Corporate Citizenship und strategische Unternehmenskommunikation in der Praxis

Michael Behrent, Josef Wieland (Hg.): Corporate Citizenship und strategische Unternehmenskommunikation in der Praxis dnwe schriftenreihe, folge 11 ISBN 3-87988-750-0, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2003, 230 S., € 24.80

Corporate Citizenship – was versteckt sich hinter dem „Begriffsimport“ aus dem anglo-amerikanischen Raum, der in den letzten Jahren im Fokus der (Wirtschafts-)Medien und internationaler Kongresse steht? Vor dem Hintergrund der Konjunktur des Begriffs beschäftigte sich auch das Deutsche Netzwerk Wirtschaftsethik (DNWE) auf seiner Jahrestagung 2002 mit dem Thema. Die Herausgeber nahmen diese Tagung zum Anlass, Repräsentanten der Praxis von Corporate Citizenship zu einer Beschreibung und Positionierung ihres Corporate-Citizenship zu motivieren. Herausgekommen ist ein Sammelband, der die Vielschichtigkeit des Begriffes deutlich macht und ihn als Bezeichnung eines pragmatischen Managementkonzeptes in komplexen Spannungsfeldern zeigt. Jenseits modischer Aktualität von Managementbegriffen reagieren die Unternehmen mit ihren Konzepten auf gesellschaftliche Herausforderungen, deren Lösung trotz aller kommunikativen Implikationen nicht in vordergründigen Imagemaßnahmen liegen wird. Corporate Citizenship ist von Unternehmenskommunikation nicht zu trennen und drückt insbesondere das Bemühen aus, sich als Unternehmen im globalen Kontext neu zu positionieren. Die Autoren gewähren einen Einblick, wie dies für ihre Unternehmen bzw. Institutionen erfolgt.

dnwe schriftenreihe Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik – EBEN Deutschland e.V. (Hg.)

folge 11

Michael Behrent, Josef Wieland (Hg.):

Corporate Citizenship und strategische Unternehmenskommunikation in der Praxis

Rainer Hampp Verlag

München und Mering 2003

Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik – EBEN Deutschland e.V.– c/o IHI Zittau, Markt 23, D-02763 Zittau

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar. ISBN: 3-87988-750-0 dnwe schriftenreihe: ISSN 0948-9533 1. Auflage, 2003 © 2003 Rainer Hampp Verlag Meringerzeller Str. 10

München und Mering D – 86415 Mering

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Inhalt Vorwort der Herausgeber

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I. Einführung Corporate Citizenship Prof. Dr. Josef Wieland

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Citizens in der Weltarena Michael Behrent

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II. Corporate Citizenship als unternehmensübergreifende gesellschaftspolitische Initiative Global Compact Initiative der Vereinten Nationen zur Globalisierung und Corporate Citizenship Dr. Josef Klee, Uda Christine Klee

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Corporate Social Responsibility (CSR) in Europa Claudia Bethin

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Strategische Nächstenliebe Initiative Freiheit und Verantwortung Dr. Christian Ramthun

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III. Corporate Citizenship in der Praxis Allianz Group

Unverwechselbar glaubwürdig Nicolai Tewes

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BASF AG

Corporate Citizen BASF Julia Gocke, Annette Kunde, Jörg Hartmann

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Inhalt

Bayer AG

Corporate Citizenship als Unternehmensphilosophie Dr. Thomas Portz

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DaimlerChrysler

Globalisierung sozial verantwortlich gestalten Matthias Kleinert

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Deutsche Bank

Corporate Citizenship – Konzept und Corporate Cultural Affairs Dr. Ottmar Kayser

151

Deutsche Lufthansa AG

Strategic Fit - Corporate Citizenship in der Praxis Monika Rühl

165

Ford of Europe

Vom gesellschaftlichen Engagement zum Corporate Citizenship Norbert Krüger

181

Philip Morris GmbH, Deutschland

An American Company in Germany Elfriede Buben

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Siemens AG

Coporate Citizenship – Vernetzung in über 190 Ländern Dr. Walter Conradi

205

Autoren

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Bibliographie

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Vorwort der Herausgeber Corporate Citizenship ist ein Begriff, der es zwischenzeitlich bis zur Benennung einer Enquete Kommission des deutschen Bundestages gebracht hat. In den letzen zwei Jahren fand eine ganze Reihe von Veranstaltungen unter diesem Titel statt und es erfolgten eine Reihe aktueller Buchveröffentlichungen. Verbirgt sich hinter dieser Konjunktur eine der vielen Managementmoden, die aus dem angelsächsischen Raum zu uns kommen, oder geht es um mehr? Ist Corporate Citizenship gar bloße PR, hinter deren Fassade sich ganz andere Interessen verbergen, als die behauptete Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung? Diese Fragen inspirierten auch das Deutsche Netzwerk Wirtschaftsethik, sich auf der Jahrestagung 2002 dem Begriff und den mit ihm verbundenen Entwicklungen zu widmen. Ob nun Mode oder nicht: Auch diese Tagung ergab, dass der Begriff streng definitorisch nicht ohne weiteres präzise zu fassen ist. Seine produktive Rolle besteht vielmehr darin, Kristallisationspunkt und Spiegel einer Debatte zu sein. Sein großer Vorzug ist, das er viele verschiedene Konzepte und Positionen adressiert, ohne dabei jedoch indifferent zu werden. Die Tagung des DNWE versuchte, einen Überblick über die Vielfalt von Corporate Citizenship zu geben. Dabei fanden auch die Berichte der Institutionen und Unternehmen Raum, die für sich in Anspruch nehmen, Corporate Citizenship-Konzepte zu realisieren, die also eine Definition qua Praxis vornehmen. Im Nachgang zur Tagung motivierten wir diese Akteure, ihre Aktivitäten in einem Aufsatz für diesen Sammelband darzustellen. Heraus gekommen ist eine Dokumentation der Vielschichtigkeit des Begriffs. Es wird deutlich, dass Corporate Citizenship als abstraktes Konzept wenig mehr zu bieten hat als die Beteuerung, dass Unternehmen Verantwortung übernehmen sollen und wollen. Es wird aber auch deutlich, dass Corporate Citizenship als konkretes Konzept wichtige Impulse in die Unternehmen und in die Gesellschaft gibt. Es wird sichtbar, dass sich mit dem Begriff das Bemühen verbindet, Unternehmen und ihre Rolle im globalen Kontext neu zu positionieren. Bei der Lektüre muss man feststellen: Corporate Citizenship ist vielschichtig und in seiner Vielschichtigkeit eben auch PR. Letzteres gilt sicherlich explizit für die übergreifenden Kampagnen wie den „Global Compact“, „CSR Europe“ und „Initiative Freiheit und Verantwortung“. Ziel aller drei Kampagnen ist, Unternehmen zu motivieren und zu incentivieren, die sich mit neuen Konzepten zu ihrem „Citizenship“ bekennen. Aber auch die Beispiele der Unternehmen zeigen, dass Corporate Citizenship von PR nicht zu trennen ist. Corporate

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Vorwort der Herausgeber

Citizenship ist aus Sicht der Unternehmenskommunikation ein Konzept der Vernetzung des Unternehmens mit dem gesellschaftlichen Umfeld unter Verfolgung eigener Interessen – eine Aufgabe, die in der Literatur lange Zeit den Public Relations (sic) zugeordnet wurden. Aber auch in dieser Frage will unser Band keine abschließende Antwort geben, sondern nur das produktive Spannungsfeld sichtbar machen, in dem Corporate Citizenship sich bewegt. Die Leitfragen an die Autoren in diesem Sammelband waren: • Warum engagiert sich ein Unternehmen als Corporate Citizen? • Was tut das Unternehmen als Corporate Citizen? • Wie kommuniziert das Unternehmen sein jeweiliges Engagement? Wir wollen exemplarische Aktivitäten – und nicht die Diskussionen – vorstellen, die in Deutschland unter dem Rubrum „Corporate Citizenship“ laufen. Wir erheben dabei weder den Anspruch auf Vollständigkeit, noch beabsichtigen wir die theoretische Einordnung oder unternehmensethische Begründung des Konzeptes. So wie es für jedes Unternehmen aufgrund der spezifischen Umstände ein spezifisches Konzept von Corporate Citizenship geben muss, gibt es unterschiedliche legitime Motive und Ziele für die Aktivitäten als Corporate Citizen und damit auch unterschiedliche Argumente für die Begründung des jeweiligen Engagements. Unser Band soll dazu beitragen, Corporate Citizenship als pragmatisch wirksames Managementkonzept zu zeigen und den Raum für die Unterschiedlichkeit der Ansätze zu schaffen. Vielfalt erscheint uns dafür wichtiger als eine abstrakte und in der Folge kraftlose und unglaubwürdige Letztbegründung.

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I. Einführung

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Corporate Citizenship

Prof. Dr. Josef Wieland

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1. Begriffsübungen Die deutsche Diskussion zum Thema Corporate Citizenship (CC) hat in den letzten fünf Jahren zur Lokalisierung verschiedener Aufgabenfelder geführt, die dem bürgerschaftlichen Engagement von Unternehmern und Unternehmen zugerechnet werden. Dazu gehören das weite Feld der betrieblichen Sozialleistungen ebenso wie philanthropisches Engagement in Kunst und Kultur, traditionelles Sponsoring von Sport oder Bildung, aber auch gesellschaftliches Engagement auf kommunaler oder nationaler Ebene und schließlich das politische und sozialpolitische Engagement auf globaler Ebene (vgl. hierzu ausführlicher Wieland 2002). Man erkennt auf den ersten Blick, dass hier ein sehr schillerndes Phänomen angesprochen ist. Denn Sponsoring von Bundesligafußball und Auftritte von Opernstars haben wohl eher mit Marketing als mit bürgerschaftlichem Engagement zu tun, während die gleiche Aktion für den Trikotsatz der F-Jugend des 1. FC Bullerbü und das Jahreskonzert der Sängergemeinschaften ökumenischer Chöre durchaus mit dem Prädikat „bürgerschaftlich“ ausgezeichnet werden könnte. Wo aber liegt die Differenz? In der fehlenden Professionalität oder dem nicht vorhandenen Erwerbsgedanken? Warum aber sollte die Wirtschaft solche Haltungen sponsern mit einem CC-Programm, das sich selbst nicht karitativ versteht, sondern den Gedanken des berechtigten Eigeninteresses fördern will? Und was hat das alles mit betrieblich vereinbarten Sozialleistungen (für die der Betriebsrat zuständig ist) oder der Abschaffung von Kinderarbeit bei Lieferanten in Anatolien zu tun? Liegt das wirklich alles auf einer Ebene? Der naiven Buntheit der Bereiche möglichen Engagements entspricht die nicht vorhandene Präzision des Begriffs. Das muss kein Nachteil sein, sondern ist gelegentlich eher die Bedingung dafür, dass überhaupt ein Anliegen oder ein gesellschaftliches Problem öffentlich kommuniziert werden kann, das anderenfalls keiner verstünde, weil es an den Grenzen schon vorhandener Begriffe und Tatsachen zerschellte. Denn was genau ist der Unterschied von CC zu den deutschen Traditionen der Sozialpartnerschaft, Sozialen Marktwirtschaft und dem Engagement in der Gemeinde? Wer sich hier um Begriffsschärfung bemüht, zerstört unweigerlich Möglichkeiten der Kommunikation. Nicht nur, aber auch solche, die naiv sind oder strategisch. Welcher Sachverhalt aber wäre als Referenzpunkt einer solchen Klärung geeignet? Ich schlage vor, dass man in dem Begriff nicht nur den Aspekt der Citizenship ernst nimmt, sondern auch, dass es sich um Handeln und Verhalten einer Corporation handelt, das sich in Managemententscheidungen und deren Umsetzung materialisiert. Was eine leistungs-

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starke Definition von CC demnach leisten müsste, wäre deren konzeptionelle Andockung an Managementsysteme. Schauen wir, was gängige Definitionen unter diesem Gesichtspunkt anbieten. Eine erste Möglichkeit den Begriff zu definieren, stellt auf die Integration von Stakeholder-Interessen in Geschäftsentscheidungen ab (vgl. Davenport 2000). In diesem Zusammenhang wird CC häufig gegen einen verengten shareholder value in Stellung gebracht und das Unternehmensziel durch die Befriedigung multipler Stakeholder-Ansprüche definiert. Einmal abgesehen von ideologischen Folien, die hier Wirkung zeigen, besteht das wissenschaftliche (und damit praktische) Problem darin, dass bis heute kein Entwurf für ein Stakeholder-Management vorliegt, das intersubjektive Kriterien dafür liefert, welche Stakeholder-Interessen aus welchen Gründen bedient und welche aus welchen Gründen nicht bedient werden. Auch gibt es die Frage nach der Grenze, bis zu der es Unternehmen überhaupt möglich ist, sich selbst mit berechtigten und zugelassenen Interessen zu beschäftigen. Unter dem Gesichtspunkt von Managemententscheidungen über Ressourcen bietet daher der Stakeholder-Ansatz in der gegenwärtigen Verfassung wenig operationalisierbare Ansatzpunkte. Die zweite Möglichkeit stellt auf die Bildung von Sozialkapital (vgl. Coleman) durch CC ab und verweist auf die unbestreitbar nützliche Funktion dieses Gutes für Demokratie, Marktwirtschaft und Unternehmen. Es scheint demnach eine win-win Situation plausibel, wenn und insofern Unternehmen in CC investieren. Dieses Argument wird in Deutschland von Teilen der christlichen Sozialethik und Unternehmerverbänden vorgetragen, weil es die Fortschreibung der deutschen korporatistischen Tradition in einer ökonomischen Vernunftcodierung verspricht. Dagegen erheben sich allerdings massive Bedenken. Wenn Unternehmen in CC als Sozialkapital investieren, dann stellen sie damit ein öffentliches oder ein organisationsöffentliches Gut zu Verfügung (vgl. Wieland 1998). Warum aber sollten sie dies tun, wenn bei öffentlichen Gütern nicht angegeben werden kann, wie hoch die Rendite für die individuell getätigte Investition ist oder sein wird? Wie sieht die Aufwand-Ertrags-Relation dieser Investition aus? Wo liegt die optimale Investitionshöhe? Wie geht man mit dem allseits bekannten Trittbrettfahrerproblem um, ohne den Staat zu bemühen? Solange sich hinter dem Begriff „Sozialkapital“ nur semantische Innovationen sammeln, die auf Legitimation durch Pseudo-Ökonomisierung des tradierten deutschen Sozialkonsens hinauslaufen, ist für Managemententscheidungen wenig gewonnen. Eine dritte Variante unterstellt, dass CC synonym mit dem Begriff Corparate

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Social Responsibility (CSR) ist, so wie er von der EU im Gefolge des Lissabon Prozesses geprägt und gefördert wurde. Unter CSR wird die Wahrnehmung sozialer und ökologischer Verantwortung durch Unternehmen verstanden, die über die jeweilige nationale rechtliche Verpflichtung hinausgeht (vgl. Grünbuch der Europäischen Kommission). Dieses Abstellen auf „Freiwilligkeit“ ist mehr als problematisch. Erstens werden damit die Unterschiede in den nationalen Rechtsstandards betont und problematisiert. Um nur ein Beispiel zu nennen: So verweisen deutsche Unternehmen nicht ohne Recht darauf, dass fast alle aktuellen Beispiele für die CSR-Bewegung in Großbritannien insofern irrelevant sind, als deren Errungenschaften schon seit Jahr und Tag in Deutschland als Rechtsansprüche zu haben sind. Zweitens könnte die Betonung der „Freiwilligkeit“ genutzt werden, so jedenfalls die Befürchtung der Gewerkschaften, zur Schwächung deutscher sozialpartnerschaftlicher Strukturen, zur Legitimation weiterer Steuerentlastungen für Unternehmen und zur Umwandlung von Rechtsansprüchen in jederzeit zurücknehmbare einseitige Leistungen. Drittens schließlich lässt sich damit eine Deregulierungsrhetorik von Interessensverbänden kombinieren, so etwa der Vorwurf von NGOs, die auf eine Instrumentalisierung moralischer Versprechen hinauslaufe. All diese Gesichtspunkte erklären, warum CSR als Bewegung für „Freiwilligkeit“ sich in Deutschland nicht durchsetzen konnte (und auch nicht durchsetzen wird) und damit auch nicht zur Begründung von CC herangezogen werden sollte. Die geringe konzeptionelle Konsistenz des Stakeholder-, Social Capital- und CSR-Ansatzes hat in der deutschen Öffentlichkeit zu der Vermutung geführt, dass sich hinter CC nichts anderes als eine weitere Amerikanisierung der deutschen Wirtschaft verberge und eine Zunahme der von Unternehmen und Managern zu beherrschenden Anglizismen. Hinzu komme, dass in Deutschland nur ein Individuum Bürger sein könne, nicht aber eine kollektive Person, was in den U.S.A. aus historischen und rechtlichen Gründen anders bewertet werde. Dass Unternehmen seit geraumer Zeit mehr und mehr sozial- und gesellschaftspolitische Aufgaben zur Bearbeitung und Lösung zugewiesen werden, ist das Einzige, was aus der bisherigen Diskussion erhellt. Aufgaben, von denen sie gestern noch gar nicht wussten, dass sie heute für deren Lösung zuständig sind.

2. Das Unternehmen als Bürger Auf seiner 41. Sitzung im Dezember 2002 hat der Economic and Social Council der UN sich mit dem Verhältnis des öffentlichen und privaten Sektors entwickelter Gesellschaften auseinandergesetzt.

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Diese Diskussion hat eine auf Differenz abstellende Definition von CC und CSR erbracht, die mir weiterführend scheint: „68. Corporate social responsibility is a widely used concept to describe specific decision-making policies of the business community that are: linked to ethcial values; in fully compliance with existing legal requirements; and show respect for people and the priorities of local communities, includig environmental protecting. This social responsibility, combined with corporate responsibility to a range of stakeholders, notably consumers, employees and their representatives, investors and shareholders, is assessed in terms of meeting a growing range of standards. 69. Corporate citizenship entails a similar approach, and is often used interchangeably with corporate social responsibility, although, it is potentially wider in scope, implying an active role for private sector entities as “citizens”, having both rights and responsibilities. In addition to adopting the business policies and practices of corporate social responsibility, corporate citizenship is geared, in particular, to maximizing private sector contributions to social development without undermining business practices. The concept of corporate citizenship goes beyond focusing on compliance, responding to external scrutiny or simply minimizing negative impacts, thereby engaging the private sector in a more proactive way to actively search out and pursue ways to promote social development”. Auf einen Nenner und auf eine Definition gebracht: CSR ist ein werte- und normengeleitetes Management zur Lösung sozialer und ökologischer Problemlagen. Die Definition dessen, was eine solche Lage auszeichnet, vollzieht sich über Stakeholder und gesellschaftliche Standards. CC wird demgegenüber demokratietheoretisch angesetzt, nämlich als die Rechte und Pflichten des Unternehmens als moralisch proaktiver kollektiver Bürger. CSR ist demnach ein problemgetriebenes Wertemanagementkonzept, CC stellt auf Rechte und Pflichten des Unternehmens als Bürger ab. Aber Bürger ist hier weniger als ein rechtlicher Status zu verstehen, sondern vielmehr als ein „concept of citizenship-as-a-desireable-activity“ (Wood/Logsdon, Ruffin Series, 2002, 68). CSR ist ein notwendiger Bestandteil von CC, aber CC erschöpft sich nicht in CSR. CC ist damit das umfassendere Konzept und dominant gegenüber CSR. Durch die Zuweisung des Bürgerstatus an Unternehmen über ein erwünschtes Niveau proaktiver und gesellschaftliche Entwicklung fördernder

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Aktivitäten durch diese wird CC anschlussfähig an das Problem von Managemententscheidungen überhaupt. Es geht um die wert- und wertegetriebene Zuweisung unternehmerischer Ressourcen zur Bearbeitung gesellschaftlicher Problemlagen durch die Handlungen der Wirtschaft. Dies ist zugleich ein wesentlicher Beitrag zur Entwicklung gesellschaftlicher Kooperation in Auseinandersetzung mit den Interessen der Stakeholder auf der Grundlage von Standards guter Unternehmenspraxis und des Managementverhaltens. Diese zugleich umfassende und integrative Sicht auf das moralische Engagement von Unternehmen in der Gesellschaft ist, und dies sei hier am Rande erwähnt, exakt die Grundlage des „WerteManagementSystemsZfW“ (vgl. Wieland 2002, 2003; Wieland/Fürst 2003). Ich habe an anderer Stelle ausführlicher die Dimensionen des Unternehmens als kollektiver moralischer Akteur analysiert und möchte hier nur darauf verweisen (vgl. Wieland 2001). Stattdessen möchte ich die Ursachen für die in Abschnitt 1 skizzierte Zunahme der Zuweisung moralischer Verantwortung auf Unternehmen und den in Abschnitt 2 dargelegten Zusammenhang von CSR und CC als umfassendes WerteManagement eines kollektiven Bürgers beleuchten. Dabei lassen sich, völlig analog zum bisherigen Gang der Argumentation, eine ökonomisch grundierte Managementbegründung und eine gesellschaftspolitische Argumentation unterscheiden. Die ökonomische Begründung stellt auf die größere Effektivität und Effizienz von Unternehmen bei der Lösung sozialer und gesellschaftlicher Moralprobleme ab. Parallel dazu wird ein abnehmender Einfluss nationalstaatlicher Regulierungskraft und das Fehlen global-politischer Institutionen festgestellt. Unternehmen wird also vermehrt moralische Verantwortung zugewiesen, weil bei ihnen superiore Lösungskompetenz für Probleme dieser Art vermutet wird. Dies ist, gemessen an den Vorstellungen der ausgehenden 1960er und beginnenden 70er Jahre, eine völlige Inversion der moralischen Wahrnehmung (vgl. hierzu Wieland 2003). Die gesellschaftspolitisch gesteuerte Lokalisierung von Ursachen für diese Entwicklung unterstreicht das neuartige Abhängigkeitsverhältnis der Gesellschaft von den Leistungen der Unternehmen (vgl. Paine). Die Menschen des alten Europas sahen das Gelingen ihres Alltags abhängig von göttlichem Segen und feudaler Rechtschaffenheit und Gnade. Die Menschen der Moderne wissen, dass sie spätestens mit dem Beginn des 20. Jahrhunderts alle Mittel des Lebens unternehmerischen Leistungen verdanken und dass sie von deren Integrität bei der Erbringung dieser Produkte und Dienstleistungen direkt abhängig sind. Aus dieser Diagnose folgt als zentrale Botschaft, dass Unternehmen und Ge-

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sellschaft ein vermehrtes und gemeinsames Interesse an Transparenz, Kontrolle und Einbezug haben müssen. Die Unternehmen haben ein Interesse an Transparenz und Kontrolle ihrer Transaktionen, weil sie nur so das Problem der Corporate Governance lösen können. Sie haben ein Interesse am Einbezug in die Gesellschaft, weil dies gesellschaftliche Legitimation und Reputation und damit die Sicherstellung ihrer „licence to operate and grow“ bedeutet. Die Gesellschaft hat ein Interesse an Transparenz und Kontrolle wirtschaftlicher Transaktionen, weil sie ein Gegengewicht zur existierenden fundamentalen Abhängigkeit ihres Lebens von Unternehmensleistungen bilden. Auch sie müssen, und sei es auch nur aus den gleichen Gründen, einen Einbezug der Unternehmen in die Gesellschaft betreiben, weil sie nur so moralischen Druck auf Unternehmen ausüben und moralische Verantwortung zuweisen können. Wären Unternehmen wirklich die „outlaws“ der Gesellschaft, wie gelegentlich vermutet wird, dann wären sie dieser nichts schuldig – vor allen Dingen keine CSR und keine CC. Wir wären damit bei folgendem Fazit der bisherigen Diskussion: Ein „good corporate citizen“ definiert sich nicht alleine und nicht einmal in erster Linie über seine angebbaren und über Indikatoren bewerteten einzelnen ökonomischen, rechtlichen, sozialen, ökologischen und moralischen Leistungen für die Gesellschaft. Hier lauert immer die auf Proaktivität abstellende Öffungsklausel für den Leistungskatalog. Gute Arbeit als Corporate Citizen wird daher nur zu einem führen: zu vermehrter Arbeit. Wer diese nicht zu befriedigende und zur Befriedigung führende Inflationierung der Ansprüche vermeiden will, muss seine Bürgerrolle offensichtlich anders definieren. „Good Corporate Citizenship“ ist dann die von materiellen und moralischen Ressourcen gestützte Bereitschaft und Fähigkeit von Unternehmen, immer dort moralische Verantwortung zu übernehmen, wo dies von ihren Ressourcen her möglich und von der Sache her sinnvoll ist. CC ist demnach nicht die verengte Kommunikation von moralischer Performance, sondern die Demonstration von moralischer Haltung und Kompetenz. Nicht die moralischen Leistungen eines Unternehmens stehen daher im Vordergrund der Betrachtung, sondern seine Eigenschaften als kollektiver Bürger.

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Seit einigen Jahren macht auch in der breiteren Öffentlichkeit in Deutschland der Begriff „Corporate Citizenship“ eine erstaunliche Karriere. Im Jahre 2001 untersuchte im Land, das die „soziale Marktwirtschaft“ erfunden hat, eine Enquete-Kommission des Deutschen Bundestages das bürgerschaftliche Engagement von Unternehmen und stellte seine Arbeit unter den amerikanischen Begriff des „Corporate Citizenship“. In einer gesellschaftlichen Tradition der Mitbestimmung und der runden Tische fand sich unter dem Titel „Freiheit und Verantwortung“ eine Initiative der deutschen Wirtschaftsverbände zusammen und vergab im Jahre 2001 unter der Schirmherrschaft des Bundespräsidenten erstmals Preise an Unternehmen für ihr vorbildliches „Corporate Citizenship“. DAX-Unternehmen wie E.ON, Henkel und SAP benutzen den Begriff und Siemens veröffentlicht einen „Corporate Citizenship Report“. Was bedeutet der Einzug des Begriffs in die gesellschaftspolitische Debatte und die Unternehmenskommunikation? Es handelt sich hier nicht nur um eine der üblichen Adaptionen der amerikanischen Managementsprache. Diese „semantische Konjunktur“ verweist vielmehr auf eine reale Veränderung. Als Reaktion auf weltweite Entwicklungen wandelt sich das bürgerschaftliche Engagement der Unternehmen vom Mäzenatentum oder einer paternalistischen Fürsorge zu einer Managementaufgabe. Unternehmen haben zugleich eine bedeutsamere gesellschaftliche Rolle, der sie mit systematischeren Methoden und Strategien gerecht zu werden versuchen. Es sind die unterschiedlichen Kontexte, die den Gebrauch von „Corporate Citizenship“ so facettenreich und vieldeutig machen. • Corporate Citizenship ist Teil einer globalen Debatte über die Grenzen nationalstaatlichen Handelns und die Verantwortung von Unternehmen – und steht damit im Spannungsfeld der handelnden Interessen. • Corporate Citizenship ist ein kommunikatives und konzeptionell-strategisches Dach aller unternehmerischen Aktivitäten, die über eine betriebswirtschaftliche Erfolgsorientierung im engeren Sinne hinausgehen, ohne allerdings eine eindeutige definitorische Kraft zu besitzen. • Corporate Citizenship kann ein positives Leitbild für die Beziehung zwischen Unternehmen und Gesellschaft sein, wenn es als pragmatischer Handlungsrahmen Akzeptanz findet. • Corporate Citizenship ist Bestandteil des Corporate Branding, der Imagepflege, des Reputation Management, d.h. Ergebnis von kommunikationsstrategischen Überlegungen.

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Der Begriffsgebrauch ist daher untrennbar mit politischen und kommunikativen Fragestellungen verbunden und wirft Fragen auf: Ist Corporate Citizenship „nur“ PR? Wie funktioniert Corporate Citizenship kommunikativ?

1. Die kommunikativen Spannungsfelder von Corporate Citizens „Eine globale Gesellschaft, die auf Armut für viele und Reichtum für wenige basiert, die charakterisiert wird durch Inseln des Wohlstands umgeben von einem Meer der Armut, ist nicht nachhaltig.“ Mit dieser Botschaft an die Weltöffentlichkeit eröffnete Präsident Thabo Mbeki als Gastgeber den UN-Weltgipfel zur Nachhaltigkeit am 26. August 2002 in Südafrika. Über 50.000 Delegierte aus aller Welt, Beamte, Politiker, NGO-Vertreter, Lobbyisten, Manager trafen sich, um Lösungen für die Folgeprobleme aus Bevölkerungswachstum, Globalisierung und zunehmender Ungleichheit zu finden. Auf den Straßen um das Tagungszentrum herum eskalierten zugleich die Demonstrationen der „Globalisierungsgegner“ immer wieder zu Straßenschlachten mit der Polizei. Zehn Jahre nach der legendären Konferenz von Rio, die „Sustainability“ breitenwirksam politikfähig machte, wurde eine äußerst gemischte Bilanz gezogen. Der Fortschritt ist eine Schnecke. Diese Konferenz kann jedoch auf eine exemplarische Weise verdeutlichen, in welchen kommunikativen Spannungsfeldern „Corporate Citizenship“ heute möglich wird: • In welchen Sprachen verständigen sich 70.000 Delegierte aus 180 Nationen? • Wie können sich die Teilnehmer auf eine gemeinsame Agenda einigen? • Wie muss ein ergebnisorientiertes Programm strukturiert sein? • Gibt es gemeinsame Werte und anerkannte Daten als Grundlagen für ein geteiltes Problemverständnis? • Lassen sich Probleme objektivieren und von reinen Interessen unterscheiden? • Gibt es Problemlösungen, die sich mit den verschiedenen Interessen vereinbaren lassen? • Lassen sich Interessensgegensätze auflösen? • Welche Werte liegen den unterschiedlichen Präferenzen zugrunde und wie können sie koexistieren?

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Die Komplexität und Monumentalität dieser Veranstaltung wirft Fragen auf, denen sich auch Unternehmen nicht entziehen können. Alle Staaten, Institutionen und Wirtschaftsakteure sind heute in eine weltweite politische Arena involviert, zu der sich mit Hilfe der neuen Informationstechnologien auch einzelne Bürger und ihre Initiativen Zugang verschaffen können. Wie macht man sich in einer solchen Arena verständlich? Wie verhält man sich in den Spannungsfeldern von Aufmerksamkeit und Gleichgültigkeit, von fundamentaler Ablehnung und überraschenden Koalitionen, von Unverständnis und Partnerschaft? Wie wird man der Situation allein logistisch gerecht? Wie lässt sich unter diesen Bedingungen die Herausforderung der Kommunikationsfähigkeit bewältigen? Zahlreiche deutsche und internationale Unternehmen sind heute in einer mit der UN-Konferenz vergleichbaren Situation. Ihre multikulturellen Belegschaften sind in vielen Nationalstaaten und Kulturen zu Hause. Ihr grenzüberschreitendes Beziehungsnetz und ihre Logistik sind äußerst komplex. Wollen diese Unternehmen ihre aktuellen Betriebsabläufe und insbesondere ihre Zukunftfähigkeit sicherstellen, müssen sie sich den kommunikativen Herausforderungen in der „Weltarena“ stellen. „Corporate Citizenship“ beschreibt die neue, bedeutendere Rolle von Unternehmen und Institutionen als Mitgestalter der Weltpolitik. Der wachsenden Bedeutung angelsächsischer Businesskultur und Governance ist diese spezifische begriffliche Formel zu verdanken. (Dieser Kontext macht deutlich, warum der Begriff inzwischen bis in eine Enquete-Kommission des Deutschen Bundestages vorgedrungen ist.) Dabei wird „Corporate Citizenship“ als Rollendefinition in der Regel auf Unternehmen und nicht auf NGO’s oder sonstige Institutionen angewandt. Mit zwei zentralen Leitfragen müssen Unternehmen in der „Weltarena“ umgehen: Inwieweit sind Unternehmen Problemverursacher? Inwieweit können sie Problemlöser sein? Je nach ideologischer oder weltanschaulicher Perspektive werden diese Fragen unterschiedlich, aber immer im Zusammenhang, beantwortet: Wer den Kapitalismus als Wirtschaftssystem für die Probleme verantwortlich macht, streitet einzelnen Unternehmen ihre Fähigkeit zur Lösung ab. Wer sie als Verursacher bestimmter Probleme sieht, wird von ihnen Lösungen einfordern. Wer Wirtschaftsunternehmen zudem als neue und potente internationale Akteure an der Seite der Nationalstaaten wahrnimmt, fordert von ihnen einen Lösungsbeitrag auch in Handlungsfeldern, für die Unternehmen nicht in erster Linie zuständig sind. Diese Diskussionen gehören zum Kernbereich der Aufgaben der Unternehmenskommunikation. Dieser Managementbereich soll durch die Gestaltung und Organisation der Kommunikation mit den verschiedenen Stakeholdern und Öffentlichkeiten die Beziehungen des Unter-

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nehmens zu seinem Umfeld positiv gestalten. „Corporate Citizens“ behaupten nun, für die beiden genannten Fragen eine konstruktive Antwort gefunden zu haben: • Sie nehmen ihre Verantwortung grundsätzlich an und helfen bei der Lösung gesellschaftlicher Probleme; • Sie versuchen, ihre Partialinteressen mit denen der Allgemeinheit zu verbinden. Sie initiieren und unterstützen bevorzugt Projekte und Aktivitäten, die einer Win-win-Logik folgen. Dies kann beispielsweise die bevorzugte Förderung von Projekten an eigenen Produktionsstandorten bedeuten, die der eigenen Belegschaft oder deren Familien nützen. • Sie engagieren sich in der Weltarena, weil sie die „license to operate“ erhalten und jene wiederlegen wollen, die auf Verstaatlichung und Umverteilung setzen. Sie kooperieren mit anderen Institutionen, weil sie sich nur so der Nachhaltigkeit verpflichten können. Ein Corporate Citizen ist demnach in seinem Rollenverständnis ein moderner Weltbürger, der mit langfristiger Orientierung seine Interessen realisiert und zugleich die Bedürfnisse des Gemeinwesens berücksichtigt. Aber wo ziehen Unternehmen die Grenze zwischen Eigeninteressen und gesellschaftlichem Nutzen? Oder anders formuliert: Wo gehen Unternehmen über die gern unterstellte reine Imagepflege hinaus?

2. Das Management von Corporate Citizenship Auch als “Corporate Citizen” ist ein Unternehmen vor allem eine ökonomisch handelnde Einheit, die entwickelt, produziert, vertreibt und Gewinne macht. Sollen die Aktivitäten als „Citizen“ mehr sein als Liebhaberei (die sich auch nur ein Inhaber leisten könnte, nicht aber ein rechenschaftspflichtiges Management), müssen sie mit dem Kerngeschäft in einer sinnvollen Verbindung stehen. Aber was ist sinnvoll? „Sinnvoll ist, was nützt“ ist die von Betriebswirten bevorzugte pragmatische Antwort. Diese schützt jedoch nicht vor thematischen Untiefen unternehmensethischer, kultureller und gesellschaftspolitischer Fragestellungen. Bei Vorstößen in diese Themen- und Aktionsfelder finden sich Entscheider unversehens in einem Dschungel von Managementkonzepten und -strategien der so genannten „weichen“ Faktoren wieder. Die Bedeutung der weichen Faktoren für Unternehmen beherrscht seit Jahren die Managementdebatte. Die Entdeckung eines

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Faktors zog die Notwendigkeit der Gestaltung weiterer Faktoren konsequent nach sich. Dies entwickelte sich zu einem guten Geschäft für Unternehmensberater. Kaum war das Corporate Design implementiert, wurde eine Corporate Identity gebraucht. Ohne eine Corporate Culture kann jedoch die Corporate Identity nicht wirksam und lebendig werden. Dieser Zusammenhang sollte sich in einem Corporate Wording ausdrücken und zu einer Corporate Governance führen. Diese Reihe ließe sich beliebig fortsetzen. Über Corporate Ethics und Corporate Branding gelangen wir dann schließlich in die Bereiche einer Satire über die Illusionen beliebiger Modellierbarkeit von Organisationen. Für jedes dieser Themen gibt es unterschiedliche und häufig konkurrierende Managementkonzepte. Aber eines einigt sie: Bei allen geht es um Nachhaltigkeit. Eine Organisation in einem immer dynamischeren Umfeld (Innovationen, Fusionen, Wachstum) braucht ein Ziel, einen Inhalt und eine Gewissheit, die über die nächste Jahresbilanz und die mittelfristige Planung hinaus tragen. Wenn nämlich Mitarbeiter ein Unternehmen ausschließlich als organisatorischen Rahmen für situativen Erfolg sehen, hat das Unternehmen verloren. Das Vertrauen, die Verlässlichkeit, die „Nachhaltigkeit“ bleiben auf der Strecke. „Corporate Citizenship“ verlängert zwar die Reihe der Modellierungsansätze „weicher“ Faktoren um einen weiteren Begriff, macht ihn jedoch zu einem konkreten und zentralen Bestandteil eines Leitbildes sowie zu einem übergeordneten Orientierungsrahmen für ein Unternehmen und sein Management. Er bietet einen ganzheitlichen Handlungshorizont für alle denkbaren Aspekte möglicher Beziehungen zu Stakeholdern und Shareholdern und für eine unternehmenspolitische Sinngebung.

2.1. Die Handlungsfelder von Corporate Citizenship In den öffentlichen Unternehmensstatements wird „Corporate Citizenship“ in der Regel zwar mit einer übergreifenden „Verantwortung“ begründet, im Detail aber mit einer Vielzahl unterschiedlichster Aktivitäten identifiziert. Hier geht es um „Sustainability“ (Nachhaltigkeit), dort um „Corporate Social Responsibility“ (Soziale Verantwortung des Unternehmens gegenüber Mitarbeitern und dem gesellschaftlichen Umfeld). Andere sprechen wiederum von„Corporate Giving“ (Unternehmensspenden und Sponsoring). Das potentielle Handlungsfeld für Corporate Citizenship umfasst damit harte Themen wie Umweltschutz oder Sicherheit am Arbeitsplatz, Verhinderung von Kinderarbeit und die Einhaltung von sozialen Mindeststandards einerseits sowie das Sponsoring eines Fußballvereins oder einer Ausstellung in der örtlichen Galerie andererseits. Ein Herstel-

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ler von Kleidung hat eher mit Kinderarbeit oder Sweatshops zu tun, ein Chemieunternehmen mehr mit Umweltfragen und ein Dienstleistungsunternehmen hat eher das Kultursponsoring im Blick. Auf je besondere Weise fühlen sich Unternehmen als „Citizens“ angesprochen. Die pragmatische Nutzung des Begriffs „Corporate Citizenship“ und die Vielzahl völlig unterschiedlicher Aktivitäten führt zu seiner Unschärfe. Manche Kritiker wenden ein, in Deutschland beschreibe der Begriff nicht mehr als eine semantische Aufhübschung alter Aktivitäten und beileibe kein neues Rollenverständnis der Unternehmen. Die Diskussion darüber, ob Kultursponsoring nun Ausdruck von recht verstandenem „Corporate Citizenship“ oder nur eine spezifische Form des Eigenmarketing darstellt, ist jedoch selber schon Teil der Auseinandersetzung in der Arena und wird nie zu einem von allen Seiten anerkannten Ergebnis führen. Dass eine solche Diskussion auf neuer Ebene stattfindet, darin besteht der Fortschritt. Der Begriff ist eine gute Möglichkeit, die Debatte zu strukturieren. „Corporate Citizenship“ ist im Kern Ausdruck eines politischen Begriffs von Verantwortung, den jedes Unternehmen mit seinen spezifischen Inhalten füllen muss, die dann öffentlich diskutiert werden können. Die Glaubwürdigkeit des Anspruchs, Corporate Citizen zu sein, ergibt sich durch die öffentliche Anerkennung. Trotz seines vielfältigen Verwendungs- und Deutungszusammenhangs ist der Begriff „Corporate Citizenship“ dennoch nicht beliebig interpretierbar, weil er sich nicht von einem Begriff der Verantwortung trennen lässt. Der Begriff rahmt die grundlegenden wirtschafts- und unternehmensethischen Debatten. Er zwingt zur konkreten Definition der unternehmerischen Verantwortung • gegenüber Aktionären, Lieferanten und Kreditgebern • gegenüber Mitarbeitern, Gemeinden und der Gesellschaft, in denen ein Unternehmen aktiv ist • gegenüber Kunden und potentiellen Kunden • gegenüber allen anderen nicht unmittelbar von den Aktivitäten betroffenen • gegenüber der Umwelt. Es geht also um Verantwortung für Probleme, an der die Unternehmenstätigkeit beteiligt ist und darüber hinaus um einen Beitrag zur Lösung übergreifender gesellschaftlicher Probleme und Aufgaben. Kein Unternehmen wird diese Verantwortung abstreiten. Dennoch geraten Unternehmen in ethischen Debatten meist in die Defensive und unter Rechtfertigungsdruck. Ein Unternehmen, das sich als „Citizen“ versteht, kann diese Debatten annehmen, sich aktiv von in-

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akzeptablen Forderungen abgrenzen und leichter eigene Positionen beziehen. „Corporate Citizenship“ steht demnach • für die Verantwortung eines Unternehmens, (und das heißt auch immer, wofür es nicht verantwortlich ist) • für seine Bemühungen, die eigenen Handlungsspielräume abzusichern • für den Dialog mit allen gesellschaftlichen Kräften • für die Förderung wünschenswerter Entwicklungen. Was das im einzelnen heißt, wird im Abgleich der Interessen und Perspektiven ausgehandelt. Ein grundlegender Konflikt entsteht dabei regelmäßig angesichts von Forderungen, die Wahrnehmung von Verantwortung nicht allein auf dem Wege der Selbstverpflichtung zu regeln, sondern etwa durch Gesetze verbindlich abzusichern. Damit wäre in der Tat die unternehmerische Verantwortung wieder auf die Einhaltung von Gesetzen reduziert und Initiative unterbunden. Die Unternehmen müssen daher „Corporate Citizenship“ benutzen, um ihre Verantwortung selbst zu definieren und die dafür notwendigen Handlungsfreiräume zu erhalten. Den Worten überzeugende und nachprüfbare Leistungen folgen lassen, ist hierfür die sicherste Erfolgsstrategie

2.2. Die Steuerung von Corporate Citizenship Die Steuerung der Corporate Citizenship-Aktivitäten erfolgt im Spannungsfeld zwischen Opportunitätserwägungen und dokumentierbaren Grundsätzen. Ein Unternehmen kann nur in seinen spezifischen Kompetenzfeldern, also im Zusammenhang mit seinen Kernleistungen und in Beziehung zu seinen Stakeholdern glaubwürdig Verantwortung wahrnehmen. So gesehen ist Corporate Citizenship ein Konzept der strukturierten Vernetzung mit dem für das Unternehmen relevanten Umfeld. Dieses Umfeld lässt sich regional, sozial und thematisch definieren. Unternehmen engagieren sich dort, wo sie aktiv sind. Ihre Mitarbeiter realisieren Projekte mit Menschen, mit denen sie enge Verbindungen unterhalten oder lancieren. Aktivitäten in Themenfeldern, die für das Unternehmen relevant sind oder relevant werden können. Die Entscheidungen darüber sind immer auch Opportunitätserwägungen bestimmt. Ein Corporate Citizenship Engagement wird jedoch nur glaubwürdig sein, wenn dieses Engagement transparenten Grundsätzen und Managementregeln unterliegt. Was man nicht messen oder evaluieren kann, kann man nicht managen. Wie aber sollen die aufgeworfenen Themen messbar werden? Wie lassen

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sich also „Corporate Citizenship-Aktivitäten ausrichten, strukturieren und damit strategisch planen? Ist die Leistungserbringung und Zielerreichung überprüfbar? Aus der Sicht des Unternehmens ist dazu zunächst die Unterscheidung von drei Handlungsebenen hilfreich: • Mikroebene: Was will man selber tun? Wofür kann man sich engagieren? Worauf kann man sich festlegen? Was müssen andere tun? • Mesoebene: Was kann und muss die eigene Branche tun und übersteigt die Möglichkeiten eines einzelnen Unternehmens? • Makroebene: Was wollen Unternehmen über Branchen hinaus in der Welt bewegen? Alle Prozesse laufen auf allen drei Ebenen naturgemäß parallel und beeinflussen sich wechselseitig. Dies macht den politischen Charakter von Corporate Citizenship und die Debatte darüber aus. Ohne diese Debatte wäre Corporate Citizenship halb so viel wert. Erst die Debatte über die Angemessenheit von Aktivitäten erzeugt die Einsicht und Dynamik, die zu gemeinsamen Handlungen und Veränderungen führt. Die Steuerung von Corporate Citizenship erfolgt auf der Basis von kurz-, mittel- und langfristig orientierten politischen Opportunitätserwägungen. Dennoch: Auf jeder dieser Ebenen kann man die Ziele recht klar definieren und auch die Zielerreichung überprüfen. Dabei läuft bezogen auf die Meso- und Makroebene eine Debatte über Standards, wie sie etwa von der Global Reporting Initiative (GRI) entwickelt werden. Die GRI wurde 1997 mit dem Auftrag gegründet, weltweit anwendbare Standards für die Evaluierung der sogenannten „tripple bottom line“ der ökonomischen, umweltbezogenen und sozialen Leistungen eines Unternehmens im Sinne der Nachhaltigkeit zu entwickeln. Hier geht es um einen weltweiten Standardisierungsprozess, der breite Unterstützung und Mitarbeit erfährt. Erste Richtlinien wurden von einer Vielzahl von Unternehmen und NGO’s kritisch kommentiert. Schon im Jahre 2000 wurde eine revidierte Fassung der Guidelines in den weltweiten Umlauf gegeben und sind im Internet zu finden. Die Wirkung solcher Standards ist ambivalent: Einerseits können sie Unternehmen vor unzulässigen Forderungen schützen. Andererseits aber schmälern sie die wünschenswerten Profilierungsmöglichkeiten. Aber was sich jedes Unternehmen klar machen muss: Die Nutzung solcher Standards ist keine Verpflichtung, aber die Verpflichtung entsteht durch ihre Nutzung. Eine entsprechende Berichterstattung ist ein öffentliches Bekenntnis, das nur mit Einbußen an Glaubwürdig-

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keit rückgängig zu machen ist. Unternehmen, die diese Standards umsetzen, können jedoch den Vorteil nutzen, sich quasi als zertifizierter Citizen darzustellen. Orientierung und Glaubwürdigkeit wollen eine Reihe von weiteren Initiativen produzieren. Drei in diesem Sinne unternehmensübergreifende und öffentliche Initiativen seien hier exemplarisch genannt und werden auch in diesem Band dokumentiert: • Global Compact: Die Initiative “Global Compact” wurde vom Generalssekretär der UN Kofi Annan auf dem World Economic Forum in Genf 1999 gestartet. Die Initiative versteht sich als eine wertorientierte Plattform für institutionelle Lernprozesse und präsentiert Beispiele von „good practices“ die auf neun formulierten universalen Prinzipien beruhen. Die Initiative wird unterstützt von einer Vielzahl bedeutender Konzerne und Vertretern von NGO’s. • CSR Europe: 1995 veröffentlichte eine Gruppe von Managern europäischer Unternehmen die „European Declaration of Businesses against Social Exclusion“. Ziel war die verstärkte Wahrnehmung der sozialen Verantwortung. Ein Weg dahin war die Gründung eines europäischen Unternehmensnetzwerkes „CSR Europe“. Das Netzwerk will den Gedanken der übergreifenden sozialen Verantwortung in die Unternehmen tragen, bietet Unterstützung und Fortbildung an und organisiert Dialoge zwischen Unternehmen, Politik und NGO’S auf europäischer Ebene. • Initiative Freiheit und Verantwortung. „Die Initiative vergibt einmal im Jahr den Preis ‚Freiheit und Verantwortung’. Damit soll ein herausragendes, nachahmenswertes und nachhaltig wirkendes gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in ganz unterschiedlichen Feldern gewürdigt werden. Beispiele dafür sind Bildung und Weiterbildung, Kultur, Jugendarbeit, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, die Integration von Minderheiten oder die intelligente Verknüpfung von Ökologie und Ökonomie.“ Als Initiative der Wirtschaftswoche und der Spitzenverbände der Wirtschaft verfolgt die Initiative das politische Ziel der sozialen Marktwirtschaft als Zusammenhang von unternehmerischer Freiheit und sozialer Verantwortung. Der Preis wurde erstmals 2001 vergeben. Alle genannten Initiativen stehen für Aktivitäten auf der oben genannten „Ma-

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kroebene“. Zugleich wird deutlich, dass ein Unternehmen mit der Unterstützung einer dieser Initiativen ein Statement als Corporate Citizen abgibt. Ähnliches gilt natürlich für die große Zahl branchenbezogener Initiativen. Das Bekenntnis zur Evaluation von bürgerschaftlichem Engagement etwa in Form einer „Triple bottom line“-Berichterstattung ist ein politischer Akt, dessen Wirksamkeit selber wiederum schwer evaluierbar ist. Unabhängig von ethischen Fragestellungen ist Corporate Citizenship Zukunftsvorsorge und Risikomanagement. Wie ein Unternehmen in diesen Fragen verfährt, muss es selbst entscheiden. Wie Corporate Citizenship auf der Mikroebene, also im einzelnen Unternehmen organisiert wird, unterscheidet sich, wie oben schon angedeutet, abhängig von Branchen und Unternehmensstruktur. Dennoch lassen sich folgende Grundelemente eines konsequent gemanagten Corporate Citizenship festhalten: • Klares für alle Unternehmenseinheiten geltendes und nach außen transparentes Profil des Engagements • Systematische Berichterstattung zum Engagement • Integration des Engagements in den Managementprozess. Ob man Corporate Citizenship unter dieser Maßgabe dann als “Corporate Giving”, als “Employee matched Giving” realisiert, als “Corporate Community Investment”, als “Unternehmen im gesellschaftlichen Dialog” oder schlicht als „Engagement“, um nur einige verbreitete Konzepte zu benennen, das muss dem einzelnen Unternehmen überlassen bleiben.

3. Corporate Citizens in den Arenen der Öffentlichkeit Eine Definition von Public Relations aus den 70er Jahren lautet: PR „dient dazu, zwischen einer Organisation und ihren verschiedenen Öffentlichkeiten wechselseitige Kommunikationsbeziehungen, Akzeptanz und Zusammenarbeit herzustellen und aufrecht zu erhalten.“ Corporate Citizenship ist eine konsequente Umsetzung dieser Überlegung. Die zunehmende Verbreitung von Corporate Citizenship als unternehmerisches Leitbild ist auch ein Erfolg jahrzehntelanger Bemühungen von PR-Managern, ihre Organisationen für die Belange der Öffentlichkeit zu sensibilisieren und sie kommunikationsfähig zu machen. „Tu Gutes und rede darüber“ – so wird Unternehmenskommunikation als Imagepflege vom Laien gerne missverstanden. Jedes Wort in diesem Satz ist schon für den einzelnen Menschen schwer zu realisieren und der ganze Satz

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funktioniert in der Realität meist nicht. Noch weniger klappt das für Organisationen. Ein Missverständnis dieses Satzes liegt in der ihm immanenten Vorstellung einer asymmetrischen Kommunikation zwischen einem Sender (von Gutem und den Worten darüber) und einem bedürftigem und begierigem Empfänger. Corporate Citizenship ist in gewisser Weise ein elaboriertes Konzept der Imagepflege und des Aufbaus eines Corporate Brands und damit eine Tochter der PR. Corporate Citizenship hat eine gute Portion von dem Misstrauen geerbt, welches die Menschen der PR entgegen bringen. Wie geht man damit um? Per Definition bedeutet Corporate Citizenship die Zuwendung des Unternehmens zur Öffentlichkeit, d.h. zugleich zur medialen Öffentlichkeit. Dabei gerät die Frage nach seiner Glaubwürdigkeit in den Kontext der klassischen Interessenkonflikte. Die Initiative „Freiheit und Verantwortung der deutschen Wirtschaftsverbände“ etwa nimmt das Corporate Citizenship-Engagement als Beleg dafür, dass man nicht alles staatlich regeln muss – und es stellt sich den Opponenten die Frage, ob Corporate Citizenship nicht doch nur eine Kampagne zur Durchsetzung einer neoliberalen Politik ist. Kurz gesagt: Corporate Citizenship gerät unter PR-Verdacht nach dem Motto: „Die tun nur so!“. Die Dimension der Öffentlichkeit birgt mithin erhebliche Risiken für das Konzept. Tatsächlich setzt sich ein Unternehmen mit dem Anspruch eines gesellschaftlichen Engagements der Gefahr aus, gerade dadurch zum Objekt der journalistischen Fehlersuche und mithin zum Gegenstand kritischer Berichterstattung zu werden. Viele Unternehmen, die sich mit dem Thema Corporate Citizenship auseinandersetzen, sind daher auch nicht an einer größeren Publizität dieses Engagements interessiert. Sie fürchten schlichtweg die Skandalisierungsdynamik der Medienöffentlichkeit. Beispiel: Im Frühjahr 2002 berichtete die Frankfurter Rundschau, dass IKEA ethische Standards in seinem weltweiten Lieferantennetz verankern will. Der Geschäftsführer wurde mit dem Satz zitiert, mit diesem Engagement keine Werbung machen zu wollen, da man ja nie für jeden Einzelfall garantieren könne, und somit ständig in Gefahr schwebe, Skandalen ausgesetzt zu werden. Sein Problem: Wenn er der Welt erzählt, wie gut IKEA ist, hört garantiert keiner zu. Wenn IKEA aber an einer Stelle patzt, wollen es sofort alle wissen. Gerade die Unternehmen, die sich im Bereich Corporate Citizenship profilieren, sehen sich mit neuen kommunikativen Risiken konfrontiert. Und diese Risiken sind durchaus nicht ausgeräumt, wenn man wie IKEA seine Aktivitäten nicht größer publiziert. Die Unternehmen haben es mit grundsätzlichen und historisch gewachsenen Wahrnehmungsweisen zu tun. Sie werden geprägt von der Asymmetrie zwischen Unternehmen und Menschen. Unternehmen sind groß und mächtig, der

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einzelne Mensch ist dagegen klein und schwach. Den Unternehmen geht es nur ums Geld, den Menschen ums Leben, etc. Der Begriff Corporate Citizen wirkt vor diesem Hintergrund wie eine vordergründige Imagemaßnahme. Ein Unternehmen ist eben nicht Bürger wie jeder andere. Auf den Punkt gebracht ergeben sich für Corporate Citizens drei kommunikative Dilemmata: • Das Glaubwürdigkeits-Dilemma: Wer seine guten Absichten betont, dem glaubt man nicht. • Das Aufmerksamkeits-Dilemma: Bad news are good news. Es gelingt nur schwer, ein Bewusstsein über das Engagement zu schaffen. Dagegen kommt jede Verfehlung leicht zu großer Publizität. • Das Leadership-Dilemma: Egal wie viel man tut, es wird immer zuwenig sein. Diese Dilemmata kann nur bearbeiten, wer sein Engagement nicht als vordergründige Imagepflege sieht, sondern als ein dezidiertes Bekenntnis, für das er auch bei Bedarf öffentlich eintritt. Corporate Citizenship ist strategische PR, aber im besten Sinne des Wortes: Gestaltung der Beziehungen zum Umfeld des Unternehmens, erweitert allerdings um ein inhaltliches Bekenntnis zur eigenen Verantwortung. Die Unterstützung des Gipfels in Johannesburg auch durch viele deutsche Unternehmen ist PR im Sinne von Corporate Citizenship. Natürlich werden sie dafür auch kritisiert. Aber man kann ihnen nicht vorwerfen, nichts zu tun. Immerhin hat eine Initiative der Industrie und Greenpeace in einer gemeinsamen Erklärung die verbindliche Festlegung von Emissionswerten gefordert, um zögerliche nationale Regierungen unter Druck zusetzen. Corporate Citizenship verbindet die Unternehmensorientierung mit einer Kommunikationsstrategie. Die Koordination der Corporate Citizenship Aktivitäten ist daher häufig in den Kommunikationsabteilungen von Unternehmen angesiedelt, auch wenn in der Perspektive vieler Skeptiker diese Zuständigkeit aus „Imagegründen“ besser anders organisiert sein sollte. Der Zusammenhang zwischen Corporate Citizenship und Unternehmenskommunikation in der Praxis lässt sich zusammengefasst folgendermaßen skizzieren: • Aus der Sicht der Unternehmenskommunikation ist Corporate Citizenship vor allem ein Instrument der Vernetzung und Verknüpfung mit dem Umfeld und den Umfelddiskursen.

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• Corporate Citizenship prägt zwar das Image eines Unternehmens. Mit klassischen Imagebefragungen lässt sich jedoch der Beitrag der einzelnen Maßnahmen zum Image kaum messen. Wer die Aktivitäten mit solchen Erhebungen legitimieren will, wird es schwer haben. • Aus Corporate Citizenship ein Verkaufsargument zu machen, steigert die kommunikativen Risiken exponentiell, weil das Publikum die implizite Bigotterie sofort durchschaut. • Corporate Citizenship zum Zentrum einer politischen Kampagne zu machen, lässt mit hoher Wahrscheinlichkeit Kampagne und Konzept scheitern. • Corporate Citizenship als intervenierendes Handeln zu verstehen, macht die kommunikativen Risiken akzeptabel, und ihre Prozesse steuerbar. • Corporate Citizenship erfordert die Umpositionierung des gesamten Unternehmens in der Öffentlichkeit und ist daher ein strategischer Schritt in der Profilierung des Corporate Brand. • Corporate Citizenship ist ein Konzept, das viele Berührungspunkte mit der Gesellschaft erfordert. Die Kommunikation sollte sich konkret, angemessen und fair an diesen „gesellschaftlichen Synapsen“ orientieren. Große Auftritte in den Medienarenen sind kein Beweis für nachhaltiges Engagement. Wer das beherzigt, wird mit den kommunikativen Dilemmata gut leben können. • Corporate Citizenship erfordert eine größere Bereitschaft, unternehmensinterne Vorgänge öffentlich transparent zu machen. Dies hat somit Rückwirkungen auf das gesamte Kommunikationsverhalten – sofern man das Konzept glaubwürdig und möglichst risikofrei umsetzen will. Corporate Citizenship fordert von Unternehmen ein klares kommunikatives Bekenntnis, das die Bereitschaft zum Dialog mit dem Willen zur aktiven Auseinandersetzung mit anderen Akteuren verknüpft. Corporate Citizenship eignet sich nicht zur vordergründigen Imagepflege. Erfolgreiches Corporate Citizenship mit der Zahl positiver Medienberichte zu verwechseln, wird zu Enttäuschungen führen. Wer eine langfristige Verankerung des Unternehmens in seinen peer groups sucht und seine Gestaltungsfähigkeit im gesellschaftspolitischen Raum erhalten will, wird in Corporate Citizenship ein geeignetes Leitbild finden.

* Dieser Beitrag wurde in abgewandelter Form vorab auch im Handbuch für Kommunikationsmanagement veröffentlicht.

