründung von Tochtergesellschaften und Beteiligungen zurückzuführen sowie auf die damit einhergehende Verbesserung von Refinanzierungsmöglichkeiten und Kapitalausstattungen.19 Mittlerweile wird Leasing vermehrt mit umfangreichen Dienstleistungen verbunden, die von der Beratung bis zur kompletten buchhalterischen Betreuung reichen. Ferner sind Leasingverträge nicht mehr nur auf materielle Güter beschränkt, d. h. auch Patente, Software und Rechte werden zur Nutzung Dritten überlassen. Es zeichnet sich ab, dass trotz eines anhaltenden Wachstums des gesamten Leasingmarkts sowohl das Internet als auch die globale Umweltdynamik diese Branche nachhaltig verändern wird, was wiederum eine steigende Wettbewerbsintensität initiieren wird.20

1.3

Vorteilhaftigkeit des Leasing

Die existierende Vielfalt und uneinheitliche Meinung über die Vorteilhaftigkeit des Leasing liegt teils an den unterschiedlichen Blickwinkeln der Befürworter und der Kritiker, d. h. Ergebnisse von Analysen und Berechnungen zur Vorteilsbemessung differieren teilweise sehr stark.21 Während Autoren wie BIEG insbesondere aus steuerlicher Sicht die Vorzüge des Leasing in Zweifel ziehen,22 wird die Nutzungsüberlassung von Vertretern der Leasinganbieter v. a. aus finanzpolitischer Sicht favorisiert.23 Die nachfolgenden Punkte fassen die signifikanten Vorteile des Leasing zusammen:24 ¾ Finanzieller Handlungsspielraum: Durch die Übernahme der Finanzierung mittels Leasinganbieter, d. h. durch Schonung der Liquidität, entsteht für den Nachfrager ein größerer finanzieller Handlungsspielraum.

16 17 18 19 20 21 22 23 24

Vgl. SANNWALD (1982), S. 21, BONGERS/JAMIN (1992), S. 268, FITZ (1992), S. 315 ff., und STUDER (1992), S. 355 ff. Vgl. SPITTLER (1981), S. 1, und JUERGENS (1988), S. 2. Vgl. STAEDTLER (1992), S. 12, und KAYSER (1997), S. 97 f. Vgl. WASSERMANN (1972), S. 7. Vgl. ECKSTEIN (2000), S. 2 ff., und MAREK (2001), S. B4. Vgl. TACKE (1999), S. 6. Vgl. u. a. BIEG (1997), S. 434 f. Vgl. u. a. KROLL (1992), S. 1 ff. Vgl. DEGENER (1986), S. 40 ff., und BACKHAUS (1995), S. 365.

202

VON GLAHN/KEUPER

¾ Bilanzpolitik: Leasingobjekte erscheinen nicht in der Bilanz des Leasingnehmers. Die Leasingraten werden als Betriebsausgaben in der Gewinn- und Verlustrechnung verbucht. ¾ Kreditlinie: Die Eigenkapitalquote und der Verschuldungsgrad einer Wirtschaftseinheit werden durch die Bilanzneutralität des Leasing nicht tangiert.25 ¾ Steuerliche Absetzbarkeit: Sofern die Leasinggebühren als Aufwand in die periodische Erfolgsrechnung eingehen und der Leasinggegenstand steuerlich dem Leasinggeber zugeordnet ist, entsteht eine umgehende steuerliche Abzugsfähigkeit. ¾ Technologische Überalterung: Es wird eine kontinuierliche Modernisierung des Leasingguts erleichtert, wenn der Leasingvertrag diesbezügliche Maßnahmen vorsieht. ¾ Weiterverwendung des Leasinggegenstands: Der Leasingnehmer verzichtet auf Entscheidungen zur Folgeverwendung des Leasinggegenstands, wenn der Vertrag eine Rücknahme durch den Anbieter nach Ablauf der vertraglichen Laufzeit beinhaltet. ¾ Nutzungskongruente Laufzeit: Der Finanzierungsaufwand verteilt sich für den Leasingnehmer auf die Nutzungsdauer und damit auf den Zeitraum, in dem Erträge aus dem Leasingobjekt erwirtschaftet werden. Somit entsteht eine laufzeitkonforme Finanzierung ohne Nachfinanzierung. ¾ Kalkulationsgrundlage: Durch eine mittelfristige Unabhängigkeit von Zins- oder RatingVeränderungen entsteht eine stabile kaufmännische Kalkulationsgrundlage. ¾ Planungssicherheit: Leasing bewirkt durch die Kalkulationstransparenz eine kaufmännische Planungssicherheit, weil die Höhe der Leasingraten und die Periodizität der Zahlung vom Beginn der Vertragslaufzeit bekannt sind. Den genannten Vorteilen stehen auch Nachteile gegenüber. Auch wenn die Leasingrate eine kalkulierbare Größe darstellt, die längerfristig von Rating-Veränderungen und Zinsschwankungen unbeeinflusst bleibt, so stellt die Leasingrate einen zu erwirtschaftenden Fixkostenblock dar, der durch eine i. d. R. Unkündbarkeit der Leasingvereinbarung während der BasisNutzungsüberlassung festgeschrieben wird. Vereinzelt existieren Nutzungsbeschränkungen für Leasingobjekt, sodass der Leasingnehmer in seiner Handlungsfreiheit beschränkt werden kann. Zu beachten ist weiterhin, dass eine Kaufoption am Ende der Laufzeit zu einem bestimmten Preis u. U. zum Verlust der steuerlichen Vorteile führen kann. Es ist folgerichtig situativ zu klären, ob aus steuerlicher, rechtlicher und wirtschaftlicher Sicht das Leasing eine zu favorisierende Alternative darstellt.

2

Leasinggrundformen von IT

In der Literatur existiert eine Vielfalt unterschiedlicher Systematisierungskriterien, nach denen Leasing in verschiedenen Grundformen unterteilt werden kann. Wird lediglich auf die Art der Vertragsgestaltung beim Leasing von Informationstechnologie fokussiert, so wird in der Praxis zwischen dem Operating Leasing der IT und dem Finanzierungsleasing der IT diffe-

25

Der Leasinggeber aktiviert das Leasingobjekt als Anlage- bzw. Vermietvermögen.

Leasing oder Kauf von IT

203

renziert.26 Das Hauptunterscheidungsmerkmal dieser beiden Typen liegt in der Regelung des Kündigungsrechts und in der Verteilung des Investitionsrisikos zwischen Leasingnehmer und Leasinggeber, was den Verpflichtungscharakter des Leasingvertrags determiniert:27

2.1

Operating Leasing von IT

Beim Operating Leasing von IT wird dem Leasingnachfrager ein informationstechnologisches Wirtschaftsgut auf unbestimmte Dauer zur Verfügung gestellt. Er hat dabei die Möglichkeit, zu jedem Zeitpunkt die Vereinbarung zu kündigen und dem Leasinganbieter das Leasingobjekt nach Ablauf der bei Vertragsabschluss vereinbarten – i. d. R. kurzen – Kündigungsfrist ohne weitere Verpflichtungen zurückzugeben.28 Dieser Leasingtyp ist damit die, gemessen an der betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer eines IT-Leasingobjekts, kurzfristige Nutzungsüberlassung an wechselnde Nutzer.29 Die konkrete Dauer der Nutzungsüberlassung ist damit meist wesentlich kürzer als die aus technologischer Sicht mögliche Nutzungsdauer. Ein Leasingnehmer erwirbt auf diese Weise ein zeitliches Nutzungsrecht an informationstechnologischen Komponenten, deren Erwerb sich für ihn aus Gründen der Effektivität oder Effizienz nicht lohnt.30 Neben der jederzeitigen Kündbarkeit der Leasingvereinbarung durch die Leasingpartner ist die Übernahme des Investitionsrisikos durch den Anbieter für diesen Leasingtyp kennzeichnend. Damit entspricht diese Erscheinungsform des Leasing dem Leitbild der Gebrauchsüberlassungsverträge wie Miete und Pacht gemäß §§ 535 ff. BGB.31 Eine solche Art der Nutzungsüberlassung von IT kann durchaus mit anderen Dienstleistungen kombiniert werden, wie z. B. Störfall-Management, Ressourcen-Management und TicketNachverfolgung durch einen „Help-Desk“, wenn ein Kunde eine kurzweiligen Leasingbedarf an IT-spezifischen Angebotspaketen hat. Jedoch werden die Kosten des informationstechnologischen Leasingguts sowie die Finanzierung und der Gewinn des Leasinggebers während der Dauer einer Nutzungsüberlassung zumeist nicht mit einem einzigen Vertragspartner abgedeckt werden, sodass eine Mehrfachüberlassung zu erfolgen hat.32 Demnach kommen nur solche IT-Dienstleistungen als Leasingobjekt infrage, bei denen neben einer Wertbeständigkeit die grundsätzliche Leasingfähigkeit über den anzunehmenden Amortisationszeitraum sichergestellt werden kann.33 Die Vorteilhaftigkeit dieses Leasingtyps liegt für den Leasingnehmer darin, dass die Risiken einer technologischen und wirtschaftlichen Veralterung des IT-Leasingobjekts beim Leasinggeber liegen. Die Gefahr einer potenziellen Fehlinvestition in eine unvorteilhafte IT-Dienstleistung oder in den falschen Funktionsumfang des IT-Leasingguts wird damit minimiert.

26 27 28 29 30 31 32 33

Vgl. SCHALLHEIM (1994), S. 18 ff., WOEHE (1996), S. 837, und PASCUAL (2003), S. 4 ff. Vgl. PERRIDON/STEINER (2006), S. 445. Vgl. TACKE (1999), S. 2. Vgl. HASTEDT/MELLWIG (1998), S. 14. Vgl. O. V. (1999), S. 4. Vgl. zu den nachfolgenden Ausführungen QUANTSCHNIGG ET AL. (2003), S. 26. Vgl. SCHALLHEIM (1994), S. 20. Vgl. SCHALLHEIM (1994), S. 20 f.

204

2.2

VON GLAHN/KEUPER

Finanzierungsleasing von IT

Im Gegensatz zum Operating Leasing trägt beim Finanzierungsleasing von IT der Leasingnehmer von informationstechnologischen Wirtschaftsgütern das volle Investitionsrisiko.34 Dieser Umstand kann sich negativ für den Nachfrager durch das Risiko der Überalterung im Zuge des schnellen technologischen Fortschritts und der hohen Innovationsdynamik im ITSektor auswirken. Für diese Form des Leasing ist es symptomatisch, dass für eine zwischen Leasinggeber und Leasingnehmer vereinbarte Zeit der Nutzungsüberlassung unkündbar ist. Eine solche Basis-Nutzungsüberlassung (oder – synonym – Grundmietzeit)35 ist zumeist länger als die Hälfte der so genannten betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer, übersteigt diese aber nicht.36 Finanzierungsleasing ist durch bestimmte Kriterien charakterisiert, von denen die Wesentliche nachfolgend aufgeführt werden:37 ¾

Es existieren zwei Grundformen des informationstechnologischen Finanzierungsleasing. Während die IT-Investitionen des Leasinggebers während der Basis-Nutzungsüberlassung mithilfe so genannte Vollamortisationsverträge annähernd vollständig getilgt werden, erfolgen bei so genannten Teilamortisationsverträgen nur z. T. Rückflüsse im Verhältnis zu den getätigten IT-Investitionen. In diesem Fall kann das Leasingobjekt entweder zurückgegeben, weiter vermietet, erworben oder anderweitig verwertet werden.

¾

Der bei Vertragsbeginn kalkulierte Zeitwert einer zu leistenden Leasingrate ist mindestens gleich oder größer als der gesamte Verkehrswert des informationstechnologischen Leasingobjekts nach Abzug der dem Leasinggeber während der Nutzungsüberlassung gewährten Steuergutschriften. Damit sichert die Leasingvereinbarung dem Leasinggeber im Regelfall den Rückfluss seines eingesetzten Kapitals sowie eine Verzinsung seiner investierten Mittel zu.

¾

Die Leasingraten, die der Leasingnachfrager während der Vereinbarung an den Leasinganbieter zahlt, beinhalten die IT-Anschaffungs- bzw. IT-Herstellungskosten sowie alle sonstigen Nebenkosten einschließlich der angestrebten Gewinnmarge und der Finanzierungskosten.

¾

Der Leasingnehmer erwirbt die rechtliche Grundlage, während oder unmittelbar nach Ablauf der vertraglich garantierten IT-Nutzungsüberlassung das geleaste informationstechnologische Wirtschaftsgut zu erwerben (oder die Leasingvereinbarung zu verlängern). Der Preis des Wirtschaftsguts liegt dabei i. d. R. unter dem bei Fälligkeit der Option geltenden Verkehrswert.

34 35

36 37

Vgl. SEICHT (1994), S. 345, und WOEHE (1996), S. 837. Aus zivilrechtlicher Sicht wird auch das Finanzierungsleasing in einigen Teilen unter das Mietrecht gemäß §§ 535 ff. BGB eingeordnet, vgl. KRATZER/KREUZMEIER (2002), S. 15 f. Dennoch lassen sich substantielle Unterschiede in den Verfahrensweisen feststellen. So entscheidet der Leasingnachfrager – im Gegensatz zum Mietgeschäft – autonom über Herkunft, Nutzung, Art und Beschaffenheit des geleasten Wirtschaftsguts. Aus diesem Grund eignet sich der Begriff „Basis-Nutzungsüberlassung“ zur Vermeidung von Fehlinterpretationen im Gegensatz zum Terminus „Grundmietzeit“. Vgl. DIHT (1969), S. 28. Vgl. O. V. (1999), S. 4 f., und QUANTSCHNIGG ET AL. (2003), S. 22.

Leasing oder Kauf von IT

205

Das Finanzierungsleasing ist damit eine Form der Fremdfinanzierung.38 So erhält der Leasingnehmer faktisch einen Kredit vom Leasinggeber i. H. des Anschaffungs- oder Herstellungswerts eines Leasingguts.39 Die während der Basis-Nutzungsüberlassung zu zahlenden Raten sind zumeist höher als die durch Umsätze freigesetzten Abschreibungsgegenwerte beim Leasinggeber, weil die wirtschaftliche Nutzungsdauer des Leasingobjekts größer ist als der vereinbarte Zeitraum der Nutzungsüberlassung. Auf diese Weise entsteht bei allen Leasingobjekten im Laufe ihrer Nutzung eine Finanzierungslücke, die durch alternative Mittel gedeckt werden muss.40 Daher ähnelt diese Problematik der Fremdfinanzierung von Investitionsobjekten, bei der die Kreditgewährung kürzer ist als die wirtschaftliche Nutzungsdauer.41

3

Leasingparameter der IT

Das Spektrum der Leasingobjekte, die durch entsprechende Anbieter angeboten werden, ist mittlerweile sehr breit und basiert auf unterschiedlichen Modellen. So werden einerseits Gebäude, Flugzeuge bzw. Schiffe und Großanlagen im Rahmen des so genannten Immobilienleasing angeboten. Andererseits konstituiert sich das Mobilienleasing aus institutionellen und aus herstellernahen Leasinggebern, die beide für informationstechnologische Objekte und somit für diese Untersuchung von Interesse sind (siehe Abbildung 1). IT-Leasinggeber bewegen sich in einem Beziehungsgeflecht mit IT-Leasingnehmern (IT-Kunden) und den IT-Hersteller bzw. IT-Lieferanten der informationstechnologischen Leasingobjekte. Eine solche geschäftliche Verflechtung wird auch als Leasingdreieck42 bezeichnet. Die Interaktion dieser Parteien basiert auf bestimmten Modellen, die z. T. auf dem Sales-and-lease-back-Prinzip basieren, von denen im Weiteren die zwei wichtigsten Konstellationen darlegt werden.

3.1

Leasinganbieter der IT

Die Leasinganbieter von Mobilien bieten prinzipiell unterschiedliche Arten von Investitionsgütern zur Nutzungsüberlassung an. Neben den Leasinggesellschaften (oder – synonym – Universal-Leasinganbietern), die herstellerunabhängig leasingfähige Wirtschaftsgüter bereitstellen, haben sich unterschiedliche Anbieter auf spezifische Objekte oder Branchen spezialisiert. Es ist für solche händler- oder herstellernahe Institutionen bezeichnend, dass sie ihre Leasingobjekte überwiegend aus dem zugehörigen Konzernumfeld anbieten und damit zur Absatzförderung beitragen:43

38 39 40 41 42 43

Vgl. zu den folgenden Ausführungen WOEHE (1996), S. 838 f. Die Finanzierungshöhe wird i. d. R. um eine Abschlussgebühr gemindert. Vgl. BUESCHGEN (1967), S. 476. Vgl. KOLBECK (1968), S. 789. Vgl. BECKMANN (1993), S. 12. Vgl. KRATZER/KREUZMEIER (2002), S. 20.

206

VON GLAHN/KEUPER

¾

Branchenbezogene Leasinggeber konzentrieren sich auf dezidierte Wirtschaftszweige. Mithilfe ihrer branchenspezifischen Kenntnisse wird den Kunden ein dienstleistungsbasierter Zusatznutzen angeboten, der zu wettbewerbsfähigeren Preisen, aber auch zu besseren Gewinnmargen führen kann.

¾

Objektbezogene Leasinggeber fokussieren ihre Geschäftstätigkeit auf bestimmte Arten von leasingfähigen Objekten wie z. B. Kraftfahrzeuge oder IT-Komponenten. Die Möglichkeit einer herstellerunabhängigen bzw. nicht markengebundenen Vermarktungsphilosophie von institutionellen Gesellschaften schließt jedoch nicht die Entwicklung individueller Herstellerpräferenzen aus. Mithilfe definierter Selektionskriterien sichern sich auf IT spezialisierte Leasinganbieter günstige Einkaufskonditionen bei den Herstellern sowie dienstleistungsbasierte Consulting-Aufträge auf Grund ihrer Kenntnis der unterschiedlichen am Markt vorhandenen Qualitäten und technologischen Standards.

Institutionelle Leasinganbieter MobilienLeasinganbieter

Kfz-bezogene Leasinganbieter IT-bezogene Leasinganbieter ...

Leasinganbieter

Immobilien Leasinganbieter Gebäude-Leasinganbieter Flugzeug-/Schiffs-Leasinganbieter Großanlagen-Leasinganbieter

Abbildung 1:

Universal-Leasinganbieter Brachenbezogene Leasinganbieter Objektbezogene Leasinganbieter

Herstellernahe Leasinganbieter Objektbezogene Leasinganbieter Kfz-bezogene Leasinganbieter IT-bezogene Leasinganbieter ...

Leasing – die wesentlichen Anbieter44

Insgesamt bleibt festzustellen, dass institutionelle Leasinganbieter der IT im Wesentlichen durch die Rentabilität ihrer Abschlüsse motiviert werden, die sie mithilfe von Direktakquisitionen oder mittels Vertriebspartner bzw. Vermittler erzielen. Herstellernahe Leasinganbieter konzentrieren ihre Geschäftstätigkeiten auf die IT-Komponenten ihres Mutterkonzerns und positionieren sich damit hauptsächlich als Absatz fördernde Institutionen. Mittlerweile bieten nahezu alle bedeutenden Hersteller von IT-Hardware und -Software neben der klassischen Absatzfinanzierung auch umfangreiche Leasingangebote auf Basis bestimmter Leasingmodelle über ihre konzerneigenen Finanzierungsinstitute an.45

44 45

In Anlehnung an KRATZER/KREUZMEIER (2002), S. 19. Vgl. KRATZER/KREUZMEIER (2002), S. 21.

Leasing oder Kauf von IT

3.2

207

Leasingmodelle der IT

Beim grundlegenden IT-Leasingmodell verkauft der IT-Leasingnehmer seine bereits vorhandenen IT-Komponenten an eine Leasinggesellschaft. Die an den IT-Leasinggeber veräußerten informationstechnologischen Komponenten werden in Verbindung mit darüber hinaus notwendiger neuer Hardware und Software an den IT-Kunden (zurück-)geleast. Die mit den ITLeasingobjekten verknüpften, aber gleichzeitig ausgegliederten IT-Dienstleistungen werden vom IT-Lieferanten erbracht. Parallel hierzu verkauft der IT-Lieferant neue IT-Komponenten an die Leasinggesellschaft, die ihrerseits auf diese Weise den informationstechnologischen Bedarf des IT-Leasingnehmers absichert, d. h. derartige IT-Leasingobjekte an den IT-Kunden verleast (siehe Abbildung 2).46

IT-Leasinggeber (Leasinggesellschaft)

IT-Leasingnehmer (IT-Kunde)

Abbildung 2:

liefert Dienstleistungen

IT-Lieferant (IT-Hersteller)

Leasingdreieck – Das Modell47

Das zuvor beschriebene Interaktionsverhältnis zwischen Leasinggesellschaft und IT-Leasingnehmer basiert auf einer Sonderform des Leasing, dem Sales-and-lease-back-Prinzip, das im folgenden Exkurs kurz umrissen wird: Der IT-Kunde als bisheriger Eigentümer der IT-Komponenten verkauft diese an den IT-Leasinggeber (sales), der die Objekte mit oder ohne Adaptierungen bzw. Veränderungen an den Verkäufer zurückleast (lease back).48 Diese Leasingsonderform ist grundsätzlich bei allen leasingfähigen Gebilden anwendbar.49 Sales-and-lease-back-Verträge können sowohl eine Voll- als auch eine Teilamortisation vorsehen und mit oder ohne spezifische Vorleistung des IT-Leasingnehmers gestaltet werden. Die Leasinggesellschaft bezweckt mit diesem Verfahren die Funktionsfähigkeit des IT-Gesamtgeflechts abzusichern, bevor die IT-Komponenten zurückgeleast werden. Auf diese Weise ist eine Transparenz und Kongruenz aus haftungsrechtlicher Sicht herstellbar, insbesondere wenn der IT-Kunde mit unterschiedlichen Lieferanten

46 47

48 49

Vgl. HASTEDT/MELLWIG (1998), S. 15. In Anlehnung an SOEBBING (2002), S. 140. Zur Darstellung einer Variante dieses grundlegenden Leasingmodells vgl. SOEBBING (2002), S. 141. Es sei vermerkt, dass IT-Hersteller und IT-Lieferanten zwei unterschiedliche marktliche Institutionen sein können. Vgl. SCHALLHEIM (1994), S. 22 f. QUANTSCHNIGG ET AL. (2003), S. 24.

208

VON GLAHN/KEUPER

IT-Bereitstellungsverträge unterhält.50 Während das u. U. aus verschiedenartigen informationstechnologischen Elementen bestehende Gesamtkonstrukt an den IT-Kunden verleast wird, fallen die mit der Nutzungsüberlassung einhergehenden Pflichten und die potenziellen Gewährleistungsansprüchen gegenüber Drittlieferanten nicht mehr auseinander. Die Anreize für den IT-Leasingnehmer sind eher finanzieller Natur. So erhält er durch den Verkauf von ITKomponenten zusätzliche Finanzmittel, die seine Liquidität verbessern und damit zur Tilgung von Schulden oder zur Finanzierung von anderweitigen Investitionen verwendbar sind. Weiterhin können stille Reserven mobilisiert werden und vereinzelte Bilanzpositionen wie z. B. der Verschuldungsgrad der gesamten Wirtschaftseinheit verbessert werden.51

4

Leasinggegenstände der IT

Leasinggegenstände der Informationstechnologie lassen sich vereinfachend betrachtet in zwei Kategorien von IT-Komponenten einteilten, die Hardware und die Software. Während nach HABERSTUMPF die Hardware das „Körperliche“ der Informationstechnologie darstellt, also die Summe physikalischer Elemente, die eine IT-Infrastruktur konstituieren,52 umfasst die Software die immateriellen Komponenten. Indem Software den nicht-physikalischen Teil einer IT-Infrastruktur beschreibt, wird hierbei vom so genannten „intellektuellen Teil“53 der Informationstechnologie gesprochen, ohne den die Hardware nicht lebensfähig ist.54 Es sei jedoch ausdrücklich darauf hingewiesen, dass die Grenzen zwischen Hard- und Software zusehends verschwimmen, denn „Funktionen, die traditionell durch Hardware realisiert werden, können auch durch Programme erfüllt werden und umgekehrt; d. h. jede Funktion eines Computersystems kann prinzipiell als Programm ausgedrückt oder in die physikalischen Komponenten eingebaut werden.“55

4.1

Leasing von Hardware

Das Leasing von Hardware umfasst ein breites Feld an IT-Infrastruktur, das die peripheren Geräte einbezieht. Die gängigsten Varianten von Arbeitsplatzsystemen umfassen in Ergänzung zu Laptops und Desktop-Computern, Beamer, Monitore, Drucker, externe Speicher, Multifunktionsgeräte und so genannten „Personal Digital Assistants (PDAs)“. In diesem Zusammenhang ist zu beobachten, dass das Hardwareleasing nicht mehr ausschließlich Teil einer konzernspezifischen Finanz- und Rechnungswesenstrategie ist, sondern sich zusätzlich als Bestandteil des Technologiemanagements entwickelt hat. MCDONALD fasst diese Entwicklung folgendermaßen zusammen: „Traditionally, enterprise customers used leasing as a way

50 51 52 53 54 55

Vgl. zu den folgenden Ausführungen SOEBBING (2002), S. 142. Vgl. GRAF VON WESTPHALEN (1992), Rn. 1058. Vgl. HABERSTUMPF (1988), Rn 17. Vgl. SAUER (1988), S. 4. Vgl. TACKE (1999), S. 179. HABERSTUMPF (1988), Rn 20.

Leasing oder Kauf von IT

209

to help them get assets off their balance sheet. Now, companies are looking at leasing as a sound way to manage technology.”56

Die immer kürzer werdenden Lebenszyklen der technologischen Weiterentwicklung in Verbindung mit einem kontinuierlich breiter werdenden Spektrum an Nutzungsmöglichkeiten sind ein bereits seit Jahrzehnten zu beobachtendes Phänomen.57 Dieser Umstand bestärkt die Zweifler am IT-Leasing in ihrer Meinung, dass insbesondere das Hardwareleasing mit besonderen wirtschaftlichen Wagnissen verbunden ist. Das Risiko eines IT-Leasingnachfragers besteht darin, solche Hardware zu leasen, die bei der Einführung bereits als veraltet gilt oder auf Grund der raschen technologischen Alterung einhergehend mit einem rapiden Preisverfall keinen leasingspezifischen finanziellen Nutzen bringt. Sowohl Unsicherheit über die eigene Bedürfnisstruktur als auch eine falsche Einschätzung der Eignung von Hardwarekomponenten sowie die Länge des kundenspezifischen Entscheidungsprozesses vor der Einführung tragen also dazu bei, dass bestimmte physikalische IT-Komponenten nur noch als bedingt leasingfähig eingestuft werden.58 Der Ansatz des Hardwareleasing ist – analog zu allen technologischen Leasingobjekten – dahingehend im Einzelfall zu evaluieren, wie lange die zu finanzierende IT-Infrastruktur sowohl technologisch als auch wirtschaftlich nutzbar ist und sein soll.59 Dies bildet die Voraussetzung dafür, nicht nur den geeigneten Leasingvertragstyp, sondern auch die der zu erwartenden Nutzungsdauer angepasste Vertragslaufzeit zu identifizieren. Die Entscheidung zwischen Operating Leasing und Finanzierungsleasing sowie die Bestimmung einer für die Nutzungsüberlassung optimale Laufzeit ist auf Grund der zuvor genannten Risiken z. T. schwieriger als bei nicht IT-basierten Leasinggütern. Vertragliche Optionen, die Geräte durch technologische Aufrüstungen (technical refresh) an die wachsenden kundenspezifischen Bedürfnisse anzupassen, können diese Unsicherheiten nur bedingt relaxieren, weil die Bedürfnisstrukturen einzelner Wirtschaftseinheiten sich im Zeitverlauf grundlegend und nicht antizipierbar ändern können. Vertragliche Rahmenparameter des Leasing von Hardware haben sich folglich aus Sicht von Konzerneinheiten an den Vorgaben der Konzernführung hinsichtlich der Festlegung von übergeordneten Zielen und der daraus resultierenden informationstechnologischen Gesamtplanung zu orientieren.

4.2

Leasing von Software

Die bereits angesprochene Verknüpfung von Hardware und Software leitet zu den Fragestellungen über, ob und in welcher Weise Software zur Nutzungsüberlassung geeignet ist sowie, ob Hardware und Software jeweils als getrenntes (unbundled) oder gemeinsames (bundled) Leasingobjekt zu behandeln sind.

56 57 58 59

MCDONALD (2001), S. 2. Vgl. OHMAE (1985), S. 28 ff. Vgl. TACKE (1999), S. 182. Vgl. zu den folgenden Ausführungen TACKE (1999), S. 188 f.

210

VON GLAHN/KEUPER

Software kann generell in Form von Programmen bzw. Arbeitsanweisungen an automatisierte Datenverarbeitungsanlagen definiert werden, und sie kann dabei – wie in Abbildung 3 dargestellt – in Anwendungs- und Systemsoftware unterteilt werden.60 Unter dem Begriff Anwendungssoftware werden wiederum Programme subsumiert, die Problemlösungen für den Nutzer computergestützter IT-Infrastrukturen unterstützen, während Systemsoftware die Betriebsabläufe von Datenverarbeitungsanlagen steuert und dabei so genannten Betriebs-, DaDatenbank-, Datenfernverarbeitungs- und Programmentwicklungssysteme enthält.61 Standardsoftware, d. h. Programme, die von Applikationsherstellern für einen anonymen Markt entwickelt werden, sowie Individualsoftware, d. h. speziell für einzelne Anwender zugeschnittene Programme, bilden die nächste Detaillierungsebene der Anwendungssoftware.62

Software

Abbildung 3:

Systemsoftware

Anwendungssoftware

Individualsoftware

Standardsoftware

Software – Die Typenabgrenzung63

Eine leasingspezifische Trennung zwischen Hardware und Software wird durch die mögliche Trennbarkeit beider Komponenten determiniert und ist zum einen vom finanziellen Anteil der Software an der Gesamtinvestition und zum anderen von zivil- und steuerrechtlichen sowie bilanziellen Unwägbarkeiten abhängig.64 Sofern bestimmte abgrenzbare Komponenten der betrachteten IT-Infrastruktur nur einen geringen Softwareanteil haben, der teilweise nicht separat identifizierbar ist, sind bei der Behandlung als gesamtheitliches Leasingobjekt die Risiken für die am Leasing beteiligten Parteien als gering einzuschätzen. Im Gegensatz hierzu, ist ein getrennter Ausweis von Hardware und Software unausweichlich, soweit die Leasingobjekte von verschiedenen IT-Lieferanten bereitgestellt werden. Innerhalb dieses Kontinuums kann eine leasingspezifisch separate Vereinbarung zwischen Leasingnehmer und -geber aus Gründen der Transparenzwahrung zwingend notwendig werden. Dem Leasingnachfrager wird der Finanzierungsanteil von System- und Anwendungssoftware offengelegt, sodass u. a. der hohe Entwicklungs- und Pflegeaufwand von Applikationen sichtbar wird. Zudem wird auf diese Weise die teilweise unterschiedliche Rechtsauffassung bei der zivil-65, bilanz-66 und 60 61 62 63 64 65

Vgl. FRANK (1980), S. 13, und GRIESE (1992), Sp. 967. Vgl. GRIESE (1992), Sp. 967, und HANSEN/AMSUESS/FROEMMER (1983), S. 8. Vgl. SCHROEDER (2001), S. 10 f. In Anlehnung an KIRCHMER (1996), S. 16. Vgl. zu den folgenden Ausführungen TACKE (1999), S. 193 f. Zivilrechtliche Probleme bei der Trennung von Hardware und Software ergeben sich insbesondere beim fehlerhaften Betrieb oder bei der Nichteinhaltung vertraglich vereinbarter Qualitätsmerkmale der geleasten IT-Infrastruktur im Hinblick auf die eindeutige Ursachenermittlung zwischen Hardware und Software. In diesem Fall

Leasing oder Kauf von IT

211

steuerrechtlichen67 Einordnung von Software als Leasingobjekt isoliert und die hiermit verbundenen Risiken von denen der Hardware getrennt. Demgegenüber schließt eine getrennte Behandlung von Hardware und Software beim Leasing eine Finanzierung mit einheitlichen Parametern nicht aus. Ein Nachfrager von IT-Dienstleistungen bestehend aus jeweils substanziellen Hardware- und Softwareanteilen kann mit einer Leasinggesellschaft trotz unterschiedlicher IT-Lieferanten bzw. IT-Hersteller ein einheitliches Finanzierungsmodell auf Basis von gleichartigen Konditionen, Laufzeiten und Leasingraten vereinbaren. Eine Leasinggesellschaft erwirbt i. d. R. vom Applikationshersteller kein Eigentumsrecht an dem Leasingobjekt Software, sondern lediglich ein nicht ausschließliches Nutzungsrecht im Falle der Leasingfinanzierung. Aus diesem Grund kann beim Softwareleasing nur eine Nutzungsüberlassung an den Leasingnachfrager erfolgen, sofern die Übergabe des so genannten Quelltexts (oder – synonym – Quellcode, Programmcode, source code)68 nicht Vereinbarungsbestandteil ist.69 Falls der Leasinggeber kein wirtschaftliches Eigentum an der Systemsoftware und/oder Anwendungssoftware, d. h. an der Individual- oder Standardsoftware auf Grund einer vertraglichen Vereinbarung erlangt, erwirbt er damit eine informationstechnologische Nutzungsüberlassung, die der Leasinggeber an den Leasingnehmer weiterreicht. Die wachsende wirtschaftliche Bedeutung von Software sowie die Größenordnung des zu finanzierenden Anteils bei der Nutzungsüberlassung stellt die Leasingfähigkeit von Software jedoch immer wieder in Frage, schließt sie aber bislang keinesfalls aus.

5

Leasing von IT im Konzern

Mit der Idee des konzerninternen Leasing von IT wird eine Variante des Leasingansatzes für die Informationstechnologie diskutiert. In diesem Kontext können intermediäre Akteure wie z. B. Leasing-Broker eine marktliche Ordnungsinstanz einnehmen und die Effektivität und Effizienz des Konzernmarkts erhöhen. Ein Abbau zeitlicher, qualitativer und quantitativer Divergenzen zwischen den Beteiligten am IT-Leasingmarkt kann für die Institutionalisierung des Leasingbrokers förderlich, aber nicht zwingend sein, wie die nachfolgende Diskussion zeigen wird.

liegt das Risiko hauptsächlich beim Leasinggeber, der trotz vertragstechnischer Trennung bei der Beschaffung von Hardware und Software ein funktionsfähiges Gesamtpaket zu verleasen hat. Der Gesetzgeber spricht in diesem Zusammenhang wird vom so genannten Einheitswillen, vgl. GRAF VON WESTPHALEN (1992), Rn. 1149. 66 67 68 69

Vgl. SCHNECK (2006), S. 198 ff. Vgl. LEVY (1992), S. 35 ff. Der Quelltext einer Software beschreibt in der Syntax der jeweiligen Programmiersprache eine menschenlesbare Abfolge von Befehlen, der mithilfe so genannten Compiler in ein ausführbares Programm übersetzt wird. Vgl. QUANTSCHNIGG ET AL. (2003), S. 25.

212

5.1

VON GLAHN/KEUPER

Interner Markt und Leasing von IT

Die in der Theorie verwendeten idealisierten Zustände sind zumeist nicht in vollem Umfang auf die Praxis übertragbar, sodass selbst der externe Markt nicht in vollendeter Form anzutreffen ist.70 Nach STOBBE ist ein Markt „[...] vollkommen, wenn bei freiem Zutritt auf beiden Seiten sehr viele Marktteilnehmer mit übereinstimmenden Planperioden und sämtlich sehr kleinen Marktanteilen vorhanden sind, die sich rational verhalten, keine sachlichen, persönlichen oder räumlichen Präferenzen haben und über vollständige Markttransparenz verfügen.“71 Ein Dienstleistungsmarkt für IT-Leasing wird demzufolge als vollkommen (oder – synonym – idealtypisch)72 bezeichnet, wenn dieser die nachfolgenden Bedingungen der Homogenität sowie der vollständigen Transparenz erfüllt:73 ¾ IT-Leasinggeber, IT-Lieferant und IT-Kunde haben freien Zugang zum externen Markt und agieren unter einheitlichen Transaktionsbedingungen. ¾ Auf dem externen Markt werden die im IT-Leasingmarkt gehandelten IT-Leasingobjekte zu einheitlichen Marktpreisen bereitgestellt. Es existiert somit eine Gleichartigkeit der vorhandenen IT-Leasingobjekte, d. h. das externe und interne marktliche Angebot unterscheidet sich weder nach qualitativen noch funktionalen Gesichtspunkten (Homogenität). ¾ Im Sinne der vollständigen Markttransparenz sind die Akteure des IT-Leasingdreiecks über das gesamte (interne und externe) marktliche Geschehen vollständig und gleichartig informiert. ¾ IT-Leasinggüter werden nur nach objektiven Aspekten (unter anderem Preis, Qualität, Funktionalität) und nicht nach individuellen Präferenzen ausgewählt. ¾ Verfügbare leasingfähige Marktkapazitäten sind sowohl auf der Absatz- wie auch auf der Beschaffungsseite unbeschränkt. ¾ Preislich inkludierte Verbundvorteile, die bei externer Lieferung bzw. externem Bezug entfallen, sind rechnerisch erfassbar und nachweisbar. Zudem können nicht rechnerisch konkretisierbare Skaleneffekte ausgeschlossen werden, wie z. B. Qualitätsminderungen und Belieferungsunsicherheiten von IT-Leasinggegenständen. ¾ Marktpreisschwankungen werden ohne Verzögerung erfasst und gegebenenfalls auf die eigene Preisbildung umgemünzt, sodass ein so genannter Gleichgewichtspreis für Leasingobjekte vorherrscht. ¾ Räumliche Differenzen bei der Bereitstellung von IT-Leasing zwischen internem und externem Markt bleiben unberücksichtigt, d. h. der interne und externe Markt besitzt keine räumliche Ausdehnung (Punktmarkt).

70 71 72 73

Vgl. zu den folgenden Ausführungen VON GLAHN/KEUPER (2006), S. 339 ff. STOBBE (1991), S. 314. Vgl. LINDEMANN (2000), S. 42. Vgl. COENENBERG (1999), S. 535.

Leasing oder Kauf von IT

213

Unter den aufgeführten Bedingungen des vollkommenen Markts kann der Marktmechanismus optimal funktionieren. Sobald eine dieser Bedingungen nicht vorliegt, ist der Markt nicht mehr idealtypisch.74 Durch diesen Umstand ist der vollkommene Markt in der Praxis als nicht erreichbar zu betrachten. Insbesondere im Hinblick auf die Anwendbarkeit für einen ITLeasinganbieter lässt sich feststellen, dass nicht alle Kennzeichen des externen Markts auf die konzerninterne Sphäre übertragbar sind. Unter Zuhilfenahme unterstützender Instrumente der organisatorischen Gestaltung, wie zum Beispiel die Verwendung von Verrechnungspreisen, ist eine Näherung an die externen Markterfordernisse möglich, wird in der Regel aber nicht gänzlich erreicht werden können. Weiterhin ist von der Konzernführung abzuwägen, wie existierende gestaltungsbezogene Freiheitsgrade eingesetzt werden, um einerseits den übergeordneten Interessen des Konzerns und andererseits den Erfordernissen der in internen marktlichen Beziehungen stehenden Einheiten Rechnung zu tragen. Je nach Ausgestaltung der Führungsphilosophie eines Konzerns wird ein mehr oder weniger großer Zugang von externer Konkurrenz zugelassen. So stellt das Zulassen von Wettbewerb auf den internen Marktseiten einen typischer Gestaltungsparameter der obersten Führungsebene dar. Die Führungsinstanz hat sich also bei der Einführung wettbewerblicher Prinzipien dem marktlichen FreiheitsgradOptimum zur Erreichung der übergeordneten Interessen des Konzerns anzugleichen. Hieraus resultiert ein Spannungsfeld bei der Entscheidungsfindung, bis zu welchem Grad die Initiierung möglichst vollkommener marktlicher Bedingungen der Erreichung übergeordneter Direktiven dient. Es steht hierbei ein weites Spektrum an Ausgestaltungsalternativen zur Verfügung. Für die an IT-leasingspezifischen Interaktionen beteiligten Parteien können beispielsweise folgende wettbewerbliche Rahmenbedingungen gelten:75 ¾ Wettbewerbsverzicht, d. h. verbindliche konzerninterne Abwicklungsrichtlinien für den einheitenübergreifenden Austausch von IT-Leasinggegenständen existieren, ¾ Wettbewerbseinschränkungen, d. h. Wahlmöglichkeit zwischen Nachfragern bzw. Anbietern von IT-Leasingobjekten innerhalb des Konzerns, ¾ Wettbewerbsfreiheit, d. h. Transaktionsmöglichkeit mit Leasinggesellschaften, IT-Lieferanten und IT-Leasingnachfragern des internen und/oder externen Markts. Die aufgeführten Punkte eines Wettbewerbskontinuums determinieren beispielhaft den Abweichungsgrad einer Annäherung an idealtypische Marktbedingungen und damit ein Ergänzungspotenzial interner Marktparameter. Weiterhin besteht ein enger Zusammenhang zwischen dem durch das Führungsorgan den Einheiten gewährten Handlungsfreiraum und der organisatorischen Aufstellung des Konzerns. Es kann somit konstatiert werden, dass konzerninterne Märkte nicht ohne Einwirkung der obersten Führungsinstanz entstehen, sondern auf Basis des externen Marktgefüges „rekonstruiert“ werden.76

74

75 76

In der Praxis kommen Wertpapier- und Devisenbörsen den Eigenschaften eines idealtypischen Markts zwar sehr nahe, jedoch bleibt gewöhnlich mindestens eine Anforderung unerfüllt, sodass im theoretischen Sinn lediglich von unvollkommenen realen Märkten gesprochen wird, vgl. LINDEMANN (2000), S. 42. Vgl. VON GLAHN (2007), S. 176. Vgl. NEUS (1997), S. 38.

214

5.2

VON GLAHN/KEUPER

Interaktionskonzept des Leasing von IT

Die zunehmende Tendenz des gesonderten Umgangs mit Aufgaben, die außerhalb der Kernkompetenzen eines Konzerns liegen, beschränkt sich mittlerweile nicht mehr nur auf administrative Tätigkeiten. IT-Leasingmodelle, die für den externen IT-Leasingmarkt entwickelt wurden, verlangen nach Aussagen hinsichtlich einer konzerninternen Anwendbarkeit. Nicht nur die finanzwirtschaftliche Sicht der Nutzungsüberlassung von Hardware und Software aus Konzernsicht wird nachfolgend untersucht, sondern auch die mit der Nutzung der Leasingobjekte verbundenen angrenzenden, aber dennoch übergreifend standardisierbar zu organisierenden Dienstleistungen. Generell betrachtet, sind die bereits einleitend angesprochenen Broker marktliche Akteure, die zwischen Wirtschaftssubjekten auf Grund von Informationsunvollkommenheiten i. w. S. vermitteln, das Funktionieren eines Markts verbessern bzw. erst ermöglichen und somit marktliche Dysfunktionalitäten überwinden helfen.77 Ein Broker für IT-Leasing innerhalb eines Konzerns subsumiert im Wesentlichen die Verantwortung und die Fähigkeit einer entsprechend ermächtigten Einheit zur Gestaltung und Durchsetzung der mit dem Leasing verbundenen IT-Strategie.78 Gefordert ist für diesen Handlungsrahmen eine Konzerneinheit, die sowohl informationstechnologisches Wissen und Funktionen der Governance in sich vereint wie z. B. eine CIO-Organisation. Eine derartige Governance-Einheit wird als vertrauenswürdiger Dritter auf dem konzerninternen Markt der IT-Dienstleistungen eingesetzt, um die ITLieferanten, die IT-Hersteller79, die IT-Leasinggesellschaft und die IT-Konsumenten vor opportunistischem Verhalten der Marktbeteiligten zu schützen. Während auf dem externen Markt vertrauenswürdige Dritte oftmals von solchen Wirtschaftssubjekten institutionalisiert werden, die sich langfristig auf einem Teilmarkt etablieren wollen und aus diesem Grund eine Vorsorge im Hinblick auf die eigene Reputation treffen,80 wägt eine konzerninterne BrokerEinheit hauptsächlich übergeordnete Konzerndirektiven gegenüber einheitenspezifischen Interessen ab (siehe Abbildung 4).

77 78 79

80

Vgl. SASS (1984), S. 33 ff., SCHODER (2000), S. 14 ff., und KEUPER/VON GLAHN (2005), S. 448. Vgl. VON GLAHN/SCHOMANN (2003), S. 92. In der Praxis wird es sich bei IT-Herstellern und IT-Lieferanten – bezogen auf das hier diskutierte Modell – zumeist um zwei unterschiedliche Wirtschaftseinheiten handeln. So stellt bspw. der Bereich SIEMENS IT SOLUTIONS UND SERVICES für den SIEMENS-Konzern als IT-Lieferant infrastrukturelle IT-Dienstleistungen bereit. Die ITHer-steller FUJITSU SIEMENS COMPUTERS und DELL liefern dagegen Hardware wie z. B. Laptops und Monitore. Vgl. LINDEMANN (2000), S. 56.

Leasing oder Kauf von IT

215

Konzerninterne Leasinggesellschaft (Leasinggeber) Leasingvertrag IT-Komponenten

IT-LeasingBroker (Governance)

... Konzerninterner B IT-Kunde A

n

Sales-and-lease-back-Vereinbarung Unter-Leasingvertrag für IT-Komponenten

Konzerninterner IT-Lieferant

Erbringung von IT-Dienstleistungen

(Zwischen-Leasingnehmer)

(Unter-Leasingnehmer) Lieferung IT-Komponenten

Abbildung 4:

IT-Hersteller

Kaufvertrag IT-Komponenten

Leasing – Die konzerninterne Konstellation

Das leasingspezifische Rollenverständnis des Brokers reicht von ¾

Distributoren, die konzernmarktliche IT-spezifische Angebote bzw. Nachfragen bündeln und standardisieren, ohne eine unmittelbare Wertschöpfung vorzunehmen,81 über

¾

Moderatoren, die marktliche Transparenz innerhalb des Leasingdreiecks im Verhältnis zu externen Marktakteuren erzeugen, divergierende Präferenzen kanalisieren und aufeinander abstimmen und so zur Kontaktreduzierung der beteiligten Transaktionspartner beitragen,82 bis zu

¾ Koordinatoren, die zwischen gegenüberstehenden Marktseiten Ressourcen suchen und vermitteln, um auf diese Weise die Effektivität und die Effizienz des internen Leasingmodells aus Sicht des Konzerns zu steigern.83 Der Broker wird jedoch in dem hier analysierten Modell nicht – wie von einigen Autoren diskutiert – als Großhändler verstanden, der sich frühzeitig bestimmte Lieferpositionen sichert und damit teilweise das Vermarktungsrisiko des Herstellers übernimmt.84 Für solche multinational aufgestellte Konzerne mit eigenen Finanzierungs- und Leasinggesellschaften ist es durchaus erwägenswert, diese Einheiten für das interne Leasing von Hardware und Software einzusetzen. So engagiert sich bspw. der Bereich Siemens Financial Services auf dem externen Markt in der Investitions-, Absatz-, Export- und Forderungsfinan81 82 83 84

Vgl. DEMSETZ (1968), S. 33 ff. Vgl. WIGAND/BENJAMIN (1995), o. S. Vgl. MALONE/YATES/BENJAMIN (1987), S. 484 ff. Vgl. TACKE (1999), S. 187.

216

VON GLAHN/KEUPER

zierung über Dienstleistungen des Treasury-, Fonds- und Risikomanagements bis zur Vermarktung von Versicherungslösungen,85 fungiert aber auch im Rahmen des Shared-IT-Service-Initiative von Siemens86 als konzerninterner IT-Leasinggeber. Die Leasinggesellschaft fungiert in dem hier diskutierten konzerninternen Modell als leasingspezifischer Unterauftragnehmer zum IT-Lieferanten. Sie ist als Leasinggeber gegenüber dem IT-Lieferanten (Zwischen-Leasingnehmer) für die Finanzierung der nachgefragten Hardware und Software verantwortlich, was auf Basis eines (Rahmen-)Leasingvertrags für IT-Komponenten festzuschreiben ist. Die buchhalterische Aktivierung der informationstechnologischen Vermögensgegenstände erfolgt damit beim internen IT-Leasinggeber. Besonders interessant sind in diesem Zusammenhang die arbeitsplatznahen IT-Komponenten, weil hier auf Grund der unterschiedlichen Handhabung in den Konzernbereichen das höchste Effektivitäts- und Effizienzpotenzial aus Konzernsicht zu vermuten ist. Die einzelnen Wirtschaftseinheiten von Konzernen handhaben oftmals die Finanzierung, die Beschaffung und den Austausch von IT-Komponenten unterschiedlich, sofern ein zentraler Einkauf nicht eine bereichsübergreifende Bereitstellung von arbeitsplatzspezifischer Hardware und Software übernimmt. Demzufolge bleiben synergetische Effekte, die aus einer konzernweiten Vereinheitlichung diesbezüglicher Prozesse resultierten, unberücksichtigt. Aus diesem Grunde wird ein nach konzerneinheitlichen Maßstäben konzipierter Unter-Leasingvertrag zwischen dem internen IT-Lieferanten und den einzelnen Konzernkunden abgeschlossen. Der IT-Lieferant hat damit die vertragliche leasingbasierte Verantwortung über die Lieferung von IT-Komponenten und die dazugehörigen informationstechnologischen Dienstleistungen an konzerninterne IT-Kunden übernommen. Die für den konzerninternen IT-Kunden erbrachten IT-Dienstleistungen können im Einzelnen umfassen: ¾

das Leasing von neuen und gebrauchten (lease-back) IT-Komponenten über eine BasisNutzungsdauer von i. d. R. 36 Monaten,

¾

die Übernahme der bereits vorhandenen IT-Komponenten des internen IT-Kunden,

¾

die Leasingraten, die die Möglichkeit des Austauschs von IT-Komponenten bspw. alle 6 Monate i. H. eines je Konzern zu ermittelnden Prozentsatzes vom Leasingvolumen je Konzerneinheit beinhalten,

¾

die Nutzungsdauer bzw. Austauschquote der IT-Komponenten, die durch den internen IT-Kunden variabel bestimmt werden kann, wobei die Basis-Nutzungsüberlassung auf einen bestimmten Zeitraum (z. B. 6 Monate) festzulegen ist,

¾

die Bereitstellung der zwischen IT-Lieferant und IT-Leasingnehmer vereinbarten ITKomponenten i. d. R. durch den IT-Hersteller,

¾

das Ersetzen, das Erneuern, die Rücknahme und die Verwertung informationstechnologischer Komponenten auf Basis der vertraglich festgelegten Zyklen,

¾

die Finanzierung und die Versicherung der bereitgestellten Informationstechnologie und

¾ die Berichterstattung über geleastes Inventar und sonstige leasingspezifische Dienstleistungen.

85 86

Vgl. SIEMENS AG (2007), o. S. Vgl. BAXTER (2004), S. 6 ff.

Leasing oder Kauf von IT

217

Das Interaktionskonzept für IT-Leasing auf dem konzerninternen Markt veranschaulicht die Vereinfachung und Vereinheitlichung der Finanzierung und die kaufmännischen Handhabung von arbeitsplatznahen IT-Komponenten im Konzern. Die einzelnen Hardware- und Softwarekomponenten werden auf Basis des (Rahmen-)Leasingvertrags und der individuell abgeschlossenen, aber standardisiert gestalteten Unter-Leasingverträge zwischen IT-Lieferant und IT-Kunden vom ersten Einsatz bis zur finalen Verwertung betreut. Die Leasingraten orientieren sich am Gesamtvolumen des Konzerns und nicht am individuellen Leasingvertrag einzelner Wirtschaftseinheiten. Der konzerninterne IT-Kunde erhält die Flexibilität hinsichtlich der Option zur Nutzung informationstechnologischer Erneuerungen bzw. Anpassungen. So verbleibt die Leasingrate bei einer angenommenen Basis-Nutzungsüberlassungsdauer von 6 Monaten zyklisch gleich, sofern die tatsächliche Inanspruchnahme der optimalen Austauschquote innerhalb des vereinbarten Prozentsatzes in Bezug auf das Leasingvolumen der Konzerneinheit liegt. Der IT-Leasing-Broker vermittelt als unabhängiger Dritter zwischen den Parteien und orientiert sich bei seinen Handlungen an den übergeordneten Zielen der Konzernführung. Im Gegensatz zum traditionellen Typ des Finanzierungsleasing sieht dieses interne Konzernmodell keine Zusatzzahlungen bei vorzeitigem Austausch von IT-Komponenten oder bei der Verlängerung der Leasingdauer vor, sondern lediglich eine zyklische Anpassung der Leasingraten sofern beidseitig determinierte Rahmenparameter überschritten werden.

5.3

Wirtschaftlichkeit des Leasing von IT

Eine Gegenüberstellung von Leasing und Kauf erfordert die Betrachtung spezifischer Kriterien, die die vorhandenen Handlungsalternativen vergleichbar machen.87 Werden die Gesamtkosten des Leasing, die sich hauptsächlich aus den laufenden Leasingraten, einer möglichen Abschlussgebühr sowie aus einer ggf. anfallenden Verlängerungsrate bzw. dem Restkaufpreis bei der Ausübung der Kaufoption zusammensetzen, ergibt sich vielfach ein relativ hohes Kostenaufkommen durch das Leasing.88 Ein rein quantitativer Wirtschaftlichkeitsvergleich zwischen Leasing und Kauf (mithilfe einer Kreditfinanzierung) auf Basis der Ertragswert-, der Kapitalwertmethode und der Methode des internen Zinsfußes fallen vielfach zuungunsten der Leasingalternative aus.89 Die jeweiligen Konditionen des Leasing für IT, die u. a. vom aktuellen Marktverhalten hinsichtlich der Angebots- bzw. Nachfrageintensität beim Hardware- und Softwareleasing abhängen, werden durch die zugrunde gelegten Steuersätze und durch den Kalkulationszinssatz relativiert.90 So ist z. B. die Höhe des Ertragssteuersatzes aus Sicht des IT-Leasingnehmers für den Vorteilsvergleich von der angenommenen Finanzierungsalternative, d. h. von der möglichen Kombination aus Eigen- und Fremdfinanzierung (Mischfinanzierung) entscheidend.91 Wird also die Besteuerung in das Kalkül gezogen, so ist teilweise eine Verbesserung der Leasingalternative im Vergleich zur Kreditfinanzierung erkennbar. Werden nun die angesprochenen finanzwirtschaftlichen Wirkungen, die noch um die bilanzielle und steuerliche Liquiditätswirkung zu ergänzen sind, auf den konzerninternen Markt übertragen, so lassen sich vergleichbare Effekte bei den Einzelakteuren nachweisen. So 87 88 89 90 91

Vgl. SCHNECK (2006), S. 198 ff. Vgl. PERRIDON/STEINER (2006), S. 454. Vgl. JOHNSON/LEWELLEN (1972), S. 815 ff., LEIFERT (1973), S. 110 ff., und GORDON (1974), S. 245 ff. Vgl. KRUSCHWITZ (1992), S. 82 ff. Vgl. PERRIDON/STEINER (2006), S. 455. Es ist jedoch hier anzumerken, dass die herrschende Meinung im Schrifttum eine Mischfinanzierung nicht berücksichtigt und eine ausschließliche Kreditfinanzierung propagiert, vgl. HABERSTOCK (1983), S. 496.

218

VON GLAHN/KEUPER

stellt das IT-Leasing bei Konzerneinheiten mit guter Ertragslage und damit hoher Steuerbelastung eine ernsthafte Konkurrenz zur Mischfinanzierung dar; es wird jedoch nur in Ausnahmefällen vorteilhafter als die Kreditfinanzierung sein. Aus Sicht des gesamten Konzerns, bei dem eine finanzielle Vorteilsabwägung zwischen der internen Leasinggesellschaft, den IT-Leasingnachfragern, dem IT-Lieferanten und dem IT-Leasing-Broker zu erfolgen hat, wird ein Wirtschaftlichkeitsvergleich wesentlich positiver zugunsten des IT-Leasing ausfallen. Entscheidend hierbei sind jedoch eine konzernspezifische und objektiv durchgeführte Vergleichsrechnung, die möglichst alle variablen Faktoren in Form von Szenarien berücksichtigt, sowie ein geeignetes Maß der konzernübergreifenden Führungsintensität, das sich dem optimalen Effektivitäts- und Effizienzgrad zwischen einheitenindividueller Entscheidungsfreiheit und übergeordneten Konzerninteressen annähert. Im Hinblick auf einen Konzern sind es weiterhin die indirekten Effekte wie bspw. die Bündelung der Einkaufsmacht von Software und Hardware sowie die Standardisierung von leasingspezifischen IT-Dienstleistungen, die mithilfe des vorgestellten IT-Leasing-Broker-Modells realisierbar sind und die das konzerninterne Leasing zusätzlich wirtschaftlich attraktiv machen können. TACKE betont, dass bei der vergleichenden Bewertung zwischen Kauf und Leasing oftmals den quantitativen Faktoren ein höheres Gewicht eingeräumt wird als den qualitativen Parameter.92 Es wird in diesem Kontext u. a. die Institutionalisierung eines neutralen Dritten empfohlen, der in diesem Beitrag in der Ausprägung des internen IT-Leasing-Brokers diskutiert wird, um eine unvoreingenommene abgewogene Gewichtung qualitativer und quantitativer Faktoren vorzunehmen.93 Nicht-monetäre Faktoren, die teilweise bereits als Vorteile des IT-Leasing deklariert wurden, sind in die Entscheidungsfindung einzubeziehen und mithilfe so genannten pragmatischer Verfahren94 wie z. B. Checklisten, Argumentationsbilanzen oder Punktbewertungen auszuwerten.

6

Schlussbemerkung

Dieser Beitrag konnte verdeutlichen, dass die generelle Fragestellung nach Kauf durch Kreditfinanzierung oder Leasing der Informationstechnologie von vielfältigen Parametern und Sichtweisen abhängt. So sind die identifizierbaren Vorteile einerseits unzweifelhaft vorhanden, rechtfertigen dennoch nicht zwangsläufig die Anwendung des IT-Leasing, zumindest nicht immer aus der Sicht des IT-Leasingnehmers. Wird die Nutzungsüberlassung von IT jedoch auf einen konkreten Handlungsrahmen, dem konzerninternen Markt, beschränkt, bei dem die Beteiligten des IT-Leasingdreiecks Einheiten des Konzerns sind, steigt gleichzeitig die Anzahl der variablen „Stellgrößen“. Wird ein solches internes IT-Leasingmodell um die Erstellung und Bereitstellung von leasingspezifischen IT-Dienstleistungen erweitert und werden bei der Vorteilsanalyse sowohl qualitative als auch quantitative Parameter berücksichtigt, kann das Leasing von Hardware und Software der 92 93

94

Vgl. zu den folgenden Ausführungen TACKE (1999), S. 6. Vgl. NEUHAUS/LUSTI (1992), S. 168 ff. Eine interessante, jedoch in diesem Beitrag nicht weiter verfolgte Fragestellung ist, auf welche Weise nachgewiesen werden kann, dass die zusätzlich durch die Institutionalisierung des IT-Leasing-Brokers entstehenden Kosten mithilfe von positiven qualitativen und/oder quantitativen Effekten überkompensiert werden. Vgl. u. a. LAMERS (1997), S. 202.

