Erfolg von Wirtschaftsverbänden: Am Beispiel der Schweiz

Alexander Graf Erfolg von Wirtschaftsverbänden

Marktorientiertes Nonprofit-Management Herausgegeben von Professor Dr. Bernd Helmig Universität Freiburg/Schweiz Verbandsmanagement Institut (VMI) Lehrstuhl für Nonprofit-Management & Marketing

Die Schriftenreihe gibt Einblick in den aktuellen Stand der Forschung zum Management von Nonprofit-Organisationen (NPO). Zielsetzung der Reihe ist es, richtungsweisende Erkenntnisse sowie wichtige empirische Untersuchungen zu präsentieren. Der Fokus liegt auf der immer wichtiger werdenden Ausrichtung der NPO am „Markt“, im Vordergrund stehen daher entsprechend der Tradition des VMI Praxisrelevanz und Anwendungsbeispiele. Die Reihe will den Transfer von Forschungsergebnissen in die Praxis fördern und wendet sich nicht nur an Studierende und Wissenschaftler, sondern auch an Führungskräfte, Berater und Politiker mit Arbeitsfeld NPO und Soziales.

Alexander Graf

Erfolg von Wirtschaftsverbänden Am Beispiel der Schweiz

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Bernd Helmig

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Freiburg/Schweiz, 2006

1. Auflage Mai 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Brigitte Siegel / Dr. Tatjana Rollnik-Manke Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0591-4

Für Barbara

Geleitwort Wirtschaftsverbände sehen sich neuerdings mit Problemen konfrontiert, die sie so zuvor noch nicht kannten. Beispielsweise nehmen die Rechtfertigungszwänge im Hinblick auf das Ausgabengebaren zu, zum Teil wird eine Mitgliedschaft der Unternehmen in den Verbänden hinterfragt und Verbandsaustritte bzw. Mitgliederschwund sind mittlerweile häufig zu beobachtende Phänomene, wie beispielsweise der jüngste Streit um die strategische Ausrichtung des Dachverbandes der schweizerischen Wirtschaft „Economiesuisse“ zeigt. Ein Wirtschaftsverband hat insofern zukünftig nur noch eine Existenzberechtigung, wenn er erfolgreich agiert und seinen Erfolg auch konkret nachweisen kann. Während in Unternehmungen vergleichsweise eindeutig festgelegt ist, was Erfolg (z. B. Maximierung des Shareholder Value, Gewinn) ist und wie man diesen messen kann (z. B. durch den Return on Investment), ist das für Nonprofit-Organisationen (NPO), insbesondere für Eigenleistungs-NPO, wie es Wirtschaftsverbände sind, keineswegs klar. So erbringen Wirtschaftsverbände beispielsweise Kollektivgüter (wie z. B. Lobbyarbeit, Aushandlung von Tarifverträgen im Sinne eines „Collective Bargaining“), die Trittbrettfahrereffekte ermöglichen. Zudem liegt der hauptsächliche Erfolg eines Wirtschaftsverbandes ja in der Förderung des wirtschaftlichen Erfolgs seiner Mitglieder, und der Beitrag eines Verbands hierzu ist sehr schwer zu bemessen. Das Ziel der Arbeit ist es, Erfolg in Wirtschaftsverbänden greifbarer zu machen und Faktoren erfolgreicher Verbandsführung zu identifizieren. Alexander Graf verarbeitet die einschlägige Literatur, die unter dem sehr heterogenen Forschungsfeld der „Erfolgs- und Erfolgsfaktorenverhaltensforschung“ zusammengefasst werden kann. Die Abhandlungen über diese beiden Literaturstränge sowie deren theoretische Fundierungen im Sinne der Industrieökonomik, des Ressourcenorientierten Ansatzes sowie des Stakeholder-Ansatzes bilden das Schwergewicht des theoretischen Teils der Arbeit. Auf dieser Basis werden sehr umfassend und ausführlich viele forschungsleitende Hypothesen generiert, die anschliessend anhand einer empirischen Studie überprüft werden. Der empirische Teil der Arbeit besteht aus einer umfangreichen schriftlichen Befragung von Führungskräften von Wirtschaftsverbänden einerseits und Mitgliedern (also Unternehmern bzw. Managern) derselben Wirtschaftsverbände andererseits. Die solchermassen gewonnenen Daten werden im Anschluss daran statistisch ausgewertet und es werden Handlungsempfehlungen für die Praxis abgeleitet. Alexander Graf ist bei der Bearbeitung des Themas einer guten Systematik gefolgt. Es ist ihm gelungen aus verbandswissenschaftlicher Perspektive und unter Einbezug von KonVII

zepten der Erfolgs-(faktoren-)forschung die Problematik der Greifbarkeit und Nachweisbarkeit des Erfolgs von Wirtschaftsverbänden systematisch darzustellen. Auf der Basis der zugrunde gelegten theoretischen Ansätze werden die relevanten Einflussfaktoren auf den Verbandserfolg systematisch in einem übersichtlichen Modell zusammengefasst. Dabei werden als Grössen, die auf den Verbandserfolg einwirken, 1. die Verbandsumwelt, 2. die Verbandsressourcen, 3. die Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführung, 4. das Finanzierungssystem und 5. die Verbandsstrategien identifiziert. Im empirischen Teil werden die Erfolgsfaktoren von Wirtschaftsverbänden gleichzeitig aus der Sicht der Verbandsführung sowie aus der Sicht der Mitglieder im Rahmen einer dyadischen Analyse untersucht. Die Ergebnisse zeigen, dass v. a. die Kompetenz der Verbandsgeschäftsführung einen grossen Einfluss auf den Verbandserfolg ausübt. Insbesondere ein ausgeprägt gutes Wissens- und Kommunikationsmanagement sowie eine klare Strategie können darüber hinaus ebenfalls Verbandserfolg hervorrufen. Mit der Arbeit von Alexander Graf erhält der Forscher einen guten Überblick über den derzeitigen Stand der empirischen Erfolgsfaktorenforschung. Darüber hinaus ist der Stand der betriebswirtschaftlichen Verbandsforschung ausgezeichnet aufbereitet und die innovative, methodisch noch wenig durchdrungene dyadische Datenerhebungs- und -auswertungstechnik wird anschaulich und fruchtbar zum wissenschaftlichen Erkenntnis- und Nutzengewinn angewendet. Gleichzeitig werden mit dieser Arbeit Verbandsmanager angesprochen, für welche die empirischen Erkenntnisse über die Möglichkeiten der Erfolgsmessung und der erfolgreichen Verbandsführung von praktischem Interesse sind.

Bernd Helmig

VIII

Vorwort Auch wenn ich nie Teilnehmer am Murtenlauf war (man verzeihe es mir viel mal) und ich somit nicht wirklich nachvollziehen kann, welch Spass ein solcher Lauf bringt, so weiss ich doch, dass die überstandene Wegstrecke, die man ebenso bei einem Dissertationsvorhaben zurückzulegen hat, ohne Unterstützung vieler Menschen nicht möglich ist. Bei dem Team, das mich auf meinem Weg der Dissertation begleitet hat, möchte ich mich an dieser Stelle ganz herzlich bedanken. An erster Stelle gilt mein Dank Professor Dr. Bernd Helmig, meinem Chef und Doktorvater, durch dessen akademische Schule ich gehen durfte. Seiner konstruktiven Unterstützung in allen Phasen der Dissertation und seinem grosszügigen Entgegenkommen bezüglich Dissertationswochen und -monaten ist es zu verdanken, dass die vorliegende Arbeit entstehen konnte. Herrn Professor Dr. Robert Purtschert danke ich, dass er sich – trotz der stressigen Herbstsaison im VMI – bereit erklärt hat, das Zweitgutachten meiner Dissertation zu übernehmen. Ebenso danke ich Herrn Professor Dr. Martin Wallmeier für den Vorsitz der Prüfungskommission. Ein weiterer besonderer Dank geht an das Verbandsmanagement-Institut der Universität Freiburg/Schweiz (VMI), das die Arbeit finanziell unterstützt hat. Bedanken möchte ich mich auch beim gesamten Lehrstuhl/VMI-Team für die vielseitige Unterstützung und die Ablenkung in den Kaffeepausen. Hervorheben möchte ich hierbei jedoch insbesondere meinen Kollegen Pascal Schumacher, den ich jederzeit mit fachlichen Fragen zutexten durfte und mit dem man in allen Lebenslagen intensive Gespräche über das Merchandising der Uni, alte Mercedes und seinen geliebten HC Gottéron führen konnte. Ebenso gilt mein besonderer Dank meinen Lehrstuhlkolleginnen Iris Guery und Patricia Lauper, die mit mir zeitweise ein Büro geteilt haben (trotzdem Vegetarierinnen geblieben sind) und bei Pausenbedarf meinerseits immer ein Ohr für mich hatten. Vergessen möchte ich ebenfalls nicht Ulrich Dimigen und Jan „Wagba“ Völkel, die mir mit fachlichem, aber auch privatem Rat und Tat zur Seite standen. Schliesslich möchte ich mich bei meiner Familie bedanken. Deren Unterstützung, Ermutigung, aber auch Ablenkung hat mir dabei geholfen, die Klippen, die sich im Verlaufe eines Dissertationsvorhabens vor einem aufbauen, sicher zu umsegeln. Dabei sei insbesondere meinen Eltern Anita und Werner Graf gedankt, die es mir ermöglicht haben zu studieren und zu promovieren. Ohne ihre Grosszügigkeit und ihren Rückhalt wäre diese Arbeit sicherlich IX

nicht möglich gewesen. Genauso danke ich meinem Bruder Matthias Graf, dessen Rat und Unterstützung ich jederzeit in Anspruch nehmen konnte und der sich auch der harten Arbeit erbarmt hat, die vorliegende Arbeit formal zu redigieren. Meinen Grosseltern Rosa und Rudolf Schwarz danke ich ganz herzlich für die stetige grosszügige finanzielle Unterstützung sowie das Vorbild, das sie mir stets waren, sind und bleiben werden. Zum Schluss möchte ich von ganzem Herzen derjenigen Person danken, die mir seit Jahren mit Liebe, Energie, Aufmunterung und Verständnis zur Seite steht und dabei doch am meisten unter dem Projekt „Doktorarbeit“ leiden musste: meiner Frau Barbara. Mit ihr fand ich in turbulenten Zeiten die Gelassenheit, die notwendig ist, um solch eine Arbeit zum Abschluss zu bringen.

Alexander Graf

X

Inhaltsverzeichnis Verzeichnis der Abbildungen............................................................................................. XV Verzeichnis der Tabellen ................................................................................................. XVII Verzeichnis der Abkürzungen........................................................................................XXIII A. Einführung in die Untersuchung ...................................................................................... 1 1. Einleitung ........................................................................................................................ 1 1.1 Problemstellung............................................................................................................ 1 1.2 Ziel der Arbeit .............................................................................................................. 2 1.3 Vorgehensweise............................................................................................................ 3 B. Grundlagen der Untersuchung.......................................................................................... 7 2. Begriffliche Grundlagen ................................................................................................. 7 2.1 Der Untersuchungsgegenstand „Wirtschaftsverband“ ................................................. 7 2.1.1 Definition ................................................................................................................ 7 2.1.2 Formen von Wirtschaftsverbänden ....................................................................... 11 2.2 Inhalte, Schwerpunkte und Stand der Erfolgsfaktorenforschung............................... 13 2.2.1 Begriffsdefinition, Charakteristik und Ziele der Erfolgsfaktorenforschung ......... 13 2.2.2 Problemfelder der empirischen Erfolgsfaktorenforschung ................................... 19 2.2.2.1 Kritik an der empirischen Erfolgsfaktorenforschung...................................... 19 2.2.2.2 Bewertung der Methoden zur Identifikation von Erfolgsfaktoren .................. 21 3. Ergebnisse der empirischen Erfolgsfaktorenforschung in Wirtschaftsverbänden und ähnlichen Nonprofit-Organisationen............................................................................ 27 3.1 Verbandsführung ........................................................................................................ 27 3.2 Verbandsmitglieder .................................................................................................... 32 3.3 Verbandsführung und Mitglieder ............................................................................... 33 4. Ziele von Wirtschaftsverbänden ................................................................................... 37 4.1 Theoretisch-normative Untersuchung der Ziele von Wirtschaftsverbänden.............. 37 4.2 Ergebnisse empirischer Untersuchungen zu den Zielen von Wirtschaftsverbänden.. 41 5. Ableitung eines Erfolgsmaßes von Wirtschaftsverbänden ........................................... 42 6. Der Untersuchungsansatz.............................................................................................. 50 6.1 Die erklärungsrelevanten Theorien, theoretischen Ansätze und Konzepte der vorliegenden empirischen Untersuchung.................................................................... 50 6.1.1 Theoretischer Bezugspunkt Industrieökonomik.................................................... 50 6.1.2 Theoretischer Bezugspunkt Ressourcenorientierter Ansatz.................................. 51 6.1.3 Theoretischer Bezugspunkt Zielansatz der Erfolgsforschung............................... 52 6.1.4 Theoretischer Bezugspunkt Konstitutiver Ansatz der Erfolgsforschung.............. 53 6.1.5 Theoretischer Bezugspunkt Kontingenz-Ansatz der Erfolgsforschung ................ 53 6.1.6 Theoretischer Bezugspunkt System-Ansatz der Erfolgsforschung ....................... 54 6.1.7 Theoretischer Bezugspunkt Marketing-Ansatz..................................................... 54 6.1.8 Theoretischer Bezugspunkt Stakeholder-Ansatz .................................................. 55 6.2 Der theoretische Bezugsrahmen der vorliegenden Forschungsarbeit......................... 57 6.2.1 Vorbemerkungen................................................................................................... 57 6.2.2 Das zu Grunde gelegte Modell.............................................................................. 57 C. Die theoretische Herleitung der Forschungshypothesen .............................................. 61 7. Konzeptualisierung der Untersuchung.......................................................................... 61 8. Erarbeitung der Forschungshypothesen zu den verbandsexternen Erfolgsfaktoren ..... 65 8.1 Die außerökonomisch-globale Umwelt und deren Einfluss auf den Verbandserfolg 65 8.1.1 Das politisch-administrative System ..................................................................... 65 XI

8.1.2 Die gesellschaftliche Umwelt................................................................................ 66 8.1.3 Die technologische Komponente .......................................................................... 67 8.1.4 Die gesamtwirtschaftliche Komponente ............................................................... 68 8.2 Die Verbandsbranchenstruktur und deren Einfluss auf den Verbandserfolg ............. 69 8.2.1 Die Triebkraft „Wettbewerber in der Branche“ .................................................... 71 8.2.2 Die Verhandlungsmacht der Abnehmer ................................................................ 72 8.2.3 Die Verhandlungsstärke der Lieferanten............................................................... 73 8.2.4 Bedrohung durch Ersatzprodukte.......................................................................... 74 8.2.5 Bedrohung durch neue Konkurrenten ................................................................... 75 8.3 Der Einfluss der Branchensituationen auf den Verbandserfolg ................................. 76 8.3.1 Die Verbandsmarktsituation und deren Einfluss auf den Verbandserfolg............ 76 8.3.2 Die Mitgliederbranchensituation und ihr Einfluss auf den Verbandserfolg ......... 78 9. Theoretische Herleitung der Forschungshypothesen zu den Verbandsressourcen ....... 80 9.1 Der ressourcenorientierte Ansatz ............................................................................... 80 9.2 Strukturierung der Ressourcen ................................................................................... 84 9.3 Ressourcen und Fähigkeiten von Verbänden ............................................................. 85 9.3.1 Wissen als Ressource von Wirtschaftsverbänden ................................................. 85 9.3.1.1 Wissensträger im Wirtschaftsverband............................................................. 87 9.3.1.2 Prozessuale Dimension ................................................................................... 91 9.3.1.3 Innovationsfähigkeit........................................................................................ 95 9.3.1.4 Flexibilität ....................................................................................................... 96 9.3.2 Die Netzwerktheorie als Grundlage weiterer Hypothesen .................................... 97 9.3.2.1 Interne Kommunikation ................................................................................ 100 9.3.2.2 Beeinflussungs- und Durchsetzungsfähigkeit ............................................... 100 9.3.2.3 Exklusivität und Auswahl der Mitglieder ..................................................... 105 9.3.2.4 Motivation der Mitglieder und Mitarbeiter ................................................... 107 9.3.2.5 Identifikation mit dem Verband .................................................................... 108 9.4 Meta-Ressourcen ...................................................................................................... 109 9.4.1 Vertrauen............................................................................................................. 110 9.4.2 Organisationsphilosophie .................................................................................... 112 10. Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführung in Wirtschaftsverbänden .................................................................................................................. 117 10.1 Nonprofit Governance ............................................................................................ 118 10.2 Ableitung der Hypothesen ...................................................................................... 122 11. Finanzierung von Wirtschaftsverbänden .................................................................. 123 12. Ausgewählte Strategien von Wirtschaftsverbänden ................................................. 128 12.1 Integrative, den Gesamtverband betreffende Strategien......................................... 129 12.2 Einfunktionale Strategien ....................................................................................... 131 12.2.1 Erkennen von Veränderungen in den Verbands(um)feldern............................. 131 12.2.2 Interessenvertretung .......................................................................................... 133 12.2.3 Gütesiegel- bzw. Lizenzvergabe an Mitglieder................................................. 135 12.2.4 Schaffung einer Verbandsidentität .................................................................... 135 D. Ergebnisse der empirischen Untersuchung ................................................................. 137 13. Die empirische Studie ............................................................................................... 137 13.1 Vorgehensweise...................................................................................................... 137 13.2 Deskriptive Merkmale der Schweizerischen Wirtschaftsverbände im Sample...... 141 13.3 Beschreibung der Stichprobe zur Hypothesenüberprüfung.................................... 152 14. Die betrachteten Erfolgsgrößen auf Basis der dyadischen Daten ............................. 157 14.1 Ergebnisse bezüglich des Erfolges der Wirtschaftsverbände ................................. 157 14.2 Die direkte Frage nach dem Globalerfolg des Verbandes...................................... 158 XII

14.3 Bildung eines Verbandserfolgsindex...................................................................... 160 14.4 Konzeptualisierung und Operationalisierung des Verbandserfolges auf Indikatorenbasis ..................................................................................................... 164 15. Überprüfung der Hypothesen bezüglich der Erfolgsfaktoren von Wirtschaftsverbänden .................................................................................................................. 169 15.1 Der Einfluss der Umwelt auf den Verbandserfolg ................................................. 169 15.1.1 Der Einfluss der Umweltvariablen auf den Erfolg von Wirtschaftsverbänden. 169 15.1.1.1 Die außerökonomisch-globale Umwelt und deren Einfluss auf den Verbandserfolg ........................................................................................... 172 15.1.1.2 Die Verbandsbranchenstruktur und deren Einfluss auf den Verbandserfolg ........................................................................................... 173 15.1.2 Der Einfluss der Branchensituation auf den Erfolg von Wirtschaftsverbänden 176 15.2 Der Einfluss von Ressourcen und Fähigkeiten auf den Erfolg von Wirtschaftsverbänden ............................................................................................................... 180 15.2.1 Die Wissensträger im Wirtschaftsverband ........................................................ 181 15.2.2 Prozessuale Dimensionen in Bezug auf das Wissen ......................................... 187 15.2.3 Innovationsfähigkeit.......................................................................................... 193 15.2.4 Flexibilität ......................................................................................................... 194 15.2.5 Interne Kommunikation .................................................................................... 196 15.2.6 Beeinflussungs- und Durchsetzungsfähigkeit ................................................... 198 15.2.7 Exklusivität der Verbandsleistungen und Auswahl der Mitglieder .................. 201 15.2.8 Motivation der Mitglieder und Mitarbeiter ....................................................... 203 15.2.9 Identifikation der Mitglieder mit dem Verband ................................................ 207 15.3 Überprüfung der Hypothesen zu den Meta-Ressourcen......................................... 210 15.4 Der Einfluss der Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführung auf den Erfolg von Wirtschaftsverbänden ............................................................. 219 15.5 Der Einfluss der Finanzierungsart auf den Erfolg von Wirtschaftsverbänden....... 230 15.6 Der Einfluss der Strategien auf den Erfolg von Wirtschaftsverbänden.................. 235 16. Ermittlung der zentralen Einflussfaktoren des Verbandserfolges............................. 249 E. Abschlussbetrachtung .................................................................................................... 259 17. Handlungsempfehlungen .......................................................................................... 259 17.1 Empfehlungen hinsichtlich des von den Mitgliedern subjektiv wahrgenommenen Verbandserfolges ................................................................................................... 259 17.2 Empfehlungen im Hinblick auf die Erzielung eines größtmöglichen Erfolgsindexwertes ............................................................................................................ 261 18. Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse und Limitationen der Untersuchung...................................................................................................................... 263 Anhang ................................................................................................................................. 271 Literaturverzeichnis............................................................................................................ 319

XIII

Verzeichnis der Abbildungen Abbildung 1: Kategorien von Wirtschaftsverbänden (in Anlehnung an Schwarz (1984), S. 59)

11

Abbildung 2: Organisatorische Ebenen von Wirtschaftsverbänden

13

Abbildung 3: Einteilung der empirischen Erfolgsfaktoren-Studien

15

Abbildung 4: Einteilung der Methoden zur Identifizierung von strategischen Erfolgsfaktoren nach Grünig et al. (1996)

22

Abbildung 5: Kriterien zur Beurteilung der Methoden zur Identifikation strategischer Erfolgsfaktoren bezüglich ihres Potentials nach Grünig et al. (1996)

23

Abbildung 6: Zielpyramide eines Verbandes

38

Abbildung 7: Primäre Adressatengruppen von Wirtschaftsverbänden

39

Abbildung 8: Der Verbandserfolg und seine Komponenten

48

Abbildung 9: Mögliche Stakeholder von Wirtschaftsverbänden

56

Abbildung 10: Der zu Grunde gelegte Bezugsrahmen zur Findung und Analyse von Erfolgsfaktoren von Wirtschaftsverbänden

58

Abbildung 11: Überblick über die Variablen des Bezugsrahmens, die diese Dimensionen abbildenden Konstrukte, deren Inhalte und die zu Grunde liegenden Theorien

62

Abbildung 12: Porters Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

70

Abbildung 13: Der Hauptfaktorenbereich „Verbandsumwelt“ und die hierbei zu testenden Hypothesen

79

Abbildung 14: Aktionsfelder des Wissensmanagements von Verbänden nach Roßkopf

86

Abbildung 15: Der Hauptfaktorenbereich „Verbandsressourcen“ und die hierbei zu testenden Hypothesen Abbildung 16: Aus der Theorie abgeleitete erfolgsrelevante Kompetenzen eines Vorstandes

116 121

Abbildung 17: Der Hauptfaktorenbereich „Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführung“ und die hierbei zu testenden Hypothesen

122

Abbildung 18: Güterart und Finanzgeber in Wirtschaftsverbänden

125 XV

Abbildung 19: Der Hauptfaktorenbereich „Finanzierungssystem“ und die hierbei zu testenden Hypothesen

127

Abbildung 20: Der Hauptfaktorenbereich „Verbandsstrategien“ und die hierbei zu testenden Hypothesen

136

Abbildung 21: In der Stichprobe enthaltene Arten von Verbänden

154

Abbildung 22: Verteilung der Verbände nach Mitgliederanzahl in der „dyadischen Stichprobe“

155

Abbildung 23: Einschätzung des Verbandserfolges über alle Verbände: (Frage: „Alles in allem gesehen, würden Sie Ihren Verband derzeit als erfolgreich bezeichnen?“; Antworten auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht erfolgreich) bis 5 (sehr erfolgreich))

159

Abbildung 24: Konzeptualisierung der Erfolgskomponenten

165

Abbildung 25: Formative und reflektive Messmodelle

183

Abbildung 26: Mittelwerte der Finanzierungsbeiträge zum Gesamtbudget

234

Abbildung 27: Darstellung der durch die explorative Faktorenanalyse ermittelten Gruppen von erfolgswirksamen Strategien über alle Verbände hinweg

238

Abbildung 28: Darstellung der durch die explorative Faktorenanalyse ermittelten Gruppen von erfolgswirksamen Strategien bei Verbänden mit sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder

241

Abbildung 29: Darstellung der durch die explorative Faktorenanalyse ermittelten Gruppen von erfolgswirksamen Strategien bei Verbänden ohne sehr intensiven Wettbewerb um Mitglieder

242

Abbildung 30: Darstellung der durch die explorative Faktorenanalyse ermittelten Gruppen von erfolgswirksamen Strategien bei Verbänden mit mehr als 500 Mitgliedern

246

Abbildung 31: Darstellung der durch die explorative Faktorenanalyse ermittelten Gruppen von erfolgswirksamen Strategien bei Verbänden mit maximal 500 Mitgliedern

247

XVI

Verzeichnis der Tabellen Tabelle 1: Definitionen von Wirtschaftsverbänden

10

Tabelle 2: Überblick über die vorgestellten empirischen Studien zu Erfolgsfaktoren von Wirtschaftsverbänden und ähnlichen Nonprofit-Organisationen

35

Tabelle 3: Art und Organisationsebene der in der Untersuchung enthaltenen Verbände

142

Tabelle 4: Finanzbudget und dessen Entwicklung

143

Tabelle 5: Einnahmearten und ihr Beitrag zum Gesamtbudget

144

Tabelle 6: Angebot individueller Verbandsleistungen für Nicht-Mitglieder

146

Tabelle 7: Angebot individueller Verbandsleistungen

147

Tabelle 8: Mitgliederzahlen und deren Entwicklung

147

Tabelle 9: Anzahl haupt- und ehrenamtlicher Mitarbeiter der betrachteten Verbände

148

Tabelle 10: Verbandsleistungen nach Leistungsbereichen

150

Tabelle 11: Positionen und Funktionen der Probanden der „dyadischen Stichprobe“ im Unternehmen und im Verband (Mitgliederstichprobe)

152

Tabelle 12: Funktionen der Probanden innerhalb der Verbandsführung bei den Verbänden der „dyadischen Stichprobe“ (Managementstichprobe)

153

Tabelle 13: Organisationsebenen der in der „dyadischen Stichprobe“ enthaltenen Verbände

154

Tabelle 14: Finanzbudget und Mitglieder der betrachteten Verbände in der „dyadischen Stichprobe“

155

Tabelle 15: Anzahl haupt- und ehrenamtlicher Mitarbeiter der betrachteten Verbände in der dyadischen Stichprobe

156

Tabelle 16: Bedeutung der Ziele von Wirtschaftsverbänden nach Einschätzung des Verbandsmanagements

161

Tabelle 17: Korrelationen des Verbandserfolgs-Index (VEI) mit der direkten Frage nach dem Verbandserfolg aus Sicht der Mitglieder

163

Tabelle 18: Die Erfolgsdimensionen und ihre Indikatoren (Mitgliederstichprobe)

166

Tabelle 19: Korrelation der Erfolgskomponenten mit dem von den Mitgliedern subjektiv eingeschätzten globalen Verbandserfolg

167 XVII

Tabelle 20: Anteil der durch die Komponenten erklärten Varianz an der Gesamtvarianz des subjektiven Verbandserfolges aus Mitgliedersicht

168

Tabelle 21: Umweltvariablen (nach Einschätzung der Verbandsführung) mit signifikantem Einfluss auf den Verbandserfolg (Ergebnisse einfach-linearer Regressionsanalysen)

171

Tabelle 22: Branchensituationen mit signifikantem Einfluss auf den Verbandserfolg

176

Tabelle 23: Einfluss der Häufigkeit intensiv ausgetragener Konflikte auf die Loyalität der Mitglieder gegenüber dem Verband

177

Tabelle 24: Branchensituationen mit Einfluss auf den Verbandserfolg (Mittelwertvergleich anhand des T-Tests für unabhängige Stichproben)

179

Tabelle 25a: Die Konstrukte zu den Wissensträgern eines Verbandes

184

Tabelle 25b: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Überprüfung der Hypothesen bezüglich des Einflusses der Wissensträger auf den Verbandserfolg

186

Tabelle 26a: Die Konstrukte zu den Wissensprozessen eines Verbandes

189

Tabelle 26b: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Wirkung der Wissensprozesse auf den Verbandserfolg

191

Tabelle 27a: Das Konstrukt Innovationsfähigkeit eines Verbandes

193

Tabelle 27b: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Wirkung der Innovationsfähigkeit auf den Verbandserfolg

194

Tabelle 28a: Das Konstrukt Flexibilität eines Verbandes

195

Tabelle 28b: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Wirkung der Flexibilität auf den Verbandserfolg

195

Tabelle 29a: Das Konstrukt interne Kommunikation eines Verbandes

196

Tabelle 29b: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Wirkung der internen Kommunikation auf den Verbandserfolg

197

Tabelle 30a: Das Konstrukt Beeinflussungs- und Durchsetzungsfähigkeit eines Verbandes

198

Tabelle 30b: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Wirkung der Beeinflussungsund Durchsetzungsfähigkeiten auf den Verbandserfolg

199

Tabelle 31: Ergebnisse der Varianzanalysen bzgl. des Zusammenhangs von Monopolleistungen (abgefragt bei der Verbandsführung) und Erfolg eines Verbandes

202

XVIII

Tabelle 32: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Wirkung der Selektion von Mitgliedern (abgefragt bei der Verbandsführung) auf den Verbandserfolg

203

Tabelle 33a: Das Konstrukt Motivation der Mitglieder zur Beitragsleistung

204

Tabelle 33b: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Wirkung der Motivation der Mitglieder zur Beitragsleistung auf den Verbandserfolg

204

Tabelle 34: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Wirkung der Mitarbeiterzufriedenheit (abgefragt bei beiden Probandengruppen) auf die Zufriedenheit der Mitglieder mit dem Verband sowie auf den Verbandserfolg

206

Tabelle 35: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Wirkung der Identifikation der Mitglieder mit dem Verband (abgefragt bei den Mitgliedern) auf die Motivation zu Beitragsleistungen (abgefragt bei der Verbandsführung)

208

Tabelle 36: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Wirkung der Identifikation der Mitglieder auf die Mitgliederbindung und den Verbandserfolg

209

Tabelle 37a: Die Konstrukte Vertrauen und Organisationsphilosophie eines Verbandes

211

Tabelle 37b: Ergebnisse der einfachen Regressionsanalysen bezüglich des Einflusses des Vertrauens und der Grundorientierungen eines Verbandes auf die signifikant erfolgswirksamen (VEI und subj. Erfolg) Fähigkeiten und Ressourcen eines Wirtschaftsverbandes über alle Verbände hinweg

212

Tabelle 38: Ergebnisse der einfachen Regressionsanalysen bezüglich des Einflusses des Vertrauens und der Organisationsphilosophie eines Verbandes auf die signifikant erfolgswirksamen (VEI und subj. Erfolg) Fähigkeiten und Ressourcen eines Wirtschaftsverbandes in Abhängigkeit von der Mitgliederanzahl

215

Tabelle 39: Ergebnisse der einfachen Regressionsanalysen bezüglich des Einflusses des Vertrauens und der Organisationsphilosophie ei nesVerbandes auf die signifikant erfolgswirksamen (VEI) Fähigkeiten und Ressourcen eines Wirtschaftsverbandes in Abhängigkeit von der Wettbewerbsintensität um 218 Mitglieder Tabelle 40a: Das Konstrukt Autonomie der Geschäftsführung gegenüber den Mitgliedergremien eines Verbandes

220

Tabelle 40b: Ergebnisse der Regressionsanalyse zur Ermittlung der Wirkung der Autonomie der Geschäftsführung auf den Verbandserfolg

220

Tabelle 41a: Das Konstrukt Zusammenarbeit von Vorstand und Geschäftsführung

222

Tabelle 41b: Ergebnisse der Regressionen zur Ermittlung der Wirkung der Zusammenarbeit von Geschäftsführung und Vorstand auf den Verbandserfolg

222 XIX

Tabelle 42a: Die Konstrukte zur Prüfung der Hypothese zur Professionalität des Ehrenamtes

224

Tabelle 42b: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Ermittlung der Wirkung eines professionellen Ehrenamtes auf den Verbandserfolg über alle Verbände hinweg

225

Tabelle 43: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Ermittlung der Wirkung eines professionellen Ehrenamtes auf den Verbandserfolg in Abhängigkeit von der Verbandsgröße

227

Tabelle 44: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Ermittlung des Einflusses eines professionellen Ehrenamtes auf den Verbandserfolg in Abhängigkeit von der Wettbewerbsintensität um Mitglieder

229

Tabelle 45: Ergebnis des T-Tests auf Mittelwertunterschiede für unabhängige Stichproben in Bezug auf die Höhe der Entgelte bei erfolgreichen und nichterfolgreichen Verbänden mit sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder

231

Tabelle 46: Ergebnis des T-Tests auf Mittelwertunterschiede für unabhängige Stichproben in Bezug auf die Höhe der Entgelte bei erfolgreichen und nichterfolgreichen Verbänden mit negativem Wachstum in den Branchen Ihrer Mitglieder

233

Tabelle 47: Strategien (abgefragt bei der Verbandsführung) mit statistisch signifikantem Einfluss auf den Verbandserfolg aller Verbände

236

Tabelle 48: Strategien (abgefragt bei der Verbandsführung) mit statistisch signifikantem Einfluss auf den Verbandserfolg unter Berücksichtigung der Branchensituation (Wettbewerbsintensität um Mitglieder)

239

Tabelle 49: Strategien (abgefragt bei der Verbandsführung) mit statistisch signifikantem Einfluss auf den Verbandserfolg unter Berücksichtigung der Verbandsgröße (Mitgliederzahl)

244

Tabelle 50: Ergebnisse der (multiplen) schrittweisen linearen Regressionsanalysen zur Ermittlung der zentralen Einflüsse auf den Verbandserfolg (VEI und subj. Erfolg) über alle Verbände hinweg

250

Tabelle 51: Ergebnisse der (multiplen) schrittweisen linearen Regressionsanalysen zur Ermittlung der zentralen Einflüsse auf den Verbandserfolg (VEI und subj. Erfolg) bei Verbänden mit maximal 500 Mitgliedern

251

Tabelle 52: Ergebnisse der (multiplen) schrittweisen linearen Regressionsanalysen zur Ermittlung der zentralen Einflüsse auf den Verbandserfolg (VEI und subj. Erfolg) bei Verbänden mit mehr als 500 Mitgliedern

253

XX

Tabelle 53: Ergebnisse der (multiplen) schrittweisen linearen Regressionsanalysen zur Ermittlung der zentralen Einflüsse auf den Verbandserfolg (VEI und subj. Erfolg) bei Verbänden mit sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder

254

Tabelle 54: Ergebnisse der (multiplen) schrittweisen linearen Regressionsanalysen zur Ermittlung der zentralen Einflüsse auf den Verbandserfolg (VEI und subj. Erfolg) bei Verbänden ohne sehr intensiven Wettbewerb um Mitglieder

254

Tabelle 55: Überblick über die Ergebnisse der Hypothesenprüfungen

256

XXI

Verzeichnis der Abkürzungen akt.

aktualisiert

AMOS

Analysis of Moment Structures

ANOVA

Analysis of Variance

ASEA

American Society of Association Executives

ASEAN

Association of South East Asian Nations

Aufl.

Auflage

Bd.

Band

bearb.

bearbeitet

bzgl.

bezüglich

CHF

Schweizer Franken

CMA

Certified Management Accountant

df

degrees of freedom

d. h.

das heißt

DIN

Deutsches Institut für Normung

DL

Dienstleistung

Erfa-Gruppe

Erfahrungsgruppe

erg.

ergänzt

erw.

erweitert

et al.

et alii

EU

Europäische Union

e. V.

eingetragener Verein

EXBA

Excellence Barometer

(f)f.

(fort)folgende

F+E

Forschung und Entwicklung

GATS

General Agreement on Trade in Services

GATT

General Agreement on Tariffs and Trade

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Hi

Hypothese i

H.

Heft

Hrsg.

Herausgeber

HWO

Handwörterbuch der Organisation XXIII

I. O.

Industrial Organization

ISO

International Standardization Organization

Jg.

Jahrgang

LISREL

Linear Structural Relationships

MIS

Management Information Systems

Mio.

Millionen

Mitgl.

Mitglied

NAFTA

North American Free Trade Agreement

NGO

Non-Governmental Organisation

No.

Number

n. s.

nicht signifikant

NPO

Nonprofit-Organisation

o. V.

ohne Verfasserangabe

p

Signifikanzniveau

PIMS

Profit Impact of Market Strategies

r

(Bravais-Pearsonscher) Korrelationskoeffizient

ROI

Return on Investment

S.

Seite

Sp.

Spalte

SPSS

Statistical Package for the Social Sciences

subj.

subjektiv

Tab.

Tabelle

TAF

Trade Association Forum

TQM

Total Quality Management

u. a.

und andere

überarb.

überarbeitet

UVEK

Departement für Umwelt, Verkehr, Energie und Kommunikation

VEI

Verbandserfolgsindex

vgl.

vergleiche

Vol.

Volume

vollst.

vollständig

WV

Wirtschaftsverband

ZFP

Zeitschrift für Forschung und Praxis

XXIV

A. Einführung in die Untersuchung 1. Einleitung 1.1 Problemstellung Wirtschaftsverbände in der Schweiz, wie auch in Deutschland, sehen sich seit einigen Jahren einem verstärkten Wettbewerb gegenüber. Der einschlägigen Verbandsliteratur zu Folge ist dies insbesondere auf die gestiegene Wettbewerbssituation um Mitglieder und den daraus folgenden Druck zur Ökonomisierung zurückzuführen.1 Dafür ist nicht nur das Ringen von Verbänden ähnlicher Ausrichtung um die selbe Zielgruppe verantwortlich, sondern auch der wachsende Eintritt privater Anbieter in den Markt um Dienstleistungen, die früher ausschließlich von Verbänden angeboten wurden. Zudem ist immer mehr zu beobachten, dass die Entscheidung, Mitglied in einem Verband zu werden, die Mitgliedschaft zu verlängern oder zu kündigen, zusehends auf Grundlage rein wirtschaftlicher und finanzieller Überlegungen getroffen wird. „Der Verband als Gefäss für soziale Beziehungen und Kollegialität verliert [dagegen] an Bedeutung.“2 Um diesem Mitgliederschwund und dem damit verbundenen Verlust des Verbandes an Macht und Einfluss entgegenwirken zu können, erscheint es nicht nur aus Rechtfertigungsgründen des Verbandsmanagements gegenüber den Mitgliedern wichtig, den ökonomischen Erfolg und die ihn bedingenden zentralen Faktoren in das Zentrum des Verbandshandelns zu stellen. Somit stellt sich die keineswegs triviale Frage nach dem Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. So konstatieren denn auch Witt et al., dass der Erfolg und dessen Messung in Nonprofit-Organisationen (NPO) im Allgemeinen, wie der von Verbänden im Speziellen, noch immer ein weitgehend ungelöstes Problem darstellt.3 Denn herrscht schon in der allgemeinen betriebswirtschaftlichen Forschung keine einheitliche Meinung bezüglich einer bestimmten primären Erfolgsgröße und deren Operationalisierung,4 so ist dies in der Literatur zum Nonprofit-Management noch viel weniger zu erkennen. So folgert denn auch Schwarz: „dass ein solcher die gesamte Organisation umfassender Erfolgsindikator für NPOs grundsätzlich nicht besteht, dürfte allgemein bekannt sein.“5 Da sich der primäre Erfolg in 1

Vgl. Becker, R./Edrissi, A. (2002); Gielkens, P. (2002); Baethge, H./Hübner, R. (2004); Meyer, M. (2005); Schack, A./Zumkeller, A. R. (2006); generell in NPO vgl. Helmig, B./Purtschert, R./Schauer, R./Witt, D. (2006), S. 1. 2 Meyer, M. (2005), S. 38. 3 Vgl. Witt, D. et al. (1998), S. 116; ebenso Schwarz, P. (1984), S. 169. 4 Vgl. bspw. Albach, H. (1987), S. 636; Wohlgemuth, A. C. (1990), S. 43; Jenner, T. (1999), S. 233. 5 Vgl. Schwarz, P. (2003), S. 644. 1

Wirtschaftsverbänden nur sehr schwer bestimmen lässt (bspw. Verbesserung der geschäftlichen Tätigkeit der Mitglieder), wird häufig der sekundäre Erfolg als Messgegenstand herangezogen. Dieser „bezieht sich dabei auf die zur Erbringung der Primärleistung erforderlichen Ressourcen und manifestiert sich vor allem in Effizienz- und Effektivitätsmessungen“.6 Wissenschaftliche Erkenntnisse bezüglich eines so konzipierten Erfolgsmaßes bei Wirtschaftsverbänden bestehen bis dato kaum. Ebenso gibt es nur sehr wenige empirische Arbeiten, die sich der quantitativen Überprüfung von erfolgsbeeinflussenden Faktoren bei Wirtschaftsverbänden widmen. Gerade dies ist aber für das Verbandsmanagement unerlässlich, um zu wissen, welches die Stellschrauben sind, an denen gedreht werden muss, um einen Verband erfolgreich zu führen.

1.2 Ziel der Arbeit Will man einen Verbandserfolg nachweisen, so muss er in einem ersten Schritt konzeptualisiert werden, bevor er überhaupt messbar gemacht werden kann.7 Ein erstes Ziel der vorliegenden Arbeit ist es somit, das im obigen Sinne zu interpretierende multidimensionale Konstrukt8 „Erfolg von Wirtschaftsverbänden“ zu definieren, dessen Komponenten zu bestimmen und zu operationalisieren. Daran anschließend sollen auf der Grundlage eines theoretischen Bezugrahmens Faktoren generiert werden, die einen Einfluss auf den definierten Verbandserfolg ausüben. Dabei wird nicht der Anspruch erhoben, ein umfassendes Modell zur Erklärung des Verbandserfolges zu erstellen. Vielmehr geht es darum, bei den erfolgsrelevanten Faktoren insbesondere auf die Eigenheiten von Wirtschaftsverbänden – bspw. ehrenamtliche Mitarbeit, interner Interessenausgleich oder Beziehungen zu multiplen Stakeholdern9 – einzugehen.10 Im Rahmen der empirischen Studie soll sodann überprüft werden, ob die zuvor herausgearbeiteten forschungsleitenden Hypothesen realiter Bestand haben, und die Faktoren als erfolgswirksam bezeichnet werden können. Hierbei sollen Faktoren von Wirtschaftsverbänden identifiziert werden, um Verbandsmanagern Hinweise geben zu können, welchen Gestaltungsparametern

6

Helmig, B. (2005), S. 21; ähnlich Schwarz, P. (2003), S. 644 f. Erfolg wird im Folgenden – gemäß der obigen Diskussion – als ökonomischer Erfolg im Sinne des sekundären Erfolgs verstanden. 8 Vgl. Kaplan, R. S. (2001), S. 357; Helmig, B. (2005), S. 151. 9 Vgl. Helmig, B. et al. (2004), S. 102 ff.; Purtschert, R. (2005), S. 52 ff. 10 Vgl. Hatten, M. L. (1982), S. 97 ff. Zur Wichtigkeit der Beachtung der Verbandseigenheiten vgl. auch das Interview von Kurt Walser in: VM-Redation (2000). 2 7

im Rahmen eines erfolgreichen Verbandsmanagements ein besonderes Augenmerk zu schenken ist. Somit ist das zentrale und zweite Ziel der vorliegenden Arbeit darin zu sehen, strategische – d. h. zunächst einmal vereinfachend wichtige – Erfolgsfaktoren von Wirtschaftsverbänden zu identifizieren. Da der Bereich der Wirtschaftsverbände insgesamt, wie der in der Schweiz im Besonderen, bisher noch nicht genügend empirisch erforscht ist, besteht ein drittes Ziel der vorliegenden Arbeit darin, deskriptive, also die Verbände beschreibende, Daten dieses NonprofitBereiches zu ermitteln. Zum Schluss sollen Handlungsempfehlungen für das Verbandsmanagement abgeleitet werden. Diese sollen der Verbandsführung helfen, einen Verband langfristig erfolgreich, im Sinne der Mitglieder, zu führen.

1.3 Vorgehensweise Um die genannten Zielsetzungen zu erreichen wurde folgender Aufbau der Arbeit gewählt: Die Arbeit umfasst insgesamt 18 Kapitel, die in fünf Teile aufgegliedert sind. Im nachfolgenden zweiten Teil (Teil B) werden die Grundlagen der Arbeit dargestellt. Innerhalb der begrifflichen Grundlagen (Kapitel 2) werden hierbei zunächst der Untersuchungsgegenstand „Wirtschaftsverband“ (2.1) sowie die Inhalte, die Schwerpunkte und der Stand der Erfolgsfaktorenforschung (2.2) beschrieben. Auf die Ergebnisse der empirischen Erfolgsfaktorenforschung in Wirtschaftsverbänden wird in Kapitel 3 genauer eingegangen. Um im Sinne des zielorientierten Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung den Erfolg von Verbänden bestimmen zu können, müssen deren Ziele zunächst betrachtet werden. Dies geschieht in Kapitel 4, bevor dann im folgenden Kapitel 5 aus diesen Zielen ein mögliches Erfolgsmaß für Wirtschaftsverbände abgeleitet wird. Im letzten Kapitel des Teils B wird der Untersuchungsansatz, der für die vorliegende Arbeit zu den erfolgsbeeinflussenden Faktoren von Wirtschaftsverbänden gewählt wurde, abschließend vorgestellt. In Teil C wird zunächst noch einmal eine Konzeptualisierung der Untersuchung vorgenommen (Kapitel 7), bevor dann in Kapitel 8 die Forschungshypothesen zu den verbandsexternen Erfolgsfaktoren erarbeitet werden. Diese Umwelteinflüsse ergeben sich aus der außerökonomisch-globalen Umwelt (8.1), der Branchenstruktur (8.2) und der Branchensituation (8.3) heraus, in der sich Verbände befinden. Anschließend werden die Forschungshypothesen zu den Verbandsressourcen abgeleitet (Kapitel 9). Nach der Erläuterung des ressourcenorien3

tierten Ansatzes (9.1) werden hier zunächst die Ressourcen von Verbänden strukturiert (9.2). Zu den sich ergebenden Ebenen der „Ressourcen und Fähigkeiten“ (9.3) sowie der „MetaRessourcen“ (9.4) werden dann in Bezug auf den Verbandserfolg geltende Hypothesen theoretisch hergeleitet. Zudem werden mögliche Einflussfaktoren aus den erfolgsrelevanten Bereichen der „Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführung“ (Kapitel 10), der „Finanzierung von Wirtschaftsverbänden“ (Kapitel 11) und den „Strategien“ (Kapitel 12) betrachtet und auch hierzu Hypothesen formuliert. Teil D widmet sich schließlich der Vorstellung der Ergebnisse der empirischen Untersuchung. Hierbei wird in Kapitel 13 zunächst die Vorgehensweise und der Aufbau der empirischen Studie präsentiert (13.1), bevor auf Grundlage von 143 vorliegenden Angaben von Schweizerischen Wirtschaftsverbänden der Wirtschaftsverbändesektor deskriptiv beschrieben wird (13.2). Hernach folgt die Beschreibung der Stichprobe, die im Rahmen der Hypothesenüberprüfung Verwendung findet (13.3). Kapitel 14 widmet sich den Erfolgsgrößen, die in der vorliegenden Arbeit als „abhängige Variablen“ – diejenigen Größen, die durch die Faktoren erklärt werden sollen – fungieren. Hierbei wird die Operationalisierung dieser Erfolgsgrößen verdeutlicht, sowie einige deskriptive Ergebnisse, die in Zusammenhang mit diesen Variablen stehen, aufgezeigt. Die Ergebnisse der empirischen Überprüfung der Forschungshypothesen werden dann in Kapitel 15 dargestellt. Entsprechend der Gliederung bei der theoretischen Herleitung der Hypothesen (Teil C) werden dabei zunächst die Ergebnisse bezüglich des Einflusses der Umwelt (15.1) präsentiert, bevor daran anschließend die ermittelten Ergebnisse zu den Hypothesen aus dem Bereich der Ressourcen und Fähigkeiten (15.2), der MetaRessourcen (15.3), der Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführung (15.4), der Finanzierung von Wirtschaftsverbänden (15.5) und der Strategien (15.6) erläutert werden. Am Ende dieses Teils der Arbeit werden dann diejenigen Variablen nochmals gesondert betrachtet, von denen ein signifikanter Einfluss auf den Verbandserfolg ausgeht. Aus diesen werden dann diejenigen Faktoren ermittelt, die zentral sind, um einen möglichst großen Erfolg bei Wirtschaftsverbänden herbeizuführen (Kapitel 16). Die Arbeit endet mit einer Schlussbetrachtung (Teil E), in welcher die Handlungsempfehlungen für das Verbandsmanagement abgeleitet werden (Kapitel 17). Zudem werden die wichtigsten Erkenntnisse noch einmal zusammengefasst, und Anregungen für zukünftige Forschungsvorhaben gegeben (Kapitel 18). Schlussendlich ist an dieser Stelle noch anzumerken, dass in der vorliegenden Arbeit auf die Nennung beider Geschlechterformen verzichtet wird. Dies geschieht aus Gründen ei4

nes besseren Leseflusses und einer klareren Darstellung. Stellvertretend für beide Geschlechter wird die männliche Form verwendet.

5

B. Grundlagen der Untersuchung 2. Begriffliche Grundlagen 2.1 Der Untersuchungsgegenstand „Wirtschaftsverband“

2.1.1 Definition Nähert man sich dem Verband aus wirtschaftswissenschaftlicher Sicht11, so stösst man bei Vershofen auf eine recht frühe Definition des Wirtschaftsverbandes. Vershofen definiert Wirtschaftsverbände als „horizontale Zusammenschlüsse von Betrieben auf Grund von Verträgen“.12 Dem so geschaffenen Organismus werden „bestimmte, bisher überhaupt nicht oder nur von Einzelnen oder jedem Einzelnen verfolgte Zweckbestrebungen übertragen.“13 Eine Abhängigkeit der Betriebe in finanzieller oder betriebsleitender Hinsicht von dieser neu entstandenen Organisation entsteht dabei nicht. Im Hinblick auf die Auswirkungen der Verbandstätigkeit können bei den Mitgliedern Funktionen erweitert, ergänzt oder gemeinsam rationeller ausgeführt werden. Diese werden dann an den Verband ausgelagert.14 In dieser frühen Arbeit sind bereits sämtliche charakterisierenden Merkmale angesprochen, auf die spätere Autoren zurückgreifen. Blümle erweitert diese Definition um die langfristig angestrebte Dauer der Verbindungen von wirtschaftlich und rechtlich selbständigen Unternehmen bzw. Individuen,15 sowie die Freiwilligkeit des Zusammenschlusses, um „personale oder betriebliche Interessen zu vertreten“.16 Um die Eigenarten von Verbänden im Rahmen dieser Arbeit besser herauszustellen, werden weitergehende Definitionen herangezogen. Reichvilser geht in seiner Definition noch zusätzlich auf die möglichen organisatorischen Ebenen von Wirtschaftsverbänden ein, wenn er diese als „eine freiwillige Verbindung von Unternehmungen des gleichen Wirtschaftszweigs (Gleichartigkeit der Unternehmungsgegenstände) oder als eine Verbindung solcher Zusammenschlüsse (Oberverbände verschiede11

Für eine umfassende Übersicht über verschiedene Definitionsansätze von „Verband“ vgl. Schwarz, 1984, S. 116 f. 12 Vershofen, W. (1924), S. 3. 13 Vershofen, W. (1924), S. 3. 14 Vgl. Grochla, E. (1969), S. 18. 15 Vgl. Blümle, E.-B. (1969), S. 103. 16 Vgl. Blümle, E.-B. (1965), S. 558; ähnlich Doner, R. F./Schneider, B. R. (2000), S. 280. 7

ner Stufen)“ bezeichnet, „welche die von den Mitgliedsunternehmen übertragenen Teilaufgaben koordiniert“ erfüllen.17 Reichvilser ist in seiner Definition stark von Grochla geprägt, wenn er weiter in seiner Definition von dem „Verbandsbetrieb“18 (Geschäftsstelle) spricht, über den die meisten „Betriebsverbände“verfügen. Die Definitionen von Reichvilser als auch die Ausführungen von Grochla schließen noch andere Wirtschaftszusammenschlüsse wie Genossenschaften oder Kartelle mit ein, welche aber in dieser Arbeit explizit ausgeschlossen werden sollen. Eine engere Abgrenzung nimmt Schwarz mit seiner Definition von Wirtschaftsverbänden vor.19 Er verwendet dabei einen morphologischen Ansatz, wobei die Definition eine Beschreibung von Verbandsmerkmalen darstellt. Wirtschaftsverbände sind demnach „Formen formaler Organisationen und zwischenbetrieblicher Kooperationen, welche – als Mehrzweckverbände – durch besondere Leistungen wie •

Vertretung von Sonder- oder Teilinteressen im politischen System ohne Übernahme von Regierungsverantwortung und durch nur indirekte Beteiligung an Wahlen;

•

Verhandlungen mit Vereinigungen der „Gegenseite“ von Transaktionsbeziehungen

•

Reglementierung und Ordnung des Mitgliederverhaltens, vor allem im innerbetriebli-

(wirtschaftlich: Marktgegenseite);

chen Bereich; •

Erstellen von Dienstleistungen (vor allem Informations- und Kommunikationsleistungen)

im Sinne von eigentlichen Hilfsbetrieben ihre Mitglieder (Personen, Organisationen) bei der Erfüllung wirtschaftlicher und/oder soziokultureller und/oder politischer Aufgaben unterstützen. Sie finanzieren sich grundsätzlich durch Beiträge der Mitglieder. Ein wesentlicher Teil der Arbeit wird von Mitgliedern nebenamtlich bzw. ehrenamtlich geleistet (Honoratiorenverbände). Es sind auf Dauer ausgerichtete, offene Totalkooperationen in der Form des Vereins oder der öffentlich-rechtlichen Körperschaft mit freiem, obligatorischem oder zwangsweisem

17

Reichvilser, H. (1973), S. 23. Für Grochla ist die Existenz eines Verbandbetriebs eine zwangsläufige Begebenheit des Betriebsverbandes. Dies deshalb, da nach seiner Auffassung keine wirtschaftliche Tätigkeit außer in betrieblich organisierter Form geleistet werden kann. So bringt die Gründung eines Verbandes einen neuen, unselbständigen Organismus, den Verbandbetrieb also, hervor. Dies gilt selbst dann, wenn der Verbandbetrieb über keine Angestellten und keine Büroräume verfügt. Vgl. Grochla, E. (1959), S. 49 f. bzw. S. 18. 19 Schwarz, P. (1979), S. 5 f.; und derselbe (1984), S. 55 f. 8 18

Beitritt. Sie streben in der Regel ein Vertretungsmonopol in ihrem Rekrutierungsbereich an“.20 Der von einigen Autoren vorgebrachten Kritik,21 dass nahezu ausnahmslos alle Leistungen eines Verbandes als Dienstleistungen angesehen werden können, wird hier zugestimmt. Generell zeichnet sich eine Dienstleistung durch den Zusammenhang der konstitutiven Merkmale Immaterialität des Ergebnisses, Nicht-Separierbarkeit von Leistungserstellung und Konsum, Nicht-Lagerfähigkeit der Leistung, Integration eines externen Faktors in den „Dienstleistungsprozess“22 sowie Individualität (im Bereich der Kundenbedürfnisse) aus.23 Somit ist auch eine etwaige Einteilung der Wirtschaftsverbände in „Dienstleistungsverbände“ und „Interessenvertretungsverbände“, wie es bspw. Kirsch24 vorschlägt, hinfällig. Zudem erscheint die explizite Ausdehnung der primären Verbandsaufgaben auf soziokulturelle und politische Aufgaben zu umfangreich für die vorliegende Arbeit, was jedoch nicht bedeutet, dass Wirtschaftsverbände nicht auch solche Aufgaben übernehmen können.25 Eine vollständige Übernahme dieser Definition für die vorliegende Arbeit ist außerdem nicht geeignet, da hier explizit auch Verbände mit zwangsweiser Mitgliedschaft und implizit ebenfalls nichtdemokratische Verbände subsumiert werden.26 Einen Überblick über die gerade aufgeführten Definitionsansätze gibt Tabelle 1. In Anlehnung an Schwarz, aber unter Berücksichtigung der erwähnten Einschränkungen, sollen Wirtschaftsverbände für die vorliegende Arbeit somit wie folgt definiert sein: Wirtschaftsverbände sind auf längere Dauer angelegte demokratische Organisationen, welche besondere Leistungen erbringen, um im Interesse der freiwillig beigetretenen, wirtschaftlich und rechtlich eigenständigen Mitglieder (Unternehmungen wie Einzelpersonen), deren wirtschaftliche Tätigkeiten zu unterstützen. Die Tätigkeit des Verbandes wird dabei durch haupt- und/oder ehrenamtliche Mitarbeiter sichergestellt und durch Beitragszahlungen der Mitglieder zumindest teilweise finanziert. 20

Schwarz, P. (1984), S. 55. Vgl. Mono, M. (1995), S. 8; ebenso Seufert, G. (1999), S. 7. Vgl. Hilke, W. (1989), S. 15. 23 Allgemein zu Dienstleistung vgl. Corsten, H. (1986), S. 16-41; Zeithaml, V./Parasuraman, A./Berry, L. (1985), S. 33 f.; Corsten, H. (2001). Zum Verband als Dienstleistungsbetrieb vgl. Schwarz, P. (1984), S. 41 f., Mono, M. (1995), S. 32 f.; Emberger, H. (1998), S. 21. 24 Vgl. Kirsch, G. (1976), S. 26 f. 25 Als primär soziokulturelle Verbände gelten bspw. Freizeit- und Sportverbände, als primär politische Verbände werden dagegen Verbände angesehen, die politische Allgemeininteressen oder Sonderinteressen vertreten (bspw. der Verband Sozialistischer StudentInnen Österreichs, Bürgerinitiativen, etc.). 26 Seufert zählt Wirtschaftsverbände zu den „Verbänden im engeren Sinn“. Diese Zuteilung erfolgt aufgrund der Freiwilligkeit des Ein- und Austritts und der Demokratie eines Verbandes, die durch die Möglichkeit zur direkten Teilnahme (durch Abstimmung) oder indirekten Teilnahme (durch Wahl von Vertretern) am verbandlichen Willensbildungsprozess gekennzeichnet ist. Vgl. Seufert, G. (1999), S. 14. 9 21 22

Tabelle 1: Definitionen von Wirtschaftsverbänden

Autoren

Definitionsansatz

Vershofen, W. (1924)

„Unter Wirtschaftsverbänden sind in dieser Abhandlung verstanden: horizontale Zusammenschlüsse von Betrieben auf Grund von Verträgen, derart, daß die Beteiligten einen neuen, sie alle umfassenden Organismus bilden, dem sie bestimmte, bisher überhaupt nicht oder nur von Einzelnen oder jedem Einzelnen verfolgte Zweckbestrebungen übertragen, ohne indes über dieses Mandat hinaus ihre Selbständigkeit aufzugeben, oder sich in eine finanzielle oder betriebsleitende Abhängigkeit von diesem neuen Organismus zu begeben.“ (S. 3) „Demnach ist der Betriebsverband eine Betriebsverbindung, in der die Erfüllung betrieblicher Teilaufgaben, bei grundsätzlich interner Planung der Mitgliedbetriebe und bei einheitlicher Leitung, aber grundsätzlich externer Planung der Teilaufgabenerfüllung durch die Mitgliedbetriebe, koordiniert wird.“ (S. 36) „Unter Wirtschaftsverbänden verstehen wir […] Integration und Repräsentation von primär wirtschaftlichen Interessen, wobei die sich freiwillig integrierenden Individuen personale oder betriebliche Interessen […] vertreten.“ (S. 558) „[…] definieren wir Wirtschaftsverbände als auf Dauer angelegte Verbindungen von wirtschaftlich und rechtlich selbständigen Unternehmen zum Zwecke einer den gemeinsamen Zielen entsprechenden koordinierten Aufgabenerfüllung.“ (S. 103) „[…] Wirtschaftsverband als eine freiwillige Verbindung von Unternehmungen des gleichen Wirtschaftszweigs […] oder als eine Verbindung solcher Zusammenschlüsse […] bezeichnen, welche die von den Mitgliedsunternehmen übertragenen Teilaufgaben koordiniert erfüllt. Die Mitglieder bleiben dabei gegenüber dem Zusammenschluß rechtlich und wirtschaftlich selbständig und bestimmen selbst grundsätzlich über die koordinierte Aufgabenerfüllung. Meist besitzt der Betriebsverband einen „sichtbaren“ Verbandbetrieb, die sog. Geschäftsstelle.“ (S. 23) „Wirtschaftsverbände sind Formen formaler Organisationen und zwischenbetrieblicher Kooperationen, welche – als Mehrzweckverbände – durch besondere Leistungen […] im Sinne von eigentlichen Hilfsbetrieben ihre Mitglieder (Personen, Organisationen) bei der Erfüllung wirtschaftlicher und/oder soziokultureller und/oder politischer Aufgaben unterstützen. Sie finanzieren sich grundsätzlich durch Beiträge der Mitglieder. Ein wesentlicher Teil der Arbeit wird von Mitgliedern nebenamtlich bzw. ehrenamtlich geleistet (Honoratiorenverbände). Es sind auf Dauer ausgerichtete, offene Totalkooperationen in der Form des Vereins oder der öffentlich-rechtlichen Körperschaft mit freiem, obligatorischem oder zwangsweisem Beitritt. Sie streben in der Regel ein Vertretungsmonopol in ihrem Rekrutierungsbereich an.“ (S. 55)

Grochla, E. (1959)

Blümle, E.-B. (1965)

Blümle, E.-B. (1969)

Reichvilser, H. (1973)

Schwarz, P. (1984)

10

2.1.2 Formen von Wirtschaftsverbänden Wirtschaftsverbände werden dem Wirtschaftssystem zugerechnet, zu dem „all jene Handlungen (und indirekt Personen und Organisationen) zuzuordnen [sind], die im Zusammenhang mit den an Märkten zwischen Unternehmungen und Haushalten getätigten Transaktionsbeziehungen stehen“.27 Vor diesem Hintergrund schlägt Schwarz vor, die Wirtschaftsverbände in Unternehmensverbände, Verbände der Selbständigerwerbenden, Haushalt- und Personenverbände sowie Sonstige Wirtschaftsverbände zu kategorisieren.28 Diese Einteilung wird für die vorliegende Arbeit insofern eingeschränkt, als dass Haushaltverbände (Verbraucherverbände sowie sonstige Haushaltverbände wie Mieter, Sparer etc.) in die Betrachtung nicht mit einfließen.

Abbildung 1: Kategorien von Wirtschaftsverbänden (in Anlehnung an Schwarz (1984), S. 59)

Wirtschaftsverbände (WV) Unternehmensverbände

Wirtschaftsfach-/ Branchen-verbände Arbeitgeberverbände Industrie- und Handelskammern

Verbände der Selbständigerwerbende

Handwerksverbände Landwirtschaftsverbän de Einzelhandelsverbände

Haushaltverbände

Personenverbä nde

Sonstige WV

Verbraucherver bände

Arbeitnehmerorganisationen

Fachverbän de

Sparer-, Mietervereinigu ngen etc.

Berufsvereinig ungen

Verbände von Dienstleistungsberufen

Zu den Unternehmensverbänden zählen die Wirtschaftsfach-/Branchenverbände, die Arbeitgeberverbände sowie die Industrie- und Handelskammern. Wirtschaftsfach- bzw. Branchenverbände zählen Unternehmen zu ihren Mitgliedern, die derselben Fachrichtung bzw. Branche zugehören. Zweck des Verbandes ist es, betriebliche und wirtschaftspolitische Aufgaben zu erfüllen. Arbeitgeberverbände übernehmen für ihre Mitglieder sozialpolitische und -rechtliche sowie lohnpolitische Aufgaben. Die Industrie- und Handelskammern der Schweiz sind im Unterschied zu Deutschland keine öffentlich-rechtlichen Zwangsverbände, sondern vertreten 27 28

Schwarz, P. (1984), S. 58. Vgl. Schwarz, P. (1984), S. 59; ebenso Mono, M. (1995), S. 10 ff. 11

die Interessen der freiwillig beigetretenen Industrie- und Handelsbetriebe einer bestimmten Region. Ein Wahrnehmen bestimmter öffentlicher Aufgaben ist somit nicht obligatorisch. Momentan (Stand: September 2006) gibt es in der Schweiz insgesamt 19 Industrie- und Handelskammern.29 Zu den Verbänden der Selbständigerwerbenden gehören die Handwerksverbände, die Angehörige des jeweiligen Handwerks zum Mitglied haben, die Landwirtschaftsverbände, die die in der Landwirtschaft tätige Bevölkerung vertreten und die Einzelhandelsverbände, unter deren Dach sich Einzelhandelsunternehmen und -kaufleute versammeln. Zudem zählen auch die Verbände von primär unabhängig beschäftigten Dienstleistungsberufen wie bspw. Anwälte oder Ärzte zu dieser Verbändekategorie. Zu den Personenverbänden gehören Arbeitnehmerorganisationen, die sich für die Belange der Ihnen angehörenden abhängig beschäftigten Arbeitnehmer einsetzen (bspw. Gewerkschaften). Sie stehen dabei, Ihre Interessen betreffend, insbesondere den Arbeitgeberverbänden gegenüber. Weiter gehören zu dieser Verbandskategorie auch noch die Berufsvereinigungen, die in erster Linie eine Förderung Ihres Berufsstandes bezwecken sollen (bspw. Philologenverband). Alle anderen Wirtschaftsverbände, die keiner der obigen Kategorien zugerechnet werden können, werden schließlich unter der Kategorie „Sonstige Wirtschaftsverbände“ subsumiert. Hierzu zählen insbesondere Verbände, deren Interesse einer bestimmten wirtschaftlichen Tätigkeit gilt, wobei deren Mitglieder sowohl Unternehmen, Einzelpersonen und sonstige Organisationen sind. Diese Gruppe wird nach Schwarz auch als Fachverband bezeichnet.30 In der dieser Arbeit zu Grunde gelegten Definition von Wirtschaftsverbänden wurde die von Reichvilser angesprochene organisatorische Ebene eines Wirtschaftsverbandes nicht angesprochen. Somit werden also in der vorliegenden Arbeit Verbände sämtlicher Ebenen berücksichtigt. Hierbei können mehrere Ebenen unterschieden werden (vgl. Abbildung 2).

29

Eine Übersicht der einzelnen Industrie- und Handelskammern findet sich im Internet unter http://www.cci.ch/adrcci.html. Vgl. Schwarz, P. (1984), S. 59. 12

30

Abbildung 2: Organisatorische Ebenen von Wirtschaftsverbänden

Ebene 2: Ober-/Dachverband (Mitglieder: primär Verbände)

Regional-

Kantonal-

Bundesverband

Ebene 1: Grundverband (Mitglieder: Nicht-Verband (Personen und Organisationen, die selber kein Verband sind) Regional-

Kantonal-

Bundesverband

Zunächst einmal lässt sich auf der untersten Ebene der Grundverband identifizieren, dessen Mitglieder Personen oder Organisationen sind, die allesamt Nicht-Verbände sind. Davon hebt sich der Ober-/Dachverband ab, der als Verband höherer Ordnung bezeichnet werden kann und dessen Mitglieder fast ausschließlich Verbände sind.31 Zudem können Grund- wie auch Oberverbände auf Regionen bezogen sein. Dabei macht es für die Schweiz Sinn eine Unterteilung in Regional, Kantonal- und Bundesverbände vorzunehmen.

2.2 Inhalte, Schwerpunkte und Stand der Erfolgsfaktorenforschung

2.2.1 Begriffsdefinition, Charakteristik und Ziele der Erfolgsfaktorenforschung Verschafft man sich einen Überblick über bisher veröffentlichte Studien zur Erfolgsfaktorenforschung, so zeigt sich, dass eine terminologische Vielfalt vorherrscht. So findet man neben der Verwendung des Begriffs „Erfolgsfaktor“32 zudem Ausdrücke wie „kritische Erfolgsfaktoren“33, „strategische Erfolgsfaktoren“34, „Erfolgskomponenten“35, „Schlüsselfaktor“36, „strategische Erfolgspositionen“37, „critical success factors“38, oder „key factors for suc31

Walz bezeichnet diese Verbände auch als Verbandsverbände. Vgl. Walz, P. (1994), S. 6. In der Schweiz sind die drei größten und bekanntesten Dachverbände der Wirtschaft der Schweizerische Gewerbeverband, der Schweizerische Arbeitgeberverband und economiesuisse – Verband der Schweizer Unternehmen. 32 Vgl. bspw. Urselmann, M. (1998). 33 Vgl. bspw. Schefczyk, M. (1994). 34 Vgl. Grimm, U. (1983). 35 Vgl. Krüger, W. (1988). 36 Vgl. Fritz, W. (1990). 37 Vgl. Pümpin, C. (1986). 13

cess39“. Diese Begriffe werden zwar häufig als Synonyme verstanden40, von einigen Autoren, wie Lingenfelder in seiner Studie zeigt, aber auch wiederum nicht.41 Allen Begriffen gemeinsam ist jedoch die Intention, relevante Einflüsse auf den Erfolg eines Unternehmens/einer Organisation, herauszuarbeiten. Allerdings stehen dabei weniger einzelne Aspekte des Unternehmenserfolges im Mittelpunkt der empirischen Untersuchungen als vielmehr die Identifikation der zentralen Faktoren (Schlüsselfaktoren) für den übergeordneten Erfolg eines gesamten Unternehmens.42 Nach Fritz lässt sich hierbei eine Einteilung der empirischen Studien in zwei Gruppen vornehmen (vgl. Abbildung 3).43 Die erste Gruppe betrachtet dabei ausschließlich den Misserfolg von Unternehmen und dessen Zustandekommen, womit diese Studien der betriebswirtschaftlichen Insolvenz- und Krisenforschung zugeordnet werden kann.44 Die andere Gruppe beschäftigt sich dagegen insbesondere mit der Untersuchung des positiven Erfolges von Unternehmen.45 Dabei werden Studien, die letzterer Gruppe zugerechnet werden können, als Erfolgsfaktorenstudien im engeren Sinne angesehen.46 Innerhalb dieser Gruppe hat sich vor allem das Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren, auch als strategische Erfolgsfaktoren bezeichnet, durchgesetzt, das davon ausgeht, „dass trotz der Mehrdimensionalität und Multikausalität des Unternehmungserfolges einige wenige Einflussfaktoren über Erfolg oder Misserfolg entscheiden“.47 Dabei besteht in der empirischen Ermittlung der zentralen, langfristig für den Unternehmungserfolg verantwortlichen Faktoren die Zielsetzung dieser Forschungsrichtung, womit auch ihre strategische Dimension zur Geltung kommt.48

38

Vgl. Tser-yieth, C. (1999). Vgl. Gratton, L. (1996). So bezeichnet Göttgens die Unterschiede in den Definitionen lediglich als „terminologische oder semantische Feinheiten“. Vgl. Göttgens, O. (1996), S. 30. 41 Vgl. Lingenfelder, M. (1990), S. 54. 42 Vgl. Hildebrandt, L. (1988), S. 92; Rehkugler, H. (1989), S. 627. 43 Vgl. Fritz, W. (1990), S. 92. 44 Für Nonprofit-Organisationen vgl. bspw. Duckles, B. M./Hager, M. A./Galaskiewicz, J. (2002). 45 Für Wirtschaftsverbände vgl. bspw. Trade Association Forum (1999). 46 Vgl. Fritz, W. (1990), S. 92; ebenso Helmig, B. (2005), S. 133. 47 Hoffmann, F. (1986), S. 832; vgl. auch Leidecker, J. K./Bruno, A. V. (1984), S. 24. 48 Vgl. Hildebrandt, L. (1986), S. 39. 14 39 40

Abbildung 3: Einteilung der empirischen Erfolgsfaktoren-Studien

Erfolgsfaktoren-Studien im weiteren Sinne

Positiver Erfolg (Erfolgsfaktoren-Studien im engeren Sinne)

Misserfolg

… Insolvenzforschung

Krisenforschung

… Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren

Dieses Konzept soll auch der vorliegenden Arbeit zu Grunde gelegt werden. Dies deshalb, da zur Ermittlung des Unternehmenserfolges neben den oftmals leicht zu operationalisierenden „harten“ Faktoren wie bspw. der Produktionstechnologie auch den „weichen“ Faktoren ein sehr starkes Gewicht beigemessen wird. Somit finden auch die für die Wirtschaftsverbände wichtigen Faktoren wie die Qualität des Managements oder die Mitgliederpartizipation und zufriedenheit Eingang in die Erfolgsbetrachtung. Neben diesen, vom Management gestaltbaren internen Faktoren werden zudem auch in der Unternehmensumwelt liegende externe Erfolgsfaktoren (Wettbewerbsintensität etc.) erfasst, welche durch das Management nicht oder nur sehr schwer beeinflussbar sind. Ermittelt werden können Erfolgsfaktoren auf Grundlage von theoretischem Wissen, Plausibilitätsüberlegungen, praktischen Erfahrungen (bspw. Expertenwissen) oder dem aus empirischen Untersuchungen resultierendem Wissen. Je nach Herleitung und Analyseart werden die generierten Erkenntnisse entweder der Gruppe der wissenschaftlichen Theorien oder den „Alltags- bzw. Laientheorien“ zugeschrieben. Wissenschaftliche Theorien zeichnen sich dabei durch den Rückgriff auf und die Weiterentwicklung von theoretisch sowie empirisch fundierten Modellen von hoher Allgemeingültigkeit aus (deduktive Methode).49 Demgegenüber besitzen die Alltagstheorien keinerlei theoretische oder empirische Basis, sondern stützen sich auf einschlägige praktische (Berufs-)Erfahrung einzelner Experten, was im Falle ei49

Vgl. Patt, P. (1988), S. 5 f. 15

ner Verallgemeinerung von Einzelfällen (induktive Methode) zu Problemen bei der Übertragung solcher Erfolgsfaktoren auf andere Institutionen führen kann. Die hieraus abgeleitete Forderung nach theoriegeleiteter Erfolgsfaktorenforschung wird nach Jacobs allerdings dadurch eingeschränkt, dass die Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung nicht auf einem abschließenden Konzept empirisch ausreichend verifizierter Gesetzeshypothesen von allgemeiner Gültigkeit beruhen.50 Somit kann also nur von Quasi-Theorien51 gesprochen werden, deren Allgemeingültigkeit unter Einbezug untersuchungsrelevanter Theorien allerdings als sehr groß bezeichnet werden kann.52 Ins Blickfeld des Interesses kam die Erforschung von Erfolgsfaktoren von Unternehmen v. a. zu Beginn der 1980er Jahre durch die Studie „In Search of Excellence“ von Peters und Waterman, in der 62 renommierte US-amerikanische Firmen auf Grundlage von Pressemeldungen und Geschäftsberichten, zum Teil auch von strukturierten Interviews, analysiert wurden.53 Diese Studie gilt als typischer Vertreter der qualitativen Erfolgsfaktorenforschung, die im Gegensatz zur quantitativen Forschung versucht, durch zumeist explorative Expertengespräche die inhaltlichen Merkmale unternehmerischen Handelns zu identifizieren, die den Unterschied zwischen sehr erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen ausmachen. Aufgrund der sehr starken Kritik54 und des Widerspruchs55, den diese eher populärwissenschaftliche Studie erfahren hat, reduzierten die Autoren ihre ursprünglich gefundenen acht Erfolgsfaktoren (Primat der Handlung, Kundennähe, unternehmerische Freiräume im mittleren Management, Produktivität durch Menschen, ein sichtbar gelebtes Wertesystem, Bindung an das angestammte Geschäft, einfache, flexible Organisationsstruktur und straff-lockere Führung) erheblich. So erwähnen Peters und Austin lediglich noch die Kundenbetreuung, die fortwährende Innovation sowie die Menschen und die Führung als Schlüsselfaktoren,56 während Waterman nunmehr die Innovationsfähigkeit als den entscheidenden Erfolgsfaktor in den Mittelpunkt stellt.57 Trotz etlicher Schwächen liegt die Bedeutung ihrer Arbeit aber insbeson-

50

Vgl. Jacobs, S. (1992), S. 30 f. Zu den Begrifflichkeiten Theorie und Quasi-Theorie vgl. Raffée, H. (1974), S. 30 und 39. 52 Vgl. Göttgens, O. (1996), S. 33. 53 Vgl. Peters, T. J./Waterman, R. H. (1982). 54 Zur Kritik bzgl. der Nichtberücksichtigung branchenspezifischer oder marktstruktureller Faktoren vgl. Carrol, D. T. (1983); zur Kritik bzgl. der verwendeten Auswahl- bzw. Erfolgskriterien vgl. Johnson, B. W./Natarajan, A./Rappaport, A. (1985); zur Verwendung lediglich einer Stichprobe exzellenter Unternehmen, ohne Hinzuziehen einer Kontrollgruppe nicht erfolgreicher Unternehmen vgl. Frese, E. (1985), S. 605. 55 Vgl. bspw. Krulis-Randa, J. S. (1984), S. 367-369; ebenso Krüger, W. (1988). 56 Vgl. Peters, T. J./Austin, N. (1986), S. 7. 57 Vgl. Waterman, R. H. (1988). 16 51

dere darin, das Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren und den Einbezug der weichen Erfolgsfaktoren wieder aufgegriffen zu haben.58 Neben qualitativen Studien finden in der Erfolgsfaktorenforschung quantitative Studien Verwendung. Letztere versuchen durch die Verwendung standardisierter Erhebungsmethoden quantifizierbare Daten bezüglich einer Unternehmung und deren Umweltbeziehungen zu generieren und statistisch auszuwerten. In solchen Studien liegt der Schwerpunkt insbesondere auf der Ermittlung quantitativ nachweisbarer Zusammenhänge zwischen Erfolgsfaktoren, die innerhalb (intern) oder außerhalb (extern) des Gestaltungsbereichs eines Unternehmens liegen, auf den Unternehmenserfolg. Somit können quantitativ ermittelte Faktoren als signifikant erfolgswirksam gelten. Als bekanntestes Beispiel der quantitativen Erfolgsfaktorenforschung kann wohl das PIMS-Projekt und die in diesem Zusammenhang veröffentlichten Studien angeführt werden. Der Beginn von PIMS (Profit Impact of Market Strategies) wird auf das Jahr 1960 zurückgeführt und geht maßgeblich zurück auf die Initiative von General Electric, die auf der Suche nach allgemeingültigen Regeln bzw. Determinanten für den Erfolg ihres Handelns innerhalb ihrer breit aufgestellten Unternehmung war.59 Grundlage dieses Projektes, das bis heute andauert, ist eine umfangreiche internationale branchen-, märkte- und produktübergreifende Datenbank,60 anhand derer primär untersucht wird, inwiefern sich bestimmte strategische Erfolgsfaktoren auf die Größen Rentabilität (ROI), Cash-Flow und Wachstum eines Unternehmens auswirken. Dabei können aufgrund des Datenmaterials Quer- und Längsschnittanalysen durchgeführt werden. Aus der Fülle von ursprünglich ermittelten zentralen Determinanten werden häufig jedoch nur sieben teilweise interagierende Determinanten herausgestellt. Dies sind die Investitionsintensität, die Produktivität, die Marktposition, das Marktwachstum, die Qualität von Produkten oder Dienstleistungen, die Innovation inklusive der Differenzierung von Wettbewerbern und die vertikale Integration.61 Auch die PIMSStudien sehen sich erheblicher Kritik ausgesetzt. Die geäußerte Kritik kann dabei nach Helmig eingeteilt werden in methodisch-konzeptionelle und empirische Kritik.62 So zielt die methodisch-konzeptionelle Kritik insbesondere auf die mangelhafte theoretische Fundierung der PIMS-Forschung, die unvollständige Modellkonzeption, die eingeschränkte Repräsentativität

58

Vgl. Hoffmann, F. (1986), S. 832. Vgl. Schoeffler, S./Buzzell, R. D./Heany, D. F. (1974), S. 139. Vgl. Buzzell, R. D./Gale, B. T. (1989), S. 32 f. 61 Vgl. Kreilkamp, E. (1987), S. 377-379. 62 Vgl. Helmig, B. (2005), S. 136 f. 59 60

17

der Datenbasis (u. a. beträgt der Anteil von Handels- und Dienstleistungsunternehmen lediglich 10 %) und auf die Datenerhebungs- und -analysemethoden ab.63 Weitere Kritik kommt von empirischen Untersuchungen, die insbesondere den von der PIMS-Forschung unterstellten allgemeingültigen positv-linearen Zusammenhang zwischen dem relativen Marktanteil und dem ROI widerlegen. So konnte u. a. auch für den Dienstleistungsbereich eine solche Beziehung widerlegt werden.64 Zudem konnten auch auf Grundlage der PIMS-Datenbasis Unternehmen identifiziert werden, die trotz kleinem Marktanteil eine äußerst hohe Rentabilität aufweisen.65 Allerdings wurden auch einige Kritikpunkte an der PIMS-Forschung widerlegt bzw. entkräftet, wie etwa der positiv-lineare Zusammenhang66 oder auch methodische Schwächen der häufig verwendeten multiplen Regressionsanalyse durch Verwendung moderner Verfahren der Kausalanalyse (insbesondere der LISRELAnsatz).67 Infolge der kritischen Auseinandersetzung mit den Ergebnissen dieses Ansatzes kam es dazu, dass nun auch andere Erfolgsfaktoren in den Fokus der Forschung rückten, wie z. B. der Faktor Produkt- und Dienstleistungsqualität eines Unternehmens, dessen Wichtigkeit auf den Unternehmenserfolg mit verstärkter Vehemenz vertreten wird.68 Gerade auch im Zusammenhang mit Wirtschaftsverbänden wird der Produkt- bzw. Dienstleistungspolitik und -qualität ein entscheidender Faktor zur Gewinnung und Bindung von Mitgliedern und der Vermeidung von Trittbrettfahrern beigemessen. Trotz der vielfach geäußerten Kritik an der PIMS-Forschung wird dieser Ansatz zur Ermittlung strategischer Erfolgsfaktoren als Meilenstein in der Entwicklung der betriebswirtschaftlichen Strategieforschung gesehen oder er wird darüber hinausgehend gar als der bislang am meisten Erfolg versprechende Ansatz bezeichnet.69

63

Vgl. bspw. Anderson, C. R./Paine, F. T. (1978); ebenso Kreilkamp, E. (1987), S. 398-407. Vgl. Schwalbach, J. (1988). 65 Vgl. Woo, C. Y. Y. (1981), S. 7 ff. 66 Vgl. Marshall, C. T./Buzzell, R. D. (1990), S. 278. 67 Vgl. Buzzell, R. D./Gale, B. T. (1989). 68 Vgl. Buzzell, B. T. (1989), S. 237 f. 69 Vgl. Chrubasik, B./Zimmermann, H.-J. (1987); S. 445; Göttgens, O. (1996), S. 80. 18 64

2.2.2 Problemfelder der empirischen Erfolgsfaktorenforschung

2.2.2.1 Kritik an der empirischen Erfolgsfaktorenforschung Generelle Kritik am Ansatz der Erfolgsfaktorenforschung äußern Nicolai und Kieser, diesen Ansatz als grundsätzlich gescheitert betrachten.

71

70

die

Dass die von ihnen pauschalisierte

und sehr starke Kritik an der empirischen Erfolgsfaktorenforschung in dieser Form nicht haltbar ist, wurde in einigen späteren wissenschaftlichen Stellungnahmen gezeigt.72 Allerdings weisen Nicolai und Kieser auch durchaus auf allgemein anerkannte Schwächen hin. So stellen sie die methodologischen Defizite und die widersprüchlichen Befunde heraus, die u. a. in ihren Augen als Indikatoren der Erfolglosigkeit herangezogen werden können.73 Auch Fritz stellt in seiner Meta-Analyse von insgesamt 40 empirischen Arbeiten der Erfolgsfaktorenforschung zum Teil erhebliche methodische Defizite fest, welche insbesondere auf einem gravierenden Mangel an theoretischer Fundierung (kaum hypothesentestende Forschung) und dem fehlenden Einbezug des situativen Charakters von Erfolgsfaktoren beruhen.74 Die Verwendung theoretisch begründeter Annahmen, die zur Identifikation wichtiger erfolgsbeeinflussender Faktoren führen, wird häufig durch das Heranziehen von Expertenwissen oder einfachen Plausibilitätsüberlegungen verdrängt – dies auch in Ermangelung bereits vorhandenen gesicherten Wissens. So gilt auch heute noch weitgehend die von Göttgens getroffene Aussage, dass „für weite Teile der empirischen Erfolgsfaktorenforschung eine unzureichende theoretische Fundierung bei der Hypothesenherleitung, sofern überhaupt vorhanden, festzustellen ist“.75 Dies kann auch daran gesehen werden, dass ein Großteil der Studien auf dem Gebiet der Erfolgsfaktorenforschung immer noch explorative Ziele verfolgt und nur ein geringer Teil zuvor theoretisch hergeleitete Hypothesen testet, also konfirmatorischer Natur ist.76 Eine Ursache der ungenügenden theoriegeleiteten Forschung vermutet Göttgens darin, dass „die Betriebswirtschaftslehre über ein geschlossenes, umfassendes und gleichermaßen

70

Vgl. Nicolai, A./Kieser, A. (2002). Vgl. Nicolai, A./Kieser, A. (2002), S. 581 ff. 72 Vgl. hierzu die ausführlichen Stellungnahmen von Bauer, H. H./Sauer, N. (2004); Homburg, C./Krohmer, H. (2004). 73 Nicolai, A./Kieser, A. (2002), S. 581. 74 Fritz, W. (1990), S. 102 ff. 75 Göttgens, O. (1996), S. 40; vgl. hierzu ebenfalls Haenecke, H. (2002), S. 177. 76 Vgl. Schröder, H. (1994), S. 94; ebenfalls Haenecke, H. (2002), S. 177. 19 71

anerkanntes theoretisches Modell zu Erklärung des unternehmerischen Erfolgs noch nicht verfügt“,77 welches durch bisher geführte empirische Studien hätte belegt werden können. Darüber hinaus sieht Fritz in den großen Unterschieden der Studien bezüglich der Operationalisierung des Unternehmenserfolges, der Auswahl und Anzahl an verwendeten Erfolgsfaktoren und den häufig fehlenden Nachweisen zur statistischen Validität der zugrunde liegenden Konzepte weitere Gründe, warum eine Verallgemeinerung der Ergebnisse zur Verfassung eines vorläufigen Resumees der Erfolgsfaktorenforschung eigentlich unmöglich ist.78 Insbesondere bei früheren Studien tritt häufig das Phänomen auf, dass bei der Operationalisierung von Erfolgsfaktoren nur auf „harte“ bzw. direkt messbare Faktoren zurückgegriffen wird, obwohl es sich bei Erfolgsfaktoren allermeist um mehrdimensionale Konstrukte handelt, welche nur durch mehrere Indikatoren, also indirekt ermittelt werden können („weiche Faktoren“). Dies dürfte im Allgemeinen auf die damals noch nicht vorhandenen heutigen Möglichkeiten der Datenauswertung, wie etwa der Kausalanalyse, zurückzuführen sein.79 Vor der Anwendung der passenden Methoden müssen die Daten jedoch zunächst einmal korrekt erhoben werden. Hierbei ist nach Kube insbesondere darauf zu achten, sich nicht allein auf vorhandenes Datenmaterial (Sekundäranalyse) zu beschränken, Kundenurteile mit einzubeziehen, Fehler aufgrund der alleinigen Befragung des Managements zu vermeiden und ungleiches Gebaren innerhalb des Rechnungswesens und den damit verbundenen Kennzahlen zu berücksichtigen.80 Ist der Einbezug von Erkenntnissen aus Sekundärmaterial zur Herleitung der Hypothesen geradezu zwingend, so ist eine Verwendung zur Hypothesenüberprüfung in der Regel jedoch nicht möglich, da die zuvor vor einem anderen Forschungshintergrund erhobenen Daten inklusive aller Fehler und Einschränkungen übernommen werden müssen. Ein wirklicher Erkenntnisfortschritt dürfte hier kaum zu konstatieren sein. Im Zusammenhang mit der Erfolgsfaktorenforschung wird auch häufig die Nicht-Berücksichtigung von Kundenurteilen bemängelt,81 die insbesondere im Hinblick auf Wirtschaftsverbände, Bestandteil einer umfassenden Erfolgsbeurteilung sein müssen. Dieser Anspruch wird jedoch fast immer mit dem Verweis auf „forschungsökonomische Gründe“ zu Gunsten einer weniger aufwändigen Untersuchung des Unternehmensmanagements fallen gelassen. Und dies obwohl ein solcher Einbezug sicherlich helfen könnte, neue Erkenntnisse zu generieren. Zudem könnten auch

77

Göttgens, O. (1996), S. 40. Fritz, W. (1990), S. 103 f.; zu einem ähnlichen Ergebnis aufgrund der Untersuchung von insgesamt 81 Studien der Erfolgsfaktorenfoschung kommt auch Göttgens, O. (1996), S. 41. 79 Vgl. Kube, C. (1991), S. 54. 80 Vgl. Kube, C. (1991), S. 56-59. 81 Hierzu bspw. Kube, C. (1991), S. 57; Schröder, H. (1994); Jenner, T. (1999), S. 236 f. 20 78

Fehler, die aufgrund der alleinigen Befragung des Managements zustande kommen, verringert werden. So könnten unbewusste Fehler, etwa aufgrund mangelnder Kundenkenntnisse oder bewusste Verzerrungen aus „geschäftspolitischen Erwägungen“, durch die ergänzende Befragung der Kunden eingeschränkt werden. Zudem kann ungleiches Gebaren innerhalb des Rechnungswesens, so z. B. die unterschiedlichen Methoden zur Bestimmung des Unternehmenserfolges (ROI, unterschiedliche Cash-Flow-Berechnungen), eine Vergleichbarkeit des Unternehmenserfolges auf nationaler Ebene einschränken. Ein internationaler Vergleich hat zudem noch unterschiedliche Standards und Kostenrechnungssysteme zu berücksichtigen. Dieser letzte Punkt kann im Hinblick auf das Untersuchungsobjekt „Wirtschaftsverband“ vernachlässigt werden, da der übergeordnete Erfolg nicht in einer monetären Kennzahl gemessen werden kann (vgl. Kapitel 5). Zusammenfassend kann also gesagt werden, dass die Erfolgsfaktorenforschung als wissenschaftliche Forschungsrichtung einem dynamischen Prozess unterworfen ist, der in Abhängigkeit des vorhandenen Erkenntnisstandes und der verfügbaren Methoden, immer „brauchbarere“ Ergebnisse liefert. Um die in empirischen Studien bisher noch häufig auftretenden Defizite möglichst zu vermeiden, sollten bestimmte Kriterien eingehalten werden. An welchen Kriterien sollte sich also eine Erfolgsfaktorenstudie messen lassen, bzw. was zeichnet eine gute Erfolgsfaktorenstudie aus? Der Beantwortung dieser Frage sollen die Ausführungen im folgenden Kapitel im Hinblick auf die konkrete Ausgestaltung der empirischen Untersuchung der vorliegenden Arbeit dienen.

2.2.2.2 Bewertung der Methoden zur Identifikation von Erfolgsfaktoren Zu einer fundierten Einteilung der Methoden zur Identifikation strategischer Erfolgsfaktoren kam es erstmalig durch die Arbeit von Grünig, Heckner und Zeus, die eine Einteilung nach der „Art der Erfolgsfaktorenermittlung“ und der „Anwendungssituation“ vornehmen (vgl. Abbildung 4).82

82

Siehe hierzu Grünig, R./Heckner, F./ Zeuss, A. (1996), S. 6 ff. 21

Abbildung 4: Einteilung der Methoden zur Identifizierung von strategischen Erfolgsfaktoren nach Grünig et al. (1996)

Art der Erfolgsfaktorenermittlung

Anwendungssituation

Zu verwendende Methoden

Direkte Ermittlung

Entscheidsituation

Forschungssituation

Indirekte Ermittlung

Entscheidsituation

Forschungssituation

Expertenbefragung

qualitativexplorativ quantitativexplorativ quantitativkonfirmatorisch

Gemäß der Art der Erfolgsfaktorenermittlung wird zwischen direkt und indirekt ermittelten Erfolgsfaktoren unterschieden, was im ersten Fall bedeutet, dass direkt nach den vermuteten, den Erfolg bedingenden Faktoren gefragt wird, während im zweiten Fall Variablen aufgrund ihrer Wirkungsbeziehungen zu Erfolgsindikatoren als relevant identifiziert werden. Das zweite vorgetragene Merkmal, die Anwendungssituation, lässt sich ihrerseits unterteilen in Situationen, die unter „Echtheitsbedingungen“ strategische Entscheidungen (Entscheidsituationen) verlangen und solche, die aufgrund von wissenschaftlicher Forschungstätigkeit (Forschungssituation) entstehen. In Forschungssituationen, die eine direkte Ermittlung der Erfolgsfaktoren vornehmen, sind Expertenbefragungen bspw. auf Grundlage von Fokusgruppengesprächen denkbar.83 Handelt es sich dagegen um eine Forschungssituation, in der die Faktoren indirekt ermittelt werden sollen, so ist je nach Datenerhebung zwischen qualitativ-explorativen,84 quantitativ-explorativen85 und quantitativ-konfirmatorischen86 Methoden zu unterscheiden. Während explorative Untersuchungen zum Ziel haben, aus der Gesamtheit möglicher Erfolgs83

Vgl. bspw. die Studie Trade Association Forum (1996). Vgl. bspw. die Studie von Peters, T. J./Waterman, R. H. (1982); ebenso Hoffmann, F. (1986). Vgl. bspw. die Studie von Göttgens, O. (1996); ebenso Haenecke, C. (2001). 86 Vgl. bspw. die Studie von Kube, C. (1991); ebenso Bastian, A. (1999). 22 84 85

faktoren diejenigen zu ermitteln, von denen ein bedeutender Einfluss auf den Erfolg ausgeht, überprüfen konfirmatorische Untersuchungen dagegen in Bezug auf strategische Erfolgsfaktoren aufgestellte Hypothesen auf ihre Gültigkeit. Grünig et al. benennen schließlich sechs Kriterien, anhand derer die Methoden, respektive deren Potential, beurteilt werden sollen. Dies sind die „Objektivität“, die „Reliabilität“, die „Theorieleitung“, die „Berücksichtigung der wichtigsten relevanten Perspektiven“, der „Nutzen für die Strategieformulierung“ sowie der „zeitliche und finanzielle Aufwand“ der Methode (vgl. Abbildung 5).87

Abbildung 5: Kriterien zur Beurteilung der Methoden zur Identifikation strategischer Erfolgsfaktoren bezüglich ihres Potentials nach Grünig et al. (1996)

Reliabilität

Objektivität

Theorieleitung

Potential der Methoden

Nutzen für die Strategieformulierung

Berücksichtigung der wichtigsten relevanten Perspektiven

Zeitlicher und finanzieller Aufwand

Insbesondere das Kriterium der „Berücksichtigung qualitativer und quantitativer Erfolgsfaktoren“ stößt bei Haenecke auf große Kritik, da die entsprechende Interpretation bei Grünig et al. zu ungenau sei. Unter diesem Kriterium verstehen die Autoren die Miteinbeziehung der wichtigsten relevanten Dimensionen in die Problemstellung, was lediglich durch die Erarbeitung eines erschöpfenden Bezugsrahmens geschehen kann.88 Zudem mahnt er den fehlenden Einbezug wichtiger Kriterien an, so die „Berücksichtigung qualitativer und quantitativer Erfolgsfaktoren“, die Schröder89 als für die Bewertung wichtig einstuft und dem „Überprüfen der zeitlichen Stabilität“, das von Lord und Lynds90 sowie von Müller-Hagedorn und Greune91 als notwendig angesehen werden.

87

Vgl. Grünig, R./Heckner, F./Zeus, A. (1996), S. 10. Vgl. Haenecke, H. (2002), S. 170. Vgl. Schröder, H. (1994), S. 95. 90 Vgl. Lord, J. D./Lynds, C. D. (1981), S. 16. 91 Vgl. Müller-Hagedorn, L./Greune, M. (1992), S. 124. 88 89

23

Ausgehend von der Arbeit von Grünig, Heckner und Zeus sowie der an ihr geäußerten Kritikpunkte, aber auch der allgemein an der Erfolgsfaktorenforschung geübten Kritik, modifiziert Haenecke den Kriterienkatalog für die Bewertung von Methoden der Erfolgsfaktorenidentifikation, womit letztendlich ebenfalls sechs Kriterien von ihm als bewertungsrelevant erachtet werden. Um insbesondere dem Vorwurf der nur mangelhaften Aussagekraft empirischer Erfolgsfaktorenforschung Rechnung zu tragen, rückt er bei seiner Auswahl von Kriterien ausschließlich den durch die unterschiedlichen Methoden generierten Aussagegehalt in das Blickfeld seiner Betrachtung. Somit gilt ihm zu Folge die Berücksichtigung der nachfolgend aufgeführten Kriterien als Maßstab für eine qualitativ gültige Erfolgsfaktorenstudie:92

1. Aufdecken der Kausalstruktur Soll das Ziel der Erfolgsfaktorenforschung, die Ursachen des Unternehmenserfolgs zu ergründen, erreicht werden, so müssen wesentliche Anforderungen erfüllt sein. Diese liegen in der Verwendung bereits bekannter theoretischer und empirisch ermittelter Erkenntnisse, aus denen ein Bezugsrahmen abgeleitet werden soll, der richtungweisend für die nachfolgend geführte Analyse ist. Dabei sollte der Bezugsrahmen idealtypisch möglichst Hypothesen enthalten, deren kausale Beziehungen innerhalb der Studie dann empirisch getestet werden. Insbesondere diese Forderung wird in bisherigen Studien zur Erfolgsfaktorenforschung bei Wirtschaftsverbänden vernachlässigt (vgl. Kap. 3).

2. Berücksichtigung aller Perspektiven Gefordert wird die Berücksichtigung sämtlicher Stakeholder (bspw. Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten; bei Wirtschaftsverbänden insbesondere Mitglieder) und deren Aussagen bezüglich des Unternehmenserfolges, was in bisherigen Studien häufig vernachlässigt wird.

3. Berücksichtigung qualitativer und quantitativer Erfolgsfaktoren Ausgehend von der Überlegung, dass weder der strategische Erfolg an sich noch etwaige erfolgsbedingende Faktoren immer unmittelbar quantitativ erfasst und somit leicht operationalisiert werden können, wird die Einbeziehung „weicher“ Faktoren und nicht die ausschließliche Berücksichtigung „harter“ Erfolgsgrößen, wie es bisher insbesondere in quantitativen Erfolgsfaktorenstudien der Fall war, postuliert.

92

Siehe hierzu wie im Folgenden Haenecke, H. (2002), S. 170 ff. 24

4. Überprüfung der zeitlichen Stabilität Erfolgsfaktoren von Unternehmen, wie generell aller Organisationen, sind aufgrund unablässiger Veränderungen der internen wie auch der externen Situation, in der sich Unternehmen befinden,93 in regelmäßigen Zeitabständen zu kontrollieren. Dabei sollte sowohl die Intensität, mit der die Erfolgsfaktoren den Erfolg beeinflussen, als auch ihre Kausalstruktur, ihre Relevanz und Ziele Gegenstand der Kontrolle sein.94

5. Objektivität Unablässig für eine Erfolgsfaktorenstudie ist zudem ihre Objektivität, die dann erreicht wird, wenn die Studienergebnisse unabhängig vom Untersuchungsleiter sind.95 Hierbei lassen sich die Durchführungs-, die Auswertungs- und die Interpretationsobjektivität voneinander unterscheiden. Zur Gewährleistung einer Durchführungsobjektivität ist darauf zu achten, dass der Untersuchungsleiter nach Möglichkeit keinen Einfluss auf die Auskunftsperson ausübt. Sind die Freiheitsgrade, die dem Untersuchungsleiter bei der Auswertung der Messergebnisse gewährt werden, sehr gering, so kann von Auswertungsobjektivität gesprochen werden. Gilt dies auch in Bezug auf die Freiheitsgrade bei der Interpretation der Ergebnisse, so kann von vorliegender Interpretationsobjektivität ausgegangen werden. Die Objektivität bei empirischen Erfolgsfaktorenstudien scheint insbesondere dadurch gefährdet zu sein, dass in Befragungen häufig nur eine Person Aussagen bezüglich eines Unternehmens tätigt.96

6. Reliabilität Die notwendige Zuverlässigkeit einer Erfolgsfaktorenstudie ist dann gegeben, wenn bei einer erneuten Durchführung dieselben Ergebnisse erzielt werden können.97 Hier dürfte im Rahmen der empirischen Erfolgsfaktorenstudien – wie generell bei der Marktforschung beobachtbar – 98

insbesondere die fehlende Merkmalskonstanz zu einer eingeschränkten Reliabilität führen.

Dies bedeutet, dass die Einstellung einer erneut befragten Person gegenüber den interessierenden Konstrukten trotz der Konstanz sämtlicher Rahmenbedingungen und korrekter Anwendung der Messinstrumente nun andere Werte aufweist.

93

Vgl. Hoffmann, F. (1986), S. 833. Für die Phasenabhängigkeit von Erfolgsfaktoren vgl. bspw. Rehkugler, H. (1989), S. 632. Vgl. Berekoven, L. et al. (2006), S. 87. 96 Haenecke bezeichnet dies als „monopersonale Erhebungsstruktur“. Vgl. Haenecke, H. (2002), S. 174. 97 Vgl. Berekoven, L. et al. (2006), S. 88. 98 Vgl. Berekoven, L. et al. (2006), S. 88. 94 95

25

Grünig et al. kommen zu dem Schluss, dass quantitativ-explorative Methoden aufgrund der besseren Qualität ihrer Resultate qualitativ-explorativen Methoden sowie aufgrund der Unabhängigkeit von vorangehenden Studien auch gegenüber quantitativ-konfirmatorischen Studien vorzuziehen sind, wenn das Ziel in der wissenschaftlichen Erarbeitung von Erfolgsfaktoren liegt.99 Haenecke kommt für seine Bewertungskriterien ebenfalls zu dem Schluss, dass quantitative Ansätze insgesamt als am besten bewertet werden können.100 Die Entscheidung, ob ein Untersuchungsansatz quantitativ-explorativ oder quantitativ-konfirmatorisch sein sollte, verknüpft er mit den Anforderungen an den Entwicklungsstand der Theorie und den Anforderungen an die Stichprobengröße. Je nach Forschungsstand muss der ersten Anforderung zufolge entschieden werden, ob das vorhandene empirisch ermittelte oder theoretisch fundierte Wissen ausreicht, um Kausalhypothesen aufzustellen, oder ob zunächst der Erkenntnisgewinn durch ein exploratives Vorgehen im Zentrum des Interesses stehen sollte. Bezüglich der Stichprobengröße bestehen für beide Untersuchungsmethoden bestimmte Anforderungen, die im Falle von konfirmatorischen Untersuchungen aufgrund der verwendeten Analysemethoden strenger sind als bei explorativen Studien.101 Erlauben weder der Entwicklungsstand der Theorie noch die Stichprobengröße eine quantitative Untersuchung mit den obligatorischen Analysemethoden, so sollte zur Ermittlung von Erfolgsfaktoren auf qualitative Verfahren zurückgegriffen werden. Mit Berücksichtigung der aufgeführten Kriterien bei der Durchführung von Studien im Rahmen der Erfolgsfaktorenforschung sollte ein allgemeingültiges qualitatives Niveau erreicht sein, so dass der Aussage von Hoffmann und Rebstock beigepflichtet werden kann, wonach die empirische Erfolgsfaktorenforschung als umfassendste und momentan letzte Stufe in der Entwicklung der Organisations- und Managementforschung bezeichnet werden kann.102

99

Vgl. Grünig, R. et al. (1996), S. 12. Vgl. Haenecke, H. (2002), S. 174. So wird für kausalanalytische Studien meist die LISREL-Analyse eingesetzt, während für explorative Studien eher auf Faktoren- und Regressionsanalysen zurückgegriffen wird. Vgl. hierzu Homburg, C./Baumgartner, H. (1995), S. 1098; ebenso Haenecke, H. (2002), S. 176. 102 Vgl. Hoffmann, F./Rebstock, W. (1989), S. 668; ebenso Göttgens, O. (1996), S. 42. 26 100 101

3. Ergebnisse der empirischen Erfolgsfaktorenforschung in Wirtschaftsverbänden und ähnlichen Nonprofit-Organisationen Insgesamt kann man die Bemühungen der empirischen Erfolgsfaktorenforschung im Bereich der Verbände als bislang eher gering bezeichnen. Insbesondere an wissenschaftlichen Studien in diesem Bereich mangelt es deutlich. Im Folgenden sollen nun empirische Studien, die sich mit dem Erfolg und seinen Faktoren bei Wirtschaftsverbänden beschäftigen, aufgeführt und deren Ergebnisse kurz erläutert werden. Dabei werden die Studien unterteilt nach ihren Untersuchungssubjekten vorgestellt. Dies verdeutlicht, dass bisherige empirische Studien die Probandengruppen „Verbandsführung“, „Verbandsmitglieder“ sowie „Verbandsführung und Mitglieder“ als Interessenschwerpunkte identifiziert haben.