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II. Corporate Citizenship als unternehmensübergreifende gesellschaftspolitische Initiative

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Dr. Josef Klee, Uda Christine Klee

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1. Verhältnis zwischen Vereinten Nationen und Unternehmen der privaten Wirtschaft Seit ihrer Gründung im Jahre 1945 haben die Vereinten Nationen in zunehmendem Masse von einer Bestimmung in Artikel 71 ihrer Charta Gebrauch gemacht, wonach sie Absprachen der Zusammenarbeit mit nichtstaatlichen Organisationen treffen dürfen, falls sich diese auf Vorgänge aus dem Aufgabenbereich der Vereinten Nationen beziehen. Heute sind mehr als 2000 nichtstaatliche Organisationen in sogenannter „beratender Funktion” bei dem Wirtschafts- und Sozialrat der Vereinten Nationen registriert. Zudem ist eine Vielzahl von nichtstaatlichen Organisationen mit den Sonderprogrammen und Sonderorganisationen der Vereinten Nationen liiert, wie z.B. mit dem Weltkinderhilfswerk (UNICEF), dem Welternährungsprogramm (WFP), dem Umweltschutzprogramm (UNEP) und der Weltgesundheitsorganisation (WHO). Diese nichtstaatlichen Organisationen arbeiten in zunehmendem Umfang auf partnerschaftlicher Basis mit den betreffenden Sonderorganisationen der Vereinten Nationen zusammen; gleichzeitig dienen sie den Vereinten Nationen als eine wertvolle Verbindung zu der zivilen Gesellschaft. Diese partnerschaftliche Zusammenarbeit existiert hauptsächlich im Bereich der Menschenrechte, der humanitären Hilfe, der sozialen und wirtschaftlichen Entwicklung, des Gesundheits- und Umweltschutzes, sowie der Armutsbekämpfung. Im Zuge dieser Entwicklung hat auch eine bedeutsame Zunahme der Zusammenarbeit zwischen den Vereinten Nationen und Unternehmen oder Verbänden des internationalen Wirtschaftssektors stattgefunden. Die Bereitschaft der Vereinten Nationen zu einer derartigen Zusammenarbeit ist durch die „Millennium Deklaration“ der Vereinten Nationen im Jahr 2000 bestärkt worden. Diese Deklaration betont die grundsätzliche Verpflichtung der Vereinten Nationen, weltweit für Frieden und Sicherheit zu sorgen, sowie höheren Lebensstandard, Vollbeschäftigung und wirtschaftlichen und sozialen Fortschritt zu fördern, um global die Armut zu bekämpfen und regionale Entwicklungsdefizite auszugleichen. Im Hinblick auf diese Aufgabenstellung wird in der Deklaration jedoch zugleich ausgeführt, dass der private Sektor aufgrund der weltweiten Aktivitäten internationaler Unternehmen – insbesondere durch Handel und industrielle Investitionen – ein bedeutender Partner der Vereinten Nationen zur Erreichung der gesetzten Ziele sein kann. Insbesondere wird in der Deklaration darauf hingewiesen, dass der private

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Sektor sowohl durch die Anwendung fortschrittlicher Technologien zum Umweltschutz und zum rationellen Verbrauch von Wasser und Energie, als auch durch philanthropisches Engagement, vor Ort einen kritischen Beitrag zu einer verantwortungsbewussten sozialen und umweltfreundlichen Entwicklung und zur nachhaltigen Bekämpfung von Armut in der Bevölkerung leisten kann. Es wird betont, dass Unternehmen des privaten Sektors nicht nur zur Schaffung von Arbeitsplätzen und allgemeiner Vermögensbildung beitragen, sondern auch eine Rolle spielen bei der allgemeinen Verbesserung der Arbeitslage durch Förderungsprogramme am Arbeitsplatz, wie z.B. Weiterbildung und Schulung und Gesundheitsfürsorge. Dieser klare Tenor der „Millennium Deklaration“ wurde bestärkt durch eine persönliche Anmerkung des Generalsekretärs der Vereinten Nationen, Kofi Annan. Dieser erläuterte, dass die Aufgaben der Vereinten Nationen vormals eine ausschließliche Angelegenheit ihrer Mitgliedsländer gewesen seien. Inzwischen sei jedoch deutlich geworden, dass globaler Frieden und Wohlstand nicht ohne die Zusammenarbeit von Regierungen, internationalen Organisationen, dem Wirtschaftssektor und der zivilen Gesellschaft erreicht werden kann; und dass in der heutigen Zeit alle aufeinander angewiesen seien. Diese Proklamation des Generalsekretärs und das ihm mit der „Millennium Deklaration“ erteilte Mandat, in Zukunft verstärkt eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen den Vereinten Nationen und dem privaten Sektor anzustreben, wurde zusätzlich mit einer Resolution der Generalversammlung der Vereinten Nationen im November 2001 untermauert. Diese Resolution, die von der Bundesrepublik Deutschland initiiert wurde, betont die Notwendigkeit der partnerschaftlichen Zusammenarbeit zwischen den Vereinten Nationen und dem privaten Sektor – einschließlich des Wirtschaftssektors – als unabdingbar zur Förderung des globalen Wirtschaftswachstums und zur Verbesserung allgemeiner Lebensbedingungen weltweit.

1.1. Rückblick: Früheres Verhältnis zwischen den Vereinten Nationen und dem Wirtschaftssektor Die Hinwendung zur verstärkten Zusammenarbeit mit dem privaten Wirtschaftssektor bedeutet eine deutliche Abkehr der Vereinten Nationen von ihrer vormals fast feindselig anmutenden ablehnenden Haltung gegenüber multinationalen Unternehmen. Bekanntlich war das Verhältnis zwischen den Vereinten Nationen und dem internationalen Wirtschaftssektor in den vorausgegangenen 50 Jahren durch ge-

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genseitiges Misstrauen gekennzeichnet, obwohl sich die Führungsspitzen internationaler Firmen und Wirtschaftsverbände seinerzeit im Jahre 1945 begeistert für die Gründung der Vereinten Nationen als ein rettendes multilaterales Instrument zur Vermeidung weltweiter Krisen ausgesprochen hatte. Die Beziehungen zwischen dem internationalen Wirtschaftssektor und den Vereinten Nationen hatte sich seit den 50ziger Jahren verschlechtert, als eine große Anzahl von ehemaligen Kolonialländern den Vereinten Nationen beitraten und als geschlossener Block des “Südens” – mit Unterstützung des kommunistischen Ostblocks – ihre Forderungen nach bevorzugter wirtschaftspolitischer Berücksichtigung und Unterstützung durch die Vereinten Nationen geltend machten. Diese Entwicklung führte zu dem damaligen Ruf nach einer “New Economic Order” und prägte die Diskussionen in den einschlägigen Gremien der Vereinten Nationen mit Forderungen nach dirigistischen Methoden der internationalen Wirtschaftssteuerung, wie z.B. Protektionismus durch Preisregulierung für Rohstoffe oder restriktive Regulierung von Investitionen und betrieblichen Geschäftsvorgängen multinationaler Unternehmen, obgleich derartige Forderungen mit den Prinzipien des von der Charta der Vereinten Nationen geschützten freien Welthandels im Widerspruch standen. Weiter angeschürt wurde diese Situation noch durch den Ost-West Konflikt während der Jahre des “Kalten Krieges”, der auch bei den Vereinten Nationen in den Diskussionen über internationale Wirtschaftsfragen und entwicklungspolitische Maßnahmen zu einer Konfrontation zwischen den Vertretern der zentral gelenkten Marktwirtschaft und den Befürwortern der freien Marktwirtschaft führte. In diesem Zeitraum entstand auch innerhalb der Verwaltung der Vereinten Nationen ein Klima der Agitation gegen die “kapitalistischen und ausbeuterischen” multinationalen Unternehmen der westlichen Länder, die für die schlechten Zustände in den Entwicklungsländern verantwortlich gemacht wurden. Als Ergebnis dieser Debatte wurde seinerzeit das inzwischen aufgelöste “United Nations Center on Transnational Corporations” mit dem Ziel gegründet, bindende internationale Regeln in einem “Code of Conduct for Multinational Corporations” zu entwickeln, um die Aktivitäten internationaler Unternehmen einzuschränken und zu kontrollieren. An einer konstruktiven und partnerschaftlichen Zusammenarbeit zwischen den Vereinten Nationen und dem internationalen Wirtschaftssektor zur gemeinsamen Förderung einer nachhaltigen sozialen und wirtschaftlichen Entwicklung auf globaler Ebene war in diesen Jahren kaum zu denken. Eine Änderung der Situation erfolgte erst mit dem Ende des Kalten Krieges und dem Zerfall des kommunistischen Blocks, als die Vereinten Nationen –

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einschließlich der ihr angegliederten Sonderorganisationen wie z.b. Weltbank (WB) und Internationaler Währungsfond (IMF) – beauftragt wurden, die ehemals sozialistischen Staaten beim Übergang zur Marktwirtschaft – einschließlich des freien internationalen Handels – zu beraten und technische Hilfe zu leisten. Vor allem hat jedoch die zunehmende Globalisierung dazu beigetragen, dass sich die Vereinten Nationen mit der Frage befassen mussten, wie sie am besten die treibenden Kräfte der globalen Wirtschaft nutzen können, um weltweit eine nachhaltige Entwicklung für alle Mitgliedsländer zu sichern. Diese Aufgabe und Chance wurde vom derzeitigen Generalsekretär Kofi Annan erkannt, der unmittelbar nach seiner Ernennung im Januar 1997 ankündigte, dass die Stärkung der Zusammenarbeit zwischen den Vereinten Nationen und dem privaten Sektor für ihn eine besondere Priorität einnehmen würde. Kofi Annan hat diese Vision im selben Jahr auch erstmals anlässlich des “World Economic Forum” in Davos vorgetragen. Dort erklärte er, dass die freie Marktwirtschaft ausschlaggebend sei für wirtschaftlichen und sozialen Fortschritt, und dass der private Sektor die treibende Kraft für nachhaltiges Wachstum und für Wohlstand ist. Aus diesem Grunde plädiere er für eine neue Partnerschaft zwischen den Vereinten Nationen, deren Mitgliedsländern und dem internationalen privaten Sektor, einschließlich der multinationalen Unternehmen. Seit dieser Zeit hat der Generalsekretär sich wiederholt für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen den Vereinten Nationen und internationalen Unternehmen ausgesprochen, um die mit der Globalisierung verbundenen nachteiligen Auswirkungen zu mildern oder gar zu beseitigen. Dieses persönliche Anliegen des Generalsekretärs führte im Jahre 1999 zu seinem Vorschlag des “Global Compact”, den er im gleichen Jahr auch dem “World Economic Forum” in Davos unterbreitete. Gleichzeitig befasste sich der Koordinierungsausschuss der Vereinten Nationen mit dem Thema der Zusammenarbeit zwischen den Vereinten Nationen und dem Privatsektor im Hinblick auf die Lösung der mit der Globalisierung verbundenen Problembereiche. Es wurde beschlossen, dass sich die Zusammenarbeit mit dem Privatsektor auf die Auswirkungen der Globalisierung auf die wirtschaftliche und soziale Entwicklung der Mitgliedsländer konzentrieren sollte. Außerdem wurde vereinbart, dass eine solche Zusammenarbeit auch andere Interessengruppen des Privatsektors einschließen sollte, wie z.b. die Gewerkschaften. Es wurde ausdrücklich betont, dass Partnerschaften zwischen den Vereinten Nationen und Organisationen der zivilen Gesellschaft – einschließlich des Wirt-

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schaftssektors – auf die Grundwerte der Vereinten Nationen basiert sein müssen, und dass die Unabhängigkeit und Eigenständigkeit der Vereinten Nationen gewährleistet bleiben müssen. Eine besondere Arbeitsgruppe wurde damit beauftragt, entsprechende Richtlinien zu entwerfen, die ein abgewogenes Verhältnis zwischen der Wahrung der Interessen der Vereinten Nationen und der erforderlichen Flexibilität für eine praktikabel und effektive Zusammenarbeit mit dem privaten Sektor ermöglichen. In diesem Zusammenhang wurde auch klargestellt, unter welchen Umständen der Name und das Emblem der Vereinten Nationen von dem privaten Sektor gebraucht werden darf. Bekanntlich wird eine entsprechende förmliche Erlaubnis von der Rechtsabteilung der Vereinten Nationen auf Antrag erteilt. Die Genehmigung zum Gebrauch des Namens oder des Emblems der Vereinten Nationen wird nur gegeben, falls der beabsichtigte Hauptzweck des Antragstellers ist, entweder ganz allgemein die Arbeit der Vereinten Nationen oder ein konkretes Vorhaben der Vereinten Nationen zu unterstützen. Das Emblem der Vereinten Nationen darf nicht zum Zweck der Werbung für Firmen und deren Produkte und Dienstleistungen verwendet werden, und auch nicht auf Firmendrucksachen erscheinen, wie z.B. Broschüren oder Berichten.

2. Global Compact: Instrument zur “Corporate Citizenship” und Lösung von Globalisierungsproblemen Wie bereits erwähnt, beruht das Zustandekommen des Global Compact auf einer persönlichen Initiative des Generalsekretärs der Vereinten Nationen, der seine Vorstellungen hierzu erstmals anlässlich des World Economic Forum in Davos im Jahre 1999 vorgetragen hatte. Im Jahre 2000 wurde der Global Compact unter der Schirmherrschaft des Generalsekretärs offiziell etabliert. Grundlage dieser Initiative ist ein Appell an alle sogenannten “stakeholder” des internationalen privaten Sektors, sich auf freiwilliger Basis und in Partnerschaft mit den Vereinten Nationen an einem bündnisorientierten Konzept – dem Global Compact – zur konstruktiven Lösung der Globalisierungsprobleme zu beteiligen. Die hierzu vorgeschlagene partnerschaftliche Zusammenarbeit im Global Compact soll internationale Wirtschaftsunternehmen, Verbände der Wirtschaft, Arbeitgeber- und Arbeitnehmervereinigungen, sowie Verbraucher- und

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Umweltschutzorganisationen einschließen. Die Initiative des Generalsekretärs basiert auf seiner Befürchtung, dass die Opposition gegen die negativen Auswirkungen der Globalisierung dazu führen könnte, das komplexe Weltwirtschaftsgefüge zu verunsichern und damit den sozialen und politischen Frieden und die Stabilität in vielen Teilen der Welt zu gefährden. Der Generalsekretär ist der Überzeugung, dass die Globalisierung erforderlich ist für eine nachhaltige globale Entwicklung und die Verbreitung fundamentaler Werte weltweit. Er ist jedoch darüber besorgt, dass die negativen Begleiterscheinungen der Globalisierung den ökonomischen und sozialen Fortschritt insbesondere in den Entwicklungsländern nachteilig beeinträchtigen könnten. Zudem beruht der Vorschlag zum Zusammenschluss im Global Compact auf der Erkenntnis, dass eine freiwillige Zusammenarbeit zwischen den “stakholder” einer gesetzlich regulierten behördlichen Intervention auf nationaler, regionaler oder internationaler Ebene vorzuziehen ist. Es muss deshalb betont werden, dass die Mitwirkung internationaler Unternehmen am Global Compact auf freiwilliger Basis beruht, und dass der Global Compact kein rechtlich bindender Verhaltenskodex ist. Im übrigen erstreckt sich die Charta der Vereinten Nationen auch nicht auf ein Mandat zur Überwachung und Überprüfung von Geschäftspraktiken und Verhaltensweisen internationaler Wirtschaftsunternehmen, und erlaubt deshalb auch nicht eine institutionelle Definierung und Regelung von “good corporate citizenship” durch die Vereinten Nationen. Konzeptionell ist der Global Compact deshalb als ein internationales Forum konstruiert, um den Austausch von Erfahrungen und Erkenntnissen über Wege zur Vermeidung oder Beseitigung von negativen Auswirkungen der Globalisierung im Bereich der Menschenrechte, der Arbeit und des Umweltschutzes zu ermöglichen. Als Hauptanliegen erwarten die Vereinten Nationen, dass multinationale Unternehmen, die sich dem Global Compact anschließen, in ihren Strategien und Operationen ein Höchstmass an ethischen Verhaltensweisen und sozialer Verantwortung anwenden und somit zur Verbesserung der sozialen und wirtschaftlichen Bedingungen für eine nachhaltige globale Entwicklung beitragen. Hiermit wird die allgemeine Zielsetzung des Global Compact unterstrichen, nämlich die Verbreitung von “good corporate citizenship” als Norm zur allgemeinen Förderung einer nachhaltigen Entwicklung weltweit. Der Generalsekretär hat die am Global Compact beteiligten Unternehmen deshalb aufgefordert, neun allgemein akzeptierte Prinzipien der Menschenrechte, der internationalen Arbeitsstandards und des Umweltschutzes in ihrer globalen Unternehmensführung anzuwenden. Es handelt sich hierbei um Prinzipien,

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die der Universellen Erklärung der Menschenrechte, dem internationalen Abkommen über fundamentale Arbeitsstandards und Arbeitsrechte, sowie der sogenannten Rio Erklärung zur Umwelt und Entwicklung entnommen sind. Diese Kriterien wurden ausgewählt, weil sie einerseits bedeutsame Faktoren für globale unternehmerische Entscheidungen sind, und andererseits die Basis für einen großen Teil der Kritik an der Globalisierung bilden. In seinem Kern ist der Global Compact somit als ein internationales Instrument anzusehen, um durch die Verbreitung der Ausübung einer verantwortungsbewussten Unternehmensführung –“good corporate citizenship”– die soziale und wirtschaftliche Entwicklung weltweit nachhaltig zu fördern.

2.1. Prinzipien des Global Compact: Schutz der Menschenrechte, Arbeit und Umwelt Als Voraussetzung für die Teilnahme am Global Compact wird von den Unternehmen erwartet, dass sie bei der Ausübung ihrer Geschäftspraktiken die folgenden Verhaltensprinzipien befolgen, und zwar: a) Im Bereich der Menschenrechte: dass sie den Schutz der international anerkannten Menschenrechte respektieren; und versichern, dass sie sich nicht an Verstöße gegen die Menschenrechte beteiligen; b) Im Bereich der internationalen Arbeitsstandards: dass sie das Recht der Arbeitnehmer auf Vereinigungsfreiheit und auf Tarifverhandlungen respektieren; alle Formen der Zwangsarbeit ablehnen; sich für die Abschaffung von Kinderarbeit einsetzen; und jegliche Diskriminierung bei Einstellungen und am Arbeitsplatz ablehnen; c) Hinsichtlich des Umweltschutzes: dass sie in Bezug auf Herausforderungen des Umweltschutzes eine vorkehrende Haltung einnehmen; Initiativen ergreifen, um ein größeres Verantwortungsbewusstsein bezüglich des Umweltschutzes zu fördern; und die Entwicklung und Verbreitung umweltschutzfreundlicher Technologien vorantreiben.

2.2. Beteiligung am Global Compact: Bereitschaft zur Unterstützung der Neun Prinzipien des Global Compact Voraussetzung für die Beteiligung einer Firma am Global Compact ist, dass sich ihre Unternehmensleitung in einem Schreiben an den Generalsekretär der Vereinten Nationen bereit erklärt, die Grundsätze des Global Compact aktiv zu

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unterstützen. Zusätzlich wird von den Firmen erwartet, dass die Unterstützung des Global Compact und der neun Prinzipien öffentlich bekundet wird, z.b. durch Aufnahme in die Unternehmensleitsätze und Unternehmenspläne; in Jahresberichten und anderen Firmenpublikationen; oder in Mitteilungen an die Belegschaft, Kunden, Lieferanten oder Aktionären; oder durch Presseerklärungen. Außerdem wird erwartet, dass die teilnehmenden Unternehmen jährlich anhand praktischer Beispiele aus dem eigenen Firmenbereich über ihre Erfahrungen mit der Anwendung der Prinzipien des Global Compact berichten. Diese Beispiele (Examples) werden von den Vereinten Nationen auf der Web-Site des Global Compact Büros veröffentlicht, um darzustellen, welche betrieblichen Vorgehensweisen zu positiven Ergebnissen geführt haben und was daraus zu lernen ist. Bisher haben zirka 800 Unternehmen aus allen Kontinenten und aus allen Bereichen der Industrie und Wirtschaft ihren Beitritt zum Global Compact erklärt; darunter befinden sich 16 deutsche, 44 amerikanische und 8 japanische Firmen. Die Zahl der teilnehmenden Firmen wird erwartungsgemäß in Zukunft weiter wachsen. Das Global Compact Büro sieht sich somit inzwischen mit einem sehr großen Volumen jährlicher Erfahrungsberichte konfrontiert, was eine Veröffentlichung auf der Web-Site als viel zu umfangreich erscheinen lässt. Es würde deshalb nicht überraschen, falls die bisherige Verfahrensweise aufgrund praktischer Erwägungen modifiziert wird und den betreffenden Firmen überlassen bleibt, ihre Berichte selber zu veröffentlichen.

2.3. Komponenten des Global Compact: Learning Forum, Dialog- und Partnerschaftsprojekte Die konzeptionelle Struktur des Global Compact besteht aus drei Komponenten: a) Eine wesentliche Komponente ist das sogenannte Lernforum (Learning Forum), das hauptsächlich aus der Verbreitung einschlägiger Informationen durch die Web-Site des Global Compact Büros besteht. Die Informationen beziehen sich im wesentlichen auf die jährlichen Erfahrungsberichte (Examples) der teilnehmenden Firmen, und auf die mit Einwilligung der betreffenden Unternehmen und mit Hilfe der assoziierten akademischen Institute erstellten Fallstudien (Case Studies). Hinsichtlich der Durchführung dieser “Case Studies” hat das Global Compact Büro ausführliche Richtlinien erlassen, die ein Höchstmass an Integrität und Fairness bei deren Erstellung gewährleisten sollen. Langfristig wird insbe-

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sondere von den gewonnenen Erkenntnissen aus den “Case Studies” erwartet, dass diese eine umfassende Quelle des Lernens für andere Unternehmen und für alle anderen interessierten “stakeholder” bilden werden. Bei der Verbreitung von sachkundigen Informationen kann das Global Compact Büro auf die fachliche Unterstützung durch die einschlägigen Sonderorganisationen der Vereinten Nationen zurückgreifen, nämlich auf das Büro des Hochkommissar für Menschenrechte (UNHCHR), die Internationale Arbeitsorganisation (ILO) und das Umweltschutzprogramm der Vereinten Nationen (UNEP). b) Als zweite Komponente bietet der Global Compact eine Plattform für einen konstruktiven Dialog zwischen den Beteiligten des Global Compact über aktuelle Themen der Globalisierung und Corporate Citizenship. Das Global Compact Büro veranstaltet mindestens einmal im Jahr einen sogenannten “Policy Dialogue”, wobei jedes Mal eine mit der Globalisierung verbundene Problematik und deren Auswirkungen auf die wirtschaftliche, soziale und umweltbezogene Entwicklung erörtert werden. Die erste “Policy Dialogue” Veranstaltung befasste sich mit der Situation und Rolle des privaten Sektors in regionalen Konfliktzonen, d.h. besonders in Unruhegebieten mit aufständischen oder kriegerischen Auseinandersetzungen. Die zweite Veranstaltung bezog sich auf die Rolle und Bedeutung des privaten Sektors für die Schaffung einer nachhaltigen globalen Entwicklung. c) Die Herausstellung von Partnerschaftsprojekten bildet die dritte Komponente des Global Compact. Es soll hierdurch hervorgehoben werden, dass die teilnehmenden Unternehmen durch Partnerschaftsprojekte einen unmittelbaren Beitrag zur Entwicklungsarbeit leisten, indem sie sich konkret für die nachhaltige Verbesserung der Wirtschafts- und Sozialverhältnisse in den betreffenden Entwicklungsländern engagieren. Diese Projekte können wichtige Lebensbereiche erfassen, wie z.b. die Armuts- und Krankheitsbekämpfung, Verbesserung der Umwelt, Unterstützung bei der schulischen oder beruflichen Ausbildung, oder der Einführung von Informationstechnologien. Derartige Projekte können firmenindividuelle Maßnahmen sein oder Kooperationsprojekte in Zusammenarbeit mit anderen Firmen; oder sie können in Partnerschaft mit nationalen oder internationalen Behörden – einschließlich der Vereinten Nationen – und nichtstaatlichen Organisa-

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tionen durchgeführt werden. Eine große Anzahl von internationalen Unternehmen fördert auf diese Weise mit einem beachtlichen finanziellen Aufwand eine Vielzahl von für die Entwicklung bedeutsamen Maßnahmen. Viele dieser Firmen veröffentlichen jährliche Berichte, in denen sie sowohl die Durchführung und die Ergebnisse derartiger Projekte, als auch die hierfür zugrundegelegte Firmenethik darlegen.

2.4. Organisation des Global Compact: Das Global Compact Büro Als persönliche Initiative des Generalsekretärs der Vereinten Nationen ist das Büro für den Global Compact ihm direkt unterstellt. Das relativ kleine Büro hat umfangreiche Aufgaben zu bewältigen: die Weiterentwicklung des Konzepts für den Global Compact, die Planung und Koordinierung aller Programmaktivitäten, die Sicherung der Integrität des Global Compact und der Qualität der Programme, sowie die Wahrnehmung weltweiter Koordinierungsaufgaben. Ein großer Teil der Arbeit erstreckt sich auf die Erfassung der jährlichen Firmenberichte (Examples), auf die Koordinierung der “Case Studies” mit den betreffenden Firmen und den beteiligten akademischen Instituten, sowie auf die Planung und Vorbereitung der Themen für die periodischen “Policy Dialogue” Veranstaltungen. Eine fortlaufenden Aufgabe besteht darin, alle relevanten Informationen für die Web-Site des Global Compact Büro aufzubereiten, einschließlich der Ergebnisse aus den Veranstaltungen und Seminaren, die von anderen Organisationen, Instituten oder auch Regierungen in bezug auf den Global Compact durchgeführt werden. Das Global Compact Büro dient zugleich als Kontaktstelle für die zahlreichen nationalen und regionalen Zusammenschlüsse von Firmen und anderen “stake-holder”, die sich inzwischen individuell zur Unterstützung des Global Compact gebildet haben. Eine weiterhin vorrangige Aufgabe des Büros ist, internationale Unternehmen zur Teilnahme am Global Compact zu gewinnen; – insbesondere Firmen aus Ländern, die noch schwach im Global Compact vertreten sind, wie die USA und Japan. Das Global Compact Büro wird nicht aus dem regulären Etat der Vereinten Nationen finanziert, sondern aus freiwilligen Zuwendungen von Mitgliedsländern und privaten Institutionen, wie z.B. Stiftungen. Finanzielle Beiträge von Firmen dürfen nicht angenommen werden, um Interessenkonflikte zu vermeiden und die Neutralität der Vereinten Nationen zu wahren. Im Januar 2002 hat der Generalsekretär einen Beirat (Advisory Council) für

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den Global Compact ernannt. Dieser Beirat setzt sich aus siebzehn fachlich fundierten Persönlichkeiten zusammen: einschließlich Vertreter der Wirtschaft und der Gewerkschaften, Akademiker aus relevanten Fachbereichen, Vertreter nichtstaatlicher Organisationen, sowie diplomatische Vertreter von fünf Mitgliedsstaaten der Vereinten Nationen. Dieser Beirat soll den Generalsekretär und die Mitarbeiter des Global Compact Büro in allen strategischen Fragen hinsichtlich der Weiterführung und Verbreitung des Global Compact beraten.

2.5. Vorteile des Global Compact Die Vorteile für Unternehmen, die sich am Global Compact beteiligen, können vielfältig sein. Wie erwähnt, ist der Global Compact als “Learning Forum” konzipiert worden. Die teilnehmenden Firmen können somit durch Erfahrungsaustausch voneinander “lernen”, wie die mit der Globalisierung verbundenen Konflikte durch geeignete unternehmerische Entscheidungen und Maßnahmen gelöst werden können. Gleichzeitig werden hierdurch Wege für eine verantwortungsbewusste “good corporate citizenship” und “corporate social responsibility” aufgezeigt. Dies trifft insbesondere in Bezug auf die von dem Global Compact Büro initiierten “Case Studies” zu. Durch die intensive Zusammenarbeit zwischen einem Unternehmen und einem mit dem Global Compact Büro assoziierten akademischen Institut können wertvolle Erkenntnisse erarbeitet werden, die allen “stakeholder” zugänglich sind. Zudem wird den Firmen durch Teilnahme an den Veranstaltungen des “Policy Dialogue” und an den weiteren Konferenzen und Seminaren des Global Compact Büro die Möglichkeit geboten, sich über die neuesten Erkenntnisse im Bereich der Globalisierung und “corporate citizenship” zu orientieren. Durch die Möglichkeit von Kontakten zu den fünf beteiligten Fachorganisationen der Vereinten Nationen, den assoziierten akademischen Instituten und den beteiligten nicht-staatlichen Organisationen bietet der Global Compact seinen Teilnehmern zudem eine ideale Basis zum “Networking”. Interessant ist hierbei, dass unter den nicht-staatlichen Organisationen sowohl unternehmerfreundliche Gruppen, wie die Internationale Handelskammer oder der Internationale Arbeitgeberverband oder der Business Council for Sustainable Development sind, als auch die unternehmerkritischen Gruppierungen aus dem Arbeits- und Umweltschutzbereich. Ein weiterer Vorteil des Global Compact ist darin zu sehen, dass engagierten Firmen durch die legitime und positive Verbindung mit den Vereinten Nationen

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eine Gelegenheit geboten wird, sich weltweit als verantwortungsbewusste Unternehmen zu profilieren. Die Vereinten Nationen haben insbesondere in den Entwicklungsländern ein hohes Ansehen, und eine erwiesene Übereinstimmung mit den Zielsetzungen dieser Organisation dürfte für die betreffenden Unternehmen förderlich sein. Im Zweifel werden diese Unternehmen deshalb auch bei Verhandlungen mit Länderregierungen und örtlichen Behörden einen Wettbewerbsvorteil haben. Die Web-Site des Global Compact Büro bietet den Firmen die Möglichkeit, ihre fortschrittliche Unternehmensführung speziell auf dem Gebiet der Menschenrechte, des Arbeitsschutzes und des Umweltschutzes darzustellen und so ihr Image zu stärken. Dies trifft insbesondere für die Unternehmen zu, die sich nicht scheuen, firmeninterne Informationen für die Erarbeitung von “case studies” zur Verfügung zu stellen und bereit sind, das Risiko der Ungewissheit über den Ausgang der Bewertung einzugehen. Es kann auch erwartet werden, dass eine derartige Darstellung firmenspezifischer Projekte im positiven Sinne die Aufmerksamkeit der nationalen und internationalen Medien finden wird. Gleichermaßen haben die Firmen damit auch die Möglichkeit, sich gegenüber der allgemeinen Öffentlichkeit, gegenüber Investoren und gegenüber staatlichen Behörden als “good corporate citizens” darzustellen. Dies könnte einen wesentlichen Einfluss haben auf das Nachhaltigkeitsprofil der Unternehmen und Grundlage sein für Investorenentscheidungen, insbesondere für institutionelle Kapitalanleger, die “nachhaltig” investieren wollen. Das sogenannte Rating von Unternehmen – einschließlich der im Global Compact verankerten ökologischen und sozialen Indikatoren des Umweltschutzes, des Arbeitsrechtes und der Menschenrechte – hat zunehmend an Bedeutung gewonnen für ethischökologisch ausgerichtete Geldanleger. Es kann deshalb davon ausgegangen werden, dass eine Mitgliedschaft im Global Compact langfristig auch eine Auswirkung auf den Sustainability Index für Mitgliedsfirmen des Dow Jones oder den Ethikindex (FTSE4Good) der Londoner Börse haben wird. Firmenintern wird die Teilnahme am Global Compact als etablierte Plattform universal anerkannter Prinzipien für “good corporate citizenship”, die gesamte Unternehmensführung u.a. hinsichtlich “corporate culture” und “corporate values” positiv beeinflussen. Die Teilnahme am Global Compact kann sicherlich auch zu einer Aufwertung des Ansehens der Unternehmen bei ihren eigenen Mitarbeitern und bei den Verbrauchern führen, und damit zu einer Verbesserung des betrieblichen Klimas und des Vertrauens der Konsumenten beitragen. Dieser Imagegewinn dürfte allgemein zu einer Erhöhung von Glaubwürdigkeit und Akzeptanz des Unternehmens führen.

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Andererseits werden Firmen, die sich lediglich zum Zweck der “Public Relations” oder “zum Schein” am Global Compact beteiligen um ihr Image aufzupolieren, unvermeidlich der verstärkten Kritik ausgesetzt. Sollte der Eindruck entstehen, dass diese Firmen sich nicht ernsthaft an die Teilnahmebedingungen halten und nicht bemüht sind, die neun Prinzipien des Global Compact auf ihre Unternehmensführung anzuwenden, so wird sich dies sicherlich in einer zunehmenden öffentlichen Kritik ausdrücken. Letztendlich wird sich das Global Compact Büro veranlasst sehen, diese Firmen von der Teilnahme am Global Compact auszuschließen, wie auch in einigen Fällen bereits geschehen ist.

2.6. Kritik am Global Compact Die Kritiker des Global Compact stammen hauptsächlich aus dem Lager der traditionellen Opposition gegen multinationale Unternehmen, gegen die Globalisierung als solche, und gegen eine Kooperation zwischen den Vereinten Nationen und der Privatwirtschaft. Die grundsätzliche Kritik lautet, dass der Global Compact unvermeidlich die Integrität und Neutralität der Vereinten Nationen aushöhlt. Zudem argumentieren die Kritiker, dass der Global Compact wirkungslos sei, weil er auf freiwilliger Teilnehmerschaft beruht und die Befolgung der vorgegebenen Verhaltensprinzipien von den Vereinten Nationen nicht überwacht und nicht erzwungen werden kann. Kritiker erheben zudem den Vorwurf, dass viele Unternehmen sich nur zum Schein am Global Compact beteiligen, um ihr Renommee durch die Verbindung mit den Vereinten Nationen aufzupolieren, ohne wirklich zu Änderungen in ihrer Unternehmensführung bereit zu sein. Mit Bezug auf die blaue Farbe im Emblem der Vereinten Nationen tragen diese Kritiker vor, dass multinationale Unternehmen generell lediglich an einem “bluewash” ihres Images interessiert seien. Grundsätzlich ist hiergegen festzuhalten, dass die Bereitschaft multinationaler Unternehmen, sich auf freiwilliger Basis einem internationalen Bündnis – Global Compact – für “responsible corporate citizenship” anzuschließen, einer schwerfälligen bürokratischen Regulierung von Verhaltensvorschriften vorzuziehen ist, – wie von Kritikern des Global Compact unter dem Schlagwort “Code of Conduct for Transnational Corporations” noch immer gefordert wird. Der Global Compact ist ein transparentes Instrument, das sich an international akzeptierten Prinzipien orientiert, und durch das – unter Anleitung der Vereinten Nationen – auf kooperativer Basis und durch konstruktiven Dialog eine gemeinsame Lösung von Konfliktsituationen der Globalisierung gesucht

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wird. Hierdurch wird “de facto” bereits mehr erreicht, als mit der Errichtung von nationalen oder internationalen gesetzlichen Vorschriften, deren Durchsetzung von dem Interesse und der Integrität der einzelnen Mitgliedsstaaten der Vereinten Nationen abhängig wäre. In diesem Zusammenhang sollte angemerkt werden, dass zur Zeit sicherlich auch keine Aussicht besteht, dass die Generalversammlung der Vereinten Nationen einen bindenden internationalen Code of Conduct für multinationale Unternehmen veraschieden würde. Mitgliedsländer, die für einen solchen Code plädieren, sind internationalen Unternehmen gegenüber aus ideologischen oder politischen Gründen häufig nicht nur unfreundlich gesonnen, sondern vernachlässigen gleichzeitig im eigenen Land die Beachtung der fundamentalsten Menschenrechte, einschließlich des Arbeits- und Umweltschutzes; – wie mit dem Global Compact gefordert wird. Diese Tatsache lässt sie deshalb in ihrer Forderung nach einer bindenden internationalen Regulierung und in ihrer Kritik an der Unzulänglichkeit des Global Compact sehr unglaubwürdig erscheinen. Zudem ist festzustellen, dass die meisten Mitgliedsländer der Vereinten Nationen – einschließlich solche des ehemaligen sozialistischen Blocks – heutzutage die Flexibilität einer einverständlichen Regelung der Aktivitäten internationaler Unternehmen auf bilateraler oder multilateraler Basis vorziehen. Aus diesem Grunde würde die Mehrheit der Mitgliedsstaaten der Vereinten Nationen – allen voran Amerika und die Europäische Union – sicherlich gegen einen bindenden internationalen Code of Conduct für internationale Unternehmen stimmen, weil sie sich generell die gesetzliche Regulierung von wirtschaftlichen Vorgängen auf nationaler oder regionaler Ebene vorbehalten wollen. Außerdem würde die Überwachung der Einhaltung eines solchen Code of Conduct durch die Vereinten Nationen sicherlich über deren finanzielle und institutionelle Kapazitäten hinausgehen.

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Claudia Bethin

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1. Die CSR-Kampagne in Europa Es bestehen zwei gemeinhin akzeptierte Definitionen von „Corporate Social Responsibility“: Es wurde festgestellt, dass Unternehmen zwei Arten von Verantwortung haben – kommerzielle (d.h. die erfolgreiche Durchführung ihrer Geschäfte) und soziale Verantwortung (das ist ihre Rolle in der Gesellschaft und dem Gemein-wesen). Letzteres beschreibt Aktivitäten, die über das reine Gewinnstreben hinausgehen und mit denen sich einige Unternehmen nun beschäftigen, wie z.B. Umweltschutz, Sorge für die Mitarbeiter, ethische Prinzipien kaufmännischer Aktivitäten und Beteiligung an der lokalen Gemeinschaft, in der sie tätig sind! 1 „Corporate Social Responsibility“ (CSR) verkörpert die Idee, dass ein Unternehmen verantwortlich für seine Wirkung auf alle relevanten Interessengruppen ist. Dies ist die dauernde Verpflichtung des Unternehmens, sich fair und verantwortlich zu verhalten und zur wirtschaftlichen Entwicklung beizutragen, während gleichzeitig sowohl die Lebensqualität der Belegschaft und ihrer Familien, als auch jene der Gesellschaft im Allgemeinen verbessert werden soll. Durch Produktion, Mitarbeiterbeziehungen und Investitionen sind Unternehmen in der Lage, Arbeitsplätze, deren Qualität sowie die Qualität der industriellen Beziehungen einschließlich Beachtung der Grundrechte, Chancengleichheit, Nichtdiskriminierung, Qualität von Waren und Dienstleistungen, Gesundheit und die Umwelt zu beeinflussen. 2

1.1. „Corporate Social Responsibility“ im europäischen Kontext Europäische Unternehmen werden mit neuen Herausforderungen konfrontiert, die sich aus dem veränderten demographischen Kontext, dem Einfluss neuer Technologien und veränderten Qualifikationserfordernissen des Marktes ergeben. Da die europäische Bevölkerung altert und die Pensionslast drastisch zunimmt, leidet der Wohlfahrtsstaat überall in Europa unter dem Druck der rasch explodierenden Kosten. Die Unternehmen erkennen, dass sie eine Rolle beim Lösen dieser sozialen Probleme spielen müssen. Daher verbinden bereits viele wirtschaftliche Konkurrenzfähigkeit mit nachhaltiger Entwicklung. Einer der be1

2

Im September 2000 führte “Market & Opinion Research International” (MORI) im Auftrag von CSR Europe die erste europaweite Untersuchung über die Einstellung der Konsumenten zu „Corporate Social Responsibility“ durch. Die Ergebnisse der Untersuchung sind online verfügbar unter www.csreurope.org. http://www.europa.eu.int/comm/employment_social/soc-dial/csr/csr_whatiscsr.htm

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zeichnenden Charakterzüge Europas ist seine Mannigfaltigkeit, die eine hohe Dynamik in die europäische Debatte zur „Corporate Social Responsibility“ bringt. Die außerordentliche Mannigfaltigkeit in Europa bedeutet, dass die bestehenden sozialen Herausforderungen enorm variieren. An einem Ort wird Langzeitarbeitslosigkeit das dringlichere Problem sein, anderenorts dagegen konzentrieren sich Gemeinschaften auf die Integration von ethnischen Minderheiten. Zusätzlich zu einem bereits komplexen Hintergrund haben auch Globalisierung, europäische Integration, Megafusionen und andere länderübergreifende Geschäftsaktivitäten einen wichtigen Einfluss auf die Entwicklung von nachhaltigen Geschäftsstrategien. „Corporate Social Responsibility“ (CSR) erfordert Weitsicht, die nicht durch nationale Grenzen eingeschränkt wird. Die europäische Mannigfaltigkeit gewährleistet ein breites Spektrum an Interpretationen der CSR-Fragen und bietet folglich eine Fülle von innovativen Lösungen an, aus denen man lernen und die man in ganz Europa wiederholt anwenden kann.

1.2. Weltweite CSR-Entwicklungen und ihre Auswirkungen in Europa Die Bedeutung von „Corporate Social Responsibility“ nimmt auf der globalen Tagesordnung rasant zu, und zwar auf internationaler, nationaler und regionaler Ebene. Mit dem Fall der Berliner Mauer im Jahr 1989 begann ein neues Zeitalter der Zusammenarbeit und der verbesserten Handelsbeziehungen in Europa. Im Jahr 1992 legte der Weltgipfel in Rio den Menschen den Begriff „nachhaltige Entwicklung“ in den Mund. Ein paar Jahre später wurde das Konzept der „Tripple Bottom Line” vorgestellt und der „Council for Economic Priorities“ lancierte „Social Accountability (SA) 8000“, einen überprüfbaren Standard für Unternehmen, die die Grundrechte der Arbeitnehmer gewährleisten. Im gleichen Zeitraum sorgten einige Unternehmen für Schlagzeilen und wurden aufgerufen, für ihre Tätigkeiten und Handlungen in verschiedenen Erdteilen die Verantwortung zu übernehmen. Die Herausforderung war deutlich: Unternehmen sollten im Bereich CSR aktiv sein, und sie waren auch bereit dazu. Europäische Unternehmen überdachten ihre Rolle in der Gesellschaft neu und suchten nach einer Anleitung, wie sie dies in ihre Geschäftsstrategien mit einbeziehen können. Viele sahen bereits den tatsächlichen Nutzen in der Verbesserung ihres sozialen und ökologischen Verhaltens. Als Antwort auf diesen Trend unterzeichnete im Jahre 1995 eine Gruppe von Unternehmern gemeinsam mit dem früheren Präsidenten der Europäischen Kommission, Jacques Delors, die „European Business Declaration“ gegen sozia-

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le Ausgrenzung. Im Jahr 1999 signalisierten Proteste gegen die Globalisierung bei der Welthandelsorganisations-Konferenz in Seattle eine neue Form von Bürgeraktivismus. Die Medien spielen mit ihrem Bemühen, die Anliegen der Konsumenten und Bürger ganz oben auf die unternehmerische Tagesordnung zu bringen, eine beispiellose Rolle. Um Aktivitäten anzuregen, wurde der „Dow Jones Sustainability Group Index” geschaffen, der die Leistung der Unternehmen nach sozialen und ökologischen Gesichtspunkten beurteilt . Ebenfalls im Jahre 1999 appellierte der UNO-Generalsekretär Kofi Annan an die Unternehmer, „dem Markt ein menschliches Gesicht zu verleihen“ und rief die „Global Compact Initiative“ ins Leben. Im Jahre 1999 gab es bereits 175 grüne und ethisch orientierte Fonds, welche auf Investoren in Europa ausgerichtet waren, die sich ihrer sozialen Verantwortung bewusst sind. 3

1.3. Die europäischen Institutionen und CSR An der Schwelle zur Einführung des Euro und der zukünftigen Erweiterung, setzte sich nun die Europäische Union selbst ein neues strategisches Ziel für das nächste Jahrzehnt: “Der wettbewerbsfähigste und dynamischste, wissensbasierte Wirtschaftsraum der Welt zu werden, fähig zu einem nachhaltigen ökonomischen Wachstum mit mehr und besseren Arbeitsplätzen sowie größerem sozialen Zusammenhalt“. Den wichtigen Beitrag des Privatsektors zur Erreichung dieses Zieles unterstreichend, richtete der Europäische Rat beim Gipfeltreffen in Lissabon im März 2000 einen besonderen Appell an das unternehmerische und soziale Verantwortungsbewusstsein der Wirtschaft hinsichtlich best-practices zu lebenslangem Lernen, Arbeitsorganisation, Chancengleichheit, sozialer Einbeziehung und nachhaltiger Entwicklung“. 4 Dies war das erste Mal, dass die europäischen Staatsoberhäupter die wichtige Rolle, die Unternehmer bei der Verknüpfung ökonomischer und sozialer Leistungen spielen, offiziell anerkannt haben. Durch die Aufforderung an Unternehmen, ihre best-practices bei sozialen Schlüsselthemen zu teilen und zu verbreiten, versuchten die Regierungsoberhäupter, Unternehmensinnovation in die soziale Arena einzubringen. Als Antwort auf diesen besonderen Appell versicherten Vorsitzende der Mitgliedsunternehmen von CSR Europe und TCC 5 dem portugiesischen Premier3 4 5

Quelle: Green and ethical funds in Europe, Avanzi et al; Global partners working group http://www.europa.eu.int/comm/employment_social/social/csr/csr_commissionsact.htm CSR Europe – siehe Seite 51 TCC- “The Copenhagen Centre” wurde von der dänischen Regierung im Jahr 1998 als Mittler zwischen Regierungen, Unternehmen, Sozialpartnern, Vertretungen und zivilge-sellschaftlichen Organisationen gegründet. (www.copenhagencentre.org).

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minister Antonio Guterres und dem Präsidenten der Europäischen Kommission, Romano Prodi, dass sie die Leitung einer Europäischen Unternehmens-Kampagne 2000-2005 6 übernehmen werden, die zum Ziel hat, über eine halbe Million Geschäftsleute für CSR zu mobilisieren. Seitdem haben Unternehmen und Regierungen gleichermaßen für die Durchsetzung des in Lissabon gesetzten Zieles gearbeitet. „Corporate Social Responsibility“ wurde in die Schlussfolgerungen des „Spring Summit“ aufgenommen, um den Fortschritt seit Lissabon zu verfolgen. Es wurde anerkannt, dass CSR durch positive Auswirkungen auf Qualität und Quantität der Beschäftigung zu einem Modernisierungsinstrument des Europäischen Sozialmodells geworden ist. Darüber hinaus präsentierten die Kommissionsmitglieder Anna Diamantopoulou (Arbeitsmarkt und Soziale Angelegenheiten) und Erkki Liikanen (Unternehmen und Informationsgesellschaft) am 18. Juli das dringend erwartete Grünbuch der Europäischen Kommission 7 über die Förderung eines europäischen Gerüstes für „Corporate Social Responsibility“ (CSR). Als eine Art Startrampe für Debatten ermutigt der Bericht die Unternehmen, freiwillig zu einer besseren Gesellschaft beizutragen, indem sie neben ökonomischen auch soziale und ökologische Aspekte berücksichtigen. Bei der Ankündigung ihrer Publikation sagten Kommissionsmitglieder Diamantopoulou und Liikanen: "Mehr und mehr Unternehmen verstehen den Zusammenhang zwischen Rentabilität und den ethisch bedingten und ökologischen best-practices. Dem Gewissen verpflichtete Unternehmen ziehen nicht nur die besten Arbeitskräfte an und behalten sie; sie kommen auch im Bereich der Technologie, der wettbewerbsentscheidend ist, am besten voran." Das Dokument trägt zu dem strategischen Ziel bei, das auf dem LissabonGipfel angekündigt wurde. Es wird darin betont: • der Wert eines Verhaltenscodex, um gute Arbeitsbedingungen und den Schutz der Menschenrecht; • das Potenzial von sozialen Gütesiegeln und der Bedarf, deren Anwendungsbereich sowie Effektivität durch Mechanismen zur Verifizierung ih6 7

Siehe “Europäische Unternehmer fixieren Ziele der CSR-Kampagne für 2005” Die Grünbücher der Kommission sind Unterlagen, die Debatten anregen und einen Beratungsprozess auf europäischer Ebene über ein spezielles Thema in Gang setzen sollen. Diese Beratungen können anschließend in der Veröffentlichung eines Weissbuches gipfeln, in dem die Ergebnisse der Debatten als praktische Vorschläge für Handlungen der Gemeinschaft zusammengefasst sind.

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rer Aussage zu erweitern; • der Anstieg von sozialverantwortlichen Investitionen (SRI), der standardisierte Offenlegungsregeln und eine größere Harmonisierung von Bewertungsinstrumenten für SRI erforderlich macht; • die Bedeutung einer Sozialbilanz und der Bedarf eines größeren Konsens über die Art der auszuweisenden Information sowie einer besseren Abdekkung sozialer Rechnungslegung, sozialen Berichtswesens und sozialer Audits. 8 Das Grünbuch hat zum Ziel, eine Debatte über das Potenzial von CSR zu eröffnen und fordert Reaktionen von Unternehmen, Entscheidungsträgern, Sozialpartnern und der Gesellschaft allgemein.

1.4. Europäische Unternehmer fixieren Ziele der CSR-Kampagne Als Antwort auf den Lissabon-Appell haben die Unternehmer ihre Kräfte gebündelt, um eine konzentrierte europäische Unternehmenskampagne zu „Corporate Social Responsibility“ zu starten. Das Ziel dieser Kampagne ist es, bis zum Jahr 2005 500.000 Geschäftsleute und Partner zum Thema CSR zu mobilisieren. Es ist beabsichtigt, die Rolle der Unternehmen zu definieren, die Europa dabei helfen können, seine strategischen Ziele 2010 zu erreichen und den zukünftigen EU-Mitgliedsstaaten besondere Aufmerksamkeit zu widmen. Die europäische Kampagne wird eine Fülle von Managementlösungen im Bereich CSR freisetzen und praktische Instrumente entwickeln, die Unternehmen benötigen, um das volle Potenzial einer Geschäftsführung nach CSR-Gesichtspunkten auszunutzen. Sie werden für Unternehmen aller Größen und Sektoren verfügbar sein und ihnen maßgeschneiderte Lösungen anbieten, um CSR nach der am besten zu ihnen passenden Art und Weise umzusetzen. Die Europäische Kampagne wird • CSR-Unternehmensbeispiele bekannt machen und zeigen, was mit der neuen Art, Geschäfte zu machen, alles erreicht werden kann; • Fähigkeiten jetziger und zukünftiger Unternehmer sowie von Interessengruppen aufbauen, um CSR in deren Kern-Geschäftspraktiken zu etablieren; 8

http://www.europa.eu.int/comm/employment_social/soc-dial/csr/greenpaper_press.htm

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• Dialog und Partnerschaft anspornen zwischen Unternehmern und Interessengruppen (Sozialpartnern, Investoren, regionalen, nationalen und europäischen Institutionen, Medien, nicht-staatlichen Organisationen, akademischen und internationalen Organisationen). Im Folgenden sind einige Höhepunkte der Kampagne entsprechend dem Aktionsplan 9 skizziert: • Europäischer CSR-Marathon aus 15 miteinander verknüpften Konferenzen innerhalb von 4 Jahren, verbunden durch eine wandernde CSR-Fackel, mit einer abschließenden Europäischen CSR-Olympiade im Jahr 2004; • Austausch von Interessengruppen: Jährlicher Leistungsbericht, um die Unternehmerresonanz auf Europas CSR-Aufruf zu aktualisieren und ein Online-SRI-Kompass (www.sricompass.org), um Investoren die neuesten Informationen über alle grünen und ökologischen Fonds und Indizes in Europa zukommen zu lassen; • Ein online CSR-Werkzeugset (www.smekey.org) für kleine und mittelgroße Unternehmen, um deren Kenntnisse und ihren Zugang zu nützlichen CSR-Instrumenten zu erweitern; • Europäische CSR-Akademie, um die Manager von heute und morgen in CSR auszubilden. Die Kampagne wurde initiiert durch CSR Europe 10, gemeinsam mit “The Copenhagen Centre“, dem „International Business Leaders Forum“ 11 und 15 verschiedenen Europäischen Unternehmensorganisationen. Sie repräsentiert die größte jemals gebildete Allianz von Unternehmen und Interessengruppen, um CSR in der Unternehmenspraxis und -führung überall in Europa zu etablieren.

1.5. CSR Europe CSR Europe wurde im Oktober 1996 aufgrund der “European Declaration of Business against Social Exclusion“ gegründet, die gemeinsam vom früheren Präsidenten der Europäischen Kommission Jacques Delors und 20 Unternehmern initiiert wurde. Es ist ein unternehmensgesteuertes Netzwerk, bestehend 9 10 11

Vollständiger Aktionsplan verfügbar bei http://www.csreurope.org/Campaign/default.htm Früher “European Business Network for Social Cohesion” (EBNSC). IBLF- The “International Business Leaders Forum” ist eine internationale pädagogische im Jahre 1990 gegründet, um verantwortungsvolle Unternehmenspolitik zu fördern (www.iblf.org).

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aus über 45 Mitgliedsunternehmen und mehr als 15 nationalen Partnerorganisationen. Die Organisation hat sich zum Ziel gesetzt, Unternehmen bei der Inte-gration und Verknüpfung von Rentabilität, nachhaltigem Wachstum und menschlichen Fortschritt durch die Einbeziehung von „Corporate Social Responsibility“ (CSR) in die Unternehmenspolitik zu unterstützen. Um dieses Ziel zu erreichen, bietet CSR Europe seinen Mitgliedsunternehmen Unterstützung durch Netzwerk, Benchmarking und maßgeschneiderte Kapazitätsbildungsprogramme an. Darüber hinaus stellt es Unternehmern und Partnern best-practices, Managementinstrumente und europäische Forschungsergebnisse zur Verfügung. Seit seiner Gründung fungierte CSR Europe als informelles Podium für europäische Unternehmen und Entscheidungsträger innerhalb der Europäischen Union mit dem Ziel, CSR-Themen in den Dialog der Interessengruppen aufzunehmen. CSR Europe arbeitet auch mit mehr als fünfzehn Unternehmensorganisationen in mehr als einem Dutzend europäischer Länder zusammen. Diese nationalen Partnerorganisationen sind die entscheidenden Bezugspunkte und Förderer von „Corporate Social Responsibility“ auf nationaler und regionaler Ebene und erreichen mehr als fünftausend Unternehmen in Europa. Die CSR Europe-Agenda wurde auf Anraten ihrer Mitgliedsunternehmen aufgestellt und wird nach deren Bedürfnissen ausgeführt. Die Themen für 2001 sprechen einige der wichtigsten aktuellen CSR-Fragen an, durch Identifizierung regionaler und branchenspezifischer Verfahren zur Förderung der geschäftlichen Rentabilität und nachhaltigen Wachstums sowie der sozialen Integration.

2. Die europäischen Prioritäten zur Corporate Social Responsibility CSR ist ein im Entstehen begriffenes Konzept, dessen Kernthemen die Dynamik der veränderlichen Wirtschaft reflektieren. Nachstehend sind einige der wichtigsten Themen angeführt, mit denen verantwortungsvolle Unternehmen heutzutage in Europa konfrontiert werden:

2.1. Größere Transparenz und Kommunikation bei CSR Als Folge der Internet-Revolution werden Unternehmen in veränderter Weise wahrgenommen. Hierdurch werden andere Geschäftspraktiken erforderlich. Die Verlagerung der Priorität vom Marktwert eines Unternehmens auf Beziehung zu seinen Kunden, Mitarbeitern, der Gemeinschaft und der Gesellschaft im Allge-

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meinen verstärkt den steigenden Bedarf an Transparenz und Offenheit. Unternehmen erkennen, wie wichtig sowohl ihre Reputation als auch ihre Beziehungen zu Interessengruppen für den langfristigen Erfolg am globalen Markt sind. Interessengruppen fordern eine weitergehende Offenlegung als bisher und stellen höhere Erwartungen an unternehmerische Tätigkeiten. Transparenz und Kommunikation sind die neuen Schlagworte. Wir erleben einen Boom von Sozialbilanzen multinationaler und auch kleinerer Unternehmen, sowohl in Europa als auch weltweit. Es sind Jahr für Jahr mehr Unternehmen, die ihre erste verknüpfte soziale und ökologische Bilanz veröffentlichen; in einigen Fällen werden diese Aspekte in den offiziellen Geschäftsberichten berücksichtigt. Eine kürzlich fertiggestellte Studie mit dem Titel "The State of Global and Environmental Reporting: The 2001 Benchmark Survey", in Großbritannien vom “CSR Network Limited” durchgeführt, befasst sich mit den Geschäftsberichten der 100 größten, in der vom „Fortune“-Magazin im August 2000 herausgegebenen Global 500 angeführten Unternehmen. Es wurde festgestellt, dass 54% der Global 100-Unternehmen bereits eine Berichterstattung über ihre „Corporate Social Responsibility“-Programme in Gang gesetzt haben. “The Global Reporting Initiative” (GRI) und die SA8000 sind gute Beispiele für weltweite Bemühungen, Richtlinien für soziales Berichtswesen zur Verfügung zu stellen. Ohne klar umrissene Bestimmungen müssen jedoch Unternehmen immer die Praxis aus der Perspektive, die ihre Aktivitäten und ihre Auslegung von „Corporate Social Responsibility“ (CSR) reflektiert, interpretieren. Gute Berichte entwickeln sich durch den natürlichen Prozess des Benchmarking. Auszeichnungen helfen, einen gesunden Wettbewerb zu fördern. Beispiele von herausragenden Leistungen wurden beim „UK's Business in the Community (BITC) Awards for Excellence 2001“ gewürdigt. In diesem Rahmen wurde Cooperative Bank für ihre Verpflichtung zu sozialem und ökologischem Berichtswesen zur "Company of the Year" ernannt. Jüngster Vorstoß auf nationaler Ebene ist unter anderem der Antrag des Niederländischen Kabinetts vom April diesen Jahres an das „National Council for Reporting“, Vorschläge zur Verbesserung der Kommunikation und der Berichterstattung von niederländischen Unternehmen mit Hilfe von CSR zu erhalten. Der im Mai diesen Jahres bekannt gegebene Artikel 64 des französischen Gesetzes über neue Wirtschaftsverordnungen, fordert von börsennotierten Unternehmen die Bekanntgabe der sozialen und ökologischen Auswirkung ihrer Unternehmenspolitik in Ihren Geschäftsberichten. Auf internationaler Ebene wird in dem im Juli herausgegebenen Grünbuch der Europäischen Kommission

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die Bedeutung der Sozialbilanz und der Bedarf an größerem Konsens über die Art der offenzulegenden Information sowie eine bessere Abdeckung der sozialen Rechnungslegung, der sozialen Berichterstattung und der Sozial-Audits betont. Auch KMUs (kleine und mittelständische Unternehmen) werden nun in die CSR-Diskussion einbezogen. Kleine und mittelständische Unternehmen sind dem Urteil ihrer Interessengruppen besonders stark ausgesetzt, da ihre Bezie-hungen meist unmittelbarer auf Vertrauen basieren. Der Bedarf an der Ent-wicklung einer guten Reputation ist folglich für die KMUs sehr groß. Darüber hinaus sind sie meist Subunternehmer und Geschäftspartner von größeren Unternehmen. Aus diesem Grund spielen sie für die Etablierung eines Berichtsstandards für den gesamten Unternehmenssektor eine wichtige Rolle. Um die erforderlichen Rahmenbedingungen zu schaffen und den Nutzen einer Sozialbilanz für KMUs zu prüfen, hat CSR Europe im Rahmen der Europäischen Unternehmenskampagne 2005 ein Pilotprojekt über CSR gestartet, mit dem Ziel, ein KMU-Reporting Tool zu entwickeln. Während viele KMUs das Anliegen der sozialen Verantwortung unterstützen, sind wiederum viele von ihnen aufgrund von Zeitdruck, der Kosten oder mangelnder Ressourcen nicht in der Lage, ihre soziale und ökologische Auswirkung zu beurteilen und einen Bericht darüber zu veröffentlichen. Im Jahr 2000 interviewte MORI 12 die Geschäftsführer von 200 britischen Kleinund Mittelstandsbetrieben. Die Untersuchung zeigte, dass 45% der Betriebe dazu neigen und 38% sich darüber einig sind, dass die soziale Verantwortung während der nächsten fünf Jahre zunehmende Bedeutung für gleichartige Unternehmen erlangen wird. Als zwei wichtigste Hindernisse für die Einbeziehung von CSR wurden von den KMUs Geld (30%) und Zeit (25%) genannt. Der “Online Guide for SME Reporting” hilft durch praktische Beispiele und Beratung, diese Hindernisse zu überwinden. Er wurde für Kjus erstellt und in Zusammenarbeit mit ihnen vorbereitet, mit dem Anliegen, einen „Triple Bottom Line Report“ zu erstellen. CSR Europe und die nationalen Partnerorganisationen testen das „SME Reporting Tool“ mit kleinen und mittleren Betrieben in Italien, Großbritannien, Finnland, Belgien und Griechenland. Der Leitfaden und die ersten von KMUs erstellten Online-Sozialbilanzen werden im Februar 2002 in Italien vorgestellt. Das britische Department of Trade and Industry (Wirtschaftsministerium) hat die Entwicklung eines “Benchmarking Index Module” zu CSR für KMUs unter Berücksichtigung der bereits vorhandenen Arbeiten in Großbritannien und Europa angeregt. 12

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2.2. Die Ankurbelung einer Unternehmenskultur in Europa Klein- und Mittelstandsbetriebe (KMUs) stellen die am schnellsten wachsende Komponente der EU-Wirtschaft dar und sind eine wichtige treibende Kraft für das Wachstum und den Wohlstand in Europa. Es gibt 18 Millionen KMUs in Europa, die 66% der Erwerbstätigen beschäftigen. Mehr als eine Million neue Initiativen werden jährlich, oft von nur einer Person, gestartet. Diese Zahlen betonen das Potenzial der KMUs bei der Schaffung neuer Arbeitsplätze und folglich der Förderung des wirtschaftlichen Wachstums und des sozialen Zusammenhalts, besonders in benachteiligten Gebieten. Allerdings operieren junge Unternehmen in einem äußerst unbeständigen Umfeld. Ein Drittel der europäischen KMUs scheitert innerhalb der ersten drei Jahre. Nur 50% überleben die ersten 5 Jahre. Daher ist es unerlässlich, dass sie soviel Unterstützung wie möglich erhalten. Die Beschäftigungsrichtlinien der Europäischen Union betonen die Bedeutung der Förderung des Unternehmergeistes mit einem speziellen Fokus auf Firmenneugründungen und KMUs. In diesem Zusammenhang zielen die Richtlinien auf die Entwicklung eines günstigeren unternehmerischen Klimas in Europa durch die Reduzierung der Risiken, denen die Führung eines Unternehmens ausgesetzt ist und die Erweiterung von Entlohnungsmöglichkeiten. Die erneuerte Konzentration auf das Unternehmertum, nach dem LissabonGipfel im März 2000 wieder bekräftigt, bedeutet mehr innovationsinspirierte Unternehmensstrategien, die den Unternehmen ermöglichen, Veränderungen vorwegzunehmen und zu fördern. Um eine wettbewerbsfähigere, wissensbasierte Wirtschaft mit mehr und besseren Arbeitsplätzen für alle, wie im "Europe’s Strategic Goal 2010" festgelegt, zu erreichen, benötigen große Unternehmen flexiblere Strukturen, die ihnen ermöglichen, ihre Energie auf das Kerngeschäft zu konzentrieren. Dies würde im Gegenzug Tätigkeitsbereiche für spezialisierte KMUs erschließen. Eine Zusammenarbeit zwischen großen und kleinen Unternehmen wirkt sich auf beide Gruppen positiv aus. Ein diversifiziertes Unternehmensumfeld bedeutet neue Lieferanten und Kunden sowie eine breitere Palette an Dienstleistungen und Infrastruktur für bestehende große Unternehmen. Die offenkundigsten Ergebnisse einer Investition in KMUs sind ein Aufschwung der regionalen Wirtschaft und verbesserte Wettbewerbsfähigkeit. Darüber hinaus zieht eine starke regionale Wirtschaft mit einer hohen Lebensqualität mehr Unternehmen und Investitionen an.