Leasing oder Kauf von IT

219

kreditbasierten Fremdfinanzierung überlegen sein. Es lässt sich jedoch feststellen, dass Märkte i. d. R. weder vollständig homogen noch uneingeschränkt transparent sind. Daher werden eine oder mehrere marktliche Grundvoraussetzungen nicht erfüllt, wie etwa freier Marktzugang von Transaktionspartnern, einheitliche Marktpreise von nachgefragten IT-Komponenten und -Dienstleistungen, vollständige und gleichartige Information über das relevante Marktgeschehen, IT-Dienstleistungsauswahl nach objektiven Aspekten, unbeschränkte marktliche Kapazitäten, Transparenz preislicher Verbundvorteile sowie das Vorhandensein von Gleichgewichtspreisen. Diese in der Praxis auftretenden Rahmenbedingungen bilden eine wesentliche Legitimation des an dieser Stelle vorgestellten IT-Leasing-Brokers auf dem unvollkommenen (konzerninternen) Markt. Das hier vorgestellte Interaktionskonzept des IT-Leasing sowie die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung veranlasst vertiefend die in diesem Beitrag angerissenen indirekten Effektivitätsund Effizienzeffekte hinsichtlich der Bündelung und Standardisierung der IT-Infrastruktur eines Konzerns zu untersuchen. Weiterhin ist es interessant der Frage nachzugehen, wie ein konzerninternes IT-Leasingmodell auf transnationaler Ebene zu bewerten und zu handhaben ist.95 Es ist bspw. zu analysieren, ob – neben der länderspezifischen Berücksichtigung von rechtlichen und steuerlichen Unterschieden – sowohl der IT-Lieferant als auch der IT-Hersteller sowie die Leasinggesellschaft multinational aufgestellt sein müssen, um einerseits eine entsprechende Betreuung von global agierenden Konzerneinheiten zu gewährleisten und um sich andererseits dem Effektivitäts-Effizient-Optimum aus Konzernsicht anzunähern.

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95

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VON GLAHN/KEUPER

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1 2

Changes in the Financing of German Acute Hospitals .................................................. 227 Cybernetic Fundamentals for Hospital Efficiency and Effectiveness ............................ 228 2.1 Purpose and Goal Orientation .............................................................................. 228 2.2 Corporate Strategies ............................................................................................. 229 2.3 Efficiency and Effectiveness ................................................................................ 231 3 Interest-Group-Determined Analysis of the Efficiency-Effectivness-Dilemma ............ 233 3.1 Treatment Task and Survival ............................................................................... 233 3.2 Comprehensive Cost Reimbursement through Daily Rates ................................. 234 3.2.1 The Efficiency-Effectiveness-Dilemma – The Health Insurance’s View 234 3.2.2 The Efficiency-Effectiveness-Dilemma – The Hospital Owner’s View .. 236 3.2.3 The Efficiency-Effectiveness-Dilemma – The Patient’s View ................ 239 3.3 Prospective Pricing through DRG-Based Flat Fees ............................................. 241 4 Discussion and Future Prospects ................................................................................... 244 References............................................................................................................................. 245

Cost Reimbursement versus Flat Fee

1

227

Changes in the Financing of German Acute Hospitals

The general international trend of preferring pricing procedures on a Diagnosis Related Group (DRG) basis with respect to acute hospital services is also present in the German health system. In this sense, the previous cost reimbursement principle which, in essence, provides every savings-oriented hospital with an individual and legally-prescribed claim for a complete reimbursement of in-patient treatment costs has been eliminated de facto and ultimately through the so called GKV-Gesundheitsreformgesetz 2000 (Health Reform Act 2000).1 In terms of content, this new regulation can be allocated to a long series of programmatic reforms which can be followed back to the many recommendations made by health economists as early as the 1980’s. All these approaches toward creating a new order have, with respect to in-patient hospital payments, a common and fundamental tendency to replace the cost-covering accounting system, founded on daily rates for hospital beds, through a priceoriented concept, based on a differentiated overall payment according to the particular treatment in question.2 Specifically, the GKV-Gesundheitsreformgesetz 2000 and its associated supplementary regulations are aimed at a stepwise introduction by 2009 of a performance-oriented, prospective and comprehensive pricing procedure in Germany. This concept for in-patient treatments will be explicitly oriented around the already internationally common payment process based on DRGs. The central objective which is normally associated with such a method change in hospital financing is the general proposition that, through such a concept for in-patient treatments, the economic viability in this area can be improved substantially.3 Such a restructuring of the previous cost reimbursement procedure, which is based on consistent rates for daily care and extended by various case-related fees and other specific charges, to what is in principle a consistent price-oriented and prospective payment system is somewhat remarkable in international comparison, because the forthcoming German model will be the first concept worldwide whereby almost all in-patient treatment in acute hospitals will be paid through DRG-based flat fees.4 The conceptual singularity of this model is mostly due to the fact that it scarcely allows any form of cost shifting. On the one hand the change in the financing system is independent from the type of health insurance coverage. That is why cost shifting between different groups of patients will not be possible.5 On the other hand the institutionalized separation between the payments for in- and out-patient services prevents cost shifting between these different methods of treatment, too.6 Particularly bearing this conceptually unique approach in mind, there is a lack of comparable empirical experience and data from other countries which can be compared. It is therefore necessary to consider theoretically the fundamental consequences for efficiency and effectiveness of hospital services, which such a change in the system of hospital financing is likely 1

2 3 4 5 6

De jure, this principle, which is also referred to as full cost cover principle [see WÖRZ/BUSSE (2005)], was already eradicated in 1993 through the so called Gesundheitsstrukturgesetz (Health Restructuring Act) (see VINCENTI (2007). See VICENTI/BEHRINGER (2005). See e.g. BESCHLUSSEMPFEHLUNG UND BERICHT DES AUSSCHUSSES FÜR GESUNDHEIT (1999), WALLAU (2004), BÖCKING ET AL. (2005), and GERBER ET AL. (2005). See MOHR (2001), TUSCHEN (2002) and SCHÖLKOPF/STAPF-FINÉ (2003). See PORTER/TEISBERG (2004). See FRIESNER/ROSENMAN (2004).

228

VINCENTI/KEUPER/BRÖSEL

to bring about, independently through the example of the German situation. The following article will discuss precisely this topic in a cybernetical way. While doing this, the specific perceptions and opinions of various societal interest groups are analyzed towards an – in the context of their interests – appropriate solution to the efficiency-effectiveness-dilemma of inpatient treatment. Firstly, these issues are investigated in the context of cost reimbursement. Subsequently, they are considered referring to a flat fee payment system.

2

Cybernetic Fundamentals for Hospital Efficiency and Effectiveness

2.1

Purpose and Goal Orientation

Business enterprises and therefore also hospitals can be characterised in the system theory sense as socio-technical systems. Basically, such systems can operate in either a purpose or goal oriented manner. Purpose-oriented systems, for which the broader system constitutes a fact, strive to achieve a state of equilibrium oriented towards their purpose. With that, the superordinate objective for a purpose-oriented system lies in securing long-term survival. On the other hand, goal-oriented systems can themselves select the relevant sections of the environment and evaluate the acceptable system situations or methods of behaviour on the basis of evaluative criteria. Accordingly, they attempt not only to survive, but to select the best possible system and therefore achieve the best possible results.7 Independently of their legal form, hospitals are fundamentally oriented towards providing the population on an ongoing basis with mainly in-patient medical and care services. The implementation of such an inhouse treatment task (“Versorgungsauftrag”)8 is, however, only appropriate when the associated providers of the services themselves fulfil two requirements. Firstly they must communicate the necessary medical and care services as well as possible to the individual interest groups of the broader system. Secondly they have to undertake as much as possible an optimal allocation of scarce resources. Against this background, hospitals can be regarded as purpose and goal-oriented socio-technical systems which enable a purpose and goal oriented acting only by the means of an interaction-oriented relationship with the broader system. As already indicated, in order to fulfil the treatment task, the main purpose of hospitals which is comparable with other enterprises is to secure their long-term survival.9 Because of the suspension of any claim towards a complete cost reimbursement that is associated with the introduction of a comprehensive pricing system, it is no longer possible to regard the ongoing existence of a hospital as more or less given. Furthermore, a second form of guarantee of existence that derives from being integrated into the hospital plan of a German state can only be regarded as temporary or at best medium-term. This is the case because such governmental hospital planning changes over time. For several years now, substantial in-patient overcapacities in all parts of Germany have led to a continuous reduction of the total number of available beds as well as to a continuous decline in the number of hospitals.10 As the debate in the 7 8 9 10

See BLISS (2000). See QUAAS (2003). See HERING (2003). See e.g. CLADE (2000), ROCKE (2002) and ROLLAND/ROSENOW (2005).

Cost Reimbursement versus Flat Fee

229

context of current hospital planning indicates,11 a continuation of this trend must be assumed and, in addition, the jeopardy of individual hospitals. In order to ensure their long-term survival, hospitals are attempting to improve their efficiency and effectiveness in a purpose-oriented manner. Efficiency and effectiveness represent in this context the objectives which are deduced from the purpose of the socio-technical system hospital. However, within these objectives are preferences and desires and thus the objectives of the interest groups in the broader system with which the hospital relates in an interdependent manner. These too must be taken into account. Accordingly, the goals of an individual hospital must serve not only the purpose of the system and thus that of “the hospital”, but must, at the same time, reflect the goals of the various interest groups within the broader system, because the selected objectives of the system would otherwise lose their purposefulfilling impact. For that reason, the consequences on hospital efficiency and effectiveness of introducing a DRG-based payment concept can only be analyzed in a meaningful manner if the associated debate occurs against the background of the most important interest groups in the system – that is, hospital owners, patients, the government and the medical-insurance organizations.

2.2

Corporate Strategies

Considered in a general perspective, each business activity constitutes an original thought, a vision which describes a desirable and attractive future scenario resulting from long-term business development. The foundation of a vision proceeds through the formulation of a mission which affirms the purpose of an enterprise and simultaneously provides a general and goal orientation.12 Within the mission, the benefit or utility is formulated, which the business enterprise creates for the different interest groups. From the perspective of these interest groups, such a mission especially defines the particular business areas in which the enterprise takes action, i.e. which products, customers or markets are provided or served.13 While the mission is therefore oriented towards the interest groups (external aspect), through the vision, the goals of the enterprise should be transferred to the employees (internal aspect). The conveyance or depiction of the vision and mission proceeds through the formulation of corporate guidelines which provide all participants with a common behavioural orientation for the organization. The principles established in the corporate guidelines constitute a framework for the formulation of objectives and strategies. A strategy then describes how the planned situation depicted in the vision can be operationalized through specific objectives.14 Dealing with the vision, mission, strategy and objectives is regarded, in the “normal” forprofit oriented economy, as almost self-evident or inevitable. However, in the in-patient sector, this procedure has clearly been lacking until recently. This state of affairs is partly the result of the traditional understanding of many hospitals for which charitable and humanitarian principles remain the foreground (see section 3.2.2). In addition, in other instances, inadequate vision and strategy formulations of these enterprises can be attributed to the previously applicable “quasi-existence-guarantee” created by legally-prescribed rights to cost reimburse11 12 13 14

See STAPF-FINÉ/POLEI (2002) and FRITZ/GILOW/PAFFRATH (2004). See BLEICHER (1999). See ABPLANALP/LOMBRISER (2000). See KEUPER (2001).

230

VINCENTI/KEUPER/BRÖSEL

ment. Particularly in the context of the new financial and legal conditions as well as the current changing market structures, more than ever before, German hospitals have to develop appropriate visions and strategies and apply them to their organizational structures .15 A differentiation can be made between two methods of strategy formulation. An overall or comprehensive corporate strategy is generally understood as a “global path”, which establishes the manner in which potential strategic success can be established or maintained. The aim is to exploit the opportunities in the environment as fully as possible, while minimizing the risks. In so doing, the main corporate goals are achieved in the best possible manner through strategic success factors which appear in form of strategic competitive advantages.16 In terms of content, therefore, the business fields and markets in which the enterprise wishes to be active are defined and selected. Finally, the allocation of resources is made to the various business areas in such a manner as to achieve an advantageous competitive position.17 Furthermore, the comprehensive corporate strategy attempts to secure the dynamic and evolutionary development of the enterprise.18 By contrast, competitive strategies, which can also be regarded as business-field strategies, characterize the particular way in which competitors are encountered.19 The orientation of competitive strategy proceeds according to specific userrelated demands – efficiency and effectiveness criteria which are to be targeted.20 Through balancing these efficiency and effectiveness criteria with the purpose of the system “hospital” and subject to a simultaneous consideration of the available resources, the operationalization of the efficiency and effectiveness objectives can be undertaken from a cybernetic system perspective. The implementation of these demands, i.e. achieving the efficiency and effectiveness objectives, generally proceeds through establishing, maintaining and exploiting the potentials for strategic success. These potentials include all relevant product-market-specific conditions (distinctive resources) which must at the latest be available when the specific enterprise and business-field-specific targets are supposed to be realized.21 Therefore, success potentials of hospitals are mainly seen in more cost-effective, qualitatively better and/or quicker performance of in-house medical and care services as well as in other more extensive objectives of individual interest groups. Specifically, this means, for example, from the perspective of prospective patients (see section 3.2.3), declining costs for in-house treatment with at least constant quality or constant costs and a better quality of treatment. Accordingly, the acquisition of a magnetic resonance tomography facility for a hospital represents not just an “additional diagnostic service” but generally constitutes a potential for strategic success. Such an appraisal can be justified as a “comprehensive diagnostic service”. Particularly when illness is accompanied with a limited ability to move, patients or their relatives will generally regard this as an improvement in the quality of treatment. The dimensions of such activities, the cost, quality and time dimensions and thus the specific characteristics of providing a superior ser-

15 16 17 18 19 20 21

See e.g. SCHICK/ROEDER (2003), and BUSCHER (2005). See KEUPER (2002). See BECKER (1996). See KEUPER/HANS (2003). See STEINMANN/SCHREYÖGG (2000). See KEUPER/HANS (2003). See GÄLWEILER (1990).

Cost Reimbursement versus Flat Fee

231

vice, represent strategic success factors and are ultimately the mark of efficient and effective actions.22

2.3

Efficiency and Effectiveness

In general, the literature on business administration contains an overwhelming and somewhat confusing multiplicity of terms and definitions on the subjects of efficiency and effectiveness.23 The concept which has found wide acceptance, particularly in more recent economic sources, defines effectiveness as “to do the right things” and efficiency as ”to do things right”.24 Therefore, effectiveness is understood as a contribution to improving competitiveness, while efficiency operates through the relationship between services provided and the factors used in the process.25 In this sense, efficiency reflects the economic principle which aims to achieve a given and precisely-formulated level of objectives with minimal means or, alternatively with given means, to achieve a maximum result. In the latter option, the nature of the results must be specified very clearly as well.26 In the context of this approach, the strategic success factor “costs” constitutes an efficiency criterion, whereas the factor “quality” represents effectiveness.27 Only the strategic success factor “time” incorporates a hybrid character, because this factor, which also includes flexibility, has both an efficiency and effectiveness impact. On the one hand, for example, the rapid performance of specific diagnostic services normally leads to the expectation of an improvement in hospital quality and thus to a more effective in-patient treatment. On the other hand, an appropriate restructuring of organizational processes which facilitates an improved use of nursing capacity can, in general, reduce resource application. Considering the thus reduced costs and with a given market performance, hence, at the same time, the efficiency of hospital services is increased. This article will treat efficiency and effectiveness as independent concepts, because this will realistically describe the dual strategic behaviour mode in the context of goal attainment. Accordingly, even effective measures lose their advantage for the success of a hospital if they are carried out inefficiently. Conversely, even efficient measures are useless if they are ineffective, that is, not implemented in a well mapped-out manner.28 In the following discussion, effectiveness will therefore be understood as “doing the right things”. In the context of a purpose-goal relationship, effectiveness therefore achieves a purpose-orientation through a situation in which its contribution towards obtaining the goals of a hospital is measured through the exploitation of success opportunities with the aid of likely promising actions. Efficiency however, in the sense of “doing things right”, has an equal priority to effectiveness and is independent of it. In this manner, efficiency measures the performance of hospital processes and acquires for its part a purpose-orientation through the purpose-goal relationship. The provision of both efficiency and effectiveness ultimately fosters the appropriate perception of the in-patient treatment task. 22 23 24 25 26 27 28

See KEUPER (2001). See AHN (2003). See e.g. DRUCKER (1974), BOHR (1993) and ROLLBERG (1996). See PEDELL (1985). See EICHHORN (2000). See DONABEDIAN/WHEELER/WYSZEWIANSKI (1982). See WILLE (1986) and ROLLBERG (1996).

232

VINCENTI/KEUPER/BRÖSEL

The relationship between efficiency and effectiveness can be summed up by stating that customer proximity impacts negatively on economic viability.29 This state of affairs is reflected in Porter’s alternative hypothesis.30 Its underlying assumption is that either the price of products or services at a given level of utility is lower (efficiency focus), or that the utility at a given price must be higher than that of the competition (effectiveness orientation). The justification of the alternative hypothesis lies in the mode of operation of the structural complexity of an enterprise, which, in the broadest sense, constitutes a measure of the number of potential conditions of a system. In analyzing the structural complexity of enterprises, it becomes clear that, with an increase (decrease) in complexity, there are generally positive (negative) effectiveness or mainly negative (positive) efficiency impacts. While the effectiveness impacts appear in the sense of diversity, differentiation, variety and potential revenue, the efficiency impacts manifest themselves in increased costs of complexity, extended process times or slowed reactions to changing environmental conditions.31 The complexity of hospitals is also manifested in the number and diversity of medical processes, equipment and personnel resources, hotel services, etc. In this sense, when an additional specialist department for a particular medical field that was not previously available is established, there is a greater level of identity between the fixed supply of services and the heterogeneous and uncertain demand for in-patient services. Accordingly, such an increase in complexity, in terms, for example of a dialysis department for kidney failure, has, on the one hand, a positive impact on the effectiveness of the hospital. On the other hand, there is a simultaneous (immediately or delayed) and mainly increasing level of complexity costs with negative consequences for the efficiency. Therefore, the actual economic challenge for managing a hospital lies primarily in the purpose-oriented formulation of efficiency and effectiveness as well as in the selection of efficient and effective opportunities for action, so as to ensure survival over the longer term in a purpose-oriented manner. In this way, the efficiency-effectiveness-dilemma presented in the following Figure 1 also gains fundamental relevance for purpose and goal-oriented hospital management in the in-patient area.

29 30 31

See WEINHOLD-STÜNZI (1994). See PORTER (1999). See KEUPER (2004).

Cost Reimbursement versus Flat Fee

233

complexity of an enterprise (complexity of performance)

optimally effectiveness-oriented enterprise size optimally efficiency-oriented enterprise size

efficiency

effectiveness

General-Efficiency-Effectiveness-Dilemma32

Figure 1:

3

Interest-Group-Determined Analysis of the EfficiencyEffectivness-Dilemma

3.1

Treatment Task and Survival

According to the German legislation [§ 2 (1) Krankenhausfinanzierungsgesetz] hospitals are facilities where medical and nursing personnel are to diagnose, heal or alleviate diseases, and by virtue of which the patients are to be housed and treated. Yet this definition of hospitals describes the in-patient treatment task (see section 2.1) as a central and specific objective of such an enterprise. Because of the responsibility of the German states to provide health and hospital care, this medical care task, which also deals with the necessary treatment capacities,33 has deliberately been maintained only in a general formulation in the German hospital financing legislation. A far more specific formulation is manifest, on the one hand, in the state-level hospital planning. Hence, the individual hospital plans of the various federal states, apart from the prescription of locations for the hospitals, generally also specify the required number of beds with respect to the kind of wards.34 On the other hand, the planning latitude of such a hospital is supplemented with additional agreements between the hospital itself and the particular state hospital association, which, together with the health insurers, limit the number of beds.

32 33 34

KEUPER (2004). See VINCENTI (2004). See FRITZ/GILOW/PAFFRATH (2004).

234

VINCENTI/KEUPER/BRÖSEL

As shown above, the supply with in-patient medical services including the provision of necessary resources describes such a specific objective of a hospital. From a systems-theory perspective, it can be regarded as representative for the purpose of the hospital administration. According to section 2.1, the purpose of any enterprise and thus also that of a hospital lies in securing long-term survival. If a provider of in-patient services succeeds in obtaining this purpose, as a consequence of achieving the specific objective, the achievement of the treatment task will also be guaranteed over the long run. Vice versa, the specific objective of a hospital, executing the in-patient treatment task, will simultaneously secure the long-term survival of hospitals. Otherwise, the objective itself would be endangered. Because of these facts, there is an infinitely subsidized recursive relationship between the specific objective and the purpose in the hospital sector. Against the background of scarce resources, this relationship can only be broken through a decision ensuring survival subject to market conditions (efficiency and effectiveness goals) or through a decision against the specific objective. In this respect, any operationalization of the purpose of in-patient service suppliers – i.e. of their objective – proceeds through formulating specific economic efficiency and effectiveness targets. These targets take the form of a purpose-goal relationship with the treatment task and can contain statements about the medical service offerings, capacity utilization (beds used or cases for treatment) or also treatment quality.

3.2

Comprehensive Cost Reimbursement through Daily Rates

Initially the efficiency and effectiveness objectives of a hospital are investigated subject to the general conditions of the previous payment system for in-patient treatment. This former concept provided for a full payment of any treatment costs on the basis of daily care rates. As explained in section 2.1, every objective which is deduced from the purpose of a sociotechnical system equally depends on the goals of the various interest groups in the broader system, too. For that reason, any substantial construct of both efficiency and effectiveness is subject to the point of view of the particularly regarded target group.35 Hence, it is clear that the following analysis should be conducted separately for the main groups within the system. 3.2.1

The Efficiency-Effectiveness-Dilemma – The Health Insurance’s View

The corporate nature of the health care system in Germany is characterized by the fact that the social health insurances (gesetzliche Krankenversicherungen) are not only subject to governmental planning directives, but also, in many areas, function as an executive organ of the central government too.36 Therefore, with respect to the subject considered here, (social) health insurances and the government itself can be regarded as a common interest group.37 A distinctive characteristic of the – former – full cost cover principle is the situation that all hospitals integrated in the hospital plan of a particular federal state are, in principle, freed of any financial risk. It provided all of them with the right to charge all costs, to the extent that they are incurred in the context of medically and economically rational treatment [see the original draft of paragraphs § 17 (1) of the hospital finance law of 29.07.1972], to the users – i.e. in the German social security system mainly to the health insurers. The formula of medi35 36 37

See also ROSENTHAL/NEWHOUSE (2002). See MAYNTZ (1992). See VINCENTI/BEHRINGER (2005).

Cost Reimbursement versus Flat Fee

235

cally and economically rational treatment can, in this context, be regarded as an expression of two different fundamental principles, namely those of economic viability and of resource saving. On the one hand, the principle of economic viability encompasses the optimization of the relationship between the application of resources and “purpose-oriented” success, and thus promotes “doing things right”. The striving for efficiency of in-patient medical and care services that arises is reflected, as mentioned above, in the economic principle.38 On the other hand, the performance of the treatment task must equally satisfy the principle of resource saving. Under the assumption that the resource saving principle is generally a formula which is independent of economic viability,39 hospitals must be restrained in executing their duties, and only conduct those medical and care measures which are necessary for the fulfilment of the treatment task. Accordingly, the resource saving principle can be regarded as representative of effectiveness. Specifically, the resource saving principle refers to a minimum level of effectiveness. This means that the in-patient treatment task must be fulfilled in a purpose-oriented manner – no more and no less – from the perspective of the health insurer (and the government). Simultaneously, the achievement of the services that have been selected in this context must proceed at the lowest possible cost (minimum principle of economic viability). Subject to the assumption of minimum effectiveness, demands for as constant as possible or even declining expenditures for in-patient services are thus the inevitable consequences. This fact, for example, is demonstrated by the social security principle of stable contributions. Nonetheless, such a situation, in terms of the definition of the principle of economic viability, also entails a deterministic quantification of this minimum effectiveness. From an idealized view, from the perspective of a (social) health insurer or the government itself, the in-patient treatment task should be carried out with maximum efficiency (economic viability) as an optimal objective and with minimum effectiveness (resource saving) as a constraint. In general, as the objective of a hospital, the treatment task is rendered as such (specific) through its content, that is, the medical and care services that are provided to patients, and the associated quality of such services. A fundamental criterion of the entire health care system, and thus also for the hospital area, is that the actual and original impact target of each inpatient treatment process lies in the improvement of the patient’s state of health.40 However, this situation is associated with two problems. Firstly, it is intrinsically difficult to evaluate the fulfilment of objectives in this context.41 Otherwise, there is the possibility that the performed medical and care measures will not necessarily be effective in the context of the goal of improved health.42 That’s why the quality of treatment services of a hospital, as in the entire medical sector, is not, in principle, subject to a deterministic and clear-cut objective

38 39 40 41 42

See DEUTSCHES KRANKENHAUSINSTITUT (1981). See BRÖSEL (2003). See e.g. EICHHORN (1976). See EICHHORN (1976) and DEUTSCHES KRANKENHAUSINSTITUT (1981). See e.g. WILLE (1986).

236

VINCENTI/KEUPER/BRÖSEL

quantification. In using a more realistic perspective, it is therefore necessary on the part of the government or the health insurers, regarding the in-patient treatment task, to demand the highest possible efficiency (economic viability) as a satisfaction objective with the lowest possible minimum effectiveness (resource saving) as a satisfaction objective. As the minimum effectiveness reveals the character of a satisfaction objective according to SIMON,43 there is no longer a deterministic goal-setting for the application of the minimum principle of economic viability. Hence, efficiency can only be achieved in a “best possible” manner. Therefore, from the originally idealized optimal objective of “maximum efficiency”, emerges the satisfaction objective of “highest possible efficiency”. 3.2.2

The Efficiency-Effectiveness-Dilemma – The Hospital Owner’s View

Each observation of the efficiency and effectiveness objectives from the perspective of the hospital owners must first consider the typical German structures. In this sense, a differentiation follows below between public and voluntary non-profit hospitals on the one hand, and private (for-profit) hospitals on the other. Such a differentiation can be justified mainly through the deviating fundamental orientations of hospital owners in both groups.44 Non-profit hospitals in public or voluntary non-profit ownership: This form, despite a slightly declining tendency, accounts, as before, for almost 80 % of German hospitals.45 Here, both a vision and mission, and thus the entire institutional purpose, are derived either from the principle of public welfare or from the humanitarian, charitable principle. The first of these generally applies to hospitals in the public sector and the second to those which are voluntary non-profit institutions.46 Such a universal guideline, which is primarily determined by the hospital owner and places the content of caring for the population through medical and associated services in the foreground,47 defines, on the basis of an universal application, the entire goal system and strategy of the hospital in question. In conjunction with the ethical restrictions which society traditionally places on both medical and care services,48 these conditions emphasize a clear dominance of the effectiveness objective.49 That is the reason why non-profit institutions, initially considered in an ideal form, strive to perform the in-patient treatment task of their hospitals with maximum effectiveness (institutional sense) as an optimal goal and with minimum efficiency (economic viability) as a constraint.

43 44 45 46 47 48 49

See SIMON (1959, 1964). See HAESELER (1976). See ROLLAND/ROSENOW (2005). See EICHHORN (1976). See e.g. POTSDAMER ENTSCHLIESSUNG (1999). See ARROW (1963). See e.g. LONG (1964), NEWHOUSE (1970), and WEISBROD (2004).

Cost Reimbursement versus Flat Fee

237

Based on the efficiency-effectiveness-dilemma depicted in Figure 1, this situation can be interpreted as a decision in favour of the optimal effectiveness-oriented enterprise size. As an inevitable constraint, the economic viability principle derives from the fact that demands for a reimbursement, even within the earlier legal framework, only applied to the costs of an “economically prudent”, saving-oriented hospital. In conjunction with the financially limited willingness (and ability) of hospital owners to cover costs that are not reimbursed, this leads to the necessity for a certain minimum level of efficiency in performing in-patient medical and care services. Because of the difficulties mentioned above, in order to depict the goal attainment at the intersubjective quantitative level, in the realistic economic sphere, the demands of hospital owners for the implementation of the treatment task entail requirements for highest possible effectiveness (institutional sense) as a satisfaction objective with minimum possible efficiency (economic viability) as a satisfaction objective. Particularly, it can be noticed that, instead of the usually prevailing highest possible efficiency, in this case only a minimum level of efficiency is described as a satisfaction objective. From the perspective of the non-profit hospital owner (and thus also from its dependent hospital management), the basic principle of economic viability, in terms of the applicability of a legally enforceable claim for cost reimbursement, is only relevant in the sense that the hospital must comply with certain institutionalized and publicly known efficiency norms which accord with the principle of saving-oriented management. In other words, it is precisely the principle of cost reimbursement and the associated guaranteed cost coverage, which fail to provide hospitals with incentives to apply their available financial means in accordance with the economic principle, and thus be able to achieve the highest possible level of effectiveness with the lowest possible level of costs.50 For-profit hospitals in private ownership: In contrast to the previous group, this form, which has developed over the last few years into more than one fifth of all German hospitals,51 is characterized by an orientation towards the customary principle of entrepreneurial action. Therefore, as with such a “normal” enterprise, one can talk of a profit orientation as the central fundament of enterprise and entrepreneurship.52 With respect to the ideal case, the consequence of such an entrepreneurial orientation and thus of private hospital owners, who are striving towards profit maximization, is that the in-patient treatment task is fulfilled with maximum efficiency (economic viability) as an optimal objective and with minimum effectiveness (resource saving) as a constraint.

50 51 52

See LEIBENSTEIN (1978) and SACHVERSTÄNDIGENRAT FÜR DIE KONZERTIERTE AKTION IM GESUNDHEITSWESEN (1990). See ROLLAND/ROSENOW (2005). See HERING/VINCENTI (2005).

238

VINCENTI/KEUPER/BRÖSEL

On the one hand, the requirement of a (defined) minimum level of effectiveness is justified from the specified governmental prescriptions with regard to the availability and, if necessary, the carrying out of a certain service offering. On the other hand, the private hospitals are similarly measured against universal societal norms with respect to medical and care services. Therefore, the implementation of every kind of in-patient treatment should ideally take place with both a minimum level of effectiveness and a maximum level of efficiency (i.e. at minimum costs). In accordance with the depiction in Figure 1, for-profit oriented hospitals will thus strive towards an optimal efficiency-oriented enterprise size. In the real world, it is well known that, in order to solve the necessary parameters of the optimization model, it is not possible to provide a sufficiently deterministic quantification. This applies particularly to the construct of minimum effectiveness. Therefore, in a practically oriented perspective, the demands of a private hospital imply that the in-patient treatment task will be performed according to the following criteria: highest possible efficiency (economic viability) as a satisfaction objective with least possible minimum effectiveness (resource saving) as a satisfaction objective. At this point, the question arises as to what extent the principle of a full cost reimbursement as a payment concept, and profit-oriented hospital management are mutually compatible. On the one hand, this rule ensures for the individual hospital, and thus its owner as the actual carrier of budget responsibility, that there will be no losses. On the other hand, such a principle does not allow to yield a profit from performing the in-patient treatment task too. In the German reality, a well managed private hospital can certainly earn surpluses from its inpatient treatment and care task through a cost-reimbursing payment system. However, the choice of suitable organizational structures must then be formulated in such a manner so that, through the right investment and accounting decisions, there will at least not be any payment cuts by the insurers. In other words, under the conditions of a full cost cover principle there is some need for efficient German for-profit hospitals to disguise (and reduce) their “real” profits through creative accounting. All in all, such a situation leads to the conclusion that both principles of “legal rights to cost reimbursements” and “for-profit hospitals” are not a particularly productive combination. As demonstrated above, private hospitals are generally showing a tendency to an efficiencyoriented enterprise size, while public and welfare hospitals are more likely striving for effectiveness. Therefore, the non-profit status theoretically hinders public and welfare hospitals from efficiently producing their medical and care services.53 However, the prior empirical research on the efficiency of German hospitals54 cannot confirm this thesis. Quite the reverse, it is refused. On the one hand, technical limitations of the used research method “data envelopment analysis” (DEA) might be partially responsible for this result, especially the fact that DEA only allows for the use of purely quantitative in- and output criteria.55 On the other hand, empirical studies in this field of research almost exclusively make use of publicly available (accounting) data. That is why creative accounting of some private hospitals may also be

53 54 55

See NEWHOUSE (1970). See HELMIG/LAPSLEY (2001). See STEINMANN/ZWEIFEL (2003).

Cost Reimbursement versus Flat Fee

239

a possible partial explanation for the prior empirical findings regarding the efficiency differences between German for-profit and non-profit hospitals. 3.2.3

The Efficiency-Effectiveness-Dilemma – The Patient’s View

Any analysis with a patient-focused perspective must initially consider the specific characteristics of this subject. In contrast to problem areas which are similar in content – for example the efficiency-effectiveness-dilemma confronting public radio stations56– the demand for health services in general, and particularly in the context of in-patient treatment, is characterized by being non steady, but rather irregular and unpredictable. Such situations can certainly be found in other areas as well, including the demand for legal advice and representation. However, an additional peculiarity of the health sector which differentiates it from that of legal services must be taken into account. Despite all irregularity and unpredictability relating to the specific timing of demand, each and every person will generally have to assume that he will need medical treatment at least once in his lifetime and possibly several times. Alternatively expressed, the demand for medical services is, in effect, unavoidable. Furthermore, this cannot be prevented by even tough suitable preventative measures.57 In addition to this specific characteristic on the demand side – irregularity and unpredictability, unavoidability and a lack of complete prevention – there is also the fact that precisely the demand for in-patient treatment is generally caused by a severe health problem suffered by the patient. For this reason, it is appropriate to make the following distinction. On the one hand, there is the perspective of a person who does not currently need any in-patient treatment and can thus be considered as “healthy”. This must be differentiated from the person who, on the other hand, has an acute need for hospital services and must therefore be regarded as “sick”. “Healthy“ Person (use of hospital treatment at a future and unknown point in time): From the point of view of a (still) “healthy” person the receipt of the necessary medical and care services in the case of illness represents the general theoretical target system. Therefore, it constitutes, on the fulfilment of the in-patient treatment task, a level of individual minimum effectiveness. As costs in the sense of the minimum principle can, as is well known, only be minimized in the context of a deterministic and prescribed objective and objective level, this minimum effectiveness must be fixed in advance. With respect to an idealized perspective, the treatment task should, in a patient-oriented manner, thus be ensured with maximum efficiency (economic viability) as an optimal objective and with individual minimum effectiveness (resource saving) as a constraint. These conditions describe the striving for maximum efficiency and the desire of potential patients for constant or even declining expenditures primarily of their health insurance and secondly in the form of their own insurance premiums.

56 57

See KEUPER/BRÖSEL (2005). See ARROW (1963).

240

VINCENTI/KEUPER/BRÖSEL

In reality, everyone should be aware that the totality of all individual patient preferences – for example, with respect to certain standards in the overnight accommodation provided at a hospital – can never be taken into account totally in the actual perceptions of the in-patient care task. Hence, a maximum level of individual effectiveness of treatment services cannot completely be guaranteed. From the perspective of the particular patient, this leads to ineffectiveness, primarily in a lack of agreement which manifests itself between the care offer, which caters for the average preferences of the population, and individual patient preferences. In order to satisfy the objectives of as many people as possible despite this situation, redundancies will be built up. These redundancies represent surplus resources that are available but not needed in a particular period, and which therefore form excess capacity. On the one hand, such excess capacity reveals an organizational abundance by means of which, amongst other things, it is rapidly possible to satisfy the individual preferences of a particular target group. On the other hand, they also constitute an inefficient, non-economic resource allocation. In practice, therefore, also from the view of individual interests of a “healthy” person, the inpatient treatment task should only be fulfilled subject to the following, better operable assumptions: highest possible efficiency (economic viability) as a satisfaction objective with highest possible individual minimum effectiveness (resource saving) as a satisfaction objective. People with no acute need for hospital treatment are generally willing, in principle, to accept a higher health care premium provided that is accompanied with an improvement in the patient-specific effectiveness of the in-patient sector care. However, this would only apply if the individual preferences of these potential patients are in agreement with both the governmental objectives for the treatment task, as they are expressed in the state hospital plans, and with the specific content-related carrying-out of the treatment task through the hospitals themselves. As above explained, exactly this would be the case as soon as the notions on minimum effectiveness on the part of the government or the health insurers as well as those of the hospital owners correspond with the preferences of the patients on this subject. In the context of the principle of cost reimbursement and the additional associated assumptions, non-profit hospital owners have, however, other fundamental objectives and, thus, in any way a different model for the purpose-oriented formulation of efficiency and effectiveness of a hospital. Therefore, only private hospitals remain to be considered in this special case. But in everyday reality, such a situation in which the various interest groups really have the same comprehension of the constraint minimum effectiveness and, thus, the same approaches to solving the efficiency-effectiveness-dilemma seldom occurs. “Sick” Person (use of hospital services at present): A central attribute of the German health insurance system is the principle of collective group care through joining a social (or private) health insurance. Through this concept, the financing is conducted mainly through members’ contributions. With respect to hospital care, this means that the costs for in-patient treatment are completely taken over by the insurers. In the case of illness, the patients do not pay any more than the premiums already paid. As mentioned, one must additionally take into account that the in-patient treatment is only generally applied to really serious health problems. It is therefore important, that, from the view of such people, to consider the effectiveness objectives towards hospital treatment alone as decisive.58 The efficiency or inefficiency of the medical services that have been carried out in such a 58

See ROSENTHAL/NEWHOUSE (2002).

Cost Reimbursement versus Flat Fee

241

situation are, in principle, not important. The previously discussed efficiency-effectivenessdilemma of a hospital thus disappears, because, from the perspective of a “sick” person, the hospital treatment task must be carried out in an ideal form with maximum effectiveness as an optimal objective. In a real-world application, as a result of the familiar reasons in the interest of better practicality, this objective mutates into a requirement for the greatest possible individual effectiveness as a satisfaction objective.

3.3

Prospective Pricing through DRG-Based Flat Fees

If one wishes to investigate the consequences of the future payment model in Germany in terms of the interest-group-related perspective of the efficiency-effectiveness-dilemma of hospitals, one characteristic of this system assumes particular relevance. This relates to the fundamental giving up of the principle of cost reimbursement which primarily becomes clear by the price character of the new DRG-based funding system. In terms of the basic idea this payment method classifies medically comparable cases as well as cases with comparable resource consumption under a specified DRG case group. To the extent to which such a DRG case is allocated to a particular flat fee for treatment, in an ideal situation, hospitals will receive a unitary and previously fixed price for the same treatment throughout the state. The legislative body certainly intends to take into account hospital-specific structural considerations – e.g. the provision of a defined service offering, emergency treatment, and running a training centre – through individualized surcharges and reductions with respect to the applicable flat fee.59 In this sense, one cannot realistically talk of “the same prices for the same services” in the future. For the following discussion on the fundamental effects of a prospective and comprehensive pricing procedure in terms of efficiency and effectiveness, this aspect of additional hospital-specific cost drivers will, however, not be considered. In this respect, further considerations must take another situation into account. This mainly derives from a conceptual peculiarity of DRG-based flat fees. Because the calculation of the necessary hospital services involved in the treatment of a fixed DRG case and thus simultaneously the determination of the payments are generally orientated towards average standard services, which are based on the arithmetic mean of all comparative hospital treatments.60 On the one hand, this situation leads to a politically and socially desirable control function of the payment system. Since the difference between the costs of providing services and the flat fee that is paid to the hospital in question remains as a profit or a loss,61 all hospitals which use the same treatment methods with lower costs than those defined as DRG-based payments – i.e. all hospitals which services are more efficient – will accordingly be granted more resources.62 On the other hand, from each prospective and comprehensive pricing concept certain incentives arise which encourage the resource-saving use of medical and care services.

59 60 61 62

See WASEM/VINCENTI (2001) and VINCENTI (2004). See ROEDER/ROCHELL/GLOCKER (2002). See SACHVERSTÄNDIGENRAT FÜR DIE KONZERTIERTE AKTION IM GESUNDHEITSWESEN (1990). See NEUBAUER (2004).

242

VINCENTI/KEUPER/BRÖSEL

These incentives can mutually, but negatively influence the quality of in-patient treatments.63 In order to prevent such an intrinsically undesirable consequence of a future payment system, the legislative body obliges all hospitals to implement quality-ensuring measures simultaneously. If one considers the various objectives systems of the individual interest groups discussed in section 3.2 and links them with the impact tendencies of a comprehensive pricing procedure that have just be specified, the following becomes evident. Both the demands of the government or the health insurers and those of patients in terms of formulating the efficiency and effectiveness dimensions of an in-patient treatment task will remain, in principle, unaffected by the pending change in the system of German hospital financing to a DRG-based payment concept. In this sense, the earlier statements, made on the efficiency-effectiveness-dilemma of these interest groups, remain applicable and unchanged relevant. However, the situation is somewhat different with respect to the perspective of the hospitals. In contrast to the previous cost-reimbursement principle, within the framework of DRGs profits from the carrying-out of an in-house treatment can now be “officially” earned and declared. Alternatively, of course, losses may also occur if the individual hospital only provides the necessary medical and care services for the treatment task with a below-average efficiency in comparison to the totality of hospitals. For the various types of hospitals, this has the following consequences. For-profit hospitals: The German private hospital owner’s demands in terms of the realization of the efficiencyeffectiveness-dilemma do not change. As before, the following applies as the fundamental criteria for a purpose and goal-oriented hospital management in both the theoretical and realworld cases: maximum efficiency with minimum effectiveness or highest possible efficiency with minimum possible effectiveness. However, a different situation is worthy of note. The now “official” chance with a caserelated comprehensive pricing system to earn profits from the performance of the treatment task makes it considerably easier for an efficient private hospital to document its economic success publicly. The necessity to disguise its profits through creative accounting should be reduced. Accordingly, the environmental conditions for the associated hospital owner improve in terms of obtaining additional financial resources from the organized capital market – through, for example, an initial public offering. Non-profit hospitals in public or voluntary non-profit ownership: As mentioned above, such a hospital can achieve its primary institutional rationale most of all through the principle of cost reimbursement by means of a concerted orientation towards maximum or the greatest possible effectiveness which in turn forms the focus of the strategic goal system. However, a quite different situation arises with a change to a prospective and comprehensive pricing procedure. Here the essential danger is that case-related flat fees oriented around the state mean will not cover the costs of hospitals with below average economic performance. While in former times, before a legally enforceable claim for a complete reimbursement was introduced, financial bottlenecks encountered by hospitals could typically 63

See e.g. KAHN ET AL. (1990), FEINGLASS/HOLLOWAY (1991), LJUNGGREN/SJÖDÉN (2001) and KRIBBEN/LÜTKES (2004).

Cost Reimbursement versus Flat Fee

243

be overcome by means of a direct subsidy from the hospital owner,64 one can no longer assume at the present time that such a revival of falling back upon the financial resources of the owning institution65 will occur. The lack of willingness of the public or voluntary non-profit hospital owners to compensate for possible losses incurred in carrying-out the in-patient treatment task through payments from its own budget jeopardizes the primary systemic purpose of such a non-profit hospital. That is why it’s very survival is threatened. Under such conditions, the efficiency aspect of performing in-patient medical and care services assumes a central relevance for the goal system of a non-profit-oriented hospital once again.66 Ideally, from the perspective of public or voluntary non-profit hospital owners the in-patient treatment task through a DRG-based flat fee system should thus be fulfilled as follows: maximum efficiency (economic viability) as an optimal objective with minimum effectiveness (resource saving) as a constraint. Now, the principles of public welfare and of charity – as the main original motives of the relevant institutional owners for actually operating a non-profit hospital – are taken into account as a constraint in this approach. Specifically, this occurs through deterministically stipulating a certain minimum level of effectiveness. According to Figure 1, such a solution for the goal system corresponds to an optimally efficiency-oriented enterprise size. In the context of a practically-oriented view, the demands of a non-profit hospital owner change, in an analogous manner to the previous depiction, to a requirement for highest possible efficiency (economic viability) as a satisfaction objective with lowest possible minimum effectiveness (resource saving) as a satisfaction objective in the execution of the in-patient care contract. It is therefore evident, that this goal system towards efficiency and effectiveness of in-patient treatment which was only decisive for private hospital owners in the context of cost reimbursement now – subject to the stipulation of flat fees – obtains relevance for non-profit hospital owners too. Consequently, in a DRGbased payment system, the former differences between the efficiency and effectiveness objectives of various types of hospital owners disappear. Besides, possible financial surpluses of a hospital, which almost inevitably occur with successful efforts to achieve the greatest possible efficiency, thus do not conflict fundamentally with the principles of public welfare and charity. Non-profit and for-profit enterprises cannot be differentiated from one another though the earning of profits, but only through the manner in which such profits are used.67

64 65 66

67

See VINCENTI/BEHRINGER (2005). See HAESELER (1976). Already in the German past, prior to the introduction of the complete cost reimbursement system, payments which had failed to cover costs had caused ongoing financial problems for most of the public and voluntary non-profit hospital owners and thus had resulted in a greater emphasis on the efficiency of hospital treatment processes. See THIEMEYER (1976) and STEINBERG/WEISBROD (2004).

244

4

VINCENTI/KEUPER/BRÖSEL

Discussion and Future Prospects

A central result of the above discussion on the impact of case-based flat fees on the interestgroup-determined efficiency-effectiveness-dilemma of German hospitals undoubtedly lies in the changed perspective of hospitals in public and voluntary non-profit ownership. Under these conditions, which are relevant to the future, the efficiency of the medical and care services will form the essential emphasis also for mainly public welfare-oriented institutions. Consequently, in contrast to the system of cost reimbursement, there will be here a correspondence between the various types of hospitals in terms of solving the efficiency-effectiveness-dilemma for in-patient treatment services. From a theoretical perspective on the one hand, this analytical result can be seen as a justification for the thesis proposed by the SACH68 VERSTÄNDIGENRAT FÜR DIE KONZERTIERTE AKTION IM GESUNDHEITSWESEN. Hence, one can assume for the DRG-based payment concept a lower level of relevance of the institutional or ownership structure for the supply and quality of hospital treatment. On the other hand, this outcome confirms and renders more precise the assumption already presented, that the introduction of a comprehensive pricing procedure will generally lead to an improved economic viability or efficiency of the in-patient treatment process. Because private hospital owners have always strived towards an efficient formulation of medical and care services, it is evident that – in accordance with the considerations discussed in this paper – such a general increase in efficiency is exclusively based on the different perspective of non-profit hospital owners which now emphasize the efficiency of the treatment process too. From an extended perspective, a second and additional result can be established, namely that the effectiveness focus of hospitals in public and voluntary non-profit ownership in the context of cost reimbursement does not correspond with the fundamental efficiency focus of the other interest groups with respect to the efficiency-effectiveness-dilemma. This applies particularly to the perspective of the government or the health insurers, but also to potential patients. For this reason, a certain structural lack of agreement between the various interest groups with respect to the purpose-oriented formulation of the efficiency and effectiveness of in-patient treatment services can be recognized under these conditions. Through the switch to a prospective and comprehensive pricing system using case-based flat fees, this fundamental dissent should, however, be resolved. Whether and to what extent the consequences for the efficiency-effectiveness-dilemma facing hospitals which this article has identified as credible effects of a full pricing model will actually be found in practice, remains to be seen. The evaluation of such consequences in the context of future empirical analysis should be equally interesting and important. Such an assessment results mainly from the situation that, in international comparison, the new German concept will be the first and only such payment system which finances all in-patient services exclusively from a case-related flat fee and will not allow cost shifting. Given the lack of previous experience from other countries, a need for high-level scientific and academic investigation can be justified through the internationally unique nature of this experiment.69 This is all the more so, if one also considers, that precisely in German economic cir-

68 69

See SACHVERSTÄNDIGENRAT FÜR DIE KONZERTIERTE AKTION IM GESUNDHEITSWESEN (2003). See OSSEN (2000).

Cost Reimbursement versus Flat Fee

245

cles70 the fundamental trend towards a comprehensive price-oriented payment procedure has not always been free of controversy.

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Aktives Zins- und Schuldenmanagement der öffentlichen Hand – Rahmenbedingungen und konzeptionelle Anforderungen CHRISTINA SCHAEFER FHTW BERLIN

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Problemstellung ............................................................................................................. 253 Schuldenmanagement der öffentlichen Hand ................................................................ 253 2.1 Begriffsabgrenzung und Ziele .............................................................................. 253 2.2 Vom passiven zum aktiven Schuldenmanagement – Handlungsbedarfe in der Verwaltungspraxis ............................................................................................... 254 3 Veränderte Rahmenbedingungen für das öffentliche Schuldenmanagement ................. 256 3.1 Allgemeine Rahmenbedingungen ........................................................................ 256 3.1.1 Verschuldungssituation und damit verbundene Kreditkostenbelastung .. 256 3.1.2 Globalisierung der Finanzmärkte ............................................................ 257 3.1.3 Weitere allgemeine Rahmenbedingungen ............................................... 259 3.2 Vorschriften und rechtliche Rahmenbedingungen ............................................... 260 3.3 Organisatorische Rahmenbedingungen ................................................................ 261 4 Einsatzmöglichkeiten ausgewählter Instrumente – Handlungsempfehlungen und Schlussfolgerungen ................................................................................................. 262 4.1 Derivative Instrumente ......................................................................................... 262 4.2 Öffentliches Beteiligungsmanagement ................................................................ 263 Quellenverzeichnis................................................................................................................ 265

Aktives Zins- und Schuldenmanagement der öffentlichen Hand

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253

Problemstellung

Die Verschuldung der öffentlichen Hand hat sich in den vergangenen Jahren deutlich erhöht. Ein Blick insbesondere auf die großen Städte zeigt, dass auch die seit 2004 wieder steigenden Gewerbesteuereinnahmen nur wenig zu einer Milderung der über Jahre entstandenen strukturellen Schieflage beitragen können. Zurückzuführen ist dies ursächlich auf steigende Ausgaben im Sozialbereich, aber auch auf die Verschuldung der öffentlichen Haushalte selbst: Zur Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit aufgenommene „teure“ Kassenkredite nehmen drastisch zu und erhöhen die Zins- und Tilgungslasten der Kommunen.1 Das in der Vergangenheit durch ein passives Zinsmanagement, dominiert von dem Finanzierungsinstrument Kommunalkredit, gekennzeichnete Schuldenmanagement der öffentlichen Hand wird den gegebenen Rahmenbedingungen und dem akut bestehenden Handlungsbedarf nicht länger gerecht. Die vergleichsweise starren Organisationssysteme und Budgetprinzipien der öffentlichen Hand stehen per se im Widerspruch zu den einer ständigen Veränderung unterliegenden Finanzmärkten und sich stets weiterentwickelnden Finanzprodukten.2 Gleichwohl steht das Handeln der öffentlichen Hand unter der Maßgabe des öffentlichen Auftrags und ist gekennzeichnet durch die Dominanz der Sach- über den Formalzielen. Daher sind bei der Auseinandersetzung mit den Potenzialen der Nutzung eines aktiven Schuldenmanagements im öffentlichen Sektor stets die rechtlichen Rahmenbedingungen, die Schutz- und Informationsfunktion des öffentlichen Haushalts- und Finanzmanagements, die Wahrung der Generationengerechtigkeit, die nachhaltige Sicherung der öffentlichen Aufgabenerfüllung und der sorgsame Umgang mit Steuereinnahmen zu beachten. In einem ersten Schritt müssen daher die notwendigen Voraussetzungen aufgestellt werden, um sodann die einzelnen Instrumente des aktiven Schuldenmanagements auf die Einsatzmöglichkeiten im Finanzmanagement der öffentlichen kritisch zu prüfen und Handlungsempfehlungen für die zukünftige Gestaltung des öffentlichen Zins- und Schuldenmanagements abzugeben. Dies ist Zielsetzung der folgenden Abhandlung.

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Schuldenmanagement der öffentlichen Hand

2.1

Begriffsabgrenzung und Ziele

In der deutschsprachigen Literatur, die sich mit der staatlichen Schuldenstrukturpolitik auseinandersetzt, hat sich weitestgehend der aus dem angelsächsischen Bereich stammende Begriff des Debt Management für die qualitative Dimension der staatlichen Schuldenpolitik3 durchgesetzt. Maßgeblich zurückzuführen ist dies darauf, dass eine direkte Übersetzung des Be-

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Vgl. JUNKERNHEINRICH/MICOSATT (2007), S. 5. Vgl. HOFSTÄTTER/KERN (2005), S. 26. Unter der quantitativen Dimension wird die Schuldenniveaupolitik verstanden. Vgl. bspw. LEIBFRITZ (1980), S. 241.

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griffs Debt Management mit Schuldenmanagement dessen inhaltliche Bedeutung, Umfang und Zwecksetzung interpretatorisch fehlleiten würde.4 Unter dem Begriff des Debt Managements der öffentlichen Hand wird im Folgenden „die Änderung der Ausgestaltung einer in ihrer Höhe konstanten Staatsschuld (Debt Management im engeren Sinne) [...] und/oder die qualitative Verwirklichung einer bereits beschlossenen Änderung der Staatschuldenhöhe (Debt Management im weiteren Sinne)“5 verstanden. Beim Debt Management im weiteren Sinne geht es demnach auch um Fragen des zu wählenden Verfahrens der Schuldenaufnahme, des Zeitpunkts der Kreditaufnahme sowie der Konditionengestaltung und Risikosteuerung. Die Schuldenhöhe selbst geht damit als exogene Größe in das Debt Management ein. Weiter handelt es sich beim Debt Management auch nicht um den Abbau oder das Management der Schulden – welches eine direkte Übersetzung in Schuldenmanagement allzu schnell schlussfolgern ließe. Die Übersetzung mit Schuldenstrukturpolitik würde wiederum zu kurz greifen, da das Debt Management „darüber hinaus auch die Frage, wie die Kreditaufnahme sowie die Verwaltung und Anpassung des Schuldenbestands einschließlich der Tilgung effizient zu organisieren ist“6 umfasst und prozessorientiert arbeitet. Erfolgt eine prozessbegleitende, die sich ändernden Markt- und Zinsentwicklungen berücksichtigende dauerhafte und revolvierende Überprüfung der getroffenen Entscheidungen und insbesondere die laufende Anpassung des Schuldenportfolios, wird von einem aktiven Debt Management gesprochen.7

2.2

Vom passiven zum aktiven Schuldenmanagement – Handlungsbedarfe in der Verwaltungspraxis

Ein Blick in die Verwaltungspraxis zeigt, dass in einigen Kommunen in der Phase sinkender Kreditzinsen (April 2001 bis Dezember 2005) durch ein aktives die konservativen passiven Zinssicherungsstrategien ergänzendes Schuldenmanagement die Zinslasten der wachsenden Schulden begrenzt und sogar trotz steigender Kreditvolumina sinkende Zinsausgaben realisiert werden konnten. Allerdings stehen diesen Entwicklungen zum einen die wieder steigenden Zinssätze für Hauptfinanzierungsgeschäfte und zum anderen der auf Negativbeispiele8 zurückgehende Derivaten anhaftende Geruch von Spekulation, Zockerei und hohen Risiken entgegen. Letzterer Aspekt ist auf die bei Derivaten grundsätzlich nur schwer überschaubaren Risiken, vorrangig aber auf die individuell verfolgten Zielsetzungen, die Existenz von Erfahrungswerten und spezifischen Kenntnissen im modernen Finanzmanagement der jeweiligen an den Finanzgeschäften beteiligten Akteure zurückzuführen. Der oben bereits erwähnte Fall der „Constant Maturity Spread Laddar“-Swap-Geschäfte ist ein einschlägiges Beispiel für diesen Sachverhalt: Die CMS-Spread-Laddar-Swaps, bei denen die Kommune als Käufer auf den Spread zwischen kurzfristigen und langfristigen Zinsen mit dem Ziel der Kreditkostensenkung spekuliert, werden im OTC-Handel abgeschlossen, Preise und Gebühren werden von der 4 5 6 7 8

Vgl. BIRKHOLZ (2006a), S. 262. KOCH (1971), S. 398. MÜLLER (2004), S. 10. Vgl. BIRKHOLZ (2006a), S. 262. Vgl. repräsentativ für viele die Klage der Würzburger Versorgungs- und Verkehrs GmbH gegen die Deutsche Bank betreffend die erlittenen Verluste im Zuge des Abschlusses eines „CMS-Spread-Latter-Swap“-Geschäfts (DIE ZEIT vom 21. Juni 2007).