3.1 Verbandsführung Eine empirische Studie mit dem Ziel erfolgreiche mit weniger erfolgreichen Gewerbevereinen zu vergleichen, um so potentielle Erfolgsfaktoren im Sinne eines „best practice“ zu ermitteln, wurde 2004 in Deutschland durchgeführt.103 Diese Studie, die aus der Zusammenarbeit zwischen dem Bund der Selbständigen und der Fachhochschule Aalen hervorgeht, befragte in schriftlicher Form 216 Vorstandsmitglieder von Gewerbevereinen in Baden-Württemberg. Zentrale Erkenntnisse dieser deskriptiven Arbeit sind, dass eine klare Strategie, ein an die Unternehmenspraxis angelehntes Management, ein großes Gemeinschaftsgefühl und große Kooperationen unter den Mitgliedern, sowie ein guter Informationsfluss einen erfolgreichen Gewerbeverband kennzeichnen. Zudem soll die Positionierung des Vereins eindeutig sein und den Mitgliedern seinen Nutzen verdeutlichen.104 Als Ergebnis dieser Untersuchung entstand eine Checkliste, die für Gewerbevereine ein Leitfaden auf dem Weg zum Erfolg sein soll. Diese Studie ist rein praxisorientiert und enthält ausschließlich deskriptive Auswertungen. Zudem ist der Wirkungsbereich der Gewerbevereine lokal begrenzt. Dennoch deuten die zentralen Erkenntnisse dieser Studie auf mögliche Erfolgsfaktoren hin, die in die Hypothesenbildung der vorliegenden Arbeit einfließen sollen. Auf der Grundlage von Interviews mit 50 EU-Wirtschaftsverbänden gehen Greenwood und Webster der Frage nach, inwiefern die Effektivität eines Verbandes von externen Fakto103 104

Vgl. Becker, W./Wehran, M. (2004). Vgl. Becker, W./Wehran, M. (2004), S. 16 f. 27

ren bestimmt wird.105 Dabei wird insbesondere die für die Effektivität wichtige Regierbarkeit, verstanden als die Fähigkeit des Verbandes, aus den Partikularinteressen der Mitglieder gemeinsame Interessen zu formen und eine Zielkongruenz herbeizuführen, untersucht. Die Studie kommt zu dem Schluss, dass die „reifsten“ Wirtschaftsverbände die Fähigkeit entwickelt haben, eigene Interessen auszuarbeiten und Mitglieder in ihrer Interessenwahrnehmung zu beeinflussen. Zudem ist es notwendig, die Beziehung zwischen den Verbänden und ihren Mitgliedern zu vertiefen und den Nutzen der Verbände für die EU-Institutionen zu steigern.106 Die Erkenntnisse dieser qualitativ-explorativen Untersuchung können – unter Berücksichtigung der rein auf die europäische Interessenvertretung ausgerichteten Wirtschaftsverbände – grundsätzlich auch auf die in dieser Arbeit betrachteten Verbände angewendet werden. Die Erhebung von Witt, Lakes, Emberger, von Velsen-Zerweck und Seufert, durchgeführt 1996, hatte zum Ziel, Informationen zu den Bereichen „Allgemeine Fragen zum Verband“, „Personal-Management“, „Organisation und Verbandskultur“, „Controlling“, „Marketing“, „Strategisches Management“ sowie „Visionen“ deutscher Verbände auf Grundlage einer schriftlichen Befragung zu generieren.107 Ausgewertet wurden in dieser Studie insgesamt 492 Verbände, von denen wiederum 233 Wirtschaftsverbände (Selbsteinteilung der Verbände in diese Kategorie) waren. Diese Studie beschäftigt sich zwar kaum mit Erfolgsfaktoren im Einzelnen, allerdings geht sie auf die Erfolgskriterien ein, anhand derer die Verbandsführung den Erfolg ihrer Tätigkeit zu bestimmen vermag. Da dies auch für die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit eine eminent wichtige Frage ist, soll diese Studie in diesem Zusammenhang aufgeführt werden. Konkret gefragt wurde in der Erhebung: „Mit welchen Kriterien beurteilen Sie, ob Ihr Verband erfolgreich ist?“.108 Insgesamt vorgegeben waren dabei 16 Antwortmöglichkeiten und die zusätzliche Option der offenen Antwort. Im Ergebnis zeigt sich,

109

dass

90,1 % der Wirtschaftsverbände als Kriterium für den Erfolg die Mitgliederzufriedenheit heranziehen. Darüber hinaus werden das Image des Verbandes (65,7 %), die Inanspruchnahme von Dienstleistungen (65,2 %), der Organisationsgrad (60,1 %), die Qualität der Dienstleistungen (56,7 %) sowie die Lobby-Erfolge (48,5 %) als Erfolgsausweis gesehen. Über alle Verbandsarten hinweg werden der Zielerreichungsgrad vorher definierter Ziele (43,9 %) und die Effizienz der Verbandsarbeit (42,7 %) ebenfalls beachtet. Angaben für die Wirtschaftsverbände im Speziellen fehlen hier leider genau so wie die verbandsspezifischen Zahlen der 105

Vgl. Greenwood, J./Webster, R. (2000). Vgl. Greenwood, J./Webster, R. (2000), S. 13. Vgl. Witt, D. et al. (1998). 108 Witt, D. et al. (1998), S. 141. 109 Vgl. Witt, D. et al. (1998), S. 117 ff. 28 106 107

allgemein eher weniger berücksichtigten Kriterien Anzahl realisierter Projekte, Anzahl Anfragen, Kostendeckung und Spenden. Als ungeeignetes Kriterium für den Erfolg wird hingegen die Entwicklung des Einkommens bzw. des Umsatzes der Mitglieder angesehen. Lediglich 10 % der Wirtschaftsverbände messen daran ihren Erfolg. Diese quantitative Studie hat die deskriptive Erfassung eines sehr breiten Themen- und Verbändespektrums zum Ziel, so dass die gewonnenen Erkenntnisse im Hinblick auf die Aufgabenstellung der vorliegenden Arbeit nur wenig nützlich sind. Auf Grundlage der Erfahrungen des „ASAE110 Peer Review Program“ der Jahre 19931996 mit Verbänden erstellt Imming eine Liste mit häufig unbefriedigend gelösten Managementproblemen.111 Untersucht wurden dabei zunächst die Governing-Dokumente, Jahresberichte, Publikationen und Programmbeschreibungen der insgesamt 30 Verbände (Wirtschafts-, Berufs- und Einzelmitgliederverbände), worauf sich ausführliche Interviews mit ehrenamtlichen Vorständen und angestellten Mitarbeitern anschlossen. Die insgesamt aufgedeckten mangelhaften Fähigkeiten lassen sich folgenden Bereichen zuordnen:112 „Mission und Ziele“, „Vorstandsgremium, Präsidenten und Direktoren“, „Festlegung der Organisationsstruktur“, „Programmaktivitäten und Serviceleistungen“, „Verbandsmitarbeiter“, „Finanzplanung und -berichterstattung“, „Mitgliedergewinnung und -bindung“, „Kommunikation“, „Regierungsbeziehungen“, „Informationsmanagement“. Zudem werden auf Grund der gemachten Erfahrungen fünf „Handlungsfelder“ herausgehoben, die als Erfolgsfaktoren der Verbandsleitung gesehen werden.113 Dies ist zum einen neben einem guten, vertrauensvollen Verhältnis zwischen Hauptgeschäftsführer und Vorstand auch eine gründliche und weisende jährliche Unterrichtung des Vorstandes, in der die momentanen Regeln und Verfahrensweisen erklärt werden. Zum anderen wird der periodischen (mindestens alle drei Jahre) Erhebung der Mitgliederbedürfnisse zur Erfüllung selbiger und zur Rechtfertigung etwaiger Planungsänderungen gegenüber dem Vorstand eine ausschlaggebende Rolle zugebilligt. Dasselbe gilt für die Bereitstellung eines ausgearbeiteten Verhaltenscodex für Krisenmomente, die den Verband an sich oder den durch ihn repräsentierten Berufsstand oder Wirtschaftsbereich betreffen könnten. Ebenfalls als essentiell für den Erfolg eines Verbandes wird das Aufstellen von Zielen, die Überprüfung der strategischen Vorgaben und der Jahresplanung erachtet, die einhergehen mit einer eindeutigen Erteilung von Anweisungen und Delegation der Verantwortlichkeiten in Bezug auf deren Erfüllung. Dabei sollen sämtliche jährlich 110

ASEA steht für American Society of Association Executives. Vgl. Imming, B. J. (1996). Vgl. Imming, B. J. (1996), S. 34 ff. 113 Vgl. Imming, B. J. (1996), S. 38. 111 112

29

vorgegebenen Pläne die Prioritäten des strategischen Planes abbilden und das jährliche Budgetierungsverfahren erleichtern helfen. Ziel dieser explorativen, insbesondere an die Verbandspraxis gerichteten Untersuchung ist die Schaffung einer „Blaupause“, die für alle Wirtschaftsverbände anwendbar sein soll. Trotz Unklarheiten im Untersuchungsdesign (fehlende Angaben zu Betrachtungszeitraum der Studie, Anzahl Interviews pro Verband, Art der Interviews) und der ausschließlichen Betrachtung US-amerikanischer Wirtschaftsverbände weisen die Ergebnisse dieser Studie auf Erfolgsfaktoren hin, die auch für Schweizer Wirtschaftsverbände von zentraler Bedeutung sein dürften und somit ebenfalls Gegenstand der Hypothesenbildung sein werden. Die Benchmarking Study 1999 des Trade Association Forum hat unter anderem das Ziel, Elemente der Performance-Messung im Sinne eines „good and best practice“ von Wirtschaftsverbänden darzustellen.114 In einer schriftlichen Befragung wurden dabei Erkenntnisse einer ähnlichen, 1997 durchgeführten Befragung übernommen und um aktuelle Themenbereiche erweitert. Dabei wurden in einer Vorstufe zur Inhaltsgenerierung strukturierte Tiefeninterviews mit Geschäftsführern von zur britischen Vereinigung Trade Association Forum zugehörigen Verbänden, Fokusgruppengespräche mit insgesamt 22 Verbänden und Interviews mit Experten aus Regierung und Verwaltung geführt. Außerdem beruht der Fragebogen auf dem 1996 erarbeiteten best practice guide „Model Trade Association“.115 An der schriftlichen Befragung 1999 nahmen insgesamt 140 britische Wirtschaftsverbände teil. Erkenntnisse bezüglich eines „good practice Standards“ werden für die Bereiche Mitglieder, Governance, Management und Mitarbeiter, Finanzmanagement, Lobbying in Großbritannien, Lobbying in Europa und international, Führung/Weiterentwicklung der Branchen der Mitglieder, PR und Kommunikation, Mitgliederservice, Information und Beratung, Tätigkeit als Arbeitgeberorganisation, Aus- und Weiterbildung sowie kommerzielle Dienste gewonnen und sofern möglich mit den Ergebnissen der 1997 durchgeführten Befragung verglichen. Die Ergebnisse und Aussagen werden dabei differenziert anhand der Größe des Verbandes. Der Aussagegehalt dieser Studie beschränkt sich dabei auf die deskriptive Beschreibung bzw. Überprüfung der postulierten Verhaltensweisen von Wirtschaftsverbänden bezüglich eines good practice Standards. Die Studie “Trade association effectiveness at the European level” die von Mark Boleat verfasst und ebenfalls vom Trade Association Forum herausgegeben wurde, befasst sich mit

114 115

30

Vgl. Trade Association Forum (1999). Vgl. Trade Association Forum (1996).

Erfolgs- und Misserfolgskriterien speziell der Interessenvertretung auf europäischer Ebene.116 Mittels einer schriftlichen Befragung der Mitglieder des Trade Association Forums wurde die Sichtweise auf die momentane Situation erhoben, mögliche Initiativen erfragt und um Fallstudien gebeten. Anschließend wurden Fokus-Gruppen mit insgesamt 60 Personen der Geschäftsleitungsebene durchgeführt, Entscheidungsträger in Brüssel und London sowie weitere für die britische Wirtschaft wichtige Stellen zur Effizienz der britischen Wirtschaftsvertretung befragt. Gespräche mit Geschäftsführern europäischer Wirtschaftsverbände und Experten führten dann schlussendlich zur Ausarbeitung von „Checklisten“, um die Effizienz europäischer Verbände zu messen, und dem Aufstellen von Charakteristika ineffizienter bzw. effizienter Verbände. Der Verfasser der Studie kommt zu dem Schluss, dass sich der Erfolg solcher Verbände anhand der Faktoren Marktposition, Mitgliedschaft, Verbandssitz, Governance, Strategie, Ressourcen und Kosten, hauptamtliche Mitarbeiter, Policy Making, Informationsbeschaffung, Kommunikation, Transparenz, Lobbying sowie Überprüfung der Effizienz bestimmen lässt117. Diese sich vorrangig an die Verbandspraktiker wendende, auf rein deskriptiven Auswertungen von 130 Verbänden beruhende, Studie, kann, trotz der Ausrichtung auf auf europäischer Ebene tätige Verbände, für die Ausarbeitung von Hypothesen in der vorliegenden Studie wichtige Anregungen geben. Eine qualitative Studie zum Thema „Wie Nonprofit-Unternehmen aufhören zu existieren“, wurde von Hager und Galaskiewicz durchgeführt.118 Sie befragten Repräsentanten von 31 öffentlichen Wohlfahrtseinrichtungen in Minneapolis-St. Paul, die zwischen 1980 und 1994 aufgelöst wurden, nach dem Zustandekommen der notwendig gewordenen Schließungen. Auf Grundlage der Methode der event structure Analyse119, identifizieren sie folgende Faktoren, die zur Auflösung führen: In den meisten Fällen waren es die Mitglieder, die durch das Verlassen der Organisation dazu beitrugen, dass eine schon geschwächte Organisation ganz zum Aufgeben gezwungen wurde oder sie waren gar erst der Auslöser für deren Existenzaufgabe. Fehlendes Interesse bzw. der fehlende Glaube an die Organisation begünstigten dies zusätzlich. Zudem wurde die Abwanderung von anderen als untrügliches Zeichen des Niedergangs der Organisation gewertet. Der Grund für die Abwanderung wird von den Autoren in Programmversagen und Wettbewerbsdruck durch andere Organisationen gesehen. An-

116

Vgl. Boleat, M. (2002); ebenso für eine auszugsweise deutsche Übersetzung Martell, H. (2003). Vgl. Boleat, M. (2002), S. 20 f. Vgl. Hager, M. A./Galaskiewicz, J. (2002); ebenso Duckles, B. M./Hager, M. A./Galaskiewicz, J. (2005), S. 177 ff. 119 Zu dieser Analysemethode vgl. Heise, D. R. (1989). 31 117 118

dere Gründe sind weiter in einer (zu) geringen Anzahl Vorstände /Mitarbeiter bzw. in Unstimmigkeiten zwischen Vorstand und Mitarbeitern zu finden. Die zweite Kausalkette, die aus dieser Untersuchung resultiert, besagt, dass auf Isolation, verstanden als fehlende Attraktivität der Organisation auf mögliche Schirmherren/Gönner und potentielle Kunden, eine Finanzkrise folgt, worauf es zu Umsatz und Verkleinerung kommen kann, welche dann letztlich zu einer Schließung führen könnte. Diese Isolation trifft, der Untersuchung von Hager und Galaskiewicz zu Folge, eher Organisationen die sich im Erwachsenen-Stadium befinden, denn junge oder alte Organisationen. Zu beachten ist bei dieser qualitativen Studie, dass die behandelten Organisationen „community based nonprofit organizations“ sind, also im Gegensatz zu Wirtschaftsverbänden auf den Schultern von Einzelpersonen und deren (meist) ehrenamtliches Engagement ruhen. Zudem dürfte der Anteil der Mitgliederbeiträge am Gesamtbudget solcher Organisationen oftmals weit unter dem von von Wirtschaftsverbänden liegen. Interessant ist die Studie dadurch, dass sie ausschließlich aus Mangel an Erfolg gescheiterte Nonprofit-Organisationen betrachtet.120

3.2 Verbandsmitglieder Die Sicht der Mitglieder und deren Bewertung ihres Verbandes untersucht die Studie Mitgliederfocus Deutschland, die im Jahr 2004 zum vierten Mal unternommen wurde.121 Diese von der forum! GmbH durchgeführte telefonische Befragung untersucht die Mitgliederzufriedenheit anhand der sieben zentralen „Leistungsbereiche“ Information, Beratung, Fort- und Weiterbildung, Interessenvertretung/Verbandspolitik, Mitgliedsbeitrag, Sonderkonditionen für Mitglieder durch Rahmenvereinbarungen sowie Beschwerdemanagement, die über insgesamt 51 Indikatoren abgebildet werden. Außerdem werden die Probanden noch zum Image – abgefragt über zehn Items – befragt. Interviewt wurden 2003 insgesamt 6.400 Mitglieder von insgesamt 39 ausgewählten Verbänden und Kammern in Deutschland. Die Ergebnisse werden nach Verbandsart (Wirtschaftsverband, Personenverband, Kammer) getrennt aufgeführt und zeigen, dass für Wirtschaftsverbände der Leistungsbereich Interessenvertretung/ Verbandspolitik den größten Einfluss auf die Mitgliederzufriedenheit ausübt, während dies für die Perso120

121

32

Sechs der 31 Organisationen schlossen den Angaben der Befragten zu Folge, da ihre Ziele erfolgreich erreicht wurden. Diese Organisationen wurden in die Betrachtung nicht mit eingeschlossen. Für die Studie „2. Mitgliederfocus Deutschland 2002“ vgl. Eser, S. (2003); für die Studie „3. Mitgliederfocus Deutschland 2003 vgl. Eser, S. (2004).

nenverbände die Information und für die Kammern die Beratung darstellt. Von überdurchschnittlicher Wichtigkeit sind demzufolge für die Mitgliederzufriedenheit von Wirtschaftsverbänden zudem noch der Bereich Mitgliedsbeitrag, Beratung sowie Information. Für Personenverbände erweist sich die Interessenvertretung/Verbandspolitik noch als zentraler Zufriedenheitsfaktor, während bei den Kammern noch ein großer Einfluss von Interessenvertretung/Verbandspolitik, Sonderkonditionen, Mitgliedsbeitrag, Beratung und Beschwerdemanagement ausgemacht werden kann.122 Zusätzlich wird durch diese Studie auch belegt, dass zwischen Mitgliederzufriedenheit und Mitgliederbindung bei Verbänden ein positiver Zusammenhang besteht, womit die Mitgliederzufriedenheit als eigenständiger Erfolgsfaktor für Wirtschaftsverbände gewertet werden kann.123 Defizit dieser Untersuchung – wie allgemein bei praxisorientierten Studien – ist ihre „Theorielosigkeit“. Dennoch liefert diese Studie aufgrund ihrer breiten Datenbasis, ihrer regelmäßigen Durchführung und kausalanalytischen Datenauswertung Erkenntnisse bezüglich der von den Mitgliedern wahrgenommenen Leistungsbereiche, die in die Hypothesenbildung der vorliegenden Arbeit miteinfließen sollen.

3.3 Verbandsführung und Mitglieder Die aktuellste Untersuchung zu Erfolgsfaktoren von Verbänden datiert aus dem Jahre 2004. In einer telefonischen Befragung wurden 501 Präsidenten und Geschäftsführer von bundesweit tätigen Verbänden sowie knapp 2.800 Bürger und Unternehmensführer zum Thema Erfolg, Einfluss und Image befragt. Dabei wurde durch das Marktforschungsinstitut forum! und die Deutsche Gesellschaft für Qualität ein abschließendes Ranking von 36 „bedeutenden“ Verbänden erstellt.124 Diese rein deskriptive Studie ermittelt folgende Erfolgsfaktoren für Verbände: Der Erfolg von Interessenvertretern liegt demnach im Image (14 %), der Kommunikation (12 %), der Finanzkraft (10 %), der Verbandspolitik (9 %), dem Führungspersonal (7 %), dem Innovationspotential (7 %) und der Mitgliederzufriedenheit (7 %) begründet. Nach der Wichtigkeit der Einnahmequellen befragt, geben fast alle Verbände die Mitgliedsbeiträge an (92 %), gefolgt von Sponsoring (32 %), Dienstleistungsentgelten (30 %) und Förderbeiträgen (30 %). Gerade aber für besonders erfolgreiche Verbände spielen die Förderbeiträge im Gegensatz zu weniger erfolgreichen Verbänden den Urhebern der Studie zu Folge eine wichtige 122 123 124

Vgl. Eser, S. (2004), S. 16 f. Vgl. Eser, S. (2004), S. 17 ff. Vgl. Baethge, H./Hübner, R. (2004); Deutsche Gesellschaft für Qualität/forum! (2004). 33

Rolle. Die Bedeutung von Spenden (23 %), Subventionen (20 %) sowie Zins- und Mieterträgen (18 %) spielen dagegen eine eher untergeordnete Rolle. Als ein weiteres Ergebnis der Studie werden Erfolgsindikatoren ermittelt, anhand derer der Erfolg von Verbänden gemessen werden sollte. Demnach sind insbesondere die Bekanntheit und der Organisationsgrad eines Verbandes die wichtigsten Determinanten dafür, ob ein Verband eher mehr oder eher weniger erfolgreich ist. Des Weiteren werden die Determinanten Mitgliederentwicklung, Dienstleistungsnachfrage, Wirtschaftlichkeit, Zielerreichungsgrad und die Budgetentwicklung genannt.125 Insgesamt betont diese Untersuchung die Wichtigkeit der angebotenen Serviceleistungen für Mitglieder, da gerade solche Verbände als gut eingestuft werden, die über umfangreiche Service- und Beratungsangebote verfügen.126 So wird das Kosten-Nutzen-Kalkül zum Mittelpunkt der Entscheidung für oder gegen eine Mitgliedschaft im Verband. Der Einfluss der Verbände hängt der Umfrage zu Folge vom „wirtschaftlichen Gewicht“, der „Vernetzung in der Regierung und Parlament“, einer „effizienten Öffentlichkeitsarbeit“ und der „Konjunktur eines Themas“ ab.127 Die Studie ist allerdings in einigen wesentlichen Punkten zu kritisieren. Das erste Problem ergibt sich im Hinblick auf den Untersuchungsgegenstand. Hier werden unter Verbänden die verschiedensten Arten von Organisationen (u. a. Sport-, Wohlfahrts-, Wirtschafts- und Naturschutzverbände) betrachtet und im Ranking miteinander verglichen. Zudem sind Zweifel anzubringen, was die Probandenauswahl betrifft. So erscheint es fragwürdig, ob die befragten Probanden in Bezug auf den Erfolg und den Einfluss, aber auch auf das Image der ausgewählten Verbände aussagekräftige Beurteilungen abgeben können. Zudem wird nicht ersichtlich, ob Probanden aus der Perspektive eines Mitglieds antworten (da sie selber Mitglied eines der aufgeführten Verbände sind) oder nicht. Ebenso liegen keinerlei Angaben zur Überprüfung der unterstellten Kausalstrukturen durch entsprechende Analysemethoden vor. Aus Mangel an aussagekräftigeren Studien speziell für Wirtschaftsverbände, sollen die globalen Erkenntnisse dieser Studie – trotz der aufgezeigten Schwächen – im Rahmen der Hypothesenbildung Berücksichtigung finden, da sie für Verbände allgemein vermutete Einflüsse ebenfalls untersuchen (bspw. Wichtigkeit des Kosten-Nutzen-Kalküls). Einen Überblick über die diskutierten Studien liefert Tabelle 2, in der die zentralen Merkmale und Ergebnisse nochmals festgehalten sind.

125 126 127

34

Vgl. Baethge, H./Hübner, R. (2004), S. 22. Vgl. Baethge, H./Hübner, R. (2004), S. 19, 22 bzw. 27. Baethge, H./Hübner, R. (2004), S. 22.

Tabelle 2: Überblick über die vorgestellten empirischen Studien zu Erfolgsfaktoren von Wirtschaftsverbänden und ähnlichen Nonprofit-Organisationen Autor(en) & Jahr

Probandengruppe

Becker, W./ Wehran, M. (2004)

Verbandsführung

Greenwood, J./ Webster, R. (2000)

Methodentyp nach Grünig et al. 1996 Quantitativdeskriptiv

Studientyp

Untersuchungsschwerpunkt

Wichtigste Ergebnisse

Schwäche

Praxisorientiert

Erfolgsfaktoren von Gewerbevereinen im Sinne eines „best practice“

Nur Gewerbeverbände; nur desktriptiv

Verbandsführung

Qualitativexplorativ

Wissenschaftsorientiert

Regierbarkeit von Interessenverbänden der Wirtschaft auf europäischer Ebene; Effektivität solcher Verbände

Witt, D. et al. (1998)

Verbandsführung

Quantitativdeskriptiv

Wissenschaftsorientiert

Überblick über den Stand des Managements in Verbänden

Imming, B. J. (1996)

Verbandsführung

Qualitativexplorativ

Praxisorientiert

Ausgehend von den Schwachpunkten der betrachteten Verbände erfolgsrelevante Verhaltensweisen erarbeiten

Klare Strategie, Management in Anlehnung an Unternehmenspraxis, Gemeinschaftsgefühl, Kooperationen unter Mitgliedern, guter Informationsfluss, eindeutige Positionierung, Nutzen verdeutlichen als erfolgsbeeinflussende Faktoren Beeinflussung der Mitglieder durch den Verband und Ausarbeitung eigener Interessen als wichtige Faktoren, genauso wie die Vertiefung der Beziehung der Mitglieder zu ihrem Verband. Steigerung des Nutzens der Verbände für EU-Institutionen notwendig. In Bezug auf den Erfolg von Verbänden: 90,1 % der Wirtschaftsverbände wählen die Mitgliederzufriedenheit als Kriterium für den Erfolg. Kaum Beachtung (10 %) findet das Kriterium „Einkommen/Umsatz der Mitglieder“. Vertrauensvolles Verhältnis zwischen Vorstand und Hauptgeschäftsführer, jährliche Unterrichtung des Vorstandes, periodische Erhebung der Mitgliederbedürfnisse, Ausarbeitung eines Verhaltenscodex für Krisenmomente, Aufstellen von Zielen und Überprüfung der Vorgaben als erfolgsrelevante Handlungsfelder ermittelt

Untersucht nur auf europäischer Ebene Interessen vertretende Wirtschaftsverbände

Nur teilweise gesonderte Auswertungen für Wirtschaftsverbände

Unklarheiten im Untersuchungsdesign; Betrachtung USamerikanischer Verbände

35

Autor(en) & Jahr

Probandengruppe

Trade Association Forum (1999)

Verbandsführung

Boleat, M. (2002)

Verbandsführung

Hager, M. A./ Galaskiewicz, J. (2002) bzw. Duckles, B. M./Hager, M. A./Galaskiewicz, J. (2005)

Methodentyp nach Grünig et al. 1996 Quantitativ-explorativ

Studientyp

Untersuchungsschwerpunkt

Wichtigste Ergebnisse

Schwäche

Praxisorientiert

„Good and best practice“ von Wirtschaftsverbänden

Gewinnung von Erkenntnissen bezüglich eines good practice Standards in 13 relevanten Bereichen eines Wirtschaftsverbandes

Expertenbefragung

Praxisorientiert

Erfolgs- und Misserfolgskriterien der Interessenvertretung auf europäischer Ebene

Verbandsführung

Qualitativexplorativ

Wissenschaftsorientiert

Gründe für die Schließung von NonprofitOrganisationen

Eser, S. (2004)

Mitglieder

Quantitativexplorativ

Praxisorientiert

Benchmarking von Verbänden bezüglich Mitgliederzufriedenheit und bindung

Baethge, H./ Hübner, R. (2004) bzw. Deutsche Gesellschaft für Qualität/ forum! (2004)

Verbandsführung und Mitglieder

Quantitativdeskriptiv

Praxisorientiert

Ermittlung von direkt erfragten Erfolgsfaktoren; Benchmarking der Verbände

Erfolg anhand der Faktoren Marktposition, Mitgliedschaft, Verbandssitz, Governance, Strategie, Ressourcen und Kosten, hauptamtliche Mitarbeiter, Policy Making, Informationsbeschaffung, Kommunikation, Transparenz, Lobbying sowie Überprüfung der Effizienz bestimmbar Abwanderung von Mitgliedern, zu wenige Mitarbeiter, Unstimmigkeiten zwischen Vorstand und Mitarbeitern führen zur Schließung. Zudem kann auch die fehlende Attraktivität der Organisation zu einer Finanzkrise und in Folge dessen zur Liquidation der NPO führen. Ermittlung des Einflusses der zentralen Leistungsbereiche „Information“, „Fort- und Weiterbildung“, „Beratung“, „Interessenvertretung“, „Sonderkonditionen“, „Mitgliedsbeitrag“ und „Beschwerdemanagement“ auf die Mitgliederzufriedenheit. Herausstellung der Wichtigkeit der angebotenen Serviceleistungen für Mitglieder und des Einflusses der Verbände. Wichtigkeit von Image und Kommunikation für Interessen vertretende Verbände.

Nur deskripitive Überprüfung der Erreichung eines good practice Standards Nur Untersuchung von auf europäischer Ebene tätigen Wirtschaftsverbänden

36

Nur „community based nonprofit organizations“

Theoriedefizit

Undifferenzierte Auswertung aller Verbände, Aussagekraft der Probanden fraglich.

4. Ziele von Wirtschaftsverbänden

4.1 Theoretisch-normative Untersuchung der Ziele von Wirtschaftsverbänden Die Bestimmung eines Erfolges von Wirtschaftsverbänden wie auch generell von NPO ist eng verknüpft mit deren Zielen/Mission – oder anders ausgedrückt, der Erfolg kann nur vor dem Hintergrund der NPO-Ziele/Mission beurteilt werden.128 Hierbei wird an der weitverbreiteten Meinung, dass Profit- wie Nonprofit-Unternehmen im Allgemeinen, wie auch das hier betrachtete Objekt „Wirtschaftsverbände“ im Speziellen, zielorientierte129 Organisationen sind, angeknüpft. So wird denn auch von der überwiegenden Zahl der Erfolgsforscher im NPOBereich, entsprechend dem Zielansatz,130 im Erfüllungsgrad der selbstgesteckten Ziele/Mission einer Organisation deren eigentlicher Erfolg gesehen.131 Dabei sind jedoch die Inhalte sowie das Ausmaß und der zeitliche Bezug der Ziele festzulegen.132 In der Regel werden die Organisationen über ein Zielsystem verfügen, d. h., dass mehrere Ziele formuliert und verfolgt werden, die untereinander in einer mehr oder weniger hierarchischen Beziehung zueinander stehen. Dieses Zielsystem einer NPO weicht aber dahingehend von einem Profit orientierten Unternehmen ab, dass das NPO-Oberziel nicht in der langfristigen Gewinnerzielung liegt, sondern in der Erfüllung einer Mission zu sehen ist, an der sich alle anderen Ziele auszurichten haben. Die Daseinsberechtigung basiert somit einzig und allein auf der Leistungserstellung zur Bedarfsdeckung der Anspruchsgruppen. Das generelle Oberziel der Bedarfsdeckung133 ist für einen Wirtschaftsverband in Anlehnung an Blümle dementsprechend darin zu sehen, Mitgliedsunternehmen durch verbandseigene Leistungen zur Sicherung bzw. Verbesserung des Betriebsergebnisses zu verhelfen.134 Diese allgemeine, grundsätzliche Aussage ist jedoch kaum als Oberziel definierbar und operationalisierbar und so zur Erfolgsermittlung verwendbar. Denn für die Mitglieder dürfte es häufig kaum möglich sein objektiv zu beurteilen, ob die Mitgliedschaft gegenüber der Nicht-Mitgliedschaft zu einem besseren Betriebsergebnis des eigenen Unternehmens geführt hat. 128

Vgl. bspw. Schwarz, P. (1984), S. 161; Lakes, B. (1999), S. 166 ff.; Schwarz, P. (2005), S. 57. Hauschildt definiert Ziele als „normative Aussagen eines Entscheidungsträgers, die einen gewünschten, angestrebten zukünftigen Zustand beschreiben“. Hauschildt, J. (1980), Sp. 2419. 130 Vgl. Kap. 6.1. 131 Vgl. für Wirtschaftsverbände Blümle, E.-B. (1969), S. 103; Schwarz, P. (1984), S. 146 ff.; für Genossenschaften Richter, D. (1981), S. 112 ff.; für soziale Stiftungen Vázquez, R. et al. (2002), S. 1031 ff.; für Krankenhäuser Helmig, B. (2005), S. 52. 132 Vgl. bspw. Heinen, E. (1983), S. 28; genauso Horak, C. (1995), S. 21. 133 Vgl. Witt, D. et al. (1996), S. 426. 134 Vgl. Blümle, E.-B. (1969), S. 104. 37 129

Insgesamt kann also von einer Sachzieldominanz bei Wirtschaftsverbänden gesprochen werden.135 Neben den Sachzielen spielen jedoch auch die Formalziele136 eine – wenn auch eher untergeordnete – Rolle. So hat die Bereitstellung der Verbandsleistungen auch immer unter Berücksichtigung des Wirtschaftlichkeitsaspektes zu erfolgen. Wollte man dieses Verhältnis als Gleichung ausdrücken, so könnte man dies vielleicht durch die sehr allgemeine Formel „Erfolg ist zu erreichen durch das Maximieren der Zielerreichungsgrade unter der Nebenbedingung der Einhaltung des Wirtschaftlichkeitsaspektes“ tun.

Abbildung 6: Zielpyramide eines Verbandes

Mission

Output

Outcome

Ressourcenorientierte Ziele

Formalziele

Der Mission nachgelagert sind die Leistungswirkungsziele (Outcome), die dem Erreichen des Oberzieles dienen sollen (vgl. Abbildung 6).137 Dies verlangt nach einer Definition von Zielen, an denen sich der Leistungskatalog bzw. die zu tätigenden Aufgaben (Output) ausrichten müssen. Um diese Leistungen/Aufgaben erfüllen zu können, ist die Schaffung eines gewissen Potentials an Know-How, Finanzmitteln etc. unerlässlich, die in Ressourcen orientierten Zielen formuliert werden. Darüber hinaus existieren Formalziele, die dem Wirtschaftsverband bei seiner Leistungserbringung und Potentialgestaltung als Vorgabe dienen sollen. Diese Grobstruktur eines Zielsystems soll im Folgenden vor allem im Hinblick auf die wichtigsten Sta135

Vgl. Schwarz, P. (1984), S. 288; Blümle, E.-B. (1992), Sp. 2517 f.; Eichhorn, P. (1996), S. 70; Witt, D. et al. (1996), S. 426; Seufert, G. (1999), S. 33; Eichhorn, P. (2005), S. 166. Anders Horak, der bei NPOs von einer qualitativen Formalzieldominanz ausgeht. Dabei vernachlässigt er allerdings nach Ansicht des Verfassers zu sehr die speziellen Aufgaben, die ein Wirtschaftsverband im Rahmen seiner Bedarfsdeckung zu erbringen hat. Somit kann durchaus in Abgrenzung zu den Oberzielen von erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen von einer Sachzieldominanz gesprochen werden. Vgl. Horak, C. (1995), S. 21 f. 136 Zum Begriff „Formalziel“ vgl. Kosiol, E. (1975), S. 223 f. 137 Vgl. Horak, C. et al. (2002), S. 198 ff. 38

keholdergruppen auf das interessierende Untersuchungsobjekt Wirtschaftsverband hin noch genauer erläutert werden.138 Durch die Leistungen, die Verbände erbringen, sollen in aller Regel Wirkungen bei Subjekten erzielt werden, womit die erstellten Leistungen lediglich als „Mittel zum Zweck“ fungieren.139 Dies wird in den Leistungswirkungszielen (Outcome) zum Ausdruck gebracht. Im Rahmen von Wirtschaftsverbänden werden dabei insbesondere drei Adressatengruppen unterschieden, die von diesen Wirkungen profitieren (vgl. Abbildung 7).

Abbildung 7: Primäre Adressatengruppen von Wirtschaftsverbänden

Adressaten von Wirtschaftsverbänden

Verband selbst

Mitglieder

Umwelt

Dies sind der Verband selbst, dessen Mitglieder und die weitere Umwelt des Verbandes.140 Für den Verband selber ist dabei vor allem das Überleben, und damit vorrangig die Erhaltung des Mitgliederbestandes, als primäres Wirkungsziel zu nennen.141 Weitergehend weist Reinspach darauf hin, dass nicht nur im bloßen Überleben das erfolgsentscheidende Ziel zu sehen ist, sondern in der Weiterentwicklung des Verbandes.142 Die Mitglieder nehmen innerhalb dieser drei Gruppen die zentrale Rolle ein, sollte doch das Verbandshandeln sich primär an ihren Interessen ausrichten und sich zu ihren Gunsten auswirken.143 Wie dabei die einzelnen Wirkungsziele ausformuliert werden, ist zum einen von den Mitgliedern selbst abhängig 138

Vgl. hierzu Schwarz, 1984 91, S. 154 ff. Für die hierbei im Zentrum stehenden Zustands- und Verhaltensänderungen, verwendet Drucker den Begriff „changed human being“. Vgl. Drucker, P. F. (1990a), S. 6. 140 Vgl. Blümle, E.-B. (1979), S. 29. 141 Vgl. Schwarz, P. (1984), S. 148 ff. 142 Vgl. Reinspach, R. (1994), S. 249 ff.; ähnlich auch Schwarz, P. (2003), S. 656 ff und Schwarz, P. et al. (2005), S. 90 ff. 143 Vgl. Kirsch, G. (1981), S. 44. 39 139

und wird zum anderen auch von temporären und situativen Einflüssen geprägt. In diesem Rahmen kommt auch der Zielfindung eine große Bedeutung zu, innerhalb derer es aufgrund der in Wirtschaftsverbänden in der Regel vorkommenden demokratischen Mitbestimmungsrechte der Mitglieder zu Zielkonflikten kommen kann. Diese zu beheben, bspw. durch Herbeiführen eines Interessenausgleichs, ist die Aufgabe der Verbandsführung und setzt einen Prozess der intraorganisatorischen Willensbildung und Verhandlung voraus.144 Dabei ist jedoch darauf zu achten, dass die ausformulierten Ziele, die zu einer Erfolgsmessung herangezogen werden sollen, nicht zu allgemeinen, eher oberflächlichen Zielen degradiert werden. Es müssen konkrete Leistungswirkungsziele erstellt werden, aus denen klar hervorgeht, welche Elemente des Mitgliederbereichs bereitgestellt werden sollen und welche nicht weiterzuverfolgen sind.145 Dabei sind die Ziele zeitlichen Veränderungen unterworfen, infolge derer eine Anpassung an die gewandelte Mitglieder- oder Verbandsumwelt zu erfolgen hat. Unter der weiteren Verbandsumwelt ist zunächst einmal die Gesellschaft gemeint, als ein Teil derer der Verband eine mehr oder weniger wichtige Rolle spielt. Von jeder dieser drei Gruppen können nun Aufgaben an den Verband herangetragen werden, die der Verband zu lösen hat, bspw. die Aufforderung von Seiten des Staates zur aktiven Mitarbeit an der Ausarbeitung eines neuen Gesetzes, Lösen von Problemen die alle oder eine große Anzahl von Mitgliedern betreffen (Exportförderung, etc.) oder ähnliches. Sind die übertragenen Aufgaben also determinierend für den Inhalt der Verbandstätigkeit (sie verkörpern die Leistungsziele/den Output), so stellen die Leistungen die Art dar, wie die Aufgaben zu lösen versucht werden (bspw. Stellungnahmen zu Gesetzesentwürfen, Erlass von Richtlinien für die Lehrlingsausbildung etc.). Um diese Leistungen erbringen zu können, muss der Verband über genügend geeignete Mittel verfügen, die er bei Bedarf abrufen kann. Wie diese auszusehen haben, wird in den Potentialzielen festgelegt. Die hierfür wichtigsten zur Verfügung stehenden Potentiale sind dabei in den Mitgliedern und dem Verband zu sehen. Da Mitglieder in aller Regel nicht nur „Konsumenten“ von Verbandsleistungen sondern auch wichtige Inputlieferanten (spezifisches Know-how und allgemeines Wissen) und aktiv Mitarbeitende (in Ausschüssen und Verbandsleitung) sind, stellen sie ein wichtiges zu pflegendes Potential dar. Nach Schwarz ist die Potentialgruppe „Verband“ nochmals zu unterteilen in „Verbandsbetrieb“ und „Verband insgesamt“.146 So finden sich beim Verbandsbetrieb die Zielbereiche „Mitarbeiter“ (deren Gewin144 145 146

40

Vgl. Braune-Krickau, M. (1976), S. 64. Vgl. Schwarz, P. (1984), S. 155. Vgl. Schwarz, P. (1984), S. 158 ff.

nung, Beibehaltung und Zufriedenheit), „Finanzen“ (Generierung und Verwendung von Zahlungsmitteln), „Kooperation“ (mit anderen Organisationen). Beim „Verband insgesamt“ steht die Führung und Organisation als Zielbereich im Zentrum, die nicht nur den Verbandsbetrieb an sich, sondern auch die gesamte Struktur eines Verbandes umfasst. Die Vorgaben zur Leistungserstellung und Potentialgestaltung sind in den Formalzielen beschrieben, von denen Schwarz vier als für Wirtschaftsverbände entscheidend betrachtet.147 Dementsprechend liegt in der Effizienz das umfassendste Ziel hierfür. Die Anpassungsfähigkeit als weiteres Ziel enthält die Eigenschaften, die die Fähigkeiten zur Innovation und Reaktion eines Verbandes determinieren. Zudem liegen in der Macht der Umweltbeeinflussung zur Verfolgung von Leistungszielen und in der Exklusivität eines Verbandes (bspw. durch Monopolleistungen) weitere Formalziele. Darüber hinaus erweitert Roggo die genannten Zieltypen um das „Verfahrensziel“.148 Hierunter versteht er die Definition der Leistungserbringung bezüglich Art und verwendeter Potentiale, wobei er zwischen Informations-, Verhandlungs- und Kooperationszielen unterscheidet. Erst mit der Erfüllung dieser Verfahrensziele können die Potential-, Leistungserbringungs- und Leistungswirkungsziele erreicht werden. Insgesamt kann somit Helmig zugestimmt werden, der Nonprofit-Organisationen im Vergleich zu gewinnorientierten Unternehmen „ein mehrdimensionales und komplexeres Zielsystem, in dem eine Vielzahl von Komponenten qualitativer (und damit schwerer messbarer) Natur ist,“ bescheinigt.149

4.2 Ergebnisse empirischer Untersuchungen zu den Zielen von Wirtschaftsverbänden Sucht man nach empirischen Ergebnissen zu den Zielen von Wirtschaftsverbänden, so gibt die Studie von Witt et al. einen ersten Anhaltspunkt.150 Dabei ist jedoch zu beachten, dass in jener Studie sämtliche Verbandstypen (Wirtschaftsverbände, caritative Verbände, politische Verbände etc.) berücksichtigt wurden und bei der Auswertung der Ziele nicht nach den unterschiedlichen Typen unterschieden wurde. Im Ergebnis dieser deskriptiven Studie zeigt sich, dass alle acht in der Studie aufgeführten Ziele von den Probanden (Verbandsmanagern) im Durchschnitt als wichtig bzw. sehr wichtig erachtet wurden (Werte 3 bzw. 4 auf der 4147

Vgl. Schwarz, P. (1984), S. 160. Vgl. Roggo, J. (1983), S. 140 ff. Helmig, B. (2004), S. 2187. 150 Vgl. Witt, D. (1998), S. 115. 148 149

41

stufigen Skala). Als primäres Ziel wurde dabei im Rahmen dieser schriftlichen Befragung die Zufriedenheit von Mitgliedern bzw. Klienten genannt (Wert von 3,83), gefolgt vom Image (3,72), der Qualität der angebotenen Leistungen (3,67) und der Bekanntheit der Organisation (3,60). Mit Abstand folgen dann die Wirtschaftlichkeit (3,38), die Liquidität (3,21) und die Mitgliederzahl/der Organisationsgrad (3,20) eines Verbandes. Das Ziel der Einnahmenerhöhung wurde mit einem Wert von 3,12 im Verhältnis zu den anderen als am wenigsten wichtig gesehen. Im Rahmen der qualitativen Vorstudie der vorliegenden Arbeit wurden in Expertengesprächen 13 Manager schweizer Wirtschaftsverbände zu den Zielen ihrer Verbände befragt.151 Dabei zeigte sich, dass insbesondere die Interessenvertretung gegenüber Bundesbehörden und Politikern (11 Nennungen), die Öffentlichkeitsarbeit (11) und die an den Mitgliedern zu erbringenden Dienstleistungen (7) die häufigsten Nennungen verzeichneten. Danach folgen jeweils Ziele, die mehr oder weniger den Bereichen Öffentlichkeitsarbeit, der individuellen Beratung, der Betreuung der Mitglieder, dem Lobbying und der internen Kommunikation/dem Interessenausgleich zurechenbar sind. Darüber hinaus wurde je einmal die Einbindung von Gegenorganisationen sowie die optimale Nutzung von überlassenen (vorwiegend monetären) Ressourcen genannt. Ein weiteres, in der qualitativen Befragung nur am Rande erwähntes Ziel, das aber auch im Hinblick auf den Verband als Netzwerk von Bedeutung ist, stellen der Aufbau und die Pflege einer Mitgliedergemeinschaft dar. Der Vorstudie zu Folge liegen also die Ziele insbesondere im Bereich der Erstellung individueller und kollektiver Leistungen.

5. Ableitung eines Erfolgsmaßes von Wirtschaftsverbänden Wie jede Organisation, so streben auch Verbände Erfolg an.152 Herrscht bei erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen – der jüngeren Literatur nach – jedoch schon kein Konsens darüber, was eigentlich genau unter „dem Erfolg“ zu verstehen ist, so trifft dies für den Nonprofit-Bereich noch weitaus mehr zu.153 In der traditionellen Betriebswirtschaftslehre herrscht zwar immer noch das Verständnis vor, dass in der wertmäßigen Differenz von Aus-

151

Vgl. die Zusammenfassung im Anhang 1a. Dies wird auch empirisch durch das Ergebnis der Studie von Witt et al. untermauert, der zu Folge 97 % der befragten Verbände eine Beurteilung des Erfolges vornehmen. Vgl. Witt, D. et al. (1998), S. 117. 153 Vgl. bspw. Blümle, E.-B. (1969), S. 104; Schwarz, P. (2003), S. 644. 42 152

bringung und Ertrag bzw. Mitteleinsatz der Erfolg einer Unternehmung auszumachen ist.154 Demgegenüber gehen neuere Ansätze jedoch verstärkt von einem komplexeren Erfolgsverständnis aus.155 Dieses basiert auf der Annahme komplexer Zielsysteme von Unternehmen, die neben dem klassischen monetären Gewinnziel auch verstärkt nicht-monetäre Ziele wie etwa die Schaffung von Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit oder eines positiven Images enthalten.156 Somit setzt sich auch immer mehr die Erkenntnis in der auf erwerbswirtschaftliche Unternehmungen ausgerichteten Betriebswirtschaftslehre durch, dass es sich bei Erfolg um ein multidimensionales Konstrukt handelt.157 Während die Erfolgsmessung bei solchen Unternehmungen jedoch noch relativ einfach durchzuführen ist, wird dies bei NonprofitOrganisationen durch die Komplexität des Zielsystems erheblich erschwert. So existiert zum einen kein dem Gewinn entsprechender, organisationsübergreifender Erfolgsindikator. Zudem liegt die Ausrichtung der Organisation primär auf Sachzielen, die wie im Falle von Wirtschaftsverbänden auf die Bedarfsdeckung der Mitglieder ausgerichtet sind. Nicht zuletzt fließen auch die Sichtweisen der verschiedenen Stakeholdergruppen des Verbandes in die Ziele und deren Einschätzung mit ein. Durch ihre enge Anbindung an den Verband prägen gerade die verschiedenen Anspruchsgruppen die in das Zielsystem aufzunehmenden Zieltypen in entscheidender Weise. Zudem lässt sich der primäre Erfolg, wie weiter oben bereits erwähnt, nicht durch eine einfache Befragung der Leistungsempfänger messen, da im Falle der Mitglieder ein Vergleich des Betriebsergebnisses bei Mitgliedschaft und Nicht-Mitgliedschaft nicht vorgenommen werden kann. Aus diesem Grund wird in der Regel auf die Erfolgsmessung des Sekundärerfolges ausgewichen, der sich auf die Bereitstellung der zur Bedarfsdeckung notwendigen Ressourcen konzentriert. Dies erfolgt fast ausschließlich durch Effektivitäts- und Effizienzmessungen.158 Erstmalig erarbeitete Blümle Mitte der 1960er Jahre Erfolgsmaßstäbe für Verbände. Hierbei steht der finanzwirtschaftliche Erfolg im Mittelpunkt, der durch den Gruppenanteil am Netto-Sozialprodukt und dem Pro-Kopf-Einkommen seiner Mitglieder zu errechnen ist.159 So lässt sich Erfolg aus drei Komponenten ermitteln. Einerseits wird das Betriebsergebnis des Verbandsbetriebs zur Beurteilung herangezogen, andererseits aber auch der Zielerreichungsgrad der Mitglieder in Form von Einkommenssicherung und Einkommenssteigerung sowie

154

Vgl. Gutenberg, E. (1965), S. 452 ff.; Heinen, E. (1982), S. 106 ff. Vgl. Raffée, H./Fritz, W. (1991), S. 1214; Jenner, T. (1999), S. 6 ff. Vgl. bspw. Helmig, B./Michel, M. (2000); Helmig, B./Graf, A. (2003). 157 Vgl. Krüger, W. (1988), S. 28; Jenner, T. (2000), S. 327; Helmig, B. (2005), S. 152. 158 Vgl. Kaplan, R. S. (2001), S. 353; Davis, P. S./Pett, T. L. (2002); Helmig, B. (2005), S. 21. 159 Vgl. Blümle, E.-B. (1965), S. 568. 155 156

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der Erfolgsbeurteilung durch die Mitglieder.160 Der Betriebserfolg ergibt sich dabei anhand des Kostendeckungsprinzips, wobei gleichzeitig aber auch die Erträge des Verbandes aus Mitgliederbeiträgen und Leistungserbringung berücksichtigt werden sollten. Der Verbandserfolg, gemessen als Zielerreichungsgrad, setzt beim verbandlichen Leistungsprogramm – den einzelnen Mitteln zur Zielerreichung – an. Dabei werden als wichtigste Teile des Leistungsprogramms die Umweltbeeinflussungsleistungen, die Informationsleistungen und die Leistungen zur Verbesserung des Fähigkeitenpotentials gesehen. Unter den Umweltbeeinflussungsmaßnahmen subsumiert Blümle den Einfluss auf staatliche wie nicht-staatliche Instanzen der Wirtschaftspolitik und außerdem auf Absprachen zur Änderung des Marktmilieus. Zur Messung des Erfolges schlägt er hierfür Imageanalysen, die Messung des Beanspruchungsgrads des Verbandes durch die Mitglieder sowie die Mitarbeitsfrequenz im Verband, Verfahrensund

Betriebsvergleiche

zwischen

organisierten

wie

nicht-organisierten

Aktivitä-

ten/Unternehmungen, und das Rechnen mit Alternativkosten vor. Die Informationsleistungen hingegen werden gemessen, indem die Marktpreise mit den Kostenpreisen des Verbandes abgeglichen werden. Die Leistungen zur Verbesserung des Fähigkeitenpotentials der Mitglieder werden direkt und qualitativ bei den Mitgliedern erhoben. Die dritte „Erfolgskomponente“, die Erfolgseinschätzung durch die Mitgliedsunternehmen, lässt sich anhand der finanziellen Beanspruchung der Mitglieder, durch die zeitliche Entwicklung des Organisationsgrades,161 der Frequenz der Leistungsbeanspruchung und Mitarbeit sowie der regelmäßigen Erhebung von Meinungen und Motiven der Mitglieder bestimmen. Auch Reichvilser bewertet den Erfolg eines Verbandes anhand seiner Zielerreichung in Verbindung mit den verbandlichen Leistungen.162 Dabei werden unter Verbandsleistungen Informations- und Organisationsleistungen verstanden. Erstere richten sich sowohl an die Mitglieder als auch die Umwelt, während letztere Leistungen für die Zusammenarbeit der Mitglieder untereinander notwendig sind. Die quantitative Beanspruchung der Leistungen durch Mitglieder (bspw. Anfragehäufigkeiten) und Umwelt (bspw. Anzahl erstellter Gutachten) gibt Aufschluss über den Erfolg der Informationsleistungen. Die Organisationsleistungen können ihrerseits bspw. durch die Teilnahme der Mitglieder an gemeinsamen Aktivitäten ermittelt werden. In der Aggregation der einzelnen Erfolge bzw. Erfolgsurteile sieht Reichvilser

160

Vgl. Blümle, E.-B. (1969), S. 105 ff. Die Erfolgsgröße Organisationsgrad errechnet sich durch die Zahl der im Verband organisierten Unternehmen dividiert durch die Gesamtzahl aller Unternehmen, die potentiell im Verband organisiert sein könnten, multipliziert mit 100. Durch die Hinzunahme von Merkmalen wie dem Nettoproduktionswert, dem Umsatz etc. kann diese Größe noch spezifiziert werden. Vgl. Blümle, E.-B. (1969), S. 117. 162 Vgl. Reichvilser, H. (1973). 44 161

eine Möglichkeit den Gesamterfolg eines Verbandes zu ermitteln. Als „Hilfsmaßstäbe für den Gesamterfolg“ bezeichnet er die Beteiligung an der Willensbildung und den Organisationsgrad des Verbandes.163 Insgesamt lehnt sich Reichvilser in seinen Überlegungen an Blümle an. Ebenso wie bei Blümle und Reichvilser basiert auch das Erfolgsverständnis von Schwarz auf der Setzung und Erreichung von Zielen.164 Hierbei erfolgt die Erfolgsbeurteilung anhand der Dimensionen Effektivität und Effizienz. So gibt die Effektivität Auskunft, ob und in welchem Ausmaß eine Maßnahme zur Erreichung eines vorgegebenen Zieles beiträgt („Do the right things“). Hierzu zählen in der Literatur neben dem Marktanteil unter anderen auch Mitarbeiter-, Kunden- und Mitgliederzufriedenheitsziele.165 Im Unterschied dazu sagt die Effizienz aus, wie groß der Mittelaufwand ist, um die Maßnahme zur Zielerreichung anzuwenden („Do the things right“). Es wird also das erzielte Resultat (Output) in Relation zu den dafür eingesetzten Mitteln (Input) gestellt. Als mögliche Kennzahlen für Verbände werden dafür bspw. die Ermittlung der Erlös-Kosten-Wirtschaftlichkeit oder auch Kosten-NutzenWirtschaftlichkeit vorgeschlagen.166 So definiert Schwarz den Erfolg eines Verbandes, wenn dieser erreicht, a.

„die „richtigen“ Ziele auszuwählen (z. B. diejenigen, welche zu einer größtmöglichen Befriedigung von Mitgliederbedürfnissen führen);

b.

diejenigen Maßnahmen auszuwählen, welche am besten geeignet sind, die gesteckten Ziele zu erreichen bzw. die einen größtmöglichen Beitrag an die Zielerfüllung leisten;

c.

die benötigten Mittel in der erforderlichen Qualität und Quantität zu beschaffen und diese so einzusetzen, dass die geplanten Maßnahmen und die gesteckten Ziele insgesamt bestmöglich erreicht werden.“167 Entwickelt Schwarz sein Zielsystem eines Verbandes zunächst unter der Grundannahme

des reinen (langfristigen) Überlebens des Verbandes, so ändert er dies später und erweitert die Grundannahme, so dass nun neben der Anpassungsfähigkeit168 die Entwicklungs- bzw. Fortschrittsfähigkeit stärkere Beachtung findet.169 Dabei wird auf die Systemtheorie Bezug genommen und durch Kombination der Ausprägungen Kybernetik I und Kybernetik II der Er163

Vgl. Reichvilser, H. (1973), S. 244 ff.; Reichvilser, H. (1976). Vgl. Schwarz, P. (1984); Schwarz, P. (2003). 165 Vgl. Jenner, T. (1999), S. 241; Varadarajan, P. R./Dillon, W. R. (1982), S. 513. 166 Vgl. Seufert, G. (1999), S. 323 ff. 167 Schwarz, P. (1984), S. 161. 168 Für profit-orientierte Unternehmen weisen Keats und Hitt ebenfalls darauf hin, dass neben Effektivität und Effizienz die Anpassungsfähigkeit an Umweltveränderungen als wichtiges Kriterium zu sehen ist, da dieses für das langfristige Überleben entscheidend ist. Vgl. Keats, B. W./ Hitt, M. A. (1988), S. 576. 169 Vgl. Schwarz, P. (2003), S. 650 ff. 45 164

folg bestimmt. Die Kybernetik I, das Überleben bzw. der Bestandserhalt einer Organisation, wird durch die Ausformung der Austauschbeziehungen mit ihren Stakeholdern bestimmt.170 Dies folgt dem Anreiz-Beitrags-Prinzip und kann als Ergebnis der Anpassungsfähigkeit einer Nonprofit-Organisation an ihre sich ändernde Umgebung gesehen werden. Die Kybernetik II, die Theorie der Evolutions- bzw. Fortschrittsfähigkeit, nennt als zentrales Element, die Eignung einer Organisation, grundlegende Fähigkeiten aufzubauen, um in der Zukunft anfallende Probleme zu lösen.171 Hierbei wird von einem Management ausgegangen, das sein Handeln an den Bedürfnissen aller Stakeholder sowie des Gemeinwohls ausrichtet. Dabei wird der Fortschritt durch das Vorantreiben der drei grundlegenden (Basis-)Fähigkeiten Handlungsfähigkeit, Lernfähigkeit und Responsiveness (verstanden als die Empfänglichkeit gegenüber bestehenden und im Entstehen begriffenen Bedürfnissen) begründet.172 Reinspach fügt für Wirtschaftsverbände noch als weitere Dimension die Verantwortung hinzu, womit sich der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes in dem Streben nach einer Höherentwicklung der Fähigkeiten hin zur höchsten Entwicklungsstufe und damit einem aktiven Gemeinwohlbezug des Verbandes konstatiert.173 Dieser normativen Auffassung von Erfolg und der damit verbundenen Gleichsetzung von Erfolg mit einer Höherentwicklung des Gemeinwohlbezugs wird in dieser Arbeit allerdings nicht gefolgt. Dies deshalb, da in vorliegender Arbeit keine moralische Wertung bezüglich der von den Verbänden verfolgten Interessen vorgenommen werden soll. Zudem wird der Auffassung von Lakes gefolgt, die mit Blick auf die Verbandsrealität folgert, „dass der Einbezug jeweiliger Fremdinteressen im Zeitablauf schwankt“ und sich somit Perioden, in denen die Durchsetzung der Eigeninteressen der Mitglieder im Vordergrund stehen, mit Perioden, in denen die Fremdinteressen wieder stärker zur Geltung kommen, abwechseln.174 Ein Streben nach gänzlich aktiver Gemeinwohlorientierung dürfte dadurch für einen Verband nicht plausibel sein. Während die Kybernetik II im evolutionären Systemansatz bei Kirsch, wie auch im Verständnis von Reinspach, dominiert und eine zeitlich der Kybernetik I nachgelagerte Entwicklungsstufe darstellt, vertritt Schwarz die Auffassung, dass für das Management von Nonprofit-Organisationen beide Ansätze als komplementär zu betrachten sind.175

170

Vgl. Staehle, W. H. (1999), S. 41 ff. Vgl. Kirsch, W. (1996), S. 40 ff. Vgl. Kirsch, W. (1996), S. 640 ff. 173 Vgl. Reinspach, R. (1994), S. 249 ff. 174 Vgl. Lakes, B. (1999), S. 173. 175 Vgl. Schwarz, P. (2003), S. 656. 46 171 172

Für die Messung des Erfolges schlägt er für Nonprofit-Organisationen vor, neben der Zielerreichung (Leistungserbringungs- und -wirkungsziele) auf der Management-Ebene auch die auf der Ebene der Leistungsadressaten einzubeziehen, um mögliche Wirkungsdiskrepanzen – Definition von Leistungswirkungen durch das Management, welche nicht mit den Erwartungen auf Seiten der Leistungsbezieher entsprechen, also für die Einen einen Erfolg darstellen, für die Anderen einen Misserfolg – zu vermeiden. Dies bedeutet, dass neben dem reinen Zielerreichungsgrad auch die Auswirkung der Organisationstätigkeit auf die Zufriedenheit der Leistungsempfänger, gemessen als positiv bewerteter Nutzen bei den Leistungsempfängern, herangezogen werden muss. „Ein Erfolg im wahren Sinne des Wortes wäre dann nur bei einer Deckungsgleichheit von angestrebtem Outcome und tatsächlich erzielter Wirkung (Impact) gegeben.“176 Ähnlich sieht es auch Seufert, der für die Orientierung an den Leistungsadressaten der Verbandstätigkeit (insbesondere den Mitgliedern) plädiert, womit das Gesamtziel – und damit auch der Erfolg – also in der Bedarfsdeckung der Leistungsadressaten oder anders ausgedrückt in der Nutzenstiftung der angebotenen Leistungen liegt. Aus den obigen Ausführungen zeigt sich somit, dass sich der Erfolg bei Wirtschaftsverbänden aus den drei Komponenten Zielerfolg, Individualerfolg und Erhaltungserfolg ergibt.177 Unter Zielerfolg wird hier der Erreichungsgrad der Mission bzw. des Zwecks des Verbandes verstanden. Dabei wird zur Erfolgsermittlung auf den Zielansatz zurückgegriffen. Der Zielansatz beruht auf der Annahme, dass Organisationen zweckgerichtete Systeme sind und über eindeutige und erkennbare Ziele verfügen, die sie zu erlangen bestrebt sind. Somit wird der Erfolg am Erreichungsgrad der gesetzten Ziele festgemacht.178 Dabei kann eine Vielzahl von Zielen verfolgt werden, die über die in der klassischen Betriebswirtschaftslehre gesteckten finanzwirtschaftlichen Ziele hinausgehen müssen, um der Mehrdimensionalität des Konstruktes Erfolg und damit den verschiedenen unternehmerischen Zielsetzungen gerecht zu werden. Zur Erstellung eines Erfolgsmaßes muss die Anzahl potentiell möglicher Ziele reduziert werden, da nicht alle berücksichtigt werden können. Die Analyse empirischer Arbeiten zeigt, dass für Profit orientierte wie auch Nonprofit-Organisationen vorwiegend Ziele in den Bereichen Effektivität und Effizienz sowie – allerdings weitaus seltener – Anpassungsfähigkeit zugeordnet werden.179 Zusätzlich zum Zielerfolg auf Ebene des Verbandskollektivs ist für die Mitglieder eine Erfüllung ihrer Individualbedürfnisse erfolgsrelevant. Gemessen werden kann dieser Indivi176

Schwarz, P. (2003), S. 654. Vgl. hierzu auch Lakes, B. (1999), S. 172 ff. Vgl. Etzioni, A. (1964), S. 8; Bühner, R. (1977), S. 51; Mansfield, R. (1986), S. 26. 179 Vgl. Göttgens, (1996), S. 18 ff.; Jenner, T. (1999), S. 240 ff. 177 178

47

dualerfolg durch den vom Verband erbrachten Nutzen für die Mitglieder bzw. unter Einbezug sämtlicher Anspruchsgruppen gar als Nutzen der einzelnen Stakeholder. Der konstitutive Ansatz der Betriebswirtschaftslehre geht davon aus, dass der Zweck von Organisationen primär in der Erfüllung der Bedürfnisse der Organisationsteilnehmer liegt. Basierend auf der AnreizBeitrags-Theorie wird der Erfolg einer Organisation daran ersichtlich, ob es ihr gelingt durch die gebotenen Anreize den notwendigen Beitrag bzw. das gewünschte Verhalten der Teilnehmer auszulösen.180 Für Wirtschaftsverbände sind die Verbandsanreize insbesondere auch für die Mitgliedermotivation bedeutsam. Dabei geht es darum, potentielle wie auch bestehende Mitglieder zur Beteiligung am Verband zu bewegen, was bei Schwarz auch durch die abgewandelte Bezeichnung „Anreiz-Beteiligungs-Theorie“ zum Ausdruck kommt.181 Daneben wird auch in der langfristigen Erhaltung des Verbandes eine Komponente des Erfolgs gesehen, der sowohl von Mitglieder- als auch Mitarbeiterseite angestrebt wird. Der Systemansatz zur Erfolgsmessung182 wird in diesem Zusammenhang für den Verbandserhaltungserfolg herangezogen.

Abbildung 8: Der Verbandserfolg und seine Komponenten

Individualerfolg

Zielerfolg Verbandserfolg Sachziele Formalziele Erhaltungserfolg

Somit besteht der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes aus drei Komponenten (vgl. Abbildung 8). Über die Bedeutungsgewichte der einzelnen Komponenten zum Erfolg lässt sich unter Rückgriff auf die in der betriebswirtschaftlichen Literatur getroffenen Aussagen folgendes festhalten: 180 181 182

48

Vgl. March, J. G./Simon, H. A. (1976); Hall, R. (1982), S. 286. Vgl. Schwarz, P. (1984), S. 213. Vgl. Miles, R. H. (1980), S. 367 ff.

Bei der Betrachtung der Ziele von Wirtschaftsverbänden wird insgesamt von einer Sachzieldominanz ausgegangen. Neben den Sachzielen spielen jedoch auch die Formalziele eine – wenn auch eher untergeordnete – Rolle. Diese Formalziele sollen dem Wirtschaftsverband bei seiner Leistungserbringung und Potentialgestaltung als Vorgabe dienen. Durch die Leistungen, die Verbände erbringen, sollen in aller Regel Wirkungen bei Subjekten erzielt werden, womit die erstellten Leistungen lediglich als „Mittel zum Zweck“ fungieren. Dies wird in den Leistungswirkungszielen zum Ausdruck gebracht. Im Rahmen von Wirtschaftsverbänden werden dabei insbesondere drei Adressatengruppen unterschieden, die von diesen Wirkungen profitieren. Diese sind zum einen der Verband selbst, dessen Mitglieder und die weitere Umwelt des Verbandes.183 Für den Verband selbst ist dabei vor allem das Überleben, und damit vorrangig die Erhaltung des Mitgliederbestandes, als primäres Wirkungsziel zu nennen.184 Die Mitglieder nehmen innerhalb dieser drei Gruppen die zentrale Rolle ein, sollte doch das Verbandshandeln sich an ihren Interessen ausrichten und sich zu ihren Gunsten auswirken.185 Somit ist der Verbandserfolg durch die Verbandsmitglieder selbst zu bestimmen. Ein aus Sicht der Verbandsmitglieder relevantes Zielbündel, welches sich aus der obigen Diskussion ableiten lässt, sollte somit die folgenden Ziele umfassen:186 •

große Mitgliederzufriedenheit,

•

hohe Mitgliederbindung,

•

positives und unverwechselbares Image,

•

hoher Nutzen der individuellen Leistungen für das Mitgliedsunternehmen,

•

hoher Nutzen der angebotenen Kollektivgüter für das Mitgliedsunternehmen,

•

hoher Nutzen der Mitgliedschaft insgesamt,

•

positives Nutzen-Kosten-Verhältnis,

•

starker Einfluss des Verbandes auf die Mitglieder-/Branchenumwelt,

•

stärkerer Einfluss des Verbandes auf die Branchen-/Bereichsentwicklung als konkurrierende Interessen,

•

hoher Erfüllungsgrad der Verbandsmission.

183

Vgl. Blümle, E.-B. (1979), S. 29. Vgl. Schwarz, P. (1984), S. 148 ff. Vgl. Kirsch, G. (1981), S. 44. 186 Das Erreichen dieser Ziele wurde in Block 13 des Mitgliederfragebogens (vgl. Anhang 6) abgefragt. 184 185

49

6. Der Untersuchungsansatz 6.1 Die erklärungsrelevanten Theorien, theoretischen Ansätze und Konzepte der vorliegenden empirischen Untersuchung In der Betriebswirtschaftslehre, wie auch in den angrenzenden sozialwissenschaftlichen Disziplinen, ist es bis dato noch nicht gelungen, anhand der bereits gewonnenen Erkenntnisse über Unternehmungen ein einheitliches Theoriegebilde zu erstellen. Aufgrund der vorliegenden, sich nicht zu einem umfassenden Ansatz zusammenfügenden Erkenntnisse, muss auch bei der Suche nach Erfolgsfaktoren, gemäß eines theoretischen Pluralismus,187 notwendigerweise auf verschiedene theoretische Ansätze und Theorien zurückgegriffen werden. So attestiert auch Fritz, nach Anwendung einer Metaanalyse, der betriebswirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung eine recht geringe theoretische Durchdringung und fordert deshalb die Anwendung des theoretischen Pluralismus, um diesem Zustand Abhilfe zu schaffen.188 Um den komplexen Gegenstand Verbandserfolg möglichst in seiner Gesamtheit erklären zu können, werden im Rahmen der vorliegenden Arbeit folglich mehrere Theorien und Ansätze herangezogen. Wie im vorangehenden Kapitel aufgezeigt wurde, wird in der Literatur zur Messung des Erfolges auf mehrere grundsätzliche Ansätze Bezug genommen. Dabei bestimmt der zu Grunde gelegte Ansatz jeweils das inhaltliche Verständnis des Erfolgsbegriffs. Dabei finden vor allem der Zielansatz, der konstitutive Ansatz, der Kontingenz-, der System- und der Stakeholder-Ansatz sowie der ressourcenorientierte Ansatz häufig Verwendung. Zudem liegen im Marketing-Ansatz 189 sowie im wettbewerbsstrategischen Ansatz der Industrieökonomik190 weitere, für diese Arbeit fruchtbare, theoretische Ansätze bereit. Diese Ansätze sollen nachfolgend kurz beschrieben werden.

6.1.1 Theoretischer Bezugspunkt Industrieökonomik Um das Ziel, die empirische Erarbeitung strategischer Erfolgsfaktoren im Wirtschaftsverbandssektor, zu erreichen, kann grundsätzlich zunächst auf wettbewerbstheoretische Ansätze 187

Zum theoretischen Pluralismus vgl. Schanz, G. (1992), S. 66-70. Vgl. Fritz, W. (1990), S. 103. Dieser theoretische Pluralismus liegt u. a. auch den Arbeiten von Homburg, C. (2000) und Helmig, B. (2005) zu Grunde. 189 Vgl. allgemein für NPO Schwarz, P. et al. (2005), S. 35. 190 Zur Verwendung dieses Ansatzes im Rahmen von NPO vgl. Helmig, B. (2005). 50 188

der Industrieökonomik zurückgegriffen werden.191 Dies kann damit begründet werden, dass in der vorliegenden Arbeit eine verbandsspezifische, und damit institutionale bzw. branchenspezifische, Betrachtungsweise verfolgt wird.192 Dies ist damit Deckungsgleich mit dem Ziel des Ansatzes der Industrieökonomik, Wettbewerbsvorgänge in Branchen zu erklären.193 Zudem kann die Industrieökonomik als Quelle, aus der heraus sich die strategische Erfolgsfaktorenforschung entwickelt hat, angesehen werden.194 Aus diesem Grunde soll dieser Ansatz generell auch in die Überlegungen zur Erklärung des Erfolgs von Wirtschaftsverbänden mit eingehen. Der traditionelle Ansatz der Industrieökonomik geht auf die Harvard School zurück und wurde wesentlich durch Mason195 und Bain196 publik gemacht. Im Zentrum steht dabei das „Structure-Conduct-Performance-Paradigma“, das alle prägnanten Variablen beinhaltet. Hierbei bestimmt das Vorliegen beschaffungs- und absatzseitiger Bedingungen den umfassenden Rahmen der Marktstruktur und des Marktverhaltens. Die Grundüberlegung besteht nun darin, dass die jeweilige Struktur von Märkten und Industriezweigen (structure) bestimmte Auswirkungen auf das Marktverhalten von Unternehmungen hat (conduct), was sich somit wiederum im Marktergebnis (Performance) niederschlägt. Wurde anfangs die brancheninterne Betrachtung vernachlässigt, so wurde seit Beginn der 1970er Jahre dieses Versäumnis nachgeholt und in den folgenden Jahren insgesamt auch versucht, die Industrieökonomik theoretisch breiter abzustützen.197 Die Bedeutung dieses Forschungsansatzes für die betriebswirtschaftliche Erfolgsfaktorenforschung ist, trotz der ihr entgegengebrachten Kritik,198 dennoch nicht zu bestreiten. So nutzen bspw. die PIMS-Forscher199 Erkenntnisse dieses Ansatzes genauso wie Porter in seinem Branchenstrukturmodell, welches auch in dieser Arbeit auf Verbände angewendet werden soll.200

6.1.2 Theoretischer Bezugspunkt Ressourcenorientierter Ansatz Der ressourcenorientierte Ansatz, auch resource based view genannt, geht davon aus, dass organisationsinterne Ressourcen die Quelle des Erfolgs sind. Unter Ressourcen werden dabei 191

Für einen Überblick über die industrieökonomische Forschung siehe Hay, D. A./Morris, D. J. (1991). Vgl. hierzu grundlegend Tscheulin, D. K./Helmig, B. (2001), sowie im Speziellen Tscheulin, D. K./Helmig, B. (2001a). 193 Vgl. Bauer, H. H. (1991), S. 390 ff. 194 Vgl. Bauer, H. H. (1991), S. 390. 195 Vgl. Mason, E. (1959). 196 Vgl. Bain, J. S. (1968). 197 Vgl. zur Neueren Industrieökonomik (New Theoretical IO) Bester, H. (2000), S. 4 ff. 198 Vgl. bspw. Scherer, F. M. (1985). 199 Vgl. Buzzell, R. D./Gale, B. T. (1989). 200 Vgl. Porter, M. E. (1999), S. 25-61. 51 192

materielle (bspw. Kapital- oder Personalausstattung) wie immaterielle Ressourcen (bspw. Wissen) verstanden, die eine unternehmenseigene Komponente aufweisen und zum Absatz der Leistung beitragen helfen.201 Dementsprechend muss in einer Organisation dem Aufbau, der Akkumulation und dem Erhalt unternehmenseigener Ressourcen große Bedeutung beigemessen werden. Die Ressourcen gelten dabei als nur eingeschränkt mobil und nur begrenzt imitierbar.202 Insbesondere intangiblen Ressourcen (bspw. „unique skills“ von Mitarbeitern) wird dabei zur langfristigen Sicherung von Wettbewerbsvorteilen gerade auch für Dienstleistungsunternehmen,203 wie es Wirtschaftsverbände sind,204 eine überragende Rolle zugebilligt.205 Hierbei stellt vor allem das Wissen einer Organisation eine besonders wertvolle Ressource dar. Aus diesem Bewusstsein heraus hat sich der sogenannte wissensbasierte Ansatz heraus entwickelt, der für diese Arbeit eine wertvolle Grundlage darstellt.206 Autoren der neueren Literatur zur Erfolgsforschung verweisen insbesondere darauf, dass zur Erklärung des Unternehmenserfolges der ressourcenorientierte und der marktorientierte Ansatz miteinander verknüpft werden sollen.207 Dies deshalb, da die Wettbewerbsverhältnisse und auch die Marktattraktivität sicherlich einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben, andererseits aber eine erfolgreiche Marktbearbeitung nur unter Vorliegen der erforderlichen Ressourcen möglich ist. Eine alleinige Konzentration auf die Ressourcen, unter Ausblendung der Markt- und Wettbewerbssicht, scheint aber gleichfalls nicht ausreichend zu sein. Hierbei würden durch die reine Ausrichtung auf die inneren Ressourcen wichtige strategische Möglichkeiten im Markt außerhalb des Unternehmensfokus liegen. So wird innerhalb dieser Arbeit neben den wettbewerbstheoretischen Ansätzen insbesondere den Verbandsressourcen als Quelle des Verbandserfolges ein breiter Platz eingeräumt.

6.1.3 Theoretischer Bezugspunkt Zielansatz der Erfolgsforschung Der Zielansatz beruht auf der Annahme, dass Organisationen zweckgerichtete Systeme sind und über eindeutige und erkennbare Ziele verfügen, die sie zu erlangen bestrebt sind. Somit wird der Erfolg am Erreichungsgrad der gesetzten Ziele festgemacht. Dabei kann eine Viel201

Vgl. Rühli, E. (1994), S. 31 ff. Vgl. Wernerfelt, B. (1995), S. 171 ff. 203 Vgl. Bharadwaj, S. G./Varadarajan, P. R. (1993), S. 88 ff. 204 Vgl. Mono, M. (1995); Schwarz, P. (1984). 205 Vgl. Hall, R. (1992) 206 Vgl. hierzu die weitergehenden Ausführungen in Kapitel 9.3.1. 207 Vgl. Hinterhuber, H. H./Friedrich, S. A. (1997), S. 102 ff; Jenner, T. (1999), S. 81 f; Herrmann, A. et al. (2004), S. 144 f. 52 202

zahl von Zielen verfolgt werden, die über die in der klassischen Betriebswirtschaftslehre gesteckten finanzwirtschaftlichen Ziele hinausgehen müssen, um der Mehrdimensionalität des Konstruktes Erfolg und damit den verschiedenen unternehmerischen Zielsetzungen gerecht zu werden. Zur Erstellung eines Erfolgsmaßes muss die Anzahl potentiell möglicher Ziele reduziert werden, da nicht alle berücksichtigt werden können. Die Analyse empirischer Arbeiten zeigt, dass für Profit orientierte wie auch Nonprofit-Unternehmen vorwiegend Ziele in den Bereichen Effektivität und Effizienz, sowie – allerdings weitaus seltener – der Anpassungsfähigkeit zugeordnet werden.208

6.1.4 Theoretischer Bezugspunkt Konstitutiver Ansatz der Erfolgsforschung Der konstitutive Ansatz geht davon aus, dass der Zweck von Organisationen primär in der Erfüllung der Bedürfnisse der Organisationsteilnehmer liegt. Basierend auf der AnreizBeitrags-Theorie wird der Erfolg einer Organisation daran ersichtlich, ob es ihr gelingt durch die gebotenen Anreize den notwendigen Beitrag bzw. das gewünschte Verhalten der Teilnehmer auszulösen.209 Für Wirtschaftsverbände sind die Verbands-Anreize insbesondere auch für die Mitgliedermotivation bedeutsam. Dabei geht es darum, potentielle wie auch bestehende Mitglieder zur Beteiligung am Verband zu bewegen.

6.1.5 Theoretischer Bezugspunkt Kontingenz-Ansatz der Erfolgsforschung Der Kontingenz-Ansatz, oder auch situativer Ansatz bzw. Bedingtheits-Ansatz der Erfolgsmessung, hebt den starken Einfluss von Situationsvariablen auf den Organisationserfolg heraus. Entstanden aus der Kritik am Bürokratiemodell von Max Weber,210 wird davon ausgegangen, dass es keine allgemein geltenden Handlungsanweisungen zur Organisationsgestaltung geben kann, sondern eine effektive und effiziente Gestaltung immer durch situative Gegebenheiten bedingt wird.211 Dies bedeutet, dass je nach Situation, in der sich eine Organisation gerade befindet, zum einen der Erfolg an sich und zum anderen aber auch die Bedeutung einzelner Erfolgsfaktoren variieren wird.212 Übertragen auf die Problemstellung der vorliegenden Arbeit bedeutet dies beispielsweise, wenn sich ein kleiner Wirtschaftsverband etwa 208

Vgl. Fritz, et al. (1988), S. 578; Göttgens, O. (1996), S. 18 ff.; Jenner, T. (1999), S. 240 ff. Vgl. Hall, R. (1982), S. 286. Vgl. Weber, M. (1972). 211 Vgl. Staehle, W. H. (1981), S. 215. 212 Vgl. Bühner, R. (1977), S. 51 ff. 209 210

53

einem massiven Konkurrenzdruck und der Abwanderung von Mitgliedern gegenübergestellt sieht, so werden sicherlich primär andere Faktoren zu einem Erfolg führen (bspw. Eingehen von Kooperationen, Optimierung des Leistungsspektrums) als in einer Situation, in der ein großer Wirtschaftsverband durch nationale politische Interessen unter Druck gesetzt wird.

6.1.6 Theoretischer Bezugspunkt System-Ansatz der Erfolgsforschung Der System-Ansatz integriert sämtliche Beziehungen innerhalb und außerhalb des Systems „Unternehmen“, womit der „Erfolg“ nun nicht mehr allein auf den Erreichungsgrad der unternehmerischen Ziele beschränkt bleibt wie beim Zielansatz, sondern zusätzlich auch auf das Zustandekommen des Ergebnisses erweitert wird. So definiert sich Erfolg zusätzlich über die Fähigkeit, Ressourcen zu erwerben, Prozesse und Strukturen im Sinne einer Systemstabilität zu erhalten und erfolgreich mit der Umwelt in Beziehung zu stehen. Somit handelt es sich bei diesem Erfolg um ein multidimensionales Konstrukt, bei dem der zentrale Aspekt die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens ist. Dieses abstrakte Konstrukt, zusammengesetzt aus Determinanten der Ebenen „System-Umwelt-Interaktion“, „Prozessabläufe“ und „Ziele des Systems“, entzieht sich daraus resultierend weitgehend einer direkten Messung.213 Diese klassische Systemtheorie erfährt ihre Erweiterung in der evolutionsorientierten Systemtheorie.214 Ziel hierbei ist es, „eine zunehmende, authentische, durch moralisch-praktische Argumentation begründete Orientierung des Managements (der Organisationskultur)“215 an den von der Geschäftstätigkeit der Organisation betroffenen Gruppen (mit ihren Interessen und Bedürfnissen) sowie am Gemeinwohl zu erreichen. Nach Kirsch gründet sich dieser Fortschritt in dem anhaltenden Bestreben die drei Basisfähigkeiten „Handlungsfähigkeit“, „Lernfähigkeit“ und „Responsiveness“ weiterzuentwickeln.216

6.1.7 Theoretischer Bezugspunkt Marketing-Ansatz Eine spezielle Weiterentwicklung des entscheidungs- und systemtheoretischen Ansatzes ist der Marketing-Ansatz. Er stellt die Kundenorientierung als zentrales Element in den Mittel213

Vgl. Staehle, W. H. (1999), S. 445; Innerhalb des Systemansatzes kann Erfolg durch die Indikatoren Grad der Zufriedenstellung der Interessen verschiedener Stakeholdergruppen, Outputbereitstellung, effiziente Inputnutzung, Investitionen in die Organisation, Ressourcenbeschaffung, Beachtung von Verhaltenscodes und Rationalität des Verhaltens gemessen werden. Siehe hierzu Schanz, G. (1982), S. 52 ff. 214 Vgl. Kirsch, W. (1996). 215 Schwarz, P. (2003), S. 646. 216 Vgl. Kirsch, W. (1996), S. 640 ff. 54

punkt und wird aufgrund seiner weitreichenden Perspektive auch als Führungskonzeption der Unternehmung verstanden.217 Die Verwendung dieses Ansatzes bietet sich auch grundsätzlich für Wirtschaftsverbände an, da sich hierin die Orientierung des Managements an Mitgliedern und Kunden widerspiegelt.218 Somit entscheidet das Marketing in beträchtlicher Weise über Erfolg oder Misserfolg von Verbänden. Durch das Marketing, verstanden als aktive Gestaltung der Austauschbeziehungen, können unbefriedigte Bedürfnisse systematisch gefunden, geweckt und schließlich befriedigt werden.219 Da bereits in zahlreichen empirischen Studien der Einfluss des Marketing auf den Unternehmens- bzw. Verbandserfolg gezeigt wurde, wird er auch im Rahmen dieser Untersuchung zur Anwendung kommen.

6.1.8 Theoretischer Bezugspunkt Stakeholder-Ansatz Hierzu passt auch der Stakeholder-Ansatz, auch Interaktions-, Interessenpluralistischer-, Koalitions- oder Sozialansatz genannt. Er kann ebenfalls dem Systemansatz zugerechnet werden und scheint aufgrund der starken Betonung organisationsexterner relevanter Interessengruppen besonders für Nonprofit-Organisationen geeignet zu sein. Diese sind auf der Beschaffungs- und Leistungsabgabenseite mit zahlreichen Anspruchsgruppen verknüpft.220 Erfolg bemisst sich demnach durch den Grad der Zufriedenstellung von Mitgliedern interner und externer Interessengruppen. Somit kommt es zu einer Überschneidung dieses Ansatzes mit dem weiter oben erläuterten konstitutiven Ansatz und dem Marketing-Ansatz. Für Wirtschaftsverbände ist eine ganze Reihe von Stakeholdern auszumachen (vgl. Abbildung 9).

217

Vgl. bspw. Helmig, B./Michel, M. (2000); Helmig, B./Dietrich, M. (2001); Helmig, B./Graf, A. (2003); Helmig, B. (2003); Helmig, B. et al. (2004); Helmig, B. (2004); Helmig, B. et al. (2006). Verwiesen sei an dieser Stelle auf das Freiburger Marketing-Modell für NPO. Vgl. hierzu Purtschert, R. (2005). 219 Vgl. Raffée, H. (1974), S. 106 f.; ähnlich auch Schwarz, P. et al. (2005), S. 37. 220 Vgl. Horak, C. (1995), S. 176. 55 218

Abbildung 9: Mögliche Stakeholder von Wirtschaftsverbänden

Mitglieder

Politiker

Öffentliche Verwaltung Internationale WV

Management Stakeholder von Wirtschaftsverbänden

Öffentlichkeit

Mitarbeiter

Koalitionspartner

Vereinigungen entgegengesetzter Interessen

Konkurrenzverbände

So zählen neben den internen Gruppen Management, Mitarbeiter und Mitglieder auch externe Gruppen wie bspw. Politiker, öffentliche Verwaltung, internationale Wirtschaftsverbände, Koalitionspartner, Konkurrenzverbände, Vereinigungen entgegengesetzter Interessen oder die Öffentlichkeit dazu. Aus den diskutierten Ansätzen zeigt sich, dass der konstitutive, vor allem aber der System-Ansatz – der Elemente des ressourcenorientierten und des Stakeholder-Ansatzes integriert – eine umfassendere Betrachtung des Erfolges vornimmt als der reine Zielansatz. Dennoch erfährt der Zielansatz in der empirischen Erfolgsforschung, auch trotz starker Kritik,221 den meisten Zuspruch. Denn neben der relativ einfachen Anwendung, wird diesem, wie auch dem Systemansatz, eine übergeordnete Perspektive innerhalb der betriebswirtschaftlichen Erfolgsforschung zugebilligt.222 Zudem stellt der Zielansatz die Organisation als Ganzes ins Zentrum des Interesses, womit eine gesamtorganisatorische Ebene betrachtet wird. Somit darf er auch für die Erfolgsmessung von Verbänden nicht außer Acht gelassen werden.223 Für das weitere Vorgehen sollen jedoch neben dem Zielansatz auch Komponenten des Systemansatzes, des konstitutiven Ansatzes sowie des Kontingenz-Ansatzes der Erfolgsanalyse zu Grunde gelegt werden. Dieses Vorgehen wird gewählt, um die Schwächen einer reinen Verwendung des traditionellen Zielansatzes zu vermeiden.224 221

Vgl. Grabatin, G. (1981), S. 23 ff; Staehle, W. H. (1999), S. 445. Vgl. Welge, M. K. (1987), S. 603; Fessmann, K.-D. (1980), S. 212. Siehe die Ansätze zur Erfolgsmessung von Verbänden bei Schwarz, P. (1984, 2003); Seufert, G. (1999); Blümle, E.-B. (1965, 1969). 224 Zu diesem Vorgehen vgl. Fritz, W. (1992), S. 80 ff.; Helmig, B. (2005), S. 163. 56 222 223

6.2 Der theoretische Bezugsrahmen der vorliegenden Forschungsarbeit

6.2.1 Vorbemerkungen Vor dem Hintergrund der Multikausalität des Erfolges sollte ein Erklärungsansatz, der ein erfolgreiches verbandliches Handeln umfassend aufzeigen möchte, sich von möglichst vielen Seiten dem Erkenntnisgegenstand annähern.225 Dem gegenüber stehen jedoch oftmals empirische Untersuchungen zum Unternehmenserfolg, die Erkenntnisse aus anderen Gebieten kaum berücksichtigen,226 was jedoch von einer Vielzahl von Wissenschaftlern stark kritisiert wird.227 So wird denn gerade im Rahmen des Organisationserfolges die Forderung erhoben, dass empirische Untersuchungen die Erkenntnisse mehrerer Forschungstraditionen mittels einer Multi-Paradigma-Forschung vereinen sollen.228 Gemäß dieser Forderung wird in der vorliegenden Arbeit ein umfassendes Modell zur Erklärung des Erfolges von Wirtschaftsverbänden konstruiert, wobei nicht der Anspruch erhoben wird, ein Totalmodell zu entwickeln. Vielmehr wird versucht, insbesondere auf organisationstypische Eigenheiten von Wirtschaftsverbänden einzugehen. So sollen die Erkenntnisse verschiedener Forschungsströme einfließen und das Modell einer Überprüfung an der Realität unterzogen werden. Anhand eines theoretischen Bezugsrahmens soll im Folgenden das Suchfeld abgesteckt werden, innerhalb dessen die relevanten Erfolgsfaktoren gefunden werden können, was insbesondere im Hinblick auf die zu bildenden Hypothesen und Theorien hilfreich ist. In den Bezugsrahmen finden nur Faktoren Eingang, deren Einfluss auch theoretisch begründet werden kann. Somit wird also ein Rahmen erstellt, innerhalb dessen die theoriegeleitete Suche nach Erfolgsfaktoren stattfindet. Zudem werden durch den Bezugsrahmen die Schwerpunkte der Arbeit verdeutlicht und zueinander abgegrenzt.229

6.2.2 Das zu Grunde gelegte Modell Da man zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht davon sprechen kann, dass die Erfolgsfaktorenforschung über ein allgemeingültiges Modell des Organisationserfolges, egal ob für Profit- oder Nonprofit-Organisationen, verfügt, muss ein eigenständiger Bezugsrahmen festgelegt werden, 225

Vgl. Grochla, E./Welge, M. K. (1975), S. 275. Vgl. bspw. die Analyse von White, R. E./Hamermesh, R. G. (1981), S. 213-223. Vgl. Lenz, R. T. (1981), S. 131; ähnlich Prahalad, C. K. (1995), S. 3. 228 Vgl. Kirsch, W. (1985), S. 37; ebenso Schanz, G. (1992), S. 66-70. 229 Vgl. Kirsch, W. (1984), S. 752. 226 227

57

der möglichst alle wesentlichen Erfolgsfaktoren enthält. Ausgehend von den bereits dargelegten empirischen Arbeiten sowie der Zugrundelegung zentraler Arbeiten der „jüngeren Erfolgsfaktorenforschung“230 wurden fünf Hauptfaktorbereiche identifiziert, aus denen Einflüsse mit Erklärungsgehalt in Bezug auf den Verbandserfolg hervorgehen.231 Grundelemente des in dieser Arbeit verwendeten Bezugsrahmens stellen somit die Umwelt des Verbandes, dessen Ressourcen, wesentliche Strategien, die Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführung, sowie das Finanzierungssystem des Verbandes dar. Dabei finden bis dato vorliegende Grundkonzepte oder Ansätze der Erfolgsfaktorenforschung im Allgemeinen sowie in (Wirtschafts-) Verbänden und anderen Nonprofit-Organisationen Verwendung, indem sie direkt oder in modifizierter Form übernommen werden. Innerhalb dieses, in der nachfolgenden Abbildung 10 verdeutlichten Bezugsrahmens werden die multikausalen und komplexen Beziehungen untersucht.

Abbildung 10: Der zu Grunde gelegte Bezugsrahmen zur Findung und Analyse von Erfolgsfaktoren von Wirtschaftsverbänden

Theoretische und empirische Ansätze der Erfolgsfaktorenforschung

Verbandsstrategien

Verbandsumwelt VerbandsErfolg

Verbandsressourcen

Finanzierungssystem Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführung

230 231

58

Hierzu zählen die Arbeiten von Fritz, W. (1992); Göttgens, O. (1995); Jenner, T. (1999); Helmig, B. (2005). Zu diesem Vorgehen vgl. bspw. Göttgens, O. (1995), S. 109 ff.

Zur Verbandsumwelt werden Vorgaben gezählt, die vom Verband selbst nicht oder nur sehr schwer zu beeinflussen sind, aber gleichzeitig die Verbandstätigkeit sehr stark tangieren bzw. definieren, d. h. unter denen der Verband also schlichtweg zu agieren hat.232 Zu diesen „exogenen Variablen“, die einen nicht unerheblichen Einfluss auf den Verbandserfolg ausüben, zählen insbesondere diejenigen der außerökonomischen Umwelt. Hierunter sind Einflussfaktoren rechtlicher, politischer, gesellschaftlicher und technischer Art zu verstehen,233 wie bspw. das politisch-administrative System oder die gesellschaftliche Interessenlage am Verband, seinen Mitgliedern bzw. einem Thema, welches der Verband für seine Mitglieder bearbeitet. Des Weiteren sind aber auch gesamtwirtschaftliche Umweltvariablen entscheidend für den Verbandserfolg bzw. die Verbandsführung.234 Zudem wird zwischen dem Einfluss der Branchenstruktur und der Branchensituation unterschieden.235 Neben diesem externen Einflussfaktor finden aber insbesondere Faktoren Berücksichtigung, die erfolgsrelevant sind und durch die Verbandsführung bestimmt werden können. Da diese Bedingung von zahlreichen Faktoren erfüllt werden dürften, kommt es darauf an, sich auf die zentralen Elemente zu beschränken. Denn in der Verbandsführung muss sich der Entscheidungsträger aus einer Vielzahl von Systemelementen diejenigen auswählen, anhand derer er die übrigen Elemente des Systems mittelbar zu lenken gedenkt.236 Solche Kernbestandteile der Verbandsführung stellen sicherlich die Verbandsressourcen dar. Sie können durch die Verbandsführung selbst beeinflusst bzw. kontrolliert werden, so dass sie im Gegensatz zu den Umweltbedingungen auch als endogene Variablen bezeichnet werden. Diese bestimmen die zukünftigen Handlungen des Verbandes in entscheidender Weise237. Unter Verbandsressourcen werden allgemein die Potentiale und Fähigkeiten verstanden, unter denen der Verband seine Aufgaben erfüllt.238 Dabei werden die Meta-Ressourcen von den Ressourcen und Fähigkeiten einer Organisation unterschieden. Meta-Ressourcen sind den Ressourcen und Fähigkeiten vorgelagert und somit für deren Aufbau und Erhaltung notwendig.239 Als MetaRessourcen werden dabei insbesondere das Vertrauen innerhalb eines Verbandes240 sowie die 232

Vgl. Kapitel 8. Vgl. Grimm, U. (1983), S. 18. Zur Einteilung der Umwelt in eine ökonomische, sozio-kulturelle, technische und politisch-rechtliche Komponente vgl. Meffert, H. (2000), S. 177. Hierbei wird die bei Nieschlag/Dichtl/Hörschgen als eigenständig aufgeführte ökologische Komponente zum ökonomischen Bereich hinzugezählt. Vgl. Nieschlag, R. et al. (1991), S. 612 ff. 235 Vgl. Porter, M. E. (1999), S. 25-61. 236 Vgl. Kühn, R. (1985), S. 531 f. 237 Vgl. Marcharzina, K. (1993), S. 226. 238 Vgl. Kapitel 9. 239 Vgl. Kapitel 9.4. 240 Vgl. zur Bedeutung von Vertrauen in strategischen Allianzen Schumacher, C. (2006). 59 233 234

Organisationsphilosophie – als Führungskonzeption – verstanden.241 Führung wird hierbei im institutionellen Sinne interpretiert, worunter die Steuerung des Verhaltens der Institution „Verband“ durch die Einflussnahme des Verbandsmanagements gemeint ist (institutioneller Führungsbegriff).242 Neben den durch einen Verband verfolgten Strategien243 kommt auch der Zusammenarbeit zwischen dem ehrenamtlichen Vorstand und der hauptamtlichen Geschäftsführung in einem Wirtschaftsverband eine herausragende Rolle zu. Aufgrund der hierarchisch übergeordneten Stellung der Mitgliedergremien gegenüber der Geschäftsführung und des so genannten Ehrenamt-Hauptamt-Konflikts ist diese Zusammenarbeit in Nonprofit-Organisationen bedeutsamer als in profit-orientierten Unternehmen.244 Zudem fließen hier auch die Überlegungen bezüglich der Diskussion um die Governance von Verbänden mit ein. Aus diesem Grunde wird dieser erfolgsrelevante Bereich als eigenständig und getrennt von den anderen Potentialen und Fähigkeiten betrachtet. Als weiteres zentrales Systemelement wird das Finanzierungssystem aufgefasst. Da Wirtschaftsverbände in der Regel neben marktlichen Leistungen auch nicht-marktliche Leistungen anbieten, muss die Erbringung insbesondere letzterer Leistungsart über einen entsprechenden Finanzierungsmix gesichert sein.245 Der Verbandserfolg kann somit als eine aus dem Zusammenspiel der Verbandsumwelt, der Ressourcen, des Finanzierungssystems, der Strategien, sowie der Zusammenarbeit von Vorstand und Geschäftsführung beeinflusste Größe angesehen werden. Er wird, gemäß den bisherigen empirischen Ergebnissen und theoretischen Überlegungen, als Erreichungsgrad der gewählten Verbandsziele ermittelt. Dabei finden vor allem außerökonomische Indikatoren Aufnahme in das den Erfolg determinierende Zielbündel.

241

Vgl. Jenner, T. (1999), S. 117 ff. Vgl. hierzu auch Fritz, W. (1992), S. 31 f.; Göttgens, O. (1995), S. 113 f.; ebenso die Ausführungen in Kapitel 9.4.2. 243 Vgl. Kapitel 12. 244 Vgl. Kapitel 10. 245 Vgl. Kapitel 11. 60 242

C. Die theoretische Herleitung der Forschungshypothesen

7. Konzeptualisierung der Untersuchung Im vorigen Kapitel wurde durch die Erläuterung der untersuchungsrelevanten Theorien und Ansätze die Basis für die Hypothesenherleitung geschaffen. Demzufolge kommt insbesondere dem industrieökonomischen Ansatz, dem ressourcenbasierten Ansatz, dem Marketingansatz, dem Kontingenzansatz und der, dem konstitutiven Ansatz zu Grunde liegenden, AnreizBeitragstheorie246 große Bedeutung zu. Unter Hinzunahme der Erkenntnisse der empirischen Erfolgsfaktorenforschung und den Ergebnissen und Studien der Forschung im Bereich der Nonprofit-Organisationen und Verbände bilden diese Theorien und Ansätze den Hintergrund der zu untersuchenden Hypothesen. Wie bereits an anderer Stelle aufgezeigt und im Rahmen der Erarbeitung der Forschungshypothesen (Kapitel 8-12) noch genauer erläutert wird, ergibt sich der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes aus den Einflüssen der Verbandsumwelt, der Verbandsressourcen, der Beziehung zwischen Vorstand und Geschäftsführung, des Verbandsfinanzierungssystems und der gewählten Verbandsstrategien. Dabei finden vor allem außerökonomische Indikatoren Aufnahme in das den Erfolg determinierende Zielbündel. Die Schwerpunkte der empirischen Untersuchung bilden die spezifischen Konstrukte, die innerhalb der einzelnen Hauptfaktorbereiche als erfolgsrelevant identifiziert werden.247 Diese sind in der nachfolgenden Abbildung 11 übersichtsartig aufgeführt. Liegen dabei mehrere theoretische Ansätze zur Erklärung eines Konstruktes vor, so wird diese Vielfalt mit dem Begriff „theoretischer Pluralismus“ umschrieben.248 Die Herleitung der nachfolgenden Hypothesen geschieht unter Zuhilfenahme der vorhandenen Theorien und Ansätze sowie den Erkenntnissen der empirischen Erfolgsfaktorenforschung. Dabei werden Hypothesen bezüglich der Wirkung von Umweltvariablen, Verbandsressourcen, des Finanzierungssystems, der Beziehung zwischen Vorstand und Geschäftsführung und der Strategien auf den Erfolg eines Wirtschaftsverbandes abgeleitet. Dabei werden die Hypothesen – sofern in den Hypothesen nicht gesondert aufgeführt – in Bezug auf Wirtschaftsverbände allgemein formuliert. 246 247 248

Vgl. Kapitel 6.1.4. Vgl. hierzu Göttgens, O. (1995), S. 120 f. Zu dieser Vorgehensweise vgl. Göttgens, O. (1995), S. 121. 61

Abbildung 11: Überblick über die Variablen des Bezugsrahmens, die diese Dimensionen abbildenden Konstrukte, deren Inhalte und die zu Grunde liegenden Theorien Hauptfaktorenbereich Verbandsumwelt

Konstrukt

Konstruktinhalte

Außerökonomisch-globale Umwelt

Politisch-administrative, gesellschaftliche, technologische, gesamtwirtschaftliche Komponente

Verbandsbranchenstruktur

Wettbewerber in der Branche, Verhandlungsmacht der Abnehmer, Verhandlungsstärke der Lieferanten, Bedrohung durch neue Konkurrenten

Industrieökonomik

Wettbewerbsintensität um Mitglieder, Konfliktintensität mit Interessengruppen

Industrieökonomik

Wettbewerb unter Mitgliedern, Wachstumssituation, Themen in der öffentlichen Diskussion

Industrieökonomik

Mitgliederorientierung, Mitarbeiterorientierung, Wettbewerberorientierung, Kosten-/ Produktionsorientierung, Innovationsorientierung

Institutioneller Führungsbegriff

Vertrauen zwischen Mitarbeitern, Mitgliedern, Vorstand und Geschäftsführung

Theoretischer Pluralismus

Wissensträger, Wissensidentifikation, Wissensgenerierung, Wissensspeicherung, Wissensnutzung

Wissensbasierter Ansatz

b.) Interne Kommunikation

Kommunikation zwischen Mitgliedern, Mitarbeitern, Vorstand und Geschäftsführung

Wissensbasierter Ansatz

c. ) Innovationsfähigkeit

Innovationsfähigkeit des Verbandes

Theoretischer Pluralismus

d.) Flexibilität

Mitarbeiter, Vorstand, Informationsweitergabe

Theoretischer Pluralismus

e.) Beeinflussungs- und Durchsetzungsfähigkeit

Interessenausgleich, Macht des Verbandes

Wissensbasierter Ansatz, theoretischer Pluralismus

f.) Exklusivität, Attraktivität

Monopolleistungen, Mitgliederauswahl,

Anreiz-Beitrags-Theorie, Theoretischer Pluralismus

Branchensituation a.) Verbandsmarkt b.) Mitgliederbranche

Verbandsressourcen

1) Meta-Ressourcen a.) Organisationsphilosophie

b.) Vertrauen 2) Ressourcen und Fähigkeiten a.) Wissen

Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführung Finanzierungssystem Strategie

62

Zu Grunde liegende theoretische Ansätze Kontingenz-Ansatz

g.) Motivation

Beitragsleistung

Anreiz-Beitrags-Theorie

h.) Identifikation

Identifikation der Mitglieder, Identifikation der Mitarbeiter Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführung

Theoretischer Pluralismus Theoretischer Pluralismus Theoretischer Pluralismus

Finanzierungssystem

Kontrollkompetenz, strategische, politische, analytische, interpersonale Kompetenzen, Aufklärungskompetenz Anteil Finanzmittel an Gesamtbudget

Gesamtverbandliche Strategien

Alleingang, Kooperation, Fusion, Aufspaltung, Outsourcing, Differenzierung

Einfunktionale Strategien

Frühwarnsystem, Interessenvertretung, Gütegsiegel-/Lizenzvergabe an Mitglieder, Corporate Identity

Zusammenarbeit Nonprofit Governance

Ressourcenorientierter Ansatz Theoretischer Pluralismus Theoretischer Pluralismus

In der Literatur zur strategischen Planung wird der Umwelt im Zuge der Strategieformulierung und Ressourcenverwendung große Bedeutung beigemessen. Dies zeigt sich insbesondere darin, dass der Fähigkeit des Unternehmens sich an Umweltbedingungen anzupassen der größte Einfluss auf die unternehmerische Effektivität zugebilligt wird.249 Der Grund hierfür wird darin gesehen, dass die Strategien – aber auch die Verbandsressourcen, das Finanzierungssystem sowie die Beziehung zwischen Vorstand und Geschäftsführung – durch das Management kontrolliert werden, die Umwelt aber durch das Unternehmen nicht kontrolliert werden kann.250 Diesen vom Unternehmen bestimmbaren Faktoren wird hierbei auch eine wichtige Funktion im Prozess der Abstimmung zwischen einer Organisation und ihrer Umwelt zugebilligt.251 Geht man von diesen Annahmen aus, so sind insbesondere die Zusammenhänge zwischen der marktlichen Umwelt einer Organisation, den Eigenschaften der Organisation, der gewählten Strategie und dem Erfolg der Organisation von Interesse. Als Konzept zur Erklärung dieser Zusammenhänge kann auf den Kontingenzansatz zurückgegriffen werden. Der Kontingenzansatz folgert, dass je nach Situation unterschiedliche Ressourcen und Fähigkeiten, unterschiedliche Strategien etc. zum Erfolg führen.252 Somit werden diese bestimmbaren Faktoren als Gestaltungskomponenten begriffen, wohingegen die Umwelt als Kontextkomponente fungiert. Diese Interpretation der Umwelt als Fixdatum wird an der Strategieforschung teilweise kritisiert.253 Geht man aber davon aus, dass durch die von Organisationen verwendeten Ressourcen, verfolgten Strategien etc. zumindest Teile der Umwelt beeinflusst werden können, so lässt sich dieser Vorwurf entkräften.254 Auch von der Unternehmenssituation geht ein entscheidender Einfluss auf die Ausgestaltung der bestimmbaren Faktoren aus. Somit müssen die Ressourcen und Fähigkeiten, das Finanzierungssystem, die Ausgestaltung der Zusammenarbeit von Vorstand und Geschäftsführung sowie die Strategien unter Berücksichtigung der spezifischen Bedingungen in der Branche und der Organisationcharakteristik gewählt werden, um erfolgversprechend zu sein. Als eine Kontextvariable, die in der Organisationsumwelt anzusiedeln ist und für die Ausgestaltung der bestimmbaren Faktoren zentral sein kann, gilt die Wettbewerbsintensität.255 Im Hinblick auf den Erhaltungserfolg von Wirtschaftsverbänden ist bspw. davon auszugehen, 249

Vgl. Herbert, T. T./Deresky, H. (1987), S. 135. Vgl. Galbraith, C. S./Schendel, D. (1983), S. 153. 251 Vgl. Bourgeois, L. J. (1980), S. 25. 252 Vgl. Hambrick, D. C. (1984), S. 30. 253 Vgl. Aharoni, Y. (1993), S. 41. 254 Vgl. bspw. Zeithaml, C. P./Zeithaml, V. A. (1984), S. 47-49. 255 Vgl. Miller, D. (1987), S. 62; ebenso Jenner, T. (1999), S. 162. 250

63

dass Verbände bei einer hohen Wettbewerbsintensität um Mitglieder versuchen werden, eine den Bedürfnissen der Mitglieder entsprechende Leistung anzubieten bzw. sich stärker von den Angeboten der Konkurrenten zu differenzieren. Außer den durch eine Organisation nur schwer zu beeinflussenden externen Umweltfaktoren, können auch interne Kontextfaktoren identifiziert werden, die auf die Rahmenbedingungen innerhalb der Organisation abstellen. Im Rahmen dieser Arbeit soll auf die Mitgliedergröße eines Wirtschaftsverbandes näher eingegangen werden. So sehen denn auch zahlreiche Autoren die Verbandsgröße als wichtige Faktoren, die einen Wirtschaftsverband in seinen Entscheidungen stark beeinflussen können.256 So entscheidet die Größe eines Verbandes gemäß Olson über die Notwendigkeit der Bereitstellung selektiver Anreize für den Beitritt bzw. Verbleib in einem Verband.257 Im Hinblick auf die Strategien eines Verbandes soll dessen Größe durch die Mitgliederzahl ausgedrückt werden. In der Mitgliederzahl kommt in gewisser Weise auch das vorhandene Potential eines Verbandes zum Ausdruck, welches als wichtige Ressource gesehen werden kann. Da somit vermutet werden kann, dass für Wirtschaftsverbände in einer Situation mit sehr intensivem Wettbewerb andere Faktoren erfolgswirksam sind als in einer Situation ohne sehr intensiven Wettbewerb, und auch für mitgliederstarke Verbände andere erfolgsrelevante Einflüsse gelten können als für mitgliederschwächere, sollen auch diese Kontextfaktoren in der vorliegenden Arbeit Berücksichtigung finden. Dies geschieht in der Weise, dass zusätzlich zur Hypothesenüberprüfung über alle Verbände hinweg, die unterstellten Zusammenhänge auch separat für die Verbände im Sample, die diesen geschilderten Situationen und Größenklassen zugeordnet werden können, untersucht werden.

256 257

64

Vgl. bspw. Schwarz, P. (1984), S. 189 f., Farago, P. (1986), S. 106 f.; Blümle, E.-B. (2004), S. 748. Vgl. Olson, M. (1968), S. 32 ff.

8. Erarbeitung der Forschungshypothesen zu den verbandsexternen Erfolgsfaktoren Der weiter oben eingeführten Einteilung der Umwelteinflüsse nach globaler Umwelt, Branchenstruktur und Branchensituation folgend, werden nachstehend die unter diese Kategorien fallenden wichtigsten Faktoren erläutert und daraus folgernd Forschungshypothesen erstellt werden.

8.1 Die außerökonomisch-globale Umwelt und deren Einfluss auf den Verbandserfolg

8.1.1 Das politisch-administrative System Die politische und administrative Umwelt übt einen enormen Einfluss auf das Verbandsmanagement aus, da sie den Handlungsrahmen durch zwingend geltende Normen vorgibt. Der rechtliche Rahmen für Wirtschaftsverbände wird insbesondere durch das Vereinsrecht, das Kartellgesetz, das Steuergesetz, die verfassungsmäßige Struktur des Regierungssystems und die politische Kultur, sowie durch den Gesetzgebungsprozess vorgegeben.258 So bündeln sich im Vereinsrecht die verbandsinternen Vorgaben, beschränken die Kartellgesetze Organisations- und Koordinationsleistungen und zwingen Steuergesetze Gewinn produzierende Dienstleistungen in angegliederte, aber rechtlich eigenständige Betriebe auszulagern. Durch das Regierungssystem und die politische Kultur wird der Einbezug von Wirtschaftsverbänden in den politischen und administrativen Apparat definiert, und somit auch festgelegt, welche Mittel von der Interessenvertretung gefordert werden bzw. erlaubt sind.259 Durch ihren öffentlichen Status kommt den Wirtschaftsverbänden eine besondere politische Bedeutung zu. So kann davon ausgegangen werden, dass der politische Entscheidungsprozess ohne die Mithilfe von Seiten der Verbände kaum mehr zu bewältigen sein dürfte.260 Durch die Intensität, die Komplexität und das Konsensniveau, welche im Prozess der Gesetzgebung herrschen, wird die Verbandsführung stark beeinflusst.261 So hat die Anzahl an Gesetzeserlassen und Maßnahmenbeschlüssen nationaler wie internationaler Art genauso

258

Vgl. Schwarz, P. (1984), S. 182 ff. Vgl. von Beyme, K. (1974), S. 67 ff. Vgl. Mono, M. (1995), S. 65. 261 Vgl. Weber, J. (1977), S. 190 ff. 259 260

65

Auswirkungen auf die Verbandstätigkeit wie die Höhe des Komplexitätsgrades, den die Gesetze zum Gegenstand haben und der durch sie geregelt werden muss. Zudem hat der mehr oder weniger herrschende Konsens der politischen Parteien bezüglich der ordnungspolitischen Ausrichtung und der grundsätzlichen Ziele staatlicher Tätigkeit Auswirkungen auf den Verband, da bei parteilichem Konsens die Konflikte auf die Ebene der Interessengruppen verlagert werden, die sich in bestimmten Sachfragen mit Ihren Gegensätzen gegenüber stehen.262 Für die Schweiz, wie generell für die meisten Länder gilt, dass sowohl die Anzahl an Gesetzeserlassen und Maßnahmenbeschlüssen sowie der Komplexitätsgrad, dem Gesetze gerecht werden müssen, nicht zuletzt aufgrund der verstärkten Globalisierung und internationalen Beziehungen eher zu- als abnehmen werden. Dies bedeutet insbesondere für Wirtschaftsverbände in der Schweiz, die – nicht zuletzt durch die gesetzlich verankerten Rechte innerhalb des Vernehmlassungsverfahrens und Verbandsklagerechts – sehr stark in den politischen Prozess eingebunden sind, resultierend aus den politisch-administrativen Einflüssen, eine verstärkte Beanspruchung und Kooperation mit dem Staat. Für solch eine Kooperation mit dem Staat ist das Vorhandensein von Expertenwissen in Form von Fachwissen notwendig.263 Da Veränderungen im politisch-administrativen Bereich einen erhöhten Aufwand und verstärkte Anstrengungen von Seiten des Verbandes erfordern, soll somit folgende Hypothese empirisch überprüft werden:264 H 1: Je stärker die Einflussnahme des politisch-administrativen Bereiches auf verbandsrelevante Bereiche, desto geringer ist der Erfolg von Wirtschaftsverbänden.

8.1.2 Die gesellschaftliche Umwelt Ein Wirtschaftsverband interagiert sehr stark mit der sozialen Umwelt. So stehen neben den Mitgliedern und Mitarbeitern, wie bereits erwähnt, auch noch andere gesellschaftliche Gruppierungen in Verbindung mit der Leistungserstellung des Verbandes. Diese werden dabei insbesondere durch die in der Gesellschaft bestehenden Normen (Werte und Verhaltensweisen) in ihrem Denken und Handeln geprägt. Die Wertvorstellungen sind jedoch keineswegs be262

Als Beispiel sei auf die überraschende Einführung einer Umweltsteuer, auf Grundlage des Kyoto-Protokolls, in Großbritannien verwiesen. Vgl. Macdonald, A. (2001), S. 11. 263 Vgl. Weber, J. (1977), S. 232 ff. 264 Bei Hypothesen kann zwischen der Null- und der Arbeitshypothese unterschieden werden. Bei der Nullhypothese, die Gegenstand des Prüfverfahrens ist, wird von gleichen Erwartungswerten für eine abhängige Variable bei verschiedenen Stichprobenuntergruppen ausgegangen. Im Rahmen dieser Arbeit wird jedoch jeweils die Arbeitshypothese, die auf der Basis der theoriegeleiteten Erkenntnisse in einen bestimmten Sachverhalt formuliert wird, aufgestellt. Vgl. hierzu auch Schaich, E. (1982), S. 212. 66

ständig, sondern unterliegen im Zeitverlauf einem ständigen Wandel. Darauf hat sich die Verbandsführung, wie jede Unternehmensführung auch, einzustellen.265 Die Veränderungen in der Lebens- und Arbeitswelt können sich bei Wirtschaftsverbänden nicht nur in einer geänderten Beschäftigungspolitik, sondern auch aufgrund der veränderten Situation bei Mitgliedern und deren Kunden auch in der Leistungserstellung und im Leistungsprogramm niederschlagen. Die Wertveränderungsprozesse können jedoch auch durch den Verband selber beeinflusst werden, da Verbänden eine Meinungsführer-Rolle zuerkannt werden kann. Dieser Wertewandel kann auch relativ kurzfristig einsetzen, etwa veranlasst durch eine Umweltkatastrophe oder Kriege. Als wichtige Indikatoren können hierbei insbesondere die Präsenz von Themen in den Medien, die Einstellung oder Einstellungswandlung und die damit verbundenen Äußerungen von Politikern und anderen Meinungsführern betrachtet werden. So weisen denn auch Baethge und Hübner im Zusammenhang mit der Studie des Marktforschungsinstituts Forum und der Deutschen Gesellschaft für Qualität darauf hin, dass der politische Einfluss einer Organisation (als Erfolgsfaktor) unter anderem von der Konjunktur eines Themas abhängig ist.266 Zur gesellschaftlichen Komponente zählt darüber hinaus auch die Demographie und ihre Entwicklung innerhalb einer Gesellschaft. So dürften Veränderungen bezüglich Alter, Bildungsniveau, Einkommen und Haushaltsgröße einer Gesellschaft mittel- und langfristig Auswirkungen auf Mitgliedsunternehmen haben, die sich dann auch in gewandelten Ansprüchen gegenüber dem Verband äußern werden. Somit lässt sich also vermuten, dass Verbände versuchen werden, solche Trends bzw. Themen frühzeitig herauszufiltern, um entsprechend reagieren zu können, was zunächst ebenfalls wieder erhöhte Anstrengungen des Verbandes erfordert. Dies lässt sich in folgender Hypothese formulieren: H 2: Je stärker der Einfluss der gesellschaftlichen Umwelt auf verbandsrelevante Bereiche, desto geringer ist der Erfolg von Wirtschaftsverbänden.