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2.3. Zunehmende Bedeutung von “Socially Responsible Investing” (SRI) in Europa Die zunehmende Bedeutung von “Socially Responsible Investing” (SRI) widerspiegelt den dringenden Bedarf, persönliche Werte und gesellschaftliche Anliegen in rein geschäftliche Investitionsentscheidungen einzubeziehen. In den letzten Jahren haben ethisch orientierte Investitionen bei institutionellen Anlegern, einschließlich Privatpersonen, Stiftungen, Versicherungsgesellschaften, Pensionsfonds und gemeinnützigen Organisationen stark an Popularität gewonnen. Die Finanzwelt beginnt zu erkennen, dass sie allein durch Betreiben ihres Kerngeschäfts durchaus soziale Ziele erreichen kann. Sozial und ökologisch verantwortliche Strategien bieten Investoren gute Hinweise sowohl im Hinblick auf dem Gewissen verpflichtetes internes und externes Management, als auch auf gutes soziales und ökologisches Risikomanagement. Unternehmen können Risiken durch Voreinschätzung minimieren und Krisen vorbeugen, die ihren Ruf beschädigen und dramatische Rückgänge der Aktienpreise verursachen können. SRI-Fonds investieren in Unternehmen, die spezielle soziale und ökologische Kriterien erfüllen. Eine wachsende Anzahl europäischer Marktindizes entwickelt spezielle Produkte, welche die Unternehmen mit der stärksten sozialen und ökologischen Leistung beobachten und dadurch gute Benchmarks für SRI setzen. 13 Unternehmen qualifizieren sich für soziale Indizes sowohl nach inklusiven als auch exklusiven Kriterien. Der im September 1999 gegründete “Dow Jones Sustainability Group Index” (DJSGI) verfolgt beispielsweise die Leistung von 200 Unternehmen, die führend in punkto Nachhaltigkeit sind. Der im Juni diesen Jahres gegründete „Arese Sustainable Performance Index” (ASPI) führt keinen spartenbezogenen Ausschluss durch, sondern setzt fünf Auswahlkriterien fest, die die Leistungen der Unternehmen bewerten, und zwar unter folgenden Gesichtspunkten: Gemeinschaft und internationale bürgerliche Gesellschaft, unternehmerische Kontrolle, Kunden und Lieferanten, Sicherheit und Umwelt, Humankapital und internationale Arbeitsstandards. Am 10. Juli kündigte FTSE seine neue in Großbritannien und Europa aufgelegte „FTSE4Good Index Series“ an. Basierend 13

CSR Europe startete erstmals eine Zusammenarbeit von neun Investitions-Forschungskreisen, um die Leistung von 46 europäischen Unternehmen in Bezug auf ihre Sozial- und Arbeitnehmerpolitik anhand iden tischer Kriterien zu bewerten. Der Bericht kann bestellt werden über: http://www.csreurope.org/CSR_europe/Activities/activitiesframes.htm?content=Communications/Publications/pubtc.htm

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auf international anerkannten Verhaltensregeln, wie zum Beispiel dem UN Global Compact und den OECD-Richtlinien, wählt der Index Unternehmen aus, die ihre Verpflichtung zu ökologischer Nachhaltigkeit, zur Einhaltung universeller Menschenrechte und Unterhaltung von Beziehungen zu Interessengruppen auf deutliche Art zeigen. Ausgeschlossen sind hierbei Tabakhersteller und Waffenproduzenten sowie Eigentümer und Betreiber von Atomkraftwerken. Damit SRI weiterhin an Bedeutung zunimmt, müssen die Finanzmärkte allerdings das Bewusstsein über den potentiellen Ertrag von SRI schärfen. „Social Investment Forums” (SIF) bietet eine Plattform für Austausch und Informationen über SRI-Strategien und -Verfahren. Dem Beispiel des American Social Investment Forums und dessen britischem Gegenpart, dem UK Social Investment Forum (1991 gegründet) folgend, wurden in jüngster Zeit andere SIFs in Frankreich, Deutschland, den Niederlanden und Italien gegründet, um SRI in Europa verstärkt in den Mittelpunkt zu rücken. Das geplante “European Social Investment Forum”, ein Netzwerk von nationalen SIFs, wurde Ende 2001 gegründet, um die weitere Entwicklung von SRI voranzutreiben. Eine andere wichtige Alternative für Investoren ist das Engagement als Aktive Aktionäre, um das Management der Unternehmen zu veranlassen, sozial verantwortliche Praktiken anzuwenden. Es wird erwartet, dass die Bewegung der Aktiven Aktionäre gleichzeitig mit der Bedeutung der unternehmerischen Führung und der Entwicklung von Pensionsfonds zunimmt.

2.4. Europäische Banken arbeiten für einen Zugang für alle zu Basisdienstleistungen der Banken Der finanzielle Sektor spielt eine entscheidende Rolle bei der Förderung von wirtschaftlicher Entwicklung und sozialem Zusammenhalt sowie der Anregung von Kapitalvergaben nach sozialen und ökologischen Kriterien. In der heutigen Gesellschaft ist der Zugang zu einem Minimum an finanziellen Dienstleistungen unentbehrlich für das tägliche Leben geworden. Der Mangel an Zugang zu Bankdienstleistungen in Europa wurde als Haupthindernis für die Beschäftigung von Individuen mit der Gesellschaft erkannt. In einigen europäischen Ländern wurde in den letzten Jahren beobachtet, dass das Banksystem eine aktive Rolle beim Vorantreiben von freiwilligen Initiativen spielt. In Belgien hat die Belgische Bankenvereinigung eine freiwillige Charta aufgestellt, die den Zugang zu einem Konto und zu Basisdienstleistungen von Banken für alle Privatpersonen garantiert, ungeachtet des Betrages oder der Regelmäßigkeit ihres Einkommens. In Frankreich hat die "Crédit Mutuel du

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Nord" im Oktober 2000 eine Mindestdienstleistung (Facile Accès) eingeführt. Dieser Service ist für jedermann zugänglich und kostenlos und beinhaltet ein Girokonto, die Möglichkeit zur Barabhebung mit Karte und zur Ausführung von internen und externen Überweisungen. In Großbritannien stockt die Bank of Scotland ihre Basisdienstleistungen mit der Möglichkeit eines “budget account” auf. Dieses Konto ist mit dem Girokonto verknüpft und kann nur zur Bezahlung von Rechnungen verwendet werden. Als Antwort auf dieses wachsende politische und öffentliche Bewusstsein entwickelte CSR Europe eine europäische Initiative mit dem Namen “Towards Financial Inclusion for All”. Darin ist ein Online-Portal für Basisdienstleistungen der Banken enthalten, das die Identifikation und den Austausch von „practices“ in ganz Europa fördern soll.

2.5. Unternehmen und Menschenrechte Unternehmen sind heute einem starken Druck der Öffentlichkeit, von Nichtregierungsorganisationen (NGO´s) und Entscheidungsträgern (Regierungen und internationalen Organisationen, z.B. der EU) ausgesetzt, um Anliegen der Menschenrechte in ihre Unternehmenswerte einzubeziehen. Für Unternehmen beinhaltet der Einsatz für Menschenrechte nicht nur das Verwalten der Beschaffungskette und die Einhaltung globaler Standards der Beschäftigungspolitik. Es geht vielmehr um die umfassende strategische Herausforderung des „managing corporate risk“. Die Nichtbeachtung der Menschenrechtsfragen kann für Unternehmen sehr kostspielig werden. Geschäftstransaktionen in Ländern, in denen Menschenrechte nicht ausreichend Beachtung finden, können soziale und politische Repressalien auslösen, welche den Ruf des Unternehmens erheblich beeinträchtigen können. Andererseits gibt es starke Anzeichen dafür, dass Unternehmen mit einer transparenten und bejahenden Menschenrechtspolitik einen besseren Ruf genießen, leichter eine Betriebsgenehmigung erlangen, über stärker motivierte Mitarbeiter und loyalere Kunden verfügen. Dies sichert dem Unternehmen auch einen gewissen Wettbewerbsvorteil und begünstigt dessen langfristige Lebensfähigkeit. Das Kommunikationszeitalter, insbesondere das Internet, das hervorragend für den Zugriff und die Verbreitung von Informationen geeignet ist, spielt eine entscheidende Rolle, wenn Unternehmen auf die Herausforderungen der modernen Gesellschaft antworten müssen. Organisationen wie z.B. Amnesty International oder Human Rights Watch setzen ihre Webseiten ein, um ihr Profil in Menschenrechtsfragen zu schärfen und bewerten kritisch, wie Unternehmen

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ihrer sozialen Verantwortung gerecht werden. Zugleich stellen sie einen Dialog zwischen Regierung, den Unternehmen und der Gesellschaft her. Das “Ashridge Centre for Business and Society” führte im letzten Jahr eine Untersuchung unter den weltweit 500 größten Unternehmen durch, um die signifikantesten Handlungsstrategien zu Unternehmen und Menschenrechten zu beurteilen. Von den 52 antwortenden Unternehmen sagten 98%, dass sie über einen Ethik-Kodex, eine Darlegung der Unternehmensprinzipien oder gleichartige strategische Richtlinien verfügen. Allerdings beziehen sich nur 44% der Ethik-Kodexe ausdrücklich auf Menschenrechte. 45% der Unternehmen bemühen sich darum, sicherzustellen, dass ihre Auftragnehmer, Lieferanten und Geschäftspartner ebenfalls über relevante Menschenrechts-Strategien verfügen. 14 Das Interesse der Unternehmen an Menschenrechtsfragen ist relativ neu. Nach wie vor haben zu wenige Unternehmen einen deutlichen Standpunkt zu den Menschenrechten. Unternehmen sehen sich der wichtigen Herausforderung gegenüber, ihre Verantwortungsbereiche im Unterschied zu denen der Regierungen zu definieren. Von internationalen Organisationen werden verstärkt Standards entwickelt, die die Unternehmenspolitik in Übereinstimmung mit den Menschenrechtsstandards bringen. Der „Social Accountability (SA) 8000”, die Richtlinien der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD), die Konventionen der “International Labour Organisation“ (ILO) und die „United Nations Global Compact“ sind nur einige federführende Beispiele auf diesem Gebiet. Die zukünftige Herausforderung für Unternehmen liegt in ihrer Fähigkeit, die Leistung ihrer Menschenrechtshandhabung zu beurteilen. Insbesondere muss ein geeignetes Maßsystem bestimmt werden, um den erreichten Fortschritt zu messen.

2.6. Die Ausbildung der heutigen und künftigen Manager CSR wird als wertvolles Managementinstrument angesehen, um die Geschäftsführer und Manager der heutigen Unternehmen bei der Bewältigung eines sich schnell ändernden Unternehmensumfeldes zu unterstützen. Manager müssen die miteinander verknüpften ökonomischen, sozialen und ökologischen Aspekte – die sogenannte „Triple Bottom Line” vermehrt beachten. Alle Aspekte der Geschäftsbeziehungen zu Kunden, Mitarbeitern, Investoren, Gewerkschaften und der Gesellschaft im Allgemeinen müssen im Blick bleiben. Traditionelle Modelle der Organisationsführung, des strategischen Managements und 14

Für mehr Information sehen Sie www.ashridge.org.uk

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selbst der Unternehmensethik sind nicht mehr ausreichend, um Unternehmen in diesem neuen Umfeld zu steuern. Folglich besteht ein dringender Bedarf, die Theorien der „long-term stakeholder“ (Langzeit-Interessengruppen) und „shareholder value” als Schlüssel zu guter Unternehmensleistung in die Ausbildung der heutigen Direktoren und Manager zu integrieren und die ZukunftsQualifikationen von Managern vorauszusehen. Fragen der strategischen Planung in Unternehmen erhöht den Druck, neue Manager zu rekrutieren und die bereits beschäftigten zu schulen, um diese Fragen effizient adressieren zu können. Dies deutet auf die Verlagerung der Unternehmenskultur hin. Da immer mehr Unternehmen verlangen, dass ihre Arbeitskräfte in „Corporate Social Responsibility“ geschult werden, müssen akademische Institutionen dem durch Aktualisierung ihrer Lehrpläne im Bereich Kerngeschäft Rechnung tragen. Kürzlich trafen sich Geschäftsführer und Dekane der führenden europäischen Wirtschaftsakademien, um über „Corporate Social Responsibility“ (CSR) als strategische Qualifikation für die Unternehmer von morgen zu diskutieren. 15 Sie stimmten darin überein, einen interdisziplinären Lehransatz zu entwickeln, der CSR aktiv in traditionelle Disziplinen einbindet. Die Europäische Unternehmenskampagne 2005 zu CSR beinhaltet die Idee einer Europäischen CSR-Akademie unter Leitung einer Kerngruppe von europäischen Unternehmern und Dekanen. Diese virtuelle Akademie für die Manager von heute und morgen wird • eine Plattform für den Dialog zwischen Unternehmern und der akademischen Gemeinschaft bilden; • die Forschung über den praktischen Einsatz von CSR anregen; • die Lehre von CSR-Prinzipien und Unternehmensstrategien in europäischen Universitäten und Wirtschaftsakademien verbreiten; • ein europäisches CSR-Praktikumsprogramm koordinieren. Diese Akademie, die jedes Jahr von einer anderen Wirtschaftsakademie oder Universität ausgerichtet werden soll, wurde anlässlich einer internationalen Konferenz im INSEAD, Fontainebleau in Frankreich Mitte 2002 formell gegründet.

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Das Treffen fand mit Unterstützung von CSR Europe und „The Copenhagen Centre“ in Zusammenarbeit mit dem “International Business Leaders Forum“ statt

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2.7. Unternehmen und lebenslanges Lernen Zusätzlich zur Konzentration auf CSR-Fragen in Unternehmensplänen ist es erforderlich, die Gesellschaft im Allgemeinen beständig fortzubilden und Arbeitsqualifikationen stetig zu erhöhen, um mit dem veränderten Markt Schritt halten zu können. Die EU-Wettbewerbsfähigkeit hängt heute größtenteils vom menschlichen und intellektuellen Kapital ab. Investitionen in Ausbildung sind Investitionen in die Arbeitskräfte und Kunden von morgen; sie erfüllen damit einen unternehmerischen Zweck. Ausbildung und lebenslanges Lernen sind wesentliche Komponenten, um den Herausforderungen der neuen, wissensbasierten Wirtschaft zu begegnen und Europa als konkurrenzfähigen globalen Marktteilnehmer zu etablieren. Individuen sind vermehrt gefordert, ihr ganzes Leben lang Qualifikationen und Fachwissen beständig zu aktualisieren, um mit den rasanten technologischen und industriellen Veränderungen Schritt zu halten. Einer der entscheidendsten Schritte zur Verbesserung der Ausbildung und Schulung in Europa ist der verstärkte Zugang zu Informations- und Kommunikationstechnologien. Sich das Potenzial der Informationsgesellschaft nutzbar zu machen, bedeutet, die Arbeitskräfte mit den erforderlichen Instrumenten auszustatten, um sich auf die ständig ändernde Arbeitsumgebung einzustellen. Durch Internet-Anbindung können Schulen und Schulungszentren zu regionalen allen zugänglichen Mehrzweck-Lernzentren werden. Durch die Modernisierung der bestehenden Ausbildungssysteme, die oftmals den neuern Qualifikationsanforderungen nicht entsprechen, sollen stärkere Verbindungen zwischen der Welt der Ausbildung und Schulung einerseits und der Arbeitswelt andererseits entstehen, um das gegenseitige Verständnis vertiefen, die Schulungsqualität zu verbessern und den sozialen Zusammenhalt zu fördern. Unternehmen und Schulen sind kompatible Partner. Durch eine Partnerschaft lassen sich die Kenntnisse der Studenten verbessern, die Lehr- und Managementqualifikation der pädagogischen Mitarbeiter erweitern und flexible pädagogische und berufliche Schulungssysteme entwickeln, die den individuellen Bedürfnissen angepasst und auf den regionalen Arbeitsmarkt ausgerichtet sind. Die Zusammenarbeit von Unternehmen und pädagogischen Institutionen kann verschiedene Formen annehmen, von einem einfachen Stipendium oder einer Spende für die Ausstattung (z.B. mit PCs, Laboratorien und anderen Lehrmitteln) bis zu einer weit komplexeren und stärker engagierten Beziehung. Es kann die Einbeziehung von Mitarbeitern als Mentoren der Studenten und/oder Lehrer beinhalten, ebenso wie eine Beratung über Karrieremöglichkeiten für abbruchgefährdete Studenten (student at-risk).

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Die Ausbildung kann von Unternehmenssimulationen über Unternehmensbesuche bis zu Arbeitserfahrungen von Lehrern und Schülern reichen. Die Investition in die Entwicklung von Kompetenzen führt zur Steigerung des Qualifikationsniveaus in den regionalen Gemeinschaften, in denen die Unternehmen tätig sind und zur Verbesserung des Wettbewerbspotentials der Gemeinschaft als solche. Gleichzeitig erlangen sowohl Studenten als auch Lehrer durch unmittelbare Erfahrungen im Bereich der Schlüsselfunktionen von Unternehmen, wie z.b. Marketing, Finanzmanagement, Vertrieb, Kundenbetreuung und Personalmanagement weiterreichende Kenntnisse in Betriebsorganisation und Unternehmensführung. Im Oktober 2000 veröffentlichte die Europäische Kommission ein Memorandum über lebenslanges Lernen, das Gegenstand eines sechsmonatigen Beratungsprozesses in ganz Europa war, um schlüssige Strategien und praktische Wege für ein lebenslanges Lernen für alle zu bestimmen. 16

2.8. Unternehmen und Mannigfaltigkeit (Diversity) Europäische Unternehmen werden mit einer anspruchsvollen neuen Landschaft konfrontiert. Tiefgreifende demographische Veränderungen, wirtschaftliche Entwicklung, Mobilität und Migration haben Auswirkungen auf die gesamteuropäische Gesellschaft. Es entsteht eine neue Basis von Arbeitskräften, Kunden und Lieferanten. Die Erwartungen der Mitarbeiter und die Anforderungen einer breiteren Gesellschaft verändern sich, da neue Generationen und soziale Gruppen den Markt betreten. Nach dem Vertrag von Amsterdam hat Europa eine neue und breitere gesetzliche Basis für seine Mannigfaltigkeit. Die Europäische Kommission gab kürzlich im Rahmen dieses Vertrages eine neue Richtlinie heraus, die als Leitfaden zur Bekämpfung der Diskriminierung hinsichtlich Geschlecht und Rasse, ethnischer Herkunft, Religion und Glauben, Behinderung, Alter und sexueller Neigung dient und die ein klares Zeichen für das veränderte Klima ist. In der im Dezember vergangenen Jahres in Nizza unterzeichneten Agenda der Europäischen Sozialpolitik wird die Mannigfaltigkeit als "produktiver Faktor", der entscheidende Unternehmensaspekte beeinflusst, anerkannt. Bald werden 25% der Londoner Erwerbstätigen aus ethnischen Minderheiten stammen. Heute ist mehr als die Hälfte der europäischen weiblichen Bevölkerung zwischen 15 und 64 Jahren erwerbstätig. Mannigfaltigkeit trägt zur Ver16

http://www.europa.eu.int/comm/education/life/index.html

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besserung von Marken und ihrer Differenzierung sowie der Reichweite und Durchdringung des Marktes bei. Die Kundenbeziehungen, die Kreativität und Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren, die Produktivität, der Gewinn und die Aktienperformance können sich auf die Beziehungen des Unternehmens zu seinen Mitarbeitern auswirken. Mitarbeiterinitiativen sind ein entscheidender Mitwirkungsfaktor für den Erfolg eines Unternehmens. Die Forschung zeigt die enge Verknüpfung zwischen Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Ertrag und Gewinn. Mannigfaltigkeit ist ein Konzept und ein praktisches Instrument, das ins Herz der Unternehmensentwicklung trifft. Sie erstreckt sich auf sämtliche Aktivitäten und ist sowohl mit gesetzlichen Verpflichtungen als auch mit moralischer Verantwortung verknüpft. Dieses Konzept der Mannigfaltigkeit, das alle Bereiche des Unternehmens erfasst, wird vom "Diversity Assessment Tool", einem Selbsteinschätzungs- und Benchmarking-Instrument zum Ausdruck gebracht, das von der "Trinity Group" (Kanada) und dem "Centre for Diversity und Business" (Europa) entwickelt wurde. Dieses Instrument hilft den Unternehmen, ihre Leistung zu messen und ihre Mannigfaltigkeitsstrategien zu planen, und zwar innerhalb eines breiten Bandes von betrieblichen Aktivitäten und Abläufen. Es zeigt die Einbeziehung der Mannigfaltigkeit in tägliche Managementpraktiken, wie z.B. Rekrutierung, Kommunikation, Produktentwicklung und Rechnungslegung.

2.9. Die Bewertung der Konsumenten und die Schaffung einer verantwortungsvollen Marke Es ist weitgehend anerkannt, dass es wesentlich kostenintensiver ist, neue Kunden anzuwerben, als bestehende Kunden zu halten. Ein zunehmend durch Wettbewerb betonter Markt und die Verfügbarkeit von Informationen über das Netz fordern Unternehmen heraus, ihre Beziehungen zu den Kunden zu überdenken. Unternehmen sehen zunehmend den Bedarf an Investitionen in die Reputation des Unternehmens und den Markennamen, um das langfristige Vertrauen der Kunden zu erlangen und Kundentreue aufrechtzuerhalten. Die Medien- und Informationsrevolution, verknüpft mit Gesundheit und Sicherheit, Menschenrechten und Umweltkrisen hat dazu beigetragen, dass die heutigen Konsumenten besser informiert und bewusster sind als jemals zuvor. Die aktuelle Forschung zeigt, dass Konsumenten nicht nur gute und sichere Produkte wünschen, sondern auch, dass diese Produkte in einer sozial und ökologisch verantwortungsvollen Art und Weise produziert wurden. In der euro-

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paweiten Studie zum Konsumentenverhalten und CSR (MORI & CSR Europe, 2000) wurde festgestellt, dass zwei von fünf Konsumenten angaben, während des letzten Jahres ein Produkt gekauft oder eine Dienstleistung in Anspruch genommen zu haben, weil dies mit einem guten Zweck verknüpft war, oder ein Produkt gekauft zu haben, das als sozial, ethisch oder ökologisch gekennzeichnet war. Ähnliche Untersuchungen, die von "Business in the Community (BITC)" und der "Research International Ltd." in Großbritannien durchgeführt wurden, zeigen, dass, wenn Preis und Qualität der zur Auswahl stehenden Produkte gleich sind, die Hälfte der Konsumenten eher zu einem Produkt greifen, das mit einem guten Zweck verknüpft ist. Diese Studien belegen, dass Unternehmen durch die Demonstration ihrer Transparenz und Kommunikationsbereitschaft (sowohl der guten als auch der schlechten Seiten) eine Gelegenheit zur Gewinnung des Vertrauens und der Treue ihrer Kunden haben. Imagepflege und Pflege des Markenwerts werden der Schlüssel zum Überleben in dieser von zunehmendem Wettbewerb gekennzeichneten modernen Wirtschaft sein. Konsumentenorganisationen, "watchdog"-Mediengruppen und Regierungen spielen eine wichtige Rolle, um die Verfügbarkeit an Information über die gekauften Produkte für Konsumenten zu gewährleisten. Soziale Siegel, ethische Standards und Zertifizierungen, unabhängige Kontrollorganisationen und Verhaltenscodes von Unternehmen sind nur einige der Mittel, mit denen Unternehmen ihren Kunden und Konsumenten zeigen können, dass sie zu sozialer und ökologischer Leistung auf hohem Niveau verpflichtet sind. Allerdings folgert das Grünbuch der Europäischen Kommission über CSR, dass Initiativen für soziale Gütesiegel „im Allgemeinen auf spezielle Nischen innerhalb des Einzelhandels sowie für gewöhnlich auf importierte Produkte beschränkt und nur wohlhabenden Konsumenten zugänglich sind“. Die Beschränkungen bei den sozialen Gütesiegeln reflektieren den höheren Bedarf der Unternehmen, in ganzheitliche Strategien zu investieren, um soziale und ökologische Werte in ihr Kerngeschäft und dadurch in die Marke selbst, aufzunehmen. Zunehmender Beachtung erfreut sich "Social Marketing“ bzw. „Cause Related Marketing (CRM)“ als Mittel für Unternehmen, die das Marktpotenzial der verantwortungsbewussten Konsumenten erschließen wollen. Es verknüpft die Marketing- und Verkaufsziele eines Unternehmens mit einem sozialen oder karitativen Zweck, zum beiderseitigen Nutzen und zur Förderung beider Partner. CRM ist nur einer der Schritte, um Vertrauen und Treue der Konsumenten zu gewinnen, das Image des Unternehmens zu verbessern und letztendlich den Umsatz zu erhöhen. Allerdings stellt es als soziales Gütesiegel einen sozialen Mehrwert dar. Unternehmen können sozialen Zwecken größere Glaubwürdig-

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keit verleihen, indem sie demonstrieren, dass sie als Unternehmen diese Werte ernst nehmen. CSR-Vorreiterunternehmen haben gezeigt, dass Konsumenten sich verbünden, um Unternehmen zu unterstützen, die soziale und ökologische Initiativen zeigen. Eine Unternehmensstrategie, die Werte und Anliegen der Kunden einbezieht, stärkt die langfristige Marktposition des Unternehmens. Indem es an verantwortungsbewusste Konsumenten und Investoren appelliert, kann ein Unternehmen einen erheblichen Vorteil gegenüber seinen Mitbewerbern erzielen und gleichzeitig helfen, sozialen und ökologischen Herausforderungen zu begegnen.

2.10. "Employee Community Involvement" (ECI) Die größten Ressourcen eines jeden Unternehmens liegen in den Qualifikationen, dem Wissen und der Tatkraft seiner Mitarbeiter. Viele Unternehmen sind der Meinung, dass sie mehr erreichen, wenn sie gemeinschaftlichen Organisationen Zugang zu diesen Qualifikationen und Talenten ermöglichen als dies mit Geld allein je möglich wäre. Ein zusätzlicher Nutzen ist, dass die Erfahrung ein starkes Mittel zur Entwicklung von Qualifikationen und Vertrauen der Mitarbeiter sein kann. Programme zur Einbeziehung der Gemeinschaft haben in den letzten zehn Jahren rasant zugenommen, da Arbeitgeber und Arbeitnehmer Wege zur Teilung haben. Dieser Trend war besonders in Großbritannien offensichtlich. Zwar bestehen dort Freiwilligenprogramme seit langem, doch hatten die Ergebnisse traditionell mehr mit dem Wohlfühlfaktor zu tun als mit greifbaren Zielen für Unternehmen oder Arbeitnehmer. Dies beginnt sich zu verändern, da die Vorteile weitgehend erkannt werden und die Arbeitgeber begonnen haben, nach Gelegenheiten zu suchen, die spezielle "Human Resource"-Anforderungen erfüllen. ECI-Programme fallen unter zwei Kategorien, in denen jeweils die Arbeitgeber oder die Arbeitnehmer dominieren. Arbeitgeber können mit der Unterstützung von Arbeitnehmer geführten Initiativen beginnen und in der Folge selbst strukturierte Programme ermöglichen. In vielen Unternehmen koexistieren beide Strömungen nicht nur miteinander, sondern bestärken sich gegenseitig sogar. Extern kann "Employee Community Involvement" (ECI) helfen, die Kluft zwischen Unternehmen und Gemeinschaft zu überbrücken, um Markentreue und verbessertes Image zu bewirken. Intern kann es zu einem verbesserten Arbeitsumfeld und größerer Mitarbeitermotivation beitragen.

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3. Beispiele von CSR-Aktivitäten in Europa Für die meisten europäischen Länder ist CSR ein relativ neues Konzept und neuer Trend. Allgemeine Elemente des Wohlfahrtsstaates, wie zum Beispiel arbeitsmedizinische Dienste, Vaterschafts- und Mutterschaftsurlaub werden nach wie vor eher als Anliegen des öffentlichen als des privaten Sektors angesehen. In anderen Ländern sind viele CSR-Praktiken unter verschiedenen Bezeichnungen bereits etabliert und in die Wechselbeziehung zwischen Regierung, Unternehmen und Sozialpartnern einbezogen; sie werden nun erstmals zu einer einzelnen schlagkräftigen Idee ausgerichtet. Obwohl es keine einheitliche Definition gibt, bestehen drei Hauptkriterien, die bestimmen, ob ein Unternehmen als sozial verantwortungsvoll anerkannt wird: • das Unternehmen bezieht neben der Gewinnmaximierung auch andere Ziele ein; • das Unternehmen erkennt an, dass es eine Verantwortung gegenüber allen Interessengruppen und nicht nur gegenüber Aktionären hat und verfügt über entsprechende Richtlinien und Verfahren; • Unternehmen werden als "sozial verantwortungsvoll" angesehen, wenn sie mehr als nur die gesetzlich geforderten Mindeststandards erfüllen In den meisten europäischen Ländern bestehen heute nationale CSR-Unternehmerorganisationen, die als Bezugspunkt für Information und als Richtschnur zur Interpretation und Umsetzung von CSR-Strategien fungieren. Nationale Referenzorganisationen spielten in allen Fällen eine wesentliche Rolle bei der Konsolidierung und Beschleunigung der CSR-Expertise in ihren Regionen, indem sie das Bewusstsein für "Corporate Social Responsibility" in Unternehmen schärfen, innovative soziale und CSR-Schulungsinitiativen unterstützen, den Austausch von Erfahrungen fördern und Brücken für Partnerschaft und Dialog zwischen Interessengruppen schlagen. Die Mitgliedsunternehmen dieser Organisationen haben sich zur kontinuierlichen Verbesserung, Messung und Berichterstattung über die Auswirkung der Unternehmenspolitik auf die Umgebung, den Markt, die Arbeitsplätze und die Gemeinschaft verpflichtet.

3.1. Belgien CSR gewinnt allmählich bei den etablierten Unternehmen Belgiens an Boden. Ein erster “grüner Trend” startete Mitte der achtziger Jahre, als immer

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mehr Unternehmen zumindest ein Minimum an Richtlinien zur Reduzierung ihrer ökologischen Umweltbelastung festlegten. Dies kam gleichzeitig mit der Einführung von Umweltschutzgesetzen für Unternehmen zusammen, besonders im nördlichen Teil Belgiens. CSR im weiteren Sinne fand im Laufe der letzten Jahre immer mehr Beachtung in den Medien, bei Konferenzen und Unternehmensnetzwerken. Im Finanzsektor haben sich die ethisch bedingten Investitionen in den letzten sieben Jahren verfünffacht. Die belgische Öffentlichkeit räumt dem Schutz der Gesundheit und Sicherheit der Arbeitnehmer eine hohe Priorität ein und gewährleistet, dass die Unternehmen Menschenrechte und Gleichbehandlung von Arbeitnehmern und Bewerbern respektieren und mit Offenheit auf öffentliche Anliegen reagieren. Stärker als in den meisten anderen europäischen Ländern versuchen Belgier, diese Anliegen in ihr Konsumentenverhalten zu übertragen (77%). 17 Im Februar 2000 bildeten 13 belgische Unternehmen, wie auch Mitglieder der einflussreichen Flämischen Arbeitgebervereinigung eine Charta, in der sie ihre Unternehmerkollegen aufriefen, sich den Aktionen gegen Rassismus und Diskriminierung in den eigenen Unternehmen anzuschließen. Arbeitgeber aus allen Branchen haben ihre Unterstützung zugesagt. Die Hauptfunktion der Regierung bestand bislang in der Unterstützung bestimmter Beschäftigungsinitiativen, oft in einer öffentlichprivaten Partnerschaft. Es gibt Drei-Jahres-Subventionen für Unternehmen, die Langzeitarbeitslose mit niedrigen Ausbil-dungsqualifikationen einstellen. Die neue Regierung ist im Begriff, sowohl auf Bundes- als auch auf regionaler Ebene einen Beratungsprozess mit Unternehmern und anderen Marktteilneh-mern in Gang zu setzen, um soziale Initiativen zu diskutieren. Als Beitrag zu ihrer Präsidentschaft in der Europäischen Union hat die belgische Regierung Beschäftigung und soziale Richtlinien zu Prioritäten erklärt, insbesondere unter Einbeziehung der Sozialpartner. Belgien richtete die erste Europäische Präsidentschaftskonferenz über die Stellung von CSR in der Europäischen Sozialpolitischen Agenda am 28. und 29. November 2002 in Brüssel ausrichten.

Nationale CSR-Referenzorganisation in Belgien: "Business and Society Belgium" 18, www.businessandsociety.be, wurde im Jahr 1998 gegründet. Zu ihren 13 Gründungsmitgliedern gehören Shell Belgien, 17

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Im September 2000 führte Market & Opinion Research International (MORI) im Auftrag von CSR Europe die erste europaweite Untersuchung des Konsumentenverhaltens nach CSR –Gesichtspunkten durch. Die Ergebnisse der Untersuchung sind online verfügbar unter www.csreurope.org. früher unter BENSC (Belgian Enterprise Network for Social Cohesion) bekannt

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Randstad Belgien, Société Générale de Belgique und Janssen Pharmaceutica. Für mehr Informationen wenden Sie sich an: Ariane Molderez, c/o Société Générale rue Royal 30, 1000 Bruxelles Tel.: +32 497 28 34 43 E-mail: [email protected]

3.2. Dänemark Im Jahr 1994 startete der dänische Sozialminister eine Kampagne mit dem Titel "The Social Commitment of Companies – Our Common Concern", die CSR ganz oben auf die Tagesordnung der Unternehmen setzte. Ein Gespür für Probleme, Profilierung in nationalen, politischen und internationalen Arenen und die zu beobachtende Aufhebung der scharfen Trennung zwischen gesellschaftlichen Institutionen führen zu einem gesteigerten allgemeinen Interesse an CSR, ebenso wie zu vermehrten branchenübergreifenden Diskussionen. Der Dänische Gewerkschaftsbund und die Arbeitgebervereinigung haben diesen Prozess bereits seit 1994 unterstützt, sowohl auf zentraler als auch auf regionaler Ebene. In Dänemark konzentriert sich CSR auf die Tatsache, dass Arbeit ein wichtiger und integrativer Bestandteil im Leben der Mehrheit der Bevölkerung ist. Das Hauptziel ist es, möglichst vielen Personen einen Platz am Arbeitsmarkt zu sichern. Die große Mehrheit der Unternehmen in Dänemark sind Klein- und Mittelstandsbetriebe. Diese haben weder die Kapazitäten für großangelegte CSR-Programme noch können sie Experten für diese Anliegen beschäftigen. Andererseits haben KMUs eine echte Verpflichtung vor Ort und die Initiativen bauen auf diesem Engagement in Zusammenarbeit mit den Autoritäten vor Ort auf. In größeren Unternehmen (ab 8.000 Beschäftigten) beinhalten CSR-Aktivitäten die Entwicklung sozialer Rechnungslegung und die Gründung interner Gremien zur unternehmensspezifischen Auslegung von CSR, sowie zur Publikation des sozialen Profils des Unternehmens. Diese Initiativen werden meist durch das Sozialministerium unterstützt.

Nationale Referenzorganisation für CSR in Dänemark: "The Copenhagen Centre" (TCC), www.copenhagencentre.org, ist eine internationale Organisation mit Sitz in Kopenhagen, Dänemark. Von der dänischen Regierung 1998 gegründet, fördert TCC die Bildung neuer freiwilliger und

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sozialer Partnerschaften zwischen Unternehmen, Regierung und der zivilen Gesellschaft, um sozialen Herausforderungen zu begegnen. Für mehr Information wenden Sie sich an: The Copenhagen Centre Holmens Kanal 22, DK - 1060 Copenhagen, Denmark Tel: + 45 3392 9443, Fax: + 45 3392 9295 E-mail: [email protected]

3.3. Finnland Es gibt deutliche Anzeichen dafür, dass CSR für finnische Unternehmen zur Priorität wird. Der Wohlfahrtsstaat ist in Finnland traditionell stark ausgeprägt, wobei der öffentliche Sektor Sozialdienste in einer effektiven und übergreifenden Art anbietet. Unabhängig davon ist jedoch der Unternehmenssektor im Begriff, seine soziale Rolle neu zu definieren. In den letzten 2 bis 3 Jahren wurde ein wachsendes Interesse an CSR seitens der Unternehmen, Medien und der allgemeinen Öffentlichkeit beobachtet. Laut einer Untersuchung aus dem Jahr 1997 19 sind sich die Finnen über CSR-Fragen bewusst und fordern konkretere Aktionen von Großunternehmen. 49% der befragten Finnen empfinden das wirtschaftliche Klima als zu rauh für die Bürger und 67% denken, dass die finnische Gesellschaft zu stark vom Verlangen nach wirtschaftlichem Gewinn dominiert ist. Laut einer parallel laufenden Studie über die Meinungen der Unternehmer glauben 92% von ihnen, dass die Verbesserung der Arbeitsatmosphäre im Unternehmen und größerer Respekt für das Individuum von entscheidender Bedeutung sind. Eine Europäische Untersuchung des Konsumentenverhaltens 20 zeigt, dass 75% der finnischen Öffentlichkeit darin übereinstimmen, dass Unternehmen ihrer sozialen Verantwortung nicht genügend Aufmerksamkeit widmen. Dies ist die höchste Rate in Europa. 67% der Befragten betrachten die Übernahme sozialer Verantwortung als bedeutenden Faktor für die Entscheidung, Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens zu erwerben. Rund die Hälfte wäre bereit, mehr für ökologisch und sozial verträgliche Produkte zu bezahlen. Ein Grund für das erhöhte Interesse an CSR ist vermutlich die tiefe wirtschaftliche Rezession, die in Finnland zu Beginn der neunziger Jahre stattge19 20

Durchgeführt vom " Centre for Finnish Business and Policy Studies" (EVA) Europaweite Studie über "Corporate Social Responsibility" 2000, durchgeführt vom MORI im Auftrag von CSR Europe

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funden hat. Die Erfahrungen mit Massenarbeitslosigkeit und die zunehmende Bürde, die auf denjenigen lastete, die Arbeit hatten, beeinflussten die Haltung und die Forderungen der Menschen. Im Gegenzug haben finnische Unternehmen CSR-Fragen Priorität eingeräumt.

Nationale Referenzorganisation für CSR in Finnland: "The Finnish Business & Society Network", www.businessandsociety.net oder www.stakes.fi, schafft eine neue Partnerschaft zwischen Unternehmen, dem öffentlichen Sektor, Bürgern und Konsumenten, um zu einer sozial und wirtschaftlich nachhaltigen Entwicklung beizutragen. Es wurde im Frühling 2000 auf Initiative des Stakes Consortium gegründet, das eine aktive Rolle bei der Einführung des CSR-Konzeptes in Finnland spielte. Zu seinen Mitglieder zählen Helsinki Cooperative Society HOK, Inex Partners Oy, Janssen-Cilag Oy, Lohja-Rudus plc, Sampo Insurance Company plc, Sonera Corporation und UPM-Kymmene Inc. Für mehr Information wenden Sie sich an: Sirpa Juutinen, Project Director PO Box 110, FIN-00521, Helsinki Tel: +358 9 3967 2615, Fax: +358 9 3967 2619 email: [email protected]

3.4. Portugal Die portugiesische Kultur hat traditionell ein niedriges öffentliches Profil. Um das Vertrauen von mehr Führungskräften in die Experimente mit einem aktiven Unternehmensansatz hinsichtlich ihrer Rolle in der Gesellschaft zu stärken, plant die Regierung, die Förderung von CSR im Unternehmenssektor durch verschiedene Fernsehspots zu erhöhen. Ein wöchentliches Fernsehprogramm auf einem der öffentlichen Kanäle zeigt erfolgreiche Lösungen bei der Förderung der Beschäftigung, besonders durch Partnerschaften zwischen Regierung, Privatsektor und der zivilen Gesellschaft. Der Privatsektor wiederum nimmt seine soziale und ökologische Verantwortung immer stärker wahr. Eine im letzten Jahr von einem bedeutenden portugiesischen Wirtschaftsmagazin veröffentlichte Studie brachte einen Artikel mit dem Titel "Die 10 besten Arbeitgeber“ (The best 10 companies to work for). Darin stellte CSR einen der fünf Parameter für die Beurteilung dar. Die "Euro-

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pean survey on consumer attitudes towards CSR" zeigte, dass nur 3% der befragten portugiesischen Konsumenten während des letzten Jahres an Wohltätigkeitsorganisationen spendeten oder einen ethisch motivierten Kauf tätigten. Allerdings stimmten 66% überein, dass Industrie und Handel ihrer sozialen Verantwortung nicht genügend Aufmerksamkeit schenken. Portugal ist sichtlich reif für eine Veränderung der Einstellung im portugiesischen Unternehmertum. Dieser Prozess der Veränderung erfuhr eine Aufwertung in der ersten Hälfte des Jahres 2000 durch die Portugiesische EU-Präsidentschaft, speziell durch den besonderen Appell der europäischen Staatshäupter und Regierungen beim Lissabon-Gipfel, in dem Unternehmen aufgerufen wurden, soziales Ungleichgewicht zu bekämpfen, in Menschen zu investieren und Erfahrungen zu teilen. Die Einbeziehung der Mitarbeiter, die in Portugal im Allgemeinen nicht ausgeschöpft wird, wurde jüngst von den Medien als neue Quelle unternehmerischer Tragkraft betont. Freiwilligentage machen nun Teil eines regionalen Planes von Novartis, Lever and Deloitte Consulting aus.

Nationale Referenzorganisation für CSR in Portugal: Das Portugiesische Unternehmensnetzwerk für Sozialen Zusammenhalt, von Talentum (www.talentum.pt) koordiniert, ist die portugiesische nationale Partnerorganisation von CSR Europe. Es spielt eine wichtige Rolle bei der Schaffung zentraler Partnerschaften zwischen Unternehmen, Regierungen und NGO´s in gemeinsamen Projekten, die dazu beitragen sollen, die am meisten benachteiligten Regionen und Gemeinschaften innerhalb des Landes fort zu entwickeln. Talentum wurde 1992 von 10 Körperschaften und Aktionären, wie z.B. Portugal Telecom, Metropolitano of Lisbon, Grupo Luis Simões, Gestnave, CTT - Post Office of Portugal, TAP Air Portugal gegründet. Für mehr Informationen wenden Sie sich an: Gonçalo Pernas Rua do Conde de Redondo, 13 – 3°, 1150 – 101 Lisbon, Portugal Tel: +351 21 352 91 01, Fax: +351 21 352 91 18 E-mail: [email protected]

3.5. Spanien Verstärkte Berichterstattung in den Medien und der Druck seitens der Öffentlichkeit und der Interessengruppen hat spanische Unternehmen dazu angeregt,

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ihre CSR-Bemühungen anzupassen oder zu erweitern. Über reinen Corporate Image-Nutzen hinausgehend, agieren Unternehmen auch aus einem echten Empfinden für soziale Verantwortung heraus. Neue soziale Partnerschaften zwischen öffentlichem, privatem und freiwilligem Sektor werden allmählich eingeführt, besonders in den größeren, multinationalen Unternehmen. Für kleinere Unternehmen ist dies immer noch eine sehr große Herausforderung. Der Hauptfokus von CSR in Spanien hat sich in letzter Zeit dem sogenannten "Corporate Community Involvement" (CCI) zugewendet. In Spanien wird CCI als Investition von menschlichen, technischen und finanziellen Ressourcen in Projekte für Sozialfürsorge, Gesundheit, Ausbildung, Berufstraining und Beschäftigung definiert. Große Unternehmen beginnen, sich von der Auffassung zu verabschieden, dass ihre Einbeziehung in die Gemeinschaft nur eine marginale Angelegenheit mit rein karitativen Charakter ist. In einem aktuellen Bericht über spanische Nichtregierungsorganisationen (NRO), die im Bereich der Sozialdienste 21 agieren, wird betont, dass rund die Hälfte von ihnen während des letzten Jahrzehnts gegründet wurden. Immer mehr NRO sichern ihre Finanzierung unter anderem durch Diversifizierung und Kommerzialisierung kleiner Teile ihrer Aktivitäten, besonders hinsichtlich nachbarschaftlicher Sozialdienste (Kinderbetreuung und Altersfürsorge, Ausbildung und medizinische Dienste). Zusätzlich unterhalten mehr als 80% der spanischen NRO mit gesellschaftlichem Zweck gemeinschaftliche Vereinbarungen oder Dienstleistungsverträge mit öffentlichen oder Regierungskörperschaften.

Nationale Referenzorganisation für CSR in Spanien: 1995 gegründet, spielt die Fundacion Empresa y Sociedad (FES), www.empresaysociedad.org, nationaler Partner von CSR Europe in Spanien, eine Schlüsselrolle bei der Förderung der Einbeziehung körperschaftlicher Gemeinschaften und neuer sozialer Partnerschaften. Für mehr Informationen wenden Sie sich an: Marion Stoler, Project Director C/ Goya 15, 2°, ESP-28001 Madrid Tel: +34 91 425 89 97, Fax: +34 91 43539 74 E-mail: [email protected]

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Fundacion Tomillo: “Empleo y trabajo volutario en las ONG’s de Accion Social” (2000)

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3.6. Schweiz Obgleich die Schweiz eine lange Geschichte an wohltätigen Spenden durch Unternehmen aufweist, war dies meist von traditioneller philanthropischer Art. Viele Schweizer Unternehmen sind Familienunternehmen, die den Wunsch hegen sich nicht zu stark in der Öffentlichkeit zu profilieren. Die Stärke der Schweizer Wirtschaft leitet sich in starkem Maße vom Bank- und Finanzsektor ab, was in Bezug auf CSR zu einem erheblichen Interesse an ethisch orientierten Investitionen geführt hat. Durch die geringe Arbeitslosigkeit der Schweiz haben Unternehmen bis vor kurzem wenig Bedarf an einer Beteiligung an sozialen Problemen gesehen. Ein plötzliches Ansteigen der Arbeitslosigkeit im Jahr 1995 von 1% auf 6% brachte viele Menschen zu der Erkenntnis, dass sich die Gesellschaft verändert hatte. Die zunehmend älter werdende Population mit einer gleichzeitig steigenden Anzahl junger unzureichend ausgebildeter Menschen macht es erforderlich, dass die Unternehmen neben dem Staat und dem Freiwilligensektor eine Rolle im Bereich von Unterstützung und Serviceangebot übernehmen. Eine neue von Philias 22 in 580 Schweizer Unternehmen durchgeführte Studie zeigte, dass für die meisten die Definition von CSR unklar ist. Nur 11,5 % erklärten, dass sie fähig oder bereit seien, etwas über konkrete Aktionen in diesem Bereich mitzuteilen. Allerdings haben einige Unternehmen bereits Freiwilligenprogramme entwickelt, die ihre Mitarbeiter dazu anregen, bei Gemeinschaftsprojekten mitzuwirken. Sie sind auch an der Erforschung des Konsumentenmeinungsbildes und an mehr Information über ethisch begründete Investitionen interessiert. Einige neuere Artikel in den Schweizer Medien haben positiv auf konkrete Initiativen, die mit nachhaltiger Entwicklung und CSR zusammenhängen, reagiert. Interessanterweise erhielten soziale Projekte mehr Aufmerksamkeit im französischsprachigen Teil des Landes, während der deutschsprachige Teil nach wie vor mehr an ökologischen Anliegen interessiert ist.

Nationale Referenzorganisation für CSR in der Schweiz: "The Philias Foundation", www.philias.org, ist der Schweizer nationale Partner von CSR Europe. Die Stiftung fördert CSR, indem sie Unternehmen durch strategische Beratung und Schaffung von Partnerschaften zwischen Unterneh22

The Philias Foundation, www.philias.org

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men und deren Gemeinschaften hilft, konkrete Aktionen bezüglich CSR zu entwickeln Das “Philias Corporate Citizenship Swiss Network” wurde im April 2000 gegründet. 20 Unternehmen sind bisher beigetreten, einschließlich Novartis Consumer Health, Manor, Accenture, BNP Paribas, UBP und Unicible. Für weitere Informationen wenden Sie sich an: Laurence Fabry Lorenzini or Bettina Ferdman 17 Clos de la Fonderie, 1227 Carouge-Genève Tel: +41 22 308 46 50, Fax: +41 22 308 46 56, Email: [email protected]

3.7. Großbritannien CSR, d.h. eine verantwortungsvolle Unternehmenspraxis, spielt in Großbritannien traditionell eine große Rolle. Das Land war auf diesem Gebiet Vorreiter in Europa und konzentrierte sich besonders auf die Beteiligung von Unternehmen an regionalen Gemeinschaftsprojekten. Dies zeigt sich in der großen Anzahl von Unternehmen, die CSR quer durch alle Sektoren unterstützen und in den vielen fruchtbaren Beziehungen zwischen den privaten, öffentlichen und freiwilligen Sektoren. Eine von MORI 23 im Jahr 1998 durchgeführte Untersuchung zeigt, dass nun von den großen Unternehmen erwartet wird Initiativen zur Bekämpfung sozialer Probleme zu unterstützen. In der Vergangenheit wurden körperschaftliche Wohltätigkeitsspenden immer von einem zentralen "Community Affairs Department" verwaltet, losgelöst von den eigentlichen Unternehmensaktivitäten. In den letzten Jahren ist CSR definiert worden und zunehmend zum Fokus operativer Bereiche entwickelt, wie z.B. Personalmanagement, Public Relations, Einkauf, Vertrieb und Produktforschungsabteilungen. Das Wachstum und die Mannigfaltigkeit der CSR-Terminologie in Großbritannien suggeriert, dass sich verantwortungsvolle Unternehmenspraktiken rasant entwickeln. Das traditionelle ‘Business in Society’ wächst nun in Übereinstimmung mit europäischen Entwicklungen. Verschiedene Begriffe, die heute von Unternehmen verwendet werden, um ihr Engagement für die Gesellschaft auszudrücken, beinhalten "nachhaltige Unternehmenspraxis", "community partnership" und "Corporate Citizenship"; sie bezeichnen aktuelle Anliegen, wie z.B. Mannigfaltigkeit, Beteiligung von Interessengruppen und Sozialaudits. 23

Market &Opinion Research International

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Spezifische CSR-Themen fanden allmählich ihren Weg in die gesellschaftliche Strömung und wurden oft durch besondere Ereignisse, über die in der Presse berichtet wurde, bekannt gemacht. Zum Beispiel wurden nach den geschickt propagierten Beschuldigungen zur BP’s-Geschäftstätigkeit in Kolumbien 1997 sowie der Betätigung von Shell in Nigeria in den frühen neunziger Jahren die Menschenrechte zu einem Hauptanliegen der Unternehmen. Auf ähnliche Weise haben NRO-Gruppen, wie zum Beispiel die Fair-Trade Foundation, Friends of the Earth, Amnesty International, Oxfam und Tradecraft erfolgreiche Kampagnen zu bestimmten Themen geführt, die dadurch eine Aufwertung in der Unternehmenspraxis erfahren haben. Die Regierung spielt weiterhin eine Schlüsselrolle bei der Ermutigung von Unternehmen, aktiv im Bereich CSR zu werden. Im Jahr 2001 wurde Douglas Alexander neuer "Minister for Corporate Social Responsibility, und eine Internetseite der Regierung, www.societyandbusiness.gov.uk, bietet ein Forum für individuelle Ansichten, Information und einzelne Zugangspunkte zu allen Regierungsaktivitäten bezüglich CSR. In einer Rede im Oktober 2000 drängte der britische Premierminister Tony Blair "alle 350 größten Unternehmen zur Veröffentlichung eines jährlichen Umweltberichtes bis zum Ende des Jahres 2001". Die Regierung hat über ihre Pläne zur Umsetzung gesetzgeberischer Maßnahmen informiert, um soziale und ökologische Berichterstattung anzuregen.