Aktives Zins- und Schuldenmanagement der öffentlichen Hand

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Kommune direkt mit der Bank ausgehandelt. Diese sind in ihrer Ausgestaltung damit individuell und sehr viel komplexer als die unter dem Begriff Swap definierten Zinstauschvereinbarungen, bei denen bspw. die Kommune einen variablen Zinssatz mit dem EURIBOR als Referenzzinssatz von der Bank erhält und der Bank im Gegenzug einen festen Zinssatz zahlt – gegebenenfalls ergänzt um einen Cap als Zinsversicherung gegen steigende Zinssätze über eine bestimmte Obergrenze, für welchen die Kommune eine einmalige Prämie zahlen muss. Komplexe Swaps mit Stufenstrukturen oder Hebeln zählen zu den OTC-Geschäften, die einer sehr sorgfältigen Prüfung bedürfen, insbesondere der Einschätzung der Zinsentwicklung bzw. Einholung der Zinsmeinung von nicht an dem Geschäft beteiligten Akteuren. Nimmt ein Akteur zunächst die Rolle des Beraters, nach Abschluss des Geschäfts die Rolle der Swap-Gegenseite ein, liegen die von ihm verfolgten Interessen entlang des Prozesses klar auf der Hand. Ferner bedarf es der Prüfung, inwieweit das Finanzierungsprodukt nach den sogenannten DerivateErlassen der Bundesländer zulässig ist oder ein Verstoß gegen das Spekulationsverbot vorliegt. Das Beispiel verdeutlicht, dass nicht das abgeschlossene Swap-Geschäft an sich, sondern die Qualität des davor geschalteten Prozesses – der grundsätzlichen Prüfung der Zulässigkeit, der Chancen und Risiken des Produkts, der Abwägung der Interessen der beteiligten Akteure, ggf. der Einholung einer „zweiten Meinung“ – ursächlich verantwortlich für die entstandenen Wirkungen ist. Und dies nicht nur in Form der im konkreten Fall erlittenen Verluste, sondern auch in Befürchtungen und Zurückhaltungen gegenüber dem Einsatz moderner Instrumente des Finanzmanagements in der Verwaltungspraxis. Eine hieraus resultierende Wirkung besteht darin, dass die klassischen Instrumente des passiven Finanzmanagements, wie bspw. Kommunal- und Kassenkredite als Instrumente des Schulden- und Liquiditätsmanagements, als risikolose, bewährte Alternative empfunden werden. Dass aber eine klassische Kommunalfinanzierung ohne den das Grundgeschäft ergänzenden Einsatz von Derivaten mit dem Ziel der Kostensenkung und Risikobegrenzung ebenfalls – und keineswegs unerhebliche – Risiken birgt, wird in den folgenden mit Beispielen unterlegten Punkten schnell deutlich:9 ¾

Prolongationsrisiko: Ein typisches klassisches Darlehen (Kommunalkredit) hat einen fest vereinbarten Zinssatz für eine Laufzeit von zehn Jahren. Ist der aufgenommene Kredit am Ende der Zinsbindung nicht vollständig zurückgezahlt – welches in der Verwaltungspraxis mit Blick auf die Kreditvolumina der überwiegende Fall sein dürfte – muss eine Prongolation und damit eine Zinssatzverhandlung für die Restschuld erfolgen. Dieser neue Zinssatz ist abhängig von der Zinsentwicklung zwischen dem Abschluss des Kommunalkredits vor zehn Jahren und der heutigen Zinsstruktur und birgt demzufolge erhebliche Risiken.

¾

Mangelnde Flexibilität: Deutliche Mehrkosten können dadurch entstehen, dass mit einem vor zehn Jahren abgeschlossenen Kredit, bspw. mit 5,9 % p.a., bei seitdem fallenden Zinsen, vergleichsweise hohe Zinszahlungen verbunden sind. Um die fallende Zinsentwicklung nutzen zu können, müsste die Kommune eine Ablösung des Darlehens vornehmen, die nur mit einer hohen Vorfälligkeitsentschädigung realisierbar wäre. Die subjektiv empfundene Sicherheit einer Festzinsvereinbarung führt damit zu deutlichen Mehrkosten.

Das hier gegebene Beispiel und die Darlegung der mit einem passiven Finanzmanagement verbundenen Risiken sollen nun keineswegs eine klare Befürwortung und Empfehlung oder Ablehnung für die eine oder andere Gestaltung des Finanzmanagements geben, sondern vielmehr darauf hinwirken, dass im Einzelfall stets die Vor- und Nachteile verschiedener Hand9

Vgl. VENBERT/SCHOLZ (2006), S. 44 f.

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lungsmöglichkeiten abzuwägen sind und darauf aufbauend eine ergebnisorientierte Strukturierung des Portfolios zu empfehlen ist. Hierfür bedarf es klarer Richtlinien und Rahmenbedingungen sowie Kontrollmechanismen für den Gestaltungsspielraum bei der Zusammenstellung des Portfolios. Und genau an dieser Stelle ist in der Praxis ein Handlungsdefizit zu verzeichnen: Während für die öffentliche Hand die Definition und Verfolgung von gewissen Vorgaben hinsichtlich Ertrag und Risiko im Vermögensmanagement mittlerweile selbstverständlich ist, gilt für die Schuldenseite, dass „derzeit keine bis nur rudimentäre Spielregeln und Grundsätze, wie für das Vermögensmanagement [...] definiert sind.“10 An diesem Handlungsbedarf ansetzend soll daher im folgenden Abschnitt der Ist-Zustand der Rahmenbedingungen für ein aktives Zins- und Schuldenmanagement der öffentlichen Hand aufgezeigt werden.

3

Veränderte Rahmenbedingungen für das öffentliche Schuldenmanagement

3.1

Allgemeine Rahmenbedingungen

3.1.1

Verschuldungssituation und damit verbundene Kreditkostenbelastung

Die öffentlichen Haushalte (Bund und seine Sondervermögen, Länder, Gemeinden/Gemeindeverbände sowie kommunale Zweckverbände) waren nach Mitteilung des Statistischen Bundesamtes zum Jahresende 2006 mit 1.480,6 Milliarden Euro am Kreditmarkt verschuldet. Während bei den Gemeinden/Gemeindeverbänden und kommunalen Zweckverbänden eine Veränderung gegenüber dem Vorjahr in Höhe von –2,2 % zu verzeichnen ist, haben sich die Kreditmarktschulden von Bund (+3,2 %) und Ländern (+2,4 %) erhöht. Dieser Schuldenbetrag enthält nicht die zur Deckung von kurzfristigen Finanzierungsengpässen aufgenommenen Kassenkredite in Höhe von 47,5 Milliarden Euro,11 die im Vergleich zum Vorjahr um 11,9 % gestiegen sind12. Nach Schätzungen von STANDARD & POORS ist Deutschland für 56 % der Bruttoverschuldung der öffentlichen Haushalte Europa verantwortlich, gefolgt von Italien (13 %), Frankreich (12 %), Spanien (6 %) und Großbritannien (2,6 %).13 Im europäischen Rating auf staatlicher Ebene zählt Deutschland zu den knapp 55 % der mit „AAA“ gerateten Staaten.14 Der negative Trend bei den Kassenkrediten hat sich unaufhaltsam fortgesetzt und ist gerade mit Blick auf die hier behandelte Problemstellung ein wesentlicher Ansatzpunkt für die Notwendigkeit einer intensiven Auseinandersetzung der öffentlichen Hand mit der Entwicklung eines strukturierten Finanzmanagements zum einen und der Reformierung des öffentlichen Haushalts- und Rechnungswesens zum anderen: Die zur Aufrechterhaltung der Liquidität, zur Überbrückung von Zahlungsschwierigkeiten kurzfristig aufgenommenen Kassenkredite induzieren vergleichsweise hohe Zinsausgaben, die wiederum die öffentlichen Haushalte belasten und damit die Qualität der öffentlichen Aufgabenwahrnehmung einschränken. Beide Folgen, die prekäre Haushaltssituation und die Qualitätseinbußen bei der öffentlichen Aufgabenerfüllung, 10 11 12 13 14

HOFSTÄTTER/KERN (2005), S. 39. Vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT (2007b). Vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT (2007a). Vgl. STANDARD & POORS (2007a), S. 5. Vgl. STANDARD & POORS (2007b), S. 74.

Aktives Zins- und Schuldenmanagement der öffentlichen Hand

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können nun wiederum aus unterschiedlicher Perspektive Treiber für Ausgliederungs-/ Privatisierungsentscheidungen sein. Die prekäre Haushaltssituation verlangt nach Entscheidungen, die zu einer Verbesserung der Finanz- und Vermögenssituation der öffentlichen Hand führen. Ein in der Vergangenheit „bewährtes“ Instrument stellte die Veräußerung von öffentlichen Beteiligungen dar: Im kameralen, zahlungsstromorientierten Rechnungssystem wird eine Beteiligungsveräußerung als Einnahme erfasst, die Liquidität wird gestärkt und das Vermögen nimmt in Höhe des Veräußerungsbetrags zu. Analog kann mit verschuldeten Verwaltungsbereichen verfahren werden: Die Ausgliederung von Schulden, auch bekannt als „Flucht aus dem Budget“, ist im kameralen System eine gängige Praxis. Da die ausgegliederten Einheiten lediglich mit ihren Ergebnissalden im Haushalt erscheinen, hat sich die Finanzsituation der öffentlichen Hand augenscheinlich verbessert, tatsächlich wird sie weiterhin mit den Schuldendiensten etc. belastet. Die Privatisierung lukrativer Beteiligungen wiederum kann kurzfristig als „Tropfen auf den heißen Stein“ einen Beitrag zur Schließung von Haushaltslücken leisten, langfristig muss die öffentliche Hand als Gewährträger im Kontext der öffentlichen Daseinsvorsorge die Aufgabenerfüllung durch Dritte, bspw. im Bereich der Energieversorgung, regulieren und ggf. in der Auffangverantwortung stehend diese wieder übernehmen. Die oben angesprochene weitere Folge, die von den Bürgern/Kunden wahrgenommenen Qualitätseinbußen der öffentlichen Aufgabenerfüllung, stärken zudem den Privatisierungsdruck aus Kundensicht, da sich diese durch einen mit der Privatisierung ermöglichten Wettbewerb eine Verbesserung der Qualität bei sinkenden Preisen erhoffen. Dieser Exkurs verdeutlicht, dass ein qualitativ schlechtes öffentliches Finanzmanagement Folgewirkungen induziert, die letztlich spiralförmig die Finanzsituation der öffentlichen Hand weiter verschärfen und die Qualität der öffentlichen Aufgabenwahrnehmung verschlechtern. Zudem wurde verdeutlicht, dass ein strukturiertes Finanzmanagement nur dann wirksam betrieben werden kann, wenn das unterlegte Haushalts- und Rechnungswesen nicht rein zahlungsorientiert, sondern ressourcenverbrauchsorientiert arbeitet. Der Übergang von der Kameralistik zu einem doppischen System bestehend aus Vermögens-, Ergebnis- und Finanzrechnung würde den oben geschilderten Vorgängen mehr Transparenz verleihen: Im doppischen System würde die Veräußerung einer Beteiligung ausschließlich einen Aktivtausch (Anlagevermögen an Kasse) in der Bilanz bewirken, so dass eine Verbesserung der Vermögenssituation nur dann erzielt werden könnte, wenn die Beteiligung angemessen über dem Buchwert veräußert werden kann. Eine in der Realität des öffentlichen Beteiligungsmanagement nur selten anzutreffende Situation. Gleichermaßen würden bei einer konsolidierten Bilanz der Gebietskörperschaft einer „Flucht aus dem Budget“ in Form der Ausgliederung von Schulden Grenzen gesetzt werden. 3.1.2

Globalisierung der Finanzmärkte

Mit der Globalisierung der Finanzmärkte sind Veränderungen der Rahmenbedingungen für das Finanzmanagement der öffentlichen Hand eingetreten, die neue Handlungsmöglichkeiten eröffnen, aber zugleich auch neue Herausforderungen bspw. in Form der Erfüllung von Richtlinien und Voraussetzungen für eine aktive Teilnahme auf diesen Märkten stellen. Zum einen werden den öffentlichen Haushalten neue Optionen bei der Suche nach Gläubigern geboten, zum anderen besteht bei ausländischen Gläubigern ein Interesse, auf den internationalen Finanzmärkten zu agieren – um diese beiden Interessenslagen aus Sicht der öffentlichen Hand

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SCHAEFER

optimal zusammenführen und nutzen können, muss die öffentliche Hand sich allerdings auf dem Markt entsprechend positionieren und bestimmte Voraussetzungen erfüllen:15 ¾

Das Produktangebot muss insbesondere hinsichtlich Risiko, Rendite, Laufzeit und Volumen die Anlegerpräferenzen berücksichtigen und mit Blick auf die unterschiedlichen individuellen Präferenzen entsprechend vielfältig ausgestaltet sein.

¾

Um potentielle Anleger auf das Produktangebot aufmerksam zu machen und diese mit Blick auf den zunehmenden Wettbewerb um Gläubiger zu gewinnen, muss eine entsprechende Strategie für die Informationspolitik entwickelt und umgesetzt werden.

¾

Wesentliches Merkmal mit einem hohen Informationsgehalt für potentielle Gläubiger sind die durch Ratingagenturen durchgeführten Bonitätsprüfungen.

Dem an letzter Stelle genannten Rating, welches in Verbindung mit der Diskussion um die Neuen Baseler Eigenkapitalrichtlinien (BASEL II) und des ausschlaggebenden Einflusses des Rating-Ergebnisses auf die Kreditkosten, an Aufmerksamkeit gewonnen hat, wird in Deutschland, insbesondere bei kommunalen Gebietsköperschaften, im europäischen eine vergleichs weise nur geringe Aufmerksamkeit beigemessen. SCHWARTING führt diese Tatsache darauf zurück, dass nach dem KWG für Kommunalkredite keine Eigenkapitalunterlegung erfolgen muss. Hieraus lässt sich die Vermutung – eine gesetzliche Vorschrift existiert für diese nicht – ableiten, dass der Staat zur Wahrung seiner eigenen Kreditwürdigkeit aber auch zur Sicherung derer der Kommunen faktisch immer die Insolvenz einer Kommune verhindern würde. Hieraus ergibt sich quasi per se für Kommunen die höchste Bonitätsstufe. Zieht man die unter 3.1.1. dargelegte Finanzsituation in diese Überlegungen mit ein, so muss sich die öffentliche Hand bewusst sein, dass diese Folgerungen nicht mehr tragbar sind. SCHWARTING führt weiter aus, dass für das Rating subnationaler Gebietskörperschaften mit Blick auf die Umsetzung von Basel II in den bisher vorgelegten Konsultationspapieren kein festes Rating-Verfahren vorgeschrieben, sondern ein Optionswahlrecht vorgesehen wird: Demnach können die Nationalstaaten wählen, ob sie für ihre Gebietskörperschaften ein eigenes Rating-Verfahren anwenden oder es wie den Nationalstaat behandeln wollen. Eine Entscheidung für die erste Variante hätte zur Folge, dass selbst bei höchster Bonität eine Eigenkapitalunterlegung in Höhe von 20 % erforderlich wäre, was bei einer Bonitätsstufe von BBB+ eine Unterlegung von 100 % verlangen würde.16 Ein von STANDARD & POORS per 1.1.2004 durchgeführtes Rating europäischer Kommunen hat folgendes Bild mit Blick auf die Einstufung der Kreditwürdigkeit ergeben:

15 16

Vgl. MÜLLER/FEY/NAGEL (2004), S. 117 f. Vgl. SCHWARTING (2005), S. 159.

Aktives Zins- und Schuldenmanagement der öffentlichen Hand

Stadt Avignon Barcelona Brüssel (Region) Genf Greater London Authority Kopenhagen Madrid Neapel Oslo Paris Rom Stockholm Wien nachrichtlich Hamburg Abbildung 1:

259

Rating BBB AA AA AAAA+ AA+ AA+ BBB+ AA+ AAA AAAA+ AAA AA-

Rating einiger europäischer Kommunen17

Ein per 2.04.2007 für einige Bundesländer von Standard & Poors durchgeführtes Rating zeigt folgendes Resultat: Bundesland Baden-Württemberg Bayern Brandenburg Hamburg Hessen Nordrhein-Westfalen Sachsen Sachsen-Anhalt Abbildung 2: 3.1.3

Rating AA+ AAA AAAAAA AAAA AA-

Rating einiger Bundesländer18 Weitere allgemeine Rahmenbedingungen

Abschließend seien zwei weitere veränderte Rahmenbedingungen und daraus resultierende Herausforderungen an das Finanzmanagement der öffentlichen Hand zusammengefasst angeführt:19 ¾

17 18 19

Volatilität der Zinsen: Durch die zunehmende Volatilität der Zinsen wird es für die Schuldenmanager der öffentlichen Haushalte zunehmend schwieriger, gerade die finanziellen Auswirkungen kurzfristiger Verschuldungen zu prognostizieren. Folglich wird dadurch auch der Vergleich der Kreditkosten von kurzfristigen mit langfristigen Verschuldungen erheblich erschwert.

Vgl. SCHWARTING (2005), S. 158. Vgl. STANDARD & POORS (2007a), S. 35 f. Vgl. MÜLLER/FEY/NAGEL (2004), S. 118 f.

260

¾

3.2

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Zum 18.07.2005 änderten sich durch die Ersetzung der Anstaltslast durch eine normale wirtschaftliche Eigentümerbeziehung nach marktwirtschaftlichen Grundsätzen und den Wegfall der Gewährträgerhaftung die Haftungsgrundlagen für Landesbanken und Sparkassen. Folglich werden die Landesbanken und Sparkassen verstärkt mit anderen Kreditinstituten in den Wettbewerb um die Gunst der Kreditnehmer treten müssen. Für die Kommunen als Kreditnehmer hat dies zur Folge, dass sie sich neu orientieren müssen, um den Wettbewerb als Chance bei der Sicherung günstiger Kreditkonditionen nutzen zu können. Zugleich müssen sie sich mit den potentiellen neuen Vertragspartnern vertraut machen und Strategien für ein adäquates Risikomanagement aufstellen und implementieren.

Vorschriften und rechtliche Rahmenbedingungen

Neben den unter 3.1. erläuterten finanztechnischen Aspekten der Rahmenbedingungen für das öffentliche Schuldenmanagement spannen sich weitere Vorschriften und Rahmenbedingungen von rechtlichen bis hin zu budgetären Aspekten. Die rechtlichen Rahmenbedingungen wirken über das Verfassungs-, Vergabe-, Steuer-, Gebührenrecht, das System der Europäischen Volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung sowie Fragestellungen der Rechtsfähigkeit und aufsichtsrechtlichen Komponenten bei Einzelgeschäftsabschlüssen.20 So zählen beispielsweise zu den rechtlichen Basisvorschriften für das Schuldenmanagement von Kommunen ¾

Artikel 28, Abs. 2 GG, nach dem die Selbstverwaltungsgarantie der Kommunen das Recht der Finanzhoheit, d. h. auf eine angemessene Finanzausstattung, auch durch die Aufnahme von Krediten, enthält,

¾

der haushaltsrechtlich verankerte Grundsatz der Sparsamkeit und Wirtschaftlichkeit sowie

¾

das jeweils geltende Gemeinderecht in Form der Gemeinde- und Gemeindehaushaltsordnung.

Letztere enthalten Vorschriften zur Aufnahme, Beendigung und zur Verwaltung von Krediten und Kassenkrediten. Gemäß des Grundsatzes der kommunalen Einnahmenbeschaffung gilt das Verbot der unwirtschaftlichen Vorfinanzierung, d. h. dass die Gemeinde nur dann Kredite aufnehmen darf, wenn eine andere Finanzierung nicht möglich ist oder wirtschaftlich unzweckmäßig wäre. An dieser Stelle ist zu konstatieren, dass ein Praxisdefizit dahingehend besteht, dass keine bundesweit einheitlichen Regelungen existieren. Der Handlungsspielraum für das öffentliche Schuldenmanagement, die Vorschriften für ein aktives Schuldenmanagement, insbesondere den Einsatz von Derivaten differieren stark und erschweren die Kontrolle und Steuerung der Finanzpraktiken der beteiligten Akteure: So haben einige Bundesländer, wie bspw. Baden-Württemberg, Bayern, Brandenburg, Mecklenburg-Vorpommern, NordrheinWestfalen, Saarland, Sachsen-Anhalt, Sachsen, Schleswig-Holstein und Thüringen, DerivateErlasse für ihre Kommunen verfasst, in denen Kommunen unter anderem spekulative Geschäfte mit Derivaten untersagt werden, andere Bundesländer nicht. Bundesländer wie bspw. Sachsen-Anhalt haben in ihren Verwaltungsvorschriften explizit Aussagen zum aktiven Schuldenmanagement getätigt: 20

Vgl. HOFSTÄTTER/KERN (2005), S. 26.

Aktives Zins- und Schuldenmanagement der öffentlichen Hand

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„Im Interesse der Erhaltung finanzieller Entscheidungsspielräume soll die kommunale Nettoneuverschuldung bei Kommunen, die bereits eine hohe Verschuldung aufweisen (vergleiche Ziffer III Nr. 3 Buchst. a und b) und bei denen zu befürchten ist, dass mit einer weiteren Erhöhung eine Gefährdung der dauernden Leistungsfähigkeit einhergeht, nachhaltig begrenzt werden. Die Belastungen aus Schulden sind durch ein aktives Schulden- und Zinsmanagement unter Vermeidung von unvertretbaren Risiken zu verringern.“21 „Der Schuldenstand, einschließlich Verpflichtungen aus kreditähnlichen Rechtsgeschäften, ist unter Berücksichtigung der ausgelagerten Schulden sowie der Schulden von Eigenbetrieben und Eigengesellschaften im Hinblick auf die finanzielle Leistungsfähigkeit zu beurteilen, zu begrenzen und durch ein aktives Schulden- und Zinsmanagement unter Vermeidung von unvertretbaren Risiken so weit wie möglich abzubauen.“22 Die budgetären, in diesem Beitrag nicht weiter ausgeführten Rahmenbedingungen für das öffentliche Schuldenmanagement werden im wesentlichen durch den Vertrag von Maastricht, den europäischen Stabilitätspakt sowie die Finanzausgleiche (Europäischer Finanzausgleich, Länderfinanzausgleich, Kommunaler Finanzausgleich) bestimmt.23

3.3

Organisatorische Rahmenbedingungen

Mit der Umsetzung der ersten Stufe der Organisationsreform des Schuldenmanagements des Bundes werden seit Juni 2001 die operativen Aufgaben des Schuldenmanagements des Bundes durch die bundeseigene BUNDESREPUBLIK DEUTSCHLAND – FINANZAGENTUR GMBH wahrgenommen. Im Auftrag des Bundes und unter der Steuerung und Kontrolle durch das Bundesministerium der Finanzen werden durch die Finanzagentur seitdem Kreditaufnahmen und das Liquiditätsmanagement durchgeführt. Mit Wirkung zum 1. August 2006 übernahm die Finanzagentur in einer zweiten Stufe der Organisationsreform zudem die Bundeswertpapierverwaltung, insbesondere das Privatkundengeschäft und die Führung des Bundesschuldbuches.24 Die ursprünglich ausschlaggebenden Gründe für die Auslagerung des Schuldenmanagements des Bundes waren: ¾

die zunehmende Bedeutung von Derivaten auf den Finanzmärkten und die daraus resultierenden neuen und höheren Anforderungen für ein optimales Schuldenmanagement sowie

¾

der durch die Einführung des Euros abgeschwächte zinssenkende Wettbewerbsvorteil der DM und der hieraus zu erwartende verschärfte internationale Konkurrenzkampf zwischen den staatlichen Schuldnern auf dem Kapitalmarkt und

¾

die Überzeugung, dass eine Auslagerung die wirtschaftlichste Lösung zur Begegnung dieser neuen Herausforderungen und Rahmenbedingungen sei.25

21 22 23 24 25

SÄCHSISCHES STAATSMINISTERIUM DES INNERN (2005), Ziffer I Nr. 1 Buchst. c). SÄCHSISCHES STAATSMINISTERIUM DES INNERN (2005), Ziffer III Nr. 5 Buchst. c). Vgl. für eine weiterführende Lektüre bspw. WEHINGER (2005). Vgl. BUNDESMINISTERIUM DER FINANZEN (2006). Vgl. MÜLLER/FEY/NAGEL (2004), S. 119.

262

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Trotz geäußerter Kritik, insbesondere seitens des Bundesrechnungshofes und der Bundesbank, wurde am 19.09.2000 die Auslagerung von der Bundesregierung beschlossen. Auf der Kommunalebene sind die Anforderungen an die aufbau- und ablauforganisatorischen Rahmenbedingungen in den jeweiligen Ländern teilweise unterschiedlich geregelt. Hamburg sieht bspw. eine organisatorische Trennung der Bereiche Geschäftsabschluss und Abwicklung vor, Sachsen und Thüringen verlangen die Beachtung des Vier-Augen-Prinzips, SachsenAnhalt und Thüringen empfehlen bzw. verlangen, dass in einer Dienstanweisung die Rahmenbedingungen für ein Schuldenmanagement aufgeführt werden (Ziel, Derivatkatalog, Kontrahenten und -limite, Dokumentation, Handlungsbefugnisse, Festlegung der Vertragsgrundlage, Aufbau eines internen Kontrollsystems zur Messung, Analyse und Überwachung der Zinsänderungs- und Kreditrisiken, Verfahren zur Erfolgskontrolle, Festlegung der Berichterstattung etc.).

4

Einsatzmöglichkeiten ausgewählter Instrumente – Handlungsempfehlungen und Schlussfolgerungen

Zu den wesentlichen aktiven Instrumenten des Zins- und Schuldenmanagements zählen die derivativen Instrumente sowie das öffentliche Beteiligungsmanagement. Beide Instrumente sind für sich stehend aus der einschlägigen Literatur zum Finanzmanagement sowie zum Public Management bekannt und sollen daher im Folgenden ausschließlich mit Blick auf ihre Wirkungskraft zur Optimierung des öffentlichen Schuldenmanagements diskutiert werden.

4.1

Derivative Instrumente

Der Einsatz von derivativen Instrumenten, bspw. Zinsswaps, Optionen, Caps/Floors, Collars, Forward Rate Agreements oder Swaptions, sollte stets im Sinne einer verantwortungsvollen kommunalen Haushaltsführung stattfinden und demnach nur zur Absicherung bestehender Risiken bzw. zur Erwerbsvorbereitung verwendet werden. Unbedingt ist stets ein Zusammenhang zu einem bereits bestehenden oder beabsichtigten Kreditgeschäft hinsichtlich Laufzeit und Volumen herzustellen (Konnexität).26 In den jeweiligen Derivate-Erlassen sind diese grundsätzlichen Anforderungen, d. h. dass das Derivat stets in einem zeitlichen, sachlichen und inhaltlichen Zusammenhang zu einem Grundgeschäft stehen muss, verankert. Mit Blick auf die Einhaltung der Konnexität fordert bspw. Sachsen-Anhalt, dass die Laufzeit des Derivats und dessen Volumen nicht die Laufzeit des Kredits und das Kreditvolumen überschreiten dürfen. Zudem wird in den DerivateErlassen ein Verbot von Leergeschäften festgesetzt, d. h. der Konnexität wird nur dann entsprochen, wenn das Derivat einen Kredit absichern soll, der im Haushaltsjahr neu aufgenommen werden soll, sofern die Gesamtgenehmigung für den Kredit vorliegt. Die Laufzeit des Derivats darf allerdings nicht vor der feststehenden Laufzeit des Kredits beginnen. Demzufolge sind auch Kreditaufnahmen und damit Zinsderivate für die weiteren Jahre des Finanzplanungszeitraums unzulässig, da sie mangels Basisgeschäft ein Leergeschäft darstellen. Eine 26

Vgl. HOFSTÄTTER/KERN (2005), S. 43.

Aktives Zins- und Schuldenmanagement der öffentlichen Hand

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von BIRKHOLZ durchgeführte empirische Studie auf kommunaler Ebene kommt zu dem Ergebnis, dass nur 17,9 % der Kommunen (bei einem Stichprobenumfang von n = 207) Forward Rate Agreements (FRAs) zur Sicherung von Konditionen für geplante Kreditaufnahmen nutzen und führt dies darauf zurück, dass FRAs bei strenger Auslegung gegen das Prinzip der Konnexität verstoßen: Der zeitliche Zusammenhang zwischen dem Abschluss des FRAs und dem Basisgeschäft der Kreditaufnahme ist nicht gegeben.27 Für die Praxis des öffentlichen Schuldenmanagements gilt es, einheitliche Standards mit Blick auf die Zulässigkeit und notwendigen Voraussetzungen für den Einsatz von derivativen Instrumenten zu entwickeln und haushaltsrechtlich zu verankern. Individuelle Regelungen, die Schaffung von Freiheitsgraden, durch spekulative Finanzgeschäfte in die Presse geratene negative Fälle des Einsatzes von Derivaten28 führen zu einer zurückhaltenden, auf das passive Finanzmanagement vertrauenden Praxis im Schuldenmanagement, die auf lange Sicht die mit einem verantwortungsvollen Einsatz von Derivaten verbundenen Potenziale ungenutzt lässt.

4.2

Öffentliches Beteiligungsmanagement

In Wissenschaft und Praxis hat sich ein weites Spektrum an Kriterien zur Klassifizierung organisatorisch verselbstständigter Einheiten ergeben, die zum einen nicht überschneidungsfrei und zum anderen für eine Steuerung und Kontrolle öffentlicher Beteiligungen alleinig betrachtet nicht ausreichend sind. In einem ersten Schritt bedarf es daher einer sauberen Definition und einheitlichen Festlegung von Abgrenzungskriterien für öffentliche Beteiligungen. Mit eindeutigen Kriterien kann die Gebietskörperschaft zum einen ihren Konsolidierungskreis klar definieren und zum anderen über den Umfang des öffentlichen Beteiligungscontrollings entscheiden. Mit Blick auf den Konsolidierungskreis bieten sich als Klassifizierungsansätze bspw. die Stufenkonzepte alternativ nach HGB, IAS/IFRS oder IPSAS an. Diese sind unbedingt um öffentliche Spezifika zu ergänzen. Einen Ansatzpunkt bietet hier bspw. die Maastricht-Rechnung, die bei der Behandlung öffentlich-rechtlicher Partnerschaften Risikokriterien und damit die faktisch bestehende Gewährträgerhaftung einbezieht: Nur wenn der Private das Baurisiko und zusätzlich entweder das Nachfragerisiko und/oder Ausfallrisiko trägt, wird das Vermögen außerhalb des Sektors Staat verbucht. Sonst gilt dieses als Vermögenswert des Sektors Staat und wird damit als Anlageinvestition des Staates mit negativen Auswirkungen auf das Defizit/den Überschuss verbucht. Im Gegenzug zu diesen Staatsausgaben erhöht sich der Schuldenstand in Form eins „unterstellten Kredits“ vom Partner. Die Wahl der Klassifizierungskriterien besitzt demnach einen nicht unerheblichen Einfluss auf die Staatsfinanzen. Für den Umfang des öffentlichen Beteiligungscontrollings ist zu empfehlen, diesen nach den Kriterien ¾

in der Beteiligung gebundenes Vermögen,

¾

bestehende Einflussmöglichkeiten und

¾

politische Relevanz

27 28

Vgl. BIRKHOLZ (2006b), S. 23. Vgl. hierzu bspw. Schlagzeilen wie „Kämmerer im Zockerrausch“ (Spiegel vom 03.06.06) oder „Das Glücksspiel der Kämmerer“ (Süddeutsche Zeitung vom 21.08.06).

264

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festzulegen. Die Auseinandersetzung mit den hier angeführten Punkten ist umso wichtiger, je mehr Auslagerungen aus dem öffentlichen Haushalt stattfinden. Der folgende Abschnitt zeigt diese Entwicklungen auf und verdeutlicht die bestehende Handlungsnotwendigkeit. Maßgeblich begründet mit der Beseitigung ineffizienter Strukturen und der kurzfristigen Bewältigung finanzieller Engpässe haben in der Vergangenheit Ausgliederungen von Verwaltungsaufgaben in Eigenbetriebe und Eigengesellschaften stattgefunden und zu einer zunehmenden Anzahl von öffentlichen Beteiligungen geführt. Diese organisatorische Fragmentierung der öffentlichen Verwaltung hatte eine Zersplitterung des öffentlichen Rechnungswesens zur Folge. Durch die Palette abweichender, nicht konsolidierbarer Rechnungssysteme ist derzeit eine finanzielle Gesamtschau öffentlicher Gebietskörperschaften unmöglich. Dies verleitet zu einer „Flucht aus dem Budget“, d. h. die Auslagerung von Vermögen und Schulden aus dem Kernhaushalt der Verwaltung in Nebenhaushalte („Schattenhaushalte“) mit der Folge, dass weiterhin die finanzielle Gesamtschau nicht möglich ist und zudem aufgrund des zunehmenden wirtschaftlichen Gewichts der Nebenhaushalte die öffentlichen Haushalte an Aussagekraft verlieren.29 Dies und die Tatsache, dass mehr als die Hälfte der von Kommunen in Anspruch genommenen Kredite Schulden öffentlicher Beteiligungen sind,30 hat wiederum zu der unter 3.3.1. dargelegten prekären Verschuldungssituation der öffentlichen Haushalte, die insbesondere durch die Zunahme der Kassenkredite zum Zweck der Beseitigung kurzfristiger Liquiditätsengpässe gekennzeichnet ist, und das derzeitig festzustellende Defizit des Zins- und Schuldenmanagements verdeutlicht. Veräußerungsschritte zur Schließung von Liquiditätsengpässen bergen – sofern diese ohne Berücksichtigung der fachlichen Perspektive und strategischen Ausrichtung einer Gebietskörperschaft getätigt werden und wohlmöglich nur ein Erlös unter Marktwert erzielt werden kann – die Gefahr nachhaltiger Folgewirkungen zu Lasten nachfolgender Generationen und stellen letztlich einen teuer erkauften Kassenkredit dar. Ansätze für den Einbezug der fachlichen Perspektive in Privatisierungsentscheidungen – bei der Bestimmung der optimalen Leistungstiefe – bieten die Kriterien der strategischen Relevanz, Spezifität und Wirtschaftlichkeit.31 Da diese in der praktischen Umsetzung schwer praktikabel sind, ist die vom Wissenschaftlichen Arbeitskreis Integrierte Verbundrechnung vorgeschlagene Trennung des Vermögens in realisierbares Vermögen und Verwaltungsvermögen ein vielversprechender Schritt:32 Zum einen wird ein politischer Diskurs über die Bestimmung von staatlichen Kernaufgaben ausgelöst und das Ergebnis in der Vermögensrechnung transparent festgehalten. Zum anderen wird mit den Positionen im realisierbaren Vermögen das Schuldendeckungspotenzial der Gebietskörperschaft dargelegt und transparent. Die dargelegten Entwicklungen verdeutlichen die Notwendigkeit einer zielgerichteten Weiterentwicklung des öffentlichen Beteiligungscontrollings zu einem Instrument der Integration und Koordination. Wesentliche Schwächen des auf eine rückwärtige Rechenschaftslegung angelegten bisherigen öffentlichen Beteiligungscontrollings liegen maßgeblich in den mit den Beteiligungsberichten gelieferten veralteten Informationen und Kennzahlen, dem zeitlichen Abstand der Berichterstattung sowie der Aussagekraft der Kennzahlen für Steuerungseingriffe begründet. Die bestehenden, die aktuelle Diskussion um einen Public Corporate GovernanceKodex prägenden Prinzipal-Agenten-Probleme unterstreichen die Handlungsnotwendigkeit.

29 30 31 32

Vgl. BUDÄUS (2006), S. 195. Vgl. BREMEIER et al. (2005), S. 267 f. Vgl. NASCHOLD et al. (2000), S. 141. Vgl. WISSENSCHAFTLICHER ARBEITSKREIS „IVR“ (2005), S. 267.

Aktives Zins- und Schuldenmanagement der öffentlichen Hand

265

Da sowohl das öffentliche Beteiligungscontrolling als auch die Public Corporate Governance wesentliche Informationen und Kennzahlen aus dem Rechnungswesen beziehen, nimmt die zukünftige Ausgestaltung des öffentlichen Rechnungswesen ein zentrale Rolle ein, wenn die obigen Defizite abgebaut werden sollen. Die Potenziale einer Ablösung der Kameralistik durch eine integrierte Verbundrechnung auf Basis der Doppik sind in den Reformdiskussionen im öffentlichen Rechnungswesen eingehend dargelegt worden und lauten zusammengefasst: ¾

Darstellung des Gesamtressourcenaufkommens und -verbrauchs

¾

Darstellung des Vermögens der Kommune

¾

Transparenz über die Ergebnisse der Verwaltungstätigkeit

¾

Aufhebung der Fragmentierung des Rechnungswesens durch einen einheitlichen Rechnungsstil und damit die Ermöglichung der Konsolidierung der Kernverwaltung mit den ausgegliederten Organisationseinheiten.

Eine Nutzung dieser Potenziale kann einen wirksamen Beitrag zum Abbau der dargelegten Steuerungs- und Kontrolldefizite im öffentlichen Beteiligungscontrolling und zur Optimierung des Zins- und Schuldenmanagements leisten. So wird bspw. mit einer vollständigen Erfassung der Vermögenswerte in einer konsolidierten Bilanz bewirkt, dass die Veräußerung einer öffentlichen Beteiligung lediglich einen Aktivtausch und daher nur bei Veräußerungen über Buchwert eine positive Veränderung der Vermögenssituation zur Folge hat. Veräußerungen, die ausschließlich zur kurzfristigen Schließung von Finanzierungslücken getätigt werden, würden damit ihre „bewährte“ Zwecksetzung nicht mehr erreichen. Zudem ergibt sich die Notwendigkeit der Festlegung klarer Leitlinien für den Konsolidierungskreis und damit einhergehend insbesondere eines demokratischen Aushandlungsprozesses über die Abgrenzung von staatlichen Kernaufgaben. Wird das Ergebnis gemäß der GoöB durch Trennung in realisierbares Vermögen und Verwaltungsvermögen in der Vermögensrechnung festgehalten, ist dies eine verbindliche politische Aussage für die zukünftige strategische Ausrichtung der Gebietskörperschaft und zugleich ein Indikator für deren Schuldendeckungspotenzial.

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266

SCHAEFER

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Aktives Zins- und Schuldenmanagement der öffentlichen Hand

267

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Vierter Teil Treasury und Controlling als Bestandteile der Finance Transformation

Erster Teil

Zweiter Teil

Organisationsmanagement als Bestandteil der Finance Transformation

Merger & Acquisition Management als Bestandteil der Finance Transformation

Dritter Teil Risiko- und FinanzManagement als Bestandteile der Finance Transformation

Vierter

Teil

Treasury und Controlling als Bestandteile der Finance Transformation

Herausforderung Treasury – Neue Strategien für einen nachhaltigen Wertbeitrag KAROLINE SCHMUDE und SVATOPLUK ALEXANDER BearingPoint Management & Technology Consultants 1 2 3 4 5

Treasury Management im Umbruch .............................................................................. 273 Der integrierte Treasury-Management-Ansatz .............................................................. 275 Konsolidierung durch zentralisierte Operationen .......................................................... 277 Flexibilität und Zuverlässigkeit mittels Automatisierung .............................................. 280 Technologie als Katalysator und Garant für mehr Nachhaltigkeit ................................. 281 5.1 Einsparungspotenziale durch das Treasury Management System........................ 281 5.2 Typologie der Konzern Treasuries ....................................................................... 283 6 Hürden auf dem Weg zu einem integrierten Treasury Management ............................. 285 7 Strategische Voraussetzungen für einen nachhaltigen Wertbeitrag ............................... 289 Quellenverzeichnis................................................................................................................ 290

Herausforderung Treasury – Neue Strategien für einen nachhaltigen Wertbeitrag

1

273

Treasury Management im Umbruch

Die Rolle des Treasurers im modernen Cash und Treasury Management eines Unternehmens hat in den letzten Jahren an Bedeutung deutlich gewonnen. Eine Reihe von Einflussfaktoren fördert die Evolution von einer überwiegend isolierten Betrachtungsweise zu einem integrierten Ansatz, welcher alle anfallenden Zahlungsströme des täglichen Geschäftsverkehrs berücksichtigen, prognostizieren und potenzielle Risiken bereits in ihrem Entstehen identifizieren und bewerten kann. Anstelle von weitgehend dezentralisierten Strukturen mit wenigen allgemeingültigen, organisatorischen Richtlinien werden verstärkt Gesamtkonzepte mit zentralisierter Ausrichtung auf regionaler oder gar globaler Ebene favorisiert.1

keine Angabe; 14%

Treasury dezentral; 8%

Treasury zentral; 78%

Abbildung 1:

Zentralisierungsgrad der Treasury-Funktion2

Die Treasury-Funktion3, als eines der zentralen Elemente im komplexen Feld der betrieblichen Finanzwirtschaft, wird in der täglichen Praxis jedoch oft nicht ausreichend beachtet und mit den notwendigen Mitteln ausgestattet. Der Treasurer ist heute immer noch in vielen Fällen auf fragmentierte Informationen aus verschiedenen Unternehmensteilen angewiesen, die nicht automatisiert und in standardisierter Form, sondern als telefonische Meldungen, E-Mails und Tabellenkalkulationslisten ausgetauscht werden. Neben dem immanenten Fehlerpotenzial führt der damit verbundene Aktualitätsverlust dazu, dass Risiken (z. B. Liquiditäts-, Adress1 2 3

Vgl. MANTHA (2006), S. 6. BEARINGPOINT (2007). Funktion wird hier in Anlehnung an die Begriffsfassung der Finanzwirtschaft als Funktion im Unternehmen im Sinne der Abläufe und Mechanismen verstanden und hat einen organisatorischen, institutionalisierenden Charakter. Erst im Zusammenwirken mit so genannten Querschnittsbereichen und -Aufgaben wie z. B. Personal- und Informationswirtschaft eines Unternehmens, ergibt sich ein gestalterischer Charakter. Vgl. hierzu BUSSE, F. (2003), S. 3.

274

SCHMUDE/ALEXANDER

ausfall- und Marktpreisrisiken) und alle relevanten Auswirkungen sonstiger, unternehmensexterner und -interner Faktoren auf das Risikoprofil erst dann erkannt werden, wenn diese bereits eingetreten sind. Diese Erkenntnisse sowie eine Vielzahl von Entwicklungen außerhalb und innerhalb der Unternehmen verstärken den Trend nach einem weitestgehend integrierten Treasury Management. Zu den wichtigsten externen Faktoren zählen: ¾ der steigende Integrationsgrad der europäischen Märkte4 ¾ die immer wichtigere Rolle des Euro als internationale Referenzwährung ¾ neue regulatorische Rahmenbedingungen (US GAAP, IFRS7, SOX, etc.) und der damit verbundene Drang nach umfassender und jederzeitiger Revisionssicherheit und Transparenz ¾ das Bestreben nach kontinuierlicher Prozessoptimierung und -rationalisierung bei gleichzeitiger Kostenreduktion ¾ die immer stärkere Bedeutung eines effektiven Risikomanagements und Reporting. Unternehmensinterne Faktoren wie ¾ Unternehmensstrategie ¾ Bankenpolitik ¾ Risikostrategie und Risikoneigung ¾ Unternehmensgröße und der Diversifikationsgrad ¾ aktuelle Unternehmenskäufe sowie -ausgliederungen ¾ Grad der Internationalisierung der Unternehmensaktivitäten bestimmen die Komplexität der konzerninternen und -externen Beziehungen sowie des gesamten finanzwirtschaftlichen Umfeldes, in dem sich Treasury-Aktivitäten vollziehen. Hieraus ergeben sich wichtige Implikationen auf die Planung und Disposition der Cash-Flows, Gestaltung des externen Zahlungsverkehrs, Gestaltung und Abwicklung des konzerninternen Verrechnungsverkehrs, Absicherungsgeschäfte, Fragen der Unternehmensfinanzierung u.a.m. Mit diesen Aufgabenstellungen geht auch die Frage nach Zentralisierungsgrad und optimaler Aufgabenverteilung im Unternehmen (Konzern Treasury: zentral; Treasury-Center: regional/sub-regional und operative Gesellschaften: lokal) einher. Geeignete Auslöser zur Analyse und Beantwortung der o. g. Fragen sind z. B. der Zukauf einer neuen Gesellschaft, eine Fusion, eine Restrukturierung oder eine Implementierung neuer Software-Lösungen im Finanzbereich des Unternehmens. Bisherige Erfahrungen zeigen jedoch, dass selbst bei Implementierung einer umfangreichen Treasury Management Solution (TMS) diese Fragen häufig nicht ausreichend beleuchtet werden bzw. erst kurz vor Ende eines Projekts akut bearbeitet werden, nachdem sich offenbart hat, dass die Prozesse nicht zu den neuen Systemabläufen passen und die Vorteile einer neuen Software infolge einer oft nahezu zwanghaften Nachbildung der Altprozesse nicht im Ansatz ausgeschöpft werden können. 4

Vgl. GAST/PLESSER (2005), S. 11 f.

Herausforderung Treasury – Neue Strategien für einen nachhaltigen Wertbeitrag

275

Vor diesem Hintergrund durchleuchtet BearingPoint in einer gegenwärtigen Studie den aktuellen Stand von Prozessen und Technologien in der europäischen und außereuropäischen Treasury Community. Zusätzlich deckt diese Studie – an welcher sich überwiegend Unternehmen mit einer Milliarde EURO und mehr Jahresumsatz beteiligen –5 brachliegende Verbesserungspotenziale sowie die Zusammenhänge zwischen Strategie, Organisation, Technologie und finanzwirtschaftlichen Prozessen der Unternehmen auf. Als Empfänger des Fragebogens wurden die jeweiligen Chief Treasurer bzw. andere leitende Mitarbeiter von Corporate Finance eines Unternehmens ausgewählt, die für die Treasury-Funktion hauptverantwortlich sind. Das vorliegende Kapitel stellt die wichtigsten Erkenntnisse aus dieser Studie vor und erörtert die Beweggründe und Vorteile aber auch Hindernisse auf dem Weg zu einem integrierten Treasury Management.

2

Der integrierte Treasury-Management-Ansatz

Technologischer Fortschritt, Globalisierung und neue regulatorische Rahmenbedingungen stellen, wie eingangs erwähnt, die Treasury-Abteilungen vor komplexe Herausforderungen, um ihrer Rechenschaftspflicht nachzukommen, die Liquidität sicher und effizient zu steuern und einen Wertbeitrag zum Ergebnis des Unternehmens zu leisten. Treasurer in einem solchen Umfeld müssen ein Gleichgewicht zwischen den Ertragszielen des Unternehmens inklusive erhöhter Offenlegungspflichten und einem effizienten Cash und Treasury Management finden. Hinzu kommt, dass Rentabilität und Wirtschaftlichkeit aus buchhalterischer Sicht nicht unbedingt mit Effektivität und Effizienz der Prozesse im Treasury Management, Cash Management und Risk Management gleichzusetzen sind. Die Verringerung von manuellen Arbeitsschritten und die optimierte Abwicklung von Zahlungen und Transaktionen tragen dazu bei, die verschiedenen Ziele zu vereinen und eine erhöhte Effizienz zu gewährleisten. Zentrales Element hierbei ist der integrierte Treasury-Management-Ansatz. Diese Schlussfolgerung lässt sich vor allem aus den hohen Erwartungen der befragten Unternehmen an ein neues Treasury-System hinsichtlich dessen Automatisierungsgrads ableiten.6 Die Basis für einen integrierten Ansatz, der die unternehmensweite Echtzeit-Analyse von Finanzdaten, Liquidität und Risikopositionen ermöglicht, bilden geeignete Technologien. In einem solchen Idealsystem ersetzt hoch entwickelte, durchgehende Prozessautomatisierung die manuelle Abwicklung und den konventionellen Datenaustausch per Listen, Dateien (Ta5

6

Vgl. BEARINGPOINT (2007). Die Studie Global Treasury 2007 wurde von Mai bis August 2007 durchgeführt. Im Zuge dessen wurden mehr als 300 Unternehmen weltweit angeschrieben, von denen ca. 60 verwertbare Antworten bis zum Redaktionsschluss einbezogen werden konnten. Von den befragten Unternehmen erzielten ca. 20 % im Jahr 2006 einen Umsatz kleiner als 1 Mrd. Euro, ca. 40 % der Unternehmen erzielten 1–10 Mrd. Euro Umsatz, ca. 30 % der befragten Unternehmen gaben an, einen Umsatz von mehr als 10 Mrd. Euro zu erwirtschaften und 10 % der Unternehmen machten keine Angaben zu dieser Frage. Die Verteilung nach den Industriezweigen ergibt sich wie folgt: Energie 8 %, Automotive 6 %, diversifizierte Industrie 11 %, Bau 6 %, Handel 6 %, IT & Kommunikation 8 %, Industriegüter 14 %, Konsumgüter 8 %, Pharma & Healthcare 3 %, Medien & Entertainment 3 %, Transport & Logistik 8 %, Verwaltung & Regierung 3 %, sonstige 14 %, keine Angaben 2 %. Vgl. BEARINGPOINT (2007).

276

SCHMUDE/ALEXANDER

bellenkalkulationen), E-Mails usw. weitestgehend. Die Aufgabenschwerpunkte der TreasuryMitarbeiter verschieben sich tendenziell von Routine, Erfassung und Abwicklung von Geschäften, manuellen Auswertungen, Bewertungskalkulationen und Erstellung von Reports hin zur Entscheidungsunterstützung und fundierter Entscheidungsvorbereitung, analytischer Beurteilung der Risikopositionen des Unternehmens sowie der Chancen und Risiken der Finanzmärkte. Darüber hinaus stellen solche Systeme durch ihre Workflow- und Berechtigungsmechanismen die Funktionstrennung und die Einhaltung weiterer Risk- und Compliance-Standards sicher. So kann z. B. durch die Definition von verfügbaren, handelbaren Produktarten, Händlerberechtigungen und Limits (mehrdimensional nach Händler, Produkt und Geschäftspartner definiert) der Einsatz bestimmter Finanzinstrumente eingeschränkt werden. Instrumente, die nicht in der Positivliste der Treasury-Rahmenrichtlinie explizit genannt sind, können erst gar nicht genutzt werden bzw. lösen bei Überschreitung der definierten Limits automatisch eine Meldung an das Finanz-Controlling aus. Der technologische Fortschritt im Treasury-Bereich hat diese Vision bereits Realität werden lassen. Die Notwendigkeit für die Umsetzung dieser Vision in den Unternehmen wird durch die Studienergebnisse deutlich. Bei ca. 80 % der befragten Unternehmen ist die Treasury-Funktion selbst bei einer stark dezentralen Organisationsstruktur zentralisiert und knapp zwei Drittel der Firmen verfügen über einen hauptverantwortlichen Group Treasurer (Konzern-Treasury-Leiter). Dennoch muss der Treasury-Bereich überwiegend mit veraltetem Zahlenmaterial (bis zu einem Monat alt) arbeiten und hat oftmals keinen direkten Zugriff auf aktuelle und verlässliche Daten. Eine zeitnahe Reaktion auf Markentwicklungen und potenzielle Risiken wird so deutlich erschwert und die Potenziale einer zentralen Treasury-Organisation ungenügend ausgeschöpft.

Third Party (Outsourced) 0,5%

N/A 5,4%

Operating Company Treasury 7,0% Regional Treasury 18,3%

Other Group Department 6,2 %

Abbildung 2:

7

Group Treasurer 62,4%

Wahrnehmung der Treasury-Aufgaben im Unternehmen7

BEARINGPOINT (2007).

Herausforderung Treasury – Neue Strategien für einen nachhaltigen Wertbeitrag

277

Neben des Vorzugs einer einheitlichen, harmonisierten Lösung für die Treasury-Funktion im gesamten Unternehmen besticht ein vollständig integriertes System durch seine enge Verzahnung mit anderen geschäftskritischen Unternehmensbereichen (i. S. Enterprise-ResourcePlanning-Systems, auch ERP genannt).8 Hierdurch wird zum einen die optimale, unternehmensspezifische Aufgabenverteilung und -trennung unterstützt, zum anderen eine – neben dem Gesamtüberblick und einer einheitlichen Datenbasis aller Finanztransaktionen – bis dahin nicht realisierbare Effizienz der internen Prozesse erreicht. Gerade im Licht der neusten Studienergebnisse, die das historisch entstandene Bild einer stark heterogenen Systemlandschaft („Multiple vendor and multiple solution“) bei der überwiegenden Mehrheit der Unternehmen zeichnen, erscheint eine einheitliche Lösung, die sich in eine komplexe Umgebung optimal integrieren lässt, als besonders erstrebenswert. Aufgrund der Tatsache, dass moderne, integrierte Treasury-Systeme auf offenen Standards basieren, sind die Unternehmen in der Lage, ihre vorhandenen Infrastrukturen und Ressourcen wirksamer einzusetzen und die Automation und Integration der Prozesse quer durch die Konzerngesellschaften entschlossen voran zu treiben. Diese Faktoren rechtfertigen es, trotz der anfänglichen Investitions- und zentral anfallenden Betriebskosten (für die Systemplattform, Implementierung, Wartung und Übernahme neuer Programm-Versionen, so genannte Upgrades) eine Entscheidung für eine skalierbare, konzernweite Lösung zu treffen, welche sich an künftige Strukturveränderungen und Entwicklungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens leichter anpassen lässt und aus Konzernsicht erhebliche wirtschaftliche Vorteile bietet.

3

Konsolidierung durch zentralisierte Operationen

Mit der steigenden Vielfalt und Komplexität der operativen Vorgänge, der Anzahl der zu steuernden Konzerneinheiten und der Größe des Unternehmens sowie der Internationalisierung wächst die Notwendigkeit an zeitnahen und transparenten Finanzinformationen, um die Liquiditätssituation des Unternehmens sicherer prognostizieren zu können, mögliche Liquiditätsengpässe zu vermeiden und Finanzmittel effizienter einzusetzen.9 Hauptbestreben bei der Verwirklichung einer zentralisierten Treasury-Strategie sind das Eliminieren überflüssiger Vorgänge und Handelspartner, die Harmonisierung der Prozesse im Konzern, der Abbau des nicht (mehr) erforderlichen Personalbestands für operative Tätigkeiten und, damit einhergehend, die Gesamtkostensenkung durch Standardisierung und Automatisierung von Prozessen.

8 9

Vgl. MANTHA (2006), S. 13. Andernfalls könnte man von einem so genannten „Blindflug“ sprechen, bei dem die Liquidität eines Unternehmens überwiegend intuitiv gesteuert wird. Dieser kann – erkauft durch mehr oder weniger bewussten Verzicht auf zusätzliche Erträge – bei einem wirtschaftlichen Hoch und überschüssiger Liquidität problemlos verlaufen. Bei Veränderung der Konjunktur- und Auftragslage, Verschlechterung der Zahlungsmoral der Kunden und gleichzeitiger Kündigung der Kredite durch die Banken, endet ein solcher „Blindflug“ nicht selten in einem Konkurs und Unternehmenszusammenbrüchen.

278

SCHMUDE/ALEXANDER

Von besonderem Interesse ist in diesem Zusammenhang die Art der zu automatisierenden Geschäftsabläufe. Während bei den stark transaktionsorientierten und inzwischen etablierten Bereichen wie In-House Banking, Treasury und Cash Management – ähnlich dem Financial Accounting – der Wandel bereits deutlich vorangeschritten ist, wird in den Bereichen Credit Risk, Liquidity Planning, Working Capital Management, Reporting sowie Scoring & Rating überwiegend noch auf manuelle oder semiautomatische Prozesse gesetzt. Da in diesen Gebieten die größten Optimierungspotenziale aber auch die größten Risiken auszumachen sind, zeigen die Ergebnisse der Studie einen deutlichen Handlungsbedarf auf. Group fincancial Accounting Local Group Accounting Hedge Accounting Collateral Mgtm. Legal Risk Mgtm. Credit Risk Mgtm. Scoring & Rating Financing & Funding Integrated Liquidity Planning Interest Rate Exposure Mgtm. FX Exposure Mgtm. Collection Management Transaction Mgtm. Woking Capital Mgtm. Investment Mgtm. In-House Bank Cash Management Overall 2,0

Abbildung 3:

2,2

2,4

2,6

2,8

3,0

3,2

3,4

3,6

3,8

Treasury-Bereiche und ihre Effizienz (5 =sehr hoch; 1 = ungenügend)10

Ein wichtiges Vehikel für die Rationalisierung bestehender Beziehungen mit den Banken ist u. a. der Einsatz der außerhalb des Unternehmens angesiedelten Handelsplattformen (360T, FXALL), auch elektronische Multibankmarktplätze genannt, und die Implementierung von sogenannten In-House Bank Anwendungen, die innerhalb des Unternehmens angesiedelt sind. Durch Bündelung und Optimierung der notwendigen Transaktionen werden Fehlerquellen minimiert und lokale Funktionseinheiten entlastet, die sich dadurch verstärkt auf ihre Kernaufgaben konzentrieren können. Dies führt zu einer Senkung der Transaktionskosten bei gleichzeitiger Erhöhung der Transparenz und Effektivität im Handel und gesamten Bankenverkehr. Der Treasurer erhält nicht nur eine einheitliche Schnittstelle zur Interaktion mit ausgewählten Handelspartnern, sondern aufgrund der deutlich höheren Volumina eine vergrößerte Verhandlungsmacht, um wesentlich günstigere Konditionen vereinbaren zu können. Damit sind die möglichen Optimierungspotenziale bei Rationalisierung der Treasury-Prozesse lange nicht erschöpft. Bei konsequenter Anwendung erhöht eine optimierte Treasury-Funktion den Wertbeitrag des Finanzbereichs im Unternehmen insgesamt durch:

10

BEARINGPOINT (2007).

Herausforderung Treasury – Neue Strategien für einen nachhaltigen Wertbeitrag

279

¾ Performance-Steigerung durch zeitliche und betragsmäßige Optimierung der Cash-Flows ¾ Verbesserung der Zinserträge durch optimale Disposition und Cash-Pooling ¾ Fokussierung auf strategische Bankenverbindungen und somit Verringerung des administrativen Aufwands und nachhaltige Verbesserung der Bankkonditionen ¾ Kostenneutrale Abwicklung der konzerninternen Zahlungen und Verrechnungen über eine In-House Bank ¾ Bündelung und Optimierung von externen Zahlungen (Bankenkreise/Leitwegsteuerung) ¾ Verringerung der benötigten Kreditlinien und Optimierung des Working Capitals ¾ Beitrag zur Verbesserung des Rating und somit der Finanzierungsmöglichkeiten ¾ Automatisierte Überleitung der buchungsrelevanten Posten in die Hauptbücher der relevanten Konzerngesellschaften, Verringerung der Fehlerquellen und Beschleunigung der Abschlüsse ¾ Integration im Bereich der Liquiditätsplanung und Zusammenführung aller relevanten und aktuellen Steuerungsinformationen. All diese Maßnahmen führen zum einen zu einer Fokussierung auf die richtigen Aufgaben und zum anderen zu einer verbesserten Aufgabenkoordination und somit zur gewünschten Gesamtkostenreduktion. Dieses Einsparungspotenzial ist oft die Triebfeder einer Zentralisierungsinitiative, da der immer wichtiger werdende Shareholder Value-Ansatz und der damit verbundene Druck der Analysten, Konzernunternehmen zu mehr Kostenbewusstsein und somit zu neuen Maßnahmen zwingt. Während die finanzwirtschaftlichen Basisziele eines Unternehmens mehr oder weniger gleich geblieben sind, verstärken neue, veränderte Einflussfaktoren die Gewichtung der TreasuryZiele innerhalb des Unternehmens sowie die Art, wie diese erreicht werden. Die TreasuryFunktion wird heute überwiegend nicht als Profit Center geführt, sondern als Support Center für das Kerngeschäft des Unternehmens und alle finanziellen Aktivitäten. Dem Treasurer obliegt die Steuerung und Minimierung von Finanzrisiken, einschließlich In-House-BankingFunktionen und eine Beratungsfunktion im Hinblick auf die Belange der Konzerngesellschaften oder wichtige Investitionsvorhaben. Nur die systematische Einbindung in wichtige operative Prozesse befähigt eine Treasury-Abteilung zur Erfüllung der o. g. Aufgaben und baut sie zur strategischen Schlüsselkomponente im Unternehmen aus. Gerade hier liegen aber auch die Herausforderungen, denn vielen Konzerneinheiten fehlen die Motivation und Einsicht, warum sie aktuelle und zuverlässige Daten für das Konzern-Treasury sammeln oder melden sollten und warum ihr Beitrag für die gesamte Treasury-Funktion des Unternehmens von enormer Bedeutung ist.11

11

Vgl. o. A. online GTNEWS (2007), S. 1: „Subsidiaries don’t understand the role of treasury and why they need to inform treasury about how much cash they have or give treasury an accurate cash forecast for example, [...].They think of the cash as ‘their money’ and don’t grasp why treasury would be interested in their figures.”