8.1.3 Die technologische Komponente Technische Entwicklungen führen mitunter zu tief greifenden Veränderungen. Diese haben natürlich auch weitreichende Auswirkungen auf Wirtschaftsverbände. So führen technologi265 266

Vgl. Raffée, H./Wiedmann, K. P. (1988), S. 198. Vgl. Baethge, H./Hübner, R. (2004), S. 22. 67

sche Veränderungen mitunter zum Verschwinden bestehender bzw. Entstehen neuer Branchen bzw. Wirtschaftszweigen, was im Endeffekt auch massive Auswirkungen auf ihre Verbände hat. Diese können sich, aufgrund der geänderten Bedürfnisse der Mitglieder, etwa in Leistungsänderungen (bspw. verstärktes Lobbying) oder bei Niedergang des gesamten Wirtschaftsbereiches der Mitglieder, etwa in der Auflösung des Verbandes oder dem Zusammenschluss mit anderen Verbänden bemerkbar machen. Indikatoren für solche Veränderungen stellen bspw. produktions-, informations- und kommunikationstechnologische oder infrastrukturelle Entwicklungen dar. Andererseits haben aber auch insbesondere die Innovationen innerhalb der Informations- und Kommunikationstechnologie die Leistungserstellung und Kommunikation eines Verbandes sehr stark verändert. So können bspw. Prozesse und Leistungen durch den Einsatz von Computern und moderner Datenverarbeitung, sowie des Einsatzes von Internet und Email effizienter und effektiver durchgeführt und erstellt werden.267 Allerdings hängt der Einsatz solcher Technologien teilweise auch entscheidend von der Verbreitung kompatibler Technologien bei den Mitgliedern ab. Denn eine Kommunikation via E-mail, Newsletter oder Homepage kann nur effizient und effektiv sein, wenn nahezu alle Mitglieder auch daran teilnehmen können. Dennoch dürfte gerade für Wirtschaftsverbände die Entwicklung in der Kommunikationstechnologie einen großen Einfluss ausüben, den sie im Sinne eines erfolgreichen Arbeitens nutzen können. Da die technologische Komponente somit einen positiven Einfluss auf den Verband und seinen Erfolg vermuten lässt, soll die nachfolgende Hypothese gebildet werden: H 3: Je stärker der Einfluss des technologischen Bereichs auf den Verband, desto größer ist der Erfolg von Wirtschaftsverbänden.

8.1.4 Die gesamtwirtschaftliche Komponente Zu der gesamtwirtschaftlichen Komponente können neben den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen auch der Verlauf der Konjunktur und des Wachstums gezählt werden. Gesamtwirtschaftliche Veränderungen, hervorgerufen bspw. durch Integration von Ländern in bestehende Gemeinschaften (z. B. Europäische Union, NAFTA, ASEAN) oder Abkommen (z. B. GATT, GATS, bilaterale Abkommen der Schweiz mit den Staaten der EU), führen im Endeffekt zu einer Veränderung der makroökonomischen Daten (bspw. Arbeitslosenquote, Inflationsrate 267

68

Vgl. Boleat, M. (2000), S. 5 ff.; Trade Association Forum (2002), S. 40.

oder Wechselkurse), welche Auswirkungen auf die Verbandsmitglieder haben. An diese externen Gegebenheiten müssen sich die Mitglieder, und somit auch die Wirtschaftsverbände, anpassen.268 Da derlei Veränderungen zuerst in den Märkten der Mitgliedsunternehmen zum Tragen kommen und sich darüber im Verband niederschlagen werden, ist davon auszugehen, dass sich der Verband verstärkt auf seine Mitglieder ausrichten wird. Zudem schreibt Mono vor allem der Konjunktur auch deshalb einen wichtigen Einfluss auf Verbände zu, da viele Mitglieder innerhalb von Rezessionen ihre Mitgliedschaft in Frage stellen.269 Gleichzeitig können solche Effekte aber auch zunehmend international oder gar global sein, womit mögliche Leistungen nicht mehr nur rein regional, national oder branchenspezifisch erbracht werden müssen. Dies erfordert zudem verstärkt Kooperationen mit anderen nationalen oder internationalen Verbänden deckungsgleicher Interessen. Damit nimmt der direkte Einfluss der Verbände jedoch ab, was sich negativ auf seinen Erfolg auswirken wird. Da die Entwicklungen in den Branchen der Mitglieder aber nicht äquivalent zur gesamtwirtschaftlichen Entwicklung verlaufen müssen, ist es für einen Wirtschaftsverband darüber hinaus unerlässlich die spezifischen Komponenten der Mitgliederbranchen zu berücksichtigen. Ergeben sich hier Veränderungen, so kann unterstellt werden, dass ein Wirtschaftsverband in der Regel durch seine branchenspezifischen Kenntnisse und Erfahrungen in den Bereichen seiner Mitglieder Lösungen finden wird, die im Sinne seiner Mitglieder und somit für den Verband selbst erfolgversprechend sind. Somit werden die nachfolgenden Hypothesen aufgestellt: H 4a: Je stärker der Einfluss der gesamtwirtschaftlichen Umwelt auf verbandsrelevante Bereiche, desto geringer ist der Erfolg von Wirtschaftsverbänden. H 4b: Je stärker der Einfluss von Veränderungen in den Branchen, in denen Mitglieder aktiv sind, desto größer ist der Erfolg von Wirtschaftsverbänden.

8.2 Die Verbandsbranchenstruktur und deren Einfluss auf den Verbandserfolg Im Rahmen der strategischen Planung kann dem von Porter entwickelten Konzept der Wettbewerbsstrategie ein prägender Einfluss zugesprochen werden.270 Auf Grundlage der Industrieökonomik wird in diesem Modell die Branche betrachtet, mit der ein Unternehmen in Beziehung steht. Dabei werden fünf Wettbewerbskräfte identifiziert, die die Branchenrentabilität 268 269 270

Vgl. auch Meffert, H. (1994), S. 9 f. Vgl. Mono, M. (1995), S. 63. Vgl. Eschenbach, R./Kunesch, H. (1993), S. 167. 69

und Wettbewerbsintensität durch ihr gemeinsames Wirken bestimmen. So werden als Triebkräfte des Branchenwettbewerbs neben den bestehenden Wettbewerbern auch die Lieferanten, Abnehmer, Ersatzprodukte und potentiell neu hinzutretende Konkurrenten bezeichnet.271 Dieser Zusammenhang wird in Abbildung 12 aufgezeigt. Abbildung 12: Porters Triebkräfte des Branchenwettbewerbs272

Potentielle neue Konkurrenten

Bedrohung durch neue Konkurrenten

Verhandlungsstärke der Lieferanten

Wettbewerber in der Branche

Verhandlungsmacht der Abnehmer

Abnehmer

Lieferanten Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern

Bedrohung durch Ersatzprodukte

Ersatzprodukte

Im Folgenden soll nun näher auf die einzelnen Triebkräfte und deren Ausprägungen im Wirtschaftsverbandsmarkt eingegangen werden. Hierbei werden die Mitglieder eines Wirtschaftsverbandes zunächst im Rahmen ihrer Funktion als Lieferanten und Abnehmer von Leistungen des Verbandes behandelt.

271 272

70

Vgl. Porter, M. E. (1999), S. 28 ff. Quelle: Porter, M. E. (1999), S. 29.

8.2.1 Die Triebkraft „Wettbewerber in der Branche“ Dass es innerhalb der Wirtschaftsverbandsbranche verstärkt zu Wettbewerb kommt, dürfte unbestritten sein.273 Diese Rivalität kann dabei auch auf das Bestreben bereits vorhandener Verbände, ihre Wettbewerbsposition zu verbessern, zurückgeführt werden. Dabei befindet sich ein Verband in Konkurrenz zu Verbänden, die gleiche oder ähnliche Leistungspakete anbieten und in Folge dessen auch dieselbe Mitgliederklientel ansprechen. Trennt man den Wettbewerb nach Mitglieder-Konkurrenz (Rekrutierungskonkurrenz) und DienstleistungsKonkurrenz, so stellen bei letzterer Kategorie neben Verbänden auch zusätzlich erwerbswirtschaftliche Organisationen Rivalen dar. Existieren zwei oder mehrere gleichartige Verbände, so liegt eine umfassende Konkurrenz vor, da Mitglieder bzw. potentielle Mitglieder sowohl das Leistungsangebot des Verbandes als auch die zu erbringenden Gegenleistungen der Mitglieder vergleichen können. Als Beispiele solch einer, zumindest auf nationaler Ebene eher seltenen, Konkurrenz seien bspw. der Ring Deutscher Makler (RDM) und der Verband Deutscher Makler (VDM) genannt, deren Zweck nahezu identisch ist.274 Ähnliches gilt auch für hotelleriesuisse (ehemals Schweizer Hotellerie Verband) und GastroSuisse, die zumindest Überschneidungen in großen Teilen ihrer Zwecke aufweisen.275 So gelangen Doner und Schneider in ihrer Untersuchung von Wirtschaftsverbänden in Entwicklungsländern zu dem Schluss, dass erst der Wettbewerb im Mitgliedermarkt, Staatseingriffe und Konkurrenzverbände die Kräfte eines Verbandes hin zu effizienteren Aktivitäten lenken.276 Aus Sicht der Verbände verursacht eine gesteigerte Anzahl an Wettbewerbern in ihrer Branche jedoch auf der einen Seite einen erhöhten Aufwand an Ressourcen, um Mitglieder zum Verbleib im Verband zu überzeugen, und kann gleichzeitig durch Übertritte von Mitgliedern zum Wettbewerber oder „Preiskämpfen“ zwischen den Verbänden zu Ressourcenverlusten führen. Aufgrund der vermuteten unvollständigen Konkurrenzsituation wird somit folgende Hypothese aufgestellt: H 5: Je größer die Konkurrenz um Mitglieder, desto geringer ist der Erfolg von Wirtschaftsverbänden.

273

Vgl. hierzu auch die Ergebnisse in Witt, D. et al. (1998). Vgl. im Internet unter www.rdm-bundesverband.de bzw. www.vdm.de. Vgl. im Internet unter www.hotelleriesuisse.ch bzw. www.gastrosuisse.ch. 276 Vgl. Doner, R. F./Schneider, B. R. (2000), S. 278. 274 275

71

8.2.2 Die Verhandlungsmacht der Abnehmer Auf Seiten der Abnehmer kann es in gewissen Fällen zu Verhandlungsmacht kommen. So ist nach Porter dieser Fall dann gegeben, wenn auf Abnehmerseite bspw. eine hoher Konzentrationsgrad vorliegt, ein großer Teil des Umsatzes mit einem einzigen Anbieter gemacht wird, die Produkte standardisiert sind, Umstellungskosten von Seiten der Nachfrager gering sind, es eine große Transparenz bezüglich Informationen auf Abnehmerseite gibt oder die Abnehmer die Fähigkeit besitzen könnten, eine Rückwärtsintegration vorzunehmen.277 Im Hinblick auf Wirtschaftsverbände sind als Abnehmer in erster Linie natürlich die Mitglieder angesprochen. Hierbei kann es bei Verbänden zu einer Art Klumpenrisiko kommen, wenn sich unter den Mitgliedern ein sehr großer Beitragszahler befindet (bspw. ein Großkonzern), ohne dessen Beiträge der Verband nicht oder nur sehr geschwächt weiterexistieren könnte. Zudem dürfte natürlich auch von der Mitgliederanzahl abhängen, wie stark das Gewicht der einzelnen Abnehmer (Mitglieder) gegenüber dem Verband ist. Die Gefahr der Rückwärtsintegration kann sich bei Verbänden nur dann ergeben, wenn Einzelmitglieder eine gewisse Leistung des Verbandes selber für sich vorteilhafter erbringen können. Dies ist bspw. denkbar, wenn ein Unternehmen im Rahmen der Lobbyingtätigkeit seine Interessen durch den Verband nicht stark genug vertreten sieht und durch eigenes Lobbying dies besser zu tun gedenkt. Diese Gefahr dürfte allerdings nur für Verbände gelten, deren Mitgliederstruktur, bezogen auf die Umsatzstärke oder Mitarbeitergröße, sehr heterogen ist und darüber hinaus ein (oder äußerst wenige) in dieser Hinsicht sehr dominante(s) Mitglied(er) hat. Darüber hinaus bieten Verbände häufig ihre Leistungen bzw. Teile davon auch Nicht-Mitgliedern an. Wird gar ein Großteil der Finanzierung über Leistungen an (einige wenige) Nicht-Mitglieder erbracht, so kann diese Stakeholdergruppe zu einer nicht-gewollten Verhandlungsmacht gegenüber dem Verband kommen. Zudem können auch Stakeholder aus dem politisch-administrativen Bereich – gemeint sind dabei etwa Politiker, Bundes- oder Kantonalbehörden – als Abnehmer von Leistungen, bspw. im Rahmen des Lobbyings, betrachtet werden. Gerade diese Stakholdergruppe ist für die Wirtschaftsverbände von großer Bedeutung. Nicht nur, da im Rahmen des Vernehmlassungsverfahrens Stellungnahmen und Informationen von Seiten der Verbände erwünscht bzw. erwartet werden, sondern weil die zur Verfügung gestellten Informationen auch über die weitere Einbeziehung der Verbände im Rahmen des politischen Prozesses entscheiden können. Dies insbesondere auch deshalb, weil die verantwortlichen Stellen bei Bund und Kantonen, 277

72

Vgl. Porter; M. E. (1999), S. 32.

die Fähigkeit zur Teilnahme an der weiteren Ausarbeitung und Umsetzung von politischen Entscheidungen in Zusammenarbeit von Verbänden auf Grundlage der Qualität und der zielgruppengerechten Ausarbeitung der Stellungnahmen der Verbände festmachen.278 Die Verbände stehen somit der Macht politisch-administrativer Stakeholder gegenüber, die für die (frühzeitige) Versorgung des Verbandes mit wichtigen Informationen entscheidend sind. Im Hinblick auf das in dieser Arbeit gewählte Erfolgsmaß und dessen Bestimmung (unter Einbezug der Mitgliedereinschätzung) kann unterstellt werden, dass ein gesteigerter Einfluss der Mitglieder als Leistungsempfänger somit zu einem stärkeren Erfolg beitragen wird, während aus dieser Perspektive eine Zunahme des Einflusses anderer Stakeholdergruppen als erfolgsmindernd angesehen wird. Vergegenwärtigt man sich diese Ausführungen, so lassen sich die folgenden Forschungshypothesen ableiten: H 6a: Je größer der Einfluss der Mitglieder als Leistungsempfänger, desto größer ist der Erfolg von Wirtschaftsverbänden. H 6b: Je größer der Einfluss anderer Stakeholder als Leistungsempfänger, desto geringer ist der Erfolg von Wirtschaftsverbänden.

8.2.3 Die Verhandlungsstärke der Lieferanten Lieferanten beeinflussen eine Branche, weil sie Leistungen oder Produkte erstellen, die in den Wertschöpfungsprozess der Branche Eingang finden. Die Verhandlungsmacht wird ähnlich wie bei der Diskussion der Abnehmermacht durch den Konzentrationsgrad der Lieferanten, den Standardisierungsgrad der Leistungen und Produkte, der Möglichkeit der Vorwärtsintegration und der Bedeutung der Branche für den Lieferanten bestimmt. Im Bereich der Wirtschaftsverbände dürfte ein hoher Konzentrationsgrad in erster Linie bei den Informationslieferanten aus dem politisch-administrativen Bereich liegen, was bereits oben in Punkt 8.2.2 (Verhandlungsmacht der Abnehmer) erläutert wurde. Hier könnte sich eine große Abhängigkeit des Verbandes von dieser Stakeholdergruppe, wie generell von Stakeholdern aus dem Umfeld des Verbandes, negativ auf den Verbandserfolg auswirken, da die Lieferanten im Gegenzug für ihre übermittelten Informationen „Tauschgüter“ (meistens wohl ebenfalls Informationen) fordern können, zu deren Erstellung der Verband erhöhte Ressourcen aufwenden muss. Neben diesen Lieferanten ist ein Wirtschaftsverband auch sehr stark auf die Mitarbeit 278

Vgl. Köppl, P. (1998), S. 88. 73

seiner Mitglieder angewiesen, die neben finanziellen Ressourcen auch ehrenamtlich tätig werden können und als Informationslieferant – etwa für Branchenstatistiken – von elementarer Wichtigkeit für einen Verband sind. Im Gegensatz zu den anderen Stakeholdern als Informationslieferanten erhalten die Mitglieder als „Tauschgüter“ Informationen oder Leistungen, die sich in der Regel direkt positiv auf den in der vorliegenden Arbeit verwendeten Verbandserfolg auswirken. Aufgrund dessen lassen sich nachfolgende Hypothesen aufstellen: H 7a: Je größer der Einfluss der Mitglieder als Ressourcenspender, desto größer ist der Erfolg von Wirtschaftsverbänden. H 7b: Je größer der Einfluss anderer Stakeholder als (Informations-)Lieferanten, desto geringer ist der Erfolg von Wirtschaftsverbänden.

8.2.4 Bedrohung durch Ersatzprodukte Die Wettbewerbstriebkraft „Bedrohung durch Ersatzprodukte“ geht von Produkten oder Dienstleistungen aus, die für eine bestimmte Gruppe auf der Abnehmerseite von ihrer Funktion her gesehen Substitute darstellen, erstellungsseitig aber auf einer anderen Basis oder Technologie beruhen. Inwieweit eine Bedrohung von solchen Produkten/Leistungen ausgeht, hängt wiederum insbesondere vom technologischen Wandel, dem Preis-Leistungs-Verhältnis des Substitutes, potentiellen Wechselkosten und von dem Ausmaß der Veränderungen der rechtlichen Bestimmungen ab.279 Die Gefahr eines Ersatzproduktes für die Mitgliedschaft in einem Verband spielt im Bereich von Wirtschaftsverbänden eher keine Rolle. Als Alternative zur Verbandsmitgliedschaft gilt hier wohl die Kündigung der Mitgliedschaft ohne gleichzeitigen Beitritt in einen neuen „Konkurrenzverband“. Dies hängt sicherlich auch mit der allgemeinen Einstellung gegenüber den Verbänden zusammen, was Meyer mit dem Bedeutungsverlust des Verbandes als „Gefäß für soziale Beziehungen und Kollegialität“ bezeichnet.280 Ein solcher Austritt kann dann schlussendlich zu der Überlegung führen, einzelne Teilleistungen des Verbandes in Zukunft durch marktliche Anbieter erbringen zu lassen, was dann in eine Bedrohung durch neue Konkurrenten münden würde.

279 280

74

Vgl. Porter, M. E. (1999), S. 56 f. Meyer, M. (2005), S. 38.

8.2.5 Bedrohung durch neue Konkurrenten Solch eine potentielle Bedrohung bzw. Konkurrenz kann im Bereich der Wirtschaftsverbände am ehesten von anderen erwerbs- und bedarfswirtschaftlichen Organisationen ausgehen, die einzelne Dienstleistungen in derselben Form wie der Verband anbieten. Diese Leistungen können unter anderem von Unternehmungen erbracht werden, die in den Bereichen Interessenvertretung, Rechts- und Steuerberatung, Marktforschung, Public Relations, Werbung, Fort- und Weiterbildung tätig sind.281 So zählen bspw. im Bereich der Dienstleistung „Rechtsberatung“ Anwaltskanzleien dazu, die ihre Dienste auch auf Verbandsbereiche erweitern könnten; im Bereich des Lobbying auch freischaffende Consultancies oder firmeneigene Vertretungen großer, in der vom Verband vertretenen Branche ansässigen Unternehmen. Die Gefahr, dass neue Konkurrenzverbände entstehen, dürfte im Bereich von Wirtschaftsverbänden eher gering sein, wenngleich es natürlich zu einer Abspaltung bzw. internen Aufspaltung in bspw. regionale oder fachliche Sektionen kommen kann. Allerdings dürfte der umgekehrte Weg – die Fusionierung ähnlicher Verbände – in den letzten Jahren wohl eher der Fall gewesen sein.282 Genauso wie die Triebkraft „Wettbewerber in der Branche“ können auch Organisationen, die einzelne Dienstleistungen der Verbände anbieten bzw. anbieten könnten, zu Leistungs- und Preiswettbewerb oder steigender Werbung im Markt führen, was mit erhöhten Aufwendungen und Kosten für die Verbände verbunden ist. Somit wird für diese Art der Konkurrenz die nachfolgende Hypothese aufgestellt: H 8: Je größer der Einfluss von Anbietern einzelner ähnlicher Leistungen (im Sinne von Bedrohung durch Ersatzprodukte und Bedrohung durch Konkurrenten) auf die Verbände, desto geringer ist ihr Erfolg.

281 282

Vgl. Boleat, M. (2002), S. 30; Hamann, G. (2005), S. 19. Auch wenn hierzu kein Datenmaterial gefunden werden konnte, lassen die Ergebnisse im Rahmen der durchgeführten empirischen Untersuchung (vgl. hierzu die Fragen zur Strategie der „Fusion“ bzw. „Trennung größerer (Teil-)Verbände in kleinere Verbände“ genauso wie die Anzahl, der in den letzten Jahren fusionierten Verbände) sowie das gesteigerte Interesse am Thema Fusionen hierauf schließen. Vgl. hierzu VM – Fachzeitschrift für Verbands- und Nonprofit-Management, Ausgabe 3/2005, in der unter dem Titel Fusionen von Nonprofit-Organisationen auch Artikel zu Fusionen bei Wirtschaftsverbänden veröffentlicht sind. 75

8.3 Der Einfluss der Branchensituationen auf den Verbandserfolg Die industrieökonomische Forschung geht davon aus, dass marktstrukturbestimmende Merkmale den Unternehmenserfolg wesentlich prägen. Im Folgenden sollen nun spezifische Kennzeichen der Situation in der Verbandsbranche (d. h. also zwischen den Verbänden) und der Situation in den Mitgliederbranchen (d. h. in den Branchen, in denen die Mitglieder tätig sind) betrachtet werden, von denen ein Einfluss auf den Erfolg von Wirtschaftsverbänden ausgeht.

8.3.1 Die Verbandsmarktsituation und deren Einfluss auf den Verbandserfolg Neben der Konkurrenz um Mitglieder ist auch die Konkurrenz um öffentliche Aufmerksamkeit bezeichnend für die Verbandsmarktsituation. Generell dürfte es in der Schweiz im Markt um die Mitglieder eine starke Anbieterkonzentration von Verbandsleistungen geben. Das heißt, dass die Verbände in ihrer Branche bzw. ihrem Bereich einer eher kleineren Anzahl an Konkurrenten gegenüber stehen. Dabei ist die Markt- und Wettbewerbssituation jedoch nach funktionaler283 wie auch gebietsmäßiger284 Betrachtungsweise wohl als unterschiedlich zu bezeichnen. Stehen bspw. einzelne Verbände auf regionaler oder kantonaler Ebene in Konkurrenz zueinander, so gibt es auf Bundesebene vielleicht nur einen gesamtschweizerischen Dachverband, der auf dieser Ebene als Monopolist agiert. Ähnliches gilt auch auf funktionaler Ebene, auf der es vielleicht mehrere Branchenverbände gibt, aber nur einen Arbeitgeberverband, der bspw. bei Kollektivverhandlungen mit der Arbeitnehmerseite die Verhandlungen für die Branche führt. Mit zunehmender Wettbewerbsintensität dürfte sich für die Verbände die Notwendigkeit höherer Aufwendungen für Werbung und Mitgliederbindungsaktivitäten ergeben. Ebenso dürften mit steigender Intensität wohl auch die Mitgliederbeitragssätze sinken oder der Leistungsumfang steigen. Der Wettbewerb um öffentliche Aufmerksamkeit dürfte dagegen stark durch die Attraktivität bzw. Wichtigkeit der Themen für die Öffentlichkeit geprägt sein. Hierbei kann es je nach Verbandsziel wichtig sein, möglichst viel öffentliche Aufmerksamkeit zu erreichen. So kann es etwa im Rahmen von Lobbyingaktivitäten durchaus sehr wichtig sein, seinem Anliegen in der Öffentlichkeit Nachdruck zu verleihen, oder wichtige Themen für die Mitglieder 283

284

76

In funktionaler Hinsicht sollen hier die Verbandsarten Branchen-, Fach-, Unternehmens-, Arbeitgeber-, Arbeitnehmerverband und Konsumentenorganisation unterschieden werden. Gebietsmäßig werden hier die drei Kategorien „Bundes-“, „Kantonal-“ sowie „Regional-/Bezirks-/ Kreisverbände“ unterschieden.

im Sinne eines Agenda Setting zuerst einmal in das öffentliche Bewusstsein zu rücken. Bestehen solche Bestrebungen in einem Verband (bspw. im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit, von Kollektivverhandlungen oder Lobbyingaktivitäten), so muss er sich einer starken Konkurrenz stellen. Denn hier gilt es sich nicht nur gegen branchenspezifische oder nationale Konkurrenz durchzusetzen, sondern sich auch gegen internationale und branchenübergreifende Interessen Gehör zu verschaffen. Um die öffentliche Aufmerksamkeit überhaupt erst zu erreichen, müssen Verbände mit steigender Wettbewerbsintensität deshalb stärker in Vorleistung treten und mehr Ressourcen investieren, ohne zu wissen, ob diese überhaupt zum Verbandserfolg beitragen werden. Somit sollen abschließend folgende Hypothesen aufgestellt und empirisch überprüft werden: H 9a: Je geringer die Wettbewerbsintensität um Mitglieder, in der sich Verbände befinden, desto größer ist ihr Erfolg. H 9b: Je geringer die Wettbewerbsintensität um öffentliche Aufmerksamkeit, in der sich Verbände befinden, desto größer ist ihr Erfolg.

Ebenfalls zu den Konkurrenten können Gegenverbände, oder allgemein Gegenorganisationen, gezählt werden. Diese sind dadurch gekennzeichnet, dass sie die den Mitgliedern des betrachteten Verbandes genau entgegenstehenden Interessen (der Marktgegenseite) vertreten.285 Als klassisches Beispiel mag hier die Konkurrenz von Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden, bspw. im Rahmen von Tarifverhandlungen, gelten. Dabei entscheiden neben der Beziehung der Organisationen zueinander letztlich insbesondere auch Variablen wie die öffentliche Meinung, das Image der Organisationen, die gesamtwirtschaftliche Lage oder die organisationsspezifischen Potentiale und deren Ausschöpfung über den Ausgang der Konflikte. So schreiben Greenwood und Webster, dass sich die Gründung eines Verbandes zur Bekämpfung eines gemeinsamen Feindes als Basis des Erfolges einiger Organisationen herausgestellt hat.286 Dies ist wohl vor allem darauf zurückzuführen, dass mit der Heftigkeit/Anzahl der Konflikte auch die Loyalität und Solidarität innerhalb der Konfliktparteien zunimmt. So spricht denn auch Esser davon, dass durch Konflikt die Gruppenkohäsion gestärkt wird.287 Demzufolge sollen folgende Forschungshypothesen im Rahmen dieser Arbeit aufgestellt werden:

285 286 287

Vgl. Schwarz, P. (1984), S. 184. Vgl. Greenwood, J./Webster, R. (2000), S. 10. Vgl. Esser, W. M. (1975), S. 195. 77

H 10a: Je häufiger intensiv ausgetragene Konflikte mit anderen Interessengruppen stattfinden, desto loyaler verhalten sich die Mitglieder gegenüber dem Verband. H 10b: Je häufiger intensiv ausgetragene Konflikte mit anderen Interessengruppen stattfinden, desto größer ist der Erfolg von Wirtschaftsverbänden.

8.3.2 Die Mitgliederbranchensituation und ihr Einfluss auf den Verbandserfolg Die Situation innerhalb der Mitgliederbranche hat einen großen Einfluss auf einen Wirtschaftsverband. Geht es beispielsweise der Branche schlecht, für deren Angehörige ein Verband seine Leistungen erbringt, so dürfte dies sicherlich Auswirkungen auf die Leistungs- und Produktpolitik (aufgrund der geänderten Bedürfnisse der Mitglieder), die Anzahl und die Art der Mitglieder sowie das Beitragsaufkommen haben.288 Ebenso wird ein – bspw. durch eine enorm gesteigerte Nachfrage nach Gütern der Mitglieder (bspw. Steigerung der globalen Nachfrage nach Rohstoffen) – hervorgerufener Boom innerhalb der Branche den Verband vor neue Herausforderungen stellen und auf dessen Erfolgsbewertung Einfluss nehmen. Allerdings dürfte insbesondere in schlechten Zeiten der Verbandserfolg kritischer beurteilt werden, als in Phasen positiven Wachstums.289 Der Verbandserfolg ist somit durch erkennbare Wachstumsbewegungen innerhalb der Branche der Mitglieder gekennzeichnet, womit die nachfolgende Forschungshypothese aufgestellt wird: H 11: Je positiver das Wachstum in der/den Branche(n) der Mitglieder, desto größer ist der Erfolg der Wirtschaftsverbände.

Zudem dürften sich Themen, die die Mitglieder betreffen und häufig in der öffentlichen Diskussion stehen, auf die Verbandstätigkeit auswirken. Denn so wird zum einen die Sensibilisierung der Öffentlichkeit für das aufgeworfene Thema den Verband – als „Sprachrohr“ der angeschlossenen Unternehmen – zum verstärkten Handeln zwingen,290 genauso wie andererseits auch die Wahrnehmung der Mitglieder bezüglich der Aktionen bzw. Reaktionen von Seiten des Verbandes geschärft wird. So hat etwa die Anfang der 1990er Jahre in Deutschland aufkommende Diskussion um die „Positivliste“ erstattungsfähiger Arzneimittel den Bundesverband der Pharmazeutischen Industrie (BPI) und seine Presse- und Öffentlichkeitsarbeit sehr 288 289 290

78

Vgl. auch Schwarz, P. (1984), S. 186. Vgl. bspw. Mono, M. (1995), S. 63. Vgl. zur öffentlichen Exponiertheit von Unternehmen und die daraus resultierende Herausforderung für das Management Dyllick, T. (1988).

stark gefordert. Mit solch einer Liste wären die Kosten einer Vielzahl von Arzneimitteln nicht mehr von den Krankenkassen übernommen worden, was einen großen wirtschaftlichen Verlust für viele im Verband versammelte Unternehmen bedeutet hätte. Schlussendlich konnte die Einführung dieser Liste durch den Verband jedoch erfolgreich abgewendet werden.291 Insbesondere Großverbände stehen deutlich häufiger im Rampenlicht als kleine Verbände, die sich eine solche Position meist hart erkämpfen müssen.292 Somit kann vermutet werden, dass sich eine verstärkte öffentliche Diskussion in mitgliederrelevanten Bereichen auch auf den Erfolg auswirken wird. Somit soll folgende Hypothese in dieser Arbeit empirisch überprüft werden: H 12: Je häufiger Themen, die die Mitglieder in ihrer wirtschaftlichen Tätigkeit stark betreffen, in der öffentlichen Diskussion sind, desto größer ist der Erfolg von Wirtschaftsverbänden. Darüber hinaus kann auch vermutet werden, dass aufgrund der Konkurrenzsituation von Verbandsmitgliedern der Erfolg von Wirtschaftsverbänden differiert. Denn stehen Mitglieder in starkem Wettbewerb zueinander, so dürfte die Herausgabe von eventuell sensiblen Unternehmensdaten zur Erstellung von Verbandsleistungen wohl kaum erwirkt werden können. Andererseits dürfte auch aufgrund des dadurch entstehenden geringen Vertrauens der Mitglieder untereinander der Verbandserfolg von vornherein beeinträchtigt sein.293 Somit kann die folgende Hypothese aufgestellt werden: H 13: Je stärker der Wettbewerb der Mitglieder untereinander, desto geringer ist der Erfolg von Wirtschaftsverbänden. Abschließend werden in der folgenden Abbildung 13 noch einmal die im Rahmen der Verbandsumwelt zu testenden Hypothesen kurz zusammengefasst. Abbildung 13: Der Hauptfaktorenbereich „Verbandsumwelt“ und die hierbei zu testenden Hypothesen Verbandsumwelt Konstrukt Außerökonomisch-globale Umwelt Verbandsbranchenstruktur Branchensituation

291 292 293

Hypothesen 1-4b 5-8 9-13

Vgl. Postina, T. (1995). Vgl. Sebaldt, M. (2002), S. 90 f. Vgl. hierzu auch die weiteren Ausführungen im Rahmen der Diskussion des Vertrauens in Kapitel 9.4.1. 79

9. Theoretische Herleitung der Forschungshypothesen zu den Verbandsressourcen Eine alleinige Betrachtung des industrieökonomischen Ansatzes zur Erklärung des Erfolges von Organisationen verbietet sich nicht nur für Nonprofit-Organisationen, für deren Tätigkeiten oftmals gar kein Markt besteht. Auch in der neueren Literatur zum Unternehmenserfolg für Profit-Organisationen wird neben dem Einbezug der Marktstruktur auch gleichzeitig die Berücksichtigung des ressourcenorientierten Ansatzes gefordert.294 Um diesen integrativen Ansatz durchführen zu können, befasst sich das folgende Kapitel genauer mit dem ressourcenorientierten Ansatz der Erfolgsforschung.

9.1 Der ressourcenorientierte Ansatz Eine weit verbreitete Meinung ist, dass Chancen, die sich aus der Unternehmensumwelt ergeben, nur dann auch wahrgenommen werden können, wenn das Unternehmen über die entsprechenden Ressourcen verfügt, um die gebotenen Chancen wahrzunehmen und umzusetzen.295 Somit ist auch die Branchenattraktivität nicht als Fixgröße zu verstehen, sondern als abhängige Größe von der Ressourcenausstattung zu sehen.296 Werden im industriökonomischen Ansatz die Gründe unterschiedlicher Rentabilitäten von Branchen sehr stark betrachtet, so finden Ressourcen und Fähigkeiten von Organisationen als Erklärung von Unternehmensvorteilen in diesem Ansatz jedoch nur wenig Beachtung.297 Eine theoretische Begründung langfristiger Erfolgsunterschiede, resultierend aus den Ressourcen und Fähigkeiten von Unternehmen, kann der industriökonomische Ansatz nicht liefern. Insbesondere auf der Ebene von Nonprofit-Organisationen,298 aber auch im Rahmen von Untersuchungen im Bereich von vordergründig profitorientierten Unternehmen,299 werden jedoch seit einigen Jahren verstärkt die Ressourcen und Fähigkeiten von Organisationen als zentrale Größen zur Beeinflussung des Organisationserfolges gesehen. Diesem Ansatz, resource based view genannt, wird neben dem industrieökonomischen Ansatz als einzigem attestiert, eine theoretisch fundierte „Antwort auf die Grundfrage des strategischen Manage294

Vgl. zu Knyphausen, D. (1993), S. 785 f.; Hinterhuber, H. H./Friedrich, S. A. (1997), S. 104 ff. Vgl. grundlegend bspw. zu Knyphausen, D. (1993), S. 774 ff.; Lienemann, C./Reis, T. (1996), S. 258. Vgl. Wernerfeldt, B./Montgomery, C. A. (1986), S. 1223. 297 Vgl. Foss, N. J. (1996), S. 12. 298 Vgl. Lakes, B. (1999), S. 189 ff.; Schwarz, P. (2003) , S. 645 f.; Miller-Millesen, J. L. (2003), S. 533. 299 Vgl. Bharadwaj, A. (2000); ebenso Al-Laham, A. (2004). 80 295 296

ments“,300 der Frage wodurch langfristige Unterschiede bezüglich des Unternehmenserfolges begründet liegen,301 geben zu können. Von einer ausgereiften Theorie kann beim ressourcenorientierten Ansatz jedoch noch nicht gesprochen werden. Dies zeigt sich schon bei der Vielzahl verwendeter Terminologien. So werden neben Ressourcen auch Begriffe wie Fähigkeiten, Anlagegüter (assets), Kompetenzen z. T. synonym verwendet. Generell können Ressourcen eingeteilt werden in physische, organisatorische und humane Ressourcen.302 Dabei werden unter physischen Ressourcen bspw. der Standort der Organisation, die Organisationsgröße oder die Art der verwendeten Technologie subsumiert. Zu den organisatorischen Ressourcen zählen bspw. die eingesetzten Kontroll- oder Abstimmungssysteme und unter humanen Ressourcen werden Dinge wie etwa die Fachkenntnis oder die Auffassungsgabe der Mitarbeiter verstanden. Zudem wird auf der Ebene der Materialität zwischen tangiblen und intangiblen Ressourcen unterschieden. Hierbei werden insbesondere die intangiblen Ressourcen als Quelle langfristiger Erfolgsunterschiede hervorgehoben.303 Unter solchen Ressourcen versteht man bspw. Patente, besondere Fähigkeiten von Mitarbeitern, das Image der Organisation, die Dienstleistungsqualität etc. Diesen wird deshalb eine entscheidende Rolle zugewiesen, da sie nur sehr schwer zu erfassen oder zu erwerben und somit auch kaum nachzuahmen sind.304 Ausgegangen wird beim ressourcenorientierten Ansatz von der Annahme,305 dass in der Ressourcenausstattung von Organisationen beobachtbare systematische Differenzen bestehen. Diese Differenzen (Heterogenität)306 bleiben der eher ausgeprägten Immobilität der Ressourcen wegen307 relativ gesehen langfristig bestehen. Daraus wird dann gefolgert, dass Organisationen Ressourcen besitzen, durch deren Beanspruchung den Organisationen ein Wettbewerbsvorteil, respektive ein überdurchschnittlich großer Erfolg, entsteht. Ressourcen erlangen eine solch strategische Bedeutung, wenn sie gemäß Barney wertvoll, knapp, nicht imitierbar und nicht substituierbar sind.308 Knapp ist eine Ressource, wenn sie nur sehr wenigen Organisationen zur Verfügung steht und ein Erwerb auf Faktormärkten nur sehr schwer möglich ist. Dazu können auch Fä-

300

Jenner, T. (1999), S. 85. Rumelt, R. P. et al. (1991), S. 6. 302 Vgl. Barney, J. B. (1991), S. 101. 303 Vgl. Hall, R. (1992), S. 143. 304 Vgl. Day, S. (1990), S. 209 f. 305 Vgl. Foss, N. J. (1997), S. 4. 306 Vgl. hierzu auch die sehr frühen Ausführungen von Penrose, E. (1959), S. 75 f. 307 Die Immobilität von Ressourcen wird durch das Fehlen bzw. die Unvollkommenheit von Faktormärkten erklärt. Vgl. McGrath, R. G. et al. (1995), S. 252. 308 Vgl. Barney, J. B. (1991), S. 105 ff. 81 301

higkeiten gehören, die sich aus einer Kombination von bestimmten Ressourcen ergeben und somit nicht einfach auf Märkten zu erwerben sind. In der langfristigen Betrachtung des Organisationserfolges kommt zudem der Imitierbarkeit von Ressourcen eine wesentliche Bedeutung zu. So ist eine Ressource nur dann auch attraktiv, wenn sie von den Wettbewerbern langfristig nicht nachgeahmt werden kann. Neben zeitlich bedingten Faktoren (Entwicklungen der Vergangenheit haben Auswirkungen auf den heutigen Erfolg)309 spielen hierfür auch vollzogene Lernprozesse in Zusammenhang mit bestimmten Projekten eine wichtige Rolle. Denn die Erfahrungen und Fähigkeiten, die sich im Laufe der Zeit und mit jeder neuen Aufgabenstellung entwickelt haben, lassen sich von Konkurrenten fast nicht mehr bzw. nur unter großem Zeit- und Kostenaufwand nachahmen.310 Zudem kann in der kausalen Ambiguität bezüglich Ressourcen und Unternehmenserfolg eine weitere Imitationsbarriere gesehen werden. Denn ist es schlichtweg nicht evident, worin die besonderen Fähigkeiten einer Organisation beruhen, so kann auch von externer Seite kein Ansatzpunkt für eine Imitation gefunden werden. Liegt eine gewisse soziale Komplexität von Ressourcen vor, bspw. wenn Teilwissen auf viele Personen verteilt ist, aber nur im Zusammenspiel aller Personen miteinander relevantes Wissen entsteht, kann eine Nachahmung durch Konkurrenten erschwert werden.311 Zudem übt die Substituierbarkeit von Ressourcen einen großen Einfluss auf die langfristigen Wettbewerbsvorteile von Organisationen aus. Denn scheitert der Erwerb und die Imitation von Ressourcen, so werden bei einem ausreichend starken Wettbewerbsdruck und einer entsprechenden technologischen Entwicklung die Anstrengungen der Wettbewerber hinsichtlich der Findung substitutiver Ressourcen verstärkt werden.312 Der Wert einer Ressource kommt dadurch zum Vorschein, dass er die Effizienz und Effektivität einer Organisation verbessert. Da für den Erfolg von Wirtschaftsverbänden insbesondere auch die Wahrnehmung eines Leistungs- oder Preisvorteils durch die Mitglieder wichtig ist, dürfte der Wert einer Ressource in erster Linie durch den Nutzen für die Mitglieder determiniert sein. Somit können Vorsprünge auf Grundlage von Ressourcen gegenüber Konkurrenten nur dann als strategisch relevant erachtet werden, wenn sie mit den Bedürfnissen der Mitglieder (oder anderer primärer Stakeholder) einhergehen.313 Damit rückt der aus dem resource based view weiterentwi309

Vgl. bspw. Collis, D. J. (1991), S. 51. Vgl. hierzu bspw. Schon, D. A. (1983), S. 58 ff.; ebenso Klein, J. A.et al. (1991), S. 4. Zu diesen Imitationsbarrieren vgl. auch zu Knyphausen, Dodo (1993), S. 776 f. 312 Vgl. Grant, R. M. (1991), S. 124. 313 Nicht verbandsspezifisch, sondern allgemein vgl. Lauenstein, M. (1984), S. 89. 82 310 311

ckelte kompetenzbasierte Ansatz (competence based view) in den Mittelpunkt.314 Hierbei werden nicht nur vorhandene Ressourcen sondern Prozesse der Ressourcennutzung und die dazu notwendigen Fähigkeiten betrachtet, um einen Kundennutzen zu generieren. Kompetenzen sind eine Sonderform intangibler Ressourcen.315 Unter Kompetenzen wird dabei die Kombination unternehmensspezifischer Faktoren zur Zielerreichung einer Organisation verstanden, wobei hierbei die Fähigkeit der Organisation zur Integration der Ressourcen zum Tragen kommt.316 Dabei ist unter Integration insbesondere der abgestimmte Einsatz zwischen Personen und deren Fertigkeiten gemeint, der aufgrund des Marktes und des sozialen und politischen Umfeldes der Organisation erforderlich wird.317 Kompetenzen sind wiederum die Grundlage von Kernkompetenzen, welche für den langfristigen Erfolg einer Organisation wichtig sind. Kernkompetenzen setzen sich aus strategischen Ressourcen zusammen und wirken auf entsprechende Endprodukte/-leistungen ein. Dabei sind Kernkompetenzen nicht auf eine Leistung limitiert, sondern sie können für mehrere Leistungen relevant und auch Geschäftseinheiten übergreifend sein.318 Empirische Arbeiten zur Validierung der Annahmen des ressourcenorientierten Ansatzes wurden zwar ab Anfang der 1990er Jahre vorgelegt, dennoch können aus den vorliegenden Arbeiten noch keine differenzierten Erkenntnisse abgeleitet werden.319 Dies auch deshalb, da die empirische Erfassung der Ressourcen einer Organisation noch immer Probleme bereitet. Nicht zuletzt ist dafür das Fehlen einer Definition des Begriffs „Ressource“ auf operationaler Ebene verantwortlich.320 Zudem stellen die genannten Anforderungen an Ressourcen – Knappheit, Wertigkeit, Nicht-Imitierbarkeit, Nicht-Substituierbarkeit – in empirischen Untersuchungen kaum zu operationalisierende Merkmale dar. Die Kritik am kompetenzbasierten Ansatz zielt denn auch vor allem auf die mangelnde begriffliche Präzision ab, die eine genaue Abgrenzung und saubere Messung von Kompetenzen verhindert.321 So scheint eine empirische Untersuchung von Kompetenzen, definiert als Zusammenspiel von Ressourcen, ohne Rückgriff auf die Beobachtung von Ressourcen nicht praktikabel, eine Isolation der Kompetenz von den Ressourcen somit nicht möglich zu sein.322

314

Vgl. hierzu Prahalad, C. K./Hamel, G. (1990). Vgl. Rasche, C. (1994), S. 143. 316 Vgl. McGrath, R. G.et al (1995), S. 254. 317 Vgl. hierzu auch Cockburn, I. (2000). 318 Vgl. Boos, F./Jarmai, H. (1994), S. 21 f. 319 Vgl. Henderson, R./Cockburn, I. (1994), S. 63; Jenner, T. (1999), S. 92; Al-Laham, A. (2004), S. 406 ff. 320 Vgl. hierzu auch Miller, D./Shamsie, J. (1996), S. 519. 321 Für eine tiefergehende kritische Auseinandersetzung mit diesem Ansatz vgl. Freiling, J. (2000). 322 Vgl. hierzu Al-Laham, A. (2004), S. 407. 315

83

In Anlehnung an die jüngere Literatur soll das Erkenntnisfeld deshalb so strukturiert werden, dass eine geeignete Grundlage für die weitere Untersuchung der Ressourcen und Fähigkeiten für den Erfolg von Wirtschaftsverbänden entsteht.323

9.2 Strukturierung der Ressourcen Werden häufig Faktoren, die auf unterschiedlichen Hierarchieebenen angesiedelt sind und miteinander in Beziehung stehen (bspw. technische Ausstattung und Dienstleistungsqualität), auf der selben Ebene betrachtet,324 so sollen im folgenden in Anlehnung an die neueren Beiträge des ressourcenorientierten Ansatzes diese Ebenen berücksichtigt werden.325 Zur Erreichung der durch einen Verband gesteckten Ziele werden hierbei zwei Ebenen von erfolgsrelevanten Potentialen unterschieden. Zum einen ist das die Ebene der materiellen und immateriellen Ressourcen und Fähigkeiten, zum anderen die Ebene der sogenannten Meta-Ressourcen. Ressourcen und Fähigkeiten sind als Voraussetzungen für die Erreichung der gesetzten Ziele anzusehen. Die Erfüllung der gewählten Ziele, als Gesamterfolg eines Verbandes ist dementsprechend auf gewisse organisationseigene Ressourcen und Fähigkeiten zurückzuführen. Diese Ressourcen und Fähigkeiten ihrerseits bauen auf übergeordneten Ressourcen auf, die als Meta-Ressourcen angesehen werden können. Um der Kritik, dass jeder Faktor auf einen übergeordneten Faktor und somit auch jeder erfolgsbeeinflussende Faktor auf eine bessere Ressourcenausstattung zurückzuführen ist,326 entgegenzutreten, soll im weiteren Verlauf dem Vorschlag von Collis gefolgt werden. Er sieht zur Lösung des Problems vor, dass der Pragmatismus im Vordergrund der Überlegungen stehen sollte und somit zuerst Konstrukte betrachtet werden sollten, die für eine Analyse auf empirischer Ebene überhaupt geeignet sind.327 In Anlehnung daran werden die Ebenen Ressourcen und Fähigkeiten sowie Meta-Ressourcen unterschieden.328 Dabei beruhen die marktlichen Wettbewerbsvorteile von Leistungen, die den strategischen Erfolgsfaktoren sehr ähnlich sind, auf den Ressourcen und Fähigkeiten, für deren Auf-

323

Vgl. Jenner, T. (1999), S. 93 ff.; Al-Laham, A. (2004), S. 406 ff. Vgl. Collis, D. J. (1994), S. 148 f. 325 Vgl. bspw. Jenner, T. (1999), S. 93 ff.; Herrmann, A. et al. (2004), S. 145 ff. 326 Vgl. Porter, M. E. (1991), S. 98 f.; Priem, R. L./Butler, J. E. (2001), S. 28. 327 Vgl. Collis, D. J. (1994), S. 144. 328 Vgl. zu solch einer Unterscheidung von Ressourcen/Fähigkeiten und Meta-Ressourcen auch Jenner, T. (1999), S. 93 ff. 84 324

bau und Fortentwicklung innerhalb der Organisation die Meta-Ressourcen verantwortlich zeichnen.

9.3 Ressourcen und Fähigkeiten von Verbänden

9.3.1 Wissen als Ressource von Wirtschaftsverbänden Eine in den letzten Jahren aufgekommene und verstärkt beforschte Richtung des strategischen Managements ist der aus dem ressourcenorientierten Ansatz abgeleitete wissensbasierte Ansatz (knowledge based view).329 Hierbei wird die Bedeutung des Wissens zur Erklärung der Heterogenität von Organisationen und damit von Wettbewerbsvorteilen herausgehoben. Ausgehend vom Verständnis des Wissens als „justified true belief“,330 wird nicht nur der reine Wissensbestand – die Ausstattung einer Organisation mit Wissen – sondern auch die unterschiedlichen Lernfähigkeiten der Organisationen als zu dieser Heterogenität führend angesehen. Auch im Zusammenhang mit Wirtschaftsverbänden wird dem Wissen als der primären Ressource dieser Organisationen große Bedeutung beigemessen.331 Der Wissensbestand kann hinsichtlich seiner Wissensträger, seiner Art und seiner Inhalte unterschieden werden.332 Als Wissensträger kommen generell Individuen und Kollektive in Frage, wobei im Gegensatz zum individuellen Wissen, das kollektive Wissen für alle Organisationsmitglieder zugänglich ist.333 Bei der Wissensart wird zwischen explizitem und implizitem Wissen differenziert. Erstere Wissensart ist in irgendeiner Form artikuliert worden, liegt auf einem Speichermedium vor und kann über dieses Medium auch an andere Personen weitergegeben werden. Davon unterscheidet sich die implizite Wissensart, indem dieses Wissen eben nicht oder nur teilweise artikuliert wurde, festgehalten ist und an andere Personen weitergegeben werden kann.334 Implizites Wissen ist damit aufgrund seiner Merkmale kaum durch Konkurrenten imitierbar. Auf inhaltlicher Ebene unterscheidet man zwischen spezifischem und unspezifischem Wissen. Dabei ist insbesondere dem spezifischen Wissen Aufmerksamkeit zu schenken. Denn je spezifischer das Wissen, desto uninteressanter dürfte es

329

Vgl. hierzu Grant, R. M. (1996); Grant, R. M. (1996a); Spender, J. C. (1996); Müller-Stevens, G./Lechner, C. (2003), S. 281 ff. 330 Vgl. Nonaka, I. (1994), S. 15. 331 Vgl. Sebaldt, M. (1997), S. 254 ff.; siehe auch Roßkopf, K. (2004), S. 2 ff. 332 Vgl. Al-Laham, A. (2004). 333 Vgl. Pautzke, G. (1989), S. 78. 334 Vgl. Polany, M. (1985), S. 14. 85

für Konkurrenten sein.335 Dies kann in den Lernprozessen begründet liegen, die langwierig und erfahrensbasiert sind, oder aber in der Kombination von Wissen mit unternehmensspezifischen Ressourcen, die komplementär wirken.336 Solch einzigartiges Wissen wird im Gegensatz zu anderen Ressourcen durch Verwendung nicht an Wert verlieren, sondern mit der Zeit durch kontinuierliche Weiterentwicklung gar an Nutzen gewinnen können. Betrachtet man die wichtigsten Prozesse des wissensbasierten Ansatzes, so werden hier die Prozesse angeführt, die zur ständigen Aktualisierung, Integration und Anwendung von Wissen führen.337 Die Aktualisierung von Wissen erfolgt gemäß den Erkenntnissen individueller Lerntheorien auf Grundlage von Reinterpretation und Restrukturierung bereits vorhandenen Wissens.338 Diese generativen Lernprozesse werden in Organisationen noch ergänzt durch integrative Prozesse, welche das individuelle Wissen in das strukturierte Gesamtwissen einer Organisation überführen und dieses kollektive Wissen dann innerhalb der Organisation abspeichern.339 Die große Bedeutung des in einer Organisation beheimateten Wissens kommt jedoch erst durch die Kombination von Wissensbestand und -prozessen zu Stande. Für Wirtschaftsverbände dürfte insbesondere die sogenannte „Absorptionsfähigkeit“ von Bedeutung sein.340 Hierunter wird die Fähigkeit einer Organisation verstanden, strategisch relevantes Wissen aus dem Umfeld wahrzunehmen, zu bewerten, zu absorbieren und anzuwenden. Diese Absorptionsfähigkeit müssen sich Organisationen individuell durch unzählige Lernprozesse selbst erarbeiten. So sieht denn auch Roßkopf die vier Gestaltungsfelder Identifikation, Generierung, Speicherung und Nutzung von Wissen für Verbände als zentral an (vgl. Abbildung 14).341 Abbildung 14: Aktionsfelder des Wissensmanagements von Verbänden nach Roßkopf342

Wissensidentifikation

335

Wissensgenerierung

Wissensspeicherung

Wissensnutzung

Vgl. Collis, D. J. (1996) S. 151. Vgl. Teece, D. J. (1986). Vgl. Henderson, R./Cockburn, J. (1994). 338 Vgl. zu den Lerntheorien Wiegand, M. (1996), S. 336 ff. 339 Das kollektive Wissen wird dabei in so genannten organisationalen Routinen abgespeichert, welche sich bspw. in kollektiven Regeln oder auch dem organisationalen Basiswissen wiederfinden. Vgl. hierzu bspw. Hennemann, C. (1997), S. 88 ff. 340 Vgl. Cohen, W. M./Levinthal, D. A. (1990). 341 Vgl. Roßkopf, K. (2004), S. 171 ff. 342 Ausgehend von Probst et al., die insgesamt sieben Bausteine des Wissensmanagements identifizieren, verdichtet Roßkopf diese aufgrund von Abgrenzungsproblemen auf die oben abgebildeten Handlungsfelder. Vgl. hierzu Probst, G. et al. (1999), S. 58; sowie Roßkopf (2004), S. 171. 86 336 337

9.3.1.1 Wissensträger im Wirtschaftsverband Anhand der Wissensidentifikation sollen Informationen und Wissen erkannt werden, die in Quellen innerhalb und außerhalb des Verbandes verfügbar sind.343 Gemäß den obigen Ausführungen ist der Wissensbestand somit für den Erfolg eines Wirtschaftsverbandes Ausschlag gebend.344 Ausgangspunkt bildet dabei die betriebliche (innerverbandliche) Wissensbasis.345 In einem Wirtschaftsverband wird dieses Wissen von den Mitgliedern, Vorständen,346 Mitarbeitern der Verbandsgeschäftsstelle und der Geschäftsführung getragen.347 In der wissenschaftlichen Literatur wird im Zusammenhang mit Verbänden dabei sehr oft auf die Erfolgsrelevanz der Personalausstattung hingewiesen.348

Geschäftsführung als Wissensträger Insbesondere die Geschäftsführung wird dabei sowohl von Seiten der Theorie (bspw. der Netzwerktheorie)349 als auch von Seiten der Verbandspraxis350 bzw. -empirie351 als ein entscheidender Faktor für den Verbandserfolg angesehen. Laut einer Studie des Trade Association Forums, die unter britischen Wirtschaftsverbänden durchgeführt wurde, können die Fähigkeiten von Geschäftsführern demnach unterteilt werden in interpersonale Fähigkeiten, kommunikative Fähigkeiten, sektorspezifische Kenntnisse, analytische sowie Managementfähigkeiten.352 Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt Lakes, die die Fachkompetenz, die Interaktionskompetenz und die Prozesskompetenz als erfolgsrelevante Kernkompetenzen des Verbandes identifiziert.353 Unter Fachkompetenz versteht sie insbesondere das Fachwissen der Verbandsmitarbeiter (Geschäftsführung und Mitarbeiter), das durch die Kenntnis des Fachbereiches bzw. der Mitgliederbranche entsteht und für Beratungsleistungen, Fortbildung, Öffentlichkeitsarbeit etc. unersetzlich ist. Diese Kompetenz ist also mit den vom Trade Association Forum (TAF) beschriebenen sektorspezifischen Kenntnissen gleichzusetzen. Daneben zählt 343

Vgl. Heisig, P./Vorbeck, J. (2001), S. 115. Vgl. Hämisegger, K. (2005) S. 121. Vgl. Al-Laham, A. (2004), S. 422. 346 Auf die Vorstände als Wissensträger wird im Kapitel 10, im Zusammenhang mit der Beschreibung der Zusammenarbeit zwischen der Geschäftsführung und dem Vorstand eingegangen. 347 Vgl. hierzu auch Witt, D./Sturm, H. (1998), S. 305 ff.; Lichtmannecker, H. (2002), S. 19; von Eckardstein, D. (2002), S. 317. 348 Vgl. Abromeit, H. (1993), S. 146; Cobb, R. W./Ross, M. H. (1997), S. 8; Hackenbroch, R. (1998), S. 78 ff. 349 Vgl. Hambrick, D. C./Mason, P. A. (1984); ebenso Sydow, J. (2003), S. 318; zudem Möhrle, M. (2005), S. 752. 350 Vgl. Boleat, M. (2002), S. 20. 351 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität/forum! (2004), S. 10 ff.; für NGO vgl. Hailey, J./James, R. (2004). 352 Vgl. Trade Association Forum (1998), S. 1. 353 Vgl. Lakes, B. (1999), S. 189 ff. 87 344 345

Lakes auch die Interaktionskompetenzen zu den zentralen Fähigkeiten eines Verbandes (insbesondere aber der Geschäftsführung und des Vorstandes). Diese Kompetenzen beschreiben die Fähigkeit, verbandsinterne und verbandsexterne Beziehungsnetze aufzubauen und zu unterhalten. Dies entspricht den interpersonalen Fähigkeiten, die von der TAF in ihrer Einteilung vorgenommen wurden. Daneben spielen die Prozesskompetenzen bei Lakes eine wichtige Rolle. Prozesskompetenzen begründen sich durch den Ablauf von Tätigkeiten. Für Verbände sieht Lakes dabei insbesondere die Fähigkeit zur effizienten Willensbildung und die Fähigkeit die innerverbandliche Kommunikation institutionell zu gestalten (bspw. in Form einer Verbandszeitschrift) als zentral an. Innerhalb dieser Prozesse spielt die Geschäftsführung wieder eine zentrale Rolle. Diese Prozesskompetenz ist bei der TAF-Einordnung in die Bereiche Kommunikations- sowie Managementfähigkeiten einzuordnen. Darüber hinaus findet sich bei dieser Einteilung der Kompetenzen noch die analytische Fähigkeit, die zu einer umfassenden Beschreibung der Qualifikationen der Personen der Geschäftsführung eines Verbandes nicht zu vernachlässigen ist. Gemäß Staehle ist unter der Qualifikation einer Person „die Gesamtheit an individuellen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen im Berufsleben“ zu verstehen, die die Erfüllung arbeitsplatzspezifischer Anforderungen erlauben.354 Dies umfasst neben der Fähigkeit einer Person, seine Arbeitssituation insbesondere durch technisch und sozial kompetentes Handeln zu beherrschen, auch die durch Training entstandenen automatisierten Fertigkeiten, sowie die Kenntnisse, bezüglich des durch Schulung erworbenen Wissens über das Individuum und seine Umwelt und Techniken zu ihrer Beherrschung. So soll an dieser Stelle in Anlehnung an Lakes die Fach- und Interaktionskompetenz der Geschäftsführung und deren Einfluss auf den Verbandserfolg untersucht werden. Auf die Prozesskompetenz wird gemäß der Unterscheidung des wissensbasierten Ansatzes im Rahmen der Prozessabläufe genauer eingegangen werden.355 Zur Operationalisierung der Fachkompetenz werden in der vorliegenden Arbeit das Fachwissen, das Verbandsmanagementwissen, die analytischen und die strategischen Fähigkeiten herangezogen. Das Verbandsmanagementwissen wird deshalb hier mit aufgenommen, da in der wissenschaftlichen und praxisorientierten Literatur immer wieder auf die unterschiedlichen Anforderungen an das Management in nonprofit-orientierten gegenüber den Anforderungen in profit-orientierten Organisationen hingewiesen wird (insbesondere in den Bereichen Marketing356 und Personalführung357). Zudem werden die strategischen Fähigkeiten 354 355 356

88

Staehle, W. H. (1999), S. 179. Vgl. hierzu Kapitel 9.3.1.2. Vgl. bspw. Schönig, C. (2001), S. 41 ff.; Scheuch, F. (2002); Purtschert, R. (2005).

miteinbezogen, da die Geschäftsführung in Wirtschaftsverbänden auch häufig neben ihren primär operativen Aufgaben mit für das Strategische Management verantwortlich sein dürfte. Somit kann folgende Forschungshypothese aufgestellt werden: H 14: Je größer die Fachkompetenz der Verbandsgeschäftsführung ist, desto größer ist der Verbandserfolg.

Die Interaktionskompetenz wird im Wirtschaftsverband letztlich durch das vorhandene Beziehungs- bzw. Kontaktnetz beschrieben. Subsumiert Lakes hierunter ein internes und externes Netzwerk, so soll in dieser Arbeit unter Interaktionskompetenz das externe Beziehungsnetz betrachtet werden. Dies deshalb, da der Aufbau eines internen Netzwerkes in den Bereich der internen Kommunikation fällt, die in dieser Arbeit an anderer Stelle behandelt wird.358 So wird die Interaktionskompetenz im weiteren Verlauf der empirischen Untersuchung durch Indikatoren betreffend die Beziehungen zu Politik, weiteren Verbänden, Gegeninteressengruppen und den Medien dargestellt. Dabei findet auch die im Rahmen der Untersuchung des Trade Association Forums als wichtig herausgearbeitete Medientauglichkeit des Geschäftsführers Berücksichtigung.359 Eben dieses externe Netzwerk wird auch in der empirischen Untersuchung von Streeck und Rampelt von Mitgliederseite als Erfolgsfaktor im Rahmen der Verfolgung der Verbandsziele gewertet.360 Hierfür lautet die Forschungshypothese wie folgt: H 15: Je größer die Interaktionskompetenz der Verbandgeschäftsführung ist, desto größer ist der Verbandserfolg.

Mitarbeiter der Verbandsgeschäftsstelle als Wissensträger Neben der Geschäftsführung sind auch die Mitarbeiter wichtige Wissensträger. Für sie gilt – ähnlich wie bei der Geschäftsführung auch – die Fachkompetenz als wichtige Eigenschaft.361 Hierzu gehört auch, über das aktuelle Geschehen im Verband und den Mitgliederbranchen Bescheid zu wissen. So wird die Fachkompetenz der Mitarbeiter auch von Seiten der Verbandsführung als einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren bei Wirtschaftsverbänden eingeschätzt.362 Dies wird in der folgenden Hypothese ausgedrückt:

357

Vgl. bspw. Schönig, C. (2001), S. 155 ff.; Epkenhans, I. (2004); Schwarz, P. et al. (2005) S. 251 ff. Vgl. Kapitel 9.3.2.1. Vgl. Trade Association Forum (1998), S. 12 ff. 360 Vgl. Streeck, W./Rampelt, J. (1982), S. 29 f. 361 Vgl. Lakes, B. (1999), S. 190. 362 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V./forum! (2004), S. 10. 358 359

89

H 16: Je größer die Fachkompetenz der Mitarbeiter der Verbandsgeschäftsstelle ist, desto größer ist der Verbandserfolg.

Mitglieder als Wissensträger In Wirtschaftsverbänden stellen die Mitglieder sehr oft wichtige Wissensträger dar, deren Wissen für den Verband zur Erstellung bestimmter Aufgaben notwendig ist (Branchenstatistiken etc.).363 Wichtige Voraussetzung, um an das benötigte Wissen zu kommen, ist dabei, dass möglichst viele bedeutende Unternehmen im Verband Mitglied sind, die ihr Wissen dem Verband bereitstellen und ihn in seiner Leistungserstellung unterstützen können. Fehlt eine große Anzahl dieser Unternehmen, so kann dies u. a. damit erklärt werden, dass Mitglieder starke Konkurrenten untereinander sind und fürchten, dass die anderen Mitglieder vielleicht einen Vorteil aus der Preisgabe eigener Unternehmensinformationen ziehen könnten. In solch einem Fall gehen dem Verband wichtige Informationen verloren, was zu einer eingeschränkten oder gar unmöglichen Erbringung eigentlicher Verbandsleistungen – wie etwa von Branchenstatistiken – führen kann. Somit ist es für einen Verband von Vorteil, die wichtigsten Unternehmen der Branche bzw. des Bereiches, in dem der Verband tätig ist, zu seinen Mitgliedern zählen zu können, um somit eine geeignete Wissensbasis zu haben, auf die bei Bedarf zurückgegriffen werden kann. Die empirisch zu überprüfenden Hypothesen lauten damit: H 17: Je größer die Anzahl der im Verband versammelten wichtigsten Unternehmen des Bereiches/der Branche, desto größer ist der Verbandserfolg.

Neben einer möglichst großen Anzahl der wichtigsten Unternehmen einer Branche kommt aber insbesondere auch der Bereitschaft der Mitglieder zur Leistung eines Beitrags an den Verband eine große Bedeutung zu. Dies wird im Zusammenhang mit den Fähigkeiten noch zu untersuchen sein.

Verbandsexterne Wissensträger Neben den verbandsinternen Wissensträgern gibt es natürlich auch noch verbandsexterne Wissensträger, wie Politiker, die öffentliche Verwaltung, andere Verbände oder Interessengruppen etc. Dabei wird ein Wirtschaftsverband wohl kaum auf das gesamte Wissen sämtlicher externer Wissensträger zurückgreifen können. Gleichwohl erscheint es auch im Hinblick auf die weiter unten beschriebene Frühaufklärerfunktion eines Verbandes notwendig, dass ein 363

90

Vgl. Schwarz, P. et al. (2005), S. 248.

Verband über ein großes Wissen schaffendes und zuverlässige Informationen lieferndes Netzwerk verfügt (Fragen 20.1 und 20.7). Somit soll folgende Hypothese formuliert werden: H 18: Je besser das Wissensnetzwerk des Verbandes, desto größer ist der Verbandserfolg.

9.3.1.2 Prozessuale Dimension Wie weiter oben beschrieben, ist nicht nur die Ausstattung mit Wissen, sondern sind auch die „unterschiedliche[n] prozessuale[n] Lernfähigkeiten“364 für die Entstehung von Wettbewerbsunterschieden verantwortlich. Diese werden durch unternehmenseigene Abläufe im Umgang mit Wissen implementiert. Dies hat bereits Penrose 1959 beschrieben, indem sie den Grund für Wettbewerbsvorteile nicht nur in der Fähigkeit über strategisch wichtige Ressourcen zu verfügen, sondern auch in den Koordinations- und Anwendungsprozessen sah.365 Lernprozesse sind vor allem dann wichtig, wenn Situationen auftreten, in denen die Wissensbasis aufgrund externer Umweltveränderungen zu veralten oder nutzlos zu werden droht. Hier wird dann die Aneignung neuen Wissens zur primären Aufgabe eines strategischen Managements. Die Lernfähigkeit steht dann in einem engen Verhältnis mit der Anpassungsfähigkeit sowie der Flexibilität einer Unternehmung. Da diese Fähigkeiten vor allem in dynamischen Branchen zum Tragen kommen, sprechen Teece et al. auch von der Notwendigkeit eines frühzeitigen Aufbaus von „dynamic capabilities“.366 Damit ein Verband erfolgreich sein und überleben kann, ist es notwendig, dass er anpassungsfähig ist. Ein Verband ist durch Transaktions- und Orientierungsbeziehungen mit vielen anderen Organisationen verbunden.367 Veränderungen und Probleme, die in diesen Organisationen und deren Umwelt (bspw. das Tätigkeitsgebiet der Mitglieder – die Mitgliedermärkte –) auftreten, können somit auch über kurz oder lang auf den Verband einwirken. Deshalb muss ein Verband fähig sein Probleme zu erkennen (Antizipationsfähigkeit), auf die Probleme mit Lösungen reagieren zu können (Flexibilität) und entsprechend neue Ziele und Leistungen zu entwickeln (Innovationsfähigkeit). Diese Fähigkeiten werden unter Anpassungsfähigkeit subsumiert.368 Somit wird gemäß Schwarz unterstellt, dass der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes von der Erfüllung dieser Funktionen abhängt.369 Dabei ist insbesondere 364

Al-Laham, A. (2004), S. 425. Vgl. Penrose, E. (1959), S. 54. Vgl. hierzu Teece, D. J. et al. (1997). 367 Vgl. bspw. Schwarz, P. (1984), S. 246. 368 Vgl. Schwarz, P. (1984), S. 247 f. 369 Vgl. Schwarz, P. (1984), S. 246. 365 366

91

die Fähigkeit zur frühzeitigen Antizipation von Entwicklungen, welche die wirtschaftlichen Tätigkeiten der Mitglieder betreffen, in ihrer Bedeutung hervorzuheben. Gerade in der heutigen Zeit der Überflutung der Unternehmen mit Informationen kommt dem Wirtschaftsverband als zuverlässigem Informationslieferanten eine wichtige Funktion zu. Hierzu müssen Frühwarninformationen ermittelt werden. Dabei werden in der Mitglieder- bzw. Verbandsumwelt wie auch innerhalb des Verbandes selbst Informationen über bestimmte Entwicklungen und Zustände gewonnen, die zum einen mit großer Sicherheit eintreten werden und zudem von großer Bedeutung für den Nutzer sind.370 Dies erfordert zunächst eine geeignete Identifikation von Informationen und Wissen. Hierzu müssen die Verbandsmitarbeiter Kenntnisse darüber besitzen, welches Wissen für den Verband und seine Mitglieder denn als relevant angesehen wird und welches nicht, bzw. wo denn im Verband noch Wissenslücken bestehen, die noch geschlossen werden müssen. Ist dies geregelt, so kann im nächsten Schritt eine Wissensgenerierung erfolgen. Somit wird in Bezug auf die Wissensidentifikation folgende Hypothese aufgestellt: H 19: Je besser die Wissensidentifikation des Verbandes, desto größer ist der Verbandserfolg.

Ist das relevante Wissen identifiziert und erworben, so folgert Schwarz, wird es dem Verband ermöglicht, Chancen und Gefahren zu erkennen und Problemlösungsschritte durch eine langfristige Planung einzuleiten.371 Somit zeigt sich, dass die Wissensgenerierung in einem Wirtschaftsverband ein wichtiges Handlungsfeld darstellt. Im Rahmen des Wissensmanagements bezieht es sich auf die Entwicklung und Erneuerung von bestehendem Wissen. Nonaka und Takeuchi sehen in der Wissensgenerierung gar den Kern des Wissensmangements.372 In dem von Roßkopf für Wirtschaftsverbände vorgeschlagenen und definierten Aktionsfeld „Wissensgenerierung“ werden der Wissenserwerb und die Wissensentwicklung zusammengefasst.373 Unter dem Wissenserwerb werden sämtliche Aktivitäten verstanden, die einem Unternehmen Wissen von außen hinzufügen. Demgegenüber steht die Wissensentwicklung, die neues Wissen intern entwickelt.374 In Bezug auf die Mitgliederbereiche oder die Verbandswettbewerber sind Instrumente wie systematische Mitgliederbefragungen, Konkurrenzanalysen oder auch ein Beschwerde-

370

Vgl. Hahn, S. (1979), S. 25. Vgl. Schwarz, P. (1984), S. 250. Vgl. Nonaka, I./Takeuchi, H. (1995), S. 20 ff. 373 Rosskopf, K. (2004), S. 172. 374 Vgl. Probst, G. et al. (1999), S. 54 ff. 92 371 372

management sinnvoll und hilfreich, um ein „Problementdeckungs-System“375 zu implementieren, wodurch relevante Informationen bzw. relevantes Wissen erworben werden kann. Neben dem reinen Sammeln kommt dem von Cohen/Levinthal im Rahmen der Absorptionsfähigkeit beschriebenen Bewerten und Absorbieren des Wissens im Verband eine große Bedeutung zu.376 Diese Absorptionsfähigkeit kann dabei nicht extern erworben werden, sondern baut sich erst unternehmensintern über einen längeren Zeitraum auf.377 Dies bedeutet, dass ein Verband die gewonnenen Informationen im Hinblick auf sich selbst und seine wichtigste Stakeholdergruppe, seine Mitglieder, überprüfen und bewerten muss, um sicherzustellen, dass das relevante Wissen dann auch in neuen Fähigkeiten bzw. Leistungen oder besseren Prozessen umgesetzt wird, die letztlich den Erfolg des Verbandes sichern. Somit lässt sich folgende Hypothese formulieren: H 20: Je besser die Wissensgenerierung des Verbandes, desto größer ist der Verbandserfolg.

Damit das erworbene Wissen langfristig genutzt werden kann, muss es zunächst für den Verband gesichert werden. Dabei kann das organisationale Wissen als eher personenunabhängig bezeichnet werden, da es größtenteils quasi zwischen den einzelnen Personen der Organisation vorhanden ist.378 D. h. es ist in der Organisationskultur, in organisationalen Routinen, der Infrastruktur, Datenbanken etc. vorhanden, und lagert nicht primär in einzelnen Personen. Insbesondere das fachspezifische Wissen lagert jedoch auch zu einem Teil in den Mitgliedern. Deshalb kann es für den Verband oft schwierig sein, auf dieses Wissen zurückzugreifen. Zudem kommt es bei Austritten von Mitgliedern zwangsläufig zu einer Abwanderung von personen- bzw. unternehmensabhängigem Wissen. Somit dürfte einem Verband tendenziell eher daran gelegen sein, soviel Wissen wie möglich im Verband zu speichern. Die Wissensspeicherung betrifft deshalb sowohl das relevante personengebundene wie ungebundene Wissen. Speichermedien sind somit sämtliche Träger von Wissen in der Wissensbasis. Bei der Speicherung von Wissen können zahlreiche technische Möglichkeiten in Betracht gezogen werden (bspw. Intranet, spezielle Datenbanken, etc.). Dabei sollten die Wissensbestände so aufbereitet werden, dass sie für den Benutzer gut handhabbar sind.379 Im Falle von Wirtschaftsverbänden bedeutet dies, dass auch die Mitglieder eigenes Wissen, welches für den Verband re-

375

Schwarz versteht darunter ein System von Indikatoren, anhand derer die Entwicklung bestimmter interner und externer Größen abgeleitet werden kann. Vgl. Schwarz, P. (1984), S. 251. Vgl. Cohen, W. M./Levinthal, D. A. (1990). 377 Vgl. Lane, P. J./Lubatkin, M. (1998), S. 462 ff. 378 Vgl. Güldenberg, S. (1999), S. 192 ff. 379 Vgl. Güldenberg, S. (1999), S. 267. 93 376

levant ist, so abgespeichert haben, dass es dem Verband jederzeit zur Verfügung gestellt werden kann. Damit kann insgesamt vermutet werden, dass die Fähigkeit über geeignete Wissensspeicher zu verfügen die Wissensnutzung erleichtert und letztendlich zum Verbandserfolg beitragen wird. Dies kommt in der folgenden Hypothese zum Ausdruck: H 21: Je besser die Wissensspeicherung des Verbandes, desto größer ist der Verbandserfolg.

Unter Wissensnutzung bei Wirtschaftsverbänden versteht Rosskopf in erster Linie den Wissenstransfer.380 Hierbei geht es um die Fähigkeit, das Wissen in Handlungs-, Entscheidungs-, oder Kommunikationssituationen (mit-)teilen zu können.381 Durch die Kommunikation von Wissen an mindestens eine weitere Person wird Wissen weitergegeben respektive angewendet. Somit kann die Wissensnutzung als produktiver Wissenseinsatz zum Nutzen des Verbandes und seiner Mitglieder bezeichnet werden.382 Dabei ist das generierte Wissen neben der Bereitstellung für die Mitarbeiter und Mitglieder auch gezielt an weitere Anspruchsgruppen weiterzuleiten. So ist etwa im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit oder des Lobbyings an die Weitergabe relevanten Wissens an die Medien bzw. Politik zu denken. Dabei kommt es vor allem auch auf die anspruchsgruppengerechte Weitergabe des Wissens an. Dies bedeutet, dass bspw. Politikern das relevante Wissen so aufbereitet werden sollte, dass sie möglichst qualitativ überzeugende und ausgewogene Informationen sowie eine nachvollziehbare Argumentationslinie der verbandseigenen Position bekommen.383 Gibt ein Wirtschaftsverband gar falsche Informationen an einen politischen Entscheidungsträger weiter, so wird ihm in Folge dessen dieser Zugang zur Entscheidungsfindung in Zukunft verwehrt bleiben.384 Somit entstehen also letztlich aus der Wissensnutzung neue oder veränderte Leistungserstellungsprozesse bzw. Leistungen des Verbandes, die zum Erfolg des Verbandes beitragen. Es wird gefolgert: H 22: Je besser die Wissensnutzung des Verbandes, desto größer ist der Verbandserfolg.

Dass die Aktionsfelder des Wissensmanagements auch für das Lobbying sehr wichtig sind, wurde weiter oben schon angesprochen. Betrachtet man das Lobbying-Konzept nach Buholzer so zeigt sich deutlich, dass auch hier dieselben Prozesse angesprochen werden.385 Beim Lobbying-Konzept unterscheidet Buholzer drei Funktionen (Ebenen) des Lobbying. Die Beo380

Im Gegensatz zu Probst, G. et al. (1999) fasst Roßkopf die Bausteine „Wissen(ver)teilung“ und „Wissensnutzung“ zur „Wissensnutzung“ zusammen. Vgl. Rosskopf, K. (2004), S. 173. 381 Vgl. Güldenberg, S. (1999), S. 9 f. 382 Vgl. Probst, G. et al. (1999), S. 55. 383 Vgl. hierzu Markwalder, C. (2005), S. 170 f. 384 Vgl. Köppl, P. (1998), S. 88. 385 Vgl. Buholzer, R. (1998), S. 297 ff. 94

bachtungsebene umfasst das aktive Beobachten verbandsrelevanter Themen und der Umwelt. Die Analyseebene umfasst die Ermittlung, Analyse und Bewertung der relevanten Information, während durch die Ausführungsebene (Lobbying im engeren Sinne) schlussendlich der kollektive Entscheidungsprozess aktiv beeinflusst werden soll. Die Ausführungsebene enthält letztlich vorwiegend den Informationsaustausch zwischen Personen, weshalb Buholzer auch synonym von politischer Kommunikation spricht.386 Somit zeigt sich, dass auch die Durchführung eines erfolgreichen Lobbying auf die Potentiale und Prozesse des verbandsinternen Wissens zurückzuführen ist. Neben der Fähigkeit, Probleme und Tendenzen zu antizipieren und in Beziehung zu sich und zu seinen Mitgliedern zu setzen, muss ein Verband auch flexibel und innovativ genug sein, um entsprechend seine Ziele und Leistungen anpassen zu können.387 Diese zwei Fähigkeiten sollen im Folgenden näher betrachtet werden.

9.3.1.3 Innovationsfähigkeit Im Hinblick auf Wirtschaftsverbände weist Schwarz auf die große Bedeutung der Innovationsfähigkeit hin.388 Er definiert die Innovationsfähigkeit als die Fähigkeit von Organisationen, Neuerungen zu entwickeln und in die Realität umzusetzen. Neuerungen entstehen als Reaktion auf Umweltveränderungen, indem zunächst ein Prozess zur Findung und Realisierung einer Neuerung in Gang gesetzt wird,389 der in dem Ergebnis des Prozesses, bspw. einer neuen Dienstleistung, endet.390 Im Zusammenhang mit dieser Arbeit sollen insbesondere Leistungsbzw. Produktinnovationen im Zentrum der Betrachtung stehen, die von den Leistungsbeziehern als Innovation empfunden werden und auch für die Organisation eine Innovation bzw. Weiterentwicklung einer bereits existierenden Leistung darstellt.391 Wie bereits erwähnt ist es für einen Wirtschaftsverband unerlässlich insbesondere im Interesse der Mitglieder auf Umweltveränderungen aus den Mitgliedermärkten frühzeitig zu reagieren und seine Leistungen entsprechend den veränderten Bedürfnissen der Mitglieder oder anderer Anspruchsgruppen, die Leistungen des Verbandes beziehen, anzupassen und somit die Branchenentwicklung proaktiv zu beeinflussen. Zudem kann ein innovativer Verband im Hinblick auf Konkurrenzver386

Vgl. Buholzer, R. (1998a), S. 17. Vgl. Schwarz, P. (1984), S. 247 f. Vgl. Schwarz, P. (1984), S. 254 ff. 389 Vgl. die Prozesse im Rahmen des Wissensmanagement im vorhergehenden Kapitel. 390 Vgl. bspw. Marr, R. (1980), Sp. 948 ff. 391 Vgl. Haedrich, G./ Tomczak, T. (1996), S. 155. 387 388

95

bände eine Technologie oder eine Leistung als Standard etablieren und ein positives Image als innovativer Verband aufbauen. Auch kann aufgrund von Innovationen eine zeitlich beschränkte Monopolstellung erreicht werden, bevor Konkurrenten die Leistung imitieren und ebenfalls anbieten. Allerdings ist der Zeitraum bis zur Imitation wohl eher recht kurz,392 was ein permanentes Streben nach Innovation notwendig erscheinen lässt.393 Insgesamt betrachtet wird der Innovationsfähigkeit im Rahmen des Strategischen Managements auch nicht profitorientierten Organisationen eine große Beachtung beigemessen.394 Somit soll im Rahmen der empirischen Untersuchung dieser Arbeit nachfolgende Hypothese überprüft werden: H 23: Je innovationsfähiger der Wirtschaftsverband, desto größer ist der Verbandserfolg.

9.3.1.4 Flexibilität Wie weiter oben beschrieben kann Flexibilität als Teil der Anpassungsfähigkeit gesehen werden, die Voraussetzung ist, dass eine Organisation überleben kann.395 Bestimmte Umweltveränderungen machen eine hinreichende Flexibilität erforderlich, um gegen solche nicht kontrollierbaren Einflüsse weniger anfällig zu sein und somit den Erfolg einer Unternehmung dauerhaft zu sichern.396 Die Flexibilität ist ein sehr vielschichtiges Konstrukt, das neben der Fähigkeit, die Kompetenzen in Abhängigkeit der Situation passend einzusetzen, insbesondere auch den Aspekt der Zeit umfasst. So wird in der wissenschaftlichen Literatur immer wieder auf die zunehmende Bedeutung der Zeitkomponente als entscheidender Wettbewerbsvorteil hingewiesen.397 Reagiert ein Verband schneller auf ein Problem oder eine sich bietende Chance als ein anderer Verband, so kann er dies besser für seine Zwecke nutzen als der Konkurrent. Hingewiesen sei bspw. auf die Öffentlichkeitsarbeit von Wirtschaftsverbänden, bei der häufig schnelle, an die Medien bzw. Öffentlichkeit gerichtete Stellungnahmen erforderlich sind, um Spekulationen und weiteren Schaden von der Branche bzw. seinen Mitgliedern abzuwenden. Flexibel kann ein Verband dann reagieren, wenn er tendenziell über freie Kapazitäten verfügt, die er für das neu auftretende Problem beanspruchen kann. Dabei dürften insbesondere die personellen Kapazitäten ausschlaggebend sein. Denn neben den geistigen Kapazi-

392

Vgl. bspw. Ghemawat, P. (1987), S. 104. Vgl. von Oetinger, B. (1994), S. 439. 394 Vgl. bspw. Borins, S. (2001); ebenso Schüller, A. (2002), S. 492 f; sowie Deutsche Gesellschaft für Qualität/forum! (2004), S. 10 ff. 395 Vgl. Voigt, K.-I. (1994), S. 1084. 396 Vgl. bspw. Allaire, Y./Firsirotu, M. E. (1989), S. 9 ff. 397 Vgl. Stalk, G. (1989); ebenso Simon, H. (1989). 96 393

täten, über die eine Person zweifellos verfügen muss, muss sie auch rein zeitlich, neben den bestehenden Aufgaben und Projekten, in der Lage sein neue Anforderungen und Probleme annehmen, verarbeiten und lösen zu können.398 So ist auch insbesondere im Hinblick auf die Serviceorientierung des Verbandes die Flexibilität der Mitarbeiter ein entscheidender Faktor.399 Die Mitarbeiter fungieren dabei insbesondere für die Mitglieder als primäre Ansprechpartner des Verbandes bei Anfragen oder Problemen. Das von Zeithaml et al. im Rahmen des SERVQUAL-Modells beschriebene Merkmal Reaktionsfähigkeit (Responsiveness) wird hierbei verstanden als die Fähigkeit und der Wille, auf Kundenanfragen und geäußerte Bedürfnisse zeitnah zu reagieren.400 Es kann gefolgert werden, dass die Flexibilität im Verband für das Überleben und somit für den Erfolg bedeutungsvoll ist. Auch wenn die Antizipationsfähigkeit im Verband sehr gut funktioniert, so machen immer wieder plötzliche und unvorhergesehene Umweltveränderungen ein kurzfristiges Reagieren von Seiten des Verbandes notwendig. Somit wird folgende Hypothese aufgestellt: H 24: Je flexibler der Wirtschaftsverband, desto größer ist der Verbandserfolg.

9.3.2 Die Netzwerktheorie als Grundlage weiterer Hypothesen Neben Fähigkeiten, die in Verbindung mit dem Wissen, das im „knowledge based view“ als zentrale Ressource behandelt wird, stehen, gilt es jedoch noch weitere Ressourcen und Fähigkeiten zur Erklärung des Erfolges von Wirtschaftsverbänden miteinzubeziehen. So können auch in der Literatur zum Management von Netzwerkorganisationen401 zusätzlich zu den bisher betrachteten organisationstheoretischen Ansätzen weitere Impulse für die Gestaltung des theoretischen Bezugsrahmens gefunden werden. Netzwerke entstehen durch die verstärkte Kooperation von bis dato über den Markt durchgeführten Austauschbeziehungen von Unternehmen. Sydow spricht hier von einer „Quasi-Internalisierung“ von Wirtschaftsaktivitäten,402 worunter man auch die Tätigkeiten von Wirtschaftsverbänden für Ihre Mitglieder subsumieren kann. Nach Woratschek, Roth und Pastowski entstehen Unternehmensnetzwerke dann, wenn „das angestrebte Leistungsbündel“

398

Vgl. Schwarz, P. (1984), S. 253. Vgl. Zeithaml, V. et al. (1990), S. 21 ff.; vgl. auch Blümle, E.-B. (1991), S. 69. Vgl. Parasuraman, A. et al. (1988). 401 Zum Stand der Forschung siehe Sydow, J. (2003). 402 Vgl. Sydow, J. (1992), S. 105 ff. 399 400

97

nur durch Kooperation mehrerer Unternehmen gefertigt werden kann.403 Dabei ist jedoch zu beachten, dass diese Kooperation nur dann zu Stande kommen wird, wenn die benötigten Ressourcen nicht bereits unternehmensintern vorhanden sind und es nicht möglich oder beabsichtigt ist, diese sich selbst anzueignen. Darüber hinaus erscheint es für die Beteiligten vor allem dann besonders lohnenswert, wenn etwaige Koordinationskosten des Netzwerkes durch Effizienzvorteile der kooperativen Erstellung überkompensiert werden.404 Damit rücken insbesondere die Aufgabe der Regelung des Zugangs zum Netzwerk, die Verteilung von Aufgaben und Ressourcen (dazu gehört auch ein Wissensaustausch), der Interessenausgleich und die Interessenkoordination der Netzwerkteilnehmer („Kooperenz“405) sowie die Evaluation des gesamten Netzwerks oder einzelner Teile in den Fokus des Netzwerkmanagements.406 Diese Funktionen sind durch einen Organisator zu erfüllen, der im Falle von Wirtschaftsverbänden die Geschäftsführung darstellt. Stärker noch als bei den meisten Verbänden ist in Unternehmensnetzwerken auf die Auswahl geeigneter Mitglieder zu achten, da eine gemeinsame Zielerreichung von der Kompetenz und dem Willen der Teilnehmer abhängt.407 Wichtig erscheint dabei auch mögliche große Zielkonflikte der Teilnehmer durch die „Zugangsselektion“ von vornherein auszuschließen, um so den Aufwand der Netzwerkkoordination möglichst gering zu halten. Die Verteilung von Aufgaben/Funktionen und Ressourcen auf einzelne Netzwerkmitglieder ist in gewisser Weise auch für Wirtschaftsverbände relevant. So dürfte es für einen Verband von Interesse sein, beispielsweise in einem thematischen Arbeitskreis auch tatsächlich Mitglieder mobilisiert und versammelt zu haben, die für dieses Thema am kompetentesten sind. Die Verteilung von Ressourcen auf Mitglieder scheint dagegen bei Wirtschaftsverbänden eher keine Rolle zu spielen. Zum Management des Interessenausgleichs und der -koordination gehört auch die Generierung und Verwaltung von Informationen und Wissen im Netzwerk.408 Dies beinhaltet also sowohl die Klärung von Fragen bezüglich gemeinsamer Regeln der Zusammenarbeit als auch von Fragen des Informationsverarbeitungssystems oder in Bezug auf das Wissensmanagement. Diese Managementaufgaben gelten für Wirtschaftsverbände in gleicher Weise. 403

Woratschek, H. et al. (2003), S. 255. Ist dies nicht der Fall, so spricht Messner von „Netzwerkversagen“. Vgl. Messner, D. (1995) 405 Woratschek, H. et al. (2003), S. 256. 406 Die Einteilung in vier Funktionsbereiche des Managements wird erstmals eingeführt bei Sydow, J./Windeler, A. (1994); außerdem auch Ritter, T./Gemünden, H.-G. (1998). 407 Vgl. Galbraith, J. R. (1998), S. 86. 408 Diese Funktion wird auch umfassend als Regulationsfunktion bezeichnet. Vgl. bspw. Sydow, J. (2003), S. 314. 98 404

Allen diesen Funktionen zu Eigen muss jedoch die kontinuierliche Weiterentwicklung der vorhandenen Regeln, seien sie formeller oder informeller Art, sein.409 Die Evaluierung des Netzwerkes als Gesamtes oder einzelner Teile erfolgt im Hinblick auf den wirtschaftlichen Gesamterfolg des Netzwerkes und des Beitrages der einzelnen Teilnehmer zu diesem Erfolg. Diese Funktion soll dem Organisator letztlich als Kontrolle dafür dienen, welche Teilnehmer oder welche Funktionen/Teile des Netzwerkes sich ändern oder ausgetauscht werden müssen. Erfolg ist hier jedoch letztlich, im Unterschied zu Wirtschaftsverbänden, als rein monetäre Größe zu verstehen. Der Kompetenz des Managements kommt innerhalb des Netzwerkes eine herausragende Stellung zu. So muss das Management einerseits zunächst einmal über entsprechende qualitative als auch quantitative Personalressourcen verfügen. Hierbei billigt Sydow nicht nur der fachlichen sondern auch der sozialen Kompetenz der Manager eine entscheidende Rolle zu, da es in Netzwerken sowohl um den Aufbau und die Pflege von Geschäftsbeziehungen als auch von personalen Beziehungen geht.410 Andererseits kommt auch den organisatorischen Kompetenzen eine entscheidende Rolle zu. Diese sind einerseits in der Managementkompetenz der vier oben angesprochenen Funktionen zu sehen, liegen andererseits aber auch in Fähigkeiten wie dem interorganisationalen Lernen, der Innovationsfähigkeit oder einer geeigneten strategischen Vision begründet.411 Dabei wird der Kompetenz im Netzwerk auftretende Spannungsverhältnisse auszugleichen die primäre Stellung eingeräumt. Spannungen können hier in vielfältiger Weise auftreten (u. a. zwischen Autonomie und Abhängigkeit der einzelnen Unternehmen, oder zwischen Vertrauen und Kontrolle der Partnerunternehmen). Ein wichtiger Spannungspunkt, der wohl auch in jedem Wirtschaftsverband vorhanden sein dürfte, liegt im Verhältnis zwischen Kooperation der Unternehmen auf Verbandsebene und Wettbewerb zwischen den Unternehmen im Markt. Diese Spannung kann mitunter ausschlaggebend sein, ob sich ein Unternehmen stark im Verband engagiert oder lediglich darauf bedacht ist, Informationen über „Konkurrenten“ zu bekommen. Ausgehend von diesen Überlegungen wird im Folgenden auf die erfolgsbeeinflussenden Faktoren genauer eingegangen, die im Rahmen des „knowledge based view“-Ansatzes noch nicht eingehender betrachtet wurden. Daraus resultieren Hypothesen, die im empirischen Teil der Arbeit überprüft werden.

409 410 411

Vgl. Sydow, J. (2003), S. 314. Vgl. Sydow, J. (2003), S. 318. Vgl. Sydow, J. (2003), S. 317. 99

9.3.2.1 Interne Kommunikation Unter interner Kommunikation wird der Informationsaustausch zwischen den verbandsinternen Stakeholdern Mitarbeiter, Vorstand, Geschäftsführer und Mitglieder verstanden. Die hierfür zur Verfügung stehenden Informationskanäle sollten genutzt werden, um Schlüsselinformationen bezüglich verbandsinterner Angelegenheiten, Leistungspolitik, Visionen, Erfolge oder anderer die Stakeholder betreffende Gebiete zu kommunizieren.412 Dies schließt neben der klassischen Top-down Kommunikation, bei der die Informationen von der hierarchisch übergeordneten Ebene nach unten weitergegeben werden, auch die Kommunikation von Seiten der Mitglieder zu den Mitarbeitern bis hin zu Vorstand und Geschäftsführung, gemäß dem Bottom-up Ansatz, mit ein.413 Der Nutzen interner Kommunikation wird dabei neben der Aktualität der Themen insbesondere durch die zeitnahe Übermittlung der Information beeinflusst.414 Auch im Rahmen des wissensbasierten Ansatzes des strategischen Managements, der für wissensintensive Organisationen – wie es Wirtschaftsverbände sind – von Bedeutung ist, wird die interne Kommunikation als elementares Glied im Prozess der Wissenserstellung und -verbreitung gesehen.415 Dass die interne Kommunikation als wichtiger Einflussfaktor auf den Verbandserfolg zu sehen ist, wurde auch empirisch belegt.416 Somit soll die nachfolgende Forschungshypothese auch für die vorliegende Stichprobe aufgestellt und überprüft werden: H 25: Je besser die interne Kommunikation innerhalb eines Wirtschaftsverbandes ist, desto größer ist der Verbandserfolg.

9.3.2.2 Beeinflussungs- und Durchsetzungsfähigkeit Konfliktbeziehungen sind für Wirtschaftsverbände alltäglich. Sie müssen ständig damit rechnen, dass es im Innenbereich (insbesondere mit den Mitgliedern) oder mit der Umwelt zu Konflikten kommt. So gehört es auch zur Aufgabe der meisten Wirtschaftsverbände in Form von Interessenvertretung oder Kollektivverhandlung, Konflikte zwischen den Mitgliedern und der Umwelt auszutragen. Zu Konflikten kommt es in der Regel dann, wenn Individuen oder Gruppen unterschiedliche Interessen oder Werte verfolgen.417 Diese unterschiedlichen Präfe412

Vgl. Schönig, C. (2001), S. 185. Vgl. Zeithaml, V. et al. (2000), S. 123. Vgl. Stauss, B./Hoffmann, F. (1999), S. 373. 415 Vgl. hierzu Kapitel 9.3.1.2; sowie Roßkopf, K. (2004). 416 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität/forum! (2004), S. 10 ff. 417 Vgl. Schanz, G. (1979), S. 80 f. 100 413 414

renzen konkurrieren miteinander und lassen sich nicht alle gleichzeitig realisieren, so dass die Präferenz, die schlussendlich gewählt wird, sich zu Ungunsten der anderen, nicht gewählten, durchsetzen wird. Konflikte innerhalb des Verbandes (bspw. zwischen einzelnen Mitgliedergruppen) werden großteils in Entscheidungs- und Willensbildungsprozessen ausgetragen.418 Bei Konflikten des Verbandes nach außen hin mit Gegeninteressengruppen agiert der Verband im Auftrag und als Vertreter seiner Mitglieder. Er versucht dabei den Konflikt so zu führen und zu lösen, dass die Interessen seiner Mitglieder bestmöglich vertreten werden. Dies setzt jedoch voraus, dass der Verband, respektive die Mitglieder, davor festgelegt haben, welche Forderungen oder Ziele im Konflikt verfolgt werden sollen. Das heißt, dass die durch den Verband erbrachte Leistung „Vertretung der Mitgliederinteressen im Außenkonflikt“ innerverbandlich definiert sein muss, bevor der Verband dann nach außen hin aktiv wird. Interessenkonflikte innerhalb der Mitglieder müssen zu diesem Zeitpunkt also schon beigelegt sein und die offiziellen Beschlüsse, an die sich alle Mitglieder zu halten haben, sollten gefasst sein. Solche innverbandlichen Interessensausgleiche gilt es jedoch nicht nur in Bezug mit Außenkonflikten zu schaffen, sondern generell bei im Verband anfallenden Problemen oder Änderungen, die Beschlüsse erfordern, die von mehreren Gruppenmitgliedern getragen werden müssen (bspw. Statutenänderungen, Konflikte zwischen Mitgliedergruppen, Konflikte zwischen Verbandsführung und Mitgliedern). So sieht denn auch Lakes die Fähigkeit zur effizienten Willensbildung im Wirtschaftsverband selbst als eine herausragende erfolgsrelevante Kompetenz an.419 Da Interessenunterschiede insbesondere zwischen den Mitgliedern zu vermuten sind, soll deshalb in der folgenden Hypothese die Fähigkeit des Managements zur Herbeiführung eines Interessenausgleichs bei den Mitgliedern formuliert werden: H 26: Je effizienter der Prozess des Interessenausgleichs bei den Mitgliedern, desto größer ist der Verbandserfolg.

Konfliktregelungen und Machtverhältnisse sind eng miteinander verknüpft. Macht kann generell als eine Form des Einflusses definiert werden, „bei der eine Person, eine Position oder die Organisation über die Chance verfügt, die Verhaltensänderung auch gegen den Willen anderer durchzusetzen.“420 Sowohl in internen wie externen Prozessen zur Konfliktregelung wird Macht eingesetzt, weshalb Konflikt und Macht auch in Wirtschaftsverbänden allgegenwärtig sind. Dabei übt der Verband nach innen Macht aus, wenn es um die verbandsinterne Willens418 419 420

Vgl. Schwarz, P. (1984), S. 263. Vgl. Lakes, B. (1999), S. 190. Staehle, W. H. (1999), S. 398. 101

bildung geht. Gleichzeitig manifestiert sich seine Macht auch in den angebotenen Leistungen. Sind eine oder mehrere Leistungen im Portfolio, die für die Mitglieder extrem vorteilhaft und nur über den Verband zu beziehen sind, so werden die davon betroffenen Unternehmen zu einem Bezug bei diesem Verband bzw. zu einem Beitritt in den Verband quasi gezwungen. Somit herrscht faktisch Beitrittszwang.421 Nach außen übt der Verband Macht aus, indem er versucht die Macht seiner Mitglieder gegenüber deren Umwelt auszubauen.422 Das Ziel einer ganzen Reihe von Verbandsleistungen steht im Zusammenhang mit Beeinflussung. Insbesondere aber ist hier nach außen hin die Interessenvertretung zu erwähnen. Zur Ausübung von Macht, muss ein Verband dabei über bestimmte Eigenschaften bzw. Machtbasen verfügen, die durch die Verbandsführung willentlich kreiert werden müssen.423 Dabei sind für Verbände nach der Typologie von French und Raven424 bzw. Raven und Kruglansky425 insbesondere die Machtbasen „Macht durch Bestrafung“ und „Informationsmacht“ von Bedeutung. Dabei muss, laut Staehle, der Informationsmacht gegenüber der Sanktionsmacht allgemein eine größere Bedeutung beigemessen werden.426 So haben empirische Studien gezeigt, dass Macht durch Bestrafung (Verband hat bspw. die Möglichkeit Sanktionen gegenüber einem Mitglied zu verhängen) nur kurzfristig zu Gehorsam führen, dafür aber Unzufriedenheit und schlechte Leistungen erzeugen.427 Besitzt eine Organisation Informationsmacht, so kann sie selbst Informationen beschaffen und/oder Wissen generieren. Sie besitzt somit eine größere Unabhängigkeit als diejenige Person oder Organisation, die die Information nachfragt. Damit erwirbt sie eine Machtposition gegenüber dem Nachfrager. So sieht denn Schwarz folgende Kriterien für die Durchsetzungsmacht nach außen als determinierend an:428 •

Repräsentativität

•

Informationsmacht

•

Konfliktfähigkeit

•

Beziehungen zu Machtadressaten. Bei der Repräsentativität wird davon ausgegangen, dass der Verband nach seiner Grün-

dung einen möglichst großen Organisationsgrad anstrebt. Dies deshalb, da es als Machtfaktor gedeutet wird, womit mit einem hohen Organisationsgrad auch ein großer Einfluss des Ver421

Dieses Phänomen des „closed shop“ wird in der Literatur häufig im Zusammenhang mit der Zugehörigkeit zu Gewerkschaften thematisiert. Vgl. bspw. Stewart, M. B. (1987); Dahms, C. S. P./Wagar, T. H. (1995). 422 Vgl. Boettcher, E. (1974), S. 40 f. 423 Vgl. hierzu bspw. Luthans, F. (1985), S. 449 ff. 424 Vgl. French, J. R. P./Raven, B. H. (1959). 425 Vgl. Raven, B. H./Kruglansky, A. W. (1970). 426 Vgl. Staehle, W. H. (1999), S. 400. 427 Siehe hierzu Luthans, F. (1985), S. 456 f. 428 Vgl. Schwarz, P. (1984), S. 266 ff. 102

bandes verbunden wird.429 Dies dürfte insbesondere bei Personenverbänden wie Gewerkschaften oder Berufsverbänden zutreffen, für die eine hohe Mitgliederzahl oftmals ein wichtiges Verhandlungsargument im Konfliktfall darstellt (bspw. Androhung von Arbeitsniederlegung der Mitglieder). Zudem beeinflusst die Mitgliederzahl auch die Höhe des Finanzbudgets, da die Mitgliederbeiträge in der Regel doch den größten Anteil an der Finanzkraft eines Verbandes ausmachen.430 Verbände sind insbesondere aufgrund ihrer Sachkompetenz zur Lösung wirtschaftlicher, politischer oder staatlicher Aufgaben im Schweizer politischen-administrativen System hoch geschätzt und unentbehrlich. So haben sie gerade dieser Sachkompetenz wegen wichtige Funktionen und Rechte übertragen, die im Gesetz verankert sind. Dabei ist insbesondere an das Vernehmlassungsverfahren im Rahmen der Rechtssetzung und das Verbandsklagerecht im Rahmen der Rechtsanwendung zu denken. Als Vernehmlassungsverfahren wird diejenige Phase innerhalb des Vorverfahrens der Gesetzgebung bezeichnet, durch die Erlassentwürfe des Bundes von erheblicher politischer, wirtschaftlicher, finanzieller, rechtlicher oder kultureller Tragweite auf ihre Annahme- und Verwirklichungschance bei Kantonen, Parteien, Verbänden und zuweilen weiteren interessierten Kreisen von gesamtschweizerischer Bedeutung hin geprüft werden.431 Das Verbandsklagerecht erlaubt es Wirtschaftsverbänden bspw. im Falle von unlauterem Wettbewerb zu klagen, wenn Mitglieder des Verbandes in ihren wirtschaftlichen Interessen bedroht bzw. verletzt sind, die der Wirtschaftsverband qua Statuten zu vertreten befugt ist.432 Aber auch darüber hinaus sind Wirtschaftsverbände als Berater und Experten willkommen, sofern der Verband als glaubwürdig eingeschätzt wird und gute Informationen liefert.433 So kommt auch Köppl in seiner Befragung der Sachbearbeiter der Generaldirektionen („Referatsleiter“) der Europäischen Union in Brüssel zu dem Ergebnis, dass das ausschlaggebende Akzeptanz-Kriterium einer Lobby für 93,1 % der Befragten die Sachkompetenz ist.434 Damit kann gefolgert werden, dass im Sinne eines „do, ut des“ Wissen und Informationen in Einfluss auf die Entscheidungsfindung eingetauscht werden können.435 429

Vgl. von Beyme, K. (1974), S. 52 ff. Vgl. für Zahlen aus Deutschland Deutsche Gesellschaft für Qualität/forum! (2004), S. 28 f. Die rechtliche Grundlage des Vernehmlassungsverfahrens bildet die Verordnung des Bundesrates vom 17. Juni 1991 (SR 172.062). Zum Vernehmlassungsverfahren allgemein vgl. Klöti, U. (1987). 432 Vgl. Artikel 9 und 10 des Gesetzes gegen unlauteren Wettbewerb (UWG). Das Verbandsklagerecht ist aber noch in weiteren Gesetzen (bspw. Markenschutzgesetz, Natur- und Heimatschutzgesetz, Arbeitsgesetz) explizit verankert. Zur Übersicht vgl. UVEK (2004). 433 So hängt aus Sicht von Parlamentariern der Erfolg von Lobbying davon ab, wie glaubwürdig der Informationslieferant ist, ob die Informationen qualitativ gut und ausgewogen sind, sowie ob die Argumente nachvollziehbar sind. Vgl. hierzu Markwalder, C. (2005), S. 170 f; ähnlich Köppl, P. (1998a), S. 15. 434 Vgl. hierzu Köppl, P. (1998a), S. 27. 435 Vgl. die Untersuchung auf Ebene der Europäischen Union von Nollert, M. (1997), S. 129. 103 430 431

Die Konfliktfähigkeit ist auf die Fähigkeit einer Gruppe zurückzuführen, eine Leistung kollektiv zu verweigern bzw. damit zu drohen sie zu verweigern.436 Damit kommt der Mitgliederanzahl bzw. der Stellung der Mitglieder und der Fähigkeit des Verbandes, seine Mitglieder zu einem gleichgerichteten Verhalten zu veranlassen eine entscheidende Bedeutung zu. Die Mitgliederanzahl bzw. deren Stellung ist insofern von Bedeutung, als dass die von der kollektiven Haltung der Mitglieder betroffene Umwelt eine empfindliche Auswirkung zu befürchten haben muss. Somit hätte also eine kollektive Leistungsverweigerung der Mitglieder eine für die Umwelt relevante Bestrafung zur Folge (bspw. Streik oder Aussperrung im Arbeitskampf). Andererseits stellt auch die Fähigkeit zur Mobilisierung von Wählerstimmen für den politischen Prozess eine Sanktionsmacht dar. So kann ein mitgliederstarker Verband Empfehlungen für Wahlen oder Volksabstimmungen erlassen; eine vor allem in der Schweiz bedeutsame Macht stellt die Referendumsfähigkeit dar. Ist es einem Verband möglich, die zur Lancierung eines Referendums notwendige Anzahl Unterschriften zu sammeln, so kann manchmal schon die bloße Androhung eines Referendums reichen, um Lösungen innerhalb des Gesetzgebungsprozesses zu erreichen, die näher an den Vorstellungen der Verbandsmitglieder liegen.437 Um diese Sanktionsmacht zu erreichen, muss wie erwähnt aber zunächst einmal gesichert sein, dass alle Mitglieder die vom Verband gemeinsam gefundenen Beschlüsse bzw. Verhaltensweisen auch einhalten. Ob dies durch Zwang oder Überzeugungskraft erfolgt, sei dahingestellt. So sehen denn auch Doner und Schneider neben der Fähigkeit, Mitglieder zu motivieren und Ressourcen zu geben, vor allem in der Disziplinierung der Mitglieder für die Erstellung von Kollektivgütern einen wichtigen Faktor für den Verbandserfolg.438 Auch das Vorhandensein von guten Beziehungen zu Machtadressaten stellt einen wesentlichen Eckpfeiler von Macht dar. Um dies zu erreichen, müssen hauptamtliche Geschäftsführung und Vorstand langfristige Beziehungspflege betreiben. Dabei sind neben politischadministrativen Stellen insbesondere auch die Medien als Machtadressaten zu sehen.439 Der Aufbau und die Pflege dieses Beziehungsnetzwerkes sorgen dafür, dass in Situationen, in denen eine Einflussnahme erforderlich wird, dieses Netzwerk dann auch genutzt werden kann. Das bestehende Netzwerk eines Verbandes wird häufig als Erfolgsfaktor in der Literatur er-

436

Vgl. Offe, C. (1973), S. 369. Vgl. auch Wirtschaftskammer Österreich (Hrsg.) (1995), S. 13 f. Vgl. Doner, R. F./Schneider, B. R. (2000), S. 270. 439 Vgl. bspw. Weber, J. (1987), S. 209 ff. 104 437 438

wähnt.440 Da die Beziehungen des Vorstandes und der Geschäftsführung zu Machtadressaten bereits weiter oben untersucht wurde, sollen in den Hypothesen die Auswikungen der Repräsentativität, der Informationsmacht und der Disziplinierungsfähigkeit auf den Erfolg untersucht werden. Somit werden in Bezug auf die Macht eines Verbandes des Weiteren folgende Hypothesen aufgestellt: H 27a: Je größer die Repräsentativität eines Verbandes, desto größer ist der Verbandserfolg. H 27b: Je größer die Informationsmacht eines Verbandes, desto größer ist der Verbandserfolg. H 27c: Je größer die Disziplinierungsfähigkeit der Mitglieder durch den Verband, desto größer ist der Verbandserfolg.