Nationale Referenzorganisation für CSR in Großbritannien: "Business in the Community" (BITC), www.bitc.org.uk, hat sich bei der Förderung von "Unternehmen in der Gesellschaft" in Großbritannien bewährt. Zweck der Organisation ist es, sich in Partnerschaften zu engagieren, die gebildet werden, um Probleme benachteiligter Gemeinschaften zu lösen und eine neue unternehmerische Gesellschaft zu schaffen. Sie wurde 1982 vor dem Hintergrund der hohen Arbeitslosigkeit und innerstädtischer Ausschreitungen gegründet und ist auch nationaler Partner von CSR Europe in Großbritannien. Für mehr Informationen wenden Sie sich an: Peter Davies oder David Halley Business in the Community 137 Shepherdess Walk, London N1 7RQ, UK Tel: +44 870 600 2482, Fax: +44 831 138 257, Email: [email protected] or [email protected]

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Dr. Christian Ramthun

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Es waren Tage, an denen man, um mit dem Maler Max Liebermann zu sprechen, gar nicht so viel essen konnte, wie man kotzen wollte. Im Sommer des Jahres 2000, als sich die Initiative Freiheit und Verantwortung zu gründen begann, fanden zahlreiche Übergriffe auf Ausländer und ausländisch aussehende Deutsche statt. Manche wurden durch die Straßen gejagt, einige Krankenhausreif geprügelt, es gab Tote, und immer wieder machten jugendliche Kahlköpfe mit fremdenfeindlichen Parolen auf sich aufmerksam. Im persönlichen Gespräch zeigten Unternehmer und Wirtschaftsfunktionäre, wie sehr ihnen diese Attacken unter die Haut gingen. Es war weniger die Sorge, dass das Label "Made in Germany" Kratzer bekommen würde, denn die ausländischen Medien berichteten durchaus über dieses hässliche Geschehen in Deutschland. Den sonst vielen so abgebrüht erscheinenden Managern und Machern gingen die Fremdenfeindlichkeiten vielmehr persönlich an die Nieren, sie fühlten sich betroffen, beschämt, verletzt. Die besondere Betroffenheit entstand dadurch, dass sie alle bei Reisen nach Asien, Amerika und sonst wo auf dem Globus Ausländer kennen und schätzen gelernt hatten, ja selbst in all diesen Ländern Ausländer sind. Hinzu kommt: In den meisten Betrieben hier zu Lande sind ausländische Arbeitskräfte fester, unverzichtbarer und anerkannter Teil der Belegschaft. Und nichts können die Unternehmen weniger brauchen als Feindseligkeiten gegenüber diesen Mitarbeitern. Wirtschaft und Gesellschaft, so veranschaulichten die unerfreulichen Ereignisse, sind keine voneinander losgelösten Systeme; sie bedingen vielmehr einander. Unternehmen, so der Unternehmer und Präsident des Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK), Ludwig Georg Braun, brauchen aufgeschlossene, offene Gesellschaften, da diese erst unternehmerische Entfaltung ermöglichen. Die Wirtschaft hat folglich ein starkes Eigeninteresse an einem gedeihlichen Gemeinwesen an ihrem Standort. Die Unternehmer und Funktionäre wollten als Reaktion auf die fremdenfeindlichen Ausschreitungen "Flagge zeigen", wie es der Hauptgeschäftsführer des Bundesverbandes der Deutschen Industrie (BDI), Ludolf von Wartenberg, formulierte. Der Industrieverband veranstaltete im Sommer 2000 ein Symposium gegen Fremdenfeindlichkeit im Berliner Haus der Wirtschaft. Auch die anderen Spitzenverbände zeigten Flagge, von der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) über den Deutschen Industrie- und Handelstag (DIHT) bis zum Zentralverband des Deutschen Handwerks (ZDH). Zur gleichen Zeit bereiteten sich die einschlägigen Bundespolitiker wie Ilse Aigner (CSU), Michael Bürsch (SPD) und Marie-Louise Dött (CDU) auf das Internationale Jahr des Ehrenamtes vor, das die Vereinten Nationen für 2001

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ausriefen. Rührend versuchten ihre Referenten, einige Journalisten für das Thema Ehrenamt und bürgerschaftliches Engagement zu interessieren. Teilweise ohne Erfolg. Denn mit solch "weichen" Themen lassen sich Journalisten, die auf heiße, harte und am besten auch noch schlechte Nachrichten abonniert sind, kaum hinter dem Schreibtisch vorlocken. Für ordnungspolitisch geprägte Journalisten ist hingegen die Beschäftigung mit eigenverantwortlichem Handeln durchaus spannend. Wie es Ludwig Erhard bereits vor einem halben Jahrhundert formulierte, lebt eine soziale Marktwirtschaft – ja die Demokratie selbst – vom Engagement des Einzelnen für das Gemeinwesen. Doch wie kann man als Journalist solche Erkenntnisse seinen Lesern lesenswert präsentieren? Und wie läßt sich ein systematischer Ansatz für dieses umfassende, wenig greifbare Thema finden? Für die WirtschaftsWoche sind naturgemäß Themen rund um die Wirtschaft wichtig, und so geriet das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen, in angelsächsischen Ländern längst als Corporate Citizenship (CC) thematisiert, verstärkt ins Blickfeld. Es fügte sich, dass der Eichstätter Ökonom André Habisch sich CC verschrieben hatte und als wissenschaftliches Mitglied der Bundestags-Enquete-Kommission "Bürgerschaftliches Engagement" Mitte 2000 mit der WirtschaftsWoche ins Gespräch kam. Sowohl die Spitzenvertreter der Wirtschaft als auch die WirtschaftsWoche dachten in Richtung bürgerschaftliches Engagement der Unternehmen, und so entwickelte sich die Idee, in einer gemeinsamen Initiative diesen so wichtigen wie wenig bekannten Einsatz der deutschen Wirtschaft zu fördern. Als Name drängte sich "Initiative Freiheit und Verantwortung" geradezu auf. Denn unsere soziale Marktwirtschaft steht und fällt mit unternehmerischer Freiheit und sozialer Verantwortung aller Beteiligten. In diesem System versteht sich die Wirtschaft als tragendes Element einer aktiven Bürgergesellschaft. Für die Wirtschaft ist dieses Selbstverständnis derart wichtig, dass sich die Präsidenten der vier Spitzenverbände, also zu der Zeit Hans-Olaf Henkel (BDI), Dieter Hundt (BDA), Hans Peter Stihl (DIHT bzw. DIHK) und Dieter Philipp (ZDH), zusammen mit WirtschaftsWoche-Chefredakteur Stefan Baron persönlich an die Spitze der Initiative setzten. Ideell gibt es eine starke Verbindungslinie zum Bundespräsidenten. Johannes Rau hat das bürgerschaftliche Engagement zu einem Hauptanliegen und prägenden Merkmal seiner Amtszeit gemacht. Und so übernahm das Staatsoberhaupt für die sich Ende 2000 gründende Initiative gern und ohne Zögern die Schirmherrschaft. Wie wichtig dem Bundespräsidenten eine gesellschaftlich aktive Wirtschaft ist, dokumentiert sein persönlicher Einsatz zur Förderung der

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Initiative: Rau stellte über die Schirmherrschaft hinaus für die Verleihung des von der Initiative ausgelobten Preises Freiheit und Verantwortung seinen Amtssitz Schloss Bellevue zur Verfügung und ließ es sich auch nicht nehmen, am ersten Festakt am 18. Dezember 2001 teilzunehmen und ein Grußwort zu sprechen. Raus Engagement beschränkte sich nicht auf eine "Starthilfe" im ersten Jahr. Vielmehr entschied der Bundespräsident, auch im folgenden Jahr die Initiative mit dem präsidialen Dreiklang aus Schirmherrschaft, Schloss Bellevue und persönlicher Teilnahme zu begleiten, damit das unternehmerische Engagement "für das Gemeinwesen in den nächsten Jahren noch größer wird" (Rau). Ziel der Initiative ist es, die Idee vom Unternehmen als verantwortungsvollem Bürger zu dokumentieren und zu verbreiten, ja "einen Wettlauf der guten Taten" zu initiieren, wie es der Bundespräsident formuliert hat. Der Fokus geht dabei über die Schaffung von Toleranz gegenüber Ausländern und deren Integration weit hinaus. Wichtig und förderungswürdig sind für die Initiative alle Formen von gesellschaftlichem Engagement, ob für soziale oder kulturelle Belange, für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, zugunsten von Jugendlichen oder von Behinderten. Die Initiative Freiheit und Verantwortung unterstützt die Verbreitung der Idee des Corporate Citizenship durch die Auslobung des Preises Freiheit und Verantwortung, durch Veranstaltungen und durch Publikationen. Unter den Veranstaltungen ragt ein jährliches Symposium heraus, das die Initiative im Frühsommer veranstaltet. Am ersten Symposium, Anfang Juli 2001 im Berliner Haus der Deutschen Wirtschaft, nahmen rund 300 Vertreter von Unternehmen, Sozialeinrichtungen, Parteien und Regierung teil. Es ging zunächst darum, das Thema überhaupt einer breiteren Öffentlichkeit bekannt zu machen. Die Präsidenten Michael Rogowski (BDI), Ludwig Georg Braun (DIHK) und Philipp (ZDH) stellten die Initiative vor und riefen die versammelten Unternehmer und Manager zu verstärktem gesellschaftlichem Engagement auf. Dieter Heuskel, Vorsitzender der Unternehmensberatungsgesellschaft Boston Consulting Group Deutschland, betonte den Win-Win-Effekt derartiger Aktivitäten für das Unternehmen und sein Umfeld. Jackson Janes vom Institute for Contemporary German Studies in Washington gab einen Überblick über die Aktivitäten in den USA, wo CC seit Jahrzehnten fester Bestandteil der Unternehmensführung ist. Und Viscount Etienne Davignon als Vorsitzender der Organisation Corporate Social Responsibility (CSR) Europe veranschaulichte die europäischen Anstrengungen auf diesem Gebiet. Das zweite Symposium diente bereits der Vertiefung. Um Entscheidungsträgern die unterschiedlichen Ideen, Konzepte und Beispiele näher zu bringen,

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fanden themenspezifische Workshops statt zu Unternehmen und Bildung, Unternehmen und Jugend, Unternehmen und Kultur sowie Unternehmen und Soziales. Zu diesem Symposium im Juni 2002 kamen sogar 400 Teilnehmer, womit die Veranstaltung zur größten ihrer Art wurde. Wichtiger war jedoch die Erkenntnis, dass das CC-Thema trotz schwieriger wirtschaftlicher Entwicklung und teilweise existenzieller Nöte bei den Betrieben weiterhin auf der Agenda blieb. Daneben entwickelte sich die Initiative Freiheit und Verantwortung zum Partner für andere Veranstalter. So führte sie zusammen mit Siemens und dem Deutschen Netzwerk für Wirtschaftsethik (DNWE) bereits im April 2001 in München ein Symposium durch, an dem auch Bundeskanzler Gerhard Schröder und der Präsident des Weltwirtschaftsforums, Klaus Schwab, teilnahmen. Zusammen mit der britischen Organisation Business in the Community fand ein Jahr später ein Seminar in Berlin statt, das der britische Thronfolger Prince Charles beehrte und dazu nutzte, über die enge Verzahnung von Wirtschaft und Gesellschaft im Vereinten Königreich und mögliche länderübergreifende Kooperationen zu sprechen. Zu den zentralen Aktivitäten der Initiative Freiheit und Verantwortung zählt daneben der Wettbewerb um den Preis Freiheit und Verantwortung. Diesen vergibt die Initiative in drei Kategorien: für kleine Unternehmen bis fünf Millionen Euro Umsatz, für mittlere bis 50 Millionen und für große Unternehmen. Mit dem Preis soll herausragendes, nachahmenswertes und nachhaltiges gesellschaftliches Engagement von Unternehmen gewürdigt werden. Der Preis, eine Urkunde, wird in einem Festakt verliehen. Als die Initiative den Preis 2001 zum ersten Mal ausschrieb, war dies ein Wagnis. Würden sich genügend Unternehmen bewerben und so die Annahme stützen, dass sich die Wirtschaft durchaus schon gemeinwohlorientiert verhält? Als "genügend" definierten wir intern die Zahl von 30 Bewerbungen. Ein Unterschreiten dieser Zahl hätte nach unserem Empfinden als Blamage gegolten, stützt sich die Initiative doch auf den geballten Verbund der vier Spitzenverbände und der WirtschaftsWoche sowie die Schirmherrschaft des Bundespräsidenten. Am Ende gingen einhundert Bewerbungen beim Center for Corporate Citizenship in Eichstätt ein, das die wissenschaftliche Betreuung für den Preis Freiheit und Verantwortung übernommen hat. Diese Bewerbungen, die im folgenden Jahr trotz wirtschaftlich schwieriger Zeiten nicht nachließen, dokumentieren für Deutschland in bisher einzigartiger Weise die Existenz und die Vielfalt von gesellschaftlichem Engagement seitens der Unternehmen. Für die Jury der Initiative, die sich aus den Präsidenten der vier Spitzenver-

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bände und dem Chefredakteur der WirtschaftsWoche zusammensetzt, bedeutet die Ermittlung der Preisträger die sprichwörtliche Qual der Wahl. Um die in der Regel einzigartigen und unterschiedlich ausgerichteten Projekte miteinander vergleichen zu können, werden diese nach vier Grundkriterien beurteilt: Zusammenarbeit, Dauerhaftigkeit, Wirkung, Kompetenz. Da Corporate Citizenship von seiner Konzeption her dialogisch ausgerichtet ist, spielt die Kooperation zwischen einem Unternehmen und externen Partnern eine zentrale Rolle. Ein gutes Beispiel stellt der Augsburger Arzneimittelhersteller Betapharm da, der im Jahr 2002 mit dem Preis Freiheit und Verantwortung ausgezeichnet wurde. Die mittelständische Firma investiert, bei einem Umsatz von 60 Millionen Euro, jährlich eine Million Euro in das Projekt "soziale Verantwortung". Dabei arbeitet Betapharm eng mit der Selbsthilfeeinrichtung Bunter Kreis zusammen, um schwerstkranke Kinder und chronisch Kranke sozialmedizinisch zu betreuen. Indem auf die bereits vorhandene Kompetenz und das Vertrauen des Bunten Kreises aufgebaut wird, steigert Betapharm die Effizienz seines Engagements. Daneben reduziert sich der gesellschaftliche Einsatz von Betapharm nicht auf die Bereitstellung von Geld, sondern nahezu alle 300 Betapharm-Mitarbeiter bringen sich freiwillig ein. Mit dem persönlichen Einsatz gewinnt das unternehmerische Engagement nach innen wie außen an Authentizität und Effektivität. Schließlich verpflichtet CC das Unternehmen als Ganzes zur Mitgestaltung der Gesellschaft, konstatiert Arbeitgeberpräsident Hundt: Die Verankerung gesellschaftlichen Engagements in der Unternehmenskultur ist dafür ein wesentliches Merkmal. Dauerhaftigkeit ist ein weiteres Kriterium bei der Beurteilung von Corporate Citizenship. Erst kontinuierliche Kooperationen, und nicht aktionistische Eintagsfliegen mit nur allzu offenkundigem PR-Charakter, schaffen Glaubwürdigkeit und Vertrauen. Auf eine mehrjährige Tradition kann die Unternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG) verweisen. Der Gewinner des Preises Freiheit und Verantwortung für 2002 in der Kategorie der großen Unternehmen führt die Pro-Bono-Aktion business@school durch. Über hundert von insgesamt 550 BCGlern engagieren sich Jahr für Jahr freiwillig bei business@school, um mit 1200 Schülern und 200 Lehrern an 50 Gymnasien (Stand 2002) wirschaftliche Fallstudien durchzuackern. Das Unternehmen übernimmt eine halbe Million Euro allein an Cash-Kosten. Die Wirkung von gesellschaftlichem Engagement lässt sich zum Beispiel beim Outdoor-Hersteller Vaude darlegen. Die Tettnanger Firma, ebenfalls bereits mit dem Preis Freiheit und Verantwortung gewürdigt, errichtete ein Kinderhaus. Durch die Betreuung des Nachwuchses haben zahlreiche Mütter die Mög-

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lichkeit, wieder ins Berufsleben einzusteigen. Vaude profitiert seinerseits, indem es in der baden-württembergischen Region mit seinem chronischen Arbeitskräftemangel doch noch Mitarbeiter anwerben kann, die ihrerseits dankbar und folglich besonders motiviert sind. Das vierte Grundkriterium bei der Beurteilung von CC-Projekten lautet bei der Initiative Freiheit und Verantwortung: Kompetenz. Gemeint ist ein Bezug zum Know how eines Unternehmens. Die Nutzung der unternehmerischen Kompetenz beim gesellschaftlichen Engagement fördert dessen Effizienz und oft auch dessen Glaubwürdigkeit. Ein gutes Beispiel ist der schwäbische Kaminbauer Axel Schmitz, der dritte Gewinner des Preises Freiheit und Verantwortung im Jahr 2002. Schmitz beliefert zusammen mit anderen Handwerkern Kinderheime in Osteuropa mit wärmenden Öfen. Hilfe bekommt Handwerker Schmitz bei seinem osteuropäischen Engagement übrigens vom Start-up Global Cooperation. Diese Firma vermittelt, angeregt durch die Initiative Freiheit und Verantwortung, Partnerschaften zwischen Unternehmen und gemeinnützigen Einrichtungen. Dies geschieht ganz im Sinne der Initiative, die den gesellschaftlichen Dialog zwischen Wirtschaft und Gesellschaft katalytisch begleiten möchte. Das Spektrum und die Anzahl von Bewerbungen um den Preis Freiheit und Verantwortung zeigen, wie sehr sich die Unternehmen in Deutschland bereits als "gute Bürger" verstehen. Die Initiative beobachtet zudem, dass sich die CC-Aktivitäten hier zu Lande fortentwickeln. So bilden sich zunehmend Allianzen und Netzwerke, um die "strategische Nächstenliebe", wie es die Vorsitzende des Computerherstellers Hewlett-Packard, Carly Fiorina, formulierte, voranzutreiben. Ein Beispiel: Die Unternehmensberatung McKinsey, der Medienkonzern Pro7-Sat1-Media sowie mehrere andere Großunternehmen wie Gerling und DaimlerChrysler schlossen sich zusammen und begründeten die Pro-BonoInitiative „Start sociale“, um Hilfestellung bei der Gründung von sozialen Einrichtungen zu geben. Ein weiteres Beispiel für die Fortentwicklung von CC ist auch Beta-pharm. Die Augsburger Firma hat zusätzlich zur Betreuung schwerstkranker Kinder mittlerweile einen telefonischen Beratungsdienst eingerichtet, sie veranstaltet Nachsorgesymposien und gibt einen sozialmedizinischen Gesundheitsführer heraus. So kann sich das Unternehmen als gemeinwohlorientierter, vertrauensvoller Partner etablieren. Ein Pfund, mit dem sich in Zeiten knapper Kassen am umkämpften Pharmamarkt wuchern lässt. Am Ende eine klassische Win-win-Situation. Dass vom Mehrwert des Guten alle profitieren, ist für die Initiative Freiheit und Verantwortung von besonderer Bedeutung. Nach ihrem Verständnis geht es

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bei Corporate Citizenship nicht um Altruismus oder Almosen. Wichtig ist vielmehr, dass auch die Unternehmen davon profitieren. Diese für manche Ohren nüchtern oder materialistisch klingende Aussage ist jedoch wichtig. Und zwar, damit möglichst viele Unternehmen allein schon aus Gewinnstreben zu guten Bürgern werden, und damit in wirtschaftlich schwierigen Zeiten die Controller nicht gleich den Rotstift bei den gesellschaftlichen Aktivitäten ansetzen. Die Initiative Freiheit und Verantwortung nutzt schließlich seine publizistischen Mittel, um Corporate Citizenship bekannt zu machen. Die WirtschaftsWoche begleitete die Gründungsphase mit einer ganzen Serie von Beiträgen. Autoren von Otto Graf Lambsdorf über Ursula Engelen-Kefer und Gregor Gysi bis hin zu Warnfried Dettling und Bernhard von Mutius äußerten sich teilweise kontrovers, aber immer anregend zur Rolle der Wirtschaft in der Gesellschaft. Bemerkenswert waren die Reaktionen. Normalerweise greifen Leser dann zur Feder, wenn sie sich ärgern und Kritik üben möchten. Doch die Berichte über das "weiche" CC-Thema bescherten der WirtschaftsWoche eine Fülle zustimmender Leserbriefe. Der Tenor reichte von einfachem Glückwunsch über die Nennung konkreter Projekte bis zum Dank von Managern, die wegen ihres gesellschaftlichen Engagements im eigenen Unternehmen als "rote Zellen" verschrien waren. Deren Standing verbesserte sich schlagartig durch die Berichterstattung in der nutzwertigen, sozialistischer Umtriebe unverdächtigen WirtschaftsWoche. Die Spitzenverbände berichten ebenfalls in ihren Mitgliederpublikationen über die zuvor stiefmütterlich behandelte Thematik. Die BDA zum Beispiel porträtiert in ihrer Zeitschrift "Der Arbeitgeber" Monat für Monat ein Unternehmensprojekt, so zum Beispiel engagierte Azubis bei der Metro oder Fords Bündnis für Köln. Auf diese Weise lässt sich unmittelbare und anschauliche Aufmerksamkeit bei den verantwortlichen Managern, insbesondere in den TopPositionen und in den Personalabteilungen, schaffen. Über die Initiative und die zahlreichen Teilnehmer am Wettbewerb hat der wissenschaftliche Berater Habisch zudem das Buch "Corporate Citizenship Gesellschaftliches Engagament von Unternehmen in Deutschland" publiziert, und zwar mit Unterstützung des Kulturkreises der deutschen Wirtschaft im BDI. Schließlich kommuniziert die Initiative über ihre Website www.freiheit-undverantwortung.de, die von der WirtschaftsWoche betreut wird, und über die auch der Bewerbungsbogen für den Wettbewerb abgerufen werden kann. Durch die Nutzung vorhandener Ressourcen kann die Initiative Freiheit und Verantwortung mit vergleichsweise bescheidenem Aufwand ihre Ziele verfolgen und Millionen Entscheider in Wirtschaft, Gesellschaft und Politik erreichen.

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Strategische Nächstenliebe

Tatsächlich stehen nur wenig finanzielle Mittel zur Verfügung, die anderswo gerade einmal zur Ausrichtung einer einzigen und nicht einmal großen Veranstaltung reichen würden. In der organisatorischen Federführung wechseln sich die Spitzenverbände im jährlichen Rhythmus ab. In einem Lenkungsgremium stimmen sich die Partner regelmäßig und meist per E-Mail ab, und auch das Bundespräsidialamt ist informiert und involviert. So gibt es keine hierarchischen und organisatorischen Reibungsverluste, und die Initiative kommt bis dato ohne eigenes hauptamtliches Personal aus. Für die weitere Entwicklung von Corporate Citizenship dürften insbesondere zwei Megatrends verantwortlich zeichnen: die Medialisierung, die schlechte wie gute Taten umgehend kommuniziert, und die Zivilgesellschaft, die sich neben dem völlig überforderten Vater Staat etabliert. Die Initiative Freiheit und Verantwortung möchte diesen historischen Paradigmenwechsel begleiten. Denn "wer (mit guten Gründen) für den Rückzug des Wohlfahrtsstaates eintritt", so WirtschaftsWoche-Chefredakteur Baron, "der muss auch bereit sein, (moralisch intolerable) Lücken, die dadurch entstehen, zu füllen". Bürger, die mehr Freiheit bekommen, müssen mehr Verantwortung übernehmen. Unternehmen ebenso. Für sie gibt BDI-Präsident Rogowski die Losung aus: "Wir wollen mehr Freiheit. Wir sind bereit, mehr Verantwortung zu übernehmen."

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III. Corporate Citizenship in der Praxis

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Nicolai Tewes, Allianz Group

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„Die Themen, mit denen ein Unternehmen wie die Allianz sich beschäftigt, sind heute deutlich breiter gefächert als früher. Noch bis vor einigen Jahren forderten Kunden, Aktionäre und Mitarbeiter fast ausschließlich Rechenschaft über das wirtschaftliche Ergebnis. Heute informieren sich beispielsweise junge Bewerber über unsere sozialen Engagements, Kunden über unsere Geschichte im Dritten Reich, Investmentfonds über ethische Geldanlagen, Politiker über unsere Erwartungen an dem europäischen Binnenmarkt. Ich freue mich über dieses Interesse. Themen wie Globalisierung, Bildung, Reform der Sozialsysteme, Arbeitsmarkt, Gesundheit, Umweltschutz, Geschichte und die Dritte Welt kommen so immer stärker in den Blick. Sie werfen Fragen auf, auf die wir im Tagesgeschäft Antworten finden müssen – ob in der Vermögensverwaltung, in der Industrie- oder Krankenversicherung, bei Bankdienstleistungen oder als Arbeitgeber“, schrieb Henning Schulte-Noelle, Vorstandsvorsitzender der Allianz AG (1991–2003), im Editorial des „Corporate Responsibility Magazine der Allianz Group – Edition One“ (August 2002). Die Erwartungen an Unternehmen haben sich verändert. Die Globalisierung mit all ihren Veränderungen, Chancen und Risiken, hat die Institutionen mit Gewinnerzielungsabsicht ins Blickfeld ungewohnter Zielgruppen mit bisher wenig bekannten Erwartungen gebracht. Nach Jahrzehnten gesellschaftlichen Dornröschenschlafs ist es plötzlich nicht nur legitim, wenn sich Unternehmen zu gesellschaftlichen und politischen Fragen äußern, es werden sogar Taten von ihnen gefordert. Für die Unternehmen bedeutet diese Öffnung und dieses Interesse des gesellschaftlichen Umfeldes eine Chance. Nehmen sie den Dialog an, beginnen sie zu verstehen und werden Teil einer Entwicklung, die über ihr wirtschaftliches Überleben mitentscheiden wird. Lernfähigkeit auch in diesen neuen Bereichen und professionelles Engagement über die Grenzen des Unternehmens hinaus werden mit Dynamik zu Schlüsselkompetenzen im lokalen wie im globalen Wettbewerb. Das belegen nicht nur die Vielzahl neuer Rating-Agenturen und Fonds in den Bereichen Nachhaltigkeit und „Socially Responsible Investments (SRI)“. Dies gilt auch und möglicherweise insbesondere für einen Finanzdienstleister wie die Allianz.

1. Warum ausgerechnet wir? Sind wir anders? Jedes Unternehmen ist anders. Und ebenso, wie sich aus den Unterschieden einzelner Produkte ein Wettbewerb um das beste Preis-Leistungs-Verhältnis

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entwickelt, gehört der Umgang mit dem Verantwortungsprinzip zu den intimsten und damit wertvollsten Differenzierungsmerkmalen eines Unternehmens. Die Höhe des Sponsoringbudgets lässt sich von der Konkurrenz im Zweifelsfall noch kopieren oder überbieten. Die Verknüpfung mit der Identität, den Werten, Erfahrungen und Kompetenzen des Unternehmens, die Einbeziehung der Mitarbeiter, Kunden, Aktionäre und gesellschaftlicher Gruppen dagegen machen Position und Engagement des Unternehmens unverwechselbar und vor allem glaubwürdig. Und sie bieten eine Chance, ein Unternehmen für Menschen zugänglich und interessant zu machen, die sich von der bisherigen, klassischen Unternehmenskommunikation wenig angesprochen fühlten. So lag ein besonderer, aber bisher öffentlich kaum wahrgenommener Vorteil eines auf den ersten Blick unauffälligen und emotionsarmen Versicherers in seinem traditionellen Geschäftsverständnis: Die besondere volkswirtschaftliche Rolle der Versicherer, nicht nur für sich wirtschaftlich erfolgreich zu sein, sondern durch Versicherung, Vorsorge und Vermögen den Umgang mit Risiken und damit Innovation, Fortschritt und Wohlstand überhaupt erst zu ermöglichen, drückt sich bis heute in einem besonderen Bewusstsein für die eigene Rolle und Verantwortung aus. Im Tagesgeschäft lassen sich immer wieder Beispiele finden, inwieweit konkretes Handeln durch diese Einstellung beeinflusst wird: Wenn sich für die Kunden und den Anbieter aufgrund äußerer Umstände Geschäftsgrundlagen verändern und der Ausstieg aus einem Markt aus individueller Unternehmenssicht der angenehmste Weg zu sein scheint, fordern mögliche volkswirtschaftliche Folgen einen differenzierteren Blick. Die Terrorattacken des 11. September 2001 sind ein Beispiel für eine solche Situation. Zwar konnte die Allianz alle ihre Verpflichtungen erfüllen und alle versicherten Schäden voll und ganz bezahlen, aber für die Zukunft war klar: Die Risiken für Flugzeuge waren mit den bestehenden Instrumenten nicht mehr versicherbar, entsprechende Rückversicherungskapazitäten waren weltweit nicht vorhanden. Der Versicherungswirtschaft gelang es dennoch, ein Konzept und ein neues Produkt für diesen Zweck national und international zu entwickeln. Nach schwierigen Verhandlungen konnten an dem hierfür notwendigen Fonds mehrere Versicherer und der Staat beteiligt werden. Ohne dieses Konzept hätten entweder die Staaten die Haftung für die Flugzeuge auf Dauer übernehmen müssen, oder es hätte kein Flugverkehr mehr stattgefunden. Ein weiteres Beispiel für die volkswirtschaftliche Verantwortung der Versicherer ist das Modell des „Alternative Risk Transfer (ART)“. Außergewöhnlich hohe Risiken wie etwa Wetterkatastrophen können mit diesem Instrument über den Kapitalmarkt gestreut werden und machen dadurch selbst Größtschäden

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versicherbar. Vor diesem Hintergrund darf man einen eigenen Ansatz in der gesellschaftlichen Verantwortung von der Allianz erwarten.

2. Corporate Responsibility - Konzept und Philosophie Das besondere und über mehr als ein Jahrhundert gelebte Selbstverständnis des Versicherers Allianz machte die Entwicklung eines eigenen, neuen Konzeptes für das Verantwortungsprofil notwendig. Das deutlich über die individuellen geschäftlichen Ziele hinausgehende Verantwortungsprinzip legte es nahe, das Engagement des Unternehmens in seinem gesellschaftlichen Umfeld sowie die Prinzipien der Nachhaltigkeit nicht wie sonst oft üblich isoliert zu betrachten, sondern mit den täglichen Herausforderungen des Geschäfts zu verbinden. Henning Schulte-Noelle, Vorstandsvorsitzender der Allianz AG, erläutert im „Corporate Responsibility Magazine der Allianz Group“, was sich hinter dem Begriff „Corporate Responsibility“ verbirgt: „Damit sind alle Bereiche angesprochen, in denen wir als Unternehmen Verantwortung tragen: Unser Auftrag als Finanzdienstleister [„Purpose of business“] und die Transparenz der Unternehmensführung [„Corporate Governance“] gehören ebenso dazu wie unser gesellschaftliches Engagement [„Corporate Citizenship“] und das Prinzip nachhaltigen Wirtschaftens [„Sustainability“].“ Corporate Citizenship verstehen wir also als eine von vier Säulen des Verantwortungsprinzips, der „Corporate Responsibility“, der Allianz. Sie soll im Einklang mit unserer Identität und unserem geschäftlichen Handeln stehen.

3. Purpose of Business Unser Auftrag als Finanzdienstleister Die Fragen, auf die wir im Tagesgeschäft Antworten finden müssen, kommen für einen internationalen, integrierten Finanzdienstleister aus vielen Bereichen. Die Breite dieses Anspruchs resultiert aus der Vielfalt und Tiefe ihrer Kundenbeziehungen und deren oft anspruchsvollen Bedürfnissen nach Problemlösung. Der Geschäftszweck ist die finanzielle Sicherheit und damit die Handlungsfähigkeit unserer Kunden. Dafür • schützen wir im privaten wie im gewerblichen Bereich vor den materiellen Folgen unvorhersehbarer Schadensereignisse, • sorgen für unsere Kunden vor, damit sie in jeder Lebensphase den ge-

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wünschten Lebensstandard halten können, • decken Gesundheitsrisiken, • bieten unseren Kunden Produkte, mit denen sie Vermögen aufbauen und mehren können und • versorgen unsere Kunden als Kreditgeber mit Liquidität, die sie für ihre privaten wie geschäftlichen Unternehmungen brauchen. Das klingt auf den ersten Blick einfacher, als es oft ist. Von außergewöhnlichen, unvorhersehbaren Ereignissen wie dem 11. September oder Unwettern mit Schäden im Milliardenbereich war bereits die Rede. Aber auch langfristig vorhersehbare Entwicklungen können sich zu einer besonderen Herausforderung für die Kernkompetenz eines Finanzdienstleisters – Risikomanagement – entwickeln, wenn sie lange ignoriert werden. Die demografische Entwicklung und ihre Folgen für die Altersvorsorge wie für das Gesundheitswesen sind dafür ein eindrucksvolles Beispiel. Ohne die Kompetenz, aber auch ohne die Ressourcen und die langfristige Risikobereitschaft der Versicherer wäre eine Reform der Sozialsysteme in Rente und Gesundheit kaum realisierbar. Der im momentanen wirtschaftlichen Umfeld mühevolle Weg der Allianz zum Integrierten Finanzdienstleister dient dem Ziel, wirtschaftlich von den Entwicklungen zu profitieren. Gleichzeitig gilt es aber auch, Kundenbedürfnissen in einer veränderten Situation und einer besonderen volkswirtschaftlichen Verantwortung gerecht zu werden.

4. Corporate Governance – Transparenz der Unternehmensführung Transparenz und die Einhaltung von Gesetzen, Regeln und Werten in der Unternehmensführung, die eine Wahrung der Interessen aller Stakeholder (Kunden, Aktionäre, Mitarbeiter und Gesellschaft) gewährleisten, bilden Grundvoraussetzungen verantwortungsbewussten Handelns. Der Aktienboom der späten neunziger Jahre und das damit verbundene Medieninteresse haben diesen Prozess auf wertvolle Art und Weise beschleunigt. Einheitliche internationale Bilanzierungsstandards wie IAS (International Accounting Standards), neue rechtliche Rahmenbedingungen wie das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), das Übernahmegesetz und das Gesetz zu Transparenz und Publizität, freiwillige Initiativen wie der Corporate Governance Kodex und die kritische Beobachtung durch Analysten, Rating-Agenturen, Medien und Aktionärsvertreter sorgen zunehmend dafür, dass Fehlverhalten nicht

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ohne Konsequenzen bleibt. Corporate Governance beschränkt sich aus unserer Sicht dennoch nicht allein auf die hier angesprochenen Grundlagen. Es ist vielmehr auch eine Frage der Unternehmenskultur, welche Transparenz und Nähe gegenüber den Stakeholdern gelebt wird. Die Gelegenheit, Verantwortung zu zeigen, bietet sich gerade jetzt, in wirtschaftlich schwierigen Zeiten. Die Allianz hat daher den Kodex Corporate Governance nicht nur übernommen, sondern seine Entstehung und Gestaltung aktiv begleitet. Auch gehört das Unternehmen zu den ersten, die mit ihrer Mitgliedschaft die Anti-Korruptionsorganisation „Transparency International“ unterstützen.

5. Sustainability – Nachhaltigkeit Zu welchem „Preis“ erzielen Unternehmen wirtschaftlichen Erfolg? Geht dieser auf Kosten anderer oder gar zukünftiger Generationen? Um diese Fragen beantworten zu können, müssen neben ökonomischen Faktoren auch soziale und ökologische Kriterien beachtet werden. Für uns bedeutet nachhaltig arbeiten zweierlei: Wir wollen die langfristigen Erwartungen, die unsere Stakeholder an uns richten, im Wettbewerb erfüllen. Gleichzeitig ist uns daran gelegen, etwas für die Erhaltung einer lebenswerten Zukunft zu tun. „Nachhaltigkeit“ ist aber nicht nur ein Wert an sich, sondern zugleich auch die Meßlatte, an der Engagement und Verantwortungsbewusstsein eines Unternehmens abgelesen werden können. Nachdem lange Zeit umstritten blieb, welche Kriterien hierfür ausschlaggebend sind, hat der Finanzmarkt in den letzten Jahren eine Reihe aussagekräftiger Instrumente bereitgestellt. Neue Nachhaltigkeitsindizes schaffen Vergleichbarkeit und spornen Unternehmen an, mehr für eine nachhaltige Entwicklung zu tun. Der Allianz gelang in 2001 erstmals die Aufnahme in den Nachhaltigkeitsindex der Financial Times, dem FTSE4GOOD. Im gleichen Jahr folgte die Anerkennung durch den Dow Jones Sustainability Group Index, der den Top 10 Prozent jeder Branche vorbehalten ist. Im vergangenen Jahr gelang der Allianz gemeinsam mit ihrer französischen Tochtergesellschaft AGF sogar der Sprung auf den zweiten Rang in dem renommierten Index. Inzwischen wird die Allianz Aktie auch von zahlreichen Nachhaltigkeitsfonds gehalten. Diese Anerkennung hilft uns, auch skeptische Stakeholder für unseren Weg zu gewinnen. Das Engagement des Konzerns wird von einem internationalen Strategieteam gesteuert, dass unmittelbar dem Vorstandsvorsitzenden und dem International Executive Committee berichtet. Mitgliedschaften im United Nations Global Compact, dem United Nations Environmental Program (UNEP), dem World

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Business Council for Sustainable Development (WBCSD) und Econsense nutzen wir, um Ideen branchenübergreifend voranzubringen. Allianz intern stehen für 2003 der schrittweise Ausbau des Reportings zu einer internationalen Nachhaltigkeitsbilanz, die Entwicklung eines Nachhaltigkeits-Moduls für das Managementtraining, die Einführung von Nachhaltigkeits-/SRI-Produkten im Asset Management und die Weiterentwicklung unserer Risikomanagementkompetenz auf der Agenda. Unternehmensübergreifend wollen wir im Rahmen eines von ABN Amro und der Allianz im WBCSD initiierten Projekts praktikable Grundlagen für Nachhaltigkeit im Finanzsektor entwickeln.

6. Corporate Citizenship – Gesellschaftliches Engagement Das gesellschaftliche Engagement der Allianz Group konzentriert sich auf sechs Aktionsbereiche: • Bildung und Wissenschaft • Gesellschaft und Wirtschaft (Wirtschaft, Politik, Medien) • Gesundheit • Kultur • Soziales • Umwelt Ziel dieser in 2001 etablierten neuen Struktur ist es, die Engagements im komplexen gesellschaftlichen Umfeld der Allianz zu ordnen und damit für die Stakeholder wahrnehmbarer zu machen. Schließlich geht es uns darum, möglichst viele dieser Stakeholder für ein eigenes Engagement zu gewinnen, zumindest aber für die mit diesen Aktionsbereichen verbundenen Themen und Herausforderungen zu sensibilisieren. Zugang zu Menschen, die uns vertrauen, ist unser wertvollstes Gut und damit auch die beste Chance, einen spürbaren und nachhaltigen „added value“ im Rahmen unserer gesellschaftlichen Verantwortung zu schaffen. Mit der neuen Struktur vollzog sich auch eine Veränderung der Arbeitsprozesse. Statt „fertige“ Projekte auf Antrag mit mehr oder weniger Geld zu bezuschussen, wollen wir seither neben finanziellen Mitteln eigene Ideen, Kompetenzen, unser Netzwerk und das Engagement unserer Stakeholder mit einbringen. Die Anzahl unserer Projektpartnerschaften verringert sich aufgrund der intensiven Zusammenarbeit deutlich gegenüber der früher üblichen Spendenpraxis.

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Dennoch haben wir den Eindruck, den Wert unseres Engagements für die Gesellschaft wie für das Unternehmen zu verbessern, wie die folgenden Beispiele zeigen sollen. Eine wichtige Voraussetzung für dieses aufwendige Corporate Citizenship war die Einrichtung sogenannter „Centers of Competence (CoC)“ in allen sechs Aktionsbereichen. Nicht nur wäre die Zentrale mit den unterschiedlichen Bereichen überfordert gewesen, die CoC´s ermöglichen auch die Einbeziehung wichtiger anderer Unternehmensbereiche und -töchter. So übernahm beispielsweise die Allianz Private Krankenversicherung das CoC Gesundheit, die Allianz Lebensversicherung kümmert sich um Soziales, die Kulturstiftung und die Umweltstiftung der Allianz koordinieren für den Konzern die Aktivitäten in ihren „natürlichen“ Kompetenzbereichen. Der „CoC-Kreis“ entwickelte sich nebenbei zu dem konzerneigenen Diskussionsforum für Corporate Citizenship. Für eine einheitliche, wiedererkennbare Handschrift sorgen in allen Projekten die vier zu fördernden Grundwerte (Eigeninitiative und -verantwortung, Solidarität und Nachhaltigkeit), vier Handlungsmaximen (zum Nutzen der Gesellschaft, mit kompetenten Partnern, Nutzung unserer Kompetenzen und Kontakte, Einbeziehung der Stakeholder) sowie ein Handlungsprinzip, dass sich an unserem Geschäftszweck orientiert: Wir wollen Menschen in ihrer Handlungsfähigkeit motivieren und unterstützen – „Enabling People“.

6.1. Projektbeispiel 1 Corporate Volunteering - Die Lichterkette Seit zehn Jahren kümmert sich der Verein „Die Lichterkette“, entstanden aus der einzigartigen Demonstration von Hunderttausenden Menschen gegen Ausländerfeindlichkeit am 6. Dezember 1992 in München, um das Zusammenleben von Deutschen und Ausländern. Die Allianz ist seit vielen Jahren Partner der Lichterkette und ermöglicht mit ihrem finanziellen Engagement die Handlungsfähigkeit des Lichterkettenbüros. Von hier aus werden über 80 verschiedene, unabhängige Initiativen in und um München unterstützt. Hilfe zur Selbsthilfe par excellence. Die Partnerschaft mit der „Lichterkette“ zählt nicht nur zu unseren ältesten Corporate Citizenship-Projekten, sie widmet sich einer unserer wichtigsten Themen. Als internationaler Konzern ist die Allianz in über 70 Ländern zu Gast. Dieses Projekt gibt uns und unseren Mitarbeitern eine Gelegenheit, uns für die in der ganzen Welt empfundene Gastfreundschaft zu bedanken und uns hier in unserer Heimat zu revanchieren. In 2002 startete ein gemeinsames Pilotprojekt, in dem Angestellten der Al-

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lianz Hauptverwaltung in München eine Mitarbeit in den Integrationsprojekten ermöglicht wird. Ziel des Angebotes ist es, die oft nur geringe Hemmschwelle für ein soziales Engagement zu überwinden und durch die neu gewonnenen Multiplikatoren die gesellschaftliche Distanz zu solchen Projekten abzubauen. Die Erfahrung zeigt, es macht einen Unterschied, ob man in der Zeitung von solchen Projekten liest, oder ob der Kollege, Nachbar oder Freund von seinem Einsatz und seinen ganz persönlichen Eindrücken berichtet. Nach Abschluss dieses zweijährigen Pilotprojektes soll entschieden werden, ob wir auf Basis der Erfahrungen ein Volunteering-Programm entwickeln, dass den Möglichkeiten und Interessen unserer Mitarbeiter gerecht wird und eine optimale Einbeziehung in möglichst alle unserer Corporate Citizenship Projekte gestattet. Gleichzeitig besteht die Option, das Volunteering-Angebot gemeinsam mit der „Lichterkette“ auch für interessierte Münchner Bürgerinnen und Bürger zu öffnen.

6.2. Projektbeispiel 2 Bürgerschaftliches Engagement - Kinderfonds Stiftungszentrum Philipp Hof, Gründer und Geschäftsführer des Kinderfonds Stiftungszentrum importierte seine Idee aus den USA: Unter dem Dach einer Stiftung wollte er möglichst vielen Privatpersonen und Unternehmen die einfache und kostengünstige Gründung einer unselbständigen Stiftung für Kinder, Jugendliche oder junge Erwachsene ermöglichen. Die Unterstützung seines Partners Allianz schätzt Hof in mehreren Bereichen: „Die Allianz bürgt nicht nur für Seriosität und Sicherheit des Kinderfonds Stiftungszentrums, sie macht auch ihre Kunden auf diese Möglichkeit des sozialen Engagements aufmerksam, stellt auf Wunsch nachhaltige Geldanlageangebote vor und unterstützt die Öffentlichkeitsarbeit des Kinderfonds Stiftungszentrum. Nicht zuletzt ermöglicht die Allianz die kostenlose Stiftungsgründung.“ Mittlerweile haben sich mehr als 50 Stifter gefunden, unter Ihnen der Nürnberger Bauunternehmer Alexander Brochier, die Siemens Unternehmensberatung und auch die Allianz mit zwei Stiftungen. Sie alle nutzen das Serviceangebot des Stiftungszentrums, das neben der Stiftungsgründung auch die Stiftungsverwaltung und die Identifikation und Begutachtung von Projekten übernehmen kann, je nach Bedürfniss des Stifters und zu konkurrenzlos niedrigen Preisen. Das Kinderfonds Stiftungszentrum ermöglicht mit seinem Konzept und seinem Dienstleistungsangebot bürgerschaftliches Engagement auf hohem und

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nachhaltigem Niveau nahezu für jeden. Ziel der Allianz in dieser Partnerschaft ist es, möglichst viele Menschen auf dieses einzigartige Angebot aufmerksam zu machen und bei der Umsetzung ihres individuellen Engagements zu unterstützen.

6.3. Projektbeispiel 3 Globalisierung - Wittenberg Zentrum für globale Ethik Die Globalisierung forciert den Wettbewerb. Ohne Eliten laufen nicht nur Industriestaaten wie Deutschland Gefahr, den Anschluss zu verlieren. Auch und möglicherweise sogar um so mehr sind Entwicklungsländer auf hervorragend ausgebildete junge Menschen angewiesen. Die Allianz hat in 2002 daher erstmals ein Programm „Young Leaders for Development“ am neugegründeten Wittenberg Zentrum für globale Ethik unterstützt. An dem Programm nahmen neben europäischen Studenten auch fünf Jungakademiker aus afrikanischen Staaten und aus Russland teil. Ziel des Workshops ist es, junge Eliten auf die wirtschaftlichen und politischen Herausforderungen von Reformprozessen in Ländern der Dritten Welt vorzubereiten und ein internationales Netzwerk dieser zukünftigen „Leaders“ zu knüpfen.

6.4. Projektbeispiel 4 Deutsche Geschichte - Jüdische Initiativen Nach über vierjähriger intensiver Forschungsarbeit veröffentlichte der renommierte Historiker Professor Gerald D. Feldman von der University Berkeley im Herbst 2001 sein Buch über die Geschichte der Allianz im Dritten Reich (C.H. Beck Verlag, München). „In der Tat drängt das Buch die nach wie vor aktuelle Frage auf, welches Ethos von Unternehmern in Zeiten von Diktatur, Krieg und politischen Konflikten zu fordern ist“, schrieb Jürgen Jeske am 12. Oktober 2001 in seiner Rezension in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung. Die Arbeit Feldmans, aber auch das Engagement des Unternehmens in der Stiftungsinitiative der deutschen Wirtschaft „Erinnerung, Verantwortung und Zukunft“ sowie der International Commission on Holocaustera Insurance Claims (ICHEIC) schuf fast sechzig Jahre nach dem Krieg eine erste aufrichtige Gelegenheit für eine Auseinandersetzung mit einer Vergangenheit, in der „wir uns zu wenig mit den notwendigen moralischen Wertmaßstäben beschäftigt haben“, wie Henning Schulte-Noelle in einem Interview mit der Welt am Sonntag sagte. Jüdisches Leben wurde damals nahezu vollständig aus Deutschland und gro-

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ßen Teilen Europas vertrieben und vernichtet. Bis heute sind die Folgen zu spüren und erinnern uns daran, dass es auch in unserer Verantwortung liegt, nicht zu vergessen und jeder Gefahr für eine Wiederholung der Geschichte mutiger als damals zu begegnen. Die Mitarbeiter der Allianz haben über die Vergangenheit ihres Unternehmens in den vergangenen Monaten viel gelernt. Über 8.000 von ihnen haben das Buch gekauft und mit dieser überraschend hohen Nachfrage inzwischen den dritten Nachdruck der Auflage ausgelöst. Keinen Schlussstrich ziehen möchte auch das Unternehmen. Nach Abschluss aller Verhandlungen zur Stiftungsinitiative und zur ICHEIC hat die Allianz mit dem Aufbau eines Netzwerks jüdischer Projekte begonnen. Im Mittelpunkt der Engagements steht die Förderung internationaler Begegnungen meist junger Menschen aus Deutschland, Israel und den USA in den Bereichen Schule, Universität, Religion, Politik und Medien. Eine Vernetzung der Projekte untereinander soll auch themenübergreifende Kontakte und neue Inhalte fördern. Dafür bringen wir mit der Organisation „Bridge for Understanding“ jedes Jahr mehrere Gruppen mit jungen Vertretern jüdischer Organisationen nach Deutschland. Mit journalists.network ermöglichen wir den Arbeitsaufenthalt israelischer Journalisten in Deutschland sowie den Besuch deutscher Journalisten in Israel. Mit der Atlantik-Brücke bereiten wir ein Deutschlandprogramm für Sozialkundelehrer aus Kalifornien vor. Die „Shoah Foundation“ von Steven Spielberg unterstützen wir bei der Einrichtung ihres ersten deutschen Learning-Centers im Jüdischen Museum in Berlin. Damit werden erstmals die Aufzeichnung von über 1.000 jüdischen Zeitzeugen aus Deutschland einem breiten Publikum zugänglich gemacht und erlauben eine authentische Vermittlung der Geschichte aus erster Hand. Nach Berlin sollen weitere Learning Centers auch an anderen deutschen Orten folgen. Ein internationales Fellowship für Professoren der Jüdischen Geschichte und Kultur richten wir zum Herbst 2003 am Lehrstuhl von Michael Brenner an der Münchner Ludwig Maximilians Universität ein. Mit Schülerzeitungsredakteuren planen wir für den Herbst 2003 eine Diskussionsveranstaltung zum Thema „Jüdisches Leben nach dem Krieg in Deutschland“. Zu diesem Anlass wollen wir 150 Videokassetten der mehrfach ausgezeichneten Fernsehdokumentation „Wir sind da“ von Richard Chaim Schneider an die Jungredakteure übergeben. Eigeninitiative zählt auch hier: Den Schülerzeitungen soll es überlassen bleiben, ob und wie sie für eine Auseinandersetzung mit diesem Thema im Unterricht werben.

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6.5. Projektbeispiel 5 Katastrophenhilfe - Allianz Direct Help Foundation Bürgerkrieg im Kosovo, Erdbeben in der Türkei, Terror in den USA und in Afghanistan, Hochwasser in Ostdeutschland – kaum ein Jahr vergeht ohne Katastrophen, nach denen die Hilfe von Privatpersonen, Unternehmen und Staaten gefordert ist. Auf Initiative ihrer Mitarbeiter und des Betriebsrates kam es in der Allianz erstmals nach dem schweren Erdbeben in der Türkei zu einer gemeinsamen Sammelaktion von Mitarbeitern und Unternehmen. Die nicht optimalen Erfahrungen mit einer Hilfsorganisation, die sich damals als Partner für die Umsetzung dieser Aktion anbot, führte ein Jahr später, unmittelbar nach dem 11. September 2001, zur Gründung der „Allianz Direct Help Foundation“. Die Hilfe des bereits vorgestellten Kinderfonds Stiftungszentrums machte uns über Nacht arbeitsfähig: Zwischen Idee, Konzeption und Anerkennung der Stiftung durch die Behörden vergingen nur 16 Stunden. Die Stiftung sammelte und verteilte Geld an knapp 30 Hilfsprojekte in den USA und organisierte gemeinsam mit Plan International und Ärzte ohne Grenzen die Einrichtung von zwei Camps für 30.000 Menschen im Grenzgebiet zu Afghanistan. Eine Millionen Euro wurde in einem Fonds festgelegt, aus dessen Verzinsung ein Fellowship für einen islamischen und das bereits erwähnte Fellowship für einen jüdischen Professor an der Ludwig Maximilians Universität in München dauerhaft finanziert wird. Mittlerweile erlebte die „Allianz Direct Help“ ihren zweiten Einsatz: Nach der Hochwasserkatastrophe im August 2002 wurde ein europäisches Hilfsprogramm mit Projekten in Deutschland, Tschechien und Österreich umgesetzt. Auch hier werden neben der Soforthilfe langfristige und nachhaltige Projekte realisiert. So soll aus Mitteln der „Allianz Direct Help“ der Stiftungslehrstuhl der Allianz Umweltstiftung für Landschaftsentwicklung an der TU München mitfinanziert werden.

7. Kommunikation Mit einem eigenen, neuen Magazin präsentiert die Allianz seit August 2002 ihr Selbstverständnis von „Corporate Responsibility“. Wie schon das Konzept für Corporate Responsibility, geht auch das Magazin einen neuen Weg: Im Vordergrund steht nicht das Unternehmen, sondern Themen, mit denen sich die Allianz, aber auch unsere Stakeholder beschäftigen (per mail zu bestellen über: [email protected]).

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Autoren des Magazins sind internationale Experten und Journalisten. Ziel ist es, die Leser für gesellschaftliche Themen zu sensibilisieren, manche sogar für ein eigenes Engagement zu gewinnen. Dafür werden in den Beiträgen Hinweise und Adressen für weitere Informationen und Initiativen gegeben. Im Sommer 2003 soll das Magazin durch einen Internetauftritt ([email protected]) ergänzt werden, der jederzeit einen aktuellen Überblick über die Themen und Engagements der Allianz in den vier Bereichen unseres Verantwortungsprinzips – Purpose of Business, Corporate Governance, Nachhaltigkeit und Corporate Citizenship – gibt.

8. Next steps Aus dem Internetauftritt möchten wir zukünftig ein intelligentes Vermittlungsforum für unsere Stakeholder entwickeln. Ganz gleich, ob eine ehrenamtliche Mitarbeit, ein Praktikum, eine Geld- oder Sachspende oder der Informationsaustausch gesucht wird, das Programm soll die passenden Projekte der Allianz Partner identifizieren und vorstellen. So kommen wir unserem Ziel näher, möglichst viele Menschen für gesellschaftliche Themen zu interessieren und vielleicht sogar für ein Engagement zu motivieren.

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1. Corporate Social Responsibility und Public Relations – ein Spannungsfeld? Zukünftige Manager fragen nach dem gesellschaftlichen Engagement von Unternehmen, Investmentfonds nach unternehmenseigenen Verhaltenscodizes, Kunden informieren sich über die Existenz von Sozialstandards und öffentliche Einrichtungen suchen einen glaubwürdigen privaten Partner für gesellschaftspolitische Projekte im In- und Ausland – kurz Unternehmen sind als guter und engagierter Bürger, als Corporate Citizen, gefragt. Es ist die Unternehmenskommunikation, die diese Fragen aufgreift, in das Unternehmen hineinträgt und schließlich der Öffentlichkeit Aktionen und Reaktionen kommuniziert, dem alten Credo der Public Relations (PR) folgend: „Tue Gutes und rede darüber“. Die enge Verbindung von PR und gesellschaftlicher Verantwortung (Corporate Social Responsibility, auch Corporate Citizenship) wird somit schnell evident und beinahe ebenso schnell kontrovers diskutiert. Die Kernfrage ist dabei: Welchen Zweck verfolgen PR und Corporate Social Responsibility (CSR) aus Sicht des Unternehmens? Oder provokanter: Ist jedes Unternehmen mit einer gut durchdachten und strukturierten PR ein Corporate Citizen? Die vorweggenommene Antwort lautet: Nicht zwangsweise. Denn die primäre Aufgabe der PR ist es, für das Unternehmen zu antworten, d.h. zu kommunizieren, in verschiedensten Formen und mit unterschiedlichsten Zielgruppen; Corporate Social Responsibility orientiert sich primär am konkreten Handeln. Doch auch unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Grundorientierungen bleibt die Verbindung bestehen, denn „Was wir nicht kommunizieren können, können wir auch nicht realisieren“ (Jürgen Strube, ehemaliger Vorstandsvorsitzender der BASF Aktiengesellschaft). PR und CSR haben somit zumindest aus der Sicht der BASF auch eine gemeinsame Grundorientierung: Rahmenbedingungen für unternehmerisches Handeln langfristig zu verbessern und zu stabilisieren. Dies mag für den Bereich CSR auf den ersten Blick eindeutiger sein als für die PR. Die Rolle der PR soll eine bildliche Erklärung verdeutlichen: In unserer Auffassung stellt Unternehmenskommunikation nicht nur die Stimme des Unternehmens dar, sondern symbolisiert gleichzeitig auch sein Gehör und seinen Kreislauf. Diese Auffassung impliziert folglich mehr als die Kommunikation der eigenen Aktivitäten, denn für Unternehmen, die die Rahmenbedingungen für ihr Tun und Handeln mitgestalten wollen, gilt es, mit allen wesentlichen Stakeholdern in Dialog zu treten und sich aktiv an der Umsetzung und Implementierung der entwickelten Ideen und Diskussionsergebnisse zu beteiligen.

