Corporate Citizenship: Ein systematisches Konzept von Unternehmensverantwortung, illustriert am Beispiel Korruption

Stephanie Muche Corporate Citizenship und Korruption

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Schriftenreihe der HHL – Leipzig Graduate School of Management

In dieser Schriftenreihe werden aktuelle Forschungsergebnisse aus dem Bereich Unternehmensführung präsentiert. Die einzelnen Beiträge spiegeln die wissenschaftliche Ausrichtung der HHL in Forschung und Lehre wider. Sie zeichnen sich vor allem durch eine ganzheitliche, integrative Perspektive aus und sind durch den Anspruch geprägt, Theorie und Praxis zu verbinden sowie in besonderem Maße internationale Aspekte einzubeziehen.

Stephanie Muche

Corporate Citizenship und Korruption Ein systematisches Konzept von Unternehmensverantwortung

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Andreas Suchanek

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation HHL – Leipzig Graduate School of Management, 2007

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Frauke Schindler / Nicole Schweitzer Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0959-2

Meinen Eltern gewidmet

Geleitwort des Doktorvaters &RUSRUDWH &LWL]HQVKLS JHK|UW HEHQVR ZLH GHU YHUZDQGWH %HJULII Ä&RUSRUDWH 6RFLDO  5HVSRQVLELOLW\³ &65  ]X MHQHQ 6FKODJZRUWHQ GLH LQ GHQ OHW]WHQ -DKUHQ eine enorme Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit erfahren haben. Deutlich wird dies etwa an den zahlreichen Aktivitäten von Unternehmen ± Spenden und Sponsoring, Pro-bono-Projekte, Einrichtung eigener CSR-Abteilungen, Ausweitung der Berichterstattung, Beteiligung an entsprechenden Initiativen wie dem UN Global Compact, CSR Europe und vielen anderen mehr ±, die als Reaktion auf die öffentliche Nachfrage nach gesellschaftlicher Verantwortlichkeit von Unternehmen interpretiert werden können.

Insofern ist es nicht erstaunlich, dass sich auch in der wissenschaftlichen Literatur zu diesen Themenfeldern viel getan hat. Dennoch ist zu konstatieren, dass die hohe Komplexität des Gegenstands sich widerspiegelt in der Diffusität der Diskussion; nicht nur werden die verwendeten Begrifflichkeiten recht unterschiedlich verwendet, vor allem werden sie auf unterschiedliche Fragestellungen bezogen, nicht selten unter Ausblendung relevanter Randbedingungen unternehmerischen Handelns.

Diese diffuse Theoriesituation bildet den Hintergrund der vorliegenden Monographie. Ihre =LHOVHW]XQJ LVW HV GLH )UDJH QDFK GHU 9HUDQWZRUWXQJ YRQ 8QWHUQHKPHQ DOV ÄNRUSRUDWLY YHUIDVVWHQ%UJHUQ³]XNOlUHQLQVEHVRQGHUHLP+LQEOLFNDXIGLH7DWVDFKHGDVV8QWHUQHKPHQ systematisch gezwungen sind, unter Wettbewerbsbedingungen zu agieren ± was einen zentralen Teil ihrer gesellschaftlichen Funktionsdefinition ausmacht. Vor allem deshalb N|QQHQ HV VLFK 8QWHUQHKPHQ QLFKW OHLVWHQ LKUHU 9HUDQWZRUWXQJ DOV ÄJXWH %UJHU³ LQ HLQHU Weise nachzukommen, die ihnen Wettbewerbsnachteile beschert.

Die hier entwickelten Überlegungen tragen diesem Sachverhalt Rechnung: Stephanie Muche entwickelt ein Konzept von Corporate Citizenship, in dessen Zentrum die Überlegung steht, die Bedingungen für künftige Wettbewerbsvorteile zu erhalten und zu verbessern; und zu den wichtigsten Bedingungen gehört die Bereitschaft der verschiedenen Stakeholder, mit dem Unternehmen zu kooperieren. Ein wesentlicher Aspekt dieser Überlegungen besteht in der systematischen Berücksichtigung der komplementären Überlegung, dass unternehmerische Aktivitäten nicht zu Lasten Dritter gehen dürfen, dass also Konflikte zwischen Moral und VII

Gewinnerzielung möglichst schon im Vorfeld zu vermeiden sind. Dies ist, wie hier deutlich wird, eine anspruchsvolle Managementaufgabe, was sich auch an dem Anwendungsbeispiel zeigt, das Muche gewählt hat: das Problem der Korruption und ihrer Prävention.

Wie auch sonst in der Unternehmensethik lassen sich keine Patentrezepte finden. Doch bietet dieses Buch eine Perspektive, mit deren Hilfe man möglicherweise leichter konkrete Lösungen entwickeln kann. Es wäre der Gesellschaft zu wünschen, dass das Buch Leser findet, für die dies gilt.

Prof. Dr. Andreas Suchanek

VIII

Vorwort Humanum genus potissime liberum optime se habet. Dante Alighieri, (De) Monarchia, I, XII, 1

Die vorliegende Arbeit wurde im Juli 2007 von der Leipzig Graduate School of Management (HHL) als Dissertation angenommen. Rigorosum und Disputation erfolgten am 24. Oktober 2007.

Die Arbeit entstand während meiner Zeit als Doktorandin am Dow Chair of Sustainability and Global Ethics meines Doktorvaters, Herrn Professor Dr. Andreas Suchanek, an der Leipzig Graduate School of Management (HHL) und als wissenschaftliche Assistentin von Frau Professor Susan Rose-Ackerman an der Yale Law School. Bei ihnen möchte ich mich an dieser Stelle für ihre umfangreiche Betreuung sehr herzlich bedanken.

Mein Doktorvater gab mir u.a. die notwendige Freiheit, mich meinen Studien in den USA zu widmen. Fernerhin wäre diese Arbeit ohne seine umfassende Unterstützung, seine guten Ratschläge und Hilfestellungen so nicht möglich gewesen.

Mein besonderer Dank gilt auch der Yale Law School, insbesondere Susan Rose-Ackerman, deren Unterstützung, Großzügigkeit und Inspiration diese Arbeit ebenfalls prägten.

Bedanken möchte ich mich genauso bei Fritz Heimann, dessen Erfahrungen und Kontakte mir z.B. bei einem Einblick in die Arbeit von Transparency International zugutekamen.

Ein Dank geht gleichermaßen an Frau Professor Dr. Britta Bannenberg, deren Expertise mir bei einem Überblick über die deutschen Rechtsgrundlagen zur Korruptionsbekämpfung sehr nützlich war.

Weiterhin möchte ich mich bei Markus Dietz für seine Hilfe und seine aufschlussreichen Anregungen bedanken, die meine Arbeit ebenfalls ein gutes Stück voranbrachten.

IX

Auch Hille Funhoff, die mich schon mein halbes Leben lang kennt und (dennoch ſ) immer wieder behilflich war, möchte ich hier danken. Sie hat nicht nur meine Rechtschreibung verbessert, sondern auch mein kritisches Denken und Hinterfragen.

Ich möchte ebenso noch auf die Unterstützung des Centers for Corporate Citizenship der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt hinweisen.

Gleichzeitig danke ich Herrn Professor Dr. Arnis Vilks und Herrn Professor Dr. Martin Leschke für die Erstellung des Zweit- und Drittgutachtens. Auch die Anregungen von Frau Professor Dr. Doris Fuchs sollen hier dankend erwähnt werden.

Allen Freunden, die mich bis zum Schluß unterstützt haben und die mit mir zusammen durchs Ziel gegangen sind, möchte ich hiermit ebenfalls meinen Dank aussprechen.

Vor allem möchte ich mich auch von ganzem Herzen bei meinen Eltern - bei meiner Familie bedanken, die mir all dies ± und noch vieles mehr ± ermöglicht haben.

Stephanie Muche

X

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis......................................................................................XI

Abbildungsverzeichnis..........................................................................XVII

Abkürzungsverzeichnis..........................................................................XIX 1

Einleitung und Aufbau der Arbeit sowie wirtschaftsethische Grundlagen........................................................................................... 1

1.1

Einleitung .............................................................................................................1

1.2

Aufbau der Arbeit ...............................................................................................4

1.3

Wirtschaftsethische Grundlagen .......................................................................7

1.3.1

Regulative Idee: Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil................8

1.3.1.1

Normative Grundlagen ..............................................................................9

1.3.1.2

Spezifische Formen der Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil....10

1.3.1.2.1

Verfügungsrechte ..............................................................................11

1.3.1.2.2

Kooperation und Ressourcenzusammenlegung ................................11

1.3.1.2.3

Tausch ...............................................................................................12

1.3.1.2.4

Arbeitsteilung ....................................................................................13

1.3.2

Empirische Bedingungen: Dilemmastrukturen......................................13

1.3.2.1

Anreizprobleme.......................................................................................16

1.3.2.2

Informationsprobleme .............................................................................16

XI

1.3.3

Institutionen und Investitionen zur Überwindung der Dilemmastrukturen...................................................................................17

2

1.3.3.1

Institutionen.............................................................................................18

1.3.3.2

Investitionen in Vermögenswerte............................................................19

1.3.3.3

Anreizkompatible Verantwortung...........................................................20

1.3.3.4

Institutionalisierter Wettbewerb ..............................................................20

Corporate Citizenship ....................................................................... 22

2.1

Status quo: Begriffsannäherung und Stand der Forschung..........................22

2.1.1

Begriffsannäherung: Ansätze und Formen von Corporate Citizenship, Abgrenzung zu anderen Begriffen...........................................................23

2.1.1.1

Einordnung bisheriger Corporate-Social-Responsibility- und CorporateCitizenship-Ansätze.................................................................................24

2.1.1.2

Inhaltliche Bestimmung von Corporate Citizenship ...............................31

2.1.1.3

Begriffsabgrenzung und Formen von Corporate Citizenship .................35

2.1.2 2.2

Entwicklung von Corporate Citizenship: Wurzeln und Triebkräfte...39

Verantwortung im Shareholder- und Stakeholder-Ansatz ...........................46

2.2.1

Der Shareholder Ansatz............................................................................47

2.2.2

Der Stakeholder Ansatz als Kritik der Shareholder-Orientierung ......51

2.2.3

Zur systematischen Integration der beiden Ansätze..............................56

2.3

Systematische Herleitung der Unternehmensverantwortung .......................59

2.3.1

XII

Unternehmen als korporative Akteure ...................................................60

2.3.1.1

Konzeptualisierung korporativer Akteure...............................................62

2.3.1.2

Innen- und Außenverhältnis korporativer Akteure .................................63

2.3.1.3

Die Vorteilhaftigkeit korporativer Akteure.............................................65

2.3.2

Der Grundkonflikt der Unternehmensethik: Gewinn versus Moral....69

2.3.3

Das Konzept der offenen Verträge ..........................................................74

2.3.3.1

Unvollständige Verträge: Der Stand der Diskussion ..............................75

2.3.3.2

Konstruktive Kritik: Institutionen als Vermögenswerte .........................78

2.3.3.3

Verschiedene Typen offener Verträge ....................................................79

2.3.4

Investitionen zur Auflösung des Grundkonflikts ...................................86

2.3.4.1

Investitionen in die wettbewerbliche Rahmenordnung...........................92

2.3.4.2

Investitionen in die Standortbedingungen...............................................97

2.3.4.3

Investitionen in die Reputation ...............................................................98

2.3.4.4

Investitionen in die Unternehmenskultur ..............................................101

2.3.4.5

Investitionen in Sozialkapital ................................................................104

2.3.4.6

Investitionen in das Produkt ..................................................................107

2.3.4.7

Investitionen in Humankapital ..............................................................112

2.3.4.8

Investitionen in wirtschafts- und unternehmensethische Aufklärung ...114

2.3.4.9

Grenzen der Investitionen .....................................................................117

2.3.5

3

Zusammenfassung und eigene Definition von Corporate Citizenship119

Korruption........................................................................................ 125

3.1

Einleitung: Korruption als Illustration des Ansatzes ..................................125

3.2

Status quo: Empirie und vortheoretische Überlegungen ............................126

3.2.1

Empirische Untersuchungen zur Auswirkung von Korruption .........126

3.2.2

Internationale rechtliche Grundlagen zur Korruptionsbekämpfung 130

XIII

3.2.2.1

Deutschland ...........................................................................................131

3.2.2.2

USA.......................................................................................................134

3.2.2.3

Internationale Regelungen in der Europäischen Union.........................138

3.2.3

Relevante Akteure im Kampf gegen Korruption .................................142

3.2.3.1

Nicht-Regierungs-Organisationen: Transparency International ...........142

3.2.3.2

Regierungs-Organisationen: Vereinte Nationen (UN) ..........................145

3.2.3.3

Finanzierungs-Organisationen: Weltbank und IWF .............................146

3.2.3.4

Wirtschafts-Organisationen: Internationale Handelskammer (ICC).....149

3.2.4 3.3

Zusammenfassung...................................................................................150 Interaktionsökonomische Analyse der Korruption .....................................151

3.3.1

Kontroverse theoretische Bewertung von Korruption ........................151

3.3.2

Definition und Prinzipal-Agenten-Klienten-Modell der Korruption.158

3.3.2.1

Die Position des Prinzipals....................................................................161

3.3.2.2

Die Position und der Regelverstoß des Agenten ...................................163

3.3.2.3

Der korporative Klient und abschließende Bemerkungen ....................166

3.3.3 3.3.3.1

Die Folgen des Regelverstoßes für den Prinzipal-Agenten-Vertrag.....170

3.3.3.2

Die Auswirkungen von Korruption auf den Gesellschaftsvertrag ......173

3.3.3.3

Der Zwang zur Geheimhaltung und seine Folgen.................................177

3.3.4

XIV

Korruption als gesellschaftliches Problem............................................169

Korruption als spezifisches Problem für Unternehmen ......................180

3.3.4.1

Die Folgen eines Korruptionswettlaufes ...............................................181

3.3.4.2

Die Folgen der Illegalität korrupter Transaktionen für Unternehmen ..184

3.3.4.3

Die Zerstörung ethischer Vermögenswerte durch Korruption ..............186

3.4

3.3.4.3.1

Die Folgen der Zerstörung von Institutionen für Unternehmen......186

3.3.4.3.2

Die Folgen der Unterminierung von Unternehmensintegrität.........189

3.3.4.3.3

Die Folgen der Belastung des Humankapitals ................................191

Investitionen in Corporate Citizenship-Maßnahmen zur Bekämpfung von Korruption .......................................................................................................194

3.4.1 3.4.1.1

Rahmenordnung: Unterstützung von Gesetzesinitiativen und Strafen .201

3.4.1.2

Freiwillige Selbstverpflichtungen gegen Korruption ............................204

3.4.2

Investitionen in die Unternehmensintegrität ........................................208

3.4.2.1

Fremd- & Selbstkontrolle......................................................................209

3.4.2.2

Sozialkapital gegen Korruption.............................................................211

3.4.2.3

Korruptionshemmende Unternehmenskultur ........................................213

3.4.2.4

Reputation als korruptionsfreier Akteur................................................216

3.4.3

4

Investitionen in Institutionen .................................................................197

Investitionen in individuelle Dispositionen ...........................................217

3.4.3.1

Die Auswahl von Mitarbeitern ..............................................................218

3.4.3.2

Gehälter und Pfand................................................................................219

3.4.3.3

Die Bildung von Mitarbeiter ±Teams....................................................220

3.4.3.4

Die Rotation von Mitarbeitern ..............................................................220

3.4.4

Aufklärung über Mechanismen und Folgen von Korruption .............221

3.4.5

Grenzen der Investitionen gegen Korruption.......................................223

Fazit und Ausblick ........................................................................... 225

Literaturverzeichnis................................................................................229

XV

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:

Struktur der Grundlagen der ökonomischen Ethik......................................... 8

Abbildung 2:

Zeitliche Entwicklung und begriffliche Abgrenzung von Corporate Citizenship................................................................................... 37

Abbildung 3:

Stakeholder-Modell des Unternehmens ....................................................... 53

Abbildung 4:

Die Integration normativer Ideale und empirischer Bedingungen zur Generierung von Gestaltungsempfehlungen ................................................ 57

Abbildung 5:

8QWHUQHKPHQDOVVHPDQWLVFKHV =XUHFKQXQJVVXEMHNWÄ&RUSRUDWH&LWL]HQ³ 64

Abbildung 6:

Traditioneller Werte-Trade-off..................................................................... 70

Abbildung 7:

Schema handlungsleitender Bedingungen ................................................... 78

Abbildung 8:

Ethischer Entscheidungsprozess bei moralischen Forderungen................... 82

Abbildung 9:

Strikter Trade-Off zwischen Moral und Gewinn ......................................... 87

Abbildung 10:

Die orthogonale Positionierung des Konfliktes zwischen Moral - Gewinn. 88

Abbildung 11:

Überblick über die Investitionen zur Auflösung des Grundkonflikts .......... 92

Abbildung 12:

Amortisationsmöglichkeiten ethischer Produkte ....................................... 109

Abbildung 13:

Eigener Corporate-Citizenship-Ansatz ...................................................... 121

Abbildung 14:

Überblick über Ergebnisse der empirischen Korruptionsforschung .......... 127

Abbildung 15:

Übersicht zu den Korruptionstatbeständen im deutschen Strafrecht ........ 133

Abbildung 16:

CPI-Index 2007 von Transparency International. ...................................... 144

Abbildung 17:

Theoretische Argumente: positive und negative Wirkung von Korruption152

Abbildung 18:

Erläuterung der Korruption: Unternehmen als korporativer Klient ........... 160

Abbildung 19:

Dilemmastruktur zwischen Prinzipal und Agent ....................................... 162

Abbildung 20:

Entscheidungskalkül des Unternehmens im Korruptionswettlauf ............. 182

Abbildung 21:

Überblick über Möglichkeiten zur Korruptionsbekämpfung ..................... 197

Abbildung 22:

Investitionen in Institutionen zur Bekämpfung von Korruption ................ 200

Abbildung 23:

Investitionen in Integrität zur Bekämpfung von Korruption...................... 209

Abbildung 24:

Investitionen in Humankapital zur Bekämpfung von Korruption.............. 217

XVII

Abkürzungsverzeichnis Abb.

Abbildung

AG

Aktiengesellschaft

AO

Abgabenordnung

Aufl.

Auflage

Bd.

Band

BDI

Bundesverband der deutschen Industrie

BIP

Bruttoinlandsprodukt

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

CC

Corporate Citizenship

CoC

Codes of Conduct

CPI

Corruption Perception Index

CSP

Corporate Social Performance

CSR

Corporate Social Responsibility

d.h.

das heißt

¼

Euro

EStG

Einkommensteuergesetz

et al.

et alii

etc.

et cetera

EU

Europäische Union

EUBestG

EU-Bestechungsgesetz

evtl.

eventuell

f.

folgende

FCPA

Foreign Corrupt Practices Act

FDI

Foreign Direct Investment

ff.

fortfolgende

FIDIC

International Federation of Consulting Engineers

GRECO

Group of European States against Corruption

Hrsg.

Herausgeber

ICC

International Chamber of Commerce

ICRG

International Country Risk Guide XIX

IntBestG

Gesetz zur Bekämpfung internationaler Bestechung

IWF

Internationaler Währungsfond

Jg.

Jahrgang

KLD

Kinder Lydenberg Domini

Mio.

Millionen

NGO

Non Governmental Organisation

No.

Number

Nr.

Nummer

o.ä.

oder ähnliche

OECD

Organization for Economic Co-operation and Development

o.g.

oben genannte

ordnungspolit.

ordnungspolitisch

o.V.

ohne Verfasser

OWiG

Gesetz über Ordnungswidrigkeiten

PPP

Public Private Partnerships

PR

Public Relations

S.

Seite

SRI

Socially Responsible Investing

s.o.

siehe oben

StGB

Strafgesetzbuch

T.I.

Transparency International

u.

und

u.a.

unter anderem

u.a.m.

und andere mehr

UN

United Nations

USA

United States of America

usw.

und so weiter

v.

von

vgl.

vergleiche

Vol.

Volume

vs.

versus

WTO

World Trade Organization

z.B.

zum Beispiel

XX

1 Einleitung und Aufbau der Arbeit sowie wirtschaftsethische Grundlagen 1.1 Einleitung Vielfach wird die Wirtschaft für gesellschaftliche Probleme verantwortlich gemacht. Mehr oder weniger gerechtfertigte Aufforderungen zur Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung werden immer häufiger an Unternehmen, deren Möglichkeiten moralischen Handelns durch den Wettbewerb eingeschränkt sind, herangetragen.1 Die öffentliche Wahrnehmung kann auch schnell die Funktion der Märkte und der Unternehmen selbst erfassen. Deshalb ist es wichtig, mit diesen Zurechnungsprozessen produktiv umgehen zu können.2 Für Unternehmen scheinen dabei die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung und die Demonstration einer positiven Wirkung sozialer Investitionen in ihrem Umfeld ein immer wichtig werdender Wettbewerbsfaktor zu sein.3 In den Zusammenhang mit dieser neu verstandenen Art gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen ist auch das Konzept YRQÄ&RUSRUDWH&LWL]HQVKLS³HLQ]XRUGQHn.4 Dabei ist anzumerken, dass noch immer eine weitgehend große Orientierungslosigkeit bezüglich der Frage herrscht, welche Forderungen von Unternehmen überhaupt erfüllt werden können - und erfüllt werden sollten.5 Wichtig ist auch zu bedenken, dass nicht nur Gewinnmaximierung

richtig

und

falsch

verstanden

werden

kann,

sondern

auch

gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen bzw. Corporate Citizenship. Die jeweils nicht zustimmungsfähigen Formen können zu einer Gefährdung der Fundamente einer freien,

1

Vgl. Homann/Pies (1994), S. 3. (VVHLKLHUDQJHPHUNWGDVVZHQQLQGHUYRUOLHJHQGHQ$UEHLWYRQÄ8QWHUQHKPHQ³GLH5HGHLVWHVVLFKGDEHLXP mittlere und große (internationale) Unternehmen handeln soll, für die die noch zu benennenden Anreizmechanismen auch greifen. Unternehmen, die in ihrer Art, ihrem Umfang oder ihren Zielen etc. nicht auf Legalität, Reputation oder allgemein auf ihre zukünftigen Handlungsbedingungen etc. angewiesen sind, werden in der Argumentation nicht berücksichtigt. 2 Vgl. Suchanek (2005), S. 11. 3 Vgl. Warhust (2001), S. 59. 4 Im Allgemeinen handelt es sich bei Corporate Citizenship um die Beziehung zwischen einem Unternehmen und der Gesellschaft. Es geht darum, dass das Unternehmen Verantwortung in seinem sozialen und gesellschaftlichen Umfeld übernehmen soll; vgl. Twickel, Freiherr v. (2001), S. 90. Übersetzt wird Corporate &LWL]HQVKLSXDDOVDNWLYH Ä%UJHUVFKDIWYRQ8QWHUQHKPHQ³ 5 Vgl. Waldkirch (2002a), S. 217f. Auch Unternehmen selbst scheinen nur unzureichend auf diese Zurechnungsprozesse vorbereitet zu sein. 1

marktwirtschaftlichen Gesellschaft führen.6 Solche Situationen können als Konflikt zwischen Gewinn und Moral bezeichnet werden.7 Einen solchen Konflikt stellt z.B. auch Korruption dar. Um diese Konflikte zu lösen oder zumindest zu entschärfen, ist es unabdingbar, die Gegebenheiten, Möglichkeiten und Voraussetzungen zu untersuchen, unter denen Unternehmen Gewinne auf eine verantwortungsvolle Art und Weise machen können.8 Zu den hier angesprochenen Gegebenheiten zählt z.B. die funktionale Ausdifferenzierung der modernen Gesellschaft, die durch Globalisierung und die Etablierung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien weiter vorangetrieben wird.9 Sie stellt alle Beteiligten vor neue Probleme, die es zu lösen gilt. Durch sie haben die gesellschaftlichen Teilsysteme spezifische Funktionen übernommen und sind von einander wechselseitig abhängig. Diese Interdependenz der Handlungen sozialer Akteure hat auch Folgen für die Zurechnung von Verantwortung, welche nur gesellschaftlich wahrgenommen werden kann. Es findet eine Verantwortungsteilung zwischen den einzelnen Akteuren statt, die durch institutionelle Voraussetzungen gestützt sein muss.10

Diese institutionellen Voraussetzungen und ihre Offenheit gehören zu den oben angedeuteten Voraussetzungen, die im Verlauf der Arbeit eine wichtige Rolle spielen werden. Institutionen sind (kollektive) Vermögenswerte, die nicht kostenlos sind. Für ihre Aufrechterhaltung bedürfen sie ± genauso wie die Absicherung künftiger Handlungsmöglichkeiten - der Akzeptanz, Beteiligung und Investition.11

Vor dem hier skizzierten Hintergrund versteht sich die vorliegende Arbeit als ein Beitrag zur Erhellung der Funktionsweisen und der (ethischen) Problemlösungskapazitäten von Unternehmen und Marktwirtschaft, wobei der Schwerpunkt auf die Suche nach Möglichkeiten der Überwindung von Konflikten zwischen Gewinn und Moral gelegt werden soll. Es wird u.a. untersucht werden, ob die bisherigen Vorstellungen von Corporate

6

Eine gut funktionierende Marktwirtschaft wird dabei in der vorliegenden Arbeit als eine genuin moralische Angelegenheit betrachtet; vgl. auch Kapitel 2.3.2. 7 Vgl. Suchanek (2005), S. 11. 8 Vgl. Suchanek (2005), S. 23. 9 Vgl. Carroll (1998), S. 2. 10 Vgl. Waldkirch (2002a), S. 214. Es gibt praktisch keinen einzelnen Akteur mehr, der allein über die nötigen Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten für die Realisierung aller erwünschten gesellschaftlichen Zustände verfügt. Deshalb ist auch der Staat darauf angewiesen, dass die Adressaten von moralischen Forderungen bereit sind, ihren Beitrag zum Gelingen des gesellschaftlichen Zusammenlebens zu leisten; vgl. Suchanek (1999), S. 273f. 11 Vgl. Suchanek (2005), S. 17ff. 2

Citizenship und Unternehmensverantwortung den geschilderten Ansprüchen gerecht werden. Im Verlauf der Arbeit wird dann ein eigener Corporate-Citizenship-Ansatz entwickelt, welcher alle notwendigen Gesichtspunkte berücksichtigen soll. Zu den spezifischen Problemstellungen, die dabei abgehandelt werden sollen, gehören u.a. folgende Fragestellungen:

Wem wird bzw. sollte (bei Corporate Citizenship) überhaupt Verantwortung zugeschrieben werden - dem Management oder dem Unternehmen als Ganzem? Worin liegt diese Verantwortung von Unternehmen, wenn Äder systematische Ort der Moral die Rahmenordnung³12 ist ± und wie kann diese wahrgenommen werden? Wie sehen Investitionsmöglichkeiten in Corporate Citizenship-Maßnahmen zur Überwindung von Konflikten zwischen Gewinn und Moral genau aus und wo liegen ihre Grenzen?

Die Leistungsfähigkeit des daraus abgeleiteten Corporate Citizenship-Ansatzes soll anschließend anhand des Korruptionsphänomens - als spezifischen ethischen Konfliktfalls illustriert werden. Viele der bisherigen Lösungsvorschläge bzw. Anti-Korruptionsmaßnahmen integrieren die Anreizstrukturen des Korruptionsdilemmas nicht richtig, in dem sich Unternehmen befinden. Diese Arbeit versucht deshalb, ein klares Problemverständnis herauszuarbeiten, an das sich Erfolg versprechende Heuristiken anschließen lassen. Es soll u.a. geklärt werden: Inwieweit schadet Korruption Äder Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil³13 - und stellt somit ein Problem dar, das im Interesse von Gesellschaft und Unternehmen bekämpft werden sollte?

Welche negativen Folgen hat Korruption also für die Gesellschaft im Allgemeinen und für Unternehmen im Besonderen? 12

Homann/Blome-Drees (1992), S. 35. Auf diese in der weiteren Arbeit zugrunde gelegte Prämisse wird u.a. in Kapitel 2.3.2 noch einmal genauer eingegangen. Weitere Zitate dieses Satzes werden größtenteils nicht als solche gekennzeichnet. 13 Suchanek (2001), S. 39 u. Rawls (1979), S. 105. Die Suche nach besseren Alternativen der Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil kann als Heuristik der ökonomischen Ethik angesehen werden (vgl. auch Kapitel 1.3). Weitere Zitate dieses Satzes werden größtenteils nicht als solche gekennzeichnet. 3

Welche Investitionen in Corporate-Citizenship-Maßnahmen zur Bekämpfung von Korruption können von Unternehmen vor diesem Hintergrund getätigt werden ± und wo liegen ihre Grenzen?

1.2 Aufbau der Arbeit In Kapitel 1.3 wird eine einführende Betrachtung der theoretischen Grundlagen der Wirtschafts- und Unternehmensethik, wie sie in dieser Arbeit im Anschluss an den Ansatz der Ä|NRQRPLVFKHn (WKLN³ vertreten wird, dargelegt.14 Diese ist der Ausgangspunkt für die weiter führenden Analysen der Arbeit.

Die Arbeit legt dabei den Fokus auf folgende Schwerpunkte: Zum einen wird in Kapitel 2 eine eigene systematische Konzeption der Verantwortung von Unternehmen, d.h. ein eigener Corporate Citizenship-Ansatz, zu entwickeln versucht. Zum anderen wird dieser Ansatz in Kapitel 3 anhand der Korruptionsproblematik noch einmal genauer illustriert, um die Leistungsfähigkeit der hergeleiteten Heuristiken für den Umgang mit Konflikten zwischen Gewinn und Moral aufzuzeigen.

Zunächst wird in Kapitel 2.1 der Versuch unternommen, bisherige Corporate-SocialResponsibility- und Corporate Citizenship-Ansätze einzuordnen. Hier werden u.a. eine inhaltliche Bestimmung sowie eine begriffliche Abgrenzung vorgenommen. Auch werden Wurzeln und Treiber der Entwicklung dieses Phänomens aufgezeigt.

Daran anschließend wird in Kapitel 2.2 mit Hilfe einer kurzen Darstellung und Analyse der Shareholder Value- vs. Stakeholder-Debatte die bisherige Sichtweise von Unternehmensverantwortung noch einmal genauer erläutert. Die Verdienste und Fehlschlüsse der beiden Ansätze werden dabei besonders herausgestellt.

In Kapitel 2.3 wird die Verantwortung von Unternehmen, d.h. der eigene Corporate Citizenship-Ansatz, dann systematisch hergeleitet:

14

4

Vgl. Homann/Blome-Drees (1992), Homann/Suchanek (2000), Suchanek (2001), 1. Auflage und Pies (2005).

Zunächst wird das Unternehmen in Kapitel 2.3.1 als korporativer Akteur (und institutionelles Arrangement) definiert, um ein ganzheitliches Zurechnungssubjekt für Verantwortung zu schaffen.

Kapitel 2.3.2 thematisiert noch einmal den Widerspruch zwischen Moral und Gewinn und zeigt, dass diese füreinander fruchtbar gemacht werden können. Auch wird die Rahmenordnung als systematischer (nicht einziger) Ort der Moral ausgewiesen.

Damit zusammenhängend wird in Kapitel 2.3.3 das Konzept der offenen Verträge erläutert. Durch diese bzw. in dieser Offenheit können Investitionen in Corporate-CitizenshipAktivitäten überhaupt erst stattfinden. Sie dienen dazu, die offenen Verträge zu vollziehen, und sind deshalb auch ökonomisch sinnvoll.

Wie geeignete Investitionen in Corporate-Citizenship-Maßnahmen zur Übernahme von Verantwortung genau aussehen und wo ihre Grenzen liegen, wird in Kapitel 2.3.4 aufgezeigt. Investitionen zu der Herstellung der Vereinbarkeit von Moral und Gewinn werden dabei in Kategorien ethischer Vermögenswerte unterteilt: Institutionen, Unternehmensintegrität, individuelle Dispositionen sowie wirtschafts- und unternehmensethische Aufklärung.

In Kapitel 2.3.5 werden resümierend eine Zusammenfassung der bisherigen Erkenntnisse sowie eine eigene 'HILQLWLRQYRQÄ&RUSRUDWH &LWL]HQVKLS³JHOLefert. Wie der zuvor hergeleitete Corporate Citizenship-Ansatz in einem konkreten Konfliktfall zwischen Gewinn und Moral angewendet werden kann, wird danach in Kapitel 3 anhand der Korruptionsproblematik noch einmal ausführlich diskutiert.

Um in das Themengebiet der Korruption einzuführen, werden in Kapitel 3.2 zunächst Erkenntnisse aus der empirischen Korruptionsforschung über die Auswirkungen von Korruption auf Wirtschaft und Gesellschaft dargelegt (3.2.1), internationale rechtliche Grundlagen

zur

Korruptionsbekämpfung

verglichen

(3.2.2)

und

bisherige

Anti-

Korruptionsinitiativen internationaler Organisationen vorgestellt (3.2.3).

Nachfolgend

wird

dann

in

Kapitel

3.3

anhand

einer

interaktionsökonomischen

Rekonstruktion und Analyse der Korruption auf diesen Erkenntnissen aufgebaut: 5

Zunächst wird in Kapitel 3.3.1 zu der teilweise kontroversen theoretischen Bewertung von Korruption Stellung genommen.

Mit Hilfe eines Prinzipal-Agenten-Klienten-Modells wird in Kapitel 3.3.2 anschließend erläutert, inwieweit Prinzipale, Agenten und Unternehmen als korporative Klienten an Korruption beteiligt bzw. davon betroffen sein können.

Darauf aufbauend wird aufgezeigt, welche Auswirkungen korrupte Handlungen auf Gesellschaft und Unternehmen haben. Zunächst wird in Kapitel 3.3.3 erläutert, welche Folgen Korruption auf die Gesellschaft im Allgemeinen hat.

In Kapitel 3.3.4 werden dann auch die möglichen Auswirkungen von Korruption auf (bestechende) Unternehmen im Besonderen aufgezeigt werden.

In Kapitel 3.4 werden dann Möglichkeiten (und Grenzen) verschiedener Investitionen in Corporate-Citizenship-Maßnahmen zur Bekämpfung von Korruption erläutert. Entsprechend der Systematik, die im zweiten Kapitel entwickelt wurde, wird auf folgende Investitionen eingegangen: Investitionen in Institutionen (Unterstützung von Gesetzesinitiativen und freiwillige Selbstverpflichtungen), Unternehmensintegrität (Fremd- & Selbstkontrolle, Sozialkapital gegen Korruption, korruptionshemmende Unternehmenskultur und Reputation), individuelle Dispositionen (Auswahl von Mitarbeitern, Gehälter und Pfand, MitarbeiterTeams und Rotationen) sowie Aufklärung über Mechanismen und Folgen von Korruption.

Schließlich fasst das 4. Kapitel die Ergebnisse zusammen und liefert einen Ausblick auf den weiteren Forschungs- und Handlungsbedarf.

6

1.3 Wirtschaftsethische Grundlagen Grundsätzlich geht die Ethik der Frage nach dem menschlichen Sollen und der Begründung moralischer Normen nach.15 Die ökonomische Ethik befasst sich mit den Bedingungen der Möglichkeit, wie Moral und Eigeninteresse im Konfliktfall miteinander kompatibel - oder besser - für einander fruchtbar gemacht werden können.16 'LH Äregulative Idee der ökonomischen Ethik ist daher die Besserstellung aller durch die gesellschaftliche Zusammenarbeit zXPJHJHQVHLWLJHQ9RUWHLO³17

Allerdings kann diese Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil durch Dilemmastrukturen verhindert werden. Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit sind deshalb Bedingungen nötig

15

Um diese Fragestellung zu beantworten, wurden unterschiedlichste Konzeptionen entwickelt, z.B. die Aristotelische Ethik, die Kantische Ethik oder der Utilitarismus. Die in dieser Arbeit verwendete Konzeption der ökonomischen Ethik basiert allerdings auf der Konsensethik, welche als Versuch verstanden werden kann, die Vorzüge der kantischen Ethik und des Utilitarismus aufzugreifen und dabei ihre Nachteile zu vermeiden. Ein Überblick über die verschiedenen Konzeptionen bieten z.B. Rawls (2002) und Williams (1999). 16 Im Verlauf der Arbeit wird dabei vorwiegend auf den Ansatz von Homann/Suchanek Bezug genommen. Zu den Standardwerken, auf die sich diese Arbeit immer wieder bezieht, zählen u.a.: Homann/Blome-Drees (1992), Homann/Suchanek (2000) und Suchanek (2001), 1. Auflage. Neben dem hier vertretenen Ansatz der ökonomischen Ethik von Homann/Suchanek existieren im deutschsprachigen Raum noch drei weitere, führende konzeptionelle Ansätze zur Wirtschafts- und Unternehmensethik: Peter Ulrichs Ansatz der integrativen Wirtschaftsethik, Horst Steinmann/Albert Löhr mit der Diskursethik und Josef Wielands Governance Ethik; vgl. u.a. Ulrich (1998), Steinmann/Löhr (1994) u. Wieland (1999). Nach Meinung der Autorin ist jedoch der Ansatz von Homann/Suchanek am besten geeignet (den Zusammenhang von) Corporate Citizenship und Korruption zu ergründen. Die Integration einer regulativen Idee bzw. einer ausreichenden normativen Begründung und einer angemessenen Beachtung von Dilemmastrukturen, Wettbeweb- und Gewinnprinzip ist für die Analyse und eine Implementierung von Lösungsheuristiken bei der vorliegenden Problematik unabdingbar. Dies scheint mit dem Ansatz der ökonomischen Ethik am besten zu gelingen. Steinmann/Löhrs Ansatz hingegen beruht auf einer zweistufigen Konzeption, auf einer Entkopplung von Handlungsmotiven und Ergebnissen. Moral und Gewinn haben dabei einen konfliktären Charakter, eine Funktionalisierung der Moral zur Gewinnerzielung wird abgelehnt. Stattdessen sehen sie eine moralische 2EHUQRUP DOV .RUUHNWLY GRUW YRU ZR HLQH ÄHWKLVFKH 5LFKWLJNHLWVYHUPXWXQJ³ XQWHUQHKPHULVFKHQ +DQGHOQV unberechtigt erscheint. Dies kann auch zu einer situationalen Beschränkung des Gewinnprinzips führen (wenn die dafür nötigen Handlungsspielräume vorhanden sind). In der Praxis soll dies mit Hilfe eines institutionalisierten Dialogs umgesetzt werden; vgl. Steinmann/Löhr (1988) u. (1989/1991). Gegen diese Konzeption sind u.a. folgende Bedenken einzuwenden: Normative Grundlagen verlieren ihre allgemeine Gültigkeit dort, wo Unternehmen in guten Zeiten der Moral und in schlechten Zeiten dem Profit folgen sollen. Auch wird nicht geklärt, wie weit die Beschränkung des Gewinns in einer konkreten Situation genau gehen soll. Dies erscheint für eine systematische Verbesserung der vorliegenden Problemsituation eher kontraproduktiv. Im Gegensatz zu Steinmann/Löhrs Diskursethik geht es Ulrich nicht um ein rein moralische Korrektiv von außen, sondern um eine moralische Erweiterung von innen; vgl. Ulrich (1987). Unternehmen sollen Probleme, auch wenn diese nur ordnungspolitisch gelöst werden können, direkt in der Unternehmung lösen; vgl. Ulrich (1989/1991). An die Stelle der Gewinnorientierung rückt eine Konsensorientierung. Moral hat dabei Vorrang und kann das Gewinnprinzip selbst in Frage stellen. Es scheint als werden in Ulrichs Konzeption Dilemmasituationen, die besonders im Zusammenhang mit Verantwortung und Korruption eine wichtige Rolle spielen, nicht ausreichend bedacht. Auch wird die Begründung von Normen von einer anreizkompatiblen Durchsetzung abgekoppelt. Sind Normen einmal hinreichend begründet, geht es nur noch um ihre Implementation. Das evolutorische Potential einer sich weiter entwickelnden Weltgesellschaft wird nicht genutzt. Deshalb ist auch dieser Ansatz nicht ausreichend, um die vorliegende Problemstellung zu bearbeiten. 17 Suchanek (2001), S. 5. 7

(z.B. Investitionen in Vermögenswerte wie z.B. Institutionen), die diese überwinden. Die Berücksichtigung dieses Zusammenhangs zwischen normativen Ideen einerseits und empirischen Verhältnissen andererseits ist wichtig für eine stimmige Konzeption der Wirtschafts- und Unternehmensethik. Dies gilt auch für das Corporate CitizenshipVerständnis dieser Arbeit und seine Illustration am Beispiel der Korruption. Dieser Zusammenhang lässt sich schematisch auch in der Gliederung der ökonomischen Ethik wieder finden:

(1) Regulative Idee: Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil (Kapitel 1.3.1) (2) Empirische Bedingungen: Dilemmastrukturen (Kapitel 1.3.2) ................................................................................................................................ (3) Investitionen und Institutionen zur Lösung dieser Probleme (Kapitel 1.3.3)

Abbildung 1:

Struktur der Grundlagen der ökonomischen Ethik (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Suchanek (2001), S. 22).

1.3.1

Regulative Idee: Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil

Die moderne Gesellschaft wird durch zwei grundlegende Bedingungen charakterisiert: Individualisierung und funktionale Institutionalisierung.18 Ein damit einhergehendes Mehr an Freiheit und Handlungsmöglichkeiten bringt zugleich auch ein Mehr an Verantwortung und wechselseitigen Abhängigkeiten mit sich. Darum brauchen Individuen in einer großen, anonymen Gesellschaft, welche nicht mehr wert-, sondern regelintegriert ist, eine verlässliche $EVWLPPXQJ LKUHU +DQGOXQJHQ ]XU /|VXQJ GHV Ä3UREOHPV GHU VR]LDOHQ 2UGQXQJ³19 Individuen müssen sich selbst und gemeinsam auf Regeln und Institutionen einigen, die ihre Handlungen koordinieren, um ein gelingendes Zusammenleben zu führen.20

Diese zwei Grundbedingungen moderner Gesellschaften haben auch Folgen für die ökonomische Ethik und die darauf basierende Herleitung von Corporate Citizenship, sowie

18

Individualisierung bedeutet, dass in der heutigen Gesellschaft das Eigeninteresse freigesetzt wird, der Einzelne ist mehr und mehr aus tradierten Wertbindungen herausgelöst, welche früher seine Handlungsspielräume EHVWLPPWKDEHQ'HU%HJULIIÄIXQNWLRQDOH,QVWLWXWLRQDOLVLHUXQJ³ZXUGHYRQ *HUHFNH JHSUlJWXQGGUFNW eine gezielte Gestaltung der Spielregeln des gesellschaftlichen Zusammenlebens mit Blick auf die Erreichung menschlicher Zwecke aus. 19 Vgl. Suchanek (2001), S. 13ff. 20 Dies gilt auch für Unternehmen als korporative Akteure (eine Erläuterung dieses Begriffes erfolgt in Kapitel 2.3.1). 8

die Illustration dieses Ansatzes anhand der Korruptionsproblematik in dieser Arbeit. Auf Konsensethik aufbauende Normen, welche empirische Bedingungen berücksichtigen, dienen einer Lösung der eben genannten Probleme. Die regulative Idee der ökonomischen Ethik, die Besserstellung aller durch die Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil, dient dabei im Folgenden als ethischer Bezugsrahmen der Argumentation.

Zunächst werden die normativen Grundlagen der regulativen Idee allgemein vorgestellt (Kapitel 1.3.1.1). Danach werden spezifische Formen der Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil aufgezeigt (Kapitel 1.3.1.2). Anschließend werden in Kapitel 1.3.2 Handlungsbedingungen in Form von Dilemmastrukturen bestimmt, die diese Zusammenarbeit verhindern können. Zum Schluss wird erörtert, wie diese durch (Investitionen in) Institutionen überwunden werden können (Kapitel 1.3.3). All dies muss auch bei der Entwicklung einer ökonomischen Theorie des Corporate Citizenship und ihrer Anwendung auf das Korruptionsphänomen bedacht werden. Diese Erläuterungen dienen als Hintergrund, um im Verlauf der Arbeit aufzeigen zu können, worin genau die normativen Grundlagen und unternehmerischen Möglichkeiten zur Besserstellung aller durch Corporate Citizenship liegen, wie diese anreizkompatibel implementiert werden können und inwiefern der hier herausgearbeitete Ansatz anderen Ansätzen zum Thema Corporate Citizenship oder Korruption überlegen ist. 1.3.1.1 Normative Grundlagen Als regulative Ideen werden solche Grundsätze bezeichnet, die Denkansätzen sinnstiftende Zusammenhänge geben sollen.21 In der Ethik sollen regulative Ideen als normative Ideale Orientierungspunkte bilden,22 auf die hin moralisches Handeln ausgerichtet werden soll.

Aus den oben skizzierten Bedingungen der modernen Gesellschaft folgt, dass eine regulative Idee der ökonomischen Ethik weit gefasst werden muss, um z.B. dem Faktum des

21

'LHHUVWH.RQ]HSWLRQHLQHUUHJXODWLYHQ,GHHJHKWDXI.DQW]XUFNXQGÄLVWHLJHQWOLFKQXUHLQKHXULVWLVFKHUXQG nicht ostensiver Begriff und zeigt an, nicht wie ein Gegenstand beschaffen ist, sondern wie wir unter der Leitung GHVVHOEHQGLH%HVFKDIIHQKHLWXQG9HUNQSIXQJGHU *HJHQVWlQGHGHU(UIDKUXQJEHUKDXSWVXFKHQVROOHQ³YJO Kant (1787). Zu diesen universellen Grundsätzen der Ethik kann man z.B. auch Freiheit, Gleichheit oder Gerechtigkeit etc. zählen. 22 Zur Bedeutung von Orientierungspunkten siehe grundlegend z.B. Kreps (1990). 9

Pluralismus23 und der Komplexität institutioneller Bedingungen Rechnung zu tragen. Deswegen soll eine regulative Idee der ökonomischen Ethik sehr allgemein gehalten werden: Ä 'LHUHJXODWLYH,GHHGHU|NRQRPLVFKHQ(WKLNLVWGLH%HVVHUVWHOOXQJDOOHU³ 24 Diese Idee beruht auf der Annahme, dass jeder Mensch auf seine Besserstellung bedacht ist. Allerdings wird diese Besserstellung hierbei universalisiert: Es geht um die eigene und zugleich auch um die Besserstellung aller Mitglieder einer Gesellschaft. Hierbei kommt auch wieder die Idee des Konsensus zum Ausdruck. Die Gesellschaft kann dabei nach Rawls auch DOVÄ8QWHUQHKPHQGHU=XVDPPHQDUEHLW]XP JHJHQVHLWLJHQ 9RUWHLO³FKDUDNWHULVLHUWZHUGHQ25 Die regulative Idee umformulierend kann man die Suche ± ausgehend vom Status quo ± nach besseren Möglichkeiten der Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil als Heuristik der ökonomischen Ethik bezeichnen.

Wichtig dabei ist, dass die ökonomische Ethik systematisch das Problem der Implementation mit einbezieht. Die Schwierigkeit liegt in der Verwirklichung moralischer Ideale unter den jeweiligen empirischen Bedingungen. Entsprechend dieser problemorientierten Heuristik fragt die ökonomische Ethik nach den Hindernissen, die der Realisierung der oben genannten regulativen Idee im Wege stehen. Das zentrale Konzept, welches diese Hindernisse erfasst und dafür sorgen kann, dass eine für alle vorteilhaftere Alternative nicht realisiert wird, sind Dilemmastrukturen. Bevor auf diese näher eingegangen wird (Kapitel 1.3.2), sollen im nächsten Kapitel spezifische Formen der Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil vorgestellt werden. 1.3.1.2 Spezifische Formen der Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil Die regulative Idee der ökonomischen Ethik, die Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil, soll in diesem Kapitel spezifiziert werden. Als spezifische Formen dieser Zusammenarbeit werden hier im Folgenden vorgestellt: Verfügungsrechte, Ressourcenzusammenlegung, 23

Dieser Begriff geht auf John Rawls (1998) zurück. Er beschreibt damit einen Zustand in modernen Gesellschaften, bei dem keine umfassende Konzeption mehr besteht (z.B. Religion, Philosophie oder Moral), die von allen Mitgliedern gleichermaßen anerkannt wird und aus der sich die Legitimität gesellschaftlicher Institutionen ableiten lässt. 24 Suchanek (2001), S. 39. Als Vergleich dazu ist z.B. eine von Ulrich propagierte regulative Leitidee der unternehmungspolitische Dialog; vgl. Ulrich (1981). 25 Rawls (1979), S. 105. 10

Tausch und Arbeitsteilung.26 Diese sind gesellschaftlich wünschenswert, weil aus ihnen Kooperationsgewinne erzielt werden können. Auch spielen sie bei Corporate Citizenship und Problemen, die mit Korruption verbunden sind, eine wichtige Rolle. 1.3.1.2.1 Verfügungsrechte Die wechselseitige Anerkennung von Verfügungsrechten (Property Rights) stellt eine konstitutive Form der Generierung von Kooperationsgewinnen dar. Sie ist deshalb konstitutiv, weil sie neben der direkten Ermöglichung von Kooperationsgewinnen auch die Voraussetzung für weitere, komplexere Formen der Generierung von Kooperationsgewinnen ist.27

Art und Ausmaß von Investitionen hängen von der Sicherheit der Verfügungsrechte über die eigenen Ressourcen ab. Wenn ein Investor damit rechnen muss, dass sich ein anderer Akteur die Erträge seiner Investition aneignen wird, wird er diese Investition entweder unterlassen oder seine Mittel in die Rüstung investieren, um seine Investition zu schützen. Damit entgehen ihm (und anderen) produktivere, gesellschaftlich erwünschte Investitionen, die für alle Akteure von Vorteil sind. Deshalb ist es für alle wünschenswert, eine geordnete und verlässliche Struktur von Verfügungsrechten zu definieren. Diese soll für die nötige Sicherheit sorgen, um die Früchte der eigenen Unternehmungen auch ernten zu können.28 1.3.1.2.2 Kooperation und Ressourcenzusammenlegung Die Ressourcenzusammenlegung bzw. Kooperation stellt eine weitere elementare Form der Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil dar. Indem die Akteure kooperieren und ihre Ressourcen bündeln, können sie Dinge realisieren, die sie alleine nicht schaffen würden. Unter Kooperation ist dabei das bewusste Handeln von Wirtschaftseinheiten auf einen

26

Auch Risikomanagement ist ein Produktionsfaktor und kann als eine Form der Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil angesehen werden. Diese Form ist im weiteren Verlauf der Arbeit allerdings nicht so relevant wie andere. Aus diesem Grund wird hier nicht näher darauf eingegangen. 27 Vgl. grundlegend zu Property Rights Buchanan (1975/1984), Coase (1960), Demsetz (1967). 28 Vgl. Richter/Furubotn (1996) u.a. Privateigentum ist ein Beispiel für eine solche Struktur von Verfügungsrechten. Es stellt eine direkte Rückkoppelung zwischen dem Gebrauch eines Vermögenswertes und den damit verbundenen Folgen her. Dadurch werden Investitionen in produktive Vermögenswerte unterstützt. Die Eigentumsordnung kann als (offener) Gesellschaftsvertrag verstanden werden, in dem sich die Akteure wechselseitig private Verfügungsrechte zugestehen. Die damit verbundenen Anreize führen zu einem produktiven Umgang mit der Ressource der für Eigentümer und Nicht-Eigentümer von Vorteil ist; vgl. Mises (1927). 11

gemeinsamen Zweck hin zu verstehen, wobei die einzelnen Aktivitäten der Beteiligten durch Verhandlungen und Abmachungen koordiniert werden können.29

Ein Beispiel einer dauerhaften Form der Gruppenbildung, bei der Ressourcen zusammengelegt werden, ist die Organisation. Diese stellt eine funktional bestimmte Form der Zusammenlegung von Ressourcen dar. Organisationen besitzen eine dauerhafte Struktur von Positionen mit spezifischen Aufgaben, Kompetenzen und Erwartungen. Informations- und Anreizprobleme können durch diese Strukturierung der Zusammenarbeit überwunden werden. Dies ist wichtig, da diese der Realisierung gemeinsamer Interessen im Weg stehen können.30 1.3.1.2.3 Tausch Der Tausch ist eine weitere Möglichkeit, auf der Grundlage der wechselseitigen Anerkennung von Verfügungsrechten Kooperationsgewinne zu realisieren. Er setzt keine gemeinsamen Ziele der beteiligten Akteure voraus. Gemeinsam ist ihnen nur das Interesse am Zustandekommen der Interaktion, und - davon abgeleitet - an den vereinbarten Regeln, die den Tausch ermöglichen.31 Tausch stellt ein Positivsummen-Spiel dar, kein NullsummenSpiel.32 Die Möglichkeit des Tausches erhöht den Wert des Tauschgutes. Es besteht ein Anreiz, in den Zustand von Gegenständen, die später einmal getauscht werden sollen, zu investieren.

Auch

in

dem

Umstand,

dass

der

Tausch

eine

Ausweitung

von

Handlungsmöglichkeiten darstellt, ist seine Produktivität zu erkennen. Diese wird durch eine Zunahme von Tauschpartnern und Tauschmöglichkeiten noch gesteigert. Mit der Zunahme von Tauschpartnern steigen allerdings auch die Kosten des Tauschgeschäfts, die Transaktionskosten.33 Ebenso wachsen mit den Vorzügen des Tausches auch die Anforderungen 29

an

die

institutionelle

Rahmenordnung,

damit

zugrunde

liegende

Vgl. Hagel (1993), S. 195 u. Boettcher (1974), S. 22. Grundlegend für die Kooperationstheorie sind dabei die Arbeiten von Boettcher (1974) u. Eschenburg (1977). 30 Vgl. Suchanek (2001), S. 62f. 31 Diese Tatsache bringt folgende Implikationen mit sich: Ökonomik ist hier nicht als Maximierungs-, sondern als Koordinationsparadigma zu denken. Es ist wichtig, sich die Regeln, denen man unterliegt, selbst und gemeinsam zu geben und sich darüber auch verständigen zu können. 32 Allerdings ergeben sich beim Tausch durch Dilemmastrukturen auch Interessenkonflikte, etwa bei der Aufteilung der Tauschgewinne. Ebenso können bei den Akteuren Anreize bestehen, die vereinbarte Leistung nicht zu erbringen. Deshalb werden für gelingende Tauschprozesse Institutionen benötigt, die das Erbringen der vereinbarten Leistung sicherstellen. 33 Diese setzten sich u.a. zusammen aus Entscheidungs-, Überwachungs- und Durchsetzungskosten und betreffen Probleme versteckter Handlungen und spezifischer Investitionen. Allerdings können diese Kosten durch Händler (Vermittler von Tauschgeschäften) auch wieder gesenkt werden; vgl. Richter/Furubotn (1996), S. 76 u. Göbel (2002), S. 63 u. Voigt (2002), S. 30. Die Existenz von Transaktionskosten ist eine wesentliche Voraussetzung institutionenökonomischer Ansätze, da ein Wesensmerkmal der Neuen Institutionenökonomik die Betonung der Kostspieligkeit von Transaktionen ist; vgl. Richter/Furubotn (1996), S. 45. 12

Dilemmastrukturen überwunden werden können.34 Eine weitere produktive Wirkung des Tausches, die Ermöglichung der Arbeitsteilung durch die Möglichkeit des Tausches, soll nun folgend vorgestellt werden. 1.3.1.2.4 Arbeitsteilung Schon Adam Smith erkannte die Bedeutung der Arbeitsteilung.35 Sie liegt darin, dass sie die Voraussetzung dafür ist, dass sich Akteure auf die Dinge spezialisieren, für die sie besondere Fähigkeiten besitzen. Diese Spezialisierungsmöglichkeit schafft oft erst die Voraussetzung dafür, in spezifische Fähigkeiten zu investieren. Die Produktivität der Arbeitsteilung liegt auch an dem Prinzip der komparativen Kostenvorteile und dem Prinzip der Ausnutzung von Produktivitätsvorteilen.36

Die Arbeitsteilung als spezifische Form der Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil ist jedoch ausbeutungsgefährdet. Dies liegt an spezifischen Investitionen und wechselseitigen Abhängigkeiten, die damit verbunden sind. Gerade differenzierte und komplexe gesellschaftliche Formen der Arbeitsteilung bieten Anreize, sich die Erträge anderer anzueignen, ohne dafür eine entsprechende Gegenleistung erbracht zu haben. Auch hier werden formale Institutionen benötigt, die eine zufrieden stellende Zusammenarbeit gewährleisten.37 1.3.2

Empirische Bedingungen: Dilemmastrukturen

Nach der Erläuterung der regulativen Idee der ökonomischen Ethik, der Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil, werden nun empirische Bedingungen in die Betrachtungen mit einbezogen. Dabei ist festzustellen, dass Interaktionen mit Dilemmastrukturen behaftet sein können. Diese können Investitionen in die Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil (z.B.

34

Vgl. Homann/Suchanek (2000), S. 144-147 u. Suchanek (2001), S. 65. $GDP 6PLWK   6 Ä'LH $UEHLWVWHLOXQJ GUIWH GLH SURGXNWLYHQ .UlIWH GHU $UEHLW PHKU DOV DOOHV DQGHUHI|UGHUQXQGYHUEHVVHUQ³ 36 Ersteres besagt, dass sich ein Akteur auf jene Tätigkeiten spezialisiert, in denen er vergleichsweise am besten abschneidet, dies gereicht zum Vorteil aller. Letzteres Prinzip besagt, dass die Produktivität der Herstellung mit der Spezialisierung steigt. Dies resultiert zum einen aus Lern- und Innovationseffekten durch die Spezialisierung, zum anderen z.B. aus den economics of scale, in dem einzelne Produktionsschritte standardisiert und dadurch die Grenzkosten der Produktion gesenkt werden können; vgl. Ricardo (1817/1994). 37 Dieses Problem wird besonders in den Prinzipal-Agenten-Ansätzen der Neuen Institutionenökonomik behandelt, welche bei der Analyse von Korruption eine wichtige Rolle spielen; vgl. dazu u.a. Jensen/Meckling (1976), S. 305-360 u. Richter/Furubotn (1996), S. 284 oder auch Göbel (2002), S. 61ff u. 99 u. Voigt (2002), S. 102. 13 35

verantwortliches Handeln von Unternehmen durch den Verzicht auf Korruption) durch Anreiz- und Informationsprobleme verhindern.38

Das Konzept der Dilemmastrukturen wird hier anders verwendet als üblicherweise in der Spieltheorie.39 Es soll in dieser Arbeit nur ein streng allgemeines Konzept zur Analyse der *UXQGSUREOHPH YRQ ,QWHUDNWLRQHQ GDUVWHOOHQ 'DV %HREDFKWXQJVVFKHPD Ä'LOHPPDVWUXNWXU³ dient hier der Illustration und Strukturierung des Kernproblems der sozialen Ordnung.40 Dieses Analyseinstrument wurde ausgewählt, weil es besser als andere Heuristiken die Konfliktpotentiale und Lösungsmöglichkeiten bei der Herleitung von Unternehmensverantwortung und Korruption verdeutlichen kann.41 Einige der Gründe für die fundamentale Bedeutung von Dilemmastrukturen sollen nun folgend genauer ausgeführt werden.

Dilemmastrukturen verdeutlichen, dass in Interaktionen gemeinsame und konfligierende Interessen vorhanden sind. Auch sind gesellschaftliche Probleme, wie etwa Korruption, mehrseitige Probleme, d.h. sie sind durch eine Interdependenz des Verhaltens gekennzeichnet. Diese wechselseitige Abhängigkeit bedeutet, dass kein einzelner Akteur die vollständige Kontrolle bezüglich eines von ihm gewünschten (sozialen) Zustandes hat. Das gilt auch für die regulative Idee der ökonomischen Ethik. Gleichwohl besitzt jeder Akteur einen diskretionären Handlungsspielraum und somit eine anteilige Kontrolle, mit der er das Ergebnis der anderen Spieler beeinflussen kann. Daraus folgt, dass die gesellschaftliche Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil nur gemeinsam verwirklicht werden kann. Sie ist also an die Bedingung geknüpft, dass alle Beteiligten bereit sind zu kooperieren. Für das Fehlschlagen dieser Zusammenarbeit hingegen reicht ein einzelner Defektierer aus.

38

Eine solche Dilemmasituation soll in dieser Arbeit allgemein dadurch gekennzeichnet sein, dass homines oeconomici ein gemeinsames Ziel nicht erreichen, obwohl dies theoretisch möglich wäre. Die hier gewählte Definition sozialer Dilemmata ist damit umfassender als z.B. jene von Dawes (1980). Damit wird der Kritik Diekmanns (1985) Rechnung getragen, dass eine verengte Definition den Blick auf solche Phänomene erschwert, die ebenfalls einen Dilemmacharakter aufweisen, selbst wenn sie nicht die üblichen spieltheoretischen Eigenschaften besitzen; vgl. Pies (1993), S. 161. 39 Das hier verwendete Schema der Dilemmastruktur ist keine unmittelbar empirische Struktur, sondern nur ein theoretischer Rahmen, der dazu dient, die elementare, nicht weiter reduzierbare Logik des Grundproblems der sozialen Ordnung darzustellen. Zur Darstellung der Spieltheorie im Allgemeinen vergleiche z.B. Holler/Illing (1991/1993). 40 Man könnte somit nach Gerecke (1998), S. 177 - in Anlehnung an Luhmann - sagen, dass das Konzept Ä'LOHPPDVWUXNWXUHQ³ KLHU DOV %HREDFKWXQJVVFKHPD EH]HLFKQHW ZLUG (V JHKW KLHU DOVR QLFKW XP HLQ NRQNUHWHV Spiel, sondern um die Beobachtung einer allgemein grundlegenden Struktur. 41 Vgl. Lütge (2002), S. 95, 147 u. 217. 14

Wenn diese Zusammenarbeit nicht zustande kommt, ist meist nicht die Irrationalität des Handelns der Spieler oder deren Gesinnung der Grund dafür, sondern die Bedingungen ihrer Situation.42 Individuell rationale Strategien beteiligter Akteure können zu einem paretoinferioren Gleichgewicht führen. Die Anreizbedingungen der Situation zwingen sie zu einer kollektiven Selbstschädigung.43 Dies geschieht etwa, weil Akteure häufig nur die Folgen ihrer Handlungen berücksichtigen, die sie selbst direkt betreffen, nicht aber die gesellschaftlichen Gesamtfolgen. Auch kann ein Akteur z.B. die Befürchtung haben, dass sein Beitrag zur Realisierung des gemeinsamen Interesses von anderen ausgebeutet wird. Oder er hat selbst einen Anreiz, den Beitrag eines Anderen auszubeuten. Allein die Erwartung, potentiell ausgebeutet zu werden, reicht aus, den eigenen Anteil zur Realisierung des gemeinsamen Interesses zurückzuhalten, selbst wenn man sich und alle anderen Beteiligten damit schlechter stellt.

Eine spezifische Form einer solchen Dilemmastruktur stellt das Gefangenendilemma dar. Es ist eine allgemeine Illustration einer Dilemmasituation (d.h. eines pareto-inferioren NashGleichgewichts).44 Im Verlauf dieser Arbeit wird immer wieder auf ein solches Gefangenendilemma im Speziellen oder auf Dilemmastrukturen im Allgemeinen rekurriert.45

Um sich trotz Dilemmasituationen unausgeschöpfte Kooperationsgewinne aneignen zu können, bedarf es einer Abstimmung des Verhaltens aller Akteure durch eine institutionelle 42

Daher können Aufforderungen zu Altruismus, Verzicht und Opfern in dieser Situation nichts bewirken. Vielmehr geht es um die individuelle Besserstellung aller Beteiligten. Nicht auf Kosten anderer, sondern es geht um eine pareto-superiore Besserstellung allHU*UXSSHQ$XFKZHQQHVSULPDIDFLHGDEHLÄ9HUOLHUHU³JHEHQNDQQ für die systematisch nach Vorteilen gesucht werden muss, etwa durch Kompensation oder die Einsicht in bisher nicht erkannte andere Vorteile; vgl. Homann (1999), abgedruckt in Lütge (2002), S. 220. 43 'HU%HJULIIÄNROOHNWLYH6HOEVWVFKlGLJXQJ³JHKWGDEHL]XUFNDXI-|KU  44 Das Gefangenendilemma wurde etwa um 1950 von Flood und Dresher erfunden und kurz danach von Tucker formalisiert; vgl. Axelrod (1984/1988), S. 22. Die erste ausführliche Darstellung in der Literatur findet sich in Luce/Raiffa (1957), S. 94-102, übersetzt in Holler/Illing (1991/1993), S. 2. Es skizziert die eben beschriebene Situation, bei der die Akteure ihren Anreizen folgend sich als rationale Nutzenmaximierer verhalten und gerade dadurch mögliche Kooperationsgewinne nicht realisieren können. Für eine solche Gefangenendilemmasituation müssen zwei Voraussetzungen vorliegen: Durch die Interdependenz des Verhaltens kann kein Akteur das Resultat alleine bestimmen, und es gelingt den Akteuren ex ante nicht, wirksame und glaubhafte Verhaltensbindungen zustande zu bringen. 45 Anzumerken ist, dass es noch andere spieltheoretische Modelle von Dilemmastrukturen gibt, z.B. das Ä9HUVLFKHUXQJVVSLHO³ GDV Ä)UHLZLOOLJHQ-'LOHPPD³ GDV Ä9HUWUDXHQVVSLHO³ HWF 'DV *HIDQJHQHQGLOHPPD LVW IU die weiteren Analysen allerdings besonders geeignet. Auch ist zu beachten, dass Dilemmastrukturen nicht immer negativ ausgelegt werden müssen. Einige sind durchaus produktiv und erwünscht. Dilemmastrukturen sind also normativ ambivalent. Wettbewerb z.B. kann in einigen Fällen unerwünscht sein. Etwa beim Wettlauf um Korruptionszahlungen, der Ausbeutung von Versicherungssystemen oder Subventionen. Auf der anderen Seite kann ein erwünschter Wettbewerb unter Produzenten den Konsumenten dienen. Gesellschaftlich erwünschte Resultate müssen also durch die soziale Ordnung unterstützt und unerwünschte anreizkompatibel verhindert werden; vgl. Homann (1999) in Lütge (2003), S. 220. 15

Koordination der Handlungen, die u.a. in Kapitel 1.3.3 erläutert wird. Zuvor soll ein kurzer Blick auf die speziellen Probleme geworfen werden, die das Zustandekommen einer für beide Seiten vorteilhaften Interaktion systematisch verhindern können: Anreiz- und Informationsprobleme 1.3.2.1 Anreizprobleme Anreize sind für die ökonomische Analyse zentral. Sie können als situationsbedingte, handlungsbestimmende Vorteilserwägungen bezeichnet werden.46 Rationale Akteure folgen ihren Anreizen. Das bedeutet, dass eine Veränderung des Verhaltens von Akteuren (z.B. mehr Unternehmen, die Verantwortung tragen, oder weniger Manager, die bestechen) nur über eine Veränderung der Situation bzw. der Handlungsanreize erfolgen kann.

Aus diesem Grund werden Anreizprobleme hier als knappheitsbedingte Interessenkonflikte bezeichnet, welche die Realisierung von Kooperationsgewinnen verhindern. Die individuellen Anreize eines einzelnen Akteurs führen dazu, dass dieser sein Eigeninteresse verfolgt, auch wenn dieses gegen das Gemeinwohl steht. Dies geschieht, weil Kosten und / oder Erträge seiner Handlung nicht bei dem Handelnden selbst anfallen, sondern bei anderen Akteuren. Beispiele einer solchen fehlenden Anreizkompatibilität können Beiträge zur Erstellung von Kollektivgütern sein oder die Ausbeutbarkeit spezifischer Investitionen. Eine Lösung dieses Problems liegt im Setzen selektiver Anreize, deren Folgen der Akteur selbst als Nutzen stiftend wahrnimmt.47 Sie bewirken eine Rückkopplung von Handlungsfolgen und Handlung (z.B. durch Institutionen). Es muss sich für ein Unternehmen also auszahlen, allgemeine Verantwortung zu tragen (z.B. durch unternehmerische Korruptionsbekämpfung). 1.3.2.2 Informationsprobleme Auch Informationsprobleme bzw. Informationsasymmetrien können das Zustandekommen von gesellschaftlich erwünschten Interaktionen verhindern. Diese Informationsprobleme ergeben sich aus dem fehlenden Wissen der Interaktionspartner bezüglich der Existenz 46

Anreize können dabei verschiedenster Art sein, egal ob monetär oder nicht-monetär. 'HU %HJULII ÄVHOHNWLYH $QUHL]H³ LP =XVDPPHQKDQJ PLW ,QWHUHVVHQJUXSSHQ ZXUGH YRQ 0DQFXU 2OVRQ   JHSUlJW ,Q VHLQHP :HUN Ä'LH /RJLN GHV NROOHNWLYHQ +DQGHOQV³ EH]HLFKQHW HU GDPLW GLH Möglichkeit, die Freerider-Problematik in latenten Gruppen oder in Gruppen mit gleicher Bedürfnisintensität zu überwinden. Durch (positive oder negative) selektive Anreize führt er das Ausschlussprinzip in die Kollektivgutproblematik ein. In der vorliegenden Arbeit findet dieser Begriff jedoch eine etwas allgemeinere Anwendung. Gemeint sind hier Anreize, deren Folgen direkt Einfluss auf den Nutzen des Handelnden haben und somit eine Rückkopplung darstellen. 16 47

realisierbarer

Kooperationsgewinne,

der

dafür

nötigen

Handlungen

oder

der

Vertrauenswürdigkeit der beteiligten Akteure. Auch wenn Informationsvorsprünge eines Akteurs oft unproblematisch sind, gibt es Situationen, in denen diese Informationsasymmetrien eine Schlechterstellung des unwissenden Interaktionspartners zur Folge haben können. Dies kann z.B. durch opportunistisches Verhalten des jeweils anderen Akteurs erfolgen, indem dieser bewusst Informationen zurückhält oder verfälscht. Interaktionspartner müssen daher als Folge des Problems der Beobachtbarkeit mit Ausbeutung rechnen. Wie bei Anreizproblemen allgemein reicht auch hier schon die bloße Möglichkeit einer Ausbeutung, um eine potentiell vorteilhafte Zusammenarbeit zu verhindern, da den Akteuren das Ausbeutungsrisiko ohne Absicherung oft zu groß ist.48

Obwohl im Status quo Kooperationsgewinne existieren, können Informations- und Anreizprobleme die Aneignung dieser verhindern. Ein pareto-superiores Resultat kann dann nur durch eine institutionelle Abstimmung der Handlungen der beteiligten Akteure bzw. durch eine Änderung der Anreize erreicht werden. Wie Dilemmastrukturen u.a. überwunden und Kooperationsgewinne nutzbar gemacht werden können, soll im nun folgenden Kapitel genauer erläutert werden. 1.3.3

Institutionen und Investitionen zur Überwindung der Dilemmastrukturen

Das im vorangegangenen Kapitel dargelegte Problem der Dilemmastrukturen hat verdeutlicht, dass es nicht möglich ist, sich der regulativen Idee der ökonomischen Ethik systematisch durch individuelle Anstrengungen einzelner Akteure anzunähern, die nicht abgesichert sind. Um die Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil dennoch zustande zu bringen, bedarf es u.a. der Abstimmung der Handlungen aller Akteure durch geeignete Regeln (Institutionen).

48

Insbesondere die Prinzipal-Agenten-Theorie befasst sich mit diesen Problemen asymmetrisch verteilter Informationen.; vgl. u.a. Richter/Furubotn (1996), S. 201-283. Man kann zwei Arten von Informationsasymmetrien unterscheiden: das Problem der versteckten Merkmale (hidden characteristics) und das Problem der versteckten Handlungen (hidden actions). Die Gefahr der Ausbeutung dieser Informationsasymmetrien wird als Moral Hazard bezeichnet. Als versteckte Merkmale bezeichnet man Situationen, in denen unabhängig von den Informationen eines Akteurs die Merkmalsausprägung dieses Akteurs oder seiner Leistung durch einen uninformierten Interaktionspartner nicht eingeschätzt werden kann. Dabei kann der Spieler, der über die Informationen verfügt, diese zurückhalten, um sich auf Kosten des anderen besser zu stellen. Dies kann durch die Interaktion ex ante verhindert werden. Unter versteckten Handlungen dagegen kann man Situationen verstehen, in denen ein Akteur (Prinzipal) entweder gar nicht oder nur unter prohibitiv hohen Kosten nach Vertragsschluss beurteilen kann, ob eine Leistung von dem anderen Interaktionspartner (Agent) auch tatsächlich wie vereinbart erbracht wurde. Die Interaktionsschwierigkeiten entstehen hier also ex post; vgl. u.a. Milgrom/Roberts (1992), S. 167-203 u. Richter/Furubotn (1996), S. 201-216 u. Picot/Dietl/Franck (1997), S. 85. 17

Im Folgenden soll aufgezeigt werden, wie Dilemmastrukturen überwunden bzw. gemanagt werden können. Grundsätzlich sind dafür Institutionen nötig. Diese bedürfen als Vermögenswert der Investition. Akteure können anreizkompatible Verantwortung tragen, indem sie solche Investitionen tätigen. Dies wird durch institutionalisierten Wettbewerb forciert. 1.3.3.1 Institutionen Wie bereits erläutert, können Informations- und Anreizprobleme in Dilemmastrukturen die Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil verhindern. Diese Probleme können durch geeignete und zustimmungsfähige Institutionen gelöst werden.49 Unter Institutionen sollen hier anreizbewährte, dauerhafte und gestaltbare Regeln verstanden werden.50 Indem Anreizbedingungen für das Kooperieren verbessert bzw. für das Nicht-Kooperieren verschlechtert werden, ermöglichen Institutionen die Kanalisierung von Handlungen. Akteure können dabei die Handlungen anderer berechnen und die eigenen Handlungen entsprechend anpassen.

Die

Ausbeutung

allgemein

vorteilhafter

Investitionen

wird

dadurch

unwahrscheinlicher, weil die Auszahlung in einer Weise verändert wird, die Kooperation zur besseren Alternative werden lässt. Institutionen können dank ihrer Informations- und Anreizfunktion somit standardisierte Lösungen dilemmabedingter Interaktionsprobleme sein. Damit kommt ihnen als Voraussetzung gesellschaftlicher Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil eine moralische Qualität zu. Notwendig dafür sind eine glaubwürdige Durchsetzung und Berechenbarkeit der Regeln.51 Auch weil sie als eine Bedingung der Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil angesehen werden können, kann man sie als Vermögenswert oder institutionelles Kapital ansehen.52 Als solches können sie künftige Erträge abwerfen. Allerdings sind Institutionen nicht kostenlos, ihre Kosten hängen u.a. von dem Verhalten der Akteure ab. Zu ihrer Funktionsfähigkeit bedürfen sie Investitionen, z.B. in Form von

49

Grundlegend für die ökonomische Institutionentheorie sind u.a. die Ausätze von Coase (1937,1960), Buchanan (1975/1984), Brennan/Buchanan (1985/1993), Williamson (1985/1990, 1996) u. North (1981/1988). 50 In der Literatur ist der BegULII Ä,QVWLWXWLRQ³ GDEHL QLFKW HLQKHLWOLFK GHILQLHUW *HQHUHOO NDQQ XQWHU HLQHU Institution eine Regel oder ein Regelsystem verstanden werden, sowie ein Vertrag oder Vertragssystem samt Durchsetzungsmechanismen, durch welche das Verhalten von Akteuren kanalisiert wird. Formelle und informelle Regeln gehören dazu, wie etwa die Verfassung oder Gesetze, aber auch die Kultur einer Gesellschaft, etc; vgl. Erlei/Leschke/Sauerland (1999), S. 23-25. 51 In Bezug auf Institutionen sind folgende Bemerkungen zu machen: Institutionen sind grundsätzlich offen(e Verträge). Zwar können Institutionen in konkreten Fällen Handlungsspielräume beschränken, doch ermöglichen sie auch individuelle Freiheit, indem andere Akteure durch die Vereinbarung der Institution eigene Handlungsspielräume anerkennen. Institutionen ermöglichen durch die Kanalisierung individueller Handlungsspielräume wechselseitige Verhaltenserwartungen und dadurch Freiheit. Sie sind also praktisch die Voraussetzung für individuelle Freiheit und können deshalb auch als Vermögenswerte angesehen werden; vgl. Suchanek (2003), S. 7f. 52 %XFKDQDQVSULFKW]%YRQÄ|IIHQWOLFKHQ.DSLWDOJWHUQ³  18

Akzeptanz, Unterstützung und Befolgung. Wenn nicht in sie investiert wird, besteht die Gefahr ihrer Erosion. Daraus ergibt sich die Frage, unter welchen Bedingungen rationale, eigeninteressierte Akteure in diese Werte investieren.53 1.3.3.2 Investitionen in Vermögenswerte Das vorangegangene Kapitel hat aufgezeigt, dass die Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil durch Institutionen gefördert werden kann. Institutionen stellen somit einen Vermögenswert dar. Allerdings sind für die Gestaltung und Aufrechterhaltung dieser Institutionen

auch

Investitionen

nötig.

Als

Investitionen

sind

hier

Investitionen

eigeninteressierter Akteure in Vermögenswerte zu verstehen, die künftige Erträge abwerfen oder Nutzen stiften.54 Moral erweist sich als ein solcher Vermögenswert, der in Form von Bedingungen existiert, welche die gesellschaftliche Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil fördern. Grundsätzlich lassen sich bei diesem Vermögenswert drei Kategorien unterscheiden: individuelle Einstellungen, Unternehmensintegrität und Rahmenbedingungen (Institutionen).55

Eine Investition in einen Vermögenswert, wie ihn eine Institution darstellt, ist eine vorteilhafte Änderung künftiger Handlungsmöglichkeiten zur Realisierung zukünftiger Erträge. Indem man bei heutigen Handlungen investiert oder desinvestiert, bestimmt man also zugleich auch die eigenen künftigen Handlungsbedingungen mit.56 Eine zentrale Größe dabei spielen Erwartungen hinsichtlich der Bedingungen, unter denen Erträge anfallen oder ausbleiben. Investiert ein kooperativer Akteur in eine Institution (indem er sich z.B. an brancheninterne Antikorruptionsmaßnahmen hält), schadet es langfristig allen Akteuren, wenn

diese

Kooperation

ausgebeutet

wird.

Künftige,

gesellschaftlich

erwünschte

Investitionen dieser Art werden dann nämlich aufgrund des Ausbeutungsrisikos unterbleiben, und der Kapitalstock der betroffenen Institution beginnt zu erodieren. Dies gefährdet die erwünschte gesellschaftliche Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil.

53

Vgl. Suchanek (2003), S. 8. Die Begriffe Vermögenswert und Investition sollten weit gefasst werden, also z.B. nicht nur sogenannte Realinvestitionen wie Gebäude oder Maschinen einschließen, sondern es geht hier um Vermögenswerte, die für die Wirtschaftsethik wichtig sind, z.B. Reputation, Sozialkapital, Unternehmenskultur, usw. 55 Vgl. Suchanek (2001), S. 108 u. Homann/Suchanek (2000), S. 81ff. 56 'DEHL VROO Ä9HUDQWZRUWXQJ³ KLHU QLFKW SDXVFKDO HLQJHIRUGHUW ZHUGHQ VRQGHUQ LQ V\VWHPDWLVFKHP Zusammenhang mit Institutionen gesehen und begründet werden. 19 54

1.3.3.3 Anreizkompatible Verantwortung Weil diese gesellschaftliche Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil durch Institutionen auf freiheitlicher Grundlage organisiert ist, ergibt sich aus ethischer Sicht für die Akteure zugleich auch die Verantwortung, ihre Freiheit nicht zu Lasten Dritter zu nutzen.57 Nur wenn dem systematisch Rechnung getragen wird, können die Akteure ihre Freiheit produktiv in die Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil einbringen.58

Dass diese Möglichkeiten existieren, ist ein Zeichen der (gewollten) Offenheit von Institutionen. Verantwortung kann dabei nicht pauschal eingefordert werden, sondern muss in systematischem Zusammenhang mit Institutionen gesehen und begründet werden. Handlungsspielräume müssen so ausgestaltet werden, dass einerseits die Übernahme von Verantwortung möglich und sinnvoll ist, andererseits diese nicht systematisch durch andere Akteure ausgebeutet werden kann. Es liegt an den institutionellen Voraussetzungen und dem Verhalten der Akteure selbst, inwieweit dies möglich ist.59 Trotz der enormen Chancen, die sich dadurch bieten, dürfen die daran geknüpften Herausforderungen in einer globalen Gesellschaft nicht unterschätzt werden. Diese anreizkompatible Verantwortung kann dabei durch einen institutionalisierten Wettbewerb gefördert werden.60 Dieser Zusammenhang wird im nun folgenden Kapitel erläutert. 1.3.3.4 Institutionalisierter Wettbewerb Die Produktivität des Leistungswettbewerbes ergibt sich aus seiner Entdeckungs-, Disziplinierungs- und Entmachtungsfunktion.61 Auch verstärkt institutionalisierter Wett-

57

Vgl. Suchanek (2003), S. 8. Für weitere Erläuterungen zu der Bedeutung der individuellen Freiheit für die gesellschaftliche Zusammenarbeit siehe z.B. die Werke von F. A. v. Hayek. 59 Vgl. Suchanek (2003), S. 8f. Ein erfolgreiches Beispiel für das Gelingen eines solchen Unterfangens ist die demokratisch verfasst Marktwirtschaft, in der durch institutionalisierten Wettbewerb die gesellschaftliche Produktivität gefördert wird. 60 Vgl. Homann (1995), S. 16ff. u. Suchanek (1999), S. 281ff. 61 Vgl. grundlegend zur Bedeutung des Leistungswettbewerbs u.a. Hayek (1968/1969). Die Entdeckungsfunktion hält die Akteure dazu an, die Interessen ihrer Interaktionspartner besser zu antizipieren. Diese könnten bei Nichtbeachtung ihrer Interessen nämlich zur Konkurrenz abwandern. Dabei würde man selbst schlechter gestellt, weil eine an sich erwünschte Interaktion nicht zu Stande kommt. Dadurch ergibt sich auch eine größere Auswahlmöglichkeit und eine bessere Informationslage der Interaktionspartner. Auch zwingt Wettbewerb die Konkurrenz zu einer schnellen und effizienten Erfüllung und Anpassung an die Wünsche der potenziellen Tauschpartner. Dies wird als Disziplinierungsfunktion angesehen. Die letzte erwähnte Funktion ist die Entmachtungsfunktion. Sie besagt, dass Nachfrager die Alternative haben, sich dem Angebot eines einzelnen Anbieters durch Wechsel zur Konkurrenz zu entziehen, und diesen somit zu entmachten. 20 58

bewerb den Zusammenhang zwischen Freiheit und wechselseitigen Abhängigkeiten, und differenziert diesen weiter aus.62 Dabei ist anzumerken, dass es nicht nur erwünschte Formen von Wettbewerb gibt. Auch sind nicht alle Formen von Zusammenarbeit zu fördern. Dies gilt dann, wenn diese zu Lasten Dritter gehen, darunter fällt z.B. auch Korruption. Leistungswettbewerb ist dann konsensfähig und gesellschaftlich erwünscht, wenn er eine Quelle von Kooperationsgewinnen darstellt und die gesellschaftliche Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil fördert, etwa bei Corporate-Citizenship-Investitionen.

Die im vorangegangenen Kapitel besprochene anreizkompatible Verantwortung lässt sich dabei durch institutionalisierten Wettbewerb forcieren. Dieser setzt die Akteure unter den Druck des (Leistungs-) Wettbewerbs um Kooperations- und Tauschchancen. Daraus ergibt sich eine kollektive Selbstbindung in Form von Anreizsystemen zur Förderung (der Bedingungen) von Investitionen in die gesellschaftliche Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil.63

Es kann festgehalten werden, dass ein Grundkonflikt besteht zwischen der regulativen Idee der ökonomischen Ethik - der gesellschaftlichen Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil und den empirischen Bedingungen in Form von Dilemmastrukturen, welche diese Kooperation verhindern können. Eine Lösung solcher Konflikte liegt u.a. in Institutionen, die eine Vereinbarkeit herstellen können. Diese Institutionen bedürfen wiederum Investitionen. Daran ist auch Verantwortung geknüpft. Diese kann durch anreizkompatiblen Wettbewerb forciert werden. Dies stellt den Hintergrund dar für die nun folgende Analyse und Konzeptionierung von Corporate Citizenship, sowie für deren Anwendung auf unternehmerische Möglichkeiten der Korruptionsbekämpfung.

Dadurch wird wiederum sichergestellt, dass auch die Interessen der anderen Akteure beachtet werden, wenn man die eigenen durchsetzen möchte. 62 Vgl. Suchanek (2001), S. 60ff. Deshalb braucht man ein Management von Dilemmastrukturen. Auf Verfassungsebene der Gesellschaft muss man Dilemmastrukturen überwinden, indem man eine konsensfähige Rahmenordnung des Zusammenlebens aufstellt. Innerhalb dieses Rahmens können dann aber Dilemmastrukturen in Form des hier dargestellten institutionalisierten Leistungswettbewerbs etabliert werden. Diese Differenzierungsprozesse kann man noch weiter herunterbrechen, z.B. auf Unternehmensebene. Dabei entstehen immer komplexere Formen gemeinsamer und konfligierender Interessen, die es sinnvoll zu managen gilt. Das Verständnis dieser komplexen Zusammenhänge ist von Bedeutung, wenn man die institutionalisierte gesellschaftliche Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil und das Management von Dilemmastrukturen aufrechterhalten möchte. 63 Vgl. Suchanek (2003), S. 9. 0LW Ä%HGLQJXQJHQ³ VLQG GDEHL DOOH 9HUP|JHQVZHUWH JHPHLQW ZHOFKH GLH 3URGXNWLYLWlW GHU JHVHOOVFKDIWOLFKHQ Zusammenarbeit erhöhen, darunter fallen z.B. Human-, Sozial- und institutionelles Kapital. 21

2 Corporate Citizenship 2.1 Status quo: Begriffsannäherung und Stand der Forschung Unternehmen können sich heutzutage nur schlecht der Auseinandersetzung mit den Chancen und Problemen der modernen Gesellschaft entziehen. Im Rahmen der Globalisierung stehen sie veränderten Erwartungen bezüglich ihrer gesellschaftlichen Mitverantwortung gegenüber.64 Politik, öffentliche Institutionen und Nicht-Regierungs-Organisationen (NGOs)65 sehen in ihnen neue potentielle Partner, die Handlungsspielräume erweitern könnten.66

Corporate Citizenship (CC) stellt eine Möglichkeit dar, mit diesen Herausforderungen produktiv umzugehen. Damit dies gelingen kann, ist jedoch ein sinnvolles Verständnis von Corporate Citizenship unabdingbar. Allgemein formuliert, beschäftigt sich Corporate Citizenship mit der (sozialen) Rolle von Unternehmen in der Gesellschaft. Im Rahmen von Corporate Citizenship wird von Unternehmen gefordert, sich als gute Bürger zu engagieren und gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen. Der Begriff ÄCorporate Citizenship³ wird jedoch nicht einheitlich verwendet.67 Zum einen existieren verschiedene Definitionen bzw. Ansätze]XPDQGHUHQLVWDXFKGLH$EJUHQ]XQJ]XYHUZDQGWHQ%HJULIIHQZLHÄ&RUSRUDWH

64

Etwa 80% der europäischen Führungskräfte meint, dass sozial verantwortliches Wirtschaften ein Unternehmen wettbewerbsfähiger macht, Innovation und Kreativität unterstützt und Möglichkeiten bietet, mehr über den Markt zu erfahren (Business in the Community 2002). Auch Verbraucher scheinen gesellschaftliches Engagement der Wirtschaft zu honorieren. Eine europäische Studie des Marktforschungsinstituts MORI hat zum zentralen Ergebnis, dass für 70% der Konsumenten bei der Kaufentscheidung das Engagement eines Unternehmens bzgl. sozialer Verantwortung eine wichtige Rolle spielt und dass aus diesem Grund 44% einen Preisaufschlag akzeptieren würden. In einer 1999 durchgeführten Umfrage unter knapp 3.000 US-Firmen gaben 94% der Unternehmen an, dass sich das öffentliche Ansehen durch das gesellschaftliche Engagement verbessert hat. Fast ebenso viele Firmen erklärten, dass das freiwillige Engagement der Mitarbeiter auch deren Fähigkeit zu teamorientiertem Arbeiten erhöht habe. 76% der Betriebe stimmten zu, dass bürgerschaftliches Engagement die betriebliche Produktivität der Mitarbeiter erhöhe; vgl. Wegner (2004) u. Nährlich (2003). Bei solchen Studien ist allerdings immer kritisch zu fragen, inwieweit es sich bei diesen Aussagen um reine Lippenbekenntnisse handelt, bzw. welche Faktoren in der Praxis tatsächlich relevant sind. Studien zu nachhaltigem Konsum z.B. zeigen auf, dass Konsumenten nicht ständig über die hier genannten alternativen Einflussfaktoren bei ihren Kaufentscheidungen nachdenken, sondern häufig andere Präferenzen haben (Preis, Qualität etc.). 65 Unter NGOs versteht man jegliche Gruppen, die sich für ein spezielles Problem oder Themenfeld einsetzen, nicht auf Profit ausgerichtet sind und weder dem staatlichen noch dem wirtschaftlichen Sektor zugeordnet werden; vgl. NGO Contact Group (2000). 66 Vgl. Habisch (2003), S. 1. Gründe für diese vermehrte Forderung nach Mitverantwortung von Unternehmen gibt es viele. Neben finanziellen Engpässen gehören dazu z.B. immer komplexer werdende globale Strukturen und Zusammenhänge, auf die einzelne Regierungen alleine keinen Einfluss mehr haben, die wachsende Macht von multinationalen Unternehmen, das Auftreten von Unternehmensskandalen, die Entwicklung von Informationstechnologien und das Entstehen neuer NGOs etc. Einige dieser Treiber werden in Kapitel 2.1.2 noch einmal ausführlicher dargestellt. 67 Vgl. Ebenda und Twickel Freiherr v. (2001), S. 90. 22

6RFLDO  5HVSRQVLELOLW\³ Ä&RUSRUDWH 6RFLDO 5HVSRQVLYHQHVV³ Ä&RUSRUDWH 6RFLDO 3HUIRUPDQFH³Ä6WDNHKROGHU0DQDJHPHQW³ oder Ä&RUSRUDWH 6XVWDLQDELOLW\³Nachhaltigkeit) etc. nicht eindeutig.68

Nun folgend wird zuerst auf diese unterschiedlichen Ansätze eingegangen, um danach in der vorliegenden Arbeit einen eigenen Corporate-Citizenship-Ansatz zu entwickeln, der zur Lösung von Konflikten zwischen Gewinn und Moral (wie z.B. Korruption) geeigneter erscheint als bisherige Ansätze. Wichtig dabei ist, dass der zu entwickelnde Ansatz sowohl eine normative Grundlage besitzt, als auch eine Möglichkeit zur Implementierung (unter Wettbewerbsbedingungen) bietet.

In Kapitel 2.1.1 werden nun zuerst unterschiedliche Corporate-Citizenship-Ansätze vorgestellt. Auch wird der Versuch einer Abgrenzung ähnlicher Begriffe unternommen. In Kapitel 2.1.2 werden die Wurzeln und Treiber der Entwicklung von Corporate Citizenship genauer untersucht. 2.1.1

Begriffsannäherung: Ansätze und Formen von Corporate Citizenship, Abgrenzung zu anderen Begriffen

In der aktuellen deutschsprachigen Diskussion wird der Begriff Corporate Citizenship sehr unterschiedlich und teilweise unpräzise definiert und interpretiert.69 Infolgedessen existiert keine allgemein anerkannte Definition. Es zeichnet sich allerdings eine Tendenz in ihrer (QWZLFNOXQJDEKLQWHUGHUDXFKHLQH9HUVFKLHEXQJGHU/HLWEHJULIIHVWHKWYRQÄ3KLODQWKURSLH³ EHUÄ6RFLDO5HVSRQVLELOLW\³ KLQ]XÄ&RUSRUDWH&LWL]HQVKLS´70 Auch wenn das Verhältnis der einzelnen Begriffe zueinander nicht verbindlich zu bestimmen ist, ist in ihrer Abfolge

68

Im Verlauf dieses Kapitels wird auf die Bedeutung dieser und ähnlicher Begriffe noch genauer eingegangen. Vgl. zur deutschen Diskussion exemplarisch: Aktion Gemeinsinn (2002), Backhaus-Maul / Brühl (2002), Dettling (2001), Dewitz (1998), Habisch (2000), Habisch / Schmidpeter (2002), Kopp (2002), Leisinger (1999), Meister / Lueth (2001), Mutz (2000), (2001), (2002), Ramthun (2000), Seitz (2002), Steinmann (1999), (2001), Twickel (2001), Ulrich (2000), Ulrich / Löhr / Wieland (1999), Waldkirch (2002), Westebbe / Logan (1995), Wieland (1997), (2001), u.a. 70 Dies hängt u.a. mit der Veränderung der gesellschaftlichen Erwartungen an Unternehmen zusammen. In den 70er und 80er Jahren sahen sich Unternehmen noch mit schwer wiegenden moralischen Vorwürfen konfrontiert, die sie in den Augen sozial, kulturell und ökologisch engagierter Organisationen und Bürger als Partner unmöglich machten. Seit Mitte der 90er Jahre ist ein Wandel festzustellen ± selbst wenn Vorbehalte bleiben. Dies mag auch mit der Krise der öffentlichen Haushalte zusammenhängen. Auch die Selbstwahrnehmung von Unternehmen hat sich im Rahmen der Globalisierung verändert; vgl. Habisch (2003), S. 50. 23 69

dennoch eine ÄEntmoralisierung³ und bessere konzeptionelle Durchdringung zu erkennen.71 Im Vergleich zu ursprünglich stärker moralisch akzentuierten Fachbegriffen LVW Ä&RUSRUDWH Citizenship³GDEHLQRFKHLQHUHODWLYMXQJHVokabel, die die Verantwortung von Unternehmen in Bezug auf gesellschaftliche Fragen explizit thematisiert. In ihr kommt der gesellschaftliche Bezug der Aktivitäten von Unternehmen und deren Partnerschaftscharakter besser zum Ausdruck.72 2.1.1.1 Einordnung bisheriger Corporate-Social-Responsibility- und CorporateCitizenship-Ansätze Auch wenn keine allseits anerkannte Definition des Begriffs existiert, lassen sich in der wissenschaftlichen Diskussion um Corporate Citizenship einige Übereinstimmungen und Tendenzen erkennen. Man kann in der allgemeinen Diskussion zur Verantwortung von 8QWHUQHKPHQGLHVLFKXPGLH%HJULIIHÄ&RUSRUDWH&LWL]HQVKLS³&& XQGÄ&RUSRUDWH6RFLDO 5HVSRQVLELOLW\³ &65  GUHKW SULQ]LSLHOO drei Positionen unterscheiden:73 1. Die Position der Ablehnung gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen jenseits der Gewinnmaximierung, 2. die Position des Vorrangs gesellschaftlicher Bedürfnisse vor den Gewinninteressen der Unternehmen und 3. eine Position, die zwischen diesen beiden zu vermitteln versucht.74 Diese drei Ansätze werden im Folgenden näher betrachtet. Es wird erläutert, welche Fehlschlüsse den jeweiligen Ansätzen nach Meinung der Autorin zugrunde liegen und welcher Richtung bei der Herleitung eines eigenen Corporate-Citizenship-Ansatzes sie folgen wird.