9.3.2.3 Exklusivität und Auswahl der Mitglieder Die Fähigkeit zur Exklusivität als Determinante des Verbandserfolges leitet sich aus der Theorie der selektiven Anreize von Olson441 und der Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon ab.442 Olson sieht insbesondere für Großgruppen das Angebot an angebotenen Individualgütern als elementar für einen Beitritt zur Gruppe, respektive zum Verband, an. Um Personen oder Unternehmen also für eine Mitgliedschaft im Verband gewinnen zu können, müssen die angebotenen Individualgüter dementsprechend attraktiv oder gar exklusiv sein. Ausgehend von Organisationen mit freiem Ein- und Austritt, widmet sich zunächst Barnard insbesondere der Beitrittsentscheidung und den Gleichgewichtsbedingungen zwischen Anreizen und Beiträgen zu.443 March und Simon erweitern diese Theorie um die Entscheidung zur produktiven Beitragsleistung.444 Dabei stellen sich den Organisationsteilnehmern insgesamt drei Entscheidungen. Sie treffen die Entscheidung über die Teilnahme in der Organisation, über die Beitragsleistung an den Verband, damit die Organisationsziele erreicht werden, und über den Austritt aus der Organisation. Dabei postuliert die Anreiz-Beitragstheorie einen Gleichgewichtszustand zwischen den Anreizen zum Beitritt bzw. zur Beitragsleistung

440

Vgl. Buholzer, R. (1998), S. 285 ff.; Harris, P. et al. (1999), S. 622. Befragt nach der Effizienz von Instrumenten des Lobbying ermittelte Berry, dass persönliche Kontakte und Präsentationen an erster Stelle gereiht werden. Vgl. Berry, J. M. (1977). 441 Vgl. Olson, M. (1968), S. 49 f. 442 Vgl. March, J. G./Simon, H. A. (1976), S. 48 ff. 443 Vgl. Barnard, C. I. (1938). 444 Vgl. March, J. G./Simon, H. A. (1976), S. 48 ff. 105

und den Beiträgen der Teilnehmer. Dies wird dann erreicht, wenn die gebotenen materiellen und/oder immateriellen Anreize für den Teilnehmer mindestens genauso groß sind, wie die von ihm verlangten zu leistenden Beiträge an die Organisation. Die gebotenen Anreize werden hierbei in subjektiven Nutzengrößen gemessen. Demgegenüber werden die Beiträge des Teilnehmers in subjektiven Opfergrößen gemessen, durch die der subjektive Wert, den der Teilnehmer den Alternativen B zurechnet, auf die er aber im Zuge seiner Leistungserbringung an Organisation A verzichtet, zum Ausdruck kommt. Der Organisationsteilnehmer wird sich also gemäß seinen Opportunitätskosten dann für Organisation A entscheiden, wenn der sich für ihn hieraus vermutete Nutzen über den Verlusten liegt, den er durch die Nichtbeteiligung bei Organisation B erleidet. In diesem Fall wird sich bei dem Teilnehmer also eine gewisse Zufriedenheit einstellen. Wäre das Verhältnis von Nutzen zu Opfer aber negativ, so würde sich auch eine negative Zufriedenheit bei dem Teilnehmer einstellen und er würde als Konsequenz daraus seine Beitragsleistungen und seinen Teilnahmeentscheid überdenken. Allerdings hängt die Zufriedenheit auch mit dem individuellen Anspruchsniveau der Teilnehmer zusammen, welches sich aber häufig mit einer durch die Organisation erbrachten Leistung verändert.445 Dies führt dazu, dass es fast unmöglich ist, zu einem vollständigen Ausgleich des Systems zu gelangen. Unter Berücksichtigung dieser zwei Theorien definiert Schwarz das „Exklusiv sein“ für Wirtschaftsverbände als die Fähigkeit, für alle wichtigen Stakeholder „Anreize und Belohnungen anzubieten, welche in ihrer Art, ihrem Ausmaß, in ihrer Qualität oder in ihren „Abgabe-Bedingungen“ für den Anreiz-Adressaten einmalig sind, also von keiner anderen Organisation angeboten werden.“446 Diese Exklusivität, die sich aus dem Streben nach Attraktivität ergibt, zeigt sich in Wirtschaftsverbänden insbesondere bei den angebotenen individuellen wie kollektiven Dienstleistungen. Hierbei sind beispielsweise die bereits analysierte, an den Bedürfnissen der Mitglieder ausgerichtete, Angebotspalette oder auch die exklusiv durch den Verband erstellten Monopolleistungen (bspw. auch als Informationsmacht im Rahmen der Interessenvertretung) zu nennen. Im Sinne der Anreiz-Beitragstheorie wirken sich solche Monopolleistungen somit positiv auf den Beitritt zum bzw. Verbleib im Verband und somit auch auf dessen Überleben aus. Damit kann folgende Hypothese formuliert werden: H 28: Wirtschaftsverbände, die über eine oder mehrere Monopolleistung(en) verfügen, weisen einen größeren Erfolg auf als Wirtschaftsverbände, die keine Monopolleistung anbieten. 445

Vgl. bspw. Hoppe, F. (1976). Schwarz, P. (1984), S. 275. 106

446

Ein Wirtschaftsverband kann aber auch aufgrund seiner Mitglieder exklusiv sein. Dies bedeutet, dass die Mitgliedschaft an sich, also die Zugehörigkeit zu einem exklusiven Kreis von Mitgliedern, dazu führt, dass der Verband in den Augen der (potentiellen) Mitglieder und weiterer Stakeholder attraktiv erscheint.447 Hierzu ist es im Sinne der Netzwerktheorie erforderlich, dass der Zugang zur Organisation und die Überwachung der Mitglieder im Hinblick auf die Kriterienerfüllung durch die Verbandsführung gesichert sind. Dies ist besonders dann wichtig, wenn die Mitgliedschaft bspw. als eine Art Gütesiegel gewertet werden kann, in deren Genuss nur die ausgesuchten Mitglieder kommen sollen.448 Verfolgt ein Wirtschaftsverband also die Strategie einer „Exklusivität der Verbandsmitgliedschaft“, so kann folgende Hypothese aufgestellt werden: H 29: Verfolgt ein Wirtschaftsverband die Strategie „Exklusivität der Verbandsmitgliedschaft“, so hat die Selektion der Mitglieder einen signifikant positiven Einfluss auf seinen Erfolg.

9.3.2.4 Motivation der Mitglieder und Mitarbeiter Eng verknüpft mit der Attraktivität eines Wirtschaftsverbandes ist auch die Fähigkeit des Managements zur Motivierung der Mitglieder und Mitarbeiter zum Engagement im Verband. Eine Motivation dieser Stakeholdergruppen wird im Sinne der Anreiz-Beitragstheorie durch geeignete Anreize erzeugt. Aufgrund der durch den Verband gesetzten Anreize entscheiden die Mitglieder über ihre Beitragsleistungen, die sie in monetärer und nicht-monetärer Form an den Verband leisten. Gelingt es also der Verbandsführung, die Mitglieder zur Mitarbeit im Verband zu motivieren und so neben den Beitragszahlungen aktiv in die Verbandsarbeit miteinzubeziehen, so wirkt sich dies auf den Erfolg des Verbandes positiv aus. Zu diesem Ergebnis kommt neben der Studie der Deutschen Gesellschaft für Qualität und forum! auch eine Studie des Bundes der Selbständigen und der Fachhochschule Aalen, die den Erfolg bei deutschen Gewerbevereinen untersucht hat.449 Ebenso unterstellt Reichsvilser, dass mit dem Aktivitätsgrad der Mitglieder im Verband auch der Erfolg zunehmen wird.450 Somit soll folgende 447

Vgl. Schwarz, P. (1984), S. 276. Eminente Bedeutung für den Erfolg hat die Mitgliederselektion für Verbände wie bspw. dem Schweizerischen Verband der Direktverkaufsfirmen, dessen Mitgliedschaft als Gütezeichen gilt und in den nur Unternehmen Aufnahme finden, die sich dem Ehrenkodex des Verbandes freiwillig unterwerfen und dessen Einhaltung ständiger Überprüfung unterliegt. Die Mitgliedschaft weist hier einen Clubgut-Charakter auf. 449 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität/forum! (2004), S. 14; Becker, W./Wehran, M. (2004); ähnlich auch für Verbände vgl. Weber, J. (1987), S. 204. 450 Vgl. Reichvilser, H. (1973), S. 216 ff. 107 448

Hypothese zur Motivationsfähigkeit im Hinblick auf die Verbandsmitglieder aufgestellt werden: H 30: Je stärker die Mitglieder zu Beitragsleistungen motiviert sind, desto größer ist der Verbandserfolg.

Neben der Motivation der Mitglieder zur Mitarbeit ist aber ebenfalls die Motivierung der hauptamtlichen Mitarbeiter wichtig, da diese nur bei entsprechender Motivation und Zufriedenheit ihre Arbeitskraft langfristig in den Dienst des Verbandes stellen werden.451 In einem Wirtschaftsverband muss also die Geschäftsführung darauf hinwirken, dass die Mitarbeiter ihre Aufgaben bestmöglich erfüllen. Dies bedeutet, dass die Motive der Mitarbeiter (Bedürfnisse, Erwartungen, Interessen) und deren (Un-)Zufriedenheit mit dem Erfüllungsrad dieser Motive berücksichtigt werden müssen. Denn gemäß der Motivationstheorie leisten zufriedene Mitarbeiter mehr als unzufriedene Mitarbeiter.452 Zudem kommen neuere Forschungsarbeiten zu dem Schluss, dass die Mitarbeiterzufriedenheit auch Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit hat.453 Übertragen auf Wirtschaftsverbände würde dies bedeuten, dass die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit einen positiven Einfluss auf die Mitgliederzufriedenheit ausübt. Somit sollen die folgenden Hypothesen auf ihre empirische Gültigkeit für Wirtschaftsverbände hin überprüft werden: H 31a: Die Mitarbeiterzufriedenheit wirkt sich signifikant positiv auf die Mitgliederzufriedenheit aus. H 31b: Die Mitarbeiterzufriedenheit hat einen signifikant positiven Einfluss auf den Verbandserfolg.

9.3.2.5 Identifikation mit dem Verband Der Verbleib der Mitglieder im Verband wurde schon weiter oben als eines der wichtigsten Ziele der Verbandsführung bezeichnet. Wie bisher gezeigt und wie auch die Untersuchung von Gruen et al. zeigen, sind für diese Bindung insbesondere die (Haupt-) Dienstleistungen

451 Zu den Motivationstheorien von Mitarbeitern in Nonprofit-Organisationen allgemein vgl. Schepers, C.et al. (2005). 452 Gemäß der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg et al. sind dabei insbesondere die Motivatoren – wie Arbeitsinhalte etc. – für die Arbeitszufriedenheit verantwortlich, während die Hygienefaktoren – wie Arbeitsbedingungen etc. – lediglich zu einer Nicht-Unzufriedenheit führen, die aber nicht zu einer Mehrleistung führt. Vgl. Herzberg, F. et al. (1957). 453 Vgl. Stock, R. (2003). 108

des Verbandes verantwortlich.454 Darüberhinaus haben Gruen et al. in derselben Studie allerdings auch nachweisen können, dass ein sogenanntes „affective commitment“ der Mitglieder zwar nicht die Bindung der Mitglieder beeinflusst, dafür aber positiv auf die Mitarbeit zur Erstellung von Leistungen bei Verbänden wirkt. „Affective commitment“ kann dabei am ehesten mit „starker Identifikation“ mit dem Verband gleichgesetzt werden.455 Ähnlich sieht auch Weber, dass „die Schaffung eines stabilen Wir-Bewusstseins“ unter den Mitgliedern zu den wichtigsten, da erfolgsbeeinflussenden, Aufgaben einer jeden Verbandsführung gehören.456 Auch insbesondere im Konfliktfall mit anderen Interessengruppen, oder wenn es gilt bei Bedrohung von außen schnell zu reagieren, Ressourcen zu mobilisieren und Gegenmaßnahmen durchzuführen, ist eine starke Identifikation der Mitglieder hilfreich. Da Gruen et al. den oben beschriebenen Kausalzusammenhang nur für eine bestimmte Art von Verbänden (150 Regionalverbände der National Association of Life Underwriters) überprüft haben, soll in der vorliegenden Untersuchung die Wirkung der Identifikation mit dem Verband auf die Mitarbeit auf ihre empirische Gültigkeit bei Wirtschaftsverbänden hin untersucht werden. Die zu testenden Hypothesen lauten demnach: H 32a: Je stärker die Identifikation der Mitglieder mit dem Wirtschaftsverband, desto größer ist auch die Mitarbeit im Verband. H 32b: Je stärker die Identifikation der Mitglieder mit dem Wirtschaftsverband, desto größer ist die Mitgliederbindung. H 32c: Die Identifikation der Mitglieder hat einen Einfluss auf den Verbandserfolg.

9.4 Meta-Ressourcen Unter Meta-Ressourcen sind Basisfähigkeiten zu verstehen, die zur Entwicklung und Entfaltung von Fähigkeiten dienen.457 Sie sind eine Hierarchieebene über den im vorhergehenden Kapitel betrachteten Ressourcen und Fähigkeiten anzusiedeln.458 Als Meta-Ressourcen werden in dieser Arbeit das Vertrauen innerhalb des Verbandes und die Organisationsphilosophie angesehen. Die Aufgaben von Meta-Ressourcen liegen in der Transformation organisationaler Stärken in marktliche Wettbewerbsvorteile sowie dem Aufbau und der Pflege von Ressourcen 454

Vgl. Gruen, T. W. et al. (2000), S. 42 ff. Vgl. hierzu insbesondere die Messitems dieses Konstruktes bei Gruen, T. W. et al. (2000), S. 41. Weber, J. (1987), S. 204. 457 Vgl. Kirsch, W. (1996), S. 19. 458 Vgl. Jenner, T. (1999), S. 111 ff. 455 456

109

und Fähigkeiten. Erstere Aufgabe sollte dazu führen, dass die Organisation ein Leistungsangebot erstellt, welches – auf den eigenen Ressourcen und Fähigkeiten gründend – mit seinen Ausprägungen die Bedürfnisse der angesprochenen Zielgruppen im Markt befriedigt.459 Letztere Aufgabe ist vor allem im Zusammenhang einer langfristigen Betrachtung zu sehen. So sind die an Ressourcen und Fähigkeiten gestellten Anforderungen im Zeitverlauf einem Wandel unterworfen, der aus einer dynamischen Unternehmensumwelt resultiert. Hierfür zeichnen sich insbesondere Veränderungen von Kundenbedürfnissen, Technologien und Wettbewerbsaktivitäten verantwortlich.460 Im Zusammenhang mit der Betrachtung von Meta-Ressourcen ist neben der Auswahl der aufzubauenden Ressourcen auch die Art, wie die Ressourcen zu entwickeln sind, enorm wichtig. Zur Lenkung der Auswahl und Entwicklung von Fähigkeiten sowie auch für die Umsetzung der Fähigkeiten in strategische Erfolgsfaktoren wurde das Vorliegen geeigneter Rahmenbedingungen als grundlegend identifiziert.461 Als zentrale Rahmenbedingung wird hierfür das Vorliegen von Vertrauen und einer geeigneten Organisationsphilosophie angesehen, die nachfolgend beschrieben werden.

9.4.1 Vertrauen Für Wirtschaftsverbände attestiert Burla dem Vertrauen eine wichtige Stellung, insbesondere dann, wenn in gewissen Situationen eine erfolgreiche Verbandsführung nur noch durch Verhandlungsgeschick herbeizuführen ist, welches jedoch erst dann zum Tragen kommen kann, wenn eine gewisse Vertrauensbasis im Verband vorhanden ist.462 Die Eigenschaft, dass Vertrauen auf organisatorischer bzw. gesellschaftlicher Ebene zu Wettbewerbsvorteilen führen kann, sehen auch Barney/Hansen463 und Fukuyama.464 Insbesondere im Bereich von Dienstleistungen kann es ohne das Vorliegen eines gewissen Vertrauens zu keiner Leistungserstellung kommen. Zum einen ergibt sich die Qualität der Dienstleistung erst im Prozess der Erstellung und ist somit vor der Erstellung noch nicht ersichtlich, und zum anderen ist die Leistung durch das Mitwirken bzw. die Unterstützung des Leistungsbeziehers bei der Erstellung oftmals nicht sinnvoll bzw. nicht möglich. So können 459

Vgl. Hall, R. (1993), S. 610. Vgl. Aaker, D. A./Day, G. S. (1986), S. 417; Reed, R./DeFillippi, R. J. (1990), S. 94. Vgl. Jemison, D. B. (1981), S. 638. 462 Vgl. Burla, S. (1989), S. 106; ähnlich auch Boleat, M. (2002), S. 4. 463 Vgl. Barney, J. B./Hansen, M. H. (1994). 464 Vgl. Fukuyama, F. (1995). 110 460 461

Erfa-Gruppen bei einem Wirtschaftsverband nur dann funktionieren, wenn die Mitglieder Vertrauen gegenüber den anderen Mitgliedern aufbringen, um so auch vertrauliche Aspekte ihrer Tätigkeiten auszutauschen. Andererseits dürften Beratungsleistungen ohne Vertrauen der Mitglieder in die Kompetenz der Verbandsmitarbeiter ebenfalls nicht zustande kommen. Gleiches gilt auch für die Erstellung kollektiver Güter, bspw. die Aushandlung von BranchenTarifverträgen mit der entsprechenden legitimierten Gegeninteressenvertretung. Staehle beschreibt drei Quellen von Vertrauen: Erfahrungen, Eigenschaften und Institutionen.465 Die konkrete Erfahrung aus einem ökonomischen oder sozialen Tausch führt dabei zu einem prozessbasierten Vertrauen, welches zukünftige Einstellungen und Erwartungen gegenüber ähnlichen Transaktionen prägt. Personale Eigenschaften bilden die Grundlage des eigenschaftsbasierten Vertrauens, welches somit getrennt von der konkreten Tauscherfahrung entsteht. Aus Eigenschaften wie bspw. Alter oder Zugehörigkeit zu einer bestimmten Berufsgruppe werden Stereotypen gebildet, welche die Bildung des eigenschaftsbasierten Vertrauens fördern. Institutionelle Quellen sind bspw. Gesetze, Zertifikate oder Verbandsmitgliedschaften. Diese führen zu einem institutionsbasierten Vertrauen, welches jenseits von konkreten Austauschsituationen oder Austauschpartnern liegt. Bachmann und Lane bspw. haben in ihrer Studie nachgewiesen, dass Wirtschaftsverbände und Wirtschaftsrecht in Deutschland der Entstehung von Vertrauen zwischen Organisationen dienlicher sind als in Großbritannien.466 Sowohl Erfahrungen, Eigenschaften und Institutionen zeichnen sich auch für das Vertrauen in Gruppen verantwortlich.467 In den letzten Jahren hat das Vertrauen auch im Bereich des Marketings eine breitere Behandlung erfahren.468 Hierbei wurde insbesondere das Vertrauen zwischen Kunde und Anbieter thematisiert. Bei Wirtschaftsverbänden spielt das Vertrauen insbesondere zwischen den Ebenen der Mitglieder, des Vorstands und der Geschäftsführung eine wichtige Rolle.469 Fehlt dieses Vertrauen, so dürfte die Entwicklung und der Bestand an Fähigkeiten eines Wirtschaftsverbandes – zumindest teilweise – nicht mehr möglich sein. Somit wird folgende Forschungshypothese aufgestellt: H 33: Je größer das Vertrauen unter den Mitgliedern, dem Vorstand und der Geschäftsführung, desto größer sind die Fähigkeiten eines Wirtschaftsverbandes.

465

Vgl. Staehle, W. (1999), S. 411. Vgl. Bachmann, R./Lane, C. (1997). Vgl. Staehle, W. H. (1999), S. 411. 468 Vgl. bspw. Garbarino, E./Johnson, M. (1999); Geyskens, I./Steenkamp, J.-B./Kumar, N. (1999); de Ruyter, K./Wetzels, M. (2000). 469 Ähnliches gilt auch für Genossenschaften. Vgl. hierzu Hofinger, H. (1989), S. 37. 111 466 467

9.4.2 Organisationsphilosophie Jede Nonprofit-Organisation ist eine Werte- und Kulturgemeinschaft. So auch Wirtschaftsverbände, die durch ihre Entstehungs- und Entwicklungsgeschichte und den dabei verfolgten Werten und Interessen geprägt sind.470 Dabei werden die Werte insbesondere von den Mitgliedern und Mitarbeitenden getragen, die dem Verband beitreten und seine Werte achten und weiterentwickeln. Neben diesen gemeinsamen Werten entwickeln sich aber noch weitere Normen, Verhaltensweisen und Einstellungen in Organisationen, die sich auf den gesamten Verband niederschlagen und sein Handeln damit prägen. So ist die Einstellung gegenüber Mitgliedern und weiteren Stakeholdern, oder der Umgang der Mitglieder untereinander Ausfluss dieser Werte bzw. dieser Organisationskultur. Die Organisationskultur in ihrer Gesamtheit zu erfassen ist letztlich aufgrund ihrer Komplexität kaum möglich.471 Dies zeigen auch die unterschiedlichen Definitionen und Ansätze zur Operationalisierung der Kultur als interne Variable innerhalb der betriebswirtschaftlichen Literatur.472 Lässt man den Anspruch die Unternehmenskultur als Ganzes zu erfassen fallen, so findet man in der Unternehmensphilosophie einen geeigneten Ersatz.473 Allgemein können unter der Philosophie eines Unternehmens die abgestimmten Werthaltungen der obersten Führungskräfte subsumiert werden.474 Durch diese Philosophie sollen im Unternehmen Werte und Verhaltensweisen vermittelt und weitergegeben werden.475 Die Unternehmensphilosophie unterscheidet sich von der Unternehmenskultur, die auch die Verhaltens- und Objektebene mit einbezieht, dadurch, dass sie in erster Linie die von der Geschäftsleitung angestrebte Wertegrundlage des unternehmerischen Handelns beschreibt.476 Durch diese Werte zeigt sich auch die Stellung, die der Organisation im Verhältnis zu Individuen und im wirtschaftlichen sowie gesellschaftlichen Umfeld beigemessen wird. In Anlehnung an Raffée und Fritz, kann die Unternehmensphilosophie somit als Führungskonzeption

470

Vgl. Lakes, B. (1999), S. 29 ff.; ebenso Schwarz et al (2005), S. 58 ff. Unternehmenskultur wird allgemein definiert als „die Gesamtheit der tradierten, wandelbaren, zeitspezifischen, jedoch über Symbole erfahrbaren und erlernbaren Wertvorstellungen, Denkhaltungen und Normen, die das Verhalten aller Mitarbeiter und das Erscheinungsbild der Unternehmung (Corporate Identity) prägen.“ Vgl. Krulis-Randa, J. S. (1990), S. 6. 472 Siehe bspw. das Drei-Ebenen-Modell von Schein. Vgl. Schein, E. (1985), S. 14 ff.; anders Deal, T. E./Kennedy, A. A. (1982), S. 107; wiederum eine andere Sichtweisen von Kultur vertritt das 7-S Modell von Pascale, R. T./Athos, A. G. (1981), S. 93. 473 Dieses Vorgehen lehnt sich an an Jenner, T. (1999), S. 117 ff. 474 Vgl. Ulrich, H. (1970), S. 327 f. 475 Vgl. Kieser, A. (1990), S. 162. 476 Vgl. Jugel, S. et al. (1987), S. 293 f. 112 471

interpretiert werden.477 Solch eine Führungskonzeption entspricht in etwa dem Leitbild eines Verbandsbetriebes.478 Im Rückgriff auf die in der betriebswirtschaftlichen Literatur gefundenen und für den Erfolg wichtigen Organisationsorientierungen, sollen im Rahmen dieser Arbeit •

die Mitgliederorientierung,

•

die Mitarbeiterorientierung,

•

die Wettbewerberorientierung,

•

die Kosten-/Produktionsorientierung

•

sowie die Innovationsorientierung

innerhalb der Organisationsphilosophie Berücksichtigung finden.479 Mitgliederorientierung Erst durch den Zusammenschluss von Personen oder Unternehmungen und deren Kooperation entstehen Wirtschaftsverbände. Die Mitglieder sind damit also die Träger des Verbandes und zusammen auch das oberste Willensbildungsgremium des Verbandes. Gleichzeitig sind sie aber auch als Leistungsempfänger Nutznießer des Verbandes und somit von den vom Verband zur Verfügung gestellten Leistungen direkt betroffen. Diese als Identitätsprinzip bezeichnete Tatsache führt dazu, dass die Mitglieder die wichtigste Stakeholdergruppe in einem Wirtschaftsverband sind und sich das Verbandshandeln somit im Hinblick auf die Befriedigung ihrer Bedürfnisse ausrichten sollte. Die Mitgliederorientierung hat dementsprechend das Ziel, die Motive der primären Stakeholder des Wirtschaftsverbandes auf der Basis einer entsprechenden Informationsbasis zu verstehen und das Angebot nach deren Bedürfnissen zu gestalten.480 Somit soll eine Zufriedenheit und langfristige Bindung der Mitglieder erreicht werden. Da der Wert der Ressourcen und Fähigkeiten der Organisation direkt vom Nutzen abhängt, der aufgrund selbiger für das Mitglied geschaffen werden kann, kommt der Erkennung der Bedürfnisse und damit der Mitgliederorientierung eine zentrale Bedeutung für den Erfolg des Verbandes zu.481

477

Vgl. Raffée, H./Fritz, W. (1992), S. 304 f. Zur Unterscheidung zwischen NPO-Leitbild und Mitgliederleitbild siehe Schwarz, P. et al. (2005), S. 123 f. Vgl. hierzu die Ergebnisse der Arbeiten von Meffert, H. et al. (1990), S. 50; Fritz, W. (1993), S. 240 f.; Jenner, T. (1999), S. 257 ff. 480 In Anlehnung an die Beschreibung von Kundenorientierung bei Houston, F. S. (1986), S. 82. 481 Vgl. Schwarz, P. (1984), S. 290. 113 478 479

Mitarbeiterorientierung Auch in Nonprofit-Organisationen ist genauso wie in den profit-orientierten Unternehmungen eine Zunahme der Mitarbeiterorientierung auszumachen, die aus dem gesteigerten Bewusstsein um den Wert des Faktors Mitarbeiter resultiert. So ist es aufgrund von Fachkräftemangel, der starken technologischen Entwicklungen und Anforderungen aus einer globaler werdenden Umwelt zu einer verstärkten Herausstellung der Wichtigkeit der Personalwirtschaft in der Praxis wie auch der Wissenschaft gekommen, was schlussendlich zu einer verstärkten Professionalisierung in diesem Bereich geführt hat.482 Im Rahmen des resource based view werden die Human-Ressourcen in ihrer Bedeutung für eine Organisation als ein wertschöpfender Faktor herausgehoben. Der Einfluss auf den Organisationserfolg, der in diesem Ansatz zum Ausdruck kommt, konnte auch in verschiedenen empirischen Untersuchungen nachgewiesen werden.483 Im Hinblick auf den Erfolg von Verbänden heben insbesondere die empirischen Ergebnisse von Imming sowie der EXBA-Studie 2004 die Bedeutung der Mitarbeiter hervor.484 Wettbewerberorientierung Wenn man davon ausgeht, dass Organisationen in der Regel nur bis zu einem gewissen Grad fähig sind, sämtliche Bedürfnisse der Leistungsbezieher zu erfüllen und weiter davon ausgegangen wird, dass die Leistungsbezieher diejenige Organisation auswählen, die am besten die Bedürfnisse erfüllen kann, so ist die Ausrichtung an Angebotsvorteilen und somit den Wettbewerbern nur folgerichtig.485 Deshalb wird eine Organisation nur dann erfolgreich sein, wenn es ihr gelingt mindestens einen entscheidenden Vorteil gegenüber ihren Wettbewerbern zu erreichen. Im Gegensatz zur Kundenorientierung werden also nicht der Kunde und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt der Leistungsbemühungen gestellt, vielmehr richtet sich die Organisation an ihren Wettbewerbern und deren Leistungen aus. Dabei gilt die generelle Vorteilhaftigkeit einer starken Wettbewerberorientierung jedoch als nicht ganz unumstritten. So kann eine zu starke Wettbewerberorientierung zu einem ruinösen Wettbewerb führen, und im Hinblick auf den Unternehmenserfolg ermittelten Raffée und Fritz gar, dass die Bedeutung einer solchen Haltung bei weniger erfolgreichen Unternehmen größer ist als bei erfolgreichen Unternehmen.486 Dennoch wird in der Literatur zum strategischen Management „die Bedeutung der Wettbewerbsorientierung seit den Arbeiten von Porter zunehmend betont.“487

482

Vgl. bspw. Wächter, H. (1987), S. 141 ff.; für Wirtschaftsverbände bspw. Schönig, C. (2001), S. 157. Siehe hierzu bspw. die bei Fritz angegebene Literatur. Vgl. Fritz, W. (1990), S. 104. Vgl. Imming, B. J. (1996), S. 40; sowie Deutsche Gesellschaft für Qualität/forum! Gmbh (2004), S.19 ff. 485 Vgl. Wiedmann, K.-P. (1993), S. 189. 486 Zur Kritik vgl. bspw. Meffert, H. (1985), S. 13; Raffée, H./Fritz, W. (1991), S. 1217. 487 Jenner, T. (1999), S. 121. 114 483 484

Kosten-/Produktionsorientierung Bei einer Führungskonzeption, die eine Kosten- und Produktionsorientierung aufweist, wird das Hauptaugenmerk von der Unternehmensführung nach innen auf betriebsinterne Abläufe gerichtet. Zwar wird in der aktuellen betriebswirtschaftlichen Literatur meist von der Wettbewerbs- und Kundenorientierung als Voraussetzung für Unternehmenserfolg ausgegangen,488 dennoch wird auch die Meinung vertreten, dass der Produktionsorientierung wieder ein stärkeres Gewicht verliehen werden sollte.489 Solche nach innen orientierten Organisationen sind dabei primär auf technische Aspekte und die Sicherung der Effektivität bzw. der Effizienz des Leistungserstellungsprozesses fixiert.490 Um Kostenvorteile realisieren zu können müssen sämtliche Organisationsabläufe optimiert werden. Strategien, die das Ziel von Kosteneinsparungen umsetzen, sind beispielsweise die Strategie der Kooperation mit anderen Organisationen oder die Strategie des Outsourcings von (Teil-)Leistungen. Organisationen, die kostenorientiert arbeiten, verfügen in der Regel auch über ein geeignetes Rechnungswesen sowie eine systematische Kostenkontrolle.

Innovationsorientierung Aufgrund der ständigen Veränderungen in den Märkten und Branchen der Mitglieder werden auch die Wirtschaftsverbände vor die Herausforderung gestellt, innovativ zu sein und Antworten auf die aufgeworfenen Umweltprobleme zu finden. Durch die Innovationsorientierung sollen Prozess- und Produktinnovationen herbeigeführt werden, die helfen sollen, das Überleben der Organisation zu sichern. Hierbei wird der Schaffung eines geeigneten Innovationsklimas und organisatorischer Rahmenbedingungen, ohne die eine Innovationspolitik nicht möglich ist, größte Bedeutung zuerkannt.491 Ein solches Klima kann bspw. durch die Erteilung von Freiräumen für die eigenständige Entwicklung von Projektideen gefördert oder auch durch innovationsfördernde Organisationsstrukturen (bspw. Organisation in Teams) durchgesetzt werden.492 Im Sinne von Meta-Ressourcen werden die hier beschriebenen Orientierungen als förderlich für den Aufbau von spezifischen Fähigkeiten angesehen, die letztendlich dann zum Erfolg eines Wirtschaftsverbandes führen. Somit soll folgende Hypothese formuliert werden:

488

Vgl. Meffert, H. (2000), S. 29 f. Vgl. Zahn, E. (1988), S. 517. Für einen generellen Überblick vgl. Kühn, R. (1991), S. 97 ff. Vgl. Ruekert, R. W./Walker, O. C. (1987), S. 234. 491 Vgl. Thom, N. (1994), S. 326 f. 492 Vgl. Sommerlatte, T. et al. (1987), S. 59 f.; ebenso Thom, N. (1992), S. 20 ff. 489 490

115

H 34: Je stärker ausgeprägt die Organisationsphilosophie eines Wirtschaftsverbandes, desto größer sind seine erfolgswirksamen Fähigkeiten.

Im Folgenden sollen anhand von Abbildung 15 noch einmal die in diesem Kapitel abgeleiteten Hypothesen zusammengefasst aufgeführt werden.

Abbildung 15: Der Hauptfaktorenbereich „Verbandsressourcen“ und die hierbei zu testenden Hypothesen Verbandsressourcen Konstrukt Ressourcen und Fähigkeiten Wissen Innovationsfähigkeit Flexibilität Interne Kommunikation Beeinflussungs- und Durchsetzungsfähigkeit Exklusivität Motivation Identifikation

14-21 23 24 25 26-27c 28, 29 30-31b 32a-32c

Meta-Ressourcen Vertrauen Organisationsphilosophie

33 34

116

Hypothesen

10. Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführung in Wirtschaftsverbänden Wirtschaftsverbände sind in der Regel in der Rechtsform des Vereines gegründet. Somit werden sie normalerweise gemäß Satzung von ehrenamtlichen Vorständen geleitet, die von der Mitglieder- bzw. Delegiertenversammlung – als Trägerschaftsorgan – gewählt werden. Der Geschäftsbetrieb wird zumeist, auf jeden Fall jedoch bei größeren Verbänden, von den hauptamtlichen Mitarbeitern aufrechterhalten und durch eine professionelle Geschäftsführung geleitet. Sämtliche hauptamtlichen Angestellten sind dabei dem Ehrenamtsgremium unterstellt.493 Aus diesem Zusammenwirken von Haupt- und Ehrenamtlichen und den damit verbundenen unterschiedlichen Selbstverständnissen kann in einem Wirtschaftsverband ein strukturelles Spannungsfeld entstehen. So sind auf der einen Seite die ehrenamtlichen Mitglieder den hauptamtlichen Mitarbeitern hierarchisch vorgesetzt und weisungsbefugt, auf der anderen Seite sind die im Ehrenamt tätigen Mitglieder aber vom Geschäftsbetrieb abhängig. Diese Abhängigkeit manifestiert sich insbesondere in einem Wissens- und Informationsvorsprung, den die hauptamtliche Geschäftsführung aus ihrer Tätigkeit heraus besitzt. Zudem verstärkt die oft zeitlichen Restriktionen unterliegende Ressourcenknappheit der Ehrenamtlichen in Bezug auf die Ausübung ihres Amtes diesen Vorsprung der Hauptamtlichen. Dies führt häufig zu einer sogenannten Completed Staff-Work-Vorgehensweise.494 Das bedeutet, dass im Zuge der Informationsvor- und -aufbereitung für den Vorstand die hauptamtliche Geschäftsführung bereits im Vorfeld so viele Teilentscheidungen fällt, dass der Vorstand im Endeffekt nur noch über eine fertig ausgearbeitete Vorgabe zu entscheiden hat, für die ihm aufgrund eines fehlenden Einbezugs in der Vorbereitungsphase und des fehlenden Wissens eine eigentliche Entscheidungskompetenz sowie eine reelle Möglichkeit zur Durchsetzung von Änderungsmöglichkeiten weitestgehend fehlt. Andererseits unterstützen die Anreize zur Ämterübernahme auf Seiten der ehrenamtlichen Führungsorgane nicht unbedingt ein auf den Erfolg des Verbandes ausgerichtetes Verhalten. So werden die als für die Ehrenamtübernahme wichtig eingestuften Anreize Steigerung des Einflusses, Zunahme der Reputation und Erhöhung des sozialen Kapitals durch die Netzwerkzugehörigkeit als relativ unabhängig vom Erfolg einer Nonprofit-Organisation gesehen. In der Folge kann es somit zu einem den eigenen Zwecken der Vorstände dienenden Verhalten und zur Vernachlässigung eigentlicher Füh493 494

Vgl. Schwarz, P. (2005), S. 131 ff. Vgl. Koehler, K. G. (1991/1992) S. 7; ebenfalls Schwarz, P. (2005), S. 85. 117

rungs- und Überwachungsaufgaben kommen.495 Im Hinblick auf das Tätigkeitsfeld des Vorstandes in Verbänden mit einer hauptamtlichen Geschäftsführung folgern Schwarz und von Schnurbein, dass sich der Vorstand aus Sicht einer wirkungsvollen Governance auf die Rolle der strategischen Steuerung beschränken und nicht in das operative (Tages-)Geschäft eingreifen soll. Geht im Verband aufgrund der aufgezeigten Probleme nun das Machtgleichgewicht zwischen Haupt- und Ehrenamt verloren, und entsteht ein starkes Ungleichgewicht zu Gunsten der hauptamtlichen Geschäftsführung, so wird die Beachtung der Nonprofit Governance im Verband umso dringlicher.496

10.1 Nonprofit Governance Der Begriff der Governance in Nonprofit-Organisationen wird in der Literatur recht unterschiedlich aufgefasst. Dabei wird gemäß Speckbacher und Pfaffenzeller häufig auf eine konkrete Definition verzichtet und stattdessen von einem gewissen Grundverständnis von Governance ausgegangen.497 Bei diesem Verständnis werden unter Governance eine Reihe von Aufgaben des Board bzw. des Board und des CEO subsumiert, die entsprechend der Erreichung des Organisationszweckes ausgestaltet sein sollten.498 So wird gemäß dem „Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance“ Corporate Governance als „die Gesamtheit der auf das Aktionärsinteresse ausgerichteten Grundsätze, die unter Wahrung von Entscheidungsfähigkeit und Effizienz auf der obersten Unternehmensebene Transparenz und ein ausgewogenes Verhältnis von Führung und Kontrolle anstreben“ definiert.499 Autoren, die Governance genauer definieren, gehen dabei sehr unterschiedlich vor. So sieht Murray insbesondere den „decissionmaking process“ als das zentrale Element der Governance an,500 während etwa Delorme et al. unter Governance ein Set von Richtlinien für eine effiziente Ressourcenverwendung verstehen.501 Im Zentrum all dieser Maßnahmen und Prozesse steht dabei für eine NonprofitOrganisation die Wahrung der Stakeholder-Interessen, wobei für eine Eigenleistungsorganisa-

495

Vgl. Duca, D. J. (1996), S. 12 f.; Houle, C. O. (1997), S. 17 f.; Seibel, W. (2003), S. 51. Vgl. Schwarz, P./von Schnurbein, G. (2005), S. 360. 497 Vgl. Speckbacher, G./Pfaffenzeller, H. (2004), S. 188. 498 Vgl. Drucker, P. F. (1990); Houle, C. O. (1997); Carver, J. (1997). 499 economiesuisse (2002), S. 6; ebenso Böckli, P. (2002), S. 3. 500 Murray, V. (1998), S. 993. 501 Vgl. Delorme, J. C. et al. (1995), S. 10. 118 496

tion wie es ein Wirtschaftsverband ist insbesondere die Mitglieder sowie etwaige sonstige wichtige Klienten gemeint sind. Somit wird in der vorliegenden Arbeit unter Governance ein umfassender Führungsbegriff verstanden, der die Kontrolle und Machtausübung insbesondere auf Ebene der Organe Geschäftsführung und Vorstand tangiert und somit deren Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Hinblick auf die Wahrung der Mitgliederinteressen regeln soll.502 Neben den in diesem Bereich vorherrschenden normativen wissenschaftlichen Arbeiten gibt es auch empirische Untersuchungen, die den Zusammenhang zwischen Organisationserfolg und Vorstands- bzw. Boardtätigkeit untersuchen.503 So weisen etwa Bradshaw, Murray und Wolpin für Nonprofit-Organisationen nach, dass die Ausgestaltung und Arbeitsweise des Board einen Einfluss auf den Erfolg der Organisation ausübt.504 Ebenso konnten Jackson und Holland einen Zusammenhang zwischen den Kompetenzen eines Board und dem Erfolg von Nonprofit-Organisation nachweisen.505 Und speziell für humanitäre Nonprofit-Organisationen zeigte Brown anhand einer empirischen Studie auf, dass auch hier der Einfluss der Boardkompetenzen auf den Organisationserfolg Auswirkungen hat.506 Zur Erklärung des Einflusses des Board auf den Organisationserfolg, werden in der ökonomischen Corporate Governance Literatur drei theoretische Ansätze genannt – agency theory, resource dependency theory und group/decision process theory.507 Am weitesten verbreitet ist dabei die agency theory.508 Diese geht von einem konfliktären Verhältnis zwischen dem Board und der Geschäftsführung aus. Dabei hat das Board die Pflicht, die Interessen der Eigentümer sicherzustellen, indem sie die Geschäftsführung überwacht und kontrolliert, die ihrerseits eigene Interessen verfolgt. Dabei wird davon ausgegangen, dass Boardmitglieder umso stärker ihre Kontrollfunktion wahrnehmen, wenn sie dieselben Interessen verfolgen wie die Eigentümer.509 Im Hinblick auf die Kontrollfunktion des Board in Nonprofit-Organisationen haben bspw. Herman und Renz herausgefunden, dass Instrumente zur Evaluierung der Geschäftsführung insbesondere bei effektiven Organisationen vorhanden sind.510 Bei Betrachtung sämtlicher Ergebnisse auf Grundlage der agency theory zeigt sich jedoch kein einheitlicher Zusammenhang und insbesondere für Nonprofit502

Nach von Werder kann dies auch als „interne Corporate Governance“ bezeichnet werden. Vgl. von Werder, A. (2004), S. 622. 503 Für einen Überblick über die verschiedenen Ansätze und die wichtigsten empirischen Arbeiten der NonprofitGovernance vgl. Schuhen, A. (2002), S. 97 ff. 504 Vgl. Bradshaw, P. et al. (1992), S. 246 f. 505 Vgl. Jackson, D. K./Holland, T. P. (1998), S. 176. 506 Vgl. Brown, W. A. (2005), S. 330 ff. 507 Vgl. auch die Übersicht bei Miller-Millesen, J. L. (2003), S. 528 ff. 508 Vgl. Daily, C. M. et al. (2003), S. 371 f. 509 Vgl. Brown, W. (2005), S. 320 f. 510 Vgl. Herman, R. D./Renz, D. O. (1997), S. 200 ff. 119

Organisationen wird eine ausschließliche Reduzierung des Boards auf die Kontrollfunktion als zu eng angesehen.511 Dennoch kann festgehalten werden, dass die Überwachungs- und Kontrollfunktion des Board, insbesondere im Hinblick auf die Verbindung von operativer Ebene und Organisationsmission, als sehr wichtig erachtet wird. Daneben wird auch die Resource Dependency-Theorie als Erklärungsansatz herangezogen. Dieser Ansatz hebt hervor, dass das Board als Ressource der Organisation gesehen werden soll.512 So sehen etwa Hillman und Dalziel das Board als eine Art Katalysator, dessen Aufgabe es ist, der Organisation durch seine Verbindungen und sein Wissen zu helfen, besser an knappe und wichtige Ressourcen (etwa Kontakte zu wichtigen Personen und Einrichtungen herstellen, um relevante Informationen oder monetäre Mittel bekommen zu können) zu gelangen.513 Hierbei strahlen also insbesondere das Humankapital und das Beziehungsnetzwerk der Boardmitglieder auf den Erfolg einer Organisation ab. Bei diesem Ansatz wird insbesondere auf die Fähigkeit der Strategieentwicklung514 und der Fähigkeit die Organisation und deren Interessen durch Beziehungen zu wichtigen Anspruchsgruppen zu vertreten, abgezielt. Jackson und Holland sprechen in diesem Rahmen auch von der strategischen sowie der politischen Kompetenz eines Board.515 Darüberhinaus trägt auch die group/decision process theory zur Erklärung des Einflusses bei. Allgemein befasst sich dieser Wissenschaftsstrang damit, wie Informationen gehandhabt werden, wie Entscheidungen gefällt werden und wie Gruppenmitglieder miteinander interagieren.516 Dabei wird gefolgert, dass bei Einhalten korrekter Abläufe das Board besser arbeitet und somit einen großen Nutzen für die Organisation schaffen kann, damit diese langfristig überlebt. Im Rahmen dieser Theorie wurden insbesondere die Boardzusammensetzung, die analytischen und interpersonalen Fähigkeiten sowie die Lernfähigkeiten untersucht. In Bezug auf die Zusammensetzung des Board kommen verschiedene Studien zu dem Ergebnis, dass eine Diversität innerhalb des Board zu einem besseren Gesamtorganisationsergebnis führt.517 Dem entgegen steht die Meinung von Schwarz, der insbesondere aus Effizienzüberlegungen heraus die föderalistische bzw. repräsentative Zusammensetzung des Board eindeu-

511

Vgl. Miller, J. L. (2002); sowie die Ausführungen bei Brown (2005), S. 321 f. Vgl. Pfeffer, J., /Salancik, G. R. (1978). 513 Vgl. Hillman, A. J./Dalziel, T. (2003), S. 385 ff. 514 Vgl. Bradshaw, Murray/Wolpin (1992); Green, J. C./Griesinger, D. W. (1996); Siciliano, J. I. (1997); Stone M. M./Cutcher-Gershenfeld, S. (2001). 515 Vgl. Jackson, D. K./Holland, T. P. (1998), S. 161. 516 Vgl. Brown (2005), S. 324 f. 517 Vgl. Siciliano (1996); Erhardt, N. L. et al. (2003). 120 512

tig zu Gunsten der Auswahl der geeignetsten Mitglieder fallen lässt.518 Die angesprochene analytische Kompetenz bezieht sich insbesondere auf die Fähigkeit komplexe Probleme analysieren und dabei aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten zu können.519 Die Aufklärungskompetenz (educational dimension) eines Board sorgt dafür, dass die Ehrenamtlichen mit ausreichend Informationen für ihre Tätigkeit versorgt sind, sie Feedback bezüglich ihres Tuns bekommen und sich mit eigenen Fehlern auseinandersetzen.520 Damit kann gewährleistet werden, dass das Board seine Funktion im Sinne der Organisation richtig ausfüllt und frühzeitig Änderungen innerhalb des Board vornimmt, so dass Schwachstellen beseitigt werden können. Mit der interpersonalen Kompetenz wird das Verhalten des Board als Gruppe beschrieben. Hierbei können insbesondere das Setzen eigener boardinterner Ziele und die Zusammenarbeit innerhalb des Board als Kennzeichen effektiver Ehrenamtsgremien verstanden werden.521 Den Zusammenhang zwischen der interpersonalen Kompetenz und dem Erfolg einer Organisation konnte Brown in seiner Untersuchung nachweisen.522 Zusammengefasst können damit die in Abbildung 16 aufgeführten Kompetenzen eines Vorstandes als erfolgsrelevant angesehen werden:523

Abbildung 16: Aus der Theorie abgeleitete erfolgsrelevante Kompetenzen eines Vorstandes

Theoretischer Hintergrund

Kompetenzen des Vorstandes

Agency Theory

kontextabhängige Kontrollkompetenz

Resource Dependency Theory

politische Kompetenz strategische Kompetenz

Group/Decision Process Theory

analytische Kompetenz Aufklärungs-/Lernkompetenz interpersonale Kompetenz

518

Vgl. Schwarz, P. (2005), S. 210 und 222. Vgl. Chait, R. C. et al. (1991), S. 59. Vgl. Chait, R. C. et al. (1991), S. 26. 521 Vgl. Chait, R. C. et al. (1991), S. 42. 522 Vgl. Brown, W. A. (2005), S. 330 f. 523 Vgl. Brown, W. A. (2005), S. 320. 519 520

121

10.2 Ableitung der Hypothesen Die in den letzten Jahren verstärkte wissenschaftliche Beforschung der Governance und deren Ergebnisse, sowie die immer wieder auftretenden Steuerungs- und Überwachungsprobleme in Nonprofit-Organisationen524 zeigen, dass eine effiziente und sinnvoll ausgestaltete Governance-Struktur einen entscheidenden Einfluss auf den langfristigen Erfolg eines Verbandes ausübt. Ausgehend von dem Spannungsfeld der Zusammenarbeit von Ehrenamt und Hauptamt werden im Rahmen der Hypothesenaufstellung somit folgende Zusammenhänge mit dem Erfolg eines Wirtschaftsverbandes formuliert: H 35: Je größer der Autonomiegrad der Geschäftsführung gegenüber den Mitgliedergremien (Mitgliederversammlung und Vorstand), desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. H 36: Je besser die Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführung, desto größer ist der Erfolg des Verbandes. In Bezug auf die weiter oben aufgeführten Erkenntnisse empirischer Arbeiten bezüglich der Aufgaben und Kompetenzen ehrenamtlicher Gremien kann folgende Hypothese aufgestellt werden: H 37: Je professioneller das Ehrenamt – im Sinne der Erfüllung der Kontroll-, Lernfunktion, der politischen, strategischen, analytischen und interpersonalen Dimensionen – ausgeführt wird, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. Die nachfolgende Abbildung17 führt die in diesem Kapitel abgeleiteten Hypothesen noch einmal vereinfachend auf. Abbildung 17: Der Hauptfaktorenbereich „Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführung“ und die hierbei zu testenden Hypothesen

Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführung Konstrukt Zusammenarbeit Nonprofit Governance

524

Vgl. bspw. Gibelman, M./Gelman, S. R. (2001). 122

Hypothesen 35, 36 37

11. Finanzierung von Wirtschaftsverbänden Unter Finanzierung im engeren Sinne wird in Abgrenzung zur Finanzwirtschaft, im Allgemeinen die Beschaffung von Finanzmitteln sowie Finanzmittelsurrogaten zur Deckung der in einer Nonprofit-Organisation auftretenden finanziellen Bedürfnisse bezeichnet.525 Dabei sind im Unterschied zu profit-orientierten Unternehmungen im Hinblick auf die Mobilisierung von Ressourcen zwei Besonderheiten festzuhalten:526 •

Finanzmittelsurrogaten (bspw. ehrenamtliches Engagement) kommt eine große Bedeutung zu,

•

neben der Finanzierung über leistungsbezogene Entgelte sind Nonprofit-Organisationen auch häufig von nicht-marktadäquaten Gegenleistungen in Form von staatlichen oder privaten Zuwendungen abhängig.527 Im Folgenden sollen jedoch ausschließlich monetäre Finanzmittel betrachtet werden.

Dies deshalb, da Sachspenden in Wirtschaftsverbänden eine eher untergeordnete Rolle spielen. Auf die Bedeutung der von den Mitgliedern an den Verband geleisteten nicht-monetären Beiträge (insbesondere Zeitspenden in Form von geleisteter freiwilliger und ehrenamtlicher Arbeit), die ebenfalls zu den Surrogaten gezählt werden können, wurde bereits an anderer Stelle eingegangen.528 Die Finanzierungsproblematik von Wirtschaftsverbänden hat in den letzten Jahren an Bedeutung zugenommen. So führt der verstärkte wirtschaftliche Druck, der vermehrt auf den Mitgliedern lastet, zu einem in Frage stellen der Verbandsmitgliedschaft und der damit verbundenen Zahlung des Mitgliederbeitrages.529 Dabei werden vor allem Kosten-NutzenÜberlegungen angeführt, die die Mitglieder ihren Entscheidungen zu Grunde legen.530 Unter Finanzierung wird in Anlehnung an Schwarz et al. „die Beschaffung von Finanzmitteln, welche die NPO benötigt, um diejenigen Betriebsmittel bereitzustellen, die sie für die Produktion ihrer Leistungen beziehungsweise die Erfüllung ihrer Aufgaben braucht.“531 Somit ist das gesamte Spektrum der Mittelherkunft eines Verbandes von Interesse. Eng verknüpft mit der Mittelherkunft sind auch die Güterarten. Zu unterscheiden sind hierbei marktfähige 525

Vgl. Blümle, E.-B./Schauer, R. (2002), S. 561. Vgl. Seibel, W. (2002), S. 21. 527 Vgl. Froelich, K. A. (1999), S. 247. 528 Vgl. Kapitel 9.3.2.4 529 Vgl. Vondenhoff, C. et al. (2003), S. 13 f. 530 Vgl. Baethge, H./Hübner, R. (2004), S. 27; Schwarz, P. et al. (2005), S. 264. 531 Schwarz, P. et al. (2005), S. 264. 526

123

und nicht marktfähige Güter. Ein Gut ist dann marktfähig, wenn die Ausschließbarkeit vom Konsum gegeben ist. Ist dies gegeben, so wird auch von einem privaten Gut gesprochen. Kann eine Person dagegen nach der Produktion eines Gutes nicht mehr vom Konsum ausgeschlossen werden, auch wenn sie keinen Beitrag für die Erstellung geleistet hat, so spricht man von einem nicht-marktfähigen Gut. Die Nutzung lässt sich demgemäß also nicht auf eine Person beschränken. Zu diesen nicht-markfähigen Gütern zählen Kollektivgüter und öffentliche Güter. 532 Während bei marktfähigen Gütern der „Konsumentenkreis“ durch die Bezahlung der Leistung durch eine Gebühr klar ersichtlich ist und die Finanzierung der Leistung somit gänzlich über die Nutzer erfolgen kann, ist dies bei kollektiven bzw. öffentlichen Gütern nicht der Fall.533 Neben diesen Gütern bieten Wirtschaftsverbände häufig auch noch meritorische und unentgeltliche Güter her. Meritorische Güter sind prinzipiell private Güter, auf deren Nachfrage der Staat oder ein Verband lenkend (bspw. durch subventionierte Bereitstellung) eingreift, da die marktliche Nachfrage, in Bezug auf die gesellschaftliche wünschenswerte Art und deren Umfang, zu einer suboptimalen Allokation führen würde (bspw. flächendeckender Impfschutz der Bevölkerung gegen Kinderlähmung).534 Auch für unentgeltliche Güter könnte eigentlich ein Preis verlangt werden, sie werden aber – aus welchen Gründen auch immer – unentgeltlich angeboten (bspw. kostenloser Vertrieb von Ratgebern/Fachbüchern). Somit determinieren zumindest teilweise die Güterarten auch die Finanzgeber. Während bei privaten Gütern die Leistungsadressaten zur Finanzierung herangezogen werden können, ist dies bei kollektiven Gütern oder öffentlichen Gütern nicht mehr der Fall. Hier muss dann die Mitgliedergemeinschaft bspw. über die Mitgliedsbeiträge oder der Staat durch Subventionszahlungen an den Verband (bspw. für die Erbringung einer staatlich verfügten Ausbildungsleistung) einspringen. Die wichtigsten Finanzgeber für Wirtschaftsverbände sind die Mitglieder. Sie stellen laut den Ergebnissen der EXBA-Studie unter deutschen Verbänden den größten Finanzierungsanteil am Gesamtbudget dar.535 Daneben spielen auch sämtliche (nichtstaatlichen) Nicht-Mitglieder eine große Rolle. Diese tragen etwa über die Beanspruchung entgeltlicher Dienstleistungen zu einem nicht unerheblichen Teil zur Finanzierung bei. Auch der Staat tritt bei Wirtschaftsverbänden oftmals als Finanzgeber auf.536 So überträgt er einzel532

Gemäß Schwarz et al. grenzt sich ein Kollektivgut darüber gegenüber einem öffentlichen Gut ab, dass der Nutzen nur einer Teilgruppe der Gesellschaft zu gute, während bei einem öffentlichen Gut „die Gesamtheit einer räumlich abgegrenzten Population“ vom Nutzen des Gutes profitiert. Schwarz, P. et al. (2005), S. 264. 533 Zur Abgrenzung von öffentlichen und privaten Gütern vgl. Musgrave, R. A. et al. (1994), S. 68 ff. 534 Zu meritorischen Gütern vgl. Musgrave, R. A. et al. (1994), S. 89 f. 535 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität/forum! (2004), S. 28. 536 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität/forum! (2004), S. 28. 124

ne Leistungen an den Verband, den dieser dann im Auftrag des Bundes oder der Kantone erbringt. Bei der Finanzierung dieser übertragenen Leistungen beteiligt sich der öffentliche Auftraggeber in der Regel entsprechend. Dieses Zusammenwirken wird in der folgenden Abbildung 18 nochmals dargestellt.

Abbildung 18: Güterart und Finanzgeber in Wirtschaftsverbänden (eigene Abbildung in Anlehnung an Schwarz, P. et al. (2005), S. 265) Finanzgeber Güterart 1 Nicht-marktfähige Güter 1.1 Öffentliches Gut 1.2 Kollektives Gut 2. Marktfähige Güter 2.1 Privates Gut

2.2 Meritorisches Gut

Mitglieder

Nicht-Mitglieder (potentielle Mitglieder und Sonstige)

Staat (öffentlich-rechtliche Institution)

Verbandsbeitrag Verbandsbeitrag

Trittbrettfahrer; Spende Trittbrettfahrer; Spende

Subvention Subvention

Marktpreis; Monopolpreis; im Verbandsbeitrag inbegriffen Gebühr; im Verbandsbeitrag inbegriffen

Preis; Gebühr; Ausschluss von der Nutzung

Subvention: leistungsbezogene Abgeltung

Preis; Gebühr; Ausschluss von der Nutzung

Subvention; leistungsbezogene Abgeltung

Insgesamt kommen für Wirtschaftsverbände damit insbesondere folgende Finanzierungsmittel in Betracht: •

Beitragsfinanzierung

•

Entgelte für individuelle Dienstleistungen für Mitglieder

•

Entgelte für individuelle Dienstleistungen für Nichtmitglieder

•

staatliche Zuwendungen

•

Erträge aus Miet- und Zinseinnahmen

•

Spenden/Sponsoring. Wie erwähnt ist die Finanzierung über Mitgliederbeiträge generell die bedeutendste Fi-

nanzierungsart. Dabei werden die Beiträge nicht nach der Nutzung der Verbandsleistungen durch das Mitglied, sondern in der Regel nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten (bspw. Jahresumsatz) errechnet (sog. Beitragsformel).537

537

Bei einer Benchmarking Study 2001 in Großbritannien zeigte sich, dass 58 % der Wirtschaftsverbände die Umsatzzahlen zur Berechnung der Beitragsformel heranziehen, bei 10 % waren es die Mitarbeiterzahlen und bei 3 % die Lohnsumme. Vgl. Fairclough, R. (2002), S. 14 f. 125

Die für individuelle Leistungen zu entrichtenden Engelte können in ihrem Preis unterschiedlich gestaltet sein. So richtet sich der Preis bei einem marktfähigen Gut nach dem Marktpreis, während bei Vorliegen von Marktmacht (etwa einer Monopolstellung) bei einer Leistung der Preis je nach dem zu verfolgenden Ziel frei gestaltet werden kann. Zudem kann durch Koordination der Preise für unterschiedliche Leistungen oder aufgrund von Preisdifferenzierung auch eine Quersubventionierung bestimmter Leistungen im Sinne der Verbandsmission erfolgen. Eine Preisdifferenzierung insbesondere zwischen Mitgliedern und Nichtmitgliedern ist eine für Wirtschaftsverbände ebenfalls häufig praktizierte Möglichkeit der Preisgestaltung. Dabei werden in der Regel die Leistungen für Nicht-Mitglieder zu einem höheren Preis angeboten als für Mitglieder.538 Staatliche Zuwendungen sind häufig zweckgebunden, wie etwa im Zusammenhang mit der Bereitstellung von Berufsausbildungsangeboten, müssen dies aber nicht zwangsläufig sein. Zuschüsse von staatlicher Seite werden dann gewährt, wenn die vom Verband angebotenen Leistungen nachgewiesenermaßen im öffentlichen Interesse erfolgen.539 Einnahmen aus Kapitalerträgen ergeben sich aus der Anlage von Rechnungsüberschüssen (Miet- und Zinseinnahmen). Gemäß der EXBA-Studie ist die Bedeutung dieser Finanzierungsmöglichkeit bei erfolgreichen Verbänden größer als bei weniger erfolgreichen Verbänden. 540 Unter Spenden wird die freiwillige Erbringung von Leistungen verstanden, die ohne Gegenleistung erfolgt, aber zumeist einem bestimmten Zweck zu Gute kommen soll. Beim Sponsoring dagegen geht der Sponsoringnehmer im Gegenzug für den vom Sponsoringgeber geleisteten Beitrag eine Verpflichtung zur unmittelbaren Gegenleistung (bspw. die Namensnennung einer Marke oder des Sponsors zu Werbezwecken) gegenüber dem Sponsoringgeber ein.541 In dieser Gegenseitigkeit des Geschäfts ist der Unterschied zwischen Sponsoring und Spende zu sehen. Insgesamt ist jedoch bei der Finanzierung von Wirtschaftsverbänden zu beachten, dass die Festlegung der Beiträge und Preise nicht in erster Linie am Gewinnprinzip, sondern in aller Regel primär an der Mission des Verbandes und somit auch an den Mitgliedern ausgerichtet ist. Dass die Finanzierungsart, insbesondere der Beitrag der Einnahmen, der an entgeltliche Leistungen geknüpft ist, in Zusammenhang mit dem Erfolg steht, wird in der Verbandslitera538

Vgl. hierzu auch Steinberg, R./Weisbrod, B. (1998), S. 66 ff.; sowie Weisbrod, B. (1998), S. 11 ff. Vgl. Schwarz, P. et al. (2005), S. 269. Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität/forum! (2004), S. 28. 541 Vgl. Bruhn, M. (2003). 126 539 540

tur häufig erwähnt. So kommen die Autoren der EXBA-Studie zu dem Ergebnis, dass bei den besonders erfolgreichen Verbänden die Einnahmen aus den Dienstleistungen eine höhere Bedeutung haben, während bei weniger erfolgreichen Verbänden die öffentlichen Subventionen eine höhere Bedeutung haben (wobei es sich hierbei überwiegend um Personen- und Dachverbände handelt).542 Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch O’Sullivan, der für die USA folgert, dass die erfolgreichen beitragspflichtigen Verbände ihre Einnahmen zu maximal 30 % durch Beiträge generieren.543 Auch die Benchmarking-Studie des Trade-Association Forums sieht in einem hohen Finanzierungsanteil durch Mitgliedsbeiträge einen Nachteil. Zurückgeführt wird dies in der Studie vor allem darauf, dass die Verbände dadurch stärker abhängig von großen Unternehmen sind und somit durch Unternehmenszusammenschlüsse, wie sie in den letzten Jahren vermehrt zu beobachten waren, wichtige Beiträge verlieren.544 Somit werden die folgenden Hypothesen für Schweizer Wirtschaftsverbände aufgestellt: H 38a: Erfolgreiche Wirtschaftsverbände zeichnen sich durch einen höheren Finanzierungsanteil durch entgeltliche Leistungen aus als nicht-erfolgreiche Verbände. H 38b: Erfolgreiche Wirtschaftsverbände zeichnen sich durch einen geringeren Finanzierungsanteil durch Mitgliedsbeiträge aus als nicht-erfolgreiche Wirtschaftsverbände.

Schematisch dargestellt werden der Hauptfaktorenbereich „Finanzierungssystem“ und die hierbei zu testenden Hypothesen in der nachfolgenden Abbildung 19.

Abbildung 19: Der Hauptfaktorenbereich „Finanzierungssystem“ und die hierbei zu testenden Hypothesen

Finanzierungssystem Konstrukt Finanzierungssystem

542

Hypothesen 38a, 38b

Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität/forum! (2004), S. 28 f. Im Durchschnitt generieren beitragspflichtige Verbände in den USA 40 % ihrer Einnahmen durch Mitgliedsbeiträge. Vgl. O’Sullivan, R. C. (2004), S. 45. 544 Vgl. Fairclough, R. (2002), S. 16 f. 127 543

12. Ausgewählte Strategien von Wirtschaftsverbänden Die Literatur zum strategischen Management bietet zahlreiche Vorschläge im Hinblick auf den Ablauf der strategischen Planung, so dass sich verschiedene Phasen identifizieren lassen. Da der Ablauf dieser Phasen und sehr viele strategische Planungsinstrumente in einem Wirtschaftsverband mit denen eines Unternehmens mehr oder weniger identisch sind, soll in dieser Arbeit insbesondere auf verbandsspezifische Strategien eingegangen werden.545 Hierbei wird in der Literatur bisher vermehrt auf Dienstleistungs- oder Lobbyingstrategien fokusiert, wobei vor allem im Bereich des strategischen Marketing auf erwerbswirtschaftliche Wettbewerbsstrategien zurückgegriffen wird.546 Im Rahmen dieser Arbeit sollen jedoch auch Strategien untersucht werden, die nicht nur einzelne Leistungen betreffen, sondern darüber hinaus für den Verband in seiner Grundausrichtung elementar sind. In weiten Teilen der Literatur zum strategischen Management hat sich eine Unterscheidung zwischen drei Strategieebenen durchgesetzt. Demnach sind Strategien auf der Unternehmensebene, Strategien auf Geschäftsfeldebene und Strategien auf der Ebene von Funktionsbereichen zu unterscheiden.547 Die Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien fungieren dabei als übergeordnete Strategien, aus denen Vorgaben für die Funktionsbereiche abgeleitet werden.548 Für Verbände unterscheidet Lakes zwischen integrativen und einfunktionalen Strategien.549 Als integrative Strategien können nach Lakes Strategien bezeichnet werden, die sich nicht auf einzelne Geschäftsfelder oder Merkmale eines Verbandes beziehen, sondern die den gesamten Verband und seine Multifunktionalität umfassen.550 Integrativ sind sie deshalb, da sie gemäß Lakes Spannungsfelder zwischen normativer und operativer Ebene verhindern oder abbauen können. Schwarz et al. sprechen bei Strategien, die die gesamte NonprofitOrganisation betreffen, auch von Gesamtstrategien (Corporate Strategies).551 Demgegenüber sind einfunktionale Strategien somit also dadurch gekennzeichnet, dass sie sich auf einzelne Geschäftsfelder oder Merkmale eines Verbandes beziehen.

545

Zu dieser Vorgehensweise vgl. Lakes, B. (1999), S. 202. Für Marketingstrategien bei Wirtschaftsverbänden vgl. Mono, M. (1995), S. 114 ff.; für andere NPO auch Pantenburg, S. (1996), S. 126 ff. 547 Vgl. Hahn, D. (1990), S. 58; Jenner, T. (1999), S. 129 f. 548 Vgl. Hinterhuber, H. H. (1989), S. 3. 549 Vgl. Lakes, B. (1999), S. 202 ff. 550 Vgl. Lakes, B. (1999), S. 215. 551 Vgl. Schwarz, P. et al. (2005), S. 125. 128 546

In den folgenden Ausführungen werden unter Rückgriff auf die Einteilung der Strategien nach Lakes die für Wirtschaftsverbände als relevant erachteten Strategien vorgestellt.552

12.1 Integrative, den Gesamtverband betreffende Strategien Auf der Unternehmensebene geht es um die Leitung des Portfolios von Geschäftsfeldern. Das heißt, es werden hier Entscheidungen bezüglich der Betätigungsfelder eines Unternehmens getroffen, sowie die Produkte korrespondierend zu den Märkten systematisch, unter langfristigen Gesichtspunkten betrachtet, um auch hier strategisch relevante Entscheidungen treffen zu können. Eine Gesamtunternehmensstrategie hat demnach die Funktion, zu zeigen, „wie durch Konfiguration der Geschäftsfelder, Koordination der gesamten Unternehmensaktivitäten und Interaktion mit wichtigen Anspruchsgruppen Wert geschaffen werden kann.“553 Wegen des zunehmenden Wettbewerbs unter Verbänden sieht Lakes insbesondere die strategische Entscheidung über Alleingang, Kooperation und Fusion als für Verbände wichtig an.554 Somit hat ein Verband generell die Wahl, ob er gegenüber Konkurrenten Wettbewerbsoder Kooperationsstrategien verfolgt.555 Eine Kooperationsstrategie mit anderen Verbänden oder Interessengruppen kann aufgrund von Synergieeffekten zu einer Leistungssteigerung des Verbandes führen.556 Kooperationen sind bei Wirtschaftsverbänden weit verbreitet. Bei einer Umfrage unter deutschen Verbänden gaben 64,3 % der befragten Wirtschaftsverbände an, dass sie Kooperationsstrategien mit Wettbewerbern verfolgen.557 Dabei liegen die Ziele von Kooperationen zwischen Verbänden häufig in der besseren Verfolgung der Interessen – bspw. durch Erreichung eines stärkeren politischen oder öffentlichen Gewichtes –, der Steigerung der Dienstleistungsqualität oder Kosten- bzw. Finanzvorteilen.558 Durch die verstärkte Globalisierung der Wirtschaft und insbesondere die Verlagerung politischer Entscheide auf die europäische Ebene, können Kooperationen mit nationalen und internationalen Verbänden unterschieden werden. Zudem sind 552

Einer Dreiteilung der strategischen Ebenen für NPO, wie es Theuvsen vorschlägt, wird in dieser Arbeit nicht gefolgt. Theuvsen ersetzt dabei die Unternehmensstrategie durch die Mission. Diese Stufe wird aber in der vorliegenden Arbeit nicht der Strategieebene sondern der darüber liegenden normativen Ebene zugerechnet. Vgl. Theuvsen, L. (2004), S. 176. 553 Müller-Stevens, G./Lechner, C. (2003), S. 210. 554 Vgl. Lakes, B. (1999), S. 215 ff. 555 Vgl. Reinspach, R. (1994), S. 165. 556 Zur Kooperationsstrategie bei Verbänden vgl. Lakes, B. (1999); S. 218 ff.; allgemein dazu Müller-Stevens, G./Lechner, C. (2003), S. 220 f. 557 Vgl. Lakes, B. (1999), S. 225. 558 Vgl. die Ergebnisse der SVV-Verbandsumfrage für Deutschland, veröffentlicht in: Lakes, B. (1999), S. 228. 129

Kooperationen nach ihrer Fristigkeit zu trennen. So kann es durchaus sinnvoll sein eine kurzfristige, an einen bestimmten Zweck gebundene Kooperation mit einer Interessengruppe einzugehen (bspw. kurzfristige Kooperation eines Wirtschaftsverbandes mit einem Umweltschutzverband), um gemeinsam bspw. ein politisches Ziel zu erreichen.559 Darüber hinaus unterhalten eine Vielzahl von Wirtschaftsverbänden aber auch langjährige Kooperationen mit anderen – nationalen wie internationalen – Verbänden.560 Eine Fusion mit einem anderen Verband kann insbesondere dann sinnvoll sein, wenn es darum geht Größenvorteile zu realisieren. Fusionen sind im Verbändebereich insbesondere in den letzten Jahren verstärkt aufgetreten.561 Genauso wie eine Fusion denkbar ist, ist aber auch eine Strategie der Aufspaltung bzw. Trennung eines Verbandes in kleinere Verbände möglich. Eine solche Aufspaltung könnte erfolgen, wenn sich eine oder mehrere Mitgliedergruppen innerhalb des Verbandes nicht mehr adäquat durch den Verband vertreten fühlen und deshalb erwägen auszutreten bzw. zu einem Konkurrenzverband zu wechseln. Um einen gänzlichen Verlust dieser Mitglieder zu vermeiden, kann es unter Umständen sinnvoll sein, diese Gruppe in einen neu zu gründenden Verband zu überführen und mit ihr weiterhin eng zu kooperieren (etwa unter einem gemeinsamen Dach mit dem bestehenden Verband). Ebenfalls auf Gesamtverbandsebene ist über die Kooperation mit Unternehmungen im Hinblick auf das Outsourcing von Verbandsleistungen zu entscheiden. Beim Outsourcing werden bisher selbst erbrachte Leistungen von außerhalb der Organisation beschafft.562 Dabei können Leistungen wie etwa Beratung, Lobbying oder auch die komplette Führung der Geschäftsstelle im Mandat an andere Verbandsebenen (bspw. vom Landesverband an den Bundesverband) oder an externe Unternehmen vergeben werden. Neben Zielen wie der Optimierung der Organisationsstruktur oder der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit wird der Nutzen von Outsourcing von den Unternehmen vor allem in einer Konzentration auf das Kerngeschäft gesehen.563 Anders als die Kooperation beabsichtigt der Alleingang vor allem die Behauptung des Verbandes im Wettbewerb mit den Konkurrenten, wodurch die Frage der Profilierung bzw. Differenzierung gegenüber Wettbewerbern in den Mittelpunkt des Interesses rückt.564 Bei 559

So spricht bspw. Boleat auf europäischer Ebene von einer verstärkten Zunahme solcher „single issue coalitions“. Vgl. Boleat, M. (2002), S. 3; bezüglich der Entscheidung für oder gegen einer Koalition im Rahmen der Interessenvertretung vgl. Bruce, I. W. (1997). 560 Zu Kooperationen und ihrer Intensität unter Nonprofit-Organisationen vgl. Guo, C./Acar, M. (2005). 561 Vgl. die empirischen Ergebnisse in Kapitel 13.2 dieser Arbeit. 562 Vgl. zum Outsourcing bspw. Helmig, B. (1994; 1997); Lakes, B. (1997). 563 Vgl. Zahn, E./Woehnle, K. (1995), S. 19. 564 Zur Strategie des Alleingangs bei Verbänden vgl. Lakes, B. (1999), S. 215 ff. 130

Wirtschaftsverbänden kann eine solche Differenzierung vorrangig durch die angebotenen kollektiven wie individuellen Leistungen erfolgen. Das heißt, der Verband muss entscheiden, welche Tätigkeitsschwerpunkte er setzen möchte bzw. welche Geschäftsfelder er wie stark besetzen möchte. Dazu bietet sich ihm die Möglichkeit, sich von den Wettbewerbern über die angebotenen individuellen oder kollektiven Leistungen in puncto Nutzen, Qualität, Quantität, Preis etc. abzugrenzen. Im Hinblick auf die diskutierten integrativen Strategien von Wirtschaftsverbänden lassen sich somit folgende Hypothesen formulieren: H 39: Je stärker die Verfolgung der Strategie „Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen Kollektivgüter“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. H 40: Je stärker die Verfolgung der Strategie „Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen individuellen Leistungen für Mitglieder“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. H 41: Je stärker die Verfolgung der Strategie „Langfristige Kooperationen mit anderen nationalen Interessengruppen“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. H 42: Je stärker die Verfolgung der Strategie „Langfristige Kooperationen mit internationalen Verbänden“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. H 43: Je stärker die Verfolgung der Strategie „Kurzfristige zweckgebundene Kooperationen mit anderen Interessengruppen“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. H 44: Je stärker die Verfolgung der Strategie „Outsourcing von Kernleistungen“, desto grösser ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes.

12.2 Einfunktionale Strategien

12.2.1 Erkennen von Veränderungen in den Verbands(um)feldern Die Geschäftsfelder, in denen ein Verband tätig wird, ergeben sich aus den Problemen und Bedürfnissen der Mitglieder. Der Wirtschaftsverband, eingesetzt als Interessenvertreter und Problemlöser der Mitglieder, hat demnach im Auftrag und im Sinne seiner Mitglieder zu agieren. Um diese Funktion effektiv betreiben zu können, wird, wie bei der Herausarbeitung der Ressourcen und Fähigkeiten von Wirtschaftsverbänden gesehen werden konnte, dem Prozess 131

der Wissensgenerierung ein großer Stellenwert beigemessen.565 Somit erscheint für einen Verband die Strategie ratsam, sich ein möglichst großes Wissen bezüglich seiner Verbands(um)felder anzueignen, will er seine Mitglieder und ihre Probleme verstehen und sie zu ihrer Zufriedenheit lösen. Da sich die Probleme der Mitglieder meist durch Veränderungen in ihrer Umwelt ergeben, kann ein Wirtschaftsverband unterschiedlich mit diesen Veränderungen umgehen. Zum einen kann er proaktiv tätig sein und mögliche Probleme frühzeitig aufspüren, so dass die Lösung des Problems noch vor dessen Auftreten erarbeitet und gegebenenfalls umgesetzt werden kann. Hierzu ist eine Art Frühwarnsystem aufzubauen und zu institutionalisieren, das frühzeitig auftretende Tendenzen in Gesellschaft, Politik und Wirtschaft erfasst.566 Andererseits kann sich ein Verband aber auch auf das reine Reagieren beschränken. Veränderungen werden somit erst wahrgenommen, wenn sie zu entsprechenden Problemen geführt haben. Eine solche Strategie des bewussten Inkaufnehmens eines verspäteten Erkennens von Veränderungen dürfte meist aufgrund nicht ausreichender Ressourcen verfolgt werden. Sind die Veränderungen, die zu Problemen führen, aber erkannt, so erfordert dies eine Überprüfung und gegebenenfalls eine zeitnahe Anpassung der Strategien an diese Veränderungen. Dabei können die Veränderungen Auswirkungen auf einzelne oder gar mehrere Geschäftsfelder haben. Passt ein Verband seine Strategien aber nicht an die Veränderungen an, so läuft er Gefahr, seinen Mitgliedern keinen ausreichenden Nutzen bringen zu können und somit seinen Zweck nicht zu erfüllen. Somit können folgende Hypothesen aufgestellt werden: H 45: Je stärker die Verfolgung der Strategie „Frühzeitiges systematisches Aufspüren gesellschaftlicher Tendenzen“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. H 46: Je stärker die Verfolgung der Strategie „Frühzeitiges systematisches Aufspüren politischer Tendenzen“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. H 47: Je stärker die Verfolgung der Strategie „Frühzeitiges systematisches Aufspüren wirtschaftlicher Tendenzen“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. H 48: Je stärker die Verfolgung der Strategie „Aneignung von möglichst großem Wissen bezüglich der Verbands(um)felder“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. H 49: Je stärker die Verfolgung der Strategie „Überprüfung und zeitnahen Anpassung der Strategien an Veränderungen“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. 565

Vgl. Kapitel 9.3.1.2. Vgl. hierzu bspw. Kühn, R./Walliser, M. (1978), S. 227. Für Verbände im speziellen vgl. Schwarz, P. (1984), S. 249 ff. 132

566

12.2.2 Interessenvertretung Da die meisten Wirtschaftsverbände in erster Linie als Interessenvertretung fungieren, muss somit auch eine Entscheidung bezüglich der zu vertretenden Interessen getroffen werden. Diese Entscheidung hängt einerseits von den Rahmenbedingungen ab – bspw. der Existenz von Gegenverbänden –, andererseits wird sie aber insbesondere durch das normative Selbstverständnis des Verbandes beeinflusst. So unterscheidet Reinspach etwa drei Entwicklungsphasen eines Verbandes im Umgang mit Interessen.567 Auf der ersten Stufe werden dabei ausschließlich die Shareholderinteressen – die Interessen der Verbandsmitglieder – vom Verband berücksichtigt. Ziel des Verbandes ist es somit die kollektiven Interessen seiner Mitglieder gegenüber der Verbandsumwelt durchzusetzen. Auf der zweiten Stufe strebt der Verband dann die Berücksichtigung der Interessen anderer Anspruchsgruppen (Stakeholder) an. Somit wird das Ziel der Durchsetzung der Mitgliederinteressen insofern erweitert, als auch andere Interessen in die Überlegungen miteinbezogen werden. Das heißt, der Verband agiert aus Gründen der Verbandserhaltung heraus als eine Art Vermittler, der die Interessen der externen Stakeholder den eigenen Mitgliedern bewusst macht und somit in die Interessenfindung der Mitglieder miteingeht.568 Diese Beeinflussung der Mitglieder verfolgt der Verband nach Mayntz aus einem „aufgeklärten Eigeninteresse“ heraus.569 Auf der dritten Stufe bezieht der Verband das Gemeinwohl aktiv in seine Überlegungen mit ein. Für Wirtschaftsverbände sieht Reinspach jedoch diese Haltung als unwahrscheinlich an.570 Gemäß Reinspach zeichnet sich der Erfolg eines Verbandes nun durch die Höherentwicklung bis hin zur Erreichung der dritten Stufe aus. Da dies aber eine eher moralische Wertung ist und von der generellen Legitimation von Wirtschaftsverbänden in der Gesellschaft ausgegangen werden kann, wird in Anlehnung an Lakes eine Unterscheidung in Shareholder- und Stakeholderstrategie als ausreichend angesehen.571 Ob und wie wichtig diese Gruppen für die Interessenvertretung eines Verbandes sind, kommt auch im Einsatz regelmäßiger und systematischer Zufriedenheits- und Imageanalysen zum Ausdruck, die im Rahmen des Marketings bei diesen zwei Gruppen durchgeführt werden. Durch solche regelmäßigen und systematischen Analysen können bezüglich der Leistungen des Verbandes wertvolle Erkenntnisse gewonnen werden, auf denen aufbauend Strategien bezüglich des Leistungsangebots für diese Gruppen ausgearbeitet werden können. Solch 567

Vgl. Reinspach, R. (1994), S. 249 ff. Vgl. Streeck, W. (1994), S. 12. Vgl. Mayntz, R. (1992), S. 22. 570 Vgl. Reinspach, R. (1994), S. 255. 571 Vgl. Lakes, B. (1999), S. 207. 568 569

133

eine Strategie der systematischen Durchführung von getrennten Mitglieder- und Kundenanalysen sieht auch Macdonald als für Wirtschaftsverbände hilfreich an.572 Für Verbände ist, sofern sie selbst als Mitglied einem oder mehreren Dachverbänden angeschlossen sind, eine Entscheidung bezüglich der Mitarbeit in den offiziellen Gremien der Dachverbände zu treffen. Dies kann insbesondere für die Vertretung der Mitgliederinteressen innerhalb des Dachverbandes wichtig sein. Fühlt sich ein Verband bzw. fühlen sich seine Mitglieder zu wenig durch den Dachverband repräsentiert, so ist es eine sinnvolle Strategie, wichtige Positionen im Dachverband zu bekleiden, um die Interessen des eigenen Verbandes stärker zu vertreten. Insbesondere im Rahmen des Lobbying kann es für Verbände wichtig sein, den Standort der Geschäftsstelle in die Nähe des politisch relevanten Zentrums zu legen. So sieht Boleat für auf gesamteuropäischer Ebene tätige Wirtschaftsverbände die Entscheidung zu Gunsten eines Büros in Brüssel als notwendig an.573 Dies wird auch unterstützt durch das Ergebnis der empirischen Untersuchung von Köppl, bei dem die befragten Referatsleiter der Europäischen Union angaben, dass der persönliche, direkte Kontakt mit Lobbyisten mindestens einmal pro Woche erfolgt.574 Im Sinne einer gewissen Nähe bzw. kurzer Wege zum politisch relevanten Machtzentrum, ist eine solche Strategie für Verbände auch in der Schweiz relevant.575 Ebenfalls im Hinblick auf das Lobbying aber auch für die Öffentlichkeitsarbeit von Wirtschaftsverbänden wird häufig auf die Bedeutung des Agenda Setting via Medien hingewiesen.576 Diese Strategie, Themen, die für die wirtschaftliche Tätigkeit der Mitgliedsunternehmen von Bedeutung sind, via Medien in die öffentliche Diskussion einzubringen, kann beispielsweise gezielt dazu eingesetzt werden, um die Wahrnehmung der Mitglieder positiv zu beeinflussen oder den eingebrachten Themen Zugang zur politischen Tagesordnung zu verschaffen.577 Im Gegensatz zum direkten Lobbying, bei dem der Adressat der Lobbyingbestrebungen direkt angesprochen wird, spricht man bei dieser Form von indirektem Lobbying.578 Im Rahmen der Interessenvertretung sollen die folgenden Hypothesen bezüglich der Strategien abgeleitet werden: 572

Vgl. Macdonald, A. (2001), S. 32. Vgl. Boleat, M. (2002), S. 4. 574 Vgl. Köppl, P. (1998a), S. 28. 575 Hämisegger, K. (2005), S. 122. 576 Zu diesem Vorgehen vgl. Gallati, R. (2005), S. 98 f. Zum Agenda Setting vgl. die Ausführungen in: Geißler, U. (2002), S. 43 ff. 577 In dieser Form wird das Lobbying auch als Grass-Roots-Lobbying bezeichnet, welches zum Ziel hat, „möglichst viele Menschen dazu zu gewinnen, im Interesse eines Themas bei den Entscheidungsträgern vorstellig zu werden, um sie zu einer bestimmten Entscheidung zu veranlassen.“ Merkle, H. (2003), S. 146. 578 Vgl. Köppl, P. (1998a), S. 16 ff.; ebenso Spring, M. (2005), S. 38 f. 134 573

H 50: Je stärker die Verfolgung der Strategie „Regelmäßige systematische Durchführung von Mitgliederzufriedenheitsmessungen“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. H 51: Je stärker die Verfolgung der Strategie „Bekleidung wichtiger Positionen in Dachverbänden“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. H 52: Je stärker die Verfolgung der Strategie „Wahl des Standortes der Geschäftsstelle in der Nähe des politisch relevanten Zentrums“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. H 53: Je stärker die Verfolgung der Strategie „Nutzung der Medien, um Themen, die für die Tätigkeit der Mitgliedsunternehmen von großer Bedeutung sind, in die öffentliche Diskussion einzubringen“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes.

12.2.3 Gütesiegel- bzw. Lizenzvergabe an Mitglieder Eng in Zusammenhang mit der oben angesprochenen Exklusivität der Verbandsmitgliedschaft steht auch die Strategie der Vergabe eines Gütesiegels oder einer Lizenz, welche nur von Mitgliedern erworben werden kann. Solch ein Gütesiegel wird beispielsweise vom bayerischen Handwerk angeboten. Der Sinn eines solchen Qualitätsgütesiegels liegt vor allem darin, den Konsumenten oder anderen Marktpartnern zu signalisieren, dass das Mitglied, welches dieses Gütesiegel führt, in gewisser Weise ein verlässlicher Partner ist und einem Anbieter ohne solch ein Gütesiegel vorzuziehen ist. Gelingt es einem Verband ein solches Gütesiegel am Markt erfolgreich zu lancieren, so erweist sich dies als eine Monopolleistung, die die Attraktivität des Verbandes erhöhen dürfte. Gleiches gilt für Produkte oder Leistungen, die vom Verband entwickelt wurden und ausschließlich von Verbandsmitgliedern über eine Art Lizenz verwendet werden dürfen. Somit kann folgende Hypothese aufgestellt werden: H 54: Je stärker die Verfolgung der Strategie „Gütesiegel- bzw. Lizenzvergabe an Mitglieder“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes.

12.2.4 Schaffung einer Verbandsidentität Nicht nur für Unternehmen, sondern auch für Nonprofit-Organisationen kann sich die strategische Notwendigkeit der Schaffung und Pflege einer Corporate Identity bzw. Cooperative 135

Identity (COOPI) als nützlich erweisen.579 Dabei zielen umfassende Corporate IdentityKonzepte im For profit-Bereich sowohl auf die Schaffung eines einheitlichen Images nach außen hin als auch auf den Aufbau von Identifikationsmöglichkeiten mit den Unternehmenszielen nach innen hin für die Mitarbeiter. Dies führt zu einer Wiedererkennbarkeit des Leistungsangebotes, stärkt das Wir-Bewusstsein und unterstützt auch sämtliche Synergieeffekte innerhalb des Unternehmens (insbesondere im Produktions-, Absatz- und Beschaffungsbereich).580 In Nonprofit-Organisationen unterscheiden Schwarz et al. zwischen der Identität der Organisation als Gesamtgebilde bzw. des Verbandsbetriebes inklusive der Verbandsorgane (CI) auf der einen Seite und der Identität der Mitglieder (COOPI) auf der anderen Seite. Unter COOPI wird dabei das Selbstverständnis, also das Wir-Gefühl der Gemeinschaft der Mitglieder verstanden, das sich aus der gemeinsamen Arbeit im und für den Verband ergibt.581 Diese beiden Identitäten zu erzeugen und zu pflegen schafft ebenfalls ein gesteigertes WirBewusstsein und stärkt zudem ebenfalls die Nutzung von Synergieeffekten. Somit wird die nachstehende Hypothese formuliert: H 55: Je stärker die Verfolgung der Strategie „Corporate Identity“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes.

Die in diesem Kapitel abgeleiteten Hypothesen werden in Abbildung 20 noch einmal zusammenfassend aufgeführt.

Abbildung 20: Der Hauptfaktorenbereich „Verbandsstrategien“ und die hierbei zu testenden Hypothesen

Verbandsstrategien Konstrukt Integrative Strategien Einfunktionale Strategien

579

Hypothesen 39-44 45-55

Zur Corporate Identity in Unternehmen allgemein vgl. bspw. Birkigt, K./Stadler, M. M. (2002). Vgl. Staehle, W. H. (1999), S. 657 f. Vgl. Schwarz, P. et al. (2005), S. 227 ff. 136

580 581

D. Ergebnisse der empirischen Untersuchung Ziel der empirischen Untersuchung ist es, die aufgestellten Hypothesen betreffend den Erfolgsfaktoren von Wirtschaftsverbänden in der Schweiz zu überprüfen. Um möglichst allgemein gültige Aussagen treffen zu können, wurde entschieden, eine großzahlige Befragung unter allen Arten von Wirtschaftsverbänden und deren Mitgliedern vorzunehmen. Auf Grundlage der Untersuchungsergebnisse sollen dann Handlungsempfehlungen an die Verbandsführung abgeleitet werden, welche Faktoren für den Verbandserfolg als wesentlich anzusehen sind. Im Folgenden wird zunächst die Vorgehensweise bei der empirischen Untersuchung erläutert (Kapitel 13.1). Daran anschließend werden Daten aus der Stichprobe präsentiert, die allgemein den Bereich der Wirtschaftsverbände in der Schweiz etwas näher beschreiben sollen (Kapitel 13.2). Weitergehend werden dann die in den Kapiteln 8 bis 12 formulierten Hypothesen anhand der empirischen Daten überprüft (Kapitel 15). In Kapitel 16 werden dann die zentralen erfolgsrelevanten Einflussfaktoren ermittelt.

13. Die empirische Studie 13.1 Vorgehensweise Im Vorfeld der quantitativen Befragung wurden zwischen September 2002 und Juni 2005 zunächst qualitative Expertengespräche (anhand eines Gesprächsleitfadens) mit Verbandsgeschäftsführern und Verbandsexperten bezüglich Zielen, Erfolg, Erfolgskennzahlen und Erfolgsfaktoren von Wirtschaftsverbänden geführt.582 Ziel dieser Interviews war es, zusätzlich zur vorhandenen Literatur weitere Kenntnisse über den Untersuchungsgegenstand zu bekommen, die in die nachfolgende quantitative Befragung einfließen sollten. So wurde deutlich, dasss die Hauptziele in den Bereichen Lobbying/Öffentlichkeitsarbeit (Kollektivleistungen) und Dienstleistungen an den Mitgliedern (Individualleistungen) zu finden sind. Gleichzeitig

582

Insgesamt wurden hierzu 13 Verbandsgeschäftsführer (telefonisch) und einer direkt mündlich befragt. Die Verbände wurden aus den Bereichen Handel, Banken, Versicherungen, Industrie, Handwerk, Landwirtschaft, und allgemeine Dienstleistungen zufällig ausgewählt. Zusätzlich wurden noch zwei Experten auf dem Gebiet der Verbandsführung zum Thema interviewt. Die Antworten der Probanden wurden während der Interviews schriftlich festgehalten. Vgl. Gesprächsverzeichnis im Anhang 1b. 137

deutete sich an, dass auch die interne Kommunikation, der Interessenausgleich und die Einbindung von Gegenorganisationen für Verbände zentral sein kann. Auf Grundlage der wissenschaftlichen Literaturbasis und der geführten Expertengespräche wurden dann zwei separate Fragebogen – einer für die Verbandsgeschäftsführung und einer für die Verbandsmitglieder – entworfen. Für dieses Vorgehen spricht die Argumentation von Schwarz,583 der für die Messung des Erfolges von Nonprofit-Organisationen vorschlägt, neben der Zielerreichung (Leistungserbringungs- und -wirkungsziele) auf der ManagementEbene auch die auf der Ebene der Leistungsadressaten einzubeziehen, um mögliche Wirkungsdiskrepanzen – Definition von Leistungswirkungen durch das Management, welche nicht mit den Erwartungen auf Seiten der Leistungsbezieher entsprechen, also für die Einen einen Erfolg darstellen, für die Anderen einen Misserfolg – zu vermeiden. „Ein Erfolg im wahren Sinne des Wortes wäre dann nur bei einer Deckungsgleichheit von angestrebtem Outcome und tatsächlich erzielter Wirkung (Impact) gegeben“.584 Daraus abgeleitet ergibt sich, dass eine Befragung zum Erfolg von Wirtschaftsverbänden sowohl auf der Geschäftsführungsebene als auch auf der Mitgliederebene durchgeführt werden muss. Für solch ein dyadisches Vorgehen spricht zudem, dass es für Verbandsmitarbeiter sehr schwierig sein dürfte, die Zufriedenheit der Mitglieder, aufgrund von Wahrnehmungsverzerrungen, richtig einzuschätzen.585 Dies zum einen deshalb, da Menschen generell dazu neigen ihre eigenen Einstellungen auf die anderer Menschen zu projizieren. Somit würde bspw. eine Erhebung der Mitgliederzufriedenheit bei Verbandsmitarbeitern eher die eigene Mitarbeiterzufriedenheit zum Ausdruck bringen, als die des Mitglieds.586 Zudem könnte eine Verzerrung der Wahrnehmung dadurch auftreten, dass ein bestehendes Globalurteil bezüglich einer Person den zu beurteilenden Einzelaspekt dieser Person stark beeinflusst. Dieser sogenannte Halo-Effekt587 führt also dazu, dass das Mitglied bezüglich des eigentlichen Einzelaspektes nicht ausreichend beurteilt wird. Eine Befragung ausschließlich unter Verbandsmitarbeitern zum Erfolg des Verbandes könnte somit im Endeffekt dazu führen, dass signifikante Korrelationen zwischen der Mitgliederzufriedenheit und dem Erfolg des Verbandes rein aus den Wahrnehmungsverzerrungen resultieren. Um solch einen Common-Method Bias, also das Auftreten eines Zusammenhangs

583

Vgl. Schwarz, P. (2003), S. 654. Schwarz, P. (2003), S. 654. Vgl. Homburg, C./Stock, R. (2000), S. 383 f. 586 Vgl. Nachreiner, F. (1978). 587 Vgl. Allport, G. (1955), S. 223. 138 584 585

zweier Konstrukte aufgrund derselben Messmethode,588 zu umgehen, soll die empirische Untersuchung anhand einer dyadischen Analyse der zwei für einen Wirtschaftsverband wichtigen Stakeholdergruppen „Verbandsführung“ und „Verbandsmitglieder“ durchgeführt werden. Dass ein solches Vorgehen sinnvoll ist, zeigen auch Deshpandé et al., die nachweisen konnten, dass die Fremdeinschätzung der Kundeneinstellung durch die Mitarbeiter eines Unternehmens nicht mit der Selbsteinschätzung der Kunden korreliert sein muss.589 Für die Befragung der zwei Anspruchsgruppen wurde die Erhebungsform der standardisierten, schriftlichen Befragung gewählt. Hierfür sprachen insbesondere die Möglichkeit eine großzahlige Befragung durchzuführen, die relativ geringen Kosten und der relativ geringe zeitliche Aufwand der Durchführung bei dieser Erhebungsform. Dies insbesondere auch vor dem Hintergrund der Tatsache, dass nicht nur eine „single source“ befragt werden sollte, sondern mit der Verbandsführung und den Mitgliedern mehrere Auskunftspersonen eingebunden werden sollten, wodurch sich der Aufwand der Datenerhebung um ein Vielfaches erhöht. Diese Vorteile wurden gegenüber den Nachteilen einer schriftlichen Befragung – Gefahr des Abbruchs bei der Befragung bzw. der Nichtteilnahme – stärker gewichtet.590 Im Rahmen des Pretests wurden dann die Fragebogen für die Verbandsführung an insgesamt 35 Wirtschaftsverbände versandt, um das inhaltliche Verständnis und den formalen Aufbau des Fragebogens zu testen. Auch die Vorlage bei weiteren Experten brachte eine Verbesserung sowohl des Fragebogens für die Verbandsführung, als auch für den der Mitglieder. So wurde dann beschlossen, Anfang Juli 2005 sämtliche Wirtschaftsverbände in der Schweiz – als Basis fungierte das Handbuch Verbände, Behörden, Organisationen der Wirtschaft des Hoppenstedt Verlags591 sowie die Adress-Datenbank des Verbandsmanagement Instituts (VMI) der Universität Freiburg Schweiz – per Brief vorab von der bevorstehenden Befragung zu unterrichten.592 Dabei wurde den Verbänden der Sinn der Befragung erläutert und darum gebeten, dass die Verbände im Falle einer Nichtteilnahme an der Befragung dem Lehrstuhl eine kurze Nachricht darüber zukommen lassen sollten. Von den ursprünglich für die Untersuchung in Frage kommenden und angeschriebenen 724 Wirtschaftsverbänden blieben so, nach Abschluss der Vorabinformationsphase, noch 517 Verbände für den endgültigen Fragebogenversand übrig. 588

Vgl. Winer, R. (1983); Lankford, S. et al. (1995). Vgl. Deshpandé, R. et al. (1993); Für weitere Vorteile, die im Vergleich mit single source data bei multiple source data gegeben sind vgl. Podsakoff, P. M./Organ, D. W. (1986). 590 Vgl. Hüttner, M./Schwarting, U. (2002), S. 70 ff.; Berekoven, L. et al. (2006), S. 116 ff.; Noelle-Neuman, E./Petersen, T. (2005), S. 93 ff. 591 Vgl. Hoppenstedt Firmeninformationen GmbH (2005). 592 Vgl. diesen Brief im Anhang 2. 139 589

Angeregt durch die Expertengespräche, wurde dann folgendes Verfahren gewählt: Jeder Verband wurde gebeten, den beigelegten achtseitigen A-4 Fragebogen593 durch die Verbandsführung ausfüllen zu lassen und mit dem beigelegten portofreien Rückumschlag zurückzusenden.594 Zudem wurde der Verband gebeten die beigelegten fünf vierseitigen Fragebogen für die Mitglieder samt beigefügten Anschreiben595 und portofreien Rückumschlägen an fünf Mitglieder des Verbandes mit der Bitte um Teilnahme zu verschicken. Um die Verbände noch zusätzlich zur Teilnahme zu motivieren und somit einen größeren Rücklauf zu bekommen, wurde den teilnehmenden Verbänden neben der Zusicherung der absolut vertraulichen Behandlung der gegebenen Daten eine schriftliche Zusammenfassung mit den wichtigsten Ergebnissen der Befragung versprochen.596 Um die Mitglieder zu einer Teilnahme zu bewegen, wurde neben der Zusicherung der Anonymität auch auf die bereits erfolgte Teilnahme des Verbandes, von dem der Fragebogen an das Mitglied zugestellt wurde, an dieser Umfrage verwiesen.597 Der an die Mitglieder gerichtete Fragebogen wurde deshalb auf vier A-4 Seiten gekürzt, da ein geringeres Involvement und eine damit verbundene geringere Motivation zum Ausfüllen der Fragebogen vermutet wurde, und zudem unterstellt wurde, dass Fragen bezüglich der allgemeinen Verbandssituation (Anzahl Mitglieder, Höhe des Finanzbudgets etc.) nur von der Verbandsführung in umfassender und zuverlässiger Weise beantwortet werden können. Die Fragebogen wurden Mitte Juli 2005 per B-Post an die 517 Wirtschaftsverbände versandt. Davon erwiesen sich 11 Briefe als unzustellbar. Anfang September lagen dann insgesamt 145 Fragebogen von Wirtschaftsverbänden und 354 Fragebogen von deren Mitgliedern vor. Bezogen auf die netto angeschriebenen (abzüglich der 11 unzustellbaren Briefe) Wirtschaftsverbände beträgt die Rücklaufquote somit 28,45 %. Diese kann auf Grund der Länge des Fragebogens (acht A-4 Seiten) und des doch sehr stark beanspruchten Probandenkreises als gut bezeichnet werden.598 Da nicht exakt nachvollzogen werden kann, wie viele Fragebogen von den einzelnen Verbänden an ihre Mitglieder weitergeschickt wurden, kann für diese Probandengruppe keine Rücklaufquote festgelegt werden. Da zudem nicht alle Verbände auch an der Mitgliederbefragung teilnehmen wollten, sie also die Fragebogen nicht an die Mitglieder weitergeleitet haben, und auf Mitgliederseite auch nicht immer genügend Mitglieder eines 593

Vgl. den Fragebogen im Anhang 5. Vgl. das Begleitschreiben im Anhang 3. 595 Vgl. das Anschreiben im Anhang 4. 596 Vgl. Anhang 2 und Anhang 3. 597 Vgl. Anhang 4. 598 Vgl. hierzu Bradshaw, P. et al. (1992), S. 231; Smith, D. H./Shen, C. (1996); Menon, A. et al. (1999); Hager, M. A. et al. (2003). 140 594

Verbandes den Fragebogen zurückgesendet haben, reduziert sich die Anzahl an auswertbaren Dyaden. In Anlehnung an die in der neueren betriebswirtschaftlichen Literatur gefundenen dyadischen Analysen,599 wurde eine Dyade definiert als die Verknüpfung der Geschäftsführungsdaten eines Verbandes mit den gemittelten Daten der jeweils beteiligten Mitglieder.600 Um zuverlässigere Daten zu bekommen, wurden jedoch nur solche Dyaden in die endgültige Analyse übernommen, bei denen auf der Mitgliederseite mindestens zwei gültige Fragebogen vorlagen.601 Aus den Daten der Mitgliederbogen eines Verbandes wurden dann im Vorfeld der Analyse die Durchschnitte ermittelt und anschließend mit den Daten der Verbandsgeschäftsführung zusammengeführt. Somit ergeben sich im Endeffekt 82 auswertbare Dyaden (Daten von insgesamt 294 Mitgliedern und dem Management von 82 Verbänden), die zur Überprüfung der weiter oben aufgestellten Hypothesen und zur Ermittlung der zentralen Einflussfaktoren des Erfolges herangezogen werden. Für schriftliche Befragungen von NonprofitOrganisationen kann diese absolute Teilnehmerzahl als sehr gut bezeichnet werden.602

13.2 Deskriptive Merkmale der Schweizerischen Wirtschaftsverbände im Sample Da der empirische Erkenntnisstand im Bereich der Wirtschaftsverbände im gesamten deutschsprachigen Raum noch als unzureichend bezeichnet werden kann, wird mit der vorliegenden Untersuchung ebenfalls bezweckt, diesen Zustand zu verbessern. So soll anhand der folgenden Datenanalyse dazu beigetragen werden, den Bereich der Wirtschaftsverbände in der Schweiz durch das erhobene Zahlenmaterial genauer beschreiben zu können. Von den 145 zurückgesendeten Fragebogen können in diese allgemeine Analyse der Wirtschaftsverbände 143 auswertbare Fragebogen aufgenommen werden.603 Ob die in der Stichprobe auftretende Verteilung der Verbände der Verteilung der Wirtschaftsverbände in der Schweiz entspricht, kann jedoch leider nicht überprüft werden, da eine entsprechende und zuverlässige Statistik bis heute nicht existiert. Nach der Art und der Organisationsebene unterschieden, ergibt sich bei den Verbänden folgende Verteilung (vgl. Tab. 3). Die meisten Verbände sehen sich als Branchenverband, 599

Vgl. bspw. Homburg, C./Fürst, A. (2005); Homburg, C./Stock, R. (2005). Zu diesem Vorgehen vgl. bspw. Deshpandé, R. et al. (1993); Morgan, N./Piercy, N. (1998); Stock, R. (2003). 601 Vgl. hierzu bspw. Anderson, J./Narus, J (1990); Homburg, C./Stock, R. (2005). 602 So sprechen Smith/Shen bei einer absoluten Anzahl von 39 NPOs bereits von einem akzeptablen Ergebnis. Vgl. Smith, D. H./Shen, C. (1996). Andere wichtige Studien im NPO-Bereich weisen ein N < 59 auf. Vgl. Smith. D. H. (1993); Herman, R. D./Heimovics, R. D. (1989). 603 Die von der Analyse ausgeschlossenen Fragebogen sind durch die Probanden nicht angemessen genug (zu viele Fragen ausgelassen) beantwortet worden. 141 600

gefolgt von den Arbeitgeberverbänden und den Fachverbänden. Generell als Unternehmensverband sehen sich 26 Verbände und lediglich fünf Verbände gehören zur Gruppe der Arbeitnehmer- oder Berufsverbände. Weitere fünf Verbände wollten sich keiner dieser Arten zuordnen und sind deshalb unter „Sonstiges“ aufgeführt. Insgesamt 44 Verbände haben sich mehreren Verbandsarten zugerechnet. Bei Betrachtung der Organisationsebene der Verbände zeigt sich, dass die überwiegende Zahl der Verbände auf Bundesebene agiert (72). Lediglich 18 sind Kantonalverbände, und ganze 9 Verbände sind auf regionaler Ebene tätig. Will man zwischen Grund- und Dachverbänden differenzieren, so kann lediglich in 37 Fällen von eindeutigen Grundverbänden und nur in 25 Fällen der Stichprobe von reinen Ober- bzw. Dachverbänden gesprochen werden. Dies kann damit erklärt werden, dass bei vielen Verbänden sowohl Verbände als auch NichtVerbände Mitglieder sind bzw. werden können, und deshalb eine exakte Zuordnung des eigenen Verbandes durch die Führung nicht exakt erfolgen kann. Ein Verband hat sich selbst als „Fachgruppe eines Dachverbandes“ bezeichnet und wird somit unter „Sonstiges“ geführt.

Tabelle 3: Art und Organisationsebene der in der Untersuchung enthaltenen Verbände

Art des Verbandes Branchenverband Fachverband Unternehmensverband Arbeitgeberverband Berufsverband/Arbeitnehmerverband Sonstiges

Anzahl 82 38 26 38 5 5

Organisationsebene des Verbandes Bundesverband Kantonalverband Regional-/Bezirks-/Kreisverband Grundverband Ober-/Dachverband Sonstiges

Anzahl 72 18 9 37 25 1

Das durchschnittliche Alter der in der Stichprobe enthaltenen Verbände beträgt 75,27 Jahre bei einer Standardabweichung von 39,73. Die Altersspanne reicht dabei von zweieinhalb bis 203 Jahre, wobei lediglich 39 Verbände jünger als 50 Jahre, 60 zwischen 51 und 99 Jahre alt, und 40 Verbände 100 Jahre und älter sind. Hinsichtlich des vorhandenen Finanzbudgets (in 2004) und dessen Entwicklung unterscheiden sich die betrachteten Verbände wie folgt (vgl. Tab. 4):

142

Tabelle 4: Finanzbudget und dessen Entwicklung Höhe Finanzbudget in CHF (in 2004)604 0-100.000 100.001-250.000 250.001-500.000 500.001-2.000.000 2.000.001-5.000.000 5.000.001-10.000.000 10.000.001-50.000.000 mehr als 50.000.000 Summe (keine Angabe: 3)

Anzahl Verbände 11 19 24 44 22 11 8 1 140

Entwicklung des Finanzbudgets von 2002 bis 2004 mehr als -10 % -10 bis -6 % -5 bis -1 % 0% +1 bis +5 % +6 bis +10 % mehr als + 10 %

Anzahl Verbände 6 10 13 39 41 15 14

Summe (keine Angabe: 5)

138

Insgesamt gesehen verfügen 38,57 % der Verbände über ein Finanzbudget von bis zu 500.000 Schweizer Franken, weitere 31,43 % über eine Summe zwischen 0,5 und zwei Millionen Franken, und mehr als zwei Millionen Franken stehen 30 % der Verbände zur Verfügung. Bei der Befragung wurde das Budget von 2004 erfragt, um eine endgültige, bereinigte Zahl und keine vage Prognose für das laufende Jahr zu bekommen. Zudem zeigt sich, dass im Verlauf der Jahre 2002-2004 bei einem Großteil der Verbände das Finanzbudget zugenommen hat. So geben insgesamt 21,01 % der Verbände an, ein rückläufiges Finanzbudget zu haben, wobei lediglich 4,35 % einen Rückgang von mehr als 10 % zu verzeichnen hatten. Bei 28,26 % der antwortenden Verbände hat sich das Budget innerhalb dieser drei Jahre nicht verändert. Dagegen geben 50,72 % an, in diesem Zeitraum eine Steigerung des Budgets erreicht zu haben. Schaut man sich nun an, welche Einnahmearten zum Gesamtbudget beitragen, so zeigt sich folgendes Bild (vgl. Tab. 5):

604

Die Einteilung der Größenklassen wurde übernommen aus Witt, D. et al. (1996), S. 137. 143

Tabelle 5: Einnahmearten und ihr Beitrag zum Gesamtbudget Beitragsart

Mitgliedsbeitrag

Staatl. Zuwendungen

Miet- und Zinseinnahmen

Entgelte indiv. DL für Mitglieder

Entgelte indiv. DL für NichtMitglieder

Sponsoring

Zeitschrift/ Verlag

Sonstiger Finanzertrag

Anteil am Gesamtbudget Bis 10 % 11-20 % 21-30 % 31-40 % 41-50 % 51-60 % 61-70 % 71-80 % 81-90 % 91-99,5 % 100 % Summe

(Anzahl Verbände) 6 6 13 13 17 16 12 15 12 12 12 134

(Anzahl Verbände)

(Anzahl Verbände)

(Anzahl Verbände)

(Anzahl Verbände)

(Anzahl Verbände)

(Anzahl Verbände)

(Anzahl Verbände)

12 3 3 2 1 0 0 2 0 1 0 24

39 3 0 1 3 0 1 0 0 0 0 47

43 14 17 11 6 2 2 1 0 0 0 96

43 10 5 0 3 1 1 0 0 0 0 63

7 1 2 1 1 0 0 0 0 0 0 12

2 0 1 1 0 0 0 1 0 1 0 6

1 2 1 0 0 0 0 0 1 0 0 5

Der Mitgliedsbeitrag kann generell als die wichtigste Finanzierungsquelle von Wirtschaftsverbänden angesehen werden. Im Durchschnitt finanzieren sich die Wirtschaftsverbände zu 60,73 % durch die Mitgliederbeiträge, bei einer Standardabweichung von 27,72. Der Median liegt bei genau 60 %, was bedeutet, dass 50 Prozent der Wirtschaftsverbände sich zu mehr als 60 % durch diese Beitragsart finanzieren und die anderen 50 % der Verbände ihr Budget zu weniger als 60 % hierdurch finanzieren. Im Vergleich mit den durchschnittlich 40 % Beitragsfinanzierung, allerdings für sämtliche beitragspflichtige Verbände (also nicht nur Wirtschaftsverbände), in den USA liegt der Anteil dieser Finanzierungsart in der vorliegenden Stichprobe damit deutlich höher.605 Betrachtet man die Beitragsfinanzierung unter Berücksichtigung der Mitgliederanzahl dann wird offensichtlich,606 dass insbesondere Verbände mit maximal 100 Mitgliedern sich eher zu mehr als 60 % über Mitgliederbeiträge finanzieren. So befinden sich allein 17 von 34 Verbänden, die in der vorliegenden Stichprobe in diese Kategorie fallen, bei einer Mitgliederfinanzierungsquote von 90 % und mehr. Allein acht dieser 17 Verbände finanzieren sich ausschließlich über die Beiträge ihrer Mitglieder. Außer bei dieser Gruppe zeigt sich auch bei der Gruppe von Verbänden, die zwischen 501 und 1000 Mitglieder haben, ein im Vergleich zu allen anderen Gruppen unterschiedliches Bild. Hier weisen insgesamt 12 von 17 Verbänden (70,59 %) eine Beitragsfinanzierungsquote von 50 % oder weniger auf. Unter Berücksichtigung der Größe des Finanzbudgets zeigt sich,607 dass insbesondere die

605

Vgl. O’Sullivan, R. C. (2004), S. 45. Vgl. die hierfür betrachtete Kreuztabelle im Anhang 7. Vgl. die hierfür betrachtete Kreuztabelle im Anhang 8. 144

606 607

Verbände mit einem Budget von bis zu 250.000 CHF sich vorrangig über Mitgliederbeiträge finanzieren. So weisen 10 von 11 Verbänden mit einem Budget von maximal 100.000 CHF eine Beitragsfinanzierungsquote von 70 % und mehr auf, während 11 von 19 Verbänden, die über ein Budget von 100.001 bis 250.000 CHF verfügen, ihr Budget zu 80 % oder mehr über Beiträge decken. Bei den Verbänden mit Finanzbudgets zwischen 2-5 Millionen und zwischen 5-10 Millionen CHF sieht es genau umgekehrt aus. Innerhalb der ersten Gruppe finanzieren sich 15 von 20 Verbänden zu weniger als 60 % über Mitgliederbeiträge, bei letzterer Gruppe gar 10 von 11 Verbänden. Die Ergebnisse mit Berücksichtigung des Finanzbudgets können allerdings nur als Tendenzaussagen gelten, da diese Zusammenhänge – im Gegensatz zu den Ergebnissen mit Berücksichtigung der Mitgliederanzahl – in der Stichprobe nicht statistisch signifikant nachgewiesen werden können.608 Staatliche Zuwendungen bekommen nur 24 von 143 Verbänden. Dabei zeigt sich, dass die Hälfte der Subventionsempfänger lediglich bis zu 10 % ihres Budgets durch diese Art finanziert bekommt. Die Beiträge sind hier also eher gering, wenngleich es auch einzelne Verbände gibt, bei denen staatliche Zuwendungen einen Großteil ihres Budgets ausmachen. Rund ein Drittel aller Verbände (32,87 %) verfügt über Miet- und Zinseinnahmen, die in den meisten Fällen nicht mehr als 10 % zum Gesamtbudget beitragen. Der Median liegt hier bei 5 %, der Mittelwert bei 9,47 bei einer Standardabweichung von 14,31. Bei den Entgelten für individuelle Dienstleistungen für Mitglieder beträgt der durchschnittliche Beitrag zum Gesamtbudget 20,78 % bei einer Standardabweichung von 17,27. Der Median liegt bei 15 %. Diese Finanzierungsart ist im Rahmen des Finanzierungsmix bei 96 Verbänden eine feste Größe, wobei die Anteile am Gesamtbudget jedoch vorwiegend im Bereich bis 30 % liegen. Der Anteil der Entgelte für individuelle Dienstleistungen für NichtMitglieder befindet sich erwartungsgemäß unterhalb des Anteils individueller Dienstleistungen für Mitglieder. So liegt der Durchschnittswert bei 12,32 % bei einer Standardabweichung von 13,70, und der Median liegt nur noch bei 10 %. Dennoch ist auch hier zu konstatieren, dass diese Finanzierungsart für 63 Verbände eine feste Einnahmequelle darstellt. Dies wird auch durch die Tatsache untermauert, dass lediglich 38 von 142 Verbänden (26,76 %) auf das Angebot individueller Verbandsleistungen für Nicht-Mitglieder ganz verzichten (vgl. Tab. 6). Bei den meisten Verbänden (63,38 %) wird bei der Erbringung der individuellen Dienstleistungen in Bezug auf den Preis zwischen Mitgliedern und Nicht-Mitgliedern differenziert, so dass die Preise für die Nicht-Mitglieder höher sind als für Mitglieder. Dabei ist jedoch zu be608

Vgl. hierzu die jeweiligen Kontingenzkoeffizienten und das Signifikanzniveau der Kreuztabellen in Anhang 7 und 8. 145

achten, dass nicht alle Verbände auch das volle Leistungsprogramm für Nicht-Mitglieder zugänglich machen. Weiter zeigt sich, dass einige wenige Verbände die Leistungen für beide Anspruchsgruppen zu identischen Preisen anbieten. Unter „Sonstiges“ wurde insbesondere geantwortet, dass den beiden Gruppen einige Leistungen zu identischen Preisen, wiederum andere bestimmte Leistungen aber zu unterschiedlichen Preisen angeboten werden.