280

4

SCHMUDE/ALEXANDER

Flexibilität und Zuverlässigkeit mittels Automatisierung

Die Automatisierung von Finanztransaktionen in ihrer stärksten Ausprägung, das StraightThrough-Processing (STP), wird historisch als eine Domäne der Banken angesehen. Während es für eine Bank offensichtliche Gründe gibt – allein aufgrund der Mengengerüste und der damit zusammenhängenden Skaleneffekte – die eigene STP-Rate zu erhöhen, haben Industrieunternehmen erst vor kurzem damit angefangen, dem STP eine zentrale Rolle in ihrer eigenen Treasury Management-Strategie einzuräumen. Der Schlüsselfaktor zur effektiven Liquiditätsplanung, optimalen Absicherung der Risikopositionen, automatisierten Abwicklung von Zahlungsströmen und jederzeit korrekten und aktuellen Berichterstattung liegt in der Informationsqualität der verfügbaren bzw. übermittelten Daten. Durch die Implementierung einer In-House Bank und Payment Factory mit automatisierter Zahlungsabwicklung ergeben sich weitere Vorteile für ein Unternehmen: eine reduzierte Fehlerquote, schnellere Zahlungsabwicklung und höhere Produktivität; Valuten-Steuerung für eine optimale Ausnutzung der Zahlungsspielräume bei korrekter Einhaltung der Fälligkeiten sowie unternehmensinterne Abwicklung von Intercompany-Zahlungen, bei deren Regulierung die Liquidität nicht die Konten des Konzerns verlässt. Die aktuellen regulatorischen Bestimmungen und neue Entwicklungen im Zahlungsverkehr (insbesondere SEPA und S.W.I.F.T. SCORE) zwingen Banken vermehrt zum Umdenken, so dass für Konzerne die Chancen zur Kostenreduktion und Effizienzsteigerung durch eine durchdachte STP-Strategie und zentrale Bankenanbindung weiter erhöht werden. Parallel zu den finanziellen Argumenten, die für eine technologische Aufrüstung sprechen, kommt der steigende Druck des Gesetzgebers und der Share- bzw. Stakeholder hinzu. Heute ist es wichtiger denn je, Bilanzabschlüsse und Geschäftsberichte schnell und kosteneffizient erstellen zu können, die jeder Prüfung standhalten. Wenn die dafür erforderlichen Daten über verschiedene Systeme verstreut liegen, ist dies oft nicht bzw. nur unter einem enormen Aufwand möglich. Der Einsatz adäquater Technologien ermöglicht auch hier eine Konsolidierung und Harmonisierung der Datenbestände, ohne deren Integrität zu beeinträchtigen. Neben einer gesteigerten Compliance-Fähigkeit profitieren hierbei Unternehmen im Hinblick auf reduzierte Liquiditätsanforderungen, da alle Zahlungsströme und Überschüsse zu einer einzigen Liquiditätsposition aggregiert werden können. Eine derart ausgestattete Treasury-Funktion verschafft dem Unternehmen einen entscheidenden strategischen Wettbewerbsvorteil. Diese Auffassung, die auf den praktischen Erfahrungswerten von BearingPoint beruht, deckt sich mit den Ergebnissen der Global-TreasuryStudie und untermauert sie: die Prozesse, die den höchsten Automatisierungsgrad aufweisen, lassen eine signifikant höhere Effizienzrate nach der Systemeinführung erkennen.12

12

Vgl. BEARINGPOINT (2007).

Herausforderung Treasury – Neue Strategien für einen nachhaltigen Wertbeitrag

5

281

Technologie als Katalysator und Garant für mehr Nachhaltigkeit

Die adäquate Technologie stellt ohne Zweifel eine der Grundvoraussetzungen einer fundierten und zukunftsorientierten Treasury-Strategie eines Unternehmens dar. So verändern beispielsweise Fortschritte im Internet-Umfeld die Art und Weise, wie Treasury Management betrieben wird, bei gleichzeitig steigender Effizienz und Übersichtlichkeit. Diese und weitere Entwicklungen bieten zusätzliche Optimierungsmöglichkeiten, unter anderem bei der Zusammenführung von Plan- und Prognosedaten sowie Avis-Informationen, bei der Erfassung von manuell übermittelten Einzelzahlungen oder bei der Erstellung von Reports. Aus diesem Grund wird der Wunsch nach einer zeitnahen, integrierten und unternehmensweiten Verarbeitung von internen und externen Informationen deutlicher als je zuvor. Dennoch scheint die ERP Integrationswelle der letzten zehn Jahre an den meisten Treasury-Abteilungen der Unternehmen vorbei gegangen zu sein.13

5.1

Einsparungspotenziale durch das Treasury Management System

Wie die aktuelle Treasury-Studie verdeutlicht, liegt der Hauptgrund für die Initiierung eines Treasury-Projekts in der Erwartung der Kosteneinsparungen durch den Wechsel zu einem integrierten, optimierten und nahezu vollautomatisierten System. Bei konsequenter Ausgestaltung der Corporate-Treasury-Funktion mittels moderner Technologie sowie Harmonisierung und Verschlankung der Prozesse (streamlining), Eliminierung nicht Wert schöpfender Aufgaben, Schaffung einer Prozessdurchgängigkeit (straight through processing) und optimalen Aufgabenverteilung – sowohl im Treasury-Bereich selbst als auch im Zusammenspiel mit den angrenzenden Bereichen wie Rechnungswesen und Controlling – ergeben sich Effizienzverbesserungen, die je nach Ausgangssituation bis zu 50 Basispunkten (bp) bezogen auf das eingesetzte kurzfristige Fremdkapitals betragen können.14 Signifikante Einsparungspotenziale sind vor allem in den folgenden Bereichen zu finden: ¾ IT-Systeme

13 14

¾

Skaleneffekte durch konzernweite, integrierte Treasury-Plattform (Lizenzen, Wartung)

¾

Fokussierung des Fachwissens auf eine IT-Lösung

¾

Reduktion der Schnittstellenkomplexität

Vgl. BEARINGPOINT (2006). Hierbei handelt es sich nicht um eine allgemein gültige Kennzahl sondern vielmehr um eine aus einer Vielzahl von kalkulierten Business Cases hergeleitete Relation, die zur Orientierung dient und in Abhängigkeit von der Art des Unternehmens, des Umfangs der Treasury-Aktivitäten, dem Internationalisierungsgrad und von dem jeweiligen Entwicklungsstand der Treasury-Funktion im Unternehmen individuell zu betrachten ist.

282

SCHMUDE/ALEXANDER

¾ Sachkosten/Prozesse ¾

Erhöhte Transparenz über Risiken (z. B. konzernweite Net Exposure), Zahlungsströme und Fremdkapital-Positionen

¾

Genauere Prognose von Cashflows und einheitliche, zuverlässigere Planung und Zinsprognosen sowie Optimierung der Finanzierungsstruktur

¾

Reduktion von Absicherungskosten und operationalen Risiken durch Schaffung einer einheitlichen Datenbasis und eines Frühwarnsystems

¾

Positive Auswirkung auf Rating und somit erleichterter Zugang zu Finanzierungsquellen

¾ Personalkosten ¾

Abbau von Überkapazitäten durch den Wegfall von manuellen Tätigkeiten

¾

Reduzierung von Funktionsüberlappungen im Konzern.

Interne und externe Studien unterstreichen die Bedeutung von Prozess- und Systemintegration im Rahmen einer modernen IT-Lösung bei der Generierung nachhaltiger Wertbeiträge im Corporate Treasury.15 Abbildung 4 demonstriert die Bereiche, in denen die befragten Unternehmen im Rahmen der Global Treasury-Studie die meisten Optimierungspotenziale für nachhaltige Wertbeiträge sehen. Von dem gesamten Einsparungspotenzial entfällt ca. ein Drittel der Effizienzverbesserungen auf Gestaltungsfragen wie Standorte, die Treasury-Organisation, insbesondere Zentralisierung versus Dezentralisierung, während zwei Drittel durch die Optimierung der Prozesse, Reduzierung des Personals und Harmonisierung der ITSysteme realisiert werden können. Die Potenziale, die durch solch eine Lösung erschlossen werden können, sind von mehreren Faktoren abhängig, wie die strategische Zielsetzung eines Unternehmens oder dessen Ausgangssituation in allen relevanten Bereichen. Bei Letzerem sind Systemlandschaft, Personalausstattung und aktueller Entwicklungsstand von besonderem Interesse. Other Other

Integra ted solution Optimized database Optimized da tabase

Straigh-through Processing Optimized business business structure Optimized structure

Standartization of information Centralization automation Centralization and and automation Optimized information flow Hardware Hardware improvements improvements 0,0

Abbildung 4:

15 16

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

Optimierungspotenzial im Zusammenhang mit Technologie (5 = hoch; 0 = niedrig)16

Vgl. PWC (2003), S. 10. BEARINGPOINT (2007).

Herausforderung Treasury – Neue Strategien für einen nachhaltigen Wertbeitrag

283

Handlungsfelder und Ansatzpunkte können nach Erfahrungen von BearingPoint unterschiedlich sein und richten sich nach den oben genannten Faktoren, dem individuellen Handlungsbedarf und den Zielen eines Unternehmens. Wichtig ist jedoch – so die Ergebnisse der Global Treasury-Studie – dass im Vorfeld konkrete, messbare Parameter und Werte definiert werden, nach denen der Erfolg eines abgeschlossenen Treasury-Projekts gemessen werden kann – und am Ende auch tatsächlich gemessen wird. Denn nur ein geringer Anteil der befragten Unternehmen gab an, am Ende eines Treasury-Projekts ein solches Erfolgs-Controlling durchgeführt zu haben.17

5.2

Typologie der Konzern Treasuries

Um die zentralen Handlungsfelder gezielt zu identifizieren und als eine der Voraussetzungen dafür den Entwicklungsstand und „Reifegrad der Treasury-Funktion“ in einem Unternehmen exakt einzuschätzen, hat BearingPoint eine spezielle Methodologie („Diagnostic Review“) entwickelt, nach der man folgende Treasury-Typen erkennen kann: Ausprägungstypen von Corporate Treasuries Entwicklungsstand

hoch

Abhängig vom Entwicklungsstand Typ 4 – Champion (Globale Gestaltung)

Typ 3

Typ 4

„Profi“

„Champion“

ƒ Professionelles, konzernweites CT auf Basis eines sehr erfahrenen Teams, guter Konzepte und integrierter Systeme

Typ 3 – Profi (lokaler Experte) ƒ Dezentrale Entscheidungs-/Aufgabenverteilung, zumeist aus dem Geschäftsmodell abgeleitet, lokale Treasury Workstation, lokale Fürsten

30 BP

30 BP

Typ 2 – Verwaltung (klassische Zentralfunktion)

niedrig

Typ 1

Typ 2

„CFO vor Ort“

„Verwaltung“

dezentral

Abbildung 5:

zentral

ƒ Bündelung des Corporate Treasury in der Zentrale, keine einheitliche Systemplattform, keine integrierten Prozesse

Typ 1 – CFO vor Ort (lokaler Generalist) ƒ Treasury als zusätzliche Managementaufgabe des lokalen Finanzvorstands, vorwiegend manuelle Positionsführung

Funktionsperspektive

CT = Corporate Treasury BP = Basis Punkte

Typologie von Corporate Treasury18

Aus der Kombination der Funktionsperspektive (zentral versus dezentral) und dem Entwicklungsstand, d. h. Reifegrad oder auch „Professionalisierung“ der Treasury-Abteilung, ergeben sich unterschiedliche Konstellationen, die im Folgenden erläutert werden.

17 18

Vgl. BEARINGPOINT (2007). BEARINGPOINT-Business-Modell „Optimierung des Corporate Treasury“.

284

SCHMUDE/ALEXANDER

¾

Typ 1 – „CFO vor Ort“: Der Chief Financial Officer erledigt hier überwiegend als Generalist die Treasury-Aufgaben (oft in Personalunion ohne eine dedizierte Treasury-Stelle oder kleine Abteilung) zusätzlich zu seinen originären Aufgaben mehr oder weniger nebenbei. Treasury-Transaktionen werden fallweise, d. h. nicht als Ausfluss einer systematischen Strategie, entschieden, überwiegend manuell ausgeführt und es existiert wenig Dokumentation zu den verschiedenen Vorgängen. Compliance-Erfordernisse werden i. d. R. nur mühsam oder gar nicht erfüllt. Der Anspruch einer solchen Treasury-Funktion beschränkt sich darauf, die notwendigsten Aufgaben zu erfüllen.

¾

Typ 2 – „Verwaltung“: In dieser klassischen Variante ist die Corporate-Treasury-Funktion zentralisiert und i. d. R. im Hauptsitz des Konzerns angesiedelt. Es existieren dennoch weder eine systematische Strategie, noch eine konsistente Systemplattform oder integrierte Prozesse. Ausreichende Personalkapazitäten, zentral verfügbares Know-how, etablierte (wenn auch überwiegend manuelle) Prozesse sowie organisatorische Funktionstrennung ermöglichen jedoch eine zufriedenstellende Erfüllung der ComplianceAnforderungen. Die Treasury-Funktion wird mehr „administriert“ als visionär betrieben und hat weder einen gestalterischen Charakter, noch den Anspruch, einen aktiven Beitrag zu Wertschöpfung des Unternehmens zu leisten.

¾

Typ 3 – „Profi“: In diesem Szenario liegen eine klare Strategie und deren systematische Umsetzung vor, auch wenn von lokaler und regionaler Reichweite, die somit den Belangen des Konzerns und des Konzern-Treasury nicht ausreichend Rechnung tragen kann. In der Regel existiert eine integrierte systemtechnische Unterstützung im Sinne einer Treasury-Plattform oder einer Workstation. Sie wird jedoch bei der jeweiligen Konzerntochter oder im regionalen Treasury-Center weitgehend autark betrieben und jeweils auf die Bedürfnisse des lokalen Treasurers angepasst. Entscheidungen und die Verteilung der Verantwortungsbereiche werden überwiegend aus dem Geschäftsmodell und den Zielen der Konzerntochter abgeleitet. Compliance-Anforderungen werden meist zufriedenstellend erfüllt. Dieser Treasury-Typus zeichnet sich durch einen erkennbaren gestalterischen Drang und visionäre Aspekte aus, die jedoch auf die tendenzielle Erreichung eines Optimums nur aus lokaler bzw. regionaler Perspektive abzielen.

¾ Typ 4 – „Globaler Champion“: Diese Idealkonstellation basiert auf einem dedizierten Treasurer mit konzernweiter Denkweise und Gestaltungsmacht, mit einer klaren Vision, schlüssiger Strategie, fundierter Bankenpolitik und integrierter Treasury-Plattform, auf der alle aktuellen Informationen und Cash-Flows konzernweit zusammen laufen. Ein professionelles Team und optimierte Prozesse unterstützen diese konzernweite Treasury-Funktion in der Erfüllung ihrer Aufgaben. Hierbei stehen die Konzernziele und das finanzwirtschaftliche Gesamtoptimum der Organisation vor lokalen Einzelbedürfnissen deutlich im Vordergrund. Eine Vielzahl detaillierter Parameter und Charakteristika der vorliegenden Ausgangssituation führen zu einer sogenannten „Standortbestimmung“, die gemeinsam mit der beabsichtigten strategischen Stoßrichtung (wie Abbildung 5 zeigt) weitestgehend den Umfang der Potenziale determiniert, die durch eine Treasury-Initiative ausgeschöpft werden können. Folgende Übersicht gibt einen ersten Überblick über die typischen Charakteristika der oben genannten vier Treasury-Typologien:

Herausforderung Treasury – Neue Strategien für einen nachhaltigen Wertbeitrag

285

Detailbeschreibung CT-TYP

Aufgabenverteilung

ExpertenKnow-how

Dezentral / lokaler Finanzvorst.

Eher gering

Zentral/ Center of Competence

Partiell gut ausgeprägt

Sicherungsinstrumente

Netting von Positionen

Partielle Absicherung

Kein Netting Teilweise Mikrohedging

Vorwiegend manuell

Partiell vorhanden

Netting funktioniert Einfaches Makrohedging

Einfache Systeme, keine systemseitige Integration

In der Regel vorhanden, viele manuelle Vorgänge

Typ 1 „CFO vor Ort“ (lokaler Generalist)

Typ 2 „Verwaltung“ (klassische Zentralfunktion)

(lokaler Experte)

Hoch (lokaler / regionaler Fokus)

Komplexe Konstrukte

Netting ausgeprägt Strategisches Hedging

Treasury Workstation mit Vielzahl von Schnittstellen

Heterogene Planungstiefe

Zentrales Management

Hoch (globaler Fokus)

Komplexe Konstrukte

Cross-border Makrohedging (auch auf Planbasis)

Integrierte Corporate Treasury Plattform

Detaillierte Cashflow- und Fristenplanung, integrierte Basis

Typ 4 „Champion“ (globale Gestaltung)

Finanzplanung

Dezentral/ lokale Methoden

Typ 3 „Profi“

Einfache Absicherung (Termin/ Option)

Positionsführung

CT = Corporate Treasury

Abbildung 6:

Exemplarische Charakteristika unterschiedlicher Corporate Treasury-Typologien

Bei dieser Standortbestimmung der Treasury-Funktion eines Unternehmens werden weitere Faktoren analysiert, wie z. B. die Einbindung der Treasury-Abteilung in relevante Entscheidungsprozesse, die Autonomie der lokalen Gesellschaften und deren Auswirkung auf das Gesamtergebnis, die Aufgabenverteilung im Unternehmen und die Durchgängigkeit der Prozesse. Aus dieser Analyse heraus lassen sich anschließend konkrete Handlungsempfehlungen für die Etablierung eines integrierten Treasury Managements ausarbeiten. Hierbei wird u. a. die Kompatibilität der strategischen Unternehmensziele im Finanzbereich mit der bestehenden Treasury-Strategie und Treasury-Zielen überprüft.

6

Hürden auf dem Weg zu einem integrierten Treasury Management

Jedes konzernweite Projekt mit dem Ziel, eine integrierte und konzernweite Lösung aufzubauen, Prozesse neu zu definieren und die Aufgabenverteilung kritisch zu beleuchten, macht größere Harmonisierungs- und Umbaumaßnahmen unumgänglich.19 Ein professionelles Projekt- und Change Management ist hierbei für eine erfolgreiche Implementierung unerlässlich, insbesondere dann, wenn es sich um ein Unternehmen handelt, welches nicht organisch, son19

Vgl. SORENSEN (2002), S. 1: „The biggest challenge in implementing a global treasury structure is actually creating the structure which the treasury system and its user are supposed to operate. Creating such a structure is a process that should precede – or at least run parallel with – the implementation of a treasury system. Implementing a treasury management solution without revisiting the associated business procedures would potentially leave you missing out on important business procedure improvements.”

286

SCHMUDE/ALEXANDER

dern durch externes Wachstum an Größe und Komplexität gewonnen hat. Nicht selten liegen in solchen Fällen konkurrierende Legacy-Systeme und Prozesse, teils historisch entstandene, multiple Treasury-Funktionen im Unternehmen bzw. dessen Teilen und sogar manchmal auch unterschiedliche Unternehmenskulturen vor. Die Umbau- und Migrationskosten können oft als unerschwinglich hoch erscheinen. Wie bei jedem großen Projekt erfordern die notwendigen Restrukturierungsmaßnahmen einen breiten Konsens, der sich in der Regel über mehrere Organisationseinheiten und Funktionsbereiche hinweg erstreckt. Technische Inkompatibilitäten und Integrationsprobleme müssen gelöst und Budgets sowie verfügbare Ressourcen überprüft und sorgfältig geplant werden. Die angestrebte Integration im Konzern führt dazu, dass nicht nur die Treasury-Funktion, sondern auch das Konzernrechnungswesen und weitere betroffene Abteilungen und Interessengruppen von Anfang an intensiv in das Projekt einzubeziehen sind. Kritische Entscheidungen, welche eine koordinierte Vorgehensweise erfordern, betreffen insbesondere die Buchungssystematik nach unterschiedlichen, evtl. koexistierenden Bilanzierungsgrundsätzen und Bewertungsverfahren, die nicht durch die Treasury selbst definiert werden dürfen (besonders Kontierungsregeln). Aus der Erfahrung zeigt sich, dass die frühzeitige Definition der Verantwortlichkeiten der neu geordneten Prozesse und organisatorischen Aufgaben unerlässlich ist. Die dazu erforderlichen Schritte und Maßnahmen müssen konsequent und systematisch, z. B. in Form von regelmäßigen Prozessklausuren im Fachbereich vorangetrieben und auf ihre Gültigkeit in regelmäßigen zeitlichen Abständen überprüft werden. In einigen Fällen hat es sich als hilfreich erwiesen, die vereinbarten Projektziele auf die jeweiligen Verantwortungsbereiche zu verteilen. Diese werden mit den verantwortlichen Führungskräften im Rahmen der jährlichen persönlichen Zielvereinbarungsgespräche erörtert und in ihre Zielvereinbarung verbindlich aufgenommen. Die Schirmherrschaft in Form der manifestierten Führungsstärke von Vorstand und Fachbereichsleitung entscheidet bei jedem konzernweiten Projektvorhaben über den Erfolg oder Misserfolg. Viele unbequeme Entscheidungen werden anderenfalls hinausgezögert oder umschifft, was zu Verzögerungen eines solch umfassenden Projekts und zu einem signifikanten Kostenanstieg – oder noch schlimmer – zur Schaffung und Zementierung von suboptimalen Lösungen führen kann. Neben der kommunizierten und gelebten Führungsstärke muss allen Projektbeteiligten eine Hilfe bei der Neugestaltung der Prozesse, Aufgaben-Neuordnung und Neu-Definition von Verantwortungen durch das Management zuteil werden. Die oft in Projekten aus Kostengründen unterlassenen oder unterschätzten Aufwände für das notwendige Change Management werden gegen Ende des Projektes mehrfach für Nachbesserungen einer IT-Lösung ausgegeben, die im Fachbereich keine Akzeptanz findet. Die Change Management-Maßnahmen umfassen dabei nicht nur Kommunikation und Anwender-Trainings, sondern weitere organisatorische Maßnahmen wie z. B. Benutzerforen, in welchen die künftigen Anwender ihre Vorschläge adressieren können, Workshops zur Neugestaltung und Modellierung von Abläufen und aktive Einbeziehung des Sponsorships einschließlich der betroffenen Führungskräfte, um zeitnahe Entscheidungen, Beteiligung und die Bereitschaft zur Übernahme von neuen Verantwortungen sicherzustellen. Auch die zwischenmenschlichen Aspekte dürfen nicht außer Acht gelassen werden; der Wechsel muss daher intern sorgfältig kommuniziert und begleitet werden, damit keine unnötigen Ängste und Widerstände entstehen. Die lokalen Unterschiede innerhalb der verschiedenen Länderniederlassungen, inklusive ihrer unterschiedlichen Rahmenbedingungen (Gesetzgebung, Steuern, Sprachen, regionale/lokale Bankverbindungen), sollten ausreichende Berücksichtigung finden. Das hierfür notwendige Spezialwissen, welches sich in den jeweiligen lokalen Fachbereichen konzentriert wieder findet, sollte bei der Gesamtkonzeption unbedingt

Herausforderung Treasury – Neue Strategien für einen nachhaltigen Wertbeitrag

287

mit einfließen. Dies kann dadurch geschehen, dass eine Task Force20 mit bereichsübergreifend und international erfahrenen Fachvertretern aus unterschiedlichen Ländern oder regionalen Treasury-Centern gebildet wird, die dieses Wissen und lokale Erfahrungen zu Tage fördert und in geeigneter Art und Weise in die Gesamtkonzeption einfließen lässt. Ein weiterer Faktor, den es insbesondere zu Projektbeginn – bei der Auswahl der SoftwareLösung, zu beachten gilt – ist der Umstand, dass Treasurer dazu immer wieder neigen, eine für ihre eigenen Bedürfnisse passende, nicht selten überdimensionierte Lösung21 auszuwählen. Hier spielen viele sogenannte „weiche" Faktoren eine signifikante Rolle: manchmal geht es um falsch verstandenen Ehrgeiz oder Prestige auf Seiten des Treasurers oder Einfluss aufgrund des beruflichen Werdegangs des Verantwortlichen (z. B. Bankenhistorie und viel Erfahrung mit Front-End-Trading-Plattformen). Gegenüber integrierten, ERP-basierten Lösungen herrscht im Treasury-Bereich hingegen durchaus noch gewisse Skepsis vor. Bei konkreter Nachfrage nach deren Ursache wird in vielen Fällen eingeräumt, dass sich die TreasuryAbteilung bzw. die Treasury-Verantwortlichen nicht mit Fragen der Buchhaltung und Bewertung beschäftigen möchten und sollen. Trading und Risk Management werden hier vordergründig ins Feld geführt. Dass bei einer solchen Betrachtungsweise Compliance und Revisionssicherheit vernachlässigt werden und Probleme sowie unnötige Schnittstellen lediglich in die Finanzbuchhaltung und die Konzern-IT verlagert werden, muss dann mit viel Überzeugungskraft und fundierten Argumenten vermieden oder mit zusätzlichem Aufwand an anderer Stelle teuer erkauft werden. Erfahrungsgemäß verteuern so genannte Stand-Alone-Lösungen nicht nur das TreasuryProjekt selbst, sondern führen schlimmstenfalls zu einem flickwerkartigen IT-Konstrukt im Konzern und nachhaltigen Problemen im IT-Bereich. So erfordert beispielsweise die Wartung und Pflege der notwendigen, komplexen Schnittstellen ungleich mehr Fachwissen und Personal als bei einer integrierten Lösung. Diese Einschätzung wird durch die Praxis bestätigt: in den meisten Fällen, bei denen es zu Verzögerungen während der Realisierung kam, lag das hauptsächlich an technischen Problemen.22 Daher ist die Auswahl der richtigen Software und Unterstützung bei deren Implementierung für ein erfolgreiches Treasury-Projekt von zentraler Bedeutung. Es existiert keine Treasury-Lösung, die für jede Organisation gleichermaßen gut geeignet und empfehlenswert wäre. Alle internen und externen Rahmenbedingungen müssen von Fall zu Fall präzise und objektiv bewertet werden. Zu dieser Tatsache gesellt sich ein breiter Markt an Lösungen und Produkten, der ohne tiefgehendes Expertenwissen nicht zu durchschauen ist. Es scheint sich aber auf dem nicht immer geradlinigen Weg zu einem effizienten Treasury durchzusetzen, dass eine zentralisierte Treasury-Funktion mit einer harmonisierten Systemlandschaft „state of the art“ ist. Bei der tatsächlichen Umsetzung ist neben viel praktischer Erfahrung auch aktuelles Wissen über die existierenden Lösungen und deren Vor- und Nachteile unverzichtbar. Von Anfang an richtig und konsequent umgesetzt, kann sich eine solche Treasury-Lösung vollständig entfalten und die entsprechenden Einsparpotenziale durch Effizienzsteigerungen Wirklichkeit werden lassen.

20

21 22

Als Task Force kann eine spezielle Arbeitsgruppe von Fachleuten verstanden werden, die einen klaren Zielauftrag hat. Eine solche Gruppe hat i. d. R. einen temporären Charakter und klar umrissenen Aktionsradius. Hingegen haben Arbeitsgruppen mit einem permanenten Charakter eher die Züge einer institutionalisierten Stabsabteilung. Man spricht hierbei von so genannten „best of breed“-Lösungen. BEARINGPOINT (2007).

288

SCHMUDE/ALEXANDER

Wie das Beispiel in der Abbildung 7 zeigt, setzen sich die Kosteneinsparungen und Effizienzvorteile, die im Gegensatz zur Neugestaltung der Organisation-Struktur auf Optimierung der Abläufe, Prozessharmonisierung, auf das Personal und integrierte IT-Systeme abzielen, wie folgt zusammen: mit 70 % oder 1,48 Mio. € jährlich entfällt der größte Anteil auf Verbesserungen der Finanzdisposition, günstigere Finanzierung, Einsparungen bei konzerninterner Verrechnung und im externen Zahlungsverkehr, Prozessintegration und Automation im Bereich der Cash-Flow Planung, im Handel und Abwicklung von Finanzinstrumenten, Reporting und Reduktion der Absicherungskosten. Einsparungen im Bereich Personal infolge der Eliminierung manueller Arbeiten, Funktionsüberlappungen und einer optimalen Aufgabenverteilung, betragen ca. 25 %, was in diesem Beispiel einer jährlichen Ersparnis von ca. 527 Tsd. € entspricht. Deutlich niedriger fallen hingegen die reinen IT-Einsparungen mit ca. 5 % oder 105 Tsd. € jährlich aus. Diese ergeben sich (unter Berücksichtigung der Amortisationskosten der neuen Treasury-Plattform) durch niedrigere Lizenz- und Wartungsgebühren, Reduktion der Schnittstellenkomplexität und Konzentration des Know-how auf eine Lösung. Vor diesem Hintergrund wird verständlich, dass eine zentrale Projektinitiative für die Einführung einer konzernweitern Treasury-Plattform nicht aus der Perspektive der IT-Einsparungen allein begründet und budgetiert werden kann. Nicht zu verkennen ist jedoch die Tatsache, dass die Informationstechnologie eine notwendige Voraussetzung für die Realisierung aller anderen, oben beschriebenen Prozess- und Personalverbesserungen darstellt.

BE-Fallbeispiel [Einsparungen in Mio. € p.a.]

Technologie als Katalysator

IT-Systeme (Technologie)

2,11

ƒ Skaleneffekte durch globale Treasury-Plattform (Lizenzen, Wartungskosten) ƒ Know how fokussiert auf eine Solution ƒ Reduktion der Schnittstellenkomplexität

5%

Prozesse Sachkosten ƒ Transparenz über Risiken, Zahlungsströme und FX-Positionen führt zu höheren Erträgen ƒ Zuverlässige Abbildung von Cashflows, einheitliche Zinsprognose und Optimierung der Finanzierungsstruktur ƒ Reduktion von Absicherungskosten und der operationalen Risiken durch ein Frühwarnsystem

70%

Prozesse Personalkosten ƒ Abbau von Kapazitäten durch den Wegfall von manuellen Tätigkeiten (Überleitung ins Rechnungswesen, parallele Bewertung etc.) ƒ Abbau von Funktionsüberlappungen

25% Summe

IT-Systeme (Technologie)

Prozesse/ Sachkosten

Prozesse Personalkosten

33 BP vom kurzfristigen FK (640 Mio. €) BE = Bearing Point; BP = Basispunkte

Abbildung 7:

Darstellung der Einsparpotenziale und der Wirkung der IT als Katalysator

Herausforderung Treasury – Neue Strategien für einen nachhaltigen Wertbeitrag

7

289

Strategische Voraussetzungen für einen nachhaltigen Wertbeitrag

Im vorliegenden Beitrag wurde das Corporate Treasury Management im aktuellen Umbruch dargestellt, die Notwendigkeit eines integrierten Treasury-Ansatzes aufgezeigt und die Bedeutung der Automatisierung für die erhöhte Flexibilität und Zuverlässigkeit sowie die Hürden auf dem Weg zu einer integrierten Treasury-Funktion diskutiert. Es stellt sich die Frage nach den Voraussetzungen für neue Treasury-Strategien, die zur Schaffung eines nachhaltigen Wertbeitrags im Unternehmen führen. Es ist die Auffassung der Autoren, dass eine mögliche Antwort darauf die Erzeugung eines neuen Treasury-Bewusstseins ist. Hierbei nimmt der Treasurer die Rolle eines „globalen Champions“ mit einer konzernweiten, ganzheitlichen Betrachtungsweise ein, anstatt sich in der Optimierung des eigenen Bereichs oder der eigenen Abteilung zu erschöpfen. Ein solcher Wandel erfordert zudem die Bereitschaft der Treasury-Mitarbeiter, die anstehenden Prozessänderungen zu unterstützen und positiv anzunehmen. Nur so kann gewährleistet sein, dass die angestoßenen Initiativen konstruktiv angenommen und erfolgreich zu Ende geführt werden. Und schließlich verbirgt sich hinter dieser neuen Sichtweise auf die Treasury die Bereitschaft aller Beteiligten (so etwa auch der Mitarbeiter aus dem Rechnungswesen, Reporting oder Controlling) kontinuierlich zu lernen, neue Aufgaben zu übernehmen und bekannte Vorgehensweisen aufzugeben. Auch wenn dies für den Einzelnen einen temporären Verzicht auf das in der Vergangenheit erworbene Expertenwissen bedeutet oder dieser seine bisherige Position im Unternehmen neu definieren muss, so überwiegen am Ende die Vorteile dieses Paradigmenwechsels für die Mitarbeiter und das Unternehmen als Ganzes. Dieses veränderte Bewusstsein erscheint auch notwendig, um die Top-Finance-Initiativen erfolgreich zu realisieren, die größtenteils ihren Ursprung im Straight-Through-Processing, Cash Forecasting, Reporting und Funding haben. Eine solche ganzheitliche Betrachtungsweise im Treasury-Bereich bedingt neue Aufgaben: die Harmonisierung der Prozesse, die Neuverteilung der Aktivitäten im Konzern bzw. dessen Treasury-Funktion und die Abstimmung zwischen den Finanzabteilungen der Konzerngesellschaften und den Treasury-Centern untereinander. Aufgaben mit zentraler Bedeutung und strategischer Reichweite werden verstärkt hoheitlich durch Konzern-Treasury ausgeführt, Zahlungsströme weltweit aggregiert und gesteuert, Finanzgeschäfte auf einer einheitlichen Plattform abgewickelt und – wenn nötig – rund um die Uhr und rund um den Globus getätigt. In einem solchen Szenario werden sich die Treasury-Abteilungen großer Konzerne zunehmend zu gleichberechtigten, globalen Akteuren neben den Bankinstituten auf den internationalen Finanz- und Kapitalmärkten entwickeln. Nur so wird es gelingen, im gestiegenen Wettbewerb systematische und nachhaltige Wertbeiträge aus der Treasury-Funktion zu erzielen sowie neue, bislang verborgene Potenziale zu erschließen.

290

SCHMUDE/ALEXANDER

Rank

Most important Initiatives in Maximizing ROI

1

Improving cash flow forecasting and cash position reporting

2

Standardizing transaction processes and practices throughout the enterprise

3

Implementing electronic transactions / online processing

4

Implementing new cash management and funding strategies

5

Implementing ERP solutions

Abbildung 8:

Top Finance-Initiativen23

Quellenverzeichnis BEARINGPOINT INC (2006): The Chief Finance Office – A Balancing Act, with research conducted by IDC, o. O. 2006. BEARINGPOINT GmbH (2007): Global Treasury Management Survey 2007 – The Road to Treasury Excellence, o. O. 2007. BUSSE, F.-J. (2003): Grundlagen der betrieblichen Finanzwirtschaft, München/Wien 2003. GAST, F./ PLESSER, A. (2005): The electronic bond market 2005 – An analysis of the electronic bank market in the Euro-Zone, Frankfurt am Main 2005. MANTHA, MADHAVI (2006): Treasury Management Technology: Optimizing the Cash Cycle, CELENT Studie 2006. O.

V. (2007): gtnews survey – in association with Exidio – Survey Reveals High Levels of Inefficiency Within Internal Treasury Operations, online: http://www.gtnews.com/fea ture/166.cfm, Stand 22.01.2007, Abruf: 25.07.2007.

PWC DEUTSCHE REVISON (2003): Corporate Treasury in Deutschland, in Zusammenarbeit mit dem Verband Deutscher Treasurer e. V., o. O. 2003. SORENSEN, PETER (2002): Enterprise Treasury Management – More then just Technology, online: http://www.gtnews.com/article/4366.cfm, Stand 15.03.2002, Abruf: 24.07.2007.

23

BEARINGPOINT (2006), S. 11.

Corporate Governance im Konzern-Treasury THORSTEN GILG BearingPoint  Management & Technology Consultants 1 2

Einleitung....................................................................................................................... 293 Auswirkungen ................................................................................................................ 293 2.1 MaRisk ................................................................................................................. 293 2.2 Basel I .................................................................................................................. 294 2.3 Basel II ................................................................................................................. 294 2.4 Der Deutsche Corporate-Governance-Kodex ...................................................... 295 2.4.1 Akzeptanz der Regelungen ...................................................................... 296 2.4.2 Leitfaden Corporate Governance im Konzern-Treasury ......................... 296 3 Ausprägungen im Konzern-Treasury ............................................................................. 296 3.1 Aufbauorganisation .............................................................................................. 297 3.2 Ablauforganisation ............................................................................................... 298 3.2.1 Front-Office ............................................................................................. 299 3.2.2 Middle-Office .......................................................................................... 299 3.2.3 Back-Office ............................................................................................. 299 3.2.4 Der Prozess im Überblick ........................................................................ 301 3.3 Aufgaben des Treasury ........................................................................................ 301 3.4 Überprüfung der Risikomethodik ........................................................................ 303 4 Fazit ............................................................................................................................... 304 Quellenverzeichnis................................................................................................................ 304

Corporate Governance im Konzern-Treasury

1

293

Einleitung

Regelungen und Empfehlungen im Umfeld der Corporate Governance haben in den letzten Jahren stärker an Bedeutung für die Organisation und Führung von Unternehmen zugenommen, so die immer wieder geäußerte Wahrnehmung vieler Gesprächspartner in der Wirtschaft. Zielen die gesetzlich verankerten Bestimmungen überwiegend auf Kapital- und im Besonderen auf Aktiengesellschaften, so entwickelt sich auch nach und nach ein kunden- und gesellschaftsseitig getriebener Druck auf alle Wirtschaftssubjekte, sich den internationalen und nationalen Grundsätzen einer verantwortungsbewussten Unternehmensführung anzunehmen und diese im täglichen Geschäftsleben umzusetzen. Darüber hinaus unterliegen die Treasury Organisationen einem vergleichbaren Wandel wie andere Unternehmensbereiche. Sie sollen durch effiziente Steuerung der Finanzrisiken und -mittel zum Unternehmenserfolg beitragen und gleichzeitig den wachsenden regulatorischen Anforderungen standhalten. Dieser Beitrag wird die unterschiedlichen Bausteine der Corporate Governance in Deutschland aufzeigen und deren Bedeutung innerhalb des Konzern-Treasury verdeutlichen. In diesem Rahmen werden Fragen der Aufbau- und Ablauforganisation eines Corporate Governance konformen Treasury angesprochen.

2

Auswirkungen

Unterschiedliche, teilweise spektakuläre Unternehmensschieflagen haben in der Vergangenheit den Ruf nach allgemeinen Regelungen bezüglich einer verantwortungsvollen Unternehmensführung immer größer werden lassen. In Deutschland hat sich dies im Besonderen in den folgenden gesetzlichen Regelungen niedergeschlagen:

2.1

MaRisk

Die Mindestanforderungen an das Risikomanagement sind verbindliche Vorgaben der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht. Ihre Bedeutung war zuerst auf Banken beschränkt, wurde allerdings als Empfehlung auch auf Wirtschaftsunternehmen ausgeweitet. Diese Ausweitung ist – analog zu der von Basel I und II – unter anderem darauf zurückzuführen, dass die Finanzwelt ihren vertrauensbildenden Charakter erkannte und somit einen konstruktiven Nutzen aus den ihr gemachten Auflagen ziehen wollte, indem die erprobten Kontrollsysteme und -mechanismen auch von den eigenen Kunden abverlangt wurden. Maßgeblich setzt sich das geforderte interne Kontrollverfahren aus zwei Komponenten zusammen. (siehe Abbildung 1)

294

GILG

Internes Kontrollsystem

Risikoüberwachung/ -kommunikation Abbildung 1:

Risikosteuerung

Internes Kontrollsystem

Abbildung 1 zeigt Bestandteile des internen Kontrollverfahrens, namentlich das interne Kontrollsystem und die interne Revision. Hierbei umfasst das interne Kontrollsystem aufbau- und ablauforganisatorische Regelungen und behandelt Risikoidentifizierung, -steuerung und -controlling, während sich die interne Revision mit der Kontrolle des im IKS festgelegten Regelungswerkes beschäftigt. Die genannten Bereiche bilden einen großen Teil der der Corporate Governance zu Grunde liegenden aufbauorganisatorischen Forderungen, worunter für das Konzern-Treasury die organisatorische Trennung von Front-, Middle- und Back-Office zu sehen ist. Das Middle-Office, welches sich vor allem mit dem Risikomanagement beschäftigt, ist idealerweise bis auf Vorstandsebene separat angeordnet und nicht an die Weisungen anderer Abteilungen gebunden. Liegen entsprechende Treasury Richtlinien vor, so ist diese Eigenständigkeit in der Regel aber auch innerhalb einer Treasury Abteilung gewährleistet.

2.2

Basel I

Originär dienten die Vorschriften von Basel I der Limitierung der Kreditvergabepraxis der Banken. 1988 wurde mit dieser Regulierung das maximale Volumen der Ausleihungen einer Bank mit dem Eigenkapital dieser verknüpft. Die Regelungen sehen vor, dass Banken im Verhältnis zu ihren Aktiva mindestens 8 % Eigenkapital halten müssen. Weiterhin wurde eine Risikogewichtung in die Berechnung einbezogen, welche je nach Schuldner variierte. So lag das Risikogewicht eines staatlichen Schuldners bei 0 % und steigerte sich bei Privatkunden bis auf 100 %. Die erforderliche Eigenkapitalunterlegung berechnete sich demnach wie folgt: Höhe der Forderung * Risikofaktor * 8 %. Wesentlicher Kritikpunkt an Basel I war, dass Methoden zur Minderung des Risikos, wie sie auch Bestandteil dieses Artikels sind, nicht bei der Berechnung der Eigenkapitalunterlegung berücksichtigt wurden.

2.3

Basel II

Waren nach dem bisherigen Grundsatz die aufsichtlichen Anforderungen also vorwiegend auf quantitative Mindestkapitalstandards ausgerichtet, so rückten mit der Umsetzung von Basel II zwei zusätzliche Aspekte in den Fokus der Aufsicht: neben den quantitativen Standards müssen Banken nunmehr auch die qualitativen Anforderungen des bankenaufsichtlichen Überprü-

Corporate Governance im Konzern-Treasury

295

fungsprozesses und die Offenlegungsstandards erfüllen.1 Das Manko von Basel I sollte somit durch Basel II weitestgehend eliminiert werden. Wesentlicher Fokus innerhalb dieses Artikels ist die Berücksichtigung von in- und externen Ratings, welche die qualitative Ausprägung des Finanzmanagements im Allgemeinen und des Risikomanagements im Besonderen berücksichtigen sollen. Hinzu kommen außerdem erweiterte Offenlegungspflichten und die Darstellung der in diesem Zusammenhang relevanten Prozesse. In ihrer ursprünglichen Lesart waren die Vorschriften auf die Anwendung gegenüber Finanzinstituten limitiert, durchdrängten allerdings auf Grund ihrer Beschaffenheit bald auch die mit dem Finanzmarkt in Geschäftsbeziehung stehenden Unternehmen. Begründung hierfür ist die aus Basel II resultierende Verknüpfung der Risikobewertung der Unternehmen und der hieraus resultierenden Refinanzierungskosten. Dies ist in der Tatsache begründet, dass die Banken risikoreiche Kreditengagements mit einer stärker ausgeprägten Eigenkapitalquote unterlegen müssen. Die Banken allerdings werden eine Verringerung der eigenen Rendite tunlichst vermeiden und müssen so für risikoreichere Kredite eine höhere Verzinsung durchsetzen. Ist dies nicht möglich, werden sie in ihrer Kreditvergabepolitik wesentlich restriktiver sein und sich auf die Ausgabe risikoärmerer Kredite fokussieren. All dies legt die Basis für die grundlegenden Ansprüche und Inhalte der Corporate Governance im Treasury-Bereich.

2.4

Der Deutsche Corporate-Governance-Kodex

Der Kodex ist eine der umfassendsten Regelungen zur Corporate Governance in Deutschland. In seiner Fassung von 2006 bestand der Kodex aus 82 Empfehlungen und 19 Anregungen. Er dient, wie im Folgenden näher beschrieben, der Zusammenfassung rechtlich relevanter Bestimmungen und Best-Practice Standards zur Unternehmensführung. Ziel des Kodex ist die Steigerung des Vertrauens der internationalen und nationalen Anleger, Kunden, Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leistung und Überwachung deutscher börsennotierter Aktiengesellschaften.2 Der Kodex teilt sich in drei wesentliche Bereiche auf, welche sich in ihrer Verbindlichkeit unterscheiden. Diese sind: ¾

Wiedergabe gesetzlicher Bestimmungen: Hauptsächlich enthält der Kodex Regelungen des AktG. Diese sind zwingend, wenn auch nicht durch den Kodex sondern durch das AktG bedingt, umzusetzen. Ihre rechtliche Reichweite erstreckt sich lediglich auf Aktiengesellschaften, wird allerdings im Sinne des Kodexes auch auf andere Kapitalgesellschaften ausgedehnt.

¾

Empfehlungen: Diese Regelungen haben einen verbindlichen Charakter. Es sind „Soll“Regelungen, welche die angesprochenen Unternehmen auffordern, ihren Inhalt umzusetzen. Besonders Aktiengesellschaften sind hier stark im Fokus des Interesses. Sie müssen den Grad ihrer Compliance mit dem deutschen Corporate Governance Kodex jährlich veröffentlichen. Eine geringe Abdeckung der Inhalte des Kodex wirkt sich negativ auf das Image des Unternehmens aus. Somit sind diese bemüht, möglichst viele der gegebenen Empfehlungen umzusetzen.

1 2

Vgl. FLACH (2007), S. 5. Vgl. GERUM (2007), S. 389.

296

GILG

¾ Anregungen: Anregungen sind im Gegensatz zu den Empfehlungen wesentlich zurückhaltender formuliert. Es sind „könnte/sollte“-Formulierungen. Hier stellen die Verfasser des Corporate-Governance-Kodex sehr deutlich auf ein wünschenswertes Verhalten ab. 2.4.1

Akzeptanz der Regelungen

Die Akzeptanz der enthaltenen Regelungen in der deutschen Wirtschaft ist unterschiedlich. Kann man die Unternehmen zur Einhaltung der gesetzlichen Regelungen, welche sicherlich praktiziert werden, nicht befragen, so ist dies bezüglich der Empfehlungen und Anregungen sehr gut möglich. Hier zeichnet sich ab, dass der Kodex in der deutschen Wirtschaft eine große Zustimmung erfährt. Es ist allerdings festzustellen, dass die Akzeptanz zwischen den beiden unverbindlichen Bereichen stark differiert. Bemerkenswert ist auch die unterschiedliche Annahme der Normen bei Unternehmen verschiedener Größen. Betrachtet man die Unternehmen des DAX, MDAX und SDAX so kann man eine abnehmende Bereitschaft zur Umsetzung besonders der Anregungen mit abnehmender Größe des Betrachtungsobjekts erkennen.3 2.4.2

Leitfaden Corporate Governance im Konzern-Treasury

Auf Grund der besonderen Bedeutung der Corporate Governance im Konzern und der zentralen Rolle des Treasury Managements bei der Erstellung der Jahresabschlüsse und der Erhaltung der Liquidität des Unternehmens wurden 1998 die „Mindeststandards für ein KonzernTreasury“ entwickelt. Der besondere Erfolg dieses Leitfadens und neue regulatorische Auflagen in Deutschland haben eine Überarbeitung nötig gemacht. Dies nahm man zum Anlass, eine Namensänderung vorzunehmen. Der nun vorliegende „Leitfaden Corporate Governance im Konzern-Treasury“ ist eine konsequente Weiterentwicklung dieser Überarbeitung. Er konkretisiert die rechtlichen Grundlagen und zielt vor allem auf die Darstellung momentan aktueller Best Practice Standards im Treasury der Industrieunternehmen. Er bezieht sich überwiegend auf große und mittlere Unternehmen, welche ihr Treasury in Cost- oder ServiceCentern organisieren und weist gelegentlich auf Besonderheiten in kleineren Unternehmen hin. Der Leitfaden dient als Grundlage für die in den folgenden Abschnitten geschilderten Prozesse und Handlungsweisen.

3

Ausprägungen im Konzern-Treasury

In diesem Kapitel wird getrennt auf die beiden organisatorischen Bereiche eingegangen und zwischen den Auswirkungen auf die Aufbau- und Ablauforganisation unterschieden. Generell kann festgehalten werden, dass die Aufgaben des Konzern-Treasury die Abwicklung der Handelsgeschäfte, deren Dokumentation, die Erstellung der relevanten Risikorichtlinien und Sicherstellung deren Einhaltung sowie das Risikomanagement und die Liquiditätsplanung umfassen. Hieraus lassen sich weitere, sekundäre Aufgaben wie die Durchführung eines firmeninternen Cash Poolings oder der Betrieb eines internen Zahlungsverkehrs (In-House Banking) ableiten. 3

BERLIN CENTER OF CORPORATE GOVERNANCE (2006), S. 8. Insgesamt haben lediglich 25 % der befragten Unternehmen alle Empfehlungen umgesetzt, oder dies bis Ende 2006 geplant.

Corporate Governance im Konzern-Treasury

3.1

297

Aufbauorganisation

Im Fokus der Aufbauorganisation liegt die zweckmäßige und sinnvolle arbeitsteilige Gliederung der betrieblichen Handlungsprozesse durch die Verteilung von Aufgaben auf organisatorische Untereinheiten. Schon diese Gliederung spiegelt einige Grundlagen der Corporate Governance wider und bildet darüber hinaus das Fundament jeglicher Compliance-Aktivitäten. Die Aufbauorganisation richtet sich nach Art, Umfang, Risikogehalt und Komplexität an den Aktivitäten eines Unternehmens aus. Sie muss sicherstellen, dass miteinander unvereinbare Tätigkeiten, wie der Handel und die Kontrolle der Handelsaktivitäten, organisatorisch eindeutig voneinander getrennt sind. Des Weiteren ist die Aufstellung von Kontierungsregeln für die Treasury Geschäfte außerhalb der Abteilung, i. d. R. im Rechnungswesen, vorzunehmen. Eine idealtypische Grundausprägung könnte wie folgt aussehen:4 ¾

Front-Office: Das Front-Office ist der Teil einer Konzern-Treasury-Abteilung, der nach außen sichtbar und aktiv ist. In ihm werden die Handelsaufgaben wahrgenommen und sämtliche (durch entsprechende unternehmensinterne Regelungen, die in einer durch ein Risikokomitee aufgestellten „Positivliste“ der Treasury-Rahmenrichtlinie dokumentiert sind), zugelassenen Transaktionsarten ausgeführt.

¾

Middle-Office: Aufgabenbereich des Middle-Office ist es, als Controlling-Bereich des Treasury, die Identifikation, Bewertung und Handhabung der Risiken wahrzunehmen. Gerade in kleineren und mittleren Unternehmen ist dieser Bereich oft unterrepräsentiert oder gar nicht ausgeprägt. Organisatorisch gibt es zwei Möglichkeiten für die Eingliederung dieser Funktionen in ein Konzern-Treasury. Zum einen kann diese Aufgabe in einer Treasury-externen Einheit angesiedelt werden, welche im Idealfall an ein anderes Vorstandsmitglied berichten sollte. Zum anderen besteht die Möglichkeit der Institutionalisierung eines treasury-internen Middle-Office. Sollte diese Form gewählt werden, ist allerdings sicherzustellen, dass das Middle-Office direkt an die Geschäftsleitung berichtet und somit unabhängig ist. Der Weg über die Leitung des Treasury ist hier in jedem Fall aus Compliance Gründen auszuschließen, da so die Trennung zwischen ausführendem und kontrollierendem Organ nicht mehr gewährleistet wäre. Bei kleineren und mittleren Unternehmen besteht auch die Möglichkeit, die Middle-Office-Funktionen mit anderen Bereichen, z. B. dem Back-Office, zusammenzulegen oder in einer Controlling-Stelle außerhalb des Treasury.

¾ Back-Office: Kontroll- und Abwicklungsaufgaben werden im Back-Office wahrgenommen. Es ist integraler Bestandteil der Treasury-Abteilung und die hier erarbeiteten Dokumentationen werden an den Leiter der Abteilung berichtet.

4

VERBAND DEUTSCHER TREASURER E. V. (2007), S. 37.

298

GILG

Unter Berücksichtigung aller bisher angesprochenen Maßgaben sieht ein Organigramm für ein beispielhaftes Konzern-Treasury folgend aus:

Aufsichtsrat Aufsichtsrat

Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer

CEO CEO

CFO

CFO

Weitere Vorstände Weitere Vorstände

Revision Revision

Vom Treasury unabhängige

Treasurer Treasury

Abteilungen wie z.B.

Accounting Accounting

Controlling, IT, Steuern, Recht

Cash Sonstige Bereiche

Handel Handelinin FX, FX,Zinsen, Zinsen, Assets, Assets, Rohstoffen Rohstoffen

Front-Office

Abbildung 2:

Kontrolle Kontrolle && Abwicklung Abwicklung

Back-Office

TreasuryTreasury Systeme Systeme

Treasury Treasury Controlling Controlling

Financial Financial Accounting Accounting

Middle-Office

Organisation eines Treasury

Ein weiterer wichtiger Aspekt bezüglich der Aufbauorganisation und Unterstützung der o. g. Funktionstrennung in einer Treasury Abteilung ist die Auswahl der eingesetzten Software. Diese muss durch ein geeignetes und sicheres Berechtigungssystem sowie entsprechende Workflows die strikten Anforderungen der Corporate Governance abbilden können. So muss zum Beispiel ausgeschlossen sein, dass der handelnde Mitarbeiter in der Lage ist, seine Vollmachten oder Limit-Vorgaben zu erweitern oder sich ein Überschreiten dieser nachträglich selber zu genehmigen. Gleiches gilt für die Genehmigung der Geschäftspartner und der mit ihnen grundsätzlich zu tätigenden Finanzgeschäfte.

3.2

Ablauforganisation

Die Ablauforganisation hängt stark von der gewählten Aufbauorganisation ab. Sie bezeichnet die zeitliche, an die zu Verfügung stehenden Sachmittel und Personen ausgerichtete, Organisation und Planung von Arbeitsprozessen. Mittels Standardisierung und Harmonisierung wird innerhalb der Ablauforganisation versucht, die Komplexität von Prozessen leichter beherrschbar zu machen. Gemäß der Aufbauorganisation wird im Folgenden die Ablauforganisation an Hand der drei oben genannten, typischen Bereiche des Konzern-Treasury beschrieben.5 5

VERBAND DEUTSCHER TREASURER E. V. (2007), S. 39.

Corporate Governance im Konzern-Treasury

3.2.1

299

Front-Office

Die ablauforganisatorischen Anforderungen an ein den Grundsätzen des Corporate Governance adäquates Konzern-Treasury sehen folgende Regelungen vor. Das Front-Office – und somit dessen Mitarbeiter im Rahmen ihrer individuellen Händlerberechtigungen – ist handelsberechtigt. Es verhandelt im Namen des Unternehmens Finanztransaktionen und schließt diese ab. Seine Mitarbeiter kennen die Risikorichtlinien und handeln dementsprechend. Für jeden dieser Mitarbeiter muss eine Handelsberechtigung vorliegen und es ist sicherzustellen, dass diese eine Liste der jeweiligen Finanzinstrumente und der dazugehörigen Limite enthält, in deren Rahmen sich der Handel mit externen Geschäftspartnern vollzieht. Diese Berechtigung muss weiterhin bei den entsprechenden Handelspartnern des jeweiligen Mitarbeiters vorliegen. Der Handel des Front-Office findet grundsätzlich nur in den für diese Tätigkeit vorgesehenen Räumlichkeiten des Unternehmens statt. Es wird innerhalb der normalen Geschäftszeiten gehandelt. Ein Handelsbeleg, der alle wesentlichen Eckdaten eines Finanzgeschäftes, wie die Geschäftsart, Geschäftspartner, Nominal, Konditionen, Währung, Datum (Abschlussdatum, Ausführungsdatum, Valuta) sowie die Zahlungsmodalitäten, ist sofort nach Abschluss eines Geschäfts zu erstellen und muss lückenlos, fortlaufend nummeriert sein. Der Handelsbeleg, auch Händlerzettel oder Dealer Slip genannt, wird bei der Erfassung des Geschäfts im FrontOffice von IT-Systemen i. d. R. automatisch erstellt und dokumentiert. 3.2.2

Middle-Office

Wie in den anderen beiden Bereichen kennen auch die Mitarbeiter des Middle-Office die Risikopolitik des Unternehmens und handeln gemäß den erlassenen operativen Richtlinien. Kernbereich der dem Middle-Office zuzuordnenden Aufgaben ist die Festlegung der Methoden der Risiko- und Performancemessung. Ihm obliegt die Etablierung und der Einsatz eines Systems unternehmensweiter und zeitnaher Erfassungs-, Informations-, Steuerungs- und Führungsinformationen, welche zur Erfüllung der Aufgaben des Treasury benötigt werden. Weiterhin sorgt dieser Bereich für die Bereitstellung geeigneter Mittel zur Steuerung, Messung und Berichterstattung der aus dem operativen Betrieb entstehenden Risiken. Die hierzu eingesetzten Methoden werden durch das Middle-Office so im Unternehmen verbreitet, dass eine einheitliche Risiko-Meßmethode und eine gleichartige Bewertung sichergestellt sind. Dies erst ermöglicht die Aggregation oder den Vergleich unterschiedlicher, einzelnen Risikopositionen. Auf Basis der Risikopolitik und der Konzern Treasury-Rahmenrichtlinie konzipiert und überwacht das Middle-Office in der Folge die Limitrichtlinien und deren Einhaltung. Letztendlich stellt es zeitnahe Informationen zu deren Nichteinhaltung zu Verfügung. Aus all diesen Informationen aggregiert das Middle-Office schließlich die Risikolage. Diese muss es je nach Höhe des Risikos und der Komplexität der betroffenen Geschäfte an die Geschäftsleitung berichten. 3.2.3

Back-Office

Das Back-Office führt sämtliche Aktivitäten zur Kontrolle und ordnungsgemäßen Abwicklung der im Front-Office geschlossenen Geschäfte durch. Hierzu gehören vor allem die Freigabe von Handelsgeschäften im Sinne eines 4-Augen-Prinzips, die Zahlung von Finanzgeschäften sowie die Kontrolle und der Abgleich von Geschäftsbestätigungen. Hierbei ist es

300

GILG

wichtig, dass die Risikopolitik des Unternehmens und die operativen Richtlinien den Mitarbeitern des Back-Office bekannt sind und die Grundlage ihrer täglichen Entscheidungen darstellen. Abgeschlossene Finanztransaktionen müssen gegenüber dem Back-Office von den Kontrahenten grundsätzlich bestätigt werden, um Zahlvorgänge auszulösen. Eine weitere Verantwortlichkeit des Back-Office liegt in der Prüfung von Zahlwegen des Kontrahenten, die vertraglich vereinbart wurden. Alle im Handelssystem erfassten Kontrahenten müssen mit ihren Zahlweginformationen zuvor gepflegt und unter Berücksichtigung eines Mehraugen-Prinzips genehmigt werden. Darüber hinaus ist sicherzustellen, dass die eigenen Zahlwege den jeweiligen Partnern bekannt sind und etwaige Änderungen umgehend bekannt gemacht werden. Die laufende Kontrolle der Handelsgeschäfte liegt ebenso im Verantwortungsbereich des Back-Office. Hier muss sichergestellt werden, dass die Finanztransaktionen folgenden Anforderungen genügen: ¾

Vollständige Dokumentation (Geschäftsunterlagen)

¾

Festgesetzte Limite sind nach Art und Umfang eingehalten

¾

Marktgerechte Bedingungen bzw. Konditionen sind vereinbart (Marktgerechtigkeitsprüfung)

¾ Angaben der Händler sind vollständig, sachlich richtig und stimmen mit den Angaben des Handelssystems überein. Um Missbrauch zu verhindern, ist sicherzustellen, dass eingehende Handelsbestätigungen von den Handelspartnern direkt an das Back-Office gehen und in keinem Fall über das FrontOffice geleitet werden. Überschreitungen der Limit-Vorgaben oder Abweichungen bzw. Unstimmigkeiten zwischen den getätigten Geschäften und Gegenbestätigungen der Partner sind umgehend zu klären, zu dokumentieren und dem Risiko-Controlling zu melden. Die Verantwortung über die Dokumentation der Kontrollaufgaben und die Aufbewahrung der Ergebnisse liegt innerhalb des Back-Office, was u. a. voraussetzt, dass entsprechende Möglichkeiten der Datensicherung und Archivierung etabliert sind. Das Back-Office ist darüber hinaus für die Erstellung des Reportings zuständig sowie für die Überleitung in die Finanzbuchhaltung.