1. Die Position der Ablehnung gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen Eine Position lehnt die Übernahme einer besonderen Ägesellschaftlichen³ Verantwortung durch Unternehmen jenseits der Gewinnsteigerung ab. Diese Position basiert auf der

71

Dies berührt auch das Verständnis von Ethik als einer Heuristik, die Schritt für Schritt in ein wissenschaftliches Weltverständnis integriert werden muss, vgl. Homann (1996), (1999). Insofern ist die aufgezeigte Akzentverschiebung in sich als ein Prozess der rationalen Verarbeitung ethischer Impulse zu verstehen, vgl. Habisch (2003), S. 44. 72 Vgl. Habisch (2003), S. 43ff. 73 Da man sich selbst in Fachkreisen noch nicht über eine genaue Unterscheidung der beiden Begriffe einig ist, wird CC und CSR in diesem Kapitel noch zusammengefasst betrachtet; vgl. auch Kapitel 2.1.1.2. 74 U.A. ordnen auch die folgenden Autoren CC/CSR-Ansätze ähnlich ein: Hancock z.B. teilt CSR-Definitionen LQ GLH .DWHJRULHQ ÄVFHSWLF YLHZ³ ÄXWRSLDQ YLHZ³ XQG ÄUHDOLVW YLHZ³ HLQ YJO +DQFRFN   6 I $XFK 5HLPHU JLEW LQ HLQHP 'LVNXVVLRQVSDSLHU GHU Ä$NWLYHQ %UJHUVFKDIW³ EHU DNWXHOOH %HLWUlJH ]X &RUSRUDWH Citizenship eine ähnliche Einteilung von CC/CSR wieder; vgl. Reimer (2004), S. 4f. Ebenso zählt Egels in einem Ä*RWKHQEXUJ5HVHDUFK,QVWLWXWH³3DSHUGUHL&65-Perspektiven auf; vgl. Egels (2005), S. 12. 24

Argumentation Friedmans zum Shareholder-Ansatz.75 Vertreter dieser Position betrachten Corporate Citizenship bzw. Corporate Social Responsibility kritisch bzw. ablehnend.76 Diese negative Einstellung vertraten nach Zadek viele Unternehmen in der Praxis vor dem vermehrten Aufkommen bzw. teilweise auch in der von ihm so genannten Äersten Generation³ von Corporate Citizenship. Diese Phase zeichnete sich seiner Meinung nach durch die Frage aus, ob Unternehmen überhaupt Verantwortung übernehmen können, ohne von ihrer eigentlichen Geschäftstätigkeit abgelenkt zu werden, bzw. ob sie diese dadurch zu unterstützen vermögen.77

Es gibt auch Autoren, die Corporate Citizenship als eine Pyramide oder in verschiedenen Fortschrittsphasen bzw. auf einer Skala aufgebaut konzipieren.78 Je weiter man sich auf diesem Kontinuum nach oben bewegt, desto komplexer wird die Beziehung zwischen Unternehmen und Umwelt. Die strategische Bedeutung des Corporate Citizenship nimmt dabei zu.79 Die Grundstufe dieser Konzeptionen schließt jedoch meist noch keine umfassendere gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen ein, sie ist auf die bloße ökonomische Verantwortung der Unternehmen fixiert. Ein gesellschaftlicher Vorteil wird auf dieser Stufe noch nicht einkalkuliert. Auch McIntosh et al. sehen Corporate Citizenship auf einem solchen Kontinuum. Am unteren Ende dieses Kontinuums praktiziert das Unternehmen QXUHLQ³PLQLPDOHV&LWL]HQVKLS´GKHVKlOWVich an die herrschenden Gesetze und Praktiken, weiterführende Anstrengungen werden aber nicht unternommen.80

Grundsätzlich ist es nicht verkehrt zu fordern, dass Unternehmen einen ökonomischen Mehrwert erzeugen sollen, schließlich ist dies die Ausgangslage für alle weiteren

75

Vgl. Friedman (1970). Dieser Ansatz (mit seinen Vor- und Nachteilen) soll an dieser Stelle nicht genauer erläutert werden, da auf ihn in Kapitel 2.2.1 noch spezifisch eingegangen wird. Für den Moment reicht es aus zu rekapitulieren, dass bei dieser Position eine gesonderte Übernahme von (sozialer) Verantwortung durch Unternehmen abgelehnt wird. 76 Auch Hancock (2005), S. 7, Reimer (2004), S. 4. und Egels (2005), S. 12 fassen diese Position ähnlich zusammen. 77 9JO=DGHN 6II'LHVHYRQLKPJHVWHOOWH)UDJHEHDQWZRUWHWGHU$XWRULPEULJHQPLWÄMD³$XFKGLH vorliegende Arbeit stimmt dieser Antwort zu. Im weiteren Verlauf werden die Gründe für dieses Ergebnis dargelegt. 78 Zu den Autoren, die ihre Definition von CC/CSR so konzipieren, gehören u.a.: Carroll (2004) u. Zadek (2004). Die unterste Stufe von Carrolls Pyramide ist die ökonomische Verantwortung. Zadek bezeichnet die ersten Schritte auf dem Weg des oUJDQLVDWLRQDOHQ/HUQHQVKLQ]X&65DOVÄGHIHQVLYHVWDJH³XQGÄFRPSOLDQFHVWDJH³ 79 Vgl. McIntosh et al. (1998), S. XXII. 80 'LHVLVWLQHWZDDXFKYHUJOHLFKEDUPLW&DUUROOV'HILQLWLRQHLQHUÄUHDNWLYHQ&RUSRUDWH6RFLDO5HVSRQVLYHQHVV³ (zu dem Begriff Corporate Social Responsiveness siehe ebenfalls Ackerman / Bauer (1976) u. Frederick (1987)), bei dem ein Unternehmen die Verantwortlichkeiten gegenüber seinen Stakeholdern nicht wahrnimmt; vgl. Carroll (1979), S. 501ff. u. Maignan / Ferrell (2001), S. 38. 25

Anstrengungen. $EHUJHQDXDXIGLHVHÄZHLWHUHQ$QVWUHQJXQJHQ³ZLUGDXIGHUXQWHUVWHQ6WXIH dieser CC-Konzeptionen nicht eingegangen.81 Es ist auf dieser Stufe nicht erkennbar, wie sich Unternehmen in Konfliktfällen von Moral und Gewinn verhalten sollen.82 CorporateCitizenship-Potentiale werden dabei nicht als Managementkonzept ausgearbeitet oder ein neues unternehmerisches Bewusstsein als gesellscKDIWOLFK UHOHYDQWHU Ä%UJHU³ E]Z korporativer Akteur erzeugt.83 Eine Nicht-Beachtung gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen (egal ob nur auf unterster Stufe einer Konzeption oder im Allgemeinen) ist unterkomplex und kann in einer modernen Gesellschaft leicht in Konflikt geraten zu den normativen Vorstellungen anderer Gesellschaftsmitglieder. Das in dieser Arbeit vertretene Verständnis von Corporate Citizenship sieht daher einen umfassenderen Ansatz vor. Bei der Erarbeitung dieses eigenen Ansatzes werden dabei jedoch auch das hier in Form der Ä|NRQRPLVFKHQ³ Verantwortung betonte Gewinnprinzip und die allgemeinen Wettbewerbsbedingungen beachtet werden. Diese Berücksichtigung der wirtschaftlichen Voraussetzungen ist bei der hier vorgestellten Position positiv hervorzuheben.

2. Die Position des Vorrangs gesellschaftlicher Bedürfnisse vor Gewinninteressen Die zweite Position zur Verantwortung von Unternehmen steht der ersten hier vorgestellten diametral gegenüber. Sie sieht einen Vorrang gesellschaftlicher Bedürfnisse vor Gewinninteressen. Unternehmen hätten eine vorrangige Verpflichtung der Gesellschaft gegenüber, ihre ökonomischen Interessen müssten vor dieser zurücktreten.84

81

Es ist anzumerken, dass die Autoren in den weiteren Stufen ihrer Konzeptionen auch auf außerökonomische Verantwortung eingehen. In Carrolls CSR-Pyramide z.B. bauen die legale, die ethische und letztlich auch die philanthropische Verantwortung auf der ökonomischen auf; vgl. Carroll (2004), S. 116. Bei Zadek folgt auf die ÄGHIHQVLYH VWDJH³ XQG ÄFRPSOLDQFH VWDJH³ LQ lKQOLFKHU :HLVH HLQH ÄPDQDJHULDO³ ÄVWUDWHJLF³ XQG ÄILQDO FLYLO VWDJH³ YJO =DGHN   6  (V VROO KLHU DOVR QLFKW GHU (LQGUXFN HUZHFNW ZHUGHQ dass Carroll oder Zadek MHJOLFKH ÄQLFKW-|NRQRPLVFKH³ 9HUDQWZRUWXQJ DEOHKQHQ =XPDO &DUUROO EHWRQW GDVV VLFK GLH XQWHUVFKLHGOLFKHQ Verantwortungen nicht gegenseitig ausschließen und ineinander übergehen; vgl. Carroll (2004), S. 117. Trotzdem kann durch diHVHÄVWXIHQZHLVH³DXIJHEDXWHQ$QVlW]HGHU(LQGUXFNHQWVWHKHQGDVV&&&65QXUDQGHU Spitze einer ganzen Reihe von Aktivitäten steht, die für sich selbst betrachtet auch schon zu CC/CSR zählen, und GDVV GLHVH Ä&65-6SLW]H³ YRQ GHU |NRQRPLVFKHQ 3HUVSHNWLYH Jetrennt betrachtet werden kann. Dies kann potentiell zu Problemen führen, da nicht eindeutig ist, was zu CC gehört und was nicht. Aus diesem Grund soll in der vorliegenden Arbeit ein ganzheitlicher Ansatz bevorzugt werden. 82 Auch durch die spätere Hinzunahme anderer Stufen (legal, ethisch, philanthropisch o.ä.) wird zwar zum Ausdruck gebracht, dass die Gesellschaft noch andere Erwartungen an das Unternehmen hat als rein ökonomische, es wird aber auch in diesen Ansätzen nicht geklärt, wie sich das Unternehmen verhalten soll, wenn einige der Erwartungen im Widerspruch zueinander stehen. 83 Vgl. Habisch (2003), S. 51. Dies ist auch der Fall, wenn Corporate Citizenship in der Praxis einfach nur als 6\QRQ\P IU Ä3XEOLF 5HODWLRQV³ YHUZHQGHW ZLUG 7UDGLWLRQHOOH 35 ± Berichte werden dabei einfach in CC ± Berichte umbenannt, ohne das grundlegende Konzept zu verändern. 84 Auch Reimer (2004), Egels (2005) und Hancock (2005) erkennen diese Position als eine Tendenz in den unterschiedlichen CC-Ansätzen. Hancock (2005) bezHLFKQHW GLHVH DOV ÄXWRSLDQ YLHZ³ (JHOV VLHKW LQ VROFKHQ 26

Einer solchen Argumentation folgen z.B. Wood/Logsdon.85 Sie meinen, dass ein Unternehmen seinen Stakeholdern sowie der gesamten Gesellschaft verpflichtet sei. Unternehmen sollten daher einen Beitrag zur Gesellschaft leisten. Ein gesellschaftliches (QJDJHPHQWDXV|NRQRPLVFKHQ*UQGHQVHLGDEHLDE]XOHKQHQ1XUUHLQÄHWKLVFK³PRWLYLHUWH Aktivitäten seien zustimmungsfähig. Diese Voraussetzung sähen sie bei dem Konzept der Corporate Social Responsibility als gegeben an.86

Beispielhaft für diese Position ist auch die Zugangsweise des St. Gallener Wirtschaftsethikers Ulrich. Die Grundlage seines Corporate-Citizenship-Ansatzes bildet der von ihm so bezeichnetHÄUHSXEOLNDQLVFKH/LEHUDOLVPXV³. Er definiert Corporate Citizenship als ... Ä   GLH SURJUDPPDWLVFKH .XU]IRUPHO IU HLQH DXI GHU .RQ]HSWLRQ GHV UHSXEOLNDQLVFKHQ Liberalismus aufbauende und von ihr her politisch-philosophisch aufgeklärte UnternehmensHWKLN³ .87 Danach

versteht

Ulrich

ein

Unternehmen

DOV ÄTXDVL-öffentliche

Wertschöpfungs-

YHUDQVWDOWXQJ³ ZHOFKHs GHU Ä|IIHQWOLFKHQ 6DFKH³ 9RUUDQJ YRU SULYDWZLUWVFKDIWOLFKHQ Partikularinteressen geben müsse.88 Er sieht legitimes Gewinnstreben nur als moralisch begrenztes Gewinnstreben vor.89 Ulrich schlägt für Unternehmen, die sich als Corporate

CSR-Ansätzen Parallelen zur Stakeholder-Theorie, die ebenfalls in einem der folgenden Kapitel noch einmal genauer betrachtet wird. 85 Vgl. Wood/Logsdon (2001), S. 84ff. 86 Auch Loew et al. lehnen sich anscheinend an diese Argumentation von Wood/Logsdon an, wenn sie schreiben, &65 ÄHUNHQQH GDEHL ]ZDU GHQ XQWHUQHKPHULVFKHQ 1XW]HQ DOV DN]HSWDEHO DQ UlXPH DEHU GHQ HWKLVFKHQ XQG legalen Bedürfnissen der Gesellschaft eindeutig Vorrang vor denen des Unternehmens ein; Loew et al. (2004), S. 54. 87 Ulrich (2000), S. 20. 88 Ähnlich wie bei der noch zu erläuternden Stakeholder-Theorie können sich bei der eindeutigen Identifizierung GHUÄ|IIHQWOLFKHQ,QWHUHVVHQ³MHGRFK3UREOHPHHUJHEHQ 89 Zwar erkennt Ulrich die Sachzwänge des Wettbewerbs an, dennoch glaubt er, diese Zwänge seien nur normativ konstituiert und ergäben sich erst aus dem wechselseitigen (Gewinn-) Streben der Akteure. Eine Gesinnungsänderung würde daher zu einer Verbesserung der Situation führen; vgl. Ulrich (2000), S. 14-20. Bei einer solchen Argumentation wird leicht vergessen, dass das Streben nach eigener Besserstellung ebenfalls nur entlang der Anreize geschieht, die grundsätzlich auch produktiv und deshalb erwünscht sein können. Auch ist ± nach Homann - ]X EHGHQNHQ GDVV SDUDGLJPDWLVFK HLQ HLQ]HOQHU ÄPRUDO IUHH ULGHU³ DXVUHLFKW XP DOOH DQGHUHQ Ä*XWJHVLQQWHQ³ DXV]XEHXWHQ XQG GDV 6\VWHP ]X VWU]HQ 'HU $XWRU VFKHLQW GLHVHV 3UREOHP LQ VHLQHU Argumentation zu erkennen, da er konstatiert, dass die vorgeschlagene Selbstbegrenzung den Akteuren nur bei einer gleichzeitigen ordnungspolitischen Wettbewerbsbegrenzung zuzumuten sei. Dabei berücksichtigt er jedoch nicht, dass auch die Produktivität des Leistungswettbewerbs mit der (Über-) Regulierung von Märkten und der Einschränkung des Wettbewerbs sinkt. Zum anderen wird das ursprüngliche Problem dieses Ansatzes damit nicht gelöst, sondern nur auf eine übergeordnete Ebene verschoben: Jedes Land steht mit seiner Rahmenordnung wiederum im internationalen Wettbewerb als Standort für Unternehmen. Diese werden nach den für sie besten 27

Citizen engagieren wollen, eine zweistufige Vorgehensweise vor:90 Sie sollten ihrer Verantwortung zum einen direkt in den eigenen Geschäftsgrundsätzen Ausdruck verleihen, zum anderen sollten sie zu ordnungspolitischen Reformen beitragen.91 Dies solle nicht lobbyistisch geschehen und könne für das Unternehmen durchaus mit Kosten verbunden sein. Er konstatiert auch, dass sich ein Unternehmen nicht durch konkretes Tun als guter Corporate Citizen ausweist, sondern durch die dahinter stehenden Motive und Gründe.92 Auch sieht der Autor Corporate Citizenship nicht als Vermögenswert oder herkömmlichen Erfolgsfaktor an. Er will Unternehmensethik nur zur .OlUXQJ GHV ÄOHJLWLPHQ³ 8QWHUQHKPHQVHUIROJHV verstanden wissen.

Zwar gesteht Ulrich ein, dass man von keinem Unternehmen erwarten könne, dass es überall auf der Welt Gutes tue,93 letztendlich müssen Gewinnerwartungen im St. Gallener Ansatz aber hinter Legitimitätserwägungen zurücktreten. Auch wenn dieser Ansatz sich besser an normative Vorstellungen der Gesellschaftsmitglieder anschließen lässt, wird bei einer solchen Zugangsweise das eigentliche Potential von Corporate-Citizenship-Aktivitäten ignoriert. Dieses liegt gerade in einem wechselseitigen Vorteil für Unternehmen und Gesellschaft, es hat einen Win-Win Charakter.94 Auch stellt Ulrich nicht in Rechnung, dass sich das Engagement unter den Handlungsbedingungen des Wettbewerbs bewähren muss. Für einen implementierbaren Corporate Citizenship-Ansatz aber müssen die Wettbewerbsbedingungen genauso berücksichtigt werden wie die Wettbewerbsvorteile, die sich durch CC realisieren lassen. Da Ulrich dies in seinem Ansatz nicht tut, ist seine republikanisch-ethische Zugangsweise zu Corporate Citizenship nicht geeignet, Konflikte zwischen Moral und Gewinn nachhaltig zu verbessern. Insgesamt kann an Ulrichs Konzept kritisiert werden, dass

Rahmenbedingungen suchen und einen überregulierten Standort meiden. Letztendlich werden so durch Ulrichs Vorgehensweise der Standort und mit ihm seine Bürger schlechter gestellt. 90 Ulrich möchte unter seinem Corporate-Citizenship-Ansatz dabei mehr verstanden wissen als unter ÄKHUN|PPOLFKHU³ &RUSRUDWH 6RFLDO 5HVSRQVLELOLW\ ZRUXQWHU HU QXU NDULWDWLYH (QJDJHPHQWV RKQH JUR‰HQ strategischen Bezug versteht; vgl. Ulrich (2000), S. 14-20. 91 Dieser Gedanke wird in ähnlicher Form bei der Entwicklung eines eigenen CC-Ansatzes aufgegriffen. Jedoch werden z.B. kollektive Selbstbindungen auf Branchenebene in der vorliegenden Arbeit nicht als zumutbare Opfer verstanden (wie bei Ulrich), sondern als wohlüberlegte Investitionen in zukünftige Handlungsbedingungen. 92 Vgl. Ulrich (2000), S. 14 u. Ulrich (2003), S. 31. 93 Vgl. Ulrich (2000), S. 15 u. Ulrich (2003), S. 31 u. Ulrich/Kaiser (2001), S. 30. 94 Zu Win-Win Potentialen siehe exemplarisch die Arbeiten von Adkins (1999), Antonelli (1997), Austin (2000), Epstein / Birchard (2000), Ellis (2001), Forman (1997), Habisch (1999), Habisch / Schmidpeter (2001), Hart (1997), Mullen (1997), Mutius (2000), Nelson (1998), (2000), Porter / Linde (1995), Roberts / Keeble / Brown (2002), Rochlin / Boguslaw (2001). 28

er aus seinen moralischen Idealen kurzschlüssig normative Forderungen herleitet, die empirische Bedingungen nicht genügend berücksichtigen.

3. Eine zwischen den beiden vorher genannten vermittelnde Position Aus den bisher vorgestellten Positionen im Rahmen der Corporate-Citizenship- bzw. Corporate-Social-Responsibility-Ansätze konnte man einen unterstellten Gegensatz zwischen den Gewinninteressen der Unternehmen auf der einen Seite und dem Gemeinwohl der Gesellschaft

auf

der

anderen

Seite

ableiten.

Dass

dieser

Trade-off

(zwischen

Implementierbarkeit und normativen Vorstellungen) nicht befriedigend sein kann, wurde bereits anhand der erläuterten Schwachstellen der einzelnen Ansätze deutlich.95 Aus diesem Grund weisen in letzter Zeit einige Autoren auf eine dritte Position hin, die zwischen den beiden vorigen vermitteln soll.96 Die inhaltliche Auffüllung dieser dritten Position ist bisher jedoch noch nicht befriedigend gelungen. Hancock etwa beQHQQW ]ZDU HLQHQ GULWWHQ ÄUHDOLVW YLHZ³, sagt aber nicht viel darüber, was man sich unter diesem genau vorzustellen hat.97 Auch Meckling erwähnt einen Äkonzeptionellen Zwischenraum³'RUWVLHKWHUSUDJPDWLVFKHDQJOR-DPHULNDQLVFKHÄVRZRKOals-DXFK³-Ansätze verankert, die er für theoretisch inkonsistent hält, aber nicht weiter erläutert.98 Egels sieht für CSR neben Friedmans Shareholder-Perspektive und einer normativen Stakeholder-Einstellung ebenfalls noch eine dritte Richtung. Diese solle jedoch 95

Im Verlauf der Arbeit wird auf diesen Konflikt noch genauer eingegangen (z.B. anhand der ShareholderStakeholder-Debatte). 96 Als Vertreter, die eine dritte Position zumindest ausweisen, sind u.a. zu nennen: Hancock (2005), Egels (2005), Meckling (2004), Reimer (2004), sowie als exemplarischer Vertreter des Homannschen Ethikansatzes (dem auch im Verlauf dieser Arbeit gefolgt werden soll) Seitz (2001). Auch Swaen/Maignan (2005) argumentieren, dass CC-KonzeptioQHQ VLFK DXI HLQHP .RQWLQXXP ]ZLVFKHQ ÄPLQLPDOHP &LWL]HQVKLS³ DXI GHU HLQHQ 6HLWH VRZLH ÄGLVNUHWLRQlUHP³ 3KLODQWKURSLH  E]Z VWUDWHJLVFKHP &LWL]HQVKLS ZHOFKHV LQ GLH Unternehmensstrategie integriert ist) auf der anderen Seite bewegen; vgl. Swaen/Maignan (2005), S. 14. 97 (VZLUGOHGLJOLFKHLQH'HILQLWLRQGHUÄ&RUSRUDWH6RFLDO5HVSRQVLELOLW\*URXS³]LWLHUWGLHYRQGHPEULWLVFKHQ Wirtschaftsministerium gesponsert wird. Demnach ist CSR Ä WKHPDQDJHPHQWRIDQRUJDQL]DWLRQ¶VWRWDOLPSDFW upon both its immediate stakeholders and upon the society within which it operates. CSR is not simply about ZKDWHYHUIXQGVDQGH[SHUWLVHFRPSDQLHVFKRRVHWRLQYHVWLQFRPPXQLWLHVWRKHOSUHVROYHVRFLDOSUREOHPV«LWLV about the integrity with which a company governs itself, fulfils its mission, lives by its values, engages with its VWDNHKROGHUVPHDVXUHVLWVLPSDFWVDQGSXEOLFO\UHSRUWVRQLWVDFWLYLWLHV´ ; Hancock (2005), S. 8. Diese Definition von CSR scheint nach Meinung der Autorin jedoch eher an die zweite Kategorie der hier vorgestellten Ansätze angelehnt zu sein. Es wird nichts ausgesagt zu der Tatsache, dass Unternehmen auch Gewinn machen müssen E]ZZDVLQ.RQIOLNWIlOOHQYRQ*HZLQQXQGÄ|IIHQWOLFKHP,QWHUHVVH³JHWDQZHUGHQVROOWH 98 Den Zwischenraum spannt er zwischen eLQHPÄ|NRQRPLVFK-LQGLYLGXDOLVWLVFKHQ³3RODOVGHVVHQ9HUWUHWHUHU 6HLW]VLHKW XQGHLQHPÄQRUPDWLY-HWKLVFKHQ³3ROYHUWUHWHQGXUFK0DDN ZHOFKHUVLFKDQGHQ$QVDW]YRQ Ulrich anlehnt) auf. Friedmans Ansatz lässt er außen vor; vgl. Meckling (2004), S. 39f. Die Autorin kann dieser 3RVLWLRQLHUXQJDXFKLQVRIHUQQLFKW]XVWLPPHQDOVGDGXUFKGHU(LQGUXFNHQWVWHKWGDVVÄ+RPDQQLDQHU³ZLH6HLW] an einem Ende der Skala stünden (nahe dem Shareholder-Ansatz) und eine normative Fundierung vermissen ließen. Dies ist jedoch gerade nicht der Fall. 29

neben den Stakeholdern auch die restliche Gesellschaft berücksichtigen und ist deshalb eher in die hier vorgestellte zweite Kategorie einzuordnen.99 Auch Reimer beschreibt eine dritte Corporate-Citizenship-Position. Bei dieser wird der betriebswirtschaftliche Nutzen des gesellschaftlichen Engagements betont.100 Als ein Beispiel dafür wird von ihr die Herangehensweise von Fombrun genannt.101 Dieser Ansatz betont zwar einen Nutzen für das Unternehmen, etwa durch Reputationsgewinne, orientiert sich aber wiederum stark am Stakeholder-Ansatz.

Diese Hinweise auf eine mögliche dritte Position (auch wenn sie bei einigen Autoren noch nicht systematisch ausgearbeitet scheint) sind wichtig und sollen bei der Entwicklung des eigenen Ansatzes berücksichtigt werden. Dabei wird versucht, den Trade-off zwischen Eigeninteresse / Implementierbarkeit (1. Position) und Gemeinwohl / normativen Vorstellungen (2. Position) zu überwinden. Diese Gegensätze sollen bei der Erarbeitung eines eigenen Ansatzes durch eine Äorthogonale Positionierung³ transzendiert werden.102 Nur ein solcher Ansatz vermag das volle Potential von Corporate Citizenship auszuschöpfen.

In diesem Kapitel wurden die drei Hauptpositionen in der Diskussion zur generellen Verantwortung von Unternehmen, die sich um die Begriffe Corporate Citizenship und Corporate Social Responsibility dreht, erläutert. Auch wurde dargelegt, welche Impulse daraus in dieser Arbeit weiter ausgearbeitet werden sollen. Im folgenden Kapitel wird nun genauer auf die Differenzierung von CC und CSR eingegangen und CC inhaltlich mehr ausgearbeitet. Im Anschluss daran werden weitere Begriffe und Formen, die in der Diskussion um Corporate Citizenship ebenfalls häufig genannt werden, voneinander abgegrenzt.

99

Dazu passt auch, dass der Autor diese Perspektive weiterhin mehr auf Moral als auf Profit hin ausgerichtet sehen möchte; vgl. Egels (2005), S. 12 100 Vgl. Reimer (2004), S. 6ff. 101 Ä$FLWL]HQVKLSRXWORRNLVFRQVLVWHQWZLWh stakeholder models that expect managers to balance the interest of DOOJURXSVDIIHFWHGE\WKHDFWLRQVGHFLVLRQVSROLFLHVRUSUDFWLFHVRIDFRPSDQ\« 5HSXWDWLRQDOFDSLWDOLVEXLOG up from the quality and kind of repeated experiences a company has haGZLWKDOORILWVVWDNHKROGHUV´)RPEUXQ (1997), S. 38. 102 (LQHÄRUWKRJRQDOH3RVLWLRQLHUXQJ³EHUZLQGHWGLHHLQGLPHQVLRQDOH*HJHQEHUVWHOOXQJHLQHV7UDGH-offs (von Handlungsmöglichkeiten), indem der Raum der Möglichkeiten um eine Dimension erweitert wird; vgl. zur Verwendung dieses Begriff ausführlicher Pies (2003), S. 34. In dem vorliegenden Fall wäre dies z.B. gegeben GXUFK HLQ (UVHW]HQ GHV Ä(QWZHGHU2GHU-'HQNHQV³ GHU &&-Ansätze durch eine Win-Win-Perspektive, die z.B. auch Zadek (2001), S. 11 in seiner 2. bzw. 3. Generation von Corporate Citizenship sieht. 30

2.1.1.2 Inhaltliche Bestimmung von Corporate Citizenship Nachdem im vorigen Kapitel die generellen Positionen in der CC/CSR-Debatte erläutert wurden, wird nun in einem zweiten Schritt auf die aktuelle Diskussion eingegangen, welche Aktivitäten unter den Begriff Corporate Citizenship fallen und wie CC zu CSR in Bezug zu setzen ist. Es wird eine genauere Unterscheidung der beiden Termini CC und CSR getroffen. Auch hier lassen sich tendenziell wiederum drei Kategorien unterscheiden. Zum einen werden philanthropische Aktivitäten unter CC subsumiert (1.), zum anderen wird CC mit CSR gleichgesetzt (2.), ein dritter Ansatz betont besonders den Citizen-Charakter des Unternehmens als eigenständigen (politischen) Akteurs (3.). Diese Dreiteilung lässt sich an die Einteilung von Matten/Crane anschließen ZHOFKH GLH GUHL 3HUVSHNWLYHQ DOV ÄOLPLWHG YLHZ³ ÄHTXLYDOHQWYLHZ³XQGÄH[WHQGHGYLHZ³YRQ&RUSRUDWH&LWL]HQVKLSEH]HLFKQHQ103 1. Corporate Citizenship als Philanthropie Zum einen wird Corporate Citizenship in der Philanthropie verortet.104 Carroll z.B. sieht einen ÄJXWHQ &RUSRUDWH &LWL]HQ³ auf der vierten Stufe seiner CSR-Konzeption stehend, philanthropische Verantwortung übernehmend. Er betrachtet CC damit als eine diskretionäre Aktivität, die jenseits dessen liegt, was eigentlich von Unternehmen erwartet wird.105 Das 8QWHUQHKPHQ GDV GHU *HPHLQVFKDIW HWZDV Ä]XUFNJHEHQ³ P|FKWH leistet dabei einen freiwilligen Beitrag zum Gemeinwohl, meist in Form von Spenden.106 Hierbei wird vor allem der uneigennützige Charakter der entsprechenden Aktivität betont, die externen Instanzen zugute kommen soll. Hauptmerkmale sind hierbei außerökonomische Motive, wie z.B. explizit wohltätige Zwecke, Freiwilligkeit und die finanzielle Belastung des Corporate Citizen. Eine Verbindung mit den strategischen Zielen des Unternehmens gibt es dabei häufig nicht.107 Oft wird im Zusammenhang mit dieser Art des Unternehmensengagements auch der Begriff Ä&RUSRUDWH3KLODQWKURS\³YHUZHQGHt.108

103

Vgl. Matten/Crane (2005) u. Crane/Matten (2004), S. 63ff. Diese Einteilung wurde auch übernommen, weil sie in letzter Zeit vermehrt Eingang in die Literatur gefunden hat und deshalb an die aktuelle Diskussion leicht anschließbar ist; vgl. neben o.g. Autoren u.a. auch Egels (2005), S. 13 u. Valor (2005), S. 195. 104 Dies bestätigen u.a. auch die folgenden Autoren: Matten/Crane (2005), S. 168ff. u. Crane/Matten (2004), S. II GLH GLHV DOV ÄOLPLWHG YLHZ³ EH]HLFKQHQ VRZLH (JHOV   6  X 9DORU   6  X Swaen/Maignan (2005), S. 13f. 105 Vgl. Carroll (1991), S. 39-49 u. Carroll (2004), S. 116, u.a. auch zitiert in Matten/Crane (2005), S. 168 u. Crane/Matten (2004), S. 64. 106 Vgl. Habisch (2002), S. 53 u. Knudsen (2004), S. 3. 107 Vgl. Habisch (2003), S. 53 u. Maaß/Clemens (2002), S. 4ff. 108 =XÄ&RUSRUDWH3KLODQWKURS\³VLHKHXDDXFKGLH$UEHLWHQYRQ3RUWHU.UDPHU X.QXGVHQ  31

Weil diese Aktivität Manager häufig zwischen die Fronten von Akteuren geraten lässt, die auf der einen Seite mehr soziale Verantwortung und auf der anderen Seite mehr Gewinn fordern, wurde der Versuch unternommen, Philanthropie strategischer zu gestalten.109 Bei ÄStrategic Philanthropy³ ist das gesellschaftliche Engagement systematisierter.110 Es sollte dann z.B. feste Zuständigkeiten für Spenden und Social Sponsoring geben. Das Unternehmensengagement sollte auch auf bestimmte Themen- und Zielgebiete festgelegt sein.111 Es ist jedoch anzumerken, dass vLHOH $NWLYLWlWHQ GLH KHXW]XWDJH XQWHU GHP %HJULII Ä6WUDWHJLF PhilanWKURS\³]XVDPPHQJHIDVVWZHUGHQwenig strategisch ausgerichtet sind.112

Insgesamt bleibt zu sagen, dass Philanthropie nach Meinung der Autorin am Anfang eines Entwicklungspfades steht, der hin zu Corporate Citizenship führt. Werden ausschließlich altruistische Motive gefordert, wird Corporate Citizenship zu einem Luxus, den sich Unternehmen nur bei guter Finanz- und Konjunkturlage leisten können.113 Corporate Citizenship als reine Philanthropie stellt auch nicht in Rechnung, dass sich das Engagement unter den Handlungsbedingungen des Wettbewerbs bewähren muss. Eine solche Herangehensweise kann daher nur als Anstoß zur Weiterentwicklung des gesellschaftlichen Institutionensystems begriffen werden.114 Wird unter Corporate Citizenship nur Philanthropie verstanden, rechtfertigt dies zudem nicht den Gebrauch einer neuen Terminologie, da Unternehmen bereits seit geraumer Zeit in philanthropische Aktivitäten involviert sind.115

2. Gleichsetzung von CC und CSR Ein zweiter Zugang setzt CC mit CSR gleich.116 Ein Grund dafür ist wohl, dass sich Corporate Citizenship aus dem Konzept der Corporate Social Responsibility entwickelte. Weder in anglo-amerikanischen noch in deutschen Ansätzen ± egal ob in Wissenschaft oder Praxis ± herrscht jedoch Einigkeit über die Definitionen bzw. Abgrenzung der Termini.117

109

Vgl. Porter/Kramer (2002), S. 56. =X Ä6WUDWHJLF 3KLODQWKURS\³ PLW %H]XJ DXI &RUSRUDWH &LWL]HQVKLS VLHKH XD 0DWWHQ&UDQH   6  Knudsen (2004), S. 5ff. u. Porter/Kramer (2002). 111 Vgl. Wegner (2004). 112 Vgl. Porter/Kramer (2002), S. 56. 113 Vgl. Swaen/Maignan (2005), S. 13. 114 Vgl. Habisch (2003), S. 54ff. u. S. 60f. $XFK 0F,QWRVK HW DO ZHLVHQ GDUDXI KLQ Ä..) there is a new model of CC beyond philanthropy and YROXQWDULVP´0F,QWRVKHWDO 6 115 Vgl. Crane/Matten (2004), S. 64ff. u. Matten/Crane (2005), S. 168. 116 Matten et al. bezeichnen GLHV DOV ÄHTXLYDOHQW YLHZ³ YJO 0DWWHQ&UDQH   6 I X &UDQH0DWWHQ (2004), S. 67. Diese Titulierung übernimmt u.a. auch Egels (2005), S. 13. 117 Vgl. Habisch (ohne Jahresangabe), S. 42 (Markt und Mittelstand) u. Wegner (2004) u. Wieland (2001), S. 1. 32 110

Noch heute werden beide Begriffe zum Teil synonym verwendet. Das beste Beispiel hierfür ist wiederum &DUUROO GHU LQ VHLQHP $XIVDW] ÄThe Four Faces of Corporate CLWL]HQVKLS³ (1998) die gleiche Definition für CC wählt wie für CSR in seinem Ansatz von 1979.118 Auch Maignan et al. lehnen ihre CC-Definition stark an Carrolls CSR-Ansatz an.119

Es bleibt jedoch festzuhalten, dass der Begriff Corporate Citizenship in der Praxis anscheinend besser angenommen wurde (vielleicht auch, weil die normative Ebene in einigen dieser Ansätze hinter CSR zurückbleibt). Auch scheint es bei CC teilweise mehr darauf anzukommen, die CSR-Verpflichtungen operativ umzusetzen. Dies rechtfertigt jedoch nicht den Gebrauch einer neuen Terminologie. Insbesondere dann nicht, wenn CC im übrigen mit CSR gleichgesetzt wird. Ohne eine neue, klare Definition werden alte Ideen so nur wieder Äaufgewärmt³ und die Skepsis gegenüber diesen Ansätzen im Allgemeinen erhöht. Auch wird EHL GHU *OHLFKVHW]XQJ YRQ && PLW &65 QLFKW DXI GHQ VSH]LILVFKHQ Ä&LWL]HQVKLS³-Charakter von Corporate Citizenship eingegangen.120 Dies ändert sich jedoch in der nun vorzustellenden dritten Zugangsweise.

3. Betonung des Citizenship (der Bürgerschaft) des Unternehmens Es gibt auch Definitionen von Corporate Citizenship, die GHQ$VSHNWGHVÄ&LWL]HQVKLS³GHU Bürgerschaft)121 explizit hervorheben.122 Dahinter steckt die Idee, das Unternehmen als unabhängige (rechtliche) Einheit zu sehen.123 Andrioff etwa OHJWIROJHQGHÄEUJHUVFKDIWOLFKH³ Definition zugrunde:

Einige Autoren definieren CSR z.B. auch umfassender als Corporate Citizenship und sehen CC nur als einen Teil von CSR bzw. verstehen CSR als normativ gehaltvollere Alternative. Dieses Verständnis liegt vor allem (CSR)-Ansätzen zugrunde, die in Kapitel 2.1.1.1. unter der Position des Vorrangs gesellschaftlicher Interessen vor Unternehmensgewinnen erläutert wurden. Dort wurden auch die Gründe genannt, warum diese Herangehensweise als suboptimal betrachtet wird; vgl. u. a. Loew et al. (2004) u. Mutz/Korffmacher (2003) u. Wood/Logsdon (2001). 118 Sowohl CSR als auch CC umfassen in seinem Konzept eine ökonomische, legale, ethische und philanthropische Verantwortung; vgl. Carroll (1979/2004), S. 116ff. u. Carroll (1998), S. 1f. 119 6LH GHILQLHUHQ && DOV ³WKH H[tent to which businesses meet the economic, legal, ethical and discretionary UHVSRQVLELOLWLHVLPSRVHGRQWKHPE\WKHLUVWDNHKROGHUV´0DLJQDQ)HUUHOO 6 120 Vgl. Matten/Crane. (2004), S. 67 u. Matten/Crane (2005), S. 168f. u. Egels (2005), S. 13. 121 Unter Bürgerschaft werden dabei Rechte und Pflichten der Akteure eines Landes verstanden; vgl. Andrioff (1998), S. 218. Peter Drucker (1993), S. 247, der darin mehr als einen bloßen rechtlichen Ausdruck sieht, konkretisiert Ä   DOV SROLWLVFKHU %HJULII EHGHXWHW Ä 6WDDWVEUJHUVFKDIW³  GDJHJHQ HLQ DNWLYHV (QJDJHPHQW Staatsbürgerschaft bedeutet Verantwortung. Sie bedeutet den Versuch, in einer Gesellschaft (...) etwas zu EHZHJHQ³ 122 Vgl. Matten/Crane (2004), S. 67ff. u. Matten/Crane (2005), S. 168ff., diH GLHV DOV ³H[WHQGHG YLHZ RI &&´ bezeichnen. 123 Diese Sichtweise wird von Dobbin (1998), S. 25f.folgendermaßen begründet: Ä 7KH\FRPPXQLFDWHWKHLUYLHZV directly to other real citizens through advertising, they assume the status of citizens in dozens of forums, they have the standing of citizens in court, are sought out for their opinion on public policy, take part in elections by 33

Ä 'DV.RQ]HSWYRQ&RUSRUDWH&LWL]HQVKLSEHWUDFKWHW8QWHUQHKPHQDOV%UJHUHLQHV/DQGHVLQ dem diese agieren und operieren (...). Als einem Bürger eines Staates obliegen dem Unternehmen damit Pflichten und Rechte, die durch dieses Konzept in ein Handlungsmodell überführt wurden.³ 124 Als positiv hervorzuheben an Definitionen von Corporate Citizenship mit einem Schwerpunkt DXI Ä%UJHUVFKDIW³ LVW der Umstand, dass man Unternehmen so als eigenständige, handlungsfähige Einheiten begreifen kann. Dies hat den Vorteil, dass man diesen eigenständigen Akteuren auch einzeln Verantwortung zurechnen kann ± und nicht mehr nur dem Management.125 Das Unternehmen als eigenständiger Akteur kann dann auch produktiv mit solchen Zurechnungen umgehen. Zu bedenken ist bei diesem Definitionsschwerpunkt allerdings,

dass

Corporate

Citizenship

sich

von

einem

herkömmlichen

Bürgerschaftsverständnis unterscheidet.126 Auch Matten/Crane weisen darauf hin, dass Unternehmen eher die Funktionen von Regierungen übernehmen als von herkömmlichen Staatsbürgern. Dies geschieht vermehrt dort, wo traditionelle Akteure scheitern.127 Dabei kann sich durchaus auch die Frage nach der Legitimation stellen.128

FRQWULEXWLQJWRSROLWLFDOSDUWLHV,QGHHGFRUSRUDWLRQVHQMR\PDQ\RIWKHVDPH³ IUHHGRPV´ WKDWIOHVK-and-blood citizens enjoy, although the power and influence of the corporate citizen far outweighs that of the flesh-andEORRGYDULHW\´ 124 Andrioff (1998), S. 218. Weiterhin sieht Andrioff in dem Konzept Corporate Citizenship die Steuerung von ökonomischen, ethischen, ökologischen und sozialen Werten. Diese müssen auf einzelne Stakeholder übertragen werden, damit das Unternehmen eine messbare und zu steuernde Größe besitzt. Ziel sollte dabei die Wertsteigerung des Unternehmens und der Gesellschaft als eines Ganzen sein; vgl. Andrioff (1998), S. 218f. Um dabei z.B. zu evaluieren, wie gut Unternehmen ihre soziale Verantwortung umsetzen, wird auch das Konstrukt Corporate Social Performance (CSP) verwendet; vgl. Albinger Schmid / Freeman (2000), S. 244. (Für weitere Erläuterungen zum BegrifI Ä&RUSRUDWH 6RFLDO 3HUIRUPDQFH³ VLHKH DXFK .DSLWHO  RGHU JUXQGOHJHQG XD Carroll (1979), Lewin et al. (1995), Wartick / Cochran (1985), Wood (1991). 125 Obwohl die hier genannten Ansätze Unternehmen als Bürger (Citizen) begreifen, gehen sie kaum auf diesen nach Meinung der Autorin wichtigsten - Aspekt dieser Sichtweise ein. Dadurch werden viele Vorteile vergeben, auf die in Kapitel 2.3.1 genauer eingegangen wird. In jenem Kapitel wird aufgezeigt, warum die Definition des Unternehmens als korporativen Akteurs (d.h. eigenständige, handlungsfähige Einheit) ein wichtiger Bestandteil des herzuleitenden eigenen CC-Ansatzes ist. Dies ist auch ein Grund dafür, warum in dieser Arbeit Unternehmensverantwortung als Corporate Citizenship hergeleitet wird und nicht als Corporate Social Responsibility. 126 Vgl. Wieland (2001), S. 17. Einige Autoren betonen auch, dass es bei der heutigen Auffassung von Corporate Citizenship häufig immer noch mehr um die Pflichten eines Unternehmens, als um dessen Rechte geht; vgl. Wadell (2000), S. 107. 127 Vgl. Egels (2005), S. 8 u. Matten/Crane (2004), S. 67ff. u. (2005), S. 169ff. u. Egels (2005), S. 14. 'D]X JHK|UHQ ÄWKHSURWHFWLRQ IDFLOLWDWLRQ DQG HQDEOLQJ RI social, civil and political; Anmerkung. d. Autorin) citizens` rights;´0DWWHQ&UDQH 6I'LHVH6LFKWZHLVHOlVVWVLFKDXFKOHLFKWDQGLHÄGULWWH*HQHUDWLRQ YRQ&RUSRUDWH&LWL]HQVKLS´QDFK=DGHN 6DQVFKOLH‰HQEHLGHUGLH)UDJHJHVWHOOWZLUGÄ,VFRUSRUDWH citizenship likely to be significant in addressing growing levels of poverty, exclusion and environmental GHJUDGDWLRQ"³ Dabei ist es egal, ob dies freiwillig, aus Eigeninteresse oder als Reaktion auf Druck der Öffentlichkeit geschieht. Ein Beispiel hierfür könnte der Aufbau von Schulen, medizinischer Versorgung und Infrastruktur etc. durch 34

Wie anhand der hier aufgeführten Beispiele deutlich wurde, existieren sehr unterschiedliche Vorstellungen von Ä&RUSRUDWH &LWL]HQVKLS³ 'LHVH 8QWHUVFKLHGH LQ GHU %HWUDFKWXQJVZHLVH ergeben sich auch durch die Diversität der wissenschaftlichen Disziplin.129 Dabei wird im weiteren Verlauf der Arbeit auf verschiedene hier vorgestellte Merkmale rekurriert werden: Das Unternehmen wird als ein eigenständiger Akteur (Citizen) angesehen, der nicht nur Pflichten hat, sondern auch Rechte. In Verantwortung investiert das Unternehmen dabei nicht als Philanthrop, sondern aus wohlverstandenem Eigeninteresse, wettbewerbliche Rahmenbedingungen, aber auch normative Grundvorstellungen (d.h. die regulative Idee der ökonomischen Ethik) beachtend.130 2.1.1.3 Begriffsabgrenzung und Formen von Corporate Citizenship Nachdem Corporate Citizenship bisher in Bezug gesetzt wurde zu Corporate Social Responsibility (und auch Ä&RUSRUDWH 3KLODQWKURS\³), soll CC nun kurz von den Begriffen ÄCorporate Social Responsiveness³, ÄCorporate Social Performance³ (CSP) und ÄSustainability³ abgegrenzt werden, die im Zusammenhang mit diesem Themengebiet ebenfalls immer wieder genannt werden.131 Corporate Social Responsiveness beschäftigt sich damit, wie weit auf gesellschaftliche Fragestellungen eingegangen wird. Es werden vier Stadien unterschieden: ein reaktives Unternehmen nimmt die Verantwortlichkeiten gegenüber seinen Stakeholdern nicht wahr. In den Zwischenstufen defensiv bzw. anpassend, wird mit graduellen Unterschieden nur so viel getan, wie es von dem Unternehmen auch erwartet wird, während ein pro-aktives

internationale Unternehmen in Entwicklungsländern sein, in denen dies den Regierungen vor Ort nicht möglich ist. 128 Anders als es Egels (2005) u. Matten/Crane (2005) implizieren, spricht sich die Autorin dafür aus, Wettbewerb, Eigenständigkeit und Profitabilität der Unternehmen in diese Frage mit einzubeziehen, anstatt nur eine normative Forderung nach der Legitimation dieses Engagements durch (öffentliche) Wahlen zu stellen. Die Probleme, die sich dadurch ergeben können, wurden bereits in Kapitel 2.1.1.1 (Ad. 2) angesprochen und werden auch noch einmal genauer in Kapitel 2.2.2 erläutert. 129 Das Thema wird von Ökonomen über Politologen und Soziologen bis hin zu Philosophen behandelt, die jeweils einen anderen Schwerpunkt in ihrer Betrachtungsweise haben Es muss hier also zuerst noch eine gemeinsame Sprache gefunden werden, um durch eine Vergleichbarkeit der Forschungsergebnisse in den einzelnen Fachrichtungen profitieren zu können; vgl. Wegner (2004a), S. 33. 130 Vgl. Seitz (2001), S. 130. 131 Anzumerken ist hierbei, dass die folgenden Kategorisierungen und Abgrenzungen der einzelnen Begriffe durch die Autorin dieser Arbeit vorgenommen wurden. Sie sind nicht absolut. Andere Autoren mögen durchaus Zuordnungen vorgenommen haben, die sich von den hier verwendeten unterscheiden. 35

Unternehmen sich seiner Verantwortung ganz bewusst ist, diese sogar vorwegnimmt und ganz erfüllt.132

Corporate Social Performance (CSP) ist ein mehrdimensionales Konstrukt. Es soll die Wechselwirkung von Corporate Social Responsibility (CSR), Corporate Social Responsiveness sowie einem spezifischen ethischen Problemfeld, z.B. dem Umweltschutz etc. darstellen. Dadurch soll evaluiert werden, wie erfolgreich Unternehmen ihre Verantwortung in einem speziellen Feld wahrnehmen.133 Neben einer theoretischen Ausrichtung findet CSP vor allem auch Eingang in empirischen Untersuchungen. Häufig wird der Zusammenhang von CSP und finanzieller Performance erforscht. Dabei gibt es zwei vorherrschende Studienrichtungen:134 Auf der einen Seite wird GLH 3HUIRUPDQFH ÄHWKLVFKHU³ und Änicht-ethischer³ Fonds verglichen,135 auf der anderen Seite interessiert die Beziehung von CSP und finanzieller Performance auf Unternehmensebene, Branchenebene oder für ein bestimmtes ethisches Anliegen.136

Auch der Begriff Sustainability wird vielfach im Zusammenhang mit diesem Themengebiet genannt.137 Darunter wird eine nachhaltige Entwicklung in Bezug auf ökonomische, ökologische und soziale Gesichtspunkte verstanden.138 Unternehmen sollen also nicht nur eine Rechenschaft über ihre ökonomischen Beiträge ablegen, sondern vor allem auch über

132

Vgl. Carroll (1979), S. 501ff. u. Maignan / Farrell (2001), S. 38. Der in dieser Arbeit verfolgte Corporate-Citizenship-Ansatz lässt sich dabei am ehesten an die hier beschriebene pro-aktive Stufe anschließen. Die hier vorgestellten Abstufungen von Corporate Social Responsiveness sind auch Marsdens Unterscheidung dreier Corporate-Citizenship-Strategien ähnlich: Ablehnung, reaktives Engagement und proaktives Engagement; vgl. Marsden (2000), S. 17. Auch McIntoshs Unterscheidung zwischen minimalistischem, freiwilligem und strategischem Corporate Citizenship ist ähnlich; vgl. McIntosh (1998), S. XXII. 133 Vgl. Carroll (1979), S. 502 u. Albinger / Schmid / Freeman (2000), S. 244. u. Wood (1991) u. Wood/Jones (1995). 134 Vgl. Egels (2005), S. 15ff. Dabei, so Egels, werde CSP außerhalb dieser Studien vergleichsweise wenig benutzt (der theoretische Teil erscheine der CSR sehr ähnlich) und werde nur in einem vergleichsweise engen Kontext gebraucht; vgl. Egels (2005), S. 15. 135 Vgl. etwa Cummings (2000), Guerard/Stone (2002), Mallin et al. (1995), Wilson (1997). 136 Vgl. Diltz (1995), Simpson/Kohers (2002). Häufig werden als Grundlage bekannte Datenbanken wie KLD verwendet. Es bleibt aber festzustellen, dass die Studien jeweils unterschiedliche Definitionen und Maßstäbe für CSP benutzen. Dies mag ein Grund dafür sein, warum es zu teilweise so unterschiedlichen Ergebnissen in Bezug auf den Zusammenhang von CSP und finanzieller Performance kommt; vgl. Egels (2005), S. 17. 137 Nach der World Commission on Environment and Development (1987) ist Sustainable Development ³GHYHORSPHQWZKLFK PHHWV WKH QHHGV RIWKH SUHVHQW ZLWKRXW FRPSURPLVLQJ WKH DELOLW\ RI IXWXUH JHQHUDWLRQV WR PHHWWKHLURZQQHHGV´]LWLHUWLQ(JHOV 6Spieltheoretisch formuliert geht es bei Sustainability um die Vermeidung von gesellschaftlichen Endspielen. 138 Für einen Überblick über die Sustainability-Debatte siehe Egels (2005), S. 18ff. 36

ihre ökologischen und - in letzter Zeit vermehrt auch - über ihre sozialen. Das Engagement von Unternehmen als Corporate Citizen kann zu einer nachhaltigeren Entwicklung beitragen, ist dabei aber nicht Hauptziel sondern Nebenprodukt.139 Unternehmen können eine nachhaltige Entwicklung nicht alleine fördern, sie sind auch auf den Beitrag anderer Akteure angewiesen, z.B. der Politik oder der Konsumenten.

Corporate Social Responsiveness (strategiche Eingriffstiefe)

Sustainability (Nachhaltigkeit) Systematische Vermeidung von gesellschaftlichen Endspielen

Beitrag

Corporate Citizenship als gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen

Corporate Social Responsibility Strategic Philanthropy Corporate Philanthropy

F O R M E N

x Corporate Giving x Corporate Volunteering x Cause Related Marketing x Public Private Partnerships x Stakeholder Dialoge Zeit t

Abbildung 2:

Zeitliche Entwicklung und begriffliche Abgrenzung von Corporate Citizenship (Quelle: eigene Darstellung)

Die Umsetzung von Corporate-Citizenship-Aktivitäten in der Praxis kann durch verschiedene Instrumente erfolgen. Es existiert kein allgemein anwendbares Patentrezept. Für jedes Unternehmen müssen Aktivitäten gefunden werden, die für die jeweilige Unternehmung, Branche und den Problemkreis passen.140

Bei den nun vorzustellenden Formen von Unternehmensengagement ist zu beachten, dass diese oft nur unzusammenhängend aufgelistet und nicht zufriedenstellend hergeleitet

139

Vgl. Dyllick / Hockerts (2002), S. 132 u. EcoSteps (2002). Vgl. Post (2000), S. 33. Corporate Citizenship sieht in der Praxis die Nutzung aller Arten von materiellen und immateriellen Ressourcen des Unternehmens vor, z.B. finanzielle Mittel, Sachmittel, Mitarbeiter Know-how und Beziehungen, etc; vgl. Westebbe (1995), S. 13f. Sinnvoll ist es dabei, solche Ressourcen zu nutzen, welche die spezifische Unternehmenskompetenz hervorheben. 37 140

werden.141 Da diese Arbeit versucht, die Chancen und Risiken im Zusammenhang mit Corporate Citizenship anhand von Investitionen zu erläutern, wird im weiteren Verlauf in Investitionskategorien argumentiert,142 dabei wird nur noch punktuell auf die hier erläuterten Einzelbegriffe eingegangen. Die gebräuchlichsten Formen von Corporate-Citizenship-Aktivitäten in der Praxis sollen hier dennoch kurz skizziert werden:143 Es kann etwa zwischen dem klassischen Ä Corporate GiYLQJ³ und dem Ä Corporate Volunteering³ unterschieden werden. Als Corporate Giving bezeichnet man die Bereitstellung von (Geld-) Mitteln durch Unternehmen. Dies ist der Corporate bzw. Strategic Philanthropy nicht unähnlich. Die Instrumente reichen dabei von Spendenzahlungen über Maßnahmen des Sponsoring bis hin zu Unternehmensstiftungen. Als Corporate Volunteering hingegen bezeichnet man den Einsatz von Personalressourcen für gesellschaftliche Anliegen unter unternehmensbezogenen Prämissen. Es handelt sich dabei um das individuelle Engagement der Mitarbeiter außerhalb der Arbeitszeit, welches seitens des Unternehmens durch begrenzte Freistellungen oder engagementbezogene Geldzahlungen etc. unterstützt wird.144

Eine andere Möglichkeit der Umsetzung stellt Cause-Related Marketing dar. Bei dieser ,QLWLDWLYH NDXIW GHU .RQVXPHQW QHEHQ GHP HLJHQWOLFKHQ 3URGXNW DXFK QRFK ÄHLQH JXWH 7DW³ mit.145 Diese Art des Marketings wurde bis vor einiger Zeit in Deutschland - anders als z.B. in Großbritannien ± noch sehr restriktiv gehandhabt. Durch die europäische Gesetzgebung ist hier allerdings eine Flexibilisierung absehbar. Dem Unternehmen nützt diese Form von

141

Vgl. etwa: http://www.bmwi.bund.de/BMWi/Navigation/root,did=60670.html vom 04.06.2006. Corporate-Citizenship-Investitionen werden in dieser Arbeit unterteilt in Investitionen in: Institutionen, Integrität, individuelle Dispositionen und wirtschaftsethische Aufklärung. Unter die Investitionskategorie Ä,QWHJULWlW³IDOOHQ]%,QYHVWLWLRQHQLQ5HSXWDWLRQVDXIEDXXQG3URGXNWGXUFKGDVKLHUerläuterte Cause-Related Marketing. Corporate Volunteering würde in die Kategorie Investitionen in individuelle Dispositionen (Mitarbeiter) fallen. Stakeholder Dialoge könnte man der wirtschaftsethischen Aufklärung zuordnen. 143 Die Aufzählung erhebt dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Auch ist wiederum zu beachten, dass die Kategorisierung und Zuordnung der Formen von Corporate Citizenship in der Literatur uneinheitlich erfolgt und von der hier vorgenommenen Art und Weise abweichen kann, da es noch keine einheitlichen Standards gibt. 144 Vgl. Wegner (2004) u. Maaß / Clemens (2002), S. 10-14, Für weitere Informationen über Spenden, Sponsoring und Stiftungen siehe u.a. Dresewski (2004), S. 21f. Für Rechtsgrundlagen und Anreizstrukturen dazu vgl. vor allem Habisch (2004). Zum Konzept von Corporate Volunteering siehe u.a. Habisch (2003) / (2004), Halley (1999), Janowicz / Klement / Mutz (2000), Schubert / Littmann / Tingler (2002). 145 (LQ%HLVSLHOGDIULVWGLHÄ.URPEDFKHU6SHQGHQ2IIHQVLYH³'LH%UDXHUHi verpflichtete sich, für jede in einem bestimmten Zeitraum verkaufte Flasche Bier einen Cent an eine von drei ausgewählten karitativen Organisationen zu spenden. Die Öffentlichkeit kann dabei mitbestimmen, welchen Spendenanteil die jeweilige Organisation bekommt; vgl. http://www.krombacher.de/brauerei/spenden_offensive06/index.php vom 04.06.2006. 38 142

Corporate Citizenship z.B. in Form von Reputationsgewinnen und der gemeinnützigen Einrichtung in Form von zusätzlichen Einnahmen.146

Weitere Formen des Engagements finden sich in Private Public Partnerships (PPP) oder Stakeholder Dialogen. Hierbei wird vor allem Sozialkapital aufgebaut, in dem z.B. mit öffentlichen Einrichtungen kooperiert oder versucht wird, mit NGOs und anderen Interessengruppen eine produktiven Dialog einzugehen. Auch kann dies dem Aufbau von Integrität, dem Standort und der wirtschaftlichen Aufklärung dienen.147 2.1.2

Entwicklung von Corporate Citizenship: Wurzeln und Triebkräfte

Die Wurzel der neueren Diskussion um Unternehmen, die als Corporate Citizen Verantwortung übernehmen, stammt aus dem anglo - amerikanischen Sprachraum.148 Sie liegt begründet in der amerikanischen Entwicklung der 1980er Jahre.149 Dort trugen tief greifende ökonomische Veränderungen zu einer Neubestimmung des Verhältnisses von Staat, Unternehmen und Gesellschaft bei. Die US-Wirtschaft hatte damals in einigen Schlüsselsektoren ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit verloren und steckte in einer Krise. Viele Unternehmen überlegten sich daraufhin, wie sie selbst ihre Situation verbessern könnten.150 Sie begannen von philanthropisch geleiteten Aktivitäten wie Geld- und Sachspenden Abstand zu nehmen, richteten ihr Engagement strategischer aus und integrierten es in ihre Unternehmenspolitik.151

146

Vgl. Wegner (2004a), S. 33f., Habisch (2004), S. 38ff. u. Dresewski (2004), S. 21ff. Auf der anderen Seite können solche Engagements von den Unternehmen kurzfristig auch nur als reine Ä,PDJHSIOHJH³EHWULHEHQZHUGHQ'LHVHQWVSULFKWGDQQDEHUQLFKWGHPLQGLHVHU$UEHLWYHUWUHWHQHQ9HUVWlQGQLV von Corporate Citizenship. Für weiterführende Informationen zu PPP siehe Habisch (2004), S. 42ff. 148 Vgl. hierzu exemplarisch: Altmann / Vidaver-Cohen (2000), Andriof / McIntosh (2001), Birch (2000), Carrol (1998), Googins (2002), Haufler (2001), Hemphill (1999), Jonker (2002), Logan / Roy / Regelbrugge (1997), Marsden (2002), Marsden / Andriof (1998), McIntosh / Leipziger / Jones / Coleman (1998), Reich (1996), Reilly / Kyj (1994), Saiia (2001), Waddel (2000), Waddock (2000), Windsor (2001), Wood / Logsdon (2001). 149 Vgl. Habisch (2004), S. 45f. u. Minnesota Center for Corporate Responsibility (2000) und Googins (2002), vom Center for Corporate Citizenship am Boston College. Zwar hat auch in Deutschland die Unterstützung wohltätiger Einrichtungen und kultureller bzw. sportlicher Ereignisse eine Tradition, sie ist hier allerdings weniger verbreitet als in den USA; vgl. Maaß / Clemens (2002), S. 1. 150 Als Nebenprodukt verbesserten sich dadurch auch die allgemeinen Lebensbedingungen. Anzumerken ist dabei jedoch, dass Corporate Citizenship mehr ist als ein bloßer Lückenbüßer für fehlende Steuerzahlungen; vgl. Habisch (2004), S. 56. 151 Gefördert wurde diese Entwicklung auch durch den amerikanischen Anspruch auf Selbstbestimmung und durch die Tatsache, dass der Sozialstaat in den USA weniger ausgeprägt ist als z.B. in Deutschland, so dass Unternehmen dort gesellschaftliche Aufgaben vermehrt übernehmen; vgl. Habisch (2004), S. 42, 45ff. u. Wegner (2004) u. Backhaus-Maul (2003), sowie Lipset (1999), S. 50f. u. Dewitz (1998), S. 11. 39 147

Durch die Globalisierung der Wirtschaftsbeziehungen (1.), die Etablierung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien (2.), durch den zunehmenden Einfluss von NGOs und das Auftreten von Unternehmensskandalen (3.) sowie durch die Rolle der Kapitalmärkte (4.) nahm die Bedeutung der Corporate-Citizenship-Idee zu und übertrug sich auch auf andere Wirtschaftsregionen in Asien,152 Australien,153 Afrika154 und vermehrt auch in Europa155.156 Auf diese Triebkräfte von Corporate Citizenship soll im Folgenden kurz eingegangen werden.

1. Globalisierung der Wirtschaftsbeziehungen Die Idee des Corporate Citizenship ist eng verbunden mit den ökonomischen, politischen und ethischen Konsequenzen der Globalisierung,157 denn die Internationalisierung der Märkte und die Vernetzung weltweiter Wertschöpfungsketten schreitet voran.158 Dabei fallen der gesetzgeberische Handlungsraum und der Wirkungsraum ökonomischen Handelns immer weiter auseinander.159 Nationalstaaten sind u.a. aufgrund ihrer Größe, Struktur und finanziellen Ausstattung nicht in der Lage, die globalen Probleme alleine effizient zu lösen, ihre Zugriffsmöglichkeiten sind begrenzt. Gleichzeitig gewinnen Unternehmen immer mehr an Macht und Einfluss.160

Dadurch treten auch eine Reihe sensibler Fragen auf. Unternehmen könnten in einer globalen Wirtschaft in Versuchung geraten, Moral-Arbitrage zu betreiben, indem sie Unterschiede in

152

Vgl. z.B. Sundar (2000) u. Young / McRae (2002). Vgl. z.B. Birch (1998), (2001) u. Moon (1995). 154 Vgl. z.B. Arbeiten des African Institute for Corporate Citizenship unter: www.corporatecitizenshipafrica.com. 155 Zu weiteren Arbeiten mit europäischer Perspektive und unterschiedlichen Zugängen, die bisher noch nicht erwähnt wurden, siehe etwa Bethin / Bonfiglioli (2002), Foley / Speller et al. (1997), Forstater / Raynard (2001), Janning / Bartjes (1999), Maignan / Ferrell (2001), Spence / Jeurissen / Rutherford (2000). 156 Vgl. Habisch (2004), S. 46. 157 Von 6WHLQPDQQ   6  ZLUG *OREDOLVLHUXQJ IROJHQGHUPD‰HQ GHILQLHUW Ä,Q HLQHP ZHOWZHLWHQ ökonomischen Aktionsraum mit extrem unterschiedlichen lokalen Bedingungen wandern heute Kombinationen von Wissen und Kapital an diejenigen Standorte der Welt, die die günstigsten ökonomischen Voraussetzungen bieten, wo also aus Sicht des Kapitals die höchsten Renditen zu erwarten sind, aus Sicht des Wissens die geringsten Widerstände gegen die Realisierung neuer Ideen bestehen und aus betriebswirtschaftlicher Sicht insgesamt die günstigsten Umweltbedingungen sowie die attraktivsten politisch-administrativen Randbedingungen und die niedrigsten normativen Anforderungen vorhanden sind. Die Dramatik dieses Prozesses wird dabei noch durch den Eintritt der jungen Industriestaaten, der ehemaligen Schwellenländer, und GHUHKHPDOLJHQ2VWEORFNOlQGHULQGLH:HOWZLUWVFKDIWJHVWHLJHUW³ 158 Vgl. Wieland (2001), S. 9. 159 Vgl. Steinmann (1999), S. 1. 160 Vgl. Dettling (1999), S. 143, 148f. u. Otto (2003), S. 23 u. Schuler (2001), S. 11. Veranschaulicht wird dies z.B. durch die Tatsache, dass von den 100 größten Wirtschaftseinheiten der Welt über die Hälfte Unternehmen sind; vgl. u.a. Marsden (2000), S. 11. Verstärkt wird dieser Trend auch durch die weltweite Mobilität des Kapitals, welches NRVWHQJQVWLJXQGVFKQHOOLQÄDWWUDNWLYHUH³%HUHLFKHDEZDQGHUQNDQQ und so zu einem Trade-off der Standards beitragen kann. 40 153

den Rahmenordnungen durch Produktionsverlagerungen in andere Länder in moralisch fragwürdiger Weise ausnutzen.161 Durch die Globalisierung bietet sich den Unternehmen die Möglichkeit, strengeren Auflagen in ihrem Heimatland, z.B. bezüglich Umweltstandards, Mitarbeiterschutz oder dem Umfang der Steuerzahlungen etc. zu entgehen.162

Auf der anderen Seite haben Unternehmen aber auch ein Interesse daran, sich (grenzübergreifend) gesellschaftlich zu engagieren. Denn für multinationale Unternehmen ist eine positive weltweite Entwicklung sehr wichtig, wenn sie als Unternehmen langfristig existieren wollen.163 Vor allem Corporate Citizens in Entwicklungsländern stehen vor einer großen Herausforderung, weil Unternehmen in solchen Ländern häufig quasi-staatliche Positionen einnehmen, um z.B. eine für die Wirtschaft notwendige Infrastruktur zu schaffen.164 Auch sollten sich Unternehmen darüber bewusst sein, dass in einer globalen und vernetzen Wirtschaft ihre Art zu handeln (auch in entlegenen Teilen der Welt) den Heimatmärkten möglicherweise nicht verborgen bleibt. Die Übernahme oder Ablehnung von Verantwortung kann dabei teilweise weit reichende Auswirkungen haben.165 Carroll und Pinkston weisen deshalb auch zurecht auf Folgendes hin: Ä $V JOREDOL]DWLRQ KDV FRQWLQXHG WKH FRUSRUDWH FLWL]HQVKLS RI EXVLQHVV RUJDQL]DWLRQV KDV received specific attention, especially with respect to those facilities operating outside their RZQGRPHVWLFPDUNHWV´ 166

161

Vgl. Homann / Blome-Drees (1992), S. 116. Vgl. Wieland (1999), S. 18f. u. Steinmann / Scherer (2000), S. 98. Eine internationale Dimension bekommen dadurch auch Probleme wie Menschenrechte, Kinderarbeit oder Korruption. Auf letztere soll im weiteren Verlauf dieser Arbeit als Beispiel eines grenzübergreifenden Konflikts von Gewinn und Moral eingegangen werden. Häufig stellen diese Probleme für Unternehmen nur eine Wahrscheinlichkeitsberechnung dar, bei der versucht wird abzuwägen, welche Handlungsoption (unter Einbezug etwa der Entdeckungswahrscheinlichkeit und evtl. Strafe) den meisten Nutzen bringt. Bringt unmoralisches Handeln dann kurzfristig den kleineren Nutzen, wird auf diese Option verzichtet, und umgekehrt. In einem VROFKHQ)DOOVFKHLQWHVIU8QWHUQHKPHQGDQQDXFKNHLQHQÄ.RQIOLNW³]ZLVFKHQ*HZLQQXQG0RUDO]XJHEHQGD beide scheinbar in dieselbe Richtung zielen. Diese Handlungsweise folgt den momentanen Anreizbedingungen und ist damit zunächst auch verständlich. Zu bedenken ist hierbei nur, dass auch langfristige Auswirkungen (z.B. auf die Rahmenordnung und die künftigen Handlungsbedingungen) in die Gleichung mit einbezogen werden sollten. Dies geschieht häufig nicht. Auch wenn dieser Hinweis nur als marginale Änderung der Semantik erscheint, ist diese nicht zu unterschätzen. Die Arbeit soll als Versuch verstanden werden, auch auf die Ä6SlWIROJHQ³ XQPRUDOLVFKHQ +DQGHOQV KLQ]uweisen, und diese in die Kosten-Nutzenkalkulation mit einzubeziehen. 163 6HLW] 6VFKUHLEWGD]XÄ*OREDOFRUSRUDWLRQVWKHUHIRUHKDYHDVSHFLDOLQWHUHVWLQWKHGHYHORSPHQW of global conditions in order to maintain and increase their global businHVV³ 164 Vgl. Marsden (2000), S. 13 u. Habisch (1998), S. 120. 165 In den 90er Jahren wurde z.B. der Sportartikelhersteller Nike wegen Kinderarbeit in Indonesien von diversen NGOs stark kritisiert und musste deswegen sinkende Absatzzahlen in Kauf nehmen; vgl. Schuler (2001), S. 12. 166 Pinkston / Carroll (1994), S. 158. 41 162

2. Etablierung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien Durch den Fortschritt der Informations- und Kommunikationstechnologien und durch eine zunehmende Medienpräsenz sind Informationen weltweit relativ kostengünstig und schnell zu erhalten. Die Menge und Dichte an Informationen über Unternehmen, welche anderen Akteuren - wie etwa Nicht-Regierungs-Organisationen und Bürgern - zur Verfügung stehen, haben ein bisher unbekanntes Ausmaß erreicht. Dadurch werden die Handlungen eines Unternehmens durch die Öffentlichkeit immer mehr beeinflussbar, weil Informationen über Unternehmen mit hoher Geschwindigkeit nach außen getragen werden können.167 Dies bedeutet natürlich auch, dass die Öffentlichkeit schneller und umfassender als zuvor über Unternehmensskandale, wie etwa Umweltverschmutzung oder Kinderarbeit und Korruption etc. informiert wird. Als Beispiel sollen hier die Vorfälle um die Brent Spar im Jahre 1995 in Erinnerung gerufen werden, deren Verbreitung in und durch die Medien eine große Protestwelle gegen den Shell-Konzern auslösten.168

Auf der anderen Seite ergeben sich durch die digitalen Medien für Unternehmen aber auch Plattformen, auf denen sie über ihre Corporate Citizenship Aktivitäten berichten können.169 Ohne großen Aufwand lässt sich so ein großes Publikum erreichen und positiv beeinflussen. Informationen über Risiken, Geschäftsoperationen, wohltätige Programme und andere Aktivitäten können so schneller und effektiver verbreitet werden als zuvor.170

167

Vgl. Post (2000), S. 41. Zur Brent Spar Problematik siehe auch Vorfelder (1995) und Scherler (1996), S. 241ff. u. Mantow (1995), S. 7ff.: Die vom Mineralölkonzern Shell geplante Versenkung der Bohrinsel Brent Spar im Nordatlantik im Jahr 1995 ist ein Beispiel für den Umgang mit Unternehmensverantwortung. Obwohl der Konzern die hierfür nötige Genehmigung der britischen Regierung hatte, hielt das die Umweltschutzorganisation Greenpeace nicht von einer medienwirksamen Besetzung und Boykott-Aufrufen ab. In Folge erheblicher Umsatzeinbußen und aus Furcht vor einem weiteren Imageverlust änderte der Shell ± Konzern seine Pläne und entsorgte die Bohrinsel an /DQG VLH ÄKDWWHQ YHUVWDQGHQ³ (UZlKQHQVZHUW ist in diesem Zusammenhang, dass im Nachhinein festgestellt wurde, dass die Entsorgung an Land wesentlich umweltschädlicher war als die Versenkung, und dass sich Greenpeace mit Hilfe der durch den Medienrummel verursachten Mehreinnahmen an Spenden über eine finanzielle Krise hinwegrettete. Es ist auch zu bedenken, dass Greenpeace durch diese Aktion einen Vertrauensverlust riskiert und sich angreifbar gemacht hat. Insofern ist dies ein nicht alltägliches Beispiel. Es gibt genügend andere Fälle, bei denen NGOs zu Recht auf Missstände aufmerksam gemacht haben. 169 Ein Beispiel dafür sei eine Rubrik auf der Internetseite des Bundeswirtschaftministeriums, in der Unternehmen ihre Corporate-Citizenship-Aktivitäten in einer extra dafür angelegten Datenbank veröffentlichen können; vgl. http://www.bmwi.bund.de/BMWi/Navigation/Mittelstand/corporate-citizenship.html vom 04.06.2006. 170 Vgl. Post (2000), S. 41. 42 168

3. Zunehmender Einfluss von NGOs und das Auftreten von Unternehmensskandalen Die gestiegene Bedeutung von Corporate Citizenship kann auch im Zusammenhang mit dem Auftreten von kritischen Ereignissen und Unternehmensskandalen gesehen werden.171 Ebenso tragen die Entwicklung und Etablierung neuer Standards und Initiativen, wie z.B. der Social Accounting Standard (SA 8000), der Umweltmanagementsystem ± Standard ISO 14001 oder der Global Compact der Vereinten Nationen dazu bei.172

Auch die Etablierung neuer Institutionen, wie sie etwa NGOs darstellen, steht im Zusammenhang mit der Diskussion um Corporate Citizenship.173 Nicht nur die Anzahl der NGOs hat zugenommen, sondern auch deren Bedeutung, Diversität, Commitment und der Druck, den sie auf Unternehmen ausüben, welche sich (vermeintlich) falsch verhalten haben.174 Von 1960 bis in die 90er Jahren hinein haben im Fokus dieser Gruppen vor allem ökologische

Aspekte

eine

Hauptrolle

gespielt.

Inzwischen

scheinen

aber

auch

Menschenrechte und andere soziale Aspekte eine ähnliche Bedeutung zu besitzen.175 NGOs stoßen dabei auf immer mehr Akzeptanz in der Bevölkerung, so dass laut einem internen Papier des BDI deren Einflussmöglichkeiten zunehmen.176 Welche Auswirkungen und Kosten ein solcher Konflikt zwischen einem Unternehmen und einer NGO haben kann, haben die Ereignisse um die Brent Spar bei Shell gezeigt. Inzwischen arbeitet Shell umfangreich mit NGOs zusammen. Solche Kooperationen sind ein Trend, der auch bei anderen Unternehmen beobachtet werden kann. Dies vergrößert die Macht der NGOs.177 Dazu trägt auch bei, dass

171

Darunter fallen etwa Tschernobyl, Bhopal, der Skandal um Kinderarbeit bei Nike oder die bereits erwähnten Ereignisse um Shell und die Ölbohrinsel Brent Spar. Als aktuellere Beispiele sind u.a. zu nennen der Zusammenbruch von Enron und Worldcom in den USA, sowie in Deutschland der Unternehmensskandal bei VW etc. 172 Vgl. Marsden / Andrioff (1999), S. 34f u. Warhurst (2001), S. 58. 173 Zu den bekannten NGOs zählen etwa Greenpeace, Amnesty International oder die in dieser Arbeit besonders berücksichtigte Anti - Korruptionsbewegung Transparency International; vgl. Marden / Andrioff (1999), S. 34f. 174 Vgl. Warhurst (2001), S. 64 u. Carroll (1993), S. 9. 175 Vgl. Marden / Andrioff (1999), S. 34f. 176 Zitiert in Bauchmüller (2001), S. 26. Es stellt sich dabei die Frage, wie groß der Einfluss von NGOs wirklich ist. Auch NGOs haben Kapazitätsgrenzen. Auch ihnen stehen nur begrenzte Ressourcen zur Verfügung. Um sich finanzieren zu können, benötigen sie Aufmerksamkeit. Damit einher geht ein zweites Problem: Nur große Skandale garantieren eine JUR‰H $XIPHUNVDPNHLW (V EHVWHKW GLH *HIDKU GDVV 1*2V VR ]X EOR‰HQ Ä6NDQGDOMlJHUQ³ ZHUGHQ 1LFKWSchlagzeilen- trächtige Probleme könnten so unter den Tisch fallen bzw. (wie im Fall der Brent Spar) deren Bedeutung aufgebauscht werden. Dies könnte auch erklären, warum hauptsächlich bekannte westliche Großkonzerne unter Beobachtung stehen und deren weniger bekannte (z.B. asiatische) Pendants nicht so häufig in den Schlagzeilen wiederzufinden sind. Ist doch anzunehmen, dass deren betriebliche Praxis mindestens genauso (häufig oder selten) unmoralisch ist wie die der westlichen Unternehmen. 177 Dies ist problematisch, da sich NGOs so auch in eine Abhängigkeit begeben. Dies kann zudem im Auge kritischer Beobachter ihre Neutralität gefährden. Auf der anderen Seite ist zu bedenken, dass auch Unternehmen durch derartige Kooperationen in eine ähnliche Abhängigkeit geraten. 43

sich die Arbeit solcher Gruppen durch moderne Informations- und Kommunikationstechnologien ebenfalls vereinfacht hat. Sie können sich z.B. über das Internet leicht weltweit vernetzen und so auf Fehlverhalten von Unternehmen schneller reagieren.178

4. Die Rolle der Kapitalmärkte Kapitalmärkte - als eine der wichtigsten Ressourcen für Unternehmen ± scheinen in Bezug auf die Verbreitung von Corporate Citizenship eine ambivalente Rolle zu spielen. Zum einen wird ihnen oft vorgeworfen, ein einseitiges Gewinnstreben von Unternehmen zu Lasten einer langfristig nachhaltigen Strategie zu fördern.179 Auf der anderen Seite werden immer mehr ÄSocially 5HVSRQVLEOH ,QYHVWPHQWV³ DOV DOWHUQDWLYH ,QYHVWLWLRQVP|JOLFKNHLWHQ DXI GHQ Finanzmärkten angeboten.180 Aktien in diesen Portfolios werden unterschiedlichen Rastern unterzogen. Diese werden entweder inklusiv oder exklusiv angewandt, d.h. Unternehmen müssen entweder ökologische bzw. soziale Richtwerte einhalten, um Zugang zu diesen Kapitalmärkten zu erhalten. Oder sie werden, wenn diese Voraussetzungen nicht erfüllt werden bzw. die Unternehmen gewissen als kritisch betrachteten Branchen angehören (z.B. Alkohol, Tabak, Waffen etc.), von diesen Standards ausgeschlossen.181 Der Anteil dieses ÄQDFKKDOWLJHQ³ 0DUNWHV ZLUG inzwischen teilweise auf bis zu 20% des Gesamtmarktes geschätzt, mit wachsender Tendenz.182 In der Performance dieser spezifischen Fonds scheint es bisher keinen großen Unterschied im Vergleich zu herkömmlichen zugeben, d.h. InvestoreQ VFKHLQHQ GXUFK HLQH VROFKH ÄQDFKKDOWLJH³ *HOGDQODJH NHLQHP JU|‰HUHQ Anlagerisiko ausgesetzt zu sein.183 Die Anzahl der diesbezüglichen Rating-Agenturen, CSRIndices und Standards hat in dem Zusammenhang ebenfalls zugenommen.184 Deswegen wird auch der Anreiz für Unternehmen immer größer, die (Mindest-) Standards einzuhalten, die in den jeweiligen Indices verlangt werden. Vor allem große Unternehmen werden u.a. mit Blick

178

Vgl. Woodruff (2001), S. 32. Vgl. Suchanek/Lin-Hi (2006), S. 8. 180 +LOO HW DO   6  EHVFKUHLEHQ 6RFLDOO\ 5HVSRQVLEOH ,QYHVWLQJ 65,  ]% DOV ÄLQYHVWPHQWV HQDEOLQJ LQYHVWRUVWRFRPELQHILQDQFLDOREMHFWLYHVZLWKWKHLUVRFLDOYDOXHV´. 181 Vgl. Hill et al. (2007), S. 167. 182 Vgl. Suchanek/Lin-Hi (2006), S. 8. Es wird u.a. geschätzt, dass in den USA einer von acht US-Dollar, die von professionellen Finanzmanagern verwaltet werden, inzwischen in solche Investitionsmöglichkeiten fließen; vgl. Hill et al. (2007), S. 167. 183 Vgl. Scholtens (2006), S. 24 u. Hill et al. (2007), S. 16. 184 Beispiele hierfür sind u.a.: die US-Rating-$JHQWXUHQ ./' XQG ,QQRYHVW GLH ,QGLFHV Ä'RZ -RQHV 6XVWDLQDELOLW\,QGH[³XQGÄ'RPLQL6,³LQGHQ86$VRZLHÄ)76(*RRG³LQ*UR‰EULWDQQLHQLQGHQYRU kurzem auch eine Anti-Korruptionsklausel aufgenommen wurde. 44 179

auf ihre Reputation an den Kapitalmärkten deshalb wahrscheinlich vermehrt in ihr Corporate Citizenship-Profil investieren.185

Sämtliche hier genannten Gründe tragen zu einer vermehrten Forderung nach Corporate Citizenship und der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch Unternehmen bei. In den zuvor vorgestellten Ansätzen von Corporate Citizenship spiegeln sich unterschiedliche Ansichten darüber wider, was genau unter diesem Konzept zu verstehen ist. Allerdings ist nach Meinung der Autorin keine der vorgestellten Herangehensweisen für die Lösung von Konflikte zwischen Profit und Moral ± und damit für den Fortgang der Arbeit - ausreichend. Aus diesem Grund soll im Anschluss an das nun folgende Kapitel schrittweise ein eigener Ansatz von Corporate Citizenship ± verstanden als gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen - hergeleitet werden. Mit dessen Hilfe sollen Konflikte wie etwa Korruption besser analysiert und überwunden werden können.

Dafür ist es wichtig, sich vor Augen zu halten, dass die eben vorgestellten Betrachtungsweisen von Corporate Citizenship sich vor allem in einem Spannungsfeld von |NRQRPLVFKHQ XQG ÄHWKLVFKHQ³ 3ULQ]LSLHQ vollziehen. Einerseits müssen Unternehmen die Forderungen ihrer Shareholder nach Gewinnmaximierung erfüllen, andererseits sollen sie sich aber auch um gesellschaftliche Belange der Stakeholder kümmern.186 Auch wenn die bisherige Diskussion um Corporate Citizenship häufig mehr eine Aufzählung von Begriffen darstellt als eine systematische und theoretische Herleitung, liegt die Vermutung nahe, dass die unterschiedlichen Ansichten zu diesem Thema ihre Wurzeln in der Diskussion um die allgemeine Verantwortung von Unternehmen zwischen Shareholder Value und StakeholderAnsatz haben. Aus diesem Grund sollen diese beiden Ansätze im nun folgenden Kapitel noch einmal genauer betrachtet werden. Des Weiteren wird im Verlauf der Arbeit u.a. aufgezeigt, warum der häufig zitierte Trade-off zwischen diesen beiden Ansätzen unbefriedigend ist. 185

Vgl. Suchanek/Lin-Hi (2006), S. 8. Vgl. Maaß / Clemens (2002), S. 132. +LPPHOVWHLQEHVFKUHLEWGDVGDIUW\SLVFKH'LOHPPDDOVÄVWUXJJOHEHWZHHQORRNLQJJRRGDQGGRLQJJRRG³YJO Himmelstein (1997), S. 56. Ullrich argumentiert, dass hierbei die Gefahr besteht, dass moralische Fragen zu rein VXEMHNWLYHQ Ä*HVFKPDFNVIUDJHQ³ GHJUDGLHUW ZHUGHQ ZHQQ 8QWHUQHKPHQ QXU GLHMHQLJHQ %HUHLFKH berücksichtigen, die ihnen einen entsprechenden Imagegewinn versprechen und andere gesellschaftlich relevante Hilfeleistungen aufgrund mangelnder Honorierung vernachlässigen; vgl. Ullrich (1998), S. 21ff. Dazu ist allerdings kritisch anzumerken, dass durch eine zu große Ausweitung der Anspruchsgruppen letztlich so viele Bedürfnisse berücksichtigt werden müssten, dass dadurch der Blick auf das Wesentliche verloren gehen könnte; vgl. Oertel (2000), S. 8. Auch Steinmann argumentiert in dieser Richtung. Er schreibt, dass das Gewinnprinzip ÄDOV+DQGOXQJVPD[LPHGHU:LUWVFKDIWLPDOOJHPHLQHQVFKRQJHUHFKWIHUWLJWVHLQ³PXVVGD8QWHUQHKPHQQLFKW]X politischen Institutionen umfunktioniert werden dürften; vgl. Steinmann (1988), S. 2129. 45 186

Daran anschließend soll erarbeitet werden, worin genau die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen liegt und wie diese aussieht. Das heißt, im Anschluss daran erfolgt die Herleitung eines eigenen Ansatzes von Corporate Citizenship.

2.2 Verantwortung im Shareholder- und Stakeholder-Ansatz Ä ,P ,QWHUHVVH YRQ ZHP VROOHQ 8QWHUQHKPHQ LQ HLQHU GHPRNUDWLVFK XQG PDUNWZLUWVFKDIWOLFK verfassWHQ*HVHOOVFKDIWJHIKUWZHUGHQXQGLQZHVVHQ,QWHUHVVHZHUGHQVLHJHIKUW"³ 187

Die gegenwärtig geführte Diskussion über den hier zugrunde liegenden gesellschaftlichen Fragekomplex ist geprägt von zwei Leitkategorien: Dem Shareholder-Ansatz und dem Stakeholder-Ansatz. Beide Theorieansätze beziehen sich u.a. auf die Frage, welche Verantwortung das Management eines Unternehmens wahrzunehmen habe. Sie stehen somit in Zusammenhang mit der Diskussion um den Corporate-Citizenship-Begriff, welcher in der Shareholder-vs.-Stakeholder-Debatte wahrscheinlich auch seinen Ursprung hat. Im Rahmen des Shareholder-Ansatzes (2.2.1) wird argumentiert, dass sich das Handeln des Managements ausschließlich an den Interessen der Eigentümer eines Unternehmens orientieren solle, während der Stakeholder-Ansatz (2.2.2) den Einbezug und die Berücksichtigung der Interessen einer Vielzahl von Anspruchsgruppen fordert.

Allgemeiner formuliert ergibt sich aus dem gesellschaftspolitischen Problem, das der Shareholder-vs.-Stakeholder Debatte zugrunde liegt, eine doppelte Fragestellung. Die erste Frage zielt auf die Bestimmung der gesellschaftlichen Funktion von Unternehmen ab (ÄUHDVRQVRIRUJDQL]DWLRQV³ 6LHODXWHW

Weshalb sieht die demokratisch und marktwirtschaftlich verfasste Gesellschaft ein System der Organisationsfreiheit vor?

Die zweite Frage betrifft die bereits erwähnte gesellschaftliche Aufgabe des Managements von Organisationen. Sie lautet:

Welche gesellschaftlichen Verpflichtungen hat das korporative Management in seinen geschäftspolitischen Entscheidungen zu berücksichtigen?188 187

46

Hayek (1960/67), S. 300-312.

Hierbei wird in der frühen Tradition, die auch Einfluss auf Prinzipal-Agenten-Ansätze der Neuen Institutionenökonomik hat, auf die Trennung von Eigentum und Kontrolle als Charakteristikum moderner Organisationen abgezielt. Dementsprechend sollen Manager auf die Interessen der Eigentümer verpflichtet werden.189

Die beiden nun folgenden Ansätze werden diskutiert als unterschiedliche theoretische Methoden, diesen Fragekomplex abzuarbeiten. 2.2.1

Der Shareholder Ansatz

Der Shareholder Ansatz greift zur Lösung der vorliegenden Problemstellung auf das Konzept des Privateigentums zurück und umfasst folgende Kernpunkte: (LJHQWXPVUHFKWH ÄSURSHUW\ ULJKWV³  ZHUGHQ (in der demokratischen Marktwirtschaft) als gesellschaftlich vorgegeben angenommen, d.h. dass sie bereits auf sozial erwünschte Weise spezifiziert sind. Anders ausgedrückt könnte man sagen: Der Gesellschaftsvertrag, der die Eigentumsrechte definiert, ist systematisch vollständig und zustimmungsfähig. Damit liegt der Fokus dieser Theorie auf den Trägern dieser Rechte, den Eigentümern. Somit wird das Unternehmen zu einem Modell der Ressourcenzusammenlegung: Es wird dadurch konstituiert, dass eine Mehrheit von Eigentümern ihre Eigentumsrechte in einen gemeinsamen Ressourcenpool einbringt.