Tabelle 6: Angebot individueller Verbandsleistungen für Nicht-Mitglieder Stehen individuelle Verbandsleistungen auch Nicht-Mitgliedern zur Verfügung? Antwortmöglichkeiten Häufigkeit der Nennungen Nein 38 Ja, aber zu höheren Preisen 90 Ja, zu gleichen Preisen 4 Sonstiges 10

Zudem zeigt sich, dass Sponsoring, die Herausgabe einer Zeitschrift, sowie Erträge aus Anlagevermögen noch weitere, wenn auch vergleichsweise seltenere Finanzierungsmöglichkeiten von Wirtschaftsverbänden sein können. Alles in allem kann festgehalten werden, dass neben den Mitgliedsbeiträgen als Haupteinnahmequelle, Entgelte aus der Bereitstellung individueller Dienstleistungen für Mitglieder sowie Nicht-Mitglieder in den meisten Fällen ebenfalls im Finanzierungsmix von Verbänden vorhanden sind. Daneben können auch Miet- und Zinseinnahmen, staatliche Zuwendungen und Sponsoring – wenngleich auch in eher geringem Umfang – ihren Beitrag zum Gesamtbudget leisten. Spaltet man die angebotenen individuellen Leistungen von Wirtschaftsverbänden noch weiter auf, so lässt sich erkennen, dass insbesondere Mitgliederversammlungen (lediglich bei zwei Verbänden gibt es keine Mitgliederversammlungen), Beratungsleistungen, Fach- und Brancheninformationen, Aus- und Weiterbildungsleistungen, Vorträge, sowie das Bereitstellen von Plattformen für Mitglieder, um Kontakte knüpfen zu können, und das Organisieren von themengebundenen Austauschplattformen zum Leistungsumfang von Wirtschaftsverbänden gehören (vgl. Tab. 7).

146

Tabelle 7: Angebot individueller Verbandsleistungen Leistung Mitgliederversammlungen Beratung Fach-/Brancheninformationen Aus- und Weiterbildung Vorträge Plattformen, um Mitgliedern Kontakte zu Mitgliedern, Politikern etc. zu verschaffen Themengebundene Austauschplattformen Verbandszeitung Erfa-Gruppen Gütesiegel/Zertifikate Messeorganisation

Anzahl Verbände, die diese Leistung anbieten 137 134 124 121 119 115 106 98 79 60 53

Weiterhin bieten mehr als zwei Drittel aller Verbände (68,53 %) ihren Mitgliedern eine Verbandszeitung an, und etwas mehr als die Hälfte der Verbände (55,24 %) hat so genannte ErfaGruppen für seine Mitglieder installiert. Innerhalb der Stichprobe verfügen beachtliche 41,96 % der Verbände über ein Gütesiegel bzw. Zertifikat, welches sie ihren Mitgliedern anbieten, und etwas mehr als ein Drittel (37,06 %) betätigt sich im Bereich der Messeorganisation für seine Mitglieder. Die in der Stichprobe enthaltenen Verbände haben mehrheitlich weniger als 500 Mitglieder (63,64 %). Mehr als 1.000 Mitglieder verzeichnen immerhin 24,48 % der Verbände, wobei nur 9,79 % Prozent aller Verbände mehr als 5.000 Mitglieder haben (vgl. Tab. 8). Betrachtet man die Entwicklung der Mitgliederzahlen während der letzten drei Jahre, so zeigt sich, dass sich diese bei 37,59 % der Auskunft gebenden Verbände negativ entwickelt haben, während bei 24,11 % sich keine Veränderung der Mitgliederzahlen ergeben haben. Dagegen nahm bei 38,30 % der Verbände die Anzahl der Mitglieder in den letzten drei Jahren zu.

Tabelle 8: Mitgliederzahlen und deren Entwicklung

0-100 101-500 501-1000 1001-5000 >5000

Anzahl Verbände 36 55 17 21 14

Summe (keine Angabe: 0)

143

Anzahl Mitglieder

Entwicklung der Mitgliederzahl in den letzten drei Jahren mehr als -10 % -10 bis -6 % -5 bis -1 % 0% +1 bis +5 % +6 bis +10 % mehr als +10 % Summe (keine Angabe: 2)

Anzahl Verbände 4 9 40 34 31 11 12 141

147

Der Organisationsgrad der Verbände, also das Verhältnis von im Verband als Mitglieder organisierten Institutionen oder Personen zur Gesamtzahl aller potentiell in Frage kommenden Mitglieder,609 liegt im Durchschnitt bei 64,34 %, bei einer Standardabweichung von 26,54. Dies würde im Falle eines Branchenverbandes bedeuten, dass 64,34 % aller branchenzugehörigen Unternehmen Mitglieder des Verbandes wären. Der Median liegt bei 70 %, was also bedeutet, dass bei diesem Wert die Gesamtzahl der Verbände in zwei gleich große Gruppen geteilt wird, die eine Hälfte also unterhalb dieses Wertes liegt und die andere Hälfte darüber. Verglichen mit den Werten für Deutschland und Großbritannien zeigt sich, dass der Organisationsgrad in der Schweiz relativ genau zwischen den Werten dieser Länder liegt. So wird in Deutschland mit ca. 80 % ein sehr hoher Organisationsgrad erreicht,610 in Großbritannien liegt dieser bei ungefähr 50 %.611 Untersucht man die Verbände auf die Anzahl haupt- und ehrenamtlicher Mitarbeiter hin, so sieht man, dass 79 von 128 Wirtschaftsverbänden bis zu fünf hauptamtliche Mitarbeiter beschäftigen (vgl. Tab. 9).

Tabelle 9: Anzahl haupt- und ehrenamtlicher Mitarbeiter der betrachteten Verbände Anzahl hauptamtlicher Mitarbeiter 0,2-2 2,4-5 6-10 11-30 34-75 100-200 Summe (keine Angabe: 15)

Anzahl Verbände 43 36 13 21 12 3 128

Anzahl ehrenamtlicher Mitarbeiter 1-10 12-20 22-40 50-100 112-130 200-400 Summe (keine Angabe: 66)

Anzahl Verbände 36 12 13 7 3 6 77

Zwischen sechs und 30 Mitarbeiter sind bei insgesamt 34 Verbänden angestellt. Mehr als 30 Mitarbeiter gibt es bei lediglich 15 Verbänden, wobei mit 100-200 Mitarbeitern drei Verbände alle anderen weit überragen. Da die durchschnittliche Anzahl Mitarbeiter, errechnet anhand des arithmetischen Mittels, aufgrund der 3 gravierenden Ausreißer von mehr als 100 Mitarbeitern nur einen sehr verzerrten Wert ergeben würde, soll hier der Median als Mittel genügen. Dieser beträgt 4 hauptamtliche Mitarbeiter. Bei der Verteilung der Verbände bezüglich der ehrenamtlichen Mitarbeiter ist zunächst auffällig, dass eine große Zahl von Verbänden zu dieser Mitarbeitergruppe keine Angaben 609

Vgl. Blümle, E.-B. (1969), S. 117. Vgl. Abromeit, H. (1993a), S. 549. Vgl. Bachmann, R./Lane, C. (1997), S. 96. 148

610 611

macht (vgl. Tab. 9). Offensichtlich wird dieser Wert großteils bei den Verbänden gar nicht erhoben, oder diese Verbände haben tatsächlich keine ehrenamtlichen Mitarbeiter beschäftigt, was im Vergleich zum Anteil der ehrenamtlichen Beschäftigung im gesamten NPO-Bereich jedoch eher unwahrscheinlich ist.612 Bei den 77 antwortenden Verbänden zeigt sich, dass die meisten Verbände über weniger als 20 ehrenamtliche Mitarbeiter verfügen. Immerhin geben neun Verbände an, dass mehr als 100 Ehrenamtliche bei ihnen tätig sind. Auch hier soll als Mittelwert lediglich der Median angegeben werden, der bei 14 ehrenamtlichen Mitarbeitern liegt. Wendet man sich den Leistungen von Wirtschaftsverbänden zu, so kann man generell unterscheiden zwischen individuellen Dienstleistungen bzw. Produkten (bspw. Beratungsleistungen), Brancheninformationen (bspw. Statistiken), Aus- und Weiterbildung, öffentlichem Auftrag, Lobbying, Öffentlichkeitsarbeit und der anfallenden Verwaltungsarbeit eines Verbandes.613 Betrachtet man nun die Verteilung der Verbandsleistungen auf diese Bereiche, so zeigt sich für die in der Stichprobe enthaltenen Wirtschaftsverbände folgende Verteilung (vgl. Tab. 10). Insgesamt 124 von 143 Verbänden (86,71 %) bieten individuelle Dienstleistungen oder Produkte an. Der Anteil dieser Leistungen an den Gesamtleistungen der Verbände variiert dabei sehr stark. So beanspruchen individuelle Leistungen bei 37,1 % der anbietenden Verbände maximal 10 % ihrer Gesamtkapazität, bei 20,16 % der Verbände 11-20 %, und bei weiteren 18,55 % der Verbände sind es 21-30 % der erbrachten Gesamtleistungen. Somit beträgt bei 75 % der Wirtschaftsverbände der Anteil der individuellen Leistungen an den Gesamtleistungen bis zu 30 %. Allerdings liegt dieser Anteil bei 14,52 % der Verbände auch zwischen 41 und 60 % der Gesamtkapazität und steigt bei einzelnen Verbänden auf bis zu 98 % an. Der Median erreicht für diese Leistungsart einen Wert von 20.

612

613

So beschäftigen bspw. 93 % der im Rahmen des Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project in Deutschland durchgeführten Studie von Zimmer/Priller/Hallmann befragten NPO ehrenamtliche Mitarbeiter. Vgl. Zimmer, A. et al. (2003), S. 43. Im Unterschied zu Mono werden hier neben Ökonomisierungs-, Vertretungs- und Koordinationsleistungen auch die Verwaltungsleistungen eines Wirtschaftsverbandes aufgeführt, da diese einen nicht unwesentlichen Leistungsaufwand bedeuten können. Vergleichbar mit Hilfswerken, bei denen potentielle Spender auf einen möglichst geringen Verwaltungsaufwand achten, könnten auch (potentielle) Mitglieder diese Leistungen als Benchmark eines effizienten Verbandes heranziehen. Vgl. Mono, M. (1995), S. 136 ff. 149

Tabelle 10: Verbandsleistungen nach Leistungsbereichen Leistung

Indiv. Dienstleist./Prod ukte

Brancheninformationen

Ausund Weiterbildung

Öffentlicher Auftrag

Lobbying

Öffentlichkeitsarbeit

Verwaltung

Anteil an Gesamtleistung

(Anzahl Verbände)

(Anzahl Verbände)

(Anzahl Verbände)

(Anzahl Verbände)

46 25 23 7 9 9 2 1 1 1 124

60 24 12 2 1 0 1 0 1 0 101

(Anzahl Verbände) 70 17 5 4 6 2 1 0 0 0 105

(Anzahl Verbände)

Bis 10 % 11-20 % 21-30 % 31-40 % 41-50 % 51-60 % 61-70 % 71-80 % 81-90 % 91-100 % Summe Arithmetisches Mittel Median

(Anzahl Verbände) 37 26 17 13 7 5 2 2 0 0 109

76 22 10 4 1 0 0 0 0 0 113

54 32 17 2 5 3 1 1 0 0 115

23 9 3 1 1 1 0 2 0 0 40

25,0

14,1

23,63

17,29

14,78

12,14

18,14

20,0

10,0

20,0

10,0

10,0

10,0

15,0

Brancheninformationen werden von 70,63 % der Verbände in der Stichprobe angeboten. Hier zeigt sich, dass bei 95,05 % dieser Verbände die Erstellung und Bereitstellung solcher Informationen maximal 30 % der Gesamtleistungen ausmacht, wobei bei der überwiegenden Zahl von Verbänden (60) maximal 10 % der Leistungen darauf verwendet werden (Medianwert liegt zudem bei 10). Aus- und Weiterbildung betreiben 109 Wirtschaftsverbände. Bei 57,8 % dieser Verbände nimmt diese Leistungsart bis zu maximal 20 % an den Gesamtleistungen in Anspruch, und bei weiteren 27,52 % bewegt sich der Anteil zwischen 21 und 40 %. Die restlichen Verbände weisen dann einen Anteil auf, der zwischen 41 und maximal 80 % beträgt. Verglichen mit allen anderen Leistungsarten, verfügen die wenigsten Wirtschaftsverbände über einen öffentlichen Auftrag. Untersucht man die Verbände mit solch einem Auftrag, so stellt man fest, dass bei 23 von 40 Verbänden die Erbringung dieses Auftrages maximal 10 % ihrer Gesamtleistungen ausmacht. Bei neun Verbänden bewegt sich der Anteil zwischen 11 und 20 %. Bei immerhin zwei Verbänden umfasst der öffentliche Auftrag 71 bis 80 % der zu erbringenden Gesamtleistungen. Auch Lobbying und Öffentlichkeitsarbeit stellen Tätigkeiten der meisten Wirtschaftsverbände dar. So wird Lobbying von mehr als 73 % der Verbände betrieben, Öffentlichkeitsarbeit gar von mehr als 79 % der Organisationen. Dabei zeigt sich jedoch deutlich, dass diese 150

Leistungen eine eher geringere Bedeutung innerhalb des Leistungsmix der Verbände einnehmen. So liegt in 66,67 % der Fälle, die Lobbyingtätigkeit bei einem maximalen Anteil von 10 %, bei der Öffentlichkeitsarbeit liegt dieser Wert gar bei 67,26 % aller Verbände vor. Dass die Anteilswerte eher in niedrigeren Bereichen liegen, wird auch deutlich, wenn man die maximalen Höchstwerte betrachtet. So liegt dieser für das Lobbying bei 70 % und für die Öffentlichkeitsarbeit bei 50 %. Diese beiden Höchstwerte sind, verglichen mit denen der übrigen Leistungen, die niedrigsten. Der durchschnittliche Verwaltungsaufwand liegt bei den Wirtschaftsverbänden der Stichprobe bei 18,14 % bei einer Standardabweichung von 14,24. Der Median liegt etwas unterhalb, nämlich bei 15 %. Bei insgesamt 46,96 % aller Verbände liegt der Anteil jedoch bei 10 oder weniger Prozenten. Bei immerhin fast dreiviertel (74,78 %) der Verbände beträgt die Verwaltungsleistung maximal 20 %. Doch zeigt sich auch, dass bei einigen wenigen Verbänden diese Leistung bis zu 80 % der gesamten Verbandstätigkeit beanspruchen kann. Zusammenfassend kann also gesagt werden, dass bis auf die Erbringung öffentlicher Aufgaben alle oben aufgeführten Verbandsleistungen von den meisten Verbänden angeboten werden. Dabei zeigt sich auch, dass die Erbringung individueller Dienstleistungen oder Produkte im Durchschnitt die am meisten angebotene Leistungsart ist, wohingegen die Öffentlichkeitsarbeit, das Lobbying und die Bereitstellung von Brancheninformationen durchschnittlich eher kleinere Anteile an der erbrachten Gesamtleistung ausmachen. Jedoch kann vereinzelt auch nur eine bzw. können sehr wenige Leistungsarten fast das komplette Leistungsangebot eines Verbandes darstellen. Untersucht man die Zahl derjenigen Verbände, die in den letzten Jahren fusioniert haben, so zeigt sich, dass von 140 antwortenden Verbänden insgesamt 18 Verbände innerhalb der letzten zehn Jahre fusioniert haben. Zieht man nur die letzten fünf Jahre als Betrachtungszeitraum heran, so haben insgesamt elf Verbände fusioniert. Hierbei zeigt sich, dass sechs von elf bzw. 12 von 18 fusionierten Verbänden heute, nach der Fusion, im Bereich von 101-500 Mitgliedern liegen. Nach dem Finanzbudget unterschieden zeigt sich, dass neun von elf (in den letzten fünf Jahren) bzw. 14 von 18 (in den letzten zehn Jahren) fusionierten Verbänden in 2004 über ein Finanzbudget von bis zu 2 Millionen Franken verfügten.

151

13.3 Beschreibung der Stichprobe zur Hypothesenüberprüfung Wie bereits oben ausgeführt, werden zur Überprüfung der Hypothesen nur diejenigen Verbände herangezogen, bei denen sowohl das Verbandsmanagement als auch mindestens zwei Mitglieder an der Befragung teilgenommen haben. Bevor die Hypothesen anhand der empirischen Daten überprüft werden, sollen im Folgenden nun zunächst auch diese 82 Verbände und die für sie antwortenden Probanden genauer charakterisiert werden. Betrachtet man die Position, die die antwortenden Mitglieder in ihrem Unternehmen innehaben, so zeigt sich, dass 69,4 % der Mitglieder Direktoren, Inhaber oder Geschäftsführer sind. Weitere 5,1 % sind im Verwaltungsrat oder Vorstand tätig und nochmals 17,3 % können zum Oberen Management gezählt werden. Weitere 1,7 % der befragten Personen sind Präsidenten oder Regionalräte. Lediglich 2 % kennzeichnen sich selber als Mitarbeiter oder Mitglied, und 4,5 % der Befragten machen keine Angaben über ihre Position. Bei den ehrenamtlichen Positionen geben 47,3 % der Probanden an als Präsident, VizePräsident oder Vorstand des Verbandes zu fungieren, und weitere 24,5 % sind in einem sonstigen Ehrenamt tätig. Insgesamt 5,4 % der Befragten engagieren sich nicht ehrenamtlich im Verband, sind also „nur“ Mitglied, und 22,8 % der Personen geben keine Auskunft darüber, ob sie eine ehrenamtliche Position bekleiden (die absoluten Zahlen sind in Tabelle 11 ersichtlich).

Tabelle 11: Positionen und Funktionen der Probanden der „dyadischen Stichprobe“ im Unternehmen und im Verband (Mitgliederstichprobe) Position der Mitglieder im Unternehmen Direktor/Inhaber/Geschäftsführer Verwaltungsrat/Vorstand Oberes Management Präsident/Regionalrat Mitarbeiter/Mitglied Keine Angabe Summe

Anzahl Probanden 204 15 51 5 6 13 294

Funktion der Mitglieder im Verband (Vize-) Präsident/Vorstand Sonstiges Ehrenamt Mitglied Keine Angabe

Anzahl Probanden 139 72 16 67

Summe

294

Somit lässt sich festhalten, dass der überwiegende Teil der Mitglieder der obersten Führungsebene im Unternehmen angehört (74,5 %) und ehrenamtlich im Verband tätig ist (71, 8 %). Das durchschnittliche Alter der Befragten liegt bei 49,32 Jahren, bei einer Standardabweichung von 8,75. 152

Der Zeitaufwand, den die ehrenamtlich tätigen Mitglieder durchschnittlich pro Monat für den Verband aufwenden beträgt 9,26 Stunden bei einer Standardabweichung von 9,84. Dabei reicht die Spanne der aufgewendeten Zeit von 0,25 Stunden bis 60 Stunden pro Monat. Die für die Verbandsführung antwortenden Personen waren überwiegend Direktoren/Geschäftsführer/Sekretäre (vgl. Tab. 12), womit die anvisierte Zielgruppe der obersten Führungsebene des Verbandes auch tatsächlich geantwortet hat.

Tabelle 12: Funktionen der Probanden innerhalb der Verbandsführung bei den Verbänden der „dyadischen Stichprobe“ (Managementstichprobe) Funktion der Probanden innerhalb der Verbandsführung Präsident Direktor/Geschäftsführer/Sekretär Sonstige Funktion Summe

Anzahl Probanden 8 66 8 82

Das Durchschnittsalter der für den Verband antwortenden Personen liegt bei 49,46 Jahren, bei einer Standardabweichung von 9,34. Nach der Art und der Organisationsebene unterschieden, ergibt sich bei den Verbänden der „dyadischen Stichprobe“ folgende Verteilung (vgl. Abbildung 21). Die meisten Verbände sehen sich als Branchenverband, gefolgt von den Arbeitgeberverbänden und den Fachverbänden. Generell als Unternehmensverband sehen sich 12 Verbände und lediglich drei Verbände gehören zur Gruppe der Arbeitnehmer- oder Berufsverbände. Einige Verbände haben sich dabei mehreren Verbandsarten zugerechnet.

153

Abbildung 21: In der Stichprobe enthaltene Arten von Verbänden

In der Stichprobe enthaltene Verbandsarten 60

Häufigkeit

50 40 30

53

20 20

10

23 12

3

Un te rn eh m en sv er ba nd Ar be itg eb er ve rb an Ar d be itn eh m er ve rb an d

Fa ch ve rb an d

Br an ch en ve rb an d

0

Verbandsart

Bei Betrachtung der Organisationsebene der Verbände (vgl. Tab. 13) zeigt sich, dass die überwiegende Zahl der enthaltenen Verbände auf Bundesebene agiert (77,6 %). Lediglich 15,5 % sind Kantonalverbände und 6,9 % auf regionaler Ebene tätige Verbände. Will man zwischen Grund- und Dachverbänden differenzieren, so kann lediglich in 22 Fällen von eindeutigen Grundverbänden und nur in 14 Fällen von reinen Ober- bzw. Dachverbänden in der Stichprobe gesprochen werden.

Tabelle 13: Organisationsebenen der in der „dyadischen Stichprobe“ enthaltenen Verbände

Organisationsebene des Verbandes Bundesverband Kantonalverband Regional-/Bezirks-/Kreisverband Grundverband Ober-/Dachverband

Anzahl 45 9 4 22 14

Das durchschnittliche Alter der in der Stichprobe enthaltenen Verbände beträgt 81,48 Jahre, bei einer Standardabweichung von 37,86. Die Altersspanne reicht hier von fünf bis 203 Jahre, wobei lediglich 17 Verbände jünger als 50 Jahre, 33 zwischen 51 und 99 Jahre alt, und 30 Verbände 100 Jahre und älter sind. 154

Hinsichtlich des vorhandenen Finanzbudgets (in 2004) und der Anzahl Mitglieder unterscheiden sich die betrachteten Verbände folgendermaßen (vgl. Tab. 14).

Tabelle 14: Finanzbudget und Mitglieder der betrachteten Verbände in der “dyadischen Stichprobe“ Anzahl Verbände 5 8 14 27 14 8 5 81

Höhe Finanzbudget in CHF (in 2004)614 0-100.000 100.001-250.000 250.001-500.000 500.001-2.000.000 2.000.001-5.000.000 5.000.001-10.000.000 10.000.001-50.000.000 Summe (keine Angabe: 1)

Anzahl Mitglieder (in 2004) 0-100 101-500 501-1000 1001-5000 >5000

Anzahl Verbände 20 32 11 13 6

Summe (keine Angabe: 0)

82

Insgesamt gesehen verfügt ein Drittel der Verbände über ein Finanzbudget von bis zu 500.000 Schweizer Franken, ein weiteres Drittel über eine Summe zwischen 0,5 und zwei Millionen Franken und mehr als zwei Millionen Franken stehen einem weiteren Drittel zur Verfügung. Die in der Stichprobe enthaltenen Verbände haben überwiegend weniger als 500 Mitglieder (63,4 %). Mehr als 1.000 Mitglieder verzeichnen immerhin 23,17 % der Verbände, wobei nur 7,3 % aller Verbände mehr als 5.000 Mitglieder haben (vgl. Abbildung 22).

Abbildung 22: Verteilung der Verbände nach Mitgliederanzahl in der „dyadischen Stichprobe“ Verteilung der Verbände nach Mitgliederanzahl 35

Häufigkeit

30 25 20 32

15 10

20

5

11

13

501-1000

1001-5000

6

0 0-100

101-500

>5000

Mitgliederanzahl

614

Die Einteilung der Größenklassen wurde übernommen aus Witt, D. et al. (1996), S. 137. 155

Untersucht man die Verbände der dyadischen Stichprobe auf die Anzahl haupt- und ehrenamtlicher Mitarbeiter hin, so sieht man, dass 45 von 82 Wirtschaftsverbänden maximal fünf hauptamtliche Mitarbeiter beschäftigen (vgl. Tab. 15).

Tabelle 15: Anzahl haupt- und ehrenamtlicher Mitarbeiter der betrachteten Verbände in der „dyadischen Stichprobe“ Anzahl hauptamtlicher Mitarbeiter 0,2-2 2,4-5 6-10 11-30 34-70 160 Summe (keine Angabe: 7)

Anzahl Verbände 23 22 10 10 9 1 75

Anzahl ehrenamtlicher Mitarbeiter 1-10 12-20 25-40 112-130 200-400

Anzahl Verbände 16 8 7 3 5

Summe (keine Angabe: 43)

39

Zwischen sechs und 30 Mitarbeitern sind bei insgesamt 20 Verbänden angestellt. Mehr als 30 Mitarbeiter beschäftigen lediglich 10 Verbände, wobei mit 160 Mitarbeitern ein Verband alle anderen weit überragt. Da die durchschnittliche Anzahl Mitarbeiter, errechnet anhand des arithmetischen Mittels, aufgrund des gravierenden Ausreißers von 160 Mitarbeitern nur einen sehr verzerrten Wert ergeben würde, soll auch hier der Median als Mittel genügen. Dieser beträgt 4 hauptamtliche Mitarbeiter. Bei der Verteilung der Verbände bezüglich der ehrenamtlichen Mitarbeiter kann auch hier vermerkt werden, dass die überwiegende Zahl der Verbände keine Angaben gemacht hat (vgl. Tab. 15). Bei den restlichen Verbänden zeigt sich, dass die meisten Verbände über weniger als 20 ehrenamtliche Mitarbeiter verfügen. Immerhin geben acht Verbände an, dass mehr als 100 Ehrenamtliche bei ihnen tätig sind. Auch hier soll als Mittelwert lediglich der Median angegeben werden, der bei 18 ehrenamtlichen Mitarbeitern liegt. Im Rahmen der Betrachtung der 82 Wirtschaftsverbände der „dyadischen Stichprobe“ soll abschließend noch der Frage nachgegangen werden, ob es Unterschiede zwischen den teilnehmenden und den nicht-teilnehmenden Verbänden gibt. Dabei kann davon ausgegangen werden, dass in der vorliegenden Stichprobe vorwiegend die Probanden geantwortet haben, die ein großes Interesse am Thema der Untersuchung aufweisen.615 Aufgrund des sehr geringen Informationsstandes bezüglich der nicht-teilnehmenden Probanden wird der Frage, ob es Verzerrungen zwischen der Gruppe der teilnehmenden und nicht-teilnehmenden Probanden

615

Vgl. Friedrichs, J. (1976), S. 244 f. 156

gibt, mittels eines verteilungsfreien Kruskal Wallis H-Tests616 zur Überprüfung des Nonresponse Bias nachgegangen. Dabei wird davon ausgegangen, dass Verbände, die relativ spät geantwortet haben, eine größere Ähnlichkeit mit den Verbänden, die nicht geantwortet haben, aufweisen als die Verbände, die relativ früh geantwortet haben.617 Deshalb wurde in dieser Untersuchung die vorliegende Stichprobe der Verbandsführung (nur bei dieser Stichprobe war das Versanddatum eindeutig zu bestimmen und somit sauber zwischen frühen und späten Antworten zu unterscheiden) aufgrund des Rücklaufdatums in drei gleich große Gruppen aufgeteilt. Das erste Drittel enthält dabei die Gruppe der frühantwortenden Probanden und wurde mit dem letzten Drittel, den spätantwortenden Probanden verglichen.618 Dabei wurden die 249 Items der Fragen 1-4, 6-16, 18, 20-27, 30-33, 35, 36, 38 und 41 auf Unterschiede in den Mittelwerten hin überprüft. Da sich bei lediglich 18 Items statistisch signifikante Unterschiede zwischen den beiden Gruppen ergaben, kann davon ausgegangen werden, dass hier kein wesentlicher Nonresponse Bias vorliegt.619 Dieses Ergebnis stützt die Vermutung, dass eine Selbstselektion der Verbandsmanager aufgrund der Themenstellung wenig plausibel ist, da alle Manager ein gleich großes Interesse an Erkenntnissen im Hinblick auf Erfolgsfaktoren von Wirtschaftsverbänden haben dürften.

14. Die betrachteten Erfolgsgrößen auf Basis der dyadischen Daten

14.1 Ergebnisse bezüglich des Erfolges der Wirtschaftsverbände Beruhend auf den Aussagen von Schwarz und Schmölders, denen zu Folge aus der Befragung der Verbandsführung nur eine Art Selbstbild des Verbandserfolges resultieren würde, und demgemäß gefordert wird, die Überprüfung der Verbandstätigkeit und des Verbandserfolges durch das Urteil der Verbandsmitglieder vornehmen zu lassen,620 soll die „wahre“ Erfolgsgröße in dieser Arbeit somit auf der Erfolgseinschätzung der Mitglieder beruhen. In der Literatur zur Erfolgsmessung werden dabei häufig mehrere mögliche Wege der Operationalisierung von „Erfolg“ beschritten. 616

Der Kruskal Wallis H-Test wurde deshalb verwendet, da das Vorliegen von Normalverteilung als Voraussetzung zur Durchführung eines t-Tests mittels des Kolmogorov-Smirnov-Tests nicht für eine ausreichende Anzahl an Items nachgewiesen werden konnte. 617 Vgl. Armstrong, S./Overton, T. (1977), S. 397. 618 Zu diesem Vorgehen vgl. Helmig, B. (2005), S. 178. 619 Vgl. Homburg, C./Pflesser, C. (2000), S. 453 f.; Stock, R. (2003), S. 118 f. 620 Vgl. Schmölders, G. (1965), S. 2; Schwarz, P. (2003), S. 654. 157

14.2 Die direkte Frage nach dem Globalerfolg des Verbandes Der erste und einfachste Weg ist der, die Probanden in Form einer direkten Frage nach dem gesamten Erfolg der Organisation antworten zu lassen. Insbesondere bei NonprofitOrganisationen, bei denen eine einzige allgemeine „Kenngröße“ nicht ermittelbar erscheint, ist die Frage nach dem globalen Erfolg eine geeignete Möglichkeit, die Multidimensionalität des Konstruktes zu erfassen.621 Die Verwendung der direkten Fragen nach der Ausprägung eines interessierenden Konstruktes findet sich sowohl in der allgemeinen betriebswirtschaftlichen Literatur622 als auch in der betriebswirtschaftlichen Literatur im Bereich von NonprofitOrganisationen wieder.623 Dabei zeigt sich, dass die subjektiven Einschätzungen des Erfolges durch Probanden, die als zentrale und maßgebliche Auskunftsgruppe in Frage kommen (üblicherweise Personen der Geschäftsleitung), auch tatsächlich zuverlässig sind und mit „objektiven“ Erfolgsgrößen in Einklang stehen.624 Vergleicht man die beiden Probandengruppen der vorliegenden Studie, Verbandsführung einerseits und Verbandsmitglieder andererseits, bezüglich der subjektiven Einschätzung des Verbandserfolges, so zeigt sich, dass bei Betrachtung der Mittelwerte über alle Verbände hinweg zunächst kein großer Unterschied zwischen den Gruppen auszumachen ist (vgl. Abbildung 23). Bei den Mitgliedern ergibt sich ein Mittelwert von 3,83 (Standardabweichung = 0,540), bei der Verbandsführung ein Wert von 3,97 (Standardabweichung = 0,608) auf der vorgegebenen 5er-Ratingskala. Das Erfolgsurteil der Mitglieder liegt somit leicht unterhalb der Einschätzung der Verbandsführung. Dieses Ergebnis verdeutlicht insgesamt aber, dass die Verbandsführung in ihrer subjektiven Einschätzung des Erfolges doch sehr nahe an dem „wahren“ Wert – der Erfolgseinschätzung der Mitglieder – liegt, die Eigenreflektion der Führung über den Verbandserfolg also durchaus als zuverlässige Erfolgskenngröße herangezogen werden könnte.625

621

Vgl. hierzu Frage 13.1 des Mitglieder-Fragebogens im Anhang 6. Vgl. hierzu auch Stauss, B. (1999), S. 13. Vgl. bspw. Vázquez, R. et al. (2002), S. 1031 ff ; ebenso Helmig, B. (2005), S. 206 f. 624 Vgl. Helm, R. (1998), S. 225 ff. 625 Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen auch Venkatraman, N./Ramanujam, V. (1987), S. 117 f. 158 622 623

Abbildung 23: Einschätzung des Verbandserfolges über alle Verbände: (Frage: „Alles in allem gesehen, würden Sie Ihren Verband derzeit als erfolgreich bezeichnen?“; Antworten auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht erfolgreich) bis 5 (sehr erfolgreich)) Erfolgseinschätzung Verbandsführung und Mitglieder 5

Mittelwert

4 3 3,97

3,83

Verbandsführung

Mitglieder

2 1

Weitergehend sollen nun die vorhandenen Unterschiede in den Mittelwerten statistisch untersucht werden, um so herauszufinden, ob diese rein auf Zufälligkeit beruhen oder tatsächlich signifikant sind. Bei der Stichprobe der Verbandsführung und der Stichprobe der Mitglieder kann vermutet werden, dass diese nicht völlig unabhängig von einander sind. Dies deshalb, da unterstellt wird, dass Verbandsführung und Mitglieder eines Verbandes im Hinblick auf dessen Tätigkeit ihre Wertungen ähnlich vornehmen werden. Damit dürften die Aussagen der Mitglieder und der Führung zum Globalerfolg – ähnlich wie bei Zwillingen oder Ehepaaren – als nicht unabhängig von einander angesehen werden.626 Demzufolge wird, um die Mittelwerte der Antworten zu den einzelnen Fragen zu vergleichen, auf den T-Test bei gepaarten Stichproben zurückgegriffen.627 Hierbei zeigt sich, dass die Einschätzung des Erfolges von Seiten der Mitglieder tatsächlich signifikant niedriger ist als die der Verbandsführung,628 die Mit626

Vgl. bspw. Brosius, F. (2002), S. 465 f. Die Überprüfung für beide Variablen anhand der durchgeführten statistischen Tests lässt zwar auf keine perfekte Normalverteilung schließen. So weisen der Kolmogorov-Smirnov-Test als auch der Shapiro-Wilks-Test jeweils einen Signifikanzwert von p < 0,001 auf. Allerdings kann aufgrund der Normalverteilungsdiagramme eine annäherungsweise Normalverteilung angenommen werden. Zudem erweist sich der T-Test auf Verletzungen dieser Prämisse als relativ robust, so dass eine Abweichung von einer perfekten Normalverteilung als nicht gravierend bezeichnet werden kann. Vgl. hierzu Brosius, F. (2002) S. 456. 628 Der Mittelwertvergleich anhand des T-Tests bei gepaarten Stichproben ergab einen T-Wert von -2,630 bei einem Signifikanzwert (zweiseitig) von 0,009. Um die Streuung der Werte nicht von vornherein zu reduzieren, wurden die Werte der Mitglieder je Verband nicht gemittelt. Dies bedeutet, dass zur Berechnung des tWertes die durchschnittliche Differenz zwischen jedem einzelnen Mitgliedswert und dem Verbandsführungswert verwendet wurde. Damit beträgt die Anzahl der Fälle, die diesem Test zugrunde liegen n=294. 159 627

glieder also insgesamt im Durchschnitt etwas weniger positiv in ihrem Urteil sind. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird somit aufgrund der theoretischen Überlegungen wie auch der statistischen Ergebnisse ausschließlich das Urteil der Mitglieder betrachtet, wenn von der direkten Frage nach dem subjektiven Verbandserfolg gesprochen wird.

14.3 Bildung eines Verbandserfolgsindex Eine zweite Möglichkeit, die insbesondere im deutschen Sprachraum weite Verbreitung gefunden hat und die auch im Rahmen dieser Arbeit verfolgt werden soll, ist die Erstellung eines Index, der die Zielerreichung vorher festgelegter unternehmerischer Teilziele misst.629 Dabei wird eine Gewichtung der Teilziele durch die Berücksichtigung der Bedeutung einzelner Ziele für die Organisation vorgenommen. Dies deshalb, da hohe Realisationsgrade für sämtliche Ziele normalerweise in einer Entscheidungssituation mit mehreren Zielen nicht zu erreichen sind. Zudem erscheint eine Gewichtung der Ziele durch die Geschäftsführung auch deshalb angebracht zu sein, um den tatsächlichen Zielen und Zielgewichten der letztendlichen Entscheidungsträger zu entsprechen.630 In der vorliegenden Arbeit werden die bei der Verbandsführung erhobenen Bedeutungsgewichte multiplikativ mit den von den Verbandsmitgliedern eingeschätzten Zielerreichungsgraden von insgesamt elf Zielen (vgl. Tab. 14) verknüpft. Diese elf gewichteten Zielerreichungsgrade ergeben dann durch Addition einen Wert für den Gesamterfolg eines Verbandes. Somit kann der Erfolgsindex formal folgendermassen dargestellt werden:

n

VEIi =

∑B

ij

⋅ Eij

j =1

In dieser Formel stellt VEIi den Gesamterfolgswert des Verbandes i, Bij die Bedeutung des Ziels j für die Entscheidungen der Managementebene des Verbandes i (Gewichtungswert),631 und Eij den Erreichungsgrad des Ziels j durch den Verband in den Augen der Mitglieder des Verbandes dar.632 n repräsentiert die Anzahl der Teilziele im Zielsystem – hier insgesamt 11.

629

Einen Erfolgsindex verwenden u. a. Helmig, B. (2005), S. 187; Reinecke, S. (2004), S. 254; Jenner, T. (1999); Fritz, W. (1995), S. 224. Vgl. Jenner, T. (1999), S. 242. 631 Vgl. Frage 24 im Fragebogen für die Verbandsführung im Anhang 5. 632 Vgl. Frage 13.2-13.12 im Fragebogen für die Mitglieder im Anhang 6. 160 630

Der Erfolgsindex nimmt somit insbesondere dann einen hohen Wert an, wenn eine Organisation die Ziele in der Einschätzung der Mitglieder sehr stark erreicht, die ihr – vertreten durch die Meinung der Verbandsführung – besonders wichtig sind. Für die in der Stichprobe enthaltenen Wirtschaftsverbände gewichtet das Verbandsmanagement die mitgliederrelevanten Ziele wie folgt (vgl. Tab. 16):

Tabelle 16: Bedeutung der Ziele von Wirtschaftsverbänden nach Einschätzung des Verbandsmanagements633 Ziel Mitgliederzufriedenheit Positives Image Erfüllungsgrad der Verbandsmission Nutzen der Verbandsmitgliedschaft insgesamt für Mitglied Nutzen-Kosten-Verhältnis für Mitglieder Mitgliederbindung Nutzen der individuellen Leistungen Unverwechselbares Image Nutzen der angebotenen Kollektivgüter Einfluss auf Mitglieder-/Branchenumwelt Stärkerer Einfluss auf Branchen-/ Bereichsentwicklung als konkurrenzierende Interessen

Mittelwert aller Verbände 4,57 4,46 4,40

Standardabweichung 0,572 0,640 0,747

4,28

0,800

4,13 4,11 3,96 3,90 3,88 3,64

0,714 0,808 0,712 1,024 0,961 0,890

3,32

1,313

Für eine Indexkonstruktion gelten Prämissen, die in empirischen wissenschaftlichen Arbeiten bereits häufig diskutiert wurden.634 Diese sind die Multiplikativitäts-, Additivitäts-, Linearitäts-, Kompensations- und Plausibilitätsprämisse. Die Multiplikativitätsprämisse erfordert zum einen ein metrisches Skalenniveau beider Variablen und zum anderen das Vorliegen statistischer Unabhängigkeit der beiden Variablen voneinander. In Anlehnung an Helmig und dessen Ausführungen kann im vorliegenden Fall, bei dem der durchschnittliche Korrelationskoeffizient zwischen den beiden Variablen „Bedeutung der Ziele“ und „Zielerreichung“ bei r = 0,27 liegt und in keinem Fall einen Wert größer 0,47 aufweist, die Verletzung dieser Prämisse als nur sehr leicht bezeichnet werden.635 Die Additivitätsprämisse setzt voraus, dass die einzelnen Ziele und damit auch die Zielerreichungsgrade von den Probanden als unabhängig angesehen und damit auch unabhängig voneinander beurteilt wurden. Dass dies im vorliegenden Fall, wie generell eher bei subjektiv eingeschätzten Erfolgsgrößen, nicht unbedingt zutrifft, dürfte mit der Überlegung verbunden 633 634 635

Vgl. Frage 24 im Fragebogen für die Verbandsführung im Anhang 5. Vgl. hierzu wie im Folgenden bspw. Fritz, W. (1995), S. 225 ff.; Helmig, B. (2005), S. 190 ff. Vgl. Helmig, B. (2005), S. 190 f. 161

sein, dass die Ziele wie z. B. „Mitgliederzufriedenheit“ und „Mitgliederbindung“ eng mit einander verbunden sind und aus Sicht des Mitglieds kaum getrennt voneinander zu beurteilen sind. Dies zeigt sich auch im Durchschnitt der Korrelationswerte zwischen den einzelnen Zielerreichungsgraden, der mit r = 0,389 etwas höher ausgefallen ist. Diese dennoch als schwach zu bezeichnende durchschnittliche Korrelation zeigt,636 dass auch die Additivitätsprämisse hiermit nur leicht verletzt wird. Die Linearitätsprämisse, Kompensationsprämisse und Plausibilitätsprämisse finden im Index dagegen volle Berücksichtigung. Somit wird also insgesamt gegen zwei Prämissen der Indexbildung leicht verstoßen. Dies wird jedoch nicht als so schwerwiegend angesehen, dass der gebildete Index zwangsläufig verworfen werden muss. Vielmehr ist ein Index als Annäherung zu verstehen, der möglichst einfach und nützlich in der Anwendung sein sollte.637 Auf jeden Fall aber sollte der Erfolgsindex empirische Gültigkeit besitzen. Dies bedeutet, dass es anzustreben ist, diesen subjektiven Erfolgsindex mit möglichst objektiven Kriterien zu validieren.638 Solche in der Regel unternehmensexternen Daten können allerdings im Falle von Wirtschaftsverbänden kaum genutzt werden. Dies deshalb, da der wirtschaftliche Erfolg in Verbänden, wie bereits ausgeführt, kein adäquates Erfolgsmaß darstellen kann, und relative Wettbewerbspositionen gegenüber Hauptkonkurrenten aufgrund der unterschiedlichen Verbandsmissionen ebenfalls eher nicht adäquat Auskunft über den Erfolg geben können. Aus diesem Grunde wurde das bereits erläuterte globale Erfolgsurteil von den Verbandsmitgliedern direkt erfragt, das im Folgenden als externes Erfolgskriterium zur Überprüfung der konvergierenden Validität des Messinstrumentes VEI herangezogen wird. Von solch einer konvergierende Validität kann dann ausgegangen werden, wenn die Messungen des interessierenden Indikators mit den Messungen eines weiteren Indikators eine ausreichend hohe Korrelation aufweisen, und gleichzeitig ein enger Zusammenhang auf der Sachebene zwischen den zwei Indikatoren besteht.639 Gleiches gilt auch, wenn der identische Sachverhalt durch unterschiedliche Analysemethoden gemessen wird und beide zu übereinstimmenden Ergebnissen kommen.640 Untenstehende Tabelle 17 zeigt das Ergebnis der Korrelationsanalyse des Verbandserfolgsindexes mit dem externen Kriterium „direkte Frage nach dem Erfolg“. Dabei zeigt sich, dass der VEI und die direkte Frage nach dem Erfolg, über alle Verbände hinweg wie auch für 636

Vgl. Brosius, F. (2002), S. 501. Vgl. Helmig, B. (2005), S. 191 f. Vgl. Venkatraman, N./Ramanujam, V. (1987), S. 110. 639 Vgl. Hildebrandt, L. (1984), S. 42. 640 Vgl. Peter, J. P. (1981), S. 136 ff. 162 637 638

sämtliche Verbandskategorien im Einzelnen, eine statistisch signifikante Beziehung (mindestens auf dem 95 %-Niveau) aufweisen. Somit kann von einer hinreichenden Übereinstimmung zwischen der direkten Einschätzung des Verbandserfolges durch die Mitglieder und der indirekten Erfolgseinschätzung über den Index ausgegangen werden.

Tabelle 17: Korrelationen des Verbandserfolgs-Index (VEI) mit der direkten Frage nach dem Verbandserfolg aus Sicht der Mitglieder

Externes Kriterium Direkte Frage nach dem Erfolg

Alle Verbände

Branchenverbände

Arbeitgeberverbände

Fachverbände

(n = 82) Korrelationskoeff. (Pearson)

(n = 53) Korrelationskoeff. (Pearson)

(n = 23) Korrelationskoeff. (Pearson)

(n = 20) Korrelationskoeff. (Pearson)

0,517***

0,463***

0,548**

0,518**

Verbände mit max. 500 Mitgliedern (n = 52) Korrelationskoeff. (Pearson) 0,544***

Verbände > 500 Mitgliedern (n = 30) Korrelationskoeff. (Pearson) 0,457***

** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) *** statistisch signifikant auf dem 99,9 %-Niveau (p < 0,001)

Bezüglich der Stärke der ermittelten Korrelationen ist festzustellen, dass sie mittelstark ausgeprägt sind.641 Damit kann dem VEI die Kriteriumsvalidität nicht abgesprochen werden. Dies auch deshalb, da eine ungefähre Größe, die zur Einhaltung der Kriteriumsvalidität erforderlich ist, in der Literatur nicht ersichtlich ist.642 Insofern kann der Verbandserfolgsindex trotz der andiskutierten Prämissenverletzungen für die Praxis als brauchbar gelten.643 Um zu überprüfen, ob die elf Ziele, die zur Bildung des Erfolgsindexes herangezogen werden, auch dazu dienen, die von Lakes unterschiedenen Erfolgskomponenten eines Verbandes abzubilden und deren Erklärungsgehalt des Verbandserfolges zu untersuchen, wird im Folgenden auf die Möglichkeit der Erfolgsfaktorenforschung zurückgegriffen, Erfolg anhand von Indikatoren zu bestimmen. Dabei werden mehrere Indikatoren zu einem Konstrukt zusammengefasst. Durch die im Folgenden aufgezeigte Konzeptualisierung und Operationalisierung des Verbandserfolges soll der Mehrdimensionalität dieses Konstruktes Rechnung getragen werden. Die Konzeptualisierung erfolgt hierbei anhand des Zielansatzes. Somit wird Erfolg verstanden als die Erreichung der individuellen Ziele eines Verbandes aus Mitgliedersicht.

641 642 643

Zur Interpretation dieser Werte vgl. Brosius, F. (2002), S. 501. Vgl. bspw. Jacobson, R. (1987), S. 477. Vgl. Helmig, B. (2005), S. 194. 163

14.4 Konzeptualisierung und Operationalisierung des Verbandserfolges auf Indikatorenbasis Da es sich auch bei den Erfolgskomponenten des Verbandserfolges um komplexe Konstrukte handelt, wird zur Konzeptualisierung und Operationalisierung des Erfolges gemäß Homburg/Giering folgendes Vorgehen gewählt.644 Aufgrund der vorliegenden theoretischen Erkenntnisse und aufgrund unternommener Experteninterviews645 kann eine hypothetische Komponentenstruktur des Erfolgs angenommen werden. Deshalb soll auf eine rein explorative Faktorenanalyse verzichtet werden. Stattdessen werden den drei Erfolgskomponenten entsprechende Indikatoren zugewiesen,646 um den interessierenden Erfolg operationalisieren zu können.647 Anschließend sollen anhand der so genannten „Reliabilitäts- und Validitätskriterien der ersten Generation“ – exploratorische Faktorenanalyse, Cronbachsches Alpha, Item to Total-Korrelation – die Konstrukte geprüft werden.648 Weitergehend wird anhand einer Korrelationsanalyse überprüft, ob ein positiver Zusammenhang zwischen den Komponenten des Erfolges und dem Gesamterfolg besteht. Dabei repräsentiert die direkte Frage bei den Verbandsmitgliedern nach der Einschätzung des Verbandserfolgs den Gesamterfolg. Die Erfolgskomponente „Zielerfolg“ wird in Anlehnung an Lakes anhand der subjektiv bewerteten Indikatoren „Erfüllungsgrad der Verbandsmission“, „Einfluss des Verbandes auf die Mitglieder-/Branchenumwelt“ und „stärkerer Einfluss des Verbandes auf die Branchen-/ Bereichsentwicklung als konkurrenzierende Interessen“ operationalisiert.649 Der Individualerfolg wird durch den empfundenen „Nutzen der Verbandsmitgliedschaft insgesamt für die wirtschaftliche Tätigkeit der Mitglieder“ sowie den „Nutzen der individuellen Leistungen“ und den „Nutzen der angebotenen Kollektivgüter“ gemessen. Der Verbandserhaltungserfolg schließlich wird durch den marktpsychologischen Zielerfolg abgebildet.650 Dies deshalb, da insbesondere das Image, die Mitgliederzufriedenheit und -bindung, welche typischerweise zu diesem Bereich gezählt werden,651 als zentrale Größen der langfristigen Verbandserhaltung angesehen werden. Nachfolgende Abbildung 24 verdeutlicht den Zusammenhang der Komponenten noch einmal. 644

Vgl. Homburg, C./Giering, A. (1996), S. 8. Vgl. das Verzeichnis der durchgeführten Expertengespräche im Anhang 1b. 646 Vgl. Frage 13.2-13.12 im Fragebogen für die Mitglieder im Anhang 6. 647 Diese drei Erfolgskomponenten sind die in Kapitel 5 erläuterten Zielerfolg, Individualerfolg, Erhaltungserfolg. 648 Vgl. Homburg, C. (2000), S. 67. Dieses Vorgehen zur Konstruktion der „perceived organizational performance“ für Nonprofit-Organisationen findet sich bspw. auch bei Brown, William A. (2005), S. 327. 649 Vgl. Lakes, B. (1999), S. 176. 650 Zum marktpsychologischen Zielerfolg vgl. Becker, J. (2001), S. 60 ff. 651 Vgl. Helmig, B. (2005), S. 197. 164 645

Abbildung 24: Konzeptualisierung der Erfolgskomponenten

Verbandserfolg aus Sicht der Mitglieder

Verbandszielerfolg

Erfüllungsgrad Mission Einfluss auf Mitglieder/Branchenumwelt

Individualerfolg

Nutzen der Mitgliedschaft für Mitglied

Erhaltungserfolg (marktpsycholog. Zielerfolg)

Mitgliederzufriedenheit Mitgliederbindung

Nutzen individueller Leistungen Positives Image

Stärkerer Einfluss auf Branchen-/ Bereichsentwicklung als Konkurrenz

konzeptionelle Ebene

Nutzen Kollektivgüter Nutzen-Kosten-Verhältnis Mitglieder

Unverwechselbares Image

operationale Ebene

Als Koeffizient der zunächst durchgeführten Reliabilitätsanalyse wird das Cronbachsche Alpha herangezogen. Dieses misst die interne Konsistenz der Indikatoren, die den jeweiligen Faktor bilden. Als Referenzwert wird in der Literatur häufig der von Nunnally festgesetzte Mindestwert von 0,7 herangezogen.652 Zur Steigerung sehr schlechter Alpha-Werte wird allgemein die Item-to-Total-Korrelation als Kriterium zur Indikatorenreduktion verwendet.653 Dies wurde im Falle der Erfolgsdimensionen jedoch nicht durchgeführt, um nicht inhaltlich wichtige Dimensionen dem bloßen Modell-Fit zu opfern.654 Weist ein extrahierter Faktor im Rahmen der Faktorenanalyse einen Erklärungsgehalt von mindestens 50 Prozent der Varianz der Indikatoren auf, so kann er als valide bezeichnet werden.655 So zeigt sich, dass die gewählten Indikatoren die Komponente Verbandszielerfolg mit hinreichender Güte abbilden (vgl. Tabelle 18), da die geforderten Mindestwerte überschritten werden. Gleiches gilt auch für die Komponente Individualerfolg und die Komponente marktpsychologischer Zielerfolg, die durch die erwähnten Indikatoren beschrieben werden.

652

Vgl. Nunnally, J. C. (1978), S. 245. Unter Item-to-Total-Korrelation eines Indikators versteht man die Korrelation des Indikators mit der Summe der übrigen Indikatoren desselben Faktors. Vgl. Nunnally, J. (1978), S. 244. 654 Vgl. hierzu die Kritik von Albers, S./Hildebrandt, L. (2006), S. 6 f. 655 Vgl. Homburg, C./Giering, A. (1996), S. 8. 165 653

Tabelle 18: Die Erfolgsdimensionen und ihre Indikatoren (Mitgliederstichprobe)

Komponente

Indikator 1 2

Verbandszielerfolg 3 1 Individualerfolg

2 3 4

Erhaltungserfolg (marktpsychologischer Zielerfolg)

1 2 3 4

Bezeichnung Indikator Erfüllungsgrad Mission Einfluss auf Mitglieder-/ Branchenumwelt Stärkerer Einfluss auf Branchen-/Bereichsentwicklung als Konkurrenz Nutzen Mitgliedschaft für Mitglied Nutzen individueller Leistungen Nutzen Kollektivgüter Nutzen-Kosten-Verhältnis Mitglieder Mitgliederzufriedenheit Mitgliederbindung Positives Image Unverwechselbares Image

Cronbachs Alpha

Anteil erklärter Varianz (in %)

0,884

81,207

0,899

76,907

0,816

65,324

Nach der Überprüfung der Konstrukte im Hinblick auf Validität und Reliabilität soll nun weitergehend überprüft werden, ob diese Erfolgskomponenten positiv mit dem subjektiv wahrgenommenen Verbandserfolg korrelieren, was implizit unterstellt wird. Bei den Mitgliedern zeigt sich anhand der Korrelationsanalyse (vgl. Tabelle 19), dass über alle Verbände hinweg insbesondere der Erhaltungserfolg – gemessen durch den marktpsychologischen Zielerfolg – eine sehr starke Korrelation mit dem von den Mitgliedern aller Wirtschaftsverbände eingeschätzten Gesamterfolg hat. Aber auch der Verbandsziel- und der Individualerfolg weisen hier einen starken, statistisch signifikanten Zusammenhang mit dem subjektiven Globalmaß auf.656 Betrachtet man diese drei Erfolgskomponenten auf der Ebene der einzelnen Verbandsarten,

657

so zeigen sich – trotz des bei allen Verbandsarten vorhandenen signifikanten Einflus-

ses – einige Unterschiede.658 Bei den Branchenverbänden zeigt sich, dass der Individualerfolg nur noch eine mittlere Korrelation mit dem globalen Verbandserfolg aufweist. Eine Tendenz, die bei den Fachverbänden noch stärker auszumachen ist und im Vergleich zu allen anderen Verbänden hier die geringste Stärke insgesamt aufweist.

656

Die Korrelationen der einzelnen Indikatoren mit dem direkt abgefragten subjektiven Erfolg befinden sich im Anhang 9. Hierbei wurden nur Verbandsarten in die Analyse miteinbezogen, bei denen eine Zellenbesetzung von mindestens 20 vorliegt. 658 Zur Überprüfung der Konstrukte auf Reliabilität und Validität vgl. Anhang 10 und 11. 166 657

Tabelle 19: Korrelation der Erfolgskomponenten mit dem von den Mitgliedern subjektiv eingeschätzten globalen Verbandserfolg Alle Verbände

Erfolgskomponente Erhaltungserfolg (marktpsych. Zielerfolg) Verbandszielerfolg Individualerfolg

Branchenverbände

Fachverbände

Arbeitgeberverbände

Verbände mit max. 500 Mitgliedern

Verbände > 500 Mitglieder

Pearson`s Korrelationskoeffizient (r) 0,801***

0,752***

0,849***

0,793***

0,812***

0,758***

0,735*** 0,577***

0,733*** 0,588***

0,774*** 0,418*

0,805*** 0,523**

0,742*** 0,622***

0,719*** 0,504**

* statistisch signifikant auf dem 90 %-Niveau (p < 0,1) ** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) *** statistisch signifikant auf dem 99,9 %-Niveau (p < 0,001)

Demgegenüber ist die Stärke des Zusammenhangs zwischen dem Erhaltungserfolg und dem subjektiv eingeschätzten globalen Verbandserfolg bei den Fachverbänden im Vergleich zu allen anderen Verbandsarten am deutlichsten. Bei den Arbeitgeberverbänden sticht der hohe Koeffizient bei der Korrelation zwischen dem globalen Erfolg und dem Verbandszielerfolg ins Auge. Im Vergleich zu allen anderen Verbandsarten geht bei den Mitgliedern der Arbeitgeberverbände somit ein hoher Gesamtverbandserfolg stärker einher mit einem hohen Verbandszielerfolg. Beim Vergleich der Stärke der Zusammenhänge bei Einteilung der Verbände in Größenklassen mit mehr bzw. weniger als 500 Mitgliedern zeigt sich, dass bei den Verbänden mit maximal 500 Mitgliedern alle Korrelationen stärker ausgeprägt sind. Demgegenüber kann bei Verbänden mit mehr als 500 Mitgliedern nur von einer mittelstarken Korrelation im Falle des Individualerfolges und dem globalen Erfolg gesprochen werden; und auch der Erhaltungserfolg und der globale Erfolg weisen eine schwächere Verbindung auf, als dies bei den mitgliederschwächeren Verbänden der Fall ist. Insgesamt zeigt sich jedoch, dass bei all den unterschiedlichen Ausprägungen der einzelnen Korrelationen vor allem der Erhaltungserfolg und der Verbandszielerfolg mit der Bewertung des gesamten subjektiven Erfolges aus Mitgliedersicht einhergehen. Im Vergleich dazu ist der Zusammenhang zwischen der Bewertung des Individualerfolges und des Gesamterfolges aus Mitgliedersicht weniger zwingend. In Bezug auf die Konzeptualisierung und Operationalisierung des Erfolgs anhand der drei Erfolgskomponenten mit den hier gewählten Items kann somit davon ausgegangen werden, dass diese den subjektiv empfundenen Gesamterfolg aus Mitgliedersicht relativ zuverlässig abbilden. Dies verdeutlicht auch der – anhand einer multiplen linearen Regressionsanalyse ermittelte – Anteil der durch die Komponenten erklärten Varianz an der Gesamtvarianz des 167

Verbandserfolges über alle 82 Verbände hinweg. Dieser beträgt 68,9 Prozent (vgl. Tab. 20). Somit wird also ein Großteil des subjektiv wahrgenommenen Verbandserfolges durch die Indikatoren dieser drei Komponenten erklärt.

Tabelle 20: Anteil der durch die Komponenten erklärten Varianz an der Gesamtvarianz des subjektiven Verbandserfolges aus Mitgliedersicht abhängige Beta-Wert Variable 3,829*** Direkte Frage nach 0,190*** Erfolg aus n. s. Mitglieder0,312*** sicht *** statistisch signifikant auf dem 99,9 %-Niveau (p < 0,001) n. s. keine statistisch signifikanten Wirkungen ermittelbar unabhängige Variablen Konstante Verbandszielerfolg Individualerfolg Erhaltungserfolg

Stand. Beta-Wert

Korr. R2 0,689

FWert 60,859

Sign. < 0,001

0,351*** n. s. 0,578***

Dabei zeigt sich aufgrund der multiplen Regressionsanalyse, dass der Einfluss des Individualerfolges nicht signifikant auf den subjektiven Erfolg aus Mitgliedersicht wirkt. Dieses überraschende Ergebnis wird darauf zurückgeführt, dass die hier antwortenden Mitglieder zum Großteil ehrenamtliche Funktionen im Verband wahrnehmen, sie also stark von Idealismus geprägt sind. Aus diesem Verständnis heraus wäre es somit nicht opportun, den eigenen Nutzen bzw. den Nutzen für das eigene Unternehmen in den Vordergrund zu stellen. Demgegenüber haben der Erhaltungserfolg und der Verbandszielerfolg einen signifikant positiven Einfluss auf den subjektiv wahrgenommenen Erfolg der Mitglieder. Die Überprüfung der einer Regressionsanalyse zugrunde liegenden Prämissen ergab, dass sowohl von Homoskedastizität – die Analyse erfolgte anhand der Betrachtung der Residuen innerhalb eines Streudiagrammes (hierbei konnte kein erkennbarer Zusammenhang der Residuen mit den aufgrund der Regressionsgleichung geschätzten standardisierten subjektiven Verbandserfolgen ausgemacht werden) – als auch von fehlender perfekter Multikollinearität – gemessen anhand des Variance Inflation Factor (hier max. 2,443) bzw. der Toleranz (min. 0,409) – und von fehlender Autokorrelation – aufgrund des Ergebnisses des Durbin/WatsonTests (Modellkoeffizient = 2,029) – ausgegangen werden kann. Zudem kann die Annahme einer annäherungsweisen Normalverteilung der Variablen aufgrund des Shapiro-Wilk-Tests bei gleichzeitiger Betrachtung der Normalverteilungsplots getroffen werden.659

659

Da das Aufführen jeder in der Arbeit durchgeführten Regressionsanalyse den Rahmen dieser Arbeit deutlich sprengen würde, soll diese Regression inklusive der Überprüfung der Annahmen zur Durchführung einer multiplen Regressionsanalyse exemplarisch in Anhang 12 dokumentiert werden. 168

Im weiteren Verlauf der Arbeit sollen sämtliche Hypothesen gegenüber dem VEI als Erfolgsgröße getestet werden. Zusätzlich erfolgt aber auch eine Überprüfung anhand der bei den Mitgliedern in Form einer direkten Frage ermittelten subjektiven Erfolgseinschätzung.

15. Überprüfung der Hypothesen bezüglich der Erfolgsfaktoren von Wirtschaftsverbänden Im Folgenden sollen die in den Kapiteln 9-12 erarbeiteten Forschungshypothesen auf ihre empirische Wirksamkeit hin überprüft werden.

15.1 Der Einfluss der Umwelt auf den Verbandserfolg

15.1.1 Der Einfluss der Umweltvariablen auf den Erfolg von Wirtschaftsverbänden Die Überprüfung der Hypothesen zum Einfluss der Umweltvariablen auf den Erfolg von Wirtschaftsverbänden wird anhand von einfachen linear-additiven Regressionsanalysen vorgenommen. Umweltvariablen können gemäß Jenner660 als Indikatoren mit formativem661 Charakter angesehen werden und deren Wirkung auf den Erfolg kann somit nach Albers und Hildebrandt anhand von Regressionsgleichungen geschätzt werden.662 Die Schätzung eines Strukturgleichungsmodells ist in diesem Falle nicht notwendig, da für formative Indikatoren keine Messfehler aus den Interkorrelationen abgeleitet werden können und eine Trennung in Mess- und Strukturmodell überflüssig ist.663 In Anlehnung an Jenner und Helmig werden die Umwelteinflüsse auf den Verbandserfolg somit anhand von einfachen linear-additiven Regressionsanalysen überprüft. Die Antworten bezüglich des Einflusses der verschiedenen Umweltbereiche wurden ausschließlich bei der Verbandsführung anhand einer vorgegebenen 5er-Skala (von 1 = trifft überhaupt nicht zu bis 5 = trifft voll zu) erhoben. Die Verbandsführung wurde deshalb befragt, da davon ausgegangen wird, dass nur diese Probandengruppe über einen umfassenden

660

Vgl. Jenner, T. (1999), S. 255. Zur Unterscheidung zwischen formativen und reflektiven Indikatoren vgl. Kapitel 15.2.1. Vgl. Albers, S./Hildebrandt, L. (2006), S. 27. 663 Vgl. Albers, S./Hildebrandt, L. (2006), S. 27. 661 662

169

Überblick über den Verband und seinen Umweltbezug verfügt und somit nur sie zuverlässig über den Umwelteinfluss Auskunft geben kann. Als Maß zur Messung des Erfolges dient zum einen der Verbandserfolgsindex (basierend auf Daten von Verbandsführung und Mitgliedern), zum anderen der ausschließlich bei den Mitgliedern erhobene subjektiv wahrgenommene Erfolg des Verbandes.664 Die in Tabelle 21 dargestellten Ergebnisse werden in den sich anschließenden Abschnitten 15.1.1.1 und 15.1.1.2 diskutiert. Die im Rahmen dieser Arbeit an die Verbandsführung gestellten Fragen bezüglich des Einflusses aus verschiedenen Bereichen der Verbandsumwelt ergeben,665 dass folgende Bereiche einen signifikanten direkten Einfluss auf den Verbandserfolg – gemessen sowohl als Index als auch anhand der an die Mitglieder gestellten direkten Frage nach dem subjektiv wahrgenommenen Verbandserfolg666 – haben (vgl. Tab. 21). Die Tabelle 21 ist dabei so zu lesen, dass die kursiv geschriebenen Werte, den Einfluss der unabhängigen Variablen (bspw. Einfluss aus dem technologischen Bereich) auf den anhand der direkten Frage ermittelten subjektiven Erfolg aus Mitgliedersicht darstellen (im betrachteten Beispiel ist dieser Einfluss statistisch nicht signifikant nachweisbar), während die normal geschriebenen Werte, den Einfluss der betrachteten unabhängigen Variablen auf den Verbandserfolgsindex (im betrachteten Beispiel also mit dem auf dem 95 %-Niveau statistisch signifikanten β-Wert von 0,329, und einem R2-Wert von 0,108) widergeben.

664

Vgl. Frage 13.1 im Fragebogen für die Mitglieder im Anhang 6. Vgl. hierzu Fragenblock 8 des Fragebogens für die Verbandsführung im Anhang 5. Vgl. Frage 13.1 im Fragebogen für die Mitglieder im Anhang 6. 170

665 666

Tabelle 21: Umweltvariablen (nach Einschätzung der Probandengruppe Verbandsführung) mit signifikantem Einfluss auf den Verbandserfolg (Ergebnisse einfach-linearer Regressionsanalysen) Alle Verbände

Unabhängige Variable Einfluss aus dem technologischen Bereich (bspw. Kommunikationstechnologie) Einfluss aus den Branchen, in denen Mitglieder aktiv sind Einfluss der Konkurrenten um Mitglieder Einfluss des Verhaltens der Mitglieder als Leistungsempfänger Einfluss des Verhaltens anderer Stakeholder als Leistungsempfänger Einfluss des Verhaltens der Mitglieder als Ressourcenspender Einfluss anderer Stakeholder als (Informations-) Lieferanten Einfluss von Anbietern einzelner ähnlicher Leistungen

Verbände Verbände ArbeitgeFachverBranchenmit max. > 500 berverbänbände verbände 500 MitMitglieder de gliedern n=82 n=52 n=30 n=23 n=20 n=53 abhängige Variable = Verbandserfolgsindex (VEI) abhängige Variable = direkte Frage nach dem subj. Erfolg aus Mitgliedersicht β = 0,329**, R2 = 0,108; n. s.

β = 0,303**, R2 = 0,092; n. s.

β = 0,398**, R2 = 0,158; n. s.

n. s.

n. s.

β = 0,240*, R2 = 0,058; n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s. n. s.

n. s. n. s.

n. s. n. s.

β = 0,535**, R2 = 0,286; n. s.

β = 0,274**, R2 = 0,075; β = 0,325**, R2 = 0,106

β = 0,465**, R2 = 0,216; n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s. n. s.

n. s. n. s.

n. s. n. s.

n. s. β = -0,303**, R2 = 0,092

n. s. n. s.

n. s. n. s.

n. s. n. s.

n. s. n. s.

n. s. β = 0,288**, R2 = 0,083

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

β= -0,403**, R2 = 0,162

β = 0,453**, R2 = 0,205; n. s.

n. s.

β = -0,210*, R2 = 0,044

n. s.

β = - 0,259*, R2 = 0,067

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

β = 0,269*, R2 = 0,072; n. s.

n. s. n. s.

n. s. n. s.

n. s. β= -0,483**, R2 = 0,234

n. s. n. s.

n. s. n. s.

n. s. β = -0,251*, R2 = 0,063

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

β = - 0,301**, R2 = 0,091; β = -0,322**, R2 = 0,104

n. s.

* statistisch signifikant auf dem 90 %-Niveau (p < 0,1) ** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) n. s. keine statistisch signifikanten Wirkungen ermittelbar

171

15.1.1.1 Die außerökonomisch-globale Umwelt und deren Einfluss auf den Verbandserfolg Betrachtet man zunächst die außerökonomisch-globale Umwelt, so zeigt sich, dass sich der vermutete positive Einfluss aus dem technologischen Bereich (Bestätigung von Hypothese H 3) anhand der vorliegenden Daten bestätigen lässt. Hier kann bei der globalen Betrachtung aller Wirtschaftsverbände ein statistisch signifikant positiver Einfluss des technologischen Bereiches auf den Verbandserfolgsindex nachgewiesen werden. Der Erklärungsgehalt dieses Bereiches für den Gesamterfolg, gemessen am R2-Wert, ist aber doch eher gering. Für den Verbandserfolg scheinen andere Faktoren offensichtlich wichtiger zu sein. Der positive Einfluss des technologischen Bereiches kann auch auf Ebene der einzelnen Verbandsarten nachgewiesen werden. Lediglich bei alleiniger Betrachtung der Arbeitgeberverbände zeigt sich anhand der vorliegenden Daten kein signifikanter Einfluss – weder auf den subjektiv wahrgenommenen Erfolg noch auf den VEI. Damit kann dem technologischen Wandel, der den Verbänden insbesondere im Bereich der Kommunikationstechnologie neue Möglichkeiten eröffnet, insgesamt ein positiver Einfluss unterstellt werden. Die Wirkung der Branchen, in denen die Mitglieder aktiv sind, ist zumindest bei den Verbänden mit maximal 500 Mitgliedern und bei den Arbeitgeberverbänden positiv statistisch signifikant auf den VEI (tendenzielle Bestätigung von Hypothese H 4b). Dies bedeutet, dass sich Veränderungen in den Branchen auf den Verbandserfolg niederschlagen, der Verbandserfolg also von den Entwicklungen der Mitgliederbranchen abhängt. Der Einfluss der Branchenentwicklung kann bei den Arbeitgeberverbänden aufgrund des Beta-Wertes von 0,465 als mittelstark bezeichnet werden. Der Erklärungsgehalt für den Gesamterfolg ist hier – gemessen am R2-Wert – beachtlich. Bei den Verbänden mit maximal 500 Mitgliedern kann dagegen nur ein eher schwacher Einfluss und auch ein eher geringer Erklärungsgehalt für den VEI ermittelt werden. Ein weiterer signifikanter Zusammenhang kann für alle anderen Verbände jedoch nicht nachgewiesen werden. Somit ist insgesamt festzuhalten, dass aus der außerökonomisch-globalen Umwelt eines Wirtschaftsverbandes die Einflüsse aus dem technologischen Bereich (mit Ausnahme der Arbeitgeberverbände) und mit Einschränkungen (nur bei Verbänden mit maximal 500 Mitgliedern) Einflüsse aus den Branchen, in denen die Mitglieder aktiv sind auf den Gesamterfolg für die Schweizer Wirtschaftsverbände in dieser Untersuchung nachzuweisen sind. Dagegen kann kein erfolgswirksamer statistisch signifikanter Einfluss des politisch-administrativen Bereichs (Ablehnung von Hypothese H 1), der gesellschaftlichen Umwelt (Ablehnung von 172

Hypothese H 2) und des gesamtwirtschaftlichen Umfeldes (Ablehnung von H 4a) identifiziert werden. Die fehlende statistische Bestätigung dieser drei Hypothesen kann darin begründet liegen, dass Veränderungsprozesse in diesen Bereichen eher langsam und vorhersehbar vonstatten gehen und zudem sämtliche Verbände gleich stark betreffen, so dass sie deshalb als weniger gewichtig wahrgenommen werden bzw. ihnen deshalb von vornherein eine erfolgsbeeinflussende Wirkung nicht zugewiesen werden kann. Denn dass Einflüsse aus dem politisch-administrativen, dem gesellschaftlichen und dem gesamtwirtschaftlichen Bereich auf jeden Fall vorhanden sind, auf die ein Wirtschaftsverband im Interesse der Mitglieder zu reagieren hat, liegt auf der Hand, allein wenn man die Tätigkeitsfelder von Wirtschaftsverbänden betrachtet.667

15.1.1.2 Die Verbandsbranchenstruktur und deren Einfluss auf den Verbandserfolg Gemäß der in Kapitel 8.1.2, Teil C vorgenommenen Erläuterung der Verbandsbranchenstruktur und dem von Porter aufgezeichneten Modell der Triebkräfte des Branchenwettbewerbs, sollen nun im Folgenden diese Triebkräfte und deren Einfluss auf den Verbandserfolg betrachtet werden. Die Überprüfung der hierzu aufgestellten Hypothesen führt zu folgendem Ergebnis (vgl. Tab. 21). Anhand der erhobenen Daten kann dem Einfluss der Konkurrenten um Mitglieder im Falle der Branchenverbände eine statistisch signifikant negative Wirkung auf den subjektiv wahrgenommenen Erfolg der Mitglieder nachgewiesen werden (tendenzielle Bestätigung von Hypothese H 5). Dies bedeutet, dass mit Zunahme des Einflusses aus dem Bereich der Konkurrenten um Mitglieder der Verbandserfolg abnehmend ist. Somit führt bei den Branchenverbänden ein stärkerer Konkurrenzkampf um Mitglieder dazu, dass der eigene Verband in den Augen der Mitglieder weniger Erfolg haben wird. Dies dürfte damit zu erklären sein, dass die Mitglieder in solch einem Falle den eigenen Verband und die Ergebnisse seiner Tätigkeiten genauer unter die Lupe nehmen und diese kritischer vergleichen werden. Auch hier ist anzumerken, dass der Erklärungsgehalt zum Gesamterfolg eher gering ist. Der hier vorhandene signifikante Einfluss kann bei Verwendung des VEI als Erfolgsmaß und auch bei allen anderen Verbänden jedoch nicht festgestellt werden. Dass das Verhalten der Mitglieder als Leistungsempfänger einen positiven statistisch signifikanten Einfluss auf den subjektiv wahrgenommenen Erfolg hat, wird lediglich bei den 667

Vgl. hierzu auch Tabelle 10 in Kapitel 13.2. 173

Branchenverbänden bestätigt (tendenzielle Bestätigung von Hypothese H 6a). Der Einfluss ist dabei positiv, so dass damit also eine Macht der Mitglieder als Leistungsempfänger zumindest bei den Branchenverbänden unterstellt werden kann. Das Verhalten anderer Stakeholder als Leistungsempfänger auf den subjektiv wahrgenommenen Erfolg aus Mitgliedersicht ist dagegen statistisch signifikant negativ (tendenzielle Bestätigung von Hypothese H 6b). Dies zeigt sich bei der Analyse aller Verbände, so wie auch bei der gesonderten Betrachtung der Verbände mit mehr als 500 Mitgliedern und der Branchenverbände. Mit zunehmendem Einfluss anderer Stakeholder (also Nicht-Mitgliedern) als Leistungsempfänger nimmt somit der Erfolg – gemessen durch den bei den Mitgliedern subjektiv wahrgenommenen Verbandserfolg – ab. Da sich im Falle der Verwendung des Verbandserfolgsindex als Erfolgsmaß dieser negative Zusammenhang statistisch nicht bestätigen lässt und sich in diesem Falle bei den Arbeitgeberverbänden gar ein statistisch signifikant positiver Zusammenhang ergibt, liegt die Vermutung nahe, dass die Ausprägung des Vorzeichens im Erfolgsmaß bzw. in der Tätigkeit von Arbeitgeberverbänden begründet liegt. Für die Mitglieder wirken damit generell offensichtlich Veränderungen im Bereich der anderen Stakeholder als Leistungsbezieher negativ auf „ihren eigenen“ Verbandserfolg. Für die Erreichung eines Erfolges aus Mitgliedersicht ist demgemäß ein stärkerer Einfluss anderer Stakeholder kontraproduktiv, während dies aber im Falle des objektiveren Maßes – dem Verbandserfolgsindex –für Arbeitgeberverbände nicht der Fall ist. Für die Arbeitgeberverbände könnte dies damit begründet werden, dass sie sehr stark auf andere Stakeholder – vorwiegend aus dem politisch-administrativem Bereich – angewiesen sind, um die von ihren Mitgliedern übertragenen Aufgaben überhaupt erfüllen zu können. Ein Erfolg stellt sich damit also umso mehr ein, je größer der Einfluss dieser Stakeholder als Leistungsempfänger ist und die Verbände bspw. wissen, was sie tun müssen, um etwa im Vernehmlassungsverfahren erfolgreich die Interessen ihrer Mitglieder vertreten zu können. Das Verhalten der Mitglieder als „Ressourcenspender“ beeinflusst den Verbandserfolg statistisch signifikant positiv (tendenzielle Bestätigung von Hypothese H 7a). Dies bedeutet, dass mit Zunahme des Einflusses der Mitglieder als Ressourcenspender auch eine Steigerung des Gesamterfolges einhergeht. Dieser Zusammenhang kann bei Betrachtung der Branchenverbände und des VEI als Größe für den Gesamterfolg aufgrund der Analyse des vorliegenden Datensatzes bestätigt werden. Ein Nachweis des Einflusses der Mitglieder als „Ressourcenspender“ kann aber weder für andere Verbände in Bezug auf den VEI, noch für sämtliche Verbände im Hinblick auf den subjektiv wahrgenommenen Erfolg aus Mitgliedersicht statis174

tisch signifikant nachgewiesen werden. Somit kann lediglich bei Branchenverbänden gefolgert werden, dass der Einfluss, den die Mitglieder durch das Einbringen von Ressourcen ausüben, sich auf den Gesamterfolg niederschlägt. Hypothese H 7a („Je größer der Einfluss der Mitglieder als Ressourcenspender, desto größer ist der Erfolg von Wirtschaftsverbänden“) kann somit nur tendenziell bestätigt werden. Bei den anderen Stakeholdern als (Informations-) Lieferanten zeigt sich, dass die Hypothese H 7b, wonach der Einfluss dieser Informationslieferanten einen signifikant negativen Einfluss auf den Verbandserfolg hat, nur bedingt bestätigt werden kann (tendenzielle Bestätigung von Hypothese H 7b). Während beim VEI als Erfolgsgröße kein signifikanter Einfluss ausgemacht werden kann, ergibt sich bei den Branchenverbänden und den Verbänden mit mehr als 500 Mitgliedern, beim Erfolgsmaß „subjektiv wahrgenommener Verbandserfolg aus Sicht der Mitglieder“, ein negatives Vorzeichen für den vermuteten Einfluss der Lieferanten. Dies bedeutet, dass mit dem Rückgang der Stärke des Einflusses dieser Lieferanten, der Erfolg aus Sicht der Mitglieder ansteigt. Damit kann gefolgert werden, dass das Vorliegen starker Lieferantenmacht in Bezug auf Informationen anderer Stakeholder für die betreffenden Verbände zu einer Verringerung des Verbandserfolges führt. Dieses Ergebnis bestätigt somit tendenziell die Vermutung, dass durch einen starken Einfluss der Informationslieferanten ein Verband, durch die Erstellung von „Tauschgütern“ (meistens wohl ebenfalls Informationen) im Gegenzug für die übermittelten Informationen, erhöhte Ressourcen aufwenden muss, die nicht direkt zur Erfüllung der Verbandsziele beitragen und die somit für eine erfolgreiche Verbandstätigkeit fehlen. Betrachtet man den Einfluss von Anbietern, die ähnliche Leistungen anbieten wie die Wirtschaftsverbände, so zeigt sich, dass im Falle der Branchenverbände ein signifikant negativer Einfluss auf die subjektive Wahrnehmung des Erfolges aus Mitgliedersicht und den VEI auftritt. Somit kann Hypothese H 8, die einen signifikant negativen Einfluss vermutet, für Branchenverbände bestätigt werden. Daraus kann gefolgert werden, dass mit zunehmendem Einfluss konkurrenzierender Leistungen der Erfolg eines Verbandes abnimmt bzw. mit abnehmendem Einfluss konkurrenzierender Leistungen der Erfolg zunimmt. Dies lässt sich damit erklären, dass diese konkurrenzierenden Leistungen ausschließlich marktfähige Leistungen sein dürften, und ein vermehrtes Angebot zu einer Abwanderung von Mitgliedern führen kann, die primär an diesen Leistungen interessiert sind. Die im Verband noch zusätzlich angebotenen und für den Erfolg wichtigen kollektiven Leistungen können nun eventuell nur noch bedingt oder mit einem größeren Aufwand erstellt werden, worunter der Verbandserfolg 175

leiden dürfte. Als Zeichen einer solchen Situation kann auch die in den letzten Jahren zu beobachtende Tendenz der Fusion von Wirtschaftsverbänden angesehen werden. Für alle anderen Verbände lässt sich ein signifikanter Einfluss aus dem Bereich der Anbieter von einzelnen ähnlichen Leistungen jedoch nicht nachweisen. Somit kann Hypothese H 8 jedoch nur als tendenziell bestätigt gelten. Insgesamt gilt auch für die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs, dass sie jeweils nur einen relativ geringen Erklärungsgehalt zum Gesamterfolg, gemessen am R2-Wert, liefern (vgl. Tab 21). 15.1.2 Der Einfluss der Branchensituation auf den Erfolg von Wirtschaftsverbänden Im Sinne des situativen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung kann unterstellt werden, dass verschiedene Branchensituationen einen Einfluss auf den Erfolg eines Wirtschaftsverbandes ausüben. Zur Überprüfung der diesbezüglich aufgestellten Hypothesen H 9-H 13 werden zunächst einfach linear-additive Regressionen durchgeführt. Deren Ergebnisse sind in der folgenden Tabelle 22 überblickartig dargestellt. Tabelle 22: Branchensituationen mit signifikantem Einfluss auf den Verbandserfolg Unabhängige Variable

Der Wettbewerb um Mitglieder wird sehr intensiv geführt. Der Wettbewerb um öffentliche Aufmerksamkeit wird sehr intensiv geführt. Gab es innerhalb der letzten 3 Jahre intensiv ausgetragene Konflikte Ihres Verbandes mit anderen Interessengruppen? Wie schätzen Sie das Wachstum in der/den Branche(n) Ihrer Mitglieder in den letzten drei Jahren ein? Waren Themen, die Ihre Mitglieder in deren wirtschaftlicher Tätigkeit stark betreffen, während der letzten 3 Jahre häufig in der öffentlichen Diskussion? Die Mitglieder stehen in starkem Wettbewerb untereinander.

abhängige Variable = direkte Frage nach dem Erfolg aus Mitgliedersicht β = 0,013; R2 = 0,000; 2

Probandengruppe

β = 0,170; R2 = 0,029

Verbandsführung Verbandsführung

2

β = - 0,046; R = 0,002

β = 0,114; R = 0,013

β = - 0,074; R2 = 0,005

β = - 0,054; R2 = 0,003

Verbandsführung

β = 0,158**; R2 = 0,025

β = 0,205**; R2 = 0,036

Verbandsführung

β = 0,184**; R2 = 0,034

β = 0,133*; R2 = 0,018

Verbandsführung

β = 0,169; R2 = 0,028

β = 0,104; R2 = 0,011

Mitglieder und Verbandsführung

* statistisch signifikant auf dem 90 %-Niveau (p < 0,1) ** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) 176

abhängige Variable = Verbandserfolgsindex (VEI)

Die Hypothesen 9a und 9b, wonach sich die Intensität des Wettbewerbs um Mitglieder und die Intensität des Wettbewerbs um öffentliche Aufmerksamkeit statistisch signifikant negativ auf den Verbandserfolg niederschlagen, können aufgrund der vorliegenden Datenanalyse nicht bestätigt werden (Ablehnung von Hypothese H 9a und H 9b). Die Daten zur Einschätzung der Wettbewerbsintensität wurden dabei ausschließlich bei der Verbandsführung erfragt.668 Damit liegt der Schluss nahe, dass der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes aus Sicht der Mitglieder unabhängig von den hier unterschiedenen Wettbewerbssituationen bewertet wird. Zudem kann auch Hypothese H 10a, die unterstellt, dass mit der Häufigkeit intensiv ausgetragener Konflikte mit anderen Interessengruppen669 die Loyalität der Mitglieder steigt, nicht bestätigt werden (Ablehnung von Hypothese H 10a). Stattdessen zeigt sich hier, dass die Loyalität der Mitglieder gegenüber dem Verband670 mit der Häufigkeit der intensiv ausgetragenen Konflikte signifikant negativ beeinflusst wird. Dies zeigen die in Tabelle 23 abgebildeten Werte.

Tabelle 23: Einfluss der Häufigkeit intensiv ausgetragener Konflikte auf die Loyalität der Mitglieder gegenüber dem Verband Beta-Wert

R2

Signifikanzniveau

- 0.173

0.030

0.028

Interpretiert werden kann dieses Ergebnis dahingehend, dass Mitglieder wohl mit steigender Häufigkeit intensiv ausgetragener Konflikte nicht enger an den Verband rücken, sondern offensichtlich eher der Konflikte überdrüssig werden. So ist vorstellbar, dass ein Verband mit steigender Anzahl intensiv ausgetragener Konflikte mit anderen Interessengruppen zunehmend gesellschaftlich sowie politisch isoliert wird und die Anzahl negativer Presseerwähnungen zunimmt. Dadurch könnten die Mitglieder auf innere Distanz zum Verband und dessen konfliktäre Haltung gehen, da sie fürchten selbst ein negatives Image zu erhalten oder negative Erwähnung in der Presse zu finden. Zudem ist zu vermuten, dass die Mitglieder mit steigender Anzahl an Konflikten aufgerieben werden und die von Ihnen verlangten oder freiwillig eingebrachten Ressourcen mit jedem neuen Konflikt zusätzlich steigen. Im Vergleich zu einer Situation ohne intensive Konflikte könnten diese Ressourcen einer produktiveren Nutzung 668 669 670

Vgl. Frage 26.2 Im Fragebogen für die Verbandsführung im Anhang 5. Vgl. Frage 27 im Fragebogen für die Verbandsführung im Anhang 5. Vgl. Frage 7.16 im Fragebogen für die Verbandsführung im Anhang 5. 177

zugeführt werden, so dass der Verbandserfolg – auch unter Nutzen-Kosten-Gesichtspunkten damit abnimmt. Zudem ist zu vermuten, dass es innerhalb der Mitglieder zunehmend zu einer Aufteilung in zwei Lager – Konfliktunterstützer und Konfliktgegner – kommt, was zu innerverbandlichen Spannungen und Zielkonflikten führen dürfte. Weder ein positiv noch ein negativ signifikanter Einfluss kann bezüglich der Häufigkeit intensiv ausgetragener Konflikte671 auf den Verbandserfolg nachgewiesen werden (vgl. Tab. 22). Somit kann Hypothese H 10b anhand der vorliegenden Daten ebenfalls nicht unterstützt werden. Dies lässt den Schluss zu, dass der von Greenwood/Webster und auch Esser festgestellte Einfluss von Konflikten mit anderen Interessengruppen auf den Verbandserfolg vielleicht doch eher bei Wirtschaftsverbänden gemessen werden kann, die sich in der Gründungsphase befinden.672 Da in dem vorliegenden Datensatz solche Verbände nicht in ausreichend großer Zahl vorhanden sind, kann diese Vermutung jedoch nicht überprüft werden. Bei weiterer Betrachtung der gefundenen Ergebnisse in obiger Tabelle 20 zeigt sich, dass die Einflüsse des Wachstums der Branche(n) der Mitglieder673 und die Häufigkeit der öffentlich diskutierten Themen, die die Verbandsmitglieder in deren wirtschaftlicher Tätigkeit stark betreffen,674 einen statistisch signifikant positiven Einfluss auf den Verbandserfolg ausüben. Insgesamt kann man somit folgern, dass die Hypothesen H 11 und H 12 bestätigt werden können. Auch diese Fragen wurden ausschließlich bei der Verbandsführung erfragt. Bei Hypothese H 13 ergibt sich kein statistisch signifikanter negativer Zusammenhang zwischen der Stärke des Wettbewerbs der Mitglieder untereinander675 und der abhängigen Variablen subjektiver Verbandserfolg aus Mitgliedersicht bzw. VEI (vgl. Tab. 22). Die Einschätzung bezüglich der Stärke des Wettbewerbs unter den Mitgliedern wurde bei beiden Probandengruppen ermittelt, um eine möglichst objektive Einschätzung zu erhalten. Somit kann Hypothese H 13 nicht bestätigt werden. Dies kann darauf hin deuten, dass die Mitglieder weniger an den kollektiven Leistungen des Verbandes, zu deren Erstellung sie zusammenarbeiten müssten, interessiert sind, sondern vorwiegend an den individuellen Leistungen wie bspw. Rechtsberatung oder Weiterbildung. Diese können sie konsumieren, ob sie nun in starkem Wettbewerb mit den anderen Mitgliedern stehen oder nicht. Haben andererseits die erstellten kollektiven Leistungen keine Auswirkungen auf den Wettbewerb der Mitglieder un-

671

Vgl. Frage 27 im Fragebogen für die Verbandsführung im Anhang 5. Vgl. Esser, W. M. (1975), S. 195; Greenwood, J./Webster, R. (2000), S. 10. Vgl. Frage 41 im Fragebogen für die Verbandsführung im Anhang 5. 674 Vgl. Frage 6 im Fragebogen für die Verbandsführung im Anhang 5. 675 Vgl. Frage 7.9 im Fragebogen für die Verbandsführung im Anhang 5 bzw. Frage 14.7 im Fragebogen für die Mitglieder im Anhang 6. 178 672 673

tereinander, so ist auch eine Zusammenarbeit zur Erstellung „wettbewerbsneutraler“ Informationen möglich und die Wettbewerbsintensität unter den Mitgliedern somit für den Verbandserfolg irrelevant. Zusätzlich zu den linearen Regressionsanalysen werden auch Mittelwertvergleiche anhand des T-Tests bei unabhängigen Stichproben durchgeführt.676 Hierbei wird überprüft, ob es zwischen den Verbänden in Abhängigkeit der Intensität der Branchensituation zu Unterschieden in der Beurteilung des Erfolges kommt. So zeigt sich in den Ergebnissen in Tabelle 24, dass der auf Grundlage der Regressionsanalyse ermittelte direkte Einfluss des Branchenwachstums677 auf den Erfolg auch tendenziell durch die Mittelwertvergleiche bestätigt wird.

Tabelle 24: Branchensituationen mit Einfluss auf den Verbandserfolg (Mittelwertvergleich anhand des T-Tests für unabhängige Stichproben) Ausprägung

Gruppierungsvariable Der Wettbewerb um Mitglieder wird sehr intensiv geführt. Der Wettbewerb um öffentliche Aufmerksamkeit wird sehr intensiv geführt. Gab es innerhalb der letzten 3 Jahre intensiv ausgetragene Konflikte Ihres Verbandes mit anderen Interessengruppen? Wie schätzen Sie das Wachstum in der/den Branche(n) Ihrer Mitglieder in den letzten drei Jahren ein? Waren Themen, die Ihre Mitglieder in deren wirtschaftlicher Tätigkeit stark betreffen, während der letzten 3 Jahre häufig in der öffentlichen Diskussion? Die Mitglieder stehen in starkem Wettbewerb untereinander.

Ja678 Nein Ja Nein

Testvariable = direkte Frage nach dem Erfolg aus Mitgliedersicht 3.8173 3,7731 3,8204 3,8753

Testvariable = Verbandserfolgsindex (VEI)

169,73** 157,13** 167,58 160,33

Ja Nein

3,7053 3,8509

160,21 163,16

Positiv679 Negativ

3,9269** 3,6917**

173,63** 155,82**

Ja Nein

3,8726* 3,6697*

165,01 155,71

Ja Nein

3,69 3,94

159,49 168,48

* statistisch signifikant auf dem 90 %-Niveau (p < 0,1) ** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) 676

Vgl. die exemplarischen ausführlichen Ergebnisse der T-Tests bzgl. des Erfolgs bei Wirtschaftsverbänden mit sehr intensivem und weniger intensivem Wettbewerb um Mitglieder im Anhang 13. Auf eine ausführliche Darstellung aller Ergebnisse im Anhang wird verzichtet, da dies den Umfang dieser Arbeit sprengen würde. 677 Vgl. Frage 41 im Fragebogen für die Verbandsführung im Anhang 5. 678 In der Gruppe „Ja“ befinden sich alle Verbände, die bei der jeweiligen Frage eine der zwei zustimmenden Antwortmöglichkeiten auf der 5er-Sakala angekreuzt haben. In der Gruppe der verneinenden Verbände werden die Verbände gezählt, die bei der jeweiligen Frage eine der zwei negativen Antwortmöglichkeiten gewählt haben. 679 Verbände mit positivem Wachstum sind Verbände, die bei dieser Frage eine der zwei zustimmenden Antwortmöglichkeiten auf der 5er-Sakala angekreuzt haben. Verbände mit negativem Wachstum sind Verbände, die bei derselben Frage die zwei negativen Antwortmöglichkeiten gewählt haben. 179

Hiernach gibt es einen signifikanten Unterschied in der Beurteilung des Erfolges durch Verbände, die ein negatives Wachstum in den Mitgliederbranchen verzeichnen und denen, die ein positives Wachstum in den Branchen der Mitglieder haben.680 Betrachtet man dabei die absoluten Mittelwerte, so kann festgehalten werden, dass bei positivem Wachstum in den Branchen der Mitglieder auch der Verbandserfolg höher ist und umgekehrt. Ebenso bestätigt der Mittelwertevergleich, dass die Häufigkeit der öffentlich diskutierten Themen681 einen signifikant positiven Einfluss auf den subjektiv wahrgenommenen Erfolg der Mitglieder hat. In Bezug auf den VEI kann dieses Ergebnis allerdings nicht signifikant bestätigt werden. Dies bestätigt ebenfalls den schon anhand der Regressionsanalyse ermittelten positiven Einfluss dieser Situationsvariablen auf den Erfolg. Aufgrund des Mittelwertevergleichs kann in Abweichung zum Ergebnis der linearadditiven Regressionsanalyse in Bezug auf die Wettbewerbssituation um Mitglieder682 zudem ein positiver Einfluss auf den VEI nachgewiesen werden. Hierbei zeigt sich, dass im Falle eines intensiveren Wettbewerbs auch der Verbandserfolg zunimmt. Aufgrund dieser Ergebnisse sollten bei den folgenden Untersuchungen zu den Erfolgsfaktoren der Verbände nach Möglichkeit auch die ermittelten situativen Einflüsse Berücksichtigung finden.

15.2 Der Einfluss von Ressourcen und Fähigkeiten auf den Erfolg von Wirtschaftsverbänden In diesem Kapitel werden sämtliche Hypothesen bezüglich der verbandsinternen Ressourcen, die im Hinblick auf den Erfolg von Wirtschaftsverbänden notwendig sind, überprüft. Hierbei wird wiederum insbesondere auf die linear-additive Regressionsanalyse zurückgegriffen. In Kapitel 8 wurde auf die Einflüsse aus der Verbandsumwelt auf den Erfolg eingegangen. Hierfür wurde insbesondere auf die Bedeutung der Wettbewerbssituation abgestellt. Aus diesem Grunde wird zur Überprüfung der aufgestellten erfolgsrelevanten Hypothesen eine gesonderte Betrachtung je nach Wettbewerbssituation erfolgen. Dabei soll ausschließlich die

680

Verbände mit negativem Wachstum sind solche, bei denen die Geschäftsführung bei Frage 41 des Fragebogens mit einer der beiden negativen Ausprägungen („sehr negativ“, „eher negativ“) geantwortet hat. Bei Verbänden mit positivem Wachstum hat die Geschäftsführung mit einer der beiden positiven Ausprägungen („sehr positiv“, „eher positiv“) geantwortet. 681 Vgl. Frage 6 im Fragebogen für die Verbandsführung im Anhang 5. 682 Vgl. Frage 26.1 im Fragebogen für die Verbandsführung im Anhang 5. 180

Wettbewerbsintensität um Mitglieder betrachtet werden,683 da die Stichprobengröße zum Vergleich der Verbände in Abhängigkeit des Wachstums in den Mitgliederbranchen und in Abhängigkeit von der Häufigkeit mit der Themen in der Öffentlichkeit diskutiert werden, die die wirtschaftliche Tätigkeit der Mitglieder stark betreffen, keine ausreichend großen Fallgruppen generiert hat (ein positives Wachstum lag bei lediglich 18 Verbänden im Sample vor; bei nur elf Verbänden im Sample werden die Themen nicht häufig in der Öffentlichkeit diskutiert). Da angenommen werden kann, dass die Ressourcen eines Wirtschaftsverbandes häufig auch von der Größe eines Verbandes abhängig sind,684 sollen sämtliche der folgenden Hypothesen getrennt nach „mitgliederstärkeren“ und „mitgliederschwächeren“ Verbänden überprüft werden. Als „mitgliederschwächer“ werden dabei Verbände mit maximal 500 Mitgliedern bezeichnet, „mitgliederstärkere“ Verbände zeichnen sich dagegen durch mehr als 500 Mitglieder aus. Die Trennung bei dieser Mitgliederanzahl wurde aus forschungslogischen Überlegungen heraus gewählt, um zwei Fallgruppen zu bekommen, die aus mindestens je 30 Fällen bestehen. Zudem sei an dieser Stelle auf Blümle (2004) verwiesen, der zur Typologisierung von NPO die vier Größenklassen „bis 10“, „bis 500“, „bis 1000“, „über 1000 Mitglieder“ unterscheidet.685 In Anlehnung daran soll somit bei Wirtschaftsverbänden mit bis zu 500 Mitgliedern von mitgliederschwächeren Verbänden, bei mehr als 500 Mitgliedern von mitgliederstärkeren Verbänden gesprochen werden.

15.2.1 Die Wissensträger im Wirtschaftsverband Ausgehend von den Überlegungen des wissensbasierten Ansatzes wurden zunächst Hypothesen bezüglich der Wissensträger des Verbandes aufgestellt. Dabei werden im Folgenden, die für einen Verband relevanten Wissensträger Geschäftsführung, Mitarbeiter der Geschäftsstelle, Mitglieder sowie das gesamte Wissensnetzwerk des Verbandes im Hinblick auf den Erfolg von Verbänden betrachtet. Der ebenfalls zur Wissensbasis beitragende Vorstand, wird im nachfolgenden Kapitel 15.4 genauer betrachtet werden. Um die Hypothesen bezüglich des Einflusses der Fachkompetenz und der Interaktionskompetenz der Geschäftsführung (H 14 und H 15), der Fachkompetenz der Mitarbeiter (H 16) und des gesamten Wissensnetzwerkes eines Verbandes (H 17) auf den Erfolg testen zu kön-

683 684 685

Vgl. hierzu Frage 26.1 im Fragebogen für die Verbandsführung im Anhang 5. Vgl. bspw. Schwarz, P. (1984), S. 189 f.; ebenso Blümle, E.-B. (2004), S. 748. Vgl. Blümle, E.-B. (2004), S. 747. 181

nen, müssen die dazu notwendigen latenten Variablen zuerst konzeptualisiert und operationalisiert werden. Zur Konzeptualisierung und Operationalisierung der Variablen „Fachkompetenz der Geschäftsführung“, „Interaktionskompetenz der Geschäftsführung“, „Fachkompetenz der Mitarbeiter“ und „Wissensnetzwerk eines Verbandes“ wurde dabei folgendes Vorgehen gewählt.686 Aufgrund der vorliegenden theoretischen Erkenntnisse kann eine hypothetische Komponentenstruktur der Variablen angenommen werden. Deshalb soll auf eine rein explorative Faktorenanalyse verzichtet werden. Stattdessen werden den Variablen entsprechende Indikatoren zugewiesen, um den interessierenden Erkenntnisgegenstand operationalisieren zu können. Je nach Richtung, in der die Beziehung zwischen einem Faktor und den dazugehörenden Indikatoren verläuft, ist zwischen formativen und reflektiven Indikatoren zu unterscheiden. Bei formativen Indikatoren wird davon ausgegangen, dass die Indikatorvariablen unterschiedliche Facetten des betrachteten Konstruktes abdecken, womit keine statistisch signifikanten Korrelationen zwischen den Indikatoren auftreten dürften. Der Faktor ist damit als Funktion seiner Indikatoren zu interpretieren.687 Gemäß Albers und Hildebrandt sind exogene Indikatoren in Erfolgsfaktorenstudien als formative Indikatoren anzusehen, da sie als Treiber zu verstehen sind, die den Erfolg einer Organisation determinieren.688 Reflektive Indikatoren spiegeln dagegen das zu Grunde liegende Konstrukt wider. Dabei wird davon ausgegangen, dass die Indikatoren durch den Faktor verursacht werden. Dies bedeutet, dass die Indikatorvariablen deshalb prinzipiell als fehlerbehaftete Messungen des Faktors aufgefasst werden.689 In Abbildung 25 sind beide Messmodelle nochmals überblickartig zusammengefasst.

686

Dieses Vorgehen wird im Folgenden für alle Konstrukte beibehalten. Vgl. Fornell, C./Cha, J. (1994), S. 59. Vgl. Albers, S./Hildebrandt, L. (2006), S. 25. 689 Vgl. Fornell, C./Cha, J. (1994), S. 58 f. 182 687 688

Abbildung 25: Formative und reflektive Messmodelle690

Formatives Messmodell

Faktor

Indikator 1

Indikator 2

Reflektives Messmodell Messfehler

Indikator xy

Faktor

Indikator 1

Indikator 2

Indikator xy

Messfehler

Messfehler

Messfehler

Aufgrund der bei Erfolgsfaktorenstudien unterstellten formativen Art der exogenen Indikatoren, wird auf eine Überprüfung der Konstrukte anhand der so genannten „Reliabilitäts- und Validitätskriterien der ersten Generation“691 – exploratorische Faktorenanalyse und Cronbachsches Alpha – verzichtet. Somit wird auch ein Ausschluss von Indikatoren aufgrund eines ungenügenden Cronbachs Alpha-Werts des Konstruktes, wie es für reflektive Indikatoren durchgeführt wird, nicht vorgenommen. Damit wird der Bedeutungsinhalt des Konstruktes durch die Auswahl der Indikatoren bestimmt und nicht durch die statistische Validierung.692 Anschließend wird anhand einfacher linearer Regressionsanalysen überprüft, wie groß der Anteil der durch die einzelnen Komponenten erklärten Varianz an der Gesamtvarianz des Verbandserfolges ist. Als Erfolgsgrößen (abhängige Variablen) fungieren auch hier wiederum der Verbandserfolgsindex sowie der bei den Mitgliedern anhand einer direkten Frage bewertete subjektive Erfolg aus Sicht der Mitglieder.693 Die Indikatoren der Konstrukte wurden bei der Verbandsführung und/oder den Mitgliedern anhand vorgegebener 5er-Skalen erhoben. Die Konstrukte werden vor dem Hintergrund der theoretischen Ausführungen in Kapitel 9.3.1.1 wie folgt gebildet (vgl. Tab. 25a):

690

In Anlehnung an Burke Jarvis, C. et al. (2003), S. 201. Vgl. Homburg, C. (2000), S. 67. Vgl. Albers, S./Hildebrandt, L. (2006), S. 25. 693 Zu dieser Vorgehensweise vgl. Venkatraman, N./Ramanujam, V. (1987), S. 118; Stauss, B. (1999), S. 13; Ahlert, D./Evanschitzky, H. (2003), S. 89; Helmig, B. (2005), S. 198. 183 691 692

Tabelle 25a: Die Konstrukte zu den Wissensträgern eines Verbandes

Konstrukte zu den Wissensträgern eines Verbandes Konstrukt

Items (formative Indikatoren)

Fachkompetenz der Geschäftsführung

Die hauptamtliche Geschäftsführung des Verbandes verfügt über ein ausgezeichnetes Fachwissen (Frage 10.1) Die hauptamtliche Geschäftsführung des Verbandes verfügt über ein sehr gutes Verbands-Managementwissen (Frage 10.2) Die hauptamtliche Geschäftsführung des Verbandes verfügt über sehr gute analytische Fähigkeiten (Frage 10.3) Die hauptamtliche Geschäftsführung des Verbandes verfügt über sehr gute strategische Fähigkeiten (Frage 10.4) Die hauptamtliche Geschäftsführung des Verbandes verfügt über ein ausgezeichnetes Beziehungsnetz in der Politik (Frage 10.7) Die hauptamtliche Geschäftsführung des Verbandes besitzt ausgezeichnete Beziehungen zu anderen Verbänden (Frage 10.8) Die hauptamtliche Geschäftsführung des Verbandes besitzt ausgezeichnete Beziehungen zu Gegeninteressengruppen (Frage 10.9) Der Geschäftsführer weiss sich in den Medien zu präsentieren (Frage 11.5) Die hauptamtliche Geschäftsführung des Verbandes besitzt ausgezeichnete Beziehungen zu der Medien (Frage 10.10) Die Mitarbeiter der Geschäftsstelle verfügen über ein sehr gutes Fachwissen (Frage 4.1 im Fragebogen für die Mitglieder bzw. Frage 9.1 im Fragebogen für die Verbandsführung) Die Mitarbeiter der Geschäftsstelle sind immer gut informiert über das aktuelle Geschehen im Verband (Frage 4.4) Die Mitarbeiter der Geschäftsstelle sind immer gut informiert über das aktuelle Geschehen in der Branche der Mitglieder (Frage 4.5) Die Mitarbeiter der Geschäftsstelle verbleiben immer nur relativ kurz im Verband (Frage 9.11) Die Informationsquellen des Verbandes sind sehr zuverlässig (Frage 5.1) Der Verband verfügt über ein großes Wissen schaffendes Netzwerk (Frage 5.4)

Interaktionskompetenz der Geschäftsführung

Fachkompetenz der Mitarbeiter der Geschäftsstelle

Wissensnetzwerk

Probandengruppe Mitglieder Mitglieder Mitglieder Mitglieder Mitglieder Mitglieder Mitglieder Mitglieder Mitglieder Mitglieder und Verbandsführung694 Mitglieder Mitglieder Verbandsführung Mitglieder Mitglieder

Die Überprüfung der Hypothese H 17 erfolgt anhand einer Frage (Frage 7.3)695, so dass hierfür kein Konstrukt gebildet werden muss. Somit kann anhand der Ergebnisse der durchgeführten einfachen linearen Regressionen in Bezug auf die Hypothesen folgendes ausgesagt werden (vgl. Tabelle 25b). Hypothese H 14 – je größer die Fachkompetenz der Verbandsgeschäftsführung ist, desto größer ist der Verbandserfolg – kann in Bezug auf alle Verbände sowie bei besonderer Betrachtung der Verbände mit maximal 500 Mitgliedern und der Verbände ohne sehr intensiven

694

Diese Frage wurde beiden Probandengruppen gestellt. Somit wurden die Aussagewerte beider Gruppen zu einem Wert gemittelt. Dabei wurde zunächst ein Mittelwert für die Antworten der Mitglieder errechnet und dieser dann zusammen mit dem Wert der Verbandsführung zur Berechnung des letztendlichen Mittelwertes herangezogen. Diese Vorgehensweise wird für sämtliche Fragen, bei denen beide Probandengruppen befragt wurden, angewendet. 695 Vgl. Frage 7.3 im Fragebogen für die Verbandsführung im Anhang 5 bzw. Frage 14.3 im Fragebogen für die Mitglieder im Anhang 6. 184

Wettbewerb um Mitglieder statistisch signifikant nachgewiesen werden. Dabei ergeben sich jeweils relativ hohe Beta-Werte, womit also gefolgert werden kann, dass durch eine Erhöhung der Fachkompetenz der Geschäftsführung der Verbandserfolg erhöht werden kann. Im Vergleich zum VEI ergeben sich in Bezug auf den direkt abgefragten subjektiven Erfolg aus Mitgliedersicht auch bei den Verbänden mit mehr als 500 Mitgliedern und bei den Verbänden mit sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder statistisch signifikante Einflüsse aus der Fachkompetenz der Geschäftsführung heraus. Hypothese H 14 kann somit bei Betrachtung aller Verbände, sowie auch bei ausschließlicher Betrachtung der Verbände mit maximal 500 Mitgliedern und der Verbände ohne sehr intensiven Wettbewerb um Mitglieder, bestätigt werden. In Bezug auf Hypothese H 15 ergibt sich dasselbe Bild. Wiederum kann bei Betrachtung des VEI als relevanter Erfolgsgröße über alle Verbände hinweg, sowie bei den Verbänden mit maximal 500 Mitglieder und bei den Verbänden ohne sehr intensiven Wettbewerb, die Hypothese, dass je größer die Interaktionskompetenz der Verbandsführung ist, desto größer ist der Verbandserfolg, angenommen werden. Positive Einflüsse auf den subjektiv wahrgenommenen Erfolg aus Mitgliedersicht können durch die Regressionsanalyse wiederum für alle Verbände und „Unterverbände“ statistisch signifikant nachgewiesen werden. Je größer die Fachkompetenz der Mitarbeiter der Verbandsgeschäftsstelle, desto größer ist der Verbandserfolg. Dies wird in Hypothese H 16 unterstellt. Anhand der Ergebnisse der durchgeführten Regressionsanalyse lässt sich dies über alle Verbände hinweg, wie auch für in nicht sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder stehende Verbände und unabhängig der untersuchten Größenklassen bestätigen. Lediglich bei den Verbänden mit sehr intensivem Wettbewerb kann ein solch positiver Einfluss auf den VEI nicht signifikant nachgewiesen werden. Auch hier ergibt die Überprüfung der Ergebnisse in Bezug auf den subjektiv wahrgenommenen Erfolg der Mitglieder eine Bestätigung bezüglich sämtlicher untersuchter Verbändeeinteilungen.