Corporate Governance im Konzern-Treasury

3.2.4

301

Der Prozess im Überblick

Unter Berücksichtigung der vorangegangenen Abschnitte lässt sich der beispielhafte Abwicklungsprozess eines getätigten Geschäftes im Konzern-Treasury wie folgt darstellen:

Front-Office

Handelsbeleg

Laufende Kontrolle der Handelsgeschäfte Unstimmigkeiten klären

Überwachung der Limitrichtlinien

Middle-Office

Geschäftsführung Bericht zu Risikolage

Zahlung nach Bestätigungseingang Back-Office

Buchung des Geschäftes

Abbildung 3:

Kontrahent Dokumentation

Bestätigung des Geschäfts

Exemplarischer Handlungsprozess

Sehr deutlich wird hier auch die aus dem Handelsprozess herausgelöste Stellung des MiddleOffice. Nur durch die Nähe zur Geschäftsführung kann es seiner Controlling-Aufgabe, ohne potenzielle Eingriffe oder Manipulationen durch die Fachabteilung, gerecht werden.

3.3

Aufgaben des Treasury

Neben der aufgabenseitigen Organisation der Abteilung finden die Regelungen der Corporate Governance auch in den einzelnen Funktionsbereichen – und besonders im institutionalisierten Risikomanagement – Anwendung. Auf Grund des operativen Geschäfts ergeben sich unterschiedliche Risiken für ein Unternehmen. Dies können vor allem Marktpreis-, Kredit- und Liquiditätsrisiken sein, welche im Finanzmanagement eines Unternehmens bewertet und gesteuert werden müssen. Generell ist dieser Aufgabenbereich des Treasury in einen wiederkehrenden Prozess eingebunden. Abbildung 4 zeigt, dass der idealtypisch mit der Identifikation des Risikos beginnende Prozess sein vorübergehendes Ende in der Erfolgsbewertung und dem Berichtswesen findet. Allerdings ist dies nur als ein vorübergehender Zwischenschritt zu verstehen. Mit dem Kreislauf des Risikomanagements wird sofort aufs Neue begonnen.

302

GILG

Quantifizierung

Analyse

Risiko

Strategie

Identifikation

Erfolgsbewertung und Berichtswesen

Abbildung 4:

Prozess des Risikomanagements

Ausgehend von der Risikoidentifikation werden die weiteren Prozessschritte im Folgenden näher erläutert: ¾

Risikoidentifikation: Die Risikoidentifikation stellt den Startpunkt des Prozesses dar. Sie dient der Klarstellung, welche für das Unternehmen relevanten finanziellen Risiken auf die unterschiedlichen Risikopositionen einwirken.

¾

Risikoanalyse: Die Risikoanalyse fasst einzelne Positionen, die durch einen Risikofaktor beeinflusst werden, zu einem Risiko-Exposure zusammen. Das Exposure beschreibt den Betrag, welcher durch die Änderung eines Risikofaktors beeinflusst wird. Man sollte ein Exposure generell vor und nach der Sicherung des zugrunde liegenden Geschäfts beurteilen. Dies ermöglicht die Bewertung der Wirkung des Sicherungsgeschäfts.

¾

Risikoquantifizierung: Die Risikoquantifizierung betrachtet die Risikofaktoren in ihrer Gesamtheit und im Einzelnen. Sie dient der Messung der Auswirkung, welche die Gesamtrisikoposition oder einzelne Teilportfolios auf die finanziellen Zielgrößen wie Cash-Flow, Ertrag und Eigenkapital haben. Hierzu können Sensitivitäts- bzw. Szenarioanalysen oder At-Risk-Berechnungen“ (Value at Risk)6 angestellt werden.

¾

Risikosteuerung: Nachdem die Risiken nun bekannt sind und ihre Höhe sowie auch Relevanz ermittelt wurden, sollte wenigstens jährlich eine angemessene Risikostrategie aufgestellt werden. Diese richtet sich nach der Risikotragfähigkeit des Unternehmens, also der Frage, wie hoch die Risiken sein dürfen, die das jeweilige Unternehmen eingehen kann. Auf dieser Basis wird für die einzelnen Risikoarten eine entsprechende Risikostrategie entwickelt und anschließend einem Risikogremium zum Beschluss vorgelegt. Dieses Gremium kann sich unterschiedlich zusammensetzten. Es muss allerdings sichergestellt sein, dass die darin Vertretenen einen klaren Bezug der Risikostrategie auf die Ge-

6

Vgl. SCHARPF/WEBER (2002), S. 295 f.

Corporate Governance im Konzern-Treasury

303

samtstrategie des Unternehmens, wie auch die Treasury-Strategie im Speziellen sicherstellen können. Wesentliche Bestandteile der Risikostrategie sind Limite, welche das siko entsprechend begrenzen sollen. Eine weitere Eingrenzung kann in der Wahl der Handelspartner sowie der zugelassenen Finanzgeschäfte bestehen. Darüber hinaus den gemäß der Risiko-Tragfähigkeit und der unternehmensindividuellen Risiko-Neigung (d. h. der Bereitschaft, in einem definierten Umfang unter Wirtschaftlichkeitsgeten und ggf. Wahrung der Marktchancen) die Sicherungsvorgaben und -quoten definiert. ¾ Risikoreporting: Im Zuge der Corporate Governance ist es erforderlich, dass die Einhaltung der erarbeiteten Risikostrategie fortlaufend überprüft und dokumentiert wird. Die Berichterstattung hierüber sollte in einem regelmäßigen Turnus, mindestens monatlich, geschehen. Ziel ist es, das Risikoexposure und das damit verbundene Risiko vollständig und transparent aufzuzeigen und der Geschäftsleitung, dem Leiter des Finanzbereichs und des Unternehmenscontrollings zugänglich zu machen. Dies ist die Kernaufgabe des Risikoreportings. Darüber hinaus werden der Erfolg der Risikostrategie und das Risiko selbst permanent analysiert und überwacht.

3.4

Überprüfung der Risikomethodik

Das Finanzmanagement eines Unternehmens ist für dessen Fortbestand einer der wichtigsten Prozesse. Aus diesem Grund ist es von enormer Bedeutung, diesen Prozess auf dem bestmöglichen Stand zu halten. Dies ist nur durch eine konsequente und andauernde Hinterfragung der etablierten Prozesse und deren Weiterentwicklung möglich. Besonderes Augenmerk verdient in diesem Zusammenhang das Unternehmensumfeld und nicht zuletzt die Rechtsprechung. Zur Überprüfung der Methodik sollte in regelmäßigen Abständen untersucht werden, ob: ¾

der Planungshorizont des Unternehmens noch richtig wiedergegeben ist,

¾

die Datengrundlage, auf deren Basis die Risikoanalyse stattfindet, aktuell und vollständig ist,

¾ veränderte Risiken beachtet werden müssen, wie sie aus einer Erweiterung der Geschäftstätigkeit, anderen Rahmenbedingungen oder den Aktivitäten auf neuen Märkten entstehen könnten. In den einzelnen fachlichen Bereichen des Treasury (Cash Management, Asset- & PortfolioManagement, Unternehmensfinanzierung, Banken- und Kapitalmarktpolitik) sind spezielle Ausprägungen der Corporate-Governance-Richtlinien nur in Varianten der bisher aufgeführten Ausprägungen zu definieren und umzusetzen. So muss in jedem dieser Bereiche eine strikte Trennung getreu dem folgenden Leitsatz praktiziert werden: ¾

wer handelt, zahlt nicht;

¾

wer zahlt, bucht nicht;

¾

wer bucht, handelt nicht;

¾ wer Systeme administriert oder Stammdaten pflegt, zahlt, bucht und handelt.

304

4

GILG

Fazit

Das Thema Corporate Governance ist sehr vielschichtig und hat aus unterschiedlichen Richtungen diverse Einflüsse auf das jeweilige Unternehmen. Interne Einflüsse spiegeln sich in den gewachsenen Ansprüchen an den organisatorischen Aufbau des Unternehmens wider. Die Aufbauorganisation wird durch strikte Aufgabentrennung filigraner. Ablauforganisatorisch werden die Prozesse auf unterschiedliche Abteilungen und Personengruppen aufgeteilt. Extern führt die Konformität mit den Anforderungen der Corporate Governance zu einer Steigerung des allgemeinen Ansehens sowie der Glaub- und Kreditwürdigkeit der Unternehmung. Dies beinhaltet nicht nur die positiven Auswirkungen auf die Berichterstattung in der Presse und den unkomplizierteren Umgang mit den informierten Stakeholdern, sondern umfasst auch – durch transparent und verständlich publizierte Kennzahlen und Unternehmensberichte – allgemein bessere Finanzierungsmöglichkeiten und Ratings. Dies alles zeigt, dass die Umsetzung der Anforderungen des Corporate Governance über den Finanzsektor hinaus nicht reiner Selbstzweck und ausschließlich eine Bürde ist. Konsequent beachtet, durchgeführt und vor allem genutzt, kann sie Wertbeiträge für ein Unternehmen erwirtschaften, indem Prozesse sicherer und übersichtlicher, Fehlerquoten geringer und die Kosten der Refinanzierung geringer werden. Es gibt für Unternehmen unterschiedlicher Größen in diesem Themengebiet somit noch ein beachtliches Potenzial, das wertschöpfend umgesetzt werden kann.

Quellenverzeichnis BERLIN CENTER OF CORPORATE GOVERNANCE (2006): Umsetzung der Empfehlungen und Anregungen des Corporate Governance Kodex, Berlin 2006 FLACH, J. (2007): Einflüsse des Aufsichtsrechts auf die Kreditsicherheit, in: ACHTELIK, O./ DREXLER, E./FLACH, J. (Hrsg.), Sicherheiten-Management nach neuer SolvV & MaRisk, Heidelberg 2007. GERUM, E. (2007): Das deutsche Corporate Governance-System, Stuttgart 2007. SCHARPF, P./WEBER, M. (2002): Risikomanagement im Treasury, in: ELLER, R./GRUBER, W./REIF, M. (Hrsg.), Risikomanagement und Risikocontrolling im modernen TreasuryManagement, Stuttgart 2002. VERBAND DEUTSCHER TREASURER E. V. (2007): Leitfaden Arbeitskreis Governance im IndustrieTreasury.

Elektronisch gestützter Handel im Treasury im Hinblick auf dessen interne und externe Abhängigkeiten ALEXANDER TIMM ERBACH BearingPoint – Management & Technology Consultants 1 2

Einleitung....................................................................................................................... 307 Entwicklung ................................................................................................................... 307 2.1 IT im Treasury Umfeld ........................................................................................ 307 2.2 Vergleich der Entwicklung der IT in Banken und Unternehmen ......................... 308 3 Märkte und Produkte ..................................................................................................... 309 3.1 Märkte .................................................................................................................. 309 3.1.1 Telefonhandel und elektronischer Handel ............................................... 310 3.2 Vielfalt der Produkte ............................................................................................ 311 4 Technische Sicht des Corporate Treasury Management ................................................ 312 4.1 Transaction Management ..................................................................................... 313 4.2 Cash Management ................................................................................................ 313 4.3 In-House-Bank ..................................................................................................... 314 4.4 Risk Management ................................................................................................ 315 4.4.1 Kreditrisiko .............................................................................................. 315 4.4.2 Marktrisiko .............................................................................................. 315 4.4.3 Portfolio-Analyse..................................................................................... 316 5 Handel............................................................................................................................ 316 5.1 Bedarfsfeststellung der Liquidität ........................................................................ 317 5.2 Informationsbeschaffung ..................................................................................... 318 5.3 Geschäftsabschluss (Handelssysteme) ................................................................. 318 5.3.1 Beispiel  Fixed Income Markt ............................................................... 319 5.3.2 Zentraler Geschäftspartner....................................................................... 319 5.4 Kontrolle .............................................................................................................. 320 6 Schnittstellen im Treasury ............................................................................................. 321 6.1 Schnittstellen am Beispiel Bankanbindung .......................................................... 321 6.2 Schnittstellen innerhalb eines integrierten Treasury-Systems .............................. 323 7 Fazit ............................................................................................................................... 324 7.1 Externe Abhängigkeiten ....................................................................................... 324 7.2 Interne Abhängigkeiten ........................................................................................ 324 Quellenverzeichnis................................................................................................................ 325

Elektronisch gestützter Handel im Treasury

1

307

Einleitung

Die folgenden Kapitel beleuchten den elektronisch gestützten Handel und die Betrachtung unterschiedlicher Werkzeuge der Informationstechnologie (IT), mit deren Hilfe eine TreasuryAbteilung einer Unternehmung Finanztransaktionen mit Handelspartnern abschließen und durchführen. Schwerpunkte sind die Funktionsweise des Finanzmarkts und einer „KonzernHandelsabteilung“ in Bezug auf den Einfluss von IT-Mitteln. Dieses Thema lässt sich somit in einen externen und einen internen Bereich einteilen. Der externe Bereich beschreibt das Gebiet außerhalb der Corporate Treasury-Abteilung. Hier werden zunächst die Grundlagen von Märkten, Produkten und Handelssystemen untersucht. In den Abschnitten des internen Bereichs, der Corporate Treasury-Abteilung werden zunächst die Teilbereiche des Transaction Management, Cash Management, Risikomanagement und In-House Banking am Beispiel einer Treasury Plattform1 vorgestellt. Im Anschluss daran wird der Handelsprozess des Corporate Treasury im Hinblick auf die elektronische Unterstützung in einem Vier-PhasenModell erörtert und die Trennung nach externen und internen Bereichen zugunsten einer integrierten Betrachtungsweise verlassen. Von den vier Phasen des Handelsprozesses Bedarfsfeststellung, Informationsbeschaffung, Geschäftsabschluss und Kontrolle werden jeweils die Bedarfsfeststellung und die Kontrolle eindeutig dem internen Bereich zugeordnet, während die Informationsbeschaffung und der Geschäftsabschluss mit dem externen Umfeld stark verwoben sind. Die Phase des Geschäftsabschlusses wird im Folgenden detaillierter betrachtet. So werden die Handelssysteme erläutert und am Beispiel des Fixed-Income-Marktes die technische Entwicklung beschrieben werden. Als Vertiefung wird eine der wichtigsten technischen Entwicklungen der Markttechnik der letzten Jahre, der zentrale Geschäftspartner, eingehend erläutert. Am Ende des Kapitels soll exemplarisch am elektronischen Zahlungsverkehr mit seiner Vielzahl an Formaten und Übermittlungswegen die elektronische Unterstützung im Bereich des Datenaustauschs zwischen Treasury Plattform und Geschäftspartnern mit seiner hohen Komplexität aufgezeigt werden. Abschließend werden ein Fazit zu den internen und externen Abhängigkeiten und ein Ausblick gegeben.

2

Entwicklung

2.1

IT im Treasury Umfeld

In den letzten Jahren ging die Entwicklungen in allen Bereichen des Konzern-Treasury wie auch in Märkten und Produkten (Finanzmarktinnovation) mit hoher Geschwindigkeit voran. Auf der Marktseite wurden die Produkte immer differenzierter, die die Bedürfnisse der Marktteilnehmer im Fokus haben. Ebenso nahm die Automatisierung von Prozessen auf Seiten der Treasury-Abteilungen immer stärker zu. So besteht ein erheblicher Nutzen IT-gestützter Treasury Systeme darin, Zeit und manuellen Aufwand in einem signifikanten Maße 1

Der Begriff der Treasury Plattform ist nach dem hier zugrunde liegenden Verständnis deutlich weiter gefasst als der einer Trading Plattform (Handelsplattform), da auf einer Treasury Plattform auch die Back-Office Funktionen sowie die Bewertung, Kontierung und Überleitung der Geschäfte in die Finanzbuchhaltung ausgeführt werden, was für Handelsplattformen nicht üblich ist. Dieser Begriff impliziert einen zentralen Charakter und schließt idealer Weise auch die Cash Disposition und die Abwicklung des Zahlungsverkehrs ein.

308

ERBACH

einzusparen, Risikoanalysen schneller zu erstellen und flexibler auf Marktveränderungen reagieren zu können und somit Preisvorteile zu nutzen. Ein weiterer Faktor ist ein immer sensitiveres und komplexeres Risikomanagement, das strukturierte Anlagen und Strategien zur Risikoabsicherung ermöglicht, aber auch die Nutzung eventueller Chancen erleichtert. Die elektronische Unterstützung im Konzern-Treasury leistet hierbei einen wichtigen Beitrag. In erster Linie wirkt sich das in einer rapiden Erhöhung der Möglichkeiten und Funktionalitäten der IT-gestützten Treasury Systeme aus. Analog hierzu findet eine steigende Spezialisierung der Mitarbeiter statt, sowohl derer, die solche Systeme implementieren, als auch der Endanwender, die die Systeme tagtäglich nutzen.

2.2

Vergleich der Entwicklung der IT in Banken und Unternehmen

Während Bankinstitute und Wertpapierhandelshäuser die Mehrzahl Ihrer Handelsprozesse in den vergangenen 10 Jahren weitgehend automatisiert haben, besitzen Unternehmen in diesem Bereich teils erhebliches Nachholpotenzial. Herrschte in den 90er Jahren eher die Fragestellung vor, ab welcher Unternehmensgröße sich ein „IT-gestütztes Treasury“ lohne, steht heute nur die Frage nach dem am besten geeigneten System im Vordergrund. Hierzu ist eine differenzierte Analyse im Hinblick auf Geschäftsvolumina, die Art der zu tätigenden Geschäfte, den gewünschten Leistungsumfang, die Prozessgestaltung in den Bereichen Front-, Middleund Back-Office, Finanzbuchhaltung und Risikomanagement sowie Schnittstellen zu anderen Abteilungen und Bankinstituten erforderlich. Auf Grundlage dieser Analyse wird entschieden, welche Prozesse automatisiert werden sollten und welche Software-Lösung optimal geeignet ist. Grundsätzlich können bereits bei oberflächlicher Betrachtung der Systemunterstützung große Unterschiede zwischen Banken und Unternehmen festgestellt werden. Während Banken naturgemäß Handel und Abwicklung einen hohen Stellenwert einräumen, werden bei großen Industrieunternehmen die Investitionskosten für ein integriertes und automatisiertes Treasury häufig nur im Zusammenhang mit einer systematischen Prozessintegration und Einbettung der Gesamtlösung in die unternehmerische System- und Prozesslandschaft genehmigt. Das Augenmerk liegt hierbei auf der Betrachtung gesamter Wertschöpfungsketten und folglich auf der Realisierung so genannter End-to-End Solutions. Dem stehen nicht selten persönliche Widerstände bei Mitarbeitern entgegen, wenn es darum geht, den eigenen Aufgabenbereich, z. B. den Telefonhandel, gegen transparente IT-gestützte Lösung einzutauschen. Dieses Verhalten ist aus der singulären Perspektive eines Mitarbeiters und dem intuitiven Schutz des eigenen Arbeitsplatzes nachvollziehbar, wenn auch aus Konzern- und gesamtwirtschaftlicher Sicht schädlich. Je nach Automatisierungsgrad sinkt zwar der Bedarf an Mitarbeitern, gleichzeitig steigen jedoch die Anforderungen bezüglich Qualifikation und Prozessverständnis.

Elektronisch gestützter Handel im Treasury

3

Märkte und Produkte

3.1

Märkte

309

Der Handel mit Finanzmarktprodukten gliedert sich in die so genannten Over-The-Counter(OTC-)Märkte und in den regulierten, börslich organisierten Handel von Finanzmarktprodukten. Der OTC Handel wiederum besteht Großteils aus dem Telefonhandel, wird aber zunehmend durch elektronische Handelspattformen organisiert. Die regulierten Börsenplätze, die im Gegensatz zu den außerbörslichen OTC Handel viel stärker reguliert sind, dominieren noch heute die eigenkapitalbasierten Finanzanlagen, sind jedoch nur bei einigen Derivaten führend, wenngleich die bewegten Volumina von einigen Futures sehr hoch sind (Beispiel: S&P Future). Allgemein wird angenommen, dass die Zukunft des so genannten Direct OTC2 in den strukturierten Produkten liegen wird,3 da hier ein hoher manueller Aufwand und ein geringer Standardisierungsgrad vorliegen. Im Vergleich dazu liegt bei den automatisierten Handelskanälen, wozu auch die elektronischen Handelsplattformen gehören, ein hoher Standardisierungs- und Automatisierungsgrad vor. Nach dieser grundlegenden Einteilung wird im Folgenden mehr auf die markttechnische Betrachtungsweise eingegangen. Grundsätzlich lässt sich zwischen dem Market-Maker-Prinzip und dem Quote Request System unterscheiden. Beim Erstgenannten konkurrieren mehrere Market Maker um die engsten Spreads zwischen dem jeweiligen Geld- (Bid) und Briefkurs (Ask); beim Quote Request System wird ein Kurs oder ein Preis angefragt und für einen kurzen Zeitraum verbindlich gestellt.4 In beiden Fällen sollten Geld- und Briefkurse so gestellt werden, dass sie für den Händler5 eine Marge ergeben. Ausgeführt werden beim Market-Maker-System automatisch die höchste Geld und die niedrigste Brief Order, sofern in einem Wertpapier im Idealfall viele Market Maker An- und Verkaufskurse stellen. Je nach Überoder Unterdeckung einer Position sollten die Kurse zeitnah angeglichen werden, wenngleich Markterwartungen auch eine Rolle spielen können. Nach der Bond Market Association hat es im Jahr 1997 lediglich 11 elektronische Handelsysteme gegeben, während in 2002 diese Zahl auf 81 weltweit angewachsen ist, um sich seitdem wieder zu konsolidieren.6 Sie werden klassifiziert nach Auktion, Cross-matching, MultiDealer und Inter-Dealer. Das Inter-Dealer System, (ein Business-to-Business-Markt) erlaubt den Händlern Transaktionen mit anderen Händlern mittels eines voll anonymen Services von Brokern. Im Gegensatz dazu erlaubt das Multi-Dealer System (B2C) konsolidierte Order mit zwei oder mehr Händlern mit der Möglichkeit, unterschiedliche Kurse zu handeln. Während das Inter-Dealer Segment das bevorzugte Handelsystem für große Marktteilnehmer (B2B) ist, ist das Multi-Dealer Segment ein auf „kleine“ Marktteilnehmer spezialisiertes Handelsystem. In späteren Kapiteln wird dieses Thema noch genauer untersucht werden; die folgende Darstellung stellt eine idealtypische Form der Marktsegmente und der Struktur dar.7 2 3 4 5

6 7

Außerbörslicher Telefonhandel. Vgl. BEARINGPOINT (2005), S. 31. Vgl. BOERSE STUTTGART (2007), S. 1. Der Händler wird auf der deutschen Parkettbörse als Skontroführer bezeichnet (Auktionsbörsenprinzip). Für andere Börsenhandelssysteme und/oder Länder können Händler Vertreter von Banken bzw. Wertpapierhandelshäusern oder auch sog Spezialisten sein. Vgl. BOND MARKET ASSOCIATION (2003), S. 1 ff. Vgl. BEARINGPOINT (2005), S. 6.

310

ERBACH

Market Making & Open Market Anfrage Quote Model

Abbildung 1:

Marktsegmente und Struktur Inter-Dealer Platforms Elektronischer Handelsfluss

Inter-Dealer Segment (B2B)

Securities

Dealer Bank A

Cash

Dealer Bank B Cash

Multi-Dealer Segment (B2C)

Multi-Dealer Platforms Elektronischer Handelsfluss

Securities

Customer Pool

Marktsegmente und Struktur

Von der Bedeutung abnehmend ist der Telefonhandel. Sei es, dass die so genannten Voice Broker auch in den elektronischen Inter-Dealer Markt eintreten, sei es dass der traditionelle Telefonhandel im Bankenbereich weniger forciert wird. Grundsätzlich lässt sich über den Handel von Finanzmarktprodukten sagen, dass Margen wie Brokerage-Gebühren seit Jahren unter Druck stehen und abnehmen. Das treibt die elektronischen Entwicklungen weiter stark voran. 3.1.1

Telefonhandel und elektronischer Handel

Grundsätzlich ist der elektronische Handel dem Telefonhandel durch erhöhte Transparenz sowie häufig niedrigere Transaktionsstückkosten vorzuziehen. Allerdings ergibt sich hierbei die Herausforderung, dass es sich nicht um einen „Marktplatz“, sondern um eine ganze Reihe unterschiedlichster Handelsräume und Plattformen handelt, die größtenteils unterschiedliche Anforderungen an Schnittstellen stellen, was wiederum zu höheren Implementierungskosten führen kann. Beispiele für Geld- und Devisenhandel sind 360T oder FXAll; aber auch Reuters bietet hier Handelsplätze an. Hat sich die Anzahl elektronischer Handelsplattformen in den letzten Jahren durch Aufkäufe und Fusionen erheblich verringert, so gibt es dennoch eine größere Anzahl von außerbörslichen elektronischen Marktplätzen, die entweder mit konkurrierenden Betreuern nach dem Market-Maker-Prinzip aufgebaut sind (Archipelago, INSTINET, Bloomberg, Reuters) oder kleinere eher national orientierte Systeme, die von einzelnen Banken (Citibank) für eigene Produkte oder Wertpapierhandelshäuser (Tradegate, Lang & Schwarz) auch kostenlos bereit gestellt werden.

Elektronisch gestützter Handel im Treasury

3.2

311

Vielfalt der Produkte

Der Devisenmarkt (Foreign Exchange) ist nach täglichem Handelsvolumen gemessen der bedeutendste Finanzmarkt und spielt sich vornehmlich im Interbankenhandel ab. Dieses Netzwerk von internationalen Banken ist vollkommen unreguliert, einige Teilnehmer befinden sich in Offshore-Standorten und überzeugen weniger durch Rechtssicherheit, denn durch langjährige Reputation. Seit Jahren wächst dieser Markt rasant. Von Zeit zu Zeit gibt es Bemühungen, Umsätze auf regulierte Finanzplätze abzuziehen wie jüngst das Joint Venture Reuters Trading for Foreign Exchange (RTFX) zwischen einer namhaften Börse in Zusammenarbeit mit Reuters.8 Wie dieser Versuch auch immer ausgehen mag, es zeigt sich bei den meisten Beispielen, dass regulierte Märkte kaum über die Flexibilität und Schnelligkeit verfügen, um einem schnell wachsenden Finanzmarkt auch nur annähernd zu folgen. So wurde vor einiger Zeit der Handel eines standardisierten Credit Default Swaps (CDS)9 gestartet. Die Umsatzentwicklung zeigt jedoch, dass diese standardisierte und damit börsennotierte Variante eines CDS bislang kaum angenommen wird.10 Dabei bietet der Börsenhandel erhebliche Vorteile. Wichtigstes Argument dürfte – wie in Abschnitt 5.3.2 gezeigt wird – ein zentraler Kontrahent sein. Grundsätzlich lässt sich das Bandbreite der Finanzinstrumente in einem Diagramm schematisch darstellen. So lässt sich die Anlageklasse (Asset Class) nach eigen- oder fremdkapitalbasierten Instrumenten sowie nach Devisen unterscheiden. Da die fremdkapitalbasierten Instrumente grundsätzlich über befristete zeitliche Horizonte11 verfügen, lassen sich hier abermals Unterscheidungen treffen. Auch nach der Art eines Instruments (Instrument Type) lassen sich Wertpapiere (Securities), geldmarktnahe Instrumente (Other Cash), börsliche (Exchange Traded Derivatives) und außerbörsliche Derivate (OTC Derivatives) unterscheiden. Abbildung 2 gibt ein grobes Bild der unterschiedlichen Arten von Wertpapieren. Viele Finanzprodukte lassen sich in weitere Kategorien untergliedern. Zum Beispiel lassen sich Fixed Income Papiere im Bereich der fremdkapitalfinanzierten Securities der Kategorie der emittierten Anleihen (Bonds) aufteilen nach Corporates, Covered Bonds/Pfandbriefe, Financials, Asset Backed Securities, Supernationals, local and central government sowie nach Agencies. Die Vielfalt und Komplexität an Finanzinstrumenten ist hoch und dementsprechend wird die Wahl des „richtigen“ Instrumentes von zahlreichen Determinanten und Markterwartungen geprägt. Vor diesem Hintergrund zeigt sich, wie wichtig es ist, zeitnah auf Veränderungen reagieren zu können.

8 9 10 11

Vgl. REUTERS (2007), S. 1. CDS sind nach Umsatz der Marktführer unter den exponentiell wachsenden Kreditderivaten. Ein weiterer Faktor, der jedoch in seiner Bedeutung schwierig einzuschätzen sein dürfte, wäre sicherlich auch, dass die standardisierte Variante eines CDS keine maßgeschneiderte Lösung mehr darstellt. Es sind auch Anleihen ohne befristete Laufzeit im Umlauf.

312

ERBACH

Überblick Finanzmarktinnovationen Instrument Type

Securities

Other Cash

Debt>1Y

Bonds

Loans

Debt<1Y

Bills, CP

Asset Class

OTC Derivatives

Bond futures, Options on Bond Futures

IRS, IRC, IRF, IRoptions, exotic instruments

Deposits, Cert. Short term interest of Deposit rate futures

Forward Rate Agreement

Equity

Stock

N/A

Stock options

Stock options, exotic instruments

FX

N/A

Spot FX

Currency futures

FX options, outright forwards, currency swaps

Abbildung 2:

4

Exchange Traded Derivatives

Finanzmarktinnovationen im Überblick12

Technische Sicht des Corporate Treasury Management

Eine idealtypische Treasury-Plattform unterteilt sich in unterschiedliche Funktionsgebiete, die über Schnittstellen interagieren und sich auf unterschiedliche Weise beeinflussen. Die Prozessketten sind teilweise unübersichtlich lang und können darüber hinaus sehr komplex sein. Aus diesem Grund soll Abbildung 3 die Funktionen und Zusammenhänge schematisch erklären. Wichtige Verbindungen rund um die Treasury-Abteilung sind die eigenen Unternehmensteile – wie z. B. Teilkonzerne, lokale Gesellschaften, das Rechnungswesen – sowie externe Bereiche – wie z. B. Banken und finanzmarktnahe Institute – aber auch andere Geschäftspartner der Finanz- und Kapitalmarkt und deren Informationssysteme. Im Corporate Treasury lassen sich grob fünf Funktionsbereiche subsumieren, die sich weiter untergliedern. Namentlich sind dies Transaction Management, Risk Management, Cash Management mit angrenzendem Liquidity Planning und In-House Banking/Payment Factory.

12

WIKIPEDIA (2007a), S. 1.

Elektronisch gestützter Handel im Treasury

313

GLOBAL TREASURY PLATFORM Market Risks

Credit Risks

Portfolio Analyzing

Risk Management

FINANCIAL MARKETS

MM

FX

SEC

INFORMATION SYSTEMS

DER

Transaction Management

BANKS

In-House Bank/ Payment Factory

Liquidity Planning

ACCOUNTING

Cash Management

ENTITY X

Abbildung 3:

4.1

Global Treasury-Plattform13

Transaction Management

Im Bereich des Transaction Management werden die abgeschlossenen Geschäfte erfasst, die Bestände geführt und sämtliche Rechte wie beispielsweise Zinscoupons bei fremdkapitalbasierten Finanzmarktinstrumenten berechnet, um in den Analyzer Tools des Risk Management für Marktrisiken und Portfolio-Struktur Auswertungen zur Verfügung zu stehen. Auch werden die errechneten Cash-Flows an die Finanzbuchhaltung und das Controlling weitergeleitet und dort automatisch verarbeitet, nachdem die Geschäfte geprüft und freigegeben wurden.

4.2

Cash Management

Mit Hilfe des Cash Management wird die Liquidität des Unternehmens gesteuert. Man unterscheidet hier zwischen der kurzfristigen Sicht des Tagesfinanzstatus (Cash Position) und der Liquiditätsvorschau (Liquidity Forecast) mit einem mittelfristigen Zeithorizont. Der Tagesfinanzstatus verfügt über die höchste Zuverlässigkeit, da sich diese Sicht aus den gewonnenen, valutagerechten Daten der elektronischen Bankkontoauszüge, ergänzt um Informationen über die aktuellen ein- und ausgehenden Zahlungen sowie Zahlungsavisen der Kunden bzw. der Bank, ergibt. Die Liquiditätsvorschau stellt eine erweiterte Sicht dar, basierend auf einer automatischen, fälligkeits- und währungsgerechten Projektion der Forderungen und Verbindlichkeiten aus den Nebenbüchern, ergänzt um weitere Plandaten (Vormerkposten), um die in der Zukunft liegenden Cash-Flows zu prognostizieren und somit eine mittelfristige Planung und Steuerung der Liquidität zu ermöglichen. In diesen Bereich kann auch die mittelfristige 13

Abbildung 3 referenziert an die integrierte Treasury-Lösung von SAP ERP Treasury.

314

ERBACH

Liquiditätsanalyse eingeordnet werden. Hier können primär die Liquiditätsgrade ermittelt aber auch detaillierte Finanzstromgruppen identifiziert werden. Die dritte Komponente eines etwas weiter gefassten Cash-Management-Begriffs stellt die Liquiditätsplanung selbst dar (Liquidity Planning), deren Hauptaufgabe in der betrags- und periodengerechten, weitestgehend automatisierten Ermittlung der Ist-Cash-Flows und deren Zuordnung zu den Liquiditätspositionen eines Finanzplans (Ist-Daten Analyse) sowie in der Integration des Finanzplanungsprozesses in die übrige Unternehmensplanung (ausgehend von einer Gewinn- und Verlust- sowie Bilanzplanung über verschiedene unternehmerische Teilpläne) liegt. Die Liquiditätsplanung wird in der Regel auf Jahresbasis durchgeführt, kann aber mit entsprechenden technischen Mitteln auf kleinere Zeiteinheiten herunter gebrochen und rollierend aktualisiert werden. Der Planungsprozess läuft iterativ ab, indem die Informationen aus der Ist-Daten Analyse im Rahmen der Plan-Ist Vergleiche Aufschluss über aktuelle oder sich abzeichnende Veränderungen ermöglichen und ergänzt um andere Erkenntnisse und Vorgaben unternehmensinterner oder -externer Art zu einer Anpassung der Planungsansätze führen. Der Liquiditätsplanung liegt im Gegensatz zur kurzfristigen Disposition, in der die Frage nach dem valutarischen Stand der liquiden Mittel zu einem bestimmten Zeitpunkt auf einem bestimmten Bankkonto in einer bestimmten Währung im Vordergrund steht, der Wunsch des Nachweises der Finanzmittelherkunft und -verwendung zu Grunde. Hierbei sind die Grundsätze der Vollständigkeit, Zeitpunktgenauigkeit und Betragsgenauigkeit der Planungsansätze, aber auch die Sicherstellung einer einheitlichen Vorgehensweise in der Planung zu beachten.

4.3

In-House-Bank

Die In-House-Bank stellt eine meist virtuelle Bank dar, die sich vornehmlich um die unternehmensinterne Abwicklung und Regulierung der bis dato überwiegend extern und häufig auch dezentral durchgeführten Zahlungen kümmert und so die externen Finanzströme und Transaktionskosten erheblich reduziert und den Gesamtkonzernzahlungsprozess optimiert. Die erste wesentliche Aufgabe besteht in der Abwicklung der konzerninternen Zahlungen, womit der Liquiditätsbedarf aufgrund von internen Verrechnungen erheblich verringert und die Wertstellungsverluste und Bankgebühren eliminiert werden können. Die zweite Aufgabe besteht in der Zentralisierung und Optimierung des externen Zahlungsverkehrs, bei dem sich die In-House Bank im Verhältnis zu allen teilnehmenden Konzerngesellschaften wie eine echte Hausbank verhält, Zahlungsaufträge in elektronischer Form entgegen nimmt, diese nach verschiedenen Kriterien, z. B. Giro-/Bankenkreisen optimiert und zentral ausführt. Hierbei können aufgrund größerer Volumina günstigere Konditionen mit den Geschäftsbanken ausgehandelt, die Aufgaben der Bankenpflege und -verhandlungen den lokalen Gesellschaften und/oder Teilkonzernen abgenommen und durch die oben genannten Optimierungsmaßnahmen wertvolle Zins- und Wertstellungsvorteile realisiert werden. Die aus den konzerninternen und -externen Zahlungen resultierenden Verbindlichkeiten oder Forderungen der teilnehmenden Konzerneinheiten werden in der In-House Bank auf Konzernverrechnungskonten geführt und durch einen eigenen, elektronischen Kontoauszug den Gesellschaften zur Verfügung gestellt, so dass multilaterale aufwändige Saldenabstimmungen im Rahmen der Schuldenkonsolidierung entfallen können und eine transparente Übersicht über die konzerninternen Forderungen und Verbindlichkeiten zu jedem Zeitpunkt vorliegt.14 14

Vgl. TREASURY MANAGEMENT INTERNATIONAL (2002), S. 34 ff.

Elektronisch gestützter Handel im Treasury

4.4

315

Risk Management

Im Folgenden werden die Analysetools kurz definiert und deren Bedeutung zur Feststellung von Kredit-, Marktrisiken sowie Portfolio dargestellt. Ein effizientes, systemseitig unterstütztes Reporting mit dezidierten Corporate Reporting Tools soll an dieser Stelle vorausgesetzt werden und wird in diesem Beitrag nicht näher behandelt. 4.4.1

Kreditrisiko

Bei der Überwachung der Kreditrisiken werden verschiedene Kriterien wie z. B. Ratings oder Sicherungsgrade zugrundegelegt. Diese finden dann in einem Limit Management Anwendung, das dafür sorgt, dass die Kreditausfallrisiken bei Geschäftspartnern begrenzt werden. Heutige Ansätze im Bereich des Kreditrisikos gehen so weit, dass nicht nur pro Unternehmen, sondern vielmehr konzernweit und nicht isoliert aus Finanzgeschäften allein, sondern unter zusätzlicher Einbeziehung der Exposure aus dem operativen Geschäft Risiken ermittelt und anhand von internen und externen Faktoren bewertet werden. In diesem Zusammenhang wird oft auch von Credit Risk Management gesprochen.

Klassifikation von Ausfallrisiken

Adressrisiko

Settlementrisiko

Ausfallrisiko Kreditrisiko

Länderrisiko

Abbildung 4: 4.4.2

EmittentenRisiko

WiederEindeckungsrisiko

KontrahentenRisiko Klassisches Kreditrisiko

Klassifikation von Ausfallrisiken15 Marktrisiko

Bei der Überwachung der Marktrisiken werden Kennziffern wie Value at Risk (VaR) oder Net Present Value (NPV) ermittelt, das Exposure und die Duration berechnet und die Liquidität des Marktes analysiert. VaR errechnet das Risikomaß, welches angibt, mit welcher Wahrscheinlichkeit eine Verlusthöhe in einem bestimmten Zeitraum nicht überschritten wird. NPV macht Zahlungen durch deren Abzinsung auf den Zeitpunkt des Beginns einer Investition zu beliebigen Zeitpunkten vergleichbar. Auf Grundlage der NPV Daten, lassen sich Szenarien in Crash- und Stress-Tests simulieren oder Sensitivitätsanalysen berechnen, wie z. B. die Macauley Duration, Konvexität, Option Greeks, oder individuelle regelbasierte Szenarien erstel15

Vgl. SAP AG (2007), S. 26

316

ERBACH

len.16 Die Duration stellt jenen Zeitpunkt dar, bei dem eine völlige Immunisierung gegenüber dem Zinsänderungsrisiko im Sinne von Endwertschwankungen eintritt.

Finanz- Produkte Bilanz ¾ Debts ¾ Assets ¾ Non-Bal. Sheet ¾ Options ¾ Futures ¾…

Kalkulationen

Evaluationen

Risk Management

¾ Mark-to-Market

¾ Firmen

¾ Sensitivities

¾ Portfolio

¾ NPV ¾ Risk

¾ ¾ ¾ ¾

Duration Convexity Exposure Crash / Stress testing

¾ Profit center ¾ Product

Market Scenarios

Abbildung 5: 4.4.3

Net-Present-Value-Konzept17 Portfolio-Analyse

Schließlich kann im Portfolio Management die Performance eines Portfolios ermittelt und mit Benchmarks verglichen werden. Bei Bedarf können zusätzlich so genannte MARKOWITZsche Korrelationsberechnungen durchgeführt werden. Grundsätzlich kann mit allen Risikofaktoren (Zinsen, Währungen, Volatilität, Wertpapier-/Indexrisiken) sowie benutzerdefinierten Risikofaktoren gerechnet werden.

5

Handel

Der Handel mit Finanzmarktinstrumenten gliedert sich in die vier unterschiedlichen Phasen Bedarfsfeststellung, Informationsbeschaffung, Geschäftsabschluss sowie Überprüfung; die Überprüfung läuft jedoch vom Handel organisatorisch getrennt ab. Die elektronische Unterstützung dieser Phasen wird in Abbildung 6 praxisorientiert dargestellt.

16 17

Vgl. WIKIPEDIA (2007b), S. 1. Vgl. SAP AG (2002), S. 8.

Elektronisch gestützter Handel im Treasury

317

Phasen des Handels Bedarfsfeststellung

Informationsbeschaffung

Geschäftsabschluss

Kontrolle

Front Office Middle Office Back Office

Schnittstellen

Tagesfinanzstatus Liquiditätsvorschau

Abbildung 6:

KursInformationsSysteme

Handelssysteme

Deal Release Workflow

IT Unterstützung

Phasen des Handels und deren elektronische Unterstützung

In Abbildung 6 sind den Phasen die IT-Systeme hinzugefügt, mit Hilfe derer Entscheidungen unterstützt werden. Während die Bedarfsfeststellung idealtypischer Weise nach Vorgaben aus der Disposition oder aus dem Middle-Office/Treasury Controlling erfolgt, finden die Phasen der Informationsbeschaffung und des Geschäftsabschlusses im Front-Office statt. Die Kontrolle und Freigabe erfolgt im Back-Office.

5.1

Bedarfsfeststellung der Liquidität

Der Tagesfinanzstatus wird in Deutschland typischerweise mit Hilfe der durch Banken bereitgestellten Electronic Banking Systeme (EBS) ermittelt, indem die elektronischen Kontoauszüge von den Banken abgerufen werden und valutarische Salden auf Basis der mitgelieferten Wertstellung automatisch kalkuliert werden. Der entscheidende Vorteil liegt in der Schnelligkeit, Zuverlässigkeit und Aktualität der Daten bei vergleichsweise geringen Lizenz-, und Wartungskosten. Bei der Liquiditätsplanung und -steuerung im mittel- und langfristigen Bereich kommen hingegen noch Spreadsheet-Tabellen in der betrieblichen Praxis zum Einsatz, da hier die Daten von gröberer Granularität und die Datenquellen breit gestreut sind. Die Ergebnisse werden oft lediglich auf Wochen- oder Monatsbasis berechnet. Letztendlich handelt es sich aber bei beiden Varianten im Gegensatz zu einer integrierten Lösung, um Notbehelfe: Während die aus einem EBS-System gewonnenen Daten digital vorliegen und als Datei in das Rechnungswesen gelangen, werden sie dort – in Abhängigkeit von der Ausprägung des Finanzbuchhaltungssystems – häufig manuell den einzelnen offenen Posten zugeordnet. Auch die Rückkopplung wichtiger Daten aus der Finanzbuchhaltung, die für die tägliche Finanzdisposition benötigt werden, z. B. regulierte Zahlungen und sonstige relevante Buchungen, findet in der Praxis oft nur manuell Eingang in das Finanzdispositionssystem. Bei der Liquiditätsvorschau in Form einer Spreadsheet-Lösung gibt es erwartungsgemäß keine Anbindung der Datenquellen.

318

5.2

ERBACH

Informationsbeschaffung

Wie in Kapitel 2 beschrieben, gibt es eine Reihe von kommerziellen Informationssystemen, die eine gewisse Bandbreite an Finanzinstrumenten abdecken und eine nahezu vollständige Übersicht an Preisen und Kursen darzustellen versuchen. Aus Sicht der elektronischen Unterstützung ist hierbei wichtig zu untersuchen, ob und ggf. auf welche Art und Weise diese Informationssysteme integriert werden können, d. h. eine Schnittstelle zur Corporate-TreasuryLösung aufweisen oder nicht. Eine Reihe von Unternehmen verwenden für die Informationsbeschaffung und für den Handel für mehrere Finanzmarktinstrumente die gleiche Lösung, sei es webbasiert oder ein Plug-In, das bei erfolgtem Geschäftsabschluss eine elektronische Datei an die Treasury-Plattform sendet. Neben vielfältigen Mischformen zwischen manuellen und integrierten Lösungen bestehen aber auch vollständig isolierte Insellösungen. So ist als Mittel der Informationsbeschaffung beispielsweise ein Terminal von Reuters oder Bloomberg vorhanden; aber auch Banken und andere Institute bieten mittlerweile zahlreiche Kursversorgungsinstrumente an. Die Marktdaten werden dennoch, insbesondere bei kleineren und mittleren Unternehmen, manuell in ein Treasury-System eingegeben.

5.3

Geschäftsabschluss (Handelssysteme)

Oft gibt es keine elektronische Anbindung der externen Handelssysteme an die interne Geschäftserfassung in einem Front End Systems, sei es durch den SAP Transaction Manager des Unternehmens SAP AG, verschiedene Treasury-Lösungen von Wallstreet Systems Delaware, Inc. oder andere Treasury Management Systeme. Bei der manuellen Geschäftseingabe wird hierbei oft argumentiert, dass die Anzahl der getätigten Geschäftsabschlüsse eine kritische Menge nicht erreicht und eine Schnittstelle daher nicht wirtschaftlich sinnvoll erscheint. Dies mag daran liegen, dass die Anforderungen sehr unterschiedlich sind und durch veränderte Marktkonstellationen oder veränderte Situation der Liquidität und des Bedarfs Schwankungen ausgesetzt sind (siehe hierzu Kapitel 3. Märkte und Produkte). Handelt das Unternehmen regelmäßig mit Money Market Produkten, Devisen, Devisenderivaten, Interest Swaps, einer Reihe von sehr unterschiedlichen Fixed Income Produkten bei verschiedenen Banken im außerbörslichen Bereich sowie maßgeschneiderte Produkte (Beispielsweise Asset Backed Securities), ist bereits eine große Anzahl von unterschiedlichen Schnittstellen notwendig, deren Entwicklungs- und Implementierungsaufwand möglicherweise nicht mehr im Verhältnis zum Nutzen steht. Eingangs wurde bereits ein grober Überblick über die Vielzahl der Märkte gegeben. Im Folgenden wird exemplarisch ein Markt – der Fixed Income Markt - herausgegriffen und näher erläutert werden. Da die Betrachtung der Kontrahentenrisikos im Handel eine große Rolle spielen kann, soll im Anschluss auf den Zentralen Geschäftspartner im börslichen Handel exemplarisch eingegangen werden.

Elektronisch gestützter Handel im Treasury

5.3.1

319

Beispiel  Fixed Income Markt

Seit der Einführung des Euro in 1999 sind 12 unterschiedliche Wertpapiermärkte zum zweitgrößten Fixed Income Markt verschmolzen. Prinzipiell hat die Einführung des Euro den Investoren die breitere Diversifizierung erleichtert, Währungsrisiken eliminiert und durch den Wegfall regulatorischer Restriktionen die Allokationsbeschränkung auf nationalen Märkten aufgehoben. Dies hat zu einem Anstieg des Handelsvolumens geführt, welches wiederum das Interesse internationaler Investoren nach sich zog und für mehr Wettbewerb sorgte. Nichts desto trotz ist die Harmonisierung der Märkte auch heute noch längst nicht abgeschlossen. So gibt es immer noch fragmentierte Abwicklungsstrukturen, unzureichende regulatorische Konformität und nationale Entwicklungen, die einen paneuropäischen Markt teilweise limitieren. In der Euro-Zone ist mit der Einführung der europäischen Gemeinschaftswährung der zweitgrößte Markt im Primärmarkt mit einer Netto-Ausgabe von 1,768 Mrd. EUR. entstanden, verglichen zum USD Markt mit 4,258 Mrd. USD.18 Im Sekundärmarkt wurden im Jahr 2005 zwischen 60 und 65 Mrd. EUR gehandelt (single counted und lediglich cash gehandelte Produkte, Hedging Aktivitäten und Repos, Inter- und Multihändler Markt ausgenommen). Der deutsche, französische sowie der italienische Markt stehen für einen Marktanteil von über 70 % mit 4450 Mrd. EUR. Zu den großen elektronischen Handelsplattformen zählen gegenwärtig 8 Provider. BrokerTec, eSpeed, Eurex Bonds (Deutscher Markt), HDAT (Griechischer Markt), MTS Group und SENAF (Spanischer Markt) konzentrieren sich primär auf den Business-to-Business-Markt (B2B). Bloomberg und Thomson Financial sind Business-to-Consumer-Plattformen (B2C). MTS Group bietet gleichzeitig mit MTS Domestic eine Plattform im B2B Markt und mit BondVision eine B2C Plattform an. Während MTS Group der Marktführer im Inter-Dealer Segment für Nicht- und Regierungsanleihen war, sind in den letzten Jahren eSpeed und BrokerTec zu Marktführern im Basis-Handel hervorgetreten. In der Unterstützung durch die German Finance Agency, der deutschen Banken sowie einiger internationaler Handelsteilnehmer hat sich die Eurex Bond als nationaler Anbieter zum großen Wettbewerber im deutschen Markt aufgeschwungen.19 In Griechenland und Spanien sind die HDAT und SENAF zu nationalen Champions aufgestiegen. TradeWeb ist der bedeutendste Anbieter im B2C Markt. Die Anbieter von Informationssystemen wie Bloomberg, Reuters und Thomson Financial entwickeln sich mehr und mehr zu ganzheitlichen Anbietern und bieten inzwischen sogar die gesamte Wertschöpfungskette an. Die Trennung von B2B und B2C dürfte in der Zukunft weiter an Bedeutung verlieren und ihre Systeme zukünftig von weiteren Anbietern über die gleichen Schnittstellen anbieten. 5.3.2

Zentraler Geschäftspartner

Grundsätzlich lässt sich ein Trend zum Modell des Zentralen Geschäftspartner ablesen. So bieten mittlerweile im Fixed Income Markt Eurex Bonds, eSpeed, BrokerTech sowie MTS zentrale Geschäftspartner an. Die Vorteile des „Central Counterparty Model“ (CCP) bestehen darin, die Ausfallrisiken von einzelnen Geschäftspartnern erheblich zu reduzieren, die Anonymität zu gewährleisten, ein erhöhtes Straight-through Processing zu ermöglichen und ein multilaterales Netting anzubieten, das die Abwicklungskosten reduziert und regulatorische Aufwände vermindert (Basel II)20. Wirtschaftlich betrachtet werden durch die CCP aus einem Rechtsgeschäft (Geschäftsabschuss oder Kontrakt) zwei Rechtsgeschäfte. Dadurch wird jedoch 18 19 20

Vgl. ECONOMIC AND FINANCIAL AFFAIRS (2003), S. 4 ff. Vgl. BEARINGPOINT (2005), S. 9. Vgl. ECONOMIC AND FINANCIAL AFFAIRS (2003), S. 20

320

ERBACH

verhindert, dass z. B. der Käufer nicht den Verkäufer zurückverfolgen kann. Die NettingEffizienz wird dadurch gesteigert, dass Vertragsbeziehungen nur noch mit der CCP vorliegen.21 In Abbildung 7 wird ersichtlich, dass die Handelsteilnehmer über keinerlei direkte Berührungspunkte verfügen.

Zentraler Geschäftspartner Bestätigung

Dealer Bank A

Zustimmung

Elektronisches Handelsystem

Bestätigung

Quote

Clearing & Netting

Abschluss Daten

Clearinghouse (CCP)

Abschluss Daten Zentrale Wertpapierverwahrung

Settlement

Abbildung 7:

5.4

Dealer Bank B

Clearing & Netting

Abschluss Daten Zentrale Wertpapierverwahrung

Settlement

Zentraler Geschäftspartner

Kontrolle

Die Kontrolle aller Geschäfte gehört zu den wichtigsten Aufgaben im Treasury. So werden zum einen alle Geschäfte auf ihre sachliche Richtigkeit überprüft. Zudem findet mehr oder weniger eine Risikoprüfung statt, sofern diese nicht bereits durch elektronische Unterstützung im Vorfeld bei der Informationsbeschaffung abgedeckt ist. So können beispielsweise im Limit-Management weitere Abschlüsse mit bestimmten Handelspartnern ausgeschlossen werden. Weitere Prüfungen umfassen das Mandat des Händlers, seine Positionen und – sofern vorhanden – händlerspezifische Limits. Im Anschluss werden die Bedingungen der Geschäfte geprüft. Die Prüfung spielt eine signifikante Rolle im Kontrollprozess und erfolgt unter Zuhilfenahme und dem Vergleich von Bestätigungen und Gegenbestätigungen (der Geschäftspartner). Im Hinblick auf eine elektronische Treasury-Plattform können bestimmte Schritte automatisiert werden wie die Prüfungen zum Händler und seinen Positionen.22 Eine effiziente Kontrolle kann nur durch eine strikte Trennung der personellen Aufgaben von Handel, Geschäftserfassung und Geschäftsfreigabe gewährleistet werden. Im Front-Office werden Geschäfte abgeschlossen und erfasst, während sie gemäß dem 4-Augen-Prinzip im Back-Office und/oder im Middle-Office freigegeben werden. Gerade hier wirkt ein elektronisch gesicher21 22

Vgl. WIKIPEDIA (2007c), S. 1. Vgl. TREASURY TODAY (2007), S. 19 ff.

Elektronisch gestützter Handel im Treasury

321

ter und durch einen Workflow unterstützter Freigabeprozess sehr vereinfachend gegenüber Kontrolllisten und einer manuellen Verfolgung und Freigabe der einzelnen Geschäfte. Durch geschickte systemseitige Steuerung können so genannte Arbeitsvorräte für die zu kontrollierenden Geschäfte erstellt und dem Back-Office zur Überprüfung, verteilt auf definierte Sachbearbeiter, übergestellt werden. Die systemseitige Unterstützung erschöpft sich nicht allein in einer aktuellen Übersicht und workflowgestützten Freigabe der Geschäfte, sondern stellt im System eine lückenlose, revisionssichere Dokumentation aller Vorgänge bereit.

6

Schnittstellen im Treasury

Schnittstellen verbinden die Systeme miteinander und können höchst unterschiedliche Komplexitätsstufen aufweisen. Ihr Aufwand reicht von einer einfachen Schnittstelle, die Daten unverändert übernimmt über komplexere Schnittstellen mit Anpassungen von Formaten – so genannte Mapping-Tools – bis zu sehr komplexen Schnittstellen, bei denen zusätzlich eine Verarbeitungslogik mit einprogrammiert und im Ablauf der Verarbeitung hinterlegt ist. Die Problematik dieser komplexen Schnittstellen liegt nicht nur in der aufwändigen Entwicklung und den umfassenden Tests, die erforderlich sind, um alle vorkommenden Konstellationen zu überprüfen, sondern in der Wartung und Pflege dieser Schnittstellen. Aus diesem Grund werden häufig Anbieter mit integrierten Systemen bevorzugt. Integrierte Systeme verfügen über offene Standards nach außen und innen, über welche Daten einheitlich zwischen einzelnen Funktionen oder Modulen des Systems ausgetauscht werden. Diese werden durch die Software-Hersteller gepflegt, was für die Nutzer eine große Erleichterung im Vergleich zu Individual-Entwicklungen ist.

6.1

Schnittstellen am Beispiel Bankanbindung

Nur um eine Zahlungsdatei an 4 Banken schicken zu können, sehen wir in vorliegenden Beispiel bereits 8 Schnittstellen, dabei handelt es um mehr oder weniger standardisierte Zahlformate (EDIFACT23, PAYMUL24, PMW25, CREMUL26) mit Hilfe unterschiedlichster Mechanismen oder Formen transportiert werden (FTP27, VPN28, DMZ29).