Daraus lässt sich auch eine spezifische Form der Funktion von Unternehmen sowie der Aufgabe des Managements herleiten: Mit Hilfe des Modells der Ressourcenzusammenlegung kann man die Funktion von Unternehmen in einer besseren Realisierung der Interessen ihrer Shareholder-Eigentümer sehen. Dieses traditionelle Verständnis von Unternehmen kann man auch folgendermaßen zusammenfassen: Ä D  FRUSRUDWLRQ LV DQ DVVRFLDWLRQ RI VWRFNKROGHUV IRUPHGIRUWKHLUSULYDWHJDLQ³ 190 Dadurch dass die Anteilseigner ihr Eigentum so investieren, entsteht auch ein gesellschaftlich gewolltes Ergebnis als Nebenprodukt ± Kooperationsgewinne. Die Begründung von Privateigentum liegt also nicht im Nutzen der Eigentümer, sondern im Nutzen der Nicht-Eigentümer.191 Dies ist zwingend, folgt man der Logik Adam

188

Vgl. u.a. Donaldson/Preston (1995), S. 71 u. Evan/Freeman (1988), S. 103. u. Waldkrich (2002), S. 2f. Vgl. Berle (1932), S. 1365-1372 u. Jensen/Meckling (1976), S. 305-360. 190 Dodd (1932), S. 1146. 191 Vgl. Homann (1999), S. 54. 189

47

Smiths, dass Märkte, solange positive (und vollständige) Rahmenbedingungen vorliegen, individuelle Investitionen in eine gesellschaftlich gewünschte Richtung lenken.192 Das bedeutet, um mit Rawls zu sprechen: Anteilseigner und Eigentümer investieren VR LQ ÄHLQ 8QWHUQHKPHQGHU=XVDPPHQDUEHLW]XPJHJHQVHLWLJHQ9RUWHLO³193 Damit ist auch die Antwort auf die zweite Frage nach der Aufgabe des Managements einer Unternehmung vorweg bestimmt: Das Verhältnis zwischen Eigentümern und dem korporativen Management, welches die unmittelbare Kontrolle über den Ressourcenpool innehat, wird mit Hilfe eines Ziel-Mittel-Schemas ermittelt. Das Management agiert also als $JHQW GHU 3ULQ]LSDOH Ä.DSLWDOHLJQHU³ 6HLQH JHVHOOVFKDIWOLFKH 9HUDQWZortung liegt darin, die Geschicke des Unternehmens im Interesse seiner Kapitaleigner zu leiten. Das bedeutet, dass das Management die Verantwortung dafür trägt, möglichst hohe Gewinne zu erwirtschaften, indem es von den Nachfragern gewünschte Leistungen unter Beachtung der Rahmenordnung effizient erbringt.194 Hierin liegt auch der Anknüpfungspunkt an das bekannte Zitat Ä 7KH

192

Vgl. Smith (1776/1978), auch ausgeführt in Suchanek/Waldkirch (2002), S. 4f. Rawls (1971), S. 105. Ebenso führt die folgende Argumentation zu einem ähnlichen Ergebnis, nämlich dass der Vorrang der Shareholder-Interessen auch für die übrigen Stakeholder von Vorteil ist: Cash Flows, die aus dem Eigentum von 8QWHUQHKPHQVDQWHLOHQ$NWLHQ JHQHULHUWZHUGHQVLQGÄUHVLGXDOFODLPV³$OVVROFKHZHUGHQVLHHUVWEHIULHGLJW nachdem alle anderen Ansprüche an das Unternehmen abgegolten wurden. Deshalb haben nur die Anteilseigner einen Anreiz, den Gesamtwert des Unternehmens zu maximieren. Easterbrock / Fischel (1983), S. 403 zitiert in 6XQGDUDP  ,QNSHQ   6  EHJUQGHQ GLHV IROJHQGHUPD‰HQ Ä%HFDXVH VKDUHKROGHUV EHDU WKH ULVNDW WKH margin, they are more likely than bondholders to have the appropriate incentives and thus are the more DSSURSULDWH KROGHUV RI GLVFUHWLRQDU\ SRZHUV 7KH ULJKW WR YRWH IROORZV WKH UHVLGXDO FODLP´ Aus diesem Grund sollten die Kontrollrechte an die Shareholder gehen. Sie sind diejenigen, die diese Rechte am meisten schätzen. Auch haben sie die größten Anreize das Unternehmen dazu zu bringen, sich an bestimmten Aktivitäten zu EHWHLOLJHQ GLH ÄIL[HG FODLPDQWV³ ]% %RQGKROGHU  DOV ]X ULVLNRUHLFK HLQVWXIHQ ZUGHQ Sundaram / Inkpen  6EHJUQGHQGLHVZLHIROJW³«EHFDXVH>VKDUeholders] gain all of the benefits from the success of risky activities, but stand to lose only the amount of their initial capital investment. Fixed claimants do no better ZKHWKHUWKHILUPSHUIRUPV³VSHFWDFXODUO\ZHOO´RUMXVW³ZHOO´5HFRJQL]LQJWKDWWKey will adjust the price they pay for their fixed claims to compensate themselves for the prospect that the firm will undertake activities that lead to wealth transfer. Thus it will be the shareholders, not fixed claimants, who bear the costs of any anticipated excessive risk taking. Thus, managing on behalf of the shareholders forces managers to go beyond satisficing effort levels that would suffice were they to manage the firm on behalf of just fixed or quasi-fixed FODLPDQWV´ Handelten Manager also im AuIWUDJ GHU 6KDUHKROGHU YHUJU|‰HUWH VLFK GDGXUFK GHU Ä]X YHUWHLOHQGH .XFKHQ³]XP9RUWHLODOOHU%HWHLOLJWHQ 194 Agiert das Management so im Interesse der Kapitaleigner, argumentieren Vertreter des Shareholder ValueAnsatzes, ist dies wiederum auch zum Vorteil anderer Stakeholder. Sundaram / Inkpen (2004), S. 354 begründen GLHVVR³VKDUHKROGHUVFDUHDERXWV\VWHPDWLFULVNVRIDILUPVFDVKIORZVLQWKHFRQWH[WRIDGLYHUVLILHGSRUWIROLR DQGDUHULVNQHXWUDODWWKHPDUJLQ´Andere Stakeholder haben einen Anreiz dazu, das Management von größeren Unternehmensrisiken abzuhalten. Bondholder etwa treffen Entscheidungen aufgrund des Konkursrisikos der Unternehmung, Zulieferer möchten vollständig bezahlt werden, Gemeinden ihre Zuwendungen erhalten und Mitarbeiter sichere Arbeitsplätze haben etc. Diese Risiko-Aversion, so verständlich sie auch ist, kann dazu führen, dass Unternehmen Investitionen in neue Wachstumsmöglichkeiten, z.B. neue Märkte und Produkte oder Technologien usw. unterlassen. Dies wiederum kann die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens (zum Nachteil aller) einschränken. 48 193

social responsibility of business is to increaVH LWV SURILWV³ 195 Für die Bewältigung sozialer Probleme oder die Interessen anderer Anspruchsgruppen sind Manager nicht zuständig. Diese sind im vorliegenden Modell ja bereits in der Rahmenordnung abgegolten. Würden sie sich also anmaßen, mit dem Geld, welches ihnen nicht gehört, soziale Probleme lösen zu wollen, so unterminierten sie damit die Regeln der demokratischen und marktwirtschaftlichen Ordnung. Die Ressourcen, die sie erhalten haben, dienen nämlich anderen Zwecken: der unternehmerischen Gewinnerzielung.196 Das Prinzip der Shareholder-Orientierung lautet dementsprechend:197 Ä *HVFKlIWVVWUDWHJien sollten nach Maßgabe der ökonomischen Rendite beurteilt werden, die sie für die Anteilseigner schaffen und die im Falle einer börsengehandelten Kapitalgesellschaft mittels Dividendenzahlungen und KurswertsteigerXQJHQGHU$NWLHQJHPHVVHQZHUGHQ³ 198 Allerdings liegt in der Tatsache, dass moderne Großunternehmen nicht mehr von ihren Eigentümern selbst, sondern wie hier dargestellt von einem professionellen Management geführt werden, auch eine Änderung der empirischen Bedingungen vor: Im Gegensatz zu einem vollständigen Vertrag, der die Eigentumsrechte definiert, ist der Vertretungsvertrag zwischen den Eigentümern und dem Management unvollständig.199 Daraus erwachsen dem korporativen Management diskretionäre Handlungsspielräume, in denen es die Geschicke der Unternehmung zum eigenen Vorteil und zum Nachteil der Shareholder führen kann.200 Angesichts dieser Gefahr, dass die sozial erwünschten Eigentumsrechte der Shareholder praktisch durch das korporative Management ausgehöhlt werden können, müssen zusätzliche Anstrengungen unternommen werden, um die Respektierung der Eigentumsrechte der Anteilseigner durch das Management anreizkompatibel werden zu lassen.201

Dies kann zum einen dadurch geschehen, indem man Steuerung und Kontrolle dieses Delegationsprozesses - am besten mit Hilfe von Anreizen für das Management - zur Maximierung des (abgezinsten) Marktwertes des Eigenkapitals bewältigt.202 Daraus folgen nun bestimmte Operationalisierungsmöglichkeiten für Kapitalgesellschaften: Gehälter und

195

Friedman (1970), S. 32f., 122-126. Vgl. Friedman (1970), S. 32f., 122-126. 197 präzisiert für börsennotierte Aktien-/Kapitalgesellschaften 198 Rappaport (1986/1995), S. 12. 199 Vgl. Speckbacher (1997), S. 630-639. 200 Vgl. Berle/Means (1932), S. 1365-1372 u. Williamson (1963), S. 1032-1057 u. Tirole (2001), S. 1-35. 201 Vgl. Waldkrich (2002), S. 4. 202 Vgl. Schierenbeck/Hölscher (1998), S. 68. 196

49

andere Vergütungen, die an die Entwicklung des Aktienkurses gekoppelt sind, ermutigen Manager zur Verfolgung der Eigentümer-Interessen. Genauso lassen sich individuelle Karrieremöglichkeiten an Eigentümerinteressen binden. Auch sollte die Beobachtung des Unternehmens durch weitere Akteure wie Banken, Fondsgesellschaften und RatingAgenturen dazu führen, dass das Management den Marktwert des Eigenkapitals maximiert, sofern es nicht seine Absetzung riskieren will.203 Zum anderen bieten natürlich auch Gesetzgebung und Rechtsprechung204 sowie das gesellschaftspolitische Verständnis der Bürger Möglichkeiten zur Steuerung an. Ein Beispiel KLHUIU LVW XD GLH Äbusiness judgement rule³ der amerikanischen Rechtsprechung. Ihr liegt die weit verbreitete Auffassung zugrunde, dass jede Entscheidung des Managements, die nicht im Interesse der Shareholder liegt, eine Form des Diebstahls ist.205

Die hier dargelegten Überlegungen Friedmans und anderer Ökonomen sind zwar nicht falsch, aber zu undifferenziert. Wie bereits schon bei der Erläuterung der ablehnenden Haltung gegenüber Unternehmensverantwortung jenseits des Gewinnprinzips angedeutet, bietet sie keinerlei Heuristik für den Fall, dass Konflikte auftreten. Probleme dieser Art werden bei Friedmans Ansatz praktisch wegdefiniert, indem die (gesellschaftliche) Verantwortung auf den Staat oder die Rahmenbedingungen geschoben wird. Von einer Vollständigkeit der Verträge oder Rahmenordnung, die Friedman anscheinend unterstellt, kann aber nicht die Rede sein.206 Es wird von vornherein davon ausgegangen, dass Gewinninteressen und Moral

203

Vgl. Tirole (2001), S. 5. Ein weiteres Argument von Sundaram / Inkpen für den Vorrang der Shareholder Interessen besteht darin, dass die Anteilseigner im Vergleich zu anderen Stakeholdern rechtlich nicht so gut geschützt sind. Stakeholder hätten mit dem Unternehmen explizite Verträge und wären durch Gesetze und Regelungen abgesichert, während Shareholder nur implizite Verträge hätten (i.e. den Anspruch auf den residual cash flow des Unternehmens) und sich in den USA nicht auf das contract law beziehen könnten. Auch von derivative und class action suits profitierten sie nicht richtig, weil diese meist außergerichtlich zu Gunsten des Beklagten geregelt würden. Dabei ist anzumerken, dass dieses Argument vor allem auf die amerikanische Rechtsprechung gerichtet ist. Auch die Autoren merken an: ³QRWWKDWVWDNHKROGHUVKDYHDOOWKHFRQWUDFWLQJSRZHUWKH\QHHGRUWKDWVKDUHKROGHUVKDYHQR judical recourse whatsoever. Rather it is simply that stakeholders have greater ability to explicitly contract with the firm and thereby have the backing of the jXGLFDOV\VWHPWRVWHSLQWRILOOWKHYRLGVLQWKDWH[SOLFLWFRQWUDFW´ Sundaram / Inkpen (2004), S. 356. 205 Vgl. Donaldson/Preston (1995), S. 65-91 u. Hill (1996), S. 411-420. Allerdings muss dabei erst bewiesen werden, dass der Aufsichtsrat (Board of Directors) Entscheidungen gefällt KDWZHOFKHQLFKWÄRQDQLQIRUPHGEDVLVLQJRRGIDLWKDQGLQWKHKRQHVWEHOLHIWKDWWKHDFWLRQWDNHQZDVLQWKH EHVW LQWHUHVW RI WKH FRPSDQ\´ ZDUHQ +DOO   6  'DUDXI DXIEDXHQG NDQQ DXFK JHVDJW ZHUGHQ GLH business MXGJHPHQW UXOH ³H[LVWV WR SURWHFW DQG SURPRWH IXOO DQG IUHH H[HUFLVH RI PDQDJHULDO SRZHU JUDQWHG WR GLUHFWRUV RI FRUSRUDWLRQV´ +DOO   6 I Diese Voraussetzung kann natürlich die Anreizwirkung auf Manager schwächen. 206 Vgl. Homann (2004), S. 1 u. Rose (2004), S. 79 u. Sundaram / Inkpen (2004), S. 357. 50 204

kompatibel sein. Es gibt aber Fälle, in denen Konflikte auftreten und das Unternehmen vor ein Problem gestellt wird. Dies wird in einer globalisierten Wirtschaft mit offenen Verträgen, in der die Unternehmen mit zunehmendem Maße auch Regelkompetenzen übernehmen müssen, immer häufiger geschehen.207 Insofern kann gesagt werden, dass der Shareholder-Ansatz nicht aus dem Schatten einer eigentumsrechtlichen Begründung von Unternehmen heraustritt und somit ein Defizit in positiver und normativer Hinsicht aufweist.208 2.2.2

Der Stakeholder-Ansatz als Kritik der Shareholder-Orientierung

Das Aufkommen des Stakeholder-Ansatzes kann als eine kritische Reaktion auf den oben in seinen Grundzügen skizzierten Shareholder-Ansatz des Unternehmens gesehen werden. Vertreter der Stakeholder-Theorie äußern eine Reihe an Kritikpunkten an dem ShareholderAnsatz. Die drei wichtigsten sollen hier erläutert werden:209

(1) Der Stakeholder-Ansatz wird von seinen Vertretern mehrheitlich als ein Beitrag zur normativen Ethik, genauer: zu einer normativen Theorie der Organisation und des korporativen Managements verstanden.210 Die Hauptkritik richtet sich gegen die normative Fundierung des Shareholder-Ansatzes. Sein Verständnis von Unternehmen und seine Maxime der Shareholder-OrLHQWLHUXQJ VHLHQ OHW]WOLFK ÄQRUPDWLYHO\ XQDFFHSWDEOH³ XQG ÄPRUDOO\ XQWHQDEOH³211 Als argumentative Grundlage dient eine spezifische Interpretation der Idee der Selbstbestimmung, wie sie in der Moralphilosophie von Immanuel Kant formuliert wird: die

In solchen Fällen kann es dann für das Unternehmen durchaus von Vorteil sein (und der Sicherung und Maximierung des langfristigen Shareholder Values dienen), wenn das Management sich auf Stakeholder-Dialoge etc. einlässt. 207 Vgl. Suchanek (2001), S. 105. 208 Vgl. Waldkirch (2002), S. 1. 209 Vgl. Suchanek/Waldkirch (2001), S. 5ff. u. Waldkirch (2002), S. 5ff. 210 Siehe Donaldson/Preston (1995), Evan/Freeman (1988), Jones/Wicks (1999), u.a. Seit Freemans grundlegendem Werk von 1984 ist jedoch eine große Anzahl von Arbeiten zu diesem Thema erschienen; vgl. Donaldson/Preston (1995), S. 65 u. Jones/Wicks (1999), S. 206. Man kann heute fast nicht mehr von einer vereinenden Stakeholder-Theorie sprechen, sondern steht eher vor einer Vielzahl von Ansätzen; vgl. Donaldson/Preston (1995), S. 66 u. Freeman (1994), S. 413 u. Wheeler/Colbert/Freeman (2003), S. 15. Diese verstehen sich nicht mehr nur als Beitrag zur normativen Ethik, sondern betonen auch ihre deskriptiven bzw. empirischen und instrumentellen Aspekte. Weiterführende Informationen zu der Diskussion über diese Aspekte der Stakeholder Thematik finden sich u.a. in Donaldson/Preston (1995) u. Jones/Wicks (1999) u. Freeman (1999) u. Donaldson (1999). In der vorliegenden Arbeit soll jedoch hauptsächlich auf die normativen Aspekte der Theorie eingegangen werden. Schließlich versteht sich der Stakeholder Ansatz in seinen Ursprüngen ja auch als normativ überlegene Alternative zur Shareholder Value-Orientierung, die in dieser Hinsicht ein Defizit aufweist. Kritisiert man dieses Defizit, kann man jedoch nicht mit empirischen oder instrumentellen Argumenten seinen Standpunkt vermitteln. Dies sieht wohl auch Freeman (1994), S. 413 so. Er konstatiert, dass letztendlich alle Stakeholder-Theorien einen normativen Kern hätten, der sich mit der Frage beschäftige, wie Unternehmen geführt werden und Manager handeln sollten. 211 Donaldson/Preston (1995), S. 82 u. 88. 51

Idee von der Autonomie des Menschen.212 Demnach kommt jeder Person ein intrinsischer Wert, ein unveräußerliches Recht zu, nämlich als ein Ziel an sich, nicht als bloßes Mittel zu einem anderen Ziel behandelt zu werden.213 Dieses normative Prinzip, dieser Selbstzweck, darf auch nicht durch irgendwelche Formen von Eigentumsrechten oder Rechten an Unternehmen verletzt werden. Das bedeutet, dass jeder Akteur den Entscheidungen, die ihn betreffen, zustimmen müsste. Nimmt man nun die Zustimmungspflicht der Bürger wörtlich, erklärt die Stakeholder-Theorie die Shareholder-Orientierung für moralisch verwerflich, weil sie nur den Interessen der Shareholder-Eigentümer dienen solle und die legitimen Interessen anderer Anspruchsgruppen (Stakeholder) vernachlässige; das normative Kriterium der Kant´schen Ethik werde damit nicht erfüllt.214

Damit stellt sich natürlich die Frage, wer als Stakeholder einer Unternehmung angesehen werden kann. Um eine Antwort auf diese Frage zu finden, greift die Stakeholder-Theorie auf die Erkenntnis zurück, dass Unternehmen in ständigem Kontakt mit ihrer jeweiligen ökonomischen, technologischen, politischen, gesellschaftlichen und ökologischen Umwelt stehen. Für die Leistungserstellung sind sie darauf angewiesen, Ressourcen diverser Art zu beziehen; dazu zählen auch ÄGüter³ wie politische Stabilität, Ausbildungssysteme, gute Beziehungen zu Geschäftspartnern und Legitimität in den Augen der Öffentlichkeit. Über diese materiellen wie immateriellen Ressourcen verfügen Akteure, mit denen das Unternehmen in Beziehung treten muss, wenn es deren Beiträge benötigt. Damit ergibt sich für das Unternehmen eine Abhängigkeit von diesen Akteuren. Diese Abhängigkeit ist jedoch wechselseitig, da die Akteure für ihre geleisteten Beiträge selbst Ansprüche erheben, die sie befriedigt sehen möchten.215

212

Neben dem Bezug auf Kant wurden in der Zwischenzeit auch weitere normative Rechtfertigungen für die Stakeholder-Theorie entwickelt. Darunter fallen u.a. die Principle of Stakeholder Fairness (Phillips, 1997), Fair Contracts (Freeman, 1994) und der Feminist Approach (Wicks et al., 1994 & Burton/Dunn, 1996). Für eine genaue Auflistung siehe Jones/Wicks (1999), S. 209 u. Phillips/Freeman/Wicks (2003), S. 481. Auf diese Rechtfertigungen soll hier jedoch nicht weiter eingegangen werden, da sie auf ähnlichen Fehlschlüssen aufbauen ZLH )UHHPDQV RULJLQlUH %HJUQGXQJ GXUFK GHQ Ä.DQWLDQ &DSLWDOLVP³ ZHOFKHU LP )ROJHQGHQ DOV %HLVSLHO IU Illustration und Kritik des Stakeholder Ansatzes dienen soll. 213 Vgl. Kant (1968), S. 385-463 u. Donaldson/Preston (1995), S. 67 u 73 u. Evan/Freeman (1988), S. 97, 100 u. 102. 214 Vgl. Suchanek/Waldkirch (2001), S. 5f. u. Waldkirch (2002), S. 5f. 215 Vgl. Dyllick (1984), S. 74. 52

Daraus folgt, dass Stakeholder die Zielerreichung eines Unternehmens beeinflussen, sie aber auch selbst in ihrer Zielerreichung vom Unternehmen beeinflusst werden. Die Definition Edward Freemans spiegelt dieses Verhältnis wider: Ä $VWDNHKROGHULQDQRUJDQL]DWLRQLVE\GHILQLWLRQ DQ\JURXSRULQGLYLGXDOZho can affect or is affected by WKHDFKLHYHPHQWRIDQRUJDQL]DWLRQ¶VREMHFWLYHV´ 216 Evan und Freeman spezifizierten diese Definition später: Stakeholder im engen Sinne seien dieMHQLJHQ GLH IU GHQ )RUWEHVWDQG HLQHU 8QWHUQHKPXQJ HVVHQWLHOO VLQG Ä%HWHLOLJWH³  Anteilseigner, Mitarbeiter, Kunden, Zulieferer, Management und der Standort. Stakeholder im weiteren Sinne seien alle, die die Organisation beeinflussen können oder selbst von ihr EHHLQIOXVVW ZHUGHQ N|QQWHQ Ä%HWURIIHQH³  :HWWEHZHUEHU 0HGLHQ gIIHQWOLFhkeit, Interessenverbände, NGOs etc.217

Eigentümer Management

Mitarbeiter

Unternehmen Kunden

Lieferanten Standort

Abbildung 3:

Stakeholder-Modell des Unternehmens (Quelle: Evan/Freeman 1988, S.101)

Legt man jedoch Kants Definition vom Individuum zugrunde, so ist die Gruppe der Stakeholder noch zu erweitern. Demnach müsste man Stakeholder definieren Ä E\ WKHLU OHJLWLPDWH LQWHUHVW LQ WKH FRUSRUDWLRQ UDWKHU WKDQ VLPSO\ E\ WKH FRUSRUDWLRQ¶V LQWHUHVW Ln

216

Freeman (1984), S. 46. Vgl. Evan/Freeman (1988), S. 100. Diese Spezifizierung trägt auch der häufig zitierten Definition des Standford Research Institute (SRI) Rechnung, welche Freeman zuvor als zu generell und zu exkludierend empfand; vgl. Freeman/Reed (1983). Diese definiert 6WDNHKROGHUDOVÄWKRVHJURXSVZLWKRXWZKRVHVXSSRUWWKHRUJDQL]DWLRQZRXOGFHDVHWRH[LVW³'RQDOGVRQ3UHVWRQ (1995), S. 72. 53 217

WKHP³ 218 Dies würde letztendlich bedeuten, dass alle Bürger Stakeholder einer Unternehmung wären.219 Aufgrund dessen sind letztlich auch die beiden Antworten des Shareholder-Ansatzes auf den gesellschaftlichen Fragekomplex als verfehlt zurückzuweisen. Sie sind verkürzend, weil sie nur auf die Interessen der persönlichen Träger von Eigentumsrechten abzielen und nicht auf die Interessen aller gesellschaftlichen Anspruchsgruppen. Demnach gibt der Stakeholder-Ansatz also eine andere Antwort auf die Fragen nach der Funktion von Unternehmen und der Aufgabe von Managern:

Entgegen der Vorstellung, dass die Funktion des Unternehmens darin besteht, als Mittel zur verbesserten Realisierung allein der Eigentümerinteressen zu dienen, sind Unternehmen nach dem Stakeholder Ansatz grundsätzlich Instrumente der gesamten Gesellschaft, d.h. Mittel aller Stakeholder, durch die am Ende alle Bürger besser gestellt werden sollten.220 Auch eine andere Argumentation führt zu demselben Ergebnis, nämlich jene, dass Unternehmen eine von den Shareholdern zu unterscheidende soziale Entität darstellen. Daraus folgt dann, dass das Management die primäre Aufgabe hat, für das langfristige Wohl des Unternehmens, statt für das alleinige Wohl der Anteilseigner zu sorgen.221

218

Donaldson/Preston (1995), S. 76. Vgl. Suchanek/Waldkirch (2001), S. 6f. Sundaram/Inkpen (2004), S. 352 erkennen in dieser breiten Definition ein Abgrenzungsproblem. Wer kann letztendlich als Stakeholder mit legitimen Interessen gelten und wer nicht? Mitchell et al. (1997) haben auf der Suche nach einer Antwort auf diese Frage eine Liste mit 27 verschiedenen Definitionen von Stakeholdern erstellt. Sie schließen ihre Literaturrecherche mit der Einsicht ab, dass der Versuch, relevante Stakeholder zu GHILQLHUHQÄVRPHZKDWRYHUZKHOPLQJ³ ist; Mitchell et al. (1997), S. 862. Und auch Harrsion/Freeman (1999), S. 484 selbst erklären, dass das Stakeholder Modell, welches in empirischen Untersuchungen in der Praxis verwendet wird, nicht sehr ausgeklügelt ist. Ihr Hauptkritikpunkt ist dabei, dass den Unterschieden innerhalb der einzelnen Stakeholder-Gruppen nicht genug Rechnung getragen wird. Auf der anderen Seite kritisiert Freeman später auch Sundaram/Inkpen. Er argumentiert u.a., dass sie die Frage, wessen Werte und Interessen zählen, überbeZHUWHQÄ,IZHVHHWKLVDVDSUDJPDWLFH[HUFLVHRIILUPVZLWKWKHLUVWDNHKROGHUVWRILQGZD\VWRFRRSHUDWH with each other the task is a lot easier and admits a variety of answers-(...). If we see it as a philosophical problem that has only one answer, an answer which has to conform to the rigors of Kant´s categorical imperative, then life gets much harder. Stakeholder theory pushes managers to embrace the pragmatic and pluralistic approach and recommends we avoid the philosophical and single-theory approacK´ )UHHPDQ HW DO (2004), S. 365. 220 Vgl. Waldkirch (2002), S. 6f. 221 Vgl. Ebenda, u. Evan/Freeman (1988) u. Suchanek/Waldkirch (2001), S. 8 u. Dodd (1932), S. 1162. Die grundlegenden Argumente für diesen Standpunkt gehen dabei auf Dodd (1932) zurück. Dieser antwortete in seinem Artikel auf einen Aufsatz von Berle (1931), welcher argumentierte, dass Unternehmen nur zum Wohle von Shareholdern geführt werden sollten. Für eine Zusammenfassung der Berle-Dodd Debatte siehe auch Weiner (1964). (Sundaram). Auch Phillips et al. (2003) argumentieren ähnlich. Sie begründen ihre Sicht des Ä8QWHUQHKPHQVDOVHLJHQVWlQGLJHU(LQKHLW³GKDOVNRUSRUDWLYHQ$NWHXUYJO.DSLWHO GDPLWGDVVHVXD Verträge abschließen und vor Gericht gestellt werden kann; vgl. Phillips et al. (2003), S. 483. Hierin sind auch klare Anknüpfungspunkte mit Corporate Citizenship Definitionen zu erkennen, die das Unternehmen als eigenständigen Bürger definieren. 54 219

(2) Daraus ergibt sich auch der zweite große Kritikpunkt der Stakeholder-Advokaten an der Shareholder-Orientierung: Entgegen einer Prinzipal-Agenten-Beziehung zwischen den Shareholdern und dem korporativen Management mit den daraus folgenden Pflichten stünden die Manager grundsätzlich im Dienst der gesamten Gesellschaft und seien Treuhänder für alle Stakeholder. Die Aufgabe von Managern wird also auch anders definiert als im ShareholderAnsatz. Sie werden dazu verpflichtet, die unterschiedlichen Ansprüche der Stakeholder in ihren Entscheidungen auszubalancieren.222 Dies hat auch Folgen für die Zusammensetzung GHV$XIVLFKWVUDWHVÄ%RDUGRI'LUHFWRUV³ ,QLKPVROOWen neben Vertretern der Anteilseigner auch Repräsentanten anderer Anspruchsgruppen vertreten sein.223

(3) Der dritte und letzte hier behandelte Kritikpunkt der Shareholder-Gegner bezieht sich eher auf die praktische Implementation des Shareholder-Ansatzes als auf seine theoretische Herleitung. Will man den langfristigen Wert eines Unternehmens steigern, kann das Koppeln von Managementvergütungen an den kurzfristigen Marktwert der Aktien zu kurzsichtigen Management-Entscheidungen führen. Manager könnten kurzfristige Kurssteigerungen auf Kosten des langfristigen Unternehmenswertes herbeiführen. Außerdem gehe bei reiner Fokussierung auf Gewinnmaximierung eine breitere Perspektive verloren, die u.a. soziale Aspekte mit einschließt. Als Folge daraus könnte sich ergeben, dass ManagementEntscheidungen die gemeinsamen und konfligierenden Interessen der Stakeholder vernachlässigen und dadurch den langfristigen Unternehmenswert vermindern.224

222

Es ist anzumerken, dass auch im Stakeholder-Ansatz selbst die Rolle des Managements teilweise unterschiedlich definiert wird; vgl. Donaldson/Preston (1995), S. 86. Dies dürfte wohl hauptsächlich daran liegen, dass man sich nicht einig ist, wer zu den betreffenden Stakeholdern zu zählen ist. Weiterhin ist problematisch, dass in diesem Ansatz nicht systematisch hergeleitet und spezifiziert wird, nach welchen Kriterien Manager Stakeholderinteressen ausbalancieren und bewerten sollen; vgl. Sundaram/Inkpen (2004a), S. 370. Auch die Darlegung, dass es nicht darum gehe, wer Ansprüche letztendlich durchsetzen kann, sondern wer diese moralisch gesehen durchsetzen können sollte, vgl. Ullrich (2000), S. 19, ist nicht weiterführend. Freeman et al. (2004), S. 365 verteidigen ihre Ansicht u.a. dagegen mit dem Argument, dass auch die Shareholder-Theorie nicht genau ausmache, wie man verschiedene Gruppen behandeln solle. Diese Argumentation ist jedoch zurückzuweisen. Zwar mag der Shareholder Value Ansatz normative Defizite aufweisen, dafür liegt seine Stärke vor allem in der Implementation und dem Single-Objective-Fokus auf Shareholdern. Das Problem des Managements nach dem Stakeholder-Ansatz ergibt sich auch aus der Schwierigkeit, nachvollziehbare Anreize zu setzen, und der Existenz widersprüchlicher Zielvorgaben; vgl. Sundaram/Inkpen(2004), S. 359. Auch der Standpunkt, dass die Stakeholder-Theorie Managern mehr Ressourcen und Befähigungen biete, diese Probleme zu lösen (weil sie auch nicht-finanzielle Entlohnungen vorsehe), ist zu kurz gegriffen; vgl. Freeman et al. (2004), S. 365. Im Gegenteil ist zu befürchten, dass es im Stakeholder-Ansatz (ohne klare Bewertungskriterien) schwieriger ist, unlauteres Verhalten von Managern zu entdecken und zu disziplinieren. 223 Dies findet sich in etwa auch in den deutschen Mitbestimmungsrechten wieder; vgl. Waldkirch (2002), S.6 ff. 224 Vgl. Suchanek/Waldkirch (2001), S. 9. 55

2.2.3

Zur systematischen Integration der beiden Ansätze

Die Diskussion von Shareholder- und Stakeholder-Orientierung des Managements hat hier noch einmal verdeutlicht, dass sich die Ansichten der Vertreter beider Ansätze konfrontativ gegenüber stehen, ähnlich wie dies bei den bisherigen Corporate Citizenship-Ansätzen der Fall war. Daraus resultiert ein Trade-off-Denken, dass die Realisierung von Kooperationsgewinnen verhindert.225 Ein Mehr der einen Seite impliziert hier zugleich ein Weniger der anderen. Das Management kann sich entweder entlang der gesetzten Anreize an den Interessen der Shareholder orientieren oder auf Forderungen der Stakeholder eingehen. Dabei verschärfen sich Verteilungskonflikte zwischen den einzelnen Gruppen, statt dass nach Möglichkeiten für eine wechselseitige Besserstellung gesucht wird. Eine bessere Lösung stellt die systematische Integration der beiden Ansätze dar, 226 die hier skizziert werden soll. Ethische Beiträge zur Lösung der Frage, was getan werden sollte

225

Die Literatur, die sich mit dem scheinbaren Konflikt zwischen Shareholder- und Stakeholder-Ansatz beschäftigt, ist zahlreich. Die methodologischen Ansätze reichen dabei von Finanzökonomie über Politikwissenschaften bis hin zur Management-Theorie; vgl. Rose (2004), S. 78. Freeman et al. (2004), S. 368 VWHOOHQHLQH /LVWH PLW JlQJLJHQ 'LIIHUHQ]LHUXQJHQ DXI Ä  VWDNHKROGHU WKHRU\ JLYHVSHUIRUPDQFH PHWULFV WKDW work for managers at the operating level, whereas shareholder theory gives performances metrics that work for ILQDQFLDOPDUNHWV³An dieser Einteilung ist zu kritisieren, dass die genannten Level Einfluss aufeinander haben. Eine getrennte Betrachtung und Zuordnung zu einem der Ansätze ist daher wenig sinnvoll. Auch folgende $XVVDJH LVW ]X NULWLVLHUHQÄ «  VWDNHKROGHU WKHRU\ PDNHV PRUH VHQVH LQ HQWUHSUHQHXULDO ILUPV DQG WKDW VKDUHKROGHUWKHRU\LVDEHWWHUILWLQODUJHUDQGPRUHHVWDEOLVKHGFRPSDQLHV´)UHHPDQHWDO 6Heißt das etwa, dass neu gegründete Firmen, sobald sie größer und etablierter sind, von einem Ansatz zum anderen wechseln sollen? Es wurde zwar auch in der vorliegenden Arbeit herausgestellt, dass ein Konflikt existiert ]ZLVFKHQ HLQHU ³LGHDO VKDUHKROGHU  DQG D UHDO-ZRUOG VWDNHKROGHU  WKHRU\´ )UHHPDQ HW DO   6  Allerdings werden normatives Ideal (Stakeholer) und der in der Praxis leichter durchsetzbare Ansatz (Shareholder Value) der jeweils anderen Theorie zugeordnet. Letztendlich geben auch Freeman et al. (2004), S.  ]X GDVV GLHVH =XRUGQXQJHQ QXU YRP HLJHQWOLFKHQ 3UREOHP DEOHQNHQ QlPOLFK Ä   KRZ ZH XQGHUVWDQG EXVLQHVVDQG YDOXHFUHDWLRQ ³$XFKLQHLQHPDQGHUHQ$UWLNHOVFKUHLEHQ3KLOOLSV)UHHPDQ:LFNV 6 Ä  ZH QHHG PXFK IXUWher thinking. *HWWLQJ DZD\ IURP WKH QRZ WLUHVRPH WLUDGHV RI ÄVWRFNKROGHUV YV VWDNHKROGHUV³ ³VLQJOHREMHFWLYHYVPXOWLSOHREMHFWLYH´³HPSLULFDO YV QRUPDWLYH´ DQG RWKHU OLPLWLQJ GXDOLWLHV « ´ 226 In der neueren Literatur argumentieren Vertreter beider Ansätze inzwischen, dass es nicht nötig sei beide Theorien konfrontativ gegenüberzustellen; vgl. Sudaram/Inkpen (2004a), S. 371. Sie erkennen, dass die Interessen von Shareholdern und Stakeholdern auch übereinstimmen können; vgl. Freeman (1996), S. 113. SuQGDUDP,QNSHQ   6 I VFKUHLEHQ DOV 9HUWUHWHU GHU 6KDUHKROGHU 6HLWH ³0DQDJHUV KDYH PRUDO DQG ethical responsibilities to all stakeholders, including shareholders. Firms that treat their stakeholders in a less than ethical or moral manner will not continue in business. (...) stakeholder arguments advanced by Freeman et al. perhaps are in our camp because all we want advocate is a decision-making rule that enlarges the pie for HYHU\RQH³ Auch wenn die Ansätze inzwischen weiter ausgearbeitet wurden, in ihrer Argumentation sind sie letztendlich bei ihren Wurzeln geblieben. Sie überwinden nicht die hier kritisierten Fehlschlüsse. Letztendlich JHOLQJW NHLQH YROOVWlQGLJH V\VWHPDWLVFKH ,QWHJUDWLRQ )UHHPDQ HWZD  VFKUHLEW ³1RZ WKH ZKROH SRLQW RI WKH stakehROGHUDSSURDFKLVWWRGHQ\WKH6HSHUDWLRQ7KHVLV ³ )UHHPDQ 6Auch 2004 postuliert er QRFK³,IZHZDQWWRUHMHFWWKH6HSDUDWLRQ7KHVLVDQGVHHDPRUDOGLPHQVLRQWREXVLQHVVDFWLYLW\WKHQVWDNHKROGHU theory provides the requisite framework. The shareholder theory (...) continues to perpetuate the idea of business as an amoral economic activity (...). It is critical that we see firms and markets as integral vehicles for working ZLWK RWKHUV WR LPSURYH HYHU\RQHV VWDNH³ )UHHPDQ   6 368. Obwohl in beiden Ansätzen inzwischen 56

Ä+DQGOXQJVHPSIHKOXQJHQ³  PVVHQ LPPHU DXI ]ZHL $UWHQ YRQ 3UlPLVVHQ EHUXKHQ DXV denen sie hergeleitet werden: Prämissen über normative Ideale einerseits und Prämissen über die empirischen Bedingungen andererseits. Der Zusammenhang lässt sich schematisch folgendermaßen darstellen:227

(1)

normative Ideale

(2) empirische Bedingungen ------------------------------------------(3)

Abbildung 4:

Gestaltungsempfehlungen

Die Integration normativer Ideale und empirischer Bedingungen zur Generierung von Gestaltungsempfehlungen (Quelle: Suchanek 2001, S. 22.)

Dementsprechend ist von moralischen Postulaten bzw. Gestaltungsempfehlungen, die den Anspruch ethischer Begründbarkeit erheben, zu fordern:

-

dass die normativen Ideale der Argumentation dargelegt und begründet werden können (1).

-

dass die Einschränkungen durch empirische Bedingungen zur Kenntnis genommen werden (2).

-

dass für die Herleitung von Gestaltungsempfehlungen beides methodisch in einen Zusammenhang gebracht werden muss (3).

Ist dies nicht der Fall, lassen sich als Folge zwei typische Arten von Fehlschlüssen beobachten, der empiristische und der normativistische Fehlschluss:228

Die Ableitung von Gestaltungsempfehlungen allein aus den empirischen Bedingungen führt zum sogenannten empiristischen Fehlschluss. Hierbei unterbleibt eine fundierte Begründung normativer Grundlagen, was zu Konflikten mit den normativen Hintergrundvorstellungen

darauf hingewiesen wird, dass Markt und Moral zusammengehören, werden immer noch falsche +DQGOXQJVHPSIHKOXQJHQ GDUDXV DEJHOHLWHW -HQVHQ   6  KDW 5HFKW ZHQQ HU EHKDXSWHW³7KHUH LV D serious semantic issXHKHUH³ 227 Vgl. Suchanek (2001), S. 22ff. 228 Ein weiterer Fehlschluss besteht darin, dass 3 gar nicht aus 1 und 2 gefolgert werden kann, z.B. wegen des fehlenden logischen Zusammenhangs der beiden ersten Schritte; vgl. Suchanek 2001, S. 23. 57

derer führt, an die sich die Gestaltungsempfehlungen richten. Ein gutes Beispiel hierfür ist der Shareholder-Ansatz, da er ± wie erläutert ± nicht aus dem Schatten seiner eigentumsrechtlichen Begründung von Unternehmen heraustritt, weist er eine Schwäche in positiver und normativer Sicht auf. Konflikte zwischen Gewinn und Moral, die das Unternehmen zur Übernahme von Regelkompetenzen zwingen können, werden in diesem Ansatz einfach Äwegdefiniert³. In dieser Hinsicht hat der Stakeholder-Ansatz ein Recht, die ShareholderOrientierung zu kritisieren. Es ist im Hinblick darauf zwar sehr wohl richtig, dass die ultimative Quelle der Legitimation von Entscheidungen ein kollektiver Konsens ist, d.h. dass eben auch Interessen anderer Anspruchsgruppen zu berücksichtigen sind. Da aber keine externe Legitimationsquelle (mehr) existiert, müssen sich Betroffene selbst und gemeinsam Regeln geben, unter denen sie agieren.229

Allerdings wird beim Stakeholder-Ansatz hier auch ein normativistischer Fehlschluss EHJDQJHQ 'LHVHU HQWVWHKW ZHQQ DXV QRUPDWLYHQ ,GHDOHQ ÄNXU]VFKOVVLJ³ *HVWDOWXQJVempfehlungen hergeleitet werden, ohne die empirischen Bedingungen genügend zu beachten. Geschehen kann dies, wenn man in konkreten Situationen nicht von den sich daraus ergebenden relevanten Alternativen ausgeht, sondern abstrakte Ideale proklamiert, ohne die realen Voraussetzungen zu beachten.230 Bei der Stakeholder-Theorie ist dies u.a. feststellbar in der schwierigen Messbarkeit der Zielerreichung. Während der Shareholder-Ansatz nur eine Zielfunktion hat, die Maximierung des Marktwertes des Eigenkapitals, geht der StakeholderAnsatz von einer Vielzahl von Zielvariablen aus, deren Zielinterdependenzen und ±konflikte es auszubalancieren gilt. Nur: Wessen Interessen soll das Management in seinen Entscheidungen dann berücksichtigen?231 Die der Kunden, die für ein Produkt einen geringeren Preis zahlen möchten; die der Zulieferer, die für Bestandteile des gleichen Produktes gerne mehr Geld hätten; oder die der Mitarbeiter, die zur Herstellung des Produktes weniger Arbeit aufwenden oder einen höheren Lohn haben wollen? Hätte nun jeder Stakeholder ein VetoRecht, würde das zu einer kompletten Blockade zum Nachteil aller führen. Dieses Problem wird verschärft durch eine fehlende Buchhaltung über die Erfüllung der Stakeholder-

229

Vgl. Suchanek/Waldkirch (2001), S. 9ff. Vgl. Suchanek (2001), S. 23ff. 231 Befürworter der Stakeholder-Theorie konnten bisher noch keine klare Antwort darauf geben, wessen Interessen in einem Konfliktfall zu bevorzugen sind; vgl. Jensen (2001), S. 297. In diesem Sinne ist der Stakeholder-Ansatz unvollständig. Einige Autoren vermuten sogar, dass diese Unvollständigkeit jenen willkommen ist, die sie für ihre eigenen Zwecke ausnutzen wollen: Außenstehende, die diesen Ansatz unterstützen, sowie Manager, die ihre eigene Agenda verfolgen; vgl. Jensen (2001), S. 299. Dadurch wird genau das Gegenteil von dem erreicht, was Stakeholder-Vertreter ursprünglich erreichen wollten. 58 230

Interessen und einen fehlenden Markt, der diesen Interessen einen Wert beimessen müsste. All dies steht einer Operationalisierung und Formalisierung der Ziele entgegen. Die Vielzahl von Zielvariablen stellt - wie bereits erläutert ± die Funktions- und Steuerungsfähigkeit eines Unternehmens in Frage.232 Aus diesem Grund kann es für Akteure - unter bestimmten Bedingungen - zustimmungsfähig sein, bei gewissen Äkollektiven Entscheidungen³ vom Konsens abzugehen, um notwendige Entscheidungen nicht dauerhaft zu blockieren und dadurch alle langfristig schlechter zu stellen. Dazu müssen allerdings akzeptable Bedingungen ± wie z.B. Institutionen ± geschaffen werden.233 Beide Ansätze verkürzen also das Problem, da sie einem empiristischen bzw. normativistischen Fehlschluss unterliegen. Um relevante Gestaltungsempfehlungen abzuleiten, müssten also beide Konzepte systematisch integriert werden. Dies soll bei der Herleitung eines eigenen Corporate-Citizenship-Konzeptes berücksichtigt werden. Ein wichtiger Schritt zur Herleitung der Verantwortung eines Corporate Citizen ist die Feststellung, dass Unternehmen korporative Akteure sind, denen Verantwortung auch einzeln zugerechnet werden kann. Auf diesen Aspekt, der sich bereits bei der Betonung des Citizenship-Charakters einiger CC-Ansätze abgezeichnet hat, soll im ersten Unterkapitel der nun folgenden systematischen Herleitung der Unternehmensverantwortung ± d.h. der Konzeption des eigenen Corporate-Citizenship-Ansatzes - genauer eingegangen werden.

2.3 Systematische Herleitung der Unternehmensverantwortung Nachdem bisher ein Überblick darüber gegeben wurde, wie sowohl in verschiedenen Corporate Citizenship-Ansätzen als auch in der Shareholder-vs.-Stakeholder-Debatte Verantwortung definiert wird, wurde aufgezeigt, wo die Schwachpunkte dieser Herangehensweisen liegen. Einer besteht etwa darin, dass Verantwortung nur dem Management zugeschrieben wird. Im diesem Kapitel wird nun anhand der Konzeption eines eigenen Corporate-Citizenship-Ansatzes ein Lösungsvorschlag für dieses - und andere benannte Probleme ± entwickelt. Diese systematische Herleitung der Unternehmensverantwortung wird dabei in vier Unterkapitel aufgeteilt:

232

Vgl. Tirole (2001), S.26ff. Auch Jensen (2001), S. 305 legt dar, dass eine solche Auffassung weder für Unternehmen noch Gesellschaft nützlich ist. 233 Vgl. Suchanek (2001), S. 12. 59

Zuerst wird die Definition des Unternehmens als eines korporativen Akteurs, der selbstständig handlungsfähig ist, gegeben (2.3.1). Damit wird die für einen Corporate-Citizenship-Ansatz wichtige Frage geklärt, wer überhaupt Verantwortung tragen soll und kann. Nachdem so ein Zurechnungssubjekt für Verantwortung geschaffen wurde, soll geklärt werden, was überhaupt Verantwortung für Unternehmen bedeutet, und warum sie diese übernehmen sollen. Zuletzt wird erläutert, wie sie diese Verantwortung wahrnehmen können. Dies geschieht in folgenden Schritten: Es wird noch einmal kurz der Grundkonflikt der Unternehmensethik thematisiert, das Spannungsverhältnis zwischen Gewinn und Moral (2.3.2), welches zuvor anhand verschiedener Corporate Citizenship-Ansätze und der Shareholder-vs.-Stakeholder Debatte illustriert wurde. Es wird gezeigt, dass dies kein Trade-off-Verhältnis sein muss, sondern dass man beides füreinander fruchtbar machen kann. Moral wird dabei systematisch in der Rahmenordnung verankert. Danach wird das Konzept offener Verträge erläutert (2.3.3). Es wird aufgezeigt, dass strukturierte Unvollständigkeit von Verträgen (und damit auch der Rahmenordnung) durchaus gewollt ist, und dass gerade in diesen Handlungsspielräumen Investitionen in Corporate Citizenship stattfinden können. Zuletzt sollen mögliche Investitionen zu dieser Vereinbarkeit von Gewinn und Moral - und damit zur Auflösung des Grundkonflikts einzeln dargestellt werden (2.3.4). 2.3.1

Unternehmen als korporative Akteure

Das vorangegangene Kapitel hat gezeigt, dass sowohl der Shareholder-Ansatz als auch die Stakeholder-Theorie Verantwortung ± auch wenn diese jeweils unterschiedlich definiert wurde ± nur den Managern einer Unternehmung zurechnen, nicht aber den Unternehmen selbst.234 Die Gesellschaft jedoch stellt immer häufiger direkt umfassende Ansprüche an Organisationen, wie z.B. Unternehmen, die dem ständigen Wandel unterworfen sind und teilweise auch unklar definiert werden.235 Dies stellt Unternehmen vor die Herausforderung, mit der faktischen Zurechnung von Verantwortung an die Organisation selbst in vernünftiger 234

Auch bei den meisten Corporate-Citizenship-Definitionen wurde bisher nicht explizit auf die Frage eingegangen, ob (gesellschaftliche) Verantwortung nur dem Management, den einzelnen Mitarbeitern oder aber GHP8QWHUQHKPHQÄDOV*DQ]HP³]XJHVFKULHEHQZHUGHQNDQQ%LVKHUKDEHQQXUZHQLJH$QVlW]HGHQ$VSHNWGHU Ä%UJHUVFKDIW³ GHV 8QWHUQHKPHQV JH]LHOW KHUYRUJHKREHQ XQG GDPLW LQGLUHNW  GLH5HOHYDQ] GHV 8QWHUQHKPHQV als Entität herausgestellt. Diese wurden in Kapitel 2.1.1.1 (ad 3.) vorgestellt. 235 Vgl. Waldkirch (2002), S. 164 u. Luhmann (2000), S. 85. Besonders große und bekannte Unternehmen sind neben Nationalstaaten und anderen politischen Akteuren die HUVWHQ $GUHVVDWHQ IU ÄPRUDOLVFKH³ )RUGHUXQJHQ =XVlW]OLFK ]X GHU +HUVWHOOXQJ YRQ *WHUQ XQG Dienstleistungen, dem Bereitstellen von Arbeitsplätzen und der Zahlung von Steuern, wird u.a. ein ökologisch korrektes und humanitäres Handeln verlangt. Der Global Compact der Vereinten Nationen z.B. stellt zugleich ein Ergebnis dieser Forderungen, sowie eine Plattform für Unternehmen dar, miteinander Kooperationen zur Lösung dieser Ansprüche einzugehen; vgl. u.a. Waldkirch (2002), S. 175f. u. Ruggie (2004), S. 40. 60

Weise umzugehen. Damit dies gelingt, muss ein Verständnis von Unternehmen als fiktiven semantischen Zurechnungssubjekten der Verantwortung (Corporate Citizens) geschaffen werden.236 Deshalb soll in diesem Kapitel GLH ÄEODFN ER[³ GHV 8QWHUQHKPHQV geöffnet werden:237 Unternehmen werden als institutionelle Arrangements betrachtet, welche zugleich DOV KDQGOXQJVIlKLJH (LQKHLWHQ DOV ÄNRUSRUDWLYH $NWHXUH³, gelten können.238 Insofern Unternehmen in gewissem Sinne eigenständige Akteure darstellen, lässt sich aus ethischer Sicht dann auch die Frage nach einer geeigneten Wahrnehmung von Verantwortung durch diese Akteure stellen.239

Das Unternehmen als korporativer Akteur im Zusammenhang mit der Konzipierung eines eigenen Corporate-Citizenship-Ansatzes soll nun folgend in drei Schritten erläutert werden: (1) Zuerst wird das Unternehmen als korporativer Akteur grundlegend konzipiert. Es soll geklärt werden, was genau unter einem korporativen Akteur zu verstehen ist. Dazu gehört auch, die Grenzen dieses Akteurs abzustecken bzw. das Innen- und Außenverhältnis des korporativen Akteurs zu klären (2). Anhand dessen kann dann auch die Vorteilhaftigkeit der %HWUDFKWXQJVZHLVH GHV &RUSRUDWH &LWL]HQV Ä8QWHUQHKPHQ³ DOV korporativen Akteurs aufgezeigt werden. Diese liegt in der besonderen Eigenschaft eines korporativen Akteurs als Interaktionspartner für firmeninterne und firmenexterne Akteure (auch im Vergleich zu natürlichen Akteuren, wie z.B. einzelnen Managern) (3).240

236

Vgl. Waldkirch (2002), S. 176. u. Wieland (2001), S. 23. Schon als Williamson Abstand von den bisherigen Verhaltensannahmen der Preistheorie nahm und stattdessen Transaktionen in den Mittelpunkt seiner Theorie der Firma stellte (u.a. Williamson 1975 u. 1985), erkannte er, daVVHVQLFKWDXVUHLFKWGLH)LUPDDOVÄEODFNER[³]XEHVFKUHLEHQXQGGDVVÄorganization matters³ Williamson (2002), S. 1 u. 8. Um so erstaunlicher ist es, dass er die Existenz einer Firma einfach annimmt, ohne sie dabei als korporativen Akteur herauszuarbeiten. Williamson entwickelte also eher eine Ökonomik des Organisierens als eine Ökonomik der Organisation; vgl. auch Pies (2001), S. 110. 238 In Deutschland ist dabei u.a. der Ansatz von Wieland (2001) wegweisend, der jedoch den Begriff des ÄNROOHNWLYHQ$NWHXUV³YHUZHQGHW 239 Vgl. Waldkirch (2002), S. 171f. Diese Frage nach Verantwortung lässt sich allerdings erst dann produktiv ergründen, wenn Unternehmen nicht identitätstheoretisch als quasi-individuelle Akteure mit entsprechenden Merkmalen (wie z.B. Gewissen, Mitgefühl etc.) betrachtet werden. Dies würde zu einem Zirkelschluss führen. Erst die vertragstheoretische bzw. interaktionsanalytische Betrachtungsweise, welche die Selbstbindungsfähigkeit in den Mittelpunkt rückt, kann die besondere Eignung von Unternehmen zur Übernahme von Verantwortung aufzeigen; vgl. Wieland (2001), S. 23 - 28. Diese Argumentation wird im Verlauf des vorliegenden Kapitels verdeutlicht. 240 9RUDXVVHW]XQJ GDIU LVW GLH *HVHOOVFKDIW DOV HLQ Ä8QWHUQHKPHQ GHU =XVDPPHQDUEHLW ]XP JHJHQVeitigen 9RUWHLO³ ]X EHWUDFKWHQ EHL GHP GLH $QUHL]NRPSDWLELOLWlW IUMHGHQ HUIOOW LVW ZREHL 0DUNWZLUWVFKDIW GDV EHVWH institutionelle Arrangement dafür darstellt. In diesem Rahmen fällt dem Unternehmen die Rolle einer Kooperationsform unter Marktbedingungen zu, die sowohl für Mitglieder als auch für Interaktionspartner von Vorteil ist; vgl. Suchanek (2001), S. 97f. 61 237

2.3.1.1 Konzeptualisierung korporativer Akteure Zunächst soll hier die Grundlage des Unternehmens als korporativer Akteur konzeptualisiert werden:241 Der Unterschied zwischen natürlichem und korporativem Akteur ähnelt dem zwischen Unternehmer und Unternehmung bzw. dem zwischen natürlicher und juristischer Person, ist aber nicht identisch. Ein Unternehmen als korporativer Akteur entsteht durch eine Verfassung, d.h. eine Vereinbarung zwischen Akteuren, durch die ein neues Rechtssubjekt gegründet wird.242 Dieser korporative Akteur kann dann selbst als Vertragspartner auftreten.243

Gerade die spezifischen Eigenschaften als Vertrags- bzw. allgemeiner als Interaktionspartner sind es, die die Vorteile einer Existenz korporativer Akteure ausmachen. Sie sind auch der Grund dafür, dass für den eigenen Corporate-Citizenship-Ansatz das Dasein des Unternehmens als korporativer Akteur betont wird.244 Durch die Konzeption des korporativen Akteurs als eines Vertragspartners ergibt sich z.B. für einen natürlichen Akteur die Möglichkeit, seine Vertragsbeziehungen zu vereinfachen: Ein vereinbartes Netzwerk von Verträgen ÄQH[XV RI FRQWUDFWV³ 245 kann nun mittels einer zentralen Vertragsinstanz so gestaltet werden, dass nicht mehr jeder Vertragspartner mit jedem anderen Vertragspartner direkt einen Vertrag abzuschließen braucht, sondern nur noch mit dem korporativen Akteur.246

241

$XIGLHXPIDVVHQGH/LWHUDWXUXQGGLHYLHOIlOWLJHQ$QVlW]H]XGHQ7KHPHQJHELHWHQÄ7KHRULHGHU)LUPD³XQG ÄUHDVRQV RI RUJDQL]DWLRQV³ ZLUG GDEHi im Folgenden nicht vertieft eingegangen. Die Ausführungen sollen vielmehr nur der Betonung jener Aspekte dienen, die für die Ergründung eines Corporate-Citizenship-Ansatzes von Bedeutung sind. Sie sind deshalb knapp gehalten. Insbesondere wird hier der Frage nachgegangen, wer oder was überhaupt (gesellschaftliche) Verantwortung übernehmen kann. 242 Die gründenden Akteure können sowohl natürliche als auch bereits gegründete andere korporative Akteure sein. 243 Vgl. Pies (2001), S. 110f. u. Wieland (2001), S. 34. (LQ Ä9HUWUDJ³ ZLUG KLHU GHILQLHUW DOV 9HUHLQEDUXQJ ]ZLVFKHQ 5HFKWVVXEMHNWHQ GLH /HLVWXQJ XQG *HJHQOHLVWXQJ DXVWDXVFKHQ 'K DXFK NRUSRUDWLYH $NWHXUH GLH QLFKW QXU DXV HLQHP ,QGLYLGXXP PLW HLJHQHU Ä3HUV|QOLFKNHLW³ bestehen, zeichnen sich durch in irgendeiner Weise organisierte Interessen aus und können diese durch Verträge vertreten; vgl. Alemann (2000), S. 3. 244 Auf diese Eigenschaften und die sich daraus ergebenden Vorteile wird in Kapitel 2.3.3. noch einmal gezielt eingegangen. 245 Zum Konzept des UQWHUQHKPHQVDOVÄQH[XVRIFRQWUDFWV³VLHKHXDZHJZHLVHQG-HQVHQ0HFNOLQJ  246 Dieser Vereinfachungseffekt wird um so größer, je höher die Anzahl der Vertragspartner ist. Schon Coase (1937) erwähnt, dass es ein Vorteil von Unternehmen ist, ein kompliziertes Vertragsgeflecht durch Verträge mit einem einzelnen Akteur zu ersetzen und so die Anzahl der Verträge zu reduzieren. Dabei ist anzumerken, dass die quantitative Reduktion bilateraler Verträge auch durch einen natürlichen Akteur - wie einen Unternehmer ± genau so vorgenommen werden kann wie durch einen korporativen Akteur, z.B. eine Unternehmung. 62

Es gilt auch, GHQ ÄGRSSHOWHQ &KDUDNWHU³ GHV 8QWHUQHKPHQV ]X EHDFKWHQ: Es existiert eine Interdependenz von Binnenverhältnis und Außenverhältnis. Das Unternehmen wird im Außenverhältnis als einheitlicher und handlungsfähiger Interaktionspartner, als korporativer Akteur, angesehen. Dies kann auch unabhängig von seiner Verfassung allein durch gesellschaftliche Zurechnungsprozesse geschehen. Diese Einheit kann so zum (semantischen) Zurechnungsendpunkt gesellschaftlicher Zuschreibung von Verantwortung und Verhaltenserwartungen werden. Im Binnenverhältnis zeichnet sich der korporative Akteur durch ein institutionelles Arrangement aus, das u.a. zu seiner Stabilisierung und zur Abstimmung der Unternehmensmitglieder beiträgt.247 2.3.1.2 Innen- und Außenverhältnis korporativer Akteure In diesem Abschnitt soll nun ein firmentheoretisches Problem der oben angedeuteten Unterscheidung von Innen- und Außenverhältnis korporativer Akteure geklärt werden. Wann ist man eigentlich Mitglied eines Unternehmens und wann nicht? Und warum wird das Handeln einzelner Akteure (Manager bzw. Mitarbeiter) zumeist dem gesamten Unternehmen bzw. Corporate Citizen zugerechnet?248

247

Vgl. Waldkirch (2002), S. 21f. u. 167. Mitglieder werden dabei so eingebunden, dass die Verfolgung gemeinsamer Interessen gefördert wird. Dies ist auch im Hinblick auf Folgendes wichtig: Unternehmen - als mögliche Träger von Verantwortung ± können diese nur in dem Maße übernehmen, in dem sie sie durch geeignete Ausgestaltung von Positionen im Binnenverhältnis ÄKHUXQWHU-EUHFKHQ³ XQG ÄNOHLQ-DUEHLWHQ³ N|QQHn. Zum Beispiel muss ein Unternehmen, welches bestimmte Auflagen einzuhalten hat, durch eine geeignete Ausgestaltung von Positionen und Stellen dafür sorgen, dass jene Personen, die auf die Einhaltung der Auflagen Einfluss haben, geeignete Informationen und Anreize haben, sich im Sinne der Unternehmung und damit der Gesellschaft zu verhalten; vgl. Suchanek (1999), S. 287. Wichtig ist dabei, Markt und Organisation nicht als Gegensatz zu betrachten. Auch in Organisationen lassen sich durch anreizkompatible Institutionen gelenkte Kooperations- und Konkurrenzbeziehungen finden, die das Produktivitätspotential wechselseitiger Besserstellung und gesellschaftlicher Zusammenarbeit fördern - ähnlich wie im freien Marktwettbewerb. Ein Beispiel für eine solche Kooperationsbeziehung ist das durch asymmetrische Ausbeutungsmöglichkeiten geprägte Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem. Der korporative Akteur als Vertragspartner beider Parteien versorgt diese mit formalen (z.B. Unternehmensverfassung) und informalen Bindungen (z.B. Unternehmenskultur). Dadurch können beide Akteure das soziale Dilemma vertikaler Kooperation überwinden: Der Mitarbeiter kann darauf vertrauen, dass seine Vorleistungen vom Vorgesetzten nicht ausgebeutet werden, weil die Organisationskultur für eine hinreichende Bindung sorgt. Entsprechende Vorkehrungen sind in Stellenbeschreibungen, Beschwerderechten, internen Konfliktbeilegungsstellen etc. zu finden, die auch bei der Korruptionsbekämpfung wieder eine Rolle spielen. Das Verhältnis zwischen Mitarbeitern untereinander ist andererseits ein Beispiel für ein (horizontales) Konkurrenzverhältnis innerhalb des Unternehmens, welches durch symmetrische Ausbeutungsmöglichkeiten geprägt ist. Um das gemeinsame Ziel des Unternehmenserfolges zu sichern, wird hier gewollt Wettbewerb durch anreizkompatible LQVWLWXWLRQHOOH9RUNHKUXQJHQDXIJHEDXWHWZDGXUFKÄSURILWFHQWHU³Ygl. Pies (2001), S. 113f. u. Wolff (1995), S. 6ff. u. Ringlstetter (1997), S. 203ff. 248 Diese Frage wird hier u.a. aufgegriffen, da im weiteren Verlauf der Arbeit aufgezeigt wird, dass eine mögliche Investition in CC-Aktivitäten nicht nur in und durch den korporativen Akteur als Ganzen getätigt werden kann, sondern auch in und durch seine einzelnen Mitglieder (i.e. individuelle Dispositionen). Auch bei der Erläuterung der Bekämpfungsmöglichkeiten von Korruption wird ersichtlich werden, wie wichtig (und komplex) die Konstitution von (korporativen) Akteuren und Verträgen sein kann und welche Auswirkungen 63

Die alltagsweltliche Unterscheidung von internen und externen Vertragspartnern sieht meist so aus, dass Angestellte und Eigentümer zumeist innerhalb der Firma angesiedelt werden, während Lieferanten, Kunden usw. außerhalb verortet sind. Wenn man allerdings die Firma als Vertragsnetzwerk auffasst, lassen sich diese Kategorien nicht rekonstruieren; es lassen sich dann vertragstheoretisch keine Grenzen der Firma angeben: Arbeitnehmer sind durch Verträge ebenso mit der Firma verbunden wie Lieferanten und Kunden.249 Worin liegt nun der Unterschied?

Die interaktionsanalytische Organisationsökonomik bietet für das Problem folgende Lösung: Wird die Firma als korporativer Akteur bestimmt, verläuft die Firmengrenze zwischen Mitgliedern und Nicht-Mitgliedern der Organisation. Davon haben erstere per Verfassung ein Mitbestimmungsrecht an kollektiven Entscheidungen, letztere nicht. Daraus folgt, dass bloße Vertragspartner ohne verfassungsmäßigen Mitgliedsstatus nicht zur Organisation gehören. Diese Lösung scheint eindeutig, allerdings hat sie auch die kontra-intuitive Konsequenz, dass vertraglich an die Firma gebundene Angestellte ebenso extern zu verorten sind wie vertraglich gebundene Kunden und Lieferanten.250 Dieses Problem lässt sich folgendermaßen lösen:

Korporativer Akteur K

Binnenverhältnis

Außenverhältnis

ÄLQVWLWXWLRQHOOHV

Ä$NWHXUVHLJHQVFKDIW³

Arrangement³

Agent A ...................................... Interaktionspartner I

Abbildung 5:

8QWHUQHKPHQDOVVHPDQWLVFKHV =XUHFKQXQJVVXEMHNWÄ &RUSRUDWH&LWL]HQ³ (Quelle: Waldkirch (2002), S. 167)

schon das Fehlverhalten eines einzelnen Vertragspartners bzw. Mitarbeiters haben kann: Wenn ein Unternehmen z.B. in einen Korruptionsfall verwickelt ist, wird dies von der Öffentlichkeit meistens dem gesamten Unternehmen als Einheit zugerechnet und nicht etwa nur dem einzelnen Mitarbeiter, der das Bestechungsgeld gezahlt oder angenommen hat. Indem man es als eigenständigen, handlungsfähigen Akteur definiert, wird dem Unternehmen so ein Instrumentarium an die Hand gegeben, welches hilft, mit der faktischen Zurechnung von Verantwortung auf das gesamte Unternehmen vernünftig umzugehen. Moralische Forderungen werden so als organisations- und managementrelevanter Sachverhalt herausgestellt. 249 Zur Diskussion um die Grenzen der Firma siehe u.a. Coase (1937), Jensen/Meckling (1976). 250 Vgl. Pies (2001), S. 112. 64

Korporative Akteure sind streng genommen aus der Sicht des methodologischen Individualismus251 fiktive Handlungssubjekte, die erst durch die Handlungen natürlicher Akteure präsent werden. Dazu ist es nötig, ein Gefüge von Stellen und Positionen in der Organisation zu schaffen, die von Individuen besetzt werden, wobei die einzelne Stelle relativ unabhängig von den sie jeweils besetzenden Individuen ist.252 Es findet also ein Delegationsprozess statt. Dabei sind zwei Stufen zu unterscheiden. In der ersten Stufe werden bestimmte Entscheidungsbefugnisse von Mitgliedern an - aus ihren Reihen gewählte Vertreter delegiert. Diese Delegation erfolgt auf der Basis einer Verfassung. Auf der zweiten Stufe werden auch Nicht-Mitglieder mit der Interessenvertretung beauftragt. Hier erfolgt die Delegation auf der Basis eines Vertrages. Mit dieser Rekonstruktion wird zugleich auch deutlich, warum Partner von Arbeitsverträgen firmenintern und Partner von z.B. Lieferantenverträgen firmenextern verortet werden: Erstere treten gegenüber Dritten als Delegierte auf, die das Interesse der Organisation vertreten. Letztere handeln im eigenen Interesse und im eigenen Namen, und vor allem darin liegt der Unterschied.253 Wenn also ± wie in der vorangegangenen Skizze dargestellt - ein Agent A mit einem Interaktionspartner I in Verbindung tritt, wird das Handeln des natürlichen Akteurs A nicht ihm selbst, sondern (aufgrund eines Vertretungsvertrages bzw. einer Verfassung oder durch gesellschaftliche Zurechnung) dem korporativen Akteur K angerechnet. Dadurch wird das Unternehmen de facto als Zurechnungsobjekt der Handlungen und Handlungsfolgen ihrer Agenten verstanden. Der Agent A handelt also im Namen des Unternehmens ± so das beidseitige Verständnis der Interaktionspartner.254 Dies tut er ± so nimmt es auch die Öffentlichkeit wahr - z.B. auch dann, wenn er ÄVR]LDOLQYHVWLHUW³RGHUsich auf korrupte Aktivitäten einlässt. 2.3.1.3 Die Vorteilhaftigkeit korporativer Akteure Warum ist es nun von Vorteil, die Eigenschaft des Unternehmens als korporativen Akteurs bei der Herleitung eines Corporate-Citizenship-Ansatzes zu beachten? Die Gründe dafür

251

Dieser Begriff wurde zuerst von Menger (1883) verwendet, später aber auch von Schumpeter (1908), Weber (1922), Hayek (1942) und Popper (1957) aufgenommen und ausgearbeitet. Er besagt u.a., dass es kein Kollektiv im eigentlichen Sinne gebe, das als geschlossene Einheit zu handeln vermag. Stattdessen seien alle kollektiven Entscheidungen auf die Aggregation individueller Handlungen zurückzuführen. 252 Vgl. Coleman (1974/1979), S. 22. 253 Vgl. Pies (2001), S. 115. Trotzdem ist die kontra-intuitiv anmutende Unterscheidung zwischen Mitgliedern und Nicht-Mitgliedern einer Organisation von Vorteil. Sie hilft u.a. zu unterscheiden zwischen funktionaler und von Firmen freiwillig gewährter Mitbestimmung am Arbeitsplatz (diese ermutigt Mitarbeiter z.B. zu Investitionen in Humankapital) und dysfunktionaler betrieblicher Mitbestimmung, weshalb diese oft Widerstand hervorruft. 254 Vgl. Waldkirch (2002), S. 167ff. 65

ergeben sich aus der Beantwortung der Frage, welche Vorteile sich für Unternehmen und Gesellschaft aus der Konstituierung korporativer Akteure als (semantischer) Zurechnungssubjekte für Interaktionsfolgen ergeben. Diese Frage soll zum einen aus dem Blickwinkel des Unternehmens und seiner Mitglieder beantwortet werden (1), zum anderen aus der Sicht der Nicht-Mitglieder bzw. der Gesellschaft im Allgemeinen (2).

1. Vorteile für den korporativen Akteur und für Unternehmensmitglieder Welche Vorteile bietet die Mitgliedschaft in einem Unternehmen? Allgemein lässt sich das Folgende feststellen: Durch die Mitgliedschaft in einer Organisation ± im Sinne einer Beteiligung an der Verfassung des korporativen Akteurs ± wird ein delegierbares Mitbestimmungsrecht bei kollektiven Entscheidungen verbrieft. Dieses Recht kann das Mitglied dazu benutzen, die von ihm getätigten, produktiven Investitionen gegen Ex-Post-Opportunismus zu schützen. Es ist daher ein Mittel, um ausbeutungsgefährdeten Interaktionen ihre Brisanz zu nehmen.255 0DQ N|QQWH DOVR VDJHQ GDVV GLH Ä(UILQGXQJ³ NRUSRUDWLYHU $NWHXUH DXI GLH VLFK dadurch zusätzlich ergebenden Kooperationsgewinne zurückgeht. Wie eben geschildert, ergeben sich Vorteile für die Mitglieder eines Unternehmens daraus, dass die Koordination ihrer Aktivitäten besser gewährleistet und die durch wechselseitige Abhängigkeiten ausgelösten Informations- und Anreizprobleme besser gelöst werden.256 Im Vergleich zu natürlichen Akteuren sind korporative also dort vorteilhaftere Vertragspartner, wo es prohibitiv teuer wäre, den Interaktionsschutz alleine durch einen Vertrag zu gewährleisten, sowie dort, wo ein alleiniger vertraglicher Schutz weniger leistungsfähig ist als eine Kombination von Vertrag und Verfassung. Sie haben damit im Vergleich zu anderen Vertragsnetzwerken also auch eine überlegene Governance-Struktur.257 Ebenso werden für das Unternehmen durch seine Konzipierung als eines korporativen Akteurs die Denkprozesse und faktischen Zurechnungen außenstehender Akteure erkennbarer und somit zu managementrelevanten Sachverhalten.

255

Vgl. Pies (2001), S. 111f. Vgl. Suchanek (2001), S. 98. 257 Vgl. Pies (2001), S. 111f. Organisationen sind dabei kleinen Staaten ähnlich, im Sinne funktional analoger Governance-Strukturen. Sie bieten eine formale und informale Infrastruktur von Anreizen, die ein Management sozialer Dilemmata ermöglichen. Erwünschte Interaktionen werden stabilisiert, unerwünschte destabilisiert. Im Markt wie in der Organisation werden Vorkehrungen getroffen, damit das Potential wechselseitig vorteiliger Tauschakte und gesellschaftlich erwünschter Zusammenarbeit bestmöglich ausgeschöpft wird. Der dabei stattfindende selektive institutionelle Umgang mit Konkurrenz und Kooperation, Stabilisierung und Destabilisierung von Interaktionen ist sowohl für das Verständnis von Markt als auch von Organisation (d.h. Unternehmen) elementar; vgl. Pies (2001), S. 114. 66 256

2. Vorteile für Nicht-Mitglieder und die Gesellschaft im Allgemeinen Hier soll nun die Perspektive firmenexterner Akteure eingenommen werden: Warum etwa schließen Kunden und Lieferanten Verträge z.B. lieber mit korporativen als mit natürlichen Akteuren ab? Und zwar auch dann, wenn sie selbst nicht Mitglied der Organisation sind und dadurch auch keine verfassungsmäßigen Mitbestimmungsrechte zur Absicherung ihrer Vertragsansprüche haben?258 Wodurch unterscheiden sich also natürliche und korporative Akteure als Vertragspartner qualitativ? Und warum ist es für die Gesellschaft allgemein von Vorteil, die Freiheit zur Konstituierung von korporativen Akteuren zu gewähren?259

Die Antwort auf diese Fragen findet sich in folgender Überlegung: Ein korporativer Akteur kann ± wie bereits erläutert - als einheitliches Rechtssubjekt mit selbstständigen Handlungsmöglichkeiten begriffen werden. Die Etablierung dieses neuen Akteurs ermöglicht u.a. auch eine bessere Ausdifferenzierung der Arbeits- und Verantwortungsteilung und eine gezieltere Zurechnung von Verantwortung für gewisse Handlungsfolgen.260 Der korporative Akteur verfügt zudem über zwei zentrale Eigenschaften, die für Außenstehende von Vorteil sein können:

Zum einen verfügen korporative Akteure im Unterschied zu natürlichen über einen prinzipiell unendlichen Zeithorizont und unterliegen damit anderen Anreizbedingungen, die es ihnen ermöglichen, längerfristige Investition vorzunehmen, z.B. in Reputation.261 Diese ist für

258

Vgl. Pies (2001), S. 115f. Williamson etwa legt die Vorteilhaftigkeit von Organisationen für Nicht-Mitglieder bei seiner Argumentation über Transaktionskosteneinsparungen durch vertikale Integration in der Governance-Ökonomik nur unterkomplex dar. Er geht einfach davon auV GDVV GLHVH (LQVSDUXQJHQ DXFK IU ÄQXU³ %HWURIIHQH YRQ 9RUWHLO sind. Dies lässt sich so aber nicht hinreichend abstrakt klären, sondern nur anhand individueller positiver Einzelanalysen. Dadurch entsteht ein Legitimationsdefizit. Eine systematische theoretische Rekonstruktion der Vorteilhaftigkeit von Organisationen aus Sicht der Gesellschaft scheint hier sehr problematisch zu sein; vgl. u.a. Williamson (1968, 1979/1995, 1985/ 1990). Diese Problematik wird bei der eigenen Argumentation nach Meinung der Autorin hier besser in Angriff genommen. 260 Vgl. Waldkirch (2002), S. 171ff. Durch die verhältnismäßige Unabhängigkeit natürlicher Akteure von korporativen Akteuren können auch Interaktionsfolgen auf das Unternehmen zugerechnet werden, die auf einen natürlichen Akteur wegen seines begrenzten Einflussvermögens nicht hätten zugerechnet werden können. Der Bereich zurechenbarer Handlungsfolgen kann damit ausgedehnt werden. Dies kann nur im Sinne der Gesellschaft sein, besonders derjenigen Mitglieder, die von Unternehmen mehr Verantwortungsübernahme fordern. 261 Es soll hier erwähnt werden, dass der Zeithorizont für korporative Akteure natürlich nur prinzipiell unendlich ist. GmbHs z.B. können auch leicht wieder aufgelöst werden. Dies erhöht den Unsicherheitsfaktor von Unternehmen gegenüber natürlichen Personen wiederum. Zwar haben kleine, neu gegründete Firmen oder jene, die schon mit Betrugsabsicht konstituiert wurden, rein empirisch oft nur eine kurze Lebensdauer, aber dienen als primäre Argumentationsgrundlage für diese Arbeit große, etablierte, (international tätige) Unternehmen. Bei diesen wiederum ist es angebracht, einen langfristigen Zeithorizont einzukalkulieren. Als Beispiel für die Langfristigkeit des Zeithorizonts und die Wirkung auf die Reputation des Unternehmens kann man die 67 259

künftige Beziehungen zu Kunden, Lieferanten usw. von erheblicher Bedeutung. Reputation stellt einen Vermögenswert dar, dessen Zweck u.a. der Abbau von Unsicherheiten und die Gewinnung von Informationsvorteilen ist.262 Sie wird für Mitglieder wie auch für externe Vertragspartner zum Orientierungspunkt, einem Äfocal point³, wenn Unternehmen glaubhaft versichern können, sich auf bestimmte Weise zu verhalten, also z.B. so, dass sie auf Ausbeutungsmöglichkeiten verzichten.263 Zum zweiten können sich korporative Akteure anders biQGHQ GD VLH LKUHQ Ä&KDUDNWHU³ die ÄFRUSRUDWH LGHQWLW\³ SHU 9HUIDVVXQJ IHVWOHJHQ XQG DXFK ZLHGHU NRQWUROOLHUW lQGHUQ N|QQHQ Sie können so Ziele eindeutiger verfolgen und sich in der Auswahl ihrer Mittel eindeutiger XQG WUDQVSDUHQWHU EHVFKUlQNHQ DOV QDWUOLFKH 3HUVRQHQ $XIJUXQG HLQHV K|KHUHQ ÄUDWLRQDOVWUDWHJLVFKHQ3RWHQ]LDOV³ZLUGHLQ8QWHUQHKPHQVRIU$X‰HQVWHKHQGHEHUHFKHQEDUHU'LHVHs Potential zu einer größeren Selbstbindungsfähigkeit korporativer Akteure ist letztendlich auch ein Grund für die Existenz von Organisationen.264

Es ist also aus folgenden Gründen von Vorteil bei der Herleitung eines Corporate CitizenshipAnsatzes die Existenz von Unternehmen als korporative Akteure zu betonen: Insofern Unternehmen korporative Akteure (und zugleich institutionelle Arrangements) darstellen, lässt sich aus ethischer Sicht auch die Frage nach der geeigneten Wahrnehmung von Verantwortung durch diese Akteure stellen. Und genau darum geht es bei Corporate Citizenship: Um die Frage, welche gesellschaftliche Verantwortung Unternehmen übernehmen können und sollen. Um diese Frage zu beantworten, muss zunächst ein Zurechnungssubjekt geschaffen werden. Dies ist mit der Konstituierung des korporativen Schadensersatzzahlungen an ehemalige Zwangsarbeiter des Dritten Reiches nennen. Diese Zahlungen wurden erst viele Jahre später von einzelnen Unternehmen geleistet, obwohl die damals Verantwortlichen bereits längst aus den Firmen ausgeschieden waren; vgl. Kohlhoff (2001), S. 46. 262 Vgl. u.a. Kreps (1990/1994). Der korporative Akteur reduziert den Informationsbedarf externer Interaktionspartner, da diese nur die Vertrauenswürdigkeit des Corporate Citizen einschätzen müssen, und nicht die jedes einzelnen Unternehmensmitgliedes. Dies gilt dann, wenn es dem Unternehmen gelingt, eine anreizkompatible Delegation der einzelnen Mitglieder zu vollbringen; vgl. Waldkirch (2002), S. 174. (Zu beachten ist dabei jedoch, dass sich das Fehlverhalten hochrangiger Mitglieder oder einer gehäuften Anzahl von Unternehmensmitgliedern auch auf die Reputation des gesamten Unternehmens durchschlägt.) 263 Vgl. Suchanek (1999), S. 287 u. Pies (2001), S. 115f. u. Kreps (1990/1997), S. 237ff. 264 Vgl. Coleman (1974/1979), Waldkirch (2002), S. 173 u. Wieland (2001), S. 23 u. Pies (2001), S. 116. Zu beachten ist auch hierbei allerdings, dass das Potential zu erhöhter Selbstbindung nicht automatisch mit einer erhöhten Selbstbindung gleichgesetzt wird. Es gibt auch Fälle, in denen z.B. kleine Kapitalgesellschaften eine geringere Selbstbindung aufweisen als natürliche Akteure, etwa wenn ihr haftendes Kapital geringer ist als das Privatvermögen der Organisationsmitglieder. Aber auch das kann gesellschaftlich erwünscht sein. Zum Beispiel dann, wenn diese Konstellation Anreize für riskante vorteilhafte Investitionen bietet, die sonst unterbleiben würden. 68

Akteurs geschehen. Als nächstes muss nun geklärt werden, wann und warum Unternehmen überhaupt Verantwortung übernehmen sollen und wie sie dies tun können. Die Frage nach Unternehmensverantwortung ist dabei auch immer vor dem Problem des Spannungsverhältnisses von Gewinn und Moral zu sehen, auf das im nun folgenden Kapitel noch einmal eingegangen werden soll. 2.3.2

Der Grundkonflikt der Unternehmensethik: Gewinn versus Moral

Das Verhältnis von Moral und Ökonomie wird ofWHQWODQJGHU*UHQ]H]ZLVFKHQÄ$OWUXLVPXV³ XQG Ä(JRLVPXV³ LQWHUSUHWLHUW 'DV (LJHQLQWHUHVVH des Handelns wird in der öffentlichen Diskussion häufig moralisch verwerflich dargestellt. Wirtschaft und Ethik, Wettbewerb und Kooperation, Markt und Staat, Gewinn und Moral stehen sich hierbei oft unversöhnlich gegenüber. Vielfach wird die Wirtschaft für soziale Probleme verantwortlich gemacht und so zum Adressaten moralischer Appelle.265 Es wird erwartet, dass Unternehmen, wenn sie moralisch handeln wollen, ihre eigenen Vorteilserwägungen gegenüber moralischen Forderungen zurückstellen.266

Es werden oft nur zwei Möglichkeiten gesehen, auf dieses Problem zu reagieren: Entweder man nimmt den Widerspruch zwischen Gewinn und Moral hin und entscheidet sich dann für die eine oder andere Seite,267 was dem in der Abbildung dargestellten Werte-Trade-off gleichkommt, oder man versucht den Widerspruch aufzulösen.268 Um diesen Widerspruch aufzulösen, muss zunächst einmal der Frage nachgegangen werden, warum die oben genannten Erwartungen und Appelle an die Wirtschaft oft enttäuscht werden.269

265

Häufig werden auch gesellschaftliche Probleme dem Handeln von Unternehmen zugerechnet, indem man dem Unternehmen Verantwortlichkeiten zumutet, die es alleine nicht wahrnehmen kann. Doch auch dann müssen Unternehmen - im eigenen Interesse ± mit diesen Zurechnungen umgehen können. 266 Diese Ansicht liegt u.a. auch dem in Kapitel 2.1.1.1 vorgestellten Corporate-Citizenship-Ansatz von Ulrich (2000) zugrunde. Auch Advokaten der Stakeholder-Theorie vertreten häufig diese Sichtweise (vgl. Kapitel 2.2.2). 267 Diese Polarität wird in vielen bisherigen Corporate-Citizenship-Ansätzen widergespiegelt: Entweder wird eine gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen jenseits der Gewinnsteigerung abgelehnt, oder es wird dem gesellschaftlichen Interesse Vorrang vor Gewinninteressen gegeben. Auch in der Shareholder-StakeholderDiskussion wurde dieser Trade-off ersichtlich; vgl. Kapitel 2.1.1 u. 2.2. 268 Vgl. Homann/Pies (1994), S. 3 u. Homann (1990), S. 34-56. In Kapitel 2.1.1.1 wurde bereits darauf aufmerksam gemacht, dass in jüngster Zeit auch einige wenige Autoren +DQFRFN (JHOV HWF DXIHLQHYHUPLWWHOQGHQÄGULWWHQ:HJ³LQ%H]Xg auf Corporate Citizenship zumindest hinweisen. 269 Vgl. Homann/Pies (1994), S. 3. Bisher scheinen sich auch diejenigen, die auf eine mögliche vermittelnde CC-Position hinweisen, noch nicht systematisch mit dieser Frage auseinandergesetzt zu haben. Dies würde zumindest die fehlende inhaltliche Unterfütterung der bisherigen CC-Definitionen dieser Kategorie erklären; vgl. z.B. Hancock (2005), Reimer 69

Traditioneller Werte Trade-off

Effizienz

Gerechtigkeit

Wettbewerb

Kooperation

Markt

Staat

Eigeninteresse

Moral

Abbildung 6:

Traditioneller Werte-Trade-off (Quelle: verändert übernommen aus Habisch/Schmidpeter 2000, S. 11.)

Der wohl wichtigste Grund dafür ist, dass häufig die wettbewerblichen Rahmenbedingungen außer Acht gelassen werden: In modernen Gesellschaften wie demokratisch verfassten Marktwirtschaften werden zahlreiche Aktivitäten durch Wettbewerb koordiniert.270 Auf funktionierenden Märkten führt Wettbewerb zu Pioniergewinnen, Kreativität und Disziplin. Er ist somit ein Verfahren zur Entdeckung und Diffusion von Neuerungen, auf denen der Wohlstand der westlichen Welt beruht.271 Dies hat aber auch zur Folge, dass die Handlungsspielräume in einer modernen Wirtschaft durch diesen Wettbewerb eingeschränkt sind. Unter Wettbewerbsdruck agierende Unternehmen sind darauf angewiesen, Gewinne zu erwirtschaften.272 Daher kann von ihnen nicht systematisch verlangt werden, moralischen Verhaltenserwartungen zu folgen, aufgrund derer sie im Wettbewerb gegenüber ihren Konkurrenten zurückfallen.273 Vor diesem Hintergrund lässt sich auch die Aufgabe der Unternehmensethik folgendermaßen formulieren:

(2004), u. a. in Kapitel 2.1.1.1. Ähnliches trifft auch auf Ulrich (2000), dem man zwar nicht vorwerfen kann, sich keine systematischen Gedanken darüber gemacht zu haben, jedoch leitet er daraus leider wenig SUREOHPRULHQWLHUWH +DQGOXQJVHPSIHKOXQJHQ DE XQG DQGHUH 9HUWUHWHU GHU 3RVLWLRQÄJHVHOOVFKDIWOLFKH ,QWHUHVVHQ YRU*HZLQQLQWHUHVVHQ³]X 270 Weitere Ausführungen über die Rolle des Wettbewerbs für der Schaffung und Überwindung von Dilemmastrukturen finden sich in dem Einführungskapitel über die Grundlagen der Wirtschaftsethik. 271 Vgl. Hayek (1969), S. 249-265. 272 Gewinne sollen hier nicht nur verstanden werden als monetäre Überschüsse, sondern auch als nicht-monetäre Größen und Aspekte, die sich auf die künftige Wettbewerbsposition günstig auswirken. 273 Vgl. Waldkirch (2002 a), S. 221 u. Suchanek (2001), S. 103f. 70

Ä 'DV *UXQGSUREOHP GHU 8QWHUQHKPHQVHWKLN EHVWHKW GDULQ ]XU /|VXQJ GHV .RQIOLNWV YRQ Gewinn und Moral in einer ethisch begründbaren sowie ökonomisch implementierbaren )RUPEHL]XWUDJHQ³ 274 Aus dieser Perspektive heraus lässt sich sagen, dass die zuvor skizzierte Auslegung moralischen Verhaltens mit Hilfe der Unterscheidung YRQ Ä(JRLVPXV³ XQG Ä$OWUXLVPXV³ sowie die Notwendigkeit eines Verzichts auf eigene Vorteile falsch sind. Sie sind unterkomplex und undifferenziert, weil sie der Illusion unterliegen, Moral könne ausschließlich das Handeln wirtschaftlicher Akteure bestimmen, ohne ökonomische Vor- und Nachteile in die Kalkulation mit einzubeziehen. 275 Dies erkannte schon Adam Smith: Ä 1LFKW YRP :RKOZROOHQ GHV 0HW]gers, Bauers oder Bäckers erwarten wir das, was wir zum Essen brauchen, sondern davon, dass sie ihre eigenen ,QWHUHVVHQZDKUQHKPHQ³ 276 Nachdem hier noch einmal kurz auf die Bedeutung der Handlungsbedingungen hingewiesen wurde, unter denen Unternehmen im Wettbewerb stehen, soll nun versucht werden, den Widerspruch zwischen Gewinn und Moral systematisch aufzulösen. Dies geschieht auf der Basis folgender Thesen: (1) Moral muss in der und durch die Wirtschaft geltend gemacht werden, (2) die dabei existierenden empirischen Bedingungen - wie etwa Dilemmastrukturen - müssen dabei beachtet werden. (3) Die Funktion von Regeln (Institutionen) dient hierbei der Überwindung dieser Dilemmastrukturen (Ziel der Moral).

1. Moral durch die Wirtschaft geltend machen Man kann sagen, dass einer funktionierenden Marktwirtschaft eine genuin moralische Qualität zukommt, weil nur sie bisher den breiten Massenwohlstand ermöglicht, ohne den in modernen Gesellschaften individuelle Freiheit in Form von Selbstbestimmung nicht möglich wäre.277 Die Frage lautet nun, wie moralische Ideale unter den Wettbewerbsbedingungen einer modernen Gesellschaft zur Entfaltung gebracht werden können. Die Antwort lautet: Moral muss nicht gegen die, sondern in der und durch die Wirtschaft geltend gemacht

274

Suchanek (2001), S. 104. Vgl. Homann (1999), S. 57 u. 61. 276 Smith (1776/1978) S. 17. 277 Ähnliches kann auch über den institutionalisierten Wettbewerb gesagt werden; vgl. u.a. Kapitel 1.3.3.4. 275

71

werden. Dabei muss beachtet werden, dass sich moralische Anliegen nur verwirklichen lassen, wenn Sachzwänge nicht ignoriert werden. Es muss ein Ansatz gefunden werden, der die Funktionslogik in den Dienst der Moral stellt. Wettbewerbsbedingungen müssen so gestaltet werden, dass sich moralische Investitionen lohnen. Hierfür ist die - in Abbildung 1 das erste Mal vorgestellte - systematische Integration normativer Ideale und empirischer Bedingungen nötig.278

2. Dilemmastrukturen beachten Die dabei zu beachtenden empirischen Bedingungen sind folgende: In modernen Gesellschaften ist der traditionelle Wertekonsens zerbrochen, Verhaltenskoordination erfolgt nicht mehr über gemeinsame Ziele, sondern über abstrakte Regeln. Chancen und Risiken der Moderne sind miteinander verbunden: Der Produktivität individueller Handlungen in der gesellschaftlichen Kooperation steht das Problem der Ausbeutung und ihrer Kontrolle gegenüber.279 Um Wettbewerbsergebnisse zu maximieren und die ihnen innewohnenden Risiken zu minimieren, ist es daher erforderlich, einen selektiven Umgang mit Dilemmastrukturen auszuüben.280 Daraus folgt: Individuelles moralisches Verhalten wird nur von Dauer sein, wenn die Handlungsbedingungen durch institutionelle Regeln so ausgestaltet sind, dass sich moralisches Verhalten als vorteilhaft erweist.281 Verhaltenskontrolle erfolgt dann als lückenlose Selbstkontrolle entlang den eigenen Anreizen, in Verbindung mit den sanktionsbewährten Regeln.

278

Vgl. Homann/Pies (1994), S. 4. Vgl. Ebenda, S. 7f. u. Homann (1995), S. 7. 280 Dilemmastrukturen wurden bereits ausführlicher in den Grundlagen der Wirtschaftsethik erläutert. Hier sei nur noch einmal darauf hingewiesen, dass das Kernproblem von Dilemmastrukturen darin besteht, dass eine kleine Gruppe oder ein einzelner Trittbrettfahrer alle anderen KooperationsteilneKPHU Ä]ZLQJHQ³ NDQQ ]XU Sicherung wenigstens ihrer elementaren Ansprüche gegen die Ausbeutung durch andere Akteure, sich so zu verhalten, dass es kollektiv zu einem Zustand kommen kann, den kein Akteur intendiert: der kollektiven Selbstschädigung oder sozialen Falle. Dabei sind wiederum erwünschte und unerwünschte Dilemmastrukturen zu unterscheiden. In ruinösen Dilemmasituationen nützen moralische Appelle nichts, da sich eine Asymmetrie zugunsten der schlechtesten Lösung ergibt. Der einzelne ist auf die Mitwirkungen der anderen angewiesen und kann alleine nichts ausrichten, sein Verhalten wäre ausbeutbar. Die hier angestellten Überlegungen lassen sich wie zu Beginn angemerkt - formal mit Hilfe des Gefangenendilemmas modellieren: Alle Interaktionen sind zugleich von gemeinsamen und konfligierenden Interessen geprägt. Es existiert eine pareto-superiore Lösung der ,QWHUDNWLRQLQGHU.RRSHUDWLRQVJHZLQQHP|JOLFKVLQG:HJHQGHUÄ,QWHUGHSHQGHQ]GHV9HUKDOWHQV³NDQQGLHVH ohne wirksame Verhaltensbindung der Akteure, d.h. institutionelle Arrangements wie sanktionsgestützte Regeln etc., welche Anreiz- und Informationsprobleme lösen, nicht erreicht werden. In der sozialen Falle werden alle Interaktionsprobleme modelliert, die dazu führen, dass die Akteure hinter ihren Möglichkeiten zurückbleiben. Diese ist stabil, solange nicht Vorkehrungen zu ihrer Überwindung getroffen werden; vgl. u. a. North (1981 / 1988), S. 207. 281 Vgl. Homann/Pies (1994), S. 10f. u. Homann (1995), S. 6ff. 72 279

3. Die Funktion von Regeln und die Überwindung der Strukturen Diese Regeln (Institutionen) erfüllen wichtige Funktionen.282 Neben der Lösung eines Sicherheits- und Koordinationsproblems, auf das hier nicht weiter eingegangen werden soll, bedeutet die Steuerung über Regeln auch die Lösung eines genuin moralischen Problems: Die Schwierigkeit moderner Gesellschaften besteht darin, moralisches Handeln einzelner vor der Ausbeutung durch Wettbewerber zu schützen. Allgemein verbindliche und sanktionsgestützte Regeln können dem Abhilfe schaffen.283

In der modernen Ökonomik besteht nun das Ziel der Moral darin, die pareto-superiore Lösung zu

verwirklichen.

Moral

bedeutet

also

eine

kooperative

Überwindung

von

Dilemmastrukturen, diese aber kann - wie hier erläutert - von keinem einzelnen vollzogen ZHUGHQ 'LH Ä'HPDUNDWLRQVOLQLH³ ]ZLVFKHQ PRUDOLschem und unmoralischem Verhalten verläuft

somit

zwischen

einseitigem

und

wechselseitigem

Vorteilsstreben.