185

Tabelle 25b: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Überprüfung der Hypothesen bezüglich des Einflusses der Wissensträger auf den Verbandserfolg

unabhängige Variable Fachkompetenz der Geschäftsführung

Interaktionskompetenz der Geschäftsführung

Fachkompetenz der Mitarbeiter der Geschäftsstelle

Die wichtigsten Unternehmen des Bereiches/der Branche sind im Verband dabei696

Wissensnetzwerk

Verbände Alle Max. 500 Mitgl. > 500 Mitgl. Mit sehr intensivem Wettb. um Mitgl. Ohne sehr intensiven Wettb. um Mitgl. Alle Max. 500 Mitgl. > 500 Mitgl. Mit sehr intensivem Wettb. um Mitgl. Ohne sehr intensiven Wettb. um Mitgl. Alle Max. 500 Mitgl. > 500 Mitgl. Mit sehr intensivem Wettb. um Mitgl. Ohne sehr intensiven Wettb. um Mitgl. Alle Max. 500 Mitgl. > 500 Mitgl. Mit sehr intensivem Wettb. um Mitgl. Ohne sehr intensiven Wettb. um Mitgl. Alle Max. 500 Mitgl. > 500 Mitgl. Mit sehr intensivem Wettb. um Mitgl. Ohne sehr intensiven Wettb. um Mitgl.

abhängige Variable = direkte Frage nach dem Erfolg aus Mitgliedersicht BetaR2 Wert 0,634*** 0,402 0,652*** 0,425 0,609*** 0,371

abhängige Variable = Verbandserfolgsindex (VEI)

BetaWert 0,417*** 0,496*** n. s.

0,174 0,246 n. s.

0,657***

0,431

n. s.

n. s.

0,678***

0,460

0,688***

0,474

0,728*** 0,742*** 0,689***

0,530 0,550 0,475

0,432*** 0,519*** n. s.

0,186 0,270 n. s.

0,752***

0,566

n. s.

n. s.

R2

0,695***

0,483

0,524**

0,274

0,456*** 0,377** 0,717***

0,208 0,142 0,515

0,314** 0,311** 0,331*

0,099 0,097 0,110

0,475**

0,226

n. s.

n. s.

0,479**

0,208

0,380**

0,144

0,187* n. s. n. s.

0,035 n. s. n. s.

n. s. n. s. n. s.

n. s. n. s. n. s.

0,340*

0,116

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

0,655*** 0,623*** 0,738***

0,429 0,388 0,544

0,393*** 0,492*** n. s.

0,154 0,243 n. s.

0,733***

0,538

0,415**

0,172

0,622***

0,386

0,374**

0,140

* statistisch signifikant auf dem 90 %-Niveau (p < 0,1) ** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) *** statistisch signifikant auf dem 99,9 %-Niveau (p < 0,001) n. s. keine statistisch signifikanten Wirkungen ermittelbar

Dagegen kann Hypothese H 17, die einen positiven Einfluss der Anzahl an im Verband versammelten wichtigsten Unternehmen des Bereiches/der Branche auf den Verbandserfolg un696

Diese Frage wurde beiden Probandengruppen gestellt. Somit wurden die Aussagenwerte beider Gruppen zu einem Wert gemittelt. Dies gilt im Folgenden für sämtliche so ermittelten Indikatoren. 186

terstellt, anhand dieses Datensatzes in Bezug auf den VEI nicht bestätigt werden. In keiner der untersuchten Gruppen ergibt sich hier ein statistisch signifikanter Zusammenhang. Dieses etwas überraschende Ergebnis kann darauf zurückgeführt werden, dass die Mitglieder und die Verbandsführung direkt mit der Aussage „Die wichtigsten Unternehmen des Bereiches/der Branche sind im Verband vertreten“697 konfrontiert wurden und diese bewerten mussten. Ähnlich wie bei Zufriedenheitsbefragungen mit Dienstleistern (bspw. Banken),698 ist diese Frage sehr positiv beantwortet worden (Mittelwert = 4,34; Standardabweichung = 0,55). Durch diese positive Anwort bestätigen sich die Mitglieder und die Verbandsführung in ihrer Entscheidung der Zugehörigkeit zum Verband. Und dies gilt sowohl für erfolgreiche als auch für weniger erfolgreiche Verbände. Dagegen zeigt sich, dass auf den subjektiv wahrgenommenen Erfolg aus Mitgliedersicht aber ein signifikant positiver Einfluss der Anzahl solcher Unternehmen bei gemeinsamer Betrachtung aller 82 Verbände sowie bei den Verbänden mit sehr intensivem Wettbewerb im Speziellen nachweisbar ist. Die Beta-Werte sind hier, verglichen mit denen sämtlicher anderer statistisch signifikanter Variablen, aber sehr gering. Somit stellt aus Mitgliedersicht das Vorhandensein einer Vielzahl bedeutender Unternehmen der Branche/des Bereiches, den der Verband vertritt, eine eher nur geringe erfolgswirksame Ressource dar. Dass ein großes, zuverlässige Informationen lieferndes Wissensnetzwerk sich positiv auf den Verbandserfolg auswirkt, bringt Hypothese 18 zum Ausdruck. Dass dies, mit Ausnahme derjenigen mit mehr als 500 Mitgliedern, für alle Verbände bestätigt werden kann, zeigen die Ergebnisse der Regressionsanalysen. Kann bezüglich des VEI kein erfolgswirksamer Einfluss bei den mitgliederstärkeren Verbänden ausgemacht werden, so ergibt sich bei Betrachtung des subjektiven Erfolges aus Mitgliedersicht hier – wie auch bei allen anderen betrachteten Verbändeeinteilungen – ein statistisch signifikanter positiver Einfluss.

15.2.2 Prozessuale Dimensionen in Bezug auf das Wissen Unter den prozessualen Dimensionen werden die in Bezug auf den wissensbasierten Prozess für Verbände als zentral erachteten Gestaltungsfelder „Identifikation“, „Generierung“, „Speicherung“ und „Nutzung“ von Wissen betrachtet.699 Die hierbei aufgestellten Hypothesen H 697

Vgl. Frage 7.3 im Fragebogen für die Verbandsführung im Anhang 5 bzw. Frage 14.3 im Fragebogen für die Mitglieder im Anhang 6. Vgl. Beutin, N. (2006), S. 139. 699 Vgl. hierzu Rosskopf, K. (2004), S. 171 ff. 187 698

19-H 22, die unterstellen, dass mit einer besseren Funktion der jeweiligen Gestaltungsfelder der Verbandserfolg zunimmt, sollen im Folgenden anhand von einfachen linearen Regressionsanalysen überprüft werden (vgl. Tab. 26b). Zur Operationalisierung der Wissensidentifikation wird das Item „Den Mitarbeitern ist in der Regel klar, welches Wissen relevant für den Verband und seine Mitglieder ist“ verwendet (vgl. Tab. 26a). Für die anderen Gestaltungsfelder werden Konstrukte gebildet, welche untenstehend in Tabelle 24a aufgeführt werden. Um die Hypothese bezüglich der Wissensgenerierung bei Verbänden (H 20) überprüfen zu können, wird eine Dreiteilung des Konstrukts Wissensgenerierung in „Instrumente der systematischen Generierung von Mitgliederinformationen“, „Absorptionsfähigkeit im Hinblick auf Mitgliederbelange“ und „Absorptionsfähigkeit bezüglich der Verbandsumwelt“ vorgenommen. Dies, um eventuell vorhandene erfolgswirksame Unterschiede bezüglich der Generierung von mitgliederrelevantem Wissen und Wissen, das den Verband und seine weitere Umwelt betrifft, herausarbeiten zu können.

188

Tabelle 26a: Die Konstrukte zu den Wissensprozessen eines Verbandes Wissensprozesse Konstrukt

Items (formative Indikatoren)

Wissensidentifikation

Den Mitarbeitern ist in der Regel klar, welches Wissen relevant für den Verband und seine Mitglieder ist (Frage 20.6) Der Verband setzt Veränderungen im Bereich seiner Konkurrenten zu sich selbst in Beziehung, um darauf reagieren zu können (Frage 21.1) Der Verband setzt allgemeine Umweltveränderungen zu sich selbst in Beziehung, um darauf reagieren zu können (Frage 21.2) Der Verband führt regelmäßig systematische Konkurrenzanalysen durch (Frage 20.3) Der Verband setzt Veränderungen in der allgemeinen Umwelt in Beziehung zu seinen Mitgliedern, um in ihrem Sinne darauf reagieren zu können (Frage 6.1) Der Verband setzt Veränderungen innerhalb seiner Mitglieder zu sich selbst in Beziehung, um darauf reagieren zu können (Frage 6.2 im Mitgliederfragebogen bzw. Frage 21.4 im Fragebogen für die Verbandsführung) Der Verband nimmt Veränderungen innerhalb seiner Mitglieder auf, um darauf im Interesse der Mitglieder reagieren zu können (Frage 6.3) Der Verband führt regelmäßig systematische Mitgliederbefragungen durch (Frage 20.4) Der Verband verfügt über ein Beschwerdemanagement (Frage 5.3 im Mitgliederfragebogen bzw. Frage 20.5 im Fragebogen für die Verbandsführung)

Wissensgenerierung

Absorptionsfähigkeit bzgl. der Umwelt

Absorptionsfähigkeit in Bezug auf Mitgliederbelange

Instrumente der systemat. Generierung von Mitgliederinformationen Wissensspeicherung

Wissensnutzung

Organisationales Wissen wird im Verband zentral gespeichert (Frage 22.2) Der Verband verfügt über die geeignete Technik, relevantes Wissen zu speichern (Frage 22.3) Der Verband besitzt die geeignete Technik, sein Wissen schnell bereitzustellen (Frage 22.4) Die Mitglieder besitzen die geeignete Technik, ihr Wissen jederzeit abzurufen (Frage 23.4) Wissen wird immer anspruchsgruppengerecht weitergegeben (Frage 13.11) Der Verband setzt Veränderungen in mitgliederrelevanten Bereichen in Beziehung zum öffentlichen Interesse und kommuniziert diese an die Öffentlichkeit (Frage 6.4 im Mitgliederfragebogen bzw. Frage 21.6 im Fragebogen für die Verbandsführung) Der Verband setzt Veränderungen in mitgliederrelevanten Bereichen in Beziehung zum öffentlichen Interesse und kommuniziert diese an politische Stellen (Frage 6.5 im Mitgliederfragebogen bzw. Frage 21.7 im Fragebogen für die Verbandsführung) Das vorhandene Wissen kann durch die Mitarbeiter abgerufen werden (Frage 8.2)

Probandengruppe Verbandsführung Verbandsführung Verbandsführung Verbandsführung Mitglieder Mitglieder und Verbandsführung700 Mitglieder Verbandsführung Mitglieder und Verbandsführung Verbandsführung Verbandsführung Verbandsführung Verbandsführung Verbandsführung Mitglieder und Verbandsführung Mitglieder und Verbandsführung Mitglieder

Führt man nun die Regressionsanalysen durch, so zeigt sich bei Betrachtung aller Verbände, dass alle Gestaltungsfelder einen positiven und statistisch signifikanten Einfluss auf den Verbandserfolgsindex haben (vgl. Tabelle 26b). Dabei ergibt sich der größte Erfolgseinfluss aus der Absorptionsfähigkeit in Bezug auf Mitgliederbelange. So ist zum einen der Beta-Wert am 700

Diese Frage wurde beiden Probandengruppen gestellt. Somit wurden die Aussagewerte beider Gruppen zu einem Wert gemittelt. Dabei wurde zunächst ein Mittelwert für die Antworten der Mitglieder errechnet und dieser dann zusammen mit dem Wert der Verbandsführung zur Berechnung des letztendlichen Mittelwertes herangezogen. Diese Vorgehensweise wird für sämtliche Fragen, bei denen beide Probandengruppen befragt wurden, angewendet. 189

höchsten und andererseits auch der Anteil der erklärten Varianz am Gesamterfolg (R2-Wert) – gemessen am VEI – eindeutig am größten. Zudem zeigt sich, dass mit zunehmender Fähigkeit der Wissensidentifikation auch der Erfolg eines Verbandes zunimmt (Bestätigung von Hypothese H 19). Gleiches gilt für die Wissensgenerierung; denn mit steigender Absorptionsfähigkeit bezüglich der Umwelt genauso wie mit gesteigerter Absorptionsfähigkeit in Bezug auf Mitgliederbelange und mit zunehmender Verwendung von Instrumenten der systematischen Generierung von Mitgliederinformationen wird der Verbandserfolgsindex ebenfalls gesteigert (Bestätigung von Hypothese H 20). Da auch mit zunehmender Fähigkeit zur Wissensspeicherung (Bestätigung von Hypothese H 21) und Wissensnutzung (Bestätigung von Hypothese H 22) der Verbandserfolg wie vermutet zunimmt, kann somit den Wissensprozessen allgemein bei Wirtschaftsverbänden eine erfolgsrelevante Wirkung attestiert werden. Zieht man den subjektiv wahrgenommenen Erfolg aus Mitgliedersicht als Erfolgsmaß heran, so können durch die Regressionsanalysen der Wissensidentifikation, der Absorptionsfähigkeit in Bezug auf die Mitgliederbelange und der Wissensnutzung ebenfalls statistisch signifikante positive Einflüsse bei Betrachtung aller Verbände nachgewiesen werden. Für alle anderen Prozesse können dagegen keine statistisch signifikanten Wirkungen ermittelt werden. Für Verbände mit maximal 500 Mitgliedern zeigen sich dieselben Ergebnisse wie bei der Betrachtung aller Verbände. Hier sind jeweils alle Gestaltungsfelder positiv auf den Verbandserfolgsindex wirksam und auch in Bezug auf den subjektiv wahrgenommenen Erfolg der Mitglieder können statistisch signifikante positive Einflüsse der Wissensidentifikation, der Absorptionsfähigkeit in Bezug auf Mitgliederbelange und der Wissensnutzung festgehalten werden. Dagegen ist im Falle von Verbänden mit mehr als 500 Mitgliedern lediglich bei der Wissensspeicherung ein signifikanter Einfluss auf den VEI nachweisbar. Auch bei Betrachtung des subjektiv wahrgenommenen Verbandserfolgs aus Mitgliedersicht ergibt sich für die Wissensspeicherung kein signifikanter Einfluss. Für dieses Erfolgsmaß lässt sich nur der Einfluss der Absorptionsfähigkeit in Bezug auf Mitgliederbelange als signifikant wirksam ermitteln. Somit kann vermutet werden, dass mitgliederstärkere Verbände bereits schon sehr gute Fähigkeiten bezüglich der Wissensprozesse entwickelt haben und eine Steigerung des Erfolges nur noch in sehr geringem Ausmaß durch eine Steigerung dieser Komponenten erfolgen kann.

190

Tabelle 26b: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Wirkung der Wissensprozesse auf den Verbandserfolg abhängige Variable = direkte Frage nach dem Erfolg aus Mitgliedersicht Beta-Wert R2 Unabhängige Variable Wissensidentifikation

Absorptionsfähigkeit bzgl. der Umwelt

Absorptionsfähigkeit in Bezug auf Mitgliederbelange

Instrumente der systematischen Generierung von Mitgliederinformationen

Wissensspeicherung

Wissensnutzung

Verbände Alle Max. 500 Mitgl. > 500 Mitgl. Mit sehr intensivem Wettb. um Mitgl. Ohne sehr intensiven Wettb. um Mitgl. Alle Max. 500 Mitgl. > 500 Mitgl. Mit sehr intensivem Wettb. um Mitgl. Ohne sehr intensiven Wettb. um Mitgl. Alle Max. 500 Mitgl. > 500 Mitgl. Mit sehr intensivem Wettb. um Mitgl. Ohne sehr intensiven Wettb. um Mitgl. Alle Max. 500 Mitgl. > 500 Mitgl. Mit sehr intensivem Wettb. um Mitgl. Ohne sehr intensiven Wettb. um Mitgl. Alle Max. 500 Mitgl. > 500 Mitgl. Mit sehr intensivem Wettb. um Mitgl. Ohne sehr intensiven Wettb. um Mitgl. Alle Max. 500 Mitgl. > 500 Mitgl. Mit sehr intensivem Wettb. um Mitgl. Ohne sehr intensiven Wettb. um Mitgl.

abhängige Variable = Verbandserfolgsindex (VEI) R2

0,272** 0,284** n. s.

0,074 0,081 n. s.

BetaWert 0,291*** 0,325** n. s.

0,334*

0,111

0,359*

0,129

0,351**

0,123

0,322**

0,104

n. s. n. s. n. s.

n. s. n. s. n. s.

0,283** 0,369** n. s.

0,080 0,136 n. s.

n. s.

n. s.

0,348*

0,121

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

0,667*** 0,677*** 0,532**

0,445 0,458 0,283

0,504*** 0,587*** n. s.

0,254 0,345 n. s.

0,652***

0,425

0,440**

0,194

0,084 0,106 n. s.

0,742***

0,551

0,624***

0,390

n. s. n. s. n. s.

n. s. n. s. n. s.

0,303** 0,285** n. s.

0,092 0,082 n. s.

n. s.

n. s.

0,363*

0,121

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s. n. s. n. s.

n. s. n. s. n. s.

0,298** 0,301** 0,345*

0,089 0,091 0,119

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

0,290*

0,084

0,484*** 0,652*** n. s.

0,234 0,425 n. s.

0,359** 0,621*** n. s.

0,129 0,386 n. s.

0,534**

0,285

0,393**

0,154

n. s.

n. s.

0,295*

0,087

* statistisch signifikant auf dem 90 %-Niveau (p < 0,1) ** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) *** statistisch signifikant auf dem 99,9 %-Niveau (p < 0,001) n. s. keine statistisch signifikanten Wirkungen ermittelbar

191

In einer Situation, in der Verbände in sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder stehen, stellt sich von den Wissensprozessen lediglich die Wissensspeicherung als auf den VEI nicht statistisch signifikant wirksam heraus. Alle anderen Wissensprozesse üben dagegen auch einen positiven Einfluss auf dieses Erfolgsmaß aus. Im Hinblick auf den subjektiv wahrgenommenen Erfolg zeigt sich, wie bei der Betrachtung über alle Verbände hinweg, dass im Falle der Wissensidentifikation, der Absorptionsfähigkeit in Bezug auf Mitgliederbelange sowie der Wissensnutzung ebenfalls ein positiv signifikanter Einflusss ermittelt werden kann. Bei allen anderen Prozessen in Bezug auf dieses Erfolgsmaß ergibt sich dagegen keine signifikante Wirkung. Eine Ursache für dieses Ergebnis kann darin liegen, dass die nichtsignifikanten Prozesse oder Prozesskomponenten eher solche sind, die die Mitglieder weniger in das Zentrum der Aktivitäten stellen (wie Absorptionsfähigkeit bzgl. der Umwelt, Wissensspeicherung) und somit für das Erfolgsurteil der Mitglieder keine primäre Rolle spielen. Diejenigen Prozesse und Prozesskomponenten, bei denen aber das Mitglied und seine Interessen direkt angesprochen werden (Wissensidentifikation, Absorptionsfähigkeit in Bezug auf Mitgliederbelange, Wissensnutzung), weisen auch einen statistisch signifikanten Einfluss auf den Erfolg aus. Ist die Wettbewerbssituation dagegen nicht sehr intensiv, so lassen sich anhand des Datensatzes positiv signifikante Einflüsse für sämtliche Wissensprozesse – mit Ausnahme der Absorptionsfähigkeit bezüglich der Verbandsumwelt sowie der Instrumente der systematischen Generierung von Mitgliederinformationen – auf den VEI nachweisen. Im Vergleich zu einer Situation des intensiven Wettbewerbs um Mitglieder muss der Verband somit weniger auf die Konkurrenz und deren Tun achten, womit die Absorptionsfähigkeit bzgl. der Umwelt (vgl. deren Items in Tab. 26a) dann auch nicht erfolgswirksam ist. Mit geringerem Wettbewerb droht dem Verband auch kaum ein Verlust von Mitgliedern, da sich ihnen kaum eine Alternative zum Verband bietet. Somit schwindet offensichtlich auch die Notwendigkeit einer systematischen Generierung von Mitgliederinformationen, so dass diese ebenfalls keinen statistisch signifikanten Einfluss auf den Verbandserfolg aufweist. Die Überprüfung der Einflüsse auf den subjektiven Erfolg aus Mitgliedersicht ergibt in dieser Situation lediglich signifikante Wirkungen von Seiten der Wissensidentifikation und der Absorptionsfähigkeit in Bezug auf Mitgliederbelange. Somit zeigt sich, dass in einer Situation des nicht sehr intensiven Wettbewerbs um Mitglieder in Bezug auf den von den Mitgliedern wahrgenommenen subjektiven Erfolg von Verbänden die Mitglieder-Verband-Beziehungen innerhalb der Wissensprozesse relevant sind.

192

Betrachtet man die Höhe der Beta-Werte der einzelnen Regressionskoeffizienten, so kann vermutet werden, dass von allen Wissensprozessen insbesondere die Absorptionsfähigkeit in Bezug auf die Belange der wichtigsten Stakeholdergruppe eines Wirtschaftsverbandes, nämlich der Mitglieder, für den indexierten sowie den subjektiv von den Mitgliedern wahrgenommenen Erfolg eines Verbandes am wichtigsten sein dürfte. So konnte hier lediglich für die mitgliederschwächeren Verbände kein signifikanter Einfluss auf den subjektiv wahrgenommenen Verbandserfolg ermittelt werden, weil vermutlich aufgrund der geringeren Distanz zwischen Verbandsführung und Mitgliedern und der damit verbundenen einfacheren Kommunikation, diesem Prozess eine untergeordnetere Rolle zukommt. Somit kann festgehalten werden, dass die Hypothesen H 19 bis H 22 über alle Verbände hinweg in Bezug auf den VEI durch die Ergebnisse des vorliegenden Datensatzes bestätigt werden. Bei Betrachtung der Verbände unterteilt nach Verbandsgröße und Wettbewerbssituation, finden jedoch nicht immer alle Hypothesen Bestätigung.

15.2.3 Innovationsfähigkeit Die Hypothese in Bezug auf die Innovationsfähigkeit von Wirtschaftsverbänden (H 23) gilt es im Folgenden zu überprüfen. Dabei wird davon ausgegangen, dass aus größerer Innovationsfähigkeit eines Verbandes ein größerer Erfolg resultiert. Wie im Theorieteil beschrieben, sollen hierbei ausschließlich die Leistungs- bzw. Produktinnovationen des Verbandes betrachtet werden. Somit wird die Innovationsfähigkeit über das folgende Konstrukt operationalisiert.

Tabelle 27a: Das Konstrukt Innovationsfähigkeit eines Verbandes

Innovationsfähigkeit Konstrukt Items (formative Indikatoren) InnovationsDie Anzahl neuer Leistungen/Produkte war in den letzten 3 fähigkeit Jahren hoch (Frage 3.1) Die Anzahl Leistungen/Produkte, die Änderungen erfahren haben, war in den letzten 3 Jahren hoch (Frage 3.2)

Probandengruppe Verbandsführung Verbandsführung

Analysiert man den Einfluss dieses Konstruktes auf den Verbandserfolg (vgl. Tab. 27b), so ergeben sich, mit Ausnahme der Verbände ohne sehr intensiven Wettbewerb um Mitglieder, für alle betrachteten Verbände und Unterteilungen positiv signifikante Einflüsse auf den Verbandserfolgsindex. Dabei ist insbesondere bei Verbänden mit sehr intensivem Wettbewerb 193

um Mitglieder festzustellen, dass die Innovationsfähigkeit den Erfolg eines Verbandes sehr stark prägt. Demgegenüber kann ein signifikanter Beitrag der Innovationsfähigkeit auf dieses Erfolgsmaß im Falle eines nicht sehr intensiven Wettbewerbs nicht belegt werden. Dies lässt sich mit einem fehlenden Leistungswettbewerb begründen, der sich ohne Konkurrenz bei Wirtschaftsverbänden offensichtlich nicht entfaltet. Nimmt man den bei den Mitgliedern direkt abgefragten wahrgenommenen subjektiven Verbandserfolg als relevante Größe, so ergeben sich hier keine signifikanten Einflüsse von Seiten der Innovationsfähigkeit des Verbandes (vgl. Tab. 27b). Somit spielt die Innovationsfähigkeit in der subjektiven Beurteilung der Mitglieder offensichtlich eine eher untergeordnete Rolle, da deren Einfluss durch die vorliegende Studie nicht signifikant nachgewiesen werden kann.

Tabelle 27b: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Wirkung der Innovationsfähigkeit auf den Verbandserfolg

unabhängige Variable Innovationsfähigkeit

Verbände Alle Max. 500 Mitgl. > 500 Mitgl. Mit sehr intensivem Wettb. um Mitgl. Ohne sehr intensiven Wettb. um Mitgl. ** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) n. s. keine statistisch signifikanten Wirkungen ermittelbar

abhängige Variable = direkte Frage nach dem Erfolg aus Mitgliedersicht BetaR2 Wert n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s.

abhängige Variable = Verbandserfolgsindex (VEI)

n. s. n. s.

Beta-Wert

R2

0,335** 0,296** 0,398**

0,112 0,088 0,158

n. s.

0,538**

0,289

n. s.

0,155

0,024

Hypothese H 23 kann durch die vorliegende Untersuchung somit in Bezug auf die Erfolgsgröße VEI, mit Einschränkung der Verbände ohne sehr intensiven Wettbewerb um Mitglieder, für sämtliche Verbände bestätigt werden.

15.2.4 Flexibilität Der im Theorieteil aufgezeigte positive Einfluss der Flexibilität eines Verbandes auf dessen Erfolg ist Gegenstand von Hypothese H 24. Das hierbei verwendete Konstrukt der Flexibilität umfasst dabei Komponenten der hauptamtlichen wie ehrenamtlichen Tätigkeit eines Verbandes. Es wird wie folgt operationalisiert. 194

Tabelle 28a: Das Konstrukt Flexibilität eines Verbandes

Flexibilität Konstrukt Flexibilität

Items (formative Indikatoren) Die Mitarbeiter Ihrer Verbandsgeschäftsstelle erfassen die Probleme der Mitglieder in der Regel sehr schnell (Frage 4.7) Die Mitarbeiter Ihrer Verbandsgeschäftsstelle lösen die an sie gestellten anfragen/Probleme in der Regel sehr schnell (Frage 4.8) Die Mitarbeiter Ihrer Verbandsgeschäftsstelle sind chronisch überlastet (Frage 4.10 im Mitgliederfragebogen bzw. Frage 9.10 im Fragebogen für die Verbandsführung) Der Vorstand des Verbandes reagiert schnell auf wichtige Ereignisse (Frage 15.5 im Mitgliederfragebogen bzw. Frage 10.6 im Fragebogen für die Verbandsführung) Wichtige Informationen stehen den Mitgliedern zeitnah zur Verfügung (Frage 11.4 im Mitgliederfragebogen bzw. Frage 13.8 im Fragebogen für die Verbandsführung)

Probandengruppe Mitglieder Mitglieder Mitglieder und Verbandsführung701 Mitglieder und Verbandsführung Mitglieder und Verbandsführung

Die Überprüfung von Hypothese H 24 anhand der Regressionsanalyse ergibt (vgl. Tab. 28b), dass der positive Einfluss der Flexibilität über alle Verbände hinweg, sowie für mitgliederschwächere Verbände und für Verbände ohne sehr intensiven Wettbewerb um Mitglieder anhand des vorliegenden Datensatzes signifikant nachweisbar in Bezug auf den VEI ist.

Tabelle 28b: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Wirkung der Flexibilität auf den Verbandserfolg

unabhängige Variable Flexibilität

abhängige Variable = direkte Frage nach dem Erfolg aus Mitgliedersicht Beta-Wert R2 0,456*** 0,208 0,529*** 0,280 0,493** 0,243

Verbände Alle Max. 500 Mitgl. > 500 Mitgl. Mit sehr intensivem 0,500** Wettb. um Mitgl. Ohne sehr intensiven 0,436** Wettb. um Mitgl. ** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) *** statistisch signifikant auf dem 99,9 %-Niveau (p < 0,001) n. s. keine statistisch signifikanten Wirkungen ermittelbar

701

abhängige Variable = Verbandserfolgsindex (VEI) Beta-Wert 0,363** 0,452** n. s.

R2 0,132 0,204 n. s.

0,250

n. s.

n. s.

0,190

0,453**

0,205

Diese Frage wurde beiden Probandengruppen gestellt. Somit wurden die Aussagewerte beider Gruppen zu einem Wert gemittelt. Dabei wurde zunächst ein Mittelwert für die Antworten der Mitglieder errechnet und dieser dann zusammen mit dem Wert der Verbandsführung zur Berechnung des letztendlichen Mittelwertes herangezogen. Diese Vorgehensweise wird für sämtliche Fragen, bei denen beide Probandengruppen befragt wurden, angewendet. 195

Im Falle des subjektiv wahrgenommenen Erfolges aus Mitgliedersicht als Erfolgsgröße, können signifikant positive Wirkungen für alle Verbände und sämtliche untersuchten Verbandsklassen ermittelt werden. Somit zeigt sich die Flexibilität als eine Ressource, die zumindest auf die subjektive Erfolgswahrnehmung der Mitglieder generell als erfolgsrelevant angesehen werden kann. Hypothese H 24 kann somit, bis auf mitgliederstarke Verbände und Verbände mit sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder, für sämtliche Verbände bestätigt werden.

15.2.5 Interne Kommunikation Die Wichtigkeit der internen Kommunikation für den Verbandserfolg wurde in Hypothese H 25 zum Ausdruck gebracht. Hier kommt es vor allem auf die Kommunikation zwischen den in Beziehung zueinander stehenden Einheiten Geschäftsführung, Vorstand, Mitarbeiter und Mitglieder an, da diese in häufigem Kontakt zueinander stehen. Darüberhinaus erscheint eine klare Kommunikation der Verbandsziele und eine zeitnahe Kommunikation von Beschlüssen des Vorstandes als wichtiges Element einer internen Kommunikation, da die Mitglieder – als tragende Säulen des Verbandes – eine solche Kommunikationspolitik erwarten dürften. Somit wird das Konstrukt „interne Kommunikation“ folgendermaßen operationalisiert.

Tabelle 29a: Das Konstrukt interne Kommunikation eines Verbandes

Interne Kommunikation Konstrukt Items (formative Indikatoren) Interne Kommu- Die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Mitgliedern ist nikation sehr gut (Frage 4.6 im Mitgliederfragebogen bzw. Frage 13.1 im Fragebogen für die Verbandsführung ) Die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern ist sehr gut (Frage 13.2) Die Kommunikation zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern ist sehr gut (Frage 13.3) Die Kommunikation zwischen Geschäftsführung und Vorstand ist sehr gut (Frage 13.4) Die Kommunikation zwischen Vorstand und Mitgliedern ist sehr gut (Frage 11.1 im Mitgliederfragebogen bzw. Frage 13.5 im Fragebogen für die Verbandsführung) Der Vorstand kommuniziert Beschlüsse immer sehr zeitnah (Frage 11.2 im Mitgliederfragebogen bzw. Frage 13.6 im Fragebogen für die Verbandsführung) Die Ziele des Verbandes werden deutlich kommuniziert (Frage 11.3 im Mitgliederfragebogen bzw. Frage 13.7 im Fragebogen für die Verbandsführung) 196

Probandengruppe Mitglieder und Vebandsführung Verbandsführung Verbandsführung Verbandsführung Mitglieder und Verbandsführung Mitglieder und Vebandsführung Mitglieder und Vebandsführung

Betrachtet man alle Verbände (vgl. Tab. 29b), so ergibt sich anhand der einfachen linearen Regressionsanalyse auf beide Erfolgsgrößen jeweils ein signifikant positiver Einfluss der internen Kommunikation. Dies gilt ebenfalls für die isolierte Betrachtung der mitgliederschwächeren Verbände mit maximal 500 Mitgliedern. Die Verbände mit mehr als 500 Mitgliedern und die Verbände unterteilt nach Wettbewerbsintensität weisen dagegen keine signifikanten Wirkungen auf den VEI auf. Dieses Ergebnis lässt vermuten, dass die Nachteile der Größe bei mitgliederstärkeren Verbänden offensichtlich durch eine professionelle interne Kommunikation kompensiert werden. Somit kann eine Steigerung des Verbandserfolges bei diesen Verbänden dadurch nicht erzielt werden. Dass Verbände in einer nicht sehr intensiven Wettbewerbssituation ihren Erfolg durch eine Verbesserung der internen Kommunikation steigern können, verwundert. Offensichtlich kommt es hier nicht auf eine Steigerung der Kommunikation an, sondern darauf, dass ein gewisses Niveau an interner Kommunikation aufrechterhalten wird. Dieses Niveau wird bei Wirtschaftsverbänden aufgrund der im Organisationstyp „Verband“ festgelegten Mitbestimmungs- und Machtstrukturen, jedoch auch in einer Situation ohne sehr intensiven Wettbewerb um Mitglieder gepflegt, so dass es keinen Einfluss auf den Erfolg ausübt. Auf den subjektiv wahrgenommenen Erfolg aus Mitgliedersicht zeigt jedoch die interne Kommunikation in einer Situation sehr intensiven Wettbewerbs um Mitglieder Wirkung.

Tabelle 29b: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Wirkung der internen Kommunikation auf den Verbandserfolg

unabhängige Variable Interne Kommunikation

abhängige Variable = direkte Frage nach dem Erfolg aus Mitgliedersicht Beta-Wert R2 0,249** 0,062 0,345** 0,119 n. s. n. s.

Verbände Alle Max. 500 Mitgl. > 500 Mitgl. Mit sehr intensivem 0,416** Wettb. um Mitgl. Ohne sehr intensiven n. s. Wettb. um Mitgl. ** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) n. s. keine statistisch signifikanten Wirkungen ermittelbar

abhängige Variable = Verbandserfolgsindex (VEI) Beta-Wert 0,340** 0,397** n. s.

R2 0,116 0,157 n. s.

0,173

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

Um den von den Mitgliedern subjektiv wahrgenommenen Erfolg in solch einer Situation zu steigern, scheint eine Steigerung der internen Kommunikation somit sehr wichtig zu sein. So kann im Hinblick auf diese Erfolgsgröße festgehalten werden, dass die interne Kommunikati197

on vor allem für Verbände mit sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder, einen sehr großen Einfluss auf den Erfolg hat. Denn im Vergleich zu allen anderen Gruppen ist der erhaltene Beta-Wert hier am höchsten. Hypothese H 25 kann somit durch die vorliegende Untersuchung in Bezug auf die Erfolgsgröße VEI über alle Verbände hinweg wie auch für Verbände mit maximal 500 Mitgliedern bestätigt werden. Unter Verwendung des subjektiv wahrgenommenen Erfolges aus Mitgliedersicht als Erfolgsgröße hat dieser positive Einfluss auch zusätzlich für Verbände mit sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder Gültigkeit.

15.2.6 Beeinflussungs- und Durchsetzungsfähigkeit Im Rahmen der Konfliktbeziehungen eines Verbandes wurden die Hypothesen H 26 und H 27a-c aufgestellt. Um diese Hypothesen zu überprüfen, werden die Variablen „effizienter Interessenausgleich“, „Informationsmacht“ und „Disziplinierungsfähigkeit“ über Konstrukte gebildet. Diese werden – zusammen mit der durch die Frage nach dem Organisationsgrad des Verbandes abgefragten Variablen „Repräsentativität – wie folgt operationalisiert.

Tabelle 30a: Das Konstrukt Beeinflussungs- und Durchsetzungsfähigkeit eines Verbandes

Beeinflussungs- und Durchsetzungsfähigkeit Konstrukt Items (formative Indikatoren) Effizienter Interessenausgleich

Repräsentativität Informationsmacht

Disziplinierungsfähigkeit

198

Die hauptamtliche Geschäftsführung des Verbandes erreicht in der Regel zügig einen Interessenausgleich unter den Mitgliedern (Frage 10.11) Die Findung gemeinsamer Mitgliederinteressen bindet sehr viele Ressourcen des Verbandes (Frage 20.8) Wieviel Prozent aller möglichen Mitglieder sind in Ihrem Verband organisiert (Organisationsgrad)? (Frage 38) Die Mitarbeiter Ihrer Verbandsgeschäftsstelle erteilen in der Regel sehr gute Auskünfte (Frage 4.9) Der Verband verfügt über das relevante Wissen, um Mitglieder in ihrer wirtschaftlichen Tätigkeit entscheidend unterstützen zu können (Frage 6.7) Die Vorgaben des Verbandes werden durch die Mitglieder stets eingehalten (Frage 14.8 im Mitgliederfragebogen bzw. Frage 7.13 im Fragebogen für die Verbandsführung) Die Mitglieder respektieren stets die im Rahmen des Interessenausgleichs festgelegten Beschlüsse (Frage 14.15 im Mitgliederfragebogen bzw. Frage 7.19 im Fragebogen für die Verbandsführung)

Probandengruppe Mitglieder Verbandsführung Verbandsführung Mitglieder Mitglieder Mitglieder und Verbandsführung Mitglieder und Verbandsführung

Der Verband verfügt über wirkungsvolle Instrumente, um Mitglieder, die sich nicht an Absprachen halten, zu disziplinieren (Frage 14.16 im Mitgliederfragebogen bzw. Frage 7.20 im Fragebogen für die Verbandsführung)

Mitglieder und Verbandsführung

Die durchgeführten einfachen linearen Regressionsanalysen in Bezug auf Hypothese H 26, worin ein positiver Einfluss eines effizienten Prozesses des Interessenausgleichs bei den Mitgliedern auf den Verbandserfolg unterstellt wird, ergeben jedoch keine statistisch signifikanten Einflüsse auf die beiden Erfolgsgrößen (vgl. Tab. 30b).

Tabelle 30b: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Wirkung der Beeinflussungs- und Durchsetzungsfähigkeiten auf den Verbandserfolg

unabhängige Variable Effizienter Interessenausgleich

Repräsentativität

Informationsmacht

Disziplinierungsfähigkeit

Verbände Alle Max. 500 Mitgl. > 500 Mitgl. Mit sehr intensivem Wettb. um Mitgl. Ohne sehr intensiven Wettb. um Mitgl. Alle Max. 500 Mitgl. > 500 Mitgl. Mit sehr intensivem Wettb. um Mitgl. Ohne sehr intensiven Wettb. um Mitgl. Alle Max. 500 Mitgl. > 500 Mitgl. Mit sehr intensivem Wettb. um Mitgl. Ohne sehr intensiven Wettb. um Mitgl. Alle Max. 500 Mitgl. > 500 Mitgl. Mit sehr intensivem Wettb. um Mitgl. Ohne sehr intensiven Wettb. um Mitgl.

Abhängige Variable = direkte Frage nach dem Erfolg aus Mitgliedersicht Beta-Wert R2

abhängige Variable = Verbandserfolgsindex (VEI) Beta-Wert R2

n. s. n. s. n. s.

n. s. n. s. n. s.

n. s. n. s. n. s.

n. s. n. s. n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s. n. s. - 0,360*

n. s. n. s. 0,130

n. s. n. s. n. s.

n. s. n. s. n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

0,603*** 0,628*** 0,552**

0,363 0,394 0,305

0,522*** 0,590*** 0,353*

0,273 0,349 0,124

0,603**

0,364

0,456**

0,208

0,651***

0,423

0,581***

0,338

0,280** 0,321** n. s.

0,079 0,103 n. s.

0,322** 0,493*** n. s.

0,104 0,243 n. s.

0,372*

0,138

0,614**

0,377

0,328**

0,108

0,293**

0,086

* statistisch signifikant auf dem 90 %-Niveau (p < 0,1) ** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) *** statistisch signifikant auf dem 99,9 %-Niveau (p < 0,001) n. s. keine statistisch signifikanten Wirkungen ermittelbar

199

Somit kann also aufgrund des vorliegenden Datensatzes nicht bestätigt werden, dass ein effizienter Prozess des Interessenausgleichs bei den Mitgliedern auch tatsächlich signifikant erfolgsrelevant ist. Dies lässt eine Interpretation dahingehend offen, dass eventuell weniger die Effizienz beim Interessenausgleich im Vordergrund steht, als vielmehr die Nachhaltigkeit und Akzeptanz des Ausgleichs. Denn ohne eine gemeinsame Interessenbasis, die von allen Mitgliedern getragen werden kann, ist die Erstellung nützlicher Leistungen für die Mitglieder kaum möglich. Ob ein Verband also mehr oder weniger Ressourcen für den notwendigen Interessenausgleich aufwenden muss, ist für die Beurteilung des Verbandserfolges deshalb nicht relevant. Auch Hypothese H 27a, die mit zunehmender Repräsentativität des Verbandes einen wachsenden Verbandserfolg vermutet, kann in dieser Untersuchung für die Erfolgsgröße VEI nicht bestätigt werden. Für keine der untersuchten Verbandsgruppen ergibt sich hier ein signifikanter Zusammenhang. Ähnlich sieht es auch für den subjektiv wahrgenommenen Erfolg aus Mitgliedersicht aus. Hier kann lediglich für Verbände mit mehr als 500 Mitgliedern ein signifikanter Einfluss bestätigt werden. Allerdings wird dabei ein negativer Beta-Wert ermittelt. Somit wirkt sich also eine weitere Zunahme des Organisationsgrades bei Verbänden mit mehr als 500 Mitgliedern negativ auf den von den Mitgliedern wahrgenommenen Erfolg aus. Dies legt die Vermutung nahe, dass aus Sicht der Mitglieder eine große Mitgliederzahl als für die Durchsetzung der eigenen Interessen primär eher negativ empfunden wird. Diese Ergebnisse deuten daraufhin, dass die Repräsentativität für die in dieser Arbeit verwendeten Erfolgsmaße von Wirtschaftsverbänden und die in der Theorie daraus abgeleiteten Vorteile überbewertet werden. Denn die Macht gegenüber externen Stakeholdern ist, unter Berücksichtigung der Mitgliederurteile, in der Erfolgsbeurteilung der im Sample enthaltenen Verbände irrelevant. Stattdessen dürften individuelle Leistungen erfolgsrelevant sein, deren Nutzung durch Zunahme der Mitgliederzahlen Beeinträchtigung erfahren kann (Klubgut-Charakter). Dagegen zeigt sich für beide Erfolgsgrößen, dass die Informationsmacht eines Verbandes sowohl über alle Verbände hinweg als auch bei Betrachtung der einzelnen Untergruppen, jeweils einen statistisch signifikant positiven Einfluss hat. Mit Einschränkung der Verbände mit mehr als 500 Mitgliedern sind dabei die Beta-Werte jeweils recht hoch, so dass von einem eher starken Einfluss der Informationsmacht gesprochen werden kann. Und auch im Vergleich zur Disziplinierungsfähigkeit der Mitglieder durch den Verband sind diese Werte überwiegend höher. Nur bei den Verbänden mit sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder

200

wird der Wert der Informationsmacht durch den Wert der Disziplinierungsfähigkeit noch übertroffen. Die Bedeutung der Disziplinierungsfähigkeit für Verbände mit mehr als 500 Mitgliedern kann dagegen anhand der vorliegenden Daten nicht nachgewiesen werden. Hier ergeben die Regressionsanalysen keine signifikanten Werte der Regressionskoeffizienten auf die Erfolgsgrößen. Damit kann festgehalten werden, dass Hypothese H 26 durch die vorliegende Studie für beide Erfolgsgrößen nicht bestätigt werden kann. Ebenso findet der in Hypothese H 27a unterstellte Zusammenhang weder für den VEI noch für den subjektiv wahrgenommenen Erfolg aus Mitgliedersicht eine Bestätigung. Dem effizienten Prozess des Interessenausgleichs und der Repräsentativität, ausgedrückt durch den Organisationsgrad eines Verbandes, können demzufolge keine signifikanten erfolgswirksamen Einflüsse nachgewiesen werden. Dagegen findet Hypothese H 27b für beide Erfolgsgrößen die volle Bestätigung durch die Daten. Hypothese H 27c kann, mit Ausnahme für Verbände mit mehr als 500 Mitgliedern, ebenfalls als gültig angenommen werden. Somit stellen die Informationsmacht und – mit obiger Einschränkung – auch die Disziplinierungsfähigkeit erfolgsrelevante Fähigkeiten eines Verbandes dar.

15.2.7 Exklusivität der Verbandsleistungen und Auswahl der Mitglieder Im Hinblick auf die Exklusivität der Verbandsleistungen wurde Hypothese H 28 aufgestellt, der zu Folge Verbände, die über Monopolleistungen verfügen, einen größeren Verbandserfolg aufweisen als Verbände ohne Monopolleistungen. Diese Hypothese soll nun überprüft werden. Dabei dient die im Fragebogen an die Verbandsgeschäftsführung gestellte Frage, ob der Verband über Monopolleistungen verfügt (vgl. Frage 5 im Fragebogen in Anhang 5) als erklärende Variable. Da diese Frage nominal skaliert ist, werden zur Überprüfung dieser Hypothese Varianzanalysen (one-way ANOVA) herangezogen. Die Ergebnisse der durchgeführten Varianzanalysen zeigen (vgl. Tab. 31), dass bezüglich der Werte des VEI in Abhängigkeit des Angebots von Monopolleistungen des Verbandes keine statistisch signifikanten Unterschiede vorliegen. Lediglich bei singulärer Betrachtung der Verbände mit mehr als 500 Mitgliedern ergibt sich ein statistisch signifikanter Unterschied in den Mittelwerten des von den Mitgliedern subjektiv wahrgenommenen Erfolges in Abhängigkeit der Monopolleistungen. Dabei zeigt sich aber, dass der gemittelte Erfolgswert bei Vorhandensein einer Monopolleistung 201

geringer ist (Mittelwert = 3,82; Standardabweichung = 0,42), als wenn der Verband eine solche Leistung nicht im Leistungsportfolio hat (Mittelwert in diesem Fall = 4,19; Standardabweichung = 0,48). Somit sind also mitgliederstarke Verbände, die eine Monopolleistung anbieten, nach Einschätzung der Mitglieder weniger erfolgreich als solche Verbände, die über keine Monopolleistungen verfügen. Diesbezüglich zeigt sich also auch bei mitgliederstärkeren Wirtschaftsverbänden, dass sich Wettbewerb im Hinblick auf die Erbringung von Leistungen offensichtlich positiv auf den Erfolg aus Mitgliedersicht auswirkt. Ein Verband, der sich zu sehr auf seiner Monopolleistung ausruht und sich auf deren Wirkung verlässt, ist in den Augen der Mitglieder damit weniger erfolgreich.

Tabelle 31: Ergebnisse der Varianzanalysen bzgl. des Zusammenhangs von Monopolleistungen (abgefragt bei der Verbandsführung) und Erfolg eines Verbandes Abhängige Variable = direkte Frage nach dem Erfolg aus Mitgliedersicht unabhängige Variable Monopolleistung vorhanden/nicht vorhanden (Frage 5 im Fragebogen für die Verbandsführung)

Verbände Alle Max. 500 Mitgl. > 500 Mitgl. Mit sehr intensivem Wettb. um Mitgl. Ohne sehr intensiven Wettb. um Mitgl.

abhängige Variable = Verbandserfolgsindex (VEI)

F

Sign.

F

Sign.

0,093 0,434 2,996

n. s. n. s. 0,095

0,003 0,351 0,456

n. s. n. s. n. s.

0,002

n. s.

1,374

n. s.

0,009

n. s.

0,143

n. s.

n. s. keine statistisch signifikanten Wirkungen ermittelbar

Die Irrelevanz des Vorliegens einer Monopolleistung für den Verbandserfolg kann dahingehend gedeutet werden, dass nicht das bloße Vorhandensein solch einer Leistung erfolgsrelevant ist, sondern dass die Höhe des Erfolges wohl eher durch den Nutzen der erbrachten Leistung bestimmt wird. Und dieser Nutzen für das Mitglied muss unabhängig davon, ob der Anbieter über eine Monopolstellung verfügt oder nicht, erbracht werden. Somit kann Hypothese H 28 weder in Bezug auf die Erfolgsgröße VEI noch auf den subjektiven Erfolg aus Mitgliedersicht bestätigt werden. Da die Anzahl derjenigen Verbände, die über keine Monopolleistungen verfügen in der vorliegenden Stichprobe jedoch sehr gering ist (maximales n = 13), ist eine Verallgemeinerung der Ergebnisse jedoch nur begrenzt möglich. Mit Hypothese H 29 soll überprüft werden, ob die Selektion der Mitglieder, wie vermutet, bei Wirtschaftsverbänden, die eine Strategie der Exklusivität der Verbandsmitgliedschaft verfolgen, einen signifikanten positiven Einfluss auf den Erfolg ausübt. 202

Zur Überprüfung dieser Hypothese wurden nur diejenigen Verbände ausgewählt, die bei der Verfolgung der Strategie „Exklusivität der Verbandsmitgliedschaft“ die vorgegebene Antwortmöglichkeit „trifft voll zu“ angegeben haben.702 Dies sind insgesamt 14 Verbände, die in Folge dessen in die Analyse miteinbezogen werden. Dabei ergeben sich folgende Werte für die Regressionsanalyse (vgl. Tab. 32). Tabelle 32: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Wirkung der Selektion von Mitgliedern (abgefragt bei der Verbandsführung) auf den Verbandserfolg

Unabhängige Variable Eine Organisation, die in unseren Verband aufgenommen werden möchte, wird systematisch anhand bestimmter Kriterien überprüft, ob sie zu uns passt (Frage 7.23 im Fragebogen für die Verbandsführung)

abhängige Variable = direkte Frage nach dem Erfolg aus Mitgliedersicht Beta-Wert R2

abhängige Variable = Verbandserfolgsindex (VEI) Beta-Wert

R2

- 0,235 n.s.

- 0,53 n.s.

0,003

0,055

n. s. keine statistisch signifikanten Wirkungen ermittelbar

Hypothese H 29 kann somit durch die vorliegende Untersuchung nicht bestätigt werden. Es zeigt sich, dass eine Selektion von Mitgliedern keinen statistisch signifikanten Einfluss auf den Verbandserfolg ausübt. Dies ist überraschend, bedenkt man, dass die Exklusivität eines Verbandes eigentlich an bestimmten Merkmalen festgemacht wird, und eine Exklusivität der Verbandsmitgliedschaft nur durch Einhaltung dieser Merkmale gewährleistet werden kann. Insofern drängt sich der Verdacht auf, dass die Exklusivität der Verbände in der Stichprobe weniger über genau festgelegte Kriterien erreicht wird, sondern nach Kriterien wie etwa der Empfehlung durch Mitglieder zustande kommt. In Bezug auf die Ergebnisse bezüglich der vorliegenden Fragestellung erscheint eine Verallgemeinerbarkeit auf Grund der wenigen „exklusiven“ Verbände in der Stichprobe (n = 14) nur sehr begrenzt möglich zu sein.

15.2.8 Motivation der Mitglieder und Mitarbeiter Die Hypothesen H 30 sowie H 31a und b sollen im Folgenden überprüft werden. Hierbei wird die latente Variable Motivation der Mitglieder zur Beitragsleistung so konstruiert, dass sowohl der monetäre als auch der nicht-monetäre Beitrag, den die Mitglieder leisten, erfasst 702

Vgl. Frage 15.3 im Fragebogen für die Verbandsführung im Anhang 5. 203

wird. Deutlich wird dies auch, wenn man die zur Operationalisierung des Konstruktes verwendeten Items, die nachfolgend aufgelistet sind, betrachtet. Die Mitarbeiterzufriedenheit wurde dagegen anhand eines einzelnen Items erfragt.703 Tabelle 33a: Das Konstrukt Motivation der Mitglieder zur Beitragsleistung Motivation Konstrukt Motivation der Mitglieder zur Beitrags-leistung

Mitarbeiterzufriedenheit

Items (formative Indikatoren) Bei Anfragen des Verbandes zur Mitarbeit/ Unterstützung sind die Mitglieder bereit zu helfen (Frage 7.1) Der monetäre Beitrag, den die Mitglieder leisten, ist verglichen mit anderen Verbänden hoch (Frage 7.4) Der nicht-monetäre Beitrag, den die Mitglieder leisten, ist verglichen mit anderen Verbänden hoch (Frage 7.5) Die Mitglieder sind motiviert sich ehrenamtlich im Verband zu engagieren (Frage 7.7) Die Mitarbeiter Ihrer Verbandsgeschäftsstelle sind mit ihrer Arbeit zufrieden (Frage 4.3 im Mitgliederfragebogen bzw. Frage 9.3 im Fragebogen der Verbandsführung)

Probandengruppe Verbandsführung Verbandsführung Verbandsführung Verbandsführung Mitglieder und Verbandsführung

Testet man Hypothese H 30 anhand von einfach-linearen Regressionsanalysen, so zeigt sich (vgl. Tab. 33b), dass der unterstellte positive Einfluss der Motivation zur Beitragsleistung auf den Verbandserfolgsindex nur für Verbände mit maximal 500 Mitgliedern signifikant nachweisbar ist.

Tabelle 33b: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Wirkung der Motivation der Mitglieder zur Beitragsleistung auf den Verbandserfolg

unabhängige Variable Motivation der Mitglieder zur Beitragsleistung

Verbände Alle Max. 500 Mitgl. > 500 Mitgl. Mit sehr intensivem Wettb. um Mitgl. Ohne sehr intensiven Wettb. um Mitgl.

abhängige Variable = direkte Frage nach dem Erfolg aus Mitgliedersicht Beta-Wert R2

Abhängige Variable = Verbandserfolgsindex (VEI) Beta-Wert R2

0,208* 0,312** n. s.

0,043 0,097 n. s.

n. s. 0,251* n. s.

n. s. 0,063 n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

* statistisch signifikant auf dem 90 %-Niveau (p < 0,1) ** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) n. s. keine statistisch signifikanten Wirkungen ermittelbar 703

Aufgrund des „Aschenputtelbefunds“ der Zufriedenheitsmessung wird davon ausgegangen, dass die einfachste Methode – direkte Frage nach der Zufriedenheit – die besten Ergebnisse liefert. Vgl. Neuberger, O. (1974), S. 151. 204

Auf den von den Mitgliedern subjektiv wahrgenommenen Verbandserfolg kann die positive Wirkung dagegen sowohl für die mitgliederschwächeren Verbände als auch über alle Verbände hinweg bestätigt werden. In allen Fällen ist die Einflussstärke jedoch eher als gering zu bezeichnen, und auch der Anteil des Erfolges, der durch die Motivation der Mitglieder zur Beitragsleistung erklärt werden kann, ist mit maximal 9,7 Prozent eher gering. Hypothese H 30 kann damit in Bezug auf den VEI nur für die mitgliederschwächeren Verbände bestätigt werden, wohingegen für die direkte Frage nach der subjektiven Einschätzung des Erfolges aus Sicht der Mitglieder diese Hypothese, bei den mitgliederschwächeren Verbänden sowie bei Betrachtung über alle Verbände hinweg Bestätigung findet. Dass die Mitarbeiterzufriedenheit sich positiv auf die Mitgliederzufriedenheit auswirkt, wird in Hypothese H 31a ausgedrückt. Diese wird, anhand der Einschätzung der Mitglieder und der Verbandsführung bezüglich der Mitarbeiterzufriedenheit als unabhängige Variable704 und der bei den Mitgliedern erfragten Einschätzung ihrer Zufriedenheit mit dem Verband als abhängige Variable705, in einer Regressionsanalyse überprüft. Da die Mitgliederzufriedenheit ein Bestandteil des Verbandserfolges ist, wurde Hypothese H 31b aufgestellt, die den Verbandserfolg in positiver Abhängigkeit von der Mitarbeiterzufriedenheit beschreibt. Die Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Überprüfung dieser Hypothesen H 31a und H 31b zeigt die folgende Tabelle 34. Der unterstellte positive Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Zufriedenheit der Mitglieder (H 31a) lässt sich aufgrund der vorliegenden Ergebnisse sowohl bei Betrachtung aller Verbände, wie auch bei Untersuchung der Verbände mit maximal 500 Mitgliedern und der Verbände mit sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder signifikant bestätigen. Hierbei zeigt sich, dass insbesondere in einer sehr intensiven Wettbewerbssituation um Mitglieder die Mitarbeiterzufriedenheit doch eindeutig auf die Zufriedenheit der Mitglieder positiv einwirkt. In allen anderen signifikant nachweisbaren Fällen ist deren Einfluss dagegen eher schwach. Der statistisch nicht-signifikante Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit bei mitgliederstärkeren Verbänden und solchen ohne sehr intensiven Wettbewerb lässt vermuten, dass bei diesen Verbänden das einzelne Mitglied eher weniger Kontakt mit den Mitarbeitern hat und somit deren (Un-)Zufriedenheit auch keinen Einfluss auf den Erfolg ausübt.

704

705

Vgl. Frage 4.3 im Fragebogen für die Mitglieder im Anhang 6 und Frage 9.3 im Fragebogen für die Verbandsführung im Anhang 5. Vgl. Frage 13.2 im Fragebogen für die Mitglieder im Anhang 6. 205

Tabelle 34: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Wirkung der Mitarbeiterzufriedenheit (abgefragt bei beiden Probandengruppen) auf die Zufriedenheit der Mitglieder mit dem Verband sowie auf den Verbandserfolg abhängige Variable = Mitgliederzufriedenheit

unabhängige Variable Mitarbeiterzufriedenheit

Verbände Alle Max. 500 Mitgl. > 500 Mitgl. Mit sehr intensivem Wettb. um Mitgl. Ohne sehr intensiven Wettb. um Mitgl.

BetaWert 0,318** 0,333** n. s.

R2 0,101 0,111 n. s.

abhängige Variable = direkte Frage nach dem Erfolg aus Mitgliedersicht BetaR2 Wert 0,318** 0,101 0,363** 0,132 0,363** 0,131

0,534**

0,285

0,514**

n. s.

n. s.

n. s.

abhängige Variable = VEI

Beta-Wert

R2

0,349** 0,257* n. s.

0,122 0,066 n. s.

0,264

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

* statistisch signifikant auf dem 90 %-Niveau (p < 0,1) ** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) n. s. keine statistisch signifikanten Wirkungen ermittelbar

Untersucht man nun die in Hypothese H 31b unterstellte positive Wirkung der Mitarbeiterzufriedenheit auf den Gesamterfolg eines Verbandes, so lässt sich über alle Verbände hinweg, für mitgliederstärkere wie mitgliederschwächere Verbände und auch für Verbände mit sehr intensivem Wettbewerb dieser Zusammenhang auf den subjektiv wahrgenommenen Erfolg nachweisen. Lediglich im Falle der Verbände mit nicht sehr intensiver Konkurrenz um Mitglieder ist für diese Verbandserfolgsgröße kein signifikanter Einfluss zu ermitteln. Und auch hier zeigt sich wieder, dass insbesondere für Verbände, die in sehr starkem Wettbewerb stehen, eine Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit auch sehr stark auf den von den Mitgliedern wahrgenommenen Erfolg wirkt. Dies deutet darauf hin, dass in solch einer intensiven Wettbewerbssituation der Erfolg wesentlich durch die Mitarbeiter und deren Einsatz für den Verband und die Mitglieder geprägt wird. Diese Arbeitszufriedenheit kann von den Mitgliedern wahrgenommen werden und schlägt sich in Folge dessen auf den Erfolg nieder. Bei Betrachtung des VEI als Erfolgsgröße kann über alle Verbände hinweg ebenfalls eine – wie erwartet – statistisch signifikant positive Wirkung nachgewiesen werden. Bei der Analyse dieses Wirkungszusammenhangs bei Aufteilung der Verbände nach Größe und Wettbewerbssituation, ergibt sich dagegen nur im Falle der Verbände mit maximal 500 Mitgliedern ein weiteres statistisch signifikantes, ebenfalls positives, Ergebnis. Dies deutet darauf hin, dass der schon weiter oben vermutete geringere Kontakt der Mitarbeiter mit den Mitgliedern bei größeren Verbänden und solchen, die nicht sehr stark im Wettbewerb stehen, auch 206

hier dafür sorgt, dass sich die Mitarbeiterzufriedenheit nicht nur nicht auf die Mitgliederzufriedenheit sondern auch nicht auf den Erfolg eines Verbandes niederschlägt. Dass im Falle von sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder die Mitarbeiterzufriedenheit keinen statistisch signifianten Einfluss auf den Verbanderfolgsindex ausübt ist überraschend. Zurückzuführen ist dieses Ergebnis vermutlich darauf, dass im Gegensatz zum subjektiven Erfolg aus Mitgliedersicht die Mitgliederzufriedenheit im Verbandserfolgsindex weniger stark gewichtet wird. Die nachgewiesenen statistisch signifikanten Einflüsse auf den VEI sind jedoch eher von geringer Stärke. Somit können die Hypothesen H 31a und H 31b bei Betrachtung aller Verbände als bestätigt angesehen werden, da von der Mitarbeiterzufriedenheit sowohl ein positiver signifikanter Einfluss auf die Mitgliederzufriedenheit wie auch auf die Erfolgsgrößen nachgewiesen werden kann. Bei Betrachtung der Verbände je nach Mitgliedergröße und Wettbewerbssituation um Mitglieder, können diese beiden Hypothesen jedoch nicht immer signifikant bestätigt werden. Eine gesonderte Überprüfung des Einflusses der Mitgliederzufriedenheit auf den Verbandserfolgsindex wird nicht vorgenommen, da die Mitgliederzufriedenheit als eigenes Ziel im Index bereits enthalten ist, und der Zusammenhang somit tautologisch wäre.

15.2.9 Identifikation der Mitglieder mit dem Verband Die Identifikation der Mitglieder mit dem Verband steht im Zentrum der Hypothesen H 32a-c. Diese Variable wurde bei den Mitgliedern durch die direkte Frage nach der Identifikation mit dem Verband erhoben.706 Überprüft man Hypothese H 32a, die der Identifikation eine positive Wirkung auf die Motivation zur Beitragsleistung unterstellt, anhand einer einfachen linearen Regression, so ergeben sich, mit Ausnahme bei ausschließlicher Betrachtung von Verbänden mit sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder, für sämtliche Verbände statistisch signifikante Ergebnisse (vgl. Tab. 35). Die ermittelten Beta-Werte sind zwar durchgehend statistisch signifikant positiv, jedoch in ihrer absoluten Höhe als eher gering zu bezeichnen. Hypothese H 32a kann damit, bis auf Verbände mit sehr intensivem Wettbewerb, bestätigt werden. Der positive Einfluss der Motivation zur Beitragsleistung auf den Gesamterfolg wurde bereits mit Hypothese H 30 überprüft. 706

Vgl. Frage 14.2 im Fragebogen für die Mitglieder im Anhang 6. 207

Tabelle 35: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Wirkung der Identifikation der Mitglieder mit dem Verband (abgefragt bei den Mitgliedern) auf die Motivation zu Beitragsleistungen (abgefragt bei der Verbandsführung)

unabhängige Variable Die Mitglieder identifizieren sich stark mit dem Verband (Frage 14.2 im Mitgliederfragebogen)

Verbände Alle Max. 500 Mitgl. > 500 Mitgl. Mit sehr intensivem Wettb. um Mitgl. Ohne sehr intensiven Wettb. um Mitgl.

abhängige Variable = Motivation zu Beitragsleistungen707 Beta-Wert R2 0,325** 0,106 0,311** 0,097 0,350* 0,122 n. s.

n. s.

0,357**

0,128

* statistisch signifikant auf dem 90 %-Niveau (p < 0,1) ** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) n. s. keine statistisch signifikanten Wirkungen ermittelbar

Dass sich die Identifikation positiv auf die Mitgliederbindung auswirkt, ist in Hypothese H 32b ausgedrückt. Diese wird, anhand der Einschätzung der Mitglieder und der Verbandsführung bezüglich der Identifikation der Mitglieder als unabhängiger Variablen708 und der bei den Mitgliedern erfragten Einschätzung zu ihrem langfristigen Verbleib im Verband als abhängiger Variablen,709 in einer linearen Regressionsanalyse überprüft. Da die Mitgliederbindung ein Bestandteil des Verbandserfolges ist, wurde Hypothese H 32c aufgestellt, die den Verbandserfolg in positiver Abhängigkeit der Mitgliederbindung sieht. Die Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Überprüfung dieser Hypothesen H 32b und H 32c zeigt die folgende Tabelle 36. Die positive Wirkung der Mitgliederidentifikation auf die Mitgliederbindung (H 32b) kann anhand der Ergebnisse über alle Verbände hinweg und, bis auf die Verbände mit mehr als 500 Mitgliedern, auch bei Betrachtung sämtlicher Verbandsgruppen bestätigt werden. Bei größeren Verbänden kann dieses Ergebnis damit zusammenhängen, dass hier die Mitglieder weniger emotional gebunden werden können, sondern – mit Verweis auf Olson – vielmehr über selektive Anreize in Form individueller Leistungen zum Verbleib im Verband motiviert werden.710 Aufgrund der ansonsten bei allen Verbänden vorliegenden statistisch signifikant positiven Wirkungen kann somit, im Gegensatz zu den Ergebnissen von Gruen et

707

Vgl. den Faktor „Motivation der Mitglieder zur Beitragsleistung“ in Tab. 31a. Vgl. Frage 14.2 im Fragebogen für die Mitglieder im Anhang 6 und Frage 7.2 im Fragebogen für die Verbandsführung im Anhang 5. 709 Vgl. Frage 13.3 im Fragebogen für die Mitglieder im Anhang 6. 710 Vgl. Olson, M. (1968), S. 46 ff. 208 708

al.,711 anhand des vorliegenden Datensatzes ein Zusammenhang von Mitgliederidentifikation und -bindung für Wirtschaftsverbände angenommen werden.

Tabelle 36: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Wirkung der Identifikation der Mitglieder (abgefragt bei beiden Probandengruppen) auf die bei den Mitgliedern erfragte Mitgliederbindung sowie auf den Verbandserfolg abhängige Variable = Mitgliederbindung Unabhängige Variable Die Mitglieder identifizieren sich stark mit dem Verband (Frage 14.2 im Mitgliederfragebogen bzw. 7.2 im Fragebogen für die Verbandsführung)

Verbände Alle Max. 500 Mitgl. > 500 Mitgl. Mit sehr intensivem Wettb. um Mitgl. Ohne sehr intensiven Wettb. um Mitgl.

BetaWert 0,307** 0,442** n. s.

R2 0,094 0,195 n. s.

Abhängige Variable = direkte Frage nach dem Erfolg aus Mitgliedersicht BetaR2 Wert 0,412*** 0,170 0,529*** 0,279 n. s. n. s.

0,335*

0,112

0,508**

0,258

0,509**

0,259

0,396**

0,156

0,408**

0,167

0,342**

0,117

abhängige Variable = VEI

BetaWert 0,376*** 0,539*** n. s.

R2 0,141 0,291 n. s.

* statistisch signifikant auf dem 90 %-Niveau (p < 0,1) ** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) *** statistisch signifikant auf dem 99,9 %-Niveau (p < 0,001) n. s. keine statistisch signifikanten Wirkungen ermittelbar

Bei der Überprüfung des Einflusses der Identifikation auf den Gesamterfolg (H 32c), zeigt sich, dass wiederum über alle Verbände hinweg und, mit Ausnahme der mitgliederstärkeren Verbände, auch für sämtliche einzeln betrachtete Gruppen von Verbänden die Identifikation auf beide Erfolgsgrößen jeweils positiv statistisch signfikant wirksam ist. Hierbei kann insbesondere bei Verbänden mit maximal 500 Mitgliedern und bei Verbänden mit sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder von einem stärkeren Einfluss der Identifikation auf den Verbandserfolg gesprochen werden als bei den restlichen Verbänden. So kann in diesen Fällen jeweils mehr als 25 Prozent des Erfolges durch die Identifikation der Mitglieder mit dem Verband erklärt werden (vgl. die entsprechenden R2-Werte in Tab. 36). Somit können die Hypothesen H 32b und H 32c für alle Verbände, bis auf Verbände mit mehr als 500 Mitgliedern, als bestätigt angesehen werden, da von der Identifikation der Mitglieder mit dem Verband sowohl ein statistisch signifikanter positiver Einfluss auf die Mitgliederbindung als auch auf die Gesamterfolgsgrößen nachgewiesen werden kann.

711

Vgl. Gruen, T. W. et al. (2000), S. 43 ff. 209

Eine gesonderte Überprüfung des Einflusses der Mitgliederbindung auf den Verbandserfolgsindex wird nicht vorgenommen, da die Mitgliederbindung als eigenes Ziel im Index bereits enthalten ist, und der Zusammenhang somit tautologisch wäre.

15.3 Überprüfung der Hypothesen zu den Meta-Ressourcen Als Meta-Ressourcen werden in der vorliegenden Arbeit das Vertrauen und die Organisationsphilosophie des Verbandes verstanden. Das Vertrauen, das innerhalb eines Verbandes herrscht, wird dabei aufgefasst als der Umgang der im Verband aufeinander treffenden Gruppen „Mitglieder“, „Vorstand“ und „Geschäftsführung“. Unter der Organisationsphilosophie eines Verbandes sind die im Theorieteil erläuterten Mitglieder-, Mitarbeiter-, Wettbewerber-, Kosten-/Produktions-, sowie Innovationsorientierung zusammengefasst. Dies wird im Folgenden nochmals in Tabelle 37a verdeutlicht.

210

Tabelle 37a: Die Konstrukte Vertrauen und Organisationsphilosophie eines Verbandes

Meta-Ressourcen Konstrukt Vertrauen innerhalb des Verbandes (unter den Mitgliedern, dem Vorstand und der Geschäftsführung)

Organisationsphilosophie (Grundorientierung eines Verbandes

Mitgliederorientierung Mitarbeiterorientierung Wettbewerberorientierung Kosten-/ Produktionsorientierung Innovationsorientierung

Items (formative Indikatoren) Die Mitglieder gehen untereinander ehrlich und fair miteinander um (Frage 14.9) Die Mitglieder verhalten sich fair und ehrlich gegenüber der Verbandsführung (Frage 14.10 im Mitgliederfragebogen und Frage 7.15 im Fragebogen für die Verbandsführung) Die Mitglieder sind dem Verband gegenüber stets loyal (Frage 14.11 im Mitgliederfragebogen und Frage 7.16 im Fragebogen für die Verbandsführung) Die Mitglieder gehen respektvoll miteinander um (Frage 4.12) Der Vorstand des Verbandes geniesst das volle Vertrauen der Mitglieder (Frage 15.15) Die hauptamtliche Geschäftsführung des Verbandes und der Vorstand stehen in einem ehrlichen und fairen Verhältnis zueinander (Frage 12.15) Die hauptamtliche Geschäftsführung des Verbandes und die Mitglieder gehen respektvoll miteinander um (Frage 12.16) Die hauptamtliche Geschäftsführung des Verbandes führt den Verband mitgliederorientiert (Frage 10.6) Die hauptamtliche Geschäftsführung des Verbandes führt den Verband mitarbeiterorientiert (Frage 12.9) Die hauptamtliche Geschäftsführung des Verbandes ist stark wettbewerberorientiert (Frage 12.10)

Probandengruppe Mitglieder Mitglieder und Verbandsführung Mitglieder und Verbandsführung Mitglieder Mitglieder Verbandsführung Verbandsführung Mitglieder Verbandsführung Verbandsführung

Der Verband ist sehr effizient (Frage 12.7 im Mitgliederfragebogen und Frage 16.7 im Fragebogen für die Verbandsführung)

Mitglieder und Verbandsführung

Der Verband ist innovationsfreundlich (Frage 12.3 im Mitgliederfragebogen und Frage 16.3 im Fragebogen für die Verbandsführung)

Mitglieder und Verbandsführung

Die Überprüfung der Hypothese H 33, die einen positiven Einfluss des Vertrauens auf die erfolgswirksamen Fähigkeiten des Verbandes unterstellt, und von Hypothese H 34, die von einer positiven Wirkung der Organisationsphilosophie auf die erfolgswirksamen Fähigkeiten ausgeht, führt aufgrund der angewandten einfachen linearen Regressionsanalysen zu den, in den Tabellen 37b-39 dargestellten, folgenden Ergebnissen. Dabei ist zu beachten, dass die Wirkung des Vertrauens und der Grundorientierungen nur auf diejenigen Fähigkeiten überprüft wurde, die ihrerseits auch den Gesamterfolg der Verbände signifikant zu beeinflussen vermögen.712 Bei Betrachtung aller Verbände kann festgehalten werden (vgl. Tab. 37b), dass das Vertrauen auf alle erfolgswirksamen Ressourcen und Fähigkeiten, auf die es einen statistisch 712

Hierbei werden bereits auch die Fähigkeiten miteinbezogen, die im nächsten Kapitel im Hinblick auf die Zusammenarbeit von Vorstand und Geschäftsführung als erfolgsrelevant ermittelt wurden. 211

signifikanten Einfluss ausübt, mit Ausnahme des Einsatzes der Ressource „Instrumente der systematischen Generierung von Mitgliederinformationen“, positiv wirkt.

Tabelle 37b: Ergebnisse der einfachen Regressionsanalysen bezüglich des Einflusses des Vertrauens und der Organisationsphilosophie eines Verbandes auf die signifikant erfolgswirksamen (VEI und subj. Erfolg) Fähigkeiten und Ressourcen eines Wirtschaftsverbandes über alle Verbände hinweg

Abhängige Variablen = prozessuale Dimensionen Wissensidentifikation Absorptionsfähigkeit bzgl. der Umwelt Instrumente der systematischen Generierung von Mitgliederinformationen Absorptionsfähigkeit in Bezug auf Mitgliederbelange Wissensspeicherung Wissensnutzung Interne Kommunikation im Verband Innovationsfähigkeit des Verbandes Flexibilität des Verbandes Informationsmacht des Verbandes Disziplinierung der Mitglieder Motivation der Mitglieder zur Beitragsleistung Mitarbeiterzufriedenheit Identifikation der Mitglieder mit dem Verband Zusammenarbeit Geschäftsführung und Vorstand Autonomie der Geschäftsführung

unabhängige Variable = Vertrauen innerhalb des Verbandes Beta-Wert R2 0,386** 0,149 n. s. n. s. - 0,268** 0,072

unabhängige Variable = Organisationsphilosophie des Verbandes Beta-Wert R2 0,281** 0,079 0,378** 0,143 0,237** 0,056

0,433*** 0,248** 0,448*** 0,445*** n. s. 0,523*** 0,476*** 0,598*** 0,252** 0,395*** 0,582*** 0,361*** 0,311**

0,556*** 0,403** 0,298** 0,422*** 0,403*** 0,399** 0,228* 0,430*** n. s. 0,246** 0,349** 0,312** 0,321**

0,188 0,061 0,200 0,198 n. s. 0,273 0,227 0,358 0,064 0,156 0,339 0,130 0,097

0,310 0,162 0,089 0,178 0,163 0,159 0,052 0,185 n. s. 0,061 0,122 0,098 0,103

* statistisch signifikant auf dem 90 %-Niveau (p < 0,1) ** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) *** statistisch signifikant auf dem 99,9 %-Niveau (p < 0,001) n. s. keine statistisch signifikanten Wirkungen ermittelbar

Dabei ergibt sich ein hoher Beta-Wert des Vertrauens insbesondere auf die Disziplinierung der Mitglieder und die Identifikation der Mitglieder mit dem Verband. Somit erscheint ein großes Vertrauen innerhalb des Verbandes im Hinblick auf die Bereitstellung dieser zwei Ressourcen ganz besonders wichtig zu sein. Demgegenüber wirkt sich eine Steigerung des Vertrauens negativ auf den Einsatz von Instrumenten zur systematischen Generierung von Mitgliederinformationen aus. Dies kann dahingehend interpretiert werden, dass mit zunehmendem Vertrauen das Bedürfnis nach einer systematischen Erfassung der Mitgliedermeinung über institutionalisierte Informationskanäle, wie Mitgliederzufriedenheitsmessungen oder ein Beschwerdemanagement, zurückgeht. Offensichtlich wird diese Erfassung ersetzt durch eher unregelmäßige und informelle Methoden. Dazu beitragen kann ein Gefühl des „man kennt sich und vertraut sich“, wodurch eine solch systematische Erfassung der Mitglie212

dermeinung schlussendlich dann nicht mehr konsequent eingesetzt wird. Über alle Ressourcen und Fähigkeiten hinweg kann lediglich auf die Innovationsfähigkeit des Verbandes und die Absorptionsfähigkeit bezüglich der Umwelt kein statistisch signifikanter Einfluss des Vertrauens ermittelt werden. Im Falle des Einflusses der Organisationsphilosophie eines Verbandes auf dessen Ressourcen und Fähigkeiten zeigt sich, dass lediglich auf die Motivation der Mitglieder zur Beitragsleistung kein statistisch signifikanter Einfluss anhand des vorliegenden Datensatzes nachgewiesen werden kann. Ansonsten wirkt sich eine Zunahme der Organisationsphilosophie positiv statistisch signifikant auf die erfolgswirksamen Ressourcen und Fähigkeiten der Verbände aus. Hierbei erweist sich die Organisationsphilosophie stark wirksam auf die Absorptionsfähigkeit in Bezug auf die Mitgliederbelange. Eine Steigerung der Organisationsphilosophie führt also insbesondere zu einer erhöhten Absorptionsfähigkeit bezüglich sämtlicher Mitgliederbelange. Betrachtet man die Ergebnisse der einfachen linearen Regressionsanalysen getrennt für mitgliederstärkere und mitgliederschwächere Verbände, so ergeben sich die in Tabelle 38 festgehaltenen Werte. Bei dieser Betrachtungsweise zeigt sich, dass bei Verbänden mit maximal 500 Mitgliedern, ähnlich wie über alle Verbände hinweg – das Vertrauen ebenfalls auf alle Ressourcen und Fähigkeiten, mit Ausnahme der Innovationsfähigkeit und der Absorptionsfähigkeit bezüglich der Umwelt, einen statistisch signifikanten Einfluss hat. Dieser Einfluss ist auch annahmegemäß auf sämtliche Ressourcen positiv. Jedoch ergibt sich hier wiederum im Falle der Instrumente der systematischen Generierung von Mitgliederinformationen ein negativer Einfluss des Vertrauens. Auch bei den Verbänden mit mehr als 500 Mitgliedern kann auf zwei Fähigkeiten kein statistisch signifikanter Einfluss des Vertrauens nachgewiesen werden. Dies ist der Fall für die Innovationsfähigkeit, ebenso wie für die Wissensspeicherung. Auf alle anderen Fähigkeiten und Ressourcen hat das Vertrauen einen statistisch signifikanten Einfluss, der in den allermeisten Fällen auch positiver Natur ist. Überraschenderweise ergibt sich jedoch ein statistisch signifikant negativer Einfluss des Vertrauens auf die Repräsentativität (gemessen anhand des Organisationsgrades). Dieser Zusammenhang sagt aus, dass mit einer Zunahme des Vertrauens der Organisationsgrad abnimmt. Dies erscheint wenig plausibel. Allerdings ist vorstellbar, dass mit steigendem Organisationsgrad das Vertrauen innerhalb des Verbandes abnimmt. Damit ist jedoch die Kausalität eine andere als ursprünglich angenommen. Somit kann

213

vermutet werden, dass weniger das Vertrauen auf den Organisationsgrad als vielmehr der Organisationsgrad auf das Vertrauen innerhalb mitgliederstärkerer Verbände wirkt. Bezüglich des Einflusses der Organisationsphilosophie auf die erfolgswirksamen Ressourcen und Fähigkeiten zeigt sich, dass sowohl für mitgliederstärkere als auch für mitgliederschwächere Verbände alle als statistisch signifikant ermittelbaren Einflüsse, wie vermutet, positiv sind. Bei den Verbänden mit maximal 500 Mitgliedern kann lediglich für den Einsatz der Instrumente der systematischen Generierung von Mitgliederinformationen, für die Motivation der Mitglieder zur Beitragsleistung und für die Repräsentativität kein statistisch signifikanter Einfluss der Organisationsphilosophie ermittelt werden. Dass die Organisationsphilosophie keinen Einfluss auf die Repräsentativität – also den Organisationsgrad – hat, deutet daraufhin, dass für die Mitgliedschaft in kleineren Verbänden eher thematisch-inhaltliche Faktoren verantwortlich sind und sie somit die Organisationsphilosophie in ihrer Bedeutung hierfür verdrängen. Im Falle des statistisch nicht signifikanten Einflusses der Organisationsphilosophie auf den Einsatz der Instrumente zur systematischen Generierung von Mitgliederinformationen kann vermutet werden, dass diese Instrumente wahrscheinlich eher von den finanziellen Möglichkeiten eines Verbandes abhängen. Der Einsatz dieser Instrumente folgt demgemäß dem vorhanden Finanzbudget und nicht der Organisationsphilosophie des Verbandes. Die fehlende Wirkung der Organisationsphilosophie auf die Motivation zur Beitragsleistung der Mitglieder könnte damit zusammenhängen, dass sich Mitglieder in kleineren Verbänden im Verhältnis zu den Mitgliedern in größeren Verbänden prinzipiell stärker engagieren. Somit kann eine Steigerung ihrer schon großen Motivation durch die Organisationsphilosophie nicht erreicht werden. Bei den Verbänden mit mehr als 500 Mitgliedern ergeben sich dagegen nur im Hinblick auf die Wissensspeicherung und die Innovationsfähigkeit statistisch signifikante Einflüsse dieser Meta-Ressource. Auf sämtliche andere erfolgswirksame Ressourcen und Fähigkeiten können anhand der vorliegenden Daten keine statistisch signifikanten Einflüsse nachgewiesen werden.

214

Tabelle 38: Ergebnisse der einfachen Regressionsanalysen bezüglich des Einflusses des Vertrauens und der Organisationsphilosophie eines Verbandes auf die signifikant erfolgswirksamen (VEI und subj. Erfolg) Fähigkeiten und Ressourcen eines Wirtschaftsverbandes in Abhängigkeit von der Mitgliederanzahl

Abhängige Variablen = prozessuale Dimensionen Wissensidentifikation Absorptionsfähigkeit bzgl. der Umwelt Instrumente der systematischen Generierung von Mitgliederinformationen Absorptionsfähigkeit in Bezug auf Mitgliederbelange Wissensspeicherung Wissensnutzung Interne Kommunikation im Verband Innovationsfähigkeit des Verbandes Flexibilität des Verbandes Informationsmacht des Verbandes Disziplinierung der Mitglieder Motivation der Mitglieder zur Beitragsleistung Mitarbeiterzufriedenheit Identifikation der Mitglieder mit dem Verband Zusammenarbeit Geschäftsführung und Vorstand Autonomie der Geschäftsführung Wissensnetzwerk des Verbandes Repräsentativität

unabhängige Variable = Vertrauen innerhalb des Verbandesn, k BetaR2 Wert 0,435** 0,189 n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. - 0,273* 0,075 n. s. n. s. 0,415** 0,172 0,376** 0,141 0,401** 0,161 n. s. n. s. 0,560*** 0,313 n. s. n. s. 0,567*** 0,322 n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. 0,534*** 0,286 0,390** 0,152 0,507*** 0,257 0,333* 0,111 0,673*** 0,453 n. s. n. s. 0,299** 0,089 n. s. n. s. 0,413** 0,171 0,318* 0,101 0,597*** 0,357 n. s. n. s. 0,330** 0,109 n. s. n. s. 0,305** 0,093 n. s. n. s. 0,493*** 0,243 n. s. n. s. n. s. n. s. - 0,345* 0,119

Unabhängige Variable = Organisationsphilosophie des Verbandesn, k BetaR2 Wert 0,331** 0,110 n. s. n. s. 0,327** 0,107 n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. 0,707*** 0,500 n. s. n. s. 0,467** 0,218 0,392** 0,154 0,533*** 0,284 n. s. n. s. 0,470** 0,221 n. s. n. s. 0,263* 0,069 0,593** 0,352 0,686*** 0,471 n. s. n. s. 0,630*** 0,396 n. s. n. s. 0,324** 0,105 n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. 0,412** 0,170 n. s. n. s. 0,499** 0,249 n. s. n. s. 0,420** 0,176 n. s. n. s. 0,474** 0,224 n. s. n. s. 0,612*** 0,374 n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s.

* statistisch signifikant auf dem 90 %-Niveau (p < 0,1) ** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) *** statistisch signifikant auf dem 99,9 %-Niveau (p < 0,001) n. s. keine statistisch signifikanten Wirkungen ermittelbar n normale Schrift: Verbände mit maximal 500 Mitgliedern k kursive SchriftVerbände mit mehr als 500 Mitgliedern

215

Dies deutet darauf hin, dass die die Organisationsphilosophie beschreibenden Indikatoren bei den großen Verbänden bereits starke Beachtung finden. Insbesondere in den für große Verbände wichtigen Bereichen wie Effizienz (Mittelwert = 3,97; Standardabweichung = 0,36), Mitgliederorientierung (Mittelwert = 3,97; Standardabweichung = 0,49) und Innovationsfreundlichkeit (Mittelwert = 3,80; Standardabweichung = 0,55) weisen große Verbände im Durchschnitt hohe Werte auf, so dass eine Erhöhung oder Verbesserung der meisten Ressourcen und Fähigkeiten aufgrund der Erhöhung der in der Organisationsphilosophie vereinten Grundorientierungen nicht zustande kommen dürfte. Im Falle der Verbände mit mehr als 500 Mitgliedern ist der Einfluss der Organisationsphilosophie insbesondere auf die Innovationsfähigkeit sehr hoch. Der höchste Beta-Wert für den Einfluss des Vertrauens ergibt sich für diese Verbände im Falle der Flexibilität. Allerdings ist der absolute Wert mit 0,39 eher gering. Für mitgliederschwächere Verbände zeigt sich, dass das Vertrauen innerhalb des Verbandes insbesondere für die Disziplinierung der Mitglieder ungemein wichtig ist. So steigt die Disziplinierungsfähigkeit mit zunehmendem Vertrauen sehr stark an. Gleiches gilt für die Organisationsphilosophie gegenüber der Absorptionsfähigkeit im Hinblick auf Mitgliederbelange, der Informationsmacht, der Flexibilität und dem Wissensnetzwerk des Verbandes. Auch hier führt eine Steigerung der Organisationsphilosophie zu einem sehr starken Anstieg dieser Fähigkeiten und Ressourcen. Überprüft man die Hypothesen abschließend noch für die unterschiedlichen Wettbewerbssituationen der Verbände um Mitglieder, so können diesbezüglich die in Tabelle 39 aufgezeigten Ergebnisse festgehalten werden. Zunächst einmal zeigt sich, dass in beiden Wettbewerbssituationen alle statistisch signifikanten Wirkungen des Vertrauens und der Grundorientierungen positiv sind und somit die abgeleiteten Hypothesen stützen. In einer Situation ohne sehr intensiven Wettbewerb um Mitglieder kann nur im Falle der Absorptionsfähigkeit bezüglich der Umwelt kein statistisch signifikanter Einfluss des Vertrauens nachgewiesen werden. Alle anderen erfolgswirksamen Ressourcen und Fähigkeiten werden statistisch positiv signifikant durch die Meta-Ressourcen Vertrauen und Grundorientierungen beeinflusst. Hierbei ist der Einfluss des Vertrauens insbesondere auf die Disziplinierungsfähigkeit und die Flexibilität sehr groß, so dass durch eine Erhöhung des Vertrauens diese Fähigkeiten sehr stark erhöht werden können. Dagegen kann durch eine Verbesserung der Organisationsphilosophie allen voran die Absorptionsfähigkeit in Bezug auf die Mitgliederbelange sehr stark verbessert werden. Insgesamt zeigt sich somit, dass für Verbände ohne sehr intensiven Wettbewerb um Mitglieder das Vertrauen innerhalb des Verbandes sowie die 216

Organisationsphilosophie eine wichtige Voraussetzung zur Entwicklung und Erstellung von erfolgswirksamen Fähigkeiten und Ressourcen darstellen. Für die Verbände, die sich in einer Situation mit sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder befinden, weisen – wie bereits erwähnt – alle statistisch signifikanten Einflüsse einen positiven Wert auf. So können auch für die meisten erfolgswirksamen Ressourcen und Fähigkeiten das Vertrauen und die Organisationsphilosophie als signifikant wirksam angesehen werden. Auf die Ressourcen und Fähigkeiten „Absorptionsfähigkeit bezüglich der Umwelt“, „Instrumente der systematischen Generierung von Mitgliederinformationen“, „Wissensspeicherung“, „Innovationsfähigkeit“, „Mitarbeiterzufriedenheit“, „Zusammenarbeit zwischen der Geschäftsführung und dem Vorstand“ und „wichtigste Unternehmen der Branche/des Bereiches“ kann jedoch anhand des vorliegenden Datensatzes kein statistisch signifikanter Einfluss des Vertrauens ermittelt werden. Der Grund hierfür könnte sein, dass die Steigerung dieser Ressourcen und Fähigkeiten in einer Situation sehr intensiven Wettbewerbs stärker durch den Druck von außen, der durch die Wettbewerbssituation entsteht, erzeugt wird als durch gesteigertes Vertrauen innerhalb des Verbandes. Dies bedeutet, dass ein „soft fact“ wie Vertrauen gegenüber einem „hard fact“, wie es bspw. eine sinkende Mitgliederzufriedenheit ist, nicht als Treiber des Aufbaus dieser Ressourcen angesehen weren kann. Ähnliches gilt auch für die Organisationsphilosophie. Hier kann weder auf die „Absorptionsfähigkeit bezüglich der Umwelt“, die „Instrumente der systematischen Generierung von Mitgliederinformationen“, „Wissensspeicherung“, die „Innovationsfähigkeit“, die „Disziplinierung der Mitglieder“, noch auf die „Zusammenarbeit zwischen der Geschäftsführung und dem Vorstand“ oder die Teilnahme der „wichtigsten Unternehmen der Branche/des Bereiches“ im Verband eine statistisch signifikante Wirkung festgestellt werden. Diese Fähigkeiten entsprechen weitgehend denen, die in dieser Wettbewerbssituation auch durch das Vertrauen innerhalb des Verbandes nicht beeinflusst werden können. Somit kann auch zur Erklärung des fehlenden Einflusses der Organisationsphilosophie die obige Begründung herangezogen werden. Für diese Ressourcen und Fähigkeiten kann also nicht statistisch zuverlässig gefolgert werden, dass eine Veränderung des Vertrauens oder der Organisationsphilosophie überhaupt in irgendeiner Art und Weise eine Wirkung auf sie zur Folge hat.

217

Tabelle 39: Ergebnisse der einfachen Regressionsanalysen bezüglich des Einflusses des Vertrauens und der Organisationsphilosophie eines Verbandes auf die signifikant erfolgswirksamen (VEI) Fähigkeiten und Ressourcen eines Wirtschaftsverbandes in Abhängigkeit von der Wettbewerbsintensität um Mitglieder

Abhängige Variablen = prozessuale Dimensionen Wissensidentifikation Absorptionsfähigkeit bzgl. der Umwelt Instrumente der systematischen Generierung von Mitgliederinformationen Absorptionsfähigkeit in Bezug auf Mitgliederbelange Wissensspeicherung Wissensnutzung Interne Kommunikation im Verband Innovationsfähigkeit des Verbandes Flexibilität des Verbandes Informationsmacht des Verbandes Disziplinierung der Mitglieder Mitarbeiterzufriedenheit Identifikation der Mitglieder mit dem Verband Zusammenarbeit Geschäftsführung und Vorstand Autonomie der Geschäftsführung Wissensnetzwerk Wichtigste Unternehmen in der Branche/im Bereich des Verbandes

unabhängige Variable = Vertrauen innerhalb des Verbandesn, k BetaR2 Wert 0,363* 0,132 0,407** 0,165 n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. 0,505** 0,255 0,326** 0,106 n. s. n. s. 0,461** 0,213 0,614** 0,377 0,334** 0,112 0,439** 0,193 n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. 0,555** 0,308 0,606*** 0,368 0,522** 0,272 0,429** 0,184 0,475** 0,226 0,713*** 0,509 n. s. n. s. n. s. n. s. 0,639** 0,409 n. s. n. s. n. s. n. s. 0,548** 0,300 0,515** 0,265 n. s. n. s. 0,653*** 0,426 n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s.

unabhängige Variable = Organisationsphilosophie des Verbandesn, k BetaR2 Wert 0,460** 0,211 0,347** 0,121 n. s. n. s. 0,434** 0,188 n. s. n. s. n. s. n. s. 0,633** 0,401 0,648*** 0,420 n. s. n. s. 0,368** 0,136 0,415** 0,172 0,298* 0,089 0,521** 0,271 n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. 0,520** 0,270 0,479** 0,229 0,549** 0,301 0,541** 0,293 n. s. n. s. 0,327* 0,107 0,508** 0,258 n. s. n. s. 0,407** 0,165 n. s. n. s. n. s. n. s. 0,396** 0,157 0,574** 0,330 n. s. n. s. 0,649** 0,421 n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s.

* statistisch signifikant auf dem 90 %-Niveau (p < 0,1) ** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) *** statistisch signifikant auf dem 99,9 %-Niveau (p < 0,001) n. s. keine statistisch signifikanten Wirkungen ermittelbar n normale Schrift: Verbände mit sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder k kursive Schrift: Verbände ohne sehr intensiven Wettbewerb um Mitglieder

Insgesamt kann somit Hypothese H 33 über alle Verbände hinweg nicht gänzlich bestätigt werden, da der Einfluss des Vertrauens auf die Ressource „Instrumente der systematischen 218

Generierung von Mitgliederinformationen“ signifikant negativ ist. Unter Berücksichtigung der Verbandsgröße und der Wettbewerbssituation um Mitglieder ergeben sich jeweils unterschiedliche Ergebnisse. Hypothese H 34 hingegen kann über alle Verbände hinweg als bestätigt betrachtet werden, wobei im Falle der Fähigkeit „Motivation der Mitglieder zur Beitragsleistung“ kein statistisch signifikanter Einfluss festgestellt werden kann. Für Verbände ohne sehr intensiven Wettbewerb kann diese Hypothese uneingeschränkt bestätigt werden. Unter Berücksichtigung der Verbandsgröße und der Wettbewerbssituation um Mitglieder variieren die Einflüsse jedoch zum Teil erheblich.

15.4 Der Einfluss der Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführung auf den Erfolg von Wirtschaftsverbänden In diesem Kapitel werden nun die Hypothesen hinsichtlich des Einflusses des Vorstandes auf den Erfolg eines Wirtschaftsverbandes empirisch überprüft. Ausgehend von dem Spannungsfeld der Zusammenarbeit von Ehrenamt und Hauptamt, wurden in Kapitel 10 folgende zwei Hypothesen aufgestellt: Hypothese H 35: „Je größer der Autonomiegrad der Geschäftsführung gegenüber den Mitgliedergremien (Mitgliederversammlung und Vorstand), desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes.“ Hypothese H 36: „Je besser die Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführung, desto größer ist der Erfolg des Verbandes.“ Zudem ist bezüglich der Aufgaben und Kompetenzen ehrenamtlicher Gremien die Hypothese H 37 „Je professioneller das Ehrenamt – im Sinne der Erfüllung der Kontroll-, Lernfunktion, der politischen, strategischen, analytischen und interpersonalen Dimensionen – ausgeführt wird, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes“ zu überprüfen. Um diese Hypothesen zu testen, werden für die erklärenden Variablen wiederum Konstrukte verwendet. Anhand einfacher linear-additiver Regressionsanalysen wird dann überprüft, wie groß der Anteil der durch die einzelnen Konstrukte erklärten Varianz an der Gesamtvarianz des Verbandserfolges ist. Als Erfolgsgrößen (abhängige Variablen) fungieren auch hier wiederum der Verbandserfolgsindex und der bei den Mitgliedern anhand einer direkten Frage bewertete subjektive Erfolg. Die Indikatoren der Konstrukte wurden bei der Verbandsführung und/oder den Mitgliedern anhand vorgegebener 5er-Skalen (von 1 = trifft 219

überhaupt nicht zu bis 5 = trifft voll zu) erhoben. Im Folgenden sollen nun die Hypothesen über alle Verbände hinweg, sowie unter Berücksichtigung der Verbandsgröße und der Wettbewerbssituation um Mitglieder empirisch überprüft werden. Das Konstrukt „Autonomie der Geschäftsführung“ wird anhand zweier Items gebildet. Durch diese Items wird auf die Autonomie gegenüber den Mitgliedergremien – Mitgliederversammlung und Vorstand – eingegangen. Tabelle 40a: Das Konstrukt Autonomie der Geschäftsführung gegenüber den Mitgliedergremien eines Verbandes Autonomie der Geschäftsführung gegenüber den Mitgliedergremien Items (formative Indikatoren)

Probandengruppe

Die hauptamtliche Geschäftsführung des Verbandes verfügt de facto über eine weitgehende Autonomie, so dass nur wenige grundsätzliche Entscheidungen von den Mitgliedern demokratisch beschlossen werden. (Frage 10.12 im Mitgliederfragebogen und Frage 12.18 im Fragebogen für die Verbandsführung) Die hauptamtliche Geschäftsführung des Verbandes ist gegenüber dem Vorstand in ihren Entscheidungen de facto autonom (Frage 12.19 im Mitgliederfragebogen).

Mitglieder und Verbandsführung Verbandsführung

Analysiert man nun den Einfluss der „konstruierten“ Autonomie der Geschäftsführung auf den Erfolg, so ergeben sich folgende Werte bei der einfachen linearen Regression (vgl. Tab. 40b).

Tabelle 40b: Ergebnisse der Regressionsanalyse zur Ermittlung der Wirkung der Autonomie der Geschäftsführung auf den Verbandserfolg

unabhängige Variable Autonomie der Geschäftsführung

abhängige Variable = direkte Frage nach dem Erfolg aus Mitgliedersicht Beta-Wert R2

abhängige Variable = VEI

Beta-Wert

R2

0,317**

0,100

0,201*

0,040

0,399**

0,159

0,253*

0,064

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

Ohne sehr intens. Wettb.

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

Mit sehr intens. Wettb.

0,621**

0,386

0,345*

0,119

Verbände Alle Max. 500 Mitgl. > 500 Mitgl.

* statistisch signifikant auf dem 90 %-Niveau (p < 0,1) ** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) n. s. keine statistisch signifikanten Wirkungen ermittelbar 220

Über alle Verbände hinweg kann der Autonomie der Geschäftsführung ein statistisch positiv signifikanter Einfluss auf den Erfolg nachgewiesen werden. Eine Steigerung des Autonomiegrades der Geschäftsführung gegenüber den Mitgliedergremien führt demzufolge zu einer Zunahme des Verbandserfolges. Allerdings kann im Falle der ausschließlichen Betrachtung von mitgliederstärkeren Verbänden sowie der Betrachtung von Verbänden ohne sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder ein solcher Einfluss nicht signifikant nachgewiesen werden. Somit wirkt die Autonomie der Geschäftsführung in diesen Fällen nicht als Erfolgsfaktor. Offensichtlich haben größere Verbände stärkere Autonomiebeschränkungen als kleinere Verbände getroffen, bzw. legen größere Verbände mehr Wert auf eine stärkere Kontrolle der Geschäftsführung durch den Vorstand. Dies deutet sich auch bei der Auswertung der Frage nach der Bedeutung des Controlling verbandlicher Tätigkeiten (Frage 18) an. Der Mittelwertvergleich anhand eines t-Tests für unabhängige Stichproben zeigt hier einen statistisch signifikanten Unterschied in der Bedeutung zwischen Verbänden mit mehr als 500 Mitgliedern und solchen mit maximal 500 Mitgliedern.713 Während bei den Verbänden mit weniger Mitgliedern nur ein Mittelwert von 2,82 (Standardabweichung = 1,13) erreicht wird, beträgt der Mittelwert bei den mitgliederstärkeren Verbänden immerhin 3,36 (Standardabweichung = 1,12). Somit stellt zwar das Controlling der verbandlichen Tätigkeiten noch kein großes Anliegen bei den Verbänden dar, dennoch kann von einer größeren Bedeutung auf Seiten mitgliederstärkerer Verbände ausgegangen werden. Ein solch statistisch signifikanter Unterschied liegt bei Verbänden ohne sehr intensiven Wettbewerb um Mitglieder nicht vor. Dagegen kann aber in einer Situation mit sehr intensivem Wettbewerb durch die Steigerung des Autonomiegrades der Erfolg eines Verbandes relativ stark (Beta-Wert = 0,621) beeinflusst werden. Auch der Anteil der erklärten Varianz durch den Autonomiegrad am Gesamterfolg ist in solch einer Wettbewerbssituation relativ groß (38,6 %). Die Gültigkeit der vorliegenden Hypothese bei Betrachtung aller Verbände der dyadischen Stichprobe kann somit bestätigt werden (vgl. Tab. 40b). Dies bedeutet, dass eine de facto Autonomie der hauptamtlichen Geschäftsführung gegenüber den Mitgliedergremien einen positiven Einfluss auf den Erfolg hat. Dieses Ergebnis zeigt, dass für Geschäftsführungen von Wirtschaftsverbänden ein gewisser Autonomiegrad notwendig erscheint, um erfolgreich arbeiten zu können. Zudem macht dies aber auch deutlich, dass damit die Kontrollfunktion des Vorstandes gegenüber der Geschäftsführung von zentraler Bedeutung sein dürfte.

713

Vgl. die Ergebnisse dieses Tests im Anhang 14. 221

In Hypothese 36 wurde unterstellt, dass je besser die Zusammenarbeit von Vorstand und Geschäftsführung ist, desto größer auch der Verbandserfolg ist. Um den Einfluss der Zusammenarbeit auf den Erfolg zu messen, werden unter der Zusammenarbeit folgende Items zusammengefasst:

Tabelle 41a: Das Konstrukt Zusammenarbeit von Vorstand und Geschäftsführung Zusammenarbeit von Vorstand und Geschäftsführung Items (formative Indikatoren) Der Vorstand des Verbandes arbeitet sehr gut mit der Geschäftsführung zusammen. (Frage 10.21) Die hauptamtliche Geschäftsführung und der Vorstand arbeiten bzgl. Strategie- und Führungsfragen zusammen. (Frage 12.6) Die hauptamtliche Geschäftsführung und der Vorstand sind von ihrem Aufgabenfeld her klar getrennt. (Frage 12.20)

Probandengruppe Verbandsführung Verbandsführung Verbandsführung

So prägt neben einer allgemein guten Zusammenarbeit von Vorstand und Geschäftsführung, insbesondere auch die Zusammenarbeit in Strategie- und Führungsfragen und die klare Trennung der Aufgabenfelder zwischen Geschäftsführung und Vorstand dieses Konstrukt. Dies ergab sich insbesondere durch die im Rahmen dieser Arbeit geführten Expertengespräche sowie durch die Ergebnisse der Untersuchung von Bradshaw, Murray und Wolpin.714 Betrachtet man nun die Ergebnisse der empirischen Überprüfung (vgl. Tab. 41b), so kann diese Hypothese über alle Verbände hinweg als bestätigt angesehen werden.

Tabelle 41b: Ergebnisse der Regressionen zur Ermittlung der Wirkung der Zusammenarbeit von Geschäftsführung und Vorstand auf den Verbandserfolg

Zusammenarbeit zwischen Geschäftsführung und Vorstand Alle Verbände Verbände mit max. 500 Mitgliedern Verbände mit mehr als 500 Mitgliedern Verbände ohne sehr intensiven Wettbewerb um Mitglieder Verbände mit sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder * statistisch signifikant auf dem 90 %-Niveau (p < 0,1) ** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) n. s. keine statistisch signifikanten Wirkungen ermittelbar

714

Bradshaw, P. et al. (1992), S. 243 ff. 222

abhängige Variable = direkte Frage nach dem Erfolg aus Mitgliedersicht Beta-Wert R2

abhängige Variable = Verbandserfolgsindex (VEI) Beta-Wert

R2

0,212* 0,299** n. s.

0,045 0,090 n. s.

0,302** 0,393** n. s.

0,091 0,155 n. s.

0,286*

0,082

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

0,416**

0,173

Denn aufgrund der Einschätzung der Verbandsführung ergibt sich, dass in der sehr guten Zusammenarbeit ein Erfolgsfaktor zu sehen ist. Dies bedeutet, dass durch die Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Geschäftsführung und Vorstand der Erfolg des Verbandes aus Sicht der Mitglieder gesteigert werden kann. Bezieht man die Mitgliederanzahl mit ein und teilt die Verbände in Gruppen mit maximal 500 Mitgliedern und mehr als 500 Mitgliedern auf, so lässt sich für die erste Gruppe der positive Erfolgseinfluss der Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführung ebenfalls bestätigen (vgl. Tab. 41b). Bei den Verbänden mit mehr als 500 Mitgliedern lässt sich dagegen kein statistisch signifikanter Einfluss der Zusammenarbeit zwischen Geschäftsführung und Vorstand nachweisen. In diesem Falle stellt also die Zusammenarbeit – gemessen anhand des vorliegenden Konstruktes – keinen nachweisbar erfolgsrelevanten Faktor dar. Ein Grund hierfür kann in der strafferen und professionelleren Führungsstruktur liegen, die für größere Verbände notwendig sein dürfte. Davon ist auch die Zusammenarbeit zwischen Geschäftsführung und Vorstand betroffen, so dass bei diesen Verbänden eine Verbesserung der Zusammenarbeit keine erfolgssteigernde Wirkung mehr hervorruft. Unter Betrachtung der Wettbewerbsintensität um Mitglieder lässt sich folgern, dass signifikant positive Einflüsse auf mindestens je ein Erfolgsmaß statistisch nachweisbar sind. Im Falle eines nicht sehr intensiven Wettbewerbs kann ein Einfluss auf den subjektiv wahrgenommenen Erfolg der Verbandsmitglieder ausgemacht werden, bei sehr intensivem Wettbewerb ein Einfluss auf den Erfolgsindex. Dieses Ergebnis kann darin begründet liegen, dass in einer Situation ohne sehr intensiven Wettbewerb die Mitglieder die Zusammenarbeit von Geschäftsführung und Vorstand eher wahrnehmen. Sie wird damit in der subjektiven Erfolgseinschätzung der Mitglieder auch stärker gewichtet, während in einer sehr intensiven Wettbewerbssituation die Mitglieder den Erfolg eher an den Verbandsleistungen festmachen düften, so dass die Zusammenarbeit keinen signifikanten Einfluss auf ihr subjektives Urteil hat. Der signifikante Einfluss der Zusammenarbeit auf den Verbandserfolgsindex hängt offensichtlich mit der Zusammensetzung dieses Erfolgsmaßes zusammen, in das neben den Mitgliederurteilen auch die Gewichtungen der Verbandsziele durch die Verbandsführung miteinfließen. Dementsprechend werden in Situationen mit sehr intensivem Wettbewerb eher Ziele verfolgt, zu deren erfolgreicher Erreichung eine gute Zusammenarbeit zwischen Geschäftsführung und Vorstand erforderlich zu sein scheint. Somit kann in Bezug auf Hypothese 36 zusammengefasst werden, dass der unterstellte positive Einfluss der Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführung auf den Ver223

bandserfolg generell über alle Verbände hinweg bestätigt werden kann. Lediglich im Falle von Verbänden mit mehr als 500 Mitgliedern kann ein Einfluss auf mindestens eines der beiden Erfolgsmaße nicht signifikant nachgewiesen werden. Dass mit zunehmender Professionalisierung des Ehrenamtes auch der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes ansteigt, bringt Hypothese H 37 zum Ausdruck.