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Überträgt man dieses strategische Ziel auf die Aktivitäten der Öffentlichkeitsarbeit, ergeben sich folgende konkrete Aufgaben: Zunächst gilt es für die Unternehmenskommunikation den Puls der Zeit zu fühlen und vorausschauend gesellschaftspolitische Themen zu erkennen, die die Strategie und den Erfolg des Unternehmens beeinflussen werden. Folgende Fragen sind im Rahmen eines solchen Issue Monitorings zu stellen: Welche Themen werden Politik und Ge-sellschaft beschäftigen? Gibt es darauf bereits Antworten aus Wissenschaft, For-schung und Politik? Welche Chancen, Risiken und Reformerfordernisse implizieren diese Themen für das jeweilige Unternehmen? Welche Position wird dazu im Unternehmen vertreten? Wie und mit welchem Know how kann das Unter-nehmen gestalterisch tätig werden? Die von der Unternehmenskommunikation „gehörten“ Themen müssen unternehmensintern zum Diskussionsgegenstand werden, dadurch, dass die Entscheider innerhalb des Unternehmens informiert und Diskussionsprozesse unter ihnen initiiert werden. Die vielfältigen Ressourcen des Unternehmens nutzend, werden daraufhin Empfehlungen und Lösungsansätze in Übereinstimmung mit der Unternehmensstrategie entwickelt. Die Unternehmensstrategie von BASF ist eng mit dem Leitbild der Nachhaltigen Entwicklung (Sustainable Development) verbunden. Als nachhaltig gilt eine Entwicklung, die ökonomische, ökologische und soziale Bedürfnisse der Menschen erfüllt, ohne die Möglichkeiten zukünftiger Generationen zu beeinträchtigen. Schon zu Beginn der 90er Jahre hat sich BASF dieses Leitbild zu eigen gemacht und gebraucht Nachhaltige Entwicklung als umfassenden Rahmen für die Unternehmensstrategie. Corporate Social Responsibility ist ein wesentlicher Bestandteil. Mit CSR ist aus Sicht der BASF mehr gemeint, als die deutsche Übersetzung „unternehmerische soziale Verantwortung“ umschreibt. Social ist in diesem Zusammenhang besser in Anlehnung an die ursprüngliche Wortbedeutung zu übersetzen: „das menschliche Zusammenleben betreffend“. Das heißt, dass CSR unterschiedlichste Auswirkungen des unternehmerischen Handelns auf das gesellschaftliche Gesamtgefüge impliziert. Zurück zum PR-Prozess: Der internen Diskussion und Entscheidung folgt letztlich die externe Kommunikation der gefundenen Lösungsvorschläge und durchgeführten Aktivitäten: die in der Öffentlichkeit klassische Aufgabe der PR. Versteht man unter PR nicht nur diesen letzten Schritt, sondern betrachtet sie als einen komplexen Hör-, Such-, Moderations- und Kommunikationsprozess, wird die gemeinsame Grundorientierung von PR und CSR, die aktive Mitgestaltung der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen deutlich. Auch die ge-

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wählten Methoden und Medien stehen in engem Zusammenhang: traditionelle PR-Instrumente wie Spenden und Sponsoring haben ihren festen Platz in den Corporate Citizenship-Konzepten, und neue Kommunikationsmedien im CSRBereich wie z.b. Nachhaltigkeitsberichte oder elektronische Newsletter stehen ohne Zweifel in guter PR-Tradition. Überdies setzt CSR, der Grundorientierung des Handelns folgend, aber auch neue Akzente, die über das Beschaffen, Verarbeiten und Kommunizieren von Themen und Informationen hinausgehen. Corporate Citizens wollen einen substantiellen Beitrag zu gesellschaftlichen Wandlungsprozessen und ihren ökonomischen Auswirkungen leisten. Der Nutzen von CSR-Aktivitäten für Unternehmen besteht demnach nicht nur darin, dass letztere anschließend über ihre "guten Taten" imageträchtig reden können, sondern vor allem in der direkten Wirkung der Aktivitäten auf den Unternehmenserfolg. So ist beispielsweise die Initiierung und Mitgestaltung der Initiative für Beschäftigung (siehe unten) ein exzellenter PR-Gegenstand, aber die durch sie angestoßene konkrete Verbesserung der Beschäftigungs- und Berufsbildungssituation nutzt BASF weit über die PR-Effekte hinaus. Somit liegt der Fokus bei CSR im Gegensatz zur PR nicht mehr nur auf unternehmensinternen Entscheidungs- und Verbesserungsprozessen, die nach außen kommuniziert werden, sondern vor allem auf dem externen Engagement zur gemeinsamen Gestaltung von gesellschafts- und wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen. Synergie lautet hierbei das Schlüsselwort, das Motivation und Chancen der CSR erklärt und begründet. Aus Sicht des ehemaligen Vorstandsvorsitzenden der BASF, Prof. Dr. Jürgen Strube, sollte das Unternehmen dabei folgenden Weg beschreiten: „Wir wollen dauerhaft hohe Erträge erzielen, indem wir die Bedingungen für weiteres Wachstum erhalten und verbessern. Das gelingt am besten, wenn wir unser wirtschaftliches Wachstum mit Umweltschutz und sozialer Stabilität verbinden.“

2. Chancenfeld Synergie Synergien sind gefragt: Was man nicht allein schaffen kann, das muss man mit vereinten Kräften angehen. Geteilte Verantwortung und partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen den Akteuren des privaten, des öffentlichen und des „dritten“, zivilgesellschaftlichen Sektors stehen hoch im Kurs – nicht nur in Deutschland und erst recht nicht nur auf dem sozialen Politikfeld. Auch wirtschaftliche und ökologische Aufgaben erfordern gemeinsam getragene Ansätze sowie vereintes Engagement. Umwelt-, Entwicklungs- und Nachhaltigkeitsdis-

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kussionen haben dies spätestens seit den 70er Jahren des 20. Jahrhunderts deutlich gemacht. Damit verbunden war der Aufstieg der Nichtregierungsorganisationen (NROs) zum zivilgesellschaftlichen Partner in einer zunehmend komplexeren Weltinnenpolitik. Die Situation, mit der sich weltweit tätige Unternehmen wie BASF derzeit auseinander zu setzen haben, ist damit alles andere als übersichtlich. Zwar sehen sie sich einerseits als politische Akteure aufgewertet, sind aber andererseits damit konfrontiert, dass eine Vielzahl von Aufgaben und Teilaufgaben in einer Vielzahl von geographischen und historischen Kontexten mit einer Vielzahl von Akteuren gemeinsam gelöst werden müssen. Diese neue Unübersichtlichkeit ist in erster Linie eine Herausforderung an die Kooperationsfähigkeit der Unternehmen – im Bereich ihrer Kerntätigkeiten und darüber hinaus. Grundvoraussetzung für eine fruchtbare Kooperation, d.h. für die Erzielung von Synergieeffekten, ist, dass jeder Teilhaber seine Kompetenzen bestmöglich einbringt. Für eigentümergeführte Unternehmen sowie für börsennotierte Aktiengesellschaften heißt dies u.a., dass sie sich nicht von ihren Geschäftsinteressen, dem sogenannten „business case“, verabschieden und rein ideell motivierte Wohltaten vollbringen, sondern vielmehr ihr ökonomisches Know-how, strategisches Geschick und unternehmerisches Kalkül zielgerichtet in die Kooperation einbringen. Durch diese Form der Kompetenzüberschneidung und Anschlussfähigkeit gewinnen Unternehmen an Glaubwürdigkeit, der Kooperationsprozess durch die Einbeziehung von Akteuren aus unterschiedlichen Gesellschaftsfeldern an Nachhaltigkeit. BASF wird dem Leitbild Nachhaltigkeit dann glaubwürdig näher kommen, wenn sie auf ökologisch und sozial sinnvolle Weise Produkte herstellt und verkauft – und nicht, wenn sie aus Philanthropie ein entlegenes Aufforstungsprojekt sponsert. Je näher am Geschäft, je größer der demonstrierbare Eigennutz, desto größer die Glaubwürdigkeit des Nachhaltigkeitsengagements. Unternehmen handeln dann glaubhaft als verantwortungsvolle Corporate Citizens, wenn sie den Nutzen für die Gesellschaft und für ihr Geschäft aufzeigen können – nicht, wenn sie sich auf einen wie auch immer gearteten Altruismus berufen. BASF leistet in unterschiedlichen Formen der Kooperation einen Beitrag für zukunftsweisende Synergieeffekte. Das Engagement der BASF in verschiedenen Organisationen, die sich wissenschaftlich und praktisch mit dem Themenbereich Nachhaltigkeit befassen, kann als ein Bereich gesehen werden. Zu nennen sind hierbei für den wirtschaftlichen Bereich u.a. der „World Business Council for Sustainable Development“ (WBCSD), in dem sich 160 weltweit agierende Unternehmen zusammengeschlossen haben, die sich zu Nachhaltigkeit verpflich-

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ten, zweitens die „Triple Bottom Line Investing Conference“ als größtes Learning Forum für nachhaltiges Investment und drittens „econsense“, das Forum für nachhaltige Entwicklung des Bundesverbandes der deutschen Industrie (BDI). Beispielhaft für weitere Kooperationsfelder, in denen sich BASF als Corporate Citizen engagiert, ist die Mitarbeit in politischen Kommissionen und Initiativen. Eggert Voscherau, Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektor der BASF, war sowohl Mitglied der „Hartz-Kommission“ wie er es aktuell in der „RürupKommission“ ist. Politische Kommissionen dieser Art sind ein relativ junges Phänomen in der politischen Entscheidungsfindung der Bundesrepublik Deutschland, basierend auf der Erkenntnis, dass gerade hinsichtlich aktueller gesellschaftlicher Problemfelder Synergieeffekte im Vorfeld parlamentarischer Entscheidungen genutzt werden können. Auch bei gesellschaftspolitischen Initiativen erarbeiten Mitglieder unterschiedlicher gesellschaftlicher Gruppen gemeinsam konkrete Vorschläge zur Lösung aktueller, regionaler und nationaler Problemlagen, allerdings, im Unterschied zu den Kommissionen, nicht auf Berufung der Regierung oder einzelner Ministerien, sondern aus eigener Initiative. Beispiel: Die Initiative für Beschäftigung, die 1998 von BASF, der Gewerkschaft IGBCE und der Bertelsmann Stiftung ins Leben gerufen wurde (www.initiative-fuer-beschaeftigung.de). Das Ziel: Die Entwicklung beispielhafter Projekte zur Beschäftigungsförderung. Eine im Zuge von CSR für Großunternehmen interessante Kooperationsplattform sind die neu entstandenen Multi-Stakeholder-Panels, weltweite runde Tische, an denen Vertreter der verschiedenen Gesellschaftssektoren, die Stakeholder, gemeinsame Lösungsansätze zu ökologischen und gesellschaftlichen Problemen erarbeiten. Das derzeit bekannteste und renommierteste Multi-Stakeholder-Panel ist vermutlich der Global Compact der Vereinten Nationen (UN). In dieser weltweiten Initiative, die 1999 von Kofi Annan auf dem Weltwirtschaftsforum in Davos ins Leben gerufen wurde, haben die UN gemeinsam mit Partnern wie der Internationalen Handelskammer (ICC) oder der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO), Unternehmen und Nichtregierungsorganisationen neun grundlegende Prinzipien zu Menschenrechten, Arbeits- und Umweltstandards festgelegt. Als Gründungsmitglied verpflichtet sich BASF zur transparenten Umsetzung der Prinzipien und zu regelmäßigen Beiträgen im Rahmen des Global Compact-Engagements. Solche Beiträge bestehen u.a. in der aktiven Teilhabe am sogenannten Learning Forum. In diesem Forum tauscht BASF mit den anderen Akteuren ihre CSR-Erfahrungen, gelungenen Konzepte und praktischen Beispiele (good practices) aus und stellt sie zur Diskussion.

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Des Weiteren leistet BASF einen Beitrag, in dem sie gemeinsam mit Akteuren des öffentlichen Sektors und/oder NROs weltweit Partnerschaftsprojekte (Private-Public Partnerships) durchführt, die als ‚good practices’ wiederum in das Learning Forum des Global Compact einfließen. Umfangreiche Erfahrungen auf diesem Gebiet hat BASF erstmals bei einem Partnerschaftsprojekt mit den UN-Organisationen UNIDO (United Nations Industrial Development Organization) und UNEP (United Nations Environment Programme) in Marokko gesammelt, bei dem die Ökoeffizienz von Textilfärbereien untersucht wurde. Diese Unternehmen stehen vor der dauernden Herausforderung, durch ökonomisch tragfähiges und zugleich umweltverträgliches Wirtschaften im zunehmend internationalen Wettbewerb zu bestehen. Sie dabei zu unterstützen, ist das Ziel, das BASF, UNIDO und UNEP mit ihrem Partnerschaftsprojekt verfolgen. Dazu wurde diesen Unternehmen kostenfrei ein wirkungsvolles Instrument zur nachhaltigen Entwicklung, der Ökoeffizienz-Manager, an die Hand gegeben, womit die Unternehmen die Weichen für wirtschaftlich sinnvolle und gleichzeitig umweltverträgliche Produkte und Verfahren auf dem Textilsektor stellen können. Vorläufige Ergebnisse, Vorgehensweisen und Erfahrungen sind über die Datenbank des Global Compact allen Interessierten zugänglich (www.unglobalcompact.org). Neben dem Engagement in Organisationen, Initiativen und Private-PublicPartnerships liegt eine weitere CSR-Aktivität in der Berichterstattung. Im Zentrum steht hierbei die Schaffung von Transparenz, die wiederum Kooperationen fördert. Um das Prinzip der Nachhaltigkeit auch in der Berichterstattung zu verankern, arbeitet BASF Nachhaltigkeit in einer dreigliedrigen Berichtstruktur auf. Jahres- und Finanzbericht, die die ökonomische Dimension abdecken, werden im jährlichen Wechsel durch den Umwelt- und Sozialbericht komplettiert. Durch diesen „ganzheitlichen“ Ansatz der Berichterstattung geht BASF gleichsam eine neue Verpflichtung gegenüber der Öffentlichkeit und somit auch im Hinblick auf ihre Selbstpositionierung ein: Sie berichtet regelmäßig über ihre gesellschaftliche Verantwortung und die daraus resultierenden Positionen und Aktivitäten. Dass die Nachhaltigkeitsberichterstattung eben nicht willkürlich dem Prinzip „Tue Gutes und rede darüber“ folgen kann, sondern dass sie, insbesondere unter dem Kriterium der internationalen Vergleichbarkeit, kritisch betrachtet und diskutiert wird, ist zu begrüßen. Belegt werden diese hohen Anforderungen an die Nachhaltigkeitsberichterstattung nicht zuletzt durch die Arbeit von Organisationen und Initiativen wie z.B. SustainAbility oder der Global Reporting Initiative (GRI). Letztere ist ein Multi-Stakeholder-Panel, in dem Unternehmen, NROs, Gewerkschaften und andere Stakeholder gemeinsame

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Grundsätze für die Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten suchen (www.globalreporting.org). Die Managementberatung „SustainAbility“ gehört zu den Institutionen, die die Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen nach einheitlichen Kriterien diskutieren und bewerten. Durch die zunehmende Aufmerksamkeit, die die internationale Öffentlichkeit solchen Berichten schenkt, kann so aus der eingegangenen Selbstverpflichtung der Unternehmen bei gutem Abschneiden durchaus ein Imagegewinn resultieren.

3. Cui bono Corporate Social Responsibility? Keine Frage: Gesellschaftlich und ökologisch verantwortliches Handeln hat längst nicht mehr nur über die Imagewirkung Einfluss auf den Geschäftserfolg eines Unternehmens. Es sind zunehmend die Kerngeschäftspartner, die beispielsweise BASF danach fragen, wie sie es mit der Nachhaltigen Entwicklung hält und entsprechendes Engagement honorieren: Kunden verlangen UmweltAudits und manche legen auf die beglaubigte Einhaltung von Sozialstandards mittlerweile ähnlichen Wert wie auf zertifiziertes Qualitätsmanagement. Ökoeffiziente Produkte schneiden am Markt zunehmend besser ab als ihre Wettbewerber. Analysten bewerten BASF nicht mehr nur nach ökonomischen Daten, sondern auch nach sozialen und ökologischen Performancekriterien, die in speziellen Indizes wie dem Dow Jones Sustainability Index (DJSI), FTSE4Good oder dem ASPI Index abgebildet werden. Da BASF in allen führenden Sustainability Indizes gelistet wird, ist die BASF-Aktie auch für jene schnell wachsende Zielgruppe von institutionellen und privaten Anlegern interessant, die sich bei ihren Entscheidungen neben Finanzkennzahlen auch von Nachhaltigkeitskriterien leiten lässt. Dieser ökonomische Effekt ist aus Sicht der Unternehmen natürlich ein relevanter Aspekt für ihr CSR-Engagement. In der Wirtschaft hat das Konzept Nachhaltigkeit insgesamt sicher auch deshalb soviel Zustimmung erfahren, weil es ökonomische Entwicklungsziele, Bedingungen und Erfordernisse nicht ausblendet und damit anschlussfähig an unternehmerisches Denken ist. „Nach unserem Selbstverständnis wollen wir den Menschen Nutzen bringen, aber trotzdem handeln wir nicht uneigennützig. [...] BASF nimmt daher ihre Verantwortung gegenüber Mitarbeitern, Aktionären, Nachbarn, Kunden und allen anderen Anspruchsgruppen sehr ernst (Jürgen Strube, Sozialbericht 2000).“ Damit verschreibt sich BASF einer aktiven CSR-Politik, die sie in den Nutzen ihrer Stakeholder sowie in den eigenen stellt. Durch die aktive Beteiligung an

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der Suche nach innovativen, zukunftsweisenden Kompromissen gilt es, größtmögliche Synergieeffekte zu erzielen. Für jede Stakeholdergruppe, so auch für Großunternehmen wie BASF, gibt es darüber hinaus eine Reihe von konkreten Effekten, die ihr CSR-Engagement motivieren können: Von gestiegenem Vertrauen seitens der Stake- und Shareholder, einem dadurch verbesserten Risikomanagement und der Lizenz zu Handeln (licence to operate), über Motivations- und Anreizwirkungen auf Mitarbeiter, Attraktivitätsgewinn für Shareholder, die Erschließung neuer Märkte, Kostensenkungen und Kompetenzpoolung durch Partnerschaftsprojekte bis hin zu einer höheren Glaubwürdigkeit und verbesserten Reputation in der Gesellschaft. Zusammenfassend kann dies in der Devise festgehalten werden: „Business prospers in societies that are prosperous!“

4. CSR – eine Erfindung des 21. Jahrhunderts? Diese Devise ist keine Weisheit, die das 21. Jahrhundert hervorgebracht hat. Als im letzten Drittel des 19. Jahrhunderts BASF als Badische Anilin- und Sodafabrik gegründet wurde und Ludwigshafen sich gerade erst an seine Stadtrechte gewöhnt hatte, stand die Werksleitung der aufstrebenden Chemieunternehmung jedes Jahr im Herbst vor demselben Problem: Wenn in der Vorderpfalz die Trauben gereift waren, blieb ein Großteil der Belegschaft für einige Wochen der Farbenproduktion am Rhein fern und widmete sich stattdessen der Weinlese in den Dörfern um Neustadt und Dürkheim. Das vertrug sich natürlich nicht mit den Interessen des Unternehmens. Daher ging man unter der Leitung des Vorstandschefs Wilhelm Brunck daran, im Umfeld des Werks eine soziale Infrastruktur zu errichten, die die Attraktivität der Industriearbeit in solchem Umfang erhöhte, dass die saisonale Fluktuation schließlich vollständig unterblieb. So entstanden – vor den Bismarckschen Reformen – betriebliche Systeme zur sozialen Sicherung, Werkswohnungen und Einrichtungen zur medizinischen Versorgung der Mitarbeiter und ihrer Angehörigen. Diese Wohltaten der Gründerzeit hatten ihre Wurzeln auch damals keineswegs ausschließlich in der patriarchalischen Menschenfreundlichkeit der früheren BASF-Vorstände, sondern dienten handfestem Geschäftsinteresse. Die Investitionen in die Lebensqualität der Belegschaftsmitglieder erwies sich als kluger strategischer Schritt und schuf entscheidende Vorbedingungen für den Aufstieg Ludwigshafens zum führenden europäischen Chemiestandort. Seither sind die Mitarbeiterzahlen der BASF Aktiengesellschaft um dreihundertachtzig und der Umsatz fünfundzwanzigtausend Prozent gewachsen. Ähn-

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lich eindrucksvoll, nur leider nicht bis ins vorletzte Jahrhundert rekonstruierbar, wäre wahrscheinlich die Zunahme der Stakeholder. Die mit ihnen geführte Dialogprozesse, die verschickten Pressemitteilungen, gehaltenen Reden, eröffneten Ausstellungen, die Mitmachversuche im Schülerlabor etc. nehmen beständig zu. Die Komplexität von Akteuren, Strukturen und Prozessen steigt kontinuierlich. In diesem komplexen Umfeld agiert der Corporate Citizen, er steht mitten in der Gesellschaft, und was er tut, hat Einfluss auf sein regionales, nationales und globales Umfeld. Vice versa gilt ebenso, dass die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen den Erfolg der Corporate Citizen erleichtern oder erschweren. Diese Rahmenbedingungen mitzugestalten, ist Aufgabe der Corporate Citizens. Kooperation und Stakeholderdialoge stehen hierbei im Mittelpunkt. Festzuhalten bleibt, dass sich durch zunehmendes CSR-Engagement der Dialog mit den Stakeholdern der Unternehmen vertieft und erweitert: CSR trägt zu einer intensiveren Umfeldwahrnehmung sowie zur Positionierung der Unternehmen in diesem Umfeld bei. Gleichsam gilt es auch den Blick auf die internen Fragestellungen zu lenken, die CSR aufwirft. Die Integration der CSR-Aktivitäten in die Unternehmensstrategie und das Tagesgeschäft stellt eine Herausforderung dar, vor der die Corporate Citizens stehen. Im Sinne der Nachhaltigkeit ist eine dem industriellen Umweltschutz analoge Entwicklung anzustreben. Hier wurde zunächst der sogenannte „End-of-the-pipe“-Ansatz verfolgt, wonach die bei einem Produktionsverfahren anfallenden Abfallstoffe und Emissionen am Ende des Prozesses abgefangen und entsorgt wurden. Vorrichtungen wie Kläranlagen und Luftfilter wurden am Ende der Prozesswege („end of the pipe“) installiert. Moderner Umweltschutz setzt dagegen schon in Forschung und Entwicklung an und zielt auf solche Stoffströme und Produktionsverfahren, die Emissionen und Abfälle gar nicht erst entstehen lassen und somit aufwändige Entsorgungsmaßnahmen zunehmend überflüssig machen. Die Ergebnisse überzeugen: So mussten vor Kurzem die Kapazitäten der in den 70er Jahren errichteten Ludwigshafener BASFKläranlage mangels Auslastung zurückgebaut werden, und dies bei erheblichen Produktionssteigerungen im gleichen Zeitraum. Nach diesem Vorbild wären auch sozial nachhaltige Maßnahmen in das Alltagsgeschäft zu integrieren, wenn sie erfolgreich sein sollen. So könnte beispielsweise Nachhaltige Entwicklung zu einem Kernthema der Aus- und Weiterbildung avancieren – basierend auf der Einsicht, dass CSR keine reine Unternehmensphilosophie ist, sondern auf dem Engagement des einzelnen Mitarbeiters ruht, dessen Motivation erhöhen kann und Corporate Identity und Reputation positiv beeinflusst.

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Grundsätzlich ist „nachhaltiges Denken“ für eine Reihe unterschiedlicher Unternehmensthemenfelder möglich. Immer geht es dabei um die Integration ökonomisch sinnvollen, ökologisch verträglichen und sozial verantwortlichen Handelns. Großunternehmen stellt sich darüber hinaus die Aufgabe der Integration von zentraler Strategie und lokaler Aktivität. Global denken und lokal handeln ist eine wichtige Maxime der Stakeholderkommunikation. Denn Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility unterliegen nur zu einem geringen Teil wissenschaftlichen Erkenntnissen und Szenarien, wie beispielsweise den Feststellungen zur Endlichkeit fossiler Brennstoffe. Die Frage nach der Art von Mobilität, von Arbeit, Produktion, Tourismus, etc. hängt stark vom gesellschaftlich und historisch geprägten Wertesystem ab, von der Entwicklung der Lebensstile und kulturellen Gegebenheiten. Darüber mit Stakeholdern in Dialog zu treten, die eigene Position zu diskutieren und vor allem gemeinsam an zukunftsfähigen konkreten Rahmenbedingungen für Umwelt, Technik, Soziales und Wirtschaft zu arbeiten, wird auch in den nächsten 138 Jahren eine unserer Kernaufgaben sein.

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Dr. Thomas Portz, Bayer AG

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„Mit Henry Ford bin ich darin einig, dass wenn wir Industriellen nicht dazu beitragen, die sozialen Probleme einer Lösung näher zu bringen, wir unsere vornehmste Aufgabe unerfüllt lassen." Carl Duisberg zu Anfang des 20. Jahrhunderts über Corporate Social Responsibility

1. Einleitung Gesellschaftliches Engagement, gesellschaftliche Verantwortung, Einsatz für das Gemeinwohl oder für soziale Zwecke sind für Unternehmen in Deutschland keineswegs so neu, wie die in den vergangenen beiden Jahren vermehrt in Mode gekommenen Begriffe Corporate Citizenship oder Corporate Social Responsibility glauben machen. Auch als Management- und KommunikationsInstrument sind sie keineswegs Erfindungen des frühen 21. Jahrhunderts. Dies gilt besonders für Bayer. Gesellschaftliches Engagement gehört hier seit Ende des 19. Jahrhunderts zu den integralen Bestandteilen der gelebten Unternehmenskultur. Schon von der Unternehmensgründung an wurde die Beteiligung an der Lösung gesellschaftlicher Probleme nicht als Steckenpferd einer Eigentümerfamilie behandelt, die es ohnehin nur in der Gründungsphase des Unternehmens gab. Bayer war schon recht bald nach der Unternehmensgründung eine börsennotierte Aktiengesellschaft mit einer großen Gesellschafterzahl. Vielmehr betrachtete Carl Duisberg – zwischen 1895 und 1925 die entscheidende Persönlichkeit bei Bayer und bis zu seinem Tode 1935 einer der zentralen Repräsentanten der chemischen Industrie in der Welt – ein stabiles gesellschaftliches Umfeld, eine funktionierende Infrastruktur und ein hohes Bildungsniveau als eine der Voraussetzungen für den unternehmerischen Erfolg. Heute würde man sagen, er wusste um den Business Case von Corporate Citizenship und Corporate Social Responsibility. Damit war die von Duisberg vorangetriebene Schaffung einer sozialen und kulturellen Infrastruktur und die Einrichtung von Sport- und Hobbyvereinen im Umfeld um die Werksstandorte ein Management-Instrument. Heute würde man diese Maßnahmen im unmittelbaren Umfeld des Unternehmensstandorts als Corporate Citizenship bezeichnen und von Instrumenten abgrenzen, die auf die Lösung übergreifender gesellschaftlicher Probleme auch außerhalb des engeren Einzugsgebietes von Unternehmen liegen. Hier spricht man eher von Corporate Social Responsibility (CSR). Will man diese theoretische Differenzierung aufrecht erhalten, dann muss man sagen, dass Bayer heute auf beiden Gebieten erhebliche Aktivitäten entfaltet. Bei einem Unternehmen, welches in über 150 Ländern der Welt aktiv ist

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und über 80 Prozent seiner Umsätze außerhalb Deutschlands erzielt, hebt sich diese Unterscheidung allerdings faktisch auf. Sie spielt deshalb weder in der unternehmerischen Praxis noch in der Kommunikation eine entscheidende Rolle, sieht man einmal von der Auswahl der Zielgruppen ab. Das Spektrum der Aktivitäten von Bayer, aber auch die Erwartungen der Öffentlichkeit hinsichtlich des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen haben sich in den letzten Jahrzehnten stark erweitert. Auf diese neuen Herausforderungen geht das Unternehmen im Rahmen der Projektgestaltung und Auswahl, aber auch in seiner Kommunikation, der Gestaltung des ManagementSystems und der Formulierung seiner CSR-Ziele ein. Die Voraussetzung dafür ist die feste Verankerung des gesellschaftlichen Engagements im unternehmerischen Wertesystem und der Unternehmensphilosophie. Bayer hat deshalb seine CSR-Philosophie explizit formuliert.

2. Philosophie: Gesellschaftliches Engagement und Unternehmenserfolg Die technische und wirtschaftliche Kompetenz von Bayer ist mit der Verantwortung verbunden, zum Nutzen der Menschen zu arbeiten und einen Beitrag für eine dauerhafte und umweltgerechte Entwicklung zu leisten. Dabei ist das Ziel, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern und im Interesse der Aktio-näre, der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der gesamten Gesellschaft in allen Ländern, in denen das Unternehmen vertreten ist, eine hohe Wertschöp-fung zu erwirtschaften. In diese Zielsetzung ist auch unser gesellschaftliches Engagement eingebunden und leistet einen wertvollen Beitrag zum Erfolg unseres Unternehmens. Es ist kein Selbstzweck, denn neben der Förderung des Allgemeinwohls verfolgt Bayer dabei auch unternehmerische Ziele. Das bedeutet auch, dass Initiativen und Programme gezielt ausgewählt und umgesetzt werden. Im Dialog und häufig in Zusammenarbeit mit solchen gesellschaftlichen Gruppen, die auf der Basis gegenseitigen Einvernehmens bereit sind, an konkreten Problemlösungen mitzuarbeiten. Dieses Management des gesellschaftlichen Engagements ist auch deshalb erforderlich, weil Bayer an einer Vielzahl von Standorten in aller Welt anspruchsvolle Programme unterhält und unterstützt, die zur Lösung unterschiedlichster gesellschaftlicher Probleme beitragen sollen. Zusätzlich ist Bayer an einer Reihe von länderübergreifenden, z.T. globalen Projekten beteiligt oder hat sie selbst ins Leben gerufen.

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3. Management Das gesellschaftliche und soziale Engagement des Bayer-Konzerns ist Bestandteil der Unternehmensstrategie. Dabei werden die gesellschaftlichen Aktivitäten und unternehmenspolitischen Ziele aufeinander abgestimmt. Effizienz und Transparenz sind hier, wie im gesamten Konzern, wichtige Kriterien. Deshalb erfolgt die Steuerung der Aktivitäten dezentral. Die Landesgesellschaften und die einzelnen Standorte können selbst entscheiden, welche Instrumente sie einsetzen und welche Projekte sie unterstützen wollen. Sie richten sich dabei nach ihren verfügbaren Budgets und orientieren sich an den lokalen Bedürfnissen vor Ort sowie an den regionalen unternehmenspolitischen Interessen und Gegebenheiten. Die Zuständigkeit für das gesellschaftliche Engagement des Unternehmens kann in den einzelnen Landesgesellschaften und Standorten bei unterschiedlichen Abteilungen liegen. Entscheidend sind Größe und interne Struktur der jeweiligen Unternehmen. So kann die Verantwortung beim Geschäftsführer liegen oder in der Öffentlichkeitsarbeit. Zum Teil existieren auch eigene Abteilungen für Nachbarschaftsarbeit, die unter der Verantwortung der jeweiligen Standortleiter bzw. Geschäftsführer stehen. Länderübergreifende, nicht standortbezogene Projekte werden dagegen direkt von der Konzernzentrale in Leverkusen gesteuert. Verantwortlich ist der Bereich Corporate Communications. Hier fließen die Informationen der Landesgesellschaften über Projekte und ihre Ergebnisse zusammen. Hinzu kommen weitere Abteilungen, die Aufwendungen erfassen und den Landesgesellschaften auf Wunsch beratend zur Seite stehen, wenn es beispielsweise um Erfolgsmessungen oder Synergieeffekte mit bereits existierenden Projekten geht. Laufende oder bereits umgesetzte Projekte werden in aller Regel von der Konzernzentrale nicht bewertet und überprüft. Auch hier sind die Landesgesellschaften weitgehend selbst verantwortlich. Die Integration des gesellschaftlichen Engagements von Bayer in die allgemeinen Geschäftsprozesse ist darüber hinaus Aufgabe des gesamten Konzerns. Als internationales Unternehmen mit Stammsitz in Deutschland legen wir Wert darauf, dass unsere deutschen Manager Auslandserfahrungen sammeln. Im Gegenzug arbeiten auch viele Mitarbeiter unserer ausländischen Gesellschaften für eine bestimmte Zeit in Deutschland. So wollen wir soziale Kompetenz vermitteln und das Bewusstsein für das gesellschaftliche Engagement als zentralem Bestandteil der Kultur und Philosophie von Bayer schärfen.

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4. Ziele Wie alle unternehmenspolitischen Ziele des Bayer-Konzerns leiten sich auch die gesellschaftspolitischen Ziele aus dem Selbstbild und der Strategie des Unternehmens ab. Sie dienen damit dem gesellschaftlichen Wohlergehen und dem Wohl des Unternehmens zugleich. Welche Probleme oder Missstände durch den Einsatz des Unternehmens im gesellschaftlichen Bereich zumindest teilweise gemildert werden, hängt stark von den individuellen Projekten in den einzelnen Ländern und Regionen ab. Zum Erfolg des Unternehmens trägt das gesellschaftliche Engagement des Bayer-Konzerns ebenfalls auf vielfältige Weise bei: 1. Es leistet einen Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes, denn es ermöglicht die Aufnahme in die Portfolios von Investment- und Pensionsfonds, die sich an ethischen Grundsätzen und Nachhaltigkeitskriterien orientieren. 2. Es trägt zu einer positiven Bewertung durch Rating-Agenturen bei, die sich auf die Messung des gesellschaftlichen, sozialen, ökologischen und nachhaltigen Engagements von Unternehmen spezialisiert haben. 3. Es unterstützt die Kundenbindung. Dies bezieht sich auf Geschäftskunden, die mehr und mehr dazu übergehen, ihre Zuliefererketten auf die Einhaltung ethischer und gesellschaftlicher Standards zu überprüfen. Dies bezieht sich aber auch auf Verbraucher, für die das gesellschaftliche und soziale Engagement eines Unternehmens und seiner Lieferanten immer stärker ein Einflussfaktor bei der Kaufentscheidung wird. 4. Das gesellschaftliche Engagement des Unternehmens soll dazu beitragen, ein stabiles unternehmerisches Umfeld zu schaffen. Es soll die Legitimation und die Handlungsberechtigung des Unternehmens sichern und das Vertrauen breiter gesellschaftlicher Gruppen in das verantwortungsbewusste Handeln des Unternehmens stärken. 5. Die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung soll uns interessant und attraktiv für hochqualifiziertes Personal machen. 6. Wir wollen zeigen, dass Bayer sich mit gesellschaftlichen Entwicklungen verantwortungsbewusst auseinandersetzt und wollen Vertreter aus Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft dazu bewegen, Vertrauen in unsere Meinungen und Positionen zu entwickeln. 7. Wir verstehen unser Engagement auch als eine Art Risikofrüherkennung. Durch die Auseinandersetzung mit gesellschaftlichen Problemen sollen

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Themen identifiziert werden, die die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen des unternehmerischen Handelns negativ beeinflussen können. Aber auch Chancen sollen frühzeitig erkannt werden. 8. Bayer hebt sich durch seinen Beitrag zur Lösung gesellschaftlicher Probleme von Wettbewerbern und anderen Firmen ab. Dadurch werden Selbstbild und Zusammengehörigkeitsgefühl innerhalb des Unternehmens positiv beeinflusst. Nach außen wollen wir so das Unternehmensimage und das Erscheinungsbild von Bayer stärken.

5. Kommunikation Um die unternehmenspolitischen Ziele zu erreichen, die mit Corporate Social Responsibility verbunden sind, ist eine zielgruppenaffine Kommunikation unerlässlich. Deshalb ist die Kommunikation über das Thema genau so alt wie das Thema selbst. Der erste Corporate Social Responsibility Bericht von Bayer erschien im Jahr 1902 unter dem Titel „Wohlfahrtseinrichtungen der Farbenfabriken vorm. Friedr. Bayer & Co.“ Die 120 Seiten starke Broschüre wurde auf der Gewerbe- und Industrieausstellung in Düsseldorf vorgestellt und damit für die Kundenbindung und zur Imagebildung im Bereich potentieller Abnehmer eingesetzt. Berichte und Broschüren sind auch heute noch das vermutlich wichtigste Kommunikationsinstrument zu CSR/CC. Dabei kann entweder ein umfassender, wenn auch sicherlich niemals vollständiger Überblick über die Aktivitäten des Unternehmens gegeben oder Aktivitäten in spezifischen Bereichen dargestellt werden. Bei Bayer werden die CSR-Aktivitäten zur Zeit zusammen mit dem Einsatz des Unternehmens in Umweltfragen und wirtschaftlichen Kerndaten in einem Nachhaltigkeitsbericht veröffentlicht. Daneben existieren verschiedene auf Einzelthemen bezogene Spezialpublikationen wie etwa die Bayer-Schulbroschüre. Sie beschreibt die Aktivitäten und Angebote, die das Unternehmen in Deutschland für Schulen bereit hält. Von zunehmender Bedeutung für die CSR-Kommunikation ist zudem das Internet, da es sich um ein dialogorientiertes Medium handelt und den Interessierten Hintergrundinformationen bietet, die über die im Bericht genannten hinausgehen. Bayer hat im Sommer 2002 die wichtigsten CSR-Aktivitäten der letzten Jahre in einem sehr umfangreichen Web-Auftritt dargestellt. Neben den verschiedenen Themen, mit denen sich das Unternehmen im Rahmen seiner CSR-Aktivitäten befasst, sind mehrere hundert Einzelprojekte aus etwa 60 Ländern beschrieben.

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Grundsätzlich ist zu sagen, dass alle klassischen und auch alle neueren Kommunikationsinstrumente in der Berichterstattung über CSR eingesetzt werden können. Zu nennen sind beispielsweise Presseinformationen, Pressekonferenzen, Vorträge, Buchbeiträge, Symposien, Workshops, Stakeholder-Konferenzen zu bestimmten Aspekten der CSR, Events unterschiedlicher Art, Anzeigen, Imagefilme und CSR-Spots sowie natürlich die interne Kommunikation via Mitarbeiterzeitungen oder Intranet. Die Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Da CSR und CC in den Medien bislang deutlich weniger Beachtung finden, als beispielsweise Umweltfragen, kommt in der CSR-Kommunikation der elektronischen Kommunikation mittels Direct-Emailing besondere Bedeutung zu. Eine interessierte Fachöffentlichkeit aus unterschiedlichen gesellschaftlichen Bereichen ist so am besten zu erreichen. Die kaum noch überschaubare Zahl von CSR- oder CC-Tagungen in Deutschland und vielen anderen Teilen der Welt bieten eine gute Gelegenheit, Email-Adressen dieser Meinungsbildner zu sammeln. Hier besteht zugleich die Möglichkeit ein weiteres in der gesellschaftspolitischen Kommunikation besonders wichtiges Instrument einzusetzen: Den persönlichen Dialog. Entsprechend der umfangreichen CSR-Ziele des Unternehmens sind auch die Zielgruppen der Kommunikation vielfältig. Bayer nutzt daher alle genannten Kommunikationsinstrumente, im Vordergrund stehen aber die Berichte, Internet, Direct-Emailing, der persönliche Dialog und die interne Kommunikation.

6. Internationale Projekte Bayer ist in über 150 Ländern aktiv. In einer Vielzahl von ihnen engagiert sich das Unternehmen in gesellschaftlichen Projekten. Für Steuerung und Auswahl dieser Programme sind die Landesgesellschaften vor Ort verantwortlich. Sie orientieren sich dabei an den lokalen Bedürfnissen, aber auch an den jeweiligen unternehmenspolitischen Gegebenheiten und Interessen. Die Auswahl der Projekte erfolgt im Dialog und häufig in Zusammenarbeit mit gesellschaftlichen Gruppen, die bereit sind, auf der Basis gegenseitigen Einvernehmens an konkreten Problemlösungen mitzuarbeiten. Darüber hinaus unterhält Bayer an verschiedenen Standorten Kooperationsprojekte mit lokalen gesellschaftlichen Gruppen und Regierungsorganisationen – sogenannte Public Private Partnerships. Das Engagement von Bayer deckt ein breites Spektrum an Aktivitäten ab. Dazu gehören Projekte gegen Kinderarbeit genauso wie Maßnahmen zur gesundheitlichen Aufklärung und Initiativen zur Verbesserung von Erziehung,

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Schul- und Berufsausbildung. Weitere Schwerpunkte sind die Kultur- und Sportförderung, der Umwelt- und Artenschutz, aber auch Projekte zur Förderung kultureller Diversität und gegen Diskriminierung. Sie werden flankiert von Sach- und Geldspenden, unternehmenseigenen Stiftungen und vielem mehr. Neben den einzelnen Aktivitäten an den Standorten selbst hat Bayer eine Reihe von länderübergreifenden, zum Teil globalen Projekten ins Leben gerufen. Sie werden von der Zentrale in Leverkusen gesteuert. Das gleiche gilt für Mitgliedschaften in internationalen Verbänden und die Beteiligung von Bayer an Projekten und Kooperationen mit internationalen Organisationen. Beispiele für die unterschiedlichen Projektarten sowie eine Übersicht über BayerAktivitäten in fast 60 Ländern sind unter http://www.bayer.de/de/ba-yer/gv_international.php zu finden.

7. Global Compact Beispiele für länderübergreifende Projekte bieten unsere Aktivitäten im Rahmen der Global Compact Initiative. Die Global Compact Initiative der Vereinten Nationen ist ein bislang einmaliges Projekt, das von der Weltorganisation und Vertretern der internationalen Wirtschaft getragen wird. Ziel ist es, die Umsetzung von neun Prinzipien aus den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsstandards und Umweltschutz weltweit voranzutreiben. Bayer bekennt sich nicht nur zu den Prinzipien, sondern ist als eines von nur acht deutschen und weltweit 45 Unternehmen Gründungsmitglied des "Globalen Pakts". Außerdem unterstützt das Unternehmen eine Reihe von Projekten, welche die Ziele des Global Compact fördern: 1. Kooperation mit der Abrinq-Stiftung gegen Kinderarbeit Bayer in Brasilien arbeitet mit der „Fundação Abrinq pelos Direitos da Criança" (Abrinq-Stiftung für die Rechte des Kindes) zusammen. Ziel ist die Bekämpfung von Kinderarbeit und die Verbreitung von Standards, die in der UN-Konvention zum Schutz der Rechte des Kindes aus dem Jahr 1989 festgelegt sind. 2. Hilfe für Entwicklungsländer: Bayer entwickelt neues Malaria-Medikament Bayer und das "Medicines for Malaria Venture" (MMV), eine von der Weltbank und privaten Stiftungen finanzierte Initiative der Weltgesundheitsorganisation (WHO), haben eine Vereinbarung zur Entwicklung eines neuen Malaria-Medikamentes getroffen. Der Kooperationsvertrag sieht vor, dass Bayer die Produktentwicklung übernimmt und WHO/MMV für

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eine überwachte Verteilung in den öffentlichen Gesundheitssystemen der Entwicklungsländer zuständig sind. Bayer stellt dafür das Produkt zur Verfügung. Der Preis in diesem Marktsegment soll so gestaltet sein, dass alle unter Malaria leidenden Bevölkerungsschichten in den Entwicklungsländern eine Behandlung erhalten können. 3. Bayer unterstützt die WHO im Kampf gegen Schlafkrankheit Fast sechzig Millionen Menschen sind in Afrika von der Schlafkrankheit bedroht. Bayer hat sich bereit erklärt, sein Medikament Germanin für die Dauer von zunächst fünf Jahren der WHO kostenlos zur Verfügung zu stellen. Der Spendenumfang basiert auf einer von der Organisation prognostizierten Menge. Die WHO wird die Regierungen der betroffenen Länder über die kostenlose Verfügbarkeit von Germanin informieren und das Prozedere erläutern, wie das Medikament erhältlich ist. Das Arzneimittel wird an die Weltgesundheitsorganisation geliefert, die dann – mit Hilfe von Experten – über die Medikamentenanforderungen befindet. 4. Libra: Weltweite Bayer-Initiative gegen Verbreitung von AntibiotikaResistenzen Jüngste Forschungsergebnisse der Weltgesundheitsorganisation und Stellungnahmen von WHO-Generaldirektorin Gro Harlem Brundtland zeigen, dass Antibiotika-Resistenzen zu den größten medizinischen Problemen des 21. Jahrhunderts zählen werden. Antibiotika-Resistenzen bedrohen Entwicklungsländer und Industrienationen gleichermaßen. Längst für besiegt gehaltene Krankheiten drohen zurückzukehren, weil die entsprechenden Arzneimittel nicht mehr wirken. Bayer hat ein Projekt gestartet, um diese Entwicklung einzudämmen. Vertiefende Informationen über die einzelnen Projekte sind unter http://www.bayer.de/de/bayer/gc_index.php zu finden.

8. Bildung und Forschung Bayer ist forschungsorientiert und setzt in seinen Kernaktivitäten auf Technologieführerschaft. Ein besonderes Interesse gilt deshalb der Heranbildung des naturwissenschaftlichen Nachwuchses durch die Unterstützung von Schulen, die Vergabe von Stipendien und durch Kooperationen mit Hochschulen. Schulen unterstützt Bayer in verschiedenen Ländern der Welt und auf unterschiedliche Art und Weise. Denn in unserer Gesellschaft ist Lernen ein lebenslanger Prozess. Immer rasantere technische Veränderungen und die Internationalisie-

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rung der Wirtschaft machen es nötig, alle beruflichen Qualifikationen ständig weiterzuentwickeln. Doch der Prozess des lebenslangen Lernens beginnt spätestens in der Schule. Als Unternehmen der pharmazeutisch-chemischen Industrie bemerken wir die rückläufige Quantität an naturwissenschaftlicher Grundausbildung im Schulalltag. Im Rahmen unserer gesellschaftlichen Verantwortung, aber auch aus ureigenstem unternehmerischen Interesse, versuchen wir deshalb hier unterstützend tätig zu werden. In Deutschland pflegt die Bayer AG seit vielen Jahren regelmäßige Kontakte zu Lehrern und Schülern aus dem Umfeld der Standorte Leverkusen, Dormagen, Wuppertal-Elberfeld, Krefeld-Uerdingen, Brunsbüttel und Bitterfeld. Wir wollen damit u.a. das Verständnis für Chemie und Naturwissenschaften wecken und die Akzeptanz dieses wichtigen Wirtschaftszweiges un-seres Landes steigern sowie Berufsbilder vorstellen. Hierzu bieten wir zielgruppen- und bedarfsorientierte Programme für Lehrer und Schüler aller Jahrgangsstufen und Schulformen an. Mit der 150-seitigen Bayer-Schulbroschüre und dem dazu gehörenden Internet-Auftritt haben wir für diesen Themenkreis eigene Kommunikationsmittel geschaffen und sie insbesondere in Nordrhein-Westfalen weiterführenden Schulen und den Schulabteilungen bei den Regierungspräsidien direkt zugesandt. Die Bayer-Schulbroschüre hilft Lehrern aus den verschiedenen Programmen das für sie Richtige zu entdecken. Abrufbar ist die Broschüre im Internet unter http://www.bayer.de/de/bayer/schule/bestellung.php. Die Zusammenarbeit mit Hochschulen bezieht sich vor allem auf einzelne, ausgesuchte Projekte. Die Auswahl dieser Projekte liegt in der Verantwortung der einzelnen Konzernbereiche, zu deren Arbeitsgebieten sie gehören. Über die Vergabe der Stipendien entscheiden in Deutschland in der Regel die verschiedenen Bayer-Stiftungen. An den ausländischen Standorten bzw. im internationalen Bereich erfolgt die Bewilligung von Stipendien zumeist durch das Unternehmen und seine Konzernbereiche selbst. Mehr Informationen zu den Stipendien der Bayer-Stiftungen sind im Internet verfügbar. Die Adresse lautet: http://www.bayer.de/de/bayer/ub_stipendien.php. Wissenschaft und Forschung auf für das Unternehmen wichtigen Gebieten unterstützt Bayer durch Preise, Fördergelder und Auszeichnungen. Auch hier entscheiden über die Bewilligung in Deutschland vor allem die unterschiedlichen Bayer-Stiftungen. An unseren ausländischen Standorten und im internationalen Bereich geschieht dies zumeist durch das Unternehmen selbst. Unabhängige, nicht beim Unternehmen beschäftigte Juroren sind dabei meist an der Auswertung der eingereichten Forschungsarbeiten und der Entscheidung über

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die Vergabe von Fördermitteln beteiligt. Weitere Informationen sind unter http://www.bayer.de/de/bayer/gv_bundf.php einsehbar.

9. Stiftungen Bei einem Unternehmen wie Bayer denkt man an Entwicklung, Forschung und Wachstum. Genauer betrachtet, wird allerdings rasch deutlich, dass die Unternehmenskultur von Bayer schon immer auch gemeinnützige Interessen verfolgt und verwirklicht hat. Deshalb hat Bayer in verschiedenen Ländern der Welt Stiftungen ins Leben gerufen, von denen einige auch über Ländergrenzen hinweg aktiv sind. Auch wenn die Stiftungen ein breites Spektrum an Förderinteressen abdecken, liegt ihr Schwerpunkt doch eindeutig in dem Bereich Ausund Fortbildung. Dadurch bieten sie ideale Voraussetzungen, um den Erfindergeist genauso wie den Austausch von Wissen und Erfahrungen im nationalen und internationalen Umfeld zu aktivieren. Im einzelnen sind zu nennen: • Dr.-Carl-Duisberg-Stiftung für das Auslandsstudium deutscher Studenten; • Dr.-Carl-Duisberg-Stiftung zur Fortbildung von deutschen Studierenden der Medizin; • Kurt-Hansen-Stiftung zur Förderung der Ausbildung naturwissenschaftlicher Lehrkräfte; • Fritz-ter-Meer-Stiftung zur Förderung des Studiums naturwissenschaftlichtechnischer Fachrichtungen sowie des Studiums der Humanmedizin; • Herbert-Grünewald-Stiftung zur Förderung von Sportmöglichkeiten für Behinderte; • Hermann-Strenger-Stiftung zur Förderung internationaler Berufserfahrung; • Otto-Bayer-Stiftung zur Förderung und Auszeichnung von Forschern auf dem Gebiet der Naturwissenschaften; • Familie-Hansen-Stiftung zur Auszeichnung von Forschern auf dem Gebiet der Naturwissenschaften und der Medizin; • Bayer-Stiftung für deutsches und internationales Arbeits- und Wirtschaftsrecht. Ebenfalls zu nennen sind hier ähnliche Einrichtungen im Ausland: • Bayer-Foundation USA, die vor allem soziale Projekte im Umfeld um die

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amerikanischen Bayer Standorte unterstützt; • Bayer-Foundation Großbritannien, die vor allem naturwissenschaftliche Bildung an Schulen fördert; • Fondation Bayer Santé, die sich in Frankreich vor allem Projekten im Gesundheitsbereich annimmt. Weitere Informationen zu den Stiftungen sind im Internet abrufbar. Die Adresse lautet: http://www.bayer.de/de/bayer/ub_stiftungen.php

10. Vereine und Umfeld Das Bayer-Vereinswesen stellt im Rahmen des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen eine Besonderheit dar und ist in dieser Form wohl einmalig in Europa, vielleicht sogar in der Welt. Allein an seinen deutschen Standorten unterstützt das Unternehmen 67 Bayer-Werksvereine, davon 29 im Bereich Breiten- und Behindertensport, 17 im Bereich der Kultur bzw. der kulturellen Ensembles und 21 im Bereich Hobby. Insgesamt haben diese Vereine über 61.000 Mitglieder, mehr als 50.000 davon sind im Sportbereich aktiv. Ihnen allen gemeinsam ist die enge Verbundenheit mit dem Unternehmen, die durch die Namensgebung und das Bayer-Kreuz im Vereinslogo zum Ausdruck kommt. Bayer stellt für alle Vereine die Infrastruktur zur Verfügung, um sie zu Anziehungspunkten für unterschiedlich interessierte gesellschaftliche Gruppen zu machen. Etwa 30.000 Vereinsmitglieder arbeiten nicht bei Bayer und haben auch keine familiären Verbindungen zu Mitarbeitern des Unternehmens. Auch im Ausland gibt es an vielen Standorten sogenannte Bayer-Clubs, die Sport- und Kultur-Events für Mitarbeiter und Nachbarn organisieren und Trainings- und Probemöglichkeiten vorhalten. Gleichzeitig unterhält oder unterstützt das Unternehmen öffentliche Einrichtungen für so unterschiedliche Zwecke wie Erholung, Sport, Kultur, Dialog mit dem Bürger und vieles mehr – sowohl in Deutschland als auch an zahlreichen anderen Unternehmensstandorten im Ausland. Sie verdeutlichen die langfristige Verbundenheit von Bayer mit dem gesellschaftlichen Umfeld an seinen Standortgemeinden. Porträts der wichtigsten Vereine und Ensembles sowie der Infrastruktur können im Internet abgerufen werden unter:http://www.bayer.de/de/bayer/gv_vereine.php

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11. Bayer-Sportförderung Nicht ohne Grund pflegt Bayer eine enge Beziehung zum Sport. Seine hohe gesellschaftliche Integrationskraft liegt ebenso im Interesse des Unternehmens wie die Förderung von Teamfähigkeit, sozialer Kompetenz und Einsatzbereitschaft. Darüber hinaus erhöht der Sport auch die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Deshalb ist Sport ein wichtiges Instrument des gesellschaftlichen Engagements von Bayer in aller Welt. Dies gilt für den Breiten- und den Behindertensport, aber auch für den Spitzensport. In Deutschland unterstützt Bayer den Sport vor allem über eine eigene Infrastruktur mit 29 vom Unternehmen geförderten Sportvereinen im Umfeld der Werksstandorte. Der Behindertensport in Deutschland wird durch die von Bayer ins Leben gerufene Herbert-Grünewald-Stiftung gefördert. Zudem ist Bayer Hauptsponsor des deutschen Behindertensportverbandes. Im Ausland ist die Bayer-Sportförderung eher projektbezogen und arbeitet zudem häufig mit der Organisation von Veranstaltungen. Doch auch hier existieren feste Einrichtungen wie die Bayer-Clubs an verschiedenen Standorten oder die Jugendfußballschulen in Brasilien oder Korea. Nähere Informationen über das Bayer Sport-Engagement unter: http://www.bayer.de/de/bayer/gv_sport.php

12. Bayer- das ist auch Kultur "Kulturarbeit ist Bildungsarbeit". Dieser Philosophie ist das kulturelle Engagement von Bayer verpflichtet. Die Bayer-Kulturarbeit ist Bestandteil des gesellschaftlichen Engagements des Unternehmens. Sie ist ein Imageträger nach innen und außen und trägt zur Mitarbeitermotivation und zur gesellschaftlichen Akzeptanz von Bayer bei. Sie dient nicht der Produktwerbung. Vielmehr sind wir überzeugt, dass die intensive Beschäftigung mit Kultur – sei es als aktiver Teilnehmer oder als Zuhörer oder Zuschauer – Aufgeschlossenheit und die Bereitschaft zur kritischen Auseinandersetzung mit Themen fördert, die für das unternehmerische Wohlergehen von Bayer und seinen Mitarbeitern wichtig sind. Die Kulturarbeit bei Bayer ist international ausgerichtet und eine bewusste Entscheidung des Unternehmens, aktiv und langfristig an dem gesellschaftlichen und kulturellen Leben in allen Ländern teilzunehmen, in denen wir geschäftlich tätig sind. In Deutschland fördert Bayer Kultur vor allem über eine eigene Infrastruk-

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tur mit 17 unternehmenseigenen Ensembles und Vereinen. Außerdem bereichert die Kulturabteilung in Leverkusen das kulturelle Leben im Werksumfeld durch die Organisation anspruchsvoller Veranstaltungen. Weitere Informationen über die Kulturarbeit bei Bayer unter http://www.bayer.de/de/bayer/gv_kultur.php

13. Spenden Auch Spenden sind ein Instrument der Corporate Social Responsibility Politik von Bayer. Sie sind eher ein ergänzendes Element und werden sehr behutsam eingesetzt. Im Vordergrund stehen Sachspenden, besonders im Rahmen der Katastrophenhilfe. Geldspenden werden von Bayer sehr vorsichtig vergeben. Sie beschränken sich in aller Regel auf die Hilfe für konkrete Projekte im unmittelbaren Umfeld der Standorte. Beispiele für die wichtigsten Spendenaktivitäten der letzten Zeit im In- und Ausland können im Internet aufgerufen werden unter: http://www.bayer.de/de/bayer/gv_spenden.php

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Mit der weltumspannenden Verflechtung eines Unternehmens wächst seine gesellschaftliche Verantwortung. DaimlerChrysler ist in über 200 Ländern der Erde tätig. Durch strategische Beteiligungen und Kooperationen wird sich unsere weltweite Präsenz auch in Zukunft vertiefen und verstärken. Von den Vorzügen der Globalisierung sind wir uneingeschränkt überzeugt. Sie führt zu enormen Fortschritten in Technologie und Wissenschaft, zu höheren medizinischen Standards und einem effizienteren Einsatz von Ressourcen. Nicht zuletzt schafft der damit verbundene internationale Dialog ein Bewusstsein für die Bedeutsamkeit der Menschenrechte. Trotzdem äußern gerade in der jüngsten Vergangenheit verschiedene Organisationen und Interessengruppen Ängste vor vermuteten negativen Auswirkungen der Globalisierung. Umso wichtiger ist es, dass Politik und Wirtschaft den Globalisierungsprozess fair und human gestalten und damit Vertrauen schaffen und Nachhaltigkeit ermöglichen. Welche Rolle fällt einem multinationalen Unternehmen, wie der DaimlerChrysler AG, im Rahmen einer sozialverantwortlichen Gestaltung der Globalisierung zu? Die Herausforderungen, denen sich die politischen „stakeholder“ der Globalisierung zu stellen haben, sind vielfältig. Fairer Welthandel heißt: • Verringerung von Marktzutrittsschwellen für Produkte der Entwicklungsländer, • Schaffung von Arbeitsplätzen, nachhaltiges Wachstum sowie die Teilnahme armer Menschen an wirtschaftlichen Entwicklungen (human capital formation), • Schonung und Erhalt unserer Umwelt, die Eindämmung von tödlichen Krankheiten (HIV/AIDS), • Bekämpfung von Korruption, Schaffung von Transparenz und Good Governance • und nicht zuletzt Förderung von Entwicklungsprogrammen in Schwellenländern. An der Lösung dieser Fragen gestaltend mitzuwirken, ist für multinationale Unternehmen zunehmend eine für den Erfolg entscheidende Herausforderung. Sie müssen Ihre Aktivitäten nicht mehr nur Ihren Aktionären gegenüber verantworten, sondern auch gegenüber Arbeitnehmern, Konsumenten, Parlamenten und Regierungen. Sozial verantwortliches Handeln wird in der Regel mit Corporate Social Responsibility bzw. Good Corporate Citizenship bezeichnet. In einer Grundthese des vorliegenden Bandes heißt es: "Good Corporate Citizenship ist eine konkrete Antwort auf die Frage nach der Rolle von Unterneh-

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men in der Gesellschaft." Demnach ist die Rolle eines Unternehmens nicht beschränkt auf die des Arbeitgebers, sondern es wird sehr viel mehr von Wirtschaftsakteuren erwartet. Hierbei bestimmen drei Dimensionen der Verantwortung das Leitbild der Nachhaltig- und Zukunftsfähigkeit: • Die Verantwortung für die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und den langfristigen ökonomischen Erfolg des Unternehmens, • Die Verantwortung für die Schonung der Ressourcen unseres Planeten und die Bewahrung einer intakten Umwelt – für heutige wie für kommende Generationen, und • Die Verantwortung für die Menschen und die Gesellschaft, als deren mitgestaltender Teil sich ein Unternehmen verstehen muss. Vor dem Hintergrund dieser Ziele ist die Praxis unternehmerischen Handelns zu gestalten: mit internationalen sowie internen Handlungsrichtlinien für die Mitarbeiter, im Dialog mit der Zivilgesellschaft und mit der Umsetzung von konkreten Initiativen und Projekten. In diesem Sinne ist DaimlerChrysler ständig bemüht, ökonomische, ökologische und soziale Kriterien gleichermaßen zu berücksichtigen und in seinem Handeln zur Geltung zu bringen. Um unsere Produkte und Dienstleistungen rund um den Globus erfolgreich herstellen und vermarkten zu können, brauchen wir eine hohe Sensibilität nicht nur für die jeweiligen Marktbedingungen, sondern auch für das wirtschaftliche, politische und soziale Umfeld, in dem wir tätig sind. Die folgenden Abschnitte verdeutlichen, wie DaimlerChrysler die gesellschaftliche Verantwortung lebt – als Teil der Unternehmensstrategie.

1. Global Compact und interne Handlungsrichtlinien Im Juni 2000 hat der Generalsekretär der Vereinten Nationen Kofi A. Annan gemeinsam mit 37 führenden Unternehmen dieser Welt das Abkommen „Global Compact“ ins Leben gerufen. DaimlerChrysler hat als einer der ersten „global players“ dieses anspruchsvolle Unterfangen unterstützt. Inzwischen sind über 400 weitere Firmen Partner dieser Vereinbarung, mit der die Unternehmen freiwillig die Verpflichtung eingehen, die geforderten Prinzipien des „Global Compact“ in ihrem Einflussbereich umzusetzen. Diese sind den drei Schwerpunktbereichen Menschenrechte, Arbeitsregeln und Umweltschutz zugeordnet und bilden einen überzeugenden Orientierungsrahmen für verantwortungsbewusstes

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Handeln auf der ganzen Welt. Bereits bestehende interne Richtlinien – wie beispielsweise der Integrity Code von DaimlerChrysler oder die sozialen Grundsätze - werden dadurch hervorragend ergänzt. Ein wichtiger Schritt, den „Global Compact“ zum Erfolg zu führen, ist die Verankerung seiner Ziele im Bewusstsein aller Mitarbeiter. Unternehmensleitung und die neu gegründete Weltarbeitnehmervertretung („World Employee Committee“) arbeiten daher eng zusammen.

2. Verantwortung mal 370 000 Die größte Verantwortung von Unternehmen und Weltarbeitnehmervertretung liegt darin, sichere Arbeitsplätze zu erhalten und auch neue zu schaffen. Voraussetzung dafür ist ein auf lange Sicht profitables Unternehmen. Hierfür notwendig ist eine hochqualifizierte und leistungsbereite Belegschaft. DaimlerChrysler sieht das Wohlergehen und die Gesundheit seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Teil der unternehmerischen Gesamtverantwortung. Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie die Qualifizierung von Personal sind daher wesentliche Handlungsfelder. Auch die Gewährleistung von Chancengleichheit ist Grundlage des verantwortungsvollen Umgangs mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Dies bedeutet insbesondere, alle Beschäftigten, unabhängig von Geschlecht, Herkunft und Religion entsprechend ihrer Kompetenzen, Fähigkeiten und Leistungen einzusetzen und zu fördern. Auch die Vermittlung von sozialer Kompetenz gewinnt einen immer größeren Stellenwert. Beispielhaft kann hier „Social Step“, „sozialer Schritt“, ein Programm der MTU genannt werden. Das zum DaimlerChrysler-Geschäftsbereich „Powersystems“ gehörende Unternehmen bietet seinen Führungskräften die Möglichkeit, eine Woche lang ihr Büro mit dem Arbeitsplatz in einer Sozialeinrichtung zu tauschen. Das können Einrichtungen für Obdachlose, Behinderte oder psychisch Kranke sein. MTU sieht diesen Sozialeinsatz als Teil der gesamten Weiterbildung. Die Firma ist überzeugt, dass Kompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit, sensibles Wahrnehmen, die Fähigkeit auf Mitarbeiter einzugehen, Toleranz sowie Akzeptanz von Meinungsbildern, zu wichtigen Quellen von Produktivität werden. Ein weiteres Projekt, das im Zusammenhang mit gesellschaftlicher Verantwortung eines Unternehmens für seine Mitarbeiter steht, ist die „Workplace Initiative on HIV/AIDS“. Dieses Projekt gilt heute als vorbildlich und wurde in New York mit dem „Business Award of Excellence“ ausgezeichnet. Überreicht wurde dieser Preis am 12. Juni 2002 von Kofi A. Annan, Generalsekretär

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der Vereinten Nationen an Jürgen E. Schrempp, den Vorstandsvorsitzenden der DaimlerChrysler AG. Die „Workplace Initiative on HIV/Aids“ der DaimlerChrysler South Africa setzt den Hebel an drei Stellen an: Medizinische Betreuung von Betroffenen, Aufklärung und Prävention. Mit im Boot des „Public Private Partnership“-Projektes sind die Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ), die südafrikanische Regierung, Gewerkschaften sowie internationale Organisationen wie UNAIDS, International Labour Organisation und die Global Health Initiative. Dem Schutz vor Aids für die Mitarbeiter und ihre Familien wird dabei für DaimlerChrysler die höchste Priorität eingeräumt. Es sind derartige Projekte, die demonstrieren: DaimlerChrysler wirkt entschlossen daran mit, Globalisierung nutzbringend für alle zu gestalten und fördert verständnisvolles und gedeihliches Miteinander. Gleichzeitig werden durch unseren unternehmerischen Erfolg die Voraussetzungen für volkswirtschaftliches Wachstum und die Verbesserung der Lebensqualität an unseren Standorten geschaffen. Die Fahrzeuge, die wir produzieren, erlauben den jeweiligen Ländern, ihre Güter zu transportieren und Handel mit den Nachbarländern zu betreiben. Handel wiederum führt zur Stärkung internationaler Verbindungen und schafft damit politische, wirtschaftliche und soziale Stabilität. Und weil langfristig erfolgreiches Wirtschaften nur in einer stabilen und prosperierenden Gesellschaft möglich ist, muss gesellschaftliche Verantwortung auch über unsere 370 000 Mitarbeiter hinausgehen. In einer Reaktion zum Beispiel auf umfangreichen Hilfsprogramm des Unternehmens zur Unterstützung des Wiederaufbaus für Afghanistan, schrieb das Bundeskanzleramt an DaimlerChrysler: „Statt lange Diskussionen über die richtige Strategie zu führen, haben Sie mit konkreter Hilfe schnell gehandelt. Mit der von Ihnen geförderten Projekten tragen Sie dazu bei, dass für die Bevölkerung Afghanistans wieder einer Zukunftsperspektive sichtbar wird.“ Bundesaußenminister Josef Fischer schrieb: „Ich möchte Sie ermutigen, Ihren engagierten Einsatz für das Land und die afghanische Bevölkerung nach Kräften fortzuführen.“ So versteht sich DaimlerChrysler als „Good Corporate Citizen“ als aktiver Teil der Gesellschaft, als Mitbürger in einer Verantwortungsgemeinschaft, ausgestattet mit Rechten und Pflichten. Dabei übernimmt DaimlerChrysler vor allem dort gesellschaftliche Verantwortung, wo das Unternehmen seine Stärken hat, wo unsere Produkte und Kernkompetenzen wirksam eingesetzt werden und helfen können. Dieses Engagement steht bei DaimlerChrysler im Zentrum dessen, was der Begriff Corporate Social Responsibility beschreibt.