Unter

Gefangenendilemma-Bedingungen kann Moral ± und auch Verantwortung - nicht länger als individuelle Tugend konzipiert werden, sie ist in institutionelle Bedingungen einzubetten.284 Es muss also eine Unterscheidung getroffen werden zwischen der Rahmenordnung des Handelns und den Handlungen innerhalb dieser Rahmenordnung.285 Daraus folgt: In modernen, mehrstufig ausdifferenzierten Handlungssystemen wandert die Moral aus den Spielzügen, die von Wettbewerb geleitet werden, in die sanktionsbewährten Regeln des Spiels. Daraus lässt sich folgende These ableiten:286 Ä 'HUV\VWHPDWLVFKH2UWGHU0RUDOLQHLQHU0DUNWZLUWVFKDIWLVWGLH5DKPHQRUGQXQJ³ 287 Moralische Intentionen lassen sich in Dilemmastrukturen also nur verwirklichen, wenn sie gegen die Ausbeutung anderer Akteure gesichert werden können. Dies geschieht durch sanktionsbewährte Regeln, die für alle Wettbewerber gleichermaßen gelten. Damit erfolgt auch ein Paradigmenwechsel: Wettbewerb und Moral lassen sich jetzt auf unterschiedlichen Ebenen und damit simultan implementieren. Der Gegensatz von Wettbewerb und Gewinn auf

282

Ausführlicher wurde die Funktion von Regeln / Institutionen bereits in Kapitel 1.3.3.1 behandelt. Vgl. Homann (1995), S. 9ff. 284 Vgl. Suchanek (1999), S. 279 u. Homann (1999), S. 59f. u. Homann (1995), S. 11. Gerade dies wird z.B. in Ulrichs (2000) Corporate-Citizenship-Ansatz nicht ausreichend beachtet. 285 In der Sprache des Sports bedeutet das eine Unterscheidung zwischen Spielregeln und Spielzügen. 286 Vgl. Homann/Blome-Drees (1992), S. 35 u. Homann/Pies (1994), S. 9 u. Homann (1995), S. 11. 287 Homann/Blome-Drees (1992), S. 35. 283

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der einen Seite und Moral auf der anderen wird somit überwunden. Gewinn und Moral werden so kompatibel ± besser noch: füreinander fruchtbar gemacht.288 Allerdings folgt aus der Erkenntnis, dass Äder systematische Ort der Moral³ die Rahmenordnung sei, auch, dass von einem einzelnen Unternehmen unter diesen Voraussetzungen systematisch nicht verlangt werden kann, HLJHQVWlQGLJ ÄPRUDOLVFK³ ]X handeln. Dies wäre dann auch eigentlich gar nicht nötig, da die Moral ja bereits in der Rahmenordnung Äabgegolten³ wäre. Das gälte allerdings nur solange, wie diese Ordnung vollständig und zustimmungsfähig wäre. Nur bei einer defizitären ± oder gewollt unvollständigen ± Rahmenordnung, fiele die Verantwortung wieder den einzelnen Akteuren zu.289 Und erst dann könnten Unternehmen systematisch in Corporate Citizenship-Aktivitäten investieren. Um diesen scheinbaren Widerspruch zu klären, ist es notwendig, sich mit dem Konzept der offenen Verträge auseinanderzusetzen. Diese sollen im nun folgenden Kapitel erläutert werden. 2.3.3

Das Konzept der offenen Verträge

Nach den im vorangegangenen Kapitel dargestellten Überlegungen hat es den Anschein, als ob es für ein eigenständiges moralisches Handeln von Unternehmen im Wettbewerb keinen Raum und keinen Bedarf gibt. Demnach müsste man Milton Friedman und seinen Darlegungen des Shareholder-Ansatz Recht geben. Trotzdem erbringen Unternehmen immer wieder Vor- und Mehrleistungen moralischer Art für ihre Mitarbeiter, Kunden, den Standort und andere Stakeholder: Beiträge zum Umweltschutz, Investitionen in Unternehmenskultur und Reputation etc. ± Corporate Citizenship-Aktivitäten also. Wie soll man nun diese Tatbestände theoretisch einstufen? Es wurde ja erklärt, dass von Unternehmen grundsätzlich nichts verlangt werden kann, was ökonomisch keinen Sinn macht. Insofern muss dieses moralische Verhalten, die Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung durch Unternehmen, als Instrument des Wettbewerbs eingestuft werden. Die Auflösung dieses Widerspruchs liegt darin, dass in der bisherigen Argumentation implizit davon ausgegangen wurde, Verträge inklusive der Rahmenordnungsverträge seien vollständig in dem Sinn, dass z.B. Leistung und Gegenleistung zweifelsfrei bestimmbar und daher Verstöße justiziabel und sanktionierbar seien. Ein anderes Bild ergibt sich jedoch, wenn diese Verträge unvollständig

288 289

74

Vgl. Suchanek (2001), S. 107 u. Homann/Pies (1994), S. 9. Dies ist auch häufig bei Korruptionstatbeständen der Fall.

sind,290 dann lassen sich auch moralische Engagements von Unternehmen anders einordnen: Handlungen von Unternehmen, die als moralisch erscheinen, dienen dann dazu, unvollstänGLJH9HUWUlJH]XÄHUIOOen³. Sie haben damit auch einen ökonomischen Sinn.291

Um sich diesem Phänomen zu nähern, wird in einem ersten Schritt der bisherige Stand der Diskussion über unvollständige Verträge dargelegt (2.3.3.1). Nach einer konstruktiven Kritik (2.3.3.2) wird auf die verschiedenen Typen offener Verträge genauer eingegangen (2.3.3.3). 2.3.3.1 Unvollständige Verträge: Der Stand der Diskussion Es wurde aufgezeigt, dass Interaktionen von Dilemmastrukturen geprägt sein können, die erwünschte Kooperationsgewinne verhindern können. Die institutionelle Lösung dieses Problems liegt in einem Gesellschaftsvertrag bzw. in einer Rahmenordnung. Auf dieses Konzept lässt sich nun eine neue Idee anwenden: die Idee der unvollständigen Verträge. Im Folgenden soll anhand von vier Grundtypen von Interaktionssituationen skizziert werden, was unvollständige Verträge sind. Chancen und Grenzen einer vertraglichen Überwindung von Interaktionsproblemen wie z.B. Korruption werden dabei deutlicher herausgestellt. Beispielhaft werden hier erläutert: (1) spezifische Investitionen, (2) Informationsasymmetrien, (3) Nicht-Verifizierbarkeit, (4) unvorhersehbare Kontingenzen.292

1. Spezifische Investitionen Spezifische Investitionen treten auf, wenn eine Investition auf bestimmte Interaktions- oder Vertragspartner gerichtet ist, d.h. diese Investition ist nicht an anderer Stelle einsetzbar und hat eine Bindungswirkung. Es werden Abhängigkeiten generiert, die aufgrund ihrer Ausbeutbarkeit mit dem Risiko verbunden sind, dass der investierende Akteur sich die Erträge seiner Investition nicht selbst aneignen kann. Beispiele sind die Erbringung einer Vorleistung im Rahmen einer Kooperation oder Standort-, Sachkapital- und Humankapitalspezifizität sowie zweckgebundene Sachwerte.293 Allerdings können solche spezifischen Investitionen auch korruptionsanfällig sein.294 Trotzdem zeichnen sie sich durch eine hohe 290

Wobei Verträge grundsätzlich offen bzw. unvollständig sind, d.h. sie können Handlungen nicht bis ins einzelne bestimmen, sondern lassen Freiräume für unabhängiges Verhalten; vgl. Homann/Suchanek 2000, S. 135. 291 Vgl. Homann (1995), S. 16ff. u. Suchanek (1999), S. 281ff. 292 Vgl. Suchanek (1999), S. 281ff. u. Suchanek/Waldkirch (1999), S. 5ff. 293 Vgl. Richter/Furubotn (1996), S. 143 u. Suchanek/Waldkirch (1999), S. 5. 294 Im Jahr 1991 wollte eine Flaschenfabrik in Mocambique z.B. ihre veraltete Produktionsanlage modernisieren. Die Fabrik etikettierte Flaschen und bedruckte die Etiketten zweifarbig. Eine Modernisierung wäre für 10.000 75

Produktivität aus, die sie aus ihrer Differenzierung schöpfen.295 Eine Lösung dieses Interaktionsproblems besteht in der glaubwürdigen vertraglichen Bindung desjenigen, der über die Ausbeutungsoption verfügt. Auf diese Weise erhält der Investierende eine Absicherung, die ihn zum Vollzug der Investition veranlasst. Dabei kann es allerdings zu Komplikationen kommen, die Gegenstand der nachfolgenden Argumentation sein sollen.296

2. Informationsasymmetrien Komplikationen können auftreten, wenn es zu einer einseitigen spezifischen Investition kommt, bei der zusätzlich eine Informationsasymmetrie zwischen den beiden Vertragsparteien vorliegt. Eine Partei verfügt über private Informationen, die zur Ausbeutung der anderen genutzt werden können. Es tritt das Problem der Beobachtbarkeit zu Tage. Dies ist z.B. auch der Fall, wenn Agenten einen korrupten Pakt mit einem Klienten schließen, der auf Kosten ihrer Auftrag gebenden Prinzipale geht. Die Ausbeutungsoption resultiert hier aus dem Unvermögen des Prinzipals, eine anreizkompatible Konditionierung von Leistung und Gegenleistung im Vertrag zu bewirken. Eine Lösung des Problems liegt in der Kommunikation einer wechselseitigen Verlässlichkeit durch beobachtbare Signale von Seiten des sich im Vorteil befindenden Akteurs oder Agenten. Dies können z.B. akademische Titel sein, die für Seriosität bürgen oder eine korruptionsfreie Reputation des Unternehmens. Um verborgenen Handlungen vorzubeugen, kann man aber z.B. auch - wie bereits im Shareholder-Ansatz aufgezeigt - die Entlohnung des Agenten am Output orientieren oder etwa an eine Anti-Korruptionsklausel im Arbeitsvertrag knüpfen. So werden Anreize für eine gute Leistung gesetzt. Es gilt zu beachten, dass hier immer noch von der Vorstellung vollständiger Verträge ausgegangen wird, dies ändert sich jedoch im nächsten Fall.297

US $ möglich gewesen, die durch Entwicklungshilfe hätten finanziert werden können. Der Geschäftsführer entschied sich jedoch für eine Maschine im Wert von 100.000 US $, die mehrere Flaschentypen in sechzehn verschiedenen Farben bedrucken konnte. Die Regierung von Mocambique beantragte im Heimatland des einzigen Unternehmens, das eine solche Maschine herstellen konnte, Entwicklungshilfe. Diese irrationale Beschaffungsentscheidung wurde aufgrund ihres Korruptionspotentials getroffen. Hätte der Geschäftsführer eine handelsübliche Maschine bestellt, hätte er aus mehreren Angeboten auswählen und eine ökonomische Entscheidung mit wenig persönlichem Profit treffen müssen. Bei der Sonderanfertigung, die eine oben angesprochene spezifische Investition darstellt, bestand durch eine Monopolstellung die Chance, dass der Hersteller eine überhöhte Rechnung ausstellen und so der Manager und der Einkäufer der Regierung von Mocambique eine Korruptionszahlung durch eine Kick-Back-Transaktion erhalten könnten. Die Kaufentscheidung hing weniger vom Nutzen des Produkts als von dem Korruptionspotential ab; vgl. Vogt (1997), S. 93. 295 Vgl. Homann/Suchanek (2000), S. 112ff. 296 Vgl. Suchanek/Waldkirch (1999), S. 6. 297 Vgl. Suchanek/Waldkirch (1999), S. 6f. u. Wolff (1995), S. 59f. u. Richter/Furubotn (1996), S. 201ff. 76

3. Nicht-Verifizierbarkeit Bei diesem Typ ist es den Vertragspartnern zwar untereinander möglich, das Verhalten des anderen zu beobachten, außenstehenden Dritten ist dies jedoch gar nicht oder nur zu prohibitiv hohen Kosten möglich. Daraus folgt, dass weder der Vertragspartner im Fall der Ausbeutung mit einer gerichtlichen Einigung rechnen kann, noch, dass auf Beobachtbarkeit basierende Reputationsmechanismen greifen. Diese Situationen werden sich in einer Weltwirtschaft häufen, in der internationale Unternehmen Länder übergreifend in unterschiedlichen Rahmenordnungen agieren (dies betrifft u.a. auch unterschiedliche Gesetzgebungen im Hinblick auf Korruption). Da Eventualitäten aufgrund der Nicht-Verifizierbarkeit hier unspezifiziert bleiben, schließen die Akteure einen offenen Vertrag.298

4. Unvorhersehbare Kontingenzen Als auf einen vierten Typ von Interaktionsproblemen wird hier auf unvorhersehbare Kontingenzen eingegangen. Spezifische Investitionen können auch unterbleiben, wenn die Situation nach Vertragsschluss nicht im einzelnen vorhersehbar ist, so dass mit Nachverhandlungen zu rechnen ist. Ein rationaler Akteur wird berücksichtigen, dass Nachverhandlungen, die grundsätzlich zu einer beidseitigen Besserstellung führen können, ihm auch Nachteile einbringen könnten.299 Eine Lösungsmöglichkeit bietet sich hier in der Festlegung von Verfahrensregeln im Sinne von Verfügungsrechten an. Der ausbeutbaren Partei kann das residuale Kontrollrecht zugesprochen werden, Vertragsanpassungen vornehmen zu dürfen.300

Alle diese Interaktionsprobleme haben gemeinsam, dass bei ihnen systematisch von den Problemen und nicht den Chancen der Unvollständigkeit bzw. Offenheit von Verträgen ausgegangen wird. Den Akteuren wird implizit die Bereitschaft zum opportunistischen Ausnutzen von Handlungsspielräumen unterstellt. Es gibt jedoch Bedingungen, unter denen es für die Akteure rational ist, diese nicht auszunutzen, sondern in die Offenheit zu investieren, um so eine gegenseitige Besserstellung zu erreichen. Dieser Gedanke soll im folgenden Kapitel näher ausgeführt werden.

298

Vgl. Ebenda u. Hart/Holmström (1987), S. 71-155. Vgl. Tirole (1999), S. 743 u. Suchanek/Waldkirch (1999), S. 8. 300 Vgl. Richter/Furubotn (1996), S. 363f. 299

77

2.3.3.2 Konstruktive Kritik: Institutionen als Vermögenswerte Die Funktion von Institutionen und Regeln kann nur adäquat berücksichtigt werden, wenn man die Zeitdimension bzw. die Offenheit der Zukunft sowie die damit verbundenen Anreizbedingungen mit einbezieht. Bisher wurden Verträge nur als Mittel zum Zweck der Realisierung eines optimalen Zustandes gesehen und die Zukunft damit ausgeklammert. Tatsächlich aber spielt die Zukunft im Handeln rationaler Akteure immer eine Rolle. Es ergibt sich hierbei jedoch das Problem, in Anbetracht einer nicht vorhersehbaren Zukunft überhaupt Beobachtbarkeit, Berechenbarkeit und Planbarkeit von Handlungen zu generieren. Diese zu erzeugen, ist die gesellschaftliche Grundfunktion von Verträgen bzw. Institutionen. Sie stellen ÄInseln der Verlässlichkeit³ dar und schaffen die benötigten Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für wechselseitige Verhaltenserwartungen.301 Die Funktion von Institutionen lässt sich daher charakterisieren als Strukturierung eines Prozesses Ägerichteter³ Offenheit. Sie stellen somit einen Vermögenswert dar, in den rationale Akteure unter bestimmten Bedingungen investieren. Es gilt zu beachten, dass heutige Handlungen immer Wirkungen auf künftige Handlungen haben und zukünftige Bedingungen beeinflussen:

Handlungen (t1) Ÿ Handlungsfolgen (t1) = Handlungsbedingungen (t2)

Abbildung 7:

Schema handlungsleitender Bedingungen (Quelle: Suchanek/Waldkirch 1999, S. 13)

Man kann also sagen, dass jede Handlung gewissermaßen durch die Konstituierung künftiger Handlungsbedingungen auch eine Investition in die Zukunft darstellt. Dies impliziert, dass rationale

Akteure

die

Wirkung

ihrer

Handlung

berücksichtigen,

die

zugleich

Handlungsbedingung künftiger Handlungen darstellt. Reputation stellt hierbei einen grundlegenden Anreiz zur Einhaltung offener Verträge trotz Defektionsmöglichkeiten dar. Akteure investieren also in die Bedingungen künftiger und zum Teil unbekannter Interaktionen. Berücksichtigt wird hierbei die Rückwirkung der eigenen Handlung auf die eigene Reputation und auf den Wert der Institution an sich, welcher sich durch unkooperatives Verhalten verringern kann. Investitionen in Corporate Citizenship-Aktivitäten

301

Weitere Ausführungen zu Institutionen und ihrer Funktion bei der Lösung von Anreiz- und Informationsproblemen in Dilemmastrukturen finden sich in Kapitel 1.3.3.1 der wirtschaftsethischen Grundlagen. 78

stellen dabei eine positive Beeinflussung der eigenen zukünftigen Handlungsmöglichkeiten dar, während die Teilnahme an Korruption diese zukünftigen Handlungsbedingungen negativ beeinflusst und die Handlungsfreiheit beeinträchtigt.

Zusammenfassend kann also gesagt werden, dass Verträge nicht nur ein Mittel zur Bewältigung der vorher erläuterten Interaktionsprobleme sein können, sondern sie erfüllen auch eine gesellschaftliche Funktion: Sie erzeugen durch die Strukturierung der offenen Zukunft Verlässlichkeit. Dabei lassen sie aber genügend Raum für nötige Anpassungen und Weiterentwicklungen, die von gegenseitigem Interesse der Akteure sind. Sie stellen deshalb einen Vermögenswert dar. Aus diesem Grund sollte das

institutionelle Design

berücksichtigen, dass Akteure die Offenheit eines Vertrages nicht immer nur defektiv ausnutzen (z.B. durch Korruption), sondern auch in ihn investieren (z.B. durch Corporate Citizenship-Aktivitäten), sofern sich dadurch eine bessere Grundlage für künftige Interaktionen ergibt.302 2.3.3.3 Verschiedene Typen offener Verträge Nachdem offene Verträge und deren Vorteile bisher theoretisch betrachtet wurden, werden nun noch einmal verschiedene Typen unvollständiger Verträge und die genaue Rolle von Moral in diesem Zusammenhang einzeln diskutiert. Nun folgend werden vier unterschiedliche Arten offener Verträge dargestellt ±   'HIL]LWH GHU 5DKPHQRUGQXQJ   Äpermanente 1HXYHUKDQGOXQJHQ³ (3) nicht justiziable bzw. selbstdurchsetzende Verträge und der Gesellschaftsvertrag bzw. die licence-to-operate (4):

1. Defizite der Rahmenordnung Im vorliegenden Problemkontext bilden die Defizite der Rahmenordnung einen klassischen Fall von unvollständigen Verträgen. Dabei handelt es sich um ungeregelte Probleme wie Kontrolldefizite oder unterschiedliche Rahmenordnungen in internationalen Wirtschaftsbeziehungen etc. Darunter fallen z.B. auch länderspezifisch unterschiedliche Gesetze und Strafmaße für Bestechung. Bei dieser Art von Unvollständigkeit ist prinzipiell eine Behebung der Defizite erwünscht. Unternehmen stehen in solchen Fällen moralischen Forderungen gegenüber, ohne dass der Wettbewerb aufhören würde. Fasst man den Begriff

302

Vgl. Suchanek/Waldkirch (1999), S. 11ff. u. Suchanek (2001), S. 37f. u. Buchanan (1975/1984), S. 107ff. u. Olson (1982/1991), S. 20ff. 79

Ä5DKPHQRUGQXQJ³ ZHLW JHQXJ NDQQ PDQ DXFK Ä6DFKODJHQ³ XQG GHUHQ bQGHUXQJ GDUXQWHU fassen, die zu Verhaltensänderungen von Unternehmen führen können. Dies wird dann oft als ÄPRUDOLVFK³Hingestuft, ohne dass das ökonomische Handlungsmodell dabei verlassen werden müsste. Ein Beispiel hierfür können veränderte Konsumentenpräferenzen sein, etwa für umweltfreundliche Produkte. Aber auch der Entzug allgemeiner gesellschaftlicher Akzeptanz bestimmter $NWLYLWlWHQ NDQQ EHL 8QWHUQHKPHQ 9HUKDOWHQVlQGHUXQJHQ ÄPRUDOLVFKHU³ $UW auslösen, wie etwa der Boykott von Unternehmen, die in Korruptionsskandale verwickelt waren. Bei den bisher angesprochenen Defiziten in der Rahmenordnung haben Unternehmen im Prinzip die Möglichkeit, zwei Strategien zu entwickeln:303

Entweder können sie die Verantwortung, die an sie herangetragen wird, durch eigene $QVWUHQJXQJHQ EHUQHKPHQ LQGHP VLH GLH ,QYHVWLWLRQHQ LQ Ä0RUDO³ LQ :HWWEHZHUEVYRUWHLOH gegenüber der Konkurrenz umwandeln, durch Werbung, Unternehmenskultur und Forschung XQG (QWZLFNOXQJ PLW GHP =LHO ÄHWKLVFKH³ (z.B. Ä)DLU 7UDGH³ RGHU ÄNRUUXSWLRQVIUHLH³  Produkte und Produktionsverfahren zu entwickeln, die billiger oder besser sind als ÄXQHWKLVFKH³ - und damit für die Kunden attraktiver. Man spricht hier von einer :HWWEHZHUEVVWUDWHJLH ZHLO VLFK 0RUDO LP Ä:LQGVFKDWWHQ³ GHV *HZLQQVWUHEHQV YRQ Unternehmen im Wettbewerb durchsetzt und zum Wettbewerbsparameter wird. Die Wettbewerbsstrategie zielt somit auf ein verändertes Verhalten des einzelnen Unternehmens selbst, welches sich individuell bindet.304

Unternehmen können auch eine ordnungspolitische Strategie wählen: Hierbei wird versucht, die Konkurrenten unter die gleichen, eventuell neu ausgestalteten Spielregeln zu zwingen.305 Die Moral ist dann ordnungsethisch wieder in die Spielregeln inkorporiert und wird somit ÄDXVEHXWXQJVIHVW³ 0LW GLHVHU 6WUDWHJLH ]LHOHQ 8QWHUQHKPHQ EHZXVVW DXI GLH %HHLQIOXVVXQJ des Verhaltens der Wettbewerber und erklären gleichzeitig die Bereitschaft, als Gegenleistung DXFK VLFK VHOEVW DQ GLH QHXHQ 5HJHOQ ]X KDOWHQ 'LHV ZLUG DOV ÄNROOHNWLYH 6HOEVWELQGXQJ³ bezeichnet. Die Fortentwicklung der Rahmenordnung kann formell mit Hilfe des Staates geschehen, per Branchenvereinbarung oder aber informell. Dann basiert sie auf einer Tit-forTat Strategie, in der sich die Akteure, wenn sie sich in keiner Endspiel±Situation befinden,

303

Vgl. Homann (1995), S. 19ff. u. Homann/Blome-Drees (1992), S. 135ff. Vgl. Ebenda, S. 20. 305 Z.B. können Unternehmen sich für Gesetzesinitiativen stark machen, die mehr Transparenz versprechen oder Korruption effektiver ahnden. 80 304

aufgrund ihres Sanktionspotentials in späteren Spielrunden gegenseitig von ausbeutendem Verhalten abhalten können.306

Beide Strategien halten die gesellschaftliche Erwünschtheit des Wettbewerbs aufrecht, und beide funktionieren aufgrund individuellen Vorteilsstrebens der Akteure. Ob die Defizite der Rahmenordnung behoben werden, ist vor allem auch eine Kostenfrage. Handelt es sich um Probleme bei häufig vorkommenden Interaktionen, so führt langfristig meist kein Weg an einer Änderung der Rahmenordnung vorbei. 307 Dies dürfte letztendlich auch der Fall sein in Ländern, in denen aufgrund von Schwächen in der Gesetzgebung oder durch Gleichgültigkeit beim Vollzug der Gesetze die Korruptionsrate sehr hoch ist.

Basierend auf den vorangegangenen Erläuterungen könnte der Entscheidungsprozess in einem Unternehmen im Umgang mit moralischen Forderungen dann etwa wie folgt ablaufen:

306 307

Vgl. grundlegend Axelrod (1984/1988). Vgl. Homann (1995), S. 21. 81

Frage 1: Sind moralische Forderungen berechtigt?

nein

begründete Zurückweisung

ja Frage 2: Erfüllt Rahmenordnung die moralischen Forderungen?

ja

in der Rahmenordnung abgegolten

nein Frage 3: Welche Handlungsmöglichkeiten hat ein Unternehmen im Wettbewerb?

Ordnungspol. Strategie bei hoher Akzeptanz & geringer Rentabilität

Abbildung 8:

Wettbewerbs- / Ordnungspol. Strategie bei geringer Akzeptanz & hoher Rentabilität

Wettbewerbsstrategie

MarktsaustrittsStrategie

bei hoher Akzeptanz & hoher Rentabilität

bei geringer Akzeptanz & geringer Rentabilität

Ethischer Entscheidungsprozess bei moralischen Forderungen (Quelle: Homann/Blome-Drees (1992), S. 158)

2. Permanente Neuverhandlungen Zwei weitere Arten, mit unvollständigen Verträgen umzugehen, welche hier allerdings weniger relevant sind, sollen nur kurz genannt werden: Dies wäre zum einen die mit anderen Kosten verbundene Integration des Vertragspartners sowie die schon vorhin erwähnten Neuverhandlungen von Zeit zu Zeit, welche auch Kosten hervorrufen.308 Für die vorliegende )UDJHVWHOOXQJ YLHO ZLFKWLJHU LVW GHU )DOO GHU ÄSHUPDQHQWHQ 1HXYHUKDQGOXQJ³ 'LHV VLQG VLFK laufend vollziehende Vertragsschließungen bzw. Vertragsanpassungen. Man spricht dann DXFKYRQHLQHPÄUHODWLRQDOHP9HUWUDJ³EHLGHPGLH%HWURIIHQHQODXIHQGDQ(QWVFKHLGXQJHQ partizipieren.309 Das Einräumen von Handlungsspielräumen dient hier einer wirtschaftlichen

308

Vgl. Williamson (1985/1990), S. 70ff., 97ff. u. Hart (1987), S. 753. Vgl. Richter (1994), S.12, 16. Die deutschen Mitbestimmungsregeln sind so auch als ökonomisches Instrument der Steuerung bei unvollständigen Verträgen zu interpretieren. 82 309

Aufgabe: Sie ermöglichen es rationalen Akteuren, sich auf eine beidseitig produktive spezifische Investition einzulassen. Es gelingt so, die Ausbeutung der Quasi-Rente der Mitarbeiter durch das Management glaubwürdig institutionell zu unterbinden. Außerdem stärkt Mitbestimmung auch Motivation, Produktivität und Flexibilität der Mitarbeiter. Hier wird deutlich, dass es auch offene Verträge gibt, die durchaus erwünscht sind. Gerade diese Unvollständigkeit ist unter bestimmten Bedingungen die Voraussetzung für Produktivität, die es zu managen gilt.310

3. Selbstdurchsetzende Verträge Von ebenso großer Bedeutung für die Erklärung moralischer Engagements und der Übernahme von Verantwortung durch Unternehmen ist ein weiterer Typ unvollständiger Verträge, er liegt u.a. auch in Arbeitsverträgen vor: Leistung und Gegenleistung können ex ante nicht hinreichend vereinbart werden, sind also nicht justiziabel. Nun stellt sich die Frage, was bringt zum Beispiel einen Mitarbeiter dazu, seine Aufgabe im Sinne des Unternehmens durchzuführen und mit eigenen Interessen in Einklang zu bringen, statt seine Interessen auf Kosten des Unternehmens durchzusetzen?311 Dieses Verhalten muss ökonomisch erklärbar sein.312

Die neuere Theorie spricht hier von einer Überlagerung von unvollständigen und impliziten Verträgen, die solche Dinge zum ± nicht explizit festgehaltenen ± Inhalt haben. Daraus lässt sich ersehen, dass Verträge und ihre Einhaltung im genuinen Interesse der Partner selbst liegen müssen und daher selbstdurchsetzend sind. Opportunistisches Verhalten wird so überwunden, und produktive Interaktionen kommen zustande.313 Hier kommt nun ein Verhalten als Instrument zum Einsatz, welches prima facie moralisch erscheint und auch von den Beteiligten so wahrgenommen wird. Es enthält Elemente wie offene Kommunikation, Identifikation mit dem Unternehmen, kooperative Einstellung u.a.m. Die Moral übernimmt hier eine Steuerungsfunktion. Ohne diese könnten Unternehmen in einer turbulenten Umwelt, wie sie der internationale Wettbewerb darstellt, langfristig nicht Erfolg haben. Von der Unternehmensseite betrachtet, stellt der Aufbau einer solchen Reputation einen wichtigen

310

Vgl. Homann (1995), S. 22. Dies gilt auch für den umgekehrten Fall. Mitarbeiter entwickeln natürlich ebenso spezifische Fähigkeiten, die außerhalb des firmenspezifischen Umfelds teilweise schwer anwendbar sind; vgl. Driver/Thompson (2002), S. 'HPMHZHLOLJH8QWHUQHKPHQZUGHVRDXFKGLH0|JOLFKNHLWJHERWHQLKUH0LWDUEHLWHUÄDXV]XQXW]HQ³ 312 Vgl. Homann (1995), S. 22f. 313 Vgl. Ebenda, S. 23 u. Azariadis (1987), S. 733-737. 83 311

Wettbewerbsvorteil auf Arbeits- und Produktmärkten dar. Von Seiten der Mitarbeiter ist klar, dass z.B. Arbeitsplatzsicherheit auch von dem Engagement des Einzelnen für Unternehmenszwecke abhängt. Implizite Verträge werden so selbstdurchsetzend.

Gelingt es, Moral in diesem Sinne als Steuerungsinstrument einzusetzen, können erhebliche Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Allerdings gilt es zu beachten, dass Unternehmen, die in interne und externe Integrität investiert haben, nicht um eines singulären Vorteils willen folgenlos diesen Pfad verlassen können. Dieses ÄMoralkapital³, welches in langwierigen Prozessen aufgebaut wird, wird bei offener Missachtung sehr schnell aufgezehrt.314

4. Gesellschaftsvertrag und licence-to-operate Ein weiteres Beispiel für einen offenen Vertrag LVWGHUÄ*HVHOOVFKDIWVYHUWUDJ³(UEHUXKWDXI dem Konsens aller Mitglieder und dient dem Ä]XP 9RUWHLO DOOHU³315 Durch diesen Vertrag wird eine institutionelle Rahmenordnung konstituiert, welche gesellschaftlich produktive Regeln enthält. Dieser Gesellschaftsvertrag wurde unter der Restriktion der Knappheit der Güter ausgestaltet.316 Die Rahmenordnung kanalisiert und regelt dabei unter anderem den (produktiven) Wettbewerb, den eigeninteressierte und anreizgesteuerte Akteure um diese knappen Güter führen und der grundsätzlich zum Vorteil aller ist. Deswegen können sich individuelle und korporative Akteure mit den aus dem Wettbewerb resultierenden Ergebnissen systematisch einverstanden erklären.317

Auf welche Regeln sich die Akteure dabei einigen, kann unterschiedlich sein. Zu den produktivsten Reglungen gehören jedoch die Institutionalisierung des Eigentums und die Gewährung der Vertragsfreiheit.318 Die Gesellschaft überlässt Unternehmen z.B. ihre

314

Vgl. Homann (1995), S. 24. Weitere Ausführungen zum Gesellschaftsvertrag finden sich in Homann (1988), S. 143-150 u. Homann/Kirchner (1995), S. 201-205. 316 Der Begriff Güter umfasst dabei alles, was einen günstigen Einfluss auf das Nutzenniveau der Akteure hat. Dies reicht von Sicherheit, Chancengleichheit und Freiheit bis hin zu Freizeit und gewöhnlichen Konsumgütern; vgl. Dietz (1998), S. 57 317 Vgl. Dietz (1998), S. 57. 318 Den Akteuren werden durch die Institutionalisierung des Eigentums Anreize geschaffen, die sie zu produktiven und gesellschaftlich erwünschten Handlungen verleiten, indem ihnen Verfügungsrechte zugesichert werden. Dazu gehören u.a. der Schutz von Unternehmensgewinnen, Erträgen aus Kapitalvermögen oder des Verdienstes von Arbeitnehmern etc. Daneben muss eine allgemeine Vertragsfreiheit etabliert werden, um auch eine Veränderung dieser Verfügungsrechte gesellschaftlich sanktionieren zu können; vgl. Dietz (1998), S. 58. 84 315

teilweise hohen Gewinne, weil feststeht, dass jedes Gesellschaftsmitglied letzten Endes von diesem Arrangement profitieren wird.319

Teil dieses Gesellschaftsvertrages ist deshalb auch ein hypothetischer Vertrag zwischen Unternehmen und Gesellschaft, die licence-to-operate. Diese Lizenz geht über gesetzliche Betriebsgenehmigungen hinaus und beschreibt vielmehr die Notwendigkeit der gesellschaftlichen Akzeptanz von Unternehmen.320 Die Gesellschaftsmitglieder stimmen der Konstitution und Aktivität von Unternehmen zu, weil sie u.a. hoffen, dass deren Vorteile und Produktivität die Kosten übersteigen. Dabei ist es die Offenheit und hypothetische Natur dieses Vertrages, welche ihm eine moralische Kraft verleiht.321 Im Gegenzug für ihr Existenzrecht und die zur Verfügung gestellten Voraussetzungen für ihre unternehmerische Betätigung erwartet die Gesellschaft, dass Unternehmen gewisse ethische Verpflichtungen eingehen.322 Dazu wird u.a. gezählt, dass korporative Akteure die Effizienz des Marktsystems verbessern und legitime Institutionen nicht unterminieren. Es wird gefordert, dass Unternehmen die Systeme, in denen sie operieren, zu erhalten versuchen.323 In diesem Rahmen werden (vermeintliche) Verstöße gegen dieses Vertrauen bzw. gegen diese ethischen Verhaltensstandards nicht (nur) von offiziellen Instanzen, sondern auch von den Medien, der Öffentlichkeit und anderen Interessengruppen (NGOs) verfolgt.324 Die gesellschaftlichen Erwartungen an Unternehmen durchlaufen dabei über die Zeit hinweg Wandlungen, d.h. Gesellschaftsvertrag und licence-tooperate sind nicht konstant, sondern ständig neu zu verhandeln.325

Damit weist die licence-to-operate für offene Verträge typische Merkmale auf: Sie kann als Institution zur Strukturierung einer gerichteten Offenheit zwischen Unternehmen und Gesellschaft verstanden werden. Die Handlungen von korporativen Akteuren haben dabei 319

Dabei dient es dem sozialen Frieden, dass jedem Akteur ein Mindestmaß an sozialer Absicherung zugestanden wird, falls dieser sonst nur in unbefriedigender Weise an der gesellschaftlichen Übereinkunft partizipieren kann; vgl. Dietz (1998), S. 58. 320 Vgl. Gazdar/Habisch (2006), S. 164. 321 Vgl. Donaldson (1989), S. 56. 322 Vgl. Rose-Ackerman (2002), S. 1897 u. Donaldson (1989), S. 44-64 u. Thompson (1987), S. 78 u. Dahl (1982), S. 197-'RQDOGVRQ 6VFKUHLEWGD]X³3URGXFWLYHRUJDQL]DWLRQVDQGVRFLHW\VKRXOGDFWDV if they had struck a deal. The kind of deal that would be acceptable to free, informed parties acting from SRVLWLRQVRIHTXDOPRUDODXWKRULW\RQHSHUVRQRQHYRWH ´ 323 Vgl. Donaldson (1989), S. 54 u. Rose-Ackerman (2002), S. 1897f. Dies wird zum Teil auch dann gefordert, wenn dies den unmittelbaren Zielen der Unternehmen widerspricht. Diese Forderungen werden aus dem Sozialvertrag abgeleitet, der den Unternehmen ihre Legitimität verleiht. Hierbei lässt sich natürlich wiederum argumentieren, wo die Grenzen solcher Verpflichtungen liegen und wann diese überzogen sind. 324 Vgl. Gazdar/Habisch (2006), S. 164. 325 Vgl. Donaldson/Dunfee (2002), S. 1855. 85

immer eine Wirkung auf die zukünftigen Bedingungen der licence-to-operate, welche permanent neu verhandelt wird. Auch müssen sich Unternehmen bewusst sein, dass durch unvorhersehbare Kontingenzen und Informationsasymmetrien Opportunitätsprobleme entstehen können, welche die Kosten der Vertragsdurchsetzung (auch für sie selbst) prohibitiv verteuern können. Langfristig kann dies sogar den Gesellschaftsvertrag zerstören.326

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass, obwohl der systematische Ort der Moral die Rahmenordnung ist, durch offene Verträge immer noch Platz bleibt für das einzelne Unternehmen, gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen. Handlungen von Unternehmen, die moralisch erscheinen ± wie Investitionen in Corporate Citizenship-Aktivitäten ±, dienen damit dem Vollzug offener Verträge und machen so ökonomisch auch Sinn. Institutionelle Bindung und Freiheit stehen somit in einem steigerungsfähigen, komplementären Verhältnis zueinander.327

Im folgenden Kapitel sollen nun die ökonomisch sinnvollen Investitionen zur Auflösung des Grundkonflikts zwischen Gewinn und Moral einzeln dargestellt werden. 2.3.4 Investitionen zur Auflösung des Grundkonflikts Bisher wurde der Grundkonflikt der Unternehmensethik als Trade-off zwischen Gewinn und Moral thematisiert. Auch wurden verschiedene Ansätze zur Frage vorgestellt, wie Unternehmen diesen handhaben können.328 Ein Ansatz löste den Konflikt zugunsten des Gewinnprinzips, während ein anderer die Interessen aller Stakeholder und deren moralische Forderungen in den Vordergrund stellte. Es wurde auch aufgezeigt, dass diese Strategie hinter ihren Möglichkeiten zurückbleibt, da beide Ansätze als verkürzend anzusehen sind; sie unterliegen einem empiristischen bzw. einem normativistischen Fehlschluss.329

326

'DEHLLVWDQ]XPHUNHQGDVVDXFKÄOLFHQFH-to-RSHUDWH³QLFKWHLQKHLWOLFKGHILQLHUWLVW(VJLEWELVKHUQXUZHQLJ systematische Ansätze zu diesem Konzept. Für Graafland (2002), S. 297 z.B. bedeutet licence-to-operate lediglLFK Ä,I SURILWV DUH QHJDWLYHO\ UHODWHG WR SULQFLSOHV DQG SURILW LV WKH RQO\ JRDO RI WKH ILUP WKH RSWLPDO situation is reached where profits are at maximum value and principles are at a minimum value. This minimum value cannot be freely chosen by the firm. Because of countervailing power of consumers, NGOs and the media, WKHFRPSDQ\ZLOOKDYHWRWDNHVRPHPLQLPXPOHYHORIVRFLDOUHVSRQVLELOLW\LQRUGHUWRJHWDOLFHQFHWRRSHUDWH´ Diese Perspektive ist nach Meinung der Autorin dem Shareholder-Value-Ansatz sehr ähnlich und vernachlässigt die positiven Aspekte und potentielle Produktivität der licence-to-operate. 327 Vgl. Suchanek (1999), S. 283. 328 Als Beispiele wurden gewisse Corporate-Citizenship-Ansätze oder auch die Shareholder-vs.- StakeholderDebatte aufgezeigt. 329 Vgl. Suchanek (2001), S. 103ff. 86

Trade-Off

Moral Abbildung 9:

Gewinn

Strikter Trade-Off zwischen Moral und Gewinn (Quelle: Homann (1999b), S. 138.)

Eine zweite Möglichkeit, diesen Konflikt zu lösen, besteht in der systematischen Veränderung der Spielregeln oder Spielzüge. Es wurde erläutert, dass Äder systematische Ort der Moral³ die Rahmenordnung ist, dass aber moralische Investitionen oder die Übernahme von Verantwortung dazu dienen, offene Verträge zu vollziehen, und so ökonomisch sinnvoll sind. Diese Feststellung ebnet nun den Weg für eine Möglichkeit zur Lösung des Grundkonflikts: Ein Unternehmen kann (durch offene Verträge) eben auch ökonomisch sinnvolle Investitionen tätigen, um die Vereinbarkeit von Moral und Gewinn herzustellen. Dies aufgreifend, kann man nun auch die Verantwortung des korpoUDWLYHQ$NWHXUVÄ8QWHUQHKPHQ³ entsprechend bestimmen: Ä 'LH9HUDQWZRUWXQJYRQ8QWHUQHKPHQEHVWHKWGDULQJHHLJQHWH,QYHVWLWLRQHQ]XUHLJHQHQXQG zugleich allgemeinen Besserstellung zu finden und zu reaOLVLHUHQ³ 330

Das Unternehmen muss mit anderen Worten also nach jenen Investitionsmöglichkeiten suchen, durch die moralisch erwünschtes Handeln gewinnbringend bzw. gewinnorientiertes Handeln moralisch akzeptabel wird. Weil dadurch eine zweite Dimension eingeführt wird, wird das oben skizzierte eindimensionale Denkmuster überwunden, welches nur wenig zufriedenstellende Lösungsmöglichkeiten anbot. Es findet ein Perspektivwechsel statt, bei dem Investitionen zur Überwindung des Konfliktes von Gewinn und Moral systematisch in den Mittelpunkt gestellt werden. Mittels der nun folgenden orthogonalen Positionierung kann graphisch dargestellt werden, wie man, statt in einem Trade-off zwischen konfligierenden Werten einseitig Position zu beziehen ± also z.B. entweder Gewinn oder Moral ± , diese Ebene verlassen und die Perspektive wechseln kann, um eine fruchtbare Problemlösung zu finden.331

330 331

Suchanek (2001), S. 107. Vgl. Pies (2000), S. 327. 87

Moral Gewinn und Moral durch Investitionen (in Vermögenswerte) füreinander fruchtbar machen

Gewinn Abbildung 10:

Die orthogonale Positionierung des Konfliktes zwischen Moral - Gewinn (Quelle: Pies (2000), S. 327.)

In dieser Darstellung werden systematisch Gewinn- und Moralperspektive zugleich in den Blick genommen. Dies ist wichtig, da beide Aspekte Anforderungen an das Unternehmen darstellen, die berücksichtigt werden müssen. Moralisches Verhalten, z.B. durch eine einseitige Vorleistung, kann nämlich auch mit Kosten und Wettbewerbsnachteilen für das Unternehmen verbunden sein. Auch moralische Forderungen von Stakeholdern stellen ein mit teilweise erheblichen Kosten verbundenes Risiko dar, das es zu managen gilt. Dieses Risikomanagement sollte weit gefasst werden und auch Gefahren wie öffentliche Kritik oder Reputationsschäden bei der Nicht-Beachtung von moralischen Forderungen mit einbeziehen, die indirekt das Unternehmensergebnis beeinflussen können. Auf der anderen Seite kann moralisches Verhalten natürlich auch die Generierung von Kooperationsgewinnen fördern und so gewinnbringend sein. Damit moralisches Verhalten Gewinn bringend und Gewinn bringendes Verhalten moralisch akzeptabel werden, müssen die ÄErträge moralischen Verhaltens³ maximiert und auch die Opportunitätskosten ins Kalkül mit einbezogen werden. Berücksichtigt man dies, sind die Voraussetzungen für Investitionen zur Überwindung des Konfliktes von Gewinn und Moral gegeben. Man kann von Ä,QYHVWLWLRQHQ ]XU HLJHQHQ XQG ]XJOHLFK]XUDOOJHPHLQHQ%HVVHUVWHOOXQJ³ sprechen.332

332

88

Vgl. Suchanek (2001), S. 107.

Zwar bedeutet jede dieser Investitionen auch Verzicht, allerdings nicht in der Weise, wie er manchmal gefordert wird, nämlich als ein Verzicht, der nur mit Kosten für das verzichtende Unternehmen verbunden ist.333 Eine solche Denkweise wurde ja bereits im Verlauf der Arbeit als inakzeptabel herausgestellt. Vielmehr geht es um die Investitionen, die zu den elementaren unternehmerischen Aktivitäten gehören. Obwohl sie die langfristige Position des Unternehmens beeinflussen, können diese Aktivitäten in ihrer Wirkung nur sehr indirekt sein.334 Es gilt also, im Zusammenhang mit Investitionen zur Überwindung des Konfliktes von Gewinn und Moral Begriffe wie Investition oder Kapital weit zu fassen.335 Der Investitionsgedanke wird von Suchanek wie folgt zusammengefasst: Ä VR EHUXKW MHGH ,QYHVWLWLon darauf, auf gegenwärtigen ± Nutzen stiftenden ± Konsum zu verzichten, in der Erwartung künftig höhere Nutzenniveaus erreichen zu können und mithin NXU]IULVWLJH9RUWHLOH]XJXQVWHQOlQJHUIULVWLJHU(UWUlJHDXI]XJHEHQ³ 336 Solche Investitionen können Konflikte von Gewinn und Moral lösen, wobei berechtigten moralischen Forderungen entsprochen werden kann und gleichzeitig unberechtigte Forderungen begründet zurückgewiesen werden können. Allerdings müssen manchmal auch berechtigte Forderungen zurückgewiesen werden, wenn keine Aussicht auf einen langfristigen Unternehmensvorteil durch eine Investition besteht. Neben dem berechtigten moralischen Anliegen muss bei Investitionen nämlich auch immer die Implementierungsfähigkeit systematisch berücksichtigt werden.337

Wichtig ist noch einmal anzumerken, dass es sich bei den hier genannten Investitionen um Investitionen in Vermögenswerte handelt, die wirtschafts- und unternehmensethisch relevant sind. Diese können YRQ GHP ÄKHUN|PPOLFKHQ³ Verständnis von Vermögenswerten abweichen. Gemeint ist hier nicht etwa Sachkapital, wie z.B. Gebäude oder Grundstücke etc., sondern Moral als ein Äintangibler Vermögenswert³. Moral erweist sich dabei als 333

Vgl. Suchanek (2001), S. 107ff. Vgl. Ebenda, S. 108f. Dazu zählen Ausgaben, die getätigt werden, und Bindungen, die eingegangen werden, um künftige Erträge zu erwirtschaften. Darunter fallen alle Aktivitäten, die auf Ziele wie Gewinnsteigerung, Erhöhung des Marktanteils oder Verbesserung der Wettbewerbsposition gerichtet sind und deren Kosten in Form von Ressourcenverbrauch inklusive Arbeitsleistungen der Mitarbeiter entstehen. Weitere einleitende Bemerkungen zu Investitionen in diesem Zusammenhang finden sich in Kapitel 1.3.3. 335 Kapital umfasst hierbei neben Sachkapital z.B. auch Human-, Sozial- und institutionelles Kapital. 336 Vgl. Suchanek (2000), S. 26. 337 Vgl. Schäfers (2003), S. 98. 89 334

Vermögenswert in Form von Bedingungen, welche die Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil fördern. Diese Bedingungen werden durch jede Handlung positiv oder negativ beeinflusst; sie bedürfen zu ihrer Erhaltung Investitionen. Grundsätzlich kann man hierbei drei spezifische Formen von Moral als Vermögenswert unterscheiden:

x

Zum einen stellen formelle (rechtliche) und informelle (soziale, kulturelle) Normen und Institutionen einen solchen Vermögenswert dar, indem sie gesellschaftlich erwünschte Handlungen fördern.338

x

Zum anderen ist die Unternehmensintegrität des korporativen Akteurs ein solcher Vermögenswert. Dieser ist nochmals in eine Außen- und eine Innenperspektive zu unterteilen. Nach außen besteht dieser Wert aus der Reputation, z.B. als eines verlässlichen Interaktionspartners, nach innen aus der Unternehmenskultur.

x

Zuletzt findet sich ein solcher Vermögenswert auch in den individuellen Einstellungen und Dispositionen, z.B. in der Loyalität, Vertrauenswürdigkeit und Leistungsbereitschaft des einzelnen Mitarbeiters.

Wie bereits erwähnt, bedürfen diese Vermögenswerte Investitionen. Dabei steht Unternehmen eine Vielfalt von Investitionsmöglichkeiten in diese Bedingungen der Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil offen. Dieser Investitionsgedanke soll hier differenziert und in spezifische Investitionsarten unterteilt werden, die dann im einzelnen genauer betrachtet werden. Diese Investitionsarten sollen sich DQ GLH YRQ 6XFKDQHN HLQJHIKUWHQ Ä)RUPHQ YRQ InvestitionHQ³339 anlehnen und demnach gruppiert bzw. überarbeitet werden. Die Investitionen können den jeweiligen Vermögenswerten ÄInstitutionen³, ÄUnternehmensintegrität³ und Äindividuellen Dispositionen³ zugeordnet werden: Investitionen in die institutionellen Voraussetzungen des Leistungswettbewerbs sowie in Standortbedingungen VLQG ,QYHVWLWLRQHQ LQ GHQ 9HUP|JHQVZHUW ÄInstitutionHQ³

(Rahmenbedingungen).

Investitionen in die Reputation, in die strukturelle Verfassung einschließlich der Unternehmenskultur, in das Beziehungsnetzwerk zu Kunden und Lieferanten (Sozialkapital) und 338

Vgl. Suchanek (2004), Vorlesungsmanuskript. Vgl. Suchanek (2001), S. 109ff. entwickelte folgende sieben Investitionsformen zur Herstellung der Vereinbarkeit von Gewinn und Moral: Investitionen in das Produkt, die Produktivität der Mitarbeiter, in die Reputation, in Beziehungen, in Standortbedingungen, in die Rahmenordnung und in wirtschafts- und unternehmensethische Aufklärung. 90 339

auch

in

das

Produkt

selbst

stellen

Investitionen

in

den

Vermögenswert

Ä8QWHUQHKPHQVLQWHJULWlW³ GDU Investitionen in die Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter eines Unternehmens (Humankapital) stellen den Vermögenswert ÄLQGLYLGXHOOHQ 'LVSRVLWLRQHQ³dar.340 Unabhängig von der grundsätzlichen Kategorisierung der Investitionen in die Vermögenswerte ÄInstitutionen³, Ä8QWHUQHKPHQVLQWHJULWlW³ XQG ÄLQGLYLGXHOOH 'LVSRVLWLRQHQ³ besteht die Möglichkeit der Investition in Äwirtschafts- und unternehmensethische Aufklärung³. Diese ÄInvestitionsart³ tangiert alle drei Vermögenswerte und sollte deshalb noch einmal getrennt genannt werden. Anzumerken ist noch, dass alle diese Investitionen in den gesamten Vermögenswert eingehen, der letztendlich einen Ä*RRG &RUSRUDtH &LWL]HQ³ ausmacht, und der z.B. durch Korruption zerstört werden kann.

Die folgende Übersicht zeigt noch einmal die wichtigsten Formen der Investitionen auf, bevor diese im Anschluss daran einzeln erläutert und deren Grenzen aufgezeigt werden (2.3.4.9):341

340

Vgl. Waldkirch (2002a), S. 214. Bei dieser Auflistung ist zu bedenken, dass eine klare Differenzierung und eindeutige Zuordnung der einzelnen Investitionsarten nicht immer möglich ist, und dass Überschneidungsmöglichkeiten existieren. Auch ist die Liste der Investitionsarten nicht zu verstehen als vollständige und umfassende Aufzählung. Vielmehr ist sie ein Versuch, die einzelnen Investitionsarten zu systematisieren. Diese Systematisierung bedarf im Verlauf weiterer Forschungsarbeiten noch der Differenzierung. 341

91

Investitionen in ethisch relevante Vermögenswerte zur Herstellung der Vereinbarkeit von Gewinn und Moral:

Investitionen in

Investitionen in

Investitionen in

Investitionen in

Institutionen:

Integrität der Unternehmen:

individuelle Dispositionen:

wirtschaftsethische Aufklärung:

Reputation Rahmenordnung

UnternehmensKultur Sozialkapital

Standort

Humankapital = Produktivität der Mitarbeiter

Alle Säulen umfassend

Produkt

Abbildung 11:

Überblick über die Investitionen zur Auflösung des Grundkonflikts (Quelle: verändert übernommen aus Suchanek 2001, S. 109.)

2.3.4.1 Investitionen in die wettbewerbliche Rahmenordnung Investitionen in die wettbewerbliche Rahmenordnung stellen Investitionen in den Vermögenswert des Äinstitutionellen Kapitals³ dar. Defizitäre nationale und internationale Rahmenordnungen können z.B. durch mangelnde Durchsetzungsfähigkeit oder gar durch das Fehlen von Institutionen zustande kommen. Dadurch können (internationale) Konflikte zwischen Gewinn und Moral entstehen, z.B. hohe Korruptionsraten. Warum es im Eigeninteresse von Unternehmen liegt, diesen entgegenzuwirken, wird in diesem Kapitel aufgezeigt.

Investitionen in die Rahmenordnung kommen, systematisch gesehen, besondere Bedeutung zu. Es wurde ja bereits erläutert, dass die Bedingungen des Wettbewerbs gewollt sind, um gesellschaftlich erwünschte Kooperationsgewinne zu generieren. Ebenso wurde aufgezeigt, dass Wettbewerb aber auch dazu führen kann, dass ein einzelnes Unternehmen eine moralisch 92

erwünschte Investition unterlässt, um keine Wettbewerbsnachteile hinnehmen zu müssen. Dies ist durchaus legitim, da von keinem Akteur langfristig verlangt werden kann, gegen seine eigenen Interessen zu verstoßen. Um diese unerwünschte Dilemmastruktur zu überwinden und den Konflikt zwischen Gewinn und Moral aufzulösen, ist in diesen Fällen eine Kooperation der Konkurrenten in Form einer kollektiven Selbstbindung nötig. Die beteiligten Unternehmen legen allgemein verbindliche und damit wettbewerbsneutrale Verhaltensstandards fest. Dies fällt unter die ordnungspolitischen Strategien. Sie können zwei Formen haben: (1.) die freiwillige Selbstverpflichtung und (2.) - auf staatlicher Ebene - eine rechtliche Änderung der Rahmenordnung.342

1. Freiwillige Selbstverpflichtung Die wichtigste Form einer kollektiven Selbstbindung stellt die freiwillige Selbstverpflichtung dar. Diese lässt sich definieren als politisch verbindliche, jedoch rechtlich nicht einklagbare Erklärung von mehreren Unternehmen, sich auf eine bestimmte Art und Weise zu verhalten (z.B. auf Kinderarbeit zu verzichten, umweltschonende Produkte einzuführen, auf Korruption zu verzichten etc.). Dies kann auch stellvertretend über einen Unternehmensverband geschehen.343 Eine häufige Form der Selbstverpflichtung ist die Branchenvereinbarung. Diese kann auf lokaler Ebene unter Beteiligung der betroffenen Akteure spezifische Probleme effektiv lösen, z.B. durch brancheninterne Erklärungen.344 Allerdings müssen folgende Voraussetzung für das Gelingen der Strategie gegeben sein:345

1. Für die teilnehmenden Unternehmen muss die Selbstverpflichtung grundsätzlich vorteilhaft sein, sonst funktioniert die Selbststeuerung entlang der Anreize nicht. Diese Vorteile können zum einen in einem privaten Nutzen bestehen, der nur den partizipierenden Akteuren zufällt. Ein solcher Vorteil besteht z.B. in einer verbesserten Reputation des einzelnen Unternehmens. Die Mitgliedschaft in einem derartigen Zusammenschluss kann z.B. auch folgende Vorteile haben: sie kann als Signalwirkung oder Legitimitätsbonus gegenüber gewissen Stakeholdern bzw. anderen Interaktionspartnern dienen. Auch operative Verbesserungen wären denkbar,

342

Vgl. Homann/Blome-Drees (1992), S. 138ff. Vgl. Campbell (2006), S. 930. 344 +lXILJJHKWHVGDEHL]%XPÄIDLUSUDFWLFHV³3URGXNWTXDOLWlW6LFKHUKHLWDP$UEHLWVSODW]8PZHOWVWDQGDUGV etc; vgl. Campbell (2006), S. 930. Longolius (1993), S. 83-155 nennt als erfolgreiches Beispiel etwa umweltpolitische Selbstverpflichtungen der Chemiebranche. 345 Vgl. Suchanek (2001), S. 117ff. 93 343

die sich durch interne ÄEHVW SUDFWLFHV³ HUJHEHQ346 Es kann allerdings auch zu Kollektivgutproblematiken kommen. Vorteile, die auch nicht teilnehmenden Unternehmen zugute kommen, können u.a. in einer allgemein verbesserten Reputation der gesamten Branche liegen. Trotz eventueller Trittbrettfahrer kann es für einzelne Unternehmen dennoch von Vorteil sein, diese Selbstbindung einzugehen. Etwa dann, wenn ihr Anteil an dem öffentlichen Nutzen größer ist als ihre individuellen Kosten. Auch wenn eine selbstverpflichtende Erklärung einer kritischen Masse an Unterzeichnern bedarf, damit die Teilnehmer davon profitieren, kann dies ein Anreiz zur Aufrechterhaltung dieser Institution sein. Dies gilt vor allem für erfolgreiche bzw. bekannte Unternehmen, die von der Öffentlichkeit kritischer beäugt werden. Sie haben bisweilen einen größeren Anreiz zur Erhaltung dieser Selbstverpflichtung als ihre Wettbewerber.347 Unternehmen, die also eine offene Rahmenordnung wollen und gesetzliche Regelungen abwenden möchten, müssen dann auch gewillt sein, Verantwortung in Form von Selbstverpflichtungen, die für sie vorteilhafter sind als die relevanten Alternativen, zu übernehmen.

2. Kontrolle und Durchsetzung müssen glaubwürdig gewährleistet sein. Für die Überwindung der Dilemmastrukturen durch die Selbstbindung stehen den Unternehmen keine Zwangsmittel zur Verfügung; deshalb bedarf es anderer Monitoring-Maßnahmen, die sowohl Mitgliedern als auch Dritten Glaubwürdigkeit signalisieren können. Zu denken wäre da z.B. an die Veröffentlichung der Daten derjenigen, die die Regeln nicht eingehalten haben oder bei wiederholten bzw. besonders schweren Fällen auch ein (öffentlicher) Ausschluss der Akteure.348

3. Die Selbstverpflichtung, die unerwünschten Wettbewerb zu überwinden versucht, darf aber nicht gleichzeitig auch den erwünschten Wettbewerb unterbinden. Es darf z.B. zu keiner Kartellbildung kommen.349

346

7HLOQHKPHU GHV Ä5HVSRQVLEOH &DUH³ 3URJUDPPV PVVHQ HWZD EHU  0DQDJHPHQW-Praktiken adaptieren, wodurch sich z.B. Effizienzvorteile bei der Schadstoffemissionsvermeidung ergeben können; vgl. King/Lenox (2005), S. 5-8 u. King/Lenox (2002). 347 Vgl. Olson (1965) u. King/Lenox (2005), S. 8. u. o.V. / Harvard Law Review (2004), S. 1989-1972. 348 Gibt es dieses Screening nicht, besteht die Gefahr einer adversen Selektion, d.h. auch Firmen mit einer schlechten Performance in dem betreffenden Gebiet treten bei, um die Vorteile der Mitgliedschaft zu nutzen. Deren schlechter Ruf kann dann auch auf integere Mitglieder abfärben und zur Erosion der Institution führen; vgl. King/Lenox (2000), S. 700ff. u. Lenox/Nash (2003), S. 347 u. Campbell (2006), S. 931. 349 Dies gilt auch für die Festsetzung der internen Anreizmechanismen bzw. Strafen einer solchen Selbstregulierung. In den USA z.B. könnten Geldbußen, die einem Mitglied auferlegt werden, die Anti-TrustHüter auf den Plan rufen. Das US Anti-Trust-Gesetz erlaubt es Firmen dort nämlich nicht, kollektiv einen 94

Als wichtigster Vorteil der Selbstverpflichtung ist insgesamt die pro-aktive Haltung der Unternehmen zu nennen, die so nach der günstigsten Möglichkeit suchen können, Gewinn und Moral kompatibel zu gestalten. In diesem Sinne kann die Selbstregulierung als strategische Investition in Corporate Citizenship verstanden werden.350 Unternehmen können ihr branchenspezifisches Wissen besser nutzen als z.B. der Staat und können staatlichen Maßnahmen damit auch zuvorkommen und einen größeren Einfluss auf die Gestaltung der Regeln haben.351 Ebenso wird dadurch öffentlichem Druck, welcher der gesamten Branche Schaden zufügen könnte und Reputationseinbußen bedeuten würde, die Argumentationsgrundlage genommen.

2. Änderung der Rahmenordnung In einigen Fällen wird man um eine rechtliche Änderung der Rahmenordnung nicht herumkommen. In diesen Fällen kann die Strategie der Unternehmen als Initiator und Berater zur Lösung des Grundkonflikts darin bestehen, sich für eine solche Änderung bei staatlichen Stellen einzusetzen und Informationen über eine geeignete Ausgestaltung bereitzustellen.352 Es können eigenständige Gesetzesinitiativen, Einflussnahme auf laufende Verfahren oder Änderungen bestehender Gesetze angestrebt werden, damit Konflikte zwischen Gewinn und Moral auf gesamtgesellschaftlicher Ebene gelöst werden können. Auch werden dadurch für alle verbindlich geltende Institutionen geschaffen. Im Vergleich zur kollektiven Selbstbindung ist der Versuch der Einflussnahme auf Gesetzgebungsverfahren allerdings weniger kontrollierbar und dauert länger.

Auch wenn die Vorteile der geschaffenen Institutionen allen Akteuren zugute kommen, selbst denjenigen, die keine ordnungspolitischen Investitionen getätigt haben, existieren trotzdem Anreize, diese Investitionen zu tätigen. Nach Olson hängt das Investitionsvolumen von den selektiven Anreizen des Unternehmens und der Anzahl der beteiligten Unternehmen ab.353 Zu den individuell zurechenbaren ökonomischen Vorteilen zählen auch hier u.a. die allgemeinen Vorteile, die auch nicht-investierenden Unternehmen zur Verfügung stehen, die RisikoWettbewerber zu boykottieren oder dessen Produktionskosten künstlich zu erhöhen - aus Angst vor Preisabsprachen; vgl. Lenox/Nash (2003), S. 347. 350 Vgl. Harvard Law Review (2004, o.V.), S. 1974. 351 Teilweise gibt der Staat auch zu seiner eigenen Entlastung die Regelverantwortung an korporative Akteure zurück. Zum Teil möchten Unternehmen sich lieber selbst Regeln setzen, um strengeren staatlichen Regelungen zu entgehen oder die staatlichen Regeln könnten den Unternehmen nicht weit genug gehen; vgl. Campbell (2006), S. 930. 352 Vgl. Dyllick (1989), S. 143 u. Habisch (1998), S. 116 u. Boddewyn (1988). 353 Vgl. Olson (1965/1992), S. 49f. u. Homann/Suchanek (2000), S. 215. 95

minimierung öffentlicher Kritik, sowie eine gewisse Einflussnahme auf die Regeln und eine Reputationssteigerung bzw. eine Integritätssteigerung, die gleichzeitig ÄTrittbrettfahrer³ abstraft. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass nicht nur die eigenen Interessen, sondern auch die der anderen Akteure dabei berücksichtigt werden und dies auch glaubwürdig signalisiert wird, damit die Neuausrichtung der Rahmenordnung nicht am Widerstand anderer scheitert.354

Auch die Beachtung und Bindung an bereits bestehende Institutionen kann als Investition betrachtet werden. Manchmal existieren auf Grund von Kostenüberlegungen Anreize, sich nicht an bestehende Institutionen zu halten. Damit erodieren aber der Kapitalstock, den eine solche Rahmenordnung darstellt, und die damit verbundenen Vorteile, die allen Akteuren Nutzen stiften ± z.B. die wechselseitige Abstimmung der Verhaltenserwartung der Akteure und ihrer Handlungen. (V NDQQ DOVR IHVWJHKDOWHQ ZHUGHQ GDVV Ä,QVWLWXWLRQHQ 9HUP|JHQVZHUWH VLQG GLH ]X LKUHU Funktionsfähigkeit der Investitionen, d.h. der Akzeptanz, Befolgung und Unterstützung EHGUIHQ³355 Eine Nicht-Beachtung von Institutionen auf Grund mangelnder Überwachungsund Durchsetzungsmechanismen zu Gunsten einer kurzfristigen Vorteilhaftigkeit gefährdet diese Funktionsfähigkeit, wobei hier GLH ÄÖffentliche-Gut-3UREOHPDWLN³ EHDFKWHW ZHUGHQ muss.

Abschließend sei noch anzumerken, dass im Zeitalter der Globalisierung die Möglichkeiten, auftretende Probleme auf nationaler Ebene zu lösen, immer geringer werden. Damit fällt die Verantwortung für die Rahmenordnung verstärkt an multinationale Unternehmen zurück, die an der Gestaltung internationaler Institutionen mitzuwirken hätten. Habisch stellt in Bezug darauf die These auf, dass international agierende Unternehmen zukünftig auch in zunehmendem Maße in die Rahmenordnung der Gastländer, in denen sie tätig sind, investieren würden, da die Kosten für Produktionsverlagerungen stiegen, je mehr Unternehmen im Ausland agieren würden. Dies habe ]XU )ROJH GDVV HLQH ÄKLW-and-run 6WUDWHJLH³LPPHU weniger vorteilhaftig sei, und internationale operierende Unternehmen mehr auf die sozio-ökonomische Umwelt achten müssten, in der sie ihre Geschäfte abwickelten.356 354

Vgl. Olson (1965/1992), S. 59 u. Seitz (2002), S. 79. Suchanek (2001), S. 57. 356 Vgl. Habisch (1998), S. 119 u. Suchanek (2001), S. 119. 96 355

2.3.4.2 Investitionen in die Standortbedingungen Investitionen in Standortbedingungen stellen ebenfalls Investitionen in den Vermögenswert Ä,QVWLWXWLRQHQ³GDU'LHVH,QYHVWLWLRQVIRUPLVWDXFKHLQEHVRQGHUVGHXWOLFKHV%HLVSLHOIUGLH Investition in künftige Handlungsbedingungen. Die Standortfrage gehört zu den konstitutiven Unternehmensentscheidungen. Denn auch außerhalb des Unternehmens angesiedelte Faktoren können einen Einfluss auf interne Prozesse haben, sie können über den Unternehmenserfolg mitentscheiden. Deshalb liegt die Mitgestaltung von Standortbedingungen im Interesse von Unternehmen und Gesellschaft.357

Zu Standortbedingungen kann man u.a. absatzmarktbezogene, produktions- und kostenbezogene, beschaffungsbezogene sowie branchen- und konkurrenzbezogene Faktoren zählen. Die Standortfrage ist also geprägt von der natürlichen Infrastruktur, politischen und rechtlichen Bedingungen, den technischen und organisatorischen Beschaffungsmöglichkeiten etc. Aber auch andere Faktoren können einen guten Standort ausmachen: Eine niedrige Arbeitslosigkeit oder Kriminalitätsrate können sich ebenso positiv auf die externen Geschäftsbeziehungen und die Mitarbeitermotivation auswirken wie eine intakte Umwelt.358 Unternehmen wird ± wenn sie in Entwicklungsländern agieren ± häufig vorgeworfen, vor Ort niedrigere gesetzliche Standards, z.B. in Korruptions-, Umwelt- oder Sozialfragen auszunutzen. Solch auftretende Konflikte zwischen Gewinn und Moral auf lokaler Ebene kann man mit Investitionen in Standortbedingungen durch die individuelle Selbstbindung des Unternehmens lösen. Allerdings haben individuelle Akteure nur beschränkte Möglichkeiten, auf die Bedingungen vor Ort einzuwirken. Auch hängt die Investitionsentscheidung von der Form der Marktbearbeitung ab, da z.B. für einen bloßen Absatzmarkt andere Faktoren von Bedeutung sind als für einen Produktionsstandort. Auch tritt hier wiederum die KollektivgutProblematik auf, denn die Investitionen eines Unternehmens in den Standort können auch anderen, nicht-investierenden Unternehmen zugute kommen. Es liegt somit eine klassische Dilemmastruktur vor.359

357

Vgl. Homann/Suchanek (2000), S. 40-47. Vgl. Kutschker/Schmid (2002), S. 427. 359 Vgl. Olson (1965/1992) u. Suchanek (2001), S. 47. 358

97

Trotzdem kann es sich lohnen, in Standortfaktoren zu investieren. Vorteile ergeben sich z.B. aus Reputationssteigerungen oder Transaktionskostensenkungen. Unternehmen haben dadurch die Möglichkeit, ihre Handlungsspielräume durch eine vorteilhafte Veränderung der Umwelt zu beeinflussen und ihre Handlungsoptionen zu erweitern. Auch würden zur gleichen Zeit allgemeine gesellschaftliche Vorteile geschaffen.360 Solche Aktivitäten können für ein Unternehmen in zweifacher Hinsicht ertragreich sein: Zum einen ist ein Standort mit hoher Lebensqualität für qualifizierte Mitarbeiter und andere Partner des Unternehmens von Wert und macht dieses als Arbeitgeber attraktiv. Dadurch kann die Produktivität erhöht werden. Zum anderen würde so auch die Reputation des Unternehmens gefördert, da hierdurch eine Form sozialer Verantwortung demonstriert würde.361 2.3.4.3 Investitionen in die Reputation Investitionen in die Reputation362 stellen eine nach außen gerichtete Investitionsart in den 9HUP|JHQVZHUWÄ,QWHJULWlW³GDU.363 Diese Wettbewerbsstrategie besteht darin, Investitionen in Moral nicht direkt zu vermarkten, sondern generell die Reputation des korporativen Akteurs ÄUnternehmen³ bei seinen Interaktionspartnern zu verbessern. Die für die vorliegende Arbeit relevante Definition lautet: Ä 5HSXWDWLRQ PHLQW   GDV DXI (UIDKUXngen und Erwartungen gestützte Ansehen und ggf. DXFK9HUWUDXHQGDVHLQ8QWHUQHKPHQEHLVHLQHQ,QWHUDNWLRQVSDUWQHUQKDW³ 364 Reputation ist somit eine Information über das vergangene und zukünftige Verhalten von Akteuren, die aus Erfahrungswerten abgeleitet wird. Diese Erfahrungswerte ergeben sich aus Beobachtungen des Verhaltens eines Akteurs in einer bestimmten Situation und können an andere Akteure weitergeleitet werden. Reputation wird also aus eigenen vergangenen

360

Dementsprechend ist es durchaus lohnenswert, Investitionen wie die (Mit-)Finanzierung von Ausbildungsstätten, Transportsystemen, Telekommunikation, Wasser- und Stromversorgung bis hin zu Jugendzentren oder Kindergärten zu tätigen. Dies gilt ebenso für den Naturschutz oder kulturelle Aktivitäten, welche die Qualität des Standortes erhöhen. 361 Vgl. Suchanek (2001), S. 116. 362 Es existieren sehr unterschiedliche Definitionen von Reputation. Oft wird Reputation auch mit Image, Identität, Ruf, Standing oder Goodwill etc. gleichgesetzt. Auf diese unterschiedlichen Definitionsansätze soll hier jedoch nicht weiter eingegangen werden. Es sei aber u.a. auf Fombrun/van Riel (1997) hingewiesen, die sich seit einiger Zeit mit einem Brückenschlag zwischen den unterschiedlichen Reputationsansätzen beschäftigen. (LQHhEHUVLFKWEHUGLHDNWXHOOH'LVNXVVLRQ]XP7KHPDÄ8QWHUQHKPHQVUHSXWDWLRQ³ILQGHWVLFK]%LQ%DUQHWWHW al. (2006). Zur ökonomischen Bedeutung von Reputation vgl. u.a. Milgrom / Roberts (1992), S. 259-269. 363 Auf Reputation als Investition oder Asset weist u.a. Fombrun (2001) hin. 364 Suchanek (2001), S. 99. 98

Interaktionen mit einem Akteur aufgebaut - oder aber aus weiter geleiteten Erfahrungen Dritter mit diesem Akteur.365

Dabei kann Reputation sich auf sehr unterschiedliche Bereiche beziehen. Diese reichen von der Qualität der Produkte über den guten Ruf als Arbeitsgeber bis hin zum Namen eines Shareholder-orientierten Unternehmens oder eines sozial- bzw. umweltbewussten Partners etc.366 Die jeweils aufgebaute Reputation kann als Informations- und Entscheidungshilfe dienen, z.B. bei Investitions-, Karriere-, oder Produktwahlentscheidungen.367 In Situationen, in denen Informationsasymmetrien vorliegen, liefert Reputation damit eine gewisse Sicherheit. Auch wenn bestehende Unsicherheiten niemals ganz abgebaut werden können, dient Reputation somit als Orientierungspunkt, ob man einem Akteur vertrauen kann oder nicht. 368 Vertrauen und Reputation sind einander bedingende Mechanismen. Zwischen Reputation und Vertrauen besteht ± wie bereits eben angedeutet - ein Zusammenhang. Vertrauen zwischen den Akteuren ist dabei eine grundsätzliche Voraussetzung für Interaktionen, die institutionell nicht abgesichert sind, bzw. bei denen sich unvollständig informierte Akteure in Situationen befinden, die durch Unsicherheit gekennzeichnet sind.369 In solchen Situationen müssen Anreiz- und Informationsprobleme überwunden werden. Neben dem Verzicht auf opportunistisches Verhalten ist es notwendig, dem Interaktionspartner zu signalisieren, dass man an einer vertrauensvollen Interaktion interessiert ist. Diese Signal-Funktion kann Reputation übernehmen.370

Vertrauen und Reputation kann man auch spieltheoretisch analysieren. Kreps veranschaulicht im sog. Vertrauensspiel die Funktionsweise von Reputation.371 Ein pareto-superiores Ergebnis

365

Diesen Aspekt beleuchteten z.B. auch Alchian/Demsetz (1972); vgl. auch Siltaoja (2006), S. 1. Diese Unterteilungen der Reputationskriterien finden sich u.a. bei Fombrun (1998), Lewis (2001), Siltaoja (2006). 367 Vgl. Fombrun/Shanley (1990), S. 233 u. Dowling (1986), S. 109f. 368 Eine Reputation, die auf einem verlässlichen Verhalten basiert, kann etwa bindende Verträge substituieren; vgl. Sobel (1985), Milgrom/Roberts (1982) u. Kreps/Wilson (1982). D.h. eine gute (CSR-) Reputation kann z.B. bei offenen Verträgen zu zusätzlichen Kooperationsgewinnen führen. 369 Vgl. Loose/Sydow (1994), S. 164 u. Renz (1998), S. 266ff. u. Albach (1980), S. 6. Spezifische Definitionen von Vertrauen finden sich in Rittberger (1998) u. Hirsch (2002). 370 Vgl. Voigt (1997), S. 109f. 371 Vgl. Kreps (1984/1990). In diesem Vertrauensspiel ohne institutionelle Absicherung kann ein Akteur entweder Vertrauen in den anderen Akteur setzen oder nicht. Der jeweils andere Akteur hat wiederum die Möglichkeit, diese Vorleistung an Vertrauen entweder zu honorieren oder auszubeuten. 99 366

wird dabei nur erreicht, wenn das eingesetzte Vertrauen honoriert wird.372 Solange die Kosten des Vertrauensvorschusses und der Honorierung die zukünftigen Erträge nicht übersteigen, ist dieses Spiel auch ohne institutionelle Absicherung Äselbstdurchsetzend³. Wenn statt der bisherigen zwei Akteure mehrere Akteure an dem Spiel teilnehmen, spielt Reputation eine besondere Rolle. Es besteht jetzt für jeden Spieler ein besonderer Anreiz, Vertrauen zu KRQRULHUHQGDDQGHUQIDOOVGHUÄDXVJHEHXWHWH³$NWeur an andere Akteure weitergeben könnte, dass derjenige, der sein Vertrauen defektiert hat, nicht vertrauenswürdig ist. Diesem würden dadurch vorteilhafte Interaktionen mit anderen Akteuren entgehen. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass das Verhalten der Akteure überprüfbar ist und die Information allgemein zugänglich ist. Weiterhin beruht das Konzept auf Reziprozität, der Weitergabe der Reputation an andere Akteure, und der Annahme, dass das Vertrauen für die Akteure Nutzen stiftend ist.373

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Investition in Reputation indirekt darauf abzielt, die Position des Unternehmens durch StlUNXQJGHVJHVDPWHQÄ$X‰HQbildes³ zu verbessern und Unternehmensintegrität aufzubauen.374 Diese entsteht, wenn man sich verlässlich an Regeln und Vereinbarungen hält, auch wenn dadurch Kosten entstehen (z.B. brancheninterne Antikorruptionsvereinbarungen). Diese Art von Glaubwürdigkeit stellt einen immer wichtiger werdenden Vermögenswert dar, gerade im Hinblick auf Corporate Citizenship-Aktivitäten.375 Es können zum Beispiel durch den Erwerb einer entsprechenden Reputation Verträge mit anderen Interaktionspartnern offener gestaltet und auf diese Weise Transaktionskosten in Form von z.B. Such- und Kontrollkosten gesenkt werden. Allgemein wird durch Reputation und Vertrauen die Voraussetzung für Interaktionen geschaffen, die aufgrund von fehlender institutioneller Durchsetzung sonst unterblieben wären.376

372

Ein Anreiz, das Vertrauen zu honorieren, besteht bei diesem Spiel nur dann, wenn es sich dabei nicht um ein einmaliges Spiel oder Endspiel handelt, sondern wenn eine Aussicht auf Fortsetzung des Spiels besteht. Dann hat der Gegenspieler aufgrund potentieller zukünftiger Auszahlungen einen massiven Anreiz, das gesetzte Vertrauen nicht zu enttäuschen. Würde er dieses tun, müsste er bei der nächsten Spielrunde damit rechnen, dass der jeweils andere Spieler ihm nicht mehr vertraut und die für beide vorteilige Interaktion nicht mehr zu Stande kommt. 373 Vgl. Ripperger (1999), S. 81 u. North (1992), S. 15. 374 CSR-Engagement scheint Unternehmen z.B. auch in Krisenzeiten zu Gute zu kommen: Nach einer Studie von Schnietz / Epstein (2005), S. 331 war etwa nach dem Fehlschlagen der WTO-Verhandlungen über Arbeit- und Umweltstandards in Seattle 1999 der Marktwert von US-Unternehmen mit einem guten CSR-Ruf davon weniger negativ betroffen als der von Unternehmen, die einen solchen Ruf nicht hatten. 375 Immer öfter werden soziale oder Umweltverantwortung explizit als wichtige Pfeiler der Unternehmensreputation genannt; vgl. Bromley (1993), S. 178, Fombrun (1998), Lewis (2001), Siltaoja (2006), S. 94. 376 Vgl. Suchanek (2001), S. 99 u. Shapiro (1983), S. 659 u. Wilson (1985), S. 27 u. Hirsch (2002), S. 60. 100

Die Erwartungen über künftiges Verhalten sind ein wichtiger Wettbewerbsfaktor in Geschäftsbeziehungen. Auch auf die Einschätzung von Rating-Agenturen, die Einfluss auf Kapitalgeber haben, kann sich eine gute Reputation positiv auswirken.377 Allerdings gilt es zu beachten, dass dieses ÄMoralkapital³ bei Konterkarierung des Unternehmensleitbildes aufgrund einzelner defektiver Handlungen sehr schnell aufgezehrt wird.378 Wenn man solche Investitionen in Unternehmensintegrität vornimmt, müssen diese also langfristig und ernst gemeint sein.379 Auch sei hier noch einmal auf die Grenzen des reputationsbasierten Vertrauens aufmerksam gemacht: übersteigt das Risiko einer potentiellen Ausbeutung (also die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Höhe des Schadens) den (langfristigen) Nutzen der Interaktion,

so

sind

die

Akteure

auf

institutionelle

Durchsetzungs-

und

Überwachungsmechanismen angewiesen, oder die Interaktion zu beidseitigem Vorteil unterbleibt. 2.3.4.4 Investitionen in die Unternehmenskultur Unternehmenskultur ist als nach innen gerichtete Investition in Unternehmensintegrität zu verstehen. Sie entscheidet über die Stimmigkeit der verschiedenen Anreizbedingungen. Ein wichtiges Instrument hierbei ist die Entwicklung und Implementierung eines Unternehmensleitbildes bzw. von Unternehmensgrundsätzen, die sowohl für interne Interaktionspartner (Mitarbeiter), als auch für externe (Kunden, Lieferanten etc.) Orientierungspunkte bieten.380 Diese generieren z.B. in unbekannten Interaktionssituationen Anhaltspunkte für das Verhalten des Unternehmens. Diese Erwartungssicherheit stellt wiederum einen nicht zu unterschätzenden Vermögenswert dar.381

Unternehmenskultur setzt sich zusammen aus allgemein akzeptierten informellen Institutionen. Dazu gehören etwa Werte, Vorstellungen und Ansichten etc., die als Orientierungspunkte dilemmabedingte Anreiz- und Informationsprobleme lösen können. Gelingt es, diese

377

Als Standards/Zertifikate können hier u.a. genannt werden: SA 8000 Workplace/Employee Relations, ISO 9000 Organization & Government, ISO 14001/14004 Environment, wichtige CC-Preise in Deutschland sind z.B. Ä)UHLKHLW 9HUDQWZRUWXQJ³XQGGHU&DUO-Bertelsmann-Preis; vgl. Marquez/Fombrun (2005), S. 305 u. Fombrun (2005), S. 8. 378 Dieses Risiko besteht auch, wenn größere Lücken zwischen Reputation und Realität entstehen (z.B. wenn Unternehmen sich nicht so sozial engagieren, wie sie es in ihren CSR- / PR-Berichten darlegen), wenn nicht auf Veränderungen externer (Stakeholder-) Erwartungen eingegangen wird, oder wenn die interne Koordination der (CSR-) Ziele nicht funktioniert; vgl. Eccles et. al (2007), S. 106ff. 379 Vgl. Suchanek (2001), S. 113f. 380 9JOGD]XJUXQGOHJHQGGLH%HGHXWXQJYRQ2ULHQWLHUXQJVSXQNWHQÄIRFDOSRLQWV³ Eei Kreps (1990). 381 Vgl. Suchanek (2001), S. 111f. 101

umzusetzen, fördern sie den Aufbau von Identität und Integrität von Unternehmen und bauen eine Vertrauensatmosphäre innerhalb des Unternehmens auf, welche zu produktiven Interaktionen mit Stakeholdern beiträgt.382 Dabei können unberechtigte moralische Forderungen minimiert werden und für berechtigte eine gemeinsame Lösung gefunden werden.383 Formelle Institutionen werden so GXUFK GLH LQIRUPHOOH ,QVWLWXWLRQ Ä8QWHUQHKPHQVNXOWXU³ ergänzt, die von möglichst vielen Mitarbeitern des Unternehmens angenommen werden sollte. Dies ist dann der Fall, wenn Mitarbeiterinteressen wahrgenommen werden. Auch sollte im eigenen Interesse, um die Unternehmensreputation nicht zu beschädigen, auf Ausbeutung verzichtet werden.384 Ökonomisch ausgedrückt ist Unternehmenskultur damit ein Schutz der Arbeitnehmer vor

opportunistischem Verhalten der Arbeitgeber, und damit eine

Voraussetzung für die Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil.385 Der Unternehmensführung kommt in diesem Zusammenhang eine Vorbildfunktion zu, da eine gemeinsame Kultur nicht erzwungen werden kann, sondern von allen Organisationsmitgliedern ± auch dem Management ± praktiziert werden muss. Dies ist ein wesentlicher Faktor für ihre Glaubwürdigkeit.386

Eine solche Unternehmenskultur bietet eine Vielzahl von Vorteilen, die den Verzicht auf kurzfristige Gewinne kompensieren. Zum einen werden ± wie bereits erwähnt - moralische Forderungen reduziert. Zum anderen bietet Unternehmenskultur mit gemeinsamen Denk- und Verhaltensmustern eine Möglichkeit der reziproken Kontrolle, sowie Selbstkontrolle der Mitarbeiter. Dadurch können Transaktions- und Koordinierungskosten gesenkt werden, welche durch die Koordination und Kontrolle arbeitsteiliger Spezialisierung und individuell gebundenem Know-how entstehen.387 Unternehmenskultur kann ein Koordinationsinstrument

382

Zu Unternehmenskultur und Vertrauen siehe z.B. Arce (2006) u. Kreps (1990), (1997). Vgl. Homann/Suchanek (2000), S. 370 u. Kutschker/Schmid (2002), S. 670 u. Dobson (1990), S. 481-484 u. Kreps (1984/1990), S. 126 u. Wieland (2001), S. 12. 384 Vgl. Föhr/Lenz (1992), S. 113 u. Kreps (1984/1990), S. 124 u. Dobson (1990), S. 486f. 385 Vgl. Scheuer (2001), S. 29. 386 Vgl. Verschoor (2006), S. 22. Kee (2003), S. 19 unterstreicht dies ebenfalls: Ä /HDGHUV VKDSH DQG Fhange FXOWXUH« OHDGHUVGHPRQVWUDWHZKDWLVLPSRUWDQWWRWKHPDQGWKHUHIRUHWRWKHFRPSDQ\E\ZKDWWKH\UHZDUG « ZKDWWKH\PRGHO« ZKDWWKH\PHDVXUHDQGZKDWWKH\FRQWURORQDUHJXODUEDVLV´ 387 Vgl. Denison (1990), S. 8f. u. Prätorius/Tiebler (1990), S. 17 u. Jones (1983), S. 464. Auch Welch/Welch (2006) sehen in der Internalisierung des korporativen Wertesystems etwa ein mögliches Substitut für direkte Kontrollen des Managements. Dieses sei jedoch mit Vorsicht zu genießen. Bei multinationalen Unternehmen, die in unbekannten Situationen flexibel agieren müssen, könne sowohl eine zu rigide ± wie auch eine alles hinterfragende - Unternehmenskultur kontraproduktiv sein; vgl. Welch/Welch (2006), S. 17 u. S. 25ff. Auch wenn diese Einwände richtig sind, sei hier auf eine Analogie zur Bewertung offener Verträge hingewiesen. Diesen wohnen zwar auch Risiken inne, sie können jedoch ebenso produktiv 102 383

sein, wenn aus der Lösung vergangener Probleme Orientierungspunkte für die Zukunft abgeleitet werden.388 Außerdem kann Unternehmenskultur zu einer besseren Adaption veränderter Umweltbedingungen beitragen, indem Widerstände gegen Veränderungen aufgrund der Unternehmensreputation als vertrauenswürdiger Akteur reduziert werden.389 Zudem sendet eine nach außen kommunizierte Unternehmenskultur auch positive Signale an Stakeholder und kann so z.B. die Attraktivität des Unternehmens für qualifizierte Mitarbeiter steigern.390

Abschließend sollen noch grundlegende Schritte für die Erstellung, Umsetzung und Weiterentwicklung eines Unternehmensleitbildes skizziert werden:391

1. Erforschung der grundlegenden Wertprofile bei Stakeholdern, wie z.B. Mitarbeitern, sowie der internen und externen Handlungsbedingungen des Unternehmens; 2. Formulierung eines Unternehmensleitbilds bzw. von Unternehmensleitlinien auf der Grundlage dieser Werte und Handlungsbedingungen; 3. Implementierung: Abstimmung mit alltäglichen Situationen durch Einrichtung oder Umgestaltung von Institutionen und Positionen; Durchführung von Seminaren; Einrichtung von permanent zuständigen Ausschüssen und eines Krisenmanagements etc.; 4. Kontrolle:392 Installierung geeigneter Indikatoren zur Überprüfung der Realisierung von festgelegten Werten; Verknüpfung mit Anreizen und Sanktionen; evtl. Einbezug externer Kontrollinstanzen zur Erhöhung der Glaubwürdigkeit; 5. Dokumentation nach innen und außen, dass die festgelegten Werte und Ziele realisiert werden; 6. Weiterentwicklung des Leitbildes und der Institutionen anhand der gewonnenen Erfahrungen.

genutzt werden. Darum geht es auch bei der (durch weitere Instrumente gestützten) Unternehmenskultur, wie sie hier verstanden wird: Sie dient als ± aus bisherigen Interaktionen abgeleiteter - Orientierungspunkt zur Lösung zukünftiger Probleme (s.o.). Dies wird auch durch Studien gestützt, die besagen, dass Firmen mit einer starken Unternehmenskultur, die anpassungsfähig und über die Zeit veränderbar war, auf lange Sicht erfolgreich waren; vgl. Kotter/Heskett (1992) u. Fairfield-Sonn (2001), S. 46. 388 Vgl. Föhr/Lenz (1992), S. 129f. 389 Vgl. Schein (1991), S. 28ff. 390 Vgl. Föhr/Lenz (1992), S. 156 u. Payne/Rapp (1999), S. 11f. 391 Vgl. Suchanek (2001), S. 111f. 392 Vgl. Kee (2003), S. 20 u. Gebler (2006), S. 31. 103

Auch wenn derartige Leitbilder im Arbeitsalltag nur indirekt bemerkbar sind, stellt ihre Funktion die Grundlage für eine unternehmerische Zusammenarbeit dar. Die Wirksamkeit der Unternehmenskultur hängt jedoch von ihrer allseitigen Beachtung ab.393 Dies betrifft vor allem größere Unternehmen. In anonymen Großunternehmen können Probleme entstehen, wenn dort Reputationsmechanismen nur bedingt funktionieren. Eine Lösung des Problems besteht dann in der Parzellierung in mehrere kleine Gruppen und in der Verdeutlichung der Wichtigkeit des Beitrages eines jeden Unternehmensmitgliedes.394 Auch ist zu bedenken, dass trotz einer gut funktionierenden Unternehmenskultur Interessenkonflikte immer bestehen bleiben werden und diese für einen produktiven Umgang miteinander auch bestehen bleiben sollten.395 ,QYHVWLWLRQHQLQHLQHÄHWKLVFKH³8QWHUQHKPHQVNXOWXU(WKLN-Programme, ethischen Schulungen etc. (die allerdings auch im Unternehmensalltag gelebt werden müssen) sind zusammengefasst also durchaus als vorteilhaft anzusehen.396 2.3.4.5 Investitionen in Sozialkapital Sozialkapital, welches hier unter dem Aspekt des Aufbaus und der Pflege von (externen) Kooperationsbeziehungen betrachtet wird, stellt für Unternehmen einen Vermögenswert dar, ZHOFKHU HEHQIDOOV GHU *UXSSH Ä8QWHUQHKPHQVLQWHJULWlW³ ]XJHRUGQHW ZHUGHQ NDQQ 'DULQ getätigte Investitionen dienen ferner der gesellschaftlichen Zusammenarbeit. In der Literatur wird der Begriff ÄSozialkapital³ aus vielen unterschiedlichen Komponenten zusammengesetzt.397 Es scheint allerdings einen Konsens darüber zu geben, dass Sozialkapital mit der Fähigkeit von Akteuren zusammenhängt, aus der Mitgliedschaft in Netzwerken einen

393

Schließlich gab es auch bei Enron und Worldcom, die für die bis dato größten Betrugsfälle in der Geschichte der US-:LUWVFKDIWYHUDQWZRUWOLFKVLQGÄ&RGHVRI(WKLFV³Trotzdem wurde bei beiden Unternehmen unethisches Verhalten anscheinend geduldet bzw. unterstützt; vgl. Gebler (2006), S. 30. 394 Vgl. Suchanek (2001), S. 112. In kleinen und mittleren Unternehmen ist eine solche gezielte Ausgestaltung der Unternehmenskultur oft nicht nötig, da in einem kleinen Kreis eine solche dem Zusammenleben implizit zugrunde liegt. 395 Vgl. Schäfers (2003), S. 170. 396 Z.B. gibt es Hinweise darauf, dass eine ethische Unternehmenskultur zum Erwerb, zur Beibehaltung und zur Produktivität von Humankapital beiträgt; vgl. Verschoor (2006), S. 21. 397 Vgl. Nooteboom (2007), S. 31 u. Chou (2006), S. 891 u. Hiß (2006), S. 84. Für eine aktuelle Übersicht über Sozialkapital-Definitionen siehe z.B. Knowles (2005). Zu den Ideengebern der Sozialkapital-Theorie zählen u.a. Bourdieu (1983), Putnam (1995) u. Coleman (1988, 1991). Als Sozialkapital-Komponenten werden u.a. Vertrauen (z.B. Berggren/Jordahl (2006) u. Fukuyama (1995a)), ziviles Engagement (z.B. Putnam (2000)) oder allgemein auch Institutionen (z.B. Ostrom/Ahn (2003)) aufgezählt. 104

Nutzen zu ziehen.398 Häufig wird dabei auch zwischen Quelle und Auswirkung sozialen Kapitals differenziert.399 Nahapiet/Ghoshal definieren es z.B. als: Ä WKH VXP RI DFWXDO DQG SRWHQWLDO UHVRXUFHV HPEHGGHG ZLWKLQ DYDLODEOH WKURXJK DQG derived from the network of relationships possessed by an individual or social unit. Social capital thus comprises both the network and the assets that may be mobilized through that QHWZRUN´ 400 Besonders für externe Beziehungen, die durch offene Verträge und Ausbeutungsmechanismen geprägt sind, ist Sozialkapital von Bedeutung. Die beschriebene Offenheit von Verträgen, z.B. durch eine defizitäre Rahmenordnung, eröffnet einem Unternehmen bei Interaktionen mit anderen Akteuren eine Vielzahl von Handlungsspielräumen, die sowohl produktiv als auch zur Ausbeutung genutzt werden können. Es gilt also das Beziehungsgeflecht, das Sozialkapital ausmacht und das von gemeinsamen und konfligierenden Interessen geprägt ist, vorteilhaft zu gestalten.401 Investitionen ins Sozialkapital können nämlich auch eine Vereinbarkeit von Gewinn und Moral herstellen und potentielle Konflikte minimieren. Sozialkapital ist daher auch ein durch formelle und informelle Institutionen konstituiertes Beziehungsgefüge,

das

einer

Gesellschaft

die

dauerhafte

Überwindung

sozialer

Interaktionsprobleme erlaubt und somit hilft, die Erträge sozialer Kooperation zu stabilisieren.402

Investitionen in Sozialkapital bzw. Beziehungen sind u.a. als Maßnahme zum Aufbau einer Reputation als vertrauenswürdiger Akteur geeignet. Sozialkapital hilft dabei, die Reputation

398

Vgl. Akdere (2005), S. 1. Solche Unterscheidungen werden u.a. erwähnt bei Chou (2006), S. 891, Hiß (2006), S. 85ff. u. Jordan/Munasib (2006), S. 1093. Zu den Quellen zählen z.B. Netzwerke, während unter Auswirkungen etwa daraus gewonnenes Vertrauen fällt. Es kann auch noch die Makro-, Meso- und Mikroebene des Sozialkapitals gesondert betrachtet werden, auf die hier aber nicht weiter eingegangen wird; vgl. Chou (2006), S. 892, Akdere (2005), S. 4 u. Jordan/Munasib (2006). S. 1093f. 400 Zitiert nach Adler/Kwon (2002), S. 20. 401 Vgl. Vgl. Suchanek (2001), S. 71 u. Habisch (1998), S. 114. 402 Vgl. Habisch (1998), S. 115. Dies ist wichtig, wenn man bedenkt, dass allein durch die Antizipation einer Ausbeutung Verhaltensunsicherheit und Misstrauen zwischen den Interaktionspartnern entstehen können, welche verhindern, dass oben genannte dilemmabedingte Anreiz- und Informationsprobleme überwunden werden und damit eine Generierung von Interaktionsgewinnen unterbleibt. Reputationsbedingtes Vertrauen kann in diesem Zusammenhang Verhaltensunsicherheit reduzieren. Dazu ist es nötig, dass den Interaktionspartnern glaubhaft signalisiert werden kann, dass Ä$XVEHXWXQJ³IUGHQ$NWHXUNHLQHUHOHYDQWH(QWVFKHLGXQJVDOWHUQDWLYHGDUVWHOOWXQGGDVs Handlungsspielräume im Sinne beider Seiten genutzt werden; vgl. Shapiro (1983), S. 659f. 105 399

zu verbessern, generiert Vertrauen und stabilisiert Kooperationen.403 Das Einhalten von Absprachen, obwohl eine Ausbeutung möglich wäre, ist ein Beispiel für eine solche Investition in Sozialkapital. Diese freiwillige Selbstbindung schafft um so mehr Glaubwürdigkeit in die Unternehmensintegrität, je strikter sie eingehalten wird.404

Sozialkapital erhöht im Allgemeinen den Zugang zu Ressourcen, wie auch zu Informationen, Kontrolle und Solidarität.405 Durch die Schaffung von kleineren Gruppen in Netzwerken werden Überwachungsmöglichkeiten verbessert. Sozialkapital macht Interaktionen effizienter. Durch glaubhafte Vertrauenswürdigkeit werden die Wahrscheinlichkeit für opportunistisches Verhalten minimiert und die Kosten für Überwachungsmechanismen bzw. Transaktionskosten im Allgemeinen reduziert.406 Die Existenz von Sozialkapital unter wirtschaftlichen Akteuren kann so die Leistungs- und Anpassungsfähigkeit von Marktprozessen steigern.407

Ein sozialer Kapitalstock ist anderen Kapitalformen dabei in vielen Merkmalen ähnlich: Er bedarf Investitionen und Pflege. Investitionen in Sozialkapital sind auch nicht ohne Kosten reversibel und konvertibel. Sozialkapital kann ebenso brachliegen, unterbenutzt oder missbraucht werden. Es gibt jedoch auch Unterschiede zu anderen Formen von Kapital: Durch die Nutzung wird Sozialkapital eher noch gestärkt statt verbraucht. Es ist jedoch nur begrenzt mobil und kann nicht offen auf Märkten gehandelt werden. Es ist ein gemeinsamer Besitz der Interaktionspartner, und keiner hat einzelne, exklusive Eigentumsrechte daran. Daher weist es teilweise Kollektivguteigenschaften auf. Faktoren, welche die Partner unabhängiger voneinander machen, können zu seiner Erosion führen.408 Ebenso können sich

403

Vgl. Habisch (1998), S. 115. 'D 9HUWUDXHQVYHUKlOWQLVVH MHGRFK VFKQHOOHU ]HUVW|UW DOV ZLHGHU DXIJHEDXW VLQG HQWVWHKHQ DXFK Ä0DLQWHQDQFH.RVWHQ³YJO&KRX S. 892. 404 Vgl. Enderle (1986), S. 3. 405 Vgl. Renz (1998) u. Corsten/Gössinger (2001), S. 1-51. 406 Vgl. Nahapiet/Ghoshal (1998), S. 245 u. 252 u. Adler/Kwon (2002), S. 29. 407 Vgl. Habisch (1999), S. 473 u. 496 u. Schmidpeter (2001), S. 124. Studien legen nahe, dass Sozialkapital auf der Makroebene z.B. Wirtschaftswachstum (Chou (2006) u.a.) positiv beeinflusst; vgl. auch Berggren/Jordahl (2006), S. 141. Auf der Mirkoebene wurden u.a. positive Einflüsse auf Karrieremöglichkeiten, bei der Arbeitsplatzsuche, bei der Reduzierung von Arbeitsplatzwechseln, bei Produktinnovationen und bei Lieferantenbeziehungen festgestellt; vgl. Adler/Kwon (2002), S. 17 u. Jordan/Munasib (2006), S. 1094. Außerdem ist es ein kritischer Erfolgsfaktor für interne Koordination und Motivation; vgl. Habisch (1998), S. 115. 408 Vgl. Nooteboom (2007), S. 33 u. Chou (2006), S. 889-912 u. Adler/Kwon (2002), S. 28 u. Habisch (1999), S. 494 u. Leana/Buren (1999), S. 1 u. Nahapiet/Ghoshal (1998), S. 244. 106

Ineffizienzen oder andere negative Effekte durch eine zu starke Bindung an einen bestimmten Interaktionspartner ergeben. Diese gilt es dann abzuwägen und auszubalancieren.409

Trotzdem

wird

soziales

Kapital

umso

wichtiger,

je

mehr

Finanzkapital

auf

internationalisierten Märkten global verfügbar wird und nicht mehr ortsgebunden ist. Ein vertrauensvolles Umfeld gewinnt so im globalen Wettbewerb an strategischer Bedeutung. Es kann zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor werden.410 Konkret kann ein Corporate Citizen Sozialkapital aufbauen, indem er sich z.B. um eine Interaktion mit anderen Akteuren (z.B. NGOs, Wettbewerber, Vertreter der Politik und Medien) bemüht - zu Themen, die in das Problemfeld des Unternehmens fallen (z.B. Umweltschutz, Arbeitsbedingungen bei Zulieferern in Entwicklungsländern, Korruption etc.). Dies kann für das Unternehmen zu einer wertvollen Informationsquelle bezüglich aktueller gesellschaftlicher Anliegen werden, die so frühzeitig erkannt und gemanagt werden können. Eine Möglichkeit dafür bieten u.a. Stakeholder-Dialoge bzw. Multi-Stakeholder-Foren.411 Auch die Teilnahme an Plattformen wie dem UN Global Compact oder das Engagement in Industrie- und Handelskammern oder Unternehmerverbänden etc. stellt Sozialkapitalformationen dar. Ein weiterer Ansatzpunkt können das Eingehen von Public-Private-Partnerships sein oder die Förderung sozialer Projekte am Standort. 2.3.4.6 Investitionen in das Produkt Zu den Investitionen in den Vermögenswert, den die Integrität eines Unternehmens darstellt, kann man auch die Investition in (ethische) Produkte zählen. Ein solcher Fall einer Investition in diesen spezifischen Vermögenswert liegt vor, wenn ein Unternehmen in der Lage ist, eine Strategie für seine Produkte zu entwickeln, die von der Gesellschaft moralisch erwünschtes Verhalten direkt marktfähig machen kann und so Wettbewerbsvorteile generiert. Man spricht von einer direkten Wettbewerbsstrategie. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass die bisherigen oder zukünftigen Interaktionspartner - vor allem die Kunden - des Unternehmens bereit sind, die neue Strategie und deren Ergebnisse zu honorieren. Wie wichtig diese Art der Investition ist, zeigt die Tatsache, dass moralisch begründete Forderungen an Unternehmen

409

Vgl. Adler/Kwon (2002), S. 30f. u. Twickel-Arentin (2001), S. 169. Auch gilt es zu beachten, dass Zusammenschlüsse wie z.B. die Mafia ebenfalls über ein hohes Sozialkapital verfügen; vgl. Hiß (2006), S. 86. Sozialkapital ist also nicht inhärent nur gut. Es kommt auch darauf an, wie es verwendet wird. 410 Vgl. Habisch (2000), S. 32. 411 Vgl. Hiß (2006), S. 85. 107

häufig an deren Produkten ansetzen. Die Reputation eines Produktes fällt oft direkt auf den Erzeuger oder Händler zurück. Unternehmen wird immer wieder vorgeworfen, bei der Herstellung von Produkten nicht ausreichend ökologisch oder sozial zu agieren, um ihre Gewinninteressen nicht zu gefährden.412 Im Folgenden soll dargestellt werden, wie ein Produkt aussehen kann, dass sowohl berechtigte moralische Anforderungen als auch Gewinninteressen berücksichtigt. Weiterhin wird erläutert, unter welchen Bedingungen es sich für ein Unternehmen lohnt, in ein solches Produkt zu investieren.