23 24

25 26 27 28 29

EDIFACT (Electronic Data Interchange For Administration, Commerce and Transport) ist ein internationaler Standard für elektronische Daten im Geschäftsverkehr. PAYMUL (Multiple Payment Order) ist ein multipler Zahlungsauftrag. (AUTARCK ist ein Nachrichtenformat für die Automatisierung und Empfangsbestätigung eines Zahlungsauftrags und ist einer elektronischen Unterschrift gleichzusetzen.) PMW sind Zahlungsdateien ausländischer Banken CREMUL (Multiple Credit Advice) wird von dem kontoführenden Kreditinstitut an den Kontoinhaber oder einen Dritten gesendet und bestätigt einen Geschäftsvorfall auf einem Konto. FTP (File Transfer Protocol) ist ein spezifiziertes Netzwerkprotokoll zur Dateiübertragung. VPN (Virtual Private Network) ist ein Computernetz, das zum Transport privater Daten bspw. das Internet nutzt. DMZ (Demilitarized Zone) bezeichnet ein Computernetzwerk mit sicherheitstechnisch kontrollierten Zugriffmöglichkeiten.

322

ERBACH

EDIFACT Ausgehende Zahlungen DMZ

Treasury Workstation

In-House Cash

Cash Management

PMW format

Mapping Tool

EDIFACT format PAYMUL + AUTACK (integrity) DIRDEB

FTP CH active

Bank 1

Bank 2

VPN (Leased line) Transaction Manager

Bank 3

Firewall

XY format

FTP CH active Bank 4

Abbildung 8:

EDIFACT – Ausgehende Zahlungen

Bestimmte Nachrichten, z. B. über die ausgeführten Zahlungen, Retouren sowie Kontoauszüge und Bestätigungen, kommen aber auch von der Bank, wodurch sich die Anzahl an Schnittstellen vervielfachen kann.

EDIFACT Eingehende Zahlungen Treasury Workstation

DMZ

BANSTA FINSTA CREMUL (DEBMUL)

FTP Banks active

Server EXP

XI

Mapping Tool

EDIFACT format CREMUL

Transaction Manager

Firewall EDIFACT format CREMUL

Abbildung 9:

Bank 1

IDoc format

In-House Cash

Cash Management

EDIFACT format

EDIFACT – Eingehende Zahlungen

Bank 2

VPN (Leased line) Bank 3 FTP CH active

Bank 4

Elektronisch gestützter Handel im Treasury

323

Zudem ist noch denkbar, dass eine weitere „Bank 5“ Ihren Sitz im Ausland hat, weshalb ein neues Format hinzukommt und sich der Aufwand weiter erhöht. Die oben aufgeführten Schnittstellen sind nur ein Beispiel, wie die Bankenanbindung erfolgen kann. Im Rahmen von SEPA30 findet gegenwärtig eine europaweite Standardisierung der Zahlformate statt, die für Unternehmen vereinfachend und komplexitätsreduzierend wirken soll.

6.2

Schnittstellen innerhalb eines integrierten Treasury-Systems

Im folgenden Beispiel handelt es sich um zwei unterschiedliche SAP-Systeme eines Konzerns. In einem der Systeme ist das Hauptbuch (Finanzbuchhaltung) angesiedelt, an das die Treasury-Plattform als das zweite System angeschlossen ist. Dabei können beide Systeme durchaus auf unterschiedlichen Release-Ständen koexistieren. Die Anbindung beider Systeme erfolgt mittels der SAP Standard Technologie ALE31. Diese kommunizieren durch den Austausch von verschiedenen Nachrichten, den so genannten IDOCs32. Diese Kommunikation findet auch innerhalb der Systeme statt und stellt die Integration der einzelnen Module untereinander sicher.

SAP Welt

SAP ERP6.0

Ausgehend CMREQU, FIDCC2, SYNCH, FINSTA Eingehend CMSEND, PAYEXT

FI

IHC

FIDCC2, SYNCH

FI

FINSTA

SAP 4.7

PAYEXT

CM

CM

CMREQU, SYNCH CMSEND TM

Abbildung 10:

30 31 32

Überblick ALE

SEPA (Single Euro Payments Area) bezeichnet im Bankwesen das Projekt eines europaweit einheitlichen Zahlungsraums. ALE (Application Link Enabling) wird zur Replikation oder Synchronisierung von Daten über verschiedene SAP-Systeme verwendet, vgl. Abbildung 10. IDOC (Intermediate Document) ist eine Standard SAP Schnittstelle. Es gibt unterschiedliche Typen eine Auswahl findet sich in Abbildung 9. Ausgehende Formate sind FIDCC2, SYNCH, FINSTA; eingehende Formate sind CMSEND, PAYEXT.

324

ERBACH

Im dem Beispiel wird deutlich, dass es sich um ein hoch integriertes System handelt, dessen Schnittstellen auf SAP Standard-Technologie beruhen. Daher ist die Kommunikation innerhalb einer integrierten Plattform, aber auch von einem solchen System nach außen zu externen Datenquellen oder Geschäftspartnern deutlich günstiger, als die verschiedensten Insellösungen und Einzelsysteme über individuell zu programmierende Schnittstellen zu verbinden.

7

Fazit

Es wurde ein Überblick über die elektronische Systemunterstützung im Handel sowie die internen und externen Abhängigkeiten des IT-gestützten Handels einer Treasury-Abteilung praxisorientiert gegeben. Dabei wurden exemplarisch vertiefte Darstellungen aufgezeigt, wie beispielsweise der Zentrale Geschäftspartner ( Kapitel 5.3.2) oder die Beispiele zur Komplexität von Schnittstellen (Kapitel 6).

7.1

Externe Abhängigkeiten

Im Bereich der externen Abhängigkeiten im Treasury wird sich der Trend zu elektronischen Handelspattformen weiter verstärken und die Bankenwelt wird erhöhte Standardisierungen anbieten. Dabei werden die mit einer Vielzahl von unterschiedlichen Schnittstellen verbundenen Probleme abnehmen. Hier gibt es bereits eine Vielzahl von Lösungen, jedoch scheint unklar, welche Lösungen sich letztendlich durchsetzen werden. Im Bereich der Marktplattformen (elektronische Marktplätze) ist aufgrund von sichtbaren Konvergenztendenzen zu erwarten, dass sich die B2B und B2C Märkte weiter integrieren werden. Die historisch gewachsene Trennung dieser Märkte erscheint nicht sinnvoll und erste Plattform-Anbieter wie MTS Group bieten bereits Inter-Dealer- (Open Server Technology) und Multi-Dealer- (Internet Technology) Systeme gleichzeitig an. Eine strikte Trennung scheint ohnehin schwierig, da eine Bank als Kunde einer B2B Plattform agieren kann, aber gleichzeitig in lokalen Märkten als Liquiditätsbereitsteller auf einer B2C Plattform auftritt. Warum sollten also Marktteilnehmer daran gehindert werden, Märkte zu beobachten? Eine abschließende Integration zweier unterschiedlicher Market-Maker-Modelle (Kursanfrage im B2C Modell und fortlaufende Kursstellung im B2B Modell) ist jedoch schwierig und wird vermutlich auf die fortlaufende Kursstellung hinauslaufen, die momentan unter technologischen Gesichtspunkten für das B2C Segment recht aufwendig erscheint.

7.2

Interne Abhängigkeiten

Innerhalb der Treasury-Abteilungen scheint die Integration weiter voranzuschreiten – Softwareanbieter bieten verstärkt integrierte Lösungen an und die Herausforderungen liegen eher in der Komplexität von Unternehmen mit ihren gewachsenen Strukturen und den Anpassungen ihrer bestehenden Prozesse an die neuen Lösungen. Nichts desto trotz sind die Einführungen von Treasury-Systemen mit ihrer Vielzahl an Entscheidungsvariablen und Abwägungsgesichtspunkten wie Automatisierungsgrad, Prozessintegration, Funktionsumfang und Benutzerkomfort, Zukunftsfähigkeit i. S. der Antizipierung zukünftiger Herausforderungen

Elektronisch gestützter Handel im Treasury

325

noch immer geld- und zeitaufwendig. Neben den in Form von Lastenheften und Anforderungskatalogen objektivierten Fragen nach einer optimalen Abdeckung der funktionalen Anforderungen stehen unterschiedliche Erwartungen des Front-Office im Vergleich zu jenen des Back-Office gegenüber. In einem noch höheren Maße stehen unterschiedliche Anforderungen aus Sicht von Treasury, Treasury-Controlling, Reporting und Finanzbuchhaltung in einer teils konkurrierenden Beziehung zueinander, so dass immer häufiger nicht das für den Handel gewünschte bzw. (vermeintlich) am besten passende System ausgewählt wird, sondern das System, welches sich in die elektronische Umwelt am besten einfügt, das höchste Integrationspotenzial bietet und somit insgesamt den höchsten wirtschaftlichen Nutzen erwarten lässt. Hierbei dominieren die Konzernsicht sowie die Nutzenvorteile die Entscheidungsfindung in einem von Unternehmen zu Unternehmen höchst unterschiedlichen Maße. Darüber hinaus spielen auch Aspekte der IT-Governance eine wichtige Rolle, die weit über die Bewertung der reinen Anschaffungs- und Lizenzkosten hinaus gehen. Vielmehr werden Fragen der Wartung und Pflege, des auf Dauer vorzuhaltenden Know-how, der Einbettung in bestehende Systemlandschaften sowie der Zukunftssicherheit und Skalierbarkeit der Lösung und einer nachhaltigen Konformität mit der IT-Strategie des Unternehmens beleuchtet.

Quellenverzeichnis BEARINGPOINT. (2005): The electronic bond market 2005 – An analysis of the electronic bank market in the euro-zone, Frankfurt am Main 2005. BOERSE STUTTGART (2007): Glossar, online: http://www.boerse-stuttgart.de/glossar/m.htm, Stand: 25.07.2007, Abruf: 25.07.2007. BOND MARKET ASSOCIATION (2003): eCommerce in the Fixed-Income Markets: The 2003 Review of Electronic Transaction Systems, online: http://www.bondmarkets.com, Stand: November 2003, Abruf: 20.06.2007. ECONOMIC AND FINANCIAL AFFAIRS (2003): Quarterly Bond Market Note, October-December 2003. REUTERS (2007): Reuters Trading for Foreign Exchange (RTFX), online: http://about.reu ters.com/productinfo/DE/tradingfx/, Stand: 25.07.2007, Abruf: 25.07.2007. SAP (2002): Market Risk Analyzer in SAP Treasury and Risk Management, Präsentation der Funktionalitäten, März 2002. SAP (2007): Treasury mit mySAP ERP, online: http://www.sap.com/germany/media/50073 788.pdf, Stand: 13.08.2007, Abruf: 135.08.2007. TREASURY MANAGEMENT INTERNATIONAL (2002): Siemens’ New ICC Process, Issue 102, Januar 2002. TREASURY TODAY (2007): Back office controls – control tools and the role of the middle office, June 2007. WIKIPEDIA (2007a): Financial instrument, online: http://en.wikipedia.org/wiki/Financial_ instruments, Stand: 25.07.2007, Abruf: 25.07.2007.

326

ERBACH

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Cash Investment mit Money Market Fonds und die Auswirkungen auf Banken ALEXANDER ODENTHAL BearingPoint – Management & Technology Consultants

1

Einleitung – Was ist Cash Investment?.......................................................................... 329 1.1 Was sind Money Market Funds?.......................................................................... 329 1.2 In welche Produkte investieren Money Market Fonds? ....................................... 330 1.2.1 Certificates of Deposit ............................................................................. 330 1.2.2 Commercial Paper ................................................................................... 331 1.2.3 Floating Rate Notes ................................................................................. 331 1.2.4 Rückkaufvereinbarungen ......................................................................... 331 1.2.5 Staatsanleihen .......................................................................................... 332 1.2.6 Termingelder ........................................................................................... 332 2 Regulatorische Einflüsse................................................................................................ 332 3 Markt der Money Market Fonds – Historische Entwicklung und Zukunftsperspektiven.............................................................................................. 335 3.1 Historische Entwicklung ...................................................................................... 335 3.2 Zukunftsperspektiven ........................................................................................... 336 4 Warum Money Market Fonds? – Vergleich mit Tagesgeld/Termingeld ....................... 337 5 Auswirkungen des wachsenden Marktes auf das konventionelle Bankgeschäft............ 339 Quellenverzeichnis................................................................................................................ 340

Cash Investment mit Money Market Fonds und die Auswirkungen auf Banken

1

329

Einleitung – Was ist Cash Investment?

Cash Investments sind Investitionen in geldmarktnahe Finanzinstrumente mit einer kurzen Laufzeit, die 90 Tage in der Regel nicht überschreitet. Dazu gehören z. B. Money Market Fonds und Certificates of Deposit. In den letzten Jahren erfreuen sich Cash Investments zunehmender Beliebtheit. Der wachsende Markt wird zwar von Banken bearbeitet, die Hauptakteure jedoch sind Investmentgesellschaften, die sich auf die entsprechenden Produkte spezialisiert haben.1 Da Banken beim Vertrieb institutioneller Geldmarktfonds nur eine untergeordnete Rolle zu spielen scheinen, gilt es zu klären, welche Auswirkungen ein wachsender Markt auf die heutige Bankenwelt hat. Bevor die Entwicklung von Cash Investments durch Money Market Fonds und deren Auswirkungen auf die Bankenwelt dargestellt werden können, wird zunächst definiert, was unter dem Begriff Money Market Fond verstanden wird und welche Produkte darunter fallen bzw. in welche Produkte ein solcher Fond investieren kann.

1.1

Was sind Money Market Funds?

Institutionelle Money Market Fonds sind Anlageinstrumente mit hohem Mindestanlagebetrag und geringen Kosten. Diese Fonds werden in der Hauptsache an Unternehmen verkauft. Es gibt allerdings auch Regierungen, wie z. B. die Regierung des Staates New York, die in solche Instrumente investieren.2 Es wird zwischen zwei Arten von Money Market Fonds unterschieden: ¾

Auf der einen Seite gibt es die Money Market Investment Fonds, die in Europa schon seit mehr als 30 Jahren verfügbar sind. Diese Fonds haben das Ziel einen‚ all-in-return’ (z. B. kombiniertes Kapital plus Ertrag) zu erreichen und sind in ihren Charakteristika kurzfristigen Anleihen sehr ähnlich.3

¾ Auf der anderen Seite gibt es die Money Market Treasury Fonds. Diese Fonds haben den Kapitalerhalt als oberstes Ziel und dementsprechend in der Regel eine geringere Rendite als die Money Market Investment Fonds. In Europa werden Treasury Fonds, die dort erst seit Mitte der 1990er Jahre verfügbar sind, durch die IMMFA (Institutional Money Market Association) bzw. deren Mietglieder verwaltet. Mitglieder der IMMFA sind europäische Fondsgesellschaften mit einem AAA Rating.4 Diese Gesellschaften haben die Vorgabe, diversifizierte Portfolios durch Investitionen in kurzfristige Geldmarktinstrumente aufzubauen und zu verwalten.5

1 2 3 4 5

Vgl. BALDRIDGE. (2007). Vgl. STATE OF NEW YORK (2000) und WIKIPEDIA (2007a). Vgl. AIKEN (2006a). Vgl. IMMFA (2005). vgl. AIKEN (2006a) und IMMFA (2005).

330

ODENTHAL

Die europäischen Treasury Fonds sind ihren Gegenstücken aus den USA, die durch die SEC (Securities and Exchange Commission) durch den Abschnitt 2a – 7 des Investment Company Act von 1940 reguliert werden, sehr ähnlich.6 Der wohl größte Unterschied ist der, dass der gewichtete Laufzeitdurchschnitt (weighted average maturity / WAM) in den USA bei 90 Tagen liegen darf, während dieser für europäische Gesellschaften auf maximal 60 Tage limitiert ist.7 Laut AKINS Artikel sind diese Treasury Money Market Fonds als direkte Konkurrenz zu herkömmlichen Bankkonten und Tagesgeldgeschäften zu sehen, da die Verfügbarkeit des Kapitals und die erreichbare Rendite dieser Produkte ähnlich sind. Da diese Produkte auf dem europäischen Markt noch verhältnismäßig neu sind, ist es nicht überraschend, dass Treasury Money Market Fonds in Europa bislang in Bezug auf das verwaltete Kapital weit hinter den amerikanischen zurückbleiben. Im Jahre 2006 wurden von IMMFA-Mitgliedern ca. 300 Mrd. USD verwaltet, während von amerikanischen Fondgesellschaften ein Kapital von 2,171 Billionen USD verwaltet wurde. AKINS allerdings sagt, dass der europäische Markt für diese Produkte noch bei weitem nicht erschöpft ist und geht davon aus, dass er innerhalb der nächsten fünf Jahre zum amerikanischen Markt aufschließen wird.

1.2

In welche Produkte investieren Money Market Fonds?

Laut Aussage der IMMFA und eines Artikels von PRITCHARD im New York Times Magazine, investieren Mitglieder dieser Organisation größtenteils in Certificates of Deposit, Commercial Paper, Floating Rate Notes, Rückkaufvereinbarungen, kurzfristige Staatsanleihen und Termingelder.8 Im Folgenden werden die einzelnen Produkte, in die institutionelle Geldmarktfonds investieren, beschrieben. 1.2.1

Certificates of Deposit

Ein Certificate of Deposit (CD) ist ein Zertifikat, das bestätigt, dass der Emittent über ein Festgeld in einer bestimmten Höhe verfügt. Dieses Festgeld kann mittels des Zertifikats an Dritte verkauft werden, ohne das für den Emittenten Strafgebühren für die vorzeitige Kündigung des Festgelds fällig werden.9 Mit Verkauf des CDs tritt der Verkäufer jegliche Rechte an dem Festgeld an den Käufer ab. Diesem stehen nun alle auflaufenden Zinserträge zu. CDs haben in der Regel eine Laufzeit von ca. einem Monat bis zu ca. fünf Jahren.

6 7 8 9

Vgl. SEC (1940). Vgl. IMMFA (2005). Vgl. VRIESPORT CONSULTING/IMMFA (2005), und PRITCHARD (2007). Vgl. INVESTOPEDIA (2007).

Cash Investment mit Money Market Fonds und die Auswirkungen auf Banken

1.2.2

331

Commercial Paper

Commercial Papers (CP) sind Schuldverschreibungen mit einer Laufzeit von wenigen Tagen bis unter zwei Jahren. In der Regel wird eine Laufzeit von ca. neun Monaten nicht überschritten. CPs werden von Unternehmen zur Deckung kurzfristigen Kapitalbedarfs genutzt.10 Die Emission eines Commercial Papers erfolgt in der Regel netto, bei einer Emission von 200.000.000,00 €, einer Laufzeit von einem Jahr und einem Zinssatz von 5 % wird die gesamte Tranche also für 190.476.190,50 € verkauft. Bei Fälligkeit zahlt der Emittent den vollen Betrag von 200 Mil. Euro zurück. Die Rendite eines CPs bewegt sich, je nach Bonität des Emittenten, sehr nah an den Geldmarktzinsen mit vergleichbarer Laufzeit.11 1.2.3

Floating Rate Notes

Floating Rate Notes (FRN) sind variabel verzinsliche Anleihen, deren Kupon sich an einem Referenzzinssatz orientiert. Dies ist bei Euro-Anleihen in der Regel der Euribor, meist für drei, auch für sechs oder zwölf Monate, eher selten mit anderen Laufzeiten. Dabei entspricht die Laufzeit in der Regel der Auszahlungsfrequenz der Anleihezinsen. Je nach Bonität des Emittenten wird auf die Zinssätze ein Zuschlag gezahlt, der umso höher ausfällt, je schlechter die Kreditqualität des Schuldners ist. Bei Anleihen in Dollar und Pfund wird in der Regel der Libor zugrunde gelegt. Floater eignen sich besonders in Zeiten steigender Zinsen. In Phasen mit inverser Zinsstruktur ist die Anlage von Geldern auf dem Geldmarkt besonders lukrativ, da die Renditen hier höher liegen als bei Anlagen mit längerer Zinsbindung. Dies führt in Zeiten einer inversen Zinsstrukturkurve zu einer verstärkten Nachfrage nach variabel verzinslichen Anleihen. Reverse Floating Rate Notes (Reverse Floater) bringen einen höheren Zinsertrag, wenn der Referenzzinssatz sinkt. Sie sichern somit gegen sinkende Geldmarktzinsen ab.12 1.2.4

Rückkaufvereinbarungen

Eine Rückkaufvereinbarung, oder besser eine Verkauf- und Rückkaufvereinbarung, ist eine Vereinbarung zwischen zwei Parteien, bei der eine Partei der anderen Partei einen gewissen Bestand an Wertpapieren verkauft und sich gleichzeitig verpflichtet, diese Wertpapiere zu einem späteren Zeitpunkt zu einem höheren Preis zurückzukaufen. Eine solche Rückkaufvereinbarung kann basierend auf nahezu jedem Wertpapier getroffen werden; der Großteil der Rückkaufvereinbarungen wird basierend auf Staatsanleihen, Unternehmensanleihen und Aktien geschlossen. Da das zugrunde liegende Wertpapier dem Investor eine gewisse Sicherheit gegen Ausfall des Verkäufers bietet, sind Rückkaufvereinbarungen wirtschaftlich mit einem gesicherten Darlehen vergleichbar.13Bei einer solchen Transaktion erwirbt der Investor sämtliche Rechte an den zugrunde liegenden Wertpapieren; da er jedoch durch die Struktur der Rückkaufvereinba-

10 11 12 13

Vgl. BUNDESBANK (2007). Vgl. BUNDESBANK (2007). Vgl. FAZ (2007). Vgl. WIKIPEDIA (2007b).

332

ODENTHAL

rung dazu verpflichtet ist, diese Wertpapiere an den Verkäufer zurück zu verkaufen, sind diese Rechte von vorneherein zeitlich begrenzt.14 1.2.5

Staatsanleihen

Staatsanleihen sind Anleihen, die von öffentlichen Institutionen, wie beispielsweise Bund, Ländern und Gemeinden ausgegeben werden. Diese Anleihen gibt es mit kurzer, mittlerer und langer Laufzeit.15 In der Regel werden diese Papiere als langfristige Anleihe emittiert, diese sind jedoch für Geldmarktfonds nicht interessant, da eine durchschnittliche Laufzeit von 60 Tagen nicht überschritten werden darf. Geldmarktfonds investieren von daher fast ausschließlich in kurzfristige Staatsanleihen. Die Rendite, die durch eine solche Anleihe erzielt wird, ist abhängig vom Rating des entsprechenden Emittenten. Da Geldmarktfonds nur in Triple-A, in Ausnahmefällen Double-A Investments investieren, ist der Zinssatz, der erreicht werden kann, in der Regel nur unwesentlich höher als der aktuelle Marktzins. 1.2.6

Termingelder

Ein Termingeld oder Festgeld ist eine Anlage bei einer Bank, die für eine bestimmte Laufzeit festgelegt ist. Innerhalb dieser Laufzeit kann die Anlage nicht aufgelöst werden. Sollte dies doch einmal notwendig sein, so fallen in der Regel hohe Strafgebühren an. Als Faustregel gilt: Je höher die Laufzeit, desto höher der Ertrag.16

2

Regulatorische Einflüsse

Im Folgenden werden die regulatorischen Änderungen der letzten Jahre dargestellt, die den größten Einfluss auf die Entwicklung des Marktes für institutionelle Geldmarktfonds haben. Auch wenn vielen Treasurern die Vorteile von Money Market Fonds schon lange bewusst sind, ist erst in der letzten Zeit ein weiterer Anstieg des Interesses zu verzeichnen. Dies ist zu einem großen Teil auf die Implementierung der Capital Requirements Directive (CRD) zurückzuführen. Basierend auf der Eigenkapitalregelung von Basel II leitet die CRD eine der größten Änderungen der letzten 20 Jahre auf dem europäischen Markt ein.17

14 15 16 17

Vgl. WIKIPEDIA (2007b). Vgl. WIKIPEDIA (2007c). Vgl. WIKIPEDIA (2007d). Vgl. AIKEN (2006a):

Cash Investment mit Money Market Fonds und die Auswirkungen auf Banken

CESR advice on eligible assets for investments of UCITS re: ability to use amortised accounting for qualifying money market funds

333

Markets in Financial Instruments Directive (MIFID) re: ability to invest client money in qualifying money market funds

Capital Requirements Directive (CRD) re: favourable treatment of direct investments by banks in collective investment schemes (including money market funds)

Abbildung 1:

Regulierung für Money Market Funds18

Die drei Säulen der CRD sind: ¾ Die Mindestkapitalanforderungen, die bei der Bewertung von Forderungen zu beachten sind.19 Hier besteht für die Banken die Wahlmöglichkeit, nach welcher Methode die entsprechenden Risiken berechnet werden: auf der einen Seite der Standardansatz, der auf den Ratings der Geschäftspartner basiert, auf der anderen Seite der etwas komplexere Internal Risk Approach (IRB), der es Banken erlaubt, ihre eigenen Risikomanagementsysteme zum Einsatz zu bringen.20 ¾

Die Kontrolle der bankinternen Bewertung von Risiken durch das Aufsichtsamt.21

¾

Die Marktdisziplin, die durch die Offenlegung der Risikostruktur, der Eigenkapitalquote und der verwendeten Berechnungsmethode erreicht wird.22

Aus Sicht der institutionellen Geldmarktfonds öffnet die CRD den Markt, der zuvor den Bankeinlagen vorbehalten war. Laut CRD können Geldmarktfonds nun aus Risikogesichtspunkten genauso behandelt werden wie Bankeinlagen. Wird der oben erwähnte Standardansatz zur Risikoberechnung genutzt, so sorgen Money Market Fonds mit einem TripleA Rating für die geringste Risikogewichtung. Diese Fonds werden mit dem gleichen Prozentsatz gewichtet, wie Interbankgeschäfte mit AAA- oder AA-Banken. Dieser Satz beträgt 20 %. Nach Basel II besagt die Risikogewichtung einer Anlage, wie viel Eigenkapital zur Sicherung dieser Anlage vorgehalten werden muss. Je geringer also die Risikogewichtung, desto gerin-

18 19 20 21 22

IMMFA (2007a). Vgl. VIEWEG/REINHARD/WEICHENRIEDER (2002). Vgl. AIKEN (2006a). Vgl. VIEWEG/REINHARD/WEICHENRIEDER (2002). Vgl. VIEWEG/REINHARD/WEICHENRIEDER (2002).

334

ODENTHAL

ger sind die Kosten für die getätigte Anlage. Eine ähnliche Regelung gilt für den IRB Ansatz.23 Aufgrund dieser Gleichbehandlung der beiden Produkte konstatiert AIKEN: „Die CRD sorgt für gleiche Marktbedingungen für Interbankdeposits und institutionelle Money Market Fonds. Die CRD wird den Markt für Geldmarktfonds bei Banken und anderen Finanzinstituten aller Voraussicht nach signifikant verbessern, da diese Institutionen ernsthaft darüber nachdenken Money Market Funds für ihr Liquiditätsmanagement heranzuziehen.“24 Eine Ähnliche Aussage über das bevorstehende Marktwachstum wird auch von der IMMFA getroffen: „Das Wachstum des europäischen Marktes wird sich als direktes Resultat der Implementierung von CRD und Änderungen an der Eigenkapitalregelung, die Banken dazu führen könnten, direkt in Geldmarktfonds zu investieren, voraussichtlich über die nächsten drei bis fünf Jahre stark fortsetzen.“25 Im Verlauf der letzten Jahre gab es einige strukturelle und regulatorische Änderungen, die den Markt der Geldmarktfonds betrafen. Neben der zuvor genannten CRD gehört auch die Markets in Financial Instruments Direktive (MiFID) der europäischen Kommission dazu. Die MiFID erkennt ausdrücklich das geringe Risiko, respektive die hohe Sicherheit von Money Market Fonds an.26 In einer Empfehlung an die Europäische Kommission bezüglich der Definition zulässiger Investments für Organismen für gemeinsame Anlagen in Wertpapieren (OGAW) erwähnt das Comittee of European Security Regulators (CESR) ausdrücklich institutionelle Money Market Funds. Die OGAW-Richtlinie regelt und harmonisiert die Bedingungen für das Auflegen von Investmentfonds. Die CESR hat also gegenüber der europäischen Kommission den Vorschlag geäußert, Geldmarktfonds als Anlageform für Investmentfonds zuzulassen. Basierend auf dieser Empfehlung wurde die Liste der zulässigen Finanzinstrumente auf Derivate, Bankeinlagen und Geldmarktfonds ausgeweitet. Zuvor waren die zulässigen Investments für OGAW-Investmentfonds und Verwaltungsgesellschaften auf Anleihen und Aktien beschränkt. Die Neuregelung ist gerade für institutionelle Geldmarktfonds interessant, da nun eindeutig festgelegt ist, dass Geldmarktinstrumente gültige Anlageformen für OGAW-Fonds sind.27 Somit wurde den institutionellen Geldmarktfonds – über Investmentfonds – der Zugang zum Markt der Privatanleger geöffnet. Dieser Markt dürfte sich in Zeiten einer Hausse kaum auf Geldmarktfonds auswirken, da die entsprechenden Wertpapiere in der Regel höhere Renditen bieten. Während einer Baisse hingegen könnten sich institutionelle Geldmarktfonds zu einer interessanten Investmentmöglichkeit für Investmentfonds entwickeln, da diese zwar geringe aber konstante Renditen bieten.

23 24 25 26 27

Vgl. VIEWEG/REINHARD/WEICHENRIEDER (2002) und AIKEN (2006a). AIKEN (2006a). IMMFA (2007a). Vgl. AIKEN (2006a) und KELLY (2007). Vgl. AIKEN (2006b).

Cash Investment mit Money Market Fonds und die Auswirkungen auf Banken

3

335

Markt der Money Market Fonds – Historische Entwicklung und Zukunftsperspektiven

Im folgenden Abschnitt werden sowohl die Entwicklung von Treasury Money Market Fonds in Europa als auch die Entwicklung in den USA beschrieben. Anschließend werden kurz die gängigen Ansichten über die Zukunft dieses Marktes dargestellt.

3.1

Historische Entwicklung

Wie bereits erwähnt sind Treasury Money Market Fonds erst seit Mitte der 90er Jahre des 20. Jahrhunderts auf dem europäischen Markt vertreten. Seit ihrer Einführung auf dem europäischen Markt ist ein ausgeprägter, bisher ungebrochener Aufwärtstrend sichtbar. Bereits im Jahr 2000 verwalteten die Mitglieder der IMMFA ca. 50 Mrd. USD. Im Jahre 2006 ist das verwaltete Kapital auf ca. 300 Mrd. USD angewachsen. Im Mai 2007 wurden bereits 400 Mrd. USD verwaltet28. Auch in den USA ist ein Aufwärtstrend zu erkennen. (siehe Abbildung 2)

2.285

2.272 2.052

2.041 1.913

1.845 1.613 1.352 1.059 902

1996

Abbildung 2:

28 29

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Entwicklung des verwalteten Kapitals in USA (in Mrd. USD)29

Vgl. BALDRIDGE (2007). INVESTMENT COMPANY INSTITUTE (2006).

2005

336

ODENTHAL

Es wird deutlich, dass sich Money Market Fonds in einem ständigen Aufwärtstrend befinden. Für Europa ist dieser Trend noch klarer ausgeprägt als in den USA, wo es gerade in den Jahren 2003 und 2004 zu einer Unterbrechung des Trends kam. Auch in Bezug auf das relative Wachstum des verwalteten Kapitals müssen sich die Europäer nicht verstecken. Während die amerikanischen Gesellschaften den Bestand an verwaltetem Kapital zwischen 1996 und 2005 von 902 Mrd. USD auf 2042 Mrd. USD um 226 % steigern konnten, steigerten die europäischen Gesellschaften zwischen 1997 und 2005 ihr verwaltetes Kapital von ca. 10 Mrd. USD auf ca. 260 Mrd. USD um ca. 2600 %. Natürlich ist das Wachstum dieser beiden Märkte schlecht vergleichbar, da der amerikanische Markt bereits seit über 30 Jahren existiert und derzeit ca. um 450 % größer ist als der europäische Markt. Dieser Vergleich zeigt allerdings das rapide Wachstum des europäischen Markts und lässt auf weiteres Wachstum für die nächsten Jahre schließen.

3.2

Zukunftsperspektiven

Auch wenn der Markt für Money Market Fonds in den letzten Jahren in Europa stark gewachsen ist, so repräsentiert er laut KELLY nur ca. 4 % der Geldmenge M3 während der Prozentsatz in den USA bei ca. 25 % liegt.30 Somit birgt der europäische Markt trotz des enormen Wachstums der letzen Jahre noch immer ein immenses Wachstumspotential. Weiterhin geht KELLY davon aus, dass die Größe des europäischen Markts in den nächsten fünf Jahren 1.000 Mrd. USD erreichen könnte. 31 Nach der Gründung der IMMFA begannen die Mitglieder dieser Organisation ihr Produkte aktiv zu bewerben; dadurch wird mehr und mehr Unternehmen bewusst, dass ein Investment in Money Market Fonds eine durchaus sinnvolle Alternative zu den herkömmlichen Geldmarktanlagen sind. Dies wiederum ist ein Faktor, der zu dem schnellen Marktwachstum geführt hat, welches Europa in den letzten Jahren gesehen hat und sicherlich in den nächsten Jahren weiter sehen wird.32 Die folgende Abbildung 3 zeigt, wie Unternehmen ihre Bargeldbestände investieren. UK

Europe

US

Bank deposits

62 %

68 %

15 %

Direct investments

10 %

15 %

37 %

Pooled investments

28 %

16 %

48 %

Abbildung 3:

30 31 32 33

Investment überschüssigen Cashs in Großbritannien, Europa und den USA33

Vgl. KELLY (2007). Vgl. O. V. (2007). Vgl. AIKEN (2006b). Vgl. THOMPSON (2006).

Cash Investment mit Money Market Fonds und die Auswirkungen auf Banken

337

Während in Gesamteuropa ca. zwei Drittel aller Cash-Bestände von Unternehmen in DepositGeschäfte bei Banken fließen, sind es in den USA nur ca.15 %. In den USA ist der Trend in gepoolte Anlagen, zu denen auch die Money Market Fonds gehören, zu investieren erheblich ausgeprägter als in Europa. Diese Zahlen zeigen jedoch, was der europäische Markt für ein Wachstumspotenzial bietet, wenn mehr und mehr Unternehmen anfangen, die Vorzüge von Money Market Fonds zu erkennen. Abschließend kann gesagt werden, dass sowohl wirtschaftliche Gründe, wie zum Beispiel das erzielen höherer Zinserträge als auch die zuvor beschriebenen regulatorischen Einflüsse – beispielsweise die Implementierung der CRD und Basel II – zu einem stark wachsenden Markt für institutionelle Money Market Fonds führen werden. Natürlich bedeutet ein wachsender Markt nicht gleichzeitig, dass dieser Markt ein gutes Investment für ein Unternehmen darstellt, allerdings bieten Money Market Fonds einige Vorteile gegenüber Tages- und Termingeldern, die im Folgenden Kapitel 4erläutert werden.

4

Warum Money Market Fonds? – Vergleich mit Tagesgeld/Termingeld

Money Market Fonds bieten eine sinnvolle Alternative zu Deposit-Geschäften wie Tagesgeld- oder Termingeldanlagen. Wie bei den beiden genannten Produkten bieten auch Money Market Fonds eine hohe Verfügbarkeit und eine hohe Sicherheit des angelegten Kapitals.34 Viele Fondgesellschaften bieten sogar eine Art Online Banking-Tool an, mit dessen Hilfe sich Bestände anzeigen bzw. Käufe und Verkäufe abwickeln lassen. HUGHES merkt an, dass ein großer Vorteil der Money Market Funds gegenüber Tagesgeldanlagen das geringere Risiko ist. Während bei einer Tagesgeldanlage der Ausfall einer Bank den Verlust eines Großteils der Anlage bedeutet, wäre bei einem Money Market Fond nur ein geringer Teil des Kapitals betroffen, da Money Market Fonds verpflichtet sind, ein diversifiziertes Portfolio aufzubauen, bei dem maximal 5 % der Gelder in Produkte einer Bank investiert werden dürfen. Darüber konstatiert HUGHES, dass IMMFA-Fonds von Gesellschaften mit einem AAA-Rating aufgelegt und vertrieben werden, während die meisten Banken selber nur ein AA-Rating vorweisen können.35 Natürlich könnte ein Unternehmen versuchen, durch Zugriff auf mehrere Banken das Risiko auf mehrere Geschäftspartner zu verteilen. Dies ist allerdings sehr zeitaufwändig und teuer. Durch das somit verteilte Kapital würde ein großes Investment auf beispielsweise zehn kleinere Investments aufgeteilt, was im Vergleich zu einer großen Anlage bei jeder einzelnen dieser kleinen Anlagen zu einer Verschlechterung der Konditionen führen würde. Darüber hinaus führt das Pflegen einer solchen Vielzahl von Bankbeziehungen und das Verwalten und Abwickeln von mehreren Kapitalanlagen gleichzeitig zu einem hohen Zeit- und Personalaufwand und ist somit sehr kostspielig.36 34 35 36

Vgl. IMMF (2007a). Vgl. HUGHES (2007). Vgl. BALDRIDGE (2007).

338

ODENTHAL

Die genannten Probleme und Nachteile einer Investition in Tages- und Termingelder lassen sich durch Investments in Money Market Fonds umgehen, da sie Gelder von Unternehmen sammeln und diese gepoolt über einen oder mehrere Fondsmanager investieren. Somit ist in der Regel selbst ein Investment von maximal 5 % des Gesamtkapitals noch immer größer, als ein Gesamtinvestment, das ein einziges Unternehmen tätigen könnte.37 Weiterhin erklärt HUGHES, dass mit Money Market Fonds eine höhere Rendite erzielt werden kann als mit Tages- und Termingeldanleihen, da bei der Strukturierung eines Fonds zwei Ziele ganz klar im Vordergrund stehen: Maximale Rendite bei minimalem Risiko. Darüber hinaus machen sich Money Market Fonds den Skaleneffekt zu nutze, um Kosten zu minimieren und Erträge durch die Menge an investiertem Kapital zu maximieren.38 Als dritten Vorteil nennt HUGHES die Personaleinsparungen, die erzielt werden können, wenn Tagesgelder nicht täglich neu angelegt werden müssen. Anstatt täglich mit der Bank über Konditionen zu verhandeln, kann das Kapital einfach im Fond belassen werden, mit der Gewissheit, dass der Manager, der für diesen Fond zuständig ist, bei den entsprechenden Geschäftspartnern die bestmöglichen Konditionen erzielt.39 In einer Veröffentlichung vom 2. Mai 2007 schreibt die IMMFA: „Heute bringt die IMMFA Ihre Ansicht zum Ausdruck, dass Treasury Style Money Market Fonds mit einem AAA Rating gemäß IFRS 7 als liquide Mittel behandelt werden können. Dies erlaubt es Unternehmen, die in IMMFA-Fonds investieren, diese bei der Erstellung von Abschlüssen als liquide Mittel zu betrachten. Das wird durch die in IFRS 7 beschriebene Regel, dass liquide Mittel zur Bedienung kurzfristiger Verbindlichkeiten gehalten werden und nicht als reines Investment betrachtet werden, ermöglicht. Diese Beschreibung trifft auf institutionelle Money Market Funds zu.“40 AIKEN, Vorsitzender der IMMFA kommentiert hierzu: „Die Feststellung, dass Money Market Funds der IMMFA als liquide Mittel ausgewiesen werden können, ist eine gute Nachricht für unsere Investoren. Diese Auslegung erkennt die Tatsache an, dass, anstatt sich auf reguläre Bankeinlagen zu stützen, Money Market Fonds für unsere Investoren mittlerweile eine große Rolle beim Erreichen der Liquiditätsanforderungen spielen.“41 Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich durch Investments in Geldmarktfonds bessere Renditen bei gleichzeitig geringerem Risiko erzielen lassen, als dies mit Tages- und Termingeldern möglich wäre. Ein positiver Praxiseffekt ist der geringere Arbeitsaufwand innerhalb der Treasury-Abteilung, da Geschäftsbeziehungen nur noch zu den eigenen Hausbanken notwendig sind und es weniger Geschäfte abzuwickeln gilt.42 Darüber hinaus ergeben sich durch die Anerkennung von institutionellen Geldmarktfonds durch IFRS 7 als liquide Mittel keine Nachteile im bilanziellen Ausweis der Investments. Zwar werden bei Anlagen in institutionelle Geldmarktfonds sog. Management Fees berechnet, diese sind jedoch im Vergleich zu regulä-

37 38 39 40 41 42

Vgl. HAGERMAN (2006). Vgl. HUGHES (2007). Vgl. HUGHES (2007). IMMFA (2007b). IMMFA (2007b). Vgl. HAGERMAN (2006).

Cash Investment mit Money Market Fonds und die Auswirkungen auf Banken

339

ren Geldmarktfonds sehr gering und können aufgrund der zuvor beschriebenen positiven Eigenschaften institutioneller Geldmarktfonds vernachlässigt werden.

5

Auswirkungen des wachsenden Marktes auf das konventionelle Bankgeschäft

Wie bereits dargestellt, sorgt die wirtschaftliche Ähnlichkeit zwischen Money Market Fonds und Bankeinlagen dafür, dass der Markt für Money Market Fonds in Europa in den letzten Jahren stetig gewachsen ist. Dieser Trend wird durch die jüngsten regulatorischen Entwicklungen wie z. B. CRD und MiFID sowie die Anerkennung von Geldmarktfonds als liquide Mittel gemäß IFRS 7 unterstützt.43 Bei einem stagnierenden oder langsam wachsenden Gesamtmarkt, bedeutet ein wachsender Markt für Geldmarktfonds gleichzeitig einen schrumpfenden Markt für konkurrierende Produkte – in diesem Fall Bankeinlagen. Mit einem wachsenden Markt für Geldmarktfonds und mit wachsendem Interesse von Unternehmen an diesen Produkten sinkt – wie oben erläutert – die Notwendigkeit für Unternehmen, Geschäftsbeziehungen zu einer Vielzahl von Banken zu unterhalten. Zurzeit ist dies notwendig, um einerseits das Kontrahenten-Risiko durch Diversifikation zu minimieren, auf der anderen Seite stellt eine Vielzahl von Geschäftsbeziehungen eine Notwendigkeit zum Erzielen guter Kurse und Zinssätze am Markt dar. Geldmarktfonds nehmen den Unternehmen, die ihre liquiden Mittel in entsprechende Produkte investieren, den Aufwand der Diversifikation und – wenn notwendig – auch den Aufwand der Fremdwährungsabsicherung ab. Durch diese Arbeitserleichterung können die Mitarbeiter in den entsprechenden Treasury-Abteilungen für andere Aufgaben eingesetzt bzw. abgebaut werden.44 Diese Personaleinsparungen und die reduzierten Hedging-Kosten sind zwei valide Argumente für einen Treasurer, in Geldmarktfonds anstelle von Bankeinlagen zu investieren. Dies wird mittelfristig dazu führen, dass sich die Geschäftsbeziehungen der größeren Unternehmen auf wenige Banken mit guten Ratings beschränken werden. Große Banken, mit Double-A oder Triple-A Rating, werden durch die zukünftigen Entwicklungen kaum beeinflusst, da sie auch weiterhin eine attraktive Anlagemöglichkeit sowohl für Unternehmen als auch für Interbankgeschäfte bieten. Die Banken, die den Druck des wachsenden Markts für Geldmarktfonds zu spüren bekommen, sind kleinere Kreditinstitute, mit einem schlechteren Rating. Eine Geldanlage bei diesen Banken ist sowohl für Unternehmen als auch für andere Banken weniger attraktiv als beispielsweise ein Investment in einen institutionellen Geldmarktfonds, da das schlechte Rating dieser Banken dafür sorgt, dass die Risikogewichtung dieser Investments höher ist als bei Triple-A Banken. Durch die höhere Risikogewichtung steigen die absoluten Kosten für dieses Investment.

43 44

Vgl. THOMPSON (2006). Vgl. HAGERMAN (2006).

340

ODENTHAL

Die betroffenen Banken werden zukünftig mit dem Problem konfrontiert, aufgrund mangelnder Kapitaleinlagen Kredite, sowohl kurzfristig als auch langfristig, zu finanzieren und gleichzeitig die nach Basel II geforderte Mindestkapitalreserve vorzuhalten. Darüber hinaus werden Banken mit einem Rating schlechter als Double-A aufgrund der in Zukunft sinkenden Anzahl an Bankbeziehung industrieller und sonstiger institutioneller Kunden einen weiteren Geschäftsrückgang verkraften müssen. Diese Entwicklungen werden mittelfristig dazu führen, dass im Bankenmarkt eine Reihe von Fusionen zwischen kleineren Banken und Übernahmen kleinerer Banken stattfinden werden.

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Cash Investment mit Money Market Fonds und die Auswirkungen auf Banken

O.

341

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Kundenorientierung als Strategie – Auch im Rechnungswesen WOLFGANG BREUER und CLAUDIA KREUZ Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen

1

Kundenorientierte Ausrichtung des Rechnungswesens durch Finance Transformation ................................................................................................. 345 2 Kundentyp-spezifische Anpassung des Rechnungswesens............................................ 346 2.1 Differenzierung anhand des Wertpotenzials verschiedener Kundentypen ........... 346 2.2 Kunden-Deckungsbeiträge als kurzfristiges Entscheidungsinstrument ............... 348 2.3 Kunden-Kapitalwerte als Maßstab für den Wertbeitrag eines Kunden ................ 352 3 Erweiterung des Rechnungswesens um Instrumente zur Wertsteigerung...................... 355 4 Ausblick ......................................................................................................................... 360 Quellenverzeichnis................................................................................................................ 361

Kundenorientierung als Strategie  Auch im Rechnungswesen

1

345

Kundenorientierte Ausrichtung des Rechnungswesens durch Finance Transformation

Der Rolle der Finanzfunktion in Unternehmen kommt in den letzten Jahren eine stetig steigende Bedeutung zu, der Finanzvorstand avanciert zum wichtigsten Ratgeber des Vorstandsvorsitzenden.1 Als Auslöser für eine derartige Finance Transformation, d. h. die strategische Positionierung und Reorganisation des Finanz- und Rechnungswesens, kann die wachsende Shareholder-Value-Orientierung der Unternehmen seit Beginn der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts angeführt werden. Mit der Erhebung der Maximierung des Marktwertes des Eigenkapitals zur zentralen unternehmerischen Handlungsmaxime muss eine umfassende Verankerung der Wertorientierung auf allen Unternehmensebenen einhergehen.2 Die Anforderungen, die die Finance Transformation an das unternehmerische Rechnungswesen stellt, lassen sich als Kosten-, Zeit- und Qualitätsziele auffassen. Zunächst einmal zielt die Finance Transformation auf eine Senkung der Gesamtkosten im Finanzbereich ab, was insbesondere durch eine gesteigerte Prozesseffizienz erreicht werden soll.3 Da die Orientierung am Shareholder Value eine verstärkte Harmonisierung von internem und externem Rechnungswesen erfordert, können hierdurch überdies Synergie-Effekte bei der Datengenerierung entstehen.4 Finance Transformation impliziert jedoch nicht nur eine kostengünstige Informationsgenerierung durch das Rechnungswesen, sondern insbesondere eine schnellere und qualitativ hochwertigere Bereitstellung relevanter Informationen für die Entscheidungsträger im Sinne einer wertorientierten Unternehmenssteuerung. Hierzu werden insbesondere eine Variabilisierung bisher als fix erfasster Kostenblöcke und eine Quantifizierung von Prozesskosten angestrebt.5 Vielfach kann das traditionelle Rechnungswesen deutscher Unternehmen diese Informationen jedoch kaum liefern, da die Kostenträger im Rechnungswesen nicht mit den identifizierten Werttreibern des Unternehmenserfolgs übereinstimmen: Während in der Unternehmensführung und im Marketing der Kunde als primärer Einflussfaktor des Unternehmenserfolges gilt,6 ist das Rechnungswesen vieler Unternehmungen traditionell primär auf den Erfolgsausweis von Produkten ausgerichtet.7 Die Wichtigkeit der Bereitstellung entscheidungsorientierter Kundenwerte durch das Rechnungswesen nimmt des Weiteren stetig zu, da Unternehmen aufgrund des steigenden Wettbewerbs zur Kundenbindung zunehmend auf eine Differenzierungsstrategie zurückgreifen müssen, die eine kundenindividuelle Leistungserstellung und somit auch eine kundenbezogene Kalkulation erfordert.8

1 2 3 4 5 6 7 8

Vgl. DAUM (2005), S. 207. Vgl. ADERS/HEBERTINGER/WIEDEMANN (2003), S. 356. Vgl. DAUM (2005), S. 208. Vgl. MICHEL (2006), S. 440. Vgl. SCHEFFNER/HOFMANN (2007), S. 22. Vgl. BRUHN (2002), S. 15, und LÜDENBACH/PRUSACZYK (2004), S. 204 ff. Vgl. KÖHLER (2003), S. 394 f. Vgl. RUDOLF-SIPÖTZ/TOMCZAK (2001), S. 1 f.

346

BREUER/KREUZ

Insofern ist es notwendig, die Implementierungslücken zwischen einer wertorientierten strategischen Planung einerseits und einem auf einperiodigen Größen basierenden operativen Rechnungswesen andererseits zu schließen und ein transparentes Wertermittlungssystem auf der Ebene der einzelnen Geschäftsbereiche zu etablieren.9 Im Sinne des Ansatzes „Accounting follows Strategy“ gilt es daher im folgenden Beitrag aufzuzeigen, wie das traditionelle Rechnungswesen in ein kundenorientiertes Rechnungswesen transformiert werden kann, welches die Ableitung entscheidungsorientierter Größen zur wertorientierten Unternehmenssteuerung ermöglicht. Finance Transformation bedingt

Effektivität und Effizienz des Rechnungswesens

Kostensenkung

Qualitätssteigerung

Zeitvorteile

• größere Prozesseffizienz und • Bereitstellung entscheidungs- • schnellere Informationsrelevanter Informationen für Prozesskostentransparenz bereitstellung zur Reaktion Werttreiber • Synergieeffekte durch auf dynamische Märkte • Variabilisierung fixer Kosten Konvergenz • Erfüllung interner und externer Empfängeranforderungen

Kundenorientierte Ausrichtung des Rechnungswesens

Abbildung 1:

Kundenorientiertes Rechnungswesen durch Finance Transformation

2

Kundentyp-spezifische Anpassung des Rechnungswesens

2.1

Differenzierung anhand des Wertpotenzials verschiedener Kundentypen

Finance Transformation stellt an das unternehmerische Rechnungswesen die Herausforderung, effektiv und effizient zugleich zu sein, also einerseits einen möglichst hohen Beitrag zur Zielerreichung zu leisten und andererseits im Zusammenhang mit der Zielverfolgung möglichst geringe Ressourceneinsätze zu gewährleisten. Konkret gilt vor allem, den Entscheidungsträgern steuerungsrelevante Informationen in möglichst standardisierter Form zeitnah zur Verfügung zu stellen. Im Hinblick auf die angestrebte Wertorientierung der Unternehmenssteuerung dürfen sich diese Informationen nicht nur auf die traditionelle operative Sichtweise der Kostenrechnung beschränken, die vor allem kurzfristige (einperiodige) Ent9

Vgl. ADERS/HEBERTINGER/WIEDEMANN (2003), S. 360.

Kundenorientierung als Strategie  Auch im Rechnungswesen

347

scheidungen wie beispielsweise die Annahme oder Ablehnung eines einmaligen Auftrags beinhaltet. Vielmehr kommt dem Rechnungswesen des Weiteren die Aufgabe zu, Daten zur Bewertung der finanziellen Konsequenzen von strategischen Werttreibern bereitzustellen.10 Im Sinne der Forderung nach einem effektiven unternehmerischen Rechnungswesen unter dem Aspekt der bereitgestellten Datenqualität reicht es nicht länger aus, Entscheidungen auf Basis produktbezogener Daten wie z. B. Produkt-Deckungsbeiträgen zu treffen. Denn im gesteigerten internationalen Wettbewerb der Anbieter um den Kunden werden zum Zweck der Kundenbindung (einstige) Standardprodukte individuell auf die Wünsche des Kunden zugeschnitten. Dieser Produktindividualisierung muss von Seiten des Rechnungswesens mit einer differenzierteren Entscheidungsgrundlage wie z. B. der Bereitstellung von kundentyp-spezifischen Deckungsbeiträgen entsprochen werden.

Entscheidung:

Auftrag annehmen

Auftrag ablehnen

Erfolgskriterium:

Kunden-Deckungsbeitrag

Erweiterung des Rechnungswesens:

Ableitung kundenvariabler Erlöse und Kosten

Abbildung 2:

Kundenbeziehung

Einzelne Kundentransaktion

Kundentyp:

investieren intensivieren

beenden abschöpfen

Kunden-Kapitalwert

Investitionsrechnung für Kunden

Kundentyp-spezifische Erweiterung des Rechnungswesens

Im Sinne einer wertorientierten Unternehmenssteuerung verfolgen Unternehmen das Ziel der Etablierung einer Kundenbeziehung, die den Abnehmer langfristig an den Anbieter binden soll. Kundenbindung wird dabei durch die Tätigung einer kundenspezifischen Investition erwirkt, indem der Anbieter seine Leistungserstellung auf die individuellen Wünsche des Kunden ausrichtet und sich dadurch von den Wettbewerbern abhebt.11 Auf der Ebene des Rechnungswesens kann der Wertbeitrag einer Kundenbeziehung folglich nicht mittels einer einperiodigen Erlös- und Kostenbetrachtung abgebildet werden. Vielmehr bedarf es stattdessen einer mehrperiodigen Investitionsrechnung, die vor Aufnahme einer Kundenbeziehung entscheidungsrelevante Informationen über deren Wertbeitrag liefert sowie für bestehende Kundenbeziehungen Auskunft über die Vorteilhaftigkeit einer Fortführung, Intensivierung oder Beendigung gibt. Als Bewertungsmaßstab kann dafür z. B. ein Kunden-Kapitalwert (Customer Lifetime Value) ermittelt werden.12

10 11 12

Vgl. RUDOLF-SIPÖTZ/TOMCZAK (2001), S. 1. Vgl. BACKHAUS (2003), S. 481. Vgl. DWYER (1989), S. 9, und BLATTBERG/DEIGHTON (1996), S. 136 ff.

348

BREUER/KREUZ

Um den Beitrag von Kunden zum Unternehmenswert bemessen zu können, ist eine Quantifizierung der kundenspezifischen Zahlungsströme notwendig. Hierbei kann das Rechnungswesen in zweifacher Weise als Datenquelle nutzbar gemacht werden. Zunächst können KundenDeckungsbeiträge als Entscheidungsgrundlage für die Annahme kurzfristiger Kundenaufträge herangezogen werden. Gleichzeitig dienen die auf Periodenebene generierten Daten – unter Berücksichtigung ihrer Zahlungswirksamkeit – als Eingangsgrößen für die Investitionsrechnung zur Bewertung von Kundenbeziehungen. Um überdies der Effizienzkomponente der Finance Transformation Rechnung zu tragen, muss die Höhe des potenziellen Wertbeitrags des Kunden auch den Grad der Kundenorientierung im Rechnungswesen bestimmen. Für kleinere Kundenaufträge kann es daher zweckmäßig sein, keine kundenindividuellen Daten, sondern nur kundensegmentbezogene Erlöse und Kosten abzuleiten, da dem Mehraufwand einer kundenindividuellen Berechnung kein ausreichender Informationsmehrwert gegenübersteht.13 Insofern kann die vorgenommene Kundensegmentierung innerhalb des Unternehmens als Vorgabe für das Rechnungswesen gelten.

2.2

Kunden-Deckungsbeiträge als kurzfristiges Entscheidungsinstrument

Kunden-Deckungsbeiträge dienen im Rahmen der wertorientierten Unternehmenssteuerung zur Fundierung kurzfristiger Entscheidungen und bilden zusätzlich den Ausgangspunkt für die Generierung des Zahlungsstroms eines Kunden-Kapitalwertes. Anhand von empirischen Untersuchungen wird jedoch deutlich, dass nur knapp 50 % der befragten Unternehmen Kunden-Deckungsbeiträge als Entscheidungsinstrument anwenden, Kunden-Kapitalwerte werden nur in weniger als 10 % der befragten Unternehmen berechnet.14 Ein Grund dafür könnte darin zu suchen sein, dass in der Literatur kein einheitliches Konzept zur Ableitung von KundenDeckungsbeiträgen existiert. Die meisten Ansätze stützen sich auf die Relative Einzelkostenund Deckungsbeitragsrechnung von RIEBEL, weil deren Bezugsgrößenhierarchie bereits Aufträge und Kunden als eine Komponente enthält.15 Vor dem Hintergrund des Ziels der Finance Transformation, entscheidungsorientierte Informationen auf effiziente Art und Weise aus dem bestehenden Rechnungswesen abzuleiten, vermag das Konzept RIEBELs jedoch nicht zu überzeugen, da es weder in der Praxis angewandt wird16 noch – aufgrund des alleinigen Abstellens auf Einzelkosten und nicht auf variable Kosten – zu einer angestrebten Variabilisierung (bisher) fixer Kosten einen Beitrag zu leisten vermag. Insofern erscheint es sinnvoller, an bestehenden Strukturen des unternehmerischen Rechnungswesens wie z. B. der Grenzplankostenrechnung anzuknüpfen. Dieses primär auf Produkte ausgerichtete Rechnungssystem kann sukzessive um die Bezugsgrößen „Kun-

13 14

15 16

Vgl. KREUZ (2005), S. 4. Aus einer empirischen Untersuchung von RUDOLF-SIPÖTZ/TOMCZAK (2001), S. 63 ff., geht hervor, dass nur 5 % der befragten 155 Unternehmungen eine derartige Kunden-Investitionsrechnung vornehmen (obwohl sie gleichzeitig im Durchschnitt von den Befragten als sinnvoll beurteilt wird), gemäß HELM/ROLFES/GÜNTER (2005), S. 17, sind es 9,3 % aller 183 befragten Unternehmungen, während 43,6 % das Instrument als unbekannt einstufen. Vgl. für viele KÖHLER (2003), S. 399 ff. Vgl. dazu beispielsweise die empirische Untersuchung von WÄHRISCH (1998), S. 95.

Kundenorientierung als Strategie  Auch im Rechnungswesen

349

denauftrag“ und „Kunde“ erweitert werden, um darauf aufbauend einen Auftrags- und einen Kunden-Deckungsbeitrag zu bestimmen:17 DB j

e j  k j.