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3. Gesellschaftliche Verantwortung – Verpflichtung für die Zukunft Auch wenn bisweilen der Eindruck entstehen mag, dass „Soziale Verantwortung“ als Schlagwort inflationär verwendet wird, soll hier dargelegt werden, wie Verantwortung durch ein Unternehmen sinnvoll gelebt wird. Die folgenden Beispiele vermitteln eine Vorstellung mit welchen Aktivitäten DaimlerChrysler als globaler Wirtschaftskonzern zur nachhaltigen Entwicklung beiträgt und welchen Beitrag die initiierten und geförderten Projekte im Rahmen der Corporate Social Responsibility zu einer nachhaltigen Entwicklung leisten. Im Herbst 2002 ist DaimlerChrysler auf dem Weltwirtschaftsgipfel für nachhaltige Entwicklung in Johannisburg mit dem World Summit Business Award ausgezeichnet worden. Das Entwicklungsprojekt, das diese hohe internationale Auszeichnung erhielt ist das POEMA–Kokosfaserprojekt im brasilianischen Regenwald. DaimlerChrysler hat bereits 1992 dieses Renaturierungsprogramm im Amazonasdelta zusammen mit der Universität von Pará im nordbrasilianischen Belém ins Leben gerufen. Das Projekt stellte sich zur Aufgabe, durch die Verwendung von nachwachsenden Rohstoffen, die der Urwald selbst bereitstellt, die Menschen davon abzubringen, Raubbau an der Natur zu treiben. DaimlerChrysler hat mit seinem technologischen Know-how die physikalischen Eigenschaften der Naturstoffe erforscht, Ideen für den Einsatz der Fasern entwickelt und auf diese Weise eine Möglichkeit gefunden, den Regenwald effektiv zu schützen. Heute wird die Kokosfaser – ein bis dahin bei der Kokosernte entstehendes Abfallprodukt – für die Herstellung von Rückenlehnen, Kopfstützen und Sonnenblenden unserer in Brasilien gebauten Automobile verwendet. Mehrere tausend Menschen in und um Belém sind an der Wertschöpfung und Verarbeitung der Rohstoffe beteiligt. Mit dem nachhaltigen Anbau faserspendender Pflanzen konnten somit neben ökologischen auch soziale und wirtschaftliche Ziele verwirklicht werden, von denen heute die Natur und eine ganze Region im Amazonasdelta profitiert. Dieses Projekt war der Anfang, sozusagen der Stein, der ähnliche Projekte ins Rollen brachte. Die aus dem POEMA-Projekt gewonnenen Erfahrungen werden derzeit in Südafrika bei der Verarbeitung von Sisalfaserprodukten genutzt und auch in Südost-Asien soll ein ähnliches Projekt zur Nutzung der Abacca-Faser auf den Philippinen etabliert werden. Ebenfalls in Südafrika unterstützte DaimlerChrysler den Aufbau von „Peace Parks“, die grenzübergreifend politisch befriedend wirken und dringend benötigte Arbeitsplätze schaffen, u.a. durch die Entwicklung des sogenannten Öko-

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tourismus. Einen großen Beitrag hierzu leistet auch SAFRI - die „Southern Africa Initiative of German Business“ unter Vorsitz von Jürgen E. Schrempp. SAFRI fördert die wirtschaftliche Entwicklung des südlichen Afrika unter anderem durch Workshops für Jungunternehmer. Zudem tragen DaimlerChrysler Kunstpreise, wie der DaimlerChrysler Award for South African Sculpture 2002, zu einem besseren interkulturellen Verständnis bei und mit dessen Hilfe es gelungen ist, Leistungen der südafrikanischen Kultur in ihrer weltweiten Wahrnehmung zu unterstützen. Ein weiterer Bereich, in dem DaimlerChrysler auf dem Kontinent gesellschaftliche Verantwortung übernimmt, ist der Sport. Fairer Wettbewerb, internationaler Dialog, friedliches Zusammenleben, das ist nicht nur der in Worte gefasste Geist der olympischen Idee, es sind auch die Prinzipien, nach denen DaimlerChrysler Corporate Social Responsibility in die Tat umsetzt. Diese Parallele zwischen der olympischen Idee und dem wirtschaftlichen Handeln von DaimlerChrysler hat das Unternehmen bewogen, Projekte wie „Olympafrika“ zu forcieren, das den Bau von Trainingsstätten für Kinder und Jugendliche in Afrika fördert, oder die Zusammenarbeit mit dem Internationalem Olympischen Comitee (IOC). Das IOC, in dem heute 199 Nationale Olympische Komitees (NOKs) und über 30 internationale Fachverbände vereinigt sind, ermöglicht durch solche Kooperationen mit den Unternehmen vor allem Entwicklungsländern, an der olympischen Bewegung teil zu haben. Zu diesem Zweck werden im Rahmen des Programms „Olympic Solidarity“ Mercedes-Benz Fahrzeuge an Nationale Olympische Komitees übergeben. Davon haben seit 1996 inzwischen 68 NOKs, denen Minibusse überreicht wurden, profitiert. Hoffnungsvolle Nachwuchssportler gelangen so zu ihren Trainings- und Wettkampfstätten. Durch solcherlei Unterstützung ist es vielen Sportlern gelungen, sich und ihrem Land große Achtung in der Weltgemeinschaft zu verschaffen. Projekte, die in direkter Verbindung zu den Produkten des Konzerns stehen, zielen darauf ab, mehr Sicherheit im Straßenverkehr zu gewährleisten. Als Global Player und Vorreiter für Sicherheit in der Automobilindustrie initiiert der Konzern internationale Verkehrssicherheitsinitiativen wie „MobileKids“, „Global Road Safety Partnership“ oder „Fit for a Kid“. Sichere Mobilität für Menschen und Güter zu gewährleisten, ist von jeher eines der wichtigsten Ziele von DaimlerChrysler. "MobileKids – a safety initiative by DaimlerChrysler" wurde im Sommer 2001 gestartet und wird im Jahr 2002 durch neue Aktivitäten erweitert. Die weltweit angelegte und werbefreie Aktion basiert auf drei integrierten Säulen: einer internationalen TV-Animationsserie, TV-Spots mit internationalen Stars (Public Service Announcements) und einem Internetauftritt. Darüber hin-

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aus unterstützen die Konzerngesellschaften weltweit das Projekt mit landesspezifischen Beiträgen zum Thema Verkehrssicherheit für Kinder und Jugendliche. Die Kampagne, die mit einer Auszeichnung beim Internationalen Sponsoring-Award 2001 für Deutschland, Österreich und die Schweiz ausgezeichnet wurde, richtet sich an Kinder im Alter von 8 bis 12 Jahren. Sie bewegen sich zunehmend unabhängig von ihren Eltern und Erziehern, haben häufig den Schulweg allein zu bewältigen und nutzen dabei eigene Fortbewegungsmittel wie Fahrrad, Kickboard oder Skateboard. Als Sekundärzielgruppe werden Eltern und Erzieher angesprochen, um das Thema Verkehrssicherheit für Kinder und moderne Verkehrserziehung generell wieder mehr in den Blickpunkt des Interesses zu rücken. Die Initiative will natürlich auch Verkehrsregeln vermitteln, in erster Linie jedoch werden den Kids sinnvolle Verhaltensweisen im Straßenverkehr aufgezeigt, ihre Intuition geschult, Verkehrssituationen besser einzuschätzen, Gefahren zu erkennen und sich der Situation angepasst zu verhalten. Daher heißt die internationale Schlüsselbotschaft von MobileKids: „Be aware“. Die Liste an Beispielen ließe sich an dieser Stelle noch weiter fortführen. Und dennoch zeigen bereits die genannten Projekte aus den Schwerpunkten unseres gesellschaftlichen Engagements: Herausragende Produkte und die Verantwortung des Unternehmens für Umwelt und Gesellschaft sind bei DaimlerChrysler untrennbar miteinander verbunden. Wir wollen in Partnerschaft mit den politischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Kräften aktiv an der Gestaltung einer aussichtsreichen Zukunft arbeiten. Wir hoffen, dass uns dies – gemeinsam mit Ihnen – gelingen wird.

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Dr. Ottmar Kayser, Deutsche Bank

Corporate Citizenship Konzept und Corporate Cultural Affairs

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Eine langfristig auf Erfolg angelegte Unternehmenspolitik basiert auf dem Wissen, dass ein Unternehmen immer auch Teil seines jeweiligen gesellschaftlichen Umfelds ist und vielfältige Wechselwirkungen zwischen Unternehmen und Gesellschaft bestehen, die es positiv zu gestalten gilt. Hierfür bedarf es einer Strategie, die häufig mit dem aus dem anglo-amerikanischen Sprachraum kommenden Begriff „Corporate Citizenship“ umschrieben wird. Im Zuge der Globalisierung haben sich nicht nur die Wettbewerbsbedingungen für die Unternehmen verschärft, sondern auch die Erwartungen der Gesellschaft an die ”Global Player” sind deutlich gestiegen. Dies mag mit daran liegen, dass die Unternehmen in einer immer schwieriger zu durchschauenden und komplexer werden Welt als sichtbare Ankerpunkte für Vor-, aber auch viele Nachteile des Globalisierungsprozesses haftbar gemacht werden. Es genügt heute nicht nur, sich als gesetzestreuer “Unternehmensbürger” zu verhalten; gefragt ist der aktive (freiwillige) Beitrag des Unternehmens, die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen innerhalb und außerhalb der nationalen Grenzen zu verbessern. UN-Generalsekretär Kofi Annan hat dies im Januar 2001 mit den Worten an die Adresse der Unternehmen und Politik gerichtet: ”...if we cannot make globalization work for all, in the end it will work for no one.” Hier hat sich ein ethischer Prüfstand etabliert, der für die Reputation eines Unternehmens und damit seines Zukunftserfolgs von großer Bedeutung ist. Gesellschaftliches Engagement gehörte schon immer zum Selbstverständnis der Deutschen Bank. Die zunehmenden geschäftlichen Aktivitäten außerhalb Deutschlands haben dabei das Verständnis für globale Fragen kontinuierlich wachsen lassen. Heute ist die Deutsche Bank in über 70 Ländern vertreten, und deutlich mehr als die Hälfte der gut 77.000 Arbeitsplätze (auf Vollzeitbasis, Stand Ende 2002) besteht im Ausland. Aber nicht nur dort, wo das Unternehmen „physisch“ vertreten ist, besteht eine gesellschaftliche Verantwortung. Auch für übergreifende globale Fragestellungen gilt es, sachgerechte Antworten zu finden.

1. Handeln im Spannungsfeld der jeweiligen Anspruchsgruppen Ein Unternehmen kann als organisatorisches Konstrukt verschiedener Anspruchsgruppen definiert bzw. erklärt werden. Die Deutsche Bank hat mit den Aktionären, Kunden, Mitarbeitern und der Gesellschaft vier Gruppen (so genannte ”Stakeholder”) identifiziert, für die sie tätig ist und mit denen sie aktiv

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kommuniziert. In ihrem ”Mission Statement” hat die Bank den Anspruch formuliert, ein führender globaler Anbieter von integrierten Finanzlösungen für anspruchsvolle Kunden sein, in Deutschland ihre Spitzenposition halten und letztlich deutlichen Mehrwert für ihre Eigentümer und die mit ihr verbundenen Menschen schaffen zu wollen.

Zielgruppen - Netzwerk

2. Stakeholder-Ansatz in der Unternehmenskommunikation In welcher Rangordnung die einzelnen Anspruchsgruppen zueinander stehen, ist eine eher theoretische Fragestellung, die für die realwirtschaftlichen Grundzusammenhänge nicht relevant ist: Als erwerbswirtschaftliches Unternehmen mit einer privaten Eigentümerstruktur ist die Deutsche Bank darauf angewiesen, dass ihre bestehenden und potenziellen Anteilseigner auch künftig in das Unternehmen vertrauen und investieren. Dies wird nur dann passieren, wenn die Ertrags- und Risikoerwartungen im Vergleich zu alternativen Anlagemöglichkeiten als attraktiv erlebt werden. Das setzt voraus, dass die Bank in ihrem Kerngeschäft erfolgreich arbeitet und ihre Kunden mit passenden innovativen Finanzlösungen zu konkurrenzfähigen Preisen zufrieden stellen kann. Hierfür bedarf es hervorragend ausgebildeter und motivierter Mitarbeiter, die sich für eine hohe Kundenbindung einsetzen. Die Attraktivität als Marktteilnehmer und Arbeitgeber resultiert letzt-

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lich aus dem Ansehen der Bank und ihrem Bemühen um die Zukunftsfähigkeit der Gesellschaft. Generell entspricht es dabei unserer Wirtschaftsordnung, dass sich für ein erwerbswirtschaftliches Unternehmen der Handlungsrahmen gegenüber den „Stakeholdern“ anders als für staatliche oder auch karikative Unternehmen definiert.

3. Corporate Cultural Affairs als übergreifendes Konzept Gesellschaftliches Engagement sowie der Stellenwert von und der Umgang mit Kunden und Mitarbeitern ist das Ergebnis einer spezifischen, ganzheitlich verstandenen ”Unternehmenskultur”, die nach innen und außen gelebt wird und entsprechend erlebt werden kann. Ausgangspunkt bilden die Unternehmenswerte, die als Leitbilder Kundenfokus, Teamwork, Innovation, Leistung und Vertrauen formuliert haben. Diese Werte charakterisieren, wie im Unternehmen miteinander umgegangen wird bzw. werden sollte, und bestimmen auch, wie die “Markeneigenschaften” der Bank von Externen wahrgenommen werden. Ungeachtet unterschiedlicher Begriffsdefinitionen deckt der gängige Corporate Citizenship-Begriff (im Sinne des ”Unternehmensbürgers”) schwerpunktmäßig die Aktivitäten in den gesellschaftlichen Raum hinein ab. Der häufig auch anzutreffende Begriff ”Corporate Social Responsibility” greift zwar neben dem gesellschaftlichen Engagement zusätzlich den (internen) Mitarbeiterbereich auf, scheint jedoch durch die Fokussierung auf die ”soziale Verantwortung” des Unternehmens ebenfalls zu eng interpretiert zu werden: Aspekte einer Leistungsund Kundenorientierung lassen sich nicht ohne weiteres subsumieren. Mit „Corporate Cultural Affairs“ versucht die Deutsche Bank, ein neues strategisches Kommunikations- und Steuerungskonzept aufzubauen, das konzeptionell die Gesamtheit ihrer Beziehungsstrukturen zu den „Stakeholdern“ erfasst. Dahinter steht das klare Bekenntnis, einen spürbaren Mehrwert für alle Anspruchsgruppen der Bank schaffen zu wollen. Im folgenden wird im Sinne des Corporate Citizenship-Begriffs der Fokus auf die gesellschaftlichen Aktivitäten der Deutschen Bank gelegt.

4. Eigene Stiftungen - wesentliche Träger des gesellschaftlichen Engagements In den letzten beiden Dekaden hat die Deutsche Bank ihr gesellschaftliches Engagement wiederholt durch die Neugründung von Stiftungen zum Ausdruck

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gebracht und dabei erhebliches Stiftungskapital gespendet. Dies sind im einzelnen: • Deutsche Bank Stiftung Alfred Herrhausen Hilfe zur Selbsthilfe (gegründet 1987, sozialer Fokus, www.deutsche-bank-stiftung.de) • Kultur-Stiftung der Deutschen Bank (gegründet 1995, kultureller Fokus, www.kultur-stiftung.org) • Deutsche Bank Africa Foundation (Johannisburg, sozialer Fokus, gegründet 2001) Darüber hinaus besteht seit 1970 der Stiftungsfonds Deutsche Bank im Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft (www.deutsche-bank.de), dessen Erträge seit vielen Jahren noch um Spenden ergänzt werden, so dass dem Stifterverband regelmäßig Beträge in der Größenordnung von € fünf Millionen pro Jahr für wissenschaftliche Projekte zur Verfügung gestellt werden konnten. Im Rahmen der Akquisition von Bankers Trust wurden die gesellschaftlichen Aktivitäten in Amerika auf die Deutsche Bank Americas Foundation (www.db.com/community) übertragen, die das gesamte gesellschaftliche Engagement der Bank auf diesem Kontinent bündelt, dabei allerdings nicht über ein eigenes Stiftungskapital verfügt. Eine andere selbstständige Rechtskonstruktion als gemeinnützige GmbH ist die Alfred Herrhausen Gesellschaft für Internationalen Dialog (Frankfurt, www.alfred-herrhausen-gesellschaft.org), die seit ihrer Gründung 1992 als “Think Tank” des Konzerns Diskussionsforen und Kolloquien zu aktuellen gesellschaftspolitischen Fragestellungen durchführt. Die Errichtung der Stiftungen wurde entweder durch bestimmte Jubiläen (Stiftungsfonds anlässlich 100-jährigem Firmengeburtstag, Kultur-Stiftung 125 Jahre Jubiläum) oder geschäftliche Sondersituationen (Sozialstiftung 1987) angestoßen. Ungeachtet dessen drückt sich hierin aus, dass das gesellschaftliche Engagement langfristig und unabhängig von ungünstigen geschäftlichen Zyklen aufrecht erhalten bleiben soll. Die schwierige wirtschaftliche Gesamtsituation zu Beginn des neuen Jahrtausends insbesondere auch in Deutschland belegt eindrucksvoll, dass mit der Verselbstständigung des Stiftungsengagements konstante und ausdauernde Förderungen zum Wohle der Gesellschaft gesichert bleiben. Allenfalls Kapitalmarkt bedingt sinkende Erträge des angelegten Stiftungsvermögens begrenzen den Handlungsspielraum der Stiftungen. Wie flexibel Stiftungen wirken können, wurde auch anlässlich der Hochwasserkatastrophe in Mitteleuropa im Sommer 2002 deutlich: Über ihre Kultur- und

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Sozialstiftung spendete die Deutsche Bank € fünf Millionen in die betroffenen Gebiete und konnte so die schon bei dem Oder-Hochwasser 1997 gewonnene Expertise ihrer Stiftungsexperten für eine zielgerichtete und effiziente Unterstützung der Geschädigten nutzen. Der Einsatz von Stiftungen für das gesellschaftliche Engagement eines Unternehmens hat dabei eine Reihe von rechtlichen und organisatorischen Konsequenzen. Gemeinnützige Stiftungen sind nicht mehr originärer Teil der Unternehmensorganisation. Sie unterliegen der jeweiligen Stiftungsaufsicht und weiterer besonderer rechtlicher Anforderungen. Die einseitige Nutzung für kommerzielle Zwecke der Unternehmenskommunikation ist grundsätzlich unzulässig. Der Wille der Stifterin drückt sich im Rahmen der rechtlichen Möglichkeiten primär durch die Stiftungssatzung und die Entscheidungen der jeweiligen Stiftungsgremien aus, auf deren Besetzung die Stifterin Einfluss hat. Aus Unternehmenssicht kann die rechtliche Sondersituation von Stiftungen in einzelnen Fällen daher zu einer geringeren Flexibilität führen als etwa eine Steuerung des (gemeinnützigen) gesellschaftlichen Engagements über eine “Spendenabteilung”. Insgesamt betrachtet weisen Stiftungen erhebliche Vorteile auf. Die Bereitschaft eines Unternehmens, unwiderruflich einen größeren Geldbetrag in eine Stiftung zu geben, gibt dem gesellschaftlichen Engagement eine besondere Glaubwürdigkeit. Nicht zuletzt aufgrund ihrer eigenen umfangreichen Erfahrungen mit Stiftungen sieht sich die Deutsche Bank prädestiniert, andere potenzielle Stifter bei der Umsetzung ihrer Stiftungsvorhaben durch Rat und Tat zu unterstützen.

5. Leitlinien für das gesellschaftliche Engagement Angesichts der Fülle möglichen gesellschaftlichen Engagements bedarf es einer konzeptionellen Ausrichtung der Fördertätigkeit, für die eine bloße mäzenatische Begründung längst nicht mehr ausreicht. Mit ihrem Engagement will sich die Deutsche Bank als aktiver Unternehmensbürger in die Gesellschaft einbringen, wozu auch nichtfinanzielle Ressourcen wie Know how und Netzwerke zählen. Die Bank will Projekte aktiv mit begleiten und auch ihren Mitarbeitern (idealer Weise auch den Kunden) Partizipationsmöglichkeiten bieten. Hieraus leitet sich eine generelle Absage an eine wie auch immer geartete „Scheckbuch-Philanthropie“ ab. Bei Projekten wird insbesondere auf Innovation im Sinne einer Ausweitung des gesellschaftlichen Handlungsrahmens Wert gelegt. Projekte sollten „Vorbildcharakter“

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(„best practice“) haben und als Initialzündung andere Menschen und Einrichtungen zum Mitmachen motivieren. Effektvolle „Strohfeuer“-Lösungen oder auf sich selbst gestellte, isolierte Aktivitäten gelten dabei als wenig zielführend. Gesellschaftliche Aktivitäten entfalten vor allem dann Kraft, wenn sie gemeinsam mit kompetenten Partnern und auf einer längeren Zeitschiene angegangen werden. Über allem steht die Philosophie der „Hilfe zur Selbsthilfe“, die auch in den Namen der auf soziale Zwecke ausgerichteten entsprechenden Stiftung eingegangen ist. Als „Wissensunternehmen“ fühlt sich die Deutsche Bank in besonderem Maße der Bildungsförderung verpflichtet. Bildung gerade von jungen Menschen stellt eine unverzichtbare Zukunftsinvestition für jede demokratische Gesellschaftsordnung dar.

6. Inhalte und Projekte des gesellschaftlichen Engagements 6.1. Toleranz und Vielfalt als übergreifendes Jahresthema der gesellschaftlichen Aktivitäten Zu Beginn des 21. Jahrhunderts steht unser Gesellschaft weltweit vor vielen tiefgreifenden Herausforderungen, die die Zukunft der Menschheit nachhaltig verändern werden. Als global tätiges Unternehmen greift die Deutsche Bank neue Ansätze für eine zukunftsfähige Gesellschaft auf: Zahlreiche Veranstaltungen und Projekte im kulturellen und wissenschaftlichen Bereich setzten sich im Jahr 2002 mit den Themen Toleranz und Vielfalt auseinander. Insbesondere die Alfred Herrhausen Gesellschaft für Internationalen Dialog griff das Jahresthema "Toleranz: Vielfalt - Identität - Anerkennung" weltweit in Diskussionsrunden und Publikationen auf. Höhepunkt war das mit Experten aus 29 Ländern hochrangig besetzte 10. Jahreskolloquium im Juni 2002 in Berlin, bei dem 250 internationale Fachleute aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Kultur über die Herausforderung von Toleranz und Vielfalt diskutierten und Lösungsansätze im globalen Kontext aufzeigten. Für 2003 wendet sich die Alfred Herrhausen Gesellschaft thematisch der Zukunft Europas zu.

6.2. Soziales Engagement Die Deutsche Bank Stiftung Alfred Herrhausen Hilfe zur Selbsthilfe ist wesentlicher Träger des sozialen Engagements in Deutschland und Mitteleuropa.

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Während die Stiftung in ihren Anfängen eher auf Anfragen nach Förderungen ihre Tätigkeit „reaktiv“ gestaltete, entwickelte sie in den letzten Jahren zunehmend eigene Projekte, die sie in Partnerschaft mit anderen Instititionen durchführt. Aktuell ist das Glanzlicht das pädagogische Projekt „Jugend-Schule-Wirtschaft“. Hier geht es darum, frühzeitig junge Menschen für die Berufs- und Arbeitswelt zu interessieren und dabei auch Lehrern inhaltlich Hilfe und Anleitung zu geben. Unter Einbezug regionaler Tageszeitungen entstand ein engmaschiges Netzwerk, das Schülern breite Erfahrungsmöglichkeiten in wirtschaftlichen Themen ermöglicht und so auch zu einer wesentlich fundierteren Berufsentscheidung der jungen Menschen beiträgt. Im Jahr 2002 beteiligten sich im Rahmen ihres Unterrichts 1.865 Schüler an 100 Schulen und erarbeiteten 450 Facharbeiten, die von den Partnermedien veröffentlicht wurden. Die Ausweitung des Projekts auf Polen, Tschechien und Ungarn stieß dabei auf besonders positive Resonanz. Ein anderes aktuelles Vorhaben der Stiftung ist das Projekt "Coole Schule – Lust statt Frust am Lernen", das sich im Netzwerk von Schule, Jugendhilfe und Wirtschaft mit dem Phänomen der Schulverweigerung auseinandersetzt. Auch in Großbritannien liegt ein wesentlicher Schwerpunkt des gesellschaftlichen Engagements der Deutschen Bank auf Bildungsthemen. Bei dem Projekt Enriching Curriculum Learning konnten im Jahr 2002 mehr als 5.000 Schüler aus Londons wirtschaftlich schwächer gestellten Vierteln bei Museums- und Konzertbesuchen und Theateraufführungen, aber auch bei Workshops mit Künstlern und Schauspielern bedeutender Kunst- und Kulturinstitutionen inspirierende Lernerfahrungen sammeln. Einen traditionell hohen Stellenwert hat in Großbritannien die Unterstützung des gesellschaftlichen Engagements der Mitarbeiter. Sie brachten in zahlreichen Schulprojekten Schülern den Umgang mit IT-Medien näher und entwickelten dabei in gemeinsamen Arbeitsgruppen Lösungen für wirtschaftsnahe Fragestellungen. Die Deutsche Bank Americas Foundation unterstützt auf dem gesamten amerikanischen Kontinent benachteiligte Viertel in städtischen Ballungsgebieten mit Spenden, Anleihen und Förderprogrammen. Das Projekt Housing First! war beispielsweise darauf angelegt, dem extremen Mangel an erschwinglichem Wohnraum in New York zu begegnen. Als ein Ergebnis dieser Initiative stellte die Stadt New York mehr als US-$ 3,5 Mrd. für den sozialen Wohnungsbau zur Verfügung. Die Deutsche Bank Africa Foundation als jüngste Stiftungsneugründung der Bank setzt sich für Bildungs-, Entwicklungs-, und Arbeitsbeschaffungsprojekte südlich der Sahara ein. Wichtigste Projekte waren das „Lim’unvune Entrepreneurial Assistance Programme“, der „CIDA City Campus“, ein vierjähriges

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Stipendienprogramm für Schüler aus ländlichen, benachteiligten Gegenden und ein sogenanntes „Noah Project“, bei dem Aids-Waisen in familienähnlichen Strukturen betreut werden. Die Deutsche Bank setzt sich nicht nur selber für soziale Fragen ein, sondern unterstützt auch das gesellschaftliche Engagement ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Im Jahr 2001, als die UN das internationale Jahr der Freiwilligen ausrief, startete die „Initiative plus“: Mitarbeiter wurden eingeladen, sich ehrenamtlich an Bildungsprojekten, die von einem gemeinnützigen Träger durchgeführt wurden, in ihrem privaten Umfeld zu beteiligen und dieses Engagement der Bank zu schildern. In 2002 wurde der Fokus dann auf das Jahresthema „Toleranz und Vielfalt“ gelegt. Die Mitarbeiter konnten über dieses Programm je € 500 nicht nur in Deutschland, sondern auch Österreich, Großbritannien und Amerika für „ihren“ gemeinnützigen Projektträger generieren. Auch im Jahr 2003 wird dieses Programm fortgesetzt. Eine besondere Ausprägung von sozialem Engagement sieht die Deutsche Bank im Sportbereich. Seit Anfang 2001 besteht eine Kooperation mit der Stiftung Deutsche Sporthilfe mit dem Ziel, jungen Olympioniken beim Aufbau einer beruflichen Karriere neben dem Sport zu helfen. Bei dem Projekt „Auf dem Weg nach Olympia“ können kleinere und mittlere Betriebe auf der Grundlage einer Spende der Deutschen Bank eine finanzielle Unterstützung von der Stiftung Deutsche Sporthilfe erhalten, wenn sie einem hoffnungsvollen Nachwuchssportler trotz der zu erwartenden Ausfallzeiten wegen Trainings und Wettkampfs eine Berufsausbildung oder einen Arbeitsplatz anbieten. Darüber hinaus hat sich die Deutsche Bank auch entschlossen, die nationalen und internationalen Bemühungen um einen „sauberen“ Sport zu unterstützen. Sie wurde in 2002 Gründerpartner der deutschen Nationalen Anti-Doping Agentur und will damit unterstreichen, dass Leistung und Wettbewerb im Sport, wie auch in der Wirtschaft Fairness, Transparenz und Vertrauen in ein verlässliches Regelwerk bedingen und Verstöße konsequent geahndet werden. Generell findet soziales Engagement fast ausschließlich über die Durchführung von gemeinnützigen Aktivitäten statt. Auf „Sozialsponsoring“ zur Verfolgung kommerzieller Kommunikationsziele greift die Deutsche Bank nicht zurück.

6.3. Kunst und Kultur Die Kultur-Stiftung der Deutschen Bank hat seit ihrer Gründung im Jahr 1995 mit annähernd 600 geförderten Projekten die Kulturlandschaft bereichert.

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Die Themenschwerpunkte der Stiftung liegen in den Bereichen Musik, bildende Kunst, Theater und Literatur. In den vergangenen Jahren wurden verstärkt eigene Veranstaltungsreihen ins Leben gerufen. Bei „GrenzDenker“ lädt die Stiftung zur Begegnung mit Menschen ein, die über ihre Grenzen hinaus gewachsen sind, grenzüberschreitend gewirkt haben oder deren Lebenssituation sie an ungewöhnliche persönliche Grenzen geführt hat. Bei „Literalog“ geht es um die Begegnung und den Dialog mit jungen Literaten. Ein über die gemeinnützigen Aktivitäten der Kultur-Stiftung hinaus gehendes „Kultursponsoring“ findet, abgesehen von ganz wenigen, besonders begründeten Ausnahmefällen, nicht statt. Ein besonderes Engagement für die Kultur sieht die Deutsche Bank in der im Jahre 2002 erfolgten Ausweitung ihrer Kooperation mit den Berliner Philharmonikern, die mit ihrer exzellenten Interpretation klassischer und zeitgenössischer Musik zu den besten der Welt zählen. Als einziger privater Förderer präsentiert die Deutsche Bank das jährliche Saisoneröffnungskonzert in Berlin und begleitet das Orchester auf Konzertreisen im In- und Ausland. Die Kultur-Stiftung fördert darüber hinaus auch junge Nachwuchsmusiker in der Orchester-Akademie der Berliner Philharmoniker. Auch an den großen Standorten der Bank außerhalb Deutschlands findet eine beachtliche Kulturförderung vor allem in Bereichen Musik und bildende Künste statt. Die Unternehmenssammlung der Deutschen Bank zählt zu einer der größten ihrer Art. Ausgangspunkt war die Überlegung, Kunst bezogene Themen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern direkt am Arbeitsplatz näher zu bringen. Die Kunstsammlung hat sich dabei vor allem auf zeitgenössische Kunst des 20. Jahrhunderts konzentriert. Exponate der Sammlung werden immer wieder auf Ausstellungen in aller Welt gezeigt. Ein ungewöhnliche Zusammenarbeit besteht mit der Solomon R. Guggenheim Foundation, New York: Die „Deutsche Guggenheim Berlin“ zeigt in ihren Räumlichkeiten Unter den Linden ca. drei bis vier hochkarätige Ausstellungen pro Jahr, wobei auch Auftragswerke an Künstler vergeben werden. Inzwischen zählt die Deutsche Guggenheim Berlin zu der am meisten besuchten privaten Ausstellungshalle in der deutschen Hauptstadt.

6.4. Wissenschaft Wichtiger Träger für die Unterstützung wissenschaftlicher Projekte ist der Stiftungsfonds Deutsche Bank im Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft, der Gastprofessuren und spezielle Forschungsprojekte finanziert. Finanzmarkt-

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nahe wissenschaftliche Themen bilden dabei einen Schwerpunkt, der die Nähe zur Branche des Stifters dokumentiert. So unterstützt der Stiftungsfonds beispielsweise an der Europa-Universität Viadrina, Frankfurt/Oder das internationale Graduiertenkolleg „Kapitalmärkte und Finanzwirtschaft im erweiterten Europa“. Aber auch außerhalb des Stiftungsfonds werden akademische Projekte durch die Deutsche Bank gefördert. So leistet das Deutsche Bank Institut für Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke einen einzigartigen Beitrag zur wissenschaftlichen Erforschung kleinerer und mittlerer Unternehmen. Auf eine lange Tradition kann das Historische Institut der Deutschen Bank verweisen, das sich wissenschaftlich im Rahmen eigener und externer Forschungen mit der Geschichte der Deutschen Bank auseinandersetzt. Forschungsschwerpunkte sind seit vielen Jahren die Zeit des Nationalsozialismus sowie aktuell die Geschichte der Deutschen Bank in Nordamerika und der Geschichte der deutsch-amerikanischen Finanzbeziehungen.

6.5. Nachhaltigkeit und Umweltengagement In unserer global vernetzten Welt wachsen neben den wirtschaftlichen Herausforderungen auch die Anforderungen an die soziale, gesellschaftliche und ökologische Verantwortung. Nur eine „nachhaltige“ Entwicklung in allen Lebensbereichen sichert langfristig sowohl die Lebensqualität des Einzelnen als auch den Erfolg von Regierungen, Organisationen und Unternehmen. Es ist der Deutschen Bank ein besonderes Anliegen, bei ihrer eigenen Weiterentwicklung als Unternehmen „nachhaltigen“ Kriterien gerecht zu werden. „Nachhaltigkeit“ bzw. der geläufigere englische Begriff „Sustainability“ kennzeichnet zukunftsorientiertes Handeln, das dazu beiträgt, kommenden Generationen stabile wirtschaftliche und soziale Verhältnisse sowie eine gesunde Umwelt zu übergeben. Ökonomie, Ökologie und soziale Verantwortung sind untrennbar miteinander verbunden. Dass sich dieser Dreiklang nicht automatisch einstellt, ist für die unabsehbare Zukunft eine der großen Herausforderungen der Menschheit, die gemeinsam mit allen relevanten gesellschaftlichen Gruppierungen einschließlich der sogenannten Nichtregierungsorganisationen angegangen werden muss.

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Als erstes großes deutsches Kreditinstitut realisierte die Deutsche Bank ein Umweltmanagementsystem nach der Norm ISO 14001. Im Rahmen der externen ISO-Zertifizierung werden jährlich interne Arbeitsprozesse und Systemanforderungen überprüft. Die regelmäßig stattfindenden sogenannten „Re-Zertifizierungen“ umfassen auch die geschäftlichen Aktivitäten, die umweltrelevante Regelungen, zum Beispiel bei der Unternehmens- und Risikobewertung (Kreditgeschäft), aufweisen. Das Umweltengagement der Bank hat dazu geführt, dass ihre Aktie von Anfang an in den bekannten Index-Gruppen wie die Dow Jones Sustainability-Indizes (DJSI) oder die FTSE4Good-Indizes geführt wird, die neben den wirtschaftlichen auch ethische, Umweltkriterien und soziale Kriterien in die Beurteilung von Unternehmen einbeziehen. Es ist inzwischen auch eine Selbstverständlichkeit, den Kunden Anlagemöglichkeiten anzubieten, die ethischen und ökologischen Anforderungen gerecht werden. In ihrem Verständnis als „Unternehmensbürger“ mit globaler Verantwortung kooperiert die Deutsche Bank mit nationalen und internationalen Partnern wie Nichtregierungsorganisationen, Regierungsstellen und Stiftungen. Seit Jahren engagiert sie sich auch in supranationalen Organisationen und nationalen Initiativen. Die UN-Initiative Global Compact ruft die Wirtschaftsunternehmen („world business“) dazu auf, die in einem Verhaltenskodex festgelegten, allgemeingültigen Standards zu beachten. Diese Standards basieren auf neun Prinzipien aus den Bereichen Menschenrechte, Arbeit und Umwelt. Die Deutsche Bank zählt zu den ersten Unternehmen, die sich dieser weltweiten Initiative angeschlossen haben und aktiv für ihre Verbreitung einsetzen. Eine beispielhafte konkrete Umsetzung der Global Compact-Prinzipien besteht im „Microcredit Development Fund“ der Deutschen Bank. Mikro- oder Kleinstkredite haben sich in Entwicklungsländern als leistungsfähiges Instrument erwiesen, das Familien in die Lage versetzt, sich durch den Aufbau eines kleinen Gewerbes selbst zu versorgen und so dem Kreislauf der Armut zu entkommen: Mikrokredite tragen zum Aufbau stabilerer Wirtschaftsstrukturen bei.

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1. Unternehmensspezifische Definition Corporate Citizenship wird bei Lufthansa analog definiert mit „Sustainability“ bzw. „Nachhaltigkeit“. Lufthansa versteht sich dabei als eine Unternehmensbürgerin in ihrem jeweiligen gesellschaftlichen Kontext. In Anlehnung an die sogenannte „Triple Bottom Line“ gliedern sich die Unternehmensaktivitäten in die ökonomische, die ökologische und die soziale Säule. Die jeweiligen Aktivitäten werden von verschiedenen Bereichen in unterschiedlichen Vorstandsressorts wahrgenommen: Ökonomie ist im Verantwortungsbereich der „Investors Relation“ im Finanzressort, Ökologie beim Umweltbeauftragten, der im Ressort Airline und Infrastruktur angesiedelt ist, Soziales ist beim Personalvorstand eingebunden. Die soziale Nachhaltigkeit wird bei Lufthansa gleichbedeutend mit „Corporate Social Responsibility“ gesehen. Gebündelt werden alle Aktivitäten organisatorisch durch die Konzernkommunikation, die direkt beim Vorstandsvorsitzenden angesiedelt ist. Somit sind also alle vier Vorstandsressorts in die Nachhaltigkeitspolitik der Lufthansa einbezogen. Corporate Citizenship ist – auch bei Lufthansa – keine besondere Form des Sponsorings, keine Philanthropie. Sie hat unmittelbaren Bezug zum Geschäft, in ihren einzelnen Aktivitäten Bezug zu den Kernkompetenzen des Unternehmens. Gerade global agierende Unternehmen müssen sich lokal auf die externen und internen Stakeholder einstellen und einlassen. Demzufolge sind die Aktivitäten regional sehr unterschiedlich, sowohl in ihrer Art als auch im Umfang.

1.1. Business Case Geht man der Frage nach, warum Unternehmen eine Nachhaltigkeitspolitik betreiben sollten, stößt man auf eine ganze Fülle von Argumenten: Am nächstliegenden ist sicherlich das ethische Argument, also die Verantwortung für die Gesellschaft, aus der man die erforderlichen Ressourcen (Energie, Humankapital und andere) gewinnt. Allerdings leistet ein Unternehmen allein durch die Tatsache, dass es Menschen eine Vergütung für ihre Arbeitsleistung zahlt, auch einen Beitrag zur Prosperität des Gemeinwesens. Will ein Unternehmen aber nachhaltig am Markt existieren und nicht nur schnell ein Maximum an Profit mitnehmen und dabei das Risiko in Kauf nehmen, dass es schnell wieder vom Markt verschwindet, so muss es sich mit der jeweiligen Gesellschaft, in der es sein Geschäft betreibt, arrangieren, besser, es sich in sie integrieren. Dabei sind die Wertigkeiten für einzelne Aspekte der „Triple Bottom Line“ regional sehr unterschiedlich. In Deutschland spielen zum Beispiel ökologische Aspekte eine

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größere Rolle als in den Vereinigten Staaten oder in Ländern mit einem geringeren Entwicklungsstand. Ethik allein sichert jedoch keinen wirtschaftlichen Erfolg (sie steht ihm jedoch auch nicht im Weg). Die Wirtschaft findet seit einiger Zeit bereits und zunehmend immer stärker in globalen Kontexten statt, so dass sich Fragen nach dem Wie des Wirtschaftens auch global stellen. Da globale Unternehmen in vielen Regionen der Welt tätig sind und Arbeit auch dorthin „exportieren“, ermöglichen sie besonders in unterentwickelten Regionen einen Qualifikationsschub, die Möglichkeit zur Teilhabe am Wirtschaftsleben (in seiner einfachsten Ausprägung das Überleben von Familien) und damit mittelfristig das Prosperieren von ganzen Staaten, wenn der Umfang der Aktivitäten groß genug ist. In Folge dieser Prosperierung können zum Beispiel nicht-demokratische Staaten demokratisiert werden (idealerweise). Corporate Citizenship ersetzt in den Staaten, in denen die soziale Absicherung der Bevölkerung, aber auch zum Beispiel das ökologische Bewusstsein nicht über Gesetze geregelt werden, das verantwortliche Handeln für das jeweilige System. Auch in den Ländern, die als entwickelt gelten, geht Corporate Citizenship über die jeweiligen Ländergesetze hinaus. Besonders in Deutschland stellt sich jedoch die Frage, ob ein Land mit einer so hohen Regulierungsdichte langfristig noch konkurrenzfähig bleibt. Will man die Bevölkerung nicht über Gebühr verunsichern, aber dennoch die Regelungsdichte verringern, so müssen freiwillige Selbstverpflichtungen oder zumindest freiwilliges Handeln dafür sorgen, dass die gesellschaftlichen Lasten nicht zu stark von einzelnen Gruppen getragen werden. Der Wettbewerb „Freiheit und Verantwortung“ 24 zielt in diese Richtung und stellt damit bereits einen konstruktiven Weg aus dem Dickicht der Regulierungen dar. Wenn Unternehmen mehr Freiheit brauchen/wünschen, dann müssen sie auch mehr (Eigen-) Verantwortung übernehmen. Der Zugewinn liegt im Gestaltungsspielraum, da das Wie nicht mehr eng vorgegeben ist, d.h. die Zielerreichung geschieht in eigener Regie. Ein Unternehmen, das Corporate Citizenship in seine Leitlinien oder zumindest in sein Handeln integriert hat (und dies kommuniziert), stärkt seine Marktposition und verbessert sein Image. Dabei ist es wichtig, die Glaubwürdigkeit zu erhalten – Grundvoraussetzung für nachhaltiges Handeln. Es darf nicht zu Diskrepanzen zwischen publizierten Leitlinien und unternehmerischem Handeln kommen. Nur so erarbeitet sich ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenüber seinen Mitbewerbern. Sollten alle positiven Argumente nicht fruchten, so ist der minimale Auslöser 24

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für Nachhaltigkeit gewiss im Erstarken der Kritikbereitschaft in der Zivilgesellschaft zu suchen. Diese präsentiert widersprüchliches Handeln der Öffentlichkeit und schadet damit dem Ansehen des jeweiligen Unternehmens. Die Markenempfindlichkeit nimmt zu. Beispiele dafür gibt es in der jüngeren Geschichte zuhauf – zum Beispiel „Brent Spar“ der Shell. Die „long-term licence to operate“ wird von der Gesellschaft an die Unternehmen vergeben. Corporate Citizenship minimiert unternehmerische Risiken. Bezogen auf die Mitarbeitenden eines Unternehmens erhöhen Aktivitäten zu Corporate Citizenship (nach außen), bzw. Corporate Social Responsibility (nach innen) die Attraktivität als Arbeitgeber („Recruitment“) und die Bindung der vorhandenen Mitarbeitenden („Retention“). Unternehmen, denen es gelingt, ihren Mitarbeitenden das Gefühl zu vermitteln, dass sie verantwortlich für die Gesellschaft handeln (im Rahmen ihrer Möglichkeiten, versteht sich), erhöhen das Zugehörigkeitsgefühl, die Identifikation der Mitarbeitenden mit ihrem Unternehmen. Für Wirtschaftsunternehmen nicht unerheblich sind natürlich Fragen der Leistung, des Outputs. Corporate Social Responsibility-Aktivitäten – vor allem, wenn diese durch die Mitarbeitenden erfolgen – erhöhen die sozialen Kompetenzen der Mitarbeitenden (und Führungskräfte!). Dies führt dann auch zu erhöhter Produktivität des Unternehmens. Es wird für jedes Unternehmen bestimmt eine andere Kombination von Gründen geben, sich mit Corporate Citizenship zu befassen, dennoch darf angenommen werden, dass insbesondere Großunternehmen, die global oder zumindest international agieren, auch globale Verantwortung tragen. Klein- und mittelständische Unternehmen haben oft einen unmittelbareren Bezug zu ihrem Umfeld und damit eine zwar eher heuristische Handlungsart, dafür aber oft eine längere Historie im nachhaltigen Handeln, insbesondere dann, wenn es sich um inhabergeführte Unternehmen handelt.

1.2. Strategic Fit Die Frage, welchen Platz Corporate Citizenship in der Lufthansa-Strategie einnimmt, soll mit Hinweis auf das sog. strategische Dreieck beantwortet werden, hier sind alle Stakeholder gleichberechtigt: die Aktionäre, das gesellschaftliche Umfeld, die Mitarbeiter und die Kunden. Schon in der Hochphase des Shareholder-Managements gab es bereits das strategische Dreieck mit der jeweils gleichen Wertigkeit der Stakeholder. Lufthansa vertrat auch in dieser Zeit die Auffassung, dass rein kurzfristige Aktienkursverbesserungen die mittel- und langfristige Existenz nicht ausreichend flan-

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kieren. Da ein Unternehmen gleichwohl nur dann langfristig – nachhaltig am Markt bestehen bleibt, wenn es das Vertrauen seiner Kapitalgeber erhält, können die Shareholderinteressen keineswegs unberücksichtigt bleiben. Sie werden aber dann am besten bedacht, wenn die Kunden soviel Vertrauen ins Unternehmen besitzen, dass sie wieder kommen. Das tun sie aber nur dann, wenn sie ein gutes Produkt, das den Preis rechtfertigt, erlebt haben. Besonders im Dienstleistungsbereich sind motivierte Mitarbeitende hierfür unverzichtbare Voraussetzung. Ohne an dieser Stelle einen Diskurs über Motivation führen zu wollen, sei darauf hingewiesen, dass oft bereits ausbleibende Demotivierung einen motivierenden und damit leistungssteigernden Charakter haben kann (sicherlich eine minimalistische Betrachtung). Wie dem strategischen Dreieck der Lufthansa ebenfalls zu entnehmen ist, steht es in unmittelbarem Bezug zur Gesellschaft. Damit dokumentiert Lufthansa ihre Verantwortung für die Gesellschaft – jeweils differenziert nach lokalen Gegebenheiten. Corporate Citizenship ist also unmittelbar in die UnternehmensStrategie eingebunden.

2. Status quo - allgemein Zusätzlich zum Grundsatz der Integrität bei den Lufthansa-Geschäftspraktiken, der sich in der Mitgliedschaft – und damit Akzeptanz der Grundsätze – in der International Chamber of Commerce und bei „Transparency International“ 25 manifestiert, ist Lufthansa zum Jahresende 2002 Mitglied im „UN Global Compact“ geworden. Dieser 1999 vom UNO-Generalsekretär, Kofi Annan, initiierte Bund verpflichtet die Mitgliedsunternehmen, sich an die neun nachfolgend ausgeführten Prinzipien zu halten und sie an allen Standorten weiter zu entwickeln. Diese Prinzipien sind: 2.1. Menschenrechte 1. Unterstützung und Respektieren des Schutzes der Internationalen Menschenrechte innerhalb des eigenen Einflussbereiches; 2. Sicherstellung, dass das eigene Unternehmen nicht Komplize von Menschenrechtsverletzungen ist.

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Transparency International wendet sich u.a. gegen Korruption

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2.2. Arbeit 1. Bündnisfreiheit und Anerkennung des Rechts auf Kollektivverträge 2. Eliminierung jeder Art von Zwangsarbeit 3. Ablehnung von Kinderarbeit 4. Beseitigung von Diskriminierungen im Zusammenhang mit Arbeit 2.3. Umwelt 1. Unterstützung des vorsichtigen Umgangs mit der Umwelt 2. Initiativen zur Unterstützung größerer Verantwortung für die Umwelt 3. Ermutigung zur Entwicklung und Vorbereitung umweltfreundlicher Technologien Weitere Mitgliedschaften im Deutschen Netzwerk Wirtschaftsethik (DNWE) und im European Business Ethical Network (EBEN) runden die Bemühungen um Glaubwürdigkeit bei den Nachhaltigkeitsaktivitäten ab. 2.4. Ökonomie Abgesehen davon, dass alle Lufthansa-Aktivitäten im Kontext mit wirtschaftlicher Nachhaltigkeit stehen, denn das ist der Urzweck eines Wirtschaftsunternehmens, lässt sich als Feedback für die über das Gesetz hinausgehenden Aktivitäten die Aufnahme in zwei Nachhaltigkeitsindizes aufführen: Bereits zum dritten Mal seit 2000 ist Lufthansa im Dow Jones Sustainability Group Index. 26 Auch im FTSE4good ist Lufthansa seit 1999 vertreten. Eine Reihe von zum Teil selbst ernannten, zum Teil anerkannten Kapazitäten erfragt die Performance von Unternehmen anhand von mitunter sehr komplexen Fragebögen. Es wäre wahrscheinlich für alle Unternehmen wünschenswert, wenn die Anzahl reduziert werden könnte. Idealerweise gäbe es in Zukunft nur noch einen internationalen Fragebogen für alle Organisationen, der das Wie des Handelns von Unternehmen hinterfragt. Nicht scharf von den sozialen Aktivitäten lassen sich die sogenannten „Botschafterprojekte“ der Lufthansa abgrenzen. Diese sind Standortaktivitäten, die seit 1999 mehr als 120 Projekte unterstützt haben. Das Ziel von „Wir für RheinMain“ ist ein klares Standortbekenntnis. Immerhin ist Lufthansa in der Region 26

Diesem gehören nur maximal die top ten Performer einer Industrie an

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der größte Arbeitgeber. Weitere Ziele sind Vertrauensbildung, Erhöhung der Akzeptanz und Gewinnung der Sympathien der Anwohner rund um den Flughafen. Die Projekte werden von Lufthanseaten vorgeschlagen, die Handlungsbedarf in ihren Heimatgemeinden ausgemacht haben. Die vorgeschlagenen Projekte werden dann seitens Lufthansa einer Prüfung unterzogen, ob sie das anvisierte Ziel verfolgen. Wenn das der Fall ist, agiert der vorschlagende Lufthanseat als „Botschafter“ des jeweiligen Projektes. Diese werden meist in der regionalen Presse vorgestellt und finden oft sogar Anerkennung von „kritischer“ Seite. Die einzelnen Projekte liegen meist im Bereich von Kindergärten, Spielplätzen und Schulen, aber auch bei der AIDS-Hilfe oder zum Beispiel der Schlaganfallhilfe. 2.5. Ökologie Hinsichtlich der Nachhaltigkeits-Aktivitäten ist Lufthansa innerhalb der Airline-Branche führend. Das mag unter anderem am hohen Stellenwert von ökologischen Fragen in Deutschland begründet sein – Umweltthemen spielen in den meisten Industrienationen eine geringere Rolle als in Deutschland – es gründet aber sicher auch auf der Erkenntnis, dass Ökonomie und Ökologie keine Gegensätze, sondern einander ergänzende Parameter sind. Der Fokus der Aktivitäten bei Lufthansa liegt auf der Reduzierung des Treibstoffverbrauches und damit auf der Verringerung von Emissionen sowie auf der Verringerung von Fluglärm. Diese Ziele werden durch den Einsatz modernster Technik erreicht. Am Beispiel des Lärmteppichs eines startenden Flugzeuges sei die Entwicklung über die vergangenen Jahrzehnte veranschaulicht: Hatte der Lärmteppich einer Boeing 737-200, die bis 1997 bei Lufthansa im Einsatz war noch eine Fläche von 8,1 km2, so bleibt der Lärm des Nachfolgemusters, eines startenden Airbus 319 auf eine Fläche von 0,9 km2 begrenzt, also innerhalb der Grenzen eines Flughafens. So konnte das Mengenwachstum über technologischen Fortschritt in Bezug auf Belastung der Umwelt mehr als kompensiert werden. Weitere wichtige Aktivitäten liegen im Naturschutz und im nachhaltigen Tourismus – beides globale Engagements. Lufthansa setzt sich im Rahmen von „Living Lakes“ für den Erhalt von Binnenseen ein und unterstützt verschiedene Projekte zum Schutz des Kranichs, dem Wappentier der Lufthansa. Im Zusammenhang mit der ökologischen Landwirtschaft gibt es bereits seit 1994 Biokost in den Kantinen. Lufthansa unterstützt damit die ökologische Landwirtschaft und hilft so, die CO2-Emissionen zu reduzieren. Durch Verzicht

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auf Pestizide, Herbizide und mineralische Düngemittel werden dort Gewässer und Boden geschützt. In einzelnen Konzerngesellschaften gibt es eine ganze Fülle von Aktivitäten. Besonders hervorgehoben seien hier das Engagement der LufthansaTechnik AG und der Lufthansa CityLine GmbH, die beide über ein zertifiziertes Umweltmanagementsystem nach EMAS und ISO 14.001 verfügen. 2.6. Soziales Bei den sozialen Aktivitäten wird zwischen den internen und den an die Gesellschaft gerichteten unterschieden. Jede Aktivität, die sich an Lufthansa-Mitarbeitende richtet, verhindert Ansprüche an die Gesellschaft, so dass sie durchaus als verantwortliches Agieren des Unternehmens zu sehen sind.