Grundsätzlich kann man drei ethische Produktentypen voneinander unterscheiden: 1. Produkte, deren Hauptaufgabe das ErreiFKHQHLQHVÄHWKLVFKHQ³=LHOHVLVW413

2. Produkte, bei denen das Erreichen eines ethischen Zieles nicht Hauptaufgabe ist, sondern nur ein beigefügter Mehrwert.414

3. Produkte, denen ein Mehrwert beigefügt wird, indem die Produktionsprozesse ethisch ausgestaltet werden.415

Diese Auflistung zeigt die unterschiedlichen Möglichkeiten auf, die Unternehmen zur Verfügung stehen, Investitionen in ethische Produkte zu tätigen, um moralisch begründete Forderungen von Stakeholdern zu erfüllen und zugleich die Integrität des Unternehmens als Vermögenswert aufzubauen. Gleichzeitig stellen derartige Investitionen eine freiwillige Vorleistung dar, die aufgrund der Wettbewerbsbedingungen nur unter Erzielung eines Wettbewerbsvorteils eingegangen werden kann. Die folgende Abbildung bietet einen Überblick über die Amortisierungsmöglichkeiten möglicher Mehrkosten ethischer Produkte:

412

Vgl. Kay-Enders (1996), S. 51 u. Suchanek (2001), S. 109f. Darunter fallen z.B. Katalysatoren und Filter oder auch Medikamente etc. 414 (LQ %HLVSLHO KLHUIU LVW GLH ÄgNRORJLVLHUXQJ³ YRQ 3URGXNten: Statt des bisherigen Produktes wird ein funktional äquivalentes auf den Markt gebracht, welches jedoch z.B. mit der zusätzlichen Eigenschaft Ä8PZHOWIUHXQGOLFKNHLW³DXVJHVWDWWHWLVW 415 6R NDQQ HV ]% JHOLQJHQ GDV QRUPDWLYH =LHO Ä8PZHOWVFKXW]³ GXUFK Hine nachhaltigere Herstellung, Entsorgung oder den Gebrauch des Produktes mit Wettbewerbsbedingungen in Einklang zu bringen. Auch soziale Aspekte der Herstellung eines Produktes fallen darunter, dies können z.B. Bezahlung nach Tarifvereinbarungen, das Ablehnen von Kinderarbeit oder besondere Sicherheitsvorkehrungen sein; vgl. Schmid (1991), S. 59-62 u. Türck (1990) u. Suchanek (2001), S. 109f. 108 413

1. Individueller ökonomischer Vorteil für Konsumenten führt zur Absatzsteigerung des Produktes. 2. Nachfrager nehmen Mehrkosten in Kauf zur Befriedigung nicht-monetärer Präferenzen. 3. Gesteigerte Nachfrage führt zur Kostendegression. 4. Günstigere Kostenstrukturen (z.B. durch effizienteren Ressourceneinsatz). 5. Reputationsgewinn durch ethische Produkte. 6. Abwehr von Sanktionsmaßnahmen durch Stakeholder. Abbildung 12:

Amortisationsmöglichkeiten ethischer Produkte (Quelle: Schäfers (2003), S. 150)

1. Eine Voraussetzung für den Erfolg einer Unternehmensstrategie der Investition in ethische Produkte ist, dass die Nachfrager bereit sind, eventuell einen höheren Preis zu zahlen, da die Entwicklung und Ausstattung des Produktes mit der neuen ethischen (z.B. ökologischen) Eigenschaft in der Regel mit Kosten verbunden sein wird. Es ist jedoch häufig zu beobachten, dass die Nachfrager eben nicht bereit sind, für ökologische Vorzüge mehr Geld zu bezahlen. Dies kann z.B. mit der Intangibilität dieser ethischen Produkteigenschaft zusammenhängen, die eine Überprüfbarkeit erschwert und Ausbeutungssituationen schafft.416

Um dies zu verhindern, können dem Konsumenten z.B. Amortisationsmöglichkeiten seiner Investition aufgezeigt werden. Eine Amortisationsmöglichkeit der Investitionen in ein ethisches Produkt ist z.B. dann gegeben, wenn die einhergehende Produktverteuerung durch direkte monetäre Vorteile für den Konsumenten aufgewogen wird. Wenn sich also die im erhöhten Verkaufspreis widergespiegelten Mehrkosten während des Produktgebrauchs amortisieren, besteht für die Nachfrager ein Anreiz, die anfänglichen Mehrkosten dennoch in Kauf zu nehmen und somit in einen ethischen Vermögenswert zu investieren.417

2. Auch wenn sich für die Nachfrager kein direkter monetärer Nutzen durch den Kauf eines ethischen Produktes ergibt, akzeptiert man manchmal einen Aufpreis für ein solches Produkt, um nicht-monetäre Präferenzen zu befriedigen. Das Motiv kann z.B. ein ausgeprägtes

416

Vgl. Suchanek (2001), S. 109f. Vgl. Schäfers (2003), S. 151. Beispiele hierfür können Wasch- oder Geschirrspülmaschinen mit einem niedrigen Wasserverbrauch oder Glühbirnen mit geringem Stromverbrauch bzw. mit einer längeren Lebensdauer sein etc. 109 417

Verantwortungsgefühl für soziale oder ökologische Fragen sein. Der Mehrpreis wird hierbei ähnlich wie eine Spende betrachtet, die aufgebracht wird, damit altruistische Ziele verfolgt werden können.418

Allerdings ist auch anzumerken, dass das Marktpotential für derartige klassisch- ethische Produkte gering einzuschätzen ist, weil ein direkter monetärer Vorteil für die Konsumenten nicht gegeben ist. Auch sind Dilemmastrukturen vorhanden: Für Konsumenten, die diese Produkte kaufen, fallen höhere Kosten an, doch der Beitrag des einzelnen, z.B. zu einer besseren Umwelt, ist nur sehr gering und kommt zudem allen zugute, auch jenen, die keinen Beitrag leisten. Deshalb fehlt häufig der Anreiz, einen höheren Preis für ein ethisches Produkt zu zahlen.419

3. Unter bestimmten Bedingungen lohnt es sich für ein Unternehmen dennoch, diese Strategie zu wählen und die höheren Kosten hinzunehmen, auch wenn die Nachfrager nicht bereit sind, diese durch einen höheren Kaufpreis auszugleichen. Wettbewerbsvorteile werden hier durch eine gesteigerte Nachfrage erzeugt, durch die die Produktionsmenge erhöht wird und so eine Kostendegression durch Skaleneffekte eintritt. Diese kompensieren die Verluste, welche durch die Vermarktung zum ursprünglich nicht-kostendeckenden Preis entstehen.420 Voraussetzung dafür ist allerdings eine grundsätzliche Bevorzugung eines Produktes mit ethischem Mehrwert gegenüber einem konventionellen Produkt, auch wenn hierfür anfänglich keine zusätzliche Zahlungsbereitschaft vorhanden ist. Wird der ethische Mehrwert also nicht über höhere Preise refinanziert, gelingt es, das neue Produkt zum gleichen Preis derart zu etablieren, dass zwar die Nachfrager nicht bereit sind, höhere Preise zu bezahlen, aber unter VRQVW JOHLFKHQ %HGLQJXQJHQ ]% GDV ]XVlW]OLFKH 0HUNPDO Ä8PZHOWIUHXQGOLFKNHLW³ wünschen. Das neue Produkt wird so den Erzeugnissen der Wettbewerber vorgezogen. 421

418

Vgl. Simon (1994), S. 157-324 oder auch Weltladen-Dachverband (2003). Beispiele hierfür können Produkte sein, die ohne Kinderarbeit hergestellt worden sind, oder Erzeugnisse in sog. Dritte-Welt-Läden, auch ethische Investmentfonds zählen dazu. Ebenfalls in diese Kategorie fallen spezielle (GLWLRQHQÄQRUPDOHU³3URGXNWH]%L3RGQDQR3URGXFW 5(' IUGLHGHU.XQGHHLQen Aufpreis zahlt, welcher GDQQ IU JXWH =ZHFNH JHVSHQGHW ZLUG 'LHVHV QHXH Ä&DXVH-Related-0DUNHWLQJ³ HUP|JOLFKW HV IDVW MHGHP 8QWHUQHKPHQ HWZD DXFK %UDXHUHLHQ  VHLQ UHJXOlUHV 3URGXNW PLW HLQHP ]XVlW]OLFKHQ ÄHWKLVFKHQ³ :HUW auszustatten. 419 Vgl. Suchanek (2001), S. 109f. 420 Vgl. Meffert (1986), S. 334: In der Literatur ist diese Strategie als Penetrationspreispolitik bekannt. 421 Vgl. Suchanek (2001), S. 110. 110

Dadurch kann auch Druck auf die Konkurrenz ausgeübt werden, ebenfalls in ethische Produkte zu investieren, wenn sie keine Marktanteile verlieren wollen. Das Pionierunternehmen etabliert so also zusätzlich gewisse moralische Standards, die dann auch die Konkurrenten erlangen müssen. Der wichtigste Anreiz dieser Strategie besteht nun in der Chance, Pioniergewinne in Bezug auf die Verbesserung der Reputation und die Vergrößerung der Marktanteile zu erringen. Dieser Anreiz wird durch eine erwünschte Dilemmastruktur verstärkt: das Risiko, dass andere Unternehmen diese Strategie zuerst entwickeln. Diese Situation ist mit jener vergleichbar, in der durch Preissenkungen versucht wird, die Wettbewerbssituation zu verbessern.422

4. Eine vierte Amortisationsmöglichkeit der Investition in (ethische) Produkte besteht in der Erzielung günstigerer Kostenstrukturen durch Investitionen in sozial oder ökologisch verbesserte Produktionsprozesse, wie etwa Umweltschutz oder soziale Belange. Es ist z.B. QDFKJHZLHVHQ ZRUGHQ GDVV VLFK ,QYHVWLWLRQHQ LQ GHQ %HUHLFK Ä8PZHOWVFKXW]³ ODQJIULVWLJ auszahlen und somit ökologische und ökonomische Interessen komplementär sein können. Verbesserte Umwelttechniken können zu einem effizienteren Einsatz von Produktionsfaktoren, zur Verminderung der Ressourcenverschwendung und zu sinkenden Kosten für die Abfallbeseitigung führen. Porter bezeichnet dies als Erhöhung der Ressourcenproduktivität durch eine veränderte Sichtweise der Unternehmen, die nicht nur Investitionskosten, sondern auch Opportunitätskosten beachten müssen.423

5. Auch die potentielle Steigerung der Reputation eines Unternehmens durch die Vermarktung ethischer Produkte ist eine Möglichkeit, sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. So können auch Produkte, die keinen direkten Gewinn abwerfen, dem Unternehmen indirekt Vorteile verschaffen. Die gesteigerte Reputation durch die Investition in ethische Produkte kann auch die Aufmerksamkeit auf das gesamte Unternehmen und somit auch auf die konventionellen Produkte erhöhen, die dann ebenfalls verstärkt nachgefragt

422

Ökonomisch wird hier die bestehende Anbieterrente wegkonkurriert, und zwar über zusätzliche Produkteigenschaften. Für eine solche Strategie muss also die Voraussetzung bestehender Anbieterrenten gegeben sein. (Vgl. Suchanek 2001, S. 110f.) 423 Vgl. Türck (1990), S. 38 u. Porter/Van der Linde (1995), S. 373: Porter versteht unter Opportunitätskosten KLHUÄYHUVFKZHQGHWH5HVVRXUFHQXQQ|WLJHQ$XIZDQGXQGYHUULQJHUWHQ.XQGHQQXW]HQ³ 111

werden. Durch interne Subvention können dann die gestiegenen Einnahmen der ertragreichen Produkte die Verluste der ethischen Produkte wett machen.424

6. Zuletzt ist noch auf den Vorteil hinzuweisen, der sich daraus ergibt, dass durch Investitionen in ethische Produkte auch Sanktionen von Stakeholdern, z.B. in Form von Interaktionsabbrüchen bzw. ± einschränkungen, abgewehrt werden können. Ein Beispiel dafür, welche negativen Auswirkungen auf ein Unternehmen ein solcher Boykott haben kann, ist der Fall Brent Spar, der dem Shell-Konzern sehr zugesetzt hat. Glaubwürdiges Engagement und Investitionen in ethische Produkte können moralisch begründete Forderungen an Unternehmen erfüllen bzw. reduzieren, da durch Investitionen in ethische Produkte Konflikte von Gewinn und Moral gelöst werden können. Damit fällt die Grundlage für vorher angebrachte Kritik durch Stakeholder weg. 2.3.4.7 Investitionen in Humankapital Auch das Engagement guter Mitarbeiter und die Verbesserung der Arbeitsbedingungen stellt eine typische Investition in die Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil dar. Es gehört zu GHU,QYHVWLWLRQVDUWGHUÄLQGLYLGXHOOHQ'LVSRVLWLRQHQ³Die Zeiten, in denen Humankapital als fehleranfällige Kostenstelle betrachtet wurde und der Fokus hauptsächlich auf Finanzkapital lag, sind vorbei. Heutzutage gelten Mitarbeiter als eine der wichtigsten strategischen Ressourcen eines Unternehmens.425 Es hat sich herausgestellt, dass die Produktivität steigt, wenn Mitarbeiter sich mit ihrer Arbeit identifizieren können, Handlungsspielräume und Kompetenzen haben und Verantwortung tragen - und dafür honoriert werden. Dies ist im Hinblick auf die Moral als Vermögenswert besonders wichtig: Moral spiegelt sich eben nicht nur in den Spielregeln oder der Integrität des Unternehmens wider, sondern auch im einzelnen Individuum und in den Einstellungen der Mitarbeiter, die es zu fördern gilt.426

424

Vgl. Porter (1992), S. 549-556. Laut Porter besteht auch das Risiko, dass nur ethische Produkte gekauft werden und es keine verstärkte Nachfrage nach anderen Produkten gibt. Allerdings ist anzumerken, dass eine ,QYHVWLWLRQLQHWKLVFKH3URGXNWH]XJOHLFKDXFKHLQHORKQHQGH,QYHVWLWLRQLQGHQ9HUP|JHQVZHUWÄ8QWHUQHKPHQVLQWHJULWlW³GDUVWHOOW 425 Vgl. Bartlett/Ghoshal (2002), S. 35f. Bartlett/Ghoshal führen dies u.a. auf die Öffnung globaler Finanzmärkte und damit auf eine bessere weltweite Verfügbarkeit von Kapital zurück; vgl. Bartlett/Ghoshal (2002), S. 35. Man könnte nun kritisieren, dass auch der Arbeitsmarkt immer globaler und die Mitarbeiter mobiler werden. Es gilt jedoch zu berücksichtigen, dass ± aus sprachlichen, kulturellen und mit Aufenthaltsberechtigungen verbundenen Gründen etc. ± Mitarbeiter nicht so leicht transferierbar sind wie Finanzkapital. 426 Vgl. Suchanek (2001), S. 111. 112

Dabei bestehen jedoch ebenfalls verschiedene Möglichkeiten zur gegenseitigen Ausbeutung. Dies gilt für Unternehmen wie auch für Mitarbeiter. Zwei Konfliktfelder, die häufig auftreten, sollen hier näher betrachtet werden: die Ausbeutung spezifischer Investitionen - und damit verbunden - die Ausbeutung offener (Arbeits-) Verträge.427

Dass Mitarbeiter an bestimmte Bedingungen geknüpfte spezifische Investitionen tätigen, trägt zur Produktivität von Unternehmen bei. Darunter fallen vor allem Humankapitalinvestitionen, bei denen sich die Mitarbeiter für bestimmte Arbeitsabläufe weiterbilden.428 In Bezug auf Corporate Citizenship gehören dazu z.B. auch ethische Schulungen oder der Erwerb von :LVVHQ EHU PRUDOLVFKH Ä)RFDO 3RLQWV³ GHV 8QWHUQHKPHQV etc., welche Mitarbeitern in Konfliktsituationen Anhaltspunkte für richtiges Verhalten bieten können.429 Die damit verbundenen Kosten für Ausbildung und Arbeitszeitverlust etc. müssen langfristig kompensiert werden; dies geschieht zumeist durch Gehälter.430 Dabei kann eine Dependenz zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber entstehen. Diese ist umso größer, je spezifischer eine Investition ist, da dann die Wahrscheinlichkeit geringer ist, seine Fähigkeiten auch in anderen Unternehmen nutzbar machen zu können. Dieser Lock-in-Effekt bietet nun Möglichkeiten zur Ausbeutung durch das Unternehmen und damit zu kurzfristigen Gewinnen, wenn in Aussicht gestellte Erträge nachträglich reduziert werden. Allerdings sind spezifische Investitionen durch Interdependenzen gekennzeichnet, da es langfristig gesehen auch für das Unternehmen von Interesse ist, dass seine Mitarbeiter spezifische Tätigkeiten übernehmen können.431

Der Verzicht auf

die oben genannte Ausbeutung dient dann der Erzielung langfristiger

Erträge.432 Reputationsbasiertes Vertrauen spielt dabei eine wichtige Rolle. Es wird z.B. aufgebaut durch Investitionen in die Produktivität oder die Beziehungen zu Mitarbeitern. 427

Laut Bartlett/Ghoshal (2002), S. 36 kann daher teilweise nur die Neuverhandlung impliziter und expliziter Verträge mit Mitarbeitern deren Abwanderung zu anderen Unternehmen verhindern. 428 Siehe zu spezifischen Investitionen bei Humankapital z.B. einführend Becker (1964). 429 =X VROFKHQ ³ZHLWHUELOGHQGHQ 0D‰QDKPHQ´ NDQQ PDQ DXFK Ä&RUSRUDWH 9ROXQWHHULQJ³ ]lKOHQ EHL GHP Mitarbeiter freiwillig einen Teil ihres Könnens und ihrer Arbeitszeit für soziale Zwecke außerhalb des Unternehmens aufwenden. Dies ist hier jedoch anders als bei anderen Ansätzen kein Hauptbestandteil von &RUSRUDWH&LWL]HQVKLSEVSZ/DQJ1HEHOXQJ 6 VRQGHUQHKHUDOVÄ0LWWHO]XP=ZHFN³]XVHKHQ 430 Vgl. Homann/Suchanek (2000), S. 112f. u. Picot (1997), S. 1f. Je weniger offensichtlich ethische Normen in einem Unternehmen sind, desto schwieriger zugänglich sind sie für (neue) Mitarbeiter. Dies äußert sich z.B. in zusätzlichen (Such-) Kosten und spricht für eine möglichst offene Kommunikation der gewünschten ethischen Unternehmensstandards. 431 Vgl. Homann/Suchanek (2000), S. 113 u. Picot/Dietl/Franck (1997), S. 337 u. Kessler/Lülfelsmann (2006), S. 1ff. 432 Unter Ausbeutung von Humankapital kann auch Kinderarbeit oder gesundheitsschädliche Produktionsmethoden, etc. fallen. Dies kann Unternehmen nicht nur wegen unterlassener spezifischer Investitionen schaden, sondern z.B. auch wegen der Auswirkung auf die Unternehmensreputation. 113

Besitzt ein Unternehmen die Reputation, glaubwürdig auf Ausbeutung zu verzichten, setzt es damit auch Anreize, für Mitarbeiter spezifische Investitionen vorzunehmen, und kann so die Spezialisierungsvorteile nutzen.433

Neben spezifischen Investitionen bieten auch offene (Arbeits-) Verträge Unsicherheit und die Möglichkeit zur Ausbeutung. Dem Arbeitnehmer entstehen durch Eintritt oder Austritt aus einem Unternehmen Kosten, welche sich erst durch längerfristige Vertragsbeziehungen amortisieren. Um diese Unsicherheit zu verkleinern, werden im Arbeitsvertrag Vereinbarungen über Arbeitszeit, -bereich und Vergütung geregelt. Allerdings besteht auch nach Vertragsschluss für den Arbeitgeber die Möglichkeit zur Ausbeutung, da ein Arbeitsvertrag niemals alle möglichen Ereignisse ex ante definieren kann und somit immer unvollständig ist. Z.B. können unvorhergesehene Ereignisse eintreten, die erst nach Vertragsschluss geregelt werden können, wie etwa Aufgabenveränderungen oder Quasi-Arbeitszeitverlängerungen durch unbezahlte Überstunden zu Ungunsten des Arbeitnehmers.434

Durch den Arbeitnehmer kann eine solche einseitige Ausbeutung allerdings ebenfalls mit Arbeitseinschränkungen quittiert werden. Es besteht also eine gegenseitige Möglichkeit zur Ausbeutung. Diese führt zu Misstrauen und Produktivitätseinschränkungen, welche nicht im Sinne des Unternehmens sein können. Mitarbeiter werden dadurch demotiviert, potentielle neue Mitarbeiter davon abgeschreckt, dem Unternehmen beizutreten, Interaktionsgewinne werden nicht generiert, und die Vorteile einer gezielten Offenheit von Verträgen werden nicht genutzt. Dadurch verlieren Unternehmen u.a. die Möglichkeit, sich flexibel einer veränderten Umwelt anzupassen. Um die dadurch entstehenden Kosten zu vermeiden, sollten Unternehmen in die Produktivität ihrer Mitarbeiter investieren. Eine Möglichkeit dazu bietet die freiwillige Selbstverpflichtung zum eigenen und allgemeinen Vorteil, einseitig auf Ausbeutung zu verzichten und implizite wie explizite Vereinbarungen einzuhalten.435 2.3.4.8 Investitionen in wirtschafts- und unternehmensethische Aufklärung Eine Sonderstellung unter den aufgezählten Investitionsarten nimmt die Investition in wirtschafts- und unternehmensethische Aufklärung ein. Sie wird gesondert aufgeführt und keinem spezifischen Vermögenswert (Institutionen, Unternehmensintegrität, individuelle 433

Vgl. Schäfers (2003), S. 164. Vgl. Kreps (1984/1990), S. 116-120. 435 Vgl. Schäfers (2003), S. 166. 114 434

Dispositionen) zugeordnet. Gesellschaftliches Wissen über die Bedingungen der modernen Gesellschaft, vor allem der Marktwirtschaft, dem Wettbewerb und den Handlungsmöglichkeiten innerhalb dieser Rahmenbedingungen ist von Bedeutung für den Erfolg von Unternehmen und deren bereits erläuterte Investitionsmöglichkeiten. Unternehmen sind darauf angewiesen, dass die Gesellschaft ein gewisses Verständnis davon hat, was von Unternehmen vernünftigerweise erwartet werden kann und was nicht.436 Dieses Verständnis und Wissen entscheiden nämlich auch über den Umfang an Verantwortung, der Unternehmen zugerechnet wird. So können auch die bereits zuvor dargestellten Investitionsmöglichkeiten selbst teilweise als Investitionen in die wirtschafts- und unternehmensethische Aufklärung verstanden werden, da dadurch die Handlungsbedingungen und Möglichkeiten von Unternehmen deutlich werden.437

Investitionen in gestaltungsleitende Vorstellungen der Öffentlichkeit vorzunehmen, kann also für korporative Akteure durchaus anreizkompatibel sein und im eigenen Interesse liegen.438 Es gibt prinzipiell zwei Gründe dafür, warum Unternehmen in die gesellschaftliche Aufklärung (der Bürger) investieren sollten: Investitionen, um das organisatorische Reputationskapital zu schützen und Investition in organisatorische Lernfähigkeit.

Das erste Argument Investitionen in den Schutz des organisatorischen Reputationskapitals ist besonders wichtig für

multinationale Unternehmen, die sich in der Regel große

Kapitalbestände an Reputation und Markennamen aufgebaut haben. Diese gilt es zu schützen. Der Erhalt dieses Selbstbindungskapitals ist von vielen Akteuren abhängig ± z.B. Medien, Rating-Agenturen, NGOs und anderen Stakeholdergruppen ±, die praktisch über eine partielle Kontrolle der Reputation verfügen und diese nachhaltig beeinflussen können.439 Insofern

436

Beispiele für Investitionen in diesem Bereich sind u.a. Förderung (ökonomischer) (Schul-) Bildung und Forschung, Veranstaltung von Symposien & Dialogforen, Interaktion mit relevanten Vertretern von Medien, Politik und Gesellschaft etc. zu cc-spezifischen sozialen, ökologischen und kulturellen Themengebieten, die auch für das Unternehmen von Bedeutung sind. 437 Vgl. Suchanek (2001), S. 119 u. Rawls (2001), S. 125. Ein Beispiel dafür, dass sich Unternehmen teilweise der Wichtigkeit einer solchen Aufklärung schon bewusst sind, ist auch hier das Unternehmen Shell. Es führt in einer Aufstellung von Einsichten, die man aus den Geschehnissen um die Ölplattform Brent Spar gewonnen hat, Folgendes auf: Ä7KH LPSRUWDQFH RI H[WHUQDO perceptions should never be underestimated. These need to be anticipated...and taken into account in business planning. The views of a wider public may be based more on perceptions than on facts. A key communications challenge is to ensure that the facts are more simply explained and better understood, helping to inform public SHUFHSWLRQV´]LWLHUt nach Waldkirch (2002a), S. 222. 438 Vgl. Suchanek (2001), S. 119f. 439 Auch hier ist der Mineralölkonzern Shell ein Musterbeispiel: Wie erwähnt, konnte sich Shell der gesellschaftlichen Zurechnung von Verantwortung auf breiter Front nicht entziehen und das, obwohl das 115

haben Unternehmen einen massiven Anreiz, ihr Selbstbindungspotential durch Investitionen in die gesellschaftliche Aufklärung anderer Akteure zu schützen.

Diese Strategie kann zum einen direkt an vorhandenen Zurechnungsprozessen beim Unternehmen ansetzen. Es könnten auch hier z.B. Stakeholder ± Dialoge eingerichtet werden, in denen relevante Anspruchsgruppen angehört werden und die Forderungen gemeinsam auf ihre Berechtigung überprüft werden; so kann man wechselseitige Vorteilhaftigkeit erreichen. Zum anderen kann sich das Unternehmen pro-aktiv verhalten, indem es das allgemeine Niveau an gesellschaftstheoretischem Wissen erhöht. Die Vorteile einer solchen Strategie liegen darin, dass das Unternehmen erst gar nicht mit sozialen Missständen in Verbindung gebracht wird.440 Auch wird dem Umstand vorgebeugt, dass bei Interaktionen mit NGOs die konfligierenden Interessen im Vordergrund stehen. Langfristig gesehen werden sich Unternehmen nur durch die Aufklärung der Öffentlichkeit über die Möglichkeiten und Grenzen der Verantwortungsübernahme korporativer Akteure unter Wettbewerbsbedingungen vor einer Flut von moralischen Forderungen schützen und sich ihrer eigentlichen gesellschaftlichen Aufgabe widmen können ± zum Vorteil aller. 441 Wichtig dabei ist, nochmals anzumerken, dass zwar gewisse an Unternehmen gerichtete Forderungen von der Gesellschaft zur Übernahme von Verantwortung berechtigt sind, da diesen gewisse Handlungsspielräume zur Verfügung stehen. Allerdings sind nicht alle Verantwortungszuschreibungen gerechtfertigt, da Unternehmen auch Rahmenbedingungen und somit ökonomischen Restriktionen unterliegen. Vorgetragene Forderungen nach Verantwortung sind also durchaus ambivalent: gerechtfertigte stehen unberechtigten Forderungen gegenüber. Beide muss das Unternehmen berücksichtigen und es muss mit beiden umzugehen lernen: Die vormals genannten Investitionsmöglichkeiten stellen Lösungsheuristiken für berechtigte Forderungen dar. Allerdings muss bei Stakeholdern auch für Verständnis geworben werden, dass selbst moralisch berechtigte Forderungen aufgrund der Rahmenbedingungen manchmal nur teilweise erfüllt werden können. Unberechtigten

Unternehmen alle gesetzlichen Vorschriften eingehalten hatte. Daran wird auch deutlich, wie schwer es ist, gesellschaftliche Zurechnung ex ante abzuschätzen: Obwohl Esso zu 50% an der Ölplattform beteiligt war, wurde die Versenkung fast nur Shell zugerechnet; vgl. Waldkirch 2002a, S. 223. 440 Anzumerken ist hierbei allerdings auch, dass es keine Garantie für das Gelingen von Stakeholder-Dialogen gibt. Es kann passieren, dass Anspruchsgruppen, sollten die Gespräche mit dem Unternehmen scheitern, gegen die andere Seite vorgehen werden, auch wenn frühere Treffen erfolgreich verliefen. Zu denken ist dabei z.B. an Tarifverhandlungen zwischen Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden, die in Warnstreiks enden. 441 Vgl. Waldkirch (2002a), S. 224. 116

Anliegen kann durch präventive Aufklärung die Grundlage entzogen werden. Informationen über

die

Handlungsmöglichkeiten

sowie

transparente

Entscheidungsprozesse

im

Unternehmen können dabei behilflich sein. So können Eskalation und Emotionalisierung des Diskurses vermieden werden. Diese Rationalisierung des Dialogs ist wichtig, um DenkEORFNDGHQ]XEHUZLQGHQGLHGXUFKVROFKHÄ:HUWHGLVNXVVLRQHQ³HQWVWHKHQN|QQHQ442 Das zweite Argument Investition in organisatorische Lernfähigkeit beruht auf einer Neubewertung des faktischen Zurechnungsprozesses. Es setzt sich immer mehr die Einsicht durch, dass diese Zurechnungen unter bestimmten Voraussetzungen auch einen Kapitalbestand darstellen können, den es zu nutzen gilt. In den Verantwortungszurechnungen durch externe Akteure können nämlich auch berechtigte Forderungen enthalten sein. Es können dann wechselseitig vorteilhafte Vorschläge unterbreitet werden, die bisher noch nicht erkannte Kooperationsgewinne enthalten. Aus Unternehmenssicht gewinnen diese Zurechnungen so an Wert. Diese gilt es durch die Aufklärung der Bürger zu fördern. 443

Allerdings ist zu bedenken, dass den Möglichkeiten und Erfolgschancen von Investitionen in wirtschafts- und unternehmensethische Aufklärung - und somit auch der Einflussnahme auf die öffentliche Meinung - Grenzen gesetzt sind - zumal auch hier eine Kollektivgutproblematik vorliegt, bei der die Gefahr besteht, dass auch nicht-investierende Unternehmen (z.B. der Branche, über die / in der die Aufklärung stattfindet) profitieren und somit einen Wettbewerbsvorteil erringen können. 2.3.4.9 Grenzen der Investitionen Bereits bei der Erläuterung der einzelnen ethischen Investitionsarten wurde vereinzelt darauf hingewiesen, dass den Möglichkeiten zur Investition in ethische Vermögenswerte auf Grund von Rahmenbedingungen, begrenzten Ressourcen oder eingeschränkten Möglichkeiten der Vorteilsgenerierung etc. Grenzen gesetzt sind. Die Investitionsrentabilität muss beachtet werden, d.h. systematisch gesehen können solche Investitionen nur in dem Ausmaß getätigt werden, in dem Moral gewinnbringend durchgesetzt werden kann. Unternehmen, welche die eigenen Gewinnmaximierungsinteressen nicht systematisch verfolgen, können von anderen Akteuren ausgebeutet werden. Daraus ergibt sich für sie eine wettbewerbsnachteilige 442

Vgl. Suchanek (2000), S. 25 u. Schäfers (2003), S. 187ff. u. Dyllick (1989), S. 488 u. Kreikebaum (2000), S. 147. 443 Vgl. Waldkirch (2002), S. 183. 117

Position. Langfristig sind sie nicht in der Lage, gegen das Marktprinzip und gegen Gewinnbedingungen zu handeln.444

Weder wettbewerbsstrategische noch ordnungspolitische Investitionen in Institutionen, Unternehmensintegrität oder individuelle Dispositionen VLQG HLQ Ä$OOKHLOPLWWHO³ HV N|QQHQ QLFKW alle Konflikte zwischen Gewinn und Moral ohne Weiteres gelöst werden. Einige der aufgezeigten Grenzen sollen hier noch einmal genannt werden:

x Der Nutzen von Investitionen in Reputation und Vertrauen sowie Sozialkapital ist nur begrenzt steigerbar. Ähnlich der mikroökonomischen Konzeption von Grenzkosten und Grenznutzen können unter Knappheitsbedingungen die Kosten einer weiteren Steigerung der Investition von einer bestimmten Höhe an höher sein als der Nutzen, der aus der zusätzlichen Einheit entsteht. Außerdem besteht die Gefahr eines naiven Setzens von Vertrauen.

x Ethische Produkte sind noch immer Nischenprodukte, die nur einen begrenzten Absatz haben.

x Die Vorteile von Investitionen in Rahmenbedingungen kommen auch nicht-investierenden Konkurrenten zugute (Kollektivgutproblematik).

x Das Gleiche gilt für Investitionen in Standortbedingungen, deren Nutzen eingeschränkt ist und auch dem Wettbewerb zur Verfügung steht.

x Auch bei Investitionen in wirtschafts- und unternehmensethische Aufklärung liegt ebenfalls eine Kollektivgutproblematik vor. Darüber hinaus wird die Wirkung dieser Investition durch Denkblockaden erschwert.

Wie bereits zu Beginn des Kapitels erwähnt, sind auch die finanziellen Mittel der Unternehmen nicht unbegrenzt. Diese Beschränkung stellt eine natürliche Grenze der Investitionen dar. Da nicht alle Investitionsmöglichkeiten realisiert werden können, steht das Unternehmen vor dem Entscheidungsproblem, Alternativen vergleichen und bewerten zu müssen, um die mit dem größten Nutzenpotential herauszufinden. Damit zusammenhängend 444

Vgl. Schäfers (2003), S. 189f. 118

tritt bei Investitionen in ethische Vermögenswerte das Problem der Nutzenmessung auf. Bei vielen dieser intangiblen Vermögenswerte treten Schwierigkeiten bei der empirischen Messbarkeit auf.445

Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass Unternehmen nicht alle an sie herangetragenen

moralischen

Forderungen

erfüllen

können.

Zum einen

sind die

Investitionsmöglichkeiten (finanziell) begrenzt, zum anderen sind nicht alle an sie gestellten Forderungen auch berechtigt. Auch wenn immer mehr Verantwortung, z.B. für die internationale Gestaltung der Rahmenbedingungen, auf Unternehmen zukommt, ist es nicht ihre Aufgabe, die Rolle des Staates ganz zu übernehmen.446 Vielmehr sind die hier aufgezählten Investitionen ± aufgrund der Restriktionen ± als Instrument zu verstehen, mit dem Unternehmen signalisieren können, dass sie sich der unternehmensethischen Konflikte zwischen Gewinn und Moral bewusst sind und im Rahmen ihrer Möglichkeiten nach Lösungen suchen. Wenn Unternehmen glaubhaft machen können, dass sie bemüht sind, in die Überwindung dieser Konflikte zu investieren, können sie u.a. an Reputation als vertrauenswürdiger Akteur gewinnen und auf mehr Verständnis für ihre Handlungsbedingungen hoffen. 2.3.5

Zusammenfassung und eigene Definition von Corporate Citizenship

Bevor im folgenden Kapitel die produktiven Lösungsheuristiken, die der hier erarbeitete Corporate-Citizenship-Ansatz bietet, anhand des Korruptionsphänomens noch etwas ausführlicher illustriert werden, sollen zunächst einmal die bisherigen Erkenntnisse rekapituliert werden:

Anhand der unterschiedlichen Zugangsweisen zu Corporate Citizenship sowie des Shareholder Ansatzes und der Stakeholder Theorie wurde zunächst aufgezeigt, wie unterschiedlich die Sichtweisen darüber sein können, in wessen Interesse Unternehmen geführt werden und worin die Verantwortung des Managements besteht. Dabei tritt das Spannungsverhältnis zwischen Gewinn und Moral auf, welches der erste Ansatz zugunsten des Gewinnprinzips löst, während der zweite sich eher an normativen Forderungen orientiert. Letztendlich bleiben beide hinter ihren Möglichkeiten zurück, weil jeweils normative Ideale

445 446

Vgl. Seitz (2002), S. 89-93. Vgl. Friedman (1970). 119

oder empirische Bedingungen nicht folgerichtig zu Handlungsempfehlungen integriert wurden. Ein weiteres Problem ergab sich daraus, dass die ± wenn auch unterschiedlich definierte ± Verantwortung nur dem Management zugerechnet wird, nicht aber dem Unternehmen als Ganzem. Wenn man aber das Unternehmen als korporativen Akteur definiert, der als Einheit selbstständig handlungsfähig ist, ergeben sich daraus u.a. folgende Vorteile: Das Unternehmen selbst wird zum Zurechnungssubjekt von Verantwortung. Es wird den Unternehmen dadurch ein Instrumentarium zur Seite gestellt, welches ihnen hilft, mit den faktischen Zurechnungsprozessen umzugehen. Diese werden dadurch auch managementrelevant. Ebenso sind der prinzipiell unendliche Zeithorizont und die spezielle Bindungsfähigkeit für alle beteiligten Akteure von Vorteil.

Mit Bezug auf das Spannungsverhältnis zwischen Gewinn und Moral kann auch festgestellt werden, dass im öffentlichen Diskurs aus eigeninteressiertem Handeln häufig moralische Verwerflichkeit gemacht wird. Dadurch entwickelt sich ein Trade-off-Denken. Ein Mehr der einen Seite impliziert zugleich ein Weniger der anderen. Dieses Denken wurde ebenfalls als verfehlt zurückgewiesen. Stattdessen sollte man versuchen, den Grundkonflikt produktiv aufzulösen. Dabei kann ein aus der ökonomischen Ethik hergeleiteter Corporate-CitizenshipAnsatz zur Lösung des Konflikts von Gewinn und Moral in einer ethisch begründbaren sowie ökonomisch implementierbaren Form beitragen.

Da in Folge von Wettbewerb und Dilemmastrukturen die Handlungsspielräume des Unternehmens eingeschränkt und einseitige moralische Vorleistungen ausbeutbar sind, besteht die Lösung des Problems in folgendem Ansatz: Man unterscheidet zwischen der Rahmenordnung des Handelns (Spielregeln) und den Handlungen innerhalb dieser Rahmenordnung (Spielzüge). Die Moral wandert dabei aus den Spielzügen, die der Logik des Wettbewerbs unterliegen, in die wettbewerbsneutralen Spielregeln. Der Äsystematische Ort der Moral³ in einer Marktwirtschaft ist damit die Rahmenordnung. Wettbewerb und Moral lassen sich jetzt auf unterschiedlichen Ebenen und damit simultan implementieren. Der Gegensatz zwischen Gewinn und Moral kann so überwunden werden, beide werden kompatibel.

120

In einer vollständigen Rahmenordnung ist es dann aber für einzelne Akteure auch nicht mehr nötig, einseitig Verantwortung zu übernehmen und einseitig moralisch zu handeln, da die Moral ja bereits in den Spielregeln inkorporiert ist. Trotzdem sind immer wieder Vor- und Mehrleistungen moralischer Art bei Unternehmen zu beobachten. Diese werden ökonomisch erklärbar, wenn man beachtet, dass die Rahmenordnung niemals vollständig und dies aus Produktivitätsgründen auch gar nicht erwünscht ist. Man spricht von unvollständigen ± oder besser noch ± von offenen Verträgen. Handlungen, die als moralisch erscheinen (z.B. Investitionen in Corporate-Citizenship-Aktivitäten), dienen somit dem Vollzug dieser offenen Verträge und werden zu Instrumenten des Wettbewerbs, sie machen ökonomisch Sinn.

Ein Unternehmen kann so auch Investitionen tätigen, um die Vereinbarkeit von Gewinn und Moral herzustellen. Es muss nach Investitionsmöglichkeiten gesucht werden, durch die moralisch erwünschtes Handeln gewinnbringend bzw. gewinnorientiertes Handeln moralisch akzeptabel werden. Das Verhältnis von Gewinn und Moral wird dadurch nicht nur kompatibel, sondern auch gegenseitig steigerungsfähig. Noch nicht ausgeschöpfte Kooperationsgewinne können so zugänglich gemacht werden.

Dies aufgreifend, kann man nun auch die Verantwortung von Unternehmen entsprechend bestimmen: Sie liegt darin, geeignete Investitionen zum eigenen und zugleich allgemeinen Vorteil zu finden und zu realisieren und somit die zukünftigen Handlungsmöglichkeiten positiv zu beeinflussen. Es lässt sich also folgende - auf der ökonomischen Ethik aufbauende Definition von Corporate Citizenship herleiten:

Corporate Citizenship ist zu verstehen als die - in offene Verträge gebettete ± Übernahme von Verantwortung durch den korporativen Akteur Ä8QWHUQHKPHQ³ Hierbei geht es darum, dass der korporative Akteur geeignete Investitionen zur gegenseitigen Besserstellung von Unternehmen und Gesellschaft sowie zur Sicherung der zukünftigen Handlungsfreiheit sucht und tätigt. Dies dient der Überwindung von Konflikten zwischen Gewinn und Moral.

Abbildung 13:

Eigener Corporate-Citizenship-Ansatz (Quelle: eigene Darstellung)

121

Dabei gilt es zu beachten, dass dies auch aus wohlverstandenem Eigeninteresse und zur eigenen Besserstellung geschieht. Die ökonomischen Rahmenbedingungen müssen beachtet und der erwünschte Wettbewerb weiterhin fortgeführt werden. Die in der Definition erwähnten Investitionen können im Allgemeinen in folgende Kategorien unterteilt werden: Institutionen, Unternehmensintegrität und individuelle Dispositionen. Sie sollten zudem an die Kernkompetenzen eines Unternehmens angelehnt sein.

Allerdings hat Corporate Citizenship auch Grenzen. Die Investitionen werden umso unwahrscheinlicher, je weniger sich die Bedingungen zur Verwirklichung der eigenen Interessen kalkulieren lassen und je geringer die Mittel zur Realisierung der notwendigen Vorleistungen sind. Auch sind Gemeinsamkeiten eine Voraussetzung sozialer Investitionen. Das heißt, wenn ein Akteur nicht in der Lage ist, an einer gemeinsamen Regelsetzung mitzuwirken oder er die Signale des vorleistenden Spielers nicht richtig interpretieren kann ist die Investition fraglich. Dies gilt bei fortsetzender Interaktion auch für negative 5FNPHOGXQJHQ ÄQDFKIROJHQGHU³ $NWHXUH. Eine letzte Grenze findet die Expansion unternehmerischen Handelns im Rahmen von Corporate Citizenship in nicht-wirtschaftliche Bereiche dort, wo andere Akteure oder Systeme leistungsfähiger sind.447 Denn sowohl Unternehmen als auch die Allgemeinheit profitieren in der Gesellschaft von der effektivsten Erledigung einer Aufgabe.448 Dennoch können Unternehmen oft neue Lösungen für soziale Probleme mit einer Unabhängigkeit und Effizienz finden, die eine Regierung niemals hätte.

Es besteht auf diesem Gebiet allerdings noch weiterer Forschungsbedarf: Z.B. führen nur wenige Unternehmen ihre eigene Performance im Äbürgerschaftlichen Engagement" strategisch durch oder messen diese systematisch.449 Aber gerade die Erfassung und Messung des Aufwands und Nutzens sozialer Investitionen muss ein zentrales Anliegen bei Corporate Citizenship sein. Die Erfolgskontrolle von Investitionen muss quantitativ bei der Wirkung für das Unternehmen ansetzen.450

Noch existiert keine einheitliche und flächendeckende Meßmethode für den Nutzen ethischer Investitionen in Unternehmen. Dies hängt vor allem mit der Vielfältigkeit der Investitions447

Hillman und Keim (2001) fanden z.B. in einer Studie heraus, dass soziales Engagement über einen gewissen Punkt hinaus den Shareholder Value negativ beeinflussen kann; vgl. Sundaram/Inkpen (2004), S. 353. 448 Vgl. Seitz (2001a), S. 117ff. 449 Vgl. Porter/Kramer (1999), S. 122ff. 450 Vgl. Seitz (2001a), S. 111 122

möglichkeiten und Wirkungsgrade sowie ihrer Intangibilität zusammen. Der langfristige Nutzen solcher Investitionen wird wahrscheinlich auch in Zukunft nur als Beitrag am allgemeinen (finanziellen) Unternehmenserfolg ablesbar sein. Auch dabei wird es nach wie vor schwierig sein, den exakten Teilbeitrag am Gesamterfolg zu ermitteln. Dies ist wohl ein Grund dafür, dass Studien über den Zusammenhang von sozialer und finanzieller Performance von Unternehmen so unterschiedliche Ergebnisse vorweisen.451 Griffin und Mahon etwa haben über 50 Studien aus den letzen 25 Jahren untersucht und festgestellt, dass kein eindeutiger Konsens bezüglich eines Zusammenhangs von sozialem Engagement und finanziellem Nutzen existiert. Margolis und Walsh fanden in einem Vergleich von 95 empirischen Studien heraus, dass Aussagen über eine positive Beziehung von sozialer und finanzieller Performance Ämit Vorsicht zu genießen³ sind. Auf der einen Seite existieren empirische Untersuchungen, die keine oder nur eine geringe Korrelation belegen können: Berman et al. etwa konnten nur für zwei von fünf Stakeholderbeziehungen eine Relevanz nachweisen (Mitarbeiter und Kundenbeziehungen).452 Auf der anderen Seite existieren aber auch Untersuchungen, die einen Zusammenhang nahe legen: In einer Untersuchung zeigten Graves und Waddock eine positive Relation von sozialer und finanzieller Performance auf. 453 Gutes finanzielles Abschneiden resultierte dabei in mehr sozialem Engagement, bzw. soziales Engagement stellte die Basis für eine bessere finanzielle Performance dar.454

Letztendlich geht es bei Corporate Citizenship aber vielmehr um Investitionen, die die Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil und die zukünftigen Handlungsmöglichkeiten von Unternehmen absichern sollen. Die Bedeutung dieser Investitionen wurden im Verlauf der Arbeit herausgestellt. Auch wurde deutlich, dass diese sich nicht immer als finanzielle

451

Ein Grund dafür kann auch darin liegen, dass die exakten Auswirkungen eines ethischen Engagements erst dann genau beobachtbar sind, wenn eine kritische Masse erreicht ist und Unternehmen ohne ein solches Engagement direkt vom Markt bestraft werden. Viele Untersuchungen beziehen auch firmenspezifische Charakteristiken, welche das Ergebnis beeinflussen können, nicht in die Studien mit ein; vgl. Driver/Thompson (2002), S. 119. 452 Vgl. Sundaram/Inkpen (2004), S. 353. 453 Sie benutzten Daten von Kinder, Lydenberg, Domini (KLD). Diese evaluierten die soziale Performance von Unternehmen anhand von sechs Kriterien (Unterstützung von Regionen und Gemeinden, Diversifikation des Engagements, Verhältnis zu Mitarbeitern, Umweltschutz, Produktaspekte und das Verhalten in ausländischen Standorten). Auch studierten sie die Standard & Poor´s Auflistung der 500 größten U.S. Unternehmen. Es wurde ein Index entwickelt, der das gewichtete Mittel der sozialen Performance/Stakeholder Indikatoren aus der KLD Datenbank enthielt. Dann wurde die finanzielle Performance mit diesem Index verglichen. 454 Vgl. Waddock (2002), S. 204ff. Probleme hierbei sind allerdings auch zu beachten: Es konnte z.B. nicht genau festgestellt werden, welche Performance nun welche beeinflusst. Auch die qualitativen Kriterien des KLD Indices können sehr subjektiv bewertet werden, zudem ist es keine Langzeitstudie. Bei kleinen Unternehmen können sich zudem Erfassungsund Messprobleme ergeben, da sie nicht in den großen Indices enthalten sind. 123

Daten darstellen und bilanzieren lassen. Das heißt jedoch nicht, dass sie für die gesellschaftliche Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil nicht relevant sind.

Im Folgenden soll deshalb anhand der Korruptionsproblematik noch einmal ausführlich illustriert werden, wie sehr ein gesamtgesellschaftlich relevanter Konflikt zwischen Gewinn und Moral der produktiven Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil schadet - und wie dem aus Unternehmensperspektive durch Corporate Citizenship-Maßnahmen entgegengewirkt werden kann.

124

3 Korruption 3.1 Einleitung: Korruption als Illustration des Ansatzes Die Stärke des in dieser Arbeit hergeleiteten Corporate-Citizenship-Ansatzes liegt in seinem Beitrag zur gesellschaftlichen Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil und zur Überwindung von Konflikten zwischen Gewinn und Moral. Wie der vorliegende Ansatz dabei in einem konkreten Fall angewendet werden kann, soll hier anhand der Korruptionsproblematik noch einmal ausführlich illustriert werden. Es wird aufgezeigt werden, dass Korruption ein aktuelles und grenzübergreifendes Beispiel für einen solchen Konfliktfall zwischen Gewinn und Moral darstellt, das durch einen globalisierten Wettbewerb und international unterschiedliche soziale Standards noch weiter verschärft wird ± und dem Unternehmen mit Hilfe dieses Corporate Citizenship-Ansatzes im eigenen Interesse entgegentreten können.

Dazu wird zuerst ein Überblick über den aktuellen Stand der empirischen Forschung bezüglich der Auswirkungen von Korruption auf Wirtschaft und Gesellschaft geboten (Kapitel 3.2.1). Anhand dessen lässt sich bereits erahnen, dass Korruption der Gesellschaft allgemein und auch den Unternehmen im Besonderen Schaden zufügt. Diese Erkenntnis wird im weiteren Verlauf der Arbeit - mit Hilfe einer interaktionsökonomischen Definition und Analyse von Korruption (Kapitel 3.3.2) - auch noch theoretisch untermauert werden. Es wird aufgezeigt werden, welche nachhaltigen Probleme Korruption für Gesellschaft (3.3.3) und Unternehmen verursacht ± selbst wenn diese als bestechende Klienten kurzfristige Vorteile aus korrupten Tauschhandlungen ziehen - (3.3.4), und warum Korruption deshalb im Interesse beider bekämpft werden sollte. Es wird ersichtlich werden, wie sie der gesellschaftlichen Zusammenarbeit

schadet

und

welche

Auswirkungen

sie

auf

die

zukünftigen

Handlungsbedingungen von Unternehmen hat. Zuvor soll jedoch auch noch ein Blick auf internationale Rechtsgrundlagen (3.2.2) und Organisationen (3.2.3) geworfen werden, mit deren Hilfe man bisher versucht, Korruption zu bekämpfen. Zum Schluss wird erläutert, wie Erfolg versprechende Investitionen in Corporate Citizenship-Maßnahmen aussehen könnten, die von korporativen Akteuren zur Überwindung der Korruptionsproblematik getätigt werden und zur gegenseitigen Besserstellung des Corporate Citizen und der Gesellschaft beitragen können (3.4).

125

3.2 Status quo: Empirie und vortheoretische Überlegungen Um einen ersten Einblick in das weltweite Ausmaß, die Folgen und den Umgang mit Korruption gewinnen zu können, werden in diesem vortheoretischen Kapitel ein Überblick über die Ergebnisse empirischer Korruptionsforschung gegeben (3.2.1), eine Auswahl an internationalen rechtlichen Grundlagen verglichen (3.2.2) und einige relevante Akteure im Kampf gegen Korruption vorgestellt (3.2.3). 3.2.1

Empirische Untersuchungen zur Auswirkung von Korruption

Auch wenn spektakuläre Korruptionsfälle das Thema immer wieder in den Mittelpunkt der öffentlichen Diskussion rücken,455 gibt es keine Übereinstimmung darüber, was genau unter Korruption zu verstehen ist.456 Ebenso herrschte lange die Ansicht vor, dass Korruption empirisch nur schwer zu erfassen ist.457 In den letzten Jahren wurden jedoch erhebliche Fortschritte in der empirischen Korruptionsforschung gemacht.458 Die wichtigsten Ergebnisse dieser Untersuchungen sollen hier kurz zusammengefasst werden. Man kann dabei zwischen der Messung des Ausmaßes und der Abschätzung der Auswirkungen von Korruption unterscheiden. Das Ausmaß der Korruption zeigt sich z.B. in der Häufigkeit und der Höhe der Bestechungszahlungen.459 Schätzungen besagen, dass weltweit jährlich etwa eine Billion USDollar Bestechungsgeld gezahlt wird.460 Das entspricht etwa 3% des weltweiten Jahres-

455

Für aktuelle Beispiele sei u.a. noch einmal auf die Korruptionsskandale bei Siemens und VW hingewiesen. Schon der interdisziplinäre Charakter des Phänomens macht eine einheitliche Definition schwierig. Einen Überblick über die unterschiedlichen Definitionen in den Rechtswissenschaften, der Soziologie, Kriminologie, Politologie und Psychologie etc. findet man z.B. bei Imhof (1999). Diese Definitionsansätze bieten für eine ökonomische Analyse jedoch kein ausreichendes Instrumentarium, obwohl sie einzelne wichtige Ausgangspunkte liefern. In der vorliegenden Arbeit wird Korruption viel mehr als ein unbilliger Tausch angesehen, bei dem ein vertraglicher Handlungsspielraum zum eigenen Vorteil missbraucht wird. Eine ausführliche Rekonstruktion der Korruption findet sich in Kapitel 3.3.1. 457 Vgl. Kaufmann (2005), S. 82. 458 Vgl. Lambsdorff (2005), S. 1. 459 Da das wahre Ausmaß von Korruption keine direkt beobachtbare Größe ist, versucht man, es mit Hilfe von Indikatoren, die damit in Verbindung stehen, abzuschätzen. Zu den objektiven Schätzern gehören z.B. - im Hellfeld der Kriminalstatistik festgehaltene - Korruptionsfälle oder Abschätzungen über das Dunkelfeld. Da diese Indikatoren jedoch mit Unsicherheiten behaftet sind (z.B. geht man davon aus, dass in Deutschland nur jeder zwanzigste Korruptionsfall aufgedeckt wird; vgl. www.transparency.de vom 19.10.2005), verwendet man zusätzlich subjektive Schätzkriterien. Diese subjektiven Indizes, die auf Expertenschätzungen beruhen, lassen sich in drei Arten unterteilen: Zum einen sind dies Indizes, die auf Einschätzungen von Analysten beruhen, z.B. der Business International-Index oder der ICRG-Index. Auch werden Indizes verwendet, die auf Unternehmensbefragungen beruhen, z.B. der Global Competitiveness Report des World Economic Forum oder das World Business Environment Survey der Weltbank. Schließlich gibt es Komposit-Indizes, die aus Daten anderer Indizes zusammengesetzt werden, z.B. der Corruption Perception Index von Transparency International; vgl. Pies (2005), S. 41-55. 460 Kaufman (2005) auf www.worldbank.org vom 19.10.2005. 126 456

einkommens von 2002.461 Die Auswirkungen hingegen spiegeln Schäden wider, die darüber hinaus durch Korruption entstehen. Diverse Studien und Ländervergleiche haben diese Folgen von Korruption untersucht. Hauptsächlich wurden dabei Folgen für private und öffentliche Akteure sowie für die Gesellschaft im Allgemeinen analysiert. Einen Überblick über Ergebnisse empirischer Untersuchungen in diesen drei Feldern bietet die folgenden Abbildung: Empirische Evidenz über die Auswirkung von Korruption

I. Folgen für private Akteure

II. Folgen für staatliche Akteure

1. Rückgang der Investitionen 2. Kurzfrist-Orientierung bei Investitionen 3. Abwanderung in die Schattenwirtschaft

1. Erhöhung der Regulierungen 2. Verzerrung der Regulierungen 3. Erhöhung der Staatsquote 4. Verzerrung der Budgetentscheidung

III. Gesellschaftliche Gesamtfolgen 1. Verringerung der Produktivität 2. Sinken des BIP 3. Verlangsamung des Wachstums 4. Erhöhung der Ungleichheit und Armut 5. Verschlechterung des Gesundheits- und Bildungsniveaus Abbildung 14:

Überblick über Ergebnisse der empirischen Korruptionsforschung (Quelle: Pies (2005), S. 93.)

I.) Empirische Untersuchungen weisen u.a. Verhaltensänderungen privater Akteure beim Auftreten von Korruption nach. Unternehmen und Privatleute versuchen anscheinend, Korruptionszahlungen zu minimieren. Dabei werden potentiell produktive, aber korruptionsanfällige Tätigkeiten zurückgestellt.462 Dieses Verhalten lässt sich empirisch vor allem in drei Bereichen dokumentieren: Zum einen hat Korruption negative Auswirkungen auf

Diese Zahl stammt u.a. aus der Auswertung durchgeführter Befragungen. Zu beachten ist dabei, dass der Gesamtschaden, der durch Korruption verursacht wird, die hier genannte Summe an Bestechungsgeld wahrscheinlich bei weitem übersteigt. In der zitierten einen Billion Dollar sind z.B. nicht die Unterschlagung oder der Missbrauch öffentlicher Gelder etc. mit einberechnet. Auch die (monetären) Folgeschäden von Bestechung auf wirtschaftliche Entwicklung und Einkommen bleiben unberücksichtigt. Es gibt Schätzungen, die jedem ausgegebenen Dollar Bestechungsgeld einen Schaden von 1,70 US Dollar zurechnen; vgl. United Nation Convetions against Corruption (Mai 2005) auf www.un.org vom 03.11.2005. 461 Vgl. Rose-Ackerman (2004), S. 2. 462 Das kann in Extremfällen auch einen völligen Rückzug aus einem korrupten Markt bedeuten; vgl. Klitgaard (1988), S. 43f. Dies ist dann nachvollziehbar, wenn man bedenkt, was für weit reichende Folgen Korruption für private Investitionen haben kann: z.B. betrug die Wahrscheinlichkeit, dass eine Auslandsinvestition binnen fünf Jahren durch Korruption enteignet wird 1998 in Turkmenistan 95 %; vgl. Pies (2003), S. 29. 127

Investitionen.463 Das Investitionsvolumen wird dabei reduziert und Kapital in Länder mit geringerer Korruptionsquote umgelenkt. Mauro kam mit Hilfe eines Korruptionsindex etwa zu folgendem Ergebnis: Verbessert sich der Korruptionsindex eines Landes um eine Indexeinheit, so erhöht sich die Investitionsrate um fast 3 %. In Folge nehmen auch Wachstum und Beschäftigung zu.464 Sichtbar wird dies vor allem an der allgemeinen Verschlechterung der Investitionsquote in einem Land,465 an dem Rückgang ausländischer Direktinvestitionen (FDI) in diesem Land466 und an der negativen Veränderung allgemeiner Kapitalzuflüsse dorthin.467 Eine weitere Veränderung die sich bei privaten Akteuren als Reaktion auf Korruption zeigt, ist neben der Reduktion der Investitionen auch eine veränderte Zusammensetzung dieser. Die Erwartungs- und Rechtsunsicherheit führt zu einem ± gesellschaftlich nicht effizienten - vermehrten Einsatz kurzfristiger liquider Mittel, die schnell wieder abgezogen werden können.468 Dies bedeutet ein erhöhtes Risiko für das betroffene Land, da dadurch die Stabilität des Finanzsystems gefährdet wird.469 Als dritte Ausweichstrategie zeigt sich im privaten Sektor das Abwandern in die Schattenwirtschaft.470 Die Korruptionsbelastung scheint dort geringer zu sein als in der offiziellen Wirtschaft.471 Auch daraus ergeben sich Nachteile für Staat und Wirtschaft, z.B. höhere Kosten und Steuerausfälle sowie weniger produktive Transaktionen.472

II.) Öffentliche Akteure passen ihr Verhalten ebenfalls der Korruption an. Politik und Bürokratie haben dann Anreize, ihre Handlungsweise nach der Maximierung von Bestechungszahlungen auszurichtenGKVLHEHWUHLEHQÄ5HQW-6HHNLQJ³.473 Das Eigeninteresse öffentlicher Akteure wird so nicht mehr effektiv zur Steigerung des Allgemeinwohls eingesetzt.474 Empirisch lässt sich dies vor allem an folgenden vier Verhaltensweisen nach-

463

Vgl. dazu grundlegend Mauro (1995). Vgl. Mauro (1995), S. 695 u. Engerer (1998), S. 7. 465 Vgl. u.a. Studien von Mauro (1995) u. (1997), Brunetti et al. (1997) u. (1998), Campos et al. (1999), Pellegrini/Gerlagh (2004) u. Lambsdorff (2002), S. 546. 466 Vgl. u.a Studien von Hines (1995), Wei (1997) u. (2000), Habib/Zurawicki (2002) u. Smarzynska/Wei (2002). 467 Vgl. dazu z.B. die Studie von Lambsdorff (2003). 468 Vgl. Rose-Ackerman (2001), S. 19 u. Rose-Ackerman (1999), S. 17-35. Diese Überlegungen lassen sich auch durch die empirischen Untersuchungen von Wei/Wu (2001) stützen. 469 Vgl. Wei (2001), S. 289. 470 Vgl. Friedman (2000), S. 460 u. Rose-Ackerman (1997), S. 46. 471 Vgl. Weltbank (2004), S. 41. Empirische Studien untermauern dies; vgl. Johnson et al. (1998), Friedman et al. (2000), Johnson et al. (2000). 472 Vgl. Shleifer/Vishny (1993), Johnson et al. (1998), Friedman et al. (2000). 473 Vgl. zu Rent-Seeking allgemein u.a. Tullock (1968), Bhagwati (1982); für den Zusammenhang zwischen Korruption und Rent-Seeking siehe z.B. Della Porta/Vannucci (1997), Lambsdorff (20002). 474 Vgl. Rose-Ackerman (1999), S. 2. 128 464

vollziehen: Regulierungen werden erhöht475 und verzerrt (z.B. durch Wettbewerbsbeschränkungen, höhere und komplexere Zölle und Steuern),476 auch der öffentliche Budget-anteil am Bruttoinlandsprodukt (BIP) nimmt zu,477 darüber hinaus werden auch Budget-entscheidungen verzerrt.478

III.) Wie zuvor aufgezeigt wurde, beeinflusst Korruption das Verhalten von ökonomischen und politischen Akteuren negativ. Die Allokation von Produktionsfaktoren wird verzerrt und Ressourcen werden unproduktiv eingesetzt. Dies wirkt sich auch negativ auf die Gesellschaft im Allgemeinen aus. Die empirische Evidenz zur negativen Wirkung von Korruption auf die Gesellschaft im Allgemeinen kann in folgende fünf Kategorien unterteilt werden: Verringerung der Produktivität479 und des Bruttoinlandproduktes,480 Verlangsamung des Wachstums,481 Erhöhung der Ungleichheit und Armut482 und Verschlechterung des Gesundheits- und Bildungsniveaus.483 Gupta et al. fanden z.B. in einer Untersuchung heraus, dass eine Verschlechterung eines Landes um eine Standardabweichung auf dem Korruptionsindex einen Anstieg des Gini-Koeffizienten der Ungleichverteilung von Einkommen um elf Punkte zur Folge hat. Dies ist bei einem durchschnittlichen Gini-Wert von 39 Punkten signifikant. Da Korruption auch den Erfolg staatlicher Kernaufgaben verhindern kann, z.B. die Allokation von Ressourcen, die Umverteilung von Einkommen oder die Stabilisierung der Wirtschaft, und da diese Funktionen versuchen, Einkommensverteilung und Armut direkt oder indirekt zu beeinflussen, werden sie durch Korruption konterkariert.484

Allgemein wurden aus Untersuchungen auch folgende Thesen abgeleitet: Die Korruptionsrate sei geringer in ökonomisch entwickelten Ländern, in denen die Bevölkerung über eine gute Bildung verfüge und eine normative Teilung von Staat und Privatem existiere. Korruption komme auch seltener vor in demokratisch geführten Ländern mit freier Presse und Zivilorganisationen. Die Korruptionsrate sei höher in Ländern mit politischer Instabilität und hoher

475

Vgl. dazu z.B. die Studie von Kaufmann/Wei(2000). Vgl. dazu Studien von Ades/DiTella (1999), Gatti (1999), Islam/Montenegro (2001), Djankov et al. (2002), Lee/Azfar (2003), Pellegrini/Gerlagh (2004). 477 Sieh z.B. die Studie von Tanzi/Davoodi (1997). 478 Vgl. etwa Studien von Tanzi/Davoodi (1997), Mauro (1998), Gupta et al. (2001). 479 Vgl. etwa Studien von Tanzi/Davoodi (1997), Lambsdorff (2003). 480 Vgl. z.B. Kaufmann (2004), Pellegrini/Gerlagh (2004). 481 Vgl. Mauro (1995) u. (1997), Mo (2001), Pellegrini/Gerlagh (2004). 482 Vgl. Gupta et al. (2002), S. 23-45, Li et al. (2000), Transparency International (2003) u.a. 483 Vgl. Mauro (1997), S. 10, Kaufmann (1999), Gupta et al. (2001), Pellegrini/Gerlagh (2004). 484 Vgl. Gupta et al. (2002), S. 23 u. 40. 129 476

ethnischer Diversität. Je größer der Wettbewerb in einem Land durch Importe und je geringer die staatlichen Eingriffe seien, desto geringer sei auch die Korruption.485 In Ländervergleichen schneiden Industrieländer dabei besser ab als Transformations- und Entwicklungsländer, was u.a. mit Ineffizienzen in der Umbruchsphase begründet werden könnte.486 Anhand der hier zitierten empirischen Untersuchungen kann also konstatiert werden, dass Korruption ein Problem für Wirtschaft, Politik und Gesellschaft darstellt.487 Die empirische Evidenz zeigt jedoch nur die durch Korruption hervorgerufenen Symptome auf. Auf die tiefer liegenden Ursachen und Probleme soll gesondert im theoretischen Teil eingegangen werden.

Im nächsten Schritt soll zunächst geklärt werden, wie Korruption bisher bekämpft wird. Dafür werden Internationale rechtliche Grundlagen gegenübergestellt. Anschließend werden internationale Organisationen vorgestellt werden, die seit einiger Zeit verstärkt gegen Korruption vorgehen. Es wird hinterfragt werden, ob die bisherigen Regelungen Erfolg versprechend sind und wie Unternehmen an der Korruptionsbekämpfung noch gezielter beteiligt werden können. Korruption schadet langfristig nämlich nicht nur der Gesellschaft im Allgemeinen, sondern auch den Unternehmen.488 3.2.2

Internationale rechtliche Grundlagen zur Korruptionsbekämpfung

Da Institutionen bisher eine besondere Bedeutung zugesprochen wurde, weil mit ihrer Hilfe gesellschaftlich erwünschte Kooperationsgewinne generiert werden bzw. weil - im umgekehrten Fall - durch defizitäre Rahmenordnungen Konflikte zwischen Gewinn und Moral entstehen können, sollen in diesem Kapitel auch internationale rechtliche Grundlagen zu Korruptionstatbeständen dargestellt werden. Gesetzliche Reglungen zur Korruption in Deutschland, den USA und der Europäischen Union werden aufgezeigt und miteinander verglichen werden. Durch die Akzentuierung der jeweiligen Stärken und Schwächen soll ein

485

Vgl. Treisman (2000), S. 405 ff. Vgl. Lambsdorff (2002), S. 544 u. Engerer (1998), S. 9. 487 Trotzdem soll hier noch auf stets mögliche methodische Probleme bzgl. der Kausalität der gemessenen Korrelationen hingewiesen werden (beeinflusst Korruption z.B. tatsächlich das Wachstum, oder ist es umgekehrt?). Neuere Studien weisen jedoch darauf hin, dass die Wirkungsrichtung tatsächlich jener in den hier vorgestellten Studien entspricht; vgl. Kaufmann (2004), S. 11f. 488 Bei Unternehmensbefragungen zu den Kosten von Korruption ergaben statistische Auswertungen z.B., dass eine hohe Korruptionswahrscheinlichkeit, Finanzierungsschwierigkeiten, hohe Steuern und das Fehlen von Kommunikation zwischen Regierung und Unternehmen jeweils einen signifikanten negativen Einfluss auf die Umsatzsteigerung hatten. Ähnliches gilt für das Investitionswachstum; vgl. Rose-Ackerman (2004), S. 7. Allein dem deutschen Bausektor entsteht beispielsweise durch Korruption insgesamt ein Schaden von ca. fünf bis zehn Milliarden Euro jährlich; vgl. Wittrock (2005) auf www.spiegel.de vom 16.03.2005. 486

130

Eindruck von Erfolg versprechenden Reglungen im Kampf gegen Korruption vermittelt werden. Darauf soll in Kapitel 3.4 über mögliche Corporate-Citizenship-Maßnahmen gegen Korruption zurückgegriffen werden. 3.2.2.1 Deutschland Ä.RUUXSWLRQ³ LVW LP GHXWVFKVSUDFKLJHQ 5DXP NHLQ VWUDIUHFKWVGRJPDWLVFK DXVJHSUlJWHU eigenständiger Begriff. Jedoch erfolgten 1997 einige Änderungen des Strafrechts durch ein ÄKorruptionsbekämpfungsgesetz³.489 Rechtspolitisches Ziel dieses Gesetzes war eine bessere Strafverfolgung korruptiven Verhaltens.490 Leider ist strafrechtlich aber immer noch nur ein ausgewählter Teil von dem erfasst, was unter den weiten Bereich der Korruption fallen könnte.491 Außerdem ist das Strafrecht ausgerichtet auf Einzeltaten von Personen. Bei Korruption als strafrechtlichem Delikt erfolgt ein Strafverfahren somit nicht gegen den korporativen Akteur ÄUnternehmen³, sondern nur gegen die verantwortlichen Personen im Unternehmen.492 Zur genaueren Bewertung der rechtlichen Grundlagen gegen Korruption soll nun ein Überblick über die Reglungen im deutschen Strafgesetzbuch und Steuerrecht gegeben werden.493

489

Weder in einem Stichwortverzeichnis zu einem Kommentar noch im Strafgesetzbuch selbst ist der Begriff zu finden; vgl. Schick (1981), S. 574 u. Imhof (1999), S. 13 u. Kemmler (2001), S. 22 u. Bannenberg/Schaupentsteiner (2004), S. 25. 490 Die Strafrechtsverschärfungen waren eine Folge von Forderungen aus der Strafrechtspraxis und internationaler Rechtsentwicklungen, vgl. Bannenberg (2002), S. 17. Seit den Änderungen durch das Korruptionsbekämpfungsgesetz fallen im deutschen Strafrecht darunter die Amtsdelikte der Paragraphen StGB §§ 331-335 (Vorteilsannahme, Bestechlichkeit, Vorteilsgewährung, Bestechung und besonders schwere Fälle der Bestechlichkeit und Bestechung); vgl. Vahlenkamp (1995, Hrsg.), S. 20, Wettbewerbsdelikte nach § 298 (Submissionsabsprache) und §§ 299, 300 (Bestechlichkeit und Bestechung im geschäftlichen Verkehr) sowie § 108b (Wählerbestechung) und § 108e (Abgeordnetenbestechung); vgl. Bannenberg (2002), S. 13. 491 Privatbestechung ist nur teilweise erfasst, Patronage, Klientelismus und Nepotismus bleiben weitgehend unberücksichtigt. Bestechung im Zusammenhang mit Beratungsleistungen, Korruption im Sport oder von Medienvertretern etwa wird nicht erfasst. Abgeordnetenbestechung kommt in der Form des § 108e als direkter Stimmenkauf bei Wahlen oder Abstimmungen kaum vor. Abgeordnetentätigkeiten in Ausschüssen, Fraktionen und Gremien werden z.B. nicht erfasst.; vgl. Bannenberg (2002), S. 13 u. (2004), S. 211. 492 Das deutsche Strafrecht als Schuldstrafrecht richtet sich nur gegen natürliche, nicht aber gegen juristische Personen. Es gibt hierzulande also nur ein Individual- und kein Unternehmensstrafrecht. Nur über einen Umweg z.B. bei Kartellverstößen oder bei Verstößen gegen § 30 OWiG können gegen Unternehmen Geldbußen in Höhe von maximal einer Million Euro verhängt werden. Dies reicht jedoch nicht aus; vgl. Bannenberg/Schaupensteiner (2004), S. 28f. u. 210 u. Kemmler (2001), S. 22. 493 Für weitere Erläuterungen der Korruptionstatbestände im deutschen Recht, die über die hier vorgetragenen Anmerkungen hinausgehen, siehe z.B. Bannenberg/Schaupensteiner (2004), S. 25-32. 131

Regelungen nach dem Strafgesetzbuch: In den Strafvorschriften §§ 331 bis 335 und § 108e StGB werden Tatbestände beschrieben, die im allgemeinen Sprachgebrauch als Korruption bezeichnet werden.494 Das Strafrecht unterscheidet im Bereich Korruption zum einen Tatbestände im engeren Sinne (Vorteilsannahme, Bestechlichkeit, Vorteilsgewährung und Bestechung), zum anderen im weiteren Sinne (u.a. Verrat von Betriebsgeheimnissen).495 Aus den Tatbestandserfassungen kann jedoch geschlossen werden, dass das Strafrecht nur unzureichend in der Lage ist, großflächige Bestechungen, netzartige Ausbreitungen bis hin zur organisierten Begehungsweise, der so genannten strukturellen Korruption, zu erfassen.496 Einen Überblick über die wichtigsten Korruptionstatbestände im deutschen Strafrecht497 bietet die folgende Abbildung:498

494

Vgl. Kuhli (2001), S. 8 u. Trenschel (1995), S. 5.

495

Vgl. Trenschel (2001), S. 5. Dabei werden hier nur Amtsträger ins Visier genommen, die eine Diensthandlung vornehmen oder unterlassen, woraus ihnen ein Vorteil erwächst, auf den sie keinen gesetzlichen Anspruch haben. 496 Vgl. Bannenberg (2002), S. 13. 497 Es existieren noch weitere so genannte Begleitdelikte, wie z.B.: Verwertung fremder Geheimnisse (§ 204 StGB), Unterschlagung (§ 246 StGB), Betrug (§ 263 StGB), Untreue (§ 266 StGB), Verletzung von Dienstgeheimnissen und einer besonderen Geheimhaltungspflicht (§ 353 b StGB), Verleitung eines Untergebenen zu einer Straftat (§ 357 StGB). Neben der Verhängung von Geld- oder Freiheitsstrafen sind für solche o.ä. Tatbestände auch weitere Rechtsfolgen vorgesehen, z.B. der Verlust der Amtsfähigkeit (§358 StGB) und der Verfall des aus der rechtswidrigen Tat Erlangten zugunsten des Staates (§§  ELV  H 6W*%  YJO 5LFKWOLQLH ]XU Ä.RUUXSWLRQVSUlYHQWLRQ XQG .RUUXSWLRQVEHNlPSIXQJ LQ GHU /DQGHVYHUZDOWXQJ Schleswig-+ROVWHLQ³.RUUXSWLRQVULFKWOLQLH6+ (QWZXUI6WDQG 498 Die Abbildung verdeutlicht, dass die Korruptionstatbestände in drei Gruppen unterteilt sind. Zum ersten werden in den dargestellten Normen der §§ 331-Ä/DXWHUNHLWGHVGHXWVFKHQöffentlichen Dienstes³XQGÄGDV9HUWUDXHQLQGLH 7UlJHU VWDDWOLFKHU )XQNWLRQHQ³ JHVFKW]W =XP ]ZHLWHQ VWHOOHQ ††   0 aktive und passive Bestechung von Angestellten oder Beauftragten eines Geschäftsbetriebes im geschäftlichen Verkehr ]X =ZHFNHQ GHV :HWWEHZHUEHV³ XQWHU 6WUDIH XQG schützen den freien Wettbewerb. Als drittes und letztes wird in der Politik XQWHU †  H ÄGas Prinzip der demokratischen *OHLFKKHLWGHU%UJHUVRZLHGDV|IIHQWOLFKH9HUWUDXHQ LQGDVUHSUlVHQWDWLYH6\VWHP³JHVFKW]W'DV6WUDIUHFKWJHKWDOVR bei Korruptionsdelikten von unterschiedlichen Rechtsgütern aus; siehe Bannenberg (2002), S. 14.

132

Rechtsnatur

Passive Begehungsweise

Aktive Begehungsweise

I. Im öffentlichen Dienst mit Verletzung der Dienstpflichten

Bestechlichkeit (§ 332 StGB)

Bestechung (§ 334 StGB)

ohne Verletzung der Dienstpflichten

Vorteilsannahme (§ 331 StGB)

Vorteilsgewährung (§ 333 StGB)

(in § 335 StGB werden besonders schwere Fälle der Bestechlichkeit und der Bestechung mit erhöhter Strafe bedroht.) II. Im geschäftlichen Verkehr Submissionsabsprache (§ 298 StGB)

Verstoß gegen das Wettbewerbsrecht Bevorzugung in unlauterer Weise

Bestechung Bestechlichkeit (§ 299 Abs. 2 StGB) (§ 299 Abs. 1 StGB) (in § 300 StGB werden besonders schwere Fälle der Bestechlichkeit und der Bestechung mit erhöhter Strafe bedroht.) III. In der Politik

Unrechtsvereinbarung

Abbildung 15:

Abgeordnetenbestechlichkeit Ä6WLPPHQYHUNDXI³ (§ 108 e StGB)

Abgeordnetenbestechung Ä6WLPPHQNDXI³ (§ 108 e StGB)

Übersicht zu den Korruptionstatbeständen im deutschen Strafrecht (Quelle: Tröndle/Fischer (2006) & Claussen et al. (2002, Hrsg.), S. 29.)

Reglungen nach dem deutschen Steuerrecht: Auch das Steuerrecht kann zu der Eindämmung von Korruption beitragen, wenn Ä6FKPLHUJHOGHU³QLFKWPHKU- wie es bis zum Jahr 1996 fast uneingeschränkt üblich war499 als Betriebs- oder Werbungskosten von der Bemessungsgrundlage abgezogen werden können.500 Seit einiger Zeit ist also nicht mehr steuerlich erlaubt, was strafrechtlich verboten ist. Im Zuge eines Steuerentlastungsgesetzes, welches im Laufe des Jahres 1999 in Kraft getreten ist, wurde geregelt, dass Schmiergelder, die im In- oder Ausland gezahlt wurden, nicht mehr als Betriebsausgaben nach § 4 V 1 Nr. 10 EStG absetzbar sind. Genauer gesagt, dürfen Bestechungsgelder nicht mehr als Betriebsausgaben abgezogen werden, wenn die Gewährung der Zuwendung eine rechtswidrige Tat im Sinne des Strafrechts darstellt. Dies gilt jetzt auch für im Ausland gezahlte Bestechungsgelder.501 Allerdings eröffnen sich dem

499

Vgl. Bannenberg (2002), S. 26 u. Rügemer (1996), S. 60 ff. Vgl. Kuhli (1999), S. 17. 501 Vgl. Bannenberg (2002), S. 26. 500

133

Steuerpflichtigen nach wie vor einzelne Möglichkeiten, Entscheidungsträger finanziell zu beeinflussen und diese Ausgaben steuerlich geltend zu machen.502

Bewertung der rechtlichen Grundlagen zur Korruption in Deutschland: Das deutsche Strafrecht hat hauptsächlich zwei systematische Eigenheiten, die sich im Kampf gegen Korruption als Schwächen erweisen: (1) Das Strafrecht rechnet unerwünschte Effekte, wie z.B. Korruption, nur auf natürliche Personen und nicht auf korporative Akteure wie Unternehmen als Ganzes zu; (2) es ist vergangenheitsorientiert, wobei der PräventionsJHGDQNHDOVÄ$EVFKUHFNXQJ³YRUNRPPW Erfahrungsgemäß hat dies nur eine schwache Wirkung. Daher kann nur ein kleiner Beitrag vom deutschen Strafrecht für eine präventive Korruptionsbekämpfung erwartet werden.503 Das Strafrecht trägt nicht genug zur Unterscheidung zwischen Handlungen und Handlungsbedingungen bei. Es wird verkannt, dass die vorliegende Problematik nicht ohne Änderung der Handlungsbedingungen und der damit verbundenen Anreize gelöst werden kann.504 3.2.2.2 USA In der Bekämpfung von Korruption sind die Vereinigten Staaten weiter gegangen als jeder andere Staat vor ihnen. Schon 1958 wurde die steuerliche Absetzbarkeit von Bestechungszahlungen abgeschafft. 1977 wurde unter dem Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) die Bestechung ausländischer Amtsträger zur Straftat.505 Der

FCPA wurde als Gesetz über

korrupte Praktiken im Ausland verabschiedet, in dem abschreckende Strafen für natürliche und juristische Personen geregelt werden. Der Versuch, durch Zahlungen an ausländische öffentliche Amtsträger, politische Parteien oder Amtsanwärter Geschäfte abzuschließen, soll dadurch verhindert werden. Seit 1988 bemühen sich die Vereinigten Staaten zusätzlich darum, den Kampf gegen Korruption auf der Grundlage des FCPA auf eine weltweite Basis

502

Vgl. Kuhli (1999), S. 119. Vgl. Homann (1997), S. 198. 504 Vgl. Homann (1997), S. 198 u. S. 200. 505 Vgl. Heimann / Mohn (in Pieth / Eigen, 1999 (Hrsg.)), S. 548. Die herkömmliche Korruptionspraxis amerikanischer Firmen sollte damit für die Zukunft verhindert und das angekratzte Image der amerikanischen Wirtschaft wieder aufpoliert werden; vgl. Brünner (1981, Hrsg.), S. 293. Nach dem Ende des Vietnam Krieges einige Jahre zuvor und als Reaktion auf den Watergate-Skandal war die amerikanische Öffentlichkeit anscheinend nicht mehr bereit, wirtschaftliche oder politische Beeinflussung in größerem Stil zu tolerieren, auch nicht im Ausland; vgl. . OECD (2001, Hrsg.), S. 121. 134 503

zu stellen.506 Nun folgend soll ein genauer Blick auf die strafrechtlichen Regelungen und auf die Buchhaltungsstandards des amerikanischen FCPA geworfen werden. Die Auswirkungen des FCPA auf die Praxis werden untersucht, und es folgt eine Bewertung der rechtlichen Grundlagen.

Strafrechtliche Reglungen nach dem FCPA: Mit dem FCPA sollten mehrere Ziele verfolgt werden. Zum einen sollte unlauterer Wettbewerb verhindert werden, auch sollte das amerikanische Ansehen im In- und Ausland verbessert werden. Ein Grund dafür war wohl die häufige Einflussnahme amerikanischer Unternehmen auf die Politik und Wirtschaft anderer Staaten durch Korruption. US-Firmen gehören seitdem zu den weltweit ersten, die sich bei Bestechung ausländischer Regierungsangehöriger ± auch durch ihre Töchterunternehmen ± aufgrund nationaler Bestimmungen im Inland strafbar machen.507

Obwohl in den USA ein Großteil der Rechtsmaterie Case Law (Fallrecht) ist, ist das Strafrecht größtenteils kodifiziert. Im internen Wirtschaftsverkehr sind Bestechungsdelikte nicht bundeseinheitlich geregelt, die meisten Bundesstaaten aber haben Reglungen, die mit dem deutschen § 299 StGB vergleichbar sind.508

Der FCPA verbietet es, ausländischen Staatsbediensteten oder politischen Parteien Zahlungen oder andere Vorteile anzubieten,509 um offizielle Maßnahmen und Entscheidungen zum Zweck des Erhalts oder Behaltens von Geschäften zu beeinflussen.510 Der Schwerpunkt des Gesetzes liegt auf geschäftlichen Transaktionen, wie z.B. Auftragsvergaben.511 Die Vorschriften des FCPA erfassen natürliche Personen mit amerikanischer Staatsangehörigkeit oder ständigem Wohnsitz in den USA, auch wenn sie für ausländische Unternehmen tätig sind. 506

Vgl. OECD (2001, Hrsg.), S. 120. Vgl. Kuhli (1999), S. 188f. 508 Vgl. Kuhli (1999), S. 189. 509 Vgl. Bannenberg (2002), S. 29 u. Kuhli (1999), S. 190. ,Q3DUDJUDSKG  )&3$ZLUGHLQÄDXVOlQGLVFKHU6WDDWVEHGLHQVWHWHU³GHILQLHUWDOVMHGHU%HDPWHURGHU Angestellter einer ausländischen Regierung, Behörde oder eines Organs. Eingeschlossen werden auch alle Personen, die im Auftrag einer amtlichen Stelle tätig sind. In diesem Punkt ähnelt der FCPA der OECDKonvention; vgl. Kuhli (1999), S. 190. 510 Dabei genügt es, die Zahlung nur anzubieten oder in Auftrag zu geben und einen widerrechtlichen Zweck zu verfolgen, sie muss noch nicht erfolgt sein; vgl. Bannenberg (2002), S. 30 u. Kuhli (1999), S. 190. 511 Dies bedeutet auch Einschränkungen insofern, als es z.B. nicht verboten ist, Gerichtsentscheidungen im Ausland oder Umweltvorschriften zu beeinflussen. Auch Zahlungen für die Bearbeitung von Pässen, Visa o.ä. sind erlaubt. Ebenso werden Zahlungen, die nach lokalem schriftlichem Gesetz erlaubt sind, nicht verfolgt; vgl. Bannenberg (2002), S. 30 u. Kuhli (1999), S. 190. 135 507

Darüber hinaus werden auch Gesellschaften verschiedenster Art, die ihren Hauptgeschäftssitz in den Vereinigten Staaten haben, erfasst.512 Es können Geldstrafen bis zu 2 Millionen US $ pro Verstoß gegen Unternehmen verhängt werden. Einzelpersonen müssen mit Geldstrafen bis zu 100000 US $ und Gefängnisstrafen bis zu fünf Jahren rechnen. Bei der Höhe der Strafmaße kann jedoch noch einmal differenziert werden. Auch kann man mit Vergabesperren für öffentliche Aufträge, dem Verlust von Exportprivilegien oder der Aufhebung des Investitionsschutzes im Ausland bestraft werden.513

Buchhaltungsstandards nach dem FCPA und die steuerrechtliche Seite: Neben der Bestrafung bestimmter Bestechungspraktiken im Ausland enthält der FCPA zusätzlich auch Buchhaltungsstandards für börsennotierte Unternehmen. In diesen werden sorgfältige Buch- und Belegführung sowie ein internes Buchprüfungssystem vorgeschrieben. Dies

soll

sicherstellen,

dass

Geschäftsabschlüsse

nur

mit

Zustimmung

der

Unternehmensleitung erfolgen und dass diese auch anhand von Unterlagen überprüfbar sind. Dadurch soll z.B. die Verschleierung von Schmiergeldern erschwert werden. Außerdem verlangt die Börsenaufsicht, dass illegale Zahlungen in Rechenschaftsberichten und in Prospekten zur Ausgabe von Wertpapieren kenntlich gemacht werden, um ethisches Verhalten in Unternehmen zu fördern.514 Es soll auch verhindert werden, dass den Unternehmen durch unkorrektes Verhalten Nachteile beigebracht werden, etwa in Form von Risiken, die den Interessen der Anleger widersprechen.515

Während in Deutschland nach § 40 AO auch verbotene und sittenwidrige Einnahmen steuerpflichtig sind, enthält das amerikanische Einkommenssteuerrecht keine ausdrückliche entsprechende Regelung. Trotzdem werden auch in den USA Einkünfte aus verbotenen und sittenwidrigen Tätigkeiten steuerrechtlich erfasst. Gesetzeswidrige Einnahmen sind im Jahr ihrer Erzielung zu versteuern, auch wenn der Steuerpflichtige abstrakt verpflichtet ist, die Einnahmen zu einem späteren Zeitpunkt zurückzuzahlen. Dabei sind diese Art von Rückzahlungen dann von der steuerrechtlichen Bemessungsgrundlage abziehbar. Allerdings besteht ein grundsätzliches steuerliches Abzugsverbot für Ausgaben, die dem öffentlichen Interesse nicht entsprechen, darunter fallen auch die Zuwendungen gemäß des FCPA. Die 512

Vergleiche §§ 103 (a) Sec. 30 A (a), 104 (a) FCPA 1977. Dies gilt auch für amerikanische 0XWWHUJHVHOOVFKDIWHQGLHLKUHÄ7|FKWHU³LP$XVODQGQLFKWJHQJHQGNRQWUollieren. 513 Vgl. Bannenberg (2002), S. 30 u. Kuhli (1999), S. 190. 514 Vgl. Bannenberg (2002), S. 29ff. 515 Vgl. Kuhli (1999), S. 190. 136

Ungleichbehandlung zwischen der Besteuerung illegalen Erwerbseinkommens und dem Abzugsverbot derselben Aufwendungen ist von der amerikanischen Rechtssprechung dabei durchaus gewollt.516

Auswirkungen des FCPA in der Praxis: Es scheint gerechtfertigt anzunehmen, dass der FCPA Auswirkungen auf das Verhalten amerikanischer Unternehmen gehabt hat. Lambsdorff berichtet von mehreren Studien, die den Einfluss des FCPA auf den internationalen Wettbewerb untersuchen:517 Beck / Maher / Tschoegel (1991) z.B. fanden in einer ersten Untersuchung einen signifikanten (wenn auch geringen) Einfluss des FCPA auf die Wettbewerbsfähigkeit der US-Exportindustrie.518 Ähnliche Ergebnisse findet man auch bei Hines (1995). Er zeigt, dass amerikanische Luftfahrt-Exporte nach 1977 in die Länder abnahmen, die als korrupt galten.519 Es scheint so zu sein, dass die US-Wirtschaft nach Inkrafttreten des FCPA wirtschaftliche Nachteile im Außenhandel zu verzeichnen hatte.520 Dies führte zu einer leichten Entschärfung des Gesetzes 1988 und dem Bemühen, auch andere Länder in ähnliche Abkommen einzubinden, um eine Wettbewerbsneutralität zu wahren.521 Trotzdem sind das Justizministerium und die Börsenaufsicht an einer Durchsetzung dieses Gesetzes sehr interessiert.522 Das Gesetz gegen Bestechung im Ausland ist ein Abschreckungsfaktor, den die Unternehmen ernst nehmen müssen. Es ist ein gutes Beispiel dafür, wie eine Änderung der Rahmenbedingungen für Unternehmen zu einer Änderung ihrer Geschäftspraktiken geführt hat.523

516

Vgl. Kuhli (1999), S. 193ff. Vgl. Lambsdorff (1999). 518 Vgl. Beck/Maher/Tschoegel (1991) zietiert in Lambsdorff (1999). 519 Allerdings muss dies noch kein Beweis für einen Wettbewerbsnachteil der USA sein, da ein bis dahin bestandener Wettbewerbsvorteil auch lediglich wieder ausgeglichen worden sein könnte; vgl. Lambsdorff (1999). 520 Vgl. Bannenberg (2002), S. 31. Das amerikanische Handelsministerium bezifferte den Auftragsverlust von amerikanischen Unternehmen aufgrund dieses Gesetzes für 1996 auf 20 Milliarden US $; vgl. Homann (1997a), S. 40 u. Handbuch der Wirtschaftsethik, S. 329. 521 Vgl. Handbuch der Wirtschaftsethik, S. 329. 522 Allein bis 1994 wurden an die 40 Verfahren gegen US ± Unternehmen wegen Verstoßes gegen den FCPA eingeleitet. In mehreren Fällen wurden hohe Geld- und Gefängnisstrafen verhängt; vgl Bannenberg (2002), S. 32f. 523 Vgl. Bannenberg (2002), S. 32f. US-Investoren haben z.B. nach 1977 ihre Investitionen verstärkt in Ländern mit geringerer Korruption vorgenommen; vgl. Lambsdorff (1999a), S. 172. 137 517

Bewertung der rechtlichen Grundlagen zur Korruption in den USA: Die USA haben verstanden, dass nur integrale anreizkompatible Präventions- und Repressionskonzepte eine Chance auf Erfolg bei der Bekämpfung von Korruption haben.524 Anders als in Deutschland werden bei einem Verstoß gegen den FCPA sowohl die natürliche als auch die juristische Person (also das Unternehmen selbst) bestraft. Das Strafmaß des Unternehmens, also die Höhe der Geldstrafe, kann vom Richter variiert werden. Es wird gebildet als Produkt aus Schweregrad und Verschuldungsgrad der Verfehlung, welche vom Richter festgesetzt werden. Die Relation zwischen niedrigster und höchster Strafe beträgt 1 zu 80. Die Erhöhung oder Verminderung der Strafe ist abhängig davon, ob das Unternehmen nachhaltige umfassende organisatorische Anstrengungen zur Bekämpfung von Korruption unternommen hat.525 So werden Anreize gesetzt, sich im Unternehmen für Korruptionsbekämpfung zu engagieren, weil unkorrektes Verhalten der Mitarbeiter auch dem Unternehmen direkt angelastet wird und weil man durch interne Anti-Korruptionsmaßnahmen die ausstehende Strafe senken kann. Dabei geht es nicht in erster Linie um die Kriminalisierung und Bestrafung von Unternehmen, wie in Deutschland, sondern um Prävention. Korruptionsbekämpfung wird damit zu einem Vermögenswert, in den zu investieren sich lohnt. Auf diese Weise werden Unternehmen als wertvolle Akteure im Kampf gegen Korruption mit einbezogen. Langfristige Vorteilserwägungen und Anreize für Unternehmen werden in diesem Gesetz einkalkuliert. Diese haben an der Weiterentwicklung und Verbesserung des Systems deshalb auch ein großes Interesse.526 3.2.2.3 Internationale Regelungen in der Europäischen Union In Bezug auf die rechtlichen Reglungen zur Korruption in Europa sind momentan drei (internationale) Initiativen von Bedeutung:

1. Zum einen zielen strafrechtliche Harmonisierungskonzepte auf die Umsetzung weltweiter OECD-Übereinkommen zur Bekämpfung der Bestechung ausländischer Amtsträger im internationalen Geschäftsverkehr. Die am 1999 in Kraft getretene OECD-Konvention gilt als bekannteste internationale Anti-Korruptionsregelung.527 Das Abkommen hat durch die Viel-

524

Vgl. Pieth (1999), S. 337. Dies können z.B. interne oder externe Kontrollen sein, Ethikschulungen, Kommunikation über ethische Fragen, Unterstützung von Whistleblowing etc. 526 Vgl. Homann (1997), S. 41ff. u. Homann (1997a), S. 199f. 527 Neben den 30 OECD-Ländern haben sich auch sechs weitere Nicht-Mitglieder daran beteiligt (Argentinien, Brasilien, Bulgarien, Chile, Estland und Slovenien); vgl. OECD (2001), S. 3. 138 525

zahl der unterzeichnenden Staaten auch eine große Bedeutung.528 Es kam maßgeblich durch das Bestreben der USA zustande529 und stellt die Bestechung ausländischer Amtsträger erstmals für Unternehmen aller OECD-Länder unter Strafe.530 In Deutschland wurde die Konvention durch das Gesetz zur Bekämpfung internationaler Bestechung (IntBstG) umgesetzt.531 Den Mitgliedsstaaten wird u.a. empfohlen, die steuerliche Abzugsfähigkeit von Bestechungsgeldern abzuschaffen und Maßnahmen zu treffen, welche die Verantwortlichkeit juristischer Personen begründen.532

Einige Tatbestände werden in der OECD-Konvention bisher jedoch nicht beachtet. Die Regelung greift z.B. nicht, wenn die Zahlungen durch Tochtergesellschaften mit Sitz in jenen Ländern erfolgen, welche sich nicht der Konvention angeschlossen haben. Zahlungen an Parteimitglieder, die keine offiziellen Ämter bekleiden, werden nicht bestraft - auch wenn diese trotzdem erheblichen Einfluss ausüben. Bestechung, die nur innerhalb des Privatsektors erfolgt, fällt nicht unter die Konvention. Nachholbedarf besteht u.a. auch bei der Inklusion der Nachfrageseite von Korruption, dem Schutz von Whistleblowern oder einer ausreichenden Finanzierung des Programms etc.533

528

Vgl. Sacerdoti (1999; Pieth/Eigen (Hrsg.)), S. 212. Die Heimatländer fast aller großen internationalen Konzerne sind daran beteiligt, so dass die Angebotsseite der Korruption dadurch größtenteils abgedeckt ist. Damit wurde auch ein Hinderungsgrund aus der Welt geschaffen, warum viele Regierungen Bestechung im Ausland nicht ohne die Zusicherung verbieten wollten, dass ihre Konkurrenten dies ebenfalls tun würden; vgl. Vincke/Heimann (2003, Hrsg.), S. 18f. Es stellt sich natürlich auch weiterhin die Frage, ob Unternehmen aus Ländern, die sich noch nicht dieser Konvention angeschlossen haben, nun dadurch andernorts einen Wettbewerbsvorteil haben. Da die Unterzeichnerstaaten aber sehr einflussreich sind, kann argumentiert werden, dass sich auch Unternehmen aus unbeteiligten Nationen langfristig an diese Regelung halten müssen, wenn sie in bedeutenden Wirtschaftsräumen agieren und dort nicht sanktioniert werden möchten. Es ist allerdings zu konstatieren, dass das OECD-Übereinkommen weniger weit geht als andere Initiativen in der Europäischen Union. Es wird z.B. nur aktive, nicht aber passive Bestechung kriminalisiert. 529 Die Vereinigten Staaten versuchten dadurch Nachteile im internationalen Wettbewerb für US-Unternehmen aufgrund der strengen FCPA Reglungen abzuwenden; vgl. Fues/Welter, (1995), S. 150 u. Rider (1996), S. 225f. 530 Dabei muss die Bestechung mit dem Ziel vorgenommen werden, im internationalen Geschäftsverkehr einen Auftrag oder einen sonstigen unbilligen Vorteil zu erlangen oder zu sichern; vgl. Cremer (2000), S. 57. Die Konvention spiegelt die Überzeugung der OECD wider, dass Bestechung ausländischer Amtsträger eine Gefahr für die Entfaltung und den Weiterbestand demokratischer Institutionen darstellt; vgl. OECD (2001), S. 3. 531 Vgl. Cremer (2000), S. 57 u. Kulessa/Waller/Wietersheim (1998), S. 73. 532 In einem Follow-XS%HULFKWEHUGLH,PSOHPHQWLHUXQJGHUÄ3KDVH-(PSIHKOXQJHQ³GHU2(&'- Konvention wird Deutschland darauf hingewiesen, dass es diesbezüglich immer noch keine ausreichenden Maßnahmen zur Strafverfolgung juristischer Personen gebe. Auch sei die Höhe der maximalen Geldstrafe für juristische Personen nicht erhöht worden; vgl. OECD (2005), S. 3f. 533 Vgl. Vincke/Heimann (2003), S. 18ff. An der Konvention LVW MHGRFK DXFK HLQLJHV SRVLWLY KHUYRU]XKHEHQ Ä%HVWHFKXQJ³ VRZLH ÄDXVOlQGLVFKH $PWVWUlJHU³ VLQG XPIDVVHQG JHQXJ GHILQLHUW (V ZXUGH IHVWJHOHJW GDVV 6WUDIHQ HIIHNWLY XQG DQJHPHVVHQ VHLQ müssen. Bestechungsgelder und die daraus resultierenden Geldflüsse können beschlagnahmt werden. Die Länder sichern sich gegenseitige Rechtshilfe zu. Auch die Überwachungsmechanismen funktionieren bisher gut. 139

2. Auch die Ende 2005 in Kraft getretene UN-Konvention gegen Korruption stellt einen Fortschritt in der Bekämpfung von Korruption unter einem weltweiten rechtlichen Rahmen dar. Sie scheint das erste wirklich global bindende Instrument gegen Korruption zu sein.534 Das Regelwerk beinhaltet präventive und strafrechtliche Schritte gegen Korruption.535 Die Maßnahmen richten sich an den staatlichen wie den privaten Sektor. Auch die Kooperation zwischen den Mitgliedstaaten soll stärker gefördert werden. Die Konvention soll u.a. Länder bei der Strafverfolgung ausländischer Firmen und Personen unterstützen, die sich vor Ort der Korruption schuldig gemacht haben, die Bestechung ausländischer Beamter verbieten und die Rückführung gestohlener Gelder beschleunigen sowie Bankenzentren gegen Geldwäsche mobilisieren. Auch werden die Länder dazu aufgerufen, Nicht-Regierungsorganisationen etc. mit einzubeziehen, sowie die öffentliche Aufklärung zu fördern.536 Damit werden einige Aspekte aufgegriffen, die in dieser Arbeit als sinnvolle Anti-Korruptions-Instrumente weiter untersucht bzw. in den folgenden Kaptitel noch ausführlicher erläutert werden sollen.