(1)

Bezeichnet DBj einen Produkt-Deckungsbeitrag für ein Produkt j = 1, …, J, der aus dem Saldo von Produkterlös ej und produktvariablen Kosten kj entsteht18, lässt sich daraus ein Auftrags-Deckungsbeitrag DBai für den Kunden i = 1, …, I, ableiten, indem die jeweiligen Produkt-Deckungsbeiträge DBj mit der Menge der vom Kunden in einem Auftrag a = 1, …, A, gekauften Produkte xaij multipliziert werden. Als allein auftragsvariable (aber produktfixe) Komponenten werden auftragsvariable Erlöse eai (wie z. B. eine Versandkostenpauschale) sowie auftragsvariable Kosten kai19 (wie z. B. Verpackungskosten) verrechnet, um zum Auftrags-Deckungsbeitrag DBai zu gelangen: J

DBai

¦ DB ˜ x j

aij

eai  k ai .

(2)

j 1

Der Kunden-Deckungsbeitrag DBi ergibt sich wiederum aus der Summe der Auftrags-Deckungsbeiträge DBai, vermehrt um kundenvariable Erlöse ei (wie z. B. eine monatliche Grundgebühr) und vermindert um (allein) kundenvariable Kosten ki (wie z. B. Kundenbetreuungskosten): A

DBi

¦ DB

ai

ei  k i .

(3)

a 1

Ein auf diese Weise ermittelter Kunden-Deckungsbeitrag kann als entscheidungsorientierte Steuerungsgröße unter der Prämisse kurzfristig unveränderbarer Kapazitäten als Beurteilungsmaßstab dafür dienen, ob der jeweilige Kunde zur Deckung der fixen Kosten einen Beitrag leistet. Der Vorteil gegenüber einem Produkt-Deckungsbeitrag besteht in einer differenzierteren Entscheidungsgrundlage, wobei der Absatz eines Produktes im Hinblick auf einen Kunden vorteilhaft sein kann, hingegen mit Bezug auf einen anderen Kunden zu einem negativen Kunden-Deckungsbeitrag führte.

17 18

19

Vgl. KREUZ (2005), S. 72 f. Vereinfachend wurde auf die Berücksichtigung von (produkt-, auftrags- und kundenbezogenen) Erlösschmälerungen in den Formeln (1) bis (3) verzichtet. Diese ließen sich jedoch analog zu den jeweiligen Kostenpositionen als weitere Abzugsposten auf jeder Ebene integrieren. Ein derartiges Kalkulationsschema bedingt, dass auf Ebene des Produktes keinerlei Kostenschlüsselungen produktfixer auftragsvariabler Kosten stattfinden. Das heißt, dass z. B. ein auf Produktebene pauschal angesetzter Verpackungszuschlag nicht zugerechnet wird, da diese Kosten als auftragsvariable Kosten erfasst werden.

350

BREUER/KREUZ

Produkterlös – produktvariable Kosten = Produkt-DB

Produkterlös – produktvariable Kosten = Produkt-DB

Summe Produkt-DB + (produktfixer) Auftragserlös – auftragsvariable Kosten = Auftrags-DB

Produkterlös – produktvariable Kosten = Produkt-DB

Produkterlös – produktvariable Kosten = Produkt-DB

Summe Produkt-DB + (produktfixer) Auftragserlös – auftragsvariable Kosten = Auftrags-DB

Summe Auftrags-DB + (auftragsfixer) Kundenerlös – kundenvariable Kosten = Kunden-DB

Abbildung 3:

Stufenweise Ableitung von entscheidungsorientierten Auftrags- und KundenDeckungsbeiträgen

Ist ein gesamtes Kundensegment Gegenstand einer Entscheidung, kann über die Aggregation aller Kunden-Deckungsbeiträge DBi und unter Berücksichtigung segmentspezifischer Erlöse eSE und Kosten kSE ein Segment-Deckungsbeitrag DBSE ermittelt werden: I

DBSE

¦ DB e i

SE

 k SE .

(4)

i 1

Diese Kennzahl ist vor dem Hintergrund der steigenden Konvergenz von internem und externem Rechnungswesen insofern relevant, als beispielsweise in der für börsennotierte deutsche Mutterunternehmungen verpflichtenden Segmentberichterstattung (gemäß § 297 I HGB, konkretisiert durch DRS 3) neben dem Segmentvermögen und dem Segmentergebnis ebenfalls die Segmentumsatzerlöse und Segmentgewinne offengelegt werden müssen.20 Um die angestrebte Entscheidungsorientierung des Rechnungswesens zu gewährleisten, ist es essentiell, dass möglichst viele Kosten auf den einzelnen Ebenen als variabel erfasst werden,21 damit man einen aussagekräftigen Deckungsbeitrag erhält. Aufgrund der Personalkostenintensität von Kunden bietet sich hierzu insbesondere der Einsatz der Prozesskostenrechnung an. Diese Methodik kann gleichzeitig als Messinstrument für die gemäß Finance Transformation intendierte Prozesseffizienz eingesetzt werden.22 Erweitert man das Rechnungswesen in der Kostenstellenrechnung um eine Prozesskostenrechnung, lassen sich insbesondere für die Bezugsobjekte „Kundenauftrag“ und „Kunde“ viele Personalkosten, die zuvor Teil des fixen Kostenstellengemeinkostenblocks waren, als variabel verstehen. So können z. B. im Vertrieb kundenbezogene Prozesse wie „Beratungsge20 21 22

Vgl. DRS 3.29. Vgl. SCHEFFNER/HOFMANN (2007), S. 22. Vgl. DAUM (2005), S. 208.

Kundenorientierung als Strategie  Auch im Rechnungswesen

351

spräch führen“ oder „Kundenbesuch durchführen“ definiert werden, deren Kosten anhand des Produkts aus der gemessenen Prozesszeit und dem Kostensatz des jeweiligen Mitarbeiters kalkuliert werden können. Die verbesserte Entscheidungsgrundlage, die durch ein kundenorientiertes Rechnungswesen resultiert, sei anhand des nachstehenden vereinfachten Beispiels demonstriert, in dem zwei verschiedene Kunden jeweils einen Auftrag über den Kauf eines identischen Produktes erteilen: Kunde A Stückerlös Produkt ej

Kunde B

1.000

1.000

– Materialeinzelkosten Produkt kj

350

350

– Herstellgemeinkosten Produkt kj

500

500

= Produkt-Deckungsbeitrag DBj

150

150

+ Aufpreis Anlieferung Auftrag eai

50

100

– Verpackungseinzelkosten Auftrag kai

20

20

– Transportkosten Auftrag kai

25

50

= Auftrags-Deckungsbeitrag DBai

155

180

+ Periodengebühr Sofort-Service ei

100

– Einzelkosten Zusendung Katalog Kunde ki

8

– Personalgemeinkosten Kundenbetreuung Kunde ki

300

= Kunden-Deckungsbeitrag DBi

–53

Abbildung 4:

8 172

Verbesserte Entscheidungsgrundlage durch ein kundenorientiertes Rechnungswesen (Beispiel)

Obwohl beide Kunden A und B das gleiche Produkt beziehen, ist nur der Verkauf an Kunde B vorteilhaft, weil nur er einen Beitrag zur Deckung der Fixkosten leistet, Kunde A hingegen nicht. Dies liegt insbesondere daran, dass beide Kunden in unterschiedlicher Höhe Personalressourcen beanspruchen und Kunde A hierbei wesentlich betreuungsaufwändiger ist. Eine derartige Differenzierung würde aus einer reinen Produktrechnung nicht hervorgehen, da hier die in Abbildung 4 nicht im Produkt-Deckungsbeitrag enthaltenen Kosten (Verpackung, Transport, Betreuung) über (kundeneinheitliche) Zuschläge z. B. in Form eines Vertriebsgemeinkostenzuschlags auf die Herstellkosten verrechnet werden und somit der Produkt-Deckungsbeitrag für Kunde A und B der gleiche wäre. Bei der Heranziehung der ermittelten Kunden-Deckungsbeiträge zur Entscheidungsfundierung muss jedoch beachtet werden, dass insbesondere durch die Variabilisierung von Personalkosten mit Hilfe der Prozesskostenrechnung das der traditionellen Grenzplankostenrechnung immanente Verursachungsprinzip verletzt werden kann.23 Denn die Interpretation des Kunden-Deckungsbeitrags als der Beitrag zur Deckung der fixen Kosten, der wegfiele, wenn man den Kunden nicht bediente, kann nur dann aufrechterhalten werden, wenn die zugerechneten Personalkosten auch im Entscheidungszeitraum abbaubar sind. Diese Prämisse erweist sich immer dann als unzutreffend, wenn der jeweilige Mitarbeiter im betrachteten Zeitraum 23

Vgl. KLOOCK (1992), S. 188.

352

BREUER/KREUZ

nicht kündbar ist und/oder die Nicht-Bedienung des jeweiligen Kunden nur eine Substitution von Nutz- durch Leerkosten zur Folge hat, da der Mitarbeiter für mehrere Kunden zuständig ist und somit bei Wegfall nur eines Kunden nicht automatisch freigesetzt wird. In diesen Fällen kann der jeweilige Kunden-Deckungsbeitrag nur im Sinne des Beanspruchungsprinzips24 als Maßstab für die Ressourcenbindung durch einen Kunden gewertet werden. Diese Interpretationsprobleme erübrigen sich jedoch bei den im Folgenden zu betrachtenden Kundenbeziehungen, da langfristig für alle Personalprozesskosten deren Abbaubarkeit (und somit auch deren Entscheidungsrelevanz) unterstellt werden kann.

2.3

Kunden-Kapitalwerte als Maßstab für den Wertbeitrag eines Kunden

Im Rahmen der Identifizierung des Werttreibers „Kunde“ als eine der wichtigsten Determinanten des Unternehmenserfolgs überhaupt tritt aufgrund des gesteigerten Anbieterinteresses an langfristiger Kundenbindung die Bewertung von Kundenbeziehungen gegenüber einmaligen Kundentransaktionen in den Vordergrund. Folglich werden Kunden als Investitionen betrachtet, die einen Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes leisten sollen. Deren Wertbeitrag wird anhand des Kunden-Kapitalwerts bzw. Customer Lifetime Value (CLV) bemessen:25 T

CLV

¦ t 0

Et  At

1  r

t

.

(5)

Der Kunden-Kapitalwert CLV ergibt sich durch Diskontierung der durch einen Kunden in den Zeitpunkten t = 0 bis T zusätzlich ausgelösten Salden Et–At von Ein- und Auszahlungen mit einem Kalkulationszinsfuß r. Insbesondere vor Aufnahme einer Kundenbeziehung ist die Bewertung der zukünftig zu erwartenden Kunden-Cashflows essentiell, da anhand dieser Größe abgeleitet werden kann, wie hoch die anbieterspezifische Investition A0 in den Kunden höchstens sein darf, damit die Beziehung einen positiven Beitrag zum Unternehmenswert erbringt. Analog zur Unternehmensbewertung erfolgt auf diese Weise eine Grenzpreisberechnung, bis zu der sich das Eingehen der Kundenbeziehung (gerade noch) lohnt: T

CLV

A 0  ¦ t 1

Et  At

1  r

t

!

0.

(6)

Welche kundenspezifischen Zahlungen in die mehrperiodige Kundenbewertung einfließen, wird durch das Marginalprinzip determiniert. Gemäß diesem für jegliche Investitionsrechnung konstitutiven Abgrenzungsprinzip gehen genau die Zahlungen in die Kundenbewertung ein, die zusätzlich durch den Kunden ausgelöst werden und folglich ohne ihn entfallen.26

24 25 26

Vgl. dazu SCHILLER/LENGSFELD (1998), S. 528. Vgl. DWYER (1989), S. 9, und BLATTBERG/DEIGHTON (1996), S. 136 ff. Vgl. zum Marginalprinzip SCHNEIDER (1987), S. 68 ff.

Kundenorientierung als Strategie  Auch im Rechnungswesen

353

Aufgabe des Rechnungswesens ist es, die Eingangsdaten für die Kundenbewertung zu liefern. Für die Bestimmung der Kunden-Cash-Flows Et–At erscheint es dabei sinnvoll, auf die periodenbezogenen Wertansätze in Form der einem Kunden zugerechneten variablen Erlöse und Kosten zurückzugreifen. Eine Übertragung dieser periodenbezogenen Größen auf eine mehrperiodige Zahlungsrechnung setzt jedoch deren Zahlungswirksamkeit voraus. Soweit hierbei im Rechnungswesen (bereits) den Maximen der Finance Transformation gefolgt wird, die aufgrund der Nutzbarmachung von Synergie-Effekten zwischen internem und externem Rechnungswesen auf einen Verzicht der Verwendung kalkulatorischer Kosten hinwirkt,27 können die Wertansätze unmittelbar in die Investitionsrechnung übernommen werden. Sollten jedoch z. B. auf Periodenebene kundenspezifische Abschreibungen angesetzt worden sein, sind diese bei Übergang auf die Zahlungsebene wieder hinzuzuaddieren, da das zahlungswirksame Äquivalent zu den Abschreibungen bereits in Form der Anfangsinvestition A0 berücksichtigt wird. Um den Wertbeitrag eines Kunden adäquat bemessen zu können, ist des Weiteren die Ableitung eines geeigneten Diskontierungszinsfußes zu thematisieren. In der Literatur existieren vereinzelte Ansätze zur Ableitung kunden(segment)-spezifischer Diskontierungssätze. Hierbei wird versucht, mittels Scoring-Modellen eine kundenindividuelle Risikoprämie zu ermitteln, die auf die Renditeforderung der Eigenkapitalgeber aufgeschlagen wird.28 Als Determinanten des Risikos werden dabei u. a. die Kauffrequenz, der kumulierte Umsatz der letzten Käufe und das Zahlungsverhalten der Kunden identifiziert.29 Soweit es sich im Zusammenhang mit kundenspezifischen Risiken um Ursachen für reduzierte erwartete Einzahlungen handelt, sind diese freilich als „Niveaueffekt“ im Zähler der Formeln (5) und (6) zu berücksichtigen.30 Nur in dem Maße, wie es um Streuungsüberlegungen geht, determinieren kundenspezifische Risiken den anzusetzenden Kapitalkostensatz. Prinzipiell würde etwa die Anwendung des auf SHARPE (1964) zurückgehenden Capital Asset Pricing Model zur Ermittlung eines kundenspezifischen Kapitalkostensatzes mindestens eine Bestimmung kundenspezifischer Betafaktoren erfordern. Aufgrund des Fehlens geeigneter Daten werden zur Kundenbewertung meist die durchschnittlichen Kapitalkosten der betreffenden Unternehmung angesetzt.31 Diese Vorgehensweise impliziert jedoch in der Terminologie von MODIGLIANI/MILLER (1958), dass der zu bewertende Kunde der gleichen Risikoklasse angehört wie das gesamte Unternehmen, es sich mithin insofern um einen repräsentativen Kunden handelt. Für das folgende Beispiel wird vereinfachend ein durchschnittlicher Kapitalkostensatz der betreffenden Unternehmung von r = 5 % unterstellt.

27 28 29 30 31

Vgl. MICHEL (2006), S. 441. Vgl. FISCHER/SCHMITZ (1998), S. 10 ff. Vgl. DILLER (1995), S. 445f; FISCHER/VON DER DECKEN (2001), S. 318 f. Vgl. FISCHER/VON DER DECKEN (2001), S. 318, und EBERLING (2002), S. 190. Vgl. FISCHER/SCHMITZ (1998), S. 15. Siehe zur generellen Kritik an der Idee der Bestimmung kundenspezifischer Kapitalkostensätze EBERLING (2002), S. 190. Nach HELM/GÜNTER (2006), S. 31, handelt es sich hierbei um ein noch „offenes Forschungsgebiet“.

354

BREUER/KREUZ

Kunde C Stückeinzahlung Produkt – Materialauszahlung Produkt – Herstellauszahlung Produkt = pagatorischer Produkt-Deckungsbeitrag + Aufpreis Anlieferung Auftrag – Verpackungsauszahlung Auftrag – Transportauszahlung Auftrag = pagatorischer Auftrags-Deckungsbeitrag + Periodengebühr Sofort-Service – Auszahlung Zusendung Katalog Kunde – Personalauszahlung Kundenbetreuung Kunde (als kundenspezifische Investition) = pagatorischer Kunden-Deckungsbeitrag (bzw. Kunden-Cash-Flow) Abbildung 5:

t=0

t=1 1.000 350 500 150 50 20 25 155 100 8

t=2 1.000 350 500 150 50 20 25 155 100 8

t=3 1.000 350 500 150 50 20 25 155 100 8

247

247

247

500

–500

Ableitung von Zahlungsströmen aus dem Rechnungswesen (Beispiel)

Unter der Annahme, dass alle in der periodenbezogenen Deckungsbeitragsrechnung verwandten Erlöse und Kosten auch zahlungswirksam sind, kann der für die Berechnung eines Kunden-Kapitalwertes maßgebliche Zahlungsstrom eines weiteren Kunden C unmittelbar aus dem Rechnungswesen abgeleitet werden. Dessen Auftrags-Deckungsbeitrag entspricht dem von Kunde A aus Abbildung 4, allerdings wurde in Kunde C anbieterseitig spezifisch investiert. Im Gegenzug zu der kundenindividuellen Abstimmung des Angebotspakets, die in t = 0 Personalressourcen in Höhe von 500 GE bindet, verpflichtet sich der Kunde zur Tätigung von zwei Folgeaufträgen, so dass eine Kundenbeziehung entsteht. Der Wertbeitrag des Kunden C beträgt dabei 172,64 GE:

CLVC

500 

247 247 247   2 1,05 1, 05 1,053

172,64 GE.

(7)

Kundenorientierung als Strategie  Auch im Rechnungswesen

3

355

Erweiterung des Rechnungswesens um Instrumente zur Wertsteigerung

Im Sinne der Finance Transformation sollte das Rechnungswesen nicht nur zur Abbildung von wertrelevanten Vorgängen im Unternehmen dienen, sondern es sollten darüber hinaus rechnungsmethodische Instrumente zur Wertsteigerung implementiert werden.32 Auf Periodenebene wurde als ein derartiges Instrument zur Verbesserung der Prozesseffizienz bereits die zentrale Rolle der Prozesskostenrechnung hervorgehoben. Die Fokussierung auf mehrperiodige Kundenbeziehungen als einen Hauptwerttreiber im Unternehmen hat zur Folge, dass die Planung der Einzahlungen und Auszahlungen sich nicht nur auf deren Höhe, sondern auch auf deren zeitlichen Anfall im Kundenlebenszyklus beziehen sollte. Entgegen einer traditionell periodenbezogenen, kurzfristig gewinnmaximierenden Sichtweise gilt es, den gesamten Zahlungsstrom eines Kunden hinsichtlich dessen Wertbeitrags zu optimieren, wie es etwa das rechnungsmethodische Konzept des Life Cycle Costing33 vorsieht. Dessen Hauptanliegen ist die aktive Beeinflussung der zeitlichen Struktur der Auszahlungskomponenten von unternehmerischen Werttreibern mit dem Ziel, deren Gesamtauszahlungen im Lebenszyklus zu reduzieren.34 Hierbei liegt der Schwerpunkt auf einer Vermeidung hoher, durch nachträgliche Anpassungsmaßnahmen hervorgerufener Folgeauszahlungen unter Inkaufnahme steigender Anfangsauszahlungen.35 Laut empirischer Erhebungen können durch die Erhöhung der Auszahlungen in der Entwicklungsphase um eine Geldeinheit die Folgeauszahlungen im Lebenszyklus um acht bis zehn Geldeinheiten gesenkt werden.36 Dieses hohe Einsparungspotenzial liegt im inversen Verlauf von Anfangs- und Folgeauszahlungen begründet: Nachträgliche Änderungen der vereinbarten Leistung im Vergleich zum Exante-Planungsstand sind wesentlich teurer, weil über die Hälfte der gesamten Produktauszahlungen im Lebenszyklus bereits in der Entwicklungsphase festgelegt werden (müssen).37 Das Life Cycle Costing als rechnungsmethodisches Instrument eignet sich insbesondere zur Wertsteigerung in Bezug auf Kundenbeziehungen, die durch eine spezifische Investition des Anbieters in eine vom Kunden gewünschte Leistungserstellung gekennzeichnet sind. Je größer das Wertpotenzial eines Kunden, desto höher wird die spezifische Anbieterinvestition ausfallen und umso mehr muss der Kunde in den Leistungserstellungsprozess integriert werden.38 Dieser Prozess der Kundenintegration führt dazu, dass eine Zusammenarbeit von Kunde und Anbieter entlang der gesamten unternehmerischen Wertschöpfungskette notwendig wird: von der Entwicklung der Leistung über die Produktion bis zur Installation bzw. Inbetriebnahme durch den Kunden.39 Die Bewertung und Steuerung derartiger Kundenbeziehungen stellt erhöhte Anforderungen an das unternehmerische Rechnungswesen, birgt aber gleichzeitig auch ein hohes Wertsteigerungspotenzial. 32 33 34 35 36 37 38 39

Vgl. SCHEFFNER/HOFMANN (2007), S. 22. Vgl. zum Ursprungskonzept BLANCHARD (1978) und BROWN (1981). Vgl. BLANCHARD (1978), S. 12. Vgl. BROWN (1981), S. 465. Vgl. SHIELDS/YOUNG (1991), S. 39. Nach KEMMINER (1999), S. 202, sind 6095 % aller Ausgaben bereits in der Entwicklungsphase festgelegt, bei BLANCHARD (1978), S. 15, sind es sogar 95 %. Vgl. BACKHAUS (2003), S. 322 f. Vgl. BACKHAUS (2003), S. 481.

356

BREUER/KREUZ

Anforderungen an das Rechnungswesen

Rechnungsmethodische Instrumente

Anknüpfungspunkte an Finance Transformation

Einbeziehung des Kundennutzens in die Produktplanung

Target Costing

Neue Steuerungs- und Controllingkonzepte zur besseren Reaktion auf veränderte Kundenbedürfnisse

Quantifizierung und Standardisierung aller durch eine Entscheidung ausgelösten Kosten

Transaktionskostenrechnung Prozesskostenrechnung

Variabilisierung bisher fixer Kosten Operationalisierung der Wertorientierung auf Geschäftsfeldebene Gesteigerte Prozesseffizienz

Optimierung der gesamten Kundenkosten unter Berücksichtung der Wechselwirkungen zwischen Anfangs- und Folgekosten

Life Cycle Costing

Optimierter Ressourceneinsatz entlang der Wertschöpfungskette Unternehmenswertsteigerung durch optimales Informationsangebot Strategische Positionierung des Rechungswesens durch überperiodige Sichtweise

Abbildung 6:

Einsatz rechnungsmethodischer Instrumente zur Wertsteigerung

Zunächst ist es erforderlich, die kundenindividuelle Leistung unter expliziter Berücksichtigung des Kundennutzens zu konzipieren. Der den einzelnen Produktkomponenten beigemessene Teilnutzen ist beispielsweise mittels einer Conjoint-Analyse zu quantifizieren und den durch die einzelnen Produktkomponenten anfallenden Kosten gegenüberzustellen. Auf diese Art und Weise lassen sich nach der Vorgehensweise des Target Costing Kostensenkungspotenziale identifizieren, die bei denjenigen Produktkomponenten auftreten, deren Herstellungskosten über dem für diese Teilkomponente abgeleiteten Kundennutzen liegen.40 Um eine Steuerung von Kundenbeziehungen anhand ihres Wertbeitrags zum Unternehmenserfolg durchführen zu können, ist es erforderlich, dass alle durch die Kundenbeziehung zusätzlich ausgelösten Zahlungsströme aus dem Rechnungswesen ableitbar sind. Insofern wäre aufgrund der notwendigen Integration des Kunden in den Produktionsprozess des Anbieters eine Bewertung von Kundenbeziehungen unvollständig, sofern nur die unmittelbar mit der Produktion der Leistung verbundenen Auszahlungen in die Bewertung einbezogen würden. Vielmehr steigen mit dem Grad der Komplexität und der Spezifität der Leistungserstellung die kundenspezifischen Transaktionskosten in Form von Informations-, Such- und Abwicklungskosten stetig an.41 Diese zusätzlichen Transaktionsprozesse gilt es im Rechnungswesen für jede Phase der Kundenbeziehung zu identifizieren und durch eine Bewertung mittels Prozesskostenrechnung zu standardisieren.

40 41

Vgl. SAKURAI (1989), S. 47. Vgl. OSTERHELD (2001), S. 191 ff.

Kundenorientierung als Strategie  Auch im Rechnungswesen

357

So treten in der Anfangsphase der Kundenbeziehung vor allem Transaktionskosten in Form von Informations- und Suchkosten auf.42 Für eine anschließende konkrete Angebotserstellung muss ein umfassender Informationsaustausch zwischen Anbieter und Kunde eingeleitet werden, der dazu dient, die kundenindividuellen Vorstellungen mit dem Leistungspotenzial des Anbieters in Einklang zu bringen. Aufgrund der hohen Zeit- und Personalintensität entstehen hierdurch Anbahnungskosten.43 Wird ein Vertrag aufgesetzt, resultieren daraus Transaktionskosten für die Ausarbeitung, Rechtskosten sowie Absicherungskosten hinsichtlich der geschäftsspezifischen Risiken.44 In der Produktions- und Nutzungsphase entstehen als Folge der Überwachung der vertraglich vereinbarten Bedingungen Kontrollkosten.45 Bei der Realisierung der kundenspezifischen Leistungserstellung können des Weiteren Verzögerungen auftreten, wodurch zusätzliche Abwicklungstransaktionskosten generiert werden.46 Schließlich fallen in der Nutzungsphase Anpassungskosten an, die aus der Nachbesserung fehlerhafter oder nicht gemäß Kundenvorstellung gefertigter Komponenten resultieren.47 Erst nach Quantifizierung aller durch eine Kundenbeziehung ausgelösten Zahlungen kann das Konzept des Life Cycle Costing sinnvoll zur Optimierung der Gesamtauszahlungen im Kundenbeziehungslebenszyklus eingesetzt werden, wobei drei Formen von Interdependenzen Beachtung finden müssen: ¾ Zunächst sind dem traditionellen Konzept des Life Cycle Costing folgend die Wechselwirkungen zwischen Produktionsanfangs- und Folgeauszahlungen zu berücksichtigen: Produktänderungen als Hauptkostentreiber in der Produktions- und Nutzungsphase treten immer dann auf, wenn die erstellte Leistung sich nicht mit den Vorstellungen des Kunden deckt. Durch einen verstärkten Informationsaustausch in der Anfangsphase lassen sich die Folgeauszahlungen des Anbieters senken, weil auf diese Art und Weise die Notwendigkeit späterer Produktanpassungen entfällt. ¾ Auch bei alleiniger Betrachtung der Transaktionskosten lassen sich Wechselwirkungen im Kundenbeziehungslebenszyklus identifizieren: So führen vermehrte Informationsund Anbahnungskosten in der Anfangsphase zu sinkenden Abwicklungs- und Anpassungstransaktionskosten in der Produktions- und Nutzungsphase. Des Weiteren kann eine detaillierte Ausarbeitung, Verhandlung und Absicherung durch Verträge eine Verringerung der Kontrollkosten in den späteren Phasen des Beziehungslebenszyklus bewirken.48 ¾ Schließlich können auch Wechselwirkungen zwischen Produktions- und Transaktionskosten abgeleitet werden. Denn durch eine verstärkte Interaktion zwischen Anbieter und Kunde in der Anbahnungsphase, die mit steigenden Transaktionskosten einhergeht, können die Produktionsfolgeauszahlungen gesenkt werden.

Die einzelnen Zusammenhänge verdeutlicht Abbildung 7, in der die Pfeile Kosteninterdependenzen aufzeigen: Durch eine Erhöhung der jeweils einem Pfeil vorangestellten Kostenart können die nachgestellten Kostenarten überproportional gesenkt werden. 42 43 44 45 46 47 48

Vgl. MEUSER (1997), S. 157 f. Vgl. OSTERHELD (2001), S. 179. Vgl. WILLIAMSON (1985), S. 21. Vgl. PICOT (1982), S. 270. Vgl. OSTERHELD (2001), S. 179. Vgl. PICOT (1982), S. 270. Vgl. MEYER (1996), S. 232.

358

BREUER/KREUZ

Anbahnungs- und Planungsphase

bewirken Kostensenkung der ...

Produktionskosten

Forschung Entwicklung

Suche

Transaktionskosten

Information Anbahnung

Unterstützende Instrumente

Abbildung 7:

Produktverbesserung

Produktions- und Nutzungsphase

Produktion Implementierung Reparatur Gewährleistung

Ausarbeitung

Abwicklung

Verhandlung

Kontrolle

Absicherung

Anpassung

Zielkostenrechnung

Simultaneous Engineering

Interdependenzen zwischen Anfangs- und Folgeauszahlungen im Kundenbeziehungs-Lebenszyklus49

Durch die Erweiterung des Rechnungswesens auf eine lebenszyklusbezogene, überperiodige Sichtweise können hohe Anfangsauszahlungen durch eine verstärkte Einsparung bei den Folgeauszahlungen kompensiert werden, so dass insgesamt eine Steigerung des Unternehmenswertes zu verzeichnen ist. Zusätzlich kommt es zu einer Erzielung von Zeitvorteilen.50 Aufgrund der verstärkten Kundenintegration müssen gemäß dem Konzept des Simultaneous Engineering einzelne Produktionsphasen nicht hintereinander, sondern können zum Teil gleichzeitig ablaufen, wenn im gleichen Zeitraum sowohl beim Anbieter als auch beim Kunden Teilkomponenten entwickelt und gefertigt werden.51 Dies kann aus Anbietersicht zu einer früheren Zahlung des Kaufpreises durch den Kunden führen. Die größten Wertsteigerungsmöglichkeiten erwachsen jedoch aus dem erhöhten Steuerungspotenzial im Hinblick auf die kundenbezogenen Zahlungsströme, die (nur) zu Beginn der Kundenbeziehung noch disponibel sind. Abschließend soll die Implementierung zusätzlicher Instrumente im Rechnungswesen zur Wertsteigerung anhand eines Beispiels demonstriert werden:

49 50 51

Vgl. KREUZ (2005), S. 166. Vgl. MEUSER (1997), S. 108 ff., und KEMMINER (1999), S. 210 f. Vgl. GÜNTER (1998), S. 307 f.

Kundenorientierung als Strategie  Auch im Rechnungswesen

359

Geplaner Kostensatz/ Geplante Anzahl MaßTeilprozess Dauer TeilKosteninsgrößen pro prozess satz pro gesamt Kunde (Stück) in Min. Minute (€/St.) Spalte 1 2 3 4=2*3 Anbahnungsphase (Voranfrage, Angebotserstellung, Verhandlung t = 0) Informationssuche Mitarbeiterstunden 5 60 0,5 30 Interne Besprechung Mitarbeiterstunden 60 0,5 5 30 Vorstandsstunden 60 2,5 2 150 Vertragsausarbeitung Mitarbeiterstunden 60 0,5 5 30 Verhandlung Mitarbeiterstunden 60 0,5 4 30 Vorstandsstunden 60 2,5 2 150 Gesamt t = 0: Produktions- und Folgephase (t = 1) Kontrolle Mitarbeiterstunden 60 0,5 40 30 Abwicklung Mitarbeiterstunden 60 0,5 30 30 Anpassung Mitarbeiterstunden 60 0,5 50 30 Gesamt t = 1: Produktions- und Folgephase ( t = 2) Kontrolle Mitarbeiterstunden 20 60 0,5 30 Anpassung Mitarbeiterstunden 60 0,5 30 30 Gesamt t = 2: Produktions- und Folgephase ( t = 3) Kontrolle Mitarbeiterstunden 60 0,5 20 30 Gesamt t = 3: TransaktionskostenTeilprozesse

Abbildung 8:

Maßgröße: Anzahl ...

Prozesskosten pro Kunde pro Teilprozess (€) 5=1*4 150 150 300 150 120 300 1.170 1.200 900 1.500 3.600 600 900 1.500 600 600

Quantifizierung von Transaktionskosten mittels Prozesskostenrechnung (Beispiel)

Kunde D verlangt im Gegensatz zu den Kunden A bis C als Voraussetzung für das Eingehen einer dreiperiodigen Kundenbeziehung mit dem Anbieter eine individualisierte Produkterstellung. Im Gegenzug verpflichtet er sich zu einer großen Abnahmemenge des Produktes die dazu führt, dass der Anbieter einen zehnmal so hohen Kunden-Deckungsbeitrag von 2.470 € in den Perioden t = 1 bis t = 3 (bei gleicher Anfangsauszahlung von 500 GE) im Vergleich zum Kunden C verbuchen kann (vgl. Abbildung 5). Die zusätzlich durch die kundenindividuelle Leistungserstellung anfallenden Transaktionskosten können mit Hilfe der Ableitung von Prozessen und deren Bewertung mit Personalkostensätzen (wie in Abbildung 8 aufgeführt) quantifiziert werden. Es resultiert ein negativer Kunden-Kapitalwert von 251,00 GE:

CLVD

(500  1.170) 

2.470  3.600 2.470  1.500 2.470  600   1, 05 1, 052 1, 053

251, 00 GE.

(8)

Strebt der Anbieter nun an, spätere Produktanpassungen durch eine erhöhte Kundenintegration in der Anbahnungsphase zu vermeiden, steigen dadurch c.p. die Kosten der Informationssuche und der internen Besprechung (auf annahmegemäß 15 und 10 Mitarbeiterstunden statt zuvor beide Male jeweils 5), während die Anpassungskosten in den Folgeperioden t = 1 und t = 2 entfallen. Durch die bessere Leistungsabsprache in der Anfangsphase können die Folgeauszahlungen derart reduziert werden, dass die Kundenbeziehung nun mit 1.543,90 GE zur Steigerung des Unternehmenswertes beiträgt:

CLVD

(500  1.620) 

2.470  2.100 2.470  600 2.470  600   1.543,90 GE. 1, 05 1, 052 1, 053

(9)

360

4

BREUER/KREUZ

Ausblick

Nach traditioneller Auffassung sollte der Rechnungszweck den Inhalt jeder Rechnung und somit die Ausgestaltung des Rechnungswesens bestimmen. Nach dieser Maßgabe des Ansatzes „Accounting follows Strategy“ ist das Rechnungswesen so auszurichten, dass es entscheidungsrelevante Informationen zur Realisierung der unternehmerischen Zielsetzungen liefert. Unterstellt man insbesondere für Großkonzerne eine Anlehnung an das Konzept der wertorientierten Unternehmensführung, liegt die Aufgabe des Rechnungswesens in der Identifizierung, Bewertung und Steuerung der durch die Unternehmensführung definierten Werttreiber. Im Sinne der Finance Transformation sind diese Informationen in standardisierter Form zeitnah und kostengünstig bereitzustellen. Als wirksame Instrumente zur Transformation des Rechnungswesens konnten in diesem Beitrag insbesondere Methoden der Strategischen Kostenrechnung wie die Prozesskostenrechnung, das Target Costing, die Transaktionskostenrechnung und das Life Cycle Costing als zielführend identifiziert werden. Zieht man jedoch empirische Erhebungen zur Verbreitung dieser Konzepte in der Praxis heran, so werden die Prozesskostenrechnung und das Target Costing nur in der Hälfte der befragten Großunternehmen angewandt, die beiden anderen Methoden sind in noch wesentlich geringerem Ausmaß vertreten.52 Insofern bedarf es zur Umsetzung der Finance Transformation im Rechnungswesen keiner Entwicklung neuer Konzepte, sondern eher eines verstärkten Transfers bekannter Rechnungsinstrumente in die Praxis. Der Anreiz für die Praxis, diese Instrumente vermehrt einzusetzen, ist auch vor dem Hintergrund der ebenfalls zu beobachtenden Tendenzen zu einem „Strategy follows Accounting“ zu sehen. Aufgrund der Verpflichtung börsennotierter Mutterunternehmen, nach IFRS zu bilanzieren, entfalten die Vorschriften des Rechnungswesens auch Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie. So tritt vor dem Hintergrund des international üblichen „Ein-KreisSystems“ der Ausbau der traditionellen Kostenrechnung mit rein kalkulatorischen Wertansätzen zunehmend in den Hintergrund. Stattdessen erfolgt eine stärkere Orientierung an zahlungsbezogenen wertorientierten Größen, unter denen insbesondere auch Kunden als immateriellen Vermögenswerten eine bedeutende Rolle zukommt. Insofern können aus einer Transformation des Rechnungswesens zusätzlich Synergie-Effekte abgeleitet werden, indem Wertansätze des internen Rechnungswesens in die externe Rechnungslegung übernommen werden können. Auf diese Weise liefert der Ansatz der Finance Transformation auch einen Beitrag zur Konvergenz des Rechnungswesens.

52

Vgl. KAJÜTER (2005), S. 91.

Kundenorientierung als Strategie  Auch im Rechnungswesen

361

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362

BREUER/KREUZ

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Strategiekonformer Einsatz der Prozesskostenrechnung in öffentlichen Theatern FRANK KEUPER, SEBASTIAN BRETH, GERRIT BRÖSEL und REIMER HINTZPETER Steinbeis-Hochschule Berlin, Hochschule Magdeburg-Stendal und Hintzpeter & Partner  Management Consultants 1 2

Einführung ..................................................................................................................... 365 Controlling in öffentlichen Theatern ............................................................................. 366 2.1 Rahmenbedingungen ............................................................................................ 366 2.2 Anforderungen an das Theater-Controlling ......................................................... 367 3 Prozesskostenrechnung in öffentlichen Theatern........................................................... 368 3.1 Theoretische Grundlagen ..................................................................................... 368 3.2 Praktische Umsetzung im Theaterbetrieb ............................................................ 370 3.2.1 Zielsetzung und Vorgehensweise ............................................................ 370 3.2.2 Auswahl der Untersuchungsbereiche....................................................... 372 3.2.3 Prozessanalyse und Teilprozessbildung................................................... 372 3.2.4 Bestimmung der Maßgrößen ................................................................... 373 3.2.5 Kapazitätszuordnung und Kostenermittlung............................................ 374 3.2.6 Hauptprozessverdichtung und Identifikation der Kostentreiber .............. 377 3.2.7 Bildung von Prozesskostensätzen ............................................................ 378 3.3 Kritische Würdigung ............................................................................................ 379 4 Fazit ............................................................................................................................... 381 Quellenverzeichnis................................................................................................................ 382

Prozesskostenrechnung in öffentlichen Theatern

1

365

Einführung

Öffentliche Theater sehen sich angesichts der angespannten Haushaltslage der Gebietskörperschaften zunehmend radikaleren Einsparmaßnahmen ausgesetzt.1 Der Kostendruck erschwert die Aufrechterhaltung des künstlerischen Spielbetriebs und die Wahrung der Handlungsautonomie der Theaterleitung. Einen möglichen Beitrag zur betriebswirtschaftlichen Forschung stellt die Entwicklung eines theaterspezifischen Controllings dar, das die Theaterleitung unterstützt, neben der künstlerischen Qualität die Wirtschaftlichkeit im Theaterbetrieb zu gewährleisten. In vielen Theatern nimmt ein Kosten-Controlling bereits heute eine zentrale Stellung ein.2 Entgegen der großen Bedeutung, die dem Theater-Controlling seitens der Theaterverantwortlichen beigemessen wird,3 hat sich die betriebswirtschaftliche Forschung dieses Themenkomplexes bisher jedoch selten angenommen.4 In Anbetracht der hohen Gemeinkosten, die charakteristisch für öffentliche Theater sind, erscheint schließlich die Prozesskostenrechnung – die bereits eine intensive Diskussion in Wissenschaft und Praxis bezüglich der Einsatzmöglichkeiten im Bereich öffentlicher Institutionen erfährt5 – mit ihrem methodischen Schwerpunkt auf den Gemeinkostenbereichen prädestiniert für diesen Einsatzbereich.6 Vor diesem Hintergrund werden – nach einer kurzen Darstellung der Rahmenbedingungen der deutschen Theaterlandschaft und der daraus resultierenden Anforderungen an ein spezifisches Controlling – die theoretischen Grundlagen der Prozesskostenrechnung skizziert. Anhand eines Beispiels, das auf realen Zahlen eines großen deutschen Theaters7 beruht, soll schließlich die Basis für eine theaterspezifische Prozesskostenrechnung gelegt und deren Eignung für den Vorstellungsbetrieb kritisch gewürdigt werden.

1

Siehe umfassend GREVE (2002).

2

In mehr als 75 % der Theater ist ein Kosten-Controlling vorhanden, weitere 17 % planen dessen Einführung. Vgl. FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR ARBEITSWIRTSCHAFT UND ORGANISATION (1999), S. 57.

3

Über 80 % der Theaterverantwortlichen messen einem Planungs- und Kontrollsystem große bzw. sehr große Bedeutung bei. Vgl. FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR ARBEITSWIRTSCHAFT UND ORGANISATION (1999), S. 56.

4

Ausnahmen sind z. B. OSSADNIK (1987), BEUTLING (1994), HOFFJAN (1994), ALMSTEDT (1999), SCHNEIDEWIND (2000) und BRETH/BRÖSEL/KEUPER (2007)

5

Vgl. FISCHER (1999), ZIMMERMANN (1995), ZIMMERMANN/GRUNDMANN (1996).

6

Vgl. SCHWARZMANN (2000), S. 133.

7

Hierbei handelt es sich um ein Ein-Sparten-Theater, das über zwei Bühnen mit 1000 (Hauptbühne) bzw. 100 (Nebenbühne) Plätzen verfügt. Gemäß den Angaben im Jahresabschluss 2003 betragen die Zahl der Beschäftigten ca. 350, der Umsatz ca. 2 Mio. Euro und die Personalaufwendungen ca. 16 Mio. Euro. Siehe zu diesem Beispiel auch die zusammenfassende Darstellung von BRETH/BRÖSEL/KEUPER (2007).

366

KEUPER/BRETH/BRÖSEL/HINTZPETER

2

Controlling in öffentlichen Theatern

2.1

Rahmenbedingungen

Die deutsche Theaterlandschaft ist geprägt von Häusern in öffentlicher Trägerschaft.8 Die traditionelle und heute noch überwiegende Rechtsform der Theater in öffentlicher Trägerschaft ist der Regiebetrieb.9 Diese Theater sind somit unmittelbarer Bestandteil des staatlichen oder kommunalen Verwaltungsapparates, unterliegen den gesetzlichen Vorschriften des Trägers und verfügen über eine sehr eingeschränkte Handlungsautonomie. Zudem finanzieren sich öffentliche Theater zu über 80 % aus öffentlichen Mitteln.10 Die rechtliche und die finanzielle Abhängigkeit begründen eine Rechenschaftspflicht gegenüber den öffentlichen Trägern. Die Theaterleitung ist verpflichtet, nachzuweisen, dass die zur Verfügung gestellten öffentlichen Mittel im Sinne des Sachziels wirtschaftlich (und sparsam) eingesetzt werden. Die finanzielle Abhängigkeit öffentlicher Theater verstärkt sich in Anbetracht stagnierender Einnahmen und seit Jahrzehnten kontinuierlich wachsender Ausgaben.11 Letztere umfassen insbesondere Personalausgaben; Theater sind personalkostenintensive Betriebe, deren Beschäftigte tariflichen Lohn- und Gehaltsgruppen angehören. Regelmäßig wiederkehrende tarifliche Lohnerhöhungen wirken sich stark auf das Kostenniveau aus. Das Erlöspotenzial aus Kartenverkäufen kann diese Kostensteigerungen nicht auffangen. Die Zuschauerzahlen stagnieren seit Jahren und eine Erhöhung der Eintrittspreise, die tarifbedingte Lohnsteigerungen finanzieren könnte, ist nicht durchsetzbar.12 Produktivitätssteigerungsraten industrieller Betriebe sind in künstlerischen Produktionsbetrieben nicht zu realisieren, weil künstlerische Prozesse nicht standardisierbar sind. Zusätzliche Einnahmequellen, wie der Verkauf von Programmheften, die Vermietung von Räumen oder der Verkauf von Werbeflächen, werden bereits von über 80 % der Theater genutzt. Hieraus ergibt sich nur ein geringer Beitrag zu den Gesamteinnahmen.13 Der Kostendruck auf öffentliche Theater nimmt stetig zu, weil sich trotz ihrer existenziellen Bedeutung weitere Kürzungen der Spielbetriebszuschüsse seitens der Theaterträger abzeichnen.

8 9 10 11 12 13

Vgl. RÖPER (2001), S. 13 f., und DEUTSCHER BÜHNENVEREIN (2002), S. 9 ff. Vgl. DEUTSCHER BÜHNENVEREIN (2002), S. 9 ff. Vgl. DEUTSCHER BÜHNENVEREIN (2002), S. 3. Vgl. FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR ARBEITSWIRTSCHAFT UND ORGANISATION (1999), S. 7. Vgl. BEUTLING (1994), S. 48, und DEUTSCHER BÜHNENVEREIN (2002), S. 3. Vgl. FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR ARBEITSWIRTSCHAFT UND ORGANISATION (1999), S. 33.

Prozesskostenrechnung in öffentlichen Theatern

2.2

367

Anforderungen an das Theater-Controlling

Öffentliche Theater erhalten finanzielle Unterstützung von den Gebietskörperschaften, um öffentliche Aufgaben wahrzunehmen. Sie sind Non-Profit-Organisationen, bei denen die Zweckerfüllung, also das Sachziel, dominiert.14 Das Formalziel, die wirtschaftliche und sparsame Realisierung des Sachziels, gewinnt jedoch angesichts der erörterten Rahmenbedingungen an Bedeutung.15 In Anbetracht des mehrdimensionalen Zielsystems öffentlicher Theater16 und der komplexen Gesamtorganisation eines Theaterbetriebs bedarf es einer informativen und koordinativen Unterstützung der Theaterleitung durch ein Theater-Controlling, das eine zielorientierte Steuerung gewährleistet. Steuerungsvariablen des Theater-Controllings sind Erlöse und Kosten als Einflussgrößen der Wirtschaftlichkeit. Während die Erlöse aus Kartenverkäufen durch spezielle „TicketingSoftware“ in den meisten Theatern vollständig erfasst werden, bestehen hinsichtlich der Kosten Informationslücken. Die Theaterleitung ist unter diesen Bedingungen nicht imstande, die Einhaltung des Formalziels zu kontrollieren und ihrer Rechenschaftspflicht gegenüber dem Rechtsträger ausreichend nachzukommen. Zentrale Basis eines Theater-Controllings ist dementsprechend die Kostenrechnung, die der Analyse der Kostensituation dient und die Transparenz steigert. Nur so können die für die Theaterleitung (und den Träger) entscheidungsrelevanten Informationen generiert werden. Angesichts des immensen Kostendrucks sind neben der Informationsversorgung zur Wirtschaftlichkeitssteuerung jedoch auch Informationen zum gezielten Kostenmanagement unerlässlich. Ein wesentlicher Ansatzpunkt des Theater-Controllings ist in diesem Zusammenhang das Spielplan-Controlling. Mit dem Spielplan werden die wesentlichen künstlerischen und wirtschaftlichen Prozesse determiniert sowie die Wirtschaftlichkeit des Spielbetriebs maßgeblich beeinflusst.17 Ein Spielplan-Controlling unterstützt die Theaterführung beim erfolgskritischen Prozess der Spielplangestaltung. Mit Hilfe der Kostenrechnung sind Auswirkungen auf die Kostensituation zu bestimmen und Informationen darüber zu generieren, mit welcher Spielplanvariante das Formalziel am besten zu erreichen ist.18 Im Rahmen eines Vorstellungs-Controllings sind die Kosten der einzelnen Vorstellungen den Erlösen gegenüberzustellen, um die wirtschaftliche Umsetzung des Spielplans zu gewährleisten. Abbildung 1 zeigt die zentrale Bedeutung der Kostenrechnung für Anwendungsbereiche des Theater-Controllings. Im Hinblick auf ein kontinuierliches „Gemeinkosten-Monito-ring“ bietet sich in Theatern die Einführung einer Prozesskostenrechnung in geeigneten Teilbereichen an. Das nachfolgend dargestellte Konzept der Prozesskostenrechnung weist den Charakter eines Vollkostenrechnungssystems auf und wurde entwickelt, um die Gemeinkosten indirekter Leistungsbereiche nach Maßgabe kostenstellenübergreifender Aktivitäten zuzurechnen.

14 15 16 17 18

Vgl. SCHNEIDEWIND (2000), S. 43. Siehe ausführlich GREVE (2002), S. 37 ff. Vgl. ALMSTEDT (1999), S. 48. Vgl. zum hieraus resultierenden Effektivitäts-Effizienz-Dilemma allgemein KEUPER/ BRÖSEL (2005) und speziell im Hinblick auf Theater BRÖSEL/KEUPER (2006). Zum Zielsystem öffentlicher Unternehmen vgl. KEUPER/GEORGI/HINTZPETER (2006), S. 275 ff. Vgl. BEUTLING (1994), S. 81 und S. 92. Vgl. ALMSTEDT (1999), S. 216.

368

KEUPER/BRETH/BRÖSEL/HINTZPETER

Intensivierung des Kostendrucks

Rechenschaftspflicht bezüglich des Formalziels

Erlöspotenziale ausgereizt

Steuerung der Wirtschaftlichkeit Spielplan-Controlling

Vorstellungs-Controlling

Kostenrechnung

Abbildung 1:

Bestandteile eines Theater-Controllings zur Wirtschaftlichkeitssteuerung

3

Prozesskostenrechnung in öffentlichen Theatern

3.1

Theoretische Grundlagen

Die veränderten Kostenstrukturen mit hohem Anteil fixer Gemeinkosten stellen neue Anforderungen an die Gestaltung der Kostenrechnung. Die unzureichende Methodik traditioneller Kostenrechnungssysteme in der Verrechnung fixer Gemeinkosten war Anlass zur Entwicklung der Prozesskostenrechnung.19 Ihr primärer Anwendungsbereich liegt in der Planung, Steuerung und Verrechnung von Kosten indirekter Leistungsbereiche,20 was jedoch nicht ausschließt, die Prozesskostenrechnung in direkten Leistungsbereichen mit hohen Gemeinkostenanteilen einzusetzen. Die Prozesskostenrechnung ist als ergänzendes Kostenrechnungssystem zur weitverbreiteten (Grenz-)Plankostenrechnung konzipiert und nicht – wie das „Activity Based Costing“ – als alternatives Kostenrechnungssystem gedacht.21 Prinzipielle Zielsetzung der Prozesskostenrechnung ist die Schaffung von Transparenz in den indirekten Leistungsbereichen als Voraussetzung zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Gemeinkosten.22 Die Identifizierung von Prozessen und ihrer die kostentreibenden Einflussgrößen ist notwendig, um einen Kausalzusammenhang zwischen Gemeinkosten und Kostenträgern herstellen zu können.

19 20 21 22

Vgl. HORVÁTH/MAYER (1989), S. 214. Vgl. MAYER (1998), S. 135. Vgl. HORVÁTH ET AL. (1993), S. 611. Vgl. WITT (1991), S. 8 f.

Prozesskostenrechnung in öffentlichen Theatern

369

Die Prozesskostenrechnung unterscheidet sich in ihrer Zielsetzung von traditionellen Kostenrechnungssystemen insbesondere dadurch, dass sie nicht ausschließlich eine verbesserte Kostenallokation im Rahmen der Produktkalkulation anstrebt, sondern auch Funktionen des Kostenmanagements übernimmt.23 Dies erfolgt in zweierlei Hinsicht: Einerseits erlaubt sie eine fundierte Ursachenanalyse der Kostensituation in den Gemeinkostenbereichen; andererseits zeigt sie mit den Kostentreibern („Cost Driver“) – als langfristigen Kosteneinflussgrößen – wichtige Ansatzpunkte für zielgerichtete Maßnahmen im Rahmen eines antizipativen Kostenmanagements auf.24 Ausgangspunkt der Prozesskostenrechnung ist der Sachverhalt, dass Gemeinkosten mit der Bereitstellung von Personal- und Sachkapazitäten in den indirekten (oder auch ggf. in den direkten) Bereichen entstehen und von Kostentreibern langfristig beeinflusst werden.25 Im Gegensatz zur herkömmlichen Vollkostenrechnung berücksichtigt die Prozesskostenrechnung nicht nur volumenbezogene Kosteneinflussgrößen aus dem Fertigungsbereich, sondern auch volumenunabhängige Kostentreiber, wie z. B. die Variantenvielfalt oder die Produktkomplexität.26 Die Kostentreiber dienen als Indikator der Kapazitätsnutzung. Dem Kostenträger werden die Gemeinkosten der tatsächlichen Nutzung entsprechend zugerechnet und nicht pauschalisiert über Zuschlagssätze.27 Voraussetzung einer Prozesskostenrechnung ist die Tätigkeitsanalyse, in der kostenstellenbezogen untersucht wird, mit welchen Tätigkeiten Ressourcen bzw. Kapazitäten beansprucht werden. Aufgrund der Vielzahl von Tätigkeiten und ihrer Heterogenität werden sie zu Teilprozessen gebündelt. Dabei bilden sachlich zusammenhängende Tätigkeiten einen Teilprozess. Die Zusammenfassung gleichartiger Tätigkeiten erlaubt die Festlegung einer Bezugsgröße je Teilprozess, verbessert die Übersichtlichkeit und erleichtert spätere Analysen. Teilprozesse sind eindeutig einer Kostenstelle zugeordnet, die allerdings mehrere Teilprozesse durchführen kann.28 Für die Kostenverrechnung bedarf die Kapazitätsbeanspruchung durch Teilprozesse einer kostenmäßigen Bewertung. Die Prozesskostenermittlung basiert auf der Zuordnung der Gesamtarbeitszeit der Kostenstelle auf die Teilprozesse der Kostenstelle. Zudem werden die Teilprozesse daraufhin untersucht, ob sich ihr Kapazitätsbedarf proportional zum Leistungsvolumen der Kostenstelle verhält.29 Dazu wird eine Bezugsgröße bestimmt, die das Leistungsvolumen einer Kostenstelle misst. In der Prozesskostenrechnung werden die Bezugsgrößen auf Teilprozessebene als Maßgrößen bezeichnet. Teilprozesse, für die keine adäquaten Maßgrößen existieren und deren Zeitbedarf unabhängig vom Leistungsvolumen der Kostenstelle ist (z. B. die Leitung einer Kostenstelle), werden als leistungsmengenneutrale (lmn-) Teilprozesse bezeichnet. Teilprozesse, deren Zeitbedarf mit dem Leistungsvolumen der Kostenstelle korreliert (z. B. Umrüstung je Produktionslos), sind leistungsmengeninduzierte (lmi-) Teilprozesse. Die mit Zeitanteilen ermittelten Planprozesskosten je lmi-Teilprozess werden durch die Planprozessmenge der jeweiligen Maßgröße dividiert, um den lmiTeilprozesskostensatz zu erhalten. Zur Berechnung des Teilprozesskostensatzes der Kostenstelle werden die lmn-Prozesskosten anteilig auf die lmi-Prozesskosten umgelegt und ein 23 24 25 26 27 28 29

Vgl. HORVÁTH ET AL. (1993), S. 612. Vgl. FRANZ/KAJÜTER (2002), S. 14 f. Vgl. COENENBERG/FISCHER (1991), S. 22. Vgl. COOPER/KAPLAN (1995), S. 43 f. Vgl. MÄNNEL (1995), S. 15. Vgl. SAHL (1998), S. 81. Vgl. SAHL (1998), S. 81.

370

KEUPER/BRETH/BRÖSEL/HINTZPETER

Teilprozesskostensatz der Kostenstelle errechnet. Die Berechnung der Teilprozesskostensätze bildet den Abschluss der Prozesskostenstellenrechnung: Diese zeigen, welche durchschnittlichen Kosten mit der einmaligen Durchführung eines (Teil-)Prozesses verbunden sind. Prozesse vollziehen sich im Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette und sind nicht wie Kostenstellenbereiche an arbeitsteilige Strukturen gebunden. Die Prozesskostenrechnung berücksichtigt diesen Sachverhalt, indem sie die kostenstellenbezogenen Teilprozesskosten zu kostenstellenübergreifenden Hauptprozesskosten zusammenfasst. Durch diese Aggregation wird die Kostenverrechnung vereinfacht und ein kompakter Überblick über die wesentlichen Kosteneinflussfaktoren gewonnen.30 Ein Hauptprozess kann aus einem Teilprozess oder mehreren Teilprozessen bestehen, der/die von einer oder mehreren Kostenstellen durchgeführt wird/werden. Die Bezugsgrößen auf Hauptprozessebene werden Kostentreiber genannt. Analog zum Verfahren auf Ebene der Teilprozesse werden die Hauptprozesskostensätze mit den Kostentreibern errechnet. Die Kostentreiber auf der Hauptprozessebene erfüllen zwei elementare Funktionen in der Prozesskostenrechnung: Einerseits sind sie Bindeglied zwischen Ressourcen, Prozessen und Produkten und stellen damit einen für die Kostenverrechnung notwendigen Zusammenhang zwischen Kosten und Kostenträger her;31 andererseits sind Kostentreiber auf Hauptprozessebene die mittel- bzw. langfristige Kosteneinflussgröße.32 Kostentreiber auf der Hauptprozessebene erfüllen damit die typischen Funktionen von Bezugsgrößen: eine Kostenkalkulations- und eine Kostenkontrollfunktion.33

3.2

Praktische Umsetzung im Theaterbetrieb

3.2.1

Zielsetzung und Vorgehensweise

Für die Implementierung der Prozesskostenrechnung in Theatern existieren bisher keine allgemein verbindlichen Kriterien bezüglich Prozessgliederung, Bezugsgrößenwahl oder Detaillierungsgrad, die eine standardisierte, effektive Vorgehensweise unterstützen. Die Implementierung ist individuell auf den jeweiligen Einsatzbereich und die verfolgte Zielstellung auszurichten.34 Bei der Entwicklung eines theaterspezifischen Prozesskostenrechnungskonzepts sollen folgende zwei Thesen als Grundlage dienen: ¾

Die Prozesskostenrechnung generiert Informationen zur Kostensenkung durch Spielplanoptimierungen.

¾

Die Prozesskostenrechnung verbessert die Wirtschaftlichkeitskontrolle im Vorstellungsbetrieb mit einer präziseren Kostenträgerrechnung.

In Bezug auf die erste These ist näher zu erörtern, inwiefern die Spielplangestaltung des Theaters Kosten determiniert und an welcher Stelle die Prozesskostenrechnung hier ansetzen kann. Die Gestaltungsvariablen eines Spielplans sind die Anzahl der unterschiedlichen Inszenierungen (Produktvielfalt) und deren zeitliche Aneinanderreihung (Vorstellungsvariabilität). 30 31 32 33 34

Vgl. FRANZ (1992), S. 608. Vgl. ZIRKLER (1999), S. 352. Vgl. MAYER (2001), S. 29. Vgl. HERZOG (1995), S. 126. Vgl. FRIEDL (1995), S. 103.