3. Interne Aktivitäten Die sicher herausragendste Leistung der Lufthansa liegt darin begründet, dass sie zwei existenzielle Krisen ohne betriebsbedingte Kündigungen gemeistert hat. In den Jahren 1992/1993, der dem Golfkrieg folgenden Krise, wurden 8.500 Arbeitsplätze sozialverträglich abgebaut. Dies geschah in erster Linie durch Erhöhung des Teilzeitanteils von ca. 6 auf knapp 10 Prozent, ferner durch die Vergabe von unbezahltem Sonderurlaub und durch Vorruhestandsregelungen, bei denen Lufthansa große finanzielle Zuschüsse gewährt hat. Die dem 11. September folgende noch stärkere Krise wurde auch im Konsens mit den Gewerkschaften und Mitarbeitervertretungen ohne betriebsbedingte Kündigungen gemeistert. Der freiwillige Gehaltsverzicht der Führungskräfte unterstrich hierbei die Glaubwürdigkeit der Unternehmensleitung. Verzicht auf Neueinstellungen (Lufthansa befand sich bis dahin in einer Wachstumsphase, in der das Unternehmen jährlich ca. 3.000 neue Stellen geschaffen hatte), Verzicht auf Höhergruppierungen, auf Personalrotationen, aber auch wieder Erhöhung der Teilzeitquote und Vergabe von unbezahltem Sonderurlaub, sowie einige wenige Altersteilzeitverträge konnten betriebsbedingte Kündigungen und Probezeitkündigungen verhindern. Der Vorstand der Lufthansa wollte das Personal, das ausgewählt und qualifiziert war, nicht dem Markt überantworten, sondern mit flexibler Struktur sofort wieder auf „Vollbetrieb“ umstellen können, sobald der Markt dies zuließ. Wenn erst Personal gesucht und qualifiziert werden müsste, würde Lufthansa keinen Vorsprung gegenüber ihren Wettbewerbern haben. Es stellt sich bei Betrachtung dieser Art von Krisenbewältigungen die Frage, ob betriebswirtschaftliche Probleme – wie in fast allen Unternehmen üblich – eigentlich immer zu

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Lasten der Volkswirtschaft gelöst werden sollten. Nachhaltiges, verantwortliches Handeln versucht, die Probleme selbst zu lösen. Dies mag in grundsätzlichen Wachstumsbranchen anders aussehen als in Industrien, die sich mitten in einer Strukturkrise befinden (z.B. Banken, Bergbau). Auch die Arbeitszeit-Politik, die sowohl individuelle als auch unternehmerische Interessen verfolgt, verschreibt sich der Idee der Nachhaltigkeit. Es gibt im wesentlichen drei Gruppen von Mitarbeitenden mit unterschiedlicher Arbeitszeitlogik: 1. diejenigen, die nach Schichtplänen arbeiten, 2. das fliegende Personal, das nach Einsatzplänen operiert, und 3. das administrative Personal, für das es bereits seit 1970 Gleitzeitvereinbarungen gibt. Die Führungskräfte haben keine Arbeitszeit- und Urlaubsmengenvereinbarungen mehr; Zielvereinbarungen flankieren die Arbeitszeitsouveränität. Es gibt an Arbeitszeitlösungen im Konzern alles Erdenkliche, wobei als Grundphilosophie die möglichst individuelle Lösung dem Modellhaften vorgezogen wird. 22 Prozent des Personals weltweit arbeiten Teilzeit. Zu den weiteren internen Maßnahmen, die zum Teil bereits über eine jahrzehntelange Historie verfügen, gehört die Lufthansa-Gesundheitspolitik, die vom Grundsatz her auf Prävention ausgerichtet ist. So gibt es neben der vorgeschriebenen Flugmedizin (das fliegende Personal muss sich regelmäßig auf Flugtauglichkeit untersuchen lassen) die Arbeitsmedizin. Alle neuen Mitarbeitenden erhalten vor Arbeitsantritt einen Gesundheits-Check, Führungskräfte können sich alle zwei Jahre untersuchen lassen. Eine Reihe von Trainings in der „School of Business“, meist im Rahmen der freiwilligen Weiterbildung, unterstützen die Gesundheitsvorsorge. Der Lufthansa Sportverein mit einer ganzen Fülle von Sportarten bietet den Mitarbeitenden die Möglichkeit zum Sport in ihrer Freizeit. Die Arbeitssicherheit bemüht sich über ihre gesetzlich vorgegebenen Aufgaben hinaus um Ergonomie am Arbeitsplatz. Für Mitarbeitende mit Problemen gibt es eine unabhängige interne Sozialberatung, die sich bei Suchtproblemen genauso einsetzt wie bei Überschuldung und jeder Art von individuellen Problemen. Für die Piloten gibt es ein „Critical Incident Stress Management“ (CISM), das die Belastungen bei außerordentlichen Stresssituationen im Cockpit auffangen soll. Das Lufthansa-Unterstützungswerk greift finanziell unter die Arme, wenn jemand unverschuldet in Not geraten ist. Eine Reihe von Mitarbeiterservices, von denen nur das Jobticket 27 und der Car-Pool erwähnt seien, flankieren die Mitar27

Dabei handelt es sich um ein Ticket für alle Mitarbeitenden, mit dem in den jeweiligen Verkehrsverbünden die öffentlichen Verkehrsmittel genutzt werden können

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beiterfokussierung, aber auch die Glaubwürdigkeit in Umweltfragen. Das von Lufthansa finanzierte (die Mitarbeitenden müssen den Ticketpreis versteuern) Jobticket erhöht die Attraktivität der öffentlichen Verkehrsmittel und reduziert das private Verkehrsaufkommen. Der Car-Pool ist ein Autovermietsystem mit geringerer Komplexität als bei den üblichen Verleihern und wurde für das fliegende Personal initiiert. Dieses hatte zuvor – auch bei längeren Abwesenheiten – ihre privaten PKWs auf teuren Airport-Parkplätzen abstellen müssen. Mit dem Car-Pool konnte die Logik wenigstens zum großen Teil umgedreht werden: Die Mitarbeitenden geben den Mietwagen am Flughafen ab, bevor sie auf ihre Reise gehen, und nehmen sich für die freien Tage einen Wagen vom Flughafen mit nach Hause. Dieses quasi Car-Sharing-Konzept hat Mitte der neunziger Jahre einen Umweltpreis gewonnen. Eine weitere interne Aktivität bildet die interne AIDS-Selbsthilfegruppe, „Wake up“, die bereits seit 1992 existiert. Aber auch die Fülle der Maßnahmen, die im Rahmen des Diversity-Konzeptes bei Lufthansa durchgeführt werden, gehören bei genauerer Betrachtung zur Corporate Social Responsibility. So sind alle Maßnahmen, die die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ermöglichen, sicherlich auch Personalbindungsprogramme. Dabei handelt es sich um interne Rücksichtnahme einerseits und um Bereitstellung externer Infrastruktur andererseits. Die interne Rücksichtnahme beinhaltet eine Fülle von Arbeitszeit- und Arbeitsortgestaltungsmöglichkeiten, die Infrastruktur besteht im wesentlichen aus zwei Säulen: dem bereits seit mehr als zehn Jahren bestehenden Vertrag mit dem „Familienservice“, der nach eingehender Beratung maßgeschneiderte Kinder- und Älteren-Betreuung vermittelt; und seit 2002 im Pilotprojekt „ad hoc-Kinderbetreuung“ in der Nähe des Frankfurter Flughafens, in dem beim Wegfall der Regelbetreuung der Kinder an sieben Tagen in der Woche auf diese Ausnahmebetreuung zugegegriffen werden kann. Im Kontext mit einer anderen Diversity-Stakeholdergruppe, den Menschen mit Behinderungen, ist Lufthansa seit vielen Jahren bemüht, Menschen aus dieser Gruppe verstärkt für das Unternehmen zu gewinnen. Das innovative „Mentoring für Behinderte“, ein internes konzern- und deutschlandweites Programm, soll einerseits Unsicherheiten im Umgang mit Behinderten beseitigen, andererseits deren Integration vorantreiben. Auch Menschen mit anderen nationalen und kulturellen Hintergründen sind bei Lufthansa seit Anbeginn willkommen und voll integriert. Menschen aus 150 Nationen arbeiten für das Unternehmen, allein in Deutschland sind noch 120 Nationen vertreten. Die Natur der Geschäftsaktivitäten erfordert eine hohe interkulturelle Kompetenz, die einerseits durch die Internationalität der Mitarbeiten-

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den gewährleistet ist, andererseits durch eine Reihe von Trainings flankiert wird. Flugbegleiterinnen und Flugbegleiter müssen während ihrer Grundausbildung auch einen Baustein zu interkultureller Kompetenz durchlaufen. Auch die Führungskräfte haben solch ein Modul in ihrem Anforderungsprofil. Für alle anderen Mitarbeitenden besteht die Möglichkeit, im Rahmen der freiwilligen Weiterbildung interkulturelle Kompetenz zu erwerben. Haben 60 Prozent aller Unternehmen in Deutschland keine Mitarbeitenden, die älter als 50 Jahre sind, so trifft dies für Lufthansa nicht zu. Ca. 18 Prozent der Mitarbeitenden sind über 50 Jahre alt. Es gibt sogar eine Reihe, die älter als 60 Jahre alt sind. Menschen erfahren bei Lufthansa nicht Wertschätzung aufgrund ihrer Jugend, sondern aufgrund ihrer Leistung, die altersunabhängig ist. Für Mitarbeitende, die mindestens 40 Jahre alt sind, gibt es das Standortbestimmungsprogramm „Pro 40“, in dem ein Abgleich zwischen aktuellem Stand und den realistischen Perspektiven stattfindet. Frauen machen ungefähr 42 Prozent des Gesamtpersonals aus. In der Führung sind sie mit 13,5 Prozent vertreten. Zur Erhöhung der Sichtbarkeit des weiblichen Potenzials wurde bereits 1998 das unternehmensübergreifende „Cross-Mentoring“ 28 initiiert und gestartet. Wie bei allen anderen Diversity-Stakeholdern auch, gilt grundsätzlich der Gedanke der Integration, der Gleichbehandlung. Nicht das Besondere soll betont, sondern die Normalisierung herbeigeführt werden. Dennoch kann es vorübergehend sinnvoll sein, Programme für einzelne Gruppen durchzuführen, um eine bessere Integrationswirkung zu erzielen. Auch in den einzelnen Konzerngesellschaften gibt es eine Fülle von Aktivitäten, wie zum Beispiel die in der Lufthansa-Technik AG, „More than a Job“, die neben einem Gesundheitsprogramm auch Aspekte wie „Work-Life“ umfassen. Nur scheinbar haben interne Aktivitäten nichts mit Corporate Citizenship zu tun. Umgekehrt verhält es sich so, dass gerade durch die Verantwortung, die Unternehmen für ihre Mitarbeitenden übernehmen, die Gesellschaft entlastet wird (s.o.).

4. Externe Aktivitäten Die von Lufthansa durchgeführten externen Aktivitäten stehen im Kontext 28

Weibliche Nachwuchskräfte, deren hohe Qualifikation und deren großes Engagement dokumentiert ist, erhalten für die Projektdauer von einem Jahr einen Mentor oder eine Mentorin in den oberen Führungsfunktionen aus einem anderen beteiligten Unternehmen. In vertrauensvoller und vertraulicher Zusammenarbeit tauschen sie arbeitsrelevante Aspekte aus, die die Mentee in die Lage versetzen helfen sollen, eigenverantwortlich weitere Karriereschritte einzulegen.

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mit dem jeweiligen Kerngeschäft. Lufthansa betreibt davon gegenwärtig sechs: das Passage-Geschäft, die Touristik, Catering, Technik, Fracht und IT. Folglich haben die externen Aktivitäten auch entsprechende Schwerpunkte. In der Öffentlichkeit am bekanntesten dürfte die „Help Alliance“ sein. Durch Sammeln von sowohl Materialien als auch Geld für Krisengebiete und – aus der Perspektive hoch entwickelter Länder – weniger entwickelte Länder sind die Hilfsaktionen der Lufthanseaten unter ein organisatorisches Dach gestellt worden. Die Schirmherrschaft für dieses beispielhafte Projekt liegt beim Vorstandsvorsitzenden Dr. Jürgen Weber. Hilfe exportiert wird auch durch die jeweiligen sozialen Bestandteile der Personalentwicklungsprogramme der School of Business. Die meisten der über einen längeren Zeitraum laufenden Programme beinhalten neben der wirtschaftlichen und der persönlichen Komponente die soziale und folgen damit dem viergliedrigen Kompetenzmodell (Fach-, Methoden-, persönliche und soziale Kompetenz). Beispielhaft sind die sozialen Projekte der „Explorer 21“, einem Programm für 210 Nachwuchskräfte weltweit. Seit ca. drei Jahren wird im jeweils einjährigen Programm pro Team je ein soziales Projekt bearbeitet. Dazu gehören Hilfe-zur-Selbsthilfe-Projekte in Afrika oder Indien, aber auch SchulKooperationsprojekte in Deutschland. Die „Special Assistance Teams (SAT)“ sind qualifiziert, um bei Notsituationen im Luftverkehr sofort mit Rat und Tat zur Seite zu stehen – nicht nur bei Zwischenfällen der Lufthansa und innerhalb der Star Alliance, sondern auch bei anderen Airlines. Sie sind weltweit einsetzbar und können sehr schnell aktiviert werden. Sie betreuen nicht nur die Betroffenen selbst, sondern auch deren Angehörige. Über 1.000 Mitarbeitende der Lufthansa sind als SAT-Mitglieder ausgebildet. Seit 2001 gibt es die „Job Allianz“, ein Netzwerk aus fünf Unternehmen (neben Lufthansa auch die Deutsche Bank, DG Bank, Degussa und Fraport) aus der Rhein/Main-Region, die bei Umstrukturierungen versuchen, Personalüberhänge jeweils in den anderen Unternehmen zu platzieren, falls dort Bedarf besteht. Ausgegangen ist diese Allianz von der Erkenntnis der unterschiedlichen Zyklizität der einzelnen Branchen, wodurch sich Über- und Unterhänge durchaus ergänzen können. In der School of Business in Seeheim/Bergstraße gibt es das Kulturprogramm „Worte, Farbe, Töne“, zu dem vornehmlich die Bewohner des Ortes eingeladen werden. Lufthansa möchte mit diesem Programm in den Dialog mit der Bevölkerung treten. Eine Fülle von dezentralen Aktionen in den einzelnen Gesellschaften sowie von Einzelaktionen einzelner Mitarbeitender ergänzen die Ak-

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tivitäten. Last not least tragen auch die Freistellungen für die Wahrnehmung von Ehrenämtern und die freiwillige Ehrenamtsarbeit der Mitarbeitenden erheblich zur Entlastung der Gesellschaft bei.

4.1. Nationale Differenzen Corporate Citizenship spielt in jedem Land eine andere Rolle. Staaten mit einer hohen Staatsquote werden sicher weniger auf die Aktivitäten der Unternehmen angewiesen sein als solche, bei denen sich der Staat aus vielen Belangen heraushält (USA, UK und andere). Dies bedeutet oft auch, dass dort Maßnahmen als Errungenschaften gefeiert werden, die andernorts Selbstverständlichkeiten, weil vom Gesetzgeber vorgeschrieben, sind. Diejenigen Staaten auf der Schwelle zur „Entwicklung“ haben sicher andere Schwerpunkte als Corporate Citizenship. Sie müssen zunächst mit ihrem Wachstum fertig werden. Andere Staaten, die sogenannten unterentwickelten, haben wesentlich elementarere Probleme, als sich über Nachhaltigkeit Gedanken zu machen. Deshalb liegt es unter anderem an den globalen Unternehmen, dort wo sie tätig sind, einen Teil der Verantwortung für das Gemeinwesen (Ökonomie, Ökologie und Soziales) zu übernehmen. Lufthansa versucht, dem auf zweierlei Wegen gerecht zu werden: einerseits durch Aktivitäten vor Ort, andererseits durch den „Export“ von Aktivitäten aus der Heimatbasis Deutschland (zum Beispiel mittels der Help Alliance oder den Explorern 21). Was jeweils notwendig ist, übermitteln entweder lokale Mitarbeitende oder Führungskräfte. Oft kommen auch Dienst- oder Privatreisende mit einem „sense of urgency“ nach Deutschland zurück und initiieren Hilfe.

4.2. Kommunikation „Tue Gutes und rede darüber!“ Ausgehend von der Frage nach dem Warum von Corporate Citizenship ergibt sich die Notwendigkeit nicht nur zum Handeln, sondern auch, darüber zu kommunizieren. Sustainability ist inzwischen fester Bestandteil im Lufthansa-Geschäftsbericht. Im jährlich erscheinenden Bericht „Balance“ tauchen immer mehr soziale und ökonomische Themen auf. Mindestens einmal im Jahr erscheint das Magazin, das sich dezidiert mit Fragen der nachhaltigen Unternehmensführung beschäftigt. Ein Human Resources-Report ist im Entstehungsprozess. Alle diese Informationen sind auch über das Intra- und Internet zu beziehen. Eine Reihe von Artikeln erscheinen im wöchentlich herausgegebenen „Luft-

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hanseat“, einer internen Publikation für die Mitarbeitenden. Externe Medien berichten nahezu regelmäßig über die Aktivitäten bei Lufthansa. Zudem gibt es eine Reihe von Netzwerken, in denen Lufthansa mitarbeitet: Neben dem von Siemens initiierten Kreis gibt es einen von Lufthansa gestarteten in Rhein/Main. Die Umweltthemen werden im BDI-Forum „Nachhaltige Entwicklung“ thematisiert, Lufthansa ist außerdem Mitglied in den Nachhaltigkeitsforen „econsense“ und „B.A.U.M.“. Innerhalb der Lufthansa gibt es einerseits den kleineren Kreis der vier Akteure der "Triple Bottom Line" (zusätzlich Konzernkommunikation), zum anderen gibt es einen größeren Kreis, in dem auch die verschiedenen Geschäftsfelder repräsentiert sind. Hier werden die Unternehmensaktivitäten besprochen und koordiniert.

4.3. Weitere soziale Aktivitäten Es sind zur Zeit zwei Aktivitäten in Vorbereitung. Einmal ist es der „Take Care-Marktplatz“ und zum anderen die Kooperation mit Business@School – Ausführungen folgen unten –, wofür die Boston Consulting Group im Dezember 2002 vom Bundespräsidenten im Rahmen der Initiative „Freiheit und Verantwortung“ ausgezeichnet wurde. Der „Take Care-Marktplatz“ wird für Lufthansa-Mitarbeitende im Intranet die gesamten vorhandenen Aktivitäten zu Corporate Social Responsibility darstellen, ergänzt diese aber um ein neues Modul zu „Corporate Volunteering“. All diejenigen Mitarbeitenden, die sich in ihrer Freizeit sozial engagieren möchten, aber keine Idee haben, wo sie geeignete Projekte dafür finden können, können über das Intranet je nach Ort und Art der sozialen Aktivität eine für sie geeignete Organisation finden. Lufthansa wird im Jahr 2003 auch mit Business@School kooperieren. Dies ist eine Initiative, die einerseits Wirtschaft und Schulen näher zu bringen, andererseits durch die Erarbeitung von realen Projekten die Kompetenz der Schülerinnen und Schüler im wirtschaftlichen Kontext erhöhen soll.

5. Fazit Auf Grund der vorstehenden Ausführungen erscheint das Resumée erlaubt, dass sich große Unternehmen, hier an der Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft exemplarisch dargelegt, ihrer sozialen Verantwortung im weitesten Sinne sehr wohl bewusst sind. Das gilt im Innenverhältnis zu den einzelnen Mitarbei-

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tenden, aber auch im Hinblick auf die gesamte Gesellschaft, in die das Unternehmen eingebettet ist und von und mit der sie lebt. Man kann sicherlich so weit gehen zu behaupten, dass ein Unternehmen, welches sich dieser Aufgabe nicht bewusst ist oder sich ihr nicht stellt, nicht nur elementare ethische Grundsätze missachtet, sondern auch langfristig am Markt und in der Gesellschaft zum Scheitern verurteilt ist.

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Norbert Krüger, Ford of Europe

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Ford baut Autos. Aber nicht nur. Ford engagiert sich außerhalb seines Kerngeschäfts und übernimmt dabei gesellschaftliche Verantwortung – zum Beispiel in sozialen, kulturellen und Umweltprojekten. Dies findet man in ähnlicher Weise bei allen Unternehmen weltweit. Die Schwerpunkte mögen anders verteilt sein; aber schon immer engagieren sich Unternehmer für ihre MitarbeiterInnen sowie in der und für die Gesellschaft. Bezogen auf die MitarbeiterInnen sei exemplarisch das Einrichten von betrieblichen Vorsorge- und Unterstützungseinrichtungen im Gesundheitsbereich und bei der Altersversorgung genannt. Schon sehr früh haben Unternehmen Ihren MitarbeiterInnen eine freie Heilfürsorge und eine Betriebsrente eingeräumt – Ford hat in den USA sogar ein eigenes Krankenhaus betrieben. Bezogen auf die Gesellschaft sei exemplarisch das Spendenwesen und die Einrichtung von Stiftungen genannt. Den Unternehmern war es seit jeher ein Bedürfnis, sich gesellschaftlich zu engagieren. Beide Arten des Engagements – nach innen und außen gerichtet – bringen für alle Beteiligte Vorteile – heute spricht man von einer "win-win " Situation. “Wir sehen keinen Konflikt zwischen geschäftlichem Erfolgsstreben sowie sozialem und umweltpolitischem Engagement. Für mich ist der Unterschied zwischen einem guten und einem großen Unternehmen der Folgende: Ein gutes Unternehmen bietet exzellente Produkte und Dienstleistungen – ein großes Unternehmen bietet exzellente Produkte und Dienstleistungen und ist gleichzeitig bestrebt, eine bessere Welt zu schaffen.” Bill Ford jr., Chairman Ford Motor Company, 1999. Mit Bill Ford begann im Unternehmen ein Umdenken. Dieses bezog sich zum einen auf das oben beschriebene Engagement für die MitarbeiterInnen und die Gesellschaft, zum anderen auf die Philosophie des "Shareholder Value" – scheinbar zwei widersprüchliche Ansätze wurden dabei zusammengeführt. Nachhaltigkeit war der Schlüssel hierzu. Gleichrangig sollen sich wirtschaftlicher Erfolg, soziale Verantwortung und Umweltschutz ergänzen. Eine Strategie zur Umsetzung dieser Vorgabe war zu entwickeln und in die Unternehmenspolitik einzubinden.

1. Elemente von Corporate Citizenship Corporate Citizenship berührt das gesamte Unternehmen mit all seinen Geschäftsbereichen und Abteilungen. Es schließt ferner die Lieferanten, Händler, Kunden und die Gesellschaft ein. Corporate Citizenship ist der Magnet der all dies zusammenbringt und zusammenhält.

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Corporate Citizenship bei Ford setzt sich aus den folgenden vier Strategien zusammen:

Integrated Product Strategy Hierbei geht es um die nachhaltige Entwicklung unserer Produkte. Mit Hilfe von messbaren Größen soll die Nachhaltigkeit in einem Index verifiziert werden. Elemente dieses Indexes sind • Treibhauspotential – Ökobilanz, • Sommer-Smog Potential, • Fahrzeugaußengeräusch, • Kritische Materialien/Substanzen, • Recyclingfähigkeit, • Nachhaltige Materialien, • Mobilitätsindex, • Gesamtkosten des Lebenswegs, • Insassen- und Fußgängersicherheit. Ein solcher Index ist für alle Produkte zu bestimmen. Ziel ist es, Nachfolgemodelle nachhaltiger zu gestalten als Vorgänger. Ferner können Schwerpunkte in der Entwicklung gesetzt werden, da sich Elemente gegenseitig beeinflussen.

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Dies wird zum Beispiel bei der Insassensicherheit deutlich. Gesteigerte Insassensicherheit führt zu einer Gewichtserhöhung des Fahrzeugs und somit zu erhöhtem Kraftstoffverbrauch, der sich wiederum negativ auf den Treibhauseffekt auswirkt. Green Operations Strategy Hierbei geht es um die nachhaltige Produktion und den Vertrieb unserer Produkte durch die Entwicklung und Einführung innovativer, umweltfreundlicher Technologien und Logistiken, verantwortungsvolle Nutzung von Ressourcen, Minimierung des Abfallaufkommens und ökologisch verträgliche Standortgestaltung. Responsible Employer Strategy Hierbei geht es um den verantwortungsvollen Umgang mit den MitarbeiterInnen. Wesentliche Elemente sind: • Vielfalt und Integration/Wertschätzung – Diversity/ Inclusivity, • Einstellungsverfahren für neue MitarbeiterInnen und Firmenbindung, • Schulung und Ausbildung/Entwicklung, • Balance zwischen Arbeits- und Privatleben, • Mitarbeiterzufriedenheit, • Ziele im Gesundheits- und Arbeitsschutz, Responsible Business Strategy Hierbei geht es um eine Antwort auf gesellschaftliche Fragen und Werte durch den Aufbau nachhaltiger Beziehungen mit allen externen "Stakeholdern", wie Aktionären, Kunden, Regierungen, Nicht-Regierungsorganisationen sowie Städten, Gemeinden und lokalen Gruppierungen. Wesentliche Elemente sind: • Corporate Governance • Community Involvement • Nachhaltige Mobilität • Stakeholder-Engagement

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2. Einbeziehung von Corporate Citizenship in die Unternehmenspraxis Die vier Strategien von Corporate Citizenship werden nur dann erfolgreich sein, wenn sie in den Geschäftsalltag übernommen werden. “Es ist an der Zeit, unsere Anstrengungen bezüglich Umweltschutz und sozialer Verantwortung neu zu definieren. Wir werden keinen Erfolg haben, wenn wir diese Verantwortung vom Kern unserer Aktivitäten trennen. Ebenso werden wir schnell den Punkt erreichen, an dem, wenn unser gesellschaftliches Engagement nicht erfolgreich sein wird, auch unsere geschäftlichen Aktivitäten nicht erfolgreich sein werden.“ Bill Ford - 2000

2.1. Community Involvement ein Beispiel Seit rund zwei Jahren realisiert Ford Projekte zum Wohle der Gemeinschaft. Im Rahmen von Community Involvement stellt das Unternehmen unentgeltlich seine MitarbeiterInnen – und damit wertvolles Know-how und Arbeitskraft zur Verfügung. Die MitarbeiterInnen gestalten vor allem Projekte in der Ausund Weiterbildung, im Umweltschutz und im sozialen Sektor. So haben Teams des Unternehmens unter anderem: • Unterrichtstunden zu speziellen Themen wie Technik, Umweltschutz, Marketing und Betriebswirtschaft gestaltet, • bei der Renovierung eines therapeutischen Reitzentrums geholfen, • Freizeit- und Bildungsaktivitäten für Senioren geplant und durchgeführt, • städtische Brachflächen in Blumenwiesen verwandelt, • gemeinsam mit Schülern aus unterschiedlichen Ländern eine nachhaltige Weidenarena als Begegnungsstätte für Jugendliche errichtet

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Die Teilnahme ist für Ford-MitarbeiterInnen freiwillig, ebenso die Entscheidung, für welches Projekt sie sich engagieren. Für 16 Arbeitsstunden oder zwei Arbeitstage pro Jahr werden alle Interessierten freigestellt. Da manchmal diese Zeit nicht ausreicht, beenden die Teams ihre Projekte nicht selten in der Freizeit. Natürlich ist ein solches Engagement nicht völlig uneigennützig. Ford ist sich bewusst, dass Unternehmen in der Öffentlichkeit nicht zuletzt auch daran gemessen werden, ob und wie sie sich für die Gesellschaft engagieren. Bürgerschaftliches Engagement verbessert das Image des Unternehmens, sowohl bei KundInnen als auch bei potentiellen MitarbeiterInnen. Community Involvement Aktivitäten fördern die Eigeninitiative, den Teamgeist und die soziale Kompetenz der Teilnehmenden. Durch ihre Erfahrungen kommen frischer Wind und neue Ideen in das Unternehmen. Von den Projekten profitieren alle Beteiligten. Neben der tatkräftigen Unterstützung bringen Ford MitarbeiterInnen wertvolles Know-how und neue Impulse zum Kooperationspartner. Für die MitarbeiterInnen sind die Projekte eine Möglichkeit, neue Erfahrungen zusammeln, Kontakte zu knüpfen oder KollegInnen einmal ganz anders kennen zu lernen. So entsteht eine dreifache WinSituation – und genau das macht diese Projekte für uns so wertvoll. Corporate Citizenship beinhaltet gesellschaftliches Engagement, doch es ist mehr. Überall dort, wo ein Unternehmen Berührungspunkte mit der Umwelt hat, sei es durch die Produkte, Dienstleistungen oder den Produktionsstandort sowie im Unternehmen selbst, liegen die Wurzeln von Corporate Citizenship. Aus diesen Wurzeln wächst der Baum Corporate Citizenship, der das Unternehmen trägt. "Corporate Citizenship handelt von intelligentem Wirtschaften. Es geht darum, mit Kunden auf einem gänzlich anderen Level ins Geschäft zu kommen. CC kann nicht Teil des Wirtschaftens sein; es muss das Wirtschaften selbst sein.” Bill Ford – 2002

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Elfriede Buben, PhilipMorrisGmbH, Deutschland

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Philip Morris International ist einer der weltweit größten Hersteller von Tabakprodukten. Seit seiner Gründung im 19. Jahrhundert hat sich das Unternehmen bis heute zu einem Weltunternehmen entwickelt. Heute beschäftigt allein Philip Morris International mehr als 40.000 Mitarbeiter.

1. An American Company in Germany: Die Grundlagen des gesellschaftlichen Engagements von Philip Morris International und der Philip Morris GmbH, Deutschland Zu Beginn des 21. Jahrhunderts stehen Politik, Wirtschaft und Zivilgesellschaft vor der Frage nach der Gestaltung der Zukunft. Eine der drängenden gesellschaftlichen Herausforderungen ist dabei die Globalisierung. Denn von ihren Chancen und Risiken sind wir alle betroffen – noch bevor klar ist, wie die Auswirkungen im Einzelnen sein werden. Weichenstellungen sind nötig, um Globalisierungsprozesse in Bahnen zu lenken, auf die sich die Gesellschaft im demokratischen Konsens einigen kann. Eine Globalisierung, die Menschen überfordert, schadet letztlich unserer Gesellschaft insgesamt. Für die Gestaltung der Globalisierung sind Freiheit und Gerechtigkeit entscheidende Wertvorstellungen. Aufgabe von Politik und Wirtschaft muss es sein, diese Werte zu sichern und zu fördern. Denn niemand in der Gesellschaft darf sich von diesen Entwikklungen abgekoppelt fühlen. Politik und Wirtschaft sind verantwortlich, dass aus Zukunftsängsten in diesem Zusammenhang nicht Gegnerschaft zu Demokratie und Rechtsstaat wird. Ein globaler Markt muss Ordnungskonzepte ausbilden, die die Freiheit der Menschen weltweit sichern. Eine verantwortungsvolle und mit der Gesellschaft konforme Globalisierung beginnt im eigenen Land. Werte wie Solidarität und Gemeinsinn sind für eine Gesellschaft wie unsere, die auf Integration und Partizipation gegründet ist, unverzichtbar. Eine starke Zivilgesellschaft kann hier das Gefühl der Zugehörigkeit und der Zusammengehörigkeit vermitteln und erhalten. Vielfach werden jedoch Fragestellungen und Herausforderungen nicht in ihrem Zusammenhang gesehen, bleiben Wechselwirkungen von Politik, Wirtschaft und Gesellschaft unbeachtet. Wie sind die rapiden Umbrüche zu gestalten? Was können alle am Gemeinwesen beteiligten Akteure zur Lösung der Herausforderungen beitragen? Vor diesem Hintergrund bedarf es neuer Formen demokratischer Selbststeuerung und einer Ausweitung zivilgesellschaftlicher Potenziale. Gerade jetzt ist bürgerschaftliches Engagement eine wesentliche Bedingung für den Zusammenhalt einer Gesellschaft. An diesem Punkt bündeln sich zentrale Aspekte der

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aktuellen Debatte zur zukünftigen politischen und gesellschaftlichen Entwicklung, stehen Fragen nach der Bestimmung des Verhältnisses von Staat und Bürger, nach individueller Verantwortung, aber auch zum Selbstverständnis von Wirtschaftsunternehmen als Teil der Gesellschaft. Ein funktionierendes Gemeinwesen basiert auf Teilhabe und Anteilnahme jedes einzelnen Bürgers an der gesellschaftlichen Entwicklung. Wir brauchen soziale Netzwerke, in denen sich jeder einzelne von uns wieder finden kann. Was für Bürger gilt, gilt auch für Wirtschaftsunternehmen. Sie dürfen sich nicht auf die Insel ihrer Produkte oder Dienstleistungen zurückziehen. Unternehmerisches Handeln kann heute nicht mehr nur unter rein ökonomischen Aspekten betrachtet werden. Vielmehr gilt es, eine auf Werte basierende Balance zwischen gesellschaftlichen und ökonomischen Zielen zu finden. Wirtschaftsunternehmen sind Teil der Gesellschaft und müssen auf die Bedingungen und Bedürfnisse der jeweiligen Kulturen, in denen sie arbeiten, eingehen. In der Weise, wie sie von der Gesellschaft und deren Ressourcen profitiert, müssen sie zu deren Erhalt und Entwicklung beitragen und Impulse zurückgeben. Nur ein intaktes gesellschaftliches Umfeld kann letztendlich den Erfolg und das Bestehen eines Unternehmens gewährleisten. Die Philip Morris GmbH sieht im bürgerschaftlichen Engagement der Unternehmen einen wesentlichen Beitrag, um Globalisierung zu gestalten und um gesellschaftliche Verantwortung im Rahmen des sozialen Zusammenhalts auf regionaler wie lokaler Ebene zu übernehmen. Gesellschaftspolitisches Handeln im Sinne des Gemeinwesens leitet sich aus der Unternehmenstradition und -kultur des amerikanischen Mutterkonzerns, Altria Group, Inc. ab. Bereits seit fünf Jahrzehnten engagiert sich Altria Group, Inc. in den Bereichen Soziales und Kultur. Hintergrund für dieses Verständnis von „Business in the Community“ oder auch „Good Corporate Citizenship“ als einer aktiven gesellschaftlichen Rolle von Unternehmen ist der traditionelle amerikanische Liberalismus. Eine seiner grundlegenden Vorstellungen ist, dass es die Eigeninitiative den Menschen ermögliche, ein unabhängiges, produktives und kulturell gestalterisches Leben zu führen. Diese Haltung fördert das Engagement des Einzelnen und das von Unternehmen – ganz wesentlich auch im Sinne des Gemeinwohls. Das deutsche Modell der sozialen Marktwirtschaft baut auf sozialen Ausgleich und Zusammenführung unterschiedlicher Interessen. Mehr als andere nationale Wirtschaftsverfassungen setzt sie dabei auf Unternehmen als selbstund mitverantwortlichen Bürger und sieht von ihrer Struktur her bereits die Teilnahme der Unternehmen an Ordnungsaufgaben vor. Für die Philip Morris GmbH ergibt sich aus der Befürwortung der sozialen Marktwirtschaft und der

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amerikanischen Denktradition ein spezifisches Verständnis von Engagement als Investition in „gesellschaftliches Kapital“. Darunter verstehen wir die Schaffung breiter Netzwerke der Kooperation mit anderen gesellschaftlichen Gruppen, um gemeinsam zu nachhaltigen Strukturveränderungen zu kommen, von denen alle profitieren. Die Philip Morris GmbH begreift sich als aktiver Mitgestalter – als „Bürger“ – der Gesellschaft. Gerade in Zeiten des gesellschaftlichen Wandels sollten Unternehmen über den engeren wirtschaftlichen Unternehmenszweck hinaus ihre gebündelten Kompetenzen, ihr organisatorisches Potential und ihre Erfahrungen auch in den Dienst sozialer und gesellschaftlicher Aufgaben stellen. Es geht darum, die soziale Umwelt nicht nur zu beobachten, sondern durch Grundwerte und Verhaltensstandards, auf denen unser Gemeinwesen aufbaut, mit Leben zu erfüllen. In Deutschland ist Philip Morris International mit der Philip Morris GmbH schon mehr als 30 Jahre präsent. Der Firmensitz der Philip Morris GmbH ist München, des weiteren haben wir noch Standorte in Berlin und München. Auch wenn wir im Verbund eines internationalen Konzerns arbeiten, fühlen wir uns unseren deutschen Standorten verbunden. Hier liegen die Schwerpunkte unseres gesellschaftlichen Engagements. Es ist selbstverständlich für unser Unternehmen, dass wir uns sowohl mit gesellschaftlichen Fragen und Problemen als auch Anliegen, die im Zusammenhang mit unseren Produkten stehen, auseinander setzen und Lösungen suchen. Wir tun dies seit über 25 Jahren und damit schon lange vor der noch jungen Debatte um Corporate Citizenship. Soziale Verantwortung in unserem Umfeld zu übernehmen ist unser Verständnis von Unternehmensführung. Dies macht Sinn, auch in einem Land, das zunächst einmal sehr wohlhabend wirkt, wie Deutschland. Unter der Oberfläche des Wohlstands findet man gar nicht so selten Armut, Hunger, Obdachlosigkeit und Gewalt gegen Schwache. Neben der Bekämpfung sozialer Brennpunkte bilden die Bereiche Wissenschaft und der Kultur weitere Förderschwerpunkte. Unser jeweiliges Engagement entwickeln und realisieren wir in Zusammenarbeit mit renommierten Institutionen bzw. staatlichen Einrichtungen. Diese Kooperationen sind als Projektpartnerschaften angelegt, in denen ein kontinuierlicher, intensiver Dialog gepflegt wird.

2. Die Philip Morris GmbH als Hersteller von Tabakprodukten und die daraus entstehenden Verpflichtungen Als Hersteller eines Genussmittels mit erheblichen Gesundheitsrisiken sehen wir uns besonders in der Verantwortung, die Erwartungen der Gesellschaft an uns zu erfassen und zu verstehen. An diesen Erwartungen müssen wir uns mes-

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sen. Wir haben erkannt, dass langfristiger wirtschaftlicher Erfolg besonders bei einem Tabakunternehmen mehr voraussetzt, als gute Geschäftsstrategien und deren Umsetzung. Wir sehen uns als verantwortungsbewusstes, aktives Mitglied der Gesellschaft. Dies betrifft auch und vor allem die Anliegen der Öffenlichkeit bezüglich unserer Produkte, die schwere Krankheiten verursachen. Wir nehmen diese Bedenken sehr ernst. Unser vordringliches Anliegen ist es daher, uns mit den Risiken und Folgen des Tabakkonsums auseinander zu setzen. So gehen unsere Bemühungen vor allem dahin, dazu beizutragen, dass Jugendliche bzw. Kinder nicht rauchen. Rauchen ist bei Jugendlichen ein ernstes Problem, zu dessen Lösung wir beitragen möchten. Unsere Verpflichtung ist dabei viel mehr als nur ideeller Art: Die Maßnahmen und Programme von Philip Morris International – über 100 in mehr als 90 Ländern – zielen darauf ab, Kinder und Jugendliche vom Kauf von Zigaretten abzuhalten und ihnen zu vermitteln, dass Rauchen nicht ‘cool’ ist. Sie sollen ihnen auch zu der Erkenntnis verhelfen, dass sie nicht rauchen müssen, um ein Selbstwertgefühl zu entwikkeln. Zudem sollen Eltern, Geschwister, Freunde und Lehrer ermutigt werden, eine aktive Rolle dabei zu spielen, Jugendliche vom Rauchen abzuhalten. Wir tun dies, indem wir Programme unterstützen, die von öffentlichen Institutionen initiiert und durchgeführt werden. In Deutschland kooperiert die Philip Morris GmbH in diesem Bereich deshalb mit mehreren Bundesländern. In Schleswig-Holstein unterstützen wir beispielsweise im Rahmen der vom Ministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Kultur initiierten Aufklärungskampagne „Starke Kids rauchen nicht“ Aktionen wie den Kindermarathon auf Helgoland. Ziel eines Pilotprojektes zur Rauchprävention bei Kindern und Jugendlichen an einem Rosenheimer Gymnasium ist es, die Persönlichkeit der Schüler zu stärken. Sie sollen dadurch lernen, sich dem Gruppendruck, der vielfach die Ursache dafür ist, mit dem Rauchen zu beginnen, zu widersetzen. Die Aktion wird von der Stiftung Bildungspakt Bayern mit Hilfe der Philip Morris GmbH durchgeführt. Das neue deutsche Jugendschutzgesetz, das seit dem 01. April 2003 in Kraft ist, verbietet den Verkauf von Tabakwaren an Kinder und Jugendliche unter 16 Jahren. Wir begrüßen diese gesetzliche Regelung ausdrücklich, setzen uns jedoch weltweit für die Festlegung eines Mindestalters von 18 Jahren für den Erwerb von Tabakwaren ein. Zusammen mit dem Verband der deutschen Cigarettenindustrie (VdC) und Organisationen des Handels unterstützt die Philip Morris GmbH aktiv die strikte Einhaltung der Bestimmungen des neuen Jugendschutzgesetzes. Unser Ziel ist es, durch Aufklärung und Information zu verhindern, dass Ta-

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bakwaren an junge Menschen verkauft werden. Ausführliche Aufklärung über die negativen Folgen des Zigarettenkonsums stellen wir auf der deutschsprachigen Homepage von Philip Morris International zur Verfügung. Unter der Internet-Adresse www.pmintl.de finden Besucher eindeutige und umfangreiche Aussagen zur Gesundheitsgefährdung durch Rauchen und Passivrauchen sowie Tipps, wie man mit dem Rauchen aufhören kann. Zusätzliche Informationsmöglichkeiten bieten wir über externe Links zur Weltgesundheitsorganisation oder dem Internationalen Krebsforschungsinstitut an.

3. Die Bereiche des gesellschaftlichen Engagements der Philip Morris GmbH Im Gegensatz zu den USA war private Förderung in Deutschland lange Zeit eher unüblich, da bestimmte Aktivitäten als Aufgabe der öffentlichen Hand gesehen wurden bzw. werden. Daher geht es in Deutschland darum, das staatliche System durch Privatinitiativen sinnvoll zu ergänzen, nicht zu ersetzen. Unser gesellschaftliches Engagement konzentriert sich auf drei Betätigungsfelder: der Sozialbereich sowie die Wissenschafts- und Kunstförderung. Die einzelnen Projekte, die wir fördern, sind immer sehr bewusst ausgewählt. Unsere Tätigkeiten als verantwortungsbewusster Teil unserer Gesellschaft zeigen, dass wir bei unseren Förderprogrammen vor allem auf folgende Punkte achten: Unsere Unterstützung gilt Institutionen, die durch ihre bisherige Arbeit gezeigt haben, dass Sie auf ihrem Gebiet professionell und effektiv handeln. Diese Institutionen haben bereits unter Beweis gestellt, dass sie mit ihren Aktivitäten zur Behebung von Missständen beitragen oder in ihrem Arbeitsbereich Außerordentliches bewirkt haben. Unsere Förderungen sind zumeist auf längere Sicht angelegt. Uns ist nicht daran gelegen, durch spektakuläre Einzelaktionen Aufmerksamkeit zu erregen, sondern wir möchten Projekten, die uns sinnvoll erscheinen, eine gewisse Planungssicherheit ermöglichen. Dies ist notwendig, um die anstehenden Probleme und Projekte effektiv angehen und umsetzen zu können. Ein wichtiger Aspekt unserer Förderung ist die aktive Teilnahme am allgemeinen gesellschaftlichen Diskurs. Es gilt, die Öffentlichkeit für die Problemfelder und Projekte zu interessieren und zu gewinnen. Dies kann nur in Zusammenarbeit mit Institutionen geschehen, die selber diese Öffentlichkeit suchen und die wir in diesem Ansinnen unterstützen können. Ein generelles Anliegen der Philip Morris GmbH ist es, bei den eigenen Mitarbeitern eine gewisse Sensibilität für soziale Belange und gesellschaftliche Verantwortung zu wecken. So verdoppelt die Philip Morris GmbH jede Spende eines Mitarbeiters, dies bis zu 500 Euro

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pro Jahr. Unsere Mitarbeiter entscheiden hier also auch mit, welche Institution aus den Bereichen Soziales, Sport, Kultur, Tierschutz und Umwelt durch ihre Firma unterstützt werden soll und werden somit in ihrem Umfeld, in ihren gesellschaftlichen Aktivitäten und Interessen gestärkt. In unserem Firmensitz München übernehmen Führungskräfte der Philip Morris GmbH im Rahmen des Sozialprojektes „switch“ Aufgaben in sozialen Einrichtungen. Dieses, vom Sozialreferat der Stadt München koordinierte und geleitete, soziale Weiterbildungsprogramm besteht seit 1999. Die beteiligten Führungskräfte, die für diese Arbeiten freigestellt werden, erleben bei ihren Einsätzen einen völlig neuen Arbeitsalltag und schärfen ihr Bewusstsein für soziale Themen und Brennpunkte. Wichtig bei der Unterstützung von „switch“ ist uns auch, dass die Solidarität der Bürger untereinander gestärkt wird. Dies gilt in ähnlicher Weise auch für das Projekt „startsocial“, ein Wettbewerb, zu dem engagierte Bürger ihre Ideen einreichen, wie man anderen Menschen helfen kann. Philip Morris GmbH un-terstützt „startsocial“ sowohl finanziell als auch mit der Vermittlung von Mitarbeitern, die jeweils ihr Fachwissen in die vorgeschlagenen Sozialprojekte einbringen.

4. Die Philip Morris GmbH hilft denen, die helfen: unser soziales Engagement Gesellschaftlich relevante Themen, die uns ein großes Anliegen sind und zu deren Lösung wir einen Beitrag leisten möchten, sind vor allem die Bekämpfung häuslicher Gewalt und die Unterstützung von Mitbürgern in sozialen Schwierigkeiten. Die Philip Morris GmbH in Deutschland setzt dabei auf unkomplizierte, aber wirkungsvolle Hilfen. Durch Spenden der Philip Morris GmbH konnte der Brotkorb Bad Doberan e.V. einen Kleintransporter erwerben und einen zusätzlichen Arbeitsplatz in der Initiative finanziell absichern. Dadurch kann der Brotkorb die gut 75 Tonnen Lebensmittel, die er jährlich sammelt, an sozial schwache und hilfsbedürftige Menschen verteilen. Dem Münchner Frauenobdach Karla 51 halfen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Philip Morris GmbH bei der Renovierung ihrer Einrichtung. Auch den sächsischen Hochwasseropfern kam 2002 schnelle Hilfe durch eine Spende an den Verein „Lichtblick – Menschen helfen Menschen“ zugute. Der Verein ermittelt aktiv und gezielt den Bedarf an Hilfeleistung, indem er sich mit der Lebenslage der betroffenen Menschen individuell auseinandergesetzt. So kann „Lichtblick“ rasch und unbürokratisch dafür Sorge tragen, dass finanzielle Hilfen direkt und effektiv an die Opfer der Überschwemmungskatastrophe weitergegeben werden.

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4.1. Häusliche Gewalt Gewalt in der Privatsphäre ist ein weltweites, in allen sozialen Schichten auftretendes Problem. Sie ist die häufigste Form von Gewalttaten gegen Frauen. Häusliche Gewalt gegen Frauen kann in vielen Formen auftreten: körperlich, sexuell, seelisch, aber auch durch Verhaltensweisen, die die Freiheit von Frauen einschränken. Meist findet dies im privaten Umfeld statt, also gerade dort, wo Frauen am ehesten Schutz und Geborgenheit erwarten. Die Statistiken offenbaren Erschreckendes: Jede fünfte Frau wird mindestens einmal in ihrem Leben Opfer von Gewalt. Auf einer Sondertagung der Generalversammlung der Vereinten Nationen beschrieb Kofi Annan, Generalsekretär der Vereinten Nationen, die aktuelle Situation wie folgt: „Gewalt gegen Frauen ist vielleicht die schändlichste aller Menschenrechtsverletzungen. Sie kennt keine Grenzen, weder geographisch, noch kulturell, noch im Hinblick auf materiellen Wohlstand. So lange sie anhält, können wir nicht behaupten, dass wir wirkliche Fortschritte in Richtung Gleichstellung der Geschlechter, Entwicklung und Frieden machen“. Häusliche Gewalt darf keine Privatangelegenheit sein. Daher ist es ein Anliegen der Philip Morris GmbH, dieses Thema in die Öffentlichkeit zu bringen. Wir wollen Bewusstsein für diese Missstände schärfen und sie mit konkreten Maßnahmen angehen. Denn nur so kann den Betroffenen wirkungsvoll geholfen werden. Auswege bieten Frauenhäuser, Telefonhotlines und die Vernetzung der spezifischen Einrichtungen miteinander und mit übergeordneten und politischen Organisationen. Der Ansatz der Philip Morris GmbH im Kampf gegen Aggression im häuslichen Bereich beruht auf dem Schutz der Opfer vor Gewalt und in der frühzeitigen Prävention. Wir setzen uns für Aktivitäten von Trägern, Verbänden sowie Initiativen ein und stellen benötigte Sachmittel bereit. Bundesweit fördern wir vor allem an den Standorten München, Dresden und Berlin soziale Hilfsangebote wie die Berliner Initiative gegen Gewalt gegen Frauen e.V. (BIG). Die dortige Hotline konnte seit 2001 mit Hilfe der Philip Morris GmbH verstärkt und durch ein Team für „Mobile Intervention“ vor Ort erweitert werden, das eng mit der Berliner Polizei zusammenarbeitet. Anlässlich des „Internationalen Tages der Bekämpfung der Gewalt gegen Frauen“ am 25. November 2002 hat die Philip Morris GmbH eine Anzeigen-kampagne in Berliner Tageszeitungen sowie deutschlandweit in der ‘Welt’ zugunsten von BIG geschaltet, die auf die Problematik der häuslichen Gewalt aufmerksam und das Hilfsangebot von BIG bekannter macht.Frauen und Kin-der, die als Opfer häuslicher Gewalt unter einem Trauma leiden, haben in Berlin

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Neukölln seit Anfang 2003 die Möglichkeit, an einer kostenlosen Therapie teilzunehmen. Dieses psychologische Hilfsangebot wurde durch die Zusammenarbeit der Philip Morris GmbH mit dem Neuköllner Verein Frauenschmiede geschaffen. Betroffene Frauen finden auch im Münchener Frauenobdach Karla 51 und in Dresden im Frauenschutzhaus Hilfe und Zuflucht, die beide von der Philip Morris GmbH unterstützt werden. Wesentlich im Kampf gegen häusliche Gewalt ist auch, dass sich die einzelnen Organisationen, die sich mit dem Thema befassen, vernetzen und durch regelmäßigen Austausch und gemeinsames Auftreten in der Öffentlichkeit wirksamer arbeiten können. Daher unterstützte die Philip Morris GmbH Vernetzungstreffen und regelmäßige Tagungen von Beratungs-, Notruf- oder Frauenhausorganisationen, wie z.B. den ersten Bundeskongress der Frauenberatungsstellen in Gelsenkirchen. Unter der Leitung der Landesarbeitsgemeinschaft der autonomen Frauenberatungsstellen e.V. kamen Vertreterinnen von Beratungs-stellen aus allen Bundesländern zusammen. Ergebnis war die Gründung eines deutsch-europäischen Netzwerks von Frauenberatungsstellen. In diesem Zusammenhang wurde auch erstmals ein Infoblatt mit Notrufnummern und Kontaktadressen in allen Bundesländern für Frauen in Not erstellt.

4.2. Obdachlosigkeit Ein weiteres drängendes Problem unserer Gesellschaft ist die Obdachlosigkeit. Obdachlose leben, da sie ohne materielle und soziale Ressourcen sind, in besonderen sozialen Schwierigkeiten und sind von sozialer Ausgrenzung bedroht. Die Wege in die existenzielle Not sind vielfältig und oft unvorhersehbar. Ganz unterschiedliche Ursachen können dafür verantwortlich sein, angefangen bei Arbeitslosigkeit und unzureichendem Wohnungsangebot, über ungenügende soziale Unterstützung und persönliche Schicksale bis hin zu Diskriminierung von Minderheiten. In jedem Fall ist jedoch der Weg zurück in die Gesellschaft und in ein normales Leben ohne fremde Hilfe schwierig und langwierig. Auch in diesem Bereich hilft Philip Morris denen, die helfen, denn Wohnungsnot und Obdachlosigkeit stellen nach wie vor eine der dringendsten sozialen Herausforderungen dar. Für die obdachlosen Menschen sind die Straßenmagazine, neben anderen sozialen Organisationen, nicht nur eine Einnahmequelle, sondern auch der erste Schritt aus der Isolation. Mit Hilfe dieser Obdachlosenmagazine treten die Beteiligten Personen, wie Straßenverkäufer oder Redaktionsmitarbeiter, mit der Öffentlichkeit in Kontakt, um ihre Schwierigkeiten kundzugeben und zeigen, dass sie aktiv versuchen ihre soziale Stellung zu än-

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dern. Die Philip Morris GmbH unterstützt die Münchner Obdachlosenzeitschrift BISS „Bürger in sozialen Schwierigkeiten“ sowie die Berliner Obdachlosenzeitung „Die Stütze“ der Stütze – Aufbruch von unten e.V. und „drobs“ aus Dresden. In diesen Zeitungen erscheinen großformatige Anzeigen, die sich mit dem konkreten Schicksal eines Straßenverkäufers befassen. Diese Anzeigen entstehen in enger Zusammenarbeit und Abstimmung mit den jeweiligen Einrichtungen. Sie alle verfolgen das Ziel, Bürger in sozialen Schwierigkeiten in die Lage zu versetzen, sich selbst zu helfen.

5. Zukunft als Herausforderung: die Wissenschaftsförderung und Stipendienprogramme der Philip Morris GmbH Unsere Gesellschaft braucht Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft. Wissenschaft und Forschung sind Motoren für gesellschaftliche Weiterentwicklung. Sie entwickeln zukunftsfähige Beiträge zur Lösung der Probleme der Menschheit. Die Philip Morris Stiftung hat sich zur Aufgabe gemacht, Wissenschaft und Forschung in weiten Bereichen zu unterstützen und zu fördern. Ein wesentlicher Aspekt der Stiftungsarbeit ist der angesehene Philip Morris Forschungspreis, der schon seit 1983 an herausragende Natur- und Geisteswissenschaftler vergeben wird.

5.1. Der Philip Morris Forschungspreis Hoch qualifizierte Arbeitskräfte, exzellente Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler sowie die Vernetzung von Forschung und Gesellschaft zählen zu den wichtigsten Voraussetzungen für ein innovatives Klima und hohe Wettbewerbsfähigkeit. Die Philip Morris Stiftung sieht in der Vergabe des Forschungspreises eine weitere einzigartige Chance, auch im Wissenschaftsbereich Verantwortung zu übernehmen. Wir wollen gerade in diesem für die Zukunftsgestaltung unendlich wichtigen Feld mögliche Berührungsängste der breiten Öffentlichkeit gegenüber Forschung und Wissenschaft abbauen. Bislang wurden über 135 Wissenschaftler für ihre Leistungen ausgezeichnet, die technisch-innovative und marktfähige Produkte versprechen und deren Arbeit für die Lösung aktueller gesellschaftlicher und ökonomischer Probleme genutzt werden kann. Der Preis ist mit 100.000 Euro jährlich dotiert. Eine Besonderheit unseres Preises ist, dass neben Natur- und Ingenieurwissenschaften auch Geistes- und Gesell-

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schaftswissenschaften in den Wettbewerb miteinbezogen werden. Damit haben wir einerseits der zunehmenden fachübergreifenden Arbeit in der Wissenschaft und Gesellschaftsentwicklung Rechnung getragen. Andererseits wollen wir damit den Dialog zwischen Naturwissenschaftlern, Ingenieuren und verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen voranbringen.

5.2. Stipendien Ideenreichtum und Kreativität sind das Lebenselixier unserer Gesellschaft. Deshalb fördert die Philip Morris GmbH den künstlerischen Nachwuchs. Dabei ist Erfolg zu Lebzeiten neben der Frage nach der Qualität auch eine Frage der Chancen und der Stipendien. Stipendienprogramme ermöglichen viel versprechenden Künstlern den Schritt in die breite Öffentlichkeit. Seit 1987 hat die Philip Morris GmbH auf Vorschlag der diversen Jurys mehr als 80 Stipendien an Künstlerinnen und Künstler aus zahlreichen Ländern vergeben. Ein wichtiger Partner ist in diesem Zusammenhang beispielsweise das renommierte Künstlerhaus Bethanien in Berlin, das sich die Förderung zeitgenössischer Kunst und internationaler Künstlerinnen und Künstler zum Ziel gesetzt hat. In diesem Rahmen vergibt die Philip Morris GmbH seit 1994 jährlich Stipendien an Nachwuchskünstler. Jeder Stipendiat kann nach Abschluss seines Aufenthaltes seine Arbeiten ausstellen und einen Katalog publizieren. Die Stipendiaten leben und arbeiten im Künstlerhaus Bethanien. Dazu erhalten sie von der Philip Morris GmbH einen monatlichen Unterhaltszuschuss. Gleiches gilt für die Preisträger des Philip Morris Artist Fellowship an der „American Academy“ in Berlin. Die Stipendienprogramme der Philip Morris GmbH leisten über die Kultur einen Beitrag zum deutsch-amerikanischen Dialog. Deutschen MeisterschülerInnen der Hochschule für Bildende Künste in Dresden bietet das „Philip Morris New York Stipendium“ am Department of Fine Arts der Columbia University in New York seit 1998 die Möglichkeit, sowohl als Lernende als auch als Lehrende am dortigen Akademiebetrieb teilzunehmen.

6. Kunst und Wirtschaft in Kooperation: die Philip Morris Kunstförderung Es gehört zur Unternehmensphilosophie der Philip Morris GmbH, modellhafte Initiativen und neue Kunstformen zu fördern. Ein wesentliches Kriterium für die Philip Morris GmbH, sich im Kulturbereich zu engagieren, ist die Förderungswürdigkeit eines Projektes. Die Förderung von Kunst und Kultur hat bei

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Philip Morris in Deutschland seit über 25 Jahren Tradition. Kunst und Kultur sind wichtige Facetten unseres Lebens. Je vielfältiger das kulturelle Angebot ist, desto reichhaltiger ist auch unser Leben. Philip Morris ist einer der führenden privaten Kunstförderer. Dabei setzen wir auch hier auf die Zusammenarbeit mit erfahrenen und renommierten Institutionen und ausgewiesenen Fachjurys. Kunst und Wirtschaft bereichern einander. Beide sind, um sich weiterenwikkeln zu können, auf Dynamik, Kreativität und Innovation angewiesen. Deshalb heißt Kunstförderung für die Philip Morris GmbH immer auch, neue Wege einzuschlagen, sich auf Unbekanntes einzulassen. Die Philip Morris GmbH sieht im Kulturaustausch die vielleicht wichtigste Grundlage für gegenseitiges Verständnis. In der Kunstförderung setzen wir nicht auf Markterfolg, sondern auf Experimentelles, für das in unserer Gesellschaft häufig kaum noch Raum ist. Denn Entwicklung ist nur möglich, wenn man nicht immer auf etablierte Positionen setzt, sondern Reibungen und neuartige Dialogformen initiiert. Die Philip Morris Kunstförderung in Deutschland umfasst neben den Aktivitäten an den Unternehmensstandorten in München, Berlin und Dresden die Unterstützung weiterer Projekte in ganz Deutschland.

6.1. Kunstausstellungen Ausstellungen sind die wichtigste Form für die Auseinandersetzung zwischen Künstlern, Kunstwerken und Publikum. Die Philip Morris GmbH hat bundesweit bedeutende Ausstellungen in renommierten Museen gefördert, unter anderem in der Neuen Nationalgalerie in Berlin, dem Museum Ludwig in Köln, der Staatsgalerie moderner Kunst in München oder dem Bonner Kunstmuseum. Eine besondere Art der Förderung markierte die Zusammenarbeit mit der Pinakothek der Moderne in München. Die Philip Morris GmbH freut sich, durch ihren finanziellen Beitrag zu den Erbauern dieses Hauses zu gehören. Mit der Eröffnung dieses neuen Hauses im September 2002 entstand eines der weltweit größten Museen für Bildenden Künste des 20. und 21. Jahrhunderts im Herzen von München. Durch den Neubau der Pinakothek wird München zu einem der wichtigsten Zentren der Moderne und der zeitgenössischen Kunst unter den in-ternationalen Kunstmetropolen.

6.2. Andrzej Wajda / Philip Morris Freedom Prize Mit Unterstützung der Philip Morris GmbH wird seit 1999 jährlich in Berlin der „Andrzej Wajda - Philip Morris Freedom Prize“ von der „American Cinema

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Foundation“ verliehen. Die nach dem legendären, polnischen Regisseur und Oscar-Preisträger benannte Auszeichnung ehrt Filmemacher aus Mittel- und Osteuropa, die mit ihrem Schaffen in der Tradition Wajdas stehen. Mit ihrer Kreativität, aber vor allem mit ihrem Mut leisten diese Künstler einen bedeutenden Beitrag für eine alle Grenzen überwindende Kultur, deren wesentliche Merkmale von Toleranz, demokratischem Denken und Streben nach Freiheit geprägt sind. Der mit 10.000 Euro dotierte Preis wird von der Philip Morris GmbH gestiftet.

7. Im Vordergrund steht das Projekt: die Kommunikationsmaßnahmen Die Kommunikationsmaßnahmen unserer Aktivitäten im Bereich Corporate Citizenship kommen vor allen Dingen den geförderten Projekten direkt zu Gute. So werden beispielsweise Druckerzeugnisse wie Anzeigen oder Plakate im Layout der unterstützten Institution angeglichen und lediglich ein Hinweis auf unsere Förderung eingefügt. Beispiele hierfür sind die Anzeigenkampagne für die Frauen-Hotline BIG in Berlin, die Obdachlosenzeitungen oder eine Anzeige zur Eröffnung der Pinakothek der Moderne in München. Generell stehen bei allen Kommunikationsmaßnahmen das Thema – häusliche Gewalt, Obdachlosigkeit, Wissenschaftsförderung, Kunststipendien, Filmförderung, etc. –, die geförderte Institution und ihre Arbeit im Vordergrund. Vermittelt werden sollen die entsprechenden Inhalte, damit die Öffentlichkeit von ihnen Kenntnis nimmt. Gerade für einen Bereich wie häusliche Gewalt ist dies von großer Wichtigkeit, da es sich dabei um ein Tabuthema handelt, für das das öffentliche Bewusstsein durch Kommunikation geschärft werden kann. Dies geschieht in jedem Fall immer in enger Abstimmung mit den jeweiligen Einrichtungen. Auf diese Weise regen wir – vor allem bezüglich der inhaltlich problematischeren Themen im sozialen Bereich – die öffentliche Diskussion an und treten in einen gesellschaftlichen Dialog.