3. Drittens existieren noch weitere, EU-spezifische Instrumente gegen Korruption: Das ÄhEHUHLQNRPPHQ EHU den

Schutz

der

finanzieller

Interessen

der

Europäischen

Gemeinschaft³ YRQ  und seine beiden Protokolle (1996 und 1997) etwa zielen auf die Sicherung (wirtschaftlicher) Interessen der Europäischen Union vor Wirtschaftskriminalität, wie z.B. Korruption, ab. Das erste Protokoll wurde durch das EUBestG im deutschen Recht umgesetzt.537 Das zweite Protokoll wurde in Deutschland noch nicht implementiert. Es fordert zur Regelung der Tatbestände der Geldwäsche und der Verantwortung juristischer Personen auf.538 Auch gibt es eine ÄStrafrechts³- XQG HLQH Ä=LYLOUHFKWVkonvention zur Korruption des Europarates³.539 Die Strafrechtskonvention zielt auf eine ähnliche Umsetzung von Maßnahmen gegen Korruption in den Mitgliedsstaaten.540 Vorgeschlagen werden u.a. Bestimmungen 534

Vgl. Vereinte Nationen (2004), S. 2. Dies kann z.B. dazu führen, dass Deutschland völkerrechtlich verpflichtend den momentan sehr eng definierten Tatbestand der Abgeordnetenbestechung (§ 108 e StGB) zu erweitern; vgl. Deiters (2005), S. 41. 536 Vgl. http://www.unodc.org/unodc/en/crime_convention_ corruption.html vom 29.09.2005 u. Transparency International Corruption Perceptions Index 2005, S. 3 in www.transparency.org 537 Das EU-Bestechungsgesetz (EUBestG) ist 1998 in Ausführung der EU-Protokolle in Kraft getreten. Es stellt die Bestechung und die Bestechlichkeit von Amtsträgern und Richtern der EU-Mitgliedsstaaten unter Strafe; vgl. Claussen (2002), S. 36 u. Bannenberg (2002), S. 39. 538 Vgl. Pies (2005), S. 176. 539 Vgl. Bannenberg (2002), S. 38f. u. Pieth (1999, in Pieth/Eigen (Hrsg.)), S. 341. 540 Allerdings wurde auf eine einheitliche Definition von Korruption aufgrund von Meinungsverschiedenheiten verzichtet; vgl. Bannenberg (2002), S. 39. 140 535

gegen aktive und passive Bestechung im öffentlichen und privaten Sektor sowie Regelungen gegen aktive und passive Bestechung von in- und ausländischen Amtsträgern etc. Die Parteien sichern sich dabei gegenseitige Unterstützung und Auslieferung bei grenzüberschreitender Korruption zu. Deutschland hat diese Konvention zwar unterzeichnet, aber genau wie die Zivilrechtskonvention, welche zivilrechtliche Ansprüche von Korruptionsopfern regeln und Whistleblower schützen soll, - noch nicht umgesetzt.541

Die hier vorgestellten internationalen Abkommen sollen alle Einfluss auf die nationale Gesetzgebung ausüben.542 Bei allen Konzepten geht es um die Strafbarkeit von Korruption, wobei sich Ausrichtung und Reichweite aufgrund der unterschiedlichen Aufgaben der Organisationen unterscheiden.543 Bei der Verfolgung von länderübergreifender Korruption ergaben sich in der Praxis bisher daher auch einige Probleme. Da die Definition von Korruption in den Ländern unterschiedlich ist, wird auch der in Frage kommende Täterkreis auf

der

Nehmerseite

unterschiedlich

definiert.

Ebenso

gestaltet

sich

aufgrund

prozessrechtlicher Besonderheiten oder politischer Behinderung der Ermittlungen die praktische Strafverfolgung von grenzüberschreitender Korruption noch schwierig. Durch die Europäische Konvention soll deshalb die Definition von Korruptionsdelikten angeglichen werden.

Außerdem

sollen

die

Unterzeichnerstaaten

sicherstellen,

dass

es

keine

Strafbarkeitslücken mehr gibt, um die europaweite und internationale rechtliche Zusammenarbeit zu erleichtern.544

Neben internationalen rechtlichen Grundlagen gibt es auch noch weitere Möglichkeiten, Korruption einzudämmen. Staatliche sowie nicht-staatliche (zivilgesellschaftliche) Organisationen, die es sich zur Aufgabe gemacht haben, gegen Korruption anzugehen, sind ebenfalls von Bedeutung. Aus diesem Grund sollen einige Initiativen gegen Korruption solcher Organisationen im nächsten Kapitel ebenfalls vorgestellt werden.

541

Vgl. http://www.transparency.de/Europa.180.0.html am 21.04.2007. Als Monitoring-Mechanismus innerhalb des Europa-Rats wurde inzwischen GRECO (Group of European States against Corruption) gegründet. Die darin zusammengeschlossenen Staaten wollen sich gegenseitig unterstützen, ihre Anti-Korruptionsprogramme wirksam durchzuführen, und überprüfen deswegen auch die Fortschritte der einzelnen Staaten. 542 Vgl. Bannenberg (2002), S. 38. 543 Vgl. Bannenberg (2002), S. 39 u. Pieth (1999, in Pieth/Eigen (Hrsg.)), S. 341. 544 Vgl. Bannenberg (2002), S. 39. 141

3.2.3

Relevante Akteure im Kampf gegen Korruption

Die rechtlichen Grundlagen als Bestandteil der Rahmenordnung sind nur ein möglicher Ansatzpunkt im Kampf gegen Korruption. Ein weiterer Vermögenswert besteht z.B. in dem Sozialkapital, das die Zusammenarbeit mit formellen und informellen Akteuren oder Organisationen darstellt, die es sich zur Aufgabe gemacht haben, gegen Korruption anzugehen. Dies gilt vor allem, wenn man bedenkt, dass durch die funktionale Ausdifferenzierung die gesellschaftlichen Teilsysteme spezifische Funktionen übernommen haben und wechselseitig voneinander abhängig sind. Zu solchen Teilsystemen gehören auch Organisationen, wie z.B. die Nicht-Regierungs-Organisation Transparency International oder Regierungsorganisationen wie die Vereinten Nationen (UN). Ebenso sollten in diesem Zusammenhang Finanzierungsorganisationen wie die Weltbank und der Internationale Währungsfond (IWF) oder Wirtschaftsorganisationen wie die Internationale Handelskammer (ICC) genannt werden. Das Engagement dieser Organisationen gegen Korruption soll im Folgenden kurz vorgestellt werden. 3.2.3.1 Nicht-Regierungs-Organisationen: Transparency International Wie bereits in Kapitel 2.1.2 über die Wurzeln und Treiber von Corporate-CitizenshipAktivitäten deutlich wurde, spielen auch im Wirtschaftsleben Nicht-Regierungsorganisationen (NGOs) ein immer größere Rolle. Dies gilt auch für den Kampf gegen Korruption. Sie helfen z.B. dabei, auf Probleme aufmerksam zu machen, die durch Korruption entstehen. Ebenso unterstützen sie die Gründung von Anti-Korruptions-Bewegungen in verschiedenen Ländern.545 Die weltweit führende Nicht-Regierungs-Organisation, die sich ausschließlich dem Kampf gegen Korruption verschrieben hat, ist Transparency International (T.I.).546

Transparency International hat erkannt, dass Korruption zu den wirtschaftlich größten Herausforderungen unserer Zeit gehört.547 Die Organisation befasst sich systematisch mit

545

Vgl. Tanzi (2001), S. 108. Vgl. OECD (2001), S. 258. Transparency International wurde 1993 gegründet. Die beteiligten Akteure setzten sich aus internationalen Regierungen, Entwicklungsorganisationen, anderen NGOs, Unternehmen und Wissenschaftlern zusammen; vgl. Galtung (1994), S. 101. Der Sitz des internationalen Sekretariats ist in Berlin. Gegenwärtig umfasst die Organisation 90 nationale Sektionen in aller Welt, vgl. OECD (2001), S. 259 u. http://www.transparency.org vom 20. Oktober 2005. Dabei finanziert sie sich aus Mitgliedsbeiträgen und durch die Förderung von Institutionen, Stiftungen und Wirtschaftsorganisationen; vgl. Pieth/Eigen (1999, Hrsg.), S. 297. 547 Ä.RUUXSWLRQLVWHLQZHVHQWOLFKHU*UXQGIUGLH$UPXWLQYLHOHQ(QWZLFNOXQJVOlQGHUQZLHDXFKHLQ+LQGHUQLV GLHVH ]X EHUZLQGHQ³ 3HWHU (LJHQ   *UQGHU YRQ 7, ]LWLHUW LQ 7UDQVSDUHQF\ ,QWHUQDWLRQDO &RUUXSWLRQ 142 546

diversen

Aspekten

des

Korruptionsphänomens.548

Das

größte

Potential

zur

Korruptionsbekämpfung sieht T.I. laut Gründungsmitglied Fritz Heimann in dem transparenten Zugang zu Informationen. Aus diesem Grund werden wohl auch seit 1995 jährlich länderübergreifende Korruptionsdaten publiziert.549 Die bekannteste Publikation ist der Korruptionswahrnehmungsindex (CPI), welcher im Anschluss abgebildet wird.550 Trotz einiger Fortschritte, wie etwa das Inkrafttreten der UN-Konvention gegen Korruption Ende 2005, erreicht fast die Hälfte der in dem Index erfassten Länder weniger als drei von zehn möglichen Punkten. Das bedeutet, dass diese Länder immer noch vor einem schweren Korruptionsproblem stehen. Auch in Deutschland stagniert nach Jahren der Verbesserung der CPI-Punktewert, sodass es 2007 wiederum auf den 16. Platz (von 179) gelangte.551

Perceptions Index 2005. Siehe auch das Mission Statement von T.I.: Ä.RUUXSWLRQ XQWHUK|KOW YHUDQWZRUWOLFKH Regierungsführung, schädigt das Gemeinwohl zum Nutzen weniger, führt zu Verschwendung von Ressourcen, VFKlGLJWGLH3ULYDWZLUWVFKDIWXQGWULIIWEHVRQGHUVGLH$UPHQ³ zitiert nach Pieth/Eigen (1999, Hrsg.), S. 299. 548 Dazu gehören u.a. die Erforschung von sozialen, ökologischen, wirtschaftlichen und politischen Ursachen und Folgen von Korruption, institutionelle Aspekte der Korruptionsbekämpfung und Prävention sowie (inter-) nationale Gesetze und Verwaltungsverfahren. Es werden also praktisch die gesamten Integritätssysteme der verschiedenen Länder umfasst; vgl. OECD (2001), S. 258. 549 Vgl. Rose-Ackerman (2004), S. 5. Zudem wird auch ein Bribe Payers Index (BPI) seit 1999 veröffentlicht. In ihm werden die 21 führenden Exportländer nach ihrer Bereitschaft, Bestechungsgelder zu zahlen, bewertet; vgl Cremer (2000), S. 56. 550 Der CPI (Corruption Perceptions Index) basiert auf Erhebungen unabhängiger Organisationen. Das Ranking gibt wieder, wie die Korruption von Geschäftsleuten, Risikoanalysten und der Öffentlichkeit eingeschätzt wird. Es geht um die Frage, wie wahrscheinlich es bei Geschäftsabschlüssen in einem Land ist, zur Zahlung von Bestechungsgeldern aufgefordert zu werden (bei eLQHU6NDODYRQ ÄIUHLYRQ.RUUXSWLRQ³ELV ÄH[WUHPYRQ .RUUXSWLRQEHIDOOHQ³ YJO2(&'6IX3LHWK(LJHQ 6-305 u. Cremer (2000), S. 56. 551 Dieses Abschneiden kann auch an einer Häufung von Korruptionsfällen in der deutschen Wirtschaft liegen, in die in letzter Zeit prominente Namen verwickelt waren, u.a. VW, Siemens, BMW oder DaimlerChrysler. Die Korruption zwischen Privatunternehmen scheint zuzunehmen. Häufig sind leitende Angestellte in die Fälle verwickelt. T.I. Deutschland beklagt eine fehlende Null-Toleranz-Strategie in den Unternehmen. Auf der anderen Seite scheinen immer mehr Whistleblower zu verhindern, dass aufgedeckte Korruption in Unternehmen stillschweigend geregelt werden kann. Auch erwarte die Öffentlichkeit als Reaktion auf die Affären mehr Anstrengung von der Wirtschaft. Der Druck auf Unternehmen könnte daher zunehmen. Angesichts dessen ist es erstaunlich, dass Deutschland in dem Index nicht noch weiter abgerutscht ist, da er ja hauptsächlich die Einschätzung der Akteure wiedergibt; vgl. http://www.transparency.de/2005-10-18_CPI.808.0.html vom 01.11.2005. 143

Corruption Perception Index 2007 Rang

Land

CPI 2007 Punktwert Vertauensintervall Anzahl Untersuchungen

1 Dänemark

9,4

9.2 - 9.6

6

1

Finnland

9,4

9.2 - 9.6

6

1

Neuseeland

9,4

9.2 - 9.6

6

4 Singapur

9,3

9.0 - 9.5

9

4 Schweden

9,3

9.1 - 9.4

6

6 Island

9,2

8.3 - 9.6

6

7 Niederlande

9,0

8.8 - 9.2

6

7 Schweiz

9,0

8.8 - 9.2

6

9 Kanada

8,7

8.3 - 9.1

6

9 Norwegen

8,7

8.0 - 9.2

6

11 Australien

8,6

8.1 - 9.0

8

12

Luxembourg

8,4

7.7 - 8.7

5

12

Großbritannien

8,4

7.9 - 8.9

6

14 Hongkong

8,3

7.6 - 8.8

8

15 Österreich

8,1

7.5 - 8.7

6

16 Deutschland

7,8

7.3 - 8.4

6

... ............................ .............................. ........................... .................................... 178 Haiti

1,6

1.3 - 1.8

4

178

Irak

1,5

1.3 - 1.7

4

179

Myanmar

1,4

1.1 - 1.7

4

1,4

1.1 - 1.7

4

179 Somalia Abbildung 16:

CPI-Index 2007 von Transparency International. (Quelle: http://www.transparency.de/Tabellarisches-Ranking.1084.0.html)

Aufgrund

dieser

Ergebnisse

schlägt

Transparency

International

eine

Reihe

von

Gegenmaßnahmen vor. Die Organisation ruft dazu auf, die Ressourcen und den politischen Willen für Antikorruptionsmaßnahmen sowie den Zugang zu relevanten Informationen international zu erhöhen. Entwicklungshilfe soll an die Unterstützung von wirksamen Reformen geknüpft werden. Antikorruptionskonventionen sollen ratifiziert, implementiert und überwacht werden. Dafür sei eine Koordinierung von Regierungen, Privatsektor und 144

Zivilorganisationen nötig.552 Diese Vorschläge erscheinen sinnvoll.553 Sie werden im weiteren Verlauf der Arbeit noch einmal aufgegriffen und weiter entwickelt werden.

Besonders hervorzuheben ist auch, dass T.I. erkannt hat, dass man Korruption nicht gegen, sondern nur mit den Unternehmen zusammen bekämpfen kann.554 Deshalb bestehen bei T.I. auch spezielle Anstrengungen, die Wirtschaft durch institutionelle Programme zu unterstützen, wie z.B. durch Verhaltenskodizes oder Beratung.555 In diesem Zusammenhang hat Transparency International neben dem Korruptions-Wahrnehmungs-Index (CPI) sowie dem

Bribe-Payers-Index

(BPI)

noch

folgende

Instrumente

entwickelt:556

eine

Integritätsanalyse,557 ein Integrity Workshop,558 ein Integritätspakt,559 ein Handbuch für Nationale Integritätssysteme und alles zwei Jahre eine internationale Anti-KorruptionsKonferenz. 3.2.3.2 Regierungs-Organisationen: Vereinte Nationen (UN) Auch Regierungsorganisationen engagieren sich im Kampf gegen Korruption. Eine der wohl bedeutendsten darunter sind die Vereinten Nationen (UN).560 Auf ihr Engagement soll nun kurz eingegangen werden.561

552

Vgl. http://www.transparency.de/2005-10-18_CPI.808.0.html vom 01.11.2005. Lambsdorff hat z.B. herausgefunden, dass ein Land bei einer Verbesserung auf dem CPI um einen Punktwert eine Produktivitätssteigerung um 4% des BIP zu erwarten hat, sowie eine Vergrößerung der jährlichen NettoKapitalflüsse ins Land von 0.5 % des BIP; vgl. Rose-Ackerman (2004), S. 6. 554 Dabei besteht natürlich die Gefahr, dass sie sich der Kritik aussetzen müssen, nicht unparteiisch zu sein und PLW GHQ 8QWHUQHKPHQ ÄJHPHLQVDPH 6DFKH³ ]X PDFKHQ $XV GLHVHP *UXQG LVW GLH 2UJDQLVDWLRQ DXFK GDUDXI bedacht, sich nicht direkt in individuelle Korruptionsfälle in einzelnen Unternehmen einzumischen oder sich von einzelnen großen Spendensummen abhängig zu machen. Auch die Erstellung der jährlichen Indizes erfolgt außer Haus. Es geht vielmehr um die Etablierung von Koalitionen gegen Korruption. 555 Vgl. OECD (2001), S. 258. 556 Vgl. Pieth/Eigen (1999; Hrsg.), S. 297. 557 Dabei werden alle relevanten Institutionen eines Landes überprüft. 558 Mit öffentlicher Integritätsverpflichtung und Schulung für alle Teilnehmer, wie etwa Politiker, Beamte, Medienvertretern und der Zivilgesellschaft. 559 Dieser kann bei der Vergabe großer öffentlicher Aufträge eingegangen werden. Ziel des Integritätspaktes ist die anreizkompatible (also mit Konsequenzen verbundene und öffentlich überprüfbare) Verpflichtung des Auftraggebers, aller Bieter und der sonstigen Beteiligten, auf Korruption zu verzichten. 560 Auch die OECD kämpft gegen Korruption. Auf Ihr hauptsächliches Engagement wurde aber bereits in Kapitel 3.2.2 eingegangen. Allgemein fördert die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) eine Politik, die in den Mitgliedstaaten für finanzielle Stabilität, optimale Wirtschaftsentwicklung, Beschäftigung und einen steigenden Lebensstandard sorgt. Sie versucht, zu einer Ausweitung des Welthandels beizutragen, die im Einklang mit internationalen Verpflichtungen steht und die bei Mitglied- und Nicht-Mitgliedstaaten, welche sich in wirtschaftlicher Entwicklung befinden, zu einem gesunden wirtschaftlichen Wachstum führt. Unter den 30 Mitgliedsstaaten der OECD befindet sich seit der Gründung auch Deutschland; vgl. OECD (2001), Vorwort. 561 Ein Großteil dieses Engagements geht auf den ehemaligen UN-Generalsekretär Kofi Annan zurück. Er stellte z.B. zu der Zustimmung zu der UN Konvention gegen Korruption durch die Vollversammlung 2003 klar: 145 553

Die UN-Konvention stellt das beste Mittel für Angelegenheiten dar, bei denen die Zusammenarbeit aller UN Mitglieder von Nöten ist. Dies ist in Bezug auf Korruption sicherlich der Fall und betrifft vor allem zwei kritische Punkte. Zum einen ist die Konvention wichtig, um die internationale rechtliche Zusammenarbeit in der Verfolgung von ausländischen Bestechungsfällen weiter zu stärken. Zum anderen stellt sie auch einen Durchbruch für die Rückführung von Geldströmen dar, die im Zusammenhang mit Korruption geflossen sind. Um wirklich effektiv zu sein, bedarf sie allerdings auch eines begleitenden Monitorings.562

Eine weitere Initiative der UN im Kampf gegen Korruption ist ebenfalls hervorzuheben: der Global Compact. Dieser stellt einen Versuch dar, die in dieser Arbeit hergeleitete Verantwortung von Unternehmen und die Zusammenarbeit aller gesellschaftlichen Akteure zum gegenseitigen Vorteil in der Praxis umzusetzen.563 Er versucht Ä   WR SURPRWH responsible corporate citizenship so that business can be part of the solution to the challenges of globalization³ 564 Seit kurzem ist als zehntes Leitprinzip ein Anti-Korruptionsprinzip mit aufgenommen worden.565 Der Ansatz scheint viel versprechend zu sein, weil dabei u.a. die UN, die Zivilgesellschaft und Unternehmen zusammengebracht werden. Dies geschieht zwar auf Basis der freiwilligen Selbstverpflichtung, soll aber durch Eigeninteresse entlang der Anreize durchgesetzt werden. Dieser Ansatz folgt damit der in dieser Arbeit propagierten Logik. 3.2.3.3 Finanzierungs-Organisationen: Weltbank und IWF Eine zentrale Rolle in der Kontrolle der Korruption spielen auch die internationalen Finanzierungsorganisationen, insbesondere die Weltbank und der Internationale Währungsfond (IWF).566 Noch vor einiger Zeit war es für beide Institutionen nicht üblich, das Thema

Ä&RUUXSWLRQ KXUWV WKH SRRU GLVproportionably by diverting funds intended for development, undermining a JRYHUQPHQW¶V DELOLW\ WR SURYLGH EDVLF VHUYLFHV IHHGLQJ LQHTXDOLW\ DQG LQMXVWLFH DQG GLVFRXUDJLQJ IRUHLJQ LQYHVWPHQW DQG DLG´ Zitiert in: http://www.unodc.org/unodc/en/crime_convention_ corruption.html vom 29.09.2005. 562 Vgl. Vincke/Heiman (2003), S. 197. 563 Der Global Compact versucht so insgesamt zehn universelle Prinzipien zu implementieren. Diese reichen von Menschenrechten über Arbeit- und Umweltaspekte bis hin zur Korruptionsprävention. Es werden dabei u.a. folgende unterstützende Maßnahmen angeboten: Politikdialoge, Netzwerke und spezielle Projekte; vgl. http://www.unglobalcompact.org/content/AboutTheGC/Overview_About.html vom 29.09.2005. 564 http://www.unglobalcompact.org/content/AboutTheGC/Overview_About.html vom 29.09.2005. 565 'LHVHVEHVDJW³%XVLQHVVHVVKRXOGZRUNDJDLQVWDOOIRUPVRIFRUUXSWLRQLQFOXGLQJH[WRUWLRQDQGEULEHU\´ auf http://www.unglobalcompact.org/content/AboutTheGC/TheNinePrinciples/thenine.html vom 29.09.2005. 566 Vgl. Eigen (1999), S. 237. 146

Korruption anzusprechen, weil sie auf Neutralität bedacht waren und sich nicht in die Innenpolitik ihrer Mitgliedstaaten einmischen wollten.567 Obwohl Instrumente zur Korruptionsbekämpfung und Buchhaltungspraxis eingerichtet wurden, wollte man Konflikte in der Weltbank vermeiden, wenn solche Probleme tatsächlich auftraten. Dies änderte sich 1996, als James Wolfensohn erkannte, wie sehr korrupte Aktivitäten die Zielsetzung der Weltbank untergraben.568

Im Kampf gegen Korruption setzt die Weltbank nun hauptsächlich auf drei Komponenten: (1) Ihre eigenen Programme sind an eine strikte Konditionalität gegen Korruption geknüpft. (2) Außerhalb dieser Programme werden Partnerländer in der Verbesserung von Integritätssystemen unterstützt, wobei eng mit der Zivilgesellschaft zusammengearbeitet wird. (3) Auch internationale Programme zur Kontrolle von aktiver Bestechung werden gefördert.569

Die wohl größte Reform bezieht sich auf die Programme der Weltbank selbst (Komponente 1). Beschaffungsrichtlinien für Weltbankprojekte, in denen Korruption untersagt wird, sind als Bestandteil von Darlehensverträgen jetzt bindend für die Vergabe von Aufträgen. Ein Unternehmen kann dabei von Projekten ausgeschlossen werden, wenn es sich bei der Bewerbung um einen von der Weltbank finanzierten Auftrag korrupter Praktiken schuldig macht.570

Zur Rolle der Weltbank außerhalb ihrer Programme (Komponente 2) ist zu sagen, dass ihre Hauptaufgabe dort in der Unterstützung des Entwurfs und der Umsetzung von Regierungsprogrammen bzw. in der Stärkung von Institutionen durch Verwaltungsreformen liegt. Auf Wunsch eines Landes werden Maßnahmen gegen Korruption eingeleitet. Häufig wird dabei mit anderen internationalen Organisationen, wie etwa Transparency International, zusammengearbeitet.571

567

Vgl. Elliott (1997), S. 212. u. Shihata (1996, in Rider (Hrsg.)), S. 273f. Vgl. Eigen (1999), S. 237 u. Elliott (1997), S. 127. -DPHV ' :ROIHQVRKQ ]LWLHUWLQ (LJHQ   6  Ä'LH LQWHUQDWLRQDOH *HPHLQVFKDIW PXVV VLch einfach mit dem Krebsgeschwür der Korruption befassen, denn sie ist ein schweres Hindernis für nachhaltige und gerechte Entwicklung....Die Weltbank-Gruppe ist bereit, alles zu tun, was wir können, um unseren Mitgliedstaaten und Partnern zu helfen, ihre %HPKXQJHQLP.DPSIJHJHQ.RUUXSWLRQ]XYHUVWlUNHQ³ 569 Vgl. Eigen (1999), S. 237f. 570 Auch alle Zahlungen durch Lieferanten an Vertreter oder Mittelsmänner müssen dabei künftig offen gelegt werden; vgl. Eigen (1999), S. 241. 571 Vgl. Eigen (1999), S. 244. 147 568

Die Weltbank unterstützt auch internationale Programme (Komponente 3). In der Arbeitsgruppe gegen Bestechung bei der OECD hat u.a. auch die Stimme der Weltbank zur Unterzeichnung der ÄKonvention zur Strafbarkeit der internationalen Korruption³ geführt. Auch werden eine Reihe von regionalen Aktivitäten zur Korruptionskontrolle unterstützt, wie etwa die Politik der Europäischen Union, das Aktionsprogramm des Europarates oder NichtRegierungs-Organisationen wie Transparency International. Die Unterstützung umfasst ebenfalls eine enge Zusammenarbeit mit dem IWF.572

Das World Bank-Institute hat sich zu einem der führenden Forschungszentren im Kampf gegen Korruption entwickelt. Auch ist der Beitrag der Weltbank, dass Korruption nicht mehr wie selbstverständlich toleriert wird, positiv hervorzuheben. Es muss jedoch darauf aufmerksam gemacht werden, dass noch Verbesserungsmöglichkeiten bei der Verbreitung von Präventionsmaßnahmen bestehen. Auch sollte die Zusammenarbeit zwischen den internationalen Finanzierungsbanken und weltweit operierenden Unternehmen verstärkt werden, um Korruption in den von ihnen finanzierten Projekten zu verhindern. Ein Schritt in diese Richtung wäre z.B. Anti-Korruption Compliance-Programme in Unternehmen zur Voraussetzung dafür zu machen, dass diese überhaupt zu Bietverfahren von Großprojekten zugelassen werden.573

Auch der Internationale Währungsfond (IWF) hat auf die verheerende Wirkung der Korruption hingewiesen und ein Programm zu ihrer Bekämpfung gestartet. Der Fond hat damit in der internationalen Front gegen Korruption eine weitere Schlüsselrolle übernommen.574 Durch Beratung und technische Hilfe fördert der IWF eine gute Governance der einzelnen Regierungen. Eine Zielsetzung ist dabei, den Partnern zu helfen, volkswirtschaftliche Ungleichgewichte zu korrigieren, Inflationen zu vermeiden und die Handelspolitik zu reformieren. Da gute Regierungsführung und Korruptionskontrolle eine Voraussetzung dafür 572

Vgl. Eigen (1999), S. 246. An diesem Vorschlag wird zum einen kritisiert, dass dies die Anzahl der zugelassenen Bieter zu Gunsten der USA sehr verkleinern würde, da in US-Unternehmen durch den FCPA solche Compliance-Programme schon lange Alltag sind. Zum anderen wäre die Überprüfung, ob diese Programme angemessen oder nur Ä/XIWQXPPHUQ³ VLQG IU GLH :HOWEDQN ]X VFKZLHULJ 'DV HUVWH $UJXPHQW ZLUG DOOHLQH VFKRQ GXUFK GLH Beteiligung von nunmehr 36 Staaten an der OECD-Konvention gegen Korruption entkräftet. Außerdem können sich Unternehmen durch Compliance Programme auch (oder gerade dann) Wettbewerbsvorteile verschaffen, wenn ihre Herkunftsländer noch keine entsprechenden Vorschriften erlassen haben. Zum zweiten Einspruch ist zu sagen, dass die Grundlagen solcher Programme allgemein anerkannt sind und in einer kurzen Liste von der Weltbank aufgeführt werden könnten. Die Bieter könnten einfach dazu aufgefordert werden nachzuweisen, dass ihre Compliance-Programme diese Voraussetzungen erfüllen; vgl. Vincke/Heimann (2003, Hrsg.), S. 198f. 574 Vgl. Eigen (1999), S. 238 u. S. 248. 148 573

sind, werden auch Reformen öffentlicher Institutionen unterstützt. Diese sind ebenfalls für eine bessere Verwaltung staatlicher Mittel notwendig. Das gleiche gilt für den Aufbau stabiler und transparenter wirtschaftlich-rechtlicher Rahmenbedingungen für den privaten Sektor. Es wird versucht, Regierungen die Risiken schlechter Regierungsführung durch Korruption zu erläutern. Die guten Erfahrungen anderer Länder mit transparenter, neutraler Wettbewerbsführung sollen dabei vermittelt werden. Beim Einsatz finanzieller Mittel des IWF im Rahmen von Beistandsprogrammen geht die Kontrolle sogar noch weiter, da es um den direkten Schutz von eigenen IWF-Mitteln geht. Hierbei knüpft auch der IWF, ähnlich wie die Weltbank, direkte Konditionen an seine Programme.575 3.2.3.4 Wirtschafts-Organisationen: Internationale Handelskammer (ICC) Die Internationale Handelskammer sieht sich als weltweite Wirtschaftsorganisation einer effizienten globalen Wirtschaft mit einem freien und fairen Wettbewerb verpflichtet. Da sie in Korruption die Gefährdung eines transparenten Wettbewerbs sieht, engagiert auch sie sich seit vielen Jahren im Kampf gegen Korruption.576 Dabei setzt sie vor allem auf freiwillige Selbstverpflichtungen der Unternehmen durch Verhaltenskodizes. Die Internationale Handelskammer veröffentlicht Empfehlungen und Gestaltungsvorschläge, wie solche Leitlinien aussehen können. Laut der ICC sei in der internationalen Wirtschaftsgemeinschaft in letzter Zeit eine pro-aktivere Haltung zur Korruptionsbekämpfung zu beobachten. Jedoch sieht auch sie nur in einem breiten internationalen Konsens zur Korruptionsbekämpfung die Möglichkeit, das zögerliche Verhalten mancher Unternehmen zu überwinden.577 Aus diesem Grund versuchte sie z.B., bei den Verhandlungen zu den OECD- und UN-Konventionen zur Bekämpfung von Korruption der Stimme internationaler Unternehmen Gehör zu verleihen und auf die Dilemmasituation aufmerksam zu machen, in der sich Unternehmen bei Korruption befinden.578

Die Liste der hier vorgestellten Organisationen im Kampf gegen Korruption erhebt dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Es existieren noch viele weitere Initiativen. Nur die wichtigsten Akteure und Stoßrichtungen sollten hier vorgestellt werden.579

575

Vgl. Eigen (1999), S. 248ff. Vgl. Vincke/Heimann (2003), S. 9. 577 Vgl. Rose-Ackerman (2002). 578 Vgl. http://www.u4.no/document/acorganisations.cfm#icc am 13.07.2007. 579 Zu weiteren wichtigHQ$QVlW]HQ]lKOHQXDÄ3XEOLVK:KDW
3.2.4 Zusammenfassung Die Korruptionsproblematik wurde ausgewählt, um den zuvor hergeleiteten Corporate Citizenship-Ansatz anhand eines konkreten Beispiels zu illustrieren. Im weiteren Verlauf der Arbeit soll untersucht werden, inwieweit Korruption ± als grenzübergreifender Konflikt von Gewinn und Moral - der Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil schadet und wie dadurch verursachte Schäden im Interesse von Gesellschaft und Unternehmen durch Corporate Citizenship eingedämmt werden können.

Anhand von empirischen Untersuchungen wurde deshalb in Kapitel 3.2.1 zuerst aufgezeigt, dass Korruption tatsächlich Symptome verursacht, die auf ein gravierendes Problem für Wirtschaft, Politik und Gesellschaft hindeuten. Korruption scheint demzufolge ein angemessener Forschungsgegenstand für die Illustration der zuvor hergeleiteten Heuristik zu sein.

In Kapitel 3.2.2 wurden internationale rechtliche Grundlagen zur Bekämpfung von Korruption in Deutschland, den USA und der EU miteinander verglichen, um festzustellen, wie bisher mit dem Problem umgegangen wird. Der Vorteil des amerikanischen Ansatzes liegt darin, dass nur integrale, anreizkompatible Präventions- und Repressionskonzepte eine Chance auf Erfolg haben, weil sie das Nutzenkalkül korporativer Akteure mit einbeziehen.

Das

Engagement

weiterer

Akteure

gegen

Korruption

ist

für

mögliche

Unternehmenskooperationen im Rahmen von Corporate Citizenship ebenfalls von Bedeutung. In Kapitel 3.2.3 wurden deshalb Anti-Korruptions-Initiativen internationaler Organisationen wie z.B. T.I., der UN, der Weltbank, des IWF oder der ICC vorgestellt.

Nun folgend soll die Korruptionsproblematik theoretisch genauer analysiert werden. Es wird aufgezeigt, warum Korruption aus wirtschaftsethischer Perspektive zu verurteilen ist ± und warum Corporate Citizenship ein geeignetes Instrumentarium darstellt, den Konflikt zu entschärfen.

150

3.3 Interaktionsökonomische Analyse der Korruption Nachfolgend

soll

anhand

der

(interaktions-)

theoretischen

Rekonstruktion

der

Korruptionsproblematik belegt werden, warum der hier entwickelte Corporate CitizenshipAnsatz im Besonderen dazu geeignet ist, der Überwindung von Konflikten zwischen Gewinn und Moral zu dienen. Mit Hilfe eines Prinzipal-Agenten-Klienten-Modells (Kapitel 3.3.2) wird deshalb erläutert, inwieweit Unternehmen, deren Mitarbeiter Bestechungsgelder zahlen, als korporative Akteure an Korruption beteiligt sind. Auch wird aufgezeigt, dass diese Handlungen zu einer gegenseitigen Schlechterstellung von Gesellschaft und Unternehmen führen. Es werden spezifische Probleme und Auswirkungen eines korrupten Tauschaktes auf die Gesellschaft im Allgemeinen (Kapitel 3.3.3) und auf Unternehmen im Besonderen (Kapitel 3.3.4) beleuchtet. Im Verlauf der Erläuterungen wird auch herausgestellt, dass es sich bei Korruption um die Verletzung offener Verträge handelt - und dass in diesen offenen Verträgen Möglichkeiten für geeignete Investitionen gegen Korruption bestehen, welche alle Beteiligten besser stellen. Damit wären die Voraussetzungen für die Verwendung des hergeleiteten Corporate Citizenship-Ansatzes erfüllt. In Kapitel 3.4 werden anschließend einzelne Investitionsmöglichkeiten in Corporate Citizenship zur Bekämpfung von Korruption näher erörtert. Zunächst soll jedoch ein kurzer Blick auf die teilweise kontroverse theoretische Bewertung von Korruption geworfen werden (Kapitel 3.3.1). Es wird dargelegt, welche Argumente für eine positive Wirkung von Korruption hervorgebracht wurden, wie diesen begegnet wird und warum in der Arbeit eine interaktionstheoretische Betrachtungsweise zu bevorzugen ist. 3.3.1

Kontroverse theoretische Bewertung von Korruption

Obwohl der Überblick über empirische Untersuchungsergebnisse in Kapitel 3.2.1 aufgezeigt hat, welche Schäden korruptes Verhalten verursachen kann, war die normative Beurteilung von Korruption lange Zeit durchaus ambivalent580 und hat in der Wissenschaft für

580

Nye (1967) vertritt etwa den Standpunkt, Korruption müsse nicht nur negative Auswirkungen haben. Schmid/Garschagen (1988) begründen eine ähnliche Auffassung mit der unterschiedlichen Allokationswirkung von Korruption. Korruption könne Ressourcen sowohl in Bereiche lenken, in denen sie die Allokation verbessere, als auch in solche, in denen sie diese verschlechtere. Auch Becker (1994) sieht positive $XVZLUNXQJHQ YRQ .RUUXSWLRQ Ä(YLGHQFH RI ZLGHVSUHDG FRUUXSWLRQ FDQ EH D EOHVVLQJ LQ GLVJXLVH LI LW LV WKH catalyst for reducing government coQWURORYHUODUJHVHJPHQWVRIWKHHFRQRP\³7URW]GHPVWHOOW.RUUXSWLRQIU LKQLP1RUPDOIDOOHLQ3UREOHPGDU³%XWEULEHU\DQGRWKHULOOHJDOUHQW-VHHNLQJXVXDOO\GRFRQVLGHUDEOHGDPDJH´ 151

Diskussionen gesorgt.581 Die theoretischen Argumente für und wider die positive Wirkung von

Korruption

sollen

hier

einander

gegenübergestellt

werden.

Grundlage

der

Argumentationen ist folgende Abbildung, die sich an Pies et al. (2005) anlehnt: Positive Wirkung von Korruption

Negative Wirkung von Korruption

Korruption entlastet Wirtschaft von überflüssigen Regulationen

Korruption belastet Wirtschaft durch überflüssige Regulationen

Effiziente Vergabe bei Korruption: höchster Bieter erhält auch Auftrag

Ineffiziente Vergabe bei Korruption: Beziehungen entscheiden

Korruption: effizienter Allokationsmechanismus für knappe Güter

Korruption verursacht erst die Knappheit

Korruption schafft Anreize: schnellere Bürokratie

Korruption verzerrt Anreize: langsamere Bürokratie

Korruption ermöglicht Beamten menschenwürdiges Einkommen

Korruption führt zu geringen Einkommen

Korruption integriert die Gesellschaft, ist erwünscht & fördert Reformen und Innovation

Korruption spaltet die Gesellschaft, ist unerwünscht & behindert Reformen und Innovation

Abbildung 17:

Theoretische Argumente: positive und negative Wirkung von Korruption (Quelle: Pies et al. (2005), S. 41.)

Auf der einen Seite wurde Korruption über längere Zeit eine positive Wirkung unterstellt. Der Kern dieser Argumente ist, dass Korruption als Gegenmaßnahme privater Akteure Politikfehler ausgleichen könne, wenn der Staat ineffiziente Reglungen erlässt oder den Markt überreguliert.582 Leff bezeichnet Korruption in diesem Zusammenhang als GLH ÄQRWZHQdige Schmiere³ ÄHIILFLHQW JUHDVH³±Hypothese).583 Korruption wird in diesen (meist allokationstheoretischen) Modellen wie jede andere ökonomische Aktivität betrachtet, bei der Ressourcen benötigt werden.584 Davon ausgehend, komme es dann auf den Einzelfall an, ob 581

Einen Überblick über diese Debatte findet man in Klitgaard (1988), S. 27-48 u. Rose-Ackerman (1999), S. 9-

26. 582

Vgl. Leff (1964), S. 11, Cheung (1996), S. 1; auch erläutert in Homann (1997a), S. 193 u. Engerer (1998), S.

4f. 583

Auch in Bardhan (1997), S. 1322 hervorgehoben. Vgl. Jain (1998), S. 19. 152 584

die Effizienz der Wirtschaft gemindert oder gefördert wird. Einige dieser Hypothesen sollen hier zusammengefasst werden:

Korruption baue Überregulierungen ab: In einigen Ländern mit hoher staatlicher Regulierung oder schwerfälligen Bürokratien (wie z.B. in Entwicklungs- und Transformationsländern), welche die Anreize bei staatlicher Preis- und Mengenregulierung missachten, könne Korruption zu einer ± zumindest - punktuellen Verbesserung der Verhältnisse führen.585 Korruption

als

effizientes

Vergabeverfahren:

Aber

auch

ohne

existierende

Unvollkommenheiten oder Störungen im Markt wird Korruption partiell als Teil des Coase´schen Verhandlungsprozesses gesehen. Auch bei korrupten Verhandlungen komme man zu einem effizienten Ergebnis, da nur ein Unternehmen mit den niedrigsten Kosten dabei die höchste Bestechungssumme zahlen könne. Die Allokationseffizienz bei der Vergabe bliebe so erhalten.586

Korruption als effizienter Allokationsmechanismus: Ein weiteres Effizienz-Argument für Korruption ist ÄVSHHG PRQH\³ Wenn Nachfrager z.B. in langsamen Schlangen anstehen müssen, um eine Leistung zu erhalten, könne Bestechungsgeld helfen, schneller voranzukommen (z.B. um die Bearbeitung eines Visums zu beschleunigen). Bei diesen Queueing-Modellen praktiziert der Bürokrat eine Preisdiskriminierung unter den Nachfragern anhand ihrer Zeitpräferenz, die mit den Opportunitätskosten verbunden ist. Die Anfragen mit der höchsten Bestechungssumme, denen die höchste Dringlichkeit (Produktivität) unterstellt wird, werden dann zuerst bearbeitet. Dies könne die Wartekosten in der Schlange minimieren und damit die Ineffizienz öffentlicher Administration verringern.587

Korruption als Anreiz für Bürokraten: Auch könne Korruption die Qualität bürokratischer Dienstleistungen verbessern, die nur partiell durch Kontrollmechanismen gestützt werden

Korruption wird dabei auf das Referenzmodell des vollkommenen Marktes bezogen. Es wird argumentiert, dass es unter den Bedingungen des vollkommenen Polypols weder Anreize noch Möglichkeiten für Korruption geben dürfte. Da dies in der Realität nicht der Fall ist, wird dann mit deUÄ7KHRULHGHV=ZHLWEHVWHQ³DUJXPHQWLHUW'LHV kritisiert z.B. Homann (1997a), S. 193. 585 Vgl. Leff (1964), Huntington (1968) u. Becker (1994). 586 /HII 6IRUPXOLHUWGLHVHQ*HGDQNHQVR³,QWKHORQJUXQWKHIDYRUVZLOOJRWRWKHPRVWHIILFLHQW pURGXFHUVIRUWKH\ZLOOEHDEOHWRPDNHWKHKLJKHVWELGVZKLFKDUHFRPSDWLEOHZLWKUHPDLQLQJLQWKHLQGXVWU\´ Ene formale Modellierung dieser Argumentation findet sich in Becker/Maher (1986) u. Lien (1986). 587 Vgl. Rashid (1981/1999), Lui (1985) u. Myrdal (1968/1989), S. 954 u. Bardhan (1997), S. 1323. 153

können. Anders als bei seinem festen (von seiner Produktivität unabhängigen) Gehalt,588 würden dem Bürokraten durch eine konkrete Gegenleistung für eine bestimmte Amtshandlung bessere Anreize geboten, sich im Dienst mehr anzustrengen. Der vielerorts bemängelten Trägheit der Verwaltung könne so beigekommen werden.589

Korruption sorge für menschenwürdiges Einkommen von Staatsbediensteten: Als weiteres Argument für die Tolerierung von Korruption wird aufgeführt, dass Korruption den geringen Verdienst von Staatsbeamten in einigen (armen) Ländern verbessern könne und so deren Lebensstandard sichere.590

Korruption als gesellschaftlich gewollter bzw. integrierender Faktor: Bei einer weiteren Position, die Korruption nicht verurteilt, wird folgendermaßen argumentiert: es gebe Länder, in denen Korruption zwar gesetzlich verboten sei, von der Bevölkerung aber durchaus erwünscht werde.591 .RUUXSWLRQZLUGGDEHLDOVÄNXOWXUHOOYHUDQNHUW³DQJHVHKHQDas Problem bestehe in diesen Ländern darin, dass die staatliche Rahmenordnung Korruption gegen den Willen der Bevölkerung verbiete. Die formelle Rahmenordnung werde jedoch von einer informellen überlagert, die den (angeblich) wahren Konsens der Akteure widerspiegele und Korruption unterstütze.592 In eine ähnliche Richtung geht auch die These, dass Korruption als integrierender Faktor wirke und aus der Gesellschaft ausgegrenzten Gruppen die Teilnahme an öffentlichen Interaktionen erlaube.593 Korruption könne so gesellschaftliche Reformen substituieren.594 Auch Leffs Argumentation, dass Korruption Innovationen von Ä2utsidern³ fördere, gegen die etablierte Anbieter Widerstand leisten, geht in diese Richtung. In diesen Fällen scheine Bestechung der einzige Weg sein, dHQ :LGHUVWDQG GHU Ä,QVLGHU³ ]X EUHFKHQ und Neuerungen am Markt zu positionieren.595

All diese Argumente werden in der vorliegenden Arbeit jedoch zurückgewiesen. Für jede hier aufgeführte Überlegung zur positiven Wirkung von Korruption gibt es auf der anderen Seite auch eine Vielzahl theoretischer Gegenargumente, die Korruption in ein weniger schmeichel588

Zur Anreizwirkung von Entlohnungsschemata siehe z.B. Tullock (1996) und Becker/Stiegler (1974). Vgl. Lui (1985). 590 Vgl. Eigen (1995), S. 63, der dort diese Einstellung eines afrikanischen Landesfürsten kritisierte. 591 Dieser Standpunkt wird etwa von Rupert Lay vertreten; vgl. Lay /Bastar (1995). 592 So rekonstruiert und kritisiert Dietz (1998), S. 53f. diese Position. 593 Vgl. Leff (1964), S. 397f. 594 .RUUXSWLRQ ³SURYLGHV LPPHGLDWH VSHFLILF DQG FRQFUHWH EHQHILWV WR JURXSV ZKLFK PLJKW RWKHUZLVH EH «  DOLHQDWHGIURPVRFLHW\´+XQWLQJWRQ 6 595 Vgl. Leff (1964), S. 395f. 154 589

haftes Licht rücken. Das Kernargument ist, dass Korruption die Anreize der Akteure hin zu gesellschaftlich unproduktiven Tätigkeiten umlenke.596 Korruption ist hier also nicht Folge, sondern Ursache gesellschaftlicher Missstände. Diese Ansicht wird auch durch die inzwischen erlangten empirischen Erkenntnisse gestützt.597 Im Folgenden werden diese Gegenargumente ebenfalls kurz resümiert:

Korruption als Ursache von Fehlregulierungen: Korruption untergräbt nicht nur Überregulierungen, sondern auch sinnvolle Regeln (z.B. Regeln für einen fairen Wettbewerb, Umwelt- und Verbraucherschutzregeln) und führt zu weiteren Fehlregulierungen.598 Auch sollte darauf hingewiesen werden, dass Korruption bei Fehlregulierungen zwar zu einer teilweisen Verbesserung einer spezifischen Situation führen kann, es ist aber kein gleichwertiger Ersatz für die Ausbesserung der institutionellen Rahmenordnung.599 Zudem sollten sich in einer Gesellschaft alle Betroffenen in demokratischen Prozessen selbst und gemeinsam die Regeln geben, und nicht korrupte Unternehmen und Bürokraten darüber alleine entscheiden.600

Korruption als ineffizienter Vergabemechanismus: Auch die Rechtfertigung, dass selbst bei korrupten Verhandlungen ein effizientes Ergebnis zustande komme, da nur das produktivste Unternehmen die höchste Bestechungssumme zahlen könne, ist kritisch zu hinterfragen.601 Wenn der Bestochene bei der Auftragsvergabe z.B. noch von anderen Motiven geleitet wird als von der Höhe der Bestechungssumme (etwa bei Nepotismus oder Patronage) ist dieses Argument nicht mehr zu halten.602 Dann werden private Akteure vermehrt in (illegale) Beziehungen und unproduktives Humankapital investieren.603

596

Vgl. Klitgaard (1988), S. 43f. Hier sei noch einmal auf die in Kapitel 3.2.1 erwähnten Studien verwiesen, z.B. zur Erhöhung der Regulierungen - Kaufmann/Wei (2000) bzw. der Ungleichheit und Armut ± Gupta et al. (2002) sowie der Verringerung der Produktivität - Lambsdorff (2003) u.a. 598 Vgl. Rose-Ackerman (1998), S. 521, Klitgaard (1988), S. 40 u. Kaufmann (1998), S. 67. 599 Rose-Ackerman (1978), S. 7f. formuliert dies so: Ä
Korruption verursacht Knappheit: Den Queueing-Modellen, die sich von Korruption eine Effizienzsteigerung in Warteschlangen versprechen, kann man entgegenhalten, dass Korruption auch lange Wartezeiten verursachen kann. Dies aus folgendem Grund: Bürokraten können bei der Aussicht auf Korruptionszahlungen auch künstliche Knappheiten erzeugen, um Preise zu steigern und Renten abzuschöpfen.604

Korruption verlangsamt Bürokratie: Gunnar Myrdal argumentierte zurecht, dass korrupte Beamte ebenfalls administrative Verlangsamungen anstelle einer Beschleunigung verursachen können, um mehr Bestechungsgelder zu kassieren.605

Korruption senkt Einkommen: Der Meinung, dass in Ländern mit niedrigem Beamteneinkommen Korruption den Lebensstandard sichern kann, kann entgegengesetzt werden, dass das Lohnniveau auch in Erwartung der Korruptionseinkünfte erst so niedrig angesetzt wird.606

Korruption ist als Hindernis für Integration und Reformen gesellschaftlich unerwünscht: Selbst wenn sich viele Akteure an Korruption beteiligen, muss dies nicht heißen, dass sie den gesellschaftlichen Zustand als optimal empfinden ± wie dies von einigen Autoren angedeutet wird. Die Komplexität moderner, anonymer Gesellschaften und die Trennung von Handlungsebene der Akteure und institutioneller Rahmenordnung werden bei einer derartigen Annahme vernachlässigt.607 Aus diesem Grund kritisiert z.B. Eigen derartige Ansichten von Autoren wie Lay zurecht als Fehleinschätzung.608 Auch seine Aussage, dass Korruption zwar gesetzlich verboten, aber teilweise nicht unmoralisch sei, ist abzulehnen.609 Vielmehr spaltet

604

Vgl. Nice (1986), S. 228 u. Myrdal (1968), S. 954. Vgl. Myrdal (1968), S. 954 u. Bardhan (1997), S. 1323. 606 Vgl. Rose-Ackerman (1999) u. Flatters/MacLeod (1995). 607 Vgl. Homann/Blome-Drees (1992), S. 23. 608 Er sagt, man solle nicht glauben, ÄGDVV LQ LUJHQGHLQHP /DQG GHU (UGH GLH KHLPOLFKH %HUHLFKHUXQJ GHU Entscheidungsträger auf Kosten der Allgemeinheit erlaubt sei. Zahlreiche Umfragen in Lateinamerika, Afrika und Asien in den letzten Jahren haben ergeben, dass Korruption von der Mehrheit der Bevölkerung empört abgelehnt wird. In vielen Fällen wird sie als größtes Problem für das jeweilige Land angesehen, größer als $UEHLWVORVLJNHLW.UDQNKHLWXQGSROLWLVFKH8QWHUGUFNXQJ³(LJHQ 6 Ähnliche Äußerungen finden sich auch bei Tignor (1993), S. 200. 609 Für Lay/Bastar (1995) tritt dieser Fall z.B. dann ein, wenn ein Kaufmann durch Korruption versucht, sein 8QWHUQHKPHQ YRU GHU ,QVROYHQ] ]X EHZDKUHQXQG GDGXUFK VHLQH Ä9HUDQWZRUWXQJ³ GHQ 0LWDUEHLWHUQ JHJHQEHU wahrzunehmen. Dies würde im Umkehrschluss jedoch bedeuten, dass Akteuren in Ländern ohne Ä.RUUXSWLRQVNXOWXU³VRJDUHPSIRKOHQZUGHHLQHVROFKH.XOWXU]XHQWZLFNHOQYJO'LHW] 6I 156 605

.RUUXSWLRQ GLH *HVHOOVFKDIW JUHQ]W Ä2XWVLGHU³ aus und verhindert Innovationen, Reformen und Integration.610

Sowohl die hier angeführten Gegenargumente als auch empirische Untersuchungen machen deutlich, dass Korruption negative Externalitäten hervorruft, die teilweise bis zur Zerstörung des gehandelten Gutes führen. Die Argumente, die Korruption eine positive Wirkung bescheinigen, greifen demnach zu kurz. Auch dass Korruption unter strenger Geheimhaltung stattfindet und meist illegal ist, spricht gegen korrupte Handlungen.611 Dies verdeutlicht, wie wichtig es ist, bei der Analyse des Korruptionsphänomens das richtige Modell zu wählen, um Fehlschlüssen vorzubeugen. Die (wohlfahrtstheoretischen) Ansätze, die Korruption nicht grundsätzlich verurteilen, scheinen dafür nicht geeignet zu sein. Ihre Argumente konzentrieren sich vor allem auf die Ressourcenallokation bei dem korrupten Tausch zwischen Bestochenem und Bestechenden. Die Beziehung zu - und Wirkung auf ± andere Akteure wird dabei vernachlässigt. Immanente Anreizbedingungen und strategische Interdependenzen der Akteure rücken in den Hintergrund.612 Unerwünschte externe Effekte, die ein solcher Tausch auf andere haben kann, werden deshalb übersehen.613

Die Verwerflichkeit von Korruption ist deswegen nur bei der Betrachtung des gesamten Metaspiels, bei dem auch institutions- und interaktionsökonomische Argumente zum Tragen kommen, zu begründen.614 Nur die Modellierung korrupter Handlungen im Rahmen sozialer Interaktionsbeziehungen stellt die Bedeutung produktiver gesellschaftlicher Transaktionen richtig heraus.615 Dabei wird die Beziehung Akteur-Akteur in den Mittelpunkt gestellt.616 Im Zentrum des Korruptionsproblems steht demnach die Beziehung zwischen dem Bestochenem und seinem (betrogenen) Auftraggeber und zwischen dem Bestechenden und seiner

610

Vgl. Rose-Ackerman (1999), S. 17 u. Shleifer/Vishny (1993), S. 615 u. Nice (1986), S. 287f. u. Johnston (1989). 611 Vgl. Shleifer/Vishny (1993) u. Rose-Ackerman (1999), S. 17. 612 Vgl. Dietz (1998), S. 18 u. Dietz (2000), S. 110. 613 Dabei ist jedoch zu bedenken: Auch wenn allgemeine Auswirkungen negativ sind und für andere Akteure nachteilig, kann dies zunächst unbedenklich sein. Externe Effekte können z.B. gesellschaftlich erwünscht sein, wenn die Zustimmung aller Betroffenen vorausgesetzt werden kann. Die Akzeptanz von externen Effekten kann dann vorteilhaft sein, wenn dadurch ein institutioneller Rahmen geschaffen wird, welcher den am Tausch Beteiligten positive Anreize setzt; vgl. Dietz (1998), S. 42f. Dies ist bei Korruption aber nicht der Fall. Vielmehr hat sie gegenteilige Auswirkungen. 614 Vgl. Homann (1997), S. 193. Für einen Überblick über die (Neue) Institutionenökonomik sei z.B. auf Richter/Furubotn (1996) oder auf Erlei/Leschke/Sauerland (1999) hingewiesen. Zur Interaktionsökonomik siehe Homann/Suchanek (2000). 615 Vgl. Stykow (2002), S. 89. 616 Vgl. Dietz (2000), S. 111. 157

(getäuschten) Umwelt. Und nur in der Verletzung dieser (offenen) Vertrags- und Vertrauensbeziehungen kann die Verwerflichkeit von Korruption überzeugend ökonomisch erklärt werden.617 Auch werden dabei weitere Punkte, die bei Korruption zentral sind, in die Überlegungen einbezogen:618 die Bedeutung von Institutionen und Anreizproblemen bei der Interaktion von Akteuren, Informationsasymmetrien und Durchsetzungsprobleme sowie das Auseinanderfallen von individueller und kollektiver Rationalität etc. Dadurch kann auch geklärt werden, warum ein pareto-superiorer Zustand (i.e. Korruptionsfreiheit) erkannt, aber nicht erreicht wird, obwohl alle Akteure diesem theoretisch zustimmen könnten.619

Nun folgend wird Korruption also anhand eines interaktionsökonomischen Modells weiter definiert und analysiert. 3.3.2

Definition und Prinzipal-Agenten-Klienten-Modell der Korruption

In Kapitel 3.2.1 wurde bereits erwähnt, dass es keine einheitliche Definition von Korruption gibt und wohl auch nicht geben wird.620 Zugleich wurde im vorangegangenen Kapitel aufgezeigt, wie wichtig die Wahl des richtigen Analysemodells für die Beurteilung von Korruption ist, um Fehlschlüsse zu vermeiden. Aus diesem Grund wird hier auf die Interaktionsökonomik rekurriert und Korruption anhand des Prinzipal-Agenten-KlientenModells rekonstruiert.621 Es legt die notwendigen ökonomischen Merkmale fest, die einen Vorgang unzweifelhaft als Korruption ausweisen.622 Auch ist das Modell mit dem in dieser Arbeit entwickelten Ansatz vereinbar. Es kann aufgezeigt werden, warum Korruption 617

Vgl. Homann (1997), S. 194. Ausführliche Erläuterungen, warum die Institutionenökonomik dem wohlfahrtstheoretischen Ansatz bei der Korruptionsanalyse überlegen ist, finden sich in Dietz (1998) u. (2000). 618 Vgl. Homann (1997), S. 193. 619 Dies würde etwa die Frage klären, warum in empirischen Untersuchungen viele korrupte Handlungen ausgemacht wurden, obwohl sie verheerende Auswirkungen haben. Eigentlich müssten alle Akteure einen korruptionsfreien Raum anstreben, welcher jedoch nicht erreicht wird. Pies et al. (2005), S. 135 z.B. bezeichnen GLHVDOVGDVÄ3DUDGR[RQGHU.RUUXSWLRQ³ 620 In der vorliegenden Arbeit sollen zudem keine weiteren Korruptionstypologien unterschieden werden, wie dies manchmal in der Literatur geschieht. Zum Beispiel wird dort u.a. diIIHUHQ]LHUW ]ZLVFKHQ ÄEXUHDXFUDWLF³ ÄSROLWLFDO³ ÄSHWW\³ XQG ÄJUDQG FRUUXSWLRQ³ YJO ]% 5RVH-Ackerman (1999). Eine Übersicht über diese verschiedenen Typologien findet sich u.a. auch in von Alemann (2005), S. 32. 621 Die Rekonstruktion der Korruption entlang des Prinzipal-Agenten-Schemas geht auf Banfield (1975) und Rose-Ackerman (1978) zurück. Klitgaard (1988) ergänzte das Modell. Seitdem zählt es in der ökonomischen Literatur zu den gebräuchlichsten Darstellungen der Korruption; vgl. Shleifer/Vishny (1993). Zu Agenturbeziehungen allgemein siehe auch Jensen/Meckling (1976), Fama (1980), Fama/Jensen (1983) u.a. 622 Dabei ist es werteneutral, da es nicht - wie andere Definitionen - auf externe Instanzen zurückgreift (z.B. auf rechtliche oder moralische Normen). Aus diesem Grund erscheint dieses Modell in der heutigen wertpluralistischen Gesellschaft als besonders geeignet. Ein weiterer Vorteil dieses Ansatzes ist, dass er sowohl auf Korruption im öffentlichen als auch im privaten Bereich anwendbar ist; vgl. Pies et al. (2005), S. 140ff. Andere Definitionen sind wesentlich einschränkender; vgl. z.B. Nye (1967), S. 416. 158

wirtschaftsethisch zu verurteilen ist ± und warum Corporate Citizenship ein geeignetes Instrument für Unternehmen darstellt, diesen Konflikt im eigenen Interesse zu entschärfen.

Unter Korruption werden hier Vorgänge verstanden, an denen (mindestens) drei Akteure beteiligt sind: ein Akteur, der besticht, ein zweiter Akteur, welcher sich bestechen lässt, und ein dritter Akteur, der der rechtmäßige Vertragspartner des Bestochenen ist. Die Frage nach der Verantwortung von Unternehmen soll hier vor allem in den Blickwinkel genommen werden aus der Perspektive eines Unternehmens, welches andere besticht.623 Der rechtmäßige Vertragspartner soll nun folgend als Prinzipal bezeichnet werden, der Bestochene als Agent und das bestechende Unternehmen als (korporativer) Klient.624 Ein korrupter Vorgang kann dann wie folgt beschrieben werden: Der Agent nutzt die ihm im Rahmen eines (unvollständigen)

Vertrages

mit

dem

Prinzipal

eingeräumten

Handlungs-

und

Entscheidungsmöglichkeiten regelwidrig. Er erhält dafür von dem Klienten, welcher von dieser Regelwidrigkeit profitiert, eine Gegenleistung. Dieser Vorgang schadet der gesellschaftlichen Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil (z.B. dem (offenen) Gesellschaftsvertrag bzw. der licence-to-operate) und beeinträchtigt die zukünftigen Handlungsmöglichkeiten der beteiligten Akteure.625

Für die weitere Abhandlung des Themas sind dabei sowohl die Höhe und als auch die Art des an den Agenten gezahlten Bestechungsgeldes irrelevant. Auch spielt es keine Rolle, ob der Klient dem Agenten eine echten Vorteil zukommen lässt oder ihn zum Regelverstoß zwingt.626 Ebenso wenig ist es von Bedeutung, ob der Klient gutgläubig ist.627 Es muss auch kein (vorvertragliches) Vertragsverhältnis zwischen Prinzipal und Klient bestehen, damit es

623

Natürlich werden Unternehmen auch bestochen oder selbst Opfer der Bestechung ihrer Agenten. In diesen Fällen ist es jedoch einfacher einzusehen, warum der Verzicht auf Korruption im Interesse der Unternehmen VHOEVWOLHJW6FKZLHULJHULVWGLHVVFKRQZHQQGDV8QWHUQHKPHQVHOEVWDOVDNWLYEHVWHFKHQGHUÄ7lWHU³DXIWULWW$XV diesem Grund soll sich die vorliegende Arbeit mit genau diesem Fall beschäftigen, zumal dieser für die Praxis auch als sehr relevant erscheint. 624 Vgl. Klitgaard (1988 / 1991), S. 69-74, und Klitgaard (1991), S. 223f. 625 Ein hypothetisches Beispiel für Korruption wäre demnach folgende Konstellation: Ein gewählter Agent (z.B. ein Bundeskanzler), der dem Prinzipal (z.B. dem Volk) dienen soll, lässt sich in seiner Entscheidungsfindung (z.B. ob er ein Projekt unterstützen bzw. dafür bürgen lassen soll) von einem Klienten (z.B. ausländischer Gaskonzern) beeinflussen und erhält dafür in einem geheimen Tausch eine Gegenleistung (etwa einen Aufsichtsratposten bei besagtem Konzern). 626 Pies (2002) unterscheidet hier zwischen Entlastungs- und Belastungskorruption. Dieser Unterschied ist für den Fortgang dieser Arbeit jedoch nicht relevant. 627 Der Ausschluss von Korruptionsfällen, in denen der Klient sich über die Illegalität des Vorgangs nicht im Klaren ist, kann zu Problemen führen, Korruption in der Praxis zu erkennen. Für die Folgen von Korruption spielt es zudem auch keine Rolle, ob der Klient gutgläubig war oder nicht; vgl. Dietz (1998), S. 37. 159

sich um Korruption handelt.628 Schließlich ist noch anzumerken, dass der Prinzipal nicht zwingend mit Staat oder Gesellschaft gleichgesetzt werden muss, es kann sich dabei auch jeweils um ein anderes Unternehmen oder einen weiteren privaten Akteur usw. handeln.629

Als korporativer Akteur: Außenverhältnis Ä$NWHXUVHLJHQVFKDIW³ IU H[WHUQH ,QWHUaktionspartner und BinnenverhältnLV ÄLQVWLWXWLRQHOOHV$UUDQJHPHQW³IUHLJHQH$JHQWHQ (Mitarbeiter). Vertragsverhältnis

Prinzipal

korrupter Tauschvorgang

korporativer Klient (Bestechender)

Agent (Bestochener)

(offener) Gesellschaftsvertrag: licence-to-operate

Abbildung 18:

Erläuterung der Korruption: Unternehmen als korporativer Klient (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Klitgaard (1988), S. 73.)

Die

hier

angeführten

relevanten

Merkmale

von

Korruption

können

wie

folgt

zusammengefasst werden:

1.) Zwischen Prinzipal und Agent besteht ein Vertrags- und Vertrauensverhältnis. 2.) Aus diesem Vertrag ergeben sich für den Agenten besondere Entscheidungs- und Handlungsmöglichkeiten. 3.) Zwischen Agent und korporativem Klient findet ein Tausch statt, von dem beide Seiten profitieren. 4.) Diese Interaktion findet heimlich statt. 5.) Die Tauschleistung des Agenten an den korporativen Klienten besteht dabei in einem Regelverstoß. Dieser schadet der gesellschaftlichen Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil und beeinflusst die zukünftigen Handlungsmöglichkeiten der Akteure (z.B. die licence-to-operate).630

628

Vgl. Dietz (1998), S. 37. Vgl. Dietz (1998), S. 37 u. Dietz (2000), S. 114f. 630 Vgl. Dietz (1998), S. 29. 160 629

Im Folgenden soll auf die hier aufgeführten Merkmale ausführlicher eingegangen werden. Zuerst wird die Position des Prinzipals erläutert (Kapitel 3.3.2.1), danach werden die Position des Agenten und sein Regelverstoß genauer betrachtet (Kapitel 3.3.2.2). Abschließend soll die Position des profitierenden (korporativen) Klienten dargelegt werden (Kapitel 3.3.2.3). In den anschließenden Kapiteln werden dann die jeweils spezifischen Probleme und Auswirkungen der hier erläuterten korrupten Tauschakte auf die Gesellschaft im Allgemeinen (Kapitel 3.3.3) und auf Unternehmen im Besonderen (Kapitel 3.3.4) analysiert. Dabei wird deutlich werden, dass Korruption gegen die regulative Idee der ökonomischen Ethik verstößt. Es werden z.B. spezifische Formen der Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil (Verfügungsrechte, Kooperation, Tausch, Arbeitsteilung) verletzt. 3.3.2.1 Die Position des Prinzipals Ein zentrales Merkmal des korrupten Tauschaktes ist die Verletzung des offenen Vertrags zwischen Prinzipal und Agent.631 Leistung und Gegenleistung sind nicht vollkommen fixiert, da selbst bei vollständiger Information der Vertragspartner über zukünftige Dispositionen die Vertragskosten prohibitiv hoch wären, falls der Aktionsradius des Agenten bis ins kleinste Detail geregelt würde.632 Auch ist es für die Vertragspartner aufgrund hoher Informationskosten schwierig, gesicherte Kenntnisse über zukünftige Bedingungen zu erlangen. Aus diesem Grund ist es allgemein produktiv, dem Agenten ein hohes Maß an Flexibilität zu belassen.633 Durch diesen Freiraum kann der Agent den offenen Vertrag jedoch verletzen und das Vertrauen des Prinzipal missbrauchen.634 Der Agent kann seinen Auftraggeber schädigen, weil der Prinzipal weder das Verhalten noch die Informationen des Agenten perfekt oder kostenfrei kontrollieren kann. Die Delegation der Entscheidungsbefugnisse an den Agenten ist also nicht nur produktiv, sondern auch riskant. Wenn die Interessen der Akteure unter diesen Bedingungen nicht übereinstimmen, kann ein HLJHQLQWHUHVVLHUWHU$JHQWVLFKÄRSSRUWXQLVWLVFK³YHUKDOWHQXQG]%,QIRUPDWLRQVDV\PPHWULHQ ausnutzen. Das Risiko des Prinzipals, betrogen zu werden und einen Schaden zu erleiden, kann dabei beträchtlich sein.635 Der Entscheidungsprozess von Prinzipal und Agent im 631

Vgl. Oswald (2002), S. 43. Zum Konzept und der Bedeutung unvollständiger bzw. offener Verträge siehe Kapitel 2.3.3. 633 +RPDQQ IRUPXOLHUW GDEHL GLH 3URGXNWLYLWlW RIIHQHU 9HUWUlJH IROJHQGHUPD‰HQ Ä0LW GHU *OREDOLVLHUXQJ VLQG wir in einer Wirtschaftsphase angelangt, in der die Entscheidungen immer weiter nach unten verlagert werden müssen. Das heißt, wir müssen die Leinen locker lassen ± aber wir haben versäumt, die Kontrollsysteme dieser QHXHQ6LWXDWLRQDQ]XSDVVHQ³+RPDQQ)LVFKHU 6VLHKHDXFK+RPDQQ 6I 634 Vgl. Dietz (2000), S. 113 u. Homann / Fischer (1996), S.128. 635 Vgl. Stykow (2002), S. 90 u. Williamson (1985), S. 47 u. Arrow (1985), S. 38-42 u. Jain (1998), S. 20. 161 632

Umgang mit einem solchen (offenen) Vertrag vor dem Hintergrund von Korruption wird in der folgenden Abbildung dargestellt. Das in dieser Abbildung dargestellte Spiel führt aufgrund seiner Auszahlungen spieltheoretisch zu Ä.HLQ9HUWUDXHQ³:636

Agent

1,1 Vertrauen honorieren

Vertrauen -1 , 2 Prinzipal Vertrauen nicht honorieren Kein Vertrauen 0,0 Abbildung 19:

Dilemmastruktur zwischen Prinzipal und Agent (Quelle: Suchanek (2004))

Die entscheidende Frage ist dabei, ob ein Prinzipal-Agenten-Vertrag als reine Privatsache der Akteure gelten soll oder ob er durch die Gesellschaft institutionell geschützt werden muss?637 Wären die Interessen und das Vertrauen der Prinzipale nicht durch Institutionen vor der Ausbeutung (z.B. infolge von Bestechlichkeit) durch die eigenen Agenten geschützt, würden Akteure keine Agenten mehr einstellen. Für eine moderne Gesellschaft, die durch funktionale Differenzierung, Arbeitsteilung und hierarchische Organisationen gekennzeichnet ist, sind Prinzipal-Agenten-Verträge jedoch von elementarer Bedeutung.638 Die Beziehung zwischen Prinzipal und Agent muss daher stabilisiert werden, da sonst die gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung gefährdet wäre. Produktive Interaktionsgewinne würden verloren gehen. Deswegen muss der Prinzipal bzw. der Vertrag zwischen Prinzipal und Agent durch gesellschaftliche Institutionen geschützt werden.639 Dabei betrifft das allgemeine Interesse 636

Der Ausgang des Spiels wäre dagegen offen, wenn die Auszahlung des Agenten bei Nicht-Honorierung des Prinzipal-Vertrauens nicht 2 betragen würde, sondern nicht bekannt wäre (d.h. gleich x wäre, mit x > 1 oder x < 1). Dann stünde noch nicht fest, wie sich der Agent entscheiden würde, und damit wäre auch der Entschluss des Prinzipals offen. Könnte man die Auszahlung des Agenten bei Vertrauensmissbrauch also derart beeinflussen, dass sie kleiner wäre als bei Vertrauenshonorierung (z.B. durch Reputationsschäden, Verlust der Position etc.), ZUGHQ LKP VR $QUHL]H JHVHW]W GDV 9HUWUDXHQ ]X DFKWHQ 'LHV ZUGH GDQQ ]XU $XV]DKOXQJ Ä9HUWUDXHQ KRQRULHUHQ³IKUHQ 637 Mit dieser Frage beschäftigen sich auch ausführlicher die Kapitel 3.3.3 und 3.3.4. Hier soll nur kurz auf die Perspektive des Prinzipals hingewiesen werden; vgl. Homann (1997), S. 194. 638 U.a. wurde auf die Bedeutung der Arbeitsteilung als spezifische Form der Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil bereits in Kapitel 1.3.1.2.4 der wirtschaftsethischen Grundlagen hingewiesen. 639 Wieland (2002), S. 87-90 jedoch meint, dass Prinzipale nicht immer Geschädigte, sondern auch Begünstigte von Korruption sein können. Dies führt er darauf zurück, dass der bestechende Klient wiederum selbst als Agent für einen anderen Prinzipal auf der Auftragnehmerseite tätig sein kann ± und in dessen Interesse bzw. Auftrag kann Bestechung liegen. Dieser Hinweis ist zwar richtig und wird auch in Kapitel 3.3.2.3 bei der Konzeption des 162

nicht das Resultat von Einzelhandlungen, sondern die Existenz von Regeln, die für die Verlässlichkeit des Prinzipal-Agenten-Vertrages sorgen.640

Es sei noch darauf hingewiesen, dass sich hinter dem Prinzipal neben einer Gemeinschaft bzw. Gesellschaft als Ganzer (auch vertreten durch z.B. Richter und gewählte Repräsentanten) ebenfalls ein privater Akteur, z.B. ein Unternehmen etc. verbergen kann.641 Zum anderen kann aber auch situationsabhängig jedes einzelne Mitglied der Gesellschaft die Position eines Agenten einnehmen. Auch der Klient kann Mitglied der Gesellschaft sein. Dies gilt auch für korporative Akteure. Der Klient darf in einer spezifischen Situation dabei jedoch nicht gleichzeitig die Position des Agenten innehaben.642 3.3.2.2 Die Position und der Regelverstoß des Agenten Die Position des Agenten kann aus seinem Vertrag mit dem Prinzipal hergeleitet werden. Durch diesen offenen Vertrag bleibt dem Agenten ein Handlungsspielraum, innerhalb dessen er

selbstständig

entscheiden

und

handeln

kann.643

Aus

diesem

diskretionären

Handlungsspielraum resultiert auch seine besondere Position. Zum Teil entsteht diese durch die von dem Prinzipal bewusst eingeräumte Freiheit, zum Teil durch die Fähigkeit des Agenten, Grenzen absichtlich zu überschreiten, ohne dass der Prinzipal dies ohne Weiteres beobachten kann.644 Aus diesen Entscheidungs- und Handlungsmöglichkeiten ergibt sich für den Agenten eine Position, die der Klient nicht hat. Der Agent besitzt eine Art Monopolmacht, welche auch als Funktion bezeichnet werden kann.645 An diesen Begriffen ist

Klienten berücksichtigt, trotzdem sollte kein zweiter Prinzipal ins Spiel gebracht werden. Besser wäre es, diese Strukturen unter einem (kollektiven bzw. korporativen) Klienten zu subsumieren. Dieser ± teils nur semantische - Unterschied hilft dabei, die einzelnen Positionen und Auswirkung von Korruption auf die Parteien besser zu unterscheiden. Auch besteht dabei die Gefahr ± darauf weist Wieland selbst hin ± , dass sich der zweite Prinzipal und sein Agent die Schuld für die korrupte Handlung gegenseitig zuschieben. Dies kann eine Problemanalyse und Verantwortungsfindung erschweren. 640 Vgl. Homann (1997a), S. 34f. u. Homann (1997), S. 194 u. Mauro (1995). 641 Der Prinzipal wird im vorliegenden Modell dabei jedoch immer als einzelner Akteur interpretiert. 642 Vgl. Dietz (1998), S. 30f. (EHQIDOOV VHL KLHU QRFK HLQPDO DQJHVSURFKHQ GDVV DXFK HLQ ÄGLUHNWHU 3ULQ]LSDO³ ]% 9RUJHVHW]WHU  LQ Korruption mit verwickelt sein kann. Dieser direkte Prinzipal kann z.B. seinen Untergebenen beauftragen, Bestechungsgeld zu zahlen bzw. anzunehmen. Steht dieser Prinzipal auf der Nachfrageseite, wird er hier jedoch in das Modell des korporativen Klienten eingerechnet (vgl. Kapitel 3.3.2.3). Steht er auf der Angebotsseite der Korruption, ist anzunehmen, dass er selbst wiederum als Agent einem übergeordneten Prinzipal untersteht, den er hintergeht. Es handelt sich um diesen obersten Prinzipal, wenn hier vom Schutz des Prinzipals die Rede ist der in der vorliegenden Arbeit deshalb über jeden Zweifel erhaben ist. Der oberste Prinzipal ist hier auch mit der Gesellschaft gleichzusetzen. 643 Vgl. Klitgaard (1988 / 1991), S.74f. 644 Vgl. Dietz (1998), S. 30. 645 Vgl. Klitgaard (1988 / 1991), S. 74f. u. Abele (1993), S. 571f. 163

zu erkennen, dass der Agent durch den Prinzipal in die Lage versetzt wird, besagte Aktionen durchzuführen. Dabei ist zu beachten, dass die dem Agenten von dem Prinzipal eingeräumten Handlungsspielräume nicht identisch sind mit dem, was der Prinzipal dem Agenten vertraglich erlaubt. Einige Entscheidungs- und Handlungsmöglichkeiten werden dem Agenten durch seinen Vertrag mit dem Prinzipal sogar verboten.646

Neben dem hier erläuterten Handlungsspielraum des Agenten sind weitere konstituierende Merkmale von Korruption der Regelverstoß und der Vertrauensmissbrauch. Diese finden in der Leistung des Agenten im Rahmen seines Tausches mit dem Klienten statt. Dabei ist die Regel, gegen die der Agent verstößt, Teil seines Vertrages mit dem Prinzipal. Der Regelverstoß kann prinzipiell auf zwei Arten erfolgen: Zum einen kann der Agent von dem Klienten dafür bezahlt werden, den in seinem Vertrag mit dem Prinzipal definierten Handlungsspielraum zu überschreiten. Zum anderen kann der Agent aber auch innerhalb seines Handlungsspielraumes bleiben, sich jedoch in seiner Entscheidungsfindung durch den Klienten beeinflussen lassen und nicht im Sinne des Prinzipals handeln.647 Der Unterschied zwischen den beiden Arten des Regelverstoßes spiegelt sich auch im deutschen Strafrecht wider.648 Dabei ist anzumerken, dass die juristische Idee der Pflichtwidrigkeit der hier verwendeten ökonomischen Idee der Überschreitung des diskretionären Handlungsrahmens ähnlich, aber nicht identisch ist.649

Findet der Tausch zwischen Agent und Klient gegen den Willen des Prinzipals statt, liegt eindeutig ein Regelverstoß vor. Die Frage ist, warum auch ein Regelverstoß des Agenten vorliegt, wenn dieser seinen Handlungsspielraum nicht überschreitet. Vor allem, wenn der Verstoß zugleich die Leistung des Agenten im Rahmen seines Tauschgeschäftes mit dem Klienten darstellen soll. Schließlich wird in der Praxis häufig auch nicht ausdrücklich auf den beidseitigen Tausch der Akteure eingegangen, sondern dem Agenten eher die Annahme einer 646

Vgl. Dietz (1998), S. 29f. Zu beachten ist, dass diese Beschreibung auch auf Vorgänge zutrifft, die allgemein nicht als Korruption bezeichnet werden. Trinkgeld und Bestechungsgeld z.B. können durchaus Ähnlichkeiten aufweisen. Etwa wenn man dem Kellner eines Restaurants Geld gibt und daraufhin schneller bedient wird; vgl. Rose-Ackerman (1978), S. 6f. Der Unterschied liegt darin, dass der Prinzipal ± in diesem Fall der Restaurantbesitzer ± über den Vorgang LQIRUPLHUW LVW XQG GLHVHP Ä7DXVFK³ ]XJHVWLPPW KDW ,VW GLHV QLFht der Fall, liegt ein Regelverstoß und damit Korruption vor; aus dem Trinkgeld wird dann ein Bestechungsgeld; vgl. Dietz (1998), S. 31. 648 Sie finden sich in § 331 StGB (Vorteilsnahme) und § 333 StGB (Vorteilsgewährung) sowie in § 332 StGB (Bestechlichkeit) und § 334 StGB (Bestechung). Die letzten zwei setzen eine Pflichtwidrigkeit als Tatbestandsmerkmal voraus, während die ersten beiden dies nicht tun. Es bleibt jedoch anzumerken, dass Ä3IOLFKWZLGULJNHLW³YRQ-XULVWHQVHKUZHLWGHILQLHUWZLUGYJO'UHKHU/ Tröndle (1991), S. 1753 ± 1770. 649 Vgl. Dietz (1998), S. 33. 164 647

Gegenleistung des Klienten verboten.650 Dies geschieht, obwohl im vorliegenden Modell die Leistung des Agenten im Rahmen seines Tausches mit dem Klienten als Regelverstoß bezeichnet wird, und nicht die Annahme einer Bezahlung. Es ist anzunehmen, dass die eigentliche Intention des Prinzipals nicht in der Verhinderung der Bezahlung des Agenten durch den Klienten liegt. Was der Prinzipal wirklich verhindern will, ist die Beeinflussung seines Agenten durch den Klienten. Da ein rationaler und eigeninteressierter Klient dem Agenten ohne Gegenleistung nichts zukommen lassen würde, muss sein Tauschgewinn in der Beeinflussung liegen. Diese Beeinflussung ist in der Praxis jedoch schwer zu beobachten. Weil der Prinzipal aber zu seinem eigenen Schutz diese Beeinflussung des Agenten bei seiner Aufgabenbewältigung verhindern will, bezieht er sich auf andere Aspekte des Tauschaktes, welche leichter zu beobachten sind (z.B. der Bestechungszahlung an den Agenten). Daraus ergibt sich, dass der Regelverstoß des Agenten, wenn er innerhalb seiner Befugnisse agiert, darin zu sehen ist, dass er sich durch die Leistung des Klienten in seiner Handlungsweise beeinflussen lässt und das Vertrauen des Prinzipals verletzt.651

Auf Grund des hier erläuterten Regelverstoßes sind Agent und Klient gezwungen, ihren Tauschakt geheim zu halten.652 'LHV YHUOHLKW .RUUXSWLRQ HLQHQ JHZLVVHQ Ä8QWHUJUXQGFKDUDNWHU³653 und führt zur Eindämmung des Informationsflusses mit schwer wiegenden Konsequenzen für die illegalen Transaktionen. Dadurch können den beteiligten Akteuren z.B. Informationen über ihre Vertragspartner, über die Qualität der Ware oder über vorhandene Alternativen fehlen. Es kommt zu HLQHP Ä:HWWEHZHUE LP 1HEHO³ EHL GHP GLH $NWHXUH Anreize haben, Ressourcen in die Aufrechterhaltung der Heimlichkeit zu investieren, statt produktiv einzusetzen.654

650

Dies spielt bei der Beurteilung des Vorgangs aber keine Rolle. Es handelt sich um Korruption, wenn der Agent gegen den Willen des Prinzipals vom Klienten eine Leistung annimmt. Weil aber auch dem Agenten an einem produktiven Vertrag mit dem Prinzipal gelegen sein sollte, kann dieser dem Prinzipal zusichern, keine Leistungen von einem Klienten anzunehmen, um so seine Glaubwürdigkeit zu untermauern; vgl. Dietz (1998), S. 32. 651 Vgl. Dietz (1998), S. 32f. 652 Zu den Autoren, die die Bedeutung dieses Aspektes hervorheben, gehören u.a.: Rose-Ackerman (1978), S. 8 u. Schmid / Garschagen (1988), S. 567 u. Shleifer / Vishny (1993), S. 611 - 615 u. Dietz (1998), S. 43 ± 47. 653 Vgl. Schmid / Garschagen (1988), S. 567. 654 Dabei können sich ganze Wirtschaftszweige auf diese Verheimlichung von Informationen spezialisieren; vgl. Dietz (1998), S. 34. 165

3.3.2.3 Der korporative Klient und abschließende Bemerkungen In der vorliegenden Arbeit wird davon ausgegangen, dass ein Unternehmen (korporativer Akteur) an der Stelle des Klienten steht. Dieses besteht ± wie in Kapitel 2.3.1 dargelegt ± im Binnenverhältnis aus einem institutionellen Arrangement mit einer Vielzahl eigener Agenten (Manager, Mitarbeiter usw.) mit unterschiedlichen Beziehungen zueinander, die das Unternehmen im Außenverhältnis vertreten bzw. in dessen Namen handeln.655 Besticht ein solcher Mitarbeiter eines Unternehmens nun einen externen Interaktionspartner, soll es hier keine Rolle spielen, ob er dies im Auftrag bzw. mit Wissen des Managements / der Eigentümer tut oder auf eigene Rechnung. Seine Handlungen werden dem gesamten Unternehmen als korporativem Akteur zugeschrieben.656 Dies geschieht aufgrund der Tatsache, dass er im Namen des Unternehmens gehandelt hat, als er z.B. versucht hat, so einen Auftrag zu akquirieren - selbst wenn er von diesem nicht angehalten worden ist, dafür Bestechungsgelder zu zahlen. Auch durch die allgemeine öffentliche Meinung werden solche Einzelhandlungen von Mitarbeitern häufig dem gesamten Unternehmen angelastet. Aus diesem Grund soll auch bei solchen komplexen Konstellationen auf der Bestechungsseite der Klient als eine Entität angesehen werden - als korporativer Klient. Dieser verletzt durch korrupte Tauschhandlungen zum einen direkt seine (offene) licence-to-operate und damit das Vertrauen, das die Gesellschaft in ihn gesetzt hat. Zum anderen trägt er durch die Beeinflussung des externen Agenten indirekt auch zu der Verletzung des (ebenfalls offenen) Prinzipal-Agenten-Vertrages bei.