Tabelle 42a: Die Konstrukte zur Prüfung der Hypothese zur Professionalität des Ehrenamtes

Professionalität des Ehrenamtes Konstrukt

Items (formative Indikatoren)

Kontrollkompetenz

Der Vorstand des Verbandes kontrolliert die Geschäftsführung regelmäßig (Frage 10.22) Der Vorstand des Verbandes hat sehr gute Kontakte zu politischen Entscheidungsträgern (Frage 10.7) Der Vorstand des Verbandes hat sehr gute Kontakte zur öffentlichen Verwaltung (Frage 10.8) Der Vorstand des Verbandes hat sehr gute Kontakte zu den Medien (Frage 10.9) Der Vorstand des Verbandes repräsentiert den Verband sehr gut nach außen hin in den Medien (Frage 15.10 im Mitgliederfragebogen und Frage 10.11 im Fragebogen für die Verbandsführung) Der Vorstand des Verbandes repräsentiert den Verband sehr gut nach außen hin in der Politik (Frage 15.11 im Mitgliederfragebogen und Frage 10.12 im Fragebogen für die Verbandsführung) Der Vorstand des Verbandes verfügt über sehr gute strategische Fähigkeiten (Frage 10.4) Der Vorstand des Verbandes entwickelt in der Regel die langfristigen Strategien des Verbandes (Frage 10.20) Die Zusammensetzung des Vorstandes spiegelt die Verhältnisse im Verband wieder (Frage 11.2) Der Vorstand des Verbandes verfügt über sehr gute analytische Fähigkeiten (Frage 10.3) Der Vorstand des Verbandes ist fähig komplexe Probleme zu analysieren (Frage 10.5) Der Vorstand des Verbandes ist sehr gut informiert über den Verband und seine Mitglieder (Frage 10.10) Der Vorstand des Verbandes wird hinsichtlich seines Erfolges regelmäßig evaluiert (Frage 10.16) Der Vorstand des Verbandes setzt sich klare Ziele, die er zu erreichen versucht (Frage 10.15) Der Vorstand des Verbandes ist sehr engagiert (Frage 15.16 im Mitgliederfragebogen und Frage 10.19 im Fragebogen für die Verbandsführung) Die Aufgaben innerhalb des Vorstandes sind klar festgelegt (Frage 11.1) Die Zusammenarbeit innerhalb des Vorstandes ist sehr gut (Frage 11.4)

Politische Kompetenz

Strategische Kompetenz

Zusammensetzung Analytische Kompetenz

Aufklärungskompetenz/ Lernfähigkeit Interpersonale Kompetenz

224

Probandengruppe Verbandsführung Verbandsführung Verbandsführung Verbandsführung Mitglieder und Verbandsführung Mitglieder und Verbandsführung Verbandsführung Verbandsführung Verbandsführung Verbandsführung Verbandsführung Verbandsführung Verbandsführung Verbandsführung Mitglieder und Verbandsführung Verbandsführung Verbandsführung

Die im Kapitel „Zusammenarbeit von Vorstand und Geschäftsführung in Wirtschaftsverbänden“ erläuterten und dargestellten Kompetenzen des Vorstandes werden dabei in der vorliegenden Untersuchung, wie in Tabelle 42a aufgezeigt, erfasst. Die Durchführung der linearen Einfachregressionen der Kompetenzen auf den Verbandserfolg zur Überprüfung von Hypothese 37 ergeben hierbei folgende Zusammenhänge (vgl. Tab. 42b).

Tabelle 42b: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Ermittlung der Wirkung eines professionellen Ehrenamtes auf den Verbandserfolg über alle Verbände hinweg

Unabhängige Variable Kontrollkompetenz Politische Kompetenz Strategische Kompetenz Zusammensetzung Analytische Kompetenz Aufklärungskompetenz/Lernfähigkeit Interpersonale Kompetenz

abhängige Variable = direkte Frage nach dem Erfolg aus Mitgliedersicht Beta-Wert R2 n. s. n. s. 0,391*** 0,153 n. s. n. s. 0,218** 0,048 n. s. n. s. n. s. n. s. 0,237** 0,056

abhängige Variable = VEI

Beta-Wert n. s. 0,193* 0,240** n. s. n. s. n. s. n. s.

R2 n. s. 0,037 0,057 n. s. n. s. n. s. n. s.

* statistisch signifikant auf dem 90 %-Niveau (p < 0,1) ** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) *** statistisch signifikant auf dem 99,9 %-Niveau (p < 0,001) n. s. keine statistisch signifikanten Wirkungen ermittelbar

Bei Betrachtung aller Verbände der Stichprobe ergeben sich für sämtliche statistisch signifikanten Einflüsse positive Beta-Werte. Dies bedeutet, dass sich mit der Zunahme der angesprochenen und beim Vorstand vorhandenen Kompetenzen auch der Erfolg eines Verbandes verbessert. Allerdings kann solch ein signifikant positiver Einfluss nicht für alle Kompetenzen statistisch nachgewiesen werden. So im Falle der Kontrollkompetenz, der analytischen Kompetenz und der Lernfähigkeit des Vorstandes. Hier ergeben sich weder bei Betrachtung des VEI noch unter Heranziehung des subjektiv bei den Mitgliedern wahrgenommenen Verbandserfolges als abhängiger Variable statistisch signifikante Wirkungen. Der nicht nachweisbare Einfluss der Kontrollkompetenz kann vielleicht darauf zurückgeführt werden, dass Wirtschaftsverbände in aller Regel per Gesetz oder Satzung einer externen Überprüfung ihrer Geschäftsführung unterworfen sind. Demzufolge muss sich die Geschäftsführung auch an gewisse Standards halten, so dass die interne Überprüfung durch den Vorstand keinen Einfluss auf den Erfolg hat bzw. sich die Kontrollkompetenz des Vorstandes nicht im Erfolg nie225

derschlägt. Dass die analytische Kompetenz des Vorstandes nicht erfolgsbeeinflussend ist, kann damit begründet werden, dass das Aufgabenspektrum der Vorstände in Wirtschaftsverbänden eher im Bereich der repräsentativen und eher strategischen Arbeit liegt, wofür primär gute Kontakte und Fachwissen erforderlich sein dürften als eine besondere analytische Kompetenz, die eher im operativen Bereich wichtig erscheint.715 Da von einem Vorstand verlangt wird, dass er sehr gut über den Verband informiert ist und eine Evaluierung der Vorstände bei den Wirtschaftsverbänden im Sample kaum stattfindet (Mittelwert bei Frage 10.16 im Fragebogen der Verbandsführung = 2,62; Standardabweichung = 1,09), scheint ersichtlich, warum die Lernfähigkeit des Vorstandes keinen statistisch signifikanten Einfluss aufweist. Somit kann diesen Kompetenzen im Gegensatz zu den Ergebnissen der Untersuchung von Brown716 keine Erfolgswirkung zugesprochen werden. Zählt man allerdings die Zusammensetzung des Vorstandes, welche die Mitgliederverhältnisse im Verband abbildet, im Sinne einer positiven Diversität zur analytischen Kompetenz hinzu, so ist auch hier ein positiver Einfluss auf den Erfolg auszumachen. Denn zumindest in Bezug auf den bei den Mitgliedern wahrgenommenen subjektiven Erfolg zeichnet sich diese Zusammensetzung als Erfolgsfaktor aus. Aufgrund der obigen Ergebnisse bezüglich der strategischen Kompetenz kann Brown bestätigt werden, der aufgrund seiner Untersuchung in den strategischen Fähigkeiten eine der hervorstechendsten Eigenschaften eines Board in Bezug auf den Organisationserfolg sieht.717 In Bezug auf den VEI kann dieser Kompetenz in der vorliegenden Untersuchung ein statistisch signifikanter Beta-Wert nachgewiesen werden. Einen ebenfalls statistisch signifikanten Einfluss auf beide Erfolgsmaße hat die politische Kompetenz des Vorstandes. Der im Vergleich relativ starke Einfluss dieser Kompetenz auf den subjektiv wahrgenommenen Erfolg der Mitglieder ist sicherlich auf die relativ große Bedeutung von Beziehungsnetzwerken bei Wirtschaftsverbänden zurückzuführen. Die Interpersonale Kompetenz des Vorstandes – also das Verhalten des Vorstandes als Gruppe – hat ebenfalls auf den subjektiv empfundenen Verbandserfolg der Mitglieder einen statistisch signifikanten Einfluss. Dies zeigt, dass eine zielgerichtete und sehr gute Zusammenarbeit des Vorstandes sowie ein großes Engagement den wahrgenommenen Erfolg bei den Mitgliedern zu steigern vermögen. 715

So ergibt sich bei der Abfrage des Fachwissens des Vorstandes bei beiden Probandengruppen (Frage 15.1 im Mitgliederfragebogen im Anhang 6 und Frage 10.1 im Fragebogen für die Verbandsführung im Anhang 5) ein sehr hoher Mittelwert von 4,40 (Standardabweichung = 0,58), bei der Frage nach den analytischen Fähigkeiten des Vorstandes (Frage 15.3 im Mitgliederfragebogen im Anhang 6 und Frage 10.3 im Fragebogen für die Verbandsführung im Anhang 5) demgegenüber ein geringerer Mittelwert von 3,78 (Standardabweichung = 1,09). 716 Vgl. Brown, W. A. (2005), S. 331. 717 Vgl. Brown, W. A. (2005), S. 333. 226

Teilt man nun die Stichprobe in Gruppen zu mitgliederstärkeren und mitgliederschwächeren Verbänden auf, dann ergeben sich die folgenden Zusammenhänge (vgl. Tab. 43).

Tabelle 43: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Ermittlung der Wirkung eines professionellen Ehrenamtes auf den Verbandserfolg in Abhängigkeit von der Verbandsgröße

Unabhängige Variable Kontrollkompetenz Politische Kompetenz Strategische Kompetenz Zusammensetzung Analytische Kompetenz Aufklärungskompetenz/Lernfähigkeit Interpersonale Kompetenz

abhängige Variable = direkte Frage nach dem Erfolg aus Mitgliedersicht n, k Beta-Wert R2 n. s. n. s. n. s. n. s. 0,501*** 0,251 n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. 0,352** 0,124 n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. 0,326** 0,107 n. s. n. s.

abhängige Variable = Verbandserfolgsindex (VEI) n, k Beta-Wert n. s. n. s. 0,303** n. s. 0,254* n. s. n. s. - 0,212** n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s.

R2 n. s. n. s. 0,092 n. s. 0,065 n. s. n. s. 0,239 n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s.

* statistisch signifikant auf dem 90 %-Niveau (p < 0,1) ** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) *** statistisch signifikant auf dem 99,9 %-Niveau (p < 0,001) n. s. keine statistisch signifikanten Wirkungen ermittelbar n normale Schrift: Verbände mit maximal 500 Mitgliedern (n = 52) k kursive Schrift: Verbände mit mehr als 500 Mitgliedern (n = 30)

Auch hier kann für keine der beiden Größenklassen ein statistisch signifikanter Einfluss der Kontrollkompetenz, der analytischen Kompetenz oder der Lernfähigkeit ausgemacht werden. Der einzige statistisch signifikante Zusammenhang, der bei Verbänden mit mehr als 500 Mitgliedern ermittelt werden kann, besteht zwischen der Zusammensetzung des Vorstandes und dem Verbandserfolgsindex. Dieser ist jedoch negativ, womit gefolgert werden kann, dass je stärker die Zusammensetzung des Vorstandes den Verhältnissen im Verband entspricht, desto weniger erfolgreich ein großer Verband ist. Dies erscheint durchaus plausibel, da ab einer gewissen Mitgliedergröße und damit einhergehender Interessenheterogenität, eine solche Zusammensetzung des Verbandes kaum mehr praktikabel sein dürfte. Somit kann für mitgliederstarke Verbände demnach Schwarz beigepflichtet werden, der fordert, auf eine „föderalistische“ Zusammensetzung des Vorstandes zu Gunsten der Kompetenzen der Vorstände zu ver227

zichten.718 Demgegenüber wirkt aber bei kleineren Verbänden eine Zusammensetzung gemäß den Verhältnissen im Verband auf die Einschätzung des Verbandserfolges aus Mitgliedersicht positiv. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass in kleineren Gruppen die Mitglieder aktiver sind und den Verband eher mitgestalten wollen. Somit möchten sie aber auch ihre Interessen paritätisch vertreten wissen, was sich in ihrer subjektiven Erfolgswahrnehmung dann auch positiv niederschlägt. In größeren Verbänden nehmen dagegen viele Mitglieder eher eine passivere „Konsumhaltung“ ein. Verbände mit maximal 500 Mitgliedern weisen ungefähr dieselben Einflüsse der Kompetenzen auf den Erfolg auf, wie es die Betrachtung aller Verbände bereits ergab. Auch für diese Verbände muss wiederum der politischen Kompetenz des Vorstands eine große Bedeutung im Hinblick auf den Verbandserfolg eingeräumt werden. Abschließend soll nun noch der Einfluss der Kompetenzen des Vorstands auf den Erfolg unter Berücksichtigung der Wettbewerbssituation betrachtet werden (vgl. Tab. 44). Befinden sich Verbände in einer Situation eines weniger intensiv geführten Wettbewerbs um Mitglieder, so sind neben der politischen Kompetenz auch die interpersonale Kompetenz und die Zusammensetzung des Vorstandes gemäß den Verhältnissen im Verband von Vorteil. Dabei besitzt auch hier wiederum die politische Kompetenz einen großen Erklärungsanteil am Verbandserfolg. Einen Einfluss der Kontrollkompetenz, der Lernfähigkeit sowie der analytischen und strategischen Kompetenz kann für diese Wettbewerbssituation in der vorliegenden Untersuchung jedoch nicht bestätigt werden. Die bei der Betrachtung aller Verbände weiter oben genannten Gründe für die fehlende Wirksamkeit der Kontrollkompetenz, der analytischen Kompetenz sowie der Lernfähigkeit können auch hier als Erklärung angeführt werden. Dass aber auch die strategische Kompetenz nicht erfolgsrelevant ist, macht deutlich, dass in solchen „extremen“ Wettbewerbssituationen vom Vorstand vorwiegend nach außen gerichtete Tätigkeiten abverlangt werden, um erfolgreich zu sein. In einer Situation ohne intensiven Wettbewerb um Mitglieder kann der Grund insbesondere darin liegen, dass gute Kontakte des Vorstands dabei helfen, die Interessen und Ansprüche der Mitglieder zu verteidigen, während in einer Situation mit sehr intensivem Wettbewerb gute Kontakte in Politik und Medien und das damit verbundene positive Image des Verbandes die entscheidende Rolle zur Gewinnung von (potentiellen) Mitglieder spielen dürften. Strategische Fähigkeiten könnten deshalb in Bezug auf den Erfolg der Verbände in solchen Situationen eher nachrangig und deshalb für den Verbandserfolg nicht ausschlaggebend sein. 718

Vgl. Schwarz, P. (2005), S. 210 und 222. 228

Tabelle 44: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Ermittlung des Einflusses eines professionellen Ehrenamtes auf den Verbandserfolg in Abhängigkeit von der Wettbewerbsintensität um Mitglieder

unabhängige Variable Kontrollkompetenz Politische Kompetenz Strategische Kompetenz Zusammensetzung Analytische Kompetenz Aufklärungskompetenz/Lernfähigkeit Interpersonale Kompetenz

abhängige Variable = direkte Frage nach dem Erfolg aus Mitgliedersicht n, k Beta-Wert R2 n. s. n. s. n. s. n. s. 0,482** 0,232 0,353* 0,124 n. s. n. s. n. s. n. s. 0,352** 0,124 n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. - 0,468** 0,219 0,283* 0,080 n. s. n. s.

abhängige Variable = Verbandserfolgsindex (VEI) n, k Beta-Wert n. s. n. s. 0,315* n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. 0,275* n. s.

R2 n. s. n. s. 0,100 n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. 0,076 n. s.

* statistisch signifikant auf dem 90 %-Niveau (p < 0,1) ** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) *** statistisch signifikant auf dem 99,9 %-Niveau (p < 0,001) n. s. keine statistisch signifikanten Wirkungen ermittelbar n normale Schrift: Fallgruppe „Verbände ohne sehr intensiv geführtem Wettbewerb um Mitglieder“ (n = 39). k kursive Schrift: Fallgruppe „Verbände mit sehr intensiv geführtem Wettbewerb um Mitglieder“ (n = 26).

Für Verbände mit sehr intensiv geführtem Wettbewerb kann mittels vorliegendem Datensatz somit nur der positive Einfluss der politischen Kompetenz statistisch signifikant nachgewiesen werden. Hieraus lässt sich ableiten, dass in solch einer Wettbewerbssituation insbesondere die Beziehungen zu administrativen und politischen Stellen, sowie die Medienkontakte des Vorstandes, ebenso wie die Repräsentation des Verbandes nach außen hin in Medien und Politik diejenigen Kompetenzen sind, die einen erfolgreichen Verband kennzeichnen. Dagegen wirkt eine Steigerung der Lernfähigkeit – regelmäßige Evaluation des Vorstandes hinsichtlich seines Erfolges und Informiertheit über den Verband und seine Mitglieder – in dieser Wettbewerbssituation kontraproduktiv. So ist ein negativer Einfluss dieser Kompetenz auf den subjektiv wahrgenommenen Verbandserfolg aus Mitgliedersicht statistisch signifikant nachzuweisen. Dies kann dahingehend interpretiert werden, dass dem Vorstand des Verbandes unterstellt wird, generell von vornherein sehr gut über den Verband informiert zu sein. Zudem wird eine Kontrolle der Vorstandstätigkeit als wenig relevant erachtet. Dies dürfte dazu führen, dass eine weitere Steigerung dieser Kompetenzen als eher negativ – da unnötig – angesehen wird. Diese Interpretation kann auch aus der Betrachtung der Mittelwerte dieser beiden 229

Items abgeleitet werden. So liegt der Mittelwert der Informiertheit des Vorstandes auf der vorgegebenen 5er-Skala bei hohen 4,07 (Standardabweichung = 0,844) und der Wert bezüglich der regelmäßigen Evaluation des Vorstandes hinsichtlich seines Erfolges bei eher geringen 2,36 (Standardabweichung = 1,036). Generell gesehen kann Hypothese H 37 somit nur im Hinblick auf die politische, die strategische und die interpersonale Kompetenz des Vorstandes bestätigt werden. Von einem allgemeinen statistisch signifikant positiven Einfluss der Lernfähigkeit und der Zusammensetzung des Vorstandes auf den Erfolg kann dagegen nicht gesprochen werden. Der Einfluss der Kontrollkompetenz und der analytischen Kompetenz auf den Verbandserfolg kann in dieser Untersuchung ebenfalls nicht nachgewiesen werden. Somit erfährt Hypothese H 37 durch diese Untersuchung nur eine bedingte Bestätigung.

15.5 Der Einfluss der Finanzierungsart auf den Erfolg von Wirtschaftsverbänden In Kapitel 11 wurde auf das Finanzierungssystem eines Verbandes eingegangen. Dabei wurden die Hypothesen H 38a, „Erfolgreiche Wirtschaftsverbände zeichnen sich durch einen höheren Finanzierungsanteil durch entgeltliche Leistungen aus als nicht-erfolgreiche Verbände“, und Hypothese H 38b, „Erfolgreiche Wirtschaftsverbände zeichnen sich durch einen geringeren Finanzierungsanteil durch Mitgliedsbeiträge aus als nicht-erfolgreiche Wirtschaftsverbände“, aufgestellt. Diese sollen nun empirisch überprüft werden.719 Dazu wird auf den T-Test für unabhängige Stichproben zurückgegriffen. Mit diesem Verfahren werden der Mittelwert der Beitragshöhe einer bestimmten Finanzierungsart am Gesamtbudget bei den von den Mitgliedern als erfolgreich eingeschätzten Verbänden mit dem Mittelwert der Beitragshöhe der selben Finanzierungsart am Gesamtbudget bei den von den Mitgliedern als nicht-erfolgreich eingeschätzten Verbänden verglichen.720 So wird untersucht, ob sich aus den Beobachtungen der Stichprobe schließen lässt, dass die zwei Mittelwerte in der Grundgesamtheit statistisch signifikant unterschiedlich voneinander sind. Die für die Durchführung eines Mittelwertver-

719

Vgl. hierzu Frage 37 im Fragebogen für die Verbandsführung im Anhang 5. Als erfolgreich werden Verbände definiert, deren Mitglieder auf die Frage nach dem Gesamterfolg des Verbandes (vgl. Frage 25 im Mitgliederfragebogen im Anhang 6) auf der vorgegebenen 5er-Ratingskala durchschnittlich einen Wert von mindestens 4,0 aufweisen. Als nicht erfolgreich bezeichnete Verbände weisen einen Mittelwert auf diese Frage von maximal 3,0 auf. 230

720

gleiches via T-Test notwendigen Eigenschaften der Variablen – Intervallskalierung und annäherungsweise Normalverteilung – sind für die betrachteten Variablen gegeben.721 Im Rahmen der Ergebnisse muss darauf hingewiesen werden, dass aufgrund der in der Stichprobe enthaltenen nur sehr geringen Anzahl an „erfolglosen“ Wirtschaftsverbänden, sämtliche Folgerungen – auch wenn sie statistisch signifikant sind – nur unter Vorbehalt der geringen Zellenbesetzung gelten. Betrachtet man die Ergebnisse, die sich bei Verbänden, die in einem sehr intensiv geführten Wettbewerb um Mitglieder stehen, ergeben, so zeigt sich, dass es hier Unterschiede in der Erfolgsbeurteilung gibt (vgl. Tab. 45).

Tabelle 45: Ergebnis des T-Tests auf Mittelwertunterschiede für unabhängige Stichproben in Bezug auf die Höhe der Entgelte für individuelle Dienstleistungen bei erfolgreichen und nicht-erfolgreichen Verbänden mit sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder Erfolgreiche WV (direkte Frage nach subjektivem Erfolg aus Mitgliedersicht)722 StandardN Mittelwert abweichung Höhe Entgelte für individuelle Dienstleistungen für Mitglieder am Gesamtbudget Höhe Entgelte für individuelle Dienstleistungen für NichtMitglieder am Gesamtbudget

Nicht-erfolgreiche WV (direkte Frage nach subjektivem Erfolg aus Mitgliedersicht) n

Mittelwert

Standardabweichung

12

28,37

12,55

5

10,80**

8,87

8

25,63

22,18

3

9,00 n. s.

6,56

** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) n. s. keine statistisch signifikanten Wirkungen ermittelbar

In einer solchen Situation werden solche Verbände von ihren Mitgliedern als erfolgreicher eingeschätzt, deren Finanzierungsbeitrag zum Gesamtbudget durch Entgelte für individuelle Dienstleistungen für Mitglieder und Nicht-Mitglieder höher ist. Nicht-erfolgreiche Verbände weisen dagegen nach Einschätzung der Mitglieder durchschnittlich geringere Finanzierungsbeiträge dieser Arten auf. So liegt der Mittelwert für die Entgelte für individuelle Dienstleistungen für Mitglieder am Gesamtbudget bei erfolgreichen Verbänden bei 28,37 % (Standardabweichung von 12,55 %), bei nicht-erfolgreichen Verbänden dagegen bei lediglich 10,80 % (Standardabweichung von 8,87 %). Diese deutliche Differenz zeigt sich auch, wenn man den 721

722

Zur Prüfung der Variablen auf Normalverteilung wurden der Kolmogorov-Smirnov-Test, der Shapiro-WilkTest sowie die Betrachtung der Normalverteilungsdiagramme herangezogen. Vgl. Frage 13.1 im Fragebogen für die Mitglieder im Anhang 6. 231

Beitrag der Entgelte für individuelle Dienstleistungen für Nicht-Mitglieder am Gesamtbudget betrachtet. So weisen erfolgreich Verbände hier einen Mittelwert von 25,63 % (Standardabweichung von 22,18) auf, wohingegen dieser bei nicht-erfolgreichen Verbänden bei niedrigen 9,00 % (Standardabweichung von 6,56) liegt. Auch wenn der absoluten Höhe der Beitragsanteile am Gesamtbudget aufgrund der zum Teil sehr großen Standardabweichung nur eingeschränkte Aussagekraft unterstellt werden kann, so ist der ermittelte Unterschied zwischen den erfolgreichen und nicht-erfolgreichen Verbänden auf jeden Fall statistisch signifikant. Bei der Untersuchung bezüglich der Anteilshöhe der Entgelte der Mitgliedsbeiträge können keine statistisch signifikanten Unterschiede zwischen erfolgreichen und nichterfolgreichen Verbänden ermittelt werden. Für die Situation eines weniger intensiv geführten Wettbewerbs ergeben sich für alle Beitragsarten keine signifikanten Unterschiede in der Anteilshöhe am Gesamtbudget. Dies kann dahingehend interpretiert werden, dass in solch einer Situation, in der die Mitglieder keinen weiteren Anbieter mit einer unterschiedlichen Anteilsfinanzierung im Markt vorfinden, zu dem sie wechseln könnten, die Höhe der Anteilsarten am Gesamtbudget keinen Einfluss auf den Erfolg hat. Untersucht man die Verbände getrennt nach denjenigen, deren Mitglieder von einem positiven und denjenigen, deren Mitglieder von einem negativen Branchenwachstum betroffen sind, dann ergeben sich auch hier unterschiedliche Ergebnisse. So ist zum einen festzustellen, dass in einer Situation mit positivem Wachstum in den Mitgliederbranchen, die Mittelwertunterschiede zwischen von ihren Mitgliedern als erfolgreich und nicht-erfolgreich eingeschätzten Verbänden keinen statistisch signifikanten Unterschied ausweisen. Dagegen zeigt sich aber, dass im Falle eines negativen Wachstums in den Branchen der Mitglieder beim Anteil der Entgelte für individuelle Dienstleistungen für Nicht-Mitglieder am Gesamtbudget, wiederum ein statistisch signifikanter Unterschied in der Anteilshöhe ermittelt werden kann (vgl. Tab. 46). Hier weisen erfolgreiche Verbände einen durchschnittlichen Anteil von 22,33 % (Standardabweichung von 14,38) am Gesamtbudget aus. Bei nicht-erfolgreichen Verbänden ist dieser Anteil mit 6,00 % (Standardabweichung von 4,00) am Gesamtbudget jedoch sehr gering.

232

Die Überprüfung der Unterschiede in der Anteilshöhe der Mitgliederbeiträge am Gesamtbudget ergibt auch in diesen Situationen keine statistisch signifikant unterschiedlichen Werte.

Tabelle 46: Ergebnis des T-Tests auf Mittelwertunterschiede für unabhängige Stichproben in Bezug auf die Höhe der Entgelte für individuelle Dienstleistungen bei erfolgreichen und nicht-erfolgreichen Verbänden mit negativem Wachstum in den Branchen Ihrer Mitglieder

Höhe Entgelte für individuelle Dienstleistungen für NichtMitglieder am Gesamtbudget

Erfolgreiche WV (direkte Frage nach subjektivem Erfolg aus Mitgliedersicht) StandardN Mittelwert abweichung

Nicht-erfolgreiche WV (direkte Frage nach subjektivem Erfolg aus Mitgliedersicht) Standardn Mittelwert abweichung

6

3

22,33

14,38

6,00**

4,00

** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05)

Mittelwertvergleiche in Abhängigkeit der Häufigkeit der öffentlich geführten Diskussion um Themen, die die Mitglieder in deren wirtschaftlicher Tätigkeit stark betreffen und in Abhängigkeit der Verbandsgröße (Mitgliederzahl) ergeben keine statistisch signifikanten Unterschiede. Auch hier sind die Fallgruppengrößen jedoch extrem klein. Zudem können generell über alle Verbände hinweg keinerlei statistisch signifikanten Mittelwertunterschiede festgestellt werden. Somit kann Hypothese H 38b, die prognostiziert, dass erfolgreiche Wirtschaftsverbände einen geringeren Finanzierungsanteil durch Mitgliedsbeiträge aufweisen als eher erfolglose Verbände, aufgrund der Ergebnisse in keinem der betrachteten Fälle bestätigt werden. Zurückzuführen ist dies vermutlich auf die kaum vorhandene vollständige Konkurrenz im „Wirtschaftsverbände-Markt“, so dass der Mitgliedsbeitrag eine eher untergeordnete Rolle spielt und somit nicht in direkter Beziehung zum Erfolg steht. Hypothese H 38a, die bei erfolgreichen Verbänden einen höheren Finanzierungsanteil durch entgeltliche Leistungen unterstellt, kann dagegen im Falle von Verbänden mit sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder und bei Verbänden ohne sehr starkes Wachstum in den Branchen Ihrer Mitglieder durch die vorliegenden Daten gestützt werden. Aufgrund der Angaben der Verbandsführungen zur Finanzierungsstruktur können abschließend, für alle in der dyadischen Analyse betrachteten Wirtschaftsverbände, für die un-

233

terschiedlichen Finanzierungsarten folgende durchschnittlichen Anteilshöhen am Gesamtbudget ermittelt werden (vgl. Abbildung 26).723

70,00 60,00 50,00 40,00 30,00

61,08

20,00 10,00

19,93

12,22

18,77

24,42

7,53

Andere Beiträge (n=31)

Staatliche Zuwendungen (n=15)

Erträge aus Mietund Zinseinnahmen (n=29)

Entgelte für individuelle Dienstleistungen für Mitglieder (n=61) Entgelte für individuelle Dienstleistungen für NichtMitglieder (n=42)

0,00

Mitgliedsbeitrag am Gesamtbudget (n=80)

Mittelwert des Anteils am Gesamtbudget

Abbildung 26: Mittelwerte der Finanzierungsbeiträge zum Gesamtbudget

Beitragsart

Dominierend sind für die Verbände bei der Finanzierung eindeutig die Mitgliederbeiträge, die durchschnittlich rund 61 Prozent des gesamten Budgets ausmachen. Angaben zu den Mitgliedsbeiträgen wurden von insgesamt 80 Verbänden gemacht. Nicht mehr ganz so viele Verbände erheben offensichtlich Entgelte für individuelle Leistungen. Bei den eigenen Mitgliedern verlangen 61 Verbände ein Entgelt für individuelle Dienstleistungen, bei NichtMitgliedern werden nur bei 42 Verbänden solche Leistungen individuell entlohnt. Letzteres dürfte damit zusammenhängen, dass 20 der 82 Verbände Leistungen für Nicht-Mitglieder generell nicht anbieten. Für beide Entgeltarten zeigt sich, dass sie einen Mittelwert von maximal 19,93 Prozent aufweisen. Über Erträge aus Miet- und Zinseinnahmen verfügen immerhin noch 29 Wirtschaftsverbände. Allerdings ist deren Beitrag zum Gesamtbudget im Durchschnitt doch eher gering. Staatliche Zuschüsse erhalten weitere 15 Verbände bei denen diese Beiträge durchschnittlich noch recht große Anteile zur Finanzierung des Verbandes ausma723

Eine Tabelle mit den Mittelwerten und Standardabweichung der Höhe der einzelnen Beitragsarten befindet sich im Anhang 15. 234

chen. Über andere Beiträge (bspw. durch Sponsoring oder Schenkungen) verfügen 31 Verbände.

15.6 Der Einfluss der Strategien auf den Erfolg von Wirtschaftsverbänden In diesem Kapitel sollen nun die Einflüsse der vom Verband verfolgten Strategien auf den Gesamterfolg betrachtet werden. Die diesbezüglichen Hypothesen H 39-55 werden zunächst über alle Verbände hinweg überprüft. Anschließend wird untersucht, ob sich darüberhinaus für die verschiedenen Verbandsklassen (große Verbände, kleine Verbände, Verbände mit sehr intensivem Wettbewerb, Verbände ohne sehr intensiven Wettbewerb) Unterschiede in der Wirksamkeit dieser Strategien ergibt. Zur Überprüfung der Hypothesen werden wiederum einfache linear-additive Regressionsanalysen durchgeführt. Als Erfolgsgrößen fungieren auch hier der Verbandserfolgsindex sowie der bei den Mitgliedern anhand einer direkten Frage bewertete subjektive Erfolg aus Sicht der Mitglieder.724 Die Antworten bezüglich der regelmäßigen Verfolgung der einzelnen Strategien725 durch den Verband wurden bei der Verbandsführung anhand einer vorgegebenen 5er-Skala (von 1 = trifft überhaupt nicht zu bis 5 = trifft voll zu) erhoben.726 Aufgrund der für die Durchführung einer Regressionsanalyse zu beachtenden Prämisse der annäherungsweisen Normalverteilung der Daten, können einige Strategien nicht auf den Gesamterfolg regressiert werden. So müssen aufgrund der durchgeführten Tests auf Normalverteilung (Kolmogorov-Smirnov, Shapiro-Wilk) und der Betrachtung der Normalverteilungsdiagramme die Daten in Bezug auf folgende Strategien als nicht normalverteilt angenommen und folglich von der Analyse ausgeschlossen werden: •

Fusion mit einem oder mehreren Verbänden,727

•

Trennung größerer (Teil-)Verbände in kleinere Verbände,728

•

Fremdvergabe der Führung der Geschäftsstelle im Mandat,729

•

Regelmäßige systematische Durchführung von Zufriedenheitsbefragungen sonstiger Anspruchsgruppen,730

•

Regelmäßige systematische Durchführung von Imageanalysen.731

724

Vgl. Frage 13.1 im Fragebogen für die Mitglieder im Anhang 6. Vgl. Fragenblock 15 im Fragebogen für die Verbandsführung im Anhang 5. 726 Zu diesem Vorgehen vgl. Brown, W. A./Iverson, J. O. (2004), S. 383. 727 Vgl. Frage 15.8 im Fragebogen für die Verbandsführung im Anhang 5. 728 Vgl. Frage 15.9 im Fragebogen für die Verbandsführung im Anhang 5. 729 Vgl. Frage 15.11 im Fragebogen für die Verbandsführung im Anhang 5. 730 Vgl. Frage 15.19 im Fragebogen für die Verbandsführung im Anhang 5. 725

235

Betrachtet man alle Verbände des Samples zusammen, so lassen sich die in Tabelle 47 dargestellten Strategien als statistisch signifikant erfolgswirksam nachweisen.

Tabelle 47: Strategien (abgefragt bei der Verbandsführung) mit statistisch signifikantem Einfluss auf den Verbandserfolg aller Verbände

Strategie Kurzfristige zweckgebundene Kooperationen mit anderen Interessengruppen (Frage 15.6) Frühzeitiges systematisches Aufspüren politischer Tendenzen (Frage 15.13) Gütesiegel- bzw. Lizenzvergabe an Mitglieder (Frage 15.17) Wahl des Standortes der Geschäftsstelle in der Nähe des politischen Zentrums (Frage 15.21) Aneignung von möglichst großem Wissen bezüglich der Verbands(um)felder (Frage 15.22) Überprüfung und zeitnahe Anpassung der Strategien an Veränderungen (Frage 15.23) Regelmäßige systematische Durchführung von Mitgliederzufriedenheitsmessungen (Frage 15.18) Corporate Identity (Frage 15.16) Frühzeitiges Aufspüren gesellschaftlicher Tendenzen (Frage 15.12) Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen Kollektivgüter (Frage 15.2) Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen individuellen Leistungen für Mitglieder (Frage 15.1)

abhängige Variable = direkte Frage nach dem Erfolg aus Mitgliedersicht Beta-Wert R2

abhängige Variable = Verbandserfolgsindex (VEI) Beta-Wert R2

0,207*

0,043

0,223**

0,050

0,221**

0,049

n. s.

n. s.

- 0,309**

0,095

n. s.

n. s.

0,187*

0,035

n. s.

n. s.

0,188*

0,035

n. s.

n. s.

n. s.

n. s.

0,282**

0,080

n. s.

n. s.

0,315**

0,099

n. s.

n. s.

0,319**

0,102

n. s.

n. s.

0,217*

0,047

n. s.

n. s.

0,248**

0,061

n. s.

n. s.

0,357**

0,127

* statistisch signifikant auf dem 90 %-Niveau (p < 0,1) ** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) n. s. keine statistisch signifikanten Wirkungen ermittelbar

In Bezug auf die wirksamen Strategien für den subjektiven Verbandserfolg aus Mitgliedersicht zeigt sich zunächst, dass wie vermutet den Strategien „kurzfristig zweckgebundene Kooperationen mit anderen Interessengruppen“, „frühzeitiges systematisches Aufspüren politischer Tendenzen“, „Wahl des Standortes der Geschäftsstelle“ und „Aneignung von möglichst großem Wissen bezüglich der Verbands(um)felder“ ein statistisch signifikant positiver Einfluss nachgewiesen werden kann. Dagegen ist der statistisch signifikante Einfluss der Strate731

Vgl. Frage 15.20 im Fragebogen für die Verbandsführung im Anhang 5. 236

gie einer Gütesiegel- bzw. Lizenzvergabe an Mitglieder auf den Verbandserfolg negativ. Offensichtlich führt also die Verfolgung dieser Strategie dazu, dass Mitglieder befürchten, dass ihr Unternehmen durch den Verband auf den Prüfstand gestellt wird und dabei den Anforderungen zur Gütesiegel- oder Lizenzvergabe nicht erreichen könnte. Dies wirkt sich somit auf den subjektiv wahrgenommenen Erfolg aus Mitgliedersicht negativ aus. Versucht man abschließend, die signifikanten erfolgswirksamen Strategien durch eine explorative Faktorenanalyse zu aggregieren, um so eine Unterteilung der Strategien vornehmen zu können, so erhält man hier zwei Faktoren, womit die Strategien in Bezug auf den von den Mitgliedern wahrgenommenen subjektiven Erfolg grob unterteilt werden können in Strategien der „Wissensaneignung und -weitergabe“ (Faktor 1) sowie „Vergabestrategie“ (Faktor 2).732 Dies macht deutlich, dass Verbände Strategien der „Wissensaneignung und weitergabe“ verfolgen sollten, da die Befolgung der Vergabestrategie – in Form der Gütesiegel- bzw. Lizenzvergabe an Mitglieder – den von den Mitgliedern wahrgenommenen subjektiven Erfolg schmälert. Mit Blick auf den Verbandserfolgsindex lässt sich festhalten, dass die Strategien „kurzfristige zweckgebundene Kooperationen mit anderen Interessengruppen“, „Überprüfung und zeitnahe Anpassung der Strategien an Veränderungen“, „Regelmäßige systematische Durchführung von Mitgliederzufriedenheitsmessungen“, „Corporate Identity“, „Frühzeitiges Aufspüren gesellschaftlicher Tendenzen“, „Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen Kollektivgüter“ und „Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen individuellen Leistungen für Mitglieder“ statistisch signifikant positiv wirksam sind. Zudem zeigt sich, dass die den VEI statistsich signifikant beeinflussenden Strategien bis auf die Strategie der kurzfristigen, zweckgebundenen Kooperationen mit anderen Interessengruppen nicht identisch mit den auf den subjektiven Erfolg aus Mitgliedersicht wirksamen Strategien sind. Dies kann damit zusammenhängen, dass bei Beantwortung der Frage nach dem subjektiv wahrgenommenen Erfolg, die Mitglieder sich dabei eher an Eigenschaften des Verbandes orientieren, die für sie offensichtlicher wahrnehmbar sind und damit in ihrer persönlichen Wertung ein stärkeres Gewicht bekommen. Diese werden insbesondere durch Strategien der „Wissensaneignung und -weitergabe“ sowie durch die Vergabestrategie hervorgerufen. Dagegen wird, unter Einbezug der Bedeutungsgewichte der durch den Verband angestrebten Ziele, im VEI dieser subjektive Maßstab der Mitglieder relativiert. Der Verbandserfolg gewichtet nun sicherlich auch stärker gesamtverbandliche Interessen, so dass 732

Die Ergebnisse dieser Faktorenanalysen (Hauptkomponentenanalyse) sind in Anhang 24 aufgeführt. 237

Strategien, die die Abgrenzung gegenüber Konkurrenten und die Wahrnehmung der Mitgliederinteressen in den Vordergrund stellen, nun diesen Erfolg beeinflussen. Anhand der explorativen Faktorenanalyse lassen sich die signifikanten Strategien bezüglich des VEI in zwei Gruppen (Faktoren) aufteilen.733 Dabei können die durch die Faktoren abgebildeten Strategien als „Mitglieder- und Identitätszentrierung“ (Faktor 1) und als „Kooperationsstrategie“ (Faktor 2) bezeichnet werden. Das durch die explorative Faktorenanalyse erhaltene Ergebnis zeigt, dass Wirtschaftsverbände einerseits durch die Verfolgung von Kooperationsstrategien mit anderen Verbänden vor allem im Bereich der Interessenvertretung erfolgreich sein können, dass andererseits aber auch durch ein Leistungsangebot, das sich von dem der Wettbewerber abhebt, und die Miteinbeziehung der Mitglieder eine einzigartige Identität entstehen kann, mit der ebenfalls der Erfolg gesteigert werden kann. Die bei Betrachtung aller Verbände faktorenanalytisch ermittelten Strategiefaktoren sind in der nachfolgenden Abbildung 27 nochmals zusammengefasst.

Abbildung 27: Darstellung der durch die explorative Faktorenanalyse ermittelten Gruppen von erfolgswirksamen Strategien über alle Verbände hinweg

Faktor „Mitglieder- und Identitätszentrierung“ Strategie der Corporate Identity Strategie „Regelmäßige systematische Durchführung von Mitgliederzufriedenheitsmessungen“ Faktor „Kooperationsstrategie“ Strategie der kurzfristigen zweckgebundenen Kooperationen mit anderen Interessengruppen

VEI

Strategie „Frühzeitiges systematisches Aufspüren politischer Tendenzen“

Faktor „Wissensaneignung und -weitergabe“

Strategie „Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen individuellen Leistungen für Mitglieder“

Strategie der kurzfristigen zweckgebundenen Kooperationen mit anderen Interessengruppen

Strategie „Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen Kollektivgüter“

Strategie „Frühzeitiges systematisches Aufspüren politischer Tendenzen“ Strategie „Wahl des Standortes der Geschäftsstelle in der Nähe des politisch relevanten Zentrums“

733

Strategie „Überprüfung und zeitnahe Anpassung der Strategien an Veränderungen“

Faktor „Vergabestrategie“

Subj. Erfolg aus Mitgliedersicht

Strategie „Gütesiegel- bzw. Lizenzvergabe an Mitglieder“

Die Ergebnisse dieser Faktorenanalysen (Hauptkomponentenanalyse) sind in Anhang 25 aufgeführt. 238

Weitergehend soll nun die Wirksamkeit der verschiedenen Strategien auf den Erfolg unter Berücksichtigung der Wettbewerbssituationen um Mitglieder untersucht werden.734 Dabei lassen sich die in der folgenden Tabelle 48 aufgeführten Ergebnisse festhalten.

Tabelle 48: Strategien (abgefragt bei der Verbandsführung) mit statistisch signifikantem Einfluss auf den Verbandserfolg unter Berücksichtigung der Branchensituation (Wettbewerbsintensität um Mitglieder)

Strategie Frühzeitiges systematisches Aufspüren wirtschaftlicher Tendenzen (Frage 15.14) Frühzeitiges systematisches Aufspüren politischer Tendenzen (Frage 15.13) Gütesiegel- bzw. Lizenzvergabe an Mitglieder (Frage 15.17) Wahl des Standortes der Geschäftsstelle in der Nähe des politischen Zentrums (Frage 15.21) Aneignung von möglichst großem Wissen bezüglich der Verbands(um)felder (Frage 15.22) Langfristige Kooperationen mit anderen nationalen Interessengruppen (Frage 15.4) Corporate Identity (Frage 15.16) Kurzfristige zweckgebundene Kooperationen mit anderen Interessengruppen (Frage 15.6) Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen Kollektivgüter (Frage 15.2) Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen individuellen Leistungen für Mitglieder (Frage 15.1)

abhängige Variable = direkte Frage nach dem Erfolg aus Mitgliedersicht n, k Beta-Wert R2 n. s. n. s. 0,334* 0,111 n. s. n. s. 0,432** 0,187 n. s. n. s. - 0,571** 0,326

abhängige Variable = Verbandserfolgsindex (VEI)n, k Beta-Wert n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s.

R2 n. s. n. s. n. s. n. s. n. s. n. s.

0,366** n. s.

0,134 n. s.

n. s. n. s.

n. s. n. s.

0,390** n. s.

0,152 n. s.

0,316* n. s.

0,100 n. s.

n. s. n. s.

n. s. n. s.

0,290* n. s.

0,084 n. s.

n. s. n. s.

n. s. n. s.

0,356** n. s.

0,127 n. s.

n. s. n. s.

n. s. n. s.

n. s. 0,353*

n. s. 0,125

n. s. n. s.

n. s. n. s.

0,296* n. s.

0,088 n. s.

n. s. n. s.

n. s. n. s.

0,366** 0,466**

0,134 0,217

* statistisch signifikant auf dem 90 %-Niveau (p < 0,1) ** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) n. s. keine statistisch signifikanten Wirkungen ermittelbar n normale Schrift: Fallgruppe „Verbände mit nicht sehr intensiv geführtem Wettbewerb um Mitglieder“ (n = 39). k kursive Schrift: Fallgruppe „Verbände mit sehr intensiv geführtem Wettbewerb um Mitglieder“ (n = 26).

Betrachtet man die Strategien, die bei sehr intensiv geführtem Wettbewerb Einfluss auf den Gesamterfolg eines Wirtschaftsverbandes haben, so zeigt sich, dass insbesondere ein vorhandenes verbandliches Frühwarnsystem erfolgversprechend sein dürfte. Denn die Strategien „frühzeitiges systematisches Aufspüren wirtschaftlicher Tendenzen“ und „frühzeitiges syste734

Vgl. hierzu Frage 26.1 im Fragebogen für die Verbandsführung in Anhang 5. 239

matisches Aufspüren politischer Tendenzen“ weisen einen jeweils signifikant positiven Beitrag zum von den Mitgliedern wahrgenommenen subjektiven Erfolg auf. Als den subjektiv wahrgenommenen Erfolg aus Mitgliedersicht negativ beeinflussend, stellt sich dagegen die Strategie der Gütesiegel- bzw. Lizenzvergabe an Mitglieder in einer Situation des sehr intensiv geführten Wettbewerbs um Mitglieder heraus. Dieser hochsignifikante Aspekt zeigt, dass Verbände in solch einer Situation offensichtlich mit dieser Strategie weniger Erfolg haben. Dies kann daran liegen, dass bei einer Strategie der Vergabe von Lizenzen oder Gütesiegeln ein gewisser Teil von (potentiellen) Mitgliedern selektiert wird, d. h., eine Teilnahme am Verband somit also erschwert bzw. nur unter Erfüllung bestimmter Vorgaben möglich wird. Da dies für die (potentiellen) Mitglieder zu unattraktiv sein könnte, gilt diese Strategie offensichtlich als wenig erfolgsversprechend. Erfolgssteigernde Wirkungen (auf den VEI) kommen dagegen wieder kurzfristigen zweckgebundenen Kooperationen mit anderen Interessengruppen zu. Demgegenüber steigern langfristige Kooperationen mit anderen nationalen Interessengruppen den Gesamterfolg – gemessen durch den VEI – im Falle eines weniger intensiv geführten Wettbewerbs um Mitglieder. Determiniert im einen Falle also die kurzfristige und zweckgebundene Komponente den Erfolg, so ist im letzteren Falle die langfristige und nationale Komponente der Kooperation dafür ausschlaggebend. Allerdings erklärt die Strategie der langfristigen nationalen Kooperation den Gesamterfolg nicht sehr stark (nur zu etwa 8,4 %). Neben der in beiden Situationen zum Erfolg führenden Strategie der Differenzierung des Verbandes gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen individuellen Leistungen für Mitglieder, kann auch der Strategie der Differenzierung aufgrund der angebotenen Kollektivgüter in einer Situation des weniger intensiv geführten Wettbewerbs um Mitglieder ein signifikant positiver Einfluss auf den Erfolg nachgewiesen werden. Der Anteil erklärter Varianz am indexierten Gesamterfolg ist auch hier mit einem R2-Wert von 0,088 nicht sehr hoch. Daneben kann aufgrund der Datenanalyse auch die Befolgung einer Corporate Identity, die Aneignung von möglichst großem Wissen bezüglich der Verbandsumfelder und die Wahl des Standortes der Geschäftsstelle in der Nähe des politisch relevanten Zentrums als eine erfolgsversprechende Strategie anerkannt werden. Diesen drei Strategien kann ebenfalls ein positiv signifikanter Einfluss auf den subjektiv wahrgenommenen Erfolg der Mitglieder oder auf den VEI bzw. auf beide Erfolgsmaße nachgewiesen werden. Versucht man abschließend, die signifikanten erfolgswirksamen Strategien durch eine explorative Faktorenanalyse zu aggregieren, um so eine Unterteilung der Strategien vornehmen zu können, so erhält man bei Verbänden mit sehr intensivem Wettbewerb für beide Er240

folgsgrößen jeweils nur einen Faktor unter dem alle signifikanten Strategien subsumiert sind (vgl. Abbildung 28). 735

Abbildung 28: Darstellung der durch die explorative Faktorenanalyse ermittelten Gruppen von erfolgswirksamen Strategien bei Verbänden mit sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder

Strategiefaktor Strategie „Frühzeitiges systematisches Aufspüren politischer Tendenzen“ Strategie „Frühzeitiges systematisches Aufspüren wirtschaftlicher Tendenzen“ Strategie „Gütesiegel- bzw. Lizenzvergabe an Mitglieder“

Strategiefaktor

VEI

Subj. Erfolg aus Mitgliedersicht

Strategie „Kurzfristige zweckgebundene Kooperationen mit anderen Interessengruppen“ Strategie „Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen individuellen Leistungen für Mitglieder“

Bei den Verbänden ohne sehr intensiven Wettbewerb lassen sich die zwei signifikanten Strategien im Bezug auf den subjektiv wahrgenommenen Erfolg der Mitglieder ebenfalls zu einem Faktor zusammenfassen, während sich die fünf signifikanten Strategien bezüglich des VEI in zwei Faktoren abbilden lassen (vgl. Abbildung 29).736 Hierbei enthält der erste extrahierte Faktor Strategien, die als Differenzierungsstrategien beschrieben werden können. Faktor zwei dagegen kann mit „Wissensaneignung und -teilung“ überschrieben werden. Dies bedeutet, dass ein Verband in einer Situation ohne sehr intensiven Wettbewerb Erfolg (im Sinne des VEI) sowohl durch Differenzierungsstrategien als auch durch Strategien der Wissensaneignung und -teilung erreichen kann. So macht es Sinn mit anderen Verbänden zusammen zu Kooperieren und Wissen zu teilen, um auf nationaler Ebene gemeinsame Interessen erfolgreich zu vertreten. Gleichzeitig ist es gemäß dem Ergebnis der Faktorenanalyse im Hinblick auf den Verbandserfolg aber auch relevant, sich als Verband durch die angebotenen Produkte und die Vermittlung einer Verbandsidentität gegenüber anderen Verbänden abzugrenzen.

735 736

Die Ergebnisse dieser Faktorenanalysen sind in Anhang 18 und 19 aufgeführt. Bei dieser Faktorenanalyse wurde die Varimax-Rotation angewendet, um eindeutigere Ergebnisse bei der Faktorladungsmatrix zu erhalten. Die Ergebnisse dieser Faktorenanalysen sind in Anhang 16 und 17 aufgeführt. 241

Abbildung 29: Darstellung der durch die explorative Faktorenanalyse ermittelten Gruppen von erfolgswirksamen Strategien bei Verbänden ohne sehr intensiven Wettbewerb um Mitglieder

Faktor „Differenzierungsstrategien“

Faktor „Wissensaneignung und -teilung“ Strategie der langfristigen Kooperationen mit anderen nationalen Interessengruppen

Strategie der Corporate Identity

VEI

Strategie „Aneignung von möglichst großem Wissen bezüglich der Verbandsumfelder“

Strategie „Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen individuellen Leistungen für Mitglieder“ Strategie „Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen Kollektivgüter“

Strategiefaktor Strategie „Wahl des Standortes der Geschäftsstelle in der Nähe des politisch relevanten Zentrums“ Strategie „Aneignung von möglichst großem Wissen bezüglich der Verbandsumfelder“

Subj. Erfolg aus Mitgliedersicht

Im Weiteren soll nun die Wirksamkeit der Strategien unter Berücksichtigung der Verbandsgröße untersucht werden.737 Die erste Kategorie umfasst Verbände mit maximal 500 Mitgliedern, Kategorie zwei Verbände mit mehr als 500 Mitgliedern.738 Für diese zwei Kategorien wurde dann getrennt von einander untersucht, ob ein erfolgswirksamer Einfluss von Strategien ermittelt werden kann. Das Ergebnis dieser Untersuchungen ist in Tabelle 49 wiedergegeben. Die Datenanalyse zeigt, dass die Erfolgswirksamkeit der Strategien „Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen individuellen Leistungen für die Mitglieder“, „Regelmäßige systematische Durchführung von Mitgliederzufriedenheitsmessungen“ und „Gütesiegel- bzw. Lizenzvergabe an Mitglieder“ unabhängig von der Einteilung in die zwei Größenklassen gilt. Auch hier ist wiederum anzumerken, dass die Strategie der Vergabe eines Gütesiegels bzw. einer Lizenz an die Mitglieder bei beiden Verbandsklassen einen statistisch signifikant negativen Einfluss auf den von den Mitgliedern subjektiv wahrgenommenen Verbandserfolg aufweisen. Wie weiter oben schon vermutet, dürften Mitglieder bei 737

Vgl. hierzu Frage 30 im Fragebogen für die Verbandsführung in Anhang 5. Diese Einteilung wurde gewählt, damit eine ausreichend große „Zellenbesetzung“ der Größenklassen gewährleistet ist. 242

738

Verfolgung einer solchen Strategie durch den Verband befürchten, dass ihr Unternehmen auf den Prüfstand gestellt wird und sie vielleicht die Anforderungen für eine Vergabe des Gütesiegels nicht erreichen, was mit einem Imageschaden verbunden sein könnte. Dies hat somit unabhängig von der Verbandsgröße negative Auswirkungen auf den subjektiv wahrgenommenen Erfolg aus Mitgliedersicht.Somit erscheint die Wahl einer solchen Strategie aufgrund der vorliegenden Ergebnisse als für den Verbandserfolg nicht förderlich. Im Falle der anderen beiden angesprochenen Strategien ist dagegen ein statistisch signifikant positiver Erfolgseinfluss – gemessen anhand des VEI – nachweisbar. Somit beeinflussen diese beiden Strategien also unabhängig von der Größe des Verbandes den Erfolg positiv. Anders sieht es dagegen bei der „Überprüfung und zeitnahen Anpassung der Strategien an Veränderungen aus“. Hier wird deutlich, dass diese Strategie bei „kleineren“ Verbänden zum Erfolg (gemessen durch den VEI) führt, wohingegen dies bei Verbänden mit mehr als 500 Mitgliedern eine negative Auswirkung auf den subjektiv wahrgenommenen Erfolg der Mitglieder hat. Dies dürfte mit den Problemen der Praktikabilität und der Kosten zusammenhängen, die bei Verbänden mit sehr vielen Mitgliedern aufgrund einer solchen Strategie entstehen dürften. Diese setzen sich wohl eher gegenüber den Vorteilen einer solchen Strategie durch und schlagen damit im Endeffekt negativ auf den Erfolg durch. Bei kleineren Verbänden dagegen sind solche Anpassungen unkomplizierter und vermutlich kostengünstiger durchführbar und somit positiv erfolgswirksam. Zudem kann bei den Verbänden mit maximal 500 Mitgliedern den Strategien „Aneignung von möglichst großem Wissen bezüglich der Verbands(um)felder“, „Frühzeitiges systematisches Aufspüren politischer Tendenzen“ und der Befolgung einer „Corporate Identity“ eine statistisch signifikant positive Erfolgswirksamkeit (gemessen entweder durch die direkte Frage nach dem Erfolg bei den Mitgliedern oder durch den VEI) nachgewiesen werden. Bei Betrachtung der ermittelten Werte zeigt sich dabei, dass der Anteil der erklärten Varianz am Gesamterfolg, der durch die Strategie eines frühzeitigen Aufspürens politischer Tendenzen zustande kommt, über alle signifikanten Strategien gesehen, am geringsten ist. Trotzdem ist auch dieser Zusammenhang statistisch hoch signifikant und beruht nicht auf Zufälligkeit.

243

Tabelle 49: Strategien (abgefragt bei der Verbandsführung) mit statistisch signifikantem Einfluss auf den Verbandserfolg unter Berücksichtigung der Verbandsgröße (Mitgliederanzahl)

Strategie Kurzfristige zweckgebundene Kooperationen mit anderen Interessengruppen (Frage 15.6) Gütesiegel- bzw. Lizenzvergabe an Mitglieder (Frage 15.17) Aneignung von möglichst großem Wissen bezüglich der Verbands(um)felder (Frage 15.22) Corporate Identity (Frage 15.16) Regelmäßige systematische Durchführung von Mitgliederzufriedenheitsmessungen (Frage 15.18) Frühzeitiges systematisches Aufspüren politischer Tendenzen (Frage 15.13) Wahl des Standorts der Geschäftsstelle in der Nähe des politisch relevanten Zentrums (Frage 15.21) Überprüfung und zeitnahe Anpassung der Strategien an Veränderungen (Frage 15.23) Bekleidung wichtiger Positionen in Dachverbänden (Frage 15.7) Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen Kollektivgüter (Frage 15.2) Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen individuellen Leistungen für Mitglieder (Frage 15.1)

abhängige Variable = VEI n, k

abhängige Variable = direkte Frage nach dem Erfolg aus Mitgliedersicht n, k Beta-Wert R2

Beta-Wert

R2

n. s. n. s.

n. s. n. s.

n. s. 0,331*

n. s. 0,109

- 0,262* - 0,470**

0,069 0,221

n. s. n. s.

n. s. n. s.

0,269* n. s.

0,072 n. s.

n. s. n. s.

n. s. n. s.

n. s. n. s.

n. s. n. s.

0,363** n. s.

0,132 n. s.

n. s. n. s.

n. s. n. s.

0,292** 0,351*

0,085 0,123

n. s. n. s.

n. s. n. s.

0,241* n. s.

0,058 n. s.

n. s. 0,378**

n. s. 0,143

n. s. n. s.

n. s. n. s.

n. s. - 0,406**

n. s. 0,165

0,335** n. s.

0,112 n. s.

n. s. n. s.

n. s. n. s.

n. s. - 0,319*

n. s. 0,102

n. s. n. s.

n. s. n. s.

n. s. 0,321*

n. s. 0,103

n. s. n. s.

n. s. n. s.

0,345** 0,374**

0,119 0,140

* statistisch signifikant auf dem 90 %-Niveau (p < 0,1) ** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) n. s. keine statistisch signifikanten Wirkungen ermittelbar n normale Schrift: Verbände mit maximal 500 Mitgliedern (n = 52) ∆ kursive Schrift: Verbände mit mehr als 500 Mitgliedern (n = 30)

Auch bei den Verbänden mit mehr als 500 Mitgliedern können weitere Strategien identifiziert werden, die nur für diese Größenklasse statistisch signifikante positive Erfolgswirksamkeit besitzen. Diese sind die „Wahl des Standortes der Geschäftsstelle in der Nähe des politisch relevanten Zentrums“, „kurzfristige zweckgebundene Kooperationen mit anderen Interessengruppen“ und die „Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen Kollektivgüter“. Im Vergleich zu den „kleineren“ Verbänden wird in diesen gewählten und erfolgswirksamen Strategien die Herausstellung der Funktion des Verbandes als Erzeuger von 244

Kollektivleistungen deutlich. So weisen diese Strategien insbesondere auf die Ausrichtung auf nationale Vertretungsleistungen der größeren Verbände hin. Diesbezügliche, erfolgswirksame Strategien können hingegen bei Verbänden mit eher weniger Mitgliedern statistisch signifikant nicht nachgewiesen werden. Dies kann damit zusammenhängen, dass kleinere Verbände politisch tendenziell weniger Gewicht aufweisen bzw. ihre primären Tätigkeitsfelder weniger im Bereich des politischen Lobbyings liegen und somit eine Wahl des Standortes der Geschäftsstelle in der Nähe des politischen Zentrums nicht relevant ist. Der nicht signifikante Einfluss einer Strategie der „kurzfristig zweckgebundenen Kooperationen mit anderen Ineressengruppen“ auf den Verbandserfolg kann nur darauf zurückgeführt werden, dass kleinere Verbände aufgrund ihrer begrenzten Ressourcen geradezu gezwungen sind, solche Kooperationen einzugehen, so dass eine Unterscheidung zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Verbänden aufgrund dieser Strategie nicht möglich ist. Zudem haben kleinere Verbände gemäß Olson kein Anreizproblem im Hinblick auf die Erstellung von Kollektivgütern,739 so dass die fehlende Wirkung der Verfolgung einer Strategie der Differenzierung dieser Güter gegenüber Wettbewerbern auf den Erfolg bei mitgliederschwächeren Wirtschaftsverbänden damit begründet werden kann. Weiterhin zeigt sich bei den mitgliederstarken Verbänden, dass die „Bekleidung wichtiger Positionen in Dachverbänden“ eine erfolgsvermindernde Wirkung hat. Gemessen am VEI ermittelt sich hier ein statistisch signifikant negativer Beta-Wert. Dies kann darauf hin deuten, dass die Stellung der mitgliederstarken Verbände gegenüber den Dachverbänden generell stärker ist, bzw. große Verbände weniger stark von den Dachverbänden abhängig sind. Eine „Investition“ von Zeit und Arbeit durch die Verbandsführung in die Ausübung einer wichtigen Position in einem Dachverband erscheint dadurch als für den Verband offensichtlich weniger nützlich und förderlich, um erfolgreich zu arbeiten. Die Faktorenanalyse zur Datenverdichtung ergibt für Verbände mit mehr als 500 Mitgliedern auch hier für die statistisch signifikanten Strategien beider Erfolgsgrößen jeweils nur einen Faktor (vgl. Abbildung 30).740

739 740

Vgl. Olson, M. (1968), S. 46 ff. Die Ergebnisse dieser Faktorenanalysen sind in Anhang 20 und 21 aufgeführt. 245

Abbildung 30: Darstellung der durch die explorative Faktorenanalyse ermittelten Gruppen von erfolgswirksamen Strategien bei Verbänden mit mehr als 500 Mitgliedern

Strategiefaktor Strategiefaktor Strategie „Gütesiegel- bzw. Lizenzvergabe an Mitglieder“

VEI

Strategie „Bekleidung wichtiger Positionen in Dachverbänden“

Strategie „Wahl des Standortes der Geschäftsstelle in der Nähe des politisch relevanten Zentrums Strategie „Überprüfung und zeitnahe Anpassung der Strategien an Veränderungen“

Strategie „Regelmäßige systematische Durchführung von Mitgliederzufriedenheitsmessungen“

Subj. Erfolg aus Mitgliedersicht

Strategie „Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen individuellen Leistungen für Mitglieder“ Strategie „Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen Kollektivgüter“

Auch bei den Verbänden mit maximal 500 Mitgliedern lässt sich im Hinblick auf die Erfolgsgröße „subjektiv wahrgenommener Erfolg bei den Mitgliedern“ nur ein Strategiefaktor extrahieren (vgl. Abbildung 31).741 Dagegen ergeben sich bei den Strategien mit statistisch signifikantem Einfluss auf den VEI hier zwei Faktoren. Faktor 1 subsumiert hierbei die Strategien „Frühzeitiges systematisches Aufspüren politischer Tendenzen“ und „Überprüfung und zeitnahe Anpassung der Strategien an Veränderungen“, während Faktor 2 als „Differenzierungsstrategien im Hinblick auf die Mitglieder“ bezeichnet werden (vgl. Abbildung 31).742 Die Erfolgswirksamkeit des ersten Strategiefaktors für mitgliederschwächere Verbände kann sicherlich damit begründet werden, dass kleinere Verbände unbürokratischere und effizientere Strukturen aufweisen, die sie nutzen können, um politische Tendenzen frühzeitig zu erkennen und erfolgswirksam im Verband und seinem Leistungsspektrum umzusetzen. Kleinere Verbände können bei Befolgung solch einer Strategie durch Schnelligkeit bei den relevanten Stakeholdern punkten. Gleichzeitig garantiert eine starke Fokusierung auf die Mitglieder sowie die Differenzierung aufgrund der individuellen Leistungen und die Schaffung einer Verbandsidentität ein mitgliederorientiertes eigenständiges Profil, welches für mitgliederschwächere Verbände vor allem für die Neugewinnung von Mitgliedern aber auch für die Wahrnehmung und Darstellung des Verbandes auf Medien- und Politikebene erfolgsrelevant sein kann. 741

Die Ergebnisse dieser Faktorenanalysen sind in Anhang 22 aufgeführt. Bei dieser Faktorenanalyse wurde die Varimax-Rotation angewendet, um eindeutigere Ergebnisse bei der Faktorladungsmatrix zu erhalten. Die Ergebnisse dieser Faktorenanalysen sind in Anhang 23 aufgeführt. 246

742

Abbildung 31: Darstellung der durch die explorative Faktorenanalyse ermittelten Gruppen von erfolgswirksamen Strategien bei Verbänden mit maximal 500 Mitgliedern

Faktor „Differenzierungsstrategien im Hinblick auf die Mitglieder“

Faktor „Schnelligkeit“ Strategie „Überprüfung und zeitnahe Anpassung der Strategien an Veränderungen“

Strategie der Corporate Identity

VEI

Strategie „Frühzeitiges systematisches Aufspüren politischer Tendenzen“

Strategie „Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen individuellen Leistungen für Mitglieder“ Strategie „Regelmäßige systematische Durchführung von Mitgliederzufriedenheitsmessungen“

Strategiefaktor Strategie „Gütesiegel- bzw. Lizenzvergabe an Mitglieder“ Strategie „Aneignung von möglichst großem Wissen bezüglich der Verbandsumfelder“

Subj. Erfolg aus Mitgliedersicht

Zieht man nun die gewonnen Daten und oben diskutierten Ergebnisse zur Überprüfung der Hypothesen bezüglich der Wirksamkeit der Strategien heran (H 39 bis H 55), so können folgende Aussagen getroffen werden. Aufgrund des Nachweises des unterstellten positiven Zusammenhangs der Strategien „Kurzfristige zweckgebundene Kooperationen mit anderen Interessengruppen“ (H 43), „Frühzeitiges systematisches Aufspüren politischer Tendenzen“ (H 46), „Wahl des Standortes der Geschäftsstelle in der Nähe des politischen Zentrums“ (H 52), „Aneignung von möglichst großem Wissen bezüglich der Verbands(um)felder“ (H 48), „Überprüfung und zeitnahe Anpassung der Strategien an Veränderungen“ (H 49), „Regelmäßige systematische Durchführung von Mitgliederzufriedenheitsmessungen“ (H 50), „Corporate Identity“ (H 55), „Frühzeitiges Aufspüren gesellschaftlicher Tendenzen“ (H 45), „Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen Kollektivgüter“ (H 39), „Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen individuellen Leistungen für Mitglieder“ (H 40) über alle Verbände hinweg können die Hypothesen H 39, H 40, H 43, H 45, H 46, H 48, H 49, H 50, H 52 und H 55 als bestätigt betrachtet werden. Aufgrund des statistisch signifikant nachgewiesenen positiven Einflusses der Strategie „Langfristige Kooperationen mit anderen nationalen Interessengruppen“ auf den Erfolg in einer nicht sehr intensiv geführten Wettbewerbssituation um Mitglieder kann die Gültigkeit der Hypothese H 41 nur 247

tendenziell bestätigt werden. Gleiches gilt für die Hypothese H 47 „Je stärker die Verfolgung der Strategie ‚Frühzeitiges systematisches Aufspüren wirtschaftlicher Tendenzen’, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes“, da sie nur in einer Situation mit sehr intensiv geführtem Wettbewerb um Mitglieder erfolgswirksam nachgewiesen werden kann. Verworfen werden muss dagegen aufgrund der Ergebnisse die Hypothesen H 51, „Je stärker die Verfolgung der Strategie ‚Bekleidung wichtiger Positionen in Dachverbänden’, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes“, da für mitgliederstärkere Verbände ein statististsch signifikant negativer Zusammenhang ermittelt werden konnte. Dieser statistisch signifikant negative Einfluss ist auch bei Hypothese H 54 „Je stärker die Verfolgung der Strategie ‚Gütesiegelbzw. Lizenzvergabe an Mitglieder’, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes“ bei Betrachtung aller Verbände, der Verbände mit sehr intensiv geführtem Wettbewerb um Mitglieder sowie bei gesonderter Betrachtung mitgliederstärkerer und mitgliederschwächerer Verbände nachzuweisen. Eine Bestätigung der Hypothesen H 42, H 44 und H 53 kann aufgrund der vorliegenden Daten nicht erbracht werden, da keine statistisch signifikanten Einflüsse der Strategien „Langfristige Kooperationen mit internationalen Verbänden“,743„Outsourcing von Kernleistungen“744 und „Nutzung der Medien, um Themen, die für die Tätigkeit der Mitgliedsunternehmen von großer Bedeutung sind, in die öffentliche Diskussion einzubringen“745 auf den Erfolg nachgewiesen werden können. Dass kein positiver Einfluss internationaler langfristiger Kooperationen auf den Erfolg statistisch ermittelbar ist, kann damit zusammenhängen, dass für die im Sample enthaltenen schweizer Wirtschaftsverbände und deren Mitglieder die Erreichung von Zielen auf nationaler Ebene im Vordergrund stehen, für die solche internationalen Kooperationen im Allgemeinen meist kaum von Relevanz sein dürften. Der nicht nachweisbare erfolgsrelevante Einfluss der Strategie des Outsourcing von Kernleistungen (H 44) dürfte mit der sehr geringen Verfolgung dieser Strategie bei Wirtschaftsverbänden zusammenhängen (Modus = 1, wobei 1 der geringste Wert auf der verwendeten 5-stufigen Skala darstellt).746 Bei dem statistisch nicht signifikant nachweisbaren Einfluss der Strategie der Nutzung der Medien, um Themen in die öffentliche Diskussion einzubringen, kann eine gewisse Unberechenbarkeit dieser Strategie auf den Verbandserfolg als Grund vermutet werden. So ist nicht immer vorhersehbar, ob der Gang an die Öffentlichkeit auch dann dafür sorgt, dass die Mitgliederinteressen wie gewollt durch den Verband erfolgreich vertreten werden können. Somit würde der Erfolg für den Verband sich nicht über den 743

Vgl. Frage 15.5 im Fragebogen für die Verbandsführung in Anhang 5. Vgl. Frage 15.10 im Fragebogen für die Verbandsführung in Anhang 5. Vgl. Frage 15.15 im Fragebogen für die Verbandsführung in Anhang 5. 746 Vgl. Frage 15.10 im Fragebogen für die Verbandsführung in Anhang 5. 248 744 745

bloßen Einsatz solch einer Strategie einstellen, sondern eher durch die Ausführung des Medienganges im Speziellen bzw. auch die Reaktionen, die diese Publizität bei verschiedenen Anspruchsgruppen hervorruft, bestimmt werden. Nachdem nun sämtliche Einflussfaktoren aus dem Bereich der Verbandsumwelt, die Fähigkeiten und Ressourcen eines Verbandes, die Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführung, sowie die Strategien als erfolgsrelevant bestätigt werden konnten, sollen nun im Folgenden diejenigen Einflüsse ermittelt werden, die für die Erklärung des Verbandserfolges am wichtigsten sind.

16. Ermittlung der zentralen Einflussfaktoren des Verbandserfolges Um die zentralen Einflussfaktoren des Verbandserfolges zu ermitteln, wird die schrittweise (multiple) lineare Regressionsanalyse angewendet. Als unabhängige Variablen fungieren hier diejenigen Variablen, denen ein statistisch signifikanter Einfluss auf den Verbandserfolg nachgewiesen werden kann. Bei der schrittweisen Regressionsanalyse finden die unabhängigen Variablen jeweils Schritt für Schritt Aufnahme in die Regressionsgleichung. Hierbei werden nur diejenigen Variablen ausgewählt, die das vorgegebene Gütekriterium maximieren.747 Als Gütekriterium für die Aufnahme einer unabhängigen Variablen in die Regressionsgleichung wird der F-Wert des partiellen Korrelationskoeffizienten herangezogen. Dabei wird der Schwellenwert des Signifikanzniveaus des F-Wertes für die Aufnahme einer Variablen bei einem Wert von 0,05 festgelegt und der Schwellenwert für den Ausschluss bei einem Wert von 0,10. Für die schrittweise lineare Regressionsanalyse gelten dieselben Prämissen wie für die normale (blockweise) lineare Regressionsanalyse. Diese wurden überprüft und können als erfüllt betrachtet werden. Der Einfluss des Finanzierungssystems, der für eine ausreichend große Verbändezahl nicht statistisch signifikant nachgewiesen werden konnte,748 wird aus der folgenden Analyse ausgeschlossen. Bei Durchführung der schrittweisen Regressionsanalyse über alle Verbände hinweg zeigen sich somit die in der folgenden Tabelle 50 dargestellten Ergebnisse.

747 748

Vgl. Backhaus, K. et al. (2005), S. 105. Vgl. Kapitel 15.5. 249

Tabelle 50: Ergebnisse der (multiplen) schrittweisen linearen Regressionsanalysen zur Ermittlung der zentralen Einflüsse auf den Verbandserfolg (VEI und subj. Erfolg) über alle Verbände hinweg abhängige Variable unabhängige Variablen Konstante Absorptionsfähigkeit in Bezug auf Mitgliederbelange Strategie „Mitglieder- und Identitätszentrierung“ Konstante Interaktionskompetenz der Geschäftsführung Absorptionsfähigkeit in Bezug auf Mitgliederbelange

VEI

Direkte Frage nach Erfolg aus Mitgliedersicht

Stand. BetaWert

korr. R2

FWert

Sign.

11,177***

0,410

0,361

18,547

< 0,001

9,631**

0,370

0,576

45,886

< 0,001

Beta-Wert

165,024***

3,830*** 0,288***

0,502

0,203***

0,360

** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) *** statistisch signifikant auf dem 99,9 %-Niveau (p < 0,001)

Es zeigt sich, dass von allen in dieser Arbeit betrachteten Einflussfaktoren, die einen statistisch signifikanten Einfluss auf den Verbandserfolgsindex aufweisen, der Absorptionsfähigkeit in Bezug auf die Mitgliederbelange und der Verfolgung von Strategien der „Mitgliederund Identitätszentrierung“ die größte Bedeutung bei Betrachtung aller Verbände zukommt. Somit kann gefolgert werden, dass die Fähigkeit sich Wissen aus dem Bereich der Mitglieder und rund um die Mitglieder zu generieren die zentrale Fähigkeit darstellt, die einen Verband zum Erfolg führt. Der positive Einfluss beider Variablen ist statistisch hochsignifikant. Der ermittelte standardisierte Beta-Wert ist für die Absorptionsfähigkeit größer, womit diese Fähigkeit für die Erklärung des Gesamterfolges eine wichtigere Bedeutung hat. Das korrigierte R2 weist einen Wert von 0,361 auf. Dies bedeutet, dass der Anteil des Erfolges, der durch die zwei Variablen erklärt wird, ungefähr 36,1 % beträgt. Ein umfassendes Modell zur Erklärung der dem Verbandserfolgsindex zugrunde liegenden Einflussfaktoren kann damit nicht abgebildet werden, allerdings kann durchaus die Aussage gestützt werden, dass es sich bei den gefundenen Variablen um die zentralen Einflussfaktoren handelt. Dies auch deshalb, da nur Variablen in die schrittweise Regression Aufnahme finden, deren Regressionskoeffizienten mindestens ein Signifikanznievau von 95 % aufweisen. Zudem kann vermutet werden, dass ein Teil des durch das vorliegende Modell nicht erklärten indexierten Erfolges auch auf Variablen aus dem Bereich der Organisationsstruktur zurückzuführen ist. Bei Betrachtung des – anhand der direkt gestellten Frage erhobenen – subjektiv von den Mitgliedern wahrgenommenen Verbandserfolges als zu erklärender Variable kristallisiert sich 250

neben der Interaktionskompetenz der Geschäftsführung ebenfalls die Absorptionsfähigkeit in Bezug auf die Mitgliederbelange als bedeutender Einflussfaktor heraus. Da das korrigierte R2 einen Wert von 0,576 aufweist, können durch diese Einflussfaktoren ungefähr 57,6 % des subjektiv von den Mitgliedern wahrgenommenen Erfolges erklärt werden. Somit zeigt sich, dass aus Sicht der Mitglieder, neben der Fähigkeit Wissen aus den Bereichen der Mitglieder zu generieren, insbesondere die Geschäftsführung durch ihre Interaktionskompetenz (höchster standardisierter Beta-Wert) für den Erfolg des Verbandes verantwortlich ist. Unterteilt man die Verbände in mitgliederstärkere (< 500 Mitglieder) und mitgliederschwächere (max. 500 Mitglieder) Organisationen und führt für jede dieser Gruppen ebenfalls schrittweise Regressionsanalysen durch, so können die nachfolgenden Ergebnisse ermittelt werden. Bei Betrachtung der Ergebnisse bei den mitgliederschwächeren Verbänden (vgl. Tab. 51) können drei Variablen als zentrale Einflussfaktoren auf den Verbandserfolgsindex angesehen werden. Dies sind die Wissensnutzung durch den Verband, die Verfolgung von Differenzierungsstrategien unter Einbeziehung der Mitglieder und die Disziplinierungsfähigkeit der Verbandsmitglieder.

Tabelle 51: Ergebnisse der (multiplen) schrittweisen linearen Regressionsanalysen zur Ermittlung der zentralen Einflüsse auf den Verbandserfolg (VEI und subj. Erfolg) bei Verbänden mit maximal 500 Mitgliedern

unabhängige Variablen Konstante Wissensnutzung Differenzierungsstrategien unter Einbeziehung der Mitglieder Disziplinierungsfähigkeit der Mitglieder Konstante Interaktionskompetenz der Geschäftsführung Absorptionsfähigkeit in Bezug auf Mitgliederbelange

Abhängige Variable VEI

Direkte Frage nach Erfolg aus Mitgliedersicht

Beta-Wert

Stand. Beta-Wert

162,575*** 11,108**

0,415

11,018**

0,398

8,727**

0,315

korr. R2

FWert

Sign.

0,504

13,555

< 0,001

0,602

32,002

< 0,001

7,779*** 0,335***

0,526

0,203**

0,345

** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) *** statistisch signifikant auf dem 99,9 %-Niveau (p < 0,001)

Hierbei weisen alle Variablen einen positiven Einfluss auf, so dass der Verbandserfolgsindex durch eine Verbesserung der Variablenwerte steigt. Dies bedeutet, dass sich mitgliederschwächere Verbände ihren Erfolg insbesondere durch die Wissensnutzung (standardisierter Beta251

Wert von 0,415), also durch eine geeignete Verarbeitung und Weitergabe des im Verband gespeicherten Wissens erarbeiten können. Zudem scheint es für solche Verbände auch von Vorteil, sich von anderen Verbänden unter Zutun der eigenen Mitglieder zu differenzieren (standardisiertes Beta von 0,398), wobei die Fähigkeit zur Disziplinierung der Mitglieder (standardisiertes Beta von 0,315) gegeben sein muss. Insgesamt erklären diese drei Variablen rund 50,4 % des Verbandserfolgsindex. Somit können auch hier die ermittelten Variablen als zentrale Einflussfaktoren auf den VEI angesehen werden. Bei den übrigen, durch das Modell nicht erklärten, rund 50 % des Verbandserfolges könnte der Einfluss, wie im Modell für alle Verbände bereits vermutet, zumindest teilweise auch auf Variablen der Organisationsstruktur – bspw. die Aufbauorganisation – zurückgeführt werden. Mit Blick auf den von den Mitgliedern subjektiv wahrgenommenen Verbandserfolg lassen sich für mitgliederschwächere Verbände die Interaktionskompetenz der Geschäftsführung und die Absorptionsfähigkeit in Bezug auf die Mitgliederbelange als entscheidend ermitteln. Diese wirken, ähnlich wie das Ergebnis dieser Variablen auf den subjektiven Erfolg über alle Verbände hinweg, jeweils positiv beeinflussend. Somit fällt der Interaktionskompetenz der Geschäftsführung auch für mitgliederschwächere Verbände die zentrale Rolle zur Erklärung des Erfolges aus Mitgliedersicht zu (standardisiertes Beta von 0,526). Denn durch diese und durch die Absorptionsfähigkeit in Bezug auf Mitgliederbelange wird der subjektiv wahrgenommene Verbandserfolg zu etwa 60,2 % erklärt. Im Falle der nicht erklärten rund 40 % des Erfolges kann vermutet werden, dass die wirtschaftliche Lage des eigenen Unternehmens, welche in der vorliegenden Studie nicht berücksichtigt wurde, Einfluss auf die subjektive Wahrnehmung des Verbandserfolges aus Sicht eines Mitglieds ausüben kann und somit einige dieser fehlenden Prozentpunkte erklären könnte. Bei den mitgliederstärkeren Verbänden können dagegen die verfolgten Strategien des Verbandes und die Informationsmacht des Verbandes als zentrale Einflüsse auf den VEI angesehen werden (vgl. Tab. 52). Diese zwei Variablen wirken jeweils positiv auf den Verbandserfolgsindex ein, so dass für große Verbände die ermittelten statistisch signifikanten Strategien (Differenzierung aufgrund individueller und kollektiver Leistungen, Bekleidung wichtiger Positionen in Dachverbänden, regelmäßige systematische Durchführung von Mitgliederzufriedenheitsmessungen) und eine große Informationsmacht vorteilhaft sind. Von den zwei zentralen Variablen kommt den gewählten und verfolgten Strategien die größere Bedeutung für den VEI zu (standardisiertes Beta von 0,550). Zusammen erklären sie ungefähr 37,8 % des VEI, so dass sie ebenfalls als zentrale Einflussgrößen wahrgenommen werden können. 252

Tabelle 52: Ergebnisse der (multiplen) schrittweisen linearen Regressionsanalysen zur Ermittlung der zentralen Einflüsse auf den Verbandserfolg (VEI und subj. Erfolg) bei Verbänden mit mehr als 500 Mitgliedern

unabhängige Variablen Konstante Strategien des Verbandes Informationsmacht des Verbandes Konstante Interaktionskompetenz der Geschäftsführung

abhängige Variable VEI

Beta-Wert

Stand. Beta-Wert

Korr. R2

FWert

Sign.

168,863*** 14,420**

0,550

0,378

8,305

0,002

9,015**

0,383

0,530

26,900

< 0,001

3,938*** Direkte Frage nach Erfolg aus 0,326*** Mitgliedersicht ** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) *** statistisch signifikant auf dem 99,9 %-Niveau (p < 0,001)

0,742

Als zentral für den von den Mitgliedern subjektiv wahrgenommenen Verbandserfolg mitgliederstärkerer Verbände zeigt sich die Interaktionskompetenz der Geschäftsführung. So erklärt allein diese Fähigkeit der Geschäftsführung den Erfolg aus Mitgliedersicht zu rund 53 Prozent. Somit kommt dem externen Beziehungs- und Kontaktnetz und dem Auftreten der Geschäftsführung in den Medien eine enorme Bedeutung für die Erfolgswahrnehmung der Mitglieder solcher Verbände zu. Die im Falle der mitgliederstärkeren Verbände nicht durch die Modelle erklärten Anteile an den Gesamterfolgen (VEI und subjektiver Erfolg aus Mitgliedersicht) sind vielleicht auf die Interessenheterogenität und die damit verbundene große Vielfalt an einzelnen Zielen zu erklären, die die Mitglieder dem Erfolgsurteil zu Grunde legen, so dass sich der nicht erklärte Anteil am Gesamterfolg aus verschiedenen Variablen zusammensetzt, die für die Mitglieder jeweils unterschiedlich erfolgsrelevant sind. Bei den Verbänden, die in einem sehr intensiven Wettbewerb um Mitglieder stehen, ergibt sich für beide Erfolgsgrößen jeweils ein zentraler Einflussfaktor (vgl. Tab. 53). Als herausragend für den Verbandserfolgsindex stellt sich die Disziplinierungsfähigkeit heraus. Sie wirkt positiv auf diese Erfolgsgröße und erklärt sie zu circa 40,6 Prozent. Somit erweist es sich in Zeiten sehr intensiven Wettbewerbs um Mitglieder als entscheidender Vorteil, wenn die Mitglieder diszipliniert sind und die Vorgaben und Beschlüsse des Verbandes einhalten. Demgegenüber ist aber für den von den Mitgliedern wahrgenommenen Erfolg das Wissensnetzwerk die zentrale Einflussgröße. Dieses erklärt alleine rund 55,4 Prozent des wahrgenommenen Erfolges. Aufgrund des sehr hohen Beta-Wertes führt eine Verbesserung des Wissensnetzwerkes also zu einer großen Steigerung des von den Mitgliedern wahrgenommenen Verbandserfolges. Der im Modell nicht erklärte Anteil am Gesamterfolg kann in einer Situa253

tion des sehr intensiven Wettbewerbs um Mitglieder vielleicht auch durch den absoluten monetären Betrag beeinflusst werden, den ein Mitglied zu zahlen hat. Damit verbunden dürfte dementsprechend also auch die Beitragsformel eines Verbandes Einfluss auf den Erfolg nehmen, welcher in dieser Arbeit jedoch nicht näher betrachtet wurde.

Tabelle 53: Ergebnisse der (multiplen) schrittweisen linearen Regressionsanalysen zur Ermittlung der zentralen Einflüsse auf den Verbandserfolg (VEI und subj. Erfolg) bei Verbänden mit sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder

unabhängige Variablen Konstante Disziplinierungsfähigkeit Konstante Wissensnetzwerk des Verbandes

Abhängige Variable VEI Direkte Frage nach Erfolg aus Mitgliedersicht

Beta-Wert

Stand. Beta-Wert

171,755*** 16,202** 3,780***

0,659

0,493***

0,759

Korr. R2

FWert

Sign.

0,406

15,356

0,001

0,554

25,888

< 0,001

** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) *** statistisch signifikant auf dem 99,9 %-Niveau (p < 0,001)

Der Verbandserfolg – gemessen durch den VEI – derjenigen Verbände, die in keinem sehr intensiven Wettbewerb um Mitglieder stehen, wird in erster Linie durch die Fachkompetenz der Geschäftsführung und durch Verfolgung von Differenzierungsstrategien beeinflusst (vgl. Tab. 54).

Tabelle 54: Ergebnisse der (multiplen) schrittweisen linearen Regressionsanalysen zur Ermittlung der zentralen Einflüsse auf den Verbandserfolg (VEI und subj. Erfolg) bei Verbänden ohne sehr intensiven Wettbewerb um Mitglieder

abhängige Beta-Wert Variable unabhängige Variablen Konstante 156,417*** VEI Fachkompetenz der Geschäfts17,035*** führung Differenzierungsstrategien 9,539** Konstante 3,785*** Direkte Frage nach Absorptionsfähigkeit in Bezug 0,268** Erfolg aus auf Mitgliederbelange MitgliederInteraktionskompetenz der Ge0,217** sicht schäftsführung ** statistisch signifikant auf dem 95 %-Niveau (p < 0,05) *** statistisch signifikant auf dem 99,9 %-Niveau (p < 0,001)

254

Stand. Beta-Wert

Korr. R2

FWert

Sign.

0,648

0,571

21,638

< 0,001

0,625

27,613

< 0,001

0,355 0,508 0,365

Beide Variablen wirken positiv, und zusammen erklären sie rund 57,1 Prozent des VEI. Somit erscheint ein erfolgreiches Führen eines Wirtschaftsverbandes ohne Berücksichtigung dieser Fähigkeiten und Strategien nicht möglich zu sein. Dabei ist aufgrund des höheren standardisierten Beta-Wertes die Fachkompetenz als die wichtigere Variable anzusehen. Für den Erfolg aus Mitgliedersicht zeigen sich dagegen vor allem die Interaktionskompetenz der Geschäftsführung und die Absorptionsfähigkeit in Bezug auf die Mitgliederbelange verantwortlich (vgl. Tab. 54). Eine Verbesserung letzterer Fähigkeit führt dabei aufgrund des höheren standardisierten Beta-Wertes zu einer größeren Steigerung des Erfolges, als dies durch die Interaktionskompetenz der Fall ist. Durch beide Variablen kann der subjektive Erfolg zu etwa 62,5 Prozent erklärt werden, wodurch auch diesen Variablen ein großer Einfluss auf den Erfolg zugebilligt werden kann. In Bezug auf den statistisch nicht erklärten Teil des Erfolges kann vermutet werden, dass neben den in dieser Arbeit betrachteten Variablen vielleicht zusätzliche Variablen aus dem Bereich Qualitätsmanagement und Organisationsstruktur diesen Teil signifikant erklären könnten. Aufgrund der schrittweisen linearen Regressionsanalysen konnten aus den zuvor herausgearbeiteten Faktoren, die einen statistisch signifikanten Einfluss auf den Verbandserfolg aufweisen, die zentralen Einflussfaktoren des Erfolges herausgearbeitet werden. Dass dabei aus dem Bereich des ehrenamtlichen Engagements bzw. der Zusammenarbeit zwischen Haupt- und Ehrenamt kein zentraler Einfluss hervorgeht, mag zunächst zwar überraschen, zeigt aber deutlich, dass der primäre und gewichtigere Einfluss der Mitglieder nicht über das Ehrenamt ausgeübt wird, sondern über andere, nicht im Rahmen offizieller Ämter geleistete Beiträge und Leistungen erfolgt. Zudem bestätigt dieses Ergebnis auch die bei anderen Untersuchungen gefundenen Resultate bezüglich der Zusammenarbeit von Haupt- und Ehrenamt.749 Aus den bei der Geschäftsführung direkt abgefragten Einflüssen aus den verschiedenen Bereichen der Umwelt ergeben sich ebenfalls keine direkten zentralen Einflüsse. Allerdings finden sich in verschiedenen Variablen Bezüge zur Verbandsumwelt, wie etwa im Prozess der Wissensgenerierung, bei dem die Absorptionsfähigkeit in Bezug auf Mitgliederbelange eine zentrale Rolle spielt, oder den Differenzierungsstrategien, die vor dem Hintergrund konkurrierender Verbände betrieben werden. Somit ergibt sich aus der Umwelt heraus eben doch auch ein impliziter Einfluss auf den Verbandserfolg. Bevor im folgenden Kapitel die Abschlussbetrachtung der vorliegenden Arbeit erfolgt, soll an dieser Stelle noch einmal ein zusammenfassender Überblick über die Ergebnisse der 749

Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität/forum! (2004), S. 20. 255

vorgenommenen Hypothesenprüfungen gegeben werden. Dies geschieht mittels der folgenden Tabelle 55.

Tabelle 55: Überblick über die Ergebnisse der Hypothesenprüfungen

Hi

Gegenstand der Hypothese

1

Je stärker die Einflussnahme des politisch-administrativen Bereiches auf verbandsrelevante Bereiche, desto geringer ist der Erfolg von Wirtschaftsverbänden. Je stärker der Einfluss der gesellschaftlichen Umwelt auf verbandsrelevante Bereiche, desto geringer ist der Erfolg von Wirtschaftsverbänden. Je stärker der Einfluss des technologischen Bereichs auf den Verband, desto größer ist der Erfolg von Wirtschaftsverbänden. Je stärker der Einfluss der gesamtwirtschaftlichen Umwelt auf verbandsrelevante Bereiche, desto geringer ist der Erfolg von Wirtschaftsverbänden. Je stärker der Einfluss von Veränderungen in den Branchen, in denen Mitglieder aktiv sind, desto größer ist der Erfolg von Wirtschaftsverbänden. Je größer die Konkurrenz um Mitglieder, desto geringer ist der Erfolg von Wirtschaftsverbänden. Je größer der Einfluss der Mitglieder als Leistungsempfänger, desto größer ist der Erfolg von Wirtschaftsverbänden. Je größer der Einfluss anderer Stakeholder als Leistungsempfänger, desto geringer ist der Erfolg von Wirtschaftsverbänden. Je größer der Einfluss der Mitglieder als Ressourcenspender, desto größer ist der Erfolg von Wirtschaftsverbänden. Je größer der Einfluss anderer Stakeholder als (Informations-)Lieferanten, desto geringer ist der Erfolg von Wirtschaftsverbänden. Je größer der Einfluss von Anbietern einzelner ähnlicher Leistungen auf die Verbände, desto geringer ist ihr Erfolg. Je geringer die Wettbewerbsintensität um Mitglieder, in der sich Verbände befinden, desto größer ist ihr Erfolg. Je geringer die Wettbewerbsintensität um Mitglieder, in der sich Verbände befinden, desto größer ist ihr Erfolg. Je geringer die Wettbewerbsintensität um öffentliche Aufmerksamkeit, in der sich Verbände befinden, desto größer ist ihr Erfolg. Je häufiger intensiv ausgetragene Konflikte mit anderen Interessengruppen stattfinden, desto loyaler verhalten sich die Mitglieder gegenüber dem Verband. Je häufiger intensiv ausgetragene Konflikten mit anderen Interessengruppen stattfinden, desto größer ist der Erfolg von Wirtschaftsverbänden. Je positiver das Wachstum in der/den Branche(n) der Mitglieder, desto größer ist der Erfolg der Wirtschaftsverbände. Je häufiger Themen, die die Mitglieder in ihrer wirtschaftlichen Tätigkeit stark betreffen, in der öffentlichen Diskussion sind, desto größer ist der Erfolg von Wirtschaftsverbänden. Je stärker der Wettbewerb der Mitglieder untereinander, desto geringer ist der Erfolg von Wirtschaftsverbänden. Je größer die Fachkompetenz der Verbandsgeschäftsführung ist, desto größer ist der Verbandserfolg. Je größer die Interaktionskompetenz der Verbandgeschäftsführung ist, desto größer ist der Verbandserfolg. Je größer die Fachkompetenz der Mitarbeiter der Verbandsgeschäftsstelle ist, desto größer ist der Verbandserfolg. Je größer die Anzahl der im Verband versammelten wichtigsten Unternehmen des Bereiches/der Branche, desto größer ist der Verbandserfolg.

2 3 4a 4b 5 6a 6b 7a 7b 8

9a 9b 10a 10b 11 12

13 14 15 16 17

256

Erg. der Überprüf. verworfen verworfen bestätigt verworfen tendenziell bestätigt tendenziell bestätigt tendenziell bestätigt tendenziell bestätigt tendenziell bestätigt tendenziell bestätigt tendenziell bestätigt verworfen verworfen verworfen verworfen bestätigt bestätigt

verworfen bestätigt bestätigt bestätigt tendenziell bestätigt

Hi

Gegenstand der Hypothese

18 19 20 21 22 23 24 25

Je besser das Wissensnetzwerk des Verbandes, desto größer ist der Verbandserfolg. Je besser die Wissensidentifikation des Verbandes, desto größer ist der Verbandserfolg. Je besser die Wissensgenerierung des Verbandes, desto größer ist der Verbandserfolg. Je besser die Wissensspeicherung des Verbandes, desto größer ist der Verbandserfolg. Je besser die Wissensnutzung des Verbandes, desto größer ist der Verbandserfolg. Je innovationsfähiger der Wirtschaftsverband, desto größer ist der Verbandserfolg. Die flexibler der Wirtschaftsverband, desto größer ist der Verbandserfolg. Je besser die interne Kommunikation innerhalb eines Wirtschaftsverbandes ist, desto größer ist der Verbandserfolg. Je effizienter der Prozess des Interessenausgleichs bei den Mitgliedern, desto größer ist der Verbandserfolg. Je größer die Repräsentativität eines Verbandes, desto größer ist der Verbandserfolg. Je größer die Informationsmacht eines Verbandes, desto größer ist der Verbandserfolg. Je größer die Disziplinierungsfähigkeit der Mitglieder durch den Verband, desto größer ist der Verbandserfolg. Wirtschaftsverbände, die über eine oder mehrere Monopolleistung(en) verfügen, weisen einen größeren Erfolg auf als Wirtschaftsverbände, die keine Monopolleistung anbieten. Verfolgt ein Wirtschaftsverband die Strategie „Exklusivität der Verbandsmitgliedschaft“, so hat die Selektion der Mitglieder einen signifikant positiven Einfluss auf seinen Erfolg. Je stärker die Mitglieder zu Beitragsleistungen motiviert sind, desto größer ist der Verbandserfolg. Die Mitarbeiterzufriedenheit wirkt sich signifikant positiv auf die Mitgliederzufriedenheit aus. Die Mitarbeiterzufriedenheit hat einen signifikant positiven Einfluss auf den Verbandserfolg. Je stärker die Identifikation der Mitglieder mit dem Wirtschaftsverband, desto größer ist auch die Mitarbeit im Verband. Je stärker die Identifikation der Mitglieder mit dem Wirtschaftsverband, desto größer ist die Mitgliederbindung. Die Identifikation der Mitglieder hat einen Einfluss auf den Verbandserfolg. Je größer das Vertrauen unter den Mitgliedern, dem Vorstand und der Geschäftsführung, desto größer sind die Fähigkeiten eines Wirtschaftsverbandes. Je stärker ausgeprägt die Organisationsphilosophie eines Wirtschaftsverbandes, desto größer sind seine erfolgswirksamen Fähigkeiten. Je größer der Autonomiegrad der Geschäftsführung gegenüber den Mitgliedergremien (Mitgliederversammlung und Vorstand), desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. Je besser die Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführung, desto größer ist der Erfolg des Verbandes. Je professioneller das Ehrenamt – im Sinne der Erfüllung der Kontroll-, Lernfunktion, der politischen, strategischen, analytischen und interpersonalen Dimensionen – ausgeführt wird, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes.

26 27a 27b 27c 28 29 30 31a 31b 32a 32b 32c 33 34 35

36 37

38a 38b 39

40

41

Erfolgreiche Wirtschaftsverbände zeichnen sich durch einen höheren Finanzierungsanteil durch entgeltliche Leistungen aus als nicht-erfolgreiche Verbände. Erfolgreiche Wirtschaftsverbände zeichnen sich durch einen geringeren Finanzierungsanteil durch Mitgliedsbeiträge aus als nicht-erfolgreiche Wirtschaftsverbände. Je stärker die Verfolgung der Strategie „Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen Kollektivgüter“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. Je stärker die Verfolgung der Strategie „Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen individuellen Leistungen für Mitglieder“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. Je stärker die Verfolgung der Strategie „Langfristige Kooperationen mit anderen nationalen Interessengruppen“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes.

Erg. der Überprüf. bestätigt bestätigt bestätigt bestätigt bestätigt bestätigt bestätigt bestätigt verworfen verworfen bestätigt tendenziell bestätigt verworfen verworfen tendenziell bestätigt bestätigt bestätigt tendenziell bestätigt bestätigt bestätigt bestätigt tendenziell bestätigt bestätigt

bestätigt tendenziell bestätigt/ tendenziell verworfen tendenziell bestätigt verworfen bestätigt

bestätigt

tendenziell bestätigt 257

Hi

Gegenstand der Hypothese

42

Je stärker die Verfolgung der Strategie „Langfristige Kooperationen mit internationalen Verbänden“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. Je stärker die Verfolgung der Strategie „Kurzfristige zweckgebundene Kooperationen mit anderen Interessengruppen“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. Je stärker die Verfolgung der Strategie „Outsourcing von Kernleistungen“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. Je stärker die Verfolgung der Strategie „Frühzeitiges systematisches Aufspüren gesellschaftlicher Tendenzen“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. Je stärker die Verfolgung der Strategie „Frühzeitiges systematisches Aufspüren politischer Tendenzen“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. Je stärker die Verfolgung der Strategie „Frühzeitiges systematisches Aufspüren wirtschaftlicher Tendenzen“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. Je stärker die Verfolgung der Strategie „Aneignung von möglichst großem Wissen bezüglich der Verbands(um)felder“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. Je stärker die Verfolgung der Strategie „Überprüfung und zeitnahen Anpassung der Strategien an Veränderungen“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. Je stärker die Verfolgung der Strategie „Regelmäßige systematische Durchführung von Mitgliederzufriedenheitsmessungen“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. Je stärker die Verfolgung der Strategie „Bekleidung wichtiger Positionen in Dachverbänden“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. Je stärker die Verfolgung der Strategie „Wahl des Standortes der Geschäftsstelle in der Nähe des politisch relevanten Zentrums“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. Je stärker die Verfolgung der Strategie „Nutzung der Medien, um Themen, die für die Tätigkeit der Mitgliedsunternehmen von großer Bedeutung sind, in die öffentliche Diskussion einzubringen“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. Je stärker die Verfolgung der Strategie „Gütesiegel- bzw. Lizenzvergabe an Mitglieder“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes. Je stärker die Verfolgung der Strategie „Corporate Identity“, desto größer ist der Erfolg eines Wirtschaftsverbandes.

43 44 45 46 47 48 49 50

51 52

53

54 55

258

Erg. der Überprüf. verworfen bestätigt verworfen bestätigt bestätigt tendenziell bestätigt bestätigt bestätigt bestätigt

verworfen bestätigt

verworfen

verworfen bestätigt

E. Abschlussbetrachtung

17. Handlungsempfehlungen Aufgrund der im vorangehenden Kapitel gefundenen Ergebnisse zu den zentralen Erfolgsfaktoren von Wirtschaftsverbänden, können im Folgenden Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Dabei zielen die Empfehlungen zunächst auf die Erreichung eines größtmöglichen Verbandserfolges aus subjektiver Sicht der Mitglieder ab, bevor die Empfehlungen bezüglich der Erreichung eines größtmöglichen Verbandserfolgsindexwertes dargelegt werden.

17.1 Empfehlungen hinsichtlich des von den Mitgliedern subjektiv wahrgenommenen Verbandserfolges Das Beziehungsnetz außerhalb des eigenen Verbandes und die „Medientauglichkeit“ eines Geschäftsführers tragen entscheidend zum Verbandserfolg bei. Dies zeigt sich sowohl über alle Verbände hinweg als auch für mitgliederstärkere, mitgliederschwächere Verbände und solche, die keinem oder sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder ausgesetzt sind. Diese Interaktionskompetenz der Geschäftsführung stellt somit ein wichtiges Gut dar, auf das geachtet werden sollte. Für Verbände empfiehlt es sich folglich, bei der Wahl einer neuen Geschäftsführung auf diese Fähigkeiten ganz besonderen Wert zu legen. Gleichzeitig gilt es aber auch sicherzustellen, dass durch das persönliche Engagement der Geschäftsführung diese Kompetenz gesichert oder gar weiter ausgebaut wird. Dies kann bspw. durch einen regelmäßigen und partnerschaftlichen persönlichen Kontakt mit den zentralen Bezugspartnern erfolgen und setzt eine gewisse Erfahrung im Umgang mit diesen Stakeholdern voraus.750 Schulungen in diesem Bereich erscheinen somit ebenfalls sinnvoll, um diese Kompetenz zu sichern. Mit Bezug auf die Absorptionsfähigkeit im Hinblick auf Mitgliederbelange, die über alle Verbände hinweg, sowie für mitgliederschwächere Verbände und Verbände ohne sehr intensiven Wettbewerb eine zentrale Einflussgröße darstellt, zeigt sich, dass das Kennen seiner Mitglieder und deren Bedürfnisse unerlässlich ist, um in deren Augen und deren Sinn erfolgreich agieren zu können. Die Mitglieder eines jeden Wirtschaftsverbandes sind die zentrale Anspruchsgruppe und das Subjekt, dessen Bedürfnisse es zu befriedigen gilt. Somit emp750

Vgl. bspw. Trade Association Forum (1998), S. 26. 259

fiehlt es sich, durch den Einsatz geeigneter Instrumente (bspw. dem Einsatz eines eigenen „Frühwarnsystems“ und Mitgliederbefragungen) sicherzustellen, dass der Verband diese Fähigkeit auch dauerhaft garantieren kann. Damit kann diese Fähigkeit auch als Kern dessen bezeichnet werden, was von Velsen-Zerweck als dynamisches Verbandsmanagement bezeichnet.751 Wird dies auch den Mitgliedern entsprechend vor Augen geführt bzw. kommuniziert, so dürfte ein Verband über die notwendigen Voraussetzungen verfügen, so dass diese von den Mitgliedern als erfolgsrelevant erachtete Fähigkeit auch tatsächlich gegeben ist. Zudem hat sich durch diese Untersuchung gezeigt, dass das Vorliegen von Vertrauen innerhalb des Verbandes und die Ausrichtung an bestimmten Führungsprinzipien (Grundorientierungen) sich positiv auf die Entwicklung der Absorptionsfähigkeit auswirken, so dass diese MetaRessourcen ebenfalls aufgebaut und gepflegt werden sollten. Für Verbände mit sehr intensivem Wettbewerb stellt das Wissensnetzwerk den zentralen Einflussfaktor auf den subjektiven Erfolg aus Mitgliedersicht dar. Verfügt ein Verband über ein entsprechend großes Wissen schaffendes Netzwerk, und gelten seine Informationsquellen als zuverlässig, dann wirkt sich dies auf den Erfolg positiv aus. Damit sollte ein Verband – ähnlich wie die Geschäftsführung im Hinblick auf das Beziehungsnetzwerk – ihr Wissensnetzwerk dauerhaft pflegen und ausbauen, da es einen besonderen Wert für den Verband darstellt. Denn für die Mitglieder wie auch für andere Stakeholder ist die Qualität der durch den Verband erbrachten Dienstleistung bzw. der gelieferten Informationen das, woran der Verband gemessen wird. Dies bedeutet auch, dass es für einen Verband, der über ein großes Wissensnetzwerk verfügt, leichter sein dürfte, eine zweite Expertenmeinung einzuholen und eine Information so gegebenenfalls zu validieren, bevor sie an die Stakeholder weitergegeben wird. Genauso erscheint es ratsam, eine Information, die aus einer unzuverlässigen Quelle stammt, eher nicht weiterzugeben. Denn stellt diese sich als unwahr heraus, so dürfte es dem Verband nur sehr schwer gelingen, sein dadurch verlorenes positives Image als Informationslieferant wieder herzustellen.752 Außerdem hat sich auch hier gezeigt, dass das Vorliegen von Vertrauen innerhalb des Verbandes und die Orientierung an grundsätzlichen Führungsprinzipien das Wissensnetzwerk positiv zu beeinflussen vermögen.

751

Vgl. von Velsen-Zerweck, B. (1998), S. 90. Vgl. Köppl, P. (1998), S. 88. 260

752

17.2 Empfehlungen im Hinblick auf die Erzielung eines größtmöglichen Erfolgsindexwertes Die Empfehlungen zur Absorptionsfähigkeit im Hinblick auf Mitgliederbelange, die bereits im Zusammenhang mit der subjektiven Erfolgsgröße im vorangehenden Kapitel erläutert wurden, gelten analog auch im Zusammenhang mit dem Verbandserfolgsindex. Dass für einen Verband auch die Disziplin seiner Mitglieder ein wichtiger Aspekt darstellt, zeigt sich in dem erfolgsrelevanten Einflussfaktor „Disziplinierungsfähigkeit der Mitglieder“. Diesbezüglich sollte ein Verband dafür Sorge tragen, dass seine Mitglieder die Vorgaben des Verbandes bzw. die durch den Interessenausgleich festgelegten Beschlüsse respektieren und einhalten. Dabei erscheint es wichtig, dass insbesondere Vertrauen der Mitglieder in den Verband herrscht. Denn nur wenn die Mitglieder wissen, dass sich alle Mitglieder an die getroffenen Beschlüsse und Absprachen halten, werden sie auch selber bereit sein, diese mitzutragen. Zur Einhaltung der Beschlüsse trägt ebenfalls das Wissen der Mitglieder bei, dass sie im Falle der Missachtung der Beschlüsse oder Vorgaben, durch den Verband entsprechend wirksame und für sie unvorteilhafte Reaktionen (bspw. Ausschluss des Unternehmens von wichtigen verbandlichen Leistungen etc.) zu befürchten haben. Somit ist es für einen Wirtschaftsverband offensichtlich von Vorteil, über ein wirksames Drohpotential gegenüber seinen Mitgliedern zu verfügen und dies auch im Notfall anzuwenden. Denn das „Mitziehen“ der Mitglieder ist für den Erfolg eines Verbandes äußerst wichtig. Als zentrale Einflussfaktoren des VEI haben sich auch sämtliche Differenzierungsstrategien erwiesen. Sie zielen darauf ab, dass der Verband sich gegenüber Konkurrenten differenziert. Dies kann zum einen über die Erreichung einer „unique selling proposition“, die es über die angebotenen Leistungen zu erreichen gilt, erfolgen. Andererseits kann es auch durch eine Strategie der Vermittlung und Einhaltung einer Corporate Identity unterstützt werden. Diese Strategien stellen sowohl bei mitgliederstärkeren und mitgliederschwächeren Verbänden, als auch bei Verbänden ohne sehr intensiven Wettbewerb um Mitglieder einen zentralen Einflussfaktor dar, um den Wert des Verbandserfolgsindex zu steigern. Als grundlegend gilt auch hier wiederum die Kenntnis der Mitgliederbedürfnisse, um Leistungen anbieten zu können, die von den (potentiellen) Mitgliedern auch als einzigartig und nützlich aufgefasst werden. Daneben sind auch die Angebote von Konkurrenten im Auge zu behalten, um gravierende Angebotsüberschneidungen oder Nachahmungen vermeiden zu können.

261

Somit kann generell empfohlen werden, regelmäßig systematische Mitgliederbefragungen durchzuführen und ein Beschwerdemanagement zu betreiben,753 um für den Verband wichtiges Wissen aus dem Mitgliederbereich generieren zu können. Wie oft eine solche Mitgliederbefragung durchgeführt werden soll, dürfte dabei u. a. von der Größe und den finanziellen Mitteln eines Verbandes abhängen. Zudem ergeben sich vielfältige Möglichkeiten der Durchführung und Gestaltung solcher Befragungen.754 Das Beschwerdemanagement findet häufig Verwendung als Teilbereich des Mitglieder-Beziehungs-Managements (MBM)755 bzw. allgemein des Kunden-Beziehungs-Managements (CRM).756 Bezüglich des VEI zeigt sich bei Verbänden, die nicht in einer sehr intensiven Wettbewerbssituation um Mitglieder stehen, dass auch die Fachkompetenz der Geschäftsführung von entscheidender Bedeutung ist. Diesbezüglich gilt, entsprechend den Empfehlungen zur Interaktionskompetenz, dass einerseits eine Auswahl kompetenter Mitglieder der Geschäftsführung zu treffen ist, andererseits sollte die fachliche Schulung dieser Personen vorangetrieben werden. Dabei sollte eine fachliche Schulung nicht nur die Vermittlung reinen Fachwissens („Branchenwissen“) umfassen, sondern auch weitergehend den Aufbau spezifischen Verbands-Managementwissens fördern, sowie das Training analytischer und strategischer Fähigkeiten enthalten. Bei Verbänden mit mehr als 500 Mitgliedern spielt die Informationsmacht des Verbandes zudem eine entscheidende Rolle. Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter der Geschäftsstelle Schulung und (technische) Unterstützung erfahren sollten, um Stakeholdern gute Auskünfte erteilen zu können. Zudem sollte der Verband den Mitgliedern sowohl durch sein Handeln als auch durch seine Kommunikation verdeutlichen, dass er sie aufgrund seines Wissens in ihrer wirtschaftlichen Tätigkeit entscheidend unterstützen kann. Damit rückt also insbesondere die Qualität des Wissens in den Fokus des Interesses, welche durch entsprechende Maßnahmen möglichst dauerhaft auf einem hohen Niveau gehalten werden muss. Eine systematische Qualitätsprüfung verbandlichen Wissens scheint deshalb sinnvoll zu sein. Aufgrund der vorliegenden Untersuchung hat sich zudem ergeben, dass Vertrauen innerhalb des Verbandes sich positiv auf die Informationsmacht auswirkt. Der Aufbau und Erhalt von Vertrauen muss somit auch hier als ein wichtiges Anliegen der Verbandsführung angesehen werden.