8. Fazit Die Philip Morris GmbH sieht sich als Teil der Gesellschaft, als aktiver ‘Bürger’ in ihrem gesellschaftlichen Umfeld. Wie jedes andere Mitglied möchten wir unseren Beitrag für ein funktionierendes Gemeinwesen leisten. Die Themenbereiche, die uns ein besonderes Anliegen sind, haben wir ebenso bewusst ausgewählt wie unsere Partner, die Projekte und Organisationen, die wir in ihrer

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Arbeit zu diesen Themen unterstützen. Uns ist es wichtig, auch Bereiche zu fördern, die nicht unbedingt im Mittelpunkt des allgemeinen Interesses stehen und die öffentliche Aufmerksamkeit für diese Arbeiten zu wecken. Für Philip Morris International ist soziale Verantwortung seit beinahe fünfzig Jahren gelebte Wirklichkeit. Dieses in den USA seit langem verankerte Prinzip haben wir für die Philip Morris GmbH auf die Verhältnisse in Deutschland übertragen und den hier herrschenden Bedürfnissen angepasst. Gesellschaftliches Engagement begründet sich für die Philip Morris GmbH in der Einsicht, dass Unternehmen nicht allein vor dem Hintergrund einer rein instrumentellen Zweck-Mittel-Rationalität handeln, sondern auch moralischethische Aspekte berücksichtigen müssen. Zunächst kann man damit in einem horizontalen Sinn eine Sichtweise verbinden, bei der sich für den Bürger „Unternehmen“ genau wie bei anderen Bürgern gesellschaftliche Freiheiten, aber auch Rechte und Pflichten ergeben. Ein “bürgerliches” Verhalten von Unternehmen im Sinne eines Agierens unter Berücksichtigung dieser Bürgerrechte und -pflichten – also als “Corporate Citizen” – ist eigentlich eine Selbstverständlichkeit. Dies umschreibt zunächst nur eine Mindestanforderung, bei der gesetzliche Bestimmungen und allgemein akzeptierte soziale Standards von den Unternehmen in der Ausübung ihrer geschäftlichen Tätigkeiten befolgt werden. Dieser Standpunkt ist rein funktional. Bei der Philip Morris GmbH erzielt die zusätzliche Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung jedoch eine erhöhte vertikale Qualität. Ein weiter gehendes, ganzheitlicheres Verständnis, wie es sich die Philip Morris GmbH schon seit über 25 Jahren zu eigen gemacht hat, schließt moralische und handlungsethische Gesichtspunkte mit ein. Corporate Citizenship meint für uns eine normativ formulierte, generelle soziale Verantwortung bzw. „Bürgerpflicht“ des Unternehmens: Neben der Primärfunktion der Unternehmen, nämlich die Bereitstellung von Gütern und Dienstleistungen verbunden mit dem Streben nach wirtschaftlichem Erfolg und Beschäftigungssicherung, tritt stets die Orientierung hin auf das Gemeinwohl (bzw. „common good“). Corporate Citizenship ist damit eingebettet in ein System verallgemeinerbarer und solidarischer Werte einer Gesellschaft. Die Aktivitäten der Philip Morris GmbH im Bereich Corporate Citizenship spiegeln die Einstellung des Unternehmens zur Definition der Gesellschaft und ihren Aufgaben wieder. Unser Unternehmen versteht hierunter einen eigenständigen Beitrag zur Entfaltung einer Gesellschaft oder auch zur Lösung gesellschaftlicher Probleme. Der normative Rahmen aller Aktivitäten des Unternehmens bedeutet auch, bei Entscheidungen immer die eigene soziale Verantwortung gegenüber der Gesellschaft mit zu berücksichtigen. Deshalb macht sich die Philip Morris GmbH als Hersteller

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eines Risikoprodukts für den Jugendschutz so stark. Werte, für die sich die Philip Morris GmbH in besonderer Weise einsetzt, sind Ehrlichkeit, Respekt und Aufrichtigkeit im Umgang mit anderen, Dialogbereitschaft und soziale Verantwortung. So kann soziales Kapital im Sinne dauerhafter Netzwerke der Zusammenarbeit und ein neues gesellschaftliches Gleichgewicht entstehen.

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Dr. Walter Conradi, Siemens AG

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Zu unserem Selbstverständnis als globales Unternehmen gehört, dass Geschäftserfolg, verantwortungsvoller Umgang mit der Umwelt und gesellschaftliches Engagement eine Einheit bilden und sich gegenseitig bedingen. In unserem Leitbild heißt es: „Wir tragen gesellschaftliche Verantwortung – und engagieren uns für eine bessere Welt. Unsere Ideen, Technologien und unser Handeln dienen den Menschen, der Gesellschaft und der Umwelt. Integrität bestimmt den Umgang mit unseren Mitarbeitern, Geschäftspartnern und Aktionären.“ Mit der Teilnahme an der Global Corporate Citizenship Initiative des World Economic Forum unterstreichen wir den hohen Stellenwert ausgewogener unternehmerischer Verantwortung in unserem Unternehmen. Im Frühjahr 2002 unterzeichnete Siemens-Vorstandsvorsitzender Dr. Heinrich v. Pierer zusammen mit 35 CEO international tätiger Unternehmen eine entsprechende Stellungnahme. Investoren und Öffentlichkeit zeigen zunehmendes Interesse am nachhaltigen Wirtschaften von Unternehmen. Dies spiegelt sich in der wachsenden Bedeutung des Dow Jones Sustainability Index (DJSI) wider. Dieser Index misst die Performance der weltweit besten Unternehmen, bei denen die Themen Nachhaltigkeit, soziales Engagement und wirtschaftlicher Erfolg höchste Priorität genießen. Seit September 2000 ist Siemens im DJSI gelistet und seit 2002 sind wir führend unter den Unternehmen der Kommunikationstechnologiebranche.

Business Conduct Guidelines: unser Verhaltensmaßstab Der Umgang mit den unterschiedlichsten Kulturen und ihren moralischen Vorstellungen sowie vielgestaltige rechtliche Rahmenbedingungen sind Bestandteil unseres weltweiten Geschäfts. Um dieser Vielfalt strategisch und im Tagesgeschäft gerecht zu werden, legen wir unserem Handeln hohe ethische und rechtliche Standards zugrunde. Die Business Conduct Guidelines – unser Code of Ethics – sind die Regeln, die dieses Verständnis weltweit verbindlich für uns festlegen. Sie enthalten u.a. Aussagen zum Umgang mit Geschäftspartnern und Dritten (fairer Wettbewerb), Umwelt, Sicherheit und Gesundheit sowie zur Achtung von Abkommen und Empfehlungen internationaler Organisationen wie Menschenrechte (UNO), Prinzipien und Rechte bei der Arbeit (ILO) und Leitsätze für internationale Unternehmen (OECD). Siemens erwartet das auch von seinen Lieferanten und Geschäftspartnern.

Siemens – Global Network of Innovation Seit über 150 Jahren steht der Name Siemens für erstklassige technologische

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Leistungen auf dem Gebiet der Elektrotechnik und Elektronik. Mit unseren Produkten, Systemen und Dienstleistungen sind wir weltweit führend auf den Arbeitsgebieten Information and Communications, Automation and Control, Power, Medical, Transportation und Lighting (Osram). Im Geschäftsjahr 2002 (1. Oktober 2001 bis 30. September 2002) erwirtschafteten 426 tausend Mitarbeiter einen Umsatz von 88 Milliarden EUR. Unsere Stärke ist die Innovationskraft – in eigenen Labors, durch Einbindung von Leitkunden, in Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen und durch Forschungspartnerschaften mit Universitäten. Siemens investiert rund 5,8 Milliarden EUR jährlich in Forschung und Entwicklung. Täglich mehr als 30 Erfindungsmeldungen sind das Ergebnis. Wir sind in 190 Ländern präsent, vielfach schon seit mehr als hundert Jahren – mit Entwikklungslabors, Fertigungsstätten, Engineering-Büros und Vertriebsniederlassungen. Dort sind wir integrierter Teil der jeweiligen Wirtschaft und kaufen vor Ort Waren und Dienstleistungen ein. Fast ein Fünftel unserer Mitarbeiter ist in Schwellen- und Entwicklungsländern tätig und trägt zur Entwicklung der lokalen Wirtschaft bei.

Corporate Citizenship Wir verstehen uns als „Corporate Citizen“, d.h. als gesellschaftlich verantwortlicher Nachbar, wo auch immer wir unternehmerisch tätig sind – sowohl länderübergreifend und global als auch lokal in den einzelnen Regionen. Nach unserer Überzeugung hat jedes Unternehmen als Teil der Gesellschaft auch die Verpflichtung, seinen Part für das Gemeinwesen beizusteuern. Corporate Citizenship umfasst sowohl unseren Beitrag zu gesellschaftlichen Anliegen wie auch das Verhältnis zu unseren Mitarbeitern. Unser Ziel ist eine Win-WinSituation für alle Partner. Priorität genießen Projekte, in denen wir unser technisches und organisatorisches Wissen einbringen und unsere Lösungskompetenz zur Wirkung kommt.

Engagement für Mitarbeiter und Gesellschaft von Anfang an Unser Unternehmen hat sich seit seiner Gründung im Jahre 1847 immer auch für die Lebenssituation seiner Mitarbeiter und für die gesellschaftlichen Aufgaben des Gemeinwesens interessiert und engagiert. So richtete der Unternehmensgründer Werner von Siemens bereits 1872 mit einer Pensions-, Witwen- und Waisenkasse die betriebliche Altersversorgung ein – das war mehr als ein Jahr-

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zehnt vor der Gründung der gesetzlich geregelten Alters- und Hinterbliebenenversorgung. Darüber hinaus engagierte er sich auch für gesellschafts- und bildungspolitische Belange. Als Abgeordneter der Deutschen Fortschrittspartei gehörte er von 1862 – 1866 dem Preußischen Landtag an. Er setzte sich für den Patentschutz ein und wurde 1877 Mitglied des Reichspatentamtes. 1879 beteiligte er sich an der Gründung des Elektrotechnischen Vereins, der die Einrichtung von Lehrstühlen für Elektrotechnik an Technischen Hochschulen förderte. Als Mäzen betätigte sich Werner von Siemens auch bei der Gründung der Physikalisch-Technischen Reichsanstalt im Jahr 1887. Neben finanziellen Mitteln stellte er für den Bau des Instituts in Charlottenburg ein Grundstück zu Verfügung.

Globale Schwerpunkte, lokale Vielfalt Das gesellschaftliche Engagement des Unternehmens, seiner Mitarbeiter und der Nachfahren des Firmengründers steht heute auf einer breiten Basis. Entsprechend umfangreich und vielfältig sind unsere Aktivitäten. Wir verstehen uns als Corporate Citizen, als Mitglied der jeweiligen Gesellschaft, überall da, wo wir unternehmerisch aktiv sind. Bei uns heißt das: In 190 Ländern, also praktisch auf der ganzen Welt. Dabei treffen wir auf die unterschiedlichsten Herausforderungen und Erwartungen in Wirtschaft und Gesellschaft. In den Vereinigten Staaten von Amerika sind es andere Themen und Aufgaben als in Deutschland, in Südafrika andere als in China, in Russland andere als in Brasilien und in der Türkei andere als in Australien. Gleichwohl setzen wir allgemeine Schwerpunkte, die lokal in konkrete Projekte umgesetzt werden. In unserem Corporate Citizenship Report 2001 haben wir über sieben Themenfelder berichtet. Diese bezeichnen die auch in Zukunft geltenden Schwerpunkte unseres Engagements: für die Mitarbeiter, für die Gesellschaft und – als verbindendes Element – für den Dialog.

Aus- und Weiterbildung Um seine führende Position in der Elektronik und Elektrotechnik zu halten und auszubauen, muss Siemens den technologischen Wandel aktiv mitgestalten und prägen. Grundvoraussetzung dafür sind qualifizierte Mitarbeiter. Daher legen wir großen Wert auf eine fundierte Ausbildung und eine fortlaufende Weiterbildung. Indem wir unsere Mitarbeiter fit halten für die sich rasant verändernde Arbeitswelt, sichern wir sowohl ihre beruflichen Chancen als auch die Wettbe-

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werbsfähigkeit des Unternehmens. Die eigene Ausbildung ist bei Siemens seit über 100 Jahren fester Bestandteil der Nachwuchssicherung. Weltweit bilden wir jährlich rd. 12.000 junge Menschen aus, davon rd. 3.500 außerhalb Deutschlands. So bietet z.B. Siemens Ltd. China seit 1996 dreijährige Berufsausbildungen an. Bis heute haben rd. 330 junge Menschen in den Siemens Vocational Training Centers in Beijing und Shanghai eine gewerblich-technische Ausbildung begonnen. Für die Siemens-Berufsausbildung in China wurde das deutsche duale System der Berufsausbildung zum Vorbild genommen und an die Anforderungen der chinesischen Industrie angepasst. Darüber hinaus erarbeiten wir derzeit mit der Tongji-Universität in Shanghai eine Weiterqualifizierung für Berufsschullehrer. Ihnen sollen Praxiskurse, beispielsweise zu Digitaltechnik und Automatisierungstechnik, angeboten werden. In unseren Weiterbildungsprogrammen stehen neben dem fachlichen Kompetenzaufbau so genannte Schlüsselqualifikationen wie Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, unternehmerisches Denken und Handeln in Prozessen, die effiziente Nutzung der elektronischen Medien und internationale Zusammenarbeit im Vordergrund. Ein wichtiger Partner für die Weiterbildung im Unternehmen ist die Geschäftseinheit Siemens Qualification and Training (SQT) mit Niederlassungen in China, Frankreich, Portugal und den USA. Mehr als 100.000 Teilnehmer besuchen jährlich SQT-Seminare. Außerdem bieten die SiemensBereiche und die internationalen Regionalgesellschaften eigene Veranstaltungen an. Die Entwicklung unserer Führungskräfte – von der angehenden Führungskraft bis zum Top-Manager – fördern wir gezielt mit dem Siemens Management Learning Program, und für Mitarbeiter, die als „Delegates“ in ein für sie fremdes Land entsandt werden, wurde ein Paket von Coaching-, Trainings- und Beratungsmaßnahmen entwickelt, um sie gezielt auf eine internationale Führungsaufgabe vorzubereiten.

Diversity Diversity bedeutet, Menschen in ihrer Unterschiedlichkeit zu akzeptieren – hinsichtlich Kultur, Nationalität, Geschlecht, Religion, Hautfarbe und Alter. Als weltweit vernetztes Unternehmen leben wir von der Vielfalt unserer Mitarbeiter, ihren Talenten und Fähigkeiten. Dabei ist der tolerante und respektvolle Umgang miteinander maßgeblich für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Diese ist eine wichtige Voraussetzung für unsere Wettbewerbsfähigkeit und wird von uns

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aktiv gefördert. In unseren „Guidelines for promoting and managing diversity“ haben wir die Grundsätze unserer Diversity-Politik niedergelegt, die weltweit Geltung haben. In Ländern mit ethnisch vielfältiger Bevölkerung, wie in den USA oder Großbritannien, hat Siemens seit langem Richtlinien, die Chancengleichheit im Unternehmen gewährleisten (Equal Opportunity Policies). In den USA will Siemens in einer fünfjährigen „Diversity Strategy Initiative“ das Potenzial der Vielfalt besser für sich erschließen. Wichtigste Aktionsfelder sind Recruiting, die Besetzung von Schlüsselpositionen, Mentoring, Kommunikation und die Schulung von Mitarbeitern, damit sie die strategische Bedeutung von Diversity verstehen und ihren eigenen Beitrag besser einschätzen können. Um begabten jungen Menschen, die einer ethnischen Minderheit angehören, den Zugang zu qualifizierten Tätigkeiten in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft zu ermöglichen, unterstützen wir in den USA vorrangig zwei unabhängige Organisationen, INROADS und NACME. Sponsorfirmen wie Siemens bieten Praktika an, stellen Mitarbeiter als Berater zur Verfügung und unterstützen diese Organisationen finanziell. Dadurch soll jungen Menschen aus ethnischen Minderheiten eine bessere Chance gegeben werden, technische, mathematische und ingenieurwissenschaftliche Ausbildungs- und Studiengänge zu absolvieren. In Südafrika unterstützen wir als Teil der „Empowerment Policy“ frühere Siemens-Mitarbeiter aus ehemals benachteiligten Gruppen, die sich selbständig machen wollen. Derzeit bezieht Siemens in Südafrika ca. 12 Prozent seines Beschaffungsvolumens von solchen Empowerment Companies – bis zum Jahr 2006 wollen wir 55 Prozent erreichen. Für das bisherige Engagement für den Empowerment-Prozess erhielt Siemens 2002 erstmals den „City Power Johannesburg Presidential Award“. In Deutschland konzentriert sich das DiversityProgramm auf das Potential von Frauen. Wir wollen den Frauenanteil auf allen Ebenen des Unternehmens deutlich erhöhen, vor allem in Experten- und Führungsfunktionen.

Mitarbeiterorientierung Wir pflegen eine Unternehmenskultur, die unseren Mitarbeitern hilft, ihr Wissen zu mehren und sie motiviert und unterstützt, hervorragende Leistungen zu erbringen. Sicherheit am Arbeitsplatz und Gesundheit stellen wir ganz oben an. Daneben engagieren wir uns auch für viele andere Belange unserer Mitarbeiter, bei Sport und Freizeit, der Unterstützung der Familie im Alltag oder der Vorsorge fürs Alter.

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Die Sicherheit aller Mitarbeiter zu gewährleisten und ihre Gesundheit zu fördern, gehört zu unserer Unternehmenskultur. Bereits 1849, zwei Jahre nach der Unternehmensgründung, beteiligte sich Werner von Siemens an der Gründung einer Krankenkasse für Maschinenbauarbeiter. 1888 wurde erstmals ein Vertrauensarzt bestellt. Heute ist an allen wichtigen Standorten bei Notfällen ärztliche Hilfe gewährleistet. Unsere weltweit verbindlichen Leitlinien für Gesundheits- und Arbeitsschutz enthalten gemeinsame Grundsätze und Strategien, lassen aber Raum für landesspezifische Regelungen entsprechend den jeweiligen rechtlichen Anforderungen und Standards. 80 Betriebsärzte und 200 medizinische Fachkräfte sind allein in Deutschland tätig. Zur arbeitsmedizinischen Betreuung gehören neben der Präsenz vor Ort und der Notfallversorgung auch Beratungen – beispielsweise bei der Gestaltung des Arbeitsplatzes – Untersuchungen und Gesundheitsinformationen. Eine Erweiterung der individuellen Gesundheitsberatung sind die dreitätigen Gesundheitsseminare, in denen die Mitarbeiter lernen, eigenverantwortlich und aktiv für ihre Gesundheit zu sorgen. In der dreiwöchigen „Siemens-Kur“ werden durch Bewegung, Entspannung und eine ausgewogene Ernährung für die Teilnehmer Leistungssteigerung und Wohlbefinden erfahrbar. Von 1.000 Siemens-Mitarbeitern in Deutschland erlitten in den vergangenen Jahren weniger als zehn einen Betriebs- und Wegeunfall. Der Branchendurchschnitt liegt bei über 25. Wir sind bei der Unfallprävention bereits sehr erfolgreich – und arbeiten weiter daran, noch besser zu werden. So forcieren wir die exakte Ermittlung von Unfallursachen und schulen unsere Sicherheitsfachkräfte besonderes darauf, die Sicherheitskompetenz der Mitarbeiter zu stärken. Zu unseren Sicherheitskonzepten gehören regelmäßige Standortbegehungen, rechnergestützte Simulationen und Risikoanalysen. In Großbritannien werden einmal im Jahr einwöchige Trainingskurse und Aktionen zu den Themen Gesundheit und Sicherheit veranstaltet, um das Bewusstsein für diese Themen zu stärken. In Vietnam sind Motorräder und Mofas wichtige Verkehrsmittel. Nach der Unfallstatistik sind sie in 60 Prozent aller Verkehrsunfälle verwickelt. Da fast alle der 250 Siemens-Mitarbeiter mit Mofa oder Motorrad zur Arbeit kommen, wurden sie vom Unternehmen mit Motorradhelmen ausgestattet. Siemens unterstützt die Sport- und Freizeitaktivitäten vieler Mitarbeiter, deren Angehörigen oder der Pensionäre in vielfältiger Weise: durch den Betrieb firmeneigener Sporteinrichtungen an Großstandorten, durch finanzielle Hilfen für lokale Sportvereine oder durch Freigabe von Räumlichkeiten, zum Beispiel für örtliche Film- und Fotoclubs, Theatervereine oder Orchester. Einen eigenen Fußballclub unterhält beispielsweise Siemens Thailand. Der

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„Football Club of Siemens Ltd.“ zählt 35 aktive Mitglieder – und sie sind äußerst erfolgreich. Das Siemens-Team ist bereits zweimal hintereinander Champion in der Farang-League geworden, in der Teams internationaler Unternehmen mit Niederlassungen in Thailand spielen. In China ist Schwimmen sehr populär. Siemens trägt deshalb einen großen Teil der Kosten für einen Schwimmclub, den immerhin 700 Mitarbeiter nutzen. Die Siemens Regionalgesellschaften der baltischen Länder Litauen, Lettland und Estland veranstalten jährlich Sommerspiele für ihre Mitarbeiter. Bei den Wettkämpfen in den Sportarten Volleyball, Fußball und Schwimmen steht nicht das Gewinnen im Vordergrund, sondern das Gefühl, zu einem besonderen Unternehmen zu gehören. Um Beruf und Familie besser miteinander vereinbaren zu können, bieten wir unseren Mitarbeitern die unterschiedlichsten Maßnahmen an – gleitende Arbeitszeit, Vertrauensarbeitszeit, Jahresarbeitszeit sowie Teilzeitmodelle mit unterschiedlichem Zeitvolumen und fester oder variabler Aufteilung, Job Sharing, variable Schichtmodelle, Sabbatical und gleitenden Übergang in den Ruhestand, Telearbeit bis hin zur Vermittlung von unabhängigen Beratungs- und Unterstützungsdiensten für die Kinderbetreuung. Wie wir unsere Mitarbeiter bei der Kinderbetreuung unterstützen, hängt stark von den lokalen Randbedingungen ab. In Norwegen geben wir finanzielle Hilfen an Kindergärten. In Österreich betreibt Siemens an den drei größten Wiener Standorten eigene Kindergärten. In Belgien kümmern sich ausgebildete Krankenschwestern um erkrankte Mitarbeiterkinder; dort organisiert Siemens auch Sommercamps während der Schulferien. Auch an zwei großen deutschen Standorten wird Ferienbetreuung angeboten, zum Teil in Partnerschaft mit kommunalen Einrichtungen. Zur Vorsorge für das Alter bieten wir eine Firmenpension und Aktien für Mitarbeiter an. Bereits 1872 gründete Werner von Siemens die erste betriebseigene Pensionskasse. Heute bestehen Firmenpensionspläne in mehr als 30 Ländern. Dabei sind Finanzierungsmechanismen und rechtliche Rahmenbedingungen von Land zu Land recht unterschiedlich. Neben Pensionsfonds und Pensionskassen gibt es auch Versicherungslösungen und Pensionszusagen über Bilanzrückstellungen. Seit langem gibt es für Mitarbeiter in Deutschland die Möglichkeit zur Vermögensbildung durch den Kauf von Siemens-Aktien. Siemens ist diesem Beispiel in den Niederlanden, Irland, Frankreich, Australien und den USA gefolgt; Pläne für die Einführung von Mitarbeiteraktien gibt es derzeit in Großbritannien und Südafrika.

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Dialog Gesellschaftlich verantwortliches Handeln braucht den Dialog. Wir führen ihn konsequent mit den Menschen, die in einer besonderen Beziehung zu unserem Unternehmen stehen: mit der interessierten Öffentlichkeit, dem politischen Umfeld, Verbänden sowie Nichtregierungsorganisationen (NGOs). Mit den Ideen und Meinungen unserer Stakeholder setzen wir uns auseinander und nehmen neue Impulse auf. Eine wichtige Plattform für den Meinungsaustausch sind unsere SiemensForen in Berlin, Erlangen, München, Wien und Zürich, die von mehr als 200.000 Gästen jährlich besucht werden. Ausstellungen wie „Stadt der Zukunft“, „Computerwelten“, „Internet Economy“ informieren über technische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Zukunftstrends und Vortrags- und Diskussionsveranstaltungen, Tagungen und Workshops laden zur Auseinandersetzung mit aktuellen Themen ein wie z.B. „Ethik des Kapitalmarkts“, „Corporate Citizenship – gesellschaftliches Engagement und unternehmerischer Nutzen“ oder „Global Governance“. Mit der „Academy of Life“ ermöglicht das SiemensForum Wien jungen „high potentials“ der österreichischen Wirtschaft, sich mit den Lebenserfahrungen und Erfolgsstrategien bedeutender Persönlichkeiten auseinander zu setzen. Jungunternehmer und -manager diskutieren mit Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Politik und Kultur, wie Andreas Hacker, dem International Senior Vice President von McDonald’s, dem Chemiker Prof. Karl Djerassi oder der Schriftstellerin Donna Leon. Viele Werke und Niederlassungen laden regelmäßig interessante Referenten und wichtige Meinungsbildner ihrer Region zu Vorträgen ein und öffnen zu verschiedenen Anlässen ihre Tore für die Familienangehörigen und die Bürger der Umgebung. So beteiligten sich 35 Standorte in Deutschland am „Girls Day“: Mädchen zwischen 12 und 19 Jahren sind eingeladen, ihren Eltern und anderen Mitarbeitern über die Schulter zu schauen und auch selbst aktiv zu werden. Dadurch möchten wir bei Mädchen das Interesse für technische Themen und für unser Unternehmen wecken. In der Münchener Hofmannstraße beteiligen wir uns an der Neugestaltung eines ganzen Stadtteils. Dort soll ein offenes Firmengelände entstehen, auf dem Wohnen, Arbeiten und Erholung zusammengebracht werden.

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Bildung und Wissenschaft Als ein führendes Technologieunternehmen arbeiten wir eng mit Universitäten, Hochschulen und Schulen zusammen. Wir wollen qualifizierte Nachwuchskräfte für uns begeistern und Ideen aufnehmen. Wir fördern das Zusammenspiel von Wissenschaft und Praxis und setzen uns zum Ziel, überall auf der Welt junge Menschen für Technik und die Naturwissenschaften zu begeistern. Die Besten wollen wir gezielt fördern. Wir unterstützen Schulen, da eine solide Schulausbildung die Voraussetzung für das Erreichen höherer Ziele ist. Allein in Deutschland ist Siemens mittlerweile Partner von über 150 Schulen. Besonders engen Kontakt pflegen wir zu unseren 36 „Namensträger“- Schulen, bei denen Siemens ein Bestandteil ihres Namens ist. Teil unseres „Jugend und Wissen“-Programms ist ein jährlicher MultimediaWettbewerb, der in ganz Europa ausgeschrieben ist. Schülerteams werden motiviert und die besten dafür belohnt, Themen rund um die Schule mit informativen und unterhaltsamen Multimediashows am Computer zu bearbeiten. Die Teilnahme von über 3.000 Schulen und 34.000 Schülern zeigt das große Interesse. Um Schulen bei der Entwicklung von Unterrichtsmodellen für Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik und der Zusammenarbeit mit Wirtschaftsunternehmen zu unterstützen, haben wir in Deutschland einen jährlichen Wettbewerb ausgeschrieben, der mit 30.000 EUR dotiert ist. In den USA vergibt die Siemens Foundation jährlich Stipendien und Projektgelder im Wert von einer Million US-Dollar zur Förderung herausragender Schüler. In Polen beteiligen wir uns an dem Programm „Internet in Schulen“ und stiften 100 Computer. In der Lehrerfortbildung beteiligen wir uns in Deutschland an dem Projekt „Lehrer in der Wirtschaft“, das als Public-Private-Partnership angelegt ist und Lehrern ein einjähriges Praktikum bietet – sei es im Büro oder in der Fertigung – und so einen authentischen Einblick in die Welt der Wirtschaft ermöglicht. Seit vielen Jahren führen wir eine Fortbildungsreihe durch, um Lehrern Zusammenhänge von Technologie, Wirtschaft, Politik und Gesellschaft näher zu bringen. In Polen unterstützen wir mit 150.00 EUR ein Projekt, in dem Lehrern MultiMedia-Anwendungen zur Unterrichtsvorbereitung und -gestaltung nahe gebracht werden. Auf den Philippinen haben wir 32 Lehrern aus 17 Schulen, deren Schüler in einem Test deutlich unter dem Durchschnitt aller Teilnehmer lagen, in Zusammenarbeit mit der „University of the Philippines“ in Manila ein Fortbil-

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dungsprogramm angeboten, mit dem sie ihre mathematischen und naturwissenschaftlichen Kenntnisse vertiefen konnten. Im Rahmen des Siemens-Förderprogramms „Jugend und Wissen“ führen wir seit 1999 mit dem Deutschen Akademischen Austauschdienst zwei StipendienProgramme durch, mit denen Ingenieurstudenten aus Mittel- und Osteuropa sowie Asien bei einem Studium in Deutschland gefördert werden. Diese Programme haben zusammen ein Budget von sechs Millionen EUR und laufen bis 2007. In den kommenden Jahren sollen weitere 100 angehende Ingenieure aus 16 Ländern unterstützt werden. Des weiteren fördern wir seit Jahren auch die Zusammenarbeit mit internationalen Universitäten. Qualifizierten Studenten dieser Hochschulen bieten wir ein Stipendium für ein Auslandssemester in Deutschland und ein Siemens-Praktikum an. Über unser Siemens-StudentenProgramm betreuen wir weltweit über 700 Studenten, vorwiegend aus Asien, Osteuropa und Lateinamerika, und bieten ihnen so die Möglichkeit, in Praktika studienbegleitend bei uns tätig zu sein. In nicht wenigen Fällen geben Kooperationen mit Hochschulen und Forschungsinstituten der Weiterentwicklung unserer Produkte und Lösungen direkte Impulse. So unterhalten wir weltweit rund 1.000 Forschungskooperationen, von denen sowohl die Universitäten in Form von Finanzmitteln als auch Siemens durch den Know-how-Transfer profitieren. Beispielsweise werden am Research Nucleus for Simultaneous Engineering in Brasilien mit Siemens-Beteiligung verschiedene, voneinander abhängige Projektphasen gleichzeitig simuliert, wodurch bereits im Vorfeld Fehler ausgegrenzt werden. Im indischen Mumbai entstand mit Siemens-Unterstützung ein modernes Hochspannungslabor am Veermata Jijabai Technological Institute, einem der führenden Institute zur Ausbildung von Ingenieuren. Siemens unterstützte das Projekt mit 120.000 EUR und übernahm das Projektmanagement. Das Labor steht der Industrie, Universitäten und staatlichen Stellen für Testzwecke offen. Als Technologiekonzern beobachten wir mit Sorge den sogenannten „Digital Divide“ – die Kluft zwischen Industrie- und Entwicklungsländern bei der Nutzung moderner Informationstechnologien. Siemens Belgien beteiligt sich am Projekt „Euclides“, das die Ausbildung von Informations- und Kommunikationstechnikern in Afrika unterstützt. Im Februar 2002 machten fünf kenianische Professoren den Anfang, indem sie nach Belgien kamen, um sich über die neuesten Technologien zu informieren. Parallel dazu entwickelt Siemens einen Baustein für ein Fernstudienprogramm, das die weitere Wissensvermittlung über das Internet unterstützt.

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Förderung sozialer Anliegen In unserem sozialen Engagement setzen wir gezielt Schwerpunkte, etwa bei Bildung und Ausbildung von Jugendlichen. Wir sehen darin die beste Möglichkeit zur dauerhaften Verbesserung der Lebensverhältnisse benachteiligter Bevölkerungsgruppen, zum Beispiel in weniger entwickelten Ländern und Regionen. Darüber hinaus wollen wir in unserem Umfeld in aktuellen Notlagen schnell und gezielt helfen. Unsere Aktivitäten richten wir an den konkreten lokalen Erfordernissen aus. Ein Schwerpunkt unseres sozialen Engagements ist die Verbesserung der Ausbildung benachteiligter Gruppen, beispielsweise in unterentwickelten Regionen. Das Programm „Siemens Hope School China“ ermöglichte nicht nur den Neubau und die Ausstattung von Schulen in zwei entlegenen Provinzen; in Lincang in der Provinz Yunan finanzierte Siemens auch ein Übernachtungszentrum für 120 Jugendliche. Vorher mussten die Schüler täglich drei bis acht Stunden auf schwer begehbaren Wegen, teilweise über Berge, zwischen ihrem Zuhause und der Schule zurücklegen. Bei „Rally to Read“ beteiligt sich Siemens Südafrika an einem Projekt der READ Foundation, um die Lese- und Ausdrucksfähigkeit von Schülern in englischer Sprache zu verbessern. Dafür erhalten abgelegene ländliche Schulen Bücher und pädagogisches Spielzeug. Zusätzlich werden den Lehrern verschiedene Weiterbildungsmaßnahmen angeboten. Siemens Brasilien legt einen Schwerpunkt auf die Integration von Behinderten. Beispielhaft dafür ist ein Projekt, das geistig behinderten Jugendlichen den Weg in die Berufstätigkeit erleichtern soll. PC-Kurse geben den Teilnehmern neue Perspektiven für einen beruflichen Einstieg und bringen Anerkennung in Familie und Gesellschaft. Siemens beteiligt sich unter anderem mit der Entwikklung von Lernprogrammen zusammen mit der Anhembi-Morumbi-Universität Sao Paulo. Ein weiterer Schwerpunkt unseres sozialen Engagements ist die Integration besonders benachteiligter und in Not befindlicher Menschen. Ein zentrales Projekt von Siemens in Österreich ist die Unterstützung des Therapiezentrums „Bienenhaus“ der SOS Kinderdörfer. Hier werden Kinder mit Verhaltensauffälligkeiten und Integrationsproblemen betreut. Ihnen soll in familiärer Umgebung geholfen werden, traumatische Erfahrungen wie Verwahrlosung oder Misshandlung zu verarbeiten. Die Hilfe von Siemens reicht von Geldspenden über das Veranstalten von Konzerten, Auktionen und Kindermatineen bis hin zur Erstellung eines Internetauftritts.

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Auch in Südafrika möchten wir den Schwächsten in der Gesellschaft helfen. Mit dem Programm „Youthspace“ unterstützt Siemens die Betreuung von Straßenkindern in Johannesburg. Neben der Sorge für Unterkunft, Essen, Kleidung und schulische Bildung geht es auch darum, die Kinder und Jugendlichen in die Gesellschaft zu integrieren. Sozialarbeiter betreuen sie und helfen ihnen, ihre leidvollen Erfahrungen zu verarbeiten. Das Projekt wird jetzt auf andere Regionen Südafrikas ausgedehnt. Als freiwillige Helfer sind Tausende von Siemens-Mitarbeitern aktiv: Sie verteilen Lebensmittel und Kleider an Bedürftige, renovieren Häuser von älteren Menschen, betreuen gefährdete Jugendliche, arbeiten mit behinderten Kindern und vieles mehr. In den USA werden diese Aktionen von der Siemens Caring Hands Foundation organisiert. Siemens würdigt und unterstützt das Engagement seiner Mitarbeiter durch die Verleihung des „Caring Hands Community Excellence Awards“ für innovative Hilfsprojekte. Im Juni 2002 wurden erstmals 34 Freiwilligen-Teams von 15 Siemens-Gesellschaften mit dem „Manager’s Award“ ausgezeichnet. Davon erhielten wiederum die fünf besten den „Chairman’s Award“. Ein weiteres Beispiel für gemeinsames Helfen ist der „Community Support Fund“ in Großbritannien. Hier können Mitarbeiter Spenden für Wohltätigkeitsprojekte, die ihnen am Herzen liegen, direkt von ihrem Gehaltskonto abbuchen lassen. Siemens verdoppelt diese Beiträge. Ein anderes erfolgreiches Programm in Großbritannien ist der „Employees in the Community Award“. Hierbei wird monatlich ein von Siemens-Mitarbeitern unterstütztes Hilfsprojekt ausgewählt und mit einer Spende von 400 EUR bedacht. Nicht zuletzt helfen wir bei dramatischen Notlagen. Als im August 2002 die Bevölkerung in einigen Regionen Tschechiens, Österreichs und Deutschlands von verheerenden Überschwemmungen heimgesucht wurde, stellte Siemens Caring Hands Deutschland sofort fünf Millionen EUR zur Verfügung. Damit wurden für besonders schwer betroffene Menschen Gutscheine zu je 500 EUR finanziert, die sie beim Kauf eines Siemens-Hausgeräts oder anderer SiemensProdukte einlösen konnten. Im November 2002 havarierte der Öltanker „Prestige“ vor der nordspanischen Küste und verursachte eine Umweltkatastrophe. Siemens Caring Hands Spanien organisierte Shuttlebusse, mit denen freiwillige Helfer aus verschiedenen Städten in die Katastrophengebiete gefahren wurden. Darüber hinaus wurden Spendenaktionen gestartet. In früheren Jahren haben wir uns beispielweise daran beteiligt, den Menschen in der Mongolei zu helfen, die im Sommer 2000 unter der schlimmsten Dürre seit 40 Jahren und danach unter dem strengsten Winter seit Menschengedenken

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zu leiden hatten. Im Jahr 2001 engagierten sich Mitarbeiter in Indien nach dem schrecklichen Erdbeben im Bundesstaat Gujarat mit Spenden und Freiwilligenteams. Siemens Indien stellte mobile Röntgengeräte zur Verfügung und half bei der Wiederherstellung der Energieversorgung. Nach dem schrecklichen Terroranschlag auf New York und Washington am 11. September 2001 hat Siemens sofort Finanzmittel bereitgestellt, um das Leid zu lindern, das so viele Menschen getroffen hat. Dazu haben wir der Siemens Caring Hands Foundation in den USA zwei Millionen Dollar zur Verfügung gestellt, die in Absprache mit Organen in New York und Washington Hilfsbedürftige unterstützt hat. Darüber hinaus haben wir alle Siemens-Mitarbeiter weltweit aufgerufen, privat zu spenden. Jede Spende haben wir mit Firmenmitteln verdoppelt. So konnten wir insgesamt etwa sechs Millionen EUR für die betroffenen Familien aufbringen.

Kunst und Kultur Menschliche Kreativität hat viele Ausdrucksformen. Technische Innovationen können ebenso wie Kunst und Kultur etwas Neues schaffen, Impulse vermitteln und Grenzen überwinden. Dabei nehmen die Berührungsflächen zwischen Kunst und Technik zu: So bestimmt das Design über den Erfolg unserer Produkte mit – und technische Entwicklungen eröffnen der Kunst völlig neuartige Ausdrucksmittel. Siemens sucht deshalb in vielfältiger Weise den Dialog mit Künstlern – an einzelnen Standorten ebenso wie unternehmensweit. Seit sechzehn Jahren verwirklicht und unterstützt das unmittelbar der Unternehmensleitung zugeordnete „Siemens Arts Program“ in Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Institutionen aktuelle Projekte, die sich experimentell mit neuen künstlerischen Ausdrucksformen befassen. Fördergebiete sind Bildende und Darstellende Kunst, Musik sowie Zeit- und Kulturgeschichte. Zielgruppe ist neben der Siemens-Belegschaft vor allem die Öffentlichkeit in Deutschland, aber auch in anderen Kontinenten, wie das Projekt „Silk Road“ beweist. Silk Road wurde 1998 von dem bekannten Cellisten Yo-Yo-Ma gestartet; seit 2001 beteiligen sich das „Siemens Arts Program“ und Siemens USA aktiv daran. Das Projekt umfasst eine Reihe von Konzerten, Festivals und Vorträgen in Europa, Asien und Nordamerika, bei denen eine musikalische Reise entlang der Seidenstraße den thematischen Rahmen bildet. In der jetzt angelaufenen Projektphase gewährt Siemens USA sechs Musikern Stipendien. Die Musiker wohnen bei Mitarbeiterfamilien und halten sich an Siemens-Standorten auf. Neben dem zentralen „Siemens Arts Program“ unterstützen die meisten unse-

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rer internationalen Regionalgesellschaften eine Vielfalt lokaler Kunstprojekte. In Australien fördern wir als Partner des Melbourne Symphonieorchesters die „Mozart Plus Konzerte“. Siemens Belgien war einer der Hauptsponsoren für Brügge als Europäische Kulturhauptstadt 2002. In Finnland entwerfen wir zusammen mit Kunst- und Designstudenten der Universität von Helsinki die Stadt der Zukunft. Siemens Irland unterstützt die jährliche Ausstellung der Royal Hibernian Academy. In Japan sponsern wir Konzerte mit klassischer Musik in Tokio, Yokohama und Osaka und in Singapur ermöglichen wir mit dem Goethe-Institut regelmäßig die Aufführung klassischer Konzerte. Die 1972 von Ernst von Siemens ins Leben gerufene Musikstiftung fördert junge Komponisten, Ensembles und musikwissenschaftliche Institutionen und verleiht jährlich den hochangesehenen Ernst von Siemens Musikpreis, der alternierend an Komponisten, Interpreten und Musikwissenschaftler geht. Im Jahr 2002 erhielt die mit 150.000 EUR dotierte Auszeichnung der österreichische Dirigent, Cellist und Musikforscher Nikolaus Harnoncourt. Mit Beteiligung der Siemens AG 1983 errichtet, unterstützt die Ernst von Siemens Kunststiftung öffentliche Museen und Kunstsammlungen in der Nähe größerer Siemens-Standorte. Finanziert wird der Ankauf bedeutender Werke, die Organisation von Ausstellungen und die Herausgabe von Katalogen. Ein Beispiel für Ankäufe ist das „Selbstbildnis“ von Ernst Ludwig Kirchner für die Pinakothek der Moderne in München.

Vielfalt der Kommunikation Internet, Reports, Mitarbeiterzeitschriften und Dialogveranstaltungen bilden die Schwerpunkte der Kommunikationsmaßnahmen über unser gesellschaftliches Engagement. Seit dem Jahr 2000 berichten wir über unsere Corporate Citizenship-Aktivitäten systematisch im Internet. Neben einem Überblick über unsere weltweiten Maßnahmen und den Aktivitäten in Deutschland bieten wir auch Links zu zahlreichen internationalen Siemens-Regionalgesellschaften an, die eigene Corporate Citizenship-Seiten in ihrem Internetauftritt anbieten und diese laufend aktualisieren, z.b. Argentinien, Australien, Belgien, Brasilien, China, Frankreich, Griechenland, Großbritannien, Malaysia, Niederlande, Österreich, Portugal, Schweiz, Südafrika, Tschechische Republik, Türkei, Ungarn und USA. Seit dem Jahr 2000 berichten wir auch ausführlich in gedruckten Reports, beginnend mit den Corporate Citizenship Reports 2000 und 2001, die ab 2002 vom Corporate Responsibility Report abgelöst werden. Dieser baut auf den bis-

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herigen Umwelt- und Corporate Citizenship Reports auf und verbindet die Themen „Verantwortung für die Umwelt“ und „Verantwortung für die Gesellschaft“ mit der geschäftlichen Komponente zu einer umfassenden Berichterstattung im Sinne der Nachhaltigkeit. Der Corporate Responsibility Report soll in Zukunft neben dem Geschäftsbericht als eigenständige Berichtsform erscheinen. In der SiemensWelt, unserer Mitarbeiterzeitschrift für alle Mitarbeiter und deren Familien in Deutschland, berichten wir regelmäßig über aktuelle Projekte und das Engagement der Mitarbeiter. Auch in den Mitarbeiterzeitschriften der Geschäftsbereiche und der Siemens-Regionalgesellschaften erscheinen laufend Reportagen, Interviews mit Betroffenen und Projektschilderungen. Eine Besonderheit stellen unsere öffentlichen Dialogveranstaltungen in den SiemensForen in Berlin, Erlangen, München, Wien und Zürich dar. Dort veranstalten wir hochkarätige Vortrags- und Diskussionsveranstaltungen, in denen Hintergründe und Perspektiven von Corporate Citizenship und nachhaltiger Unternehmensführung erläutert und vertieft werden. Im April 2001 diskutierten Spitzenvertreter der deutschen Politik, Wirtschaft und Gesellschaft auf der Tagung „Corporate Citizenship – Gesellschaftliches Engagement, unternehmerischer Nutzen“ mit Bundeskanzler Gerhard Schröder, dem Siemens-Vorstandsvorsitzenden Heinrich v. Pierer, Professor Klaus Schwab vom World Economic Forum und BDI-Präsident Michael Rogowski. Im Mai 2002 gab es eine Tagung zum Thema „Diversity: Frauen zeigen Profil“ mit der Bundesministerin für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Sabine Bergmann, und unserem Personalvorstand Peter Pribilla.

Verantwortung für nachhaltigen Unternehmenserfolg Eine der wichtigsten Aufgaben für das Management jedes Unternehmens ist die Sicherung des Geschäftserfolgs über den Tag hinaus. Der Firmengründer Werner von Siemens hat das prägnant zum Ausdruck gebracht: „Für schnellen Gewinn verkaufe ich die Zukunft nicht!“ Diese Erwartung richten Aktionäre und Investoren, aber auch Mitarbeiter und andere Stakeholder an das Unternehmen und seine Führung. Bei Siemens arbeiten wir dafür, dass die 155-jährige Firmengeschichte eine erfolgreiche und dauerhafte Fortsetzung findet. Darauf ist die Unternehmenspolitik ausgerichtet. Zum dauerhaften Unternehmenserfolg gehört nicht nur solider Gewinn in einzelnen Quartalen oder einem einzelnen Jahr, sondern auch eine längerfristige Orientierung. Verantwortung für das Geschäft, Verantwortung für die Umwelt und Verantwortung für die Gesellschaft gehören zusammen.

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So berichtet denn auch unser neuer Corporate Responsibility Report 2002 in umfassender Weise über unser Engagement, den weltweiten geschäftlichen Erfolg zu stärken, wie auch über unser Engagement für die Umwelt und für die Gesellschaft. Ausführlich werden die Grundlagen unserer Unternehmensführung wie Orientierung am Unternehmensleitbild und den Business Conduct Guidelines, unser System der Corporate Governance sowie die wesentlichen Maßnahmen in Bezug auf unsere Kunden, Innovationen, Wertsteigerung und Mitarbeiter beschrieben. Es schließt sich eine Darstellung unserer Umweltschutzmaßnahmen an sowie unseres Engagements für die Gesellschaft.

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Autoren Behrent, Michael Jahrgang 1957, Kommunikationsberater für Unternehmen und Organisationen. Begann seine berufliche Laufbahn nach Abschluss eines Philosophiestudiums in Köln und Frankfurt als Dramaturg am Schauspiel Frankfurt. Von dort wechselte er als Berater zur Leipziger & Partner Public Relations GmbH. 1993 gründete er mit Partnern die Agentur Ahrens & Behrent, die er Ende 2001 verließ. Seine Beratungsschwerpunkte sind Corporate Communications und Public Communications.

Bethin, Claudia 1978 in Rostock geboren, ist Dipl.-Kauffrau mit dem Schwerpunkt Internationale Beziehungen & Entwicklungsländer. Sie war von 1999 bis 2003 zuerst als Angestellte und später freiberuflich bei CSR Europe beschäftigt, einem internationalen Unernehmensnetzwerk, welches sich mit Unterstützung der Europäischen Kommission im Bereich Corporate Social Responsibility (CSR) engagiert. Dort verfasste sie unter anderem Artikel zu CSR in Deutschland für das CSR Magazine und ist Co-Autorin des Aufsatzes „Corporate Social Responsibility in Europa“, der noch im Frühjahr 2003 im Sammelband der Enquete Kommission „Bürgerschaftliches Engagement“ erscheinen wird. Derzeit ist Claudia Bethin im Bereich Arbeitsorganisation & Qualitätsmanagement für ein mittelständisches Unternehmen in Südostasien tätig.

Buben, Elfriede Geb. 1962, Manager Corporate Citizenship bei der Philip Morris GmbH.

Conradi, Dr. Walter Verantwortlich für das Issue Management bei Corporate Communications der Siemens AG. Nach dem Abitur absolvierte er eine kaufmännische Ausbildung bei Siemens und studierte anschließend Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an der Universität Augsburg, wo er nach dem Studium wissenschaftlicher Mitarbeiter im Kontaktstudium Management und am Lehrstuhl für Psychologie I der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Fakultät war. Nach der Promotion

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Autoren

zum Dr. rer.pol. war er in verschiedenen Funktionen bei Siemens tätig, u.a. im Management Training, in der Kommunikationsforschung und bei Public Relations.

Gocke, Julia Geboren 1975, Studium der Sozialwissenschaften und der Romanistik an den Universitäten Münster und Paris (Sorbonne Nouvelle), Doktorandin im Fach Politikwissenschaft, seit 2002 tätig im Sustainability Center der BASF, Tätigkeitsschwerpunkte: Private-Public-Partnerships, UN Global Compact, Dow Jones Sustainability Index sowie Bildung für Nachhaltige Entwicklung. Julia Gocke ist Mitglied des Doktorandennetzwerkes Nachhaltiges Wirtschaften (DNW) und des Netzwerkes Junger UmweltpolitologInnen (JUP).

Hartmann, Jörg Geboren 1967, Studium der evangelischen Theologie an der Universität Heidelberg, 1998 Eintritt in die BASF, tätig in den Bereichen Hochschulbeziehungen, Krisen- und Standortkommunikation, Sustainability Center mit Schwerpunkt auf Corporate Social Responsibility, Nachhaltigkeitsberichterstattung und Stakeholderdialoge, derzeitige Tätigkeit: Pressesprecher für politiknahe Corporate Themen. Jörg Hartmann ist Mitglied des GRI Stakeholder Council sowie Honorardozent an der FH Worms.

Kunde, Annette Geboren 1959, Studium der Volkswirtschaftslehre und der Psychologie an der Universität Freiburg und als Fulbright Stipendiat in Ann Arbor/ Michigan, USA; 1986 Eintritt in die BASF, tätig in den Bereich Umfeldkommunikation, Unternehmenswerbung, Umweltreporting; Pressesprecherin Standort Ludwigshafen; Aufbau und Leitung der Kommunikation des Unternehmensbereichs Petrochemikalien; seit November 2002 im Sustainability Center der BASF verantwortlich für die Handlungsfelder CSR sowie Private-Public-Partnerships und UN Global Compact.

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Kayser, Dr. Ottmar Er studierte Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Bankbetriebslehre an der Universität Frankfurt und promovierte an der Universität Mannheim. 1986 kam der gebürtige Frankfurter zur Deutschen Bank, wo er verschiedene Aufgaben im in- und ausländischen Filialgeschäft und in der Zentrale übernahm. Seit 1999 arbeitet er im Bereich Coporate Cultural Affairs, wo er aktuell als stellvertretender Leiter des Bereiches Coporate Citizenship tätig ist und auch größere Sponsoringengagements der Deutschen Bank verantwortet.

Klee, Dr. Josef Er is Adjunct Professor an der School of Diplomacy and International Relations, Seton Hall University. Er ist ebenfalls Berater des Global Compact Büros der Vereinten Nationen. Dr. Klee hat vier Bücher und ca. 50 Artikel über Management Themen veröffentlicht.

Klee, Uda Christine Sie ist Anwältin und Unternehmensberaterin für multinationale Unternehmen, insbesondere hinsichtlich der Bedeutung von Regulierungsmassnahmen und Aktivitäten internationaler Organisationen für die Unternehmensführung.

Kleinert, Matthias Geboren in Berlin studierte er dort Politische Wissenschaften an der Freien Universität. Bevor Kleinert in die Wirtschaft wechselte, führte ihn seine politische Karriere bis zum Staatssekretär im Staatsministerium und zum Sprecher der Landesregierung von Baden-Württemberg unter Ministerpräsident Lothar Späth. Er leitet seit 1995 den Bereich „Politik und Außenbeziehungen“ bei DaimlerChrysler. Als Generalbevollmächtigter verantwortet er dieses Ressort weltweit außerhalb der NAFTA-Region.

Krüger, Norbert Geb. 1955. Er studierte Maschinenbau mit den Schwerpunkten Energie- und Verfahrenstechnik in Essen. 1980 begann er seine berufliche Laufbahn bei der STEAG AG in Essen im Bereich Umweltbeziehungen. 1987 wechselte er als

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Autoren

Konzernbeauftragter für Umweltschutz zur Ford-Werke AG in Köln. 1996 erweiterte sich seine Zuständigkeit auf die Werke des europäischen Festlandes. 1998 wuchs sein Verantwortungsbereich im Rahmen der Globalisierung auf weltweite Spezialprojekte i.R. der Einhaltung gesetzlicher / Ford interner Umweltstandards. Seit 2001 ist er Manager Corporate Cititzenship, Continental Europe, Ford Europe GmbH. Seine Arbeitsschwerpunkte sind: Sustainability Index – Product, Production, Employer, Stakholder Community Involvement Mobility.

Portz, Dr. Thomas Geboren 1965; kaufmännische Sonderausbildung für Abiturienten bei der Bayer AG; verschiedene Vertriebs- und Marketingtätigkeiten im Unternehmen; Studium der neueren und mittelalterlichen Geschichte, Politikwissenschaft und Germanistik an der Universität Köln; Promotion in neuerer Geschichte; freier Mitarbeiter Werbe- und PR-Agentur; mehrere Auslandstätigkeiten; im Jahr 2000 Wiedereintritt in die Bayer AG als Leiter Gesellschaftspolitik im Bereich Unternehmenskommunikation; Schwerpunktthemen Corporate Social Responsibility, Globalisierung, Außenwirtschaft, Stakeholder Dialog und CSR- Kommunikation, Unternehmenspolitik.

Ramthun, Dr. Christian Jahrgang 1961, ist seit 1997 bei der WirtschaftsWoche als Autor und Parlamentskorrespondent tätig. Zuvor arbeitete er bei der Wochenzeitung Rheinischer Merkur und dem Presse- und Informationsdienst Agra-Europe. Ramthun war im Jahr 2000 an der Gründung der Initiative Freiheit und Verantwortung beteiligt, der die Spitzenverbände BDI, BDA, DIHK und ZDH sowie die WirtschaftsWoche angehören. Für seine journalistische Tätigkeit erhielt er den Ludwig-ErhardFörderpreis und den Friedrich-Vogel-Preis für Wirtschaftspublizistik.

Rühl, Monika Sie ist Leiterin „Change Management und Diversity“ bei der Deutschen Lufthansa AG und damit verantwortlich für die Koordination der sozialen Nachhaltigkeitsaktivitäten im Unternehmen.

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Tewes, Nicolai Er leitet die Gesellschaftliche Kommunikation der Allianz Group. Der Bereich ist für alle Themen und Kontakte zuständig, die das gesellschaftliche und politische Umfeld der Allianz Gruppe betreffen.

Wieland, Prof. Dr. Josef Geboren 1951, Lehre als Industriekaufmann, Tätigkeit in der Industrie, danach Studium und 1995 Habilitation im Fach VWL an der Privatuniversität WittenHerdecke. Seit 1995 Professur für BWL mit Schwerpunkt Wirtschafts- und Unternehmensethik an der FH Konstanz, Vorstand des Deutschen Netzwerk Wirtschaftsethik (DNWE) und Direktor des Konstanzer Instituts für WerteManagements (KieM) sowie Direktor des Zentrums für Wirtschaftsethik (ZfW) des DNWE, beide in Konstanz.

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Autoren

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Bibliographie Andriof, Jörg/ McIntosh, Malcolm (Hrsg.):

Perspectives on Corporate Citizenship, Sheffield 2001 Coleman, J.S. (2000):

Foundations of Social Theory. Cambrigde/MA: Belknap Press (of Harvard UP).* Damm, Diethelm/ Lang, Reinhard/ 1UPJ- Bundesinitiative (Hrsg.):

Handbuch Unternehmenskooperation – Erfahrungen mit Corporate Citizenship in Deutschland, Bonn und Hamburg 2001 Davenport, K.S. (2000):

Corporate Citizenship: A stakeholder approach for defining corporate social performance and identifying measures for assessing it, in: Business and Society, 3(2): 210-219.* Elkington, John:

The Chrysalis Economy – How Citizen CEOs and Corporations Can Fuse Values and Value Creation, London 2001 Europäische Kommission (2001):

Grünbuch Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen. KOM (2001) 366, Brüssel.* Enquete-Kommission „Zukunft des bürgerschaftlichen Engagements“ des Deutschen Bundestages (Hrsg.):

Bericht bürgerschaftliches Engagement: Auf dem Weg in eine zukunftsfähige Bürgergesellschaft, Opladen 2002 Grüninger, Stephan:

Vertrauensmanagement – Kooperation, Moral und Governance, Marburg 2001 International Institute for Environment and Development (IIED):

Opinion Paper Corporate Citizenship, London 2002 Logan, David/ Westebbe, Achim:

Corporate Citizenship: Unternehmen im gesellschaftlichen Dialog, Wiesbaden 1995

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Bibliographie

Maaß, Jürgen/ Clemens, Reinhard:

Corporate Citizenship – Das Unternehmen als „guter Bürger“, Bonn 2002 McIntosh, Malcolm (Hrsg.):

„Journal of Corporate Citizenship“, University of Bath, Sheffield 2001 ff., http://www.greenleaf-publishing.com/jcc/jcchome.htm Paine, L.S. (2002):

Value Shift: Why Companies Must Merge Social and Financial Imperatives to Achieve Superior Performance. New York: McGraw-Hill.* Porter, Michael E./ Kramer, Mark R.:

The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy, erschienen in „Harvard Business Manager“, 3/2003, S. 40-58. Schöffmann, Dieter:

Wenn alle gewinnen – Bürgerschaftliches Engagement von Unternehmen, Hamburg 2001 Schönborn, Gregor/ Steinert, Andreas (Hrsg.) :

Sustainability Agenda – Nachhaltigkeitskommunikation für Unternehmen und Institutionen, Neuwied und Kriftel 2001 Seitz, Bernhard:

Corporate Citizenship – Rechte und Pflichten der Unternehmung im Zeitalter der Globalität, Wiesbaden 2002 Wieland, J. (1998):

Kooperationsökonomie. Die Ökonomie der Diversifität, Abhängigkeit und Atmosphäre, in: Wegner, G./Wieland, J. (Hg.): Formelle und informelle Institutionen der Ökonomie. Genese und Evolution. Marburg: Metropolis.* Wieland, J. (2001):

Die Tugend kollektiver Akteure, in: Wieland, J. (Hg): Die moralische Verantwortung kollektiver Akteure. Heidelberg: Physica 2001.*

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Wieland, J. (2002a):

Corporate Citizenship-Management: Eine Zukunftsaufgabe für die Unternehmen?, in: Corporate Citizenship. Gesellschaftliches Engagement – unternehmerischer Nutzen (hg. gemeinsam mit W. Conradi). Marburg: Metropolis 2002.* Wieland, J. (2002b):

Wertemanagement und Corporate Governance, in: Organisationsentwicklung, Heft 4/2002, S. 84-90.* Wieland, J. (2003):

ValuesManagementSystemZfW: A New Standard for Values Driven Management, in: Standards and Audits for Ethics Management Systems – The European Perspective, Heidelberg: Springer.* Wieland, J./Fürst, M. (2003):

WerteManagementSysteme in der Praxis. Erfahrungen und Ausblicke. Empirische Ergebnisse einer Längsstudie. KIeM Working Paper Series No. 04/2003.* Wood, D.J./Logsdon, J.M. (2002):

Business Citizenship: From Individuals to Organizations, in: Freeman, R.E./Venkataraman, S. (Hg.): Ethics and Entrepreneurship, The Ruffin Series (Society for Business Ethics), Vol. 3/2002.* Zadek, Simon:

The Civil Corporation – The new Economy of Corporate Citizenship, London 2001

* Diese Literaturhinweise beziehen sich direkt auf den Beitrag von Prof. Dr. Josef Wieland in diesem Buch.

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Gestaltung: Sabine Bacher für wuffdesign 2003

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