Der geheime Tausch des Agenten mit dem korporativen Klienten ist daher ein wichtiger Bestandteil der hier zugrunde gelegten Definition von Korruption.657 Häufig wird Korruption

655

Bisher erwähnen nur wenige Autoren dieses komplexe Verhältnis auf der Nachfrageseite der Korruption. Dazu zählen u.a. Wieland (2002), S. 87ff. u. Pies (2005), S. 143 u. Stierle (2006), S. 166ff. Jedoch werden daraus z.T. fehlgeleitete Schlüsse gezogen (vgl. nächste Fußnote). 656 Stierle (2006), S. 166ff. hingegen differenziert hier ebenfalls zwischen Klient und Klienten-Prinzipal. Dies verkompliziert die Angelegenheit jedoch, da man wiederum zwischen zwei Prinzipalen unterscheiden muss. Die Kritik an dieser Konstruktion erfolgt in dem Wissen, dass es im Binnenverhältnis des korporativen Akteurs natürlich auch Prinzipal-Agenten-Konstellationen gibt. Es scheint jedoch vorteilhafter, diese unter dem *HVDPWNRQVWUXNW GHU (QWLWlW ÄNRUSRUDWLYHU .OLHQW³ ]X VXEVXPLHUHQ 6WLHUOHV %HJUQGXQJ ]% GDVV VLFK Unternehmen heutzutage (wegen Gesetzesänderungen etc.) ja nicht mehr an Korruption beteiligen wollen und deren Mitarbeiter deshalb nur eigenmächtig korrupt handeln, scheint nämlich zu kurz gegriffen. Es muss doch angenommen werden, dass in der Realität Korruption von Unternehmen häufig noch stillschweigend geduldet bzw. beauftragt wird. Auch wird durch seine Unterscheidung die Verantwortung wiederum nur auf einzelne Manager bzw. Mitarbeiter zugerechnet und nicht auf das ganze Unternehmen. Dagegen greifen auch hier die Argumente des Kapitels 2.3.1. 657 Diese Art des Tausches ist jedoch von einem regulären produktiven Tausch zu unterscheiden, der Kooperationsgewinne ermöglicht und somit eine spezifische Art der Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil 166

aber auch nur darüber definiert, dass ein Akteur seine Position zu eigenen Zwecken missbraucht.658 Diese Auslegung des Begriffes ist jedoch sehr umfassend, weil sie auf den Klienten und den mit ihm verbundenen Tausch verzichtet. Das hat zur Folge, dass sehr viele als moralisch verwerflich empfundene Verhaltensweisen unter die Definition von Korruption fallen würden, z.B. auch Erpressung, Veruntreuung, Interessenvermischung usw.659 Bei einer produktiven ökonomischen Analyse sollte ein Themengebiet allerdings nicht zu weit abgesteckt sein. Wird der Tausch zwischen Agent und Klient bei der Analyse der Korruption nicht als konstitutives Merkmal berücksichtigt, findet man eine reine Prinzipal-AgentenBeziehung vor, zu deren Aspekten eine umfangreiche Literatur existiert.660 Diese Arbeit soll sich jedoch auf korrupte Vorgänge beschränken, an denen neben Prinzipal und Agent auch ein korporativer Klient beteiligt ist, welcher den Agenten in einem Tauschvorgang für seinen Regelverstoß bezahlt.661

Als Korruption können auch Fälle interpretiert werden, bei denen ein Klient für etwas (unfreiwillig) zahlt, das der Agent laut seinem Vertrag eigentlich umsonst leisten sollte bzw. bei dem er seine Leistung nur für einen höheren Preis erbringt, als vom Prinzipal vorgesehen, und die Differenz für sich behält.662 In einem solchen Fall wird die schwache Position des Klienten ausgenutzt, der z.B. nicht genügend Informationen über seine Ansprüche besitzt. Es könnte auch sein, dass die Durchsetzung seines Anspruchs dem Klienten zu hohe Kosten verursachen würde und er sich deshalb mit der Forderung des Agenten einverstanden gibt.663 Leicht einzusehen ist, dass in einem solchen Fall sowohl ein Prinzipal-Agenten-KlientenVerhältnis vorliegt als auch ein Regelverstoß (auch wenn zu definieren wäre, worin genau dieser besteht).664 Weniger einfach zu verstehen ist, in welcher Form hier ein (geheimer)

darstellt (vgl. Kapitel 1.3.1.2.3). Korruption hingegen schadet dieser produktiven Zusammenarbeit, z.B. indem sie vorteilhafte Tauschchancen verringert. Zur Korruption als Tausch siehe auch Zimmerling (2005), S. 79ff. 658 (LQHYHUJOHLFKEDUH)RUPXOLHUXQJILQGHWVLFK]%EHL5HQQVWLFK 6Ä.RUUXSWVLQGDOVR0HQVFKHQ die sich eigenH SHUV|QOLFKH 9RUWHLOH DXI .RVWHQ GHV *HPHLQZRKOV GHU $OOJHPHLQKHLW  YHUVFKDIIHQ³ Auch %DEDOROD 6GHILQLHUWÄ&RUUXSWLRQDVXVHGLQWKLVGLVFXVVLRQJRHVEH\RQGJLYLQJDQGRUUHFHLYLQJRI bribes. It encompasses any use of power by anybody in government for capricious or arbitrary purpose or any RWKHUSXUSRVHIRUHLJQWRZKLFKLWLVPHDQW´ 659 Vgl. Dietz (1998), S. 34 u. Rennstich (1990), S. 25. 660 Siehe z.B. Jensen/Meckling (1976), Fama (1980), Fama/Jensen (1983) u.a. 661 Vgl. Dietz (1998), S. 35. 662 Vgl. LaPalombara (1994), S. 336. 663 Vgl. Dietz (1998), S. 35. Beispiele für eine solche Konstellation könnten sein: Ein Beamter verlangt von einem Unternehmen für die rechtmäßige Ausstellung einer Lizenz ein Bestechungsgeld; ein Polizist hält einen AutofahUHUXQWHUHLQHP9RUZDQGDQXQGOlVVWLKQQXUJHJHQ=DKOXQJHLQHVÄ%X‰JHOGHV³ZHLWHUIDKUHQHWF 664 Man könnte hier argumentieren, dass der Regelverstoß allein in der illegalen Forderung des Agenten an den Klienten besteht, da die erbetene Handlung des Agenten (z.B. die Ausstellung einer Lizenz durch einen Beamten) nicht nur in dessen Handlungsspielraum liegt, sondern sogar von dem Prinzipal (hier z.B. der Staat) 167

Tausch stattfindet, da der Klient nicht freiwillig zahlt und die Bezahlung anscheinend nicht für den Regelverstoß des Agenten erfolgt. Sie erfolgt, weil der Klient sich eine langwierige Klärung der Situation oder die Durchsetzung seines Anspruchs ersparen will. Die Frage nach der Art des Tausches ist hier einfacher zu beantworten, wenn man bedenkt, dass es dabei nicht auf den Anspruch des Klienten ankommt. Stattdessen liegt der Tausch hier in dem Regelverstoß des Agenten und der Tatsache, dass sich dieser durch die Leistung des Klienten in seiner Handlung beeinflussen lässt. Dies gilt auch dann, wenn er dabei seinen diskretionären Handlungsspielraum nicht verlässt. Vor diesem Hintergrund lässt sich auch der oben geschilderte Fall eindeutig als Korruption identifizieren: Zwischen Agent und Klient findet ein Tausch statt, weil die Handlung des Agenten ohne die Bezahlung des Klienten wahrscheinlich anders ausgefallen wäre. Infolgedessen liegen auch in diesem Fall Leistung (Bestechungsgeld) und Gegenleistung (Regelverstoß) vor. Es spielt dabei keine Rolle, ob dieser Tausch freiwillig erfolgte oder von einer Seite erzwungen wurde. Schließlich erhält der Klient etwas für sein Geld. Diese Sichtweise hat den Vorteil, dass man sich die Verifizierung des Anspruchs des Klienten gegenüber dem Agenten erspart.665

Es bleibt festzuhalten, dass an einem korrupten Vorgang, wie er in dieser Arbeit definiert wird, immer (mindestens) drei Akteure beteiligt sind.666 Diese werden als Prinzipal, Agent und korporativer Klient bezeichnet. Zwischen Prinzipal und Agent besteht eine Vertrags- und Vertrauensbeziehung, die der Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil dient. Sie versetzt

erwünscht ist. Bei dieser Argumentation wird allerdings vernachlässigt, dass laut der hier verwendeten Definition von Korruption der eigentliche Regelverstoß des Agenten in der Beeinflussung seiner Entscheidung durch den Klienten liegt; vgl. Dietz (1998), S. 35f. 665 Vgl. Dietz (1998), S. 35f. Für den oben erläuterten Fall findet sich bei Klitgaard ein gutes Beispiel: Ein Finanzbeamter verlangt von einem Steuerzahler mehr Steuern, als dieser laut Gesetzeslage eigentlich zahlen müsste. Weil sich dieser mit den Steuergesetzen aber nicht auskennt oder ein Gerichtsverfahren mit ungewissem Ausgang scheut, bezahlt er. Die Frage ist, inwieweit der Klient (Steuerzahler) hier von dem Regelverstoß des Agenten (Finanzbeamten) profitiert. Der Agent verlässt weder seinen diskretionären Handlungsspielraum, noch ist auf den ersten Blick zu sehen, dass der Klient durch diH=DKOXQJÄ]XVlW]OLFKHU6WHXHUQ³YRQGHU+DQGOXQJGHV$JHQWHQSURILWLHUW'LHV ändert sich, wenn man bedenkt, dass der Klient nicht zahlen würde, hätte der Agent aufgrund seiner Position nicht noch irgendeine andere bedrohliche Gegenmaßnahme. Insofern stellt die Annahme der Zahlung und Unterlassung der angedrohten Gegenmaßnahme für den Klienten die günstige Leistung des Agenten dar. Somit EHVWHKW HLQ 7DXVFK ]ZLVFKHQ GHQ EHLGHQ $NWHXUHQ PLW /HLVWXQJ %H]DKOXQJ GHU āEHUK|KWHQ 6WHXHUQ³  XQG Gegenleistung (Annahme der Bezahlung und Unterlassung von anderen Maßnahmen, die für den Klienten ungünstiger wären); vgl. Klitgaard (1988 / 1991), S. 4 u. Klitgaard (1991), S. 222. Diese Ansicht lässt sich in Einklang bringen mit der hier verwendeten Definition von Korruption sowie der allgemeinen Diskussion. 666 Es gilt dabei natürlich zu beachten, dass in der Realität auf allen drei Seiten hochkomplexe Strukturen stehen können, die aus einer Vielzahl von Akteuren zusammengesetzt sind (z.B. Unternehmen). Auch können auf der Nachfrageseite mehrere Klienten gleichzeitig in einen Korruptionswettlauf miteinander treten (vgl. Kapitel 3.3.4.3). Dennoch ist es aus analytischen Gründen hier sinnvoll, in dem Modell eine Komplexitätsreduktion zu betreiben. 168

den Agenten aufgrund von offenen Verträgen gleichzeitig in eine spezielle Position, welche der Klient nicht besitzt. Zwischen Agent und Klient findet dann ein geheimer Tausch statt. Die Leistung des Agenten bei diesem Tausch besteht dabei in einem Verstoß gegen eine im Vertrag mit dem Prinzipal umfasste Regel. Dieser Regelverstoß kann entweder eine Überschreitung seines in diesem Vertrag festgelegten diskretionären Handlungsspielraums sein, oder sie kann darin gesehen werden, dass der Agent sich in seiner Handlung durch eine Gegenleistung des Klienten beeinflussen lässt, ohne dass der Prinzipal dem zugestimmt hätte. Von diesem Regelverstoß profitiert der Klient.667

Zwei

Besonderheiten

dieses

Modells

der

Korruption

lassen

bereits

eine

Anwendungsmöglichkeit des hiesigen Corporate Citizenship-Ansatzes erahnen: Zum einen ist das Unternehmen als korporativer Akteur ± hier als korporativer Klient ± an der Interaktion beteiligt. Zum anderen betrifft Korruption offene Verträge, in die man investieren könnte, z.B. den Prinzipal-Agenten-Vertrag oder den gesellschaftlichen Vertrag der licence-tooperate. In den folgenden Kapiteln soll nun auf die Frage eingegangen werden, inwieweit durch Korruption auch die gesellschaftliche Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil gestört wird. Es wird also aufgezeigt werden, wieso Korruption ein gesellschaftliches und unternehmensspezifisches Problem darstellt, in dessen Lösung es sich für Unternehmen zu investieren lohnt. 3.3.3

Korruption als gesellschaftliches Problem

Schon der Überblick über die Ergebnisse empirischer Korruptionsforschung sowie die Widerlegung der Argumente einiger Autoren, dass Korruption als normativ ambivalent einzustufen sei, deuteten darauf hin, dass Korruption ein gravierendes Problem für die Gesellschaft darstellt. Diese Vermutung wird aus wirtschaftsethischer Perspektive noch einmal untermauert: Korruption verstößt u.a. gegen die regulative Idee der ökonomischen Ethik, z.B. werden dadurch spezifische Formen der Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil (Arbeitsteilung, Verfügungsrechte etc.) verletzt. Ökonomisch ausgedrückt hängt die Schädlichkeit der Korruption von den negativen externen Effekten ab, die der Tausch zwischen Agent und Klient verursacht.668 Die folgenden Auswirkungen sollen hier genauer untersucht werden: Die Auswirkungen des Regelverstoßes auf den Prinzipal-Agenten-Vertrag

667 668

Das muss nicht heißen, dass er etwas erhält, auf das er sonst keinen Anspruch hätte; vgl. Dietz (1998), S. 39. Vgl. Dietz (1998), S. 42. 169

(3.3.3.1), die Auswirkungen von Korruption auf den Gesellschaftsvertrag und seine Kontrolle (3.3.3.2) und der Zwang zur Geheimhaltung und seine Folgen (3.3.3.3).669 3.3.3.1 Die Folgen des Regelverstoßes für den Prinzipal-Agenten-Vertrag Durch die Trennung von defizitärer Rahmenordnung und den Folgen eines korrupten Tausches sowie einer daraus resultierenden isolierten Betrachtungsweise rückt als ein entscheidendes Merkmal für die Beurteilung von Korruption der Regelverstoß (des Agenten) in den Mittelpunkt.670 Ob Korruption gesellschaftlich problematisch ist, wird an Hand der Frage geklärt, ob die Gesellschaft den auf Basis der legitimierten institutionellen Rahmenordnung geschlossenen Prinzipal-Agenten-Vertrag schützen sollte. Diese Frage ist zu bejahen. Ökonomisch lässt sich dies vor allem aus der Perspektive des Prinzipals begründen. Aber auch korporativer Klient und Agent können ein Interesse daran haben, Korruption zu bekämpfen. Allgemein ist die Arbeitsteilung und die damit verbundene Delegation von Entscheidungsgewalt ± ökonomisch rekonstruiert im Prinzipal-Agenten-Schema - für moderne Gesellschaften unerlässlich, produktiv und schützenswert.671

Im Zentrum der Betrachtung stehen zunächst die Beziehung zwischen Prinzipal und Agent, bzw. die Interessen des Prinzipals. Will man Verträge zwischen Prinzipal und Agenten realisieren, die auch positive Auswirkungen auf die Gesellschaft haben, muss man die dafür notwendigen stabilen Rahmenbedingungen schaffen und Berechenbarkeit herstellen. Man muss den Prinzipalen die Vorteile sichern, die sie aus ihren Verträgen ziehen, und sie vor der 669

Im weiteren Verlauf der Arbeit soll für die Beurteilung von Korruption hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Gesellschaft eine unproblematische und konsensfähige Rahmenordnung in die Ceteris-paribus-Bedingungen aufgenommen werden. Es ist methodologisch sinnvoll, Korruption, die in einer unproblematischen Rahmenordnung stattfindet, von Defiziten in der Rahmenordnung zu trennen. Solche Defizite können etwa auftreten, wenn die Rahmenordnung inhaltlich problematisch ist oder wenn die Durchsetzung wünschenswerter Normen nicht gewährleistet werden kann.669 Geschieht dies, können sich bei der Beurteilung von Korruption Schwierigkeiten ergeben. Korruption kann in einem solchen Fall zwar den Status quo verbessern, ist aber immer noch kein adäquater Ersatz für die Ausbesserung der Rahmenordnung. Weitere Ausführungen zur Trennung von Korruption und defizitärer Rahmenordnung siehe Dietz (1998), S. 47ff. Auch wird hier diese Annahme in dem Bewusstsein getroffen, dass Korruption letztendlich immer sowohl ein Problem der Rahmenordnung ist, als auch der individuellen Verantwortung, auf die das Problem dadurch wieder zurückfällt. 670 Die Bedeutung des Regelverstoßes wird nur von wenigen Autoren wahrgenommen, zu den Ausnahmen gehört LaPalombara (1994), S. 329-334. Selbst Autoren wie Kurer (1993), die Korruption kritisieren, gehen auf diesen Aspekt nicht ein. Ähnlich sind die Äußerungen von Tullock (1967/1980), S. 44-47 zu verstehen. Seine Argumentation zum Thema Diebstahl kann auch auf Korruption übertragen werden. In seinem Aufsatz übersieht er dabei die Anreizeffekte, die der Eigentumsschutz auf Akteure hat. Übertragen auf die normative Beurteilung von Korruption ist dies gleichzusetzen mit der Nichtbeachtung der Interessen des Prinzipals und der resultierenden negativen Folgen für die Gesellschaft; vgl. Dietz (1998), S. 52f. 671 Vgl. Rose-Ackerman (1978), S. 2 u. Pies (2005), S. 138. Für eine genauere Erläuterung der Bedeutung der Arbeitsteilung und anderer damit verbundener spezifischer Formen der regulativen Idee der ökonomischen Ethik siehe Kapitel 1.3.1. 170

Ausbeutung durch ihre Agenten schützen. Fehlt dieser Anreiz, würden z.B. Unternehmen als Prinzipale keine Agenten mehr einstellen und produktive Investitionen in langfristige Beziehungen zu Handelspartnern, in Forschung und Entwicklung oder in Bildung von Humankapital

HWF XQWHUODVVHQ 3URGXNWLYH ÄSRWHQWLDO JDLQV³ DXV HQWVSUHFKHQGHQ

Interaktionen, die letztlich allen Gesellschaftsmitgliedern zu Gute kommen, würden dadurch nicht zustande kommen. Dies ergibt sich aus der individuellen Kalkulation des Prinzipals, bei der durch Unsicherheiten die Transaktionskosten erhöht werden.672 Dies vermindert den Anreiz, die für einen Vertrag notwendigen Investitionen zu tätigen.673

Aber nicht nur Prinzipale, sondern auch korporative Klienten können ein vitales Interesse daran haben, Korruption zu bekämpfen:674 Der Wettbewerb ist für bestechende Klienten aufgrund der Geheimhaltung und fehlender Durchsetzbarkeit der Gegenleistung intransparent und mit Unsicherheiten behaftet. Auch besteht immer die Gefahr, dass die illegalen Aktionen aufgedeckt werden und der Klient bestraft wird. Zudem treten bei Korruption immer auch Dilemmastrukturen auf. Dies bedeutet, dass eine Bestechung auf Dauer nur erfolgreich sein kann, wenn nicht alle Bieter gleichzeitig bestechen.675 Geschieht dies, befinden sich die Klienten in einer sozialen Falle, in welcher sich alle Beteiligten schlechter stellen. Zu dieser Situation existiert aber eine pareto-superiore Lösung, nämlich dass kein Klient besticht. Das Problem hierbei ist, dass es für einen Klienten allein durch sein vorbildhaftes Verhalten meistens nicht möglich ist, das erwünschte Resultat herbeizuführen. Er kann durch die Defektion anderer Akteure ausgebeutet werden. Es muss eine allgemein verbindliche Reglung gefunden werden, dass Korruption bestraft und die Anreizstrukturen aller Akteure gleichzeitig beeinflusst werden. Aus diesem Grund ist es auch für korporative Klienten grundsätzlich von Vorteil, wenn der Prinzipal-Agenten-Vertrag strafrechtlich geschützt wird. Sie können dem Schutz dieses Vertrages zustimmen, da Korruption auch für sie im Prinzip mit unerwünschten Folgen verbunden ist.676

672

Eine vollständige Absicherung und Kontrolle der Agenten wäre (abgesehen von der Unmöglichkeit der Durchführung) mit sehr hohen Transaktionskosten verbunden. Gerade in einer Weltwirtschaft mit internationalen Verträgen müssen sich die Interaktionspartner darauf verlassen können, dass der jeweils andere auch die Leistung erbringt, zu der er sich verpflichtet hat; vgl. u.a. Ricks (1995). 673 Vgl. Dietz (2002), S. 121. 674 Die Gründe hierfür werden in Kapitel 3.3.4 ausführlicher erläutert. Es sollen hier nur einige wichtige Argumente bereits skizziert werden. 675 Dann wäre nur der Bieter mit dem höchsten Korruptionsangebot erfolgreich. Welche Folgen sich jedoch noch aus einem solchen Korruptionswettlauf mehrerer Klienten ergeben wird in Kapitel 3.3.4.1 noch einmal genauer erläutert. 676 Vgl. Homann (1997), S. 195f. 171

Schließlich soll hier auch kurz die Position des Agenten betrachtet werden. Der Agent scheint EHL HLQHU %HNlPSIXQJ YRQ .RUUXSWLRQ HLQHU GHU ZHQLJHQ Ä9HUOLHUHU³ ]X VHLQ 'LHV LVW allerdings kein ausreichendes Argument, das gegen einen Schutz des Prinzipal-AgentenVertrages sprechen würde. Es sollen hier nämlich nur die relevanten Regelalternativen in Betracht gezogen werden. Auch würden Agenten ohne Korruption mehr Rechtsicherheit erhalten. Sie müssten nicht fürchten, zur Rechenschaft gezogen oder erpresst zu werden. Auch dass Agenten von einer - für beide Seiten vorteilhaften - Interaktion mit dem Prinzipal profitieren, die durch Korruption gefährdet ist, spricht für das gesellschaftliche Interesse am Schutz eines Prinzipal-Agenten-Vertrag.677

Es kann festgehalten werden, dass sich durch Korruption die Ausdifferenzierung in Prinzipale und Agenten sowie die Produktivität und Weiterentwicklung dieser Ausdifferenzierung rückläufig entwickeln würden. Unternehmen müssten u.a. mit Kontrollproblemen rechnen.678 Langfristig würde so durch Korruption die ökonomische und gesellschaftliche Entwicklung gestört. Korruption stellt einen Fall wechselseitiger Ausbeutung der Akteure durch andere Akteure dar und ist somit ein Fall kollektiver Selbstschädigung. Verträge zwischen Prinzipalen und Agenten sind deshalb nicht nur eine bloße Privatangelegenheit, sondern gesellschaftlich schützenswert. Wegen der überragenden Bedeutung eines produktiven Wettbewerbs für demokratisch verfasste Marktwirtschaften ist eine strafrechtliche Verfolgung von Wettbewerbsverstößen, wie z.B. Korruption, angebracht. Deshalb ist Korruption als unproduktiv einzustufen. Gesellschaften, in denen legale Verträge effektiv geschützt werden, sind daher normalerweise wohlhabender und fortschrittlicher. Sie können ihren Bürgern mehr Freiheit, Sicherheit, Solidarität und Chancengleichheit bieten als Gesellschaften mit einer hohen Korruptionsrate.679

677

Vgl. Homann (1997), S. 196. Auch können ohne Korruption die legalen Einkünfte des Agenten steigen. Wie in Kapitel 3.3.1 verdeutlicht wurde, wird Korruption häufig dort, wo sie sehr verbreitet ist, automatisch vom Prinzipal als Bestandteil des Einkommens angerechnet; vgl. Rose-Ackerman (1999) u. Flatters/MacLeod (1995). 678 Vgl. Homann (1997), S. 194 u. Fukuyama (1995), S. 85ff. Dies könnte zur Einschränkung auf familiäre, ethische, religiöse oder soziale Kriterien zur Risikobeschränkung bei der Auswahl von Interaktionspartnern führen. Auch wären soziale Normen (ähnlich den bei Dieben üblichen Ä(KUHQNRGLFHV³  RGHU DQGHUH 'UXFNPLWWHO GHQNEDU EHL GHQHQ GHU $XVVFKOXVVDXV GHU*HPHLQVFKDIWXQGGDPLW der Wegfall des Verdienstes droht, wenn sich ein Akteur wider die Norm verhält. Auch könnte die Kontrolle und Durchsetzung von Verträgen kriminellen Vereinigungen übertragen werden. Allerdings sind diese Vorgehensweisen nicht als relevante Alternativen in Betracht zu ziehen. Sie tragen nur dazu bei, dass der Markt für Korruption verschlossen bleibt und dass die genuin produktiven Auswirkungen von Verträgen und Tauschhandlungen unterminiert werden; vgl. OECD (2001), S. 19. 679 Vgl. Mauro (1995), S. 695f. u. Homann (1997), S. 196 u. Dietz (2002), S. 123 u. (1998), S. 51f. Dies lässt sich auch durch die in Kapitel 3.3.1 angeführten Untersuchungen empirisch bestätigen 172

3.3.3.2 Die Auswirkungen von Korruption auf den Gesellschaftsvertrag Neben den negativen Auswirkungen, die Korruption auf den Prinzipal-Agenten-Vertrag haben kann, verursacht sie noch weitere gesamtgesellschaftliche Schäden. Dazu gehören auch die Folgen, die Korruption für den Gesellschaftsvertrag hat. Zu dessen produktivsten Reglungen gehören u.a. die Institutionalisierung des Eigentums (d.h. die Zusicherung von Property Rights)680 und die Vertragsfreiheit. Diese stellen die Grundlage eines freien Unternehmertums dar, von dem die Gesellschaft in hohem Maße profitiert.681 Im Gegenzug dafür erteilt die Gesellschaft den Unternehmen ± wie in Kapitel 2.3.3.3 dargelegt - in einem hypothetischen Vertrag die licence-to-operate. Im Austausch für dieses Existenzrecht bzw. die gesellschaftliche Zustimmung zu ihren Aktivitäten sollen Unternehmen gewisse ethische Verpflichtungen eingehen. Korruption konterkariert diese, so dass langfristig der Gesellschaftsvertrag zerstört werden kann.682

Norman Bowie schreibt z.B., dass der Markt keine neutrale, gut geölte Maschine sei, sondern in moralisches Handeln eingebettet. Er hänge von der Akzeptanz moralischen Handelns ab. Unternehmen könnten sich an Handlungen beteiligen, die den Markt destabilisierten oder ineffiziente Ergebnisse verursachten.683 Durch Bestechung wird z.B. der marktwirtschaftliche Wettbewerb behindert bzw. außer Kraft gesetzt. Der Konsument kann nicht mehr sicher sein, dass ihn das qualitativ beste oder preiswerteste Produkt erreicht. Der Schaden wird zusätzlich dadurch erhöht, dass Unternehmen bei anhaltender Korruption dazu übergehen werden, den Korruptionsaufwand bei der Festlegung der Preise einzurechnen. Bestechung verletzt zudem die Chancengleichheit der Anbieter. Dies trifft insbesondere jene, die sich aus moralischen Gründen nicht an der Bestechungspraxis beteiligen.684

Auch ist Vertrauen für das Funktionieren der komplizierten Subsysteme in Gesellschaft und Wirtschaft nötig. Es ist ein wertvolles Gut, in das zu investieren es sich lohnt. Seine Existenz 680

Dabei existiert auch eine Verbindung zwischen Property Rights und Korruption; vgl. Opper (2005), S. 200. Auf der einen Seite schreibt Rose-Ackerman (2004), S. 9, dass Property Rights durch Korruption geschwächt werden. Auf der anderen Seite gibt es auch Überlegungen, dass hohe Korruptionsraten mit schwachen Verfügungsrechten in Verbindung stehen; vgl. Opper (2005), S. 201. Beides wird sich wohl zum Nachteil aller gegenseitig bedingen. Zur Bedeutung von Verfügungsrechten für die regulative Idee der ökonomischen Ethik siehe auch Kapitel 1.3.1.2.1. 681 Vgl. Dietz (1998), S. 57f. 682 Vgl. Rose-Ackerman (2002), S. 1897 u. Donaldson (1989), S. 44-64 u. Thompson (1987), S. 78 u. Dahl (1982), S. 197-202. 683 Vgl. Bowie (1988), S. 530. 684 Vgl. Homann/Blome-Drees (1992), S. 163. 173

bedarf gleichermaßen der Investition. Eine Beeinträchtigung dieses Vertrauens durch Korruption wirkt sich nachteilig auf die Funktionsfähigkeit der Institutionen aus.685 Es kann den Bestand und die Arbeitsweise der Wirtschaft gefährden. Schon Adam Smith erkannte dies. Er argumentierte, wenn Gerechtigkeit und das Vertrauen in diese Gerechtigkeit als Hauptpfeiler, der das Gebäude einer Gesellschaft stützt, entfernt würden, würde dadurch das Bauwerk der menschlichen Gesellschaft in diesem Augenblick zusammenstürzen.686

Mag auch ein einzelner korrupter Tausch effizient sein, so können Handlungen, die zur allgemeinen Akzeptanz von Korruption auf den Märkten beitragen, Effizienz mindern. Aus diesem Grund sollte ein korrupter Tausch immer als Teil eines Systems bewertet werden, das Ineffizienzen verursacht. Der Erfolg eines Unternehmens hängt von einem funktionierenden Markt ab, welcher wiederum von einer Gesellschaft abhängig ist, die Aktivitäten auf diesem Markt fördert und Ordnung und Stabilität bewahrt. Aus diesem Grund sollten sich Unternehmen zu ihrem eigenen Vorteil dazu verpflichtet sehen, an der Aufrechterhaltung von Märkten und einem marktfreundlichen Staat mitzuarbeiten. Schon die Abhängigkeit der Unternehmensexistenz von dem Gesellschaftsvertrag sollte daher Verpflichtung genug sein.687

Deshalb sollten korporative Akteure auch Demokratie als Teil dieses Gesellschaftsvertrages unterstützen. Andernfalls, so Bowie, Ä   PXOWLQDWLRQDOV ZRXOG EH LQ WKH SRVLWLRQ RI benefiting from doing business with the society while at the same time engaging in activity WKDW XQGHUPLQHV VRFLHW\´ 688 Das Unternehmen würde etwa von Regeln gegen Korruption profitieren, ohne diese Regeln selbst zu befolgen.689 In dieser Situation tritt dann die dafür typische Kollektivgut- und Freerider-Problematik auf, die zu einer langfristigen Schädigung des Ä*HVHOOVFKDIWVYHUWUDJs³als eines Gutes zum Nachteil aller führen. 685

Vertrauen bzw. die Verletzung von Vertrauen spielt bei Korruption eine große Rolle. Dabei ist zu bedenken, dass, obwohl durch Korruption gesellschaftliches Vertrauen erodiert, die korrupten Akteure untereinander gleichzeitig Vertrauen zueinander aufbauen müssen. Sie müssen u.a. einander vertrauen, weil der korrupte Tausch sie erpressbar macht und die Abmachungen nicht einklagbar sind; vgl. Lambsdorff/Teksoz (2005), S. 142. D.h. je größer das Vertrauen der korrupten Parteien untereinander ± und damit je sichererer der korrupte Deal - je gefährdeter ist das gesellschaftliche Vertrauen bzw. das Vertrauen der hintergangenen Prinzipale. Zur Bedeutung von Vertrauen allgemein siehe z.B. Coleman (1991). Zu Vertrauen und Korruption siehe z.B. Graeff (2005) u. Uslaner (2005). 686 Vgl. Smith (1985), S. 128f. u. Ricks (1995). 687 Vgl. Rose-Ackerman (2002), S. 1899f. Allerdings sind hier wiederum die vorhandenen Dilemmastrukturen und die Problematik eines öffentlichen Gutes zu beachten. 688 Bowie (1988), S. 527. 689 Vgl. Rose-Ackerman (2002), S. 1901 u. Bowie (1988), S. 528. 174

Alle Gesellschaftsmitglieder müssen für einen funktionierenden Gesellschaftsvertrag von diesem profitieren. Dies impliziert auch eine gezielte Beschränkung von Rechten. Wer Gewinn macht, muss diesen etwa versteuern. Dies kann als Eingriff in die Eigentumsrechte gesehen werden. Von diesem Eingriff profitiert aber letztlich auch der Steuerzahler, weil auch ihm die Verwendung dieser Steuern diverse Vorteile erbringt. Auch wird z.B. die grundsätzliche Vertragsfreiheit dadurch eingeschränkt, dass der Handel mit bestimmten Gütern untersagt ist. Dabei müssen die Beschränkungen der Rechte nicht weniger produktiv sein als diese Rechte selbst.690

Die Implementierung erwünschter Regelsysteme, die gesellschaftliche Prozesse strukturieren, ist dabei Teil der institutionellen Rahmenordnung bzw. des Gesellschaftsvertrages. Akteure müssen dazu bewegt werden, sich an vorgegebene Normen zu halten. Darüber hinaus müssen sie zusätzliche gesellschaftlich erwünschte Handlungen vollbringen, z.B. Unternehmensgewinne reinvestieren. Zur Durchsetzung dieser Forderungen müssen selektive Anreize gesetzt werden: negative Anreize durch Bestrafung unerwünschter Aktionen und positive Anreize durch das Belohnen erwünschter Aktionen. Die dafür notwendige Überwachung der Akteure kann grundsätzlich auf drei Arten erfolgen: (1) durch gegenseitige Kontrolle der Akteure, (2) durch Fremdkontrolle über unabhängige Dritte (z.B. Polizei oder Wirtschaftsprüfer), oder (3) durch Selbstkontrolle entlang des Eigeninteresses der Akteure. Die erste Form der Überwachung, die gegenseitige Kontrolle der Akteure, ist in kleinen Gruppen durchaus wirkungsvoll. In großen anonymen arbeitsteiligen Gesellschaften verliert sie aber ihre Bedeutung. Mit zunehmender Interaktionskomplexität verteuert es sich, relevante Verhaltensmuster der Interaktionspartner zu beobachten. Wenn an Interaktionsgewinnen interessierte Akteure einen Weg finden, ihr Verhalten in Eigeninitiative verlässlich offen zu legen, um potentielle Partner zu Kooperationen zu veranlassen, kann man von einer an Großgesellschaften angepassten Variante der gegenseitigen Kontrolle sprechen.691

Als Kombination von Selbstkontrolle und positiven Anreizen können dabei auch Wettbewerbsstrukturen dienen. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass jeder Akteur andere zu 690

Vgl. Dietz (1998), S. 58. Es ist z.B. durchaus zweckmäßig, auch das Recht auf soziale Absicherung einzuschränken, da dies sonst zu höchst unzweckmäßigen Anreizstrukturen führen würde. 691 Vgl. Homann (1993), S. 17f. u. Dietz (1998), S. 58f. Dies ist z.B. der Fall bei dem Integritätspakt von Transparency International, bei dem sich alle Akteure sanktionierbar dazu verpflichten, bei einer Auftragsvergabe auf Korruption zu verzichten und Transparenz zu schaffen. 175

(gesellschaftlich erwünschten) Verhaltensweise anhalten kann.692 Als Grundlage für diesen Wettbewerb (in diesem Fall sind Dilemmastrukturen gezielt dort implementiert, wo sie als Koordinierungsmechanismus den gesellschaftlichen Nutzen fördern) kann ebenfalls der Gesellschaftsvertrag dienen. Dieser kann allerdings auch selbst als Überwindung einer (diesmal ungewollten) Dilemmastruktur verstanden werden, vom pareto-inferioren hin zum pareto-superioren Gesellschaftszustand. Die betroffenen Akteure können diesem Arrangement zustimmen, weil sie selbst davon profitieren. Diese Dilemmastrukturen bergen allerdings auch eine Gefahr: Den Akteuren werden in offenen Verträgen große Freiräume eingerichtet zur Generierung von Produktivität. Dies erschwert allerdings auch die Kontrolle durch Dritte.693 Wettbewerb kann dabei nicht nur positive, sondern auch negative Anreize setzen. Sollte die Selbstkontrolle versagen und die Akteure durch ihre negative Anreizstruktur systematisch zu gesellschaftlich schädlichen Handlungen veranlassen, bedeutet dies den Beginn eines kollektiven Problems.694 Im Worst-Case Szenario kann es zu einem Zerfall der gesellschaftlichen Strukturen kommen, da auch andere Akteure zu ihrem eigenen Schutz zu gesellschaftlich unerwünschten Gegenmaßnahmen greifen würden.695

Ein Gesellschaftsvertrag ist deshalb nur stabil, solange alle Akteure davon profitieren. Jeder Akteur wird aufgrund seiner Anreizstruktur den Vertrag brechen, sollte er nicht in angemessener Weise in das Arrangement integriert sein. Dies kann schon dadurch geschehen, dass er seinen produktiven Einsatz zurückhält. Systematisch betrieben führt dieses Verhalten zu einer allgemeinen Wohlstandsminderung. Sollte eine hinreichend große Zahl an Gesellschaftsmitgliedern in der Lage sein, sich zu organisieren, kann sie deshalb für alle anderen zu einer Bedrohung werden. Dieses Drohpotential wird durch eine gezielte, produktive Etablierung von Dilemmastrukturen noch vervielfacht.696

692

So kann ein Pionierunternehmen seine Konkurrenten dazu bringen, sich ebenfalls anzustrengen. Dadurch werden neue Problemlösungen generiert. Die besten Lösungen diffundieren dabei langfristig gesehen. Zwar können sich Konkurrenzunternehmen auch mit einem geringeren Marktanteil zufrieden geben oder sich ein anderes Geschäftsfeld suchen statt mit dem Pionierunternehmen gleichzuziehen, dies scheint jedoch keine nachhaltige Strategie zu sein; Zu der (gesellschaftlichen) Bedeutung des Wettbewerbs siehe auch Kapitel 1.3.3.4. An dieser Stelle sei z.B. noch einmal auf seine Disziplinierungs- und Entmachtungsfunktion hingewiesen, die ihn grundsätzlich sinnvoll erscheinen lässt; vgl. Homann / Kirchner (1995), S. 196 u. Homann / Blome-Drees (1992), S. 32ff. u. Homann (1994), S. 398ff. u. Pies (1993), S. 180-185 u. Homann/Suchanek (2000), S. 49ff. 693 Vgl. Homann (1994), S. 406 u. Dietz (1998), S. 59. 694 Selbstkontrolle bedeutet dabei, dass bei Gewährung von Handlungsfreiräumen automatisch, ohne Eingriff eines Beauftragten, eine angemessene Auszahlung erfolgt (entweder Belohnung oder Bestrafung in entsprechender Höhe); vgl. Dietz (1998), S. 59. 695 Vgl. Dietz (1998), S. 59f. 696 Ä:HQQ HLQ]HOQH RGHU *UXSSHQ über im Prinzip erwünschte Strukturen eine solche Macht erhalten, ist die Gesellschaft ± der Nationalstaat, zunehmend die Weltgesellschaft ± gut beraten, ausnahmslos alle ± Individuen, 176

Daraus folgt, dass der einzelne Akteur seinen Nutzen aus dem Gesellschaftsvertrag nur dann ziehen kann, wenn ihm die Zustimmung und Kooperation der anderen Akteure sicher ist.697 Genau dies stellt Korruption aber in Frage. Sie schädigt den Gesellschaftsvertrag und ist damit langfristig nachteilig. So sind auch die Ergebnisse empirischer Forschungen auszulegen, die nachweisen, dass wirtschaftliche Entwicklung und Wachstum etc. an gute Governancestrukturen und eine niedrige Korruptionsrate im Land gebunden sind.698 3.3.3.3 Der Zwang zur Geheimhaltung und seine Folgen Neben den negativen Auswirkungen auf den Gesellschaftsvertrag hat Korruption durch den mit ihr verbundenen Zwang zur Geheimhaltung auch noch weitere unerwünschte Folgen. Unter anderem erhöht die erzwungene Geheimhaltung die Transaktionskosten.699 Der Prinzipal darf von dem korrupten Tausch zwischen seinem Agenten und dem (korporativen) Klienten nichts wissen.700 Daraus folgt, dass weder der Anbieter einer solchen korrupten Leistung, noch der Nachfrager offen für das Angebot werben bzw. Informationen darüber HLQKROHQ N|QQHQ 'DGXUFK ZLUG Äbereits die Suche nach dem Marktpartner (...) zum .DUGLQDOSUREOHP³ .701 Dies erhöht die Suchkosten.702 Auch muss das Risiko der Entdeckung klein gehalten werden. Daraus folgt, dass nur wenige Akteure involviert werden dürfen. Über Alternativangebote dürften die Tauschpartner aus diesem Grund nur in Ausnahmefällen ausreichend informiert sein.703

Gruppen, Länder ± in den Gesellschaftsvertrag zu integrieren, sie also durch Berücksichtigung ihrer Interessen und Beteiligung an der Politik geneigt zu machen, bereitwillig an der gesellschaftlichen Kooperation zum wechselseitigen Vorteil aller mitzuarbeiten. Darin kann man eine ökonomische Begründung für grundlegende normative Ideen sehen ± individuell: für Menschen- und Grundrechte, innergesellschaftlich: für Demokratie und soziale Sicherung, intergesellschaftlich: für die aktive Entwicklung der Zweiten und Dritten Welt durch die ,QGXVWULHQDWLRQHQ³+RPDQQ 6+HUYRUKHEXQJHQLP2ULJLQDO 697 Vgl. Dietz (1998), S. 60. 698 Vgl. Rose-Ackerman (2002), S. 1899 oder auch Keefer / Knack (1995) u. Ades / Di Tella (1997) u. Wei (1997). 699 Dabei gibt es drei Unterschiede bei Transaktionskosten zwischen legalen und korrupten Interaktionen: Neben der Geheimhaltung erhöhen auch die Nicht-Durchsetzbarkeit korrupter Abmachungen vor Gericht sowie die Erpressbarkeit nach Beendigung des korrupten Tausches die Kosten der Korruption; vgl. Lambsdorff (2005), S. 142. 700 Daraus ergibt sich auch ein Problem bei der Korruptionsbekämpfung, wenn versucht wird, den Prinzipal in die Verfolgung korrupter Taten einzubeziehen. Gerade weil vor diesem Korruption häufig verheimlicht wird, verfügt dieser nicht über die nötigen Informationen zur Bekämpfung von Korruption. 701 Schmidt (1969), S. 136. Auch wenn sich in der Realität häufig viele korrupte Tauschpartner finden, unterliegt der korrupten Interaktion durch ihre Geheimhaltung und Illegalität immer ein gewisses Risiko, entdeckt zu werden. Diese potentiellen Kosten sind einzukalkulieren und werden in Kapitel 3.3.4.2 aus Sicht der Unternehmen genauer erläutert. 702 Vgl. Lambsdorff (1999), S. 61-65 u. (2005), S. 142. 703 Vgl. Dietz (1998), S. 43. 177

Aber selbst wenn sich Interaktionspartner finden lassen, sind noch nicht alle Schwierigkeiten überwunden. Um potentielle Kooperationsgewinne zu realisieren, ist es auch wichtig, die Vertragstreue des Tauschpartners durchsetzen zu können. Da es sich hier um korrupte (offene) Verträge handelt, die keine Eigentumsrechte induzieren, ist dies auf dem üblichen, institutionellen Weg nicht möglich. Einen Korruptionsvertrag kann man nicht per Gerichtsbeschluss durchsetzen. Deshalb sind ex ante verlässliche Informationen über den Vertragspartner wichtig, um dessen Verhalten einschätzen zu können. Dabei kann man zwar versuchen, glaubhafte Informationen über sein eigenes Verhalten weiterzuleiten, allerdings ist ein entsprechender Reputationsaufbau unter der Bedingung der Geheimhaltung der Transaktionen vor dem Prinzipal schwierig und risikoreich. Die Probleme, die für den Tausch relevanten Informationen zu beschaffen, und die damit verbundenen hohen Transaktionskosten bleiben somit bestehen.704

Vor diesem Hintergrund wird verständlich, warum Agenten und sogar Klienten zum Schutz vor Entdeckung und Bestrafung teilweise Mittelsmänner einschalten. Dies macht die Situation jedoch noch undurchschaubarer, weil sich die Seriosität dieser Mittelsmänner noch schlechter bestimmen lässt. Es können ganze Wirtschaftszweige mit Korruptionsspezialisten bzw. Korruptionsagenturen entstehen, die korrupte Transaktionen vermitteln und dabei wie ÄQRUPDOH³ 8QWHUQHKPHQ DXFK 6NDOHQYRUWHLOH DXVQXW]HQ N|QQHQ 'DV (UJHEQLV LVW HLQH zusätzliche Vernebelung der Situation. Die Unsicherheit der Akteure wird dadurch noch ZHLWHUHUK|KW0DQNDQQKLHUYRQHLQHPÄ:HWWEHZHUELP1HEHO³VSUHFKHQ'LHVHU0DUNWXQG Wettbewerb, der auf dem Mangel an Informationen beruht, erschwert die Situation für die Akteure und hält sie so teilweise von Transaktionen und Investitionen ab. Die Geheimhaltung des korrupten Tausches kann anscheinend nur durch einHQ WHXUHQ Ä:HWWEHZHUE LP 1HEHO³ erkauft werden.705 Die Mittelsmänner, die sich auf die Vermittlung korrupter Transaktionen spezialisieren, bilden damit auch Humankapital im Hinblick auf diese spezielle Funktion aus und wenden dafür diverse Ressourcen auf, u.a. Zeit und Arbeitseinsatz. Daran sind auch Opportunitätskosten geknüpft. Diese Ressourcen könnten bei entsprechenden Anreizen auch sinnvoll auf anderen Gebieten eingesetzt werden. Natürlich haben Informationsagenturen allgemein einen Sinn. Aber eine Gesellschaft, die Korruption zulässt oder gar fördert, lenkt damit auch die Investitionen ihrer Mitglieder um.706 704

Vgl. OECD (2001), S. 19 u. Lambsdorff (1999), S. 67-76 u. Dietz (1998), S. 44. Vgl. Myrdal (1968 / 1989), S. 413 u. Rose-Ackerman (1978), S. 193f. u. Dietz (1998), S. 44f. 706 Vgl. Dietz (1998), S. 47. 178 705

'XUFKGHQÄ:HWWEHZHUELP1HEHO³ können Akteure auch davon abgehalten werden, gewisse Investitionen zu tätigen. Die normative Bewertung dieses Zustandes hängt davon ab, ob diese Transaktionen gesellschaftlich erwünscht sind. Probleme können sich ergeben, wenn der korrupte Tausch an einen umfangreicheren Tausch gekoppelt ist, von dem angenommen werden kann, dass dieser gesellschaftlich wünschenswert ist. Verzichtet ein Akteur nun auf Investitionen in einen korrupten Tausch (und damit gleichzeitig auch auf Investitionen in den erwünschten Tausch), könnte man meinen, dass der Informationsmangel zwischen den Akteuren in diesem Fall zu gesellschaftlich unerwünschten Ergebnissen führt. Auf dieses aus dem Informationsmangel resultierende Risiko für die beteiligten Akteure zu einer Erhöhung der Tauschkosten sollte hier nur kurz aufmerksam gemacht werden. Diese Kosten können nämlich ebenso groß sein, wie jene der Entdeckung und Bestrafung durch den Prinzipal.707

Besteht die Möglichkeit, ohne großes Entdeckungsrisiko durch Korruption Tauschgewinne zu realisieren, muss damit gerechnet werden, dass Korruption aufgrund der vorhandenen Dilemmastrukturen auch stattfindet. Die Maßnahmen, die dann zur Geheimhaltung der Transaktionen vor Prinzipal und Öffentlichkeit ergriffen werden, sind gesellschaftlich unproduktiv. Die Verheimlichung an sich hat keinen gesellschaftlichen Nutzen. Sie ist allenfalls indirekt produktiv, wenn dadurch Transaktionen ermöglicht werden, die der Gesellschaft Nutzen stiften. Ist dies der Fall, stellt sich jedoch die Frage, ob die Geheimhaltung dabei nicht vermieden werden kann. Der mit dieser Geheimhaltung der Transaktionen verbundene Ressourcenaufwand ist deshalb als unproduktiv anzusehen.

Der Zwang zur Geheimhaltung führt vor allem auch zu einer schlechten Informationslage betroffener Dritter. Sie sind nicht darüber informiert, wie sie hintergangen werden und welche Kosten dabei entstehen. Die an der Korruption beteiligten Akteure investieren ihre Ressourcen in die Geheimhaltung, statt in die Vermeidung von Korruption ± und genau darin besteht der Unterschied.708 Die ihnen (und letztlich auch der Gesellschaft) entstehenden hohen Transaktionskosten setzen sich u.a. zusammen aus den Suchkosten, da es durch die Geheimhaltung schwierig ist, relevante Informationen über potentielle Interaktionspartner zusammenzutragen. Auch entstehen den korrupten Akteuren Durchsetzungskosten, da die illegalen Leistungen auf legalem Wege nicht systematisch institutionell eingefordert werden

707 708

Vgl. Kiwit / Voigt (1995), S. 140 u. Dietz (1998), S. 45. Vgl. Luo (2004), S. 141. 179

können. Und schließlich kann selbst nach der Abwicklung von Leistung und Gegenleistung ein so genannter Äpost-enforcement lock-in³ entstehen. Damit wird der Umstand bezeichnet, dass sich die Marktpartner bei korrupten Verträgen voneinander abhängig machen. Sie sind Träger von Informationen, welche dem anderen Akteur schaden können, sollten diese an die Öffentlichkeit gelangen.709 Aus gesellschaftlicher Sicht sind diese Transaktionskosten besonders problematisch, wenn dadurch produktive Transaktionen verhindert werden. Der Zwang zur Geheimhaltung veranlasst Akteure bei Korruption also zu Aktionen, die gesellschaftliche Kosten, aber keinen Nutzen generieren.710

Corporate Citizenship bedeutet für den korporativen Akteur nach dem hier entwickelten Ansatz, Investitionen zur gegenseitigen Besserstellung von Unternehmen und Gesellschaft zu tätigen. Anhand der gerade angeführten Darlegungen wurde noch einmal deutlich, dass Korruption für die Gesellschaft ein schwerwiegendes Problem darstellt. Die Gesellschaft würde also durchaus von Investitionen zur Verringerung von Korruption profitieren. Da es aber um eine beidseitige Besserstellung geht, muss nun folgend geklärt werden, ob es auch im Sinne des Unternehmens wäre, auf Bestechungszahlungen zu verzichten. Welche Vorteile bzw. Anreize gibt es trotz Dilemmastrukturen für Unternehmen, sich nicht an korrupten Aktivitäten zu beteiligen, bzw. welche Nachteile ergeben sich für Unternehmen aus Korruption? Um dies zu klären, sollen im nächsten Kapitel spezifische Probleme aufgezeigt werden, die Unternehmen durch Korruption entstehen können. 3.3.4

Korruption als spezifisches Problem für Unternehmen

Auf gesamtgesellschaftlicher Ebene sind die schlimmsten Folgen von Korruption die Unterwanderung und Beschädigung von intangiblen Gütern und Regeln bzw. Infrastrukturen, auf denen die Existenz der modernen Gesellschaft aufgebaut ist. Dazu zählen die Unterwanderung von Prinzipal-Agenten-Verträgen, die Zerrüttung des Gesellschaftsvertrages und die Folgen der Geheimhaltung. Eine Bekämpfung von Korruption wäre für die Gesellschaft als Ganze also vorteilhaft.

Um Unternehmen in die erwünschte Bekämpfung von Korruption einzubinden und zu Investitionen in geeignete Corporate Citizenship-Maßnahmen zu bewegen, müsste man auch

709

Vgl. Lambsdorff (1999), S. 61-84 u. Lambsdorff (2005), S. 148. Vgl. Dietz (1998), S. 47. 180 710

ihnen spezifische Vorteile aufzeigen bzw. ihre Anreizstruktur verändern. Denn dadurch würde die

Handlungsalternative

der

Defektion

erschwert.

Dieser

Eingriff

in

die

Handlungsmöglichkeiten eines Akteurs muss jedoch gerechtfertigt sein. Weil die allgemeinen Vorteile

für

die

Gesellschaft

(aufgrund

von

Dilemmastrukturen

und

der

Kollektivgutproblematik) nicht genug Anreize bieten, wird im Folgenden aufgezeigt, warum es auch im Eigeninteresse von Unternehmen sein kann, Korruption zu bekämpfen. Zu den negativen Folgewirkungen von Korruption, die besonders im unternehmensspezifischen Kontext relevant sind und hier untersucht werden sollen, gehören: Die Folgen eines Korruptionswettlaufes (Kapitel 3.3.4.1), die Auswirkungen der Illegalität (Kapitel 3.3.4.2) und die Zerstörung von ethischen Vermögenswerten wie Institutionen, Unternehmensintegrität und Humankapital (Kapitel 3.3.4.3). 3.3.4.1 Die Folgen eines Korruptionswettlaufes Das Grundschema der Korruption, welches in Abbildung 18 dargestellt wird, enthält bisher nur einen korporativen Klienten. In der Realität verhält es sich aber häufig so, dass mehrere Unternehmen als Korruptionsnachfrager untereinander in Konkurrenz treten. Dies führt zu einem Korruptionswettlauf. Als Konsequenz daraus finden sich die beteiligten Akteure in einer Dilemmastruktur wieder, aus der sie nur schwer herauskommen. Wie sie in diese soziale Falle kommen und welche Folgen diese mit sich bringen kann, soll nun folgend erläutert werden.711

In einem ersten Schritt muss hierfür zwischen Handlungs- und Regelinteressen unterschieden werden. Die Anreizlogik des Marktwettbewerbes kann Unternehmen selbst dann zu Korruption zwingen, wenn diese eigentlich keinen Mangel an Tugend oder Moral aufweisen. Denn Unternehmen versuchen, sich Wettbewerbsvorteile zu erwerben und Wettbewerbsnachteile zu vermeiden. Dabei ist es unerheblich, ob dies aus altruistischer oder eigeninteressierter Motivation heraus geschieht. Gewinn soll hier als ein nicht weiter spezifiziertes Mittel für diverse Zwecke definiert werden.712

Im Folgenden wird das strategische Kalkül eines Unternehmens (U) betrachtet, dem von einem Agenten die Möglichkeit eines korrupten Tausches in Aussicht gestellt wird. Sollten

711 712

Vgl. Pies (2002), S. 20 u. Pies (2002a), S. 10 u. Pies (2005), S. 144ff. Vgl. Pies (2002a), S. 10. 181

sich die Konkurrenten (K) des Unternehmens an das Gesetz halten und nicht korrumpieren, kann das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erringen, wenn es das korrupte Angebot annimmt (im Vergleich zwischen Quadrant I und II in der Abbildung unten ist Quadrant II zu bevorzugen). Würde das Unternehmen selbst das korrupte Angebot ausschlagen, während seine Mitstreiter darauf eingingen, würde es in umgekehrter Weise einen Nachteil erleiden und seine Wettbewerbsposition verschlechtern (im Vergleich zwischen Quadrant III und IV ist Quadrant III zu bevorzugen). Unabhängig von dem Verhalten der Konkurrenz folgt daraus, dass es für das Unternehmen in jedem Fall von Vorteil ist, auf das korrupte Angebot einzugehen.713 An Korruption teilnehmen? K Ja Nein

Nein

IV

I

w

s

U III Ja

II

t

b

best > second > third > worst Abbildung 20:

Entscheidungskalkül des Unternehmens im Korruptionswettlauf (Quelle: Pies 2002, S. 11)

Gelten

diese

Überlegungen

nicht

nur

für

ein

Unternehmen,

sondern

für

alle

Konkurrenzunternehmen, entsteht so ein Korruptionswettbewerb auf Seiten der korporativen Klienten. Das Konkurrenzprinzip eines legalen Wettbewerbsmarktes wird auf die illegale Sphäre der Korruption übertragen. Dabei entspricht es dem Handlungsinteresse der Unternehmen, auf Korruptionsangebote einzugehen. Allerdings manövrieren sich die Unternehmen mit diesem individuell vermeintlich rationalen Verhalten auch gleichzeitig in

713

Vgl. Pies (2002a), S. 11 u. Dietz (1998), S. 65 u. Rose-Ackerman (2002), S. 1904. 182

die soziale Falle einer kollektiven Schlechterstellung hinein. Aus dieser ist schwer wieder herauszukommen.714

Auch stellen sich Unternehmen durch diesen Korruptionswettbewerb nicht unbedingt besser, im Gegenteil. Beteiligen sich alle Konkurrenten an korrupten Handlungen, kann sich so keiner mehr einen Vorteil verschaffen.715 Es sind für alle vielmehr Nachteile zu befürchten, wenn z.B. das Korruptionsgeschäft an die Öffentlichkeit gelangt. Das Risiko der Entdeckung und Bestrafung droht dabei immer im Hintergrund. In einem Korruptionswettlauf sind diese Nachteile allerdings nicht mehr handlungsrelevant. Gerade darin liegt der Dilemmacharakter der Situation begründet. Beteiligen sich die Unternehmen erst einmal an Korruption, sind sie durch einen Lock-in Effekt in einem pareto-inferioren Nash-Gleichgewicht gefangen. Diese Strategiekombination ist stabil. Ist sie einmal erreicht, gibt es keine individuellen Anreize mehr, von ihr abzuweichen. Keiner kann es sich leisten, seinem Konkurrenten einen Wettbewerbsvorteil einzuräumen. Dadurch wird eine pareto-superiore Alternative verfehlt, nämlich die Kooperation. Dies stellt eine kollektive Selbstschädigung dar und macht die Situation zu einem sozialen Dilemma.716 Gleichzeitig existiert ein Zustand ohne Korruption (Quadrant I), in dem alle Akteure besser gestellt wären. Jedoch ist dieser Zustand nicht stabil, da GRUWIUDOOH%HWHLOLJWHQÄ.RUUXSWLRQ³ die bessere Handlungsalternative bietet.717 Die hier beschriebene Situation ist dadurch gekennzeichnet, dass die Unternehmen zwar harmonierende

Regelinteressen

aufweisen,

zugleich

aber

auch

konfligierende

Handlungsinteressen haben. Letztere dominieren und verhindern eine Verwirklichung des gemeinsamen Regelinteresses,718 wobei es eigentlich dem Regelinteresse der Unternehmen (aus den eben geschilderten Gründen) entspricht, sich erst gar nicht auf Korruption einzulassen. Das heißt: Auch wenn die Mehrheit der Unternehmen Korruption als schädlich bzw. verwerflich einstufen dürfte, zwingt sie teilweise die Logik der Situation dazu, sich auf Korruption einzulassen.719 Unternehmen müssten deswegen auch ein gemeinsames Interesse daran haben, einer Änderung ihrer Anreizbedingungen zuzustimmen, um Korruption zu 714

Vgl. Pies (2002a), S. 11 u. Pies (2002), S. 20. Um nun einen Auftrag auf dem korrupten Markt zu erhalten, muss jetzt eine höhere Bestechungssumme gezahlt werden, die die Korruptionszahlungen der Wettbewerber übertrifft; vgl. Pies (2005), S. 144. 716 Vgl. Pies (2002), S. 20 u. Pies (2002ª), S. 11f. 717 Vgl. Pies (2005), S. 146. 718 Regelinteressen sind Interessen am Spiel, Handlungsinteressen sind Interessen im Spiel. Zu einer allgemeinen Bedeutung und Unterscheidung von Handlungs- und Regelinteresse, mit Bezug auf dilemmatische Sozialstrukturen siehe auch Pies (2000). 719 Vgl. Pies (2005), S. 147. 183 715

bekämpfen. Die Frage, wie man das Regelinteresse eines Unternehmens an Korruptionsresistenz zu seinem Handlungsinteresse umformen kann, soll u.a. in Kapitel 3.4 erörtert werden.720 3.3.4.2 Die Folgen der Illegalität korrupter Transaktionen für Unternehmen Nicht nur der mögliche Korruptionswettlauf kann sich für korporative Klienten negativ auswirken. Alleine schon die Illegalität korrupter Transaktionen kann unerwünschte Folgen für Unternehmen haben. Korruption wird, wie in Kapitel 3.2.2 dargestellt, in den meisten Ländern strafrechtlich verfolgt - auch wenn dies mit unterschiedlicher Härte geschieht. Das heißt, dass Mitarbeiter, die in Korruptionsskandale verwickelt sind, rechtlich belangt werden können. Dies reicht von Geldstrafen bis hin zur Inhaftierung. Das kann auch eine starke Belastung der Humanressourcen eines Unternehmens bedeuten, bis hin zu deren Verlust sowie schwere Imageschäden.721

In einigen Ländern, wie etwa den USA (die FCPA-Regelungen wurden in Kapitel 3.2.2.2 erläutert), können nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die Unternehmen selbst direkt zur Rechenschaft gezogen und mit empfindlichen Geldstrafen belegt werden, wenn sie gegen bestehende Korruptionsgesetze verstoßen. Dies bedeutet wiederum einen zusätzlichen Kostenaufwand für den korporativen Akteur.722 Der korporative Klient muss allerdings nicht nur mit Geldstrafen rechnen, er kann bei Überführung zum Teil auch auf eine ÄSchwarze Liste³ gesetzt und von der Bewerbung um weitere Aufträge ausgeschlossen werden.723 Auch Unternehmen, die sich nicht an Korruption beteiligen, können natürlich Aufträge an korrupte Konkurrenten verlieren. Diese haben jedoch Bestechungsgeld zu zahlen und mit den eben erläuterten Konsequenzen zu rechnen.724

720

Vgl. Pies (2002), S. 20 u. Pies (2002ª), S. 12. Als jüngstes Beispiel hierfür sei auf den Korruptionsskandal bei Siemens verwiesen, bei dem Schmiergelder von mindestens 200 bis 420 Millionen Euro geflossen sind. In dessen Verlauf wurde u.a. ein Vorstandsmitglied verhaftet. Auch mussten der Vorstandsvorsitzende sowie der Aufsichtsratsvorsitzende ihre Posten räumen; vgl. www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,484587,00.html am 27.05.2007. 722 Der Frankfurter Staatsanwalt und Korruptionsexperte Schaupensteiner geht etwa davon aus, dass die USBörsenaufsicht SEC, die inzwischen offizielle Ermittlungen gegen den Siemens-Konzern eingeleitet hat, schwere Sanktionen gegen das Unternehmen verhängen wird. Siemens müsse laut Schaupensteiner mit Strafgeldern in Milliardenhöhe rechnen; vgl. www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,484587,00.html am 27.05.2007. 723 Dies ist z.B. bei der Weltbank der Fall, von deren Projekten Unternehmen, die dort bereits einmal in einen Korruptionsskandal verwickelt waren, ausgeschlossen werden können; vgl. Eigen (1999), S. 241. Weil dies eine zusätzliche Anreizwirkung darstellt, wird in dieser Arbeit dafür plädiert, derartige Regelungen auch in Deutschland einzuführen, z.B. bei der Vergabe öffentlicher Aufträge. 724 Vgl. Pies (2005), S. 122. 184 721

Auch der fehlende Rechtsschutz illegaler Tauschgeschäfte kann ein Problem darstellen. Durch die Illegalität des korrupten Tauschgeschäfts ist die Leistung des anderen nicht rechtlich einklagbar. Die Berechenbarkeit von Handlungen wird verringert. Daraus kann ein besonders großes Bedürfnis nach Kontrolle beim Klienten entstehen, um den Unsicherheitsfaktor zu reduzieren. Dies ist in die Kalkulation eines Korruptionsgeschäftes mit einzubeziehen. Auch äußere Einflüsse können z.B. eine Anpassung der Geheimhaltung erfordern und erhöhte Anpassungskosten bedeuten.725 Zudem zerstört Korruption die Rechtssicherheit des Wirtschaftssystems allgemein.726 Das Durchsetzen - auch legaler - Verträge in einem korrupten Umfeld kann sehr schwierig werden.727

Ein Teil der zusätzlichen Kosten bei korrupten Tauschgeschäften liegt auch im Bereich der Anbahnungskosten. Die Akteure müssen versuchen, einen geeigneten Korruptionspartner zu finden - und aufgrund der Illegalität einer Entdeckung entgegenzuwirken. Durch die Ansprache eines ungeeigneten Wirtschaftsubjektes kann dies jedoch geschehen, wenn dieses sich nicht korrumpieren lässt und Informationen an die Öffentlichkeit oder geeignete Stellen weitergibt.

Insgesamt lässt sich sagen, dass die Illegalität der korrupten Transaktionen Informationsasymmetrien und Transaktionskosten erhöhen kann.728 Werden diese Transaktionskosten von den Akteuren nur unzureichend antizipiert, können im Extremfall die Erlöse aus dem Korruptionsgeschäft dadurch neutralisiert werden. Bei dieser Konstellation sind die am korrupten Tausch Beteiligten auch zugleich Opfer ihrer eigenen Machenschaften. Auch die wirtschaftlichen Schäden durch den Verlust von Rechtssicherheit und Vertrauen sind nicht zu unterschätzen. Selbst wenn die Korruptionserträge auf den ersten Blick häufig zu Lasten Dritter realisiert werden, kann der Schaden langfristig wieder auf das Unternehmen selbst zurückfallen.729

725

Vgl. Vogt (1997), S. 97. Vgl. Rose-Ackerman (1999), S. 17. 727 Vgl. Lambsdorff (1999), S. 66-76. 728 Vgl. Vogt (1997), S. 95f. Dabei sind die Transaktionskosten eines Korruptionsgeschäftes denen eines normalen Grundgeschäftes im wesentlichen ähnlich. Sie unterscheiden sich jedoch durch die Illegalität und den damit verbundenen Grad der Geheimhaltung. Auf diese Aspekte (die Geheimhaltung und die negativen Auswirkungen auf die Gesellschaft im Allgemeinen) wurde bereits in Kapitel 3.3.3.4 eingegangen. 729 Vgl. Vogt (1997), S. 97f. u. 114f. 185 726

3.3.4.3 Die Zerstörung ethischer Vermögenswerte durch Korruption Unternehmen sind als korporative Akteure Teil der Gesellschaft, insofern sind auch sie von den allgemeinen gesamtgesellschaftlichen Folgen von Korruption betroffen, die in Kapitel 3.3.3 erläutert wurden. Beteiligen sich Unternehmen an korrupten Aktivitäten, fallen die negativen Auswirkungen langfristig direkt oder indirekt auch auf sie als Mitglieder der Gesellschaft zurück. Dies gilt ebenso für die Folgen der Zerstörung ethischer Vermögenswerte. Indirekt trifft es Unternehmen als korporative Akteure und Gesellschaftsmitglieder durch die Zerstörung von Institutionen (1.), direkt betroffen sind sie durch die Unterminierung ihrer Integrität (2.) und die Belastung ihrer Mitarbeiter (individuellen Dispositionen) (3.). 3.3.4.3.1 Die Folgen der Zerstörung von Institutionen für Unternehmen Zu den wirtschaftsethisch bedeutenden Vermögenswerten, welche die Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil fördern, gehören auch formale und informelle Normen und Institutionen, die gesellschaftlich erwünschte Handlungen fördern. Dazu zählen u.a. der bereits betrachtete Gesellschaftsvertrag bzw. die licence-to-operate aber auch PrinzipalAgenten-Verträge oder die allgemeine Wirtschaftsordnung eines Landes etc. Unternehmen profitieren von diesen Bedingungen. Korrupte Handlungen korporativer Klienten haben jedoch gleichzeitig eine negative Wirkung auf jene Bedingungen. Welche speziellen Folgen sich für Unternehmen daraus ergeben können, soll nun erläutert werden:730

Unternehmen sind in ihrer gesellschaftlichen Stellung privilegiert. Wie bereits erläutert, gewährt die Gesellschaft ihnen spezielle Freiräume, weil Unternehmen dadurch Anreize für gesellschaftlich erwünschte Interaktionen erhalten und so hohe Kooperationsgewinne zustande kommen, von denen letztlich jedes Gesellschaftsmitglied profitiert. Unternehmen erzielen also auf der Grundlage der licence-to-operate, d.h. mit Zustimmung der Gesellschaftsmitglieder, ihre Gewinne. Daraus folgt allerdings auch, dass die Gesellschaft ebenfalls die Möglichkeit hat, ihr Einverständnis zu beschränken, sollte die Konsensfähigkeit des institutionellen Arrangements dies erfordern. Die Gesellschaft kann z.B. Gewinnsteuern erheben, Emissionsgrenzwerte für die Produktion festlegen oder den Handel mit gewissen Gütern einschränken etc. Missachtet ein Unternehmen die gesellschaftlichen Beschränkungen, entzieht es sich damit teilweise selbst die gesellschaftliche Legitimationsgrundlage seines 730

Vgl. Suchanek (2004), Vorlesungsmanuskript. 186

Handelns. Genau dies geschieht, wenn Unternehmen ihre Interaktionspartner bestechen, um Aufträge zu erhalten, an Informationen zu gelangen oder Entscheidungen zu ihren Gunsten zu beeinflussen etc. Der korporative Klient, der sich korrupte Tauschgewinne aneignet, gefährdet also gleichzeitig das Einverständnis der restlichen Gesellschaftsmitglieder mit seiner Stellung, welche es ihm erlaubt, seinen Nutzen aus dem Gesellschaftsvertrag zu ziehen. 731

Die daraus resultierenden negativen Folgen für Unternehmen könnten bis zur Enteignung oder sogar zum Übergang in ein anderes Gesellschaftssystem führen.732 Auch leiden Unternehmen darunter, wenn sie betriebswirtschaftliche Entscheidungen unter Unsicherheit in Bezug auf das Verhalten anderer beteiligter Akteure treffen müssen. Dies erhöht wiederum die Kosten für Unternehmen.733

Bestechen korporative Klienten private Agenten, die nicht im öffentlichen Sektor arbeiten (d.h. also: die für ein anderes Unternehmen tätig sind), entstehen ebenfalls erhebliche Schäden: Der Agent betrügt den Prinzipal hierbei um einen Teil seines Kooperationsgewinnes. Dieser wird dadurch auf Dauer den Anreiz verlieren, in gesellschaftlich erwünschte Interaktionen zu investieren. Zu diesen können in erster Linie die Bereitstellung nützlicher Güter und Dienstleistungen zählen, aber auch die Schaffung von Arbeitsplätzen. Auch kann sich dies auf die Qualität der von Unternehmen angebotenen Leistungen negativ auswirken.734 Dies wiederum kann auf den korporativen Klienten zurückfallen, wenn er z.B. selbst mit den Leistungen des anderen Unternehmens in Verbindung steht (z.B. als Zulieferer). Die Folgen von Korruption bedeuten also eine Belastung ± auch für das bestechende Unternehmen. Allerdings würde ein einzelnes Unternehmen durch einen einseitigen Verzicht auf Korruption einen großen Wettbewerbsnachteil in Kauf nehmen. Dies gilt, solange seine kooperative Haltung von anderen Akteuren ausgenutzt werden kann. Dadurch können sich Konkurrenten gegenseitig zu korrupten Transaktionen zwingen. Sie befinden sich in einem pareto-inferioren Zustand.735 Diese Dilemmasituation ergibt sich aus dem Umstand, dass die institutionellen Arrangements, die durch Korruption geschädigt werden, der Erstellung eines 731

Vgl. Dietz (1998), S. 66. Es sei hier z.B. noch einmal auf empirische Untersuchungen hingewiesen, die die Wahrscheinlichkeit, dass eine Auslandsinvestition binnen fünf Jahren durch Korruption enteignet wird, in gewissen Ländern auf teilweise über 80% schätzen; vgl. Pies (2003), S. 29. 733 Vgl. Dietz (1998), S. 67. 734 Vgl. Dietz (1998), S. 65. 735 Vgl. Dietz (1998), S. 67 u. Myrdal (1968/1989), S. 959 u. Moody-Stuart (1994a), S. 48. 187 732

öffentlichen Gutes, und damit einem allgemeinem Vorteil dienen. Aus einer kollektiven Defektion ergibt sich dadurch also auch eine kollektive Selbstschädigung. Die Erstellung oder Erhaltung eines kollektiven Gutes erfordert jedoch eine kollektive Kooperation. Durch seine Anreizstruktur besitzt das einzelne Unternehmen allerdings nur die Wahl zwischen den beiden HandluQJVDOWHUQDWLYHQ ÄLQGLYLGXHOOH .RRSHUDWLRQ³ RGHU ÄLQGLYLGXHOOH 'HIHNWLRQ³ Diese Anreizstruktur veranlasst den einzelnen Akteur zur Defektion, d.h. zur Bestechung. Die nötige kollektive Kooperation kommt nicht zustande. Für das Unternehmen stehen dabei zwei Motive im Vordergrund: Zum einen glaubt der Akteur, sich einen Vorteil durch die Bezahlung des Bestechungsgeldes verschaffen zu können, zum anderen kann er sich eine dauerhafte Kooperation (also Ehrlichkeit) nicht leisten, wenn die Defektion anderer ÄSpieler³ zu befürchten ist. Seine Wettbewerbsposition um die knappen Güter würde sich sonst zu sehr verschlechtern.736

Unternehmen werden sich als korporative Klienten solange an Korruption beteiligen, wie die Opportunitätskosten des Verzichts auf diese Handlungsalternative deren Nutzen übersteigen. Wenn man korporative Akteure dazu bringen möchte, vom korrupten Tausch Abstand zu nehmen, muss man ihre Anreizstruktur beeinflussen. Man muss den Nutzen der gesellschaftlich erwünschten Alternative erhöhen bzw. deren Opportunitätskosten senken. Ein Klient wird der Änderung seiner Anreizstruktur dann zustimmen, wenn dies für ihn vorteilhaft ist. Um den Unternehmen die nachteiligen Folgen von Korruption zu verdeutlichen, kann man z.B. ± wie hier geschehen - auf den Gesellschaftsvertrag und die Produktivität von PrinzipalAgenten-Verträgen rekurrieren, die durch Korruption unterminiert werden.737 Dabei ist es wichtig, die Konsequenzen von Korruption auf direkte Folgen für Unternehmen herunterzubrechen. Zu diesen Korruptionsfolgen gehört nicht nur die Zerstörung wünschenswerter Institutionen, sondern auch die Schaffung zusätzlicher Regeln, die von Unternehmen nicht gewollt sind. Wie in Kapitel 3.3.1 erläutert, kann etwa die Existenz von Korruption Bürokraten dazu veranlassen, für zusätzliche Regulierungen zu sorgen, um ihr korruptes Einkommen (welches sie für die Umgehung dieser Regulierungen von Klienten erhalten) zu maximieren.738 Im nun folgenden Abschnitt wird auf weitere direkte Folgen

736

Vgl. Dietz (1998), S. 65. Diese Zusammenhänge wurden bereits in Kapitel 3.3.4.1 erwähnt und z.B. in Abbildung 20 veranschaulicht. 737 Vgl. Dietz (1998), S. 64. 738 Vgl. Rose-Ackerman (1998), S. 521, Klitgaard (1988), S. 40 u. Kaufmann (1998), S. 67. 188

eingegangen, die Unternehmen durch Korruption entstehen, z.B. die Unterminierung ihrer Unternehmensintegrität. 3.3.4.3.2 Die Folgen der Unterminierung von Unternehmensintegrität Unternehmensintegrität stellt eine weitere Bedingung dar, welche die Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil fördert, und setzt sich u.a. ± wie in Kapitel 2.3.4 erläutert - zusammen aus

der

Reputation

eines

Unternehmens

und

aus

seiner

Unternehmenskultur.

Unternehmensintegrität kann nach außen und nach innen als Orientierungspunkt dienen und bei Informationsasymmetrien Unsicherheit reduzieren. Dadurch können auch nicht institutionell abgesicherte Interaktionen leichter zustande kommen und Anreizprobleme überwunden sowie Transaktionskosten gesenkt werden.739 Korruption konterkariert diesen Vermögenswert und die mit ihm verbundenen Vorteile.740 Anders als bei Institutionen allgemein fällt dieser Schaden direkt auf den verursachenden korporativen Klienten zurück.

Die Reputation des korporativen Akteurs steht dabei im engen Zusammenhang mit der Reputation der einzelnen Mitglieder des Unternehmens und umgekehrt. Das korrupte Verhalten eines Einzelnen kann sich auf die Reputation des gesamten Unternehmens auswirken.741 Das Wohlergehen und die Anreize des einzelnen Mitarbeiters werden dabei jedoch auch durch die Gruppenreputation beeinflusst. Reputation ist u.a. ein so wertvolles Gut, weil es für ein Unternehmen z.B. sehr schwer sein kann, eine gute Reputation wieder aufzubauen, nachdem sie einmal ruiniert wurde. Neumitglieder einer Organisation können selbst noch unter den korrupten Handlungen von Akteuren leiden, welche die Organisation bereits lange vor ihrem Eintritt verlassen haben.742 Auch können einzelne Korruptionsskandale nicht nur der Reputation des betroffenen Unternehmens schaden, sondern sie können sich auch auf den Ruf einer ganzen Branche bzw. des gesamten Standortes negative Auswirkungen haben.743 Durch Korruption droht Unternehmen also ein Reputationsverlust.744 Korporative Glaubwürdigkeit und Vertrauen gehen verloren.745 Zu den Folgewirkungen zählen u.a. eine 739

Vgl. Suchanek (2001), S. 166 u. Voigt (1997), S. 109f. Vgl. Argandona (2001), S. 169 u. Field (2006), S. 29. 741 Vgl. Luo (2004), S. 140. 742 Vgl. Tirole (1996), S. 208-225. 743 Vgl. von Wartenberg (1999), S. 269 u. Pies (2005), S. 121 u. Luo (2004), S. 143. 744 Dabei reicht oft schon ein bloßer Verdacht ± unabhängig von letztendlich bewiesenen Tatsachen - zur Schädigung der Unternehmensreputation aus; vgl. Pletscher (1999), S. 178 u. Pies (2005), S. 119. Einer Studie 189 740

Erschwerung von Interaktionen, eine Vergrößerung von Anreizproblemen und eine Erhöhung von Transaktionskosten etc. Dazu gehören finanzielle, legale und ethische Probleme auf den Absatz-, Arbeits- und Kapitalmärkten.746 All dies kann nicht im Sinne des Unternehmens sein. Zu bedenken ist dabei wiederum, dass - wenn erst einmal korrumpiert wurde - ein LockIn Effekt entstehen kann, der die Akteure bindet.747 Auch Akteure, die der Organisation neu beitreten und bis dahin eine unbefleckte individuelle Reputation genossen haben, können sich dadurch gezwungen sehen, sich an korrupten Transaktionen zu beteiligen. Dies geschieht aus folgendem Grund: Weil keine vollkommene Beobachtbarkeit vorliegt, wird eine größere Anzahl von korrupten Akteuren im Unternehmen bei dessen Interaktionspartnern Zweifel und Unsicherheit wecken. Diese Unsicherheit wird auch auf neu ankommende Mitarbeiter übertragen, die damit zu Opfern ihrer vor ihnen eingestellten (korrupten) Kollegen werden. Ist der Zeitraum, über den Zweifel herrschen, lang genug, haben auch die neuen Mitglieder keinen Anreiz sich der Korruption zu enthalten (deren sie ja sowieso verdächtigt werden). Dieser

Teufelskreis

kann

nur

mit

harten

Maßnahmen

(teilweise

bis

hin

zu

Massenentlassungen), hohem Kostenaufwand und durch längerfristige Anstrengungen unterbrochen werden.748

Ähnlich verhält es sich mit der Unternehmenskultur, die Kreps mit einer Übereinkunft vergleicht, weil sie den Mitarbeitern eines Unternehmens Orientierungspunkte für deren Verhalten aufzeigen soll, an die sie sich halten sollen.749 Diese informellen Institutionen, Werte und Vorstellungen setzen auch bei Korruption ein. Allerdings verhindern sie langfristig produktive Interaktionen. Verurteilt die Unternehmenskultur Korruption nicht, besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter diesem gesetzten Orientierungspunkt folgen und das Unternehmen dadurch selbst korrumpiert wird. Eine ÄNRUUXSWLRQVIUHXQGOLFKH³8QWHUQHKPHQVNXOWXU hat also schwerwiegende und von Unternehmen nicht gewollte Folgewirkungen auf korporative Handlungsbedingungen.

der Control Risks Group (2002), S. 7 zufolge schätzen Unternehmen die allgemeine Gefahr eines Reputationsverlustes als eines der größten Risiken für ihre wirtschaftliche Tätigkeit ein; vgl. auch Pies (2005), S. 120. 745 Vgl. Luo (2004), S. 142. Das dies auch direkte finanzielle Einbußen zur Folge haben kann, zeigt eine neue Studie, die den Markenwert deutscher Unternehmen ermittelt. Die Studie bescheinigt Siemens u.a. aufgrund der Korruptionsskandale, in die der Konzern verwickelt war, einen Wertverlust von 10 % und VSULFKW YRQ ÄVFKZHUHQ ,PDJHSUREOHPHQ³ YJO www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,490166,00.html vom 22.06.2007. 746 Vgl. Pies (2005), S. 119 u. Luo (2004), S. 139-144. 747 Vgl. Luo (2004), S. 138-143. 748 Vgl. Tirole (1996), S. 210f. 749 Vgl. Kreps (1990), S. 90-143 u. Tirole (1996), S. 211. 190

3.3.4.3.3 Die Folgen der Belastung des Humankapitals Ein weiterer moralischer Vermögenswert für Unternehmen, der die Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil fördern kann und durch Korruption bedroht ist, findet sich im Humankapital, d.h. den individuellen Einstellungen und Dispositionen. Dies betrifft die Leistungsbereitschaft, Loyalität und Vertrauenswürdigkeit etc. der Mitarbeiter eines Unternehmens.

Welche negativen Folgen für Unternehmen die Erosion dieses Vermögenswertes durch Korruption haben kann und warum sich Mitarbeiter dennoch immer wieder an korrupten Transaktionen in Unternehmen beteiligen, soll hier genauer erläutert werden:

Mitarbeiter, die sich im Wettbewerb um knappe Güter befinden, werden z.B. als Klienten Bestechungsgeld an Agenten zahlen, wenn ihre Kosten-Nutzen-Kalkulation diesbezüglich positiv ausfällt. Dies ist der Fall, wenn die Opportunitätskosten der Kooperation mit dem Prinzipal bzw. ihrem (teilweise unwissenden) Unternehmen höher sind als der Nutzen dieser Kooperation.750 Hier muss die Anreizstruktur geändert werden, wenn man den Akteur zu einer Kooperation mit dem Prinzipal bewegen will. Dieser Eingriff ist auch zum Vorteil des Mitarbeiters und kann ökonomisch wie folgt begründet werden:

Wie bereits dargelegt, beruht der Wohlstand moderner Gesellschaften u.a. auf offenen Verträgen - und auf deren Erfüllung durch die Vertragspartner. Dies ermöglicht auch den hier betrachteten Mitarbeitern ihre gute Ausstattung. In einer dynamischen Gesellschaft gibt es allerdings aufgrund dieser offenen Verträge für Korruption auch immer Potentiale. Um unter diesen Bedingungen den Wohlstand zu erhalten, müssen sich die Akteure schon im Gesellschaftsvertrag darauf festlegen, für die Erfüllung legaler Verträge durch institutionelle Arrangements zu sorgen, sollten die Vertragspartner dazu selbst nicht in der Lage sein. Wird bei allen Akteuren, deren Vertragstreue nicht gesichert scheint, konsequent dieses Verfahren in gleicher Weise angewandt, kann jeder einzelne Akteur diesem Eingriff in seine Anreizstruktur zustimmen. Wird Korruption dabei langfristig nicht systematisch bekämpft,

750

Konkret bedeutet dies, dass die Zahlung des Bestechungsgeldes auch unter der Berücksichtigung der Entdeckungswahrscheinlichkeit und der Höhe des Strafmaßes für den Klienten das bessere Geschäft darstellt. 191

könnte es zu einer gesamtgesellschaftlichen Unzufriedenheit derjenigen Akteure kommen, die sich nicht durch die Annahme von Bestechungsgeldern Vorteile verschaffen können.751

Für die Angestellten eines Unternehmens gilt also: Steht eine Anzahl von Mitarbeitern untereinander in einem verschärftem Wettbewerb, z.B. Aufträge zu akquirieren, kann dadurch auch der Druck auf die Akteure zunehmen, sich auf korrupte Transaktionen einzulassen. Korruption unter den Mitarbeitern kann den Gewinn des Unternehmens dabei teilweise kurzfristig begünstigen (etwa durch erfolgreiche korrupte Gebote um Aufträge). Dies ist jedoch keine nachhaltige Strategie, da es zu Geldstrafen, Reputations- und Auftragsverlust etc. bei dem Unternehmen führen kann, sollten die korrupten Aktivitäten an die Öffentlichkeit gelangen.752 Dies kann auch negative Auswirkungen auf die Gehälter und Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter haben. 753

Alle korrupten Mitarbeiter sind zudem der permanenten Gefahr von Entdeckung und Bestrafung ausgesetzt, weil Korruption illegal ist. Dies kann im schlimmsten Fall dazu führen, dass ein Unternehmen wertvolle Humanressourcen verliert, weil diese eine Haftstrafe absitzen müssen.754 Die negativen Auswirkungen von Korruption auf den Vermögenswert ÄLQGLYLGXHOOH 'LVSRVLWLRQHQ³ sind nicht zu unterschätzen. Korruption stellt für Mitarbeiter eine erhebliche Belastung dar, die mit einem Produktivitätsverlust einhergeht. Dieser ist auch für Unternehmen nicht wünschenswert. Alleine die Ressourcen, die für die notwendige Geheimhaltung durch Mitarbeiter aufgebracht werden, könnten andern Orts produktiver eingesetzt werden. Auch die Arbeitszeit, die für das Abwickeln korrupter Handlungen aufgebracht wird, kann nicht mehr für die eigentlichen Aufgaben des Mitarbeiters verwendet werden. Weitere Folgewirkungen sind ebenfalls zu bedenken. Werden Mitarbeiter für korrupte Transaktionen vom Unternehmen nicht bestraft, oder treten Mitarbeiter als Klienten sogar mit Wissen und Duldung des Unternehmens auf (bzw. ist das Management involviert), kann das eine fatale Signalwirkung auf andere (bis dahin aufrichtige) Mitarbeiter haben. Diesen wird dadurch die Botschaft vermittelt: Korruption lohnt sich in diesem Unternehmen bzw. schadet nicht. Sie könnten ihre eigenen Handlungen an diesen Orientierungspunkten ausrichten. Dabei wäre keinesfalls gesichert, dass sie sich nur auf Aktionen einlassen, die vom

751

Vgl. Dietz (1998), S. 61. Vgl. Luo (2004), S. 138 u. Argandona (2001), S. 169. 753 Vgl. Dietz (1998), S. 61. 754 Vgl. Argandona (2001), S. 169 u. Luo (2004), S. 140. 192 752

Unternehmen geduldet werden. Stattdessen müsste das Unternehmen befürchten, früher oder später selbst Opfer seiner Mitarbeiter zu werden, deren Einstellungen es korrumpiert hat. Auch ist zu bedenken, dass das Verhalten der Mitarbeiter nach außen wirkt und Einfluss auf die Reputation eines Unternehmens hat. Die korrupten Handlungen eines einzelnen können schwerwiegende negative Folgen für das Gesamtbild des Unternehmens in der Öffentlichkeit haben.755 Korruption kann auch zu adverser Selektion führen, so dass die besten (bzw. nicht korrupten) Mitarbeiter das Unternehmen verlassen bzw. sich dort nicht bewerben. Stattdessen kann ein korruptionsgeschütteltes Unternehmen weitere Akteure anziehen, die aus einer solchen Situation ihre Vorteile ziehen wollen.756 Eine Änderung der allgemeinen Anreizstrukturen, etwa durch Investitionen von Unternehmen in Corporate Citizenship-Maßnahmen zur Bekämpfung von Korruption, kann hier Abhilfe schaffen. Da diese zum gegenseitigen Vorteil wären, könnten sowohl Prinzipale als auch Agenten und (korporative) Klienten dem zustimmen.757

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass ein Vorgehen gegen Korruption nicht nur zum Vorteil der Gesellschaft allgemein wäre, sondern auch zum Vorteil der Unternehmen. Es ist im Eigeninteresse von korporativen Akteuren, sich Korruption entgegenzustellen, da Korruption auch ihnen systematisch schadet.758 Zum einen werden sie als Teil der Gesellschaft allgemein geschädigt, zum anderen treten aber auch unternehmensspezifische Konsequenzen auf, die nicht gewollt sein können. Dazu zählen u.a. die Folgen eines Korruptionswettlaufes, der Illegalität korrupter Handlungen und die Auswirkungen von Korruption auf ethische Vermögenswerte wie Institutionen, Integrität und Humankapital. Dies wirkt sich z.B. auch negativ auf das Firmenwachstum aus.759 Daraus folgt, dass Unternehmen auch als korporative Klienten einer Änderung ihrer Anreizstruktur zustimmen können, welche die Aneignung von Gewinnen aus korrupten Transaktionen für sie unattraktiv werden lässt. Dadurch müsste es eigentlich möglich sein, auch die an Korruption beteiligten Akteure für die Bekämpfung dieses Übels zu gewinnen.760 Die Existenz von Korruption im Status Quo ist dann darauf zurückzuführen, dass die Opportunitätskosten durch den Verzicht auf einen 755

Vgl. Argandona (2003), S. 257. Vgl. Argandona (2001), S. 170 u. Luo (204), S. 139 u. 143. 757 Vgl. Dietz (1998), S. 62. 758 Einige Untersuchungen zeigen auf, dass Korruption auch von Unternehmen selbst inzwischen als Problem wahrgenommen wird. Z.B. ermittelte das World Business Environment Survey, dass 74% der befragten Unternehmen Korruption als ein Hindernis für ihre wirtschaftliche Tätigkeit ansehen; vgl. Pies (2005), S. 126. 759 Vgl. Luo (2004), S. 139 u. Pies (2005), S. 124f. u. Gaviria (2002), S. 2 u. 24. 760 Das Interesse der Unternehmen an Korruptionsbekämpfung wird dabei mit einer fortschreitenden Ablehnung von Korruption weltweit wahrscheinlich noch weiter wachsen; vgl. Rose-Ackerman (1999), S. 190. 193 756

korrupten Tausch höher sind als der Nutzen, den dieser Verzicht den Akteuren stiftet. Dadurch findet auf die eine oder andere Weise immer eine kollektive Selbstschädigung durch individuelle Nutzenmaximierung statt.761 Im folgenden Kapitel wird deshalb untersucht, wie korporative Akteure dieses Dilemma managen und Korruption mit Hilfe von Corporate Citizenship-Maßnahmen bekämpfen können.

3.4 Investitionen in Corporate Citizenship-Maßnahmen zur Bekämpfung von Korruption Auf der Grundlage der bisherigen Erkenntnisse kann noch einmal festgehalten werden, dass Korruption der Gesellschaft im Allgemeinen sowie den Unternehmen im Besonderen Schaden zufügt. Eine Bekämpfung von Korruption wäre also allgemein wünschenswert. Unternehmen sind dabei häufig als korporative Akteure ± bzw. präziser als korporative Klienten ± in korrupte Handlungen verwickelt. Für eine Reduzierung von Korruption, muss das Problem allerdings in angemessener Weise bewältigt werden. Die bisherigen Analysen zeigten neben der Komplexität des Korruptionsphänomens auch die Tatsache auf, dass es bei der Korruptionsbekämpfung noch weiteres Potential zu geben scheint. Unternehmen könnten sich ± wenn ihnen entsprechende Anreize gesetzt werden ± noch mehr als bisher im Kampf gegen Korruption engagieren.

Das dies noch nicht der Fall ist, mag auch daran liegen, dass die Maßnahmen, die häufig zur Bekämpfung von Korruption vorgeschlagen werden, nicht geeignet sind, das Problem dauerhaft zu lösen.762 Zu diesen in der Praxis gängigen Anti-Korruptionsansätzen zählen auch die Versuche, Korruption durch moralische Appelle oder einseitige Strafen zu verringern. Pies bezeichnet dies als Moralisierungs- bzw. Pönalisierungsansätze.763 Beide unterliegen jedoch einem Theoriedefizit, da sie die hier erläuterten empirischen Bedingungen, d.h. die zugrunde liegenden Dilemmastrukturen, nicht folgerichtig berücksichtigen. Ihre Wirksamkeit bleibt

deshalb

beschränkt.

Zu

den

Versuchen,

Korruption

auf

individuelle

Charaktereigenschaften zurückzuführen und durch moralische Appelle zu reduzieren, zählt

761

Vgl. Dietz (1998), S. 69. Kaufmann (1998), S. 63 z.B. weist darauf hin, dass es für das Problem noch zu wenig Verständnis, dafür aber zu viel Aktionismus gibt. 763 Vgl. Pies (2005), S. 159-186. 194 762

z.B. auch der Ansatz von Ulrich.764 Zu den pönalisierenden Ansätzen, die darauf setzen, dass korrupte Akteure durch (einseitige bzw. hohe) Strafen abgeschreckt werden - ohne diese gleichzeitig durch weitere Anreize in die Korruptionsbekämpfung mit einzubeziehen - können auch die in Kapitel 3.2.2.1 erläuterten gesetzlichen Reglungen zur Korruption in Deutschland gezählt werden.765

Statt nur auf diese Methoden zu setzen, sollen in diesem Kapitel eigene Empfehlungen zur Bekämpfung von Korruption vorgetragen werden, die auf der Grundlage des in dieser Arbeit hergeleiteten Corporate-Citizenship-Ansatzes beruhen.766 Dabei soll hier nicht auf eine einzige Maßnahme rekurriert werden. Jede der hier vorgestellten Maßnahmen kann dabei die Anreizstrukturen der Akteure in einer solchen Weise verändern, dass sich die Opportunitätskosten der Defektion erhöhen. Die individuelle Nutzenmaximierung der Akteure soll so zu einer kollektiven Kooperation führen. Korruption muss sich dafür unter den neuen Bedingungen weniger lohnen. Dazu muss das Schweigekartell zwischen Agent und korporativem Klient durchbrochen werden, indem eine Dilemmastruktur etabliert wird. Auch müssen Dilemmastrukturen des Korruptionswettlaufs korporativer Klienten untereinander überwunden werden. Ein solcher Eingriff ist grundsätzlich mit Kosten verbunden. Die Anwendbarkeit der vorgeschlagenen Maßnahme hängt davon ab, ob diese Kosten kleiner sind als die daraus entstehenden potentiellen Kooperationsgewinne.767 Trotzdem sollte Korruption sich nicht unkontrolliert verbreiten. Die Korruptionsrate sollte reduziert bzw. stabilisiert werden. Es kommt darauf an, Korruptionsprozesse beherrschbar zu machen. Dieses Strukturproblem kann z.B. durch institutionelle Reformen gelöst werden. Einzelfälle von Korruption wird es dabei aber dennoch immer geben.768

764

Ulrich spricht sich in seinen Arbeiten dafür aus, die Polarität zwischen Moral und Gewinnstreben zugunsten GHU 0RUDO Ä%UJHUSIOLFKWHQ³ ]X HQWVFKHLGHQ .RUUXSWLRQ LVW IU 8OULFK GHPQDFKGLH $EZHVHQKHLW YRQVLWWOLFK guten Bürgerpflichten zugunsten von Eigeninteressen, die auf charakterlichen Schwächen beruhen. Als Gegenmaßnahmen schlägt er eine Rückbesinnung auf die Bürgerpflichten und eine Ausbildung von Tugenden vor; vgl. Maak/Ulrich (1999), S. 103-119. Dieser moralisierende Ansatz, der zu einer Zügelung des Eigeninteresses aufruft, kann jedoch die Dilemmasituation bei einem Korruptionswettlauf nicht überwinden und ist deshalb zum Scheitern verurteilt. 765 Zu dem Einsatz von Gesetzesänderungen und Strafen im Rahmen der Korruptionsbekämpfung wird auch noch einmal in Kapitel 3.4.1 Stellung bezogen. 766 Dabei sind die Verbesserung juristischer Grundlagen und die Stärkung von Moral natürlich (als wichtige Flankierungen zu dem hier gewählten Ansatz) als komplementär anzusehen. 767 Vgl. Dietz (1998), S. 78f. u. Pies (2005), S. 197. 768 Vgl. Homann (1997), S. 45. Es sei also darauf hingewiesen, dass auch bei dem hier gewählten Ansatz die Korruption nie vollständig beseitigt werden dürfte. Auch Becker (1995), S. 26 wies schon darauf hin: Ä7KHUHLVQRPDJLFEXOOHWWRFXUHWKLVGLVHDVH´ 195

Eines der Hauptprobleme bei der Bekämpfung von Korruption ist ihre Aufdeckung. Unternehmen, denen bei der Korruptionsbekämpfung eigentlich als korporative Klienten eine Schlüsselrolle zukommen sollte, werden häufig nicht in die Gleichung mit einbezogen. Dies geschieht, obwohl sie häufig am besten in der Lage sind, Korruption aufzudecken. Mehr Moral der Beteiligten wird das Problem dabei alleine jedoch nicht lösen können, sondern es ist eine Betrachtung aller Anreize nötig. Diese Anreize sind bis zu einem gewissen Grad gestaltbar. Im Folgenden sollen solche Anreize für Unternehmen vorgestellt werden. Für diese muss es sich lohnen, in die Bekämpfung von Korruption zu investieren und nicht in deren Verschleierung. Korruptionsbekämpfung kann dabei nicht erfolgreich auf der Handlungsebene erfolgen, sondern nur durch Eingriffe in die Handlungsbedingungen der Akteure.769 Andernfalls fallen die Akteure in ihre alten Handlungsmuster zurück, in denen sie scheinbar nur die Wahl haben, sich entweder an korrupten Aktivitäten zu beteiligen oder sich der Korruption entgegen ihrer Anreize zu enthalten. Dies kann zur Konsequenz haben, langfristig aus dem Geschäft gedrängt zu werden. Diese beiden Strategiealternativen bleiben jedoch hinter den vorhandenen Möglichkeiten zurück.770

Unternehmen

müssen

vielmehr

nach

Investitionsmöglichkeiten

suchen,

durch

die

korruptionsfreies Handeln gewinnbringend bzw. gewinnbringendes Handeln korruptionsfrei möglich

werden.771

Dem

Unternehmen

steht

dabei

eine

Vielzahl

von

Investitionsmöglichkeiten in Corporate Citizenship-Maßnahmen zur Bekämpfung von Korruption zur Verfügung, die auch die Bedingungen der ÄZusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil³ und damit die zukünftige Handlungsfreiheit stärken. Sie lehnen sich an die in Kapitel 2.3.4 erläuterten Investitionsarten zur Auflösung des Grundkonfliktes zwischen Gewinn und Moral an.772 In den nun folgenden Kapiteln sollen diese Investitions-

769

Vgl. Homann (1997), S. 35-41 u. Dietz (2000), S. 125. Vgl. Suchanek (2001), S. 103ff. 771 Vgl. Homann (1997), S. 108f. Dabei geht es hier um Investitionen, die zu den elementaren unternehmerischen Aktivitäten gehören. Ausgaben werden getätigt und Bindungen eingegangen, um künftige Erträge zu erwirtschaften. Darunter fallen alle Aktivitäten, die auf Ziele wie Gewinnsteigerung, Erhöhung des Marktanteils oder Verbesserung der Wettbewerbsposition etc. gerichtet sind und deren Kosten z.B. in Form von Ressourcenverbrauch anfallen. Obwohl sie die langfristige Position des Unternehmens beeinflussen, müssen diese Aktivitäten nicht direkt bilanzwirksam sein und können in ihrer Wirkung nur indirekt wahrgenommen werden. 772 *UXQGVlW]OLFK N|QQHQ VLH DOVR ZLHGHUXP GHQ 9HUP|JHQVZHUWHQ Ä,QVWLWXWLRQHQ³ Ä8QWHUQHKPHQVLQWHJULWlW³ XQGÄLQGLYLGXHOOH'LVSRVLWLRQHQ³VRZLHÄXQWHUQHKPHQVHWKLVFKH$XINOlUXQJ³]XJHRUGQHWZHUGHQEs sollen hier jedoch nur die spezifischen Investitionen wieder aufgenommen werden, die für die Lösung des Korruptionsproblems besonders relevant sind. Dazu zählen Investitionen in die Rahmenordnung, Selbstverpflichtung, Unternehmenskultur, Reputation, Sozial- und Humankapital. Zwar existieren ± wie in 196 770

möglichkeiten gegen Korruption einzeln erläutert werden. Es werden dabei verschiedene Methoden vorgestellt, da nur ein System von Anreizen auf unterschiedlichen Ebenen, das alle Beteiligte einschließt, aufgrund der vorhandenen Dilemmastrukturen eine Chance auf Erfolg hat.773 Auch werden im Anschluss daran die Grenzen dieser Investitionsmöglichkeiten aufgezeigt.