Prozesskostenrechnung in öffentlichen Theatern

371

Die Produktvielfalt des Spielplans ist kostenrelevant, weil verschiedene Inszenierungen unterschiedliche Bühnenbilder, Kostüme, Masken usw. erfordern und entsprechend Ressourcen binden. Für die Mehrheit der öffentlichen Theater kommt eine Reduzierung der Produktvielfalt nicht in Betracht. Sie sind Repertoire-Theater, und ihre künstlerische Aufgabe beruht auf der Aufführung unterschiedlichster Inszenierungen. Deshalb sind Optimierungsbestrebungen zur Kostensenkung auf die Vorstellungsvariabilität begrenzt. Anhand von Abbildung 2 soll im Folgenden erörtert werden, wie Kosten durch Variation des Spielplans zu beeinflussen sind und welchen Beitrag die Prozesskostenrechnung dazu liefert. Anhand des „Original-Spielplans“ wird die Vorstellungsvariabilität erkennbar. Zwei unterschiedliche Inszenierungen mit jeweils drei Vorstellungen führen fünfmal zu einem Vorstellungswechsel. Mit jedem Vorstellungswechsel sind Prozesse im Schauspielhaus verbunden, die Ressourcen beanspruchen und kostenrelevant sind: Das Bühnenbild muss von der Bühnentechnik auf- und abgebaut werden, die Scheinwerfer müssen von der Beleuchtung installiert und justiert werden usw. Es sind Analogien zu Produktionsstrukturen in industriellen Betrieben erkennbar, in denen vor der eigentlichen Leistungserstellung produktionsvorbereitende Tätigkeiten notwendig sind, wie z. B. Umrüstarbeiten vor jedem Produktionslos. Im weiteren Verlauf soll untersucht werden, welche Bereiche des Theaterbetriebs Tätigkeitsstrukturen aufweisen, die einen sinnvollen Einsatz einer Prozesskostenrechnung ermöglichen.

Sa – Don Karlos

Sa – Don Karlos So – Don Karlos

So – Emilia Galotti

Mo – Don Karlos

Mo – Don Karlos So – Emilia Galotti Do – Emilia Galotti So – Don Karlos Do – Emilia Galotti

Original-Spielplan

Abbildung 2:

Spielplanvarianten

Fr – Emilia Galotti Sa – Emilia Galotti

Alternativer Spielplan

372

KEUPER/BRETH/BRÖSEL/HINTZPETER

3.2.2

Auswahl der Untersuchungsbereiche

Aus Gründen der Praktikabilität und Wirtschaftlichkeit ist die Einführung der Prozesskostenrechnung zunächst in besonders geeigneten Theaterbereichen einer kompletten Implementierung im ganzen Theater vorzuziehen. Zur Auswahl von Anwendungsbereichen haben COOPER und KAPLAN folgende Kriterien erarbeitet:35 ¾

Konzentration auf betriebliche Kostenschwerpunkte mit hohem Gemeinkostenanteil,

¾

Einsatz in Bereichen mit unmittelbarem Produktbezug,

¾

Gemeinkostenbereiche mit Leistungen repetitiven Charakters,

¾

Konzentration auf betriebliche Ressourcen, die von Kostenträgern unterschiedlich beansprucht werden,

¾

Konzentration auf Bereiche, deren Kosten von bestehenden traditionellen Kostenrechnungssystemen nicht verursachungsgerecht verrechnet werden, und

¾

Untersuchungsbereiche mit hohem Rationalisierungspotenzial.

Künstlerische Prozesse sind schwierig zu planen und eignen sich kaum für betriebswirtschaftliche Optimierungsmaßnahmen. Deshalb kommen grundsätzlich nur die Abteilungen in Betracht, deren Arbeit nicht unmittelbar in den künstlerischen Produktionsprozess eingebunden ist. Die Evaluation der Abteilungen des Theaters anhand der genannten Kriterien engt den Untersuchungsbereich für die Prozesskostenrechnung auf die so genannten bühnennahen Bereiche ein. Zu ihnen gehören die Abteilungen „Beleuchtung“, „Bühnentechnik“, „Bühnenfahrtechnik“, „Requisite“ und „Ton-/Videotechnik“. 3.2.3

Prozessanalyse und Teilprozessbildung

Ausgangspunkt einer zielgerichteten Prozessanalyse in den Untersuchungsbereichen ist die Vorstrukturierung in Hauptprozesse. In den bühnennahen Abteilungen sind zur Hauptprozessvorstrukturierung vorstellungsbezogene Hauptprozesse nach ablauforganisatorischen Aspekten plausibel: die Vorstellungsvorbereitung, die Vorstellungsbegleitung und der Vorstellungsabschluss. Das Spielplan-Controlling kann auf Basis dieser Hauptprozessstrukturierung mit der Prozesskostenrechnung die zu realisierenden Kostensenkungspotenziale berechnen, wenn die Vorstellungsvariabilität im Spielplan minimiert wird und der Bedarf an den Hauptprozessen „Vorstellungsvorbereitung“ und „Vorstellungsabschluss“ sinkt. Die Tätigkeitsanalyse in den Kostenstellen ist der aufwendigste Teil der Einführungsmaßnahmen und Voraussetzung für die Teilprozessbildung. Aufgabenstellung der Analyse ist, Transparenz zu erzeugen, indem festgestellt wird, mit welchen Tätigkeiten die Ressourcen der Kostenstelle gebunden werden und Kosten entstehen. Das Ergebnis der Tätigkeitsanalyse ist der Tätigkeitskatalog, der das Tätigkeitsspektrum der Kostenstelle dokumentiert. Erfahrungsgemäß wird mit der Tätigkeitsanalyse eine Vielzahl verschiedenartiger Tätigkeiten dokumentiert. Zur Vereinfachung und Übersichtlichkeit werden deshalb sachlich zusammengehörende Tätigkeiten zu Teilprozessen zusammengefasst.36 Neben der sachlich-inhaltlichen Zugehörigkeit ist die einfache, kostengünstige Bestimmung der Maßgrößen ein zu berücksich35 36

Vgl. COOPER/KAPLAN (1988), S. 98. Vgl. NADIG (2000), S. 17.

Prozesskostenrechnung in öffentlichen Theatern

373

tigendes Kriterium bei der Teilprozessbildung.37 In der Einführungsphase wird zur Begrenzung des Aufwands ein geringer Detaillierungsgrad auf Teilprozessebene gewählt.38 Die Teilprozesse in diesem Konzept werden nach den vorstellungsbezogenen lmi-Teilprozessen „Vorstellungsvorbereitung“, „Vorstellungsbegleitung“ und „Vorstellungsabschluss“ sowie den lmn-Teilprozessen differenziert. Während die lmi-Teilprozesse mit der Anzahl der Vorstellungen korrelieren, sind die lmn-Teilprozesse in ihrem Ressourcenbedarf un-abhängig von der Zahl der Vorstellungen. 3.2.4

Bestimmung der Maßgrößen

Zur Ermittlung der Teilprozesskosten sind Maßgrößen zu bestimmen, die den Kapazitätsbedarf jedes Teilprozesses wiedergeben. Sie erfüllen zwei bezugsgrößentypische Funktionen:39 ¾

die Kostenplanung und -kontrolle im Rahmen der Prozesskostenstellenrechnung sowie

¾

die Berechnung der Teilprozesskostensätze.

Die Maßgrößen müssen in diesem Zusammenhang folgende Voraussetzungen erfüllen: ¾

Die Leistungen der Kostenstellen bzw. der Output der lmi-Teilprozesse sind mit der gewählten Maßgröße quantifizierbar und

¾

es besteht eine positive Korrelation zwischen Maßgrößenmenge und Ressourcenverbrauch bzw. Kostenhöhe.40

In diesem Zusammenhang werden Transaktions-, Zeit- und Intensitätskostentreiber unterschieden.41 Transaktionskostentreiber, wie z. B. die Anzahl der Rüstvorgänge in der Fertigungsvorbereitung, werden in der Praxis häufig verwendet, weil ihre Erfassung den geringsten Aufwand erfordert. Zur genauen Kapazitätsmessung setzen diese allerdings einen konstanten Zeitverbrauch je Vorgang voraus. Für die Prozesskostenrechnung im Theater sind Transaktionskostentreiber zu ungenau, weil der Ressourcenbedarf der lmi-Teilprozesse „Vorstellungsvorbereitung“, „Vorstellungsbegleitung“ und „Vorstellungsabschluss“ mit der jeweiligen Inszenierung variiert. Unter diesen Voraussetzungen sind Zeitkostentreiber eine alternative Maßgröße, weil diese den unterschiedlichen Ressourcenbedarf der Inszenierungen exakter abbilden. Zeitkostentreiber erfordern jedoch eine präzise Zeitmessung in den Untersuchungsbereichen, um den Zeitanteil je Prozessdurchführung zu ermitteln. In der Praxis wird aus Praktikabilitätsgründen auf Zeitmessungen weitestgehend verzichtet.42 Neben den enormen Kosten stoßen Zeitmessungen häufig auf Widerstand seitens der Belegschaft. Eine Weiterentwicklung der Zeitkostentreiber bildet die dritte Kategorie von Maßgrößen, die Intensitätskostentreiber. Sie erfassen nicht nur den unterschiedlichen Zeitbedarf je Teilpro37 38

39 40 41 42

Vgl. REMER (1997), S. 50. Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass es sinnvoll ist, in der Implementierungsphase mit Teillösungen zu beginnen, auf denen aufgebaut werden kann. Ein zu detailliertes Anfangskonzept kann eine erfolgreiche, schnelle Implementierung erheblich behindern. Vgl. GLASER (1998), S. 31. Vgl. COOPER (1992), S. 378 f. Vgl. COOPER/KAPLAN (1999), S. 130 ff. Vgl. SAHL (1998), S. 81.

374

KEUPER/BRETH/BRÖSEL/HINTZPETER

zessdurchführung, sondern auch verschiedene Kostenintensitäten, die z. B. auf unterschiedliche Stundenlöhne zurückzuführen sind.43 Intensitätskostentreiber sind die präzisesten und aufwendigsten Maßgrößen. Um die Genauigkeit von Intensitätskostentreibern zu nutzen und gleichzeitig den Implementierungsaufwand dieser Maßgrößen gering zu halten, wird nachfolgend ein Komplexitätsindex zur Kapazitätsmessung eingesetzt. 3.2.5

Kapazitätszuordnung und Kostenermittlung

Berechnungsgrundlage zur Kostenbestimmung ist der Kapazitätsbedarf der Teilprozesse. Die herkömmliche Kapazitätsbedarfsplanung erfolgt i. d. R. kostenstellenbezogen. Prozesskostenstellen sind meistens identisch mit den Kostenstellen traditioneller Kostenrechnungssysteme, um bereits vorhandene Planungsdaten übernehmen zu können. Aufgrund der Personalkostendominanz in den bühnennahen Abteilungen werden die Arbeitszeiten der Kostenstellenmitarbeiter addiert und als Gesamtkapazität der Kostenstellen angesetzt. Die Kapazitätsverteilung erfolgt auf Basis des Ressourcenbedarfs der Teilprozesse, der mit dem Komplexitätsindex angegeben wird. KAUFMANN hat eine Komplexitäts-Index-Analyse entwickelt, die zur Zeitbedarfsermittlung von Prozessen eingesetzt wird.44 Ziel dieses Verfahrens ist die Zeitbedarfsermittlung von Prozessen, ohne Zeitmessungen in den Kostenstellen durchführen zu müssen. Dazu löst sich die Komplexitäts-Index-Analyse zunächst von der Ebene der Zeiteinheiten und bewertet die Komplexität von Prozessen mit Indexzahlen.45 Auf Basis dieser Komplexität bzw. der Indexwerte wird der Zeit- bzw. Kapazitätsbedarf errechnet, der Ausgangspunkt für die Prozesskostenermittlung ist. Zur Verdeutlichung wird die Komplexitäts-Index-Analyse im Folgenden in einer Kostenstelle durchgeführt. Erster Schritt der Komplexitäts-Index-Analyse ist die Ermittlung der Residualkapazität der Kostenstelle. Sie steht den lmi-Teilprozessen zur Verfügung und wird mittels Komplexitätsindex auf diese verteilt.46 Dazu werden von der Gesamtkapazität der Kostenstelle jene Kapazitäten subtrahiert, die für krankheitsbedingte Fehlzeiten, für lmn-Teilprozesse, für den Probenbetrieb, für nicht einbezogene Spielstätten und für Sondervorstellungen in Anspruch genommen werden (siehe Abbildung 3).47 Die Gesamtkapazität der Kostenstelle „Beleuchtung“ errechnet sich aus der Summe der Arbeitszeiten der Kostenstellenmitarbeiter für den jeweiligen Monat. Als Berechnungsgrundlage dienen die Arbeitszeitkonten, in denen die monatliche Soll-Arbeitszeit und eventuelle Überstunden aufgeführt sind. Die Addition der Mitarbeiterzeiten der Kostenstelle ergibt im betrachteten Beispiel eine Gesamtkapazität von 3.432 Stunden bzw. 205.920 Minuten für den Monat (siehe Zeile 1 in Abbildung 3). Ergebnis der Berechnungen ist eine Residualkapazität von 57.469 Minuten in der Kostenstelle (siehe Zeile 11 in Abbildung 3). Von der effektiven Gesamtkapazität (siehe Zeile 3 in Abbildung 3) der Kostenstelle stehen für vorstellungsbezogene Tätigkeiten somit nur 29 % zur Verfügung.

43 44 45 46 47

Vgl. COOPER/KAPLAN (1999), S. 132. Vgl. KAUFMANN (1996), S. 212 ff. Vgl. KAUFMANN (1996), S. 213. Vgl. KAUFMANN (1996), S. 214. Die Kapazitätsanteile für die in den Zeilen 4 bis 6 der Abbildung 3 dargestellten lmn-Teilprozesse beruhen auf Erfahrungswerten der interviewten Kostenstellenmitarbeiter. Die Zeitanteile der Sondervorstellungen und der Ressourcenbedarf anderer Spielstätten basieren auf Personaleinsatzplänen des Theaters.

Prozesskostenrechnung in öffentlichen Theatern

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

– = – – – = – = – =

Abbildung 3:

375

Gesamtkapazität Krankheit Effektive Gesamtkapazität Abteilung leiten und verwalten Werkstattarbeiten Probenbetrieb Vorstellungskapazität aller Spielstätten Nebenspielstätten Vorstellungskapazität Hauptbühne Sondervorstellungen Residualkapazität

– = – – – = – = – =

205.920 Min. 7.413 Min. 198.507 Min. 3.970 Min. 19.851 Min. 69.477 Min. 105.209 Min. 31.140 Min. 74.069 Min. 16.600 Min. 57.469 Min.

Ermittlung der Residualkapazität der Kostenstelle

Nach der Berechnung der Residualkapazität der Kostenstelle wird diese auf die lmi-Teilprozesse verteilt. Verteilungsgrundlage ist der jeweilige Kapazitätsbedarf der lmi-Teilprozesse. Zur Kapazitätsbedarfsermittlung wird der Komplexitätsindex eingesetzt. Dieser ist Indikator für den Arbeitsaufwand, der den Zeitbedarf der Teilprozesse determiniert.48 Die vollständige Berücksichtigung und Darstellung aller Faktoren des Arbeitsaufwands ist bei empirischen Untersuchungen nicht praktikabel.49 Die Bewertung des Arbeitsaufwands durch die Mitarbeiter konzentriert sich deshalb auf zwei elementare Faktoren des Arbeitsaufwands:50 die Anzahl der Tätigkeiten des Teilprozesses und deren Schwierigkeitsgrad. Die Bestimmung des Komplexitätsindex anhand von zwei Einflussgrößen erleichtert die Bewertung durch die Mitarbeiter im Gegensatz zu fünf oder mehr Kriterien, welche die intellektuelle Kapazität der Befragten schnell überfordern. Zur einheitlichen Bewertung der lmi-Teilprozesse und deren Vergleichbarkeit sei nunmehr folgendes Schema eingesetzt:

Komplexitätskategorie einfach durchschnittlich aufwendig sehr aufwendig Abbildung 4:

Indexwert < 100 100 101 – 199 > 200

Bewertungsschema für lmi-Teilprozesse51

Zunächst erhält ein Teilprozess mit einem durchschnittlichen Arbeitsaufwand den Indexwert 100. Er wird als Ankerprozess bezeichnet, weil er bei der Bewertung weiterer lmiTeilprozesse als Vergleichsmaßstab fungiert. Bezugsobjekt sind die lmi-Teilprozesse differenziert nach den Vorstellungen.

48 49 50 51

Vgl. KAUFMANN (1996), S. 214 f. Vgl. STRECKER (1991), S. 71. Vgl. KAUFMANN (1996), S. 214. Konzipiert in Anlehnung an die Sortenkalkulation, wobei der Standardwert von 100 verfahrenstechnisch vorgegeben ist.

376

KEUPER/BRETH/BRÖSEL/HINTZPETER

Teilprozessbezeichnung Vorstellungsvorbereitung Vorstellungsbegleitung Vorstellungsabschluss Vorstellungsvorbereitung Vorstellungsbegleitung Vorstellungsabschluss Abbildung 5:

Bezugsobjekt Don Karlos Don Karlos Don Karlos Emilia Galotti Emilia Galotti Emilia Galotti

Bewertung 100 60 60 160 180 110

Teilprozessbewertung in einer Kostenstelle für zwei Inszenierungen

Nach der Bewertungsphase mit dem Komplexitätsindexverfahren werden die Indexwerte der lmi-Teilprozesse (siehe Spalte 1 in Abbildung 6) mit der Menge an Teilprozessen (siehe Spalte 2 in Abbildung 6) zur Berechnung des gewichteten Indexwertes (siehe Spalte 3 in Abbildung 6) multipliziert. Der gewichtete Indexwert repräsentiert den Arbeitsaufwand des Teilprozesses. Um mit dem Indexwert einen Kostenbetrag zu errechnen, ist der gewichtete Indexwert in einen Zeitwert zu transformieren.52 Dazu bedarf es einer Zeitangabe, wie viele Minuten ein Indexpunkt darstellt. Die ermittelte Residualkapazität (57.469 Minuten) wird dazu durch die Summe der gewichteten Indexwerte (8.650 Indexpunkte) dividiert.

Teilprozess Vorstellungsvorbereitung Vorstellungsbegleitung Vorstellungsabschluss Vorstellungsvorbereitung Vorstellungsbegleitung Vorstellungsabschluss

Abbildung 6:

Bezugsobjekt Don Karlos Don Karlos Don Karlos Emilia Galotti Emilia Galotti Emilia Galotti

1 Indexwert 100 60 60 160 180 110

2 Menge 3 3 3 3 3 3

3 Gewichteter Indexwert 300 180 180 480 540 330

Gewichtete Indexwerte für die leistungsmengeninduzierten Teilprozesse

Ergebnis ist ein Faktor von 6,64 Minuten je Indexpunkt, der mit dem gewichteten Indexwert jedes Teilprozesses multipliziert wird, um die Zeitkapazität des Teilprozesses zu erhalten. Nach Verteilung der Residualkapazität auf die lmi-Teilprozesse können die lmi-Teilprozesskosten berechnet werden. Analog zur Transformation der Indexwerte in Zeitwerte werden die Zeitanteile durch Multiplikation mit einem Kostenfaktor in Kostenbeträge (siehe Spalte 5 in Abbildung 7) transformiert. Der Kostenfaktor errechnet sich aus der Division der Gesamtkosten der Kostenstelle „Beleuchtung“ (69.322 €) und ihrer Gesamtkapazität (205.920 Minuten). Er stellt die Kosten je Zeiteinheit (0,34 €/Minute) dar.

52

Vgl. KAUFMANN (1996), S. 215.

Prozesskostenrechnung in öffentlichen Theatern

Teilprozess Vorstellungsvorbereitung Vorstellungsbegleitung Vorstellungsabschluss Vorstellungsvorbereitung Vorstellungsbegleitung Vorstellungsabschluss

Abbildung 7: 3.2.6

377

4 Zeitkapazität 1.993 Min. 1.196 Min. 1.196 Min. 3.189 Min. 3.588 Min. 2.192 Min.

Bezugsobjekt Don Karlos Don Karlos Don Karlos Emilia Galotti Emilia Galotti Emilia Galotti

5 Prozesskosten 671 € 403 € 403 € 1.074 € 1.208 € 738 €

Berechnung der Prozesskosten je leistungsmengeninduziertem Teilprozess Hauptprozessverdichtung und Identifikation der Kostentreiber

Auf Basis der definierten Teilprozesse mit dem Komplexitätsindex als Maßgröße erfolgt die Verdichtung zu kostenstellenübergreifenden Hauptprozessen (siehe Abbildung 8).53 Mit diesem Verfahrensschritt löst sich die Prozesskostenrechnung von der funktionsbezogenen bzw. kostenstellenorientierten Denkweise traditioneller Kostenrechnungssysteme. Die Zusammenfassung der lmi- und lmn-Teilprozesse in Hauptprozesse erleichtert die Identifikation der wesentlichen Kostenantriebskräfte und die Verrechnung der Prozesskosten auf die Kostenträger.54 Die hypothetischen Hauptprozesse sind jetzt anhand der vorliegenden Teilprozesse überprüfbar und inhaltlich konkretisiert mit den Tätigkeitskatalogen. HP Vorbereitung

TP Vorbereitung Beleuchtung

Tätigkeitskatalog Beleuchtung

Abbildung 8:

HP Begleitung

TP Vorbereitung Ton/Video

Tätigkeitskatalog Ton/Video

HP Abschluss

TP Vorbereitung Requisite

Tätigkeitskatalog Requisite

… …

Verdichtung der definierten Teilprozesse (TP) zu Hauptprozessen (HP)

Zur Planung, Kontrolle und Steuerung der Kosten auf Hauptprozessebene dienen die Kostentreiber.55 Die Auswahl dieser Bezugsgrößen wird im Hinblick auf Ziele des Prozesskostenrechnungseinsatzes, also die Generierung von Informationen zur Kostensenkung durch Spielplanoptimierungen und die verbesserte Wirtschaftlichkeitskontrolle im Vorstellungsbetrieb, sowie die sich daraus ergebende Hauptprozessvorstrukturierung determiniert. Mit der Dreitei53 54 55

Vgl. RECKENFELDERBÄUMER (1998), S. 61. Vgl. COENENBERG/FISCHER (1991), S. 26. Vgl. MAYER (1998), S. 10.

378

KEUPER/BRETH/BRÖSEL/HINTZPETER

lung auf Hauptprozessebene in „Vorstellungsvorbereitung“, „Vorstellungsbegleitung“ und „Vorstellungsabschluss“ ist die bereits erörterte Spielplanoptimierung zu berechnen und zugleich eine Ressourcen- und Kostenplanung für die Vorstellungen als Kostenträger präziser durchführbar. Kostentreiber der Hauptprozesse ist dementsprechend die Anzahl der Vorstellungsvorbereitungen, der Vorstellungsbegleitungen bzw. der Vorstellungsabschlüsse. Die Planung und die Kontrolle der Prozesskosten für jede Vorstellung sind u. U. ungenau, wenn der Ressourcenbedarf zwischen den Inszenierungen variiert, aber bei der Verrechnung durchschnittliche Prozesskostensätze angesetzt werden. Konstante Prozesskostensätze implizieren einen linearen Kostenverlauf.56 Diese Problematik soll an einem kleinen Zahlenbeispiel verdeutlicht werden: Die Komplexitäts-Index-Analyse in den Kostenstellen der bühnennahen Abteilungen zeigt deutliche Unterschiede hinsichtlich des Kapazitätsbedarfs der Teilprozesse (TP), die unmittelbare Auswirkungen auf die Hauptprozesskosten haben. Der TP Vorstellungsbegleitung „Galotti“ in der Kostenstelle „Beleuchtung“ (Indexwert = 180) ist um den Faktor drei zeitaufwendiger bzw. kostenintensiver als der TP Vorstellungsbegleitung „Don Karlos“ (Indexwert = 60). Bei einem durchschnittlichen Prozesskostensatz auf Teil- und Hauptprozessebene bleiben diese Kostenunterschiede unberücksichtigt. Die Kapazitätsbedarfs- und Kostenzurechnung für die Vorstellungen „Galotti“ und „Don Karlos“ wären nicht verursachungsgerecht. Deshalb wird auf der Teil- und Hauptprozessebene eine Prozesssegmentierung nach den jeweiligen Inszenierungen vorgenommen.57 Die Kostentreibermengen werden dem Spielplan entnommen und vorstellungsspezifische Hauptprozesskostensätze berechnet. 3.2.7

Bildung von Prozesskostensätzen

Die Prozesskostensätze auf Hauptprozessebene sind Bindeglied zwischen der Prozesskostenstellenrechnung und der Prozesskostenkalkulation.58 Die Prozesskostenstellenrechnung mit den Teilprozesskostensätzen bildet die Grundlage für die Berechnung der Hauptprozesskostensätze, die als Verrechnungssätze in die Kostenträgerstückrechnung eingehen.59 Die berechneten Teilprozesskostensätze werden je nach Hauptprozesszugehörigkeit addiert und bilden den jeweiligen Hauptprozesskostensatz.60 Alternativ können Hauptprozesskostensätze durch Division der Summe der zugehörigen Teilprozesskosten und der Kostentreibermenge des Hautprozesses berechnet werden.61 Hier wurden die Hauptprozesskostensätze durch Addition der Teilprozesskostensätze aus den Prozesskostenstellen berechnet. Der Teilprozesskostensatz errechnet sich aus den lmi- und lmn-Teilprozesskosten. Den lmi-Teilprozesskostensätzen werden die lmn-Teilprozesskosten mit einem lmn-Umlagesatz aufgeschlagen.62 Der lmn-Umlagesatz ist der prozentuale Anteil der lmn-Teilprozesskosten an den lmi-Teilprozesskosten. Der Hauptprozesskostensatz der Vorstellungsvorbereitung „Galotti“ in Höhe von

56 57 58 59 60 61 62

Vgl. KAUFMANN (1997), S. 211. Vgl. KAUFMANN (1997), S. 211 ff. Vgl. FRÖHLING/KRAUSE (1992), S. 386. Vgl. FRÖHLING (1994), S. 167. Vgl. PFOHL/STÖLZLE (1991), S. 1291. Vgl. MAYER (1998), S. 15 f. Vgl. COENENBERG/FISCHER (1991), S. 30.

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2.226 € errechnet sich aus folgenden Teilprozesskostensätzen der bühnennahen Abteilungen (siehe Abbildung 9): 900 € 800 €

166 €

700 € 600 € 500 €

181 €

148 €

400 €

lmn-TP lmi-TP

706 €

300 € 200 €

358 €

100 €

94 €

39 €

127 €

43 €

364 €

0€ Beleuchtung

Abbildung 9:

3.3

Bühne

Bühnenfahrtechnik

Requisite

Ton/Video

Leistungsmengenneutrale und -induzierte Teilprozesskosten (lmn-TP und lmi-TP) des Hauptprozesses Vorstellungsvorbereitung „Galotti“

Kritische Würdigung

Die kritische Auseinandersetzung mit dem entwickelten Modell ist im Hinblick auf inhaltliche und methodische Aspekte vorzunehmen. Ein wesentlicher Bestandteil der methodischen Vorgehensweise ist die Festlegung der Untersuchungsbereiche anhand der vorab angeführten Kriterien. Diese ermöglichen eine systematische und exakte Eingrenzung des Einsatzbereichs der Prozesskostenrechnung. Zugleich wird der begrenzte Anwendungsbereich deutlich: Es ließen sich im Beispiel nur fünf Kostenstellen identifizieren, die alle Kriterien für eine effektive Implementierung erfüllen. Mit den bühnennahen Abteilungen wird lediglich ein kleiner Anteil der Gemeinkosten im Theater abgedeckt. Da nicht alle Kriterien unabdingbare Voraussetzungen darstellen, sondern Empfehlungscharakter haben, ist die Ausdehnung des Einsatzbereichs sinnvoll, um das Kosten-Nutzen-Verhältnis der Implementierung zu verbessern. Die Teilprozessdefinition resultiert aus einer identischen Prozessgliederung auf Haupt- und Teilprozessebene: „Vorstellungsvorbereitung“, „Vorstellungsbegleitung“ und „Vorstellungsabschluss“. Diese Vorgehensweise ist zwar unkonventionell, erlaubt jedoch eine problemlose Zuordnung der Teilprozesse zu den jeweiligen Hauptprozessen. Das in der Praxis auftretende Problem, dass sich Teilprozesse aufgrund unterschiedlicher Maßgrößen nicht zu einem Hauptprozess zusammenfassen lassen, wird mit dem Komplexitätsindex umgangen. Zudem erfüllen mit dieser Prozessstrukturierung auf Haupt- und Teilprozessebene die Kostentreiber auf der Hauptprozessebene die doppelte Bezugsgrößenfunktion, die für die verursachungsgerechte Kostenverrechnung und Kostenkontrolle unabdingbar ist. Der Hauptprozess Vorstellungsvorbereitung „Galotti“ besteht beispielsweise konstant aus einem Teilprozess Vorstellungsvorbereitung „Galotti“ auf jeder Prozesskostenstelle. Der Prozesskoeffizient eines jeden Kostenträgers bzw. einer jeden Vorstellung beträgt eins auf Haupt- und Teilprozessebene.

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Dieses lineare Verhältnis zwischen Prozesskosten, Kostentreibermenge und Kostenträger ermöglicht eine zuverlässige Prozesskostenkontrolle und -verrechnung. Die Genauigkeit der Prognose und Kontrolle von Prozesskosten wird zusätzlich erhöht durch die Prozesssegmentierung nach den jeweiligen Inszenierungen. Mit individuellen Prozesskostensätzen, die den unterschiedlichen Ressourcenbedarf der Inszenierungen abbilden, sind Kostensenkungspotenziale, bedingt durch geringere Kostentreibermengen, exakter zu bestimmen. Die relativ einfache Strukturierung auf Teilprozessebene ist jedoch weiter zu verfeinern: Wird der Teilprozess „Vorstellungsvorbereitung“ in kleinere Prozesse mit eigenen Bezugsgrößen gegliedert, sind eine differenzierte Kostenplanung und eine entsprechende Kontrolle auf Teilprozessebene durchführbar. Der Einsatz des Komplexitätsindex zur Ermittlung des Zeitbedarfs der Teilprozesse stellt eine kostengünstige Alternative zur herkömmlichen Zeitmessung dar. Kritisch ist die Aggregation verschiedener kostentreibender Einflussgrößen, wie der Anzahl der Tätigkeiten und deren jeweiliger Schwierigkeitsgrad, zu einer Indexgröße zu beurteilen. Eine denkbare Weiterentwicklung dieses Verfahrens ist die separate Bewertung. Dem Theater-Controlling stehen so detailliertere Informationen für eine exaktere Kostenursachenanalyse zur Verfügung. Subjektive Schätzungen der aggregierten Größe „Komplexitätsindex“ sind für den dauerhaften Einsatz in der Prozesskostenermittlung zu ungenau und nicht intersubjektiv nachprüfbar. Ein weiterer Kritikpunkt des Verfahrens der Komplexitäts-Index-Analyse ist die fehlende Effizienzkontrolle. Die Gesamtarbeitszeit der Kostenstelle wird über die Indexwerte vollständig auf die Teilprozesse verteilt. Der tatsächliche Kapazitätsbedarf und eventuelle Leerkapazitäten sind nicht zu ermitteln. Die Komplexitäts-Index-Analyse ist eine Verfahrensalternative zur Zeitmessung in den Kostenstellen, deren schnelle und kostengünstige Datenermittlung gegenüber den methodischen Unzulänglichkeiten abzuwägen ist. Bei der inhaltlichen Auseinandersetzung mit dem Modell sind die in der Zielsetzung formulierten Thesen Bezugspunkt. Die Gestaltungsvariablen des Modells, wie die Hauptprozessgliederung und die Kostentreiber, sind so konzipiert, dass Kostensenkungspotenziale durch Spielplanumstellungen zu berechnen sind. Allerdings sind die Handlungsempfehlungen, die sich aus den Berechnungen ableiten lassen, unter Berücksichtigung künstlerischer, technischer und logistischer Restriktionen im Theaterbetrieb zu relativieren.63 Eine Spielplanumstellung unter Kostenaspekten stößt mit hoher Wahrscheinlichkeit auf den Widerstand der künstlerischen Leitung, deren Ziel die Gestaltung eines abwechslungsreichen Spielplans ist. Zudem richtet sich die Spielplangestaltung in der Praxis vor allem nach der Verfügbarkeit der Schauspieler. Einige Darsteller sind nicht Mitglieder des Ensembles und an vielen Tagen indisponiert. Die Überlegung, eine Inszenierung mehrere Tage hintereinander aufzuführen, impliziert eine strikte Trennung von Proben- und Vorstellungsbetrieb. Im Theater wird in der Endprobenphase üblicherweise auf der Hauptbühne vor der abendlichen Vorstellung geprobt. Umbauarbeiten, die durch einen En-bloc-Spielbetrieb vermieden würden, sind wegen Generalproben am gleichen Tag auf der Hauptbühne weiterhin notwendig. Zur Wahrnehmung der erwähnten Kostensenkungspotenziale ist eine separate Vorstellungsbühne notwendig. Mit den Prozesskostensätzen auf Basis der Komplexitäts-Index-Analyse wird die Kostenträgerrechnung um Fixkosten, die von den bisherigen Kostenrechnungssystemen nicht zufriedenstellend einbezogen wurden, erweitert. Die präzisere Kostenträgerstückrechnung für jede Vorstellung schließt Informationslücken für das Theater-Controlling. Auf Basis der Daten aus der Kostenrechnung und dem „Ticketing-System“ des Theaters sind Deckungsbeitragsrechnungen durch63

Vgl. RUZICKA (1994), S. 263.

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führbar, die eine differenzierte Wirtschaftlichkeitskontrolle für den Vorstellungsbetrieb im Theater ermöglichen.

4

Fazit

Die Mehrdimensionalität des Theaterzielsystems und die theaterinternen und -externen Bedingungen erfordern ein Theater-Controlling, das die Theaterführung informativ und koordinativ bei der zielorientierten Steuerung unterstützt. Als Non-Profit-Organisation hat das Sachziel für das öffentliche Theater Priorität vor dem Formalziel, der Beachtung von Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit. Ein ganzheitliches Theater-Controlling berücksichtigt diese Zielhierarchie, indem Maßnahmen zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und zur Einhaltung der Sparsamkeit unter der Prämisse der Sachzielwahrung entworfen werden. Zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Wirtschaftlichkeit ist die Theaterführung auf fundierte Kosteninformationen angewiesen, weshalb die Kostenrechnung das zentrale Informationsinstrument darstellt. Zu Beginn des Beitrags sind die Einsatzfelder der Prozesskostenrechnung mit den erörterten Problembereichen des Theaters kombiniert worden. Bezüglich des zunehmenden Kostendrucks galt es zu untersuchen, inwiefern eine Prozesskostenrechnung bei der Spielplangestaltung eingesetzt werden kann, um Kostensenkungspotenziale zu ermitteln. Im Hinblick auf die Informationslücken der Kostenrechnung im Theater sollte die Prozesskostenrechnung die Kalkulation der Vorstellungskosten mit einer verursachungsgerechteren Gemeinkostenverrechnung – als Voraussetzung für eine fundierte Wirtschaftlichkeitskontrolle im Vorstellungsbetrieb – verbessern. Die Festlegung der wesentlichen Gestaltungsvariablen, so etwa der Hauptprozessdefinition und ihrer Bezugsgrößen in den Untersuchungsbereichen, wurden auf die eingangs formulierten Zielstellungen des Einsatzes der Prozesskostenrechnung ausgerichtet. Das Tätigkeitsspektrum der bühnennahen Abteilungen wurde in drei Hauptprozesse strukturiert, die bei der Spielplanoptimierung und Kostenzurechnung als Grundlage dienen. Die Ergebnisse basieren lediglich auf Untersuchungen in ausgewählten Bereichen, stellen jedoch einen substanziellen Fortschritt für das Theater-Controlling dar. Mit dem entwickelten Prozesskostenrechnungskonzept kann das Theater-Controlling die Theaterleitung beim erfolgskritischen Prozess der Spielplangestaltung informativ unterstützen. Zusätzlich wird die Kostenträgerrechnung um die errechneten Prozesskostensätze erweitert und die Wirtschaftlichkeitskontrolle weiterentwickelt. Um fundiertere Kosteninformationen mit der Prozesskostenrechnung im Theater zu erzielen, ist der Anwendungsbereich auszuweiten. Dazu sind Bezugsgrößen für weitere Kostenstellen zu bestimmen, die eine verursachungsgerechtere Gemeinkostenverrechnung als die traditionellen Kostenrechnungssysteme ermöglichen. Die Untersuchungen haben gezeigt, dass sich ein – unter Berücksichtigung der Besonderheiten und Restriktionen eines Theaterbetriebs – modifiziertes Konzept einer Prozesskostenrechnung für das öffentliche Theater entwickeln lässt. Die erzielten Kosteninformationen sind vielfältig einsetzbar und versetzen das Theater-Controlling in die Lage, die Theaterführung bei der Bewältigung des Kostendrucks und der Wahrung ihrer Handlungsautonomie zu unterstützen.

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Verzeichnis der Autoren ALEXANDER, SVATOPLUK: Dipl.-Oec., geb. 1963, Managing Director, BearingPoint GmbH. Verantwortlich für die Beratungsleistungen Corporate Treasury und Risk Management in der Business Unit Commercial Services sowie für die Solution-Entwicklung und Koordination der Beratungsleistungen im Bereich Corporate Treasury für EMEA (Europe, Middle East & Africa), seit 2006 Leiter der Niederlassung Stuttgart. Leitung einer Vielzahl von Treasury Management-Projekten. BENDELER, MAXIMILIAN: BA (HONS.), geb. 1983, seit 04/2006 BearingPoint GmbH in der Business Unit Commercial Services, Bereich Corporate Treasury. Beratungsfokus: Restrukturierung, Konzeption und Implementierung von betrieblichen Finanzprozessen, Risk Management sowie Abbildung der Finanzinstrumente nach IFRS und HGB. BOROWICZ, FRANK: Dr. rer. pol., Dipl.-Oec., geb. 1972, Professor und Studiengangsleiter an der Berufsakademie Karlsruhe und Habilitand an der FernUniversität in Hagen. Promotion am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, FernUniversität in Hagen, Tätigkeiten als Associate Consultant bei AT Kearney und KarstadtQuelle AG, dort zuletzt als Bereichsleiter Mergers & Acquisitions in einem Teilkonzern, Arbeits- und Forschungsgebiete: Management von Mergers & Acquisitions, Interessenkonflikte bei Mergers & Acquisitions, Fairness Opinions und allgemein Strategisches Management. BRETH, SEBASTIAN: Dipl.-Kfm., geb. 1976; 04/1999-10/2004 Student der Medienwirtschaft an der Technischen Universität Ilmenau. BREUER, WOLFGANG: Univ.-Prof. Dr. rer. pol., Dipl.-Kfm., geb. 1966, Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Betriebliche Finanzwirtschaft, RheinischWestfälische Technische Hochschule Aachen (RWTH), Dozent am Lehrinstitut der Deutschen Sparkassenakademie Bonn. 10/1995–02/2000 Direktor der Betriebswirtschaftlichen Abteilung I der Rechts- und Staatswissenschaftlichen Fakultät der Rheinischen Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn. 02/1990–12/1990 Tätigkeit als Unternehmensberater bei McKinsey & Company, Inc. Arbeits- und Forschungsgebiete: Finanzierungs- und Investitionstheorie, Portfolio- und Risikomanagement, Internationales Finanzmanagement. BRÖSEL, GERRIT: Professor Dr. rer. pol. habil., Dipl.-Kfm., Instandhaltungsmechaniker, Bankkaufmann, geb. 1972, seit 10/2007 Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre/ Rechnungswesen an der Hochschule Magdeburg-Stendal (FH), Standort Stendal, 01/200309/2007 Wissenschaftlicher Assistent am Fachgebiet Rechnungswesen/Controlling, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, Technische Universität Ilmenau, 09/199812/2002 Prüfungsassistent und -leiter der international tätigen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC Deutsche Revision. Arbeits- und Forschungsgebiete: Rechnungswesen, Controlling, Unternehmensbewertung, Wirtschaftsprüfung, Finanzwirtschaft, Konvergenzmanagement (www.konvergenz-management.com).

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Verzeichnis der Autoren

BYSIKIEWICZ, MARCUS: Dipl.-Kfm., geb. 1974, Mitarbeiter am Lehrstuhl von Prof. Dr. M. J. Matschke, Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Betriebliche Finanzwirtschaft, insbesondere Unternehmensbewertung  Schriftleiter der referierten Fachzeitschrift „Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis“, Dozent an der Akademie Norddeutscher Genossenschaften (ANG) in Hannover. ERBACH, ALEXANDER TIMM: Dipl.-Kfm., geb. 1973, seit 2005 BearingPoint GmbH in der Business Unit Commercial Services, Bereich Corporate Treasury. Beratungsfokus: Restrukturierung, Konzeption und Implementierung von betrieblichen Finanzprozessen, Risk Management sowie Cash Management. Davor Tätigkeiten als lizenzierter Börsenhändler bei der Berliner Freiverkehr AG, 2002 Treasury bei der Nordex AG. FÖRSTER, KATI: Dr. rer. pol., geb. 1975, nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre Promotion an der TU Dresden zum Thema „Personalisiertes E-Learning“, Lehrstuhl für Marktorientierte Unternehmensführung. Danach Forschungsaufenthalt in San Diego (USA). Seit 2003 freiberufliche Marktforscherin, insbesondere in den Bereichen Mediennutzungsverhalten, Kommunikationswirkungen und -erfolg. Seit 09/2004 hauptberufliche Dozentin im Studiengang Medienmanagement der Fachhochschule St. Pölten. Seit 2007 Leiterin des Instituts für Medienwirtschaft. Verschiedene Publikationen, Vorträge und Forschungsprojekte in den Schwerpunkten: Integrierte Unternehmenskommunikation, Kommunikation in M&A-Prozessen und E-Learning. FREBEL, MARKUS: Dipl.-Kfm., geb. 1981, Student der Betriebswirtschaftslehre an der ErnstMoritz-Arndt-Universität Greifswald. GILG, THORSTEN: Dipl.-Bw., geb. 1974, seit 03/2007 BearingPoint GmbH, Beratungsfokus: Treasury Strategie, Compliance und Organisation sowie Change Management; internationale Projekterfahrungen in Europa und Afrika. Jahrelange Bankenpraxis und Erfahrungen in Politik und Kommunikation. VON GLAHN, CARSTEN:

Dr. rer. pol., Dipl.-Ing., Dipl.-Wirtsch.-Ing., geb. 1968, Program Director für Transition & Transformation von Shared Services sowie für Outsourcing bei der Siemens AG, Siemens IT Solutions and Services in Atlanta, GA, USA. Davor KPMG Consulting; Beratungsschwerpunkte: Strategische Kooperationsplanung, Organisationstransformationen, Überleitungen von HGB nach US-GAAP, Business Planung und Unternehmensgründung. Forschung- und Lehre an der Universität Hamburg, der Technischen Universität München und der Syracuse University, School of Information Studies, Syracuse, New York. Allgemeine Forschungsgebiete und Publikationen zu den Schwerpunkten Luft- und Raumfahrttechnik, eCommerce, Zentralisation, Shared Services, Outsourcing, Offshoring, Leasing, Finance & Controlling, konzerninterne Märkte, Service Management, Brokerkonzeptionen und Führungstheorien.

Verzeichnis der Autoren

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HINTZPETER, REIMER: Dr. phil., Dipl.-Psych., geb. 1954, Geschäftsführender Gesellschafter Hintzpeter & Partner Management Consultants (gegründet 1990), Beratungsschwerpunkte: Marktangangs- /Multichannelstrategien im B2C- und B2B-Geschäft (Distanzhandel/Retail/Accountmanagement); Leistungsportfolio: Strategie- und Konzeptentwicklung, Führung interdisziplinärer/internationaler Projektteams, Implementierung der Ergebnisse in den Wirkbetrieb, Planung und Begleitung von Organisationsveränderungsprozessen. Gesellschafter feldacht kommunikation (gegründet 2002) und feldsieben marketing service (gegründet 2005). Von 19851990 Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Kommunikationspsychologie und Organisationsentwicklung, Fachbereich Psychologie der Universität Hamburg. Studienschwerpunkte Organisations-, Betriebs- und Kommunikationspsychologie, Betriebswirtschaftslehre. Zuvor Leitung Marketing und Vertrieb Handel CosMed im eigenem Unternehmen. HOLZ, RENÉ MARCUS: Dipl.-Wirt.-Math., geb. 1980, seit 03/2005 BearingPoint GmbH in der Business Unit Commercial Services, Bereich Corporate Treasury. Beratungsfokus: Restrukturierung, Konzeption und Implementierung von betrieblichen Finanzprozessen, Risk Management sowie Loans Management. KÄNDLER, THORSTEN: Dipl.-Kfm., geb. 1977, seit 04/2006 BearingPoint GmbH in der Business Unit Commercial Services, Bereich Corporate Treasury. Beratungsfokus: Risikomanagement, Reporting sowie Internationale Rechnungslegung. KEUPER, FRANK: Prof. Dr. rer. pol. habil., Dipl.-Kfm., geb. 1966, Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Konvergenz- und Medienmanagement (www. lehrstuhl-keuper.com), Steinbeis-Hochschule Berlin  Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung und Innovationen (Lehrstuhlförderer Nextevolution Management Consultants GmbH), Geschäftsführer und Akademischer Leiter des Sales & Service Research Center Hamburg an der Steinbeis-Hochschule Berlin (Förderer TPunkt Vertriebsgesellschaft mbH), Gastprofessor an der Universität Tai’an (Provinz Shandong/ China), diverse Dozenturen an europäischen Hochschulen. 10/200203/2004 Vertretungsprofessur für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Risikomanagement und Controlling, Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaft der Johannes Gutenberg-Universität Mainz, Arbeits- und Forschungsgebiete: Neue Medien, Investitions- und Finanzierungstheorie, Produktion, Kostenplanung und -steuerung, strategische Unternehmensführung, Unternehmensplanung und -steuerung, Konvergenzmanagement (www.konvergenz-management.com), Kybernetik, Systemtheorie, Betriebswirtschaftslehre für „Kleine und mittlere Unternehmen“ (KMU). KREUZ, CLAUDIA: Dr. rer. pol., Dipl.-Kffr., geb. 1974, Studienrätin im Hochschuldienst am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Betriebliche Finanzwirtschaft, Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen (RWTH). Arbeits- und Forschungsgebiete: Controlling immaterieller Vermögenswerte, Verbindung von Kostenund Investitionsrechnung, Entwicklungsfinanzierung, Immobilienökonomie. MATSCHKE, MANFRED JÜRGEN: Univ.-Prof. Dr. rer.pol. habil., geb. 1943, Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Betriebliche Finanzwirtschaft, insb. Unternehmensbewertung, Rechts- und Staatswissenschaftliche Fakultät, Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifswald. Geschäftsführender Herausgeber der Zeitschrift „Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis“.

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Verzeichnis der Autoren

ODENTHAL, ALEXANDER: BA (HONS.), geb. 1982, seit 06/2005 BearingPoint GmbH in der Business Unit Commercial Services, Bereich Corporate Treasury. Beratungsfokus: Restrukturierung, Konzeption und Implementierung von betrieblichen Finanzprozessen, Risk Management sowie Abbildung der Finanzinstrumente nach IFRS und HGB. PAPE, CHRISTIAN: Dipl.-Kfm., geb. 1978, Leiter Unternehmensentwicklung/Risikomanagement SAGA GWG (www.saga-gwg.de), Geschäftsführer GWG Gewerbe Gesellschaft für Kommunal- und Gewerbeimmobilien mhH (www.gwg-gewerbe.de), externer Doktorand am Lehrstuhl für Betriebswirtschaft, insb. Konvergenz- und Medienmanagement (Prof. Dr. habil. Frank Keuper der Steinbeis-Hochschule Berlin. Arbeits- und Forschungsgebiete: Unternehmensplanung und -steuerung immobilienwirtschaftlich ausgerichteter Unternehmen sowie Investitions- und Finanzierungstheorie. RATHJEN, PHILIPP: Dipl.-Kfm., geb. 1974, seit 02/2006 Leiter Programm-Management EADS Deutschland GmbH, verantwortlich für die strategische Entwicklung und Implementierung der Shared Service Initiative sowie Umsetzung der Kostenoptimierungsinitiativen im Bereich Standortmanagement. Von 2002 bis 2005 Senior Consultant der Practice Strategy and Transformation der Unternehmensberatung Bearingpoint GmbH, zuvor KPMG Consulting. Gründungsmitglied der Global Market Expansion Solution mit Schwerpunkt auf Internationalisierungsstrategien, Markteintritt und Standortauswahl mit den Schwerpunkten Asien und Osteuropa sowie Reorganisationsprojekte und Shared Services bei internationalen Industrieunternehmen. Zwischen 2000 und 2001 Berater der Fraunhofer Gesellschaft zur Technologieförderung bei der Indonesischen Regierung im Bereich nationaler Innovationssysteme. SCHAEFER, CHRISTINA: Prof. Dr. rer. pol. habil., Dipl.-Math., geb. 1969, Professorin für Public Management am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin (FHTW), diverse Dozenturen (u. a. an der Universität Potsdam, DHV Speyer), ordentliches Mitglied im Wissenschaftlichen Beirat der Gesellschaft für öffentliche Wirtschaft. Arbeits- und Forschungsgebiete: Investitionscontrolling, Öffentliches Beteiligungscontrolling, Öffentliches Rechnungswesen, Public Corporate Governance. SCHMUDE, KAROLINE: Dipl.-Kffr., geb. 1975, seit 05/2006 BearingPoint GmbH in der Business Unit Commercial Services, Bereich Corporate Treasury. Beratungsfokus: Liquiditätsmanagement und Cash Management; Mitarbeit in verschiedenen Projekten der Prozessanalyse und -optimierung sowie IT Implementierung. SCHWARZ, SABINE: Dr. rer. pol., Dipl.-Vw, Bankkauffrau, geb. 1954, Senior Managerin, BearingPoint GmbH in der Business Unit Commercial Services, Bereich Strategy, Processes & Transformation. Beratungsfokus: Change Management und Transformation, bis 1998 auch Bank-Strategie, -Marketing und -Controlling; bis 1990 Prokuristin im Bereich Controlling der Vereins- und Westbank AG, Hamburg; promotions- und berufsbegleitende Dozententätigkeiten an der Bankakademie in Hamburg sowie den Berufsakademien in Villingen-Schwenningen und Lörrach.

Verzeichnis der Autoren

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TOLL, CHRISTIAN: Dipl.-Kfm., geb. 1978, seit 05/2005 Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Unternehmensgründung und Unternehmensnachfolge, FernUniversität in Hagen. 10/2004–04/2005 Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Betriebliche Finanzwirtschaft, insbesondere Unternehmensbewertung, Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifswald, Arbeits- und Forschungsgebiete: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Investitions- und Finanzierungstheorie, Unternehmensbewertung. VINCENTI, AURELIO J. F.: Dr. med., Dr. rer. pol., Studium der Medizin mit Promotion an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen sowie Studium der Wirtschaftswissenschaften mit Promotion an der FernUniversität in Hagen. Ärztliche Berufsausübung vor allem in der Neurologie und Psychiatrie. Betriebswirtschaftliche Tätigkeit im Bereich Controlling. Aktuell wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Unternehmensgründung und Unternehmensnachfolge der FernUniversität in Hagen. Gegenwärtige Forschungsschwerpunkte liegen vorwiegend auf den Gebieten Unternehmensgründung (vor allem Gründungsfinanzierung) und Gesundheitswesen.

Stichwortverzeichnis A Ablauforganisation 8, 28, 164 ff., 268 ff., 372 Anlageklasse 311 Aufbauorganisation 21, 297 ff. Ausbildung 13, 22

B Back-Office 294 ff., 308, 317 ff. Basel I 294 Basel II 163, 258, 294 f., 332 f. Basisinstrument 181, 188 Bewertungsansatz 79, 82 ff., 104, 129 ff. Bonität 150, 258, 331

C Capital Requirements Directive 332 ff. Cash-Flow Hedge 153 Cash Investment 329 Cash Management 275, 301, 313 f. Cash Settlement 183, 189 Certificates of Deposit 329 ff. Change Management 5 ff., 285 f. Change-Plan 16 f. Clearing House 183, 320 Commercial Paper 331 Commodity Price Risk 153 Controlling 13, 33 ff., 55, 163, 281, 313, 365 ff. Credit Default Swaps 311

D Derivative Instrumente 262 Deutscher Corporate Governance Kodex 295 Discounted Cash-Flow 232 f. Duration 315 f., 162

E Effectiveness 227 ff. Efficiency 227 ff. Efficiency-Effectiveness-Dilemma 233 ff.

Eigenkapitalunterlegung 258, 294 Einbindung 17 Eintrittswahrscheinlichkeit 152 Entgeltgestaltung 74 ff. Entscheidungswert 73 ff., 97, 100 ff. Entwicklungsländer 178 ff. EU Verordnung 108/2006 147 Exposure 148 f., 169, 171, 174, 278, 302 f., 315 f.,

F Financial Community 52, 55 ff. Financial Liabilities 150 Finanzierungsleasing 202, 204 f., 209, 217 Fix Income Markt 307, 318 f. Floating Rate Note 330 f. Formalziel 253, 367 f., 381 Forward 171, 188 f., 262, 312 Freigabeverfahren 168 Fremdwährungsänderungsrisiko 192 Front-Office 297 ff. Führung 8 f., 17 Funktionale Unternehmensbewertungstheorie 73 ff. Future 169, 182 ff., 309 ff.,

G Geldmarktfond 329 ff. Gemeinkosten 34, 38 f., 365 ff. Geschäftsmodell 43, 127 ff., 284 Geschäftspartner 161 f., 276, 298, 319, 333 Global Treasury Platform 313 Grenzpreis 73 ff., 352

H Handelssystem 300, 307, 317 f. Hard Commodities 180 ff. Hardware 199, 206 ff., 282, Health Care 234 ff.

Stichwortverzeichnis

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I IAS 147 ff., 263 IFRS 5 ff., 147ff., 165 f., 195, 263, 274, 338 f., 360 Informationssystem 148, 312, 318 f. Initial Margin 183 ff. IMMFA 329 Integrationsmittel 54 Inter-Dealer 309 f., 319 Internes Kontrollsystem 294

Mitarbeiterführung 20 Mitarbeiter-Qualifizierung 8, 21 Money Market Fond 329 ff.

N Net Asset Value 132 Netting 149, 285, 319 f. Non-monetary Item 152 Nutzungsüberlassung 199 ff.

K Kassamarkt 193 f. Kommunikationsinstrumente 18 f., 55, 59 ff. Komplexe Bewertungsformel 79 ff. Komplexitätsindex 374 ff. Konfliktlösung 74, 103 ff. Kostentreiber 42, 357, 369 ff., 377 ff. Kreditrisiko 147, 149 ff., 161 ff., 315 Kundenbeziehung 347 f., 352, 355 ff. Kunden-Deckungsbeitrag 347 Kunden-Kapitalwert 352 Kundenlebenszyklus 355 Kundenorientierung 32 f., 345 ff.

L Länderrisiko 179, 160, 192, 315 Leasing 197 ff. Liquidität 64, 159 ff., 167, 181, 193, 199, 254, 275, 280, 296, 311 ff. Liquiditätsrisiko 147 ff. Long-Hedge 194

O Öffentliche Hand 256 ff. Operating Leasing 200 ff. Option 49, 162, 189 ff., 202, 260, 312 Organisationsstruktur 28, 276 Over-the-Counter 309

P Payment Factory 280, 312 f. Personalwirtschaft 8, 22 Physische Lieferung 181 ff. Preisänderungsrisiko 192, 194 Prepayment Risk 153 Projekt-Leitbild 8, 16 Projekt-Vision 8, 17 f. Prozesskostenrechnung 39, 350 ff., 365 ff.

Q Qualitative Disclosure 148 Qualitätsänderungsrisiko 185 Qualitative Disclosure 148 Quote Request System 309

M M&A-Kommunikation S. 49 ff. Management-Information-System 5 Management Reporting 5, 14, 278 MaRisk 159, 164 ff., 293 Market Maker Prinzip 309 f. Markets in Financial Instruments Directive 333 Marktdaten-Shift 171, 174 Marktpreisrisiko 145, 151 ff. Marktrisiko 160, 315 Middle-Office 294, 297 ff., 317 Mitarbeiterbeurteilung 18 ff.

R Rechnungswesen 13, 21, 155, 256, 264 ff., 286, 312, 345 ff. Reputation Quotient 63 Risiko-Analyse 8 ff. Risikoidentifikation 162, 172, 302 Risikomanagement 141, 147 ff., 159 ff., 216, 260, 274, 291, 294 ff., 307 ff. Risikomessung 155, 165, 168, 171 Risikomethodik 303 Risikoprämie 185, 353

Stichwortverzeichnis

Risikoquantifizierung 302 Rohstoff 179 ff., 298 Rückkaufvereinbarung 230 f.

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W Währungsrisiko 147, 151 ff Warenterminhandel 177 Weighed Average Maturity 330 Wohnungswirtschaft 127 ff.

S Sachziel 366 f., 381 Schiedsgutachter 95 ff. Schiedsspruchlösung 120 f. Schuldenmanagement 253 ff. Securities and Exchange Commission 330 Sensitivitätsanalyse 151 ff. SEPA 280, 323 Shared Service 27 ff. Shareholder-Value-Orientierung 345 Short-Hedge 193 ff. Soft Commodities 179 ff. Software 6, 199 ff., 274, 287, 298 Staatsanleihe 330 ff. Stakeholder-Analyse 11 ff., 56 Straight-Through-Processing 168, 280 ff. Swap 153, 189, 254 f., 311, 318

T Tagesgeld 337 Terminbörse 177 ff Termingeld 328 ff. Terminmarkt 178, 191 ff. Theater-Controlling 365 ff. Top-Finance Initiative 289 Transaction Management 313 ff. Transaktionsrisiko 152 Treasury-Strategie 277, 281, 289, 303 Treasury-Typologie 284

U Unternehmensführung 15 ff., 32, 134, 293, 345, 360 Unternehmenssteuerung 27 ff., 138, 345 ff. Verkaufspreisgestaltung 78

V Value-at-Risk 151 ff., 174, 302, 315 Vereinfachte Bewertungsformel 81 ff. Vermittlungsmodell 103 f., 121 Volatilität 64, 135, 154, 174, 259, 316

Z Zahlungsverpflichtung 149 f. Zentraler Geschäftspartner 317 f. Zentralisierungsgrad 157, 273 f. Zertifikat 192 Zielvereinbarung 14, 20, 28, 65, 286 Zinsänderungsrisiko 147, 151 ff., 162, 172, 316 Zinsswap 150, 262 Zustands-Grenzpreismodell 132, 137, 75, 89, 104