753

Zur Mitgliederbefragung in Verbänden vgl. auch Wabnegg, H. (1997); zum Beschwerdemanagement von Verbänden vgl. auch Roßkopf, K. (2004), S. 231 ff.; in Genossenschaften vgl. Blümle, E.-B. (1989). Vgl. hierzu Hölscher, A. (2004), S. 52. 755 Vgl. Roßkopf, K. (2004), S. 230. 756 Vgl. zum Kunden-Beziehungs-Management Homburg, C./Sieben, F. G. (2005); für NPO bspw. Helmig, B./Graf, A. (2006). 262 754

Die Wissensnutzung ist bei Verbänden mit maximal 500 Mitgliedern die zentrale Fähigkeit. Hierbei wird die Vermittlung des Wissens betont, auf die geachtet werden sollte. Das bedeutet, dass Wissen anspruchsgruppengerecht aufbereitet und weitergegeben werden sollte. So muss für Mitglieder relevantes Wissen in der Regel anders aufbereitet weitergegeben werden als bspw. für Journalisten. Dies betrifft einerseits den Inhalt und andererseits die Form. Zudem sollten auch Informationen, die von öffentlichem Interesse sind, vom Verband in geeigneter Form an die Öffentlichkeit bzw. an die politischen Stellen gerichtet werden. Hierfür ist notwendig, dass das im Verband vorhandene Wissen durch die Mitarbeiter abgerufen werden kann. Denn kommen An- oder Rückfragen von Seiten betroffener Stakeholder, so sollten die entsprechenden Verbandsmitarbeiter in der Lage sein, das notwendige Wissen schnell zur Hand zu haben. Auch die Wissensnutzung wird wiederum durch Vertrauen innerhalb des Verbandes und durch die Ausrichtung an den Grundorientierungen positiv beeinflusst.

18. Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse und Limitationen der Untersuchung Veranlasst durch den zunehmenden ökonomischen Druck, dem sich Wirtschaftsverbände ausgesetzt sehen, wird es für Verbandsmanager immer wichtiger, den Erfolg Ihres Verbandes aufzeigen und langfristig erhalten zu können. Ausgehend von dieser Situation wurden deshalb in der vorliegenden Arbeit zunächst auf Grundlage der gefundenen Literatur Überlegungen angestellt, die dem Ziel, den Verbandserfolg messbar zu machen, dienlich sind. Da der Erfolg von Wirtschaftsverbänden anhand rein finanzwirtschaftlicher Kennzahlen nicht erfassbar erscheint, wurden deshalb, basierend auf dem Konzept des Zielansatzes zur Messung des Erfolges, die Ziele von Verbänden betrachtet, um hieraus ein entsprechendes Erfolgsmaß zu konstruieren. Der so verstandene Verbandserfolg enthält dabei Ziele, die den drei Komponenten „Verbandsziel-“, „Individual-“ und „Verbandserhaltungserfolg“ zugeordnet werden können. Das so konzeptualisierte Konstrukt „Erfolg von Wirtschaftsverbänden“ wurde dann anhand geeignet erscheinender Variablen operationalisiert. Zudem wurde als zweites Erfolgsmaß der bei den Verbandsmitgliedern anhand einer direkten Frage ermittelte subjektiv wahrgenommene Verbandserfolg verwendet. Daneben lag ein Ziel der Arbeit darin, Erfolgsfaktoren zu ermitteln, die es einem Wirtschaftsverband ermöglichen, erfolgreich zu agieren. Hierzu wurde eine großzahlige Erhebung unter Schweizer Wirtschaftsverbänden durchgeführt, in der die Meinungen des Verbandsma263

nagements aus insgesamt 143 Verbänden erhoben wurden. Hieraus konnten anhand deskriptiver Datenauswertung zunächst neben dem eigentlichen Ziel der Ermittlung von Erfolgsfaktoren auch allgemeine Erkenntnisse bezüglich Leistungsstruktur, Einnahmearten, Mitarbeiterstruktur, sowie Mitglieder- und Finanzbudgetentwicklung von Schweizer Wirtschaftsverbänden gewonnen werden. Neben der Erhebung von Daten bei der Verbandsführung anhand eines achtseitigen Fragebogens wurden in einem weiteren Schritt auch die Mitglieder der jeweiligen Verbände anhand eines vierseitigen Fragebogens in die Befragung miteinbezogen. Dieser dyadische Ansatz wurde gewählt, um die Limitationen einer single-source-Befragung nach Möglichkeit zu vermeiden. Aufgrund der teilnehmenden Mitglieder konnten so bei insgesamt 82 Verbänden Dyaden (von einer Dyade spricht man, wenn je Verband eine Antwort der Verbandsführung und eine Antwort von mindestens zwei Verbandsmitgliedern vorliegen) gebildet werden. Anhand dieses Datensatzes werden dann die Erfolgsfaktoren ermittelt. Als theoretische Grundlage zur Erarbeitung der forschungsleitenden Hypothesen bezüglich erfolgsrelevanter Faktoren wurde neben der Industrieökonomie insbesondere auch der Ressourcenansatz als zentral erachtet. So konnten aus der Theorie fünf Bereiche identifiziert werden, aus denen sich für Wirtschaftsverbände Einflüsse ergeben, denen ein großer Erklärungsgehalt in Bezug auf den Verbandserfolg zugewiesen wird. Dabei wurde nicht der Anspruch erhoben, ein umfassendes Modell zur Erklärung des Erfolges von Wirtschaftsverbänden zu entwickeln, sondern vielmehr versucht, auf organisationstypische Eigenheiten von Wirtschaftsverbänden einzugehen. Demgemäß konnten Einflüsse aus der Verbandsumwelt, den Verbandsressourcen, der Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführung, dem Finanzierungssystem und den Verbandsstrategien identifiziert werden, die es galt empirisch zu überprüfen. Dabei ergaben sich die folgenden Ergebnisse: Aus dem Bereich der außerökonomisch-globalen Verbandsumwelt zeigte sich, dass der Einfluss aus dem technologischen Bereich einen signifikanten Einfluss auf den von den Mitgliedern subjektiv wahrgenommenen Verbandserfolg ausübt. Bei Betrachtung der Verbandsbranchenstruktur konnte dem Verhalten anderer Stakeholder (Nicht-Mitglieder) als Leistungsempfänger eine signifikante Wirkung auf den Verbandserfolgsindex (VEI) nachgewiesen werden. Zudem ergab sich anhand der Daten, dass aufgrund der jeweiligen Verbandsbranchensituation der Erfolg von Verbänden beeinflusst wird. So aus den Branchen der Mitglieder, von den öffentlich diskutierten Themen, die die wirtschaftliche Tätigkeit der Mitglieder stark betreffen, und aus der Wettbewerbssituation um Mitglieder. Diesen Situationsein264

flüssen sollte im Rahmen der weiterführenden Untersuchung genüge getan werden. Aus diesem Grunde wurde beschlossen, neben der Betrachtung aller Verbände, eine jeweils getrennte Untersuchung der Verbände nach relevanten Situationen vorzunehmen. Da sich allerdings nur wenige Verbände fanden, die sich – bis auf die Situation des Wettbewerbs um Mitglieder – einer jeweiligen Situation exakt zuteilen ließen (Zellenbesetzung weit unter 30), wurde beschlossen, eine zusätzliche getrennte Betrachtung nur für Verbände, die in sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder stehen und denjenigen, die sich in keinem sehr intensiven Wettbewerb befinden, in Bezug auf die erfolgswirksamen Faktoren vorzunehmen. Ebenso wurde im Hinblick auf die Ressourcen und deren Determiniertheit durch die Verbandsgröße (Mitgliedergröße) beschlossen, die Verbände in mitgliederstärkere (> 500 Mitglieder) und mitgliederschwächere ( maximal 500 Mitglieder) einzuteilen und im Hinblick auf die erfolgswirksamen Faktoren getrennt zu untersuchen. Die Ressourcen wurden in Anlehnung an die Vorschläge aus der wissenschaftlichen Literatur so strukturiert, dass zum einen „Ressourcen und Fähigkeiten“, die direkt zur Erreichung der angestrebten Ziele eines Verbandes und somit für dessen Erfolg beitragen, und zum anderen Meta-Ressourcen, die zum Aufbau der benötigten Ressourcen und Entwicklung der Fähigkeiten unablässig sind – ihnen also vorgelagert sind –, betrachtet werden. Aufgrund der zur Ermittlung der Erfolgswirkung herangezogenen einfachen linear-additiven Regressionsanalysen konnte für fast alle aufgrund der Theorie hergeleiteten Ressourcen und Fähigkeiten eine signifikante Wirkung – bei gemeinsamer Betrachtung aller 82 Verbände – nachgewiesen werden. Allerdings zeigte sich, dass aufgrund der vorliegenden Stichprobe weder der Repräsentativität eines Verbandes (gemessen durch die Höhe des Organisationsgrades) noch der Effizienz, mit der ein Interessenausgleich innerhalb des Verbandes erreicht wird, ein signifikanter Einfluss auf den Verbandserfolg zugesprochen werden kann. Der unterstellte positiv signifikante Einfluss der Meta-Ressourcen „Vertrauen“ und „Organisationsphilosophie“ konnte bei Betrachtung der 82 Verbände in den meisten Fällen ebenfalls nachgewiesen werden. In Bezug auf den Einsatz von Instrumenten der systematischen Generierung von Mitgliederinformationen wurde jedoch ein negativ signifikanter Einfluss des Vertrauens ermittelt. Dies bedeutet, dass mit Zunahme des Vertrauens innerhalb des Verbandes diese Instrumente tendenziell weniger eingesetzt werden. Bei der Untersuchung des Einflusses aus dem Bereich der Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführung auf den Erfolg, liess sich zunächst ermitteln, dass sowohl eine gute Zusammenarbeit dieser Funktionsträger als auch das Vorliegen von Autonomie der 265

Geschäftsführung gegenüber dem Vorstand und den Mitgliedern positiv wirksam sind. Darüberhinaus ergab sich, dass insbesondere die politische Kompetenz, aber auch die strategische und interpersonale Kompetenz, sowie die Zusammensetzung des Vorstandes einen signifikanten Einfluss auf den Erfolg – gemessen über alle 82 Verbände hinweg – ausübt. Im Hinblick auf die Finanzierungsstruktur konnte bei Betrachtung aller Verbände im Gegensatz zur gefundenen Literatur kein signifikanter Zusammenhang zwischen der Höhe des Finanzierungsanteils durch entgeltliche Leistungen und dem Verbandserfolg nachgewiesen werden. Ebenso ergaben die Untersuchungen zum Anteil der Mitgliedsbeiträge am Gesamtbudget im Hinblick auf den Verbandserfolg keinen signifikanten Zusammenhang. Bei den Strategien, die einen Verband signifikant beeinflussen, konnte anhand einer explorativen Faktorenanalyse über alle Verbände hinweg gezeigt werden, dass sich in Bezug auf den Verbandserfolgsindex zwei Gruppen von erfolgswirksamen Strategien ermitteln lassen. Dies sind „Kooperationsstrategien“ und Strategien der „Mitglieder- und Identitätszentrierung“. In Bezug auf die signifikanten Strategien für den subjektiven Verbandserfolg aus Mitgliedersicht ergab die durchgeführte Faktorenanalyse ebenfalls zwei unterschiedliche Strategiearten. Diese können als Strategien der „Wissensaneignung und -weitergabe“ und als „Vergabestrategien“ bezeichnet werden. Hierbei zeigte sich, dass die Verfolgung einer Vergabestrategie (Gütesiegel- bzw. Lizenzvergabe an Mitglieder) den von den Mitgliedern subjektiv wahrgenommenen Verbandserfolg negativ beeinflusst. Um aus dieser relativ großen Anzahl an erfolgsrelevanten Einflüssen die zentralen Erfolgsfaktoren zu ermitteln, wurden dann multiple lineare schrittweise Regressionsanalysen durchgeführt. Hierin fungierten die zuvor ermittelten signifikanten erfolgsrelevanten Faktoren als unabhängige Variablen. Somit konnten schlussendlich über alle Verbände hinweg, wie auch getrennt nach Wettbewerbssituation und Verbandsgröße, folgende zentrale Einflussfaktoren, die den Verbandserfolg am stärksten erklären, nachgewiesen werden:

Betrachtung aller Verbände: In Bezug auf den Verbandserfolgsindex konnte hier insbesondere die Absorptionsfähigkeit in Bezug auf Mitgliederbelange und auch die Strategien der „Mitglieder- und Identitätszentrierung“ als zentral für den Erfolg ermittelt werden.

266

Von zentraler Bedeutung zur Erklärung des subjektiven Verbandserfolges aus Mitgliedersicht erwies sich in erster Linie die Interaktionskompetenz der Geschäftsführung, aber auch die Absorptionsfähigkeit in Bezug auf Mitgliederbelange.

Betrachtung der Verbände mit maximal 500 Mitgliedern: Bei Betrachtung der Verbände mit maximal 500 Mitgliedern konnten die Wissensnutzung, die Verfolgung von Differenzierungsstrategien unter Einbezug der Mitglieder und die Disziplinierungsfähigkeit der Mitglieder als zentrale Faktoren zur Erklärung des durch den VEI gemessenen Erfolges identifiziert werden. Den bei den Mitgliedern solcher mitgliederschwächerer Verbände subjektiv wahrgenommenen Erfolg beeinflussen dagegen insbesondere die Interaktionskompetenz der Geschäftsführung und die Absorptionsfähigkeit in Bezug auf Mitgliederbelange.

Betrachtung der Verbände mit mehr als 500 Mitgliedern: Der Verbandserfolg in Form des VEI wird bei mitgliederstärkeren Verbänden besonders stark durch die Verfolgung von Strategien erklärt. Solche signifikanten Strategien sind die Differenzierung aufgrund individueller und kollektiver Leistungen, die Bekleidung wichtiger Positionen in Dachverbänden und die regelmäßige systematische Durchführung von Mitgliederzufriedenheitsmessungen. Daneben stellt sich die Informationsmacht des Verbandes als zweiter zentraler Erfolgsfaktor bei mitgliederstärkeren Wirtschaftsverbänden heraus. Der von den Mitgliedern subjektiv wahrgenommene Erfolg liegt bei Verbänden mit mehr als 500 Mitgliedern dagegen insbesondere in der Interaktionskompetenz der Geschäftsführung begründet.

Betrachtung der Verbände mit sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder: Bei Verbänden mit sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder stellte sich die Disziplinierungsfähigkeit als der zentrale Faktor zur Erklärung des indexierten Verbandserfolges heraus. Außerdem konnte gezeigt werden, dass in solch einer Wettbewerbssituation das Wissensnetzwerk eines Verbandes für den von den Mitgliedern wahrgenommenen subjektiven Erfolg ausschlaggebend ist.

267

Betrachtung der Verbände ohne sehr intensiven Wettbewerb um Mitglieder: In einer Situation ohne sehr intensiven Wettbewerb zeichnen sich in erster Linie die Fachkompetenz der Geschäftsführung, aber daneben auch die Differenzierungsstrategien als zentrale erfolgsrelevante Faktoren aus. Dies ergab die multiple lineare schrittweise Regressionsanalyse in Bezug auf den Verbandserfolgsindex. Die Absorptionsfähigkeit sowie die Interaktionskompetenz erwiesen sich bei Betrachtung des subjektiv wahrgenommenen Erfolgs aus Mitgliedersicht dagegen als die zentralen Einflussfaktoren.

Somit zeigt sich insgesamt, dass vor allem die verbandsinternen Ressourcen und die gewählten Strategien den Verbandserfolg determinieren. Im Hinblick auf die Bewertung der Methoden zur Identifikation von Erfolgsfaktoren (vgl. Kapitel 2.2.2.2), können die im Folgenden aufgeführten wesentlichen Limitationen der in dieser Arbeit präsentierten Studie festgehalten werden. In Bezug auf die Forderung nach Berücksichtigung möglichst aller Perspektiven, wird ersichtlich, dass nicht alle Stakeholdergruppen bezüglich des Verbandserfolges befragt wurden. So ist es wahrscheinlich, dass andere Stakeholdergruppen den Erfolg eines Verbandes anders einschätzen. Ebenso kann vermutet werden, dass Mitarbeiter, Gegeninteressengruppen oder kooperierende Verbände eine andere Sicht bezüglich des Erfolges und seiner relevanten Einflussfaktoren haben. Dennoch wurde in der vorliegenden Arbeit durch die dyadische Analyse und dem damit verbundenen Einbezug der Verbandsführungs- und Mitgliedersicht versucht, zumindest mehr als nur die üblicherweise in empirischen Erfolgsfaktorenstudien vorzufindende Perspektive der Geschäftsführung zu berücksichtigen. Für zukünftige Forschungsarbeiten im Bereich der Erfolgsfaktorenforschung von Wirtschaftsverbänden ist jedoch anzuregen, auch weitere Stakeholdergruppen und deren Perspektiven miteinfließen zu lassen. Eine weitere Grenze der Untersuchung liegt in der Stichprobengröße. Die zur Überprüfung der Hypothesen zu Grunde liegende Anzahl von 82 Verbänden ist zwar verglichen mit anderen empirischen Untersuchungen im NPO-Bereich als hinreichend zu bezeichnen, jedoch lässt diese Größe eine Unterteilung der Verbände in Untergruppen und deren statistische Analyse nur sehr eingeschränkt zu. Zudem würden sich bei Vorliegen einer größeren Stichprobe die zur Auswahl stehenden kausalanalytischen Datenanalysemöglichkeiten (bspw. LISREL oder AMOS) beträchtlich vergrößern. Somit sollten in weiteren Studien großzahligere Unter-

268

suchungen durchgeführt werden, die eine Überprüfung der Hypothesen mit weitergehenden Analysemethoden erlauben. Zudem kann die Forderung nach Überprüfung der zeitlichen Stabilität in dieser Untersuchung nicht erfüllt werden, da hier eine statische Betrachtung vorgenommen wurde. Diese Forderung kann erfüllt werden, wenn in zukünftigen Forschungsarbeiten Panel-Daten zur Anwendung kommen sollten.

269

Anhang

271

Anhang 1a: Ergebnisse der qualitativen Vorstudie bei 13 Managern Schweizer Wirtschaftsverbände bzgl. der Ziele ihrer Verbände – unterteilt nach primären und sekundären Zielen Ziele: Lobbying Interessenvertretung gegenüber Bundesbehörden, Politikern Internationale Interessenvertretung

Primär:

Sekundär:

8 1

3 1

7 1

4 0

6 1 2

1 1 0

2 2

0 0

Interessenausgleich/interne Kommunikation Kommunikation gegenüber den Mitgliedern Gesamthaftes Auftreten der Branche Geselligkeit/Gemeinsamkeit, etwas zusammen erleben

1 1 0

0 0 1

Effektiv u. effizient sein/überlassene Ressourcen optimal nutzen

1

0

Gegenorganisationen einbinden

0

1

Öffentlichkeitsarbeit Öffentlichkeitsarbeit Möglichst wenig Berichterstattung über den Markt in den Medien Individuelle Beratung und Betreuung der Mitglieder Dienstleistungen an Mitgliedern Aus-/Weiterbildung Beschaffungsmarketing (Einkauf für Mitglieder) Gemeinsame Probleme der Mitglieder gemeinsam lösen in Verhandlung mit Marktpartnern Dienstleistungen an Unternehmen der Branche erbringen

272

Anhang 1b: Verzeichnis der durchgeführten Expertengespräche

Name Prof. emerit. Dr. Dr. h. c. ErnstBernd Blümle Prof. Dr. Robert Purtschert Gregor Saladin Dr. Hans Georg Hinderling Dr. Thomas Schweizer Markus Meier Dr. Hans-Rudolf Meyer Marc-André Giger Herr Schweizer Claude Benoit Roland Furrer Stefan Baumann Dr. Franz Urs Schmid Max Fritz

Konrad Studerus Anton Bucher

Institution Universität Freiburg/ Schweiz

Ort Freiburg/Schweiz

Datum 25.09.2002

Dauer (ca.) 60 Min.

Verbandsmanagement Institut (VMI), Universität Freiburg/Schweiz Schweizerische MetallUnion Schweizerischer Verband der Direktverkaufsfirmen Textilverband Schweiz

Freiburg/Schweiz

22.04.2004

60 Min.

Zürich

28.06.2005

120 Min.

Telefonisch

05.05.2004

30 Min.

Telefonisch

10.05.2004

30 Min.

Verband mittelständischer Arzneimittelfirmen Solothurnerische Handelskammer Santésuisse

Telefonisch

10.05.2004

30 Min.

Telefonisch

10.05.2004

30 Min.

Telefonisch

10.05.2004

30 Min.

Telefonisch

07.05.2004

30 Min.

Telefonisch

07.05.2004

30 Min.

Telefonisch

06.05.2004

30 Min.

Telefonisch

06.05.2004

30 Min.

Telefonisch

06.05.2004

30 Min.

Telefonisch

05.05.2004

30 Min.

Telefonisch

05.05.2004

30 Min.

Telefonisch

05.05.2004

30 Min.

Schweizerischer Floristenverband Verband Schweizer Sportfachhandel Schweizerischer Bauernverband Autovermieterverband der Schweiz Chocosuisse Vereinigung Zürcherischer Arbeitgeberverbände der Industrie Schweizerischer Bierbrauerverein Verband Schweizerischer Elektrizitätswerke

273

Anhang 2: Vorabinformation für die Verbände

Professor Dr. Bernd Helmig Dipl.-Volksw. Alexander Graf Verbandsmanagement Institut (VMI) & Lehrstuhl für Nonprofit-Management & Marketing Avenue de Beauregard 11 CH-1700 Freiburg

Adresse

Freiburg,

Ankündigung der Befragung zu den Erfolgsfaktoren von Wirtschaftsverbänden

Sehr geehrter Herr/Frau xy , an den beiden oben genannten Institutionen wird derzeit ein Forschungsprojekt zu dem Thema „Erfolgsfaktoren von Wirtschaftsverbänden“ durchgeführt. Dieser Untersuchungsgegenstand ist nicht nur von großem wissenschaftlichem Interesse, sondern auch von erheblicher Bedeutung für die Verbandspraxis. Eine solche wissenschaftliche Untersuchung bedarf ganz entscheidend der Informationen möglichst vieler Verbände. In diesem Zusammenhang möchten wir auch Sie schon heute um Ihre Unterstützung bitten. Wir werden Ihnen in der kommenden Woche einen ausführlichen Fragebogen für die Geschäftsführung und fünf Kurzfragebogen für ausgewählte Mitglieder Ihres Verbandes zusenden. Dabei möchten wir Sie gerne bitten, den Geschäftsführungsbogen persönlich auszufüllen und an uns zurückzuschicken sowie die anderen Bogen an Mitglieder zu senden, von denen Sie glauben, dass sie den Bogen ausfüllen werden. Für das Erreichen der Forschungsziele ist es eine unabdingbare Voraussetzung, dass wir Angaben zum Verbandserfolg sowohl von Seiten der Geschäftsführung, als auch seitens der Mitglieder jeweils ein- und desselben Verbandes erhalten (sog. dyadische Analyse). Als kleine Gegenleistung für Ihre Mühen werden wir Ihnen nach Abschluss der Untersuchung einen Bericht mit den wichtigsten Ergebnissen zur Verfügung stellen, von denen wir glauben, dass sie auch für Ihren Verband von Interesse sein werden. Wir wissen, dass Sie in Ihrer Stellung als oberste Führungskraft in besonders hohem Masse auf ein effizientes Zeitmanagement angewiesen sind und Ihnen deshalb unser Anliegen vielleicht nicht gerade gelegen kommen wird. Haben Sie bitte aber auch Verständnis dafür, dass die betriebswirtschaftliche Forschung immer wieder auf Informationen aus der Praxis angewiesen ist, zumal sie sich nicht dem Vorwurf einer „Praxisferne“ aussetzen will. Falls Sie sich nicht in der Lage sehen weder bei der Befragung der Verbandsführung noch bei der Mitgliederbefragung teilzunehmen, so senden Sie uns bitte das beiliegende Formular per Fax bis Mittwoch, 13. Juli 2005 zurück. Für Ihre wertvolle Mitarbeit danken wir Ihnen bereits im Voraus ganz herzlich und verbleiben mit freundlichen Grüssen

(Prof. Dr. Bernd Helmig)

274

(Dipl.-Volksw. Alexander Graf)

Anhang 3: Begleitschreiben die teilnehmenden Verbände

Professor Dr. Bernd Helmig Dipl.-Volksw. Alexander Graf Verbandsmanagement Institut (VMI) & Lehrstuhl für Nonprofit-Management & Marketing Avenue de Beauregard 11

Adresse

CH-1700 Freiburg

Freiburg, 14.07.2005

Befragung zu den Erfolgsfaktoren von Wirtschaftsverbänden

Sehr geehrter Herr/Frau xy, wie bereits mit dem Schreiben vom 05. Juli 2005 angekündigt, senden wir Ihnen heute im Rahmen des Forschungsprojektes vom Lehrstuhl für Nonprofit-Management & Marketing sowie dem Verbandsmanagement Institut (VMI) der Universität Freiburg/CH die Fragebogen zu dem Thema „Erfolgsfaktoren von Wirtschaftsverbänden“. Für diese einmalige wissenschaftliche Untersuchung sind wir vor allem auf Ihren Goodwill und den Ihrer Mitglieder angewiesen. Wir wären Ihnen deshalb sehr verbunden, wenn Sie den beiliegenden Fragebogen für die Geschäftsführung ausfüllen und bis zum 16.08.2005 an uns im beigelegten Antwortcouvert zurücksenden würden. Zudem möchten wir Sie bitten, die beigelegten fünf Fragebogen (Anschreiben und Antwortcouvert liegen jeweils bei) an Mitglieder zu versenden, von denen Sie denken, dass sie sich bereit erklären werden, an der Umfrage teilzunehmen. Der Rücksendeschluss für die Mitglieder ist ebenfalls der 16.08.2005. Ihre Angaben und die Ihrer Mitglieder werden selbstverständlich streng vertraulich behandelt und ausschließlich für die Zwecke unserer wissenschaftlichen Untersuchung erhoben. Als kleine Gegenleistung für Ihre Mühe werden wir Ihnen, wie versprochen, nach Abschluss der Untersuchung einen Bericht mit den wichtigsten Ergebnissen zur Verfügung stellen, von denen wir hoffen, dass sie auch für Ihren Verband von Interesse sein werden. Wir wissen, dass Sie in Ihrer Stellung als oberste Führungskraft in besonders hohem Masse auf ein effizientes Zeitmanagement angewiesen sind und Ihnen deshalb unser Anliegen vielleicht nicht gerade gelegen kommen wird. Umso mehr schätzen wir Ihre Bereitschaft zur Teilnahme. Bei Rückfragen steht Ihnen Herr Alexander Graf unter der unten genannten Tel.-Nr. selbstverständlich gerne zur Verfügung. Für Ihre wertvolle Mitarbeit danken wir Ihnen im Voraus ganz herzlich und verbleiben mit freundlichen Grüssen

(Prof. Dr. Bernd Helmig)

(Dipl.-Volksw. Alexander Graf)

275

Anhang 4: Anschreiben der Verbandsmitglieder

Professor Dr. Bernd Helmig Dipl.-Volksw. Alexander Graf Verbandsmanagement Institut (VMI) & Lehrstuhl für Nonprofit-Management & Marketing Avenue de Beauregard 11 CH-1700 Freiburg

An Ausgewählte Mitglieder von Wirtschaftsverbänden Schweiz

Freiburg, 14.07.2005

Befragung zu den Erfolgsfaktoren von Wirtschaftsverbänden

Sehr geehrtes Verbandsmitglied, im Rahmen eines Forschungsprojektes am Lehrstuhl für Nonprofit-Management & Marketing sowie dem Verbandsmanagement Institut (VMI) der Universität Freiburg/CH wird derzeit ein Forschungsprojekt zu dem Thema „Erfolgsfaktoren von Wirtschaftsverbänden“ durchgeführt. An diesem Projekt nimmt auch Ihr Wirtschaftsverband teil. Sie werden als eines von fünf Mitgliedern Ihres Wirtschaftsverbandes angeschrieben, um über den Erfolg und die Erfolgsfaktoren des Verbandes aus Ihrer, der „Mitgliedersicht“, Auskunft zu geben. Für das Erreichen der Forschungsziele ist es eine unabdingbare Voraussetzung, dass wir Angaben zum Verbandserfolg sowohl von Seiten der Geschäftsführung, als auch seitens der Mitglieder jeweils einund desselben Verbandes erhalten (da wir eine so genannte „dyadische Analyse“ durchführen werden). Nachdem nun Ihre Verbandsführung bereits teilgenommen hat, hoffen wir auch Sie zur Teilnahme gewinnen zu können. Für diese wissenschaftliche Untersuchung sind wir vor allem auf Ihren Goodwill angewiesen. Wir wären Ihnen deshalb sehr verbunden, wenn Sie den beiliegenden Fragebogen ausfüllen und bis zum 16.08.2005 an uns im beigelegten Antwortcouvert zurücksenden würden. Ihre Angaben werden selbstverständlich streng vertraulich sowie anonym behandelt und ausschließlich für die Zwecke unserer wissenschaftlichen Untersuchung erhoben. Wir wissen, dass Sie in Ihrer Stellung als oberste Führungskraft in besonders hohem Masse auf ein effizientes Zeitmanagement angewiesen sind und Ihnen deshalb unser Anliegen vielleicht nicht gerade gelegen kommen wird. Umso mehr schätzen wir Ihre Bereitschaft zur Teilnahme. Bei Rückfragen steht Ihnen Herr Alexander Graf unter der unten genannten Tel.-Nr. selbstverständlich gerne zur Verfügung. Für Ihre wertvolle Mitarbeit danken wir Ihnen im Voraus ganz herzlich und verbleiben mit freundlichen Grüssen

(Prof. Dr. Bernd Helmig) 276

(Dipl.-Volksw. Alexander Graf)

Anhang 5: Fragebogen fur die Verbandsfuhrung

Fragebogen „£rfolgsfaktoren von Wirtschaftsverbanden aus Sicht der Verbandsfuhrung" 1.

Die Attraktivitat eines Verbandes richtet sich sehr oft nach seinen angebotenen ind Sie diese Leistungen Ihres Verbandes (falls vorhanden: im Verhaltnis zu Wettbewerbern) ein? sehrschlecht

eher schlecht

mittelmassig

ehergut

sehr gut

gibt es bei uns nicht

Leistu^: AuS; imd Weiterbildung Berahmg Gutesiegel/Zertifikate _ Verbandszeitung Messeorgsuusatiqn Fach-ZBrancheninformationen Erfa-Gruppen_

n

Themengebimdene Austausclyjlattfo

D

Vortrage Plattformen, um Mitgliedem Kontakte zu Mitgliedem, Politikem etc. zu yerschaffen Mitgliederversamnilimgen_ Sonstiges: 1 lasst sich generell wie folgt charakterisieren:

Die Angebotspalette an i

D

zu gross D

D

D zuklein D qualitativ minderwertig

qualitativ hochwertig D

D traditionell

innovativ D

D sehr nUtzlich fUr Leistungsbeziehcr

weniger nUtzlich fUr Leistungsbeziehcr D

n

kostenintensiv D

kostengilnstig

D nicht an den Bedtirfhissen der Mitglieder ausgerichtet

an den Bedtirfhissen der Mitglieder D ausgerichtet

Beziiglich Anderungen an Ihrem individuellen Leistungs-Aneebot trifft folgendes zu: trifft trifft eher Uberhaupt nicht zu nicht zu

teils .... teils

trifft eher

trifft voU

Die Anzahl neuer Leistungen/Produkte war in den letzten 3 Jahren hoch Die Anzahl Leistungen/Produkte, die Anderungen erfahren haben, war in den letzten 3 Jahren hoch 4.

Die Erbringung kollektiver Leistungen durch den Verband (Lobbying, 6ffentlichkeitsarbeit, KoUektiwerhandlungen etc.) lasst sich generell wie folgt charakterisieren: zu breit angelegt D

D

qualitativ hochwertig D

n

innovativ

n

weniger Nutzen bringend D kostenintensiv D an den BedUrfiiissen der Mitglieder D ausgerichtet 5.

D D D 0

D D D D D D

D zu spezifisch angelegt D qualitativ minderwertig D traditionell D stark Nutzen bringend D kostengUnstig D nicht an den Bediirfiiissen der Mitglieder ausgerichtet

Der Verband bietet eine oder mehrere Leistungen an, die es sonst fiir diesen Bereich/diese Branche nicht gibt. D nein

;.

D D D D D D

D ja, namlich

Waren Themen, die Dire Mitglieder in deren wirtschaftlicher Tatigkeit stark betreffen, wahrend der letzten 3 Jahre haufig in der offentlichen Diskussion?

nein, Uberhaupt nie

eher selten

ab und zu

eher haufig

ja, standig

D

D

D

D

0

277

7.

In Bezug axif die Mitglieder Hires Verbandes koimen folgende Aussagen getroffen werden: trifft trifft eher Uberhaupt nicht zu nicht zu

teils ... ... teils

trifft eher zu

trifft voll zu

Bei Anfragen des Verbandes zur Mitarbeit/UnterstUtzung sind die Mitglieder bereit zu helfen

n

D

0

n

D

Die Mitglieder identifizieren sich stark mit dem Verband

0

D

D

D

D

Die wichtigsten Untemehmen des Bereiches/der Branche sind im Verband vertreten

0

D

D

D

D

Der monetare Beitrag, den die Mitglieder leisten, ist verglichen mit anderen Verbanden hoch

D

D

D

D

D

Der nicht-monetare Beitrag, den die Mitglieder leisten, ist verglichen mit anderen Verbanden hoch

D

D

0

D

D

Die Mitglieder sind im^ossen und ganzen mit der Beitragsformel zufrieden

D

D

D

D

D

Die Mitglieder sind motiviert sich ehrenamtlich im Verband zu engagieren

D

D

0

D

D

Die Mitglieder sind am Wissen des Verbandes interessiert, aber tragen selber wenig zur Wissenserweiterung des Verbandes bei

D

n

D

D

D

Die Mitglieder stehen in starkem Wettbewerb untereinander

D

D

D

D

Die Mitgliederbasis kaim als fachlich homogen bezeichnet werden

D

D

n

D

n •

Die Mitgliederbasis kann als umsatzmassig homogen bezeichnet werden

D

D

D

D

0

Die Mitgliederbasis kann, was die Mitarbeiterzahl betrifft, als homogen bezeichnet werden

•

D

D

D

Die Vorgaben des Verbandes werden durch die Mitglieder stets eingehalten

D

D

D

• •

Die Mitglieder gehen untereinander ehrlich und fair miteinander um

D

D

D

D

D

Die Mitglieder verhalten sich fair und ehrlich ^egentlber der VerbandsfUhrung

D

D

0

D

D

Die Mitglieder sind dem Verband gegenUber stets loyal

D

D

D

D

D

Die Mitglieder gehen respektvoU miteinander um

D

D

D

D

D

Unter den Mitgliedem bestehen sehr gute informelle Kontakte

D

D

0

D

n

Die Mitglieder respektieren stets die im Rahmen des Interessenausgleichs festgelegten BeschlUsse

D

D

D

D

•

Der Verband verfllgt tlber wirkungsvoUe Instrumente, um Mitglieder, die sich nicht an Absprachen halten, zu disziplinieren

n

D

D

n

D

In den letzten 3 Jahren mussten haufig Disziplinarstrafen gegen MitgUeder aus^eilbt werden

D

D

D

n

D

Mitglied kann jede Organisation werden, welche innerhalb unseres Verbandsbereiches tatig ist

D

D

D

D

D

Eine Organisation, die in unseren Verband aufgenommen werden mOchte, wird systematisch anhand bestimmter Kriterien Ubergrttft, ob sie zu uns passt

D

D

n

D

D

In den letzten 3 Jahren wurden Mitglieder ausgeschlossen, da sie unseren Kriterien nicht mehr entsprachen

0

D

D

D

0

8.

D

Wie schatzen Sie den Einfluss von Veranderungen auf den Verband ein, die aus folgenden Bereichen hervorgehen: sehr

sehr schwach

eher schwach

mittelmassig

eher ^^^y^

stark

Politisch-administrativer Bereich

n

n

n

n

D

GesellschaftUche Umwelt

D

D

D

D

D

Technologischer Bereich (bspw. Kommunikationstechnologie)

D

0

D

D

Gesamtwirtschaflliches Umfeld

0

D

n n

n

0

Branchen, in denen die Mitglieder aktiv sind

D

D

D

D

0

Konkurrenten um Mitglieder

n

n

D

D

D

Anbieter einzelner ahnlicher Leistungen

D

0

D

D

0

Verhalten anderer Stakeholder als (Inforniations-)Lieferanten

D

D

n

D

a

Verhalten anderer Stakeholder als Leistungsenipftnger

D

D

D

D

D

Verhalten der Mitglieder als, Jlessourcenspender"

D

D

0

D

0

Verhalten der Mitglieder als Leistungsempfdnger

D

D

D

n

D

-2

278

9.

Die Mitarbeiter Direr Verbandsgeschaftsstelle... trifft trifft eher Uberhaupt nicht zu nichtzu

... teils

trifft eher zu

trifft voU zu

teils...

... verfUgen Uber ein sehr gutes Fachwissen

D

0

D

0

D

... identifizieren sich mit dem Verband

D

D

D

D

D

... sind mit ihrer Arbeit zuMeden

D

D

D

D

n

... sind immer gut informiert Uber das aktuelle Geschehen im Verband

D

D

0

D

D

... sind inuner gut informiert Uber das aktuelle Geschehen in der Branche der Mitglieder

D

D

D

D

D

... erfassen die Probleme der Mitglieder in der Regel sehr schnell

D

D

D

D

D

... lOsen die an sie gestellten Anfragen/Probleme in der Regel sehr schnell

D

D

D

n

D

... erteilen in der Kegel sehrgute AuskUnfte

D

D

D

D

D

... werden gezielt bei ihrer Weiterbildung gefOrdert

•

0

D

n

D

... sind chronisch ilberlastet

0

0

D

D

D

... verbleiben immer nur relativ kurz im Verband

0

D

•

D

a

teils ... ... teils

trifft eher zu

trifft vol! zu

10.

Der Vorstand des Verbandes... trifft trifft eher Uberhaupt nicht zu nicht zu

... verfUgt Uber ein sehr gutes Fachwissen

D

0

D

D

n

... verfllgt Uber ein sehr gutes Verbands-Managementwissen

n

0

D

D

D

... verfllgt Uber sehr gute analytische Fahigkeiten

D

n

D

D

D

... verfllgt Uber sehr gute strategische Fahigkeiten

n

D

D

D

D

... ist fthig, komplexe Probleme zu analysieren

D

D

D

D

... reagiert schnell auf wichtige Ereignisse

D

D

D

n n

... hat sehr gute Kontakte zu politischen Entscheidungstragem

D

D'

D

D

0

D

... hat sehr gute Kontakte zur Offentlichen Verwaltung

D

D

D

D

•

... hat sehr gute Kontakte zu den Medien

D

D

D

D

D

... ist sehr gut informiert Uber den Verband und seine MitgUeder

D

D

D

D

... reprasentiert den Verband sehr gut nach aussen bin in den Medien

D

D

D

n

... reprasentiert den Verband sehr gut nach aussen bin in der Politik

D

D

D

D

n • n

... geniesst innerhalb des Verbandes ein hohes Ansehen

D

D

•

D

D

... geniesst ausserhalb des Verbandes ein hohes Ansehen

D

D

D

D

D

... setzt sich klare Ziele, die er zu erreichen versucht

D

D

D

D

D

... wird hinsichtlich seines Erfolges regelmassig evaluiert

D

D

0

D

D

... ist offen ftlr Anregungen von Seiten der Mitglieder

D

D

D

D

D

... geniesst das voile Vertrauen der Mitglieder

D

D

D

D

D

... ist sehr engagiert

D

D

D

D

D

... entwickelt in der Regel die langfristigen Strategien des Verbandes

D

D

D

D

D

... arbeitet sehr gut mit der GeschaftsfUhrung zusammen

D

D

0

D

n

... kontrolliert die GeschaftsfUhrung regelmassig

D

D

0

D

D

teils... ... teils

trifft eher zu

trifft voU zu

11.

Beziiglich des Vorstandes gilt ausserdem: trifft trifft eher Uberhaupt nicht zu nicht zu

Die Aufgaben innerhalb des Vorstandes sind klar festgelegt

D

D

n

n

D

Die Zusammensetzung des Vorstandes spiegelt die Verhaltnisse im Verband wieder

D

D

D

D

n

Die Entscheidungen des Vorstandes sind fllr die Mitglieder nachvollziehbar

D

D

D

D

0

Die Zusammenarbeit inneifaalb des Vorstandes ist sehr gut

•

0

D

D

D

Die Vorstandsmitgheder erhalten vor der Sitzunggut aufbereitete Unterlagen

D

0

D

D

D

Die Vorstandsmitglieder lesen fllr sie aufbereitete Unterlagen vor der Sitzung

D

D

D

D

D

Vorstandssitzungen gelten gemeinhin als sehr effizient

D

n

D

D

D

279

12.

Die hauptamtliche Geschaflsfiihrung des Verbandes ... trifft Uberhaupt nicht zu

trifft eher nicht zu

teils ... ... teils

trifft eher zu

trifft voU zu

... verfiigt Uber ein ausgezeichnetes Fachwissen

D

D

D

D

D

... verfllgt Uber ein sehr ^ t e s Verbands-Managementwissen

D

D

D

0

D

... verfllgt Uber sehr gute analytische Fahigkeiten

D

D

D

D

D

... verfUgt Uber sehr gute strategische Fahigkeiten

D

D

D

0

D

... ist fur das operative Geschaft zustSndig

D

n

D

D

D

... und der Vorstand arbeiten bzgl. Strategic- und FUhrungsfragen zusammen

D

D

0

D

D

... setzt die vorgegebenen Strategien in der Regel zUgig um

D

D

D

D

D

.;. fllhrt den Verband mitgliederorientiert

n

D

D

D

D

... fiihrt den Verband mitarbeiterorientiert

D

D

D

D

n

... ist sehr stark Wettbewerber orientiert

D

0

0

D

D

... verfllgt uber ein ausgezeichnetes Beziehungsnetz in der PoUtik

0

D

D

D

D

... besitzt ausgezeichnete Beziehungen zu anderen Verbanden

n

D

D

D

n

... besitzt ausgezeichnete Beziehungen zu Gegeninteressengmppen

D

D

D

D

D

... besitzt ausgezeichnete Beziehungen zu den Medien

D

D

D

D

D

... und der Vorstand stehen in einem ehrhchen und fairen Verhaltnis zueinander

D

D

D

D

D

... und die Mitglieder ^ehen respektvoU miteinander um

D

D

D

D

D

... erreicht in der Regel zUgig einen Interessenausgleich unter den Mitghedem

D

D

D

D

D

... verfllgt de facto Uber eine weitgehende Autonomie, so dass nur wenige grundsatzliche Entscheidungen von den Mitghedem demokratisch beschlossen werden

D

D

D

D

D

... ist gegenUber dem Vorstand in ihren Entscheidungen de facto autonom

D

D

D

D

D

... und der Vorstand sind von ihrem Aufgabenfeld her klar getrennt

n

D

D

D

D

trifft uberhaupt nicht zu

trifft eher nicht zu

teils... ... teils

trifft eher zu

trifft voU zu

13.

Uber die Kommunikation des Verbandes kann folgendes ausgesagt werden:

Die Kommunikation zwischen Mitarbeitem und Mitgliedem ist sehr gut

D

D

D

D

D

Die Kommunikation zwischen den Mitaibeitem ist sehr gut

D

D

D

D

0

Die Kommunikation zwischen Geschaftsfllhrung und Mitarbeitem ist s e h r ^ t

D

D

D

n

D

Die Kommunikation zwischen Geschaftsfllhrung und Vorstand ist s e h r ^ t

D

D

D

D

D

Die Kommunikation zwischen Vorstand und Mitghedem ist sehr gut

D

D

D

D

D

D

n n

0

Der Vorstand kommuniziert BeschlUsse immer sehr zeitnah Die Ziele des Verbandes werden deutlich kommuniziert

D

D

D

D

D

Wichtige Informationen stehen den Mitgliedem zeitnah zur VerfUgung

n

D

D

n

D

Der Geschaftsfllhrer weiss sich in den Medien zu prasentieren

D

D

0

D

n

Der Verband kommuniziert nach aussen hin einheitlich

0

D

D

0

D

Wissen wird immer anspmchsgmppengerecht weitergegeben

D

D

D

n

0

trifft Uberhaupt nicht zu

trifft eher nicht zu

teils... ... teils

trifft eher zu

trifft voU zu

... Homepage

n

D

n

D

n

... elektronischem Newsletter

0

0

D

n

D

... gedracktem Rundschreiben

D

D

D

D

D

... Verbandszeitschrift

D

D

D

D

•

... telefonischen Anfragen

D

n

D

0

0

... Pressemitteilungen

D

D

D

D

D

... Erfa-Grappen

D

0

D

D

D

... Versammlungen

D

0

•

•

D

... Anderes:

D

D

D

D

D

14.

280

D

Die Mitglieder beziehen ilire Informationen uber den Verband in erster Linie via

1

In welchem Masse verfolgt Ihr Verband im Rahmen seiner Yerbandspolitik (regelmassig) folgende Strategien? trifft triffteher Uberhaupt nicht zu nicht zu

... teils

teils...

triffteher zu

trifftvoU zu

Differenzierung gegentlber Wettbewerbem aufgmnd der angebotenen individuellen Leistungen fllr unsere Mitglieder

D

D

D

0

n

Differenzierung gegentlber Wettbewerbem aufgmnd der angebotenen Kollektivguter

n

D

D

D

D

Exklusivitat der Verbandsmitgliedschaft

D

D

D

D

D

Langfristige Kooperationen mit anderen nationalen Interessengruppen

D

D

D

D

D

Langfiristige Kooperationen mit intemationalen Verbanden

D

D

D

D

D

Kurzfristi^e zweckgebundene Kooperationen mit anderen Interessengruppen

n

D

D

D

n

BeUeidimgwichtigerPqsitiqnenin

D

D

D

D

D

Fusion mit einem Oder mehreren anderen Verbanden

D

D

D

D

D

Trennung grOsserer _(TeiI-)Verbande in kleinere Verbande

D

D

D

0

D D

Ausgliedemng_(Outsourcing)_VOT

D

D

D

D

Fremdver^abe der FUhn^

D

D

D

D

D

Fmhzeitigess^stemtischesAufs^tt^

D

D

D

D

D

Friihzeitigess^steimtischesAufsjjtoe^

D

D

D

D

•

Fnihzeitigess^stematisciiesAufsjjU^^

D

D

D

D

D

Nutzung der Medien, um Themen, die fUr die Tatigkeit der Mitgliedsuntemehmen von grosser Bedeutung sind, in die fiffentliche Diskussion einzubringen (Agenda-Setting)

D

D

D

D

D

Strategie der Corporate Identity (Schaffimg und Vermittlung einer klaren Verbandsidentitat sowie Herbeifllhrung einer hohen Identifikation der Mitglieder_undMita-b_ejtermit_dem_Ve^^ _

0

D

n

n

D

Gtltesiegel-bzw. Lizenzyergabe an Mitglieder

D

n

D

D

D

Regelmassige systematische Durchfllhrung von MjtgliedCTzuMedeiAeitsmessu^^

D

D

n

•

D

Regelmassige systematische Durchfllhrung von Zufriedenheitsbefragungen so_nstigerAn_sp_ru_chs^ruppen_(bsj)w._Kra

D

n

D

D

D

D

D

Regelmassige systematische D i u - c h f l ^ ^

D

D

D

Wahl des Standortes der Geschaftsstelle in der Nahe des politisch relevanten Zentrums

D

D

D

Aneignungyonm0^1ichstg-ossemWissenbezUglichderVeibands(um)felder

D

D

0

D

tJberprilfungundzeitaaheAnpass^^^

9

D

D

D

Andere:

D

D

D

D

Die Strategiefindung des Verbandes war in den letzten 3 Jahren in der Regel ein langwieriger Prozess

•

Wie wurden Sie Ihren Verband charakterisieren? sehr demokratisch D

D

D

D

D sehr hierarchisch

sehr konservativ D

D

D

D

D sehr progressiv

D

D

D

D

n

an Statuten u. Traditionen orientiert D

innovationsfreundUch

D

D

D

D an Leistungen und ,^arkt"erfordemissen orientiert

hoher Einfluss der Mitglieder D

D

D

D

D geringer Einfluss der Mitglieder

zentral organisiert D

D

G

D

0 dezentral organisiert

sehr effizient

D

D

D

D sehr ineffizient

0

innovationsresistent

Verfolgen Sie ein spezielles Qualitatsmanagement-System oder Konzept (DIN ISO 9000 ff., NPO-Label fiir Management ExceUence, TQM etc.)? D nein 18.

D ja, namlich

Das Controlling verbandliclier Tatigkeiten ist ein grosses Aniiegen unseres Verbandes?

trifft Uberhaupt nicht zu

trifft eher nicht zu

teils ... teils

trifft eher zu

trifft voU zu

D

•

D

D

D

19.

Arlieiten Sie mit einem oder melireren, speziellen Kennzalilen-Systemen (z. B. Balanced Scorecard etc.)? D nein

D ja, namlich

281

Verbande werden mitunter auch a b wissensintensive Organisationen bezeichnet. 20.

Zur Wissensidentifikation in Ihrem Verband lasst sich folgendes sagen: trifft trifft eher Uberhaupt nicht zu nicht zu

teils ... ... teils

trifft eher zu

trifft voll zu

Die Informationsquellen des Verbandes sind sehr zuverlassig

D

D

D

D

D

Der Verband weiss immer schon im Voraus, welche Tendenzen in Zukunft die Geschaftstatigkeit der Mitglieder beeinflussen werden

D

D

D

n

D

Der Verband fllhrt regelmSssig systematische Konkurrenzanalysen durch

D

D

D

D

•

Der Verband fllhrt regelmassi^ systematische Mitgliederbefragungen durch

D

D

•

D

0

Der Verband verfligt tlber ein Beschwerdemanagement

D

D

D

D

D

Den Mitarbeitem ist in der Regel klar, welches Wissen relevant filr den Verband und seine Mitglieder ist

D

0

D

D

n

Der Verband verfligt Uber ein grosses Wissen schaffendes Netzwerk

D

0

0

D

D

Die Findung gemeinsamer Mitgliederinteressen bindet sehr viele Ressourcen des Verbandes

0

D

D

D

D

teils... ... teils

trifft eher zu

trifft voll zu

21.

Zur Wissensgenerierung in Ihrem Verband lasst sich folgendes sagen: trifft trifft eher Uberhaupt nicht zu nicht zu

selbst in Beziehung, um darauf reagieren zu kOnnen

D

n

n

D

D

Der Verband setzt allgemeine Umweltveranderungen zu sich selbst in Beziehung, um darauf r e ^ e r e n zu kttnnen

D

D

D

D

D

Der Verband setzt Veranderungen in der allgemeinen Umwelt in Beziehung zu seinen Mit^liedem. um in ihrem Sinne darauf reagieren zu kOnnen

0

D

0

D

D

Der Verband setzt Veranderungen innerhalb seiner MitgUeder zu sich selbst in Beziehung. um darauf reagieren zu kOnnen

D

D

G

D

•

Der Verband nimmt Veranderungen innerhalb seiner Mitglieder auf, um darauf im Interesse der Mitglieder reagieren zu kOimen

n

D

0

D

D

Der Verband setzt Veranderungen in mitgliederrelevanten Bereichen in Beziehung zum ftffendichen Interesse und kommuniziert diese an die Offentlichkeit

D

D

D

D

D

Der Verband setzt Veranderungen in mitgliederrelevanten Bereichen in Beziehung zum Offentlichen Interesse und kommuniziert diese an politische Stellen

D

D

D

D

D

Wichtiges Wissen wird im Verband Uber Arbeitsgruppen^eneriert

D

0

D

D

D

Der Verband verfligt Uber das relevante Wissen, um Mitglieder in ihrer wirtschaftlichen Tatigkeit entscheidend unterstUtzen zu kOnnen

•

D

n

n

D

teils... ... teils

trifft eher zu

trifft voll zu

22.

Zur Wissensspeicherung in Ihrem Verband lasst sich folgendes sagen: trifft trifft eher Uberhaupt nicht zu nicht zu

Das vorhandene Fachwissen im Verband ist stark personenabhangig

D

D

0

D

D

Organisationales Wissen wird im Verband zentral gespeichert

D

D

D

D

D

Der Verband verfligt Uber geeignete Technik, relevantes Wissen zu speichem

D

D

D

D

D

Der Verband besitzt die geeignete Technik, sein Wissen schnell bereitzustellen

D

D

D

D

D

teils... ... teils

trifft eher zu

trifft voll zu

23.

Zur Wissensnutzung in Ihrem Verband lasst sich folgendes sagen: trifft trifft eher Uberhaupt nicht zu nicht zu

Wissen, welches in Arbeitsgruppen etc. generiert wird, wird alien interessierten Mitgliedem zur Verfllgung ^estellt

D

D

D

D

D

Das vorhandene Wissen kann durch die Mitarbeiter abgerufen werden

D

D

D

D

0

Der Verband besitzt die geeignete Technik, sein Wissen jederzeit abzurufen

D

D

D

D

D

Die Mitglieder besitzen die geei^ete Technik, ihr Wissen jederzeit abzurufen

0

D

D

D

D

Die Mitglieder besitzen die geeignete Technik, Verbands-Wissen abzurufen

D

D

D

D

D

282

24.

Bitte geben Sie an, welche Bedeutung die folgenden Ziele fur die Gescliaftsfiilirui^ Hires Verbandes liaben (Teil A) und wie stark es Ihrem Verband in den letzten 3 Jaliren^elungen ist, diese Ziele tatsaclilich zu erreichen (Teil B). Teil A: Bedeutung der Ziele keine Bedeutung

Verbandsziel:

eher mittelgeringe mflssige Bedeu- Bedeutung tung

Teil B: Ausmass der Zielerreichung in den letzten 3 Jahren eher grosse Bedeutung

sehr grosse Bedeutung

gar nicht erreicht

eher nicht erreicht

mittelmassig erreicht

eher erreicht

voUstandig erreicht

Hohe Mitgliederzufriedenheit

D

D

D

D

D

D

D

0

0

•

Hohe Zufriedenheit verbandsextemer Anspruchsgiifjgen

D

D

D

D

D

D

D

D

D

D

Hohe Mitgliederbindung

D

D

n

D

D

D

D

D

D

D

IJoher Organisationsgrad

D

D

D

D

D

D

n

0

D

Positive Entwicklung der Mitgliederzahlen

0

D

D

D

D

D

D

D

D

• •

Positives Image

0

D

0

D

D

0

D

D

D

D

Unverwechselbares Image

D

D

D

D

D

0

D

n

D

n

Hoher Nuteen der Verbandsmitgliedschaft insgesamt fur die wirtschaftlicheTatigkeitderMitglieder

D

D

D

D

D

D

D

D

D

D

Hoher Nutzcn der individuellen Leistungen

D

D

D

D

0

0

D

0

0

D

Hoher Nutzen der angebotenen KoUektivgUter

D

D

D

D

D

D

D

0

D

D

Stark positives Nutzen-KostenVerhaltnis fUr Mitglieder

D

D

D

D

D

D

D

D

0

D

Ausgeghchenes Budget

D

D

D

D

D

D

n

D

n

D

Angemessene finanzielle Reserven

D

D

D

D

D

D

n

D

n

•

Hoher Deckungsbeitrag aus den angebotenen entgeltlichen Leistungen

n

D

D

D

D

D

D

D

D

0

Ausweitung der angebotenen KoUektivgUter

0

D

0

D

D

D

D

D

D

D

Ausweitung der angebotenen individuellen Leistungen

D

D

D

D

D

D

D

0

D

0

Starkerer Einfluss des Verbandes auf die Branchen-ZBereichsentwicklung als konkurrenzierende Interessen

n

D

D

D

D

D

D

D

D

•

Sehr starker Einfluss des Verbandes aufdieMitglieder-ZBranchenumwelt

D

0

D

D

D

G

D

0

D

•

Hoher Erflillungsgrad der Verbandsmission

D

D

D

D

D

0

n

D

D

D

25.

Alles in allem gesehen, wiirden Sie Ihren Verband derzeit als erfolgreich bezeichnen?

nein, Uberhaupt nicht erfolgreich

eher nicht erfolgreich

mittelmassig

eher erfolgreich

ja, sehr erfolgreich

D

0

n

D

0

26.

Zur Wettbewerbssituation, in der sich der Verband momentan befindet, lasst sich folgendes sagen: trifft triffteher Uberhaupt nicht zu nicht zu D D

Der Wettbewerb um Mitglieder wird sehr intensiv gefUhrt Der Wettbewerb um fiffentliche Aufmerksamkeit ist sehr intensiv 27.

D

D

teils... ^^^^

triffteher zu

trifft voll zu

D

D

D

D

D

D

Gab es innerhalb der letzten 3 Jahre intensiv ausgetragene Konflikte Ihres Verbandes mit anderen Interessengruppen?

nein, Uberhaupt nie

eher selten

ab und zu

eher haufig

ja, standig

D

D

D

n

D

-7-

283

Allgemeine Fragen zu Ihrem Verband 28.

Zu welcher organisatorischen Ebene gehort Dir Verband?

D Bundesverband

D Kantonalverband

D Regional-/Bezirks-/Kreisverband

D Grundverband (Mitglieder: Nicht-Verbande)

O Ober-/Dachverband (Mitglieder: Verbande)

D Andere:

29.

In welche Kategorie lasst sich Ihr Verband einordnen?

D Branchenverband

D Fachverband

D Untemehmensverband

D Konsumentenorganisation

• Arbeitgeberverband

D Andere:

30.

Wieviele Mitglieder hat Ihr Verband?

31.

Wie haben sich die MitgliederzaUen in den letzten 3 Jahren in etwa entwiclielt?

a 0-100

D 101-500

nmehrals-10% 32.

D-10 bis-6%

n-5bis-l%

Anzahl hauptamtliche Mitarbeiter:

n+lbis+5%

D+6 bis+10%

Anzahl ehrenamtliche Mitarbeiter:_

33.

Der Verband ist heute

34.

Hat Ihr Verband in den letzten Jahren fusioniert?

0 nein 35.

0 0%

Wieviele Mitarbeiter hat Ihr Verband?

Jahre alt.

D ja, nSmlich vor (ca.)

Jahren

Wie hoch war das Finanzbudget Ihres Verbandes im Jahre 2004?

n unter 100 000 CHF

D 250 001-500 000 CHF

D 2 Mio.-5 Mio. CHF

D 10 Mio.-50 Mio. CHF

D 100 001-250 000 CHF

D 500 001-2 Mio. CHF

D 5 Mio.-lO Mio. CHF

D grosser als 50 Mio. CHF

36.

Wie hat sich das Budget Ihres Verbandes von 2002 bis 2004 in etwa entvyiclielt?

nmehrals-10% 37.

38.

39.

D-10 bis-6%

n-5bis-l%

0 0%

n+lbis+5%

0+6 bis+10%

Das Gesamtbudget setzt sich zusammen aus folgenden Beitragen (ca.): % Mitgliedsbeitrage

% Entgelte fur individuelle Dienstleistungen fur Mitglieder

% Staatliche Zuwendungen

% Entgelte fUr individuelle Dienstleistungen fUr Nicht-Mitglieder

% Ertrage aus Miet- und Zinseiimahmen

% Andere:

Wieviel Prozent aller moglichen MitgUeder sind in Direm Verband organisiert (Organisationsgrad)? Organisationsgrad: % Wieviel Prozent der gesamten Verbandsleistungen entfallen (ca.) auf den Bereich... individuelle Diensdeistungen/Produkte (z. B. Beratung etc.):

%

... Lobbying:

Brancheninformationen (z. B. Statistiken, Preislisten etc.):

%

... Offentlichkeitsarbeit:

%

Aus-und Weiterbildung

%

... Verwaltung:

%

Offentlicher Auftrag:

%

... Anderes:

%

Stehen individuelle Verbandsdienstleistungen auch Nicht-Mitgliedern zur Verfugung? D nein

D ja, aber zu hdheren Preisen

n weder noch, sondem: _

Wie schatzen Sie das Waclistum in der/den Branche(n) Ihrer Mitglieder in den letzten 3 Jahren ein? Sehrnegativ 42.

D

D

Q

D

D Sehrpositiv

Bitte beantworten Sie abschliessend noch zwei Fragen zu Ihrer Person:

Position innerhalb des Verbandes:

Falls Sie auch bei der Befragung der Mi^lieder durch uns teilnehmen, geben Sie uns bitte den Namen Ihres Verbandes an, so dass wir die MitgUeder Ihrem Verband zuordnen konnen! Verbandsname:

Herzlichen Dank fiir Ihre Miihe! ©

284

%

Anhang 6: Fragebogen fur die Mitglieder

Fragebogen „£rfolgsfaktoren von Wirtschaftsverbanden aus Sicht der Mitelieder" [.

Die Attraktivitat eines Verbandes richtet sich sehr oft nach seinen angebotenen individuellen Leistuneen. Wie schatzen Sie diese Leistungen Ihres Verbandes (falls vorhanden: im Verhaltnis zu Wettbewerbern) ein? sehrschlecht

eherschlecht

mittelmassig

ehergut

Aus-und Weiterbildung

D

D

D

D

Beratung

D_

sehr gut

werden nicht angeboten

Leistung:

Gutesie^e]/2^rtifikate Verbandszeitung Messeqrgaiisatiqn

n_

Bach-/Brancheninformationen

D

Erfa-Gruppen_ Themengebundene Ajistauschjjlattfqm yortrage Plattformen, um Mitgliedem Kontakte zu Mitgliedem, Politikem etc. zu yerechaffen Mitgliederyersammlungen Sonstiges: 2.

3.

D zu gross D

D

D

D zuklein

qualitativ hochwertig D

D

D

D qualitativ minderwertig

innovativ D

D

D

D traditionell

weniger niitzlich ftir Leistungsbezieher D

D

D

D sehr ntltzlich ftir Leistungsbezieher

kostenintensiv D

D

D

D kostengunstig

an den BedUrfhissen der Mitglieder D ausgerichtet

D

D

D nicht an den Bedilrihissen der Mitglieder ausgerichtet

Die Erbringung kollektiver Leistungen durch den Verband (Lobbying, Offentlichkeitsarbeit, Kollektiwerhandlungen etc.) lasst sich generell wie folgt charakterisieren: zu breit angelegt D qualitativ hochwertig

0

innovativ D weniger Nutzen bringend D kostenintensiv D an den BedUrfhissen der Mitglieder D ausgerichtet 4.

D

I lasst sich generell wie folgt charakterisieren:

Die Angebotspalette an i

D D D D D D

0

n

a

D D D D D

D D

n D

D zu spezifisch angelegt D qualitativ minderwertig D traditionell D stark Nutzen bringend D kostengilnstig D nicht an den BedUrfhissen der Mitglieder ausgerichtet

Die Mitarbeiter Ihrer Verbandsgeschaftsstelle. trifft triffteher Uberhaupt nicht zu

teils... j^y^

triffteher zu

trifftvoU zu

D D D D

... verfUgen Uber ein sehr gutes Fachwissen

•

... identifizieren sich mit dem Verband

D D 0 D

D D

... sind i m m e r ^ t informiert Uber das aktuelle Geschehen im Verband

D D D

D

D D D D

... sind immer gut informiert Uber das aktuelle Geschehen in der Branche der Mitglieder

D

D

D

D

D

D D D D D

D D D D D

D D

n

n

n

D D

D D

D D 0 D D

... sind mit ihrer Arbeit zufrieden

... und die Mitglieder kommunizieren sehr gut miteinander ... erfassen die Probleme der Mitglieder in der Regel sehr schnell ... losen die an sie gestellten Anfragen/Probleme in der Regel sehr schnell ... erteilen in der Regel s e h r ^ t e AuskUnfte ... sind chronisch Uberlastet

n

D

verbleiben immer nur relativ kurz im Verband

285

Verbande werden mitunter auch als wissensintensive Organisationen bezeichnet. 5.

Zur Wissensidentifikation in Ihrem Verband lasst sich folgendes sagen: trifft trifft eher Uberhaupt nicht zu nicht zu

Die Informationsquellen des Verbandes sind sehr zuverlassig

teils... ... teils

trifft eher zu

trifft vol! zu

D

0

D

D

D

n n

D

D

D

D

Der Verband verfUgt Uber ein Beschwerdemanagement

D

0

D

D

Der Verband verfllgt Uber ein grosses Wissen schaffendes Netzwerk

D

D

D

D

0

teils... ... teils

trifft eher zu

trifft voU zu

Der Verband weiss immer schon im Voraus, welche Tendenzen in Zukunft die Geschaftstatigkeit der Mitglieder beeinflussen werden

6.

Zur Wissensgenerierung in Ihrem Verband lasst sich folgendes sagen: trifft trifft eher Uberhaupt nicht zu nicht zu

Der Verband setzt Veranderungen in der allgemeinen Umwelt in Beziehung zu seinen Mitgliedem. um in ihrem Sinne darauf reapieren zu kOnnen

D

D

D

D

D

Der Verband setzt Veranderungen innerhalb seiner Mitglieder zu sich selbst in Beziehun^, um darauf reagieren zu kOnnen

D

D

0

D

D

Der Verband nimmt Veranderungen innerhalb seiner Mitglieder auf, um darauf im Interesse der Mitglieder reagieren zu kOnnen

0

D

D

D

D

Der Verband setzt Veranderungen in mitgliederrelevanten Bereichen in Beziehung zum Offentlichen Interesse und kommuniziert diese an die Offentlichkeit

D

D

D

•

D

Der Verband setzt Veranderungen in mitgliederrelevanten Bereichen in Beziehung zum Offentlichen Interesse und kommuniziert diese an politische Stellen

D

D

D

D

D

Wichtiges Wissen wird im Verband Uber Arbeitsgruppenjgeneriert

D

0

n

D

D

Der Verband verfUgt Uber das relevante Wissen, um Mitglieder in ihrer wirtschaftlichen Tatigkeit entscheidend unterstUtzen zu kOnnen

D

0

D

n

D

teils... ... teils

trifft eher zu

trifft vol! zu

7.

Zur Wissensspeicherung in Ihreni Verband lasst sich folgendes sagen: trifft trifft eher Uberhaupt nicht zu nicht zu

Das vorhandene Fachwissen im Verband ist stark personenabhangig

D

D

D

D

n

Organisationales Wissen wird im Verband zentral gespeichert

D

D

D

D

D

Der Verband besitzt die geeignete Technik, sein Wissen schnell bereitzustellen

D

D

D

D

n

teils... ... teils

trifft eher zu

trifft voll zu

8.

Zur Wissensnutzung in Ihrem Verband lasst sich folgendes sagen: trifft trifft eher Uberhaupt nicht zu nicht zu

Wissen, welches in Arbeitsgruppen etc. generiert wird, wird alien interessierten Mitgliedem zur Verfligung ^estellt

D

D

D

0

n

Das vorhandene Wissen kaim durch die Mitarbeiter abgerufen werden

D

n

D

n

D

Wir verfUgen Uber die geeignete Technik, das in meinem Untemehmen vorhandene und fUr den Verband interessante Wissen jederzeit abzurufen

D

D

•

D

•

teils...

trifft eher zu

trifft voll zu D

9.

Dire Informationen iiber den Verband beziehen Sie in erster Linie via.. trifft trifft eher Uberhaupt nicht zu nicht zu

... teils

... Homepage

D

D

D

... elektronischem Newsletter

D

D

D

... gedmcktem Rundschreiben

D

D

D

n • •

... Verbandszeitschrift

D

D

0

0

D

... telefonischen Anfragen

D

D

D

D

D

... Pressemitteilungen

D

D

D

D

... Erfa-Gruppen

D

n n

n

D

D

... Versammlungen

D

D

D

n

D

-2-

286

0 D

10. Die hauptamtliche Geschaftsfiihrung des Verbandes ... trifft Uberhaupt nicht zu

trifft eher nicht zu

teils... ... teils

trifft eher zu

trifft voU zu

... verfuft tiber ein ausgezeichnetes Fachwissen

D

0

D

D

... verfUgt Uber ein sehr ^ t e s Verbands-Managementwissen

D

D

D

D

n n

... verfllgt Uber sehr gute analytische Fahigkeiten

D

D

0

D

D

... verfllgt Uber sehr gute strategische Fahi^eiten

D

D

D

D

D

... setzt die vorgegebenen Strategien in der Regel zUgi^ um

0

0

D

D

... fllhrt den Verband mitgliederorientiert

n •

D

D

D

D

... verfllgt Uber ein ausgezeichnetes Beziehungsnetz in der Politik

D

D

D

0

D

.(. besitzt ausgezeichnete Beziehungen zu anderen Verbanden

D

n

D

D

... besitzt ausgezeichnete Beziehungen zu Gegeninteressengruppen

D

D

D

D

n n

... besitzt ausgezeichnete Beziehungen zu den Medien

D

D

D

D

G

... erreicht in der Regel zUgig einen Interessenausgleich unter den Mitgliedem

D

D

D

D

•

... verfllgt de facto Uber eine weitgehende Autonomie, so dass nur wenige grundsatzliche Entscheidungen von den Mitgliedem demokratisch beschlossen werden

D

D

D

D

D

trifft Uberhaupt nicht zu

trifft eher nicht zu

teils ... ... teils

trifft eher zu

trifft voU zu

11. tJber die Kommunikation des Verbandes kann folgendes ausgesagt werden:

Die Kommunikation zwischen Vorstand und Mitgliedem ist sehr gut

D

D

D

D

D

Der Vorstand kommuniziert BeschlUsse immer sehr zeitnah

D

D

•

D

0

Die Ziele des Verbandes werden deutlich kommuniziert

D

D

D

D

D

Wichtige Informationen stehen den Mitgliedem zeitnah zur Verfllgung

D

D

D

0

•

Der Geschaftsfllhrer weiss sich in den Medien zu prasentieren

D

D

0

D

D

Der Verband kommuniziert nach aussen bin einheitlich

D

D

D

D

n

12. Wie wiirden Sie Ihren Verband charakterisieren? sehr demokratisch

D

D

D

D

D sehr hierarchisch

sehr konservativ

n

D

D

D

D sehr progressiv

innovationsfi-eundlich

n

D

D

D

D innovationsresistent

an Statuten u. Traditionen orientiert D

D

D

D

D an Leistungen und „Markt"erfordemissen orientiert

D

D

D

D

D geringer Einfluss der Mitglieder

zentral organisiert D

D

D

D

D dezentral organisiert

sehreffizient

Q

D

D

n

hoher Einfluss der Mitglieder

D

sehr ineffizient

13. Alles in allem gesehen konnen Sie beziiglich Ihres Verbandes folgende Aussagen tatigen: trifft Uberhaupt nicht zu

trifft eher nicht zu

teils...

Der Verband agiert in meinen Augen sehr erfolgreich

D

D

Ich bin mit dem Verband sehr zufiieden

D

D

Mein Untemehmen wird langflistig Mitglied des Verbandes bleiben

D

Das Image des Verbandes ist ausserst positiv

trifft eher zu

trifft voll zu

D

D

D

D

D

0

D

D

D

D

D

D

D

• •

Das Image des Verbandes ist unverwechselbar

D

D

n

D

D

Die Mitgliedschaft bringt fllr mein Untemehmen einen hohen Nutzen

n

D

D

D

0

Das Nutzen-Kosten-Veihaltnis ist fllr mich sehr positiv

D

D

D

D

D

Der Nutzen der individuellen Leistungen ist fllr mein Untemehmen sehr hoch

D

D

D

0

D

Der Nutzen der angebotenen KoUektivgUter ist fllr mein Untemehmen sehr hoch

D

0

n

D

n

Der Verband beeinflusst die Mitglieder-ZBranchenumwelt sehr stark

D

D

D

D

D

Der Verband beeinflusst die Branchen-ZBereichsentwicklung starker als dies konkurrenzierende Interessen tun

D

D

D

D

n

Der ErfllUungsgrad der Verbandsmission ist hoch

D

D

D

D

D

... teils

-3-

287

14. In Bezug auf die Mitglieder Ihres Verbandes koiinen folgende Aussagen getroffen werden: trifft trifft eher Uberhaupt nicht zu nicht zu

teils... ... teils

trifft eher zu

trifft voU zu

Bei Anfragen des Verbandes zur MitarbeitAJntersttltzung sind die Mitglieder bereit zu helfen

D

D

n

D

D

Die Mitglieder identifizieren sich stark mit dem Verband

D

D

D

•

0

Die wichtigsten Untemehmen des Bereiches/der Branche sind im Verband dabei

D

D

n

D

•

Der monetare Beitrag, den die Mitglieder leisten, ist verglichen mit anderen Verbanden hoch

D

D

D

D

D

Mit der Beitragsformel bin ich zufrieden

D

D

D

D

D

Die Mitglieder sind motiviert sich im Verband zu engagieren

D

0

D

D

D

Die Mitglieder stehen in starkem Wettbewerb untereinander

D

D

D

0

0

Die Vorgaben des Verbandes werden durch die Mitglieder stets eingehalten

n

D

0

D

Die Mitglieder gehen untereinander ehrlich und fair miteinander um

D

• •

D

D

0

Die Mitglieder verhalten sich fair und ehrlich gegentlber der Verbandsfllhrung

D

D

D

D

D

Die Mitglieder sind dem Verband gegentlber stets loyal

0

D

D

n

D

Die Mitglieder gehen respektvoU miteinander um

D

D

0

D

D

Die Mitglieder und die hauptamtliche Geschaftsfiihrung gehen respektvoU miteinander um

D

0

D

D

n n

D

Unter den Mitgliedem bestehen sehr gate informelle Kontakte

D

D

•

Die MitgUeder respektieren stets die im Rahmen des Interessenausgleichs festgelegten BescMtisse

D

D

D

n

D

Der Verband verfUgt Uber wirkungsvoUe Instrumente, um Mitglieder, die sich nicht an Absprachen halten, zu disziplinieren

n

D

D

D

D

teils... ... teils

trifft eher zu

trifft voU zu

15. Der Vorstand des Verbandes... trifft trifft eher Uberhaupt nicht zu nicht zu ... verfUgt Uber ein sehr ^ t e s Fachwissen

D

D

0

D

D

... verfugt Uber ein sehr^utes Verbands-Managementwissen

D

0

0

D

D

... verfUgt Uber sehr gute analytische Fahigkeiten

D

D

0

n

D

... verfllgt Uber sehr gute strategische Fahigkeiten

D

0

D

D

n

... reagiert schnell auf wichtige Ereignisse

D

n

D

D

D

... hat sehr ^ t e Kontakte zu politischen Entscheidungstragera

D

D

D

D

D

... hat sehr gute Kontakte zur Offentlichen Verwaltung

n

D

D

D

D

... hat sehr gute Kontakte zu den Medien

D

D

D

D

D

... ist sehr gut informiert Uber den Verband und seine Mitglieder

D

D

D

D

D

... reprasentiert den Verband sehr gut nach aussen hin in den Medien

D

0

D

D

0

... reprasentiert den Veiband sehr gut nach aussen hin in der Politik

0

D

D

D

0

... geniesst innerhalb des Verbandes ein hohes Ansehen

D

D

D

D

D

... geniesst ausserhalb des Verbandes ein hohes Ansehen

D

D

0

D

D

... ist offen ftlr Anregungen von Seiten der Mitglieder

D

D

0

D

D

... geniesst das voile Vertrauen der Mitglieder

D

D

D

D

D

... ist sehr engagiert

D

D

D

D

D

... trifft Entscheidungen, die flir die Mitglieder nachvoUziehbar sind

D

D

D

D

... bildet in seiner Zusammensetzung die Mitgliederverhaltnisse im Verband ab

D

D

D

D

n •

... arbeitet sehr gut mit der Geschaftsfiihrung zusammen

D

D

D

D

D

16. Bitte beantworten Sie abschliessend noch einige Fragen zu Direr Person: Ihreehrenamtliche Position im Verband:

Dire Position im Untemehmen: Ihr Zeitaufwand filr den Verband betragt pro Monat ca.

Stunden

Ihr Alter

Name des Verbandes, von dem Sie diesen Fragebogen erhalten haben (wicht ip!!!): Herzlichen Dank fiir Ihre M ii he!©

288

Jahre

Anhang 7: Kreuztabelle bezüglich Mitgliedsbeitrag am Gesamtbudget und Mitgliederanzahl

Mitgliedsbeitrag am Gesamtbudget

Total

1001-5000 Mitglieder 0

> 5000 Mitglieder 0

Total

5.00

Wieviele Mitglieder hat Ihr Verband? 0-100 Mit- 101-500 501-1000 glieder Mitglieder Mitglieder 1 1 0

7.00

0

1

0

0

0

1

10.00

2

0

0

0

1

3

16.00

0

1

0

0

0

1

18.00

0

0

0

1

0

1

20.00

1

2

1

0

0

4

21.00

0

0

1

0

0

1

22.00

0

0

0

1

0

1

23.00

0

0

2

0

0

2

25.00

1

2

1

0

0

4

30.00

1

0

2

0

2

5

31.60

0

1

0

0

0

1

32.00

0

1

0

0

0

1

33.00

0

0

0

0

1

1

35.00

0

2

0

0

0

2

37.00

0

0

0

1

0

1

38.00

1

0

0

0

0

1

40.00

1

2

0

3

0

6

42.00

1

0

0

0

0

1

45.00

2

0

1

1

1

5

49.00

0

0

0

2

0

2

50.00

1

4

4

0

0

9

55.00

0

1

0

2

0

3

56.00

0

2

0

0

0

2

60.00

1

6

1

2

1

11

62.00

0

2

0

0

0

2

65.00

0

0

0

1

0

1

66.00

1

0

1

0

0

2

67.00

0

0

0

1

0

1

70.00

1

3

0

0

2

6

73.00

0

0

0

0

1

1

74.00

1

1

0

0

0

2

75.00

0

1

0

1

0

2

80.00

1

6

1

2

0

10

85.00

0

1

0

0

0

1

87.00

0

1

0

0

0

1

90.00

2

5

1

1

1

10

93.00

1

0

0

0

0

1

95.00

3

2

0

0

1

6

97.00

2

0

0

0

0

2

98.00

0

1

0

0

0

1

99.00

0

0

1

0

0

1

99.50

1

0

0

0

0

1

100.00

8

3

0

1

0

12

34

52

17

20

11

134

2

289

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Contingency Coefficient

N of Valid Cases a Not assuming the null hypothesis. b Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.

290

Value

Approx. Sig.

.783

.019

134

Anhang 8: Kreuztabelle bezüglich Mitgliedsbeitrag am Gesamtbudget und Größe des Finanzbudgets

Mitgliedsbeitrag am Gesamtbudget

Total

Finanzbudget in 2004 0,1 < 0,1 0,25 0,25 -0,5 Mio Mio Mio

Total 0,5 -2 Mio.

2 -5 Mio.

5 -10 Mio.

10 - 50 Mio.

> 50 Mio

5.00

0

0

0

0

1

1

0

0

2

7.00

0

0

0

1

0

0

0

0

1

10. 0

0

0

1

0

1

1

0

0

3

16.0

0

0

0

0

0

1

0

0

1

18.0

0

0

0

0

1

0

0

0

1

20.0

0

1

1

1

1

0

0

0

4

21.0

0

0

0

0

0

1

0

0

1

22.0

0

0

0

0

0

1

0

0

1

23.0

0

0

0

1

0

1

0

0

2

25.0

0

0

1

2

0

1

0

0

4

30.0

1

1

0

1

2

0

0

0

5

31.6

0

0

1

0

0

0

0

0

1

32.0

0

0

0

0

1

0

0

0

1

35.0

0

0

0

2

0

0

0

0

2

37.0

0

0

0

0

0

0

1

0

1

38.0

0

0

1

0

0

0

0

0

1

40.0

0

0

2

2

0

1

1

0

6

42.0

0

0

0

1

0

0

0

0

1

45.0

0

2

1

1

1

0

0

0

5

49.0

0

0

0

0

1

1

0

0

2

50.0

0

1

2

5

1

0

0

0

9

55.0

0

1

0

1

0

0

1

0

3

56.0

0

1

0

0

1

0

0

0

2

60.0

0

0

2

4

4

1

0

0

11

62.0

0

1

0

1

0

0

0

0

2

65.0

0

0

0

0

1

0

0

0

1

66.0

0

0

0

2

0

0

0

0

2

67.0

0

0

0

1

0

0

0

0

1

70.0

1

0

0

1

1

1

1

1

6

73.0

0

0

0

1

0

0

0

0

1

74.0

0

0

1

1

0

0

0

0

2

75.0

0

0

1

1

0

0

0

0

2

80.0

1

3

2

4

0

0

0

0

10

85.0

0

1

0

0

0

0

0

0

1

87.0

0

1

0

0

0

0

0

0

1

90.0

2

0

2

5

1

0

0

0

10

93.0

0

1

0

0

0

0

0

0

1

95.0

2

0

1

2

0

0

1

0

6

97.0

0

2

0

0

0

0

0

0

2

98.0

0

0

1

0

0

0

0

0

1

99.0

0

0

0

0

1

0

0

0

1

99.5

0

0

0

0

1

0

0

0

1

100

4

3

3

2

0

0

0

0

12

11

19

23

43

20

11

5

1

133

291

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Contingency Coefficient

N of Valid Cases a Not assuming the null hypothesis. b Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.

292

Value

Approx. Sig.

.826

.610

133

Anhang 9: Korrelationen der Indikatoren der Erfolgskomponenten mit dem subjektiven wahrgenommenen Verbandserfolg der Mitglieder Indikator Mitgliederzufriedenheit Erfüllungsgrad der Verbandsmission Unverwechselbares Image Positives Image Stärkerer Einfluss auf Branchen-/Bereichsent-wicklung als Konkurrenz Einfluss auf Mitglieder-/ Branchenumwelt Nutzen der Verbandsmitgliedschaft insgesamt für Mitglied Nutzen der individuellen Leistungen Nutzen der angebotenen Kollektivgüter Nutzen-Kosten-Verhältnis für Mitglieder Mitgliederbindung *** statistisch signifikant auf dem 99,9 %-Niveau (p < 0,001)

Pearson`s Korrelationskoeffizient (r) 0,818*** 0,796*** 0,664*** 0,656*** 0,571*** 0,626*** 0,557*** 0,472*** 0,463*** 0,529*** 0,418***

Anhang 10: Reliabilität der Erfolgskomponenten je Verbandsart

Branchenverbände Erfolgskomponente Erhaltungserfolg (marktpsych. Zielerfolg) Verbandszielerfolg Individualerfolg

Fachverbände

Arbeitgeberverbände

Verbände mit max. 500 Mitgliedern

Verbände > 500 Mitglieder

Cronbach’s Alpha 0,669 0,761

0,671

0,709

0,686

0,807 0,824

0,705 0,773

0,812 0,838

0,735 0,791

0,896 0,859

Anhang 11: Validität der Erfolgskomponenten je Verbandsart

Branchenverbände Erfolgskomponente Erhaltungserfolg (marktpsych. Zielerfolg) Verbandszielerfolg Individualerfolg

Fachverbände

Verbände mit max. 500 Mitgliedern

Verbände > 500 Mitglieder

Anteil erklärter Varianz in Prozent 52,066 60,776 53,816

54,832

54,951

72,249 65,655

67,494 72,667

62,122 65,641

82,837 70,404

Arbeitgeberverbände

62,950 60,168

293

Anhang 12: Regressionsanalyse der Erfolgskomponenten auf den subjektiv wahrgenommenen Gesamterfolg aus Sicht der Mitglieder Test auf Homoskedastizität anhand der Betrachtung der Residuen innerhalb eines Streudiagrammes

Scatterplot

Dependent Variable: Alles in allem gesehen, würden Sie Ihren Verband derzeit als erfolgreich bezeichnen?

Regression Standardized Residual

4

2

0

-2

-4 -3

-2

-1

0

1

2

Regression Standardized Predicted Value

294

3

Casewise Diagnostics(b)

Case Number 1

Std. Residual 1.631

Alles in allem gesehen, würden Sie Ihren Verband derzeit als erfolgreich bezeichnen? (M für Mitglieder- und Führungsfragen) 3.80

2

1.083

4.67

4.3404

.32631

3

1.233

4.00

3.6284

.37158

4

-1.714

3.00

3.5166

-.51655

5

.431

3.50

3.3700

.12996

6

-.626

3.67

3.8553

-.18861

7

-.002

2.75

2.7505

-.00055

8

-3.065

2.50

3.4236

-.92358

9

-.697

4.00

4.2100

-.21001

10

.253

4.33

4.2572

.07617

11

.506

4.75

4.5976

.15240

12

-.556

3.00

3.1676

-.16762

13

1.345

4.00

3.5947

.40528

14

-.917

2.75

3.0263

-.27634

15

-.488

3.67

3.8138

-.14715

16

.211

3.50

3.4364

.06357

17

.895

4.40

4.1303

.26967

18

.574

3.80

3.6271

.17289

19

-.446

3.50

3.6345

-.13451

20

.087

3.50

3.4738

.02617

21

.320

3.80

3.7035

.09654

22

-.648

4.33

4.5285

-.19513

23

1.858

4.75

4.1903

.55974

24

-1.054

3.75

4.0676

-.31764

25

-.514

4.00

4.1549

-.15487

26

.855

4.00

3.7424

.25756

27

-.809

4.00

4.2438

-.24376

28

.173

3.25

3.1979

.05215

29

-.424

3.25

3.3777

-.12768

30

-1.274

3.40

3.7839

-.38386

31

-.574

4.25

4.4229

-.17285

32

-.852

3.67

3.9234

-.25668

33

1.137

3.00

2.6575

.34250

34

-.923

3.67

3.9446

-.27795

35

-2.663

3.33

4.1357

-.80235

36

.018

3.60

3.5947

.00530

37

-2.110

2.75

3.3858

-.63579

38

.727

4.40

4.1810

.21895

39

-.414

4.20

4.3247

-.12471

40

-.276

4.00

4.0830

-.08305

41

2.057

5.00

4.3802

.61983

42

-.120

3.33

3.3696

-.03625

Predicted Value 3.3086

Residual .49140

295

Case Number 43

Std. Residual .431

Alles in allem gesehen, würden Sie Ihren Verband derzeit als erfolgreich bezeichnen? (M für Mitglieder- und Führungsfragen) 3.80

44

-.075

3.60

3.6226

-.02257

45

-.429

3.25

3.3791

-.12915

46

.754

3.80

3.5727

.22726

47

.162

3.67

3.6179

.04874

48

.532

4.00

3.8396

.16037

49

.506

4.50

4.3475

.15253

50

-.256

4.00

4.0771

-.07705

51

-.647

3.00

3.1948

-.19480

52

.154

4.00

3.9535

.04654

53

-.172

4.50

4.5517

-.05167

54

1.655

4.50

4.0013

.49873

55

.329

5.00

4.9008

.09916

56

1.424

3.50

3.0709

.42911

57

.516

3.75

3.5945

.15547

58

-1.848

4.00

4.5568

-.55683

59

.053

3.50

3.4840

.01597

60

.784

3.67

3.4304

.23623

61

-1.447

3.50

3.9359

-.43589

62

.095

3.50

3.4713

.02869

63

.125

4.67

4.6290

.03769

64

-.711

4.25

4.4641

-.21411

65

.020

4.00

3.9939

.00608

66

-.371

4.00

4.1117

-.11174

67

-1.239

3.00

3.3733

-.37329

68

.772

3.67

3.4339

.23275

69

1.307

4.20

3.8063

.39368

70

1.365

4.20

3.7887

.41129

71

-.637

3.00

3.1920

-.19197

72

-.517

4.00

4.1557

-.15574

73

-.213

4.33

4.3975

-.06412

74

.990

4.20

3.9018

.29824

75

-1.012

3.33

3.6384

-.30504

76

-.173

4.00

4.0522

-.05222

77

-.030

4.00

4.0092

-.00916

78

.791

4.00

3.7616

.23839

79

.273

4.00

3.9177

.08232

80

1.546

4.67

4.2010

.46567

81

.386

4.25

4.1338

.11624

82

Predicted Value 3.6701

Residual .12990

.577 4.33 4.1594 .17389 (b) Dependent Variable: Alles in allem gesehen, würden Sie Ihren Verband derzeit als erfolgreich bezeichnen?

296

Test auf Multikollinearität anhand der Toleranz bzw. des Variance Inflation Factor Coefficients(a) Model

1

(Constant)

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

B

Std. Error

Beta

3.829

.033

t

Sig.

115.072

.000

Collinearity Statistics Tolerance

Faktor Verbands.190 .049 .351 3.888 .000 .471 zielerfolg Faktor Individual-.018 .047 -.034 -.385 .701 .497 erfolg Faktor Erhal.312 .052 .578 5.966 .000 .409 tungserfolg (a) Dependent Variable: Alles in allem gesehen, würden Sie Ihren Verband derzeit als erfolgreich bezeichnen?

VIF

2.121 2.012 2.443

Durbin/Watson-Test zur Analyse von Autokorrelation Model Summary(b)

Model 1

R

R Square

Adjusted Square

R

Std. Error of the Estimate

Durbin-Watson

.837(a) .701 .689 .30129 2.029 (a) Predictors: (Constant), Faktor Erhaltungserfolg, Faktor Individualerfolg, Faktor Verbandszielerfolg (b) Dependent Variable: Alles in allem gesehen, würden Sie Ihren Verband derzeit als erfolgreich bezeichnen?

Durchgeführte Tests auf Normalverteilung (Shapiro-Wilk und Normalverteilungsplots) Tests of Normality Shapiro-Wilk Zielerreichung: Hohe Mitgliederzufriedenheit Zielerreichung: Hohe Mitgliederbindung Zielerreichung: Positives Image Zielerreichung: Unverwechselbares Image

Statistic .974 .933 .976 .960

df 82 82 82 82

Sig. .096 .000 .126 .012

Zielerreichung: Hoher Nutzen der Verbandsmitgliedschaft insgesamt für die wirtschaftliche Tätigkeit der Mitglieder

.960

82

.011

.979

82

.190

.976

82

.133

Zielerreichung: Hoher Nutzen der angebotenen Kollektivgüter

.967

82

.034

Zielerreichung: Sehr starker Einfluss des Verbandes auf die Mitglieder-/Branchenumwelt

.980

82

.224

Zielerreichung: Stärkerer Einfluss des Verbandes auf die Branchen/Bereichsentwicklung als konkurrenzierende Interessen

.983

82

.366

Zielerreichung: Hoher Erfüllungsgrad der Verbandsmission

.975

82

.111

Alles in allem gesehen, würden Sie Ihren Verband derzeit als erfolgreich bezeichnen? (M nur für Mitgliederfragen)

.983

82

.339

Zielerreichung: Stark positives Nutzen-Kosten-Verhältnis für Mitglieder Zielerreichung: Hoher Nutzen der individuellen Leistungen

297

Normal Q-Q Plot of Zielerreichung: Hohe Mitgliederzufriedenheit 2

Expected Normal

1

0

-1

-2

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

Observed Value

Normal Q-Q Plot of Zielerreichung: Hohe Mitgliederbindung

Expected Normal

1

0

-1

-2

3.6

3.8

4.0

4.2

4.4

Observed Value

298

4.6

4.8

5.0

Normal Q-Q Plot of Zielerreichung: Positives Image

2

Expected Normal

1

0

-1

-2

-3 2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

Observed Value

Normal Q-Q Plot of Zielerreichung: Unverwechselbares Image

4

Expected Normal

2

0

-2

-4 2

3

4

5

Observed Value

299

Normal Q-Q Plot of Zielerreichung: Hoher Nutzen der Verbandsmitgliedschaft insgesamt für die wirtschaftliche Tätigkeit der Mitglieder 2

Expected Normal

1

0

-1

-2

-3 1

2

3

4

5

Observed Value

Normal Q-Q Plot of Zielerreichung: Stark positives NutzenKosten-Verhältnis für Mitglieder 2

Expected Normal

1

0

-1

-2

2.0

2.5

3.0

3.5

Observed Value

300

4.0

4.5

5.0

Normal Q-Q Plot of Zielerreichung: Hoher Nutzen der individuellen Leistungen 4

Expected Normal

2

0

-2

-4 2

3

4

5

Observed Value

Normal Q-Q Plot of Zielerreichung: Hoher Nutzen der angebotenen Kollektivgüter 4

Expected Normal

2

0

-2

-4 2

3

4

5

Observed Value

301

Normal Q-Q Plot of Zielerreichung: Sehr starker Einfluss des Verbandes auf die Mitglieder-/Branchenumwelt 4

Expected Normal

2

0

-2

-4 1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

Observed Value

Normal Q-Q Plot of Zielerreichung: Stärkerer Einfluss des Verbandes auf die Branchen-/Bereichsentwicklung als konkurrenzierende Interessen 4

Expected Normal

2

0

-2

-4 1.5

2.0

2.5

3.0

Observed Value

302

3.5

4.0

4.5

Normal Q-Q Plot of Zielerreichung: Hoher Erfüllungsgrad der Verbandsmission 4

Expected Normal

2

0

-2

-4 2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

Observed Value

Normal Q-Q Plot of Alles in allem gesehen, würden Sie Ihren Verband derzeit als erfolgreich bezeichnen? (M nur für Mitgliederfragen) 4

Expected Normal

2

0

-2

-4 2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

Observed Value

303

Anhang 13: Mittelwertvergleich mit dem T-Test für unabhängige Stichproben für die Branchensituationen Group Statistics

Alles in allem gesehen, würden Sie Ihren Verband derzeit als erfolgreich bezeichnen?

Intensiver Wettbewerb um Mitglieder? Nein

N

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

78

3,7731

,52105

,05900

52

3,8173

,62169

,08621

Ja

Independent Samples Test

Alles in allem gesehen, würden Sie Ihren Verband derzeit als erfolgreich bezeichnen?

Equal variances assumed

Levene's Test for Equality of Variances

t-Test for Equality of Means

F

Sig. (2tailed)

2,021

Sig.

,158

Equal variances not assumed

95% Confidence Interval of the Difference Lower

Upper

,662

-,24378

,15532

,673

-,25160

,16314

Group Statistics

VEI

Intensiver Wettbewerb um Mitglieder? Nein

N 78

Mean 157,1367

Std. Deviation 25,47351

Std. Error Mean 2,88431

Ja

52

169,7396

27,36290

3,79455

Independent Samples Test

VEI

Equal variances assumed Equal variances not assumed

304

Levene's Test for Equality of Variances

t-Test for Equality of Means

F

Sig.

Sig. (2-tailed)

Lower

Upper

,195

,659

,008

-21,89911

-3,30679

,009

-22,05478

-3,15112

95% Confidence Interval of the Difference

Tests of Normality Kolmogorov-Smirnov(a) Der Wettbewerb um Mitglieder wird sehr intensiv geführt

Shapiro-Wilk

Statistic

df

Sig.

Statistic

Df

Sig.

,223

80

,000

,898

80

,000

a Lilliefors Significance Correction

Normal Q-Q Plot of Der Wettbewerb um Mitglieder wird sehr intensiv geführt 2

Expected Normal

1

0

-1

1

2

3

4

5

Observed Value

305

Anhang 14: Mittelwertvergleich anhand des t-Tests für unabhängige Stichproben zwischen Verbänden mit mehr als 500 Mitgliedern und solchen mit maximal 500 Mitgliedern in Bezug auf die Bedeutung des Controlling verbandlicher Tätigkeiten (Frage 18 im Fragebogen der Geschäftsführung) Group Statistics

Das Controlling verbandlicher Tätigkeiten ist ein großes Anliegen unseres Verbandes

Mitglieder größer/kleiner 500 Mitglieder maximal 500 Mitglieder mehr als 500 Mitglieder

N

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

52

2,8269

1,13278

,15709

30

3,3667

1,12903

,20613

Independent Samples Test

Das Controlling verbandlicher Tätigkeiten ist ein großes Anliegen unseres Verbandes

Equal variances assumed

Equal variances not assumed

306

Levene's Test for Equality of Variances

t-test for Equality of Means

F

T

,002

Sig.

,961

Sig. (2-tailed)

95% Confidence Interval of the Difference Lower

Upper

-2,081

,041

-1,05596

-,02352

-2,083

,042

-1,05801

-,02148

Anhang 15: Mittelwerte und Standardabweichungen der Höhe der einzelnen Finanzierungsarten zum Gesamtbudget Group Statistics

Mitgliedsbeitrag am Gesamtbudget Staatliche Zuwendungen am Gesamtbudget Erträge aus Miet- und Zinseinnahmen am Gesamtbudget Entgelte für individuelle Dienstleistungen für Mitglieder am Gesamtbudget Entgelte für individuelle Dienstleistungen für Nicht-Mitglieder am Gesamtbudget

Subjektiver Erfolg aus Mitgliedersicht Nein

N 10

Mean 55.5000

Std. Deviation 33.17378

Std. Error Mean 10.49047

Ja

39

58.3359

25.51924

4.08635

Nein

1

16.0000

.

.

6

24.4167

28.41904

11.60202

Nein

3

3.3333

4.04145

2.33333

ja

12

6.6917

11.65625

3.36487

nein

8

13.6250

8.76580

3.09918

ja

31

20.3710

13.56036

2.43551

nein

5

9.0000

5.09902

2.28035

20

17.9500

17.82731

3.98631

Ja

Ja

307

Anhang 16: Faktorenanalyse der signifikant erfolgswirksamen (subj. Erfolg aus Mitgliedersicht) Strategien bei Verbänden ohne sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder Communalities Initial

Extraction

Strategie: Wahl des Standortes der Geschäftsstelle in der Nähe des politisch relevanten Zentrums

1.000

.678

Strategie: Aneignung von möglichst großem Wissen bezüglich der Verbands(um)felder

1.000

.678

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained Initial Eigenvalues Component 1

Total 1.355

% of Variance 67.763

Extraction Sums of Squared Loadings Cumulative % 67.763

Total 1.355

% of Variance 67.763

Cumulative % 67.763

2 .645 32.237 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrix(a)

Component 1 Strategie: Wahl des Standortes der Geschäftsstelle in der Nähe des politisch relevanten Zentrums Strategie: Aneignung von möglichst großem Wissen bezüglich der Verbands(um)felder Extraction Method: Principal Component Analysis. a 1 components extracted.

308

.823 .823

Anhang 17: Faktorenanalyse der signifikant erfolgswirksamen (VEI) Strategien bei Verbänden ohne sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder Communalities Initial

Extraction

1.000

.437

Strategie: Langfristige Kooperationen mit anderen nationalen Interessengruppen

1.000

.844

Strategie: Aneignung von möglichst großem Wissen bezüglich der Verbands(um)felder

1.000

.856

Strategie: Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen individuellen Leistungen für unsere Mitglieder

1.000

.742

Strategie: Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen Kollektivgüter

1.000

.824

Strategie: Strategie der Corporate Identity (Schaffung und Vermittlung einer klaren Verbandsidentität sowie Herbeiführung einer hohen Identifikation der Mitglieder und Mitarbeiter mit dem Verband)

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Component

1 2

Initial Eigenvalues % of Total Variance

Cumulative %

Extraction Sums of Squared Loadings % of Cumulative Total Variance %

2.307

46.146

46.146

2.307

46.146

46.146

1.395

27.900

74.046

1.395

27.900

74.046

3

.742

14.850

88.896

4

.289

5.775

94.671

Rotation Sums of Squared Loadings % of CumulatiTotal Variance ve % 2.00 40.053 40.053 3 1.70 33.993 74.046 0

5

.266 5.329 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrix(a) Component 1

2

Strategie: Strategie der Corporate Identity (Schaffung und Vermittlung einer klaren Verbandsidentität sowie Herbeiführung einer hohen Identifikation der Mitglieder und Mitarbeiter mit dem Verband)

.653

.102

Strategie: Langfristige Kooperationen mit anderen nationalen Interessengruppen

.147

.907

Strategie: Aneignung von möglichst großem Wissen bezüglich der Verbands(um)felder

.075

.922

Strategie: Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen individuellen .858 Leistungen für unsere Mitglieder Strategie: Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen Kollektivgüter .902 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. (a) Rotation converged in 3 iterations.

.078 .105

Component Transformation Matrix Component 1

1 .816

2 .578

2 -.578 .816 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

309

Anhang 18: Faktorenanalyse der signifikant erfolgswirksamen (subj Erfolg aus Mitgliedersicht) Strategien bei Verbänden mit sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder Communalities Initial

Extraction

Strategie: Frühzeitiges systematischs Aufspüren politischer Tendenzen

1.000

.707

Strategie: Frühzeitiges systematischs Aufspüren wirtschaftlicher Tendenzen

1.000

.745

Strategie: Gütesiegel- bzw. Lizenzvergabe an Mitglieder

1.000

.277

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Component 1

Total 1.730

% of Variance 57.660

Cumulative % 57.660

2

.864

28.797

86.457

Total 1.730

% of Variance 57.660

Cumulative % 57.660

3

.406 13.543 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrix(a)

Component 1 Strategie: Frühzeitiges systematischs Aufspüren politischer Tendenzen

.841

Strategie: Frühzeitiges systematischs Aufspüren wirtschaftlicher Tendenzen

.863

Strategie: Gütesiegel- bzw. Lizenzvergabe an Mitglieder

-.527

Extraction Method: Principal Component Analysis. (a) 1 component extracted.

310

Anhang 19: Faktorenanalyse der signifikant erfolgswirksamen (VEI) Strategien bei Verbänden mit sehr intensivem Wettbewerb um Mitglieder Communalities

Strategie: Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen individuellen Leistungen für unsere Mitglieder Strategie: Kurzfristige zweckgebundene Kooperationen mit anderen Interessengruppen

Initial

Extraction

1.000

.521

1.000

.521

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained Initial Eigenvalues Component 1

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

1.041

52.068

52.068

1.041

52.068

52.068

2

.959 47.932 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrix(a)

Component 1 Strategie: Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen individuellen Leistungen für unsere Mitglieder

.722

Strategie: Kurzfristige zweckgebundene Kooperationen mit anderen Interessengruppen

-.722

Extraction Method: Principal Component Analysis. (a) 1 component extracted.

311

Anhang 20: Faktorenanalyse der signifikant erfolgswirksamen (subj. Erfolg aus Mitgliedersicht) Strategien bei Verbänden mit mehr als 500 Mitgliedern Communalities

Strategie: Gütesiegel- bzw. Lizenzvergabe an Mitglieder Strategie: Wahl des Standortes der Geschäftsstelle in der Nähe des politisch relevanten Zentrums

Initial

Extraction

1.000

.679

1.000

.592

1.000

.594

Strategie: Überprüfung und zeitnahe Anpassung der Strategien an Veränderungen Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Component 1

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

1.865

62.150

62.150

1.865

62.150

62.150

2

.631

21.028

83.179

3 .505 16.821 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrix(a)

Component 1 Strategie: Gütesiegel- bzw. Lizenzvergabe an Mitglieder

.824

Strategie: Wahl des Standortes der Geschäftsstelle in der Nähe des politisch relevanten Zentrums -.769 Strategie: Überprüfung und zeitnahe Anpassung der Strategien an Veränderungen Extraction Method: Principal Component Analysis. (a) 1 component extracted.

312

.770

Anhang 21: Faktorenanalyse der signifikant erfolgswirksamen (VEI) Strategien bei Verbänden mit mehr als 500 Mitgliedern Communalities Initial

Extraction

Strategie: Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen individuellen Leistungen für unsere Mitglieder

1.000

.679

Strategie: Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen Kollektivgüter

1.000

.676

1.000

.495

1.000

.401

Strategie: Bekleidung wichtiger Positionen in Dachverbänden Strategie: Regelmäßige systematische Durchführung von Mitgliederzufriedenheitsmessungen Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Component 1

Total 2.251

% of Variance 56.280

Cumulative % 56.280

2

.731

18.275

74.555

3

.646

16.157

90.711

Total 2.251

% of Variance 56.280

Cumulative % 56.280

4

.372 9.289 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrix(a)

Component 1 Strategie: Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen individuellen Leistungen für unsere Mitglieder

.824

Strategie: Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen Kollektivgüter

.822

Strategie: Bekleidung wichtiger Positionen in Dachverbänden Strategie: Regelmäßige systematische Durchführung von Mitgliederzufriedenheitsmessungen

-.703 .634

Extraction Method: Principal Component Analysis. (a) 1 component extracted.

313

Anhang 22: Faktorenanalyse der signifikant erfolgswirksamen (subj. Erfolg aus Mitgliedersicht) Strategien bei Verbänden mit max. 500 Mitgliedern Communalities

Strategie: Gütesiegel- bzw. Lizenzvergabe an Mitglieder Strategie: Aneignung von möglichst großem Wissen bezüglich der Verbands(um)felder

Initial

Extraction

1.000

.553

1.000

.553

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained Initial Eigenvalues Component 1

Total 1.106

% of Variance 55.300

Extraction Sums of Squared Loadings Cumulative % 55.300

Total 1.106

% of Variance 55.300

Cumulative % 55.300

2 .894 44.700 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrix(a)

Component 1 Strategie: Gütesiegel- bzw. Lizenzvergabe an Mitglieder Strategie: Aneignung von möglichst großem Wissen bezüglich der Verbands(um)felder Extraction Method: Principal Component Analysis. (a) 1 component extracted.

314

.744 -.744

Anhang 23: Faktorenanalyse der signifikant erfolgswirksamen (VEI) Strategien bei Verbänden mit max. 500 Mitgliedern Communalities Initial 1.000

Extraction .813

1.000

.406

Strategie: Frühzeitiges systematischs Aufspüren politischer Tendenzen

1.000

.865

Strategie: Strategie der Corporate Identity (Schaffung und Vermittlung einer klaren Verbandsidentität sowie Herbeiführung einer hohen Identifikation der Mitglieder und Mitarbeiter mit dem Verband)

1.000

.570

Strategie: Regelmäßige systematische Durchführung von Mitgliederzufriedenheitsmessungen

1.000

.689

Strategie: Überprüfung und zeitnahe Anpassung der Strategien an Veränderungen Strategie: Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen individuellen Leistungen für unsere Mitglieder

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Component

Cumulative % 46.467

Extraction Sums of Squared Loadings % of CumulaTotal Variance tive % 2.323 46.467 46.467

Rotation Sums of Squared Loadings % of CumulaTotal Variance tive % 1.686 33.730 33.730

20.389

66.855

1.019

1.656

16.565

83.421

11.674

95.094

1

Initial Eigenvalues % of Total Variance 2.323 46.467

2

1.019

3

.828

4

.584

20.389

66.855

33.126

66.855

5

.245 4.906 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrix(a) Component Strategie: Überprüfung und zeitnahe Anpassung der Strategien an Veränderungen Strategie: Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen individuellen Leistungen für unsere Mitglieder Strategie: Frühzeitiges systematischs Aufspüren politischer Tendenzen

1

2

.752

.498

.387

.506

.929

-.044

Strategie: Strategie der Corporate Identity (Schaffung und Vermittlung einer klaren Verbandsidentität sowie Herbeiführung einer hohen Identifikation der Mitglieder und Mitarbeiter mit dem Verband)

.310

.688

Strategie: Regelmäßige systematische Durchführung von Mitgliederzufriedenheitsmessungen

-.110

.823

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. (a) Rotation converged in 3 iterations.

Component Transformation Matrix Component 1

1 .715

2 .699

2

-.699

.715

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

315

Anhang 24: Faktorenanalyse der signifikant erfolgswirksamen (subj. Erfolg aus Mitgliedersicht) Strategien bei allen Verbänden Communalities

Strategie: Kurzfristige zweckgebundene Kooperationen mit anderen Interessengruppen Strategie: Frühzeitiges systematischs Aufspüren politischer Tendenzen Strategie: Gütesiegel- bzw. Lizenzvergabe an Mitglieder

Initial

Extraction

1.000

.348

1.000

.630

1.000

.900

Strategie: Wahl des Standortes der Geschäftsstelle in der Nähe des politisch relevanten Zentrums

1.000

.418

Strategie: Aneignung von möglichst großem Wissen bezüglich der Verbands(um)felder

1.000

.572

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Component 1

Total 1.845

% of Variance 36.905

Cumulative % 36.905

Total 1.845

% of Variance 36.905

Cumulative % 36.905

2

1.024

20.471

57.376

1.024

20.471

57.376

3

.863

17.264

74.640

4

.715

14.301

88.941

5

.553 11.059 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrix(a) Component Strategie: Kurzfristige zweckgebundene Kooperationen mit anderen Interessengruppen Strategie: Frühzeitiges systematischs Aufspüren politischer Tendenzen Strategie: Gütesiegel- bzw. Lizenzvergabe an Mitglieder

1

2

.582

.096

.788

.099

-.173

.933

Strategie: Wahl des Standortes der Geschäftsstelle in der Nähe des politisch relevanten Zentrums

.591

-.262

Strategie: Aneignung von möglichst großem Wissen bezüglich der Verbands(um)felder

.712

.257

Extraction Method: Principal Component Analysis. a 2 components extracted.

316

Anhang 25: Faktorenanalyse der signifikant erfolgswirksamen (VEI) Strategien bei allen Verbänden Communalities

Strategie: Strategie der Corporate Identity (Schaffung und Vermittlung einer klaren Verbandsidentität sowie Herbeiführung einer hohen Identifikation der Mitglieder und Mitarbeiter mit dem Verband) Strategie: Regelmäßige systematische Durchführung von Mitgliederzufriedenheitsmessungen Strategie: Überprüfung und zeitnahe Anpassung der Strategien an Veränderungen Strategie: Frühzeitiges systematischs Aufspüren gesellschaftlicher Tendenzen

Initial

Extraction

1.000

.614

1.000

.389

1.000

.665

1.000

.499

Strategie: Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen individuellen Leistungen für unsere Mitglieder

1.000

.515

Strategie: Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen Kollektivgüter

1.000

.502

Strategie: Kurzfristige zweckgebundene Kooperationen mit anderen Interessengruppen

1.000

.715

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Component 1

Total 2.679

% of Variance 38.274

Cumulative % 38.274

Total 2.679

% of Variance 38.274

Cumulative % 38.274

2

1.221

17.448

55.722

1.221

17.448

55.722

3

.948

13.540

69.262

4

.807

11.526

80.788

5

.574

8.201

88.989

6

.419

5.982

94.972

7

.352 5.028 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrix(a) Component 1

2

Strategie: Strategie der Corporate Identity (Schaffung und Vermittlung einer klaren Verbandsidentität sowie Herbeiführung einer hohen Identifikation der Mitglieder und Mitarbeiter mit dem Verband)

.650

-.437

Strategie: Regelmäßige systematische Durchführung von Mitgliederzufriedenheitsmessungen

.563

-.270

Strategie: Überprüfung und zeitnahe Anpassung der Strategien an Veränderungen

.797

.174

Strategie: Frühzeitiges systematischs Aufspüren gesellschaftlicher Tendenzen

.526

.472

.717

-.010

.705

-.074

.130

.836

Strategie: Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen individuellen Leistungen für unsere Mitglieder Strategie: Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aufgrund der angebotenen Kollektivgüter Strategie: Kurzfristige zweckgebundene Kooperationen mit anderen Interessengruppen Extraction Method: Principal Component Analysis. a 2 components extracted.

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