Investitionen in Corporate Citizenship-Maßnahmen zur Bekämpfung von Korruption: Investitionen in

Investitionen in

Investitionen in

Investitionen in

Institutionen:

Integrität der Unternehmen:

individuelle Dispositionen:

wirtschaftsethische Aufklärung:

(Fremd-) Kontrolle

Auswahl der Mitarbeiter

Gesetzesinitiativen gegen Korruption

freiwillige Selbstverpflichtungen

Sozialkapital

Gehälter & Pfand

Kultur der Unternehmen: CoC, Ethikschulungen etc.

MitarbeiterTeams

Reputation

Abbildung 21:

Rotation von Mitarbeitern

Aufklärung über Folgen von Korruption und Herstellung von Öffentlichkeit

Überblick über Möglichkeiten zur Korruptionsbekämpfung (Quelle: eigene Darstellung)

3.4.1

Investitionen in Institutionen

Institutionen ermöglichen gerade vor dem Hintergrund der Korruptionsproblematik die Kanalisierung von Handlungen. Ihnen kommt deshalb eine besondere Bedeutung zu. So kann z.B. eine differenzierte Strafgesetzgebung als Teil des Äenabling environments³ GDV Schweigekartell des geheimen Tausches zwischen Agent und korporativem Klient destabilisieren.774 Allerdings gehört die Gesetzgebung zu den Aufgaben des Staates, d.h. die

Kapitel 2.3.4 erläutert - noch weitere Investitionsmöglichkeiten, z.B. in das Produkt etc., diese sind hier allerdings weniger relevant. 773 Vgl. Dietz (1998), S. 78 u. Becker (1995) u. Homann (1997), S. 200. 774 Vgl. Pies (2005), S. 203. Ein rechtliches, politisches und zivilgesellschaftliches Umfeld, dass SelbststeuerXQJVDQVlW]HXQWHUVWW]WZLUGGDEHLDOVÄHQDEOLQJHQYLURQPHQW³EH]HLFKQHWYJO3LHV 6 197

Möglichkeiten für Unternehmen, Investitionen in diese (rechtlichen) Rahmenbedingungen zu tätigen, sind begrenzt.

Da bereits die Beachtung und Bindung an bestehende Institutionen ebenfalls als Investition (in zukünftige Handlungsbedingungen) verstanden werden kann, kann jedoch schon die Einhaltung der Korruptionsgesetze und Bestimmungen eines Landes durch Unternehmen als ein erster Ansatz angesehen werden.775 Weitere Investitionen, die Unternehmen in Institutionen tätigen können, können z.B. auch darin bestehen, dass Gesetzesinitiativen unterstützt oder angestrebt werden, die darauf abzielen, die Lücken in der (deutschen) Gesetzgebung in Bezug auf Korruption zu schließen und einen effektiveren Ansatz zu adaptieren. Dies kann z.B. durch öffentliche Forderungen oder Lobbyarbeit geschehen. Unternehmen haben dabei oft einen besseren Zugang zu den für die Wirtschaft relevanten Anreizen und Informationen als der Staat. Diese können Unternehmen der Politik zugänglich machen und sie in ihrer Entscheidungsfindung unterstützen. Sollte es dadurch zu einer Änderung der allgemeingültigen Rahmenordnung oGHU Ä6SLHOUHJHOQ³ NRPPHQ ZlUH dies positiv. Der Durchsetzungsgrad der Problemlösungsansätze wird dadurch nämlich höher, auch wenn dies nicht bedeutet, dass alle Probleme gelöst werden können.

Unter die Vorschläge zu einer solchen Änderung der Rahmenordnung im Kampf gegen Korruption fallen teilweise auch eine Verschlankung der staatlichen Bürokratie sowie Vorschläge zu ihrer Abschaffung, Deregulierung oder Privatisierung und sogar das Beseitigen von Verboten776 bzw. das Legalisieren korrupter Aktivitäten etc.777 Sinnvoll sind einige der genannten Maßnahmen dort, wo Defizite in der staatlichen Rahmenordnung hinsichtlich ihrer Sanktionierung oder ihres Inhaltes bestehen, die auch ohne das Auftreten von Korruption 775

Auf eine strikte Einhaltung bestehender Gesetze zur Korruptionsbekämpfung weist z.B. auch der BDI hin; vgl. BDI (2002), S. 7. 776 Vgl. Neugebauer (1978), S. 136-153. Zur Verschlankung des Staates ist anzumerken, dass individuelle Freiheit und diskretionäre Handlungsspielräume gesellschaftlich bedeutsam und produktiv sind. Daraus entstehende Kooperationsgewinne müssen aber dennoch gesellschaftlich abgesichert werden, wenn dies den Interaktionspartnern selbst nicht möglich ist. Dafür wird zumindest ein Minimum an Staat und Institutionen gebraucht. Auch ist dabei zu bedenken, dass ein ÄVFKODQNHU³ 6WDDW DXIJUXQG Yon fehlenden Skalenvorteilen teilweise nicht so leistungsfähig ist wie eine umfangreichere Administration (wenn diese in gewünschter Weise funktioniert). Jede gesellschaftliche Rahmenordnung weist dabei immer auch zugleich diskretionäre Handlungsspielräume auf, die auch für Korruption anfällig sind. Aus diesem Grund ist eine institutionelle Umstrukturierung kein Allheilmittel; vgl. Homann/Fischer (1996), S. 128 u. Homann (1997), S. 190f. 777 Vgl. Mbaku (1992), S. 262, Klitgaard (1988/1991), S. 198f., Rose-Ackerman (1978), S. 220, Becker (1994) u. Becker (1995), u. Dietz (1998), S. 79. Rose-Ackerman weist allerdings auch auf die Schwierigkeiten hin, die eine solche umfassende Änderung der Rahmenordnung bereiten kann; vgl. Rose-Ackerman (1978), S. 8f. u. S. 220f. u. Rose-Ackerman (1996a), S. 3. 198

problematisch wären. Wenn dieses Potential aber ausgeschöpft ist, können solche institutionelle Veränderungen jedoch den Verzicht auf andere, ebenso wichtige normative Vorgaben und damit verbundene Opportunitätskosten in prohibitiver Höhe bedeuten. Dass Teile der Rahmenordnung durch ihre Ausrichtung auf die Korruptionsbekämpfung in ihrer eigentlichen Funktion beeinträchtigt werden, kann allerdings nicht sinnvoll sein.778

Genauso wenig ratsam ist es, Korruption z.B. in Form von Bestechungsgeldern zu legalisieren (bzw. steuerlich absetzbar zu machen). Genau dies würde Anreize zu Handlungen bieten, die verhindert werden sollen. Korruption ist auch dann kein gutes Mittel, wenn die Rahmenordnung an Defiziten leidet. In einem solchen Fall ist eine Korrektur der Institutionen in den relevanten Gebieten vorzuziehen.779 Der 9HUVXFK.RUUXSWLRQQXUÄZHJ]XGHILQLHUHQ³, hilft wenig. Die Auslassung von Korruptionstatbeständen im Straf- und Steuerrecht etc. löst das Problem nicht, im Gegenteil.

Trotz dieser Kritik sind eine Überprüfung und Anpassung der Rahmenordnung im Kampf gegen Korruption ein wichtiger Schritt, besonders bei vorhandenen Fehlregulierungen und institutionellen Defiziten.780 Dadurch kann ein Brückenschlag zwischen kurzfristigen, klar erkennbaren persönlichen Interessen (z.B. dem kurzfristigen Vorteil einer korrupten Handlung) und dem langfristigen, nicht klar identifizierbaren Selbstinteresse (z.B. der Vorteil eines Akteurs, in einem korruptionsfreien Umfeld zu agieren) zustande kommen. Der Konflikt zwischen individueller und kollektiver Rationalität kann so entschärft werden.781

Zum Beispiel sind im Hinblick auf Korruptionsbekämpfung oft auf die Bedeutung der Einrichtung demokratischer und rechtsstaatlicher Strukturen in Ländern, in denen sie noch nicht gegeben sind, sowie auf eine Konditionalisierung der Entwicklungshilfe hingewiesen worden. Eine aktive Zivilgesellschaft, unabhängige Justiz, konsequent institutionalisierte Gewaltenteilung sowie eine Dezentralisierung staatlicher Strukturen und Entscheidungen erschweren sicherlich korrupte Aktivitäten.782 Auch durch die Konditionierung internationaler Entwicklungshilfe können Akteure vor den Auswüchsen einer korrupten Regierung geschützt werden. Die Verfahren für die Bereitstellung von Entwicklungshilfe sowie Exportkredit778

Vgl. Dietz (1998), S. 79. Vgl .Dietz (2000), S. 119 u. Rose-Ackerman (1978), S. 7f. 780 Vgl. Dietz (1998), S. 80f. u. Pritzl (1997), S. 252. 781 Vgl. Brennan/Buchanan (1985/1993), S. 184 u. Pritzl (1997), S. 255. 782 Vgl. Pritzl (1997), S. 266.u. Pies (2002), S. 9 u. Pies (2002ª), S. 15. 779

199

programme sollten deshalb auf entsprechende Schwachstellen und Fehlanreize überprüft und verbessert werden.783 Dies sind jedoch wiederum alles Aufgaben, die der internationalen Staatengemeinschaft zufallen. Multinationale Unternehmen können dabei höchstens ihre Rolle als Corporate Citizens nutzen, in dem auch sie rechtsstaatliche Standards einfordern oder mit staatlichen und nicht-staatlichen Stellen zusammenarbeiten, um Modernisierungen voranzutreiben - oder um auf diesbezügliche Schwierigkeiten aufmerksam zu machen und Organisationen zu unterstützen, die diese Maßnahmen fördern.784

Die nun folgenden Verbesserungsvorschläge für institutionelle Rahmenbedingungen bzw. unternehmerische Investitionen in Corporate Citizenship-Maßnahmen scheinen jedoch mehr zu versprechen. Dazu zählen auf staatlicher Ebene als Teil des enabling environment die Unterstützung u.a. folgender Gesetzesinitiativen:

Einführung eines Unternehmensstrafrechts und Korruptionsregisters sowie Differenzierung der Strafen.

Außerhalb dessen können Unternehmen auch (externe) Investitionen in (kollektive) Selbstbindung tätigen. Dazu zählen z.B. folgende Initiativen:

Integritätspakt von Transparency International, Verhaltenskodex der ICC, UN Global Compact und die Initiative der International Federation of Consulting Engineers (FIDIC) etc.785 Investitionen in Institutionen zur Bekämpfung von Korruption: Abbildung 22:

Rahmenordnung: Gesetzesinitiativen & Strafen Unternehmensstrafrecht, Korruptionsregister, differenzierte Strafen etc. Freiwillige Selbstverpflichtungen: TI Integritätspakt, UN Global Compact, ICC Verhaltenskodex etc.

Investitionen in Institutionen zur Bekämpfung von Korruption (Quelle: eigenen Darstellung)

783

Vgl. Galtung (1994), S. 78 u. Pies (2002), S. 9 u. Pies (2002a), S. 15. Vgl. Pies (2002), S. 9. 785 Vgl. Bannenberg/Schaupensteiner (2004), S. 209-215. 200 784

3.4.1.1 Rahmenordnung: Unterstützung von Gesetzesinitiativen und Strafen Zu den Investitionen, die Unternehmen in die Unterstützung eines enabling environments tätigen können, zählen u.a. das Einwirken auf Gesetzesinitiativen und Strafen, die die Anreize für korrupte Handlungen verringern. Es könnte z.B. auf eine Neubestimmung der Funktion des deutschen Strafrechts im Zusammenhang mit anderen Instrumenten hingewirkt werden. Für eine erfolgreichere Bekämpfung der Korruption müssten der Steuerungs- und der Präventionsgedanke mehr als bisher in den Vordergrund gestellt werden. Sinnvolle Verbesserungsmöglichkeiten werden im Folgenden vorgestellt, z.B. müssten auch korporative Akteure zur Verantwortung herangezogen werden können, nicht nur natürliche Personen.786 Eine bloße Erhöhung der Strafen für Korruption wäre dabei nicht sehr sinnvoll.787 Mit sinkender Entdeckungswahrscheinlichkeit verlieren auch ausgesprochen hohe Strafen ihren abschreckenden Einfluss auf das Verhalten der Akteure.788 Unternehmen würden höchstens noch mehr als bisher in die Verschleierung der Korruption statt in ihre Bekämpfung investieren. Durch Dilemmastrukturen verursachte Opportunitätskosten der Kooperation würden dabei auf ein prohibitiv hohes Niveau steigen. Zudem ist die Bestrafung von Defekteuren auch für die Gesellschaft nicht kostenlos. Wenn Akteure dadurch derart geschädigt werden, dass sie das ihnen zur Verfügung stehende Humankapital nicht mehr oder nur noch vermindert einsetzen können, gehen auch der Gesellschaft potentielle Gewinne verloren. Zudem müssen beteiligte Institutionen, wie etwa Gerichte und Gefängnisse, ebenfalls finanziert werden.789

Stattdessen sollten sich (auch) Unternehmen dafür einsetzen, ein Unternehmensstrafrecht einzuführen.790 Dies ist eine Frage der zweckmäßigen Zurechnung.791 Wenn ein Unternehmen

786

Vgl. Homann (1997), S. 201. Die Kritik der deutschen Rechtsgrundlagen zur Korruption in Kapitel 3.2.2.1 wird hier also wieder aufgegriffen. 787 Trotzdem werden immer wieder Forderungen nach drastischeren Strafen in diesem Zusammenhang gestellt. Dabei gibt es eine Reihe ökonomischer Gegenargumente gegen die Überlegungen, dass höhere Strafen zu einem geringeren Korruptionsniveau führen. Auch die Tatsache, dass in Ländern mit sehr harten Strafen für Korruptionsvergehen das Korruptionsniveau nicht außerordentlich niedrig ist, deutet auf die Richtigkeit dieses Einwandes hin; vgl. Steinrücken (2004), S. 314. 788 Vgl. Pritzl (1999), S. 30. 789 Vgl. Dietz (1998), S. 81 u. Homann (1997), S. 201. 790 In einer Stellungnahme zu dem UN-(QWZXUIHLQHVÄhEHUHLQNRPPHQVJHJHQ.RUUXSWLRQ³VSUDFKVLFKGHU%', 2002 jedoch noch ausdrücklich gegen eine solche Strafbarkeit von Unternehmen aus; vgl. BDI (2002), S. 3. $XFK ZHQQ LQ VHLQHU QHXHQ 6WHOOXQJQDKPH ]XP (QWZXUI GHV Ä=ZHLWHQ *HVHW]HV ]XU %HNlPSIXQJ GHU .RUUXSWLRQ³ YRQ  GD]X QLFKW PHKU H[SOL]LW 6WHOOXQJ JHQRPPHQ wird, scheint weiterhin die Meinung vorzuherrschen, das bisherige Ordnungswidrigkeitengesetz reiche aus; vgl. BDI (2006). Dazu ist jedoch kritisch 201

als korporativer Klient auftritt, kann man entweder den einzelnen Mitarbeiter, der sich korrupt verhalten hat, oder das Unternehmen als Ganzes zur Verantwortung ziehen bzw. beide. In der deutschen Rechtstradition werden praktisch nur natürliche Personen verfolgt, nicht aber juristische. Unternehmen werden dadurch entlastet. Sie haben wenig Anreize, in die Prävention und Aufklärung von Korruption zu investieren. Dabei wären Zugriffe auf das Unternehmen als Ganzes leichter. Es müsste dann nicht geklärt werden, wer innerhalb des Unternehmens genau in das Delikt verwickelt war.792 Zum anderen kann ein Unternehmen sich nicht so leicht wie ein Individuum der Verfolgung entziehen, z.B. durch Landesflucht. Auch hat das Unternehmen einen besseren Zugriff auf seine Mitarbeiter als der Staat. Dies gilt insbesondere mit Blick auf den Präventionsgedanken. Laut Homann verfügen Unternehmen über ein beträchtliches Sanktionspotential und brauchen nur Anreize, um dieses einzusetzen. Diese Anreize, z.B. in Form von unterschiedlichen Strafmaßen, die von den innerbetrieblichen Präventionsmaßnahmen abhängen, sind bei der bisherigen deutschen Handhabung leider nicht gegeben.793 Weitere Anreize könnten z.B. auch die Einführung einer Kronzeugenregelung oder eines Korruptionsregisters sein, in das verurteilte korrupte Unternehmen eingetragen und für eine Zeit lang von (öffentlichen) Ausschreibungen ausgeschlossen werden.794 Unter den Bedingungen offener Verträge können nämlich auch Parameter wie Zuverlässigkeit, Qualität und Fairness aus vergangenen Aufträgen bei der Vergabe (öffentlicher) Aufträge eine Rolle spielen.795 Unternehmen könnten weiterhin darauf aufmerksam machen, dass es auch in ihrem Interesse ist, die Biet- und Vergabepraxis zu verbessern. Etwa durch öffentliche Forderungen, Einbringung von Verbesserungsvorschlägen

anzumerken, dass nach diesem Gesetz zwar Geldbußen gegen juristische Personen verhängt werden können, allerdings liegt die Bußobergrenze bei 1 Million Euro. Auch ist der Kreis potentieller Täter eingegrenzt, da er sich auf vertretungsberechtigte Personen des Unternehmens beschränkt, die gegen das Gesetz verstoßen müssen. Zudem schließt die Verhängung der Buße den gleichzeitigen Verfall der aus der Tat gewonnenen Werte aus. Auch ist die Verhängung der Buße nicht zwingend, sondern liegt im Ermessensspielraum der jeweiligen %HK|UGH=XOHW]WLVWHEHQIDOOV]XEHGHQNHQGDVVHLQ%X‰JHOGIUHLQHÄ2UGQXQJVZLGULJNHLW³ZDKrscheinlich eine geringere Öffentlichkeitswirkung hat als eine Strafe nach dem Unternehmensstrafrecht; vgl. Wiehen (2005), S. 411f. (in Alemann) 791 Vgl. Schelling (1974/1984), S. 29-44. 792 Vgl. Bannenberg/Schaupensteiner (2004), S. 210. 793 Vgl. Homann (1997), S. 201ff. u. Dietz (1998), S. 83. Auch Seubert (2005) ist der Meinung, dass es ein wichtiger Anreiz für glaubhafte Unternehmensrichtlinien ist, sowohl den verantwortlichen Vorgesetzen bzw. das Unternehmen wie auch den bestechenden Mitarbeiter zur VerantwRUWXQJ ]X ]LHKHQ Ä  WKH )&3$   DV ORQJ DV ERWK FRUSRUDWH OLDELOLW\ DQG LQGLYLGXDO OLDELOLHV RI employees are unbendingly tied to each other, is preferable to present German anti-FRUUXSWLRQ ODZV³ 6HXEHUW (2005), S. 35. 794 Vgl. Bannenberg/Schaupensteiner (2004), S. 209f. u. 214 u. Wiehen (2005), S. 419. 795 Vgl. Homann (1997), S. 202f. %LVKHUKDWVLFKEHL|IIHQWOLFKHQ$XVVFKUHLEXQJHQ ZHLWJHKHQGGLH9HUJDEHÄ]XPELOOLJVWHQ3UHLV³GXUFKJHVHW]W Aufgrund der vorliegenden Anreizstrukturen wird so oft schlechte Arbeit prämiert. Oder es wird zu Praktiken GHV$XVPD‰EHWUXJVJHJULIIHQGDPLW8QWHUQHKPHQWURW]'XPSLQJSUHLVHQÄDXILKUH.RVWHQNRPPHQ³ 202

oder die Unterstützung von NGOs wie Transparency International, die für mehr Transparenz bei der Vergabe öffentlicher Aufträge sorgen.

Solche Maßnahmen müssten dabei jedoch Hand in Hand gehen mit der bereits angesprochenen Differenzierung der Strafen.796 Die amerikanischen Regelungen wenden die hier vorgeschlagenen Schritte schon an. Nach der dortigen Rechtstradition kann ± wie in Kapitel 3.2.2.2 erläutert - das Strafrecht sowohl auf natürliche, als auch auf juristische Personen angewandt werden, z.B. in Form von Geldstrafen oder Vergabesperren. Zugleich werden Unternehmen aber mit massiven Anreizen versorgt, sich in der Korruptionsbekämpfung zu engagieren, indem das Strafmaß abhängig ist von den unternehmensinternen Anstrengungen (z.B. Codes of Conduct, Ethikschulungen, Selbstanzeige etc.). Unternehmen und Management haben dadurch ein Interesse, in die Bekämpfung von Korruption zu investieren, weil sich die Vergehen ihrer Mitarbeiter auch negativ auf das Unternehmen selbst auswirken. Über den Strafminderungsmechanismus Ärechnet sich³ Korruptionsbekämpfung für das Unternehmen auch ökonomisch.797

Ein großer Vorteil einer solchen Strategie, welche die Änderung der Rahmenordnung zum Ziel hat, liegt darin, dass sich alle beteiligten Akteure (zum eigenen Wohl) daran halten müssen. Sie ist wettbewerbsneutral und bietet Defekteuren wenig Anreize. Zu bedenken bleibt aber immer noch eine Kollektivgutproblematik, die dadurch entsteht, dass die Änderung der Rahmenordnung auch Akteuren zugute kommt, die keine Ressourcen investiert haben, um diese Veränderung herbeizuführen, auch wenn sie sich letztlich an die Änderungen selbst halten müssen. Diese Problematik kann aber eventuell durch eine Integritätssteigerung und Reputationsgewinne der investierenden Unternehmen gegenüber den nicht investierenden Unternehmen relativiert werden. Allerdings

sind die unternehmerischen Einfluss-

möglichkeiten auf die staatliche Gesetzgebung insgesamt beschränkt. Zu beachten bleibt außerdem, dass aufgrund von Dilemmastrukturen kein korporativer Klient im Alleingang die Korruption in seinem Umfeld bekämpfen kann. Dies gilt auch für die einzelnen Länder, deren Unternehmen sich in einem internationalen Wettbewerbsumfeld bewegen. Langfristiges Ziel

796

Sonst würden Unternehmen - wie bereits - erläutert vermehrt in die Geheimhaltung korrupter Interaktionen investieren, statt ihre Ressourcen produktiv im Kampf gegen Korruption einzusetzen. 797 Vgl. Homann (1997), S. 201f. u. ausführlich zu den Federal Sentencing Guidelines, die diesen Bestimmungen in den USA zugrunde liegen www.ussc.gov/GUIDELIN.HTM. 203

sollte es deshalb sein, unterschiedliche nationale Gesetzgebungen hinsichtlich der Korruption weiter zu vereinheitlichen.798 3.4.1.2 Freiwillige Selbstverpflichtungen gegen Korruption Der (rechtlichen) Rahmenordnung als Teil des enabling environments kommt ± wie soeben dargelegt - bei der Bekämpfung von Korruption eine große Bedeutung zu. Sie ist u.a. Voraussetzung für das Funktionieren von Selbststeuerungsansätzen, die in diesem Kapitel behandelt werden.799 Jedoch wurde auch darauf hingewiesen, dass Unternehmen nur wenig Spielraum bei den Investitionen in die rechtliche Rahmenordnung bleibt. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, dass korporative Akteure weitere Investitionen in Institutionen gegen Korruption tätigen, z.B. in freiwillige Selbstverpflichtungen.800 Diese sind auf die Beteiligung der Unternehmen zugeschnitten, nicht auf Staaten. Unternehmen haben somit mehr aktive Einflussmöglichkeiten und können Anti-Korruptionsmaßnahmen den Gegebenheiten ihrer Branche anpassen. Auch findet die Dilemmasituation dabei Berücksichtigung, in der sich Unternehmen z.B. wegen eines Korruptionswettlaufs befinden. Unternehmen werden so bei der Korruptionsbekämpfung Ämit ins Boot geholt³, und die soziale Falle (skizziert in Abbildung 20 des Kapitels 3.3.4.1) kann überwunden werden.801 Voraussetzungen für das Gelingen einer solchen kollektiven Selbstbindung gegen Korruption, z.B. in Form von Branchenkodices, sind jedoch ihre Glaubwürdigkeit, das Engagement möglichst aller Betroffenen sowie Transparenz.802

Es ist allerdings nur dann sinnvoll, Branchenkodices in die Reihe präventiver Korruptionsbekämpfungsmaßnahmen einzufügen, wenn diese nicht ausschließlich PublicRelations-Zwecken dienen oder als einzige bzw. dominante Alternative zur Verschärfung von

798

Vgl. Dietz (1998), S. 88 u. Homann (1997), S. 201 u. Pritzl (1997), S. 272 u. Fues/Welter (1995), S. 150f. Weil z.B. die USA die FCPA-Regelungen 1977 im Alleingang umsetzten, sahen viele darin eine Verschlechterung der Wettbewerbsfähigkeit amerikanischer Unternehmen im Vergleich zu ausländischen Konkurrenten, die diesen Restriktionen nicht unterlagen. Dies dürfte aber mittlerweile z.B. durch die Angleichung in den OECD-Richtlinien wieder ausgeglichen sein. 799 Selbststeuerungsansätze sind durch Regeln gestützte Initiativen, die den Beteiligten Anreize setzen, sich aktiv aus Eigeninteresse heraus z.B. gegen Korruption zu engagieren; vgl. Pies (2005), S. 180. 800 Selbstverpflichtungen bzw. Selbstbindungen gegen Korruption schlagen auch Wieland (2002) und Ulrich (1999) vor. Jedoch sieht z.B. Ulrich darin gerade nicht eine Möglichkeit zur Überwindung von Dilemmastrukturen. Er glaubt vielmehr, dass republikanisch gesinnte Wirtschaftsbürger über einer solchen Situation stehen, in der individuelle Vorteile zu Lasten der Gemeinschaft verfolgt werden und sie sich deshalb selbst binden. Dies verkennt aber die vorhanden Anreize und die Logik des Wettbewerbs, so dass - auch wenn hier ähnliche Maßnahmen vorgeschlagen werden - dies in der Realität weniger praktikabel ist. 801 Vgl. Pies (2005), S. 184. 802 Vgl. Suchanek (2004), Vorlesungsmanuskript u. Pies (2005), S. 187ff. 204

Strafmaßnahmen vorgeschlagen werden. In solchen Fällen wäre ein Branchenkodex nicht sehr effizient. Wirksamer wäre z.B. die Möglichkeit, nur Unternehmen als Partner zu bevorzugen, die sich einem Korruptionsbekämpfungskodex angeschlossen haben und diesen auch umsetzen. Unternehmen, die sich einem solchen System nicht angeschlossen haben, müssten dann auch diskriminiert werden dürfen. Eventuell müssten hier das Wettbewerbsrecht und die Biet- und Vergabepraxis angepasst werden. Denn auch hier gilt, dass jede moralische (auch kollektive) Selbstverpflichtung durch Vorteile und Sanktionen, d.h. durch selektive Anreize, gestützt werden muss, sonst ergeben sich schwerwiegende Durchsetzungsprobleme.803

Nun folgend werden auf diesem Ansatz aufbauende Initiativen vorgestellt: Dazu zählen u.a. 1. der Integritätspakt von Transparency International, 2. der UN Global Compact, 3. der Verhaltenskodex der International Chamber of Commerce sowie 4. Branchenkodices, wie z.B. das Ethikmanagementsystem der bayerischen Bauindustrie oder die Initiative der International Federation of Consulting Engineers (FIDIC). 1. Zu den bekanntesten ± und erfolgreichsten - Initiativen einer kollektiven Selbstbindung zur Bekämpfung von Korruption zählt der Integritätspakt von Transparency International. Bei der Vergabe öffentlicher Aufträge können sich in vielen Ländern alle an dem Auftrag interessierten Unternehmen sowie die staatlichen Auftraggeber vertraglich dazu verpflichten, auf Korruption und geheime Absprachen etc. zu verzichten. Alle mit dem Auftrag in Zusammenhang stehenden Zahlungen sind offen zu legen. Der Integritätspakt ist mit Sanktionen behaftet, d.h. bei Zuwiderhandlung der Vereinbarungen ist mit Strafen zu rechnen. Diese reichen vom Verlust des Auftrages oder eines hinterlegten Pfandes bzw. der Zahlung eines pauschalisierten Schadensersatzes bis zum Ausschluss von zukünftigen Verträgen oder auch zu disziplinar- und strafrechtlichen Konsequenzen. Durch die Beteiligung an dem Integritätspakt vergrößert sich für Unternehmen die Sicherheit, dass sich auch ihre Konkurrenten integer verhalten. Die Überwachung der Einhaltung übernehmen dabei ein unabhängiger Kontrolleur oder die Zivilgesellschaft, vertreten durch nationale T.I. Sektionen.804

803

Vgl. Homann (1997), S. 205f. u. Olson (1965/1992). Vgl. http://www.transparency.org/global_priorities/public_contracting/integrity_pacts vom 02.07.2007 und Wiehen (2005), S. 420. 205

804

2. Auch der in Kapitel 3.2.3 vorgestellte Global Compact der Vereinten Nationen beinhaltet ein Anti-Korruptions-Prinzip. Als Grundlage hierfür dient die UN-Konvention gegen Korruption. Der Global Compact versteht sich jedoch hauptsächlich als Lern- und Dialogforum für nicht-staatliche Akteure, wie z.B. Unternehmen und NGOs. Mit Hilfe des Global Compact sollen die Mitglieder z.B. dazu bewegt werden, konkrete Programme zur Verhinderung von Korruption zu entwickeln. Unternehmen können sich also dem Global Compact anschließen, um Erfahrungen und Best Practices bei der Korruptionsbekämpfung auszutauschen und sich auch über Initiativen anderer Organisationen zu informieren. Unter anderem werden sowohl die Einführung von Anti-Korruptionsrichtlinien in Unternehmen sowie die Zusammenarbeit mit weiteren Branchenmitgliedern bzw. Stakeholdern als auch eine öffentliche Berichterstattung empfohlen. Jedoch sieht der Global Compact weder Kontrollen noch Sanktionen vor, weshalb es zu wesentlich mehr Durchsetzungsproblemen kommen dürfte als beim Integritätspakt.805

3. Zu den Selbststeuerungsansätzen für Unternehmen zählen auch die Rules of Conduct and Recommendations der International Chamber of Commerce (ICC) zur Bekämpfung von Korruption. Die Internationale Handelskammer ist ein Pionier auf dem Gebiet der Korruptionsbekämpfung, da sie die ersten ± inzwischen mehrmals überarbeiteten ± Richtlinien bereits im Jahr 1977 erlassen hat. Darin werden Regelungen empfohlen, die die Bedeutung der Unternehmensethik, den Vorbildcharakter des Managements sowie Maßnahmen und Kontrollen für das Verhalten der Mitarbeiter und des Unternehmens zur Reduktion von Korruption herausstellen.806 Inzwischen haben auch andere Organisationen ähnliche Leitsätze herausgebracht, z.B. die Business Principles for Countering Bribery von Transparency International und Social Accountability International oder die OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen.807 Zwar hat z.B. die ICC durch ihren Einfluss eine große Multiplikatorwirkung. Da diese Leitsätze zur Korruptionsbekämpfung von ihr jedoch nur vorgeschlagen werden, lässt sich nicht prüfen, ob bzw. wie oft diese in den Unternehmen auf freiwilliger Basis dann auch wirklich umgesetzt werden.

4. Zum Schluss sollen noch kurz zwei spezifische Branchenkodices vorgestellt werden: Zum einen hat der Verband der bayerischen Bauindustrie GHQ 9HUHLQ ÄEthikmanagement der 805

Vgl. www.globalcompact.org/AboutTheGC/TheTenPrinciples/principle10.html vom 02.07.2007. Vgl. ICC (2005) u. Vincke/Heimann (2003), S. 13-17. 807 Vgl. Wiehen (2005), S. 422. 206 806

%DXZLUWVFKDIWH9³JHJUQGHWXQGein zweistufiges Ethikmanagementsystem entwickelt, das u.a. den Schutz der Reputation der gesamten Branche zum Ziel hat. Die erste Stufe sieht dabei die Implementierung eines für alle Mitglieder verpflichtenden ÄWerteprogramms³ vor, welches integere Geschäftspraktiken fördern soll. Hierbei werden vor allem mittelständische Unternehmen angesprochen. Die in den Unternehmen eingeführten Werteprogramme werden durch ein externes Auditverfahren geprüft und bei Bestehen mit einem Zertifikat DXVJH]HLFKQHW 'DV Ä:HUWHV\VWHP³ GHU ]ZHLWHQ Stufe sieht ähnliche Bausteine vor, wendet sich jedoch mit seinen höheren Ansprüchen eher an große Unternehmen. Dieser Ansatz litt bisher unter mangelnder Einbindung aller beteiligten Akteure. Da die deutsche Bauindustrie aber Anfang 2007 eine bundesweite Einführung dieses Wertemanagementsystems gestartet hat, dürften diese Probleme nun besser in den Griff zu bekommen sein.808

Zum anderen soll hier auch die Initiative der International Federation of Consulting Engineers (FIDIC) erwähnt werden. Die darin zusammengeschlossenen Ingenieur-Beratungsfirmen setzen zur Bekämpfung von Korruption vor allem auf folgende Maßnahmen:

Die Verpflichtung ihrer Mitglieder zu integrem Verhalten, die Zusammenarbeit mit der Weltbank sowie anderen Organisationen.809 (V ZXUGH DXFK HLQ Ä),',& &RGH RI (WKLFV³ HQWZLFNHOW GHU  VSH]LILVFKH Anti-KorruptionsVerpflichtungen enthält.810 Hierin wird dazu aufgefordert, dass Verbände, deren Mitglieder den Code erwiesenermaßen verletzt haben, diese mit Disziplinarmaßnahmen belegen. Einige Mitgliederverbände empfanden dies jedoch zumindest zeitweise als zu starke Einschränkung, sodass die Sanktionsbereitschaft teilweise eingeschränkt schien.811

Insgesamt lässt sich aber trotzdem sagen, dass freiwillige Selbstverpflichtungen, die durch ein unterstützendes Umfeld abgesichert sind, als ein adäquates Mittel im Kampf gegen Korruption angesehen werden können. Das beste Beispiel dafür ist der Integritätspakt von Transparency International. Dennoch können auch sie mit Defiziten behaftet sein. Vor allem 808

Vgl. Bayerische Bauindustrie (2002) u. Wieland/Grüniger (2000) u. Pies (2005), S. 182-186 u. Weidinger (2007). 809 Die FIDIC ist der Dachverband aller nationalen Verbände, deren Mitglieder beratende Ingenieure sind und z.B. Dienstleistungen bei öffentlichen Bauinfrastrukturaufgaben erbringen. Weltweit vertritt die FIDIC die Interessen von mehr als 20 000 Firmen; vgl. Hofmann (1999), S. 258. in Pieth/Eigen 810 Vgl. Wiehen (2005), S. 423 u. FIDIC (2004). 811 Vgl. Hofmann (1999), S. 263ff. 207

eine mangelnde Einbindung aller beteiligten Akteure und eine unzureichende Kontrolle bzw. Sanktionierung können ein Problem darstellen. Auch kann die Wirksamkeit kollektiver Selbstbindungsorganisationen, korruptes Verhalten ihrer Mitglieder aufzudecken, durch mehrdeutige reputationsbasierte Anreize beeinflusst werden. Diese rühren von einer eventuell unklaren Reaktion der Stakeholder auf eine solche Aufdeckung her. Wird die Aufdeckung positiv aufgenommen, führt dies zu einer verstärkten Wachsamkeit und Sanktionierung. Wird der Korruptionsfall hingegen einer mangelnden Wachsamkeit oder Moral des Verbandes zugeschrieben, kann dies die Anreize für die zukünftige Aufdeckung solcher Fälle senken.812 Diese Schwierigkeiten scheinen jedoch nur in der bisherigen Umsetzung begründet und nicht systematisch zu sein. Auch müssten diese externen Maßnahmen nicht nur durch ein enabling environment, sondern auch durch nun folgende interne Maßnahmen ergänzt werden.813 3.4.2

Investitionen in die Unternehmensintegrität

Die zuvor erläuterten externen Maßnahmen zur Korruptionsbekämpfung bleiben in ihrer Wirksamkeit beschränkt, wenn sie nicht durch interne Instrumente unterstützt werden, da sonst mit externen Interaktionspartnern verabredete Schritte im Unternehmen selbst nicht umgesetzt werden können. Es müssen deshalb auf der Basis einer ökonomischen Anreizfundierung weitere flankierende Maßnahmen im Kampf gegen Korruption eingesetzt werden.814

Darunter

fallen

auch

Investitionen

in

die

Unternehmensintegrität.

Unternehmensintegrität stellt einen Vermögenswert dar, der durch Korruption massiv beschädigt werden kann.815 Investitionen in Integrität stellen dabei eine individuelle Selbstbindung dar. Es ist also immer zu prüfen, ob sich diese Wettbewerbsstrategie lohnt oder ob eventuell entstehende Wettbewerbsnachteile oder Durchsetzungsprobleme überwiegen. Nötig ist dafür immer auch ein internes Anreiz- und Kontrollsystem.816 Folgende Investitionsmöglichkeiten in die Integrität der Unternehmen sollen nun auf ihren Beitrag zur Korruptionsbekämpfung hin untersucht werden:

812

Vgl. Nunez (2007), S. 229. Vgl. Pies (2005), S. 186. 814 Vgl. Homann (1997), S. 44. 815 Vgl. Paine (1997), S. 1. 816 Vgl. Suchanek (2004), Vorlesungsmanuskript. 208 813

Investitionen in

Fremd- & Selbstkontrolle: Externe Kontrolle, Interne Revision, Whistleblowing Sozialkapital: Netzwerke gegen Korruption: UN, TI etc.

Integrität

zur Bekämpfung von Korruption: Abbildung 23:

Unternehmenskultur: Codes of Conduct, Anti-Korruptionstraining, Beschwerdestellen (Ombudsleute) etc. Reputation

Investitionen in Integrität zur Bekämpfung von Korruption (Quelle: eigene Darstellung)

3.4.2.1 Fremd- & Selbstkontrolle Stehen Unternehmen einem differenzierten Unternehmensstrafrecht gegenüber, bei dem sie die

Möglichkeit

erhalten,

Sanktionen

aufgrund

eigener

Anstrengungen

in

der

Korruptionsbekämpfung zu reduzieren, werden Anreize zur präventiven Vorkehrung gesetzt. Unter dieser Voraussetzung werden Unternehmen eher in die Bekämpfung von Korruption investieren, als in ihre Verschleierung. Dies könnte z.B. durch Kontrollinstanzen geschehen.817 Diese internen und externen Anreiz- und Kontrollsysteme sowie Durchsetzungsmechanismen sind eine Voraussetzung für eine gelingende Investition in Unternehmensintegrität, da sie u.a. den Missbrauch von Vertrauen erschweren.818 Sie sollen deshalb in diesem Kapitel zuerst betrachtet werden.

Externe- bzw. Fremdkontrolle kann z.B. durch vermehrte Kontrolltätigkeiten Dritter erreicht werden, wie z.B. durch Wirtschaftsprüfer, externe Berater und unabhängige Gutachter. Diese Maßnahmen sind allerdings nicht kostenlos. Es entstehen Opportunitätskosten, auch Dritte müssen für ihre Dienste entlohnt werden. Ein Problem stellen ebenfalls sensible Informationen dar, an die externe Kontrolleure gelangen könnten. Es könnten sich z.B. auch weitere Korruptionsmöglichkeiten bieten, wenn externe Kontrolleure selbst korrumpierbar sind.819

817

Vgl. Homann (1997a), S. 203. .RUUXSWLRQZLUGDXFKKlXILJDOVÄ.RQWUROOGHOLNW³EH]HLFKQHWYJO%DQQHQEHUJ6FKDXSHQVWHLQHU 6 818 Vgl. Suchanek (2004), Vorlesungsmanuskript u. Wartenberg (1999), S. 274. 819 Neugebauer schlägt deshalb vor, Kontrolleure mit geeigneten Eigentumsrechten auszustatten und ihr Einkommen von der Zahl der aufgedeckten Korruptionsfälle abhängig zu machen. Becker/Stigler (1974), S. 14 209

Auch die Herstellung von Öffentlichkeit oder das Engagement von NGOs könnte eine gewisse Art von Kontrolle durch Dritte erzeugen, die Korruption erschweren bzw. die Entdeckungswahrscheinlichkeit erhöhen und für Konsequenzen sorgen. Denn eine freie Presse oder auch Wettbewerber etc. können zu wichtigen Verbündeten in der Korruptionsbekämpfung werden. Öffentliche Urteilsverkündungen sowie Transparenz und Einblick aller Akteure bei der Vergabe z.B. öffentlicher Großaufträge gehören ebenso dazu.820

Eine andere Möglichkeit der Korruptionsprävention bestünde in der internen Kontrolle bzw. Selbstkontrolle. Man könnte z.B. diskretionäre Handlungsspielräume der Mitarbeiter zwecks besserer Beobachtungsmöglichkeiten einschränken. Dies ginge allerdings auf Kosten von gewünschten Kooperationsgewinnen und wäre in Anbetracht offener Verträge schwierig.821 Mehr versprächen da (stichpunktartige) Kontrollen durch die interne Revision oder durch ein spezielles Korruptionscontrolling im Unternehmen, welche der Unternehmensleitung unterstellt sein müssten, um ihre Bedeutung zu unterstreichen.822 Auch dies könnte jedoch mit ähnlichen Problemen behaftet sein wie externe Kontrollen.

Ein weiteres Instrument zur internen (Selbst-) Kontrolle ist Whistleblowing (das Öffentlichmachen von Unkorrektheiten durch Mitarbeiter selbst). Dies kann eine sehr effektive Kontrollmöglichkeit darstellen, da Betroffene bzw. das nahe Umfeld dabei selbst auf das Problem aufmerksam machen. Dies ist jedoch nicht unproblematisch. Unsicher ist diese Art der Kontrolle, wenn der Whistleblower selbst schon defektiert hat und der Vergeltung eines angezeigten Akteurs ausgeliefert wäre, oder wenn die Gefahr bestünde, zukünftige Kooperationsgewinne mit dem angezeigten Akteur oder anderen zu verlieren. Um dies zu verhindern, muss das Unternehmen Rahmenbedingungen schaffen, die dem Mitarbeiter trotzdem die Anzeige korrupter Vorgänge ermöglichen. Homann schreibt dazu:

schlagen in diesem Zusammenhang vor, den Kontrolleuren direkt die den Delinquenten auferlegte Strafe zukommen zu lassen. Dazu ist jedoch anzumerken, dass Eigentumsrechte keine Garantie für ein integres Verhalten sind. Auch können eventuell Anreize gesetzt werden, Unschuldige zu belasten, um mehr Honorar zu bekommen. Allerdings können Kontrolleure ebenso einen Anreiz haben, nicht zu viele Taten aufzudecken, um sich nicht um ihr zukünftiges Einkommen zu bringen und den Bestechungsmarkt aufrecht zu erhalten. Dagegen lässt sich jedoch einwenden, dass sich Kontrolleure dabei ebenfalls in einer (diesmal gesellschaftlich produktiven) Dilemmasituation befinden, in der sich ein Kontrolleur besser stellen kann, wenn er Korruption aufdeckt, während andere dies nicht tun; vgl. Neugebauer (1978), S. 156. 820 Vgl. Stykow (2002), S. 101 u. Neugebauer (1978), S. 155 u. Pies (1998), S. 84f. 821 Vgl. Pies (1998), S. 84f. 822 Vgl. von Wartenberg (1999), S. 274 u. Brooks/Milan (2003), S. 69-85 in Heimann u. Stierle (2006), S. 88ff. 210

Ä :DV LQ HLQHP WUDGLWLRQHOO REULJNHLWOLFKHQ *HVHOOVFKDIWVYHUVWlQGQLV DOV Ä 'HQXQ]LDWLRQ³  diskreditiert war und im UntHUQHKPHQGLH.XOWXU]HUVW|UWKlWWHLVWXQWHUÄ GHPRNUDWLVFKHQ³ Vorzeichen möglicherweise anders zu bewerten, handelt es sich doch hier um eine von den Betroffenen selbst verpflichtend gemachte, verabredete, also konsentrierte Form der gegenseitigen ErmahnuQJRKQHGLHNHLQH0RUDODXVNRPPHQNDQQ³ 823

Trotz der erwähnten Probleme kann es für Unternehmen sinnvoll sein, in interne und externe Kontrollen zu investieren, wie z.B. in Whistleblowing, da korporative Akteure ein Interesse daran haben, dadurch z.B. Kooperationsgewinne zu realisieren. Es ist dann im Eigeninteresse der Unternehmen, Maßnahmen zuzustimmen, welche die Kontrolle des eigenen Verhaltens erleichtern.824 Dadurch kann z.B. eine Reputation als vertrauenswürdiger Akteur aufgebaut und in Wettbewerbsvorteile umgewandelt werden. Interne Kontrollsysteme unterstützen die Glaubwürdigkeit einer Unternehmenskultur, die sich gegen Korruption wendet, und erleichtern ihre Durchsetzung - und umgekehrt. Es ist anzunehmen, dass Kontroll- und Durchsetzungsmechanismen auch Einfluss auf das Anreizsystem und damit auf das individuelle Verhalten der Mitarbeiter haben. Die Installation von (Fremd-) Kontrollen kann also eine lohnende Investition in die Integrität eines Akteurs im Kampf gegen Korruption darstellen. 3.4.2.2 Sozialkapital gegen Korruption Auch Investitionen in Sozialkapital durch den Aufbau von Kooperationsbeziehungen, welches HEHQIDOOV GHP 9HUP|JHQVZHUW Ä8QWHUQHKPHQVLQWHJULWlW³ ]XJHRUGQHW ZHUGHQ NDQQ können dem Unternehmen im Kampf gegen Korruption dienen. Ein Beziehungsnetzwerk kann jedoch für und gegen korrupte Aktivitäten genutzt werden. Denn auch Korruptionsnetzwerke, die errichtet werden, um riskante illegale Transaktionen abzusichern, können für ihre Mitglieder Sozialkapital generieren. 'LHVHV ÄQHJDWLYH 6R]LDONDSLWDO³ LVW MHGRFK JHVHOOVFKDIWOLFK QLFKW erwünscht.825

823

Homann (1997), S. 204. Die Bedeutung von z.B. Whistleblowing für Unternehmenskultur wird in Kapitel 3.4.2.3 noch einmal aufgegriffen. 824 Vgl. Pies (1998), S. 85. 825 Vgl. Leschke (2005), S. 178f. u. Graeff (2005), S. 50f. Dies unterstreicht noch einmal, dass Sozialkapital auch eine positive Wirkung auf Mitglieder eines Netzwerkes haben kann, selbst wenn es negative Effekte auf Außenstehende hat; vgl. Graeff (2005), S. 50. Zu den Vorteilen für die Mitglieder von Korruptionsnetzwerken zählt u.a. die verringerte Wahrscheinlichkeit, dass Korruption aufgedeckt wird. Diese Sicherheit ist allerdings nicht kostenlos. Mit wachsender Größe des 211

Wie müssen nun gesellschaftlich erwünschte unternehmerische Investitionen in Sozialkapital aussehen, die helfen können, Korruption einzudämmen?

Als erster Schritt in die richtige Richtung kann die Abstandnahme von Korruption (dazu zählt auch die Mitgliedschaft in Korruptionsnetzwerken) gewertet werden. Dies dient u.a. dem Schutz positiven Sozialkapitals, welches der korporative Akteur in seinen Interaktionen mit diversen Stakeholdern aufgebaut hat. Ist ein Unternehmen nämlich in Korruption verwickelt, kann es von seinen (ehrlichen) Geschäftspartnern als unzuverlässig wahrgenommen und zukünftig gemieden werden.826 Dies ist jedoch keine pro-aktive bzw. ausreichende Strategie.

Vielmehr sollten zusätzliche Investitionen in Sozialkapital unternommen werden, das aktiv gegen Korruption eingesetzt werden kann. Für den erfolgreichen Kampf gegen Korruption müssen sich Unternehmen ein Netzwerk schaffen, das offen ist, d.h. tolerant gegenüber anderen, und fähig, mit anderen Gruppen (kompromissbereit) zusammenzuarbeiten. Auch muss es eine gemeinsame Wertebasis haben, die u.a. eine allgemeine Rahmenordnung und den Wettbewerb im Kampf gegen Korruption unterstützt. Denn nur so kann ein enabling environment geschaffen werden, das genügend Anreize bietet, gegen Korruption anzugehen.827 Zu möglichen Kooperationspartnern für ein solches Anliegen zählen u.a. die bereits erwähnten Akteure wie OECD, UN, die Weltbank, IWF, Transparency International, ICC und andere staatliche und nicht-staatliche Instanzen. Auch unmittelbar benachteiligte Gruppen (z.B. Wettbewerber) können zur Aufdeckung von Korruption beitragen.828 Es erfordert dabei meist nur einen geringen Ressourcenaufwand, jene Kräfte finanziell oder organisatorisch zu unterstützen, die es sich zur Aufgabe gemacht haben, Korruption zu bekämpfen. Am Beispiel von Transparency International kann man erkennen, dass schon einfache Mittel eine große Wirkung haben können. Unternehmen können durch ihre Investitionen dazu beitragen, das zivilgesellschaftliche Engagement gegen Korruption zu verstärken und für internationale Resonanz sorgen. Dies kann z.B. in Form von Preisverleihungen an Organisationen oder an einzelne Akteure geschehen. Die damit Korruptionsnetzwerkes steigt auch der Kontrollaufwand, da Korruptionsgewinne gerecht verteilt und Whistleblowing innerhalb des Netzwerkes vereitelt werden müssen; vgl. Leschke (2005), S. 178. 826 Vgl. Luo (2004), S. 142. 827 Vgl. Leschke (2005a), S. 41 u. Leschke (2005), S. 180f. Dabei kann nicht gesagt werden, dass Netzwerke in Form von Putnam-Gruppen als Allheilmittel gegen Korruption aufgefasst werden können und deshalb zu bevorzugen sind. Auch können Olson-Gruppen nicht nur als ordnungsgefährdend bzw. korruptionsfördernd aufgefasst werden; vgl. Leschke (2005), S. 189. 828 Vgl. Suchanek (2004), Vorlesungsmanuskript u. Rose-Ackerman (1999), S. 177-197 u. Leschke (2005a), S. 39-42. 212

verbundene Reputation böte auch einen gewissen Schutz vor Repressalien korrupter Bürokraten.

Die

Vernetzung

isolierter

Antikorruptionsbewegungen

könnte

einen

Wissenstransfer anregen und Lernprozesse anstoßen.829

Zu bedenken ist bei dieser Art der Investition allerdings, dass durch eine zu enge Vernetzung auch negative Effekte entstehen können. Etwa könnte einer NGO, die zu eng mit einem Unternehmen zusammenarbeitet, vorgeworfen werden, nicht mehr unabhängig zu sein oder als bloßes Instrument des investierenden Akteurs zu dienen.830 Dies würde auch ein negatives Licht auf das investierende Unternehmen selbst werfen. Ebenso ist zu beachten, dass der Vermögenswert, den eine solche Investition in Sozialkapital darstellt, sehr zerbrechlich ist. Würde in einem Unternehmen, welches sonst sehr öffentlich Anti-Korruptionsbewegungen unterstützt, selbst ein Korruptionsfall auftreten, könnte die bisher erworbene Reputation schnell zerstört werden. Sogar unbeteiligte, mit dem Akteur assoziierte Partner könnten dabei in Mitleidenschaft gezogen werden. 3.4.2.3 Korruptionshemmende Unternehmenskultur Für eine Unternehmenskultur, die der Korruptionsbekämpfung dienen soll, ist die Entwicklung und Implementierung von Unternehmensgrundsätzen, die sich klar gegen Korruption richten und für interne und externe Interaktionspartner Orientierungspunkte bieten, wichtig. Zusätzlich zu den bisher erläuterten externen und internen Schritten kann hier noch eine ganze Reihe von Maßnahmen in Betracht gezogen werden, die nun folgend erläutert werden sollen: 1. Codes of Conduct,831 2. Ethikschulungen bzw. AntiKorruptionstraining,832 3. Beschwerdestellen (d.h. Ombudsmänner / Anti-Korruptionsbeauftragte) sowie 4. Unterstützung von Whistleblowing, z.B. durch Hotlines etc.833

1. Codes of Conduct (Verhaltenskodices) stellen eine wichtige interne Investition des korporativen Akteurs im Kampf gegen Korruption dar. In diesen Leitsätzen muss explizit zum

829

Vgl. Pies (2002), S. 15f. Aus diesem Grund involviert sich Transparency International auch nicht in konkrete Einzelfälle. 831 Vgl. Cooper/Frank (1992), Vincke et al. (1999), S. 14-26. 832 Vgl. Rose-Ackerman (2002), S. 1904. In Haas (1994) z.B. findet sich eine Zusammenfassung aller Trainingsprogramme von Levi´s. 833 Vgl. Homann (1997), S. 204 u. Homann (1997a), S. 44. Die hier zusammengestellte Liste erhebt dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sie dient lediglich der Illustration. Beispiele weiterer unternehmensinterner Anti-Korruptionsmaßnahmen finden sich u.a. in Vahlenkamp/Knauß (1995), S. 52-55 u. BDI (2005) u. Argandona (2003). 213 830

Ausdruck gebracht werden, dass Korruption ± egal auf welche Art und Weise - im Unternehmen nicht geduldet wird. Korruption sollte dabei eindeutig definiert, es sollten Beispiele gegeben werden, z.B. sollten etwa Grenzen für Geschenke, die im Geschäftsverkehr angeboten oder angenommen werden, exakt aufgezeigt werden.834 Der Code of Conduct muss gut kommuniziert werden und sowohl für Mitarbeiter gelten, als auch für externe Dritte, die im Namen des korporativen Akteurs handeln, da auch diese Handlungen auf das Unternehmen zugerechnet werden können.835 Die ICC z.B. empfiehlt Unternehmen, einen eigenen Code of Conduct zu entwickeln, der ihrer jeweiligen Branche und Situation angepasst ist, bietet dabei sogar allgemeine Regeln zur Hilfestellung an.836 Es reicht aber nicht, Korruption nur in den offiziellen Codes of Conduct zu verurteilen. Viel wichtiger ist, dass diese Einstellungen auch im Alltagsgeschäft gelebt und von der Firmenleitung unterstützt werden.

2. Ethikschulungen z.B. vermitteln den Mitarbeitern eine Sensibilität für Erscheinungsformen und Folgen von Korruption für Unternehmen und Mitarbeiter. Auch können den Mitarbeitern durch ein Training Verhaltensmaßnahmen und Konsequenzen für den Umgang mit Korruption im Alltagsgeschäft nahe gebracht werden. Dem Informationsfluss und der ethischen Kommunikation kommt auch hier eine bedeutende Rolle zu.837 Den Mitarbeitern muss klar gemacht werden, dass Korruption unerwünscht und mit Sanktionen behaftet ist, auch muss ihnen der (ökonomische) Sinn der Anti-Korruptionsmaßnahmen erläutert werden. Häufig ist nämlich eine mangelnde Aufklärung Teil des Problems bei Bestechung bzw. Bestechlichkeit im Unternehmen. Jedoch sind derartige Mitarbeiterschulungen alleine nicht ausreichend, wenn nicht gleichzeitig auf die Anreize zur Korruptionsprävention weiter eingewirkt wird. Sie sind aber u.a. als Flankierung anderer interner Maßnahmen durchaus hilfreich.838

834

Vgl. Vincke (2003), S. 135f. u. BDI (2005), S. 9. Vgl. Bray (2005), S. 126f. 836 Vgl. Vincke (2003), S. 136. Eine Studie von Kaptein (2004), der die Business Codes der 200 größten Unternehmen weltweit untersuchte, besagt, dass 52.5 % davon einen solchen Code entwickelt haben. Von diesen gehen dabei 46 % in ihrem Code auf Korruption ein. Auch eine Studie von Gordon/Miyake (2001), die über 200 Codes of Conduct untersuchten, fanden dabei heraus, dass obwohl Bestechung in den Kodices häufig erwähnt wird, es noch große Unterschiede gibt, wie diese definiert wird. 837 Vgl. Vincke (2003), S. 35. in Heimann 838 Vgl. Klitgaard (1988), S. 90 u. Argandona (2003), S. 262 u. BDI (2005), S. 11 .u. Pies (2005), S. 194 u. Stierle (2006), S. 155f. 214 835

3. Damit Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden etc. Korruptionsfälle ohne Gefahr dem korporativen Akteur melden können, ist der Einsatz einer Beschwerdestelle sinnvoll. Diese kann auch zusätzlich als Multiplikator für den unternehmensinternen Sensibilisierungsprozess oder als Beratungsstelle sowie zum Erfahrungsaustausch dienen. Wichtig dabei ist, dass diese nicht nur von internen, sondern auch von externen Akteuren unbürokratisch in Anspruch genommen werden kann.839 Diese Aufgaben können zum einen extern angesiedelte Ansprechpartner übernehmen, d.h. Ombudsleute, die der Verschwiegenheit verpflichtet sind. Bei konkreten Hinweisen setzen diese sich dann mit dem Management, der internen Revision oder der Staatsanwaltschaft in Verbindung. Zum anderen kann eine solche Stelle auch intern angesiedelt und für ähnliche Aufgaben zuständig sein. Diese Ansprechpartner bezeichnet man dann häufig als Anti-Korruptionsbeauftragte. Sie sind Mitglieder des Unternehmens, wenn auch oft außerhalb der Hierarchie und z.B. der Unternehmensleitung direkt unterstellt. Wenn eine solche Instanz effizient arbeitet, können dadurch einerseits u.a. Transaktionskosten eingespart werden, andererseits müssen für die Etablierung dieser Stelle auch Ressourcen aufgewendet und dafür gesorgt werden, dass diese selbst nicht auch korrumpiert wird.840

4. Damit auch Whistleblowing als Kontrollinstrument so eingesetzt werden kann, wie es in Kapitel 3.4.2.1 vorgeschlagen wurde, muss das Unternehmen Rahmenbedingungen schaffen, die dem Mitarbeiter trotz befürchteter Nachteile die Anzeige korrupter Vorgänge erleichtern. Es muss also eine vertrauensvolle Atmosphäre im Unternehmen geschaffen werden, d.h. die Unternehmenskultur muss auch diese Art Äkritischer Loyalität³ unterstützen.841 Erleichtert wird dies z.B. durch die Gewährleistung der Anonymität (etwa durch Hotlines und standardisierte Beschwerdewege), vertrauensvolle interne und externe Kontaktstellen etc.842 Auch kann dem Whistleblower selbst eine einmalige, sorgfältige Amnestie gewährt werden, falls auch er in die korrupten Aktivitäten involviert war. Dies wäre im Sinne des korporativen Akteurs, da sonst Korruptionsfälle im Unternehmen eventuell nicht aufgedeckt werden, was schwere (öffentlichkeitswirksame) Konsequenzen haben kann. Unter anderem kann dies zur Erodierung von Vertrauen und zur Abwanderung guter Mitarbeiter führen.843

839

Vgl. Stierle (2006), S. 88-93. Vgl. Argandona (2003), S. 261 u. BDI (2005), S. 12 u. Pies (2005), S. 194 u. Neugebauer (1978), S. 170f. 841 'HU%HJULIIÄNULWLVFKH/R\DOLWlW³EH]HLFKQHWGLH(LJHQVFKDIWYRQ0LWDUEHLWHUQLKUHP8QWHUQHKPHQJHJHQEHU grundsätzlich loyal zu sein, aber ein kritisches Gespür dafür zu haben, dass es in Unternehmen auch zu Fehlentwicklungen kommen kann, die es frühzeitig zu bemerken bzw. zu beheben gilt; vgl. Suchanek (2004a), S. 97. 842 Vgl. Dietz (1998), S. 88 u. Klitgaard (1988/1991), S. 85. 843 Siehe weiterführend zu Whistleblowing und Korruption z.B. Davies (2003), S. 153-164. 215 840

Zu diesen Maßnahmen ist anzumerken, dass der Unternehmensführung hierbei eine Vorbildfunktion zukommt. Die proklamierten Einstellungen müssen gemeinsam gelebt werden.844 Das Management ist hier gefragt, KorruptionsbekämpfunJPXVV]XUÄ&KHIVDFKH³ werden. Sonst bleibt sie unwirksam. Wobei auch Einschränkungen bei dieser Investitionsart zu sehen sind. Diese Methode der Korruptionsbekämpfung hat nur Erfolg im Zusammenhang mit anderen Maßnahmen, da auch hier allgemeine Probleme einer individuellen Selbstbindung auftreten können. Dass die Akteure von den geltenden Normen und Sanktionen allein in Kenntnis gesetzt werden, reicht nicht aus, das Korruptionsproblem zu lösen. Andernfalls wäre die heutige Brisanz des Themas nicht zu erklären.845 3.4.2.4 Reputation als korruptionsfreier Akteur Für andere Interaktionspartner kann eine Reputation als korruptionsfreies Unternehmen den entscheidenden Ausschlag für die Anbahnung einer Geschäftsbeziehung mit einem korporativen Akteur geben. Auch ist eine integre Reputation wichtig für den Erhalt der licence-to-operate des Unternehmens. Im Kampf gegen Korruption ist es deshalb von Bedeutung, auch in (den Schutz der) Reputation zu investieren. Es geht darum, die Reputation des korporativen Akteurs oder der gesamten Branche (z.B. durch Branchenkodices) als eines verlässlichen Interaktionspartners zu sichern, indem man auf korrupte Aktivitäten verzichtet und sich für die Bekämpfung von Korruption stark macht.

In Kapitel 3.3.4.3.2 wurde aufgezeigt, wie schnell ein Unternehmen durch Korruption einen Reputationsverlust erleiden kann. Alle bisher aufgeführten Investitionsmöglichkeiten zur Bekämpfung von Korruption steigern indirekt auch die Reputation des Unternehmens. Das heißt, indem man Investitionen in Gesetzesinitiativen oder freiwillige Selbstverpflichtungen gegen Korruption öffentlich macht, baut man dadurch gleichzeitig eine gute Reputation als korruptionsfreier Akteur auf. Auch die Unterstützung von NGOs und anderen Akteuren im Kampf gegen Korruption kann reputationssteigernd sein und sich in einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten umwandeln lassen. Das gleiche gilt für die Publikation interner Maßnahmen gegen Korruption, wie z.B. von Anti-Korruptionsleitsätzen etc. Diese können auch ein Warnsignal an potentiell korrupte Interaktionspartner sein, dass man selbst nicht in Korruption involviert werden möchte. Diese müssen mit Aufdeckung rechnen, sollten sie ein 844

Vgl. Rose-Ackerman (2002), S. 1903 u. Badaracco/Webb (1995) u. Newstorm/Ruch (1975) u. Brenner/Molander (1977). 845 Vgl. Dietz (1998), S. 89 u. Homann (1997), S. 205. 216

korruptes Angebot an einen Akteur mit einer integren Reputation herantragen. Zu beachten ist dabei jedoch, dass interne Anreiz- und Kontrollsysteme vorhanden sein müssen. Ebenso können Wettbewerbsnachteile durch diese Art der individuellen Selbstbindung entstehen, wenn der Nutzen der gewonnenen Reputation langfristig kleiner ist als der Nutzen anderer korrupter Akteure.846 3.4.3 Investitionen in individuelle Dispositionen Moral spiegelt sich nicht nur in Institutionen oder der Integrität eines korporativen Akteurs wider, sondern auch im einzelnen Individuum. Sie ist also auch in den Einstellungen der Mitarbeiter eines Unternehmens zu finden. Humankapital gilt es deshalb zu fördern, da die individuellen Einstellungen und Dispositionen ebenfalls einen Vermögenswert im Kampf gegen Korruption darstellen. Dieser drückt sich z.B. durch Loyalität, Vertrauenswürdigkeit oder die Produktivität eines Mitarbeiters aus.847 Gerade vor dem Hintergrund offener Verträge bietet sich dem Mitarbeiter die Möglichkeit zur Ausbeutung, zur Zuwiderhandlung auch vorbildlicher Leitlinien und Interessen des Unternehmens. Dies kann zu Misstrauen und Produktivitätseinschränkungen führen, die nicht im Sinne des korporativen Akteurs sind. Welche Möglichkeiten bestehen, dem im Kampf gegen Korruption entgegen zu wirken, zeigt folgende Abbildung:

Investitionen in

Auswahl von Mitarbeitern

Humankapital (individuelle Dispositionen)

Gehälter und Pfand

zur Bekämpfung von Korruption: Abbildung 24:

Bildung von Mitarbeiter-Teams Rotation von Mitarbeitern

Investitionen in Humankapital zur Bekämpfung von Korruption (Quelle: eigene Darstellung)

846 847

Vgl. Suchanek (2004), Vorlesungsmanuskript. Vgl. Suchanek (2001), S. 111 u. Suchanek (2004), Vorlesungsmanuskript. 217

3.4.3.1 Die Auswahl von Mitarbeitern Bereits bei der Auswahl seiner Mitarbeiter hat ein Unternehmen die Möglichkeit, deren Loyalität gegenüber ihrem vorherigen Arbeitgeber zu überprüfen.848 Auch der bisherige Arbeitgeber profitiert von der Abschreckungswirkung dieser Maßnahme, wenn sein Nachfolger den Mitarbeiter auf sein Verhalten hin kontrolliert und ihn bei Korruptionsverdacht durch Nicht-Einstellung sanktioniert. Dies bietet für das aktuelle Unternehmen ein gewisses Drohpotential bei Nicht-Kooperation des Mitarbeiters, dessen Wirkung vor allem extern ist. Den größten Erfolg verspricht eine Institutionalisierung dieses Ansatzes, die es den korporativen Akteuren im gleichen Zuge erlaubt, die Bewertung des Mitarbeiters zu standardisieren. Dies kann etwa in der Form von Arbeitszeugnissen geschehen.849 Auch wenn die sorgfältige Auswahl von Mitarbeitern zuerst einmal einen gewissen Zeit- und Kostenaufwand darstellt, wird sich ein guter, verlässlicher Mitarbeiter, dessen persönliche Einstellungen und moralische Normen stark sind und der mit den entsprechenden Anreizen ausgestattet ist, auf lange Sicht im Kampf gegen Korruption lohnen.850 Er stellt einen Vermögenswert zum Vorteil des Unternehmens dar.

Es ist jedoch zu bedenken, dass persönliche Moral leider oft kein Garant für korruptionsfreies Handeln ist, wenn sie der Logik und den Anreizbedingungen des Wettbewerbs gegenübersteht. Mitarbeiter befinden sich oft in direkten Konflikten zwischen Profit und Moral.851 Natürlich ist es wenig sinnvoll, Mitarbeiter anzustellen, die von Anfang an fragwürdige Einstellungen haben. Doch auch im Grunde integre Akteure unterliegen der Logik des Wettbewerbs. Das Management kann sich also nicht alleine auf die Auswahl der Personalabteilung verlassen, um Korruption im eigenen Unternehmen zu begrenzen. Das Management muss sich selbst beispielhaft verhalten, um so positive Orientierungspunkte zu setzen.852 Ist das Management erst einmal selbst sichtbar in korrupte Transaktionen verwickelt, kann dies einen Dominoeffekt auf die Einstellungen der Mitarbeiter haben. Der 9HUP|JHQVZHUWÄLQGLYLGXHOOH(LQVWHOOXQJHQ³NDQQVRVFKQHOOHURGLHUHQ

848

Vgl. Klitgaard (1988/1991), S. 74-77 u. Klitgaard (1991), S. 224ff. Vgl. Dietz (1998), S. 87. 850 Vgl. Argandona (2003), S. 262 u. Bray (2005), S. 127. 851 Vgl. Rose-Ackerman (2002), S. 1901. 852 Vgl. Rose-Ackerman (2002), S. 1903 u. Badaracco / Webb (1995) u. Newstrom / Ruch (1975) u. Brenner / Molander (1977). 218 849

3.4.3.2 Gehälter und Pfand Eine Investition zur Unterstützung der individuellen Dispositionen im Kampf gegen Korruption ist auch in der korruptionsmindernden Ausgestaltung des Entlohnungssystems zu sehen. Eine höhere Bezahlung bedeutet für den Mitarbeiter auch höhere Opportunitätskosten der Defektion.853 Gleiches gilt, wenn die Dauer der Beschäftigung den Lohn beeinflusst, z.B. durch Senioritätsregel oder Effizienzlohn. Beides könnte ein Anreiz für eine positive Verhaltensänderung hin zur Kooperation bieten.854 Transaktionskostentheoretisch verspricht die Hinterlegung eines Pfandes durch den Mitarbeiter viel Erfolg. Dieses verliert er, wenn er sich korrupt verhält.

Eine solche Variante dieses Pfandes schlagen Becker und Stigler vor. Das Unternehmen erhält von dem Mitarbeiter einen Bond (Pfand), den dieser am Ende seiner Beschäftigung gegebenenfalls zurückerhält, bis dahin werden ihm die anfallenden Zinsen ausgezahlt.855 Allerdings scheint dies vorauszusetzen, dass der Mitarbeiter schon vor Beginn des Beschäftigungsverhältnisses über die entsprechenden Mittel verfügt, oder sich diese leihen kann. Dies ist nicht notwendig, wenn der Vertrag zwischen Unternehmen und Mitarbeiter die Finanzierung dieses Pfandes z.B. aus dem zu zahlenden Gehalt vorsieht. Dabei sind mehrere Varianten denkbar: Ein Teil des Monatsgehalts z.B. wird angespart und dem Akteur erst nach Ablauf der Beschäftigung übergeben; der Mitarbeiter erhält also eine Pension für die Zeit nach der Beendigung des Vertragsverhältnisses,856 oder er wird zu Beginn niedrig entlohnt und gegen Ende hin höher etc. Auch die Zusicherung des Unternehmens, den Mitarbeiter nicht aufgrund von schwankenden Leistungen oder Umstrukturierungen zu entlassen, kann ähnlich interpretiert werden. Auch dies sichert dem Akteur zukünftige Auszahlungen. Ein entsprechend ausgestaltetes Karrieresystem (inklusive Entlassungsregeln) im Unternehmen wirkt ähnlich. Voraussetzung dafür ist, dass die Beförderungsregeln transparent und nachvollziehbar sind, z.B. anhand von diversen Leistungsbeurteilungen. Zu beachten gilt allerdings auch, dass dies vor allem ein Anreiz für junge Mitarbeiter ist, die noch auf

853

Gerade in der Dritten Welt ist eine schlechte Bezahlung eine wichtige Ursache von Korruption; vgl. Homann (1997), S. 204, Fußnote 53. Rose-Ackerman (1996) gibt jedoch zu bedenken, dass eine bessere Bezahlung auch zu höheren (Bestechungs-) Forderungen führen kann. 854 Vgl. Homann (1997), S. 203f. u. Dietz (1998), S. 86 u. Milgrom/Roberts (1992), S. 189f., S. 250ff. 855 Vgl. Becker/Stigler (1974), S. 6-10. 856 Die Schwäche dieses speziellen Ansatzes liegt darin, dass sie dem Mitarbeiter gegen Ende der Laufzeit weniger Anreize bietet, sich kooperativ zu verhalten, da das Pfand in Raten ausgezahlt wird, während der Vertrag noch läuft; vgl. Homann (1997), S. 204. 219

Beförderung hoffen können. Auch bei flachen Hierarchieebenen bieten sich dafür weniger Chancen an.857 Trotzdem lohnt sich eine Investition in das Humankapital anhand derartiger Maßnahmen für ein Unternehmen im Kampf gegen Korruption. 3.4.3.3 Die Bildung von Mitarbeiter ±Teams Wenn das Unternehmen das Verhalten einer Gruppe besser beurteilen kann als das Verhalten eines einzelnen Mitarbeiters, kann Korruption durch die Bildung von Mitarbeiter ± Teams und die Setzung selektiver Anreize für das Team eingedämmt werden.858 Dazu müssen die Teammitglieder ihr Verhalten untereinander allerdings beobachten und gegebenenfalls intern sanktionieren

können.

Auf

einen

Vertrag

einzugehen,

der

ihren

Anteil

am

Kooperationsgewinn von dem Verhalten anderer abhängig macht, ist zudem für viele Akteure nicht attraktiv. Um diese Akteure dennoch dazu zu bringen, sich auf den Vertrag einzulassen, muss der korporative Akteur ihnen ein unabhängiges Grundgehalt bieten, das die Anreize für das Kollektiv eher als zusätzlichen Bonus und nicht als Bestrafung erscheinen lässt.859 Sind die angesprochenen Voraussetzungen gegeben, erscheint die Bildung von Mitarbeiter ± Teams als eine sinnvolle Investition in die Bekämpfung von Korruption. Als weiterer Vorteil eines solchen Teams NDQQ DQJHVHKHQ ZHUGHQ GDVV ]% GXUFK GDV Ä9LHU-Augen-3ULQ]LS³ LQ sensiblen Bereichen Entscheidungen nicht mehr von einem einzelnen Mitarbeiter alleine getroffen werden können, sondern noch ein weiterer Kollege sein Einverständnis dazu geben muss.

Dies

erschwert

z.B.

die Geheimhaltung

und

die

Nutzung diskretionärer

Handlungsspielräume einzelner für Zwecke, die vom korporativen Akteur nicht gewollt sind.860 3.4.3.4 Die Rotation von Mitarbeitern Durch die regelmäßige Versetzung von Mitarbeitern auf neue Positionen wird der langfristige Aufbau einer Beziehung zwischen Agent und Klient erschwert.861 Angesichts des Zwangs zur Geheimhaltung und des damit verbundenen Risikos erhöhen sich dadurch für beide Parteien die Opportunitätskosten des korrupten Tausches, weil sie sich immer wieder auf neue Interaktionspartner einlassen müssen. Dieses Arrangement nützt dem Unternehmen allerdings

857

Vgl. Homann (1997), S. 203f. u. Homann (1997a), S. 44 u. Dietz (1998), S. 86f. Vgl. Klitgaard (1988/1991), S. 88f. u. Klitgaard (1991), S. 231. 859 Vgl. Dietz (1998), S. 87. 860 Vgl. Pies (2005), S. 193f. U. BDI (2002), S. 12. 861 Vgl. Klitgaard (1988/1991), S. 89 u. Klitgaard (1991), S. 227. 220 858

nur, wenn die Mitarbeiter zum einen zur Nutzung ihres diskretionären Handlungsspielraumes im Sinne des Unternehmens nicht auf langfristige Geschäftsbeziehungen mit anderen Akteuren angewiesen sind, und es ihnen zum anderen möglich ist, sich ohne großen Aufwand in ständig neue Tätigkeitsbereiche einzuarbeiten.862 Ist dies möglich, stellt die Rotation von Mitarbeitern ein weiteres probates Mittel dar, um Korruption im Unternehmen einzudämmen XQGLQGHQ9HUP|JHQVZHUWÄLQGLYLGXHOOH'LVSRVLWLRQHQ³]XLQYHVWLHUHQ863 3.4.4

Aufklärung über Mechanismen und Folgen von Korruption

Eine Sonderstellung unter den Investitionsarten in Corporate Citizenship-Maßnahmen zur Bekämpfung von Korruption nimmt die ethische Aufklärung ein. Gesellschaftliches Wissen über Korruptionsmechanismen, den Wettbewerb und die Handlungsmöglichkeiten von Unternehmen innerhalb der Rahmenbedingungen ist ± als Teil des enabling environments ± auch ein Erfolgsfaktor für die drei anderen Investitionsmöglichkeiten in Institutionen, Unternehmensintegrität und individuelle Dispositionen - und umgekehrt. Zudem dient eine aufgeklärte Öffentlichkeit der Sicherung der licence-to-operate. Je sensibler die Öffentlichkeit für das Korruptionsproblem ist, desto besser kann auch eine Problemlösung gemeinsam erarbeitet werden. Momentan scheint es noch ein Wahrnehmungsdefizit in der öffentlichen Debatte zu geben, da die Gründe für Korruption häufig nur in dem Verfall der individuellen Moral gesehen werden. Gerechtfertigte stehen ungerechtfertigten Annahmen gegenüber.864 Informationen über die Handlungsmöglichkeiten von Unternehmen bei Korruptionsfällen können zur Lösung dieses Problems beitragen.

Investitionen in Korruptionsaufklärung richten sich dabei neben der allgemeinen Öffentlichkeit auch an eigene Mitarbeiter, Wettbewerber und andere Stakeholder des Unternehmens. Diese Investitionen können u.a. erfolgen durch die Schaffung von Transparenz, durch die Unterstützung der Korruptionsforschung (Sponsoring), durch Mitarbeiterseminare, durch die Teilnahme an Austauschplattformen, wie dem UN Global Compact oder durch Einflussnahme auf die öffentliche Meinung etc.865

862

Vgl. Dietz (1998), S. 87f. U.a. schlägt auch der BDI dies als innerbetriebliche Maßnahme gegen Korruption vor; vgl. BDI (2002), S. 11. 864 Vgl. Pies (2005), S. 195ff. u. 162-166. 865 Vgl. Pies (2002), S. 15f. u. Homann (1997), S. 206 u. Suchanek (2004), Vorlesungsmanuskript. 221 863

Eine Möglichkeit besteht z.B. darin, für die nötige Transparenz zu sorgen, welche die an der Korruption Beteiligten teilweise intern zu verhindern suchen. Jede sachliche Information der Bevölkerung über Ausmaß und Wirkung von Korruption schadet Korruptionssystemen an sich.866 Eine Hilfe könnte dabei das Eintreten für ein Informationsfreiheitsgesetz sein.867 Helfen können auch Teilnahmen an Symposien über die Probleme und Folgen der Korruption. Auch die Mitarbeit bei Umfragen,868 Unterstützung von NGOs und Informationsund Beschwerdestellen scheinen sinnvolle Investitionen zu sein. Diese Maßnahmen erschweren die Akzeptanz in der Bevölkerung und das Geheimhalten von korrupten Aktivitäten.

Auch eine Zusammenarbeit mit den Medien ist wichtig. Sie müssen in den Prozess des Aufbaus anreizgestützter und selbst durchsetzender Korruptionsbekämpfungsstrategien einbezogen werden. Dazu muss ein Verständnis für die Eigenart des Strukturproblems der Korruption und dessen Bearbeitung vorhanden sein. Solange nur Skandalfälle in den Blick genommen und individuell zugerechnet werden, scheint dies allerdings schwierig. Helfen könnte z.B. eine PR-Kampagne.869

Die Analyse von Korruption und die Aufklärung der Akteure, sei es nun der Öffentlichkeit oder der Mitarbeiter eines Unternehmens, ist von Bedeutung für die Bekämpfung dieses Phänomens. Dazu kann auch das Sponsoring von Forschung beitragen. Je mehr über Korruptionssysteme bekannt ist, desto besser lassen sie sich bekämpfen. Es können auch Best-Practice-Standards erstellt und Korruptionsbekämpfungsprogramme einer vergleichenden Korruptionsforschung zugänglich gemacht werden.870

866

Dies gilt besonders für Länder, die sehr stark mit diesem Problem zu kämpfen haben und in denen Korruption bereits systematische Ausmaße angenommen hat. Auch hilft es, wenn politische Repräsentanten korrupter Regime damit rechnen müssen, bei jeder Gelegenheit ± z.B. auf Auslandsreisen, bei Verhandlungen und Pressekonferenzen usw. ± auf das Problem offen angesprochen zu werden, könnten sie sich unter dem öffentlichen Druck dazu gezwungen sehen, zumindest erste Lippenbekenntnisse abzugeben oder sich sogar gegen ihren eigenen Willen zu ersten Maßnahmen zu verpflichten; vgl. Pies (2002), S. 15f. Dies kann jedoch wiederum nicht alleinige Aufgabe des Lobbyings von Unternehmen sein, andere Akteure müssen mit einbezogen werden. 867 Ziel eines solchen Gesetzes ist es, eine transparente öffentliche Verwaltung zu schaffen, mit einem Rechtsanspruch auf Information und Zugang zu amtlichen Vorgängen. In vier Bundesländern gibt es ein solches Gesetz bereits, erforderlich wäre jedoch eine bundesweiWH5HJHOXQJlKQOLFKGHPÄ)UHHGRPRI,QIRUPDWLRQ$FW³ in den USA; vgl. Stierle (2006), S. 161 u. Bannenberg/Schaupensteiner (2004), S. 215. 868 Ein Beispiel dafür ist die Studie von Soreide (2006), welche die Herausforderungen, Erfahrungen und Strategien norwegischer Firmen im Umgang mit internationaler Korruption untersucht. 869 Vgl. Homann (1997), S. 206 u. Klitgaard (1988), S. 90. 870 Vgl. Pies (2002), S. 16. 222

Auch wenn diese Möglichkeiten gute Beispiele für Unternehmensinvestitionen in Aufklärung zur Bekämpfung von Korruption darstellen, ist zu bedenken, dass diesen Maßnahmen Grenzen gesetzt sind. Aufklärung allein ohne weitere Anreizsteuerung nützt wenig, zumal auch hier wieder eine Kollektivgutproblematik vorliegt, bei der die Gefahr besteht, dass auch nicht investierende Akteure profitieren und dadurch einen Wettbewerbsvorteil gegenüber investierenden Unternehmen erringen können.871 Dies gilt nicht, wenn es sich um interne Aufklärungsmaßnahmen eines Unternehmens für seine Mitarbeiter handelt. 3.4.5

Grenzen der Investitionen gegen Korruption

Die hier vorgestellten Investitionsmöglichkeiten in Corporate Citizenship-Maßnahmen zur Bekämpfung von Korruption scheinen Erfolg zu versprechen und sind anderen (moralisierenden bzw. pönalisierenden) Ansätzen überlegen, da sie die vorhandenen Dilemmastrukturen folgerichtig integrieren. Dennoch lassen sich auch hier Defizite und Grenzen erkennen. Die skizzierten Strategien werden Korruption nicht vollständig beseitigen können. Einzelfälle wird es immer geben. Korruption ist ein Strukturproblem. Worum es vielmehr geht, ist den Prozess beherrschbar zu machen und Unternehmen Möglichkeiten aufzuzeigen, wie sie sich tendenziell vor Korruption schützen können.872

Bereits bei der Erläuterung der einzelnen Maßnahmen wurde darauf hingewiesen, dass die Handlungsmöglichkeiten für Unternehmen auf Grund von Rahmenbedingungen, begrenzten Ressourcen oder allgemeinen Dilemmastrukturen etc. eingeschränkt sind: Auf eine produktive Veränderung der institutionellen

Rahmenordnung, z.B. auf Gesetzesinitiativen gegen

Korruption oder eine Differenzierung der Strafen, haben Unternehmen nur geringen Einfluss. Allgemein können solche Investitionen auch mit Kollektivgutproblematiken und hohen Kosten verbunden sein, da eventuell auch erwünschte diskretionäre Handlungsspielräume eingeschränkt werden können.873 Bei Investitionen in kollektive Selbstbindungen gegen Korruption (z.B. Branchenkodices) können Durchsetzungsprobleme auftreten wegen mangelnder Einbindung, Kontrolle oder Sanktionen. Auch bei Investitionen in individuelle Selbstbindung, d.h. bei internen Maßnahmen zur Stärkung der Integrität, kann es zu Wettbewerbsnachteilen bzw. Selbstschädigung kommen. (Selbst-) Kontrollen, Codes of 871

Auf der anderen Seite ist natürlich zu bedenken, dass Unternehmen alleine durch die Beteiligung an derartigen Maßnahmen auch mehr über die Korruptionsthematik erfahren und so letztendlich kompetentere Maßnahmen durchführen können. 872 Vgl. Homann (1997), S. 45 u. Pies (2005), S. 186. 873 Vgl. Suchanek (2004), Vorlesungsmanuskript u. Dietz (1998), S. 92. 223

Conduct, Anti-Korruptionsbeauftragte, die Auswahl und das Training der Mitarbeiter etc. sind mit Kosten verbunden und nicht nachhaltig, wenn keine weiteren Anreize gesetzt werden bzw. die Konkurrenten nicht auch in diese Maßnahmen investieren. Die Bekämpfung von Korruption muss also in die Handlungsbedingungen der Akteure eingreifen und ihre Anreizstrukturen verändern. Die Transaktionskosten des korporativen Klienten, d.h. die Opportunitätskosten der Defektion, müssen erhöht werden.874

Es wird auch deutlich, dass sich externe (z.B. freiwillige Selbstverpflichtungen) und interne Maßnahmen (z.B. Codes of Conduct, Ombudsleute etc.) gegenseitig bedingen sowie von einem unterstützenden Umfeld (Rahmenordnung, Öffentlichkeit etc.) getragen werden müssen. Ohne wirksame interne Maßnahmen können korporative Akteure extern verabredete Maßnahmen nicht im Unternehmen umsetzen. Gleichzeitig müssen interne Maßnahmen von externen flankiert werden, sonst droht bei kostspieliger einseitiger Bindung mitunter sogar ein Ausscheiden aus dem Markt. Externe und interne Schritte müssten deswegen mehr oder weniger gleichzeitig vereinbart und umgesetzt werden. In der Praxis ist bisher ein schrittweises Vorgehen zu beobachten. Durch einen iterativen Prozess können dabei Transaktionskosten gesenkt, Trittbrettfahrer ausgeschaltet und Lerneffekte einkalkuliert werden.875

Trotz der hier aufgezählten Einschränkungen können die in dieser Arbeit vorgeschlagenen Unternehmensinvestitionen in Corporate Citizenship-Maßnahmen zur Bekämpfung von Korruption als produktiv angesehen werden. Sie sind zu verstehen als Instrumente, mit dem Unternehmen signalisieren können, dass sie sich der Korruptionsproblematik bewusst sind und im Rahmen ihrer Möglichkeiten nach Lösungen suchen.

874

Vgl. Dietz (1998), S. 92 u. Dietz (2000), S. 125. Vgl. Pies (2005), S. 190f. 224 875

4 Fazit und Ausblick Die

vorliegende

Arbeit

nahm

die

vielfältigen

Aufforderungen

zur

Übernahme

gesellschaftlicher Verantwortung, die an Unternehmen herangetragen werden, zum Anlass, zu untersuchen, was diesbezüglich realistischer Weise von Unternehmen erwartet werden kann. Es wurde festgestellt, dass korporative Akteure ihre gesellschaftliche Akzeptanz nicht mehr alleine durch betriebswirtschaftliche Wertschöpfung sichern können, sondern ebenso zur Lösung

gesellschaftlicher

Probleme

beitragen

sollen.

Um

ihre

Legitimität

als

Grundvoraussetzung ihrer unternehmerischen Tätigkeit (licence-to-operate) zu erhalten, müssen sich Unternehmen mit den an sie herangetragenen Forderungen auseinandersetzen. In diesem Zusammenhang wird auch das .RQ]HSW Ä&RUSRUDWH &LWL]HQVKLS³ diskutiert. Die Meinung, viele Unternehmen hätten dabei häufig nur zwei Strategien, um Konflikte zwischen Gewinn und Moral zu lösen - sie müssten die Diskrepanz hinnehmen und sich dann für die eine oder andere Seite entscheiden ± ist hier zurückzuweisen. Stattdessen versucht die Arbeit, eine eigene systematische Konzeption der Verantwortung von Unternehmen zu entwickeln, d.h. einen eigenen Corporate-Citizenship-Ansatz. Corporate Citizenship ist in der hier entwickelten Konzeption kein philanthropisches Engagement zulasten - sondern eine strategische Investition zugunsten des Unternehmens. Die Verantwortung des korporativen Akteurs besteht dann darin, geeignete Investitionen zur gegenseitigen Besserstellung von Unternehmen und Gesellschaft zu tätigen, welche dem Vollzug offener Verträge dienen und die Existenz zukünftiger Handlungsmöglichkeiten sichern.

Durch diesen Ansatz sind Unternehmen in der Lage, besser mit Konflikten zwischen Gewinn und Moral umzugehen. Sie können so Gewinne auf eine verantwortungsvolle Art und Weise erzielen. Das wohlverstandene Eigeninteresse und die ökonomischen Rahmenbedingungen werden dabei gleichwohl beachtet, der erwünschte Wettbewerb wird weiterhin fortgeführt. Trotzdem kann dadurch für die Aufrechterhaltung (institutioneller) Voraussetzungen (sowie für die Absicherung) künftiger Handlungsmöglichkeiten gesorgt werden. Diese bedürfen als (kollektive) Vermögenswerte der Akzeptanz, Beteiligung und Investition ± auch der Unternehmen.

225

Um die Tauglichkeit des entwickelten Corporate-Citizenship-Ansatzes für den Umgang mit Konflikten zwischen Gewinn und Moral zu untermalen, wurde als Illustration eines solchen Konflikts die Korruptionsproblematik untersucht, an der Unternehmen häufig als korporative Klienten beteiligt sind.

Es wurde aufgezeigt, dass Korruption ein Problem darstellt, welches Gesellschaft und Unternehmen zugleich schlechter stellt - und welches deshalb im Sinne beider bekämpft werden sollte. Auf der einen Seite stellt Korruption u.a. durch die Folgen des Regelverstoßes für den Prinzipal-Agenten-Vertrag, die Auswirkungen auf den (offenen) Gesellschaftsvertrag und die Folgen der Geheimhaltung ein Problem für die Gesellschaft allgemein dar. Auf der anderen Seite ist Korruption durch die Folgen des Korruptionswettlaufes, die Illegalität korrupter Transaktionen und die Zerstörung ethischer Vermögenswerte auch ein unternehmensspezifisches Problem. Korruption schadet damit der Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil und hat negative Auswirkungen auf die zukünftigen Handlungsbedingungen aller Gesellschaftsmitglieder (auch der Corporate Citizens).

Trotzdem wird auch bei der Korruptionsproblematik häufig eine Unvereinbarkeit zwischen Allgemeinwohl (Reduktion der Korruption) und (unternehmerischen) Eigeninteressen gesehen. Oft werden deshalb zur Korruptionsbekämpfung nur moralische Appelle oder hohe Strafen empfohlen.

Die interaktionsökonomische Analyse der Korruption in dieser Arbeit zeigt jedoch, dass diese Empfehlungen nicht Erfolg versprechend sind, da sie die Anreizstrukturen des Korruptionsdilemmas nicht genügend beachten. Viel versprechender sind die in dieser Arbeit vorgestellten Investitionen in Corporate Citizenship-Maßnahmen zur Bekämpfung von Korruption. Diese können u.a. bestehen aus der Unterstützung von Gesetzesinitiativen und freiwilligen Selbstverpflichtungen gegen Korruption (externe Investitionen in Institutionen). Intern kann in Unternehmensintegrität investiert werden, indem Fremd- und Selbstkontrollen durchgeführt, in Anti-Korruptionsnetzwerke investiert oder eine korruptionshemmende Unternehmenskultur bzw. Reputation aufgebaut werden. Auch durch die Stärkung des Humankapitals (z.B. Auswahl der Mitarbeiter, Rotation, Teambildung etc.) kann gegen Korruption angegangen werden.

226

Durch diese Maßnahmen werden Rahmenbedingungen in der Gesellschaft (enabling environment) und in den Unternehmen (extern und intern) so verändert, dass sich die Moral, d.h. die Korruptionsbekämpfung, im Windschatten der Anreize für ein eigeninteressiertes Verhalten, d.h. durch Gewinn- bzw. Wettbewerbsverbesserung, durchsetzen kann.

Allerdings sind auch diesen Corporate Citizenship-Maßnahmen (zur Bekämpfung von Korruption) Grenzen gesetzt. Es können vor allem Kollektivgutproblematiken, Durchsetzungsprobleme und Probleme individueller Selbstbindung auftreten. In der Praxis bleiben diese Ansätze deshalb bisher teilweise hinter ihren Möglichkeiten zurück.

Um ihre Wirksamkeit ganz zu entfalten, müssen zukünftig noch weitere innovative Lösungen entwickelt werden, damit interne und externe Maßnahmen gleichzeitig durchgeführt werden können, welche die Kriterien Glaubwürdigkeit, Transparenz und Einbezug aller beteiligten Akteure erfüllen. Deshalb können solche Probleme auch nicht von einzelnen (korporativen) Akteuren alleine gelöst werden. Um die Folgen von Korruption zu lindern und die Anreize dafür zu senken, ist eine Kooperation der gesamten Gesellschaft nötig.

Die Schwierigkeit liegt dabei u.a. in der Vermittlung dieser Erkenntnisse und in der Koordination der notwendigen Akteure. Diese Arbeit soll als Beitrag zu der Gewinnung und Verbreitung dieser notwendigen Erkenntnisse verstanden werden. Denn nur, wenn man sich über die realen Mechanismen von Konflikten zwischen Gewinn und Moral im Klaren ist, besteht eine echte Chance, sie produktiv aufzulösen.876

876

Die Illustration des hier entwickelten Corporate Citizenship-Ansatzes anhand der Korruptionsproblematik kann dabei auch auf andere Konflikte zwischen Gewinn und Moral übertragen werden, mit denen Unternehmen häufig in Zusammenhang gebracht werden (z.B. Umweltverschmutzung, Kinderarbeit, die kostenlose Bereitstellung von Medikamenten in Entwicklungsländern etc.). 227

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